DARMOWY PORADNIK: E-COMMERCE, CZY E-JELEŃ, CZYLI 4 FILARY STABILNEGO E-BIZNESU, BEZ MARKETINGOWEJ ŚCIEMY

www.gazeta-msp.pl

www.biznes2biznes.com
Maj 2020 Nr 05/193/2020 Indeks 379654

maj 2020 1
 Archiwum Gazety MSP
pobierz bezpłatne wydania

kwiecień 2020 marzec 2020 luty 2020 styczeń 2020

grudzień 2019 listopad 2019 październik 2019 wrzesień 2019

sierpień 2019 lipiec 2019 czerwiec 2019 maj 2019

2 maj 2020

kwiecień 2019 marzec 2019 luty 2019 styczeń 2019

 GAZETA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW

Gospodarka Wydawnictwo

nieczynna
TOP MULTIMEDIA LTD

Wydawca
Tomasz Peplak

do odwołania redakcja@gazeta-msp.pl

Redaktor naczelny
Tomasz Peplak
peplak@gazeta-msp.pl
Jeśli jeszcze ktoś nie wierzy, że żyjemy w pań-
Współpraca redakcyjna
stwie absurdu to spieszę z najnowszym tego Magdalena Trusińska
potwierdzeniem. Otóż prezes Urzędu Ochrony magdalena.trusinska@gazeta-msp.pl
Danych Osobowych (jak dumnie brzmi nazwa Adres do korespondencji
Urząd) uznał, że dane rejestracyjne samocho- ul. Stanisława Chudoby 77C
03-287 Warszawa
dów, podobnie jak PESEL, czy adres e-mail, są
www.gazeta-msp.pl
danymi osobowymi. Powinny zatem podlegać redakcja@gazeta-msp.pl
analogicznej ochronie, respektującej ochronie +48 667 622 630

RODO. Pobierz wydania archiwalne

Stoi to w opozycji z ubiegłorocznym orzecze-
niem Naczelnego Sądu Administracyjnego, któ-
ry stwierdził, że dane rejestracyjne identyfikują
pojazd, a nie osobę, dlatego nie można uznać
ich za dane osobowe.
Może to dosyć błahy przykład w skali państwa,
kwiecień 2020 marzec 2020 luty 2020
ale dokładnie prezentuje to, w jaki sposób two-
rzone jest w naszym kraju prawo, w tym to
najważniejsze dla osób prowadzących biznes.
Jedna instytucja tworzy przepisy, które mają
być stosowane przez wszystkich, podczas gdy
druga, zaprzecza tej pierwszej i nakazuje za-
chowania wprost przeciwne.
styczeń 2020 grudzień 2019 listopad 2019
Trzeba przyznać, jak to wielokrotnie pisałem,
że prowadzenie biznesu w naszym kraju to za- Gazeta MSP dostępna jest również w sieciach
dystrybutorów prasy elektronicznej
jęcie z pogranicza sportów ekstremalnych.
A co słychać, jeśli chodzi o odmrażanie gospo-
darki? Jest dobrze, otwarto lasy. Teraz przy-
najmniej przedsiębiorca, zamiast prowadzić
swój biznes i zarabiać pieniądze, będzie mógł
pójść do lasu i… pospacerować.
Autorzy przekazując do redakcji tekst, przenoszą na wydawcę prawo
do publikacji (prawa autorskie i wydawnicze).
Zapraszam do lektury Redakcja zastrzega sobie prawo do skracania i adiustowania nadesłanych tekstów.
Tomasz Peplak Redakcja nie ponosi odpowiedzialności za treść materiałów reklamowych.
Reprodukcja lub przedruk wyłącznie za pisemną zgodą wydawcy gazety.

maj 2020 3
 SPIS TREŚCI
MSP REKLAMA I MARKETING

Antytarcza kryzysowa, czyli jak rząd

„pomaga” przedsiębiorcom 6
Strategia marketingowa w czasach kryzysu:
Antykryzysowe wsparcie MŚP w Chinach 10
zaadoptuj się lub zgiń 38
Jak zmieni się polski biznes po pandemii?
Koronawirus a komunikacja marki 42
Spojrzenie z zewnątrz 14
Wyparcie a rzeczywistość. Prognoza 16 ZARZĄDZANIE

FINANSE

Emocje, szybkie samochody

i koronawirus – w negocjacjach 44
Skalowanie firmy w czasach koronawirusa –
wyzwanie i konieczność 48
Zdalna praca – zdalne leczenie 22 Jak komunikować się z pracownikiem
Finansowanie w czasach niepogody 24 w czasie pandemii 52
Unijne wsparcie dla firm w czasie epidemii Covid-19 28 Wirtualna empatia jest inna 56
Dofinansowanie wynagrodzenia pracowników 31
AKADEMIA MSP
NOWOCZESNE TECHOLOGIE

Czy sektor MŚP potrzebuje robotów 34 10 praktycznych wskazówek efektywnej pracy zdalnej 58
Przyszłość technologii głosowych już dzisiaj 36 Brzydkie kaczątko finansów, czyli demitologizacja ZUS 61

4 maj 2020
 SPIS TREŚCI
SPRZEDAŻ PRAWO

Chcesz więcej sprzedawać? Zadbaj o najważniejszy

Zamówienia publiczne w czasach
etap – zdobywanie nowych klientów 64
zamrożenia gospodarki 78
Przed wymierzeniem kary wysłuchaj pracownika 82
REKRUTACJA I PRACA
Kiedy podpisać umowę zlecenie,
a kiedy umowę dzieło 84

TRANSPORT I MOTORYZACJA

Koniecznie przeczytaj,
zanim podejmiesz decyzję o zwolnieniu 66
Jak wprowadzić trwałe zmiany w zespole 69
Przygotuje się na trwałe zmiany
E-commerce w poszukiwaniu partnera logistycznego 88
w doświadczeniach pracowników 70
JĘZYK ANGIELSKI DLA PRZEDSIĘBIORCÓW
PRAWO

The impact of Covid-19 on the economy 90

OFERTY B2B

Zobowiązania umowne w czasach pandemii 72

Zwolnienie pracownika za pośrednictwem e-mail 75 Najlepsze oferty dla firm z portalu
Czekając na fale upadłości 76 www.biznes2biznes.com 92

maj 2020 5
 MSP

Antytarcza kryzysowa,
czyli jak rząd „pomaga”
przedsiębiorcom
Pisząc poprzedni artykuł, znajdowałem się jeszcze w stanie niewiedzy,
co też rząd najjaśniejszej wymyśli, w celu pomocy przedsiębiorcom.
Oczekując na akty prawne, przedstawiłem swoją wizję działań na rzecz
przedsiębiorców.
ROBERT ADAM OKULSKI

Moją wizję działań rządu na rzecz przedsiębiorców można
było przedstawić w kilku punktach:
1. Recepta, opierającą się na haśle „nie przeszkadzać”.
2. Koncepcja nie darowizn i zasiłków, lecz „odpuszczenia”
na jakiś okres podatków i ZUS, tak, aby firmy mogły
choć przez kilka miesięcy same dysponować wypracowa-
nym zyskiem, aby poprzez własny, wypracowany kapitał,
te zdrowe, miały szansę wyjścia z kryzysu.
3. Wizja nie „urawniłowki”, czyli wypłat zasiłków każdemu
po równo, ale rekompensata utraconych korzyści firmom
poszkodowanym ustawowym zamknięciem czy ograni-
czeniem ich działalności, oraz wsparcie działań osłono-
wych na rzecz zatrudnianych przez nie pracowników.
4. Postulat zdjęcia z przedsiębiorców obciążeń biurokratycz-
nych, zwłaszcza z najmniejszych, małych i mikroprzed-
siębiorstw, których nie stać na etaty administracyjne i są
najbardziej „duszone” zalewem biurokracji.
Plan „naprawy” zakończyłem słowami: „Oby ten pakiet nam
nic nie rozdawał. Ważne jest, aby w dobie zagrożenia dla
naszych przedsiębiorstw, kiedy musimy się skupić na ich
ratowaniu, choć raz nam nie zabierał!” (tych, którzy chcieli-
by zapoznać się z tekstem, zapraszam do kwietniowego
wydania Gazety MŚP).
Bałagan, pozoranctwo, nieskuteczność
Znam ten rząd, nie spodziewałem się wiele, ale muszę przy-
znać, że bałagan, pozoranctwo i nieskuteczność rozwiązań
przekroczyły nawet moje podejrzenia. Firmy nie otrzymały
prostych w realizacji ulg podatkowych, a pracownicy bezpo-
średnich dofinansowań postojowych. Mająca osłaniać przed-
siębiorców „Tarcza” okazała się durszlakiem. Zbitką nieprze-
myślanych działań i koncepcji, zapisów prawnych niezrozu-
miałych nawet dla ich wykonawców (jak np. Prezes ZUS
Gertruda Uścińska), którzy nie potrafiąc dojść do ładu
z zagmatwanymi przepisami, dezinformowali i tak wystra-
szonych przedsiębiorców.
Na koniec źródłem wielu pułapek powodujących, że dofi-
nansowanie, zamiast trafić do potrzebujących rozdawane
ma być na chybił trafił. O kilku takich pułapkach, obrazują-

6 maj 2020

cych sposób myślenia naszego ustawodawcy chciałbym
opowiedzieć.
Diabeł tkwi w szczegółach
Sztandarowym dziełem projektu „tarczy dla przedsiębior-
ców” miało być zwolnienie z należności ZUS. Wyszło… zwol-
nienie z zaległości. Różnica dla osób nieprzykładających
wagi do szczegółów niewielka. Różnica w skutkach (dla
osób uprawnionych, bo nie wszyscy mają prawo do ulgi) –
kolosalna. Zwolnienie z należności za dany okres ustala się
jednorazowo, zwolnić można automatycznie wszystkich
uprawnionych, i… już: skoro zwolniono, nie muszę płacić,
a jeśli nawet omyłkowo zapłacę – zwrócą.
Co innego zaległość, przede wszystkim musi powstać.
Przedsiębiorca zmuszony jest więc do popełnienia wykro-
czenia czy wręcz (zależy od kwoty) przestępstwa niezapła-
cenia ZUS-u! Co więcej, zaległości nie umarza się z automa-
tu. Dopiero na wniosek prze…stępcy państwo „w łaskawości
swojej” winy mu odpuści. Zaległość powstaje na konkretny
dzień, 10. lub 15. następnego miesiąca. Przy zwolnieniu
3-miesięcznym (marzec-maj) pełna (ostateczna) kwota zale-
głości powstanie 10/15 czerwca. Jednak zgodnie z ustawą,
maj 2020
MSP
ZUS zwolni wyłącznie z tych zaległości, które są znane
(powstaną) na dzień rozpatrzenia wniosku o zwolnienie
z opłacania składek.
Prezes ZUS nawoływała do pilnego składania wniosków. Co
się jednak stanie, jeśli ZUS rozpatrzy wniosek zbyt wcze-
śnie? Nie umorzy tych zaległości, które jeszcze nie powstały.
Nie trzeba więc spieszyć się z ich wysyłaniem (ostateczny
termin do 30 czerwca br.), ale… warto pamiętać, że przepisy
ustawy o systemie ubezpieczeń społecznych ustalają dziwny
sposób rozliczania wpłaconych składek. Nawet składka opi-
sana dokładnie jakiego okresu dotyczy, księgowana jest na
zaległość najstarszą. Co się stanie, jeśli ZUS rozpatrzy wnio-
sek zbyt późno, a w tym czasie zdążymy już wpłacić składkę
za (niepodlegający umorzeniu) czerwiec ? Składka z auto-
matu pokryje nieumorzoną jeszcze zaległość za marzec czy
kwiecień i już nie będzie co umarzać. Zostaniemy ukarani za
nadgorliwość w płaceniu składek, a komornik przyjdzie po
składkę za czerwiec.
Znikające pieniądze
To jednak nie koniec niespodzianek z ulgą w ZUS. Skoro
nadgorliwość w płaceniu składek czy podatków jest karana,
7
 MSP
wyobraźmy sobie płatnika, który w rozliczeniach z ZUS
wykazuje nadpłatę. Znowu, zgodnie z przepisami, ta nadpła-
ta zostanie w dniu należności pierwszej składki automatycz-
nie zaliczona na jej pokrycie. Nie wystąpi zaległość, a więc
nie wystąpi także podstawa do jej anulowania. Pieniądze
z nadpłaty… znikną, oczywiście bez powiadamiania zaintere-
sowanego.
Na szczęście rozwiązanie, aczkolwiek przypadkowe, powyż-
szego problemu przyniosła modyfikacja ustawy (tzw. tarcza-
2) w art. 113, będącym próbą wyjścia rządu z twarzą, po
dezinformacji p. prezes ZUS, o której wspominałem. Zapis
ten daje furtkę do wystąpienia o zwrot nadpłaty na rachu-
nek bankowy, ale wyłącznie w terminie do 10/15 maja.
Tym oto sposobem zamiast jak wskazywałem na wstępie
i jak, co gorsza, podaje ZUS w swoich komunikatach, zwol-
nić przedsiębiorców z należności ustawodawca przygotował
pułapki, dzięki którym efekt marketingowy będzie podobny,
ale wielu przedsiębiorców uda się oszukać i „oskubać”. Co
więcej, dezinformację ZUS powielają praktycznie wszyscy
dziennikarze, a za nimi, o zgrozo, część prawników, dorad-
ców podatkowych i księgowych.
Największą, wręcz można powiedzieć grandą jest fakt, że na
umorzenie zaległości w ZUS może liczyć samozatrudniony,
zarabiający do około 15.600 zł, którego cały dochód jest
przychodem, gdyż w praktyce nie ponosi żadnych kosztów
prowadzenia działalności, nie dostanie natomiast ani grosza
np. sklepikarz, niezatrudniający pracowników, który ze spa-
dającego obrotu 20.000 zł uzyska 4-5 tys. marży, z której
po zapłaceniu czynszu, mediów, ochrony, księgowości
i innych opłat stałych nawet nie zostanie w kieszeni tych
1.431,48 zł.
Mydlenie oczu
Podobne PR-owskie zabiegi mnożą się w całej ustawie.
„Partia i rząd” w kolejnych jej fragmentach postanowiły
„dofinansować” firmom wynagrodzenie pracowników i zlece-
niodawców wypłacane w okresie zmniejszenia zapotrzebo-
wania na pracę, czy wręcz przestoju. Oczywiście także tutaj,
zamiast jednego, czytelnego klucza zastosowano wiele roz-
wiązań i opcji, od których przedsiębiorca dostaje oczopląsu.
Dopłaty „skaczą” od 50-ciu do aż 90-ciu procent wynagro-
dzenia, każda jednak z „gwiazdką”.
W pewnych przypadkach okazuje się, że owszem, dofinanso-
wać można, ale nie więcej niż adekwatna kwota minimalne-
REKLAMA
8 maj 2020
go wynagrodzenia, czyli odpowiedni „megaprocent” nie
od rzeczywistej wypłaty, ale od „minikwoty” 2.600 zł.
W innych wynagrodzenie minimalne zastępuje już
„przeciętne” w gospodarce narodowej, ale w innym procen-
cie. Po przeliczeniu wpadamy w zdumienie, gdyż okazuje
się, że przedsiębiorca, któremu obroty spadły o 50 proc.
dostanie aż 70 proc. dofinansowania, ale będzie to mniejsza
kwota, niż 50 proc. dofinansowania dla tego, którego obroty
zmniejszyły się tylko o 15 proc.
Paranoja w wynagrodzeniach nie ominie także pracowni-
ków. Dotknięci kryzysem przedsiębiorcy mają do wyboru
dwie zasadnicze opcje: objęcie pracownika przestojem eko-
nomicznym, czyli w praktyce odesłanie do domu i wymaga-
nie jedynie gotowości do pracy, bądź obniżenie wymiaru
czasu pracy, maksymalnie o 20 proc. Przepisy jednak skon-
struowano w ten sposób, że spośród dwóch pracowników
zatrudnionych pierwotnie na minimalne wynagrodzenie ten
na przestoju, za jedynie „gotowość do pracy” uzyska nadal
swoje „minimum” tj. 2.600 zł, zaś przychodzący do pracy,
za przepracowane 140 godzin dostanie aż… 2.080 zł
(proporcjonalnie do obniżonego etatu). Czy tak potraktowa-
ny pracownik, będzie za swoją niesprawiedliwość „mniej
kochał” ustawodawcę, czy przelewającego mu pieniądze ?
Ciekawie wygląda też sytuacja zleceniobiorców. Ten, który
zarabia choćby 1.301 zł, i niewiele mniej będzie zarabiał
w kwietniu i maju, może liczyć na dodatkowe wsparcie
o wiele wyższe od swoich zarobków – 2.080 zł przez 3 mie-
siące. Zleceniobiorca zarabiający do marca po 1.299 zł mie-
sięcznie, ale od kwietnia pozbawiony pracy w ogóle, dosta-
nie 3 x 1.299 zł.
Z tego typu błędów, nieścisłości i jawnych niesprawiedliwo-
ści, traktowania przedsiębiorców jak przestępców, żyjących
tylko dzięki łasce pana, czy wręcz jawnych przekrętów
(manipulacja przy kodeksie wyborczym, zwolnienie urzędni-
ków z odpowiedzialności za niegospodarność) utkana jest
cała ustawa. Objętość artykułu nie jest ich w stanie wyczer-
pać, staram się jednak sygnalizować je na bieżąco na face-
bookowym profilu mojej kancelarii. ◼
Autor: Licencjonowany doradca podatkowy (nr 1030). Prezes zarządu Okulscy
Księgowość Sp. z o.o. Propagator przedsiębiorczości. Wykładowca Uczelni
ASBIRO, Uczelni Łazarskiego, Akademii Leona Koźmińskiego, Politechniki
Warszawskiej i.in. W latach 2013-2014 Ekspert podatkowy ZPP. Współtwórca
grupy „Nowoczesna Przedsiębiorczość” nawołującej do prowadzenia liberalnej
polityki proprzedsiębiorczej w Polsce
 MSP

Domena

MSPortal.pl
szuka inwestora lub wspólnika

maj 2020 kontakt: oferty@biznes2biznes.com 9

 MSP
Antykryzysowe
wsparcie MŚP w Chinach
Obserwując wprowadzane lub zapowiadane w Polsce rozwiązania wspie-
rające firmy, można porównać je do tych zastosowanych przez władze
innych państw, zwłaszcza tych, które są już na dalszych etapach walki
z epidemią, jak np. Chiny.
ŁUKASZ SAREK
Polskiej gospodarce grozi głęboki kryzys, który przede
wszystkim dotknie mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa
(MMŚP). Wprowadzono już część rozwiązań wspierających
firmy. Zapowiadane są kolejne wersje tarczy antykryzyso-
wej. Jednak w przyjętych i planowanych do tej pory rozwią-
zaniach pojawiały się poważne luki, zmiany w ostatniej
chwili i tak skonstruowane wymagania, że wiele przedsię-
biorstw może uzyskać tylko bardzo ograniczoną pomoc lub
będzie jej pozbawione.
Wielu ekonomistów oraz organizacje przedsiębiorców wska-
zują, że już wdrożone oraz planowane rozwiązania są niewy-
starczające i potrzebne jest rozszerzenie programów, zarów-
no pod względem objętych nimi podmiotów, jak i zakresu
zaangażowanych środków. Część wskazuje na konieczność
znacznie szybszego odmrażanie gospodarki.
Odmrażanie gospodarki
Kierownictwo Komunistycznej Partii Chin, które poprzez
swoje zaniedbania, ukrywanie i fałszowanie informacji pono-
si znaczną część odpowiedzialność za rozprzestrzenienie się
wirusa i jego globalne skutki, spóźniło się podjęciem odpo-
wiednich działań. Dopiero w końcu stycznia i na początku
lutego, po tym, gdy musiano już ujawnić prawdziwą skalę
zagrożenia, rząd drastycznie ograniczył w większości
prowincji działalność gospodarczą, przepływ towarów i osób
i w praktyce zamroził w nich gospodarkę. Chińskie władze
10
doskonale jednak zdają sobie sprawę, że utrzymanie
poważnych ograniczeń przez dłuższy czas mogłoby prowa-
dzić do zapaści gospodarczej, dlatego też już w drugiej po-
łowie lutego rozpoczęły stopniowe wycofywanie ograniczeń
połączone z jednoczesnym wprowadzaniem pakietu wspar-
cia dla przedsiębiorstw.
Odmrażanie gospodarki w pierwszej kolejności objęło sektor
produkcyjny i transportowy, o czym pisałem w poprzednim
numerze Gazety MŚP. W sektorze usług pracę wznowiło
szacunkowo ponad 70 proc. przedsiębiorstw, jednak wiele
z nich dalekie jest od pracy na takim obłożeniu, jak miało to
miejsce przed epidemią.
Sytuacja różni się pomiędzy poszczególnymi prowincjami,
ale generalnie od połowy marca widoczny jest wzrost
otwarć restauracji, z których większość już działa. W miarę
normalnie funkcjonują usługi dla ludności i hotele. Wciąż
zamrożona jest część przemysłu rozrywkowego, jak np.
kina, które po krótkim okresie otwarcia zostały ponownie
zamknięte, odżywa natomiast branża turystyczna.
Główne obszary działań
Dotychczasowe działania Pekinu na rzecz ratowania gospo-
darki były dość ostrożne i skoncentrowane zostały przede
wszystkim na dwóch obszarach: jak najszybszym wznowie-
niu działalności gospodarczej przez możliwie najszerszy
krąg przedsiębiorstw oraz udzieleniu firmom wsparcia, które
maj 2020

pozwoliłoby przetrwać najtrudniejszy okres oraz utrzymać
zatrudnienie. Wsparciem dla działań w tych dwóch obsza-
rach była polityka monetarna. Znaczna część działań oraz
środków została ukierunkowana na pomoc przedsiębior-
stwom z sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw.
Otwieranie sektora usług nie okazało się proste. Z jednej
strony władze na różnych szczeblach administracji naciskały
na szybkie wznowienie działalności i ograniczały biurokrację.
Z drugiej jednak strony w obawie przed nawrotem epidemii
wprowadzały tak rozbudowane wymagania w zakresie
ochrony epidemicznej, że wiele firm, szczególnie małych,
nie było w stanie im sprostać i wolało pozostać zamknięte
niż narazić się koszta związane z wprowadzeniem wymagań
lub na kary w wypadku ich niedopełnienia.
Wsparcie MŚP
MMŚP w Chinach zatrudniają ok. 80 proc. ludności w mia-
stach, stanowią ponad 99 proc. wszystkich przedsiębiorstw
i generują ponad 60 proc. PKB. Podobnie jak ich polskie
odpowiedniki są o wiele bardziej podatne na skutki kryzysu
gospodarczego niż przedsiębiorstwa państwowe albo wielkie
korporacje. Już w pierwszej tygodniach w ramach podjętych
działań Pekin wdrożył środki, z których część byłą ukierun-
kowana na pomoc MMŚP.
Najważniejsze komponenty to:
maj 2020
MSP
1. Obowiązujące od lutego zwolnienie MMŚP na okres do
maksymalnie pięciu miesięcy z obowiązku płacenia wnoszo-
nych przez pracodawcę składek na ubezpieczenia emerytal-
ne, ubezpieczenie od utraty pracy i ubezpieczenie od wy-
padków przy pracy. Większe przedsiębiorstwa są zwolnione
z połowy świadczeń na okres maksymalnie trzech miesięcy.
Wartość tych trzech świadczeń to, zależnie od prowincji,
wyliczana jest jako równowartość ok. 20 proc. wynagrodze-
nia. Przy czym znacznie szerszy krąg przedsiębiorstw jest
objęty pełnymi zwolnieniami niż ma to miejsce w Polsce.
Wprowadzono również możliwość renegocjowania przez
pracodawców z pracownikami wysokości składek na fundusz
mieszkaniowy.
2. Utrzymanie płynności w sektorze bankowym przez opera-
cje otwartego rynku, specjalny mechanizm finansowania
banków w średnim terminie, obniżanie stopy rezerw obo-
wiązkowych. Powiązane to było z obniżeniem stóp oprocen-
towania, co obniżyło nieco koszty kredytowania oraz wyda-
niem wytycznych dla banków do zwiększenia udzielania
przedsiębiorstwom z sektora MMŚP kredytów na preferen-
cyjnych warunkach.
3. Wprowadzenie możliwości odroczenia na okres sześciu
miesięcy spłat kredytów lub odsetek od kredytów z jedno-
czesnym zamrożeniem klasyfikowania opóźnień w realizacji
zobowiązań powstałych w czasie trwania kryzysu jako prze-
terminowane, lub niespłacone.
11
 MSP
4. Ulgi oraz udogodnienia podatkowe jak np. wydłużenie
terminu na zapłatę należności podatkowych, terminów skła-
dania deklaracji podatkowych, obniżenie wysokości VAT dla
mikroprzedsiębiorstw w szczególnie dotkniętej epidemią
prowincji Wuhan.
Słaby restart gospodarki
Dotychczasowe działania władz chińskich okazały się niewy-
starczające dla pełnej stabilizacji gospodarki, ale odnotowa-
no pewne sukcesy. Udało się do tej pory powstrzymać falę
bankructw. W pierwszym kwartale zamknęło się około 460
tys. różnej wielkości chińskich firm. Ze względu na długo-
trwałość części postępowań likwidacyjnych ta liczba może
wzrosnąć. W tym samym okresie powstało około 3,2 mln
nowych firm, co, pomimo 29 proc. spadku rdr, wciąż jest
znaczną liczbą w porównaniu do zamknięć.
System bankowy jak na razie ma zapewnioną płynność
i przygotowane środki na preferencyjne linie kredytowe.
Problem w tym, że przedsiębiorcy korzystają z nich w ogra-
niczonym stopniu, gdyż warunki kredytowania dla części
mogą być jeszcze nie wystarczająco korzystne. Część przed-
siębiorców może również mieć wątpliwości, czy dalsze pro-
wadzenie działalności ma sens, biorąc pod uwagę sytuację
gospodarczą.
Wyniki gospodarcze za pierwszy kwartał były bardzo słabe,
12
choć wiele z nich poprawiło się w marcu w porównaniu do
miesięcy poprzedzających. W pierwszym kwartale PKB spa-
dło o 6,8 proc. rdr. Zyski przedsiębiorstw produkcyjnych
spadły w ciągu pierwszych dwóch miesięcy tego roku
o ponad 38 proc. Sprzedaż detaliczna za okres styczeń-luty
spadła o 20,5 proc. rdr, w marcu o 15,8 proc. Sprzedaż
samochodów w marcu była niższa o ponad 40 proc. rdr.
Inwestycje w środki trwałe były w styczniu – lutym niższe
o 16,6 proc. rdr, choć w marcu już tylko 1,1 proc. rdr.
Oficjalne bezrobocie w marcu nieco spadło do poziomu
5,9 proc z 6,2 proc. Rzeczywiste bezrobocie jest prawdopo-
dobnie znacznie wyższe.
W statystykach uwzględniona jest jedynie ludność miejska,
nie uwzględniają one robotników zamiejscowych, wśród
których ponad 70 mln pracuje w innej prowincji niż ma
miejsce stałego zamieszkania, a prawie 100 mln w odle-
głych miejscowościach w obrębie prowincji. Prawie połowa
pracuje w sprzedaży, usługach dla ludności, branży hotelar-
skiej, restauracjach lub innych usługach. W tych branżach
odbicie gospodarcze jest znacznie słabsze i wielu straciło
dotychczasowe miejsca pracy, a co za tym idzie, dochody,
co wpłynie niekorzystnie na konsumpcję.
Nowy plan antykryzysowy
Słabość odbicia gospodarczego i obawy o nasilenie się wpły-
maj 2020

wu negatywnych czynników w postaci słabego popytu na
chiński eksport oraz nie dosyć silnego odbicia konsumpcji
krajowej sprawiły, że na przełomie marca i kwietnia kierow-
nictwo KPCh przedstawiło nowy plan antykryzysowy, który
ma być wdrożony w najbliższych miesiącach. Dla MMŚP
szczególnie istotne są następujące planowane rozwiązania:
1. Przeznaczenie ponad 140 mld USD na preferencyjne
kredyty dla MMŚP. Dystrybucję kredytów planuje się
w znacznym zakresie powierzyć mniejszym lokalnym
bankom, które są bliżej swoich klientów i które są skłon-
ne do poniesienia ryzyka pożyczania mniejszym firmom.
Duże państwowe banki preferują kredytowanie pań-
stwowych przedsiębiorstw, gdyż jest dość prawdopodob-
ne, że nawet w wypadku bankructwa, ich zobowiązania
przejmie na siebie państwo.
2. W celu zwiększenia płynności finansowej tychże lokal-
nych banków zaplanowano obniżenie obowiązującej
stopy rezerw obowiązkowych, co ma uwolnić kolejne
ponad 55 mld USD.
3. Ponad 43 mld USD przeznaczono na wsparcie emisji
mikroobligacji, które byłyby wystawiane na potrzeby
kredytowania pożyczek dla MMŚP.
4. Przeznaczono ponad 57 mld USD na gwarancje, jakich
mają udzielać państwowe instytucje gwarancyjne na
poczet zobowiązań zaciąganych przez małych i mikro-
przedsiębiorców oraz gospodarstwa rolne.
Konsumpcja na bocznym torze
Planowane działania z pewnością wpłyną pozytywnie na
gospodarkę, jednak biorąc pod uwagę skalę zagrożenia,
mogą okazać się niewystarczające. Kierownictwo KPCh kon-
centruje się na wsparciu strony podażowej i zatrzymaniu
wzrostu bezrobocia. Utrzymanie zatrudnienia oznacza utrzy-
manie dochodów przez pracowników, jednak nie będąc
pewni przyszłości, wielu z nich zdecyduje się na ogranicze-
nie konsumpcji i zwiększenie oszczędności.
maj 2020
MSP
Odbicie gospodarcze, szczególnie w sektorze usługowym,
wymaga teraz wzrostu konsumpcji. Planowane przyspiesze-
nie realizacji projektów infrastrukturalnych i podjęcie
nowych przyczyni się do zwiększenia popytu na materiały
i maszyny budowlane i w jakimś stopniu przełoży się na
szerszą gospodarkę, ale sektor usług potrzebuje działań
pobudzających szybko konsumpcję.
Rozwiązaniem, po które sięgają inne państwa jak Japonia
czy USA, są bony towarowe. W Chinach niektóre lokalne
władze wdrożyły programy wydawania bonów, jednak jak
na razie mają bardzo ograniczoną wartość, a sposób ich
dystrybucji wyklucza znaczną część społeczeństwa. Niewie-
le wskazuje na to, że Pekin szybko zdecyduje się na
powszechne wprowadzenie programu bonów, podobnie
jak nie ma jeszcze planów szerokiego programu bezpośred-
nich gotówkowych transferów społecznych. Zwiększone
do tej pory środki przeznaczono dla najuboższych gospo-
darstw domowych z planem rozszerzenia na osoby tracące
zatrudnienie.
Przykład Chin pokazuje, że drastyczne ograniczenie działal-
ności gospodarczej połączone z ostrożną polityką monetar-
ną i ograniczoną ekspansywnością polityki fiskalnej w sytu-
acji kryzysowej może nie być wystarczające, by znormalizo-
wać sytuację gospodarczą i przywrócić ją na tory stabilnego
wzrostu. Wydłużony proces odmrażania gospodarki lub zbyt
wysokie wymagania nakładane na przedsiębiorstwa, które
chcą wznowić działalność, pogłębia problemy.
Niewystarczające może być również skoncentrowanie się
wyłącznie na stronie podażowej, zaniedbując instrumenty
wsparcia konsumpcji, szczególnie te, które są ukierunkowa-
ne na pomoc w utrzymaniu się na rynku branż szczególnie
dotkniętych kryzysem.
Najbliższe miesiące pokażą, czy instrumenty przygotowane
w ramach nowego planu antykryzysowego okażą się
wystarczające. ◼
Autor jest analitykiem rynku chińskiego i konsultantem w Foray China
REKLAMA
13
 MSP

Jak zmieni się polski

biznes po pandemii?
Spojrzenie z zewnątrz
Kiedy polski rząd ogłosił tarczę antykryzysową, założenia wsparcia dla
firm brytyjskich od dawna były już znane. W obliczu prostych narzędzi,
jakie zastosował brytyjski rząd, obejmując wsparciem wszystkich przed-
siębiorców, pomoc oferowana w Polsce wykluczyła znaczną część firm.
AGNIESZKA MORYC

Polska to oczywiście niestabilna i zamożna Wielka Brytania,
jednak to jak polscy przedsiębiorcy reagują na kryzys, umac-
nia w przekonaniu, że jesteśmy narodem przedsiębiorczym
w całym znaczeniu tego słowa i polski biznes sobie poradzi.
Prowadząc od lat firmy w Wielkiej Brytanii, nauczyłam się
patrzeć na sytuację polskich przedsiębiorców z dystansem,
szacunkiem oraz wewnętrznym przekonaniem, że Polacy są
najbardziej zdeterminowanymi przedsiębiorcami, jakich
w życiu poznałam.
Częste i najczęściej niekorzystne zmiany, jakie politycy od lat
fundowali przedsiębiorcom, nauczyły ich reagować szybko
i dostosowywać się do zmiennych warunków. Nikt jednak nie
spodziewał się całkowitego zamknięcia i globalnej pandemii.
Dywersyfikacja rynków
Pandemia uświadomiła przedsiębiorcom, szczególnie tym
małym, że błędem jest skupianie się tylko na jednym rynku.
Sytuacja, gdy kraj dotyka wyłączenie (ang. lockdown), spra-
wia, że firma de facto przestaje funkcjonować i traci źródło
przychodów. Tuż po tym, jak zamknięta została Polska, ale
nadal otwarta Wielka Brytania – wzrosło zainteresowanie
Polaków rejestracją na eBay oraz platformie Amazon. Fala
zapytań zupełnie nas zaskoczyła. Gdy zamykała się – choć
nie tak restrykcyjnie, jak Polska – Wielka Brytania, to nadal
otwarta pozostała Szwecja.
Obecnie kraje azjatyckie otwierają się już po kryzysie,
a poszczególne stany USA nadal świetnie prosperują mimo
formalnego zamknięcia. Możliwość sprzedaży usług i pro-
duktów za granicę – do krajów Europy, Stanów Zjednoczo-
nych czy globalnie – nagle przerodziło się dla wielu podmio-
tów w konieczność lub po prostu pokazało ogromną szansę.
Duże podmioty od dawna starały się, by rynki zbytu były
możliwie zróżnicowane i zapewniały stabilizację w gorszych
momentach np. dla prosperity w Polsce. Mniejsze firmy nie
zawsze czuły się na siłach lub nie przewidywały tak nieocze-
kiwanego zagrożenia, jakim jest całkowite unieruchomienie
rodzimej gospodarki. Teraz poziom świadomości przedsię-
biorców z sektora MŚP dorównał globalnemu myśleniu kor-
poracji. Kryzys tym samym stał się szansą na to, by myśleć

14 maj 2020
 MSP

REKLAMA

o dywersyfikacji rynków bardzo szeroko. Bariery okazały się

nagle wcale nie być tak duże, jak się początkowo zdawało,
co oznacza, że chodziło głównie o barierę psychologiczną.

Firmy w kilku krajach

Jak pokazuje obecna sytuacja, posiadanie rynku w więcej niż

jednym kraju pozwala przynajmniej częściowo uchronić się
przed kryzysem. W obliczu globalnego kryzysu każdy kraj
wprowadził nieco inne restrykcje i to w innym czasie, dlate-
go sytuacja zamknięcia rynku wygląda stąd bardzo różnie.
Podczas gdy niektórych sektorach sprzedaż w Polsce odnoto-
wała znaczący i katastrofalny spadek już na początku marca,
kryzysu nie było widać na innych rynkach jeszcze przez mie-
siąc jak w Wielkiej Brytanii, a do dziś w zasadzie nie można
powiedzieć, że np. w Szwecji zmieniło się cokolwiek. Przed-
siębiorcy, którzy patrzyli na swój zbyt z perspektyw kilku
rynków, pokryli starty z polskiego rynku zyskami z innych.
Najlepszą opcją jest przy tym posiadanie kilku firm na ryn-
kach, na których operujemy. Warto bowiem nadmienić, że
firmy zarejestrowane przez Polaków czy przedsiębiorców
innych narodowości w Wielkiej Brytanii, Irlandii czy na Mal-
cie otrzymają identyczną pomoc państw, w których zostały
założone jak firmy lokalnych przedsiębiorców. Posiadając
firmy w kilku krajach, otrzymujemy pomoc w każdym z tych
krajów niezależnie – to zdecydowanie jaśniejsza perspekty-
wa dla wielu firm niż ta wyłącznie polska.
To do czego przywykliśmy to fakt, że w Polsce przedsiębior-
cy w czasach nieobarczonych globalną katastrofą epidemio-
logiczną borykają się z biurokracją i niejasnymi przepisami.
Jednak w czasie pandemii polski biznes nie tylko nie otrzy-
mał ułatwień, ale pakiet pomocy do niego skierowany jest
niejasny, niesprecyzowany i przeciągany w czasie. Na szczę-
ście brak natychmiastowej i realnej pomocy, oferowanej na
jasnych zasadach uruchomił w polskich przedsiębiorcach
motywację do szukania własnych rozwiązań na własną rękę.
Gdyby Polska dawno temu wprowadziła zasady i uproszczo-
ne regulacje, jakie obowiązują w wielu innych krajach, to
rozwijałaby się błyskawicznie. Gdyby Polska zdecydowała się
to zrobić dziś – polski rynek po pandemii poradziłby sobie
szybciej niż rynki innych krajów, a to dzięki kapitałowi, jaki
drzemie w samych przedsiębiorcach. Szczęście w nieszczę-
ściu dla polskiego MŚP jest takie, że dziś łatwo dostępne są
także inne rynki i możliwości zdywersyfikowania biznesowe-
go portfolio. Nie ten wygrał wyścig, kto pierwszy wystarto-
wał z bloków startowych, lecz ten, kto pierwszy będzie na
mecie. Mocno wierzę w polski biznes po pandemii. ◼

Autorka: Dyrektor Zarządzająca kancelarii prawno-podatkowej Admiral Tax

www.admiral.tax

maj 2020 15
 MSP

Wyparcie a rzeczywistość.
Prognoza
Wyparcie to termin wywodzący się z psychologii, a odnosi się do odrzu-
cania istnienia zjawisk, faktów, realiów, które nie są zgodne z naszym
światopoglądem lub takich, które zadają nam ból i cierpienie.
ANNA STACHNIUK

Zatem czy jeszcze się łudzisz, że niebawem życie wróci do
normy sprzed wirusa? Czy nadal myślisz, że zaraz to minie –
że owszem jest kryzys, ale za chwilę wszyscy wyjdziemy
z tego obronną ręką? Czas spojrzeć prawdzie w oczy.
To nasze typowo europejskie i opieszałe podejście już nie
raz zapędziło nas w kozi róg. Czego nam, jako europejczy-
kom brakuje? Dyscypliny przy słuchaniu wytycznych? Może
procedur? Przede wszystkim brakuje nam decyzyjności!
Niby walczymy o wolność dokonywania wyboru, a decyzja
o zamknięciu granic przyszła rządom europejskim zbyt póź-
no ze względów politycznych i to właśnie przez wyparcie
faktów i zbagatelizowanie ryzyka. Brak myślenia przyczyno-
wo skutkowego, a jedynie analizowanie objawów, doprowa-
dziły Europę do największego kryzysu zdrowotnego i ekono-
micznego, który z całym szacunkiem do nowoczesnych tech-
nologii i badań, można było przewidzieć. Zabrakło właśnie
decyzji, dokładnej analizy i wniosków.
I tak z dnia na dzień nasza gospodarka europejska zaczęła
się cofać. Co ciekawe, powiedzenie „kto stoi w miejscu, ten
się cofa” nabrało nowego wyrazu. Przedstawię tu muśnięcie
piórem – prognozę tego co przed nami.
Biznes a morale
Faktycznie gospodarka zaczęła się cofać i to widać na każ-
dym kroku. Redukcje etatów to tylko początek. Kolejnym
problemem jest fakt nagłej bezczynności społeczeństwa,
która doprowadza ludzi do szału. Stan zawieszenia między
tym, co jest dozwolone, a co nie, co jest bezpieczne, a co
jednak nie, pogłębia zagubienie i stany depresyjne.
Pracownicy są zagubieni, managerowie są zdemotywowani
i przerażeni redukcjami i brakiem przychodów. Na to
wszystko nakłada się hałas w domu od pokrzykujących dzie-
ciaków oraz sfrustrowana druga połówka, której dzisiejszy
dyżur przy lekcjach dzieci przysporzył kolejnych siwych wło-
sów lub powiększył łysinę. Dodatkowo nakazy i zakazy już
przeorały nasze mózgi, że bariera kontaktów z innymi ludź-
mi staje się poważna.
Biznes
Owszem, jeżeli mamy generować jakikolwiek PKB musimy
wrócić do pracy. Będzie ona już inna. Wzrost znaczenia

16 maj 2020

procedur bezpieczeństwa, kwestie nasilenia rygorów sani-
tarnych i dezynfekcyjnych to będzie wymóg, który nie tylko
narzucą instytucje państwowe, ale również sami pracowni-
cy. Zatem każdy pracodawca będzie musiał pomyśleć
o lepszych zabezpieczeniach. Inna sprawa to kwestie zwią-
zane z przetrwaniem biznesów.
Ci z nas, którzy siedzą i nie wprowadzają żadnych zmian,
nie przyglądają się klientom i nie planują konkretnych dzia-
łań w nadziei, że to przeczekają, powinni mieć rezerwy na
2-3 lata minimum, a i tak tamte znane nam realia, już nie
wrócą. Niektórzy z kolei, bardzo dynamicznie wystrzelili,
łapiąc nowe szanse i wstrzelając się w rynek ze swoją ofertą
(takich zwycięzców początkowo nie ma wielu, ale tak to jest
w kryzysie – jeden traci, drugi dwa razy zyskuje).
Nawyki zakupowe
Biznes się zmieni, bo też zmienią się na najbliższy czas
nawyki zakupowe klientów – zaczynają oszczędzać. Duże
inwestycje na poziomie zamówień publicznych będą przecią-
gane lub ograniczone, co negatywnie wpłynie na wiele
branż. Produkty premium, dla klienta indywidualnego
już nie będą tak ważne, gdyż miejsca, gdzie można się
nimi „pochwalić”, się zmienią. Nasze lęki skłonią nas do
maj 2020
MSP
zakupów praktycznych i zabezpieczających nasze zdrowie.
Zaczniemy patrzeć bardziej radykalnie na zaspokajanie po-
trzeb życiowych.
W najbliższym czasie nie liczyłabym na szybkie otwarcie re-
stauracji w dotychczasowej formule (jedzenie stanie się funk-
cją na wynos, a nie rytuałem i miłym zwyczajem). Zamknięte
będą siłownie, studia tańca itp. Miejsca związane z kulturą,
dopóki nie wprowadzą procedur bezpieczeństwa o zaostrzo-
nym rygorze, również nie wrócą szybko do swojego działania,
a branża eventowa wyłączona będzie do czasu uspokojenia
ryzyka roznoszenia wirusa, czyli do momentu zaszczepienia
(ale musi być szczepionka). Po tym okresie rzeczywistość
kulturalna będzie się kształtowała od nowa, a na razie wa-
riant promocyjny dla artystów to działania online, które, ani
nie dają radości widzom, ani satysfakcji artystom.
Wariant bardziej pozytywny zakłada zaostrzenie rygorów,
znaczną inwigilację, bardziej kameralne przedsięwzięcia
i zwiększone kontrole sanitarne. Jedynie znaczna inwigilacja
obywateli i ingerencja w prywatne, osobiste dane pozwoli na
powrót do znanych nam aktywności – monitoring temperatu-
ry ciała, informacje o zdrowiu, śledzenie zmian lokalizacji.
Przed nami również zmiana zwyczajów powitania i realiów
wyglądu biznesowego i codziennego. Kto wie, może niedłu-
go będziemy się witać ukłonem, zaczniemy nosić eleganckie
17
 MSP
rękawiczki, niczym damy kiedyś, a na głowach chusty? Jest
to również nowy potencjał na zmianę na wprowadzenie
czegoś nowego, kontrowersyjnego, co młodsze pokolenie
już będzie inaczej postrzegało niż my, bo to będzie ich
rzeczywistość.
Wypoczynek
Nawyki zakupowe zmienią się również w zakresie inwestycji
wakacyjnych – szybciej pojedziemy do samotni gdzieś
na uboczu, pod namiot tylko z rodziną albo najbliższymi
znajomymi. Hotele nie będą naszym pierwszym wyborem,
nie mówiąc o tym, że za granicę w celach turystycznych też
nie wybierzemy się zbyt szybko.
Widmo upadku nastawionej na masy branży turystycznej
jest bardzo bliskie – z jednej strony kwestie związane z wi-
rusem wyeliminują niektóre regiony na dłuższy czas, z dru-
giej strony finanse konsumentów nie pozwolą na odległe
wyprawy. Innym powodem ograniczeń będzie zaostrzony
rygor na granicach oraz zmniejszenie ilości połączeń lotni-
czych, które już nie będą tak przystępne cenowo. Możliwe,
że spełni się wizja Billa Gates’a o zdrowotnych paszportach
– jest ona całkiem realna, zwłaszcza że i tak wiele informacji
o nas posiada nasz telefon.
Kontakty międzyludzkie
Co to spowoduje? Przede wszystkim świat bardzo zwolni.
18
Zmniejszy się ilość docierających do nas newsów i informa-
cji (z wyjątkiem fake newsów, które będą musiały być kon-
trolowane, co pozwoli na rozwój cenzury), bo nie będzie ich
aż tyle, chyba że w międzyczasie możnym tego świata pusz-
czą nerwy i spotkamy się z napięciem militarnym.
Właśnie takie sytuacje jak przeciągły stres, poczucie zagro-
żenia, bezradność i chęć dominacji popychają ludzi do czy-
nów rewolucyjnych, wzbudzają ruchy antywszystko oraz
popychają tych z większymi ambicjami, by je realizować.
W zależności od społeczeństwa, jego kultury i poziomu tole-
rancji i progu bólu różnie będzie wyglądała dyscyplina zwią-
zana z realizacją zasad bezpieczeństwa. Zważywszy na fakt,
że koronawirus dotknie nas wszystkich, jest to tylko kwestia
czasu i wydolności służby zdrowia, to od stanu tego resortu
i jego pracowników zależeć będzie bardzo wiele.
Nasze dotychczasowe zwyczaje, również te, które wiązały
się z poluzowaniem dotychczasowych sztywnych wytycz-
nych moralnych, się zmienią. Dla przykładu aplikacje rand-
kowe, których celem była jednorazowa uciecha tak popular-
ne przed wirusem, zmienią się drastycznie, kto wie, może
nawet wrócimy do starych sprawdzonym metod, gdzie pole-
cenie kandydata na partnera może być pożądane.
Swoją drogą nawet najstarszy zawód świata będzie prze-
chodził znaczny kryzys, w przeciwieństwie do platform stre-
amingowych (w tej i mniej kontrowersyjnej, a bardziej roz-
rywkowej tematyce).
Wiele interakcji międzyludzkich przeniesie się do sieci.
Portale społecznościowe dla starszych i młodszych będą
maj 2020
 MSP

REKLAMA
przetwarzać dużo więcej danych. To również wpłynie na
nawyki zakupowe, ścieżki dostępności produktów i ich pro-

Narzędzia rozwoju
mocji. Będziemy również szukać odskoczni, świat wirtualny,
gamingowy nabierze znacznej wartości dla konsumentów
i znacząco wpłynie na budowanie relacji.

Twojej firmy
Planeta

Odpocznie. Dostarczamy mniej spalin, śladu węglowego,

hałasu. Zaczniemy bardziej szanować żywność, a jeżeli
przyjrzymy się lepiej, to może nie będziemy tak dużo
dostarczać odpadu, bo nie mamy takiego zużycia surowców
jak przed wirusem. Oby to się przełożyło na zrównoważenie
zmian klimatycznych. Może takie wycofanie się człowieka na
chwilę na boczny plan było konieczne.
Może był to sygnał, że ziemia jest na skraju wytrzymania?
Może to czas byśmy wszyscy złapali oddech i jeszcze raz
określili priorytety. Jeżeli tylko utrzymamy rygor dbałości
o czystość miast, dopilnujemy by odpad w postaci rękawi-
czek i maseczek nie zastąpił wroga w postaci plastikowych
słomek, to natura zyska.
Owe zmiany nie są na stałe – stanowią gips dla naszej
złamanej nogi. Natomiast ta noga po jego zdjęciu już nigdy
nie będzie taka sama, trzeba będzie na nią uważać i ruszać
nią stopniowo, a jeżeli złamanie było bardzo poważne to
możliwe, że będziemy się uczyć na nowo chodzić. Warto
w tym czasie korzystać z pomocy specjalistów – prowadząc
biznes, ogłaszając bankructwo czy podejmując się nowej
branży, konsultujcie, rozmawiajcie, nie bójcie się psycholo-
ga, doradcy biznesowego czy wsparcia znajomych i rodziny.
Skupiajcie się na faktach, starajcie się zrobić podstawowe
analizy i planujcie, szukajcie rozwiązań.
Ta sytuacja zdrowotna, komunikacyjna wymusi nowe zacho-
wania – skrócą się szlaki handlowe, lokalna produkcja zyska
na znaczeniu, zatem można w tym wymuszonym wstrzyma-
niu globalizacji dopatrywać szans na lokalny rozwój.
Panta rei – niedawno używaliśmy stwierdzenia „zaistniała
sytuacja”, powoli przechodzimy na „nowa rzeczywistość”, po
czym będzie nowe „teraz i stopniowa zmiana i rozwój”.
W tym artykule nie zdołałam omówić wszystkich zagadnień
szczegółowo, ale zapraszam do śledzenia moich wpisów
w social media oraz konsultacji. ◼

Autorka jest strategiem biznesowym. Zajmuje się strategią marki, działaniami

marketingowymi, ze szczególnym naciskiem na Employer Branding.
Praktyk od 10 lat w zakresie zagadnień HR – zarówno miękkiego,
jak i twardego. „Pracownik to klient, Twoja Firma to produkt”.
Wykładowca WSB, opiekun kierunku studiów podyplomowych – Zarządzanie
produkcją. Konsultantka i wdrożeniowiec strategii biznesowych.
Właścicielka agencji doradztwa www.annastachniuk.com

maj 2020 19
 NOWOŚCI WYDAWNICZE
Jak czytać ludzi
Robin Dreeke, Cameron Stauth
Wydawnictwo Kompania Mediowa
Określone sygnały pozwalają określić, czy dana osoba zasługuje na zaufanie. Dotyczy to nie
tylko mowy ciała, lecz również dotychczasowego modelu zachowania oraz podejścia do oto-
czenia. Jednym z określeń często używanych przez autora jest „inwestycja w innych”.
Zgodnie z założeniami opracowanego przez autora systemu, to jedna z najlepiej rokujących
przesłanek. Jeśli ktoś okazuje nam zaufanie, stara się poszerzyć relację, włączając nas do
grona swoich znajomych, wykorzystuje dla naszego dobra zobowiązania, jakie mają wobec
niego inni, to oznacza, ze zakłada, iż znajomość potrwa dłużej i będzie obopólnie korzystna,
a czas pozwoli zweryfikować trafność decyzji i wyciągnąć konsekwencje. To dopiero punkt
wyjścia do dalszych rozważań, popartych przykładami z doświadczeń pracy w FBI.

Jakoś wkrótce
Zach Weinersmith, Kelly Weinersmith
Wydawnictwo Insignis
Przezabawnie ilustrowany przewodnik po technologiach przyszłości, w którym przeczytacie
między innymi o tym, jak po taniości wystrzelić statek w głęboki kosmos oraz jak wydrukować
sobie w 3D jakiś narząd.
W tej błyskotliwej i pełnej humoru książce uznany rysownik komiksowy Zach Weinersmith wraz
z Kelly Weinersmith, czynnym naukowcem i badaczem, opowiadają, co czeka nas w najbliższej
przyszłości – od robotycznych rojów po tostery zasilane fuzją jądrową. Wnioski z ich badań
i rozmowy z czołowymi naukowcami umożliwiły autorom udzielenie odpowiedzi na pytanie,
dlaczego potrzebujemy takich technologii, jak będą one działały i co stoi im na przeszkodzie.

Freelancing – kompendium wiedzy

Urszula Poszumska
Wydawnictwo Todo La Mancha
E-book o freelancingu, pracy zdalnej, własnej firmie. To 180 stron pełnych konkretnej
wiedzy, życiowych przykładów i przydatnych wskazówek. E-book jest podzielony na pięć ob-
szernych rozdziałów: fakty i mity o pracy zdalnej; aspekty prawne i formalne: formy działal-
ności, podatki, ZUS, zakładanie firmy; finanse freelancera: cennik, koszty, oszczędzanie,
zatory płatnicze; organizacja pracy freelancera: organizacja przestrzeni i czasu, przydatne
aplikacje i programy; promocja i marketing: typy klientów, szukanie zleceń, strategia promo-
cji biznesu. Dostępny w licznych księgarniach online, w tym Empik, Virtualo.

50 najlepszych technik coachingowych

Gillian Jones, Ro Gorell
Wydawnictwo REBIS
Ten praktyczny przewodnik opisuje większość sytuacji coachingowych, dostarczając przydat-
nych ćwiczeń, modeli i schematów. Przeprowadza szczegółowo przez cały proces: od nawią-
zania relacji coachingowej z klientem, przez określenie jego potrzeb, wybór właściwego
narzędzia i rozwiązanie problemu lub konfliktu, po wzmocnienie pewności siebie i usprawnie-
nie działania klienta. Odpowiada także na wyzwania współczesności, oferując coaching roz-
woju kobiet i pracowników organizacji w okresie zmian.

20 maj 2020
 NOWOŚCI WYDAWNICZE
Projekt szczęście
Gretchen Rubin
Wydawnictwo Studio Emka
Pewnego deszczowego popołudnia Gretchen Rubin doznała prawdziwego objawienia w naj-
mniej spodziewanym miejscu: autobusie komunikacji miejskiej. Zdała sobie sprawę, że „dni
są długie, ale lata krótkie. Czas mija, a ja poświęcam zbyt mało uwagi sprawom, które mają
prawdziwe znaczenie”. Postanowiła poświęcić rok, aby zrealizować swój projekt szczęście.
W tej dowcipnej i wciągającej relacji opisuje swoje przygody z dwunastu miesięcy, w trakcie
których na sprawdzała teorie dawnych mędrców, wyniki najnowszych badań oraz popularne
porady jak stać się szczęśliwszą. Dochodzi do wniosku, że nowości czynią nas szczęśliwszymi,
pieniądze dają szczęście, jeśli mądrze się je wydaje, zewnętrzny ład przyczynia się do we-
wnętrznego spokoju, a najmniejsze zmiany mogą doprowadzić do całkowitej metamorfozy.

Efekt latte. Dlaczego nie trzeba być bogatym, by mieć bogate życie
David Bach, John David Mann
Wydawnictwo Studio Emka
David Bach, legendarny ekspert do spraw osobistych finansów, i mistrz narracji John David
Mann opowiadają historię dwudziestoparoletniej redaktorki z Nowego Jorku. Zoey Daniels
pracuje w magazynie podróżniczym, lubi swoje zajęcie i jest w tym dobra – gorzej radzi sobie
z własnymi finansami, przytłoczona studenckim kredytem i zadłużeniem na karcie kredytowej.
Dziewczyna nie umie poradzić sobie z tym zapętleniem – dopóki, namówiona przez swą sze-
fową, nie nawiąże pogawędki ze starszym mężczyzną pracującym w urokliwej brooklyńskiej
kawiarni. Tych dwoje dojrzałych ludzi odsłoni przed nią „trzy sekrety wolności finansowej”
i trzy mity na temat finansów. W ciągu pełnego emocji tygodnia Zoey odkryje, że życie osób
z jej otoczenia jest bogatsze i bardziej złożone, niż się jej wydawało. A dzięki prostym
i sprawdzonym wskazówkom Henry’ego ona również będzie mogła rozpocząć takie życie.

Cyfrowy minimalizm. Jak zachować skupienie w hałaśliwym świecie

Cal Newport
Wydawnictwo Studio Emka
W swojej szczególnej, aktualnej i pobudzającej do myślenia książce autor "Pracy głębokiej"
przedstawia oryginalną filozofię korzystania z nowych technologii. Cyfrowi minimaliści są
wokół nas. To ci spokojni, szczęśliwi ludzie, którzy potrafią prowadzić długie rozmowy bez
ukradkowego zerkania na telefon. Zatopić się w lekturze ciekawej książki albo majsterkowa-
niu czy relaksującym porannym bieganiu. Umieją bawić się z przyjaciółmi i rodziną bez obse-
syjnej potrzeby dokumentowania tego faktu. Potrafią zasięgnąć informacji o najważniejszych
wydarzeniach, ale nie czują się przez nie przytłoczeni. Nie obawiają się, że coś ich omija, bo
wiedzą, które zajęcia mają sens i zapewniają im satysfakcję.

Poznaj swoje bakterie

Nicola Temple, Catherine Whitlock
Wydawnictwo Insignis
Zwykle nieodzowne do prawidłowego funkcjonowania naszego ciała, czasem niestety szkodli-
we, mikroorganizmy są zawsze intrygujące – a teraz znajdują się na wyciągnięcie ręki!
Ten stworzony z rozmachem przewodnik po ich tajemniczym świecie zawiera przystępne opi-
sy najważniejszych bakterii zamieszkujących człowieka. Przedstawia fascynujące informacje
na temat ostatnich odkryć dotyczących antybiotyków i superbakterii oraz opowiada, jak nano-
technologia pomaga w walce z zarazkami.
Dzięki nowo nabytej wiedzy o bakteriach jeszcze lepiej zadbasz o swoje zdrowie!
Gdy już poznasz swoje bakterie, sięgnij po kolejną książkę serii – Poznaj swoje hormony!

maj 2020 21
 FINANSE
Zdalna praca –
zdalne leczenie
Już nikogo nie dziwi praca zdalna z domu. Od początku ogłoszenia epide-
mii większość biur opustoszała. Jednak pracujemy przecież dalej a skala
naszych dolegliwości czy to nagłych, czy to przewlekłych nie zmalała.
GRZEGORZ WASZKIEWICZ
Potrzeba skorzystania z konsultacji z medykiem dalej istnieje
i trzeba tylko mieć szansę z nich skorzystać w trybie nowej
rzeczywistości. Zatem wizyty lekarskie przeniosły się jak
sprzedaż do sieci.
Benefit pracowniczy „na wynos”
Jednym z popularnych benefitów pracowniczych w ostatnich
latach były i są firmowe ubezpieczenia zdrowotne. Jednak
ani zajęcia sportowo-rekreacyjne, karnety na wydarzenia
kulturalne, dopłaty do przedszkola, dojazdy do pracy, bony
żywnościowe, a nawet samochód służbowy nie są w obecnej
sytuacji lepszym benefitem niż prywatna opieka zdrowotna,
bo jest ona po prostu „na wynos”. Telemedycyna stała się
z dnia na dzień standardem na rynku. Wymusiła to oczywi-
ście rządowa rekomendacja pozostania w domach, a to
automatycznie przełożyło się to na wzrost zapotrzebowania
na świadczenia telekonsultacyjne i teleopiekuńcze, które
nawet po epidemii będą w cenie. Bo jak już wrócimy ze
„zdalnej” pracy to szybciej i łatwiej będzie skonsultować się
z lekarzem nawet z pracy niż jechać do poradni.
Czym zatem jest telemedycyna?
Telemedycyna to świadczenia medyczne (konsultacja me-
dyczna) realizowane przy użyciu systemów teleinformatycz-
nych, które mogą odbywać się w następujących formach:
• rozmowy telefonicznej,
22
• rozmowy audiowizyjnej,
• czatu.
Celem takich rozmów jest ocena stanu zdrowia pacjent, po-
stawienie diagnozy i ustalenie sposobu leczenia. Taka forma
kontaktu zapewnia możliwość konsultacji lekarskiej bez wy-
chodzenia z domu, co znacznie przyśpiesza i ułatwia kontakt
ze specjalistą, przy jednoczesnym ograniczeniu możliwości
zakażenia się koronowirusem, co jest tak ważne w obecnej
sytuacji. W skład zdalnej porady wchodzi najczęściej:
• udzielenie porady lekarskiej i zaleceń co do dalszego
postępowania,
• interpretacja wyników badań,
• wystawianie e-recept,
• wystawianie zwolnień i skierowań lekarskich,
• opieka nad pacjentami przewlekle chorymi, łącznie
z monitorowaniem parametrów życiowych,
• rozszerzone konsultacje skomplikowanych przypadków
medycznych z innymi lekarzami, którzy pracują w róż-
nych niejednokrotnie bardzo odległych placówkach.
Obecna sytuacja epidemiologiczna w naszym kraju i na
świecie determinuje to, że wiele osób zostaje w domach
i decyduje się na konsultacje online ze specjalistami. Pry-
watne ubezpieczenia zdrowotne zawierające w pakiecie
telemedycynę stały się zatem doskonałym rozwiązaniem.
Wielu ekspertów twierdzi, że trwająca pandemia, choć
w większości branż wywoła kryzys, to właśnie w dziedzinie
telemedycyny pchnie ją nadzwyczajnie w przód i wymusi
maj 2020

likwidację barier prawnych oraz mentalnych. Przestaniemy
po prostu obawiać się nawiązywania relacji związanych
z opieką lekarską na odległość.
Telediagnostyka
W spopularyzowaniu telemedycyny olbrzymi wkład ma tech-
nologia, która wspiera rozwój zdalnej diagnostyki. Głównie
dotyczy ona urządzeń dla przewlekle chorych. Telemedycy-
na posiada wiele zalet, z których korzystają już od jakiegoś
czasu głównie osoby obłożnie chore, cierpiące na przewle-
kłe schorzenia, niepełnosprawni oraz seniorzy. Jednak
miniaturyzacja sprzętu idąca w parze
z masowym zapotrzebowaniem na
bieżącą i szybką diagnostykę, która da
narzędzia lekarzowi, a podczas tele-
konsultacji sprawi, że nie tylko osoby
przewlekle chore będą korzystać
z usług i urządzeń telemedycznych
takich jak:
• zdalna opieka kardiologiczna,
• specjalne opaski na rękę,
• ciśnieniomierze,
• holtery EKG,
• zdalne KTG,
• analizatory oddechu,
• stetoskopy,
• medyczne rejestratory z transmisją
online,
• aparaty do telerehabilitacji,
• zdalna opieka senioralna.
Wszystkie wymienione powyżej usługi
i urządzenia telemedyczne umożliwiają
m.in. odbieranie i przetwarzanie da-
nych medycznych. Są niezwykle uży-
teczne, gromadząc i wysyłając dane
z urządzeń pomiarowych. Stale monito-
rując podstawowe parametry życiowe
oraz kontrolując przebiegu leczenia,
wpłyną istotnie na profilaktykę i zapobieżenie poważnym czy
wręcz tragicznym skutkom doskwierającym nam chorobom.
Jakie są zatem zalety telemedycyny?
Pakiety dla mikrofirm, małych, średnich i dużych przedsię-
biorstw dotyczące ubezpieczenia zdrowotnego z telemedycy-
ną i telediagnostyką oferowane są przez kilku dostawców,
zarówno pośród firm abonamentowych, jak i ubezpieczycieli.
Ważne, aby podczas zbierania ofert dla danego przedsię-
biorstwa, profesjonalny doradca z doświadczeniem, oprócz
maj 2020
FINANSE
konkretnych specjalizacji lekarskich i badań diagnostycz-
nych, czasu reakcji operatora, gwarantowanej kwoty zwro-
tu, zawarł dostępne sposoby komunikacji pracowników, czyli
pacjentów z lekarzami. Czy będą mogli tylko zadzwonić,
umówić się na internetowy czat głosowy lub wideo (np. po-
przez aplikację Skype, Messenger, czy WhatApp), a może
napisać zwykłą wiadomość e-mailową.
Podejście do sposobu komunikacji w konsultacji lekarskiej
online jest dziś kluczem do osiągnięcia satysfakcji klienta,
ponieważ szybkie rozpoznanie problemu pacjenta pozwala
na sprawną reakcję. Ubezpieczenia zdrowotne z telemedy-
cyną nie będą wkrótce jednym z możliwych benefitów dla
pracowników, ale staną się niezbędną
inwestycją w zespół ludzki każdej
firmy. Obrazują to trzy zalety.
Dostępność
Pacjent może uzyskać fachową poradę
z każdego miejsca na świecie. To sta-
nowi prawdziwą rewolucję w świecie
usług medycznych, bo dzięki narzę-
dziom teleinformatycznym wykluczona
jest konieczność osobistego stawienia
się w przychodni.
Oszczędność
Czasu pod każdym względem. Pacjent
potrzebujący porady nie musi poświę-
cać czasu na dojazdy do przychodni.
Co więcej, oszczędzając czas lekarza
na dojazdy, może on poświecić się
większej ilości pacjentów, co skraca
czas oczekiwania na konsultacje ze
specjalistą i pacjent może szybciej
uzyskać informację na temat swojego
zdrowia.
Przełamanie barier
Niektóre problemy zdrowotne mogą
powodować opór przed pójściem do
lekarza. Pacjent, który zdecyduje się
na skorzystanie z pomocy lekarza via
czat lub telefon nie musi widzieć się
z nim twarzą w twarz, co jest dużym udogodnieniem dla
osób, które wstydzą się mówić o swoich dolegliwościach.
Zatem dostępność, oszczędność, elastyczność w relacji
to wszystko z pewności przekuje się na wzrost wydajności
pracy, o którą wszystkie firmy walczą teraz i będą walczyć
zaraz po kryzysie. ◼
Autor: Broker Ubezpieczeniowy – Członek Zarządu, portalu
www.bezpieczenstwowbiznesie.pl. Ekspert ds. odszkodowań i PPK.
W branży ubezpieczeniowej od 1999 r. Absolwent UMK w Toruniu
z tytułem MBA Dominican University w Chicago (USA)
23
 FINANSE
Finansowanie
w czasach niepogody
Aktualną sytuację w polskim systemie bankowym można porównać
do słów Roberta Frosta: „Bank jest miejscem, w którym pożyczają ci
parasol wówczas, gdy jest ładna pogoda, i proszą o jego zwrot, gdy
zaczyna padać deszcz“.
EMILIA DUBIELA
48 tys. firm tylko przez pierwsze 3 tygodnie kwarantanny
tj. do 4 kwietnia, z powodu pandemii, zawiesiło działalność
gospodarczą. Tylko jednego dnia 31 marca było ich prawie
10 tys. To przerażające statystyki nie tylko dla sektora ban-
kowego czy gospodarki kraju, ale również dla każdej osoby
pracującej na etacie, bo wraz z zawieszeniem prowadzenia
działalności wielu Polaków straciło pracę.
16 marca zamknięto szkoły. Wtedy to pojawiły się również
pierwsze drastyczne obostrzenia dotyczące funkcjonowania
przedsiębiorstw.
Z badania, jakie zostało zlecone przez BIG InfoMonitor, nie
płyną dobre informacje. 27 proc. firm deklaruje utrzymanie
stabilności przez 3 kolejne miesiące, a aż 14 proc., że prze-
trwa tylko miesiąc.
Jakie są realne szanse na pomoc
finansową dla mikroprzedsiębiorców?
Szanse na otrzymanie finansowania w formie kredytu ban-
kowego wyparowały wraz z wejściem pierwszej Tarczy Anty-
kryzysowej.
Banki w ciągu ostatniego miesiąca drastycznie zaostrzyły
procesy przyznawania kredytów nie tylko firmowych, ale
również gotówkowych i hipotecznych.
Swoje decyzje tłumaczą: „w celu ograniczenia ryzyka portfe-
la kredytowego (..) gospodarczych Bank wprowadza czaso-
we zmiany w zakresie stosowanej polityki kredytowej pole-
24
gające na wstrzymaniu nowego finansowania dla klientów
działających w najbardziej narażonych na skutki pandemii
branżach”.
Zostały wykluczone branże najwyższego ryzyka takie jak
gastronomia, hotele, firmy eventowe, usługi kosmetyczne
i fryzjerskie, galerie handlowe, budownictwo, transport. Na
liście pojawiła się również spora część firm z branży usługo-
wej, handlowej, a nawet produkcyjnej.
mBank, jako jeden z nielicznych do tej pory banków finan-
sujących tzw. „kredyty na start”, właśnie wstrzymał możli-
wość ubiegania się o taką pomoc.
A jakiej faktycznie pomocy
oczekują mikroprzedsiębiorcy?
Jak podaje BIG InfoMonitor z badań, jakie wykonała
Research&Grow, co piąta firma potrzebuje preferencyjnego
kredytu.
Kredyt nie tylko pozwoliłby firmie spłacić bieżące należno-
ści, utrzymać miejsca pracy i przetrwać okres stagnacji.
Dodatkowo zahamowałby również gigantyczny wzrost
bezrobocia i ubóstwa, gdyż bardzo często dla małych
rodzinnych firm, obecna sytuacja to dramat już nie wyłącz-
nie finansowy, a życiowy.
W poprzednim artykule poruszyłam kwestię tzw. wakacji
kredytowych. Procedury przyznawania tej formy utrzymania
płynności finansowej, od tamtego czasu nie uległy znacz-
maj 2020
 FINANSE

• dwukrotnie obniżył stopy procentowe,

Źródło: BIG InfoMontor
nym modyfikacjom, ani nie zostały w żaden sposób uprosz-
czone. Nadal w części banków istnieje wyłącznie możliwość
zawieszenia raty kapitałowej, a ratę odsetkową należy pła-
cić w terminie.
Procedury i czas oczekiwania na rozpatrzenie wniosku woła
o pomstę do nieba. Są instytucje finansowe, w których cze-
ka się nawet ponad miesiąc. Na domiar złego, zawieszenie
spłaty rat, trafiło pod lupę UOKiK. W aneksach niektórych
instytucji finansowych pojawiły się zapisy, które mogą
utrudnić lub uniemożliwić kredytobiorcy, w przyszłości skła-
dania roszczeń związanych z obsługą kredytów walutowych.
Po 5 tygodniach od ogłoszenia kwarantanny, polski przed-
siębiorca ma jedynie minimalne dostępne formy pomocy
stricte finansowej. Dodam, że nie skorzy-
sta z nich każdy przedsiębiorca prowadzą-
cy, czy to jednoosobową działalność, czy
małą firmę.
Firmy mkro, na tę chwilę skorzystać mogą
z minimalnej pomocy rządowej. Należą do
niej trzymiesięczne zwolnienie z ZUZ oraz
2 formy wsparcia finansowego pod wa-
runkiem spełnienia odpowiednich kryte-
riów: pożyczka z Funduszu pracy do 5 tys.
zł, oraz świadczenie postojowe dla osób
prowadzących działalność gospodarczą.
Dla firm zatrudniających powyżej 10 osób
wachlarz zwiększa się o dodatkową pomoc
w formie pożyczki z Funduszu Pracy oraz
dofinansowania pensji pracowników.
łącznie o 1 pkt proc. co dla wielu firm obniży
koszty odsetek kredytowych również tych
związanych z okresem „wakacji kredyto-
wych”, czyli zmniejszy wysokość rat,
• wprowadził skup aktywów finansowych,
ograniczającą krzywą rentowności, która ma
bezpośredni wpływ na przyszły wzrost popy-
tu w Polsce,
• kwotą 55 mld zł zasilił banki z 4 operacji
skupu skarbowych papierów wartościowych,
• kwota 42 mld zł zostanie uruchomiona
po obniżeniu stopy rezerwy obowiązkowej
z 3,5 do 0,5 proc.
Łącznie banki otrzymają 100 mld zł wsparcia.
Ale to nie koniec. 80 mld zł może również
w niedalekiej przyszłości zasilić banki z emitowanych co
tydzień przez NBP bonów pieniężnych tj. nadwyżek utrzymy-
wanych na rachunkach NBP przez banki.
Kredyt wekslowy, który ma na celu dyskontowanie w BGK
weksli od przedsiębiorców wystawianych na rzecz banków.
Jak widać, banki mają środki na pomoc dla przedsiębiorców.
Kiedy więc ona nadejdzie i faktycznie wesprze przedsiębior-
stwa? Na to pytanie niestety, nikt nie zna odpowiedzi. Same
instytucje finansowe nie wypowiadają się na ten temat. Nie
ma również żadnych konkretnych zapowiedzi czy terminów.
Na obecną chwilę wiemy tylko o dwóch możliwościach, jakie
mogą pojawić się w maju. Tylko w jednej z nich będą
uczestniczyły banki – kredyty z gwarancją BGK. Druga zo-

Banki nie pomagają. A co na to NBP?

Narodowy Bank Polski, jak czytamy

w obszernych artykułach, wprowadził
wiele zmian pozwalających i dających
bankom możliwość wsparcia: Źródło: BIG InfoMontor

maj 2020 25
 FINANSE
stanie przygotowana ze środków unijnych tj. z Polskiego
Funduszu Rozwoju.
Bank Gospodarstwa Krajowego wyszedł z minimalną pomo-
cą dla MŚP:
• zwiększył wysokość gwarancji, dla kredytów udzielanych
ze wsparcia de minimis, z 60 proc. do 80 proc.,
• wydłużył okres gwarancji do 39 miesięcy,
• zaprzestał pobierania prowizji od gwarancji.
Co to oznacza w praktyce? Kredyty z gwarancją BGK przy-
znawane są przez banki. To oznacza, że to banki, na swoich
zasadach, nadal decydują komu przyznają kredyt, a komu
nie udzielą takiego wsparcia. Wracając do restrykcyjnych
obostrzeń, jakie pojawiły się wraz z nadejściem kwarantan-
ny, realnej pomocy nadal nie ma.
Tarcza Finansowa
100 mld zł to środki, które mają być przeznaczone na nową
pomoc zwaną Tarczą Finansową, na wsparcie płynności
firm, produkcję i inwestycję. Wsparcie to ma objąć i duże
i małe firmy, a co ciekawe firmy z segmentu średniego,
zatrudniające ponad 250 osób, już mogą składać wnioski
o tę pomoc. 25 mld zł dla mikro firm, 50 mld zł dla MŚP,
25 mld zł dla dużych przedsiębiorców. Tak będą rozdyspo-
nowane te środki. Nadal jednak nieznany jest termin uru-
chomienia pomocy dla mikro przedsiębiorców. Pożyczka ta
dostępna będzie przez aplikacje bankowości elektronicznej
wybranych banków. Lista banków będzie dostępna na stro-
nie Polskiego Funduszu Rozwoju.
Unijna pożyczka płynnościowa to zupełnie nowy produkt
przygotowany przez BGK. Finansowany ze środków unijnych
z Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój. „Pożyczki
będą połączone z dotacją, co oznacza, że przedsiębiorca
będzie musiał zwrócić jedynie pożyczony kapitał, bez odse-
26
tek ani żadnych dodatkowych kosztów” – zachwala Małgo-
rzata Jarosińska-Jedynak, Minister Funduszy i Polityki
Regionalnej. Przeznaczono na nią 400 mln zł. Będzie ona
mogła być umorzona, aż do 75 proc. po spełnieniu określo-
nych warunków, z możliwością skorzystania również z pół-
rocznych wakacji kredytowych.
Pożyczka ta najprawdopodobniej będzie pożyczką całkowi-
cie pozbawioną kosztów tj. oprocentowania i prowizji,
a okres spłaty wyniesie do 6 lat. Kiedy możemy spodziewać
się uruchomienia naboru wniosków? Wstępne informacje,
jakie otrzymujemy, to druga połowa maja, czyli aż 2 miesią-
ce po ogłoszeniu kwarantanny.
Podsumowując
Jak widać, są instytucje, które nie dość, że posiadają instru-
menty i otrzymały „żywą” oraz znacznej wysokości gotówkę
– nie mają niestety, nawet jako instytucje zaufania publicz-
nego, pomysłu lub chęci na pomoc dla najbardziej zagrożo-
nych branż.
Dlaczego ta pomoc jest tak potrzebna? Bo mikrofirmy, na-
wet jeżeli skorzystają z pomocy zawieszenia składek ZUS
czy pożyczki w kwocie 5.000 zł lub wsparcia pomostowego
w kwocie 2.080 zł to i tak tracą płynność finansową. Abstra-
hując od posiadanych zobowiązań kredytowych, nie mają
zdolności do terminowego regulowania opłat za wynajem
i kolokwialnie mówiąc, zwyczajnie nie mają za co żyć.
Pozbawienie dodatkowo możliwości znalezienia pracy
lub szybkiego przekwalifikowania się powoduje wysokie
ryzyko zwiększenia frustracji, stanów depresyjnych, a nawet
samobójstw. I tu pojawia się pytanie do przemyślenia: czy
naprawdę szybciej nie można było reagować? ◼
Autorka: Dyrektor Sprzedaży w Pomorskim Centrum Wsparcia Biznesu
REKLAMA
maj 2020
 Gazeta Małych i Średnich Przedsiębiorstw
dostępna jest w sieciach
dystrybutorów prasy elektronicznej

maj 2020 27
 FINANSE

Unijne wsparcie dla firm

w czasie epidemii
COVID-19
2020 to ostatni rok kontraktowania środków unijnych w ramach per-
spektywy finansowej 2014-2020. Zakres programów dla firm oferuje
wiele możliwości pozyskania finansowania, zarówno w obszarze nowych
inwestycji wdrożeniowych, jak i działalności badawczo-rozwojowej.
MAGDALENA HEROD

Unijne środki finansowe mają na celu realizację nowych
pomysłów w obszarze nowych technologii, innowacyjnych
produktów lub usług. Pomimo obecnej sytuacji związanej
z epidemią COVID-19, nabory wniosków nie zostały wstrzy-
mane i nadal stanowią szansę dla przedsiębiorców na
zdobycie finansowania, które może warunkować realizację
zaplanowanych projektów.
Aby w obecnym czasie spowodowanym epidemią wirusa,
zapewnić przedsiębiorstwom większy komfort w procesie
przygotowywania i składania wniosków o dotacje, m.in.
Ministerstwo Funduszy i Polityki Regionalnej (MFiP), Mini-
sterstwo Rozwoju (MR) oraz Polski Fundusz Rozwoju (PFR)
wprowadziły liczne ułatwienia dla firm chcących aplikować
o dotacje unijne.
Zadbano również o Beneficjentów, czyli podmioty korzysta-
jące już z przyznanych im dotacji, oferując rozwiązania
umożliwiające dalsze realizowanie rozpoczętych już projek-
tów. W tej chwili ponad 23 tysiące obywateli, firm i instytucji
prowadzi 60 tysięcy takich inwestycji, a efektem obecnie
trwających naborów wniosków, będą kolejne setki projek-
tów. Najwięcej konkursów zaplanowano w pierwszej poło-
wie roku, jednak sytuacja związana z epidemią koronawiru-
sa spowodowała szereg zmian m.in. w terminach, procedu-
rach oceny projektów czy też w procesie realizacji i rozlicza-
nia projektów. Poniżej wskazuję najważniejsze z nich.
Ułatwienia dla Wnioskodawców
W pierwszej kolejności podjęto decyzję o wydłużeniu termi-
nów naborów wniosków, żeby w okresie narodowej kwaran-
tanny przedsiębiorcy mogli skoncentrować się na sprawach
najistotniejszych dla swoich firm i mieli większy komfort
przy składaniu wniosków o dotacje. Dodatkowo niektóre
nabory prowadzone są w trybie ciągłym, czyli są podzielone
na kilka rund, co również jest sporym udogodnieniem
z uwagi na obecną sytuację.
W związku z zagrożeniem epidemiologicznym w Polsce
wprowadzono również zmiany w zasadach prowadzenia
oceny projektów. Zmiana dotyczy możliwości przeprowa-
dzenia spotkań członków paneli z Wnioskodawcami także za

28 maj 2020
 FINANSE

Aktualny harmonogram naborów w ramach PO IR na 2020 rok uwzględniający wprowadzone zmiany w terminach naborów

Projekty badawczo-rozwojowe

Działanie Rozpoczęcie naboru Zakończenie naboru Alokacja Wnioskodawca

Mikro, małe i średnie

przedsiębiorstwa
21.04.2020 18.05.2020 500 mln zł (MŚP) oraz konsorcja
(także z udziałem
jednostek naukowych)

Poddziałanie 1.1.1 Mikro, małe i średnie

Badania przemysłowe przedsiębiorstwa
Szybka ścieżka i prace rozwojowe 19.05.2020 18.06.2020 300 mln zł (MŚP) oraz konsorcja
realizowane przez (także z udziałem
przedsiębiorstwa jednostek naukowych)

* szybka ścieżka dla

Mazowsza
MŚP, duże przedsię-
09.04.2020 14.05.2020 500 mln zł
biorstwa oraz konsor-
cja (także z udziałem
jednostek naukowych)

Projekty inwestycyjne

Działanie Rozpoczęcie naboru Zakończenie naboru Alokacja Wnioskodawca

Centrum Badawczo-
Poddziałanie 2.1
Rozwojowe (CBR) – MŚP
Wsparcie inwestycji
utworzenie lub rozwój 14.04.2020 30.06.2020 350 mln zł (mikro, małe i średnie
w infrastrukturę
infrastruktury przedsiębiorstwa)
B+R przedsiębiorstw
badawczej

Poddziałanie 2.3.2 MŚP

Bony na innowacje
Bony na innowacje 20.03.2019 28.05.2020 130 mln zł (mikro, małe i średnie
(Etap I)
dla MSP przedsiębiorstwa)

Poddziałanie 2.3.2 MŚP

Bony na innowacje
Bony na innowacje 17.04.2019 07.07.2020 20 mln zł (mikro, małe i średnie
(Etap II)
dla MSP przedsiębiorstwa)

MŚP
Wdrożenie wyników Poddziałanie 3.2.1 550 mln zł
25.03.2020 12.05.2020 (mikro, małe i średnie
prac B+R Badania na rynek (konkurs ogólny)
przedsiębiorstwa)

Wdrożenie nowej Poddziałanie 3.2.2 MŚP

technologii Kredyt na innowacje 15.10.2019 24.06.2020 350 mln zł (mikro, małe i średnie
do produkcji technologiczne przedsiębiorstwa)

maj 2020 29
 FINANSE
pośrednictwem środków komunikacji elektronicznej – zdal-
nie w formie tele- lub wideokonferencji.
Ministerstwo zaproponowało, by w specustawie związanej
z przeciwdziałaniem skutkom koronawirusa znalazły się tak-
że uproszczenia dotyczące kredytu na innowacje technolo-
giczne (dotyczy Poddziałania 3.2.2 PO IR). Wyższa premia
technologiczna (zniesienie ograniczenia kwoty do 6 mln zł),
możliwość pokrycia wkładu własnego z kredytu technolo-
gicznego (co do tej pory nie było możliwe) i więcej wydat-
ków podlegających refundacji (obok kosztów zakupu, mon-
tażu i uruchomienia nowych albo używanych środków trwa-
łych, będzie możliwość refundacji kosztów ich transportu) –
takie zmiany w kredycie na innowacje technologiczne przy-
gotowało Ministerstwo Funduszy i Polityki Regionalnej. Uła-
twienia są częścią rządowego pakietu antykryzysowego.
Dodatkowo zaproponowano zniesienie wymogu innowacyj-
ności efektów projektu w skali kraju. Ministerstwo zakłada,
że dzięki ułatwieniom wielu przedsiębiorstwom, odczuwają-
cym ekonomiczne skutki pandemii koronawirusa, łatwiej
będzie podejmować decyzje inwestycyjne, utrzymać produk-
cję i miejsca pracy. Zmiany weszły w życie z dniem 1 kwiet-
nia 2020 r. wraz z ustawą dotyczącą tarczy antykryzysowej.
Za wdrażanie premii technologicznej odpowiada Bank Go-
spodarstwa Krajowego.
Ułatwienia dla Beneficjentów
Dla Beneficjentów, którym już udzielono dofinansowania na
realizację zgłoszonych projektów, instytucje wdrażające
dane działanie, stosują bardziej elastyczne podejście w od-
niesieniu do wprowadzania zmian do umów oraz rozliczania
projektów.
Traktując każdy przypadek indywidualnie, Beneficjenci będą
mogli w uzasadnionych przypadkach:
1. Wydłużyć terminy rozliczania i zamykania inwestycji
unijnych.
2. Rozliczać, na przykład przedsiębiorcom, wydatki m.in. na
30
spotkania, szkolenia czy wyjazdy, które się nie odbyły
z powodu koronowirusa.
3. Zmienić plan kontroli wydatków z funduszy unijnych
i część z nich przesunąć na później, tak żeby uwzględnić
trudniejszą sytuację w firmach i u siebie (np. dużą liczbę
pracowników na pracy zdalnej).
4. Kontrole projektów w zakresie finansowym, prowadzone
na podstawie udostępnione cyfrowe kopie dowodów
źródłowych, które w razie potrzeby będą mogły zostać
przesłane w formie kopii papierowej.
5. Przesunięcie na najbliższy możliwy do przeprowadzenia
termin zaplanowanych kontroli w zakresie merytorycz-
nym.
6. Zmiany terminów wizyt monitorujących.
Dotacje dedykowane rozprzestrzenianiu się wirusów
W związku z epidemią koronawirusa zaplanowano także
uruchomienie dodatkowego konkursu w sprawdzonej i przy-
jaznej dla przedsiębiorców Szybkiej Ścieżce z budżetem 200
mln zł na prace B+R wspomagające walkę z rozprzestrze-
nianiem się koronawirusa, ze szczególnym uwzględnieniem
pandemii koronawirusa SARS-CoV-2, 5/1.1.1/2020, dla
MŚP, dużych oraz konsorcjów (także z udziałem jednostek
naukowych).
Konkurs dotyczy projektów realizowanych na terenie całego
kraju. Nabór wniosków potrwa od 06 maja do 31 grudnia
2020 r. Konkurs jest podzielony na rundy: od 06 maja do
05 czerwca (I runda), od 06 czerwca do 24 lipca (II runda),
od 25 lipca do 31 grudnia, do godziny 12:00 (III runda).
Realizowane projekty powinny obejmować prace badawczo-
rozwojowe mające na celu opracowanie, przetestowanie
oraz wdrożenie produktów i technologii dotyczących diagno-
styki, terapii i prewencji. ◼
Autorka jest Dyrektorem Zarządzającym Działem
Doradztwa Unijnego w Tridon Consulting
REKLAMA
maj 2020
 FINANSE

Dofinansowanie
wynagrodzenia
pracowników
Tarcza antykryzysowa wprowadziła szczególne rozwiązania skierowane do
pracodawców. Jednym z rozwiązań jest przekazanie pracodawcom obję-
tych przestojem ekonomicznym świadczeń na dofinansowanie wynagro-
dzenia pracowników, wobec których obniżony został wymiar czasu pracy.
JUSTYNA SAWICKA

Należy jednak pamiętać, że pracodawcy, którzy będą chcieli
skorzystać z proponowanej pomocy, powinni spełnić posta-
wione przed nimi w tarczy antykryzysowej wymagania.
Kto może się ubiegać?
Według przepisów tarczy antykryzysowej o dofinansowanie
wynagrodzenia swoich pracowników mogą starać się nastę-
pujące podmioty:
Przedsiębiorcy – w rozumieniu przepisów ustawy prawo
przedsiębiorców, czyli osoby fizyczne, osoby prawne lub
ułomne osoby prawne, wykonujące działalność gospodarczą
oraz wspólnicy spółki cywilnej w zakresie wykonywanej
przez nich działalności gospodarczej.
Organizacje pozarządowe – w rozumieniu przepisów
ustawy o działalności pożytku publicznego i wolontariacie,
czyli podmioty niebędące jednostkami sektora finansów pu-
blicznych lub przedsiębiorstwami, instytutami badawczymi,
bankami i spółkami prawa handlowego będącymi państwo-
wymi lub samorządowymi osobami prawnymi, niedziałające
w celu osiągnięcia zysku osoby prawne lub ułomne osoby
prawne, w tym fundacje i stowarzyszenia. Wyłączone są
jednak partie polityczne, europejskie partie polityczne,
związki zawodowe i organizacje pracodawców, samorządy
zawodowe, fundacje utworzone przez partie polityczne oraz
europejskie fundacje polityczne. Podmioty wymienione
w poprzednim zdaniu nie mogą starać się o dofinansowanie
dla swoich pracowników.
Osoby prawne i jednostki organizacyjne działające na
podstawie przepisów o stosunku Państwa do Kościoła Kato-
lickiego w Rzeczypospolitej Polskiej, o stosunku Państwa do
innych kościołów i związków wyznaniowych oraz o gwaran-
cjach wolności sumienia i wyznania, jeżeli ich cele statutowe
obejmują prowadzenie działalności pożytku publicznego.
Stowarzyszenia jednostek samorządu terytorialnego.
Spółdzielnie socjalne.
Spółki akcyjne i spółki z ograniczoną odpowiedzial-
nością oraz kluby sportowe będące spółkami działający-
mi na podstawie przepisów ustawy o sporcie, które nie dzia-
łają w celu osiągnięcia zysku oraz przeznaczają całość do-

maj 2020 31
 FINANSE
chodu na realizację celów statutowych, oraz nie przeznacza-
ją zysku do podziału między swoich udziałowców, akcjona-
riuszy i pracowników.
Państwowe osoby prawne w rozumieniu przepisów
ustawy o finansach publicznych.
Jakie warunki musi spełnić pracodawca?
Przepisy tarczy antykryzysowej przewidują kilka wymogów,
które musi spełnić podmiot ubiegający się o przyznanie
świadczenia na dofinansowanie wynagrodzenia pracowni-
ków. Wspomniane wymogi to:
• wystąpienie przestoju ekonomicznego przedsiębiorstwa
lub obniżenie wymiar czasu pracy pracowników, które to
sytuacje są następstwem pojawienia się COVID-19,
• brak po stronie pracodawcy przesłanek upadłościowych,
• niezaleganie przez pracodawcę w regulowaniu zobowią-
zań podatkowych, składek na ubezpieczenia społeczne,
ubezpieczenie zdrowotne, Fundusz Gwarantowanych
Świadczeń Pracowniczych, Fundusz Pracy lub Fundusz
Solidarnościowy do końca trzeciego kwartału 2019 r.
Pracodawca, aby dostać dofinansowanie, musi spełnić
łącznie wszystkie wymienione warunki.
Dla jakich pracowników?
Ustawodawca, w tarczy antykryzysowej, na potrzeby przepi-
sów dotyczących dofinansowania wynagrodzenia, dość sze-
REKLAMA
32
roko określił pojęcie „pracownik”. Jako pracownika należy
traktować:
• osobę fizyczną, która zgodnie z przepisami polskiego
prawa pozostaje z pracodawcą w stosunku pracy,
• osobę zatrudnioną na podstawie umowy o pracę nakład-
czą lub umowy zlecenia albo innej umowy o świadczenie
usług, do której zgodnie z Kodeksem cywilnym stosuje
się przepisy dotyczące zlecania,
• osobę, która wykonuje pracę zarobkową na podstawie
innej niż stosunek pracy na rzecz pracodawcy będącego
rolniczą spółdzielnią produkcyjną lub inną spółdzielnią
zajmującą się produkcją rolną, jeżeli z tego tytułu podle-
ga obowiązkowi ubezpieczeń: emerytalnemu i rentowe-
mu, z wyjątkiem pomocy domowej zatrudnionej przez
osobę fizyczną.
Okres przestoju ekonomicznego
lub obniżonego wymiaru czasu pracy
O świadczenie, o którym mowa może ubiegać się wyłącznie
pracodawca, którego przedsiębiorstwo znajduje się w okre-
sie przestoju ekonomicznego lub u którego wobec pracowni-
ka czy pracowników został obniżony wymiar czasu pracy.
Zostało wyraźnie zaznaczone, że sytuacja taka musi mieć
źródło w pojawieniu się COVID-19. Czym jest przestój
ekonomiczny i obniżenie wymiaru czasu pracy wg tarczy
antykryzysowej?
• przestój ekonomiczny – okres niewykonywania pracy
maj 2020

przez pracownika z przyczyn niedotyczących pracownika
pozostającego w gotowości do pracy,
• obniżony wymiar czasu pracy – obniżony przez przedsię-
biorcę wymiar czasu pracy pracownika z przyczyn niedo-
tyczących pracownika, jednak nie więcej niż do połowy
wymiaru czasu pracy.
Jaki wymiar dofinansowania?
Zgodnie z przepisami tarczy antykryzysowej, pracownikowi
objętemu przestojem ekonomicznym pracodawca wypłaca
wynagrodzenie obniżone nie więcej niż o 50 proc. Wynagro-
dzenie nie będzie jednak niższe niż w wysokości minimalne-
go wynagrodzenia za pracę ustalanego na podstawie prze-
pisów o minimalnym wynagrodzeniu za pracę, z uwzględ-
nieniem wymiaru czasu pracy. Minimalne wynagrodzenie
wynosi obecnie 2.600 zł brutto.
Pracodawca może zatem ubiegać się o świadczenie na dofi-
nansowanie wynagrodzenia pracownika w wysokości
50 proc. minimalnego wynagrodzenia. Ustawodawca wpro-
wadził jednak wyłączenie i zgodnie z jego postanowieniami,
dofinansowanie nie przysługuje do wynagrodzeń pracowni-
ków, których wynagrodzenie uzyskane w miesiącu poprze-
dzającym miesiąc, w którym został złożony wniosek, było
REKLAMA
maj 2020
FINANSE
wyższe niż 300 proc. przeciętnego miesięcznego wynagro-
dzenia z poprzedniego kwartału ogłaszanego przez Prezesa
Głównego Urzędu Statystycznego na podstawie przepisów
o emeryturach i rentach z Funduszu Ubezpieczeń Społecz-
nych, obowiązującego na dzień złożenia wniosku. W prakty-
ce oznacza to, że takie wynagrodzenie nie może wynosić
więcej, niż 15.595,74 zł brutto.
Na jak długi czas przysługuje dofinansowanie?
Świadczenie, o którym mowa przysługuje przez trzy miesią-
ce, a naliczanie miesięcy rozpoczyna się od miesiąca, w któ-
rym zostaje złożony przez pracodawcę wniosek.
Przedsiębiorca składa wniosek o dofinansowanie wynagro-
dzenia swojego pracownika, który jest skierowany do dyrek-
tora wojewódzkiego urzędu pracy właściwego ze względu na
miejsce położenia siedziby przedsiębiorcy. Dopuszczalne jest
złożenie wniosku zarówno w formie elektronicznej, jak
i papierowej. Należy jednak brać pod uwagę, że możliwe
jest przedłużone rozpatrywanie wniosku złożonego w formie
papierowej, dlatego zalecana jest forma elektroniczna. ◼
Autorka reprezentuje Arena Legal Bednarz
Kancelaria Radców Prawnych i Adwokatów sp. k.
33
 NOWOCZESNE TECHNOLOGIE

Czy sektor MŚP

potrzebuje robotów?
Ostatnie tygodnie globalnej pandemii dobitnie pokazały, że roboty nie
zabierają nam pracy i są sprzymierzeńcami. Mają też szansę na zmianę
sektora usług i biznesu w ogóle.
TOMASZ KMIECIK

Robotyzacja procesów biznesowych wydaje się konieczna w większości polskich marketów. To nic innego jak samoob-
i nieunikniona. Rozwój automatyzacji procesów będzie jed- sługowe kasy, do których działania nie jest potrzebna inge-
nym z głównych czynników decydujących o konkurencyjno- rencja człowieka. Przykład samoobsługowej kasy można
ści przedsiębiorstw w ciągu kilku najbliższych lat. Co prawda jednak traktować jako etap przejściowy między klasycznym
pandemia będzie mieć wybitny wpływ na rynek, także na robotem a tym, co nazywa się Zrobotyzowaną Automatyza-
odwrócenie trendu na rynku pracy, gdzie znowu będziemy cją Procesów (ang. Robotic Process Automation, RPA).
mieć rynek pracodawcy, jednak nie da się zatrzymać machi- O ile samoobsługowa kasa to wciąż odpowiednio zaprogra-
ny, która ruszyła. mowane fizyczne urządzenie, to robot oparty o technologię
To właśnie czas obowiązkowej globalnej kwarantanny poka- RPA działa wyłącznie jako oprogramowanie. Taki robot bę-
zuje, że świata nie da się zatrzymać, ale na szczęście me- dzie więc zwyczajnym komputerem naśladującym pracę
dyczne roboty w szpitalu w Wuhan czy inteligentne progra- człowieka, tyle że w świecie wirtualnym czynności wykony-
my działające w sieci mogą wykonać część pracy ludzi
i chronić ludzkie zdrowie i życie. Oczywiście skutkiem ubocz-
nym wyścigu robotów będą znikające, popularne dziś zawo-
dy, ale nadchodząca automatyzacja ma przynieść ogromne
oszczędności, zwiększenie wydajności i efektywności firm.
Pojawią się nowe zawody, nowe potrzeby w zakresie ludz-
kich kompetencji opierające się o kreatywność, umiejętność
rozwiązywania problemów, planowanie i przynajmniej pod-
stawową wiedzę z zakresu automatyki czy programowania.

Czym jest automatyzacja i robotyzacja?

Roboty kojarzą nam się powszechnie z fizycznymi maszyna-

mi, ale to nie o tych robotach mówi się tak powszechnie
w ostatnim czasie. Roboty naśladujące czynności, które nor-
malnie wykonałby kasjer czy kasjerka od lat obecne są

34 maj 2020

wane przez roboty RPA są dokładną kopią procesu, który
wykonałby człowiek na komputerze.
Dobrym przykładem jest którekolwiek z dużych centrów
finansowo-księgowych należące do międzynarodowej kor-
poracji. W takich centrach ogromna ilość zasobów wciąż
przeznaczanych jest na stosunkowo proste i powtarzalne
czynności, związane np. z wprowadzaniem lub migracją
danych między różnymi systemami. Wszystkie te procesy
mogą być w efektywny sposób zautomatyzowane. Potencjał
jest niezwykle szeroki, ponieważ robot może zostać zinte-
growany z wieloma niezależnymi od siebie systemami, skra-
cając do minimum czas potrzebny do zakończenia danego
procesu i rozpoczęcia kolejnego.
Co w pierwszej kolejności obejmie automatyzacja?
Robotyzacja postępuje i dotyczy pracy banków, księgowo-
ści, obsługi klienta, marketingu czy wszystkich tych sekto-
rów, gdzie proces jest powtarzany, a sekwencję da się
zaplanować. Proste przykłady z naszego codziennego życia
to chatboty na stronach firm, zautomatyzowane infolinie,
asystenci planowania wydatków w elektronicznych kontach
bankowych czy inteligentne systemy do zarządzania sprze-
dażą w firmach. Większe portale internetowe w dużej
mierze obsługiwane są już przez roboty, które potrafią
stworzyć całe artykuły na zadany temat, bazując na tema-
cie i wprowadzeniu, agregując treści poprzednich newsów.
To są fakty.
Małe firmy z powodzeniem wykorzystują wiele tego typu
istniejących inteligentnych narzędzi do świadczenia swoich
usług. Mała agencja marketingowa, która zatrudnia zaled-
wie dwie trzy osoby dzięki wielu narzędziom i sprawnemu
posługiwaniu się wiedzą na temat mechanizmów może ob-
sługiwać z dużym sukcesem całkiem spore kampanie, prze-
widywać i kontrolować dopływ klientów i sprzedaż. To pro-
maj 2020
NOWOCZESNE TECHNOLOGIE
wadzenie biznesu w nowy sposób – kombinacja ludzkiej
kreatywności i umiejętności analizowania oraz sprawności
i niezawodności robotów.
Roboty uwalniają ludzi od pracy, w której najłatwiej o błąd,
zostawiając czas na kreatywne działania. Dla małych firm to
duża szansa na rozwój i niezależność. Wystarczy, że zmieni
się sposób myślenia o pracy i spojrzy na nią jako na nią pod
kątem projektów i procesów – wówczas otwiera się nowa
perspektywa.
Dlaczego koronawirus
może przyspieszyć trend robotyzacji?
Szpital w Wuhan, który leczył chorych na Covid-19 został
oparty w dużej mierze o roboty – maszyny, które mogły
przejąć część zadań i obowiązków wykonywanych przy cho-
rych i w ten sposób ograniczał kontakt zdrowego personelu
z chorymi. Roboty chroniły tych, którzy byli kluczowi do
zwalczenia epidemii. To bardzo obrazowy przykład.
Innym, choć mniej spektakularnym i równie skutecznym
sposobem na ograniczanie niepotrzebnych zachorowań jest
automatyzowanie przyjęć do szpitali. W Polsce do zatrważa-
jącej ilości zakażeń dochodzi właśnie w szpitalach i to nie
w szpitalach zakaźnych, ale tych, które leczą chorych na
inne choroby. Inteligentne formularze i zarządzanie ryzy-
kiem na poziomie systemów informatycznych przetwarzają-
cych dane, jakie pacjent przekazuje przed udaniem się do
szpitala, może pozwolić placówce dobrze przygotować na
przyjęcie chorego, a choremu uniknąć czekania w kolejce
i kontaktów z innymi osobami.
Wdrażając ten pomysł, pomagamy obecnie polskim szpita-
lom w ramach akcji wspieramyszpitale.pl Cieszy się on
ogromnym zainteresowaniem ze strony placówek, które
chcą zminimalizować ryzyko kwarantanny, wyłączającej set-
ki osób na wiele dni z możliwości świadczenia specjalistycz-
nej opieki zdrowotnej.
Istnieje też aspekt czysto biznesowy. Firmy, które choć czę-
ściowo działają w oparciu o automatyzację, mimo niedobo-
rów kadrowych są w stanie najszybciej odbudować swój
biznes. Dla niektórych okazało się to kluczem do przetrwa-
nia przymusowej izolacji. Otwarcie się mówi o tym, że
z pewnością część przedsiębiorców nagle zrozumiała, że nie
każda praca musi być wykonywana stacjonarnie, ale równie
ważna refleksja to taka, że nie każda praca musi lub wręcz
nie powinna być wykonywana przez człowieka. Dzięki kryzy-
sowi związanemu z wirusem z Chin zaszła poważna prze-
słanka do tego, by na nowo definiować potrzeby i nisze ryn-
kowe. Świat się zmienia i to sektor MŚP ma szansę zareago-
wać najszybciej i najefektywniej. ◼
Autor: CEO G1ANT
35
 NOWOCZESNE TECHNOLOGIE

Przyszłość technologii
głosowych już dzisiaj
„Jesteś 16-sty w kolejce oczekujących na rozmowę” vs „Dzień dobry,
proszę powiedzieć, w jakiej sprawie Państwo dzwonią?” – przewaga
technologii nad fizycznymi możliwościami pracownika jest dzisiaj bezdy-
skusyjna, szczególnie gdy mowa o prostych procesach komunikacyjnych.
SZYMON SURMA

Oczekujący klient to zły klient. W dobie Internetu, chatbo-
tów, maili oraz komunikatorów, każdy chce zostać obsłużo-
ny szybko. Obecnie to, czym jeden pracownik musi zajmo-
wać się przez miesiąc, system oparty o sztuczną inteligen-
cję wykona w godzinę, jednocześnie generując raporty do
tego stopnia zaawansowane i rozgałęzione, że na stworze-
nie ich potrzebny byłby kolejny pracownik.
Technologie głosowe
z chatbotem lub szukać zakładki z informacją, na jaki adres
powinieneś „napisać do nas”.
Pomijając to, że nie każdy z nas lubi rozmawiać przez tele-
fon, muszę przyznać, że projektując systemy do obsługi
głosowej (voiceboty oraz zaawansowane boty naśladujące
zadania i czynności wykonywane przez człowieka) spotyka-
my się z olbrzymim zapotrzebowaniem na zastępowanie
ludzi w firmach voicebotami z jednej prostej przyczyny –
przepustowości.

Dlaczego technologie głosowe są tak ważne i potrzebne? Bo Nasi konsultanci są zajęci

najszybciej możemy się porozumieć, wypowiadając nasze
potrzeby i oczekiwania – głos jest niesamowitym narzę-
dziem, które bez konieczności logowania się gdziekolwiek
i bez używania rąk na klawiaturze pozwala nam działać.
Nasz rynek jest jeszcze młody i mało zaznajomiony z możli-
wościami zaawansowanych technologii internetowych, tech-
nologii „przyszłości”, gdyż wymagają one znacznie większe-
go zaangażowania niż np. wybranie 9 cyfrowego numeru
telefonu (ale też dostępu do Internetu, zakładania kont,
zgód, wiedzy jak coś działa i regulaminów).
Okazuje się, że większość z nas ma telefony (o ile nie wszy-
scy), a ponieważ dzięki magicznej umiejętności, jaką posia-
damy (mowa, rozmawianie), potrafimy dogadać się naj-
szybciej, to znacznie łatwiej Klientowi porozmawiać przez
telefon (i dowiedzieć się czegoś) niż wejść w interakcję
Wyobraź sobie tysiąc telefonów na minutę, które wpada
na infolinię np. linii lotniczych. Nawet 1.000 osób nie było-
by w stanie obsłużyć takiego ruchu, gdyż już po minucie
(rozmowy trwają zazwyczaj dłużej niż 60 sekund) każda
kolejna osoba z następnych dzwoniących osób usłyszałaby
„Nasi konsultanci są zajęci – wejdź na stronę i napisz
do nas…”.
Technologie głosowe zapobiegają sytuacjom, w których
klient nie zostaje obsłużony właśnie z powodu zwiększonej
liczby połączeń – dla technologii nie ma limitów. Nie ważne
czy to rozmowy sprzedażowe wychodzące, czy przychodzą-
ce – możemy realizować dziesiątki tysięcy rozmów bez ko-
nieczności przeciążania call center czy pracowników z BOK.
Technologia głosowa automatycznie może przetwarzać

36 maj 2020
 NOWOCZESNE TECHNOLOGIE

REKLAMA

setki tysięcy zapytań w czasie rzeczywistym, dzwonić,

oddzwaniać, zadawać pytania weryfikujące (np. nie musisz
stosować w IVR-ze pytania „Jeżeli jesteś naszym Klientem,
wciśnij 3” – nasz system to zweryfikuje po połączeniu)
wysyłać raporty i informować Klienta na dowolny temat,
którym jest zainteresowany.
Wszystko to głosem syntetyzowanym – ale nie tylko,
system może posługiwać się również prawdziwym głosem
używanym jako technologiczny wirtualny asystent, który
uczą się z rozmów i stale usprawnia prowadzone przez
„niego lub nią” procesy komunikacji.
Voicebot sprzedażowy posługujący się prawdziwym
głosem? Jak to możliwe? Technologia uczy się głosu pra-
cownika, może go syntetyzować i modyfikować, albo kopio-
wać i użyć w rozmowie. Wyobraź sobie 150-osobowe call
center, gdzie codziennie przez 10 godzin każdy z pracowni-
ków ponad 200 razy dziennie powtarza słowa: „Dzień
dobry, kontaktuję się z firmy XXX w sprawie YYY, czy mo-
żemy teraz porozmawiać o ofercie?” – 200 razy dziennie
takie powitanie to kilka godzin pracy, więc dlaczego tech-
nologia ma nie pomagać pracowników i używać jego głosu,
aby odciążyć go z tej żmudnej i powtarzalnej, ale obowiąz-
kowej definicji?
Do często używanego zwrotu „sztuczna inteligencja” pod-
chodzę inaczej, nie wszytko należy tworzyć od nowa
(inteligencja programowana sztucznie), skoro mamy do
dyspozycji inteligencję człowieka (oryginał), którą można
naśladować i kopiować i czerpać z niej w nieskończoność.
W momencie, gdy wiele firm zastanawia się jak tworzyć
technologię, która będzie brzmiała tak jak człowiek, mu
zadaliśmy sobie pytanie – czy technologia nie może uczyć
się człowieka, od człowieka?
Przeprowadziliśmy prace nad wdrożeniem systemu, który
uczy się głosu człowieka i zapamiętuje jego słowa
i „klonuje” jego zwroty, gesty i wydawane dźwięki – wiemy
dzięki temu, że możemy stworzyć inteligentnego voicebota
opartego o prawdziwy głos człowieka, którego nie sposób
odróżnić w rozmowie ani wykryć, że tego głosu nie używa
człowiek, a system.
Wyobraź sobie, że twój głos na licencji może pracować za
ciebie i rozmawiać z potencjalnymi klientami – czy to nie
jest przyszłość, która ułatwiłaby nam wszystkim pracę?
Pozostawiam tę odpowiedź tobie. ◼

Autor jest ekspertem w zarządzaniu procesami,

planuje i wdraża strategie sprzedaży oraz digital marketingowe.
Zawodowo od ponad 10 lat pomaga firmom rozwijać skalę działalności
i zwiększać obroty. Pasjonat sztucznej inteligencji
oraz komunikacji międzyludzkiej. Co-Founder w firmie invocall.com

maj 2020 37
 REKLAMA I MARKETING

Strategia marketingowa
w czasach kryzysu:
zaadaptuj się lub zgiń
Ostatnie tygodnie przyniosły przedsiębiorcom wiele gorzkich momentów,
ale też objawiły dwie prawdy. Pierwsza, że posiadanie firmy nie oznacza
automatycznie, że jest się przedsiębiorczym. Druga, że mniejsze firmy
lepiej reagują na zmiany i potrafią się zaadaptować lepiej niż korporacje.
ANNA GODEK-BINIASZ

Gdzie w tym wszystkim marketing? Dobra strategia marke-
tingowa na czas pandemii otwiera szansę przed setkami
firm. Brak strategii i działania to zaprzeczenie tego, co my-
ślimy o przedsiębiorczości jako takiej. Czas czekania już się
definitywnie skończył.
Marketing w czasie globalnej pandemii to przede wszystkim
rozpoznawanie nowych potrzeb rynku, kreowanie nowych
produktów i usług, polityka cenowa, badanie konkurencji
oraz dostosowywanie kanałów i sposobów komunikacji.
Brzmi wyjątkowo złożenie? Nic z tych rzeczy. Chodzi o to, by
po prostu mieć plan.
Strategia na przeczekanie
Branże, które nie mają szans na prosperowanie, starają się
redukować koszty stałe i czekać na nowe czasy. Na to mogą
sobie pozwolić albo ci, którzy odłożyli dość na trudne czasy,
bądź organizacje na tyle duże i złożone, że szybkie działanie
przerasta ich możliwości. Duża część firm, które zamroziły
się na czas kwarantanny, liczy, że rządowe programy pomo-
cowe nie dadzą im zginąć. Oczywiście liczą się, że stratami,
ale nie z brakiem perspektyw czy likwidacją. Działania,
w jakie się angażują to najczęściej te, związane z pomocą
i budowaniem wizerunku firmy zaangażowanej.
Biznes jak zwykle
Możliwość prowadzenia firmy, w tym sprzedaż na tym
samym lub wyższym poziomie to przywilej branż, które są
kluczowe dla zapewnienia podstawowych potrzeb społeczeń-
stwa. Te firmy odczuwają co najwyżej ciężar obostrzeń sani-
tarnych, problemów z kadrą, jeśli część pracowników wyłą-
czyła opieka nad dziećmi lub przymusowa kwarantanna, ale
zasadniczo to dla nich czas bez zmian. Część stawia na roz-
wój, licząc, że prosperity potrwa dłużej i rozwija się, zatrud-
nia oraz inwestuje w działania marketingowe i reklamę.
Inwestowanie w przyszłych klientów
Darmowe webinary i konsultacje, dodatkowe świadczenia

38 maj 2020

dla obecnych klientów, drobne świadczenia wzajemne
wśród partnerów biznesowych – to tylko część podejmowa-
nych działań, jakie nagle zyskały niebywałą popularność.
Działania wizerunkowe i angażowanie się we wsparcie dla
klientów i potencjalnych przyszłych klientów to strategia,
którą obrało wiele firm. Wierzą, że przetrwają najgorsze
czasy i inwestują w działania komunikacyjne, bo wiedzą, że
pandemia nie jest stanem permanentnym. Przedsiębiorcy
z tej grupy liczą, że wrócą do biznesu za kilka tygodni lub
miesięcy i starają się na ponowny start przygotować.
Promocje, wyprzedaże, oferty specjalne
Jeśli jesteś w Internecie, to wygrałeś… ale dopiero pierwszą
rundę. Okazuje się, że walka na rynku e-commerce czy
e-usług nigdy nie była tak zacięta. Przede wszystkim dlate-
go, że diametralnie zmieniła się hierarchia potrzeb klientów.
Zakup ubrań czy obuwia z nowej kolekcji przegrywa zapo-
trzebowaniem na codzienną rozrywkę w domu, czy zwykły-
mi zakupami spożywczymi.
Nie ma dnia, by nie zalewały nas specjalne oferty i zniżki,
które mają zachęcać do zakupów wyposażenia wnętrz czy
maj 2020
REKLAMA I MARKETING
innych dóbr. To strategia, która ma zapewnić przede
wszystkim pewną płynność biznesowi, tj. opróżniania maga-
zynów i odmrożenia gotówki, utrzymania zainteresowania
i lojalności klientów. To także uzasadniona ucieczka konku-
rencji lub regularny wyścig, w którym meta jest mocno
przesunięta do przodu i niezbyt wiemy, na jakim dystansie
się ścigamy. Działania komunikacyjne są intensyfikowane,
czasem następuje tylko zmiana kanałów komunikacji.
Przedsiębiorcza szara strefa
Tych, których tarcza nie obejmie, niekoniecznie spotkało już
najgorsze. Małe jednoosobowe działalności zawieszają się
na potęgę, ale między innymi po to, aby zaoszczędzić na
składkach ZUS. Przedsiębiorcy zaoszczędzą też na podat-
kach, bo nie rezygnują często wcale z przychodów, scho-
dząc jedynie do szarej strefy.
Wiele ludzkich potrzeb wcale nie zniknęło z powodu po-
wszechnej kwarantanny. Działa „podziemie” stomatologicz-
ne, dostępne są, bardzo prywatnie usługi kosmetyczne czy
fryzjerskie. Usługodawcy działają głównie w obszarze mar-
ketingu rekomendacji i bazują na zaufaniu do swoich klien-
39
 REKLAMA I MARKETING
tów. Ryzyko, jakie ponoszą, jest wkalkulowane w koniecz-
ność utrzymania działań. Większość liczy, że wyjdzie z szarej
strefy, gdy kryzys się skończy.
Rozszerzenie zakresu usług lub przebranżowienie
Chyba nie ma osoby, która nie słyszałaby o maseczkoma-
tach. Mało osób jednak wie, że firma, która wprowadziły
maseczkomaty, przeżywała poważne problemy wraz z za-
mknięciem szkół i biur, gdyż wcześniej dostarczała maszyn
z przekąskami, napojami i kawą. Wpadli jednak na pomysł
i wykorzystali jedyny moment ekspansję nowego produktu.
W sieci ogromną popularność mają także zdjęcia, na których
właściciel sexshopu wywiesza na froncie swojego lokalu
bannery z ofertą środków ochrony osobistej.
Restauracje, które po zamknięciu mogły nadal sprzedawać
dania na dowóz i na wynos zaczęły wprowadzać innowacje
lub nowe produkty, np. w Krakowie można było kupić goto-
wy, poświęcony koszyczek wielkanocny, a duża restauracja
z kuchnią regionalną otworzyła sklep internetowy i oferuje
przetwory, dania gotowe mrożone, półprodukty i napoje.
Rodzinny hotel z Kotliny Kłodzkiej nie mogąc przyjmować
gości, zajął się wypiekiem chleba i znalazł lokalny rynek,
choć wcześniej bazował tylko na gościach spoza regionu.
REKLAMA
40
Szwalnie przestawiły się na produkcję maseczek, a szereg
firm ogrodniczych zaczęła sprzedawać w Internecie to, co
dotychczas oferowało jedynie stacjonarnie. Ponieważ wzro-
sło zainteresowanie zakupami spożywczymi w Internecie, to
firmy kurierskie oferują dostawy także samochodami chłod-
niami i wkrótce ma pojawić się więcej paczkomatów, będą-
cych lodówkami. Większości tych działań pomaga komuni-
kacja w mediach społecznościowych lub zainteresowanie
mediów tradycyjnych.
Nie wiemy, czy świat, do którego wrócimy po pandemii,
będzie taki sam. Nie wiemy, jak zmienią się potrzeby, jak
duże piętno na rynku odciśnie czas przymusowej izolacji.
Wszyscy przedsiębiorcy odbierają jednak lekcję prawdziwej
zaradności, mierzenia się z wyzwaniami i zmianą, a dobry
strateg marketingu jest w cenie jak nic innego.
Jeśli kryzys to jednocześnie szansa, to w obecnej sytuacji
możemy powiedzieć, że nie samo przetrwanie jest naszym
celem, a właśnie jak najlepsze wykorzystanie tego bardzo
nieoczekiwanego okresu w naszym życiu, codziennej pracy
i biznesie. ◼
Autorka: strateg marketingu i ekspert ds. komunikacji
Agencja Marketingowa KOMU MEDIA
Masz pytania? Napisz: anna.godek@komu.media
maj 2020
maj 2020 41
 REKLAMA I MARKETING

Koronawirus
a komunikacja marki
Pandemia koronawirusa wymusza przemiany we wszystkich aspektach
życia. Dotychczasowe grupy docelowe klientów skategoryzowane
według znanych i starych wytycznych, przechodzą zmiany. To wyzwanie
dla specjalistów od marketingu i komunikacji.
AGATA SWORNOWSKA

Wyzwanie to dotyczy również marek, które muszą zacząć
brać pod uwagę globalną transformację nie tylko na pozio-
mie gospodarczym, ale również mentalnym i świadomościo-
wym. Wartość bezpieczeństwa, zdrowia czy relacji z bliskimi
mocno się zwiększyła. Po pandemii klienci inaczej będą rea-
gować na bodźce marketingowe, bo właśnie dokonują się
zmiany w ich percepcji.
Skłonni do konsumpcjonizmu dorośli, szukają wytchnienia
już nie na wakacjach na Teneryfie, tylko w domu, redefiniu-
jąc relacje z bliskimi i wartość czasu i pieniędzy. Nastolatko-
wie uczą się korzystać z Internetu w celach edukacji, a nie
tylko dla rozrywki. Sztucznie wytwarzane potrzeby zastępu-
jemy tym, co bardziej na ten czas dla nas wartościowe. To
wpłynie na komunikaty kierowane do klientów. Co będzie
najważniejsze i jak komunikować w tym zmieniającym się
świecie?
Zaufanie
W tym trudnym czasie rola zaufania mocno wzrasta. Teraz
trzeba postawić na jego budowanie i rozwijanie. Zmienia się
myślenie klientów, którzy zalewani są masą informacji
w Internecie, mają więcej czasu i spędzają go właśnie onli-
ne. Sytuacja ta jest nietypowa dla wszystkich.
W swoich działaniach marka powinna przede wszystkim
myśleć o dobru klienta i dostosowaniu komunikatów bezpo-
średnich. Kluczem będzie aktywizacja tych, którzy dotych-
czas korzystali wyłącznie z oferty offline. Powinni poczuć, że
dostają coś wartościowego, a firma przychodzi im z pomocą
w tej trudnej sytuacji.
Zmiana strategii
Dotychczasowe strategie muszą ulec zmianie. Koronawirus
zmusił wiele marek do zawieszenia działalności, zmiany
profilu czy choćby zwolnień. Nowe strategie powinny zakła-
dać realizowanie usług w innym wymiarze oraz przewidy-
wać transformacje, jakie zachodzą w ludziach.
Czas przestoju można wykorzystać na zaplanowanie nowych
działań i sukcesywnie je realizować, tak aby móc ponownie
wystartować, jak tylko świat powoli zacznie wracać „do nor-
my". Konieczna jest elastyczność i otwartość na innowacje.
Przemiany wewnętrzne
Obecna sytuacja to doskonała lekcja, która powinna wpro-
wadzić trwałe zmiany w komunikacji z klientami i pracowni-
kami. To czas, żeby zmienić wewnętrzne procedury, zwrócić
uwagę na to, co staje się dziś najważniejsze – np. nasze
zdrowie.
O marce świadczy nie tylko jej produkt, ale cały proces jego
wytwarzania czy dbanie o pracowników. Po koronawirusie
klienci będą bardziej świadomi i częściej będą sprawdzać od
kogo i co dokładnie kupują.

42 maj 2020

Nowe produkty
Czas zwolnienia tempa w dotychczasowej działalności
to doskonały moment, który może pobudzić kreatywność
i uruchomić nowe kanały komunikacji ze społecznością. To
także moment na wprowadzenie nowych produktów i wy-
promowanie marki.
Przykładem jest choćby polska firma 4F, która ruszyła
z produkcją maseczek, kombinezonów ochronnych oraz
innych produktów niezbędnych w szpitalach. To jest bardzo
ważne, także pod kątem działań marketingowych i public
relations. Pomagając potrzebującym, przedsiębiorstwo
zyskuje dobry rozgłos oraz lojalnych klientów, którzy z pew-
nością nie znikną po wirusie.
Angażowanie społeczności
Kiedy świat przeniósł się w sferę online, powstała ogromna
grupa odbiorców zgromadzona na wirtualnych platformach.
Dziś jest właściwy moment na wykorzystywanie narzędzi
online, które pozwalają utrzymać kontakt z klientem. Ma on
więcej czasu, by zapoznać się z produktem, dokładnie go
przejrzeć, a także przetestować zamawiając do domu.
Wręcz konieczne jest wykorzystanie potęgi social mediów,
które stanowią klucz do działań w obecnej sytuacji. Są źró-
dłem informacji i promocji oraz narzędziem obsługi klienta
i reklamacji. Bardzo ważną tematyką jest ta, która odwołuje
się do panującej sytuacji – np. praca zdalna, ćwiczenia
w domu czy wypoczynek. Jest to Real Time Marketing.
Stała komunikacja
Marki nie powinny zapominać o standardowych działaniach,
ponieważ w gąszczu informacji o koronawirusie, ludzie chcą
również znaleźć „normalną informację prasową", która po-
maj 2020
REKLAMA I MARKETING
zwoli im oderwać się od tematu pandemii. Działania public
relations powinny być kontynuowane, tak aby pokazać klien-
tom, że marka cały czas czuwa i pracuje nad rozwiązaniami.
Eventy
Przewiduje się, że branża eventowa, którą znaliśmy dotych-
czas, ulegnie transformacji. Dużą rolę zaczną odgrywać
eventy i konferencje online, które cieszą się ogromną popu-
larnością. Jest to wartościowe narzędzie pozwalające na
budowanie wizerunku oraz pozostanie w stałym kontakcie
z klientem.
Pozycjonowanie
Każda firma powinna pamiętać o pozycjonowaniu swojej
marki, także w czasach kryzysu. Zmniejszenie intensyfikacji
działań marketingowych może spowodować, że inne firmy
wyjdą na prowadzenie w rankingach widoczności.
Ważne są komunikaty umieszczane na stronach www, stałe
aktualizowanie zakładek typu „blog” czy „aktualności” oraz
utrzymywanie komunikacji z grupami docelowymi za pomo-
cą social mediów czy działań media relations.
Co będzie dalej?
Po epidemii zostanie w nas mocny ślad, pamięć o niej. Sta-
nie się ona dla nas na długo punktem odniesienia i momen-
tem wielkiej transformacji. Pamiętajmy jednak, że koronawi-
rus w końcu się skończy, a marka, która przestanie dbać
o swoją widoczność, zniknie. Prawidłowa i efektywna komu-
nikacja to przede wszystkim długoterminowe działania. Cho-
dzi o budowanie świadomości i lojalności. Kiedy konkurencja
traci widoczność, to idealny moment, dla tych którzy mogą
się wyłonić z natłoku informacji. ◼
43
 ZARZĄDZANIE

Emocje, szybkie
samochody i koronawirus
– w negocjacjach
Emocje – nawet złe – mogą napędzać do dobrych zmian i nieprawdopo-
dobnych inicjatyw biznesowych, które potrafią zmieniać świat. Jednak
w większości przypadków emocje powodują olbrzymie straty w negocja-
cjach. Emocje zmieniają także sposób widzenia problemu i zarażają.
PAWEŁ KOWALEWSKI

28 kwietnia 1916 r. w małym miasteczku w północnych
Włoszech Renazzo di Centro padał rzęsisty deszcz. Tego
dnia w miejscowej rodzinie plantatorów winogron przyszło
na świat dziecko. Był to chłopiec. Nadano mu imię Ferrucio.
W miarę jak dorastał, młody Ferrucio nie zajmował się
uprawą winogron. Bardziej niż rolnictwem interesował się
mechaniką.
Trudne początki
Całymi godzinami dłubał przy maszynach rolniczych i trakto-
rach w gospodarstwie rodziców. Później – zgodnie ze swoimi
zainteresowaniami – ukończył studia w instytucie technicz-
nym Fratelli Taddia nieopodal Bolonii. W 1940 r. zaciągnął
się do wojska i w czasie wojny służył na wyspie Rodos, w
pułku technicznym.
W 1944 wzięty do niewoli przez Brytyjczyków, szybko zdobył
u nich spore uznanie, poprzez wielką zaradność. Ferruccio
posiadał bowiem niezwykłą umiejętność radzenia sobie
z naprawami sprzętu wojskowego przy bardzo ograniczo-
nych dostawach części zamiennych. Dosłownie umiał zrobić
„coś” z niczego. Można powiedzieć, że stanowił taki pierwo-
wzór bohatera telewizyjnego Macgyvera.
Po zakończeniu wojny wrócił do swojej rodzinnej miejsco-
wości, a zauważywszy niszę rynkową w próbującej się pod-
nieść z pożogi wojennej włoskiej gospodarki (opartej prze-
de wszystkim na rolnictwie), założył wytwórnię ciągników.
Szybko osiągnął sukces. Na początku, korzystając ze swoich
„brytyjskich doświadczeń”, budował traktory, wykorzystując
zniszczony lub zdemobilizowany sprzęt wojskowy. Później
sam projektował i produkował części.
Wraz z rozwojem biznesu przyszły duże pieniądze. Ferruci
zawsze uwielbiał dobre i szybkie samochody, jego pasją
stało się więc ich kolekcjonowanie. W jego garażu pojawiły
się sportowe odmiany Fiata, Maserati, sportowe wersje
Mercedesów, czy Jaguary.
Kupił też Ferrari. Był to model 250GT z nadwoziem od
Pininfariny. Niestety, ten ostatni, szybko po zakupie się
popsuł. Przestała działać skrzynia biegów. Jego technicy
z fabryki traktorów zauważyli, że „mechanika” skrzyni bie-

44 maj 2020

gów Ferrari była – wbrew pozorom – bardzo podobna do
stosowanej w ich traktorach. Tylko że ta w zakupionym
przez Ferurucio samochodzie miała wadę konstrukcyjną.
„Techniczna”, ale też „włoska” natura Ferrucio spowodowa-
ła, że doprowadził do bezpośredniego spotkania w tej spra-
wie z właścicielem Ferrari – Panem Enzo. Wymiana poglą-
dów na temat reklamacji przeszła w temat jakości pojazdów
Ferrari, aby szybko przerodzić się w ostry spór. Gwałtowny
charakter Pana Ferrari skutkował prawdziwą awanturą mię-
dzy rozmówcami. Doszło do tego, że Enzo w pewnym mo-
mencie wykrzyczał w złości: „Ponieważ jeździsz traktorem,
nigdy nie nauczysz się obchodzić właściwie z Ferrari”.
Szybka decyzja
W tej sekundzie Ferrucio podjął decyzję swojego życia –
udowodni, że zrobi lepszy samochód od Ferrari! Tak po-
wstała marka kultowych do dziś samochodów – Lamborghi-
ni. Nazwa pochodzi od nazwiska Ferrucio.
Panowie już do końca życia nie odezwali się do siebie ani
jednym słowem. Od tego momentu najważniejszym celem
biznesowym Ferrucio Lamborghini stała się personalna ry-
walizacja z Enzo Ferrari. Wraz z powstaniem każdego na-
stępnego modelu Lamborghini, Ferrucio chciał, aby był jesz-
cze lepszy, szybszy, ładniejszy, bardziej komfortowy i mniej
awaryjny niż samochód jego największego konkurenta.
Tak na marginesie należy dodać, że gwałtowny charakter
Pana Enzo był przyczynkiem także do powstania innego
kultowego modelu samochodu – Shelby. Podobnie jak
w opisanym wyżej przypadku, po kłótni – a nie normalnej
rozmowie i negocjacji – Toma Forda II z właścicielem wło-
skiej fabryki aut z czarnym koniem na masce, Ford podjął
decyzję, że bez względu na koszty stworzy samochód, który
pobije Ferrari w słynnym 24-godzinnym wyścigu Le Mans.
maj 2020
ZARZĄDZANIE
Znowu motorem działania było EGO, co pobudzało ludzi do
zaciekłej rywalizacji.
Do zaprojektowania tego super-samochodu Ford oddał swo-
ich najlepszych inżynierów, przeznaczył nieograniczone
środki finansowe, a kierownictwo projektu powierzył zwy-
cięzcy wyścigu Le Mans – Carollowi Shelby. Tak powstał
samochód i jego nazwa. Do dziś marka Shelby budzi spore
emocje u fanów motoryzacji na całym świecie.
Jak widać, emocje – nawet te złe – mogą napędzać do do-
brych zmian i nieprawdopodobnych inicjatyw biznesowych,
które potrafią zmieniać świat. Jednak w większości przypad-
ków emocje powodują olbrzymie straty w negocjacjach.
Emocje zmieniają również sposób widzenia problemu i zara-
żają. Co to oznacza? Emocje nie tylko zaburzają perspekty-
wę, ale jednym z najgorszych efektów emocji jest zarażanie
się jednych od drugich, czyli tzw. propagacja.
Na czym polega propagacja emocji?
Polega ona na tym, iż emocje jednej osoby przechodzą na
kolejną. Standardowa sytuacja: ja jestem zdenerwowany, za
chwilę osoba po drugiej stronie negocjacyjnego stołu będzie
miała podobne odczucia. Tak na marginesie, w drugą stronę
działa to podobnie – warto o tym pamiętać, jak spotkamy
zdenerwowanego kontrahenta.
Nie jest to jedyny problem. Emocje zarażają w czasie, czyli
przechodzą z jednej zmiennej negocjacyjnej na drugą. Jeżeli
podniesiemy podczas negocjacji poziom emocji w jednej
sprawie, przy kolejnej dyskusji, nawet mniej ważnej, istnieje
realna szansa, że ich diapozon będzie bardzo podobny. Ro-
ger Fisher, William Ury, Bruce Patton często poruszają kwe-
stie propagacji emocji. Powołajmy się zatem na jeden z przy-
kładów, podanych przez nich w książce „Dochodząc do tak”.
45
 ZARZĄDZANIE
Tym razem chodziło o negocjacje Izraela z Autonomią Pale-
styńską w zakresie dystrybucji wody. Nie można ukrywać,
że w tym przypadku negocjacje dotyczyły walki o byt i prze-
życie! Poziom zdenerwowania – w szczególności ze strony
Palestyńczyków – był zatem najwyższy z możliwych. Nego-
cjatorzy uczestniczący w tych negocjacjach mieli olbrzymi
problem. „Górne C” emocji automatycznie przenosiło się na
każdą inną zmienną. Późniejsze negocjacje nawet o małe,
nieistotne elementy, traktowane były przez strony jak walka
o życie! Każde ustępstwo traktowane było jak przegrana
wojna. To z pewnością nie ułatwiało procesu.
Dlaczego przywołuję ten przykład? Dlatego, że w kryzysie
epidemii koronawirusa w negocjacjach również pojawiły się
emocje. Schemat psychologiczny jest podobny, wbrew pozo-
rom czasami nawet mocniejszy. Dzieje się tak dlatego, że my
osobiście nie byliśmy jak dotąd psychicznie przygotowani na
„takie” emocje. Nic – może prócz wpływu na nas chorób
cywilizacyjnych i niebezpieczeństwa wypadków komunikacyj-
nych – nie groziło naszemu życiu. Wirus zmienił nasze emo-
cje. Szybko propagujemy je na inne. Na bardzo wysokim
diapazonie emocji komunikujemy i negocjujemy wszystko.
Adekwatność
Ostatnio byłem świadkiem dramatycznych scen na poczcie,
kiedy klientce nie chciano wydać listu poleconego dla innej
osoby, która jest w szpitalu. Wykrzyczane – w nieadekwat-
nym do rzeczywistego problemu, ogromnym zdenerwowaniu
– opinie na temat „ludzkości” i „nieludzkości” takich zacho-
wań, są tego żywym przykładem. Awantury kierowców
z kontrolującymi ich policjantami i groźby pozwania przed-
stawicieli służb do sądu i prokuratury to kolejne przykłady
wpływu emocji na negocjacje i komunikację.
Bardzo podobne postrzeganie procesów w tym trudnym
czasie występuje w sprzedaży. Weźmy na „tapetę” Internet.
Naturalnym procesem, którego należało się spodziewać, jest
wysyp ofert w sieci, różnej maści. Wiele z nich składana jest
w dobrej wierze, z czystymi intencjami i często oferowana
jest pro bono (usługi prawne, HR, etc.).
Jak wiele osób postrzega je jednak negatywnie, twierdząc:
„Chcą się wybić na ludzkim nieszczęściu”. Taka
„psychologia” wbrew pozorom działa w bardzo wielu obsza-
rach. Jak to możliwe, że tak wiele osób tak sądzi? Negatyw-
nie ocenia rzeczywistość? Odpowiedzią jest właśnie propa-
gacja emocji. Mało tego – powinniśmy pamiętać, że to samo
ustępstwo lub to samo żądanie, w zależności od poziomu
emocji, może być w przypadku nawet takiej samej zmiennej
bardzo różnie postrzegane.
Przykład? Załóżmy, że znajomy prosi nas, abyśmy zawieźli
do innego miasta ważną rzecz dla niego i jego klienta.
46
Z jakichś względów on nie może jechać. Jest to umowa
o współpracy. Umowa musi być dostarczona następnego
dnia rano. Kurierzy już nie zdążą. Później prezes z firmy
kontrahenta jedzie na dwutygodniowy urlop i do współpracy
nie dojdzie. Załóżmy, że umawiamy się z nim, że zawiezie-
my tę umowę, zarywając sen w nocy (nasze ustępstwo), ale
on zwróci nam za paliwo (nasza żądanie). Emocje pozostają
na poziomie zero.
Wybór
Wyobraźmy sobie jednak, że mamy epidemię koronawirusa.
Nasz znajomy ma podejrzenie zarażenia i jest poddany kwa-
rantannie. A wyjazd do tego samego miasta, również
w nocy, podyktowany jest koniecznością zawiezienia leku
jego chorej babci, która sama nie może wybrać się do apte-
ki z obawy o zarażenie. To jest bowiem starsza Pani z wielo-
ma chorobami współtowarzyszącymi.
Pewnie nikt nigdy tak by nie zrobił, ale wyobraźmy sobie
dalej, jakie emocje wzbudzilibyśmy (takim samym) żąda-
niem zwrotu kosztów paliwa? Jak wyglądałyby nasze póź-
niejsze kontakty z tym znajomym? Jak bardzo ta sytuacja
propagowałaby się na kolejne kontakty? Pewnie na zawsze
stracilibyśmy tego kolegę.
Emocje zmieniają w negocjacjach wiele. Potrafią zmienić
postrzeganie tych samych zmiennych o 180o. Nawet jeżeli
są to typowe negocjacje biznesowe, nie wiemy, jakie emo-
cje targają naszym partnerem w procesie. Może negocjator
siedzący po drugiej stronie stołu rano pokłócił się z żoną?
Albo zapłacił, jadąc na negocjacje, mandat? Była awantura
na drodze z innym kierowcą? Wczoraj szef niesłusznie go
zbeształ za błąd kolegi? Może jego zaskakująco agresywna
postawa jest wynikiem propagacji emocji?
Bierzmy to pod uwagę. Ich rozpoznanie bardzo pomoże
nam w zrozumieniu zachowań drugiej strony, nawet jeśli
wydają nam się na pozór nieracjonalne i nieadekwatne do
typowych, negocjacyjnych sytuacji.
Przykłady sytuacji, kiedy emocje powodują pozytywne zmia-
ny, są niestety bardzo nieliczne. Dlatego z ciekawością
o nich czytamy. Najczęściej jednak powodują same straty.
Pamiętajmy o tym zjawisku, kiedy to my sami będziemy
siadać podminowani do negocjacyjnego stołu. Czy nie bę-
dzie lepiej spojrzeć na proces z innej perspektywy? ◼
Autor: negocjator i certyfikowany trener umiejętności negocjacyjnych,
mediator, mentor biznesowy. Audytor procesów komunikacji negocjacyjnej
w firmach. Ekspert w zakresie zarządzania, sprzedaży, budowania
zespołów handlowych, zwiększania efektywności sprzedaży,
mechanizmów finansowania handlu, marketingu i PR
maj 2020
 ZARZĄDZANIE

maj 2020 47
 ZARZĄDZANIE

Skalowanie firmy
w czasach koronawirusa
– wyzwanie i konieczność
Koronawirus sparaliżował gospodarkę. Świat działa w trybie awaryjnym
i nie wiadomo kiedy pandemia się skończy. Rozwijanie firmy w takich
czasach to nie szaleństwo, to często rynkowa konieczność. Kryzys
to wyzwanie i szansa, niekoniecznie wyrok.
JAROSŁAW ŚCIŚLAK

Koronawirus sparaliżował gospodarkę. Świat działa w trybie
awaryjnym i nie wiadomo kiedy pandemia się skończy. Roz-
wijanie firmy w takich czasach to nie szaleństwo, to często
rynkowa konieczność. Kryzys to wyzwanie i szansa, nieko-
niecznie wyrok.
Tak jak nikt nie spodziewał się hiszpańskiej inkwizycji, tak
samo mało kto przewidział pandemię. Świat stanął w miej-
scu i nie ma branży, która nie zostałaby dotknięta przez
konsekwencje zamknięcia gospodarki, ograniczeń prze-
mieszczania się i praktycznie masowej pracy zdalnej. Zła
informacja jest taka, że nikt nie wie, ile to jeszcze potrwa.
Dobra wiadomość jest taka, że masz czas na przebudowę
swojej firmy. I realną szansę na budowę trwałej przewagi
konkurencyjnej.
Wielu właścicieli firm w pierwszym okresie trwania pandemii
zakładało, że „jakoś to będzie”. Czekali na rozwój wypadków
i uważali, że przeczekanie wystarczy. Im bardziej sytuacja
się przedłuża, tym wyraźniej widać, że tak nie jest. Kryzys
dosięga nie tylko zakładów fryzjerskich i restauracji, lecz
niemal wszystkich.
Nie każdy może osiągać tak bajeczne wyniki finansowe
w krótkim czasie, jak e-commerce, nie każdy też musi za-
mykać działalność po kilku tygodniach martwego okresu.
Każdy może jednak zreformować swoją firmę – tym bardziej
że wyzwania, jakie stawia przed właścicielami rzeczywistość
rynkowa, nie znikną po pandemii. Wręcz przeciwnie – tylko
się pogłębią, a do nich dojdą nowe.
Główne wyzwania przedsiębiorców
Wierzę w holistyczne podejście do biznesu. Sprzedaż, mar-
keting, public relations, employer branding – wszystko to
elementy tej samej układanki. Przed kryzysem trudno było
pozyskać dobrego pracownika – koronawirus tego nie zmie-
ni. Przed kryzysem pracownicy cenili sobie balans między
zawodowymi wyzwaniami a życiem rodzinnym – będą na-
dal. Przed kryzysem młode pokolenia chciały pracować zdal-
nie – będą jeszcze bardziej.
Nie każdy może, potrafi i powinien pracować zdalnie, tak
samo, jak nie każdy powinien ubiegać się o pewne stanowi-

48 maj 2020

ska i zostać zatrudniony. Koronawirus nie zmieni wyzwań,
jakie stały przed tobą jeszcze w styczniu 2020 – powiększy
je. Koronawirus to lupa, która pokazuje, jakie firmy zostaną
na rynku, które z niego znikną, a które mają wielką szansę
na przetrwanie.
Koronawirus pokazuje, że pracownicy jeszcze bardziej niż
przedtem będą stawiali na liderów. Właścicieli z wizją na
firmę i jej misję. Pomysłami na produkty, zoptymalizowany-
mi procesami, także rekrutacyjnymi. Wszystko to ma przeło-
żenie na zyski, marketing i lojalność pracowników. Po kryzy-
sie kandydaci będą szukać firm odpornych na wstrząsy ryn-
kowe. Takich, które będą w stanie nie tylko sprawnie dzia-
łać w czasach koniunktury, ale także szybko dostosowywać
się do niespodziewanych zmian.
Firmy, których właściciele postawili na skalowanie swoich
organizacji przed trwającym właśnie kryzysem, łatwiej przez
niego przechodzą. Potrafią szybko zareagować, czy to prze-
stawiając produkcję, czy to aktywniej działając w Interne-
cie. Tworzą nowe produkty i strony internetowe. Postawiły
na sprawność operacyjną i dywersyfikację przychodów. Na
sprawność decyzyjną, szkolenia pracowników, możliwość
przynajmniej częściowej pracy zdalnej.
Z perspektywy laptopa w salonie
Dzisiaj to procentuje. Spotkania przed kamerkami interneto-
wymi trwają krócej, więcej jest czasu na pracę. Zespoły
lepiej się komunikują, sprawniej realizują projekty, a nawet
projektują i wdrażają innowacje. Tak, to jest możliwe, na-
wet z poziomu laptopa w salonie. Nie w każdym projekcie,
maj 2020
ZARZĄDZANIE
nie w każdym przypadku, i na pewno nie w każdej branży,
ale możliwe.
Ten, kto zainwestował w procesy firmowe i budowę relacji
z pracownikiem, dzisiaj zbiera tego owoce. Nawet w firmach,
w których dzieje się gorzej. Ludzie rozumieją, że przejściowe
obniżenie pensji jest konieczne, by przetrwać. Akceptują
brak zamówień lub mniejszą ich liczbę. I nie szukają nowej
pracy, bo jest ciężko. Zostają z liderem, bo mu ufają.
Pojęcie lidera nie dotyczy tylko dużych organizacji ze skom-
plikowaną strukturą organizacyjną i wieloma szczeblami
kariery. Małe i średnie przedsiębiorstwa także potrzebują
przywództwa. W pewnym sensie mają nawet łatwiej, bo
często szybciej mogą dostosować się do zmian. Widzą szan-
se tam, gdzie nie widzą ich inni. Zamiast czekać na rozwój
sytuacji, działają. Zamiast myśleć o zamrożeniu środków
i wydatkach na pensje i ZUS – inwestują.
Twoja konkurencja też zastanawia się co robić w obecnej
sytuacji. Część organizacji, z którymi na co dzień konkuru-
jesz, nie przetrwa. Część z nich wykorzysta obecny czas do
wprowadzenia zmian. Na poziomie oceny ryzyka, optymali-
zacji procesów, tworzenia nowej oferty produktowej, budo-
wy nowej strategii marketingu. Kryzys i ograniczenia z tym
związane mogą potrwać jeszcze kilka tygodni, ale mogą też
rok albo dwa. W tej sytuacji trzeba działać.
Praktyczne rozwiązania
Reindustrializacja jest faktem. Nadmierne zaufanie do Chin,
brak dywersyfikacji łańcuchów dostaw, a wcześniej ryzyko
wojen handlowych sprawiły, że coraz więcej firm przerzuca
49
 ZARZĄDZANIE

REKLAMA
produkcję do Europy. To szansa na współpracę, chociażby
w postaci zostania podwykonawcą. Koronawirus tylko przy-
spieszy te procesy. Przestaje liczyć się tylko cena, zaczyna

Narzędzia rozwoju
liczyć się jakość i optymalizacja stosunku kompetencje-
jakość-baza logistyczna-terminowość-cena. Często w tej
kolejności. To duża szansa dla Polski i dla ciebie.
Ograniczona wymiana handlowa z zagranicą, w tym z Niem-

Twojej firmy
cami, które mocno odczują skutki kryzysu, to problem dla
wielu firm. Tym większa potrzeba inwestycji w rozwój firmy
i innowacje. Jeżeli produkujesz – zainwestuj w ekologiczne
rozwiązania. Tego oczekują dzisiaj konsumenci, tego coraz
częściej wymaga prawo. Jeżeli masz dobry produkt, zainwe-
stuj w rozwój organizacji, w tym w technologię.
Narzędzia do pracy zespołowej, aplikacje wspierające rozwój
i promocję produktu. Dzisiaj każda firma powinna być tech-
nologiczna. Zastanów się nad możliwością wyjścia z produk-
tem za granicę. Jeśli masz już stabilną strukturę przychodów
i wolumen zamówień, jest to dobra opcja.
Zainwestuj w komunikację ze swoimi klientami. Marketing
też potrafi być źródłem przewagi konkurencyjnej. Poparty
realną, namacalną korzyścią dla konsumenta, wspierany
przez sprawne działanie firmy na co dzień, marketing nie
tyle sprzedaje, ile informuje. Dzisiaj klienci coraz częściej
oczekują wartości, nie tylko produktu. Ufają markom, nie
firmom. Misji, niemarketingowym sloganom.

Kryzys trwa – nie czekaj, działaj

Skalowanie firmy nie musi być drogie i długofalowe. Długo-

falowa powinna być strategia. Wiele firm z sektora MŚP
może skorzystać ze świeżego spojrzenia z zewnątrz, połą-
czonego z wiedzą o oczekiwaniach klienta i pracownika.
Transformacja cyfrowa, budowa i optymalizacja procesów
sprzedaży i zarządzania, nowe metody produkcji, docieranie
do nowych rynków, innowacyjny marketing.
To elementy, na których można budować organizację. Gdy
taki fundament będzie gotowy, łatwiej szybko dostosowy-
wać się do dynamicznych zmian rynkowych. Zaskoczył cię
koronawirus? Nie pozwól sobie na powtórkę.
W kolejnym wydaniu Gazety MSP pokażę ci, jak marketing
może przyciągać klientów i pracowników, nawet w obecnej,
trudnej sytuacji. ◼

Autor zajmuje się brandingiem, marketingiem, skalowaniem firm, optymalizacją

procesów i contentem. Tworzy i rozwija marki, buduje wizerunek i komunikację.
Podchodzi holistycznie do sprzedaży, marketingu, public relations, human
resources i employer branding. W pracy opiera się na Customer-centric Selling
i Design Thinking. Ekspert ekonomii wartości, mającej realne przełożenie na
zyski firmy, jej wizerunek oraz relacje z partnerami i pracownikami. Autor kilku
książek, pierwszą napisał na zamówienie jeszcze na studiach.
Na co dzień pisze na blogu www.scislak.com

50 maj 2020
 Raporty Gazety MSP

maj 2020 51
 ZARZĄDZANIE
Jak komunikować się
z pracownikiem
w czasie pandemii?
Nietypowe warunki działania firmy wymagają nieoczywistych relacji
między pracodawcą a pracownikiem. W jaki sposób prowadzić efektyw-
ny dialog i jak wypracować trwałe relacje z zatrudnionymi?
MONIKA DOMAŃSKA
Wiele zależy od standardów zastanych w momencie trud-
nym, jakim jest bez wątpienia pandemia koronawirusa. Do-
dajmy jednak, że dziś wypracowane reguły, znakomicie
sprawdzą się również w przyszłości.
Zatem nawet jeśli do tej pory nie mieliśmy czasu bądź zaso-
bów, aby zaplanować i wdrożyć standardy komunikacji we-
wnątrz firmy, warto pochylić się nad zadaniem właśnie teraz.
Nie ma nic gorszego w relacjach niż chaos i improwizowanie.
Dobre praktyki i standardy w komunikacji wewnętrznej by-
wają niedoceniane w codziennym życiu firmy, w kryzysie
pilnie ich potrzebujemy, szukamy więc sprawdzonych rozwią-
zań i sprawnych narzędzi. Wielu pracodawców staje dziś
przed wyzwaniem, co i w jaki sposób komunikować pracow-
nikom. Wsparciem niech będzie 10 wskazówek praktycznych.
Jak komunikować?
1
Określ obecną sytuację w firmie i na tej podstawie
stwórz listę tematów, o których należy poinformo-
wać pracowników, i co ważne, dostosuj komunikaty
52
do grup odbiorców. Inne bowiem treści omawiane są
w gronie ścisłego kierownictwa, a inne trafią do pozostałych
pracowników. Przekazuj tylko prawdziwe, sprawdzone infor-
macje; nie należy składać obietnic bez pokrycia – zwłaszcza
że nie jesteśmy pewni tego, co może nastąpić oraz zapew-
nić o wszystkim, czego jesteśmy w danym momencie mo-
ment pewni.
Dziel się wszystkimi dobrymi wieściami i perspektywami
funkcjonowania firmy, jednak pamiętaj, żeby nie unikać
tematów trudnych, które dla wielu firm są poważnym
wyzwaniem. Być może wspólne poszukiwania rozwiązań
przyniosą efekty, które usprawnią działanie firmy? Pozwoli
to również zbudować zaufanie oraz poczucie jedności
i wspólnego zaangażowania w zespole.
2
Stwórz plan regularnych, nawet codziennych dzia-
łań. Komunikat niech stanie się rutynową czynno-
ścią, na równi z innymi bieżącymi zadaniami. Nawet
jeśli do tej pory nikt w firmie nie zaprzątał sobie tym głowy.
Załóż, jako szef firmy, że co najmniej dwa razy w tygodniu
maj 2020

osobiście poświęcisz choćby pół godziny na komunikację
z pracownikami. Podczas takiego mityngu będziesz przeka-
zywać krótkie, treściwe komunikaty (prawdopodobnie zdal-
nie, za pośrednictwem sieci, choć przy sprzyjających warun-
kach i możliwej do spełnienia logistyce, pamiętaj – nic nie
zastąpi spotkania twarzą w twarz).
Zacznij dzień od sprawdzenia stanu faktycznego, spisz naj-
ważniejsze informacje – te, które chcesz przekazać pracow-
nikom. Zadbaj o notatkę, która w oficjalnej, prostej formie
może trafić do pracowników tuż po zakończeniu spotkania
(np. drogą mailową bądź nawet SMS-em). Przyjmij stan-
dard, że taki mityng odbywać się będzie o danej porze, da-
nego dnia (albo z inną częstotliwością, adekwatną do sytua-
cji). Tak, aby wszyscy przywykli do komunikatu (z pewno-
ścią będą go oczekiwać!).
Ważne, aby załoga mogła zaplanować spotkanie w swoim
harmonogramie; żeby nie zakłócało rytmu dnia czy nie
wpływało na zdolności operacyjne firmy. Nie stosujmy wy-
mówek! Żadna branża nie jest wykluczona z takiego harmo-
nogramu – nawet jeśli reprezentujesz firmę, w której pra-
cownicy z naturę są rozproszeni (np. sieć punktów handlo-
wych, firma przewozowa itd.). Współczesne technologie IT
mocno skracają ścieżkę dostępu do ludzi w czasie rzeczywi-
stym i umożliwiają kontakt w warunkach, które do niedaw-
na były nie do pomyślenia.
3
Nastaw się na dialog. Pamiętaj, że w tak wyjątko-
wych okolicznościach, jak pandemia, ludzie myślą
przede wszystkim o sobie i najbliższych. Przyjmij,
że ich postrzeganie sytuacji skupia się na perspektywie „ja
maj 2020
ZARZĄDZANIE
i mój los” nie zaś: „dobro firmy”; uwzględnij to w komunika-
cji, przyjmując za coś oczywistego.
Między innymi dlatego też niezwykle ważna jest komunika-
cja przebiegająca w obie strony. Przekazujesz informację
w dół, ale też oczekujesz odpowiedzi, a raczej: pytań i wnio-
sków płynących wprost od ludzi. Skala zapytań będzie więk-
sza niż w „normalnych” czasach, przygotuj się na to. Tu
również z pomocą przyjdą nowe technologie, które pozwolą
ludziom przekazywać informacje trafiające wprost do ciebie
– lidera firmy. Wskazywana powyżej osobista rola szefa nie
wyklucza rzecz jasna sięganie po wsparcie bezpośrednich
współpracowników czy też agencji PR.
4
Sprawne kanały dotarcia. Okoliczności, w których
przyszło nam wszystkim funkcjonować, nie ułatwiają
spotkań bezpośrednich, a z reguły wręcz je wyklu-
czają. Wykorzystaj moment, aby wdrożyć proste narzędzia
technologiczne, które ludzie przyjmą i zaadaptują. Pandemia
minie, a sprawne rozwiązania pozostaną. Jakie to kanały
i narzędzia? Od grupy zamkniętej na Facebooku czy bazie
e-mailowej począwszy, po bardziej złożone platformy jak
Zoom, Teams czy Hangouts.
Pamiętaj, że dziś na każdy smartfon można ściągnąć aplika-
cję typu Messenger czy Skype, które umożliwiają połączenie
i wideokonferencję nawet w najbardziej „polowych” warun-
kach.
5
Postaw na przywództwo. Być może jako szef zdąży-
łeś przywyknąć już do delegowania zadań, do sytua-
cji, w których niektóre procesy „dzieją się” bez two-
53
 ZARZĄDZANIE
jego udziału. Mamy czas wyjątkowy, w którym szef firmy
musi stać się prawdziwym liderem. W niezwykłych okolicz-
nościach pracownicy tego właśnie oczekują od prezesa,
dyrektora czy właściciela.
Co to oznacza w praktyce? Rodzaj przejścia na ręczne stero-
wanie. Nie ma już pośredników, jest jeden zarządzający,
trzymający rękę na pulsie (ewentualnie: otoczony wspierają-
cymi go współpracownikami). Dodatkowym walorem będzie
szybkość podejmowania ważnych decyzji – teraz znacznie
częściej taktycznych niż strategicznych. Bądź źródłem spo-
koju i rozsądku. Miej na uwadze, że pracownicy potrzebują
kogoś, na kim mogą naprawdę polegać. Potrzebują lidera,
którego słowom faktycznie zaufają.
Nie działaj emocjonalnie; mimo dynamicznie zmieniającej
się sytuacji, planuj, zamiast reagować doraźnie. Spokój, nie
niepokój – to powinno być dewizą każdego lidera, zwłaszcza
w sytuacji zupełnie wyjątkowej.
Co komunikować?
6
Aktualne i szczere informacje. Co powinny zawierać?
Podstawowe informacje o koronawirusie w kontek-
ście firmy – czy nadal wszyscy są zdrowi, jakie dzia-
łania zapobiegające zarażeniu wdrażacie, a także: jak sytua-
cja wypływa na biznes, na działalność operacyjną firmy.
7
Głębszy sens. Na liderze spoczywa obowiązek wyja-
śniania pracownikom, co oznaczają jego decyzje
w szczególe – przekładając na sytuację i obowiązki
pracownika. Będzie to również pochodna podjętego dialogu,
możliwość (albo też powinność lidera) udzielania dokładnych
odpowiedzi na stawiane przez ludzi pytania. Z reguły będą
to palące, bieżące sprawy – prośby o wyjaśnienie co w prak-
tyce, w odniesieniu do sytuacji danego pracownika, ozna-
czają właśnie ogłoszone decyzje. Transparentność działania
firmy staje się ważniejsza niż kiedykolwiek wcześniej.
8
Plan działań na najbliższą przyszłość. Poza bieżącą,
operacyjną działalnością, żadna firma – nawet
w wyjątkowych okolicznościach (a może zwłaszcza
wówczas) – nie może rezygnować z kreślenia planów strate-
gicznych. Dotyczy to także koniecznych korekt w dotychcza-
sowej strategii, która przecież nie uwzględniała niespodzie-
wanych zdarzeń, jak pandemia, i ich pływu na realizację
celów biznesowych.
Teraz, uwzględniając zaistniałą sytuację, należy przedstawić
szerszy kontekst funkcjonowania firmy – co i jak wpływa na
jej kondycję (albo może wkrótce wpływać). To dodatkowe
wzmocnienie przekazu i dialogu, sugerujące pracownikom,
że ich lider rzeczywiście panuje nad sytuacją, trzyma rękę
54
na pulsie oraz dzieli się z nimi swoimi spostrzeżeniami i oce-
nami stanu rzeczy.
9
Wytyczne i ich odniesienia do „teraz i tu”. Rola lidera
w wyjątkowym momencie działania firmy może roz-
ciągać się poza stricte zawodowe życie pracowników.
Prawdziwy lider otacza ludzi opieką, wspiera ich i wykazuje
się empatią.
To dużo więcej niż którekolwiek z bonusów pracowniczych;
wsparcie może wyrażać się także w postaci wyjaśniania
obecnego stanowiska władz, regulacji i obostrzeń właśnie
wprowadzanych – zwłaszcza w kontekście życia pracowni-
ków (i spoczywających na nich zadań, bez względu czy mo-
wa będzie o zdalnej, czy stacjonarnej pracy).
10
Klarowne odpowiedzi. Nie czas na oficjalne
stanowiska, okrągłe formuły, a zwłaszcza –
obietnice bez pokrycia. Sytuacja wyjątkowa
wymaga od lidera szczerej postawy, która będzie się opie-
rać na jasnych i prostych w gruncie rzeczy komunikatach
(wzbogaconych później o precyzyjne wyjaśnienia oraz od-
powiedzi na nurtujące pracowników pytania).
Odrzucić należy schematy i frazesy – czas na pełną szcze-
rość i przejrzystość relacji. To istotne zobowiązanie ciążące
na szefach firm, ale też forma działania, która z czasem
przełoży się choćby na wzrost zaufania. Wyjątkowe momen-
ty w życiu firmy – jak skutki pandemii – to mocne
„sprawdzam” wyrażane przez ogół zatrudnionych, a dla
szefów – swego rodzaju test na przywództwo, być może
pierwszy raz przeprowadzony tak bardzo serio.
To tylko niektóre z działań i sposobów ich realizacji, które
uznać warto za niezbędne w tak nietypowych okoliczno-
ściach funkcjonowania biznesu, jak obecnie. Co istotne,
doskonale sprawdzą się w sektorze małych i średnich przed-
siębiorstw, bez względu na rodzaj działalności, rodowód
i dotychczasowy staż firmy czy liczbę zatrudnionych pracow-
ników. Nie należy zważać na problemy i małe niepowodze-
nia w czasie pierwszych prób wdrażania sprawnej komuni-
kacji wewnętrznej. Nie wszystko zadziała od razu i w spo-
sób w pełni zadowalający.
Takie doświadczenie okaże się jednak nie do przecenienia
w przyszłości, kiedy firma wejdzie na powrót na właściwą
ścieżkę rozwoju, już po opanowaniu skutków pandemii.
Pamiętajmy, że dobra komunikacja wewnątrz organizacji –
jako jej jeden z filarów – przekłada się na postawy pracow-
ników, ich motywacje i poziom zaangażowania. Te zaś
z kolei – na jakość całego biznesu. ◼
Autorka jest partnerem zarządzającym w agencji Made in PR, wieloletnim
praktykiem, specjalizującym się m.in. w komunikacji wewnętrznej firm
maj 2020
 ZARZĄDZANIE

Domena

MSPortal.pl
szuka inwestora lub wspólnika

maj 2020 kontakt: oferty@biznes2biznes.com 55

 ZARZĄDZANIE
Wirtualna empatia
jest inna
Spotykając się z pracownikami, kontrahentami czy klientami wirtualnie,
wydaje nam się, że nic się nie zmieniło, że komunikacja jest taka sama
jak przed pandemią. Jest to jednak złudzenie.
ANNA ZAREMBA
Gdy zostaje pominięta możliwość kontaktu osobistego,
mamy często tendencję do przyspieszania rozmów skupio-
nych na konkretach i pomijania aspektu budowania relacji.
Warto sobie uświadomić, że jest potrzeba zbudowania wirtu-
alnej empatii.
Spotkania
Wśród moich rozmówców słyszę, że firmy mają dwa od-
mienne podejścia również do częstotliwości spotkań.
W części firm pracownicy są zamęczani koniecznością prze-
siadywania przed komputerem i przełączają się tylko z jed-
nego spotkania na drugie, nie mając czasu na przysłowiowe
wyjście do toalety. Nic dziwnego zatem, że aż 82 proc.
uczestników wirtualnych konferencji badanych przez West
Unified Communications Services przyznało się do wykony-
wania różnych czynności niezwiązanych z aktualnym wirtual-
nym spotkaniem. Po prostu część z nich nie ma czasu na
wykonywanie innych niezbędnych czynności jak choćby go-
towanie, czy sprawdzanie poczty. Niektóre spotkania są też
po prostu nudne, bo niewiele osób ma odpowiednie kompe-
tencje lub korzysta z pomocy facylitatora spotkań on-line.
W innych firmach niemal cała komunikacja odbywa się mai-
lem. Nieliczne służbowe kontakty telefoniczne ograniczają
się tam do wyjaśnienia spraw merytorycznych, których nie
udało się doprecyzować mailowo. A przecież potrzebujemy
56
kontaktu z innymi. I to nie tylko w sprawach służbowych.
Bardzo ważne jest podtrzymywanie relacji za pomocą na-
rzędzi zdalnych.
Dużo lepsze efekty osiągniemy, rozmawiając z użyciem
wideo niż tylko przez telefon. Utrzymamy też niezbędne
więzi w zespole i relacje z innymi osobami organizując spo-
tkania on-line z użyciem video i zachęcając do interakcji
między uczestnikami.
O czym należy pamiętać?
W obu rodzajach firm zmiany w sposobie i częstotliwości
komunikowania się warto oprzeć o zrozumienie potrzeb
osób pracujących zdalnie. W skrajnie trudnych przypadkach
osoby podczas kwarantanny będą potrzebowały wsparcia
psychologicznego. Wszystkim jednak przyda się dbanie
o równowagę w ilości i różnorodności kontaktów oraz
o kreowanie psychologicznego bezpieczeństwa w trakcie
wirtualnych spotkań. Poniżej kilka praktycznych wskazówek.
O czym warto pamiętać, kreując psychologiczne bezpie-
czeństwo dla uczestników spotkań on-line:
Upewnij się, że każdy swobodnie korzysta z techno-
logii i czuje się komfortowo, korzystając z zapropo-
nowanych narzędzi.
• daj przestrzeń na przyznanie się, że ktoś czegoś nie
umie, albo nie wie jak zrobić,
maj 2020

• przekaż linki do szkoleń z obsługiwania wprowadzanych
narzędzi,
• zadbaj o sprawdzenie, czy ktoś nie potrzebuje indywidu-
alnego przeszkolenia, możesz to zrobić, dzieląc się ekra-
nem i pokazując, jak coś sam robisz, nawet w trakcie
pracy.
Unikaj przerywania rozmówcom.
• na początku spotkania sprawdź z każdym jakość połą-
czenia. Pamiętaj o opóźnieniu, które zwykle występuje
w spotkaniach on-line,
• ustalcie zasady przekazywania głosu i sygnalizowania,
gdy się ma coś do dodania,
• pamiętaj, że cisza na spotkaniu wirtualnym wydaje się
trwać dłużej. Mimo to dawaj przestrzeń do zebrania
myśli i wypowiedzi, nawet tym mniej śmiałym.
Przyznaj, gdy czegoś nie wiesz.
• nawet jeśli możesz to od razu sprawdzić w Internecie,
przyznaj się, co robisz,
• możesz spytać się, czy ktoś ma potrzebną wiedzę lub
poprosić któregoś z uczestników o sprawdzenie,
• jeśli to możliwe, wątpliwości zostaw do wyjaśnienia po
spotkaniu, chyba że sprawa dotyczy wszystkich uczestni-
ków i jest zarówno ważna, jak i pilna.
Nie kończ spotkania, zanim wszyscy nie wypowiedzą
się przynajmniej raz.
• najłatwiejszy sposób to wystartowanie spotkania od
kilku słów o sytuacji czy aktualnym samopoczuciu każdej
z osób lub choćby przedstawienie się, jeśli uczestnicy się
nie znają,
• do kreatywnych spotkań w zespole warto zastosować
bardziej rozwinięte „lodołamacze” jak pokazanie jakie-
goś zdjęcia, podzielenie się ćwiczeniem gimnastycznym,
które jest wyjątkowo dobre w warunkach domowych,
czy przywołanie sprawdzonej niedawno potrawy czasu
koronowirusa,
• po zakończeniu części merytorycznej spotkania można
zadać pytanie, czy ktoś ma coś jeszcze do dodania. War-
to wytrzymać ciszę, aby osoby, które wcześniej mało
mówiły, zdecydowały się podzielić swoimi myślami,
• dobrym zwyczajem jest również rundka kończąca spo-
tkanie.
Zachęcaj do wyrażania frustracji i negatywnych
emocji związanych z sytuacją, a nawet pracą, bez
oceniania.
• w trakcie spotkań warto zapytać o emocje, gdyż niewy-
rażone emocje mogą wybuchnąć, lub co gorsza, osłabić
i wyłączyć ze wspólnych działań któregoś z członków
zespołu,
maj 2020
ZARZĄDZANIE
• pilnuj się, aby będąc na video nie okazać mimiką nieza-
dowolenia z czyjejś wypowiedzi,
• gdy usłyszysz wypowiedź, którą uznasz za krytyczną,
postaraj się skupić dokładnie na tym, co jest powodem
tych negatywnych wypowiedzi i jak możesz zaradzić tej
sytuacji. Jeśli nie możesz nic zrobić (a w czasie korono-
wirusa najczęściej negatywne emocje będą spowodowa-
ne przez sytuację ogólną), po prostu wysłuchaj.
Konflikty grupowe rozwiązuj w otwartej dyskusji.
Jeśli w trakcie spotkania rozpocznie się przepychan-
ka słowna (co przy dłuższym czasie spotkań wyłącz-
nie on-line jest nieuniknione) przeprowadź uczestni-
ków przez kilka pytań:
• czy ta dyskusja ułatwia nam pracę?
• czy ta dyskusja pomaga w osiągnięciu celu spotkania?
• czy wszyscy obecni są zaangażowani\zainteresowani tym
tematem?
• czy musimy prowadzić rozmowę na ten temat teraz, czy
możemy ją odłożyć i umówić specjalne spotkanie?
Zapewnij możliwość rozmawiania nie tylko o pracy.
• rozpoczynaj większość spotkań (gdy to tylko możliwe) od
rozmowy na tematy niezwiązane z pracą,
• organizuj i zachęcaj do spotkań na wirtualnych kawach,
czy nawet wirtualnym świętowaniu sukcesu,
• wprowadź na spotkaniach zespołu zwyczaj niezgadzania
się w tematach niezwiązanych z pracą (na wirtualnych
kawach zaplanowany temat np. różnych aktywności
sportowych), aby członkowie zespołu mieli poczucie, że
niezgadzanie się z kimś nie oznacza odrzucenia, czy bra-
ku sympatii do kogoś.
Na kolejnym spotkaniu obserwuj zachowania uczest-
ników i swoje własne. Zastanów się:
• na ile wasze zachowania wskazują na bezpieczeństwo
psychologiczne?
• co pomoże ci stworzyć środowisko, gdzie członkowie
zespołu czują się bezpiecznie?
• co warto zmienić w przygotowaniach do spotkania?
• jakiego nastawienia potrzebujesz?
Powyższe rady nie wyczerpują możliwości zwiększenia swojej
empatii w wirtualnym świecie, ale jeśli będziemy o nich pa-
miętać to i my i osoby wokół nas będą czuły się lepiej. ◼
Autorka jest praktykiem biznesu, wieloletnim trenerem i facylitatorem.
Wspiera firmy w działaniach podnoszących efektywność
działania zespołów i zaangażowanie pracowników.
Wykorzystując wiedzę pracowników i własną umiejętność pracy procesowej
ułatwia swoim klientom rozwiązywanie problemów biznesowych
57
 AKADEMIA MSP

10 praktycznych
wskazówek efektywnej
pracy zdalnej
Trudna sytuacja związana z epidemią koronawirusa sprawiła, że wiele
osób z konieczności zetknęło się z pracą zdalną. Inni już tak pracowali,
ale nie mają w tym doświadczenia. Jako właściciel firmy IT pracuję pra-
wie wyłącznie zdalnie i chcę się podzielić swoimi doświadczeniami.
PAWEŁ ŚLEDZIŃSKI

Praca zdalna to dość szeroki temat, dlatego podzieliłem
go na trzy części. W tej części spojrzymy na pracę zdalną
z perspektywy pracownika, a w dwóch kolejnych z perspek-
tywy pracodawcy oraz… rodzica.
padku, jeśli masz taką możliwość, poproś pracodawcę
o zmianę tych godzin.
Zastanów się nad tym, kiedy twoja wydajność jest najwięk-
sza. Może są to godziny poranne, gdy zwykle stoisz w kor-
kach? Może najlepiej pracuje ci się dopiero późnym wieczo-

1
Planowanie
Żeby pracować efektywnie, najpierw dobrze zaplanuj
pracę. Przygotuj listę zadań do zrobienia na kolejny dzień.
Określ priorytety i koniecznie zacznij od najważniejszych
rem? Jeśli masz taką możliwość, możesz podzielić pracę
w taki sposób, że np. pracujesz kilka godzin od rana, a resz-
tę w godzinach wieczornych itp. Najważniejsza jest tutaj
twoja motywacja i wydajność.

3
zadań. Nie daj się skusić perspektywie zrobienia najprost- Przerwy
szych rzeczy, żeby coś było „odhaczone”.
W planowaniu czasu pracy nie zapomnij o prze-

2
Czas pracy
Zaplanuj dokładne godziny pracy i nie pozwalaj sobie
na żadne odstępstwa w stylu: „zacznę, jak wstanę”, „jak mi
się zacznie chcieć” itp.
Jeśli zwykle pracujesz od 8 do 16 i są to dla ciebie optymal-
ne godziny pracy, to tak samo pracuj zdalnie. W innym przy-
rwach. Niech będą krótkie i efektywne. Jeśli masz psa,
wyjdź z nim na krótki spacer, zrób herbatę lub zjedz coś
szybkiego np. kanapki. Przerwa na ugotowanie obiadu mo-
że zaburzyć ci cały plan pracy, chyba że masz taki komfort,
że ktoś z twoich domowników przygotowuje obiad. Pod
żadnym pozorem w trakcie przerwy nie zajmuj się jednak
sprawami domowymi, bo to rozprasza, najczęściej trwa zbyt

58 maj 2020

długo i zwykle powoduje, że zajmujesz się „jeszcze tylko
jedną domową sprawą” i nagle okazuje się, że wracasz do
pracy dopiero po dłuższym czasie.
4
Przygotowania
Tak, jak szykujesz się, idąc do pracy, tak zadbaj
o odpowiednie przygotowania do pracy zdalnej. Najważniej-
sze będzie miejsce do pracy, czyli twoje domowe biuro.
Koniecznie musi to być wydzielone miejsce, przeznaczone
tylko do pracy. Idealnie, gdyby było to biurko w osobnym
pomieszczeniu, ale jeśli nie masz takiej możliwości, niech
będzie to, chociaż pusty stół. Być może perspektywa pracy
z łóżka wyda ci się interesująca, ale uwierz mi, że nie jest to
dobry pomysł podobnie, jak blat w kuchni obok lodówki, czy
kanapa w salonie przed telewizorem.
Gdy masz już wybrane miejsce do pracy, zadbaj o organiza-
cję tego miejsca. Przygotuj niezbędne w twojej pracy narzę-
dzia takie, jak komputer, telefon, może kartki i przybory do
pisania, może inne dokumenty, kalkulator, ale też i butelkę
z wodą, żeby ograniczyć zbędne przerwy w pracy.
5
Narzędzia do pracy zdalnej
Zadbaj o odpowiednie narzędzia do pracy zdalnej.
W większości przypadków zadba o nie twój pracodawca.
Jeśli jednak wybór narzędzi zależy od ciebie, to w ramach
przygotowań dobierz te najlepsze dla ciebie jeszcze zanim
zaczniesz pracę, żeby nie tracić czasu na instalację, czy
konfigurację narzędzi w czasie przeznaczonym na pracę.
Poza zdalnym dostępem do poczty e-mail możesz potrzebo-
maj 2020
AKADEMIA MSP
wać dostępu do dokumentów np. w chmurze. Możesz tu
skorzystać choćby z Google Docs, czy iCloud. Jeśli potrzebu-
jesz komunikatora, postaraj się w miarę możliwości, by był
to komunikator, na którym komunikujesz się tylko w spra-
wach służbowych. Najpopularniejszy Facebook Messenger
może nie być odpowiednim wyborem, ponieważ tam
będziesz mieszał sprawy służbowe z prywatnymi, odbierał
memy i filmiki od znajomych i rozpraszał. Wypróbuj inne
komunikatory takie jak choćby Slack, czy Telegram.
Jeśli chodzi natomiast o rozmowy wideo i telekonferencje
możesz skorzystać z popularnych rozwiązań takich, jak
Skype, czy Zoom, ale osobiście polecam bezpłatne, niewy-
magające żadnej instalacji i konfiguracji rozwiązanie Jitsi
Meet https://meet.jit.si/, w którym wystarczy wpisać nazwę
spotkania i to wszystko.
6
Domownicy
Wiem z doświadczenia, że jedną z najtrudniejszych
rzeczy w pracy zdalnej jest… zrozumienie jej przez twoich
domowników. Pracując w domu, niby będą rozumieli, że
pracujesz, ale nie do końca. Uwierz mi, że nie ma tutaj żad-
nych półśrodków i tylko szczera, konkretna rozmowa osobno
z każdym z domowników może dać właściwy efekt. Przede
wszystkim muszą zrozumieć, czym jest twoja praca, co
robisz (bez wchodzenia w zbędne detale) i czego potrzebu-
jesz, by pracować wydajnie. Określ im to precyzyjnie, a nie
licz, że sami powinni to wiedzieć.
Cisza w ustalonych godzinach, niewchodzenie ze sprawami
prywatnymi do pomieszczenia, w którym masz telekonferen-
cję to tylko kilka przykładów tego, co możesz ustalić.
59
 AKADEMIA MSP
Możesz też poprosić, żeby w pilnych sprawach np. wysłali
ci SMS-a lub napisali na komunikatorze internetowym, a ty
odpiszesz, gdy będziesz mógł.
Jednak najważniejsza zasada to „zero prywatnych spraw
w godzinach pracy”. W czasie pracy nie będziesz robił za-
kupów, wieszał prania, gotował obiadu itp. Jeśli nie masz
możliwości nieprzerwanej pracy przez 8 godzin, podziel
ten czas i np. pracuj 4 godziny od 7 do 11, następnie zrób
przerwę na sprawy domowe i wróć do pracy od 14 do 18.
7
Złodzieje czasu
Na czas pracy wyeliminuj „złodziei czasu”, czyli
wszelkie rozpraszacze. Jeśli w miejscu, gdzie pracujesz,
jest telewizor, wyłącz go. Zadbaj o puste biurko, wyłącz
komunikatory, wycisz telefon prywatny, przeglądarkę
z wiadomościami, media społecznościowe i wszystko to, co
przeszkadza ci w pełnym skupieniu się na pracy.
8
Ubiór
Dla wielu osób dużym ułatwieniem i dodatkową
motywacją w pracy zdalnej z domu jest właściwy ubiór.
Wiem, że praca w piżamie może być kusząca, ale w dłuż-
szej perspektywie to nie działa. Znam osoby, którym najle-
piej w domu pracuje się w garniturze i butach!
Może jest to przesadą, ale to tylko ty wiesz, co pomaga ci
w pracy, a co jest zbędne. Dobrym pomysłem jest choćby
ubieranie się do pracy w domu o jeden ton wyżej, niż cho-
OGŁOSZENIE
60
dzisz po domu, czyli np. zamiast domowego dresu, jeansy
i koszula itp.
9
Sprawy prywatne
Już o tym pisałem, jednak ten temat wymaga dodat-
kowego podkreślenia: „zero prywatnych spraw w godzinach
pracy”. Powtarzaj to sobie jak mantrę.
10
Motywacja
Z perspektywy kilkunastu lat pracy zdalnej
wiem, że brak odpowiedniej motywacji i mnóstwo demoty-
watorów w domu to prawdziwy problem. Jeśli pracujesz
zdalnie i masz stały kontakt z pracodawcą oraz współpra-
cownikami – będzie ci łatwiej. W innym przypadku może
pomóc ci tylko dyscyplina. Skup się całkowicie na pracy i nie
przekraczaj wyznaczonych godzin pracy. Jeśli coś cię roz-
proszy lub zdemotywuje, za każdym razem powtarzaj sobie
„wracaj do pracy” lub poszukaj w Internecie informacji
o technice pomodoro i ją wypróbuj.
Skończ pracę o ustalonej godzinie i nie myśl o niej aż do
kolejnego dnia. Powodzenia! ◼
Autor jest właścicielem firmy Perfect One działającej od kilkunastu
lat w branży IT tworzącej oprogramowanie dla firm. Prowadził
setki wykładów na szkoleniach biznesowych, z zakresu finansów, rozwoju
osobistego, inwestowania oraz IT
maj 2020
 AKADEMIA MSP

Brzydkie kaczątko finansów,

czyli demitologizacja ZUS Część 2.

Opinia publiczna jest przeświadczona, że „emerytury będą groszowe”

i „ZUS zbankrutuje”. Tę narrację powiela również część ekspertów. Sęk
w tym, że oba te twierdzenia to… mity! Przyszli emeryci nie będą umierać
z głodu, a ZUS-em nie zajmie się syndyk masy upadłościowej.
DR SŁAWOMIR DUDEK

Jeżeli przyjmiemy, że aktywność zawodowa zaczyna się
w wieku 25 lat i pracujemy aż do osiągnięcia wieku emery-
talnego, to nasz staż pracy wyniesie 40 lat (w wieku 65 lat
przejdziemy na zasłużony wypoczynek, a dla kobiet ten wiek
wynosi nawet tylko 60 lat). Zakładając, że będziemy żyli 85
lat, to okres pobierania emerytury wyniesie 20 lat. Kolejny
parametr to składka emerytalna – wynosi ona 19,52 proc.
Oba te parametry decydują o tym, jaki będzie poziom naszej
emerytury.
Można to wyjaśnić na uproszczonym przykładzie, niczym
z zajęć matematyki w pierwszej klasie podstawówki. Przyj-
mijmy dla uproszczenia, że składka emerytalna wynosi 1/5
(20 proc.) naszego wynagrodzenia. Załóżmy więc w naszym
zadaniu, że Jaś Kowalski zarabia rocznie 5 jabłuszek, a jego
składka to 1/5, czyli 1 jabłuszko. To jabłuszko Jasia trafia do
ZUS, który rejestruje je na naszym koncie emerytalnym –
wrzuca do koszyczka, z którego kiedyś wyjmie je nasz Jan.
Pracując 40 lat, Jaś odłoży w swoim koszyczku emerytalnym
40 jabłuszek. I kiedy będzie już Janem, tyle właśnie będzie
miał do zjedzenia na swojej emeryturze, która potrwa 20 lat.
Dziecko z podstawówki łatwo wyliczy, że Jan na swojej 20-
letniej emeryturze będzie więc mógł zjadać 2 jabłuszka rocz-
nie (40 jabłuszek/20 lat). Nasza stopa zastąpienia wynosi
w tym przykładzie zatem 40 proc. (2 jabłuszka zjadane rocz-
nie na emeryturze do 5 jabłuszek zarabianych rocznie przed
przejściem na emeryturę). Ten rachunek jest dosyć oczywi-
sty. Pamiętajmy też, że system emerytalny opiera się też na
solidaryzmie społecznym – to znaczy, że jeżeli Jan (czego
mu życzymy) będzie żył dłużej niż 85 lat, to ZUS dalej bę-
dzie mu wypłacał, dożywotnio, po 2 jabłuszka rocznie – ze
swojego wielkiego systemowego kosza wszystkich jabłek.
Niestety, część z nas nie dożyje wieku 85 lat i nie zużyje
swojego całego koszyczka. A to powoduje, że system jako
całość powinien co do zasady być zbilansowany.
Nie trzeba mieć Nobla z matematyki, aby obliczyć, że przy
składce 19,52 proc. i obecnym wieku emerytalnym nie ma
możliwości, aby otrzymywać 3 jabłuszka emerytury. Dlacze-
go mówimy teraz o 3 jabłuszkach? Bo 3 jabłuszka, owszem,
można było otrzymać w poprzednim systemie emerytalnym.
Był on pod tym względem hojny, ale za to mocno deficyto-
wy i nie do utrzymania. Tak, tamten system by zbankruto-
wał. A przynajmniej wymagałby radyklanego podniesienia
innych podatków, np. VAT, PIT, CIT, aby go sfinansować.
Nasz obecny system emerytalny jest jednak nowoczesnym
systemem, tzw. systemem ze „zdefiniowaną składką” (ang.
defined contribution, DC). W tych systemach emerytura jest
wypadkową tego, ile zgromadzimy składek. Składki te do-
datkowo są pomnażane, a naszą stopą procentową jest
rynek pracy – liczba osób pracujących i to, ile wnoszą do
systemu. A co najistotniejsze, systemy DC są w długim
okresie zbilansowane lub bliskie zbilansowania. Potwierdzają
to tak długookresowe prognozy ZUS, jak i analizy Komisji
Europejskiej.
Ta „jabłuszkowa matematyka” pozwala też łatwo wyjaśnić
bezpodstawne oburzenie osób (często są to celebryci
z pierwszych stron gazet), które otrzymały od ZUS informa-

maj 2020 61
 AKADEMIA MSP
cję o emeryturze, jaka przysługuje im od zgromadzonych
składek. Osoby te są oburzone, bo według wyliczeń dosta-
ną… pół jabłuszka. Ale to nie ZUS zjadł te jabłuszka! To
skutek tego, że osoby te w ciągu swojej aktywności zawo-
dowej opłacały bardzo małe składki lub nie opłacały ich
wcale (np. przy umowach o dzieło)! Z 5 jabłuszek odkładały
tylko ćwiartkę jabłuszka a nie jedno całe, jak osoby na eta-
tach. W rezultacie, przez 40 lat uzbierało im się na koncie
tylko 10 jabłuszek. Matematyka jest nieubłagana. Z 10 ja-
błuszek przez 20 lat emerytury da się rocznie wykroić tylko
połówkę jabłuszka. Najgorsze jest jednak to, że oburzenie
w tej sprawie wyrażają osoby popularne, co tylko wzmaga
cały mit. Apeluję więc – zanim coś powiemy o emeryturach,
zajrzyjmy do „jabłuszkowej matematyki”.
Bardzo ważne jest, przez ile lat będziemy aktywni na rynku
pracy oraz przez ile lat będziemy pobierać emeryturę. To
wypadkowa wieku emerytalnego, bezrobocia i indywidual-
nych decyzji ubezpieczonych. Jeżeli składki będziemy gro-
madzić przez 30 lat, bo będziemy bezrobotni przez pewien
czas albo z własnej woli nie podejmiemy pracy i wcześnie
odejdziemy na emeryturę, na której będziemy przez 25 lat,
to sytuacja będzie inna.
Nawet jeżeli będziemy odkładać 1/5 dochodu, 1 jabłuszko,
to przez 30 lat zgromadzi nam się 30 jabłuszek do zjedzenia
przez następnych 25 lat. To da więc emeryturę w wysokości
ok. 1 i 1/5 jabłuszka. Daje to stopę zastąpienia w wysokości
ok. 24 proc., a taką właśnie wyliczył ZUS w ostatniej swojej
prognozie długookresowej. I rzeczywiście jest to wyzwanie.
Pamiętajmy jednak, że jest to tylko prognoza, a emeryci
z 2080 r. dopiero co się urodzili.
Możemy przeciwdziałać malejącym stopom zastąpienia. Po
pierwsze, należy promować to, aby ubezpieczeni nie odcho-
dzili na emeryturę wraz z ustawowym wiekiem emerytal-
nym, który niestety jest w Polsce jednym z najniższych
62
w Unii Europejskiej. Tu potrzebne są dodatkowe bodźce lub
powrót do dyskusji o zwiększeniu wieku emerytalnego. Nie
jesteśmy przecież inni niż pozostali Europejczycy – skoro w
innych krajach, przy konsensusie politycznym, udało się
zwiększyć wiek emerytalny, to i u nas powinno być to wyko-
nalne. Pamiętajmy też założenie, że będziemy zdrowsi – bo
na zdrowie niedługo będzie przeznaczane aż 6 proc. nasze-
go PKB. W obecnym systemie, zostając aktywnym nawet
przez 1-2 lata dłużej zwiększamy sobie emeryturę aż o kilka-
naście procent! 4 lata to już nawet 25 proc. więcej. Należy
też utrzymać system oparty na składce. Tylko taki system
daje silne bodźce do dłuższego odkładania na emeryturę
i jest stabilny finansowo. Wszelkie propozycje modyfikacji
tego systemu tylko pogorszą sytuację.
Ponadto należy zaznaczyć, że rzeczywiście zmniejszy się
stopa zastąpienia, ale to nie oznacza, że spadną emerytury.
Jak to możliwe? Nasza gospodarka będzie coraz bogatsza –
miejmy nadzieję, że zbliżymy się dochodem do poziomu
najbogatszych krajów Unii Europejskiej. Można to też poglą-
dowo oszacować. Według scenariusza makroekonomicznego
Ministerstwa Finansów, płaca nominalna w 2080 r. wyniesie
ok. 73 tys. zł – za 24 proc. tej kwoty będzie wtedy można
kupić ok. 1600 bochenków chleba (a dzisiaj jest to mniej niż
1000 bochenków). Realna emerytura zatem wzrośnie. Oczy-
wiście, musimy zrobić wszystko, aby stopa zastąpienia była
wyższa – to zadanie dla rządzących i dla nas samych. Bądź-
my jak najdłużej aktywni zawodowo i oszczędzajmy uzupeł-
niająco w PPK, IKE czy IKZE.
Mit 3: „Oddajcie nam nasze składki
i sami zadbamy o nasze emerytury”
Ten postulat jest często zgłaszany przez ubezpieczonych
prowadzących działalność gospodarczą. Należy go odrzucić.
maj 2020

System musi być powszechny i musi dotyczyć całego społe-
czeństwa – i tych bardziej zaradnych i przewidujących,
i tych krótkowzrocznych, którzy dobrowolnie nie zabezpieczą
się na przyszłość i nie odłożą na emeryturę.
Skala oszczędzania na emeryturę jest w Polsce bardzo mała.
Według badania Instytutu Rozwoju Gospodarczego SGH
i Związku Przedsiębiorstw Finansowych (ZPF-IRG), jedynie
ok. 11,5 proc. Polaków oszczędza na emeryturę! Widać jed-
nak poprawę, bo w poprzednich latach było to średnio mniej
niż 5 proc. Przy czym również przedsiębiorcy głoszący
„dajcie nam sprawy w swoje ręce” okazują się być krótko-
wzroczni – nie oszczędzają dobrowolnie na emeryturę nawet
w systemach kapitałowych. Widać to w danych IKE, IKZE –
tam wcale nie dominują ludzie przedsiębiorczy, a te progra-
my przecież w ogóle nie są związane z ZUS.
Państwo, zgodnie z konstytucją, ma obowiązek zapewnić
systemowe zabezpieczenie emerytalne dla wszystkich oby-
wateli. Musi wziąć pod uwagę, że społeczeństwo może być
krótkowzroczne. W tym zakresie nie wymyślono systemu
lepszego niż ten z czasów Ottona Bismarcka. Nasz, dodatko-
wo, jest jego nowoczesną wersją – ze zdefiniowaną składką.
W przestrzeni publicznej padają jednak propozycje tzw.
obywatelskich emerytur. Przykro mi, ale tak się nie da.
Koszty transformacji do kolejnego systemu byłyby po prostu
maj 2020
AKADEMIA MSP
ogromne. Jako ekspert finansów publicznych
mogę powiedzieć wprost – nasz system finan-
sowy takiego manewru nie udźwignie. Chyba,
że w tych propozycjach jest ukryte założenie, że
zabrane zostaną prawa nabyte… Oznaczałoby
to, że gdyby ktoś, kto dostał niedawno informa-
cję od ZUS o uzbieraniu kapitału na emeryturę
w wysokości 3 tys. zł, mógłby wyrzucić ją do
kosza – bo pomysłodawcy emerytur obywatel-
skich wysłaliby do niego kolejną informację,
brzmiącą tak: „Obywatelu, anulujemy poprzedni
list. Wprowadziliśmy świetny system emerytury
obywatelskiej, twoja emerytura wynosi teraz
2 tys. zł”. Jak mówi młodzież – to nie pyknie.
Nie uda się.
Przedsiębiorco, ZUS jest
twoim partnerem!
Jest jeszcze aspekt stabilności fiskalnej, makro-
ekonomicznej i społecznej. To firmom, przed-
siębiorcom, którzy zawsze patrzą o krok do
przodu prowadząc swoje biznesy, powinno naj-
bardziej zależeć, aby system emerytalny był
stabilny. Bo jeżeli się nie zbilansuje, to wszyscy
dopłacimy do niego w innych podatkach. Zatem
najwięcej dopłacą firmy. Podważanie wiarygod-
ności ZUS powoduje, że ubezpieczeni uciekają do szarej
strefy i stabilność Funduszu Emerytalnego się pogarsza.
A to najbardziej nie opłaca się właśnie biznesowi.
Drugi aspekt to stabilność społeczna. Możemy stworzyć
dobrowolny system – nawet taki, w którym każdy odpowia-
da za siebie. Ale, z natury, większość ludzi jest krótko-
wzroczna i nie zabezpieczy się należycie na starość. Kiedy
już dojdą do wieku emerytalnego (a może być to spora
grupa), zaczną się niepokoje społeczne, protesty i presja na
transfery. I, pamiętając analizę aspektu stabilności fiskalnej,
wiemy już, kto je sfinansuje. Oczywiście przedsiębiorcy.
Zatem: nie idźmy tą drogą.
Happy end
Naszym wspólnym interesem jest więc ZUS efektywny, wia-
rygodny i cieszący się zaufaniem. Oczywiście, jak każda
instytucja, wymaga kontroli, ciągłego rozwoju, zmian i udo-
skonalania. Ale bez stabilnego systemu ubezpieczeń spo-
łecznych nie da się zbudować stabilnego państwa. A tylko
w takim mogą funkcjonować i rozwijać się między innymi
małe i średnie firmy. ◼
Autor jest głównym ekonomistą Pracodawców RP
63
 SPRZEDAŻ
Chcesz więcej sprzedawać?
Zadbaj o najważniejszy etap –
zdobywanie nowych klientów
Chcesz więcej sprzedawać – to seria artykułów w Gazecie MŚP.
W tym artykule zajmę się najtrudniejszym, ale i najważniejszym etapem
w sprzedaży, szczególnie w dobie epidemii koronawirusa – pozyskiwa-
niem nowych klientów.
TADEUSZ WORONOWICZ
Prospekting, czyli poszukiwanie ludzi, firm, którzy mogą
i chcą (!) coś kupić od ciebie to najtrudniejszy etap sprzeda-
ży, ale także najważniejszy. Paradoksalnie większość
handlowców ma świadomość wagi tego zadania, a mimo to
„kreatywnie” go unika.
Dlaczego? Na podstawie mojego wieloletniego doświadcze-
nia w budowaniu zespołów handlowców mogę powiedzieć,
że główną przyczyną jest pozorna prostota tego zadania,
która usypia ich oraz twoją czujność. Sprawia, że zabierają
się za nie nieprzygotowani i zaczynają popełniać błędy.
Dzwonią i mailują do przypadkowych firm, są zajęci, ale
mało skuteczni. W efekcie tego pojawiają się pierwsze po-
rażki, później kolejne. Przychodzi zniechęcenie a z nim
przekonanie, że w obecnych czasach prospekting jest coraz
trudniejszy.
Czy możesz temu zaradzić? Tak, wystarczy, że wyposażysz
ich w odpowiednie narzędzia (profil idealnego klienta,
wygrywającą ofertę wartości, pytania kwalifikacyjne, odpo-
wiedzi na typowe obiekcje, skrypt rozmowy prospektingowej
oraz wzory e-listów prospektingowych) oraz poświęcisz tro-
chę czasu na przygotowanie i wdrożenie „sekwencyjnego
planu działań prospektingowych”. Z niniejszego artykułu
dowiesz się, jak przygotować narzędzia, a za miesiąc jak
opracować i wdrożyć proces prospektingowy.
64
Krok 1 – określ profil swojego
idealnego klienta (PIK)
Częstym błędem przedsiębiorców MŚP jest założenie,
że ich oferta jest dla wszystkich. W efekcie ich handlowcy
tracą mnóstwo czasu i energii na zajmowanie się potencjal-
nymi klientami, którzy nic od nich nie kupią. Aby uniknąć
tego błędu, zdefiniuj docelową, ściśle określoną grupę od-
biorców i zadbaj o to, aby handlowcy wiedzieli, kto jest
pożądanym (idealnym) klientem twojej firmy oraz gdzie
powinni go szukać.
Jak określić profil idealnego klienta? Zacznij od analizy bazy
swoich klientów – szczególnie tych ulubionych. Postaraj się
znaleźć ich cechy wspólne. Szukaj odpowiedzi na pytania
typu: skąd pochodzą, jak nawiązałeś z nimi kontakt, jakie
zastrzeżenia i obiekcje musiałeś rozwiać w procesie sprze-
daży oraz na co zwracali szczególną uwagę, negocjując
zakup i co finalnie przekonało ich do twojej oferty.
Profil Idealnego Klienta powinien zawierać jego dane firmo-
graficzne, strukturalne, behawioralne i sytuacyjne (zapytaj
o szablon) oraz sugestię, kto (stanowiska/funkcje) może
wchodzić w skład komitetu zakupowego, który ocenia
oferty. Uproszczony przykład opisu PIK-a pokazałem na
rysunku 1.
maj 2020

Krok 2 Opisz, co klient zyska,
gdy skorzysta z twojej oferty
Paradoksalne na rynku, szczególnie rynku MŚP, nie wygry-
wają ci, którzy mają lepszą ofertę. Wygrywają ci, którzy
ładniej, lepiej i sugestywniej potrafią ją zaprezentować.
Rys. 1. Profil Idealnego Klienta
Inaczej mówiąc, mają lepszą unikatowa oferta wartości
(UOW). Gdzie UOW to opis tego, jak twój produkt czy usłu-
ga w unikatowy i właściwy dla danego klienta sposób
rozwiązuje jego problemy oraz zaspokaja jego potrzeby i co
ważne aspiracje.
Pracując nad UOW, pamiętaj o tym, że niewiele osób lubi
zmiany. Powiem nawet więcej, obawa przed zmianą to po-
Rys. 2. Od kontaktu do kontraktu
tężna siła, która hamuje twojego potencjalnego klienta
przed podjęciem decyzji o zakupie. Dopóki handlowiec nie
będzie umiał pokazać, jak koszty i obecny sposób działania
zaburzają jego rachunek zysków i strat, to potencjalny
klient wybierze status quo. Aby wyrwać go z tego stanu,
handlowiec musi zaprezentować mu zarówno wartość bizne-
sową, jak i emocjonalną, jaką zyska dzięki twoim produk-
tom czy usługom.
Najlepszy sposób na opracowanie UOW to wejście w buty
klienta. Wyobraź sobie, że siedzisz za jego biurkiem i odbie-
rasz 20 telefonów od handlowców, każdy z nich ma rewela-
cyjną ofertę dla ciebie. Którą rozmowę zapamiętasz, z któ-
rym handlowcem umówisz się na spotkanie? Szczęśliwcem
zostanie ten, którego UOW najlepiej zaadresuje twoje pro-
blemy i wyzwania oraz pobudzi aspiracje. Da nadzieję, że
osiągniesz swój cel i zbudujesz przewagę konkurencyjną.
Jest jedno, ale każdy klient jest inny i wymaga indywidual-
nego podejścia. W przypadku złożonych ofert typowy komi-
tet zakupowy liczy ok. 6 osób, z każdą z nich trzeba rozma-
wiać jej językiem, dlatego twoi handlowcy muszą mieć kilka
wersji UOW.
maj 2020
SPRZEDAŻ
Krok 3 Przygotuj pytania kwalifikacyjne
To, co odróżnia liderów sprzedaży od innych handlowców to
szacunek dla własnego czasu i ciągłe dążenie do jego efek-
tywnego wykorzystanie. Gwiazdy sprzedaży wiedzą, że czas
jest ograniczonym zasobem, że nie można go kupić, ani
rozmnożyć czy zapauzować. Dlatego w prospektingu dużo
czasu poświęcają na selekcję kontaktów i kwalifikację szans
sprzedaży (rys. 2).
Gwiazdy sprzedaży nie spotykają się szansami sprzedaży
niskiej jakości. Dyskwalifikują je w czasie pierwszej rozmowy
telefonicznej, badając ich potrzeby i wyzwania.
Jeśli chcesz, aby twoi handlowcy sprzedawali jak liderzy,
musisz pomóc im opanować trudną sztukę selekcji kontak-
tów i sztukę kwalifikowania szans sprzedaży. Opracuj w tym
celu zestaw otwartych pytań kwalifikacyjnych. Zestaw py-
tań, które pomogą im oceniać kontakty i kwalifikować szan-
se sprzedażowe. Odkrywać, przed jakimi wyzwaniami bizne-
sowymi stoją, jak daleko są w swoim procesie zakupowym,
czy mają zarezerwowany budżet, czy są świadomi strat,
które ponoszą, pozostając w stanie status quo itd. Powinno
ich być co najmniej 10, nie oznacza to jednak, że muszą je
wszystkie zadać naraz. Czasami już po trzech, czterech py-
taniach da się określić, czy warto proponować danej szansie
sprzedażowej spotkanie. Mając pytania pod ręką, handlowcy
będą czuli się pewniej w procesie prospektingowym, co po-
zytywnie wpłynie na ich skuteczność sprzedażową.
Wśród tych pytań, na czołowym miejscu powinny być poniż-
sze pytania:
1. Dlaczego ten kontakt ma wybrać naszą ofertę?
2. Które branżowe trendy i wyzwania biznesowe są ważne
dla tego kontaktu?
3. Referencje, którego klienta i które biznesowe studium
przypadku powinno go zainteresować?
Podsumowanie
Pamiętaj! Najlepsi handlowcy, liderzy sprzedaży nie pracują
ciężej. Oni pracują mądrzej, szanują swój czas oraz twoje
pieniądze. Wiedzą, że każdy klient jest ważny, ale nie każdy
jednakowo. Szybko eliminują szanse sprzedażowe niskiej
jakości, a uwolniony czas przeznaczają na poszukiwanie
kolejnych. Za miesiąc dowiesz się, jak przygotować
„sekwencyjny planu działań prospektingowych”.
Udanego pozyskiwania nowych klientów! ◼
Napisz do mnie, jeśli temat cię zainteresował tadeusz.woronowicz@higea.pl.
Możesz też wynająć mnie, w ramach unikatowego serwisu „Szef sprzedaży
na godziny”, w ramach którego pomogę twoim handlowcom
usprawnić sposób pozyskiwania nowych klientów
65
 REKRUTACJA I PRACA

Konieczniej przeczytaj,
zanim podejmiesz
decyzję o zwolnieniu
Nadchodzą trudne czasy. Dla wielu nawet bardzo trudne. Nikt do końca
nie wie, ile czasu to wszystko potrwa. Niektórzy twierdzą, że będą to
miesiące, po których gospodarka zacznie odżywać, inni zaś, że rok lub
dłużej i rzeczywistość nigdy nie będzie już taka, jak przed kryzysem.
DARIUSZ DOBRZYNIECKI

Niezależnie od tego, ile potrwa i jak głęboka będzie to ko-
rekta w gospodarce, większość firm stanie przed konieczno-
ścią podejmowania trudnych decyzji. Bo z pewnością
w mniejszym lub większym stopniu niemal wszyscy odczują
zmniejszenie przychodów. I będzie to moment prawdy na
temat nas jako liderów oraz głoszonych przez nas wartości.
podjąć decyzję, która na jednej szali ma wybór zgodny
z tymi wartościami, zaś na drugiej szeroko rozumiany inte-
res (wyniki, parametry ekonomiczne). Często jest to decyzja
czy poświęcić ludzi, czy pieniądze. To, jaka decyzja zostanie
podjęta i w jaki sposób, jest testem nie tylko wartości firmy,
ale też charakteru lidera.

Kryzys przywództwa Czy można postąpić inaczej?

Poprzedni poważny kryzys, który rozpoczął się w 2008 r.
upadkiem banku inwestycyjnego Lehman Brothers, ujawnił
między innymi, poważy kryzys przywództwa w sektorze fi-
nansowym. Jak na dłoni można było zobaczyć, że wartości,
o których mówili prezesi poważnych instytucji, okazały się
zwykłymi sloganami bez żadnego znaczenia. Słowa, typu
szczerość, uczciwość, wiarygodność, odpowiedzialność, rów-
nowaga, pokora, współpraca, partnerstwo nie przetrwały
zderzenia z czynami i decyzjami podejmowanymi przez ma-
nagement wielu firm.
Testem dla wartości jest zawsze moment, w którym trzeba
Podczas poprzedniej odsłony kryzysu, przez który akurat
Polska przeszła dość łagodnie, powszechną praktyką były
masowe zwolnienia pracowników instytucji finansowych,
pomimo tego, że były one wspierane solidnymi zastrzykami
publicznych pieniędzy z naszych podatków. Wszystko po to,
aby management mógł wykazać zadowalające wyniki i wy-
płacić sobie sowite premie. Innymi słowy, klasyczny przy-
kład poświęcenia ludzi dla pieniędzy.
Czy można postąpić inaczej? Można, choć nie jest to z pew-
nością łatwe. A być może w pewnych uwarunkowaniach
karkołomnie trudne, bo wymaga odwagi, czasami wręcz

66 maj 2020

bohaterskiej. Te uwarunkowania to w szczególności giełda,
która kreuje nierealistyczne oczekiwanie ciągłego wzrostu –
zarówno przychodów, jak i zysków. To jest absolutnie nie-
naturalne, a niektórzy wręcz twierdzą, że jest to jedno
z kluczowych źródeł kłopotów, w których jako światowa
gospodarka się znaleźliśmy. Jeden z przedsiębiorców, z któ-
rym miałem przyjemność współpracować kilka lat temu,
a który miał za sobą kilka kwartałów po giełdowym debiu-
cie, powiedział mi, że gdy prowadzi biznes to działa jak
maratończyk – musi myśleć długoterminowo i rozważnie
dysponować posiadanymi zasobami energii.
To czasami oznacza konieczność zmniejszenia tempa, po to,
by możliwe było dobiegnięcie do mety i dalsze funkcjono-
wanie po zakończeniu wyścigu. Niestety giełda wymaga od
„biegacza” raportowania „co 100 metrów” i oczekuje, że za
każdym razem „tempo” będzie większe. Jeśli kiedykolwiek
przebiegłeś więcej, niż podbieg do autobusu lub test na
1 km na WF to z pewnością wiesz, że nikt nie jest w stanie
tego wytrzymać. Przez pewien czas można „biec szybciej
wspierając się energetycznymi żelami", czyli kupować
wzrost na kredyt. Jednak prędzej czy później organizm tego
nie wytrzyma.
W przypadku tego przedsiębiorcy był to tylko etap – ele-
ment w grze negocjacyjnej w procesie sprzedaży udziałów
do potężnego inwestora branżowego. Jednak dla wielu me-
nedżerów jest to norma, w której muszą działać na co
dzień. Póki okoliczności sprzyjają (tani i łatwo dostępny
maj 2020
REKRUTACJA I PRACA
pieniądz, rosnąca koniunktura i pozytywne nastroje) jest to
do wytrzymania. Gdy przychodzą jednak chwile jak te, które
nastały, stają oni przed dylematami natury nie tylko ekono-
micznej, co również etycznej. Nie ma dobrych rozwiązań –
są tylko mniej lub bardziej dramatyczne w skutkach.
Działania zgodne z wartościami
Nawet w takich okolicznościach istnieją możliwości działania
w zgodzie z wartościami, które się głosi. Dla jednego z ban-
ków w Polsce, który podczas corocznych spotkań mówi
o wartościach i przykładach zachowań zgodnych z nimi
(a nie o liczbach, wynikach, celach co dla ludzi dołączają-
cych z innych banków jest zawsze szokiem kulturowym)
była to rezygnacja ze sprzedaży atrakcyjnych kredytów
hipotecznych indeksowanych w CHF. Czy była to łatwa de-
cyzja? Z pewnością nie, jednak chcąc zachować integralność
(spójność z wartościami), jedyna słuszna. Nawet jeśli ozna-
czała poważne osłabienie konkurencyjności oferty na rynku
i z pewnością słabsze wyniki.
Jednak większość z nas – małych przedsiębiorców – ma
dużo więcej swobody w podejmowaniu decyzji. Co wcale
nie znaczy, że mamy więcej możliwości do wyboru czy jest
nam łatwiej. Choć z pewnością łatwiej się manewruje małą
żaglówką, niż tankowcem, to w trakcie dużego sztormu
małym statkiem chybocze znacznie mocniej, niż dużym
okrętem. Czasami jedna decyzja waży na przetrwaniu.
67
 REKRUTACJA I PRACA
Postępuj (nie)standardowo
Co zatem zrobić, gdy decyzja dotyczy nie tyle rezygnacji
z ekstra zysków czy trudności z utrzymaniem tempa wzro-
stu, tylko sposobu przetrwania w okolicznościach znacznego
spadku przychodów? Inspiracją może być Bob Chapman,
Prezes i CEO kompanii Barry-Wehmiller, który w 2008 r.
zderzył się z 30 proc. spadkiem zamówień w ciągu kilku dni.
Standardową reakcją w takiej sytuacji jest adekwatne cięcie
etatów na czas spowolnienia.
Chapman postąpił jednak inaczej. Szczerze poinformował
o tym, jak wygląda sytuacja, a ludzie wiedząc co dla niego
jest ważne, sami zaproponowali rozwiązania, które pozwoli-
łyby utrzymać „okręt na powierzchni w trakcie sztormu”,
a jednocześnie zapewnić bezpieczeństwo zatrudnienia cało-
ści załogi. W praktyce zdecydowano się na program kilkuty-
godniowych bezpłatnych urlopów, dając jednak możliwość
„handlu wymiennego” – osoby, które mogły pozwolić sobie
na dłuższy odpoczynek bez dochodu, mogły wziąć więcej
urlopu od osób, dla których dłuższa przerwa od pracy była-
by zabójcza.
Wszak sytuacja pracowników różni się czasami znacznie, w
zależności od choćby etapu życia (inaczej mają ci z odcho-
wanymi dziećmi, a inaczej ci z pociechami w wieku szkol-
nym, inaczej młodzi ludzie startujący karierę kupujący
wszystko na raty a inaczej dojrzali ludzie w wieku przede-
merytalnym inwestujący oszczędności). Najważniejsze było
jednak to, aby nikogo nie zwalniać. Dlatego tak się stało?
Bob Chapman prowadzi firmę, traktując pracowników tak,
jakby był adoptowanym ojcem każdego pracownika. Decy-
dując się na zatrudnienie kogoś, bierze personalną odpowie-
dzialność za dobrostan i bezpieczeństwo tej osoby.
W rodzinie, którą dopadł kryzys, dzieci traktujemy inaczej,
niż większość firm traktuje pracowników. Gdy jeden z rodzi-
ców traci pracę, wszyscy siadamy, informujemy, jaka jest
sytuacja i szukamy możliwości obcięcia wydatków. Wszyscy
tracą trochę (czasami nawet dużo), ale nie słyszałem o tym,
aby ktokolwiek zapakował dziecku plecak i z dobrym słowem
dodającym otuchy odprawił w świat. Wszak dzieci są naj-
mniej produktywne, więc wydawałoby się to całkiem rozsąd-
ne, gdybyśmy kierowali się logiką biznesową.
Wszyscy czujemy, że pozbywanie się części potomstwa
z powodów ekonomicznych jest nieludzkie, bo każdy jest w
stanie wyobrazić sobie los takiego dziecka. Spróbujmy jed-
REKLAMA
68
nak wyobrazić sobie emocje, które towarzyszyłyby tym
członkom rodziny, którzy zostali na pokładzie. Jak tego typu
decyzje podjęte przez głowę rodziny wpłynęłyby na zaufanie
czy poczucie bezpieczeństwa? A jeśli nie są to członkowie
rodziny, tylko pracownicy? Jak te parametry wpłyną na pro-
duktywność, zaangażowanie i lojalność pracowników? Czy
gdy nastaną trochę lepsze czasy, będą tak samo oddani?
Zanim podejmiesz decyzję
Dlatego, zanim podejmiesz decyzję o przeprowadzeniu cięć
etatów w swojej firmie, zastanów się, czy jesteś gotów po-
święcić ludzi i ich los, dla dobra cyfr? A jeśli nie, to tak szyb-
ko, jak to możliwe zaangażuj cały zespół w poszukiwanie
rozwiązań, które wszystkim Wam pomogą przetrwać trudne
czasy. Efekty szczerej rozmowy i rzetelnego poszukiwania
niestandardowych rozwiązań potrafią zaskoczyć niejednego
menedżera.
Gdy jednak staniesz twarzą w twarz z dramatem, w sytuacji
bez wyjścia – jak rodzic, który w sytuacji braku możliwości
wypełnienia swoich obowiązków dla dobra dzieci zrzeka się
swoich praw rodzicielskich (co czasami się niestety zdarza)
– zrób wszystko, co w twojej mocy, aby pomóc swoim pra-
cownikom odnaleźć się w nowej sytuacji. Z pewnością masz
szerokie kontakty z innymi i możesz podjąć rzetelną próbę
znalezienia nowego, może nieidealnego, miejsca pracy.
Najważniejsze jednak jest to, abyś zrobił wszystko, co
w twojej mocy, aby ludzie, z którymi się rozstajesz, wyszli
z podniesioną głową i wiarą w to, że są warci więcej, niż im
się wydawało. W tym pomogą solidne referencje, takie od
serca pokazujące wszystkie mocne strony pracownika. To
nie jest czas i miejsce na porady co człowiek mógłby zrobić,
aby się doskonalić. Mamy narodową skłonność do krytyko-
wania, również ludzi. Jednak w tej szczególnej sytuacji po-
wstrzymajmy się od tego destruktywnego przyzwyczajenia
i skupmy całą swoją uwagę na tym, co każdym pracowniku
dobre i wartościowe.
Pamiętaj też, że jedna łyżeczka dziegciu może zatruć becz-
kę miodu, zatem niech ci się nie wymknie choć jedna
„dobra rada” będąca ukrytą sugestią korekty. ◼
Autor: doradca, trener, coach, mentor. Partner Zarządzający i Wiceprezes
Zarządu Persona GLOBAL Polska, e-mail: d.dobrzyniecki@personaglobal.pl
https://www.linkedin.com/in/dobrzyniecki/
maj 2020

Jak wprowadzić trwałe
zmiany z zespole
Nie finanse, nie strategia ani nie technologia. To praca zespołowa ostatecznie stanowi
o przewadze konkurencyjnej. Szereg badań potwierdziło pozytywny związek między pracą
zespołową a jakością produktów i usług oferowanych przez firmy. Zespoły potrzebują jednak
wsparcia, aby stopniowo budować swoją siłę.
JOANNA HOC-KOPIEJ
Nawet jeśli początkowo pracownicy niespecjalnie palą się do
wspólnej integracji, pod koniec dnia spędzonego na team
buildingu na większości wcześniej ponurych twarzy można
zobaczyć uśmiech. Problem polega na tym, że rzadko kiedy
ten entuzjazm przekłada się na trwałe pozytywne zmiany
w miejscu pracy.
Typowe działania związane z budowaniem zespołu można
porównać do działania napoju energetycznego. Zawarty
w nim cukier zapewnia szybkie pobudzenie, ale jego skutki
są krótkotrwałe. Podobnie jest z ludźmi. Łatwo wracają do
swoich starych zwyczajów i zachowań, gdy tylko pojawia się
następna sytuacja kryzysowa.
Liderzy ambasadorami kultury firmy
Oxygen Project, projekt badawczy prowadzony przez firmę
Google dowiódł, że zachowania menedżerów i styl zarządza-
nia w istotny sposób wpływają na wyniki. Z kolei z badań
przeprowadzonych przez Instytut Gallupa wynika, że wśród
najważniejszych kompetencji menedżerskich niezwykle waż-
ne są umiejętność budowania relacji oraz wspieranie pra-
cownika w rozwoju.
Team building zmierzający do tworzenia pozytywnej kultury,
w której ludzie czują się doceniani w firmie, jest praktycznie
niemożliwy, jeśli zespół liderów nie da dobrego przykładu.
Dlatego to właśnie w strukturach kierowniczych należy do-
kładnie zaplanować działania w ramach team buildingu.
Często kierownictwo ma świetny pomysł i próbuje sprzedać
maj 2020
REKRUTACJA I PRACA
go pracownikom ze względu na korzyści dla firmy. Tymcza-
sem ludzie nie będą się tym ekscytować, nawet jeśli są en-
tuzjastycznie nastawieni do swojej pracy. Dobry lider skupia
się na umiejętnościach, których zdobycie przyniesie bezpo-
średnie korzyści pracownikowi. Tak, by zapewnić intensyw-
ną stymulację i motywację w ramach szerszego programu
rozwoju dla wszystkich zespołów w firmie.
Team building – rozwiązanie skrojone na miarę
W biznesie kluczem sukcesu są zbadanie potrzeb i planowa-
nie. Team buidling nie może więc polegać na spontanicz-
nym wspólnym wyjściu na kręgle czy wzięciu udziału
w warsztatach kulinarnych podczas imprezy integracyjnej.
Pewnie będzie zabawnie, ale nie ma co liczyć na długotrwa-
łe, mierzalne efekty.
Każdy pracownik cieszy się na team building z innych powo-
dów. Należy je rozpoznać. Niektórzy będą chcieli tego dnia
być włączeni w procesy decyzyjne, innych zadowala, że
będą częścią grupy. Dla tych, którzy lubią sformalizowane
działania, istotna jest świadomość, że podczas podejmowa-
nych aktywności będą przestrzegane określone reguły.
Z badań Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego
(APA) wynika, że przemyślany team building pomaga pra-
cownikom poczuć się docenionymi. Dodatkowo 93 proc.
pracowników, którzy stwierdzili, że są doceniani, przyznało
też, że są zmotywowani do robienia w pracy wszystkiego,
co w ich mocy, by osiągnąć zamierzone cele. ◼
69
 REKRUTACJA I PRACA

Przygotuj się na zmiany

w doświadczeniach
pracowników
Czy koncepcja 25-40-15 brzmi znajomo? To liczby, które kiedyś określały życie człowieka
podzielone na 25 lat edukacji i dorastania, 40 lat pracy i 15 lat odpoczynku na emeryturze.
Gdy dominował ten model, życie było prostsze. W dzisiejszej rzeczywistości może czekać nas
coś całkiem innego: edukacja trwająca przez całe życie (nieustanna nauka), praca przez
50 lat i emerytura, która wraz ze wzrostem długości życia może znacznie przekroczyć 15 lat.
PANAGIOTIS PANTAZIS

W Europie Środkowo-Wschodniej społeczeństwa starzeją się
i kurczą, co wynika przede wszystkim z niskiego przyrostu
naturalnego. Rządy Rumunii, Polski, Czech, Grecji i Węgier
muszą stawić czoła problemowi, jakim jest bilansowanie
systemów świadczeń społecznych dla emerytowanych oby-
wateli. Technologia zaczęła w międzyczasie oddziaływać na
szerszy rynek pracy, zmieniając umiejętności wymagane na
poszczególnych stanowiskach, sposoby pozyskiwania wy-
kwalifikowanych pracowników, charakter miejsca pracy
i skład personelu.
Aby w tym środowisku osiągnąć cele biznesowe, przedsię-
biorstwa muszą wprowadzić metody zarządzania ludźmi
i pracą, które pogodzą potrzeby i oczekiwania wszystkich
zainteresowanych — od aktualnych i przyszłych pracowni-
ków, przez kierowników działów kadr, po wyższą kadrę kie-
rowniczą. Zastosowane rozwiązania powinny obejmować
trzy elementy: kulturę pracy, miejsce pracy i personel.
1
Kultura pracy
Kluczem do sukcesu osobistego jest równowaga
między życiem zawodowym i prywatnym. Granica między
tymi sferami coraz bardziej się zaciera, dlatego kultura pra-
cy musi w większym stopniu opierać się na współpracy,
elastyczności, satysfakcji i innowacjach. Musi faktycznie
służyć zarówno potrzebom życiowym pracowników, jak
i priorytetom przedsiębiorstwa.
Tymczasem niektórzy menedżerowie w dalszym ciągu są-
dzą, że kultura pracy nie należy do najważniejszych kwestii.
W dobie intensywnej walki o utalentowanych pracowników
kultura pracy w danym przedsiębiorstwie będzie coraz bar-
dziej wpływać na jego możliwości rywalizowania o pracow-
ników, a zarazem o klientów. Firmy, które z powodzeniem
przeprowadzają transformację cyfrową, stwarzają także
atrakcyjną kulturę pracy, pomagającą przyciągnąć najlepiej

70 maj 2020

wykwalifikowanych pracowników i wypracować przewagę
nad konkurencją.
Nowe modele, takie jak gospodarka współpracy czy gospo-
darka współdzielenia oraz praca w niepełnym wymiarze
godzin w kilku miejscach jednocześnie skłaniają przedsię-
biorstwa do budowania modelu „kultury bez granic”, który
wspiera społeczności coworkingowe, platformy talentów
i tworzenie zespołów dysponujących unikalnymi umiejętno-
ściami.
2
Miejsce pracy
Dzięki powszechnej łączności, szerokiemu rozpo-
wszechnieniu urządzeń inteligentnych oraz nowym narzę-
dziom do współpracy i zarządzania, miejsca pracy są często
kombinacją przestrzeni fizycznych i wirtualnych. Przedsię-
biorstwa cechujące się cyfrową determinacją przyspieszają
realizację strategii wdrożenia chmury i mobilności, które
umożliwiają pracę z dowolnego miejsca w dowolnym czasie.
Takie zmiany są kluczowe dla firm liczących na zatrudnienie
utalentowanych młodych ludzi, dla których wypracowanie
zdrowej równowagi między pracą i życiem osobistym jest
priorytetem. Szacuje się, że do 2021 r. 60 proc. firm z ran-
kingu Global 2000 wdroży elastyczne, inteligentne, oparte
na współpracy środowisko pracy łączące elementy wirtualne
i fizyczne. W Europie Środkowo-Wschodniej wartość ta bę-
dzie zapewne niższa, lecz również tu dążenie do stworzenia
takiego środowiska pomoże przedsiębiorstwom w odniesie-
niu sukcesu.
maj 2020
REKRUTACJA I PRACA
3
Personel
Rozwój algorytmów, sztucznej inteligencji/
automatycznego uczenia, automatyzacji procesów przez
wykorzystanie robotów i innych technologii niesie ze sobą
olbrzymie zmiany dla personelu. Zadaniem zatrudnionych
ludzi coraz częściej jest współpraca z inteligentnymi maszy-
nami i oprogramowaniem. Technologie oparte na sztucznej
inteligencji odgrywają też coraz większą rolę w pozyskiwaniu
wykwalifikowanych pracowników i zarządzaniu nimi.
W przyszłości szefowie działów kadr będą zapewne oceniani
za pomocą narzędzi do przeprowadzania dogłębnych analiz
i kluczowych wskaźników wydajności (KPI) służących do
określania postępów w transformacji cyfrowej. Narzędzia te
będą mierzyć wydajność menedżera (np. działania i proce-
sy), jego skuteczność (np. wyniki) i wpływ na sukces przed-
siębiorstwa.
Czy zmierzamy w kierunku świata, w którym ludzie zostaną
zastąpieni przez sztuczną inteligencję? Z pewnością nie.
Badania dowodzą, że najlepsze wyniki uzyskuje się wtedy,
gdy technologia i ludzie działają ze sobą ramię w ramię.
W świetle rosnącego zapotrzebowania na zaawansowane
narzędzia do zarządzania personelem rozwój inteligentnej,
efektywnej i przemyślanej symbiozy między szefami działów
kadr i technologiami jest nieunikniony. Trzeba to tylko zro-
bić w bardzo przemyślany sposób. ◼
Autor: Oracle Applications Sales Leader dla Rumunii
i krajów GCM (Grecja, Cypr, Malta)
71
 PRAWO
Zobowiązania umowne
w czasach pandemii
W konsekwencji działań przeciwdziałających rozprzestrzenianiu się wiru-
sa, wielu przedsiębiorców ma problemy z prowadzeniem swoich działal-
ności gospodarczych oraz z realizacją zobowiązań we wskazanym czasie.
MARTA WYSOCKA-FRONCZEK
Co istotne, brak dostaw towarów lub usług od jednego
przedsiębiorcy często niestety przekłada się na niemożność
realizacji zleceń przez innego przedsiębiorcę.
Zanim zaczną działać nowe, specjalne regulacje warto wska-
zać te, które obowiązują w polskim porządku prawnym
i z których obecnie przedsiębiorcy mogą skorzystać.
Covid-19 jako siła wyższa
Ustawodawstwo polskie prawnie nie zdefiniowało siły wyż-
szej, choć pojęcie to jest często używane w wielu aktach
prawnych, jak i umowach handlowych. Powszechnie uznaje
się jednak, że siła wyższa to zdarzenie:
• zewnętrzne,
• niemożliwe (lub prawie niemożliwe) do przewidzenia,
• którego skutkom nie można zapobiec.
Przesłanki te powinny występować łącznie. W związku z tym
moim zdaniem jednoznacznie można stwierdzić, iż pandemia
koronawirusa to zjawisko, które w określonych sytuacjach
można zakwalifikować jako siłę wyższą.
Warto podkreślić, iż w umowach handlowych zawieranych
między przedsiębiorcami (B2B) określa się sytuację tzw. siły
wyższej jako okoliczność wyłączająca ich odpowiedzialność
za brak realizacji zobowiązań. Oczywiście definicje zawarte
w umowach mogą różnić się w szczegółach, ale najczęściej
przybierają postać ogólnych klauzul, w których przypadki siły
wyższej są wymienione jedynie przykładowo:
72
1. Żadna ze Stron nie będzie odpowiedzialna za niewyko-
nanie lub nienależyte wykonanie zobowiązań wynikających
z Umowy, spowodowanych siłą wyższą, tj. przez okoliczno-
ści nadzwyczajne, nieprzewidywalne, bądź też niemożliwe
do uniknięcia mimo możliwości ich przewidzenia, w szcze-
gólności: klęski żywiołowe, katastrofy, strajki, zamieszki,
embarga itp.
2. Terminy wykonania zobowiązań wynikających z Umowy
ulegają przedłużeniu o czas trwania siły wyższej.
3. Strona starająca się o zwolnienie od odpowiedzialności,
niezwłocznie po wystąpieniu siły wyższej oraz po powzięciu
wiadomości o jej wpływie na terminowe i prawidłowe wyko-
nanie Umowy, powiadomi na piśmie drugą Stronę o powyż-
szym zdarzeniu i jego wpływie na jej zdolność do realizacji
Umowy.
Klauzule umowne
Analizując treść tych klauzul w umowach, nie sądzę, aby-
śmy spotkali się z wymienieniem w nich pandemii lub epi-
demii. Jednak klauzule te nie stanowią katalogu zamknięte-
go, a jedynie przykłady. A zatem w sytuacji, gdy ze wzglę-
du na pandemię przedsiębiorca nie miał możliwości wyko-
nania umowy, może powołać się na siłę wyższą i dzięki
temu uniknąć negatywnych konsekwencji prawnych i finan-
sowych.
Należy jednak pamiętać, że samo wystąpienie siły wyższej,
maj 2020

a zatem sama pandemia lub epidemia, nie zwalnia przedsię-
biorcy z wykonania zobowiązania. W tym miejscu kluczowe
jest istnienie związku przyczynowego pomiędzy niewykona-
niem umowy a owym wystąpieniem siły wyższej.
Należy pamiętać, że to po stronie przedsiębiorcy, który nie
wykona zobowiązania na skutek działania siły wyższej, spo-
czywa konieczność wykazania wystąpienia owego stanu siły
wyższej i w rezultacie uniemożliwienia wykonania umowy.
Warto zatem, na wypadek ewentualnego sporu pomiędzy
stronami, zadbać o właściwe dokumentowanie wpływu opi-
sanego stanu na możliwość realizacji danego zobowiązania.
Artykuł 471 k.c.
Co zrobić, jeśli przedsiębiorcy w umowie nie przewidzieli
i nie uregulowali sytuacji, gdy będziemy mieli do czynienia
z siłą wyższą. Otóż w tym przypadku można powoływać się
na zasady ogólne uregulowane w kodeksie cywilnym. Zgod-
nie bowiem z art. 471 k.c. dłużnik obowiązany jest do na-
prawienia szkody wynikłej z niewykonania lub nienależytego
wykonania zobowiązania, chyba że niewykonanie lub niena-
leżyte wykonanie jest następstwem okoliczności, za które
dłużnik odpowiedzialności nie ponosi.
W rej sytuacji jednak warto pamiętać, że odpowiedzialność
kontraktowa oparta jest na zasadzie domniemania winy.
Ciężar udowodnienia, że niewykonanie lub nienależyte
maj 2020
PRAWO
wykonanie zobowiązania jest następstwem siły wyższej,
spoczywa zatem na tej stronie, która nie wykonuje swojego
zobowiązania.
Jak wynika z powyższego, nawet przy braku w umowach
klauzuli siły wyższej, jeżeli pandemia COVID-19 spowodo-
wała trudności w realizacji zobowiązań, przedsiębiorca może
uniknąć konsekwencji takiej sytuacji, jeżeli udowodni, że
wykazał się należytą starannością oraz że nie był w stanie
tych trudności pokonać.
Prawo do odstąpienie i wygaśnięcie zobowiązania
W praktyce często przedsiębiorcy w umowach przewidują
nie tylko brak lub ograniczenie odpowiedzialności strony za
niewykonanie, lub nienależyte wykonanie umowy na skutek
siły wyższej, ale także możliwość odstąpienia od umowy
w przypadku, gdy jej realizacja jest dla danej strony istotna
w ściśle określonym terminie. A zatem warto dokładnie
przeanalizować postanowienia umowy.
Kodeks cywilny zawiera również mechanizmy regulujące
stosunki kontraktowe w sytuacjach nadzwyczajnych takich
jak obecny pandemii, a więc w sytuacjach, w których wyko-
nywanie umowy staje się obiektywnie niemożliwe z powodu
okoliczności, za które żadna ze stron umowy nie ponosi
odpowiedzialności. Zgodnie z art. 475 § 1 k.c., jeżeli świad-
czenie stało się niemożliwe skutkiem okoliczności, za które
73
 PRAWO
dłużnik odpowiedzialności nie ponosi, zobowiązanie wygasa.
Niemożliwość świadczenia skutkująca wygaśnięciem zobo-
wiązania obejmuje sytuacje, gdy po powstaniu zobowiązania
istnieje stan zupełnej, trwałej i obiektywnej niemożności
zachowania się strony w sposób wynikający z treści zobo-
wiązania, a nie jedynie przejściowa trudność w spełnieniu
świadczenia.
Klauzula rebus sic stantibus
W przypadku gdy strony nie mogą się porozumieć odnośnie
do kwestii realizacji umowy w czasach pandemii, mogą one
powołać się na klauzulę nadzwyczajnej zmiany stosunków
(rebus sic stantibus), przewidzianą w art. 3571 k.c. Przepis
ten przewiduje bowiem, że jeżeli z powodu nadzwyczajnej
zmiany stosunków spełnienie świadczenia byłoby połączone
z nadmiernymi trudnościami albo groziłoby jednej ze stron
rażącą stratą, czego strony nie przewidywały przy zawarciu
umowy, sąd może po rozważeniu interesów stron, zgodnie
z zasadami współżycia społecznego, oznaczyć sposób wyko-
nania zobowiązania, wysokość świadczenia lub nawet orzec
o rozwiązaniu umowy.
Rozwiązując umowę, sąd może w miarę potrzeby orzec
o rozliczeniach stron, kierując się zasadami określonymi
w zdaniu poprzednim. Warto jednak podkreślić, iż muszą
zostać spełnione trzy przesłanki.
Przesłanka pierwsza.
Nadzwyczajna zmiana stosunków, czyli okoliczności, której
strony nie przewidziały w chwili zawarcia umowy. Nadzwy-
czajna zmiana stosunków to zmiana spowodowana niezwy-
kłymi okolicznościami, które są rzadkie wyjątkowe lub nie-
zwykłe. Za nadzwyczajną zmianę stosunków można uznać
np. gwałtowny wzrost cen surowców, nieprzewidywane
zmiany w prawie, zasadnicze i zaskakujące zmiany stawek
celnych lub podatkowych czy pandemię.
Przesłanka druga.
Zaistnienie takiego stanu rzeczy, aby spełnienie świadczenia
zgodnie z umową było połączone z nadmiernymi trudnościa-
mi albo groziło jednej ze stron umowy rażącą stratą. Takie
nadmierne trudności mogą powstać z przyczyn technicznych
lub gospodarczych.
REKLAMA
74
Rażącą stratę należy oceniać, uwzględniając stosunek war-
tości grożącej straty do wartości zawartej umowy w okolicz-
nościach konkretnego przypadku. O rażącej stracie decydu-
je nie samo porównanie aktualnej wartości świadczeń, ale
całokształt skutków wykonania zobowiązania umownego dla
majątku strony, przy uwzględnieniu celu zobowiązania
i tego, jakich korzyści z jego wykonania strona mogła się
spodziewać.
Przesłanka trzecia.
Wystąpienie związku przyczynowego pomiędzy nadzwyczaj-
ną zmianą stosunków a nadmiernymi trudnościami albo
grożącą jednej ze stron rażącą stratą.
Jednak mimo wszystko, należy wskazać, iż w istniejącej
sytuacji jej zastosowanie jest ograniczone nie tyle z powo-
dów prawnych, ile ze względów praktycznych. Musimy mieć
na uwadze fakt, że obecnie potrzebne są rozwiązania doraź-
ne, które szybko ustabilizują bieżącą działalność przedsię-
biorców. Biorąc pod uwagę fakt, że sądy również ograniczy-
ły swoją aktywność, skierowanie tego typu spraw na drogę
sądową, przy jednoczesnej powszechności problemu, nie
jest rozwiązaniem ani szybkim, ani skutecznym przy tempie
zmian i wzajemnych relacji biznesowych.
Co mogą zatem zrobić przedsiębiorcy
w czasach koronawirusa?
Jest to trudny czas dla przedsiębiorców jednak dopóki rząd
nie wprowadzi nowych regulacji prawny czy pakietów
ochronny dla przedsiębiorców muszą oni podjąć próbę rene-
gocjacji zawartych umów handlowych poprzez wzajemne
ustępstwa, które umożliwią wszystkim przetrwanie w sytua-
cji kryzysowej. Niepewność wywołana obecną sytuacją,
zarówno pod kątem społecznym, jak i biznesowym ma cha-
rakter globalny, przedsiębiorcy powinni tylko w ostateczno-
ści sięgać po możliwość odstąpienia od zawartych umów.
Warto, aby strony umów zdały sobie sprawę z powyższej
sytuacji i starały się dojść do porozumienia w zakresie
umów polubownie, gdyż jest to najszybsze i najskuteczniej-
sze rozwiązanie w obecnym stanie rzeczy. ◼
Autorka reprezentuje Kancelarię LEX & FINANCE www.lexfinance.pl
maj 2020
 PRAWO

Zwolnienie pracownika
za pośrednictwem e-mail
Czy wypowiedzenie umowy o pracę pracodawca można przesłać pracownikowi za pośred-
nictwem poczty elektronicznej? Kodeks pracy nie zawiera postanowień regulujących
wprost tę kwestię. Znajdziemy w nim jedynie zapis wskazujący, że oświadczenie o wypowie-
dzeniu lub rozwiązaniu umowy o pracę bez wypowiedzenia powinno nastąpić na piśmie.

BARBARA BIL

Wypowiedzenie umowy o pracę, przesłane pracownikowi za
pośrednictwem poczty elektronicznej będzie skuteczne i zgod-
ne z zasadami wypowiadania umów o pracę określonymi
w kodeksie pracy, gdy oświadczenie to zostanie opatrzone
przez pracodawcę kwalifikowanym podpisem elektronicznym.
Wynika to wprost z przepisów kodeksu cywilnego, który
w art. 78 (1) stanowi, że do zachowania elektronicznej for-
my czynności prawnej wystarcza złożenie oświadczenia woli
w postaci elektronicznej i opatrzenie go kwalifikowanym
podpisem elektronicznym, a oświadczenie woli złożone w tej
formie jest równoważne z oświadczeniem woli złożonym
w formie pisemnej.
W przypadku przesłania pracownikowi wypowiedzenia umo-
wy o pracę za pośrednictwem poczty elektronicznej bez opa-
trzenia go kwalifikowanym podpisem elektronicznym wypo-
wiedzenie umowy o pracę będzie skuteczne, lecz nastą-
pi niezgodnie z przepisami prawa dotyczącymi pisemnej
formy wypowiadania umów o pracę.
Potwierdzenie powyższego stanowiska znajdujemy w orzecz-
nictwie Sądu Najwyższego tj. w uchwale z dnia 2 październi-
ka 2002 r., sygn. akt III PZP 17/02, gdzie czytamy, że
„Doręczenie pracownikowi za pomocą faksu pisma praco-
dawcy wypowiadającego umowę o pracę jest skuteczne
i powoduje rozpoczęcie biegu terminu przewidzianego w art.
264 § 1 KP, ale stanowi naruszenie art. 30 § 3 KP".
Art. 30 § 3 kodeksu pracy (KP), na który powołuje się Sąd
Najwyższy stanowi, że oświadczenie każdej ze stron o wypo-
wiedzeniu lub rozwiązaniu bez wypowiedzenia umowy
o pracę powinno nastąpić na piśmie. Niezachowanie zatem
tej formy jest naruszeniem przepisów o wypowiadaniu
umów o pracę oraz przepisów o rozwiązywaniu umów
o pracę bez wypowiedzenia.
Oznacza to, że dokonując wypowiedzenia umowy o pracę za
pomocą faksu czy poczty elektronicznej (gdy nie dysponuje-
my kwalifikowanym podpisem elektronicznym) nie składamy
pracownikowi oświadczenia na piśmie, tak jak wymaga tego
kodeks pracy i na tej podstawie pracodawca musi się liczyć
z uwzględnieniem przez sąd ewentualnych roszczeń pracow-
nika, gdy ten postanowi wystąpić na drogę sądową.
Termin do złożenia odwołania do sądu pracy w takim przy-
padku zaczyna swój bieg od dnia doręczenia pracownikowi
wiadomości e-mail wraz z oświadczeniem o wypowiedzeniu
umowy o pracę w taki sposób, aby miał on możliwość zapo-
znania się z jego treścią.
Zgodnie bowiem z art. 61 § 1 zdanie 1 KC w związku z art.
300 KP, wypowiedzenie umowy o pracę uznaje się za złożo-
ne z chwilą, gdy dotarło do pracownika w taki sposób, że
mógł się on zapoznać z jego treścią. Powyższa kwestia była
przedmiotem wielu orzeczeń Sądu Najwyższego, w których
Sąd ten podkreślał, że art. 61 KC nie wymaga, by adresat
faktycznie zapoznał się z treścią oświadczenia woli.
Dla skutecznego złożenia takiego oświadczenia jest bowiem
istotna sama możliwość zapoznania się z jego treścią
(wyrok Sądu Najwyższego z dnia 16 marca 1995 r., sygn.
akt I PRN 2/95, wyrok Sądu Najwyższego z dnia 8 maja
2002 r., sygn. akt I PKN 259/01). ◼

maj 2020 75
 PRAWO

Czekając na
falę upadłości
Niebawem wielu przedsiębiorców stanie przed trudną decyzją –
czy ogłaszać upadłość działalności gospodarczej, czy wydłużać stan
agonii przed tym, co i tak nieuchronne. Będą musieli zadać sobie
pytanie, czy jest jeszcze szansa utrzymania się na rynku.
KLAUDYNA JARZEC-KOŚLACZ

Stan epidemii, który obowiązuje w Polsce od 20 marca 2020
r., spowodował, że gospodarka wyhamowała, a wielu przed-
siębiorców musi zmierzyć się z nowymi realami. Jeśli próby
restrukturyzacji zobowiązań albo wsparcie ze strony pań-
stwa okażą się niewystarczające, wielu przedsiębiorcom
pozostanie złożenie wniosku o ogłoszenie upadłości. Naj-
większa fal upadłości dopiero przed nami i prawdopodobnie
można się jej spodziewać jesienią 2020 r..
sie. W przeciwnym wypadku liczna grupa przedsiębiorców
zmuszona byłaby do składania wniosków o ogłoszenie upa-
dłości już w kwietniu 2020 r. Wydaje się, iż dla wielu przed-
siębiorców tak radykalne rozwiązania mogłyby być przed-
wczesne, biorąc pod uwagę fakt, iż pomoc ze strony pań-
stwa dopiero się krystalizowała.
Restrukturyzacja a pomoc państwa

Tarcza Antykryzysowa 2 W myśl art. 2 Tarczy Antykryzysowej 2, wsparcia przewi-

17 kwietnia 2020 r. Prezydent Andrzej Duda podpisał usta-
wę z 16 kwietnia 2020 r. o szczególnych instrumentach
wsparcia w związku z rozprzestrzenianiem się wirusa SARS-
CoV-2 (Dz.U. 2020, poz. 695) – tzw. Tarczę Antykryzysową
2. Ustawa wprowadza m.in. zmiany w ustawie z 2 marca
2020 r. o szczególnych rozwiązaniach związanych z zapobie-
ganiem, przeciwdziałaniem i ze zwalczaniem COVID-19,
innych chorób zakaźnych oraz wywołanych nimi sytuacji
kryzysowych (Dz.U. 2020 poz. 374 z późn.zm.), czyli Tarczy
Antykryzysowej 1. Pierwsza tarcza antykryzysowa nie odno-
siła się wprost do postępowań upadłościowych i restruktury-
zacyjnych, dlatego eksperci postulowali zmiany w tym zakre-
dzianego w Ustawie nie stosuje się do przedsiębiorców,
których trudna sytuacja finansowa nie jest następstwem
zapobiegania, przeciwdziałania i zwalczania zakażenia wiru-
sem SARS-CoV-2 oraz rozprzestrzeniania się choroby wywo-
łanej tym wirusem (COVID-19).
Nie stosuje się jej też do przedsiębiorców, wobec których
ogłoszono upadłość, oraz przedsiębiorców, wobec których
otwarte zostało postępowanie restrukturyzacyjne. Jeśli
przedsiębiorca złożył już wniosek o ogłoszenie upadłości
czy restrukturyzację, procedura udzielania wsparcia przewi-
dziana w Ustawie ulega zawieszeniu do czasu ich prawo-
mocnego rozpatrzenia.
Co to oznacza dla przedsiębiorców? Podmioty zagrożone

76 maj 2020

niewypłacalnością po złożeniu wniosku o restrukturyzację
nie będą mogły równolegle skorzystać z żadnej pomocy
przewidzianej w Tarczy Antykryzysowej 2. Przedsiębiorcy
staną zatem przed trudnym wyborem – restrukturyzacja czy
pomoc państwa, która momentami jest trudna do oszacowa-
nia i zmienia się w zależności od etapów rozwoju epidemii.
Termin na złożenie wniosku o upadłość
Zgodnie z art. 21 ust. 1 Prawa upadłościowego (z 28 lutego
2003 r., tekst jednolity Dz.U. 2019, poz. 498 z pózn. zm.),
dłużnik jest obowiązany – nie później niż w terminie trzy-
dziestu dni od dnia, w którym wystąpiła podstawa do ogło-
szenia upadłości – zgłosić w sądzie wniosek o ogłoszenie
upadłości.
Art. 73 pkt 45 drugiej tarczy antykryzysowej wprowadza
zmiany w Tarczy Antykryzysowej 1, dodając art. 15zzra.
Brzmienie nowego art. 15zzra Tarczy Antykryzysowej 1 jest
następujące: jeżeli podstawa do ogłoszenia upadłości dłuż-
nika powstała w okresie obowiązywania stanu zagrożenia
epidemicznego albo stanu epidemii ogłoszonego z powodu
COVID-19, a stan niewypłacalności powstał z powodu CO-
VID-19, bieg terminu do złożenia wniosku o ogłoszenie upa-
dłości nie rozpoczyna się, a rozpoczęty ulega przerwaniu.
Po tym okresie termin ten biegnie na nowo. Jeżeli stan nie-
wypłacalności powstał w czasie obowiązywania stanu zagro-
żenia epidemicznego albo stanu epidemii ogłoszonego
z powodu COVID-19 domniemywa się, że zaistniał z powo-
du COVID-19. Przepis ten wchodzi w życie z mocą od dnia
13 kwietnia 2020 r..
Dopiero za jakiś czas będzie można jednoznacznie ocenić,
czy odsunięcie w czasie wniosku o ogłoszenie upadłości
było dobrym rozwiązaniem dla przedsiębiorców, czy jedynie
wydłużeniem stanu agonii przed tym, co i tak nieuchronne.
Długość terminu nie uległa zmianie, a zatem powstaje pyta-
nie, czy nie jest to termin zbyt krótki – nawet zakładając, że
będzie liczony od nowa po ustaniu stanu epidemii lub stanu
zagrożenia epidemicznego.
Przedsiębiorcy samodzielnie będą musieli stwierdzić, kiedy
dokładnie utracili zdolność do pokrywania bieżących zobo-
wiązań. Następnie zaś, czy rzeczywiście było to związane
z COVID-19. Nie będzie to zadanie łatwe, tym bardziej że
prowadzenie działalności gospodarczej zawsze wiąże się
z lepszymi i gorszymi okresami. Być może utrata płynności
maj 2020
PRAWO
finansowej pojawiła się już wcześniej, a może związana była
z profilem działalności, np. jej sezonowością. Dobrze byłoby,
gdyby przedsiębiorcy gromadzili dowody w celu wykazania,
że podstawa do ogłoszenia upadłości powstała w związku
z COVID-19.
Dla przedsiębiorców pozostaje jeszcze jedno zagrożenie.
Jest nim złożenie wniosku o ogłoszenie upadłości przez wie-
rzycieli. Omówione rozwiązanie reguluje jedynie termin skła-
dania wniosków o ogłoszenie upadłości przez dłużników –
wierzyciele mogą zatem złożyć wniosek o ogłoszenie upa-
dłości dłużnika na dotychczasowych zasadach.
Katalog spraw pilnych
Z art. 73 pkt 18 Tarczy Antykryzysowej 2 wynika, iż do kata-
logu spraw pilnych przewidzianych w pierwszej tarczy doda-
je się sprawy o rozpoznanie wniosku restrukturyzacyjnego
w rozumieniu ustawy z 15 maja 2015 r. – Prawo restruktu-
ryzacyjne (Dz.U. z 2019 r. poz. 243, z późn. zm.16).
Z uwagi na epidemię wiele sądów odracza wszelkie posie-
REKLAMA
dzenia z wyjątkiem spraw pilnych. Rozwiązanie to należy
zatem ocenić pozytywnie – w obliczu COVID-19 bez-
sprzecznie jest to sprawa niecierpiąca zwłoki. Postępowania
restrukturyzacyjne niosą za sobą możliwości, które pozwolą
przedsiębiorcom na przetrwanie niekorzystnych warunków
rynkowych i uregulowanie swoich zobowiązań po ustaniu
stanu epidemii lub stanu zagrożenia epidemicznego.
Podsumowanie
Niebawem wielu przedsiębiorców stanie przed niezwykle
trudną decyzją – ogłoszeniem upadłości działalności gospo-
darczej, którą zbudowali od podstaw. Trzeba będzie zadać
sobie pytanie, czy jest jeszcze jakakolwiek szansa utrzyma-
nia się na rynku, a może jest to już właściwy moment na
złożenie wniosku o ogłoszenie upadłości. Może się bowiem
okazać, iż ogłoszenie upadłości jest lepszym rozwiązaniem
niż zaciąganie kolejnych zobowiązań. Mając w perspektywie
ogłoszenie upadłości, nie należy również dokonywać rozpo-
rządzeń majątkiem, które mogłyby zostać uznane za czyn-
ności prawne dokonane z pokrzywdzeniem wierzycieli. ◼
Autorka: radca prawny, wspólnik w JK&M Kancelaria
Radców Prawnych Jarzec-Koślacz Miśkiewicz s.c.
77
 PRAWO

Zamówienia publiczne
w czasach
zamrożenia gospodarki
Cykl artykułów o zamówieniach publicznych zakładał stopniowe
wprowadzenie w podstawy tego procesu tych przedsiębiorców, którzy
mają bardzo małe doświadczenie w tej dziedzinie.
LECH WENDOŁOWSKI

Czemu ten temat jest ważny? Bo jak wcześniej wspomina-
łem to miliardy złotych do zdobycia przez małe i duże firmy.
Zwłaszcza teraz w tragicznej sytuacji ekonomicznej będącej
skutkiem zamrożenia gospodarki może się okazać, że Zamó-
wienia publiczne to jeden z niewielu obszarów, w których
można znaleźć zlecenia i przetrwać złe czasy.
Wirus namieszał także w samych zamówieniach i tym razem
wypada krótko zrelacjonować wpływ COVIDA na ten obszar.
W jaki sposób wirus może wpłynąć na zamówienia?
Otóż jasne jest, że z powodu specjalnych obostrzeń obowią-
zujących wszystkich, może ulec zmianie tryb pracy w trakcie
realizacji umów. Może się okazać, że jakaś robota budowla-
na musiała zostać wstrzymana bądź to z powodu tych obo-
strzeń lub np. kwarantanny personelu wykonującego pracę.
Mamy także pozamykane urzędy co może skutkować utrud-
nieniem w składaniu ofert a dla trwających już postępowań
utrudnieniem w zdobywaniu różnych decyzji administracyj-
nych. Wszelkie opóźnienia mają w konsekwencji wpływ na
terminy realizacji, a te są przecież zagrożone karami umow-
nymi. Uchybienia w realizacji są podstawą do uznania
nienależytego wykonania zamówienia, a to prowadzi wprost
do braku pozytywnych referencji i niemożności uzyskania
zamówienia w przyszłości.
Jaki mamy arsenał prawny do wykorzystania?
Cześć rozwiązań jest zawarta w aktualnym prawie zamó-
wień publicznych, a część pojawiła się w ostatnich pakie-
tach tzw. specustaw i przepisów COVIDOWYCH (marzec –
kwiecień 2020) Tu od razu zwracam uwagę, że przy szuka-
niu w Internecie informacji na ten temat, trzeba zwróci
uwagę na datę publikacji – te z pierwszej połowy marca
będą niekompletne. Szukamy zmienionej ustawy z dnia
2 marca 2020 r. o szczególnych rozwiązaniach związanych
z zapobieganiem, przeciwdziałaniem i zwalczaniem COVID-
19, innych chorób zakaźnych oraz wywołanych nimi sytuacji
kryzysowych. Zmiana jest z dnia 31 marca 2020 r.
Możemy wyróżnić trzy etapy postępowania o udzielenie

78 maj 2020

zamówienia, podczas których może się pojawić potrzeba
skorzystania z regulacji specjalnych:
1. Etap planowania przyszłego postępowania np. w zakre-
sie wyboru trybu i opisu przedmiotu zamówienia.
2. Etap oczekiwania na złożenie ofert – może nastąpić
modyfikacja ogłoszenia i specyfikacji.
3. Etapie realizacji zamówienia – np. wydłużenie terminów
realizacji, zmiana sposobu realizacji.
Bardzo ważnym elementem zmiany jest też możliwość mo-
dyfikacji sposobu komunikacji między zamawiającym a wy-
konawcą dla tzw. postępowań krajowych, czyli tych, któ-
rych wartość jest niższa od tzw. progu unijnego.
Zacznijmy od tej komunikacji
Jak wiemy z poprzednich artykułów, w zamówieniach pu-
blicznych powyżej tzw. progu unijnego komunikacja elek-
troniczna odbywa się tylko i wyłącznie drogą elektroniczną,
a to oznacza, że wszelkie dokumenty i oświadczenia także
mają postać elektroniczną, a zamiast podpisu odręcznego
stosowany jest elektroniczny podpis kwalifikowany. W po-
stępowaniach o wartości poniżej tej wartości, czyli zdecydo-
wanej większości wszystkich zamówień udzielanych w Pol-
sce, zasadą jest pisemność rozumiana jako „papier”, czyli
tradycyjnie. A droga, jaką przebywa ta dokumentacja, też
jest tradycyjna: kurier, poczta, osobiście do sekretariatu.
No i tu mamy problem. Zamknięte sekretariaty, czasami
maj 2020
PRAWO
dyżury urzędników, wejście do budynku pod specjalnym
nadzorem, kwarantanna dla korespondencji i jeszcze cała
masa innych pomysłów. Przepisy aktualnej ustawy Prawo
zamówień pozwalają zamawiającemu wprowadzić także tu
komunikację elektroniczną, ale dodatkowo, równolegle do
papierowej. Niewiele instytucji do tej pory z tej możliwości
korzystało, bo to była dodatkowa fatyga.
Teraz jednak to się zmieniło. Komunikacja elektroniczna
pozwala na uniknięcie osobistego kontaktu. Zapisy o takiej
komunikacji jednak muszą znaleźć się w specyfikacji istot-
nych warunków zamówienia, nie mogą wykluczać tej star-
szej formy, tradycyjnej, muszą być obie, do wyboru przez
wykonawcę. Przedsiębiorąca, który chce skorzystać z drogi
elektronicznej, musi posługiwać się podpisem kwalifikowa-
nym (nie zaufanym z ePuap i nie osobistym z dowodu osobi-
stego). Co więcej, jeżeli zamawiający ogłosił postępowanie,
nie przewidując komunikacji elektronicznej, to może w każ-
dej chwili dokonać zmian w specyfikacji i ogłoszeniu, doda-
jąc taką możliwość, przed upływem terminu składania ofert.
Jakie inne możliwości ma organizator przetargu?
Zamawiający dostał nową przesłankę niestosowania przepi-
sów ustawy prawo zamówień publicznych. To oznacza, że
w określonych sytuacjach instytucja zamawiająca (urząd)
może dokonać zakupu praktycznie z dnia na dzień, z pomi-
79
 PRAWO
nięciem całej złożonej procedury, która w normalnej sytuacji
trwałby wiele tygodni. W czasie epidemii jest to zrozumiałe,
choć dla zainteresowanych wykonawców może być kontro-
wersyjne. Warto tu jednak przypomnieć, że zamawiający
cały czas podlega ustawie o dyscyplinie finansów publicz-
nych, co oznacza, że mimo trybu pilnego nie może sobie
wybrać dowolnej, najdrożej oferty. Musi po prostu przepro-
wadzić bardzo szybki i uproszczony konkurs ofert. Co może
być przedmiotem takie uproszczonego postępowania?
Tu wkracza art. 6 specustawy: Art.6.1. Do zamówień na
usługi lub dostawy niezbędne do przeciwdziałania COVID-19
nie stosuje się przepisów ustawy z dnia 29 stycznia 2004 r.
– Prawo zamówień publicznych (Dz.U. z 2019 r. poz.1843),
jeżeli zachodzi wysokie prawdopodobieństwo szybkiego
i niekontrolowanego rozprzestrzeniania się choroby lub jeżeli
wymaga tego ochrona zdrowia publicznego.
Czyli zamówienie musi być niezbędne i jednocześnie zacho-
dzi wysokie prawdopodobieństwo rozprzestrzeniania (…) lub
wymaga tego ochrona zdrowia publicznego. Nie znajdziemy
tu żadnego katalogu, ale łatwo sobie wyobrazić, że chodzi
tu o dostawy lub usługi służące:
• zwalczaniu zakażenia,
• zapobieganiu rozprzestrzenianiu się,
• profilaktyce,
• zwalczaniu skutków choroby zakaźnej wywołanej wiru-
sem SARS-CoV2.
Punkty pochodzą z art. 2. ust. 2 wspominanej stawy.
Będzie w szczególności możliwe prowadzenie szybkich postę-
powań zakresie zamówień na zakup sprzętu medycznego,
pojazdów specjalistycznych (karetek) wyrobów medycznych,
środków ochrony indywidualnej, czy preparatów do dezynfek-
cji, usług dezynfekcji, sprzątania budynków szpitalnych itp.
Czy tylko? Ochrona zdrowia publicznego może być rozumia-
na dużo szerzej.
Praca zdalna urzędników, organizacja zajęć szkolnych online
może wymagać zakupu sprzętu informatycznego, laptopów,
telefonów itp. Zamawiający musi przeanalizować zgodność
swoich potrzeb z przepisami stawy i prawidłowo je uzasadnić.
Dodatkowe regulacje
Inna ważna grupa przepisów znajduje się w art. 15r tzw.
REKLAMA
80
ustawy COVID. Tu znajdziemy dodatkowe regulacje w spra-
wie umów między wykonawcą a zamawiającym.
Na podstawie tego artykułu strony umowy muszą się wza-
jemnie informować o wpływie okoliczności związanych
z wystąpieniem COVID-19 na należyte wykonanie zawartej
umowy w sprawie zamówienia publicznego a każda ze stron
umowy może żądać przedstawienia dodatkowych oświad-
czeń lub dokumentów potwierdzających wpływ okoliczności
związanych z wystąpieniem COVID-19 na należyte wykona-
nie tej umowy.
Art. 15r ust. 4 odnosi się wprost do możliwości zmiany
umów: Jeżeli zamawiający stwierdzi, że okoliczności związa-
ne z wystąpieniem COVID-19 mogą wpłynąć lub wpływają
na należyte wykonanie umowy, może w uzgodnieniu z wy-
konawcą dokonać zmiany umowy (zmiana, o której mowa
w art. 144 ust. 1 pkt 3 ustawy Pzp), w szczególności przez:
1. Zmianę terminu wykonania umowy lub jej części, lub
czasowe.
2. Zawieszenie wykonywania umowy, lub jej części.
3. Zmianę sposobu wykonywania dostaw, usług lub robót
budowlanych.
4. Zmianę zakresu świadczenia wykonawcy i odpowiadają-
cą jej zmianę.
Wynagrodzenia lub sposobu rozliczenia wynagrodzenia
wykonawcy – o ile wzrost wynagrodzenia spowodowany
każdą kolejną zmianą nie przekroczy 50 proc. wartości pier-
wotnej umowy.
Warto też pamiętać, że jeżeli umowa między stronami
zawiera klauzule siły wyższej, to epidemię można uznać za
takie zjawisko.
To najważniejsze zapisy, które mają pomagać w tym
trudnym czasie. Z pewnością będą się pojawiać kolejne
zmiany tej ustawy oraz kolejne przepisy w innych ustawach,
dlatego warto uważnie przyglądać się datom publikacji
przepisów. ◼
Autor: praktyk zamówień publicznych – w zamówieniach publicznych
od roku 2000. Zgromadził wyjątkową wiedzę o procedurach elektronicznych
w zamówieniach publicznych, prowadzi warsztatowe zajęcia na
podyplomowych studiach z tej dziedziny. www.akademiazamowien.pl
maj 2020
 Archiwum Gazety MSP
pobierz bezpłatne wydania

kwiecień 2020 marzec 2020 luty 2020 styczeń 2020

grudzień 2019 listopad 2019 październik 2019 wrzesień 2019

sierpień 2019 lipiec 2019 czerwiec 2019 maj 2019

maj 2020 81

kwiecień 2019 marzec 2019 luty 2019 styczeń 2019

 PRAWO

Przed wymierzeniem kary

wysłuchaj pracownika
Dlaczego w interesie pracodawcy leży prawidłowe przeprowadzenie
wysłuchania pracownika przed wymierzeniem kary? Po pierwsze, pozwa-
la ustalić obiektywne okoliczności naruszenia obowiązków. Po drugie,
może uchronić pracodawcę przed zarzutem niedopełnienia obowiązków.
KAROLINA KOŁAKOWSKA

Zastosowanie kary upomnienia, nagany, a w niektórych
przypadkach kary pieniężnej, to powszechnie znany i stoso-
wany środek dyscyplinowania pracowników. Pracodawcy
często zapominają jednak o tym, że koniecznym elementem
procedury gwarantującej skuteczność kary porządkowej jest
wysłuchanie pracownika.
Uniemożliwienie podwładnemu wypowiedzenia się lub też
stworzenie fikcji wysłuchania ma poważne konsekwencje –
w razie sporu sądowego jest podstawą uchylenia kary
porządkowej.
Przykład. Przełożony dowiaduje się o spóźnieniu pracowni-
ka. Podpisuje karę upomnienia i czeka z nią na spóźnionego
podwładnego, wręczając mu ją natychmiast po pojawieniu
się w pracy. Taki sposób postępowania jest błędny i w razie
sporu sądowego – daje pracownikowi podstawy do żądania
uchylenia kary.
Jak prawidłowo wymierzyć karę porządkową?
Przede wszystkim należy pamiętać, że możliwość zastosowa-
nia tego środka jest ograniczona w czasie. Kary nie można
wymierzyć po upływie 2 tygodni od momentu, w którym
pracodawca dowiedział się o naruszeniu obowiązku przez
pracownika i po upływie 3 miesięcy od zaistnienia tego
naruszenia.
Ponadto kara może być zastosowana tylko po uprzednim
wysłuchaniu pracownika. Wysłuchanie jest na tyle istotne,
że jeśli z powodu nieobecności w miejscu zatrudnienia pra-
cownik nie może być wysłuchany, bieg dwutygodniowego
terminu na zastosowanie kary nie rozpoczyna się, a rozpo-
częty ulega zawieszeniu.
W pierwszym przypadku pracodawca będzie miał na wymie-
rzenie kary dwa tygodnie od chwili powrotu pracownika do
pracy (ale nie więcej, niż 3 miesiące od momentu narusze-
nia obowiązku). W drugim przypadku termin dwóch tygodni
biegnie na nowo dopiero od dnia powrotu pracownika.
Celem wysłuchania jest umożliwienie pracownikowi złożenia
wyjaśnień i przedstawienia swoich racji. Pozwala jednocze-
śnie pracodawcy zdobyć wiedzę o zdarzeniu z perspektywy
pracownika. W trakcie wysłuchania często wychodzą na jaw
okoliczności, których pracodawca nie mógł poznać z innych
źródeł, a które mają wpływ na ocenę sytuacji.
Zatem podjęcie decyzji o ukaraniu i o rodzaju zastosowanej
kary przed wysłuchaniem pracownika jest nie tylko sprzecz-
ne z przepisami Kodeksu pracy, ale także nieracjonalne.
Pracodawca podejmuje wówczas decyzję bez pełnego oglą-
du sytuacji.
Przepisy Kodeksu nie regulują przebiegu wysłuchania.
Z orzecznictwa natomiast wynika, że chodzi o stworzenie
pracownikowi możliwości swobodnego zaprezentowania
swojego stanowiska w sprawie. Do podwładnego należy
decyzja, czy z tej możliwości skorzysta. Nie ma wymogu

82 maj 2020
 PRAWO

protokołowania wysłuchania, ale na wypadek ewentualnego
sporu warto sporządzić przynajmniej notatkę.
Jeśli pracownik złoży wyjaśnienia, ich treść powinna znaleźć
się w notatce, a w przypadku odmowy – warto zamieścić
wzmiankę na ten temat. Wiarygodność notatki będzie więk-
sza, gdy zostanie podpisana przez osobę, która ją sporzą-
dziła oraz przez obwinionego pracownika. W razie postępo-
wania przed sądem taki dokument będzie stanowić dowód
potwierdzający stworzenie pracownikowi możliwości wypo-
wiedzenia się. Poza tym notatka może zawierać informacje
potrzebne do weryfikacji późniejszych wersji przedstawio-
nych przez strony w toku postępowania sądowego o uchyle-
nie kary.
Kto może prowadzić wysłuchanie?
Wysłuchanie może być przeprowadzone przez każdą osobę
wyznaczoną przez pracodawcę. Nie musi to być członek
zarządu, czy dyrektor, ale na przykład bezpośredni przeło-
żony, czy pracownik działu HR. Dobrą praktyką służącą
zachowaniu obiektywizmu i bezstronności jest obecność
podczas wysłuchania członka kadry kierowniczej, który nie
jest bezpośrednio zaangażowany w relacje z pracownikiem.
Jeśli decyzję o ukaraniu podejmuje inna osoba niż ta, która
uczestniczyła w wysłuchaniu, należy jej przekazać informa-
cje o wyjaśnieniach złożonych przez pracownika.
Pracownik może złożyć wyjaśnienia osobiście, na piśmie,
w formie wiadomości e-mail lub telefonicznie. Ta ostatnia
opcja uniemożliwia jednak potwierdzenie treści notatki przez
pracownika bezpośrednio po zakończeniu wysłuchania.
a następnie wręcza dokument pracownikowi na koniec
spotkania.
3. Przełożony nie daje pracownikowi dokończyć wypowiedzi.
4. Wysłuchanie przeprowadza się po upływie terminu
do zastosowania kary porządkowej.
5. Przełożony przeprowadzający wysłuchanie nie przekazu-
je wyjaśnień pracownika pracodawcy, który podejmuje
decyzję o ukaraniu.
Podsumowanie
Zanim pracodawca zdecyduje się na wymierzenie środka
dyscyplinującego pracownika, powinien w prawidłowy
sposób przeprowadzić wysłuchanie. Dzięki temu można za-
pobiec wystąpieniu przez podwładnego z pozwem o uchyle-
nie przez sąd kary, a w razie zaistnienia sporu uchronić się
przed zarzutem niedopełnienia obowiązków związanych
ze stosowaniem kar porządkowych. ◼
Autorka: adwokat w Kancelarii Brzezińska Narolski Adwokaci, ekspert
z zakresu indywidualnego i zbiorowego prawa pracy
oraz ochrony danych osobowych, trener i szkoleniowiec
REKLAMA

SN a pozorne wysłuchanie

Zdarza się, że pracodawca organizuje wysłuchanie pracow-

nika, ale na spotkanie z nim przychodzi z gotowym zawiado-
mieniem o ukaraniu. Takie postępowanie może wskazywać,
że wysłuchanie ma charakter pozorny i nie realizuje celu,
w jakim jest przeprowadzane.
Wprawdzie Sąd Najwyższy w jednym z orzeczeń ocenił, że
pracodawca może ostatecznie nie wręczyć pracownikowi
dokumentu (np. go podrzeć), jeśli jednak tak się nie stanie
i pracownik udowodni, że decyzja o ukaraniu zapadła już
przed wysłuchaniem, to ma realną szansę na uchylenie kary
przez sąd.
5 najczęściej popełnianych błędów przy wysłuchaniu pra-
cownika:
1. Przełożony przedstawia pracownikowi wyłącznie własny
punkt widzenia, nie dając mu szans na wyjaśnienia.
2. Przełożony przychodzi na spotkanie z pracownikiem
z gotowym zawiadomieniem o ukaraniu podpisanym
przez dyrektora, który nie bierze udziału w wysłuchaniu,

maj 2020 83
 PRAWO

Kiedy podpisać
umowę zlecenie, a kiedy
umowę o dzieło?
Umowy cywilno prawne od wielu lat są często wykorzystywaną alterna-
tywą dla umowy o pracę. Niestety nadal ogrom przedsiębiorców ma
spore kłopoty z ich właściwym wykorzystywaniem i dokumentowaniem.
JUSTYNA BRONIECKA

Szczególnym wyzwaniem jest umowa o dzieło, która z uwagi
na brak opłat do ZUS-u jest chętnie stosowana przez przed-
siębiorców. Jednak nie od dziś wiadomo, że podczas kontroli
bardzo często są podważane. Stanowi to spory problem dla
właścicieli firm. Poniżej znajdziesz informacje na temat
umów o dzieło i zlecenie, a tym samym będziesz wiedział
kiedy, którą umowę powinieneś zastosować.
Czym jest umowa zlecenia?
mylone z umowami o dzieło. Ze względu na optymalizacje
składek ZUS, niektórzy przedsiębiorcy na siłę próbują zrobić
z umowy zlecenie umowę o dzieło.
Obecnie w umowie zlecenie musisz stosować stawkę mini-
malną, która na rok 2020 wynosi 17 zł brutto/h. Wynagro-
dzenie z tytułu umowy zlecenie nie może być wypłacane
rzadziej niż raz na miesiąc. Dodatkowo obecnie ogromna
większość umów podlega pod ZUS. (wyjątek stanowią głów-
nie uczniowie i studenci do lat 26).

Umowa zlecenie jest jedną z umów cywilnoprawnych, co
oznacza, że podlega ona pod Kodeks Cywilny. Zmiany
w latach 2016 i 2017 nieco zmieniły jej charakter, jednak
wciąż ten rodzaj umowy NIE jest związany z Kodeksem Pra-
cy, jak niektórzy twierdzą.
Umowa zlecenie jest to umowa o wykonywanie czynności,
podpisaną między zleceniobiorcą i zleceniodawcą. Nie ma
tutaj mowy o pracowniku i pracodawcy. Za czynność można
rozumieć położenie płytek w łazience, przekopanie ogródka,
czy napisanie oprogramowania. Często umowy zlecenie są
Czym jest umowa o dzieło?
Umowa dzieło jest umową o rezultat. Mowa tutaj o przed-
miocie, który otrzymujemy. To może być logo, strona inter-
netowa, projekt, wytworzone urządzenie, program kompu-
terowy. Przy umowie o dzieło nie płacimy za czas pracy,
lecz za jej efekt. To podstawowa różnica między umową
o dzieło a umową zlecenie.
Niestety często przedsiębiorcy mocno nadużywają tej formy
prawnej z powodu optymalizacji podatkowo-zusowych,

84 maj 2020

przez co nie są lubiane przez Organy Państwowe, co wpły-
wa na częstsze kontrole. Jeżeli ZUS uzna, że umowa o dzie-
ło jest napisana źle, lub nie będzie to typowo umowa o re-
zultat, to może zostać przekształcona na siłę na umowę
zlecenie i oskładkowana.
Według mojego doświadczenia znakomita większość zawie-
ranych umów (nawet 4 na 5) są umowami zlecenie. Umów
o rezultat tak naprawdę jest niewiele i rzadko da się je wy-
korzystać. Poza tym przedsiębiorcy często mylą umowę
o dzieło z przeniesieniem praw autorskich ze zwykłą umo-
wą, która jest inaczej opodatkowana. W przypadku umowy
o dzieło nie ma mowy o stawce godzinowej, akordowej, czy
prowizyjnej. W treści zatem należy określić kwotę, na którą
się umówiliśmy, za gotowy wyrób. Co w przypadku wykona-
nia tylko części umowy?
Załóżmy, że zamówiliśmy 5 artykułów. Nieważne, czy zosta-
ły napisane 2, czy 4, umowa o dzieło nie została w pełni
wykonana. Jeżeli nie chcemy płacić za wykonanie dzieła
częściowego, to nie musimy tego robić. Oznacza to oczywi-
ście, że wtedy nie mamy prawa do korzystania z żadnego
artykułu. Umowa o dzieło powinna być zamknięta w czasie,
czyli posiadać datę rozpoczęcia i zakończenia, w ramach
której osoba powinna pracę wykonać. Nie możemy zawierać
umowy na czas nieokreślony. W jednej firmie mamy prawo
posiadać nawet kilkaset podpisanych umów o dzieło, pod
warunkiem, że rzeczywiście te dzieła są realizowane. Co
więcej, możemy zawrzeć kilka umów z tą samą osobą.
Kolejnym aspektem są wypowiedzenia umowy o dzieło.
maj 2020
PRAWO
Umowy o dzieło z reguły nie da się wypowiedzieć. Możemy
jedynie odstąpić od umowy, pod warunkiem, że osoba przyj-
mująca „zlecenie” nie realizuje usługi, przekroczyła termin
lub nie wykonuje jej zgodnie z umową. Możemy zgodzić się
na pewną formę aneksu, płatności czy porozumienia w
związku z naruszeniem umowy z obu stron. Zawsze lepiej
dogadać się, jeśli coś komuś nie idzie, niż wyciągać konse-
kwencje.
Częstym zapisem w umowie o dzieło, zwłaszcza o logo,
czy projekt jest określenie konkretnej liczby poprawek. Po
otrzymaniu pierwszej wersji możemy powiedzieć, co nam się
nie podoba i czego oczekujemy w drugiej. To wszystko
w ramach jednej umowy.
Jakie są różnice między umową
o dzieło a umową zlecenie?
Umowa zlecenie Jest jedną z umów cywilno-prawnych,
a więc podlega pod kodeks cywilny. Umowa zlecenie jest
porozumieniem na wykonywanie czynności. Może być więc
zawierana tam, gdzie trwale zlecamy komuś pracę, np. pro-
gramowanie, obsługa mediów społecznościowych, ale rów-
nież sprzątanie.
Umowa ta może być zawierana na czas określony lub nieo-
kreślony z możliwością wypowiedzenia. Na dziś obowiązuje
konieczność utrzymania stawki minimalnej za godzinę (na
rok 2020 to 17 zł brutto) oraz ewidencjonowania godzin
pracy. Umowa o dzieło jest umową o rezultat. Możemy
85
 PRAWO
zatem bez względu na wkład czasowy umówić się na okre-
śloną stawkę. Umowa nie może zostać wypowiedziana.
W szczególnych wypadkach możemy odstąpić od umowy, co
oznacza jej unieważnienie.
Składki ZUS w umowie o dzieło, a zlecenie to chyba najbar-
dziej zauważalna różnica między umową o dzieło, a zlece-
nie. Od umowy o dzieło na ogół opłaca się tylko podatek.
Umowy o dzieło nie podlegają składkom ZUS. Oczywiście
jak to w polskim prawie bywa, jest jeden wyjątek. Jeżeli
mamy podpisaną umowę o pracę z pracownikiem i z tym
samym chcemy zawrzeć umowę o dzieło, to będzie ona
w całości podlegać składkom ZUS.
W przypadku umów zlecenie składki zależą od tzw. statusu.
Dziś praktycznie od każdej umowy płaci się ZUS. Wyjątkiem
są umowy zawarte z uczniami lub studentami do 26 roku
życia. Tym samym przychody z umowy zlecenie wlicza się
do późniejszej emerytury, czy renty.
Podatek w umowie o dzieło, a zlecenie W przypadku umowy
zlecenia podatek opłaca się wg progów podatkowych,
a więc 17 proc. i 32 proc. W przypadku umowy o dzieło
obowiązują te same stawki podatkowe, jednak w tej sytuacji
możemy j skorzystać z tzw. podwyższonych kosztów uzyska-
nia przychodu przy przenoszeniu praw autorskich i wtedy
opłacać podatek 17 proc. od połowy przychodu. A więc po-
datkowo może wyjść zdecydowanie korzystniej.
Wypowiedzenie umowy o dzieło, a zlecenie Umowa zlecenie
może podlegać okresowi wypowiedzenia o dowolnej długo-
REKLAMA
86
ści. Nie regulują tego żadne sztywne przepisy. Na rynku
przyjęły się wartości 14 dni lub 30 dni. W przypadku umowy
o dzieło możemy odstąpić od takiej umowy z powodu jej
złego wykonania. Taka umowa nie podlega wypowiedzeniu.
Umowa zlecenie i umowa o dzieło są niezwykle często my-
lone. Szczególnie umowa o dzieło jest mocno nadużywana.
Jednak w mojej ocenie umowa o dzieło jest warta uwagi
i należy za każdym razem zastanowić się, czy można jej
użyć. Pozwala na swobodną, incydentalną współpracę oraz
brak obciążeń z tytułu ZUS.
Uwaga
Przepisy tzw. tarczy narzuciły na przedsiębiorców koniecz-
ność zgłaszania każdej umowy o dzieło do ZUS-u. Zgłosze-
nie podpisanej umowy należy zgłosić w ciągu 7 dni od daty
zawarcia umowy. Niestety nie znam logicznego powodu
wprowadzenia takiego przepisu. Zakładam, że chodzi o to,
że wielu pracowników jest dziś zwalniana. Jednak przedsię-
biorcy będą potrzebowali pomocy, w niektórych kwestiach
i jedną z opcji dogadania się jest umowa o dzieło. Dla
przedsiębiorcy wiąże się z krótkim okresem współpracy na
konkretne prace i nie podlega składkom ZUS. ◼
Autorka: założycielka marki www.zustoniemus.pl, autorka i współautorka
kilku pozycji książkowych dotyczących organizowania przedsiębiorstwa,
przedsiębiorca, menedżer, trener biznesu
maj 2020
 PRAWO

Domena

MSPortal.pl
szuka inwestora lub wspólnika

maj 2020 kontakt: oferty@biznes2biznes.com 87

 TRANSPORT I MOTORYZACJA

E-commerce
w poszukiwaniu
partnera logistycznego
Rynek sprzedaży internetowej w Polsce od lat rozwija się bardzo
dynamicznie, a w czasach pandemii COVID-19 tempo to wzrosło jeszcze
bardziej. Już teraz mówi się o tym, że sprzedaż internetowa w roku 2020
może osiągnąć wynik dwukrotnie wyższy od zeszłorocznego.
MARIUSZ JASTRZĘBSKI

Sytuacja w kraju i na świecie zmusza klientów do zmiany
zachowań i przeniesienia swojej aktywności do Internetu.
Podobnie robi wielu przedsiębiorców – przeniesienie stacjo-
narnego biznesu do sieci to obecnie dla wielu firm jedyna
szansa na jakąkolwiek sprzedaż.
Logistyka – klucz do e-biznesu
Wielu przedsiębiorców nadzoruje w całości proces obsługi
swoich klientów. W końcu jednak nadchodzi moment, kiedy
warto zastanowić się nad zleceniem obsługi logistycznej fir-
mie zewnętrznej. Logistyka to jeden z głównych filarów, na
których opiera się działalność sklepów internetowych. Nie
wszyscy zdają sobie sprawę z tego, że sprawnie działająca
obsługa logistyczna ma ogromne znaczenie dla konkurencyj-
ności sklepu, a co za tym idzie – może zaważyć o jego „być
albo nie być” na rynku usług e-commerce. Przyjęty model
logistyczny zależy od potrzeb danego sklepu, od charakteru
jego działalności, profilu odbiorców. Z reguły jednak na ob-
sługę logistyczną e-handlu składa się: przyjmowanie towaru,
monitoring, magazynowanie, przetwarzanie i obsługa zamó-
wień, przetwarzanie i obsługa zwrotów oraz reklamacji,
dostawy do odbiorców. Głównym celem jest przejęcie
wszystkich zadań związanych z obsługą logistyczną i realizo-
wanie ich w taki sposób, by właściciel sklepu internetowego
mógł w pełni skupić się na rozwijaniu swojego biznesu.
Przekazanie tego typu obowiązków firmie zewnętrznej to
ważna decyzja, wręcz kluczowa dla powodzenia biznesu
w sektorze e-commerce, i w jej obliczu prędzej czy później
stanie większość przedsiębiorców działających w tej branży.
Jak być konkurencyjnym
Na długo przed wybuchem pandemii szacowano, że do roku
2023 niemal 30 proc. światowej sprzedaży detalicznej
będzie realizowanej w Internecie. Taka dynamika oznacza
także sporą konkurencję. Aby być konkurencyjnym, aby się
rozwijać i stawiać czoła wyzwaniom stojącym przed tą bran-
żą, nie można pozwolić sobie na stagnację. Elastyczność to
podstawa. Ponadto sami klienci stają się coraz bardziej

88 maj 2020

wymagający. Dla wielu cena wciąż ma decydujące znacze-
nie, ale rośnie liczba tych, dla których większe znaczenie ma
jakość obsługi oraz to, jak szybko otrzymają zamówiony
produkt. Chcą otrzymywać swoje zamówienia szybciej,
sprawniej, mieć większy wybór metod płatności i dostawy.
Nie bez powodu najwięksi gracze na rynku inwestują we
własne modele logistyczne, by wyjść naprzeciw rosnącym
oczekiwaniom konsumentów.
Przedsiębiorcy z sektora MŚP często odwlekają decyzję
o przekazaniu zadań związanych z logistyczną stroną swojej
działalności innym podmiotom, a przyczyn tego może być
wiele, w końcu każdy biznes to odrębny przypadek z inną
historią, za którą stoją konkretni ludzie i konkretna wizja.
Najczęściej jednak czynnikami potencjalnie blokującymi de-
cyzję o przekazaniu części obowiązków w obce ręce może
być obawa przed tym, jak taka współpraca będzie wyglądać,
brak wiedzy i doświadczenia odnośnie do tego, czego można
i czego należy się po niej spodziewać, a także co robić, jeżeli
to, kolokwialnie mówiąc, nie wypali.
Znaczenie mogą tu mieć także względy ekonomiczne. Wia-
domo, że zlecanie usług firmie zewnętrznej to dodatkowe
koszty. Ja jednak zachęcałbym do rozważania tej kwestii nie
w kategoriach kosztów, a w kategoriach inwestycji w rozwój
swojej firmy, która docelowo, rozpatrywana w dłuższym
okresie przyniesie firmie szereg korzyści, jak chociażby opty-
malizacja procesów logistycznych, zwiększenie wydajności
czy zwiększenie atrakcyjności w oczach klientów.
Sprecyzuj potrzeby
Warto zacząć od sprecyzowania swoich potrzeb, jeżeli chodzi
maj 2020
TRANSPORT I MOTORYZACJA
o logistyczną stronę swojej działalności. Na jakim polu najbar-
dziej odczuwamy braki? Czy jest to brak powierzchni magazy-
nowej? Ograniczenia związane z limitowanymi opcjami dosta-
wy? Brak czasu i rąk do pracy przy pakowaniu, metkowaniu
i wysyłce? Znając swoje potrzeby i oczekiwania, możemy
zacząć poszukiwać partnera logistycznego, który je spełni.
Przy porównywaniu i wyborze oferty zwracajmy uwagę na
doświadczenie zleceniobiorcy, jego możliwości oraz to,
w jakim stopniu skutecznie zdoła odpowiedzieć na nasze
potrzeby. Musimy pamiętać o tym, że podmiot zajmujący się
dostawą produktów do naszych klientów, będzie miał duży
wpływ na ich doświadczenie sprzedażowe, a co za tym idzie
– na ich opinię o naszym sklepie. Partnera logistycznego
obdarzamy dużym kredytem zaufania, więc warto się upew-
nić, że będzie równie zaangażowany w swoje zadania, jak
i my. Duże znaczenie ma to, w jakim modelu funkcjonuje
nasz sklep. W przypadku, gdy mamy własny magazyn i zało-
gę do jego obsługi, wystarczy sprawdzony kurier. Jeżeli nie
dysponujemy własnym magazynem, warto poszukać
dostawcy, który zapewni powierzchnię magazynową oraz
obsługę do realizacji zleceń.
Jeżeli importujemy swój asortyment z zagranicy, możemy
rozpocząć współpracę z operatorem logistycznym, który
zajmie się logistyką kompleksowo – począwszy od odebrania
towaru od kontrahenta, poprzez transport, obsługę celną,
magazynowanie i zarządzanie zapasami, na dostawie do
odbiorcy ostatecznego i obsłudze zwrotów skończywszy.
Możliwości są naprawdę nieograniczone. Ostateczna decyzja
zawsze zależy od konkretnych potrzeb e-sklepu. ◼
Autor: Warehouse Managing Partner w 3CARGO Sp. z o.o. Sp. k.
89
 JĘZYK ANGIELSKI DLA PRZEDSIĘBIORCÓW

The impact of Covid-19

on the economy
Everyone agrees, that times we are having now, are extremely difficult
for the economy. Even if the companies are used to the fact, that
the crisis is inevitable, the one we are currently experiencing is quite
exceptional, one reason being its cuase – virus, the nature of which
AGNIESZKA TYCZYŃSKA is rather ephemeral and volatile.

The newspapers, such as The Economist, are trying to provide some statistics and estimations of the impact of the novel
virus – but all those efforts seem in vain, as knowbody really knows the long-run prospects. The stats still look positive sho-
wing just a slight drop in profits, but it is only because the main firms have not fully disclosed their financial situation yet.
However, it is quite certain that the economy is going to be seriously disrupted. The situation will worsen due to the factory
closures and supply chains breakdowns as well as the overall financial strain on the firms. The downturn is coming, even
if the markets have not noticed it yet. It may even reach the Great Recession (2007-2008) levels with the median drop of
15% year-on-year – some market experts claim.
What are then the possible ways to deal with the crisis? In the first place the number of unemployment claims has risen up
dramatically, i.e. in the USA reaching 26m (as many as 4.4 during one week) and the unemployment rate being listed at 23%
level. The employees are being fired or made idle. Apart from that the companies may claim the government aid package
(governmental subsidies, guarantees). As all those measures may be not sufficient to stay afloat, some firms may have to
take a crash course in e-commerce or reconfigure their factory lines and finally – make necessary changes in supply chains.

Mini – dictionary

• volatile – zmienny
• a slight drop in – nieznaczny spadek w zyskach
• financial strain – obciążenie finansowe
• a downturn – tendencja zniżkowa
• the unemployment rate – stopa bezrobocia
• to fire / to make idle – zwolnić, wysłać na przymusowy urlop
• government aid package – rządowy pakiet pomocowy
• governmental subsidies – dopłaty rządowe
• to stay afloat – dosł.: utrzymać się na powierzchni, uniknąć bankructwa
• a crash cource – przyspieszony kurs

90 maj 2020
 JĘZYK ANGIELSKI DLA PRZEDSIĘBIORCÓW

Task 1

Fill in the gaps with the words in bold:

…………………………….. of 23%
…………………………….. markets
claim/receive ……………………………..
…………………………….. on the firms
…………………………….. in profits
economic ……………………………..
…………………………….. 15% of employees

Key

1) unemployment rate; 2) volatile; 3) governmental aid packege/ governmental subsidies; 4) financial strain;
5) drop/ slight drop; 6) turndown; 7) lay off/ fire.

Grammar Tip: Present Continuous Tense – passive form

• The employees are being fired or made idle.

Task 2

Fill in the gaps with a right form of the verb – passive and active. Use the right tense:
• An entirely new digital platform …………….……………………. (launch)
• Increasingly, people …………….…………………… online banking systems. (use)
• The new phenomenon …………….…………………… closely. (study/ already)
• Millions of new applications …………….…………………… each day. (upload)
• More companies than ever …………….…………………… video workshops online. (post)

Key

1) is being launched; 2) are using; 3) is being studied; 4) are (being) uploaded; 5) are posting;

Autorka jest lektorką języka angielskiego w biznesie oraz młodszym koordynatorem szkoleń w firmie Maximizing Polska

OGŁOSZENIE

Gazeta Małych i Średnich Przedsiębiorstw

dostępna jest w sieciach
dystrybutorów prasy elektronicznej

maj 2020 91
Transport i motoryzacja
Oferty B2B www.biznes2biznes.com

SPRZEDAM DOMENĘ MSPORTAL.PL

Sprzedam domenę MSPortal.pl. Możliwa również współpraca z pośrednikiem, który za odpo-

wiednią prowizję znajdzie nabywcę. Aktualnie pod tym adresem znajduje się serwis informa-
cyjny dla przedsiębiorców z sektora MSP.

Kontakt: peplak@biznes2biznes.com Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

WSPÓŁPRACA Z INWESTOREM 60 TYS. W PRODUKCJĘ

W związku z ogromny zainteresowaniem naszymi wyrobami nawiążę współpracę pilnie z

inwestorem 50–60 tys. do powiększenia lokalu produkcyjnego, restauracyjnego
i sklepowego.

Kontakt: pierogiwlasnejprodukcji@gmail.com Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

DYFUZORY ZAPACHÓW AROMAMARKETING DLA FIRM

Dzisiaj zapachy stały się jawnym narzędziem marketingu sensorycznego. W dalszym ciągu
wykorzystuje się zmysł powonienia do wywołania konkretnych reakcji emocjonalnych czło-
wieka, wywołania konkretnych decyzji konsumenckich, zakupowych.

Kontakt: biuro@aromalinea.pl Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

KUPIMY SPÓŁKI: HANDLOWE, PRODUKCYJNE, Z LICENCJAMI

Przedsiębiorcy korzystający z usług Buyout Invest uzyskują gwarancję bezpieczeństwa,

dzięki kompleksowej obsłudze doświadczonego zespołu, który na każdym etapie współpracy
jest do Państwa dyspozycji.

Kontakt: biuro@buyoutinvest.pl Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

ZYSK OD ZARAZ. MINIMUM 64152 EURO, NIE CZEKAJ

Red Bull, Coca-Cola, Sprite, Fanta, Heineken z gwarancją wyłączności, niskiej ceny i dostaw
do 2200 r Na samej Coca-Coli, z samej tylko spółki celowej zysk na 20 tirach to 64 000
euro (jeszcze 4 produkty w ofercie).

Kontakt: maciej.kulikowski@e-sukcesja.eu Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

92 maj 2020
Oferty B2B www.biznes2biznes.com

maj 2020 93
Oferty B2B www.biznes2biznes.com

FINANSOWANIE BANKOWE BEZ BIK (TYLKO FIRMY)

Masz zabezpieczenie/dostaniesz pożyczkę w Banku na okres do 25 lat. Niezależnie od histo-

rii w BIK i innych zaległości. Warunek dobre zabezpieczenie w postaci nieruchomości. Tylko
firmy( również start-up od pierwszego dnia prowadzenia działalności).

Kontakt: gk.arcona@gmail.com Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

JAK ZAMIENIĆ 1250 ZŁ NA 15000 ZŁ W JEDEN ROK?

Zobacz jak możesz zamienić 1250 zł na 15000 zł w ciągu roku, zobacz film, który pokaże Ci
w jaki sposób jest wypracowywany zysk. Brak ryzyka inwestycyjnego i gwarancja zysku..

Kontakt: szymon.baranski3600@gmail.com Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

ZYSK 15 DO 45 MLN ZŁ. POSZUKUJĘ INWESTORA. KUP UDZIAŁY

Poszukujemy Inwestorów do nowego Projektu Biznesowego. Gwarancja zysku i wyłączenie

ryzyka inwestycyjnego – w umowie zawartej notarialnie. Projekt polega na wykorzystaniu
Innowacji w Systemie Edukacji.

Kontakt: mateusz.debski498@gmail.com Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

UMIEJĄCEMU SPRZEDAĆ MATERACE

Producent materacy zatrudni umiejącego sprzedać minimum 1000 materacy miesięcznie –

płaci za to 10000 zł.

Kontakt: sogum@sogum.com.pl Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

REKLAMA FIRM W INTERNECIE – W GOOGLE I NA WWW

Reklama firm, produktów i usług online. Swoją ofertę kieruję do każdego przedsiębiorcy
bez względu na branżę czy budżet reklamowy. Chętnie podzielę się swoim doświadczeniem
i podejmę współpracę.

Kontakt: wilk.praca@gmail.com Więcej ofert na: www.biznes2biznes.com

94 maj 2020
Oferty B2B www.biznes2biznes.com

www.biznes2biznes.com
Spójrz na biznes z naszej strony

maj 2020 95
 Transport i motoryzacja

Nakład 80.000 egz.

Bezpłatna dystrybucja
Profilowanie odbiorców:
– branża
– województwo
Do reklamy można dołączyć link
przekierowujący do dalszych informacji

Zamów reklamę
reklama@gazeta-msp.pl

96 maj 2020
 Formaty reklamowe – elektroniczne wydanie PDF
Formaty reklamowe w Gazecie Małych i Średnich Przedsiębiorstw

Strony redakcyjne

Cała strona 2/3 poziom 2/3 pion

210 x 297 mm 210 x 198 mm 130 x 297 mm
Cena: 3000 zł Cena: 2500 zł Cena: 2500 zł

1/2 poziom 1/2 pion Junior Page

210 x 148 mm 100 x 297 mm 130 x 210 mm
Cena: 1800 zł Cena: 1800 zł Cena: 2000 zł

1/3 poziom 1/3 pion Podwał

210 x 99 mm 70 x 297 mm 210 x 60 mm
Cena: 1300 zł Cena: 1300 zł Cena: 1000 zł

1/4 poziom 1/4 pion Moduł

116 x 90 mm 86 x 127 mm 180 x 40 mm
Cena: 1000 zł Cena: 1000 zł Cena: 500 zł

Okładki

I okładka
I okładka
moduł przy II, IV okładka
podwał
logo 210 x 297 mm
177 x 60 mm
40 x 40 mm Cena: 4000 zł
Cena: 2000 zł
Cena: 1000 zł

Warunki techniczne dostarczanych materiałów

Materiały w formie plików graficznych w formatach: JPG, TIF, GIF, EPS
Do podanych wymiarów należy dodać po 5 mm na spad (nie dotyczy reklam 1/4 strony)
(Przykładowo cała strona powinna mieć wymiar 220x307 mm ze spadami)
Możliwe są również indywidualne formaty reklamowe
Do reklamy można dołączyć link przekierowujący do szczegółowych informacji
Do podanych cen należy doliczyć 23 proc. VAT
maj 2020 97
Jesteś zainteresowany reklamą napisz do nas: reklama@gazeta-msp.pl
Podane ceny są cenami netto do których należy doliczyć 23 proc. VAT
98 maj 2020
 www.gazeta-msp.pl
Formaty reklamowe
Artykuł sponsorowany: 1700 zł
Widoczność strona główna z przeniesieniem
do pełnej treści w odpowiednim dziale

Banery
Widoczność cały serwis

750 x 100 px 1000 zł

750 x 200 px 2500 zł
728 x 90 px 900 zł
468 x 60 px 800 zł
Skyscraper
Widoczność cały serwis

120 x 600 px 1000 zł

160 x 600 px 1000 zł
Boks śródtekstowy
Widoczność cały serwis

300 x 250 px 600 zł

Mailing reklamowy
Wysłany do zarejestrowanych użytkowników portalu.
Łącznie 80 tys. kont. Targetowanie według branży
i województwa

Jesteś zainteresowany reklamą napisz do nas

reklama@gazeta-msp.pl

Warunki techniczne zamieszczania materiałów reklamowych:

Technologia: FLASH, GIF, Gif animowany, JPEG, HTML
Czas emisji: 30 dni lub wielokrotność
Waga: do 50 kB
Forma: rotująca
Możliwe są również indywidualne formaty
Do cen należy doliczyć 23 proc. VAT
maj 2020 99
100 maj 2020