1.

RAZINE SISTEMSKOG I POSLOVNOG UPRAVLJANJA

UTEMELJENJE POSTOJANJA I AKTIVNOSTI

Koji je smisao - razina postojanja, pravila razvitka, zbog koga i zbog čega poduzeće
funkcioniranja? postoji, generalni ciljevi poduzeća, načela i norme
RAZINA POSLOVNI SVJETONAZOR, MISIJA, VIZIJA, KULTURA ŠTO ŽELIMO I ZBOG
SMISLA ČEGA TO ŽELIMO

Kako funkcionira?
USMJERENJE AKTIVNOSTI
RAZINA - izgrađuje, održava, razvija i iskorištava potencijale uspjeha
FUNKCIONIRANJ GDJE SMO? KAMO IDEMO? KAKO? TKO? ČIME I KADA?
A
Iz čega se sastoji?
PROVOĐENJE AKTIVNOSTI
RAZINA - provođenje strategijske i operativne razine u akcije
MATERIJALNOG

2. RAZLIKA IZMEĐU KOMPLEKSNOSTI I KOMPLICIRANOSTI

Pod kompleksnošću se podrazumijeva činjenica da realni sustavi mogu poprimiti silno velik broj
različitih stanja
- Kvantificira se i mjeri varijatetom koji pokazuje broj stanja sustava koja je moguće razlikovati- ovisi o
broju različitih elemenata, svojstva kojih određuju mnogostrukost ponašanja elemenata
- uzrokovana je različitošću mogućnosti ponašanja međusobnog djelovanja elemenata, pripada
organskim i socijalnim sustavima
- Uzrok rasta kompleksnosti je process diferencijacije kojim obuhvaćamo zamjenjivanje jednog
elementa sa dva ili više
-To je process koji je različitom dinamikom nazočan u svim socijalnim sustavima

- Kompliciranost označava vrstu povezanosti i ovisi o broju i različitosti veza među elementima i kao
takva pripada mehaničkim sustavima

3. PROCES UPRAVLJANJA, TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA

- proces razvitka se ostvaruje procesom upravljanja kojim se osmišljava i ostvaruje relativno trajni
razvitak sistema
TEMELJNI ZADATAK UPRAVLJANJA: osposobljavanje sistema da pravovremenim akcijama i reakcijama,
promjenama sebe i okruženja djeluje na promjene uvjeta postizanja te svoje temeljne svrhe prevodeći
sistem u za razvitak korisnija stanja

PROCES UPRAVLJANJA- proces sređivanja sistema, nerazdvojan je od u prošlosti odvijanih procesa, od

procesa koji se odvijaju u sadašnjosti i onih koji će se možda odvijati u budućnosti. Taj se proces
ostvaruje transformacijom informacija o sadašnjosti, prošlosti i budućnosti u cilju usmjerene buduće
akcije

TEHNOLOGIJA UPRAVLJANJA- svrsishodna cjelina svih poznatih sposobnosti učinkovite, svrsishodne

kontrole, (u širem smislu) iniciranja i korištenja postojećih i inovativnih, unutarnjih i vanjskih procesa
diferencijacije i integracije, usmjerenih postizanju relativno trajnog suglasja cjelovitog (koevolutivnog)
odnosa unutarnjeg i vanjskog okruženja.

UPRAVLJAČKA PRAVILA- integralni dio upravljačke tehnologije. Pravilima upravljanja se kontrolom

unutrašnje i vanjske razine kompleksnosti teži uspostavljanju njihovog dinamičkog suglasja. To se čini
internalizacijom i/ili eksternalizacijom za opstanak i razvitak poduzeća važnog dijela unutarnje i/ili
vanjske kompleksnosti. To je proces uspostavljanja dinamičkog suglasja materijalne i nematerijalne
dimenzije unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća koji zbog promjene kompleksnosti i turbulencije
njezinog vanjskog okruženja poduzeća koji zbog promjene kompleksnosti i turbulencije njezinog
razvitka zahtjeva promjenu upravljačkih pravila

4. „S“ OBLIKOVNI PROCES DIFERENCIJACIJE I INTEGRACIJE

- Nužnost promjene integracijskih pravila je u tome što prijelaz na višu kompleksnost čini integracijska
pravila pripadajuća nižoj razini preuskim što ograničava dalji razvitak sustava i okoline kojoj taj sustav
priprada.
- Sustav da bi se pri nastanku više kompleksnosti- unutrašnje i vanjske- mogao dalje razvijati mora
nužno prijeći na nova integracijska pravila koja mu omogućvajau eksternalizaciju ili internalizaciju više
razine unutarnje/vanjske kompleksnosti slijedeći pri tom „S“ oblikovni razvitak.
- Krugom je označeno razdoblje mijenjanja integracijskih pravila uspostavljanjem novih upravljačkih
odnosa prošlosti, sadašnjosti i budućnosti
- pri tome skup integracijskih pravila tvori integracijski okvir ili kapacitet integriranja raznolikosti pri
čemu se podrazumijeva sposobnost smjene, jačanja, slabljenja ili uklanjanja nekih povratnih ili
unaprijednih veza
- sistemske razlike prema mogućnosti izvođenja promjena su uzrokovane razlikama u morfološkoj,
strukturalno procesualnoj i funkcionalnoj dimenziji
- ako se varijablinost shvati kao mogućnost izbora, sistemi s razine socijalnih organziacija, dakle i
poduzeća imaju mogućnosti izbora u području svih navedenih dimenzija
- s tog stajališta, ako se izuzmu pasivni, sistemi se sa stajališta objektivnih mogućnosti usmjerenja
izbora mogu razlikovati:
 usmjerene na održavanje postojećeg stanja internalizacijom vanjske kompleksnosti ili reaktivni
sistem
 usmjereni na održavanje položaja kao krajnjeg cilja ili adaptibilni sistem (aktivno/reaktivni)
 usmjereni na promjenu i funkcije i položaja ili aktivni sistemi
* prvi i drugi spadaju u kategoriju sistema konzervativnog, a treći inovativnog razvitka
5. OBJASNI LANAC VREMENA

- Pojmom lanca vremena obuhvacamo svojstva povezanosti razvitka i mogucnosti upravljanja

kompleksnoscu koja je dinamicki, razvojno povezana interakcijom karikama proslosti, sadasnjosti i
buducnosti
– ciklusi/faze višeg stupnja razvitka se izvode promjenama završnih stanja ciklusa nižeg stupnja
razvitka. Lanac vremena obuhvaća procesualnu samoreferenciju sistema - ima sposobnost razlikovanja
prošlih sadašnjih i budućih stanja (svojstava dinamike sustava); obuhvaća vremenski dimenziju razvitka
– omogućava ulaženje u uvjetovanost dinamike poslovnog upravljanja (time je temelj svojstava
poslovnog planiranja).

3 TIPA LANCA VREMENA

1) TIP- prošlost kao 2) TIP- prošlost 3) TIP- prošlost najvećim dijelom
potpun oslonac pri najvećim dijelom zanemariva pri oblikovanju budućnosti
oblikovanju oslonac pri oblikovanju
budućnosti budućnosti
 (budućnost =  (budućnost = - potpuno uklanjanje ili redefinicja upravljačkih
prošlost, status quo prošlost + planirane parametara
prognoza, počiva na promjene na  (uklanjanje i redefinicija upravljačkih
hipotezi vremenske temelju parametara)
stabilnosti) ekstrapolacije  neizvjesna okolina: turbulencija +
 stabilna i reaktivna prošlosti) više pokretnih ciljeva
organizacijska  mogućnost pojave  cjelovit, organski i kompleksan
otvorenost - alternativnih obuhvat situacije + intuitivne/kvalitativne
 budućnost se gradi budućnosti s poznatim metode odlučivanja
ponavljanjem vjerojatnostima  istraživanje budućnosti heurističkim
iskustava prošlosti (uz nastupa 0<w<1, w = metodama: strateške igre, simulacije,
korištenje hipoteze 1 scenariji
vremenske stabilnosti)  budućnost se  ne postoji jedno nego više razvojnih
 tehnologije poslovnog podastire status quo suboptimalnih rješenja
upravljanja: prognozom  tehnologije upravljanja: strategijsko
financijsko i  tehnologije poslovnog upravljanje, strategijsko upravljanje s ranim
dugoročno upravljanja: upozorenjem, cjelovito upravljanje
planiranje strategijsko  cjelovito upravljanje:
 budućnost se podastire planiranje, temeljni  multidimenzionalnost
trend analizom instrument: razvoja (ekonomska,
 planira se strategijski plan ekološka, socijalna
programiranjem dimenzija)
 jedno - optimalno –  multiciljnost (ekonomski,
uvijek sigurno rješenje ekološki, socijalni ciljevi)
w =1  multikriterijalnost
(ekonomski, etički, socijalni
kriteriji)

- pripada turbulentnoj okolini u kojoj se susreće

“neizvjesna igra” usmjerena prema dva ili više
pokretnih ciljeva

6. ASHBYEV ZAKON „UVJETOVANIH VARIJATETA“

- nužnost razvitka tehnologije poslovnog upravljanja, a time i planiranja proizlazi iz činjenice da je

kompleksnost moguće apsorbirati jedino kompleksnošću tj. varijatet je moguće apsorbirati jedino
varijatetom
- njime je postavljen značajan zahtjev pred svaku tehnologiju poslovnog upravljanja i njoj pripadajućem
sistemu poslovnog planiranja
- odnosi se na omogućavanje kontrole razvojne situacije kojim se označava zahtjev da varijatet
reaktivne akcije mora minimalno susresti zahtjeve varijateta situacije koja ometa dosadašnji razvitak
-tj. situaciju je moguće kontrolirati uspostavljanjem ravnoteže vanjske i unutarnje kompleksnosti
izražene unutarnjim i vanjskim varijatetom što se pak postiže razvitkom i primjenom odgovarajuće
tehnologije poslovnog upravljanja
- poduzeće koje ne prepozna dinamiku promjena kompleksnosti u kojoj se sada razvija i ne uđe u
istraživanje buduće kompleksnosti koristeći pri tom odgovarajuću tehnologiju poslovnog upravljanja i
njoj pripadajuće upravljačke metode, modele i instrumente postaje za konkurente predvidivog
ponašanja to je čini laganim ciljem za pogađanje- neutralizaciju ili čak uništenje

7. ŠKARE VREMENA

- poduzeća koja žele osigurati opstanak i razvoj u uvjetima snažnog rasta kompleksnosti okoline moraju
s konformističkog, sljedbenog/reaktivnog i relativno zatvorenog načina prijeći na aktivni,
pionirski/inovativan, budućnosti i okolini otvoren način upravljanja
- vrijeme potrebno za reakciju na promjene sve je kraće u odnosu na vrijeme raspoloživo za
poduzimanje promjena za tražnje na što pokazuju sve otvorenije „škare vremena“
- otvorenost škara je jednaka dubini djelatnog jaza nastalog zbog sve veće razlik između vremena
potrebnog za reagiranje na postojeću ili vremena raspoloživog za pripremu na nadolazeću
kompleksnost i u njoj sadržane šanse i opasnosti
- djelatni je pak jaz, posljedica dvaju informativnih jazova:
 1) JAZA REAKCIJE- koji je posljedica različitosti za određenu odluku raspoloživih i za nju korištenih
informacija
2) JAZA ODLUKE- koji je posljedica različitosti iskorištenosti za pripremu i donošenje odluke i
informacija korištenih u njezinom provođenju
- rast jaza reakcije i jaza odluke posljedica je mogućnosti korištenja vremenskog lanca prošlost-
sadašnjost-budućnost u različitim uvjetima okoline. Inovativne se akcije poduzeća utemeljuju na
potpuno novim „stvorenim“ informacijama koje su posljedice istraživanja budućnosti, a kojima se
postavljaju procesi i njima pripadajuća struktura. Procesi i struktura proizlate iz susreta sadašnje i
buduće kompleksnosti i mogućnosti rješavanja napetosti koja iz tog susreta proizlazi
- rast kompleksnosti okruženja uvjetuje i način određivanja i postizanja strateškog cilja budućeg
strateškog položaja
- posrijedi je gađanje poslovnih ciljeva koje nužno vode do ostvarivanja postavljene vizije razvoja
- potrebna osposobljenost za postavljanje i pogađanje „ciljnog“ strategijskog položaja u budućnposti
različitih razina kompleksnosti različita je, ovisno o tome gađa li se:
 Jedan fiksni cilj- pretpostavljeni uvjeti sigurnosti
 Više fiksnih ciljeva- pretpostavljeni uvjeti rizičnosti
 Više pokretnih, nedovoljno definiranih ciljeva- uvjeti neizvjesnosti

8. AUTORI I KNJIGE KOJE SE BAVE STRATEGIJAMA

Sun Tzu (4.stoljeća pr.Kr.)- “The Art of War”

Miyamoto Musashia (17.st.)- “A Book of Five Rings”
Carl von Clausewitz (19.st.)- “On War”
E.N. Luttwak – “Strategy, The Logic of War and Peace“
J.V. Neumann i O. Morgenstern- u područje poslovne ekonomije uvode strategiju teorije igara

NABROJI DVOJICU IZ ŠKOLE MISLI I NJIHOVA DJELA

Mintzberg- „Strategy Safary“
Porter- „Competative advantage“

9. STRATEGIJA

- obuhvaća skup općih načela upravljanja temeljem kojih je moguće izabrati odluku kojom se povećava
vjerojatnost poboljšanja rezultata
- takvo shvaćanje strategije pretpostavlja transparentnost situacije odlučivanja tj poznavanje
vjerojatnosti njezina razvitka, što omogućava pridruživanje cjelovitog plana izbora akcija u svakoj
situaciji
- ovako shvaćena strategija nije primjenjiva u uvjetima suvremenog poslovanja u kojem je dominantna
sve jasnija kompleksnost, turbulencija i neizvjesnost
POSLOVNA STRATEGIJA- osnovni upravljački insturment koji je u funkciji rješavanja kompleksnog
problema opstanka i razvoja poduzeća u uvjetima rasta turbulencije neizvjesnosti
- mnogi teoretičari strategiju svrstaju u normativnu razinu, ali mi uvrštavamo prema pristupu St.
Gallense poslovne škole u stratešku razinu koja je podređena normativnoj i nadređena operativnoj
razini

POIMANJA STRATEGIJE:
Strategija kao... Poimanje Autori
... organizacijsko Strategija se iskazuje dugoročnim ciljevima, Chandler, Shandel, Hatten...
stremljenje programima poslovnih akcija i prioritetnih
alokacija resursa
... određenje Središnji zadatak strategije je određenje Learned/ Cristensen, Guth,
konkurentskog postojećeg ili željenog posla Koch...
položaja
... dinamičko Temeljno područje strategije su šanse i Argurys, Minzberg, Oetingen...
usuglašavanje opasnosti okoline i jake i slabe strane
vanjskih i organizacije
unutarnjih
situacija
... kao središnji Temeljno usmjerenje strategije je ostvarivanje Porter
nosilac konkurentskih prednosti
konkurentskih
prednosti
... kao odraz Strategiju promatra slijedeći organizacijske Andrews, Wheelen/ Hunger,
organizacijskih razine kao korporativnu, poslovnu i Koch, Porter, Wancil...
razina poduzeća funkcionalnu

10. NAVEDITE NAJMANJE ČETIRI ŠKOLE MIŠLJENJA PREMA MINTZBERGU:

Škole mišljenja:
1. Škola dizajna 5. Škola kognitivna 8. Škola kulture
2. Škola planiranja 6. Škola učenja 9. Škola okruženja
3. Škola pozicioniranja 7. Škola moći 10.Škola konfiguracije
4. Poduzetnička škola (mikro/makro)
11.
12.
13.Henry Mintzberg- profesor na McGill University u Montrealu
14.1973.- „The Nature of Managerial Work“
15.1987.- radovi na području nadilaženja strategijskog planiranja kao tehnologije poslovnog
upravljanja u uvjetima rasta kompleksnosti i turbulencije objavljeni u Harvard Business
Review-u i
16.1994.- knjiga „The Rise and Fall of Strategic Management“
17.1998.- „Strategy Safary, The Complete Guide throught the Wilds of Strategic Management“-
jedan od najznačajnijih doprinosa sistematizaciji povijesti pristupa cjelovitom problemu
oblikovanja, u njoj izlaže svoju teoriju korporativne strategije
18.
19.
20.
21. 3 škole izrade strategije:
22.
23. 1. 24. 2. 25. 3. KAO KONFIGURACIJA
PRESKRIPTI DESKRIPTIVNA VREMENA, MJESTA I KONTEKSTA
VNA
26.- smješta 27.- strategija kao vizija, 28.- nema diferencijacije; s jedne strane je
pristup kao mišljenje, kao akademska i deskriptivna, a s druge
strategiji kao učenje, kao snagu, kao preskriptivna i praktično orijentirana
velikom kulturu i ideologiju te 29.
dizajnu, kao strategiju kao odgovor
planu i kao na pritisak izvana
položaju
30.
31. 11. FAZE PROCESA POSLOVNOG PLANIRANJA I OBJASNI POSTAVLJANJE
POSLOVNOG SVJETONAZORA (23)
32.
33.TEHNOLOGIJA POSLOVNOG UPRAVLJANJA: strategijsko upravljanje
34.INSTRUMENT POSLOVNOG UPRAVLJANJA: strategija
35.
36. Planiranje poslovnih transformacija obuhvaća process pripreme I donošenja odluke o
izboru najbolje strategije uspostavljanja, razvoja I održavanja svih procesa cjelovite poslovne
 transformacije kojom se postižu I razvijaju konkurentske prednosti SC/poduzeća, pa ga nazivamo
strategijskim planiranjem poslovnih transformacija.
37.
38. FAZE PROCESA PLANIRANJA POSLOVNIH TRANSFORMACIJA:
1. Postavljanje poslovnog svjetonazora
2. Postavljanje vizije
3. Postavljanje misije
4. Postavljanje razvojne situacije i mogućeg razvojnog jaza i razvojne napetosti temeljem:
4.1.1. Dijagnosticiranja polazne poslovne situacije dijagnostičkim analizama i modelima
4.1.2. Prognoziranja buduće/budućih poslovnih situacija prognostičkim analizama i modelima
5. Prijedlog strategija kojima se rješava razvojna napetost
6. Izbor strategije/ strategija poslovne transformacije sadašnje poslovne situacije u buduću
korištenjem modela izbora strategijskih mogućnosti
7. Izrada strategijskih planova poslovne transformacije te njima pripadajćih taktičkih i operativnih
planova s pripadajućim ciljevima
8. Izbor metoda ex-post kontrole (unazadna i paralelna) te ex-ante-anticipativne (naprijedne)
kontrole po upravljačkim razinama
9. Korekcija upravljačko planskih premise
39.
40. POSTAVLJANJE POSLOVNOG SVJETONAZORA
41.- svjetonazor pokazuje cjelokupnu prosudbu razvojne stvarnosti poduzeća, koja treba biti
cjelovita stvarajući temelj za:
42. - multiciljnost (ekonomski, ekološki i socijalni ciljevi)
43. - multidimenzionalnost (ekološka, ekonomska i socijalna dimenzija)
44. - multikriterijalnost (ekonomski, etički i socijalni kriteriji) razvitka,
45.uz zahtjeve za multidisciplinarnim znanjem i izvorom u etičkim načelima, koja u uvjetima
globalizacije moraju imati karakter prihvatljiv svim sudionicima tog procesa
46.- kvalitetno postavljenim svjetonazorom se prihvaća da su kriteriji ocjene svrhe poduzeća izvan
njega
47.
48.POSTAVLJANJE VIZIJE - snažan, vodeći poslovni pogled u razvojnu budućnost poduzeća -
prostor željene budućnosti poduzeća - snažan upravljački instrument - pripada normativnoj
upravljačkoj razini - dugoročan obzor (5-10god i više), između stvarnosti i utopije
49.POSTAVLJANJE MISIJE - dio vizije, konkretizira vizionarska nastojanja, čineći budućnost
transparentnijom
50.- pozicionira viziju u sadašnjost i blisku budućnost pitanjem „Što je naš posao i što nastojimo
postići kod naših kupaca?“ - jasno informira interesne skupine
51.POSTAVLJANJE RAZVOJNE SITUACIJE- postupak sučeljavanja sadašnji i buduće poslovne
situacije
52.- cilj je dijagnosticirati razvojni materijak - Pitanje: „Možemo li i kako u poduzeću energiju
položaja pretvoriti u razvojnu? -Odgovor tražimo: DIJAGNOSTICIRANJEM sadašnje situacije i
sistema njezine vanjske i unutarnje uvjetovanosti, PROGNOZIRANJEM moguće buduće situacije
unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća
53.
54. 12. SADRŽAJ STRATEGIJSKOG PLANA POSLOVNE TRANSFORMACIJE (31)
55.
56.Strategijski plan treba sadržavati:
1) CILJEVE
57.- pokazuju potrebne rezultate I vrijeme u kojem ti rezultati trebaju biti ostvareni
58.- odgovara se na pitanja :”Što treba ostvariti? Do kada treba ostvariti?
59.gh- o ciljevima se odlučuje u fazi postavljanja ciljeva, a oni predstavljaju parameter akcija
2) PREMISE IZVRŠENJA PLANA
60.- obuhvaćene temljne pretpostavke o vanjskoj I unutarnjoj situaciji tj o pretpostavljenim
uvjetovanostima ostvarenja plana
61.- odgovaramo na pitanje: “Pod kojim se uvjetima ostvaruje plan?”
62.- osim temeljnih postavki sadrži prognozu položaja, potencijal razvoja I reakciju okruženja
 63.- premise se postavljaju na temelju prognoze položaja I prognoze djelovanja, pa su u nju
uključeni parametric objektivnih datosti I parametric reakcije
64.- premise se postavljaju u mijeni prognoze
3) PROBLEM
65.- riješava se planom- odtupanje nastalog od potrebnog, traženje uzroka zbog kojeg je odstupanje
nastalo
66.- odg na pitanje “Zbog čega je nastalo dijagnosticirano?
67.- ex post problem- postavlja se u fazi analize problema, obuhvaća parameter akcija I parameter
objektivnih datosit
68.- ex ante- odnosi se na budućnost – “Zbog čega bi moglo nastati predviđeno odstupanje?”,
obuhvaća parameter objektivnih datosti, parameter reakcije I temeljem prognoze položaja I
prognoze djelovanja
4) MJERE
69.- obuhvaćaju potrebne akcije
70.- odg na pitanje “Kako postići potrebne rezultate/ciljeve u potrebnom vremenu?”
71.- o njima se odlučuje izborom među alternativama- parameter:parametric akcija
5) RESURSI
72.- obuhvaćaju ulaganje resursa, njihovu raspoloživost I potrebe za njima
73.- “S kojim resursima je moguće ostvariti planirane učinke?”
74.- određuju se odlukom, na temelju dijagnoze I prognoze položaja te djelovanja, temeljem
alternative, analiza problema I prognoza- parametri: parametri akcija, objektivnih datosti I
reakcija
6) TERMINI
75.- “Kada?” pojedini učinak treba biti ostvaren
76.- obuhvaćaju utrošak vremena, njegovu raspoloživost I potrebno vrijeme
77.- određuju se odlukom, na temelju dijagnoze I prognoze položaja, te prognoze djelovanja,
temeljem alternativa, analiza problema I prognoza- parametri: parametri akcija, objektivnih
datosti I reakcija
7) NOSIOCI/NOSITELJICE
78.- “Tko?”- određuju se za pojedine aktivnosti- one kojima se raspolaže I one koje su potrebne
79.- određuju se odlukom, na temelju dijagnoze I prognoze položaja te prognoze djelovanja,
temeljem alternativa, analiza problema I prognoza- parametri: parametri akcija, objektivnih
datosti I reakcija
8) REZULTATI
80.- “Koja” djelovanja, učinsi su planirani, određuju se odlukom temeljem prognoze djelovanja.
Parametri- parametri reakcija
81.
82. PLANSKI PARAMETRI MOGU BITI TROVRSNI
83. 1. 84. 2. Parametri reakcije 85. 3. Parametri
Parametri objektivnih datosti
akcija
86.- postavljaju se 87.- predstavljaju očekivana 88.- na kratki rok
odlukama djelovanja pojedinih postupaka, a nepormjenjiva ograničenja
na njih je moguće djelovati
neizravno parametrima akcije što
je potrebno postaviti prognozama
89.
90.
91.
92.
93.
94.
95. 13. SUSTAV KONTROLE
96.
97.►DIJAGNOSTICIRA SADAŠNJE STANJE, položaj i djelovanje poduzeća/njegovih dijelova i
njegovog okruženja (temeljem razvitka u prošlosti)
 98.
99.KONTROLA se ovdje shvaća u užem (tradicionalnom smislu) – obuhvaća postupak
uspoređivanja (unutar određenog razdoblja ili u određenom trenutku) potrebnog i
stvarnog.
100. Ukoliko postoji razlika došlo je do problema i u tijeku je proces njegova razvitka.
101. Rješenje: traženje i otklanjanje uzroka te posljedica razvitka problema.
102.
103. POVRATNA VEZA – pokazuje razinu učinka i učinkovitosti već ostvarenog procesa
razvitka; pokazuje na pojavu odstupanja stvarnog od potrebnog (poremećajnih djelovanja) te
upućuje na početak procesa uklanjanja uzroka problema.
104.
105. Povratna veza se temelji na:
106. NAKNADNA KONTROLA (post-action 107. USPOREDNA KONTROLA
control vezana uz feed-back)
108. – utvrđuje (prostorno, vremenski, kvalitativni i/ili 109. – utvrđuje (prostorno,
kvantitativno) učinke i učinkovitosti pojedinih vremenski, kvalitativni i/ili
ostvarenih akcija i uspoređuje sa postavljenim kvantitativno) učinke i
ciljevima/kriterijima učinkovitosti pojedinih
 po dovršetku aktivnosti ostvarenih akcija i uspoređuje sa
 jednostavnost provođenja postavljenim ciljevima tijekom
 visoki troškovi uklanjanja posljedica (ponekad je proces ostvarivanja procesa
širenja (=indukcije) poremećajnih djelovanja ireverzibilan);  tijekom ostvarivanja procesa
ponekad problemom pogođeni dijelovi izbacuju nove  inicijativa korekcija na
uzroke problema u unutarnje i vanjsko okruženje odgovarajućoj razini
 složenija i skuplja u provođenju
 niži troškovi uklanjanja posljedica
110.
111.
112. Problemi ovog tipa (koji su se već razvili) se nazivaju ex-post problemi, njihova struktura
prema Kepner/Tregoe:

*učinak je bi na razini „POTREBNO“, ali sada više nije

(JEST je odjednom ispod razine POTREBNO) – desila se
je PROMJENA. Dakle postoji odstupanje, izraženo kao
razlika POTREBNO i JEST.

113.
114.
115. ►PROGNOZIRA BUDUĆI RAZVITAK PODUZEĆA/njegovih dijelova
116.
117. ANTICIPATIVNA KONTROLA (unaprijedna kontrola vezana uz feed forward –
unaprijedna povratna veza):
 detektira područja ex-ante problema (mogući budući problemi; njihov izvor može biti u
sadašnjim ili budući morfološkim i funkcionalnim svojstvima unutarnjeg i vanjskog okruženja –
promjene u premisama planiranja)
 pravovremeno pridružuje preventivne mjere koje sprečavaju/ublažavaju daljnji razvitak problema
(„baviti se problemima dok su još mali“ Lao Tse) – omogućava upravljanje razvitkom za vrijeme
poremećajnih djelovanja te upravljanje samim poremećajnim djelovanjima
 izuzetno je složena i skupa, traži visok stupanj kreativnosti te umreženost spoznaje (analitičku i
intuitivnu - zahtijeva kvalitativne i kvantitativne metode odlučivanja)
 instrument: scenarij
118.
119.
120.
121.
122.
123.
124. 14. NACRTATI I OBJASNITI PROBLEM, KOJA SU KLJUČNA RAZDOBLJA PROBLEMA
(33)
125. Problem – situacija u kojoj je došlo do poremećajnih djelovanja tj. do neplaniranih
odstupanja od izabranih ciljeva - takva situacija može poduzeće ili njegove dijelove dovesti u, za
daljnji opstanak i razvitak, opasno stanje i položaj ili pak može biti signal za nužnu poslovnu
inovativnu preorijentaciju koja predstavlja razvojnu šansu
126.
127. DINAMIKA RAZVITKA PROBLEMA:
128.
RAZDOBLJA
t1129.
- vrijeme nastanka UZROKA problema
130. oblik problema nije uočljiv
- pojavni
131. proces indukcije (širenja) problema
- počinje
t2132.
- vrijeme MOGUĆE UOČLJIVOSTI
133.
pojavnog oblika problema
134.
- započinje zrcaljenje novih uzroka u okruženje
135. kontrole uočava posljedice poremećaja
- sistem
136. troškovi održavanja problemom
- rastu
137.
pogođenog dijela
138.
- potrebno pristupiti pronalaženju uzroka i
139. otklanjanju
njegovu
t3140.
- vrijeme OČIGLEDNOSTI problema
141.
- sve snažniji proces indukcije problema u
142.
unutarnje i zrcaljenje u vanjsko okruženje
143. troškovi održavanja u području razvitka
- rastu
144.
rastu
145. je hitno pronaći uzrok i mogućnosti
- nužno
146.
otklanjanja
147. - visoki troškovi zbog razvitka
148. PROBLEMSKI VREMENSKI JAZ
t4 - vrijeme KRITIČNOSTI – vrijeme koje
problema
149. protječe
- indukcija i zrcaljenje problema suuzroka
između trenutka nastanka na vrhuncu
problema - opstanak i razvitak potpuno ugroženi
150. do prvog uočavanja njegovog pojavnog oblika.- troškovi održavanja su veći od koristi
151. To su razdoblja: pogođenog dijela i cijelog poduzeća - troškovi u
- t1 → t2 odnosu na koristi previsoki
- t1 → t3
- t1 → t4
152.  potrebno minimizirati
153.
154. Problemom pogođena područja je potrebno ponovno dovesti u područje razvitka. To se
postiže PROCESOM ODLUČIVANJA kojeg je posljednji korak donošenje odluke o izboru jednog
od mogućih rješenja. Odluka = vrsta učinka kojom socijalni sistem prelazi iz jednog stanja u
drugo. Odluke su važan dio poslovnog upravljanja i njemu pripadajućeg planiranja (planiranje =
proces pripreme i donošenja odluka o budućnosti).
155.
156.
157.
158. 15. EKONOMSKI OBZOR
159.
160. - ima značajnu ulogu u procesu odlučivanja, planiranja, postupku dijagnoze i postupku
prognoze
161. = obuhvaćamo mogućnost prostorno vremenske dimenzije kontrole procesa razvitka
unutarnjeg i vanjskog okruženja poslovne cjeline/poduzeća
162. - podastire informacijsku mrežu prošlih, sadašnjih i budućih uvjetovanosti dosadašnjeg
razvitka uvjeta stvaranja i razvoja, ali i postignuti razvoj vlastitih i tuđih konkurencijskih prednosti
163. - postaje uporište strategijskog planiranja poslovnih transformacija, ali i planiranja
strategije poslovne transformacije
164.
165. Ekonomski obzor promatramo u:
166. PROSTORNOJ DIMENZIJI 167. VREMENSKOJ DIMENZIJI
168. - obuhvaća prostornu 171. - obuhvaća vremensku dimenziju razvitka
dimenziju kontrole procesa razvitka promatranog nositelja razvitka iizabranih
unutarnjeg i vanjskog okruženja usporedbenih svojstava
169. - obuhvaća nositelja razvitka 172. - diferencirana je na prošlost, sadašnjost i
koji je ujedno i nositelj usporedbe i budućnost tj. na dijagnostičku dimenziju (prošlost i
izabranih, njemu pripadajućih sadašnjost) i prognostičku (budućnost)
usporedbenih svojstava 173. Obuhvaća:
170. Obuhvaća:  dijagnostički poslovni obzor (prošlost i završno
 vanjsko okruženje sadašnjost)
 unutarnje okruženje  dijagnostički poslovni obzor (počinje od sadašnjosti i
proteže se do kraja planskog obzora)
174.
175. Obzirom na susret vremenske i prostorne dimenzije, ekonomski obzor obuhvaća dva
osnovna područja:
176. 1. Dijagnostički prostorno vremenski obzor
177. 2. Prognostički prostorno vremenski obzor
178.
179.
180.
 181. 16. ŽIVOTNI VIJEK PROIZVODA - ETAPE - NABROJATI FAZE
182.
183. Životni vijek proizvoda promatramo s obzirom na mogućnost prognoze dugoročnih
troškova i djelovanja krivulje iskustva. Dvije osnovne etape:
 FAZA NASTAJANJA = PREDTRŽIŠNA FAZA
 TRŽIŠNA FAZA/TRŽIŠNI VIJEK (volumen prodaje (veličina rasta tržišta) ovisna varijabla, vrijeme
neovisna varijabla) - faze se razlikuju po vrsti i veličini potrebnih ulaganja te po očekivanim
učincima tih ulaganja. Upravo razlika između ulaganja i očekivanih učinaka ima najveću važnost za
koordinaciju životnih faza u diverzificiranim poduzećima
184.
185. FAZE:
186. 1. UVOĐENJE – snažni rast (uz kojeg je vezano visoko trošenje) te malo stvaranje
financijskih sredstava (primici mali)
 Primici < izdaci (negativna razlika) – nedovoljno financijskih sredstava
 potrebna dodatna financijska pomoć (nesamostalnost posla) - iz vanjskih izvora
financiranja
187. 2. RAST - visoke investicije vezane za prodor na tržište - visoki izdaci za podržavanje
rasta i jačanje položaja, ostvaruje se snažan rast - primici uslijed rasta tržišnog udjela
 primici = izdaci – dovoljno sredstava, posao može sebe prehraniti = samostalnost
 intenzivnije djelovanje krivulje iskustva
188. 3. ZRELOST – slabi rast uz nisko trošenje, ali visoko stvaranje financijskih sredstava;
posao zauzima svoje mjesto na tržištu - čvrsti tržišni udjel koji sene povećava zbog zasićenosti
tržišta + vrlo visoki priljevi sredstava + male potrebe za investicijama
 proizvod stvara više sredstava nego mu je potrebno da se prehranio odnosno primici >
izdaci – dovoljno financijskih sredstava za sebe, ostaje za druge
189. 4. ZASIĆENOST/OPADANJE – slabi rast uz nisko trošenje i nisko stvaranje financijskih
sredstava; dolazi do smanjenja tržišnog udjela uslijed smanjenja rasta tržišta, znatno su niži
primici, ali i investicije za održavanje – posao treba sam ostvarivati sredstva potrebna za
opstanak na tržištu, dakle teži se da primici = izdaci (jer taj proizvod nema budućnost pa ne
smije dobivati financijska sredstva od drugih)
190.
191.

192.
193.
194.
 195.
196.
197.
198. ŽIVOTNI VIJEK INDUSTRIJE
199.
200. - Porter- industrija je za poduzeća najvažniji dio okruženja određuje konkurentsku borbu
201. - struktura industrije utječe na pravila konkurencije, a time i na potrebne strategija za
opstanak i razvitak u njoj
202. - središte porterijanske analize industrijske dinamike su determinante koje utječu na snagu
i intenzitet konkurentske borbe, a time i rentabilnost poslovanja. To su:
1. Rivalitet među etabliranim konkurentima
2. Poremećaji zbog ulaska novih konkurenata
3. Poremećaji zbog ulasna supstitutivnih proizvoda
4. Snaga i promjena ponašanja dobavljača
5. Snaga i promjena ponašanja kupaca
203. - važna uloga strategijskih skupina sva poduzeća određene industrije koja slijede istu ili
sličnu strategiju
204.
205. 1. MIJENA 206. 2. MIJENA 207. 3. MIJENA
NASTAJANJA ZRELOSTI INDUSTRIJE POVLAČENJA
INDUSTRIJE INDUSTRIJE
208. (mlada industrija) 214. - u prijelazu 221. - smanjivanje
209. Nastaje: industrije u nastajanju na prinosa uzrokovanih
 tehnološkim inovacijama zrelu često se mijenja dugoročnim padom
 reformama postojećih struktura industrije- količine prodaje
tehnologija zahtjeva promjenu proizvoda/usluga
 promjenom odnosa među strategije 222.  nesigurnost
relativnim troškovima 215. - nužno pomno procjene buduće potražnje
 novim potrebama kupaca analizirati troškove 223.  snažna
 ostalim ekonomskim i 216. - raste značaj konkurentska borba
društvenim promjenama inovacija i dizajna 224. Profitabilnost ovisi
210. - razdoblje visokih proizvoda o:
šansi i opasnosti jer 217. - sve manje šansi-  cjenovnoj osjetljivosti
pravila konkurentske očekivano smanjenje kupaca
borbe još nisu oblikovana učinaka  ulasku supstituta
211. - vrijeme mogućeg 218. Nužno: snažna  barijerama zaštite
ulaska pojedinog disciplina u provođenju potražnje
proizvoda u industriju strategije 225. Izlazne barijere su:
određuje se pomoću 2 219.  razdoblje nužnog 226. - trajna i
temeljna kriterija: pronalaženja inovativnog specijalizirana imovina
212. 1) Vrsta specifične sistema motiviranja 227. - fiksni troškovi
koristi koju kupac očekuje zaposlenih usmjerenih na izlaza
213. 2) Troškovne razvitak osjećaja lojalnosti 228. - strateške izlazne
prednosti poduzeću barijere
220. - troškovi 229. - emotivne barijere
upravljanja se smanjuju 230. - barijere
zbog jačanja centralizacije menadžera
kontrole usmjerenje
jačanju koordinacije
231.

232. 17. PORTEROV STRATEGIJSKI TROKUT

233. STRATEGIJSKI TROKUT čine:
234. I. strategijska analiza 5 temeljnih sila
235. II. analiza lanca vrijednosti
236. III. „U“ krivulje i njoj pripadajućih generičkih strategija
237.
238. I. OBJASNI OPASNOST OD ULASKA NOVIH KONKURENATA
239.
240. - ovdje se analiziraju čimbenici koji otežavaju nove ulaske među etablirane konkurente
241. - obuhvaćene su pojmom ulaznih barijera
242. - što još čini analizu 5 sila
243. Strategijska analiza pet sila je analiza interaktivne mreže djelovanja pet sila koje oblikuju
strategiju:
 intenzitet konkurencije među etabliranim konkurentima
 snaga i dinamika promjena pregovaračke moći kupaca
 snaga i dinamika promjene pregovaračke moći dobavljača
 opasnosti od ulaska supstituta ( i komplemenata)
 opasnost od ulazaka novih konkurenata
244.
245. - što su ulazne barijere i koje su vrste
246. - snage koje obeshrabruju ili onemogućavaju poduzeću ulazak u određenu industriju ili
njezin dio- nišu
247. - ulazne barijere omogućavaju postojećim konkurentima ostvarivanje pozitivnih
ekonomskih profita, a onima koji žele ući to onemogućavaju
248. - time određuju privlačnost ulaska, čineći jednu industriju privlačnom ili neprivlačnom
249. - barijere mogu biti STRUKTURNE ili STRATEGIJSKE
 STRUKTURNE- uzrokovane strukturnim svojstvima
 STRATEGIJSKE- uzrokovane agresivnom obranom od ulaska novih konkurenata
250. - smatra se das u visoke ulazne barijere jedna od značajnih pretpostavka dugoročne
rentabilnosti pojedine industrije
251.
252. STRUKTURNE BARIJERE (Besanko) 253. STRATEGIJSKE ULAZNE BARIJERE
254. - kontrola nad glavnim resursima,  obujam investiranja ili veličina kapitalne
ekonomija obujam i ekonomija širine opreme
(obuhvata), tržište prednosti etabliranih  ekonomija obujma
konkurenata  kvaliteta servisa
 veličina troškova prelaska na drugi
proizvod
 vlastiti patenti
 proizvodnja po najnižim troškovima (MES)
 …
255.
256.
257. OBJASNI I NACRTAJ EKONOMIJU OBUJMA I MES (74,75)
258.
259. - ekonomija obujma je usko vezana uz MES (Minimum Efficient Scale) koja pokazuje
najmanju količinu proizvodnje pri kojoj su dugoročni prosječni troškovi minimalni
260. - odnos MES-a (pripadajuća količina proizvodnje Q) prema veličini tržišta pokazuje veličinu
ekonomije obujma u određenoj industriji. Ona je ujedno i razina proizvodnje kod koje je potpuno
iskorišten učinak ekonomije obujma pa stoga etablirana poduzeća proizvode na razini MES-a ili
iza = stvaranje snažnih troškovnih prednosti (barijera ulaska)
261.
262.
263. MES I EKONOMIJA OBUJMA KAO BARIJERA ULASKA
264.
265. MES je troškovno najefikasnija razina proizvodnje, tu su jedinični troškovi proizvodnje na
minimumu. Ako je poznat MES za poduzeća u industriji tada možemo odrediti iznos tržišnog
udjela potrebnog za ulazak. Npr. recimo da je potrebno 10% tržišta za MES, ako prodaja
konkurenta ne uspije doseći taj udio, poduzeće nije konkurentno.
266. Postojanje takve ekonomije obujma stvara barijeru ulasku. Što je veća razlika između MES-
a (npr. pri 2000 jedinica) industrije i razine troškova pri ulasku (200 jedinica), to je veća barijera
ulasku. Tako će industrije s visokim MES otjerati mala poduzeća.
267.
268. II. ANALIZA LANCA VRIJEDNOSTI
269. - razvijen je na sistemskom pristupu koji shvaća poduzeće kao dinamičku cjelinu
povezanih funkcija i njihovih aktivnosti od kojih svaka ima svoju posebnu ulogu u cjelovitom
funkcioniranju poduzeća
270.
271. - kako su aktivnosti poduzeća diferencirane u modelu lanca vrijednosti i koje su
272. Porter u svom modelu lanca vrijednosti poduzeća aktivnosti diferencira na:
 primarne
 sekundarne
273. PRIMARNE NEPOSREDNU SUDJELUJU 274. SEKUNDARNE ILI PODUPIRUĆE
U STVARANJU VRIJEDNOSTI: AKTIVNOSTI OMOGUĆAVAJU NJIHOVO
USPJEŠNO FUNKCIONIRANJE:
 ulazna logistika  infrastrukutra
 proizvodnja  upravljanje ljudskim resursima
 izlazna logistika  tehnološki razvitak
 marketing  nabava
 prodaja i servisi
275. - lanac vrijednosti određenog posla (ili poduzeća koje proizvodi jedan proizvod) povezan je
s lancem stvaranja vrijednosti svojih kupaca i svojih dobavljača u tzv sustav vrijednosti, pri čemu
je, prema Porteru, uporište za strategiju diferencijacije poduzeće i uloga njegovog proizvoda u
lancu vrijednosti kupca
276.
277. - objasni autarkični lanac
278. - pri stvaranju vrijednosti svaka aktivnost različito dodaje ukupnoj vrijednosti,ali uzrokuje i
različite troškove
279. - zbog toga, se analiza lanca vrijednosti s jedne strane svodi na dijagnozu process
stvaranja tih koristi i troškova, a s druge strane prognostičku procjenu budućih koristi i troškova
280. - 2 koraka analizelanca vrijednosti:
 utvrđivanje pojedinačnih strategijski značajnih aktivnosti
 procjena vrijednosti koju svaka aktivnost dodaje ukupnoj vrijednosti
281. - Analitička disagregacija omogućava razumijevanje sadašnjih i budućih troškova, njihovog
sastav, i potencijalnih izvora kvalitativne diferencijace:
 procjenjujemo koliko svaka aktivnost dodaje vrijednosti, te utvrđuju jake i slabe strane poduzeća,
 omogućava prepoznavanje temelja moguće buduće strategija
 omogućava prepoznavanje posrednih aktivnosti koje omogućavaju integraciju s dijelovima
okruženja
282. - analiza lanca vrijednosti omogućuj rješavanje dileme vezane uz planiranje vrijednosti
kao:
 AUTARKIČNOG (samodovoljnog) lanca vrijednosti- vezano uz maksimiziranje unutarnje
sinergije, a postiže se najboljim mogućim upravljanjem dijelovima lanca vrijednosti
 SAVEZA lanaca vrijednosti- postiže se maksimalna vanjska sinergija- jezgrene kompetencije
postaju nositeljice integracijskih process među poduzećima. Karakterističan za većinu
globalno nadmoćnih proizvoda (najznačajniji strategijski savezi)
283.

284.
285.
286. III. „U“ KRIVULJE I NJOJ PRIPADAJUĆIH GENERIČKIH STRATEGIJA (80)
287.
288. - “U” krivulja pokazuje mogućnost slijeđenja pojedinih uspješnih strategija, al ii strategijski
jaz u kojem će se naći posao/poduzeće koje nije pronašlo svoj strategijski smjer razvoja.
Uspješne su strategije vezane ili na rastuća tržišta ili tržišne niše. Uspješne, visoko rentabilne
strategije je moguće oblikovati slijedeći strategiju troškovnog vođe ili strategiju kvalitativne
diferencijace, bilo na cijelom tržištu, bilo na njegovom specijaliziranom dijelu- tržišnoj niši
289.
290. - koje je područje Buridanovog magarca
291. - neuspjela su poduzeća koja su u području problema Buridanovog magarca tj. “između
dva stoga sijena” tj. nisu izabrala niti jednu od ovih strategija. Ova je neuspjela strategija
 uzrokovana menadžerskom nekompetentnošću zbog koje se ne uočavaju mogućnosti
koncipiranja i provođenja jedne od tri uspješne strategije. Poslovi ili poduzeća u ovoj situaciji su
neprofitabilna, ne raspolažu kapitalom i lošeg su troškovnog ustrojstva.
292.
293. -koje su uspješne strategije
294. - Uspješne strategije su: fokus, kvalitativna diferencijacija i troškovno vodstvo.
295.
296. - na čemu se temelji strategija troškovnog vodstva i objasni ju
297. Strategija troškovnog vodstva temelji se na krivulji iskustva, koja upućuje na korištenje
potencijala troškovnih prednosti rastuće količine proizvodnje. Ovo je vezano uz rastuće tržište, te
time i poznavanje svojstava dinamike životnog vijeka, proizvoda, tržišta i industrije. poduzeće
koje slijedi logiku strategijskih troškovnih prednosti stvara u odnosu na svoje konkurente veću
profitabilnost, a time i veću vrijednost ponudom vlastitog proizvoda uz koji su vezani niži troškovi
(uz istu kvalitetu proizvoda). Smanjivanje troškova postiže se strategijskim mjerama usmjerenim
na povećanje:
 tržišnog udjela
 djelovanje krivulje iskustva i potpunog korištenja njezinog sinergijskog potencijala što za
posljedicu ima smanjivanje troškova proizvodnje i mogućnost smanjivanja prodajne cijene.
Smanjivanje troškova nužnoe je provoditi u svim karikama lanca stvaranja vrijednosti
298.
299. - na čemu se temelji strategija kvalitativne diferencijacije
300. Strategija kvalitativne diferencijacije ili kvalitativnog razlikovanja temelji se na logici
stvaranja i razvitka konkurentskih prednosti stvaranjem proizvoda veće koristi (veće kvalitete),
uz iste ili niže troškove prema konkurentskim. Usmjerena je konkurentskog prednosti proizvoda
koje za kupca imaju posebno značenje. Te specifične kvalitativne prednosti, kvalitativno
razlikovanje, često i “unikatnost” uzrokuje kupčevu lojalnost (zadovoljavanje želja upravo te
skupine kupaca ili te tržišne niše). Lojalnost spada u značajne barijere ulaska ovog strategijskog
opredjeljenja. Kvalitativno razlikovanje se postiže: imidžom marke, imidžom proizvoda, dizajnom,
tehnološkim postupcima, kvalitetom i imidžom kvalitete, trgovačkom mrežom i brojnošću i
kvalitetnim servisima. Mora biti praćena: smanjivanjem troškova, jakom marketinškom
podrškom, produktivnim inženjeringom, visokom i inovativnom kreativnošću što za posljedicu
ima bazne i proizvodne inovacije koje utječu na troškovne i kvalitativne prednosti, jako
razvijenom kooperacijom, vioskim sinergijskim učinkom svih karika stvaranja lanca vrijednosti,
posebno je nužno naglasiti suradnju menadžmenta i radnika jer su mjere vezane za
diferencijaciju izuzetno skupe, a tržišta su mala. Postignuta specifična razlikovnost u kvaliteti
ovdje postaje uporište prednosti pri postavljanju cijena kojim potrošač ostvaruje svoj višak, a
poduzeće veći profit i veću vrijednost
301.
302. - na čemu se temelji strategija koncentracije ili strategija fokusa
303. - nosi sve karakteristike ili strategije troškovnog vođe ili strategije kvalitativnog
razlikovanja pri čemu strategijsko usmjerenje nije na cijelo tržište nego na tržišne niše, tj.
specijalizirane dijelove tržišta. Na tim je tržišnim dijelovima primjenom jedne od dviju temeljnih
strategijskih opredjeljenja moguće postići veću profitabilnost nego na cijelom tržištu
304.
305.
306.
307.
308. 18. STRATEGIJSKA POSLOVNA JEDINICA
309.
310. = područje unutar kojeg se dinamičkim procesom upravljanja usuglašuju
uzajamne potrebe I korisnosti unutarnjeg I vanjskog poduzeća (osnovna
cjelina,“upravljačka molekula” poduzeća, te “planska molekula” poduzeća)
311.
312. SC 313. POSLJEDICA
314. - temeljna nositeljica konkurentske 315. - i interakcije unutarnje i vanjske
borbe i ostvarivanja konkurentske prednosti tj kompleksnosti i izravno je uvjetovana
nositeljica procesa planiranja ostvarivanja i Ashbyevim zakonom uvjetovanih
razvitka poslovne transformacije na razini varijateta tj. činjenicom da je
posla koji je oblikovan kao aktivni odgovor na kompleksnost moguće apsorbirati
pitanje ŠTO JE NAŠ POSAO? jedino kompleksnošću
316. PRETPOSTAVKA OBLIKOVANJA SC: 317. TREBA JE PROMATRATI
318. - postojanje mogućnosti I posjedovanje 319. - u njenoj nužnoj evolutivnoj
sposobnosti postavljanja koju shvaćamo kao interaktivnoj razvojnoj dinamici s
posao tj. sadržaj SC okruženjem
320. ODLUKA O VRSTAMA I BROJU SC U 321. CILJ SC:
ODREĐENOM PODUZEĆU
322. - središnja odluka i interaktivni dinamički odgovor 324. izgrađivanje I
na razvojnu kompleksnost okruženja u kojoj je nužno na održavanje konkurentske
aktivno/ reaktivni način oblikovati, razviti I održavati prednosti posla, ali i
konkurentske prednosti na razini specifičnog posla, ali I ostvarivanje sinergijskih
poduzeća kao dinamičke cjeline upravljanih poslova učinaka na razini cjelovite
323. SC= kombinacija jasno definiranog proizvoda i strategije poduzeća  odnos
specifičnog tržišta na kojem se proizvod plasira ova dva cilja nužno oblikovati i
ostvarivati na načelu
supsidijarnosti (da bi bio
pravilno koordiniran)
325.
326. 4 OSNOVNA AGREGIRANA KRITERIJA OBLIKOVANJA SC:
327. 1) samostalna 329. 2) sposobnost samostalnog upravljanja i
tržišna zadaća strategijska nezavisnost
328. - jednoznačno 330. - podrazumijeva nezavisnost od ostalih SC i
definirano tržište i stalni mogućnost samostalnog razvitka strategija
kupci
331. 3) sposobnost postizanja individualno specifičnih 333. 4)
relativnih konkurentskih prednosti Obračunsku
332. - što uključuje i specifične odnose u kojima se nalazi. Ovaj kriterij samostalnos
se odnosi na sinergijske učinke uključujući učinke ekonomije iskustva, t i stabilnost
isti skup čimbenika učinkovitosti, zajedničke ulazne barijere za segmente granica
SC i samostalna konkurentska sizuacija koju je moguće identificirati među SC
334.
335.
336. PRI TOME SC MOŽE 337. BROJ I VELIČINA SC OVISI O:
BITI:
338. identična 341. 1) veličini i globalizaciji poduzeća
organizacijskoj cjelini 342. 2) preglednosti, mogućnosti planiranja i
339.  objedinjavati više koordinacije na razini cijelog poduzeća
org. cjelina 343. 3) mogućnostima oblikovanja strategije za
340.  org. cjelina može pojedine strategijske cjeline
objedinjavati više SC
 344.
345. RAZLOZI OBLIKOVANJA VELIKIH SC 346. RAZLOZI OBLIKOVANJA
MANJIH SC
1. preglednosti na razini cjeline poduzeća 1.mogućnost oblikovanja diferenciranih
2. troškovnoj digresiji pri korištenju učinaka ekonomije strategija
iskustva 2.mogućnost razvitka specijaliziranih
3. korištenju mogućnosti sinergijskih učinaka pri proizvodnji
zajedničkom korištenju kapaciteta 3.redukciji konkurencije daljnjom
4. jakom položaju u prodaji i propagandi segmentacijom tržišta
5. samostalnom raspolaganju resursima poduzeća 4.veća transparentnost SBU
347.
348. 3temeljna agregirana koraka pri odlučivanja:
349. 1) 350. 2) TRAŽENJE ALTERNATIVA 351. 3)
POSTAVLJANJE OCJENA I
PROBLEMA IZBOR
352. - postavlja se, 353. - traže se alternativna rješenja 354. -
temeljem analize za moguće buduće varijacije ocjenjuju se
razvojnog jaza, program postojećeg proizvodnog programa i izabiru
proizvodnje za odnosno na temelju sadašnjih i budućih predložena
razdoblje, analiziran mogućnosti sadašnjeg i budućih rješenja o
specifičnim izabranim tržišta (u početnom koraku koristiti razvoju i7ili
svojstvima (proizvoda, klasičnu matricu diverzifikacije, a u uklanjanju
proizvodnje, tržišta, razvijenijim fazama koristiti i matricu postojećih i
kupaca, cijene, poslovnog portfolia i ostale modele) uvođenju
tehnologije) novih
strategijskih
cjelina
355.
356. 19. NACRTAJ I OBJASNI MATRICU DIVERZIFIKACIJE- MATRICA PROIZVOD/ TRŽIŠTE
(91)
357. - Igor Ansoff, knjiga “Corporate Strategy” (1965.)
358. - njom su postavljeni temelji modela strategijskog planiranja koji počiva na pretpostavci:
 dugoročnog maksimiziranja profita pokazanog odnosom ROI i nejmu podređenih pokazatelja
 odlučivanjem o jednoj od dvije postojeće mogućnosti razvoja kombinacije proizvod/usluga
ekspanzije ili diverzifikacije vrednovanjem niza za te alternative značajnih čimbenika
 pretpostavke postojanja sinergije među dijelovima firma i time konkurencijskog profila firme
359. Razvojni put poduzeća/posla u vanjskoj okolini je prema Ansoffu određen tripletom
odnosa:
1. Domašajem kombinacije proizvod/tržište
2. Pripadajućim vektorom rasta
3. Konkurentskim prednostima
360. - polazeći od potrebe dijagnosticiranja sadašnjeg i određivanja alternacija za budući
konkurentski položaj Ansoff koristi vanjsko i unutarnje okruženje koje obuhvaća misijom (vanjsko
okruženje iskazano tržištem) i proizvodom (unutarnje okruženje). Pri tom postavlja vector rasta
komponente kojega su određene susretom sadašnjosti i budućnosti ove dvije dimenzije:
1. dimenzijom tržišta obuhvaća prošlost i sadašnjost vanjskog okruženja tj sadašnjei buduće tržište
2. dimenzijom proizvoda sadašnjost i budućnost unutarnjeg okruženja tj.sadašnje i buduće
proizvode
361.
362. - koja su strateška područja
363. Vektorom rasta pokazuje smjer razvoja poduzeća obzirom na postojeću vezu
proizvod/tržište.
364. 4 su moguća strategijska područja razvoja:
1. Strategija intenzifikacije koja se ostvaruje postojećim proizvodima na postojećem tržištu što
rezultira povećanjem tržišnog dijela na postojećem tržištu. Ovo je strateško područje niskog
rizika, snažnog povećanja prodaje povećanjem promidžbe ili smanjivanjem cijena
2. Strategija razvoja proizvoda (strategija obnove) je strategijsko usmjerenje zamjene postojećih
proizvoda novim ili modificiranim proizvodom, a na postojećem tržištu
3. Strategija razvoja tržišta obuhvaća strategijsko usmjerenje traženja novih tržišta za postojeće
proizvode
4. Strategija diverzifikacije postavlja inovativno strategijsko usmjerenje koje obuhvaća i novi
proizvod i novo tržište
365.
366. - koje su temeljne strategije
367. Koristeći vector rast Ansoff razvija matricu proizvod/tržište (misija) u kojoj postavlja dvije
navedene temeljne strategijske opcije razvoja: ekspanziju i diverzifikaciju.
368. EKSPANZIJA
369. - obuhvaća razvoj temeljen na daljnjem prodoru na postojeće tržište, bilo njegovim
razvitkom, bilo razvitkom proizvoda
370. DIVERZIFIKACIJA
371. - predlaže u slučajevima kada:
 nije moguće postići ciljeve u okviru postojeće kombinacije proizvod/tržište tj unutar postojećeg
puta ekspanzije
 kada izdaci vezani uz postojeći put ekspanzije, usprkos postojećih mogućnosti i postignutih
ciljeva, su veći od primitaka (analita cash-flowa koja nam pokazuje troškove vezane uz
ekspanziju)
 kada je, usprkos postignutih ciljeva na putu ekspanzije, diverzifikacija potencijalno izvor veće
profitabilnosti
 kada nema dovoljno informativne utemeljenosti za prognozu ili projekciju mogućeg uspjeha na
temelju obaju putova- ekspanzije i diverzifikacije
372.
373.
374.
375.
376.
377.
378.
379.
380.
381.
382.
383.
384. PUTOVI RAZVOJA
385.
386. 4 su moguća STRATEGIJSKA PODRUČJA RAZVOJA:
1. STRATEGIJA INTENZIFIKACIJE (PRODIRANJE NA TRŽIŠTE): s postojećim proizvodima na se
nastoji povećati tržišni udjel postojećem tržištu. Ovo je strateško područje niskog rizika;
povećanje prodaje se postiže putem povećanja promidžbe ili snižavanjem cijena
2. STRATEGIJA RAZVOJA TRŽIŠTA: traženje novih tržišta za postojeće proizvode
3. STRATEGIJA RAZVOJA PROIZVODA: na postojećem tržištu se postojeći proizvodi zamjenjuju
novima ili modificiranima
4. STRATEGIJA DIVERSIFIKACIJE: inovativno strategijsko usmjerenje - novi proizvod i novo
tržište
387.
388. Ekspanzija: obuhvaća razvoj temeljen na daljnjem prodoru na postojeće tržište, bilo
njegovim razvitkom, bilo razvitkom proizvoda – pozicionirana u strateškom području 1, 2 i 3
389.
390. Diverzifikacija: (pozicionirana u području 4), treba je koristiti kada
a. nije moguće postići ciljeve u okviru postojeće kombinacije proizvod/tržište (tj. unutar
postojećeg područja ekspanzije)
 b. kada su izdaci postojećeg puta ekspanzije veći od primitaka
c. kada je diversifikacija potencijalno izvor veće profitabilnosti
d. kada nema dovoljne informativne utemeljenosti za prognozu/projekciju mogućeg uspjeha
na temelju obju putova (ekspanzije i diversifikacije)
391.

392.
393.
394. 20. SWOT
395. - SWOT analiza razvijena je u HBS (Harvard Business School)
396. - temljni je instrument oblikovanja strategije unutar tzv škole dizajna (Mintzberg).
Andrews, professor na HBS, postavio je model izrade strategijskih mogućnosti osnova kojih je
procjena snage okoline i snage organizacije. Distinktivne kompetencije izvodi upravo iz njihovog
odnosa i njegovog relativnog značenja. Postavlja 4ključne komponente oblikovanja strateških
opcija, kojima pokazuje i dinamiku temeljnih silnica unutarnjosti i okoline:
 Što bi poduzeće moglo učiniti? (tržišne mogućnosti)
 Što bi poduzeće trebalo činiti? (obveze prema socijalnoj okolini koja više nije određena isključivo
dioničarima)
397. CILJ SWOT ANALIZE: temeljem dijagnoze (prognoze) jakih i slabih strana unutarnje okoline
i opasnosti i šansi okoline predložiti strategijske opcije
398. PODRUČJE SWOT ANALIZE: jake i slabe unutarnjosti poduzeća (unutarnjeg okruženja) i
šanse i opasnosti vanjskog okruženja
399. METODE SWOT ANALIZE: kvantitativne i kvalitativne
400. Koraci analize pomoću SWOT matrice:
401. 402. CILJ 403. SADRŽAJ KORAKA
KO
R
A
C
I
404. 406. Dijagnoza i prognoza 407. Identifikacija i rangiranje sadašnjih i
1.k sadašnjih i budućih šansi budućih vanjskih šansi iz matrice procjene
o vanjske okoline i izlistavanje vanjskih čimbenika
r ključnih
a
k
405.
O
408. 410. ….sadašnjih i budućih 411. …vanjskih opasnosti iz matrice procjene
2. opasnosti vanjske okoline… vanjskih čimbenika…
k
o
r
a
k
409.
T
412. 414. …sadašnjih i budućih 415. …jakosti unutarnje okoline iz matrice
3. jakosti unutarnje okoline… procjene unutarnjih čimbenika…
k
o
r
a
k
413.
S
416. 418. …sadašnjih i budućih 419. …slabosti unutarnje okoline iz matrice
4. slabosti unutarnje okoline… procjene unutarnjih čimbenika
k
o
 r
a
k
417.
W
420. 421. Dijagnoza i prognoza susreta vanjskih i unutarnjih silnica i određivanje strategija
5. proizlazećih iz tog
k
o
r
a
k
422. 423. Identifikacija 425. Povezivanje snaga unutarnje okoline i šansi
5.1 strategija koje povezuju vanjske s ciljem povećanja konkurentske
. jakosti unutarnje i šanse sposobnosti iskorištavanjem potencijala šansi
vanjske okoline okoline korištenjem unutarnjih jakosti poduzeća
424. SO strategije
426. 427. Identifikacija 429. Povezivanje jakosti unutarnje okoline i
5.2 strategija koje povezuju opasnosti vanjske s ciljem održanja ili povećanja
. jakosti unutarnje i opasnosti konkurentske sposobnosti smanjivanjem ili
vanjske okoline sprječvanjem opasnosti koristeći svoje jakoosti pri
428. ST strategije takvom sučeljavanju
430. 431. Identifikacija 433. Cilj : održanje ili povećvanje konkurentske
5.3 strategija koje povezuju sposobnosti iskorištavanjem potencijala šansi
. slabosti unutarnje i šansi okoline savladavanjem slabosti poduzeća
vanjske okoline njegovim jakostima ili transformacijom slabosti u
432. WO strategije jakost. U ovom je slučaju moguće izbjeći opasnost
preorijentacijom na šanse okoline.
434. 435. Identifikacija 437. Cilj: defenzivno održavanje ugrožene
5.4 strategija koje povezuju konkurentske sposobnosti izbjegavanjem,
. jakosti unutarnje i opasnosti obranom ili minimizacijom opasnosti okoline
vanjske okoline savladavanjem slabosti poduzeća
436. WT strategije

438.
439.
440. 21. NACRTAJ I OBJASNI JEDNOSTAVNI POSLOVNI PORTFOLIO - KOJE SU DIMENZIJE
- OBJASNI SVAKO STRATEŠKO PODRUČJE 102
441.
442. - Bostonska konzultanska grupa (BCG) je za prikaz susreta i značenja područja susretanja
silnica unutarnje i vanjske okoline oblikovala jednostavnu matricu poslovnog portfolio koristeći:
 tržišni udio tj. unutarnje okruženje ili unutarnju snagu za postizanje konkurentskog položaja
vezano uz krivulju iskustva, kao dimenziju unutarnjosti i pokazatelj intenziteta stvaranja
financijskih sredstava i
 rast tržišta kao vanjsko okruženje tj. vanjske šanse i opasnosti koji je ujedno i pokazatelj
intenziteta korištenja financijskih sredstava
443.
444. Matrica je poznata kao matrica rast tržišta/tržišni udio, BCG matrica ili Boston Matrix.
Usmjerena je na stvaranje konkurentskih prednosti uvjetovanih boljim troškovnim odnosima.
445.
446. Boston matricom ili jednostavnim poslovnim portfoliom poduzeće je strukturirano u
4 važna područja različitih strategijskih potencijala. Područja se utvrđuju prema snazi susreta
unutarnjih i vanjskih silnica, čime su određena i područja različitog strategijskog značenja za
sadašnjost i budućnost poduzeća.
447.
448. Vodoravnom dimenzijom matrice pokazuje snagu okoline promatranjem tržišnog rasta
u dva osnovna intenziteta: niskom i visokom.
449. okomitom dimezijom matrice prikazuje snagu unutarnjosti promatranjem tržišnog
udjela u dva intenziteta: nizak i visok.
450.
451. Vrijednost dimenzija se utvrđuje kvantitativnim putem.
452. Matricom je prema susretu različitih intenziteta unutarnjosti i okoline poduzeće
strukturirano u 4 strategijska područja unutar kojih su poslovi (SPJ) raspoređeni prema njihovoj
sadašnjoj ili budućoj ulozi:
 DIVLJE MAČKE
 ZVIJEZDE
 KRAVE MUZARE
 IZLAZEĆI PROIZVODI
453.
454. ZVIJEZDE 458. DIVLJE MAČKE
455. Tržišni rast: snažan / tržišni udio 459. Tržišni rast: snažan / tržišni udio
visok nizak
456. - tržišni udio i visoko pozitivan cash-  nužno je pronaći način povećavanja
flow pokazuju na nužnost očuvanja tržišnog udjela u denim uvjetima snažnog
strateškog položaja, ali i psremnost i povećavanja rasta tržišta i
mogućnost ulaska u snažne investicijske  pronaći financijska sredstva potrebna za
poduhvate, velikim dijelom reinvestiranjem takvu agresivnu strategiju koja zahtjeva
457. STRATEGIJE INVESTIRANJA visoke investicije
 održavanje ili pojačanje-povećanje tržišnog  ukoliko nije moguće ovi poslovi moraju biti
položaja uklonjeni iz poslovnog portfolio
 jačanje konkurentskih prednosti 460. ALTERNATIVNE STRATEGIJE
 potpun prihvati rizika  snažne, ofanzivne strategije koja zahtjeva
visoka ulaganja kojim se osnažava
konkurentski položaj posla i
 povlačenje/ uklanjanje u svim slučajevima
u kojima ne postoje mogućnosti za uspjeh
 potpuni prihvat rizika
461. KRAVE 465. PSI, IZLAZEĆI POSLOVI
462. Tržišni rast: nizak / tržišni udio visok 466. Tržišni rast: nizak / tržišni udio nizak
 zbog slabog tržišnog rasta ne postoji velika  dugoročno su ovi poslovi namjenjeni
potreba za investiranjem uklanjanju iz sustava poduzeća
 troškovna situacija uzrokuje pozitivan cash-  u sustavu poduzeća ostaju dok su
flow rentabilni
 visoko pozitivan cash-flow omogućava 467.
financiranje ostalih poslova (npr.divljih 468. DEZINVESTICIJE
mačaka)  minimalno investiranje
463.  “žetva”
464. OBIRANJE, PRIKUPLJANJE:  moguća prodaja, likvidacija
 održavanje i ako je moguće osiguranje  jako ograničenje u prihvatu rizika
položaja
 investicije samo u najnužnije, na primjer u
racionalizaciju
 ograničenje u prihvatu rizika
469.
470.
471.

472.
473.
474.
475.
476.
477.
478.
479.
480.
481.
482. DIVLJE MAČKE = "problematični proizvodi" "upitnici" "podmladak"
 tržišni rast snažan, tržišni udio nizak
 nužno je pronaći način povećanja tržišnog udjela u danim uvjetima snažnog povećanja rasta
tržišta
 pronaći financijska sredstva za takvu agresivnu strategiju koja zahtijeva visoke investicije
 ukoliko nema dovoljno sredstava - ukloniti posao iz portfolia
 ALTERNATIVNE STRATEGIJE:
o OFANIZVNE SNAŽNE STRATEGIJE - visoka ulaganja koja osnažuju konkurentski položaj
posla
o POVLAČENJE/UKLANJANJE - u slučajevima kad ne postoje mogućnosti za uspjeh
 (konzumira puno CF, a ne generira ga dovoljno: ako uspije postaje zvijezda, inače degenerira u
izlazeći posao)
 potpun prihvat rizika
483.
484. ZVIJEZDE
 tržišni rast snažan, tržišni udio visok
 tržišni vođa na snažno rastućem tržištu
 tržišni udio i pozitivan cash flow pokazuju na nužnost očuvanja strateškog položaja te
spremnost na mogućnost snažnih investicijskih poduhvata (velikim dijelom reinvestiranje):
ukoliko se ne brani strateški položaj se pogoršava jer konkurencija povećava svoj tržišni udio
 STRATEGIJE INVESTIRANJA:
o održanje ili poboljšanje konkurentskog položaja
o jačanje KP
 potpun prihvat rizika
485.
486. KRAVE MUZARE = „likvidni, gotovinski proizvodi“
 tržišni rast nizak, tržišni udio visok
 zbog slabog tržišnog rasta ne postoji velika potreba za investiranjem
 troškovna situacija uzrokuje visoki pozitivni cash flow koji omogućuje financiranje ostalih
poslova (npr. divljih mačaka)
 STRATEGIJE OBIRANJA/PRIKUPLJANJA:
o održavanje i ako je moguće osiguranje položaja
o investicije u samo najnužnije (npr. u racionalizaciju)
 ograničenje u prihvatu rizika
487.
488. IZLAZEĆI PROIZVODI = "psi" "čuvari"
 tržišni rast nizak, tržišni udio nizak
 dugoročno su ovi poslovi namijenjeni uklanjanju iz sastava poduzeća
 u sastavu ostaju dok su rentabilni
 STRATEGIJE DEZINVESIRANJA:
o minimalno investiranje
o žetva
o moguća prodaja ili likvidacija
 jako ograničenje u prihvatu rizika
489.
490.
491.
492. 22. DIFERENCIRANI PORTFOLIO 105
493.
494. Razvijeni da bi se omogućio transparentniji uvid u vanjsku i unutarnju okolinu te snagu i
značenje njihova susreta. Strategijska situacija poduzeća određuje se kvalitativnom selekcijom i
agregacijom većeg broja svojstava i njihovim kvalitativnim i kvantitativnim vrednovanjem.
495. Najčešće se koristi devetopoljni poslovni portfolio kojim se poduzeće strukturira u 3
strateška područja i devet podpodručja pomoću dimenzija unutarnjeg i vanjskog okruženja:
 atraktivnost industrije kao dimenzija vanjskog okruženja
 konkurentske snage posla kao dimenzija unutarnjeg okruženja
496.
497. ATRAKTIVNOST INDUSTRIJE (TRŽIŠTA) - za SPJ/posao to je objektivna uvjetovanost,
područje šansi i opasnosti na koje ne može utjecati nego joj se oblikovanom strategijom
prilagođava - koristi šanse okoline i izbjegava njene opasnosti
498. Atraktivnosti tržišta se ocjenjuje pomoću izabranih svojstava
- rast tržišta - barijere ulasku - sirovine
- veličina tržišta - konjuktura - utjecaj okoline
- konkurentska situacija - struktura kupaca
- rentabilnost industrije - energija
-
- Svako se svojstvo ocjenjuje uspoređivanjem s konkurencijom – rangiranjem:
- slabije od konkurencije 1-4 - jednako kao konkurencija 5 - bolje od konkurencije 6-9
- Također svako svojstvo nosi svoj ponder, pa se vrijednost posla se ocjenjuje
ponderiranom aritmetičkom sredinom:
- vrijednost SPJ (posla) = zbroj ponderiranih vrijednosti /zbroj pondera
- (npr. rast tržišta se ima ponder 3, i ocjenjuje se s 7 pa mu je ponderirana vrijednost 21, veličina
tržišta ima ponder 1, a ocjenjuje se s 6 pa mu je ponderirana vrijednost 6….kada se zbroje sve
ponderirane vrijednosti dobije se npr 81 i to se podijeli s zbrojem pondera 3+1+…=15,
vrijednost posla je 81/15=5,4)
-
- atraktivnost se tržišta rangira u 3 područja:
 područje visoke atraktivnosti tržišta – kojem je svojstveno značajno povećanje tržišnog
udjela
 područje srednje atraktivnosti tržišta – u njemu nije moguće značajno povećati tržišni udio
 područje niske atraktivnosti tržišta – u njemu se nalaze brojni čimbenici smetnje ili nije
moguć ulaz zbog vrlo visokih barijera
-
- KONKURENTSKA SNAGA POSLA - vrednovanje konkurentskih prednosti
- KP se ocjenjuju putem sljedećih svojstava:
- tržišni udio - financijska snaga - organizacija prodaje
- troškovne prednosti - kvaliteta - opskrba energijom
- kapacitet - image
- know-how - rokovi isporuke
-
- Rangiranje kao kod dimenzija tržišta - usporedbom s konkurencijom se svojstva ocjenjuju kao
lošija, jednaka ili bolja.
- Vrijednost SPJ (posla) = zbroj ponderiranih vrijednosti/zbroj pondera
-
- konkurentska snaga se zatim rangira u 3 područja_
 područje jake konkurentske snage i snažnih KP - poslovi jakog tržišnog položaja; ostvaruju i
raspolažu jakom financijskim sredstvima - potrebnim za daljnji razvitak
 područje srednje konkurencijske snage i srednjih KP - poslovi srednjeg tržišnog položaja;
ne ostvaruju i ne raspolažu sa za razvoj potrebnim financijskim sredstvima što za neke poslove
znači povlačenje
 područja slabe konkurentske snage - poslovi slabog tržišnog položaja; poslovi slabiji od
konkurentskih - pa im velikim dijelom ili u potpunosti im manjkaju sredstva za razvoj
- Strategijska područja diferenciranog portfolia se dobiju se kombinacijom susreta različitih
jakosti/intenziteta obje dimenzije (mala 0-33, srednja 33-67, velika 67-100)

-
-
- 1. područje RASTA ( strateška podpodručja: vođe i sljedbenici)
 SVOJSTVA POLOŽAJA:
o atraktivnost tržišta: srednja, velika
o relativne konkurentske prednosti: srednje, velike
 poslovi budućnosti - nositelji budućeg razvoja poduzeća
 područje visokog potencijala uspjeha, snažne ekspanzije i rasta
 za ovakvu agresivnu strategiju potrebna velika investicijska sredstva
 STRATEGIJE RASTA
o Cilj: održavanje KP lidera strategijama investiranja i strategijama rasta
o CF je kratkoročno i srednjoročno negativan, ali dugoročno pozitivan
o rizik se prihvaća
-
- 2. područje SELEKCIJE (podpodručja: „investirati - udvostručiti ili ukloniti“, „prijelaz“, „žetva
ili uklanjanje“)
 SVOJSTVA POLOŽAJA:
o atraktivnost tržišta: mala, srednja, velika
o relativne KP: male, srednje, velike
 područje najrazličitijih svojstava
  područje visokog potencijala uspjeha, snažne ekspanzije i rasta, zahtijeva visoke investicije i
prihvat rizika - područje poslovne budućnosti
  područje osiguranja stečenog položaja na zrelim tržištima ili povlačenje što znači
investiranje/rast ili dezinvestiranje/maksimizacija CF bez investiranja
  područja izlazećih industrija u kojim je potrebno održavati stečene prednosti uz snaženje
barijera ulaska i maksimiranje cash flowa
 SELEKTIVNE STRATEGIJE
o Cilj: postizanje maksimalnog rasta i financijskih rezultata
o  OFENZIVNE STRATEGIJE - izgradnja KP u odnosu na konkurente
 o  PRIJELAZNE STRATEGIJE - jačanje KP ili dezinevstriranje (žetva)
o  DEFANZIVNE STRATEGIJE - diferenciranje proizvoda, smanjivanje troškova,
poboljšanje prodaje, odgovarajuća politika cijena
o selektivan odnos prema riziku - ograničenje
-
- 3. područje ŽETVE
 SVOJSTVA POLOŽAJA:
o atraktivnost tržišta: mala, srednja
o relativne KP: male, srednje
 Područje najčešće bez budućnosti što uzrokuje potrebu snažne racionalizacije u proizvodnji i
prodaji kako bi CF ostao što duže pozitivan
 STRATEGIJA DEZINVSTIRANJA/ŽETVE
o Cilj: maksimizirati CF
o investicije minimalne
o prodaja posla ovisno o prilikama
o prihvat rizika vrlo ograničen
-
- 25. SPACE MATRICA (120)
-
- Cilj izrade: dijagnosticiranje sadašnjeg i/ili budućeg strateškog položaja pomoću susreta
unutarnjih i vanjskih strateških silnica
- VANJSKE SILNICE/DIMENZIJE - UNUTARNJE SILNICE/DIMENZIJE
- - obuhvaćene snagom industrije i - - konkurentskih prednostima i financijskom
stabilnošću okoline snagom
- - ocjenjuje - - ocjenjuju - -analizira i ocjenjuje - - ocjenjuje
potencijal tehnološke tržišni udio, kvalitetu ROI, poluga,
rasta, profitni promjene, stope proizvoda, životni likvidnost,
potencijal, inflacije, promjene vijek proizvoda, cash-flow,
fin.stabilnost, potražnje, razina lojalnost kupaca, uvjeti izlaska
tehnološki cijena konkurentskih tehnološki know- s tržišta,
know-how... proizvoda, barijere how... rizik...
ulaska...
-
- - pri ocjeni intetnziteta njihovog djelovanja koriste se kvalitativne i kvantitativne metode
odlučianja
-
- - pojedini čimbenici se unutar pripadajuće dimenzije ocjenjuju, izračunava se njihova prosječna
vrijednost i utvrđuje točka koja određuje strateški položaj
-
- apscisa- strateški položaj se određuje zbrajanjem dobivenih vrijednosti snage industrije i
konk.prednosti
- ordinata- stabilnost okoline i financijske snage
-
- - ekstremne vrijednosti unutar kojih su smještena pojedina strateška svojstva su:
- a) -1 (neg.ekstrem) do -6 (pozitivni ekstrem) kod čimbenika kojis određuju stabilnost okoline i
konk.prednost
- b) +1 (neg.ekstrem) do +6 (poz.ekstrem) kod čimbenika koji određuju industrijsku i financijsku
snagu
-
- - vektor određen ishodišnom točkom i točkom strateškog položaja pokazuje strateško usmjerenje
i temelj je izrade SPACE mape koje čine temeljna strateška područja
- - unutar svakog od njih mže biti smješten strategijski vektor
-
- 4 temeljna, po svojstvima susreta silnica unutarnjosti i okoline značajno različita područja
mogućnosti sadašnjeg i budućeg pozicioniranja posla/poduzeća. To su: (123)
- 1. Strateško područje agresivnosti
- - poslovi pozicionirani u visoko atraktivnoj i
relativno stabilnoj industriji -agresivna
strategija
- - posjeduju jasno definirane konkurentske
prednosti koje je moguće zaštiti jakom
fin.zaštitom, moguće je koristiti šanse u
okolini i relativno uklanjati svoje slabosti
- - preporučene strategije: snažni dalji tržišni
prodor, hor.integracija, ugraditi obranu od
konkurenata, strat.diverzifikacije,
oblikovanje strat-situativno
- 3. Strateško područje konzervativnosti
- - pozicionirani u području stabilne fin.snage
i stabilne industrije - konzervativna
strategija
- - prep.strat: usredotočenost na temeljni
posao poduzeća uz minimizaciju rizika,
reduciranje troškova unapređenja cash-
flowa, pronalaženje atraktivnijih tržišta,
razvoj novih proizvoda
-
-
-
- 2. Strateško područje konkurentnosti
- - relativno nestabilna, atraktivna industrija,
kritični čimbenik- fin.snaga -
konkurentna strategija
- - preporučene strategije: snažno jačanje
konk.položaja, povećanje tržišnog udjela,
povećati proizvodnost, razvijati
konk.prednosti, joint-venture strategija,
integracije (hor, i u oba smjera)
- 4. Strateško područje defanzivnosti
- - u području neatraktivne industrije i bez
konkurentnog proiizvoda –defanzivna
strategija
- - prep.strat: koncentracija svojih znaka
kojima moguće zaobići vanjske opasnosti,
ukloniti proizvode s graničnom
profitabilnošću, smanjiti kapacitete,
minimizirati investiranje, odbaciti rizik
- 25. KLJUČNE KOMPETENCIJE- Hamel i Prahalad
-
- Hamel i Prahalad smatraju da su jezgrene kompetencije korijeni konkurentske prednosti
pojedinog poduzeća.
- Jezgrena kompetencija predstavlja zbir znanja unutar individualne cjeline znanja i individualne
organizacijske jedinice. Zbog toga nije vjerojatno da jezgrena kompetencija bude u svojoj cjelini
u pojedincu ili malom timu.
-
- Hamel i Prahalad kažu da se korijeni konkurencijskih prednosti mogu naći u jezgrenim
kompetencijama firme.
- - Uvode pojam „drva kompetencije“: „Diverzificirana kompanija je veliko drvo. Stablo i glavne
grane su jezgreni proizvodi, manje grane su poslovne jedinice, a listovi, cvijeće i voće su
konačni/završni proizvodi. Sistem korijena koji stvara hranu, potporu i stabilnost je jezgrena
kompetencija. Moguće je promašiti snagu konkurenta promatrajući njegov završni prouzvod, na
isti način kako se promašuje snaga drva ako se promatra njegovo lišće.“
-
- Hamel i Prahalad nazivaju jezgrenim (nosivim) kompetencijama organizacijsko kolektivno učenje,
i to posebno onaj dio kojim se kooridniraju različite proizvodne vještine i integriraju složeni
tehnološki tokovi ostvarujući specifične sposobnosti djelovanja.
-
-
- KOMPETENCIJE
-
- Strateški resursi
- - Pod resursima poduzeća obuhvaćeni
- su vidljivi i nevidljivi resursi koji
- zajednički oblikuju poduzeće
-
- - Resursni pristup razvoju poduzeća
- je prijelaz od isključivog vrednovanja
- imućnosti poduzeća vidljivim
- bogatstvom na nevidljivo
-
- - resursi se smatraju vidljivi
- (materijalni- materijalni uvjeti
- proizvodnje- fizički i financijski te
- radni sati) i nevidljivi (nematerijalni)
-
- - Pod nevidljivim, nematerijalnim
- resursima se najčešće smatraju
- procesi koji spajaju vidljive resusrse
- da bi se povećala razvojna sposobnos
- poduzeća
-
- Kompetencija poduzeća ili kolektivna kompetencija- sinergijska mreža koju s jedne strane
određuje dinamika organizacijskog pamćenja oblikovana osobnim znanjem zaposlenih, a s druge
organizacijski postupci i procesi koji su utemeljeni u individualnim vještinama zaposlenih
-
- str 129
-
-
-
-
-
-
-
- - za razvoj poduzeća su vrlo značajne tzv distinktivne kompetencije- razlikovne kompetencije pod
kojima se podrazumijevaju sposobnosti djelovanja superiorne konkurencije. Razlikovne
kompetencije, koje su jedini nosioci sadašnjih i budućih održivih konkurentskih prednosti,
moguće je oblikovati iskuljučivo temeljem postojećih i razvojem inovativnih razlikovnih resursa
-
- KRITERIJI DIJAGNOSTICIRANJA RAZLIKOVNIH RESURSA (kao temelja razlikovnih kompetencija):
1. moraju omogućavati iskorištenje mogućnosti i/ili neutralizaciju opasnosti okoline
2. moraju biti oskudni među postojećim i potencijalnim konkurentima
3. ne smije ih se moći savršeno oponašati
4. ne smije postojati njima ekvivalentni strateški supstitut
-
- - Prema Hamelu i Prahaladu- individualno strateško značenje pojedine kompetencije se određuje
u odnosu prema konkurentima- naglašava se značenje analize usporedbom koja pri utvrđivanju
ralikovnosti konkurentskog profila ima ključno mjesto- razlikovnost određene kompetencije ovisi
o zadovoljavanju kriterija:
1. TRAJNOST – pod kojom se smatra stopa smanjivanja ili povećavanja promatranih kompetencija
2. MOGUĆNOST OPONAŠANJA- pod kojom se smtra stopa mogućeg dupliranja svojstava
kompetencije
3. TRANSPARENTNOST- obuhvaća brzinu kojom konkurenti mogu razumijeti strukturu i dinamiku
koja tvori određenu kompetenciju, a time i uspješnu strategiju. konkurentu
4. KONTINUITET ODRŽIVOSTI RESURSA
-
-
- - prema ovim svojstvima, a time i utjecajem na kontinuiranost konkurentske prednosti razlikuju
se resursi:
- POLAGANOG CIKLUSA - STANDARDNOG CIKLUSA - BRZOG CIKLUSA
- - snažno zaštićeni - - standardizirana masovna - - lagano umnogostučenje
- - patenti, zaštićeno ime proizvodnja - -pokrenuti idejama
- (Gillete senzor) - -ekonomija opsega - (Sony walkman)
- -teška imitacija - -komplicirani procesi - - lagana imitacija
- (Chrysler, mini kombi)
-
-
-
- str 130
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-