١

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

 ‫ﻣﻘﺪﻣﮫ‬
‫اﻟﺠﺪوى اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع *‬

‫ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻹﻋﺪاد ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻣﻦ أھﻢ اﻟﺨﻄﻮات ﻟﻨﺠﺎح ھﺬه‬

‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪ ،‬ﺣﯿﺚ أن اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﺴﻠﯿﻢ ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ ﯾﻀﻤﻦ ﻣﺪى ﻧﺠﺎح وﻓﺎﻋﻠﯿﺔ‬
‫ھﺬه اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺎدي )اﻟﺮﺑﺢ اﻟﻤﺎدي( اﻟﺠﯿﺪ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‪ .‬ﻟﺬا وﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﺑﺄي ﻣﺸﺮوع اﻗﺘﺼﺎدي ﯾﺠﺐ ﻋﻤﻞ ﺟﺪوى‬
‫اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻟﮫ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺪوى اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ‪ :‬ھﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻣﺸﺮوع‬

‫ﻣﻘﺘﺮح وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﻨﻔﯿﺬ‪ ،‬وﺗﻘﻠﯿﻞ ﻣﺨﺎﻃﺮ ورﺑﺤﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﻧﺠﺎح ھﺬا اﻟﻤﺸﺮوع أو ﺧﺴﺎرﺗﮫ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺴﻮق اﻟﻤﺤﻠﻲ واﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮫ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ھﻨﺎ ﯾﺠﺐ ﻋﻤﻞ دراﺳﺔ ﻟﻠﺴﻮق اﻟﻤﺤﻠﻲ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮫ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮫ‬
‫وذﻟﻚ ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬دراﺳﺔ اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻔﻨﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬

‫وﻟﻌﻤﻞ أي ﺟﺪوى اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺧﺬ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻨﻘﺎط‬
‫واﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ‪:‬‬

‫أوﻻً‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺻﺎﺣﺐ ‪ /‬أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﺣﻮل أﻧﻔﺴﮭﻢ‬
‫ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﺑﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬وھﻲ‪ :‬ﻣﺎ ھﻲ اﻟﺨﺒﺮات واﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﻤﺘﻠﻜﻮﻧﮭﺎ وﺗﺨﺪم اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬ﻣﺎ ھﻲ اﻟﺪواﻓﻊ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺳﺘﻀﻤﻦ‬
‫ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬ﻣﺎ ھﻲ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺳﺘﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻗﯿﺎدﺗﻚ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﮭﺎرات‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﻤﺘﻠﻜﻮﻧﮭﺎ )ﻣﮭﺎرات اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ‪ ،‬اﻹﺷﺮاف‪ ،‬اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ‪،‬‬
‫اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺎت‪ ،‬وﻏﯿﺮھﺎ( ﻛﻤﺎ ﯾﺠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺘﺤﻠﻮن ﺑﮭﺎ ﻣﺜﻞ )‬
‫اﻟﺘﻌﺎون‪ ،‬اﻟﻠﺒﺎﻗﺔ‪ ،‬اﻟﺼﺪق‪ ،‬اﻟﺤﻤﺎﺳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻋﯿﺪ واﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺑﺬل‬

‫‪٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺠﮭﺪ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻏﯿﺮھﺎ( وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﻤﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬دراﺳﺔ اﻟﺴﻮق ﻣﻦ ﺣﯿﺚ‪ :‬ﻣﺎ ھﻲ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺳﻮق ﺳﻠﻌﺘﻚ‪ .‬ﻛﻢ ﺣﺼﺘﻚ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﻮق‪ .‬ﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺒﯿﻊ ﺳﻠﻌﺘﻚ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﻜﻮن ﻟﻚ ﺣﺼﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺴﻮق‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﻋﻤﻞ دراﺳﺔ ﻓﻨﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﺣﯿﺚ‪ :‬ﻣﺎ ھﻲ اﻷﺻﻮل اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺳﯿﺤﺘﺎﺟﮭﺎ اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬ﻣﺎ ھﻲ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻌﺔ‪ .‬ﻣﺎ ھﻲ ﻣﺮاﺣﻞ إﻧﺘﺎج‬
‫اﻟﺴﻠﻌﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﻘﺮر ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ ،‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﯿﺎه واﻟﻜﮭﺮﺑﺎء‪،‬‬
‫واﻟﻤﻮاﺻﻼت‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻶﻻت واﻟﻤﻌﺪات اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ ،‬أﺟﻮر اﻟﻌﻤﺎل‬
‫وﻣﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎج وﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻔﻨﯿﺔ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﻋﻤﻞ دراﺳﺔ ﻣﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﺣﯿﺚ‪ :‬ھﻞ ﻓﻜﺮة اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﺮﺑﺤﺔ‬
‫أم ﻻ‪ .‬ﻣﻦ أﯾﻦ ﺳﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﻮد‪ .‬ﻣﺎ ھﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺠﺐ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ ،‬واﻟﺮﺑﺢ اﻟﺸﮭﺮي واﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫واﻟﻘﯿﺎم ﺑﺒﻌﺾ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻘﯿﺎس ﺟﺪوى اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬

‫ﻣﺎ ھﻲ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى ﻟﻠﻤﺸﺮوع‪ :‬ھﻲ ﻃﺮﯾﻘﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى‬
‫ﺗﻮﻓﺮ اﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﻤﺸﺮوع وﺗﺴﻮﯾﻖ إﻧﺘﺎﺟﮫ وھﻞ ھﻮ ﻣﺮﺑﺢ‬
‫أم ﻻ‪.‬‬

‫وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﺴﺆال‪ ،‬ﯾﻘﻮم أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﻌﻤﻞ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻧﻘﺎﺷﮭﺎ وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ اﻋﺘﻤﺎداً‬
‫ﻋﻠﻰ ‪ ٦‬ﺧﻄﻮات ﻣﺘﺘﺎﺑﻌﺔ وﻣﺘﺴﻠﺴﻠﺔ‪ ،‬وﺗﺸﻜﻞ ھﺬه اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺴﺘﺔ اﻟﺨﻄﻮات‬
‫اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻨﮭﺎ ﻟﻌﻤﻞ دراﺳﺔ ﺟﺪوى اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻷي ﻣﺸﺮوع‬
‫ﺻﻐﯿﺮ‪.‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺴﺖ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع اﻟﺼﻐﯿﺮ‪:‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﺧﺘﺎر ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧﺪﻣﺔ ﺗﺒﯿﻌﮭﺎ وھﻨﺎ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻄﻼع‬

‫‪٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫واﻟﺘﻔﻜﯿﺮ واﻟﻨﻘﺎش ﺣﻮل ﻓﻜﺮة اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺒﺪو ﻣﺠﺪﯾﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻨﮭﺎ وﻋﻨﺪھﺎ ﻧﻘﺮر أي ﻣﺸﺮوع ﯾﺠﺐ دراﺳﺘﮫ وﻋﻤﻞ‬
‫ﺟﺪواه اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ :‬اﻋﺮف ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻨﺎس ﺳﯿﺸﺘﺮون اﻟﺴﻠﻌﺔ أم ﻻ وھﻲ‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ وﺟﺪوى ﻓﻜﺮة اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ‪ ،‬وھﻨﺎ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ واﻻھﺘﻤﺎم واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت‬
‫وﻃﻠﺐ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﯿﻦ أو اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﻦ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﻛﺪ ودراﺳﺔ ﻣﺎ‬
‫إذا ﻛﺎن اﻟﻨﺎس ﺳﯿﺸﺘﺮون ﻣﺎ ﻧﺨﻄﻂ ﻧﺤﻦ ﻟﺒﯿﻌﮫ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ‪.‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﻗﺮر ﻛﯿﻒ ﺳﯿﻌﻤﻞ ﻣﺸﺮوﻋﻚ اﻟﺼﻐﯿﺮ ﺣﯿﺚ أﻧﮫ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻀﺮوري أن ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮاراً ﻣﺪروﺳﺎً ﺣﻮل ﻛﯿﻒ ﺳﯿﺘﻢ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫ودراﺳﺔ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﺤﺎل ﺣﻮل اﻟﻤﺸﺮوع وﻃﺮﯾﻘﺔ ﺗﺸﻐﯿﻠﮫ‪.‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬اﺣﺴﺐ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﺠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﻧﻮاع اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‬

‫وﺣﺴﺎﺑﮭﺎ وأﺧﺬھﺎ ﺑﻌﯿﻦ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ ﺗﺠﮭﯿﺰ وﻋﻤﻞ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى‪،‬‬
‫وﺗﻨﻘﺴﻢ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ إﻟﻰ ﻧﻮﻋﯿﻦ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ ﺛﺎﺑﺘﺔ‪ :‬ﻣﺜﻞ )اﻟﺮواﺗﺐ‪ ،‬إﯾﺠﺎر اﻟﻤﺤﻼت‪ ،‬ﺗﺄﻣﯿﻨﺎت اﻟﻌﻤﺎل‪،‬‬
‫واﻻﺳﺘﮭﻼك(‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ ﻣﺘﻐﯿﺮة‪ :‬ﻣﺜﻞ )ﻣﻮاد اﻟﺨﺎم‪ ،‬أﺟﻮر‪ ،‬اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻣﻮاﺻﻼت‪،‬‬
‫ﻣﺼﺮوﻓﺎت اﻟﻜﮭﺮﺑﺎء‪ ،‬واﻟﻤﯿﺎه‪ ،‬واﻟﻤﺤﺮوﻗﺎت(‪.‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﺗﻘﺪﯾﺮ دﺧﻞ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺗﻘﺪر اﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬

‫ﯾﻤﻜﻦ ﺑﯿﻌﮭﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺸﺮوع ﺧﻼل ﻓﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ وﺳﻌﺮھﺎ ﻋﻨﺪ‬
‫اﻟﺒﯿﻊ‪.‬‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬ﻗﺮر ھﻞ ﻓﻜﺮة اﻟﻤﺸﺮوع ﺟﯿﺪة وھﻨﺎ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ‬

‫اﻟﻘﺮار ﺣﻮل ﻓﻜﺮة اﻟﻤﺸﺮوع وﻟﺬﻟﻚ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺳﺆال أﻧﻔﺴﻨﺎ اﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺣﺠﻢ أرﺑﺎﺣﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻦ ﺣﺴﺎب أرﺑﺎﺣﻨﺎ واﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻷﺧﺮى اﻟﮭﺎﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺛﻢ ﻧﻘﺮر ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻜﺮة اﻟﻤﺸﺮوع ﺟﯿﺪة أم ﻻ‪.‬‬

‫‪٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻔﻜﺮة ﺟﯿﺪة ﻧﺒﺪأ ﺑﺘﺤﻀﯿﺮ وﻋﻤﻞ ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وإذا ﻛﺎﻧﺖ ﻏﯿﺮ‬
‫ﺟﯿﺪة ﻧﻠﻘﻲ اﻟﻔﻜﺮة اﻷوﻟﻰ ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻓﻜﺮة ﻣﺸﺮوع أﺟﺪى وأﻧﺠﺢ‪.‬‬

‫ﻟﻤﺎذا ﻋﻠﯿﻚ إﻋﺪاد دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻗﺮض ﻟﺘﻤﻮﯾﻞ ﻣﺸﺮوﻋﻚ‬
‫أو ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﺒﯿﻦ ﻟﮭﻢ أن اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫ﻣُﺠﺪ‪ ،‬وأن ﻟﺪﯾﻚ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬وأن ﻟﺪﯾﻚ اﻟﻤﮭﺎرات واﻟﺨﺒﺮة‬
‫اﻟﻜﺎﻓﯿﺔ‪.‬‬

‫إرﺷﺎدات ﻹﻧﺠﺎز دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى‪:‬‬

‫‪ .١‬وﺻﻒ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻤﻘﺘﺮح‪ :‬وﯾﻘﺪم ھﺬا اﻟﺠﺰء اﺳﻢ اﻟﻤﺸﺮوع‪،‬‬

‫واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺎﻟﻜﻮن‪ ،‬اﻟﻤﻮﻗﻊ‪ ،‬اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ‪ ،‬ﻧﺸﺎﻃﺎت‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﺴﻮق‪ :‬وﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﺳﻮﻗﻚ‪ ،‬وﺣﺠﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎﺗﻚ وﺧﺪﻣﺎﺗﻚ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻟﻜﺎدر اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ وﺗﻨﻈﯿﻤﮫ‪ :‬إن ﺗﻮزﯾﻊ اﻷدوار ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﺸﺮوع‪ :‬إن أي ﻣﺸﺮوع ﺳﻮاء ﻛﺎن ﻛﺒﯿﺮاً أو ﺻﻐﯿﺮاً ﻟﮫ‬
‫اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ﻣﻌﯿﻨﺔ ﯾﺠﺐ ﺗﻮﻓﺮھﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺸﺮوع واﺳﺘﺨﻼص ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫ﻧﺠﺎح أو ﻓﺸﻞ أي ﻣﺸﺮوع‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﯾﺠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺸﺮوع وﻋﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻣﻦ ﺣﯿﺚ‪ :‬ﻣﺎذا ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ‪ .‬ﻣﺎ ھﻲ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﯿﮭﺎ‪ ،‬وﻣﻦ أﯾﻦ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ .‬ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺘﻲ‬
‫ﻧﺤﺘﺎج إﻟﯿﮭﺎ‪ ،‬وﻛﯿﻒ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﻌﻠﻤﮭﺎ‪ .‬ﻣﻦ ھﻢ اﻟﺬﯾﻦ ﺳﯿﺸﺘﺮون ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻚ‬
‫وﻟﻤﺎذا‪ .‬ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻮاﺟﮭﻚ‪ .‬ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻨﺼﺎﺋﺢ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻨﺼﺤﻨﺎ ﺑﮭﺎ‬

‫وﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﺠﺐ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ ‪:‬‬

‫اﻹﻧﺘﺎج‪ :‬ﻣﻦ ھﻢ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻌﻤﻠﻮن وﻣﺎذا ﺳﯿﻌﻤﻠﻮن‪ ،‬وﻣﺎ ھﻮ ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺳﯿﻤﺴﻚ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﻣﻦ ھﻮ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﺒﯿﻊ‬
‫واﻟﺸﺮاء‪.‬‬
‫اﻹدارة‪ :‬ﻣﻦ ﺳﻮف ﯾﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﻤﻮردﯾﻦ وﺗﺴﺠﯿﻞ اﻟﺪﯾﻮن واﻟﻤﺸﺘﺮﯾﺎت واﻟﺒﯿﻊ‪.‬‬

‫‪ .٥‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻤﺸﺮوع‪ :‬ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﺛﺎﺑﺘﺔ أو ﻣﺘﻐﯿﺮة‪.‬‬

‫‪٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫‪ .٦‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺑﯿﻊ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻮاﺣﺪة‪ :‬وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﺳﻌﺎر اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬وھﻨﺎ‬
‫ﯾﺠﺐ أن ﻧﺴﺄل أﻧﻔﺴﻨﺎ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪ :‬ﻣﻦ ھﻢ ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﻚ‪ .‬ﻛﻢ ﺳﻌﺮ ﺑﯿﻊ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﻢ اﻟﻤﺸﺎﺑﮭﺔ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻜﻢ‪ .‬ﻛﻢ ﯾﺒﯿﻌﻮا‪ .‬ھﻞ ﺳﻌﺮ ﺑﯿﻊ ﻣﻨﺘﺠﻚ ﺟﯿﺪ‬

‫وﺳﻨﺘﻌﺮض ﺑﺎذن اﷲ ﺗﻌﺎﻟﻰ ﻓﻲ اﻟﺼﻔﺤﺎت اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ ﻻﻋﺪاد ﻛﻞ ھﺬا ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﯿﻞ‬

‫ﻧﺘﻤﻨﻰ ﻣﻦ اﷲ ﺗﻌﺎﻟﻰ ان ﯾﻜﻮن ھﺬا ﻓﻲ ﻣﯿﺰان ﺣﺴﺎﻧﺎﺗﻨﺎ‬

‫م ‪ .‬ﺳﺎﻣﺢ ﻣﺤﻤﺪ‬
‫م ‪ .‬ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻠﯿﻢ‬

‫‪٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬
‫ﻣﺎ ھﻲ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى؟‬
‫ھﻲ دراﺳﺔ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ ﺻﺎﺣﺐ ﻓﻜﺮة ﻣﺸﺮوع ﺟﺪﯾﺪ ﻟﺪراﺳﺔ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﺸﺮوع وﻧﺠﺎﺣﮫ‪ .‬دراﺳﺔ‬
‫اﻟﺠﺪوى ﺗﻮﺿﺢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ واﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﺜﻞ‬
‫ﻗﻮاﻧﯿﻦ اﻟﺪوﻟﺔ واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى‪ -‬ﻟﻤﺎذا؟‬

‫ﻟﺴﺒﺒﯿﻦ أوﻻ‪ :‬ﻟﺘﻌﺮف أﻧﺖ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟﮫ ﻟﻤﺸﺮوﻋﻚ و ﻓﺮص ﻧﺠﺎﺣﮫ‪ .‬ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﻟﺘﺜﺒﺖ ﻟﻠﻤﻤﻮﻟﯿﻦ أن ھﺬا‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﺘﻮﻗﻊ ﻟﮫ اﻟﻨﺠﺎح وﺗﺤﻘﯿﻖ ﻋﺎﺋﺪ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﺟﯿﺪ‬

‫ﻣﺎ ﻣﺪى ﺻﻌﻮﺑﺔ إﻋﺪاد دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى؟‬

‫ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ إﻧﺸﺎء ﻣﺸﺮوع وإدارﺗﮫ ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﻌﺮف ﻛﯿﻒ ﺗﺨﻄﻂ ﻟﻠﻤﺸﺮوع وﺗﺪرس ﺟﺪواه‪ .‬إﻋﺪاد‬
‫دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى ﻟﮫ أﺳﺲ ﻣﻌﯿﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻌﻠﻤﮭﺎ‪ .‬ھﺬه اﻷﺳﺴﺲ ﻣﻦ اﻟﺴﮭﻞ أن ﺗﻔﮭﻤﮭﺎ وﺗﻄﺒﻘﮭﺎ‬
‫إن ﻛﺎن ﻟﺪﯾﻚ ﻗﺪر ﺑﺴﯿﻂ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ ﻓﺄﻧﺖ ﻟﻦ ﺗﺤﺘﺎج ﻻﺳﺘﺨﺪام ﺗﻔﺎﺿﻞ وﺗﻜﺎﻣﻞ أو ﻣﻌﺎدﻻت ﻛﯿﻤﯿﺎﺋﯿﺔ أو‬
‫ﻋﻠﻮم اﻟﺤﺎﺳﻮب‪ .‬دراﺳﺔ ﺟﺪوى اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺼﻐﯿﺮة ﺗﻜﻮن ﯾﺴﯿﺮة ﺑﯿﻨﻤﺎ دراﺳﺔ ﺟﺪوى اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻟﻜﺒﯿﺮة أو اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺧﺒﺮاء ﻣﺘﺨﺼﺼﯿﻦ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى و اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ؟‬

‫دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺪراﺳﺔ ﻣﺸﺮوع ﺟﺪﯾﺪ أﻣﺎ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﮭﻮ دراﺳﺔ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﺠﺎﻻت‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻨﻮات اﻟﻘﺎدﻣﺔ وﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻨﮭﺎ أن ﺗﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺠﺎﻻت‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ أﻋﻢ ﻣﻦ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى ﻷن اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﯾﻮﺿﺢ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﺠﺎﻻت‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻨﻮات اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ ،‬أﻣﺎ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى ﻓﺘﺨﺘﺺ ﺑﺪراﺳﺔ‬
‫ﻣﺸﺮوع أو ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﻣﺤﺪدة‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻓﮭﻨﺎك ﺗﺸﺎﺑﮫ ﻛﺒﯿﺮ ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ ﺣﯿﺚ أن ﻛﻼ ﻣﻨﮭﻤﺎ‬
‫ﯾﺤﺘﺎج دراﺳﺔ اﻟﺴﻮق و اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ و اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة واﻟﻘﺪرات اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪﯾﻨﺎ‬
‫واﻟﻤﻤﻜﻦ ﺗﻌﻠﻤﮭﺎ أو ﺷﺮاﺋﮭﺎ و ﻧﻨﺘﮭﻲ ﺑﺎﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺎدي اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‬

‫ﻛﯿﻒ ﺗﻌﺪ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى؟‬

‫ﺳﻮف أﻧﺎﻗﺶ ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى و اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻲ اﻷﺳﺎﺑﯿﻊ اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ‬

‫ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻐﯿﺮ ﻹﻋﺪاد دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى؟‬

‫ﯾﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻤﻜﺎﺗﺐ اﺳﺘﺸﺎرﯾﺔ ﻹﻋﺪاد دراﺳﺔ ﺟﺪوى ﻟﻤﺸﺮوﻋﻚ‪ ،‬و ﯾﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺪراﺳﺎت‬
‫ﺟﺪوى ﻣﻌﺪة ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻣﻌﯿﻨﺔ‪ .‬اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻤﻜﺘﺐ اﺳﺘﺸﺎري ﺳﻮف ﯾﺠﻌﻠﻚ ﺗﺘﺤﻤﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ إﻋﺪاد‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺪراﺳﺎت ﺟﺪوى ﻣﻌﺪة ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺟﮭﺎت ﺗُﺸﺠﻊ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻓﺈﻧﮭﺎ‬
‫ﺗﻀﻄﺮك إﻟﻰ اﻻﺧﺘﯿﺎر ﻣﻦ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ و اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻋﺎدة ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﺗﻘﻠﯿﺪﯾﺔ‪.‬و ﻟﻜﻦ ﻟﻤﺎذا‬
‫ﺗﺴﺘﻌﯿﻦ ﺑﺎﻟﻐﯿﺮ ﻹﻋﺪاد دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى؟ إن ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻷﻧﻚ ﻻ ﺗﻌﺮف ﻛﯿﻒ ﺗﻌﺪ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى‬
‫ﻓﺎﻷﻓﻀﻞ أن ﺗﺘﻌﻠﻢ ذﻟﻚ وﻛﻤﺎ ذﻛﺮت ﻟﯿﺲ ھﻨﺎك ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ذﻟﻚ‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷﻧﻚ ﺳﻮف ﺗﺪﯾﺮ ﻣﺸﺮوﻋﻚ و‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺳﻮف ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم و ﺳﻮف ﺗﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺸﺮوع أو‬
‫إﺿﺎﻓﺔ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ ﺟﺪﯾﺪة‪ .‬ھﻞ ﺳﺘﻠﺠﺄ إﻟﻰ ﻣﻜﺘﺐ اﺳﺘﺸﺎري ﻷداء ذﻟﻚ ﻟﻚ ﻛﻞ ﻋﺎم؟ أﻣﺎ إن ﻛﻨﺖ‬
‫ﺳﻮف ﺗﺒﺪأ ﻣﺸﺮوﻋﺎ ﻋﻤﻼﻗﺎ ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ ﻣﻜﺘﺐ اﺳﺘﺸﺎري ﻟﮫ ﻣﺎ ﯾﺒﺮره‪ .‬ﻋﻤﻮﻣﺎ ﺳﻮاءً ﻗﻤﺖ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ﺑﻨﻔﺴﻚ أو ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻤﻜﺘﺐ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻓﺈﻧﮫ ﻻﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮب إﻋﺪاد ھﺬه‬

‫‪٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺪراﺳﺔ و ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﻔﯿﺪه ﻣﻨﮭﺎ و ﻣﺪى دﻗﺘﮭﺎ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈﻧﻚ ﺳﻮف ﺗﻀﻄﺮ ‪-‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻗﻞ‪ -‬ﻟﻌﻤﻞ دراﺳﺔ ﺟﺪوى ﻣﺒﺪﺋﯿﺔ ﻗﺒﻞ اﻟﻠﺠﻮء ﻟﻤﻜﺘﺐ اﺳﺘﺸﺎري‬

‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج دراﺳﺔ ﺟﺪوى؟‬

‫أي ﻣﺸﺮوع ﺻﻐﯿﺮا ﻛﺎن أو ﻛﺒﯿﺮا‪ .‬ھﻞ أﺣﺘﺎج ﻟﺪراﺳﺔ ﺟﺪوى ﻟﻔﺘﺢ ﻣﺤﻞ ﻣﻼﺑﺲ أو أدوات ﻣﻜﺘﺒﯿﺔ؟ ﻧﻌﻢ‬
‫و ﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﺒﺴﻄﺔ إﻟﻰ ﺣﺪٍ ﻣﺎ‬

‫اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوﻋﺎت‬

‫ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﺗﻘﯿﯿﻢ )ﺗﻘﻮﯾﻢ( اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ إن ﻛﺎن اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﺴﺘﺤﻖ أن ﻧﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﯿﮫ وھﻞ ھﻮ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻷﺧﺮى أم ﻻ‪ .‬ھﺬا‬
‫اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﯾﺴﺒﻘﮫ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎھﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻣﺜﻞ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺴﻮق واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ وﻣﻮاردﻧﺎ‬
‫وﻗﺪراﺗﻨﺎ وﺗﺤﻠﯿﻞ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻘﻄﺎع‪ .‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪة ﻃﺮق ﻟﻠﺘﻘﯿﯿﻢ ﻧﺴﺘﻌﺮض أرﺑﻌﺔ ﻣﻨﮭﺎ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ وﻧﻨﺎﻗﺶ‬
‫ﻣﺰاﯾﺎ وﻋﯿﻮب ﻛﻞ ﻃﺮﯾﻘﺔ‪ .‬ھﻨﺎك ﻃﺮق أﺧﺮى ﻻ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺟﯿﺪة وﻟﺬﻟﻚ ﻟﻦ ﻧﺴﺘﻌﺮﺿﮭﺎ ھﻨﺎ‬

‫دﻋﻨﺎ ﻧﺒﺪأ ﺑﻤﺜﺎل ﺑﺴﯿﻂ ﺛﻢ ﻧﻨﺎﻗﺶ ﻃﺮق اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫اﻓﺘﺮض أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻀﻊ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻲ ﺑﻨﻚ ﯾﻌﻄﻲ ﻓﺎﺋﺪة ‪ % ١٠‬ووﺟﺪت ﻣﺸﺮوع ﯾﺤﺘﺎج أن‬
‫ﺗﻨﻔﻖ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻵن ﻓﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ١٠٩٠‬ﺑﻌﺪ ﻋﺎم ﺛﻢ ﯾﻨﺘﮭﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬ھﻞ ھﺬا ﻣﺸﺮوع ﺟﯿﺪ أم‬
‫ﻻ؟‬

‫ﻟﻮ أﻧﻚ وﺿﻌﺖ ﻧﻘﺪك ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ ﻓﺴﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ١١٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم وﻟﻮ اﺳﺘﺜﻤﺮت ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫ﻓﺴﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ١٠٩٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم‪ .‬إذن ﻓﻮﺿﻊ اﻟﻨﻘﻮد ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ ھﻮ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻷﻓﻀﻞ‬

‫ﻟﻤﺎذا ﻧﻌﺘﺒﺮ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺒﺪﯾﻞ ھﻮ اﻟﺒﻨﻚ؟ ﻷن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻨﺎس إﻣﺎ أن ﯾﻀﻊ ﻧﻘﻮده ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ أو ﯾﺴﺘﺜﻤﺮھﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻮ اﻓﺘﺮﺿﻨﺎ أﻧﻚ ﺗﺮﻓﺾ وﺿﻊ ﻧﻘﻮدك ﻓﻲ أي ﺑﻨﻚ ﻓﺴﺘﺘﻐﯿﺮ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ وﯾﺼﺒﺢ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﺮﺑﺤﺎ ﻷﻧﻚ إﻣﺎ‬
‫أن ﺗﺠﺪ ﻣﻌﻚ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم ‪ ١٠٩٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع اﻻﺳﺘﺜﻤﺎري أو أن ﺗﺠﺪ ﻣﻌﻚ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻮدك ﻛﻤﺎ ھﻲ ﺑﺪون أي اﺳﺘﺜﻤﺎر‬

‫ﻟﻮ اﻓﺘﺮﺿﻨﺎ أﻧﻚ ﺗﻀﻊ ﻧﻘﻮدك ﻓﻲ ﺑﻨﻚ ﯾﻌﻄﻲ ﻓﺎﺋﺪة ﻣُﺘﻐﯿﺮة ﺗﺘﺮاوح ﻋﺎدة ﺑﯿﻦ ‪ % ٨‬و‪ % ١٠‬ﻓﺴﯿﺘﻐﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﺜﺎل‪ .‬ﺳﻨﻌﺘﺒﺮ أن اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ھﻲ ‪ % ٩‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻮ وﺿﻌﺖ ﻧﻘﻮدك ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ ﻓﺴﯿﻜﻮن ﻣﻌﻚ‬
‫‪ ١٠٩٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم وﻟﻮ اﺳﺘﺜﻤﺮت ﺳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ١٠٩٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم‪ .‬ﻓﺎﻟﺤﺎﻟﺘﯿﻦ ﺳﻮاء‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة ھﻮ ﻣﻌﺪل ﻓﺎﺋﺪة اﻻﻗﺘﺮاض ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أﻧﻚ ﺳﺘﻘﺘﺮض رأس اﻟﻤﺎل‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة‪ .‬ﻟﻮ ﺗﺄﻣﻠﺖ ھﺬا اﻷﻣﺮ ﻟﻮﺟﺪت أن اﻷﻣﺮ‬
‫ﯾﺴﺘﻮي ﺳﻮاء ﻛﻨﺖ ﺳﺘﻘﺘﺮض رأس اﻟﻤﺎل أو ﺳﺘﺴﺘﺜﻤﺮ أﻣﻮاﻟﻚ اﻟﺘﻲ ﻟﻮ ﻟﻢ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮھﺎ ﻓﻲ ھﺬا‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ﻟﻮﺿﻌﺘﮭﺎ ﻓﻲ ﺑﻨﻚ ﻣﺎ ﻓﻔﻲ ﻛﻠﺘﺎ اﻟﺤﺎﻟﺘﯿﻦ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻌﺎﺋﺪ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل ﻓﺎﺋﺪة‬
‫اﻻﻗﺘﺮاض أو أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل ﻓﺎﺋﺪة اﻻدﺧﺎر ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ‬

‫ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻛﺬﻟﻚ أن ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻷدﻧﻰ اﻟﺬي إن ﻟﻢ ﯾﺤﻘﻖ اﻟﻤﺸﺮوع أﻋﻠﻰ ﻣﻨﮫ ﻓﻠﻦ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﯿﮫ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼ أﻧﺖ ﻟﺪﯾﻚ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﻮال ﺗﺪﺧﺮھﺎ ﻓﻲ أي ﻣﻜﺎن وﺗﻔﻜﺮ أن ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ ﻣﺸﺮوع ﻣﺎ وﻟﻜﻨﻚ ﻻ ﺗﺮﯾﺪ‬
‫أن ﺗﺨﺎﻃﺮ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺎ ﻟﻢ ﯾﻜﻦ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ أﻛﺒﺮﻣﻦ ‪ .% ٢٠‬ﻓﻔﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺳﺘﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺪل‬
‫اﻟﻔﺎﺋﺪة ‪ .% ٢٠‬اﻓﺘﺮض أن ﺷﺨﺼﺎً آﺧﺮ ﺳﯿﻘﺘﺮض أﻣﻮاﻻ ﻣﻦ أﻗﺎرﺑﮫ ﻟﻌﻤﻞ ﻣﺸﺮوع ﻣﺎ وﺳﯿﺮدھﺎ ﻛﻤﺎ‬

‫‪٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ھﻲ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم أو ﻋﺎﻣﯿﻦ‪ .‬ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻟﻮ اﺳﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ ﻣﺸﺮوع ﯾﻌﻄﻲ ﻋﺎﺋﺪ أﻗﻞ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل ﻓﺎﺋﺪة اﻟﺒﻨﻚ‬
‫ﻓﺴﯿﻜﻮن ﻗﺪ اﺳﺘﻔﺎد ﻷن اﻟﺒﺪﯾﻞ ھﻨﺎ أﻻ ﯾﻘﺘﺮض وأﻻ ﯾﻔﻌﻞ ﺷﯿﺌﺎ‬

‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ‪ :‬ﻧﺤﻦ ھﻨﺎ ﻻ ﻧﻨﺎﻗﺶ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﺪﯾﻨﯿﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮك وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﻨﻘﺎش ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت ﻓﺄﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‬
‫ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻮ ﻟﻢ ﻧﺴﺘﺜﻤﺮ اﻟﻤﺎل ﻓﻲ ﻣﺸﺮوع ﻣﺎ‪ .‬ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺻﻔﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ وﺿﻊ اﻟﻨﻘﻮد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺰل أو ﻓﻲ ﺧﺰﯾﻨﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺎﺋﺪ ﺑﻨﻚ ﻣﺎ‪ .‬ﻓﺄﻧﺎ ھﻨﺎ ﻻ أﺷﺠﻌﻚ ﻋﻠﻰ‬
‫وﺿﻊ ﻧﻘﻮدك ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ اﻟﻌﺎدي أو ﻏﯿﺮه وﻻأﺷﺠﻌﻚ ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺘﺮاض ﻣﻦ اﻟﺒﻨﻮك ﻓﮭﺬه ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻋﻠﯿﻚ أن‬
‫ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻨﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻔﺘﺎوى اﻟﻤﻌﺮوﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ ﺑﺴﯿﻂٌ ﺟﺪا‪ .‬اﻧﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻛﺎن ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﻨﻔﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺮوع ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻵن ﺛﻢ ﺗﻨﻔﻖ ‪ ٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻛﻞ ﻋﺎم ﻋﻠﻰ أﻧﮫ‬
‫ﯾُﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ٣٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم و‪ ٦٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻛﻞ ﻋﺎم ﻣﻦ ﺑﻌﺪ اﻟﻌﺎم اﻷول‪ .‬ھﻞ ھﺬا‬
‫ﻣﺸﺮوع ﻣﺮﺑﺢ؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﻧﻘﯿﻢ اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﻤﺠﺮد اﻟﻨﻈﺮ وﻧﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام وﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‬

‫ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﻧﻨﺎﻗﺸﮭﺎ ھﻨﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ وﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﯿﺔ ﻷن‬
‫اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﯿﺔ ھﻲ ﺷﻲء ﻧﻈﺮي ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﺣﺘﻰ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻘﯿﯿﻢ أداء اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻌﺪ‬
‫آﺧﺮ‪.‬‬

‫ﻣﺜﺎل ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ‪ :‬ﺳﻨﺸﺘﺮي ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻟﯿﻮم وﻧﺸﻐﻠﮭﺎ ﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻣﺄﻛﻮﻻت ﻣﺎ ﺑﺤﯿﺚ أن ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺒﯿﻊ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم ﯾﻔﻮق ﻛﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ﻣﻦ ﺛﻤﻦ اﻟﻄﻌﺎم وأﺟﻮر اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻤﺒﻠﻎ‬
‫‪ ٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺳﻨﻮﯾﺎ و ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺿﺮاﺋﺐ ﻟﻌﺪة ﺳﻨﻮات‪ .‬اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ھﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ‬
‫ﺗﺪﻓﻖ ﻧﻘﺪي ﺧﺎرج وھﻮ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ وﺗﺪﻓﻖ ﻧﻘﺪي داﺧﻞ ھﻮ ‪ ٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺳﻨﻮﯾﺎ‪ .‬اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﯿﺔ‬
‫ﺳﺘﻌﺘﺒﺮ أﻧﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻷول –ﻧﻈﺮﯾﺎ‪ -‬اﺳﺘﮭﻠﻜﻨﺎ ﺧﻤﺲ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﻣﺜﻼ وھﻲ ‪ ٢٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ‪-‬ﻃﺒﻘﺎ‬
‫ﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻹھﻼك اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ -‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄرﺑﺎﺣﻨﺎ ھﻲ ‪ ٣٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‪ .‬ھﺬه اﻷرﺑﺎح ﻟﻦ ﻧﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺣﺴﺎﺑﺎﺗﻨﺎ ھﻨﺎ ﻷﻧﮭﺎ ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﺷﻲء ﻧﻈﺮي ﻻ ﯾﺼﻠﺢ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺠﺪﯾﺪة وﻟﻜﻨﮫ ﯾﻔﯿﺪ ﻓﻲ ﺗﻘﯿﯿﻢ‬
‫أداﺋﻨﺎ اﻟﺴﻨﻮي‬

‫أوﻻ‪ :‬دراﺳﺔ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬

‫‪Value NPV Net Present‬‬

‫ﻧﻈﺮا ﻷﻧﻨﺎ ﺳﻨﻀﻄﺮ إﻟﻰ أن ﻧﻨﻔﻖ أﻣﻮاﻻ ﻓﻲ أوﻗﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﺳﯿﻜﻮن ھﻨﺎك ﻋﺎﺋﺪ ﻧﻘﺪي ﻓﻲ أوﻗﺎت‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج أن ﻧﻘﯿﻢ ﻗﯿﻤﺔ اﻷﻣﻮال ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻟﻮ ﻛﺎن اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﻌﺘﺎد ﻟﻠﺒﻨﻚ ﻣﺜﻼ ‪% ١٠‬‬
‫ﻓﺈن ﻗﯿﻤﺔ ‪ ١١٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﻌﺪ ﺳﻨﺔ ﻣﺴﺎوﯾﺔ ﻷﻟﻒ ﺟﻨﯿﮫ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻵن‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟـ ‪ ١١٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﻌﺪ ﺳﻨﺔ‬
‫ھﻲ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬
‫ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ ﻟﻮ وﺿﻌﺖ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ اﻟﯿﻮم ﺳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ١١٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم ﻓﺘﻜﻮن‬
‫ﻗﯿﻤﺔ ‪ ١١٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم ﻣﺴﺎوﯾﺔ ﻟـ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺗﻤﻠﻜﮭﺎ اﻵن‬

‫‪٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ه ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ل ‪ ٢٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎﻣﯿﻦ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة ھﻲ ‪% ١٠‬؟‬

‫ﻗﯿﻤﺔ ‪ ٢٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم = ‪٢٢٠٠ =(%١٠ *٢٠٠٠) + ٢٠٠٠‬‬

‫ﻗﯿﻤﺔ ‪ ٢٢٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎﻣﯿﻦ = ‪٢٤٢٠ = (%١٠*٢٢٠٠) +٢٢٠٠‬‬

‫ﯾﻤﻜﻦ ﺣﺴﺎب ذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻵﺗﻲ‬

‫ن‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ ﺑﻌﺪ ﻋﺪد ن ﺳﻨﺔ = اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ *)‪ +١‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة(‬

‫ﻗﯿﻤﺔ ‪ ٢٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﺳﻨﺘﯿﻦ = ‪٢٤٢٠ =٢(% ١٠+١)*٢٠٠٠‬‬

‫ه ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ل ‪ ٥٠٠٠‬ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﻌﺪ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة ھﻲ ‪% ٧‬؟‬
‫ن‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ= اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ‪ +١) /‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة(‬

‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ل ‪ ٥٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﻌﺪ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات= ‪٤٠٨١٫١ =٣(%٧+١)/٥٠٠٠‬‬
‫ﺟﻨﯿﮫ‬

‫دراﺳﺔ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺑﺎﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ )اﻟﺪاﺧﻠﺔ واﻟﺨﺎرﺟﺔ أي‬
‫اﻟﻤﻨﻔﻘﺔ واﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ( ﺑﻘﯿﻤﺘﮭﺎ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻘﯿﻢ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻣﻮﺟﺒﺎ أي أﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺮ ﻛﺎن‬

‫‪١٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻤﺸﺮوع ﺟﯿﺪا‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻗﺒﻞ أن ﻧﺴﺘﺮﺳﻞ ﻓﻲ ﺷﺮح ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺳﻨﺘﻄﺮق إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ‬
‫إﻛﺴﻞ ﻟﻌﻤﻞ ھﺬه اﻟﺤﺴﺎﺑﺎﺗﮫ اﻓﺘﺢ ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ إﻛﺴﻞ‬

‫اﺿﻐﻂ ﻋﻠﻰ ‪Insert…..Function‬‬ ‫•‬

‫ﺳﯿﻈﮭﺮ ﻟﻚ اﻟﻨﺎﻓﺬة اﻵﺗﯿﺔ‪ .‬اﺧﺘﺮ ‪Financial‬‬ ‫•‬
‫ﺛﻢ اﺧﺘﺮ ‪ NPV‬ﻛﻤﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ‬ ‫•‬
‫ﺛﻢ اﺿﻐﻂ ‪OK‬‬ ‫•‬

‫ﺳﺘﻈﮭﺮ ﻟﻚ اﻟﻨﺎﻓﺬة اﻵﺗﯿﺔ‬ ‫•‬

‫اﻛﺘﺐ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻷوﻟﻰ‬ ‫•‬

‫ﺛﻢ ﺿﻊ اﻟﻤﺆﺷﺮ داﺧﻞ اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﻜﻲ ﯾﻘﻮم اﻟﺤﺎﺳﺐ ﺑﺈﻇﮭﺎر ﺧﺎﻧﺔ راﺑﻌﺔ‪ .‬اﻛﺘﺐ ﻗﯿﻤﺔ‬ ‫•‬
‫‪ ٥٠٠٠‬ﻓﻲ اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ھﻲ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺎل اﻟﺬي ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ ﺑﻌﺪ‬

‫‪١١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻋﺎم )ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻓﻲ ﻣﺜﺎﻟﻨﺎ ﻟﻦ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺷﻲء إﻻ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم اﻟﺜﺎﻟﺚ(‪ ،‬اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ھﻲ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ ﻣﺎ ﺳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎﻣﯿﻦ‪ ،‬اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ھﻲ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﺎ ﺳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﺛﻼﺛﺔ‬
‫أﻋﻮام وھﻜﺬا‬

‫اﺧﺘﺮ ‪OK‬‬ ‫•‬

‫اﻗﺮأ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ ﻋﻠﯿﮭﺎ وﺗﻜﻮن ‪٤٠٨١٫١‬‬ ‫•‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام إﻛﺴﻞ ﻟﺤﺴﺎب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻘﯿﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﺘﺐ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧﮭﺎ ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ أو ﻣﻨﻔﻘﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ أو ﻣﻨﻔﻘﺔ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﺑﺔ اﻟﻔﺘﺮة‬ ‫•‬
‫أو ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ اﻟﻤﻨﻔﻘﺔ ﯾﻮﺿﻊ ﻗﺒﻠﮭﺎ إﺷﺎرة ﺳﺎﻟﺐ ﻟﻜﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻣﻨﻔﻘﺔ‬ ‫•‬
‫ﻻ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل ﻓﺎﺋﺪة‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﺘﻮﻗﻌﺎ أن اﻟﻔﺎﺋﺪة ﺗﻜﻮن ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺑﻌﺪ‬ ‫•‬
‫ﻋﺎﻣﯿﻦ وﻟﺬا ﯾﺠﺐ أن ﻧﺄﺧﺬ ھﺬا ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر وﻟﻜﻦ ﺣﺴﺎب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ إﻛﺴﻞ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻚ‬
‫ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ .‬إذا ﻛﺎن ذﻟﻚ ﺿﺮورﯾﺎ ﺳﺘﻀﻄﺮ ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺎﻧﻮن وﺣﺴﺎب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﺑﻤﻌﺪل‬
‫اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ‬

‫ﻣﺜﺎل‬

‫اﻓﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﻧﺪرس ﻣﺸﺮوﻋﺎ ﯾﺤﺘﺎج أن ﻧﻨﻔﻖ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻵن وﯾُﺘﻮﻗﻊ أن ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋﺪ )ﺗﺪﻓﻖ‬
‫ﻧﻘﺪي( ﻗﯿﻤﺘﮫ ‪ ٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻟﻤﺪة ﺛﻼث ﺳﻨﻮات ﺛﻢ ‪ ٣٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﺮاﺑﻊ ﺛﻢ ﯾﻨﺘﮭﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫ﻧﺮﯾﺪ ﺣﺴﺎب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻜﻞ ھﺬه اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ‪ .‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام إﻛﺴﻞ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺜﺎل أﻋﻼه ﻣﻊ اﻷﺧﺬ‬
‫ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر أن ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة ‪ % ٦‬وإدﺧﺎل اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻟﻠﺴﻨﻮات اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﻋﺪا اﻟﻤﺒﻠﻎ اﻟﺬي‬
‫ﺳﯿﺼﺮف ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬ﻧﻈﺮا ﻷن إﻛﺴﻞ ﯾﻌﺘﺒﺮ أي ﺗﺪﻓﻖ ﻧﻘﺪي ﯾﺘﻢ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻔﺘﺮة أو ﻧﮭﺎﯾﺔ‬

‫‪١٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻌﺎم ﻓﻼ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ إدﺧﺎل اﻟﻤﺒﻠﻎ اﻟﺬي ﺳﯿﺼﺮف ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻤﺸﺮوع ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ھﺬه اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ اﻷوﺗﻮﻣﺎﺗﯿﻜﯿﺔ ﻓﻲ إﻛﺴﻞ‪ .‬ﻓﻤﺎذا ﻧﻔﻌﻞ؟‬

‫ﺳﻨﻀﯿﻒ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺒﻠﻎ اﻟﻤﻨﺼﺮف ﺑﺎﻟﺴﺎﻟﺐ ﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻓﻲ اﻷﻋﻮام‬
‫اﻟﺨﻤﺴﺔ‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﺤﺴﺐ ذﻟﻚ ﻓﻲ أي ﺧﻠﯿﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫)‪-1000+NPV(6%,500,500,500,30‬‬

‫وﯾﻈﮭﺮ اﻟﻨﺎﺗﺞ ‪ ٥٧٤‬ﺟﻨﯿﮫ‪ .‬ﺑﻤﺎ أن اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻣﻮﺟﺐ ﻓﺈن ھﺬا اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﺸﺮوع ﻧﺎﺟﺢ ﻣﺎﻟﯿﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﻮﺿﻊ اﻟﻨﻘﻮد ﻓﻲ ﺑﻨﻚ‬

‫ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﻜﺘﺐ ﻗﯿﻢ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ وﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻓﻲ ﺧﻼﯾﺎ ﻓﻲ إﻛﺴﻞ وﻧﺠﻌﻞ ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻟﻘﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﺗﻘﺮأ اﻟﻘﯿﻢ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﺨﻼﯾﺎ ﻷن ذﻟﻚ ﺳﯿﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ دراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻐﯿﺮ أي ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻘﯿﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬

‫‪١٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻓﻨﺤﺴﺐ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫)‪+ B2 + NPV(B8,B3,B4,B5,B6‬‬

‫اﻵن ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺠﺮب أن ﻧﺤﺴﺐ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ إذا ﻗﻠﺖ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ ‪ ٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ إﻟﻰ ‪٤٠٠‬‬
‫ﺟﻨﯿﮫ ﻣﻊ ﺑﻘﺎء اﻟﻌﺎم اﻷﺧﯿﺮ ‪ ٣٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‪ .‬ﺑﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﻘﯿﻢ ﻓﻲ اﻟﺨﻼﯾﺎ ﺗﺘﻐﯿﺮ أوﺗﻮﻣﺎﺗﯿﻜﯿﺎ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ إﻟﻰ‬
‫‪ ٣٠٧‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫ﻣﺎذا ﻟﻮ أﺻﺒﺢ اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي ‪ ٣٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﻋﻮام‪ .‬إن اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﺗﺼﺒﺢ ‪٤٠‬‬
‫ﺟﻨﯿﮭﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻋﺎﺋﺪ اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﻔﻮق ﻋﺎﺋﺪ وﺿﻊ اﻟﻨﻘﻮد ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ ﺑﺄرﺑﻌﯿﻦ ﺟﻨﯿﮭﺎ ﻓﻘﻂ‬

‫ﻣﺎذا ﻟﻮ ﺑﻘﻲ اﻟﻌﺎﺋﺪ ‪ ٣٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺳﻨﻮﯾﺎ وﻛﺎن ﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة ‪ .%٨‬إن اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﺗﺼﺒﺢ أﻗﻞ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺼﻔﺮ ‪ - ٦‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺼﺒﺢ اﻟﻤﺸﺮوع ﻏﯿﺮ ﻣﻘﺒﻮل‬

‫ﻣﺜﺎل‬

‫اﻓﺘﺮض أﻧﮫ ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﺸﺮوﻋﺎن أﺣﺪھﻤﺎ ﻗﯿﻤﺘﮫ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ھﻲ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻗﯿﻤﺘﮫ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‬
‫اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ‪ ١٢٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺬي ﻟﮫ ﻗﯿﻤﺔ ﺣﺎﻟﯿﺔ ﺻﺎﻓﯿﺔ أﻛﺒﺮ ﯾﻌﺘﺒﺮ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺨﺘﺎر‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺬي ﻗﯿﻤﺘﮫ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ھﻲ ‪ ١٢٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬اﻓﺘﺮض أﻧﻨﻲ أﻣﺘﻠﻚ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ وﯾﻤﻜﻨﻨﻲ أن أﺳﺘﺜﻤﺮھﻢ ﻟﻤﺪة ﻋﺎم ﺑﻌﺎﺋﺪ ﯾﺴﺎوي ‪ % ١٨‬ﺛﻢ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﯾﻤﻜﻨﻨﻲ أن أﺳﺘﺜﻤﺮھﻢ ﻓﻲ ﻣﺸﺮوع آﺧﺮ ﺑﻌﺎﺋﺪ ‪ % ٨‬وأﺳﺘﺮد اﻟﻤﺒﻠﻎ اﻷﺻﻠﻲ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﺮاﺑﻊ‪ .‬ھﻨﺎك ﻣﺸﺮوع آﺧﺮ ﻟﻮ اﺳﺘﺜﻤﺮت ﻓﯿﮫ اﻵن ﯾﻌﻄﯿﻨﻲ ﻋﺎﺋﺪ ﻗﯿﻤﺘﮫ ‪ ٣٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‪ ٤٠٠ ،‬ﺟﻨﯿﮫ‪،‬‬
‫‪ ٤٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‪ ١٠٠ ،‬ﺟﻨﯿﮫ‪ .‬أﯾﺎ ﻣﻦ اﻟﻄﺮﯾﻘﯿﻦ أﺧﺘﺎر إذا ﻛﺎن ﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة ھﻮ ‪ ٨‬ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ‬

‫‪١٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻤﺸﺮوع اﻷول‪ :‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم )‪١٨٠ = (٠٫١٨*١٠٠٠‬‬

‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﺑﻌﺪ ﻋﺎﻣﯿﻦ )‪٩٤ = (٠٫٠٨*١١٨٠‬‬

‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﺑﻌﺪ ‪ ٣‬أﻋﻮام )‪١٠٢ = (٠٫٠٨*١٢٧٤‬‬

‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﺑﻌﺪ ‪ ٤‬أﻋﻮام )‪١١٠ = (٠٫٠٨*١٣٧٦‬‬

‫ﻻﺣﻆ اﻧﻚ ﺳﺘﺴﺘﻌﯿﺪ اﻷﻟﻒ ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع اﻷول ھﻲ ‪ ١١٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع اﻟﺜﺎﻧﻲ ھﻲ ‪ ١١٫٧٥‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫ﯾﺘﻤﯿﺰ أﺳﻠﻮب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﺑﺄﻧﮫ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ وﻟﯿﺲ اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﯿﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﮭﻮ ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻋﻤﺮ اﻟﻤﺸﺮوع وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻐﯿﺮ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺎل ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻦ‬

‫ﯾﻌﯿﺐ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب أﻧﮫ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻋُﻤﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺣﺴﺎﺑﺎت‬
‫ﻛﺜﯿﺮة وﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن ﻋُﻤﺮھﺎ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ ﻃﻮﯾﻼ‪ .‬ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﺑﻘﯿﻤﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ اﻟﺤﺴﺎب ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﮭﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﺨﻄﺄ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻘﺪﯾﺮھﺎ ﯾﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد‬

‫‪Period Pay Back‬‬

‫ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﺠﯿﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال اﻵﺗﻲ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺘﻲ ﻧﺴﺘﺮد ﺑﻌﺪھﺎ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ‪ .‬اﻓﺘﺮض أﻧﻚ ﺳﺘﺒﺪأ ﻣﺸﺮوﻋﺎ ﯾﻜﻠﻔﻚ ‪٩٠٠٠‬‬
‫ﺟﻨﯿﮫ وﺗﺘﻮﻗﻊ ﻋﺎﺋﺪ )ﺗﺪﻓﻖ ﻧﻘﺪي( ﯾﺼﻞ إﻟﻰ ‪ ٤٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺧﻼل ﻋﺎم ﺛﻢ أرﺑﺎح ﺗﺼﻞ ‪ ٥٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬
‫ﺧﻼل ﻋﺎم آﺧﺮ‪ .‬ﻣﻌﻨﻰ ھﺬا أﻧﻚ ﺗﺴﺘﺮد رأس اﻟﻤﺎل ﺧﻼل ﻋﺎﻣﯿﻦ ﻓﻨﻘﻮل إن ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد ﻟﮭﺬا‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ھﻲ ﻋﺎﻣﯿﻦ‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﻓﺈن ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾَﺴﯿﺮ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ وﻓﻲ ﻓَﮭﻢ ﻣﻌﻨﺎه‪ .‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد ﯾﺴﺎﻋﺪ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻜﺒﯿﺮة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﮭﺎ وﺗﻘﯿﯿﻢ ﻗﺮاراﺗﮭﻢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ‪ .‬ﻧﻈﺮا ﻟﺴﮭﻮﻟﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻓﺈن‬
‫دراﺳﺔ ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد ﯾُﻌﺘﺒﺮ أﺳﻠﻮﺑﺎً ﺟﯿﺪاً ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺮ‪،‬‬
‫ﻓﯿﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻜﺒﯿﺮة ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺻﻐﯿﺮة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫وﻣﺒﯿﻌﺎﺗﮭﺎ ﻣﺜﻞ إﻧﺸﺎء ﻣﺨﺰن ﺻﻐﯿﺮ أو ﺷﺮاء ﻣﺎﻛﯿﻨﺎت ﺗﺼﻮﯾﺮ أو ﻣﺎ ﺷﺎﺑﮫ‪ .‬دراﺳﺔ ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد ھﻮ‬
‫أﺳﻠﻮب ﻣﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾُﺘﻮﻗﻊ ﻟﮭﺎ ﻋﻤﺮ اﻓﺘﺮاﺿﻲ ﻃﻮﯾﻞ أو اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺗﮭﺪﯾﺪ ﺑﻈﮭﻮر‬
‫ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﮭﺎ ﻓﻲ ﻓﺘﺮة ﻗﺼﯿﺮة وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ ﺟﺪا ﺿﻤﺎن اﺳﺘﺮداد رأس اﻟﻤﺎل ﻓﻲ وﻗﺖ ﻗﺼﯿﺮ‬

‫ﯾﻌﯿﺐ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب أﻧﮫ ﻻ ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺗﻐﯿﺮ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺎل ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻦ ﻓﮭﻮ ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﺗﺴﺎوي اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻓﻔﻲ اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ اﻋﺘﺒﺮﻧﺎ أﻧﻨﺎ اﺳﺘﺮددﻧﺎ رأس اﻟﻤﺎل ﺑﻌﺪ ﻋﺎﻣﯿﻦ ﻓﻲ ﺣﯿﻦ‬
‫أن اﻷرﺑﺎح اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﺎﻣﯿﻦ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﺎﻣﯿﻦ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﮭﺬا‬
‫اﻷﺳﻠﻮب ﯾﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد وﻻ ﯾﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد ﻃﻮﯾﻠﺔ ﻟﻜﻦ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﺮﺑﺢ ﺟﺪا ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺸﺮوﻋﯿﻦ ﻗﺪ‬
‫ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺸﺮوع اﻷﻗﻞ رﺑﺤﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ ﻟﮫ ﻓﺘﺮة اﺳﺘﺮداد أﻗﺼﺮ ﻣﻦ اﻵﺧﺮ‪ .‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬

‫‪١٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﺧﺘﯿﺎر ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺧﺘﯿﺎرﯾﺔ ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺒﻌﺎد ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﺟﯿﺪة ﺑﺪون أﺳﺎس‬
‫ﺻﺤﯿﺢ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬

‫‪IRR Internal Rate of Return‬‬

‫ﻣﺎ أﯾﺴﺮ أن ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻧﺠﺎح ﻣﺸﺮوع ﻣﺎ ﺑﺄن ﺗﻘﻮل أن ھﺬا اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﻌﻄﻲ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻌﺪﻟﮫ ‪ % ١٧‬ﺳﻨﻮﯾﺎ‪.‬‬
‫دراﺳﺔ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺗﻌﻨﻲ ﺣﺴﺎب ﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺬي ﯾﻌﻄﯿﻚ ﻗﯿﻤﺔ ﺣﺎﻟﯿﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت‬
‫اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻣﺴﺎوﯾﺔ ﻟﻠﺼﻔﺮ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬اﻓﺘﺮض أﻧﻚ ﺗﺪرس ﻣﺸﺮوع ﺑﺴﯿﻂ ﺳﯿﻜﻠﻔﻚ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻵن وﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ١٢٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ‬
‫ﻋﺎم‪ .‬ﻣﺎ ھﻲ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ؟‬

‫ﻧﻈﺮا ﻷن ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل ﺑﺴﯿﻂ ﻓﯿﻤﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺑﻤﺠﺮد اﻟﻨﻈﺮ وھﻲ ‪ .% ٢٠‬ﻣﻌﺪل‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻻ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻛﻤﺎ ھﻮ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ وﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﮭﻮ ﯾﺴﻤﻰ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬

‫ﻣﺜﺎل آﺧﺮ‪ :‬اﻓﺘﺮض أﻧﻚ ﺗﺪرس ﻣﺸﺮوع ﯾﺤﺘﺎج اﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻵن وﯾﻌﻄﯿﻚ ﻋﻮاﺋﺪ‬
‫‪ ٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‪ ٤٠٠ ،‬ﺟﻨﯿﮫ‪ ٣٠٠ ،‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻲ اﻷﻋﻮام ﻣﻦ اﻷول إﻟﻰ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺛﻢ ﯾﻨﺘﮭﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫ﻟﺤﻞ ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻵﻟﺔ اﻟﺤﺎﺳﺒﺔ ﺳﻨﻀﻄﺮ ﻟﻌﻤﻞ ﻋﺪة ﻣﺤﺎوﻻت ﺣﺘﻰ ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺪل‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺣﻞ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ‬

‫‪0 = -1000 + 500/(1+IRR) + 400 / (1+IRR)2 + 300 / (1+IRR)3‬‬

‫ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺣﻞ ھﺬه اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ إﻛﺴﻞ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫ه اﻛﺘﺐ اﻷرﻗﺎم ﻓﻲ ﺧﻼﯾﺎ ﻣﺘﺘﺎﻟﯿﺔ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﺿﺢ أدﻧﺎه‬

‫اﺿﻐﻂ ﻋﻠﻰ ‪Insert…..Function‬‬ ‫•‬

‫اﺧﺘﺮ ‪Financial‬‬ ‫•‬
‫ﺛﻢ اﺧﺘﺮ ‪IRR‬‬ ‫•‬
‫ﺛﻢ اﺿﻐﻂ ‪OK‬‬ ‫•‬

‫‪١٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻛﺘﺐ أﺳﻤﺎء اﻟﺨﻼﯾﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﺛﻢ اﺿﻐﻂ ‪OK‬‬ ‫•‬

‫ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺨﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ ﻋﻠﯿﮭﺎ وھﻲ ‪ ١٠٫٧‬ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ‬ ‫•‬

‫ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ داﺧﻞ اﻟﻨﺎﻓﺬة أﻋﻼه ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻣﺴﻤﯿﺎت اﻟﺨﻼﯾﺎ وﻟﻜﻦ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻣﺴﻤﯿﺎت‬
‫اﻟﺨﻼﯾﺎ ﯾﻌﻄﯿﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻐﯿﺮ اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي ﻓﻲ أي ﻋﺎم ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬

‫‪١٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺘﻤﯿﺰ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ ﻓﮭﻢ ﻣﻌﻨﺎھﺎ ﻋﻦ أﺳﻠﻮب ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﯿﺴﺘﻄﯿﻊ أي ﻣﺪﯾﺮ أو‬
‫ﻣﺴﺘﺜﻤﺮ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﻤﻌﻨﻰ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﺘﺠﻨﺐ ﻋﺪة ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻓﻲ‬
‫أﺳﻠﻮب ﺣﺴﺎب ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد‬

‫ﻗﺪ ﯾﺤﺪث ﺗﻌﺎرض ﺑﯿﻦ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﻃﺮﯾﻘﺔ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ دراﺳﺔ‬
‫ﻣﺸﺮوﻋﯿﻦ أو أﻛﺜﺮ ﻻﺧﺘﯿﺎر واﺣﺪ ﻣﻨﮭﻤﺎ ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻧﮭﻤﻞ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﯾﻜﻮن‬
‫أﺳﺎس اﻻﺧﺘﯿﺎر ھﻮ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ﯾﻮﺟﺪ ﻋﺪة أﺳﺒﺎب ﻟﮭﺬا اﻟﺘﻌﺎرض ﻣﻨﮭﺎ أن ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﯾﺤﺪد ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ وﻟﯿﺲ ﺣﺠﻤﮫ وﻟﻜﻦ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﺗﻘﺎرن إﻟﻰ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﺜﺮوة‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ‬

‫ﻓﻲ أﺣﻮال ﻗﻠﯿﻠﺔ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل ﻋﺎﺋﺪ داﺧﻠﻲ أو ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﻣﻌﺪل ﻋﺎﺋﺪ داﺧﻠﻲ‪ .‬ھﺬا ﻗﺪ‬
‫ﯾﺤﺪث ﻓﻘﻂ إذا ﻛﺎن ھﻨﺎك أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﻐﯿﺮ ﻓﻲ إﺷﺎرة )ﺳﺎﻟﺐ وﻣﻮﺟﺐ( اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ أن‬
‫ﻛﻞ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت ﻣﻮﺟﺒﺔ أو أﻧﮫ ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺪﻓﻖ واﺣﺪ ﺳﺎﻟﺐ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ أو ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺪﻓﻖ واﺣﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ‬
‫ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪل ﻋﺎﺋﺪ داﺧﻠﻲ واﺣﺪ‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‬

‫‪PI Profitability Index‬‬

‫دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ وﻟﻜﻦ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺣﺴﺎب ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺴﺐ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﺧﻼل ﻋﻤﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷوﻟﯿﺔ إﻟﻰ ﻗﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ اﻷوﻟﯿﺔ‬

‫دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ= اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷوﻟﯿﺔ ‪ /‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ‬
‫اﻷوﻟﯿﺔ‬

‫إذا ﻛﺎن دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ ﯾﺴﺎوي واﺣﺪ ﻓﻤﻌﻨﻰ ھﺬا أﻧﻨﺎ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﻨﯿﮫ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﻞ ﺟﻨﯿﮫ ﻧﻀﻌﮫ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈذا ﻛﺎن دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ واﺣﺪ ﻓﺈن اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﻜﻮن ﻣﺮﻓﻮﺿﺎ‪ .‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎن‬
‫دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ واﺣﺪ ﻓﺈن اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﻜﻮن ﻣﻘﺒﻮﻻ وﻛﻠﻤﺎ زادت ﻗﯿﻤﺔ دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬اﻓﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﺳﻨﺴﺘﺜﻤﺮ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻲ ﺷﺮاء ﻣﻌﺪات وﻧﺘﻮﻗﻊ ﺗﺪﻓﻖ ﻧﻘﺪي ﺧﻼل اﻷﻋﻮام اﻟﺜﻼﺛﺔ‬
‫ﻗﯿﻤﺘﮫ ‪ ٤٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‪ ٤٠٠ ،‬ﺟﻨﯿﮫ‪ ٤٠٠ ،‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻤﺎ ھﻮ دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ إذا ﻛﺎن ﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة‬ ‫اﻷوﻟﻰ‬
‫‪% ٨‬؟‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام إﻛﺴﻞ ﻧﻘﻮم ﺑﺤﺴﺎب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﺧﻼل ﻋﻤﺮ اﻟﻤﺸﺮوع‪ ٤٠٠ :‬ﺟﻨﯿﮫ ﻟﻤﺪة‬
‫ﺛﻼﺛﺔ أﻋﻮام ﻓﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ١٠٣١‬ﺟﻨﯿﮫ‪ .‬ﻻﺣﻆ أﻧﻨﺎ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ اﻷوﻟﯿﺔ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻟﻦ‬
‫ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺣﺴﺎب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﻧﻘﺴﻢ ﻧﺎﺗﺞ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ اﻷوﻟﯿﺔ ﻓﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ ‪١٫٠٣‬‬
‫ﺑﻤﺎ أن دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ أﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻮاﺣﺪ اﻟﺼﺤﯿﺢ ﻓﺈن اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﻘﺒﻮﻻ‬

‫دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ ﻟﻠﻨﻘﺪ وﯾﻌﻄﻲ ﻣﺆﺷﺮا ﻣﻔﮭﻮﻣﺎ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﯾﻌﯿﺒﮫ‬
‫أﻧﮫ ﻻ ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺣﺠﻢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯿﻦ ﻋﺪة ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﻓﻤﺸﺮوع ﺻﻐﯿﺮ‬
‫ﯾﻌﻄﻲ دﻟﯿﻞ رﺑﺤﯿﺔ أﻛﺒﺮ ﺳﯿﻜﻮن أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻣﺸﺮوع ﻛﺒﯿﺮ ﯾﻌﻄﻲ ﻋﺎﺋﺪ رﺑﺤﯿﺔ أﻗﻞ وھﺬا ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻏﯿﺮ‬
‫ﺻﺤﯿﺢ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻻت ﯾﻜﻮن ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ھﻮ أﻓﻀﻞ أﺳﻠﻮب‬

‫‪١٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﻌﻠﯿﻖ ﻋﺎم وأﻣﺜﻠﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻋﯿﻮب ﻓﻜﻞ أﺳﻠﻮب ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﻓﺈن ﻛﻼ ﻣﻨﮭﺎ ﻟﮫ ﻣﺎ ﯾﻤﯿﺰه‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﯾﺴﺘﺨﺪم أﺳﻠﻮﺑﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻣﺜﻞ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ أو ﺻﺎﻓﻲ‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ وﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد وھﻜﺬا‪ .‬واﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﺐ ﯾﺠﻌﻞ اﺳﺘﺨﺪام أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أﺳﻠﻮب أﻣﺮا‬
‫ﯾﺴﯿﺮا‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻹﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﻤﺮﻓﻘﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﺢ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎھﺎ ﺑﺘﺤﻤﯿﻞ اﻟﻤﻠﻒ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫‪project-valuation-examples.doc‬‬

‫ﻣﺮاﺟﻊ‬
‫اﺳﺘﻌﻨﺖ ﺑﺎﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻵﺗﯿﺔ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ أﺟﺰاء ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ‬

‫اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺗﺤﻠﯿﻠﻲ ﻋﺼﺮي – د‪ .‬ﻣﻨﯿﺮ ﺻﺎﻟﺢ ھﻨﺪي – اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻲ اﻟﺤﺪﯾﺚ – ‪١٩٩٥‬‬

‫‪Intermediate Financial Management, E. Brigham et al., Sixth Edition,‬‬

‫‪The Dryden Press, 1999‬‬
‫‪Corporate Finanace, Ross et al., Sixth Edition, McGraw-Hill, 2002‬‬

‫‪١٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﺎ ھﻮ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ؟‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ھﻮ ﺗﺨﻄﯿﻂ ﺑﻌﯿﺪ اﻟﻤﺪى ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ واﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬
‫وﯾﺤﺪد اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت واﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ وأﺳﻠﻮب اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ھﻮ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺘﺠﺪدة ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺜﮭﺎ ﻛﻞ ﻋﺎم ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪ .‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬
‫ﯾﺠﯿﺐ ﻋﻦ ﺳﺆاﻟﯿﻦ‬

‫ه ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت أو اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻟﺘﻲ ﺳﻨﻌﻤﻞ ﻓﯿﮭﺎ‬

‫ه ﻣﺎ ھﻮ أﺳﻠﻮﺑﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ ‪:‬اﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬اﻟﺠﻮدة‪ ،‬اﻟﺴﺮﻋﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺮوﻧﺔ‬

‫ﻓﻤﺜﻼ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻤﻄﻌﻢ دﺟﺎج ﻣﻨﺬ ﻋﺎﻣﯿﻦ ﻛﺎن ﻻﺑﺪ أن ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺗﮭﺪﯾﺪ أﻧﻔﻠﻮﻧﺰا‬
‫اﻟﻄﯿﻮر‪ .‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﻤﻄﻌﻢ ﻓﻮل ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﺳﺘﮭﺪاف ﺳﻜﺎن ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺳﻜﻨﯿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ وﺗﻘﺪﯾﻢ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة ﻟﮭﻢ واﻻﻗﺘﺼﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻮل ﻓﻘﻂ أو وﺟﻮد ﺗﻨﻮع ﻓﻲ اﻟﺴﻨﺪوﺗﺸﺎت‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺧﻄﺔ ﺑﺎﺋﻊ‬
‫اﻟﺘﻠﻔﺰﯾﻮﻧﺎت اﻟﻌﺎدﯾﺔ أن ﯾﺒﺪأ ﻓﻲ ﺑﯿﻊ ﺗﻠﻔﺰﯾﻮﻧﺎت اﻟﺒﻼزﻣﺎ ﺗﺪرﯾﺠﯿﺎ ﻣﻊ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻮﻋﯿﺎت اﻟﺠﯿﺪة‬
‫ﺟﺪا‬

‫ﻣﺎ ھﻲ ﻓﺎﺋﺪة اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ؟‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﯾﺠﻌﻞ اﻷھﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ه ﺗﻨﺒﺜﻖ ﻣﻨﮭﺎ ﺧﻄﻂ اﻹدارات أو ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ه ﺗﻜﻮن اﻟﮭﺪف اﻟﻌﺎم اﻟﺬي ﯾﺤﻜﻢ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻘﺮارات‬

‫ه ﯾﺠﻌﻞ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ھﺪف واﺣﺪ‬

‫ﻣﺎ ﻣﻌﻨﻰ ھﺬا اﻟﻜﻼم؟‬

‫‪٢٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺧﻄﺘﻨﺎ أن ﻧﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﻼﺑﺲ وﻧﺴﺘﮭﺪف اﻟﻄﺒﻘﺔ ﻣﺤﺪودة اﻟﺪﺧﻞ ﻓﺈن ﻛﻞ اﻹدارات‬
‫ﺳﺘﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وﺳﯿﺤﺎول ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ ﺗﺨﻔﯿﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻮاد وﯾﺤﺎول ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ﺗﻘﻠﯿﻞ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ وﺳﯿﻌﻤﻞ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ھﺬا اﻻﺗﺠﺎه‪ ،‬وﯾﺘﻢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪات اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي ﻓﻲ‬
‫اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻌﺪات اﻷوﺗﻮﻣﺎﺗﯿﻜﯿﺔ وﺳﻨﺤﺎول ﺗﻘﻠﯿﻞ ﻋﺪد اﻟﺘﺼﺎﻣﯿﻢ اﻟﺘﻲ ﻧﻨﺘﺠﮭﺎ‬
‫ﻟﻜﻲ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ إﻧﺘﺎج ﻛﻤﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ‬

‫أﻣﺎ إن ﻛﺎﻧﺖ ﺧﻄﺘﻨﺎ ھﻲ أن ﻧﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﻼﺑﺲ وﻧﺴﺘﮭﺪف ﻃﺒﻘﺔ رﺟﺎل اﻷﻋﻤﺎل ﻓﺈن ﺟﻤﯿﻊ‬
‫اﻹدارات ﺳﺘﺤﺎول ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﺠﻮدة وزﯾﺎدة اﻟﺘﻤﯿﺰ وﺳﯿﺤﺎول ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻼﺑﺲ ﺑﻤﺎ ﯾﺠﻌﻠﮭﺎ‬
‫ﻣﺘﻤﯿﺰة وﺳﻨﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪات واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻟﻨﺎ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻣﻦ ﻣﺤﻼت ﻓﺎﺧﺮة وﺧﺎﻣﺎت ﻣﻜﻠﻔﺔ‬
‫وﻟﻦ ﻧﺘﺠﮫ إﻟﻰ اﻷﺗﻤﺘﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج ﻷﻧﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﻐﯿﺮ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎﺗﻨﺎ ﻛﺜﯿﺮا وأن ﻧﻨﺘﺞ ﻛﻤﯿﺎت ﻗﻠﯿﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻤﯿﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫ﻓﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﺠﻌﻞ ﻛﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﻌﻠﻤﻮن ﻣﻦ ھﻮ اﻟﻌﻤﯿﻞ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪف وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﯿﺔ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ھﺬه اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﺤﺪد ﻟﻨﺎ أﺳﻠﻮﺑﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ أو‬
‫اﻟﺘﻤﯿﺰ أو اﻻﺑﺪاع أو اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪.‬‬

‫ھﻞ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﯾﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻜﺒﺮى؟‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﯾﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة واﻟﻜﺒﯿﺮة واﻟﻘﺪﯾﻤﺔ واﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﺑﻞ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺪول‬
‫واﻷﻓﺮاد‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾﺨﺘﻠﻒ اﻟﺠﮭﺪ اﻟﻤﺒﺬول ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﺪوﻟﺔ ھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻃﻮﯾﻠﺔ وﻣﻌﻘﺪة وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻜﺒﺮى اﻟﺪوﻟﯿﺔ‪ .‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة واﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ ﺟﺪا ﻓﻼﺑﺪ ﻟﮭﺎ ﻣﻦ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻛﺬﻟﻚ وﻟﻜﻨﮫ ﯾﻜﻮن أﺑﺴﻂ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت اﻟﻜﺒﺮى‪.‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻃﺒﯿﻌﯿﺔ ﺟﺪا ﻓﺄﻧﺖ ﻣﺜﻼ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﻨﺖ ﻃﺎﻟﺒﺎ ﻗﺪ ﻗﺮرت أن ﺗﻜﻮن ﻣﮭﻨﺪﺳﺎ‬
‫أو ﻃﺒﯿﺒﺎ وأن ﺗﺘﻤﯿﺰ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻛﺎﻧﺖ أوﻟﻮﯾﺎﺗﻚ ھﻲ اﻻﺳﺘﺬﻛﺎر واﻹﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺷﺮاء‬
‫اﻟﻜﺘﺐ وﺗﻌﻠﻢ ﻟﻐﺔ أﺟﻨﺒﯿﺔ وﺣﻀﻮر اﻟﻤﺤﺎﺿﺮات‪ .‬ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻗﺮر ﺷﺨﺺ آﺧﺮ أن ﯾﻜﻮن رﯾﺎﺿﻲ‬
‫ﺷﮭﯿﺮ ﻓﺎھﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻤﺮﯾﻨﺎت اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺔ وأﻧﻔﻖ ﻋﻠﻰ ﺷﺮاء ﻣﻼﺑﺲ وأدوات اﻟﺮﯾﺎﺿﺔ وﻟﻢ ﯾﮭﺘﻢ ﻛﺜﯿﺮا‬
‫ﺑﺪراﺳﺘﮫ‬

‫ھﻞ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ أﻛﺎدﯾﻤﯿﺔ؟‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ھﻮ أﻣﺮ ﯾﻄﺒﻖ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓﻲ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻠﯿﺲ‬
‫ﻣﻌﻨﻰ اﻧﻚ ﺗﻌﯿﺶ ﻓﻲ دوﻟﺔ ﻧﺎﻣﯿﺔ أﻧﻚ ﻻ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‪ .‬إن ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎر اﻟﻨﺎﺟﺤﯿﻦ‬
‫اﻟﺬي ﻟﮭﻢ ﺧﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﺠﺎرة وﻟﯿﺲ ﻟﮭﻢ ﻗﺪر ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ ﯾﻤﺎرﺳﻮن اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺟﯿﺪ دون أن ﯾﻌﺮﻓﻮا ھﺬا اﻟﻤﺴﻤّﻰ ﻓﺘﺠﺪ ھﺬا اﻟﺘﺎﺟﺮ ﯾﻌﺮف ﺟﯿﺪا اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﮭﺪﻓﮭﺎ وﯾﻌﺮف‬
‫اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮫ وﯾﻌﺮف ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﮫ وﺗﻜﻮن ﻗﺮاراﺗﮫ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﻓﮭﻤﮫ ﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺴﻮق وﻷﺳﻠﻮﺑﮫ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﺎﺟﺮ اﻛﺘﺴﺐ ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ھﺬه ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮة ورﺑﻤﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎر اﻟﺬﯾﻦ ﺗﻌﻠﻢ ﻣﻨﮭﻢ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ھﻮ ﻣﺎ ﯾﻘﻮم ﺑﮫ ھﺬا اﻟﺘﺎﺟﺮ وﻟﻜﻦ ھﺬا اﻟﺘﺎﺟﺮ ﻗﺪ ﯾﻔﻮﺗﮫ ﺑﻌﺾ اﻷﺷﯿﺎء أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻷن‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﮫ ﻻ ﺗﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻚ إن ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ذا ﺧﺒﺮة ﻣﺜﻞ ھﺬا اﻟﺘﺎﺟﺮ ﻓﺄﻧﺖ‬
‫ﺗﺤﺘﺎج ﻟﺘﻌﻠﻢ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬

‫ھﻨﺎك ﺷﺮﻛﺎت أو ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻧﺎﺟﺤﺔ وﻻ ﺗﻌﺮف ﺷﯿﺌﺎ ﻋﻦ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻤﺎ ﻓﺎﺋﺪﺗﮫ؟‬

‫‪٢١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺑﻌﺾ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﯾﺪﯾﺮھﺎ ﺷﺨﺺ ﯾﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎ ﺑﻨﻔﺴﮫ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺧﺒﺮاﺗﮫ ﻛﻤﺎ ذﻛﺮت أﻋﻼه‪.‬‬
‫وﺑﻌﺾ ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺎت ﯾﻨﺠﺢ ﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ ﺿﻌﻒ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ أو ﻋﻈﻢ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ‬
‫وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻻ ﺗﻨﺠﺢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ ﻷن اﻷﺣﻮال ﺗﺘﻐﯿﺮ وإذا ﻟﻢ ﻧﺨﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎ ﻓﺴﯿﺄﺗﻲ ﯾﻮم ﻻ ﻧﺠﺪ‬
‫ﻣﻦ ﯾﺸﺘﺮي ﺑﻀﺎﻋﺘﻨﺎ أو ﯾﻘﻞ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺼﻌﺐ ﻣﻌﮫ اﻻﺳﺘﻤﺮار أو ﺗﺘﻐﯿﺮ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬
‫وﺗﺘﻐﯿﺮ ﺷﺮاﺋﺤﮭﻢ وھﻜﺬا‪ .‬ﻛﻤﺜﺎل ﺑﺴﯿﻂ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻣﺸﺮوع ﻣﻘﮭﻰ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ اﻟﺼﻐﯿﺮ ﯾﺤﺘﺎج ﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻷﻧﮫ ﻗﺪ ﯾﺤﺪث أو ﻗﺪ ﺣﺪث ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺿﻌﻒ ﻓﻲ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﮭﺒﻮط أﺳﻌﺎر اﻟﺤﺎﺳﺐ‬
‫وﺳﮭﻮﻟﺔ اﻟﺪﺧﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺰل‪ ،‬ﻓﺼﺎﺣﺐ ھﺬا اﻟﻤﺸﺮوع ﻻ ﺑﺪ أن ﯾﺪرس ھﺬه‬
‫اﻷﻣﻮر وﯾﻘﺮر ﻣﺎ اﻟﺬي ﺳﯿﻔﻌﻠﮫ ﻋﻨﺪ اﺿﻤﺤﻼل ھﺬا اﻟﺴﻮق وﻛﯿﻒ ﯾﺴﺘﻐﻞ إﻣﻜﺎﻧﯿﺎﺗﮫ وﻗﺪراﺗﮫ ﻓﻲ ﺷﻲء‬
‫آﺧﺮ‬

‫ﻣﺎ أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺠﺪﯾﺪة؟‬

‫أﻧﺖ ﺗﺮﯾﺪ أن ﺗﺒﺪأ ﻣﺸﺮوﻋﺎ ﺟﺪﯾﺪا ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻣﻌﯿﻦ وﯾﺴﺘﮭﺪف ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻓﻠﻤﺎذا ﺗﺤﺘﺎج اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ؟ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎﺑﮫ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺷﺮاﺋﺢ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻋﻠﻰ ﺟﺎذﺑﯿﺔ ﻛﻞ‬
‫ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻜﺘﺸﻒ أﻧﮫ ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ أن ﺗﻐﯿﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ﻗﻠﯿﻼ وﺗﺴﺘﮭﺪف ﺷﺮﯾﺤﺔ أﻛﺜﺮ ﺟﺎذﺑﯿﺔ‬

‫ه ﻟﺘﻌﺮف ﻛﯿﻒ ﺳﺘﺼﻤﻢ ﻣﺸﺮوﻋﻚ وﻣﺎ ھﻲ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ وھﻞ أﻧﺖ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ أن‬
‫ﺗﻜﻮن أﺳﻌﺎرك زھﯿﺪة أم أن ﺗﻜﻮن ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻚ أو ﺧﺪﻣﺎﺗﻚ ﻣﺘﻤﯿﺰة‬

‫ه ﻟﺘﻌﺮف ﻣﺎذا ﺳﺘﻔﻌﻞ اﻟﻌﺎم اﻟﻘﺎدم واﻷﻋﻮام اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ھﻞ ﺳﺘﺘﻮﺳﻊ أم ﺳﺘﺒﺪأ ﻓﻲ ﻧﺸﺎط آﺧﺮ‪ .‬ھﻞ ھﺬا‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺳﯿﻨﺘﮭﻲ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﺧﻼل ﻋﺎم أم ﻋﺎﻣﯿﻦ أم ﺳﯿﺘﻤﺮ ﻟﺴﻨﻮات ﻋﺪﯾﺪة‬

‫ه ﻟﺘﻌﺮف ﻛﯿﻒ ﺳﺘﻮاﺟﮫ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﻣﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺮوﻋﻚ‬

‫ه ﻟﺘﻌﺮف أوﻟﻮﯾﺎت اﻹﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫ه ﻟﺘﻜﻮن دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى ﻣﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺳﻠﯿﻢ ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﺪراﺳﺔ ﻛﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ‬
‫اﻟﺴﻮق ﻗﺒﻞ أن ﺗﻘﺪر ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﻚ أو ﺧﺪﻣﺘﻚ‬

‫ﻻ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻛﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻜﯿﻒ ﻧﻘﻮم ﺑﮫ؟‬

‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻟﻦ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ وﻋﻦ ﻣﺎ ﺳﯿﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ وﻟﻜﻨﻚ ﺳﺘﻘﻮم‬
‫ﺑﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺛﻢ ﺗﻘﺪر ﻣﺎ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮫ‪ .‬ﻓﺄﻧﺖ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﻘﺮر اﻟﺨﺮوج ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺰل ﻻ ﺗﻌﻠﻢ إن ﻛﻨﺖ ﺳﺘﻤﻮت ﻓﻲ ﺣﺎدث وﻟﻜﻨﻚ ﺗﻘﺪر أن اﺣﺘﻤﺎﻻت اﻹﺻﺎﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎدث ﻗﻠﯿﻠﺔ ﻓﺘﺨﺮج ﺛﻢ ﺗﺤﺎول أﻻ ﺗﺼﺎب‪ .‬أﻧﺖ ﺗﻘﺮر اﻟﺬھﺎب ﻟﻼﺳﺘﺠﻤﺎم ﻓﻲ ﺑﻠﺪ ﻣﺎ ﻓﺘﺪرس اﻟﻄﻘﺲ ﻓﻲ‬
‫ھﺬا اﻟﻤﻜﺎن ﻟﺘﺤﺪد اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺠﯿﺪ ﻟﻠﺮﺣﻠﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺟﺪول ﻋﻤﻠﻚ واھﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻚ اﻷﺧﺮى ﺛﻢ ﺗﺨﺘﺎر‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺮﺣﻠﺔ‪ .‬ﻓﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﻟﺒﻌﺾ اﻷﻣﻮر ھﻮ أﻣﺮ ﻧﺴﺘﺨﺪﻣﮫ داﺋﻤﺎ ﻓﻲ ﺣﯿﺎﺗﻨﺎ‬
‫اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ‬

‫ھﻞ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﯾﻨﺠﺢ داﺋﻤﺎ؟‬

‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ ﻓﻘﺪ ﯾﻔﺸﻞ ﻷﺳﺒﺎب ﻋﺪﯾﺪة ﻣﺜﻞ‬

‫ه اﻹﻋﺪاد اﻟﺴﯿﺊ ﻟﻠﺨﻄﺔ وﻋﺪم اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺠﯿﺪة‬

‫ه ﻋﺪم إﺧﺒﺎر اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺨﻄﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫‪٢٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ه ﻋﺪم اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫ه ﻓﻘﺪان اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ واﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫ه ﻋﺪم اﻟﻤﺮوﻧﺔ وﻋﺪم ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﺨﻄﺔ ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد ﺗﻐﯿﺮات ﻣﺆﺛﺮة ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ﻋﻠﻰ اﻓﺘﺮاﺿﺎت‬
‫اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫أﺧﯿﺮا ﻓﺈن اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻟﯿﺲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻻﻓﺘﺔ ﺗﻌﻠﻘﮭﺎ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻜﺎن ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮل ﻓﯿﮭﺎ‬
‫“ﻧﺤﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ راﺋﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻛﺬا وﻧﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﻛﺬا وﻛﺬا وﻧﮭﺪف إﻟﻰ ﻛﺬا وﻛﺬا” وﺗﻜﻮن ھﺬه ﻣﺠﺮد‬
‫ﻻﻓﺘﺔ‪ .‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻓﻀﻞ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ وﻃﺮق اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻨﺎء‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﺪراﺗﻨﺎ وإﻣﻜﺎﻧﯿﺎﺗﻨﺎ وﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺴﻮق واﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ وﻃﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻘﻄﺎع‬

‫ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻘﻄﺎع‬

‫أول ﺧﻄﻮة ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى و ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ھﻲ دراﺳﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﯿﮫ )أو اﻟﺬي ﻧﻌﻤﻞ ﻓﯿﮫ ﺣﺎﻟﯿﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ(‪ .‬ﻻﺣﻆ‬
‫أن دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﯾﺸﺘﺮﻛﺎن ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺨﻄﻮات و اﻟﻔﺎرق أن دراﺳﺔ‬
‫اﻟﺠﺪوى ﻻ ﺗﺪرس اﻟﺨﯿﺎرات اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ و ﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﺪرس ﻣﺸﺮوع ﻣﺤﺪد إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺎذا ﻧﻌﻨﻲ ﺑﻜﻠﻤﺔ اﻟﻤﺠﺎل )اﻟﻘﻄﺎع( ؟ اﻟﻘﻄﺎع ھﻮ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﺳﻨﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﯿﮫ‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﺬا اﻟﻘﻄﺎع‬
‫ﺻﻨﺎﻋﻲ أو زراﻋﻲ أو ﺧﺪﻣﻲ‪ .‬أﻣﺜﻠﺔ‬

‫ه ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻓﻜﺮة ﻣﺸﺮوع زراﻋﺔ ﺑﻄﺎﻃﺲ ﻓﯿﻜﻮن اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﻧﺪرﺳﮫ ھﻮ ﻗﻄﺎع زراﻋﺔ اﻟﺒﻄﺎﻃﺲ‬

‫ه ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﻨﺸﺊ ﻣﺼﻨﻌﺎ ﻟﺘﺼﻨﯿﻊ أدوات ﻣﻨﺰﻟﯿﺔ ﺑﻼﺳﺘﯿﻜﯿﺔ ﻓﯿﻜﻮن اﻟﻘﻄﺎع ھﻮ ﻗﻄﺎع اﻷدوات اﻟﻤﻨﺰﻟﯿﺔ‬
‫اﻟﺒﻼﺳﺘﯿﻜﯿﺔ‬

‫ه ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﺒﺪأ ﻣﺸﺮوع ﻣﻄﻌﻢ ﺳﻤﻚ ﻓﯿﻜﻮن اﻟﻘﻄﺎع ھﻮ ﻗﻄﺎع ﻣﻄﺎﻋﻢ اﻟﺴﻤﻚ‬

‫‪٢٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﺎذا ﻧﻌﻨﻲ ﺑﻜﻠﻤﺔ “ﺑﯿﺌﺔ”؟ ﻛﻠﻤﺔ ﺑﯿﺌﺔ ھﻨﺎ ﺗﻌﻨﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬ھﺬه‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن داﺧﻠﯿﺔ أو ﺧﺎرﺟﯿﺔ‬

‫أوﻻ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع‬

‫ﻟﻤﺎذا ﻧﺪرس اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ؟ ﻷﻧﮫ رﺑﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻜﺮة اﻟﻤﺸﺮوع راﺋﻌﺔ و اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ ﯾﺤﺘﺎج ھﺬا‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ‪/‬اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻟﻜﻦ ھﻨﺎك ﻋﺎﻣﻞ ﺧﺎرﺟﻲ ﺳﻮف ﯾﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺮوع أو ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﯿﮫ ﺳﻠﺒﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻓﻜﺮة اﻟﻤﺸﺮوع ﻏﯿﺮ ذات ﺟﺪوى ﻓﻲ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ و ﻟﻜﻦ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﻤﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﯾﻜﻮن‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ﻧﺎﺟﺤﺎ ﺟﺪا‪ .‬ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ‪ :‬اﻓﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﻔﺘﺢ ﻣﻄﻌﻢ دﺟﺎج ﻓﻲ ﺣﻲ ﻣﻌﯿﻦ ﻧﻈﺮا ﻟﻘﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﺎﻋﻢ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﺤﻲ‪ ،‬ﻓﻜﺮة ﺟﯿﺪة‪ ،‬و ﻟﻜﻦ إذا ﻛﺎن ھﻨﺎك اﺗﺠﺎه ﻹﺻﺪار ﺗﺸﺮﯾﻊ ﯾﻤﻨﻊ وﺟﻮد ﻣﻄﺎﻋﻢ‬
‫ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﻜﺎن أو إذا ﻛﻨﺖ ﺗﺘﻮﻗﻊ دﺧﻮل أﻧﻔﻠﻮﻧﺰا اﻟﻄﯿﻮر إﻟﻰ ذﻟﻚ اﻟﺒﻠﺪ ﻓﺈن اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﺼﺒﺢ ﻓﺎﺷﻼ أو‬
‫ﻣﮭﺪدا‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﺗﻔﻜﺮ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﯿﻊ ﻣﺎدة ﺗﻮﺿﻊ ﻋﻠﻰ أﻧﺒﻮﺑﺔ ﺧﺮوج اﻟﻌﺎدم ﻣﻦ اﻟﺴﯿﺎرات )ﺷﻜﻤﺎن( ﻓﺈﻧﮫ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻻ ﺗﺘﻮﻗﻊ ﻟﮭﺬا اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﻨﺠﺎح ﻷن أﺻﺤﺎب اﻟﺴﯿﺎرات ﻟﻦ ﯾﺸﺘﺮوا ھﺬه اﻟﻤﺎدة‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫إن ﻛﺎن ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻻﺣﺘﺒﺎس اﻟﺤﺮاري )ارﺗﻔﺎع درﺟﺔ ﺣﺮارة اﻷرض ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﻤﻠﻮﺛﺎت( أدى إﻟﻰ اﺳﺘﺼﺪار‬
‫ﻗﺎﻧﻮن ﯾﻤﻨﻊ ﺗﺮﺧﯿﺺ اﻟﺴﯿﺎرة ﻣﺎ ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻤﻠﻮﺛﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﺎدم ﺗﻘﻞ ﻋﻦ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻓﺈن ھﺬا‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ﺳﻮف ﯾﻨﺠﺢ ﻧﺠﺎﺣﺎ ﺑﺎھﺮا‪ .‬إذن ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ دراﺳﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬

‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﯿﻢ ھﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ إﻟﻰ ﺧﻤﺴﺔ ﻋﻮاﻣﻞ رﺋﯿﺴﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﺤﻠﻲ و اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ :‬اﻟﺘﻐﯿﺮات ﻓﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻤﺤﻠﻲ أو اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬ﺗﻐﯿﺮ أﺳﻌﺎر ﺳﻠﻊ أﺳﺎﺳﯿﺔ‬
‫ﻣﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻄﺎع‪ ،‬اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ‬

‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‪ :‬أي ﺗﻄﻮر ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺠﺎل ) اﻟﻘﻄﺎع( أو ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ أو اﻟﻤﻮردﯾﻦ‬

‫اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ و اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ‪ :‬اﻟﺘﺸﺮﯾﻌﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ و اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﻘﻄﺎع‬

‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ‪ :‬اﻻﺣﺘﺒﺎس اﻟﺤﺮاري و ﻗﻮاﻧﯿﻦ اﻟﺒﯿﺌﺔ‬

‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ :‬ﻧﺴﺒﺔ اﻷﻃﻔﺎل‪/‬اﻟﺒﺎﻟﻐﯿﻦ‪ ،‬ﻋﺪد اﻟﻮﻓﯿﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﻋﺪد اﻟﻤﻮاﻟﯿﺪ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺮﺟﺎل إﻟﻰ اﻟﻨﺴﺎء‪،‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ دﺧﻞ اﻟﻔﺮد‪ ،‬ﻋﺪد اﻟﻤﻮاﻃﻨﯿﻦ ذوي دﺧﻞ ﻋﺎل‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻋﻤﺮ اﻟﻤﻮاﻃﻨﯿﻦ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﺰارﻋﯿﻦ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺔ اﻷﻣﯿﺔ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻟﻔﻨﻲ‪ ،‬ﻋﺎدات ﺟﺪﯾﺪة‪ ،‬أﺳﻠﻮب ﻣﻌﯿﺸﺔ ﺟﺪﯾﺪ‬

‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻟﻦ ﻧﺪرس ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺸﺮوع و ﻟﻜﻨﻨﺎ ﺳﻨﺪرس اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬ﻓﻠﻦ ﻧﻀﻄﺮ ﻻﺳﺘﻌﺮاض ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ و ﺟﻤﯿﻊ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎت اﻟﺴﻜﺎن ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺸﺮوع و‬
‫ﻟﻜﻨﻨﺎ ﺳﻨﻔﻜﺮ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫ﻧﺴﺘﻌﺮض ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻟﺨﻤﺴﺔ و ﻧﻔﻜﺮ ھﻞ ھﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﯿﻨﺎ‬
‫ﻛﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ أو ﻣﺼﻨﻌﯿﻦ أو ﻣﻘﺪﻣﻲ ﺧﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع أﻋﻤﺎل ﻣﻌﯿﻦ )ﻣﺜﻼ‪ :‬اﻷدوات اﻟﻤﻨﺰﻟﯿﺔ‬
‫اﻟﺒﻼﺳﺘﯿﻜﯿﺔ(؟ ھﻞ ﻗﺪ ﯾﺆﺛﺮ ھﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ أو ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮردﯾﻦ؟ إن ﻛﺎﻧﺖ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻨﻌﻢ‬
‫ﻓﮭﻞ ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻓﻌﻼ؟ و ﻣﺎ ھﻮ؟ و ﻣﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮه؟‬

‫‪٢٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﻧﺤﻦ ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﺪرس ﻣﺸﺮوع اﻷدوات اﻟﻤﻨﺰﻟﯿﺔ اﻟﺒﻼﺳﺘﯿﻜﯿﺔ ﻓﺪﻋﻨﺎ ﻧﺴﺘﻌﺮض ﻣﺎ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﺆﺛﺮا‬
‫ﻓﻲ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ‬

‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‪ :‬ھﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ أﺣﺪث ﻣﻦ اﻟﺘﻲ ﻧﻌﺮﻓﮭﺎ؟ ھﻞ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻇﮭﻮر ﻣﺎدة ﻧﺴﺘﻐﻨﻲ ﺑﮭﺎ ﻋﻦ‬
‫اﻟﺒﻼﺳﺘﯿﻚ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮﯾﺐ‬

‫اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ و اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ‪ :‬ھﻞ ﯾﻨﺘﻈﺮ ﺻﺪور ﺗﺸﺮﯾﻊ ﯾﻤﻨﻊ أو ﯾﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ اﺳﺘﮭﻼك اﻟﺒﻼﺳﺘﯿﻚ ﻧﻈﺮا‬
‫ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻋﺪم ﺗﺤﻠﻞ اﻟﺒﻼﺳﺘﯿﻚ اﻟﻘﺪﯾﻢ؟ ھﻞ ﯾﻨﺘﻈﺮ ﺻﺪور ﺗﺸﺮﯾﻊ ﯾﻤﻨﻊ اﺳﺘﺨﺪام أﻛﻮاب ﺑﻼﺳﺘﯿﻜﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻄﺎﻋﻢ ﻧﻈﺮا ﻟﻠﻀﺮر اﻟﺼﺤﻲ؟ ھﻞ ھﻨﺎك ﺟﺪﯾﺪ ﻓﻲ ﻗﻮاﻧﯿﻦ اﺳﺘﻘﺪام اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬

‫اﻻﻗﺘﺼﺎد‪ :‬ھﻞ ھﻨﺎك ﺗﻐﯿﺮات اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﯿﻨﺎ )رﺑﻤﺎ ﺗﻜﻮن اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻻ‪ ،‬ﻷﻧﻨﺎ ﺳﻨﻨﺘﺞ ﻟﻮازم‬
‫اﻻﺳﺘﮭﻼك اﻟﻤﻨﺰﻟﻲ‪ ،‬و ﻟﻜﻦ إن ﻛﻨﻨﺎ ﻧﻨﺘﺞ ﺣﻤﺎم ﺳﺒﺎﺣﺔ ﺑﻼﺳﺘﯿﻚ ﻓﺮﺑﻤﺎ اﺣﺘﺠﻨﺎ ﻟﻠﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي و اﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﮫ(‬

‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ‪ :‬ھﻞ ھﻨﺎك أي ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺒﻼﺳﺘﯿﻚ و ﻗﻮاﻧﯿﻦ اﻟﺒﯿﺌﺔ و ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻻﻧﺤﺒﺎس اﻟﺤﺮاري‬

‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ :‬ھﻞ ھﻨﺎك ﻣﺆﺷﺮ إﺣﺼﺎﺋﻲ ﻋﻦ اﻟﻤﻮاﻃﻨﯿﻦ ﻗﺪ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﯿﻨﺎ‪ :‬رﺑﻤﺎ أﻟﻘﯿﻨﺎ ﻧﻈﺮة ﻋﻠﻰ ﻋﺪد‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻛﻦ و ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن و ﻧﺴﺐ اﻟﺰواج و ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻔﻨﯿﺔ‪ .‬ھﻞ ھﻨﺎك ﻋﺎدات ﺟﺪﯾﺪة ﻟﺪى اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﮭﻼك اﻟﺒﻼﺳﺘﯿﻚ؟ رﺑﻤﺎ ﺑﺤﺜﻨﺎ ﺧﻮف اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام أدوات ﺑﻼﺳﺘﯿﻜﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻷﻛﻞ‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻠﺘﻮﺿﯿﺢ ﻓﻘﻂ و ھﻮ ﻟﯿﺲ دراﺳﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ ﻣﺸﺮوع اﻟﺒﻼﺳﺘﯿﻚ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل‬
‫ﻟﯿﺲ ﺗﺸﺠﯿﻌﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺿﺎرة ﺑﺎﻟﺼﺤﺔ – ھﺬا ﻣﺠﺮد ﻣﺜﺎل‬

‫ﻣﺜﺎل آﺧﺮ‪ :‬ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﻨﺸﺊ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﻘﻞ ﻟﻨﻘﻞ ﺑﻀﺎﺋﻊ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺪن‬

‫‪٢٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‪ :‬ھﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﺟﺪﯾﺪة ﻓﻲ ﺳﯿﺎرات اﻟﻨﻘﻞ؟ ھﻞ ﻋﺪد اﻟﻤﻄﺎرات اﻟﺠﺪﯾﺪة ﺳﯿﻘﻠﻞ ﻣﻦ‬
‫ﺣﺠﻢ اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺒﺮي؟ ﻣﺎ ھﻮ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻄﻮر ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ و ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء؟‬

‫اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ و اﻟﺴﯿﺎﺳﺔ‪ :‬ﻣﺎ ھﻮ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﻮاﻧﯿﻦ اﻟﺤﺪ اﻷﻗﺼﻰ ﻟﻠﺴﺮﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺮوع؟ ھﻞ ھﻨﺎك ﻗﻮاﻧﯿﻦ‬
‫ﺟﺪﯾﺪة ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع أو اﻧﺨﻔﺎض ﺳﻌﺮ اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺠﻮي؟ ھﻞ ھﻨﺎك اﺗﺠﺎه ﻹﻧﺸﺎء ﺧﻄﻮط ﺳﻜﻚ‬
‫ﺣﺪﯾﺪﯾﺔ ﺟﺪﯾﺪة؟‬

‫اﻻﻗﺘﺼﺎد‪ :‬ﻣﺎ ھﻮ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻐﯿﺮ ﺳﻌﺮ اﻟﺒﺘﺮول ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﻘﻄﺎع؟ ھﻞ اﺗﺠﺎه ﻟﺮﻓﻊ أو ﺧﻔﺾ ﺟﻤﺎرك‬
‫اﻟﺴﯿﺎرات؟ ھﻞ ھﻨﺎك ﺗﻮﻗﻊ اﺧﺘﻼف ﺳﻌﺮ اﻟﻌﻤﻠﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻌﻤﻼت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ و ﻣﺎ ھﻮ ﺗﺄﺛﯿﺮ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ھﺬا‬
‫اﻟﻘﻄﺎع؟ ھﻞ ھﻨﺎك زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج ﻧﻘﻞ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺪن؟‬

‫اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ ھﻞ ھﻨﺎك ﻧﻈﻢ ﺟﺪﯾﺪة ﺗﺤﺪد ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻤﻠﻮﺛﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﺎدم ﻟﺴﯿﺎرات اﻟﻨﻘﻞ؟ ھﻞ ﺳﯿﺆدي إﻟﻰ‬
‫رﻓﻊ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺴﯿﺎرات أو ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ؟‬

‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ :‬إن ﻛﺎن اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺘﺠﺎري ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت ﻓﺮﺑﻤﺎ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﯿﻦ ﯾﻮﺿﺤﺎن ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﯿﮫ‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ھﻮ أول‬
‫ﺧﻄﻮة ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى أو ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‪ .‬ھﺬه اﻟﺨﻄﻮة ﺗﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﻘﻄﺎع ﺑﺎﻟﺴﻠﺐ أو اﻹﯾﺠﺎب‪ .‬ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ھﺬه اﻟﻤﺆﺛﺮات ﻻ ﺗﺘﻢ ھﻨﺎ و إﻧﻤﺎ ﺗﺄﺗﻲ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺘﺄﺧﺮة ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺟﺎذﺑﯿﺔ اﻟﻘﻄﺎع‬

‫‪Attractiveness Analysis of Industry‬‬
‫ﺳﻮاء ﻛﻨﺖ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻘﻄﺎع أم اﻧﻚ ﺗﺮﯾﺪ اﻟﺪﺧﻮل ﻓﯿﮫ ﻓﻼﺑﺪ أن ﺗﻌﺮف ھﻞ ھﺬا اﻟﻘﻄﺎع ﻓﻲ ﻧﻤﻮ أم‬
‫اﻧﮭﯿﺎر؟ ھﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻘﻄﺎع ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻷﺧﺮى؟ ھﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ؟ ھﻞ‬
‫ھﻨﺎك اﺣﺘﻜﺎر؟ ھﻞ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﺎﻟﻲ؟ ھﻞ ھﻮ ﻓﻲ ﻧﻤﻮ أم اﻧﺤﺪار؟ ھﺬه اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﻌﻄﯿﻚ ﺗﺼﻮر ﻋﻦ ھﺬا‬
‫اﻟﻘﻄﺎع و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة و اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬ﻻﺣﻆ أﻧﻨﺎ اﻵن ﻧﺪرس‬
‫ھﺬا اﻟﻘﻄﺎع و ﻟﯿﺲ ﻣﺸﺮوﻋﻨﺎ ﺑﺎﻟﺬات‪ .‬دراﺳﺔ ﻣﺸﺮوﻋﻨﺎ ﻧﻔﺴﮫ ﺗﺄﺗﻲ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺘﺄﺧﺮة ﺑﻌﺪ أن ﻧﺪرس‬
‫اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻋﻦ اﻟﻘﻄﺎع و اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ و ﺧﻼﻓﮫ‬

‫ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﻘﯿﻢ ﻛﻞ ﻣﺆﺷﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻷرﺑﻌﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﻧﻌﻄﻲ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﺗﻘﯿﯿﻢ )ﺳﻲء –‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ – ﺟﯿﺪ(‪ .‬اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻷرﺑﻌﺔ و ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻘﯿﯿﻤﮭﻢ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ‪ :‬ﻋﺪد اﻟﻘﻄﻊ اﻟﻤﺒﺎﻋﺔ ‪ -‬ﻋﺪد اﻟﻌﻤﻼء‬

‫‪٢٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻧﻤﻮ اﻟﻄﻠﺐ‪ :‬ھﻞ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﯾﺘﺰاﯾﺪ أم ﯾﻘﻞ؟ و ھﻞ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﻋﺎﻟﯿﺔ؟‬

‫اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‪ :‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ إﻟﻰ رأس اﻟﻤﺎل – ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ إﻟﻰ ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺒﯿﻊ‬

‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬ھﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺷﺪﯾﺪة ﻧﺘﯿﺠﺔ وﺟﻮد ﻋﺪد ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ – ھﻞ ھﻨﺎك ﺷﺮﻛﺔ ﻛﺒﯿﺮة أو‬
‫ﺷﺮﻛﺘﯿﻦ ﯾﺴﯿﻄﺮان ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻮق؟‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﻧﺤﻦ ﻧﺪرس ﻣﺸﺮوع ﻣﻄﻌﻢ ﻓﻮل‬

‫ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ‪ :‬ﻻ ﺷﻚ أن ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﺎﻟﻲ ﺟﺪا – ﺟﯿﺪ‬

‫ﻧﻤﻮ اﻟﻄﻠﺐ‪ :‬ھﻞ ﻋﺪد آﻛﻠﻲ اﻟﻔﻮل ﯾﻘﻞ أم ﯾﺰﯾﺪ؟ إن ﻛﺎن ﻛﻞ اﻟﺴﻜﺎن ﯾﺄﻛﻠﻮن اﻟﻔﻮل ﻓﮭﻞ ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن ﯾﻘﻞ‬
‫أم ﯾﺰﯾﺪ؟ ھﻞ ﺑﺪأ اﻟﻨﺎس ﯾﺘﺮﻛﻮن اﻟﻔﻮل ﻟﯿﺄﻛﻠﻮا ﺑﯿﺘﺰا؟ ھﻞ ھﺬه ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ أم ﯾﻤﻜﻦ إھﻤﺎﻟﮭﺎ؟ ھﺬه‬
‫أﺳﺌﻠﺔ ﻻﺑﺪ أن ﺗﺒﺤﺚ ﻟﮭﺎ ﻋﻦ إﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ‪ :‬ﺧﺒﺮﺗﻚ‪ ،‬ﺧﺒﺮة أﺻﺪﻗﺎﺋﻚ و ﻣﻌﺎرﻓﻚ‪ ،‬ﺑﺎﺋﻌﻲ اﻟﻔﻮل‬
‫اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺤﺪث ﻣﻌﮭﻢ‪ ،‬إﺣﺼﺎﺋﯿﺎت ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن‪ ،‬دراﺳﺎت ﻋﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻮﺟﺒﺎت اﻟﺨﻔﯿﻔﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺒﯿﻌﺎت اﻟﻔﻮل‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺪود اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻟﻨﻤﻮ اﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻻﺳﺘﻜﻤﺎل اﻟﻤﺜﺎل ﺳﻨﻔﺘﺮض‬
‫أن اﻟﻨﻤﻮ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺰﯾﺎدة ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ‬

‫اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‪ :‬ھﻞ ﻧﺴﺒﺔ )رﺑﺤﯿﺔ ﻣﻄﻌﻢ اﻟﻔﻮل ﻋﺎﻟﯿﺔ إﻟﻰ ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺒﯿﻊ( ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻘﻄﺎﻋﺎت أﺧﺮى؟‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﺴﺆال ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﻓﻲ دراﺳﺔ ﻧﻤﻮ اﻟﻄﻠﺐ و ﻗﺪ ﺗﺤﺎول‬
‫ﺗﻘﺪﯾﺮھﺎ ﺑﻨﻔﺴﻚ‪ -‬ﻓﻤﺜﻼ‪ :‬ﺗﻘﺪر وزن اﻟﻔﻮل اﻟﺬي ﯾﺒﺎع ب ‪ ١‬ﺟﻨﯿﮫ و ﺗﻘﺪر ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ ﻣﻄﻌﻢ ﻓﻮل ﻣﻦ ﻋﻤﺎﻟﺔ‬
‫و ﻛﮭﺮﺑﺎء و ﻣﻮاد )زﯾﺖ و ﺧﻼﻓﮫ( ﺛﻢ ﺗﻘﺪر ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﯿﻮﻣﻲ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺣﺴﺎب ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻋﻠﺒﺔ اﻟﻔﻮل اﻟﻮاﺣﺪة ز ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺴﻌﺮ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ و ﻣﻨﮭﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﺣﺴﺎب‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ إﻟﻰ ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺒﯿﻊ‪ .‬ﻛﯿﻒ ﻧﻘﺪر ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت؟ ﯾﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻤﻌﺎرف ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻓﻲ ھﺬا‬
‫اﻟﻤﺠﺎل ﻣﺜﻞ ﻣﺤﻞ اﻟﻔﻮل اﻟﺬي ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮫ و ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﯾﺮه أﺛﻨﺎء ﺷﺮاﺋﻚ ﻟﻠﻔﻮل ﺑﺘﻘﺪﯾﺮ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻓﻲ‬
‫ﺧﻤﺲ دﻗﺎﺋﻖ ﻓﻲ أوﻗﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺛﻢ ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ ﺣﺴﺎﺑﯿﺔ ﺑﺴﯿﻄﺔ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﯿﻮﻣﻲ‪ .‬ﻻﺣﻆ‬
‫أﻧﻨﺎ ﻻﻧﺮﯾﺪ رﻗﻢ دﻗﯿﻖ و إﻧﻤﺎ ﻧﺮﯾﺪ ﺗﻜﻮﯾﻦ ﻓﻜﺮة ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ ﻣﻦ ﻛﻮن اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ أم ﻋﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ﻟﻨﻔﺘﺮض‬
‫أﻧﻨﺎ وﺟﺪﻧﺎھﺎ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬

‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬ﻻ ﺷﻚ أﻧﮭﺎ ﻋﺎﻟﯿﺔ و ﻻ ﺗﺤﺘﺎج أي ﺗﺤﻠﯿﻞ و إن وﺟﺪت إﺣﺼﺎﺋﯿﺎت ﻓﻼﺑﺄس‪ .‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺗﻘﯿﯿﻤﮭﺎ ﺳﻲء‬

‫ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﻟﻮان ﻟﻠﺘﻌﺒﯿﺮ‪ :‬ﻓﺎﻷﺧﻀﺮ ﯾﻌﻨﻲ ﺟﯿﺪ‪ ،‬اﻷﺻﻔﺮ ﯾﻌﻨﻲ ﻣﺘﻮﺳﻂ‪،‬و اﻷﺣﻤﺮ ﯾﻌﻨﻲ ﺳﻲء‬

‫ﻣﺜﺎل آﺧﺮ‪ :‬ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﺼﻨﯿﻊ ﻟﻌﺐ اﻷﻃﻔﺎل‬

‫ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ‪ :‬ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﺈن ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﺎﻟﻲ‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﺑﻌﺪد اﻷﻃﻔﺎل أو‬
‫ﺑﺎﻹﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺎت‬

‫‪٢٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻧﻤﻮ اﻟﻄﻠﺐ‪ :‬ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﺣﺠﻢ ﻧﻤﻮ اﻟﻄﻠﺐ ﺑﻨﺴﺒﺔ اﻟﺰﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻟﯿﺪ ﻋﻦ اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ و ﺑﺪراﺳﺔ‬
‫ﺗﻐﯿﺮ ﻣﺴﺘﻮى دﺧﻞ اﻷﺳﺮة أو ﺑﺎﻹﻃﻼع ﻋﻠﻰ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎت ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ .‬ﻟﻨﻔﺘﺮض أﻧﻨﺎ وﺟﺪﻧﺎ اﻟﺰﯾﺎدة‬
‫ﻓﻲ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﺎﻟﯿﺔ‬

‫اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‪ :‬ﻗﺪ ﺗﺤﺎول اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺑﯿﺎﻧﺎت رﺳﻤﯿﺔ ﻣﻦ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺎت ﺷﺮﻛﺎت ﻟﻌﺐ اﻷﻃﻔﺎل اﻟﻤﻌﻠﻨﺔ‪ .‬ﻻﺣﻆ‬
‫أن اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻓﻲ أي ﺑﻮرﺻﺔ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻺﻋﻼن ﻋﻦ ﻣﻜﺴﺒﮭﺎ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﻹﻃﻼع ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ ﺷﺮﻛﺎت ﻟﻌﺐ أﻃﻔﺎل ﻣﺘﺪاوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻮرﺻﺔ‪ .‬إن ﻟﻢ ﺗﺴﺘﻄﻊ أيٍ ﻣﻦ ھﺬا ﻓﺤﺎول اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﺑﺎﻹﻃﻼع‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﻻت ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻦ أرﺑﺎح ھﺬه اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ أو ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﺼﻨﯿﻊ ﻟﻌﺒﺔ ﻣﻊ ﺳﻌﺮ ﺑﯿﻌﮭﺎ‬
‫)ﺑﻤﺎ أﻧﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻓﻼﺑﺪ أﻧﻨﺎ درﺳﻨﺎ أﺳﻌﺎر اﻟﻤﻌﺪات واﻟﺨﺎﻣﺎت وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟﻚ‬
‫ﺣﯿﺚ أن ﻛﻞ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳﺘﺴﺘﺨﺪم ﻻﺣﻘﺎ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى(‪ .‬ﻟﻨﻔﺘﺮض أﻧﻨﺎ وﺟﺪﻧﺎ أن اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬

‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ :‬ﯾﻤﻜﻦ اﻹﻃﻼع ﻋﻠﻰ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎت وﻋﻤﻮﻣﺎ ﻧﺤﻦ ﻧﻌﻠﻢ أن ﻟﻌﺐ اﻷﻃﻔﺎل ﺗﺼﻨﻊ ﻣﺤﻠﯿﺎ وﯾﺘﻢ ﻛﺬﻟﻚ‬
‫اﺳﺘﯿﺮادھﺎ ﻣﻦ أي ﻣﻜﺎن ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ و ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺼﯿﻦ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺷﺪﯾﺪة‬

‫دراﺳﺔ ﺟﺎذﺑﯿﺔ اﻟﺴﻮق ﺗﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﺘﻌﺮف ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻘﺮﯾﺐ ﻋﻦ ﻣﻤﯿﺰات وﻋﯿﻮب ھﺬا اﻟﻘﻄﺎع و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺤﺎول‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﺎ ﻓﻲ ﺧﻄﺘﻨﺎ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ إن ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺴﯿﺌﺔ ﻓﮭﺬا ﺷﻲء ﻏﯿﺮ ﻣﺸﺠﻊ ﻓﻤﺎ اﻟﺬي‬
‫ﯾﺪﻓﻌﻨﺎ ﻟﺪﺧﻮل ﻣﺠﺎل رﺑﺤﯿﺘﮫ ﻗﻠﯿﻠﺔ و ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﻓﯿﮫ ﻗﻠﯿﻞ و اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﯿﮫ ﺷﺪﯾﺪة‪ .‬و ﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن‬
‫اﻟﺴﺒﺐ ھﻮ ﺗﻮﻗﻊ ﻧﻤﻮ ﻏﯿﺮ ﻃﺒﯿﻌﻲ ﻟﻠﻄﻠﺐ ﻟﺴﺒﺐ ﻧﻌﺮﻓﮫ‪ .‬ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺿﻌﯿﻔﺔ و ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻗﻠﯿﻞ و اﻟﻨﻤﻮ ﻓﯿﮫ ﺿﻌﯿﻒ؟ إﻧﻨﺎ ﻗﺪ ﻧﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ ﺿﻌﻒ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ أﻧﻨﺎ أﺣﯿﺎﻧﺎ‬
‫ﻧﺘﺠﻨﺐ اﻟﺪﺧﻮل ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻣﻌﯿﻦ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻣﺆﺷﺮ واﺣﺪ ﻣﺜﻞ ﺿﻌﻒ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﺑﺪون اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻷﺧﺮى‪ .‬و ﻛﺬﻟﻚ أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻧﺪﺧﻞ ﻗﻄﺎع ﻣﺎ ﻧﻈﺮا ﻟﻌﻈﻢ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ وﻻ ﻧﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﺷﺪة‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ أو ﺿﻌﻒ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﯾﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻘﻄﺎع ﻧﻈﺮة أﻛﺜﺮ ﺷﻤﻮﻟﯿﺔ‬

‫ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ و ﻏﯿﺮه أن ﻧﺘﻌﻠﻞ ﺑﻀﻌﻒ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻼ ﻧﻘﻮم ﺑﺄي ﺗﺤﻠﯿﻞ‪ .‬ھﺬا‬
‫ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﮫ أﺣﺪ ﺳﺒﺒﯿﻦ‬

‫ه أﻧﻨﺎ ﻧﻜﺮه اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﺘﺤﺎﻟﯿﻞ واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ وﻧﺤﺐ أن ﻧﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻤﯿﻦ اﻟﺬي ﻻ أﺳﺎس ﻟﮫ‬

‫ه أﻧﻨﺎ ﻧﻌﺘﻘﺪ أﻧﻨﺎ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﯿﻘﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﮭﺬه اﻟﺪراﺳﺎت‪ .‬ﯾﺠﺐ أن ﻧﺤﺎول اﻟﻮﺻﻮل‬
‫إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻘﺒﻮل ﻣﻦ اﻟﺼﺤﺔ وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﺳﺘﺤﺎﻟﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻣﺎ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺎول ﺗﻘﺪﯾﺮھﺎ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺧﺮى وھﺬا ﯾﺤﺪث ﻓﻲ أﻛﺒﺮ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻷن ﻟﯿﺲ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻛﻞ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫‪٢٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺗﺠﺰﺋﺔ اﻟﺴﻮق‬
‫‪Market Segmentation‬‬

‫ﻗﺒﻞ أن ﻧﺴﺘﻜﻤﻞ دراﺳﺘﻨﺎ ﻻﺑﺪ أن ﻧﺤﺪد اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ ‪ /‬اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﯿﻦ ﺣﺘﻰ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ ﺣﺴﺎب‬
‫اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ و ﺣﺘﻰ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﻠﺒﯿﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ھﺆﻻء اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬وﻧﻈﺮا ﻷن إرﺿﺎء ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻨﺎس أﻣﺮ‬
‫ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﯿﻘﮫ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﻤﻼء إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﺎ أو ﺳﻠﻮﻛﮭﺎ‬
‫)اﻟﺸﺮاﺋﻲ( ﺛﻢ ﻧﺤﺎول اﺧﺘﯿﺎر اﻟﺠﺰء )اﻷﺟﺰاء( اﻟﺬي ﺳﻨﺤﺎول إرﺿﺎءه )إرﺿﺎءھﺎ(‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ‬

‫ه ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﻄﻌﻢ ﯾﺮﺿﻲ ﻃﻠﺒﺎت ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻨﺎس ﻷن ھﻨﺎك ﻣﻦ ﯾﺮﯾﺪ وﺟﺒﺎت ﺳﺮﯾﻌﺔ‪ ،‬وھﻨﺎك ﻣﻦ‬
‫ﯾﺮﯾﺪ أن ﯾﺄﻛﻞ وﺟﺒﺎت ﻋﺎدﯾﺔ‪ ،‬وھﻨﺎك ﻣﻦ ﯾﺮﯾﺪ أن ﯾﺠﻠﺲ ﻓﻲ ﺟﻮ ﻋﺮﺑﻲ ﺗﻘﻠﯿﺪي‪ ،‬وھﻨﺎك ﻣﻦ ﯾﺮﯾﺪ أن‬
‫ﯾﻜﻮن اﻟﻤﻄﻌﻢ ﻟﮫ دﯾﻜﻮرات ﻋﺼﺮﯾﺔ‪ ،‬وھﻨﺎك ﻣﻦ ﯾﺮﯾﺪ أن ﯾﺠﻠﺲ ﻓﻲ راﺋﺤﺔ ﺷﻮي اﻟﻜﺒﺪة‪ ،‬وھﻨﺎك ﻣﻦ‬
‫ﯾﺤﺐ راﺋﺤﺔ اﻟﺴﻤﻚ‪ .‬ﻧﺎھﯿﻚ ﻋﻦ اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﻘﺪرة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﯾﺤﺪث ﻋﺎدة ﻟﺤﻞ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻌﻀﻠﺔ؟ ﯾﺘﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﻄﻌﻢ واﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻘﺴﻢ ﻣﺤﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﻓﺘﺠﺪ ﻣﻄﻌﻢ ﯾﺮﺗﺎده ﺷﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫وﻣﻄﻌﻢ ﯾﺮﺗﺎده اﻟﻌﺎﺋﻼت ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﺪﺧﻞ وﻣﻄﻌﻢ ﻻ ﯾﺮﺗﺎده إﻻ ذوي اﻟﺪﺧﻮل اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ وھﻜﺬا‬

‫ه ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻟﻌﺒﺔ أﻃﻔﺎل ﺗﺼﻠﺢ ﻷي ﺳﻦ وأي أﺳﺮة ﻓﺎﻷﻃﻔﺎل ﯾﺘﻔﺎوﺗﻮن ﻓﻲ اﻟﻘﺪرة اﻟﺬھﻨﯿﺔ‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﺴﻦ واﻷﺳﺮ ﺗﺘﻔﺎوت ﻓﻲ اﻟﻘﺪرة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻟﻌﺐ اﻟﺒﻨﺎت ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻟﻌﺐ اﻷوﻻد‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺈن ﻣﺼﻨﻊ ﻟﻌﺐ اﻷﻃﻔﺎل ﯾﺴﺘﮭﺪف ﻓﺌﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻷﻃﻔﺎل ﻣﻦ ﺟﻨﺲ واﺣﺪ وﺳﻦ ﻣﺘﻘﺎرب وﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻌﯿﻦ‬

‫إذن ﻓﺘﻘﺴﯿﻢ اﻟﺴﻮق ھﻮ أﺳﻠﻮب ﻣﻌﺮوف ﻹدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻜﯿﻒ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﺴﻮق؟‬
‫دﻋﻨﺎ ﻧﺘﺬﻛﺮ ﻟﻤﺎذا ﻧﺮﯾﺪ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﺴﻮق‪ :‬إﻧﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﻘﺴﻢ اﻟﺴﻮق إﻟﻰ أﻗﺴﺎم ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻜﻮن ﻟﻜﻞ ﻗﺴﻢ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮫ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﻷﻗﺴﺎم اﻷﺧﺮى وﺑﺤﯿﺚ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻠﺒﯿﺔ ﻃﻠﺒﺎت ھﺬه اﻷﻗﺴﺎم‪ .‬ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﺴﻮق ﯾﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﺴﻮق ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﻛﻮﻧﮫ ﺳﻮق اﺳﺘﮭﻼﻛﻲ أو ﺳﻮق ﺗﺠﺎري‪ .‬اﻟﺴﻮق اﻻﺳﺘﮭﻼﻛﻲ ﯾﻌﻨﻲ أن‬
‫اﻟﻌﻤﯿﻞ ھﻮ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ ‪ ،‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻟﺘﺠﺎري ﻓﯿﻜﻮن اﻟﻌﻤﻼء ھﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت واﻟﺸﺮﻛﺎت‬

‫‪٢٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﺴﻮق اﻻﺳﺘﮭﻼﻛﻲ إﻟﻰ أﻗﺴﺎم ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺣﺪ أو ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻘﺴﯿﻤﺎت اﻵﺗﯿﺔ‬

‫ه ﺟﻐﺮاﻓﯿﺔ ‪ :‬ﻣﺼﺮ‪ -‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ – ﺳﻮرﯾﺎ – ﻗﻄﺮ‪ ،‬أو ﺣﻲ اﻟﺠﯿﺰة – ﺣﻲ اﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ – اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ –‬

‫اﻟﻤﻨﯿﺎ‪ ،‬أو ﻣﻨﺎﻃﻖ رﯾﻔﯿﺔ وﻣﺪن‪ ،‬أو ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺣﺎرة وﻣﻨﺎﻃﻖ ﺑﺎردة‪ ،‬أو ﻣﺪن ﺳﺎﺣﻠﯿﺔ وﻣﺪن ﻏﯿﺮ‬
‫ﺳﺎﺣﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﺰدﺣﻤﺔ وﻣﻨﺎﻃﻖ ﻏﯿﺮ ﻣﺰدﺣﻤﺔ‬

‫ه دﯾﻤﺠﺮاﻓﯿﺔ )إﺣﺼﺎﺋﯿﺎت اﻟﺴﻜﺎن(‪ :‬ذﻛﻮر وإﻧﺎث‪ ،‬أﻃﻔﺎل وﺷﺒﺎب وﻛﺒﺎر‪ ،‬ﻋﺎﺋﻼت ﺻﻐﯿﺮة وﻋﺎﺋﻼت‬
‫ﻛﺒﯿﺮة )ﺣﺴﺐ ﻋﺪد أﻓﺮاد اﻟﻌﺎﺋﻠﺔ(‪ ،‬ﻋﺎﺋﻼت ﺑﺪون أﻃﻔﺎل وﻋﺎﺋﻼت ﺑﺄﻃﻔﺎل‪ ،‬ﺻﺤﯿﺢ وﻣﺮﯾﺾ ﺑﻤﺮض‬
‫ﺧﻔﯿﻒ وﻣﺮﯾﺾ ﺑﻤﺮض ﺷﺪﯾﺪ‪ ،‬ﻧﺤﯿﻒ وﺳﻤﯿﻦ وﺳﻤﯿﻦ ﺟﺪا‪ ،‬ذو ﺷﻌﺮ ﻛﺜﯿﻒ وﻣﮭﺪد ﺑﺴﻘﻮط اﻟﺸﻌﺮ‬
‫وﯾﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﺳﻘﻮط اﻟﺸﻌﺮ‪ ،‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪﺧﻞ‪ ،‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﮭﻨﺔ‪ :‬ﻣﮭﻨﺪﺳﯿﻦ وﻣﺤﺎﺳﺒﯿﻦ‬
‫وﺻﯿﺎدﻟﺔ وﻣﺪﯾﺮﯾﻦ وﻣﻌﺎﺷﺎت وﻋﺎﻃﻠﯿﻦ وﺧﻼﻓﮫ‪ ،‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ‪ :‬ﺗﻌﻠﯿﻢ ﻣﺘﻮﺳﻂ وﺗﻌﻠﯿﻢ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ وﺗﻌﻠﯿﻢ ﻓﻮق اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﺪﯾﺎﻧﺔ وﺣﺴﺐ اﻟﻠﻮن – ھﺬه اﻟﺘﻘﺴﯿﻤﺎت ﺗﮭﺪف‬
‫إﻟﻰ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻟﻠﻌﻤﯿﻞ ﻓﻤﺜﻼ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﺷﺪﯾﺪ اﻟﺒﯿﺎض ﻗﺪ ﯾﺤﺐ أﻟﻮاﻧﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﺸﺨﺺ اﻷﺳﻤﺮ‬

‫ه ﺳﯿﻜﻮﻟﻮﺟﯿﺔ )ﻧﻔﺴﯿﺔ(‪ :‬ﻣﺴﺘﻮي اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺎﻟﻲ وﻣﻨﺨﻔﺾ وﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬أو ﻃﻤﻮح وﻣﻜﺎﻓﺢ وﻧﺎﺟﺢ‪،‬‬
‫أو اﻧﻄﻮاﺋﻲ واﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺟﺪا‬

‫ه ﺳﻠﻮﻛﯿﺔ )ﺳﻠﻮك اﻟﻌﻤﯿﻞ ﺗﺠﺎه اﻟﻤﻨﺘﺞ(‪ :‬ﻋﻤﯿﻞ ﺳﺎﺑﻖ وﻋﻤﯿﻞ ﻣﺤﺘﻤﻞ وﻋﻤﯿﻞ داﺋﻢ‪ ،‬ﺣﺴﺐ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﺧﻔﯿﻒ وﺷﺪﯾﺪ وﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬ﺣﺴﺐ ﺗﻮﻗﯿﺖ اﻟﺸﺮاء ﻣﺜﻞ ﻋﻤﯿﻞ ﯾﺸﺘﺮي ﻋﺎدة ﺻﺒﺎﺣﺎ‬
‫وﻋﻤﯿﻞ ﯾﺸﺘﺮي ﻣﺴﺎء أو ﻋﻤﻼء ﯾﺸﺘﺮون اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام اﻟﺪاﺋﻢ وآﺧﺮون ﯾﺸﺘﺮوﻧﮫ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻤﺆﻗﺖ أو ﻋﻤﯿﻞ ﯾﺸﺘﺮي ﻓﻲ اﻷﻋﯿﺎد وآﺧﺮ ﯾﺸﺘﺮي ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎﯾﻒ‪ ،‬ﺣﺴﺐ اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻣﺜﻞ اﻟﺠﻮدة واﻟﺮاﺣﺔ واﻟﺴﺮﻋﺔ واﻟﺴﻌﺮ‬

‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﺴﻮق اﻟﺘﺠﺎري إﻟﻰ أﻗﺴﺎم ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺣﺪ أو ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻘﺴﯿﻤﺎت اﻵﺗﯿﺔ‪:‬‬

‫ه دﯾﻤﺠﺮاﻓﯿﺔ‪ :‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ ﺣﺠﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﺜﻞ ﺷﺮﻛﺎت ﻋﻤﻼﻗﺔ وﻛﺒﯿﺮة وﻣﺘﻮﺳﻄﺔ وﺻﻐﯿﺮة‪ ،‬ﺗﻘﺴﯿﻢ‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻣﺜﻞ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺰﺟﺎج وﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻮرق وﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﻼﺳﺘﯿﻚ‪ ،‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫اﻟﺠﻐﺮاﻓﻲ ﻣﺜﻞ ﺷﺮﻛﺎت ﻓﻲ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ وﺷﺮﻛﺎت ﻓﻲ ﻗﻄﺮ وﺷﺮﻛﺎت ﻓﻲ اﻹﻣﺎرات‪ ،‬ﺷﺮﻛﺎت ﺗﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﻜﻮﻣﺔ وﺷﺮﻛﺎت ﻣﺴﺎھﻤﺔ وﺷﺮﻛﺎت ﻣﺤﺪودة وﺷﺮﻛﺎت ذات ﻣﻠﻜﯿﺔ ﻓﺮدﯾﺔ‬

‫ه ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‪ :‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻣﺎ‪،‬‬
‫ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ ﺷﺪة اﻻﺳﺘﺨﺪام ﻣﺜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت ذات اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺪﯾﺪ وﻣﺘﻮﺳﻂ وﺑﺴﯿﻂ‪ ،‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ‬
‫اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﺤﺘﺎج ﺧﺪﻣﺎت ﻛﺜﯿﺮة وﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﺤﺘﺎج ﺧﺪﻣﺎت ﻗﻠﯿﻠﺔ‬

‫ه أﺳﻠﻮب اﻟﺸﺮاء‪ :‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ أﺳﻠﻮب اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﺜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺠﻮدة وﻣﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﺳﻌﺎر اﻟﺰھﯿﺪة وﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﯿﻊ‪ ،‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ ﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﺸﺮاء ﻟﺪى اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻣﺜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاء وﻣﺆﺳﺴﺎت ﻟﺪﯾﮭﺎ ﻻﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات‬
‫اﻟﺸﺮاء‪ ،‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ واﻻﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻣﺜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻔﻀﻞ اﻟﺘﺄﺟﯿﺮ‬
‫وﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻔﻀﻞ اﻟﺸﺮاء وﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻔﻀﻞ ﻋﻘﻮد اﻟﺨﺪﻣﺔ )ﻋﻘﻮد اﻟﻤﻘﺎوﻻت(‪ ،‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ‬
‫ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﺨﺼﺼﮭﺎ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﺗﺠﺎري وﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﺨﺼﺼﮭﺎ ﻣﺎﻟﻲ وﻣﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺗﺨﺼﺼﮭﺎ ھﻨﺪﺳﻲ‪ ،‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﻠﺐ ﻣﺜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ وﻣﺆﺳﺴﺎت ﻟﮭﺎ ﺷﺒﻜﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻠﺸﺮاء وﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﻔﺎﻛﺲ واﻟﺒﺮﯾﺪ‬

‫‪٣٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ه ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻄﻠﺐ‪ :‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﻣﺜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻄﻠﺐ ﻛﻤﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ أﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ‬
‫اﻟﻮاﺣﺪ وﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﻄﻠﺐ ﻛﻤﯿﺎت ﺻﻐﯿﺮة‪ ،‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ ﺳﺮﻋﺔ اﻟﻄﻠﺐ ﻣﺜﻞ ﺷﺮﻛﺎت ﺗﺤﺘﺎج ﻣﺪة ﺗﻮرﯾﺪ‬
‫ﻗﺼﯿﺮة ﺟﺪا وﺷﺮﻛﺎت ﺗﻘﺒﻞ ﻣﺪة ﺗﻮرﯾﺪ ﻃﻮﯾﻠﺔ‪ ،‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﺘﺞ‪/‬اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻤﺜﻼ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎت ﻟﮭﺎ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺤﺪد ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ أو ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻠﺒﯿﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﻋﺪﯾﺪةه‬
‫ﺳﻠﻮك اﻟﻌﻤﻼء‪ :‬ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻟﮭﺎ وﻻء ﺷﺪﯾﺪ ﻟﻤﻮردﯾﮭﺎ وﺷﺮﻛﺎت ﻟﯿﺲ ﻟﺪﯾﮭﺎ وﻻء ﻟﻤﻮردﯾﮭﺎ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺎت‬
‫ﻟﺪﯾﮭﺎ ﻋﺪد ﻣﺤﺪود ﻣﻦ اﻟﻤﻮردﯾﻦ وﺷﺮﻛﺎت ﻟﺪﯾﮭﺎ ﻋﺪد ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮردﯾﻦ‪ ،‬ﺷﺮﻛﺎت ﻟﺪﯾﮭﺎ اﺳﺘﻌﺪاد‬
‫ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮة وﺷﺮﻛﺎت ﻟﯿﺲ ﻟﺪﯾﮭﺎ اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮة‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ه ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻘﺴﯿﻤﺎت اﻟﻤﺬﻛﻮرة أﻋﻼه وﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺗﻘﺴﯿﻤﺎت أﺧﺮى ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫واﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ وﺧﻼﻓﮫ ﻓﻤﺜﻼ إن ﻛﻨﺖ ﺗﺮﯾﺪ أن ﺗﺒﯿﻊ ﻛﺘﺐ ﺧﺎرﺟﯿﺔ ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﺤﺘﺎج ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺴﯿﻤﮭﻢ إﻟﻰ‬
‫ﻃﻠﺒﺔ دروس ﺧﺼﻮﺻﯿﺔ وﻃﻠﺒﺔ ﻻ ﯾﺬھﺒﻮن إﻟﻰ دروس ﺧﺼﻮﺻﯿﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ إﻟﻰ ﻃﻠﺒﺔ‬
‫ﻣﺪارس ﺣﻜﻮﻣﯿﺔ وﻃﻠﺒﺔ ﻣﺪارس ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻃﻠﺒﺔ ﻣﺪارس ﻟﻐﺔ ﻋﺮﺑﯿﺔ وﻃﻠﺒﺔ ﻟﻐﺔ إﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ وﻃﻠﺒﺔ‬
‫ﻟﻐﺔ ﻓﺮﻧﺴﯿﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻋﻤﻼء ﺧﺪﻣﺔ اﻟﺘﻠﻔﻮن اﻷرﺿﻲ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻲ اﻟﻤﺤﻤﻮل‬
‫وﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻲ اﻟﻤﺤﻤﻮل‬

‫ه ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﺴﻮق ﻟﯿﺲ ﻟﮭﺎ ﻗﻮاﻋﺪ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﺳﻮى أﻧﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ﻓﯿﻤﺎ‬
‫ﺑﯿﻨﮭﺎ ﻓﻲ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت وﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻷﺧﺮى ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻜﻮن ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒﯿﺮا ﺑﺎﻟﻘﺪر‬
‫اﻟﺬي ﯾﺴﻤﺢ ﺑﺈﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺗﻨﺎﺳﺐ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺮﺑﺢ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻﺑﺪ أن ﻧﻜﻮن ﻗﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻘﺪﯾﺮ ﺣﺠﻢ ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ وﻋﻠﻰ إﯾﺼﺎل ﻣﻨﺠﺎﺗﻨﺎ ﻟﮭﻢ‬

‫ه ﻗﺪ ﯾﺴﺘﺨﺪم أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻣﻦ اﻷﻧﻮاع اﻟﻤﺬﻛﻮرة أﻋﻼه ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻘﺪ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ ﺳﻮق‬
‫اﻟﻤﻼﺑﺲ إﻟﻰ ذﻛﻮر وإﻧﺎث ﺛﻢ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻢ إﻟﻰ أﻃﻔﺎل وﺷﺒﺎب وﻛﺒﺎر ﺛﻢ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻢ إﻟﻰ‬
‫ﻏﻨﻲ وﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺎل وﻣﺤﺪود اﻟﺪﺧﻞ‬

‫ه ﯾﻤﻜﻦ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺎ أن ﺗﻨﺘﺞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺑﺤﯿﺚ أن ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﯾﺨﺪم ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‬

‫ه ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺗﺒﺎع ﻟﻠﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ وﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﺴﻮق إﻟﻰ ﻗﺴﻤﯿﻦ‬
‫رﺋﯿﺴﯿﯿﻦ‪ :‬ﺗﺠﺎري واﺳﺘﮭﻼﻛﻲ ﺛﻢ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻤﺎ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‪ .‬وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺗﺸﺎﺑﮫ ﺑﯿﻦ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ وﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻓﯿﺘﻢ اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام وھﻜﺬا‬

‫ه ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﺴﻮق ﻗﺪ ﯾﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف ﻗﺴﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ ﯾﺴﺘﺨﺪم ھﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ وﻟﻜﻨﮫ ﻻ ﯾﻠﺒﻲ‬
‫اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮫ أو ﻻ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮫ وﻟﻜﻦ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮫ ﻟﻮ ﺻﻤﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﯾﻠﺒﻲ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ‪ .‬ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﯾﻜﻮن‬
‫اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﻃﺎﺋﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻻ ﺗﺠﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮭﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻣﺮﺑﺤﺎ ﻷن اﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﯾﻜﻮﻧﻮن ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﻘﺒﻞ ﺳﻌﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻠﺒﯿﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ‬

‫ه أﻗﺼﻰ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻟﻠﺴﻮق ھﻮ ﺗﻘﺴﯿﻤﮫ إﻟﻰ أﻗﺴﺎم وأﻗﻞ ﺗﻘﺴﯿﻢ ھﻮ ﺗﻘﺴﯿﻤﮫ إﻟﻰ ﺟﺰء واﺣﺪ أو ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ‬
‫ﻋﺪم ﺗﻘﺴﯿﻢ‪ .‬ﻋﺪم اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ أﻣﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﺮﻏﻮب ﻓﯿﮫ ﻓﻲ أﻛﺜﺮ اﻷﺣﻮال ﻷﻧﮫ ﻻﺑﺪ وأن ﯾﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼف ﻓﻲ‬
‫اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻨﺎس أو أﺳﻠﻮب ﺷﺮاﺋﮭﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻛﻤﺎ أوﺿﺤﺖ ‪ -‬ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ -‬ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻠﺒﯿﺔ‬
‫اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ﻛﻞ اﻟﻌﻤﻼء ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ إﻟﻰ أﺟﺰاء ﺻﻐﯿﺮة ﺟﺪا ﺗﺠﻌﻞ اﻗﺘﺼﺎدﯾﺎت ﺗﻠﺒﯿﺔ ﻃﻠﺒﺎت‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺻﻐﯿﺮة ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻏﯿﺮ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻓﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﺼﻨﯿﻊ ﻟﻌﺒﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻜﻞ ﺧﻤﺴﻮن ﻃﻔﻼ ﺗﻜﻮن‬
‫ﺑﺎھﻈﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﺗﻮﺟﺪ أﻣﺜﻠﺔ ﻟﮭﺬا اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ اﻟﺪﻗﯿﻖ ﻣﺜﻞ ﺣﯿﺎﻛﺔ )ﺧﯿﺎﻃﺔ( اﻟﻤﻼﺑﺲ ﻟﺸﺨﺺ ﺑﻌﯿﻨﮫ ﻓﮭﺬه‬
‫اﻟﻤﻼﺑﺲ ﺗﺼﻤﻢ ﻟﮭﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻓﻘﻂ‪،‬و ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﺴﯿﺎرة ﻟﺸﺨﺺ ﻣﻌﯿﻦ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺳﻌﺮ ﺑﺎھﻆ‪.‬‬

‫‪٣١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫وﻟﻜﻦ ﻟﻮ ﻧﻈﺮت إﻟﻰ ھﺬا اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ ﻟﻮﺟﺪت أﻧﮫ ﻓﻲ أﺻﻠﮫ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻟﻠﻌﻤﻼء إﻟﻰ أﻗﺴﺎم ﻣﻨﮭﺎ ﻗﺴﻢ ﻣﻌﯿﻦ‬
‫ﯾﺮﻏﺐ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺨﺼﻮﺻﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ وﻟﺪﯾﮫ اﻟﺮﻏﺒﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ دﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺎدي ﻋﺎﻟﻲ وﻗﺴﻢ ﻻ‬
‫ﯾﺮﻏﺐ ﻓﻲ دﻓﻊ ھﺬا اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ اﻟﻤﺎدي‬

‫ﺑﻌﺪ أن ﻗﺴﻤﻨﺎ اﻟﺴﻮق إﻟﻰ ﺷﺮاﺋﺢ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺪرس ﺟﺎذﺑﯿﺔ ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻟﻜﻲ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ أو‬
‫اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﻧﺤﺎول اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﯿﮭﺎ )ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ(‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ أﻧﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ‬
‫أن ﻧﺒﺪأ ﻣﺸﺮوﻋﺎ ﺑﻤﻨﺘﺞ ﺟﺪﯾﺪ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻻﺑﺪ أن ﻧﻜﻮن ﺣﺪدﻧﺎ اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﺼﻤﯿﻢ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ‪/‬اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻻ ﻣﺎﻧﻊ ﻣﻦ دراﺳﺔ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ اﻟﻮﻟﯿﺪة‪.‬‬
‫وﺳﻮف ﻧﺘﻨﺎول ھﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع إن ﺷﺎء اﷲ‬

‫أﻣﺜﻠﺔ‪ :‬اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻵﺗﯿﺔ ﺗﻮﺿﺢ أﺳﻠﻮب ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﺴﻮق ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻋﺪﯾﺪة‪ .‬ﻻﺣﻆ أن ھﺬه ﻟﯿﺴﺖ ﺑﺎﻟﻀﺮورة‬
‫اﻟﺘﻘﺴﯿﻤﺎت اﻟﻤﺜﻠﻰ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﻤﯿﻞ ھﺬه اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﺮاﺑﻂ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﺴﻮق‪ppt.‬‬

‫‪٣٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ٣٣

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

 ‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬

‫اﺳﺘﻌﻨﺖ ﺑﺎﻟﻤﺮﺟﻊ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ أﺟﺰاء ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ‬

‫‪Marketing, Kotler and Armstrong, Eighth edition, Principles of‬‬

‫‪١٩٩٨ ،Prentice-Hall‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﺟﺎذﺑﯿﺔ ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ‬

‫‪Attractiveness Segment‬‬
‫ﺑﻌﺪ أن ﻗﺴﻤﻨﺎ اﻟﺴﻮق ﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﺤﺎول ﺗﻘﺪﯾﺮ ﺟﺎذﺑﯿﺔ اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻛﻠﮭﺎ و ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ أو اﻟﺸﺮاﺋﺢ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺠﺪﯾﺪ‪ .‬دراﺳﺔ اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻷﺧﺮى ﯾﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻓﻘﺪ أن‬
‫ھﻨﺎك ﺷﺮاﺋﺢ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺮﺑﺤﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ و ﻣﺴﺘﻮى ﻃﻠﺐ ﻋﺎﻟﻲ ﻓﻨﺒﺪأ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻻﺳﺘﮭﺪاﻓﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﻧﺠﺪ أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺸﺮﯾﺤﺔ أﻓﻀﻞ‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮى اﻟﺨﻤﺲ ﻟﺒﻮرﺗﺮ‬

‫‪Analysis Porter’s Five Forces‬‬
‫اﻵن ﻧﺮﯾﺪ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮى اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎع اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻲ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﻧﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‬
‫وﻣﺪى ﺷﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬اﻗﺘﺮح ﺑﻮرﺗﺮ وھﻮ أﺳﺘﺎذ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ھﺎرﻓﺎرد ﺑﺎﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة أﺳﻠﻮﺑﺎ ﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ھﺬه اﻟﻘﻮى‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﯿﺺ ھﺬه اﻟﻘﻮى ﻓﻲ ﺧﻤﺲ ﻗﻮى‬

‫‪٣٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أ‪ -‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‬
‫‪Competitors Industry‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺷﺪﯾﺪة ﺑﯿﻨﻤﺎ اﻷﺧﺮى ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﯿﮭﺎ أﻗﻞ‪ .‬ھﻨﺎك ﻋﺪة أﺳﺒﺎب‬
‫ﻟﺸﺪة أو ﺿﻌﻒ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻨﮭﺎ‬

‫ﺗﺮﻛﯿﺰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ زاد ﻋﺪد اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻛﻠﻤﺎ زادت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺷﺮﻛﺔ واﺣﺪة أو‬
‫ﻋﺪد ﻗﻠﯿﻞ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺿﻌﯿﻔﺔ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن اﻷﺳﻌﺎر ﻻ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت ﻣﺘﺪﻧﯿﺔ‪.‬‬

‫اﺧﺘﻼف اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺨﺪﻣﺔ أو اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻻ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﻜﺎن ﻟﻶﺧﺮ ﻛﻠﻤﺎ زادت‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ اﻟﻤﻄﺎﻋﻢ ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﺪﯾﻜﻮر واﻟﻤﺨﺘﻠﻒ وﻧﻮﻋﯿﺔ اﻷﻛﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺷﺪﯾﺪة‪ ،‬ھﺬا ﺑﺨﻼف اﻟﻤﻄﻌﻢ اﻟﺬي ﯾﺒﯿﻊ ﺳﻨﺪوﺗﺸﺎت ﻓﻮل ﻓﺈن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﺗﻜﻮن ﺷﺪﯾﺪة ﻟﻜﻮن اﻟﺴﻨﺪوﺗﺶ ﻻ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﻜﺎن ﻵﺧﺮ‬

‫ارﺗﻔﺎع ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺸﺘﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﯾﻘﻞ اﻟﻄﻠﺐ ﻓﻘﺪ ﯾﺨﺘﺎر اﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﻮن ﺗﻘﻠﯿﻞ‬
‫ال؟إﻧﺘﺎج أو ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻷﺳﻌﺎر‪ .‬إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮة ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻓﺈن ھﺬا ﯾﺪﻓﻊ‬
‫اﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﯿﻦ إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻷﺳﻌﺎر ﺣﺘﻰ ﯾﺴﺘﻄﯿﻌﻮن ﺗﻐﻄﯿﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ .‬ﻧﻔﺲ اﻟﻈﺎھﺮة ﺗﺤﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك وﻓﻮرات ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺰﯾﺎدة ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج‬

‫ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺨﺮوج ﻣﻦ اﻟﺴﻮق‪ :‬ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ ﺧﺮوج ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق‬
‫ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث ﻛﺴﺎد ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت اﻷﺧﺮى ﯾﻜﻮن اﻟﺨﺮوج ﺻﻌﺒﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺜﻘﯿﻠﺔ واﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ رﺑﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺨﺮوج أﺻﻌﺐ ﻣﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺨﺮوج ﻣﻦ اﻟﺴﻮق أو ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻹﻧﺘﺎج ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻮﺟﻮد ﻧﻈﻢ ﺗﻤﻨﻊ ﻓﺼﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ دﺧﻮل ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﺟﺪد‬

‫‪Entry Threat of‬‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ رﺑﺤﯿﺔ اﻟﻘﻄﺎع ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ذﻟﻚ ﺣﺎﻓﺰا ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ إﻧﺸﺎء ﺷﺮﻛﺎت ﺟﺪﯾﺪة ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻘﻄﺎع ﻣﻤﺎ ﯾﺰﯾﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﯾﻘﻠﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‪ .‬اﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ دﺧﻮل ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻞ‬
‫ﺳﮭﻮﻟﺔ اﻟﺪﺧﻮل ﺛﻢ اﻟﺨﺮوج ﻣﻦ ھﺬا اﻟﻘﻄﺎع‪ .‬ھﻨﺎك اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ ﻣﻮاﻧﻊ )ﻣﻌﻮﻗﺎت( دﺧﻮل اﻟﻘﻄﺎع ﻣﻨﮭﺎ‬

‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺮأﺳﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻗﻠﺖ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺪﺧﻮل ﻗﻄﺎع ﻣﺎ ﻛﻠﻤﺎ زادت اﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ دﺧﻮل‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﺟﺪد واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﯿﺢ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﺗﻜﻠﻔﺔ إﻧﺸﺎء ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﯿﻊ اﻷدوات اﻟﻤﻜﺘﺒﯿﺔ أو ﻣﻄﻌﻢ ﻓﻮل ﺗﻌﺘﺒﺮ‬
‫ﻗﻠﯿﻠﺔ ﻧﺴﺒﯿﺎ وﻟﺬﻟﻚ داﺋﻤﺎ ﻣﺎ ﺗﺠﺪ ھﻨﺎك ﻣﻦ ﯾﺪﺧﻞ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻃﺎﻟﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﺮﺑﺤﺎ وﻻ ﯾﻤﻨﻊ ذﻟﻚ أن ﺗﺠﺪ‬

‫‪٣٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﻦ ﯾﺨﺮج ﻣﻨﮫ ﻟﺸﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻧﻈﺮ إﻟﻰ ﻣﺠﺎل اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺠﻮي وﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻄﺎﺋﺮات ﻣﺜﻼ ﺳﺘﺠﺪ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻋﻈﯿﻤﺔ ﺟﺪا وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﻞ ﻓﺮص دﺧﻮل ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﺟﺪد‬

‫وﻓﻮرات اﻟﺤﺠﻢ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم رﺑﺔ اﻟﻤﻨﺰل ﺑﺈﻋﺪاد ﺷﻲء ﻣﺨﺒﻮز ﻣﺜﻞ ﻛﯿﻚ أو اﻟﻜﻨﺎﻓﺔ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ أن‬
‫ﺗﻌﺪ ﺷﯿﺌﺎ واﺣﺪا ﺗﻌﺪ اﺛﻨﯿﻦ أو ﺛﻼﺛﺔ ﻷن ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻔﺮن واﺣﺪة –ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ‪ -‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﺴﻢ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻔﺮن ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ أﻗﻞ‪ .‬ھﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻧﺤﺼﻞ ﻓﯿﮭﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻓﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺰﯾﺎدة ﺣﺠﻢ اﻟﺒﯿﻊ‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ھﻨﺎك وﻓﺮ ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫زﯾﺎدة ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﻛﻠﻤﺎ ﻗﻠﺖ ﻓﺮص دﺧﻮل ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﺟﺪد واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﯿﺢ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻟﻮ أرادت ﺷﺮﻛﺔ أن‬
‫ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﯿﺎرات ﻓﻼﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك ﻓﺮﺻﺔ ﻟﺒﯿﻊ ﻛﻤﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة ﻛﻲ ﯾﻜﻮن اﻟﺴﻌﺮ‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ‬

‫ﻋﻮاﺋﻖ ﻗﺎﻧﻮﻧﯿﺔ‪ :‬أﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺧﯿﺺ ﻹﻧﺸﺎء ﺷﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻣﻌﯿﻦ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺷﺮﻛﺎت اﻟﻤﺤﻤﻮل وأﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﻤﻨﻊ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﯿﺔ اﻟﻔﻜﺮﯾﺔ وﺑﺮاءات اﻻﺧﺘﺮاع و أﺳﺮار اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫دﺧﻮل ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﻦ آﺧﺮﯾﻦ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﺳﺘﯿﺮاد ﻣﻌﺪات ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﻤﻨﻮﻋﺎ ﻣﻤﺎ ﯾﻤﻨﻊ دﺧﻮل ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ھﺬه اﻟﻤﻌﺪات‬

‫اﻟﻮﻻء ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻮﺟﻮدة‪ :‬وﺟﻮد وﻻء ﻗﻮي ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ ﻟﻤﺎرﻛﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ أو ﻣﺤﻞ أو‬
‫ﻣﻄﻌﻢ أو ﻓﻨﺪق ﻣﻌﯿﻦ ﯾﺠﻌﻞ ﻣﮭﻤﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﻤﻄﻌﻢ أو اﻟﻔﻨﺪق اﻟﺠﺪﯾﺪ أﺻﻌﺐ ﻣﻤﺎ ﯾﺠﻌﻞ ﻣﺼﺎرﯾﻒ‬
‫اﻟﺪﻋﺎﯾﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ھﺬا اﻟﻌﺎﺋﻖ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺳﻠﻌﺔ إﻟﻰ أﺧﺮى وﻣﻦ ﺧﺪﻣﺔ إﻟﻰ أﺧﺮى ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل )ﻓﻲ‬
‫ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﯿﺎن( ﯾﻮﺟﺪ وﻻء ﻟﻠﻤﻄﻌﻢ واﻟﺤﻼق واﻟﻄﺒﯿﺐ وﻻ ﯾﻮﺟﺪ وﻻء ﻟﺒﺎﺋﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻐﺬاﺋﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﺒﺔ وﻻ ﯾﻮﺟﺪ وﻻء ﻟﻤﺨﺒﺰ اﻟﺨﺒﺰ وھﻜﺬا‪ .‬ﻓﺒﻌﺾ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻮﻻء ﻋﺎﻟﻲ وأﺧﺮى‬
‫ﺗﻤﺘﻊ ﺑﻮﻻء أﻗﻞ وﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬا ﻗﺪ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ ﻵﺧﺮ وﻣﻦ ﻓﺌﺔ ﻷﺧﺮى‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺴﺘﻔﯿﺪ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ ﺑﻤﻨﺘﺠﺎﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺪار اﻟﺴﻨﯿﻦ‬

‫ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ :‬اﻓﺘﺮض أﻧﻚ أﻧﺘﺠﺖ ﻋﺼﯿﺮ ﯾﻨﺎﻓﺲ اﻟﻌﺼﯿﺮ اﻟﺬي ﺗﻨﺘﺠﮫ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻣﻨﺬ ﺳﻨﻮات‪.‬‬
‫ھﻞ ﺗﺘﻮﻗﻊ أن أﺻﺤﺎب اﻷﺳﻮاق اﻟﻜﺒﺮى ﺳﻮف ﯾﺘﯿﺤﻮن ﻟﻚ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﻼﺗﮭﻢ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﯿﺤﻮﻧﮭﺎ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ اﻷﺧﺮى؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﺳﻮف ﯾﻜﻮن ﺻﺎﺣﺐ اﻟﺴﻮق اﻟﺘﺠﺎري ﻣﺘﺮدد ﻓﻲ ﻋﺮض ﻣﻨﺘﺠﻚ وﻗﺪ ﯾﺰﯾﺪ‬
‫اﻷﻣﺮ ﺻﻌﻮﺑﺔ أن ﯾﻜﻮن ﻣﺘﻔﻘﺎ ﻣﻊ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻷﺧﺮى ﻋﻠﻰ ﻋﺮض ﻣﻨﺘﺠﮭﻢ ﻓﻘﻂ‬

‫وﺟﻮد ﻣﯿﺰة اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻟﺪى اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪ :‬اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺗﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻌﺪت ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻷوﻟﯿﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﺎ ﻣﯿﺰة اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻷرض‬
‫ﺑﺄﺳﻌﺎر زھﯿﺪة‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻗﺪ ﯾﺤﺪث اﻟﻌﻜﺲ ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻗﺪﯾﻤﺔ وﺗﻜﻠﻔﺖ إﺣﻼﻟﮭﺎ‬
‫ﻣﻜﻠﻔﺔ ﻓﯿﻜﻮن اﻻﻟﺪاﺧﻞ اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻟﮫ ﻣﯿﺰة ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻘﺪﯾﻤﺔ‬

‫ﺗﻮﻗﻊ اﻻﻧﺘﻘﺎم ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪ :‬ﺗﻮﻗﻊ أن ﺗﻘﻮم اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﺘﺨﻔﯿﺾ أﺳﻌﺎرھﺎ ﺟﺪا ﻟﻄﺮد‬
‫اﻟﺪاﺧﻞ اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق ﻗﺪ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ ﯾﺤﺠﻤﻮن أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻦ اﻟﺪﺧﻮﻟﻼﺣﻆ أن ھﺬه ﻣﻌﻮﻗﺎت‬
‫اﻟﺪﺧﻮل ﺗﺨﺘﻠﻒ أﯾﻀﺎ ﺑﺤﺴﺐ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ وإﻣﻜﺎﻧﯿﺎﺗﮫ‪ .‬ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ ﻣﻨﻊ دﺧﻮل ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﻦ أن ﺗﻘﻮم اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﺘﺨﻔﯿﺾ اﻟﺴﻌﺮ ﺑﻤﺎ ﻻ ﯾﺸﺠﻊ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺪﺧﻮل ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎﻟﮫ‬

‫ت‪ -‬ﺗﮭﺪﯾﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬

‫‪Substitutes Threat of‬‬
‫رﺑﺤﯿﺔ ﻗﻄﺎع ﻣﻌﯿﻦ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺑﺪﯾﻠﺔ وﺑﺄﺳﻌﺎر وأداء اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﺪﯾﻠﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ اﻧﻈﺮ ﻛﯿﻒ ﻗﻞّ‬
‫اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻃﻮاﺑﻊ اﻟﺒﺮﯾﺪ وﺧﺪﻣﺔ ﻧﻘﻞ اﻟﺒﺮﯾﺪ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻮﺟﻮد اﻟﺒﺮﯾﺪ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ‪،‬و ﻛﯿﻒ أﺛﺮ اﻟﺴﯿﺮاﻣﯿﻚ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﻮق اﻟﺒﻼط‪ .‬ھﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﯾﻨﺒﻐﻲ دراﺳﺘﮭﺎ ﺑﻌﻨﺎﯾﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ ﻟﮭﺎ‪ ،‬وﻓﺎرق اﻟﺴﻌﺮ‬
‫واﺧﺘﻼف ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪ ،‬واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﺤﻤﻠﮭﺎ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻻﺳﺘﺒﺪال اﻟﻤﻨﺘﺞ ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺞ ‪/‬‬

‫‪٣٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺒﺪﯾﻠﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﺒﺪﯾﻞ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ أو اﻟﻤﻨﺘﺞ أن ﯾﻘﻮم اﻟﻌﻤﯿﻞ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﻨﻔﺴﮫ أو ﯾﺼﻨﻊ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﻨﻔﺴﮫ‪ .‬أﻣﺜﻠﺔ‬

‫اﻟﺒﻨﺰﯾﻦ واﻟﻐﺎز اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ ﻛﻮﻗﻮد ﻟﻠﺴﯿﺎرات‪ :‬ﺑﻌﺾ ﻣﺎﻟﻜﻲ اﻟﺴﯿﺎرات اﺳﺘﺨﺪﻣﻮا اﻟﺒﺪﯾﻞ وھﻮ اﻟﻐﺎز‬
‫اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ ﻷﻧﮫ أﻗﻞ ﺳﻌﺮا واﻟﺒﻌﺾ ﻟﻢ ﯾﻔﻌﻞ ﻧﻈﺮا ﻷن اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻐﺎز ﯾﻌﻨﻲ ﺷﻐﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺻﻨﺪوق‬
‫اﻟﺴﯿﺎرة ﺑﺘﺎﻧﻚ اﻟﻐﺎز‬

‫اﻟﺸﺮاء ﻣﻦ اﻟﺴﻮق واﻟﺸﺮاء ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺒﻠﺪان ﯾﺴﺘﺨﺪم اﻟﻨﺎس ﺧﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﺸﺮاء ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﻛﺒﺪﯾﻞ ﻟﻠﺬھﺎب إﻟﻰ اﻟﺴﻮق وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻇﮭﺮ ﺑﺎﺋﻌﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫أﻣﺎزون ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺑﯿﻊ اﻟﻜﺘﺐ ﻣﻤﺎ أﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﯿﻌﺎت ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺤﻼت‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﻓﻲ ﻣﺼﺮ ودول‬
‫ﻋﺮﺑﯿﺔ أﺧﺮى ﯾﺘﺨﻮف اﻟﻨﺎس ﻣﻦ ﻓﻜﺮة اﻟﺸﺮاء ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ وﯾﺮﻓﺾ ﺑﻌﻀﮭﻢ اﺳﺘﺨﺮاج‬
‫ﻛﺎرت اﺋﺘﻤﺎن‪.‬‬

‫اﻟﻔﯿﺪﯾﻮ و دي‪.‬ﻓﻲ‪.‬دي‪) .‬ﻣﺸﻐﻞ اﻷﺳﻄﻮاﻧﺎت اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ( ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻔﻮق اﻷﺧﯿﺮ ﻓﺈن ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺷﺮاء‬
‫ﺟﮭﺎز ﺟﺪﯾﺪ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺒﻌﺾ ﯾﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﯿﺪﯾﻮﺗﺠﺎرة أﺷﺮﻃﺔ اﻟﻔﯿﺪﯾﻮ واﻟﻔﻀﺎﺋﯿﺎت‪ :‬اﻟﻔﻀﺎﺋﯿﺎت‬
‫ﻗﻀﺖ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺟﯿﺮ أﺷﺮﻃﺔ اﻟﻔﯿﺪﯾﻮ وأﺛﺮت ﻋﻠﻰ ﺑﯿﻊ ﺷﺮاﺋﻂ اﻟﻔﯿﺪﯾﻮأﺷﺮﻃﺔ اﻟﺘﺴﺠﯿﻞ )اﻟﻜﺎﺳﯿﺖ(‬
‫واﻟﺴﻲ دي‪ :‬أﺛﺮ اﻟﺴﻲ دي ﻋﻠﻰ ﺳﻮق أﺷﺮﻃﺔ اﻟﺘﺴﺠﯿﻞ اﻟﻔﺎرﻏﺔ‬

‫إذن ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ دراﺳﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ واﻟﻤﻤﻜﻨﺔ واﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻟﮭﺎ‬

‫ث‪ -‬ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺘﻔﺎوﺿﯿﺔ‬

‫‪Power Buyers Bargaining‬‬
‫ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺘﻔﺎوﺿﯿﺔ ﺗﺰﯾﺪ إذا‬

‫ﻛﺎن ﺣﺠﻢ ﺷﺮاء اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻛﺒﯿﺮا‬

‫ﻛﺎن ﻋﺪد اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﻛﺒﯿﺮا‬

‫ﻛﺎن اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻻ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻵﺧﺮ‬

‫ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻌﺮﻓﮭﺎ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻋﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻛﺒﯿﺮة‬

‫ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ إﻟﻰ ﻣﻨﺘﺞ ﻗﻠﯿﻠﺔ‬

‫ﻛﺎﻧﺖ أھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﻟﻠﻌﻤﯿﻞ ﻗﻠﯿﻠﺔ‬

‫ﻛﺎن ﺣﺠﻢ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺤﺠﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎﺗﻨﺎ ﻛﺒﯿﺮا‬

‫ﻛﺎن اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺸﺮاء‬

‫ﻛﺎن اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ ﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ أو ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻨﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺗﺼﻨﯿﻌﮭﺎ ﺑﻨﻔﺴﮭﮫ‬

‫ج‪ -‬ﻗﻮة اﻟﻤﻮردﯾﻦ اﻟﺘﻔﺎوﺿﯿﺔ‬

‫‪Power Suppliers Bargaining‬‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﻮة اﻟﻤﻮردﯾﻦ اﻟﺘﻔﺎوﺿﯿﺔ ﯾﺸﺒﮫ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺘﻔﺎوﺿﯿﺔ ﺣﯿﺚ أﻧﻨﺎ ﻋﻤﻼء ﻟﮭﺆﻻء‬
‫اﻟﻤﻮردﯾﻦ‪ .‬إن ﻛﺎن ھﻨﺎك اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻮردﯾﻦ وﻛﻠﮭﻢ ﯾﺴﺘﻄﯿﻌﻮن ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻧﻔﺲ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﺈن ﻗﻮة‬

‫‪٣٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻤﻮردﯾﻦ اﻟﺘﻔﺎوﺿﯿﺔ ﺗﻀﻌﻒ‪ .‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮرد ﻻ ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﺤﺼﻞ‬
‫ﻋﻠﯿﮫ ﻣﻦ ﻏﯿﺮه أو ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﻋﺪد ﻗﻠﯿﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﻓﺈن اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻟﮭﻢ ﻗﻮة ﺗﻔﺎوﺿﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ﺣﺠﻢ ﻃﻠﺒﺎﺗﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮرد ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺤﺠﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎﺗﮫ ﯾﻌﺘﺒﺮ أﺣﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﻠﻘﻮة اﻟﺘﻔﺎوﺿﯿﺔ ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻃﻠﺒﺎﺗﻨﺎ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺎ ﯾﺰﯾﺪ ﻋﻦ رﺑﻊ إﻧﺘﺎج اﻟﻤﻮرد‬
‫اﻟﺴﻨﻮي ﻓﺈن ﻗﻮة اﻟﻤﻮرد اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺗﻜﻮن ﺿﻌﯿﻔﺔ واﻟﻌﻜﺲ ﺑﺎﻟﻌﻚ‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ھﺬه اﻟﻘﻮى اﻟﺨﻤﺴﺔ اﻟﺘﻲ اﻗﺘﺮﺣﮭﺎ ﺑﻮرﺗﺮ ﻓﯿﺮى آﺧﺮون أن ھﻨﺎك ﻗﻮة ﺳﺎدﺳﺔ وھﻲ‬
‫اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت )اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت( اﻟﺘﻜﻤﯿﻠﯿﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ وﺟﻮد ﺷﺮﻛﺎت ﺗﻨﺘﺞ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺤﺎﺳﻮب ﯾﺆﺛﺮ ﺑﺎﻹﯾﺠﺎب ﻋﻠﻰ‬
‫أرﺑﺎح ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺤﺎﺳﻮب‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺷﺮﻛﺔ اﻟﻤﻘﺎوﻻت اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﻣﺸﺮوﻋﺎت‬
‫ﻣﯿﻜﺎﻧﯿﻜﯿﺔ ﻋﻤﻼﻗﺔ ﺗﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ﺷﺮﻛﺔ أﺧﺮى ﻣﺤﻠﯿﺔ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻷﻋﻤﺎل اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ ﻟﮭﺬه‬
‫اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت ﻷن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺎﻟﻜﺔ اﻟﻤﺸﺮوع إن ﻟﻢ ﺗﺠﺪ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻷﻋﻤﺎل اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻠﺠﺄ‬
‫إﻟﻰ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺷﺮﻛﺔ أﺟﻨﺒﯿﺔ‬

‫ھﺬه اﻟﻘﻮى اﻟﺨﻤﺲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ رﺑﺤﯿﺔ اﻟﻘﻄﺎع‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻗﺎت اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﺿﻌﻔﺖ ﻓﺮﺻﺔ دﺧﻮل ﺷﺮﻛﺎت‬
‫ﺟﺪﯾﺪة وﺿﻌﻔﺖ ﻗﻮة اﻟﻤﻮردﯾﻦ واﻟﻌﻤﻼء اﻟﺘﻔﺎوﺿﯿﺔ وﺿﻌﻔﺖ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻛﻠﻤﺎ زادت ﻓﺮص‬
‫اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﯾﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﻜﺘﺸﻒ ﻣﺰاﯾﺎ وﻋﯿﻮب ھﺬا اﻟﻘﻄﺎع أو اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﯾﻨﺒﻐﻲ أن‬
‫ﻧﻘﻮم ﺑﮫ ﻟﻜﻞ ﺷﺮاﺋﺢ اﻟﺴﻮق ﺗﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺘﻮﺿﯿﺤﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ‪ .‬ھﺬه اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻟﯿﺴﺖ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﯿﻞ‬
‫دﻗﯿﻖ ﻟﻠﺴﻮق وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﮭﺪف ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ اﻟﻔﻜﺮة ﻓﻘﻂ‬

‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﻤﯿﻞ ھﺬه اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﺮاﺑﻂ اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺑﻮرﺗﺮ‪ppt.‬‬

‫‪٣٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ٣٩

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

 ‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ‬
‫‪Identifying Key Success Factors‬‬

‫ﺑﻌﺪ أن ﻗﺴﱠﻤﻨﺎ اﻟﺴﻮق و درﺳﻨﺎ اﻟﻘﻮى اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﺈﻧﮫ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح‬
‫اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﺣﺘﻰ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻨﺠﺢ ﻓﯿﮭﺎ وﻣﺎ‬
‫ﯾﻠﺰﻣﻨﺎ ﻓﻌﻠﮫ ﻟﻠﻨﺠﺎح ﻓﻲ اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﺔ‪ .‬ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ھﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﺤﺪد اﻟﻨﺠﺎح أو اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻓﻤﺜﻼ ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﻘﻮل أن ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ‬
‫ﻟﻤﻄﻌﻢ ﻓﺎﺧﺮ ھﻲ ﺟﻮدة اﻟﻄﺒﺦ واﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺮاﻗﻲ ﻟﻠﺪﯾﻜﻮر واﻷﺛﺎث وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺮاﻗﻲ وﺳﻤﻌﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﻌﻢ ﻛﻤﻄﻌﻢ ﻓﺎﺧﺮ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﻣﻄﻌﻢ ﻋﺎدي ھﻲ ﻗﻠﺔ اﻟﺴﻌﺮ وﺟﻮدة اﻟﻄﺒﺦ واﻟﻤﻜﺎن‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ اﻟﺬي ﯾﻜﻮن ﺑﮫ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ أو اﻟﻤﺎرة‬

‫ﻛﯿﻒ ﻧﺤﺪد ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ؟ ﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﺠﯿﺐ ﻋﻠﻰ ﺳﺆاﻟﯿﻦ‬

‫ه ﻣﺎ ھﻲ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ‬

‫ه ﻣﺎ اﻟﺬي ﯾﺠﺐ أن ﺗﻔﻌﻠﮫ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺘﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ‬

‫اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﺴﺆال اﻟﻌﻤﻼء وﺑﻤﻼﺣﻈﺔ ﻃﺮﯾﻘﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﻢ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ أو‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ وﺑﺘﺤﻠﯿﻞ ﻃﺒﯿﻌﺔ ﻇﺮوﻓﮭﻢ‪ .‬ﻓﯿﻤﻜﻦ ﻋﻤﻞ اﺳﺘﻘﺼﺎء ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻟﻠﺸﺮﯾﺤﺔ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﺴﺆاﻟﮭﻢ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﺧﺘﯿﺎرھﻢ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻋﻦ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﺧﺘﯿﺎرھﻢ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﺜﻞ‬

‫ه ﻛﯿﻒ ﺗﻘﺮر اﻻﺧﺘﯿﺎر ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔه رﺗﺐ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻵﺗﯿﺔ ﺗﻨﺎزﻟﯿﺎ ﺣﺴﺐ أھﻤﯿﺔ ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﯿﻚ‪ :‬اﻟﺠﻮدة‪ ،‬اﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬اﻟﺤﺠﻢ‪ ،‬اﻟﻤﺎرﻛﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺎن اﻟﺒﯿﻌﮫ ھﻞ اﻟﺬي ﺗﺤﺐ أن ﺗﺠﺪه ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﻨﺘﺠﮫ‬
‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ وﻟﻤﺎذا ﺗﺨﺘﺎره؟ وﻟﻤﺎذا ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻷﺧﺮى‬

‫‪٤٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ھﺬه أﻣﺜﻠﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك أﺳﺌﻠﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ ﻓﻤﺜﻼ ﻟﻮ أﺣﺒﺒﻨﺎ‬
‫أن ﻧﺴﺄل ﻋﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺒﻨﺎت ﻣﻦ ﺳﻦ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﺎﺷﺮة ﻋﻦ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺒﻮﻧﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻼت‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﻘﺮؤوﻧﮭﺎ‬

‫ه ﻛﯿﻒ ﺗﺨﺘﺎرﯾﻦ اﻟﻤﺠﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺮﺋﯿﻨﮭﺎ‬

‫ه ﻟﻤﺎذا ﺗﻘﺮﺋﯿﻦ ھﺬه اﻟﻤﺠﻼت‬

‫ه ﻟﻤﺎذا ﻻ ﺗﻘﺮﺋﯿﻦ اﻟﻤﺠﻼت اﻷﺧﺮى‬

‫ه ھﻞ ﺗﺤﺒﯿﻦ ﻗﺮاءة ﻗﺼﺺ رواﺋﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻼت‬

‫ه ھﻞ ﺗﮭﺘﻤﯿﻦ ﺑﻔﺨﺎﻣﺔ اﻟﻮرق أم ﺑﺴﻌﺮ اﻟﻤﺠﻠﺔ‬

‫ه ﻣﻦ اﻟﺬي ﯾﺨﺘﺎر اﻟﻤﺠﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺮﺋﯿﻨﮭﺎه ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻠﻐﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﻓﯿﻨﮭﺎ‬

‫أﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﻜﻮن ﻗﺮار اﻟﺸﺮاء ﻧﺎﺑﻊ ﻣﻦ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻓﻤﺜﻼ اﻟﻤﺠﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺮأھﺎ ﺑﻨﺖ ﺻﻐﯿﺮة ﯾﻜﻮن‬
‫ﻗﺮار ﺷﺮاﺋﮭﺎ ﻣﺸﺘﺮﻛﺎ ﺑﯿﻨﮭﺎ وﺑﯿﻦ واﻟﺪھﺎ وواﻟﺪﺗﮭﺎ ﻓﺮﺑﻤﺎ اﺧﺘﺎرت ھﻲ ﻣﺠﻠﺔ ﻣﺎ وﻟﻜﻦ واﻟﺪھﺎ ﯾﺮﻓﺾ‬
‫أن ﯾﺸﺘﺮﯾﮭﺎ ﻟﮭﺎ ﻷن ﺳﻌﺮھﺎ ﻋﺎﻟﻲ أو ﻣﺤﺘﻮاھﺎ أﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺳﻨﮭﺎ أو أﻧﮭﺎ ﻏﯿﺮ ﻣﻔﯿﺪة ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ ﻣﮭﺎراﺗﮭﺎ‬
‫وھﻜﺬا‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﯾﺠﺐ ﺳﺆال ﻛﻞ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﯿﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺸﺮاء‬

‫ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻣﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ أﺳﻠﻮب اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻓﻤﺜﻼ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﺣﺮﻛﺎت اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺴﻦ ﻋﻨﺪ دﺧﻮﻟﮫ ﻟﻠﺴﯿﺎرة ﺗﻮﺿﺢ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ اﻟﺒﺎب وﺣﺮﻛﺘﮫ‪.‬‬
‫ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ ھﺬه اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ھﺬه اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ‬
‫وردود ﻓﻌﻞ اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻨﺎ وﻣﻨﺘﺠﺎت ﻏﯿﺮﻧﺎ – ھﺬا إن ﻛﻨﺎ ﻧﻌﻤﻞ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ ﻣﻨﺬ ﺳﻨﻮات‬

‫ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻔﺎدﺣﺔ أن ﺗﻌﺘﺒﺮ أن اﻟﻌﻤﻼء ﯾﻔﻜﺮون ﻣﺜﻠﻚ – أﻧﺖ ﻟﺴﺖ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﺣﺘﻰ وإن ﻛﻨﺖ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻲ ھﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ وﺗﻨﺘﻤﻲ ﻟﻨﻔﺲ اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﺄﻧﺖ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﻤﺜﻞ‬
‫ﻋﻤﯿﻞ واﺣﺪ‪ .‬اﻟﺮﺟﻮع إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻼء أﻣﺮ ھﺎم ﺟﺪا ﻷﻧﻚ ﻗﺪ ﺗﻔﺘﺮض اﻓﺘﺮاﺿﺎت ﻟﯿﺲ ﻟﮭﺎ أي ﻗﯿﻤﺔ ﻋﻨﺪ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن أﻧﺖ ﺷﺨﺼﺎ ﺛﺮﯾﺎ وﺗﺮﯾﺪ أن ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ ﻣﻄﺎﻋﻢ ﺳﻨﺪوﺗﺸﺎت اﻟﻔﻮل ﻓﺈﻧﻚ‬
‫ﺳﺘﺘﺼﻮر أن اﻟﻤﻄﻌﻢ ﻻﺑﺪ أن ﯾﻜﻮن ﻟﮫ دﯾﻜﻮر ﻓﺎﺧﺮ وأن ﺗﻜﻮن اﻹﺿﺎءة ﻣﻤﯿﺰة وأن ﯾﻜﻮن اﻟﻤﻄﻌﻢ‬
‫ﻣﻜﯿﻔﺎ‪ ،‬وﻟﻮ ﺳﺄﻟﺖ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻓﻔﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﺳﺘﺠﺪ أﻧﻚ ﻛﻨﺖ ﺳﺘﻨﺸﺊ ﻣﻄﻌﻤﺎ ﻟﻨﻔﺴﻚ وﻋﺎﺋﻠﺘﻚ وﻟﯿﺲ ﻟﻠﻌﻤﯿﻞ‬
‫اﻟﺬي ﯾﺮﯾﺪ أن ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺳﻨﺪوﺗﺶ رﺧﯿﺺ اﻟﺜﻤﻦ‪ .‬أﺣﺪ أﺻﺪﻗﺎﺋﻲ ﺗﺼﻮر أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﮫ أن ﯾﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﺎل ﺗﺄﺟﯿﺮ ﺷﺎﺷﺎت اﻟﺒﻼزﻣﺎ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎﻋﺎت واﻟﻨﺪوات ﻧﻈﺮا ﻟﻜﻮﻧﮫ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺮوﺟﯿﻜﺘﻮر )داﺗﺎ ﺷﻮ(‬
‫واﻓﺘﺮض أن ھﻨﺎك ﺷﺮﻛﺎت ﺗﺤﺘﺎج ھﺬه اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻟﻜﻨﮫ ﻗﺮر أن ﯾﺨﺘﺒﺮ اﻟﺴﻮق ﻓﻮﺟﺪ أن اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ھﺬه‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﺗﮫ ﯾﻜﺎد ﯾﻜﻮن ﻣﻌﺪوم وأن اﻟﻜﺜﯿﺮﯾﻦ ﻻ ﯾﻌﺮﻓﻮن أﺳﺎﺳﺎ ﻣﺎ ھﻲ ﺷﺎﺷﺎت اﻟﺒﻼزﻣﺎ‬

‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾﻮﺟﺪ ﻟﺪﯾﻚ اﻋﺘﺮاض ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺳﺆال اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻧﻈﺮا ﻟﺼﻌﻮﺑﺘﮭﺎ أﺣﯿﺎﻧﺎ‪ .‬إن ﻛﺎن اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫ﺻﻐﯿﺮ ﺟﺪا واﻟﻌﻤﻼء ﻣﻮﺟﻮدﯾﻦ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻜﺎن ﻣﺜﻞ ﻃﻠﺒﺔ اﻟﻤﺪارس ﻓﯿﻤﻜﻦ أن ﺗﻌﺪ اﺳﺘﻘﺼﺎء ﺻﻐﯿﺮ‬
‫وواﺿﺢ وﻻ ﯾﺤﺘﺎج وﻗﺘﺎ ﻃﻮﯾﻼ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﯿﮫ ﺛﻢ ﺗﻌﻄﯿﮫ ﻟﺒﻌﺾ اﻷﺻﺪﻗﺎء ﻟﯿﻌﻄﻮه ﻷوﻻدھﻢ أو أﻗﺎرﺑﮭﻢ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻄﻠﺒﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻀﻌﮫ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺘﺪﯾﺎت )ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ( وﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ أﻋﻀﺎء‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺪى اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﯿﮫ أو اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ إﺟﺎﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﺳﺆال آﺧﺮﯾﻦ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻓﻲ‬
‫ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺠﺎل ﻣﻦ ﻣﻌﺎرﻓﻚ وأﻗﺎرﺑﻚ وأﺻﺪﻗﺎﺋﮭﻢ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ أﻧﺎس ﻻ ﺗﺮﺑﻄﻚ ﺑﮭﻢ ﺻﻠﺔ ﻓﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس‬
‫ﯾﺤﺐ أن ﯾﺘﻌﺎون إذا ﻋﻠﻢ أﻧﻚ ﺟﺎد وﺗﺤﺘﺎج اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﻜﺒﯿﺮة ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن‬
‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻚ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻼء ﻛﺬﻟﻚ وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ‬

‫‪٤١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫دراﺳﺔ اﻟﺴﻮق ﻟﺘﻘﻮم ﺑﮭﺬا اﻷﻣﺮ ﻋﻨﻚ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻛﺬﻟﻚ أن ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء أن ﯾﺠﯿﺒﻮا ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻔﺴﺎراﺗﻚ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ أن ﺗﻤﻨﺤﮭﻢ ﺗﺨﻔﯿﺾ أو ﻣﺎ ﺷﺎﺑﮫ‬

‫أﻣﺎ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻌﺮﻓﻨﺎ ﻋﻠﯿﮫ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮى اﻟﺨﻤﺲ ﻟﺒﻮرﺗﺮ‪ .‬ﻣﻦ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺘﻨﺎ ﺑﺎﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء وﺑﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻓﺮص دﺧﻮل ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻋﺎﻟﯿﺔ وﻛﺎن‬
‫اﻟﻌﻤﯿﻞ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﺠﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﺈن ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﺗﻤﯿﯿﺰ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻏﯿﺮه ﺑﺼﻔﺎت ﯾﺮﻏﺐ‬
‫ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ اﻟﻌﻤﯿﻞ‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﯾﻜﻮن ﻋﺪم ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺷﯿﺌﺎ ﻣﺤﺒﺒﺎ ﻟﻠﻌﻤﻼء وﻓﻲ‬
‫ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻻ ﺗﻜﻮن اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح‪ .‬أﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﻜﻮن‬
‫ﻋﺪد اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﻗﻠﯿﻼ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﺤﺎﻟﻒ ﻣﻊ أﺣﺪ اﻟﻤﻮردﯾﻦ‬

‫ﻟﻨﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺘﻮﺿﯿﺤﯿﺔ‪ .‬ھﺬه اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻻ ﺗﻤﺜﻞ ﺗﺤﻠﯿﻼ دﻗﯿﻘﺎ ﻟﻠﺴﻮق وإﻧﻤﺎ ﺗﮭﺪف ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ ﺗﺤﻤﯿﻞ ھﺬه اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﺮاﺑﻂ اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ‪ppt.‬‬

‫‪٤٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻮﻗﻌﻨﺎ ﻓﻲ دورة ﺣﯿﺎة اﻟﻘﻄﺎع‬
‫‪Cycle Analysis Industry Life‬‬

‫ﻟﻜﻞ ﻣﻨﺘﺞ دورة ﺣﯿﺎة ﺗﺒﺪأ ﺑﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺛﻢ دﺧﻮﻟﮫ ﻟﻠﺴﻮق وﺗﻌﺮف اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻠﯿﮫ ﺛﻢ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻤﻮ‬
‫وﻓﯿﮭﺎ ﺗﺤﺪث زﯾﺎدة ﻓﻲ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺛﻢ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀﻮج و ﻓﯿﮭﺎ ﯾﻜﻮن ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺛﺎﺑﺖ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﺛﻢ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﻧﺤﺪار‪ .‬ﻟﻜﻞ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻛﺬﻟﻚ دورة ﺣﯿﺎة و ﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﻜﻮن أﻃﻮل ﻣﻦ دورة ﺣﯿﺎة ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ھﺬه اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى أو ﺧﻄﺔ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﮭﻤﻨﺎ أن ﻧﻌﺮف ھﻞ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﺳﻨﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﯿﮫ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻧﻤﻮ أم اﻧﺤﺪار‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻮﻗﻌﻨﺎ ﻓﻲ دورة ﺣﯿﺎة‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺗﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺔ و ﺗﻮﻗﻊ ﺷﻜﻞ ھﺬا اﻟﻤﻨﺤﻨﻰ ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺗﻮﻗﻊ ﻃﻮل اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﻨﺘﮫ ﺑﻌﺪ‪ .‬ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫دورة اﻟﺤﯿﺎة ھﻲ‬

‫‪٤٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ه ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ‪Development‬‬
‫وﻓﯿﮭﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ودراﺳﺔ ﺟﺪوى اﻟﻤﺸﺮوع و إﻋﺪاد اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻻ ﯾﺤﺪث ﻓﯿﮭﺎ أي ﻣﺒﯿﻌﺎت وﻻ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك أي ﻋﺎﺋﺪ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﯾﺘﻢ اﻟﺼﺮف ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ و‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺒﯿﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺮﺳﻢ أﻋﻼه‬

‫ه ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﺪﯾﻢ ‪Introduction‬‬

‫ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻟﻠﺴﻮق و ﺗﺒﺪأ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺒﯿﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻤﻮ ﺑﺸﻜﻞ ﺑﻄﺊ وﺗﻜﻮن‬
‫اﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮﯾﻒ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺞ وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻧﻈﺮا ﻟﺤﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮ‬

‫ه ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻤﻮ ‪Growth‬‬

‫وﻓﯿﮭﺎ ﯾﺤﺪث ﻧﻤﻮ ﻋﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻧﻈﺮا ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺒﻌﺾ ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺞ وﺗﺒﺪأ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة ﻓﻲ اﻻﻧﺨﻔﺎض‬
‫و ﺗﻈﮭﺮ اﻷرﺑﺎح و ﺗﺰداد ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﯾﺸﺠﻊ آﺧﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎج ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺷﺒﯿﮭﺔ‬

‫ه ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀﻮج ‪Maturity‬‬

‫وﻓﯿﮭﺎ ﺗﺰداد اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ و ﯾﺰداد ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺣﺘﻰ ﺗﻜﺎد ﺗﻜﻮن ﺛﺎﺑﺘﺔ و ﺗﻘﻞ ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺞ‬

‫ه ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﻧﺤﺪار أو اﻻﺿﻤﺤﻼل ‪Decline‬‬

‫وﻓﯿﮭﺎ ﯾﻘﻞ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺗﻘﻞ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت و ﺗﻘﻞ اﻷرﺑﺎح‬

‫دورة ﺣﯿﺎة اﻟﻘﻄﺎع ﻣﺎ ھﻲ إﻻ ﺗﺠﻤﯿﻊ ﻟﺪورات ﺣﯿﺎة ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻘﻄﺎع و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﻜﻮن أﻃﻮل‬
‫وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﻤﺮ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻤﺮاﺣﻞ‪ .‬ﻃﻮل ﻓﺘﺮة ﺣﯿﺎة اﻟﻘﻄﺎع أو اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻵﺧﺮ وﻣﻦ ﻗﻄﺎع‬
‫ﻵﺧﺮ‪ .‬ﻓﺒﻌﺾ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺪورة ﺣﯿﺎة ﻃﻮﯾﻠﺔ ﺟﺪا ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻐﺬاﺋﯿﺔ‪ ،‬واﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﯾﺘﻤﯿﺰ‬
‫ﺑﺪورة ﻗﺼﯿﺮة ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻤﻮﺿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ أو اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻈﮭﺮ ﻟﮭﺎ ﺑﺪاﺋﻞ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺳﺮﯾﻊ‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺗﻜﻮن ﻣﻮﺳﻤﯿﺔ و ﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﻈﻞ ﺗﺨﻀﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ ﻟﻤﺮاﺣﻞ دورة اﻟﺤﯿﺎة‬
‫ﻓﻤﺜﻼ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺎع ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎﯾﻒ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ﻗﻤﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻓﻲ اﻟﺼﯿﻒ ورﺑﻤﺎ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺒﯿﻌﺎت‬

‫‪٤٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻓﻲ اﻟﺸﺘﺎء و ﻟﻜﻦ ﻛﻼً ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻗﺪ ﻣﺮ ﺑﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﺪﯾﻢ و اﻟﻨﻤﻮ ﯾﻮﻣﺎ ﻣﺎ و ﻗﺪ ﯾﺤﺪث أن ﯾﺼﻞ‬
‫ﯾﻮﻣﺎ ﻣﺎ إﻟﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﻧﺤﺪار ﻓﺘﻘﻞ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻓﻲ اﻟﺼﯿﻒ ﻋﻦ اﻷﻋﻮام اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺤﻨﻰ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻠﺰﻣﻨﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻓﻲ اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وھﺬه ﻗﺪ ﻧﺤﺼﻞ‬
‫ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺎت اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﻌﻠﻨﺔ أو ﻣﻦ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺎت اﻟﻤﻨﺸﻮرة ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ أو ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﺟﮭﺎت إﺣﺼﺎﺋﯿﺔ أو ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻌﺬر اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ ﻓﯿﻤﻜﻨﻨﺎ ﺳﺆال اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻋﻦ ﺗﻄﻮر اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت و رﺑﻤﺎ أﻣﻜﻨﻨﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻣﻘﺎﻻت اﻟﺠﺮاﺋﺪ و اﻟﻤﺠﻼت و اﻟﺘﺤﻠﯿﻼت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ .‬ﺗﺬﻛﺮ أﻧﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﻦ ﻓﯿﮭﺎ اﻵن ﻓﺈن ﻛﻨﺎ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀﻮج ﻓﺈﻧﮫ ﻻ ﯾﮭﻤﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻃﻮل ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﺪﯾﻢ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ دﻗﯿﻖ و إﻧﻤﺎ ﯾﮭﻤﻨﺎ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻃﻮل ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀﻮج أو اﻟﺰﻣﻦ اﻟﺬي ﻋﻨﺪه ﻧﺒﺪأ ﻓﻲ اﻟﺪﺧﻮل ﻓﻲ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﻧﺤﺪار‪ .‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺑﺪاﯾﺔ اﻻﻧﺤﺪار – ﻋﻠﻰ اﻓﺘﺮاض أﻧﮭﺎ ﻟﻢ ﺗﺒﺪأ‪ -‬ﯾﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﺴﻮق و ﺑﺪاﺋﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ و اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻌﺠﻞ أو ﺗﺒﻄﺊ ﻣﻦ اﻟﺪﺧﻮل ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﻧﺤﺪار‪ .‬ھﺬه ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫ﺗﻘﺪﯾﺮﯾﺔ و ﻻ ﻧﮭﺪف ﻣﻨﮫ ﻷن ﻧﻘﻮل أﻧﻨﺎ ﻧﺘﻮﻗﻊ اﻟﺪﺧﻮل ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻻﻧﺤﺪار ﺧﻼل ﺳﺒﻊ ﺳﻨﻮات و‬
‫ﺧﻤﺴﺔ أﺷﮭﺮ و اﺛﻨﺎ ﻋﺸﺮ ﯾﻮﻣﺎ‪ ،‬و ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﮭﺪف أن ﻧﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ أن –ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ -‬ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻻﻧﺤﺪار ﯾﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺒﺪأ ﺑﻌﺪ ﻣﺎ ﻻ ﯾﻘﻞ ﻋﻦ ﻋﺸﺮ ﺳﻨﻮات أو –ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ أﺧﺮى‪ -‬ﺧﻼل ﻋﺎﻣﯿﻦ أو ﺛﻼث‬
‫وھﻜﺬا‪ .‬ﻣﻦ اﻟﮭﺎم ﺟﺪا ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻗﺮب ﺑﺪاﯾﺔ ﻓﺘﺮة اﻻﻧﺤﺪار أو اﻟﻨﻤﻮ أو اﻟﻨﻀﻮج‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺬي ﯾﺘﻮﻗﻊ وﺻﻮﻟﮫ إﻟﻰ اﻻﻧﺤﺪار ﻓﻲ ﺧﻼل ﻋﺎﻣﯿﻦ ﻻﺑﺪ و أن ﯾﻜﻮن اﻟﺮﺑﺢ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺧﻼل‬
‫ﻋﺎﻣﯿﻦ أو ﺛﻼﺛﺔ ﯾﻐﻄﻲ اﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ و ﯾﺪر رﺑﺤﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ أﻣﺎ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﺘﻮﻗﻊ ﻟﮭﺎ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ‬
‫ﻓﺘﺮة اﻻﻧﺤﺪار ﺧﻼل اﻷﻋﻮام اﻟﻘﺎدﻣﺔ ﻓﻼ ﯾﺸﺘﺮط أن ﺗﻜﻮن ﻣﺮﺑﺤﺔ ﺧﻼل ﻋﺎﻣﯿﻦ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺑﺪاﯾﺔ اﻹﻧﺘﺎج‬

‫ﻟﻤﺎذا ﻧﺰﻋﺞ أﻧﻔﺴﻨﺎ ﺑﺬﻟﻚ؟ ﻷﻧﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج ﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ و ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ إذا ﻟﻢ ﻧﻜﻦ‬
‫ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ ﺑﻤﻌﺪل ﺗﻐﯿﺮ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ .‬ﻓﺈن ﻛﻨﺎ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺘﻮﻗﻊ زﯾﺎدة‬
‫ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﺳﻨﻮﯾﺎ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺰﯾﺎدة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻤﻨﺘﺠﻨﺎ )ﺧﺪﻣﺘﻨﺎ( اﻟﺠﺪﯾﺪة و ﻛﺬﻟﻚ ﻟﻠﺰﯾﺎدة‬
‫اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﻋﻤﻮﻣﺎ‪ .‬أم إن ﻛﻨﺎ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀﻮج ﻓﻼ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻮﻗﻊ زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع وھﻜﺬا‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﺗﺤﺪﯾﺪ دورة ﺣﯿﺎة اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﺨﺪم أھﺪاﻓﺎ أﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ و اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﻓﻔﻲ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻷوﻟﻰ ﻟﻠﺼﻨﺎﻋﺔ ﯾﻜﻮن اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ و اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫أھﻢ ﻣﻦ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬وﯾﺤﺪث اﻟﻌﻜﺲ ﻋﻨﺪ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀﻮج‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﺪﯾﻢ ﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ ﻃﺎﺑﻊ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀﻮج‬

‫دورة ﺣﯿﺎة اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺮاﺣﻞ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ إﻟﻰ آﺧﺮ ﻓﻘﺪ ﯾﺒﺪأ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ اﻟﻈﮭﻮر ﻓﻲ ﺑﻠﺪ ﻣﺎ‬
‫و ﺑﻌﺪﻣﺎ ﯾﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀﻮج ﯾﺒﺪأ ﻓﻲ اﻟﻈﮭﻮر ﻓﻲ دوﻟﺔ أﺧﺮى‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﻜﻮن دورة ﺣﯿﺎة‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻟﺘﻠﻚ ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﺒﺪأ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﻘﻄﺎع ﻓﻲ اﻻﻧﺤﺪار‬
‫ﻓﻲ ﺑﻠﺪ و ﻻ ﯾﺤﺪث ھﺬا ﻓﻲ ﺑﻠﺪ آﺧﺮ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻣﺎزال ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻋﺮﺑﺎت ﯾﺠﺮھﺎ‬
‫ﺣﻤﺎر ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻓﻲ دول أﺧﺮى اﻧﺪﺛﺮت ھﺬه اﻟﻌﺮﺑﺎت‪ .‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺮاﺣﻞ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻋﻦ اﻟﺪول اﻟﻤﺴﺘﻮردة ﻟﮭﺎ ﻓﺒﯿﻨﻤﺎ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﺪﯾﻢ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬
‫ﺑﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ و ﺑﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻻ ﯾﺤﺪث ھﺬا ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻤﺴﺘﻮردة ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺴﺘﻮرد‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﺑﻌﺪ ان ﺗﻜﻮن اﻟﺪول اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻗﺪ ﻃﻮرت اﻟﻤﻨﺘﺞ و ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻰ أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج و ﻟﻜﻦ رﺑﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻤﺴﺘﻮردة ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻟﻤﻮاﺋﻤﺔ ﺑﻌﺾ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﻄﻔﯿﻔﺔ‬
‫ﻣﻊ ذوق و ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺒﻠﺪ‪ .‬ﻛﺘﺐ اﻹدارة ﻋﺎدة ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻦ دورة ﺣﯿﺎة اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﺒﺘﻜﺮ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‬
‫و ﻟﻢ أر ﻷي دراﺳﺔ ﻋﻦ ھﺬه اﻟﺪورة ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻤﺴﺘﻮردة ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ و ﻟﻜﻦ ﻛﻤﺎ أوﺿﺤﺖ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﻗﺪ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺳﺘﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺮاﺣﻞ‬

‫‪٤٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أﻣﺜﻠﺔ‪ :‬ﻣﺎھﻮ ﻣﻮﻗﻌﻨﺎ ﻓﻲ دورة ﺣﯿﺎة اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ و ﻣﺘﻰ ﺗﺒﺪأ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ‪ -‬ھﺬه اﻷﻣﺜﻠﺔ‬
‫ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ اﻟﻤﻮﺿﻮع واﻟﺘﻤﺜﻞ ﺗﺤﻠﯿﻼ دﻗﯿﻘﺎ ﻟﻠﺴﻮق‬

‫ﺑﯿﻊ ﺳﻨﺪوﺗﺸﺎت اﻟﻔﻮل‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀﻮج – اﻻﺳﺘﮭﻼك ﺷﺒﮫ ﺛﺎﺑﺖ أو ﯾﺰﯾﺪ زﯾﺎدة ﻃﻔﯿﻔﺔ ﻣﻊ زﯾﺎدة‬
‫اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬ﻻ ﯾﺒﺪو أن ﻓﺘﺮة اﻻﻧﺤﺪار ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﺧﻼل ﺳﻨﻮات ﻋﺪﯾﺪة‬

‫ﺗﺄﺟﯿﺮ ﺧﻄﻮط اﻟﺘﻠﻔﻮﻧﺎت اﻟﻤﺤﻤﻮﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﺮ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﺣﯿﺚ ﻧﻀﺎﻋﻒ –ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ‪ -‬ﻋﺪد ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻲ‬
‫اﻟﻤﺤﻤﻮل ﻓﻲ ﻣﺼﺮ ﺧﻼل ﻋﺎم ﺑﺰﯾﺎدة ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ‪ ٧‬ﻣﻠﯿﻮن‪ .‬ﻓﺘﺮة اﻟﻨﻀﻮج ﻗﺪ ﺗﺒﺪأ ﺧﻼل ﺛﻼث ﺳﻨﻮات‬
‫ﻷن ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات ھﻮ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ ٢٠‬ﻣﻠﯿﻮن وﯾﻮﺟﺪ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ١٤‬ﻣﻠﯿﻮﻧﺎ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﻮن‬
‫اﻟﻤﺤﻤﻮل ﺣﺘﻰ آﺧﺮ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٥‬وإﺟﻤﺎﻟﻲ ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن ﺣﻮاﻟﻲ ‪ ٧٠‬ﻣﻠﯿﻮن و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﯿﻮﺟﺪ ﺣﻮاﻟﻲ‬
‫‪ ٣٦‬ﻣﻠﯿﻮن أﻛﺒﺮ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات وﻻ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﻮن اﻟﻤﺤﻤﻮل‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﺆﻛﺪ أﻧﮫ ﯾﻮﺟﺪ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ھﺆﻻء ﻟﻦ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺤﻤﻮل ﯾﻮﻣﺎ ﻣﺎ ﻣﻨﮭﻢ ﻛﺒﺎر اﻟﺴﻦ أو ﻓﻘﺮاء أو ﻣﺘﻮاﺟﺪﯾﻦ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻧﺎﺋﯿﺔ ﻻ ﯾﮭﻤﮭﻢ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻠﻔﻮن اﻟﻤﺤﻤﻮل و ﻧﻔﺘﺮض أن ھﺆﻻء ﯾﻤﺜﻠﻮن ‪ ٦‬ﻣﻠﯿﻮن‪ .‬ﺑﻤﻌﺪل اﻟﺰﯾﺎدة ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻤﺤﻤﻮل ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٥‬وھﻮ ‪ ٧‬ﻣﻠﯿﻮن ﻓﺈﻧﮫ ﺧﻼل ﻋﺎﻣﯿﻦ ﺳﯿﺰﯾﺪ ﻋﺪد اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ ﺑﺰﯾﺎدة ﻗﺪرھﺎ ‪١٤‬‬
‫ﻣﻠﯿﻮﻧﺎ ﻓﯿﺘﻮﻗﻊ أن ال ‪ ١٦‬ﻣﻠﯿﻮﻧﺎ اﻟﺒﺎﻗﯿﻦ ﺳﯿﺒﺪؤون ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﻤﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺪار ﺳﻨﻮات أﻃﻮل‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﯿﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻘﻮل أن ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻀﻮج ﺳﺘﺒﺪأ ﺧﻼل ﻋﺎﻣﯿﻦ أو ﺛﻼث‬

‫ﺑﯿﻊ اﻟﻜﺎﻣﯿﺮات ذات اﻷﻓﻼم‪ :‬اﻻﻧﺤﺪار – ﺑﺪأ اﻟﻜﺜﯿﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻜﺎﻣﯿﺮات اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ ﺑﺪل اﻟﻜﺎﻣﯿﺮات‬
‫اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ‬

‫ﺑﯿﻊ ﺗﻠﻔﺰﯾﻮﻧﺎت اﻟﺒﻼزﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺼﺮ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﺪﯾﻢ – ﻣﺎزال اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻗﻠﯿﻠﺔ و اﻟﺴﻌﺮ ﻣﺮﺗﻔﻊ وﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﻨﺎس ﺑﮫ ﻗﻠﯿﻠﺔ‪ .‬ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺪاﯾﺔ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻤﻮ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ و اﻟﺬي ﻗﺪ‬
‫ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻧﺨﻔﺎض ﺳﻌﺮ اﻟﺸﺎﺷﺎت‬

‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‪ :‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‬

‫أﺣﺪ اﻟﺨﻄﻮات اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ھﻲ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﯿﻦ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘَﻌﺮﱡف ﻋﻠﻰ إﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ وأھﺪاﻓﮭﻢ ﻷن ذﻟﻚ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎﺑﺎت‬
‫دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﺸﺮوﻋﻨﺎ راﺋﻌﺎ و ﻧَﺒﻨﻲ ﺣﺴﺎﺑﺎﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﻃﻠﺐ ﻣﺎ ﻣُﻌﺘﻘﺪﯾﻦ أن ﻟﻦ ﯾﻘﻮم‬
‫أﺣﺪ ﺑﻤﻨﺎﻓﺴﺘﻨﺎ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﯾﻮﺟﺪ ﻣﻨﺎﻓﺲ ﻟﺪﯾﮫ إﻣﻜﺎﻧﯿﺎت وأھﺪاف ﺗﺠﻌﻠﮫ ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴﺘﻨﺎ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن‬
‫ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﺳﯿﻜﻮن ﻣﻮزﻋﺎ ﺑﯿﻨﻨﺎ وﺑﯿﻦ ذﻟﻚ اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ‪.‬‬

‫ﻣﺎذا ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﻌﺮف ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ؟‬

‫أوﻻ‪ :‬اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺘﮫ‪ :‬ھﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﯿﺔ أم ﺳﻌﺮ ﻣﻨﺨﻔﺾ؟ ھﻞ ھﻮ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﻮﺳﻊ؟‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬أھﺪاﻓﮫ‪ :‬ھﻞ ھﻮ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ رﺑﺤﯿﺔ ﺳﺮﯾﻌﺔ أم إﻟﻰ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ اﻟﻜﺒﯿﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ؟‬
‫ھﻞ ھﻮ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ اﻟﺮﺑﺢ أم أن اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻤﻠﻮﻛﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎج و اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫‪٤٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ؟ ھﻞ ھﻮ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎﺋﻠﯿﺔ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ و ﻻ ﺗﮭﺘﻢ ﻛﺜﯿﺮا‬
‫ﺑﺘﺤﻘﯿﻘﻲ رﺑﺢ ﻋﺎﻟﻲ؟ ھﻞ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺗﻘﺪم ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ؟‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺗﺼﻮره ﻟﻠﻘﻄﺎع )اﻓﺘﺮاﺿﺎﺗﮫ أو ﻣﻌﺘﻘﺪاﺗﮫ ﻋﻦ اﻟﻘﻄﺎع(‪ :‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ ﯾﻌﺘﻘﺪ أﻧﮫ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻘﻄﺎع؟ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﯾﻌﺘﻘﺪ أن ﻧﻮﻋﯿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻻ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺮﺑﺤﺔ؟ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ ﯾﻌﺘﻘﺪ أن اﻟﺴﻮق ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﻧﺤﺪار؟‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻣﻮارده وﻗﺪراﺗﮫ‪:‬‬

‫ﻣﺎ ﻣﺪى ﺣﺪود ﻣﻮارده اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ؟‬

‫ﻣﺎ ھﻲ ﻣﻮارده اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ )ﻋﺪد‪ -‬اﻟﻜﻔﺎءة – اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ – اﻟﺨﺒﺮة – اﻟﺴﻦ – اﻟﻮﻻء –‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ(؟‬
‫ﻣﺎ ھﻲ ﻣﻮارده اﻟﻔﯿﺰﯾﺎﺋﯿﺔ )اﻟﻤﻌﺪات – اﻷدوات – اﻟﻤﺤﻼت – اﻟﻤﻮﻗﻊ – اﻟﻤﺨﺎزن(؟‬
‫ھﻞ ﯾﻤﺘﻠﻚ اﺳﻢ ﺗﺠﺎري ﻛﺒﯿﺮ؟ ﻣﺎ ﻣﺪى وﻻء اﻟﻨﺎس ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﮫ أو ﺧﺪﻣﺎﺗﮫ؟‬
‫ﻣﺎ ھﻲ ﻗﺪراﺗﮫ ﻓﻲ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ؟ ھﻞ ھﻮ ﻧﺎﺟﺢ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ؟ ھﻞ ﻋﻨﺪه ﻣﺮوﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻮاﺻﻔﺎت‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ھﻞ ﻟﺪﯾﮫ ﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ؟ ھﻞ ﻟﺪﯾﮫ ﻗﺪرات ﺑﺤﺜﯿﺔ؟‬
‫ﻣﺎ ھﻲ ﻗﺪراﺗﮫ ﻓﻲ اﻟﺘﻮزﯾﻊ واﻟﺒﯿﻊ؟ ﻣﺎ ﻣﺪى ﺳﺮﻋﺘﮫ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء؟ ﻣﺎ ھﻮ ﻣﺴﺘﻮى ﺧﺪﻣﺘﮫ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼء؟‬
‫ﻣﺎ ھﻲ ﻗﺪراﺗﮫ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ؟ ﻣﺎ ھﻲ ردود أﻓﻌﺎﻟﮫ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯿﺮات اﻟﺴﻮق؟‬
‫ﻣﺎ ھﻲ ﻗﺪراﺗﮫ اﻹدارﯾﺔ؟ ﻣﺎ ﻣﺪى اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺘﮫ؟‬

‫ﻣﻦ ھﻮ اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ؟‬

‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ ھﻮ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ أو ﺷﺨﺺ ﯾﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻌﻚ أو ﻗﺪ ﯾﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻌﻚ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾﺼﻌﺐ –أﺣﯿﺎﻧﺎ‪-‬‬
‫دراﺳﺔ ﻛﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ أھﻤﮭﻢ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ أو‬
‫ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺠﻐﺮاﻓﯿﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺪرس ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﯿﻦ‪ .‬ھﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﯿﻦ ﻣﺜﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ دول أﺧﺮى و ﻟﺪﯾﮭﺎ رﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻘﺪ ﺗﻘﺮر أن ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ ﺑﻠﺪك‪.‬‬
‫ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ دراﺳﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﯿﻦ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﯿﻦ‪.‬‬

‫ﻣﺎ ھﻮ ﻣﺼﺪر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت؟‬

‫ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺪﯾﺪة ﻣﻨﮭﺎ‪ :‬اﻟﺼﺤﻒ و اﻟﻤﺠﻼت اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‪ ،‬اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ‪ ،‬ﻣﻮﻗﻊ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ‪ ،‬اﻧﻄﺒﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﻤﻌﻠﻨﺔ‪ ،‬ﺗﺠﺮﺑﺘﻚ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻚ ﻟﻤﻨﺘﺠﮫ أو ﺧﺪﻣﺘﮫ‪ ،‬إﻋﻼﻧﺎﺗﮫ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻌﺎرض اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺸﺎرك ﻓﯿﮭﺎ‪ ،‬ﻛﺘﺎﻟﻮﺟﮫ‪،‬‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻼت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻘﺎرﯾﺮ ﺣﻜﻮﻣﯿﺔ ﻣﻌﻠﻨﺔ‪ ،‬اﻟﻨﺪوات و اﻟﻤﺆﺗﻤﺮات اﻟﺘﻲ ﯾﺸﺎرك ﻓﯿﮭﺎ‪ ،‬ﺳﯿﺎﺳﺎﺗﮫ‬
‫اﻟﺘﺴﻌﯿﺮﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻨﺎﻗﺼﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﻄﺮﺣﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺮاﺋﺪ أو ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻌﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ‪ ،‬ﺳﯿﺎﺳﺎﺗﮫ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻮﺳﻊ و ﺷﺮاء ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺧﺮى‪ ،‬إﻋﻼﻧﺎﺗﮫ اﻟﺘﻮﻇﯿﻔﯿﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻼت ﺗﻠﻔﺰﯾﻮﻧﯿﺔ أو ﺻﺤﻔﯿﺔ ﻣﻊ ﻣﺪﯾﺮي‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ﻗﺪ ﻧﻌﺮف ﻋﻦ ﻣﻨﺎﻓﺲ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻓﺲ آﺧﺮ و ﻗﺪ ﻧﻌﺠﺰ ﻋﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻧﺘﻤﻨﺎه و ﻟﻜﻦ ھﺬا ﻻ ﯾﻤﻨﻌﻨﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺑﺬل اﻟﺠﮭﺪ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺎ ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻓﻀﻞ ﺗﺼﻮر ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬أﻧﺖ ﺗﺮﯾﺪ أن ﺗﻔﺘﺘﺢ ﻣﻄﻌﻤﺎ ﺻﻐﯿﺮا ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺑﮭﺎ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺴﻜﺎن واﻟﻤﺎرة‪ .‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﺗﺮﯾﺪ أن‬
‫ﺗﻌﺮﻓﮫ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ وﻣﺎ اﻟﺬي ﺗﺴﺘﻔﯿﺪه ﻣﻦ ذﻟﻚ؟‬

‫‪٤٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﺗﻌﺮف ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﺪﯾﮭﻢ‪ ،‬ﻣﺴﺘﻮى اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻷﻃﻌﻤﺔ‪ ،‬ھﻞ‬
‫ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻗﺪرة ورﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺳﻊ وإن ﻛﺎن ﻓﮭﻞ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺘﻮﺳﻌﻮا ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻜﺎن أم ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻖ‬
‫أﺧﺮى‪ ،‬ھﻞ ھﺬا اﻟﻤﻄﻌﻢ ﯾﻤﺘﻠﻜﮫ ﺷﺨﺺ أم ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ھﻮ ﻃﻤﻮح اﻟﻤﺎﻟﻚ أو اﻟﻤﺪﯾﺮ‪ ،‬ھﻞ ھﺬا اﻟﻤﻄﻌﻢ‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻜﮫ أﺳﺮة وﺗﻌﯿﺶ ﻣﻦ ﻋﺎﺋﺪه ﻓﻲ أﺿﯿﻖ اﻟﺤﺪود ام ﺗﻤﺘﻠﻜﮫ اﻟﺪوﻟﺔ أم ﯾﻤﺘﻠﻜﮫ ﻣﺴﺘﺜﻤﺮ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﺮﺑﺢ‬
‫ﻣﺎ ھﻲ ﻣﻮارد ھﺬا اﻟﻤﻄﻌﻢ وﻋﻼﻗﺎﺗﮫ ﺑﻤﻮردﯾﻦ اﻷﻃﻌﻤﺔ وﺣﺼﺘﮫ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ……‪.‬‬

‫ﻛﯿﻒ ﻧﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت؟‬

‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻷﺳﻌﺎر‪ :‬ﻗﺪ ﻧﺠﺪ ان ھﻨﺎك ﻋﺸﺮة ﻣﻄﺎﻋﻢ ﻣﺜﻼ وﻟﻜﻨﮭﻢ ﻛﻠﮭﻢ أو أﻛﺜﺮھﻢ ﯾﻘﺪﻣﻮن‬
‫ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة وﺑﺎھﻈﺔ اﻟﺜﻤﻦ أو ﻧﺠﺪ أن ﻣﻌﻈﻤﮭﻢ ﯾﻘﺪم ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺘﻮاﺿﻌﺔ وﺑﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ .‬ھﺬا‬
‫ﯾﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻓﺮﺻﻨﺎ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻓﯿﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺬﯾﻦ ﻻ ﯾﻌﻤﻞ ﻓﯿﮫ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻄﺎﻋﻢ‪ .‬ھﺬا ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻋﻤﻼء ﻟﮭﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﻤﻄﺎﻋﻢ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‪ .‬اﻷﻣﺮ اﻟﺜﺎﻧﻲ ھﻮ أن ﻧﻌﻤﻞ ﻣﻦ ھﻢ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﻮن ﻟﻨﺎ وھﻢ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻘﺪﻣﻮن‬
‫ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻷﺳﻌﺎر‬

‫ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻷﻃﻌﻤﺔ‪ :‬ﻗﺪ ﻧﺠﺪ ان ھﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎ ﻣﺎ ﻣﻦ اﻷﻃﻌﻤﺔ ﻻ ﯾﻘﺪم ﻓﻲ اﻟﻤﻄﺎﻋﻢ اﻟﻤﻮﺟﻮدة أو ﻻ ﯾﻘﺪم ﻓﻲ‬
‫أﻛﺜﺮھﺎ أو ﻻﯾﻘﺪم ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ‪ .‬ھﺬا ﯾﻔﺘﺢ ﻟﻨﺎ ﻣﺠﺎﻻ ﻟﻠﺘﺨﺼﺺ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻄﻌﺎم أو ﺗﻘﺪﯾﻤﮫ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺟﯿﺪ ﻣﻊ ﻏﯿﺮه ﻣﻦ اﻷﻃﻌﻤﺔ‪ .‬ھﺬا ﺑﺎﻓﺘﺮاض أن ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻄﻌﺎم ﻣﻘﺒﻮل ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ‬
‫ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻷﻃﻌﻤﺔ اﻟﻤُﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻄﻌﻢ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن ﻟﻨﺎ وھﻢ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻘﺪﻣﻮن ﻧﻔﺲ‬
‫ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻄﻌﺎم‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻄﺎﻋﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم ﻧﻮﻋﯿﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻄﻌﺎم وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﻜﻮن‬
‫أﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮا ﺑﯿﻦ ﻣﻦ ﯾﻘﺪﻣﻮن ﻧﻔﺲ اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ‬

‫ھﻞ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻗﺪرة وﻃﻤﻮح ﻟﻠﺘﻮﺳﻊ؟‪ :‬ھﺬا ﯾﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻓﺮﺻﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﺈن ﻛﺎﻧﺖ ﻟﺪﯾﮭﻢ‬
‫رﻏﺒﺔ ﻗﻮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻜﺎن وﻛﺎﻧﺖ ﺧﺪﻣﺘﮭﻢ ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻟﻨﺎ ﻓﺈن ﺗﻮﺳﻌﮭﻢ ﯾﻌﻨﻲ اﺳﺘﯿﻌﺎﺑﮭﻢ‬
‫ﻟﻌﺪد أﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ورﺑﻤﺎ ﻣﻜﺎﻧﺎ أرﺣﺐ ﻟﻠﺠﻠﻮس وھﺬا ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﯿﻨﺎ‬

‫ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﺎﻟﻚ‪ :‬إن ﻛﺎن اﻟﻤﺎﻟﻚ ﺷﺨﺺ ﻣﺘﻮاﺿﻊ ﯾﻌﯿﺶ ﻣﻦ ھﺬا اﻟﻤﻄﻌﻢ وﯾﻤﻀﻲ وﻗﺘﮫ ﻓﯿﮫ ﻓﺈن‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴﺘﮫ ﺑﺘﻘﻠﯿﻞ اﻷﺳﻌﺎر ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺗﻠﺔ إذ أﻧﮫ ﺳﯿﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ إﻟﻰ أن ﯾﻤﻮت ﻷﻧﮫ ﯾﺮﺿﻰ ﺑﺄﻗﻞ رﺑﺢ‬
‫وﯾﻜﻔﯿﮫ أن ﯾﺠﺪ ﻣﺎ ﯾﺸﻐﻞ ﺑﮫ وﻗﺘﮫ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﻄﻌﻢ‪ .‬وﻟﻜﻨﮫ ﻗﺪ ﻻ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮫ اﻟﻘﺪرة اﻹدارﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة وﻣﺘﺠﺪدة وﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﻻ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮫ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺳﻊ‬

‫اﻟﻤﻮارد‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻮارد اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻔﯿﺰﯾﺎﺋﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻛﺒﯿﺮة‬
‫وھﺬا ﯾﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﻔﻜﺮ ﻓﻲ اﻻﺧﺘﻼف ﻋﻨﮫ ﻓﻲ ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﺠﻨﺐ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻤُﻮَرﱢدي اﻷﻃﻌﻤﺔ‪ :‬ﻗﺪ ﻧﺠﺪ أن ھﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﯾﺔ ﺟﺪا ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ اﻟﺤﺎﻟﯿﯿﻦ وﻣﻮردﯾﻦ‬
‫اﻷﻃﻌﻤﺔ ﻟﺪرﺟﺔ ﻧَﻌﺠﺰ ﻣﻌﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﻮرﯾﺪات اﻷﻃﻌﻤﺔ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪ .‬وﻗﺪ ﻧﺠﺪ أﻧﮭﻢ ﻟﻢ‬
‫ﯾﺴﺘﺜﻤﺮوا ﻛﺜﯿﺮا ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﻓﻨﺠﺪ ﻧﺤﻦ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﺒﻨﺎء ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻮﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ‬
‫واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب ﺗﻮرﯾﺪ ﯾﺤﻘﻖ ﻟﻤﺎ وﻓﻮرات وﻣﻤﯿﺰات ﻟﻢ ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن‬

‫اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺼﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ أﻛﺒﺮ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻟﮫ اﻟﻜﻠﻤﺔ اﻷﻋﻠﻰ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷﺳﻌﺎر‬
‫واﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﯿﻜﻮن ﻟﺰاﻣﺎ أن ﻧﻘﻮم ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ ھﺬا اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ ﺑﺸﻜﻞ أدق‬

‫ﺗَﺘﱠَﻀِﺢ ﻓﺎﺋﺪة ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﺑﺸﻜﻞ أﻛﺒﺮ ﻋﻨﺪ رﺑﻄﮭﺎ ﺑﺒﺎﻗﻲ ﺧﻄﻮات دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى أو اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻣﺜﻞ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ وﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﺪراﺗﻨﺎ وﻣﻮاردﻧﺎ ودراﺳﺔ ﻛﻞ‬
‫ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺣِﺪة‬

‫‪٤٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻗﺮاءة اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﮫ‪:‬‬

‫ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻣﻦ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن أن ﯾﺘﻔﮭﻤﻮا اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وأن‬
‫ﯾﺴﺘﻨﺒﻄﻮا ﻣﻨﮭﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻋﻦ أداء اﻟﺸﺮﻛﺎت‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ ﯾﺤﺘﺎج ذﻟﻚ ﻟﻌﻤﻞ دراﺳﺔ ﺟﺪوى‬
‫ﺛﻢ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ أداﺋﮫ وﺗﺤﻠﯿﻞ أداء اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ ،‬واﻟﺬي ﯾﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ اﻷﺳﮭﻢ ﯾﺤﺘﺎج أن ﯾﻘﺪر اﻟﻘﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻷﺳﮭﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎت وأن ﯾﺘﻮﻗﻊ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪ ،‬و اﻟﻤﺪﯾﺮ ﯾﺤﺘﺎج ﻟﺘﻔﮭﻢ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮاراﺗﮫ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺒﺴﯿﻂ ﯾﺤﺘﺎج أن ﯾﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن أي ﺷﺨﺺ ﯾﻮد ﻟﻮ ﺗﻔﮭﻢ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺎت اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻠﻦ ﺑﺎﻟﺠﺮاﺋﺪ واﻟﺘﻲ ﺗﺒﺪو ﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﺎس ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ اﻷرﻗﺎم واﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻔﮭﻮﻣﺔ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﻲ أﺣﺎول ﺟﺎھﺪا ﻓﻲ‬
‫ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ أن أوﺿﺢ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ أي ﺷﺨﺺ ﻟﻘﺮاءة وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺴﻂ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﻔﮭﻤﮫ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ھﺬا ﻓﻘﺪ أﺗﻐﺎﺿﻰ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻔﺎﺻﯿﻞ‬
‫اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﮭﺎ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻮن‬

‫دﻋﻨﺎ ﻧﺘﺴﺎءل ﻋﻦ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﻧﺄﻣﻞ أن ﻧﻌﺮﻓﮭﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ﻣﺎذا ﺗﺮﯾﺪ أن‬
‫ﺗﻌﺮف ﻋﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻜﺮ أن ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﯿﮭﺎ أو ﺷﺮﻛﺘﻚ أو اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ؟‬

‫رﺑﺤﯿﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ھﺬا اﻟﻌﺎم واﻷﻋﻮام اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻗﺪرة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺪاد دﯾﻮﻧﮭﺎ ﺣﺠﻢ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺆدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻷرﺑﺎح اﻷﻋﻮام اﻟﻘﺎدﻣﺔ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺴﻨﻮي ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل‬
‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷﻋﻮام اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺴﯿﻮﻟﺔ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻗﯿﻤﺔ‬

‫‪٤٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺪﯾﻮن ‪ -‬أي اﻟﻘﺮوض ﻗﺼﯿﺮة اﻷﺟﻞ وﻃﻮﯾﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﻗﯿﻤﺔ أﺻﻮل اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﻋﻮام اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺼﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ‬

‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﺈن ﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﻘﻮم ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ‬
‫اﻹﻃﻼع ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺮاﺋﺪ أو ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ أو ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻮرﺻﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ أرﻗﺎم ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﺬﻛﻮرة أﻋﻼه‪.‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺟﻤﯿﻊ اﻷرﻗﺎم ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺎﻵﻻف أو اﻟﻤﻼﯾﯿﻦ )أي أن ﺟﻤﯿﻊ اﻷرﻗﺎم ﻣﺤﺬوف ﻣﻨﮭﺎ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ أو ﺳﺖ أﺻﻔﺎر ﻣﻦ اﻟﯿﻤﯿﻦ( وﺗﺠﺪ ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ﺑﺬﻟﻚ أﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺟﻤﯿﻊ اﻷرﻗﺎم‬
‫ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺂﻻف اﻟﺮﯾﺎﻻت اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﺠﺪ أﺣﺪ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﻣﺎ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ‬
‫اﻟﺪﺧﻞ ‪Sr’000‬ﺑﺂﻻف اﻟﺮﯾﺎﻻت اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‬

‫وھﺬا ﯾﻌﻨﻲ أن رﻗﻢ ‪ ٧٠٠٠‬ﯾﻌﻨﻲ ‪ ٧‬ﻣﻠﯿﻮن رﯾﺎل ﺳﻌﻮدي ورﻗﻢ ‪ ٩٥٠‬ﯾﻌﻨﻲ ‪ ٩٥٠‬أﻟﻒ رﯾﺎل‬
‫وھﻜﺬا‪ .‬وﯾﻼﺣﻆ أﻧﮫ ﻗﺪ ﯾﺴﺘﺜﻨﻰ ﺑﻌﺾ اﻷرﻗﺎم ﻣﺜﻞ رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ و اﻟﺘﻲ ﺗﻜﺘﺐ ﻋﺎدة ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات‬
‫اﻟﻌﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺗﻌﺪ ﻷﻏﺮاض ﻋﺪﯾﺪة ﻣﻨﮭﺎ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ واﻹدارﯾﺔ وﻣﻨﮭﺎ ﻧﻮاﺣﻲ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﮭﺎ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﮭﻲ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻷرﻗﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﮭﻢ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺮأ ھﺬه‬
‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ‪ .‬اﻟﮭﺪف ﻣﻦ ﺷﺮح ھﺬه اﻟﻘﻮاﺋﻢ ھﻨﺎ أن ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻓﮭﻢ اﻷرﻗﺎم اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻗﺎﺋﻤﺔ وﻣﺎ‬
‫ﺗﻌﻨﯿﮫ وﻛﯿﻔﯿﺔ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﮭﺎ‬

‫ﯾﻮﺟﺪ أرﺑﻌﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﻣﺎﻟﯿﺔ وھﺬه اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻛﻼ ﻣﻨﮭﺎ ﯾﻮﺿﺢ ﺟﺎﻧﺒﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﻌﺮﻓﮭﺎ ﻋﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﻘﻮم ﺑﻔﮭﻢ ھﺬه اﻟﻘﻮاﺋﻢ‪ ،‬ورﺟﺎء‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺔ أﻧﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﻘﺮأ اﻷرﻗﺎم اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻓﻘﻂ وھﻲ اﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﺑﺄﺳﮭﻢ ﺣﻤﺮاء ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺜﺎل‪ .‬ﻓﻼ‬
‫ﺗﻨﺰﻋﺞ ﻣﻦ ﻛﺜﺮة اﻷرﻗﺎم وﻟﻜﻦ اﺑﺤﺚ ﻋﻦ اﻷرﻗﺎم اﻟﮭﺎﻣﺔ‬

‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ ‪Net Income Statement or Profit and Loss Statement‬‬

‫ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺗﻌﻄﯿﻨﺎ ﻓﻜﺮة ﻋﻦ ﻣﺎ ﺣﺪث ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻨﮭﺎ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‬
‫واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺛﻼﺛﺔ أﺷﮭﺮ أو ﺳﺘﺔ أﺷﮭﺮ أو ﻋﺎم‪ .‬ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺗﺒﺪأ ﺑﺼﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وھﻮ اﻟﻌﺎﺋﺪ‬
‫اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺒﯿﻌﺎت أو اﻹﯾﺮادات ﺛﻢ ﯾﺘﻢ ﺧﺼﻢ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ وﺗﺸﻤﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ إﻧﺘﺎج اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ واﻷﺟﻮر وأي ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﻜﺒﺪﻧﺎھﺎ ھﺬا اﻟﻌﺎم وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺼﻞ ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ إﻟﻰ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‬

‫‪٥٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ أرﻗﺎم ھﺎﻣﺔ )ﻣﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﺑﺴﮭﻢ أﺣﻤﺮ( ﻣﺜﻞ‬

‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت )أو اﻹﯾﺮادات( – ) أو إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت أو اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت( ‪Sales Revenue or‬‬
‫‪Net Sales or Sales or Revenue‬‬

‫وھﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺒﯿﻌﺎت ﺧﻼل اﻟﻌﺎم‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ زادت اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻣﻦ ﻋﺎم ﻵﺧﺮ ﻛﺎن ھﺬا ﻣﺆﺷﺮا‬
‫ﺟﯿﺪا‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ‪Cost of Goods Sold or Cost of Sales or Cost of revenue‬‬

‫وھﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺷﺮاء وﺗﺼﻨﯿﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺑﯿﻌﮭﺎ )ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮﻛﺔ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ( أو ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺷﺮاء‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺑﯿﻌﮭﺎ )ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ(‪ .‬ھﺬه اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻻ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ‬
‫وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‬

‫ﻣﺠﻤﻞ اﻟﺮﺑﺢ ‪Gross Profit‬‬

‫وھﻮ اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت و ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫اﻟﺪﺧﻞ ﻟﺸﺮﻛﺔ …‪..‬ﻋﻦ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٩‬ﻗﺎﺋﻤﺔ‬

‫اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت ﺑﺂﻻف‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪2,600‬‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫)‪(1,900‬‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ﻣﺠﻤﻞ‬ ‫‪700‬‬

‫وﻋﺎﻣﺔ ﻣﺼﺎرﯾﻒ إدارﯾﺔ وﺗﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‬ ‫)‪(150‬‬

‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺮﺑﺢ ﻣﻦ‬ ‫‪450‬‬

‫‪٥١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أﺧﺮى ﻣﺼﺎرﯾﻒ‬ ‫)‪(70‬‬
‫أﺧﺮى إﯾﺮادات‬ ‫‪40‬‬
‫اﻟﻀﺮاﺋﺐ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﻗﺒﻞ‬ ‫‪420‬‬

‫اﻟﻀﺮاﺋﺐ‬ ‫)‪(130‬‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪290‬‬
‫اﻟﻤﺼﺮي رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ‪ -‬ﺑﺎﻟﺠﻨﯿﮫ‬ ‫‪2.9‬‬

‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ‪Net Income or Net Profit‬‬

‫وھﻲ ﻗﯿﻤﺔ اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺣﻘﻘﺘﮭﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ھﺬه اﻷرﺑﺎح ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻵن و ﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺧﻼل اﻟﻘﺘﺮة‬
‫اﻟﻤﻮﺿﺤﺔ أﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ )و ﻟﻨﻔﺘﺮض أﻧﮭﺎ ﻋﺎم( وذﻟﻚ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ اﻟﻤﻌﺪات‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺷﺮاءھﺎ ھﺬا اﻟﻌﺎم ﻻ ﯾﺘﻢ ﺧﺼﻢ ﺛﻤﻨﮭﺎ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ وإﻧﻤﺎ ﯾﺘﻢ ﺧﺼﻢ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺛﻤﻨﮭﺎ ﻛﻞ ﻋﺎم ﻃﺒﻘﺎ‬
‫ﻟﻤﺎ ﯾﺴﻤﻰ “اﻹھﻼك” واﻟﺬي ﯾﻨﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ أن ھﺬه اﻟﻤﻌﺪات ﺳﯿﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻟﻌﺪة أﻋﻮام ﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺗﺪر رﺑﺤﺎ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﯿﺘﻢ ﺳﺪاد ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮﯾﺐ‬
‫ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺑﺎت ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن اﻟﺒﯿﻊ ﺗﻢ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ و ﻟﻜﻦ اﻟﻨﻘﺪ ﻟﻢ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﻼﻣﮫ ﺣﺘﻰ‬
‫اﻵن‪ .‬ﻓﯿﻨﺒﻐﻲ أن ﻧﻔﺮق ﺑﯿﻦ ﻣﻔﮭﻮم اﻷرﺑﺎح وﻣﻔﮭﻮم اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤﺘﺎح‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﯾﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي وﺳﻮف ﻧﻮﺿﺤﮫ ﺑﻌﺪ ﻗﻠﯿﻞ‬

‫ﺗﺄﻣﻞ ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬ﺷﺨﺺ اﺷﺘﺮى –ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻌﺎم‪ -‬ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﺑﻤﺒﻠﻎ أﻟﻒ ﺟﻨﯿﮫ ودﻓﻊ ﺛﻤﻨﮭﺎ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‬
‫واﺷﺘﺮى ﺑﺒﺎﻗﻲ رأس اﻟﻤﺎل )‪ ٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ( ﺧﺎﻣﺎت وأدوات إﻧﺘﺎج وﺗﺒﻘﻰ ﻣﻌﮫ ‪ ١٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺛﻢ ﺑﺪأ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ ﺷﮭﺮ دﯾﺴﻤﺒﺮ وأﻧﺘﺞ ‪ ١٠٠‬وﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺑﺎﻋﮭﻢ ﺑﺴﻌﺮ ‪ ٢٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻟﻠﻮﺣﺪة وﺳﻮف‬
‫ﯾﻘﺒﺾ ﺛﻤﻨﮭﻢ ﺧﻼل ﺷﮭﺮ ﯾﻨﺎﯾﺮ‪ .‬ھﻞ ﺗﺮى أن ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻧﺎﺟﺢ أم ﻓﺎﺷﻞ؟‬

‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﻮ ﻧﺎﺟﺢ ﺟﺪا ﻷﻧﮫ اﺳﺘﻄﺎع أن ﯾﺒﯿﻊ ﺧﻼل اﻟﻌﺎم اﻷول ﻣﺎ ﯾﻐﻄﻲ ﺛﻤﻦ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ورأس اﻟﻤﺎل‬
‫وﯾﺰﯾﺪ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻟﻮ ﻧﻈﺮﻧﺎ إﻟﻰ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤﺘﺎح ﻣﻌﮫ اﻵن ﺳﻨﺠﺪه ‪ ١٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻘﻂ ﻓﮭﻞ ھﺬا ﯾﻌﻨﻲ أﻧﮫ‬
‫ﻓﺸﻞ؟ ﻻ‪ ،‬ﻧﺤﻦ ﻧﻌﺮف ﺟﯿﺪا أﻧﮫ ﻧﺎﺟﺢ‪ .‬ﻟﻮ ﻧﻈﺮﻧﺎ إﻟﻰ أرﺑﺎﺣﮫ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﯿﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻌﺘﺒﺮ أن ﺑﯿﻊ ال‬
‫‪ ١٠٠‬وﺣﺪة ﻗﺪ ﺗﻢ وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫‪ ٢٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬ ‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫‪ ٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫‪ ١٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ )اﻓﺘﺮﺿﻨﺎ أن ﻋﻤﺮ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﻋﺸﺮ ﺳﻨﻮات(‬ ‫اﻹھﻼك‬

‫‪ ١٤٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬ ‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‬

‫ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل ﯾﻮﺿﺢ ﻓﺎﺋﺪة اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻲ ﻟﺤﺴﺎب اﻷرﺑﺎح واﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺪﺧﻞ واﻟﻨﻘﺪ‬
‫اﻟﻤﺘﺎح‬

‫رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ ‪Earnings per Share EPS‬‬

‫‪٥٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻧﺼﯿﺐ اﻟﺴﮭﻢ اﻟﻮاﺣﺪ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح وﯾﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﮭﺎ ﺑﻘﺴﻤﺔ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد اﻷﺳﮭﻢ‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ أن‬
‫ﺗﻌﻠﻢ أن ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﯾﺘﻢ ﺗﻮزﯾﻊ ﺟﺰء ﻣﻨﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ وﯾﺘﻢ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺒﺎﻗﻲ داﺧﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻘﯿﻤﺔ ﺻﺎﻓﻰ اﻟﺮﺑﺢ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﻮزﯾﻌﮫ وﻣﺎ ﯾﺘﻢ اﺣﺘﺠﺎزه‪ .‬اﻓﺘﺮض‬
‫أﻧﻚ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﻣﺤﻼ ﺗﺠﺎرﯾﺎ وﻗﻤﺖ ﺑﺤﺴﺎب اﻷرﺑﺎح ﻋﻨﺪ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم ووﺟﺪﺗﮫ أﻟﻒ ﺟﻨﯿﮫ وﻗﻤﺖ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﮭﻼك رﺑﻊ ھﺬه اﻷرﺑﺎح ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎرﯾﻔﻚ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وﻣﺼﺎرﯾﻒ ﻋﺎﺋﻠﺘﻚ‪ ،‬ھﻞ ﻣﻌﻨﻰ ھﺬا أن‬
‫اﻷرﺑﺎح ﻛﺎﻧﺖ ‪ ٢٥٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻘﻂ؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ‪ ،‬اﻷرﺑﺎح ﻛﺎﻧﺖ أﻟﻒ ﺟﻨﯿﮫ وأﻧﺖ ﻗﻤﺖ ﺑﺼﺮف رﺑﻌﮭﺎ‬
‫ﻟﻨﻔﺴﻚ وأﺑﻘﯿﺖ اﻟﺒﺎﻗﻲ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺜﻤﺎره ﻓﻲ اﻟﻤﺤﻞ‪ .‬اﻟﺠﺰء اﻟﺬي ﯾﺘﻢ ﺗﻮزﯾﻌﮫ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح ﯾﺴﻤﻰ‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‬

‫‪Dividend‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻧﺼﯿﺐ اﻟﺴﮭﻢ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح ﯾﺰداد ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻣﺆﺷﺮا ﺟﯿﺪا‪ .‬رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع أو اﻧﺨﻔﺎض ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻌﺒﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺴﻂ ﻋﻦ ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺴﮭﻢ‪.‬‬
‫ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﯾﻨﻈﺮ اﻟﻨﺎس إﻟﻰ اﻷرﺑﺎح اﻟﺘﻲ ﺗﻮزع ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ھﻲ اﻷھﻢ وھﻲ اﻟﻤﺆﺷﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎح اﻟﺸﺮﻛﺔ وھﺬا ﻏﯿﺮ ﺻﺤﯿﺢ ﻓﺎﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﻮزع ﺟﺰء ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح ﻓﻘﻂ ﺑﻞ وﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺟﺪا رﺑﻤﺎ ﻻ ﺗﻮزع أرﺑﺎﺣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻓﻤﺜﻼ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ ﻇﻠﺖ‬
‫ﺳﻨﻮات ﻋﺪﯾﺪة ﻻ ﺗﻮزع أرﺑﺎﺣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ أرﺑﺎﺣﺎ ﻃﺎﺋﻠﺔ‪ ،‬ھﻞ ﻣﻌﻨﻰ‬
‫ھﺬا أن اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ ﯾﺨﺴﺮ؟ ﻻ‪ ،‬ﻓﻘﯿﻤﺔ اﻟﺴﮭﻢ اﻟﺬي ﯾﻤﻠﻜﮫ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﺗﺰداد ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم ﻷن ﻗﯿﻤﺔ‬
‫أرﺑﺎح اﻟﺴﮭﻢ ﺗﺰداد وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ إن أراد ﺑﯿﻊ اﻟﺴﮭﻢ ﺳﯿﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻞ أﻛﺒﺮ ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺛﻤﻦ اﻟﺸﺮاء‪ .‬ﺑﻞ إن اﻷرﺑﺎح اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻮزع ﺗﻜﻮن ﻣﺆﺷﺮا ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻷرﺑﺎح اﻷﻋﻮام اﻟﻘﺎدﻣﺔ ﻷن‬
‫اﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺰداد‪ .‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋﺪ ﻧﻘﺪي ﺑﺼﻔﺔ‬
‫دورﯾﺔ ﻓﯿﻜﻮن أﻛﺜﺮ اھﺘﻤﺎﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ ﺗﻮزﯾﻌﮭﺎ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح‬

‫وھﺬه ھﻲ ﻧﻔﺲ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‬

‫‪Statement for……Co. for 2009 Income‬‬

‫‪LE’000‬‬
‫‪Sales Net‬‬ ‫‪٢،٦٠٠‬‬
‫‪Sales Cost of‬‬ ‫)‪(١،٩٠٠‬‬
‫‪Profit Gross‬‬ ‫‪٧٠٠‬‬

‫‪administrative expenses Selling, general and‬‬ ‫)‪(١٥٠‬‬

‫‪Income Operating‬‬ ‫‪٤٥٠‬‬

‫‪expenses Other‬‬ ‫)‪(٧٠‬‬

‫‪Income Other‬‬ ‫‪٤٠‬‬
‫‪EBT : Earnings before taxes‬‬ ‫‪٤٢٠‬‬

‫‪Taxes‬‬ ‫)‪(١٣٠‬‬
‫‪Income Net‬‬ ‫‪٢٩٠‬‬

‫‪٥٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫‪LE: EPS Earnings per share in‬‬ ‫‪٢٫٩‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ أو اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﯿﺔ ‪Balance Sheet‬‬

‫ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺗﻤﻜﻨﻚ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻗﯿﻤﺔ أﺻﻮل اﻟﺸﺮﻛﺔ و ﻗﯿﻤﺔ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت )اﻟﺨﺼﻮﻣﺎت أو‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺎت( وﻗﯿﻤﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ ﻓﺘﺮة ﻣﺎ ﻣﺜﻞ ﯾﻮم ‪ ٣١‬دﯾﺴﻤﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﻤﻨﺼﺮم أو ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ ﺛﻼﺛﺔ أﺷﮭﺮ أو ﻧﮭﺎﯾﺔ ﺳﺘﺔ أﺷﮭﺮ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻣﺎ ﺣﺪث‬
‫ﺧﻼل ﻓﺘﺮة ﻣﺎ ﻣﺜﻞ ﺳﻨﺔ أو ﺑﻀﻌﺔ أﺷﮭﺮ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺘﺮة وﻟﯿﺲ أﺛﻨﺎءھﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ أو اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺴﺎم رﺋﯿﺴﯿﺔ‪ :‬اﻷﺻﻮل )ﻣﻤﺘﻠﻜﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻣﺎل‬
‫وﻣﻌﺪات وﻣﻨﺘﺠﺎت وﻣﺒﺎﻧﻲ وأراﺿﻲ وأﻣﻮال ﻟﺪى آﺧﺮﯾﻦ ﻣﺜﻞ دﯾﻮن اﻟﻌﻤﻼء(‪ ،‬اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت‬
‫)ﻗﺮوض ﺳﺘﺴﺪدھﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ وأﻣﻮال ﯾﺠﺐ أن ﺗﺪﻓﻌﮭﺎ ﻟﻠﻤﻮردﯾﻦ ﻋﻦ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺷﺮاؤه‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻘﺴﯿﻂ أو ﺑﺎﻵﺟﻞ وﺣﻘﻮق ﻣﺘﺄﺧﺮة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ(‪ ،‬وأﺧﯿﺮا ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ أو ﻣﻼك اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫وﺗﺸﻤﻞ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺬي دﻓﻌﻮه وأي أرﺑﺎح ﺗﻢ اﺣﺘﺠﺎزھﺎ(‬

‫اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ ﺗﺠﯿﺐ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻵﺗﯿﺔ‪:‬‬

‫ﻣﺎذا ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺪات وﻣﺒﺎﻧﻲ وﻣﺨﺰون وﻧﻘﺪ وﻏﯿﺮھﺎ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ أن ﺗﺪﻓﻌﮭﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ﻣﺜﻞ ﻗﺮوض وﺛﻤﻦ أﺷﯿﺎء ﺗﻢ ﺷﺮاؤھﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻘﺴﯿﻂ أو أﺟﻮر ﻟﻢ ﯾﺘﻢ ﺳﺪادھﺎ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻲ ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻤﺘﻠﻜﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻤﻜﻨﮭﺎ ﻣﻦ ﺳﺪاد ﻣﺎ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﺰاﻣﺎت‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ دﯾﻮن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﻨﺎ‬
‫ﻧﻌﺮف ﻣﺪى اﻋﺘﻤﺎد ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺘﺮاض‬

‫‪٥٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ھﻲ‬

‫اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ …‪.‬ﻓﻲ ‪ ٣١‬دﯾﺴﻤﺒﺮ ‪ ٢٠٠٩‬اﻟﻤﺮﻛﺰ‬

‫ﺑﺂﻻف اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت‬
‫أﺻﻮل ﻣﺘﺪاوﻟﺔ‬
‫ﺣﻜﻤﮭﺎ ﻧﻘﻮد وﻣﺎ ﻓﻲ‬ ‫‪510‬‬
‫اﻟﻤﺨﺰون‬ ‫‪90‬‬
‫ﺣﺴﺎﺑﺎت ﻣﺪﯾﻨﺔ‬ ‫‪110‬‬
‫اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻷﺻﻮل‬ ‫‪710‬‬
‫أﺻﻮل ﺛﺎﺑﺘﺔ‬
‫أراﺿﻲ‬ ‫‪2,250‬‬
‫ﻣﺒﺎﻧﻲ‬ ‫‪3,730‬‬
‫ﻣﻌﺪات‬ ‫‪3,130‬‬
‫اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻷﺻﻮل‬ ‫‪9,110‬‬
‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺻﻮل‬ ‫‪9,820‬‬

‫اﻷﺻﻮل )أو اﻟﻤﻮﺟﻮدات( ‪Assets‬‬

‫وھﻲ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻠﻜﮭﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻧﻘﺪ وﻣﻌﺪات وﻣﺨﺰون وﺧﻼﻓﮫ‪ .‬ھﺬه اﻷﺻﻮل ﺗﻘﺴﻢ إﻟﻰ‬
‫ﻗﺴﻤﯿﻦ‬

‫أ‪ -‬اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ )أو اﻟﻤﻮﺟﻮدات اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ( ‪Current Assets‬‬

‫وھﻲ اﻟﻨﻘﺪ واﻷﺻﻮل اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﻮﯾﻠﮭﺎ إﻟﻰ ﻧﻘﺪ ﺧﻼل أﻗﻞ ﻣﻦ ﻋﺎم وﻋﻠﻰ ھﺬا ﻓﮭﻲ ﺗﺸﻤﻞ‪ :‬اﻟﻨﻘﺪ‪،‬‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ )اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺬي ﺳﯿﺘﻢ ﺗﺤﺼﯿﻠﮫ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء وﻏﯿﺮھﻢ(‪ ،‬اﻟﻤﺨﺰون‪ ،‬أوراق ﻣﺎﻟﯿﺔ‬
‫)أﺳﮭﻢ وﺳﻨﺪات( ﺗﻤﻠﻜﮭﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ب‪ -‬اﻷﺻﻮل اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ )أو ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ( ‪Fixed Assets‬‬

‫وھﻲ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻠﻜﮭﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ واﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﻮﯾﻠﮭﺎ ﻟﻨﻘﺪ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة ﻗﺼﯿﺮة )ﻋﺎم( ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫اﻟﻤﻌﺪات‪ ،‬اﻟﻤﺒﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻷراﺿﻲ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن اﻟﻤﻌﺪات واﻟﻤﺒﺎﻧﻲ ﯾﺘﻢ ﺗﺪوﯾﻦ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ اﻟﺪﻓﺘﺮﯾﺔ وھﻲ ﻗﯿﻤﺔ‬
‫ﺷﺮاﺋﮭﺎ اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ ﻣﺨﺼﻮﻣﺎ ﻣﻨﮭﺎ ﻗﯿﻤﺔ اﻹھﻼك اﻟﺬي ﺗﻢ اﺣﺘﺴﺎﺑﮫ ﻣﻨﺬ ﺷﺮاء ھﺬا اﻷﺻﻞ )أو ﺑﺪاﯾﺔ‬
‫ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻷﺻﻞ( وﺣﺘﻰ ﺗﺎرﯾﺦ ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ )اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ(‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ اﻓﺘﺮض أن اﻟﺸﺮﻛﺔ اﺷﺘﺮت‬
‫ﻣﻌﺪات ﻣﻦ أرﺑﻊ ﺳﻨﻮات ﺑﻤﺒﻠﻎ ﻣﻠﯿﻮن ﺟﻨﯿﮫ وﯾﺘﻢ إھﻼﻛﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺘﻈﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﺸﺮﯾﻦ ﻋﺎﻣﺎ )ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل( وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﺤﻤﯿﻞ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺧﻼل اﻷرﺑﻊ ﺳﻨﻮات ﺑﻤﺒﻠﻎ ‪ ٢٠٠‬أﻟﻒ ﺟﻨﯿﮫ‬
‫وﻋﻠﯿﮫ ﺗﻜﻮن ﻗﯿﻤﺔ ھﺬه اﻟﻤﻌﺪات ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ ھﻲ ‪ ٨٠٠‬أﻟﻒ ﺟﻨﯿﮫ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺛﻤﻦ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻌﺪات ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ارﺗﻔﻊ ﻛﺜﯿﺮا وﻟﻜﻦ ھﺬا ﻻ ﯾﺆﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺣﺘﻰ ﻻ‬
‫ﺗﻜﻮن اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺗﻘﺪﯾﺮﯾﺔ )إﻻ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت ﺧﺎﺻﺔ(‪ .‬ﻻﺣﻆ أﻧﮫ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﯿﻊ اﻷﺻﻮل ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﺗﺒﺎع‬
‫ﺑﺴﻌﺮ اﻟﺴﻮق وﻟﯿﺲ ﺑﺎﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺪﻓﺘﺮﯾﺔ‬

‫‪٥٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ …‪.‬ﻓﻲ ‪ ٣١‬دﯾﺴﻤﺒﺮ ‪ ٢٠٠٩‬اﻟﻤﺮﻛﺰ‬
‫ﺑﺂﻻف اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت‬
‫ﻣﺘﺪاوﻟﺔ اﻟﺘﺰاﻣﺎت‬
‫داﺋﻨﺔ ﺣﺴﺎﺑﺎت‬ ‫‪110‬‬
‫اﻷﺟﻞ أﻗﺴﺎط اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻃﻮﯾﻠﺔ‬ ‫‪70‬‬
‫ﻣﺴﺘﺤﻘﺔ ﻣﺼﺮوﻓﺎت‬ ‫‪30‬‬
‫اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت‬ ‫‪210‬‬
‫اﻷﺟﻞ اﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻃﻮﯾﻠﺔ‬
‫اﻷﺟﻞ ﻗﺮض ﻃﻮﯾﻞ‬ ‫‪610‬‬
‫اﻷﺟﻞ ﻣﺠﻤﻮع اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻃﻮﯾﻠﺔ‬ ‫‪610‬‬
‫اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت إﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪820‬‬

‫اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت )أو اﻟﺨﺼﻮﻣﺎت أو اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺎت( ‪Liabilities‬‬

‫وھﻲ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺴﺪﯾﺪھﺎ ﻣﻦ دﯾﻮن ﻗﺼﯿﺮة اﻷﺟﻞ ودﯾﻮن ﻃﻮﯾﻠﺔ اﻷﺟﻞ‬
‫واﻷﻣﻮال اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ أن ﺗﺪﻓﻌﮭﺎ ﻟﻠﻤﻮردﯾﻦ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻤﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ أو ﻣﻘﺎﺑﻞ أﺷﯿﺎء‬
‫ﺗﻢ ﺷﺮاؤھﺎ‪ .‬اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت )أو اﻟﺨﺼﻮﻣﺎت أو اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺎت( ﺗﻘﺴﻢ إﻟﻰ‬

‫أ‪ -‬اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ‪Current Liabilities‬‬

‫ھﻲ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺴﺪﯾﺪھﺎ ﺧﻼل ﻋﺎم ﻣﻦ ﺗﺎرﯾﺦ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ وﺗﺸﻤﻞ‬
‫اﻟﺪﯾﻮن ﻗﺼﯿﺮة اﻷﺟﻞ‪ ،‬ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻮردﯾﻦ اﻟﺘﻲ ﺳﯿﺘﻢ ﺳﺪادھﺎ ﺧﻼل اﻷﺷﮭﺮ اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ‪ ،‬وأي‬
‫ﻣﺼﺮوﻓﺎت ﻣﺴﺘﺤﻘﺔ ﻗﺮﯾﺒﺎ‬

‫ب‪ -‬اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ )أو ﻃﻮﯾﻠﺔ اﻷﺟﻞ( ‪Long Term Liabilities‬‬

‫وھﻲ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺴﺪدھﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ ﻣﺜﻞ اﻟﺪﯾﻮن ﻃﻮﯾﻠﺔ اﻷﺟﻞ‬

‫اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ …‪.‬ﻓﻲ ‪ ٣١‬دﯾﺴﻤﺒﺮ ‪ ٢٠٠٩‬اﻟﻤﺮﻛﺰ‬

‫ﺑﺂﻻف اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﺣﻘﻮق‬
‫اﻟﻤﺎل رأس‬ ‫‪6,000‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ أرﺑﺎح‬ ‫‪1,700‬‬
‫اﺣﺘﯿﺎﻃﯿﺎت‬ ‫‪1,300‬‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻣﺠﻤﻮع ﺣﻘﻮق‬ ‫‪9,000‬‬

‫ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ‪Share Holders Equity‬‬

‫‪٥٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﺗﺸﻤﻞ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺬي دﻓﻌﮫ اﻟﻤﺴﺎھﻤﻮن ﻋﻨﺪ ﺷﺮاﺋﮭﻢ أﺳﮭﻢ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻀﺎﻓﺎ‬
‫إﻟﯿﮭﺎ اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ )أو اﻟﻤﺤﺘﺠﺰة أو اﻟﻤﺴﺘﺒﻘﺎة( واﻻﺣﺘﯿﺎﻃﯿﺎت‪ .‬ﻻﺣﻆ أن أرﺑﺎح اﻟﺸﺮﻛﺔ ﯾﺘﻢ‬
‫ﺗﻮزﯾﻊ ﺟﺰء ﻣﻨﮭﺎ وﯾﺘﻢ اﺣﺘﺠﺎز ﺟﺰء ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺜﻤﺎره ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺤﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻢ ﺗﺸﻤﻞ‬
‫ﻣﺎ دﻓﻌﮫ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺴﮭﻢ )اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺳﻤﯿﺔ( ﻣﻀﺎﻓﺎ إﻟﯿﮭﺎ ﻣﺎ ﺗﻢ اﺣﺘﺠﺎزه ﻣﻦ أرﺑﺎح‬

‫ﯾﻼﺣﻆ أن ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ داﺋﻤﺎ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻵﺗﯿﺔ‬

‫اﻷﺻﻮل= اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ‪ +‬ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬

‫أو أن ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﺗﺴﺎوي اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ اﻷﺻﻮل واﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت‪ .‬ﻓﻠﻮ ﻛﺎﻧﺖ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ﺗﺴﺎوي‬
‫ﺻﻔﺮ )ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻔﺮض( ﻓﺈن ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﺗﺴﺎوي ﻗﯿﻤﺔ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺻﻮل‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن‬
‫زﯾﺎدة اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻋﻦ اﻷﺻﻮل ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم ﻋﻦ اﻟﻌﺎم اﻟﺴﺎﺑﻖ ﯾﻌﻨﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أرﺑﺎح‬

‫وھﺬه ھﻲ ﻧﻔﺲ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‬

‫‪Sheet of ……Co. in December 31 2009 Balance‬‬

‫‪LE’000‬‬
‫‪Assets Current‬‬
‫‪equivalents Cash and‬‬ ‫‪٥١٠‬‬
‫‪Inventory‬‬ ‫‪٩٠‬‬
‫‪Receivables Accounts‬‬ ‫‪١١٠‬‬
‫‪Assets Total Current‬‬ ‫‪٧١٠‬‬
‫‪Assets Fixed‬‬
‫‪Land‬‬ ‫‪٢،٢٥٠‬‬
‫‪Building‬‬ ‫‪٣،٧٣٠‬‬
‫‪Equipment‬‬ ‫‪٣،١٣٠‬‬
‫‪Assets Total Fixed‬‬ ‫‪٩،١١٠‬‬
‫‪Assets Total‬‬ ‫‪٩،٨٢٠‬‬

‫‪Liabilities Current‬‬
‫‪Payable Accounts‬‬ ‫‪١١٠‬‬
‫‪loan Current portion of long term‬‬ ‫‪٧٠‬‬
‫‪Expenses Accrued‬‬ ‫‪٣٠‬‬
‫‪Liabilities Total Current‬‬ ‫‪٢١٠‬‬
‫‪Liabilities Long Term‬‬
‫‪debt Long term‬‬ ‫‪٦١٠‬‬
‫‪Liabilities Total Long Term‬‬ ‫‪٦١٠‬‬
‫‪Liabilities Total‬‬ ‫‪٨٢٠‬‬

‫‪٥٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫‪Equity Shareholders‬‬
‫‪capital Sahre‬‬ ‫‪٦،٠٠٠‬‬
‫‪Earnings Retained‬‬ ‫‪١،٧٠٠‬‬
‫‪Reserves‬‬ ‫‪١،٣٠٠‬‬
‫‪Equity Total Shareholders‬‬ ‫‪٩،٠٠٠‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ‪Cash Flow statement‬‬

‫ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺗﻮﺿﺢ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ أي اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺬي ﺗﻢ ﺗﺪﻓﻘﮫ إﻟﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ )أو إﻟﻰ ﺧﺎرج‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ( ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺑﯿﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺜﻼ‪،‬واﻟﻨﻘﺪ اﻟﺬي ﺗﻢ ﺗﺪﻓﻘﮫ ﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺷﺮاء‬
‫ﻣﻮاد وﺧﺎﻣﺎت وﺳﺪاد دﯾﻮن وﻏﯿﺮھﺎ‪ .‬ﻗﺪرة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ھﻲ أﻣﺮ ھﺎم ﯾﺆﺛﺮ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎﻧﺖ ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ھﺬا اﻷﻣﺮ‪ .‬ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ‬
‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺰﯾﺎدة واﻟﻨﻘﺺ اﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻤﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﮫ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺑﯿﻊ وﺷﺮاء‬
‫وﺳﺪاد دﯾﻮن واﻗﺘﺮاض وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺗﺒﺪو ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺴﺎم‬

‫اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي ﻟﺸﺮﻛﺔ …‪.‬ﻋﻦ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٩‬ﻗﺎﺋﻤﺔ‬

‫ﺑﺂﻻف اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت‬
‫أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪290‬‬
‫اﻹھﻼك‬ ‫‪326‬‬
‫اﻟﻤﺨﺰون ﺗﻐﯿﺮات ﻓﻲ‬ ‫)‪(126‬‬
‫اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ ﺗﻐﯿﺮات ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت‬ ‫‪50‬‬

‫‪٥٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺪاﺋﻨﺔ ﺗﻐﯿﺮات ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت‬ ‫)‪(70‬‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ‬ ‫‪470‬‬

‫أﻧﺸﻄﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ‬

‫ﻣﻌﺪات ﺷﺮاء‬ ‫)‪(70‬‬
‫ﺑﯿﻊ أراﺿﻲ‬ ‫‪100‬‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ‬ ‫‪30‬‬

‫أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ‬

‫اﻷﺟﻞ اﻟﺰﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻘﺮوض ﻃﻮﯾﻠﺔ‬ ‫‪140‬‬
‫ﻗﺮوض أﻗﺴﺎط‬ ‫)‪(70‬‬
‫أرﺑﺎح ﺗﻮزﯾﻌﺎت‬ ‫)‪(50‬‬
‫اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ‬ ‫‪20‬‬

‫اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺰﯾﺎدة ﻓﻲ‬ ‫‪520‬‬

‫‪ 2009‬رﺻﯿﺪ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻓﻲ ‪ ١‬ﯾﻨﺎﯾﺮ‬ ‫‪250‬‬
‫‪ 2009‬رﺻﯿﺪ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻓﻲ ‪ ٣١‬دﯾﺴﻤﺒﺮ‬ ‫‪770‬‬

‫ﺗﺪﻓﻘﺎت ﻧﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ‪Cash Flow from Operation‬‬

‫وھﻲ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻧﺸﺎط اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻷﺳﺎﺳﻲ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﺸﻤﻞ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ وﺗﻐﯿﺮ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺨﺰون واﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ واﻟﺪاﺋﻨﺔ وﻏﯿﺮھﺎ‬

‫ﺗﺪﻓﻘﺎت ﻧﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ‪Cash Flow from Investing Activities‬‬

‫وﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺷﺮاء أﺻﻮل ﺛﺎﺑﺘﺔ أو ﺑﯿﻊ أﺻﻮل ﺛﺎﺑﺘﺔ‬

‫ﺗﺪﻓﻘﺎت ﻧﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ ‪Cash Flow from Financing Activities‬‬

‫وﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺴﺪاد دﯾﻮن أو اﻗﺘﺮاض أو ﺷﺮاء أﺳﮭﻢ أو ﺗﻮزﯾﻊ أرﺑﺎح‬

‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ‪Net Change in Cash‬‬

‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺜﻼﺛﺔ أﺟﺰاء اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﯾﻮﺿﺢ اﻟﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻔﺘﺮة )اﻟﻌﺎم ﻣﺜﻼ( ﻋﻦ‬
‫ﺑﺪاﯾﺘﮭﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻮﺿﺢ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ رﺻﯿﺪ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻔﺘﺮة وﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺘﮭﺎ‬

‫‪of Cash Flow for……Co. for 2009 Statement‬‬

‫‪LE’000‬‬
‫‪Activities Operating‬‬
‫‪Income Net‬‬ ‫‪٢٩٠‬‬

‫‪٥٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 Depreciation ٣٢٦
inventory Changes in (١٢٦)
receivables Changes in accounts ٥٠
payables Changes in accounts (٧٠)
operations Total cash flow from ٤٧٠

Activities Investing
equipment Acquisition of (٧٠)
Selling land ١٠٠
activities Total cash flow from investing ٣٠

Activities Financing
debt Increase in long term ١٤٠
expenses Interest (٧٠)
Dividends (٥٠)
financing activities Total cash flow from ٢٠

cash Net change in ٥٢٠

٢٠٠٩ Cash in Jan 1st ٢٥٠
٢٠٠٩ Cash in Dec 31st ٧٧٠

‫ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﻐﯿﺮات ﻓﻲ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬:‫راﺑﻌﺎ‬

Statement of Retained Earnings

‫ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ إﺿﺎﻓﯿﺔ وھﻲ ﺗﻮﺿﺢ ﻗﯿﻤﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ اﻟﺘﺮاﻛﻤﯿﺔ وﺗﻔﺼﯿﻼت ذﻟﻚ ﻣﻦ رأس‬
‫ ﻛﻠﻤﺎ زادت ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻋﻦ رأس اﻟﻤﺎل ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ‬.‫ﻣﺎل وأرﺑﺎح ﻣﺤﺘﺠﺰة وﺧﻼﻓﮫ‬
‫زادت اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺘﺮاﻛﻤﯿﺔ ﻟﻸرﺑﺎح اﻟﻤﺤﺘﺠﺰة ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ذﻟﻚ أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻷﻧﮫ ﯾﻌﻨﻲ أن ﺣﻘﻮﻗﮭﻢ‬
‫ﺗﺰﯾﺪ ﺑﻤﻌﻨﻰ ان اﺳﺘﺜﻤﺎراﺗﮭﻢ ﺗﺰﯾﺪ‬

‫ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ ﺣﻘﻮق‬٢٠٠٩ ‫ﻋﺎم‬.……‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫اﻟﻤﺎل رأس‬ ‫اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﺣﺘﯿﺎﻃﯿﺎت‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
١ ‫اﻟﺮﺻﯿﺪ ﻓﻲ‬
6,000 1,300 1,460 8,760
‫ ﯾﻨﺎﯾﺮ‬2009
‫ﺗﻮزﯾﻌﺎت أرﺑﺎح‬
(50) (50)
‫ ﻓﻲ ﻋﺎم‬2009
‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫ﻋﻦ ﻋﺎم‬ 290 290
2009

٦٠

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

 ‫اﻟﺮﺻﯿﺪ ﻓﻲ‬
‫‪ ٣١‬دﯾﺴﻤﺒﺮ‬ ‫‪6,000‬‬ ‫‪1,300‬‬ ‫‪1,700‬‬ ‫‪9,000‬‬
‫‪2009‬‬
‫‪Co. for 2009..… Changes in Shareholders’ Equity for‬‬
‫‪Share‬‬ ‫‪Retained‬‬
‫‪LE’000‬‬ ‫‪Reserves‬‬ ‫‪Total‬‬
‫‪Capital‬‬ ‫‪Earnings‬‬
‫‪Balance at‬‬
‫‪Jan 1st‬‬ ‫‪٦،٠٠٠‬‬ ‫‪١،٣٠٠‬‬ ‫‪١،٤٦٠‬‬ ‫‪٨،٧٦٠‬‬
‫‪٢٠٠٩‬‬
‫‪Dividends‬‬ ‫)‪(٥٠‬‬ ‫)‪(٥٠‬‬
‫‪Net‬‬
‫‪Income for‬‬ ‫‪٢٩٠‬‬ ‫‪٢٩٠‬‬
‫‪٢٠٠٩‬‬

‫‪Balance at‬‬
‫‪Dec 31st‬‬ ‫‪٦،٠٠٠‬‬ ‫‪١،٣٠٠‬‬ ‫‪١،٧٠٠‬‬ ‫‪٩،٠٠٠‬‬
‫‪٢٠٠٩‬‬

‫ﻣﻠﺨﺺ ﻟﻸرﻗﺎم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻵن أن ﻧﻘﻮم ﺑﺘﻠﺨﯿﺺ اﻷرﻗﺎم اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻟﺘﻲ أردﻧﺎ ان ﻧﻌﺮﻓﮭﺎ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻷرﻗﺎم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﺑﺂﻻف اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت‬

‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪2,600‬‬

‫اﻟﺮﺑﺢ ﻣﺠﻤﻞ‬ ‫‪700‬‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪290‬‬
‫اﻟﻤﺼﺮي رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ ﺑﺎﻟﺠﻨﯿﮫ‬ ‫‪2.9‬‬
‫اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻷﺻﻮل‬ ‫‪710‬‬
‫اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻷﺻﻮل‬ ‫‪9,110‬‬
‫اﻷﺻﻮل إﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪9,820‬‬
‫اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻹﻟﺘﺰاﻣﺎت‬ ‫‪210‬‬
‫اﻷﺟﻞ ﻣﺠﻤﻮع اﻹﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻃﻮﯾﻠﺔ‬ ‫‪610‬‬
‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻹﻟﺘﺰاﻣﺎت‬ ‫‪820‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮع ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬ ‫‪9,000‬‬
‫اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺰﯾﺎدة ﻓﻲ‬ ‫‪520‬‬

‫‪٦١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫‪ 2009‬رﺻﯿﺪ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻓﻲ ‪ ٣١‬دﯾﺴﻤﺒﺮ‬ ‫‪770‬‬

‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻧﺴﺘﻔﯿﺪه؟‬

‫ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺮﻓﻨﺎ‬

‫أن ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺣﻘﻘﺖ أرﺑﺎﺣﺎ‬ ‫أ‪-‬‬

‫ب‪ -‬أن رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم ‪ ٢٫٩‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫ت‪ -‬أن اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ أﻗﻞ ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ أي أن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﯾﻤﻜﻨﮭﺎ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ‬
‫ﺳﺪاد اﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﮭﺎ ﻗﺼﯿﺮة اﻷﺟﻞ‬

‫ث‪ -‬أن اﻷﺻﻮل اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻋﻈﯿﻤﺔ ﺟﺪا‬

‫ج‪ -‬ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻤﻮﯾﻞ ﻣﺸﺮوﻋﺎﺗﮭﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻷن‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت إﻟﻰ رأس اﻟﻤﺎل ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻗﻠﯿﻠﺔ ﺟﺪا‬

‫ح‪ -‬أن رﺻﯿﺪ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻋﺎﻟﯿﺎ ﺑﻞ ھﻮ أﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﺑﻜﺜﯿﺮ‪ ،‬وھﺬا‬
‫رﺑﻤﺎ ﯾﺜﯿﺮ ﺗﺴﺎؤﻻ ﻋﻦ ﻗﺼﻮر ﻓﻲ إدارة اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻷﻧﮫ رﺑﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ اﺳﺘﻐﻼل ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺪ‬
‫اﻟﻤﺘﺎح ﻓﻲ اﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻗﺼﯿﺮة اﻷﺟﻞ‬

‫أن ھﻨﺎك زﯾﺎدة ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻋﻦ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻌﺎم‬ ‫خ‪-‬‬

‫أﻣﺎ ﻟﻮ ﻗﺎرﻧﺎ أرﻗﺎم ھﺬا اﻟﻌﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎم اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻓﺴﻨﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر ھﺬه اﻷرﻗﺎم وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻌﻄﯿﻨﺎ‬
‫ﻓﻜﺮة ﺟﯿﺪة ﻋﻦ ﺗﺤﺴﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻋﺎم ﻵﺧﺮ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻷرﻗﺎم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎم اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻏﯿﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل ﻟﺘﺒﺴﯿﻂ اﻷﻣﻮر‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺳﺘﺠﺪ اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ ﻣﻌﺮوﺿﺔ ﻟﻔﺘﺮﺗﯿﻦ ﻣﺘﺘﺎﻟﯿﺘﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﻣﺜﻞ أن ﺗﺠﺪ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺎﺿﻲ وﺑﺠﻮارھﺎ أرﻗﺎم ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﻌﺎم ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺎﺿﻲ وذﻟﻚ ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻤﻜﻦ اﻟﻘﺎرئ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ‬

‫ب‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷرﻗﺎم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ھﻮ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺘﺤﻠﯿﻞ أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وھﻮ ﻣﺎ‬
‫ﺳﻨﻨﺎﻗﺸﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﺎﻟﻲ إن ﺷﺎء اﷲ ﺑﺘﻔﺼﯿﻞ أﻛﺒﺮ‬

‫ت‪ -‬ﻗﺪ ﺗﺠﺪ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ أﻧﻮاع ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﻗﯿﻞ اﻟﻀﺮﯾﺒﺔ‪،‬‬
‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﻗﯿﻞ اﻟﺰﻛﺎة‪ ،‬ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﻗﺒﻞ اﻟﻀﺮﯾﺒﺔ واﻟﻔﻮاﺋﺪ‪ .‬ھﺬه ﻛﻠﮭﺎ أﻧﻮاع ﻻ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ‬
‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ إﻻ ﺑﺰﯾﺎدة اﻟﻀﺮﯾﺒﺔ أو اﻟﺰﻛﺎة أو اﻟﻀﺮﯾﺒﺔ وﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺪﯾﻮن‬

‫ث‪ -‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺬي ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻨﮫ و اﻟﺬي ھﻮ ﻣﻦ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ھﻮ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻤﺪﻓﻮع‬

‫‪٦٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ج‪ -‬ﯾﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼف ﻓﻲ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ ﻵﺧﺮ ﻓﻘﺪ ﺗﺠﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻔﻘﺎت ﻣﺜﻞ اﻟﺒﺤﻮث‬
‫واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻓﻲ ﺑﻠﺪ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺼﺮوﻓﺎت ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﮫ ﯾﺠﺐ ﺧﺼﻤﮭﺎ ﻣﻦ ﺻﺎﻓﻲ ﻣﺒﯿﻌﺎت اﻟﻌﺎم اﻟﺤﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫وﻓﻲ ﺑﻠﺪ آﺧﺮ ﻗﺪ ﺗﺴﻤﺢ اﻟﻨﻈﻢ ﺑﺨﺼﻤﮫ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ اﻹھﻼك أي ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﺳﻨﻮات‬

‫ح‪ -‬ﯾﺮﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻮﺿﯿﺤﺎت واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺑﮭﺎ ﻣﺎ ﯾﻮﺿﺢ ﺑﻌﺾ اﻷﺷﯿﺎء‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫خ‪ -‬ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﻠﯿﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻹﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﺠﺪ‬
‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ أو ﻣﻠﺨﺺ ﻟﮭﺎ أو ﺗﺠﺪھﺎ ﺿﻤﻦ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﺴﻨﻮي‪ ،‬وﯾﻤﻜﻨﻚ اﻹﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻊ‬
‫اﻟﺒﻮرﺻﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺪاول ﻓﯿﮭﺎ أﺳﮭﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺠﯿﺪة ﻟﻺﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‬

‫روﯾﺘﺮز وﯾﻤﻜﻨﻚ اﻟﺘﺴﺠﯿﻞ ﻓﯿﮫ ﻣﺠﺎﻧﺎ‪ .‬ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻊ اﺧﺘﺮ ‪Symbol look up‬ﺛﻢ اﺑﺤﺚ‬
‫ﺑﺎﺳﻢ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫د‪ -‬ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻣﺪﯾﻨﻮن ﯾﻌﻨﻲ ﻣﺪﯾﻨﻮن ﻟﻨﺎ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ أرﺻﺪة داﺋﻨﺔ ﯾﻌﻨﻲ داﺋﻨﺔ ﻟﻨﺎ‪ ،‬وأرﺻﺪة ﻣﺪﯾﻨﺔ‬
‫ﯾﻌﻨﻲ ﻣﺪﯾﻨﺔ ﻟﻨﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻣﺼﻄﻠﺢ “ﻋﻤﻼء” ﻟﯿﻌﻨﻲ ﻋﻤﻼء ﻣﺪﯾﻨﻮن ﻟﻨﺎ‪ ،‬وﻣﺼﻄﻠﺢ‬
‫“ﻣﻮردون” ﻟﯿﻌﻨﻲ ﻣﻮردون داﺋﻨﻮن ﻟﻨﺎ‬

‫أﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﻜﺘﺐ اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ ﺧﺼﻤﮭﺎ )ﻣﺜﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت أو اﻟﻀﺮاﺋﺐ( ﺑﯿﻦ ﻗﻮﺳﯿﻦ‬ ‫ذ‪-‬‬
‫وأﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﻜﺘﺐ ﺑﯿﻦ ﻗﻮﺳﯿﻦ وﺑﺎﻟﻠﻮن اﻷﺣﻤﺮ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﺘﺐ ﺑﺪون أﻗﻮاس وﺑﻨﻔﺲ ﻟﻮن ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺑﺎﻗﻲ‬
‫اﻷرﻗﺎم‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻛﺎن ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﺑﺎﻟﺴﺎﻟﺐ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺣﻘﻘﺖ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﻜﺘﺐ‬
‫ﺑﯿﻦ أﻗﻮاس أو ﺑﯿﻦ أﻗﻮاس وﺑﺎﻟﻠﻮن اﻷﺣﻤﺮ أو ﺗﻜﺘﺐ ﺗﺤﺖ ﻣﺴﻤﻰ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺨﺴﺎرة ﺑﺪون أﻗﻮاس‬
‫وﺑﻨﻔﺲ ﻟﻮن ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺑﺎﻗﻲ اﻷرﻗﺎم‬

‫ﺑﻌﺾ ﻣﺮاﺟﻊ اﻟﻤﻮﺿﻮع‪:‬‬

‫اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ -‬ﻣﺪﺧﻞ ﺗﺤﻠﯿﻠﻲ ﻣﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬د‪ .‬ﻣﻨﯿﺮ ﺻﺎﻟﺢ ھﻨﺪي‪ ،‬اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﺑﻲ اﻟﺤﺪﯾﺚ‪١٩٩٥ ،‬‬
‫‪Management, Eugene Brigham et al., Dryden Intermediate Financial‬‬
‫‪Press, 1999‬‬
‫‪Stephen Ross et al., McGraw-Hill, 2002 ،Corporate Finance‬‬
‫ﻣﯿﺰاﻧﯿﺎت ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ واﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‬

‫‪٦٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﺪرات اﻟﻤﺆﺳﺴﮫ‬

‫ﺑﻌﺪ أن ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻧﻘﻮم ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ و ﺑﺎﻷﺧﺺ ﻣﻮاردﻧﺎ و ﻗﺪراﺗﻨﺎ وذﻟﻚ‬
‫ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮن اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﺘﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ ﻣﻮاردﻧﺎ و ﻗﺪراﺗﻨﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺪرس‬
‫ﻣﻮارد و ﻗﺪرات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺪرس أﯾﻀﺎ ﻣﻮاردﻧﺎ و ﻗﺪراﺗﻨﺎ ﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﯾﺪة و اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺨﺒﺮات وﺧﻼﻓﮫ‪ .‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﻮارد و ﻗﺪرات‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﯾﺸﺒﮫ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﻮارد و ﻗﺪرات اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ واﻟﺘﻲ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎھﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻮارد‬

‫‪Resources Analysis‬‬

‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻤﻮارد إﻟﻰ ﻣﻮارد ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ وﻣﻮارد ﻏﯿﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ و ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﯾﺔ‬

‫ه اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ‬

‫ه اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺴﯿﻮﻟﺔ و ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻤﻮﯾﻠﮫ‬

‫ه اﻷﺻﻮل اﻟﻔﯿﺰﯾﺎﺋﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻌﺪات و اﻟﻤﺤﻼت و اﻟﻤﺨﺎزن و اﻷدوات و ﻣﺨﺰون اﻟﺨﺎﻣﺎت واﻟﻤﻮﻗﻊ و‬
‫ﻣﺮوﻧﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺪات ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫ه اﻟﻤﻮارد ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ‬

‫ه اﻟﺴﻤﻌﺔ‪ :‬اﻟﺴﻤﻌﺔ و اﻻﺳﻢ اﻟﺘﺠﺎري‬

‫ه ﻣﻮارد ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ أو ﻓﻜﺮﯾﺔ‪ :‬و ﺑﺮاءات اﻻﺧﺘﺮاع و أﺳﺮار اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ و ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﯿﺔ اﻟﻔﻜﺮﯾﺔ‬
‫وﻋﻼﻗﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ‬

‫ه اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ و ﺗﺸﻤﻞ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺧﺒﺮاﺗﮭﻢ و ﻣﺴﺘﻮاھﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ و وﻻﺋﮭﻢ و ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻣﻌﺪﻻت اﻟﻐﯿﺎب و ﺗﺮك اﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫‪٦٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺛﺎﻧﯿﺎ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﺪرات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫‪Analysis Capabilties‬‬

‫اﻟﻘﺪرات ھﻲ ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺠﯿﺪ ﻟﻤﻮرد أو ﻣﻮارد ﻣﺘﻌﺪدة ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻮارد‬
‫ﺑﺸﺮﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة و اﻟﻌﻠﻢ وﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ھﺬا اﻟﻤﻮرد و ﺗﺪﻋﯿﻤﮫ ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ و‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ .‬و ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﯾﺔ وﻟﯿﺲ ﻟﺪﯾﻨﺎ‬
‫ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬

‫ﻗﺪرات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ أو ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺷﺮاء اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬
‫زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟﻘﺪرات اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺘﻨﺴﯿﻖ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮﺳﻊ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﯾﺪة‬

‫ﻣﺎ ھﻲ ﻗﺪرات و ﻣﻮارد ﺷﺮﻛﺔ أو ﻣﻨﺸﺄة ﺟﺪﯾﺪة وﺻﻐﯿﺮة؟ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺼﻐﯿﺮة ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺎﻟﻤﺮوﻧﺔ و‬
‫ﺳﺮﻋﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﻌﻜﺲ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﻜﺒﯿﺮة و اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ وﻗﺘﺎ ﻃﻮﯾﻼ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ .‬أﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﺎ ﻣﻮارد ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ وﻓﻜﺮﯾﺔ ﻣﺜﻞ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة أو ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ ﺣﺪﯾﺜﺔ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ‬
‫ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻤﺸﺮوع ﺻﻐﯿﺮ أﻗﻞ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻤﺎﺛﻞ ﺑﺤﺠﻢ ﻛﺒﯿﺮ‬

‫ﺑﻌﺪ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﺪراﺗﻨﺎ و ﻣﻮاردﻧﺎ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج ﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ھﺬه اﻟﻤﻮارد و اﻟﻘﺪرات ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻇﻞ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج ﻟﺪراﺳﺔ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺧﻠﻖ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺑﻨﺎء‬
‫ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻤﻮارد واﻟﻘﺪرات‪ .‬وھﺬا ﻣﺎ ﺳﻮف ﻧﻨﺎﻗﺸﮫ ﺑﻤﺸﯿﺌﺔ اﷲ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﻻت اﻟﻼﺣﻘﺔ‬

‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮه ﻋﻠﻰ ﻗﺪرة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ أﺳﻮاق ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن اﻟﮭﯿﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻣﯿﻜﺎﻧﯿﻜﻲ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ أن ﺗﻨﺠﺢ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﺳﻮق ﯾﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺗﺘﻄﻮر‬
‫ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻷن ﻗﺪرة ھﺬا اﻟﮭﯿﻜﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﺴﺮﯾﻊ ﺿﻌﯿﻔﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن أﺣﺪ أﺟﺰاء اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ھﻮ دراﺳﺔ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﺤﺎﻟﻲ و اﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﮫ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرات اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ‬
‫ﻧﺪرس اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻦ اﻹدارة ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﺑﯿﻦ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﺜﻞ أﻧﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‪ ،‬اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬أﻧﻈﻤﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﮭﻢ دراﺳﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وھﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻘﯿﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ ﺗﺼﺮﻓﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬
‫‪Advantage Competitive‬‬
‫ھﻲ أن ﯾﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ ﯾﻤﯿﺰھﺎ ﻋﻦ ﻏﯿﺮھﺎ و ﯾﺆدي إﻟﻰ زﯾﺎدة رﺑﺤﯿﺘﮭﺎ‪ -‬أﻣﺜﻠﺔ‬

‫ﻣﺼﻨﻊ ﯾﻤﺘﻠﻚ ﻣﻨﺎﻓﺬ ﺗﻮزﯾﻊ ﻓﻲ ﺑﻼد ﻋﺪﯾﺪة‬

‫ﻣﻄﻌﻢ ﯾﺒﯿﻊ آﯾﺲ ﻛﺮﯾﻢ ﺑﻄﻌﻢ ﻣﻤﺘﺎز ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺄي ﻣﻄﻌﻢ آﺧﺮ‬

‫ﺗﺎﺟﺮ اﺳﺘﻮرد اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ أﺳﺮع ﻣﻦ ﻏﯿﺮه‬

‫‪٦٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﺼﻨﻊ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻣﻼﺑﺲ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ ﻧﻔﺲ اﻟﺠﻮدة‬

‫ﻻﺣﻆ أن اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﺪ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻟﻮﻗﺖ ﻓﺼﯿﺮ أو ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻟﺴﻨﻮات ﻋﺪة‪ .‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﯾﺆدي إﻟﻰ وﺟﻮد‬
‫ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ؟ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺗﻨﺸﺄ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻌﻮاﻣﻞ داﺧﻠﯿﺔ أو ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرﺟﯿﺔ‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ :‬ﺗﻐﯿﺮ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ أو اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ أو اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ أو اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ ﻗﺪ‬
‫ﺗﺨﻠﻖ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺴﺮﻋﺔ رد ﻓﻌﻠﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﯿﺮات‪ .‬اﻟﺘﺎﺟﺮ اﻟﺬي اﺳﺘﻮرد‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ واﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق أﺳﺮع ﻣﻦ ﻏﯿﺮه اﺳﺘﻄﺎع ﺧﻠﻖ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ‬
‫ﺳﺮﻋﺔ رد ﻓﻌﻠﮫ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯿﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ و اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺴﻮق‪ .‬ﻣﻦ ھﻨﺎ ﺗﻈﮭﺮ أھﻤﯿﺔ ﻗﺪرة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﺮﻋﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ وھﺬا ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻗﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺗﻮﻗﻊ اﻟﺘﻐﯿﺮات‪.‬‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪ :‬ھﻲ ﻗﺪرة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻣﺘﻼك ﻣﻮارد و ﺑﻨﺎء )أو ﺷﺮاء( ﻗﺪرات ﻻ ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻮﻓﺮة‬
‫ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻄﻌﻢ اﻟﺬي ﯾﻨﺘﺞ آﯾﺲ ﻛﺮﯾﻢ ﺑﻄﻌﻢ ﻣﻤﯿﺰ و ﻣﺤﺒﺐ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﯿﻞ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻠﻖ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺑﻨﺎء ﺧﺒﺮات ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻵﯾﺲ ﻛﺮﯾﻢ أو ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﺳﺘﺌﺠﺎر ﻣﻦ ﻟﺪﯾﮫ‬
‫ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻣﻤﯿﺰة ﻹﻋﺪاد اﻵﯾﺲ ﻛﺮﯾﻢ‪ .‬اﻹﺑﺘﻜﺎر واﻹﺑﺪاع ﻟﮭﻤﺎ دور ﻛﺒﯿﺮ ﻓﻲ ﺧﻠﻖ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ .‬ﻻ‬
‫ﯾﻨﺤﺼﺮ اﻹﺑﺪاع ھﻨﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ و ﻟﻜﻨﮫ ﯾﺸﻤﻞ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ و اﻹﺑﺪاع‬
‫ﻓﻲ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ و اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ ﺧﻠﻖ ﻓﺎﺋﺪة ﺟﺪﯾﺪة ﻟﻠﻌﻤﯿﻞ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬

‫‪Advantage Sustaining Competitive‬‬

‫ﻗﺪ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻠﻖ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ و ﻟﻜﻦ ﺳﺮﻋﺎن ﻣﺎ ﯾﻘﻠﺪھﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺰول اﻟﻤﯿﺰة‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ .‬اﻟﻤﻮارد واﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻲ ﺑﻨﯿﺖ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﺳﮭﻮﻟﺔ أو ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻘﻠﯿﺪه‬
‫ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ھﺬه اﻟﻤﻮارد ﯾﺼﻌﺐ ﻧﻘﻠﮭﺎ و ﯾﺼﻌﺐ ﺗﻘﻠﯿﺪھﺎ ﻛﻠﻤﺎ اﺳﺘﻤﺮت اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻤﺪة أﻃﻮل‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد و اﻟﻘﺪرات ﯾﺠﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫أﺳﺒﺎب ھﺬه اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ و ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻘﻠﯿﺪھﺎ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﺪى ﻣﻄﻌﻢ ﻣﺎ ﻣﻮﻗﻊ ﺟﯿﺪ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻟﮫ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ و ﻟﻜﻦ ﻓﻲ اﻷﻏﻠﺐ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺴﮭﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ اﻣﺘﻼك ﻣﻮاﻗﻊ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ‬

‫‪٦٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻤﻮﻗﻊ أﻣﺎ أن ﯾﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻤﻄﻌﻢ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻄﻌﺎم ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺗﻔﻮق اﻟﻤﻄﺎﻋﻢ اﻷﺧﺮى ﻓﮭﺬا أﻣﺮ‬
‫ﯾﺼﻌﺐ ﺗﻘﻠﯿﺪه ﻷﻧﮫ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﮭﺎرات و أﻧﻈﻤﺔ إدارﯾﺔ ﻻ ﺗﻜﻮن واﺿﺤﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‬

‫اﻷﻧﻮاع اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬

‫ﻣﺎﯾﻜﻞ ﺑﻮرﺗﺮ )أﺳﺘﺎذ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ھﺎرﻓﺎرد( ﯾﺮى أن اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺗﻨﻘﺴﻢ إﻟﻰ ﻧﻮﻋﯿﻦ‬

‫أ‪ -‬اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫‪Advantage Cost‬‬
‫ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺑﻘﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎج أو ﺑﯿﻊ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺑﺴﻌﺮ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ .‬ھﺬه‬
‫اﻟﻤﯿﺰة ﺗﻨﺸﺄ ﻣﻦ ﻗﺪرة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫ب‪ -‬اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻻﺧﺘﻼف أواﻟﺘﻤﯿﯿﺰ‬

‫‪Advantage Differentiation‬‬
‫ﺷﺮﻛﺎت أﺧﺮى ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﻘﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺧﺪﻣﺎت ﻓﯿﮭﺎ ﺷﺊ ﻣﺎ ﻟﮫ ﻗﯿﻤﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺘﻔﺮد ﺑﮫ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‬

‫و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻮ )ﺑﻮرﺗﺮ( ﯾﺮى أﻧﮫ ﯾﻮﺟﺪ ﺛﻼث اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت رﺋﯿﺴﯿﺔ‬

‫أ‪ -‬اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬

‫‪Strategy Cost Leadership‬‬
‫و ﻓﯿﮭﺎ ﺗﻜﻮن اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻣﻊ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻘﺒﻮل ﻣﻦ‬
‫اﻟﺠﻮدة‪ .‬ﻣﺜﻞ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺼﯿﻨﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﻟﻲ‬

‫ه اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻤﯿﯿﺰ‬
‫‪Strategy Differentiation‬‬
‫وﻓﯿﮭﺎ ﺗﻜﻮن اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ أن ﺗﻘﺪم ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻤﯿﺰة ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎت‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻌﻤﯿﻞ ﯾﻘﺒﻞ أن ﯾﺪﻓﻊ ﻓﯿﮭﺎ ﺳﻌﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺘﺎد‪ .‬ﻣﺜﺎل ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺷﺮﻛﺔ ﺳﻮﻧﻲ‬

‫‪٦٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ه اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ‬
‫‪Focus Strategy‬‬
‫ﻓﻲ ھﺬه اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﺮﻛﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق و ﺗﺤﺎول ﺗﻠﺒﯿﺔ ﻃﻠﺒﺎﺗﮭﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﺈن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو اﻟﺴﻌﺮ أو ﻛﻼھﻤﺎ‪ .‬ﻣﺜﺎل‬
‫ﺣﻼق اﻷﻃﻔﺎل‬

‫ھﺬه اﻟﺘﻘﺴﯿﻤﺎت اﻟﺘﻲ اﻗﺘﺮﺣﮭﺎ ﺑﻮرﺗﺮ ﻻﻗﺖ اھﺘﻤﺎﻣﺎ و ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻻﻗﺖ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻘﺪ‪ .‬ﻓﯿﺮى آﺧﺮون أﻧﮫ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﻤﯿﺰة ﻓﻲ آن واﺣﺪ ﻓﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ‬
‫اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺑﺴﻌﺮ ﻗﻠﯿﻞ‪ .‬و ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﯾﺆدي اﻟﺘﻤﯿﺰ إﻟﻰ اﻛﺘﺴﺎب ﺣﺼﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ‬
‫اﻟﺴﻮق ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎج و اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ وﻓﻮرات اﻟﺤﺠﻢ )ﻗﻠﺔ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة ﻧﺘﯿﺠﺔ إﻧﺘﺎج‬
‫ﺣﺠﻢ أﻛﺒﺮ(‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﮭﺎ ان ﺗﻐﻔﻞ ﻋﻦ اﻟﺴﻌﺮ و ﻻ أن ﺗﻐﻔﻞ ﻋﻦ اﻟﺠﻮدة و ﻻ ﻋﻦ‬
‫اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ھﺬه اﻻﻧﺘﻘﺎدات ﻓﺈن ﻧﻈﺮﯾﺔ ﺑﻮرﺗﺮ ﻣﺎ زاﻟﺖ واﺳﻌﺔ اﻻﻧﺘﺸﺎر‪ .‬وﻟﻮ ﻛﺎن ﻟﻲ أن أﻗﺪم‬
‫وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮي ﻓﺈن ﻧﻈﺮﯾﺔ ﺑﻮرﺗﺮ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ واﺿﺤﺔ‪ .‬ﻓﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ‬
‫وﺿﻮح اﻻﺗﺠﺎه و ﺳﯿﺮ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﺗﺠﺎه واﺣﺪ ﻓﻤﻦ اﻟﺼﻌﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫اﻟﺘﻤﯿﺰ و اﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﻨﺨﻔﺾ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﮭﻮم ﺿﻤﻨﺎ أن ﻣﻦ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻓﺈﻧﮫ ﻟﻦ ﯾﺴﺘﺜﻤﺮ‬
‫ﺑﻼ ﺣﺪود و ﻟﻦ ﯾﻨﺴﻰ اﻟﺴﻌﺮ اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻘﺒﻠﮫ اﻟﻌﻤﯿﻞ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻗﻞ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻟﻦ ﯾﻨﺴﻰ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﯿﻞ و ﻗﺪ ﯾﺤﺎول أن ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﺘﻤﯿﺰا ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺊ و ﻟﻜﻦ‬
‫اﻷوﻟﻮﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺘﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬و ﻟﻮ ﻧﻈﺮﻧﺎ إﻟﻰ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻت ﻟﻮﺟﺪﻧﺎ أن اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و‬
‫اﻟﺠﻮدة ﻣﻮﺟﻮدا ﻓﯿﻤﺎ ﻋﺪا ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﺗﻄﻮر ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ أو إداري ﻓﺮﯾﺪ ﻣﺜﻞ ﺳﯿﺎﺳﺎت ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﺎﻗﺪ‬
‫اﻟﺘﻲ اﺧﺘﺮﻋﮭﺎ اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﻮن أو اﺧﺘﺮاع ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﺟﺪﯾﺪة ﻟﻺﻧﺘﺎج وھﻮ ﻣﺎ ﻻ ﯾﻜﻮن ﻣﺘﻮﻓﺮا ﻟﺪى ﻣﻌﻈﻢ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت‪ .‬و ﯾﻤﻜﻨﻨﻲ ان أﺻﯿﻎ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﺜﻼث ﺣﺴﺐ ﻓﮭﻤﻲ اﻟﺨﺎص ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ه اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﻤﺎ ﻻ‬
‫ﯾﺘﻌﺮض ﻣﻊ ﺳﯿﺎﺳﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫ه اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﺑﺘﻘﺪﯾﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻓﺮﯾﺪة ﻣﻊ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﻤﺎ ﻻ ﯾﺘﻌﺎرض ﻣﻊ ﺳﯿﺎﺳﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﺮد و اﻟﺘﻤﯿﺰ‬

‫ه اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﯾﺤﺔ أو ﺷﺮاﺋﺢ ﻣﺤﺪدة ﺑﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة ﻟﮭﺎ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ‬
‫اﻟﺠﻮدة او اﻟﺴﻌﺮ أو اﻻﺛﻨﯿﻦ ﻣﻌﺎ‬

‫‪٦٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﺎذا ﻧﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ ذﻟﻚ؟‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻻ ﺑﺪ أن ﻧﺤﺮص ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ و أن ﻧﺒﺤﺚ ﻓﻲ اﻟﻘﺪرات و اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻲ ﻧﻤﻠﻜﮭﺎ أو‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﺒﻨﯿﮭﺎ أو ﻧﺸﺘﺮﯾﮭﺎ ﺣﺘﻰ ﻧﻌﺮف ﻛﯿﻒ ﻧﻮﻇﻔﮭﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﯾﺠﺐ أن ﻧﺤﺮص ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮارﯾﺔ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ أﻃﻮل ﻓﺘﺮة ﻣﻤﻜﻨﺔ و أن ﻧﺨﻠﻖ ﻣﯿﺰات أﺧﺮى‬
‫ﺗﺤﻞ ﻣﺤﻞ اﻟﻤﯿﺰات اﻟﺘﻲ ﻗﺎرﺑﺖ ﻋﻠﻰ ﻓﻘﺪان اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻻ ﺑﺪ أن ﻧﺤﺎول اﺳﺘﻐﻼل اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﻟﺨﻠﻖ ﻓﺮص ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ‬
‫اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻻ ﺑﺪ أن ﻧﺮﻛﺰ ﺟﮭﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ﻗﺪراﺗﻨﺎ و ﻣﻮاردﻧﺎ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ و‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺘﺒﻌﮭﺎ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻟﺜﻼث ﻛﺎﺗﺠﺎه ﻋﺎم‬
‫ﺣﺘﻰ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﻮارد واﻟﻘﺪرات ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﯿﮫ‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ أو اﻟﺘﻤﯿﺰ ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﮫ ﺑﺘﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﮫ‬

‫ﻧﺎﻗﺸﻨﺎ اﻷﻧﻮاع اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ و ھﻲ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ و ﺗﻤﯿﺰ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ .‬ﻧﻨﺎﻗﺶ ھﻨﺎ‬
‫وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻗﻠﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻈﻦ اﻟﺒﻌﺾ أن اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﯾﺪ أن ﺗﻜﻮن أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺜﯿﻼﺗﮭﺎ ﻓﻌﻠﯿﮭﺎ أن ﺗﻘﻠﻞ اﻹﻧﻔﺎق واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ .‬ھﺬا ﻟﯿﺲ ﺻﺤﯿﺤﺎ وﻟﻜﻦ ﻋﻠﯿﮭﺎ أن ﺗﻮﺟﮫ اﻹﻧﻔﺎق‬
‫واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻘﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻘﺪ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ أﺗﻤﺘﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﻷن ھﺬا ﯾﺆدي إﻟﻰ‬
‫ﺗﻘﻠﯿﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ وﺣﺪة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ھﻨﺎك أﺳﺎﻟﯿﺐ ﻋﺎﻣﺔ ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وھﻲ‬

‫اﻗﺘﺼﺎدﯾﺎت )وﻓﻮرات( اﻟﺤﺠﻢ‬

‫‪Economies of Scale‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮم أن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺗﻘﻞ ﻛﻠﻤﺎ زاد ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﻷن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﯾﺘﻢ ﺗﻮزﯾﻌﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﻞ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﻓﻠﻮ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ھﻲ‬
‫‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﺈن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪة ھﻲ ‪ ١٠‬ﺟﻨﯿﮭﺎت ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إﻧﺘﺎج ‪ ١٠٠‬وﺣﺪة‪ ،‬وﺗﻘﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪة إﻟﻰ ‪ ٥‬ﺟﻨﯿﮭﺎت ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إﻧﺘﺎج ‪ ٢٠٠‬وﺣﺪة‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬا ﻻ ﯾﻌﻨﻲ زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎج ﺑﻐﺾ‬
‫اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﻷن ھﺬا ﺳﯿﺰﯾﺪ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﺎﻟﻔﺔ وﯾﻀﻌﻒ ﻗﺪرة اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﺮﻋﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺴﻮق‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺎول ﺗﺒﻨﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ أن ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻰ زﯾﺎدة ﺣﺼﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﺑﻤﺎ ﯾﺼﻞ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻘﺼﻮى‬

‫‪٦٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ وﻓﻮرات اﻟﺤﺠﻢ ﻓﺈن ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﻨﺪﻣﺞ ﻟﺘﻜﻮﯾﻦ ﺷﺮﻛﺔ واﺣﺪة ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻢ ﺗﻮزﯾﻊ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﯾﺪ وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﻋﻠﻰ ﻛﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎت أﻛﺒﺮ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﻤﺎ ﯾﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺘﺤﻘﯿﻖ أرﺑﺎح أو زﯾﺎدﺗﮭﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﺗﺘﺠﮫ ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻟﻌﻤﻞ ﺗﺤﺎﻟﻒ )اﺗﺤﺎد( اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻣﺜﻞ ﺷﺮاء اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم ﻟﻠﺸﺮﻛﺘﯿﻦ ﻣﻌﺎ ﻷن ھﺬا ﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎوض ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ‪ ،‬أو إﻧﺸﺎء ﻣﻮﻗﻊ إﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ﻛﻤﺸﺘﺮك ﻟﻠﺸﺮاء ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺬي أﻧﺸﺄﺗﮫ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﯿﺎرات )ﻛﻮﻓﯿﺴﻨﺖ(‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ اﻧﻈﺮ إﻟﻰ اﺗﺤﺎد ﺳﺘﺎر ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻄﯿﺮان‬
‫واﻟﺬي ﯾﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﺣﯿﺚ ﻻ ﯾﻠﺰﻣﮭﺎ أن ﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ رﺣﻼت ﻋﺪﯾﺪة ﻓﻲ ﻛﻞ اﻷﻣﺎﻛﻦ‬
‫ﻷن ﻋﻤﻼءه ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺴﺘﻘﻠﻮا أي رﺣﻠﺔ ﻣﻦ رﺣﻼت أي ﺷﺮﻛﺔ ﻓﻲ اﻻﺗﺤﺎد‬

‫ﻻﺣﻆ أن ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻜﺒﯿﺮ ﻟﮫ ﻣﺴﺎوؤه ﻣﺜﻞ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ اﻟﻔﺎدﺣﺔ ﻋﻨﺪ اﻧﺨﻔﺎض ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﻷن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ اﻟﻜﺒﯿﺮة ﯾﺘﻢ ﺗﺤﻤﯿﻠﮭﺎ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻗﻠﯿﻞ ﻣﻦ وﺣﺪات اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫اﻟﻜﺒﯿﺮ ﯾﻌﻨﻲ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ إﻟﻰ رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ وﻛﺬﻟﻚ ﯾﺠﻌﻞ ھﻨﺎك ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ إﻧﺘﺎج‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺑﻤﻮاﺻﻔﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ھﺬا ﻣﺜﺎل ﯾﻮﺿﺢ ﻓﺎﺋﺪة وﺟﻮد اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﮫ ﻓﺈن ﻛﻨﺖ ﺗﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﺄﻧﺖ ﺗﻔﻀﻞ إﻧﺘﺎج ﺣﺠﻢ ﻛﺒﯿﺮ‪ ،‬أم إن ﻛﻨﺖ ﺗﻨﺎﻓﺲ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺘﻤﯿﺰ وإﻧﺘﺎج‬
‫ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹرﺿﺎء ﺷﺮاﺋﺢ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺈﻧﻚ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﻤﺮوﻧﺔ وﻗﺪ ﯾﻨﺎﺳﺒﻚ ﺣﺠﻢ إﻧﺘﺎج أﺻﻐﺮ‬

‫اﻗﺘﺼﺎدﯾﺎت )وﻓﻮرات( اﻟﻤﺠﺎل‬

‫‪Scope Economies of‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﻋﺪة ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺘﺸﺎﺑﮭﺔ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻮﻓﻮرات اﻟﻤﺠﺎل أي اﻟﻮﻓﻮرات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث‬
‫ﺑﺴﺒﺐ اﺷﺘﺮاك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺧﺪﻣﺎت أو ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻓﻲ ﻣﺠﺎل واﺣﺪ ﻛﻤﺜﻞ ﻣﻘﮭﻲ اﻧﺘﺮﻧﺖ وﻛﺘﺎﺑﺔ رﺳﺎﺋﻞ‬
‫وﺗﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺳﺐ ﻓﺈن ﻧﻔﺲ اﻷﺟﮭﺰة ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﮭﺬه اﻷﻏﺮاض اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﺟﺪﯾﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ أن ھﺬا ﻗﺪ‬
‫ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻋﺪم اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ أي ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﺠﺎﻻت وﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﺆدي ذﻟﻚ إﻟﻰ ﻋﺪم اﻗﺘﻨﺎع اﻟﻌﻤﯿﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﻌﺪم اﻟﺘﺨﺼﺺ‪ .‬ﻣﺎ ﯾﻌﻨﯿﻨﺎ ھﻨﺎ أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﯾﺪ ان‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺲ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻓﺈن ﻋﻠﯿﮭﺎ أن ﺗﺤﺎول اﺳﺘﺨﺪام وﻓﻮرات اﻟﻤﺠﺎل إذا ﻛﺎن ﻟﺪﯾﮭﺎ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺎت ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺠﺎل‪ .‬وھﺬا ﻗﺪ ﯾﺤﺪث ﺑﯿﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺮﻛﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻻﺷﺘﺮاك ﻓﻲ‬
‫اﻟﺪﻋﺎﯾﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺪﻋﺎﯾﺔ ﻟﻜﻞ ﺷﺮﻛﺔ وھﺬا ﻣﻼﺣﻆ ﻓﻲ اﻹﻋﻼﻧﺎت اﻟﺘﻠﻔﺰﯾﻮﻧﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻠﻦ‬
‫ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﯿﻦ ﻏﯿﺮ ﻣﺘﻨﺎﻓﺴﯿﻦ وﻟﻜﻦ ﻟﮭﻢ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺎ ﺑﺒﻌﻀﮭﻢ ﻣﺜﻞ اﻹﻋﻼﻧﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻟﻠﻐﺴﺎﻻت‬
‫واﻟﻤﻨﻈﻔﺎت‪ .‬ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﻔﯿﺪ أﯾﻀﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ﺟﺪا ﺣﯿﺚ ﯾﻤﻜﻨﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻋﺪد‬
‫ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﺗﺸﺘﺮك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﺮﻛﺎت ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻮزﯾﻊ أو ﻣﻨﺪوﺑﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫‪٧٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻗﺘﺼﺎدﯾﺎت )وﻓﻮرات( اﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫‪Learning Economies of‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺒﺪأ ﻓﻲ إﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﯾﺪ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺘﻌﻠﻢ ﺧﻄﻮات اﻹﻧﺘﺎج ﻗﺒﻞ ﺑﺪء اﻹﻧﺘﺎج وﻟﻜﻦ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻻ ﯾﺘﻮﻗﻒ‬
‫ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻜﺘﺴﺐ ﻣﮭﺎرات وﻧﺘﻔﮭﻢ أﺳﺒﺎب ﻋﯿﻮب اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻛﻠﻤﺎ أﻧﺘﺠﻨﺎ ﻋﺪد أﻛﺒﺮ ﻣﻦ ھﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﻨﺤﻦ ﻧﺘﻌﻠﻢ ﺑﻤﺮور اﻟﺰﻣﻦ‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﻌﻠﻢ ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻧﺨﻔﺎض واﺿﺢ ﻓﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة‪ .‬إذن ﻓﻘﺪرة‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺒﻜﺮ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﻗﺪرﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﺪأت ﻓﻲ‬
‫إﻧﺘﺎج ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻨﺬ ﺳﻨﺔ ﺗﻜﻮن ﺗﻜﻠﻔﺘﮭﺎ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺪأ ھﺬا اﻟﻌﺎم )ﺑﺎﻓﺘﺮاض اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻧﻔﺲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ(‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻟﺪﯾﮭﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﻋﻠﻰ ﻧﻘﻞ اﻟﺨﺒﺮات‬
‫ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺳﺘﺼﻞ إﻟﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ أﻗﻞ أﺳﺮع ﻣﻦ ﻣﺜﯿﻠﺘﮭﺎ اﻟﺘﻲ ﺑﺪأت اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ زاد‬
‫ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﻛﻠﻤﺎ أﺳﺮﻋﻨﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻢ ﻷﻧﻨﺎ ﺳﻨﻨﺘﺞ وﺣﺪات أﻛﺜﺮ ﻓﻲ ﻓﺘﺮة أﻗﻞ ‪.‬‬

‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫‪Technology Production‬‬
‫أﺣﺪ وﺳﺎﺋﻞ ﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ھﻮ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﺑﻨﺎء وﺷﺮاء ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ زﻣﻦ إﻧﺘﺎج وﺣﺪة اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ أو ﻗﺪ ﺗﺆدي‬
‫إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺎﻗﺔ ﻛﮭﺮﺑﯿﺔ أﻗﻞ أو ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﺎﻗﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﺣﺪﯾﺜﺔ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺗﻌﻠﻢ أﺳﺎﻟﯿﺐ ﺟﺪﯾﺪة وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺴﺘﺼﺤﺒﮫ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺆﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر إذا ﻛﺎن اﻟﺘﻮﻓﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻗﻠﯿﻼ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﺠﺐ دراﺳﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة‬
‫اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ وﻋﺪم اﻟﺘﺴﺮع ﺑﺎﻗﺘﻨﺎﺋﮭﺎ ﺑﺪون دراﺳﺔ ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ ﻓﻤﺜﻼ اﻟﻤﺼﻨﻊ اﻟﺬي‬
‫ﯾﻌﻤﻞ ﺧﻤﺲ ﺳﺎﻋﺎت ﻣﻦ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺜﻤﺎن ﻟﻦ ﯾﻮﻓﺮ ﺷﯿﺌﺎ إذا أﻧﺘﺞ ﻧﻔﺲ اﻟﻜﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﺛﻼث ﺳﺎﻋﺎت‬

‫ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻗﺪ ﯾﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻧﻔﺴﮭﺎ أو ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ أو ﺗﺨﺼﺼﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ أو ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺎﺗﮭﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻﺑﺪ أن ﻧﻨﺠﺢ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮭﺬه اﻟﺘﻐﯿﯿﺮات ﺣﺘﻰ ﻧﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﺣﺪﯾﺜﺔ‪ .‬أﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﻐﻔﻞ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻦ أﺑﻌﺎد ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﺟﺪﯾﺪة وﺿﺮورة اﻹﻋﺪاد ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﺑﺈﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ دراﺳﺔ ھﺬه اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﺠﯿﺎ وﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ودراﺳﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ودراﺳﺔ‬
‫اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ واﺟﮭﺖ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﺒﻘﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﯿﻖ ھﺬه اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ودراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ ھﺬه‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وأﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪Design Process‬‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻛﻔﺎءة أﻛﺜﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﯿﻤﮭﺎ واﻟﺬي ﻗﺪ ﯾﺼﺎﺣﺐ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬
‫ﺣﺪﯾﺜﺔ أو ﯾﻜﻮن ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻧﻔﺲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‪ .‬ﯾﻮﺟﺪ داﺋﻤﺎ ﻓﻮاﻗﺪ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وھﺬه اﻟﻔﻮاﻗﺪ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﻘﻠﯿﻠﮭﺎ ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺟﯿﺪا ودراﺳﺔ ﺳﺒﻞ ﺗﺤﺴﯿﻨﮭﺎ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ إﻧﺘﺎج اﻟﻮﺣﺪة‬
‫ﺑﺈﻋﺎدة ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وذﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺑﺎﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﻜﺮرة أو دﻣﺞ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺘﯿﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ واﺣﺪة أو ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﺨﺎﻣﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺘﻈﻢ أو ﺗﺒﺴﯿﻂ اﻟﻌﻤﻞ أو وﺿﻊ اﻷدوات‬
‫ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﻗﺮﯾﺐ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ وھﻜﺬا‬

‫أﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﺬھﺐ إﻟﻰ ﻣﯿﻜﺎﻧﯿﻜﻲ اﻟﺴﯿﺎرات ﻓﺘﺠﺪ أﻧﮫ ﯾﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘﺎ ﻃﻮﯾﻼ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ اﻷدوات‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻌﺪم ﺗﻨﻈﯿﻤﮫ أو وﺟﻮدھﺎ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﺑﻌﯿﺪ ﻋﻦ ﻣﺘﻨﺎول ﯾﺪه – ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻤﻜﺎن ﺑﺤﯿﺚ‬
‫ﯾﻮﻓﺮ ھﺬا اﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿﻜﻲ وﻗﺘﮫ‪ .‬رأﯾﺖ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻟﻄﺒﯿﺐ ﯾﻌﻤﻞ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻷﺳﻠﻮب‬
‫اﻟﻤﻌﺘﺎد ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻓﻤﺜﻼ ﻃﺒﯿﺐ اﻟﻌﯿﻮن ﯾﻮﺟﺪ ﻟﺪﯾﮫ ﻋﺪة ﻏﺮف ﻟﻠﻜﺸﻒ واﻟﻤﻤﺮﺿﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺄﻋﻤﺎل اﻟﻜﺸﻒ‬
‫اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﻣﺜﻞ ﻓﺤﺺ اﻟﻌﯿﻦ وﻗﯿﺎس ﺿﻐﻂ اﻟﻌﯿﻦ وﺗﻜﺘﺐ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﻌﻄﯿﮭﺎ ﻟﻠﻄﺒﯿﺐ اﻟﺬي ﯾﺄﺗﻲ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻤﺮﯾﺾ ﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪور اﻟﺬي ﻻ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻤﻤﺮﺿﺔ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮫ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺄﺧﺬ وﻗﺘﺎ ﻗﺼﯿﺮا ﻣﻊ اﻟﻤﺮﯾﺾ ﺛﻢ‬
‫ﯾﻨﺘﻘﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺮﯾﺾ ﻓﻲ اﻟﻐﺮﻓﺔ اﻟﻤﺠﺎورة وھﻜﺬا‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﺬا اﻟﻄﺒﯿﺐ ﯾﺴﺘﻐﻞ ﻣﻌﻈﻢ وﻗﺘﮫ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎم‬

‫‪٧١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺑﻌﻤﻠﮫ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﮭﻮ ﻻ ﯾﻨﺘﻈﺮ اﻟﻤﺮﯾﺾ ﺣﺘﻰ ﯾﺠﻠﺲ وﯾﺴﺘﺮﯾﺢ وﯾﻘﻮم ﺑﺎﻟﺠﻠﻮس ﻓﻲ ﻣﻜﺎن اﻟﻜﺸﻒ‬
‫ورﺑﻤﺎ ﺧﻠﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﻼﺑﺴﮫ‪ .‬ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﯾﻤﻜﻦ إﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺘﮭﺎ ﺑﺤﯿﺚ ﻧﺰﯾﺪ ﻣﻦ ﻛﻔﺎءﺗﮭﺎ‬

‫ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫‪Desing Product‬‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺤﻘﻖ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ وﻟﻜﻦ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ إﻧﺘﺎج أﻗﻞ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻮﺣﯿﺪ‬
‫ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺟﺰاء ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻨﺘﺞ ھﺬه اﻷﺟﺰاء ﺑﺤﺠﻢ ﻛﺒﯿﺮ ﺛﻢ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻋﺪﯾﺪة‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺴﮭﻞ ﺗﺠﻤﯿﻌﮫ أو ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ ﺑﻌﺾ اﻷﺟﺰاء أو ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺴﮭﻞ‬
‫ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻷﺟﺰاء وھﻜﺬا‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﻧﺠﺪ ﻣﻮاد ﺗﺆدي ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ وﺗﻜﻮن ﺗﻜﻠﻔﺘﮭﺎ أﻗﻞ‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن ﺗﻜﻠﻔﺘﮭﺎ أﻗﻞ ﻓﻤﺜﻼ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﻜﺎن اﻻﻧﺘﻈﺎر ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺴﻊ ﻋﺪد أﻛﺒﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء )ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﺑﻤﺎ ﻻ ﯾﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺷﻌﻮرھﻢ ﺑﺎﻟﻀﯿﻖ( وﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻮاﻋﯿﺪ ﻣﺴﺒﻘﺎ وﺟﻌﻞ‬
‫ﻣﻜﺎن اﻻﻧﺘﻈﺎر ﺻﻐﯿﺮا ﺟﺪا ﻷﻧﮫ ﻋﺎدة ﻻ ﯾﻨﺘﻈﺮ ﺳﻮى ﺷﺨﺺ أو اﺛﻨﯿﻦ وﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﻜﺎن‬
‫ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺴﮭﻞ ﺗﻨﻈﯿﻔﮫ وﺣﺮاﺳﺘﮫ وﺻﯿﺎﻧﺘﮫ‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻮاد واﻟﻌﻤﺎﻟﺔ وﺧﻼﻓﮫ‬

‫‪Costs Input‬‬
‫ﺗﻘﻠﯿﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻮاد واﻟﺨﺎﻣﺎت واﻟﻄﺎﻗﺔ وﺧﻼﻓﮫ ھﻲ أﺣﺪ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺗﺒﺪو‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ھﺬه اﻷﺷﯿﺎء ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﻷﺧﺮى وﯾﻤﻜﻦ اﺗﺒﺎع أﺳﺎﻟﯿﺐ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻟﺘﻘﻠﯿﻠﮭﺎ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ‬
‫اﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ ﻟﺸﺮاء اﻟﺨﺎﻣﺎت اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻛﺠﮭﺔ واﺣﺪة ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻗﺪرة أﻓﻀﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻔﺎوض ﺣﯿﺚ أن ﺣﺠﻢ ﻣﺸﺘﺮﯾﺎت اﻟﺸﺮﻛﺘﯿﻦ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ إﻧﺘﺎج ﺷﺮﻛﺔ واﺣﺪة‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﺧﺘﯿﺎر‬
‫ﻣﻜﺎن اﻟﻤﺸﺮوع ﻗﺪ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻮاد أو اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻮاد أرﺧﺺ أو ﻋﻤﺎﻟﺔ أﻗﻞ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ‪ .‬اﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ﻣﻊ ﻣﻮردﯾﻦ ﻟﻤﺪة ﻃﻮﯾﻠﺔ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﺳﻌﺎر أﻓﻀﻞ أو ﺟﻮدة أﻓﻀﻞ أو‬
‫ﻛﻼھﻤﺎ ﻷن اﻟﻤﻮرد ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﯾﻜﻮن ﺣﺮﯾﺼﺎ ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻃﻮﯾﻞ اﻟﻤﺪى واﻟﺬي ﯾﻀﻤﻦ ﻟﮫ ﺣﺠﻢ‬
‫ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﻌﯿﻦ ﻟﻌﺪة ﺳﻨﻮات‬

‫اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ :‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﯾﻘﻠﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻘﺪرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺋﻤﺔ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻟﺤﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﯾﻘﻠﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﻄﻠﺐ ﻗﺪ ﺗﺘﻤﻜﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺰاﺋﺪة ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﯿﺰة اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﻏﯿﺮھﺎ‬

‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫‪Effectiveness of the Organization Overall‬‬
‫ﻛﻔﺎءة إدارة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎح ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﻨﺠﺢ ﻓﻲ أن ﺗﺠﻌﻞ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺗﺤﻔﺰھﻢ ﻋﻠﻰ اﻗﺘﺮاح اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وﺗﻜﺎﻓﺆھﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫ﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ ھﺬه اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ؟‬

‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﯿﺢ ھﺬه اﻟﺨﻄﻮات ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‬

‫أ‪ -‬ﯾﺘﻢ دراﺳﺔ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ )ﻛﻤﺎ ﯾﺴﻤﯿﮭﺎ ﺑﻮرﺗﺮ( ‪ :‬ﺗﻮرﯾﺪ اﻟﺨﺎﻣﺎت‬
‫واﻷﺟﺰاء‪ ،‬اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ‪ ،‬اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ واﻟﺘﺼﻤﯿﻢ‪ ،‬اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ‪ ،‬اﻟﺘﺠﻤﯿﻊ‪ ،‬اﻻﺧﺘﺒﺎر واﻟﻔﺤﺺ‪ ،‬ﺗﺨﺰﯾﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ واﻟﺒﯿﻊ‪ ،‬اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﯿﻊ وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﻮزﻋﯿﻦ‬

‫ب‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﻟﮭﺎ أﻛﺜﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻓﺄﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﺨﺎﻣﺎت ﺗﺸﻜﻞ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻷﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫وأﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬

‫ت‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺗـﻜﻠﻔﺔ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺸﺮﻛﺎت ﻣﺜﯿﻠﺔ إن أﻣﻜﻦ ذﻟﻚ‬

‫‪٧٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ث‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ وﺳﺎﺋﻞ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬

‫ج‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻓﺮص ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫ح‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬

‫اﺣﺬر اﻵﺗﻲ‬

‫أ‪ -‬اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻘﺎرﯾﺮ ﻏﯿﺮ دﻗﯿﻘﺔ‬

‫ب‪ -‬اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻏﯿﺮ ﻣﻘﺒﻮﻻ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﯿﻞ‬

‫ت‪ -‬ﻋﺪم إﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻻﺳﺘﻤﺎع ﻷﻓﻜﺎرھﻢ ﻓﺈن اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺗﯿﺎن ﺑﺄﻓﻜﺎر‬
‫ﻋﻈﯿﻤﺔ ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫ث‪ -‬ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺬي ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫ج‪ -‬ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻹﻧﻔﺎق ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺆدي إﻟﻰ أﺿﺮار أﻛﺜﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ ﻣﺜﻞ ﻋﺪم اﻹﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺻﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﺪات ﺣﯿﺚ ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻧﮭﯿﺎر اﻟﻤﻌﺪات ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ‬

‫ح‪ -‬إرﺿﺎء اﻟﻨﻔﺲ ﺑﺄن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﻘﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺗﺤﺎﻟﯿﻞ‬

‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫اﺳﺘﻌﻨﺖ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ أﺟﺰاء ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﺑﺎﻟﻜﺘﺎب اﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫‪،Contemporary Strategy Analysis, R. Grant, Blackwell, Fourth Edition‬‬
‫‪٢٠٠٢‬‬

‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﮫ ﺑﺎﻟﺘﻤﯿﺰ‬

‫أﺣﺪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﻲ اﻗﺘﺮﺣﮭﺎ ﺑﻮرﺗﺮ ھﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻤﯿﯿﺰ أو ‪Differentiation‬‬

‫‪ Strategy‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺟﻌﻞ ﻣﻨﺘﺠﻚ أو ﺧﺪﻣﺘﻚ ﻓﺮﯾﺪا ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺠﻌﻞ ﻟﮫ ﻗﯿﻤﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻻ ﺣﻆ أن‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻤﯿﯿﺰ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺗﺠﺰﺋﺔ اﻟﺴﻮق وﺗﻠﺒﯿﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ﺷﺮاﺋﺢ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻘﺪ ﻧﻘﺴﻢ اﻟﺴﻮق‬
‫وﻧﺘﺒﻨﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ وﻗﺪ ﻧﺨﺘﺎر أﯾﻀﺎ ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﺘﻤﯿﯿﺰ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﻧﺪرك أن ﻣﻌﻨﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ھﻮ ﻛﻞ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ وﻏﯿﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻨﮭﺎ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻋﻨﺪ ﺷﺮاﺋﮫ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻣﺼﻨﻊ اﻟﻤﻼﺑﺲ ﯾﺒﯿﻊ ﻣﻼﺑﺲ ﻓﺎﻟﻌﻤﯿﻞ ﯾﮭﺘﻢ‬

‫‪٧٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺑﺸﻜﻞ اﻟﻤﻼﺑﺲ واﻟﺨﺎﻣﺔ اﻟﻤﺼﻨﻮﻋﺔ ﻣﻨﮭﺎ ووﺟﻮد أﻟﻮان ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﻣﻘﺎﺳﺎت ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ واﻟﺘﻐﻠﯿﻒ اﻟﺠﯿﺪ‬
‫وﻣﻨﺎﻓﺬ اﻟﺒﯿﻊ وﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﯿﻊ )اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺒﺪال اﻟﻤﻼﺑﺲ أو ردھﺎ(‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻄﻌﻢ ﺳﻤﻚ ﻓﺈن‬
‫اﻟﻌﻤﯿﻞ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﺠﻮدة اﻟﻮﺟﺒﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ ودﯾﻜﻮرات اﻟﻤﻄﻌﻢ واﻟﻤﺴﺎﺣﺔ اﻟﺨﺎﻟﯿﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﻜﺮاﺳﻲ واﻟﻤﻨﺎﺿﺪ وﺳﺮﻋﺔ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻮﺟﺒﺔ واﻷﻃﻌﻤﺔ اﻟﺘﻜﻤﯿﻠﯿﺔ ﻣﻦ ﺣﻠﻮﯾﺎت وﻣﺸﺮوﺑﺎت وﻓﺎﻛﮭﺔ‬
‫وﺳﻠﻄﺎت وﻧﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻜﺎن وھﯿﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻣﻜﺎن اﻟﻤﻄﻌﻢ وﺟﻮدة دورة اﻟﻤﯿﺎه‪ .‬ﻓﻌﻠﯿﻨﺎ أﻻ ﻧﺤﺼﺮ‬
‫ﺗﻔﻜﯿﺮﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﺑﻞ ﻧﻔﻜﺮ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻟﮫ ﻗﯿﻤﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻌﻤﯿﻞ‪ .‬إذن ﻓﻤﺎ ھﻲ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻲ ﻧﺮﻛﺰ‬
‫ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺣﺘﻰ ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ھﺬا اﻟﺘﻤﯿﺰ‬

‫أوﻻ‪ -‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ‪ :‬ﺗﻤﯿﯿﺰ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﺗﻠﺒﻲ‬
‫اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺘﻘﺒﻞ اﻟﻌﻤﯿﻞ أن ﯾﺪﻓﻊ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺠﻨﺎ ﺳﻌﺮ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺘﺎد‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﮭﻢ أن ﻧﻌﺮف ﻣﺎ ھﻲ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ واﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻠﺒﯿﮭﺎ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق وأن‬
‫ﻧﺪرس اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺪﻓﻌﮭﺎ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻣﻘﺎﺑﻞ ھﺬه اﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ھﺬا ﯾﺘﻢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺤﻮث اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﻓﻤﺜﻼ ﯾﻤﻜﻦ ﻋﻤﻞ ﻣﻘﺎﺑﻼت ﺷﺨﺼﯿﺔ ﻓﺮدﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء وﺳﺆاﻟﮭﻢ‬
‫ﻋﻦ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﺗﺨﺎذھﻢ ﻟﻘﺮار اﻟﺸﺮاء وﻣﺎ ﯾﺤﺒﻮﻧﮫ وﯾﻔﺘﻘﺪوﻧﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ وﻋﻦ ﻃﺮﯾﻘﺔ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﻢ ﻟﮭﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ وﻋﻦ أي اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﮭﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬وﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ‬
‫ﺑﻤﻌﻨﻰ ﻣﻼﺣﻈﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻓﺈن ھﺬا ﻗﺪ ﯾﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف ﺑﻌﺾ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﺤﺴﯿﻨﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻷﻣﺮ ﻣﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ آن واﺣﺪ واﻟﺤﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ آراﺋﮭﻢ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ إرﺳﺎل اﺳﺘﻘﺼﺎء ﻟﻌﻤﻼء ﺑﺎﻟﺒﺮﯾﺪ أو ﺗﻘﺪﯾﻤﮫ ﻟﮭﻢ ﻋﻨﺪ ﺷﺮاﺋﮭﻢ ﺷﯿﺌﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻨﺎ‪ .‬ﯾﻼﺣﻆ أن اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻻﺑﺪ أن ﯾﺸﻌﺮ ﺑﺄن ھﺬا اﻷﻣﺮ ﺟﺎد وأن ﻟﮫ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺜﻞ ﻛﻮﺑﻮﻧﺎت ﺗﺨﻔﯿﺾ أو‬
‫ﻣﺎ ﺷﺎﺑﮫ‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ -‬ﻗﺪرة ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪ :‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻷﺧﺮى ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺘﻄﻠﺐ إدارة ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪ .‬ﯾﻮﺟﺪ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ وﺳﻮف أﺣﺎول اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻋﻦ ھﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻓﻲ ﻣﻘﺎل أو ﻣﻘﺎﻻت ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ إن‬
‫ﺷﺎء اﷲ‪ .‬اﻷﺗﺠﺎه اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻟﺘﻨﻈﯿﻢ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ھﻮ أن ﯾﺘﻢ ﺗﺸﻜﯿﻞ ﻓﺮﯾﻖ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ :‬اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‪ ،‬اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ‪ ،‬اﻟﺒﺤﻮث‪ ،‬اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ‪ ،‬اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺸﺘﺮﯾﺎت ورﺑﻤﺎ‬
‫ﺗﺨﺼﺼﺎت أﺧﺮى ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬وﯾﺸﺘﺮك ھﺆﻻء ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ‪ .‬ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب‬
‫ﯾﺘﻤﯿﺰ ﺑﺄن اﻟﻤﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ﺳﯿﺒﺪى آراءه ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﯾﺔ ﻛﻤﺎ وأﻧﮫ ﺳﯿﺸﻌﺮ ﺑﺎﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﺳﯿﻜﻮن ﻟﺪﯾﮫ ﻋﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﯾﺔ ﺑﺘﺄﺛﯿﺮ ﺑﻌﺾ اﻹﺿﺎﻓﺎت ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ وھﻜﺬا‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ -‬ﻗﺪرة ﺗﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ‪ :‬ﻗﯿﺎس دراﺳﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﯾﺤﺘﺎﺟﺎن ﻗﺪرات‬
‫ﺗﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺒﯿﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺘﻤﯿﺰة ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻗﻨﺎع اﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﺑﻔﺎﺋﺪة ﻣﻨﺘﺠﮭﻢ وأن اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﺳﺘﻌﻮد ﻋﻠﯿﮭﻢ ﺑﻔﺎﺋﺪة ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺳﻌﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺑﻨﺎء ﺳﻤﻌﺔ‬
‫ﺟﯿﺪة ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ أﻣﺮ ھﺎم ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺒﻨﻲ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻷن وﺟﻮد ﺷﮭﺮة ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺠﻮدة واﻷداء اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﯿﻦ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺪاد ﻷن ﯾﺪﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺎدي أﻋﻠﻰ ﻷن اﻟﻌﻼﻣﺔ‬
‫اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ ھﻲ ﺷﺒﮫ ﺿﻤﺎن ﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﺗﺤﺘﺎج اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻤﯿﺰ إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﯿﺐ ﺗﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‬
‫ﺗﻮﺿﺢ ھﺬا اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻣﺜﻞ ﺿﻤﺎن اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻷن ھﺬا ﯾﺒﯿﻦ ﺛﻘﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺠﮭﺎ‬

‫راﺑﻌﺎ‪ -‬اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ واﻹﺑﺪاع‪ :‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎﻓﺲ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻤﯿﯿﺰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﺎ‪/‬ﺧﺪﻣﺎﺗﮭﺎ‬
‫ﺗﺤﺘﺎج أن ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪ .‬اﻹﺑﺪاع ﯾﺤﺘﺎج إﻟﻰ وﺟﻮد ﻣﺮوﻧﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺗﺨﻔﯿﺾ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﺤﺘﺎج ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ .‬ﺷﺮﻛﺔ ﺛﺮي إم واﻟﺘﻲ ﺗﺸﺘﮭﺮ ﺑﻘﺪراﺗﮭﺎ اﻹﺑﺘﻜﺎرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯿﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻟﺘﺨﺼﯿﺺ ‪ % ١٥‬ﻣﻦ وﻗﺘﮭﻢ ﻟﺪراﺳﺔ أي ﻣﺸﺮوع ﯾﻜﻮن اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻘﺘﻨﻌﺎ ﺑﮫ‬
‫ﺑﺪون أن ﯾﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﻣﺪﯾﺮﯾﮫ‪ .‬ﺟﻮﺟﻞ ﺗﻌﻄﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﯿﮭﺎ ﻣﺮوﻧﺔ ﻓﻲ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺠﺪ‬

‫‪٧٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﺒﻨﻰ اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻏﯿﺮ ﻣﺄﻟﻮف ﺣﯿﺚ ﯾﻮﺟﺪ ﺑﮫ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺮﻓﯿﮫ‪ .‬ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫ﺗﻐﻔﻞ ﻋﻦ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻌﻈﯿﻤﺔ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻘﺪﻣﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ -‬اﻟﺒﺤﻮث‪ :‬اﻟﺒﺤﻮث ھﻲ اﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﯿﮫ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﯾﺪة ﻣﺜﻞ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺴﯿﺎرات واﻷﺟﮭﺰة اﻟﻜﮭﺮﺑﯿﺔ واﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ واﻷدوﯾﺔ وﻏﯿﺮھﺎ‪ .‬ﻣﻊ‬
‫اﻷﺳﻒ ﻓﺈن اﻷﻏﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻣﺴﺘﻮردة وﻻ ﯾﺘﻢ‬
‫ﻋﻤﻞ ﺑﺤﻮث ﻟﺘﻄﻮﯾﺮھﺎ ﻣﺤﻠﯿﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺠﺪ وﻇﯿﻔﺔ اﻟﺒﺤﻮث ﺿﻌﯿﻔﺔ ﺟﺪا‪ .‬ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺈن اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ﻻ ﺗﺤﺘﺎج اﻟﺒﺤﻮث ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻣﻨﺘﺠﮭﺎ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺤﻼت واﻟﻤﻄﺎﻋﻢ واﻟﺼﻨﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺼﻐﯿﺮة وﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﺗﺬﻛﺮ أن اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻻ ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد إدارة ﺑﺤﻮث‬
‫ﻓﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺗﺘﻄﻮر ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻣﻮﺟﻮدة ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل آﺧﺮ‬
‫أو ﺑﺪون ﻷي ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ أو ﻋﻠﻤﻲ‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ -‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ :‬ﻛﻔﺎءة إدارة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ إدارة ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ھﻲ أﺣﺪ اﻟﺪﻋﺎﺋﻢ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺘﻤﯿﺰ‬

‫ﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ ھﺬه اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ؟ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﯿﺢ ھﺬه اﻟﺨﻄﻮات ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‬

‫ﯾﺘﻢ دراﺳﺔ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ )ﻛﻤﺎ ﯾﺴﻤﯿﮭﺎ ﺑﻮرﺗﺮ( ‪ :‬ﺗﻮرﯾﺪ اﻟﺨﺎﻣﺎت واﻷﺟﺰاء‪،‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ‪ ،‬اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ واﻟﺘﺼﻤﯿﻢ‪ ،‬اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ‪ ،‬اﻟﺘﺠﻤﯿﻊ‪ ،‬اﻻﺧﺘﺒﺎر واﻟﻔﺤﺺ‪ ،‬ﺗﺨﺰﯾﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪،‬‬
‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ واﻟﺒﯿﻊ‪ ،‬اﻟﺘﻮزﯾﻊ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﯿﻊ وﺧﺪﻣﺔ اﻟﻤﻮزﻋﯿﻦ‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻃﺮق اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬ ‫•‬
‫ﯾﺘﻢ اﺧﺘﯿﺎر أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﺴﻮق واﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء وﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ‬ ‫•‬
‫ﺑﻌﻀﮭﺎ‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬ ‫•‬

‫اﺣﺬر اﻵﺗﻲ‬

‫ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﺪون دراﺳﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫•‬

‫ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻋﻈﯿﻤﺔ ﺑﺄﺳﻌﺎر ﻏﯿﺮ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء‬ ‫•‬
‫ﻓﻘﺪان اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻤﺜﻼ ﻻ ﺗﺤﺎول اﺧﺘﯿﺎر أرﺧﺺ اﻷرﺿﯿﺎت ﻟﻤﺤﻞ ﻣﻼﺑﺲ‬ ‫•‬
‫وأﻧﺖ ﺗﺮﯾﺪ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺤﻞ ﻟﺒﯿﻊ اﻟﻤﻼﺑﺲ اﻟﻐﺎﻟﯿﺔ واﻟﻤﺘﻤﯿﺰة‬
‫زﯾﺎدة اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻻ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‬ ‫•‬

‫أﺣﺪ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻣﻮارد وﻗﺪرات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ھﻮ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺎﻟﻲ و ﻣﻘﺎرﻧﺘﮫ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪.‬‬
‫ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﯾﻔﯿﺪﻧﺎ ﻓﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﺪراﺗﻨﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ و ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺪﺧﻮل ﻓﻲ أﺳﻮاق ﺗﺘﻄﻠﺐ‬
‫اﺳﺘﺜﻤﺎرات ﺿﺨﻤﺔ و ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺜﻤﺎر رأس اﻟﻤﺎل‬

‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻓﺈن ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﯾﻜﻮن ﻣﻘﺘﺼﺮا ﻋﻠﻰ ﻣﻮاردﻧﺎ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ و اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‬
‫ﻣﻊ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ .‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻓﺈن اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﯾﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻟﻠﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺘﮭﺎ ﺑﺎﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ إن ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﺎﺣﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮات‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ھﻮ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻣﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺮﺑﺢ إﻟﻰ ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺒﯿﻊ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺮﺑﺢ إﻟﻰ ﺣﻘﻮق‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‪ ،‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ إﻟﻰ اﻷﺻﻮل‪ ،‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﺪاول …‪.‬إﻟﺦ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺪرس إﻟﻰ اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي‬

‫‪٧٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫وﺻﺎﻓﻰ اﻟﺮﺑﺢ واﻟﺪﯾﻮن‪ .‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﯾﻌﻄﯿﻨﺎ ﻓﻜﺮة ﺟﯿﺪة ﻋﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة و اﻟﻀﻌﻒ ﻟﺪﯾﻨﺎ و‬
‫ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‬

‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﯾﺘﻄﻠﺐ دراﯾﺔ ﺑﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ و ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺴﻮف أﺷﺮﺣﮫ ﺷﺮﺣﺎ ﻣﻔﺼﻼ ﻣﻨﻔﺼﻼ ﺑﻌﺪ أن‬
‫ﻧﺴﺘﺮﺳﻞ ﻓﻲ ﺑﺎﻗﻲ ﺧﻄﻮات اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ و دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻮارد واﻟﻘﺪرات وﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﺎﻟﻤﺸﺮوع‬

‫ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻧﻜﻮن ﻗﺪ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﺠﺰﺋﺔ اﻟﺴﻮق ودراﺳﺔ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ‬
‫وﻛﺬﻟﻚ درﺳﻨﺎ ﻗﺪراﺗﻨﺎ وﻣﻮاردﻧﺎ وﻛﺬﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ .‬ﻧﺮﯾﺪ اﻵن أن ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ﺻﻮرة ﻧﻠﺨﱢﺺ‬
‫ﻓﯿﮭﺎ ھﺬه اﻟﺘﺤﺎﻟﯿﻞ وﻧﺮﺑﻄﮭﺎ ﺑﺒﻌﻀﮭﺎ ﺑﻤﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻗﺘﺮاح ﺧﯿﺎرات اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ أو اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺨﯿﺎر اﻟﺬي اﺧﺘﺮﻧﺎه ﻣﺴﺒﻘﺎ )ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ دراﺳﺔ ﻣﺸﺮوع ﺟﺪﯾﺪ ﻣﺤﺪد(‪ .‬ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻟﺬﻟﻚ ﻣﺎ ﯾﺸﺒﮫ ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ‬
‫اﻟﻘﺮارات ‪ -‬وھﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﯾﺴﯿﺮة وﻣﻔﯿﺪة ‪ -‬ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫ه ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻮد اﻷول ﺳﻨﺴﺠﻞ اﻟﻤﻮارد واﻟﻘﺪرات اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺗﻘﯿﯿﻤﻨﺎ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﺎ‬

‫ه ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻧﺴﺠﻞ وزن ﻧﺴﺒﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﻮرد أو ﻗﺪرة ﺑﺤﺴﺐ أھﻤﯿﺘﮫ ﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‬
‫ﻟﮭﺬه اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺠﻤﻮع ‪ ١٠٠‬ﻓﺎﻟﺸﻲء اﻟﮭﺎم ﯾﺄﺧﺬ وزن أﻛﺒﺮ واﻷﻗﻞ أھﻤﯿﺔ ﯾﺄﺧﺬ وزن‬
‫أﻗﻞ وھﻜﺬا‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬا اﻟﻮزن ﻣﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ دراﺳﺘﻨﺎ اﻟﻤﺴﺒﻘﺔ ﻟﻠﺴﻮق وﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء وﻃﺒﯿﻌﺔ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع‪ .‬ھﺬا اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺪﯾﺮه ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺎت وھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻘﺪﯾﺮﯾﺔ‬

‫ه ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﺜﺎﻟﺚ ﯾﺘﻢ ﺗﺴﺠﯿﻞ ﺗﻘﺪﯾﺮﻧﺎ ﻟﻤﺴﺘﻮاﻧﺎ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻮرد وﻗﺪرة ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻜﻮن اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﻣﻦ ‪ ١‬إﻟﻰ‬
‫‪ ١٠‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﻮارد ﻣﺎﻟﯿﺔ ﻋﻈﯿﻤﺔ ﻓﺈن ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﯾﻜﻮن ‪ ٩‬أو ﻋﺸﺮة‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﻮاردﻧﺎ اﻟﻔﯿﺰﯾﺎﺋﯿﺔ ﺿﻌﯿﻔﺔ ﻓﺈن ﺗﻘﺪﯾﺮھﺎ ﯾﻜﻮن ﺿﻌﯿﻔﺎ وھﻜﺬا‪ .‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ‪ ١‬ﺗﻌﻨﻰ أﻗﻞ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫و‪ ١٠‬ﺗﻌﻨﻲ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬

‫ه ﻓﻲ اﻷﻋﻤﺪة اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻧﻜﺮر ﻣﺎ ﻓﻌﻠﻨﺎه ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﺜﺎﻟﺚ وﻟﻜﻦ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻓﻨﺴﺠﻞ ﺗﻘﺪﯾﺮﻧﺎ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﻮرد وﻗﺪرة ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺲ اﻷول ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﺮاﺑﻊ ﺛﻢ اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﺨﺎﻣﺲ وھﻜﺬا‬

‫ه ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻮد اﻷﺧﯿﺮ ﻧﺤﺴﺐ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺴﺘﻮاﻧﺎ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻗﺪرة وﻣﻮرد ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻓﻀﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻟﻜﻞ‬
‫اﻟﻤﺘﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﺑﻤﺎ ﻓﯿﮭﻢ ﻧﺤﻦ ﻣﻀﺮوﺑﺎ ﻓﻲ ‪ .١٠‬ﻓﻤﺜﻼ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺪراﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮزﯾﻊ واﻟﺒﯿﻊ ھﻲ ‪٧‬‬
‫وأﻓﻀﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻟﻤﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﻗﺪرة اﻟﺒﯿﻊ واﻟﺘﻮزﯾﻊ ھﻲ ‪ ٩‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﺠﻞ‪ ٩/٧‬وھﻲ ﺗﺴﺎوي ‪٠٫٧٧٧٧‬‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮب ﻓﻲ ﻋﺸﺮة ﺗﺼﺒﺢ ‪ .٧٫٧‬ﻣﺜﻞ آﺧﺮ‪ :‬اﻓﺘﺮض أن ﻣﺴﺘﻮاﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ھﻲ ‪ ٩‬وﻣﺴﺘﻮى‬
‫أﻓﻀﻞ ﻣﻨﺎﻓﺲ ھﻮ ‪ ٨‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﺠﻞ ‪ ٩/٩‬أي واﺣﺪ وﺑﺎﻟﻀﺮب ﻓﻲ ﻋﺸﺮة ﺗﺼﺒﺢ ‪-١٠‬ﻻﺣﻆ أن أﻓﻀﻞ‬
‫ﺗﻘﺪﯾﺮ ھﻮ ﺗﻘﺪﯾﺮﻧﺎ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ أي ‪٩‬‬

‫ه ﻓﻲ اﻟﺼﻒ اﻷﺧﯿﺮ ﻧﺴﺠﻞ ﺣﺎﺻﻞ ﺟﻤﻊ )ﺿﺮب ﻣﺴﺘﻮى ﻛﻞ ﻗﺪرة وﻣﻮرد ﻓﻲ اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ( وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ رﻗﻢ ﻣﻦ ‪ ١‬إﻟﻰ ‪ ١٠‬ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎم ﻟﻜﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﻓﻲ‬
‫ھﺬه اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ‪ .‬اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻷﺧﯿﺮة ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ -‬ﻟﻨﻔﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗُﺼْﺪِر ﻣﺠﻼت وﻧﺮﯾﺪ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﻮاردﻧﺎ وﻗﺪراﺗﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‬

‫‪٧٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أوﻻ‪ :‬ﺷﺮﯾﺤﺔ اﻟﻤﺠﻼت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻘﺎرئ اﻟﻌﺎدي ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺪﺧﻞ‪ -‬ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻟﺔ ﺳﺎﺑﻘﺎ اﻓﺘﺮﺿﻨﺎ أن ﻋﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح ﻟﮭﺬه اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ ھﻲ‪ :‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻮع اﻟﻤﻘﺎﻻت‪ ،‬ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﻘﺎﻻت ﻣﺜﯿﺮة‪،‬‬
‫اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻤﻨﺘﺸﺮ‪ ،‬اﻻﺳﺘﻤﺮارﯾﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﺷﺮﯾﺤﺔ اﻟﻤﺠﻼت ﻟﻠﻘﺎرئ اﻟﻤﺜﻘﻒ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺪﺧﻞ اﻓﺘﺮض أن ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ھﻲ‪:‬‬
‫وﺟﻮد ﻣﻘﺎﻻت ﺟﯿﺪة ﻟﻜﺘﺎب ﻛﺒﺎر‪ ،‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﻻت ﻣﺘﺮﺟﻤﺔ‪ ،‬ﺟﻮدة اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‬

‫‪٧٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ اﻟﻤﺠﻼت ﻟﻠﻘﺎرئ اﻟﻌﺎدي ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻋﺎﻟﻲ اﻟﺪﺧﻞ اﻓﺘﺮض أن ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ھﻲ‪ :‬ﻃﺒﺎﻋﺔ‬
‫ﻓﺎﺧﺮة وﻏﻼف ﻓﺎﺧﺮ‪ ،‬وﺟﻮد ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺪﯾﻜﻮر واﻟﻤﻮﺿﺔ وﻣﺸﺎھﯿﺮ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬

‫ھﺬه اﻷﻣﺜﻠﺔ ﺗﺒﯿﻦ ﻛﯿﻒ أن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮارد واﻟﻘﺪرات واﺧﺘﻼف ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ‬
‫ﺗﺠﻌﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﻋﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ ھﻲ ﻓﻲ وﺿﻊ أﻗﻞ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ اﻷﺧﺮى‬

‫‪٧٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت اﻟﺠﺪﯾﺪة ﺗﻜﻮن ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد ﺿﻌﯿﻔﺔ وﻟﻜﻦ ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﻧﺒﻨﻲ ھﺬه اﻟﻤﻮارد‬
‫واﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻠﺸﺮاﺋﺢ اﻟﺘﻲ ﻧﺴﺘﮭﺪﻓﮭﺎ‬

‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ‪ :‬ھﺬه اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻻ ﺗﻤﺜﻞ ﺗﺤﻠﯿﻼ دﻗﯿﻘﺎ ﻟﺴﻮق اﻟﻤﺠﻼت وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﮭﺪف ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ اﻟﻤﻮﺿﻮع‬

‫ﺑﻌﺪ أن ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ ﻣﻮاردﻧﺎ و ﻗﺪراﺗﻨﺎ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻣﻊ اﻋﺘﺒﺎر ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ‪ ،‬ﻧﺮﯾﺪ اﻵن أن ﻧﻀﻊ ھﺬا ﻓﻲ ﺻﻮرة ﻣﺨﺘﺼﺮة‬

‫ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻟﺬﻟﻚ ﺟﺪول ﻧُﻠَﺨﱢﺺ ﻓﯿﮫ ﻗﺪراﺗﻨﺎ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﻧﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻟﺘﻲ ﻧﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﮭﺎ و ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻧُﺨﻄﻂ ﻟﻨﺒﺪأ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﯿﮭﺎ‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﺘﯿﺴﯿﺮ أن ﻧﺴﺘﺨﺪم ﺛﻼﺛﺔ أﻟﻮان‪ :‬اﻷﺣﻤﺮ ﯾﻌﻨﻲ‬
‫ﺿﻌﯿﻒ‪ ،‬اﻷﺻﻔﺮ ﯾﻌﻨﻲ ﻣﺘﻮﺳﻂ‪ ،‬و اﻷﺧﻀﺮ ﯾﻌﻨﻲ ﺟﯿﺪ‪ .‬ﺑﮭﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﻧﺪرك اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻨﺎﺳﺒﻨﺎ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻮاردﻧﺎ وﻗﺪراﺗﻨﺎ ﻓﻲ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﺿﻌﯿﻔﺔ ﺣﺎﻟﯿﺎ وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻗﺪ ﻧﻘﺮر اﻟﺪﺧﻮل ﻓﯿﮭﺎ‬
‫وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺳﯿﻜﻮن ﻋﻠﯿﻨﺎ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻣﻮاردﻧﺎ و ﻗﺪراﺗﻨﺎ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ‪ .‬اﻓﺘﺮض‬
‫أﻧﻨﺎ ﻧﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إﺻﺪار وﻃﺒﺎﻋﺔ اﻟﻤﺠﻼت و ﻧﺤﻦ ﺣﺎﻟﯿﺎ ﻧﺼﺪر ﻣﺠﻼت ﺗﺴﺘﮭﺪف ﺛﻼث ﺷﺮاﺋﺢ وﻗﺪ‬
‫ﻧﻔﻜﺮ ﻓﻲ إﺻﺪار ﻣﺠﻼت ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ﺗﺴﺘﮭﺪف ﺷﺮﯾﺤﺘﯿﻦ أﺧﺮﯾﯿﻦ وھﻲ ﺷﺮﯾﺤﺔ اﻷﻃﻔﺎل وﺷﺮﯾﺤﺔ اﻟﻨﺴﺎء‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﻓﮭﺬا اﻟﺠﺪول ﯾﻠﺨﺺ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺑﺤﺜﻨﺎھﺎ وﯾﯿﺴﺮ ﻋﺮﺿﮭﺎ‪ .‬أﺣﺐ أن اﻧﻮه ﻋﻠﻰ‬
‫أن ﺑﻌﺾ ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ إﻋﺪاد دراﺳﺔ ﺟﺪوى و اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﯾﻤﻜﻦ دﻣﺠﮭﺎ أو ﺗﻐﯿﯿﺮه ﻓﻘﺪ ﻧﻜﺘﻔﻲ‬
‫ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻮارد و اﻟﻘﺪرات ﻣﻊ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻋﻦ ھﺬا اﻟﺠﺪول أو ﻧﻜﺘﻔﻲ ﺑﺘﺠﻤﯿﻊ ﻣﺴﺘﻮاﻧﺎ‬
‫اﻟﻌﺎم ﻓﻲ ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﺪاول اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وھﻜﺬا‪ .‬اﻟﻤﮭﻢ أﻧﻨﺎ ﻧﺪرك أن‬

‫ه ھﻨﺎك ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎح رﺋﯿﺴﯿﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻜﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ‬

‫ه ﻣﻮاردﻧﺎ وﻗﺪراﺗﻨﺎ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻣﺎ و ﻻ ﺗﻜﻮن ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﺷﺮاﺋﺢ‬
‫أﺧﺮى‬

‫‪٧٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ه ﻣﺴﺘﻮى ﻧﺠﺎﺣﻨﺎ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻘﺎرن ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‬

‫ھﻜﺬا ﻧﻜﻮن ﻗﺪ ﻟﺨﺼﻨﺎ ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺷﺮاﺋﺢ ﻣﻌﯿﻨﺔ وﻛﻨﺎ ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻗﺪ ﺣﻠﻠﻨﺎ ﻣﺪى‬
‫ﺟﺎذﺑﯿﺔ ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻗﺪراﺗﻨﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺸﺮﯾﺤﺔ ﺟﺬاﺑﺔ وﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺳﻨﻜﻮن ﺳﻌﺪاء‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﯿﮭﺎ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻮاردﻧﺎ وﻗﺪراﺗﻨﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺸﺮﯾﺤﺔ ﺳﯿﺌﺔ ﺗﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﺿﻌﻒ‬
‫اﻟﻄﻠﺐ وﺗﻨﺎﻗﺼﮫ وﺿﻌﻒ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ وذﻟﻚ ﻣﻊ وﺟﻮد ﺷﺮاﺋﺢ ﺟﺬاﺑﺔ ﻻ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻗﺪراﺗﻨﺎ وﻣﻮاردﻧﺎ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ؟‬
‫ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﻘﺮار اﻟﺼﺎﺋﺐ ھﻮ اﻟﺨﺮوج ﻣﻦ اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ وﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﻮاردﻧﺎ وﻗﺪراﺗﻨﺎ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﺳﺐ اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻟﺠﺬاﺑﺔ واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﯿﮭﺎ‪ .‬ھﺬا ﯾﺸﺒﮫ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺎھﺮ ﻓﻲ ﻣﮭﻨﺔ ﻣﺘﺠﮭﺔ ﻟﻼﻧﺪﺛﺎر ﺑﺴﺒﺐ‬
‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻣﺜﻼ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﺴﻠﯿﻢ ھﻮ أن ﯾﺒﺪأ ﻓﻲ اﺗﻘﺎن ﻣﮭﻨﺔ أﺧﺮى‬

‫رﺑﻂ ﺟﺎذﺑﯿﺔ اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﺑﺎﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﮫ‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ھﻲ اﺧﺘﯿﺎر ﺷﺮاﺋﺢ اﻟﺴﻮق اﻟﺘﻲ ﺳﻨﺴﺘﮭﺪﻓﮭﺎ ﺑﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻨﺎ أو‬
‫ﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ‪ .‬ﻻﺧﺘﯿﺎر اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻧﺤﺘﺎج ﻟﺮﺑﻂ ﻗﺪرﺗﻨﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﺑﺠﺎذﺑﯿﺔ ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ‪ .‬ﺗﻮﺟﺪ‬
‫ﻃﺮﯾﻘﺘﺎن ﻟﺮﺑﻂ ﻗﺪرﺗﻨﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻣﺎ ﻣﻊ ﺟﺎذﺑﯿﺔ اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ‬

‫اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻃﺮﯾﻘﺔ ﺑﻲ ﺳﻲ ﺟﻲ‬

‫‪BCG Growth-Share Matrix‬‬
‫‪Group BCG: Boston Consulting‬‬

‫‪٨٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬

‫ه ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻣﻘﺎﺳﺔ ب ﺣﺠﻢ ﺣﺼﺘﻨﺎ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻰ ﺣﺼﺔ أﻛﺒﺮ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﺲ‪ .‬ﻓﻠﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺼﺘﻨﺎ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ھﻲ ‪ % ٢٥‬وﺣﺼﺔ أﻛﺒﺮ ﻣﻨﺎﻓﺲ ھﻲ ‪ % ٥٠‬ﺗﺼﺒﺢ ﺣﺼﺘﻨﺎ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ھﻲ ‪٠٫٥‬‬

‫ه ﺣﺠﻢ ﻧﻤﻮ اﻟﻄﻠﺐ ﻟﮭﺬه اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ‬

‫ﯾﺘﻢ رﺳﻢ ﻣﻮﻗﻌﻨﺎ ﻋﻠﻰ ھﺬﯾﻦ اﻟﻤﺤﻮرﯾﻦ ﺑﺪاﺋﺮة ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻗﻄﺮھﺎ ﻣﻊ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻟﻜﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ‪ .‬ھﺬا‬
‫اﻷﺳﻠﻮب ﯾﺆدي إﻟﻰ وﻗﻮع اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ ﻓﻲ واﺣﺪة ﻣﻦ أرﺑﻊ ﻣﺮﺑﻌﺎت‬

‫ه اﻟﺒﻘﺮة اﻟﺤﻠﻮب‪ :‬ھﺬا اﻟﻘﺴﻢ ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ ﻧﺘﻤﺘﻊ ﻓﯿﮭﺎ ﺑﺤﺼﺔ ﺳﻮﻗﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ و ﻟﻜﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻓﯿﮭﺎ ﻻ ﯾﺰﯾﺪ وھﺬا أﻗﺮب إﻟﻰ ﻣﺮﺣﻠﺔ “اﻟﻨﻀﻮج”‪ .‬ھﺬه اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ ﺗﻌﻄﻲ ﻋﺎﺋﺪ ﻋﺎﻟﻲ وﻣﺴﺘﻘﺮ‪ .‬ﻗﺪ ﻧﺴﺘﻔﯿﺪ‬
‫ﻣﻦ ھﺬه اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻟﺘﻤﯿﻞ ﻣﺸﺎرﯾﻊ اﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ ﻓﻲ ﺷﺮاﺋﺢ أﺧﺮى “اﻟﻨﺠﻮم”‬

‫ه اﻟﻜﻼب‪ :‬ھﺬا اﻟﻘﺴﻢ ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن ﻧﻤﻮھﺎ ﺿﻌﯿﻔﺎ وﺣﺼﺘﻨﺎ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ ﻓﯿﮭﺎ ﺻﻐﯿﺮة‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺪ ﻧﻔﻜﺮ ﻓﻲ أن ﻧﺤﺎول اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﮭﺎ‬

‫ه ﻋﻼﻣﺔ اﻻﺳﺘﻔﮭﺎم‪ :‬ھﺬا اﻟﻘﺴﻢ ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻟﺘﻲ ﻟﮭﺎ ﻧﻤﻮ ﻋﺎﻟﻲ وﻟﻜﻦ ﺣﺼﺘﻨﺎ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻓﯿﮭﺎ‬
‫ﺿﻌﯿﻒ ﻓﻨﺘﺴﺎءل ھﻞ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ زﯾﺎدة ﺣﺼﺘﻨﺎ اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻓﯿﮭﺎ أم ﻻ‬

‫ه اﻟﻨﺠﻮم‪ :‬ھﺬا اﻟﻘﺴﻢ ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺷﺮاﺋﺢ ﻧﺘﻤﺘﻊ ﻓﯿﮭﻞ ﺑﺤﺼﺔ ﺗﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ وﯾﻜﻮن ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮھﺎ ﻋﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ھﻲ أن ﻧﺴﺘﺜﻤﺮ ﻟﺰﯾﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻨﺎ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺸﺮاﺋﺢ‬

‫اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ :‬ﻃﺮﯾﻘﺔ ﺟﻲ إي ‪ /‬ﻣﺎﻛﻨﺰي‬

‫‪GE/McKinsey Portfolio Planning Matrix‬‬

‫‪٨١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫‪.Electric Co GE: General‬‬
‫‪.McKinsey: Consulting Co‬‬

‫ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ أﻧﮭﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻋﺪة ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻘﯿﺎس اﻟﺠﺎذﺑﯿﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻋﺪة‬
‫ﻣﺆﺷﺮات ﻟﻘﯿﺎس اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ .‬ﻓﺘﻘﺎس اﻟﺠﺎذﺑﯿﺔ ب‬

‫ه ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ‬

‫ه ﻣﻌﺪل ﻧﻤﻮ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ‬

‫ه اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‬

‫ه ﺷﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫أﻣﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﺘﻘﺎس ب‬

‫ه ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ إﻟﻰ اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ ﻷﻛﺒﺮ ﻣﻨﺎﻓﺲ‬

‫ه ﻧﺴﺒﺔ ﻧﻤﻮ اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ‬

‫ه اﻟﻤﯿﺰات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫ه اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺄﻓﻀﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‬

‫ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﻋﺎﻟﯿﮫ ﺛﻢ ﯾﺘﻢ ﺗﻮﻗﯿﻊ ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﺑﺪاﺋﺮة ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻗﻄﺮھﺎ ﻣﻊ ﺣﺠﻢ‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ .‬ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﺆدي إﻟﻰ وﻗﻮع اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ ﻓﻲ واﺣﺪة ﺛﻼث أﻗﺴﺎم‬

‫ه اﻟﺤﺼﺎد‪ :‬ﺷﺮاﺋﺢ ﻟﮭﺎ ﺟﺎذﺑﯿﺔ ﺿﻌﯿﻔﺔ وﻗﺪرﺗﻨﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﯿﮭﺎ ﺿﻌﯿﻔﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻗﺪ ﻧﻔﻜﺮ ﻓﻲ أن‬
‫ﻧﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﮭﺎ‬

‫ه اﻻﺳﺘﻤﺮار‪ :‬ﺷﺮاﺋﺢ إﻣﺎ ﻧﻤﻮھﺎ ﻋﺎﻟﻲ أو ﻗﺪرﺗﻨﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻓﯿﮭﺎ ﻋﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﯾﺘﻮﻗﻊ أن ﻧﺒﻘﻲ‬
‫ﻋﻠﯿﮭﺎ‬

‫‪٨٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ه اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ :‬ﺷﺮاﺋﺢ ﻧﺘﻤﺘﻊ ﻓﯿﮭﺎ ﺑﻘﺪرة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ وھﻲ ﻛﺬﻟﻚ ﻟﮭﺎ ﺟﺎذﺑﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾﺘﻮﻗﻊ أن‬
‫ﻧﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺸﺮاﺋﺢ‬

‫ﯾﻼﺣﻆ أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻮﺿﺢ ﻓﻲ أي ﻣﻦ اﻟﻄﺮﯾﻘﺘﯿﻦ اﺗﺠﺎه ﺣﺮﻛﺔ اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ﺑﺴﮭﻢ او‬
‫أن ﺗﻮﺿﺢ ﺣﺮﻛﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻨﻚ رﺳﻢ دواﺋﺮ ﺗﻮﺿﺢ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻓﻲ ﻛﻞ‬
‫ﺷﺮﯾﺤﺔ وﺑﮭﺬا ﯾﻜﻮن ﻣﻮﻗﻔﻨﺎ وﻣﻮﻗﻒ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻣﻮﻗﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﺮﺳﻢ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ اﻷﺳﻠﻮﺑﯿﻦ‪ :‬اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻷوﻟﻰ أﺑﺴﻂ وأﯾﺴﺮ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺨﺪام ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮﯾﻦ‬
‫وﻛﻼھﻤﺎ ﻛﻤﻲ‪ .‬اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ أﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﯿﺪا وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﺪﯾﺪة ﻧﻮﻋﯿﺔ )ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ‬

‫‪٨٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫وﻟﯿﺴﺖ ﻣﻘﺎﺳﺔ(‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻷوﻟﻰ ﺗﻐﻔﻞ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻓﻲ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻻ ﺗﮭﻤﻞ وﻗﻮع ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﻮﺳﻂ‪.‬‬

‫ﻧﻘﺪ اﻷﺳﻠﻮﺑﯿﻦ‪ :‬ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻧﻘﺪ اﻷﺳﻠﻮﺑﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أﻧﮭﺎ ﺗﻌﻄﻲ ﻗﺮارات اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺣﺎﺳﻤﺔ ﺣﺴﺐ‬
‫وﻗﻮع اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ ﻓﻲ أي ﻣﻦ اﻷﻗﺴﺎم اﻷرﺑﻌﺔ )أو اﻟﺜﻼث ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ( ﻷن ھﺬا ﻻ ﯾﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ‬
‫اﻷﺣﻮال‪ .‬ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﺴﻮق ﻓﻲ ﻧﻤﻮ و ﻻ ﻧﺤﺘﺎج ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر ﻟﺰﯾﺎدة ﻣﺒﯿﻌﺎﺗﻨﺎ‪ .‬ﻣﺎ أراه أن ھﺬه وﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣﺒﺴﻄﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻮﺿﺢ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ وﻟﻜﻦ‬
‫ﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﺤﻠﻞ ذﻟﻚ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺘﻨﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﻜﻮن ﻓﻲ وﺿﻊ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﺳﻲء ﺟﺪا ﺛﻢ‬
‫ﺗﻘﻮم ﺑﺎﺗﺨﺎذ إﺟﺮاءات ﺗﺠﻌﻞ وﺿﻌﮭﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ راﺋﻌﺎ ﻓﺘﻜﻮن ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﺪ ﻧﻘﻠﺖ ﺷﺮاﺋﺢ ﻣﻦ ﻗﺴﻢ‬
‫“اﻟﻜﻼب” إﻟﻰ ﻗﺴﻢ “اﻟﺒﻘﺮة اﻟﺤﻠﻮب” أو ﻣﻦ “ﻋﻼﻣﺔ اﻻﺳﺘﻔﮭﺎم” إﻟﻰ “اﻟﻨﺠﻮم” وھﻜﺬا‪ .‬ﻹأرى أن‬
‫ھﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺟﯿﺪة ﺟﺪا و ﻟﻜﻦ ﯾﺠﺐ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﻮﺳﯿﻠﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻓﻘﻂ‬

‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ‪ :‬أﻋﺘﻘﺪ أن اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻻ ﺑﺪ أﻧﺖ ﺗﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﻤﯿﺎت ﻓﻨﺴﻤﻲ ﻗﺴﻢ “اﻟﻜﻼب” ﺑﻘﺴﻢ “اﻟﺒﻘﺮة‬
‫اﻟﮭﺰﯾﻠﺔ” أو “اﻟﻤﺎﻋﺰ اﻟﮭﺰﯾﻠﺔ” أو “اﻟﺪﺟﺎﺟﺔ اﻟﻤﺮﯾﻀﺔ”‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺷﻜﻞ ھﯿﻜﻞ اﻟﺴﻤﻜﮫ‬

‫ﻣﺨﻄﻂ اﻟﺴﺒﺐ واﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ھﻮ أﺣﺪ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺠﯿﺪة ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﺳﺒﺎب ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ‪ .‬وﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام ھﺬا‬
‫اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﯿﻞ أي ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻃﺒﯿﻌﺘﮭﺎ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﻚ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮫ ﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺷﺨﺼﯿﺔ أو ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﯿﺎرات أو ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﻟﻌﺒﺔ ﻛﺮة اﻟﺴﻠﺔ‪ .‬ھﺬا اﻟﻤﺨﻄﻂ ﯾﺴﻤﻰ‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ‪ FishBone Diagram‬أو‬
‫‪ .Cause and Effect Diagram‬أﺳﺘﻌﺮض ھﻨﺎ أﺳﻠﻮب اﺳﺘﺨﺪام ھﺬا اﻟﻤﺨﻄﻂ‬

‫ھﺬا اﻟﻤﺨﻄﻂ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ ﺣﺼﺮ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺆدي إﻟﻰ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﺮاد ﺣﻠﮭﺎ‪ .‬ﻓﺒﺪﻻً ﻣﻦ‬
‫ﺣﺼﺮ ﺗﻔﻜﯿﺮﻧﺎ ﻓﻲ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﻌﺘﺎدة ﻓﺈن ھﺬا اﻟﻤﺨﻄﻂ ﯾﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ ﻛﻞ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﺴﺒﺐ أو اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻏﯿﺮ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‪ .‬ھﺬا اﻟﻤﺨﻄﻂ‬

‫ﯾﺴﮭﻞ أﯾﻀﺎً ﻋﺮض اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺗﻮﺿﯿﺢ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي اﺗﺒﻊ ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﺤﻞ‪ .‬ﻣﻦ ﻓﻮاﺋﺪه أﯾﻀﺎً‬
‫أﻧﮫ ﯾﺠﺒﺮ اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻌﻤﻖ ﺑﺪل ﻣﻦ اﻟﺘﺴﺮع ﻓﻲ اﻗﺘﺮاح اﻟﺤﻠﻮل‪ .‬ﺧﻄﻮات‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫أوﻻً‪ :‬ارﺳﻢ اﻟﺠﺰء اﻷول ﻣﻦ اﻟﻤﺨﻄﻂ ودون وﺻﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﺮاد ﺣﻠﮭﺎ ﻓﻲ رأس اﻟﺴﻤﻜﺔ‪ .‬ﺣﺎول‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺸﻜﻞ دﻗﯿﻖ وﻣﺨﺘﺼﺮ‪ .‬اﻓﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﻧﺘﺞ ﺷﻮﻛﻮﻻﺗﺔ وأﻧﻨﺎ ﻧﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻛﺜﺮة اﻟﺸﻜﺎوي ﻣﻦ‬
‫ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ‬

‫‪٨٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬اﺟﺘﮭﺪ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ أو اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﺜﻞ‬

‫ﻣﺸﻜﻠﺔ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ :‬اﻟﻤﻌﺪات – ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ – اﻟﺨﺎﻣﺎت – اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ – اﻟﻘﯿﺎﺳﺎت‬

‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﺸﻞ ﻓﺮﯾﻖ ﻛﺮة اﻟﻘﺪم‪ :‬اﻟﻤﺪرب – اﻟﻼﻋﺒﯿﻦ – اﻹدارة – ﻣﻜﺎن اﻟﺘﺪرﯾﺐ – اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ – اﻟﻤﻼﺑﺲ‬

‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻗﻠﺔ ﻋﺪد زوار ﻣﻄﻌﻢ‪ :‬ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻄﻌﺎم – ﺟﻮدة اﻟﻄﻌﺎم – اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ – ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﻄﻌﻢ – اﻷدوات‬
‫– ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻛﺘﺐ ﻛﻞ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺳﺒﺐ ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ‪ .‬ﻻﺣﻆ أﻧﻚ ﺗﻜﺘﺐ ﻛﻞ ﻣﺎ ھﻮﻣﺆﺛﺮ‬
‫ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺴﺒﺐ أو اﻟﻌﻨﺼﺮ وﻻ ﺗﺴﺘﺒﻌﺪ أو ﺗﻘﯿﻢ أي ﺷﻲء ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ .‬ﻻ ﺗﮭﻤﻞ أي ﺳﺒﺐ ﺑﻐﺾ‬
‫اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺗﻮﻗﻌﻚ ﻟﻌﻼﻗﺘﮫ ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻷﺻﻠﯿﺔ‬

‫‪٨٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﯾﺘﻢ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻛﻞ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﺪوﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﻄﻂ‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺒﺎب ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺒﻌﺎدھﺎ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻮﺟﻮد‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺗﺆﻛﺪ أن ھﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﻏﯿﺮ ﻣﻮﺟﻮد ﻟﺪﯾﻨﺎ‪ .‬اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻗﺪ ﯾﺤﺘﺎج ﻋﻤﻞ ﻓﺤﻮﺻﺎت أو‬
‫إﺟﺮاءات ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻛﻮن ھﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﺣﻘﯿﻘﻲ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺴﻨﻨﺘﮭﻲ ﺑﺒﻌﺾ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ وﺑﻌﺪ‬
‫اﻟﻔﺤﺺ واﻟﻘﯿﺎﺳﺎت ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ﺳﺒﺐ أو أﺳﺒﺎب ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ‬

‫ﯾﻤﻜﻦ رﺳﻢ ھﺬا اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎع ﯾﺤﻀﺮه ﻛﻞ ﻣﻦ ﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﺮاد ﺣﻠﮭﺎ وھﺬا ھﻮ‬
‫اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻓﻀﻞ أو أن ﯾﻘﻮم ﺑﺮﺳﻤﮫ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﺣﻞ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ .‬ﯾﺴﻤﻰ ھﺬا‬
‫اﻟﻤﺨﻄﻂ ﺑﻤﺨﻄﻂ ﻋﻈﻢ اﻟﺴﻤﻜﺔ أو ھﯿﻜﻞ اﻟﺴﻤﻜﺔ أو ﻣﺨﻄﻂ إﯾﺸﯿﻜﺎوا‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﻓﮭﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺳﮭﻞ‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام وﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻓﻲ وﻗﺖ ﻗﺼﯿﺮ‪ . .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻔﯿﺪ ﻓﻲ ﺗﻨﻈﯿﻢ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﺣﯿﺚ أن ﻛﻞ اﻷﺳﺒﺎب ﻣﺪوﻧﺔ وﻣﺎ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺒﻌﺎده ﻻ ﯾﺘﻢ اﻟﺮﺟﻮع إﻟﯿﮫ ﻣﺜﻠﻤﺎ ﯾﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت‬
‫اﻟﺸﻔﮭﯿﺔ‪ .‬ﺣﺎول أن ﺗﺠﺮب أن ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮫ ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﺣﺘﻰ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﻘﯿﻤﺔ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب‬

‫‪٨٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﺜﺎل ﺗﻄﺒﯿﻘﻲ ﻋﻠﻰ ھﯿﻜﻞ اﻟﺴﻤﻜﮫ‬

‫أﺣﺐ أن أوﺿﺢ ﻣﺨﻄﻂ ھﯿﻜﻞ اﻟﺴﻤﻜﺔ ﺑﻤﺜﺎل آﺧﺮ‪ .‬اﻓﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﺪرس أﺳﺒﺎب ﺿﻌﻒ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ ﻓﻲ ﺑﻠﺪٍ ﻣﺎ أو ﻣﺪﯾﻨﺔٍ ﻣﺎ‪ .‬ﻓﻨﺒﺪأ ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺛﻢ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ذﻛﺮت ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻨﺤﻦ ﻧﻜﺘﺐ ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺣﺪوث اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻛﻮن ھﺬا‬
‫اﻟﺴﺒﺐ ﻣﻮﺟﻮد ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺘﻨﺎ أو ﻻ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷﺳﺒﺎب ﻻ ﺗﺘﻢ ﻓﻲ وﻗﺖ رﺳﻢ اﻟﻤﺨﻄﻂ و ﻟﻜﻦ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﮭﺎء ﻣﻦ ﺗﺠﻮﯾﻦ ﻛﻞ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪ .‬اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ھﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻛﻞ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﺑﻨﻔﺲ‬
‫اﻷﺳﻠﻮب‪ .‬أﻟﺨﻄﻮة اﻷﺧﯿﺮة ھﻲ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷﺳﺒﺎب ﻟﻼﻧﺘﮭﺎء ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫أو اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪.‬‬

‫‪٨٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﺎرﯾﺘﻮ‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧُﺤﺎول ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻟﮭﺎ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧُﻮاﺟﮫ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷﺳﺒﺎب أو اﻟﺤﻠﻮل اﻷﻛﺜﺮ‬
‫أھﻤﯿﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻮاﺟﮫ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻌﯿﻮب اﻟﻤﺘﻜﺮرة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺠﺪ أن ھﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ‬
‫ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب وﯾُﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺳﺒﺐ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﻠﻮل‪ .‬وﻟﻜﻦ أﯾﻦ ﻧﺒﺪأ؟ أﻣﺎﻣﻨﺎ ﺣﻠﻮل ﻛﺜﯿﺮة‬
‫وﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻛﻠﮭﺎ ﺗﺤﺘﺎج ﻣﺠﮭﻮد وﻣﻮارد ﻣﺎدﯾﺔ ﻓﮭﻞ ﻧﺨﺘﺎر ﺑﻌﺾ اﻟﺤﻠﻮل ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻋﺸﻮاﺋﯿﺔ أم ﯾﺠﺐ أن‬
‫ﻧﻄﺒﻖ ﻛﻞ اﻟﺤﻠﻮل ﻓﻲ آنٍ واﺣﺪ؟ ھﺬا ھﻮ اﻟﺴﺆال اﻟﺬي ﯾُﺠﯿﺐ ﻋﻨﮫ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﺎرﯾﺘﻮ ‪Pareto Chart‬‬

‫ﻣﺎ ھﻮ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﺎرﯾﺘﻮ؟‬

‫ھﻮ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﯿﺎﻧﻲ ﯾُﺮَﺗﱢﺐ اﻷﺳﺒﺎب ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﺣَﺠﻢ ﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻟﻤﺜﺎل‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك أﺳﺒﺎﺑﺎً ﻋﺪﯾﺪة ﻣﺜﻞ ﺳﻮء ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت أو ﺿﻌﻒ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫‪٨٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أو ﻋﯿﻮب ﻓﻲ اﻟﻤﺎدة اﻟﺨﺎم أو أﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﺗﺪاول اﻟﻤﻨﺘﺞ أو أﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﺗﻐﻠﯿﻒ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو ﻋﯿﻮب ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ‪ .‬ﻟِﺮﺳﻢ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﺎرﯾﺘﻮ ﻋﻠﯿﻨﺎ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﯿﻮب ﻣﻦ ﻛﻞ ﺳﺒﺐ ﻣﻦ ھﺬه اﻷﺳﺒﺎب ﻛﺄن ﻧﺄﺧﺬ‬
‫ﻓﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﻧﺤﺪد ﻋﺪد اﻟﻌﯿﻮب ﻣﻦ ﻛﻞ ﺳﺒﺐ‪ .‬ﺛﻢ ﻧﻘﻮم ﺑﺘﺤﺪﯾﺪ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﯿﻮب اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ ﻛﻞ‬
‫ﺳﺒﺐ إﻟﻰ اﻟﻌﺪد اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻌﯿﻮب ﺑﻤﻌﻨﻰ ان ﻧﺤﺪد اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ ﻟﻠﻌﯿﻮب اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ ﻛﻞ ﺳﺒﺐ‪ .‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‬
‫ﻧﻘﻮم ﺑﺘﺮﺗﯿﺐ اﻷﺳﺒﺎب ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ ﻟﻠﻌﯿﻮب ﺑﺪءً ﺑﺎﻷﻛﺒﺮ ﻓﺎﻷﻗﻞ وھﻜﺬا‪ .‬وأﺧﯿﺮا ﻧﺮﺳﻢ‬
‫ﻣﻨﺤﻨﻰ ﻛﺎﻟﻤﻮﺿﺢ أدﻧﺎه‬

‫ﺑِﻨَﻈﺮة ﺳﺮﯾﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﺤﻨﻰ ﻧَﺘﱠﻔِﻖ ﺟﻤﯿﻌﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻨﺎ ﯾﺠﺐ أن ﻧﺒﺪأ ﺑﻤﻌﺎﻟﺠﺔ أﺧﻄﺎء اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻷﻧﮭﺎ‬
‫ﺗﺘﺴﺒﺐ وﺣﺪھﺎ ﻓﻲ ‪ % ٦٠‬ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ ﻛﺬﻟﻚ أﻧﻨﺎ ﻗﺪ ﻧﻠﺠﺄ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ ﺧﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻛﺨﻄﻮة ﺛﺎﻧﯿﺔ‪ .‬ﻣﺎذا ﻧﺴﻨﺘﻨﺞ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ھﺬا اﻟﻤﻨﺤﻨﻰ؟ إن ﻋُﯿﻮب اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ وﻋﯿﻮب‬
‫اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم ﻟﯿﺴﺖ ذات أھﻤﯿﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺒﺎﻗﻲ اﻷﺳﺒﺎب ﻓﮭﻤﺎ ﯾُﻤَﺜﱢﻼن ‪ % ٣‬ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﻟﻌﯿﻮب‬

‫‪٨٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﻦ ھﻨﺎ ﻛﺎن اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﺎرﯾﺘﻮ أو ﻣﻨﺤﻨﻰ اﻷوﻟﻮﻟﯿﺎت أﻣﺮا ﻣﻔﯿﺪا ﺟﺪا ﻷﻧﮫ ﯾﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫اﻷوﻟﻮﯾﺎت ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﺸﺘﯿﺖ اﻟﺠﮭﺪ واﻟﻤﻮارد ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ أﺳﺒﺎب ﻟﯿﺴﺖ ذات ﺗﺄﺛﯿﺮ‪ .‬ﺣﺎول أن ﺗﺘﺬﻛﺮ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت واﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت اﻟﺘﻲ ﺣﻀﺮﺗﮭﺎ واﻟﻤﻤﺎﺛﻠﺔ ﻟﮭﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ .‬ھﻞ ﺗﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷوﻟﻮﯾﺎت ﺑﮭﺬه‬
‫اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ أم أن اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻇﻠﻮا ﯾﺘﺤﺪﺛﻮن ﻋﻦ أﺳﺒﺎب ﻋﺪﯾﺪة ﻟﯿﺲ ﻟﮭﺎ أي ﺗﺄﺛﯿﺮ؟ ﻓﻲ ﻏﯿﺎب اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ﻓﺈﻧﻚ ﺗﺴﻤﻊ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﻦ ﯾﻘﻮل‪ :‬ﻟﻘﺪ ﺣﺪث ﻋﯿﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﺎﻷﻣﺲ ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫ﺳﻮء اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ‪ ،‬وﺗﺴﻤﻊ اﻵﺧﺮ ﯾﻘﻮل‪ :‬ﻻ ﻻ ﻻ إن ﻋﯿﻮب اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم ھﻲ اﻷﺳﺎس‪ ،‬وﺗﺴﻤﻊ آﺧﺮ ﯾﻨﻔﻌﻞ‬
‫ﻗﺎﺋﻼ‪ :‬ﯾﺎ أﺳﺎﺗﺬة ﻛﯿﻒ ﻟﻨﺎ أن ﻧﺮﻓﻊ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻊ وﺟﻮد أﺧﻄﺎء ﻣﺘﻜﺮرة ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻠﯿﻒ‪ ،‬ﯾﺠﺐ أن ﻧﺒﺪأ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻐﻠﯿﻒ‪ .‬وﺗﺴﺘﻤﺮ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺜﻤﺮة واﻟﻤﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻤﯿﻦ وﯾﻨﺘﮭﻲ اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺪء‬
‫ﺑﺎﻟﺴﺒﺐ اﻟﺬي ﺗﺒﻨﺎه أﻋﻠﻰ اﻷﻋﻀﺎء ﺻﻮﺗﺎ أو أﻋﻼھﻢ ﻣﻨﺼﺒﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻨﺸﺄ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﺎرﯾﺘﻮ؟‬

‫ﻓﻜﺮة ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﺎرﯾﺘﻮ ﻣﻨﺸﺄھﺎ ﻣﺒﺪأ ﺑﺎرﯾﺘﻮ أو ﻗﺎﻧﻮن ‪ ٢٠ - ٨٠‬واﻟﺬي ﯾﻌﻨﻲ أﻧﮫ ﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﯿﺎن‬
‫ﻓﺈن ‪ % ٢٠‬ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب ﺗﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ‪ % ٨٠‬ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﻻ ﯾﺸﺘﺮط ان ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻘﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ‬
‫اﻷﺣﻮال ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % ٨٠‬و ‪ % ٢٠‬وﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻗﻠﯿﻼ وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﯿﺎن ﺳﺘﺠﺪ ان ﺟﺰء ﻗﻠﯿﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب ﺗﺴﺒﺐ ﻓﻲ اﻟﻜﻢ اﻷﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎن ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﺎرﯾﺘﻮ ﻣﻔﯿﺪ ا ﻷﻧﮫ ﯾﺒﯿﻦ ﻟﻨﺎ‬
‫اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﺎرﯾﺘﻮ‬

‫ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﺎرﯾﺘﻮ ﻟﯿﺲ ﺧﺎﺻﺎ ﺑﻤﺸﺎﻛﻞ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻘﻂ ﻓﮭﻮ ﻣﻔﯿﺪ ﻓﻲ دراﺳﺔ أي ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻟﮭﺎ أﺳﺒﺎب‬
‫ﻣﺘﻌﺪدة أو ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻨﺠﺎح ﺷﻲء ﻣﺎ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ إذا ﻛﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﺪرس ﺳﺒﺐ‬
‫اﻧﺨﻔﺎض إﯾﺮادات ﻣﻄﻌﻢ ﻓﻮل أو ﻣﻄﻌﻢ دﺟﺎج ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻘﺘﺮح أﺳﺒﺎﺑﺎ ﻋﺪﯾﺪة وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﺳﺒﺎب‬
‫اﻷھﻢ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﻧﻘﻮم ﺑﺴﺆال اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺴﺎﺑﻘﯿﻦ واﻟﺤﺎﻟﯿﯿﻦ ﻋﻦ أي ﻣﺸﺎﻛﻞ ﯾﺠﺪوﻧﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻄﻌﻢ وﻓﻲ‬
‫اﻟﻮﺟﺒﺎت وﻣﻦ ﻧﺘﯿﺠﺔ ھﺬا اﻻﺷﺘﻘﺼﺎء ﻧﺮﺳﻢ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﺎرﯾﺘﻮ وﻧﻜﺘﺸﻒ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺮﯾﺪ زﯾﺎدة إﻗﺒﺎل اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﻨﺎ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻗﺪ ﻧﻠﺠﺄ إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ وﻟﻜﻦ ﻣﺎ ھﻲ‬
‫أﻓﻀﻞ ﻗﻨﻮات اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ؟ ھﻞ ﻧﻘﺴﻢ زﯾﺎدة اﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻨﻮات ﺑﺎﻟﺘﺴﺎوي أو أن ﻋﻠﯿﻨﺎ ان‬
‫ﻧﺪرس وﺳﯿﻠﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮا ﻓﻲ ﻣﺒﯿﻌﺎﺗﻨﺎ‪ .‬ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺬﻟﻚ ﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﺴﺄل اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻦ وﺳﯿﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ اﻟﺘﻲ ﻋﺮﱠﻓﺘﮭﻢ ﺑﻤﻨﺘﺠﻨﺎ وﺑﻨﺎء ﻋﻠﯿﮫ ﻧﺮﺳﻢ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﺎرﯾﺘﻮ وﻧﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻗﻨﻮات اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‬
‫اﻷﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮا وﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻟﯿﺲ ﻟﮭﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻧﺴﺒﻲ ﻛﺒﯿﺮ‬

‫ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﺎرﯾﺘﻮ وﻣﺨﻄﻂ ھﯿﻜﻞ اﻟﺴﻤﻜﺔ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺟﺪا أن ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﺎرﯾﺘﻮ ﻣﻊ ﻣﺨﻄﻂ ھﯿﻜﻞ اﻟﺴﻤﻜﺔ ‪Bone Fish‬‬
‫‪ Diagram‬ﻓﻜﻼھﻤﺎ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻟﺤﻞ ﻧﻔﺲ ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ أو اﻷﻣﻮر‪ ،‬وھﻲ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻟﮭﺎ أﺳﺒﺎب‬
‫ﻛﺜﯿﺮة وﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪھﺎ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺣﺴﺎﺑﯿﺔ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻻت ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺨﻄﻂ ھﯿﻜﻞ‬
‫اﻟﺴﻤﻜﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻛﻞ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺛﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺨﻄﻂ ﺑﺎرﯾﺘﻮ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻷﺳﺒﺎب اﻷھﻢ‬
‫وﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻟﮭﺎ‬

‫اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬

‫ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻟﻌﻨﺎﯾﺔ ﺑﺎﺧﺘﯿﺎر ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻤَﺜﱢﻠﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺗﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺔ وﻟﺬﻟﻚ ﯾﺠﺐ إﻟﻘﺎء ﻧﻈﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‬
‫وﻋﻠﻰ ﺗﻐﯿﺮھﺎ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻻ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻋﯿﻮب اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺷﮭﺮ واﺣﺪ إذا ﻛﺎن ھﻨﺎك أﻋﻄﺎل ﻛﺜﯿﺮة ﺗﻈﮭﺮ‬
‫ﻓﻲ أوﻗﺎت أو ﻣﻮاﺳﻢ ﻣﺤﺪدة ﻣﺜﻞ ﻓﺘﺮة اﻟﺼﯿﻒ أو ﻓﻲ ﻓﺘﺮات زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻟﻮأردﻧﺎ دراﺳﺔ‬

‫‪٩٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻛﯿﻔﯿﺔ ﻣﻮاﺟﮭﺔ أﻣﺮاض اﻷﻃﻔﺎل ﻓﻼ ﯾﺼﺢ أن ﻧﺄﺧﺬ ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻓﺘﺮة ﻋﺪة أﺷﮭﺮ ﻷن ھﻨﺎك اﻣﺮاﺿﺎً ﺗﻨﺘﺸﺮ‬
‫ﻓﻲ ﻓﺼﻞ ﻣﺤﺪد ﻣﻦ اﻟﺴﻨﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﺮض اﻷﻧﻔﻠﻮﻧﺰا اﻟﺬي ﯾﻨﺘﺸﺮ ﻓﻲ اﻟﺸﺘﺎء‪ .‬ھﺬا ﻻ ﯾﻌﻨﻲ أﻧﮫ ﯾﻨﺒﻐﻲ أن‬
‫ﺗﻜﻮن اﻟﻌﯿﻨﺔ داﺋﻤﺎ ﻣﻤﺜﻠﺔ ﻟﺴﻨﻮات ﻛﺎﻣﻠﺔ أو ﻋﺪة أﺷﮭﺮ ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن ﻋﯿﻨﺔ ﺻﻐﯿﺮة ﻣﻌﺒﺮة ﻃﺎﻟﻤﺎ أﻧﮭﺎ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﻛﻞ اﻷﺳﺒﺎب وﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﺳﺒﺐ ﯾﺘﻜﺮر ﺑﺸﻜﻞ أﻛﺜﺮ ﻓﻲ أوﻗﺎت ﺧﺎرج ﺣﺪود اﻟﻌﯿﻨﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ‬

‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻷﻋﻄﺎل ﻣﺜﻞ ﻋﺪد اﻷﻋﻄﺎل أو ﺗﻜﻠﻔﺘﮭﺎ‪ .‬أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻧﻨﺴﻰ اﻟﮭﺪف ﻣﻦ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ وﻧﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﯾﯿﺲ ﻟﯿﺴﺖ ﻣُﻌَﺒﱢﺮة‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺪ دراﺳﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣُﻌِﺪة ﻣﺎ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻷﻋﻄﺎل أو اﻟﺘﻮﻗﻒ اﻟﺬي ﯾﺼﺎﺣﺒﮭﺎ أي ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﺘﻮﻗﻒ‪ .‬أﻣﺎ أن ﻧﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻃﻮل زﻣﻦ إﺻﻼح‬
‫اﻟﻌﻄﻞ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوﺛﮫ ﻓﮭﺬا ﻏﯿﺮ ﻣﻌﺒﺮ ﻷن ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻄﺎل ﻗﺪ ﯾﺘﻜﺮر ﻣﺮة واﺣﺪة ﻓﻲ اﻟﻌﺎم وﯾﺴﺘﻐﺮق ﻋﺸﺮ‬
‫ﺳﺎﻋﺎت ﻓﺈﺻﻼﺣﮫ ﺑﯿﻨﻤﺎ اﻟﻌﻄﻞ اﻵﺧﺮ ﻗﺪ ﯾﺘﻜﺮر ﺛﻼﺛﻮن ﻣﺮة وﯾﺤﺘﺎج ﺳﺎﻋﺔ واﺣﺪة ﻹﺻﻼﺣﮫ ﻛﻞ ﻣﺮة‪.‬‬
‫ﻻ ﺷﻚ أﻧﻨﺎ ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﻧﺒﺪأ ﺑﺎﻟﻌﻄﻞ اﻟﺬي ﯾﻜﻠﻔﻨﺎ ﺛﻼﺛﯿﻦ ﺳﺎﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘَﻮَﻗﱡﻒ ﺳﻨﻮﯾﺎ‬

‫ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻷﺳﺒﺎب إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺮﺳﻢ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﺎرﯾﺘﻮ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻗﺪ ﻧﻠﺠﺄ إﻟﻰ ﺗﺠﻤﯿﻊ اﻷﺳﺒﺎب ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻗﺼﻮر ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﻐﻠﯿﻦ أو ﺳﻮء ﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻌﺪات اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﻛﺜﺮة اﻷﺳﺒﺎب‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻷﺳﺒﺎب إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻟﻜﻲ ﻻ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك اﻧﺤﯿﺎز ﻟﺴﺒﺐ أو ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ أﺳﺒﺎب‪.‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼ ﻻ ﺗُﻘَﺴﱢﻢ ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺒﺎب إﻟﻰ أﺟﺰاء ﻛﺜﯿﺮة وﺗﻘﻮم ﯾﺘﺠﻤﯿﻊ أﺳﺒﺎب أﺧﺮى ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ واﺣﺪة ﺑﻞ‬
‫ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻤﺎﺛﻞ‪ .‬ﻓﻠﻮ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﺠﻤﯿﻊ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻌﺪات ﻛﺴﺒﺐ واﺣﺪ وﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﻘﺴﯿﻢ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم إﻟﻰ أﺳﺒﺎﺑﮭﺎ اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻇﮭﻮر ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻌﺪات ﻛﺴﺒﺐ ذي‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻈﯿﻢ ﻓﻲ ﺣﯿﻦ أﻧﻨﺎ ﻟﻮ ﻗﺴﻤﻨﺎ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻌﺪات ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻤﺎﺛﻞ ﻟﺘﻘﺴﯿﻢ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم ﻓﻘﺪ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎ‪.‬‬

‫ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻻﻧﺘﺒﺎه إﻟﻰ ﻋﺪم ﺗﻜﺮار اﻟﺴﺒﺐ وذﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﺤﺪث ﺑﺬﻛﺮ ﺳﺒﺐ آﺧﺮ ھﻮ ﻓﻲ ﺣﻘﯿﻘﺘﮫ ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫ﻟﻠﺴﺒﺐ اﻷول‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﻧﻊ اﻟﺘﺴﺮﯾﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪات وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺤﺪث ﺗﺴﺮب‬
‫داﺋﻢ ﻟﻠﺰﯾﺖ ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﺘﻜﺮرة‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﯾﻜﻮن اﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺰﯾﺖ ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫ﻟﺴﻮء ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻮاﻧﻊ اﻟﺘﺴﺮﯾﺐ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﺼﺢ أن ﻧﻜﺘﺐ اﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺰﯾﺖ ﻛﺴﺒﺐ ﻣﻨﻔﺼﻞ ﻣﺎ ﻟﻢ‬
‫ﯾﻜﻦ ﻗﺪ ﺣﺪث ﻟﺴﺒﺐ آﺧﺮ‬

‫‪٩١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫اﻟﮭﻨﺪﺳﮫ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﮫ‬

‫اﻟﮭﻨﺪﺳﮫ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ‬

‫ﺗﺤﻈﻰ اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﺑﻘﺪر ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻞ ورﺑﻤﺎ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ ﻻ‬
‫ﺗﻌﻠﻢ ﺷﯿﺌﺎً ﻋﻦ اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ .‬و ﻣﻊ اﻷﺳﻒ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺨﺴﺮ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻔﺮص ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ أداﺋﻨﺎ ﺣﯿﺚ‬
‫أن اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻋﻠﻢ اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ و إﻟﻰ ﻣﮭﻨﺪﺳﯿﻦ ﺻﻨﺎﻋﯿﯿﻦ‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ‬
‫اﻻﻧﺘﺒﺎه إﻟﻰ أن اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻻ ﺗﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻓﻘﻂ ﻓﺎﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﻄﯿﺮان واﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت‪ .‬اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ھﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﺼﻤﯿﻢ‪/‬ﺗﺤﻠﯿﻞ‪/‬ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻨﻈﻢ‪/‬اﻟﺨﺪﻣﺎت‪/‬اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ .‬دﻋﻨﻲ أﺿﺮب أﻣﺜﻠﺔ واﻗﻌﯿﺔ‬
‫ﻟﺘﻄﺒﯿﻘﺎت اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‬

‫‪٩٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أوﻻً‪ :‬ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪/‬اﻟﻤﻨﺘﺞ‪/‬اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ :‬اﻟﻤﮭﻨﺪس اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻻ ﯾﻘﻮم ﺑﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﻌﺘﺎدة وﻟﻜﻨﮫ‬
‫ﯾﺘﺪﺧﻞ ﻟﺠﻌﻞ اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ أﻛﺜﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺪم و أﯾﺴﺮ ﻓﻲ اﻟﻔﮭﻢ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﻧﺼﻤﻢ ﺟﮭﺎز ﻣﺎ وﯾﻜﻮن ﻛﺎﻓﯿﺎ‬
‫ﻷداء وﻇﯿﻔﺘﮫ ﺑﺎﻟﺪﻗﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﻟﻜﻦ ﻻ أﺣﺪ ﯾﺮﯾﺪ أن ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮫ ﻷن اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻏﯿﺮ ﻣﺮﯾﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺪم‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺤﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ :‬ﯾﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﮭﻨﺪس اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻋﻠﻢ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻓﻀﻞ ﺣﻞ وذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ ﻋﺪد ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﻠﻮل وﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﻘﻞ‬
‫اﻟﺒﺸﺮي أن ﯾﻔﺎﺿﻞ ﺑﯿﻨﮭﺎ ﻓﻲ زﻣﻦ ﻣﻘﺒﻮل‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬ﻛﯿﻒ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺠﺪول اﻷﻣﺜﻞ‬
‫ﻟﻠﻄﺎﺋﺮات ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ھﻮ اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺰون‪ ،‬ﻣﺎ ھﻲ ﺧﻄﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﺜﻠﻰ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋﺪ‪ ،‬ﻛﯿﻒ ﯾﺘﻢ ﺟﺪوﻟﺔ ﻏﺮﻓﺔ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ اﻻﻧﺘﻈﺎر‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ دراﺳﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ واﻟﻮﻗﺖ وﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة‬
‫ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮب‪ .‬ﻓﻤﺜﻼً ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﺣﺘﯿﺎﺟﻨﺎ ﻟﻌﻤﺎﻟﺔ أو ﻣﻌﺪة ﺟﺪﯾﺪة ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام دراﺳﺔ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺤﺮﻛﺔ‬
‫واﻹﺣﺼﺎء‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت ﺗﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻘﯿﺪ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺼﻌﺐ ﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ رﯾﺎﺿﯿﺎً وﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻻت ﻗﺪ‬
‫ﯾﻜﻮن اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮب أﻣﺮ ﻣﻔﯿﺪ ﻟﻠﻐﺎﯾﺔ‪ .‬ﻣﺜﺎل‪ :‬ﻣﺼﻨﻊ ﻟﺪﯾﮫ ﻋﺪد ﻣﻌﯿﻦ ﻣﻦ اﻷوﻧﺎش ﺗﻘﻮم‬
‫ﺑﻨﻘﻞ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻧﺼﻒ اﻟﻤﺼﻨﻌﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺼﻨﻊ وﻗﺮرت إدارة اﻟﻤﺼﻨﻊ زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﻣﻌﺪات‬
‫ﺟﺪﯾﺪة‪ .‬ﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ أوﻧﺎش ﺟﺪﯾﺪة ﻣﻦ ﻋﺪﻣﮭﺎ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ أذھﺐ إﻟﻰ اﻟﺴﻮﺑﺮ ﻣﺎرﻛﺖ وأﺟﺪ اﻟﻄﻮاﺑﯿﺮ ﻃﻮﯾﻠﺔ وﻣﻜﺎن اﻟﻮﻗﻮف ﻏﯿﺮ ﻣﺮﯾﺢ أﺗﺴﺎءل أﯾﻦ‬
‫اﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﯿﻦ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ أذھﺐ إﻟﻰ ﻃﺒﯿﺐ ﻻ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﻌﻄﻲ ﻣﻮاﻋﯿﺪ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻀﻄﺮون ﻟﻼﻧﺘﻈﺎر ﻷوﻗﺎت ﻃﻮﯾﻠﺔ أﺗﺴﺎءل ﻣﺎذا ﻟﻮ اﺳﺘﻌﺎن اﻟﻄﺒﯿﺐ ﺑﻤﮭﻨﺪس ﺻﻨﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮى اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﯾﻨﺎﻗﺸﻮن اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺟﺪﯾﺪة ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎﻋﺮھﻢ ﻓﺘﺴﺎءل أﯾﻦ اﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﯿﻦ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮى ﺟﺪاول اﻟﻌﻤﻞ أو اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﻌﻘﺪة ﺟﺪاً ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ ﺷﺨﺺ وﻻ ﯾﻌﺮف أﺣﺪ أن‬
‫ھﺬه اﻟﺠﺪاول ﺗﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺧﺴﺎرة ﻋﻈﯿﻤﺔ ﻓﺘﺴﺎءل أﯾﻦ اﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﯿﻦ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺠﺪ أن ﺗﺼﻤﯿﻢ‬
‫اﻟﺠﮭﺎز اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﺤﻠﯿﺎً ﻏﯿﺮ ﻣﺮﯾﺢ ﻟﻠﻤﺴﺘﺨﺪم ﻓﺘﺴﺎءل أﯾﻦ اﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ‬

‫اﻟﻤﺤﺎﻛﺎه‬

‫اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﺐ ھﻲ أﺣﺪ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ واﻟﺨﺪﻣﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ‪-‬وھﻲ أﺣﺪ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ -‬ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ .‬ﺗﺄﻣﻞ اﻟﻤﺜﺎل‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫أﻧﺖ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﻣﺼﻨﻊٍ ﺑﮫ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ واﺣﺪة‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﺗﺴﺘﻐﺮق ‪ ١٠‬دﻗﺎﺋﻖ ﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ﻗﻄﻌﺔ‬
‫واﺣﺪة‪ .‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﯾﺤﺪث إذا اﺳﺘﺨﺪﻣﻨﺎ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﺗﺤﺘﺎج ﺧﻤﺲ دﻗﺎﺋﻖ ﻓﻘﻂ ﻹﻧﺘﺎج ﻗﻄﻌﺔٍ واﺣﺪة‬

‫ﻣﻦ اﻟﯿﺴﯿﺮ أن ﻧﺠﯿﺐ ﺑﺄن اﻹﻧﺘﺎج ﺳﯿﺰﯾﺪ إﻟﻰ اﻟﻀﻌﻒ‬

‫ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ھﺬه اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﺗﻨﺘﺞ ﻣﻨﺘﺞ ﻧﺼﻒ ﻣﺼﻨﻊ وﯾﺘﻢ اﺳﺘﻜﻤﺎل اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ﻓﻲ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ أﺧﺮى‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﯾﺘﻮﻗﻒ اﻹﻧﺘﺎج ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘﺎ أﻃﻮل‬

‫ﻧﺤﻦ ھﻨﺎ ﻧﻔﺘﺮض اﻓﺘﺮاض ﻻ ﯾﺘﺤﻘﻖ ﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻟﺤﺎﻻت‪ .‬ﻧﺤﻦ ﻧﻔﺘﺮض أن وﻗﺖ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ھﻮ وﻗﺖ‬
‫ﺛﺎﺑﺖ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﯾﺨﺘﻠﻒ وﻗﺖ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻣﻦ ﻗﻄﻌﺔ ﻷﺧﺮى وﻛﺬﻟﻚ ﺗﺤﺪث أﻋﻄﺎل ﻓﻲ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻋﺸﻮاﺋﻲ وﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺗﻜﻮن ﻣﻌﯿﺒﺔ وﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎج إﻋﺎدة ﺗﺸﻐﯿﻞ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻠﯿﺔ –واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻵﺧﺮ‪ -‬وﻋﻤﻠﯿﺎت ﻧﻘﻞ‬

‫‪٩٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﻮاد ﺧﺎم وﻧﺼﻒ ﻣﺼﻨﻌﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻣﻌﺪات ﻧﻘﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺑﮭﺬا‬
‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻮاﻗﻌﻲ ﻧﺠﺪ أن ھﻨﺎك ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ دراﺳﺘﮭﺎ ﺑﺤﻠﻮل رﯾﺎﺿﯿﺔ وھﻨﺎ ﺗﻈﮭﺮ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﺐ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺤﺎﻛﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﯿﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ دراﺳﺔ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻟﻤﺪة أﯾﺎم ﻓﻲ دﻗﺎﺋﻖ ﻣﻌﺪودة وﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺤﺮﺟﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‬
‫وﺗﺄﺛﯿﺮ إﺣﺪاث ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻓﻲ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ أو زﯾﺎدة ﻣﻌﺪات أو أﻓﺮاد‬

‫اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻟﯿﺴﺖ أﺳﻠﻮﺑﺎ ﺟﺪﯾﺪا‪ ،‬ﻓﻜﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻣﺎ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﻧﻘﻮم‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ ﺟﺪﯾﺪ ﻟﻤﺪة ﺛﻼﺛﺔ أﯾﺎم ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‪ ،‬ﺛﻢ ﻧﻘﻮم ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺆﺷﺮات‬
‫اﻷداء ﺧﻼل ھﺬه اﻷﯾﺎم ﻟﻜﻲ ﻧﻘﺮر إن ﻛﺎن ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻣﻔﯿﺪا أم ﻻ‪ .‬وﻟﻜﻦ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻗﺪ ﯾﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻷن ﺗﺠﺮﺑﺔ أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻗﺪ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻋﺪﯾﺪة‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺒﻌﺾ اﻷﻣﻮر ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺠﺮﺑﺘﮭﺎ إﻻ ﺑﻌﺪ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﺷﺮاء ﻣﻌﺪات أو إﻧﺸﺎء ﻣﺒﻨﻰ‪ .‬اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﺐ ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ دراﺳﺔ ھﺬه اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺑﺪون اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﺑﺤﺪوث ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج أو‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ أو ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻣﻦ ﺷﺮاء ﻣﻌﺪات ﻻ ﺗﺆدي إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬

‫ﻟﻜﻲ ﻧﻘﻮم ﺑﻤﺤﺎﻛﺎة ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺎ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻻﺑﺪ أن ﻧﺘﻔﮭﻢ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺟﯿﺪا وأن ﻧﻘﻮم ﺑﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﻧﺤﺘﺎﺟﮭﺎ وﻧﻘﻮم ﺑﺘﺠﻤﯿﻌﮭﺎ‪ .‬ﻟﻜﻲ ﻧﺤﺎﻛﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج أن ﻧﺠﻌﻞ اﻟﺤﺎﺳﺐ ﯾﻌﺮف‬
‫ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ واﻷﺟﺰاء اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﮭﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺪات وﺧﺎﻣﺎت وأﻧﺎس وأﻣﺎﻛﻦ‪ .‬ﯾﻮﺟﺪ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ إدﺧﺎل ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻏﯿﺮ ﻣﻌﻘﺪ ﻣﺜﻞ ﺑﺮاﻣﺞ‬

‫‪ProModel‬‬

‫‪ARENA‬‬

‫ﯾﺘﻢ إدﺧﺎل اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﺑﺄﺳﻠﻮب ﯾﺴﻤﺢ ﻟﻠﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺑﻤﺤﺎﻛﺎة اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﻨﺘﻈﻤﺔ واﻟﻌﺸﻮاﺋﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻋﺎدة ﻻ ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻠﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻦ زﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺎ وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎﺳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﮭﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ وھﻜﺬا ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸزﻣﻨﺔ اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﻧﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﺤﺎﻛﺎة ھﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻣﺜﻞ أوﻗﺎت اﻟﺘﺤﻤﯿﻞ وأوﻗﺎت‬
‫ﻓﺤﺺ اﻟﻤﻨﺘﺞ و ﻣﻌﺪل ﺣﻀﻮر اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﻣﺤﺎﻛﺎة اﻟﺘﻐﯿﺮات ﻓﻲ أزﻣﻨﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ واﻟﻨﻘﻞ وﺧﻼﻓﮫ ھﻲ أﺣﺪ‬
‫اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة‬

‫ﻗﺒﻞ أن ﻧﺒﺪأ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﯿﺔ ﻓﻼﺑﺪ أن ﻧﺘﺄﻛﺪ أن‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج ﯾﻌﻄﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺟﯿﺪة‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺒﺪأ ﺑﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺣﺎﻟﯿﺎ ﺛﻢ ﻧﻘﺎرن‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻮاﻗﻌﯿﺔ وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻄﻤﺌﻦ إﻟﻰ ﺻﺤﺔ اﻟﻨﻤﻮذج‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﻧﻘﺎرن‬
‫ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﯿﻮﻣﻲ أو ﻣﻌﺪل اﻻﻧﺘﻈﺎر أو ﻣﻌﺪل اﻟﻤﺨﺰون وھﻜﺬا‬

‫ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ اﻟﻨﻤﻮذج ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺎﻻت ﻋﺪﯾﺪة وﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻧﺘﺎﺋﺠﮭﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺤﺎﻛﺎة‬
‫ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻣﻦ ﻧﻮع “ﻣﺎذا ﻟﻮ …‪ ”..‬ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻣﺎذا ﻟﻮ ﺗﻮﻗﻔﺖ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ‪ ،‬ﻣﺎذا ﻟﻮ أﺿﻔﻨﺎ ﻋﺎﻣﻞ ﻓﻨﻲ ‪ ،‬ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﺑﻨﺼﻒ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣﺎذا ﻟﻮ أﺿﻔﻨﺎ ﺳﯿﺎرة أﺧﺮى‪،‬‬
‫ﻣﺎذا ﻟﻮ ﺗﻢ ﺗﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ون ﻛﺬا ﺛﺎﻧﯿﺔ إﻟﻰ ﻛﺬا ﺛﺎﻧﯿﺔ……‪.‬ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﻣﺸﺎھﺪة رﺳﻮم ﻣﺘﺤﺮﻛﺔ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻤﻮاد واﻷﻓﺮاد واﻟﻤﻌﺪات وھﺬه اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻓﻲ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﺑﻌﺾ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻷﻛﺒﺮ ﻟﻠﻤﺤﺎﻛﺎة ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ أﻧﻈﻤﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ أو‬
‫اﻗﺘﺮاﺣﺎت ﺗﻮﺳﻊ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫‪٩٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺻﻌﻮﺑﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺸﺨﺺ ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮب اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ‪ ،‬اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺸﺮاء‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬اﻟﻤﺠﮭﻮد اﻟﻼزم ﻟﺘﺠﻤﯿﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫دراﺳﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﻌﻘﺪة وﻣﺸﺎرﯾﻊ ﻣﻜﻠﻔﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﯿﮫ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺟﺪوى اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر أو اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ‬
‫ﻃﺮﯾﻘﺔ أﻓﻀﻞ أو اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻋﺪم ﺟﺪواه‪ .‬ﻣﻦ ﻣﻤﯿﺰات اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة‪ ،‬أﻧﮫ ﺑﻤﺠﺮد ﺑﻨﺎء ﻧﻤﻮذج ﺻﺤﯿﺢ‬
‫ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺎﻻت ﻛﺜﯿﺮة ﻓﻲ وﻗﺖ ﻗﺼﯿﺮ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﻧﺤﺘﺎج ﺷﮭﺮ أو ﺷﮭﺮﯾﻦ ﻟﺒﻨﺎء‬
‫ﻧﻤﻮذج ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻣﻌﻘﺪة‪ ،‬ﺛﻢ ﻧﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺑﻀﻊ ﺳﺎﻋﺎت ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻت وﻣﻘﺎرﻧﺘﮭﺎ‪ .‬ﻓﯿﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫دراﺳﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﺧﻼل ﺷﮭﺮ ﻓﻲ رﺑﻊ أو ﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ‬

‫ﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة‬

‫ه دراﺳﺔ أﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ اﻧﺘﻈﺎر اﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ اﻟﺴﻮﺑﺮ ﻣﺎرﻛﺖ‬

‫ه دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺸﺮاء ﻣﻌﺪة ﺟﺪﯾﺪة أو ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻋﺎﻣﻠﯿﻦ ﺟﺪد وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء‬

‫ه دراﺳﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ أو ﻣﺼﻨﻊ أو ﻣﻄﻌﻢ‬

‫ه دراﺳﺔ أﺳﻠﻮب ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ إدارﯾﺔ ﻣﺜﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺷﺮاء ﺧﺎﻣﺎت وﻗﻄﻊ ﻏﯿﺎر ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎ‬

‫ﻣﺠﺎﻻت ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺗﺸﻤﻞ‬

‫ه اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬

‫ه اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت ﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻨﻈﯿﻢ أوﻗﺎت ﻋﻤﻞ اﻷﻃﺒﺎء واﻟﻤﻤﺮﺿﯿﻦ وﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺟﺪوﻟﺔ ﺟﯿﺪة ﻟﻐﺮف اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫وﻏﺮﻓﺔ اﻟﻄﻮارئ‬

‫ه اﻟﻤﺤﻼت اﻟﻜﺒﺮى ﻟﺪراﺳﺔ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﯿﺴﯿﺮ ﺣﺮﻛﺔ ﻣﺮور اﻟﻌﻤﻼء وﺗﻘﻠﯿﻞ أوﻗﺎت اﻻﻧﺘﻈﺎر وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ ﻋﻤﻼء‬

‫ه اﻟﻤﻼﻋﺐ اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺔ اﻟﻜﺒﯿﺮة واﻟﻤﻄﺎرات واﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت ﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺮﻛﺔ اﻷﻓﺮاد واﻟﻤﺮﺿﻰ واﻟﻄﺎﺋﺮات وأوﻗﺎت‬
‫اﻻﻧﺘﻈﺎر‬

‫ه اﻟﻄﺮق ﻟﺪراﺳﺔ ﺳﮭﻮﻟﺔ ﻣﺮور اﻟﺴﯿﺎرات‬

‫ه أﻣﺎﻛﻦ اﻟﺘﺠﻤﻊ اﻟﻜﺒﺮى ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ واﻟﺤﺞ اﺗﯿﺴﯿﺮ ﺣﺮﻛﺔ ﻣﺮور اﻟﺤﺠﺎج وﺗﻘﻠﯿﻞ اﻻزدﺣﺎم واﻟﺤﻮادث‬
‫ودراﺳﺔ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺴﺎرات ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﯾﺤﺪث ﻓﻲ رﻣﻲ اﻟﺠﻤﺮات‬

‫ه ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺒﺮي واﻟﺒﺤﺮي ﻟﺪراﺳﺔ اﻻﺣﺘﯿﺎج ﻟﺰﯾﺎدة ﻣﻌﺪات ﻧﻘﻞ واﻟﻌﺎﺋﺪ ﻣﻦ ﺷﺮاﺋﮭﺎ‬

‫ﺗﺤﺪﯾﺎت اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎه‬

‫ﻛﻤﺎ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻓﺈن اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ھﻲ أﺣﺪ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫)اﻻﻧﻈﻤﺔ( اﻟﻤﻌﻘﺪة ﻧﺴﺒﯿﺎ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﮭﺎ اﻟﺒﻌﺾ ووﺟﻮد ﺗﻐﯿﺮات ﻋﺸﻮاﺋﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‪ .‬اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺗﻜﻮن اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ وأﺣﯿﺎﻧﺎ اﻟﻮﺣﯿﺪة ﻟﺪراﺳﺔ ھﺬه اﻷﻧﻈﻤﺔ ﺣﯿﺚ‬

‫‪٩٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﻔﺸﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ – ﻣﺜﻞ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت – ﻓﻲ دراﺳﺘﮭﺎ‪ ،‬وﺗﻜﻮن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ‬
‫اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺟﺪا‬

‫ﻓﺤﯿﻦ ﻧﺪرس ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺷﺒﺎﺑﯿﻚ ﺣﺠﺰ اﻟﺘﺬاﻛﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﻌﺐ اﻟﺮﯾﺎﺿﻲ وأوﻗﺎت اﻻﻧﺘﻈﺎر ﻋﻨﺪ ﺷﺒﺎك‬
‫اﻟﺘﺬاﻛﺮ وﻋﻨﺪ ﺑﻮاﺑﺎت اﻟﺪﺧﻮل ﻓﺈن اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﯾﻜﻮن أﺳﻠﻮﺑﺎ ﻣﻔﯿﺪا‪ .‬ﻻﺣﻆ اﻧﮫ ﻟﻮ ﻛﺎن ﻣﻌﺪل‬
‫وﺻﻮل اﻟﺠﻤﺎھﯿﺮ ﻟﻠﻤﻠﻌﺐ ﻣﻨﺘﻈﻤﺎ ﺟﺪا ﻣﺜﻞ وﺻﻮل ﻣﺸﺎھﺪ ﻛﻞ ﺛﻼث دﻗﺎﺋﻖ وﻛﺎن وﻗﺖ ﺷﺮاء اﻟﺘﺬﻛﺮة‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻣﺤﺪد ﺟﺪا ﻓﯿﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺴﺘﻐﺘﻲ ﻋﻦ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻷﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ ﺣﺴﺎب أوﻗﺎت اﻻﻧﺘﻈﺎر ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﺣﺴﺎﺑﺎت ﺑﺴﯿﻄﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻓﺈن اﻟﻤﺸﺎھﺪﯾﻦ ﻻ ﯾﺼﻠﻮن ﺑﮭﺬا اﻻﻧﺘﻈﺎم ورﺑﻤﺎ اﺣﺘﺎج أﺣﺪھﻢ‬
‫ﻟﻨﺼﻒ دﻗﯿﻘﺔ ﻓﻲ ﺷﺒﺎك اﻟﺘﺬاﻛﺮ واﺣﺘﺎج اﻵﺧﺮ إﻟﻰ ﺛﻼث دﻗﺎﺋﻖ‪ .‬ﻧﻔﺲ اﻷﻣﺮ ﯾﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺻﻨﺎﻋﯿﺔ ﻓﺈن ﻛﺎﻧﺖ أوﻗﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﺛﺎﺑﺘﺔ واﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ واﺣﺪة ﻣﺜﻼ ﻓﺈن‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻻ ﯾﻜﻮن ﻟﮫ ﻣﺎ ﯾﺒﺮره‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اوﻗﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﺗﺘﻐﯿﺮ وﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‬
‫ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﻀﮭﺎ اﻟﺒﻌﺾ ورﺑﻤﺎ ﻛﺎن ھﻨﺎك وﺳﯿﻠﺔ ﻧﻘﻞ ﻣﺜﻞ وﻧﺶ أو‬
‫ﻋﺮﺑﺔ ﺗﻨﻘﻞ اﻟﻤﻮاد ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻷﺧﺮى‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ھﻲ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬

‫ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﺿﻌﯿﻒ ﺟﺪا وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﯾﻮاﺟﮫ ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت‪ .‬ﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ ھﺬه اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‬

‫ه اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﺄن اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺳﺘﻜﻮن ﺑﺪﯾﻼ ﻋﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﻋﻦ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‪ :‬ﻧﻈﺮا ﻷن اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺗﺘﻢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﺤﺎﺳﺐ وﺗﻈﮭﺮ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ او اﻟﺨﺪﻣﯿﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺤﺎﺳﺐ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﺒﺪو ﻣﺒﮭﺮة ﻟﻤﻦ ﻟﯿﺲ ﻟﺪﯾﮫ‬
‫دراﯾﺔ ﻛﺎﻓﯿﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة‪ .‬ھﺬا اﻻﻧﺒﮭﺎر ﻗﺪ ﯾﺠﻌﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﯾﺘﺼﻮرون أن اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺳﺘﺼﺪر‬
‫اﻟﻘﺮارات ﺑﺪﻻ ﻣﻨﮭﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺒﺪأون ﻓﻲ ﻣﻌﺎداة اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ورﻣﯿﮭﺎ ﺑﺎﻟﺘﮭﻢ وﻣﺤﺎوﻟﺔ إﻋﺎﻗﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ‪.‬‬
‫ﻻﺑﺪ أن ﻧﻨﺘﺒﮫ إﻟﻰ أن اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ھﻲ وﺳﯿﻠﺔ ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺣﺴﺎﺑﻲ او ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﻌﺮض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻣﻨﺤﻨﯿﺎت‪ .‬ھﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺗﻌﺮض ﻟﻠﻤﺴﺌﻮل ﻋﻦ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ أو اﻹدارة ﻧﺘﺎﺋﺞ وﻻ ﺗﻌﻄﻲ ﻗﺮارات‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ھﻲ أﺳﻠﻮب ﯾﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺟﮭﺪ ﻣﻦ ﻣﺘﺨﺼﺺ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﻋﻦ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‪ ،‬ﻓﻤﺘﺨﺼﺺ‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ھﻮ اﻟﺬي ﯾﻘﺘﺮح اﻟﺤﻠﻮل وﻣﺘﺨﺼﺺ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﯾﻘﻮم ﺑﺈﻣﺪاداه ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﺤﻠﻮل‬
‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﯾﻘﻮم اﻟﺒﺸﺮ – وﻟﯿﺲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة – ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬

‫ه اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﻓﯿﮭﺎ‪ :‬ﻛﻤﺎ ذﻛﺮت ﻓﻲ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﺄﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﺤﺪث اﻧﺒﮭﺎر ﺑﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻣﻤﺎ‬
‫ﯾﺠﻌﻞ اﻟﺒﻌﺾ ﯾﺘﺼﻮر ان ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﯾﻤﻜﻨﮭﺎ ان ﺗﻔﻌﻞ أي ﺷﻲء‪ .‬ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﯾﺮﻏﺐ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻓﻲ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ أﻗﺼﻰ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻟﻤﺼﻨﻊ ﻣﺎ ﺣﺘﻲ ﯾﻌﺮف إن ﻛﺎن اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﻋﻦ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‬
‫ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﻌﻤﻠﮭﻢ ﻛﻤﺎ ﯾﻨﺒﻐﻲ‪ .‬ھﺬا اﻟﻤﻄﻠﺐ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﯿﻘﮫ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻻن اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺗﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ‬
‫أوﻗﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻘﺼﻮى‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻻ ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻟﺤﺴﺎب اﻟﺰﻣﻦ‬
‫اﻻﻣﺜﻞ ﻟﻘﻄﻊ ﻗﻄﻌﺔ ﻣﻌﺪﻧﺒﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺎر اﻟﯿﺪوي او اﻟﻜﮭﺮﺑﻲ‪ ،‬و ﻻ ﯾﻤﻜﻨﮭﺎ ﺣﺴﺎب اﻟﺰﻣﻦ اﻻﻣﺜﻞ ﻟﺨﻠﻂ‬
‫ﻣﺎدﺗﯿﻦ ﻛﯿﻤﯿﺎﺋﯿﺘﯿﻦ‪ .‬ﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة أن ھﻨﺎك اﻧﻮاع أﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ‪-‬ﻣﺜﻞ ﻣﺤﺎﻛﺎة ﺳﺮﯾﺎن اﻟﻤﻮاﺋﻊ‬
‫او اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻜﯿﻤﯿﺎﺋﯿﺔ – ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ ﻣﻌﺎدﻻت ﺗﻔﺎﺿﻠﯿﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﺐ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ھﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻣﺤﺎﻛﺎة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ .‬أﻣﺎ ﻣﺤﺎﻛﺎة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ أوﻗﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻘﺎﺳﺔ‬
‫وﻻ ﺗﺘﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﻛﯿﻤﯿﺎء او ﻓﯿﺰﯾﺎء اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬

‫ه اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺘﺪﻧﯿﺔ‪ :‬ﻧﻈﺮا ﻟﻌﺪم ﻗﺪرة اﻟﺒﻌﺾ ﻋﻠﻰ ﻓﮭﻢ ﻣﺒﺎدئ اﻹﺣﺼﺎء وأﺳﺎﺳﯿﺎت اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة‪ ،‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﻧﺠﺪ ﻣﻦ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﮫ ان ﯾﺘﻔﮭﻢ أن اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﯾﻤﻜﻨﮭﺎ أن ﺗﻤﺎﺛﻞ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﻤﻌﻘﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج ﻣﻨﮫ ﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺠﮭﻮد واﻟﺨﺒﺮة ﻟﺘﺤﻠﯿﻠﮭﺎ وﺗﻮﻗﻊ ﻧﺘﺎﺋﺠﮭﺎ‪ .‬ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ان ﯾﺘﻢ اﺳﺘﯿﻌﺎب ﻗﺪرة ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻋﻠﻰ ﻣﺤﺎﻛﺎة اﻟﻌﺸﻮاﺋﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬

‫ه ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة‪ :‬ﺑﻤﺠﺮد اﻟﺒﺪأ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻓﺈﻧﻚ ﺗﺠﺪ أن‬
‫ھﻨﺎك اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ دراﺳﺘﮭﺎ‪ .‬ﻣﺎ ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ھﻨﺎك إدارة ﻟﮭﺎ أھﺪاف ﻣﺤﺪدة وواﺿﺤﺔ ﻣﻦ‬

‫‪٩٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺑﻨﺎء ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺤﺪث اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺸﺘﺖ واﻟﺬي ﻗﺪ ﯾﺆدي إﻟﻰ إﺿﺎﻋﺔ وﻗﺖ ﻃﻮﯾﻞ ﻟﺪراﺳﺔ‬
‫أﺷﯿﺎء ھﺎﻣﺸﯿﺔ‬

‫ه ﻋﺪم ﺗﻔﮭﻢ ﻣﺎ ﯾﺠﺐ وﻣﺎ ﻻ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻢ ﻣﺤﺎﻛﺎﺗﮫ‪ :‬اﻟﻤﺘﺨﺼﺺ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة وﻣﺴﺌﻮل اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‬
‫ﯾﻤﻜﻨﮭﻤﺎ ﺗﺤﺪﯾﺪ أﺟﺰاء اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻢ ﻣﺤﺎﻛﺎﺗﮭﺎ ﺑﻜﻞ ﺗﻔﺎﺻﯿﻠﮭﺎ ﻓﻤﺜﻼ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻤﺎدة اﻟﺨﺎﻣﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻣﺘﻮاﻓﺮة داﺋﻤﺎ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻼ ﯾﮭﻤﻨﺎ ان ﻧﺤﺎﻛﻲ وﺳﯿﻠﺔ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﺎدة اﻟﺨﺎم ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺰن‬
‫إﻟﻰ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻔﺎﺻﯿﻞ اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﯾﺠﺐ ﻣﺤﺎﻛﺎﺗﮭﺎ و‬
‫اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺒﺴﯿﻄﮫ او إھﻤﺎﻟﮫ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻓﻲ أﺣﻮال ﻧﺎدرة – ﻛﻞ ﻋﺎم ﻣﺮة أو‬
‫ﻣﺮﺗﯿﻦ…‪ -‬ﻻ ﯾﺘﻢ اﻹﻟﺘﻔﺎت إﻟﯿﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻣﺎدام اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ھﻮ دراﺳﺔ اﻻﺣﻮال اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ‬
‫–اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ وﻟﯿﺴﺖ اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ وﻟﯿﺴﺖ اﻟﻨﺎدرة ‪ -‬ﻟﻠﻤﺼﻨﻊ‪ .‬اﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﺘﻤﺴﻚ اﻟﺒﻌﺾ ﺑﺈدﺧﺎل ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ‬
‫ھﺎﻣﺸﯿﺔ ﻻ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة وذﻟﻚ ﻟﻌﺪم ﺗﻔﮭﻢ ﻣﺎ ﯾﺠﺐ و ﻣﺎ ﻻ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻢ ﻣﺮاﻋﺎﺗﮫ ﻓﻲ‬
‫ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة‬

‫ه ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﯿﻘﺔ‪ :‬اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ ﺗﻐﺬﯾﺔ اﻟﺤﺎﺳﺐ ﺑﮭﺎ‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن دﻗﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ دﻗﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻧﺮﯾﺪ ان ﻧﺤﺎﻛﻲ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث وﻻ ﻧﺮﯾﺪ ان ﻧﺤﺎﻛﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ أزﻣﻨﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‪ ،‬وھﺬا ﯾﺴﺘﺪﻋﻲ ﺿﺮورة اﻟﻘﯿﺎس اﻟﺪﻗﯿﻖ ﻟﮭﺬه‬
‫اﻻزﻣﻨﺔ ﻣﺮات ﻋﺪﯾﺪة‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ ﯾﺨﻔﻰ ﻋﻠﯿﻚ اﻹھﻤﺎل ﻓﻲ دﻗﺔ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺠﻠﮭﺎ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﻋﻦ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ وھﺬا ﻗﺪ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻋﺪم دﻗﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أو ان ﯾﺘﻢ ﺗﺠﻤﯿﻊ ﺑﯿﺎﻧﺎت دﻗﯿﻘﺔ ﺧﺼﯿﺼﺎ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺷﺨﺺ أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺗﺘﻔﮭﻢ اﻟﺪﻗﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﻻ ﯾﻨﻘﺼﮭﺎ اﻷﻣﺎﻧﺔ‬

‫ه اﻹﯾﻤﺎن ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ ﺑﮫ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ‪ :‬ﺑﻌﺾ ﻣﻦ ﻟﯿﺲ ﻟﮫ دراﯾﺔ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﺐ ﻗﺪ ﻻ ﯾﺘﻨﺒﮫ‬
‫إﻟﻰ ﺿﺮورة اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻨﻤﻮذج ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺘﮫ ﻗﺒﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﻻ ﯾﺘﻨﺒﮫ إﻟﻰ إﻟﻰ ﺿﺮورة أن‬
‫ﯾﺘﻢ إﺟﺮاء ﻋﺪة ﺗﺠﺎرب ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ وذﻟﻚ ﻷﻧﮫ ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺤﺎﻛﺎة اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻓﺎن‬
‫اﻟﺤﻞ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﺮة ﻷﺧﺮى و ﻟﺬﻟﻚ ﯾﺠﺐ أﺧﺬ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﺪة ﺗﺠﺎرب ﻟﻠﻨﻤﻮذج‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻤﻦ‬
‫اﻟﻤﮭﻢ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ اﻟﻨﻤﻮذج وﺻﺤﺔ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬

‫ه اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻟﺪراﺳﺔ أﻣﻮر واﺿﺤﺔ‪ :‬أﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ واﺿﺤﺔ او ﯾﻤﻜﻦ دراﺳﺘﮭﺎ‬
‫ﺑﺄﺳﺎﻟﯿﺐ ﺣﺴﺎﺑﯿﺔ وﻟﻜﻦ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻟﺪراﺳﺘﮭﺎ‪ .‬ھﺬا ﯾﻤﺜﻞ ﺗﻀﯿﯿﻌﺎ ﻟﻠﻤﺎل واﻟﻤﺠﮭﻮد ﻓﺎﻟﻤﺤﺎﻛﺎة‬
‫ﻟﻦ ﺗﻀﯿﻒ ﺟﺪﯾﺪا ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻻت‬

‫ه اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺮﺳﻮم اﻟﺘﺤﺮﻛﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ‪ :‬ﻧﻈﺮا ﻷن ﺗﺼﻮﯾﺮ اﻟﺤﺮﻛﺔ اﻟﺪﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺔ ﯾﻌﺘﺒﺮ أﻣﺮا ﻏﯿﺮ ﻣﻌﺘﺎد‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﺮﺳﻮم أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻲ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﯾﻌﻠﻤﻮن أن اﻷرﻗﺎم اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ھﻲ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺑﯿﻨﻤﺎ‬
‫اﻟﺮﺳﻮم اﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ ﻣﺎ ھﻲ إﻻ وﺳﯿﻠﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة‬

‫ه اﻟﺨﻮف ﻣﻦ أن ﺗﻔﻀﺢ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة أﻛﺎذﯾﺐ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ :‬ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﯾﻠﺠﺄ ﻣﺪﯾﺮ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج أو ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺨﺪﻣﻲ إﻟﻰ إﯾﮭﺎم ﻣﺪﯾﺮﯾﮫ ﺑﺄن ﻗﺪرات اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﯿﺔ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ أن‬
‫ﺗﺰﯾﺪ ﻋﻦ ﻃﺎﻗﺔ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻣﺤﺪدة ‪ -‬وھﻮ ﯾﻌﻠﻢ أن ﻗﺪرات ھﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ .‬ھﺬا اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻟﻦ‬
‫ﯾﺮﺣﺐ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻷﻧﮫ ﯾﺘﺨﻮف أن ﺗﻔﻀﺢ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة أﺳﺮاره‬

‫ه ﺻﻌﻮﺑﺔ إﻗﻨﺎع اﻹدارة ﺑﺸﺮاء ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺤﺎﻛﺎة‪ :‬ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻻ ﺗﻘﻞ‬
‫ﻋﻦ ﺑﻀﻌﺔ آﻻف اﻟﺪوﻻرات وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ إﻗﻨﺎع اﻹدارة ﺑﻔﺎﺋﺪة ﺷﺮاء‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺤﺎﻛﺎة‬

‫‪٩٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ه ﻧﺪرة اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪ :‬ﻧﻈﺮا ﻟﺤﺪاﺛﺔ اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻓﺈن ھﻨﺎك ﻗﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة وﻗﺪ ﯾﺤﺘﺎج اﻷﻣﺮ ﻟﺘﻌﯿﯿﻦ ﻣﮭﻨﺪس او‬
‫ﻣﮭﻨﺪﺳﯿﻦ ﺟﺪد‬

‫وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﺘﺤﺪﯾﺎت ﻓﺈن ھﻨﺎك ﺗﻄﺒﯿﻘﺎت ﻛﺜﯿﺮة ﻟﻠﻤﺤﺎﻛﺎة ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﻮﻓﯿﺮ‬
‫ﻣﻼﯾﯿﻦ اﻟﺪوﻻرات او زﯾﺎدة اﻷرﺑﺎح ﺑﻤﻼﯾﯿﻦ اﻟﺪوﻻرات‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻓﺈن ھﻨﺎك‬
‫اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﮭﺎﻣﺔ ‪ -‬اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻋﻮاﻗﺒﮭﺎ ﺑﺎھﻈﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‪ -‬ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺪﯾﺮھﺎ ﺑﺤﺴﺎﺑﺎت ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻷوﻗﺎت اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺜﺎﻟﯿﺔ ﻻ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻮاﻗﻊ‬

‫أﻣﺜﻠﮫ ﺗﻮﺿﯿﺤﯿﮫ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎه‬

‫ﻣﺤﺎﻛﺎة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﻮب ھﻲ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻟﮭﺎ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﻋﺪﯾﺪة‪ ،‬وﻗﺪ ﻧﺎﻗﺸﺖ ذﻟﻚ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﯿﻦ ﺳﺎﺑﻘﯿﻦ وھﻤﺎ‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة…‪Simulation.‬‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺎت ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ‬

‫أود أن أزﯾﺪ اﻷﻣﺮ ﺗﻮﺿﯿﺤﺎ ﺑﺒﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻘﺮب إﻟﻰ اﻷذھﺎن ﻓﻮاﺋﺪ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة‪ .‬أﺑﺪأ ﺑﻤﺜﺎل‬
‫ﺑﺴﯿﻂ‬

‫ﻣﺜﺎل‬

‫اﻓﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ أو ﻣﻜﺘﺐ ﺧﺪﻣﻲ ووﻇﯿﻔﺘﻨﺎ ھﻲ ﺗﻠﺒﯿﺔ اﻟﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺼﻠﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﯾﺼﻞ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻤﻜﺘﺐ ﻋﻤﯿﻞ ﻛﻞ ﺛﻼث دﻗﺎﺋﻖ )اﻓﺘﺮض أن ھﺬه ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﻟﺘﺒﺴﯿﻂ اﻟﻤﺜﺎل(‪ .‬ﻛﻞ ﻋﻤﯿﻞ ﯾﻘﺪم ﻃﻠﺒﮫ إﻟﻰ‬
‫ﻣﻮﻇﻒ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺬي ﯾﻨﺎﻗﺸﮫ ﻓﻲ اﻟﻄﻠﺐ ﺣﺘﻰ ﯾﺘﺄﻛﺪ أن اﻟﻄﻠﺐ ﻣﻜﺘﻮب ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪ .‬ﯾﺘﻮﺟﮫ اﻟﻌﻤﯿﻞ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ إﻟﻰ ﻣﻮﻇﻒ اﻟﺴﺠﻼت اﻟﺬي ﯾﻔﺤﺺ ﻃﻠﺒﮫ وﯾﻌﻄﯿﮫ اﻟﺸﮭﺎدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ .‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﯾﺘﻮﺟﮫ اﻟﻌﻤﯿﻞ إﻟﻰ‬
‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﺐ ﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﺸﮭﺎدة ﺛﻢ ﯾﻐﺎدر اﻟﻤﻜﺘﺐ‪ .‬ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻋﺪد ‪ ٢‬ﻣﻮﻇﻒ ﺳﺠﻼت وﻣﻮﻇﻒ واﺣﺪ ﻟﻼﺳﺘﻘﺒﺎل‬

‫‪٩٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻓﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﺴﺠﯿﻞ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﯾﺤﺘﺎﺟﮫ ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﻹﺗﻤﺎم اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻋﻤﯿﻞ واﺣﺪ وﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫ﻣﻮﻇﻒ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %١٠‬ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ‪ ٢‬دﻗﺎﺋﻖ‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %٢٠‬ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ‪ ٢٫٨‬دﻗﺎﺋﻖ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %٤٠‬ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ‪ ٣٫١‬دﻗﺎﺋﻖ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %٢٠‬ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ‪ ٣٫٢‬دﻗﺎﺋﻖ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %١٠‬ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ‪ ٣٫٦‬دﻗﺎﺋﻖ‬

‫ﻣﻮﻇﻒ اﻟﺴﺠﻼت‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %١٠‬ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ‪ ٢٫٤‬دﻗﺎﺋﻖ‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %٢٥‬ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن‪ ٢٫٧‬دﻗﺎﺋﻖ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %٣٠‬ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ‪ ٣٫١‬دﻗﺎﺋﻖ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %٢٥‬ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ‪ ٣٫٢‬دﻗﺎﺋﻖ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %١٠‬ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ‪ ٣٫٣‬دﻗﺎﺋﻖ‬

‫اﻟﻤﺪﯾﺮ‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %٣٠‬ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ‪ ١٫٠‬دﻗﺎﺋﻖ‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %٤٠‬ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ‪ ١٫٥‬دﻗﺎﺋﻖ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %٣٠‬ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ‪ ٢٫٠‬دﻗﺎﺋﻖ‬

‫‪٩٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻧﻈﺮا ﻷن ﻣﻮﻇﻒ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل ﯾﺤﺘﺎج وﻗﺘﺎ أﻃﻮل ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻒ اﻟﺴﺠﻼت وﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻗﺪ ﻧﻘﻮم ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﻣﻮﻇﻒ آﺧﺮ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﺘﺄﻛﺪ أن ھﺬا اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺠﺪﯾﺪ ﺳﯿﻘﻮم ﺑﺘﻘﻠﯿﻞ زﻣﻦ اﻧﺘﻈﺎر‬
‫اﻟﻌﻤﻼء ﺑﻘﺪر ﯾﻜﺎﻓﺊ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﻮﻇﻒ ﺟﺪﯾﺪ‬

‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‬

‫ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻟﺪراﺳﺔ ھﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪ .‬ﯾﻮﺟﺪ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق واﻟﺘﻲ ﻗﺪ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺪراﺳﺔ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ .‬اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ أﺣﺪ ھﺬه اﻟﺒﺮاﻣﺞ‬

‫‪ProModel‬‬

‫وﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‬

‫اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﯾﻨﺘﻈﺮه اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺮاﺣﻞ= ‪ ١٤٫٨‬دﻗﯿﻘﺔ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﻠﻲ اﻟﺬي ﯾﺤﺘﺎﺟﮫ اﻟﻌﻤﯿﻞ= ‪ ٢٣٫٥٠‬دﻗﯿﻘﺔ‬
‫أﻗﺼﻰ ﻃﻮل ﻟﻄﺎﺑﻮر اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻮﻇﻒ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل= ‪ ٩‬ﻋﻤﻼء‬
‫أﻗﺼﻰ ﻃﻮل ﻟﻄﺎﺑﻮر اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻮﻇﻒ اﻟﺴﺠﻼت= ‪ ٤‬ﻋﻤﻼء‬
‫أﻗﺼﻰ ﻃﻮل ﻟﻄﺎﺑﻮر اﻧﺘﻈﺎر ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﺐ= ‪ ١‬ﻋﻤﯿﻞ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ وﻗﺖ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻮﻇﻒ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل= ‪ ١٢٫٧‬دﻗﯿﻘﺔ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ وﻗﺖ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻮﻇﻒ اﻟﺴﺠﻼت = ‪ ٣٫٢‬دﻗﯿﻘﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ وﻗﺖ اﻧﺘﻈﺎر اﻟﻤﺪﯾﺮ = ‪ ٠٫٠٨‬دﻗﯿﻘﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ ﻻﻧﺸﻐﺎل ﻣﻮﻇﻒ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل= ‪% ٩٩٫٩‬‬

‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ ﻻﻧﺸﻐﺎل ﻣﻮﻇﻒ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل= ‪% ٩٩٫٧‬‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ ﻻﻧﺸﻐﺎل اﻟﻤﺪﯾﺮ= ‪% ٥٠‬‬

‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬه اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن ﺟﺪﯾﺪة ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻮاﻗﻊ وﯾﻔﺘﺮض أن ﻧﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﺑﻌﻀﮭﺎ ﻟﻠﻮاﻗﻊ‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة‬

‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‬

‫ﻧﺮﯾﺪ اﻵن أن ﻧﺪرس ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﻮﻇﻒ آﺧﺮ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﯾﻨﺘﻈﺮه اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺮاﺣﻞ= ‪ ١٫٨‬دﻗﯿﻘﺔ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﻠﻲ اﻟﺬي ﯾﺤﺘﺎﺟﮫ اﻟﻌﻤﯿﻞ= ‪ ٩٫٢٩‬دﻗﯿﻘﺔ‬
‫أﻗﺼﻰ ﻃﻮل ﻟﻄﺎﺑﻮر اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻮﻇﻒ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل= ‪ ١‬ﻋﻤﯿﻞ‬
‫أﻗﺼﻰ ﻃﻮل ﻟﻄﺎﺑﻮر اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻮﻇﻒ اﻟﺴﺠﻼت= ‪ ٣‬ﻋﻤﻼء‬
‫أﻗﺼﻰ ﻃﻮل ﻟﻄﺎﺑﻮر اﻧﺘﻈﺎر ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﺐ= ‪ ١‬ﻋﻤﯿﻞ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ وﻗﺖ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻮﻇﻒ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل= ‪ ٠٫٠٤‬دﻗﯿﻘﺔ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ وﻗﺖ اﻧﺘﻈﺎر ﻣﻮﻇﻒ اﻟﺴﺠﻼت = ‪ ١٫٧‬دﻗﯿﻘﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ وﻗﺖ اﻧﺘﻈﺎر اﻟﻤﺪﯾﺮ = ‪ ٠٫٠٨‬دﻗﯿﻘﺔ‬

‫‪١٠٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ ﻻﻧﺸﻐﺎل ﻣﻮﻇﻒ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل )ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ(= ‪% ٥٠‬‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ ﻻﻧﺸﻐﺎل ﻣﻮﻇﻒ اﻟﺴﺠﻼت= ‪% ١٠٠‬‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ ﻻﻧﺸﻐﺎل اﻟﻤﺪﯾﺮ= ‪% ٥٠‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﻓﺈن اﻻﻧﺘﻈﺎر ﻓﻲ اﻟﻄﺎﺑﻮر اﻷول ﻗﺪ ﺗﻨﺎﻗﺺ ﻣﻦ ‪ ٩‬ﻋﻤﻼء إﻟﻰ ﻋﻤﯿﻞ واﺣﺪ وﻣﻦ ‪ ١٢٫٧‬دﻗﯿﻘﺔ‬
‫إﻟﻰ ‪ ٠٫٠٤‬دﻗﯿﻘﺔ‬

‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫ھﻞ ﻛﺎن ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ھﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ؟ ﻟﻮ أﺧﺬﻧﺎ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻷوﻗﺎت ﺧﺪﻣﺔ ﻋﻤﯿﻞ واﺣﺪ ﺳﻨﺠﺪھﺎ ‪ ١٫٥ ،٢٫٩٨ ،٢٫٩٩‬دﻗﯿﻘﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻒ‬
‫اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل وﻣﻮﻇﻒ اﻟﺴﺠﻼت واﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪ .‬ﺑﻤﺎ أن ﺟﻤﯿﻊ أوﻗﺎت اﻟﺨﺪﻣﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل وﺻﻮل‬
‫اﻟﻌﻤﻼء وھﻮ ﺛﻼث دﻗﺎﺋﻖ ﻓﺈﻧﮫ ﻟﻦ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك أي ﻃﻮاﺑﯿﺮ اﻧﺘﻈﺎر‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬه ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﻮاﻗﻊ‬
‫ﻷﻧﮭﺎ أھﻤﻠﺖ اﻟﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ زﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﯿﻞ ﻵﺧﺮ‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة أﻣﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻮزﯾﻊ اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ ﻷوﻗﺎت اﻟﺨﺪﻣﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻮ ﻣﻤﺎﺛﻞ ﺟﺪا‬
‫ﻟﻠﻮاﻗﻊ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ أﻣﻜﻨﻨﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ أوﻗﺎت اﻻﻧﺘﻈﺎر وأﻗﺼﻰ ﻃﻮل ﻟﻜﻞ ﻃﺎﺑﻮر اﻧﺘﻈﺎر وﻧﺴﺒﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ‬
‫وأﺗﺎح ﻟﻨﺎ دراﺳﺔ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ وﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ﻣﻮﻇﻒ ﺟﺪﯾﺪ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل‬

‫ﻣﺜﺎل‬

‫اﻓﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﻧﻮد أن ﻧﺪرس ﻃﺮق زﯾﺎدة إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﺎ‪ .‬اﻟﻤﺼﻨﻊ ﺑﮫ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ واﺣﺪة ﻟﻠﺘﻨﻈﯿﻒ وﻣﺎﻛﯿﻨﺔ أﺧﺮى‬
‫ﻟﻠﺘﺸﻐﯿﻞ و ﻋﺮﺑﺔ واﺣﺪة ﻟﻠﻨﻘﻞ )وﻧﺶ ﺷﻮﻛﺔ(‪ .‬ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎج ﺗﺘﻢ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻮﻓﺮة داﺋﻤﺎ و ﯾﺘﻢ وﺿﻌﮭﺎ أﻣﺎم ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻒ‬

‫ﯾﺘﻢ ﻧﻘﻞ ﻗﻄﻌﺔ ﻣﻦ أﻣﺎم ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻒ إﻟﻰ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻒ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻋﺮﺑﺔ اﻟﻨﻘﻞ‬

‫ﯾﺘﻢ ﺗﻨﻈﯿﻒ اﻟﻘﻄﻌﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻓﻲ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻒ ﺛﻢ ﯾﺘﻢ وﺿﻌﮭﺎ ﺟﺎﻧﺒﺎ‬

‫ﺗﻘﻮم ﻋﺮﺑﺔ اﻟﻨﻘﻞ ﺑﻨﻘﻞ اﻟﻘﻄﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﻨﻈﯿﻔﮭﺎ إﻟﻰ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮة أو إﻟﻰ ﻣﻜﺎن اﻻﻧﺘﻈﺎر أﻣﺎم ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ إذا ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ‬

‫ﯾﺘﻢ ﻧﻘﻞ اﻟﻘﻄﻌﺔ ﻣﻦ ﻣﻜﺎن اﻻﻧﺘﻈﺎر إﻟﻰ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻣﺘﺎﺣﺔ‬

‫ﯾﺘﻢ ﻧﻘﻞ اﻟﻘﻄﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺸﻐﯿﻠﮭﺎ ﻣﻦ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﺨﺰن اﻟﻤﺆﻗﺖ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻋﺮﺑﺔ اﻟﻨﻘﻞ‬

‫‪١٠١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﺪرس ﺛﻼﺛﺔ اﻗﺘﺮاﺣﺎت‬

‫أوﻻ‪ :‬زﯾﺎدة ﻋﺮﺑﺔ ﻧﻘﻞ أﺧﺮى‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬زﯾﺎدة ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ أﺧﺮى‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬زﯾﺎدة ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ وﻋﺮﺑﺔ ﻧﻘﻞ ﻓﻲ آن واﺣﺪ‬

‫أوﻗﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻒ‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %١٠‬ﺗﺤﺘﺎج ‪ ٨‬دﻗﯿﻘﺔ‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %٢٥‬ﺗﺤﺘﺎج ‪ ١٢‬دﻗﯿﻘﺔ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %٤٠‬ﺗﺤﺘﺎج ‪ ١٤‬دﻗﯿﻘﺔ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %٢٠‬ﺗﺤﺘﺎج ‪ ١٨‬دﻗﯿﻘﺔ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %٥‬ﺗﺤﺘﺎج ‪ ٢٠‬دﻗﯿﻘﺔ‬

‫ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‬

‫‪ ١٢‬دﻗﯿﻘﺔ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %١٠‬ﺗﺤﺘﺎج‬

‫‪ ١٣‬دﻗﯿﻘﺔ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %٢٠‬ﺗﺤﺘﺎج‬
‫‪ ١٤‬دﻗﯿﻘﺔ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %٣٥‬ﺗﺤﺘﺎج‬
‫‪ ١٦‬دﻗﯿﻘﺔ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %٢٠‬ﺗﺤﺘﺎج‬
‫‪ ١٧‬دﻗﯿﻘﺔ‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ ‪ %١٥‬ﺗﺤﺘﺎج‬

‫ﻋﺮﺑﺔ اﻟﻨﻘﻞ‬

‫وﻗﺖ اﻟﺘﺤﻤﯿﻞ= ‪ ١٫٠‬دﻗﯿﻘﺔ‬

‫وﻗﺖ اﻟﺘﻔﺮﯾﻎ = ‪ ٠٫٧٥‬دﻗﯿﻘﺔ‬
‫ﺳﺮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﺔ = ‪ ٦٠‬ﻣﺘﺮ ﻓﻲ اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺘﯿﻦ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ ٦٠‬ﻣﺘﺮ‬

‫‪١٠٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬

‫‪ProModel‬‬

‫وﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻵﺗﯿﺔ‬

‫اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ‬

‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﯿﻮم = ‪ ٧٠‬ﻗﻄﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﯿﻮم‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻒ = ‪% ٧١‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ = ‪% ٧٢‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻋﺮﺑﺔ اﻟﻨﻘﻞ = ‪% ٥٢‬‬

‫اﻻﻗﺘﺮاح اﻷول ‪ :‬زﯾﺎدة ﻋﺮﺑﺔ ﻧﻘﻞ أﺧﺮى‬

‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﯿﻮم = ‪ ٧٧‬ﻗﻄﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﯿﻮم‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻒ = ‪% ٨٢‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ = ‪% ٧٨‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻋﺮﺑﺘﻲ اﻟﻨﻘﻞ )ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻌﺮﺑﺘﯿﻦ( = ‪% ٢٨‬‬

‫اﻻﻗﺘﺮاح اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬زﯾﺎدة ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ أﺧﺮى‬

‫‪١٠٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﯿﻮم = ‪ ٧٢‬ﻗﻄﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﯿﻮم‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻒ = ‪% ٦٩‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻣﺎﻛﯿﻨﺘﻲ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ )ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺘﯿﻦ( = ‪% ٣٦‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻋﺮﺑﺔ اﻟﻨﻘﻞ = ‪% ٤٢‬‬

‫اﻻﻗﺘﺮاح اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬زﯾﺎدة ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ وﻋﺮﺑﺔ ﻧﻘﻞ ﻓﻲ آن واﺣﺪ‬

‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﯿﻮم = ‪ ٨٣‬ﻗﻄﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﯿﻮم‬

‫ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻒ = ‪% ٨٠‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ = ‪% ٤٢‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻋﺮﺑﺔ اﻟﻨﻘﻞ = ‪% ٢٣‬‬

‫‪١٠٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﻓﺈﻧﻨﺎ ﺗﻤﻜﻨﺎ ﻣﻦ دراﺳﺔ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت واﺳﺘﻄﻌﻨﺎ ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻻ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﻘﺪر ﻟﻨﺎ ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ وﻋﻠﯿﻨﺎ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ .‬ﻓﻔﻲ‬
‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺤﺎﻟﻲ ﯾﺘﻮﻗﻒ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻋﻠﻰ رﺑﺤﯿﺔ اﻟﻘﻄﻌﺔ وﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ وﺗﻜﻠﻔﺔ ﻋﺮﺑﺔ‬
‫اﻟﻨﻘﻞ وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬

‫ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻟﻢ ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة واﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ أوﻗﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ؟‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻧﻈﺮا ﻷن ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻋﺮﺑﺔ اﻟﻨﻘﻞ ﻓﻲ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ ھﻲ ‪ %٥٢‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻗﺪ ﻧﻌﺘﺒﺮ أن ﻓﻜﺮة إﺿﺎﻓﺔ ﻋﺮﺑﺔ‬
‫أﺧﺮى ھﻲ ﻓﻜﺮة ﺳﺨﯿﻔﺔ ﻻ ﺗﺴﺘﺤﻖ اﻟﺪراﺳﺔ وﻻ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺆدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬وھﻮ ﻣﺎ أﺛﺒﺘﻨﺎ ﻋﻜﺴﮫ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة‪ .‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻌﺮﺑﺔ ﻓﯿﮫ ﺗﻘﻮم ﺑﻨﻘﻞ ﺷﻲء ﻣﺎ‪ ،‬وھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻻ‬
‫ﺗﻮﺿﺢ إن ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻌﺮﺑﺔ ﺗﺴﺒﺒﺖ ﻓﻲ ﺗﻌﻄﯿﻞ اﻹﻧﺘﺎج أم ﻻ‪ .‬ﺗﻌﻄﯿﻞ اﻹﻧﺘﺎج ﯾﺤﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺘﯿﻦ ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻌﺮﺑﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وھﺬا ﻣﺎ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻌﺮﻓﺘﮫ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ وﻟﻜﻨﻨﺎ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻘﺪﯾﺮه ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻛﻤﺎ ﻓﻌﻠﻨﺎ‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﻛﻨﺎ ﺳﻨﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ أوﻗﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ واﻟﻨﻘﻞ وھﻲ‬

‫وﻗﺖ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻓﻲ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻒ= ‪ ١٤‬دﻗﯿﻘﺔ‬

‫وﻗﺖ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻓﻲ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ= ‪ ١٤٫٤٥‬دﻗﯿﻘﺔ‬

‫وﻗﺖ اﻟﺘﺤﻤﯿﻞ واﻟﻨﻘﻞ = ‪ ٣‬دﻗﯿﻘﺔ‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻛﻨﺎ ﺳﻨﻔﺘﺮض أﻧﮫ ﻋﻨﺪ إﺿﺎﻓﺔ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ إﺿﺎﻓﯿﺔ ﺳﺘﻜﻮن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻒ ھﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‬
‫اﻟﺤﺮﺟﺔ )أي اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﻤﺤﺪدة ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ( وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻛﻨﺎ ﺳﻨﻘﻮم ﺑﺤﺴﺎب اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫وﻗﺖ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ واﻟﺘﺤﻤﯿﻞ ﻓﻲ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻒ =‪ ١٤‬دﻗﯿﻘﺔ ‪ ٣ +‬دﻗﺎﺋﻖ = ‪ ١٧‬دﻗﯿﻘﺔ‬

‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ = ‪ ١٤٤٠‬دﻗﯿﻘﺔ ‪ ١٧ /‬دﻗﯿﻘﺔ = ‪ ٨٥‬ﻗﻄﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﯿﻮم‬

‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬه اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت ﺧﺎﻃﺌﺔ ﻷﻧﻨﺎ أﺛﺒﺘﻨﺎ ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻛﺎة أن اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺳﺘﺼﻞ إﻟﻰ ‪ ٧٢‬ﻗﻄﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﯿﻮم‬
‫وﻟﯿﺴﺖ ‪ ٨٥‬ﻗﻄﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﯿﻮم‪ .‬ﺑﻞ إﻧﮫ ﻣﻊ إﺿﺎﻓﺔ ﻋﺮﺑﺔ ﻧﻘﻞ أﺧﺮى ﺳﻨﺼﻞ إﻟﻰ ‪ ٨٣‬ﻗﻄﻌﺔ ﻓﻘﻂ‬

‫ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ إﺿﺎﻓﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺪورﯾﺔ واﻷﻋﻄﺎل اﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ؟‬

‫ﻧﻌﻢ‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ إﺿﺎﻓﺔ ﻛﻞ ذﻟﻚ‬

‫ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ إﺿﺎﻓﺔ أوﻗﺎت راﺣﺔ ﺳﺎﺋﻖ اﻟﻌﺮﺑﺔ؟‬

‫ﻧﻌﻢ‬

‫ﻟﻢ ﻧﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر أن ھﻨﺎك ﻗﻄﻊ ﺳﯿﺘﻢ إﻋﺎدة ﺗﺸﻐﯿﻠﮭﺎ‪ .‬ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ إﺿﺎﻓﺔ ذﻟﻚ؟‬
‫ﻧﻌﻢ‬

‫اﻋﺘﺒﺮﻧﺎ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل أن وﻗﺖ اﻟﺘﺤﻤﯿﻞ واﻟﺘﻔﺮﯾﻎ ﺛﺎﺑﺖ وﻟﻜﻨﮫ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﺮة ﻷﺧﺮى‪ .‬ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ أن‬
‫ﯾﻜﻮن وﻗﺖ اﻟﺘﺤﻤﯿﻞ ﻣﺘﻐﯿﺮا ﻣﺜﻞ أوﻗﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ؟‬
‫ﻧﻌﻢ‬

‫ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻜﻮن وﻗﺖ اﻟﺘﺤﻤﯿﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ ﻣﻦ ﻣﻜﺎن ﻵﺧﺮ؟‬

‫ﻧﻌﻢ‬

‫‪١٠٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ دراﺳﺔ إﺿﺎﻓﺔ ﺳﯿﺮ ﻧﻘﺎل ﻣﻊ ﻋﺮﺑﺔ اﻟﻨﻘﻞ؟‬
‫ﻧﻌﻢ‬

‫ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ دراﺳﺔ إﺿﺎﻓﺔ وﻧﺶ ﻋﻠﻮي؟‬

‫ﻧﻌﻢ‬

‫ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﺪرس ﻋﻤﻠﯿﺔ أﺧﺮى ﯾﺘﻢ ﻓﯿﮭﺎ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻋﺪة ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت؟‬
‫ﻧﻌﻢ‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ ﻛﺬﻟﻚ أن ﺗﻜﻮن ھﺬه اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻟﮭﺎ ﻣﺴﺎرات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﯾﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻌﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت‬

‫ﻛﻢ ﯾﺴﺘﻐﺮق وﻗﺖ ﺑﻨﺎء ﻧﻤﻮذج اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة؟‬

‫ﺑﻨﺎء اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺤﺎﻟﻲ رﺑﻤﺎ اﺳﺘﻐﺮق ﺳﺎﻋﺔ أو اﺛﻨﯿﻦ وﻟﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﺔ أوﻗﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ و اﻟﻨﻘﻞ‬
‫ﺳﺘﺤﺘﺎج ﻋﺪة أﯾﺎم ﻟﻘﯿﺎﺳﮭﺎ‪ .‬اﻟﻨﻤﺎذج اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﯿﺪا رﺑﻤﺎ اﺣﺘﺎﺟﺖ وﻗﺘﺎ أﻃﻮل ﻟﺒﻨﺎﺋﮭﺎ ﻣﺜﻞ ﻋﺪة أﯾﺎم‬

‫ﻛﻢ ﯾﺴﺘﻐﺮق وﻗﺖ دراﺳﺔ ﻛﻞ ﻣﻘﺘﺮح؟‬

‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻟﻤﺪة ﻋﺸﺮة أﯾﺎم ﻣﺘﺘﺎﻟﯿﺔ ﯾﺤﺘﺎج اﻷﻣﺮ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺛﻮان‬

‫ھﻞ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﯿﺎﺗﮭﺎ؟‬

‫ﻧﻌﻢ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﺠﺪ ﺑﻌﻀﮭﻢ ﻻ ﯾﺘﯿﺢ ﻣﺜﻼ إﺿﺎﻓﺔ وﻧﺶ ﻋﻠﻮي‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﺑﮫ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت‬
‫وﺑﻌﻀﮭﺎ ﯾﻜﻮن ﻣﺤﺪودا ﻓﻲ إﻣﻜﺎﻧﯿﺎﺗﮫ وﻟﻜﻦ ھﺬا ﯾﻜﻮن ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﺳﻌﺮ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ ﺷﺮاء‬
‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‬

‫ﻣﺎذا ﻋﻦ رؤﯾﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﺑﺎﻟﺮﺳﻮم اﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ؟‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺮاﻣﺞ – ﻣﺜﻞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺬي اﺳﺘﺨﺪﻣﺘﮫ ﻟﺤﻞ ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل‪ -‬ﺗﻤﻜﻨﻚ ﻣﻦ رؤﯾﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺑﺎﻟﺮﺳﻮم‬
‫اﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻣﻦ ﺗﺘﺒﻌﮭﺎ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ وﺗﺼﻮر ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪١٠٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺠﺪﯾﺪه‬

‫ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﺟﺪﯾﺪه ﺑﺪون اﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪه‬

‫ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺼﻐﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ – ﺣﺴﺐ ﻣﺎ أرى وأﺳﻤﻊ – ﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻄﯿﻂ‬
‫ﻃﻮﯾﻞ اﻟﻤﺪى وﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻋﻠﻰ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة‪ .‬ﻓﺘﺠﺪ ﻣﻦ ﯾﺮﯾﺪ أن ﯾﻨﺸﺄ ﻣﺸﺮوﻋﺎ ﯾﺒﺤﺚ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ وﯾﻘﻠﺪھﺎ ﺑﺪون أي ﻓﻜﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ أو أي ﺗﺨﻄﯿﻂ ﺑﻌﯿﺪ اﻟﻤﺪى‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﺣﯿﻦ ﯾﺠﺪ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ‬
‫أن ﺳﻠﻌﺔ ﻣﺎ راﺋﺠﺔ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺘﺠﮫ إﻟﻰ ﺗﺼﻨﯿﻊ أو اﺳﺘﯿﺮاد ھﺬه اﻟﺴﻠﻌﺔ ﺛﻢ ﯾﺘﺒﻌﮫ آﺧﺮون ﺛﻢ ﺗﺠﺪ أن ﺳﻮق‬
‫ھﺬه اﻟﺴﻠﻌﺔ ﻗﺪ رﻛﺪ‪ .‬أﺣﺐ أن أﻧﺎﻗﺶ ﺑﻌﺾ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻹﻧﺸﺎء اﻟﻤﺸﺮوع واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫زﯾﺎدة اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ وزﯾﺎدة ﻓﺮص اﻟﻨﺠﺎح واﻻﺳﺘﻤﺮار ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع ﻟﻤﺪة ﻃﻮﯾﻠﺔ‪ .‬ﻧﺒﺪأ ھﻨﺎ ﺑﻔﻜﺮة اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫ﯾﺠﺐ أن ﻧﻄﺮح ھﺬا اﻟﺴﺆال‪ :‬ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﺄﺗﻲ ﺑﻤﻨﺘﺞ ﺟﺪﯾﺪة أو ﺧﺪﻣﺔ ﺟﺪﯾﺪة؟ ﻻ ﺗﻈﻦ أﻧﻨﻲ أﻃﻠﺐ‬
‫ﻣﻨﻚ اﺧﺘﺮاع اﻟﻜﮭﺮﺑﺎء أو إﻧﺘﺎج اﻟﺠﯿﻞ اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻓﮭﻨﺎك ﻓﺮق ﺑﯿﻦ اﻻﺧﺘﺮاع وﺑﯿﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫أو اﻹﺑﺪاع‪ .‬ﻧﺤﻦ ﻧﺘﺤﺪث ھﻨﺎ ﻋﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬ﻗﺒﻞ أن ﻧﺴﺘﻜﻤﻞ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻻﺑﺪ أﻧﻚ ﺗﺮﯾﺪ أن ﺗﻘﻮل وﻟﻤﺎذا‬
‫أﺑﺘﻜﺮ؟ أﻧﺎ ﺳﻮف أﺑﯿﻊ ﻓﻮل ﻣﺜﻞ ﻛﻞ اﻟﻨﺎس اﻟﺘﻲ ﺗﺒﯿﻊ اﻟﻔﻮل وھﻞ ھﻨﺎك إﺑﺪاع ﻓﻲ ﺑﯿﻊ اﻟﻔﻮل‪ .‬ﻧﻌﻢ‬
‫ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺒﯿﻊ اﻟﻔﻮل ﻣﺜﻞ ﻛﻞ ﺑﺎﺋﻌﻲ اﻟﻔﻮل وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﯿﻨﻚ وﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﺑﺎﺋﻌﻲ اﻟﻔﻮل‬
‫اﻟﺤﺎﻟﯿﯿﻦ واﻟﻼﺣﻘﯿﻦ ﻓﻲ ﺳﻌﺮ اﻟﺒﯿﻊ وﺣﯿﻦ ﺗﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﺑﯿﻊ اﻟﻔﻮل ﺳﻮف ﯾﺄﺗﻲ آﺧﺮ ﻟﯿﺒﯿﻊ اﻟﻔﻮل ﻓﻲ ﻧﻔﺲ‬
‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ وﺗﺠﺪ أن ﺗﺠﺎرﺗﻚ ﺑﺪأت ﺗﻜﺴﺪ‪ .‬وﻟﻜﻦ إن ﻛﺎن ﻟﺪﯾﻚ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺧﺪﻣﺔ أو ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﯾﺪ‬
‫ﻓﺴﺘﻜﻮن اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴﺘﻚ ﺻﻌﺒﺔ ﺧﺎﺻﺔ إن اﺳﺘﻄﻌﺖ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺧﺪﻣﺎﺗﻚ أو ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻚ‬

‫إذن ﻓﻤﺎ ھﻮ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﺑﯿﻊ اﻟﻔﻮل؟ ھﻞ ﺳﻨﺼﻨﻊ ﻓﻮل ﺑﻼﺳﺘﯿﻚ أم ﺳﻨﺒﯿﻊ ﻓﻮل ﺑﺎﻟﺸﯿﻜﻮﻻﺗﺔ؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ‬
‫ﯾﺼﻌﺐ أﻛﻞ ﻓﻮل ﺑﻼﺳﺘﯿﻜﻲ وﻟﻦ ﺗﺠﺪ أﺣﺪا ﯾﺄﻛﻞ اﻟﻔﻮل ﺑﺎﻟﺸﯿﻜﻮﻻﺗﮫ‪ .‬اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺗﻜﻤﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺬي ﻧﺒﯿﻌﮫ وﻟﻜﻦ أﻧﺖ ﺗﺒﯿﻊ ﺧﺪﻣﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻤﻨﺘﺠﻨﺎ ھﻮ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ‬
‫وﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﻠﺤﻖ ﺑﮫ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎت‪ .‬ﻓﻤﺎذا ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﺒﺘﻜﺮ ﻓﻲ ﻣﻄﻌﻢ اﻟﻔﻮﻟﮫ ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﺘﻐﻠﯿﻒ؟‬

‫ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﺘﻐﻠﯿﻒ واﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ﻓﻤﺜﻼ اﻟﻌﻠﺐ اﻟﺒﻼﺳﺘﯿﻜﯿﺔ ﺿﺎرة ﺻﺤﯿﺎ ﻓﯿﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻋﻠﺐ ﻣﻦ‬ ‫•‬
‫ﻣﻮاد ﻏﯿﺮ ﺿﺎرة ﺻﺤﯿﺎ‬
‫ﻃﺒﺦ ﻓﻮل ﺑﺪون ﻗﺸﺮ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ‬ ‫•‬
‫ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻓﻮل أﺧﻀﺮ ﻣﻄﺒﻮخ‬ ‫•‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﻜﺎن اﻻﻧﺘﻈﺎر ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻜﻮن ﻣﻤﺘﻌﺎ‬ ‫•‬
‫ﺳﻨﺪوﺗﺸﺎت ﻓﻮل ﺑﺨﺒﺰ ﺻﺤﻲ ﻛﺜﯿﺮ اﻟﺮَدة‬ ‫•‬

‫ﺗﻐﻄﯿﺔ اﻟﻔﻮل اﻟﻤﻌﺪ ﻟﻠﺴﻨﺪوﺗﺸﺎت ﺑﻐﻄﺎء زﺟﺎﺟﻲ ﺣﺘﻰ ﯾﺤﻔﻆ ﻣﻦ اﻟﺬﺑﺎب‬ ‫•‬

‫‪١٠٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫إﻋﺪاد اﻟﻔﻮل ﻟﻠﺴﻨﺪوﺗﺸﺎت أﻣﺎم اﻟﻌﻤﯿﻞ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن اﻟﻌﻤﯿﻞ ﯾﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ رؤﯾﺔ ﺣﺒﺎت اﻟﻔﻮل ﺳﻠﯿﻤﺔ‬ ‫•‬
‫ﻓﺒﻞ ھﺮﺳﮭﺎ‬
‫ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻮﺻﯿﻞ اﻟﻤﻨﺎزل وھﺬه ﺗﻤﺖ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺎﻛﻦ‬ ‫•‬
‫إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﻃﻠﺐ ﺗﺠﮭﯿﺰ ﺳﻨﺪوﺗﺸﺎت ﺑﻌﺪد وﻧﻮﻋﯿﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎ‬ ‫•‬
‫ﻣﻄﻌﻢ ﻓﻮل ﻟﻸﻃﻔﺎل ﯾﺘﻤﯿﺰ ﺑﻮﺟﻮد ﻟﻌﺐ أﻃﻔﺎل وﻛﺮاﺳﻲ ﻟﻸﻃﻔﺎل وﯾﻌﻄﻲ ھﺪاﯾﺎ ﻟﻸﻃﻔﺎل‬ ‫•‬
‫وﯾﻌﺮض رﺳﻮم ﻣﺘﺤﺮﻛﺔ ﻟﻸﻃﻔﺎل وﯾﺘﻤﯿﺰ ﺑﻄﺎﺑﻊ ﺷﺮﻗﻲ‬

‫إﺿﺎﻓﺔ ﻣﻨﺎدﯾﻞ ﻣﻌﻄﺮة ﻣﻊ اﻟﻔﻮل ﻟﻤﺴﺢ اﻷﯾﺪي ﺑﻌﺪ اﻷﻛﻞ‬ ‫•‬

‫اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﺑﯿﻊ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﺔ ﻟﺴﻨﺪوﺗﺸﺎت وﻋﻠﺐ اﻟﻔﻮل ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت أو اﻷﺳﻮاق‬ ‫•‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ أوﺗﻮﻣﺎﺗﯿﻜﯿﺔ ﻟﻠﺒﯿﻊ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺸﺘﺮي ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ اﻟﺘﻮاﺑﻞ ﺑﺎﻟﻜﻤﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺮﯾﺪھﺎ‬ ‫•‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ أزرار‬
‫ﺗﺤﻘﯿﻖ وﻗﺖ اﻧﺘﻈﺎر ﻗﻠﯿﻞ ﺟﺪا‬ ‫•‬
‫إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻟﺸﺮاء ﻣﻦ داﺧﻞ اﻟﺴﯿﺎرة ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﯾﺤﺪث ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﻣﻄﺎﻋﻢ اﻟﻮﺟﺒﺎت اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ‬ ‫•‬
‫وﺟﻮد ﻣﺨﺒﺰ داﺧﻞ اﻟﻤﻄﻌﻢ‬ ‫•‬
‫وﺟﻮد ﻣﻜﺎن ﻣﻨﻈﻢ ﻟﻮﻗﻮف اﻟﻤﻨﺘﻈﺮﯾﻦ ﻟﻠﺸﺮاء‬ ‫•‬
‫ﺗﻘﺪﯾﻢ وﺟﺒﺔ ﻓﻮل ﻣﺠﺎﻧﯿﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻧﺘﻈﺎر أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺧﻤﺲ دﻗﺎﺋﻖ‬ ‫•‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﻄﻌﻢ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﺮى ﻣﻦ ﺧﻼل زﺟﺎج ﻛﻞ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﺤﻀﯿﺮ اﻟﻔﻮل اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﻓﻲ‬ ‫•‬
‫ﺟﻮ ﻧﻈﯿﻒ وﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ أدوات ﻧﻈﯿﻔﺔ‬
‫إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﺧﺘﯿﺎر ﻧﻮع ﻣﻌﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﻠﻼت أو اﻟﻤﻘﺒﻼت‬ ‫•‬
‫ﺑﯿﻊ ﻓﻮل وﻃﻌﻤﯿﺔ ﺑﻄﺮق اﻹﻋﺪاد اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ )اﻟﺸﺎﻣﯿﺔ واﻟﻤﺼﺮﯾﺔ…‪ (.‬ﻓﻲ أﻣﺎﻛﻦ ﺳﯿﺎﺣﯿﺔ‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﻈﮭﺮ اﻟﻤﺘﻤﯿﺰ ﺟﺪا ﻟﻠﺒﺎﺋﻊ‬ ‫•‬
‫إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﺧﺘﯿﺎر ﻗﻄﻊ اﻟﺨﻀﺮوات اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﻀﺎف ﻋﻠﻰ ﺳﻨﺪوﺗﺶ اﻟﻔﻮل‬ ‫•‬
‫إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻟﺸﺮاء ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﺷﺘﺮاك ﺳﻨﻮي ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻜﻮن ﺛﻤﻦ ﻋﻠﺒﺔ اﻟﻔﻮل أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﺴﻌﺮ‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﻌﺘﺎد‬
‫إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻟﺸﺮاء ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﺷﺘﺮاك ﺳﻨﻮي ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻛﺎرت وﯾﺘﻢ اﻟﺸﺮاء ﻛﻞ ﻣﺮة ﺑﺈﻣﺮار‬ ‫•‬
‫اﻟﻜﺎرت ﻋﻠﻰ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ‬
‫ﺳﻨﺪوﺗﺸﺎت ﺻﻐﯿﺮة ﺟﺪا ﺣﻮاﻟﻲ ‪ ٢‬ﺳﻢ ﻋﺮض و ‪٤‬ﺳﻢ ﻃﻮل‬ ‫•‬
‫ﺳﻨﺪوﺗﺸﺎت ﻓﻮل ﻣﺠﻤﺪة ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺴﺨﯿﻨﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﯿﻜﺮووﯾﻒ‬ ‫•‬
‫إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﺧﺘﯿﺎر ﻧﻮع اﻟﺰﯾﺖ ﺗﺤﺪﯾﺪا اﻟﺬي ﯾﻀﺎف ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻮل‬ ‫•‬
‫ﺑﯿﻊ اﻟﻔﻮل ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺘﻮﺻﯿﻞ ﻟﻠﻤﻨﺎزل ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻟﺘﻠﻔﻮن ﻓﻲ أي وﻗﺖ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﮫ ﻻ ﯾﺘﻢ اﻟﺸﺮاء‬ ‫•‬
‫ﻣﻦ ﻣﺤﻞ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺎت ﻟﺘﻮﺻﯿﻞ ﺳﻨﺪوﺗﺸﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺪى ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻓﻲ أوﻗﺎت اﻟﺮاﺣﺔ ﻣﻦ‬ ‫•‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﺴﯿﯿﺮ ﻋﺮﺑﺎت ﯾﺪوﯾﺔ ﺻﻐﯿﺮة ﺗﺤﻤﻞ اﺳﻢ اﻟﻤﺤﻞ ﻓﻲ اﻷﺣﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺤﻞ‬ ‫•‬

‫ھﺬه أﻓﻜﺎر ﺳﺮﯾﻌﺔ وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺑﻌﻀﮭﺎ ﺻﻌﺐ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ وﻟﻜﻦ ﻟﻮ وﺟﺪت ﻓﻜﺮة واﺣﺪة ﺟﯿﺪة ﻓﺬﻟﻚ ﯾﻌﻨﻲ أﻧﻨﺎ‬
‫ﻣﯿﺰﻧﺎ ﺧﺪﻣﺘﻨﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ أﺻﺒﺤﻨﺎ ﻣﺘﻤﯿﺰﯾﻦ ﻋﻦ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻣﺜﺎل اﻟﻔﻮل ﻣﻦ أﺻﻌﺐ اﻷﻣﺜﻠﺔ‬

‫‪١٠٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﯿﮭﺎ ﻧﻈﺮا ﻟﻘﺪﻣﮭﺎ وﻛﺜﺮة اﻻﺑﺘﻜﺎرات اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪﻣﺘﮭﺎ ﻣﻄﺎﻋﻢ اﻟﻔﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺮ‬
‫اﻟﺰﻣﻦ وﻟﻜﻦ ﻣﻊ ذﻟﻚ ﻣﺎزال ھﻨﺎك أﻓﻜﺎر ﺑﺴﯿﻄﺔ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ‬

‫ﺗﺨﯿﻞ أي ﻣﺸﺮوع آﺧﺮ ﻣﻦ ﺗﺼﻨﯿﻊ ﻟﻌﺐ أﻃﻔﺎل أو ﻣﻼﺑﺲ أو ﺗﺠﺎرة اﻷدوات اﻟﻤﻜﺘﺒﯿﺔ أو اﻟﺴﯿﺎرات أو‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت وﺳﺘﺠﺪ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ اﺑﺘﻜﺎره‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺧﺪﻣﺘﻚ ﻣﺒﺘﻜﺮة ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫أﻛﺒﺮ ﺛﻢ إﻧﻚ إن داوﻣﺖ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﺴﺘﻈﻞ ﻗﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﻚ‪ .‬أﻣﺎ‬
‫إن اﻛﺘﻔﯿﺖ ﺑﺎﻟﺘﻘﻠﯿﺪ ﻓﻘﺪ ﯾﺒﺘﻜﺮ ﻏﯿﺮك وﺗﺼﺒﺢ ﻗﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ أﺿﻌﻒ‪ .‬أﺣﺐ أن أوﺿﺢ أن‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺑﮭﺪف ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺧﺪﻣﺔ أﻓﻀﻞ أو ﺗﻘﻠﯿﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬

‫ھﺬه اﻻﺑﺘﻜﺎرات ﻻﺑﺪ وأن ﺗﻜﻮن ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء وأن ﺗﻜﻮن ﻓﻲ إﻃﺎر اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫وھﻨﺎك أﺳﺎﻟﯿﺐ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ .‬وﺳﻮف أﺗﻨﺎول ھﺬه اﻷﻣﻮر ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﯿﻞ إن ﺷﺎء اﷲ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺎت‬
‫ﻻﺣﻘﺔ‬

‫إﺿﺎﻓﺔ‪ :‬وﺟﺪت ﺣﺪﯾﺜﺎً اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت ﺗﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﻣﺜﻞ‬

‫أ‪ -‬ﺑﯿﻊ اﻟﺨﺒﺰ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﺑﯿﻊ اﻟﺨﺒﺰ ھﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﺟﺪا ﻓﺈن ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺼﺮ أﻋﻠﻨﺖ‬
‫ﺣﺪﯾﺜﺎ ﻋﻦ أﺳﻠﻮب ﺟﺪﯾﺪ ﻟﺒﯿﻊ اﻟﺨﺒﺰ‪ .‬ﻣﺎ ﻋﻠﯿﻚ إﻻ أن ﺗﺘﺼﻞ ﺑﮭﻢ ﻟﺘﺨﺒﺮھﻢ اﻧﻚ ﺗﺤﺘﺎج ﻛﺬا رﻏﯿﻒ‬
‫اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ﺻﺒﺎﺣﺎ ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ -‬وﺳﻮف ﺗﺠﺪ اﻟﺨﺒﺰ ﻓﻲ ﺻﻨﺪوق ﻋﻠﻰ ﺑﺎب اﻟﺒﯿﺖ أو‬
‫اﻟﺸﻘﺔ ﻃﺎزﺟﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻮﻋﺪ اﻟﻤﺤﺪد‪ .‬ھﻞ ھﺬه اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﻐﻄﻲ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ﻟﻠﻌﻤﻼء؟ ﻧﻌﻢ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺬھﺎب‬
‫ﻟﻠﻤﺨﺒﺰ ﻟﺸﺮاء اﻟﺨﺒﺰ ﯾﻌﻨﻲ ﺿﯿﺎع ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ ورﺑﻤﺎ اﻟﻤﻌﺎﻧﺎة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﻮف ﻓﻲ ﻃﺎﺑﻮر‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻚ‬
‫رﺑﻤﺎ اﻛﺘﺸﻔﺖ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻋﺸﺮة ﻣﺴﺎءا أﻧﻚ ﻧﺴﯿﺖ أن ﺗﺸﺘﺮي ﺧﺒﺰا ﻓﯿﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ أن ﺗﻨﺰل‬
‫ﻣﻦ ﺑﯿﺘﻚ ﺑﻌﺪ ﻣﻨﺘﺼﻒ اﻟﻠﯿﻞ ﻟﺘﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺧﺒﺰ‬

‫ب‪ -‬ﺑﯿﻊ اﻟﻔﻮل اﻟﺴﻮداﻧﻲ واﻟﻠﺐ‪ :‬ﺑﯿﻊ اﻟﺴﻮداﻧﻲ اﻟﻤﺤﻤﺺ )ﺷﺒﯿﮫ اﻟﻤﻜﺴﺮات( واﻟﻠﺐ ﻣﻦ اﻷﺷﯿﺎء‬
‫اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﺟﺪا اﻟﺘﻲ رﺑﻤﺎ ﻻ ﺗﺘﻮﻗﻊ أن ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك وﺳﯿﻠﺔ ﻟﻺﺑﺪاع ﻓﯿﮭﺎ‪ .‬أﺣﺪ اﻟﺒﺎﻋﺔ اﻟﺠﺪد ﻟﻠﻔﻮل‬
‫اﻟﺴﻮداﻧﻲ واﻟﻠﺐ اﺑﺘﻜﺮ أﻛﯿﺎس ورﻗﯿﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة وﺑﮭﺎ ﺟﺰء ﺷﻔﺎف ﯾﻈﮭﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮫ ﺷﻜﻞ اﻟﺴﻮداﻧﻲ أو‬
‫اﻟﻠﺐ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﺑﺘﻜﺮ ﺣﻘﯿﺒﺔ )أو ﻛﯿﺲ( ﺻﻐﯿﺮة ﻣﻦ ﻣﺎ ﯾﺸﺒﮫ اﻟﻘﻤﺎش ﻟﺘﻀﻊ ﻓﯿﮭﺎ أﻛﯿﺎس اﻟﺴﻮداﻧﻲ‪ .‬وﻻ‬
‫ﺣﻈﺖ أن ھﺬه اﻟﺤﻘﯿﺒﺔ اﻟﺼﻐﯿﺮة أﺛﺎرت إﻋﺠﺎب اﻟﻨﺎس ﻷﻧﮭﺎ ﺻﻐﯿﺮة وﺟﯿﺪة‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﺣﯿﻦ ﺗﺴﺘﺨﺪم ھﺬه‬
‫اﻟﺤﻘﯿﺒﺔ ﻟﺤﻤﻞ أﻏﺮاﺿﻚ ﻓﺈﻧﻚ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺪﻋﺎﯾﺔ ﻟﮭﺬا اﻟﺒﺎﺋﻊ ﻻن اﺳﻤﮫ ﻣﻜﺘﻮﺑﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻘﯿﺒﺔ‬

‫ج‪ -‬ﺗﺤﻀﯿﺮ اﻟﺨﻀﺮوات‪ :‬ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺴﺎء ﯾﺠﺪون ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻘﻄﯿﻊ وﺗﻨﻈﯿﻒ اﻟﺨﻀﺮوات ﻣﺰﻋﺠﺔ‬
‫وﻣﺴﺘﮭﻠﻜﺔ ﻟﻠﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﺤﺪودا‪ ،‬وﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻻ ﯾﺤﺐ أن ﯾﺄﻛﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻄﺎﻋﻢ ﻛﻞ ﯾﻮم وﻻ أن ﯾﺄﻛﻞ أﻛﻼ ﻣﻌﺪا ﻓﻲ اﻟﺨﺎرج ﻛﻞ ﯾﻮم‪ .‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﮭﻢ ﯾﺮﯾﺪون ان ﯾﺄﻛﻠﻮن أﻛﻼ‬
‫ﻃﺎزﺟﺎ ﻣﻌﺪا ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺖ ﺑﺪون أن ﯾﺤﺘﺎﺟﻮا وﻗﺘﺎ ﻃﻮﯾﻼ ﻹﻋﺪاده‪ .‬اﺑﺘﻜﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺎس ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻟﺘﻠﺒﯿﺔ ھﺬا‬
‫اﻻﺣﺘﯿﺎج ﺑﺄﻧﮭﻢ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﺘﻘﻄﯿﻊ وﺗﻨﻈﯿﻒ اﻟﺨﻀﺮوات وﺗﻮﺻﯿﻠﮭﺎ إﻟﯿﻚ ﺣﺴﺐ اﻟﻄﻠﺐ ﺛﻢ ﺗﻘﻮم أﻧﺖ‬
‫ﺑﻄﺒﺨﮭﺎ ﺑﺎﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺒﮭﺎ‬

‫ھﺬه اﻻﺑﺘﻜﺎرات ﺗﻌﻄﻲ ﻷﺻﺤﺎﺑﮭﺎ ﻣﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﻐﯿﺮھﻢ ﻣﻤﻦ اﻛﺘﻔﻮا ﺑﺘﻘﻠﯿﺪ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ .‬وﯾﻨﺒﻐﻲ اﻟﺘﻨﻮﯾﮫ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ وأن ﺗﺄﺗﻲ ﻓﻲ إﻃﺎر‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻨﺠﺎح‬

‫ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ واﻟﺘﻔﻜﯿﺮ‬

‫‪١٠٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ أو اﻟﺘﻔﺎﻛﺮ ھﻮ أﺳﻠﻮب ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ أو‬
‫ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ أو ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة ﻻﺳﺘﺨﺪام ﺷﻲء ﻣﺎ‪ .‬ﻓﻌﺼﻒ اﻟﺬھﻦ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﯿﺪ‬
‫أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﺳﺘﺨﺪاﻣﺎﺗﮫ ﻋﺪﯾﺪة‪ .‬ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب واﺳﻊ اﻻﻧﺘﺸﺎر وﺳﮭﻞ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪ .‬ﯾﺘﻤﯿﺰ ھﺬا‬
‫اﻷﺳﻠﻮب ﺑﺎﻵﺗﻲ‬

‫ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻜﻮن ﻋﺪد اﻷﻓﻜﺎر أﻛﺜﺮ ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻣﻤﺎ ﻟﻮ ﻓﻜﺮ ﺷﺨﺺ‬ ‫•‬
‫واﺣﺪ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﯾﺘﻢ ﺗﺄﺟﯿﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷﻓﻜﺎر إﻟﻰ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺗﻮﻟﯿﺪ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻤﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺳﯿﻼن اﻟﺬھﻦ‬ ‫•‬
‫واﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻓﻜﺎر ﻛﺜﯿﺮة‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻹﺷﺮاك ﻋﺪد ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ ﺗﺨﺼﺼﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻓﺈن ھﺬا ﯾﺸﺠﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ دﻋﻢ‬ ‫•‬
‫اﻟﻘﺮار أو اﻟﺤﻞ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‬

‫ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ‬

‫اﻓﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﻨﺘﺞ ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ وھﻮ ﻋﻠﺐ ﺑﻼﺳﺘﯿﻜﯿﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﺰﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻄﺎﺑﺦ‬
‫واﻟﺜﻼﺟﺎت‪ .‬ﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻓﻜﺎر ﻛﺜﯿﺮة وﺟﺪﯾﺪة وﻟﻢ ﯾﺴﺒﻘﻨﺎ أﺣﺪ إﻟﯿﮭﺎ؟ ﺳﻮف ﻧﻘﻮم ﺑﻌﻘﺪ‬
‫اﺟﺘﻤﺎع ﯾﺤﻀﺮه اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻤﻦ ﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﮭﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ واﻟﺘﺼﻨﯿﻊ واﻟﺒﺤﻮث وﺧﻼﻓﮫ‪ .‬ﯾﺘﻮﻟﻰ‬
‫ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﻗﯿﺎدة اﻻﺟﺘﻤﺎع وﯾﻘﻮم ﺑﺸﺮح اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع وﺣﺎﺟﺘﻨﺎ إﻟﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻌﻠﺐ اﻟﺒﻼﺳﺘﯿﻜﯿﺔ‬
‫ﻟﺰﯾﺎدة ﻗﺪرﺗﻨﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ .‬ﺛﻢ ﯾﺪﻋﻮ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ إﻟﻰ اﻗﺘﺮاح أي أﻓﻜﺎر ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻌﻠﺐ اﻟﺒﻼﺳﺘﯿﻜﯿﺔ‬
‫وﯾﻮﺿﺢ ﻗﯿﻤﺔ اﺷﺘﺮاك اﻟﺠﻤﯿﻊ وأھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﻊ ﻣﻼﺣﻈﺔ اﻵﺗﻲ‬

‫اﻗﺘﺮاح أي أﻓﻜﺎر ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ‬ ‫•‬

‫اﻗﺘﺮاح أﻓﻜﺎر ﺑﺪون ﺗﻘﯿﯿﻤﮭﺎ – ﺗﺄﺗﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﮭﺎء ﻣﻦ ﺣﺼﺮ اﻷﻓﻜﺎر‬ ‫•‬
‫ﻧﺮﺣﺐ وﻧﺸﺠﻊ اﻷﻓﻜﺎر ﻏﯿﺮ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ و اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺒﺪو ﺿﺮبٌ ﻣﻦ اﻟﺠﻨﻮن‬ ‫•‬
‫ﻟﯿﺲ ﻣﺴﻤﻮﺣﺎ ﻷﺣﺪ أن ﯾﺮﻓﺾ أي اﻗﺘﺮاح أو ﯾﻨﺎﻗﺶ ﺟﺪواه ‪ -‬ﺗﺄﺗﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﺑﻌﺪ‬ ‫•‬
‫اﻻﻧﺘﮭﺎء ﻣﻦ ﺣﺼﺮ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﻷﺣﺪ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ أن ﯾﻘﺘﺮح ﻓﻜﺮة ﻣﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮة اﻗﺘﺮﺣﮭﺎ آﺧﺮ أو اﻗﺘﺮﺣﮭﺎ ھﻮ ﻧﻔﺴﮫ‬ ‫•‬
‫ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﺠﻠﺴﺔ ﺑﻞ وﯾﺸﺠﻊ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب‬

‫‪١١٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﯾﺠﺐ أن ﯾﺴُﻮد ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺤﺮﯾﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻗﺘﺮاح اﻷﻓﻜﺎر‬ ‫•‬
‫ﯾﺤﺮص ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻋﻠﻰ اﺷﺘﺮاك اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ وﻋﻠﻰ أﻻ ﯾﺴﯿﻄﺮ ﻓﺮد واﺣﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬ ‫•‬
‫ﯾﺤﺮص ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ واﻗﺘﺮاح أﻓﻜﺎر أﻛﺜﺮ‬ ‫•‬
‫ﯾﻘﻮم ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع )أو ﺷﺨﺺ آﺧﺮ( ﺑﺘﺴﺠﯿﻞ اﻷﻓﻜﺎر ﺑﺪون ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻲء ﻣﺮﺋﻲ‬ ‫•‬
‫ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ ﻣﺜﻞ ﺳﺒﻮرة أو ﺑﺮوﺟﯿﻜﺘﻮر وﯾﺘﻢ ﺗﺮﻗﯿﻤﮭﺎ ﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻟﺮﺟﻮع إﻟﯿﮭﺎ‬
‫ﻗﺪ ﺗﻨﺘﮭﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺑﺎﻧﺘﮭﺎء زﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ أو ﺳﺎﻋﺔ أو أﻃﻮل‪ ،‬أو‬ ‫•‬
‫ﺑﻌﺪم وﺟﻮد أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة‪ .‬ﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﻋﻘﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﻠﺴﺎت ﻓﻲ أﯾﺎم ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﺘﻮﻟﯿﺪ أﻓﻜﺎر‬
‫أﻛﺜﺮ‬

‫ﯾﺘﻢ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﻻﺣﻘﺎ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻻﺟﺘﻤﺎع أو ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎع ﻻﺣﻖ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﺗﺠﻤﯿﻊ اﻷﻓﻜﺎر‬
‫اﻟﻤﺘﺸﺎﺑﮭﺔ أو ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻷﻓﻜﺎر إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت وﯾﻨﺘﮭﻲ اﻷﻣﺮ ﺑﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﯿﺪة اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﯿﻖ‪.‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ أو ﻏﯿﺮ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫واﻟﻤﺴﺘﻮى اﻹداري ﻟﻠﺤﺎﺿﺮﯾﻦ واﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻤﺨﻮﻟﺔ إﻟﯿﮭﻢ‬

‫أﻣﻮر ﯾﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﮭﺎ‬

‫ﻧﻈﺮا ﻷن ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ إﻃﻼق اﻟﺬھﻦ واﻟﺘﺤﺮر ﻣﻦ ﻗﯿﻮد اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﺈﻧﮫ‬ ‫•‬
‫ﯾﻔﻀﻞ أن ﯾﻜﻮن اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى وﻇﯿﻔﻲ ﻣﺘﻘﺎرب‪ .‬وﺟﻮد ﻣﺴﺘﻮى وﻇﯿﻔﻲ رﻓﯿﻊ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت أﻗﻞ ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻗﺪ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻓﺎﺷﻠﺔ ﻷن ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﺳﻮف ﯾﺘﺒﻌﻮن ﻓﻜﺮة‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮل اﻟﺮﻓﯿﻊ وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺗﺨﻮف ﻣﻦ أن ﯾﻨﺘﻘﺪ أﻓﻜﺎرھﻢ‬
‫ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﯾﻜﻮن ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺠﻠﺴﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺤﺎز ﻻﺗﺠﺎه ﻣﻌﯿﻦ أو ﻟﻔﻜﺮة ﻣﻌﯿﻨﺔ‬ ‫•‬
‫ﯾﻔﻀﻞ ﻋﺪم اﻟﺨﺮوج ﻋﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ واﻗﺘﺮاح اﻷﻓﻜﺎر‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﯿﻔﻀﻞ أﻻ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ‬ ‫•‬
‫ﻟﺤﺪوث ﻗﻄﻊ ﻟﻠﺠﻠﺴﺔ ﺑﺎﻟﺮد ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻔﻮﻧﺎت أو ﻣﺎ ﺷﺎﺑﮫ‬
‫إن ﻛﺎن اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻟﯿﺲ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﺧﺒﺮة ﻃﻮﯾﻠﺔ ﻓﻲ ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ إﻋﻼﻣﮭﻢ ﺑﻘﻮاﻋﺪ‬ ‫•‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻣﺴﺒﻘﺎ وأﻧﮫ ﻻ ﯾﺘﻢ ﻧﻘﺪ اﻷﻓﻜﺎر أﺛﻨﺎء ﻃﺮﺣﮭﺎ وأﻧﮭﻢ ﻗﺪ ﯾﻘﺘﺮﺣﻮن أﻓﻜﺎر ﻣﺴﺘﻤﺪة ﻣﻦ‬
‫أﻓﻜﺎر ﺗﻢ اﻗﺘﺮاﺣﮭﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ…إﻟﻰ آﺧﺮ ﻗﻮاﻋﺪ ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﻋﻤﻞ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ ﻟﻤﺪة ﺧﻤﺲ دﻗﺎﺋﻖ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻗﺪ اﺳﺘﻮﻋﺒﻮا اﻟﻘﻮاﻋﺪ‬
‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ أن ﯾﺘﻢ إﻋﻼم اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ ﺑﺎﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﺔ ﺣﺘﻰ‬ ‫•‬
‫ﯾﺘﺄﻛﺪون ﻣﻦ أن ﻣﺠﮭﻮدھﻢ ﻛﺎن ﻟﮫ أﺛﺮ وﺣﺘﻰ ﯾﺸﺎرﻛﻮا ﺑﺠﺪﯾﺔ ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‬
‫ﻋﺪد اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ وﺗﺨﺼﺼﺎﺗﮭﻢ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ .‬ﻻﺑﺪ أن ﯾﻜﻮن ﻋﺪد اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ‬ ‫•‬
‫ﻏﯿﺮ ﻣﻌﻮﱢق وﻋﻤﻮﻣﺎ ھﻨﺎك اﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﻌﺪد اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻤﺴﺔ إﻟﻰ اﺛﻨﺎ ﻋﺸﺮ‪.‬‬
‫أﻋﺘﻘﺪ أﻧﮫ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﺷﺘﺮاك ﻋﺪد أﻛﺒﺮ أن ﯾﺘﻢ ﻋﻘﺪ ﻋﺪة ﺟﻠﺴﺎت ﺑﺄﻓﺮاد ﻣﺨﺘﻠﻔﯿﻦ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺻﻌﻮﺑﺔ أن ﯾﺘﻜﻠﻢ اﻟﺤﺎﺿﺮون ﺑﺤﺮﯾﺔ وﺗﺨﻮﻓﮭﻢ ﻣﻦ إﺑﺪاء اﻟﺮأي ﻓﯿﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام‬ ‫•‬
‫ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ وﻟﻜﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺪون ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻢ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺗﯿﮫ ﻓﻲ‬
‫ورﻗﺔ ﻻ ﯾﻜﺘﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﺳﻤﮫ ﺛﻢ ﯾﺘﻢ ﺗﺠﻤﯿﻊ اﻷﻓﻜﺎر وﻋﺮﺿﮭﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫ھﻨﺎك أﺳﻠﻮب آﺧﺮ ﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬھﻦ وھﻮ أن ﯾُﻤﻨﺢ اﻟﺤﺎﺿﺮون ﻓﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ ﻟﺘﺪوﯾﻦ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺗﮭﻢ‬ ‫•‬
‫ﺛﻢ ﯾﺘﻢ ﺗﺠﻤﯿﻌﮭﺎ وﻋﺮﺿﮭﺎ ﺛﻢ ﯾﺘﻢ ﻣﻨﺤﮭﻢ ﻓﺘﺮة أﺧﺮى ﻟﺘﺪوﯾﻦ أﻓﻜﺎر أﺧﺮى ﺛﻢ ﯾﺘﻢ ﺗﺠﻤﯿﻌﮭﺎ‬
‫وﻋﺮﺿﮭﺎ‬
‫اﻗﺘﺮح اﻟﺒﻌﺾ ﻓﻲ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺴﺎﺑﻖ أن ﯾﺘﻢ ﺗﺠﻤﯿﻊ اﻷﻓﻜﺎر ﺷﻔﮭﯿﺎ –ﺑﻌﺪ ﻛﺘﺎﺑﺘﮭﺎ‪ -‬ﻣﻦ‬ ‫•‬
‫اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ دورﯾﺎ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﮫ ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻨﮭﻢ اﻗﺘﺮاﺣﺎﺗﮭﻢ ﺑﺘﺮﺗﯿﺐ ﺟﻠﻮﺳﮭﻢ ﺛﻢ ﯾﺘﻢ اﻟﻤﺮور ﻋﻠﯿﮭﻢ‬
‫ﻣﺮة أﺧﺮى وھﻜﺬا‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم وﺟﻮد اﻗﺘﺮاح ﺟﺪﯾﺪ ﻟﺪى اﻟﺸﺨﺺ ﻓﯿﺘﻢ اﻻﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ اﻟﺬي‬
‫ﯾﻠﯿﮫ‪ .‬ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻗﺪ ﯾﺸﺠﻊ اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻋﻠﻰ اﻻﺷﺘﺮاك‪ .‬وﻟﻜﻦ أن أﻋﺘﻘﺪ أن اﻷﻣﺮ ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ –ورﺑﻤﺎ اﺧﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ إﻟﻰ ﺑﻠﺪ‪ -‬ﻓﻘﺪ ﯾﺘﺴﺒﺐ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻓﻲ ﺣﺮج ﺷﺪﯾﺪ‬
‫ﻟﻠﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻧﻔﺬَت أﻓﻜﺎره ﻣﻤﺎ ﯾﺠﻌﻠﮫ ﯾﺘﺠﻨﺐ اﻻﺷﺘﺮاك ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻣﺮة أﺧﺮى‬

‫‪١١١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ ﯾُﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج اﻗﺘﺮاح أﻓﻜﺎر ﻓﮭﻲ ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﻲ ﻟﮭﺎ ﺣﻞ ﻣﺤﺪد ﯾﺘﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮫ ﺑﺎﻟﺤﺴﺎﺑﺎت أو اﻟﻘﯿﺎﺳﺎت أو اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻌﺬر ﻋﻤﻞ ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻟﺴﺒﺐ أو ﻵﺧﺮ ﻓﯿﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻧﻔﺲ‬ ‫•‬
‫اﻷﺳﻠﻮب وﺗﻘﻮم ﺑﮫ وﺣﺪك ﻷن ﻓﺼﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻋﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻗﺘﺮاح اﻷﻓﻜﺎر ﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺟﯿﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي أو اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ ﻣﻊ وﺳﺎﺋﻞ أﺧﺮى ﻟﺰﯾﺎدة اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﺜﺎل ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﺨﻄﻂ ھﯿﻜﻞ اﻟﺴﻤﻜﺔ‬

‫ﻓﻮاﺋﺪ ﺟﺎﻧﺒﯿﺔ‬

‫أﺧﯿﺮا‪ ،‬ﻓﺈن ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ ﺗﺠﻌﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت أﻛﺜﺮ ﻧﻈﺎﻣﺎ وﺗﺠﻌﻞ ﺗﻔﻜﯿﺮ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ أﻛﺜﺮ ﺗﺮﺗﯿﺒﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪:‬‬

‫أﺳﻠﻮب ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ﺛﻢ ﺗﻘﯿﯿﻤﮭﺎ ﯾﺠﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺤﯿﻞ أن ﻧﻌﻮد ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﺮﻓﻮﺿﺔ ﻣﺮة أﺧﺮى ﺑﻌﺪ ﻣﺮور ﺑﻀﻊ دﻗﺎﺋﻖ‬
‫ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﻤﻨﻊ اﻧﻘﻼب اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ أو ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ إﻟﻰ ﻓﻮﺿﻰ وﺻﺨﺐ‬ ‫•‬
‫ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ ﯾُﺸﺠﻌﻨﺎ وﯾﻌﻠﱢﻤُﻨﺎ أن ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺒﺸﺮ ﻟﺪﯾﮭﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ وأن اﻷﻓﻜﺎر‬ ‫•‬
‫اﻟﻌﻈﯿﻤﺔ ﻗﺪ ﺗﺄﺗﻲ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى وﻇﯿﻔﻲ ﺿﻌﯿﻒ ﺟﺪا‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻰ أﻓﻜﺎر اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺗﻨﻤﻲ روح اﻟﺘﻌﺎون ﺑﺪﻻ ﻣﻦ روح اﻟﻌﺪواﻧﯿﺔ واﻟﻨﻘﺪ‬ ‫•‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ ﺗﺠﻌﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻣﻨﻈﻢ وﻣﺮاﺣﻠﮫ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ وﻏﺎﯾﺘﮫ ﻣﻌﻠﻨﺔ وواﺿﺤﺔ‬ ‫•‬
‫ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﻧﺤﻀﺮ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻧﺴﺘﻤﻊ ﻓﯿﮭﺎ ﻷﻓﻜﺎر ﻋﻈﯿﻤﺔ ﺛﻢ ﻧﻨﺼﺮف وﻻ ﯾﺘﺨﺬ أي ﻗﺮار وﻟﻜﻦ‬ ‫•‬
‫ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﺠﻌﻞ اﺧﺘﯿﺎر أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ﺟﺰء ﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﻞ ﻓﺮﺻﺔ‬
‫اﻟﺨﺮوج ﺑﺪون أي ﻗﺮار‬
‫ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮات ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﺜﻞ زﯾﺎدة اﻟﻘﺪرة اﻹﺑﺪاﻋﯿﺔ‪ ،‬ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪،‬‬ ‫•‬
‫ﺗﺸﺠﯿﻊ روح اﻟﻤﺒﺎدرة‬

‫زﯾﺎدة اﻟﻘﺪرة اﻻﺑﺘﻜﺎرﯾﮫ واﻻﺑﺪاﻋﯿﮫ‬

‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺣﻠﻮل ﻏﯿﺮ ﺗﻘﻠﯿﺪﯾﺔ و اﺑﺘﻜﺎر ﻣﻨﺘﺠﺎت‪/‬ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﯾﺪة ھﻲ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرات اﻟﮭﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻧﺎﻗﺸﺖ ﻣﻦ ﻓﺒﻞ ﻣﺨﻄﻂ ھﯿﻜﻞ اﻟﺴﻤﻜﺔ و ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ‪ .‬ھﻨﺎك ﻃﺮق أﺧﺮى ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻓﻜﺎر ﻏﯿﺮ ﺗﻘﻠﯿﺪﯾﺔ‪ .‬ﻧﻨﺎﻗﺶ ھﻨﺎ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﻻﺧﺘﺼﺎر‬

‫أوﻻ‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻛﻠﻤﺎت‬

‫‪CheckList‬‬

‫اﺳﺘﺨﺪم ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﻜﻠﻤﺎت ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻋﺎدة ﻋﻨﺪ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﺤﺚ اﻟﺬھﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة‪ .‬ﻣﺜﺎل‬

‫ﺗﻐﯿﯿﺮ – اﺳﺘﺒﺪال – إﺿﺎﻓﺔ – ﺗﺠﺰﺋﺔ – ﺗﺠﻤﯿﻊ – ﺧﻠﻂ – ﺣﺬف )إﻟﻐﺎء( – ﻋﻜﺲ – ﻗﻠﺐ ‪ -‬ﺗﻨﻈﯿﻢ –‬
‫ﺗﻌﺪﯾﻞ – ﻓﺼﻞ – ﺿﻐﻂ – ﺗﻮﺿﯿﺢ – ﺗﻮﻓﯿﻖ – ﺗﺼﻐﯿﺮ – ﺗﻜﺒﯿﺮ – ﺗﻘﻠﯿﻞ – ﺗﻜﺜﯿﺮ – ﺗﻘﻠﯿﺪ ‪ -‬ﺗﺒﺴﯿﻂ –‬
‫ﺗﺤﻮﯾﻞ – إﻋﺎدة – ﺗﺼﻮﯾﺮ )ﻣﺮﺋﻲ( – ﻣﺤﺎﻛﺎة – ﺗﺮﻣﯿﺰ )اﺳﺘﺨﺪام رﻣﺰ( – ﺗﺴﺠﯿﻞ – ﺗﻘﺮﯾﺐ – ﺗﻼﻋﺐ‬
‫– ﺗﺮﻛﯿﺰ – إﻋﺎدة ﺗﻌﺮﯾﻒ – ﺗﺼﻨﯿﻒ – ﺗﺮﻗﯿﻢ )اﻟﺘﺤﻮﯾﻞ إﻟﻰ ﺷﻲء رﻗﻤﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺤﺎﺳﺐ( – أﺗﻤﺘﺔ‬
‫)ﻣﻦ أوﺗﻮﻣﺎﺗﯿﻚ( – ﺗﻨﺒﺆ – ﺗﺨﻄﯿﻂ – اﺧﺘﯿﺎر – إﻟﺰام – اﻓﺘﺮاض – ﺗﻨﻮﱡع – ﺗﻮﺣﯿﺪ‬

‫‪١١٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﯾﻘﻮم اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺸﺘﺮك ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺷﻲء ﻣﺎ أو ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﺎﺳﺘﻌﺮاض اﻟﻜﻠﻤﺎت واﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﯿﻤﺎ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻀﺎف إﻟﻰ ھﺬا اﻻﺳﻢ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﯾﻘﺮأ “ﺗﻐﯿﯿﺮ” ﺛﻢ ﯾﻔﻜﺮ ﻣﺎ اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮه؟ اﻟﻠﻮن؟ اﻟﺨﺎﻣﺔ؟‬
‫اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ؟ اﻟﻐﻄﺎء؟ ﺟﮭﺎز اﻟﻘﯿﺎس؟ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ؟ أﻃﺒﺎق اﻟﻤﻄﻌﻢ؟ …‪..‬إﻟﺦ‪ .‬وھﻜﺬا ﻣﻊ ﻛﻞ ﻛﻠﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل آﺧﺮ‪ ” :‬إﺿﺎﻓﺔ” ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﻀﯿﻒ ﺧﺪﻣﺔ ﺟﺪﯾﺪة؟ ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﻀﯿﻒ أدوات؟ ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ أن‬
‫ﻧﻀﯿﻒ ﺣﺎﺳﺐ؟ ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﻀﯿﻒ وﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﯾﺪة ﻟﻠﺠﮭﺎز؟ وھﻜﺬا‬

‫ﻻﺣﻆ أن ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﺠﻤﻌﺔ ﻣﻦ ﻋﺪة ﻗﻮاﺋﻢ‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺨﻮاص‬

‫‪Attribute Listing‬‬

‫ﯾﻌﺘﻤﺪ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﻠﻰ ﺗﺪوﯾﻦ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪/‬اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺛﻢ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ ﺳﺒﻞ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻛﻞٍ ﻣﻨﮭﻢ ﺛﻢ ﯾﺘﻢ‬
‫ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﯾﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ دﻣﺞ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻛﻞ ﺧﺎﺻﯿﺔ‪ .‬اﺗﺒﻊ اﻟﺨﻄﻮات اﻵﺗﯿﺔ‬

‫ه اﻛﺘﺐ ﺟﻤﯿﻊ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﺧﺼﺎﺋﺺ زﺟﺎﺟﺔ اﻟﻤﯿﺎه‪ :‬اﻟﺸﻜﻞ‪ ،‬اﻟﻠﻮن‪ ،‬اﻟﻐﻄﺎء‪،‬‬
‫اﻟﺤﺠﻢ‪ ،‬اﻟﺨﺎﻣﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻠﻤﺲ‪ ،‬اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺴﺘﮭﺪف‪ ،‬اﻟﺘﻌﺒﺌﺔ‬

‫ه إن ﻛﺎن ﻋﺪد اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ ﻛﺒﯿﺮ ﺟﺪا ﻓﯿﺘﻢ اﺧﺘﯿﺎر اﻷھﻢ ﻣﻨﮭﻢ ﻓﻲ ﺣﺪود ﺳﺒﻊ أو ﺛﻤﺎن ﺧﺼﺎﺋﺼﮫ ﯾﺘﻢ‬
‫اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ اﺣﺘﻤﺎﻻت ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻛﻞ ﺧﺎﺻﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪة‬
‫ه ﯾﺘﻢ دﻣﺞ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻛﻞ ﺧﺎﺻﯿﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻛﻜﻞ‬

‫ﻋﻤﻠﯿﺔ دﻣﺞ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ﻗﺪ ﺗﺘﻢ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻋﺸﻮاﺋﯿﺔ ﺑﺎﺧﺘﯿﺎر دﻣﺞ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت ﻣﻦ ﻛﻞ ﺧﺎﺻﯿﺔ ﺛﻢ ﺗﻘﯿﯿﻤﮭﺎ‪،‬‬
‫وﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﺗﻜﻮﯾﻦ ﻛﻞ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﺛﻢ ﺗﻘﯿﯿﻤﮭﺎ وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﺪ ﻧﺤﺼﻞ ﻣﺌﺎت أو آﻻف‬
‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﯾﺼﻌﺐ ﺗﻘﯿﯿﻤﮭﺎ ﺟﻤﯿﻌﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺪﻣﺞ ﺑﺎﺧﺘﯿﺎر أھﻢ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ﻟﺨﺎﺻﯿﺔ‬
‫ﻣﺎ ﺛﻢ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺎ ﯾﻨﺎﺳﺒﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻷﺧﺮى‪ .‬ﻗﺪ ﯾﺴﺘﺨﺪم ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ‬
‫اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت وﻗﺪ ﯾﻜﻮن وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺸﺤﺬ اﻟﺬھﻦ ﻻﻗﺘﺮاح أﻓﻜﺎر أﺧﺮى‪ .‬ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻻ ﯾﻠﻔﺖ اﻧﺘﺒﺎھﻨﺎ إﻟﻰ‬
‫اﺣﺘﻤﺎﻻت إﻟﻐﺎء ﺧﺎﺻﯿﺔ أو اﺳﺘﺤﺪاث أﺧﺮى أو دﻣﺞ ﺟﺰأﯾﻦ ﻣﻌﺎ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﺘﻤﻨﻲ‬
‫‪Thinking Wishful‬‬

‫ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻗﺘﺮاح ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت ﺟﺪﯾﺪة واﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﻔﺎﺟﺊ‪ .‬اﻓﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ‬
‫ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ أو ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ‪ .‬ﯾﺘﻢ ﺳﺆال ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﯿﻦ ﻟﮭﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻣﺎ ﯾﺤﻠﻤﻮن أن ﯾﻘﺪﻣﮫ‬
‫ﻟﮭﻢ ھﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﯾﺘﻢ ﺗﺠﻤﯿﻊ ھﺬه اﻷﺣﻼم واﻷﻣﺎﻧﻲ ﺛﻢ ﯾﺒﺪأ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺎﻗﺘﺮاح‬
‫ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻄﻮﯾﺮه‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻋﻜﺲ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫‪Reversal Problem‬‬

‫اﻓﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﻧﻔﻜﺮ ﻓﻲ ﻃﺮق زﯾﺎدة اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻓﯿﻤﻜﻦ أن ﻧﻌﻜﺲ اﻟﺴﺆال وﻧﻘﻮل ﻣﺎ اﻟﺬي ﻧﻔﻌﻠﮫ ﻟﻜﻲ ﺗﻘﻞ‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت؟ وﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﯾﺘﻢ ﻋﻜﺲ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‪ .‬ﻗﺪ ﯾﺴﺘﺨﺪم ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻟﺸﺤﺬ اﻟﺬھﻦ ﺑﻌﺪ ﻧﻀﻮب‬
‫اﻷﻓﻜﺎر أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ وﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﻓﻲ ﺟﻠﺴﺔ ﻻﺣﻘﺔ ﻟﺠﻠﺴﺔ ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام ﻓﻜﺮة ﺟﺎﻣﺤﺔ‬

‫‪Idea Wild‬‬

‫‪١١٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻟﺘﻨﺸﯿﻂ اﻟﺬھﻦ ﻋﻨﺪ ﻧﻀﻮب اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﯾﺪة‪ .‬ﯾﺘﻢ اﻗﺘﺮاح ﻓﻜﺮة ﺟﺎﻧﺤﺔ )ﻣﺠﻨﻮﻧﺔ(‬
‫ﻣﺜﻞ ﺗﺼﻨﯿﻊ ﻛﺮﺳﻲ ﻣﻦ اﻟﻮرق أو اﻟﺰﺟﺎج‪ .‬ھﺬا اﻻﻗﺘﺮاح ﯾﺠﻌﻞ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﯾﺄﺗﻮن ﺑﺄﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة ﻣﺜﻞ‬
‫إﺿﺎﻓﺔ أﺟﺰاء ﺑﻼﺳﺘﯿﻜﯿﺔ ﺷﻔﺎﻓﺔ أو ﻛﺴﻮة ﻣﻦ ﻧﻮﻋﯿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻮرق أو إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ وﺿﻊ ﻛﺘﺎب أﺳﻔﻞ‬
‫اﻟﻜﺮﺳﻲ أو إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ وﺟﻮد ﻣﺮآة ﻓﻲ اﻟﻜﺮﺳﻲ أو إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ وﺟﻮد ﺷﺎﺷﺔ ﺣﺎﺳﻮب ﻣﺴﻄﺤﮫ ﻓﻲ اﻟﻜﺮﺳﻲ‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ‪ :‬اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺠﺪﯾﺪة‬

‫‪Fresh Eye‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﺘﺐ ﺧﻄﺎﺑﺎ أو ﺗﻘﺮﯾﺮا ﺛﻢ ﺗﺮاﺟﻌﮫ ﻣﺮﺗﯿﻦ ﺗﺠﺪ أﻧﻚ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﺗﺮى اﻷﺧﻄﺎء ﻓﺘُﻌﻄﯿﮫ ﻷﺣﺪ‬
‫أﺻﺪﻗﺎﺋﻚ ﻓﺘﻜﺘﺸﻒ أن ھﻨﺎك أﺧﻄﺎء ﻟﻢ ﺗﺮھﺎ‪ .‬ھﺬا ھﻮ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺠﺪﯾﺪة‪ .‬اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ أو ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ ﻟﺰﻣﻦ ﻃﻮﯾﻞ ﯾﻌﺘﺎدون ﻋﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﺻﻮرﺗﮫ اﻟﺘﻲ ھﻮ ﻋﻠﯿﮭﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻔﯿﺪ ﻷﺣﯿﺎﻧﺎ اﻟﻠﺠﻮء إﻟﻰ أﺷﺨﺎص ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﻢ ﺑﮭﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ھﺆﻻء اﻷﺷﺨﺎص‬
‫ﺳﯿﻘﺘﺮﺣﻮن أﻓﻜﺎرا ﻣﻨﮭﺎ اﻟﻤﻤﻜﻦ وﻣﻨﮭﺎ اﻟﻤﺴﺘﺤﯿﻞ‪ .‬ﯾﻘﻮم اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻻﺣﻘﺎ ﺑﺪراﺳﺔ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت وﺗﻘﯿﯿﻤﮭﺎ وﺗﺤﻮﯾﻠﮭﺎ إﻟﻰ ﺻﻮرة ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﯿﺬ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم ھﺬه اﻷﻓﻜﺎر ﻟﺸﺤﺬ ذھﻦ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿﻦ واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺬھﻨﻲ‬

‫‪BrainSketching‬‬

‫ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ھﻮ ﺣﺎﻟﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ ﻓﮭﻮ ﯾﺴﺘﺨﺪم اﻟﺮﺳﻢ ﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬھﻦ‪ .‬ﯾﺘﻢ ﺗﻮزﯾﻊ‬
‫أوراق ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ وﯾﻘﻮم ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻢ ﺑﺮﺳﻢ ﺗﺼﻮر ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ أو ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﺧﻤﺲ‬
‫دﻗﺎﺋﻖ – ﻣﺜﻼ‪ -‬ﺛﻢ ﯾُﻌﻄﻲ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻢ رﺳﻤﮫ ﻟﻠﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻋﻠﻰ ﯾﻤﯿﻨﮫ‪ .‬ﯾﻘﻮم ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ أو‬
‫اﻟﺘﻌﻠﯿﻖ ﻋﻠﻰ رﺳﻢ زﻣﯿﻠﮫ أو ﻋﻤﻞ رﺳﻢ ﺟﺪﯾﺪ ﺛﻢ ﯾُﻌﻄﯿﮫ ﻟﻤﻦ ﻋﻠﻰ ﯾﻤﯿﻨﮫ وھﻜﺬا‪ .‬ﺑﻌﺪ اﻧﺘﮭﺎء اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﻟﻤﺤﺪد أو ﻧﻀﻮب اﻷﻓﻜﺎر ﯾﺘﻢ ﻋﺮض اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ وﺗﻘﯿﯿﻤﮭﺎ‬

‫ﺛﺎﻣﻨﺎ‪ :‬اﻟﺘﺸﺎﺑﮫ أو اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ‬

‫‪Analogy‬‬

‫ﯾﻌﺘﻤﺪ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺷﻲء ﻣﻤﺎﺛﻞ ﻟﻠﺸﻲء اﻟﺬي ﻧﺮﯾﺪ ﺗﻄﻮﯾﺮه ﺛﻢ ﻧﻔﻜﺮ ﻣﺎ ھﻲ اﻷﺷﯿﺎء‬
‫اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺸﻲء اﻟﻤﻤﺎﺛﻞ واﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﺸﻲء اﻷﺻﻠﻲ‪ .‬ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب‬
‫ﯾﺆدي إﻟﻰ أﻓﻜﺎر ﻓﺬة واﺳﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﺧﺘﺮاﻋﺎت ﻋﺪﯾﺪة‬
‫ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺑﺸﻜﻞ أﺑﺴﻂ ﺑﻌﻘﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﻜﺎن اﻧﺘﻈﺎر ﻋﻤﻼء ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﯿﺔ‬
‫وﻣﻜﺎن اﻧﺘﻈﺎر ذوي اﻟﻤﺮﺿﻰ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ أو ﻣﻜﺎن اﻻﻧﺘﻈﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻄﺎر وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺎت أﺧﺮى ﻧﻈﺮا ﻟﻠﺘﺸﺎﺑﮫ اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺠﺰﺋﯿﺎت‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎ‪ :‬اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ وﻛﯿﻒ ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﻔﯿﺪ ﺟﺪا اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ واﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺬي ﻧﻌﻤﻞ ﻓﯿﮫ‪.‬‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﯾﺪة ﺗﻜﻮن ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻗﺪﯾﻢ وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻗﺪﯾﻤﺔ ﻟﻢ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﻤﺎ ﻣﻌﺎ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺒﻞ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ دﻣﺞ ﻛﺎﻣﯿﺮا رﻗﻤﯿﺔ ﻣﻊ ﺗﻠﯿﻔﻮن ﻣﺤﻤﻮل ﻟﻢ ﯾﺘﻢ إﻻ ﺣﺪﯾﺜﺎ وﻛﺬﻟﻚ اﺳﺘﺨﺪام ﺳﺎﺋﻘﻲ اﻟﺘﺎﻛﺴﻲ‬
‫ﻟﻠﺘﻠﻔﻮن اﻟﻤﺤﻤﻮل‪ .‬ﻣﺜﺎل أوﺿﺢ‪ :‬ﺗﻢ اﺳﺘﺤﺪاث ﻓﺎﻧﻮس رﻣﻀﺎن ﯾﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺒﻄﺎرﯾﺔ ﻣﻨﺬ ﺳﻨﻮات ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد اﻟﻔﺎﻧﻮس واﻟﻜﮭﺮﺑﺎء ﻣﻨﺬ زﻣﻦ ﻃﻮﯾﻞ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻢ دﻣﺞ ﺑﻮﺻﻠﺔ اﻟﺼﻼة ﻣﻊ ﺳﺠﺎدة‬
‫اﻟﺼﻼة‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن إﻋﺪاد اﻟﻜﻨﺎﻓﺔ ھﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻗﺪﯾﻤﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺣﺪﯾﺜﺎ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮﺗﻮر ﻛﮭﺮﺑﻲ‬
‫ﻟﺘﺪوﯾﺮ اﻟﻔﺮن ﺑﺪﻻ ﻣﻦ أن ﯾﻘﻮم ﻣﻌﺪ اﻟﻜُﻨﺎﻓﺔ ﺑﺘﺪوﯾﺮ ﯾﺪه ﺣﻮل اﻟﻔﺮن‪.‬دﻣﺞ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻊ ﻣﻨﺘﺞ ﻵﺧﺮ أو‬

‫‪١١٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻊ ﺧﺪﻣﺔ أﺧﺮى أو ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻊ ﺧﺪﻣﺔ أو ﻣﻨﺘﺞ‪/‬ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻊ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻣﺘﺎﺣﺔ ھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ‬
‫إﺑﺪاع وﻻ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﺧﺘﺮاع وﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ ﻋﺎﺋﺪ ﻛﺒﯿﺮ‪.‬‬

‫ﻋﺎﺷﺮا‪ :‬وﺟﻮد ﺟﻮ إﺑﺪاع ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻋﻨﺪ ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎع ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻣﻨﺘﺞ‪/‬ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ‪ .‬ھﻨﺎك ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫زﯾﺎدة اﻟﻘﺪرة اﻹﺑﺪاﻋﯿﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻤﺎ ﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ ﻗﺪرﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬اﻟﺴﻤﺎح‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺘﺴﺠﯿﻞ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺗﮭﻢ ﻋﻞ ﻟﻮﺣﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﻣﺘﺎح ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ أو ﻋﻠﻰ ﺻﻔﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺒﻜﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﯾﺸﺠﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع وﯾﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﺠﯿﻞ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‪ .‬ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻣﺠﮭﻮد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ وﻟﻮ ﺑﺠﻮاﺋﺰ رﻣﺰﯾﺔ ﯾﻜﻮن ﻟﮫ أﺛﺮ ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ‪ .‬ﻟﻮ اﺳﺘﻌﺮﺿﺖ ﻣﻌﻈﻢ ﻧﻈﻢ‬
‫اﻹدارة اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻣﺜﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺳﯿﺎﺳﯿﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﮭﺪر ﻟﻮﺟﺪت‬
‫أﻧﮭﻢ ﺟﻤﯿﻌﺎ ﯾﺸﺠﻌﻮن اﺷﺘﺮاك اﻟﻔﻨﯿﯿﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻹﺑﺪاع ﺑﻞ وﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ دورھﻢ ﻓﻲ ھﺬا‬

‫زﯾﺎرة ﺷﺮﻛﺎت أﺧﺮى ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺠﺎل وﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت أﺧﺮى ﯾﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﺼﻮر ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻨﺎ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ‬
‫آﺧﺮ وھﻲ ﻛﺬﻟﻚ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ دﻣﺞ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻊ آﺧﺮ أو ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻊ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‪ .‬اﻟﺴﻔﺮ إﻟﻰ دول آﺧﺮ‬
‫ﯾﻌﻄﯿﻨﺎ ﺧﺒﺮات ﺟﺪﯾﺪة وﯾﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﺮى ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ واﺳﺘﺨﺪام ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ وأﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﺼﻤﯿﻢ‬
‫ﻓﺮﯾﺪ ﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﺎ‪ .‬رﺋﯿﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ زار روﺳﯿﺎ وﺟﺬب اﻧﺘﺒﺎه اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮف ﻷﺷﯿﺎء ﻋﺪﯾﺪة ﻣﺜﻞ‬
‫ﻣﻘﺒﺾ أﺑﻮاب اﻟﻐﺮف واﻟﺘﻲ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﺗﺼﻤﯿﻤﮭﺎ واﺣﺪا ﻓﻲ ﻛﻞ ﺑﻼد اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬ھﺬه اﻟﺰﯾﺎرات ﺗﺠﻌﻞ‬
‫اﻟﺬھﻦ أﻗﺪر ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع‬

‫أﺧﯿﺮا‪ ،‬ﻓﺄرﯾﺪ أن أوﺿﺢ أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام أﻛﺜﺮ ﻣﻦ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺰﯾﺎدة اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع ﻓﻲ آن واﺣﺪ‬
‫ﻓﯿﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺠﺎﻧﺤﺔ ﻣﻊ ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ وﻛﺬﻟﻚ اﺳﺘﺨﺪام ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ ﻣﻊ ﻣﺨﻄﻂ ھﯿﻜﻞ‬
‫اﻟﺴﻤﻜﺔ ﻣﻊ أﺳﻠﻮب ﻋﻜﺲ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وھﻜﺬا‬

‫ﻋﻮاﺋﻖ اﻻﺑﺪاع واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‬

‫ﻧﺎﻗﺸﺖ ﺳﺎﺑﻘﺎ أھﻤﯿﺔ اﺑﺘﻜﺎر ﻣﻨﺘﺠﺎت وﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﯾﺪة ووﺳﺎﺋﻞ زﯾﺎدة اﻟﻘﺪرة اﻻﺑﺘﻜﺎرﯾﺔ‪ .‬أود أن أﻧﺎﻗﺶ‬
‫اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻮق ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ ورﻏﺒﺘﻨﺎ ﻓﻲ اﺑﺘﻜﺎر ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﯾﺪة أو ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﯾﺪة ﻣﺜﻞ‬

‫ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﻸﻣﻮر ﻓﻲ ﺻﻮرة ﺟﺪﯾﺪة‪ :‬اﻻﻋﺘﯿﺎد ﻋﻠﻰ رؤﯾﺔ اﻟﺸﻲء ﯾﺠﻌﻞ ﺗﺼﻮر ﺗﻐﯿﯿﺮ ھﺬا‬
‫اﻟﺸﻲء ﺻﻌﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺎس‪ .‬ﻟﻜﻲ ﺗﻄﻮر أي ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ ﯾﺠﺐ أن ﺗﺤﺮر ﻓﻜﺮك ﻣﻦ اﻟﺘﺼﻮر‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻲ وأن ﺗﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ‬

‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ أن ﺗﻔﻜﺮ أن اﻟﻌﻤﯿﻞ ﯾﺤﺘﺎج أن ﯾﺸﺘﺮي ﺳﻨﺪوﺗﺶ ﻓﻮل ﻣﻦ ﻣﻄﻌﻢ اﻟﻔﻮل‬

‫ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﻔﻜﺮ أن اﻟﻌﻤﯿﻞ ﯾﺮﯾﺪ أن ﯾﺄﻛﻞ ﻓﻮل‬

‫اﻟﻌﺒﺎرة اﻷوﻟﻰ ﺗﺠﻌﻠﻚ ﺗﺤﺪد ﻓﻜﺮك ﻓﻲ ﻣﻄﻌﻢ اﻟﻔﻮل اﻟﻤﻌﺘﺎد‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻌﺒﺎرة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻓﺘﺠﻌﻠﻚ ﺗﻔﻜﺮ ﻓﻲ‬
‫إﯾﺼﺎل اﻟﻔﻮل إﻟﻰ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺳﮭﻠﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺪ ﺗﻔﻜﺮ أن ﯾﺄﺗﻲ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻟﺸﺮاء اﻟﺴﻨﺪوﺗﺶ أو أن‬
‫ﻧﺮﺳﻠﮫ إﻟﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺰل أو أن ﻧﺮﺳﻠﮫ ﻟﮫ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﻋﻤﻠﮫ أو أن ﻧﺒﯿﻌﮫ اﻟﻔﻮل ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻣﺎﻛﯿﻨﺎت اﻟﻌﻤﻠﺔ‬
‫)اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺒﯿﻊ اﻟﻤﺸﺮوﺑﺎت اﻟﻐﺎزﯾﺔ(‪ .‬وﺑﻤﺎ أن اﻟﻌﻤﯿﻞ ﯾﺮﯾﺪ أن ﯾﺄﻛﻞ ﻓﻮل ﻓﻌﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﻔﻜﺮ ﻣﺎ ھﻲ‬

‫‪١١٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أﻓﻀﻞ ﺻﻮرة ﻷﻛﻞ اﻟﻔﻮل‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ اﻟﺴﻨﺪوﺗﺶ ھﻮ أﺣﺪ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت وﻟﻜﻦ ﻟﯿﺲ ھﺬا ھﻮ اﻻﺣﺘﻤﺎل اﻟﻮﺣﯿﺪ‬
‫ﻓﯿﻤﻜﻦ أن ﻧﻌﻄﻲ اﻟﻌﻤﯿﻞ اﻟﻔﻮل ﻓﻲ ﺻﻮر أﺧﺮى‬

‫ﻛﻨﺖ أﻧﺎﻗﺶ ھﺬا اﻷﻣﺮ ﻣﻊ ﺻﺪﯾﻖ ﻟﻲ ﻓﺄﻋﻄﺎﻧﻲ ﻣﺜﺎل ﻋﻤﻠﻲ‪ .‬ﻗﺎل ﻟﻲ أن ﺷﺨﺺ ﻣﺎ اﺑﺘﻜﺮ ﻣﺸﺮوع راﺋﻊ‬
‫ﻟﺒﯿﻊ اﻟﺸﺎي وھﻮ أﻧﮫ اﺳﺘﺨﺪم ﻋﺮﺑﺔ ﯾﺪوﯾﺔ ﯾﻘﻒ ﺑﮭﺎ ﻓﻲ ﻃﺮﯾﻖ ﻋﺮﺑﺎت اﻟﻨﻘﻞ ﺑﺎﻷﺟﺮة وﯾﺴﺨﻦ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬
‫اﻟﺸﺎي‪ .‬ﺣﯿﻨﻤﺎ ﯾﺮﯾﺪ ﺳﺎﺋﻖ ﺳﯿﺎرة أﺟﺮة أن ﯾﺸﺮب ﺷﺎي ﻓﺈﻧﮫ ﻻ ﯾﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﻨﺰول ﻋﻨﺪ أﺣﺪ اﻟﻤﻘﺎھﻲ‬
‫وﻟﻜﻨﮫ ﯾﻤﺮ ﺑﺠﺎﻧﺒﮫ ﻓﯿﻌﻄﯿﮫ اﻟﺸﺎي‪ .‬ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻓﻜﺮ ﻓﻲ ﺗﻠﺒﯿﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺴﺎﺋﻖ اﻷﺻﻠﯿﺔ وھﻲ ﺷﺮب‬
‫اﻟﺸﺎي ﺑﺄﯾﺴﺮ ﻃﺮﯾﻘﺔ وﻟﻢ ﯾﻔﻜﺮ ﻓﻲ اﺣﺘﯿﺎج اﻟﺴﺎﺋﻖ ﻓﻲ ﺷﺮاء ﺷﺎي ﻣﻦ اﻟﻤﻘﮭﻰ‬

‫ﻛﺬﻟﻚ ھﻨﺎك ﻣﺜﺎل ﻧﺎﺟﺢ ﺟﺪا وھﻮ ﻣﺤﻼت اﻟﺤﻼﻗﺔ ﻟﻸﻃﻔﺎل‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻣﺤﻼت اﻟﺤﻼﻗﺔ‬
‫ﻟﻠﺮﺟﺎل واﻷﻃﻔﺎل ﻣﻨﺬ زﻣﻦ ﺑﻌﯿﺪ ﻓﺈن ﻓﻜﺮة ﻣﺤﻞ ﺣﻼﻗﺔ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻟﻸﻃﻔﺎل ﻧﺠﺤﺖ ﻷﻧﮭﺎ رﻛﺰت ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻠﺒﯿﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻄﻔﻞ واﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺮﺟﺎل‪ .‬ھﻨﺎك اﻣﺜﻠﺔ أﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﯿﺎرة‬
‫ﻧﺼﻒ ﻧﻘﻞ ﻛﻤﻜﺎن ﻟﺒﯿﻊ ﺳﻨﺪوﻧﺸﺎت أو ﻟﺒﯿﻊ ﻛﺘﺐ‬

‫ﻋﺪم اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة‪ :‬ﺣﯿﻦ ﺗﺒﯿﻊ ﻧﻔﺲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺒﯿﻌﮭﺎ اﻵﺧﺮون ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺘﻮﻗﻊ أن ﯾﻜﻮن‬
‫رﺑﺤﻚ ﻣﻤﺎﺛﻼ ﻷرﺑﺎﺣﮭﻢ أﻣﺎ ﺣﯿﻦ ﺗﺄﺗﻲ ﺑﺨﺪﻣﺔ ﺟﺪﯾﺪة ﻓﺈﻣﺎ أن ﯾﻜﻮن رﺑﺤﻚ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ أرﺑﺎﺣﮭﻢ أو أن‬
‫ﺗﻔﺸﻞ اﻟﻔﻜﺮة وﻻ ﺗﺤﻘﻖ ﻧﺠﺎﺣﺎ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ أن ﺗﻔﻌﻞ ﻣﺎ ﯾﻔﻌﻠﮫ اﻵﺧﺮون‪ .‬ھﺬا ﺗﻔﻜﯿﺮ ﯾﻌﯿﺒﮫ‬
‫أﻣﺮان‪ .‬أوﻻ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﺨﺎﻃﺮة ﻓﻌﻠﯿﻚ أن ﺗﺒﻘﻲ أﻣﻮاﻟﻚ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن أﻣﯿﻦ وﻻ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮھﺎ‪ .‬أﻧﺖ ﺗﻌﻠﻢ‬
‫أﻧﻚ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻘﺒﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﻓﻲ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ رﺑﺢ أﻋﻠﻰ وﻟﮭﺬا ﻗﺮرت أن ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﺑﺪﻻ‬
‫ﻣﻦ أن ﺗﺤﺘﻔﻆ ﺑﺎﻟﻤﺎل ﻓﻲ ﻣﻜﺎن أﻣﯿﻦ‪ .‬ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﯾﻤﻜﻨﻚ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ دراﺳﺔ اﻧﻄﺒﺎع‬
‫اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻦ ﺧﺪﻣﺘﻚ اﻟﺠﺪﯾﺪة وھﺬا ﯾﺴﻤﻰ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺴﻮق‪ .‬ﻓﻠﻮ اﻓﺘﺮﺿﻨﺎ أن ﻣﺸﺮوﻋﻚ ﻗﺎﺋﻢ ﻓﻤﻦ اﻟﺴﮭﻞ‬
‫أن ﺗﻌﺮض اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻼء ﻛﻔﻜﺮة وﺗﺴﺄﻟﮭﻢ ﻋﻦ رأﯾﮭﻢ أو أن ﺗﻘﺪﻣﮭﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ وﺗﺮى رد‬
‫اﻟﻔﻌﻞ‪ .‬أﻣﺎ إن ﻛﻨﺖ ﻟﻢ ﺗﺒﺪأ اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﻌﺪ ﻓﯿﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺤﺎول اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﯿﻦ‬
‫وھﺬا ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺳﮭﻼ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻤﻼء ﻣﻄﻌﻢ اﻟﻔﻮل ھﻢ أﺻﺪﻗﺎؤك وأﻗﺎرﺑﻚ‪ ،‬ﻋﻤﻼء‬
‫ﻣﺤﻞ اﻷدوات اﻟﻤﻜﺘﺒﯿﺔ ھﻢ ﻛﺬﻟﻚ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﻌﺎرﻓﻚ‪.‬‬

‫ﻋﺪم وﺟﻮد ﺣِﺲ اﻗﺘﺼﺎدي وﺗﺠﺎري‪ :‬ﻋﺪم اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺳﮭﻮﻟﺔ دﺧﻮل ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﻦ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ زﯾﺎدة‬
‫اﻟﻌﺮض وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺴﻌﺮ واﻧﺨﻔﺎض ﺣﺼﺘﻚ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق‪ .‬أﻣﺎ إن ﻗﺪﻣﺖ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺘﻄﻮرة ﻓﺘﻜﻮن‬
‫ﻗﺪرﺗﻚ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ أﻋﻠﻰ وﺣﺼﺘﻚ ﻣﻦ اﻟﺴﻮق أﻋﻠﻰ وﺗﻜﻮن ﻛﺄﻧﻚ ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺔ‪/‬ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ‬
‫اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ .‬ﺗﻜﻮن اﻷﻣﻮر أﻓﻀﻞ ﻟﻮ اﺳﺘﻄﻌﺖ ﺗﻠﺒﯿﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ﻃﺎﺋﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﯾﻦ ﻟﻢ ﯾﻜﻮﻧﻮن‬
‫ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ھﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻷن اﻟﻤﻌﺮوض ﻻ ﯾﻨﺎﺳﺐ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ‬

‫أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻠﻘﯿﻦ واﻟﺘﻘﻠﯿﺪ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻌﺘﺎد أن ﺗﺴﺘﻤﻊ وﺗﻘﻠﺪ وﻻ ﺗﻔﻜﺮ ﻓﺈن ھﺬا ﯾﻘﺘﻞ‬
‫ﻓﯿﻚ روح اﻟﻤﺒﺎدرة واﻹﺑﺪاع ﺑﻞ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ .‬ﺣﯿﻦ ﺗﻌﺘﺎد ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ أن ﺗﻨﻘﻞ‬
‫اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻼء وأن ﺗﻌﺪ ﺑﺤﻮﺛﺎ وﺗﻘﺎرﯾﺮ ﻣﺎ ھﻲ إﻻ ﻣﻘﺎﻻت ﻣﻨﻘﻮﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﻓﺈن‬
‫ﻗﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع ﺗﻀﻌﻒ وﺛﻘﺘﻚ ﻓﻲ أﻧﻚ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ أن ﺗﺄﺗﻲ ﺑﺠﺪﯾﺪ ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺘﺪھﻮرة‬

‫ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ :‬ﻣﻊ اﻷﺳﻒ ﺗﻮﺟﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﺴﻮق‬
‫وﻣﺎ ﺗﻢ ﺑﯿﻌﮫ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ ﻓﻲ اﻷﻋﻮام اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻷرﺑﺎح اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﺖ‪ .‬ﻓﻲ دول أﻛﺜﺮ ﺗﻘﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺴﯿﺮ ﺣﺘﻰ أﻧﻚ ﻗﺪ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ أﺣﯿﺎﻧﺎ‪ .‬ھﺬه ﯾﻠﻘﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ﺗﺠﻤﯿﻊ ﺑﯿﺎﻧﺎت‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺻﻌﻮﺑﺔ ذﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﻌﯿﻨﺎت‬
‫اﻟﻌﺸﻮاﺋﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻌﻄﯿﻚ أرﻗﺎم ﺗﻘﺮﯾﺒﯿﺔ ﻋﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ أو ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن أﺣﺪ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻣﻦ ﻣﻌﺎرﻓﻚ وﻟﺪﯾﮫ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻌﻚ ﻓﺘﺤﺼﻞ ﻣﻨﮫ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﺴﻮق وﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ‬

‫‪١١٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫رﻓﺾ اﻟﻨﺎس ﻟﻠﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﺑﺤﻮث اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ أو إﻋﻄﺎء ﺑﯿﺎﻧﺎت‪ :‬إن اﺳﺘﻮﻗﻔﻚ أﺣﺪ ﻓﻲ اﻟﻄﺮﯾﻖ ﺑﺤﺠﺔ‬
‫اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺒﺤﺚ ﺗﺴﻮﯾﻘﻲ ﻓﻠﻦ ﺗﺴﺘﺠﯿﺐ ﻟﮫ ﻟﺴﺒﺒﯿﻦ‪ :‬أوﻻ‪ :‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻗﺪ اﺳﺘﻮﻗﻔﺖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺑﺤﺠﺔ أﻧﻚ‬
‫ﺳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ھﺪﯾﺔ ﺛﻢ وﺟﺪت أن اﻷﻣﺮ ﻣﺨﺘﻠﻒ وأﻧﮭﻢ أﺿﺎﻋﻮا وﻗﺘﻚ ﻟﯿﻌﺮﺿﻮا ﻋﻠﯿﻚ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ وﻓﻲ‬
‫اﻷﻏﻠﺐ ﯾﻜﻮن ﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﺑﺎﻟﺴﯿﺎﺣﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺘﻤﻠﻚ اﻟﻤﺸﺘﺮك‪ .‬ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﻷﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﻘﺪر أھﻤﯿﺔ ﺑﺤﻮث‬
‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ أرﻓﺾ أﻧﺎ وأﻧﺖ أن ﻧﺸﺎرك ﻓﻲ ﺑﺤﻮث اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﻓﺈن اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ ﻟﻦ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﺧﺘﺒﺎر‬
‫ﻓﻜﺮﺗﮫ أو ﻣﻨﺘﺠﮫ وﻗﺪ ﻻ ﯾﺒﺪأ اﻟﻤﺸﺮوع أﺻﻼ ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻮد ﻋﻠﯿﻨﺎ ﺟﻤﯿﻌﺎ ﺑﻘﻠﺔ ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﺒﺪأ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ﺛﻢ ﯾﻔﺸﻞ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻷﻧﮫ ﻟﻢ ﯾﺴﺘﻄﻊ أن ﯾﺨﺘﺒﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺧﺴﺎرﺗﮫ وﻋﺪم‬
‫رﻏﺒﺘﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﻣﺮة أﺧﺮى وﻓﻘﺪان ﻣﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟﻌﻤﻠﮭﻢ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻌﻠﯿﻚ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم وﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﺗﺠﻌﻠﮭﻢ ﯾﺘﻌﺎوﻧﻮن ﻣﻌﻚ‪ .‬أن أﺗﻌﺠﺐ ﻣﻦ أن اﻟﻤﺤﻼت اﻟﻜﺒﯿﺮة اﻟﺘﻲ‬
‫أرﺗﺎدھﺎ ﻟﺸﺮاء ﻟﻮازم اﻟﻤﻨﺰل أو ﻣﻼﺑﺲ أو ﻣﺎ ﺷﺎﺑﮫ ﻻ ﺗﺴﺄﻟﻨﻲ أﺑﺪا ﻋﻦ رأﯾﻲ ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻋﻦ‬
‫اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ أﻓﺘﻘﺪھﺎ ﻋﻨﺪھﻢ‬

‫اﻻﺳﺘﺴﮭﺎل‪ :‬ﻋﺪم اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺑﺬل ﻣﺠﮭﻮد ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺸﺮوع ورﺑﻤﺎ ﻋﺪم ﺗﺼﻮر أن ھﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻟﺒﺬل‬
‫ﺟﮭﺪ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫اﻟﺘﻌﻘﯿﺪات اﻹدارﯾﺔ ﻟﺒﺪاﯾﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‪ :‬وﺟﻮد ﺗﻌﻘﯿﺪات إدارﯾﺔ واﻻﺣﺘﯿﺎج إﻟﻰ وﻗﺖ ﻃﻮﯾﻞ ﻟﺒﺪاﯾﺔ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ﺗﻘﺘﻞ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻷن ذھﻦ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ وﻋﻘﻠﮫ ﻣﺸﻐﻮﻟﻮن ﺑﺎﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻘﺒﺎت‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺗﯿﺴﯿﺮ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺮوﺗﯿﻨﯿﺔ ﻹﻧﺸﺎء ﺷﺮﻛﺔ أو ﺗﺮﺧﯿﺺ ﻣﺤﻞ أﻣﺮ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹﺑﺘﻜﺎر‬

‫وﺟﻮد أﻣﺜﻠﺔ ﻓﺎﺷﻠﺔ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮى أﻣﺜﻠﺔ ﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻣﺒﺘﻜﺮة ﻗﺪ ﻓﺸﻠﺖ ﻓﻘﺪ ﺗﺘﺨﻮف ﻣﻦ أن ﺗﺤﺬو ﺣﺬوھﻢ‪.‬‬
‫وﻟﻜﻦ ھﻞ ﻟﻢ ﺗﺴﻤﻊ ﻋﻦ ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﺗﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﻓﺸﻠﺖ أﯾﻀﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن أﺣﺪ أﺳﺒﺎب ﻓﺸﻞ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة‬
‫ھﻮ ﻋﺪم اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺴﻮق واﻋﺘﻘﺎد اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ أﻧﮫ ﺑﻤﺎ أن اﻟﻔﻜﺮة أﻋﺠﺒﺘﮫ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﻻﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻮﺿﻊ‬
‫إﻋﺠﺎب اﻟﻌﻤﻼء وھﺬا ﺧﻄﺄ ﻋﻈﯿﻢ ﻓﺄﻧﺖ ﻻ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻌﻤﻼء ﺗﻔﻜﯿﺮھﻢ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺗﻔﻜﯿﺮك‬

‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻤﻮﯾﻞ ﻣﺸﺎرﯾﻊ اﺑﺘﻜﺎرﯾﺔ‪ :‬ﻗﺪ ﺗﺠﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ إﻗﻨﺎع آﺧﺮﯾﻦ ﺑﺎﻻﺷﺘﺮاك ﻣﻌﻚ ﻓﻲ ﻣﺸﺮوع‬
‫اﺑﺘﻜﺎري ﻧﻈﺮا ﻟﺴﯿﻄﺮة اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة واﻻﻋﺘﻘﺎد اﻟﺨﺎﻃﻲء ﺑﺄن ﺗﻘﻠﯿﺪ ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ ھﻮ‬
‫اﻟﺸﻲء اﻟﻤﻀﻤﻮن‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻮاﺟﮭﺔ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﺒﺎر اﻟﺴﻮق واﻟﺘﺤﺪث ﻣﻊ ﻋﻤﻼء ﻣﺤﺘﻤﻠﯿﻦ‬
‫وﻋﺮض ھﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻤﻮﻟﯿﻦ ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻄﯿﮭﻢ ﺛﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺧﺮى‪ :‬ﻗﺪ ﯾﺘﻄﻠﺐ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺗﺼﻨﯿﻊ ﺷﻲء ﻣﺎ وﻧﻈﺮا ﻟﺠﻮ ﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ‬
‫وﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺧﺮى ﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ھﺬه اﻷﺟﺰاء ﻟﻚ ﺑﺎﻟﺠﻮدة واﻟﻤﻮاﻋﯿﺪ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻘﺪ‬
‫ﺗﺠﺪ اﻧﮫ ﻋﻠﯿﻚ ﺗﺼﻨﯿﻌﮭﺎ ﺑﻨﻔﺴﻚ أو أن ﺗﺘﺠﻨﺐ اﻻﺑﺘﻜﺎر وﺗﺒﯿﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‬

‫ھﻞ ﺗﻌﺮف أﺳﺒﺎﺑﺎ أﺧﺮى ﻟﮭﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ؟‬

‫‪١١٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬

‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ واﺳﺎﺳﯿﺎﺗﮫ‬

‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﯾﺤﺪد ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ و ﻗﻨﻮات اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ و ﺗﺴﻠﺴﻞ اﻟﻘﯿﺎدة‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﯾُﻨﻈﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﯾﺤﺪد اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺎت‪ .‬ﯾﻮﺟﺪ ﺛﻼث أﻧﻮاع رﺋﯿﺴﯿﺔ‬
‫ﻟﻠﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬

‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ‪Structure Functional‬‬

‫و ﻓﯿﮫ ﺗﺘﻢ ﺗﺠﻤﯿﻊ ﻛﻞ ﺗﺨﺼﺺ وﻇﯿﻔﻲ ﻓﻲ إدارة واﺣﺪة ﻓﯿﻜﻮن ھﻨﺎك إدارة ﻣﺎﻟﯿﺔ واﺣﺪة و إدارة‬
‫ھﻨﺪﺳﯿﺔ واﺣﺪة و إدارة ﻣﺨﺎزن واﺣﺪة و إدارة ﺻﯿﺎﻧﺔ واﺣﺪة‪ .‬ﯾﻌﯿﺐ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻗﻠﺔ اﻟﻤﺮوﻧﺔ و ﺳﻮء‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ و ﻃﻮل اﻟﮭﺮم اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻹدارة ﻛﺜﯿﺮة‪ .‬ﻣﯿﺰة‬
‫ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ھﻮ أﻧﮫ اﻗﺘﺼﺎدي ﻷﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﺤﺘﺎج ﻷﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺨﺰن و أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ورﺷﺔ …‪.‬ﺑﻞ ﻛﻞ ﺷﻲء‬
‫ﻣﺮﻛﺰي‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﺴﺘﻔﯿﺪ ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﺧﺒﺮات زﻣﻼﺋﮫ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﺘﺨﺼﺺ ﻷﻧﮭﻢ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻓﻲ ﻧﻔﺲ‬
‫اﻹدارة أو اﻟﻘﻄﺎع‬

‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻘﻄﺎﻋﻲ ‪Structure Divisional‬‬

‫وﻓﯿﺔ ﯾﺘﻢ ﺗﺠﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻤﺨﺘﺼﯿﻦ ﺑﻤﻨﺘﺞ ﻣﻌﯿﻦ أو ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع واﺣﺪ‪ .‬ﻣﺜﺎل‪ :‬ﻣﺼﻨﻊ ﯾﻨﺘﺞ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﯿﻦ أو ﻟﮫ ﻣﺼﻨﻌﯿﻦ ا و ب ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﺸﺮﻛﺔ إﻟﻰ ﻗﻄﺎﻋﯿﻦ أ و ب و ﻛﻞ ﻗﻄﺎع ﯾﺘﺒﻌﮫ ﻛﻞ ﺧﺪﻣﺎﺗﮫ ‪-‬‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ‪ -‬ﻣﻦ إﻧﺘﺎج و ﺻﯿﺎﻧﺔ و ﻣﺎﻟﻲ وﻣﺨﺎزن…‪.‬ﻻﺣﻆ أﻧﮫ ﻣﻊ اﺳﺘﺨﺪام ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻓﺈﻧﮫ ﻗﺪ ﯾﺘﻢ أﺣﯿﺎﻧﺎ‬
‫اﻹﺑﻘﺎء ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻹدارات ﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ﻣﺜﻞ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪.‬‬

‫‪١١٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ ان ﯾﻜﻮن اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻘﻄﺎﻋﻲ ﻣﻘﺴﻤﺎ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺠﻐﺮاﻓﯿﺔ‬

‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﻲ ‪Structure Matrix‬‬

‫وﻓﯿﮫ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﻲ ھﯿﻜﻞ وﻇﺎﺋﻔﻲ و ﻛﺬﻟﻚ ﯾﺘﻢ اﺧﺘﯿﺎر ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ‬
‫ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻜﻮن أﯾﻀﺎ ﻣﺪﯾﺮا ﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‬
‫رﺋﯿﺴﺎن‪ .‬ﻣﺜﺎل‪ :‬ﻣﺼﻨﻊ ﯾﻨﺘﺞ ﻣﻨﺘﺞ أ و ب ﻓﯿﻌﯿﻦ ﻣﺴﺌﻮل ذو ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎﻟﻰ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ أ وآﺧﺮ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ ب و ھﺬا اﻟﻤﺴﺌﻮل ﯾﺘﺒﻌﮫ ﻋﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻦ إدارات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ و ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻢ ﻟﮫ رﺋﯿﺲ آﺧﺮ ﻓﻲ أدارﺗﮫ‪.‬‬
‫ﻋﯿﺐ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ھﻮ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺘﺒﻌﻮن رﺋﯿﺴﯿﻦ وﻟﻜﻨﮫ ﯾﺘﻤﯿﺰ ﺑﺠﻤﻊ‬
‫اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﻤﯿﺰات ﻛﻼ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻲ و اﻟﻘﻄﺎﻋﻲ‬

‫‪١١٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻓﻜﻜﻞ ﺷﻲء ﻓﻲ اﻹدارة ﻛﻞ ﻧﻈﺎم ﻟﮫ ﻣﺎ ﯾﻤﯿﺰه و ﻟﮫ ﻛﺬﻟﻚ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ‪ .‬ﻓﻜﯿﻒ ﻧﺨﺘﺎر اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ؟‬
‫ﯾﺘﻮﻗﻒ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ أﺷﯿﺎءأﺳﺎﺳﯿﺔ‬

‫أوﻻً‪ :‬ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪Environment‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪Strategy‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪Size‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪Technology‬‬

‫ﻓﻤﺜﻼ إن ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺴﻮق ﺳﺮﯾﻌﺔ ﺟﺪا ﻓﻤﻌﻨﻰ ھﺬا أﻧﻨﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣﺮوﻧﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎ ﯾﺤﺒﺬ‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻘﻄﺎﻋﻲ‪ .‬إن ﻛﺎﻧﺖ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﯿﻄﺔ و ﻣﻜﺮرة ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻲ أﻓﻀﻞ‪ .‬إن ﻛﺎﻧﺖ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﯿﺰ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺸﺠﻊ اﻹﺑﺪاع ﻓﺘﻜﻮن اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻋﺎﻣﻞ أﺳﺎﺳﻲ و‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻔﻀﻞ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻘﻄﺎﻋﻲ‪ .‬إذا ﻛﺎن ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﺒﯿﺮ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ و ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﺻﻐﺮ ﺣﺠﻤﺎ‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﯾﺤﺪث أن ﺗﺘﻌﺎرض ھﺬه اﻟﻤﺤﺪدات اﻷرﺑﻌﺔ و ھﺬا ﯾﺤﺘﺎج ﺑﻌﺾ اﻟﻔﻜﺮ ﻻﺧﺘﯿﺎر اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ .‬أﻣﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﮭﯿﻜﻞ اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﻲ ﻓﺘﻈﮭﺮ أھﻤﯿﺘﮫ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻜﺒﯿﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻢ أو ﺗﻨﺘﺞ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬

‫ﺑﻌﺾ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬

‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻄﻮﯾﻞ و اﻟﻘﺼﯿﺮ‬

‫‪Structure Tall Structure and Flat‬‬

‫‪١٢٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ھﯿﻜﻞ ﺗﻨﻈﯿﻤﻲ ﻃﻮﯾﻞ و ھﻮ اﻟﺬي ﯾﻜﻮن ﻓﯿﮫ اﻟﮭﺮم اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻃﻮﯾﻞ )ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﺮأﺳﯿﺔ( ﺑﻤﻌﻨﻰ أن‬
‫ﻋﺪد ﻃﺒﻘﺎت اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻛﺜﯿﺮة‪ .‬ﻃﻮل اﻟﮭﯿﻜﻞ ﯾﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﻄﯿﺌﺔ‬

‫‪.‬ھﯿﻜﻞ ﺗﻨﻈﯿﻤﻲ ﻗﺼﯿﺮ ‪ :‬و ھﻮ اﻟﺬي ﯾﻜﻮن ﻓﯿﮫ اﻟﮭﺮم اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻗﺼﯿﺮ )ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﺮأﺳﯿﺔ( ﺑﻤﻌﻨﻰ أن‬
‫ﻋﺪد ﻃﺒﻘﺎت اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻗﻠﯿﻠﺔ‪ .‬ھﺬا اﻟﮭﯿﻜﻞ ﯾﻌﻄﻲ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺎت و ﺗﻔﻮﯾﺾ أﻛﺜﺮ ﻟﻠﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻣﻤﺎ ﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺳﺮﻋﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﮫ ﻓﺈن ﻛﻞ ﻣﺪﯾﺮ ﯾﻜﻮن ﻣﺴﺌﻮﻻ ﻋﻦ ﻋﺪد أﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‬

‫اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ و اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ‬
‫‪decentralization Centralization and‬‬

‫اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ ﺗﻌﻨﻲ أن اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻣﺮﻛﺰة ﻟﺪى ﺟﮭﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻤﺨﻮﻟﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻗﻠﯿﻠﺔ و اﻟﻘﺮارات داﺋﻤﺎ ﺗﺤﺘﺎج ﻣﺪﯾﺮاً ذا ﻣﺴﺘﻮى رﻓﯿﻊ ﻻﻋﺘﻤﺎدھﺎ‪ .‬ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ أن ﯾﻜﻮن ﺳﻠﻄﺔ‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ﻃﻠﺐ ﺷﺮاء ﻗﯿﻤﺘﮫ ﺿﺌﯿﻠﺔ ھﻲ اﺧﺘﺼﺎص رﺋﯿﺲ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻘﺮارات ﺑﻄﯿﺌﺔ و‬
‫ﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أﻓﻀﻞ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﯾﻮﺟﺪ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻲ‬

‫اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ﺗﻌﻨﻲ أن اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻣﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﯿﻊ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‪ .‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻛﻞ ﻃﺒﻘﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﺪﯾﮭﺎ ﺻﻼﺣﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة‪ .‬ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ أن ﯾﻜﻮن ﻛﻞ ﻣﺪﯾﺮ ﻟﮫ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ ﻣﺤﺪدة و ﻟﻜﻨﮫ ﯾﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﻓﯿﮭﺎ ﺑﻤﺎ ﯾﺮاه ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ‪ .‬اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻘﺮارات ﺳﺮﯾﻌﺔ و ﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أﻗﻞ ﺷﺪة‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ‬
‫ﯾﻮﺟﺪ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻘﻄﺎﻋﻲ‬

‫اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ‬
‫‪Formalization‬‬

‫اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ﺗﻌﻨﻲ أن ھﻨﺎك ﻗﻮاﻋﺪ دﻗﯿﻘﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻞ و اﻟﺤﺮﯾﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻗﻠﯿﻠﺔ‪ .‬اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ﺗﻜﻮن‬
‫ھﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻛﺒﯿﺮة اﻟﺤﺠﻢ ﺣﺘﻰ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻟﻜﻦ ھﺬا ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻘﺮارات ﺑﻄﯿﺌﺔ‬
‫و ﯾﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع‬

‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿﻜﻲ و اﻟﺤﯿﻮي‬

‫‪Mechanistic and Organic structures‬‬

‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿﻜﻲ )اﻵﻟﻲ( ھﻮ ھﯿﻜﻞ ﻗﻠﯿﻞ اﻟﻤﺮوﻧﺔ و ﻟﻜﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻓﯿﮫ أﻛﺜﺮ‪ .‬ھﺬا اﻟﮭﯿﻜﻞ ﯾﻔﻀﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ اﺳﺘﻘﺮار اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ و ﻓﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﻜﺮر ﺑﺪون ﺗﻐﯿﯿﺮ‪ .‬ﯾﺘﺴﻢ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿﻜﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﺳﻤﯿﺔ واﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ و ﻃﻮل اﻟﮭﺮم اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬

‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺤﯿﻮي )اﻟﻌﻀﻮي( ھﻮ ھﯿﻜﻞ ﯾﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺮوﻧﺔ و اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ و ﻟﻜﻦ ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾﻘﻠﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ .‬ھﺬا اﻟﻨﻮع ﯾﻔﻀّﻞ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻐﯿﺮ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ أن ﺗﻜﻮن ﺧﺪﻣﺎﺗﮭﺎ أو ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﺎ ﻣﺘﻤﯿﺰة‪ .‬ﯾﺘﺴﻢ ھﺬا اﻟﮭﯿﻜﻞ ﺑﺎﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ و اﻟﻼرﺳﻤﯿﺔ و‬
‫ﻗﺼﺮ اﻟﮭﺮم اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﮭﯿﻜﯿﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬

‫ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻹدارﺗﯿﻦ داﺧﻞ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺎً ﺑﻤﻌﻨﻰ أن أﺣﺪھﻤﺎ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن‬ ‫•‬
‫وﻇﺎﺋﻘﻲ و اﻵﺧﺮ ﻗﻄﺎﻋﻲ‪ .‬ذﻟﻚ ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻞ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻤﺎ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﮭﯿﻜﻞ‬

‫‪١٢١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻌﺎم ﻗﻄﺎﻋﻲ و ﻟﻜﻦ ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻹدارات اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ أو إدارة‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ .‬ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ ﺗﻠﺠﺄ ﻟﻌﻤﻞ ﻣﻮﻗﻊ واﺣﺪ ﻟﺠﻤﯿﻊ ﻓﺮوﻋﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‬
‫اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ ھﯿﻜﻞ ﻗﺼﯿﺮ ھﻮ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻗﺪرة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬ ‫•‬
‫ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن اﺗﺨﺎذ ھﯿﻜﻞ ﻗﺼﯿﺮ ﻻﯾﻀﻤﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ھﺬه اﻟﻐﺎﯾﺔ ﻛﻤﺎ أن اﻟﻄﺎﻟﺐ اﻟﺬي‬
‫ﯾﺬھﺐ إﻟﻰ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﯾﻮﻣﯿﺎ ﻗﺪ ﻻ ﯾﻨﺠﺢ إذا ﻟﻢ ﯾﺬاﻛﺮ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ إن ﺗﻢ إﻟﻐﺎء ﻃﺒﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﺛﻢ‬
‫ﺗﻢ ﻧﻘﻞ ﺳﻠﻄﺎﺗﮭﻢ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷﻋﻠﻰ ﻓﻤﻌﻨﻰ ذﻟﻚ اﻧﻨﺎ وﻓﺮﻧﺎ ﻣﺮﺗﺒﺎت ھﺆﻻء اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫وﻟﻜﻨﻨﺎ أزدﻧﺎ اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ وﺟﻌﻠﻨﺎ وﻗﺖ اﻧﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻃﻮﯾﻞ ﺟﺪا‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻟﻤﻔﺘﺮض اﻧﻨﺎ ﻧﻨﻘﻞ ﻣﻌﻈﻢ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺎت إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت أدﻧﻰ‪ .‬ھﺬا راﺟﻊ إﻟﻰ ﺷﻲء ﻋﺎم ﻓﻲ اﻹدارة وھﻮ ان اﻟﻨﺠﺎح ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﻧﻔﻌﻠﮭﺎ وﺿﺮورة ﺗﺠﺎﻧﺴﮭﺎ‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻗﺪ ﯾﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ وﻓﻮرات اﻟﺤﺠﻢ ‪) Economies of Scale‬اﻟﺘﻮﻓﯿﺮ‬ ‫•‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺨﺪﻣﺔ‪/‬ﺗﺼﻨﯿﻊ ﻋﺪد اﻛﺒﺮ(‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ إن ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ﻓﻘﺪ ﻧﺤﺘﺎج ﻣﺜﻼ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟﻺﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺨﺺ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬اﻓﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﺟﻌﻠﻨﺎ ﻟﻜﻞ إدارة ﺷﺨﺺ واﺣﺪ‬
‫ﻣﺴﺆؤول ﻋﻦ ﺷﺆون اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮭﺎ وﺟﻌﻠﻨﺎھﻢ ﺟﻤﯿﻌﺎ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ‪-‬‬
‫ﻣﻌﻨﻰ ھﺬا أن ﻋﺪد ھﺆﻻء اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺳﯿﻜﻮن ﻛﺒﯿﺮا واﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﺑﯿﻨﮭﻢ ﯾﻜﻮن ﺻﻌﺒﺎ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻧﻜﻮن ﺗﺤﻤﻠﻨﺎ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﻨﺎ ﺳﻨﺘﺤﻤﻠﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻘﻄﺎﻋﻲ وﻟﻜﻦ ﻟﻢ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ‪ .‬ﻋﻠﯿﻨﺎ ان ﻧﻌﺮف ﻣﺎذا ﻧﺮﯾﺪ ﺛﻢ ﻧﺠﻌﻞ ﻛﻞ ﻗﺮاراﺗﻨﺎ ﻣﺘﺠﮭﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ھﺬا اﻟﮭﺪف‬
‫ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻮﯾﺾ واﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ وﺳﺮﻋﺔ اﺗﺨﺎذ‬ ‫•‬
‫اﻟﻘﺮارات وﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ھﺬا راﺟﻊ إﻟﻰ ﺷﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﯿﺎ ﻧﺘﯿﺠﺔ اﺗﻔﺎﻗﯿﺎت اﻟﺘﺠﺎرة‬
‫اﻟﺤﺮة وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟﻚ‪ .‬وﻟﻜﻦ ھﺬا ﻻ ﯾﻌﻨﻲ أن ھﺬا ﯾﻜﻮن ﻋﺎﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺻﻨﺎﻋﺔ وﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫وﻛﻞ ﻗﻄﺎع داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺳﻤﻌﺖ ﻋﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﺟﻮﺟﻞ وﺟﻮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻻ ﯾﺘﺴﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮة‪ ،‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷن ﺟﻮﺟﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺴﺒﻮق ﻓﻲ ﻣﺠﺎل‬
‫اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‪ .‬اﻷﻣﺮ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﺣﯿﻦ ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺣﻜﻮﻣﯿﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺠﻤﮭﻮر أو ﻣﺼﻨﻊ‬
‫ﯾﺠﻤﻊ اﺟﺰاء ﻣﺼﻨﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﺎرج‬
‫ﺑﻤﺎ أن ﻟﻜﻞ ﻧﻈﺎم ﻣﻤﯿﺰاﺗﮫ وﻋﯿﻮﺑﮫ ﻓﻌﻠﯿﻚ أن ﺗﺨﺘﺎر اﻟﻨﻈﺎم اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻚ ﺛﻢ ﺗﺤﺎول ﺗﻘﻠﯿﻞ ﻋﯿﻮﺑﮫ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻓﻤﺜﻼ إن وﺟﺪت اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻲ ھﻮ اﻻﻓﻀﻞ ﻟﻚ ﻓﺤﺎول ﺗﻘﻠﯿﻞ ﻋﯿﻮﺑﮫ ﻣﺜﻞ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ‬
‫وﺳﻮء اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯿﻦ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ھﺬا ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺗﺸﻜﯿﻞ ﻓﺮق ﻋﻤﻞ أو‬
‫وﺟﻮد ﻗﺴﻢ أو إدارة وﻇﯿﻔﺘﮭﺎ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﺑﯿﻦ اﻟﻐﺪارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ أوﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻘﻄﺎﻋﻲ ﻓﯿﻤﻜﻦ اﺗﺨﺎذ ﺗﺪاﺑﯿﺮ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻞ‬
‫اﻟﺨﺒﺮات ﺑﯿﻦ ﻧﻔﻲ اﻟﺘﺨﺼﺺ ﻓﻲ ﻗﻄﺎﻋﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺘﯿﺢ اﻧﺸﺎء ﻣﻨﺘﺪﯾﺎت داﺧﻠﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﺗﺨﺼﺺ وﺗﺸﺠﯿﻊ وﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻦ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‬
‫وﻧﻘﻞ اﻟﺨﺒﺮات ﺑﯿﻨﮭﺎ‬
‫ﻻﺑﺪ أن ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺣﺪود ﻟﻠﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻟﻠﻤﺮﻛﺰﯾﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﻤﻨﺸﺄة واﻟﻤﺤﺪدات‬ ‫•‬
‫اﻷرﺑﻌﺔ‪ .‬أﻋﺘﻘﺪ أﻧﮫ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﯾﻔﻀﻞ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺷﻲء‪ .‬ھﺆﻻء اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓَﺎﺗَﮭﻢ أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﻣﻄﻠﻮﺑﺎن ﻛﻤﺎ أن‬
‫اﻟﻤﺮوﻧﺔ وﺳﺮﻋﺔ اﺗﺨﺎذ اﻻﻗﺮار ﻣﻄﻠﻮﺑﺎن وأن اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫واﻟﻌﻜﺲ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻﺑﺪ ان ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻤﺮوﻧﺔ واﻟﺘﻔﻮﺑﺾ واﻻﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ‬

‫‪١٢٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ واﻟﺘﻔﻮﯾﺾ ﻟﮭﻤﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮ ھﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺣﯿﺚ أﻧﮭﺎ ﺗﺤﻔﺰھﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺣﯿﻦ‬ ‫•‬
‫ﯾﺸﻌﺮ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻧﮫ ﯾﺴﺎھﻢ ﺑﻔﻜﺮه ﻓﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﯿﻜﻮن اﻛﺜﺮ رﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻣﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﯾﺸﻌﺮ أﻧﮫ ﻣﺠﺮد ﺟﺰء ﻣﻦ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﻓﺈﻧﮫ ھﺬا ﻻ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻃﻤﻮﺣﺎت اﻹﻧﺴﺎن‪ .‬أﺣﺪ أﺳﺒﺎب‬
‫اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ وﻋﺪم إﻋﻄﺎء ﺻﻼﺣﯿﺎت ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ھﻮ ﺿﻌﻒ ﻣﺴﺘﻮاھﻢ وﻟﻜﻦ ھﺬا ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﻐﻠﺐ‬
‫ﻋﻠﯿﮫ ﺑﺎﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺧﺎرج اﻟﻌﻤﻞ وداﺧﻠﮫ وﺑﺎﻋﻄﺎء ﺻﻼﺣﯿﺎت ﺑﺎﻟﺘﺪرﯾﺞ وﺗﺼﺤﯿﺢ اﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ أﯾﻀﺎ ﺗﺆدي إﻟﻰ أن اﻟﻤﺪﯾﺮ ﯾﻜﻮن ﻣﺸﻐﻮﻻ ﺑﺄﻣﻮر ﺑﺴﯿﻄﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺠﻌﻠﮫ ﻻ ﯾﺠﺪ وﻗﺘﺎ‬
‫ﻷداء ﻋﻤﻠﮫ اﻷﺻﻠﻰ وھﻮ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻻﺳﺘﻤﺎع إﻟﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪،‬‬
‫ﻗﯿﺎس اﻻداء‪ ،‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻄﻮر ﻓﻲ ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ﯾﺒﺪو أن ﻟﺪى ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﺧﻮف ﺷﺪﯾﺪ ﻣﻦ ﺗﺴﺮب اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻤﺎ‬ ‫•‬
‫ﯾﺠﻌﻠﮫ ﯾﻠﺠﺄ إﻟﻰ اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ‪ .‬ھﺬا اﻣﺮ ﯾﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﺗﺰان ﻣﺜﻞ ﻣﺴﺄﻟﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ واﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﺗﺠﺪ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺪﯾﺮ اﻹﻧﺘﺎج ﻻ ﯾﻌﺮف ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ وﻻ رﺑﺤﯿﺘﮫ‪ ،‬إذن‬
‫ﻛﯿﻒ ﯾﺪﯾﺮ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬ﻛﯿﻒ ﺳﯿﻔﺎﺿﻞ ﺑﯿﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪ ،‬ﻛﯿﻒ ﯾﺤﺴﻦ أدءه إذا ﻛﺎن ﻏﯿﺮ‬
‫ﻣﺴﻤﻮح ﻟﮫ أن ﯾﻘﯿﺴﮫ‪ .‬رﺑﻤﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﯾﺘﺨﯿﻞ ان اﻟﻤﺪﯾﺮ وﻇﯿﻔﺘﮫ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻷﻓﺮاد‪ .‬اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻠﯿﮫ ان‬
‫ﯾﺪﯾﺮ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ واﻟﻤﺎدﯾﺔ واﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﺤﻘﻖ أﻋﻠﻰ ﻓﺎﺋﺪة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﺛﻢ إﻧﮫ ﻻﺑﺪ‬
‫ﻣﻦ وﺟﻮد ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺛﻢ وﺟﻮد ﻣﺴﺎءﻟﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺨﻄﺄ‪ .‬ﻟﻮ ﺗﺼﻔﺤﺖ اﻟﺸﺒﻜﺔ‬
‫اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﺳﺘﺠﺪ أن اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ ﺗﻀﻊ ﺗﻜﺎﻟﯿﻔﮭﺎ وھﯿﻜﻠﮭﺎ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وأرﺑﺎﺣﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮاﻗﻌﮭﺎ‪ ،‬ﻓﻠﻤﺎذا ﻧﺘﺨﻮف ﻣﻦ أن ﯾﻌﺮف اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺪﯾﻨﺎ ھﺬه اﻻرﻗﺎم؟ ھﻞ ﻧﺤﺎف أن ﯾﻌﺮﻓﮭﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن؟ أوﻻ اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ ﺳﯿﻜﻮن ﻟﺪﯾﮫ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻊ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺨﺎﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ‬
‫وﺳﻌﺮ اﻟﺒﯿﻊ وﻗﺪ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﺘﻮﻗﻊ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬ﺛﺎﻧﯿﺎ ﯾﺠﺐ ان ﻧﻮازن ﺑﯿﻦ اﻟﺨﻮف وﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‪.‬و إﻻ ﻧﻜﻮن ﻛﻤﻦ ﯾﻘﻮل ﻟﻮ أردﻧﺎ ان ﻧﺘﺠﻨﺐ أن ﻧﺼﺎب ﻓﻲ ﺣﺎدث ﺳﯿﺎرة‬
‫ﻓﻌﻠﯿﻨﺎ اﻻ ﻧﺨﺮج ﻣﻦ ﺑﯿﻮﺗﻨﺎ أﺑﺪا‪.‬‬
‫رﺋﯿﺲ أﺳﺒﻖ ﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺨﻄﻮط اﻻﺳﻜﻨﺪﻧﺎﻓﯿﺔ– ﻛﺎرﻟﺰن‪ -‬اﻗﺘﺮح أن اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻻﺑﺪ ان‬ ‫•‬
‫ﯾﺮﺳﻢ ﻣﻘﻠﻮﺑﺎ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻜﻮن رﺋﯿﺲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻷﺳﻔﻞ واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻊ اﻟﺠﻤﮭﺮ‬
‫ﺑﺎﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ أن ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﮭﯿﻜﻞ وﻇﯿﻔﺘﮭﺎ ﻣﺴﺎﻧﺪة اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺬي ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ ان ﯾﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ‪ .‬وﺿﺢ ﻛﺎرﻟﺰن أن اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت ﺗﺤﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﻐﻼل ﻗﺪرات‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﯿﻨﻤﺎ إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وإﻋﻄﺎﺋﮫ ﺑﻌﺾ ﺣﺮﯾﺔ اﻟﺘﺼﺮف ﺗُﻔﺠﺮ ﻃﺎﻗﺎﺗﮫ ﺑﻤﺎ ﯾﺨﺪم‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﯾﺮﺿﻲ ﻃﻤﻮﺣﮫ‪ .‬أﻋﺘﻘﺪ ان ﻧﻔﺲ اﻟﻔﻜﺮ ﯾﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻮﻇﯿﻔﺔ‬
‫ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ھﻲ ﻣﺴﺎﻧﺪة اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬي ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵﻟﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﺣﺘﻰ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن‬
‫ﯾﻨﺠﺢ ﻓﻲ ذﻟﻚ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻠﯿﮫ ان ﯾﻮﻓﺮ ﻟﮫ ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﯾﻤﺪه ﺑﺎﻵﻻت وﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫وﯾﻤﻨﺤﮫ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وﯾﻌﻄﯿﮫ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ وﯾﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮫ ﺗﻌﻄﯿﻞ ھﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻋﻦ ادء ﻋﻤﻠﮫ‬

‫‪١٢٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أﻋﺘﻘﺪ أن ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﺼﻔﻮﻓﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﯾﺤﺘﺎج ﻧﻈﻢ وإدارة ﻣﺘﻤﯿﺰﺗﯿﻦ ﻟﻠﺘﻌﺎرض‬ ‫•‬
‫اﻟﺬي ﯾﺤﺪث ﻧﺘﯿﺠﺔ وﺟﻮد اﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺪﯾﺮ ﻟﻨﻔﺲ اﻟﻤﻮﻇﻒ‬
‫ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻛﺘﺐ اﻹدارة واﻻﺳﺘﺸﺎرﯾﯿﻦ ﻗﺪ ﯾﺼﻮرون ﻟﻚ أن ھﯿﻜﻞ ﺗﻨﻈﯿﻤﻲ ﻣﻌﯿﻦ ھﻮ اﻷﻓﻀﻞ‬ ‫•‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬا ﻛﻼم ﻻﻣﻌﻨﻰ ﻟﮫ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻤﯿﺰات واﻟﻌﯿﻮب واﻟﻤﺤﺪدات اﻻرﺑﻌﺔ ﻛﻤﺎ‬
‫ذﻛﺮت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ھﻲ اﻟﺤﻜﻢ‪ .‬ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﺳﻢ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ھﻞ ھﻮ ﯾﺤﻘﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬ ‫•‬
‫ھﻞ ﺳﺮﻋﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ؟ ھﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯿﻦ اﻹدارات واﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﺟﯿﺪة؟ ھﻞ اﻟﺨﺒﺮات‬
‫ﺗﻨﺘﻘﻞ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﺘﺨﺼﺺ؟ ھﻞ ﺗﻜﻠﻔﺘﻨﺎ ﻋﺎﻟﯿﺔ؟ ھﻞ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﯾﻌﺮﻓﻮن إن ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ھﻲ اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ او اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ؟ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻹﺟﺎﺑﺔ أن ﻛﻞ ﺷﻲء ﻟﺪﯾﻨﺎ اﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻤﺘﺎز ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﻟﻤﺮوﻧﺔ واﻟﺴﺮﻋﺔ‪ .‬إذن ھﻞ ﻗﺎرﻧﺖ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻷﺧﺮى؟ ھﻞ ﺗﺤﺘﺎج أﺳﺒﻮع ﻟﺘﺄﺧﺬ ﻗﺮار وﺗﺤﺘﺎج اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻤﻤﺎﺛﻠﺔ ﻟﺴﺎﻋﺔ واﺣﺪة ﻻﺗﺨﺎذ ﻧﻔﺲ‬
‫اﻟﻘﺮار؟ ھﻞ ﻧﺤﻦ ﺗﻄﻮر ﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ ﺑﻨﻔﺲ ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ…و ھﻜﺬا‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎﺑﻊ‬
‫اﻷﺧﻼ ﻗﯿﺎت واﻻداره‬

‫أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻻداره‬

‫ﯾَﻈﻦ اﻟﺒَﻌﺾ أن اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺠﺎرة واﻹدارة ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻷﺧﻼق‪ .‬إذن ﻓﺄﯾﻦ ﺗﻜﻮن اﻷﺧﻼق؟ إن ﻟﻢ ﯾﻜﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷﺧﻼق ﻓﺄﯾﻦ ﻧﻠﺘﺰم ﺑﺎﻷﺧﻼق؟ ھﻞ اﻷﺧﻼق ھﻲ ﺷﻲء ﻧَﻠﺘﺰم ﺑﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺎﺟﺪ ﻓﻘﻂ؟ ﻛﯿﻒ‬
‫ﺗﻜﻮن أﻣﯿﻨﺎ إن ﻟﻢ ﺗﻜﻦ أﻣﯿﻨﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ؟ ھﻞ ﯾﻘﺎل ﻋﻨﻚ أﻧﻚ ﺻﺎدق إن ﻛﻨﺖ ﺻﺎدﻗﺎ ﻣﻊ أھﻠﻚ وأﺻﺪﻗﺎﺋﻚ‬
‫وﻛﺬﱠاﺑﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ؟ أﻻ ﯾﻘﺎل ﻟﻤﻦ ﯾﻐﺶ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﻊ أﻧﮫ ﻏﺸﱠﺎش؟ أﻻ ﯾﻘﺎل ﻟﻤﻦ ﯾُﻄﻔﻒ ﻓﻲ اﻟﻜﯿﻞ واﻟﻤﯿﺰان‬
‫ﺑﺄﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻤُﻄﻔﻔﯿﻦ؟‬

‫‪١٢٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫وھﻨﺎك ﻣﻦ ﯾﻌﺘﻘﺪ أﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﺴَﺬًاﺟﺔ أن ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﻷﺧﻼﻗﯿﺎت ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺠﺎرة وﯾﺴﺘﺸﮭﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺑﻤﻘﻮﻟﺔ‪:‬‬
‫‪Business is Business‬‬
‫وﻛﺄﻧﮫ ﯾﺮﯾﺪ أن ﯾﻘﻮل أن اﻟﺘﺠﺎرة واﻟﻌﻤﻞ ھﻤﺎ ﻓﻲ ﻣﻔﮭﻮم اﻷﺟﺎﻧﺐ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﻤﺎ ﺑﺎﻷﺧﻼق وﺑﺎﻟﻌﻮاﻃﻒ‬
‫ﻛﺬﻟﻚ‪ .‬وﻓﻲ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ﻓﺈن ھﺬا ﺧﻼف اﻟﻮاﻗﻊ ﻓﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺘﺪرﯾﺲ ﻣﺎدة ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﻹدارة ﻟﺪارﺳﻲ اﻹدارة ﺑﻞ وﻓﻲ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻷﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ واﻟﻄﺐ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ درﺳﺖ‬
‫إدارة أﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة درﺳﺖ ﻣﺎدة ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺣﻮل اﻷﻣﻮر اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺑﻞ‬
‫وﻛﺎن اﻷﺳﺎﺗﺬة اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺪرﺳﻮن ﻣﻮاد ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ واﻹﺣﺼﺎء ﯾَﺘَﻄَﺮﱠﻗﻮن ﻟﻠﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ أﺛﻨﺎء‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮات‪ .‬ﻓﺎﻷﺧﻼق ﻓﻲ اﻹدارة ھﻲ أﻣﺮ ﻣﻄﻠﻮب ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﺑﻞ وأي ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻘﺎﺑﻞ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﮭﺠﺎن ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻌﺎدي‬

‫ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻹدارة ﻻ ﺗﻔﺘﺮض أن اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﯿﺲ ﻟﺪﯾﮭﻢ أي ﻣﺸﺎﻋﺮ أو اﻧﮭﻢ ﻟﯿﺴﻮا ﺑﺸﺮا‪ .‬ﺑﻞ اﻹدارة‬
‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻃﺒﺎﺋﻊ اﻟﺒﺸﺮ واﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ‪ .‬ﻓﻜﯿﻒ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ إن ﻟﻢ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﻢ ﻛﺒﺸﺮ ﻟﮭﻢ‬
‫اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت وﻣﺸﺎﻋﺮ؟ ھﻞ ﺗﺘﺼﻮر أن ﻋﺪم اﺣﺘﺮام اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ھﻮ ﺷﻲء ﻣﻘﺒﻮل ﻷﻧﮫ ﯾﺄﺗﻲ ﻓﻲ إﻃﺎر اﻟﻌﻤﻞ؟‬
‫ھﻞ ﺗﺘﺼﻮر أﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﺼﻮاب أن ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ أﺣﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ أﻻ ﯾﺬھﺐ ﻟﺤﻀﻮر ﺟﻨﺎزة أﻗﺮب أﻗﺎرﺑﮫ أو أن‬
‫ﺗﻤﻨﻌﮫ ﻣﻦ أن ﯾﺄﺧﺬ أﺟﺎزة ﻟﯿﻌﺘﻨﻲ ﺑﺎﺑﻨﮫ أو زوﺟﺘﮫ اﻟﻤﺮﯾﻀﺔ؟ إن ﻛﻨﺖ ﺗﺴﺘﺸﮭﺪ ﺑﺎﻷﺟﺎﻧﺐ ﻓﮭﻢ ﻻ‬
‫ﯾﻔﻌﻠﻮن ذﻟﻚ‪ .‬أﻟﻢ ﺗﺴﻤﻊ أن رﺋﯿﺲ وزراء ﺑﺮﯾﻄﺎﻧﯿﺎ ﻗﺎم ﺑﺄﺟﺎزة ﻃﻮﯾﻠﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ رزق ﺑﻤﻮﻟﻮد؟‬

‫اﻟﻌﻤﻞٌ ﻋﻤﻞ…‪.‬ﻧﻌﻢ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻣﻌﻨﻰ ذﻟﻚ؟ ﻣﻌﻨﻰ ذﻟﻚ ان ﺗﻌﻄﻲ ﻛﻞ ذي ﺣﻖ ﺣﻘﮫ ﻓﻼ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﺸﺎﻋﺮك‬
‫ﺗﺠﺎه ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﻗﺮاراﺗﻚ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻻ ﺗﺘﺤﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﻷﻧﮫ ﻻ ﯾﺨﺎﻟﻒ ﻟﻮاﺋﺢ ﻋﻤﻠﮫ‬
‫ﻟﻜﻲ ﯾﺮﺿﯿﻚ‪ .‬ﻻ ﺗﺘﻨﺎزل ﻋﻦ ﺣﻘﻮق ﺷﺮﻛﺘﻚ ﻟﻜﻲ ﺗُﺠﺎﻣﻞ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ .‬اﻟﻌﻤﻞ ﯾﮭﺪف ﻟﻠﺮﺑﺢ وﻻﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﺎل‬
‫وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻃﺎر أﺧﻼﻗﻲ‪ .‬ﻓﻠﯿﺲ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﻌﻤﻞ أن ﺗﺨﺪع أو ﺗﺨﻮن اﻷﻣﺎﻧﺔ أو ﺗﺮﺗﺸﻲ أو ﺗﺴﺮق أو‬
‫ﺗﻜﺬب أو ﺗﻈﻠﻢ أو ﺗﺘﻠﻔﻆ ﺑﺎﻟﺒﺬيء ﻣﻦ اﻷﻗﻮال أو ﺗﺮﺗﻜﺐ اﻟﺸﻨﯿﻊ ﻣﻦ اﻷﻓﻌﺎل‬

‫أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻧﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻷﻣﻮر ﻓﻲ إﻃﺎر ﺿﯿﱢﻖ ﻓﻨﻘﻮل‪ :‬ﯾﺎ أﺧﻲ ھﺬا أﻣﺮ ﺑﺴﯿﻂ وﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻼﻋﺐ‬
‫ﻓﯿﮫ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻓﺈن أي ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ أﺧﻼﻗﯿﺔ ﺻﻐﯿﺮة ﺗﺆدي إﻟﻰ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻛﺒﯿﺮة‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل إن‬
‫اﻟﺘﻼﻋﺐ ﻓﻲ رﻗﻢٍ واﺣﺪ ﻓﻲ ﺗﻘﺮﯾﺮ ﯾﻮﻣﻲ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﻐﯿﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ ھﺬا اﻟﺮﻗﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﯿﻮم وﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺸﮭﺮ وﯾﺆدي إﻟﻰ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺸﮭﺮﯾﺔ واﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﻌﺒﺮة ﻋﻦ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ﺑﻞ وﺗﺆدي‬
‫إﻟﻰ ﻓﺸﻞ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻷن اﻷرﻗﺎم ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﻮاﻗﻊ‪ .‬دﻋﻨﺎ ﻧﺘﺄﻣﻞ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻵﺗﯿﺔ‬

‫ﻣﻮاﻗﻒ ﻟﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ وأﺧﻼﻗﯿﺎت اﻹدارة‬

‫اﻟﻮُﻋﻮد‬

‫أﻧﺖ ﻣﺪﯾﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﺟﺎءك اﻟﻤﺮؤوس ﯾﺸﻜﻮ إﻟﯿﻚ ﻗِﻠﺔ دﺧﻠِﮫ ﻓﻮﻋﺪﺗَﮫ ﺑﺤﻮاﻓﺰٍ وﻣﻜﺎﻓﺂتٍ إن أَﺛﺒﺖَ‬
‫ﻛﻔﺎءﺗﮫ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﯿﻨﻤﺎ أﻧﺖ ﻻ ﺗَﻨﻮي أن ﺗُﻜﺎﻓﺌﮫ أو ﺗﻌﻠﻢ أﻧﮫ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻣﻜﺎﻓﺄﺗﮫ‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ أﻧﺖ ﺷﺨﺺ ﻛﺎذب وﻣﺨﺎدع‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ ﺳﯿﻔﻘﺪ ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﺛﻘﺘﮫ ﻓﯿﻚ وﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻞ وﺳﯿﻘﻮم ﺑﻨﻘﻞ ھﺬا‬
‫اﻻﻧﻄﺒﺎع ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ‪ .‬ھﺬا ﺳﯿﺆدي إﻟﻰ اﻧﺨﻔﺎض أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻋﺪم رﻏﺒﺘﮭﻢ ﻓﻲ ﺑﺬل أي ﻣﺠﮭﻮد ﻏﯿﺮ‬
‫ﻋﺎدي أو إﻟﺰاﻣﻲ‬

‫ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪١٢٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أﻧﺖ ﻣﺪﯾﺮ وﻃﻠﺐ ﻣﻨﻚ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻟِﺮَﺋﯿﺴﻚ ﻋﻦ ﺳﯿﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻄﻠﺒﺖ ﻣﻦ ﻣﺮؤوﺳﯿﻚ إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪.‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗُﺪﱢم إﻟﯿﻚ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ وﺟﺪتَ أﻧﮫ ﯾﻈﮭﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺮﯾﺪ ﻋﺮﺿﮭﺎ ﻋﻠﻰ رؤﺳﺎﺋﻚ‬
‫ﻓﻄﻠﺒﺖ ﻣﻦ ﻣﺮؤوﺳﯿﻚ إﺣﺪاث ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺑﺴﯿﻄﺔ ﻓﻲ اﻷرﻗﺎم وﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ أو ﻋﺮﺿﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺒﮭﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ أﻧﺖ ﺷﺨﺺ ﻛﺎذب وﻏﺸﺎش وﻣﺰور‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ أﻧﺖ أﺻﺒﺤﺖَ ﻗﺪوة ﺳﯿﺌﺔ ﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻚ وﺛِﻖ أﻧﮭﻢ ﺳﻮف ﯾﻔﻌﻠﻮن ﻧﻔﺲ اﻟﺸﺊ ﻣﻌﻚ‪.‬‬
‫اﻟﻘﺪوة اﻟﺴﯿﺌﺔ ﺗﻤﺘﺪ ﻛﺬﻟﻚ ﻟﺰﻣﻼﺋﻚ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﻗﺪ ﯾﺠﺪون أن أﺳﻠﻮﺑﻚ ﺟﻌﻠﻚ ﺗﻈﮭﺮ أﻣﺎ‬
‫اﻟﺮؤﺳﺎء ﻛﺒﻄﻞ ﻋﻈﯿﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺒﺪؤون ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯿﺪك‪ .‬ﺑﻌﺪ ﻗﻠﯿﻞ ﺗﺼﺒﺢ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ﻛﻠﮭﺎ ﻏﺶ وﻛﺬب‬
‫وﺣﻘﺎﺋﻖ ﻣﺰورة‪ .‬ﻻ ﯾﺨﻔﻰ ﻋﻠﯿﻚ أن ھﺬا ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻓﺸﻞ اﻹدارة وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫اﻟﺘﱠﻮﻇﯿﻒ‬

‫أﻧﺖ ﻣﺪﯾﺮ ‪-‬ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻻ ﺗﻤﻠﻜﮭﺎ‪ -‬وأﻋﻠﻨﺖَ ﻋﻦ وﻇﯿﻔﺔ وﺗﻘﺪم ﻟﻚ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ وﻗﻤﺖ ﺑﺎﺧﺘﺒﺎرھﻢ‬
‫وﺣﺪدت اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ ذوي اﻟﻜﻔﺎءة وﻗﺮرت اﺧﺘﯿﺎرھﻢ‪ .‬وﻋﻨﺪ إﺻﺪار ﻗﺮارك اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﺗﺬﻛﺮت أن أﺣﺪ‬
‫اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ اﻷﻗﻞ ﻛﻔﺎءة ﻛﺎن ﻗﺪ أﺗﻰ ﺑﺘﻮﺻﯿﺔ ﻣﻦ ﻗﺮﯾﺐ أو ﺻﺪﯾﻖ ﻟﻚ ﻓﺎﺳﺘﺒﻌﺪت أﺣﺪ اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ اﻷﻛﺜﺮ‬
‫ﻛﻔﺎءة واﺧﺘﺮت ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﺘﻮﺻﯿﺔ‪.‬‬

‫أﻟﯿﺴﺖ ھﺬه ﺧﯿﺎﻧﺔ ﻟﻸﻣﺎﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻤﻠﺘﮭﺎ؟ ﻣﺎذا ﻛﻨﺖ ﺳﺘﻘﻮل ﻟﻮ ﻛﻨﺖ أﻧﺖ ﻣﺎﻟﻚ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻋﻠﻤﺖ ﺑﺬﻟﻚ؟‬
‫أﻟﻦ ﺗﻘﻮل أن اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﺬي ﻻ ﯾﻌﻤﻞ ﻟﺪﯾﻚ ﻏﯿﺮ أﻣﯿﻦ‪ .‬اﻷﻣﺮ ﻻ ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻨﺪ إﺣﺒﺎط اﻟﺸﺨﺺ اﻷﻛﺜﺮ ﻛﻔﺎءة‬
‫ﺑﻞ ﯾﺘﻌﺪاه إﻟﻰ ﻏﯿﺮه ﻣﻦ أﻗﺮاﻧﮫ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻌﻠﻤﻮن ﺑﻤﺎ ﺣﺪث ﻣﻌﮫ وﯾﺒﺪؤون ﻓﻲ ﻓﻘﺪان اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻌﯿﺸﻮن ﻓﯿﮫ‪ .‬ﺑﻞ وﻏﯿﺮھﻢ ﻣﻤﻦ ھﻢ أﺻﻐﺮ ﺳﻨﺎ ﯾﺸﻌﺮون أن ﻻ ﻓﺎﺋﺪة ﻣﻦ اﻹﺟﺘﮭﺎد ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻷن‬
‫ھﺬا ﻟﻦ ﯾﻜﻮن ﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺘﻮﻇﯿﻔﮭﻢ‪ .‬أﻟﺴﺖ ﻣﺸﺎرﻛﺎ ﻓﻲ ﻛﻞ ھﺬا‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻓﺈن ﻗﺮارك ﯾﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﯾﺴﺒﺐ ﺷﻌﻮر اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺄن‬
‫اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت ﺳﺘﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺗﺮﻗﯿﺎﺗﮭﻢ وﺗﻘﯿﯿﻤﮭﻢ ﻣﻤﺎ ﯾﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺣﻤﺎﺳﮭﻢ ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ أﻓﻀﻞ أداء‬

‫اﻷوﻟﻮﯾﺎت‬

‫أﻧﺖ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﻣﻮﻗﻊ ﺧﺪﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ وﯾﺄﺗﯿﻚ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﻄﻠﺒﻮن ﻣﻨﻚ ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﻔﺘﺮض أن ﺗﻠﺒﻲ ﻃﻠﺒﺎﺗﮭﻢ ﺣﺴﺐ أوﻟﻮﯾﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﺈن ﺟﺎءك ﻣﻦ ﺗﻌﺮف أﻧﮫ ﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﻤﺪﯾﺮ ﻛﺒﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أﺳﺮﻋﺖ ﺑﺘﻨﻔﯿﺬ ﻣﺎﯾﺮﯾﺪ وإن ﺟﺎءك آﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ اﻟﻤﻐﻤﻮرﯾﻦ ﻓﺈﻧﻚ‬
‫ﺗﮭﻤﻞ ﻃﻠﺒﺎﺗﮫ أو ﺗﺆﺟﻠﮭﺎ ﺣﺘﻰ وﻟﻮ ﻛﺎن ﻃﻠﺒﮫ ھﺎم ﺟﺪا ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ .‬وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ أﺧﺮى ﯾﺄﺗﯿﻚ ﻣﻦ ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ‬
‫ﻋﻤﻞ ﺗﻌﻠﻢ أﻧﮫ ﺳﯿﺴﻤﻊ ﺑﮫ ﻣﺪﯾﺮ ﻛﺒﯿﺮ ﻓﺘﮭﺘﻢ ﺑﮫ ﻛﺜﯿﺮا وﯾﺄﺗﯿﻚ آﺧﺮ ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ ﻋﻤﻞ أھﻢ ﺑﻜﺜﯿﺮ وﻟﻜﻨﻚ‬
‫ﺗﻌﻠﻢ أﻧﮫ ﻟﻦ ﯾﺼﻞ إﻟﻰ ﻋﻠﻢ ﻛﺒﺎر اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﺘﮭﻤﻞ ﻃﻠﺒﮫ وﺗﺆﺟﻠﮫ‪.‬‬

‫ھﻞ اﻷﻣﺎﻧﺔ ﺗﻘﺘﻀﻲ أن ﺗُﻮﻇﱢﻒ وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﺎ ﯾﺤﻘﻖ أﻗﺼﻰ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻟﻚ أم أن اﻷﻣﺎﻧﺔ ﺗﻘﺘﻀﻲ أن ﺗﮭﺘﻢ‬
‫ﺑﻤﺎ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺼﺎﻟﺤﻚ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ .‬ﻣﺎذا ﺳﺘﻘﻮل ﻟﻮ ﻛﻨﺖ ﺗﻤﻠﻚ ﻣﻄﻌﻤﺎ ﺻﻐﯿﺮا‬
‫ووﺟﺪت أن ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﻄﻌﻢ ﯾﻘﻮم ﺑﺨﺪﻣﺔ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﯾﻦ ﻗﺪ ﯾﻔﯿﺪوﻧﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺸﺨﺼﻲ وﯾﮭﻤﻞ‬
‫اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻣﻦ ﻋﻤﻼء داﺋﻤﯿﻦ ﻟﻠﻤﻄﻌﻢ‪ .‬أﻟﻦ ﺗﻘﻮل أن ھﺬا ﺷﺨﺺ ﻏﯿﺮ أﻣﯿﻦ وﯾﺴﺘﻐﻞ ﻣﻄﻌﻤﻚ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ‬
‫ﻣﺼﺎﻟﺤﮫ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وﻗﺪ ﺗﻘﻮم ﺑﻔﺼﻠﮫ؟‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ أﻧﺖ ﺗُﮭﺪر ﻣﻮارد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻻﺗُﻮﻇﱢﻔُﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﮫ اﻷﻣﺜﻞ وﺗﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ أﻋﻤﺎل‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺳﺘﻔﯿﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﺑﻞ واﻛﺜﺮ ﻣﻦ ذﻟﻚ أﻧﻚ ﺗﺠﻌﻞ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﯾﺘﺠﻨﺒﻮن ﻃﻠﺐ أي ﺷﻲء ﻣﻨﻚ‬

‫‪١٢٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻟﻜﻲ ﻻ ﯾﺬوﻗﻮا ﻣﺮارة ﻋﺪم اھﺘﻤﺎﻣﻚ ﺑﻄﻠﺒﺎﺗﮭﻢ ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻋﺪم ﺗﻘﺪﯾﻤﮭﻢ ﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ‬
‫أن ﺗُﺤﺴﱢﻦ اﻻداء‬

‫اﻟﺘَﺴﻠﱡﻖ واﻻﺳﺘﮭﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‬

‫أﻧﺖ ﻣﺪﯾﺮ ﺻﻐﯿﺮوﻟﻚ ﺗﻄﻠﻌﺎﺗﻚ ﻓﻲ أن ﺗﺼﺒﺢ ﻣﺪﯾﺮا ﻋﻈﯿﻤﺎ ﻓﺘﺒﺪأ ﻓﻲ ﻣﺪح رؤﺳﺎﺋﻚ ﺑﻤﺎ ﻟﯿﺲ ﻓﯿﮭﻢ‬
‫وﺗﺜﻨﻲ ﻋﻠﻰ أﻓﻌﺎﻟﮭﻢ وﺗﺴﺘﺸﮭﺪ ﺑﺄﻗﻮاﻟﮭﻢ وﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺗﻀﻐﻂ ﻋﻠﻰ ﻣﺮؤوﺳﯿﻚ وﺗُﻜﻠﻔﮭﻢ ﻣﺎ‬
‫ﻻﯾﻄﯿﻘﻮن وﺗﺰدري أﻗﻮاﻟﮭﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ اﻧﺖ ﺷﺨﺺ ﯾﻨﺎﻓﻖ رؤﺳﺎءه وأﻧﺖ ﻣﺪﯾﺮ ﻻ ﯾﺮاﻋﻲ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻓﺈن ھﺬا اﻟﻤﺪﯾﺮ ﯾﺆدي إﻟﻰ إﺣﺒﺎط اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﻓﺮﺻﺔ ﻓﺈن اﻟﻜﺜﯿﺮ‬
‫ﻣﻨﮭﻢ ﺳﻮف ﯾﻠﺘﺤﻖ ﺑﻌﻤﻞ آﺧﺮ وﺧﺎﺻﺔ ذوي اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻨﮭﻢ‪ .‬ھﺬا اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻻ ﯾﻜﻮن ﻣﺨﻠﺼﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ ﺑﻞ‬
‫ھﻮ ﻣﺨﻠﺺ ﻓﻲ ﺗﻤﻠﻖ رؤﺳﺎﺋﮫ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺿﻌﻒ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪ .‬ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ ھﺬا اﻟﻤﺪﯾﺮ أﻧﮫ‬
‫ﯾﺨﺪع رؤﺳﺎءه ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺘﺼﻮرون أﻧﮫ ﻧﺎﺟﺢ‪ .‬اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺗﺘﻔﺎﻗﻢ ﺑﺎﻧﺘﻘﺎل ﻋﺪوى ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ھﻢ أﺻﻐﺮ ﻣﻨﮫ ﺳﻨﺎ‬

‫ﻋﺪم اﻟﺘﻌﺎون‬

‫أﻧﺖ ﻣﻮﻇﻒ أو ﻣﺪﯾﺮ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻛﺒﯿﺮة وأداؤك ﻟﻌﻤﻠﻚ ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﯿﮫ أداء اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻟﻌﻤﻠﮭﻢ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﮭﻢ‬
‫داﺋﻤﺎ ﯾﻄﻠﺒﻮن ﻣﻨﻚ ﺗﺎدﯾﺔ أﻋﻤﺎل ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻟﻜﻲ ﯾﺘﻤﻜﻨﻮا ھﻢ ﻣﻦ أداء ﻋﻤﻠﮭﻢ‪ .‬ﻟﻜﻲ ﺗﺮﯾﺢ ﻧﻔﺴﻚ‬
‫ﻓﺈﻧﻚ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﻢ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﮭﺬﺑﺔ وﺗﺪﻋﻲ أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﯿﺔ ﻃﻠﺒﮭﻢ وﺗﺘﻈﺎھﺮ أﺣﯿﺎﻧﺎ‬
‫ﺑﺄﻧﻚ ﻣُﻨﺸﻐﻞ ﺑﺄﻋﻤﺎل ﻛﺜﯿﺮة‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ أﻧﺖ ﺷﺨﺺ ﻏﯿﺮ ﻣﺘﻌﺎون وﻏﯿﺮ ﻣﺨﻠﺺ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ‪ .‬ﻃﺎﻟﻤﺎ أﻧﮫ ﻟﻢ ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ‬
‫ﺷﻲء ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق ﻋﻤﻠﻚ ﻓﺈن دورك أن ﺗﺆدﯾﮫ ﻓﻲ أﺣﺴﻦ ﺻﻮرة‪ .‬ھﻞ ﻟﻮ ﻛﻨﺖ ﺗﻘﻮم ﺑﮭﺬه اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻚ اﻟﺨﺎص ﻛﻨﺖ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﻢ ﺑﮭﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ؟ إن ﻛﺎﻧﺖ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻻ ﻓﺄﻧﺖ ﻏﯿﺮ ﻣﺨﻠﺺ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ‪.‬‬
‫إﺧﻼﺻﻚ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ ﻛﻤﻮﻇﻒ ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﯾﻜﻮن ﻛﺈﺧﻼﺻﻚ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺨﺼﻚ ﺷﺨﺼﯿﺎ أو ﯾﺰﯾﺪ‪ .‬ﻓﺄﻧﺖ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺠﺎرﺗﻚ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻗﺪ ﺗﻘﻨﻊ ﺑﻤﺎ ﺣﻘﻘﺘﮫ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﺳﺐ وﺗﻮﻓﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﮭﻮد وﻟﻜﻨﻚ ﻛﻤﻮﻇﻒ أو أﺟﯿﺮ ﻋﻠﯿﻚ‬
‫ان ﺗﺆدي ﻋﻤﻠﻚ ﻓﻲ أﺣﺴﻦ وﺟﮫ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ ھﺬا اﻟﺘﺼﺮف ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﻌﻄﻞ اﻷﻋﻤﺎل وإن ﻟﻢ ﯾﻮاﺟﮫ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻨﺘﺸﺮ‬
‫وﯾﺼﺒﺢ أﺳﻠﻮب ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻋﺎم‪ .‬ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻦ ذﻟﻚ اﻧﻌﺪام روح اﻟﺘﻌﺎون وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻀﻌﻒ أي ﻓﺮﺻﺔ ﺟﺎدة‬
‫ﻟﻠﺘﻄﻮﯾﺮ أو ﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ وﯾﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﺣﻠﺒﺔ ﻟﻠﺼﺮاع‪ .‬وﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬا ﻛﻠﮫ ﯾﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ اداء‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻧﺘﺎﺋﺠﮭﺎ‬

‫اﻟﺮﺷﻮة‬

‫أﻧﺖ ﻣﻮﻇﻒ أو ﻣﺪﯾﺮ وﻟﺪﯾﻚ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ ﻣﻮردﯾﻦ ﻓﺘﺸﺘﺮط ﻋﻠﯿﮭﻢ ﻣﺒﻠﻐﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺎل ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺰﻛﯿﺘﮭﻢ‪.‬‬
‫أو ﻣﺪﯾﺮ وﯾﺄﺗﯿﻚ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ ﻓﺘﺘﻘﺎﺿﻰ ﻣﻦ أﺣﺪ اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ ﻣﺒﻠﻐﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺎل ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻌﯿﯿﻨﮫ‪ .‬أو أﻧﺖ‬
‫ﻣﻮﻇﻒ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﺪﻣﯿﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺠﻤﮭﻮر ﻓﺘﺘﻘﺎﺿﻰ ﻣﻦ ﻃﺎﻟﺒﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﺎﻻ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺄدﯾﺔ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ ھﺬه رﺷﻮة واﺳﺘﻐﻼل ﻟﻠﻨﻔﻮذ وﺧﯿﺎﻧﺔ ﻟﻼﻣﺎﻧﺔ‬

‫‪١٢٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ أﻧﺖ ﺗﺨﺘﺎر ﻣﻦ ھﻢ ﻟﯿﺴﻮا أھﻼ ﻟﻼﺧﺘﯿﺎر وﺗﺴﻲء ﻟﺴﻤﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺠﻌﻞ‬
‫اﻟﻤﻮردﯾﻦ اﻟﻤﺘﻤﯿﺰﯾﻦ ﯾﻌﺰﻓﻮن ﻋﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﺎ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺠﻤﮭﻮر ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺠﻌﻞ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻔﺸﻞ ﻓﻲ وﻇﯿﻔﺘﮭﺎ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ وھﻲ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﺟﯿﺪة وﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻌﺪل…‪..‬وھﺬا واﺿﺢ‬

‫اﻟﻜﺬب ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮردﯾﻦ‬

‫أﻧﺖ ﻣﻮﻇﻒ أو ﻣﺪﯾﺮ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ وﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ وﺗُﺼﻮر ﻟﮭﻢ أﻧﻚ ﺳﺘﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﻢ ﻛﺜﯿﺮا‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻜﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻣﻨﮭﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﻌﺮ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ أﻧﺖ ﻻ ﺗﻨﻮي اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﻢ ﻛﻤﺎ ﺗﺰﻋﻢ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ أﻧﺖ ﺷﺨﺺ ﻛﺬاب وﻣﺨﺎدع‪ .‬أو ﺗﻘﺒﻞ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻜﺎن ھﺬا اﻟﻤﻮرد؟ ﻣﺎذا ﻛﻨﺖ‬
‫ﺳﺘﻘﻮل ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻌﻠﻢ ﺑﺄﻧﻚ ﺧﺪﻋﺖ؟ أﻟﻦ ﺗﻘﻮل ﻓﻲ ﻧﻔﺴﻚ أن ھﺬا اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻏﯿﺮ ﻣﺤﺘﺮم وﺷﺨﺺ ﺳﻲء‬
‫اﻟﺨﻠﻖ؟‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ أﻧﺖ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻔﻘﺪ ﻣﺼﺪاﻗﯿﺘﮭﺎ أﻣﺎم اﻟﻤﻮردﯾﻦ‪ .‬اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﯾﺘﺠﮫ ﻧﺤﻮ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻃﻮﯾﻠﺔ اﻷﻣﺪ ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ واﻟﻤﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺔ واﻻﺣﺘﺮام واﻟﺘﻌﺎون وأﻧﺖ ﻣﺎزﻟﺖ ﺗﻌﯿﺶ ﻓﻲ‬
‫ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﺤﺮب ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ‪ .‬ﺗﺄﻛﺪ أن اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﺳﯿﺘﻨﺎﻗﻠﻮا أﺧﺒﺎر ﺧﺪاع ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ ﻟﮭﻢ وﻟﻦ ﯾﻜﻮﻧﻮا‬
‫ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﺘﻌﺎون ﻣﻌﮭﺎ وﺳﯿﻔﻀﻠﻮن اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﺤﺘﺮﻣﺔ‬

‫اﻟﻜﺬب ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻼء‬

‫ﯾﺄﺗﯿﻚ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻓﺘﻘﻮل ﻟﮫ أن ﻃﻠﺒﮫ ﺳﻮف ﯾﺘﻢ ﺗﻠﺒﯿﺘﮫ ﻓﻲ ﻏﻀﻮن أﯾﺎم وأﻧﺖ ﺗﻌﻠﻢ أﻧﻚ ﻟﻦ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﻠﺒﯿﺔ‬
‫ﻃﻠﺒﮫ إﻻ ﺑﻌﺪ أﺳﺎﺑﯿﻊ‪ .‬ﺛﻢ ﯾﺘﺼﻞ ﺑﻚ ﺑﻌﺪ أﯾﺎم ﻓﺘُﻘﺴﻢ ﻟﮫ أن اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ اﻷﺧﯿﺮة ﺑﯿﻨﻤﺎ أﻧﺖ‬
‫ﻟﻢ ﺗﺒﺪأ ﻓﻲ ﺗﺼﻨﯿﻌﮫ‪ .‬وﯾﺄﺗﯿﻚ ﻋﻤﯿﻞ آﺧﺮ ﻓﺘُﺼﻮر ﻟﮫ أن ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻣﻨﺘﺠﻚ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮫ وأﻧﺖ ﺗﻌﻠﻢ‬
‫أﻧﮭﺎ ﺗﻘﻞ ﻋﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮫ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ أﻧﺖ ﺷﺨﺺ ﻛﺬاب وﻏﺸﺎش ﻓﻲ اﻟﺒﯿﻊ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﻘﻮل ﻟﻲ‪ :‬ﯾﺎ أﺧﻲ ھﺬا ﻣﻦ ﻟﻮازم‬
‫ﺗَﺮوِﯾﺞ اﻟﺒﻀﺎﻋﺔ وھﺬا أﻣﺮ ﻣﻌﺘﺎد‪ .‬ھﻞ ﺗﺮﯾﺪ ﻣﻨﻲ أﻗﻮل ﻟﮫ إن ﺑﻀﺎﻋﺘﻨﺎ ﻻ ﺗﺼﻠﺢ ﻟﮫ أو أﻧﮫ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫ﺗﻠﺒﯿﺔ ﻃﻠﺒﮫ ﻓﻲ ﺧﻼل أﯾﺎم؟ إذن ﯾﺘﺮﻛﻨﺎ وﯾﺬھﺐ ﻟﻐﯿﺮﻧﺎ‪ .‬أﻗﻮل ﻟﻚ‪ :‬إن ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ھﺬا ﻏﺶ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﻊ ﻓﻤﺎ ھﻮ‬
‫اﻟﻐﺶ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﻊ؟ ھﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺨﺪﻋﻚ اﻟﺒﺎﺋﻊ ﺑﮭﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﻜﻮن ﺳﻌﯿﺪا وراﺿﯿﺎ ﻋﻦ ﻓﻌﻠﮫ أم ﺗﻘﻮل أﯾﻦ‬
‫اﻻﻣﺎﻧﺔ…اﻟﻨﺎس ﻻ ﯾﻮﺛﻖ ﺑﮭﻢ…ذھﺒﺖ اﻷﺧﻼق‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ أﻧﺖ ﺗﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﻤﻌﺔ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ وﺳﯿﻜﺘﺸﻒ اﻟﻌﻤﻼء ﺧﺪاﻋﻚ ﺑﻌﺪ ﻣﺮة واﺣﺪة‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ وﺳﯿﺨﺒﺮون ﻏﯿﺮھﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ ﯾﺆﺛﺮ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﯿﻌﺎﺗﻚ ﻷن اﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﺳﯿﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ ﻏﯿﺮك‬

‫اﻟﮭﺪاﯾﺎ‬
‫أﻧﺖ ﻣﺴﺌﻮل ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺎ ﺗﺄﺗﯿﻚ اﻟﮭﺪاﯾﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻌﻚ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻤﻦ ﻟﮭﻢ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻟﺪﯾﻚ‪ .‬ھﺬه‬
‫اﻟﮭﺪاﯾﺎ ﻣﻨﮭﺎ اﻟﺤﻘﯿﺮ وﻣﻨﮭﺎ اﻟﺜﻤﯿﻦ‪ .‬ﻓﯿﺄﺗﯿﻚ اﻟﻤﺮؤوس ﺑﺂﻟﺔ ﻣﻨﺰﻟﯿﺔ ﻛﮭﺪﯾﺔ وﯾﺄﺗﯿﻚ اﻟﻤﻮرد ﺑﺠﮭﺎز‬
‫إﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ وﯾﺄﺗﯿﻚ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﺑﻠﻮﺣﺔ ﻓﻨﯿﺔ ﺛﻤﯿﻨﺔ‪ .‬وأﻧﺖ ﻻ ﺗﺮﯾﺪ أن ﺗﺮد ﻟﮭﻢ ھﺪﯾﺔ وﺗﻌﺘﺒﺮ ھﺬا ﻣﻦ ﻗﺒﯿﻞ‬
‫اﻟﻤﺤﺒﺔ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ ھﺬه اﻟﮭﺪاﯾﺎ ﺗﺄﺧﺬ ﺻﻮرة اﻟﺮﺷﻮة ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺠﻌﻠﻚ ﻏﯿﺮ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﻌﺪل ﻣﻊ‬
‫ﻣﻦ أھﺪاك‬

‫‪١٢٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ أﻧﺖ ﺗُﺨﻞ ﺑﻤﯿﺰان اﻟﻌﺪل ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻌﻚ ﻻ ﯾﻘﻮﻣﻮن‬
‫ﺑﻮاﺟﺒﺎﺗﮭﻢ ﺑﻞ ﯾﺤﺎوﻟﻮن إرﺿﺎءك ﺑﺎﻟﮭﺪاﯾﺎ ﻓﮭﺬا ھﻮ اﻟﻄﺮﯾﻖ اﻟﻤﺨﺘﺼﺮ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﻏﻠﻰ ﻣﺼﺎﻟﺤﮭﻢ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬

‫اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ )اﻟﺘﻘﻮﯾﻢ(‬
‫أﻧﺖ ﻣﺪﯾﺮ وﻣﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺎﺗﻚ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﺑﺼﻔﺔ دورﯾﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﯿﮫ زﯾﺎدة ﻓﻲ أﺟﻮرھﻢ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻓﺈﻧﻚ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎﻋﺮك ﻟﺤﻈﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ وﻻ ﺗﺤﺎول ﺗﺬﻛﱡﺮ ﻣﺎ ﻓﻌﻠﮫ اﻟﻤﺮؤوس ﻣﻦ‬
‫اﺧﻄﺎء وإﻧﺠﺎزات‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺪ ﺗﻌﻄﻲ ﻣﺮؤوﺳﺎ ﺗﻘﯿﯿﻤﺎ ﺿﻌﯿﻔﺎ ﻟﺨﻄﺄ ﺻﻐﯿﺮ ارﺗﻜﺒﮫ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻣﺒﺎﺷﺮة‬
‫أو ﻷﻧﮫ ﯾﻨﺎﻗﺶ اﻷﻣﻮر وﯾﺮﯾﺪ ﻃﺮح اﻷﻓﻜﺎر وﻗﺪ ﺗﻌﻄﻲ ذﻟﻚ اﻟﺬي ﯾﻤﺪﺣﻚ ﺑﻤﺎ أﻧﺖ ﻟﺴﺖ ﻟﮫ أھﻞ ﺗﻘﯿﯿﻤﺎ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺎ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ ھﺬا ﻇﻠﻢ واﺿﺢ ﻓﺄﻧﺖ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ ھﺬا اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ وﺗﺄﺛﯿﺮه ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻔﺘﺮض أن ﯾﻜﻮن اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻣﺒﻨﯿﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻞ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻛﻠﮭﺎ وأن ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ أﻧﺖ ﺗُﺤﺒﻂ اﻟﻤﺨﻠﺼﯿﻦ وﺗﺠﻌﻠﮭﻢ ﯾﻔﻘﺪون اﻟﺤﻤﺎس ﻷن اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻏﯿﺮ ﻋﺎدل وﻏﯿﺮ‬
‫ﺟﺎد‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ أﻧﺖ ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﻘﯿﻦ وﺗﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺗﻮﻟﯿﮭﻢ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ‪ .‬ﻛﻞ ھﺬا ﯾﺆدي‬
‫إﻟﻰ ﺿﻌﻒ اﻷداء وﻋﺪم ﺷﻌﻮر اﻟﻤﺨﻠﺼﯿﻦ ﺑﻮﺟﻮد ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ وﻇﯿﻔﻲ ﺟﯿﺪ ﻟﮭﻢ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ازدراء اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‬
‫أﻧﺖ ﻣﺪﯾﺮ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ وﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﻢ ﺑﻔﻈﺎﻇﺔ وﻋﺪم اﺣﺘﺮام وﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم أﻟﻔﺎﻇﺎ ﺑﺬﯾﺌﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ أﻧﺖ ﺗﻌﺘﺒﺮ ھﺬا ﺟﺰءا ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ أﻧﺖ ﻻ ﺣﻖ ﻟﻚ ﻓﻲ ازدراء اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ وﻻﺣﻖ ﻟﻚ ﻓﻲ إھﺎﻧﺘﮭﻢ‪ .‬ھﻞ ﺗﺮﺿﻰ ان‬
‫ﯾﻜﻮن أﺳﻠﻮب ﺗﺤﻔﯿﺰك ان ﯾﻀﺮﺑﻚ ﻣﺪﯾﺮك ﻋﻠﻰ ﻗﻔﺎك ﻛﻠﻤﺎ أﺧﻄﺄت؟ أﻧﺖ ﻟﺴﺖ ﺑﺄﻓﻀﻞ ﻣﻨﮭﻢ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ أﻧﺖ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺧﻮف اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻣﺤﺎوﻟﺘﮭﻢ إﺳﻜﺎﺗﻚ ﺑﺄي وﺳﯿﻠﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬
‫ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺨﻄﺊ أﺣﺪھﻢ ﻓﺘﺤﺪث ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﺈن أﺣﺪا ﻟﻦ ﯾﺼﺪﻗﻚ اﻟﻘﻮل ﻓﯿﻤﺎ ﺣﺪث وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﯾﻀﯿﻊ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺬي ھﻮ ﻣﻌﺮوف أﺻﻼ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﻓﺈن اﻟﺨﻠﻞ اﻷﺧﻼﻗﻲ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺧﻠﻞ إداري‪ .‬وﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﻓﻨﺤﻦ ﻧﻌﻤﻞ ﻟﻨﻌﯿﺶ وﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أﻻ‬
‫ﺗﻘﻒ أﻣﺎم اﻟﻤﺮآة ﺑﻌﺪ أن ﯾﻜﺒﺮ ﺳﻨﻚ ﺛﻢ ﺗﻘﻮل “ﻛﻨﺖ أﺗﻤﻨﻰ ان أرى ﻓﻲ اﻟﻤﺮآة ﺷﺨﺼﺎ أﺣﺘﺮﻣﮫ”‬

‫اﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻻداره ﻋﻨﺪ اﻷﺟﺎﻧﺐ‬

‫ﻗﺪ ﯾﺘﺼﻮر ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ واﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ ﻣﻦ أن اﻟﻌﻤﻞ واﻹدارة واﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻻ ﯾَﺨﻀﻌﻮن‬
‫ﻷي أﺧﻼق ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻤﺘﻘﺪم‪ .‬ﻓﮭﻨﺎك ﻣﻦ ﯾﻈﻦ أن اﻷﺟﺎﻧﺐ ﯾﻌﺘﺒﺮون ان اﻟﻌِﺒﺮة ﺑﺎﻟﻤﻜﺴﺐ واﻟﺨﺴﺎرة‬
‫وأن اﺗﺒﺎع اﻷﺧﻼق ﻓﻲ ھﺬه اﻻﻣﻮر ھﻮ أﻣﺮ ﺳﺎذج‪ .‬ھﺬا اﻻﻋﺘﻘﺎد ﻟﻮ ﺻﺢ ﻓﺈﻧﮫ ﻻﯾُﻌﻔﯿﻨﺎ ﻣﻦ ان أن ﻧﺘﺒﻊ‬
‫اﻷﺧﻼق ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻨﺎ ﻓﻤﺎ ﺑﺎﻟﻚ وھﺬا اﻻﻋﺘﻘﺎد ﻻ أﺳﺎس ﻟﮫ ﻣﻦ اﻟﺼﺤﺔ وﻣﺨﺎﻟﻒ ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ ﻛﺒﯿﺮة‬
‫ﻟﻠﻮاﻗﻊ‪ .‬أﺣﺎول ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻣﺎ ﺗﻌﻨﯿﮫ اﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﺪ اﻷﺟﺎﻧﺐ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ اﻷﻣﻮر واﻟﺮد‬
‫ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻤﻘﻮﻟﺔ‬

‫‪١٢٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺧﻠﻂ اﻷﻣﻮر‬

‫ﻧﺤﻦ ﻓﻲ ﺑﻼدﻧﺎ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﺪﯾﻨﺎ ﺗﺤﻔﻆ ﺷﺪﯾﺪ ‪-‬ﻣﺤﻤﻮد ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ‪ -‬ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺮﺟﺎل واﻟﻨﺴﺎء وذﻟﻚ ﻧﺎﺑﻊ‬
‫ﻣﻦ دﯾﻨﻨﺎ وﻋﺎداﺗﻨﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﺻﻨﺎﻋﯿﺎ ﻻ ﺗﻜﻮن ھﺬه اﻟﺘﺤﻔﻈﺎت ﻣﻮﺟﻮدة ﺑﻨﻔﺲ‬
‫اﻟﻘﺪر اﻟﺬي ﯾﻮﺟﺪ ﻓﻲ ﺑﻼدﻧﺎ‪ .‬وإن ﻛﺎن ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ذﻛﺮ أن ھﻨﺎك ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻣﻦ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮫ‬
‫ﺗﺤﻔﻈﺎت ﻣﺸﺎﺑﮭﺔ ﻟﺘﺤﻔﻈﺎﺗﻨﺎ‪ .‬وﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﮭﺬا اﻻﺧﺘﻼف ﻓﺈﻧﻨﺎ أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻧُﻌﻤﻢ اﻻﻣﺮ ﻓﻨﻔﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﻧﺪﻋﻮ‬
‫ﻟﻸﺧﻼق اﻟﺤﻤﯿﺪة وﺑﺎﻗﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﯾﺪﻋﻮ ﻟﻠﺮذﯾﻠﺔ‪ .‬وﻟﻜﻨﻨﺎ ﺑﺬﻟﻚ ﻧﺘﻐﺎﻓﻞ ‪-‬ﻋﻤﺪا او ﺧﻄﺄ‪ -‬ﻋﻦ أﻧﻨﺎ ﻟﺴﻨﺎ‬
‫اﻟﻮﺣﯿﺪﯾﻦ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻜَﻮن اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻌﺘﻘﺪون ﺑﺄن اﻟﻌﺪل واﻷﻣﺎﻧﺔ واﻟﺼﺪق واﻹﺧﻼص ھﻲ ﻣﻦ اﻟﻔﻀﺎﺋﻞ‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﯾﻠﺘﺰم ﺑﮭﺎ أي إﻧﺴﺎن‪ .‬وﻣﻦ ھﻨﺎ ﻧﺘﺼﻮر أن ھﺬه اﻷﺧﻼق ﻻﯾﺪﻋﻮ إﻟﯿﮭﺎ اﻷﺟﺎﻧﺐ وﻻ‬
‫ﯾﻠﺘﺰﻣﻮن ﺑﮭﺎ‪ .‬ھﺬا أﻣﺮ ﻏﯿﺮ ﺻﺤﯿﺢ ﻓﮭﺬه اﻻﺧﻼﻗﯿﺎت واﻟﻔﻀﺎﺋﻞ ھﻲ ﻣﺤﻤﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﺑﻞ وﺗﻠﻘﻰ اھﺘﻤﺎﻣﺎ ﻛﺒﯿﺮا‬

‫ھﻨﺎك ﺗﺼﻮر آﺧﺮ وھﻮ أﻧﻨﺎ ﻓﻲ ﺑﻼدﻧﺎ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻧﺴﺘﻘﻲ أﺧﻼﻗﻨﺎ ﻣﻦ دﯾﻨﻨﺎ وﺑﻤﺎ أن اﻟﻜﺜﯿﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‬
‫اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻻﯾﺪﯾﻨﻮن ﺑﺪﯾﻦ ﻓﮭﻢ ﻻ ﯾﻌﺘﺮﻓﻮن ﺑﺎﻷﺧﻼق اﻟﺤﻤﯿﺪة‪ .‬ھﺬا اﻋﺘﻘﺎد ﺧﺎﻃﺊ‪ .‬أوﻻ‪ :‬ﻟﯿﺲ ﻛﻞ أﺑﻨﺎء‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻣﻤﻦ ﻻ ﯾﺆﻣﻨﻮن ﺑﺎﷲ ﺑﻞ ﻣﻨﮭﻢ اﻟﻤﺴﻠﻤﻮن واﻟﻨﺼﺎرى واﻟﯿﮭﻮد وﻏﯿﺮھﻢ وﻣﻦ ھﺆﻻء ﻣﻦ‬
‫ﯾﻠﺘﺰم ﺑﻤﺎ ﯾﻌﺘﻘﺪه إﻟﺘﺰاﻣﺎ ﺷﺪﯾﺪا وذﻟﻚ ﯾﺸﻤﻞ اﻷﺧﻼﻗﯿﺎت‪ .‬ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﻧﻌﻢ ھﻨﺎك ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻣﻦ ﻻﯾﺆﻣﻦ‬
‫ﺑﺎﷲ أو ﻣﻦ ﻻﯾﻠﺘﺰم ﺑﺪﯾﻨﮫ وﻟﻜﻦ ذﻟﻚ ﻻﯾﻌﻨﻲ أﻧﮫ ﻋﺪﯾﻢ اﻷﺧﻼق وأﻧﮫ ﯾﻔﺘﺨﺮ ﺑﻜﻮﻧﮫ ﻛﺬاب او ﻣﺨﺎدع أو‬
‫ﺧﺎﺋﻦ‪ .‬اﻷﺧﻼق اﻟﺤﻤﯿﺪة ﻣﺜﻞ اﻻﻣﺎﻧﺔ واﻟﺼﺪق واﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻟﻌﮭﺪ ھﻲ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﯾﻌﺘﺮف ﺑﮭﺎ‬
‫اﻟﺠﻤﯿﻊ‪ .‬ﻧﻌﻢ اﻟﺪﯾﻦ ھﻮ داﻓﻊ ﻗﻮي ﺟﺪا ﻟﻼﻟﺘﺰام ﺑﺎﻷﺧﻼق وﻟﻜﻦ ھﺬا ﻻﯾﻌﻨﻲ أن اﻟﻤﻠﺤﺪ ﯾﺆﻣﻦ ﺑﻮﺟﻮب‬
‫اﻧﻌﺪام اﻷﺧﻼق‪ .‬ھﺬا ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺳﻮﯾﺎء واﻷﻛﺜﺮﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻗﻠﺔ ﺷﺎذة‬
‫وﻣُﻨﺤﻄﺔ ﻓﻲ أي ﻣﺠﺘﻤﻊ‬

‫ھﻨﺎك ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﺎرﯾﺨﻨﺎ ﻛﻌﺮب‪ .‬أﻟﻢ ﺗﺴﻤﻊ ﻋﻦ اﻟﻌﺮب ﻗﺒﻞ اﻹﺳﻼم وﻣﺎ ﻛﺎﻧﻮا ﻓﯿﮫ ﻣﻦ ﻓﺴﺎد ﻓﻲ‬
‫اﻻﻋﺘﻘﺎد وﻋﺒﺎدة ﻟﻸوﺛﺎن واﻧﺘﺸﺎر ﻟﺮذاﺋﻞ ﻛﺜﯿﺮة‪ .‬وﻟﻜﻨﻚ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺗﻌﻠﻢ أن اﻟﺮﺳﻮل ﺻﻠﻰ اﷲ‬
‫ﻋﻠﯿﮫ وﺳﻠﻢ ﻛﺎن ﯾﺴﻤﻰ اﻟﺼﺎدق اﻷﻣﯿﻦ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﻌﺜﺔ وﻛﺎن ذﻟﻚ ﻣﺤﻤﻮدا ﻟﺪﯾﮭﻢ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮم أن‬
‫ﺻﻔﺔ اﻟﻜﺮم ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺤﻤﻮدة ﻟﺪﯾﮭﻢ وﻛﺬﻟﻚ ﺻﻔﺔ اﻟﺼﺪق‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﺻﻔﺎت اﻟﺸﮭﺎﻣﺔ واﻟﻮﻗﻮف ﺑﺠﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﻀﻌﯿﻒ‪.‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻘﻮل ھﻮ أن اﻷﺧﻼق اﻟﺤﻤﯿﺪة ﻣﺜﻞ اﻟﺼﺪق واﻷﻣﺎﻧﺔ واﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻟﻮﻋﺪ وﻋﺪم اﻟﻐﺶ وﻋﺪم‬
‫اﻟﺨﺪاع ھﻲ ﻣﻦ اﻻﻣﻮر اﻟﻤﺤﻤﻮدة ﻋﻨﺪ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ‪ .‬ﻻﺣﻆ ان ھﺬه اﻻﺧﻼﻗﯿﺎت ھﻲ أﺧﻼﻗﯿﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﺪاﻓﻊ ﻟﻼﻟﺘﺰام ﺑﺎﻷﺧﻼق ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻵﺧﺮ ﻓﮭﺬا ﯾﻌﺘﺒﺮھﺎ ﺟﺰءا ﻣﻦ‬
‫اﻟﺪﯾﻦ وھﺬا ﯾﻌﺘﺒﺮھﺎ أﻣﺮا ﻣﺤﻤﻮدا وھﺬا ﯾﺨﺎف أن ﯾﺤﺘﻘﺮه اﻵﺧﺮون وھﻜﺬا‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻋﻠﻰ أي ﺣﺎل ﻟﻦ‬
‫ﺗﺠﺪ ﻣﺠﺘﻤﻌﺎ ﯾﻔﺘﺨﺮ ﺑﻜﻮﻧﮫ ﻣﺠﺘﻤﻌﺎ ﻛﺬاﺑﺎ وﻻ ﯾﻌﺘﺮف ﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺔ‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷن ﻛﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت ﺗﻌﻠﻢ أن ھﺬه‬
‫ﺻﻔﺎت ﺳﯿﺌﺔ ﻻ ﯾُﻤﺪح ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻹﻧﺴﺎن ﺑﻞ ﯾُﺬم‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ھﻲ ﻓﻀﯿﻠﺔ ﻋﻨﺪ ﻛﻞ‬
‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت‬

‫اھﺘﻤﺎم اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻻﺟﻨﺒﯿﺔ ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺗﻠﻘﻰ اﻻﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﺘﻲ ذﻛﺮﻧﺎھﺎ اھﺘﻤﺎﻣﺎ ﻛﺒﯿﺮا ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﻓﻲ اﻟﺪول اﻻﺟﻨﺒﯿﺔ‪ .‬ﻓﺘﺠﺪ أن ﺗﺪرﯾﺲ ﻣﺎدة‬
‫ﻓﻲ أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻤﮭﻨﺔ أﻣﺮا ﺷﺎﺋﻌﺎ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﻛﻠﯿﺎت اﻹدارة واﻟﺘﺠﺎرة ﺗﺠﺪ أن أﻛﺜﺮ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﺗُﺪرﱢس‬
‫ﻣﺎدة ﻓﻲ أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻹدارة‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻄﺮق ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﯿﺎن ﻷﺧﻼﻗﯿﺎت‬
‫اﻟﻤﮭﻨﺔ ﻓﻲ أﺛﻨﺎء دراﺳﺔ اﻟﻤﻮاد اﻷﺧﺮى‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﻣﺜﺎل ﻟﮭﺬه اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮاﺑﻂ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ واﻟﺬي ﯾﻌﺮض ﻣﺎدة أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺪرس ﻟﻄﻠﺒﺔ اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ أﻣﺮﯾﻜﯿﺔ‬
‫ﻣﺮﻣﻮﻗﺔ‬
‫أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ ﻓﻲ ‪M IT‬‬

‫‪١٣٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل دراﺳﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﺸﺎﺋﻊ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷوروﺑﯿﺔ واﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ أن ﺗﻜﻮن‬
‫ھﻨﺎك ﻣﺎدة ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﺎدة ﺗﻜﻮن إﺟﺒﺎرﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت وﺗﻜﻮن اﺧﺘﯿﺎرﯾﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺑﻌﺾ آﺧﺮ‪ .‬اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻌﺮض ﻓﻲ ﺻﻔﺤﺘﮫ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻣﺎدة اﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﻓﻲ ﺑﺮاﻣﺠﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ‪MBA‬‬
‫‪the MBA Enhancing‬‬

‫وﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﺮواﺑﻂ أدﻧﺎه ﻟﺠﺎﻣﻌﺎت أوروﺑﯿﺔ وأﻣﺮﯾﻜﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﺢ وﺟﻮد‬
‫ﻣﺎدة دراﺳﯿﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻷﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻹدارة‬
‫‪School London Business‬‬
‫‪Business School Wharton‬‬
‫‪University Purdue‬‬

‫ﻻ ﺗﻜﺘﻔﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﺑﺘﺪرﯾﺲ أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻞ إﻧﮭﺎ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ وﯾﺪﻓﻌﮭﺎ ذﻟﻚ‬
‫ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ أﺳﻠﻮب ﺗﺪرﯾﺲ أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﺗﻮﺿﺢ اھﺘﻤﺎم اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﺑﺘﻄﻮﯾﺮ ﺑﺮاﻣﺠﮭﺎ‬
‫ﻷﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﺮاﻣﺞ دراﺳﺔ اﻹدارة ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻻﺧﻼﻗﯿﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ اﻟﺘﻲ وﻗﻊ ﻓﯿﮭﺎ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﺻﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺷﮭﺎدات ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪head class Ethics move to‬‬

‫ﺑﻞ وﯾﺼﻞ إﻟﻰ اﻷﻣﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺘﺪرﯾﺲ أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ ﺑﺪاﯾﺔً ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻹﺑﺘﺪاﺋﯿﺔ‬
‫واﻹﻋﺪادﯾﺔ )اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ(‪ .‬اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﺗﻮﺿﺢ ذﻟﻚ‬
‫‪Tom Rowley, Junior :Interview‬‬

‫وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ھﺬا اﻻﻗﺘﺮاح ﻓﺈن أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺠﺪ ﺟﺬورھﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﻓﻲ اﻟﺨﺎرج ﻣﻨﺬ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻹﺑﺘﺪاﺋﯿﺔ وذﻟﻚ ﺑﺄن ﯾﻨﺸﺄ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻋﻠﻰ أن اﻟﻐﺶ ﻓﻲ اﻻﻣﺘﺤﺎﻧﺎت أو ﻧﻘﻞ اﻟﻮاﺟﺒﺎت ھﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻻ ﯾﺼﺢ‬
‫ان ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺴﻮي وﯾﺘﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ھﺬا اﻷﻣﺮ ﺑﺼﺮاﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺪارس واﻟﺠﺎﻣﻌﺎت‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﯾﻌﺘﺎد اﻟﻄﻠﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﺣﺘﺮام ﺣﻘﻮق اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻓﻲ أﺑﺴﻂ اﻷﺷﯿﺎء ﻣﺜﻞ اﻻﻧﺘﻈﺎر ﻓﻲ اﻟﻄﺎﺑﻮر واﻻﻟﺘﺰام‬
‫ﺑﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻤﺮور ﻓﻲ اﻟﻄﺮﯾﻖ‪ .‬ﻓﮭﺬه اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﺗﺆﺧﺬ ﺑﺠﺪﯾﺔ ﺷﺪﯾﺪة ﺟﺪا وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺘﺮﻋﺮع‬
‫اﻟﻄﺎﻟﺐ وھﻮ ﯾﺤﺘﺮم ﻓﻀﯿﻠﺔ اﻟﺼﺪق واﻟﻌﺪل واﻷﻣﺎﻧﺔ وأداء اﻟﻮاﺟﺐ وھﺬه ھﻲ ﻣﺤﺎور أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫اھﺘﻤﺎم اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻻﺟﻨﺒﯿﺔ ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻻ ﯾﺘﻮﻗﻒ أﻣﺮ أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﺪ اﻟﻤﺪارس واﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﺑﻞ ﯾﺄﺧﺬ اﻷﻣﺮ ﺷﻜﻼ رﺳﻤﯿﺎ وﻗﺎﻧﻮﻧﯿﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت‪ .‬ﻓﺘﺠﺪ أن اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﻀﻊ ﻟﻨﻔﺴﮭﺎ ﻣﯿﺜﺎق اﻷﺧﻼق أو ‪ .Ethics Cdoe‬ھﺬا اﻟﻤﯿﺜﺎق ﯾُﻮﺿﺢ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗُﻌﺘﺒﺮ ﻏﯿﺮ أﺧﻼﻗﯿﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻜﻮن ﻟﺰاﻣﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﮫ‬
‫وﻣﺤﺎﺳﺒﺘﮭﻢ ﻋﻨﺪ اﻟﺨﻄﺄ‪ .‬وﺟﻮد ھﺬا اﻟﻤﯿﺜﺎق ﯾﺠﻌﻞ اﻷﻣﻮر واﺿﺤﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﻻ ﯾَﺪﱠﻋِﻲ اﻟﻌﺎﻣﻞ أﻧﮫ ﻇﻦﱠ أن‬
‫اﻷﻣﺮ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﻘﺒﻮﻻً أﺧﻼﻗﯿﺎً ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮه وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ھﺬا اﻟﻤﯿﺜﺎق ﯾﺠﻌﻞ اﻷﻣﺮ إﻟﺰاﻣﻲ وﻻ ﯾﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﺨﺼﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ واﻟﺘﺰاﻣﮫ ﺑﺎﻷﺧﻼق‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺗﻼﺣﻆ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ أن ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻤﺎل ﻗﺪ‬
‫ﯾﻜﻮﻧﻮن ﺧﺎرج اﻟﻌﻤﻞ أﺷﺨﺎص ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﯿﻤﯿﻦ وﻟﻜﻨﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﯾﺆدون اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻤﺴﺘﻮى‬
‫واﻷﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺆدي ﺑﮭﺎ أي ﺷﺨﺺ آﺧﺮ‪.‬‬

‫ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ واﻟﺘﺪﻟﯿﻞ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ھﺬه اﻟﻤﻮاﺛﯿﻖ وﺿﻌﺖُ أدﻧﺎه ﺑﻌﺾ اﻟﺮواﺑﻂ ﻟﻤﻮاﺛﯿﻖ اﻷﺧﻼق ﻓﻲ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎت ﺳﯿﺎرات إﻟﻰ ﺷﺮﻛﺎت ﺗﻮﻟﯿﺪ اﻟﻄﺎﻗﺔ إﻟﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﺗﺮﻓﯿﮭﯿﺔ إﻟﻰ ﻣﺆﺳﺴﺎت‬
‫ﺻﺤﻔﯿﺔ‪ .‬أﻧﺼﺤﻚ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ وﻟﻮ ﺳﺮﯾﻌﺎ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ھﺬه اﻟﻤﻮاﺛﯿﻖ ﻟﺘﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أھﻢ ﻣﺤﺘﻮﯾﺎﺗﮭﺎ‬

‫‪١٣١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫‪AG’s Code of Ethics DaimlerChrysler‬‬
‫‪Scottish Power -Code of Ethics‬‬
‫‪at work - Belleveu Community College Ethics‬‬
‫‪Conduct for Directors - Disney Codes of‬‬
‫‪Journalism - New York times Ethical‬‬

‫ﻣﻦ أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﻊ ﻋﻨﮭﺎ ﻛﺜﯿﺮا ﺑﺎﻟﺨﺎرج‪:‬‬

‫ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﻀﺎد ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ‪ Conflict of Interest‬ﻣﺜﻞ أن ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ وﺗﻌﻤﻞ‬ ‫•‬
‫ﻣﺴﺘﺸﺎرا ﻟﻤﻮردﯾﮭﺎ أو ﺗﺘﻘﺎض ھﺪاﯾﺎ او أﺟﺮاً ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﮭﺎ أو ﺗﺘﻤﻠﻚ ﺣﺼﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﻛﻤﻨﺎﻓﺲ أو ﻋﻤﯿﻞ او ﻣﺮد ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ أﻋﻤﻞ ﺑﮭﺎ‪ .‬ﻣﻦ اﻻﻣﻮر اﻟﻤﺤﺪدة ﻓﻲ ﻣﯿﺜﺎق ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﻛﺮﯾﺰﻟﺮ ‪ -‬اﻟﺮاﺑﻂ ﻣﻮﺟﻮد ﻓﻲ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ -‬أن اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻻ ﯾﺠﻮز ﻟﮭﻢ ﺗﻤﻠﻚ ﻣﺎ ﯾﺰﯾﺪ ﻋﻦ‬
‫واﺣﺪ ﻓﻲ اﻷﻟﻒ ﻣﻦ أﺳﮭﻢ أي ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ أو ﻣﻮردة أو ﻋﻤﯿﻠﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻋﺪم اﻟﻐﺶ واﻟﺨﺪاع واﻟﻜﺬب ﺑﺄي ﻧﻮع وﻣﻊ أي ﺟﮭﺔ‪ .‬ﻓﻼ ﯾﺠﻮز ﻟﻠﺒﺎﺋﻊ أن ﯾﺨﺪع اﻟﻤﺸﺘﺮي‬ ‫•‬
‫وﻻ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ أن ﺗﺨﺪع ﻣﻮردﯾﮭﺎ وﻻ ﻟﻠﻤﺘﻘﺪم ﻟﻮﻇﯿﻔﺔ أن ﯾﺨﺪع ﺷﺮﻛﺔ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ وﻻ ﻟﻠﻤﺮؤوس‬
‫أن ﯾﻜﺬب ﻋﻠﻰ رﺋﯿﺴﮫ واﻟﻌﻜﺲ‬
‫اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﯿﺌﺔ ﺑﻤﻌﻨﻰ ﻋﺪم ﺗﻠﻮﯾﺚ اﻟﺒﯿﺌﺔ ﺑﻤﺨﻠﻔﺎت اﻹﻧﺘﺎج وﯾﺸﻤﻞ ﻋﺪم ﺗﻠﻮﯾﺚ اﻟﮭﻮاء‬ ‫•‬
‫واﻟﺒﺤﺎر واﻷﻧﮭﺎر واﻷرض‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺠﺪ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﺸﯿﺮ ﻓﻲ ﻣﻮاﻗﻌﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﻟﻤﺎ‬
‫ﺗﻮﻟﯿﮫ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﯾﺔ ﺑﺎﻟﺒﯿﺌﺔ وﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﮫ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬
‫ﻋﺪم ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻷﻃﻔﺎل ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره اﺳﺘﻐﻼﻻ ﻟﻸﻃﻔﺎل وﺗﻌﻮﯾﻖ ﻟﮭﻢ ﻋﻦ اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻹﻟﺰاﻣﻲ ﯾﺎﻹﺿﺎة‬ ‫•‬
‫إﻟﻰ أﻧﮫ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺮض اﻷﻃﻔﺎل ﻟﻤﺨﺎﻃﺮ أو اﺳﺘﻐﻼﻟﮭﻢ ﻓﻲ أﻋﻤﺎل ﻏﯿﺮ آﻣﻨﺔ‬
‫‪UNICEF- Child Labor‬‬
‫ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻏﯿﺮ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻣﻜﺎﺳﺐ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎرة ﻓﻲ اﻟﺒﻮرﺻﺔ وھﻮ‬ ‫•‬
‫ﻣﺎ ﯾﺴﻤﻰ ‪ Insider Trading‬أو ﺗﺠﺎرة اﻟﻌﻠﯿﻢ ﺑﺒﻮاﻃﻦ اﻷﻣﻮر‪ .‬ﻓﻼ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ أن ﯾﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ أﺳﮭﻤﮫ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﺒﯿﻊ ﺣﯿﻦ ﯾﻌﻠﻢ ان‬
‫اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﻌﻠﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﺳﺘﻮﺿﺢ ﺧﺴﺎرة اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻻ أن ﯾﺨﺒﺮ أﺣﺪا‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷﻧﮫ اﺳﺘﻐﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻏﯿﺮ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫أﺧﻞ ﺑﺘﻜﺎﻓﺆ اﻟﻔﺮص ﻓﻲ ﺳﻮق اﻷﺳﮭﻢ‪ .‬ھﺬا اﻷﻣﺮ ﻗﺪ ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻟﺴﺠﻦ‪.‬‬
‫‪SEC Insider Trading - US‬‬

‫اﺣﺘﺮم ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﯿﺔ اﻟﻔﻜﺮﯾﺔ ﻣﺜﻞ ﺣﻘﻮق اﻟﻄﺒﻊ وﺣﻘﻮق ﺑﺮاءات اﻻﺧﺘﺮاع ﻓﻼ ﯾﺴﻤﺢ ﺑﻨﺴﺦ‬ ‫•‬
‫اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ وﻻ إﻋﺎدة ﻃﺒﻊ ﻛﺘﺎب ﺑﺪون إذن ﻣﺆﻟﻔﮫ وﻻ ﺑﺎﻟﻨﻘﻞ ﻣﻦ ﻛﺘﺎب ﺑﺪون‬
‫ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻟﺠﺰء اﻟﻤﻨﻘﻮل وﻻﻣﺼﺪره‪ .‬ﻋﺪم اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻓﺼﻞ ﻃﺎﻟﺐ ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺑﻞ ﻓﺼﻞ أﺳﺘﺎذ ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫ﻋﺪم ﺣﺼﻮل اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠﻰ ھﺪاﯾﺎ ﺳﻮى ﻣﺎ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﮫ اﻟﻠﻮاﺋﺢ ﻓﺒﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻗﺪ ﺗﺴﻤﺢ‬ ‫•‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺑﻘﯿﻮل ھﺪاﯾﺎ ﻓﻲ ﺣﺪود ﻗﯿﻤﺔ ﻣﺎﻟﯿﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣﺜﻞ ﻋﺪة دوﻻرت أو ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ ﺑﺄﻧﮫ‬
‫ﯾﺴﻤﺢ ﺑﻘﺒﻮل ھﺬاﯾﺎ رﻣﺰﯾﺔ ﻓﻘﻂ‪ .‬أي ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﺒﺮ إﺧﻼﻻ ﺑﺎﻻﻣﺎﻧﺔ وﻗﺪ ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬
‫ﻓﺼﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻤﻌﻨﻰ ﻃﺮده ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﺪم ﺗﻘﺎﺿﻲ رﺷﻮة…‪.‬ھﺬا أﻣﺮ واﺿﺢ‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ واﻟﺘﺮﻗﯿﺔ واﻟﺘﺪرﯾﺐ وأي ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻟﻮن أو ﻧﻮع‬ ‫•‬
‫أو دﯾﺎﻧﺔ أو أﺻﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ أو اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﻼ ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺮﻓﺾ ﺷﺨﺼﺎ ﻷن أﺻﻠﮫ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ‬
‫ﻣﺤﺪد ﻃﺎﻟﻤﺎ ھﻮ ﯾﺘﻤﺘﻊ ﺑﺤﻘﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺒﻠﺪ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻚ رﻓﺾ ﺷﺨﺺ أو ﻋﺪم‬
‫ﺗﺮﻗﯿﺘﮫ ﻷﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻤﻠﻮﻧﯿﻦ أو ﻷﻧﮫ ﻛﺒﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﻦ أو ﺻﻐﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﻦ‪.‬‬

‫‪١٣٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻋﺪم اﻟﺘﻔﺮﯾﻖ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﯿﯿﻦ واﻟﺘﺮﻗﯿﺎت وﺧﻼﻓﮫ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ وﺟﻮد إﻋﺎﻗﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺆﺛﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫•‬
‫ﺑﻤﻌﻨﻰ اﻧﻚ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ رﻓﺾ ﺷﺨﺺ ﺗﻘﺪم ﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺑﺴﺒﺐ وﺟﻮد إﻋﺎﻗﺔ ﻣﺎ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ھﺬه‬
‫اﻹﻋﺎﻗﺔ ﺗﻤﻨﻌﮫ ﻋﻦ أداء اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﺗﺠﺪ ﻓﻲ اﻟﺨﺎرج ﻣﻌﺎﻗﯿﻦ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫أذﻛُﺮ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﺣﯿﻦ ﻛﻨﺖُ أﺳﺘﺬﻛﺮ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ووﺟﺪتُ ﻣﻨﺪوﺑﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺤﻲ أو اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ أو اﻟﺒﻠﺪﯾﺔ ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻨﻲ ﻣﻸ اﺳﺘﻄﻼع رأي ﻋﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻣﺎ‬
‫ﻟﺘﻄﻮﯾﺮھﺎ‪ .‬ھﺬا اﻟﻤﻨﺪوب ﻛﺎن ﯾﺘﺤﺮك ﻋﻠﻰ ﻛﺮﺳﻲ ﻣﺘﺤﺮك‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ أذﻛﺮ ﻃﻠﺒﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﻛﺎﻧﻮا ﯾﺪرﺳﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ان إﻋﺎﻗﺎﺗﮭﻢ ﻛﺎﻧﺖ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﻻ ﺗﺘﺼﻮر ﻟﮭﺬا اﻟﺸﺨﺺ أن‬
‫ﯾﻜﻮن ﻃﺎﻟﺒﺎ ﺟﺎﻣﻌﯿﺎ‪ .‬ﻓﺎﻷﻣﺮ ﻻ ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻨﺪ ﻣﺠﺮد ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻗﯿﻦ ﻟﻜﻲ ﯾﺘﻘﺎﺿﻮا‬
‫ﻣﺮﺗﺒﺎ ﺑﻞ ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻓﺮﺻﺔ ﻋﻤﻞ ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻣﻦ ﺣﻘﮫ أن ﺑﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺼﺪق واﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ وأھﻤﮭﺎ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ وﻣﺎ ﺗﺤﺘﻮﯾﮫ ﻣﻦ ﻗﻮاﺋﻢ ﻣﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ھﺬا أﻣﺮ ﻗﺪ ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺎﻟﻔﺘﮫ اﻟﻔﺼﻞ واﻟﻌﻘﻮﺑﺎت ﻣﺜﻞ اﻟﺤﺒﺲ‪ .‬ھﺬا اﻷﻣﺮ ﯾُﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﺳﺘﮭﺠﺎن‬
‫ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻋﻨﺪ اﻛﺘﺸﺎﻓﮫ ﻷﻧﮫ ﻋﻤﻞ ﻏﯿﺮ أﺧﻼﻗﻲ وﯾﻀﺮ ﺑﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس اﻟﺬﯾﻦ‬
‫ﯾﺴﺘﺜﻤﺮون ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺎت‪ .‬ﻻﺣﻆ أن اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ ھﻨﺎ ﻻ ﺗﻨﺤﺼﺮ ﻓﻲ اﻷﺛﺮﯾﺎء وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﺸﻤﻞ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻌﺎدي اﻟﺬي ﯾﺸﺘﺮي ﺑﻀﻌﺔ أﺳﮭﻢ ھﻨﺎ وھﻨﺎك‪ .‬ھﺬا اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮاﺋﻢ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺮﯾﺮ ﺷﺮاء أو ﺑﯿﻊ اﻷﺳﮭﻢ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺤﯿﻦ ﺗﻜﻮن ھﺬه اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ﻛﺎذﺑﺔ ﻓﺈن‬
‫ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﯾﺨﺴﺮ أﻣﻮاﻟﮫ‬
‫اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ أﻣﺎن وﺻﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﺘﺠﺪ اﻧﻈﻤﺔ اﻷﻣﺎن ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﮭﺎ اﺣﺘﺮام ﻋﻈﯿﻢ‬ ‫•‬
‫اﺣﺘﺮام ﺳﺮﯾﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻋﺪم إﻋﻼﻧﮭﺎ‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮارد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬ ‫•‬
‫ﻋﺪم اﻟﺴﺮﻗﺔ أو أﺧﺬ أﻣﻮال ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﻐﯿﺮ ﺣﻖ‬ ‫•‬

‫وھﻞ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺗﺠﺎوزات؟‬

‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ ﯾﺨﻠﻮ اﻷﻣﺮ ﻣﻦ ﺗﺠﺎوزات وﻟﻜﻦ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺑﺠﺰاءات رادﻋﺔ‬
‫وﺑﺎﺣﺘﻘﺎر ﻣﻦ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ .‬ﻓﻤﻦ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﻼﺣﻈﮭﺎ أن اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺨﺎﻟﻒ ﻻ ﯾﺠﻠﺲ وﺳﻂ أﻗﺮاﻧﮫ ﻟﻜﻲ‬
‫ﯾﺤﺪﺛﮭﻢ ﻛﯿﻒ ﻛﺬب ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ وﻛﯿﻒ ﺧﺪﻋﮭﻢ ﻷن ھﺬا ﺳﯿﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻗﯿﻤﺘﮫ ﻓﻲ ﻧﻈﺮھﻢ وﻻ ﯾﺄﻣﻦ أن‬
‫ﯾﻔﻀﺤﮫ أﺣﺪھﻢ‪ .‬وﻻ ﺗﺠﺪ ﺷﺨﺼﺎ ﯾﺠﻠﺲ وﺳﻂ اﻟﻨﺎس ﻟﯿﻔﺘﺨﺮ ﺑﺄﻧﮫ ﻣﺘﮭﺮب ﻣﻦ اﻟﻀﺮاﺋﺐ أو أﻧﮫ‬
‫اﺳﺘﻄﺎع أن ﯾﺨﺪع زﻣﻼءه أو ﻣﺪﯾﺮﯾﮫ ﻷن ھﺬا أﯾﻀﺎ ﺳﯿﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﻻﺣﺘﻘﺎر‪.‬‬

‫وﺑﻌﺪ؟‬

‫أردت ﺑﺬﻟﻚ اﻟﺮد ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﯾﺪﻋﻲ أﻧﮫ ﻻ أﺧﻼق ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﺑﺤﺠﺔ ان ھﺬا ﻣﺎ ﯾﻔﻌﻠﮫ اﻷﺟﺎﻧﺐ‪.‬‬
‫وﻟﺴﻨﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻻﺳﺘﯿﺮاد أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج ﻷﻧﻨﺎ ﻋﻨﺪﻧﺎ ﻓﻲ دﯾﻨﻨﺎ ﻣﺎ ﯾﺤﺾ ﻋﻠﻰ اﻷﺧﻼق ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺒﯿﻊ واﻟﺸﺮاء واﻹدارة‪ .‬وھﺬا ﻣﺎ ﺳﻮف أﺷﯿﺮ إﻟﯿﮫ إﺟﻤﺎﻻ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻟﺔ ﻗﺎدﻣﺔ إن ﺷﺎء اﷲ‬

‫أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻻداره ﻓﻲ اﻻﺳﻼم‬

‫اﻟﺪﯾﻦ ھﻮ ﻣﺼﺪر اﻷﺧﻼق اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻋﻨﺪ اﻟﻤﺆﻣﻨﯿﻦ ﺑﮭﺬا اﻟﺪﯾﻦ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺗﻮﺿﯿﺢ أھﻤﯿﺔ أﺧﻼق‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺪﯾﻦ ھﻮ أﻣﺮ ﺿﺮوري ﻓﻲ ﻣﻌﺮض ﺣﺪﯾﺜﻨﺎ ﻋﻦ اﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﻟﯿﺴﺖ ﻣﻘﺎﻟﺔ‬
‫ﺗﺸﺮح أﺣﻜﺎم اﻟﺪﯾﻦ اﻟﻔﻘﮭﯿﺔ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﻮﺿﺢ ﻓﻘﻂ أن اﻟﺪﯾﻦ اﻹﺳﻼﻣﻲ ﯾﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺧﻼق‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻻﺧﻼق اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺒﻖ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻲ ﻏﯿﺮه‪ .‬أرﻛﺰ ﻓﻲ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺴﻢ اﻷول أي اﻷﺧﻼق اﻟﺘﻲ ﺗﻜﺎد ﻻ ﺗﻄﺒﻖ إﻻ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺠﺎرة‪ .‬اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ذﻟﻚ ھﻮ‬
‫إﺛﺒﺎت أن اﻹﺳﻼم وﺿﻊ ﻟﻨﺎ ﻗﻮاﻋﺪ أﺧﻼﻗﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺠﺎرة واﻟﻌﻤﻞ واﻹﺟﺎرة وﻏﯿﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت‬

‫‪١٣٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫***رﺟﺎء ﻣﻼﺣﻈﺔ أن ھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻟﯿﺲ ﻣﻮﻗﻌﺎ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎ ﻓﻲ أﻣﻮر اﻟﺪﯾﻦ وإﻧﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺘﺨﺼﺺ‬
‫ﻓﻲ اﻹدارة واﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﮭﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﻻ ﺗﺸﺮح ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ اﻷﻣﻮر اﻟﺪﯾﻨﯿﺔ وإﻧﻤﺎ ﺗﻮﺿﺢ أن‬
‫اﻟﺪﯾﻦ أﻣﺮﻧﺎ ﺑﺎﺗﺒﺎع أﺧﻼﻗﯿﺎت ﻣﺤﺪدة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﮭﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﻻ ﺗﻘﺪم ﺣﺼﺮا ﻷﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻹﺳﻼم وﻻ ﺗﺸﺮﺣﮭﺎ ﻓﮭﺬه اﻟﺘﻔﺎﺻﯿﻞ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻨﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﻮاﻗﻊ دﯾﻨﯿﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‬

‫اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫اﻹﯾﻤﺎن ﺑﺎﷲ وﺑﺎﻵﺧﺮة ﯾﺠﻌﻞ ﻧﻈﺮﺗﻨﺎ ﻧﺤﻮ اﻟﺤﯿﺎة واﻟﻌﻤﻞ واﻟﻜﺴﺐ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﮭﺬا اﻹﯾﻤﺎن‪.‬ﻓﺎﻟﻤﺴﻠﻢ ﯾﻌﻠﻢ أﻧﮫ‬
‫ﻓﻲ ﻛﻞ ﯾﻮم ﯾﺨﻄﻮ ﺧﻄﻮات ﻧﺤﻮ ﻗَﺒﺮه وأن أﻣﺮ اﻵﺧﺮة ھﻮ اﻟﻤﮭﻢ‪ .‬وﯾﻌﻠﻢ أﻧﮫ ﻣﺤﺎﺳﺐ ﯾﻮم اﻟﻘﯿﺎﻣﺔ ﻋﻤﱠﺎ‬
‫ﻓﻌﻠﮫ ﻓﻲ اﻟﺪﻧﯿﺎ‪ .‬وﯾﺆﻣﻦ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﺄن اﻟﺮزق ﻣﻦ ﻋﻨﺪ اﷲ وأن ﺧﺰاﺋﻦ اﷲ ﻻ ﺗَﻨﻀﺐ‪ .‬وﯾﻌﻠﻢ اﻟﻤﺴﻠﻢ أﻧﮫ‬
‫ﻣﺄﻣﻮر ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﻣﻊ ﻣﻦ ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺠﺎرة ﻣﻦ رؤﺳﺎء وﻣﺮؤوﺳﯿﻦ‬
‫وﻣﻮردﯾﻦ وﻋﻤﻼء‪ .‬وﯾﻌﻠﻢ اﻟﻤﺴﻠﻢ أن ﻋﻠﯿﮫ أن ﯾﻜﻮن ﺻﺎدﻗﺎ وأﻣﯿﻨﺎ وأﻻ ﯾﺨﺪع أﺣﺪا‬

‫ﻓﺎﻟﻤﺴﻠﻢ اﻟﺘﺎﺟﺮ ﯾﻜﻮن ﻣﺘﺴﺎﻣﺤﺎ ﻷﻧﮫ ﯾﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﺠﺎرة ﻟﻜﺴﺐ اﻟﺮزق اﻟﺬي ﯾﻜﻔﯿﮫ وﻻ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ ان‬
‫ﯾﻜﻮن أﻏﻨﻰ اﻷﻏﻨﯿﺎء‪ .‬وھﻮ ﻓﻲ ﺗﺠﺎرﺗﮫ ﯾﺤﺎول أن ﯾﻜﻮن ﻣﺘﺴﺎﻣﺤﺎ ﻣﻊ إﺧﻮاﻧﮫ وﻻ ﯾﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻷﻣﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫أﻧﮫ إﻣﺎ أن ﯾﻜﺴﺐ أو ﯾﻜﺴﺐ اﻵﺧﺮون ﻷﻧﮫ ﯾﻌﻠﻢ أن اﷲ ھﻮ اﻟﺮزاق وھﻮ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ أن ﯾﻤﻨﺢ اﻟﺠﻤﯿﻊ‪.‬‬
‫ھﺬا اﻟﺘﺎﺟﺮ ﯾﻜﻮن أﻣﯿﻨﺎ ﺟﺪا ﻓﻲ ﺗﺠﺎرﺗﮫ ﺣﺮﯾﺼﺎ ﻋﻠﻰ أن ﯾﻜﻮن ﺻﺎدﻗﺎ وأﻣﯿﻨﺎ اﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺣﺮﺻﮫ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻜﺴﺐ ﻷن اﻷﻣﺎﻧﺔ واﻟﺼﺪﻗﺔ ھﻲ ﻣﻤﺎ ﯾﻨﻔﻌﮫ ﻓﻲ اﻵﺧﺮة ﺑﯿﻨﻤﺎ اﻟﻤﻜﺴﺐ ﯾﻨﻔﻌﮫ ﻓﻲ اﻟﺪﻧﯿﺎ ﻓﻘﻂ‬

‫اﻟﻤﺴﻠﻢ ﻛﻤﺪﯾﺮ ﯾﻜﻮن ﻣﺘﻮاﺿﻌﺎ ﺣﺮﯾﺼﺎ ﻋﻠﻰ أن ﯾﺆدي ھﻮ وﻣﺮؤوﺳﯿﮫ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤُﻮﻛﻞ إﻟﯿﮭﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ‪.‬‬
‫وھﻮ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺣﺮﯾﺺٌ ﻋﻠﻰ أﻻ ﯾﻜﻠﱢﻒ إﺧﻮاﻧﮫ ﻣﺎ ﻻ ﯾﻄﯿﻘﻮن وﻋﻠﻰ أن ﯾﻘﺪم ﻟﮭﻢ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﮭﻢ ﻟﺘﺄدﯾﺔ ﻋﻤﻠﮭﻢ‪ .‬ھﺬا اﻟﻤﺪﯾﺮ ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧﮭﻢ إﺧﻮاﻧﮫ وﻻ ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﺳﺘﻐﻼﻟﮭﻢ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ أﻃﻤﺎﻋﮫ اﻟﺪﻧﯿﻮﯾﺔ ﺑﻞ ﯾﺤﺮص ﻋﻠﻰ أﻻ ﯾﻈﻠﻤﮭﻢ أو ﯾﺴﻲء إﻟﯿﮭﻢ‬
‫ﺑﻐﯿﺮ ﺣﻖ ﻷﻧﮫ ﯾﻌﻠﻢ ﻋﺎﻗﺒﺔ اﻟﻈﻠﻢ‬

‫اﻟﻤﺴﻠﻢ ﻛﻤﺮؤوس ﯾﻜﻮن ﺣﺮﯾﺼﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﯾﺔ ﻋﻤﻠﮫ ﻛﻤﺎ ﯾﻨﺒﻐﻲ وﺣﺮﯾﺺ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺼﺢ ﻟﺮؤﺳﺎﺋﮫ‪ .‬وھﻮ‬
‫ﯾﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ ﻋﻠﻰ اﻧﮭﺎ أﻣﻮرٌ زاﺋﻠﺔ وﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺎت ﯾﺴﺄل ﻋﻨﮭﺎ اﻟﻤﺮء ﯾﻮم اﻟﻘﯿﺎﻣﺔ‪ .‬ھﺬا اﻟﻤﻮﻇﻒ‬
‫ﯾﺤﺎول اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ زﻣﻼﺋﮫ ورؤﺳﺎﺋﮫ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﮭﻮ ﯾﻘﺪم ﻟﮭﻢ اﻟﻨﺼﯿﺤﺔ واﻟﻌﻮن ﻋﻨﺪ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ وﻻ ﯾﺴﺘﻐﻞ أﺧﻄﺎءھﻢ ﻟﯿﻈﮭﺮ أﻣﺎم اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻛﺒﻄﻞ وﻣﻮﻇﻒ ﻣﺜﺎﻟﻲ‪ .‬ھﺬا اﻟﻤﻮﻇﻒ إذا أﻋﺪ ﺗﻘﺮﯾﺮا‬
‫أﻋﺪه ﺑﺄﻣﺎﻧﺔ وإذا ﺳﺄﻟﮫ ﻣﺪﯾﺮه اﺟﺎب ﺑﺄﻣﺎﻧﺔ وإذا ﺗﻨﺎﻗﺶ ﻣﻊ زﻣﻼءه ﺗﻨﺎﻗﺶ ﺑﺠﺪﯾﺔ وﺑﺼﺪق ﯾﮭﺪﻓﺎن‬
‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻓﻀﻞ ﻗﺮار ﯾﺨﺪم ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ھﺬا اﻟﻤﻮﻇﻒ وھﺬا اﻟﻤﺪﯾﺮ وھﺬا اﻟﺘﺎﺟﺮ ﯾﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء ﺑﺄﻣﺎﻧﺔ وﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﺑﺄﻣﺎﻧﺔ‪ .‬ﻓﻜﻠﮭﻢ‬
‫ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﯿﻞ او اﻟﻤﻮرد ﻋﻠﻰ أﻧﮫ أخ ﻟﮫ ﻓﻼ ﯾﺤﺎول ﺧﺪاﻋﮫ أو اﺳﺘﻐﻼﻟﮫ أو ﻏﺸﮫ‪ .‬ﻓﮭﻮ ﯾﻌﻠﻢ أن‬
‫زﯾﺎدة اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺑﺄﻣﺮ اﷲ وأﻧﮫ ﻻ ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﯾﺤﺎول اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺑﺎﻟﻐﺶ واﻟﺨﺪاع‪.‬‬

‫أﻣﺜﻠﺔ ﻷﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﺮآن‬

‫أذﻛﺮ ھﻨﺎ ﺑﻌﺾ اﻵﯾﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻦ أﺧﻼﻗﯿﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺠﺎرة‪.‬‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻷول‪:‬‬

‫‪١٣٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أﻟﯿﺴﺖ ھﺬه اﻵﯾﺔ ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﻟﺘﺠﺎرة وﻋﻦ ﺣﺮﻣﺔ أﻛﻞ اﻷﻣﻮال ﺑﺎﻟﺒﺎﻃﻞ‪ .‬إذن ﻓﺎﻟﺘﺠﺎرة ﻟﯿﺴﺖ ﻗﺎﺋﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻐﺶ واﻟﺨﺪاع‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ‪:‬‬

‫ھﻞ اﻟﺘﻄﻔﯿﻒ ﻓﻲ اﻟﻤﯿﺰان ﯾﻜﻮن ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ أو ﻓﻲ اﻟﻌﺒﺎدات أم ﯾﻜﻮن ﻓﻲ اﻟﺒﯿﻊ واﻟﺸﺮاء؟‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫‪١٣٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أﻣﺜﻠﺔ ﻷﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﻻﺣﺎدﯾﺚ اﻟﻨﺒﻮﯾﺔ‬

‫***ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺣﺎدﯾﺚ ﻣﻦ ﺻﺤﯿﺤﻲ اﻟﺒﺨﺎري وﻣﺴﻠﻢ ﻧﻘﻼ ﻋﻦ ﻣﻮﻗﻊ اﻹﺳﻼم‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻻول‪ :‬اﻟﺼﺪق ﻓﻲ اﻟﺒﯿﻊ وﺗﺒﯿﻦ اﻟﻌﯿﻮب‬

‫ﺣَﺪﱠﺛَﻨَﺎ ﺳُﻠَﯿْﻤَﺎنُ ﺑْﻦُ ﺣَﺮْبٍ ﺣَﺪﱠﺛَﻨَﺎ ﺷُﻌْﺒَﺔُ ﻋَﻦْ ﻗَﺘَﺎدَةَ ﻋَﻦْ ﺻَﺎﻟِﺢٍ أَﺑِﻲ اﻟْﺨَﻠِﯿﻞِ ﻋَﻦْ ﻋَﺒْﺪِ اﻟﻠﱠﮫِ ﺑْ ِ‬
‫ﻦ‬
‫اﻟْﺤَﺎرِثِ رَﻓَﻌَﮫُ إِﻟَﻰ ﺣَﻜِﯿﻢِ ﺑْﻦِ ﺣِﺰَامٍ رَﺿِﻲَ اﻟﻠﱠﮫُ ﻋَﻨْﮫُ ﻗَﺎلَ ‪:‬ﻗَﺎلَ رَﺳُﻮلُ اﻟﻠﱠﮫِ ﺻَﻠﱠﻰ اﻟﻠﱠﮫُ ﻋَﻠَﯿْﮫِ وَﺳَﻠﱠﻢَ‬
‫اﻟْﺒَﯿﱢﻌَﺎنِ ﺑِﺎﻟْﺨِﯿَﺎرِ ﻣَﺎ ﻟَﻢْ ﯾَﺘَﻔَﺮﱠﻗَﺎ أَوْ ﻗَﺎلَ ﺣَﺘﱠﻰ ﯾَﺘَﻔَﺮﱠﻗَﺎ ﻓَﺈِنْ ﺻَﺪَﻗَﺎ وَﺑَﯿﱠﻨَﺎ ﺑُﻮرِكَ ﻟَﮭُﻤَﺎ ﻓِﻲ ﺑَﯿْﻌِﮭِﻤَﺎ وَإِنْ ﻛَﺘَﻤَﺎ‬
‫وَﻛَﺬَﺑَﺎ ﻣُﺤِﻘَﺖْ ﺑَﺮَﻛَﺔُ ﺑَﯿْﻌِﮭِﻤَﺎ‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﺘﺠﺎوز ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺴﺮ‬

‫ﺣﺪﺛﻨﺎ ھﺸﺎم ﺑﻦ ﻋﻤﺎر ﺣﺪﺛﻨﺎ ﯾﺤﯿﻰ ﺑﻦ ﺣﻤﺰة ﺣﺪﺛﻨﺎ اﻟﺰﺑﯿﺪي ﻋﻦ اﻟﺰھﺮي ﻋﻦ ﻋﺒﯿﺪ اﷲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ‬
‫اﷲ أﻧﮫ ﺳﻤﻊ أﺑﺎ ھﺮﯾﺮة رﺿﻲ اﷲ ﻋﻨﮫ ﻋﻦ اﻟﻨﺒﻲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯿﮫ وﺳﻠﻢ ﻗﺎل ﻛﺎن ﺗﺎﺟﺮ ﯾﺪاﯾﻦ‬
‫اﻟﻨﺎس ﻓﺈذا رأى ﻣُﻌﺴﺮا ﻗﺎل ﻟﻔﺘﯿﺎﻧﮫ ﺗﺠﺎوزوا ﻋﻨﮫ ﻟﻌﻞ اﷲ أن ﯾﺘﺠﺎوز ﻋﻨﺎ ﻓﺘﺠﺎوز اﷲ ﻋﻨﮫ‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﻊ واﻟﺸﺮاء‬

‫ﺣﺪﺛﻨﺎ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﻋﯿﺎش ﺣﺪﺛﻨﺎ أﺑﻮ ﻏﺴﺎن ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﻣﻄﺮف ﻗﺎل ﺣﺪﺛﻨﻲ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ اﻟﻤﻨﻜﺪر ﻋﻦ‬
‫ﺟﺎﺑﺮ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﷲ رﺿﻲ اﷲ ﻋﻨﮭﻤﺎ أن رﺳﻮل اﷲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯿﮫ وﺳﻠﻢ ﻗﺎل رﺣﻢ اﷲ رﺟﻼ ﺳَﻤﺤﺎ‬
‫إذا ﺑﺎع وإذا اﺷﺘﺮى وإذا اﻗﺘﻀﻰ‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺮاﺑﻊ‪ :‬ﻻ ﯾﺒﯿﻊ اﻟﺮﺟﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﯿﻊ أﺧﯿﮫ‬

‫ﺣﺪﺛﻨﺎ إﺳﻤﺎﻋﯿﻞ ﻗﺎل ﺣﺪﺛﻨﻲ ﻣﺎﻟﻚ ﻋﻦ ﻧﺎﻓﻊ ﻋﻦ ﻋﺒﺪ اﷲ ﺑﻦ ﻋﻤﺮ رﺿﻲ اﷲ ﻋﻨﮭﻤﺎ أن رﺳﻮل‬
‫اﷲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯿﮫ وﺳﻠﻢ ﻗﺎل ﻻ ﯾﺒﯿﻊ ﺑﻌﻀﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺑﯿﻊ أﺧﯿﮫ‬

‫‪١٣٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ :‬إﻋﻄﺎء اﻷﺟﯿﺮ أﺟﺮه‬

‫ﺣﺪﺛﻨﺎ ﯾﻮﺳﻒ ﺑﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﻗﺎل ﺣﺪﺛﻨﻲ ﯾﺤﯿﻰ ﺑﻦ ﺳﻠﯿﻢ ﻋﻦ إﺳﻤﺎﻋﯿﻞ ﺑﻦ أﻣﯿﺔ ﻋﻦ ﺳﻌﯿﺪ ﺑﻦ أﺑﻲ‬
‫ﺳﻌﯿﺪ ﻋﻦ أﺑﻲ ھﺮﯾﺮة رﺿﻲ اﷲ ﻋﻨﮫ ﻋﻦ اﻟﻨﺒﻲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯿﮫ وﺳﻠﻢ ﻗﺎل ﻗﺎل اﷲ ﺗﻌﺎﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻧﺎ‬
‫ﺧﺼﻤﮭﻢ ﯾﻮم اﻟﻘﯿﺎﻣﺔ رﺟﻞ أﻋﻄﻰ ﺑﻲ ﺛﻢ ﻏﺪر ورﺟﻞ ﺑﺎع ﺣﺮا ﻓﺄﻛﻞ ﺛﻤﻨﮫ ورﺟﻞ اﺳﺘﺄﺟﺮ أﺟﯿﺮا‬
‫ﻓﺎﺳﺘﻮﻓﻰ ﻣﻨﮫ وﻟﻢ ﯾﻌﻄﮫ أﺟﺮه‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺴﺎدس‪ :‬ﻛﻠﻨﺎ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ رﻋﯿﺘﮫ‬

‫ﺣﺪﺛﻨﺎ أﺑﻮ اﻟﯿﻤﺎن أﺧﺒﺮﻧﺎ ﺷﻌﯿﺐ ﻋﻦ اﻟﺰھﺮي ﻗﺎل أﺧﺒﺮﻧﻲ ﺳﺎﻟﻢ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﷲ ﻋﻦ ﻋﺒﺪ اﷲ ﺑﻦ‬
‫ﻋﻤﺮ رﺿﻲ اﷲ ﻋﻨﮭﻤﺎ أﻧﮫ ﺳﻤﻊ رﺳﻮل اﷲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯿﮫ وﺳﻠﻢ ﯾﻘﻮل ﻛﻠﻜﻢ راع وﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ‬
‫رﻋﯿﺘﮫ ﻓﺎﻹﻣﺎم راع وھﻮ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ رﻋﯿﺘﮫ واﻟﺮﺟﻞ ﻓﻲ أھﻠﮫ راع وھﻮ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ رﻋﯿﺘﮫ واﻟﻤﺮأة‬
‫ﻓﻲ ﺑﯿﺖ زوﺟﮭﺎ راﻋﯿﺔ وھﻲ ﻣﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ رﻋﯿﺘﮭﺎ واﻟﺨﺎدم ﻓﻲ ﻣﺎل ﺳﯿﺪه راع وھﻮ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ‬
‫رﻋﯿﺘﮫ ﻗﺎل ﻓﺴﻤﻌﺖ ھﺆﻻء ﻣﻦ رﺳﻮل اﷲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯿﮫ وﺳﻠﻢ وأﺣﺴﺐ اﻟﻨﺒﻲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯿﮫ‬
‫وﺳﻠﻢ ﻗﺎل واﻟﺮﺟﻞ ﻓﻲ ﻣﺎل أﺑﯿﮫ راع وھﻮ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ رﻋﯿﺘﮫ ﻓﻜﻠﻜﻢ راع وﻛﻠﻜﻢ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ رﻋﯿﺘﮫ‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻊ‪:‬‬

‫ﺣﺪﺛﻨﺎ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ اﻟﻌﻼء ﺣﺪﺛﻨﺎ أﺑﻮ أﺳﺎﻣﺔ ﻋﻦ ﺑﺮﯾﺪ ﻋﻦ أﺑﻲ ﺑﺮدة ﻋﻦ أﺑﻲ ﻣﻮﺳﻰ رﺿﻲ اﷲ‬
‫ﻋﻨﮫ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻨﺒﻲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯿﮫ وﺳﻠﻢ ﻗﺎل اﻟﻤﻤﻠﻮك اﻟﺬي ﯾﺤﺴﻦ ﻋﺒﺎدة رﺑﮫ وﯾﺆدي إﻟﻰ ﺳﯿﺪه اﻟﺬي ﻟﮫ‬
‫ﻋﻠﯿﮫ ﻣﻦ اﻟﺤﻖ واﻟﻨﺼﯿﺤﺔ واﻟﻄﺎﻋﺔ ﻟﮫ أﺟﺮان‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺜﺎﻣﻦ‪ :‬اﻟﻐﺶ‬

‫ﺣﺪﺛﻨﺎ ﻗﺘﯿﺒﺔ ﺑﻦ ﺳﻌﯿﺪ ﺣﺪﺛﻨﺎ ﯾﻌﻘﻮب وھﻮ اﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ اﻟﻘﺎري ح و ﺣﺪﺛﻨﺎ أﺑﻮ اﻷﺣﻮص‬
‫ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻦ ﺣﯿﺎن ﺣﺪﺛﻨﺎ اﺑﻦ أﺑﻲ ﺣﺎزم ﻛﻼھﻤﺎ ﻋﻦ ﺳﮭﯿﻞ ﺑﻦ أﺑﻲ ﺻﺎﻟﺢ ﻋﻦ أﺑﯿﮫ ﻋﻦ أﺑﻲ‬
‫ھﺮﯾﺮة أن رﺳﻮل اﷲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯿﮫ وﺳﻠﻢ ﻗﺎل ﻣﻦ ﺣﻤﻞ ﻋﻠﯿﻨﺎ اﻟﺴﻼح ﻓﻠﯿﺲ ﻣﻨﺎ وﻣﻦ ﻏﺸﻨﺎ ﻓﻠﯿﺲ‬
‫ﻣﻨﺎ‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﺳﻊ‪ :‬ﻣﻤﺎﻃﻠﺔ اﻟﻐﻨﻲ‬

‫ﺣﺪﺛﻨﺎ ﻋﺒﺪ اﷲ ﺑﻦ ﯾﻮﺳﻒ أﺧﺒﺮﻧﺎ ﻣﺎﻟﻚ ﻋﻦ أﺑﻲ اﻟﺰﻧﺎد ﻋﻦ اﻷﻋﺮج ﻋﻦ أﺑﻲ ھﺮﯾﺮة رﺿﻲ اﷲ‬
‫ﻋﻨﮫ أن رﺳﻮل اﷲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯿﮫ وﺳﻠﻢ ﻗﺎل ﻣﻄﻞ اﻟﻐﻨﻲ ﻇﻠﻢ ﻓﺈذا أﺗﺒﻊ أﺣﺪﻛﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﻠﻲ ﻓﻠﯿﺘﺒﻊ‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﻌﺎﺷﺮ‪ :‬ھﺪاﯾﺎ اﻟﻌﻤﺎل‬

‫ﺣﺪﺛﻨﺎ ﻋﻠﻲ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﷲ ﺣﺪﺛﻨﺎ ﺳﻔﯿﺎن ﻋﻦ اﻟﺰھﺮي أﻧﮫ ﺳﻤﻊ ﻋﺮوة أﺧﺒﺮﻧﺎ أﺑﻮ ﺣﻤﯿﺪ اﻟﺴﺎﻋﺪي‬
‫ﻗﺎل‬
‫اﺳﺘﻌﻤﻞ اﻟﻨﺒﻲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯿﮫ وﺳﻠﻢ رﺟﻼ ﻣﻦ ﺑﻨﻲ أﺳﺪ ﯾﻘﺎل ﻟﮫ اﺑﻦ اﻷﺗﺒﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﺪﻗﺔ ﻓﻠﻤﺎ ﻗﺪم‬
‫ﻗﺎل ھﺬا ﻟﻜﻢ وھﺬا أھﺪي ﻟﻲ ﻓﻘﺎم اﻟﻨﺒﻲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯿﮫ وﺳﻠﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺒﺮ ﻗﺎل ﺳﻔﯿﺎن أﯾﻀﺎ ﻓﺼﻌﺪ‬
‫اﻟﻤﻨﺒﺮ ﻓﺤﻤﺪ اﷲ وأﺛﻨﻰ ﻋﻠﯿﮫ ﺛﻢ ﻗﺎل ﻣﺎ ﺑﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻧﺒﻌﺜﮫ ﻓﯿﺄﺗﻲ ﯾﻘﻮل ھﺬا ﻟﻚ وھﺬا ﻟﻲ ﻓﮭﻼ ﺟﻠﺲ ﻓﻲ‬
‫ﺑﯿﺖ أﺑﯿﮫ وأﻣﮫ ﻓﯿﻨﻈﺮ أﯾﮭﺪى ﻟﮫ أم ﻻ واﻟﺬي ﻧﻔﺴﻲ ﺑﯿﺪه ﻻ ﯾﺄﺗﻲ ﺑﺸﻲء إﻻ ﺟﺎء ﺑﮫ ﯾﻮم اﻟﻘﯿﺎﻣﺔ ﯾﺤﻤﻠﮫ‬
‫ﻋﻠﻰ رﻗﺒﺘﮫ إن ﻛﺎن ﺑﻌﯿﺮا ﻟﮫ رﻏﺎء أو ﺑﻘﺮة ﻟﮭﺎ ﺧﻮار أو ﺷﺎة ﺗﯿﻌﺮ ﺛﻢ رﻓﻊ ﯾﺪﯾﮫ ﺣﺘﻰ رأﯾﻨﺎ ﻋﻔﺮﺗﻲ‬
‫إﺑﻄﯿﮫ أﻻ ھﻞ ﺑﻠﻐﺖ ﺛﻼﺛﺎ‬

‫‪١٣٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫إذن ﻓﮭﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷواﻣﺮ اﻟﺪﯾﻨﯿﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ أﺳﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎﻣﻼت اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ واﺳﺘﺌﺠﺎر اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬
‫واﻹدارة وﻏﯿﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ أﻣﻮر اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬إذن ﻓﻤﻦ ﯾﺘﺼﻮر ان اﻟﻌﻤﻞ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺪاع واﻟﻤﺮاوﻏﺔ وأن‬
‫ھﺬا ﻻ ﯾﺘﻌﺎرض ﻣﻊ اﻟﺪﯾﻦ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﺠﺮد ﺷﺨﺺ ﻻ ﯾﺮﯾﺪ أن ﯾﺘﺨﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﻠﻖ اﻟﺤﻤﯿﺪ وﯾﺤﺎول أن ﯾﻘﻨﻊ ﻧﻔﺴﮫ‬
‫وﯾﻘﻨﻊ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺑﺄﻧﮫ ﻟﯿﺲ ﺷﺨﺼﺎ ﺳﯿﺌﺎ‪.‬‬

‫اﻷﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ذﻛﺮﺗﮭﺎ أﻋﻼه ھﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﺎدﯾﺚ واﻵﯾﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺄﻣﺮ ﺑﺎﺗﺒﺎع اﻷﺧﻼق ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ واﻹدارة‪.‬‬
‫وﻟﻜﻦ اﻷﻣﺮ ﻻ ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻨﺪ ھﺬا اﻟﺤﺪ ﻷن ھﻨﺎك أﺧﻼﻗﯿﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﯾﻠﺘﺰم ﺑﮭﺎ اﻟﻤﺴﻠﻢ ﻓﻲ ﺣﯿﺎﺗﮫ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ وﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ ﻛﺬﻟﻚ‪ .‬ھﺬه اﻻﺧﻼق ﯾﻀﯿﻖ اﻟﻤﻘﺎم ﻋﻦ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ وﻻ ﺷﻚ أﻧﮭﺎ ﻻ ﺗﺨﻔﻰ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘﺎرئ‪ .‬ﻣﺜﺎﻻ ذﻟﻚ‪ :‬اﻟﺼﺪق‪ ،‬اﻟﻌﺪل‪ ،‬اﻟﺘﻮاﺿﻊ‪ ،‬اﻟﺤﻠﻢ‪ ،‬اﻟﺼﻔﺢ‪ ،‬اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻟﻌﮭﺪ‪ ،‬اﻟﻨﺼﯿﺤﺔ‪ .‬وھﻨﺎك أﻣﻮر‬
‫ﻣﻨﮭﻲٌ ﻋﻨﮭﺎ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﺜﻞ اﻟﺤﺴﺪ‪ ،‬اﻟﺤﻘﺪ‪ ،‬ﺳﻮء اﻟﻈﻦ‪ ،‬ﺗﺤﻘﯿﺮ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬اﻟﻐﯿﺒﺔ‪ ،‬اﻟﻨﻤﯿﻤﺔ‪ ،‬اﻟﺴﺨﺮﯾﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬اﻟﻜﺬب‪ ،‬اﻟﺘﻤﺎس اﻟﻌﯿﻮب‪ ،‬اﻟﺨﯿﺎﻧﺔ‪ ،‬واﻟﻈﻠﻢ ﺑﺄﻧﻮاﻋﮫ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬه أﺧﻼﻗﯿﺎت ﻋﺎﻣﺔ وﻻ ﯾﻮﺟﺪ‬
‫أي ﺷﻲء ﯾﺒﯿﺢ ﻋﺪم اﻻﻟﺘﺰام ﺑﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻞ ﻗﺪ إن ﻋﺪم اﻻﻟﺘﺰام ﺑﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ھﻮ أﻣﺮ ﺧﻄﯿﺮ‬

‫إن ﻛﻨﺖ ﻣﻮﻇﻔﺎ أو ﻣﺪﯾﺮ أو ﻣﺴﺘﺜﻤﺮا ﻓﺎﻟﺘﺰم ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻻ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺑﺘﻌﺎلٍ‪ .‬ﻻ ﺗُﮭﻤﻞ‬
‫ﻋﻤﻠﻚ‪ .‬ﻛُﻦ أﻣﯿﻨﺎ ﻣﻊ اﻟﺠﻤﯿﻊ‪ .‬ﻻ ﺗﺸُﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﺑﻤﺎ ﻻ ﯾُﻄﯿﻘﻮن‪ .‬ﻻ ﺗَﺨﺪع ﻋﻤﯿﻼ وﻻ ﻣُﻮردا وﻻ‬
‫ﻣﺮؤوﺳﺎ وﻻ رﺋﯿﺴﺎ‪ .‬ﻻ ﺗَﺨُﻦ اﻷﻣﺎﻧﺔ‪ .‬ﻻ ﺗﻜﺬب‪ .‬ﻻ ﺗﺘﮭﺮب ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺗﻌﺎون ﻣﻊ زﻣﻼﺋﻚ‪.‬ﻻ ﺗﺤﺘﻘﺮ‬
‫زﻣﻼءك وﻻ ﺗُﺆذﯾﮭﻢ‪ .‬ﻻ ﺗﻠﻮﱢث اﻟﺒﯿﺌﺔ‪ .‬ﻻ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ أن ﯾﻌﻤﻠﻮا ﻓﻲ ﺟﻮ ﻏﯿﺮ ﺻﺤﻲ أو آﻣﻦ‪.‬‬
‫ﻻ ﺗُﻨﺘﺞ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺗﻀﺮ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ‪ .‬ﻛﻦ ﻋﺎدﻻ‪ .‬ﻻ ﺗﻈﻠﻢ اﻷﺟﯿﺮ ﺣﻘﮫ‪ .‬ﻻ ﺗﺤﻠﻒ ﻛﺎذﺑﺎ‪ .‬واﻷھﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻻ‬
‫ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻌﻠﯿﻢ اﻵﺧﺮﯾﻦ اﻷﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﺴﯿﺌﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻲ ﻻ ﺗﺘﺤﻤﻞ وِزرھﻢ‬

‫ﺑﺬﻟﻚ ﻧﻜﻮن ﻗﺪ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎ أھﻤﯿﺔ أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺨﺎرج وأھﻤﯿﺔ أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺪﯾﻦ‪ .‬وأوﺿﺢ‬
‫إن ﺷﺎء اﷲ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻟﺔ ﻗﺎدﻣﺔ أن أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻹدارة ھﻲ ﺿﺮورة ﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو ﺑﻤﻌﻨﻰ‬
‫آﺧﺮ ھﻲ ﺿﺮورة إدارﯾﺔ‬

‫أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺿﺮورة ادارﯾﮫ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﯾَﺘَﺤﻠﱠﻰ ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺈن إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻﺑﺪ أن ﺗﻀﻊ‬
‫ﺿﻮاﺑﻂ وﺟﺰاءات ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﯾﻠﺘﺰﻣﻮن ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﺠﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣﻦ ھﻮ ﻣﺆﻣﻦٌ‬
‫ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻣﻨﮭﻢ ﻣﻦ ﻻﯾﻜﺘﺮث ﺑﮭﺎ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻜُﻞ ﯾﻠﺘﺰم ﺑﮭﺎ ﺑﻨﺎء‬
‫ﻋﻠﻰ ﻻﺋﺤﺔ أو ﻣﯿﺜﺎق ﺗﻮﺿﺢ أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن ﻣﻠﺰﻣﺔ ﻟﻜﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫وﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك ﻋﻘﻮﺑﺔ رادﻋﺔ ﻟﻤﻦ ﯾﺨﺎﻟﻔﮭﺎ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻹدارة‬

‫ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ أن اﻟﺜﻘﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻹدارة ﻟﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺰﯾﺎدة إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺬي ﯾﻌﻠﻢ أن إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺳﺘﻘﺪر ﻣﺠﮭﻮداﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺮﯾﺐ واﻟﺒﻌﯿﺪ ﻓﺈﻧﮫ ﯾَﺘَﻔﺎﻧﻰ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺸﻌﺮ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﺄن إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗَﻔِﻲ ﺑﻮﻋﻮدھﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﺈن ھﺬا ﯾﻜﻮن‬
‫أﻣﺮا ﻏﯿﺮ ﻣُﺤﻔﱢﺰ ﻟﮫ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ واﻹﺑﺪاع وزﯾﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺘﺰام اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﺑﺎﻟﺼﺪق‬
‫واﻷﻣﺎﻧﺔ واﻟﻌﺪل واﻟﻮﻓﺎء واﻟﺮﺣﻤﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺛﻘﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻹدارة وھﻮ ﻣﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ‬
‫ﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ وﯾﻮﻓﺮ ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ ﻓﻲ اﻟﺸﺎﺋﻌﺎت واﻟﺸﻜﻮك واﻟﺘﻔﺎوض‪.‬‬

‫‪١٣٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻗﺎرن ﺑﯿﻦ ﺣﺎﻟﺘﯿﻦ‪ :‬ﺣﺎﻟﺔ اﻹدارة اﻟﻤﻠﺘﺰﻣﺔ ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻹدارة ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻠﺘﺰﻣﺔ ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﺗﺠﺪ ان وﻋﻮد اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣُﺼﺪﱠﻗﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﺗﺠﺪ ان اﻟﻮﻋﻮد‬
‫ﻏﯿﺮ ﻣُﺼﺪﱠﻗﺔ ﺑﻞ ﯾﻜﻮن اﻟﺸﻚ ﻣُﮭﯿﻤﻨﺎًﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻹدارة‪.‬ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﺗﺠﺪ ﻛﺜﯿﺮا‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺴﻨﻮات ﻋﺪﯾﺪة ﻃﺎﻟﻤﺎ ﻛﺎن اﻟﺪﺧﻞ ﻣﻘﺒﻮﻻ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﺗﺠﺪ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ ﺑﺪﯾﻞ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺣﺘﻰ وإن ﻛﺎن اﻟﺪﺧﻞ ﻣﺮﺗﻔﻌﺎ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﺗﺠﺪ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﺳﻌﯿﺪا ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ وﻟﺪﯾﮫ وﻻء ﻟﮭﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﺤﺘﺮﻣﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﺗﺠﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ اﻟﺴﺮﯾﻊ ﻷن اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﺑﻌﯿﺪ اﻟﻤﺪى ﻏﯿﺮ ﻣﻀﻤﻮن‪.‬‬

‫ھﺬا اﻷﻣﺮ ﯾﻤﺘﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮه إﻟﻰ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺘﻘﺪم ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ‬
‫أﺧﻼﻗﯿﺔ ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﯿﮭﺎ ﺗﺠﺘﺬب ﻛﻔﺎءات ﺳﻮق اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗُﺒﺎﻟﻲ ﺑﮭﺬه اﻷﻣﻮر ﺗُﻨَﻔِﺮ‬
‫اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻜﻔﺎءات‪ .‬ﺗﺄﺛﯿﺮ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻏﻨﻲٌ ﻋﻦ اﻟﺘﻔﺼﯿﻞ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن أﺳﻠﻮب‬
‫ﺗﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ ﺑﮭﺎ ﺑﻞ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻘﺪم‬
‫ﻟﮭﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن اﻟﺼﺪق واﻟﺘﻌﺎون اﻻﺣﺘﺮام واﻷﻣﺎﻧﺔ ھﻲ اﻷﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻤﻨﺘﺸﺮة ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺑﻌﻀﮭﻢ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ ﻓﺈن ھﺬا ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗَﻔﺠﺮ ﻃﺎﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺨﺪاع‬
‫واﻟﻨﻔﺎق واﻹﺳﺎءة ﻟﻠﺰﻣﻼء ھﻲ اﻟﻤﺴﯿﻄﺮة ﻓﺈن ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﯾﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﺣﺬر ﻣﻦ زﻣﯿﻠﮫ وﯾﺘﻌﺎون ﻣﻌﮫ‬
‫ﺑﻘﺪر ﺿﺌﯿﻞ وﯾُﺨﻔﻲ ﻋﻨﮫ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻗﺪ ﯾﻜﺬب ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺘﻲ ﯾﻜﺘﺒﮭﺎ ﻟﺮﺋﯿﺴﮫ وھﻜﺬا‪ .‬ﻓﻲ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺸﻜﯿﻞ ﻓﺮق ﻋﻤﻞ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻓﺈن ﻓﺮق‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺗﻔﺸﻞ ﻟﻌﺪم وﺟﻮد روح اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺜﻘﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﺗﺠﺪ أن ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫دﻗﯿﻘﺔ وﺻﺤﯿﺤﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﺗﺠﺪ أن ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﺧﺎﻃﺌﺔ وﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ‬
‫ﻣُﻀﻠﱢﻠﺔ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﺗﺠﺪ اﻟﺨﺒﺮة ﺗﻨﺘﻘﻞ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻒ ﻟﺰﻣﯿﻠﺔ وﻟﻤﺮؤوﺳﮫ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺟﯿﻞ ﻟﺠﯿﻞ‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ داﺋﻤﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻧﻤﻮ وﺗﻄﻮر وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﺗﺠﺪ أن ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﯾُﺨﻔﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﮫ ﻋﻦ زﻣﯿﻠﮫ وﺗﺠﺪ اﻟﺨﺒﺮة ﺗَﻀِﯿﻊ ﺑﺎﻧﺘﮭﺎء‬
‫ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﺎ وﻋﻠﯿﻨﺎ اﻟﺒﺪء ﻣﻦ ﺟﺪﯾﺪ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﺗﺠﺪ أن ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﺴﺘﻌﺪ ﻟﺘﺤﻤﻞ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻷﻋﺒﺎء اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﺗﺠﺪ أن ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﯾﺘﺠﻨﺐ ﺗﺤﻤﻞ أي ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺎت إﺿﺎﻓﯿﺔ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﺗُﻘﺎﺑﻞ أي ﻣﺒﺎدرة ﻣﻦ أﺣﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺘِﺮﺣﺎب ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‬
‫ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺑﺎﻟﺸﻜﻮك و ﺑﺎﻟﺘﺴﺎؤل ﻋﻦ اﻷھﺪاف اﻟﺨﻔﯿﺔ ﻟﺼﺎﺣﺐ اﻟﻤﺒﺎدرة‪ .‬ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﯾﻜﻮن اﻟﻌﻤﻞ ھﻮ‬
‫اﻟﺸﻐﻞ اﻟﺸﺎﻏﻞ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﺗﻜﻮن ﻣﮭﺎرات اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﺋﺪ اﻟﺰﻣﻼء وﻣﮭﺎرات‬
‫إﯾﻘﺎﻋﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ھﻲ اﻟﮭﺪف اﻷﺳﻤﻰ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﺑﺄﺳﻠﻮب أﺧﻼﻗﻲ ﻓﺈن اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﯾُﻔﻀﻠﻮن اﺳﺘﻤﺮار‬
‫ﻋﻼﻗﺘﮭﻢ ﻣﻊ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﻜﻮن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﻤﻮردﯾﻦ ﻃﻮﯾﻠﺔ اﻷﺟﻞ‬
‫وﺗﻜﻮن ﻣﺒﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺔ واﻻﺣﺘﺮام واﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‪ .‬ھﺬا ﯾُﺘﯿﺢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﻮردﯾﻦ‬
‫ﺗﻘﺪﯾﻢ أﺳﻌﺎرا أﻓﻀﻞ وﺟﻮدة أﻓﻀﻞ ﺑﻞ وﺗﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻨﮭﻢ ﺗﻌﺪﯾﻞ أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻠﮭﻢ أو اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻧﮭﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﯾﻜﻮﻧﻮن ﻣﺴﺘﻌﺪﯾﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﯾﺪا‬
‫ﺑﯿﺪ ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﺎ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺿﻤﺎن اﻟﺤﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﺮﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وﺑﺎﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ .‬ﻻ ﯾﺨﻔﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎرئ ﻣﺎ‬
‫ﯾﻌﻮد ﺑﮫ ﻛﻞ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪١٣٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أﻣﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻏﯿﺮ أﺧﻼﻗﻲ ﻛﺄن ﺗﺆﺧﺮ ﺳﺪاد ﻣﺴﺘﺤﻘﺎﺗﮭﻢ‬
‫ﺑﻐﯿﺮ ﺣﻖ أو ﺗُﻌﻄﯿﮭﻢ وﻋﻮدا ﻛﺎذﺑﺔ أو ﻻﺗﺤﺎول اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻌﮭﻢ ﺑﺄي ﺻﻮرة أو ﻻﺗﺤﺘﺮم ﻣﻮﻇﻔﯿﮭﻢ ﻓﺈن‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻮردﯾﻦ واﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻜﻮن ﻣﺒﯿﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺴﺐ اﻟﺴﺮﯾﻊ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻮرد ﻻ ﯾﻀﻤﻦ أن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻌﮫ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺮة أﺧﺮى ﻓﯿﺤﺎول اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻟﻠﻤﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ وﯾﺤﺎول أن ﯾُﻘﺪم‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ وھﻮ ﻣﺎ ﻗﺪ ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮫ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺠﻮدة‪ .‬ھﺬا اﻟﻤﻮرد ﻻ ﯾﻜﺜﺮث ﺑﺮﺿﺎء ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ ﻷن ﻋﻼﻗﺘﮫ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﻻ ﺗﻤﺘﺪ ﻛﺜﯿﺮا‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻟﻦ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﻣﺎ ﺗﻄﻠﺒﮫ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﻟﺪﯾﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻌﺎون ﻃﯿﻠﺔ‬
‫اﻷﻣﺪ ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻠﻦ ﺗﺠﺪ ﯾﺪ اﻟﻌﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو ﺗﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ اﻟﺘﻮرﯾﺪ‬
‫أو ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪى اﻟﻤﻮردﯾﻦ وھﻜﺬا‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن ﻣﻮﻇﻔﯿﮭﺎ ﯾﺘﻘﺎﺿﻮن‬
‫أﺟﻮرا ﻣﻦ ﻣﻮردﯾﮭﺎ أو ﯾﺤﺼﻠﻮن ﻣﻨﮭﻢ ﻋﻠﻰ ھﺪاﯾﺎ ﻻ ﺗﻨﺘﻈﺮ اﻟﺤﺼﻮل ﺣﺘﻰ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮﻗﮭﺎ ﻟﺪى ھﺆﻻء‬
‫اﻟﻤﻮردﯾﻦ‪ .‬ھﺬا ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻧﺎھﯿﻚ ﻋﻦ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻤﻮرد ھﻮ ﻧﻔﺴﮫ اﻟﻤﻮﻇﻒ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺻﺎدﻗﺔ وأﻣﯿﻨﺔ ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﮭﺎ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء ﻓﺈﻧﮭﻢ ﺳﯿﻔﻀﻠﻮن ﺷﺮاء ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﺎ ﻷن‬
‫ﻟﺪﯾﮭﻢ ﺛﻘﺔ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﺳﯿﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﯿﺴﯿﺮ أن ﺗﺤﺼﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ رأي اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻨﺪ ﻣﺤﺎوﻟﺔ‬
‫ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺧﺪﻣﺎﺗﮭﺎ ﻷن اﻟﻌﻤﻼء ﯾﺸﻌﺮون ﺑﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻮﻻء ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ ﻋﻤﯿﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫أن ﯾﺒﻨﻲ ﺧﻄﻄﮫ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس وﻋﻮد ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻔﺘﺮة اﻟﺘﻮرﯾﺪ أو ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﺳﯿﻘﻮم‬
‫اﻟﻌﻤﻼء ﺑﺎﻟﺪﻋﺎﯾﺔ اﻟﻤﺠﺎﻧﯿﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺘﺤﺪﺛﻮن ﻣﻊ أﻗﺮاﻧﮭﻢ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ اﻻﺧﻼﻗﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻘﺪﻣﮭﺎ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﺠﺪھﻢ ﯾﺘﺤﺎﻛﻮن ﻋﻦ ﻣﻮاﻗﻒ ﺟﯿﺪة ﺣﺪﺛﺖ ﻟﮭﻢ ﻋﻨﺪ ﺗﻌﺎﻣﻠﮭﻢ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻌﺎﻛﺴﺔ ﻓﺈن اﻟﻌﻤﻼء ﺳﯿﻨﻘﻠﻮن اﺳﺘﯿﺎءھﻢ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إﻟﻰ أﺻﺪﻗﺎﺋﮭﻢ وزﻣﻼﺋﮭﻢ‪.‬‬
‫وﺳﺘﺠﺪ اﻟﻌﻤﻼء ﻻ ﯾﺜﻘﻮن ﻓﻲ وُﻋﻮد ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﯾﺘﺨﻮﻓﻮن ﻣﻦ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻏﯿﺮ ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ وﺳﯿﺤﺘﺎﺟﻮن ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻨﮭﺎ‪ .‬ھﺆﻻء اﻟﻌﻤﻼء ﺳﯿﻔﻀﻠﻮن اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫أﺧﺮى ﻟﺪﯾﮭﺎ اﺧﻼﻗﯿﺎت ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻜﻮن ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻌﺮﺿﺔ ﻟﻠﺨﻄﺮ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗُﻔﻜﺮ ﻓﻲ ﺷﺮاء أﺳﮭﻢ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺎ ﻓﺈﻧﻚ ﺗﺪرس ﻣﻮﻗﻔﮭﺎ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻤﻜﺴﺐ واﻟﺨﺴﺎرة‬
‫وﻏﯿﺮ ذﻟﻚ‪ .‬وﻟﻜﻦ ھﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﺛﻘﺘﻚ ﻓﻲ اھﺘﻤﺎم اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯿﯿﻤﻚ ﻷﺳﮭﻤﮭﺎ؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ‬
‫ﻧﻌﻢ‪ ،‬ﻷن اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺳﺘﻜﻮن ﻗﻮاﺋﻤﮭﺎ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ دﻗﯿﻘﺔ وﺻﺎدﻗﺔ وﺑﺎﺗﺎﻟﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺨﺪاع اﻟﻤﻮردﯾﻦ أو اﻟﻌﻤﻼء أو اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻓﻠﻦ‬
‫ﺗَﺘَﻮَرﱠع ﻋﻦ ﺧِﺪاع اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ ﺑﺘﻘﺪﯾﻢ ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻣﺎﻟﯿﺔ ﻛﺎذﺑﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻓﺮص ﺟﺬب ﻣﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻓﺮص ﺗﻮﺳﻊ اﻟﺸﺮﻛﺔ وإدﺧﺎل ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﯾﺪة أو دﺧﻮل‬
‫أﺳﻮاق ﺟﺪﯾﺪة‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻤﺘﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺴﻤﻌﺔ ﻃﯿﺒﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ اﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﮭﺎ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‬
‫ﻓﯿﻤﺎ ﯾُﺤﻘﻖ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻓﺈن ھﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن‬
‫ﯾﺘﻌﺎون ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن ﺑﻤﺎ ﯾﻌﻮد ﺑﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻤﺎ‪ .‬ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ أن ﺗﺘﺤﺪ ﻋﺪة ﺷﺮﻛﺎت ﻟﻜﻲ ﺗﺸﺘﺮي‬
‫ﻣﺎدة ﺧﺎﻣﺔ ﻛﺠﮭﺔ واﺣﺪة وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻌﻄﯿﮭﻢ ﺟﻤﯿﻌﺎ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺳﻌﺮ أﻓﻀﻞ وﺟﻮدة أﻓﻀﻞ أو‬
‫ﺷﺮوط دﻓﻊ ﻣﯿﺴﺮة ﻷن ﺣﺠﻢ اﻟﺸﺮاء ﯾﻜﻮن أﻛﺒﺮ ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻣﻤﺎ ﻟﻮ اﺷﺘﺮى ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﺣﺪة وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﯾﻜﻮن اﻟﻤﻮرد ﺣﺮﯾﺼﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻨﺎزﻻت‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﺘﻌﺎون اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن ﺑﺘﻘﺪﯾﻢ ﺧﺪﻣﺎﺗﮭﻢ‬
‫ﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺴﺘﻄﯿﻌﻮن ﺧﺪﻣﺘﮭﻢ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻦ ﺷﺮﻛﺎت‬

‫‪١٤٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻄﯿﺮان ﻟﻨﻘﻞ ﻋﻤﻼﺋﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﺧﻄﻮط ﻃﯿﺮاﻧﮭﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻘﻠﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﻄﯿﺮان‬
‫وﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻮاﻋﯿﺪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﺗﺘﻌﺎون اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ ﻣﻨﺎﻓﺲ ﻛﺒﯿﺮأو‬
‫ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻣﺎ أو ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ھﺬا اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﯿﻘﮫ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻷن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﺳﯿﻘﺎﺑﻠﻮن أي ﻣﺒﺎدرة ﻟﻠﺘﻌﺎون ﺑﺎﻟﺘﻮﺟُﺲ واﻟﺸﻚ واﻟﺤﺬر‪ .‬وﺑﺎﻟﻨﺎﻟﻲ‬
‫ﺗﺨﺴﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻞ ھﺬه اﻟﻔﺮص ﻟﻠﺘﻌﺎون اﻟﻤﻔﯿﺪ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‬

‫ﻋﻼﻗﺔ أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﯿﺎﺳﺎت اﻹدارة اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﻓﺈن أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﺗﺒﺎع أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻹدارة اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﯿﺢ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﺗﻄﺒﻖ ﺳﯿﺎﺳﺎت ﻣﺜﻞ ‪ In Time Jusy‬ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﻜﻮﯾﻦ ﻓﺮق ﻋﻤﻞ وﺗﺴﺘﻄﯿﻊ اﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ ﻟﻀﺒﻂ اﻟﺠﻮدة وﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻌﺪات وھﻜﺬا‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﻄﺒﯿﻖ‬
‫ﺳﯿﺎﺳﺔ ‪ Total Productive Maintenance‬أو اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺎﺗﺠﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻷن روح اﻟﺘﻌﺎون‬
‫ﺑﯿﻦ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ واﻹﻧﺘﺎج ﺳﺘﻜﻮن ﻣﺘﻮﻓﺮة أﺻﻼ وﺳﯿﻜﻮن ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﮭﺎ ﺗﻜﻮﯾﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺻﻐﯿﺮة ﻟﺤﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ‬
‫اﻟﻤﻌﺪات وﺳﯿﻜﻮن ﻟﺪى اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ اﻟﺤﻤﺎس ﻟﺘﻨﻈﯿﻒ اﻟﻤﻌﺪات ﺑﺎﻧﻔﺴﮭﻢ وھﻜﺬا‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ‬
‫أن ﺗﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﺎ ﺳﺮﻋﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﻣﺮوﻧﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻻ ﺗﺤﺘﺎج ﻷن ﯾﺘﻢ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻃﻮﯾﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﺸﻜﯿﻞ ﻓﺮق‬
‫ﻋﻤﻞ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو اﻟﺨﺪﻣﺎت وﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﻜﻮﯾﻦ ﺗﺤﺎﻟﻔﺎت اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ‪Strategic Alliances‬‬
‫ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ .‬اﺗﺒﺎع اﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ وﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻈﻢ ﻣﺜﻞ ‪ Six Sigma‬ﻷﻧﮫ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺮﺟﻮع ﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﺗﺎرﯾﺨﯿﺔ دﻗﯿﻘﺔ وﺻﺎدﻗﺔ‪ .‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻜﺘﺮث ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺈن ﻛﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت ﻻﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ ﻓﺮص ﻧﺠﺎح ﻛﺒﯿﺮة ﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻼ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ أﯾﺎً ﻣﻦ أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻣﺜﻞ ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ وﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺸﻜﯿﻞ ﻓﺮق ﻋﻤﻞ و‬
‫ﻻﯾﻤﻜﻦ دراﺳﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺑﯿﺎﻧﺎت ﺻﺤﯿﺤﺔ وﻻ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ أﺣﺪ……‬

‫إرﺳﺎء أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﺗﺒﺎع اﻷﺧﻼق ھﻮ أﻣﺮ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺤﺮص ﻋﻠﯿﮫ ﻛﻞ ﺷﺨﺺ وﻟﻜﻦ إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻦ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى‬
‫اﻟﺘﺰام اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻗﻨﺎﻋﺎﺗﮭﻢ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﺑﻞ ھﻲ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻷن ﺗُﻠﺰﻣَﮭﻢ ﺑﺬﻟﻚ‬
‫ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﻣُﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﻜﻤﺎ أوﺿﺤﺖ ﻓﺈن ﻋﺪم اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ أداء‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻼﺑﺪ ﻟﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺎ ھﻮ‬
‫أﺧﻼﻗﻲ وﻣﺎ ھﻮ ﻏﯿﺮ أﺧﻼﻗﻲ ﻓﻲ ﻋُﺮف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻜﻲ ﯾﻠﺘﺰم ﺑﮫ اﻟﺠﻤﯿﻊ‪ .‬ﻓﻲ ﻏﯿﺎب ذﻟﻚ ﻓﺈن ﻛﻞ‬
‫ﻣﻮﻇﻒ ﯾﻜﻮن ﻟﮫ ﻣﻘﺎﯾﯿﺴﮫ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻵﺧﺮ‪.‬‬

‫ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺤﺰم ﻣﻊ ﻛﻞ إﺧﻼل ﺑﮭﺬه اﻷﺧﻼﻗﯿﺎت‪ .‬ﻻﺑﺪ أن ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻜﺬب ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ وﻓﻲ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت وﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻜﻞ ﺣﺰم‪ .‬ﻻﺑﺪ أن ﺗُﻌﺎﻣﻞ روح اﻟﻌﺪاء واﻹﯾﺬاء ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﺠﺰاء اﻟﺮادع‪ .‬ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺮك ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﯾﺘﺼﺮف ﺣﺴﺐ ﻣﺎ اﻋﺘﺎد ﻋﻠﯿﮫ ﻓﻼ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺮك اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫ﯾﺘﺒﺎدﻟﻮن اﻷﻟﻔﺎظ اﻟﺒﺬﯾﺌﺔ أو ﯾَﺤِﯿﻜﻮن اﻟﻤﺆاﻣﺮات ﻟﺒﻌﻀﮭﻢ‪ .‬ﻻ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻦ ﻻ ﯾﺤﺘﺮم‬
‫اﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺘﮭﺎون ﻓﮭﺬا ﯾﺠﻌﻞ اﻟﺠﻤﯿﻊ ﯾﺴﻠﻚ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺴﻠﻚ‪ .‬ﻻ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻘﺒﻞ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﻟﮭﻢ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ ﻣﻊ ﻣﺼﺎﻟﺤﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻻ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻘﺒﻞ أن ﺗﻜﻮن روح اﻟﻌﺪاء ھﻲ اﻟﻤﻨﺘﺸﺮة‬
‫ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ .‬ﻻ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻘﺒﻞ أن ﯾﺨﺪع ﻣﻮﻇﻔﺎ ﻋﻤﯿﻼ أو ﻣﻮردا أو ﻣُﺘﻘﺪم ﻟﻮﻃﯿﻔﺔ‪ .‬ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ان ﺗﻘﺒﻞ‬
‫إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﯾﺄﺧﺬ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ھﺪاﯾﺎ ﻗﯿﱢﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮردﯾﻦ أو اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻛﻞ‬
‫أﻣﺮ ﯾﺨﺺ أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜﻞ ﺷﺪة ﻣﮭﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ رﺗﺒﺔ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺨﺎﻟﻒ‬

‫‪١٤١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺤِﺮص ﻋﻠﻰ أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ھﻮ أﻣﺮٌ أﺧﻼﻗﻲ ودﯾﻨﻲ وإداري‪ .‬ﻣﻊ اﻷﺳﻒ ﻓﺈن إھﻤﺎﻟﻨﺎ ﻷﺧﻼﻗﯿﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻻ ﯾﺘﻌﺎوﻧﻮن واﻟﺸﺮﻛﺎت ﻻ ﺗﺜﻖ ﻓﻲ ﺑﻌﻀﮭﺎ واﻟﻜﻞ ﯾﺒﺪأ ﺑﺴﻮء اﻟﻈﻦ وﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺧﺒﺮات ﺑﻌﻀﻨﺎ‪ .‬أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺿﺮورة ﻟﻠﺘﻄﻮر‪ .‬ﻻﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن ﻷﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ أوﻟﻮﯾﺔ‬
‫أﻛﺒﺮ ﺑﯿﻦ ﻣﻮﻇﻔﯿﻨﺎ وﻣُﺪﯾﺮﯾﻨﺎ‪.‬‬

‫أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ اﻗﺘﺪاء اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺑﻚ‬

‫ﻛﻨﺖُ أﺗﺤﺎور ﻣﻊ ﺻﺪﯾﻘﻲ وزﻣﯿﻠﻲ ‪-‬اﻟﺬي ﯾﺼﻐُﺮﻧﻲ ﺑﺒﻀﻌﺔ أﻋﻮام‪ -‬ﻋﻦ اﻷداء اﻟﺠﯿﺪ ﻟﻤﺮؤوﺳﮫ اﻟﺬي‬
‫اﻟﺘﺤﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﮫ ﺣﺪﯾﺜﺎ‪ .‬وﻗﺪ ﻓﺎﺟﺄﻧﻲ ﺑﺄن ﻗﺎل ﻟﻲ أﻧﮫ ﯾﺤﺎول أن ﯾﻨﻘﻞ ﻟﮫ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤَﮫ ﻣﻨﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ اﻟﺘﺤﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﻲ ‪-‬ﻛﺰﻣﯿﻞ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻹدارة‪ -‬ﻣﻨﺬ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻋﺸﺮ ﺳﻨﻮات‪ .‬وﻇﻞﱠ ﯾﻘﻮل ﻟﻲ أﻧﮫ ﺗﻌﻠﻢ ﻣﻨﻲ ﻛﺬا‬
‫وﻛﺬا وأﻧﻨﻲ ﻗﻠﺖ ﻟﮫ ‪-‬ﺣﯿﻨﺌﺬ‪ -‬ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺼﺎﺋﺢ اﻟﺠﯿﺪة ﻣﺜﻞ ﻛﺬا وﻛﺬا‪ .‬أﺣﻤﺪُ اﷲ أن ﺻﺪﯾﻘﻲ ذﻛﺮ‬
‫أﺷﯿﺎءً ﻣﺤﻤﻮدة وإن ﻛﻨﺖ ﻟﻢ أﺳﺘﻄﻊ أن أﺗﺬﻛﺮﺑﻌﺾ ﻣﺎ ﻗﺎل أﻧﻨﻲ ﻧﺼﺤﺘﮫ ﺑﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ ‪ -‬ﻓﻠﻢ ﺗُﺴﻌﻔﻨﻲ‬
‫اﻟﺬاﻛﺮة‪ .‬وﻟﻢ أﻛﻦ اﺗﺼﻮر أﻧﻨﻲ ﺗﺮﻛﺖُ ھﺬا اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺼﺪﯾﻖ‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻨﻲ أﻋﺮف أﻧﻨﻲ‬
‫ﻋﺎدة أﺣﺎول ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻨﺼﺢ ﻟﻠﺰﻣﻼء ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ وﻟﻜﻨﻨﻲ ﻟﻢ أﺗﺼﻮر أن ﯾﺪوم ﺗﺄﺛﯿﺮ ذﻟﻚ ﻟﺴﻨﻮات وأﻧﮫ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻨﺘﻘﻞ إﻟﻰ آﺧﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫ھﺬا اﻟﺤﺪث ذﻛﱠﺮﻧﻲ وﻟﻔﺖ اﻧﺘﺒﺎھﻲ إﻟﻰ أﻣﺮ ﺧﻄﯿﺮ وھﻮ أن اﻵﺧﺮﯾﻦ ﯾﻘﺘﺪون ﺑﻨﺎ وإن ﻟﻢ ﻧَﺸﻌﺮ‪ .‬ھﺬا‬
‫ﯾﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻲ اﻟﺤﯿﺎة ﻋﻤﻮﻣﺎ‪ .‬ﻓﻜﻢ ﻣﻦ ﻣﻮاﻗﻒ ﯾﺮاھﺎ اﻹﻧﺴﺎن ﻓﺘﺆﺛﺮ ﻓﯿﮫ ﻣﺪى اﻟﺤﯿﺎة‪ .‬ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻮاﻗﻒ ﻗﺪ ﺗُﻌﻠﱢﻤﮫ ﻣﺎ ھﻮ ﻣﺤﻤﻮد أو ﻣﺎ ھﻮ ﻣﺬﻣﻮم‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺄﺣﺐ أن أﻟﻔﺖ اﻻﻧﺘﺒﺎه ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ اﺗﺒﺎﻋﻨﺎ ﻷﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫أﻧﺖ ﻗﺪوة ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ‬

‫ﻗﺪ ﺗﺠﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ واﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﯾﺘﺼﺮف ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﺘﻨﺎﻓﻰ ﻣﻊ أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻓﺘﺮة ﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﺮه ﺛﻢ ﯾﺘﺮك ھﺬا اﻟﻨﮭﺞ وﯾﺤﺎول أن ﯾﺘﺒﻊ اﻟﻨﮭﺞ اﻟﺴَﻮي ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻣﻊ اﻷﺳﻒ ﻓﺈﻧﻚ ﺗﺠﺪ ان‬
‫ھﻨﺎك أﺟﯿﺎﻻ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻗﺪ ﺗﻌﻠﻤﻮا اﻟﻨﮭﺞ ﻏﯿﺮ اﻟﺴﻮي ﻣﻦ ھﺬا اﻟﻤﻮﻇﻒ أو اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺛﻢ ﻧﻘﻠﻮا ﻣﺎ‬
‫ﺗﻌﻠﻤﻮه ﻟﻤﻦ ھﻢ أﺻﻐﺮ ﻣﻨﮭﻢ وھﻜﺬا‪ .‬وھﺆﻻء ﻟﻦ ﯾﺘﻐﯿﺮوا ﺑﻤﺠﺮد ﺗﻐﯿﺮ ﺳﻠﻮك ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﺑﻞ رﺑﻤﺎ‬
‫ﯾﻜﻮﻧﻮن ﻗﺪ اﻟﺘﺤﻘﻮا ﺑﺸﺮﻛﺎت أو ھﯿﺌﺎت أﺧﺮى وﻟﻢ ﺗﻌﺪ ﺗﺮﺑﻄﮭﻢ ﺑﮫ أي ﺻﻠﺔ‪ .‬اﺣﺬر…‪.‬أن ﺗﻜﻮن ھﺬا‬
‫اﻟﺸﺨﺺ! اﺣﺬر أن ﺗﻨﻘﻞ أﺧﻼﻗﯿﺎت ﺳﯿﺌﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ ﺑﺎﻟﻘﻮل أو ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ! اﺣﺬر أن ﯾﺄﺗﻲ زﻣﯿﻠﻚ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗَﻜﺒﺮ ﺳﻨﻚ وﯾﻘﻮل ﻟﻚ ﻟﻘﺪ ﺗﻌﻠﻤﺖ ﻣﻨﻚ ﻣﻨﺬ أرﺑﻌﯿﻦ ﺳﻨﺔ اﻟﺘﮭﺮب ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ أو ﺗﻘﺎﺿﻲ اﻟﺮﺷﻮة أو‬
‫اﻟﻨﻔﺎق أو اﻟﺨﺪاع أو إﻟﻘﺎء اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ……‪!.‬‬

‫ﻗﺪ ﺗﺘﺼﻮر أﻧﻚ ھَﻤﻼ ﻓﻲ اﻟﻨﺎس وﻟﻦ ﯾﻘﺘﺪي ﺑﻚ أﺣﺪ وﻟﻜﻦ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻓﺈن اﻟﻜﺜﯿﺮﯾﻦ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ وﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﻣﻦ ھﻢ أﺻﻐﺮ ﻣﻨﻚ ﺳﻨﺎ وأﻗﻞ ﻣﻨﻚ ﺧﺒﺮة ﻗﺪ ﯾﻘﻠﺪون أﻓﻌﺎﻟﻚ وﯾﺴﺘﻤﻌﻮن ﻟﻨﺼﺎﺋﺤﻚ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﯾﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻚ‬
‫اﻵﺧﺮون ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﮭﺮب ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻤﺎ ھﻮ واﺟﺐ ﻣﻦ واﺟﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻗﺪ ﯾﺘﻌﻠﻤﻮن ﻣﻨﻚ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﻘﺎء‬
‫اﻟﺘُﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺰﻣﻼء وﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻤﻠﻖ اﻟﺮﺋﯿﺲ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﺘﻌﻠﻤﻮن ﻣﻨﻚ ذﻟﻚ ﻧﻈﺮا ﻷﻧﻚ ﺗﻔﻌﻞ ذﻟﻚ أو ﻷﻧﻚ‬
‫ﺗﻨﺼﺤﮭﻢ ﺑﻔﻌﻞ ذﻟﻚ‪ .‬وﻗﺪ ﯾﺴﺘﻤﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮ ذﻟﻚ ﻟﺴﻨﻮات وﺳﻨﻮات وأﻧﺖ ﻻ ﺗﺸﻌﺮ‪ .‬أﻧﺖ ﻟﺴﺖ ھﻤﻼ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻨﺎس ﺑﻞ أﻧﺖ ﻗﺪوة ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻨﺎس وإن ﻟﻢ ﺗﻘﺼﺪ وإن ﻟﻢ ﺗﻌﻠﻢ‪ .‬إﻧﮫ ﻷﻣﺮ ﺧﻄﯿﺮ…أﻟﯿﺲ ﻛﺬﻟﻚ؟‬

‫وﻟﻤﺎذا ﻻ ﺗﻜﻮن ﻗﺪوة ﺣﺴﻨﺔ ﻓﺘﻨﻘﻞ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻄﯿﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ واﻹدارة ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ؟ ﻟﻤﺎذا ﻻ ﺗﻜﻮن ﻣﺪﯾﺮا‬
‫ﯾﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻚ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ اﻟﺘﻮاﺿﻊ واﻟﻌﺪل واﻟﺼﺪق واﻷﻣﺎﻧﺔ واﻟﺠﺪﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ؟ ﻗﺪ ﯾﺮاك ﻣﺮؤوﺳﻚ أو‬
‫زﻣﯿﻠﻚ ﺗﺒﺬل اﻟﺠﮭﺪ ﻟﻜﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻮاﺟﺒﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﻓﯿﺆﺛﺮ ذﻟﻚ ﻓﯿﮫ وﯾﻨﺘﺒﻊ ﻧﻔﺲ اﻷﺳﻠﻮب‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺮى‬
‫ﻣﺪﯾﺮك ﺣﺮﯾﺼﺎ ﻋﻠﻰ أﻻ ﯾﻈﻠﻢ اﺣﺪا ﻓﯿﺆﺛﺮ ذﻟﻚ ﻓﯿﻚ وﺗﻘﻠﺪه ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺼﺒﺢ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺮى‬

‫‪١٤٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫زﻣﯿﻠﻚ ﺣﺮﯾﺼﺎ ﻋﻠﻰ اﺣﺘﺮام وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺘﺘﺒﻊ ﻧﻔﺲ ﻧﮭﺠﮫ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﺮاك ﻣﺮؤوﺳﻚ أﻣﯿﻨﺎ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء ﻓﺘﺠﺪه‬
‫أﻣﯿﻨﺎ ﻣﻌﮭﻢ‪.‬‬

‫أﻧﺖ ﻗﺪوة ﺑﺄﻓﻌﺎﻟﻚ‬

‫ﺷﺌﺖَ ام أﺑﯿﺖَ ﻓﺈن اﻵﺧﺮﯾﻦ ﯾﺘﺄﺛﺮون ﺑﺄﻓﻌﺎﻟﻚ وﻗﺪ ﯾﻘﻠﺪوﻧﻚ ﺳﻮاء ﻧﺼﺤﺖَ أو ﻟﻢ ﺗﻨﺼﺢ ﺳﻮاء ﻗﺼﺪ َ‬
‫ت‬
‫أو ﻟﻢ ﺗﻘﺼﺪ‪ .‬إن اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺼﻐﯿﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺠﺪ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻻﯾﺒﺎﻟﻮن ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺈﻧﮫ ﻗﺪ ﯾﻘﻠﺪھﻢ‪ ،‬ﻣﺎ‬
‫ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﻟﺪﯾﮫ وازع أﺧﻼﻗﻲ ﻗﻮي‪ .‬إن اﻟﺸﺨﺺ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﮭﺬب ﺣﯿﻦ ﯾﺬھﺐ ﻟﻤﻜﺎن ﯾﻜﻮن ﻓﯿﮫ اﻟﻨﺎس‬
‫ﯾﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺤﺎول ﺟﺎھﺪا أن ﯾﻈﮭﺮ ﺑﺎﺧﻼﻗﯿﺎت ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻟﻜﻲ ﻻ ﯾﻜﻮن ﻣﺤﻞ اﺣﺘﻘﺎر‬
‫اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ .‬ھﺬا ﻣﺎ ﯾﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬إن اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺠﺪﯾﺪ أو اﻟﺼﻐﯿﺮ ﻧﺴﺒﯿﺎ ﯾﻘﻠﺪ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻓﺈن وﺟﺪ أن‬
‫اﻟﻐﺶ ﺑﻜﺎﻓﺔ أﺷﻜﺎﻟﮫ ھﻮ أﻣﺮ ﻣُﺴﺘﻘﺒﺢ ﺑﯿﻨﮭﻢ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺒﺘﻌﺪ ﻋﻨﮫ وإن وﺟﺪ ﻣﺪﯾﺮه أو زﻣﯿﻠﮫ ﯾﻜﺬب ﻋﻠﻰ‬
‫اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻓﺈﻧﮫ ﻗﺪ ﯾﺘﺄﺛﺮ ﺑﺬﻟﻚ وﻗﺪ ﯾﻈﻞ ﯾﻜﺬب ﺑﻘﯿﺔ ﺣﯿﺎﺗﮫ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﻗﺪ ﯾﻤﺘﺪ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﺧﺎرج اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺒﮫ ﻟﻤﺎ ﺗﻨﺼﺢ ﺑﮫ اﻵﺧﺮﯾﻦ!‬

‫أﻧﺖ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺣﻮال ﻗﺪوة ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ ﺑﻔﻌﻠﻚ وإن ﻟﻢ ﺗﻘﺼﺪ وإن ﻟﻢ ﺗُﺮد‪ .‬وھﻨﺎك آﺧﺮون ﯾﺤﺮﺻﻮن‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﺼﯿﺤﺔ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺑﺎﻟﻘﻮل‪ .‬وھﺬه اﻟﻨﺼﺎﺋﺢ ﻗﺪ ﺗَﺤﺾ ﻋﻠﻰ أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻗﺪ ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ‬
‫ﯾُﻨﺎﻓﯿﮭﺎ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﻨﺼﺢ زﻣﻼءك ﺑﺄداء واﺟﺒﮭﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ وﻗﺪ ﺗﻨﺼﺤﮭﻢ ﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺔ واﻟﺼﺪق ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء وﻗﺪ‬
‫ﺗﻨﺼﺤﮭﻢ ﺑﺎﻟﺼﺪق ﻣﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ وﻗﺪ ﺗﻨﺼﺤﮭﻢ ﺑﻌﺪم ﺧﺪاع اﻟﻤﻮردﯾﻦ وﻗﺪ ﺗﻨﺼﺤﮭﻢ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ‬
‫زﻣﻼﺋﮭﻢ وﻗﺪ ﺗﻨﺼﺤﮭﻢ ﺑﻌﺪم ازدراء ﻣﺮؤوﺳﯿﮭﻢ …‪..‬وﻗﺪ ﺗﻨﺼﺤﮭﻢ ﺑﺎﻟﻐﺶ واﻟﺨﺪاع واﻟﻜﺬب وﺗﻌﻤﺪ‬
‫اﻹﺳﺎءة ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ…‪..‬‬

‫ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﺠﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﻔﺘﺨﺮون ﺑﺘﻔﮭﻤﮭﻢ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت واﻷﻣﺜﻠﺔ ﻏﯿﺮ اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺘﺠﺪ ھﻨﺎك ﻧﻈﺮﯾﺎت ﻟﻠﺘﮭﺮب ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ وﻧﻈﺮﯾﺎت ﻹﻟﻘﺎء اﻟﺘﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﯾﻦ وﻧﻈﺮﯾﺎت ﻓﻲ ﺧﺪاع‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬وﺗﺠﺪ ﻛﺬﻟﻚ أﻣﺜﻠﺔ ﺗﺪﻋﻮ إﻟﻰ ﻋﺪم اﻻﻣﺎﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺜﻞ اﻟﺸﮭﯿﺮ‪ :‬ﺗﻌﻤﻞ ﻛﺜﯿﺮا ﻓﺘﺨﻄﻲء‬
‫ﻣﺜﯿﺮا ﻓﻼ ﺗﺘﺮﻗﻰ‪ ،‬وﺗﻌﻤﻞ ﻗﻠﯿﻼ ﻓﺘﺨﻄﺊ ﻛﺜﯿﺮا ﻓﻼ ﺗﺘﺮﻗﻰ‪ .‬ھﺬا ﻣﺜﻞ ﯾﺪﻋﻮك إﻟﻰ ﺗﻌﻤﺪ اﻹﻗﻼل ﻣﻦ‬
‫ﻣﺠﮭﻮدك ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺠﻨﺐ اﻻﺟﺘﮭﺎد ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وھﻨﺎك أﻣﺜﻠﺔ ﻛﺜﯿﺮة ﯾﺘﻢ ﺗﻨﺎﻗﻠﮭﺎ ﻋﺒﺮ اﻷﺟﯿﺎل ﻛﻤﺜﺎل‬
‫ﻟﻠﻘﺪوة اﻟﺴﯿﺌﺔ‪.‬‬

‫اﻧﺘﺒﮫ ﻟﻤﺎ ﺗﻘﻮﻟﮫ ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ وﻻ ﺗﻨﺼﺢ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت ﺳﯿﺌﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ! ﻻ ﺗﺄﺧﺬ اﻷﻣﺮ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ‬
‫ﻣﺠﺮد ﻛﻠﻤﺎت ﻻ ﻗﯿﻤﺔ ﻟﮭﺎ ﻓﻘﺪ ﯾﺘﺄﺛﺮ اﻵﺧﺮون ﺑﺂراﺋﻚ وﯾﻤﺘﺪ ھﺬا اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻟﻐﯿﺮھﻢ‪.‬‬

‫ھﻞ ﺗﻤﺘﺪح اﻷﻣﯿﻦ أم اﻟﺨﺎﺋﻦ؟‬

‫أﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﺠﺪ زﻣﻼءك ﯾﻤﺘﺪﺣﻮن أﺣﺪ اﻟﺰﻣﻼء أو اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ وﻣﻦ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ أن ھﺬا اﻟﻤﺪﯾﺢ ﯾﺪﻋﻮك ﻷن‬
‫ﺗَﺤﺬُو ﺣَﺬو ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻟﺘﻜﻮن ﻣﺤﻞ ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن ھﺬا اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ واﻟﻤﺪﯾﺢ ﻟﺸﺨﺺ أﻣﯿﻦ‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ أو ﺻﺎدق ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﮫ ﻓﺈن ھﺬا ﯾﺪﻋﻮ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻻﺗﺒﺎع ھﺬا اﻟﻨﮭﺞ اﻟﺤﻤﯿﺪ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻣﻊ اﻷﺳﻒ‬
‫ﻓﺈﻧﮫ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﯿﺎن ﯾﻜﻮن ھﺬا اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ واﻹﻋﺠﺎب ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻘﺪرة ھﺬا اﻟﻤﻮﻇﻒ أو اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﮭﺮب ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ أو ﺧﺪاع اﻟﻌﻤﻼء أو ﺧﺪاع اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ أو ﺗﻀﻠﯿﻞ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪ .‬ﻓﺘﺠﺪ اﻵﺧﺮﯾﻦ‬
‫ﯾﻤﺘﺪﺣﻮن ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﺑﻘﻮﻟﮭﻢ‪ :‬إﻧﮫ أﺳﺘﺎذ‪ ،‬إﻧﮫ ﻣُﻌﻠﱢﻢ‪ ،‬إﻧﮫ ﺷﺨﺺ ذﻛﻲ ﺟﺪا‪ ،‬إﻧﮫ ﺧﺒﺮة ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء أو اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪ ،‬إﻧﮫ راﺋﻊ…‪.‬ھﺬا اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﻟﻤﺜﻞ ھﺆﻻء ﯾﺠﻌﻞ اﻵﺧﺮﯾﻦ ‪-‬وﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ‬
‫ھﻢ أﺻﻐﺮ ﺳﻨﺎ‪ -‬ﯾﺤﺎوﻟﻮن ﺗﻘﻠﯿﺪ ھﺬا “اﻷﺳﺘﺎذ” ﻓﯿﺼﺒﺤﻮن “أﺳﺎﺗﺬة” ﻓﻲ اﻟﺨﺪاع واﻟﻐﺶ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾُﻤﺘﺪح ﺑﺴﺒﺐ أﻓﻌﺎﻟﮫ اﻟﺴﯿﺌﺔ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺘﻤﺎدى ﻓﻲ ذﻟﻚ وﻻ ﯾﺠﺪ‬
‫ﻏﻀﺎﺿﺔ ﻓﻲ ذﻟﻚ‪ .‬ﻓﻠﻮ ﻛﺎن اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﯾﻜﺬب ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﯾﺠﺪ اﻻزدراء ﻣﻦ اﻵﺣﺮﯾﻦ ﻟﻤﺎ ﺗﻤﺎدى ﻓﻲ‬

‫‪١٤٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ذﻟﻚ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﺬب اﻟﻤﻮﻇﻒ او اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻓﯿﺠﺪ زﻣﯿﻠﮫ ﯾﻘﻮل ﻟﮫ “أﺳﺘﺎاذ…أﺳﺘﺎاذ” ﻓﻼ ﺷﻚ أن ھﺬا‬
‫ﯾﺸﺠﻌﮫ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﻜﺬب واﻹﺑﺪاع ﻓﯿﮫ‪ .‬ﻟﻮ وﺟﺪ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﯾﺨﺪع اﻟﻌﻤﻼء أن ﻣﺪﯾﺮه‬
‫ﯾﻜﺮه ذﻟﻚ وأن زﻣﻼءه ﯾﺮون ھﺬا ﻏﺸﺎ وﺧﺪاﻋﺎ ﻟﻤﺎ اﺳﺘﻤﺮ ﻓﻲ ذﻟﻚ او ﻋﻠﻰ أﻗﻞ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻟﻤﺎ اﺳﺘﻤﺮ ﻓﻲ‬
‫ذﻟﻚ ﻋﻼﻧﯿﺔ‪.‬‬

‫اﺣﺬر أن ﺗﻤﺘﺪح زﻣﯿﻼ او ﻣﺪﯾﺮا أو ﻣﺮؤوﺳﺎ ﺑﺴﺒﺐ أﻓﻌﺎﻟﮫ اﻟﻤُﻨﺎﻓﯿﺔ ﻷﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺈن اﻵﺧﺮﯾﻦ‬
‫ﯾﺴﺘﻤﻌﻮن إﻟﯿﻚ وﻗﺪ ﯾﻘﻠﺪوﻧﮫ ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺪﯾﺤﻚ ھﺬا‪ .‬إن أﻗﻮاﻟﻚ ﻟﮭﺎ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ وﻣﺪﯾﺤﻚ ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ ﻟﯿﺲ أﻣﺮا‬
‫ﺗﺘﻀﺎﺣﻚ ﺑﮫ ﺑﻞ ھﻮ أﻣﺮ ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮه‬

‫إن أﻗﻮاﻟﻚ وأﻓﻌﺎﻟﻚ وﺗﻘﺪﯾﺮك ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ ﯾﺆﺛﺮ ﻓﯿﻤﻦ ﺣﻮﻟﻚ ﻣﻦ زﻣﻼء وﻣﺮؤوﺳﯿﻦ وﻗﺪ ﯾُﺸﺠﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻗﺪ ﯾُﺸﺠﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﺪم اﺗﺒﺎﻋﮭﺎ‪ .‬أﻧﺖ ﻗﺪوة ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ وﻣﺎ ﺗﻔﻌﻠﮫ او ﺗﻘﻮﻟﮫ ﻟﮫ‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮه اﻟﻜﺒﯿﺮ‪ .‬أﻧﺖ ﻗﺪوة ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ وإن ﻟﻢ ﺗﺸﺄ وإن ﻟﻢ ﺗﺸﻌﺮ…‪..‬‬

‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﯾﺸﺎن اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬

‫اﻟﺬﯾﻦ ﻻ ﯾﺤﺒﻮن اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻻ ﯾﺘﻔﮭﻤﻮن ﻣﻌﻨﻰ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻣﺜﻞ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى و ذﻟﻚ‬
‫ﻷﻧﮭﻢ ﯾﺮون ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻮﻗﻊ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻷﺳﻌﺎر و اﻟﺴﻮق و ﺧﻼﻓﮫ‪ .‬وھﺬا أﯾﻀﺎً راﺟﻊ إﻟﻰ أن ھﺬه اﻟﺘﻨﺒﺆات‬
‫ﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ و ﻻﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪھﺎ ﺑﺪﻗﺔ‪ .‬و ﻟﻜﻦ ھﺬا ﻻ ﯾﻌﻨﻲ ﻋﺪم ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻮﻗﻊ ﻗﯿﻢ ھﺬه اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬
‫ﻛﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺣﯿﺚ أن اﻟﺒﺪﯾﻞ ھﻮ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺪون أي دراﺳﺔ أو ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ .‬ﺑﻤﻌﻨﻰ‬
‫آﺧﺮ ﻣﺎ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪه ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺻﺤﺔ ﺗﻘﺘﺮب ﻣﻦ ﻣﺎﺋﺔ ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ‪ ،‬ﻋﻠﯿﻨﺎ ﺗﺤﺪﯾﺪه ﺑﺄﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﺻﺤﺔ‬
‫ﻣﻤﻜﻨﺔ وﻋﻠﯿﻨﺎ ﺗﻮﻗﻊ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺨﻄﺄ وﻣﺎ ﻗﺪ ﺗﺆدي إﻟﯿﮫ‬

‫ھﻨﺎك ﻃﺮق ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﻘﯿﻤﺔ ﻣﺘﻐﯿﺮ ﻣﺎ‪ -‬ﻣﺜﻞ ﺳﻌﺮ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺣﺼﺔ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ -‬ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎرﯾﺨﯿﺔ وأھﻤﮭﺎ ﻗﯿﻤﺔ ھﺬا اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬أﺳﺎس ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻨﺒﺆ ھﺬه أن اﻟﺘﻐﯿﺮ‬
‫ﻓﻲ ﻗﯿﻤﺔ ھﺬا اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ ﺳﻮف ﺗﺘﺒﻊ ﻧﻔﺲ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺣﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬إذا ﻛﺎن‬
‫اﻟﺴﻌﺮ ﯾﻨﺨﻔﺾ ﺑﻤﻌﺪل ﻋﺸﺮة ﺟﻨﯿﮭﺎت ﻓﻲ اﻟﺸﮭﺮ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺒﻨﻲ ﺗﻮﻗﻌﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮار ﻧﻔﺲ ﻣﻌﺪل‬
‫اﻟﺰﯾﺎدة ﺷﮭﺮﯾﺎً‪ .‬ھﻨﺎك ﻃﺮق ﺗﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﻣﺜﻞ أﺳﻌﺎر أﺟﮭﺰة اﻟﺘﻜﯿﯿﻒ‪ .‬ﻋﻼوة‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻹإﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻮﻗﻊ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ﻛﻮﺟﻮد ﻣﻨﺎﻓﺲ آﺧﺮ أو زﯾﺎدة اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻘﻮﻣﻲ ﻟﻠﻔﺮد‬
‫وذﻟﻚ ﯾﻜﻮن ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﺸﺎﺑﮫ ﺣﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻟﻨﻔﺲ ھﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ أو ﻟﻤﻨﺘﺞ ﺷﺒﯿﮫ‬

‫ﻋﻠﻰ أﻧﻨﺎ ﻧﻌﻠﻢ أﻧﮫ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﺘﻮﻗﻊ ﻧﻨﺴﺒﺔ دﻗﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻨﺼﺢ ﺑﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﯾﺴﻤﻰ ﺑﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﻤﺎﻗﻒ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ )ھﺬه ﺗﺮﺟﻤﺘﻲ ( أو ﻣﺎﯾﻌﺮف ب‬

‫‪Scenario Analysis‬‬

‫و ھﺬا ﯾﻌﻨﻲ اﻓﺘﺮاض ﺗﺄﺛﯿﺮ أن ﯾﺄﺧﺬ اﻟﺴﻌﺮ ﻗﯿﻤﺎً ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻋﻠﻰ أرﺑﺎح اﻟﺸﺮﻛﺔ أو ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺠﻤﯿﻊ ھﺬه اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت ﺑﺄوزان ﺗﻤﺜﻞ ﺗﻮﻗﻌﻨﺎ ﻟﺤﺪوث ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻨﮭﺎ‪ .‬و أﺣﯿﺎﻧﺎً ﯾﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب ﺑﺴﯿﻂ ﺑﺪراﺳﺔ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻮاﻗﻒ وھﻲ‪ :‬اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻮﻗﻌﺎً‪ ،‬أﺳﻮأ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬أﻓﻀﻞ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‪ .‬ھﺬا ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﮭﺬه اﻟﺤﺎﻻت وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻟﺨﺎﻟﺔ اﻟﻤﺘﻮﻓﻌﺔ ﺟﯿﺪاً وﻟﻜﻦ ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫أﺳﻮأ ﺣﺎﻟﺔ ﺳﯿﺌﺎً ﺟﺪاً ﻣﻤﺎ ﯾﺪﻓﻌﻨﺎ إﻟﻰ ﻋﺪم اﻟﺪﺧﻮل ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع ﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﻋﺎﻟﻲ ﺟﺪاً و‬
‫ﻗﺪ ﯾﺪﻓﻌﻨﺎ ھﺬا إﻟﻰ اﺗﺨﺎذ ﺗﺪاﺑﯿﺮ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮭﺎ إﺿﻌﺎف اﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ﺣﺪوث أﺳﻮأ ﺣﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻋﻤﻞ ﺣﻤﻠﺔ‬
‫إﻋﻼﻧﯿﺔ أو ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ أو ﺗﺠﻌﻞ أﺳﻮأ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﺑﺪون ھﺬه‬
‫اﻟﺘﺪاﺑﯿﺮ‬

‫‪١٤٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫و ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﺗﺤﺘﺎج ﻟﺘﻌﺎون إدارات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻛﺜﯿﺮاً ﻣﺎ ﯾﺰﯾﺪ ﻋﺪد اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻮﺟﻮد اﺣﺘﻤﺎﻻت ﻟﻌﺪة ﻣﺘﻐﯿﺮات‪ .‬وھﻨﺎك أﻣﺮ ﻣﺴﺎﻋﺪ وھﻮ دراﺳﺔ ﺣﺴﺎﺳﯿﺔ اﻟﻘﺮار ﻟﻠﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ ﻣﺘﻐﯿﺮ ﻣﺎ أو ﻣﺎ ﯾﻌﺮف ب‬

‫‪Sensitivity Analysis‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺒﻨﻰ ﺣﺴﺎﺑﺎﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﺛﻢ ﻧﻘﺪر ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺜﻞ أرﺑﺎح اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺘﻐﯿﺮ ﺳﻌﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﻤﻘﺪار ﺟﻨﯿﮫ واﺣﺪ ﺑﺎﻟﺰﯾﺎدة وﺑﺎﻟﻨﻘﺼﺎن‪ .‬ﻗﺪ ﯾﺤﺘﺎج اﻷﻣﺮ‬
‫إﻟﻰ أﻣﺜﻠﺔ ﻟﻠﺘﻮﺿﯿﺢ ورﺑﻤﺎ أﺿﻔﺘﮭﺎ ﻻﺣﻘﺎً‬

‫ﻣﺜﺎل ﺑﺴﯿﻂ‬

‫ﺗﺼﻮر ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺒﺴﯿﻂ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻤﻮاﻗﻒ أو‬

‫‪Analysis Scenario‬‬

‫أﻧﺖ ﺗﺒﯿﻊ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ و ﺗﺮﯾﺪ ﺗﺤﺪﯾﺪ أرﺑﺎح اﻟﻌﺎم اﻟﻘﺎدم‪ .‬أﻧﺖ ﺗﻌﻠﻢ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت و ﺳﻌﺮ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﻟﻲ و ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ‪ .‬ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻚ ﻋﻦ ﻣﺎ‬
‫ﯾﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﺴﻮق و ﻇﺮوف اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ و ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﺗﻮﻗﻊ ﺛﻼث ﻗﯿﻢ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‪ .‬أﻓﺘﺮض أن ﺳﻌﺮ اﻟﺒﯿﻊ ھﻮ ﻣﺎﺋﺔ و ﯾﺰداد ﻋﺎدة ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺗﺘﺮاوح ﺑﯿﻦ ‪ % ١‬و‬
‫‪ .% ٣‬وﻻ ﺗﻮﺟﺪ أي ﻣﺴﺘﺠﺪات ﻗﺪ ﺗﻐﯿﺮ ﻣﻌﺪل ﺗﻐﯿﺮ اﻟﺴﻌﺮ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﺪ ﺗﺘﻮﻗﻊ اﻟﺴﻌﺮ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫‪١٠٢‬‬ ‫اﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ )ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺰﯾﺎدة اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ(‬

‫‪١٠٤‬‬ ‫أﻋﻠﻰ ﺳﻌﺮ) أﻋﻠﻰ ﻣﻦ أﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ﻧﺴﺒﺔ ﻃﻔﯿﻔﺔ(‬

‫‪١٠٠‬‬ ‫أﻗﻞ ﺳﻌﺮ)أﻗﻞ ﻣﻦ أﻗﻞ زﺑﺎدة ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻃﻔﯿﻔﺔ(‬

‫ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻚ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻗﻠﯿﻼً ﻋﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻲ و ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻧﺮﯾﺪه ھﻨﺎ ھﻮ ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻟﻔﻜﺮة‪ .‬ﺳﻮف ﻧﻔﻌﻞ‬
‫ﻧﻔﺲ اﻟﺸﻰء ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ و ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ .‬اﻓﺘﺮض أﻧﮫ ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻨﺎ ﺗﻮﻗﻌﻨﺎ اﻟﻶﺗﻲ‬

‫‪٨٥‬‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬

‫‪٨٩‬‬ ‫أﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬

‫‪٨٤‬‬ ‫أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬

‫‪١٢٢٥‬‬ ‫ﺣﺠﻢ اﻟﻤﯿﻌﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة‬

‫‪١٥٥٥‬‬ ‫أﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﺘﻮﻗﻊ‬

‫‪١١٠٠‬‬ ‫أﻗﻞ ﺣﺠﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﺘﻮﻗﻊ‬

‫اﻟﺮﺑﺢ= ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت * )اﻟﺴﻌﺮ – اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫‪١٤٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻓﺎﻟﺮﺑﺢ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ = ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ * )اﻟﺴﻌﺮاﻟﻤﺘﻮﻗﻊ – اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ( = ‪٢٠٨٢٥‬‬

‫أﻋﻠﻰ رﺑﺢ ﻣﺘﻮﻗﻊ =أﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﺘﻮﻗﻊ * ) أﻋﻠﻰ ﺳﻌﺮﻣﺘﻮﻗﻊ – أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ( =‬
‫‪٣١١٠٠‬‬

‫أﻗﻞ رﺑﺢ ﻣﺘﻮﻗﻊ = أﻗﻞ ﺣﺠﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﺘﻮﻗﻊ * )أﻗﻞ ﺳﻌﺮﻣﺘﻮﻗﻊ – أﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ( = ‪١٢١٠٠‬‬

‫إذن ﻧﺤﻦ ﻧﺘﻮﻗﻊ رﺑﺢ ﻣﻦ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﯾﺘﺮاوح ﺑﯿﻦ أﻋﻠﻰ و أﻗﻞ رﺑﺢ و اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻮﻗﻌﺎً ھﻮ ‪٢٠٨٢٥‬‬

‫ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﻧﺄﺧﺬ ﻗﺮارات ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ اﻷﺧﺮى اﻟﻤﺴﻤﻮح ﺑﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﻘﺎدم‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬا ﻣﺜﺎل ﻣﺒﺴﻂ ﺟﺪاً‪ .‬ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن أﻗﻞ‬
‫ﺳﻌﺮ ﯾﺘﻮﻗﻊ ﻟﮫ ﺣﺠﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ إ دﺧﺎل ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﺪﻋﺎﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺨﺘﺒﺮ‬
‫ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺰﯾﺎدة ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻹﻋﻼن و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ .‬و ھﻜﺬا‬

‫‪١٤٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻣﻦ‬
‫ادارة اﻟﻤﺨﺰون‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﻤﺨﺰون‬

‫اﻟﻤﺨﺰون ‪ Inventory or Stock‬ھﻮ ﻣﻦ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﺗﺤﺘﻔﻆ ﺑﻤﺨﺰون ﻟﻠﻤﻮاد اﻟﺨﺎم وﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﺨﺪﻣﯿﺔ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻣﺜﻞ اﻷﻃﻌﻤﺔ ﻟﻠﻤﻄﺎﻋﻢ واﻟﻤﻼﺑﺲ ﻟﻤﺤﻼت‬
‫اﻟﻤﻼﺑﺲ وھﻜﺬا‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون ﻗﺪ ﻻ ﯾﻠﻘﻰ اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮ ذﻟﻚ‬
‫ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﺰﯾﺎدة اﻟﻤﺨﺰون ﺗُﺸﻜﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ وﻧُﻘﺼﺎن اﻟﻤﺨﺰون ﯾﺸﻜﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻓﻨﻘﺼﺎن اﻟﻤﺨﺰون ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﻌﻄﻞ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﯿﻨﻤﺎ زﯾﺎدة اﻟﻤﺨﺰون ﺗﻌﻨﻲ ﻋﺪم اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺨﺰون‬
‫اﻟﺰاﺋﺪ واﺳﺘﻐﻼل ﻣﺴﺎﺣﺔ ﺗﺨﺰﯾﻨﯿﺔ ﺑﺪون ﻓﺎﺋﺪة‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻮاﺟﮫ داﺋﻤﺎ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺨﺰون‬
‫اﻟﻤﺜﻠﻰ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻹﺻﺪار أﻣﺮ ﻟﺘﻮرﯾﺪ ﻟﻠﻤﻮردﯾﻦ واﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻟﻜﻞ أﻣﺮ ﺗﻮرﯾﺪ‬

‫ﻟﻤﺎذا ﻧﺤﺘﻔﻆ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰون‬

‫ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻨﺎ‪ :‬ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﺤﺘﻔﻆ ﺑﻜﻤﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫•‬
‫اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺑﺎﺋﻌﻲ اﻟﺠﻤﻠﺔ واﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﯾﺤﺘﻔﻈﻮن ﺑﻤﺨﺰون‬
‫ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اﻟﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ اﻟﻄﻠﺒﺎت اﻟﻔﺠﺎﺋﯿﺔ أو اﻟﻤﻮﺳﻤﯿﺔ‪ :‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ أن ﺗﻘﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺞ‬ ‫•‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻤﻮﺳﻢ اﻟﺼﯿﻒ ‪-‬ﻣﺜﻼ‪ -‬أن ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺼﻨﯿﻌﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺼﯿﻒ ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻠﺠﺄ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت إﻟﻰ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ﻃﻮال اﻟﻌﺎم وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻣﺨﺰوﻧﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﻓﺼﻞ‬
‫اﻟﺸﺘﺎء‪.‬‬
‫ﻟﻜﻲ ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺑﺒﻌﻀﮭﺎ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﺨﺰوﻧﺎ ﻛﺒﯿﺮا ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫•‬
‫اﻟﻨﺼﻒ ﻣﺼﻨﻌﺔ ﻓﺈن أي ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻦ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﻷن ھﻨﺎك ﻣﺨﺰوﻧﺎ ﯾﻜﻔﻲ ﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻟﻔﺘﺮة ﻃﻮﯾﻠﺔ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن ﺳﯿﺎﺳﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﺎﻗﺪ‬
‫‪ Just In Time‬ﺗﮭﺘﻢ ﺟﺪا ﺑﺘﻘﻠﯿﻞ ھﺬا اﻟﻤﺨﺰون ﻟﺰﯾﺎدة اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻌﻀﮭﺎ ﻣﻤﺎ ﯾُﺤﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ وﻓﻮرات اﻟﺤﺠﻢ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺸﺘﺮي ﻛﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم ﻓﻘﺪ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ‬ ‫•‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻔﯿﺾ ﻓﻲ اﻟﺴﻌﺮ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ اﻟﺤﺎل ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻨﺘﺞ ﻛﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺘﻤﺘﻊ ﺑﻮﻓﻮرات اﻟﺤﺠﻢ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﻠﺠﺄ ﻟﺸﺮاء ﻛﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم‬
‫وﺗﺼﻨﯿﻊ ﻛﻤﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن ﺳﯿﺎﺳﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﺎﻗﺪ ﺗﻌﺘﺒﺮ ھﺬا ﺗﺼﺮﻓﺎ ﻏﯿﺮ‬
‫ﻣﻔﯿﺪ ﻷﻧﮫ ﯾﺆدي ﻟﺰﯾﺎدة اﻟﻤﺨﺰون اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي ﻹھﻤﺎل اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ أﻣﻮرا ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻮﻗﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ زﯾﺎدة أﺳﻌﺎر اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم ﻓﺈﻧﮭﺎ‬ ‫•‬
‫ﺗﻔﻀﻞ زﯾﺎدة ﻣﺨﺰوﻧﮭﺎ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﻮاد‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك اﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺘﻮﻗﻒ إﻣﺪاد‬
‫اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم ﻓﺈن اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﺤﺎول ﺗﺨﺰﯾﻦ ﻗﺪر ﻣﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم‪.‬‬
‫ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ :‬اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﺗﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﮫ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺣﻮال‬ ‫•‬
‫ﺳﺘﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﻮاد ﺗﺤﺖ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬

‫‪١٤٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﻨﻘﻞ‪ :‬ﻧﻈﺮا ﻻن ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻮرد إﻟﻰ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﯾﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘﺎ‬ ‫•‬
‫ﻓﺈﻧﮫ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻮﻗﺖ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ ﺿﻤﻦ ﻣﺨﺰون اﻟﻌﻤﯿﻞ أو اﻟﻤﻮرد ﺣﺴﺐ اﺗﻔﺎﻗﯿﺎت ﺗﺴﻠﯿﻢ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫ﻷن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺸﺮاء ﺗﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘﺎ‪ :‬ﻟﻜﻲ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺷﺮاء ﻣﻮاد ﺧﺎم ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻨﺘﻈﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫•‬
‫ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻮرﯾﺪ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺘﻔﻆ ﺑﻤﺨﺰون ﯾﻜﻔﯿﻨﺎ ﺣﺘﻰ ﺗﺼﻠﻨﺎ ﻛﻤﯿﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد‬

‫ھﻞ ھﺬه اﻷﺳﺒﺎب ﺗﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﺤﺘﻔﻆ ﺑﻤﺨﺰون ھﺎﺋﻞ؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ ﻓﻌﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﺤﺘﻔﻆ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰون اﻟﻀﺮوري‬
‫ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﻧﻼﺣﻆ أن ﻛﻞ ھﺬه اﻷﺳﺒﺎب ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻟﻤﺨﺰون‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻟﻮ‬
‫أﻣﻜﻨﻨﺎ دراﺳﺔ اﻟﺴﻮق وﺗﻮﻗﻊ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰون اﻟﺬي ﯾﻜﻔﻲ‬
‫ھﺬه اﻟﻄﻠﺒﺎت ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻟﻮ أﻣﻜﻨﻨﺎ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﻓﺘﺮة ﺗﻮرﯾﺪ اﻟﻤﻮاد ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺗﯿﺴﯿﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺸﺮاء واﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻃﻮﯾﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﻓﻠﻦ ﻧﻜﻮن ﻣﻀﻄﺮﯾﻦ ﻟﻼﺣﺘﻔﺎظ‬
‫ﺑﻤﺨﺰون ﯾﻜﻔﯿﻨﺎ ﻟﻔﺘﺮات ﻃﻮﯾﻠﺔ‪ .‬ﻟﻮ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﺤﺴﯿﻦ أداء اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ واﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎﻛﻠﮭﺎ ﻓﻠﻦ‬
‫ﻧﺤﺘﻔﻆ ﺑﻤﻨﺘﺠﺎت ﻧﺼﻒ ﻣﺼﻨﻌﺔ ﺗﻜﻔﻲ ﻟﻌﺪة ﺷﮭﻮر ﺑﻞ ﺳﯿﻜﻔﯿﻨﺎ ﻣﺨﺰوﻧﺎ ﯾﻜﻔﻲ ﻟﻮﻗﺖ ﺑﺴﯿﻂ‪ .‬ﻟﻮ ﻗﻤﻨﺎ‬
‫ﺑﺘﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ ﺗﻀﺒﯿﻂ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت ﻹﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﯾﺪ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻟﻦ ﻧﮭﺘﻢ ﻛﺜﯿﺮا ﺑﺄﻣﺮ وﻓﻮرات اﻟﺤﺠﻢ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ‬
‫اﻟﺤﺎل ﻟﻮ اﺳﺘﻄﻌﻨﺎ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ إﺻﺪار أﻣﺮ ﺗﻮرﯾﺪ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻌﻘﻮد ﻃﻮﯾﻠﺔ اﻷﺟﻞ‪ .‬ﻛﻞ ھﺬه اﻻﻣﻮر‬
‫ﺗﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻤﺨﺰون ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺠﯿﺪ ﻣﻊ ھﺬه اﻷﺳﺒﺎب‪.‬‬

‫أﻧﻮاع اﻟﻤﺨﺰون‬

‫ﻣﻮاد ﺧﺎم وﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت إﻧﺘﺎج ‪Raw Material‬‬ ‫•‬

‫ﻣﻮاد ﻧﺼﻒ ﻣﺼﻨﻌﺔ أو ﻣﻮاد ﺗﺤﺖ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ‪Work in Process‬‬ ‫•‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺼﻨﻌﺔ أي اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ ‪Finished Goods‬‬ ‫•‬
‫ﻗﻄﻊ ﻏﯿﺎر ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ واﻹﺻﻼح ﻟﻠﻤﻌﺪات ‪Parts Spare‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰون‬

‫ﻗﺪ ﯾﺘﺼﻮر ااﻟﺒﻌﺾ أن اﻟﻤﺨﺰون ھﻮ وﺳﯿﻠﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻟﻺﻧﺘﺎج وﻟﺬﻟﻚ ﻓﯿﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮﻓﯿﺮ أﻛﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺨﺰون‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻻ ﯾﻠﻤﺲ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ﻓﮭﻨﺎك ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ ﻛﺜﯿﺮة ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰون‪ .‬ھﺬه اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‬
‫ﺗﺸﻤﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺣﻔﻆ اﻟﻤﺨﺰون وﺗﻜﻠﻔﺔ أواﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ وﺗﻜﻠﻔﺔ ﻋﺪم اﺳﺘﺜﻤﺎر رأس اﻟﻤﺎل وﺗﻜﻠﻔﺔ ﻧﻘﺼﺎن‬
‫اﻟﻤﺨﺰون وﻏﯿﺮھﺎ‪ .‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ دراﺳﺔ ھﺬه اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ﺑﻌﻨﺎﯾﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻦ ﺣﯿﺚ‬
‫اﻟﻜﻤﯿﺔ ووﻗﺖ اﻟﺘﻮرﯾﺪ‬

‫أوﻻ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ‪:‬‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ إﺻﺪار أﻣﺮ ﺗﻮرﯾﺪ ‪ :Orderign Cost‬ﻋﻨﺪ إﺻﺪار أﻣﺮ ﺗﻮرﯾﺪ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺘﺤﻤﻞ ﺑﻌﺾ‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺄﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ ﺧﻼف ﺛﻤﻦ اﻟﺒﻀﺎﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺸﺘﺮﯾﮭﺎ‪ .‬ھﺬه اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ﺗﺸﻤﻞ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻟﻌﺪة ﺳﺎﻋﺎت او أﯾﺎم ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت وﻃﺮح ﻣﻨﺎﻗﺼﺔ‬
‫ودراﺳﺘﮭﺎ وﻣﺮاﺳﻠﺔ اﻟﻤﻮردﯾﻦ وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟﻚ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﻧﺘﺤﻤﻞ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻨﻘﻞ وﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺘﺄﻣﯿﻦ‬
‫وﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻔﺤﺺ‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺣﻔﻆ اﻟﻤﺨﺰون ‪:Cost Carrying‬‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﺠﻤﯿﺪ رأس اﻟﻤﺎل ‪ :Capital Cost‬اﻷﻣﻮال اﻟﺘﻲ ﻧﺸﺘﺮي ﺑﮭﺎ اﻟﻤﺨﺰون ھﻲ أﻣﻮال‬ ‫•‬
‫ﻣﺘﺠﻤﺪة أي ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﺜﻤﺮة ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﺨﺰون ﻗﯿﻤﺘﮫ ﺣﻮاﻟﻲ ﻋﺸﺮة آﻻف درھﻢ ﻓﺈن‬
‫ھﺬا ﯾﻌﻨﻲ أن ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻋﺸﺮة آﻻف درھﻢ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﺜﻤﺮة أي ﻻ ﺗﺪر رﺑﺤﺎً‪ .‬أﺿﻒ إﻟﻰ ذﻟﻚ أن ھﺬا‬

‫‪١٤٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻤﺨﺰون ھﻮ اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤﺘﺎح ﺑﻤﺎ ﯾﺴﺎوي ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺨﺰون‪ .‬ھﺬه اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﺰﯾﺪ ﻣﻊ‬
‫زﯾﺎدة ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺨﺰون‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ ‪ :Storage Cost‬ﻟﻜﻲ ﻧﻘﻮم ﺑﺘﺨﺰﯾﻦ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر أو اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم او‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺘﻜﺒﺪ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ‪ .‬ھﺬه اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﺸﻤﻞ إﯾﺠﺎر اﻟﻤﺨﺎزن وﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺸﺮﻓﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻹﺿﺎءة وووﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﻘﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﺨﺎزن وﻣﺼﺎرﯾﻒ‬
‫اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺰون ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺟﯿﺪة ﻣﻦ ﺗﺪﻓﺌﺔ أو ﺗﺒﺮﯾﺪ أو ﻣﺎ ﺷﺎﺑﮫ‪ .‬ھﺬه اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﺰﯾﺪ ﻣﻊ‬
‫زﯾﺎدة اﻟﻤﺨﺰون‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ھﻼك اﻟﻤﺨﺰون أو ﺗﻘﺎدﻣﮫ ‪ :Deterioration Cost Obselence and‬اﻟﻤﺨﺰون‬ ‫•‬
‫ﻗﺪ ﯾُﻌﺎﻧﻲ اﻟﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻃﻮل اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ أو ﺳﻮء اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ وﻗﺪ ﯾﺼﺒﺢ اﻟﻤﺨﺰون ﻗﺪﯾﻤﺎ ﺑﻤﺎ ﯾﺠﻌﻠﮫ‬
‫ﻋﺪﯾﻢ اﻟﻘﯿﻤﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﺴﻤﻰ أﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻨﺨﺎﻃﺮة ‪ .Risk Cost‬ھﺬه اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ أﻧﻮاع اﻟﻤﺨﺰون ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﯿﺔ واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﻄﻮر ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬
‫ﺳﺮﯾﻊ واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﻐﯿﺮ ﺳﺮﯾﻊ ﻓﻲ اﻷذواق‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻧﻔﺎد اﻟﻤﺨﺰون ‪:cost Stockout‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻄﻠﺐ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ وﻻ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﻠﺒﯿﺔ ﻃﻠﺒﮫ ﺑﺴﺒﺐ ﻧﻔﺎد ﻣﺨﺰون اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ أو‬ ‫•‬
‫ﻣﺨﺰون ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ﻧﺨﺴﺮ اﻷرﺑﺎح اﻟﺘﻲ ﻛﺎن ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈن ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻗﺪ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﯾﺘﺠﮫ ﻟﻐﯿﺮﻧﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ وﻻ‬
‫ﯾُﻌﺎود اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻨﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت ﻗﺪ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻠﺒﯿﺔ ﻃﻠﺐ اﻟﻌﻤﯿﻞ وﻟﻜﻦ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﯾﻀﻄﺮ‬
‫ﻟﻼﻧﺘﻈﺎر رﯾﺜﻤﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻃﻠﺒﮫ وھﺬا ﯾﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﻋﺪم رﺿﺎء اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻋﻦ ﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ وھﻮ ﻣﺎ‬
‫ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺳﻤﻌﺘﻨﺎ وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت ﻗﺪ ﻧﻀﻄﺮ ﻟﺪﻓﻊ ﻏﺮاﻣﺔ‬
‫ﺗﺄﺧﯿﺮ ﻟﻠﻌﻤﯿﻞ وﻗﺪ ﻧﻠﺠﺄ ﻟﺘﻮرﯾﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﺟﻞ ﻣﻤﺎ ﯾﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺗﺤﻤﻠﻨﺎ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫أﻋﻠﻰ‪ .‬ھﺬه اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ﺗﺰداد ﻛﻠﻤﺎ زاد ﻋﺪد اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﯾﻦ ﻻ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﻠﺒﯿﺔ ﻃﻠﺒﺎﺗﮭﻢ أو اﻟﺬﯾﻦ‬
‫ﻧﺘﺄﺧﺮ ﻓﻲ ﺗﻠﺒﯿﺔ ﻃﻠﺒﺎﺗﮭﻢ‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻋﺪم ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﺨﺰون ﯾﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﺎﺿﻲ ﻋﻦ اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﻋﺪم ﺗﺤﻠﯿﻞ‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺑﺠﺪﯾﺔ ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﺟﺬورھﺎ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺴﺒﺐ اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﺗﺄﺧﯿﺮ ﺗﻠﺒﯿﺔ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ‬
‫ﻓﺈن ھﺬه اﻷﺧﻄﺎء ﯾﺘﻢ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﮭﺎ وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ .‬أﻣﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺨﺰون اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻧﺼﻒ اﻟﻤﺼﻨﻌﺔ واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ ﻓﺈن ﻣﺸﻜﻼت اﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻻ ﺗﻈﮭﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻄﺢ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﺠﺮد ﻓﻮاﻗﺪ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻻ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺗﺄﺧﯿﺮ ﺗﻠﺒﯿﺔ ﻃﻠﺒﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﯿﻞ‪ .‬ھﺬا اﻻﻣﺮ ﯾﺤﺪث ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﺪث ﻣﺸﻜﻠﺔ وﺗﺘﻜﺮر وﯾﻜﻮن‬
‫ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﺨﺰون ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﺘﻜﺮرة ﻓﺈن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻻ ﺗﻠﻘﻰ‬
‫اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻷن اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻟﻢ ﺗﺘﻮﻗﻒ‪ .‬أﻣﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺨﺰون ﻗﻠﯿﻼ ﻓﺈن أي‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻠﻘﻰ اھﺘﻤﺎﻣﺎ ﻛﺒﯿﺮا ﻷن أي ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺳﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺗﻮﻗﻒ اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﻢ ﺣﺮص أﻛﺒﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻌﻠﻤﻮن أن اﻟﻤﺨﺰون اﻟﺬي ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻣﺤﺪودا‪ .‬ھﺬا اﻷﻣﺮ ھﻮ أﺣﺪ‬
‫أرﻛﺎن ﺳﯿﺎﺳﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﺎﻗﺪ ‪ Just In Time‬واﻟﺘﻲ ﺳﻮف أﻧﺎﻗﺸﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻻت ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ إن‬
‫ﺷﺎء اﷲ‪ .‬ھﺬه اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﺰداد ﻛﻠﻤﺎ زاد ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺨﺰون ﻋﻦ اﻟﺤﺠﻢ اﻟﻀﺮوري‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﻓﺈن زﯾﺎدة اﻟﻤﺨﺰون ﻋﻦ اﻟﺤﺪ اﻟﻀﺮوري ﺗﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ زﯾﺎدة ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺣﻔﻆ اﻟﻤﺨﺰون وﻗﺪ ﺗﺆدي‬
‫إﻟﻰ اﻟﺘﺴﺎھﻞ ﻓﻲ اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻧﻘﺼﺎن اﻟﻤﺨﺰون ﻋﻦ اﻟﺤﺪ اﻟﻀﺮوري‬
‫ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻓﻘﺪ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت واﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬أﻣﺎ زﯾﺎدة ﻋﺪد أواﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ‬
‫ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺆدي ﻟﺰﯾﺎدة ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻗﻠﺔ ﻋﺪد أواﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ ﯾﺆدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻤﺨﺰون ﻧﻈﺮا ﻟﺘﻮرﯾﺪ‬
‫ﻛﻤﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ ﻛﻞ اﻣﺮ ﺗﻮرﯾﺪ‪ .‬وﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺣﻮال ﻓﺈﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ زاد ﻋﺪد وﺣﺠﻢ اﻟﺒﻨﻮد اﻟﻤﺨﺰﻧﺔ ﻟﻜﺎم‬

‫‪١٤٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺴﺒﺐ ذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻷﻧﻈﻤﺔ ﻣﻌﻘﺪة ﻟﻠﺘﺨﺰﯾﻦ وإﻟﻰ ﻣﺴﺎﺣﺎت ﺗﺨﺰﯾﻨﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻢ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺨﺰون ﺑﺤﺮص ﻟﻜﻲ ﻻ ﯾﺰﯾﺪ وﻻ ﯾﻘﻞ ﻋﻦ اﻟﺤﺪ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬

‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون ﻛﻤﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‬

‫ﻟﻘﺪ ﺑﻠﻎ ﻣﻦ أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون أن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ذﻟﻚ ﻛﻤﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪ .‬ﻓﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ ‪ TOYOTA‬واﻟﺘﻲ اﺧﺘﺮﻋﺖ ﺳﯿﺎﺳﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﻮاﻗﺪ ‪ JIT‬اﺳﺘﮭﺪﻓﺖ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻤﺨﺰون‬
‫ﺑﻜﺎﻓﺔ أﻧﻮاﻋﮫ واﻟﺬي أدى إﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﻗﻠﻞ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺨﺰون وأﺻﺒﺤﺖ ﺗﻮﯾﻮﺗﺎ‬
‫ﻣﺜﻼ ﺗﺤﺎول اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ واﻷوروﺑﯿﺔ اﻻﻗﺘﺪاء ﺑﮫ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺷﺮﻛﺔ دﯾﻞ ﻟﻠﻜﻮﻣﺒﯿﻮﺗﺮ ‪DELL‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون ﻛﻤﯿﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ وذﻟﻚ ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻧﺘﮭﺠﺖ ﺳﯿﺎﺳﯿﺔ ﺗﻔﺼﯿﻞ اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺴﺐ رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ وﻋﺪم ﺗﺼﻨﯿﻊ ﺣﻮاﺳﯿﺐ وﺗﺨﺰﯾﻨﮭﺎ وإﻧﻤﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺠﻤﯿﻊ اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻘﻮم‬
‫اﻟﻌﻤﯿﻞ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻗﺪ‪ .‬ھﺬا اﻷﻣﺮ أدى إﻟﻰ اﻧﺨﻔﺎض ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻋﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم‬
‫ﺑﺘﺨﺰﯾﻦ ﻛﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﺳﯿﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﺠﮭﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻄﺎﻋﻢ ﻗﺪ ﺗﻠﺠﺄ ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ ﻋﺪد‬
‫اﻷﺻﻨﺎف اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﮭﺎ ﻷن ھﺬا ﯾﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺨﺰون اﻟﺬي ﯾﺘﻌﺮض ﻟﻠﺘﻠﻒ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ‬
‫ﺗﻠﺠﺄ ﻣﻄﺎﻋﻢ اﺧﺮى ﻟﺘﻮﻓﯿﺮ أﻧﻮاع ﻛﺜﯿﺮة ﻣﻦ اﻷﻃﻌﻤﺔ واﻟﺘﻀﺤﯿﺔ ﺑﺎﻟﻔﺎﻗﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻞ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻞ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ھﺬه اﻷﻣﺜﻠﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﻟﻚ أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون وأن اﻷﻣﺮ‬
‫ﻟﯿﺲ ھﺎﻣﺸﯿﺎ ﺑﻞ ھﻮ أﻣﺮ ﯾﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ﻓﻲ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺨﻠﻖ ﻣﯿﺰات‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﺠﻤﯿﻊ ﺑﯿﺎﻧﺎت وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ وإﺟﺮاء ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ‬
‫وﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺘﻤﯿﺰة ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ واﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬ﻓﻠﻠﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون ﻻﺑﺪ ﻣﻦ‬
‫وﺟﻮد ﺗﻮﻓﻊ ﺟﯿﺪ ﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺴﻮق ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ وﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻤﺎذج رﯾﺎﺿﯿﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻛﻤﯿﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ ووﻗﺖ اﻟﺘﻮرﯾﺪ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﺴﺘﻠﺰم اﻷﻣﺮ وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﺣﺮﻛﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺰون وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت‪ .‬وﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ارﺗﺒﺎﻃﺎ ﺷﺪﯾﺪا ﺑﺎﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﻮردﯾﻦ واﺧﺘﯿﺎرھﻢ وﺗﻘﯿﯿﻤﮭﻢ‪ .‬ھﺬه اﻷﻣﻮر ﺳﻮف ﻧﻨﺎﻗﺸﮭﺎ إن ﺷﺎء اﷲ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻻت ﻗﺎدﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﮫ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬

‫أوﻻ‪ :‬ھﻞ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺰون ﻣﺤﺪد وﺛﺎﺑﺖ ﺷﮭﺮﯾﺎ أو ﺳﻨﻮﯾﺎ ام أﻧﮫ ﻣﺘﻐﯿﺮ وﻏﯿﺮ ﻣﺤﺪد‪ .‬ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻤﻮاد أو اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻃﻠﺒﮭﺎ ﺛﺎﺑﺖ ﺷﮭﺮﯾﺎ وﺳﻨﻮﯾﺎ وﯾﻤﻜﻦ ﺗﻮﻗﻌﮫ وﺗﺤﺪﯾﺪه ﺑﺸﻜﻞ ﯾﻘﺘﺮب ﻣﻦ‬
‫اﻟﺼﺤﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﯿﮫ ﻏﯿﺮ ﺛﺎﺑﺖ أو ﻣﻮﺳﻤﻲ وﯾﺼﻌﺐ ﺗﺤﺪﯾﺪه ﺑﺪﻗﺔ‪ .‬ھﻨﺎك‬
‫ﻃﺮق وﻧﻤﺎذج رﯾﺎﺿﯿﺔ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻛﻼ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﺤﺎﻻت‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ھﻞ اﻟﻤﺨﺰون ﻣﺴﺘﻘﻞ ام ﺗﺎﺑﻊ أي ھﻞ اﻟﻤﺨﺰون ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻰ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاد ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻌﺘﻤﺪة ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻠﻰ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺴﻮق ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﯿﮫ ﻧﺎﺑﻌﺎً ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﺼﻨﯿﻊ أﺟﺰاء أﺧﺮى ﻓﻤﺜﻼ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻷﺟﮭﺰة‬
‫ﯾﻜﻮن اﻟﻄﻠﺐ ﻟﮭﺎ ﻧﺎﺑﻌﺎ ﻣﻦ ﻃﻠﺐ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻐﻨﮫ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ أوﻗﺎت ﺷﺮاﺋﮭﺎ او ﺗﺼﻨﯿﻌﮭﺎ‬
‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‪.‬‬

‫وھﻨﺎك أﻣﻮرا أﺧﺮى ﻛﺜﯿﺮة ﻣﺜﻞ ﻃﻮل أو ﻗﺼﺮ ﻣﺪة اﻟﺘﻮرﯾﺪ وﻣﺪى ﺛﺒﺎت ﻣﺪة اﻟﺘﻮرﯾﺪ وﻣﺪى إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ‬
‫اﻟﺴﻤﺎح ﺑﻮﺟﻮد ﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷوﻗﺎت وإﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻔﯿﻀﺎت ﻋﻨﺪ ﺷﺮاء‬
‫ﻛﻤﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة‪ .‬ھﻨﺎك اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺔ واﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻧﻮاع اﻟﻤﺨﺰون‪.‬‬
‫دﻋﻨﺎ ﻧﺒﺪأ ﺑﺄول وأﺷﮭﺮ ھﺬه اﻟﻨﻤﺎذج‬

‫‪١٥٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ‪EOQ‬‬

‫ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻧﻤﻮذج ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدي أو ﺣﺠﻢ اﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ‪Economic Order‬‬
‫‪ Quantity‬ﻣﻦ أﺷﮭﺮ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮرﯾﺪھﺎ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮة‬
‫ﻟﻠﺘﻮرﯾﺪ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻘﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﯾﻨﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻻﻓﺘﺮاﺿﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ وھﻲ‬

‫ﻣﻌﺪل اﻟﻄﻠﺐ ‪ Demand‬ﺛﺎﺑﺖ وﻣﺤﺪد ﻣﺜﻞ ‪ ٥٥‬وﺣﺪة ﻓﻲ اﻟﺸﮭﺮ أو ‪ ٢٠٠‬ﻛﺠﻢ ﻓﻲ اﻟﺒﻮم أو‬ ‫•‬
‫‪ ٣٤٠‬ﻣﺘﺮ ﻓﻲ اﻷﺳﺒﻮع‬
‫زﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪم ‪)Lead Time‬وھﻮ اﻟﺰﻣﻦ ﻣﻦ وﻗﺖ اﻟﻄﻠﺐ إﻟﻰ ﺣﯿﻦ وﺻﻮل اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ(‬ ‫•‬
‫ﻣﺤﺪد وﺛﺎﺑﺖ ﻣﺜﻞ ان ﯾﻜﻮن زﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪم ﻟﮭﺬا اﻟﺒﻨﺪ ‪ ١٠‬أﯾﺎم أو ‪ ٢٥‬ﯾﻮﻣﺎ او ‪ ٧٠‬ﯾﻮﻣﺎ‬
‫ﺳﻌﺮ اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ ﻻ ﺗﺘﻐﯿﺮ ﺑﺘﻐﯿﺮ اﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ ﺗﻮرﯾﺪھﺎ‬ ‫•‬
‫ﺑﻤﻌﻨﻰ أن اﻟﻤﻮرد ﻟﻦ ﯾﻤﻨﺤﻨﺎ ﺗﺨﻔﯿﺾ ﻓﻲ اﻟﺴﻌﺮ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮاء ﻛﻤﯿﺔ أﻛﺒﺮ وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن‬
‫ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻟﻜﻞ وﺣﺪة ﻟﻦ ﺗﻘﻞ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﻤﺨﺰﻧﺔ ﻛﺒﯿﺮة‬
‫ﻧﻔﺎد ﻣﺨﺰون ھﺬه اﻟﻤﺎدة ‪ Shortage‬ھﻮ اﻣﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻘﺒﻮل ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺣﻮال ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﻨﺎ ﻻ‬ ‫•‬
‫ﻧﺘﻘﺒﻞ ان ﻧﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ ھﺬه اﻟﻤﺎدة ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷوﻗﺎت ﻟﻤﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ أداء‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺳﻤﻌﺘﮭﺎ‬

‫ھﻞ ﻧﻤﻮذج ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﺠﻤﯿﻊ أﻧﻮاع اﻟﻤﺨﺰون؟ ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﻮاد‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻓﯿﮭﺎ اﻻﻓﺘﺮاﺿﺎت أﻋﻼه‪ .‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﻣﺘﻐﯿﺮا أو ﻏﯿﺮ ﻣﻌﻠﻮم ﻓﺈن ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻻ‬
‫ﯾﺼﻠﺢ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ إذا ﻛﺎن زﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪم ﯾﺘﻐﯿﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﺮة ﻷﺧﺮى ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ اﺳﺘﺨﺪام ھﺬا‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﺗﺨﻔﯿﺾ ﻓﻲ اﻟﺴﻌﺮ ﻣﻘﺎﺑﻞ زﯾﺎدة اﻟﻜﻤﯿﺔ ﻓﯿﻤﻜﻨﻨﺎ اﯾﺘﺨﺪام ﻧﻤﻮذج رﯾﺎﺿﻲ‬
‫آﺧﺮ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻻﺣﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻟﺔ ﻗﺒﻮل أن ﯾﻨﻔﺪ اﻟﻤﺨﺰون ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷوﻗﺎت‬

‫أﻻ ﯾﻌﻨﻲ ذﻟﻚ أن ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﺤﺪود اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ؟ ﻻ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﺨﺪام ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻓﻲ اﻟﻤﻮاد اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن‬
‫اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﺴﺘﻤﺮا وﻏﯿﺮ ﻣﺘﻐﯿﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ وﯾﻜﻮن زﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪم ﻣﺘﻐﯿﺮا ﺗﻐﯿﺮا ﻃﻔﯿﻔﺎ‪ .‬ﻓﻔﻲ ھﺬه‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ وزﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪ .‬ﺑﮭﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻛﻤﯿﺔ‬
‫اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻓﻲ ﺣﺪود اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﯾﻨﺎ‪ .‬ﯾﺠﺐ أن ﻧﺘﺬﻛﺮ داﺋﻤﺎ أن اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﯾﻘﺔ رﯾﺎﺿﯿﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﻟﻮ ﻛﺎن ھﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﺨﻄﺄ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻤﯿﻦ اﻟﻤَﺤﺾ‪.‬‬

‫ھﻨﺎك ﻣﻮاد ﯾﻜﻮن اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﺘﻐﯿﺮا ﺟﺪا ﻓﻔﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﯿﺎن ﯾﻜﻮن اﻟﻄﻠﺐ ﻋﺎﻟﯿﺎ وﻓﻲ أوﻗﺎت‬
‫أﺧﺮى ﯾﻘﻞ ﻛﺜﯿﺮا ﻓﮭﺬه ﻻ ﯾﺼﻠﺢ ﻟﮭﺎ ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪ .‬وﻟﻜﻦ ھﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن اﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﺴﺘﻤﺮا وإن ﻛﺎن ﻣﺘﻐﯿﺮا ﺗﻐﯿﺮا ﻃﻔﯿﻔﺎ ﻣﺜﻞ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺸﮭﺮي ﺑﯿﻦ ‪ ١٠٠٠‬و ‪١٢٠٠‬‬
‫ﻗﻄﻌﺔ ﻓﮭﺬا اﻟﻨﻮع ﯾﺼﻠﺢ ﻟﮫ ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪ .‬ﻓﻼ ﯾﺸﺘﺮط أن ﯾﻜﻮن اﻟﻄﻠﺐ ﺛﺎﺑﺘﺎ ﺗﻤﺎﻣﺎ وﻟﻜﻦ ﯾﻨﺒﻐﻲ أن‬
‫ﯾﻜﻮن ﻣﺴﺘﻤﺮا وأﻻ ﯾﻜﻮن ﺗﻐﯿﺮه ﻛﺒﯿﺮا‪ .‬اﻟﻤﻮاد اﻟﺘﻲ ﯾﻨﺎﺳﯿﮭﺎ ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار واﻟﻤﻮاد واﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺎع ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﺠﺎر اﻟﺘﺠﺰﺋﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺨﻀﺮوات‬
‫واﻟﻔﻮاﻛﮫ واﻷﻟﺒﺎن وﻏﯿﺮ ذﻟﻚ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻤﻮاد اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ ﻣﺜﻞ أوراق‬
‫اﻟﺘﺼﻮﯾﺮ وأدوات اﻟﺘﻨﻈﯿﻒ وﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺑﻌﺾ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺑﻤﻌﺪل‬
‫ﺛﺎﺑﺖ ﺷﮭﺮﯾﺎ‪.‬‬

‫‪١٥١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﯾﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ وھﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ‪Annual Holding Cost‬؟ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺮﺳﻢ أدﻧﺎه ﻧﺮى أن‬
‫اﻟﻤﺨﺰون ﯾﺒﺪأ ﺑﺎﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻘﺼﻮى وھﻲ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﺛﻢ ﯾﺘﻨﺎﻗﺺ ﺗﺪرﯾﺠﯿﺎ وﺻﻮﻻ إﻟﻰ اﻟﺼﻔﺮ‬
‫وﻋﻨﺪه ﺗﺼﻞ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻷﺧﺮى ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻜﻤﯿﺔ وھﻜﺬا‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺪرك أن ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺨﺰون اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ھﻮ‬
‫ﻧﺼﻒ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻮاﺣﺪة وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻜﻮن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ھﻲ ﻧﺼﻒ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻮاﺣﺪة‬
‫ﻓﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﺨﺰﯾﻦ اﻟﻮﺣﺪة ﺳﻨﻮﯾﺎ‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ = ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻮاﺣﺪة * ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪة \‪٢‬‬

‫ﻣﺎ ھﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ‪Annual Odering Cost‬؟ ھﻲ ﻋﺪد أواﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ ﻓﻲ اﻟﺴﻨﺔ‬
‫ﻣﻀﺮوﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ أﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻟﻮاﺣﺪ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻣﺎ ھﻮ ﻋﺪد أواﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ؟ ﻋﺪد أواﻣﺮ‬
‫اﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﯾﺴﺎوي ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺴﻨﻮي ﻣﻘﺴﻮﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻮاﺣﺪة‪ .‬ﻓﺘﻜﻮن ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﻣﺴﺎوﯾﺔ ﻟﺤﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺴﻨﻮي ﻣﻘﺴﻮﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻣﻀﺮوﺑﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ أﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻟﻮاﺣﺪ‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ = ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺴﻨﻮي * ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ \ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻮاﺣﺪة‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻟﻜﻠﯿﺔ =ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ‪ +‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ‬

‫اﻟﻮاﺣﺪة * ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪة ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ =‬
‫‪2‬‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ=‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ * ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺴﻨﻮي‬

‫‪١٥٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻮاﺣﺪة‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ =‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ‪ +‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺸﻜﻞ أدﻧﺎه وﺑﺎﻟﺘﺄﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺎدﻻت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻧﺠﺪ أﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ زاد ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻛﻠﻤﺎ‬
‫زادت ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ وﻗﻠﺖ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﯿﺢ‪ .‬وھﺬا أﻣﺮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻷﻧﻨﺎ ﻟﻮ ﺗﺼﻮرﻧﺎ أن‬
‫ﺣﺠﻢ ﻛﻞ ﻃﻠﺒﯿﺔ ﺻﻐﯿﺮا ﺟﺪا ﻓﻤﻌﻨﻰ ذﻟﻚ أن اﻟﻤﺨﺰون ﺳﯿﻜﻮن ﻗﻠﯿﻼ وأواﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ ﺳﺘﻜﻮن ﻛﺜﯿﺮة‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ وﺗﺰداد ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮا ﻓﺈن ﻋﺪد‬
‫أواﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ )أو اﻟﻄﻠﺒﯿﺎت( ﺳﯿﻜﻮن ﻗﻠﯿﻼ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ وﺗﺰداد ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ ﻷن‬
‫اﻟﻤﺨﺰون ﺳﯿﻜﻮن ﻛﺒﯿﺮا‪.‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ أﻋﻼه ﯾﻮﺿﺢ أن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﺗﻜﻮن ﻛﺒﯿﺮة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ ﺻﻐﯿﺮا ﺟﺪا ﺛﻢ ﺗﻘﻞ ﻣﻊ‬
‫زﯾﺎدة ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ ﺛﻢ ﺗﺰداد ﻋﻨﺪ زﯾﺎدة ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ ﻋﻦ ﺣﺪٍ ﻣﻌﯿﻦ‪ .‬وﯾﻤﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ أن أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻛﻠﯿﺔ ﺗﺤﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ ﻣﺴﺎوﯾﺔ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺒﻤﺴﺎواة ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﻮرﯾﺪ وﺑﺒﻌﺾ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺔ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﻧﺼﻞ إﻟﻰ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻟﺤﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ وھﻲ‬

‫‪١٥٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﺷﺮﻛﺔ ﺻﻨﺎﻋﯿﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﺎدة ﻛﯿﻤﺎوﯾﺔ ﻣﺎ ﻛﻤﺎدة ﺧﺎﻣﺔ أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺠﮭﺎ‪ .‬إذا ﻋﻠﻤﺖ أن ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫إﻋﺪاد وﺗﻮرﯾﺪ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ ﻟﻮاﺣﺪة ھﻮ ‪ ١٠٠‬رﯾﺎل‪ ،‬وﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﺨﺰﯾﻦ اﻟﻜﯿﻠﻮﺟﺮام اﻟﻮاﺣﺪ ﻟﻤﺪة ﻋﺎم ھﻮ ‪٢٠‬‬
‫ﺟﻨﯿﮫ وأن ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺴﻨﻮي ھﻮ ‪ ١٥٠٠٠‬ﻛﺠﻢ ﻓﻤﺎ ھﻮ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻷﻣﺜﻞ؟‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻋﻼه ﻧﺠﺪ أن‬

‫ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻷﻣﺜﻞ= ‪ ٣٨٧‬ﻛﺠﻢ‬

‫ﺑﻘﺴﻤﺔ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺴﻨﻮي ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻌﺮف أﻧﻨﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ ل ‪ ٣٩‬ﻃﻠﺒﯿﺔ ﺳﻨﻮﯾﺎ‪.‬‬
‫ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺨﺰون ﺧﻼل اﻟﻌﺎم وھﻮ ﻧﺼﻒ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻮاﺣﺪة أي ‪١٩٤‬‬
‫ﻛﺠﻢ‬

‫ﻣﺘﻰ ﻧﻘﻮم ﺑﺈﺻﺪار أﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ؟‬

‫ﻟﻘﺪ ﺣﺪدﻧﺎ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻷﻣﺜﻞ أو اﻻﻗﺘﺼﺎدي وﻟﻜﻦ ﻣﺎ ھﻮ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﯾﺠﺐ أن ﯾﺼﺪر ﻓﯿﮫ أﻣﺮ‬
‫اﻟﺘﻮرﯾﺪ‪ .‬إﻧﻨﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻹﺻﺪار أﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ ﻛﻞ ﻣﺮة ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﯾﺴﻤﺢ ﺑﻮﺻﻮل اﻟﻤﻮاد أو اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت‬
‫ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﯾﺼﻞ ﻓﯿﮫ اﻟﻤﺨﺰون إﻟﻰ اﻟﺼﻔﺮ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺼﺪر أﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ ﻗﺒﻞ وﺻﻮل‬
‫اﻟﻤﺨﺰون ﻟﻠﺼﻔﺮ ﺑﻔﺘﺮة ﺗﺴﺎوي زﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪم‪ .‬ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ذﻟﻚ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ وﺻﻮل اﻟﻤﺨﺰون‬
‫ﻟﺤﺠﻢ ﻣﻌﯿﻦ ﯾﺴﻤﻰ ﻧﻘﻄﺔ إﻋﺎدة اﻟﻄﻠﺐ أو ‪Reorder Point‬‬

‫ﻧﻘﻄﺔ إﻋﺎدة اﻟﻄﻠﺐ = ﻣﻌﺪل اﻟﻄﻠﺐ * زﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪم‬

‫ﻓﻤﺜﻼ ﻓﻲ اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻮ اﻓﺘﺮﺿﻨﺎ أن زﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪم ھﻮ ﺳﺒﻌﺔ أﯾﺎم ﻓﺈن‬

‫ﻧﻘﻄﺔ إﻋﺎدة اﻟﻄﻠﺐ = ‪ * ٧‬ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﯿﻮﻣﻲ‬

‫ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﯿﻮﻣﻲ = ‪ ٤١ =٣٦٥/١٥٠٠٠‬ﻛﺠﻢ‬

‫ﻧﻘﻄﺔ إﻋﺎدة اﻟﻄﻠﺐ = ‪ ٢٨٧ =٤١ * ٧‬ﻛﺠﻢ‬

‫إذن ﻓﻨﺤﻦ ﺳﻨُﺼﺪر أﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ ﻛﻠﻤﺎ وﺻﻞ اﻟﻤﺨﺰون إﻟﻰ ‪ ٢٨٧‬ﻛﺠﻢ وﺳﯿﻜﻮن ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ ھﻮ ‪٣٨٧‬‬
‫ﻛﺠﻢ‬

‫ﻓﮭﻜﺬا ﺗﺮى أن ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﯾﺤﺪد ﻟﻨﺎ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻷﻣﺜﻞ ووﻗﺖ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ ﻛﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺑﮭﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻠﺘﺨﺰﯾﻦ واﻟﺘﻮرﯾﺪ ھﻲ ‪ ٧٧٤٦‬رﯾﺎل‬

‫ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺎﻟﺘﻮرﯾﺪ ﻋﻠﻰ ﻃﻠﺒﯿﺘﯿﻦ ﻓﻘﻂ ﺳﻨﻮﯾﺎ‪ .‬إن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺳﺘﻜﻮن ‪٧٥٢٠٠‬‬
‫رﯾﺎل‪ .‬أي أﻧﻨﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج وﻓﺮﻧﺎ ﻣﺎ ﯾﺰﯾﺪ ﻋﻦ ‪ ٦٥٠٠٠‬رﯾﺎل ﺳﻨﻮﯾﺎً‪ .‬أﻻ ﺗﺮى أن ھﺬا‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﻔﯿﺪا ﺟﺪا وﺑﺴﯿﻄﺎ ﺟﺪا‪ .‬ﻣﻦ أﯾﻦ أﺗﻰ ھﺬا اﻟﻔﺎرق؟؟؟ ﻣﻦ ﻓﺎرق ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ ﻓﻔﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫اﻷوﻟﻰ ﻓﺈن ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺨﺰون ھﻮ ‪ ١٩٤‬ﻛﺠﻢ وﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻓﺈن ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺨﺰون ھﻮ ‪٣٧٥٠‬‬
‫ﻛﺠﻢ‪.‬‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﺣﻮل ﻧﻤﺬج ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻷﻣﺜﻞ ‪:EOQ‬‬

‫‪١٥٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أوﻻ‪ :‬ﻻﺣﻆ ان ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻻ ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺨﺰﯾﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاد ﻓﻌﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ھﺬا‬
‫اﻟﻨﻤﻮذج ﻟﺤﺴﺎب ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻓﻘﺪ ﺗﺠﺪ أن ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮا ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻔﺴﺪ اﻟﻤﺎدة ﻗﺒﻞ‬
‫ﺑﯿﻌﮭﺎ‪ .‬ﻓﮭﺬا اﻻﻣﺮ ﯾﺠﺐ أن ﺗﺄﺧﺬه أﻧﺖ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬ﺗﻌﺘﻤﺪ دﻗﺔ ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﻠﻰ دﻗﺔ اﻟﻤﺪﺧﻼت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ ھﺬه اﻟﻤﺪﺧﻼت‬
‫ﻏﯿﺮ ﺻﺤﯿﺤﺔ ﻓﻤﻦ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻏﯿﺮ ﺻﺤﯿﺤﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﯾﻨﺒﻐﻲ ﺑﺬل ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﮭﻮد ﻟﺘﻘﺪﯾﺮ‬
‫اﻟﻤﺪﺧﻼت ﺑﺪﻗﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﺳﯿﺎﺳﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﺎﻗﺪ ﻗﺪ ﺗﺒﺪو ﻣﺘﻌﺎرﺿﺔ ﻣﻊ ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ‪ EOQ‬ﻷن ﺳﯿﺎﺳﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﺎﻗﺪ ﺗﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻤﺨﺰون وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ وھﻮ ﻣﺎ ﻗﺪ ﯾﺘﻌﺎرض ﻣﻊ ﻧﺘﯿﺠﺔ ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‪.‬‬
‫وﻟﻜﻨﻨﻲ أﻇﻦ أن اﻟﺘﻌﺎرض ﻟﯿﺲ ﻛﺒﯿﺮا ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ ﻷن ﺳﯿﺎﺳﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﺎﻗﺪ ﺗﻌﺘﻤﺪ أﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻘﻠﯿﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮق ﻣﺘﻌﺪدة ﺳﻮف ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻄﺮق إﻟﯿﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻻت أﺧﺮى إن‬
‫ﺷﺎء اﷲ‪ .‬ﻓﺈذا ﻗﻠﺖ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻓﺈن ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﺳﯿﻌﻄﻲ ﺣﺠﻢ ﺻﻐﯿﺮا ﻟﻜﻞ ﻃﻠﺒﯿﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﻼ ﺗﻌﺎرض ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻻ ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر أﻣﻮرا ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺳﯿﺎﺳﺔ‬
‫ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﺎﻗﺪ ﻣﺜﻞ ﺗﺄﺛﯿﺮ زﯾﺎدة اﻟﻤﺨﺰون ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﺠﻮدة واﻟﻤﻌﺪات‬
‫وﻏﯿﺮھﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن زﯾﺎدة ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺨﺰون ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻻﺣﺘﯿﺎج إﻟﻰ أﻧﻈﻤﺔ ﻣﻌﻘﺪة ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﻓﯿﮫ‪.‬‬
‫ﻓﺴﯿﺎﺳﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﺎﻗﺪ ﻗﺪ ﺗُﻔًﻀﻞ ﺣﺠﻢ ﻃﻠﺒﯿﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ ذﻟﻚ اﻟﺬي ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ ﻣﻦ ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻟﻸﺳﺒﺎب‬
‫اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﺳﻠﻔﺎ واﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺑﺎت ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج‬

‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﺗﻮﺟﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﻌﺪﻟﺔ ﻣﻦ ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎﺳﺐ وﺟﻮد ﺗﺨﻔﯿﻀﺎت ﻓﻲ اﻟﺴﻌﺮ ﻋﻨﺪ‬
‫ﺷﺮاء ﻛﻤﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة وﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻟﺘﺪرﯾﺠﯿﺔ وﻏﯿﺮھﺎ ﻣﻤﺎ ﺳﻨﻨﺎﻗﺸﮫ ﻻﺣﻘﺎً إن ﺷﺎء اﷲ‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻼﺣﻆ أن ﺛﯿﺎت زﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت ﺑﺴﯿﻄﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون ﯾﺴﯿﺮا‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﯾﺘﺼﻮر اﻟﺒﻌﺾ أن ﺛﺒﺎت زﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪم أو زﻣﻦ اﻟﺘﻮرﯾﺪ ھﻮ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﻤﺴﺘﺤﯿﻠﺔ وأﻧﮫ ﻣﻦ ﻃﺒﯿﻌﺔ‬
‫اﻷﻣﻮر ان ﯾﻜﻮن ﻣﺘﻐﯿﺮا‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﺜﺒﯿﺖ زﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪم ﺑﻞ وﺗﻘﻠﯿﻠﮫ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻤﺠﮭﻮد‬
‫ﻓﻲ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮردﯾﻦ وﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻃﻮﯾﻠﺔ اﻷﻣﺪ ﻣﻌﮭﻢ واﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﻤﻄﻠﺐ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻟﯿﺲ ﻣﻌﻨﻰ‬
‫ﺛﺒﺎت زﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪم أﻻ ﯾﺨﺘﻠﻒ أﺑﺪا وﻟﻜﻨﮫ ﻗﺪ ﯾﺘﻐﯿﺮ ﺑﻤﻘﺪار ﺑﺴﯿﻂ ﻣﺜﻞ ‪ % ٥‬أو ‪ % ١٠‬ﻓﻘﻂ‪.‬‬

‫ﺗﻘﺪﯾﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ واﻟﺘﻮرﯾﺪ‬

‫ﻟﻜﻲ ﻧﺴﺘﺨﺪم ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج ﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪة وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻛﻞ أﻣﺮ‬
‫ﺗﻮرﯾﺪ )ﻃﻠﺒﯿﺔ(‪ .‬ﺗﻌﺮﺿﺖ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺸﺮح ھﺬه اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ وﻟﻜﻨﻨﻲ أوﺟﺰھﺎ ھﻨﺎ ﻣﺮة أﺧﺮى‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ أو ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰون ‪ Cost Annual Holding‬ﺗﺸﻤﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﺠﻤﯿﺪ رأس‬
‫اﻟﻤﺎل ﺑﻤﻌﻨﻰ ﻋﺪم اﺳﺘﺜﻤﺎره وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻜﻠﻔﺔ ھﻼك ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺰون وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻌﻤﺎﻟﺔ واﻷرض‬
‫واﻟﻤﻌﺪات اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺤﻔﻆ اﻟﻤﺨﺰون‪ .‬ﻓﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﺠﻤﯿﺪ رأس اﻟﻤﺎل ﺗﺴﺎوي ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻟﻮ‬
‫اﺳﺘﺜﻤﺮﻧﺎ ﺛﻤﻦ ھﺬا اﻟﻤﺨﺰون وھﺬه ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺬي ﻧﺘﻮﻗﻌﮫ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻲ ﻧﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﯿﮭﺎ‬
‫ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن ‪ % ١٥‬أو ‪ % ٢٠‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﺗﻜﻠﻔﺔ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ ﺗﺠﻤﯿﺪ رأس‬
‫اﻟﻤﺎل ﺗﺴﺎوي ‪ ١٥٠‬أو ‪ ٢٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‪ .‬أﻣﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ ھﻼك ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺰون ﻓﯿﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﯾﺮھﺎ ﺣﺴﺐ ﺳﺎﺑﻖ‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻘﺪ ﺗﺠﺪ أن ﻧﺴﺒﺔ ‪ % ١‬او ‪ % ٥‬ﺗﮭﻠﻚ أو ﺗﺼﺒﺢ ﻋﺪﯾﻤﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ ﺳﻨﻮﯾﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﻀﯿﻒ ھﺬه‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺣﺴﺎب ﻛﻞ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ واﻟﻤﻌﺪات واﻹﯾﺠﺎر وﺧﻼﻓﮫ وﺗﺤﻮﯾﻠﮭﺎ ﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﻗﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺰون‪ .‬وﺑﺘﺠﻤﯿﻊ ﻛﻞ ھﺬه اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺤﺪد ھﺬه‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻛﻨﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﺛﻤﻦ اﻟﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻤﺎدة اﻟﻤﺨﺰﻧﺔ ﻣﺜﻞ أن ﺗﻜﻮن ‪ % ٢٠‬أو ‪ % ٢٥‬أو ‪.% ٣٠‬‬

‫‪١٥٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﯾﺠﺐ اﻻﻧﺘﺒﺎه إﻟﻰ أن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﮭﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﺨﺰﯾﻦ ھﺬه اﻟﻤﻮاد ﻓﻼ ﺗﻘﻢ‬
‫ﺑﺘﺤﻤﯿﻞ ﻣﺮﺗﺒﺎت ﻛﻞ ﻋﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺨﺎزن ﻋﻠﻰ ﻣﺎدة واﺣﺪة وإﻧﻤﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﻤﯿﻞ ﺟﺰء ﻣﻨﮭﺎ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ھﺬه اﻟﻤﺎدة ﻟﻠﻤﻮاد اﻷﺧﺮى‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾﻮﺟﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ أو اﻟﺘﻘﺮﯾﺐ وﻗﺪ ﻧﺘﺠﺎدل ﻓﻲ أن اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﻮﺟﻮدة ﻓﻲ ﻛﺎﻓﺔ اﻻﺣﻮال وأن ﻣﺨﺰون ھﺬه اﻟﻤﺎدة ﻟﻮ ﻗﻞ ﻓﻠﻦ ﯾﺘﻢ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ .‬ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻓﻐﻦ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﺎدة اﻟﻤﺨﺰﻧﺔ وﺣﺪھﺎ ﺗﻜﻮن ﻗﻠﯿﻠﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﺎﻗﻲ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‪ .‬ﻧﻔﺲ اﻷﻣﺮ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻨﺎﻗﺸﮫ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﺪﯾﺮ إﯾﺠﺎر اﻷرض أو اﻟﻤﺨﺎزن ﻓﺈن ﻛﻨﺎ ﺳﻨﺪﻓﻌﮭﺎ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺣﻮال ﻓﯿﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر أﻧﮭﺎ‬
‫ﻏﯿﺮ ﻣﺆﺛﺮة ﻷﻧﮭﺎ ﻟﻦ ﺗﺘﻐﯿﺮ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﺠﺎدل أﯾﻀﺎ ﺑﺄﻧﻨﺎ ﻟﻮ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﻘﻠﺴﻞ اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻦ ﻛﻞ اﻟﻤﻮاد‬
‫ﻓﻘﺪ ﻧﻔﻜﺮ ﻓﻲ اﺳﺘﺌﺠﺎر ﻣﺨﺰن آﺧﺮ وﻓﻲ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺰاﺋﺪة ﻓﻲ ﻋﻤﻞ آﺧﺮ‪.‬‬

‫ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺈن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻤﺨﺰون ﺗﺘﺮاوح ﻋﺎدة ﺑﯿﻦ ‪ % ١٥‬و‪ % ٢٥‬وذﻟﻚ ﻷن اﻟﻤﻜﻮن‬
‫اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻟﮭﺬه اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ھﻮ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﺠﻤﯿﺪ رأس اﻟﻤﺎل وھﺬه ﻋﺎدة ﺗﻜﻮن أﻋﻠﻰ ﺑﻘﻠﯿﻞ ﻣﻦ ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺒﻨﻮك‬
‫ﻷﻧﻨﺎ ﻟﻦ ﻧﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ ﻣﺸﺮوع إﻻ إذا ﻛﺎن ﻋﺎﺋﺪه أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺒﻨﻮك‪.‬ﻧﺴﺒﺔ ھﻼك اﻟﻤﺨﺰون ﺗﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻤﺨﺰون وﺣﺴﺐ ﻣﺪة ﺗﺨﺰﯾﻨﮫ ﻓﮭﻲ ﺗﻜﻮن ﻗﻠﯿﻠﺔ ﻣﺜﻞ ‪ % ١‬ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﯿﺎن ﺳﻮى ﻓﻲ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاد اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺴﺪ ﺳﺮﯾﻌﺎ أو اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻘﺎدم ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺨﺎزن واﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻋﺎدة ﻧﺴﺒﺔ ﺑﺴﯿﻄﺔ ﻣﺜﻞ ‪ % ٣‬أو ‪ % ٥‬ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺨﺰﻧﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻻﺣﺘﻔﺎظ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺨﺰون ﺗﻜﻮن ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺑﯿﻦ ‪ % ١٥‬إﻟﻰ ‪ % ٢٥‬وﻟﻜﻦ ﻻ ﯾﻤﻨﻊ ھﺬا أن ﺗﻜﻮن أﻋﻠﻰ أو أﻗﻞ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﺤﺎﻻت‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ أو أﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻟﻮاﺣﺪ ‪ Order cost‬ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﺄﻣﯿﻦ واﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ‬
‫اﻹدارﯾﺔ ﻹﻋﺪاد اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت وأﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ واﻟﺘﻨﺎﻗﺶ ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ وﺗﻜﻠﻔﺔ ﻓﺘﺢ اﻋﺘﻤﺎد وﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻔﺤﺺ وﻏﯿﺮ ذﻟﻚ‪ .‬ھﺬه ﯾﺠﺐ ﺗﻘﺪﯾﺮھﺎ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺎذا ﻋﻦ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ اﻟﺪاﺧﻠﻲ؟‬

‫ﻓﻲ ﺷﺮﺣﻨﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ اﻋﺘﻤﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ أﻧﻨﺎ ﺳﻨﺸﺘﺮي ھﺬه اﻟﻤﺎدة او اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻦ ﻣﻮرد ﺧﺎرﺟﻲ وﻟﻜﻦ ﻣﺎذا إذا‬
‫ﻛﻨﺎ ﻧﻘﻮم ﺑﺘﺼﻨﯿﻊ ھﺬه اﻟﻤﺎدة او اﻟﺠﺰء ﺑﺄﻧﻔﺴﻨﺎ؟ إن ﻧﻔﺲ ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر‬
‫أن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﺳﺘﺨﺘﻠﻒ ﻷﻧﮭﺎ ﺳﺘﺸﻤﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﻀﺒﯿﻂ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت ﻹﻧﺘﺎج ھﺬه اﻟﻤﺎدة أو‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أي ﺗﻜﻠﻔﺔ إدارة أﺧﺮى ﻹﻋﺪاد أﻣﺮ اﻟﺸﻐﻞ وﻣﺎ ﺷﺎﺑﮫ‪ .‬ﻓﯿﻤﺎﻋﺪا ذﻟﻚ ﻓﺈن ﻛﻞ ﻣﺎذﻛﺮ‬
‫ﯾﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬

‫ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮٍ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن ﯾﻌﺮض ﻋﻠﯿﻨﺎ اﻟﻤﻮرد ﺗﺨﻔﯿﻀﺎ ﻋﻨﺪ ﺷﺮاء ﻛﻤﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻤﺜﻼ ﯾﻜﻮن ﺳﻌﺮ اﻟﻘﻄﻌﺔ‬
‫رﯾﺎﻟﯿﻦ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮاء ‪ ١٠٠٠‬ﻗﻄﻌﺔ وﯾﻜﻮن اﻟﺴﻌﺮ رﯾﺎل وﻧﺼﻒ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮاء ‪ ٣٠٠٠‬ﻗﻄﻌﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ذﻟﻚ ھﻮ أن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﺤﻤﻠﮭﺎ اﻟﻤﻮرد ﺗﻘﻞ ﻋﻨﺪ ﺷﺮاء ﻛﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة وذﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺑﺴﺒﺐ‬
‫أن ﺧﻂ اﻹﻧﺘﺎج ﯾﺘﻢ ﺗﻀﺒﯿﻄﮫ ﺧﺼﯿﺼﺎ ﻹﻧﺘﺎج اﻟﻘﻄﻊ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﺗﻜﻠﻔﺔ وﻗﺖ اﻟﺘﻀﺒﯿﻂ ﯾﺘﻢ‬
‫ﺗﺤﻤﯿﻠﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد اﻟﻘﻄﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺨﺰون ﻛﺒﯿﺮ ﻟﺪى اﻟﻤﻮرد وﯾﺮﯾﺪ اﻟﺘﺨﻠﺺ‬
‫ﻣﻨﮫ وﻏﯿﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﻓﻮاﺋﺪ وﻓﻮرات اﻟﺤﺠﻢ اﻟﻜﺒﯿﺮ‪ .‬ﻣﺎ ﯾﻌﻨﯿﻨﺎ ھﻨﺎ ھﻮ ﻛﯿﻒ ﻧﺤﺪد ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻨﺎ ﻛﻤﺸﺘﺮﯾﻦ‬

‫ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻷﻣﺜﻞ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ؟‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻧﻤﻮذج ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻷﻣﺜﻞ ﻣﻊ ﻛﻞ ﺳﻌﺮ ﻣﻦ اﻷﺳﻌﺎر اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ‪ .‬اﺧﺘﻼف اﻟﺴﻌﺮ‬
‫ﺳﯿﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﺎم وھﻮ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪة ﻋﺎدة‬
‫ﺗﻜﻮن ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ ﻗﯿﻤﺔ وﺣﺪة اﻟﻤﺨﺰون )أي ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻘﻄﻌﺔ أو اﻟﻜﯿﻠﻮ ﺟﺮام او اﻟﻤﺘﺮ‪ (..‬ﻓﻤﺜﻼ ﺗﺴﺎوي‬
‫‪ % ٢٠‬ﻣﻦ ﻗﯿﻤﺔ وﺣﺪة اﻟﻤﺨﺰون‬

‫‪١٥٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ أن ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﺬي ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﯾﻘﻊ ﻓﻲ ﻣﺪى اﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻨﻄﺒﻖ‬
‫ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﺴﻌﺮ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺎﺧﺬ ھﺬه اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر‪ .‬وﻟﻜﻦ ﺳﻨﻼﺣﻆ أن ﺑﻌﺾ اﻟﻘﯿﻢ ﺗﻜﻮن أﻗﻞ ﻣﻦ ﻣﺪى‬
‫اﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﯿﮭﺎ ھﺬا اﻟﺴﻌﺮ‪ .‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﻨﺎ ﻧﺤﺴﺐ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﺳﻌﺮ اﻟﻮﺣﺪة ‪ ٥‬ﺟﻨﯿﮭﺎت‬
‫ﻣﺜﻼ وھﻮ اﻟﺴﻌﺮ اﻟﺬي ﺳﯿﺘﻘﺎﺿﺎه اﻟﻤﻮرد ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮاء ﻋﺪد ﻣﻦ ‪ ٧٠٠‬إﻟﻰ ‪ ١٢٠٠‬ﻗﻄﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻨﺠﺪ أن‬
‫ﻧﺎﺗﺞ اﻟﻨﻤﻮذج ھﻮ ‪ ٥٤٠‬ﻗﻄﻌﺔ وھﻮ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٧٠٠‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻮ ﺣﻞ ﻣﺮﻓﻮض‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻧﺄﺧﺬ‬
‫أﻗﺮب ﻗﯿﻤﺔ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻜﻤﯿﺔ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺪى اﻟﺬي ﯾﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﯿﮫ اﻟﺴﻌﺮ وھﻮ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل ‪ ٧٠٠‬ﻗﻄﻌﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻟﻮ ﻛﺎن ﻧﺎﺗﺞ اﻟﻨﻤﻮذج ھﻮ ‪ - ٨٣٠‬ﻣﺜﻼ‪ -‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻘﺒﻠﮫ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻷﻧﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺪى اﻟﺼﺤﯿﺢ‪ .‬ﺑﺬﻟﻚ ﻧﺤﺼﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﻧﻘﺎط ﻣﺮﺷﺤﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻟﻼﺧﺘﯿﺎر ﺑﯿﻦ ھﺬه اﻟﻜﻤﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺴﺐ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ‬
‫ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻜﻤﯿﺎت‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻀﯿﻒ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺸﺮاء إﻟﻰ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻜﻠﯿﺔ ﺑﻤﻌﻨﻰ ان اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﯾﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﮭﺎ ھﻜﺬا‬

‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ = ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ‪ +‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ‪ +‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ‬

‫ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎدﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﻓﯿﮭﺎ ﺗﺨﻔﯿﺾ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻤﯿﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻟﻢ ﻧﮭﺘﻢ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺸﺮاء إﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻷﻧﮭﺎ ﻟﻦ ﺗﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻗﺮار ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻷن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻷن اﻟﺴﻌﺮ‬
‫ﺛﺎﺑﺖ‪ .‬وإن ﻛﺎن ﻟﯿﺲ ھﻨﺎك ﻣﺎ ﯾﻤﻨﻊ ﻣﻦ إﺿﺎﻓﺘﮭﺎ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﺈن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ﺳﺘﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺳﻌﺮ اﻟﺸﺮاء اﻟﺬي ﺳﯿﺘﺤﺪد ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻋﺘﺒﺎرﻧﺎ ﺛﻤﻦ اﻟﺸﺮاء‬
‫ﻋﻨﺪ ﺣﺴﺎب اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻜﻤﯿﺎت اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﻋﻠﯿﻨﺎ‬
‫اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻄﯿﻨﺎ أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻛﻠﯿﺔ‬

‫ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻗﺪ ﺗﺒﺪو ﻣﻌﻘﺪة ﻋﻨﺪ ﻗﺮاءﺗﮭﺎ وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺜﺎل ﻣﺤﺪد ﻓﻐﻨﮭﺎ ﺗﺒﺪو أﻗﻞ ﻏﻤﻮﺿﺎ‬

‫ﻣﺜﺎل‪:‬‬

‫اﻓﺘﺮض أن ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺴﻨﻮي ﻋﻠﻰ ﻣﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم ھﻮ ‪ ٨٠٠‬ﻛﯿﻠﻮﺟﺮام ﻓﻲ اﻟﺴﻨﺔ وأن‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ )أﻣﺮ اﻟﺘﻮرﯾﺪ( اﻟﻮاﺣﺪة ھﻲ ‪ ٥٠‬ﺟﻨﯿﮫ وأن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﺗﺴﺎوي ‪ % ٢٢‬ﻣﻦ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺨﺰون‪ .‬اﻟﻤﻮرد أﻋﻄﺎﻧﺎ ﺟﺪوﻻ ﺑﺎﻷﺳﻌﺎر اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺤﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫اﻟﻜﻤﯿﺔ‬ ‫ﺳﻌﺮاﻟﻜﯿﻠﻮ ﺟﺮام‬

‫‪ ١‬إﻟﻰ ‪٦٠٠‬‬ ‫‪5.0‬‬
‫‪ 1500‬إﻟﻰ ‪601‬‬ ‫‪4.8‬‬
‫‪ ١٥٠١‬ﻓﺄﻛﺜﺮ‬ ‫‪٤٫٥‬‬

‫اﻟﺤﻞ‬

‫ﻟﻨﻘﻢ ﺑﺘﻠﺨﯿﺺ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ‬

‫ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺴﻨﻮي‪ ٨٠٠ :‬ﻛﯿﻠﻮﺟﺮام‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻮاﺣﺪة‪ ٥٠ :‬ﺟﻨﯿﮭﺎ‬

‫‪١٥٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ‪ % ٢٢ :‬ﻣﻦ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺨﺰون‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻟﻨﺴﺘﺨﺪم ﻧﻤﻮذج ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻷﻣﺜﻞ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﻊ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺜﻼث‬

‫اﻟﺤﺠﻢ اﻷول= اﻟﺠﺬر اﻟﺘﺮﺑﯿﻌﻲ ﻟـ ) )‪ ٢٧٠ = ((٥٫٠ *٠٫٢٢) / (٥٠ * ٨٠٠ *٢‬ﻛﯿﻠﻮ ﺟﺮام‬

‫اﻟﺤﺠﻢ اﻟﺜﺎﻧﻲ= اﻟﺠﺬر اﻟﺘﺮﺑﯿﻌﻲ ﻟـ ) )‪ ٢٧٥ = ((٤٫٨ *٠٫٢٢) / (٥٠ * ٨٠٠ *٢‬ﻛﯿﻠﻮ ﺟﺮام‬

‫اﻟﺤﺠﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ= اﻟﺠﺬر اﻟﺘﺮﺑﯿﻌﻲ ﻟـ ) )‪ ٢٨٤ = ((٤٫٥ *٠٫٢٢) / (٥٠ * ٨٠٠ *٢‬ﻛﯿﻠﻮ ﺟﺮام‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ھﻞ اﻟﺤﺠﻮم اﻟﺜﻼﺛﺔ ﺗﻘﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺪى اﻟﺼﺤﯿﺢ ﻟﮭﺎ؟ اﻟﺤﺠﻢ اﻷول أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٦٠٠‬ﻓﮭﻮ ﻓﻲ اﻟﻤﺪى‬
‫اﻟﺼﺤﯿﺢ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻓﯿﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ﺑﯿﻦ ‪ ٦٠١‬و ‪ ١٥٠٠‬وﻟﻜﻨﮫ ‪ ٢٧٥‬ﻓﻘﻂ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻨﺴﺘﺒﺪﻟﮫ ﺑﺄﻗﺮب‬
‫ﺣﺠﻢ ﺻﺤﯿﺢ ﻟﮫ وھﻮ ‪ .٦٠١‬اﻟﺤﺠﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٥٠١‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻮ ﻏﯿﺮ ﺻﺤﯿﺢ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺄﺧﺬ‬
‫أﻗﺮب ﺣﺠﻢ ﻟﮫ ﻣﻦ اﻟﻤﺪى اﻟﻤﺤﺪد وھﻮ ‪١٥٠١‬‬

‫ﻗﺪ ﺗﺘﺴﺎءل ﻟﻤﺎذا ﺗﻘﻊ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﺧﺎرج اﻟﻤﺪى اﻟﺼﺤﯿﺢ أﺣﯿﺎﻧﺎ؟ اﻟﺠﻮاب ھﻮ أن‬
‫ﻧﻤﻮذج ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻣﺮ ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﺎن اﻟﻤﺪى ھﻮ ﻣﻦ واﺣﺪ إﻟﻰ ﻣﺎ ﻻﻧﮭﺎﯾﺔ‬
‫وﯾﺤﺎول ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻛﻠﯿﺔ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺪى‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻟﻨﺤﺴﺐ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺤﺠﻮم اﻟﺜﻼﺛﺔ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ وھﻲ ‪١٥٠١ ،٦٠١ ، ٢٧٠‬‬

‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ = ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺸﺮاء ‪ +‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ‪ +‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ‬

‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ = ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺴﻨﻮي * ﺛﻤﻦ اﻟﻮﺣﺪة ‪ +‬ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺴﻨﻮي * ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ‪ /‬ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ ‪ +‬ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﺨﺰﯾﻦ اﻟﻮﺣﺪة ﺳﻨﻮﯾﺎ * ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ ‪٢/‬‬

‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﺤﺠﻢ ‪=٢ / ٢٧٠ * ٥٫٠ * ٠٫٢٢ + ٢٧٠ / ٥٠ * ٨٠٠ + ٥٫٠ *٨٠٠ =٢٧٠‬‬
‫‪ ٤٢٩٧‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﺤﺠﻢ ‪=٢ / ٦٠١ * ٥٫٠ * ٠٫٢٢ + ٦٠١ / ٥٠ * ٨٠٠ + ٤٫٨ *٨٠٠ =٦٠١‬‬
‫‪ ٤٢٢٤‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﺤﺠﻢ ‪/ ١٥٠١ * ٥٫٠ * ٠٫٢٢ + ١٥٠١ / ٥٠ * ٨٠٠ + ٤٫٥ *٨٠٠ =١٥٠١‬‬
‫‪ ٤٣٧٠ =٢‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ ان ﺣﺠﻢ ‪ ٦٠١‬ﯾﻌﻄﯿﻨﺎ أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻛﻠﯿﺔ وھﻲ ‪ ٤٢٢٤‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻷﻣﺜﻞ ھﻮ‬
‫‪ ٦٠١‬ﻛﯿﻠﻮﺟﺮام‬

‫‪١٥٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻈﮭﺮ رﺳﻤﺎ ﻟﻤﻨﺤﻨﻰ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻣﻊ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﻓﺈن أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻛﻠﯿﺔ ھﻲ‬
‫ﻋﻨﺪ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻤﻨﺤﻨﻰ اﻟﺜﺎﻧﻲ أي ﻋﻨﺪ ﺣﺠﻢ ﻃﻠﺒﯿﺔ ﯾﺴﺎوي ‪ ٦٠١‬ﻛﯿﻠﻮﺟﺮام‪ .‬وھﻮ ﻣﺎ ﯾﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫اﻟﺤﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ إﻟﯿﮭﺎ‪ .‬ﺑﺮﺟﺎء ﻣﻼﺣﻈﺔ أﻧﻨﺎ ﻟﺴﻨﺎ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻟﺮﺳﻢ اﻟﻤﻨﺤﻨﻰ وﻟﻜﻨﻨﻲ رﺳﻤﺘﮫ ھﻨﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺿﯿﺢ‬

‫ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل أوﺿﺢ ﻟﻨﺎ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺣﺴﺎب اﻟﺤﺠﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠﻄﻠﺒﯿﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﻮرد ﻟﺨﺼﻮﻣﺎت‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺤﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ‬

‫اﺳﺘﺨﺪام ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ ‪ Visual Basic‬ﻟﺤﻞ ھﺬه اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺣﻞ ھﺬه اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﺑﻖ رﺳﻢ ﻣﻨﺤﻨﻰ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﻜﻞ اﻟﺤﺠﻮم اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ ﻣﻦ ‪ ١‬إﻟﻰ‬
‫‪ ٣٠٠٠‬ﻣﺜﻼ ﺛﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻧﻘﻄﺔ أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻛﻠﯿﺔ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻨﺤﻨﯿﺎت وﻛﻞ ﻣﻨﺤﻨﻰ‬
‫ﯾﻤﺜﻞ ﺳﻌﺮ وﻣﺪى ﻟﺤﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬا ﻋﻤﻞ ﺷﺎق إذا ﻗﻤﻨﺎ ﺑﮫ ﯾﺪوﯾﺎ وﻟﻜﻦ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﺨﺪام أي‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺑﺴﯿﻂ ﻣﺜﻞ إﻛﺴﺎ ‪ MSExcel‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ ﻓﻲ ﺧﻠﯿﺔ ﺛﻢ ﻧﺴﺨﮭﺎ ﻓﻲ ﺑﺎﻗﻲ‬
‫اﻟﺨﻼﯾﺎ ﯾﺤﯿﺚ ﺗﺄﺧﺬ ﻛﻞ ﺧﻠﯿﺔ ﺣﺠﻤﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ واﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﮭﺬا اﻟﺤﺠﻢ وﺑﮭﺬا ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺤﻨﻰ‬
‫اﻟﻤﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﻔﻘﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻧﻘﻄﺔ أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻛﻠﯿﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻓﻌﻞ ذﻟﻚ ﺑﻨﻔﺴﻚ‬
‫وﻟﻜﻦ ھﺬا أﯾﻀﺎ ﯾﺒﺪو ﻋﻤﻼ ﻃﻮﯾﻼ‬

‫ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﺨﺪام ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ ﻣﻦ إﻛﺴﻞ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ وﺳﺮﯾﻊ‪ .‬وﻟﻜﻲ ﯾﻜﻮن اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﻓﻌﺎﻻ ﻓﯿﻔﻀﻞ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﻓﻲ ﺻﻔﺤﺔ إﻛﺴﻞ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫‪١٥٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫وﻗﺪ ﻛﺘﺒﺖُ ھﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺼﻐﯿﺮ ﻟﯿﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻛﺴﻞ‬

Sub EOQDis()

Dim TC(100000)
‘Reading the Problem parameters
Ademand = Worksheets(”sheet1″).Cells(2, 2)
OCost = Worksheets(”sheet1″).Cells(3, 2)
Hcost = Worksheets(”sheet1″).Cells(4, 2)
P1 = Worksheets(”sheet1″).Cells(7, 2)
P2 = Worksheets(”sheet1″).Cells(8, 2)
P3 = Worksheets(”sheet1″).Cells(9, 2)
Q1min = Worksheets(”sheet1″).Cells(7, 3)
Q2min = Worksheets(”sheet1″).Cells(8, 3)
Q3min = Worksheets(”sheet1″).Cells(9, 3)
Q1max = Worksheets(”sheet1″).Cells(7, 4)
Q1max = Worksheets(”sheet1″).Cells(7, 4)
Q2max = Worksheets(”sheet1″).Cells(8, 4)
Q3max = Worksheets(”sheet1″).Cells(9, 4)

‘Calculating Total Cost for each quantity for all price ranges
For i = Q1min To Q1max
TC(i) = Ademand * P1 + Ademand * (OCost / i) + Hcost * P1 * (i / 2)

Next i
For i = Q2min To Q2max
TC(i) = Ademand * P2 + Ademand * (OCost / i) + Hcost * P2 * (i / 2)
Next i
For i = Q3min To Q3max
TC(i) = Ademand * P3 + Ademand * (OCost / i) + Hcost * P3 * (i / 2)
Next i

‘Finding The quantity that gave the minimum total cost

TCmin = TC(1)
Q=1

١٦٠

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

 ‫‪For i = 1 To Q3max‬‬
‫‪If TC(i) < TCmin Then‬‬
‫)‪TCmin = TC(i‬‬
‫‪Q=i‬‬
‫‪End If‬‬
‫‪Next i‬‬
‫‪MsgBox “Min. Total Cost = ” & TCmin & “ EOQ = ” & Q‬‬

‫‪End Sub‬‬

‫ھﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﯾﻘﺮأ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻣﻦ ﺻﻔﺤﺔ اﻹﻛﺴﻞ ﺛﻢ ﯾﻘﻮم ﺑﺤﺴﺎب اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ ‪ ١‬إﻟﻰ‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻘﺼﻮى ﻟﻠﻄﻠﺐ وھﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﺪدھﺎ ﻛﺤﺪ أﻗﺼﻰ ﻟﻠﺴﻌﺮ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ .‬ھﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﯾﻌﻤﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ ﺛﻼﺛﺔ أﺳﻌﺎر وﻟﻜﻦ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻌﺪﯾﻠﮫ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ ﻟﯿﻜﻮن أﻛﺜﺮ ﺷﻤﻮﻻ‪ .‬ﻻﺣﻆ اﻧﮫ ﺑﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻓﻲ‬
‫ﺻﻔﺤﺔ إﻛﺴﻞ ﺛﻢ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻞ ﻓﻲ ﻟﺤﻈﺔ واﺣﺪة‪ .‬ﺑﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻊ ﻧﻔﺲ‬
‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻟﯿﺲ اﻟﮭﺪف ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﺷﺮح ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ او ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﻟﺤﻞ ﻣﺜﻞ ھﺬه اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ‬
‫وﻟﻜﻨﻨﻲ أﺣﺒﺒﺖ ان أﺷﯿﺮ إﻟﻰ ﻓﺎﺋﺪة اﺳﺘﺨﺪام ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ أو أي ﻟﻐﺔ أﺧﺮى ﻟﺤﻞ ﻣﺜﻞ ھﺬه اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ‬
‫وﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺑﺸﻜﻞ ﺳﺮﯾﻊ‪ .‬وأﻇﻦ ان ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ ھﻮ ﻣﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﺬﻟﻚ ﻟﺴﺒﺐ ﺑﺴﯿﻂ وھﻮ‬
‫أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ إﻛﺴﻞ اﻟﺸﺎﺋﻊ اﻻﺳﺘﺨﺪام‪ .‬وﺳﻮف أﺗﻄﺮق إﻟﻰ ﻓﻮاﺋﺪ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ ﻟﻠﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﯿﻦ واﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ وﻣﺤﻠﻠﻲ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻟﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ إن ﺷﺎء اﷲ‬

‫****ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ھﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠﺸﺮح ﻓﻘﻂ وﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﻲ ﺿﻤﺎن دﻗﺘﮫ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺠﺎري ﻷﻧﻨﻲ ﻟﻢ‬
‫أﺧﺘﺒﺮه ﺑﺎﻟﻘﺪر اﻟﻜﺎﻓﻲ‬

‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﺮاﻋﺎة أﻣﻮر أﺧﺮى ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﯿﻖ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺨﺰن‬
‫اﻟﻤﺘﺎح ﻏﯿﺮ ﻛﺎف ﻟﺘﺨﺰﯾﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻓﻨﻀﻄﺮ ﻟﺸﺮاء ﻛﻤﯿﺎت أﺻﻐﺮ أو ﻧﻘﻮم ﺑﺤﺴﺎب‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻣﺨﺰن آﺧﺮ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﺠﻌﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﺴﺐ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ ﻗﺪ ﺗﺰداد ﺑﺰﯾﺎدة ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ وذﻟﻚ ﻟﺰﯾﺎدة ﻧﺴﺒﺔ اﻟﮭﺎﻟﻚ أو اﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ﺗﻘﺎدم اﻟﻤﺨﺰون وھﻮ ﻣﺎ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧُﺪﺧﻠﮫ ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت وذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﺨﺰﯾﻦ ﺳﻨﻮﯾﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺪى ﻣﻦ اﻟﻜﻤﯿﺎت‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺳﯿﺎﺳﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﺎﻗﺪ ‪ Just In Time‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﻌﻰ ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﻨﺎ‬
‫ﻗﺪ ﻧُﻐﯿﺮ ﻣﻌﻄﯿﺎت اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﻧﻔﺴﮭﺎ وذﻟﻚ ﺑﺘﺤﻔﯿﺰ اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮرﯾﺪ ﻛﻤﯿﺎت‬
‫ﺻﻐﯿﺮة أو اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﻛﻤﯿﺎت ﻛﺒﯿﺮة ﺳﻨﻮﯾﺎ وﻟﻜﻦ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻮرﯾﺪ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‬
‫ﺑﻜﻤﯿﺎت ﺻﻐﯿﺮة‬

‫ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ھﻮ أﺣﺪ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﻟﮭﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺔ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‬
‫واﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﻌﺮﻓﮭﺎ وﻻ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪ .‬ﻓﺘﺠﺪ ﻣﺜﻞ ھﺬه اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺔ ﻣﮭﻤﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻮاﻗﻊ وﺗُﺴﯿﻄﺮ ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﺘﺨﻤﯿﻦ واﻟﻤﺸﺎﻋﺮ واﻷﺣﺎﺳﯿﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮارات‪ .‬وھﺬا أﻣﺮ ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮات ﺳﻠﺒﯿﺔ‬
‫ﻋﻈﯿﻤﺔ ﻷﻧﮫ ﺑﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﺤﺎل ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻣﺎدﯾﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﻦ ﺑﺼﺪدھﺎ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ أﺑﺪا‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺒﯿﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدي ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ إﺣﺴﺎس اﻟﻤﺪﯾﺮ وﺣﺪﺳﮫ ﺑﺪون أي ﺣﺴﺎﺑﺎت‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ‬

‫‪١٦١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻓﺈن ھﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻮل رﯾﺎﺿﯿﺔ وﻟﻜﻦ ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‬
‫ﯾُﮭﻤﻞ ذﻟﻚ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﺎﺳﻊ‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻻﻧﺘﺎﺟﯿﮫ اﻟﺸﺎﻣﻠﮫ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪Productive Maintenance Total‬؟‬

‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ھﻲ أﺣﺪ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت )اﻷﻧﻈﻤﺔ( اﻹدارﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺑﺪأت ﻓﻲ اﻟﯿﺎﺑﺎن ﻓﻲ‬
‫اﻟﺴﺒﻌﯿﻨﺎت ﺛﻢ اﻧﺘﺸﺮت ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺧﻼل اﻟﻌﺸﺮﯾﻦ ﻋﺎﻣﺎ اﻟﻤﺎﺿﯿﺔ‪ .‬اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﯿﺴﺖ أﺳﻠﻮب ﺻﯿﺎﻧﺔ ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻞ ھﻮ ﻧﻈﺎم ﺷﺎﻣﻞ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﺪات‪ .‬أﺛﯿﺘﺖ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ واﻷﺑﺤﺎث‬
‫أن ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻷداء ﻣﻘﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﺠﻮدة‪ ،‬اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻷواﻣﺮ اﻟﺸﺮاء‪،‬اﻷﻣﺎن ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وارﺗﻔﺎع اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ .‬ﺗﺮﺗﻜﺰ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة رﻛﺎﺋﺰ‬

‫أ‪ -‬ﺗﻌﻈﯿﻢ اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪات‬

‫ب‪ -‬ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻧﻈﺎم ﺻﯿﺎﻧﺔ ﻣﺨﻄﻄﺔ ‪ Planned Maintenance‬ﺷﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺪار ﻋﻤﺮ اﻟﻤﻌﺪة‬

‫ت‪ -‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﺟﻤﯿﻊ إدارات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻞ واﻟﺸﺌﻮن اﻟﮭﻨﺪﺳﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ث‪ -‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت ﻣﻦ ﻋﻤﺎل وﻣﮭﻨﺪﺳﯿﻦ وﻣﺪﯾﺮﯾﻦ‬

‫ج ‪ -‬ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ وأﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة‬

‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﺴﻤﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﯿﺰ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؟‬

‫‪١٦٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻟﻌﻠﻚ ﺗﺘﺴﺎءل ﻋﻦ ﻣﺎ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﮫ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ واﻟﺘﻨﺒﺆﯾﺔ‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ واﻟﺘﻨﺒﺆﯾﺔ ھﻤﺎ رﻛﯿﺰة ﻣﻦ اﻟﺮﻛﺎﺋﺰ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﺛﺎﻧﯿﺎ‪:‬‬
‫ﺗﺘﻤﯿﺰ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻵﺗﻲ‬

‫أ‪ -‬اﻻﻋﺘﻨﺎء ﺑﻨﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﺪات وﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ‪ :Housekeeping‬اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﮭﺘﻢ ﺟﺪا‬
‫ﺑﻨﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﺪات ﻷن ذﻟﻚ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﻛﺘﺸﺎف اﻟﻤﺒﻜﺮ ﻟﻸﻋﻄﺎل‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺠﻌﻞ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻈﯿﻔﺔ‬
‫وآﻣﻨﺔ وﻣﺮﺗﺒﺔ ﻷن ھﺬا ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺤﻮادث واﻻرﺗﻔﺎع ﺑﺎﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺗﯿﺴﯿﺮ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﺪات‬

‫ب‪ -‬ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ ﺑﺒﻌﺾ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻌﺮف ﺑﺎﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ‪Autonomous‬‬
‫‪ :Maintenance‬اﺷﺘﺮاك أﻓﺮاد اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪات ھﻲ ﺳﻤﺔ ﺗﺘﻔﺮد ﺑﮭﺎ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺸﻐﻞ ﻣﺴﺌﻮﻻ ﻋﻦ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫إﻋﺎدة رﺑﻂ ﻣﺴﻤﺎر أو ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺰﯾﯿﺖ اﻟﻤﻌﺪة أو إﺿﺎﻓﺔ زﯾﺖ أو ﺷﺤﻢ وﻧﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﺪة وﺑﻌﺾ اﻟﺼﯿﺎﻧﺎت‬
‫اﻷﺧﺮى‪ .‬اﻟﮭﺪف ﻣﻦ ذﻟﻚ ھﻮ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻘﺎرب ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺸﻐﻞ واﻟﻤﻌﺪة وھﻮ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮫ أن‬
‫ﯾﻜﺘﺸﻒ اﻟﻤﺸﻐﻞ ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ اﻷﻋﻄﺎل ﻓﻲ وﻗﺖ ﻣﺒﻜﺮ ﻷﻧﮫ ﯾﻘﻮم ﺑﺘﻨﻈﯿﻒ اﻟﻤﻌﺪة ﯾﻮﻣﯿﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن‬
‫ﺣﺎﺳﺔ اﻟﺴﻤﻊ واﻟﺒﺼﺮ واﻟﻠﻤﺲ ورﺑﻤﺎ اﻟﺸﻢ ﯾﺴﺎﻋﺪوﻧﮫ ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف اﻷﻋﻄﺎل‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺧﻠﻖ ﺷﻌﻮر ﺑﺘﻤﻠﻚ اﻟﻤﻌﺪة ﻟﺪى اﻟﻤﺸﻐﻞ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﮫ ﯾﻜﻮن ﻓﺨﻮرا‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪة وﻻ ﯾﻜﺘﻔﻲ ﺑﺈﺑﻼغ اﻷﻋﻄﺎل ﻷﻓﺮاد اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫ت‪ -‬اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪات ﺑﺤﺎﻟﺔ ﺟﯿﺪة ﺟﺪا ﺗﻤﺎﺛﻞ ﺣﺎﻟﺘﮭﺎ ﻋﻨﺪ ﺑﺪء ﺗﺸﻐﯿﻠﮭﺎ‪ :‬اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪة‬
‫ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻷوﻗﺎت ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺟﯿﺪة ﺟﺪا أﻣﺮ ﻣﻜﻠﻒ‪ ،‬وﺗﺮﻛﮭﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻇﻞ وﺟﻮد اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﯿﻮب ﺑﮭﺎ‬
‫أﻛﺜﺮ ﻛﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﯾﺤﺪث ﺧﻠﻞ ﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﻌﺪة ﻣﺎ ﻣﺜﻞ ﺗﺴﺮﯾﺐ زﯾﺖ أو ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻻھﺘﺰازات ﺛﻢ‬
‫ﻧﺘﺮﻛﮭﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﺛﻢ ﯾﺤﺪث ﺧﻠﻞ آﺧﺮ ﻣﺜﻞ اﻧﺴﺪاد ﺑﻌﺾ ﻣﻮاﺳﯿﺮ اﻟﺘﺒﺮﯾﺪ ﺛﻢ ﻧﺘﺮﻛﮭﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﺈن اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ‬
‫اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ ﺗﻜﻮن ﺣﺪوث ﻋﻄﻞ ﻛﺒﯿﺮﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻹﺻﻼح وزﻣﻦ اﻹﺻﻼح‪ ،‬وﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ أﺳﺒﺎب‬
‫ھﺬا اﻟﻌﻄﻞ ﻷن اﻟﻤﻌﺪة ﻛﺎﻧﺖ أﺳﺎﺳﺎً ﺗﻌﻤﻞ وھﻲ ﺑﺤﺎﻟﺔ ﻏﯿﺮ ﻃﺒﯿﻌﯿﺔ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻤﻌﺪة اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﻤﻞ ﻣﻊ وﺟﻮد ﺧﻠﻞ ﺑﮭﺎ ﺳﺘﻜﻠﻔﻨﺎ اﺳﺘﮭﻼك ﻃﺎﻗﺔ أﻋﻠﻰ وﻗﺪ ﺗﺮﻓﻊ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻌﯿﺒﺔ أو اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺤﺘﺎج إﻋﺎدة ﺗﺸﻐﯿﻞ‬

‫ث‪ -‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺟﻤﯿﻊ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻌﺪات وﻋﺪم ﻗﺒﻮل ﺗﻜﺮار أي أﻋﻄﺎل وﻟﻮ أﻋﻄﺎل ﺑﺴﯿﻄﺔ‪:‬ﻛﺜﯿﺮاً ﻣﺎ ﻧﺘﻘﺒﻞ أن‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ أﺻﺒﺤﺖ أﻣﺮا ﻃﺒﯿﻌﯿﺎ ﻟﻤﻌﺪة ﻣﺎ وﻟﻜﻦ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻨﻈﺮ إﻟﻰ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻼت‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ﻣﺸﻜﻼت ﻣﺰﻣﻨﺔ ﯾﺠﺐ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﮭﺎ ﺑﺪراﺳﺘﮭﺎ ﺛﻢ إزاﻟﺘﮭﺎ وإزاﻟﺔ ﺟﺬورھﺎ‬

‫‪ -‬ج‪ -‬ﺗﺸﺠﯿﻊ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻌﺪات‪ :‬اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﻗﯿﺎم ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺪراﺳﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻌﺪات وﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ودراﺳﺔ‬
‫ﺣﻠﻮل ھﺬه اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ اﻟﻨﺎﺑﻊ ﻣﻦ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ھﻮ ﺳﻤﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺳﻤﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ح‪ -‬اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﺪﻗﯿﻖ ﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‪ :‬ﻛﺜﯿﺮٌ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻟﺪﯾﮭﺎ أﻧﻈﻤﺔُ ﺻﯿﺎﻧﺔ وﻗﺎﺋﯿﺔ‬
‫وﻟﻜﻦ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻨﮭﺎ ﻻ ﯾﻄﺒﻘﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ‪ .‬اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﮭﺘﻢ ﺟﺪا ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﺠﯿﺪ واﻟﺪﻗﯿﻖ‬
‫ﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ واﻟﺬي ﯾﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺑﻘﯿﺔ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ ﻣﻦ أﻋﻤﺎل ﻧﻈﺎﻓﺔ وأﻧﺸﻄﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻌﺪات وذﻟﻚ ﻟﻠﻮﺻﻮل ﺑﺎﻷﻋﻄﺎل ﻟﻠﺤﺪ اﻷدﻧﻰ‬

‫خ‪ -‬اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ أﻧﻮاع اﻟﻔﻮاﻗﺪ ﻓﻲ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪة‪ :‬اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﻮاﻗﺪ‬
‫ﻣﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ اﻷﻋﻄﺎل اﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺗﮭﺪف اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ اﻧﻮاع‬
‫اﻟﻔﻮاﻗﺪ‪ .‬اﻷﻧﻮاع اﻷﺧﺮى ﻣﻦ ﻓﻮاﻗﺪ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪة ھﻲ ﻓﻮاﻗﺪ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺠﮭﯿﺰ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﻟﻤﻨﺘﺞ ﺟﺪﯾﺪ أو‬

‫‪١٦٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﻀﺒﯿﻂ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻮاﻗﺪ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﻘﺼﻮى ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺧﻠﻞ‬
‫ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﻮاﻗﺪ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻤﻌﺪات ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻓﻲ ﺧﻂ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬ﻓﻮاﻗﺪ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﯿﻮب ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪،‬‬
‫ﻓﻮاﻗﺪ ﺑﺴﺐ ﻋﯿﻮب اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻋﻨﺪ ﺑﺪاﯾﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ أو ﺧﻂ اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﻓﺈن ﻧﻈﺮة اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻔﻮاﻗﺪ أﻋﻢ وﺗﺸﻤﻞ ﻓﻮاﻗﺪ ﺗﻌﺘﺒﺮ‪ -‬ﻓﻲ اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﻟﻠﻔﻮاﻗﺪ ‪ -‬ﻣﻦ اﻷﻣﻮر‬
‫اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﺠﺐ ﺗﻐﯿﯿﺮھﺎ‬

‫ﻣﺎ ﻣﺪى ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؟‬

‫ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﯿﺲ ﺑﺎﻷﻣﺮ اﻟﻤﺴﺘﺤﯿﻞ وﻗﺪ ﻧﺠﺢ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت ﻛﺜﯿﺮة ﻓﻲ دول ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ اﻟﯿﺎﺑﺎن واﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ودول اوروﺑﯿﺔ ﻋﺪﯾﺪة واﻟﮭﻨﺪ وﻣﺎﻟﯿﺰﯾﺎ وﺟﻨﻮب أﻓﺮﯾﻘﯿﺎ وﻏﯿﺮھﺎ‪.‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﺻﺎدف اﻟﻌﺪد ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ھﺬه اﻟﺪول أﯾﻀﺎً‪ .‬ﻣﻦ ﺿﻤﻦ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﻗﺪ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﻓﺸﻞ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫أ‪ -‬ﺿﻌﻒ دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ب‪ -‬ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻦ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻣﻤﺎ ﻻ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ‬

‫ت‪-‬ﻋﺪم وﺟﻮد أﻧﻈﻤﺔ أﺟﻮر وﺣﻮاﻓﺰ ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬

‫ث ‪ -‬ﻋﺪم ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻜﻲ ﯾﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم‪ .‬وھﺬا اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﯾﺸﻤﻞ‬
‫ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﺗﺪرﯾﺐ ﻓﻨﯿﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻟﺮﻓﻊ ﻛﻔﺎءﺗﮭﻢ وﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻤﻮﻣﺎ‬
‫ﻟﺘﻮﻋﯿﺘﮭﻢ ﺑﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﮭﺎ وﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ‬

‫ج ‪ -‬ﺗﻮﻗﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺳﺮﯾﻌﺔ ﺟﺪا‪ .‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺤﺘﺎج ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻟﺒﻌﺾ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺎﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ وإﻋﺎدة اﻟﻤﻌﺪات إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺘﮭﺎ اﻟﺠﯿﺪة‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺎﺗﻲ ﻧﺘﯿﺠﺔ ھﺬه اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات ﺗﺪرﯾﺠﯿﺎ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻓﻲ‬
‫ﺻﻮرة ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﺎﻗﺪ وزﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﺠﻮدة‬

‫ح‪ -‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻘﺎﯾﯿﺲ ﺟﯿﺪة ﻟﻘﯿﺎس ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫خ‪ -‬اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﺠﺰﺋﻲ أو اﻟﺸﻜﻠﻲ‬

‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﯾﺪﻓﻌﻨﺎ إﻟﻰ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؟‬

‫ﻻﺷﻚ اﻧﻚ ﺗﺮﯾﺪ ان ﺗﺤﺴﻦ ﻣﻦ اداء ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ ﺣﺘﻰ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﺗﺘﻨﺎﻓﺲ ﻣﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﮭﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮ إﯾﺠﺎﺑﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ ﻣﺆﺷﺮات اﻻداء‪ .‬ﻓﮭﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ زﯾﺎدة‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ زﯾﺎدة إﺗﺎﺣﯿﺔ وﻓﺎﻋﻠﯿﺔ اﻟﻤﻌﺪات‪ ،‬وزﯾﺎدة اﻟﺠﻮدة‪ ،‬وﺗﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ ﺗﺼﻨﯿﻊ اﻟﻤﻮاد‬
‫اﻟﺨﺎم‪ ،‬وزﯾﺎدة اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻔﺘﺮات اﻟﺘﻮرﯾﺪ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﮭﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺤﻮادث‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ واﻟﺘﻨﻈﯿﻢ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪات‪ ،‬وﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ اﻧﺨﻔﺎض ﻋﺪد اﻷﻋﻄﺎل إﻟﻰ ‪) % ٢‬اﺛﻨﺎن ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ( ﻣﻦ‬
‫ﻋﺪدھﺎ ﻗﺒﻞ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وارﺗﻔﺎع إﺗﺎﺣﯿﺔ اﻟﻤﻌﺪة ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % ٢٠‬وزﯾﺎدة إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ب ‪ ٤٠%‬وذﻟﻚ ﺧﻼل ﺛﻼث ﺳﻨﻮات ﻣﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؟‬

‫‪١٦٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻟﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﯾﻠﺰﻣﻨﺎ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻵﺗﯿﺔ‬

‫أ‪ -‬إﻋﺎدة اﻟﻤﻌﺪات إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺘﮭﺎ اﻷوﻟﻰ أو اﻟﻤﺜﻠﻰ وھﺬا ﯾﻌﻨﻲ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻠﻞ واﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻮﺟﻮدة‬
‫ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﯾﺴﺘﻠﺰم إﺳﺘﺒﺪال ﺑﻌﺾ اﻷﺟﺰاء أو إﺿﺎﻓﺔ أﺟﮭﺰة أو ﻣﻌﺪات ﺟﺪﯾﺪة‬

‫ب‪ -‬إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﯿﻒ اﻟﻤﻌﺪات وﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ وھﺬا ﻗﺪ ﯾﺴﺘﻠﺰم ﺑﻌﺾ أﻋﻤﺎل اﻟﺪھﺎﻧﺎت واﻟﺘﺮﻣﯿﻤﺎت وﺷﺮاء‬
‫أدوات ﺗﻨﻈﯿﻒ وﺑﻌﺾ اﻷدوات أو اﻷﺛﺎث اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ إﺑﻘﺎء اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺮﺗﺒﺔ وﻧﻈﯿﻔﺔ‬

‫ت‪ -‬ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﮭﺎرات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ وﺗﺪرﯾﺐ ﻓﻨﯿﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻟﻼرﺗﻔﺎع ﺑﻤﮭﺎراﺗﮭﻢ‬

‫ث‪ -‬ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ رﻗﻢ ﻣﺤﺪد ﺑﺎﻟﺪوﻻرات ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻷي ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫وﻟﻜﻦ ھﺬا اﻟﺮﻗﻢ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﺗﺒﻌﺎً ﻟـ‬

‫أ‪ -‬ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﻌﺪات ﻗﺒﻞ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﺈن ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﻌﺪات ﺟﯿﺪة وﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﯾﺘﻢ ﺗﻄﺒﯿﻘﮫ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻣﺆﺷﺮا ﻋﻠﻰ ﻗﻠﺔ ﻧﻔﻘﺎت ﺗﻄﺒﯿﻖ ھﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬

‫ب‪ -‬ﻧﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﺪات وﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻨﻈﯿﻤﮫ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻛﺎن ھﻨﺎك اﻋﺘﻨﺎء ﺑﺎﺑﻘﺎء اﻟﻤﻮﻗﻊ واﻟﻤﻌﺪات ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻧﻈﯿﻔﺔ وﻣﺮﺗﺒﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻗﻠﺖ ﺗﻜﻠﻔﺔ ھﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬

‫ت ‪ -‬ﻣﮭﺎرات اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ وﻓﻨﯿﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻓﺈن ﻛﺎﻧﺖ ﻣﮭﺎرات اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ ﻓﻲ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻣﻌﺪوﻣﺔ او‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻣﮭﺎرات ﻓﻨﯿﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺿﻌﯿﻔﺔ زادت ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ث‪ -‬اﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﯿﺘﻢ ﺑﮭﺎ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻣﺎ ھﻮ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﯾﺴﺘﻐﺮﻗﮫ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؟‬

‫ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﯾﺘﻢ ﺗﺪرﯾﺠﯿﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﺳﻨﻮات ﻣﻦ ﺛﻼث إﻟﻰ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات‬

‫ﻛﯿﻒ ﻧﻄﺒﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؟ ﻣﺎ ھﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ؟ ﻛﯿﻒ ﻧﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﻗﺪ؟‬

‫اﻟﺼﯿﺎﻧﮫ اﻟﺬاﺗﯿﮫ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ‪ -Maintenance Autonomous‬وھﻲ أﺣﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪ -‬ﺗﻌﻨﻲ ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ ﺑﺒﻌﺾ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪات‪ .‬ﻓﻜﺮة اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺗﺤﺎﻛﻲ ﻣﺎ ﯾﻘﻮم‬
‫ﺑﮫ اﻹﻧﺴﺎن ﻋﺎدة ﻣﻦ اﻋﺘﻨﺎءٍ ﺑﻨﻔﺴﮫ وﺑﺎﻷﺟﮭﺰةِ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﺛﻢ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻋﻨﺪ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ‪ .‬ﻓﺎﻹﻧﺴﺎن ﻻ ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻄﺒﯿﺐ أن ﯾﺎﺗﻲ ﻟﻔﺤﺼﮫ ﻛﻞ أﺳﺒﻮع وإﻧﻤﺎ ھﻮ ﯾﻼﺣﻆ ﺟﺴﻤﮫ وأي ﺗﻐﯿﺮ‬
‫ﻏﯿﺮ ﻃﺒﯿﻌﻲ ﻣﺜﻞ ﺷﻌﻮره ﺑﺎﻹﺟﮭﺎد أو ارﺗﻔﺎع درﺟﺔ ﺣﺮارﺗﮫ‪ ،‬وإن ﺣﺪث ﺷﻲء ﻏﯿﺮ ﻃﺒﯿﻌﻲ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺤﺎول‬
‫ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮫ ﻃﺎﻟﻤﺎ ﻛﺎن ﺑﺴﯿﻄﺎ ﻣﺜﻞ أن ﯾﺸﻌﺮ ﺑﺼﺪاع ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻘﻠﺔ اﻟﻨﻮم‪ ،‬ﺛﻢ ﯾﻠﺠﺄ إﻟﻰ اﻟﻄﺒﯿﺐ إن اﺣﺘﺎج‬
‫اﻷﻣﺮ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن أي ﺷﺨﺺ ﯾﻌﺘﻨﻲ ﺑﺒﯿﺘﮫ وإن وﺟﺪ ﻣﺴﻤﺎرﻓﻲ اﻟﻤﻨﻀﺪة أو اﻟﻜﺮﺳﻲ ﯾﺤﺘﺎج إﻋﺎدة رﺑﻂ‬
‫ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺮﺑﻄﮫ ﺑﻨﻔﺴﮫ ﺣﺘﻰ ﺗﻈﻞ اﻟﻤﻨﻀﺪة أو اﻟﻜﺮﺳﻲ ﺑﺤﺎﻟﺔ ﺟﯿﺪة‪ ،‬وإن وﺟﺪ ﻣﺼﺒﺎح ﻓﻲ اﻟﻤﻄﺒﺦ ﯾﺤﺘﺎج‬
‫ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻐﯿﺮه ﺑﻨﻔﺴﮫ‪ .‬ﻟﻤﺎذا ﻻ ﯾﺴﺘﺪﻋﻲ اﻟﻨﺠﺎر أو اﻟﻜﮭﺮﺑﺎﺋﻲ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺬﻟﻚ؟ ﻷن ذﻟﻚ ﻣﻀﯿﻌﺔ‬

‫‪١٦٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻟﻠﻮﻗﺖ ﻓﺎﻷﻣﺮ ﯾﺴﯿﺮ‪ .‬وﻣﺎ ذا ﻟﻮ اﺳﺘﺪﻋﯿﺘﮫ؟ ﻗﺪ ﯾﺄﺗﯿﻚ ﺑﻌﺪ ﯾﻮم أو ﺑﻀﻌﺔ أﯾﺎم‪ .‬ﻣﺎاﻟﺬي ﯾﺤﺪث إن ﻟﻢ ﺗﻘﻢ‬
‫ﺑﺈﻋﺎدة ﺗﺜﺒﯿﺖ اﻟﻤﺴﻤﺎرﻓﻮرا؟ ﺳﻮف ﺗﺠﺪ أن اﻟﻜﺮﺳﻲ أو اﻟﻤﻨﻀﺪة ﺑﺪءا ﯾﻔﻘﺪان اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ وﻗﺪ ﯾﺒﺪأ‬
‫ﺣﺪوث ﻛﺴﺮ ﻓﻲ أرﺟﻞ اﻟﻤﻨﻀﺪة أو اﻟﻜﺮﺳﻲ وﯾﻨﺘﮭﻲ اﻷﻣﺮ ﺑﺄن ﺗﺤﺘﺎج ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﻤﻨﻀﺪة أو اﻟﻜﺮﺳﻲ‪ .‬ھﺬا‬
‫ﻣﺎ ﻻ ﻧﺮﯾﺪ ﺣﺪوﺛﮫ ﻓﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬

‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺗﺤﻘﻖ ﻓﻮاﺋﺪ ﻋﺪﯾﺪة ﻣﻨﮭﺎ‬

‫أ‪ -‬ﯾﺘﻮﻟﺪ ﻟﺪى اﻟﻤﺸﻐﻞ إﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ﺗﺠﺎه اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪة ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺟﯿﺪة وھﺬا ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ‬
‫اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻘﺎﺋﻤﯿﻦ ﺑﺎﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ھﻢ وﺣﺪھﻢ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﻋﻦ ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻤﻌﺪة أو ﻋﻦ‬
‫ﺣﺪوث أي ﺧﻠﻞ‬

‫ب‪ -‬ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﺪﺧﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﻔﺎﻗﻤﮭﺎ‪ .‬ﻛﻢ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻛﺒﯿﺮة‬
‫ﺗﺤﺪث ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻷن ﻣﺴﻤﺎر أو ﺻﺎﻣﻮﻟﺔ ﻛﺎن ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻹﻋﺎدة ﺗﺮﺑﯿﻂ أو أﻧﮫ ﻛﺎﻧﺖ ھﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻹﺿﺎﻓﺔ زﯾﺖ‬
‫أو ﺷﺤﻢ؟ ﻓﻲ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﯾﻜﺘﻔﻲ اﻟﻤﺸﻐﻞ ﺑﺈﺑﻼغ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻻ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺤﻀﻮر ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻔﻮر وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺘﺴﺒﺐ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﻓﻲ ﻣﺸﺎﻛﻞ أﻛﺒﺮ‬

‫ت‪ -‬ﺳﺮﻋﺔ ﺗﺪﺧﻞ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻘﯿﺎم اﻟﻤﺸﻐﻞ ﺑﺒﻌﺾ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﻓﺈﻧﮫ‬
‫ﯾﻜﺘﺸﻒ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﯿﻮب وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻘﻮم ﯾﺈﺑﻼغ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺪﺧﻞ ﻟﺤﻠﮭﺎ‬

‫ث‪ -‬ﺗﻮﻓﯿﺮ وﻗﺖ اﻟﻘﺎﺋﻤﯿﻦ ﺑﺎﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج ﻣﮭﺎرات ﺧﺎﺻﺔ‪ .‬ﻛﻢ ﻣﻦ وﻗﺖ ﯾﻀﯿﻊ ﻟﻤﺠﺮد‬
‫اﻧﺘﻘﺎل ﻓﻨﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ إﻟﻰ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﻟﯿﻘﻮم ﺑﺮﺑﻂ ﻣﺴﻤﺎر‪ .‬ﻣﺎ اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻮد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ذﻟﻚ؟‬
‫ﻻ ﺷﻲء‪ .‬ھﻞ رﺑﻂ اﻟﻤﺴﻤﺎر ھﻮ ﺧﺒﺮة ﺧﺎﺻﺔ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﺸﺨﺺ ﻣﺘﺨﺼﺺ؟‬

‫ج‪ -‬إﻟﻤﺎم اﻟﻤﺸﻐﻞ ﺑﺒﻌﺾ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪه ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف اﻷﻋﻄﺎل ﻣﺒﻜﺮا واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺣﻞ‬
‫ﺑﻌﻀﮭﺎ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻤﺸﻐﻞ ﯾﻜﻮن ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ ﺑﺘﺄﺛﯿﺮ‬
‫أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪة وﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ .‬ﻓﺄﺣﯿﺎﻧﺎ ﻗﺪ ﯾﺠﺪ اﻟﻤﺸﻐﻞ ﺧﻠﻼ ﻓﻲ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﻣﺎ‬
‫وﯾﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﺸﻐﯿﻠﮭﺎ رﯾﺜﻤﺎ ﯾﺼﻞ ﻣﺴﺌﻮل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﺬا اﻟﺨﻠﻞ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﺗﺪﻣﯿﺮ أﺟﺰاء ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﺪة ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ ﺗﺸﻐﻠﯿﮭﺎ‪ .‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻤﺸﻐﻞ ﻋﻠﻰ إﻟﻤﺎم ﺑﻤﻜﻮﻧﺎت اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ وﻛﯿﻔﯿﺔ ﻋﻤﻠﮭﺎ‬
‫ﻓﺴﯿﻜﻮن ﻟﺪﯾﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺴﻠﯿﻢ ﺑﺈﯾﻘﺎﻓﮭﺎ أو ﺗﺸﻐﯿﻠﮭﺎ‬

‫د‪ -‬ارﺗﻔﺎع اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻤﺸﺎرﻛﺘﮭﻢ ﺑﻔﻜﺮھﻢ‬
‫وﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺗﮭﻢ ﻓﻲ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻄﻮﯾﺮه‬

‫ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬

‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﯾﺘﻢ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ TPM‬واﻟﺘﻲ ﯾﻔﻀﻞ ﻋﺪم‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ اﻟﻤﻌﺪات واﻟﻤﻮاﻗﻊ ﻣﺮة واﺣﺪة وإﻧﻤﺎ ﯾﺘﻢ اﺧﺘﯿﺎر ﻣﻮﻗﻊ أو ﻣﻌﺪة ﻟﺘﻜﻮن ﻧﻤﻮذج‬
‫ﻟﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﺮون ﻓﻮاﺋﺪ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻊ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻜﻮﻧﻮن أﻛﺜﺮ اﻗﺘﻨﺎﻋﺎ ﺑﮭﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﺴﺒﻖ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺗﺪرﯾﺐ‬
‫اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﮭﺎرات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻣﻦ ﺗﺰﯾﯿﺖ وﺗﺸﺤﯿﻢ وﺗﺮﺑﯿﻂ وﻓﺤﺺ‪ .‬وﯾﺘﺰاﻣﻦ ھﺬا أﯾﻀﺎ‬
‫ﻣﻊ ﺗﺪرﯾﺐ ﻛﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻦ اﻷﻗﺴﺎم‬
‫واﻹدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ واﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪ .‬وﺳﻮف أﻓﺮد ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ﺧﺎﺻﺎ إن ﺷﺎء اﷲ ﻟﺨﻄﻮات‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪١٦٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﺎ ھﻲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻟﻤﺸﻐﻞ‬

‫أ‪ -‬ﻧﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﺪات ‪ :Cleaning‬اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﻨﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﺪة ﻓﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ أن ﯾﻘﻮم‬
‫اﻟﻤﺸﻐﻞ ﺑﻨﻔﺴﮫ ﺑﮭﺬه اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ ﯾﻮﻣﯿﺎ‪ .‬ھﺬه اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺑﻘﺎء اﻟﻤﻌﺪة ﻧﻈﯿﻔﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻌﯿﻮب ﻣﺜﻞ وﺟﻮد ﺗﺴﺮﯾﺐ أو ﺷﺮخ أو ﺧﻼﻓﮫ‪ .‬ﺗﺼﻮر أﻧﻚ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﻣﻌﺪﺗﯿﻦ ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﺘﯿﻦ‬
‫إﺣﺪاھﻤﺎ ﻧﻈﯿﻔﺔ ﺟﺪا واﻷﺧﺮى ﻣﻐﻄﺎة ﺑﺎﻷﺗﺮﺑﺔ وﺑﺂﺛﺎر اﻟﺸﺤﻢ وآﺛﺎر ﺗﺴﺮﯾﺐ اﻟﺰﯾﺖ‪ .‬اﻓﺘﺮض أﻧﮫ ﺣﺪث‬
‫ﺷﺮخ ﻣﺘﻤﺎﺛﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪﺗﯿﻦ ﻓﻲ آن واﺣﺪ‪ .‬ھﻞ ﺳﺘﻜﺘﺸﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪﺗﯿﻦ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ‬
‫ﻻ‪ ،‬ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻣﻼﺣﻈﺔ اﻟﺸﺮخ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪة اﻟﻨﻈﯿﻔﺔ ﺑﻤﺠﺮد اﻟﻨﻈﺮ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻤﻌﺪة اﻷﺧﺮى ﻓﺮﺑﻤﺎ اﻛﺘﺸﻔﺖ‬
‫ھﺬا اﻟﺸﺮخ ﻓﯿﮭﺎ ﺑﻌﺪ ان ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻇﻮاھﺮ أﺧﺮى ﻣﺜﻞ زﯾﺎدة اﻻھﺘﺰاز أو ﻛﺴﺮ ﻓﻲ ﺟﺰء آﺧﺮ أو زﯾﺎدة‬
‫اﻟﺸﺮخ‬

‫ھﺬه اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺸﻐﻞ ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻌﯿﻮب أﺛﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﯿﻒ ﻷن اﻟﻤﺸﻐﻞ ﺳﯿﻘﻮم ﺑﻠﻤﺲ‬
‫أﺟﺰاء اﻟﻤﻌﺪة وﯾﻜﻮن ﻗﺮﯾﺒﺎ ﻣﻨﮭﺎ ﺟﺪا ﺑﺸﻜﻞ ﯾﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﻜﺘﺸﻔﮭﺎ‬
‫ﻋﻨﺪ اﻟﻤﺮور ﺑﺠﻮار اﻟﻤﻌﺪة وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن ھﺬه اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ ھﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻓﺤﺺ ﯾﻮﻣﻲ ﻟﻠﻤﻌﺪة‬

‫ب‪ -‬اﻟﺘﺮﺑﯿﻂ ‪ :Bolting‬اﻟﺘﺮﺑﯿﻂ اﻟﺠﯿﺪ ﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺜﺒﯿﺖ ﻣﻦ ﻣﺴﺎﻣﯿﺮ وﺻﻮاﻣﯿﻞ ھﻲ أﺣﺪ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻘﻠﻞ ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ أﻋﻄﺎل اﻟﻤﻌﺪات‪ ،‬ﻓﻮﺟﻮد ﻣﺴﻤﺎر ﻏﯿﺮ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺣﺪوث ﻣﺸﺎﻛﻞ‬
‫أﺧﺮى‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﯾﺆدي وﺟﻮد ﻣﺴﻤﺎر ﯾﺤﺘﺎج إﻋﺎدة رﺑﻂ إﻟﻰ ﺗﺴﺮﯾﺐ زﯾﺖ أو ﺷﺤﻢ واﻟﺬي ﺳﯿﺆدي ﻓﻲ‬
‫اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ إﻟﻰ اﻧﮭﯿﺎر ﻛﺮاﺳﻲ اﻟﻤﺤﺎﻣﻞ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺤﺪث ﻋﻄﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ زﻣﻦ زﺗﻜﻠﻔﺔ اﻹﺻﻼح‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻗﺪ ﯾﺆدي وﺟﻮد ﺻﺎﻣﻮﻟﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺮﺑﻮﻃﺔ ﺟﯿﺪا إﻟﻰ ﺣﺪوث ﻋﺪم اﺳﺘﻘﺎﻣﺔ ﺑﯿﻦ اﻵﻟﺔ واﻟﻤﺤﺮك اﻟﻜﮭﺮﺑﺎﺋﻲ‬
‫ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻻھﺘﺰازات وﺗﺂﻛﻞ اﻟﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻘﻞ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻤﺤﺮك إﻟﻰ اﻵﻟﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن إﻋﺎدة‬
‫ﺗﺮﺑﯿﻂ أي ﺷﻲء ﯾﺤﺘﺎج إﻟﻰ إﻋﺎدة رﺑﻂ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻢ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺣﺘﻰ ﻧﺘﻼﻓﻰ ﻣﺸﺎﻛﻞ أﻛﺒﺮ‪ .‬اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻠﻘﻲ ﺑﮭﺬه اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﻐﻞ ﻷﻧﮫ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺑﺪﻻ‬
‫ﻣﻦ إﺿﺎﻋﺔ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻘﺴﻢ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ واﻧﺘﻈﺎر ﺣﻀﻮر أﺣﺪ ﻓﻨﯿﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟﻚ‬

‫ت‪ -‬اﻟﺘﺰﯾﯿﺖ واﻟﺘﺸﺤﯿﻢ ‪ : Lubrication‬ﻻ ﯾﺨﻔﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎرئ ﻣﺪى أھﻤﯿﺔ وﺟﻮد زﯾﺖ أو ﺷﺤﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﻤﯿﺔ واﻟﻨﻮﻋﯿﺔ واﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪة ﻓﺎﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺰﯾﺖ ﯾﺆدي ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ إﻟﻰ اﻧﮭﯿﺎر‬
‫ﻓﻲ ﻛﺮاﺳﻲ اﻟﻤﺤﺎﻣﻞ ورﺑﻤﺎ اﻷﺟﺰاء اﻟﺪوارة‪ .‬ﻛﻤﺎ ھﻲ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺎت إﻋﺎدة اﻟﺘﺮﺑﯿﻂ ﻓﺈن ﺗﺪﺧﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﻐﻞ اﻟﺴﺮﯾﻊ ﻟﺰﯾﺎدة اﻟﺰﯾﺖ أو اﻟﺸﺤﻢ ﯾﺤﻤﻲ اﻟﻤﻌﺪات ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻋﺪﯾﺪة وﻋﻈﯿﻤﺔ‪ .‬ﻓﻲ اﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﯾﻜﺘﻔﻲ اﻟﻤﺸﻐﻞ ﺑﺈﺑﻼغ ﻗﺴﻢ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﺰوﯾﺪ اﻟﺰﯾﺖ وﺗﻨﺘﮭﻲ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺘﮫ ﻋﻨﺪ ھﺬا اﻟﺤﺪ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﺎﻟﻤﺸﻐﻞ ﯾﻘﻮم ﺑﺘﻮﯾﺪ اﻟﺰﯾﺖ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﻌﺪة وﺗﺤﻠﯿﻞ ﺳﺒﺐ ﺗﻨﺎﻗﺺ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺰﯾﺖ‬

‫ث‪ -‬اﻟﻔﺤﺺ اﻟﺬاﺗﻲ ﻟﻠﻤﻌﺪات‪ :‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺸﻐﻞ ﺑﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪات وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻗﺮاءات ﺑﻌﺾ اﻷﺟﮭﺰة‬
‫ﻣﺜﻞ أﺟﮭﺰة ﻗﯿﺎس ﺷﺪة اﻟﺘﯿﺎر وأﺟﮭﺰة ﻗﯿﺎس اﻟﻀﻐﻂ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺸﻐﻞ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻔﺤﺺ ﯾﻮﻣﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪة واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ اﻷﺟﺰاء وﻋﺪم وﺟﻮد أي ﺗﺴﺮﯾﺐ أو أي‬
‫ﺷﺊ ﯾﺤﺘﺎج ﺗﺮﺑﯿﻂ وﻋﺪم وﺟﻮد ارﺗﻔﺎع ﻓﻲ درﺟﺎت اﻟﺤﺮارة ووﻋﺪم وﺟﻮد اﻧﺴﺪاد ﻓﻲ ﻣﻮاﺳﯿﺮ‬
‫اﻟﺼﺮف )إن وﺟﺪت(‪ .‬ھﺬا اﻟﻔﺤﺺ ﯾﺠﺐ أﻻ ﯾﻜﻮن ﻣﺠﺮد ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻧﻈﺮﯾﺔ ﻻ ﺗﺆﺧﺬ ﺑﺠﺪﯾﺔ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺤﺎل‬
‫ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻔﺤﺺ اﻟﯿﻮﻣﻲ ﻓﺈن اﻟﻤﺸﻐﻞ ﻗﺪ ﯾﻘﻮم ﺑﺒﻌﺾ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﻔﺤﺺ اﻟﺪورﯾﺔ ﻛﻞ ﺷﮭﺮ أو ﺷﮭﺮﯾﻦ‬
‫أو اﻛﺜﺮ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ اﻟﺼﻤﺎﻣﺎت ﺑﻜﻔﺎءة وﺑﻌﺾ أﺟﮭﺰة اﻟﺘﺤﻜﻢ‪ .‬ﻻ ﺣﻆ أن اﻟﻤﺸﻐﻞ ﻻ ﯾﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﻔﺤﺺ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻔﻚ اﻟﻤﻌﺪة إﻟﻰ أﺟﺰاء وإﻧﻤﺎ ﯾﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﯿﺎت ﻓﺤﺺ ﺧﺎرﺟﻲ‬

‫‪١٦٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ج‪ -‬ﺗﺮﺗﯿﺐ وﻧﻈﺎﻓﺔ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ‪ :HouseKeeping‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﺪات ﻓﺈن اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﻨﻰ ﺑﻨﻈﺎﻓﺔ وﺗﺮﺗﯿﺐ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻜﻮن آﻣﻨﺎ وﻧﻈﯿﻒ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ‬
‫ﯾﻘﻊ ﻋﻠﯿﮭﻢ ﻋﺐء اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻠﻮن ﺑﮭﺎ ﻣﺮﺗﺒﺔ وﻧﻈﯿﻔﺔ وآﻣﻨﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﯿﻨﺒﻐﻲ أﻻ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ أﺷﯿﺎء ﻻ ﻓﺎﺋﺪة ﻣﻦ وﺟﻮدھﺎ أو وﺟﻮد أﺷﯿﺎء ﻣﻮﺿﻮﻋﺔ ﻓﻲ أﻣﺎﻛﻦ ﻋﺸﻮاﺋﯿﺔ أو ﻓﻲ ﻏﯿﺮ ﻣﻜﺎﻧﮭﺎ‬
‫وھﻜﺬا‪ .‬ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﻗﻄﻊ ﻏﯿﺎر ﺟﺪﯾﺪة وﻣﺴﺘﻌﻤﻠﺔ أو ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻧﺼﻒ ﻣﺼﻨﻌﺔ أو أدوات أو ﻣﻠﻔﺎت‬
‫ﻣﻠﻘﺎة ﺑﺸﻜﻞ ﻏﯿﺮ ﻣﺮﺗﺐ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻤﺎ ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮫ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ وﻗﺪ ﯾﺘﺴﺒﺐ ذﻟﻚ ﻓﻲ ﺣﻮادث‪،‬‬
‫واﺳﺘﮭﻼك وﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر او أدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬واﺳﺘﮭﻼك ﺟﺰء ﻣﻦ ﻣﺴﺎﺣﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻟﺘﺨﺰﯾﻦ أﺷﯿﺎء ﺑﺎﻟﯿﺔ ﻻ ﻓﺎﺋﺪة ﻣﻨﮭﺎ‪ .‬وﻗﺪ ﻧﺠﺪ ﻣﺘﻌﻠﻘﺎت ﺷﺨﺼﯿﺔ أو ﺑﻘﺎﯾﺎ ﻣﻮاﺳﯿﺮ أو أﺳﻼك‬
‫ﻛﮭﺮﺑﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﻤﻌﺪات‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﻨﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺟﮭﺰة‬
‫واﻟﻠﻮﺣﺎت واﻷدوات اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﺑﺤﺎﻟﺔ ﺟﯿﺪة ﻣﺜﻞ اﻟﺴﻼﻟﻢ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊ واﻹﺿﺎءة واﻟﻠﻮﺣﺎت‬
‫اﻹرﺷﺎدﯾﺔ واﻟﺘﺤﺬﯾﺮﯾﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﺤﺘﺎج اﻟﻤﺸﻐﻞ أن ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻏﯿﺮه إﺻﻼح ھﺬه اﻷﺷﯿﺎء أو إﺿﺎﻓﺘﮭﺎ وﻟﻜﻨﮫ‬
‫ھﻮ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻗﻊ آﻣﻦ وﻣﺮﺗﺐ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل أن اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﺑﻘﺎء اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺘﮫ اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻋﻨﺪ إﻧﺸﺎﺋﮫ ﻛﻤﺎ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪة ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺘﮭﺎ‬
‫اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻋﻨﺪ ﺗﺸﻐﯿﻠﮭﺎ‬

‫ح‪ -‬اﻟﺘﺤﺴﯿﻦ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ :‬ﻛﺠﺰء ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ‪ ،‬ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺸﻐﻠﻮن ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‬
‫ﺑﺘﺤﺴﯿﻦ أداء اﻟﻤﻌﺪة وﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻠﻼزم ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻒ وﻣﻨﻊ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻠﻮث‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﯾﻘﻮم‬
‫اﻟﻤﺸﻐﻠﻮن ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ أﺳﺒﺎب ﺗﺮاﻛﻢ اﻷﺗﺮﺑﺔ واﻟﺰﯾﻮت و أي ﻣﻮاد أﺧﺮى ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪات وﺣﻮﻟﮫ وﻋﻠﻰ‬
‫أرﺿﯿﺔ اﻟﻤﻮﻗﻊ‪ ،‬ﺛﻢ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﺈزاﻟﺔ ھﺬه اﻷﺳﺒﺎب‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﻧﺠﺪ ان اﻟﺰﯾﺖ ﯾﺘﺮاﻛﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪة ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫وﺟﻮد ﺗﺴﺮﯾﺐ‪ ،‬ﻓﻨﻘﻮم ﺑﻌﻼج اﻟﺘﺴﺮﯾﺐ‪ .‬ﻗﺪ ﻧﺠﺪ أن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺤﺎﺑﺲ ﯾﺘﺴﺎﻗﻂ ﻣﻨﮭﺎ ﻛﻤﯿﺎت ﺑﺴﯿﻄﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺳﺎﺋﻞ ﻣﺎ ﻓﻨﻘﻮم ﺑﺈﺻﻼح ھﺬه اﻟﻤﺤﺎﺑﺲ‪ .‬ﻗﺪ ﻧﺤﺘﺎج ﻟﺘﻨﻈﯿﻒ اﻟﻤﺠﺎري اﻟﺘﻲ ﯾﺘﺴﺎﻗﻂ ﻓﯿﮭﺎ ﺳﻮاﺋﻞ اﻟﺘﺒﺮﯾﺪ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﺪة ﻣﺎ ﻣﺜﻞ اﻟﻄﻠﻤﺒﺎت أو أﺟﮭﺰة اﻟﺘﻜﯿﯿﻒ‪ ،‬وأﺣﯿﺎﻧﺎ ﻻ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻣﺠﺎري أو ﻣﻮاﺳﯿﺮ‬
‫ﻟﺼﺮف ھﺬا اﻟﺴﺎﺋﻞ ﻓﻨﻘﻮم ﺑﺘﺮﻛﯿﺐ ﻣﻮاﺳﯿﺮ أو ﻋﻤﻞ ﻣﺠﺎري‪ .‬ﻗﺪ ﻧﺠﺪ أن أﺑﻮاب ﻏﺮﻓﺔ اﻟﻤﻌﺪات ﻻ ﯾﺘﻢ‬
‫ﻏﻠﻘﮭﺎ أو ﯾﺼﻌﺐ ﻏﻠﻘﮭﺎ أو ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﻏﻠﻘﮭﺎ ﻓﻨﻘﻮم ﺑﻐﻠﻘﮭﺎ أو ﺗﯿﺴﯿﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﻐﻠﻖ وﺑﺬﻟﻚ ﻧﻤﻨﻊ دﺧﻮل‬
‫اﻷﺗﺮﺑﺔ ﻟﻐﺮﻓﺔ اﻟﻤﻌﺪات‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﺪات ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻨﻈﯿﻔﮭﺎ ﻋﺴﯿﺮة ﺣﯿﺚ ﯾﺼﻌﺐ اﻟﻮﺻﻮل ﻟﺒﻌﺾ‬
‫أﺟﺰاﺋﮭﺎ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺸﻐﻠﻮن ﺑﺪراﺳﺔ ﺳﺒﻞ ﺗﯿﺴﯿﺮ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ھﺬه اﻻﺟﺰاء ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ‬
‫ﻋﻤﻞ ﺳﻠﻢ ﻣﺜﻼ أو ﻣﻤﺸﻰ ﻣﻌﺪﻧﻲ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺸﻐﻠﻮن ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﯾﻜﺘﺸﻔﻮﻧﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪة‬
‫واﻗﺘﺮاح ﻃﺮق ﺣﻞ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺸﻤﻞ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺑﻌﺾ أﺟﺰاء اﻟﻤﻌﺪة‬

‫ﺟﺪﯾﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ أن اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ ﻗﺪ ﯾﺴﺘﻌﯿﻨﻮن ﺑﺄﻗﺴﺎم اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ أو اﻟﺸﺌﻮن اﻟﮭﻨﺪﺳﯿﺔ أو اﻟﻤﺸﺘﺮﯾﺎت‬

‫ﻟﻤﺴﺎﻋﺪﺗﮭﻢ ﻓﻲ دراﺳﺔ ﺑﻌﺾ ھﺬه اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ وﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﺤﻠﻮل‪ .‬ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ھﺬه ﺗﺤﺘﺎج وﺟﻮد ﺟﻮ‬
‫ﻋﻤﻞ ﯾﺴﻮده اﻟﺘﻌﺎون وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻮﻓﺮ أدوات ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ واﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺜﻞ وﺟﻮد ﺳﺒﻮرة ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﻜﺎن ﻟﻼﺟﺘﻤﺎﻋﺎت وأدوات ﻛﺘﺎﺑﺔ وﺗﺼﻮﯾﺮ‬

‫خ‪ -‬إﻋﺪاد ﻃﺮق اﻟﺘﻨﻈﯿﻒ واﻟﺘﺰﯾﯿﺖ واﻟﻔﺤﺺ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ‪ :‬ﻟﻀﻤﺎن ﻗﯿﺎم ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ ﺑﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ واﻟﻔﺤﺺ ﺑﻨﻔﺲ اﻷﺳﻠﻮب ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺘﻢ وﺿﻊ ﺧﻄﻮات ﻗﯿﺎﺳﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ .‬ھﺬه‬
‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ ﯾﻀﻌﮭﺎ اﻟﻤﺸﻐﻠﻮن ﺑﺄﻧﻔﺴﮭﻢ ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮن ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﺣﺘﻰ ﯾﻜﻮﻧﻮن‬
‫ﻣﻘﺘﻨﻌﯿﻦ ﺑﺄھﻤﯿﺔ اﺗﺒﺎﻋﮭﺎ‬

‫ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ رﻛﺎﺋﺰ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ھﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﮭﻲ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ‬
‫اﻷﺟﺰاء‪ .‬ﻓﺎﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺗﻜﺘﺸﻒ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪات ﯾﺘﻢ ﺣﻠﮭﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺼﻐﯿﺮة‪ .‬وﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺧﻄﻂ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺻﯿﺎت اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﯾﻼﺣﻈﻮﻧﮫ ﻋﻨﺪ اﻟﻘﯿﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ‪ .‬أﺿﻒ إﻟﻰ ذﻟﻚ أن اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﻓﻮاﻗﺪ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪة‬

‫‪١٦٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻋﻮاﺋﻖ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬

‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ أﺛﺒﺘﺖ ﻧﺠﺎﺣﺎً ﻛﺒﯿﺮاً ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎتٍ ﻋﺪﯾﺪة وﻟﻜﻦ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﻗﺪ ﯾﻮاﺟﮫ ﺑﻌﻮاﺋﻖ ﻛﺒﯿﺮة‪ .‬ھﺬه‬
‫اﻟﻌﻮاﺋﻖ ﻻ ﺗﺸﻤﻞ ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ أو ﻋﺪم ﻗﺪرﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬
‫وإﻧﻤﺎ ﯾﻜﻮن اﻟﻌﺎﺋﻖ اﻷﻛﺒﺮ ھﻮ اﻻﻋﺘﯿﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺘﺎم ﺑﯿﻦ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ واﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻗﺴﻢ‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ أن ھﺬا ﻋﺐء ﺟﺪﯾﺪ ﯾﻀﺎف ﻋﻠﯿﮫ وﯾﻌﺘﺒﺮ ﻗﺴﻢ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ أن اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ ﺳﯿﺘﺪﺧﻠﻮن ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ‬
‫وﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف أﺧﻄﺎﺋﮫ‪ .‬ھﺬه اﻟﻌﻮاﺋﻖ ﯾﺠﺐ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺣﺘﻰ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺣﻘﯿﻘﻲ وﻣﺜﻤﺮ‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻓﺎﺋﺪة اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ وﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎح‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﯾﻨﺒﻐﻲ ﺗﺸﺠﯿﻊ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﺑﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺴﺎم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺟﻌﻞ اﻟﻤﺸﻐﻞ ﻓﺨﻮرا ﺑﺒﻘﺎء ﻣﻌﺪﺗﮫ ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬
‫ﻧﻈﯿﻔﺔ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻈﯿﻒ وآﻣﻦ وﻣﺮﺗﺐ‪ .‬ھﺬا اﻟﺸﻌﻮر وھﺬه اﻟﺮوح ﻻ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻨﺠﺢ‬
‫إن ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ھﻨﺎك اﺣﺘﺮام ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺛﻘﺔ ﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﯿﻨﮭﻢ وﺑﯿﻦ إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وإﺣﺴﺎس ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﺮار‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‬

‫أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮه‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﺗﮭﺪف اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إﻟﻰ ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﺟﻤﯿﻊ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻌﺪات‬
‫وﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﺪات‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن أﻧﺸﻄﺔ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ﺗﺆدي دورا ھﺎﻣﺎً ﻓﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ﺗﻌﻨﻲ‬
‫ﺗﻜﻮﯾﻦ ﻓﺮق ﻋﻤﻞ ﺻﻐﯿﺮة ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﺪات ﻟﻜﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﻣﺎ أو ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﻌﺪة ﻣﺎ أو ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬أﻓﺮاد ھﺬه اﻟﻔﺮق ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﻢ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﻔﺮق واﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻼﺣﯿﺎت ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻓﻠﯿﺲ ھﺪف اﻟﻔﺮﯾﻖ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺗﻘﺮﯾﺮ وإﻧﻤﺎ‬
‫دراﺳﺔ وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ واﻗﺘﺮاح اﻟﺤﻠﻮل ودراﺳﺘﮭﺎ وﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﺤﻞ‬

‫اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة وﺣﻠﻘﺎت ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة‬

‫أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ﺗﺸﺒﮫ إﻟﻰ ﺣﺪٍ ﻛﺒﯿﺮ ﺣﻠﻘﺎت ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة ﻣﻊ وﺟﻮد ﺑﻌﺾ‬
‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ ﻣﺜﻞ أن ﺣﻠﻘﺎت ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة ﺗﻌﻨﻰ أﺳﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﺑﯿﻨﻤﺎ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺼﻐﯿﺮة ﺗﮭﺘﻢ ﺑﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻌﺪات‪ .‬وﻟﻜﻦ ﺣﻠﻘﺎت ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة ﻋﺎدة ﺗﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺘﮭﺎ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﺣﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ وﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﻤﻌﺪات وﻛﺬﻟﻚ ﺑﺎﻟﺠﻮدة وﻣﺸﺎﻛﻞ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬ﻓﺎﻟﻔﺎرق ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ ﻏﯿﺮ ﻛﺒﯿﺮ وﻻ ﯾﻠﺰم وﺟﻮد ﻛﯿﺎﻧﯿﻦ ﻣﻨﻔﺼﻠﯿﻦ أﺣﺪھﻤﺎ ﺣﻠﻘﺎت ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة‬
‫واﻷﺧﺮى ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺻﻐﯿﺮة ﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ‪-‬ﺑﻐﺾ‬
‫اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺗﺴﻤﯿﺘﮭﺎ‪ -‬ﺗﻘﻮم ﺑﺤﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻤﻌﺪات واﻟﺠﻮدة وﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻏﯿﺮھﺎ‬

‫ﻣﺎ ﻓﺎﺋﺪة أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة‬

‫ھﺬه اﻷﻧﺸﻄﺔ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺑﺎھﺮة ﻣﺜﻞ‬

‫أ‪ -‬ﺣﻞ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻤﻌﺪات واﻟﺠﻮدة‪ :‬اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﻌﺮﻓﻮن اﻟﻤﻌﺪات اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﻮﻧﮭﺎ‬
‫وﯾﻌﺮﻓﻮن ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ واﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺘﻲ رﺑﻤﺎ ﻻ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ﻋﻠﻢ اﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ ﻣﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﻦ‬
‫وﻣﮭﻨﺪﺳﯿﻦ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ھﺆﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﻤﻜﻨﮭﻢ ﺣﻞ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ورﺑﻤﺎ ﺑﺄﻓﻜﺎر ﺑﺴﯿﻄﺔ ﺟﺪا‬

‫‪١٦٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ب‪ -‬ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﯾَﺴﻌﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺎح ﻟﮭﻢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻷن ھﺬا ﯾﺸﻌﺮھﻢ‬
‫ﺑﺄن ﻣﻜﺎن ﻋﻤﻠﮭﻢ ﯾﺮﺗﻘﻲ ﻣﻦ ﻣﻜﺎن ﻏﯿﺮ ﻣﺮﺗﺐ وﻏﯿﺮ آﻣﻦ إﻟﻰ ﻣﻜﺎن ﯾﺴﻌﺪون وﯾﺘﺸﺮﻓﻮن ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﮫ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺴﺘﺠﺪ أﻧﮭﻢ ﯾﻘﺪﻣﻮن وﯾﻨﻔﺬون أﻓﻜﺎرا ﺟﯿﺪة ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل‬

‫ت‪ -‬رﻓﻊ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ :‬ھﻞ ﺟﺮﺑﺖ ﯾﻮﻣﺎ ان ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﻻ ﯾُﺴﻤﺢ ﻟﻚ ﻓﯿﮫ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﯿﺮ‬
‫وﻻ ﯾُﺆﺧﺬ رأﯾﻚ ﻓﻲ أي ﺷﻲء وإﻧﻤﺎ ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﻄﯿﻊ اﻷواﻣﺮ ﻓﻘﻂ؟ ھﻞ ﺟﺮﺑﺖ ﯾﻮﻣﺎ أن ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن‬
‫ﯾﺴﻤﺢ ﻟﻚ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺄﻓﻜﺎرك وﯾﺤﺘﺮم ﻗﺪراﺗﻚ؟ ﻣﺎ اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ ﺣﺎﻟﺘﻚ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻟﺘﯿﻦ؟‬
‫ﻻﺷﻚ أﻧﻚ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻛﻨﺖ ﻓﺎﻗﺪ ﻟﻠﺤﻤﺎس ﺗﻨﻔﺬ ﻋﻤﻠﻚ ﻓﻘﻂ وﻻ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﻤﺘﻌﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻋﻨﺪ ذھﺎﺑﻚ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻓﺮﺑﻤﺎ ﺗﻔﻜﺮ ﻓﻲ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻞ وأﻧﺖ ﻓﻲ ﻣﻨﺰﻟﻚ وذﻟﻚ ﻷﻧﻚ ﺷﺨﺺ ﻣﺴﺎھﻢ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ ھﺬا اﻟﻤﻜﺎن وﻣﺎ ﺗﻔﻜﺮ ﻓﯿﮫ ﺳﯿﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺤﻜﻲ ﻷھﻠﻚ وأﺻﺪﻗﺎﺋﻚ‬
‫ﻋﻦ ﻣﺎ ﻗﻤﺖ ﺑﮫ اﻧﺖ وزﻣﻼﺋﻚ ﻣﻦ إﺑﺪاﻋﺎت وﻣﺎ أﻓﺪت ﺑﮫ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ‪ .‬ھﺬا ھﻮ اﻟﺸﻌﻮر اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ ﻷي‬
‫ﺷﺨﺺ‪ .‬ﻟﻘﺪ رأﯾﺖ ‪-‬أﻧﺎ ﻛﺎﺗﺐ ھﺬه اﻟﻤﺪوﻧﺔ‪ -‬ﺗﺄﺛﯿﺮ إﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﺒﮭﻢ‬
‫وﺣﻤﺎﺳﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وأﻧﺼﺤﻚ أن ﺗﺠﺮب ذﻟﻚ ﺑﻨﻔﺴﻚ ﻷن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺗﻜﻮن ﻋﻈﯿﻤﺔ‪ .‬رﺑﻤﺎ ﺗﺘﺴﺎءل ﻋﻦ‬
‫أھﻤﯿﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺣﯿﺚ أﻧﻨﺎ ﻟﻦ ﻧﻠﻌﺐ ﻣﺒﺎراة ﻟﻜﺮة اﻟﻘﺪم؟ إن اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ أداﺋﮭﻢ واﻧﻈﺮ إﻟﻰ أداﺋﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن راض ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻚ وإﻟﻰ أداﺋﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﯾﻜﻮن ﺟﻮ اﻟﻌﻤﻞ ﺳﯿﺌﺎ‬

‫ث‪ -‬اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻔﻜﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻗﺪرﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺸﻌﺮ اﻟﻤﻮﻇﻒ أو اﻟﻤﺸﻐﻞ او ﻓﻨﻲ‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺑﺄﻧﮫ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﻨﮫ أن ﯾﻘﺪم أﻓﻜﺎرا ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ أو ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﻜﺎن ﻣﺎ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻔﻜﺮ ﺑﺠﺪﯾﺔ‬
‫وﯾﺘﻨﺎﻗﺶ ﻣﻊ زﻣﻼﺋﮫ ورﺑﻤﺎ ﻟﺠﺄ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﺴﺆال ﻋﻦ ﻧﻘﺎط ﻓﻨﯿﺔ وﺳﻮف ﯾﻘﻮم ﺑﺎﻹﻃﻼع‬
‫ﻋﻠﻰ دﻟﯿﻞ ﺗﺸﻐﯿﻞ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻌﺪات ﺛﻢ ﯾﻘﻮم ﻣﻊ زﻣﻼﺋﮫ ﺑﺎﺧﺘﯿﺎر اﻟﻔﻜﺮة اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﺛﻢ ﯾﺴﺎھﻢ ﻓﻲ أو‬
‫ﯾﺘﺎﺑﻊ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﺛﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ھﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺗﻨﻤﻮ ﺑﻔﻜﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ وﺗﺮﺗﻔﻊ ﺑﻘﺪراﺗﮫ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ‬

‫ج‪ -‬ﺧﻠﻖ روح اﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ :‬اﺷﺘﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت وﺗﻨﻔﯿﺬھﻢ ﻷﻓﻜﺎر ﺟﯿﺪة‬
‫ﯾﺠﻌﻞ روح اﻟﺘﻌﺎون أﻛﺒﺮ ﻷﻧﮭﻢ ﯾﺸﺘﺮﻛﻮن ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺛﻢ ﯾﻜﻮﻧﻮن ﻓﺨﻮرﯾﻦ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ورﺑﻤﺎ ﻋﺎد‬
‫ذﻟﻚ ﻋﻠﯿﮭﻢ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺠﻮاﺋﺰ اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‬

‫ح‪ -‬اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻹﯾﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﺑﺎﻗﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ھﻲ‬
‫ﻣﻜﺎن دراﺳﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻷﺧﺮى‪ .‬ﻓﮭﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ﺗﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ ﺳﺒﻞ ﺗﯿﺴﯿﺮ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‪ ،‬وﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺳﮭﻠﺔ‪ ،‬وﻃﺮق ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﯾﻜﺘﺸﻔﮭﺎ‬
‫اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ أﺛﻨﺎء ﻗﯿﺎﻣﮭﻢ ﺑﺎﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ‪ ،‬وﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ‪ ،‬وﻛﯿﻔﯿﺔ ﺣﻞ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻌﺪات اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ‪ ،‬وﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ھﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ھﯿﻲ رﻛﯿﺰة ﻟﻤﻌﻈﻢ‬
‫رﻛﺎﺋﺰ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫خ‪ -‬إﺗﺎﺣﺔ ﻓﺮﺻﺔ أﻛﺒﺮ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷﻋﻠﻰ ﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ أﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﯿﺪا‪ :‬ﻣﺎذا ﯾﺤﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﯾﺴﻤﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻐﻞ ﺑﺄن ﯾﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ؟ إن اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﮭﻨﺪﺳﯿﻦ وﻣﺪﯾﺮﯾﻦ ﺗﺼﺒﺢ‬
‫ﻣﻨﻐﻤﺴﺔ ﻓﻲ ﻛﻢ ھﺎﺋﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ وﻻ ﯾﺼﺒﺢ ﻟﺪھﻢ وﻗﺖ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﻤﮭﺎﻣﮭﻢ اﻷﺻﻠﯿﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﯾﺘﻮﻟﻲ اﻟﻤﺸﻐﻠﻮن وﻓﻨﯿﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺟﺰءا ﻛﺒﯿﺮا ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻓﺈن اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷﻋﻠﻰ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﺎ‬
‫وﻗﺘﺎ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎج دراﺳﺎت ﻓﻨﯿﺔ ﻻ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻟﻤﺸﻐﻞ‬

‫أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة‬

‫أ‪ -‬اﻷھﺪاف‪ :‬أھﺪاف ھﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ﻻﺑﺪ وأن ﺗﺘﻤﺸﻰ ﻣﻊ أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫أھﺪاف اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪١٧٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ب‪ -‬ﻛﯿﻒ ﺗﻨﺸﺄ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ :‬رﺑﻤﺎ ﺗﻨﺸﺄ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﻮﺟﻮد ﻓﻜﺮة ﻟﺪى أﺣﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﻣﺎ‬
‫ﻓﯿﻘﻮم ﺑﺎﺧﺘﯿﺎر اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﯾﻦ ﻗﺪ ﯾﺴﺎﻋﺪوﻧﮫ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع وﺗﻨﻔﯿﺬه‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻨﺸﺄ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺑﻘﯿﺎم أﻓﺮاد ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺤﺪدة أو ﺣﻞ أﺣﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ إﻟﻰ ﺳﺘﺔ أﻓﺮاد وﻗﺪ ﺗﺰﯾﺪ ﺣﺴﺐ اﻟﺤﺎﺟﺔ وﻟﻜﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻜﺒﯿﺮة ﺟﺪا ﻏﯿﺮ ﻣﻔﻀﻠﺔ ﻟﺼﻌﻮﺑﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﺎور واﻟﺘﻨﺎﻗﺶ‬

‫ت‪ -‬ﻗﯿﺎدة اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ :‬ﻗﺪ ﯾﺘﻮﻟﻰ ﻗﯿﺎدة اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻼﺣﻆ اﻟﻤﻜﺎن أو ﻣﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻼﺣﻆ أو أﺣﺪ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬
‫اﻟﻘﯿﺎدة ھﻨﺎ ﻻ ﺗﻌﻨﻲ “ﻣﺪﯾﺮ” و”ﻣﺮؤوﺳﯿﻦ” وإﻧﻤﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ وﻇﯿﻔﺘﮫ ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت واﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ﺑﯿﻦ‬
‫أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬

‫ث‪ -‬وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ھﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ﻗﺪ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ أﺛﻨﺎء وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ أو ﺑﻌﺪه وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻋﺎدة ﺗﺘﻘﺎﺿﻰ أﺟﺮا‬
‫إﺿﺎﻓﯿﺎ إن اﺳﺘﻤﺮت ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻮاﻋﯿﺪ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ج‪ -‬اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ‪ :‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺴﻌﺎدة ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ودراﺳﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬
‫ﻓﺈن أﻓﺮاد ھﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ﯾﺸﻌﺮون ﺑﺎﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻤﻨﺤﮭﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺟﻮاﺋﺰ ﻧﻘﺪﯾﺔ ﺑﺴﯿﻄﺔ‪ .‬ﻣﻦ‬
‫اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻮﺿﻊ ﻟﺬﻟﻚ أن ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك ﺟﺎﺋﺰة ﺑﺴﯿﻄﺔ ﻷي ﻓﻜﺮة ﺗﻢ ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ وأﺗﺖ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﺣﯿﺪة‪،‬‬
‫وﺗﻜﻮن ھﻨﺎك ﺟﻮاﺋﺰ اﻛﺒﺮ ﻟﻠﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ أدت إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻛﺒﯿﺮة‪ .‬وﻗﺪ ﯾﺘﻢ إﻋﻼن ﻋﺪد اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﻗﺪﻣﺖ وﻧﻔﺬت ﻣﻦ ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﺧﻼل اﻟﺸﮭﺮ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك روح ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﻤﻔﯿﺪة أﯾﻀﺎ‬
‫أن ﯾﺘﻢ ﻋﺮض اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ذات اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻜﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﺣﻀﻮر اﻹدارة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫وھﺬا ﯾﻤﺜﻞ ﺗﻘﺪﯾﺮا ﻛﺒﯿﺮا ﻟﻠﻤﺸﺘﺮﻛﯿﻦ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬

‫دﻋﻢ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة‬

‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮﯾﺎﺗﮭﻢ ﯾﻤﻜﻨﮭﻢ دﻋﻢ أو إﺣﺒﺎط أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة‪ .‬ﻣﻦ اﻷﺷﯿﺎء‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﯾﺴﺎھﻢ ﺑﮭﺎ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﺪﻋﻢ ھﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت وﺗﻔﻌﯿﻠﮭﺎ‬

‫أ‪ -‬ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻷدوات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﮭﺬ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﻦ أدوات ﻛﺘﺎﺑﺔ وأوراق وﺳﺒﻮرة وﻣﻜﺎن ﻻﺟﺘﻤﺎع‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت )رﺑﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻨﻀﺪة ﻧﻈﯿﻔﺔ ﺗﻜﻔﻲ( ووﺳﯿﻠﺔ ﻟﺘﺼﻮﯾﺮ اﻷوراق وﻣﺮاﺟﻊ أو ﻛﺘﺎﻟﻮﺟﺎت‬
‫وإﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﺐ وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟﻚ‬

‫ب‪ -‬ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻼزم ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﯿﮫ ﻣﺜﻞ ﺗﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ وإدارة اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫ورﺑﻤﺎ دورات ﻓﻨﯿﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‬

‫ت‪ -‬اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ورﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ .‬أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ھﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ﺑﻠﻮرة‬
‫اﻓﻜﺎرھﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻀﻌﻒ اﻟﻘﺪرات اﻟﻔﻨﯿﺔ أو ﻏﯿﺮھﺎ‪ ،‬ودور اﻹدارة واﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ ھﻨﺎ ﺗﻘﺪﯾﻢ‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻔﻨﯿﺔ اﻟﻼزﻣﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺮﺗﻔﻊ ﺑﻤﺴﺘﻮى ھﺆﻻء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ .‬ﯾﺠﺐ اﻟﺘﻔﺮﯾﻖ ﺑﯿﻦ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺪﻋﻢ‬
‫اﻟﻔﻨﻲ واﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻨﯿﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﺣﺎول ان ﺗﻘﺪم اﻟﻤﺸﻮرة واﻟﻨﺼﺢ واﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺣﺘﻰ ﺗﻨﻤﻮ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺣﺘﻰ ﯾﻜﻮﻧﻮا ﻗﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ أﻛﺒﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬

‫ث‪ -‬إﺣﺘﺮام أﻓﻜﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻋﺪم إھﻤﺎﻟﮭﺎ‪ :‬ﻻ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ دراﺳﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ وﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺘﻘﺪﻣﻮن‬
‫ﺑﺄﻓﻜﺎرھﻢ ﺗﺘﺮﻛﮭﺎ ﻓﻲ درج ﻣﻜﺘﺒﻚ ﺷﮭﻮرا ﺑﺤﺠﺔ أﻧﻚ ﺗﻘﻮم ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﮭﺎم اﻟﺼﻌﺒﺔ‪ .‬ھﺬا ﯾﻌﻨﻲ أﻧﻚ‬
‫ﻏﯿﺮ ﺟﺎد ﻓﻲ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة وأن ھﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ﻻ ﺗﺤﺘﻞ ﺟﺰءا ﻣﻦ أوﻟﻮﯾﺎﺗﻚ‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ‬
‫أن ﺗﻌﻄﻲ ﺟﺰءا ﻣﻦ وﻗﺘﻚ ﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﮫ ھﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت وﺗﻘﺪﯾﺮ ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻜﻼم واﻟﺸﻜﺮ‬
‫واﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ .‬ﻻ ﺗﮭﻤﻞ أي ﻓﻜﺮة ﺑﺪون إﺑﺪاء اﻷﺳﺒﺎب ﻓﺈن ھﺬا أﻣﺮ ﻣﺤﺒﻂ وﻻ ﯾﺸﺠﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ‬

‫‪١٧١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻓﻲ اﻟﻤﺮة اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ .‬ﻻ ﺗﻘﺪم أﺳﺒﺎب واھﯿﺔ ﻟﺮﻓﺾ اﻷﻓﻜﺎر ﻧﻈﺮا ﻷﻧﮫ ﻟﯿﺲ ﻟﺪﯾﻚ وﻗﺖ ﻟﺪراﺳﺘﮭﺎ ﻓﺈن‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺳﯿﺪرﻛﻮن أﻧﻚ ﺗﺴﺘﺨﻒ ﺑﮭﻢ‬

‫ج‪ -‬اﻟﻘﻨﺎﻋﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﺑﺄن اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ أﺷﺨﺎص ﻟﺪﯾﮭﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ‪ :‬إن ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻣﻘﺘﻨﻌﺎ ﻓﻲ‬
‫أﻋﻤﺎق ﻧﻔﺴﻚ ﺑﺄن ﻛﻞ اﻟﺒﺸﺮ ﻟﺪﯾﮭﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﺄﺷﻚ أﻧﻚ ﺳﺘﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﺗﻔﻌﯿﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫اﻟﺼﻐﯿﺮة‬

‫ھﻞ أﻧﺖ ﺿﺪ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة؟‬

‫ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ واﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ‪-‬ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪ -‬ﯾﻌﺘﺒﺮون أن اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺪﻧﯿﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻟﯿﺲ ﻟﺪﯾﮭﺎ اﻟﻘﺪرة وﻻ اﻟﻨﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‪ .‬دﻋﻨﺎ ﻧﺴﺘﻌﺮض ﺣﺠﺞ ھﺆﻻء‬
‫واﻟﺮد ﻋﻠﯿﮭﺎ‬

‫أ‪ -‬اﻟﻤﺸﻐﻠﻮن واﻟﻔﻨﯿﻮن ﻋﻤﻮﻣﺎ ﻟﻢ ﯾﺘﻠﻘﻮا ﺗﻌﻠﯿﻤﺎ ﺟﯿﺪا‪ :‬إن ﺳﻠﻤﻨﺎ ﺑﺬﻟﻚ ﻓﮭﺬا ﻻ ﯾﻌﻨﻲ أﻧﮭﻢ ﻏﯿﺮ ﻗﺎدرﯾﻦ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ وﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻠﯿﻦ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ‪ .‬ھﻢ ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ وﺳﻮف ﯾﻘﺪﻣﻮن وﯾﻨﻔﺬون ﺣﻠﻮﻻ رﺑﻤﺎ ﻟﻢ‬
‫وﻟﻦ ﺗﺨﻄﺮ ﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺑﺎل ﻧﻈﺮا ﻟﻜﻮﻧﮭﻢ ﻣﻼزﻣﯿﻦ ﻟﻠﻤﻌﺪات ﻟﻔﺘﺮات ﻃﻮﯾﻠﺔ‪ .‬ﻧﻌﻢ‪ ،‬ﻟﻮ ﻛﺎن ﺗﻌﻠﯿﻤﮭﻢ أرﻗﻰ‬
‫ﻓﺮﺑﻤﺎ اﺳﺘﻄﺎﻋﻮا اﻟﺘﺪﺧﻞ ﻓﻲ أﻣﻮر أﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﯿﺪا ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻔﻨﯿﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﮭﻢ ﻗﺎﺑﻠﯿﻦ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﻓﻠﻤﺎذا ﻻ‬
‫ﺗﺘﯿﺢ ﻟﮭﻢ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ؟ ﻣﺎذا ﻻ ﺗﻌﻄﯿﮭﻌﻢ ﻣﻦ وﻗﺘﻚ ﻛﻲ ﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻗﺪراﺗﮭﻢ؟ أﻧﺎ ‪-‬ﻛﺎﺗﺐ ھﺬه اﻟﻤﺪوﻧﺔ‪-‬‬
‫ﻟﻲ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻃﻮﯾﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﺬھﻠﺔ ﻟﻲ ﺷﺨﺼﯿﺎ ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬي ﻟﻚ ﯾﻜﻦ‬
‫ﯾﻌﺮف ﻋﻦ اﻟﺤﺎﺳﺐ ﺷﯿﺌﺎ أﺻﺒﺢ ﻗﺎدرا ‪-‬ﺑﻌﺪ ﺗﺪرﯾﺐ ﺑﺴﯿﻂ ﻗﻤﺖ أﻧﺎ ﺑﮫ‪ -‬أن ﯾﻌﺮف أﺷﯿﺎء أﻧﺎ ﻻ أﻋﺮﻓﮭﺎ‬
‫واﺳﺘﻄﺎع اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻜﻞ ﻣﺎ ﻛﻨﺖ أﺿﯿﻊ وﻗﺘﻲ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮫ ﻣﻦ اﻣﻮر روﺗﯿﻨﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻔﻨﻲ اﻟﺬي ﻛﺎن ﯾﻮاﺟﮫ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ﻓﮭﻢ رﺳﻮﻣﺎت ﺧﻄﻮط اﻟﻤﻮاﺳﯿﺮ أﺻﺒﺢ ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ وھﻜﺬا‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ ان ﺗﺮﺳﻞ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ دورات ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻛﻲ ﺗﺮﻓﻊ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻔﻨﻲ‪ .‬ھﻞ ﻻ ﺣﻈﺖ أن ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ‬
‫واﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﯾﻀﯿﻌﻮن وﻗﺘﮭﻢ ﻓﻲ ﻗﺮاءة دﻟﯿﻞ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪة ﻧﺘﯿﺠﺔ ان اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻻ ﯾﻌﺮف اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‪.‬‬
‫ھﻞ اﻟﻤﮭﻨﺪس ﯾﺘﻌﻠﻢ ﻓﻲ ﻛﻠﯿﺔ اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ ﻛﻲ ﯾﻌﻤﻞ ﻣﺘﺮﺟﻤﺎ؟ ﻟﻤﺎذا ﻻ ﺗﺤﺎول ﺗﻌﻠﯿﻢ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻘﺎﻣﻮس وﺗﻮﺿﺢ ﻟﮫ ﺑﻌﺾ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ ﻓﮭﻢ ﺟﺰء ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻤﺎ ﯾﻘﻊ‬
‫ﺗﺤﺖ ﯾﺪه ﻣﻦ رﺳﻮﻣﺎت ﺗﻮﺿﯿﺤﯿﺔ ودﻟﯿﻞ ﺗﺸﻐﯿﻞ وﺻﯿﺎﻧﺔ وﺧﻼﻓﮫ‪ .‬ھﺬا اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺬي ﺗﻘﺪﻣﮫ ﻟﻠﻔﻨﯿﯿﻦ ﯾﻌﻮد‬
‫ﻋﻠﯿﻚ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺣﯿﺚ ﺳﺘﺠﺪ أﻧﮭﻢ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﯾﻜﻦ أﺣﺪ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻘﯿﺎم‬
‫ﺑﮭﺎ ﻏﯿﺮك وﺳﺘﺠﺪ أن ﻟﺪﯾﻚ وﻗﺖ ﻟﺪراﺳﺔ اﻣﻮرا ﺗﺤﺘﺎج ﻋﻠﻤﻚ وﺧﺒﺮﺗﻚ‬

‫ب‪ -‬اﻟﻔﻨﯿﻮن ﯾﻘﺪﻣﻮن أﻓﻜﺎرا ﺗﺎﻓﮭﺔ‪ :‬رﺑﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ أﻓﻜﺎرھﻢ ﻏﯿﺮ ﻣﻜﺘﻤﻠﺔ وﻟﻜﻦ أﻧﺖ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ أن ﺗﺴﺘﻜﻤﻞ‬
‫أﻓﻜﺎرھﻢ ﺑﻤﺎ ﻟﺪﯾﻚ ﻣﻦ ﻋﻠﻢ‪ .‬اﻧﺘﺒﮫ إﻟﻰ أن اﻟﻤﺸﻐﻞ وﻓﻨﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻌﺪات‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻨﻚ وأﻧﺖ ﻟﺪﯾﻚ ﻋﻠﻢ ﻓﻨﻲ أﻛﺜﺮ ﻣﻨﮭﻢ وﻛﻼﻛﻤﺎ ﻟﺪﯾﮫ ﻋﻘﻞ ﻣﺴﺎو ﻟﻶﺧﺮ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻢ ﺳﯿﻤﺪوﻧﻚ‬
‫ﺑﺄﻓﻜﺎر ﻏﯿﺮ ﻣﻜﺘﻤﻠﺔ وﻟﻜﻨﻚ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻟﺘﺄﺗﻲ ﺑﮭﺬه اﻷﻓﻜﺎر وﺣﺪك‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﺣﺘﺮاﻣﻚ ﻷﻓﻜﺎرھﻢ ودﻋﻤﻚ ﻟﮭﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﺳﯿﺼﻞ ﺑﻜﻢ ﺟﻤﯿﻌﺎ إﻟﻰ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻋﺪﯾﺪة وﺗﻄﻮﯾﺮ أﺷﯿﺎء ﻛﺜﯿﺮة‬

‫ت‪ -‬اﻟﻔﻨﯿﻮن ﯾﻘﺪﻣﻮن أﻓﻜﺎرا ﺑﻼ ﺣﺴﺎب وﻟﯿﺲ ﻟﺪي وﻗﺖ ﻟﺪراﺳﺘﮭﺎ‪ :‬ھﺬا ﻟﯿﺲ ھﻮ أﺳﻠﻮب ﺗﻄﺒﯿﻖ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة‪ .‬اﻟﻤﻔﺘﺮض أن ﺗﻘﻮم ھﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﺤﻠﯿﻞ واﻻﻗﺘﺮاح واﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﯾﺆﺧﺬ رأي اﻟﻤﺪﯾﺮ أو اﻟﻤﮭﻨﺪس ﻓﻲ ﻋﺪد ﻣﺤﺪود ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ اﻟﻤﺸﻮرة واﻟﺪﻋﻢ واﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ھﻲ ﻟﯿﺴﺖ ﺻﻨﺪوق ﻟﻼﻗﺘﺮاﺣﺎت ﺗﻀﻌﮫ ﻋﻠﻰ ﺑﺎب ﻣﻜﺘﺒﻚ ﻟﻜﻲ‬
‫ﯾﻀﻊ ﻓﯿﮫ أي ﺷﺨﺺ أي ﻓﻜﺮة ﺛﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﻨﻘﻠﮭﻢ إﻟﻰ ﺳﻠﺔ اﻟﻘﻤﺎﻣﺔ‬

‫ث‪ -‬ھﺬا أﺳﻠﻮب ﻻ ﯾﺼﻠﺢ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪ :‬ﺑﻞ ﯾﺼﻠﺢ وأﻧﺎ رأﯾﺘﮫ وﻋﺎﯾﺸﺘﮫ ﻓﻲ ﻣﺼﺮ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﻣﺼﺮﯾﺔ وﺑﻌﻤﺎﻟﺔ ﻣﺼﺮﯾﺔ ﻣﻦ ﺣﻤﻠﺔ اﻟﻤﺆھﻼت اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ‬

‫‪١٧٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ج‪ -‬ﺟﺮﺑﺖ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة وﻓﺸﻠﺖ‪ :‬ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﺳﺒﺎب ﻓﺮﺑﻤﺎ ﻟﻢ ﺗﻘﺪم ﻟﮭﺎ‬
‫اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ أو ﻟﻢ ﺗﻮﻓﺮ ﻟﮭﺎ اﻷدوات اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة أو ﻟﻢ ﺗﻘﺪر ﻋﻤﻠﮭﻢ أو ﻟﻢ ﺗﺤﻔﺰھﻢ أو رﺑﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺳﯿﺌﺔ ﺟﺪا‬

‫ح‪ -‬ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ان ﻧﺴﻤﺢ ﻟﻜﻞ أﺣﺪ أن ﯾﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻌﺪﯾﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪات وﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺤﺪد‬
‫اﻟﺘﻌﺪﯾﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج اﻋﺘﻤﺎدك اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻗﯿﻞ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﺣﺘﻰ ﺗﻀﻤﻦ أن ھﺬه اﻟﺘﻌﺪﯾﻼت ﻟﯿﺲ ﻟﮭﺎ‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮات ﺟﺎﻧﺒﯿﺔ‪ .‬ﺑﻞ ھﺬا ﯾﻌﺘﺒﺮ ﺟﺰءا ﻣﻦ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺬي ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻘﺪﻣﮫ ﻟﮭﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬

‫زﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯿﮫ اﻟﻤﻌﺪات‬

‫زﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﻌﺪات ھﻲ أﺣﺪ رﻛﺎﺋﺰ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻷﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮب‬
‫أﺷﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻔﻮاﻗﺪ ﻓﻲ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪات ﺑﻤﻔﮭﻤﻮمٍ أﻋﻢ‬

‫ﻗﯿﺎس ﻓﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﻌﺪات‬

‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﮭﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮي اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺑﺈﺗﺎﺣﯿﺔ اﻟﻤﻌﺪة ﻟﻔﺘﺮات أﻃﻮل ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻌﺪة ﻓﻲ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ أﻃﻮل ﻓﺘﺮة ﻣﻤﻜﻨﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻣﺎذا ﻋﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﯾﻀﯿﻊ ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﻌﯿﺒﺔ؟ ھﺬا‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻻ ﯾﻈﮭﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮه ﻋﻨﺪ ﻗﯿﺎس إﺗﺎﺣﯿﺔ اﻟﻤﻌﺪة‪ .‬ﻣﺎذا ﻋﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻞ ﻓﯿﮫ اﻟﻤﻌﺪة ﺑﻜﻔﺎءة أﻗﻞ أو‬
‫ﺳﺮﻋﺔ أﻗﻞ؟ ھﺬا اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻻﯾﻈﮭﺮ ﻋﻨﺪ ﻗﯿﺎس اﻹﺗﺎﺣﯿﺔ‪ .‬إﺗﺎﺣﯿﺔ اﻟﻤﻌﺪة ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺑﻘﺎء اﻟﻤﻌﺪة ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻛﻮن اﻟﻤﻌﺪة ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻘﺼﻮى أو اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﺜﻠﻰ وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻛﻮﻧﮭﺎ ﺗﻨﺘﺞ‬
‫ﻗﻄﻌﺎ ﺟﺪﯾﺪة او ﺗﻌﯿﺪ إﻧﺘﺎج ﻗﻄﻌﺎ ﻣﻌﯿﺒﺔ‬

‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻛﻞ ﻓﻮاﻗﺪ‬
‫ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪة ﻣﻦ ﺗﻮﻗﻔﺎت واﻧﺨﻔﺎض اﻟﻜﻔﺎءة واﺳﺘﮭﻼك اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ إﺻﻼح اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻌﯿﺒﺔ‪ .‬دﻋﻨﺎ‬
‫ﻧﺴﺘﻌﺮض ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺣﺴﺎب اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪة‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻹﺗﺎﺣﯿﺔ أو ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‬

‫‪Availability or Operating Rate‬‬
‫وھﻲ اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪة واﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻛﺎن ﻣﺨﻄﻄﺎ أن ﺗﻌﻤﻞ ﻓﯿﮫ اﻟﻤﻌﺪة‪.‬‬
‫ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ اﻷﻣﺮ ﻋﻠﯿﻨﺎ اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت‬

‫وﻗﺖ اﻟﺘﺤﻤﯿﻞ أو اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺘﺎح ﻓﻲ اﻟﯿﻮم = اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﯿﻮم‪ -‬اﻟﺘﻮﻗﻔﺎت اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‬
‫ﻟﻠﺼﯿﺎﻧﺔ وﻏﯿﺮھﺎ‬

‫وﻗﺖ اﻷﻋﻄﺎل وھﻮ ﻣﺠﻤﻮع اﻷوﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ اﻟﻤﻌﺪة ﻧﺘﯿﺠﺔ أﻋﻄﺎل ﻣﻔﺎﺟﺌﺔ وﺗﻀﺒﯿﻂ ﺧﻂ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج‬

‫اﻷﻋﻄﺎل وﻗﺖ اﻟﺘﺤﻤﯿﻞ اﻟﻤﺘﺎح ‪ -‬وﻗﺖ‬

‫= اﻹﺗﺎﺣﯿﺔ‬
‫وﻗﺖ اﻟﺘﺤﻤﯿﻞ اﻟﻤﺘﺎح‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬اﻓﺘﺮض أن ﻣﺼﻨﻌﺎ ﯾﻌﻤﻞ وردﯾﺔ واﺣﺪة ﻣﻦ ﺛﻤﺎن ﺳﺎﻋﺎت وﯾﺘﻢ ﺗﺨﺼﯿﺺ آﺧﺮ ﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ‬
‫ﻟﻠﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ وأول رﺑﻊ ﺳﺎﻋﺔ ﻻﺟﺘﻤﺎع ﺻﺒﺎﺣﻲ‪ .‬ﻛﺎن زﻣﻦ اﻻﻋﻄﺎل ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﻣﺲ ﺳﺎﻋﺔ إﻻ رﺑﻊ‪ .‬ﻣﺎھﻲ اﻹﺗﺎﺣﯿﺔ ﻋﻦ ذﻟﻚ اﻟﯿﻮم‬

‫‪١٧٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫وﻗﺖ اﻟﺘﺤﻤﯿﻞ اﻟﻤﺘﺎح= ‪ ٨‬ﺳﺎﻋﺎت ‪ ٤٥ -‬دﻗﯿﻘﺔ= ‪ ٤٣٥‬دﻗﯿﻘﺔ‬

‫وﻗﺖ اﻷﻋﻄﺎل= ‪ ٤٥‬دﻗﯿﻘﯿﺔ‬

‫اﻹﺗﺎﺣﯿﺔ = )‪%٨٩٫٦=٤٣٥ / (٤٥-٤٣٥‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﻛﻔﺎءة اﻷداء‬

‫‪Rate Operating‬‬
‫وھﻮ ﻣﻘﯿﺎس ﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷداء ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷداء اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ أو اﻟﺘﺼﻤﯿﻤﻲ‪ .‬ھﺬا اﻟﻤﻘﯿﺎس ﯾﺒﯿﻦ ﺳﺮﻋﺔ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫اﻟﻮاﻗﻌﯿﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ أو اﻟﺘﺼﻤﯿﻤﯿﺔ‪ .‬ﻻﺣﻆ ان ھﺬه اﻟﺴﺮﻋﺔ ﻗﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺞ ﻵﺧﺮ‬
‫ﻟﻨﻔﺲ اﻟﻤﻌﺪة‬

‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ وﻗﺖ ‪ X‬ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‬

‫= ﻛﻔﺎءة اﻷداء‬
‫وﻗﺖ اﻟﺘﺤﻤﯿﻞ اﻟﻤﺘﺎح ‪ -‬وﻗﺖ اﻷﻋﻄﺎل‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬اﻓﺘﺮض أن اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ أﻧﺘﺞ ‪ ٥٠٠‬وﺣﺪة ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄن اﻟﺰﻣﻦ اﻟﺘﺼﻤﯿﻤﻲ ﻹﻧﺘﺎج‬
‫اﻟﻮﺣﺪة ھﻮ ‪٠٫٦‬‬

‫ﻛﻔﺎءة اﻷداء= ‪%٧٧ = (٣٩٠)/ ٠٫٦ * ٥٠٠‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة‬

‫‪Rate Quality‬‬
‫وھﻮ ﻣﻘﯿﺎس ﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺴﻠﯿﻤﺔ إﻟﻰ اﻟﻌﺪد اﻟﻜﻠﻲ اﻟﺬي ﺗﻢ إﻧﺘﺎﺟﮫ‪ .‬ھﺬا اﻟﻤﻘﯿﺎس ﯾﺒﯿﻦ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ ﻓﻲ إﻧﺘﺎج ﻣﻌﺪات ﻣﻌﯿﺒﺔ‬

‫ﻋﺪد اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﻌﯿﺒﺔ ‪ -‬اﻟﻌﺪد اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻮﺣﺪات اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‬

‫= ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﻌﺪد اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻮﺣﺪات اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬اﻓﺘﺮض أن اﻟﻤﺼﻨﻊ أﻧﺘﺞ ‪ ٤٠٠‬وﺣﺪة ﻣﻨﮭﺎ ‪ ٢٠‬وﺣﺪة ﻣﻌﯿﺒﺔ‪ .‬ﻣﺎ ھﻮ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة‬

‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة= ‪%٩٥ = ٤٠٠ / ٣٨٠‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪة‬

‫‪Overall Equipment Effectiveness‬‬
‫وھﻲ ﺣﺎﺻﻞ ﺿﺮب اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫اﻹﺗﺎﺣﯿﺔ ‪ X‬ﻛﻔﺎءة اﻷداء ‪ X‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة = ﻟﻠﻤﻌﺪة اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﻣﺎھﻲ اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﺜﺎل اﻟﺤﺎﻟﻲ‬

‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪة= ‪%٦٥٫٥ = % ٩٥ *% ٧٧ * % ٨٩٫٦‬‬

‫‪١٧٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﻓﺈن اﻟﻔﺎرق ﻛﺒﯿﺮ ﺑﯿﻦ اﻹﺗﺎﺣﯿﺔ وﺑﯿﻦ اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪات‪ .‬ﯾﻘﻮل ﻧﺎﻛﺎﺟﯿﻤﺎ ‪ -‬اﻷب‬
‫اﻟﺮوﺣﻲ ﻟﻠﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ -‬أﻧﮫ ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ إﺗﺎﺣﯿﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ % ٩٠‬وﻛﻔﺎءة أداء‬
‫أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ‪ % ٩٥‬وﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدة ﻻ ﯾﻘﻞ ﻋﻦ ‪ % ٩٩‬وھﺬا ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪات ﺗﺘﺠﺎوز‬
‫‪ % ٨٥‬وھﻨﺎك ﺗﺠﺎرب ﻋﻤﻠﯿﺔ أﻛﺪت إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﺤﻘﯿﻖ ذﻟﻚ‪ .‬ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ھﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﯿﻨﺎ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻞ ھﺬه اﻟﻨﺴﺐ ﻣﺘﺪﻧﯿﺔ‪ .‬اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﺗﻨﺎﻗﺶ اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻟﺴﺖ وﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﺨﻠﺺ‬
‫ﻣﻨﮭﺎ‬

‫اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﮫ وﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﮭﺎ‬

‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪات ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ ﻓﻲ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪات وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻲ ﻻ ﺗﻨﺤﺼﺮ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ ﻓﺘﺮات‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻒ وإﻧﻤﺎ ﺗﺸﻤﻞ ﺳﺘﺔ أﻧﻮاع رﺋﯿﺴﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﻗﺪ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ھﺬه‬
‫اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﺴﺖ ھﻲ‬

‫أ‪ -‬ﻓﻮاﻗﺪ اﻷﻋﻄﺎل‬

‫‪Breakdown Losses‬‬
‫وھﻲ ﻓﺘﺮات ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻤﻌﺪة ﻧﺘﯿﺠﺔ وﺟﻮد ﻋﻄﻞ ﻣﺎ‪ .‬ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻷﻋﻄﺎل واﻟﻮﺻﻮل ﺑﮭﺎ إﻟﻰ اﻟﺼﻔﺮ‬
‫ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻨﺒﻐﻲ‬

‫إﻋﺎدة اﻟﻤﻌﺪة إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺘﮭﺎ اﻟﺠﯿﺪة‪ :‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻌﺪة ﻣﺘﮭﺎﻛﻠﺔ وﺑﮭﺎ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻋﻨﺪ ﺑﺪاﯾﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﯾﻨﺒﻐﻲ إﻋﺎدة اﻟﻤﻌﺪة إﻟﻰ ﺣﺎﻟﺘﮭﺎ اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪة ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺟﯿﺪة ﻓﻲ ﻛﻞ اﻷوﻗﺎت‪ :‬ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﻋﻄﺎل ﯾﺒﺪأ ﺑﺄﺷﯿﺎء ﺑﺴﯿﻄﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺗﺴﺮﯾﺐ زﯾﺖ أو اﻧﺤﻼل ﻣﺴﻤﺎر أو ﺗﺮاﻛﻢ ﻣﻮاد ﻏﺮﯾﺒﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﻌﺪة ﻓﻲ‬
‫ﺟﻤﯿﻊ اﻷوﻗﺎت ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺠﺐ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺰﯾﯿﺖ واﻟﺘﺸﺤﯿﻢ وﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺮﺑﯿﻂ وﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‬

‫اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺼﯿﺎﻧﺔ ﻣﺨﻄﻄﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮى‪ :‬ﺑﺪون ﺻﯿﺎﻧﺔ ﻣﺨﻄﻄﺔ ﺳﻮاء دورﯾﺔ أو ﺗﻨﺒﺆﯾﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫أن ﻧﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﻌﺪة وﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻼﻓﻲ وﻗﻮع اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺼﯿﺎﻧﺔ ﻣﺨﻄﻄﺔ دﻗﯿﻘﺔ‬
‫وﺟﯿﺪة ھﻮ أﻣﺮ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﻼﻓﻲ اﻷﻋﻄﺎل‬

‫اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ‪ :‬ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﯾﺘﻢ إھﻤﺎل ﺣﺪوث ﺧﻠﻞ ﺑﺴﯿﻂ ﺑﺎﻟﻤﻌﺪة وﻣﻦ ﺛﻢ ﯾﺤﺪث ﺧﻠﻼ‬
‫أﻛﺒﺮ‪ .‬اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺤﺎرب ھﺬه اﻷﻋﻄﺎل اﻟﻤﺘﻜﺮرة واﻟﺒﺴﯿﻄﺔ )اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ( ﻟﺘﺠﻨﺐ‬
‫ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻤﻌﺪة‪ .‬ﺳﻨﻨﺎﻗﺶ اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﺟﺬورھﺎ‪ :‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﮭﺘﻢ اﻟﻘﺎﺋﻤﯿﻦ ﺑﺼﯿﺎﻧﺔ وﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪات ﺑﺈﻋﺎدﺗﮭﺎ‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺠﺪھﻢ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث ﻋﻄﻞ ﯾﺮﻛﺰون ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب إﻋﺎدة اﻟﻤﻌﺪة ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ ورﺑﻤﺎ‬
‫ﻗﺎﻣﻮا ﺑﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺠﺰء اﻟﻤﻜﺴﻮر أو اﻟﻤﻌﻄﻮب دون ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺳﺒﺐ اﻟﻜﺴﺮ وﻗﺪ ﯾﺘﻜﺮر ﻧﻔﺲ اﻟﻌﻄﻞ ﻋﺪة‬
‫ﻣﺮات وﻛﻞ ﻣﺮة ﯾﺘﻢ ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﺠﺰء اﻟﻤﻜﺴﻮر ﺑﺪون اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﺳﺒﺐ اﻟﻜﺴﺮ‪ .‬اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ دراﺳﺔ ﻋﻤﯿﻘﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺟﺬور أي ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺣﺘﻰ وإن‬
‫ﺑﺪت ﺑﺴﯿﻄﺔ ﺛﻢ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﺠﺬور‬

‫ﺗﺠﻨﺐ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪة ﻓﻲ ﻇﺮوف ﺗﺸﻐﯿﻠﯿﺔ ﻏﯿﺮ ﻃﺒﯿﻌﯿﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﺸﻐﯿﻠﮭﺎ ﻋﻨﺪ أﺣﻤﺎل أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻤﺎل‬
‫اﻟﺘﺼﻤﯿﻤﯿﺔ‪ .‬أﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﺘﮭﺎون اﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﺑﺎﻟﻈﺮوف اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ ﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪة‬

‫‪١٧٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫وﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﺘﺠﺎوزھﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻗﺪ ﯾﺆدي إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻣﺆﻗﺘﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج وﻟﻜﻦ‬
‫ﺳﺮﻋﺎن ﻣﺎ ﺗﺘﻮاﻟﻰ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪة واﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ أﻋﻄﺎل ﻋﺪﯾﺪة‬

‫ب‪ -‬ﻓﻮاﻗﺪ اﻟﺘﺠﮭﯿﺰ واﻟﺘﻀﺒﯿﻂ‬

‫‪Setup and Adjustment Losses‬‬
‫وھﻲ اﻟﻔﺘﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﻌﺪة ﻟﻌﻤﻞ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺠﮭﯿﺰ واﻟﺘﻀﺒﯿﻂ ﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﻤﻌﻨﻰ إﻧﺘﺎج‬
‫ﻣﻨﺘﺞ آﺧﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺜﻞ اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ درﻓﻠﺔ ﻗﻄﺮ ﻣﺎ إﻟﻰ إﻧﺘﺎج ﻗﻄﺮ آﺧﺮ‪ .‬ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﻌﺘﺒﺮ أن اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻐﯿﯿﺮ اﺳﻄﻤﺒﺔ أو ﺗﻀﺒﯿﻂ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﻹﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺞ آﺧﺮ ھﻲ‬
‫ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﻠﯿﻠﮭﺎ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﺷﺮﻛﺎت أﺧﺮى أﺛﺒﺘﺖ أن ھﺬا اﻻﻋﺘﻘﺎد ﻏﯿﺮ ﺳﻠﯿﻢ‬
‫ﻓﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻀﺒﯿﻂ اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺴﺘﻐﺮق أﯾﺎﻣﺎً أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮭﺎ ﻓﻲ ﻋﺪة دﻗﺎﺋﻖ‪ .‬ﻣﻦ أﺷﮭﺮ‬
‫ﻣﻦ دﻋﻮا إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ اﻟﺘﻀﺒﯿﻂ “ﺷﺠﯿﻮ ﺷﻨﺠﻮ” )ﻣﻦ اﻟﯿﺎﺑﺎن( واﻟﺬي وﺿﻊ ﺷﻌﺎر ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫اﻻﺳﻄﻤﺒﺔ ﻓﻲ دﻗﯿﻘﺔ واﺣﺪة‪ .‬ھﻨﺎك وﺳﺎﺋﻞ ﻋﺪﯾﺪة ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ زﻣﻦ اﻟﺘﻀﺒﯿﻂ ﻣﺜﻞ‬

‫ﺗﺤﻮﯾﻞ اﻟﺘﺠﮭﯿﺰات اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ إﻟﻰ ﺗﺠﮭﯿﺰات ﺧﺎرﺟﯿﺔ‪ :‬اﻟﺘﺠﮭﯿﺰات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ ھﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﯿﺎم‬
‫ﺑﮭﺎ أﺛﻨﺎء وﺟﻮد اﻟﻤﻌﺪة ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ اﻟﺘﺠﮭﯿﺰات اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ھﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮭﺎ إﻻ‬
‫أﺛﻨﺎء ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻤﻌﺪة‪ .‬ﺗﺤﻮﯾﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﺘﺠﮭﯿﺰات اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ إﻟﻰ ﺧﺎرﺟﯿﺔ ھﻮ أﺣﺪ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‬
‫ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ زﻣﻦ اﻟﺘﺠﮭﯿﺰ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺠﮭﯿﺰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ أدوات اﻟﻘﻄﻊ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺒﺪاﻟﮫ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺒﺪاﻟﮭﺎ ﻣﺮة واﺣﺪة ﻋﻨﺪ ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻤﻌﺪة ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﺳﺘﺒﺪال اﻷﺟﺰاء واﺣﺪا ﺗﻠﻮ‬
‫اﻵﺧﺮ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﻮﻗﻒ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻌﻤﻠﯿﺎت ﺗﺤﻀﯿﺮﯾﺔ ﻋﺪﯾﺪة ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ زﻣﻦ اﻟﺘﺠﮭﯿﺰ اﻟﺪاﺧﻠﻰ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺗﺠﮭﯿﺰ اﻟﻌﺪد واﻷدوات وﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر وأﺟﮭﺰة اﻟﻘﯿﺎس ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن ﺑﺠﻮار اﻟﻤﻌﺪة ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﺠﮭﯿﺰ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ .‬ﻓﻌﻠﯿﻨﺎ ان ﻧﻘﻠﻞ أي وﻗﺖ ﯾﻀﯿﻊ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺠﮭﯿﺰاﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺟﺰء أو ﺟﮭﺎز‬
‫أو ﻣﺴﻤﺎر‪ ،‬أو ﻓﻲ ﻧﻘﻞ ﺷﻲء ﻣﻦ ﻣﻜﺎن ﻵﺧﺮ‪ .‬ﻣﻦ ھﻨﺎ ﺗﻈﮭﺮ أھﻤﯿﺔ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﻨﻈﯿﻒ وﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن اﻷدوات ﻣﺮﺗﺒﺔ وﻧﻈﯿﻔﺔ وﯾﻤﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮭﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أھﻤﯿﺔ أﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻗﻞ وﻗﺖ ﻟﻠﺘﺠﮭﯿﺰ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬

‫ﺗﻘﻠﯿﻞ زﻣﻦ اﻟﺘﻀﺒﯿﻂ‪ :‬ﺣﺎول ان ﺗﺴﺘﻐﻨﻲ ﻋﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﻻ داﻋﻲ ﻟﮭﺎ أو اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء‬
‫ﻋﻨﮭﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ادوات ﺗﺜﺒﯿﺖ أﺧﺮى‪ .‬اﺑﺤﺚ ﻋﻦ أﺟﺰاء ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺠﮭﯿﺰ اﻟﺪاﺧﻠﻲ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮭﺎ‬
‫ﻓﻲ آن واﺣﺪ‪ .‬ﻗﻢ ﺑﺘﻮﻓﯿﺮ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﻀﺒﯿﻂ واﻟﺘﺠﮭﯿﺰ وﻻﺣﻆ أن ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻌﺪد اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﺳﯿﺆدي إﻟﻰ إﻃﺎﻟﺔ زﻣﻦ اﻟﺘﻀﺒﯿﻂ‪ .‬ﺣﺎول ﺗﻘﻠﯿﻞ ﻋﺪد اﻟﻤﺴﺎﻣﯿﺮ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ ﺣﻠﮭﺎ ورﺑﻄﮭﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻀﺒﯿﻂ‬
‫واﺳﺘﺨﺪم أدوات ﺗﺜﺒﯿﺖ ﺳﺮﯾﻌﺔ اﻟﺮﺑﻂ واﻟﺘﻀﺒﯿﻂ‬

‫اﺳﺘﺨﺪم ﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ‪ :‬ﻗﻢ ﺑﺘﺪوﯾﻦ ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺠﮭﯿﺰ واﻟﺘﻀﺒﯿﻂ ﻟﻀﻤﺎن‬
‫ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ ﺑﻨﻔﺲ اﻷﺳﻠﻮب ﻛﻞ ﻣﺮة‬

‫داوم ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ زﻣﻦ اﻟﺘﺠﮭﯿﺰاﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ :‬ﻗﺪ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﻘﻠﯿﻞ زﻣﻦ اﻟﺘﻀﺒﯿﻂ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ ﻟﻜﻦ‬
‫إن داوﻣﺖ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺳﺘﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﻘﻠﯿﻞ ذﻟﻚ اﻟﺰﻣﻦ ﺑﻨﺴﺐ أﻛﺒﺮ وھﻜﺬا وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺘﻢ‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺚ ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ‬

‫ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ دﻗﺔ اﻷﺟﮭﺰة اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻀﺒﯿﻂ‪ :‬ﻗﺪ ﺗﻄﻮل ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻀﺒﯿﻂ او ﻧﺤﺘﺎج إﻟﯿﮭﺎ‬
‫أﺻﻼ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺨﻠﻞ ﻓﻲ أﺟﮭﺰة اﻟﻘﯿﺎس أو أﺟﮭﺰة اﻟﺘﺜﺒﯿﺖ‪ .‬ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ ھﺬه اﻷﺟﮭﺰة واﻷدوات‬
‫ﻟﺘﺠﻨﺐ او ﺗﻘﻠﯿﻞ زﻣﻦ اﻟﺘﻀﺒﯿﻂ‬

‫ادﻋﻢ ﻧﺸﺎط اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪ :‬ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻣﻦ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي ﻓﯿﮭﺎ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ﻧﺘﺎﺋﺞ راﺋﻌﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ھﻨﺎك أﯾﻀﺎ ﺟﻮاﻧﺐ ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎج ﺗﺪﺧﻞ ﻣﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ ﻣﻦ‬
‫ﻣﮭﻨﺪﺳﯿﻦ ﺻﻨﺎﻋﯿﯿﻦ وﻣﮭﻨﺴﯿﻦ إﻧﺘﺎج‬

‫‪١٧٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ارﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ :‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺟﯿﺪ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﺘﻀﺒﯿﻂ ﺑﻞ وﻓﻲ دراﺳﺔ ﺳﺒﻞ ﺗﻘﻠﯿﻠﮭﺎ‬

‫ت‪ -‬ﻓﻮاﻗﺪ اﻟﺘﻮﻗﻔﺎت ﺑﺴﺒﺐ اﻹﻧﺘﺎج‬

‫‪Idling and Minor Stoppage Losses‬‬
‫وھﻲ اﻟﺘﻮﻗﻔﺎت اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﺑﺴﺒﺐ أﻋﻄﺎل ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ .‬ﺗﻮﻗﻔﺎت اﻟﻤﻌﺪة أو ﺑﻘﺎﺋﮭﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺪون‬
‫ﺣﻤﻞ ﺗﺤﺪث ﻛﺜﯿﺮا ﻷﺳﺒﺎب ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﻜﻮن ﻣﺪﺗﮭﺎ ﻗﺼﯿﺮة ﺣﯿﺚ أن ﺳﺒﺐ ﺗﻮﻗﻒ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﺘﻢ إزاﻟﺘﮫ ﻓﻲ‬
‫ﺛﻮان أو دﻗﺎﺋﻖ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺻﻮل ﺑﮭﺬه اﻟﺘﻮﻗﻔﺎت إﻟﻰ اﻟﺼﻔﺮ‬

‫ﻣﻨﻊ ﺣﺪوث اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ :‬ﻻ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﺣﺘﻰ ﯾﺆدي ﺗﺮاﻛﻢ اﻷﺗﺮﺑﺔ إﻟﻰ ﺗﻠﻒ أﺟﮭﺰة اﻟﺘﺤﻜﻢ أو إﻟﻰ ﺣﺪوث‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺑﺴﯿﻄﺔ ﻓﻲ ﺧﻂ اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬ﻗﻢ ﺑﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪات وﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻻ ﺗﮭﻤﻞ‬
‫اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﻔﺘﺎح ﺗﺤﻜﻢ ﺑﺪون ﻏﻄﺎء أو ﺟﮭﺎز ﻏﯿﺮ ﻣﺜﺒﺖ ﺟﯿﺪا أو أي أﺷﯿﺎء ﺑﺴﯿﻄﺔ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫أن ﺗﺘﺴﺒﺐ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻦ أو ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺨﻄﺄ ﻓﻲ ﺗﻮﻗﻒ اﻹﻧﺘﺎج‬

‫ﺣﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻟﻠﻤﻌﺪة‪ :‬ﺳﺒﻖ ﺗﻮﺿﯿﺢ ھﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ وﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﻓﻤﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﻗﻢ ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوﺛﮭﺎ‪ :‬اﺑﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﺘﻮﻗﻔﺎت وﻗﻢ ﺑﺈزاﻟﺘﮫ‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ أﺳﻠﻮب ﺗﺸﻐﯿﻞ ﺧﺎﻃﻲء أو ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪة أو اﻟﺨﺎﻣﺔ أو ﻧﻘﺺ ﻣﮭﺎرة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻞ أو ﺧﻄﺄ ﻓﻲ أﺟﮭﺰة اﻟﺘﺤﻜﻢ‬

‫ﻋﺪل ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﻌﺪة ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪ :‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺳﺒﺐ ﺣﺪوث ﺑﻌﺾ ھﺬه اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ھﻮ ﻗﺼﻮر ﻓﻲ اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ‬
‫ﻓﻘﻢ ﺑﺘﻌﺪﯾﻠﮫ‪ .‬ھﺬه اﻟﺘﻌﺪﯾﻼت ﯾﺠﺐ ان ﺗﺴﺘﻨﺪ إﻟﻰ ﻗﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﻌﺪة ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﮫ‬
‫ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻟﺤﺮص ﻣﻦ ﺗﻌﺪﯾﻞ أﺟﺰاء دون ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﺘﺼﻤﯿﻤﯿﺔ ﻟﮭﺎ‪ .‬ھﺬا ﻻ ﯾﻌﻨﻲ ﻋﺪم إﺟﺮاء‬
‫ﺗﻌﺪﯾﻼت ﻷن ھﻨﺎك ﺗﻌﺪﯾﻼت ﻛﺜﯿﺮة ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﺘﺼﻤﯿﻤﯿﺔ اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ ﻣﺜﻞ إﺿﺎﻓﺔ ﻏﻄﺎء أو‬
‫وﺳﯿﻠﺔ ﻟﻤﻨﻊ ﺗﺮاﻛﻢ اﻷﺗﺮﺑﺔ أو ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﺴﺎر ﻣﺎﺳﻮرة ﻣﯿﺎه أو إﺿﺎﻓﺔ ﺟﮭﺎز إﻧﺬار‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻃﻠﺐ‬
‫اﻟﺘﻌﺪﯾﻞ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻤﺼﻨﻌﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪة‬

‫ث‪ -‬ﻓﻮاﻗﺪ ﺗﺨﻔﯿﺾ اﻟﺴﺮﻋﺔ‬

‫‪Reduced Speed Loss‬‬
‫وھﻲ اﻟﻔﻮاﻗﺪ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻌﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪة ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ‪ .‬أﺣﯿﺎﻧﺎ‬
‫ﯾﻀﻄﺮ اﻟﻤﺸﻐﻞ ﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪة ﺑﺴﺮﻋﺔ أﻓﻞ ﻣﻦ اﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﺘﺼﻤﯿﻤﯿﺔ أو اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ‪ .‬اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ذﻟﻚ ﻋﺎدة‬
‫ﯾﻜﻮن وﺟﻮد ﺧﻠﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪة أو ﻓﻲ اﻟﺨﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ ﺗﺸﻐﯿﻠﮭﺎ‪ .‬ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ ھﺬه اﻟﻔﻮاﻗﺪ ﯾﻨﺒﻐﻲ إزاﻟﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ‬
‫اﻟﻤﻌﺪة أو دراﺳﺔ ﺟﻮدة اﻟﻤﺎدة اﻟﺨﺎم‬

‫ج‪ -‬ﻓﻮاﻗﺪ إﻋﺎدة اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‬

‫‪Quality Defects and Rework‬‬
‫وھﻲ اﻟﻔﻮاﻗﺪ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪة ﻹﺻﻼح اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻌﯿﺒﺔ‪ .‬ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﺠﻮدة ﺗﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪات‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﯾﻨﺒﻐﻲ ﺣﻠﮭﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﻲ ﻹزاﻟﺔ ﺟﺬور اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬

‫ح‪ -‬ﻓﻮاﻗﺪ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‬

‫‪Startup / Yield Losses‬‬
‫وھﻲ اﻟﻔﻮاﻗﺪ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺿﻌﻒ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪة أو ﺧﻂ اﻹﻧﺘﺎج وﺣﺘﻰ وﺻﻮﻟﮭﺎ إﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺮ‬

‫‪١٧٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺼﯿﺎﻧﮫ اﻟﻤﺨﻄﻄﮫ‬

‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ھﻲ أﺣﺪ رﻛﺎﺋﺰ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻻ ﯾﺨﻔﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎرئ أن اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﻟﯿﺴﺖ ﺷﯿﺌﺎ ﺧﺎﺻﺎً ﺑﺎﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻟﻜﻦ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻟﺪﯾﮭﺎ ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫ﻟﻠﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﺑﺼﻮرة‬
‫أﻓﻀﻞ وﺗﺸﺠﻊ ﺗﻔﺎﻋﻠﮭﺎ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ رﻛﺎﺋﺰ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺪﻋﻨﺎ ﻧﺴﺘﻌﺮض ھﺬه اﻷﻣﻮر‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻤﯿﺰ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫أ‪ -‬اﻻﻛﺘﺸﺎف اﻟﻤﺒﻜﺮ ﻟﻸﻋﻄﺎل‪ :‬ﺗﮭﺪف اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﻟﻼﻛﺘﺸﺎف اﻟﻤﺒﻜﺮ ﻟﻸﻋﻄﺎل ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻧﺘﻈﺎر‬
‫ﺣﺪوث اﻧﮭﯿﺎر أو ﻛﺴﺮ ﻓﻲ ﺟﺰء أو أﺟﺰاء ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺪة‪ .‬ﯾﻮﺟﺪ أﺳﻠﻮﺑﺎن ﻟﻠﺼﯿﺎﻧﺔ ﯾﺤﻘﻘﺎن اﻻﻛﺘﺸﺎف‬
‫اﻟﻤﺒﻜﺮ ﻟﻸﻋﻄﺎل وھﻤﺎ‬

‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻗﺖ أو اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺪورﯾﺔ‬

‫‪Maintenance Time Based Maintenance or Periodic‬‬
‫ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻧﻘﻀﺎء ﻓﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﻌﻤﻞ ﻓﺤﺺ أو ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻷﺟﺰاء أو إﻋﺎدة إﻋﻤﺎر اﻟﻤﻌﺪة‪ .‬وأﺑﺴﻂ ﻣﺜﺎل ﻟﻠﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺪورﯾﺔ ھﻮ ﺟﺪول ﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﺴﯿﺎرة واﻟﺬي‬
‫ﯾﻜﻮن ﻣﻮﺟﻮدا ﻓﻲ ﻛﺘﺎﻟﻮج اﻟﺴﯿﺎرة‪ .‬ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﺑﺮاﻣﺞ ﺻﯿﺎﻧﺔ وﻗﺎﺋﯿﺔ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﻜﻮن ﺷﯿﺌﺎ ﺻﻮرﯾﺎً ﻻ ﯾﺘﻢ أﺧﺬه ﺑﺠﺪﯾﺔ وﻗﺪ ﻻ ﯾﺘﻢ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﻣﻌﻈﻢ ﺑﻨﻮده أو ﯾﺘﻢ ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ ﻓﻲ ﻏﯿﺮ‬
‫ﻣﻮاﻋﯿﺪه وﺑﺼﻮرة ﻏﯿﺮ ﻣﺘﻘﻨﺔ‪ .‬ﺗﮭﺘﻢ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺈﻋﺪاد ھﺬه اﻟﺒﺮاﻣﺞ وﺗﺤﺪﯾﺜﮭﺎ‬
‫ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺟﯿﺪة ﺛﻢ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺪورﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻋﯿﺪ اﻟﻤﺤﺪدة ﺑﺸﻜﻞ دﻗﯿﻖ‬

‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﺘﺮات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺪورﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ھﻮ ﻣﺬﻛﻮر ﻓﻲ ﻛﺘﯿﺐ ﺗﺸﻐﯿﻞ وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻌﺪة أي ﺗﻮﺻﯿﺎت‬
‫اﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺧﺒﺮة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺳﺠﻞ ﺗﺎرﯾﺦ ﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻌﺪة‪ .‬ﺗﮭﺪف اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺪورﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫اﻷﺟﺰاء ﻗﺒﻞ اﻧﮭﯿﺎرھﺎ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺎﻟﻔﺘﺮة اﻟﺪورﯾﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺮ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ اﻟﻤﻌﺘﺎد أو اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﻟﮭﺬا اﻟﺠﺰء‪ .‬وﻟﮭﺬا اﻷﻣﺮ ﺗﻔﺼﯿﻞ ﻗﺪ أﺗﺤﺪث ﻋﻨﮫ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻻت ﻗﺎدﻣﺔ إن ﺷﺎء اﷲ‬

‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻟﺔ او اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆﯾﺔ‬

‫‪Maintenance Condition Based Maintenance or Predictive‬‬
‫ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﯾﺤﺎول اﻛﺘﺸﺎف اﻷﻋﻄﺎل ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤُﻌﺪة اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻣﻦ ﻣﺎ ﯾﻈﮭﺮ‬
‫ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺧﺎرﺟﯿﺎ ﻛﻤﺎ ﯾﻘﻮم اﻟﻄﺒﯿﺐ ﺑﻔﺤﺺ اﻟﻤﺮﯾﺾ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻗﯿﺎس درﺟﺔ ﺣﺮاراﺗﮫ وﺿﻐﻂ دﻣﮫ‬
‫ورﺑﻤﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﺤﺎﻟﯿﻞ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻧﺤﻦ ﻗﯿﺎس درﺟﺔ ﺣﺮارة ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻘﺎط ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪة وﻟﻮ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻘﺮﯾﺒﻲ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻠﻤﺲ ﺑﺎﻟﯿﺪ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻗﯿﺎس اﻻھﺘﺰازات ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪات واﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﺢ‬
‫ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ اﻷﻋﻄﺎل اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺤﺪث‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻋﻤﻞ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻟﺰﯾﺖ اﻟﻤﻌﺪة ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﺧﻠﻮه ﻣﻦ ﺷﻮاﺋﺐ‬
‫ﻣﻌﯿﻨﺔ‬

‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﺪ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﺎن ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن‬
‫ھﻨﺎك ﺑﺮاﻣﺞ ﺻﯿﺎﻧﺔ دورﯾﺔ ﻣﺪﻋﻮﻣﺔ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆﯾﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ان اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺪورﯾﺔ‬
‫ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻷﻋﻄﺎل ﻧﺘﯿﺠﺔ اﺗﺒﺪال اﻷﺟﺰاء ﻗﺒﻞ ﺣﺪوث ﻛﺴﺮ ﺑﮭﺎ ﻓﺈن ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻄﺎل ﻗﺪ ﺗﺤﺪث ﺑﻌﺪ‬
‫إﻋﻤﺎر اﻟﻤﻌﺪة ﺑﻮﻗﺖ ﻗﺼﯿﺮ‪ .‬ھﺬه اﻷﻋﻄﺎل ﻗﺪ ﺗﺘﻨﺒﺄ ﺑﮭﺎ أﺟﮭﺰة اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆﯾﺔ‬

‫ب‪ -‬ﺗﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ اﻟﺘﻮﻗﻒ ﻹﺻﻼح اﻟﻤﻌﺪات‪ :‬ھﻨﺎك ﻋﺪة أﺳﺎﻟﯿﺐ ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ اﻹﺻﻼح ﻣﺜﻞ‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ أﺳﻠﻮب اﻹﺻﻼح واﻟﺨﻄﻮات اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ واﻷوﻗﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ دراﺳﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺨﻄﻮات‪،‬‬
‫أو إﺟﺮاء ﺑﻌﻀﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮازي ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬أو ﺗﺤﻀﯿﺮ ﺑﻌﺾ أﺟﺰاء ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺪة ﻣﺠﻤﻌﺔ ﻓﻲ‬

‫‪١٧٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻤﺨﺎزن ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﺗﻐﯿﯿﺮ ھﺬه اﻷﺟﺰاء ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﺠﻤﯿﻌﮭﺎ ﺟﺰءا ﺟﺰءا ﻓﻲ وﻗﺖ اﻟﺘﻮﻗﻒ وھﻜﺬا‪ .‬ھﺬا‬
‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﯾﺸﺒﮫ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺬي ﯾﮭﺪف ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ اﻟﺘﻀﺒﯿﻂ واﻟﺘﺠﮭﯿﺰ‬

‫اﻟﺘﺤﻀﯿﺮ اﻟﺠﯿﺪ ﻟﻘﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر وأدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪ :‬ﻗﺪ ﯾﻀﯿﻊ وﻗﺖ ﻃﻮﯾﻞ أﺛﻨﺎء إﺻﻼح اﻟﻤﻌﺪﺟﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ اﻷﺣﺘﯿﺎج إﻟﻰ ﻋﻤﻞ ﺑﻌﺾ اﻹﺻﻼح ﻟﻘﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر أو ﺗﺼﻨﯿﻊ‬
‫أﺟﺰاء ﺑﺪﯾﻠﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻟﮭﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ زﻣﻦ اﻟﺘﻮﻗﻒ‬
‫ﻹﺻﻼح ا ﻟﻤﻌﺪة‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﺗﻀﯿﻊ أوﻗﺎت ﻛﺜﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬

‫ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت وﻣﺨﺰون ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر ﺑﺎﻟﻤﺨﺎزن وﺗﺎرﯾﺦ إﺻﻼح وﺻﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﺪة وﻛﺘﺎﻟﻮج اﻟﻤﻌﺪة اﻟﺬي ﯾﻮﺿﺢ أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﺟﺪول ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻷﻋﻄﺎل‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﺪ‬
‫ﯾﺘﻮﻓﺮﺑﻌﻀﮭﺎ ﻓﻲ ﺻﻮرة إﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﻘﻠﻞ ﻣﻦ زﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺒﺪء ﻓﻲ‬
‫ﺗﺸﺨﯿﺺ اﻟﻌﻄﻞ وإﺻﻼﺣﮫ‪ .‬وﺗﺤﻀُﺮُﻧِﻲ ھﻨﺎ اﻟﻤَﻘﻮﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮل أن اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % ٩٠‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ وﺗﻌﺘﻤﺪ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ % ١٠‬ﻋﻠﻰ اﻟﻤﮭﺎرة اﻟﻔﻨﯿﺔ‪ .‬ﻓَﮭَﺐ أﻧﻚ ﻣﮭﻨﺪس ﺻﯿﺎﻧﺔ أو ﻓﻨﻲ‬
‫ﺻﯿﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﺎ وﺣﺪث ﻋﻄﻞ ﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪة‪ ،‬ﻣﺎ ھﻲ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﺘﺸﺨﯿﺺ‬
‫ﺛﻢ اﻹﺻﻼح ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ وﺳﺮﯾﻊ؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﺗﺤﺘﺎج ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺗﺎرﯾﺦ إﺻﻼح وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻌﺪة ﻟﺘﻌﺮف آﺧﺮ‬
‫ﺗﺎرﯾﺦ إﺻﻼح وآﺧﺮ ﺗﺎرﯾﺦ ﺻﯿﺎﻧﺔ واﻷﻋﻄﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﻜﺮرت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ وﻛﯿﻒ ﺗﻢ ﻋﻼﺟﮭﺎ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺤﺘﺎج‬
‫ﻛﺘﺎﻟﻮج اﻟﻤﻌﺪة ﻟﻼﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﺟﺪول ﺗﺤﺪﯾﺪ أﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬وﺗﺤﺘﺎج ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ رﺳﻢ اﻟﻤﻌﺪة اﻟﺘﻔﺼﯿﻠﻲ‪ .‬ﻣﺎذا ﻟﻮﺟﺪت أن ﻧﻔﺲ اﻟﻌﻄﻞ ﻗﺪ ﺣﺪث ﻣﻨﺬ ﻓﺘﺮة وﺗﻢ ﻋﻼﺟﮫ ﺑﺄﺳﻠﻮب‬
‫ﻣﻌﯿﻦ‪ ،‬إﻧﻚ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﺪ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺨﯿﺺ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ وﻗﺖ ﻗﺼﯿﺮ‪ .‬ﻣﺎذا ﻟﻮﻛﻨﺖ ﻋﺎﻟﻢ‬
‫ﻋﺼﺮك ﻓﻲ اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ وﻟﻜﻦ ﻟﻢ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﻚ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت…‪.‬أﺗﺮك اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻘﺎرئ؟‬

‫اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ اﻟﺠﯿﺪ ﺑﯿﻦ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ و اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد‪ :‬ﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﻋﻤﻞ ﺻﯿﺎﻧﺔ ﻟِﻌِﺪَة ﻣُﻌﺪات ﻓﻲ‬
‫ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ أو ﯾﺘﻢ ﻋﻤﻞ ﺻﯿﺎﻧﺔ ﻛﮭﺮﺑﺎﺋﯿﺔ وﻣﯿﻜﺎﻧﯿﻜﯿﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﻣﻦ ھﻨﺎ ﺗﻈﮭﺮ أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫ﻟﮭﺬه اﻟﺘﻮﻗﻔﺎت ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ زﻣﻦ اﻟﺘﻮﻗﻒ اﻷﻗﻞ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﺠﺐ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﻮارد اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻔﻨﯿﺔ واﻷوﻧﺎش وﻋﺮﺑﺎت اﻟﻨﻘﻞ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﻠﯿﻞ زﻣﻦ اﻟﺘﻮﻗﻒ اﻟﻜﻠﻲ‬

‫ت‪ -‬ﻣﻨﻊ ﺗﻜﺮر اﻷﻋﻄﺎل‪ :‬ﺗﮭﺪف اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إﻟﻰ ﻣﻨﻊ ﺗﻜﺮار اﻷﻋﻄﺎل وذﻟﻚ ﯾﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل‬

‫اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ‬

‫ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻌﺪة ﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻄﺎل وﻟﺘﻔﺎدي اﻷﻋﻄﺎل ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﮭﺎ‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪة ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺘﮭﺎ اﻟﺠﯿﺪة ﻓﻲ ﻛﻞ اﻷوﻗﺎت‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ أﺳﺒﺎب اﻷﻋﻄﺎل واﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻷﺳﺒﺎب‬

‫ث ‪ -‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ‪ :‬ﻻﺑﺪ أن ﺗﻜﻮن اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ إدارة اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻟﻸﻋﻄﺎل اﻟﺘﻲ ﯾﻜﺘﺸﻔﮭﺎ اﻟﻤﺸﻐﻠﻮن‬
‫ﺳﺮﯾﻌﺔ وذﻟﻚ ﺣﺘﻰ ﻻ ﯾﺘﻔﺎﻗﻢ اﻟﻌﻄﻞ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﺘﻌﺎرض ﺑﺸﻜﻞٍ ﺻَﺮﯾﺢ ﻣﻊ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﻟﻜﻲ ﻻ ﯾَﺸْﻌَﺮ اﻟﻤﺸﻐﻞ أن ﻣﺠﮭﻮداﺗﮫ ﻻﻛﺘﺸﺎف اﻷﻋﻄﺎل ﻣﺒﻜﺮاً ﺗﺬھﺐ ﺳُﺪى‪ .‬ھﺬه اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ ﻟﯿﺴﺖ ﺟﺰءا ﻣﻦ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺟﺰءا ﻣﻦ أﻋﻤﺎل إدارة أو ﻗﺴﻢ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫ج ‪ -‬وﺿﻊ ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻗﯿﺎﺳﯿﺔ ﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪ :‬ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺑﺸﻜﻞٍ ﺟﯿﺪ ﻓﻲ ﻛﻞ اﻷوﻗﺎت ﻻﺑﺪ ﻣﻦ‬
‫وﺟﻮد ﺧﻄﻮات ﻗﯿﺎﺳﯿﺔ ﻣﺴﺠﻠﺔ ﯾﺘﻢ اﺗﺒﺎﻋﮭﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪ .‬ﺑﮭﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻧَﻀﻤﻦ أن‬
‫أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺳﺘﺘﻢ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺠﯿﺪ ﻛﻞ ﻣﺮة ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻤﻦ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ‪ .‬ھﺬه اﻟﺨﻄﻮات‬
‫اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﯾﺜﮭﺎ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﻮﺻﻞ اﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﺑﺎﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻷﺳﺎﻟﯿﺐ أﻓﻀﻞ أو أرادوا إﺿﺎﻓﺔ ﺑﻨﻮد‬
‫ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫‪١٧٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ح ‪ -‬اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﺑﺎﻗﻲ رﻛﺎﺋﺰ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ :‬اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﺗﻔﯿﺪ وﺗﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ ﺑﺎﻗﻲ‬
‫رﻛﺎﺋﺰ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﮭﻲ ﺗﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻜﺘﺸﻔﮭﺎ اﻟﻤﺸﻐﻠﻮن أﺛﻨﺎء‬
‫ﻗﯿﺎﻣﮭﻢ ﺑﺄﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ وأﻋﻤﺎل ﻧﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﺪات‪ ،‬وھﻲ ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﺗُﻈﮭﺮ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻼھﺘﻤﺎم ﺑﻨﻈﺎﻓﺔ‬
‫ﺟﺰء ﻣﻌﯿﻦ أو ﺗﺒﯿﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎج ﻣﺠﮭﻮدات اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة…‪.‬وھﻜﺬا‪ .‬وﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ ذﻟﻚ‬
‫وﺟﻮد ﺗﻌﺎون ﻛﺒﯿﺮ ﺑﯿﻦ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻋﻨﺪ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ ﻓﺒﻌﺾ ھﺬه اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﯾﻘﻮم ﺑﮫ اﻟﻤﺸﻐﻠﻮن ﺗﺪرﯾﺠﯿﺎ وﻛﺬﻟﻚ ﯾﺸﺘﺮك اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ وﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﮫ‬

‫ﻣﻤﺎ ﯾﻤﯿﺰ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ أﻧﮭﺎ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ ﻓﻤﺎ ھﻲ اﻟﻔﻮاﻗﺪ‬
‫اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ وﻛﯿﻒ ﻧﻘﻀﻲ ﻋﻠﯿﮭﺎ؟‬

‫اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺘﻔﺮﻗﺔ واﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ‬

‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻔﻮاﻗﺪ إﻟﻰ ﻓﻮاﻗﺪ ﻣﺘﻔﺮﻗﺔ أو ﻓﺮدﯾﺔ وﻓﻮاﻗﺪ ﻣﺰﻣﻨﺔ‬

‫أ‪ -‬اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺘﻔﺮﻗﺔ او اﻟﻔﺮدﯾﺔ‬
‫‪Sporadic Losses‬‬
‫ھﻲ ﻓﻮاﻗﺪ ﺗﺤﺪث ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺮات ﻣﺘﺒﺎﻋﺪة وﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻻداء وﺗﻜﻮن أﺳﺒﺎﺑﮭﺎ‬
‫واﺿﺤﺔ ﻣﺜﻞ ﻛﺴﺮ او ﺗﺂﻛﻞ ﻓﻲ ﺟﺰء ﻣﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺴﮭﻞ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ أﺳﺒﺎﺑﮭﺎ ﺑﺘﻐﯿﯿﺮ ﺟﺰء‬
‫او ﻋﺪة أﺟﺰاء‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ‬

‫‪Chronic Losses‬‬
‫ھﻲ ﻓﻮاﻗﺪ ﺗﺴﺒﺐ اﻧﺨﻔﺎض ﻓﻲ أداء اﻟﻤﻌﺪة وﺗﻜﻮن أﺳﺒﺎﺑﮭﺎ ﻏﯿﺮ واﺿﺤﺔ و ﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ أﺳﺒﺎب ﻣﺘﻌﺪدة‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﺎدةً ﻣﺎ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻟﻔﺘﺮات ﻃﻮﯾﻠﺔ‪ .‬ﻣﺜﺎل ﻟﺬﻟﻚ ﻇﮭﻮر ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻌﯿﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ وﻻ ﯾُﻌﺮف ﻟﮭﺎ‬
‫ﺳﺒﺐ ﻇﺎھﺮ أو اﻧﺨﻔﺎض أداء ﻣﻌﺪة ﻣﺎ ﺑﺪون وﺟﻮد ﻛﺴﺮ أو اﻧﮭﯿﺎر ﻛﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﺟﺰء ﻣﺎ أو اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺟﺰاء ﺑﺼﻔﺔ دورﯾﺔ ﺗﻘﻞ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﺮ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ ﻟﮭﺬه اﻷﺟﺰاء‬

‫ﻧﺘﯿﺠﺔ وﺟﻮد أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺳﺒﺐ ﻟﻠﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ وﻋﺪم وﺿﻮح ھﺬه اﻷﺳﺒﺎب ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﻧﺘﻘﺒﻞ ھﺬه‬
‫اﻟﻔﻮاﻗﺪ ﻛﺄﻣﺮٍ ﻃﺒﯿﻌﻲ ﯾﺠﺐ اﻟﺘﻌﺎﯾﺶ ﻣﻌﮫ‪ .‬ھﺬا ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾﻌﻨﻲ اﺳﺘﻤﺮار ھﺬه اﻟﻔﻮاﻗﺪ ﻟﻤﺪد ﻃﻮﯾﻠﺔ ورﺑﻤﺎ‬

‫‪١٨٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻃﻮال ﻋﻤﺮ اﻟﻤﻌﺪة ﻧﻔﺴﮭﺎ‪ .‬ھﺬا أﻣﺮ ﻣﺮﻓﻮض ﻓﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﺎﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﯿﮭﺎ‬

‫ﻛﯿﻒ ﻧﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ‬

‫أ‪ -‬اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪة ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻓﻲ ﻛﻞ اﻷوﻗﺎت‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ أھﻤﻠﻨﺎ اﻟﻤﻌﺪة وﻧﻈﺎﻓﺘﮭﺎ ﻛﻠﻤﺎ زادت‬
‫ﻓﺮص ﻇﮭﻮر اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ أﻣﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪة ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺜﺎﻟﯿﺔ داﺋﻤﺎ ﻓﺈن اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ‬
‫أﺳﺒﺎب اﻟﻔﻮاﻗﺪ ﻻ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺟﮭﺪا ﻛﺒﯿﺮا‪ .‬ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ ﺗﻜﻮن ﺑﺴﺒﺐ دﺧﻮل أﺗﺮﺑﺔ ﻟﻠﺰﯾﺖ او‬
‫اﻟﺸﺤﻢ أو أﺟﮭﺰة اﻟﺘﺤﻜﻢ أو ﺑﺴﺒﺐ وﺟﻮد ﺗﺴﺮﯾﺐ أو وﺟﻮد ﻣﺴﺎﻣﯿﺮ أو ﺻﻮاﻣﯿﻞ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ إﻋﺎدة‬
‫ﺗﺮﺑﯿﻂ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻧﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ ﻛﻤﺎ ھﻲ ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻤﻨﻊ‬
‫ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ ﻗﺒﻞ ﺣﺪوﺛﮭﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻷﺟﺰاء اﻟﻤﺘﺂﻛﻠﺔ دورﯾﺎ ﯾﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺪة‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺟﯿﺪة ﻣﻤﺎ ﯾﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻓﺮص ﻇﮭﻮر اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ وﯾﺠﻌﻞ ﻣﻮاﺟﺘﮭﺎ أﺳﮭﻞ‬

‫ب‪ -‬اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﺪاﺧﻞ ھﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ ﻣﻊ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﺈﻧﻨﻲ اﺣﺐ‬
‫اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﯿﮭﺎ ھﻨﺎ‪ .‬ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﯾﮭﺘﻢ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻮن ﻋﻦ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻜﺒﺮى ﻷﻧﮭﻢ ﯾﺘﻮﻗﻌﻮن ﻟﻮﻣﺎً ﻣﻦ‬
‫إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺴﺒﺒﮭﺎ وﻻ ﯾﮭﺘﻤﻮن ﺑﺎﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﻷن أﺣﺪاً ﻣﻦ ﻛﺒﺎر اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻦ ﯾﺴﺄل ﻋﻨﮭﺎ‪.‬‬
‫ھﺬا ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﯿﮫ إھﻤﺎل اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ أو ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ ﺑﺄي ﻋﻼج ﻏﯿﺮ ﺳﻠﯿﻢ او ﻏﯿﺮ ﻣﺠﺪٍ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى‬
‫اﻟﺒﻌﯿﺪ‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ھﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻠﻨﺎ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ أﺳﺮى اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﺑﻜﻞ ﺟﺪﯾﺔ ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﺘﻜﺎﺛﺮ ھﺬه اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬
‫وﺗﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺸﺨﯿﺺ اﻷﻋﻄﺎل ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺴﺘﺤﯿﻠﺔ‬

‫ج‪ -‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﻤﯿﻖ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ‪ :‬اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﻠﯿﻼ ﻋﻤﯿﻘﺎ ﻷﺳﺒﺎﺑﮭﺎ ﺑﻞ وﺟﺬور أﺳﺒﺎﺑﮭﺎ‪.‬‬
‫ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺤﺎول اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﺗﺨﺎذ ﺗﺪاﺑﯿﺮ ﺳﺮﯾﻌﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ ﺣﺘﻰ ﯾﺸﻌﺮ اﻟﺠﻤﯿﻊ ﺑﺄن ﻛﻞ ﺷﻲء ﻗﺪ ﺗﻢ‬
‫إﺻﻼﺣﮫ‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﻌﺠﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ واﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻋﺪم اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ‬
‫اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﺳﺘﻤﺮار ھﺬه اﻟﻔﻮاﻗﺪ ﻟﻤﺪة ﻃﻮﯾﻠﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ‬
‫ﻟﺘﺤﻠﯿﻞ أﺳﺒﺎب اﻟﻔﻮاﻗﺪ اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻈﺎھﺮة اﻟﻔﯿﺰﯾﺎﺋﯿﺔ واﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﺎدﯾﺔ أو‬
‫‪P-M Analysis‬‬
‫)‪(Machine, Material ،P: Phenonemna an d Physical, M: Mecahnism, Man‬‬

‫وھﻮ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺠﻮاﻧﺐ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷوﻟﯿﺔ ﻟﻠﻔﯿﺰﯾﺎء ورﺑﻄﮭﺎ ﺑﻤﻜﻮﻧﺎت اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻣﻦ ىﻠﺔ وﺧﺎﻣﺔ وﻣﺎﻛﯿﻨﺔ وﻣﺸﻐﻞ‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮات ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫أ‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ :‬ﯾﺠﺐ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﺒﺪﻻ ﻣﻦ ان ﻧﻘﻮل أﻧﮫ ﯾﻮﺟﺪ ﻋﯿﻮب ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ﻓﺈن ﻋﻠﯿﻨﺎ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻌﯿﻮب وﺗﻘﺴﯿﻤﮭﺎ ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻋﯿﻮب ﻓﻲ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ او ﻋﯿﻮب‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﺸﻄﯿﺐ أو ﻋﯿﻮب ﻓﻲ أداء اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫ب‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻔﯿﺰﯾﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪ :‬ھﺬه ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻤﯿﺰة ﻟﮭﺬا اﻷﺳﻠﻮب وھﻮ اﻧﻨﺎ ﻧﻨﻈﺮ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﻔﯿﺰﯾﺎﺋﻲ اﻟﺒﺴﯿﻂ‪ .‬اﻟﮭﺪف ﻣﻦ ذﻟﻚ ھﻮ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ وﻣﻨﻊ أﻧﻔﺴﻨﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻻﻧﺠﺮاف وراء اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﻌﺘﺎدة ﻟﻨﺎ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻻ ﻧﺘﺴﺮع ﺑﺎﻟﻘﻮل أن ﻋﯿﻮب اﻟﺘﺸﻄﯿﺐ ھﻲ ﺑﺴﺒﺐ‬
‫إھﻤﺎل اﻟﻤﺸﻐﻞ وإﻧﻤﺎ ﻧﺤﻠﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﻧﻘﻮل أن ھﻨﺎك ﺧﻠﻞ ﻣﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺸﻄﯿﺐ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم‬
‫ﺗﺜﺒﯿﺖ اﻟﺨﺎﻣﺔ وأداة اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ أو ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم اﻧﺘﻈﺎم ﺣﺮﻛﺔ أداة اﻟﻘﻄﻊ‬
‫ت‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪ :‬ﻣﺜﻞ اھﺘﺰاز ﻓﻲ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ‪ ،‬ﻋﯿﻮب ﻓﻲ اﻟﺨﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫أﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﻘﯿﺎس‬
‫ث‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ‪ :‬ﻋﻠﯿﻨﺎ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ان ﻧﻔﻜﺮ ﻓﻲ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻌﯿﻮب‬
‫اﻟﺨﺎﻣﺔ واھﺘﺰاز اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ و واﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎس‪ .‬ﺑﺬﻟﻚ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬

‫‪١٨١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ج‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ أﺳﻠﻮب دراﺳﺔ ھﺬه اﻷﺳﺒﺎب‪ :‬ﻋﻠﯿﻨﺎ ان ﻧﺤﺪد ﺧﻄﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻛﻞ ﺳﺒﺐ ﻣﻦ ھﺬه‬
‫اﻷﺳﺒﺎب‬
‫ح‪ -‬اﻛﺘﺸﺎف اﻷﺳﺒﺎب‪ :‬ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ھﺬه اﻷﺳﺒﺎب ﻧﻨﺘﮭﻲ ﺑﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻷﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ‬
‫خ‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻃﺮﯾﻘﺔ إزاﻟﺔ اﻷﺳﺒﺎب‪ :‬وﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﻧﻀﻊ ﺧﻄﺔ ﻹزاﻟﺔ ھﺬه اﻷﺳﺒﺎب وﻧﻨﻔﺬھﺎ‬

‫اﻟﺒﻨﯿﮫ اﻟﺘﺤﺘﯿﮫ ﻟﻠﺼﯿﺎﻧﮫ‬

‫ادارة ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر‬

‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ او اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗُﺆدﱠى ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ھﻲ ﻣﻦ أھﻢ رﻛﺎﺋﺰ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺻﯿﺎﻧﺔ ﻣﺨﻄﻄﺔ ﺟﯿﺪة ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻨﯿﺔ ﺗﺤﺘﯿﺔ أﺳﺎﺳﯿﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﺒﻨﯿﺔ ﻗﺪ ﻻ ﻧﮭﺘﻢ ﺑﮭﺎ وﻻ‬
‫ﻧﻌﯿﺮھﺎ اھﺘﻤﺎﻣﻨﺎ ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻓﺸﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪ .‬اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ ذﻟﻚ ھﻮ اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻜﺒﯿﺮ ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ‬
‫ﺗﺸﺨﯿﺺ اﻷﻋﻄﺎل ﺑﺸﻜﻞ ﺳﺮﯾﻊ واﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﺄن ھﺬه ھﻲ اﻟﻤﮭﺎرة اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ واﻷھﻢ ﻟﻤﺴﺌﻮل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫ھﺬا ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻟﺘﺴﺮع ﻓﻲ ﺗﺸﺨﯿﺺ اﻷﻋﻄﺎل ورﻓﺾ دراﺳﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺑﺘﻌﻤﻖ وﻛﺬﻟﻚ ﯾﺆدي إﻟﻰ‬
‫إھﻤﺎل اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﺘﺤﺘﯿﺔ ﻟﻠﺼﯿﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أﻧﮭﺎ ﻟﯿﺴﺖ ذات أھﻤﯿﺔ‪ .‬ﻧﻨﺎﻗﺶ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺒﻨﯿﺔ اﻟﺘﺤﺘﯿﺔ ﻣﻊ إﻟﻘﺎء اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ أھﻤﯿﺘﮭﺎ واﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ ﻓﯿﮭﺎ‬

‫أوﻻً‪ :‬إدارة ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر‬

‫ﻣﺎذا ﯾﺤﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻘﻮم ﺑﺈﺻﻼح ﻋﻄﻞٍ ﻣﺎ وﻧﺠﺪ أن اﻟﺠﺰء اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰن ﻟﯿﺲ ھﻮ اﻟﺠﺰء‬
‫اﻟﺼﺤﯿﺢ أو ﻧﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘﺎ ﻃﻮﯾﻼ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻨﮫ أو ﻧﻔﺎﺟﺊ ﺑﻌﺪم وﺟﻮده ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون؟ ﻻ ﺷﻚ أن‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺗﺘﻌﻄﻞ ﻛﺜﯿﺮا ورﺑﻤﺎ ﻟﻤﺪة أﯾﺎم أو أﺳﺎﺑﯿﻊ ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺰء اﻟﻤﺮاد ﻣﻦ‬
‫اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺤﻠﻲ أو ﻣﻦ ﻣﻮرد أﺟﻨﺒﻲ‪ .‬وﻧﻈﺮا ﻟﻄﻮل ﻣﺪة اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺰء اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻓﻘﺪ ﻧﻀﻄﺮ إﻟﻰ‬
‫ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪة ﺑﺎﻟﺠﺰء اﻟﻤﻌﯿﺐ ﻣﻊ ﺗﺤﻤﻞ ﻛﻞ اﻟﻌﻮاﻗﺐ اﻟﺴﯿﺌﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬أو ﻧﻘﻮم ﺑﺈﺻﻼح اﻟﺠﺰء اﻟﻤﻌﯿﺐ‬
‫إﺻﻼﺣﺎً ﻣﺆﻗﺘﺎ أو ﺟﺰﺋﯿﺎ ﻣﻊ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻌﻮاﻗﺐ أﯾﻀﺎً‪ ،‬أو ﻧﺘﺨﺬ ﻗﺮارا ﺑﺈﯾﻘﺎف اﻟﻤﻌﺪة ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻢ ﺷﺮاء أو‬
‫ﺗﺼﻨﯿﻊ ھﺬا اﻟﺠﺰء وﺗﻐﯿﯿﺮه وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺘﺤﻤﻞ ﺧﺴﺎﺋﺮ اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ ﺣﻞ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻤﮭﺎرة‬
‫وذﻛﺎء ﻓﻨﯿﯿﻲ وﻣﮭﻨﺪﺳﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ ﻣﺪى أھﻤﯿﺔ إدارة ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر‬
‫ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺘﻮﺻﯿﻒ واﻟﺘﺨﺰﯾﻦ واﻟﺸﺮاء واﻟﻔﺤﺺ‬

‫ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر‬

‫ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺤﺘﻔﻆ ﺑﺴﺠﻞ ﻟﻘﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻛﻮد أو رﻗﻢ ﺧﺎص ﻟﻘﻄﻌﺔ اﻟﻐﯿﺎر وﻛﺬﻟﻚ وﺻﻒ‬
‫ﻟﮭﺬا اﻟﺠﺰء‪ .‬ھﺬا اﻟﺮﻗﻢ وھﺬا اﻟﺘﻮﺻﯿﻒ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﻤﺎ ﻟﺘﺴﺠﯿﻞ ﻣﺨﺰون ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر وإﺻﺪار ﻃﻠﺒﺎت‬
‫ﺷﺮاء وﺻﺮف ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺎزن أي أن ﻛﻞ اﻟﺘﻌﺎﻣﻼت اﻟﻮرﻗﯿﺔ واﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ رﻗﻢ‬
‫اﻟﺠﺰء وﺗﻮﺻﯿﻔﮫ‪ .‬ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻮﺻﯿﻒ وﺗﺮﻗﯿﻢ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ ﻓﻨﯿﻮ وﻣﺸﺮﻓﻮ وﻣﮭﻨﺪﺳﻮ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪.‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﮭﺎ ﺗﺒﺪو ﻷول وھﻠﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺳﮭﻠﺔ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﺤﺘﺎج دﻗﺔ ﺷﺪﯾﺪة وﻗﺪ ﺗﺴﺘﻐﺮق ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﮭﻨﺪﺳﯿﺔ وﻛﺘﯿﺒﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﻏﯿﺮھﺎ‪ .‬ھﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﺑﮭﺎ أﺧﻄﺎ ﻛﺜﯿﺮة ﺗﺆدي إﻟﻰ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻛﺒﯿﺮة وﻛﺜﯿﺮة ﺟﺪا وﻣﺘﻜﺮرة‪ .‬ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺸﺎﺋﻌﺔ‬

‫أ‪ -‬ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻏﯿﺮ ﻛﺎﻣﻞ أو ﻏﯿﺮ واﺿﺢ‪ :‬ﻗﺪ ﺗﺠﺪ ﺑﻨﺪا ﺗﻢ ﺗﻮﺻﯿﻔﮫ ﻛﺼﻤﺎم ﻣﯿﺎه وﻟﻢ ﯾُﻜﺘﺐ ﻗﻄﺮه وﻻ‬
‫ﺿﻐﻄﮫ وﻻ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﺒﻌﮭﺎ‪ .‬أو ﺗﺠﺪ ﻣﺴﻤﺎرا ﻛﺘﺐ ﻗﻄﺮه وﻟﻢ ﯾﻜﺘﺐ ﺧﻄﻮة اﻟﺴﻦ أو‬
‫ﻣﺎﺳﻮرة ﻛﺘﺐ ﻗﻄﺮھﺎ وﺳﻤﻜﮭﺎ وﻟﻢ ﯾﻜﺘﺐ ﺧﺎﻣﺘﮭﺎ‪ .‬ھﻨﺎك ﺣﺎﻟﺔ أﺧﺮى ﯾﻜﻮن ﻓﯿﮭﺎ اﻟﺘﻮﺻﯿﻒ ﻛﺎﻣﻼ وﻟﻜﻨﮫ‬
‫ﻣﻜﺘﻮب ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻏﯿﺮ ﻣﻔﮭﻮم ﺑﺴﺒﺐ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺼﺎرات ﻏﯿﺮ ﻣﻌﺮوﻓﺔ أو ﻋﺪم ﻛﻨﺎﺑﺔ وﺣﺪات اﻟﻘﯿﺎس‬

‫‪١٨٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ب‪ -‬أﺧﻄﺎء إﻣﻼﺋﯿﺔ‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﺼﺤﯿﺢ ھﺠﺎء ﺗﻮﺻﯿﻒ اﻟﺒﻨﻮد إﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺎ ﻓﺈﻧﻚ ﺗﺠﺪ أن‬
‫أﺧﻄﺎء اﻟﮭﺠﺎء ﺷﺎﺋﻌﺔ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت‪ .‬ھﺬه اﻷﺧﻄﺎء اﻹﻣﻼﺋﯿﺔ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ‬
‫ﺑﻨﺪ ﻣﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﺎﺳﻮب ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام وﺻﻒ اﻟﺒﻨﺪ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﺑﻨﺪ ﺗﻢ ﺗﻮﺻﯿﻔﮫ ب “ﻣﺴﻮرة” ﺑﺪﻻ ﻣﻦ‬
‫“ﻣﺎﺳﻮرة” ﻟﻦ ﯾﻈﮭﺮ ﻓﻲ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ ﺣﯿﻦ ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ “ﻣﺎﺳﻮرة”‪ .‬اﻷﺧﻄﺎء اﻹﻣﻼﺋﯿﺔ ﺗﻈﮭﺮ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫أﻛﺒﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺻﯿﻒ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﻣﺜﻞ‬

‫“‪”Flexable”…………”Flexible‬‬
‫“‪”Penumatic”………”Pneumatic‬‬
‫“‪”Impller”……………”Impeller‬‬
‫“‪”Valv”………………..”Valve‬‬

‫ت‪ -‬ﺗﻜﺮاراﻟﺒﻨﻮد‪ :‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺴﺠﯿﻞ ﻗﻄﻌﺔ اﻟﻐﯿﺎر ﺑﺒﻨﺪ واﺣﺪ أي رﻗﻢ ﻛﻮدي واﺣﺪ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﺗﺠﺪ أن اﻟﺒﻨﺪ‬
‫ﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﺴﺠﯿﻠﮫ ﻋﺪة ﻣﺮات ﺑﻌﺪة أرﻗﺎم‪ .‬ھﺬا ﯾﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ وﺟﻮد ﻣﺨﺰون ﻟﻠﺒﻨﺪ ﺗﺤﺖ اﻷرﻗﺎم اﻟﻜﻮدﯾﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﻃﻠﺐ اﻟﺒﻨﺪ ﻣﺮﺗﯿﻦ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أن ﻛﻼ ﻣﻨﮭﻤﺎ ﺑﻨﺪ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ .‬ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫ﺗﻜﺮار اﻟﺒﻨﺪ ﻗﺪ ﺗﺤﺪث ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺨﻄﺄ وھﺬه ﻋﻼﺟﮭﺎ أن ﯾﺘﻢ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻗﺒﻞ ﺗﻮﺻﯿﻒ وﺗﺮﻗﯿﻢ ﺑﻨﺪ ﺟﺪﯾﺪ ﻣﻦ‬
‫اﻧﮫ ﻟﻢ ﯾﺘﻢ ﺗﻮﺻﯿﻔﮫ ﻣﻨﻘﺒﻞ‪ .‬وﻗﺪ ﯾﺤﺪث اﻟﺘﻜﺮار ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻌﻤﺪ ﻣﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻤﻜﻨﻮا‬
‫ﻣﻦ زﯾﺎدة ﻣﺨﺰوﻧﮭﻢ ﻣﻦ ﺑﻨﻮد ﻣﺎ دون ان ﺗﻌﻠﻢ ﻏﺪارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺬﻟﻚ‪ ،‬وھﺬا أﻣﺮ ﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻣﺎﻧﺘﮭﻢ‬
‫وﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻐﺪارﯾﺔ ﻓﺈن إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ أن ﺗﺤﺪد ﺷﺨﺼﺎ أو ﺟﮭﺔ ﻣﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ اﻛﺘﺸﺎف‬
‫ھﺬه اﻻﺧﻄﺎء اﻟﻤﺘﻌﻤﺪة وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺘﻢ ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﻋﻨﮭﺎ‬

‫ﻟﻤﺎذا ﺗﺤﺪث أﺧﻄﺎء ﻓﻲ اﻟﺘﻮﺻﯿﻒ واﻟﺘﺮﻗﯿﻢ؟ ھﻨﺎك ﻋﺪة أﺳﺒﺎب ﻣﺜﻞ ﻋﺪم اﻗﺘﻨﺎع ﻓﻨﯿﻲ وﻣﮭﻨﺪﺳﻲ‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺑﺄھﻤﯿﺔ ھﺬا اﻟﻌﻤﻞ وﺷﻌﻮرھﻢ ﺑﺎﻧﮫ ﻋﻤﻞ إﺿﺎﻓﻲ ﻏﯿﺮ ﻋﻤﻠﮭﻢ اﻷﺳﺎﺳﻲ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﺿﻐﻮط اﻹدارة‬
‫ﻻﻧﮭﺎء ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻛﻢ ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﻨﻮد ﻓﻲ وﻗﺖ ﻗﺼﯿﺮ ﻣﻤﺎ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺘﺎح ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺒﻨﺪ‬
‫واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻨﮭﺎ ﻗﻠﯿﻠﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺰﯾﺪ ﻋﺪد اﻻﺧﻄﺎء واﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻜﺘﻤﻠﺔ‬

‫اﺳﺘﺨﺪام أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ ﻟﺤﻔﻆ ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺨﺰون ھﻲ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر‬
‫اﻟﺘﻲ أﺻﺒﺤﺖ ﺷﺒﮫ أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻋﺪد ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﻨﻮد‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﻧَﺘﻔﮭﻢ ﻗﻮاﺋﺪ‬
‫ھﺬه اﻷﻧﻈﻤﺔ؟ أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻧﻈﻦ اﻧﮫ ﺑﺸﺮاﺋﻨﺎ ﻟﻨﻈﺎم ﻛﺬا اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺳﻮف ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻛﺬا وﻛﺬا‪ .‬أﻧﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻ ﺗﺤﻘﻖ ﻟﻨﺎ ﺷﯿﺌﺎً ﻣﺎ ﻟﻢ ﻧُﻐَﺬﯾﮭﺎ ﺑﺎﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ واﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻏﯿﺮ‬
‫ﺻﺤﯿﺤﺔ ﻓﻠﻦ ﯾّﺼﻠﺤﮭﺎ وﻟﻦ ﯾَﺼﻠُﺢ ﻣﻌﮭﺎ أي ﻧﻈﺎم‬

‫ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻠﻒ ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر ﻣﻦ ﺧﺎﻧﺔ ﻟﺮﻗﻢ اﻟﺒﻨﺪ وﺧﺎﻧﺔ واﺣﺪة ﻟﺘﻮﺻﯿﻒ‬
‫اﻟﺒﻨﺪ وھﺬا ﯾﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺒﻨﺪ إﻻ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ رﻗﻢ اﻟﺒﻨﺪ ﻷن اﺳﻢ اﻟﻤﻌﺪة ﻏﯿﺮ ﻣﻮﺿﺢ‪.‬‬
‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈن ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ إﺻﺪار ﺗﻘﺎرﯾﺮﻣﺜﻞ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺸﮭﺮﯾﺔ‬
‫واﻟﺴﻨﻮﯾﺔ وﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻤﺨﺰون ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن ﻣﺼﻨﻔﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺪات ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻧﻌﺮف ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻢ اﺳﺘﮭﻼﻛﮭﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﻌﺪة‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﯾﻔﻀﻞ وﺟﻮد ﺧﺎﻧﺎت ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﺗﻮﺿﺢ اﺳﻢ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺑﮭﺎ‬
‫اﻟﻤﻌﺪة واﺳﻢ اﻟﻤﻌﺪة ورﻗﻢ اﻟﺮﺳﻢ واﻟﺨﺎﻣﺔ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﺑﺎﻟﻤﺜﺎل اﻟﻤُﺒَﺴﻂ أدﻧﺎه‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾﻤﻜﻦ إﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﺧﺎﻧﺎت ﻻﺳﻢ اﻟﻤﺼﻨﻊ أو رﻗﻢ اﻟﺠﺰء ﻟﺪى اﻟﻤﺼﻨﻊ وھﻜﺬا ﺣﺴﺐ اﻟﺤﺎﺟﺔ وﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب‬
‫ﯾﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﺎﺳﺐ أﻣﺮ ﯾﺴﯿﺮ وﻻ ﯾﺴﺘﻠﺰم ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫رﻗﻢ اﻟﺒﻨﺪ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻻ أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺎرﯾﺮ ﻣﺼﻨﻔﺔ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ أو اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ‬

‫ﻣﻠﻒ ﺗﻮﺻﯿﻒ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر‬

‫اﺳﻢ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬
‫اﻟﺒﻨﺪ رﻗﻢ‬ ‫اﻟﻤﻌﺪة اﺳﻢ‬ ‫اﻟﺒﻨﺪ ﺗﻮﺻﯿﻒ‬ ‫اﻟﺨﺎﻣﺔ‬ ‫اﻟﺮﺳﻢ رﻗﻢ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻊ أو‬

‫‪١٨٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﻘﻄﯿﻊ‬
‫‪XXXXXXX‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻄﯿﻊ‬ ‫ﻋﺎﻣﻮد ﻗﻄﺮ ‪ ٣٠‬ﻣﻢ‬ ‫‪XXX‬‬ ‫‪XXXXX‬‬
‫اﻟﻄﻮﻟﻲ‬
‫‪XXXXXXX‬‬ ‫اﻟﺘﺠﻤﯿﻊ‬ ‫ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﺗﺠﻤﯿﻊ اﻟﺠﻠﺐ‬ ‫ﻏﻄﺎء رﻗﻢ ‪٣‬‬ ‫‪XXX‬‬ ‫‪XXXXX‬‬

‫ﺗﺨﺰﯾﻦ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر‬

‫ﺗﺨﺰﯾﻦ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر أﻣﺮ ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ أداء أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪ .‬ھﻞ ﺣﺪث أن ﻗﻤﺖَ ﯾﻮﻣﺎً ﺑﺎﻹﻋﺪاد‬
‫ﻹﻋﻤﺎر ﻣﻌﺪة ﻣﺎ وﺗﺎﻛﺪت ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺤﺎﺳﺐ أو اﻷوراق ﻣﻦ وﺟﻮد ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر اﻟﺘﻲ ﺗﺮﯾﺪھﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﺑﻌﺪ‬
‫أن ﻗﻤﺖ ﺑﺘﻔﻜﯿﻚ اﻟﻤﻌﺪة ﻓﻮﺟﺌﺖ ﺑﺄن ﻗﻄﻌﺔ اﻟﻐﯿﺎر اﻟﻮﺣﯿﺪة اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺑﺎﻟﻤﺨﺰن ﻗﺪ أﺻﺎﺑﮭﺎ اﻟﺼﺪأ؟ ﻣﺎذا‬
‫ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ وﻣﺎذا ﻛﺎن ﻣﻮﻗﻔﻚ ﺗﺠﺎه إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ؟ ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ ان ﺗﺤﻞ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺒﺮاﻋﺘﻚ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺸﺨﯿﺺ اﻷﻋﻄﺎل؟‬

‫ﻗﺪ ﯾﺤﺪث ﻛﺬﻟﻚ أن ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻔﻜﯿﻚ اﻟﻤﻌﺪة ﺛﻢ ﺗُﺤﻀﺮ ﻗﻄﻌﺔ اﻟﻐﯿﺎر اﻟﺴﻠﯿﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﺪأ وﺗﻔﺎﺟﺊ ﺑﺄﻧﮭﺎ ﻟﯿﺴﺖ‬
‫ﻗﻄﻌﺔ اﻟﻐﯿﺎر اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ .‬ﻛﯿﻒ؟ ﻟﻘﺪ ﺗﻢ وﺿﻊ اﻟﻤﺴﻤﻰ اﻟﺨﻄﺄ ﻋﻠﻰ ﻗﻄﻌﺔ اﻟﻐﯿﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺎزن وﺗﻢ‬
‫ﺗﺴﺠﯿﻠﮭﺎ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻻوراق وﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺳﺐ‬

‫ھﺬه اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﻮاﻗﻌﯿﺔ ﺗﺒﯿﻦ أھﻤﯿﺔ ﺗﺨﺰﯾﻦ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺳﻠﯿﻤﺔ وﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺻﺤﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻻوراق وﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺳﺐ ﻋﻦ اﻟﻤﺨﺰون اﻟﺬي ﻧﺤﺘﻔﻆ ﺑﮫ‪ .‬ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻛﺎن ھﻨﺎك‬
‫ﻣﺨﺰن ﻛﺒﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻟﮫ إدارة ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ؟ إن إدارة اﻟﻤﺨﺎزن ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎج ﺗﻌﺎون اﻟﻔﻨﯿﯿﻦ‬
‫واﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ ﻷن ﻣﺴﺌﻮل اﻟﻤﺨﺰن ﻻ ﯾﻤﻜﻨﮫ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻔﺎﺻﯿﻞ اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻟﻘﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر وأﺳﻠﻮب ﺗﺨﺰﯾﻦ ﻛﻞ‬
‫ﺟﺰء‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﻌﺎون ﻗﺪ ﯾﺸﻤﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺠﺮد ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر اﻟﻤﺨﺰﻧﺔ ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ اﻟﻤﺨﺰون‬
‫اﻟﻤﺴﺠﻞ ﻋﻠﻰ اﻷوراق وﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺳﺐ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻣﺨﺰون ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر ﻏﯿﺮ اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ‬
‫ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‪ .‬وﻻ ﯾﺨﻔﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎرئ أھﻤﯿﺔ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮭﺎ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ‬
‫وﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﺗﺴﺠﯿﻞ ﻣﻜﺎن ﺗﺨﺰﯾﻨﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻷوراق أو اﻟﺤﺎﺳﺐ‬

‫ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬

‫أﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺒﺪال ﺑﻌﺾ اﻻﺟﺰاء وﺗﻜﻮن ھﻨﺎك رﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻘﻄﻊ اﻟﻘﺪﯾﻤﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ إن ﻇﮭﺮت اﻟﺤﺎﺟﺔ أو رﯾﺜﻤﺎ ﯾﺘﻢ إﻋﺎدة إﺻﻼﺣﮭﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﺘﻮاﺟﺪ ﻣﺨﺰون ﻟﻘﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر‬
‫اﻟﺘﻲ زادت ﻋﻦ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻮرد اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺮﻛﮭﺎ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ اﺷﺘﺮت اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﻘﻄﻊ ﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﻣﺎ ﺗﺘﺮاﻛﻢ وﺗﺴﺘﮭﻠﻚ ﺣﯿﺰا ﻗﯿﻤﺎً ﻣﻦ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ وﻻ ﯾﺘﻢ ﺗﺨﺰﯾﻨﮭﺎ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺳﻠﯿﻤﺔ وﻣﻨﻈﻤﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺗﻔﺴﺪ وﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮭﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﯿﮭﺎ‪ .‬ھﺬه اﻟﻘﻄﻊ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻔﺴﯿﻤﮭﺎ إﻟﻰ ﻗﻄﻊ ﺟﺪﯾﺪة‬
‫وﺳﻠﯿﻤﺔ‪ ،‬ﻗﻄﻊ ﻗﺪﯾﻤﺔ ھﻨﺎك اﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ﻗﻮﯾﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻓﻲ ﻏﺮض ﻣﺎ‪ ،‬ﻗﻄﻊ ﻗﺪﯾﻤﺔ ﻻ ﯾُﺘﻮﻗﻊ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﯾﻮم اﻣﺎ‪ .‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ أن ﯾﺘﻢ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﻘﻄﻊ اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾُﺘﻮﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ واﻟﺘﻲ ﻓﺴﺪت‬
‫ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ وﯾﺘﻢ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻘﻄﻊ وﯾﺘﻢ إدﺧﺎل اﻟﻘﻄﻊ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻓﻲ رﺻﯿﺪ اﻟﻤﺨﺎزن ﻛﻲ ﻻ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ‬
‫ﻣﺨﺰون ﻣﻦ ﻗﻄﻊ ﻏﯿﺎر وﻻ ﯾﻈﮭﺮ ﻟﻨﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺳﺠﻼت اﻟﻤﺨﺎزن‬

‫ﺷﺮاء ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر‬

‫ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﯿﮭﺎ أﻣﺮ أﺳﺎﺳﻲ ﻻﻧﺘﻈﺎم ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﺗﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ اﻟﺘﻮﻗﻔﺎت‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﺈن زﯾﺎدة ھﺬا اﻟﻤﺨﺰون ﻋﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﺗﻤﺜﻞ ﺧﺴﺎرة ﻣﺎدﯾﺔ ﻷن ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺨﺰون اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﺗﻤﺜﻞ أُﺻﻮﻻ أو ﻧﻘﺪا ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﺜﻤﺮ ﺑﻞ ورﺑﻤﺎ ﯾﺘﻨﺎﻗﺺ ﻷن ﺑﻌﺾ اﻟﻘﻄﻊ اﻟﻤﺨﺰﻧﺔ ﻗﺪ ﺗﺘﻠﻒ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ‬
‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺷﺮاء اﻟﻘﻄﻊ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﺘﺎج إﻟﯿﮭﺎ ﻓﻌﻼ وﻋﺪم ﺗﻜﺪﯾﺲ ﻣﺨﺰون ﻛﺒﯿﺮ ﻻ ﻓﺎﺋﺪة ﻣﻦ وﺟﻮده‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ وﺿﻊ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗُﺤﻔﺰ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﻋﻦ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺮي اﻟﺪﻗﺔ ﻋﻨﺪ ﺷﺮاء ﻗﻄﻊ‬
‫اﻟﻐﯿﺎر ووﺿﻊ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﻗﺒﮭﻢ ﻋﻨﺪ ﺗﻜﺪﯾﺲ اﻟﻤﺨﺰون‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﯾﻤﻜﻨﮭﺎ ﺿﻊ‬

‫‪١٨٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺣﺪود ﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر وذﻟﻚ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ ھﺬه اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﺜﯿﻠﺔ وﻧﺴﺒﺘﮭﺎ ﻟﺤﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج‪ .‬ﯾﺤﺪث‬
‫أﺣﯿﺎﻧﺎ أن ﯾﺘﻜﺪس اﻟﻤﺨﺰون ﺛﻢ ﺗﺒﺪأ اﻹدارة ﻓﻲ ﻓﻘﺪان اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺌﻮﻟﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﻻ ﺗُﺼَﺪِق ﻃﻠﺒﺎﺗﮭﻢ‬
‫ﻟﺸﺮاء ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر وھﺬا ﯾﻜﻮن ﻟﮫ آﺛﺎر ﺳﯿﺌﺔ ﺟﺪاً‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﻧﻌﺎﻧﻲ ﻣﻨﮭﺎ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮٍ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ ھﻲ ﻃﻮل ﻣﺪة ﺗﻮرﯾﺪ ﻗﻄﻊ‬
‫اﻟﻐﯿﺎر ﻣﻤﺎ ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮫ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﺨﺰﯾﻦ ﻗﻄﻊ ﻏﯿﺎر ﻛﺜﯿﺮة ﺟﺪا ﻟﻀﻤﺎن وﺟﻮدھﺎ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث أي ﺣﺎدث‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﯾﻨﺘﮭﻲ اﻷﻣﺮ ﺑﻮﺟﻮد ﻗﻄﻊ ﻏﯿﺎر ﻣﺨﺰﻧﺔ ﺗﺴﺎوي ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻧﻔﺴﮫ او ﻧﺼﻒ ﻗﯿﻤﺘﮫ وھﺬا أﻣﺮ‬
‫ﻏﯿﺮ ﻣﻌﻘﻮل‪ .‬ﻃﻮل ﻣﺪة ﺷﺮاء اﻟﺒﻨﺪ ﻟﮭﺎ ﻋﺪة أﺳﺒﺎب ﻣﻨﮭﺎ‬

‫أ‪ -‬اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻄﻮﯾﻞ اﻟﺬي ﻧﺴﺘﮭﻠﻜﮫ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺸﺮاء‬
‫ب‪ -‬ﺳﻮء اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮردﯾﻦ اﻟﻤﺤﻠﯿﯿﻦ‬
‫ت‪ -‬ﺷﺮاء ﻗﻄﻊ ﻏﯿﺎر ﻛﺜﯿﺮة ﻣﻦ دول أﺟﻨﺒﯿﺔ ﺑﻌﯿﺪة‬
‫ث‪ -‬ﻋﺪم وﺿﻮح ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر اﻟﺘﻲ ﺗُﺮﺳﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﻮرد ﻣﻤﺎ ﯾُﻀﯿﱡﻊ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ اﻟﻤﺮاﺳﻼت‬
‫ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت‬
‫ج‪ -‬ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻤﻮرد وﻃﻠﺐ ﻋﺮوض‬

‫اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺸﺮاء وإﺻﺪارھﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﻠﯿﻠﮭﺎ ﻛﺜﯿﺮا ﺑﻮﺟﻮد أﻣﺎﻧﺔ وﺛﻘﺔ وﻧﻈﺎم ﻛﻔﯿﻞ‬
‫ﺑﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ ﯾﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺗﻜﺪس اﻟﻤﺨﺰون‪ .‬ﻓﻲ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ إﻧﮫ ﺑﺪون أﻣﺎﻧﺔ وﺛﻘﺔ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﻧﺠﺎح أي ﻋﻤﻞ‪.‬‬
‫ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻛﺬﻟﻚ ان ﻧُﻘﻠﻞ ﻣﻦ ھﺬا اﻟﻮﻗﺖ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ وﺑﺪراﺳﺔ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ وإزاﻟﺔ‬
‫اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﻻ داﻋﻲ ﻟﮭﺎ‪ .‬أﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﻜﻮن ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﻮاﻓﻘﺔ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻃﻮﯾﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﺸﺮاء أي ﺑﻨﺪ‬
‫ﻣﻤﺎ ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﯿﮫ ﻃﻮل ﻣﺪة اﻻﻋﺘﻤﺎد‪ .‬إﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ ان ﯾﺘﻢ اﻋﺘﻤﺎد ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺸﺮاء وﻟﻜﻦ ﻟﯿﺲ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ أن ﺗﻜﻮن ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎدات ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻮد اﻟﻤﻜﻠﻔﺔ واﻟﺒﻨﻮد ذات اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺰھﯿﺪة‬

‫أﻣﺎ ﻣﺪة اﻟﺘﻮرﯾﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻮرد ﻓﯿﻤﻜﻦ ﺗﻘﻠﯿﻠﮭﺎ ﺑﻌﺪة وﺳﺎﺋﻞ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﺧﺘﯿﺎر ﻣﻮردﯾﻦ ﻣﺤﻠﯿﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮً‬
‫ﺟﯿﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻔﻨﯿﺔ واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻞ ﻋﻘﻮد ﻃﻮﯾﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﻣﻊ ﻣﻮردي اﻟﯿﻨﻮد اﻟﺘﻲ ﻧﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪-‬ﺳﻮاء ﻣﻮردﯾﻦ ﻣﺤﻠﯿﯿﻦ أو أﺟﻨﺒﯿﯿﻦ‪ -‬ﺑﻞ وﯾﻤﻜﻦ اﻟﺴﻤﺎح ﻟﮭﺆﻻء اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﺑﺎﻻﻃﻼع ‪-‬‬
‫إﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺎ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺰوﻧﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﻨﻮد اﻟﺘﻲ ﯾﻮردوﻧﮭﺎ ﺣﺘﻲ ﯾﻘﻮﻣﻮا ﺑﺘﻮرﯾﺪھﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻠﻘﺎﺋﻲ ﻗﺒﻞ ﻧﻔﺎذ‬
‫ﻣﺨﺰوﻧﻨﺎ‪ ،‬ﺷﺮاء ﺑﻌﺾ اﻟﺒﻨﻮد ﻣﻦ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺤﻠﻲ أو ﺳﻮق ﻗﺮﯾﺐ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أﻻ ﻧﻨﺴﻰ أﻧﮫ ﯾﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر اﻟﻼزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﺘﻌﻄﻞ أﻧﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﯾﺴﺘﻠﺰﻣﮫ ﺗﻮﻓﺮ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ .‬وﻣﻦ أﺳﺒﺎب اﻧﮭﯿﺎر أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر‬
‫واﻟﺬي ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﺄﺟﯿﻞ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﺗﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ إﻟﻰ إﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻌﺪم اﻟﺠﺪﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﯿﻖ‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺪورﯾﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺳﺠﻼت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫ﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻧﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻓﺈن ﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻋﺘﻤﺎده ﻋﻠﻰ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﮭﻨﺪﺳﯿﺔ أو اﻟﻔﻨﯿﺔ‪ .‬ﻟﻜﻲ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﺸﺨﯿﺺ اﻷﻋﻄﺎل ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﺪة ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻷﺧﯿﺮة‪ .‬ھﺬا ﯾﺸﺒﮫ ﺗﻤﺎﻣﺎً ﺳﺆال اﻟﻄﺒﯿﺐ ﻟﻠﻤﺮﯾﺾ ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺘﮫ اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ‬
‫اﻷﺧﯿﺮة وﺗﺎرﯾﺨﮫ ﻣﻊ اﻷﻣﺮاض ورﺑﻤﺎ ﺗﺎرﯾﺦ أﺳﺮﺗﮫ ﻣﻊ اﻟﻤﺮض‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج ﺳﺠﻼت ﻟﻠﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ وﻧﺘﺎﺋﺠﮭﺎ وأﺳﻠﻮب اﻟﻔﻚ واﻟﺘﺮﻛﯿﺐ واﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻞ وﺗﻜﻠﻔﺔ ﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻌﺪات‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺈن اﻻﻋﺘﻨﺎء ﺑﺘﺴﺠﯿﻞ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﯿﺮھﺎ ﺑﺪﻗﺔ وﺑﺴﺮﻋﺔ ﯾﻤﺜﻼن رﻛﯿﺰة ﻟﻠﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫ﻋﻤﻮﻣﺎً وﻟﻠﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﮫ اﻟﺨﺼﻮص‬

‫‪١٨٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺴﺠﯿﻞ اﻷﺣﺪاث اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻤﻌﺪة‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺤﺪث ﻋﻄﻞ ﻣﺎ ﻓﺈن أول ﻣﺎ ﻧﺴﺄل ﻋﻨﮫ‪ :‬ﻛﯿﻒ ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﻟﺔ ھﺬه اﻟﻤﻌﺪة ﺧﻼل اﻷﯾﺎم واﻟﺸﮭﻮر‬
‫اﻟﻤﺎﺿﯿﺔ؟ ھﻞ ﺗﻢ إﺟﺮاء اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻮاﻋﯿﺪھﺎ؟ ﻣﺘﻰ ﺗﻢﱠ ﻋﻤﻞ آﺧﺮ ﻋﻤﺮة؟ ﻣﺘﻰ ﻛﺎﻧﺖ آﺧﺮ‬
‫ﻣﺮة ﺗﻢﱠ ﻓﯿﮭﺎ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﻌﺪة؟ ھﻞ ﺣﺪَﺛﺖ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ وﻛﯿﻒ ﺗﻢ ﺣﻠﮭﺎ؟ ھﻞ ﺣﺪﺛﺖ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪات اﻟﻤﻤﺎﺛﻠﺔ )إن ﻛﺎن ﻟﺪﯾﻨﺎ اﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻌﺪة ﻣﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﻮع(؟‬

‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺠﻞ ﯾﺒﯿﻦ اﻷﺣﺪاث اﻟﺘﻲ ﻟﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻌﺪة ﻋﻠﻰ ﺣﺪة ھﻮ أﻣﺮ ھﺎم ﺟﺪا‪.‬‬
‫ھﺬا اﻟﺴﺠﻞ ﯾُﺪوﱠن ﻓﯿﮫ ﺗﺎرﯾﺦ ﺗﺮﻛﯿﺐ اﻟﻤﻌﺪة وﻣﺸﺎﻛﻞ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ وﺗﻠﺨﯿﺺ ﻟﻜﺎﻓﺔ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ واﻟﻔُﺠﺎﺋﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻤﻌﺪة‪ .‬ھﺬا اﻟﺴﺠﻞ ﻻﺑﺪ أن ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿﻜﯿﺔ واﻟﻜﮭﺮﺑﺎﺋﯿﺔ واﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﺗﺴﺠﯿﻞ ﺳﺎﻋﺎت ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪة‬
‫اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ وﺳﺎﻋﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ ﻋﻨﺪھﺎ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ وذﻟﻚ ﻷن ﺗﺸﺨﯿﺺ اﻷﻋﻄﺎل‬
‫ﯾﺘﺄﺛﺮ ﺑﺴﺎﻋﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﺑﻌﺾ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﺴﺠﯿﻞ ﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺤﺎﺳﺐ اﻟﺸﺨﺼﻲ أو ﻋﻠﻰ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﻓﻲ ﺳﺠﻼت ورﻗﯿﺔ‪ .‬وﻧﻈﺮا ﻟﻼﺣﺘﯿﺎج‬
‫ﻟﻠﺮﺟﻮع ﻟﮭﺬه اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻓﻲ أي وﻗﺖ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺠﺐ وﺟﻮد إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮭﺎ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ وﺳﺮﻋﺔ ﺳﻮاءً‬
‫ﺑﺎﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺠﻼت أو اﺳﺘﺨﺪام اﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ .‬اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻌﺮض ﻣﺜﺎﻻً ﻣﺒﺴﻄﺎً ﻟﺴﺠﻞ‬
‫ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻤﻌﺪة‬

‫ﻣﺤﻄﺔ ﺿﻐﻂ اﻟﮭﻮاء ‪ -‬ﻛﺒﺎس اﻟﮭﻮاء ‪:‬اﺳﻢ اﻟﻤُﻌﺪة‬

‫ﺣﺼﺎن ﻣﺘﺮ ﻣﻜﻌﺐ ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ ‪: 4100 ٤٠٠ -‬ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤُﻌﺪة‬
‫ﺳﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺘﺎرﯾﺦ‬ ‫اﻟﺤﺪث وﺻﻒ‬ ‫اﻻﺳﻢ‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‬
‫‪18 Aug‬‬
‫‪2006‬‬
‫‪19570‬‬ ‫ﻛﺎوﺗﺶ اﻟﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻐﯿﯿﺮ زﯾﺖ )‪ ٣٠‬ﻟﺘﺮ( واﻟﻜﺸﻒ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺳﺎﻣﺢ‬
‫‪12 Nov‬‬
‫‪2006‬‬
‫‪20644‬‬ ‫ﺻﯿﺎﻧﺔ دورﯾﺔ ‪ -‬ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﻠﺘﺮ دﺧﻮل اﻟﮭﻮاء‬ ‫ﺣﺴﻦ‬
‫ﻻرﺗﻔﺎع درﺟﺔ ﺣﺮارة ﺗﻨﻈﯿﻒ ﻣﺒﺮد اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫‪6 Dec 2006‬‬ ‫‪20879‬‬ ‫ﺣﺴﻦ‬
‫اﻟﺨﺮوج ﻣﻦ اﻟﻤﺒﺮد‬

‫ﻣﻦ اﻟﮭﺎم ﺟﺪاً أن ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﺴﺠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﺗﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢ وﺑﺼﻮرة دﻗﯿﻘﺔ ﻷﻧﮫ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد‬
‫ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻏﯿﺮ دﻗﯿﻘﺔ أو ﻣﻔﻘﻮدة ﻓﺈن ھﺬا اﻟﺴﺠﻞ ﯾﺘﺤﻮل إﻟﻰ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ وﺗﻀﻠﯿﻞ ﻣﻦ ﯾﺤﺎول‬
‫ﺗﺸﺨﯿﺺ اﻷﻋﻄﺎل أو ﺗﻘﯿﯿﻢ أداء اﻟﻤﻌﺪة‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮﺿﯿﺢ أھﻤﯿﺔ ھﺬه اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻟﻠﻘﺎﺋﻤﯿﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺴﺠﯿﻠﮭﺎ ﻣﻦ ﻓﻨﯿﯿﻦ وﻣﮭﻨﺪﺳﯿﻦ وﻣﺸﺮﻓﯿﻦ وﯾﻨﺒﻐﻲ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ دﻗﺔ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺴﺠﯿﻞ‬

‫ﺳﺠﻞ أﻧﻮاع اﻟﺰﯾﻮت واﻟﺸﺤﻮم اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣُﻌِﺪة‬

‫ﻣﻦ اﻟﺴﺠﻼت اﻟﺘﻲ ﯾﻔﻀﻞ ﺗﻮاﺟﺪھﺎ ﺳﺠﻞ ﺑﺎﻧﻮاع اﻟﺰﯾﻮت واﻟﺸﺤﻮم اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣُﻌﺪة‪ .‬ھﺬا‬
‫اﻟﺴﺠﻞ ﯾﻮﺿﺢ ﻧﻮع اﻟﺰﯾﺖ وﻛﻤﯿﺘﮫ ودورة ﺗﻐﯿﯿﺮه ﻟﻜﻞ اﻟﻤُﻌﺪات‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺸﻐﻞ أو ﻓﻨﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ زﯾﺖ أو ﺷﺤﻢ أو ﺗﻐﯿﯿﺮه ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺮﺟﻊ إﻟﻰ ھﺬا اﻟﺴﺠﻞ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﻮع اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم وﻛﻤﯿﺘﮫ‪ .‬ھﺬا‬
‫ﯾﻀﻤﻦ ﻋﺪم وﺿﻊ ﻧﻮع زﯾﺖ أو ﺷﺤﻢ ﻏﯿﺮ اﻟﻨﻮع اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم وھﺬا ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻟﮫ اھﻤﯿﺔ ﻻ ﺗﺨﻔﻰ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘﺎرئ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺘﺴﺎءل ﻣﺎاﻟﮭﺪف ﻣﻦ ھﺬا اﻟﺴﺠﻞ ﻃﺎﻟﻤﺎ ان ﻧﻮع اﻟﺰﯾﺖ ﻣﻜﺘﻮب ﻓﺐ ﻛﺘﯿﺐ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ أو‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ؟ ﻧﻌﻢ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻧﻮع اﻟﺰﯾﺖ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﻛﺘﯿﺐ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ أو اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﻟﻜﻦ ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺘﮫ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺴﺠﻞ اﻟﺒﺴﯿﻂ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﯿﻒ ﻓﻨﻲ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ أو اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻨﮫ ﻓﻲ ﻛﺘﯿﺐ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‬

‫‪١٨٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻀﺨﻢ ورﺑﻤﺎ ﺗﺴﺒﺐ ذﻟﻚ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻮع زﯾﺖ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺨﻄﺄ ﻓﻲ ﻗﺮاءة ﻛﺘﯿﺐ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‬
‫أو اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪ .‬اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮﺿﺢ ﻣﺜﺎل ﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت ﺟﺪول اﻟﺰﯾﻮت‬

‫واﻟﺸﺤﻮﻣﺎت ﺟﺪول اﻟﺰﯾﻮت‬

‫‪ /‬زﯾﺖ‬ ‫أو ﻧﻮع اﻟﺰﯾﺖ‬ ‫دورة اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻛﻤﯿﺔ اﻟﺰﯾﺖ أو‬
‫اﻟﻤُﻌﺪة اﺳﻢ‬
‫ﺷﺤﻢ‬ ‫اﻟﺸﺤﻢ‬ ‫اﻟﺸﺤﻢ‬ ‫ﺑﺎﻷﺷﮭﺮ‬
‫اﻟﮭﻮاء ﻛﺒﺎس‬ ‫زﯾﺖ‬ ‫‪Mobil XXXX‬‬ ‫‪15 litre‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﻘﻄﯿﻊ‬ ‫ﺷﺤﻢ‬ ‫‪XXXXXX‬‬ ‫‪20 gm‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻣﺮوﺣﺔ اﻟﺘﺒﺮﯾﺪ‬ ‫زﯾﺖ‬ ‫‪Shell XXXX‬‬ ‫‪25 litre‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﺳﺠﻼت أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‬

‫ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ وﺗﺨﻄﯿﻂ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺷﮭﺮﯾﺎً وﺳﻨﻮﯾﺎً ﻓﺈﻧﮫ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ﺳﺠﻞ‬
‫)إﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ أو ورﻗﻲ( ﯾﺒﯿﻦ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﻌﺪات ودورة ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ‪ .‬وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ھﺬا‬
‫اﻟﻤﻒ ﯾﺘﻢ ﺗﺨﻄﯿﻂ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ ﻟﻸﺷﮭﺮ اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ .‬ھﺬا اﻟﺴﺠﻞ ﯾُﺪوﱠن ﻓﯿﮫ أﯾﻀﺎً اﻟﻤﻮاﻋﯿﺪ‬
‫اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﻓﯿﮭﺎ ﺗﻨﻔﯿﺬ ھﺬه اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي اﺳﺘﻐﺮﻗﮫ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻧﺠﺎﺣﻨﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ وﺗﻜﻠﻔﺘﮭﺎ واﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻔﺘﺮات اﻟﺪورﯾﺔ ﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺗﺤﺘﺎج ﺗﺤﺪﯾﺚ ﻣﻦ آن ﻵﺧﺮ ﺑﺎﻟﺰﯾﺎدة أو اﻟﻨﻘﺼﺎن ﻃﺒﻘﺎً ﻟﻨﺘﺎﺋﺠﮭﺎ‬
‫وﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻄﺎل اﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻈﮭﺮ‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ أن ﺗﻜﻮن أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‬
‫ﺗﺘﻢ ﻓﻌﻼً وﺑﺸﻜﻞ ﻣﺮضٍ وأن ﯾﻜﻮن إدﺧﺎل اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﯾﺘﻢ ﺑﺪﻗﺔ‬

‫ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎل ﺻﯿﺎﻧﺔ وﻗﺎﺋﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﺜﻞ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﻌﺪة أو ﺗﻐﯿﯿﺮ أﺟﺰاء أو إﺻﻼح ﻣﻔﺎﺟﺊ ﻓﺈن‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺗﺼﺪر ﺗﻘﺮﯾﺮا ﻓﯿﮫ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﯿﻞ ﯾﺰﯾﺪ ﻋﻦ ﻣﺎﯾﺪون ﻓﻲ ﺳﺠﻞ ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻤﻌﺪة وﻋﻦ ﻣﺎ ﯾﺪون‬
‫ﻓﯿﮫ ﺳﺠﻞ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ أو أﺳﺒﺎب اﻟﻌﻄﻞ‬
‫اﻟﻤﻔﺎﺟﺊ وأﺳﻠﻮب إﺻﻼﺣﮫ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أي ﺗﻮﺻﯿﺎت‪ .‬اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮﺿﺢ ﻣﺜﺎل ﻣﺒﺴﻂ ﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻋﻦ‬
‫أﻋﻤﺎل ﺻﯿﺎﻧﺔ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﻮﺿﺢ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر وﺑﺸﻜﻞ ﺗﺤﻠﯿﻠﻲ ﯾﻮﺿﺢ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫وﯾﻨﺘﮭﻲ ﺑﺘﻮﺻﯿﺎت‬

‫اﺳﻢ اﻟﻤُﻌﺪة ‪ :‬ﻣﻀﺨﺔ ﻣﯿﺎه اﻟﺘﺒﺮﯾﺪ رﻗﻢ أ ‪- 120‬ﻣﺘﺮ ﻣﻜﻌﺐ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ‬

‫اﻟﺘﺎرﯾﺦ‪: 6‬ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ‪2006‬‬
‫ﻣُﻌِﺪ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ :‬ﺣﺴﻦ أﺣﻤﺪ ‪ -‬ﺻﯿﺎﻧﺔ ﻣﯿﻜﺎﻧﯿﻜﯿﺔ‬
‫ﻣﻠﺨﺺ ‪:‬ﺗﻢ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻛﺎوﺗﺶ ﻗﺎرﻧﺔ ﻛﺒﺎس اﻟﮭﻮاء‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺗﺸﻘﻘﮫ وارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻻھﻨﺰازات وﺗﻢ‬
‫ﺿَﻊ رﺳﻢ ﺗﻮﺿﯿﺤﻲ ﻟﻠﻤُﻌِﺪة ھﻨﺎ‬
‫إﻋﺎدة اﻟﻜﺒﺎس ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ وأﺻﺒﺤﺖ اﻻھﺘﺰازات‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ‬
‫وﺻﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ‬
‫ﺗﻼﺣﻆ ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻻھﺘﺰازات ﻣﻦ ﻛﺬا إﻟﻰ‬
‫ﻋﺎدت اﻻھﺘﺰازات ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻄﺔ ‪ ١‬إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻛﺬا‬
‫ﻛﺬا ﻋﻨﺪ اﻟﻨﻘﻄﺔ رﻗﻢ ‪ ١‬اﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺳﻢ‬

‫وﺻﻒ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬ ‫ﺗﻮﺻﯿﺎت‬

‫ﯾﺘﻢ دراﺳﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ وﻣﻦ ﻓﺤﺺ اﻟﻜﺎوﺗﺶ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ﺗﻢ دراﺳﺔ اﻻھﺘﺰازات وﺗﻢ ﻓﺤﺺ ﻛﺎوﺗﺶ‬

‫‪١٨٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻘﺎرﻧﺔ واﺳﺘﻘﺎﻣﺔ اﻟﻘﺎرﻧﺔ وﻟﻮﺣﻆ ﺗﺸﻘﻖ ﻓﻲ‬ ‫إﻟﻰ ﺳﺘﺔ أﺷﮭﺮ‬
‫اﻟﻜﺎوﺗﺶ وﻋﺪم اﺳﺘﻘﺎﻣﺔ اﻟﻤﻀﺨﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﺗﻮر‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻢ ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﻜﺎوﺗﺶ وإﻋﺎدة اﺳﺘﻘﺎﻣﺔ‬ ‫ﯾﺘﻢ اﻟﺘﺎﻛﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﻘﺎﻣﺔ اﻟﻤﻀﺨﺔ رﻗﻢ ب اﻟﯿﻮم‬
‫اﻟﻤﻀﺨﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﺗﻮر‬ ‫واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ ﻛﺎوﺗﺶ اﻟﻘﺎرﻧﺔ‬
‫اﺳﺘﻐﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺳﺎﻋﺔ وﻧﺼﻒ ﺑﺪون ﺗﺄﺛﺮ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬

‫اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﮭﻨﺪﺳﯿﺔ وﻛﺘﯿﺐ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ واﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫ﻋﻨﺪ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻌﻤﻞ ﺻﯿﺎﻧﺔ ﻣﺨﻄﻄﺔ او ﻣﻔﺎﺟﺌﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج اﻟﺮﺟﻮع إﻟﻰ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﮭﻨﺪﺳﯿﺔ وﻛﺘﯿﺐ‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ واﻟﺼﯿﺎﻧﺔ واﻟﺨﻄﻮات اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﮭﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻﺑﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻮﻓﺮھﺎ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺪات‪ .‬أﺣﯿﺎﻧﺎً ﯾﺘﻢ إھﻤﺎل اﻟﺤﻔﺎظ ھﺬه اﻟﻤﺴﺘﻨﺪات ﺣﺘﻰ ﺗﺨﺘﻔﻲ أو‬
‫ﺗﺘﮭﺎﻟﻚ و أﺣﯿﺎﻧﺎً اﺧﺮى ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﺣَﻮزَة ﻣﺪﯾﺮ أو ﻣﺸﺮف اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﯾُﻄﻠِﻊ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﺷﺎء وﯾَﺤﺠُﺒﮭﺎ ﻋﻤﻦ‬
‫ﺷﺎء‪ .‬ھﺬا اﻟﺴﻠﻮك ﯾﺠﺐ أن ﺗﻤﻨﻌﮫ إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻷﻧﮫ ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻧﮭﯿﺎر أداء اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎً‬

‫وﺑﺎﻹﺻﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺿﺮورة ﺗﻮﻓﯿﺮ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﺈﻧﮫ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ﺛﻘﺎﻓﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ‪ .‬ﻣﻊ اﻷﺳﻒ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺘﻐﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﯾﻈﻦ أن ﻋﻤﻠﮫ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺬﻛﺎء واﻟﺘﺨﻤﯿﻦ وأﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻌَﯿْﺐ أن‬
‫ﯾﺤﺘﺎج ﻟﻠﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺘﺠﻤﯿﻌﻲ أو ﻛُﺘﯿﺐ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ او ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﻌﺘﻘﺪات‬
‫اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ ﯾﻨﺒﻐﻲ إزاﻟﺘﮭﺎ ﺑﺎﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﺤﻔﯿﺰ واﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ وإﻻ ﻓﺈن ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﯾﺼﺒﺢ ﺑﻼ ﻓﺎﺋﺪة‬

‫وﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﯿﺎن ﻗﺪ ﺗﺘﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻮﺟﺪ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ وﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻛﺎﻓﯿﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮب اﻟﺒﺤﺚ ﻓﯿﮭﺎ أو ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻟﻔﻨﯿﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﮭﻢ ﺑﻌﺾ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﮭﻨﺪﺳﯿﺔ اﻟﻤﻌﻘﺪة‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﻧﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻗﺪرة ﻣﻦ ﯾﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﻓﻨﯿﯿﻦ وﻣﺸﺮﻓﯿﻦ‬
‫وﻣﮭﻨﺪﺳﯿﻦ وان ﯾﺘﻢ ﺗﺪرﯾﺒﮭﻢ إذا ﻟﺰم اﻷﻣﺮ‪ .‬وﺗَﺠﺪر اﻹﺷﺎرة ھﻨﺎ إﻟﻰ ﻋﺎﺋﻖ اﻟﻠﻐﺔ ﺣﯿﺚ أن ﻛﺜﯿﺮاً ﻣﻦ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺗﻜﻮن ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﻟﻠﻔﻨﯿﯿﻦ ﺿﻌﯿﻔﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ‬
‫اﻟﺸﻲء اﻟﺠﯿﺪ أن ﺑﻌﺾ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺒﺴﯿﻂ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻔﻨﯿﯿﻦ ﻗﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻛﺜﯿﺮاً ﻣﻦ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ .‬وأﻇﻦ ان اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺠﯿﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﺿﺮوري ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻃﺎﻟﻤﺎ أن ھﻨﺎك‬
‫ﺣﺎﺟﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‬

‫ﻃﺮق اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ‬

‫ﻃﺮق اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ ﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻛﺘﺎﺑﺘﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ وأن ﺗﻜﻮن ﺧُﻼﺻﺔ ﻟﺨﺒﺮات‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﯿﻦ ﺑﺄﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وان ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺜﮭﺎ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ أﺳﻠﻮب أﻓﻀﻞ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﻔﻚ أو اﻟﺘﺮﻛﯿﺐ‪ .‬ﻃﺮق اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ ﺗﺸﻤﻞ أﻋﻤﺎل اﻟﻔﺤﺺ واﻟﺘﻐﯿﯿﺮ واﻹﺻﻼح‪ .‬ﻃﺮق‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻔﺤﺺ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻃﺮق ﻗﯿﺎس اﻟﺘﺂﻛﻞ وﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﯿﮫ ﺑﺎﻟﻘﯿﺎس وﻏﯿﺮه‬
‫واﻟﻤﺪى اﻟﻤﻘﺒﻮل ﻟﻠﺘﺂﻛﻞ‪ .‬ﻃﺮق اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ واﻟﻌﻤﺮات ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺧﻄﻮات اﻟﻔﻚ‬
‫واﻟﺘﺮﻛﯿﺐ واﻟﻤﻘﺎﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﮭﺎ واﻷدوات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم‪ .‬ﻃﺮق اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ ﻟﻺﺻﻼح‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺤﺴﺐ ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻹﺻﻼح‪ .‬ﻃﺮق اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ رﺳﻮﻣﺎت ﺗﻮﺿﯿﺤﯿﺔ ﺣﺴﺐ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ‬

‫أﺣﯿﺎﻧﺎً ﯾﺘﻢ ﻛﺘﺎﺑﺔ ھﺬه اﻟﻤﺴﺘﻨﺪات ﻻﺳﺘﻜﻤﺎل ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﯾﺰو او ﻏﯿﺮه ﺛﻢ ﯾﺘﻢ وﺿﻌﮭﺎ ﻓﻲ دواﻟﯿﺐ وﻻ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻟﮭﺎ أي ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﻨﻔﯿﺬه ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ‪ .‬ھﺬا ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻟﯿﺲ ھﻮ ﻏﺎﯾﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺑﻞ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻧﺴﺦ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻄﺮق اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﺼﯿﺎﻧﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ أﺛﻨﺎء اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪ .‬وﯾُﻨﺼﺢ ان ﯾﺘﻢ ﺗﻐﻠﯿﻒ ﺟﻤﯿﻊ اﻷوراق ﺑﺤﻮاﻓﻆ ﺑﻼﺳﺘﯿﻜﯿﺔ ﺣﺘﻰ ﯾﻜﻮن ﺗﺪاوﻟﮭﺎ وﺗﻘﻠﯿﺐ‬
‫اﻻوراق أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ أﻣﺮ ﻣﻤﻜﻦ‪ .‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ ھﻮ ﻣﻦ اﻷﺷﯿﺎء ﻏﯿﺮ‬

‫‪١٨٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻤﻌﺘﺎدة إﻟﻰ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﺠﮭﻮد ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ واﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ ﻹﻗﻨﺎع‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺄھﻤﯿﺔ اﺳﺘﺤﺪام اﻟﻄﺮق اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻢ أداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب اﻷﻣﺜﻞ ﻛﻞ ﻣﺮة وﺣﺘﻰ ﻻ‬
‫ﺗﻀﯿﻊ اﻟﺨﺒﺮات‬

‫أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫ﯾﻮﺟﺪ اﻵن ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ أو أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺨﺰﯾﻦ وﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ واﻟﻤﻔﺎﺟﺌﺔ وﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ واﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺺ ﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻌﺪات وﺗﻌﺮف ھﺬه‬
‫اﻷﻧﻈﻤﺔ ﺑـ‬
‫‪Management System - CMMS Computerized Maintenance‬‬
‫ھﺬه اﻷﻧﻈﻤﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ‪ .‬ﺗﺘﻨﻮع ھﺬه اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻧﻈﻤﺔ ﺑﺴﯿﻄﺔ ﺟﺪاً‬
‫إﻟﻰ أﻧﻈﻤﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﺟﺪاً‪ .‬ﻻ ﺷﻚ أن ھﺬه اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻣﻔﯿﺪة ﺟﺪا ﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻮﻓﺮ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺒﺤﺚ ﻓﯿﮭﺎ ﻓﻲ أي وﻗﺖ وﻣﻦ أي ﺟﮭﺎز ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن‬
‫ھﺬه اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﺗﻈﮭﺮ ﻟﻨﺎ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺪورﯾﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﺧﻼل اﻟﺸﮭﺮ اﻟﺘﺎﻟﻲ أو اﻟﻌﺎم اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫وﻟﻜﻦ ﻋﻠﯿﻨﺎ اﺧﺘﯿﺎر اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎﺳﺒﻨﺎ ﻓﻼ ﻧَﻨْﺪَﻓِﻊ ﻟﺸﺮاء اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﺟﺪاً ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻧﺤﻦ ﻟﻦ‬
‫ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﮭﺎ ﻟﻨﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ھﺬه اﻷﻧﻈﻤﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ إدﺧﺎل ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻛﺜﯿﺮة ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﺤﺎﺳﺐ ﻓﺈن ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﻟﺪﯾﻨﺎ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆھﻠﺔ ﻟﺬﻟﻚ واﻟﺘﻲ ﻟﺪﯾﮭﺎ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻓﺈن ھﺬه اﻷﻧﻈﻤﺔ ﺗﻔﺸﻞ‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻷﻏﻠﺐ ﻓﺈﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ زادت ھﺬه اﻷﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﺪﻣﺎ ﻛﻠﻤﺎ اﺣﺘﺠﻨﺎ ﻹدﺧﺎل ﺑﯿﺎﻧﺎت أﻛﺜﺮ‪ .‬ﯾﺤﺪث ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت أن ﯾﺘﻢ ﺷﺮاء أﻧﻈﻤﺔ ﻋﻈﯿﻤﺔ ﺛﻢ ﻻ ﯾُﺴﺘﺨﺪم ﺳﻮى ﺟﺰء ﺿﺌﯿﻞ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻔﮭﺎ ورﺑﻤﺎ ﺗﻢ إدﺧﺎل‬
‫ﺑﯿﺎﻧﺎت ﺧﺎﻃﺌﺔ ﻟﻌﺪم وﺟﻮد اﻟﻮﻗﺖ ﻹدﺧﺎل اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ‪ .‬وﯾُﻨﺼﺢ ﺑﻤﺤﺎوﻟﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﻨﻈﺎم اﻟﺬي ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﺸﺘﺮﯾﮫ ورﺑﻤﺎ زﯾﺎرﺗﮭﻢ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻻﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻨﻈﺎم واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺎﺑﻠﮭﻢ‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻗﺪ ﺗﻘﻮم ﺑﺒﻨﺎء ھﺬه اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﺑﻮاﺳﻄﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺮﻣﺠﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬وﺧﺘﺎﻣﺎً ﻓﺈن ھﺬه اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻣﻔﯿﺪة وﻟﻜﻦ ﻋﻠﯿﻨﺎ ﺣﺴﻦ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻨﻈﺎم ﺛﻢ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬أدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫أدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ھﻲ اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻓﻨﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻹﺟﺮاء أي أﻋﻤﺎل‪ .‬ﺑﺪون ھﺬا اﻷدوات‬
‫ﯾﺼﺒﺢ ھﺬا اﻟﻔﻨﻲ ﻋﺎﺟﺰاً ﻋﻦ أداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﻠﯿﻢ‪ .‬ﻧﺘﻨﺎول ھﻨﺎ أھﻤﯿﺔ ﺗﻮﻓﯿﺮ ھﺬه اﻷدوات‬
‫وﺗﺨﺰﯾﻨﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ‬

‫ﺗﻮﻓﯿﺮ أدوات وﻣﻌﺪات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬

‫ﻣﺎذا ﯾﺤﺪث ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام أدوات ﺻﯿﺎﻧﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ؟ ﻣﺎذا ﯾﺤﺪث ﺣﯿﻦ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ أداة واﺣﺪة‬
‫ﻧﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﻓﻲ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻮﻗﻊ؟ ﻣﺎذا ﯾﻜﻮن إﺣﺴﺎس اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺣﯿﺖ ﺗﺘﻠﻒ أدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﻻ ﯾﺘﻢ‬
‫اﺳﺘﺒﺪاﻟﮭﺎ؟ ھﻞ ﺗﺘﻮﻗﻊ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺻﯿﺎﻧﺔ وﻗﺎﺋﯿﺔ ﺑﺪون وﺟﻮد ادوات ﻗﯿﺎس دﻗﯿﻘﺔ؟ ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺻﯿﺎﻧﺔ ﺗﻨﺒﺆﯾﺔ ﺑﺪون ﺷﺮاء أﺟﮭﺰة ﻗﯿﺎس إھﺘﺰازت ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ؟ ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬
‫ﺑﺪون ﺗﻮﻓﯿﺮ أدوات ﺻﯿﺎﻧﺔ ﻟﻠﻤﺸﻐﻠﯿﻦ؟ ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ ان ﻧﮭﺘﻢ ﺑﻨﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﺪات وﺗﺮﺗﯿﺐ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺪون‬
‫ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻤﻌﺪات واﻷدوات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ؟‬

‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺗﻮﻓﯿﺮ أدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ھﻮ ﺷﻲء ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﮫ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﻞ‬
‫وﻟﻨﺠﺎح أي ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺻﯿﺎﻧﺔ‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻛﺬﻟﻚ اﻻھﺘﻤﺎم ﯾﺘﻮﻓﯿﺮ اﻟﻨﻮﻋﯿﺎت اﻟﺠﯿﺪة ﻣﻦ أدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻷﻧﮭﺎ‬
‫ﺗﺴﺎھﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻓﻲ ﺗﻮﻓﯿﺮ وﻗﺖ اﻹﺻﻼح واﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﯿﺎن ﺗﺘﻮاﻓﺮ أدوات ﺻﯿﺎﻧﺔ وﻟﻜﻦ‬

‫‪١٨٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻟﯿﺲ ﺑﺎﻟﻜﻤﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻀﯿﻊ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﻧﻘﻠﮭﺎ ﻣﻦ ﻣﻜﺎن ﻵﺧﺮ وھﺬا ﯾﻨﺒﻐﻲ ﺗﻼﻓﯿﮫ ﻓﯿﻤﺎ ﻋﺪا‬
‫ﻓﻲ ﻣﻌﺪات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻌﺪات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ورﺷﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ او اﻻوﻧﺎش أو ﻣﺎ ﺷﺎﺑﮫ‬

‫ﻻ ﯾﻔﻮﺗﻨﻲ اﻟﺘﻨﻮﯾﮫ ﻋﻠﻰ أھﻤﯿﺔ ﺗﻮﻓﯿﺮ أدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ اﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ وﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﻮﻓﯿﺮ وﺳﺎﺋﻞ اﻷﻣﺎن ﻣﺜﻞ اﺣﺰﻣﺔ اﻷﻣﺎن واﻟﻤﻔﺎﺗﯿﺢ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام ﻣﻊ اﻟﻐﺎزات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫واﻟﺴﻘﺎﻻت واﻟﺴﻼﻟﻢ اﻵﻣﻨﺔ واﻟﺨﻮذ اﻟﻮاﻗﯿﺔ وأدوات اﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻠﻠﺤﺎم واﻟﻘﻄﻊ‪.‬‬
‫اﻹھﺘﻤﺎم ﺑﺴﻼﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ھﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ أﺧﻼﻗﯿﺔ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻤﺪﯾﺮ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﻣﺸﺮف‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻣﺴﺌﻮﻟﻮن ﻋﻦ ﻓﻨﯿﯿﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﻛﺬا اﻟﺤﺎل ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﻐﻠﯿﻦ‪ .‬ﻓﻌﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﻠﺘﺰم‬
‫ﺑﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ وأن ﻧُﻠﺰم اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﮭﺎ وأول ﺧﻄﻮة ﻟﺬﻟﻚ ھﻲ ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻷدوات‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈن ﺗﻮﻓﯿﺮ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻼﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﺣﺎﻟﺘﮭﻢ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ وﯾﻌﻄﯿﮭﻢ‬
‫ﺛﻘﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﮭﻢ‪ .‬ھﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺼﺎرﯾﻒ ﺗﻌﻮﯾﻀﺎت اﻹﺻﺎﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﻻ‬
‫ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﺘﻜﺒﺪھﺎ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻷﺧﻼﻗﻲ ھﻨﺎ ھﻮ اﻷھﻢ‪ ،‬وﻻ ﺗُﺨﺎﻃﺮ ﺑﺄن ﺗﻈﻞ ﻃﻮال ﺣﯿﺎﺗﻚ‬
‫ﺗﺘﺄﻟﻢ ﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺘﻚ ﻋﻦ ﻋﺪم ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﺴﻼﻣﺔ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ ﻟﻔﻨﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬي ﻓﻘﺪ ﻋﯿﻨﮫ أو ﻗﺪﻣﮫ أو ﯾﺪه‪ .‬وَﻓِﺮ‬
‫ﻟﮫ اﻟﺴﻼﻣﺔ اﻵن‬

‫ﺗﺨﺰﯾﻦ وﺗﺪاول أدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫ھﻞ ﻓﻜﺮت أن ﺗﻘﺎرن ﺑﯿﻦ وﻗﺖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻔﻌﻠﻲ ووﻗﺖ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻧﻘﻞ أدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻨﮭﺎ‬
‫وﺗﻨﻈﯿﻔﮭﺎ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻮﺟﻮد ادوات ﺗﺎﻟﻔﺔ أو أﺳﻄﻮاﻧﺎت أﻛﺴﺠﯿﻦ ﻓﺎرﻏﺔ؟ إن ﻟﻢ ﺗﻜﻦ ﻓﻌﻠﺖ‬
‫ﻓﺎﻧﺎ ادﻋﻮك ان ﺗﻤﻀﻲ وﻗﺘﺎَ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﺑﻌﺾ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻣﻦ ﺑﺪاﯾﺔ اﻹﺑﻼغ ﻋﻨﮭﺎ وﺣﺘﻰ ﻧﮭﺎﯾﺔ‬
‫اﻹﺻﻼح أو ﺗﺘﺎﺑﻊ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ ﻣﻦ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﺘﺤﻀﯿﺮ ﻟﮭﺎ وﺣﺘﻰ إﻧﺘﮭﺎﺋﮭﺎ‪ .‬ﻣﺎذا ﯾﺤﺪث؟ إﻧﻨﺎ‬
‫أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻧﻮﻓﺮ أدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺛﻢ ﻧﮭﻤﻞ ﺗﺨﺰﯾﻨﮭﺎ وﺗﻨﻈﯿﻔﮭﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﮭﺎ ﻧﺤﺘﺎج ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻓﻲ‬
‫أﻛﻮام اﻟﻌﺪد وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻗﺪ ﻧﺠﺪ اﻷداة اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺰرﯾﺔ ﻓﻨﺤﺘﺎج ﻟﺘﻨﻈﯿﻔﮭﺎ‪ .‬أﻣﺎ ﻋﻦ وﻗﺖ ﻧﻘﻞ‬
‫اﻷدوات ﻣﻦ ﻣﻜﺎن ﺗﺨﺰﯾﻨﮭﺎ إﻟﻰ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﻓﮭﻮ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ‪ .‬إﻧﻨﺎ ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﻧﮭﻤﻞ ﺗﻨﻈﯿﻢ أﻣﺎﻛﻦ‬
‫ﺗﺨﺰﯾﻦ اﻻدوات ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ اﻻﻧﺘﻘﺎل واﻟﺤﺮﻛﺔ واﻻﻧﺘﻈﺎر أﺛﻨﺎء أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻘﻠﯿﻞ‬
‫ھﺬه اﻻوﻗﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ‬

‫أ‪ -‬ﺗﺨﺰﯾﻦ اﻷدوات ﻧﻈﯿﻔﺔ وﺑﺸﻜﻞ ﻣُﻨﻈﻢ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷدوات ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ أﻣﺮ ﯾﺴﯿﺮ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ‬
‫أن ﺗﻜﻮن اﻷدوات ﻣﺮﺋﯿﺔ ﺑﻘﺪر اﻹﻣﻜﺎن ﻣﺜﻞ وﺿﻊ اﻟﻤﻔﺎﺗﯿﺢ ﻋﻠﻰ ﻟﻮﺣﺔ‬

‫ب‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷدوات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻃﺮق اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ‬

‫ت‪ -‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ أدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺘﺎﻟﻒ واﺳﺘﺒﺪاﻟﮫ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻤﯿﯿﺰ اﻷدوات اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺤﺘﺎج إﻋﺎدة ﻣﻸ ﻣﺜﻞ أﺳﻄﻮاﻧﺎت اﻷﻛﺴﺠﯿﻦ واﻷﺳﺘﯿﻠﯿﻦ وﻣﺎ ﺷﺎﺑﮭﮭﺎ‬

‫ث‪ -‬وﺿﻊ اﻷدوات ﺑﺎﻟﻘﺮب ﻣﻦ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻘﺪر اﻹﻣﻜﺎن وﺑﺸﻜﻞ ﯾﺠﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﺴﮭﻞ اﻟﺘﻘﺎط ھﺬه اﻷدوات‬
‫وﺑﻤﺎ ﯾﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫ج‪ -‬وﺟﻮد وﺳﯿﻠﺔ ﻧﻘﻞ ﻟﻸدوات ووﺟﻮد ﺣﺎوﯾﺎت ﻟﮭﺬه اﻷدوات ﻣﺜﻞ ﺷﻨﻂ اﻟﻌﺪة‬

‫ح‪ -‬وﺟﻮد وﺳﯿﻠﺔ ﻟﻮﺿﻊ اﻷدوات ﺑﺠﻮار ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺮﺗﺐ وﻧﻈﯿﻒ ﻋﻨﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ‬
‫اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ‬

‫خ‪ -‬اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ اﻟﺠﯿﺪ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﺪات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻣﺜﻞ اﻷوﻧﺎش ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻘﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ ﻟﺘﻮﻗﻒ اﻹﻧﺘﺎج‬

‫‪١٩٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫د‪ -‬اﻟﺘﺤﻀﯿﺮ اﻟﻤﺒﻜﺮ ﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻣﺜﻞ أن ﯾﺘﻢ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد اﻻدوات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ ﺑﻌﺪة أﯾﺎم وﺧﺎﺻﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج أدوات ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺪة‪ .‬ﻧﻔﺲ اﻷﻟﻮب‬
‫ﯾﻤﻜﻦ اﺗﺒﺎﻋﮫ ﻓﻲ ﺗﺠﮭﯿﺰ ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر‬

‫ذ‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻓﻨﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺳﯿﺆدﯾﮫ ﺗﺤﺪﯾﺪا‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻄﻠﺐ ﻣﺸﺮف اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻣﻦ ﻓﻨﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﺬھﺎب إﻟﻰ ﻣﻌﺪة ﻣﺎ ﻹﺻﻼح ﺟﺰء ﻣﺎ ﺛﻢ ﻋﻨﺪ ذھﺎﺑﮫ إﻟﻰ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﯾﻔﺎﺟﺊ ﺑﺄﻧﮫ ﺳﯿﻘﻮم ﺑﺄﻋﻤﺎل‬
‫أﺧﺮى وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺤﺘﺎج ﻷدوات ﺻﯿﺎﻧﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫ر‪ -‬ﺗﺨﺰﯾﻦ اﻷدوات اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﯾﻤﻜﻨﮭﻢ ﺟﻤﯿﻌﺎ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮫ‪.‬‬
‫ﯾﻨﺒﻐﻲ ﺗﺠﻨﺐ ﺗﻌﻄﻞ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻷن أداة اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻣﻮﺟﻮدة ﻓﻲ دوﻻب أﺣﺪ اﻟﻔﻨﯿﯿﻦ اﻟﺬي ھﻮ ﻓﻲ‬
‫أﺟﺎزة أو ﻓﻲ ﻣﻜﺎن آﺧﺮ‬

‫ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻻﻋﺘﻨﺎء ﺑﺄدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﻌﺪة ﻣﺎ ﻷﻧﮫ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻮﻓﯿﺮھﺬه اﻷدوات ﻓﻲ وﻗﺖ‬
‫ﻗﺼﯿﺮ‪ .‬أﺣﯿﺎﻧﺎً ﯾﺘﻢ ﺗﺨﺰﯾﻦ ھﺬه اﻷدوات ﻓﻲ ورﺷﺔ اﻟﻌﻤﻞ أو ﻟﺪى أﺣﺪ اﻟﻔﻨﯿﯿﻦ وھﺬا ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮫ ﺗﻠﻔﮭﺎ أو‬
‫ﺿﯿﺎﻋﮭﺎ أو ﻧﺴﯿﺎن ﻣﻜﺎﻧﮭﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﻞ ﻣﺪة ﻃﻮﯾﻠﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﯾﻔﻀﻞ أن ﺗﻮﺿﻊ ھﺬه‬
‫اﻻدوات ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﺧﺎص ﻣﺜﻞ ﻣﺨﺰن اﻟﻌﺪد‬

‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ وﻧﻘﻞ أدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ھﻮ أﺣﺪ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ دراﺳﺘﮭﺎ وﺗﻨﻔﯿﺬ ﺣﻠﻮل ﻟﮭﺎ‪ .‬وﻣﻦ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى ﻓﺈن ﺗﺮﺗﯿﺐ وﺗﻨﻈﯿﻒ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ھﻮ‬
‫أﺣﺪ رﻛﺎﺋﺰ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وھﻮ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾﺸﻤﻞ ﺗﺨﺰﯾﻦ أدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫ﺗﻨﻈﯿﻢ وﺿﻊ اﻷدوات أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ورﺷﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ھﻲ ﻣﻦ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ زﯾﺎدة‬
‫ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻞ وﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﮭﻮد اﻟﺬي ﻻ داﻋﻲ ﻟﮫ‪ .‬اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ واﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ )ﻣﻼءﻣﺔ‬
‫اﻵﻟﺔ ﻟﻺﻧﺴﺎن( أو‬
‫‪Ergonomics‬‬
‫ھﻤﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﻤﻔﯿﺪة ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪ .‬ﻓﺎﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﺗُﻌﻨﻰ ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ واﻟﻮﻗﺖ ﻟﻠﻮﺻﻮل‬
‫إﻟﻰ أﻗﺼﻰ ﻛﻔﺎءة وﻋﻠﻢ ﻣﻼءﻣﺔ اﻵﻟﺔ ﻟﻺﻧﺴﺎن ﯾﺒﺤﺚ ﻓﻲ أوﺿﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺮﯾﺤﺔ ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ ﺟﺴﻢ اﻹﻧﺴﺎن‬
‫واﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺑﺬل ﻣﺠﮭﻮد أﻗﻞ ﻷداء ﻧﻔﺲ اﻟﻌﻤﻞ وﻛﺬﻟﻚ ﺗُﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺧﻄﺮ اﻷﻣﺮاض اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫ﺗﺪرﯾﺐ ﻓﻨﯿﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫ﺗﺪرﯾﺐ ﻓﻨﯿﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﺸﻄﺔ وﻣﮭﺎرات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ھﻮ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ أداء‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﺗﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ واﻹﺻﻼح‪ .‬ﺗﮭﺘﻢ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺮﻓﻊ ﻛﻔﺎءة ﻓﻨﯿﻲ‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺘﺨﺼﺺ ﻟﻔﻨﯿﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﻢ اﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺆھﻠﮭﻢ ﻣﻦ ﺗﺸﺨﯿﺺ اﻷﻋﻄﺎل واﻗﺘﺮاح أﺳﻠﻮب ﺗﻄﻮﯾﺮ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻌﺪات‪ .‬اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﻗﯿﺎم ﻓﻨﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺑﺪور أﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺘﻘﺪم ھﻮ أﻣﺮ أﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻣﮭﺎرات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻣﻦ ﻣﻮاﺿﯿﻊ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‬

‫أ‪ -‬ﻛﯿﻔﯿﺔ ﻗﺮاءة اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺘﺠﻤﯿﻌﯿﺔ واﻟﺘﺼﻨﯿﻌﯿﺔ وأي رﺳﻮﻣﺎت أﺧﺮى ‪ -‬ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ -‬ﻣﺜﻞ‬
‫رﺳﻮﻣﺎت ﺧﻄﻮط اﻟﻤﻮاﺳﯿﺮ أو ﻛﺎﺑﻼت اﻟﻜﮭﺮﺑﺎء أو اﻟﺘﺤﻜﻢ أو اﻟﺪواﺋﺮ اﻟﮭﯿﺪروﻟﯿﻜﯿﺔ‬

‫‪١٩١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ب‪ -‬ﻛﯿﻔﯿﺔ ﻗﺮاءة ﻛﺘﯿﺐ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ واﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﺟﺪاول اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺪورﯾﺔ وﺟﺪاول ﺗﺸﺨﯿﺺ‬
‫اﻷﻋﻄﺎل وﺟﺪاول ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻌﺪة وﺟﺪاول ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر وﻛﺬﻟﻚ ﺷﺮح ﻃﺮق اﻟﻔﻚ واﻟﺘﺮﻛﯿﺐ‬

‫ت‪ -‬اﻟﺸﺮح اﻟﺘﻔﺼﯿﻠﻲ ﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ وأﻧﻮاﻋﮭﺎ وﻃﺮﯾﻘﺔ ﺗﻮﺻﯿﻔﮭﺎ واﺳﺘﺨﺪاﻣﺎﺗﮭﺎ‬
‫وﻃﺮق ﺻﯿﺎﻧﺎﺗﮭﺎ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺴﺎﻣﯿﺮ واﻟﺼﻮاﻣﯿﻞ واﻟﻘﺎرﻧﺎت واﻟﺴﯿﻮر واﻟﺘﺮوس واﻟﺮوﻟﻤﺎن ﺑﻠﻲ و اﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﮭﯿﺪروﻟﯿﻜﯿﺔ‬

‫ث‪ -‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺗﻨﻈﯿﻒ وﻓﺤﺺ وﻋﻤﺮات وإﺻﻼح ﻣﻊ اﻋﺘﺒﺎر‬
‫ﻃﺮق اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻘﯿﺎﺳﯿﺔ‬

‫ج‪ -‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺘﻘﺪم ﻓﻲ اﻟﺘﺰﯾﯿﺖ واﻟﺘﺸﺤﯿﻢ وأﺳﻠﻮب ﺗﺨﺰﯾﻦ اﻟﺰﯾﻮت واﻟﺸﺤﻮم‬

‫ح‪ -‬وﺳﺎﺋﻞ ﺗﺸﺨﯿﺺ اﻷﻋﻄﺎل‬

‫خ‪ -‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﻤﻌﺪات‬

‫د‪ -‬أﻧﻮاع ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﻣﻤﯿﺰات وﻋﯿﻮب ﻛﻞ ﻣﻨﮭﺎ‬

‫ذ‪ -‬ﻗﯿﺎس اﻻھﺘﺰازات وﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﺮاءاﺗﮭﺎ‬

‫ر‪ -‬ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ‬

‫ز‪ -‬ﻛﯿﻔﯿﺔ ﻗﺮاءة اﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ ﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﻛﯿﻔﯿﺔ إﻋﺪادھﺎ‬

‫س‪ -‬أھﻤﯿﺔ ﺗﺴﺠﯿﻞ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﻃﺮق ﺗﺴﺠﯿﻠﮭﺎ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫ش‪ -‬ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﻤﻌﺪات وﻣﺘﺎﺑﻌﺘﮭﺎ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﯾﺠﻌﻞ ﻓﻨﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ﺗﻔﮭﻢ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﺸﻐﻞ وﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻤﻌﺪات‬

‫ص‪ -‬أي دورات ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ أﺧﺮى ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺜﻞ اﻟﻠﺤﺎم‪ ،‬أﺟﮭﺰة اﻟﺘﺤﻜﻢ‪ ،‬اﻟﺪواﺋﺮ‬
‫اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﻮب‪ ،‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﺒﺤﺚ‬
‫ﻋﻦ ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻗﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر أو إدﺧﺎل ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ‬

‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗُﻀﯿﻒ ﻧﻮﻋﺎً آﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وھﻮ ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﮭﺎرات‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﺪرﯾﺐ ھﻮ أﺣﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﺬاﺗﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎھﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺘﻢ ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ‬

‫أ‪ -‬ﻣﮭﺎرات ﺗﺮﺑﯿﻂ اﻟﻤﺴﺎﻣﯿﺮ واﻟﺼﻮاﻣﯿﻞ وﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺰﯾﯿﺖ واﻟﺘﺸﺤﯿﻢ وأﺳﻠﻮب ﻧﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﺪات‬

‫ب‪ -‬ﺷﺮح اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪات ﻣﻦ ﻗﺎرﻧﺎت وروﻟﻤﺎن ﺑﻠﻲ وﺳﯿﻮر وﺗﺮوس وﻣﻮاﻧﻊ ﺗﺴﺮﯾﺐ‬
‫وأﻧﻈﻤﺔ ھﯿﺪروﻟﯿﻜﯿﺔ‬

‫ت‪ -‬ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻛﺘﺸﺎف اﻷﻋﻄﺎل وﻛﯿﻔﯿﺔ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﻌﺪة واﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ اﻻﻧﺘﺒﺎه ﻟﮭﺎ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن‬
‫ھﻨﺎك أﻣﺮ ﻏﯿﺮ ﻃﺒﯿﻌﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪة‬

‫‪١٩٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ث‪ -‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻌﺪات ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ ھﯿﻜﻞ اﻟﺴﻤﻜﺔ وﺗﺤﻠﯿﻞ‬
‫اﻟﻈﺎھﺮة واﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﺎدﯾﺔ وﺗﺤﻠﯿﻞ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ واﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫ج‪ -‬أي دورات ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ أﺧﺮى ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺟﻲ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﻔﯿﺪ أن ﯾﺘﻢ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻣﮭﻨﺪﺳﻲ وﻓﻨﯿﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻷن ھﺬا ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻤﺪرب ﯾُﺘﻘﻦ‬
‫ﻣﺎ ﯾُﻄﻠﺐ ﻣﻨﮫ ﺗﺪرﯾﺴﮫ وﯾُﻘﻮﱢي اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺮاد وﯾُﺸﺠﻊ ﺗﺒﺎدل اﻷﻓﻜﺎر واﻟﺘﻌﺎون‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺈن اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺨﺎرﺟﻲ أﺣﯿﺎﻧﺎً ﯾﺒﺘﻌﺪ ﻋﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﯾﻘﻮم ﻣﮭﻨﺪس اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺑﺒﻌﺾ‬
‫اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ وﻗﺪ ﯾﻘﻮم ﺑﻌﺾ ﻓﻨﯿﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺑﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤُﺸﻐﻠﯿﻦ وﻗﺪ ﯾﻘﻮم ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﻐﻠﯿﻦ‬
‫ﺑﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻨﯿﻲ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪ .‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻗﺪ ﯾﻔﺸﻞ إذا ﻟﻢ ﯾﺄﺧﺬ اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻜﺎﻓﻲ واﻹﻋﺪاد اﻟﻜﺎﻓﻲ‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ ﻓﺈن اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻟﮫ أھﻤﯿﺘﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ وﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻓﻜﺎر ﻣﻦ‬
‫ﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻹﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ھﻮ ﺟﺪﯾﺪ‬

‫ﺟﻮددة وﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫ﻻ ﯾﺨﻔﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎرئ أن اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻗﺪ ﻻ ﺗﺆﺗﻲ ﺛﻤﺎرھﺎ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻀﻌﻒ‬
‫اﻟﻤُﺪرب أو ﻋﺪم ﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮح أو ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻷن اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ أو ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫ﻟﻌﺪم اھﺘﻤﺎم اﻟﻤﺘﺪرب أو ﺿﻌﻒ ﻣﺴﺘﻮاھﺎ أو ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺟﻤﻮد ﻧﻈﺎم اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن‬
‫ﯾﺘﻢ ﻗﯿﺎس ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﻤﺘﺎﺑﻌﺔ أداء اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻗﺒﻞ وﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ‪ .‬ھﺬا اﻟﻘﯿﺎس‬
‫ﯾﺠﺐ أﻻ ﯾﻜﻮن ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺑﯿﺮوﻗﺮاﻃﯿﺔ ﻟﻤﺠﺮد اﺳﺘﻜﻤﺎل اﻷوراق وإﻧﻤﺎ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬
‫ورأي اﻟﻤﺘﺪرب ورأي اﻟﻤﺸﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﺪرب وﻛﺬﻟﻚ رأي اﻟﻤﺘﺪرب ورأي اﻟﻤُﺪرب‪ .‬وﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻣﺎ اﻛﺘﺴﺒﻮه ﻣﻦ ﻣﮭﺎرات وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﯾﺪة وﺧَﻠﻖ ﺟﻮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ‬

‫ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ واﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‬

‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﮭﻨﺪﺳﻲ وﻣﺪﯾﺮي اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ واﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺪرﯾﺒﮭﻢ ﻛﺬﻟﻚ ﺑﻤﺎ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺎﺗﮭﻢ وﺑﻤﺎ ﯾﺆھﻠﮭﻢ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻟﻠﻔﻨﯿﯿﻦ‪ .‬ﻣﻮاﺿﯿﻊ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺗﺘﻘﺎرب ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ ذﻛﺮھﺎ ﻟﻠﻔﻨﯿﯿﻦ وﻟﻜﻦ اﻟﻤﺤﺘﻮى ﯾﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮً ﻋﻠﻤﻲ أﻋﻠﻰ وﯾﻀﺎف إﻟﻰ ذﻟﻚ‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﮭﺎرات اﻹدارﯾﺔ واﻹﺷﺮاﻓﯿﺔ وأﺳﻠﻮب ﺗﻄﻮﯾﺮ وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﻤﻞ وﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وزﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ‬

‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫رﺟﺎء ﻣﻼﺣﻈﺔ أﻧﮫ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﻓﻲ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺘﻢ ﺗﺪرﯾﺐ ﻛﻞ اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﺪات ﻣﻦ ﻓﻨﯿﯿﻦ وﻣﺸﺮﻓﯿﻦ وﻣﮭﻨﺪﺳﯿﻦ وﻣﺪﯾﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وأھﻤﯿﺘﮭﺎ‬
‫وﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﯾُﻌﺘﺒﺮ ﻣﻦ ﺧﻄﻮات ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫اﻻﻋﺘﻨﺎء ﺑﻨﻈﺎﻓﺔ اﻟﻤﻌﺪات وﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ھﻲ أﺣﺪ رﻛﺎﺋﺰ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻻﻋﺘﻨﺎء‬
‫ﺑﺘﺮﺗﯿﺐ ورﺷﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وأﻣﺎﻛﻦ اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ وﻧﻈﺎﻓﺘﮭﺎ ھﻲ ﺟﺰء ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪١٩٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫وﻟﻜﻦ ﻟﻤﺎذا ﻧﮭﺘﻢ ﺑﮭﺬا اﻷﻣﺮ؟ ﻣﺎ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ أن ﺗﻜﻮن ورﺷﺔ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺮﺗﺒﺔ؟ ھﻞ ھﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻟﻠﻤﻈﮭﺮ؟‬

‫إن ورﺷﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺣﯿﻨﻤﺎ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻣﺮﺗﺒﺔ وﻧﻈﯿﻔﺔ ﻓﺈن ھﺬا ﯾﺆدي ﻟﻀﯿﺎع اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷدوات‬
‫واﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ دﺧﻮل أﺗﺮﺑﺔ ﻟﻠﻤﻌﺪات اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ ﺗﻔﻜﯿﻜﮭﺎ ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺪات ﺑﻌﺪ‬
‫ﺻﯿﺎﻧﺘﮭﺎ‪ .‬اﻟﻔﻮﺿﻰ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﺗُﺸﺠﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ إﺗﻘﺎن اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻘﯿﺎم ﺑﺎﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺑﺪﻗﱠﺔ‬
‫ﻓﺎﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﻌﺎم ھﻮ اﻹھﻤﺎل‪ .‬أﻣﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ اﻟﺴﻼﻣﺔ واﻟﺼﺤﺔ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺼﻌﺐ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻗﻮاﻋﺪھﻤﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻜﺎن ﻓﻮﺿﻮي وﻏﯿﺮ ﻧﻈﯿﻒ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻣﻌﺪات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺣﯿﻦ ﻻ ﯾﺘﻢ ﺗﻨﻈﯿﻔﮭﺎ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﺘﮭﺎﻟﻚ وﻻ‬
‫ﺗﺆدي اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب‬

‫اﻟﻮﺿﻊ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻓﻲ أﻣﺎﻛﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ واﻟﻨﻈﯿﻔﺔ ﺣﯿﺚ ﯾﺴﮭﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﯾﺴﮭﻞ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻔﻘﻮد واﻟﺘﺎﻟﻒ ﻣﻨﮭﺎ‪ .‬أﺿﻒ إﻟﻰ ذﻟﻚ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻨﻔﺴﻲ اﻹﯾﺠﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻷﻧﮭﻢ ﯾﻨﺘﻤﻮن‬
‫إﻟﻰ ﻣﻜﺎن ﻣﺮﺗﺐ وﻻﺋﻖ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻮﺿﺢ أﯾﻀﺎً أن إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﮭﻢ‪ .‬ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ ﻓﺈن ﺗﺮﺗﯿﺐ‬
‫وﺗﻨﻈﯿﻒ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺤﻮادث ﺣﯿﺚ أن ﻓﺮص اﻻﻧﺰﻻق ﻧﺘﯿﺠﺔ وﺟﻮد زﯾﻮت ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷرض ﺗﻘﻞ‪ ،‬وﻓﺮص اﻻﺻﻄﺪام ﺑﻤﻌﺪات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ أو اﻟﻤﻌﺪات ﺗﺤﺖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺗﻀﻌﻒ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن‬
‫اﻟﺘﮭﻮﯾﺔ اﻟﺠﯿﺪة واﻹﺿﺎءة اﻟﺠﯿﺪة ﯾﺴﺎﻋﺪان ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺗﻘﻠﻞ ﻣﻦ إﺻﺎﺑﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺴﺎرات آﻣﻨﺔ داﺧﻞ اﻟﻮرﺷﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ أﻣﺎﻛﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﺤﻘﻖ اﻟﺴﻼﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﺤﺮﻛﺔ اﻟﻤﺮﯾﺤﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺠﻮ اﻟﺼﺤﻲ اﻟﻨﻈﯿﻒ‬
‫ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺼﯿﺎﻧﺔ دﻗﯿﻘﺔ وﻧﻈﯿﻔﺔ ﻷن اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﻌﺎم ھﻮ اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ واﻟﺪﻗﺔ واﻟﺘﺮﺗﯿﺐ‬

‫ﻛﻤﺎ أن ﺗﻨﻈﯿﻒ اﻟﻤﻌﺪات ﯾﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف أي ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﺒﻜﺮا ﻓﺈن ﺗﻨﺘﻈﯿﻒ وﺗﺮﺗﯿﺐ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﯾﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻛﺘﺸﺎف ﻣﺸﺎﻛﻠﮫ وﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﺴﯿﻨﮫ وﺗﻄﻮﯾﺮه‪ .‬أﻣﺎ ﺣﯿﻦ ﯾﻜﻮن ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﻏﯿﺮ‬
‫ﻣﺮﺗﺐ ﻓﺈﻧﮫ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ دراﺳﺔ أي ﺷﻲء ﻷﻧﮫ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ أﻣﺎﻛﻦ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻟﻸﺷﯿﺎء وﻻ ﻟﻤﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺈن ﺗﺮﺗﯿﺐ وﺗﻨﻈﯿﻒ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ھﻮ ﺑﺪاﯾﺔ ﻟﺘﺤﺴﯿﻨﮫ ﺣﯿﺚ ﯾﺼﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ دراﺳﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن‬
‫اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ ﺑﮫ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﻌﻮق اﻟﺤﺮﻛﺔ أو ﺗﺠﻌﻞ ﺗﺪاول أدوات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﯾﺴﺘﮭﻠﻚ وﻗﺘﺎً ﻃﻮﯾﻼً وﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ‬
‫اﻟﻤﻤﺮات آﻣﻨﺔ ﻓﻌﻼً وﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﺻﺤﯿﺎً‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﺗﺮﺗﯿﺐ وﺗﻨﻈﯿﻒ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ھﻮ‬
‫ﺧﻄﻮة أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻣﺒﺎدئ اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻹﻧﺴﺎﻧﯿﺔ )أو ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻺﻧﺴﺎن( ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ‬
‫اﻷﻣﺜﻞ‪ .‬إذا ﻛﺎن ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻮﺿﻮي وﻏﯿﺮ ﻧﻈﯿﻒ ﻓﺈن ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻌﺪات ﺑﻌﺪ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺗﻜﻮن‬
‫ﺻﻌﺒﺔ ﻷﻧﮫ ﯾﻮﺟﺪ أﻟﻒ وﺳﺒﺐ وﺳﺒﺐ ﻟﺬﻟﻚ وﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﺒﻌﺎد أيٍ ﻣﻨﮭﺎ ﻣﺜﻞ اﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ دﺧﻮل أﺗﺮﺑﺔ‬
‫وﻣﻮاد ﻏﺮﯾﺒﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﻌﺪة أو ﺗﺮﻛﯿﺐ أﺟﺰاء ﻏﯿﺮ ﺳﻠﯿﻤﺔ أو اﻟﺘﺠﻤﯿﻊ اﻟﺨﺎﻃﺊ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﺣﯿﻦ ﯾﻜﻮن ﻣﻜﺎن‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻈﯿﻔﺎً وﻣﺮﺗﺒﺎً ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺔ ﻣﻦ ﻧﻈﺎﻓﺔ اﻷﺟﺰاء واﻟﺰﯾﺖ واﻟﺸﺤﻢ وﻧﻜﻮن ﻣﺘﺄﻛﺪﯾﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺗﺮﻛﯿﺐ اﻷﺟﺰاء اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻨﺤﺼﺮ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت ﻓﻲ ﻋﺪد ﻗﻠﯿﻞ ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب ﻣﻤﺎ ﯾﺠﻌﻞ ﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫اﻟﺴﺒﺐ وإزاﻟﺘﮫ أﻣﺮاً ﻣﻤﻜﻨﺎً‬

‫ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻓﻲ ورش اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ‪-‬ﻛﻤﺎ ھﻮ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ أﻣﺎﻛﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺧﺮى‪ -‬أن ﺗﻜﻮن ﺑﯿﺌﺔ‬
‫ﻣﺸﺠﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﱡﻢ واﻟﺪراﺳﺔ ‪ .‬ھﺬا ﯾﺘﺤﻘﻖ ﺑﻮﺟﻮد ﺑﻌﺾ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﻣﺜﻞ ﺳﺒﻮرة وﻣﻜﺎن‬
‫ﻟﻼﺟﺘﻤﺎﻋﺎت او ﻣﻨﻀﺪة ﻟﻼﺟﺘﻤﺎﻋﺎت وأدوات ﻣﻜﺘﺒﯿﺔ وإﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﺼﻮﯾﺮ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت واﻷوراق وإﻣﻜﺎﻧﯿﺔ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﺐ وإﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﺼﻮﯾﺮ أﺟﺰاء اﻟﻤﻌﺪات‪ .‬وﻣﻦ ھﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ أﯾﻀﺎ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ‬
‫ﻛﺘﺒﯿﺎت وﻣﺴﺘﻨﺪات اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ وذﻟﻚ ﯾﺴﺘﺪﻋﻲ وﺟﻮدھﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺮﺗﺐ وﻧﻈﯿﻒ داﺧﻞ ورﺷﺔ‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‪ .‬ﻋﺪم وﺟﻮد ھﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﯾﺠﻌﻞ ﻋﻤﻞ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ﻣﺴﺘﺤﯿﻼً وﯾﺠﻌﻞ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﺎش واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻏﯿﺮ ﻣﻮﺟﻮدة‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮﻓﯿﺮ ھﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﻓﺈﻧﮫ ‪-‬ﻣﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﺸﺠﯿﻊ واﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ -‬ﯾﺼﺒﺢ ﻋﻘﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ أو اﻟﺘﺠﮭﯿﺰ ﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎ‬
‫أﻣﺮاً ﻣﻌﺘﺎداً‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺼﺒﺢ ھﺬا اﻟﻤﻜﺎن ﻣﺸﺠﻌﺎً ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﻌﻠﱡﻢ واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﮭﻨﺪﺳﯿﺔ واﺳﺘﺨﺪام ﻛﺘﯿﺒﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ واﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫‪١٩٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ھﺬه ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺒﻌﺾ ﻣﺮاﺟﻊ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪TPM Development Program, Seiichi Nakajima, 1989, Productivity -١‬‬

‫‪Press, Cambridge, MA, USA‬‬

‫ھﺬا ھﻮ أھﻢ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮي وذﻟﻚ ﻷن ﻧﺎﻛﺎﺟﯿﻤﺎ ﻣﻌﺮوف ﺑﺎﻷب اﻟﺮوﺣﻲ ﻟﻠﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬اﻟﻜﺘﺎب ﯾﻘﺪم ﻋﺮض ﻣﻔﺼﻞ ﻟﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪،Introduction To TPM, Seiichi Nakajima, 1988, Productivity Press -٢‬‬

‫‪Cambridge, MA, USA‬‬

‫ھﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻣﻘﺎرب ﺟﺪا ﻟﻠﻜﺘﺎب اﻷول وﻟﻜﻦ ﻣﺨﺘﺼﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﺸﻲء‬

‫‪،TPM for Workshop Leaders, Kunio Shirose, Productivity Press -٣‬‬

‫‪Cambridge, MA, USA‬‬

‫ھﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﻣﺒﺴﻂ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﮫ ﻓﻲ ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻔﻨﯿﯿﻦ واﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ‪ .‬ﯾﺘﻤﯿﺰ ھﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﺑﻜﺜﺮة‬
‫اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﺢ اﻟﻔﻜﺮة ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ‬

‫‪Directions for TPM, Tokutaro Suzuki, 1992, Productivity Press, New -٤‬‬
‫‪MA, USA ،Cambridge‬‬

‫ھﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﯾﺸﺮح ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫‪Training for TPM- A manufacturing Success story, Nachi-Fujikoshi-٥‬‬

‫‪Corporation, 1990, Productivity Press, Cambridge, MA, USA‬‬

‫ھﺬا اﻟﻜﺘﺎب ﯾﺸﺮح ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺎﺷﻲ ﻓﻮﺟﯿﻜﻮﺷﻲ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻌﺎﺷﺮ‬

‫‪١٩٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﺮوع وﺗﻘﯿﯿﻤﮫ‬

‫ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت )ﻣﻜﺮر(‬

‫ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﺗﻘﯿﯿﻢ )ﺗﻘﻮﯾﻢ( اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ إن ﻛﺎن اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﺴﺘﺤﻖ أن ﻧﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﯿﮫ وھﻞ ھﻮ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻷﺧﺮى أم ﻻ‪ .‬ھﺬا‬
‫اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﯾﺴﺒﻘﮫ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎھﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻣﺜﻞ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺴﻮق واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ وﻣﻮاردﻧﺎ‬
‫وﻗﺪراﺗﻨﺎ وﺗﺤﻠﯿﻞ ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻘﻄﺎع‪ .‬ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪة ﻃﺮق ﻟﻠﺘﻘﯿﯿﻢ ﻧﺴﺘﻌﺮض أرﺑﻌﺔ ﻣﻨﮭﺎ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ وﻧﻨﺎﻗﺶ‬
‫ﻣﺰاﯾﺎ وﻋﯿﻮب ﻛﻞ ﻃﺮﯾﻘﺔ‪ .‬ھﻨﺎك ﻃﺮق أﺧﺮى ﻻ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺟﯿﺪة وﻟﺬﻟﻚ ﻟﻦ ﻧﺴﺘﻌﺮﺿﮭﺎ ھﻨﺎ‬

‫دﻋﻨﺎ ﻧﺒﺪأ ﺑﻤﺜﺎل ﺑﺴﯿﻂ ﺛﻢ ﻧﻨﺎﻗﺶ ﻃﺮق اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫اﻓﺘﺮض أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻀﻊ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻲ ﺑﻨﻚ ﯾﻌﻄﻲ ﻓﺎﺋﺪة ‪ % ١٠‬ووﺟﺪت ﻣﺸﺮوع ﯾﺤﺘﺎج أن‬
‫ﺗﻨﻔﻖ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻵن ﻓﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ١٠٩٠‬ﺑﻌﺪ ﻋﺎم ﺛﻢ ﯾﻨﺘﮭﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬ھﻞ ھﺬا ﻣﺸﺮوع ﺟﯿﺪ أم‬
‫ﻻ؟‬

‫ﻟﻮ أﻧﻚ وﺿﻌﺖ ﻧﻘﺪك ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ ﻓﺴﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ١١٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم وﻟﻮ اﺳﺘﺜﻤﺮت ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫ﻓﺴﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ١٠٩٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم‪ .‬إذن ﻓﻮﺿﻊ اﻟﻨﻘﻮد ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ ھﻮ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻷﻓﻀﻞ‬

‫ﻟﻤﺎذا ﻧﻌﺘﺒﺮ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺒﺪﯾﻞ ھﻮ اﻟﺒﻨﻚ؟ ﻷن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻨﺎس إﻣﺎ أن ﯾﻀﻊ ﻧﻘﻮده ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ أو ﯾﺴﺘﺜﻤﺮھﺎ‪.‬‬
‫ﻟﻮ اﻓﺘﺮﺿﻨﺎ أﻧﻚ ﺗﺮﻓﺾ وﺿﻊ ﻧﻘﻮدك ﻓﻲ أي ﺑﻨﻚ ﻓﺴﺘﺘﻐﯿﺮ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ وﯾﺼﺒﺢ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﺮﺑﺤﺎ ﻷﻧﻚ إﻣﺎ‬
‫أن ﺗﺠﺪ ﻣﻌﻚ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم ‪ ١٠٩٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع اﻻﺳﺘﺜﻤﺎري أو أن ﺗﺠﺪ ﻣﻌﻚ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻮدك ﻛﻤﺎ ھﻲ ﺑﺪون أي اﺳﺘﺜﻤﺎر‬

‫ﻟﻮ اﻓﺘﺮﺿﻨﺎ أﻧﻚ ﺗﻀﻊ ﻧﻘﻮدك ﻓﻲ ﺑﻨﻚ ﯾﻌﻄﻲ ﻓﺎﺋﺪة ﻣُﺘﻐﯿﺮة ﺗﺘﺮاوح ﻋﺎدة ﺑﯿﻦ ‪ % ٨‬و‪ % ١٠‬ﻓﺴﯿﺘﻐﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﺜﺎل‪ .‬ﺳﻨﻌﺘﺒﺮ أن اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ھﻲ ‪ % ٩‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻮ وﺿﻌﺖ ﻧﻘﻮدك ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ ﻓﺴﯿﻜﻮن ﻣﻌﻚ‬
‫‪ ١٠٩٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم وﻟﻮ اﺳﺘﺜﻤﺮت ﺳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ١٠٩٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم‪ .‬ﻓﺎﻟﺤﺎﻟﺘﯿﻦ ﺳﻮاء‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة ھﻮ ﻣﻌﺪل ﻓﺎﺋﺪة اﻻﻗﺘﺮاض ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أﻧﻚ ﺳﺘﻘﺘﺮض رأس اﻟﻤﺎل‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة‪ .‬ﻟﻮ ﺗﺄﻣﻠﺖ ھﺬا اﻷﻣﺮ ﻟﻮﺟﺪت أن اﻷﻣﺮ‬
‫ﯾﺴﺘﻮي ﺳﻮاء ﻛﻨﺖ ﺳﺘﻘﺘﺮض رأس اﻟﻤﺎل أو ﺳﺘﺴﺘﺜﻤﺮ أﻣﻮاﻟﻚ اﻟﺘﻲ ﻟﻮ ﻟﻢ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮھﺎ ﻓﻲ ھﺬا‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ﻟﻮﺿﻌﺘﮭﺎ ﻓﻲ ﺑﻨﻚ ﻣﺎ ﻓﻔﻲ ﻛﻠﺘﺎ اﻟﺤﺎﻟﺘﯿﻦ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻌﺎﺋﺪ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل ﻓﺎﺋﺪة‬
‫اﻻﻗﺘﺮاض أو أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل ﻓﺎﺋﺪة اﻻدﺧﺎر ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ‬

‫ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻛﺬﻟﻚ أن ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻷدﻧﻰ اﻟﺬي إن ﻟﻢ ﯾﺤﻘﻖ اﻟﻤﺸﺮوع أﻋﻠﻰ ﻣﻨﮫ ﻓﻠﻦ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﯿﮫ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼ أﻧﺖ ﻟﺪﯾﻚ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﻮال ﺗﺪﺧﺮھﺎ ﻓﻲ أي ﻣﻜﺎن وﺗﻔﻜﺮ أن ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ ﻣﺸﺮوع ﻣﺎ وﻟﻜﻨﻚ ﻻ ﺗﺮﯾﺪ‬
‫أن ﺗﺨﺎﻃﺮ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺎ ﻟﻢ ﯾﻜﻦ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ أﻛﺒﺮﻣﻦ ‪ .% ٢٠‬ﻓﻔﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺳﺘﺴﺘﺨﺪم ﻣﻌﺪل‬
‫اﻟﻔﺎﺋﺪة ‪ .% ٢٠‬اﻓﺘﺮض أن ﺷﺨﺼﺎً آﺧﺮ ﺳﯿﻘﺘﺮض أﻣﻮاﻻ ﻣﻦ أﻗﺎرﺑﮫ ﻟﻌﻤﻞ ﻣﺸﺮوع ﻣﺎ وﺳﯿﺮدھﺎ ﻛﻤﺎ‬
‫ھﻲ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم أو ﻋﺎﻣﯿﻦ‪ .‬ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻟﻮ اﺳﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ ﻣﺸﺮوع ﯾﻌﻄﻲ ﻋﺎﺋﺪ أﻗﻞ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل ﻓﺎﺋﺪة اﻟﺒﻨﻚ‬
‫ﻓﺴﯿﻜﻮن ﻗﺪ اﺳﺘﻔﺎد ﻷن اﻟﺒﺪﯾﻞ ھﻨﺎ أﻻ ﯾﻘﺘﺮض وأﻻ ﯾﻔﻌﻞ ﺷﯿﺌﺎ‬

‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ‪ :‬ﻧﺤﻦ ھﻨﺎ ﻻ ﻧﻨﺎﻗﺶ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﺪﯾﻨﯿﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮك وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﻨﻘﺎش ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت ﻓﺄﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‬
‫ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻮ ﻟﻢ ﻧﺴﺘﺜﻤﺮ اﻟﻤﺎل ﻓﻲ ﻣﺸﺮوع ﻣﺎ‪ .‬ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺻﻔﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ وﺿﻊ اﻟﻨﻘﻮد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺰل أو ﻓﻲ ﺧﺰﯾﻨﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺎﺋﺪ ﺑﻨﻚ ﻣﺎ‪ .‬ﻓﺄﻧﺎ ھﻨﺎ ﻻ أﺷﺠﻌﻚ ﻋﻠﻰ‬

‫‪١٩٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫وﺿﻊ ﻧﻘﻮدك ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ اﻟﻌﺎدي أو ﻏﯿﺮه وﻻأﺷﺠﻌﻚ ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺘﺮاض ﻣﻦ اﻟﺒﻨﻮك ﻓﮭﺬه ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻋﻠﯿﻚ أن‬
‫ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻨﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻔﺘﺎوى اﻟﻤﻌﺮوﻓﺔ‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ ﺑﺴﯿﻂٌ ﺟﺪا‪ .‬اﻧﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻛﺎن ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﻨﻔﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺮوع ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻵن ﺛﻢ ﺗﻨﻔﻖ ‪ ٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻛﻞ ﻋﺎم ﻋﻠﻰ أﻧﮫ‬
‫ﯾُﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ٣٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم و‪ ٦٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻛﻞ ﻋﺎم ﻣﻦ ﺑﻌﺪ اﻟﻌﺎم اﻷول‪ .‬ھﻞ ھﺬا‬
‫ﻣﺸﺮوع ﻣﺮﺑﺢ؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﻧﻘﯿﻢ اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﻤﺠﺮد اﻟﻨﻈﺮ وﻧﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام وﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‬

‫ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ ﻧﻨﺎﻗﺸﮭﺎ ھﻨﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ وﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﯿﺔ ﻷن‬
‫اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﯿﺔ ھﻲ ﺷﻲء ﻧﻈﺮي ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﺣﺘﻰ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻘﯿﯿﻢ أداء اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻌﺪ‬
‫آﺧﺮ‪.‬‬

‫ﻣﺜﺎل ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ‪ :‬ﺳﻨﺸﺘﺮي ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻟﯿﻮم وﻧﺸﻐﻠﮭﺎ ﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﻣﺄﻛﻮﻻت ﻣﺎ ﺑﺤﯿﺚ أن ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺒﯿﻊ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم ﯾﻔﻮق ﻛﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ ﻣﻦ ﺛﻤﻦ اﻟﻄﻌﺎم وأﺟﻮر اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻤﺒﻠﻎ‬
‫‪ ٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺳﻨﻮﯾﺎ و ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺿﺮاﺋﺐ ﻟﻌﺪة ﺳﻨﻮات‪ .‬اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ھﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ‬
‫ﺗﺪﻓﻖ ﻧﻘﺪي ﺧﺎرج وھﻮ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ وﺗﺪﻓﻖ ﻧﻘﺪي داﺧﻞ ھﻮ ‪ ٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺳﻨﻮﯾﺎ‪ .‬اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﯿﺔ‬
‫ﺳﺘﻌﺘﺒﺮ أﻧﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻷول –ﻧﻈﺮﯾﺎ‪ -‬اﺳﺘﮭﻠﻜﻨﺎ ﺧﻤﺲ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﻣﺜﻼ وھﻲ ‪ ٢٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ‪-‬ﻃﺒﻘﺎ‬
‫ﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻹھﻼك اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ -‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄرﺑﺎﺣﻨﺎ ھﻲ ‪ ٣٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‪ .‬ھﺬه اﻷرﺑﺎح ﻟﻦ ﻧﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺣﺴﺎﺑﺎﺗﻨﺎ ھﻨﺎ ﻷﻧﮭﺎ ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﺷﻲء ﻧﻈﺮي ﻻ ﯾﺼﻠﺢ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺠﺪﯾﺪة وﻟﻜﻨﮫ ﯾﻔﯿﺪ ﻓﻲ ﺗﻘﯿﯿﻢ‬
‫أداﺋﻨﺎ اﻟﺴﻨﻮي‬

‫أوﻻ‪ :‬دراﺳﺔ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬

‫‪Value NPV Net Present‬‬

‫ﻧﻈﺮا ﻷﻧﻨﺎ ﺳﻨﻀﻄﺮ إﻟﻰ أن ﻧﻨﻔﻖ أﻣﻮاﻻ ﻓﻲ أوﻗﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﺳﯿﻜﻮن ھﻨﺎك ﻋﺎﺋﺪ ﻧﻘﺪي ﻓﻲ أوﻗﺎت‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج أن ﻧﻘﯿﻢ ﻗﯿﻤﺔ اﻷﻣﻮال ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪ .‬ﻟﻮ ﻛﺎن اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﻌﺘﺎد ﻟﻠﺒﻨﻚ ﻣﺜﻼ ‪% ١٠‬‬
‫ﻓﺈن ﻗﯿﻤﺔ ‪ ١١٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﻌﺪ ﺳﻨﺔ ﻣﺴﺎوﯾﺔ ﻷﻟﻒ ﺟﻨﯿﮫ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻵن‪ .‬ﻓﺎﻟﻘﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟـ ‪ ١١٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﻌﺪ ﺳﻨﺔ‬
‫ھﻲ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬
‫ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ ﻟﻮ وﺿﻌﺖ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ اﻟﯿﻮم ﺳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ١١٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم ﻓﺘﻜﻮن‬
‫ﻗﯿﻤﺔ ‪ ١١٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم ﻣﺴﺎوﯾﺔ ﻟـ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺗﻤﻠﻜﮭﺎ اﻵن‬

‫‪١٩٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ه ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ل ‪ ٢٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎﻣﯿﻦ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة ھﻲ ‪% ١٠‬؟‬

‫ﻗﯿﻤﺔ ‪ ٢٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم = ‪٢٢٠٠ =(%١٠ *٢٠٠٠) + ٢٠٠٠‬‬

‫ﻗﯿﻤﺔ ‪ ٢٢٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎﻣﯿﻦ = ‪٢٤٢٠ = (%١٠*٢٢٠٠) +٢٢٠٠‬‬

‫ﯾﻤﻜﻦ ﺣﺴﺎب ذﻟﻚ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻵﺗﻲ‬

‫ن‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ ﺑﻌﺪ ﻋﺪد ن ﺳﻨﺔ = اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ *)‪ +١‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة(‬

‫ﻗﯿﻤﺔ ‪ ٢٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﺳﻨﺘﯿﻦ = ‪٢٤٢٠ =٢(% ١٠+١)*٢٠٠٠‬‬

‫ه ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ل ‪ ٥٠٠٠‬ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﻌﺪ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة ھﻲ ‪% ٧‬؟‬
‫ن‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ= اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ‪ +١) /‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة(‬

‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ل ‪ ٥٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﻌﺪ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات= ‪٤٠٨١٫١ =٣(%٧+١)/٥٠٠٠‬‬
‫ﺟﻨﯿﮫ‬

‫دراﺳﺔ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﺑﺎﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ )اﻟﺪاﺧﻠﺔ واﻟﺨﺎرﺟﺔ أي‬
‫اﻟﻤﻨﻔﻘﺔ واﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ( ﺑﻘﯿﻤﺘﮭﺎ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﺈذا ﻛﺎن ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻘﯿﻢ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻣﻮﺟﺒﺎ أي أﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺮ ﻛﺎن‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ﺟﯿﺪا‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻗﺒﻞ أن ﻧﺴﺘﺮﺳﻞ ﻓﻲ ﺷﺮح ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺳﻨﺘﻄﺮق إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ‬
‫إﻛﺴﻞ ﻟﻌﻤﻞ ھﺬه اﻟﺤﺴﺎﺑﺎﺗﮫ اﻓﺘﺢ ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ إﻛﺴﻞ‬

‫اﺿﻐﻂ ﻋﻠﻰ ‪Insert…..Function‬‬ ‫•‬

‫ﺳﯿﻈﮭﺮ ﻟﻚ اﻟﻨﺎﻓﺬة اﻵﺗﯿﺔ‪ .‬اﺧﺘﺮ ‪Financial‬‬ ‫•‬
‫ﺛﻢ اﺧﺘﺮ ‪ NPV‬ﻛﻤﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ‬ ‫•‬
‫ﺛﻢ اﺿﻐﻂ ‪OK‬‬ ‫•‬

‫‪١٩٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺳﺘﻈﮭﺮ ﻟﻚ اﻟﻨﺎﻓﺬة اﻵﺗﯿﺔ‬ ‫•‬
‫اﻛﺘﺐ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻷوﻟﻰ‬ ‫•‬

‫ﺛﻢ ﺿﻊ اﻟﻤﺆﺷﺮ داﺧﻞ اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻟﻜﻲ ﯾﻘﻮم اﻟﺤﺎﺳﺐ ﺑﺈﻇﮭﺎر ﺧﺎﻧﺔ راﺑﻌﺔ‪ .‬اﻛﺘﺐ ﻗﯿﻤﺔ‬ ‫•‬
‫‪ ٥٠٠٠‬ﻓﻲ اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ھﻲ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺎل اﻟﺬي ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ ﺑﻌﺪ‬
‫ﻋﺎم )ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻓﻲ ﻣﺜﺎﻟﻨﺎ ﻟﻦ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺷﻲء إﻻ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم اﻟﺜﺎﻟﺚ(‪ ،‬اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ھﻲ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ ﻣﺎ ﺳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻋﺎﻣﯿﻦ‪ ،‬اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ھﻲ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﺎ ﺳﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﺛﻼﺛﺔ‬
‫أﻋﻮام وھﻜﺬا‬

‫‪١٩٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﺧﺘﺮ ‪OK‬‬ ‫•‬
‫اﻗﺮأ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ ﻋﻠﯿﮭﺎ وﺗﻜﻮن ‪٤٠٨١٫١‬‬ ‫•‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام إﻛﺴﻞ ﻟﺤﺴﺎب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻘﯿﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﺘﺐ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧﮭﺎ ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ أو ﻣﻨﻔﻘﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ أو ﻣﻨﻔﻘﺔ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﺑﺔ اﻟﻔﺘﺮة‬ ‫•‬
‫أو ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ اﻟﻤﻨﻔﻘﺔ ﯾﻮﺿﻊ ﻗﺒﻠﮭﺎ إﺷﺎرة ﺳﺎﻟﺐ ﻟﻜﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻣﻨﻔﻘﺔ‬ ‫•‬
‫ﻻ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل ﻓﺎﺋﺪة‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﺘﻮﻗﻌﺎ أن اﻟﻔﺎﺋﺪة ﺗﻜﻮن ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺑﻌﺪ‬ ‫•‬
‫ﻋﺎﻣﯿﻦ وﻟﺬا ﯾﺠﺐ أن ﻧﺄﺧﺬ ھﺬا ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر وﻟﻜﻦ ﺣﺴﺎب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ إﻛﺴﻞ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻚ‬
‫ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ .‬إذا ﻛﺎن ذﻟﻚ ﺿﺮورﯾﺎ ﺳﺘﻀﻄﺮ ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺎﻧﻮن وﺣﺴﺎب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﺑﻤﻌﺪل‬
‫اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ‬

‫ﻣﺜﺎل‬

‫اﻓﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﻧﺪرس ﻣﺸﺮوﻋﺎ ﯾﺤﺘﺎج أن ﻧﻨﻔﻖ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻵن وﯾُﺘﻮﻗﻊ أن ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋﺪ )ﺗﺪﻓﻖ‬
‫ﻧﻘﺪي( ﻗﯿﻤﺘﮫ ‪ ٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻟﻤﺪة ﺛﻼث ﺳﻨﻮات ﺛﻢ ‪ ٣٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﺮاﺑﻊ ﺛﻢ ﯾﻨﺘﮭﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫ﻧﺮﯾﺪ ﺣﺴﺎب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻜﻞ ھﺬه اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ‪ .‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام إﻛﺴﻞ ﻛﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺜﺎل أﻋﻼه ﻣﻊ اﻷﺧﺬ‬
‫ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر أن ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة ‪ % ٦‬وإدﺧﺎل اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻟﻠﺴﻨﻮات اﻟﺨﻤﺴﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﻋﺪا اﻟﻤﺒﻠﻎ اﻟﺬي‬
‫ﺳﯿﺼﺮف ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬ﻧﻈﺮا ﻷن إﻛﺴﻞ ﯾﻌﺘﺒﺮ أي ﺗﺪﻓﻖ ﻧﻘﺪي ﯾﺘﻢ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻔﺘﺮة أو ﻧﮭﺎﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺎم ﻓﻼ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ إدﺧﺎل اﻟﻤﺒﻠﻎ اﻟﺬي ﺳﯿﺼﺮف ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻤﺸﺮوع ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ھﺬه اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ اﻷوﺗﻮﻣﺎﺗﯿﻜﯿﺔ ﻓﻲ إﻛﺴﻞ‪ .‬ﻓﻤﺎذا ﻧﻔﻌﻞ؟‬

‫ﺳﻨﻀﯿﻒ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺒﻠﻎ اﻟﻤﻨﺼﺮف ﺑﺎﻟﺴﺎﻟﺐ ﻟﻨﺘﯿﺠﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻓﻲ اﻷﻋﻮام‬
‫اﻟﺨﻤﺴﺔ‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﺤﺴﺐ ذﻟﻚ ﻓﻲ أي ﺧﻠﯿﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫‪٢٠٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫)‪-1000+NPV(6%,500,500,500,30‬‬

‫وﯾﻈﮭﺮ اﻟﻨﺎﺗﺞ ‪ ٥٧٤‬ﺟﻨﯿﮫ‪ .‬ﺑﻤﺎ أن اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻣﻮﺟﺐ ﻓﺈن ھﺬا اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﺸﺮوع ﻧﺎﺟﺢ ﻣﺎﻟﯿﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﻮﺿﻊ اﻟﻨﻘﻮد ﻓﻲ ﺑﻨﻚ‬

‫ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﻜﺘﺐ ﻗﯿﻢ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ وﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻓﻲ ﺧﻼﯾﺎ ﻓﻲ إﻛﺴﻞ وﻧﺠﻌﻞ ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻟﻘﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﺗﻘﺮأ اﻟﻘﯿﻢ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﺨﻼﯾﺎ ﻷن ذﻟﻚ ﺳﯿﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ دراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻐﯿﺮ أي ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻘﯿﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع‬

‫ﻓﻨﺤﺴﺐ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫)‪+ B2 + NPV(B8,B3,B4,B5,B6‬‬

‫‪٢٠١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻵن ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺠﺮب أن ﻧﺤﺴﺐ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ إذا ﻗﻠﺖ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ ‪ ٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ إﻟﻰ ‪٤٠٠‬‬
‫ﺟﻨﯿﮫ ﻣﻊ ﺑﻘﺎء اﻟﻌﺎم اﻷﺧﯿﺮ ‪ ٣٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‪ .‬ﺑﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﻘﯿﻢ ﻓﻲ اﻟﺨﻼﯾﺎ ﺗﺘﻐﯿﺮ أوﺗﻮﻣﺎﺗﯿﻜﯿﺎ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ إﻟﻰ‬
‫‪ ٣٠٧‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫ﻣﺎذا ﻟﻮ أﺻﺒﺢ اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي ‪ ٣٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﻋﻮام‪ .‬إن اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﺗﺼﺒﺢ ‪٤٠‬‬
‫ﺟﻨﯿﮭﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻋﺎﺋﺪ اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﻔﻮق ﻋﺎﺋﺪ وﺿﻊ اﻟﻨﻘﻮد ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ ﺑﺄرﺑﻌﯿﻦ ﺟﻨﯿﮭﺎ ﻓﻘﻂ‬

‫ﻣﺎذا ﻟﻮ ﺑﻘﻲ اﻟﻌﺎﺋﺪ ‪ ٣٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺳﻨﻮﯾﺎ وﻛﺎن ﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة ‪ .%٨‬إن اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﺗﺼﺒﺢ أﻗﻞ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺼﻔﺮ ‪ - ٦‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺼﺒﺢ اﻟﻤﺸﺮوع ﻏﯿﺮ ﻣﻘﺒﻮل‬

‫ﻣﺜﺎل‬

‫اﻓﺘﺮض أﻧﮫ ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﺸﺮوﻋﺎن أﺣﺪھﻤﺎ ﻗﯿﻤﺘﮫ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ھﻲ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻗﯿﻤﺘﮫ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‬
‫اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ‪ ١٢٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺬي ﻟﮫ ﻗﯿﻤﺔ ﺣﺎﻟﯿﺔ ﺻﺎﻓﯿﺔ أﻛﺒﺮ ﯾﻌﺘﺒﺮ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺨﺘﺎر‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺬي ﻗﯿﻤﺘﮫ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ھﻲ ‪ ١٢٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬اﻓﺘﺮض أﻧﻨﻲ أﻣﺘﻠﻚ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ وﯾﻤﻜﻨﻨﻲ أن أﺳﺘﺜﻤﺮھﻢ ﻟﻤﺪة ﻋﺎم ﺑﻌﺎﺋﺪ ﯾﺴﺎوي ‪ % ١٨‬ﺛﻢ‬
‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﯾﻤﻜﻨﻨﻲ أن أﺳﺘﺜﻤﺮھﻢ ﻓﻲ ﻣﺸﺮوع آﺧﺮ ﺑﻌﺎﺋﺪ ‪ % ٨‬وأﺳﺘﺮد اﻟﻤﺒﻠﻎ اﻷﺻﻠﻲ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﺮاﺑﻊ‪ .‬ھﻨﺎك ﻣﺸﺮوع آﺧﺮ ﻟﻮ اﺳﺘﺜﻤﺮت ﻓﯿﮫ اﻵن ﯾﻌﻄﯿﻨﻲ ﻋﺎﺋﺪ ﻗﯿﻤﺘﮫ ‪ ٣٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‪ ٤٠٠ ،‬ﺟﻨﯿﮫ‪،‬‬
‫‪ ٤٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‪ ١٠٠ ،‬ﺟﻨﯿﮫ‪ .‬أﯾﺎ ﻣﻦ اﻟﻄﺮﯾﻘﯿﻦ أﺧﺘﺎر إذا ﻛﺎن ﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة ھﻮ ‪ ٨‬ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ‬

‫اﻟﻤﺸﺮوع اﻷول‪ :‬اﻟﻌﺎﺋﺪ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم )‪١٨٠ = (٠٫١٨*١٠٠٠‬‬

‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﺑﻌﺪ ﻋﺎﻣﯿﻦ )‪٩٤ = (٠٫٠٨*١١٨٠‬‬

‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﺑﻌﺪ ‪ ٣‬أﻋﻮام )‪١٠٢ = (٠٫٠٨*١٢٧٤‬‬

‫اﻟﻌﺎﺋﺪ ﺑﻌﺪ ‪ ٤‬أﻋﻮام )‪١١٠ = (٠٫٠٨*١٣٧٦‬‬

‫ﻻﺣﻆ اﻧﻚ ﺳﺘﺴﺘﻌﯿﺪ اﻷﻟﻒ ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع اﻷول ھﻲ ‪ ١١٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺼﺎﻓﯿﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع اﻟﺜﺎﻧﻲ ھﻲ ‪ ١١٫٧٥‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫ﯾﺘﻤﯿﺰ أﺳﻠﻮب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﺑﺄﻧﮫ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ وﻟﯿﺲ اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﯿﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﻓﮭﻮ ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻋﻤﺮ اﻟﻤﺸﺮوع وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻐﯿﺮ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺎل ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻦ‬

‫ﯾﻌﯿﺐ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب أﻧﮫ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻋُﻤﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺣﺴﺎﺑﺎت‬
‫ﻛﺜﯿﺮة وﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن ﻋُﻤﺮھﺎ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ ﻃﻮﯾﻼ‪ .‬ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﺑﻘﯿﻤﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ اﻟﺤﺴﺎب ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﮭﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﺨﻄﺄ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻘﺪﯾﺮھﺎ ﯾﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ‬

‫‪٢٠٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد‬
‫‪Period Pay Back‬‬

‫ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﺠﯿﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال اﻵﺗﻲ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺘﻲ ﻧﺴﺘﺮد ﺑﻌﺪھﺎ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ‪ .‬اﻓﺘﺮض أﻧﻚ ﺳﺘﺒﺪأ ﻣﺸﺮوﻋﺎ ﯾﻜﻠﻔﻚ ‪٩٠٠٠‬‬
‫ﺟﻨﯿﮫ وﺗﺘﻮﻗﻊ ﻋﺎﺋﺪ )ﺗﺪﻓﻖ ﻧﻘﺪي( ﯾﺼﻞ إﻟﻰ ‪ ٤٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺧﻼل ﻋﺎم ﺛﻢ أرﺑﺎح ﺗﺼﻞ ‪ ٥٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬
‫ﺧﻼل ﻋﺎم آﺧﺮ‪ .‬ﻣﻌﻨﻰ ھﺬا أﻧﻚ ﺗﺴﺘﺮد رأس اﻟﻤﺎل ﺧﻼل ﻋﺎﻣﯿﻦ ﻓﻨﻘﻮل إن ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد ﻟﮭﺬا‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ھﻲ ﻋﺎﻣﯿﻦ‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﻓﺈن ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾَﺴﯿﺮ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ وﻓﻲ ﻓَﮭﻢ ﻣﻌﻨﺎه‪ .‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد ﯾﺴﺎﻋﺪ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻜﺒﯿﺮة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﮭﺎ وﺗﻘﯿﯿﻢ ﻗﺮاراﺗﮭﻢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ‪ .‬ﻧﻈﺮا ﻟﺴﮭﻮﻟﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻓﺈن‬
‫دراﺳﺔ ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد ﯾُﻌﺘﺒﺮ أﺳﻠﻮﺑﺎً ﺟﯿﺪاً ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺮ‪،‬‬
‫ﻓﯿﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻜﺒﯿﺮة ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺻﻐﯿﺮة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫وﻣﺒﯿﻌﺎﺗﮭﺎ ﻣﺜﻞ إﻧﺸﺎء ﻣﺨﺰن ﺻﻐﯿﺮ أو ﺷﺮاء ﻣﺎﻛﯿﻨﺎت ﺗﺼﻮﯾﺮ أو ﻣﺎ ﺷﺎﺑﮫ‪ .‬دراﺳﺔ ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد ھﻮ‬
‫أﺳﻠﻮب ﻣﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾُﺘﻮﻗﻊ ﻟﮭﺎ ﻋﻤﺮ اﻓﺘﺮاﺿﻲ ﻃﻮﯾﻞ أو اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺗﮭﺪﯾﺪ ﺑﻈﮭﻮر‬
‫ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﮭﺎ ﻓﻲ ﻓﺘﺮة ﻗﺼﯿﺮة وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ ﺟﺪا ﺿﻤﺎن اﺳﺘﺮداد رأس اﻟﻤﺎل ﻓﻲ وﻗﺖ ﻗﺼﯿﺮ‬

‫ﯾﻌﯿﺐ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب أﻧﮫ ﻻ ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺗﻐﯿﺮ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺎل ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻦ ﻓﮭﻮ ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﺗﺴﺎوي اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻓﻔﻲ اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ اﻋﺘﺒﺮﻧﺎ أﻧﻨﺎ اﺳﺘﺮددﻧﺎ رأس اﻟﻤﺎل ﺑﻌﺪ ﻋﺎﻣﯿﻦ ﻓﻲ ﺣﯿﻦ‬
‫أن اﻷرﺑﺎح اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻠﻨﺎ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﺎﻣﯿﻦ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﺎﻣﯿﻦ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﮭﺬا‬
‫اﻷﺳﻠﻮب ﯾﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد وﻻ ﯾﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد ﻃﻮﯾﻠﺔ ﻟﻜﻦ اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﺮﺑﺢ ﺟﺪا ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻨﺪ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺸﺮوﻋﯿﻦ ﻗﺪ‬
‫ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺸﺮوع اﻷﻗﻞ رﺑﺤﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ ﻟﮫ ﻓﺘﺮة اﺳﺘﺮداد أﻗﺼﺮ ﻣﻦ اﻵﺧﺮ‪ .‬ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫اﺧﺘﯿﺎر ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺧﺘﯿﺎرﯾﺔ ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺒﻌﺎد ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﺟﯿﺪة ﺑﺪون أﺳﺎس‬
‫ﺻﺤﯿﺢ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬دراﺳﺔ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬

‫‪IRR Internal Rate of Return‬‬

‫ﻣﺎ أﯾﺴﺮ أن ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻧﺠﺎح ﻣﺸﺮوع ﻣﺎ ﺑﺄن ﺗﻘﻮل أن ھﺬا اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﻌﻄﻲ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻌﺪﻟﮫ ‪ % ١٧‬ﺳﻨﻮﯾﺎ‪.‬‬
‫دراﺳﺔ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺗﻌﻨﻲ ﺣﺴﺎب ﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺬي ﯾﻌﻄﯿﻚ ﻗﯿﻤﺔ ﺣﺎﻟﯿﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت‬
‫اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻣﺴﺎوﯾﺔ ﻟﻠﺼﻔﺮ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬اﻓﺘﺮض أﻧﻚ ﺗﺪرس ﻣﺸﺮوع ﺑﺴﯿﻂ ﺳﯿﻜﻠﻔﻚ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻵن وﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ١٢٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﻌﺪ‬
‫ﻋﺎم‪ .‬ﻣﺎ ھﻲ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ؟‬

‫ﻧﻈﺮا ﻷن ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل ﺑﺴﯿﻂ ﻓﯿﻤﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺑﻤﺠﺮد اﻟﻨﻈﺮ وھﻲ ‪ .% ٢٠‬ﻣﻌﺪل‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻻ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻛﻤﺎ ھﻮ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ وﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﮭﻮ ﯾﺴﻤﻰ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬

‫ﻣﺜﺎل آﺧﺮ‪ :‬اﻓﺘﺮض أﻧﻚ ﺗﺪرس ﻣﺸﺮوع ﯾﺤﺘﺎج اﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ اﻵن وﯾﻌﻄﯿﻚ ﻋﻮاﺋﺪ‬
‫‪ ٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‪ ٤٠٠ ،‬ﺟﻨﯿﮫ‪ ٣٠٠ ،‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻲ اﻷﻋﻮام ﻣﻦ اﻷول إﻟﻰ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺛﻢ ﯾﻨﺘﮭﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫‪٢٠٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻟﺤﻞ ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻵﻟﺔ اﻟﺤﺎﺳﺒﺔ ﺳﻨﻀﻄﺮ ﻟﻌﻤﻞ ﻋﺪة ﻣﺤﺎوﻻت ﺣﺘﻰ ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺪل‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺣﻞ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ‬

‫‪0 = -1000 + 500/(1+IRR) + 400 / (1+IRR)2 + 300 / (1+IRR)3‬‬

‫ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺣﻞ ھﺬه اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ إﻛﺴﻞ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫ه اﻛﺘﺐ اﻷرﻗﺎم ﻓﻲ ﺧﻼﯾﺎ ﻣﺘﺘﺎﻟﯿﺔ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﺿﺢ أدﻧﺎه‬

‫اﺿﻐﻂ ﻋﻠﻰ ‪Insert…..Function‬‬ ‫•‬

‫اﺧﺘﺮ ‪Financial‬‬ ‫•‬
‫ﺛﻢ اﺧﺘﺮ ‪IRR‬‬ ‫•‬
‫ﺛﻢ اﺿﻐﻂ ‪OK‬‬ ‫•‬

‫اﻛﺘﺐ أﺳﻤﺎء اﻟﺨﻼﯾﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﺛﻢ اﺿﻐﻂ ‪OK‬‬ ‫•‬

‫‪٢٠٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺨﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻒ ﻋﻠﯿﮭﺎ وھﻲ ‪ ١٠٫٧‬ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ‬ ‫•‬

‫ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ داﺧﻞ اﻟﻨﺎﻓﺬة أﻋﻼه ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻣﺴﻤﯿﺎت اﻟﺨﻼﯾﺎ وﻟﻜﻦ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻣﺴﻤﯿﺎت‬
‫اﻟﺨﻼﯾﺎ ﯾﻌﻄﯿﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻐﯿﺮ اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي ﻓﻲ أي ﻋﺎم ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬

‫ﺗﺘﻤﯿﺰ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ ﻓﮭﻢ ﻣﻌﻨﺎھﺎ ﻋﻦ أﺳﻠﻮب ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﯿﺴﺘﻄﯿﻊ أي ﻣﺪﯾﺮ أو‬
‫ﻣﺴﺘﺜﻤﺮ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﻤﻌﻨﻰ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﺘﺠﻨﺐ ﻋﺪة ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻓﻲ‬
‫أﺳﻠﻮب ﺣﺴﺎب ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد‬

‫ﻗﺪ ﯾﺤﺪث ﺗﻌﺎرض ﺑﯿﻦ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﻃﺮﯾﻘﺔ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ دراﺳﺔ‬
‫ﻣﺸﺮوﻋﯿﻦ أو أﻛﺜﺮ ﻻﺧﺘﯿﺎر واﺣﺪ ﻣﻨﮭﻤﺎ ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻧﮭﻤﻞ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﯾﻜﻮن‬
‫أﺳﺎس اﻻﺧﺘﯿﺎر ھﻮ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ﯾﻮﺟﺪ ﻋﺪة أﺳﺒﺎب ﻟﮭﺬا اﻟﺘﻌﺎرض ﻣﻨﮭﺎ أن ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﯾﺤﺪد ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ وﻟﯿﺲ ﺣﺠﻤﮫ وﻟﻜﻦ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﺗﻘﺎرن إﻟﻰ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓﺔ ﻟﺜﺮوة‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ‬

‫ﻓﻲ أﺣﻮال ﻗﻠﯿﻠﺔ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل ﻋﺎﺋﺪ داﺧﻠﻲ أو ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﻣﻌﺪل ﻋﺎﺋﺪ داﺧﻠﻲ‪ .‬ھﺬا ﻗﺪ‬
‫ﯾﺤﺪث ﻓﻘﻂ إذا ﻛﺎن ھﻨﺎك أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﻐﯿﺮ ﻓﻲ إﺷﺎرة )ﺳﺎﻟﺐ وﻣﻮﺟﺐ( اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ أن‬
‫ﻛﻞ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت ﻣﻮﺟﺒﺔ أو أﻧﮫ ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺪﻓﻖ واﺣﺪ ﺳﺎﻟﺐ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ أو ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺪﻓﻖ واﺣﺪ ﻣﻮﺟﺐ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ‬
‫ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺪل ﻋﺎﺋﺪ داﺧﻠﻲ واﺣﺪ‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‬

‫‪PI Profitability Index‬‬

‫‪٢٠٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ وﻟﻜﻦ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺣﺴﺎب ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺴﺐ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﺧﻼل ﻋﻤﺮ اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷوﻟﯿﺔ إﻟﻰ ﻗﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ اﻷوﻟﯿﺔ‬

‫دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ= اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷوﻟﯿﺔ ‪ /‬اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ‬
‫اﻷوﻟﯿﺔ‬

‫إذا ﻛﺎن دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ ﯾﺴﺎوي واﺣﺪ ﻓﻤﻌﻨﻰ ھﺬا أﻧﻨﺎ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﻨﯿﮫ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻛﻞ ﺟﻨﯿﮫ ﻧﻀﻌﮫ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈذا ﻛﺎن دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ واﺣﺪ ﻓﺈن اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﻜﻮن ﻣﺮﻓﻮﺿﺎ‪ .‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎن‬
‫دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ واﺣﺪ ﻓﺈن اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﻜﻮن ﻣﻘﺒﻮﻻ وﻛﻠﻤﺎ زادت ﻗﯿﻤﺔ دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬اﻓﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﺳﻨﺴﺘﺜﻤﺮ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻲ ﺷﺮاء ﻣﻌﺪات وﻧﺘﻮﻗﻊ ﺗﺪﻓﻖ ﻧﻘﺪي ﺧﻼل اﻷﻋﻮام اﻟﺜﻼﺛﺔ‬
‫ﻗﯿﻤﺘﮫ ‪ ٤٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‪ ٤٠٠ ،‬ﺟﻨﯿﮫ‪ ٤٠٠ ،‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻤﺎ ھﻮ دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ إذا ﻛﺎن ﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة‬ ‫اﻷوﻟﻰ‬
‫‪% ٨‬؟‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام إﻛﺴﻞ ﻧﻘﻮم ﺑﺤﺴﺎب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﺧﻼل ﻋﻤﺮ اﻟﻤﺸﺮوع‪ ٤٠٠ :‬ﺟﻨﯿﮫ ﻟﻤﺪة‬
‫ﺛﻼﺛﺔ أﻋﻮام ﻓﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ١٠٣١‬ﺟﻨﯿﮫ‪ .‬ﻻﺣﻆ أﻧﻨﺎ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ اﻷوﻟﯿﺔ ‪ ١٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻟﻦ‬
‫ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺣﺴﺎب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﻧﻘﺴﻢ ﻧﺎﺗﺞ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ اﻷوﻟﯿﺔ ﻓﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ ‪١٫٠٣‬‬
‫ﺑﻤﺎ أن دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ أﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻮاﺣﺪ اﻟﺼﺤﯿﺢ ﻓﺈن اﻟﻤﺸﺮوع ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﻘﺒﻮﻻ‬

‫دﻟﯿﻞ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ ﻟﻠﻨﻘﺪ وﯾﻌﻄﻲ ﻣﺆﺷﺮا ﻣﻔﮭﻮﻣﺎ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﯾﻌﯿﺒﮫ‬
‫أﻧﮫ ﻻ ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺣﺠﻢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯿﻦ ﻋﺪة ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﻓﻤﺸﺮوع ﺻﻐﯿﺮ‬
‫ﯾﻌﻄﻲ دﻟﯿﻞ رﺑﺤﯿﺔ أﻛﺒﺮ ﺳﯿﻜﻮن أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻣﺸﺮوع ﻛﺒﯿﺮ ﯾﻌﻄﻲ ﻋﺎﺋﺪ رﺑﺤﯿﺔ أﻗﻞ وھﺬا ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻏﯿﺮ‬
‫ﺻﺤﯿﺢ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻻت ﯾﻜﻮن ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ھﻮ أﻓﻀﻞ أﺳﻠﻮب‬

‫ﺗﻌﻠﯿﻖ ﻋﺎم وأﻣﺜﻠﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻋﯿﻮب ﻓﻜﻞ أﺳﻠﻮب ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﻓﺈن ﻛﻼ ﻣﻨﮭﺎ ﻟﮫ ﻣﺎ ﯾﻤﯿﺰه‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﯾﺴﺘﺨﺪم أﺳﻠﻮﺑﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﻣﺜﻞ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﺻﺎﻓﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ أو ﺻﺎﻓﻲ‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ وﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﺮداد وھﻜﺬا‪ .‬واﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﺐ ﯾﺠﻌﻞ اﺳﺘﺨﺪام أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أﺳﻠﻮب أﻣﺮا‬
‫ﯾﺴﯿﺮا‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻹﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﻤﺮﻓﻘﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﺢ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎھﺎ ﺑﺘﺤﻤﯿﻞ اﻟﻤﻠﻒ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫‪project-valuation-examples.doc‬‬

‫‪٢٠٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﮫ ﺑﯿﻦ ﻣﺎﻛﻨﺘﯿﻦ ذات ﻋﻤﺮﯾﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﯿﻦ‬

‫اﻓﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ ﺷﺮاء ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﺟﺪﯾﺪة ووﺟﺪﻧﺎ أن أﻣﺎﻣﻨﺎ ﺧﯿﺎران ﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺘﯿﻦ ﻟﮭﻤﺎ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﺪرة‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺨﯿﺎر اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ )أ( ﺟﯿﺪة ﺑﻌﻤﺮ اﻓﺘﺮاﺿﻲ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات وﺗﻜﻠﻔﺔ ﺻﯿﺎﻧﺔ ﺳﻨﻮﯾﺔ ﻣﺎﺋﺔ ﺟﻨﯿﮫ وﻛﺎن‬
‫ﺳﻌﺮھﺎ ‪ ٢٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫اﻟﺨﯿﺎر اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ )ب( ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻌﻤﺮ اﻓﺘﺮاﺿﻲ أرﺑﻊ ﺳﻨﻮات وﺗﻜﻠﻔﺔ ﺻﯿﺎﻧﺔ ﺳﻨﻮﯾﺔ ﻣﺎﺋﺘﻲ ﺟﻨﯿﮭﺎ‬
‫وﻛﺎن ﺳﻌﺮھﺎ ‪ ١٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫ﺗُﺮى أي ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﻧﺸﺘﺮي؟‬

‫ﻻ ﯾُﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧُﻔﺎﺿﻞ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺘﯿﻦ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﺑﺸﻜﻠﮫ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي‪ ،‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷﻧﻨﺎ ﻟﻮ‬
‫اﻋﺘﺒﺮﻧﺎ ﺷﺮاء أي ﻣﻦ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺘﯿﻦ ﻣﺸﺮوﻋﺎً ﻓﺈن ھﺬا اﻟﻤﺸﺮوع ﻟﻦ ﯾﻨﺘﮭﻲ ﺑِﮭَﻼك اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ )ﺑﻨﮭﺎﯾﺔ ﻋﻤﺮ‬
‫اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ( ﺑﻞ ﺳﻨﺸﺘﺮي ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ أﺧﺮى‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﺳﻨﺸﺘﺮي ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ )أ( ﻛﻞ ﺧﻤﺲ‬
‫ﺳﻨﻮات وﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﺳﻨﺸﺘﺮي ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ )ب( ﻛﻞ أرﺑﻊ ﺳﻨﻮات‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﻃﺮﯾﻘﺔ ﺑﺴﯿﻄﺔ ﻟﺤﻞ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وھﻲ ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤُﻜﺎﻓﺌﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ‪Equivalent‬‬
‫‪Annual Cost‬‬

‫ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﺤﻮﯾﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ إﻟﻰ ﺻﻮرة ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺳﻨﻮﯾﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻧﻘﺪر ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺳﻨﻮﯾﺔ‬
‫ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻣﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﺠﻤﯿﻊ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ ﺷﺮاء وﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ )أ( وﻛﺬﻟﻚ ﻟﻠﻤﺎﻛﯿﻨﺔ )ب(‪ .‬وﻋﻨﺪ وﺻﻮﻟﻨﺎ إﻟﻰ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺳﻨﻮﯾﺔ ﻣﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺘﯿﻦ ﯾﺼﺒﺢ اﻟﻘﺮار ﯾﺴﯿﺮا إذ أﻧﻨﺎ ﺳﻨﺨﺘﺎر اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ‬
‫اﻷﻗﻞ‪ .‬ﻛﯿﻒ ﻧﺼﻞ إﻟﻰ ذﻟﻚ؟‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻧﺤﺴﺐ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺸﺮاء اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ )أ( واﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ )ب( ﻋﻠﻰ ﻣﺪار ﻋﻤﺮ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻤﺎ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ‬
‫أي ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﺎن اﻟﻤﺸﺮوع ﻻ ﯾﺘﺠﺪد‬

‫اﻓﺘﺮض أن ﺳﻌﺮ اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﻤﺘﺎح ﻟﻚ ھﻮ ‪ .% ١٤‬ﺳﻌﺮ اﻟﻔﺎﺋﺪة ھﺬا ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺳﻌﺮ اﻟﺒﻨﻚ اﻟﺬي ﺗﻀﻊ ﻓﯿﮫ‬
‫أﻣﻮاﻟﻚ اﻟﻤﺪﺧﺮة وﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ إن ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﺘﻐﯿﺮة وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻔﺎﺋﺾ وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺻﻔﺮا إن ﻛﻨﺖ ﺗﺪﺧﺮ اﻟﻔﺎﺋﺾ ﺑﺪون أي اﺳﺘﺜﻤﺎر أو‬
‫ﻋﺎﺋﺪ ﺑﻨﻜﻲ‪ .‬ﺳﻌﺮ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﯾﺴﻤﻰ ﺳﻌﺮ اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻻﺳﻤﻲ ﻷﻧﮫ ﻻ ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻣﻌﺪل اﻟﺘﻀﺨﻢ وھﻮ‬
‫ﻣﺆﺷﺮ ﻟﺰﯾﺎدة اﻷﺳﻌﺮ ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻌﺪ أي آﺧﺮ أو ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﻘﻮة اﻟﺸﺮاﺋﯿﺔ ﻟﻠﻤﺎل‪ .‬ﯾُﻔﻀﻞ أن ﻧﺄﺧﺬ‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﺘﻀﺨﻢ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷﻧﻨﺎ ﻧﻔﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﺳﻨﺸﺘﺮي ﻧﻔﺲ‬
‫اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺴﻌﺮ ﺑﻌﺪ ﻋﺪة ﺳﻨﻮات أي أﻧﻨﺎ ﻧﻔﺘﺮض أن ﻣﻌﺪل اﻟﺘﻀﺨﻢ ھﻮ ﺻﻔﺮ‪ .‬ﻟﻜﻲ ﯾﻜﻮن ھﺬا‬
‫اﻻﻓﺘﺮاض ﺻﺤﯿﺤﺎ ﻓﻌﻠﯿﻨﺎ ﺣﺬف ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺘﻀﺨﻢ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة‬

‫ﻛﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﻘﺮﯾﺒﯿﺔ ﺑﺴﯿﻄﺔ‬

‫‪٢٠٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣُﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ = ﻣُﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻻﺳﻤﻲ ‪ -‬ﻣُﻌﺪل اﻟﺘﻀﺨﻢ‬

‫ﻓﻠﻮ اﻓﺘﺮﺿﻨﺎ أﻧﻨﺎ ﻧﺘﻮﻗﻊ ﻣﻌﺪل ﺗﻀﺨﻢ ‪ % ٤‬ﻓﺈن ﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﺳﯿﺴﺎوي ‪% ٤ -%١٤‬‬
‫=‪%١٠‬‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻣﻌﺪل اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﺬي ﺳﻨﺴﺘﺨﺪﻣﮫ ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت ھﻮ اﻟﻤﻌﺪل اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ وھﻮ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل‬
‫‪%١٠‬‬

‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺎﻛﯿﻨﺔ اﻷوﻟﻰ‪:‬‬

‫ﻧﺴﺘﺨﺪم ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ إﻛﺴﻞ ‪ MSExcel‬ﻟﺤﺴﺎب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪) :‬ﯾﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫أي ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ آﺧﺮ أو آﻟﺔ ﺣﺎﺳﺒﺔ ﻋﺎدﯾﺔ أو ﻣﺎﻟﯿﺔ(‬

‫اﻛﺘﺐ ﻓﻲ أي ﺧﻠﯿﺔ‪:‬‬

‫)‪= -2000 + NPV (0.1, -100,-100,-100-100,-100‬‬

‫ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪٢٣٧٩-‬‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺎﻛﯿﻨﺔ )أ( ھﻲ ‪ ٢٣٧٩-‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫إن اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻵﻟﺔ اﻟﺤﺎﺳﺒﺔ وﺣَﺴﺒﺖ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻛﻞ ﻋﺎم ﻓﺴﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﻢ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‬

‫‪٦٢٫١- ،٦٨٫٣- ،٧٥٫١- ،٨٢٫٦- ،٩٠٫٩- ،٢٠٠٠-‬‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺠﻮع ﻣﺴﺎوﯾﺎ ‪٢٣٧٩-‬‬

‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪:‬‬

‫ﻧﺴﺘﺨﺪم ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ إﻛﺴﻞ ﻟﺤﺴﺎب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪) :‬ﯾﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺨﺪام أي ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ آﺧﺮ‬
‫أو آﻟﺔ ﺣﺎﺳﺒﺔ ﻋﺎدﯾﺔ أو ﻣﺎﻟﯿﺔ(‬

‫اﻛﺘﺐ ﻓﻲ أي ﺧﻠﯿﺔ‬

‫)‪= -1500 + NPV (0.1, -200,-200,-200-200‬‬

‫ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪٢١٣٤-‬‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺎﻛﯿﻨﺔ )أ( ھﻲ ‪ ٢١٣٤-‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫إن اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻵﻟﺔ اﻟﺤﺎﺳﺒﺔ وﺣﺴﺒﺖ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻛﻞ ﻋﺎم ﻓﺴﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﻢ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‬

‫‪١٣٦- ،١٥٠- ،١٦٥- ،١٨٢- ،١٥٠٠-‬‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺠﻮع ﻣﺴﺎوﯾﺎ ‪٢١٣٤-‬‬

‫‪٢٠٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ھﻞ ﯾﻤﻜﻦ ان ﻧﻘﻮل أن ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ )ب( أﻓﻀﻞ؟ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻘﻮل ذﻟﻚ ﻷن اﻟﻌﺮ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ ﻟﻠﻤﺎﻛﯿﻨﺔ )ب(‬
‫أﻗﺼﺮ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺴﻨﺤﺘﺎج ﻟﺸﺮاء ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ )ب( ﺟﺪﯾﺪة ﺑﻌﺪ أرﺑﻊ ﺳﻨﻮات ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷﺧﺮى )أ(‬
‫ﺳﻨﺸﺘﺮي ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﺟﺪﯾﺪة ﺑﻌﺪ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻋﻠﯿﻨﺎ ﺗﺤﻮﯾﻞ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺳﻨﻮﯾﺔ ﺛﺎﯾﺘﺔ‬
‫ﻟﻨﺨﺮج ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻷﻋﻤﺎر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺎﻛﯿﻨﺎت‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﺣﺴﺎب اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ‬

‫ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﺤﺴﺐ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻠﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺘﯿﻦ‬

‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻣﺎ ھﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ وﻟﻤﺪة ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات اﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟـ ‪ ٢٣٧٩‬ﻣﺪﻓﻮﻋﺔ‬
‫اﻵن؟ ﯾﺒﺪو ﺳﺆاﻻ ﺻﻌﺒﺎ وﻟﻜﻨﮫ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻻ ﯾﺄﺧﺬ ﺳﻮى ﺛﻮان ﻟﺤﻠﮫ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﻮب أو ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫آﻟﺔ ﺣﺎﺳﺒﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ أو ﻣﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ إﻛﺴﻞ‪:‬‬

‫اﻛﺘﺐ ﻓﻲ أي ﺧﻠﯿﺔ‬

‫)‪= PMT(0.1, 5,2379‬‬

‫ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ٦٢٧٫٦‬أي أﻧﻨﺎ إن اﺷﺘﺮﯾﻨﺎ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ )أ( ﻓﺘﻜﻮن ﺗﻜﻠﻔﺘﻨﺎ ﻣﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺳﻨﻮﯾﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ‬
‫ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ‪ ٦٢٧٫٦‬ﺟﻨﯿﮫ أي أﻧﻨﺎ ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﻨﺎ ﻧﺪﻓﻊ ﺳﻨﻮﯾﺎ ‪ ٦٢٧٫٦‬ﺟﻨﯿﮫ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬه ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻜﺎﻓﺌﺔ‬
‫ﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ ﺷﺮاء وﺻﯿﺎﻧﺔ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ )أ(‬

‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ :‬ﻣﺎھﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ وﻟﻤﺪة أرﺑﻊ ﺳﻨﻮات اﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟـ ‪ ٢١٣٤‬ﻣﺪﻓﻮﻋﺔ اﻵن؟‬
‫ﯾﺒﺪو ﺳﺆاﻻ ﺻﻌﺒﺎ وﻟﻜﻨﮫ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻻ ﯾﺄﺧﺬ ﺳﻮى ﺛﻮانٍ ﻟﺤَﻠﱢﮫ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﻮب أو ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام آﻟﺔ‬
‫ﺣﺎﺳﺒﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ أو ﻣﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ إﻛﺴﻞ‪:‬‬

‫اﻛﺘﺐ ﻓﻲ أي ﺧﻠﯿﺔ‬

‫)‪= PMT(0.1, 4,2134‬‬

‫ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ‪ ٦٧٣‬أي أﻧﻨﺎ إن اﺷﺘﺮﯾﻨﺎ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ )ب( ﻓﺘﻜﻮن ﺗﻜﻠﻔﺘﻨﺎ ﻣﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺳﻨﻮﯾﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ‬
‫ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ‪ ٦٧٣‬ﺟﻨﯿﮫ أي أﻧﻨﺎ ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﻨﺎ ﻧﺪﻓﻊ ﺳﻨﻮﯾﺎ ‪ ٦٧٣‬ﺟﻨﯿﮫ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬه ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ‬
‫ﺷﺮاء وﺻﯿﺎﻧﺔ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ)ب(‬

‫أي اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺘﯿﻦ ﻧﺨﺘﺎر؟‬

‫ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ اﻵن أن ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺷﺮاء ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ )أ( ﻛﻞ ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات وﺻﯿﺎﻧﺘﮭﺎ ﻣﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺳﻨﻮﯾﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ‬
‫ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ‪ ٦٢٧٫٦‬ﺟﻨﯿﮫ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺷﺮاء ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ )ب( ﻛﻞ أرﺑﻊ ﺳﻨﻮات وﺻﯿﺎﻧﺘﮭﺎ ﻣﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺳﻨﻮﯾﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ‪ ٦٧٣‬ﺟﻨﯿﮫ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ )أ( ھﻲ اﻟﺨِﯿﺎر اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫ﻻ ﯾُﺸﺘﺮط أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ذات اﻟﻌﻤﺮ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ اﻷﻛﺒﺮ أﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺣﻮال‪ .‬ﻓﻔﻲ ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل‬
‫ﻟﻮ اﻓﺘﺮﺿﻨﺎ أن ﺛﻤﻦ ﺷﺮاء اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ )أ( ھﻮ ‪ ٢٢٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﺈن اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺌﺔ ﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ‬
‫اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ )أ( ﺗﺮﺗﻔﻊ إﻟﻰ ‪ ٦٨٠‬ﺟﻨﯿﮫ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ )ب( أﻓﻀﻞ ﺧِﯿﺎر أﻣﺎﻣﻨﺎ‬

‫‪٢٠٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫رﺑﻤﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﯾﺴﯿﺮة وﻟﻜﻦ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﺗَﻜﻤُﻦ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ وﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﻌﻤﺮ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻲ وﺗﻘﺪﯾﺮ ﻣﻌﺪل اﻟﺘﻀﺨﻢ‪ .‬وﻛﻤﺎ ھﻮ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ أي ﻗﺮار ﻣﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓﻐﻦ ﻋﻠﯿﻨﺎ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أرﻗﺎم ﺗﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﯾﻨﺒﻐﻲ أﻻ ﻧﻨﺴﻰ أﻧﮭﺎ‬
‫أرﻗﺎم ﺗﻘﺪﯾﺮﯾﺔ‪ .‬ﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ وﻋﻤﺮ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺮﺟﻊ إﻟﻰ اﻟﻤﺼﻨﻊ ‪-‬وﻟﻜﻦ ﺑﺤﺬر‪ -‬وإﻟﻰ‬
‫آﺧﺮﯾﻦ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ وإﻟﻰ ﺧﺒﺮاﺗﻨﺎ‪ .‬ﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﻣﻌﺪل اﻟﺘﻀﺨﻢ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ اﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺐ اﻟﺘﻀﺨﻢ ﻓﻲ اﻷﻋﻮام اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﻋﻠﻰ أي ﻣﺆﺷﺮات اﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻟﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺘﻀﺨﻢ‬

‫ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻟﺪراﺳﺔ أي ﻣﺸﺮوﻋﯿﻦ ﻣﺘﺠﺪدﯾﻦ ﺑﻌﻤﺮﯾﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﯿﻦ وﻻ ﯾﺸﺘﺮط أن‬
‫ﯾﻜﻮن اﻷﻣﺮ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﺸﺮاء ﻣﺎﻛﯿﻨﺘﯿﻦ‪ .‬ﯾﻼﺣﻆ أن ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﺗﻨﺎﻗﺶ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﻟﻜﻦ ﯾﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻧﺸﺎء ﻣﺸﺮوع أن ﻧﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻛﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻣﺜﻞ ﻗﺪراﺗﻨﺎ واﻟﺘﻐﯿﺮات‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺪﻋﻢ أو ﺗﮭﺪد اﻟﻤﺸﺮوع واﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ وﻗﻮة‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ إﻟﻰ ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ أﻣﻮر ﺗﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻻت اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﺑﮭﺬا اﻟﻤﻮﻗﻊ‪ .‬ھﺬا‬
‫اﻷﺳﻠﻮب ﯾﺴﺘﺨﺪم ﺑﺼﻮرة أو ﺑﺄﺧﺮى ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﺳﺘﺒﺪال أو ﺻﯿﺎﻧﺔ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﻗﺪﯾﻤﺔ وﺳﻮف أُﻧﺎﻗﺶ‬
‫ذﻟﻚ إن ﺷﺎء اﷲ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻟﺔ ﻗﺎدﻣﺔ‬

‫ﻗﺮاءة اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﮫ )ﻣﻜﺮر(‬

‫ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻣﻦ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن أن ﯾﺘﻔﮭﻤﻮا اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وأن ﯾﺴﺘﻨﺒﻄﻮا‬
‫ﻣﻨﮭﺎ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻋﻦ أداء اﻟﺸﺮﻛﺎت‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ ﯾﺤﺘﺎج ذﻟﻚ ﻟﻌﻤﻞ دراﺳﺔ ﺟﺪوى ﺛﻢ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ أداﺋﮫ‬
‫وﺗﺤﻠﯿﻞ أداء اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ ،‬واﻟﺬي ﯾﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ اﻷﺳﮭﻢ ﯾﺤﺘﺎج أن ﯾﻘﺪر اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻷﺳﮭﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎت وأن‬
‫ﯾﺘﻮﻗﻊ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪ ،‬و اﻟﻤﺪﯾﺮ ﯾﺤﺘﺎج ﻟﺘﻔﮭﻢ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮاراﺗﮫ ﻋﻠﻰ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺒﺴﯿﻂ‬
‫ﯾﺤﺘﺎج أن ﯾﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن أي ﺷﺨﺺ ﯾﻮد ﻟﻮ ﺗﻔﮭﻢ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺎت‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻠﻦ ﺑﺎﻟﺠﺮاﺋﺪ واﻟﺘﻲ ﺗﺒﺪو ﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻣﻦ اﻷرﻗﺎم واﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت‬
‫ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻔﮭﻮﻣﺔ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﻲ أﺣﺎول ﺟﺎھﺪا ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ أن أوﺿﺢ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ‬
‫أي ﺷﺨﺺ ﻟﻘﺮاءة وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺴﻂ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﻔﮭﻤﮫ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ھﺬا‬
‫ﻓﻘﺪ أﺗﻐﺎﺿﻰ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻔﺎﺻﯿﻞ اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﮭﺎ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻮن‬

‫دﻋﻨﺎ ﻧﺘﺴﺎءل ﻋﻦ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﻧﺄﻣﻞ أن ﻧﻌﺮﻓﮭﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ﻣﺎذا ﺗﺮﯾﺪ أن ﺗﻌﺮف ﻋﻦ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻜﺮ أن ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﯿﮭﺎ أو ﺷﺮﻛﺘﻚ أو اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ؟‬

‫رﺑﺤﯿﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ھﺬا اﻟﻌﺎم واﻷﻋﻮام اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻗﺪرة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺪاد دﯾﻮﻧﮭﺎ ﺣﺠﻢ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺘﻲ‬
‫ﻗﺪ ﺗﺆدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻷرﺑﺎح اﻷﻋﻮام اﻟﻘﺎدﻣﺔ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺴﻨﻮي ﻟﺮأس اﻟﻤﺎل ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﻋﻮام اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺴﯿﻮﻟﺔ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺪﯾﻮن ‪ -‬أي اﻟﻘﺮوض ﻗﺼﯿﺮة‬
‫اﻷﺟﻞ وﻃﻮﯾﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﻗﯿﻤﺔ أﺻﻮل اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷﻋﻮام اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺼﺎﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ‬

‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﺈن ﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﻘﻮم ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ‬
‫اﻹﻃﻼع ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺮاﺋﺪ أو ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ أو ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﻮرﺻﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ أرﻗﺎم ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﺬﻛﻮرة أﻋﻼه‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ‬
‫ﺗﻜﻮن ﺟﻤﯿﻊ اﻷرﻗﺎم ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺎﻵﻻف أو اﻟﻤﻼﯾﯿﻦ )أي أن ﺟﻤﯿﻊ اﻷرﻗﺎم ﻣﺤﺬوف ﻣﻨﮭﺎ ﺛﻼﺛﺔ أو ﺳﺖ أﺻﻔﺎر‬
‫ﻣﻦ اﻟﯿﻤﯿﻦ( وﺗﺠﺪ ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ﺑﺬﻟﻚ أﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺟﻤﯿﻊ اﻷرﻗﺎم ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺂﻻف اﻟﺮﯾﺎﻻت‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﺠﺪ أﺣﺪ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﻣﺎ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ ‪Sr’000‬ﺑﺂﻻف اﻟﺮﯾﺎﻻت‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‬

‫وھﺬا ﯾﻌﻨﻲ أن رﻗﻢ ‪ ٧٠٠٠‬ﯾﻌﻨﻲ ‪ ٧‬ﻣﻠﯿﻮن رﯾﺎل ﺳﻌﻮدي ورﻗﻢ ‪ ٩٥٠‬ﯾﻌﻨﻲ ‪ ٩٥٠‬أﻟﻒ رﯾﺎل وھﻜﺬا‪.‬‬
‫وﯾﻼﺣﻆ أﻧﮫ ﻗﺪ ﯾﺴﺘﺜﻨﻰ ﺑﻌﺾ اﻷرﻗﺎم ﻣﺜﻞ رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ و اﻟﺘﻲ ﺗﻜﺘﺐ ﻋﺎدة ﺑﺎﻟﻮﺣﺪات اﻟﻌﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫‪٢١٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺗﻌﺪ ﻷﻏﺮاض ﻋﺪﯾﺪة ﻣﻨﮭﺎ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ واﻹدارﯾﺔ وﻣﻨﮭﺎ ﻧﻮاﺣﻲ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﮭﺎ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ‪.‬‬
‫وﻟﺬﻟﻚ ﻓﮭﻲ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻷرﻗﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﮭﻢ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺮأ ھﺬه اﻟﻘﻮاﺋﻢ‪ .‬اﻟﮭﺪف ﻣﻦ‬
‫ﺷﺮح ھﺬه اﻟﻘﻮاﺋﻢ ھﻨﺎ أن ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻓﮭﻢ اﻷرﻗﺎم اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻗﺎﺋﻤﺔ وﻣﺎ ﺗﻌﻨﯿﮫ وﻛﯿﻔﯿﺔ اﻻﺳﺘﻔﺎدة‬
‫ﻣﻨﮭﺎ‬

‫ﯾﻮﺟﺪ أرﺑﻌﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﻣﺎﻟﯿﺔ وھﺬه اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻛﻼ ﻣﻨﮭﺎ ﯾﻮﺿﺢ ﺟﺎﻧﺒﺎ ﻣﻦ اﻷﺷﯿﺎء‬
‫اﻟﺘﻲ ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﻌﺮﻓﮭﺎ ﻋﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﻘﻮم ﺑﻔﮭﻢ ھﺬه اﻟﻘﻮاﺋﻢ‪ ،‬ورﺟﺎء ﻣﻼﺣﻈﺔ أﻧﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ أن‬
‫ﻧﻘﺮأ اﻷرﻗﺎم اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻓﻘﻂ وھﻲ اﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﺑﺄﺳﮭﻢ ﺣﻤﺮاء ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺜﺎل‪ .‬ﻓﻼ ﺗﻨﺰﻋﺞ ﻣﻦ ﻛﺜﺮة اﻷرﻗﺎم وﻟﻜﻦ‬
‫اﺑﺤﺚ ﻋﻦ اﻷرﻗﺎم اﻟﮭﺎﻣﺔ‬

‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ ‪Net Income Statement or Profit and Loss Statement‬‬

‫ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺗﻌﻄﯿﻨﺎ ﻓﻜﺮة ﻋﻦ ﻣﺎ ﺣﺪث ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻨﮭﺎ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮن ﺛﻼﺛﺔ أﺷﮭﺮ أو ﺳﺘﺔ أﺷﮭﺮ أو ﻋﺎم‪ .‬ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺗﺒﺪأ ﺑﺼﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وھﻮ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺒﯿﻌﺎت‬
‫أو اﻹﯾﺮادات ﺛﻢ ﯾﺘﻢ ﺧﺼﻢ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ وﺗﺸﻤﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ إﻧﺘﺎج اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ واﻷﺟﻮر وأي ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﻜﺒﺪﻧﺎھﺎ ھﺬا اﻟﻌﺎم وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺼﻞ ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ إﻟﻰ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‬

‫ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ أرﻗﺎم ھﺎﻣﺔ )ﻣﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﺑﺴﮭﻢ أﺣﻤﺮ( ﻣﺜﻞ‬

‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت )أو اﻹﯾﺮادات( – ) أو إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت أو اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت( ‪Sales Revenue or Net‬‬
‫‪Sales or Sales or Revenue‬‬

‫وھﻲ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻤﺒﯿﻌﺎت ﺧﻼل اﻟﻌﺎم‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ زادت اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻣﻦ ﻋﺎم ﻵﺧﺮ ﻛﺎن ھﺬا ﻣﺆﺷﺮا ﺟﯿﺪا‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ‪Cost of Goods Sold or Cost of Sales or Cost of revenue‬‬

‫وھﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺷﺮاء وﺗﺼﻨﯿﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺑﯿﻌﮭﺎ )ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺷﺮﻛﺔ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ( أو ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺷﺮاء اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺑﯿﻌﮭﺎ )ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ(‪ .‬ھﺬه اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻻ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻹدارﯾﺔ وﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‬

‫‪٢١١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﺠﻤﻞ اﻟﺮﺑﺢ ‪Gross Profit‬‬

‫وھﻮ اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت و ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫اﻟﺪﺧﻞ ﻟﺸﺮﻛﺔ …‪..‬ﻋﻦ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٩‬ﻗﺎﺋﻤﺔ‬

‫اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت ﺑﺂﻻف‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪2,600‬‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫)‪(1,900‬‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ﻣﺠﻤﻞ‬ ‫‪700‬‬

‫وﻋﺎﻣﺔ ﻣﺼﺎرﯾﻒ إدارﯾﺔ وﺗﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‬ ‫)‪(150‬‬

‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺮﺑﺢ ﻣﻦ‬ ‫‪450‬‬

‫أﺧﺮى ﻣﺼﺎرﯾﻒ‬ ‫)‪(70‬‬

‫أﺧﺮى إﯾﺮادات‬ ‫‪40‬‬
‫اﻟﻀﺮاﺋﺐ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﻗﺒﻞ‬ ‫‪420‬‬

‫اﻟﻀﺮاﺋﺐ‬ ‫)‪(130‬‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪290‬‬
‫اﻟﻤﺼﺮي رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ‪ -‬ﺑﺎﻟﺠﻨﯿﮫ‬ ‫‪2.9‬‬

‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ‪Net Income or Net Profit‬‬

‫وھﻲ ﻗﯿﻤﺔ اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺣﻘﻘﺘﮭﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ھﺬه اﻷرﺑﺎح ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫اﻵن و ﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺧﻼل اﻟﻘﺘﺮة اﻟﻤﻮﺿﺤﺔ أﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ )و ﻟﻨﻔﺘﺮض أﻧﮭﺎ ﻋﺎم( وذﻟﻚ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ اﻟﻤﻌﺪات اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺷﺮاءھﺎ ھﺬا‬
‫اﻟﻌﺎم ﻻ ﯾﺘﻢ ﺧﺼﻢ ﺛﻤﻨﮭﺎ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ وإﻧﻤﺎ ﯾﺘﻢ ﺧﺼﻢ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺛﻤﻨﮭﺎ ﻛﻞ ﻋﺎم ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﯾﺴﻤﻰ “اﻹھﻼك”‬
‫واﻟﺬي ﯾﻨﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ أن ھﺬه اﻟﻤﻌﺪات ﺳﯿﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻟﻌﺪة أﻋﻮام ﻹﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺗﺪر رﺑﺤﺎ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺈن اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﯿﺘﻢ ﺳﺪاد ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮﯾﺐ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺑﺎت ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬
‫أن اﻟﺒﯿﻊ ﺗﻢ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ و ﻟﻜﻦ اﻟﻨﻘﺪ ﻟﻢ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﻼﻣﮫ ﺣﺘﻰ اﻵن‪ .‬ﻓﯿﻨﺒﻐﻲ أن ﻧﻔﺮق ﺑﯿﻦ ﻣﻔﮭﻮم اﻷرﺑﺎح وﻣﻔﮭﻮم‬
‫اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤﺘﺎح‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﺋﻢ ﯾﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي وﺳﻮف ﻧﻮﺿﺤﮫ ﺑﻌﺪ ﻗﻠﯿﻞ‬

‫ﺗﺄﻣﻞ ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬ﺷﺨﺺ اﺷﺘﺮى –ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻌﺎم‪ -‬ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﺑﻤﺒﻠﻎ أﻟﻒ ﺟﻨﯿﮫ ودﻓﻊ ﺛﻤﻨﮭﺎ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‬
‫واﺷﺘﺮى ﺑﺒﺎﻗﻲ رأس اﻟﻤﺎل )‪ ٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ( ﺧﺎﻣﺎت وأدوات إﻧﺘﺎج وﺗﺒﻘﻰ ﻣﻌﮫ ‪ ١٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﺛﻢ ﺑﺪأ اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ‬
‫ﺷﮭﺮ دﯾﺴﻤﺒﺮ وأﻧﺘﺞ ‪ ١٠٠‬وﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺑﺎﻋﮭﻢ ﺑﺴﻌﺮ ‪ ٢٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻟﻠﻮﺣﺪة وﺳﻮف ﯾﻘﺒﺾ ﺛﻤﻨﮭﻢ ﺧﻼل‬
‫ﺷﮭﺮ ﯾﻨﺎﯾﺮ‪ .‬ھﻞ ﺗﺮى أن ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻧﺎﺟﺢ أم ﻓﺎﺷﻞ؟‬

‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﻮ ﻧﺎﺟﺢ ﺟﺪا ﻷﻧﮫ اﺳﺘﻄﺎع أن ﯾﺒﯿﻊ ﺧﻼل اﻟﻌﺎم اﻷول ﻣﺎ ﯾﻐﻄﻲ ﺛﻤﻦ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ورأس اﻟﻤﺎل وﯾﺰﯾﺪ‪.‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﻟﻮ ﻧﻈﺮﻧﺎ إﻟﻰ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤﺘﺎح ﻣﻌﮫ اﻵن ﺳﻨﺠﺪه ‪ ١٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻘﻂ ﻓﮭﻞ ھﺬا ﯾﻌﻨﻲ أﻧﮫ ﻓﺸﻞ؟ ﻻ‪ ،‬ﻧﺤﻦ‬
‫ﻧﻌﺮف ﺟﯿﺪا أﻧﮫ ﻧﺎﺟﺢ‪ .‬ﻟﻮ ﻧﻈﺮﻧﺎ إﻟﻰ أرﺑﺎﺣﮫ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﯿﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻌﺘﺒﺮ أن ﺑﯿﻊ ال ‪ ١٠٠‬وﺣﺪة ﻗﺪ ﺗﻢ وﻋﻠﻰ‬
‫ذﻟﻚ ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫‪ ٢٠٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬ ‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫‪٢١٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫‪ ٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫‪ ١٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ )اﻓﺘﺮﺿﻨﺎ أن ﻋﻤﺮ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﻋﺸﺮ ﺳﻨﻮات(‬ ‫اﻹھﻼك‬

‫‪ ١٤٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬ ‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‬

‫ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل ﯾﻮﺿﺢ ﻓﺎﺋﺪة اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﻲ ﻟﺤﺴﺎب اﻷرﺑﺎح واﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺪﺧﻞ واﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤﺘﺎح‬

‫رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ ‪Earnings per Share EPS‬‬

‫ﻧﺼﯿﺐ اﻟﺴﮭﻢ اﻟﻮاﺣﺪ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح وﯾﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﮭﺎ ﺑﻘﺴﻤﺔ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد اﻷﺳﮭﻢ‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻌﻠﻢ أن‬
‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﯾﺘﻢ ﺗﻮزﯾﻊ ﺟﺰء ﻣﻨﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ وﯾﺘﻢ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺒﺎﻗﻲ داﺧﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ‬
‫ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻘﯿﻤﺔ ﺻﺎﻓﻰ اﻟﺮﺑﺢ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﻮزﯾﻌﮫ وﻣﺎ ﯾﺘﻢ اﺣﺘﺠﺎزه‪ .‬اﻓﺘﺮض أﻧﻚ ﺗﻤﺘﻠﻚ ﻣﺤﻼ‬
‫ﺗﺠﺎرﯾﺎ وﻗﻤﺖ ﺑﺤﺴﺎب اﻷرﺑﺎح ﻋﻨﺪ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم ووﺟﺪﺗﮫ أﻟﻒ ﺟﻨﯿﮫ وﻗﻤﺖ ﺑﺎﺳﺘﮭﻼك رﺑﻊ ھﺬه اﻷرﺑﺎح‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎرﯾﻔﻚ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وﻣﺼﺎرﯾﻒ ﻋﺎﺋﻠﺘﻚ‪ ،‬ھﻞ ﻣﻌﻨﻰ ھﺬا أن اﻷرﺑﺎح ﻛﺎﻧﺖ ‪ ٢٥٠‬ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻘﻂ؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ‬
‫ﻻ‪ ،‬اﻷرﺑﺎح ﻛﺎﻧﺖ أﻟﻒ ﺟﻨﯿﮫ وأﻧﺖ ﻗﻤﺖ ﺑﺼﺮف رﺑﻌﮭﺎ ﻟﻨﻔﺴﻚ وأﺑﻘﯿﺖ اﻟﺒﺎﻗﻲ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺜﻤﺎره ﻓﻲ اﻟﻤﺤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﺠﺰء اﻟﺬي ﯾﺘﻢ ﺗﻮزﯾﻌﮫ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح ﯾﺴﻤﻰ ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‬

‫‪Dividend‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻧﺼﯿﺐ اﻟﺴﮭﻢ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح ﯾﺰداد ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻣﺆﺷﺮا ﺟﯿﺪا‪ .‬رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ ارﺗﻔﺎع أو اﻧﺨﻔﺎض ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻌﺒﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺴﻂ ﻋﻦ ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺴﮭﻢ‪ .‬ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﯾﻨﻈﺮ‬
‫اﻟﻨﺎس إﻟﻰ اﻷرﺑﺎح اﻟﺘﻲ ﺗﻮزع ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ھﻲ اﻷھﻢ وھﻲ اﻟﻤﺆﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎح اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫وھﺬا ﻏﯿﺮ ﺻﺤﯿﺢ ﻓﺎﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﻮزع ﺟﺰء ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح ﻓﻘﻂ ﺑﻞ وﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺟﺪا رﺑﻤﺎ ﻻ‬
‫ﺗﻮزع أرﺑﺎﺣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻓﻤﺜﻼ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ ﻇﻠﺖ ﺳﻨﻮات ﻋﺪﯾﺪة ﻻ ﺗﻮزع أرﺑﺎﺣﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ أرﺑﺎﺣﺎ ﻃﺎﺋﻠﺔ‪ ،‬ھﻞ ﻣﻌﻨﻰ ھﺬا أن اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ ﯾﺨﺴﺮ؟ ﻻ‪ ،‬ﻓﻘﯿﻤﺔ اﻟﺴﮭﻢ‬
‫اﻟﺬي ﯾﻤﻠﻜﮫ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﺗﺰداد ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم ﻷن ﻗﯿﻤﺔ أرﺑﺎح اﻟﺴﮭﻢ ﺗﺰداد وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ إن أراد ﺑﯿﻊ‬
‫اﻟﺴﮭﻢ ﺳﯿﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻞ أﻛﺒﺮ ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﺛﻤﻦ اﻟﺸﺮاء‪ .‬ﺑﻞ إن اﻷرﺑﺎح اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻮزع ﺗﻜﻮن ﻣﺆﺷﺮا ﻋﻠﻰ‬
‫زﯾﺎدة اﻷرﺑﺎح اﻷﻋﻮام اﻟﻘﺎدﻣﺔ ﻷن اﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺰداد‪ .‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ اﻟﺤﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋﺪ ﻧﻘﺪي ﺑﺼﻔﺔ دورﯾﺔ ﻓﯿﻜﻮن أﻛﺜﺮ اھﺘﻤﺎﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ ﺗﻮزﯾﻌﮭﺎ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح‬

‫وھﺬه ھﻲ ﻧﻔﺲ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‬

‫‪Statement for……Co. for 2009 Income‬‬

‫‪LE’000‬‬
‫‪Sales Net‬‬ ‫‪٢،٦٠٠‬‬
‫‪Sales Cost of‬‬ ‫)‪(١،٩٠٠‬‬
‫‪Profit Gross‬‬ ‫‪٧٠٠‬‬

‫‪administrative expenses Selling, general and‬‬ ‫)‪(١٥٠‬‬

‫‪Income Operating‬‬ ‫‪٤٥٠‬‬

‫‪expenses Other‬‬ ‫)‪(٧٠‬‬

‫‪Income Other‬‬ ‫‪٤٠‬‬

‫‪٢١٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫‪EBT : Earnings before taxes‬‬ ‫‪٤٢٠‬‬

‫‪Taxes‬‬ ‫)‪(١٣٠‬‬
‫‪Income Net‬‬ ‫‪٢٩٠‬‬
‫‪LE: EPS Earnings per share in‬‬ ‫‪٢٫٩‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ أو اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﯿﺔ ‪Balance Sheet‬‬

‫ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺗﻤﻜﻨﻚ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻗﯿﻤﺔ أﺻﻮل اﻟﺸﺮﻛﺔ و ﻗﯿﻤﺔ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت )اﻟﺨﺼﻮﻣﺎت أو‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺎت( وﻗﯿﻤﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ ﻓﺘﺮة ﻣﺎ ﻣﺜﻞ ﯾﻮم ‪ ٣١‬دﯾﺴﻤﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﺎم اﻟﻤﻨﺼﺮم أو ﻓﻲ‬
‫ﻧﮭﺎﯾﺔ ﺛﻼﺛﺔ أﺷﮭﺮ أو ﻧﮭﺎﯾﺔ ﺳﺘﺔ أﺷﮭﺮ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻣﺎ ﺣﺪث ﺧﻼل ﻓﺘﺮة ﻣﺎ ﻣﺜﻞ ﺳﻨﺔ‬
‫أو ﺑﻀﻌﺔ أﺷﮭﺮ‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺘﺮة وﻟﯿﺲ‬
‫أﺛﻨﺎءھﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ أو اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺴﺎم رﺋﯿﺴﯿﺔ‪ :‬اﻷﺻﻮل )ﻣﻤﺘﻠﻜﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻣﺎل‬
‫وﻣﻌﺪات وﻣﻨﺘﺠﺎت وﻣﺒﺎﻧﻲ وأراﺿﻲ وأﻣﻮال ﻟﺪى آﺧﺮﯾﻦ ﻣﺜﻞ دﯾﻮن اﻟﻌﻤﻼء(‪ ،‬اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت )ﻗﺮوض‬
‫ﺳﺘﺴﺪدھﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ وأﻣﻮال ﯾﺠﺐ أن ﺗﺪﻓﻌﮭﺎ ﻟﻠﻤﻮردﯾﻦ ﻋﻦ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺷﺮاؤه ﺑﺎﻟﺘﻘﺴﯿﻂ أو ﺑﺎﻵﺟﻞ‬
‫وﺣﻘﻮق ﻣﺘﺄﺧﺮة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ(‪ ،‬وأﺧﯿﺮا ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ أو ﻣﻼك اﻟﺸﺮﻛﺔ وﺗﺸﻤﻞ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺬي دﻓﻌﻮه‬
‫وأي أرﺑﺎح ﺗﻢ اﺣﺘﺠﺎزھﺎ(‬

‫اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ ﺗﺠﯿﺐ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻵﺗﯿﺔ‪:‬‬

‫ﻣﺎذا ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺪات وﻣﺒﺎﻧﻲ وﻣﺨﺰون وﻧﻘﺪ وﻏﯿﺮھﺎ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ أن ﺗﺪﻓﻌﮭﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ﻣﺜﻞ ﻗﺮوض وﺛﻤﻦ أﺷﯿﺎء ﺗﻢ ﺷﺮاؤھﺎ ﺑﺎﻟﺘﻘﺴﯿﻂ أو‬
‫أﺟﻮر ﻟﻢ ﯾﺘﻢ ﺳﺪادھﺎ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫‪٢١٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻲ ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻤﺘﻠﻜﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻤﻜﻨﮭﺎ ﻣﻦ ﺳﺪاد ﻣﺎ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺰاﻣﺎت‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ دﯾﻮن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﻟﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﻨﺎ ﻧﻌﺮف ﻣﺪى‬
‫اﻋﺘﻤﺎد ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺘﺮاض‬

‫اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ھﻲ‬

‫اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ …‪.‬ﻓﻲ ‪ ٣١‬دﯾﺴﻤﺒﺮ ‪ ٢٠٠٩‬اﻟﻤﺮﻛﺰ‬

‫ﺑﺂﻻف اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت‬
‫أﺻﻮل ﻣﺘﺪاوﻟﺔ‬
‫ﺣﻜﻤﮭﺎ ﻧﻘﻮد وﻣﺎ ﻓﻲ‬ ‫‪510‬‬
‫اﻟﻤﺨﺰون‬ ‫‪90‬‬
‫ﺣﺴﺎﺑﺎت ﻣﺪﯾﻨﺔ‬ ‫‪110‬‬
‫اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻷﺻﻮل‬ ‫‪710‬‬
‫أﺻﻮل ﺛﺎﺑﺘﺔ‬
‫أراﺿﻲ‬ ‫‪2,250‬‬
‫ﻣﺒﺎﻧﻲ‬ ‫‪3,730‬‬
‫ﻣﻌﺪات‬ ‫‪3,130‬‬
‫اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻷﺻﻮل‬ ‫‪9,110‬‬
‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺻﻮل‬ ‫‪9,820‬‬

‫اﻷﺻﻮل )أو اﻟﻤﻮﺟﻮدات( ‪Assets‬‬

‫وھﻲ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻠﻜﮭﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻧﻘﺪ وﻣﻌﺪات وﻣﺨﺰون وﺧﻼﻓﮫ‪ .‬ھﺬه اﻷﺻﻮل ﺗﻘﺴﻢ إﻟﻰ ﻗﺴﻤﯿﻦ‬

‫أ‪ -‬اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ )أو اﻟﻤﻮﺟﻮدات اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ( ‪Current Assets‬‬

‫وھﻲ اﻟﻨﻘﺪ واﻷﺻﻮل اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﻮﯾﻠﮭﺎ إﻟﻰ ﻧﻘﺪ ﺧﻼل أﻗﻞ ﻣﻦ ﻋﺎم وﻋﻠﻰ ھﺬا ﻓﮭﻲ ﺗﺸﻤﻞ‪ :‬اﻟﻨﻘﺪ‪،‬‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ )اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺬي ﺳﯿﺘﻢ ﺗﺤﺼﯿﻠﮫ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء وﻏﯿﺮھﻢ(‪ ،‬اﻟﻤﺨﺰون‪ ،‬أوراق ﻣﺎﻟﯿﺔ )أﺳﮭﻢ‬
‫وﺳﻨﺪات( ﺗﻤﻠﻜﮭﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ب‪ -‬اﻷﺻﻮل اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ )أو ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ( ‪Fixed Assets‬‬

‫وھﻲ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻠﻜﮭﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ واﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﻮﯾﻠﮭﺎ ﻟﻨﻘﺪ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة ﻗﺼﯿﺮة )ﻋﺎم( ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﻤﻌﺪات‪،‬‬
‫اﻟﻤﺒﺎﻧﻲ‪ ،‬اﻷراﺿﻲ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن اﻟﻤﻌﺪات واﻟﻤﺒﺎﻧﻲ ﯾﺘﻢ ﺗﺪوﯾﻦ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ اﻟﺪﻓﺘﺮﯾﺔ وھﻲ ﻗﯿﻤﺔ ﺷﺮاﺋﮭﺎ اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ‬
‫ﻣﺨﺼﻮﻣﺎ ﻣﻨﮭﺎ ﻗﯿﻤﺔ اﻹھﻼك اﻟﺬي ﺗﻢ اﺣﺘﺴﺎﺑﮫ ﻣﻨﺬ ﺷﺮاء ھﺬا اﻷﺻﻞ )أو ﺑﺪاﯾﺔ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻷﺻﻞ( وﺣﺘﻰ‬
‫ﺗﺎرﯾﺦ ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ )اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ(‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ اﻓﺘﺮض أن اﻟﺸﺮﻛﺔ اﺷﺘﺮت ﻣﻌﺪات ﻣﻦ أرﺑﻊ ﺳﻨﻮات ﺑﻤﺒﻠﻎ‬
‫ﻣﻠﯿﻮن ﺟﻨﯿﮫ وﯾﺘﻢ إھﻼﻛﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺘﻈﻢ ﻋﻠﻰ ﻋﺸﺮﯾﻦ ﻋﺎﻣﺎ )ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل( وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﺤﻤﯿﻞ‬
‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺧﻼل اﻷرﺑﻊ ﺳﻨﻮات ﺑﻤﺒﻠﻎ ‪ ٢٠٠‬أﻟﻒ ﺟﻨﯿﮫ وﻋﻠﯿﮫ ﺗﻜﻮن ﻗﯿﻤﺔ ھﺬه اﻟﻤﻌﺪات ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ ھﻲ ‪ ٨٠٠‬أﻟﻒ ﺟﻨﯿﮫ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺛﻤﻦ ھﺬه اﻟﻤﻌﺪات ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ارﺗﻔﻊ ﻛﺜﯿﺮا وﻟﻜﻦ ھﺬا ﻻ‬
‫ﯾﺆﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﻜﻮن اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺗﻘﺪﯾﺮﯾﺔ )إﻻ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت ﺧﺎﺻﺔ(‪ .‬ﻻﺣﻆ‬
‫أﻧﮫ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﯿﻊ اﻷﺻﻮل ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﺗﺒﺎع ﺑﺴﻌﺮ اﻟﺴﻮق وﻟﯿﺲ ﺑﺎﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺪﻓﺘﺮﯾﺔ‬

‫اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ …‪.‬ﻓﻲ ‪ ٣١‬دﯾﺴﻤﺒﺮ ‪ ٢٠٠٩‬اﻟﻤﺮﻛﺰ‬

‫‪٢١٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺑﺂﻻف اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت‬
‫ﻣﺘﺪاوﻟﺔ اﻟﺘﺰاﻣﺎت‬
‫داﺋﻨﺔ ﺣﺴﺎﺑﺎت‬ ‫‪110‬‬
‫اﻷﺟﻞ أﻗﺴﺎط اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻃﻮﯾﻠﺔ‬ ‫‪70‬‬
‫ﻣﺴﺘﺤﻘﺔ ﻣﺼﺮوﻓﺎت‬ ‫‪30‬‬
‫اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت‬ ‫‪210‬‬
‫اﻷﺟﻞ اﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻃﻮﯾﻠﺔ‬
‫اﻷﺟﻞ ﻗﺮض ﻃﻮﯾﻞ‬ ‫‪610‬‬
‫اﻷﺟﻞ ﻣﺠﻤﻮع اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻃﻮﯾﻠﺔ‬ ‫‪610‬‬
‫اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت إﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪820‬‬

‫اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت )أو اﻟﺨﺼﻮﻣﺎت أو اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺎت( ‪Liabilities‬‬

‫وھﻲ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺴﺪﯾﺪھﺎ ﻣﻦ دﯾﻮن ﻗﺼﯿﺮة اﻷﺟﻞ ودﯾﻮن ﻃﻮﯾﻠﺔ اﻷﺟﻞ واﻷﻣﻮال اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ أن ﺗﺪﻓﻌﮭﺎ ﻟﻠﻤﻮردﯾﻦ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺧﺪﻣﺎت ﺗﻤﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ أو ﻣﻘﺎﺑﻞ أﺷﯿﺎء ﺗﻢ ﺷﺮاؤھﺎ‪.‬‬
‫اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت )أو اﻟﺨﺼﻮﻣﺎت أو اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺎت( ﺗﻘﺴﻢ إﻟﻰ‬

‫أ‪ -‬اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ‪Current Liabilities‬‬

‫ھﻲ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺴﺪﯾﺪھﺎ ﺧﻼل ﻋﺎم ﻣﻦ ﺗﺎرﯾﺦ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ وﺗﺸﻤﻞ اﻟﺪﯾﻮن‬
‫ﻗﺼﯿﺮة اﻷﺟﻞ‪ ،‬ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻮردﯾﻦ اﻟﺘﻲ ﺳﯿﺘﻢ ﺳﺪادھﺎ ﺧﻼل اﻷﺷﮭﺮ اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ‪ ،‬وأي ﻣﺼﺮوﻓﺎت ﻣﺴﺘﺤﻘﺔ‬
‫ﻗﺮﯾﺒﺎ‬

‫ب‪ -‬اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ )أو ﻃﻮﯾﻠﺔ اﻷﺟﻞ( ‪Long Term Liabilities‬‬

‫وھﻲ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺴﺪدھﺎ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ ﻣﺜﻞ اﻟﺪﯾﻮن ﻃﻮﯾﻠﺔ اﻷﺟﻞ‬

‫اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ …‪.‬ﻓﻲ ‪ ٣١‬دﯾﺴﻤﺒﺮ ‪ ٢٠٠٩‬اﻟﻤﺮﻛﺰ‬

‫ﺑﺂﻻف اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﺣﻘﻮق‬
‫اﻟﻤﺎل رأس‬ ‫‪6,000‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ أرﺑﺎح‬ ‫‪1,700‬‬
‫اﺣﺘﯿﺎﻃﯿﺎت‬ ‫‪1,300‬‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻣﺠﻤﻮع ﺣﻘﻮق‬ ‫‪9,000‬‬

‫ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ‪Share Holders Equity‬‬

‫ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﺗﺸﻤﻞ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺬي دﻓﻌﮫ اﻟﻤﺴﺎھﻤﻮن ﻋﻨﺪ ﺷﺮاﺋﮭﻢ أﺳﮭﻢ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻀﺎﻓﺎ إﻟﯿﮭﺎ‬
‫اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ )أو اﻟﻤﺤﺘﺠﺰة أو اﻟﻤﺴﺘﺒﻘﺎة( واﻻﺣﺘﯿﺎﻃﯿﺎت‪ .‬ﻻﺣﻆ أن أرﺑﺎح اﻟﺸﺮﻛﺔ ﯾﺘﻢ ﺗﻮزﯾﻊ ﺟﺰء‬
‫ﻣﻨﮭﺎ وﯾﺘﻢ اﺣﺘﺠﺎز ﺟﺰء ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺜﻤﺎره ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺤﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻢ ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺎ دﻓﻌﮫ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺴﮭﻢ )اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻻﺳﻤﯿﺔ( ﻣﻀﺎﻓﺎ إﻟﯿﮭﺎ ﻣﺎ ﺗﻢ اﺣﺘﺠﺎزه ﻣﻦ أرﺑﺎح‬

‫‪٢١٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﯾﻼﺣﻆ أن ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ داﺋﻤﺎ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ اﻵﺗﯿﺔ‬

‫ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬+ ‫اﻷﺻﻮل= اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت‬

‫ ﻓﻠﻮ ﻛﺎﻧﺖ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ﺗﺴﺎوي ﺻﻔﺮ‬.‫أو أن ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﺗﺴﺎوي اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ اﻷﺻﻮل واﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت‬
‫ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن زﯾﺎدة اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ‬.‫)ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻔﺮض( ﻓﺈن ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﺗﺴﺎوي ﻗﯿﻤﺔ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺻﻮل‬
‫اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻋﻦ اﻷﺻﻮل ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم ﻋﻦ اﻟﻌﺎم اﻟﺴﺎﺑﻖ ﯾﻌﻨﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أرﺑﺎح‬

‫وھﺬه ھﻲ ﻧﻔﺲ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‬

Sheet of ……Co. in December 31 2009 Balance

LE’000
Assets Current
equivalents Cash and ٥١٠
Inventory ٩٠
Receivables Accounts ١١٠
Assets Total Current ٧١٠
Assets Fixed
Land ٢،٢٥٠
Building ٣،٧٣٠
Equipment ٣،١٣٠
Assets Total Fixed ٩،١١٠
Assets Total ٩،٨٢٠

Liabilities Current
Payable Accounts ١١٠
loan Current portion of long term ٧٠
Expenses Accrued ٣٠
Liabilities Total Current ٢١٠
Liabilities Long Term
debt Long term ٦١٠
Liabilities Total Long Term ٦١٠
Liabilities Total ٨٢٠

Equity Shareholders
capital Sahre ٦،٠٠٠
Earnings Retained ١،٧٠٠
Reserves ١،٣٠٠
Equity Total Shareholders ٩،٠٠٠

Cash Flow statement ‫ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ‬:‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‬

٢١٧

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

 ‫ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺗﻮﺿﺢ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ أي اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺬي ﺗﻢ ﺗﺪﻓﻘﮫ إﻟﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ )أو إﻟﻰ ﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ(‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺑﯿﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺜﻼ‪،‬واﻟﻨﻘﺪ اﻟﺬي ﺗﻢ ﺗﺪﻓﻘﮫ ﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺷﺮاء ﻣﻮاد وﺧﺎﻣﺎت‬
‫وﺳﺪاد دﯾﻮن وﻏﯿﺮھﺎ‪ .‬ﻗﺪرة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ھﻲ أﻣﺮ ھﺎم ﯾﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫وﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎﻧﺖ ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ھﺬا اﻷﻣﺮ‪ .‬ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺰﯾﺎدة واﻟﻨﻘﺺ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻤﺎ ﻗﺎﻣﺖ ﺑﮫ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺑﯿﻊ وﺷﺮاء وﺳﺪاد دﯾﻮن واﻗﺘﺮاض وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﺬه‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺗﺒﺪو ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻗﺴﺎم‬

‫اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻨﻘﺪي ﻟﺸﺮﻛﺔ …‪.‬ﻋﻦ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٩‬ﻗﺎﺋﻤﺔ‬

‫ﺑﺂﻻف اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت‬
‫أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪290‬‬
‫اﻹھﻼك‬ ‫‪326‬‬
‫اﻟﻤﺨﺰون ﺗﻐﯿﺮات ﻓﻲ‬ ‫)‪(126‬‬
‫اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ ﺗﻐﯿﺮات ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت‬ ‫‪50‬‬
‫اﻟﺪاﺋﻨﺔ ﺗﻐﯿﺮات ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت‬ ‫)‪(70‬‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ‬ ‫‪470‬‬

‫أﻧﺸﻄﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ‬

‫ﻣﻌﺪات ﺷﺮاء‬ ‫)‪(70‬‬
‫ﺑﯿﻊ أراﺿﻲ‬ ‫‪100‬‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ‬ ‫‪30‬‬

‫أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ‬

‫‪٢١٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻷﺟﻞ اﻟﺰﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻘﺮوض ﻃﻮﯾﻠﺔ‬ ‫‪140‬‬
‫ﻗﺮوض أﻗﺴﺎط‬ ‫)‪(70‬‬
‫أرﺑﺎح ﺗﻮزﯾﻌﺎت‬ ‫)‪(50‬‬
‫اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ‬ ‫‪20‬‬

‫اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺰﯾﺎدة ﻓﻲ‬ ‫‪520‬‬

‫‪ 2009‬رﺻﯿﺪ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻓﻲ ‪ ١‬ﯾﻨﺎﯾﺮ‬ ‫‪250‬‬
‫‪ 2009‬رﺻﯿﺪ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻓﻲ ‪ ٣١‬دﯾﺴﻤﺒﺮ‬ ‫‪770‬‬

‫ﺗﺪﻓﻘﺎت ﻧﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ‪Cash Flow from Operation‬‬

‫وھﻲ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻧﺸﺎط اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻷﺳﺎﺳﻲ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﺸﻤﻞ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ وﺗﻐﯿﺮ ﻗﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺰون واﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ واﻟﺪاﺋﻨﺔ وﻏﯿﺮھﺎ‬

‫ﺗﺪﻓﻘﺎت ﻧﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ‪Cash Flow from Investing Activities‬‬

‫وﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺷﺮاء أﺻﻮل ﺛﺎﺑﺘﺔ أو ﺑﯿﻊ أﺻﻮل ﺛﺎﺑﺘﺔ‬

‫ﺗﺪﻓﻘﺎت ﻧﻘﺪﯾﺔ ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ ‪Cash Flow from Financing Activities‬‬

‫وﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺴﺪاد دﯾﻮن أو اﻗﺘﺮاض أو ﺷﺮاء أﺳﮭﻢ أو ﺗﻮزﯾﻊ أرﺑﺎح‬

‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ‪Net Change in Cash‬‬

‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺜﻼﺛﺔ أﺟﺰاء اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﯾﻮﺿﺢ اﻟﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻔﺘﺮة )اﻟﻌﺎم ﻣﺜﻼ( ﻋﻦ ﺑﺪاﯾﺘﮭﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﺗﻮﺿﺢ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﺪﻓﻘﺎت اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ رﺻﯿﺪ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻔﺘﺮة وﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺘﮭﺎ‬

‫‪of Cash Flow for……Co. for 2009 Statement‬‬

‫‪LE’000‬‬
‫‪Activities Operating‬‬
‫‪Income Net‬‬ ‫‪٢٩٠‬‬
‫‪Depreciation‬‬ ‫‪٣٢٦‬‬
‫‪inventory Changes in‬‬ ‫)‪(١٢٦‬‬
‫‪receivables Changes in accounts‬‬ ‫‪٥٠‬‬
‫‪payables Changes in accounts‬‬ ‫)‪(٧٠‬‬
‫‪operations Total cash flow from‬‬ ‫‪٤٧٠‬‬

‫‪Activities Investing‬‬
‫‪equipment Acquisition of‬‬ ‫)‪(٧٠‬‬
‫‪Selling land‬‬ ‫‪١٠٠‬‬
‫‪activities Total cash flow from investing‬‬ ‫‪٣٠‬‬

‫‪٢١٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫‪Activities Financing‬‬
‫‪debt Increase in long term‬‬ ‫‪١٤٠‬‬
‫‪expenses Interest‬‬ ‫)‪(٧٠‬‬
‫‪Dividends‬‬ ‫)‪(٥٠‬‬
‫‪financing activities Total cash flow from‬‬ ‫‪٢٠‬‬

‫‪cash Net change in‬‬ ‫‪٥٢٠‬‬

‫‪٢٠٠٩ Cash in Jan 1st‬‬ ‫‪٢٥٠‬‬
‫‪٢٠٠٩ Cash in Dec 31st‬‬ ‫‪٧٧٠‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﻐﯿﺮات ﻓﻲ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬

‫‪Statement of Retained Earnings‬‬

‫ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ إﺿﺎﻓﯿﺔ وھﻲ ﺗﻮﺿﺢ ﻗﯿﻤﺔ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ اﻟﺘﺮاﻛﻤﯿﺔ وﺗﻔﺼﯿﻼت ذﻟﻚ ﻣﻦ رأس ﻣﺎل‬
‫وأرﺑﺎح ﻣﺤﺘﺠﺰة وﺧﻼﻓﮫ‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ زادت ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻋﻦ رأس اﻟﻤﺎل ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ زادت اﻟﻘﯿﻤﺔ‬
‫اﻟﺘﺮاﻛﻤﯿﺔ ﻟﻸرﺑﺎح اﻟﻤﺤﺘﺠﺰة ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ذﻟﻚ أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻷﻧﮫ ﯾﻌﻨﻲ أن ﺣﻘﻮﻗﮭﻢ ﺗﺰﯾﺪ ﺑﻤﻌﻨﻰ ان‬
‫اﺳﺘﺜﻤﺎراﺗﮭﻢ ﺗﺰﯾﺪ‬

‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻟﺸﺮﻛﺔ……‪.‬ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٩‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ ﺣﻘﻮق‬

‫اﻟﻤﺎل رأس‬ ‫اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﺣﺘﯿﺎﻃﯿﺎت‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﺮﺻﯿﺪ ﻓﻲ ‪١‬‬
‫‪6,000‬‬ ‫‪1,300‬‬ ‫‪1,460‬‬ ‫‪8,760‬‬
‫‪ 2009‬ﯾﻨﺎﯾﺮ‬
‫ﺗﻮزﯾﻌﺎت أرﺑﺎح‬
‫)‪(50‬‬ ‫)‪(50‬‬
‫‪ 2009‬ﻓﻲ ﻋﺎم‬
‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫‪290‬‬ ‫‪290‬‬
‫‪ 2009‬ﻋﻦ ﻋﺎم‬

‫اﻟﺮﺻﯿﺪ ﻓﻲ ‪٣١‬‬
‫‪6,000‬‬ ‫‪1,300‬‬ ‫‪1,700‬‬ ‫‪9,000‬‬
‫‪ 2009‬دﯾﺴﻤﺒﺮ‬
‫‪Co. for 2009..… Changes in Shareholders’ Equity for‬‬
‫‪Share‬‬ ‫‪Retained‬‬
‫‪LE’000‬‬ ‫‪Reserves‬‬ ‫‪Total‬‬
‫‪Capital‬‬ ‫‪Earnings‬‬
‫‪Balance at‬‬
‫‪Jan 1st‬‬ ‫‪٦،٠٠٠‬‬ ‫‪١،٣٠٠‬‬ ‫‪١،٤٦٠‬‬ ‫‪٨،٧٦٠‬‬
‫‪٢٠٠٩‬‬
‫‪Dividends‬‬ ‫)‪(٥٠‬‬ ‫)‪(٥٠‬‬
‫‪Net Income‬‬
‫‪٢٩٠‬‬ ‫‪٢٩٠‬‬
‫‪٢٠٠٩ for‬‬

‫‪Balance at‬‬
‫‪Dec 31st‬‬ ‫‪٦،٠٠٠‬‬ ‫‪١،٣٠٠‬‬ ‫‪١،٧٠٠‬‬ ‫‪٩،٠٠٠‬‬
‫‪٢٠٠٩‬‬

‫‪٢٢٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﻠﺨﺺ ﻟﻸرﻗﺎم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻵن أن ﻧﻘﻮم ﺑﺘﻠﺨﯿﺺ اﻷرﻗﺎم اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻟﺘﻲ أردﻧﺎ ان ﻧﻌﺮﻓﮭﺎ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻷرﻗﺎم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﺑﺂﻻف اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت‬

‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪2,600‬‬

‫اﻟﺮﺑﺢ ﻣﺠﻤﻞ‬ ‫‪700‬‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪290‬‬
‫اﻟﻤﺼﺮي رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ ﺑﺎﻟﺠﻨﯿﮫ‬ ‫‪2.9‬‬
‫اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻷﺻﻮل‬ ‫‪710‬‬
‫اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻷﺻﻮل‬ ‫‪9,110‬‬
‫اﻷﺻﻮل إﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪9,820‬‬
‫اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻹﻟﺘﺰاﻣﺎت‬ ‫‪210‬‬
‫اﻷﺟﻞ ﻣﺠﻤﻮع اﻹﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻃﻮﯾﻠﺔ‬ ‫‪610‬‬
‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻹﻟﺘﺰاﻣﺎت‬ ‫‪820‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮع ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬ ‫‪9,000‬‬
‫اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺰﯾﺎدة ﻓﻲ‬ ‫‪520‬‬
‫‪ 2009‬رﺻﯿﺪ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻓﻲ ‪ ٣١‬دﯾﺴﻤﺒﺮ‬ ‫‪770‬‬

‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻧﺴﺘﻔﯿﺪه؟‬

‫ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺮﻓﻨﺎ‬

‫أن ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺣﻘﻘﺖ أرﺑﺎﺣﺎ‬ ‫أ‪-‬‬

‫ب‪ -‬أن رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم ‪ ٢٫٩‬ﺟﻨﯿﮫ‬

‫ت‪ -‬أن اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ أﻗﻞ ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ أي أن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﯾﻤﻜﻨﮭﺎ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ ﺳﺪاد‬
‫اﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﮭﺎ ﻗﺼﯿﺮة اﻷﺟﻞ‬

‫ث‪ -‬أن اﻷﺻﻮل اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻋﻈﯿﻤﺔ ﺟﺪا‬

‫ج‪ -‬ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻤﻮﯾﻞ ﻣﺸﺮوﻋﺎﺗﮭﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻷن ﻧﺴﺒﺔ‬
‫اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت إﻟﻰ رأس اﻟﻤﺎل ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻗﻠﯿﻠﺔ ﺟﺪا‬

‫ح‪ -‬أن رﺻﯿﺪ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻋﺎﻟﯿﺎ ﺑﻞ ھﻮ أﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﺑﻜﺜﯿﺮ‪ ،‬وھﺬا رﺑﻤﺎ‬
‫ﯾﺜﯿﺮ ﺗﺴﺎؤﻻ ﻋﻦ ﻗﺼﻮر ﻓﻲ إدارة اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻷﻧﮫ رﺑﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ اﺳﺘﻐﻼل ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤﺘﺎح ﻓﻲ‬
‫اﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻗﺼﯿﺮة اﻷﺟﻞ‬

‫أن ھﻨﺎك زﯾﺎدة ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺪﯾﺔ ﻋﻦ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻌﺎم‬ ‫خ‪-‬‬

‫‪٢٢١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أﻣﺎ ﻟﻮ ﻗﺎرﻧﺎ أرﻗﺎم ھﺬا اﻟﻌﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎم اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻓﺴﻨﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر ھﺬه اﻷرﻗﺎم وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻌﻄﯿﻨﺎ ﻓﻜﺮة ﺟﯿﺪة‬
‫ﻋﻦ ﺗﺤﺴﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻋﺎم ﻵﺧﺮ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻷرﻗﺎم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻌﺎم اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻏﯿﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل ﻟﺘﺒﺴﯿﻂ‬
‫اﻷﻣﻮر‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺳﺘﺠﺪ اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ ﻣﻌﺮوﺿﺔ ﻟﻔﺘﺮﺗﯿﻦ ﻣﺘﺘﺎﻟﯿﺘﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﻣﺜﻞ أن ﺗﺠﺪ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﻌﺎم‬ ‫أ‪-‬‬
‫اﻟﻤﺎﺿﻲ وﺑﺠﻮارھﺎ أرﻗﺎم ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﻌﺎم ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺎﺿﻲ وذﻟﻚ ﺣﺘﻰ ﯾﺘﻤﻜﻦ اﻟﻘﺎرئ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ‬

‫ب‪ -‬ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷرﻗﺎم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ھﻮ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺘﺤﻠﯿﻞ أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وھﻮ ﻣﺎ‬
‫ﺳﻨﻨﺎﻗﺸﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﺎﻟﻲ إن ﺷﺎء اﷲ ﺑﺘﻔﺼﯿﻞ أﻛﺒﺮ‬

‫ت‪ -‬ﻗﺪ ﺗﺠﺪ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ أﻧﻮاع ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﻗﯿﻞ اﻟﻀﺮﯾﺒﺔ‪ ،‬ﺻﺎﻓﻲ‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ﻗﯿﻞ اﻟﺰﻛﺎة‪ ،‬ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﻗﺒﻞ اﻟﻀﺮﯾﺒﺔ واﻟﻔﻮاﺋﺪ‪ .‬ھﺬه ﻛﻠﮭﺎ أﻧﻮاع ﻻ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ إﻻ‬
‫ﺑﺰﯾﺎدة اﻟﻀﺮﯾﺒﺔ أو اﻟﺰﻛﺎة أو اﻟﻀﺮﯾﺒﺔ وﻓﻮاﺋﺪ اﻟﺪﯾﻮن‬

‫ث‪ -‬رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺬي ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻨﮫ و اﻟﺬي ھﻮ ﻣﻦ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ھﻮ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻤﺪﻓﻮع‬

‫ج‪ -‬ﯾﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼف ﻓﻲ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ ﻵﺧﺮ ﻓﻘﺪ ﺗﺠﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻔﻘﺎت ﻣﺜﻞ اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺑﻠﺪ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺼﺮوﻓﺎت ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﮫ ﯾﺠﺐ ﺧﺼﻤﮭﺎ ﻣﻦ ﺻﺎﻓﻲ ﻣﺒﯿﻌﺎت اﻟﻌﺎم اﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬وﻓﻲ ﺑﻠﺪ آﺧﺮ ﻗﺪ ﺗﺴﻤﺢ‬
‫اﻟﻨﻈﻢ ﺑﺨﺼﻤﮫ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ اﻹھﻼك أي ﻋﻠﻰ ﻋﺪة ﺳﻨﻮات‬

‫ح‪ -‬ﯾﺮﻓﻖ ﻣﻊ اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻮﺿﯿﺤﺎت واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺑﮭﺎ ﻣﺎ ﯾﻮﺿﺢ ﺑﻌﺾ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫خ‪ -‬ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﻠﯿﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻹﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﺠﺪ اﻟﻘﻮاﺋﻢ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ أو ﻣﻠﺨﺺ ﻟﮭﺎ أو ﺗﺠﺪھﺎ ﺿﻤﻦ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﺴﻨﻮي‪ ،‬وﯾﻤﻜﻨﻚ اﻹﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺒﻮرﺻﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﺪاول ﻓﯿﮭﺎ أﺳﮭﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺠﯿﺪة ﻟﻺﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﻗﻮاﺋﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‬

‫روﯾﺘﺮز وﯾﻤﻜﻨﻚ اﻟﺘﺴﺠﯿﻞ ﻓﯿﮫ ﻣﺠﺎﻧﺎ‪ .‬ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻊ اﺧﺘﺮ ‪Symbol look up‬ﺛﻢ اﺑﺤﺚ ﺑﺎﺳﻢ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫د‪ -‬ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻣﺪﯾﻨﻮن ﯾﻌﻨﻲ ﻣﺪﯾﻨﻮن ﻟﻨﺎ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ أرﺻﺪة داﺋﻨﺔ ﯾﻌﻨﻲ داﺋﻨﺔ ﻟﻨﺎ‪ ،‬وأرﺻﺪة ﻣﺪﯾﻨﺔ ﯾﻌﻨﻲ‬
‫ﻣﺪﯾﻨﺔ ﻟﻨﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻣﺼﻄﻠﺢ “ﻋﻤﻼء” ﻟﯿﻌﻨﻲ ﻋﻤﻼء ﻣﺪﯾﻨﻮن ﻟﻨﺎ‪ ،‬وﻣﺼﻄﻠﺢ “ﻣﻮردون” ﻟﯿﻌﻨﻲ‬
‫ﻣﻮردون داﺋﻨﻮن ﻟﻨﺎ‬

‫ذ‪ -‬أﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﻜﺘﺐ اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ ﺧﺼﻤﮭﺎ )ﻣﺜﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت أو اﻟﻀﺮاﺋﺐ( ﺑﯿﻦ ﻗﻮﺳﯿﻦ وأﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﻜﺘﺐ‬
‫ﺑﯿﻦ ﻗﻮﺳﯿﻦ وﺑﺎﻟﻠﻮن اﻷﺣﻤﺮ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﺘﺐ ﺑﺪون أﻗﻮاس وﺑﻨﻔﺲ ﻟﻮن ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺑﺎﻗﻲ اﻷرﻗﺎم‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻛﺎن‬
‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﺑﺎﻟﺴﺎﻟﺐ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺣﻘﻘﺖ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻓﺈن ذﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﻜﺘﺐ ﺑﯿﻦ أﻗﻮاس أو ﺑﯿﻦ أﻗﻮاس‬
‫وﺑﺎﻟﻠﻮن اﻷﺣﻤﺮ أو ﺗﻜﺘﺐ ﺗﺤﺖ ﻣﺴﻤﻰ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺨﺴﺎرة ﺑﺪون أﻗﻮاس وﺑﻨﻔﺲ ﻟﻮن ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺑﺎﻗﻲ اﻷرﻗﺎم‬

‫‪٢٢٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﮫ وﺗﻘﯿﯿﻤﮭﺎ‬

‫ﻛﯿﻒ ﻧﻘﯿﻢ أداء ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎﻟﯿﺎ؟‬

‫ﺑﻌﺪ أن ﺗﻔﮭﻤﻨﺎ اﻷرﻗﺎم اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﻣﺎ ﺗﻌﻨﯿﮫ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺠﺪ أﻧﻔﺴﻨﺎ ﻧﺘﺴﺎءل ﻋﻦ ﻛﯿﻔﯿﺔ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ھﺬه اﻷرﻗﺎم‪ .‬ﻣﺎذا ﯾﻌﻨﻲ أن ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺎ ھﻮ ‪ ١٠‬ﻣﻠﯿﻮن ﺟﻨﯿﮫ ھﺬا اﻟﻌﺎم وﻣﺎذا ﯾﻌﻨﻲ‬
‫أن ﺷﺮﻛﺔ أﺧﺮى أرﺑﺎﺣﮭﺎ ‪ ٥‬ﻣﻠﯿﻮن ﺟﻨﯿﮫ ﻓﻘﻂ؟ ھﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻷوﻟﻰ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ؟ ھﻞ اﻟﺸﺮﻛﺘﺎن‬
‫ﺷﺮﻛﺘﺎن ﻧﺎﺟﺤﺘﺎن؟ ھﻞ اﻟﺸﺮﻛﺘﺎن ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﮭﻤﺎ ﻣﺰدھﺮ؟ ﻓﻲ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻋﺮﻓﻨﺎه ﻣﻦ ھﺬﯾﻦ اﻟﺮﻗﻤﯿﻦ أن‬
‫ﻛﻼ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺘﯿﻦ ﺣﻘﻘﺖ أرﺑﺎﺣﺎ ھﺬا اﻟﻌﺎم وﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أي ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷﻧﻨﺎ‬
‫ﻻ ﻧﻌﺮف ﻗﯿﻤﺔ اﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻛﻼ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺘﯿﻦ ﺣﺘﻰ ﻧﻘﺎرن ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ‪ ،‬وﻻ ﻧﻌﺮف أرﺑﺎﺣﮭﻤﺎ ﻓﻲ اﻷﻋﻮام‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺣﺘﻰ ﻧﻌﺮف إن ﻛﺎﻧﺖ أرﺑﺎﺣﮭﻤﺎ ﻓﻲ ازدﯾﺎد أم ﻻ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻻ ﻧﻌﺮف أرﺑﺎح اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﺜﯿﻠﺔ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﻨﮭﻤﺎ ﺣﺘﻰ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﻧﻘﯿﻢ أداءھﻤﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﺜﯿﻠﺔ‪ .‬ھﺬا ﯾﻘﻮدﻧﺎ إﻟﻰ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ أداء اﻟﺸﺮﻛﺎت وﻟﻜﻦ ﻧﺤﺘﺎج ﻗﺒﻞ ذﻟﻚ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻤﺎ‬
‫ﻟﮭﺎ ﻣﻦ ﻗﯿﻤﺔ ﻋﻈﯿﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫اﻓﺘﺮض أن ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎ ﺣﻘﻘﺖ ﻣﺒﯿﻌﺎت ب ‪ ١٠‬ﻣﻠﯿﻮن وﺻﺎﻓﻲ رﺑﺢ ﻣﻠﯿﻮن واﺣﺪ‪ ،‬ﺛﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫أﺻﺒﺤﺖ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ‪ ٢٠‬ﻣﻠﯿﻮن واﻷرﺑﺎح ‪ ١٫٢‬ﻣﻠﯿﻮن‪ .‬ﻛﯿﻒ ﺗﺮى أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ؟ إن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﺠﺤﺖ ﻓﻲ‬
‫زﯾﺎدة اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وﻧﺠﺤﺖ ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻷرﺑﺎح وﻟﻜﻦ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أن اﻟﺰﯾﺎدة ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح ﻻ ﺗﻜﺎﻓﺊ اﻟﺰﯾﺎدة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻣﻤﺎ ﯾﻮﺿﺢ زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺤﺎل إذا زادت اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻟﻠﻀﻌﻒ وزادت‬
‫اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﺑﻤﻘﺪار ‪ ،%١٠‬وﻛﺬﻟﻚ ﻟﻮ زادت اﻷرﺑﺎح إﻟﻰ اﻟﻀﻌﻒ وزادت اﻷﺻﻮل اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ أرﺑﻌﺔ‬
‫أﺿﻌﺎف‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ اﺳﺘﺤﺪث اﻟﻤﺤﻠﻠﻮن ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ رﺑﻂ ھﺬه اﻟﻤﺆﺷﺮات ﺑﺒﻌﻀﮭﺎ‪ .‬ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﺴﺐ اﻟﺸﮭﯿﺮة واﻟﮭﺎﻣﺔ‬

‫ﻧﺴﺐ ﻗﯿﺎس اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‬

‫‪Profitability Ratios‬‬

‫ﻧﺴﺐ ﻗﯿﺎس اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‬

‫ﻣﺠﻤﻞ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ھﺎﻣﺶ ﻣﺠﻤﻞ‬
‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ھﺎﻣﺶ ﺻﺎﻓﻲ‬
‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬

‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫اﻷﺻﻮل ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺻﻮل‬

‫‪٢٢٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أ‪ -‬ھﺎﻣﺶ ﻣﺠﻤﻞ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫‪Gross Profit Margin‬‬

‫وھﻮ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺠﻤﻞ اﻟﺮﺑﺢ إﻟﻰ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ زادت ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻓﺈن ذﻟﻚ ﯾﻌﻨﻲ‬
‫ﻛﻔﺎءة ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻷن ﻧﺴﺒﺔ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت إﻟﻰ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬اﻓﺘﺮض أﻧﻚ ﺗﺼﻨﻊ ﺣﻘﺎﺋﺐ ﻣﺪرﺳﯿﺔ ووﺟﺪت ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم أﻧﻚ ﻗﺪ ﺑﻌﺖ ‪ ١٠٠‬ﺣﻘﯿﺒﺔ ﺑﺴﻌﺮ ﺧﻤﺴﺔ‬
‫ﺟﻨﯿﮭﺎت ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ إﻧﺘﺎج اﻟﺤﻘﯿﺒﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ھﻲ أرﺑﻌﺔ ﺟﻨﯿﮭﺎت ﻣﻌﻨﻰ ذﻟﻚ أن‬

‫‪ ٥٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬ ‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫‪ ٤٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫‪ ١٠٠‬ﺟﻨﯿﮫ‬ ‫ﻣﺠﻤﻞ اﻟﺮﺑﺢ‬

‫‪%٢٠‬‬ ‫ھﺎﻣﺶ اﻟﺮﺑﺢ اﻟﻤﺠﻤﻞ‬

‫ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻛﺎن ﻣﻨﺎﻓﺴﻚ ﯾﺤﻘﻖ ھﺎﻣﺶ رﺑﺢ ﻣﺠﻤﻞ ﯾﺴﺎوي ‪ ،%٢٥‬ﻣﻌﻨﻰ ھﺬا أﻧﮫ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻟﻔﺎرق‬
‫ﺑﯿﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺤﻘﯿﺒﺔ وﺳﻌﺮ اﻟﺤﻘﯿﺒﺔ وھﺬا ﯾﻌﻨﻲ ﻗﺪرة أﻛﺒﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬

‫ب‪ -‬ھﺎﻣﺶ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‬

‫‪Net Profit Margin‬‬

‫وھﻮ ﻧﺴﺒﺔ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ إﻟﻰ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ .‬ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺗﺒﯿﻦ ﻗﺪرة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ رﺑﺢ ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺒﯿﻌﺎت‪ .‬ﻻﺣﻆ ھﺎﻣﺶ اﻟﺮﺑﺢ اﻟﻤﺤﻤﻞ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻋﺎﻟﯿﺎ ﺑﯿﻨﻤﺎ ھﺎﻣﺶ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﻣﻨﺨﻔﻀﺎ وذﻟﻚ ﻷن ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻻ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ ﻣﻦ ﺗﺴﻮﯾﻖ وﻣﺼﺎرﯾﻒ إدارﯾﺔ وﻓﻮاﺋﺪ ﻗﺮوض‪ .‬وﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﯾﻜﻮن ھﺬا ﻣﺆﺷﺮا ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎح اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻓﺸﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻷﺧﺮى ﺑﻤﻌﻨﻰ وﺟﻮد‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ إﺿﺎﻓﯿﺔ ﻣﺤﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬اﻓﺘﺮض ﻓﻲ اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ أن ھﺎﻣﺶ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ اﻟﺬي ﺣﻘﻘﺘﮫ ﺧﻼل اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺎﺿﻲ ھﻮ ‪%١٠‬‬
‫ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻣﻨﺎﻓﺴﻚ ﺣﻘﻖ ‪ %٨‬ﻓﻘﻂ‪ .‬ھﺬا ﯾﻌﻨﻲ أﻧﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻗﺪرة ﻣﻨﺎﻓﺴﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻈﯿﻢ ھﺎﻣﺶ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻞ ﻓﺈن ﻣﺼﺎرﯾﻔﮫ اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ ﻛﺎﻧﺖ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺜﯿﻠﺘﮭﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻚ‪ .‬ھﺬا ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﺮﺟﻌﮫ إﻟﻰ ﻣﺼﺎرﯾﻔﮫ‬
‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ اﻟﺰاﺋﺪة أو اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﺷﺮاﻓﯿﺔ اﻟﻤﻜﻠﻔﺔ أو ﻓﻮاﺋﺪ دﯾﻮن ﻛﺜﯿﺮة وھﻜﺬا‬

‫ت‪ -‬ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ )أو ﺣﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﯿﺔ(‬

‫‪Return On Equity ROE‬‬

‫وھﻮ ﻧﺴﺒﺔ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ إﻟﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‪ .‬ﻧﻈﺮا ﻷن ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻌﺎم‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻨﮭﺎ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ = ‪) * ٠٫٥‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﻌﺎم ‪ +‬ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﻘﻮق‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم(‬

‫اﻟﺒﻌﺾ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﺿﺢ أﻋﻼه واﻟﺒﻌﺾ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬
‫ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم‪ ،‬وھﺬا ﯾﺘﻜﺮر ﻓﻲ ﻧﺴﺐ أﺧﺮى‬

‫‪٢٢٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ھﺬا ﻣﺆﺷﺮ ھﺎم ﺟﺪا ﻷﻧﮫ ﯾﺒﯿﻦ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻗﻠﺖ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻣﺆﺷﺮا ﺳﯿﺌﺎ ﻋﻦ أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬اﺷﺘﺮﻛﺖ أﻧﺖ وﺻﺪﯾﻘﻚ ﻓﻲ ﻣﺤﻞ أدوات ﻣﻜﺘﺒﯿﺔ ودﻓﻊ ﻛﻞ ﻣﻨﻜﻢ ﻧﺼﻒ رأس اﻟﻤﺎل وھﻮ ﻋﺸﺮون‬
‫أﻟﻒ دﯾﻨﺎر‪ ،‬ﺛﻢ ﺣﻘﻘﺘﻢ أرﺑﺎح ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻷول ﺑﻠﻐﺖ أﻟﻒ دﯾﻨﺎر وﺗﻢ اﺣﺘﺠﺎزھﺎ ﺛﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑﻠﻐﺖ أرﺑﻌﺔ‬
‫آﻻف دﯾﻨﺎر‪ .‬ﻣﺎ ھﻮ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﺜﺎﻧﻲ؟‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ =‪ ٢٠،٥٠٠ =( ٢١،٠٠٠ + ٢٠،٠٠٠) *٠٫٥‬دﯾﻨﺎر‬

‫اﻟﻌﺎﺋﺪ = ‪ ٤،٠٠٠‬دﯾﻨﺎر‬

‫ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ = ‪% ١٩٫٥ =٢٠،٥٠٠ / ٤،٠٠٠‬‬

‫ھﻞ ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺟﯿﺪة؟ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺒﻨﻚ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻧﺴﺒﺔ ﺟﯿﺪة ﻷن اﻟﺒﻨﻚ ﻋﺎدة ﻻ ﯾﻌﻄﻲ ﻋﺎﺋﺪ ﯾﻘﺎرب ھﺬه‬
‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻓﻲ أول ﻋﺎم ﻛﺎن ﻣﻨﺨﻔﻀﺎ ﺟﺪا وﻟﻜﻦ ھﺬا ﻻ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﺆﺷﺮ ﺳﻲء ﻷﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ‬
‫أن ﺗﻜﻮن أرﺑﺎح أول ﻋﺎم أﻗﻞ ﻣﻦ أرﺑﺎح اﻷﻋﻮام اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻧﻈﺮا ﻟﻌﺪم وﺟﻮد ﻋﻠﻢ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻼء ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺿﺮورة ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺼﺎرﯾﻒ دﻋﺎﯾﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ اﻷﺧﺮى‪ .‬ھﺬا ﯾﺒﯿﻦ أن اﻷرﻗﺎم‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻻ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ ﺑﻤﻌﺰل ﻋﻦ ﺑﺎﻗﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻨﺎ ﻋﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ث‪ -‬ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺻﻮل‬

‫‪Return On Assets‬‬

‫وھﻮ ﻧﺴﺒﺔ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ إﻟﻰ إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺻﻮل )أي ﻣﺠﻤﻮع اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ واﻟﺜﺎﺑﺘﺔ(‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺻﻮل أو ﻣﺘﻮﺳﻂ إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺻﻮل‬

‫ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﺸﺎﺑﮭﺔ ﻟﻤﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﺣﯿﺚ أن ﻛﻼ ﻣﻨﮭﻤﺎ ﯾﻘﯿﺲ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﺑﺼﻮرة أو ﺑﺄﺧﺮى‪ .‬ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺻﻮل ﯾﻘﯿﺲ ﻗﺪرة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻷﺻﻮل اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻤﺘﻠﻜﮭﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺪات وﻣﺒﺎﻧﻲ وأراﺿﻲ وﻣﺨﺰون‪ .‬رﺑﻤﺎ ﺗﺒﺎدر إﻟﻰ ذھﻨﻚ أن ﺑﻌﺾ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﺗﺤﺘﺎج أﺻﻮﻻ‬
‫أﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﻏﯿﺮھﺎ‪ ،‬ھﺬا ﺻﺤﯿﺢ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻣﻘﺎرﻧﺔ ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺑﯿﻦ ﺷﺮﻛﺘﯿﻦ ﯾﻌﻤﻼن ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻟﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﯿﻦ ﻻ‬
‫ﯾﻌﻄﯿﻨﺎ ﻣﺆﺷﺮ ﻋﻦ ﻓﺸﻞ ھﺬه أو ﻧﺠﺎح ﺗﻠﻚ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻗﯿﻤﺔ ھﺬا اﻟﻤﺆﺷﺮ ﻟﻨﻔﺲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﺎﻣﺎ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻋﺎم أو أن ﻧﻘﺎرﻧﮫ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﻤﺎﺛﻠﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط‬

‫ﻧﺴﺐ ﻗﯿﺎس ﻛﻔﺎءة اﻟﻨﺸﺎط أو ﻧﺴﺐ ﻗﯿﺎس إدارة اﻷﺻﻮل‬

‫‪Efficiency Ratios or Asset Management Ratios or Activity Ratios‬‬

‫ﻧﺴﺐ ﻗﯿﺎس ﻛﻔﺎءة اﻟﻨﺸﺎط‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬
‫اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻌﺪل دوران‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺨﺰون‬

‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬
‫ﺗﺤﺖ اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ‬

‫‪٢٢٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬
‫اﻷﺻﻮل ﻣﻌﺪل دوران إﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺻﻮل‬

‫أ‪ -‬ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻤﺨﺰون‬

‫‪Inventory Turnover‬‬

‫وھﻮ ﺣﺎﺻﻞ ﻗﺴﻤﺔ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻤﺨﺰون )أو اﻟﻤﺨﺰون(‬

‫ھﺬا اﻟﻤﺆﺷﺮ ﯾﺒﯿﻦ ﻋﺪد ﻣﺮات دوران اﻟﻤﺨﺰون ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة )ﻋﺎم ﻣﺜﻼ(‪ .‬وھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺣﺴﺎب‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻓﺘﺮة ﺑﻘﺎء اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون وھﻲ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺑﻘﺎء اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺰون ﺑﺎﻷﯾﺎم = ﻋﺪد أﯾﺎم اﻟﻔﺘﺮة )‪ ٣٦٥‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺎم ﻛﺎﻣﻞ( ‪ /‬ﻣﻌﺪل دوران‬
‫اﻟﻤﺨﺰون‬

‫ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺳﺮﻋﺔ ﺑﯿﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬

‫ب‪ -‬ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺗﺤﺖ اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ‬

‫‪Receivables Turnover‬‬

‫وھﻮ ﺣﺎﺻﻞ ﻗﺴﻤﺔ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ )أو اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ‬
‫اﻟﻔﺘﺮة(‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺣﺴﺎب ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻓﺘﺮة اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﺑﺎﻷﯾﺎم = ﻋﺪد أﯾﺎم اﻟﻔﺘﺮة )‪ ٣٦٥‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺎم‬
‫ﻛﺎﻣﻞ( ‪ /‬ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺗﺤﺖ اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ‬

‫ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺗﺒﯿﻦ ﻗﺼﺮ أو ﻃﻮل ﻓﺘﺮة اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن ﻃﻮل ﻓﺘﺮة اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﻻ ﯾﻨﻢ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﻋﻦ ﻓﺸﻞ‬
‫إداري ﻷن ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﺑﺴﺪاد ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﻌﺪ ﺷﮭﺮ أو اﺛﻨﯿﻦ أو ﻋﻠﻰ أﻗﺴﺎط وذﻟﻚ‬
‫ﯾﻌﺘﺒﺮ ﺗﺸﺠﯿﻊ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮاء‬

‫ت‪ -‬ﻣﻌﺪل دوران إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺻﻮل‬

‫‪Total Assets Turnover‬‬

‫وھﻮ ﺣﺎﺻﻞ ﻗﺴﻤﺔ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ واﻟﺜﺎﺑﺘﺔ )أو إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺻﻮل‬
‫ﺣﺴﺐ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻔﺘﺮة(‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ زادت ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن أﻓﻀﻞ وﻟﻜﻦ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺮاﻋﻰ أن ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻗﻄﺎع ﻵﺧﺮ ﻷن ﺑﻌﺾ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﺗﺤﺘﺎج أﺻﻮل ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﺑﯿﻨﻤﺎ أﻧﺸﻄﺔ أﺧﺮى ﻗﺪ ﻻ ﺗﺤﺘﺎج‬
‫أﺻﻮل ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻛﺒﯿﺮة‬

‫ﻧﺴﺐ ﻗﯿﺎس اﻟﺴﯿﻮﻟﺔ أو ﻧﺴﺐ ﻗﯿﺎس اﻟﻘﻮة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫‪Liquidity Ratios or Financial Strength Ratios‬‬

‫ﻧﺴﺐ ﻗﯿﺎس اﻟﺴﯿﻮﻟﺔ‬

‫اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ‬
‫اﻟﺘﺪاول ﻣﻌﺪل‬
‫اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ‬

‫‪٢٢٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ‬
‫اﻟﺴﺮﯾﻊ ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺪاول‬
‫اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ‬

‫أ‪ -‬ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺪاول‬

‫‪Current Ratio‬‬

‫وھﻮ ﻧﺴﺒﺔ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮع اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ‪ .‬إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ أﻗﻞ ﺑﻜﺜﯿﺮ‬
‫ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻓﺈن ھﺬا ﯾﺒﯿﻦ أن ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺳﺘﻮاﺟﮫ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻓﻲ ﺳﺪاد اﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﮭﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬أﻧﺖ رﺟﻞ ﺛﺮي وﺟﺎء ﺷﺨﺺ ﺻﺎﺣﺐ ﻣﺸﺮوع اﺳﺘﺜﻤﺎري ﻟﯿﻘﺘﺮض ﻣﻨﻚ ﻷﻧﮫ ﯾﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻧﻘﺺ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻨﻘﺪ وﯾﺤﺎول ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ إﻗﻨﺎﻋﻚ ﺑﻘﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺪاد وﺗﺨﯿﻞ ھﺬا اﻟﺤﻮار‬

‫اﻟﺜﺮي‪ :‬ﻻ أﻣﺎﻧﻊ ﻓﻲ أن أﻗﺮﺿﻚ وﻟﻜﻨﻨﻲ أرى أن ﻋﻤﻠﻚ ﻣﺘﻌﺜﺮ وﻟﻦ ﺗﻘﺪر ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺪاد‬

‫اﻟﻤﻘﺘﺮض‪ :‬ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ إن أﻋﻤﺎﻟﻲ ﺗﺴﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺮام وﻗﺪ ﺣﻘﻘﻨﺎ أرﺑﺎﺣﺎ ھﺬا اﻟﻌﺎم ﻟﻢ ﻧﺤﻘﻘﮭﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬

‫اﻟﺜﺮي‪ :‬وﻟﻜﻦ ھﺬا ﻟﯿﺲ دﻟﯿﻼ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺪاد‬

‫اﻟﻤﻘﺘﺮض‪ :‬ﺻﺤﯿﺢ أﻧﻨﻲ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻻﻗﺘﺮاض اﻵن وﻟﻜﻨﻨﻲ أﻣﺘﻠﻚ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺴﺎﻋﺪﻧﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺪاد ﺧﻼل ﺑﻀﻌﺔ أﺷﮭﺮ‪ ،‬ﻓﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﺳﯿﺴﺪدون ﺛﻤﻦ اﻟﺒﻀﺎﻋﺔ اﻟﺸﮭﺮﯾﻦ اﻟﻘﺎدﻣﯿﻦ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻟﺪي ﻣﺨﺰون ﯾﻘﺪر ﺑﺤﺠﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎت ﺷﮭﺮﯾﻦ وﺳﻮف ﯾﺘﻢ ﺑﯿﻌﮫ ﻗﺮﯾﺒﺎ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻟﺪي اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻷﺳﮭﻢ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺳﻮف أﺑﯿﻌﮭﺎ ھﺬا اﻟﺸﮭﺮ‬

‫اﻟﺜﺮي‪ :‬ﻛﻼم ﺟﯿﺪ‪ .‬وﻟﻜﻨﻨﻲ أﻋﻠﻢ أﻧﻚ ﻣﺪﯾﻦ ﻵﺧﺮﯾﻦ ﻓﻜﯿﻒ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﺳﺪاد ﻛﻞ ھﺬا؟ ﻻ أﻇﻦ اﻧﻚ ﺗﻘﺪر ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ؟‬

‫اﻟﻤﻘﺘﺮض‪ :‬ﻧﻌﻢ أﻧﺎ ﻣﻘﺘﺮض ﻣﻦ ﺧﺎﻟﻲ وﺻﺪﯾﻖ ﻟﻲ وﻋﻠﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﺄﺧﺮات ﻟﻠﻤﻮردﯾﻦ وﻟﻜﻦ ﺟﻤﯿﻊ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺤﻘﺎت ﺗﺴﺎوي ﻧﺼﻒ ﻣﺎ أﻣﻠﻜﮫ ﻣﻦ ﻣﺨﺰون و ﻣﻦ ﻣﺴﺘﺤﻘﺎت ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻼء وﻣﻦ ﻗﯿﻤﺔ اﻷﺳﮭﻢ اﻟﺘﻲ‬
‫أﻣﻠﻜﮭﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻠﯿﺲ ﻟﺪي ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﺪاد‬

‫أﻻ ﺗﺮى أﻧﮭﻤﺎ ﯾﺘﺤﺎوران ﺣﻮل ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺪاول‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ أﻛﺒﺮ ﻣﻦ واﺣﺪ دل ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ‬
‫وﺟﻮد أﺻﻮل ﻣﺘﺪاوﻟﺔ ﻟﺪى اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻤﻜﻨﮭﺎ ﻣﻦ ﺳﺪاد اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻣﻦ دﯾﻮن وﻣﺴﺘﺤﻘﺎت ﻣﺘﺄﺧﺮة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ب‪ -‬ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺪاول اﻟﺴﺮﯾﻊ‬

‫‪Quick ratio‬‬

‫وھﻮ ﻧﺴﺒﺔ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ )وھﻲ ﻣﺠﻤﻮع اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻣﻄﺮوﺣﺎ ﻣﻨﮭﺎ اﻟﻤﺨﺰون( إﻟﻰ‬
‫ﻣﺠﻤﻮع اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﻣﺸﺎﺑﮭﺔ ﻟﻤﻌﺪل اﻟﺘﺪاول ﻏﯿﺮ أﻧﮭﺎ ﺗﺴﺘﺜﻨﻲ اﻟﻤﺨﺰون ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎس أﻧﮫ ﯾﺤﺘﺎج وﻗﺘﺎ ﻟﺘﺤﻮﯾﻠﮫ إﻟﻰ ﻧﻘﺪ‬

‫ﻓﻲ اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻛﺎن ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﺜﺮي أن ﯾﺮد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﺘﺮض ﺣﯿﻦ ﺗﺤﺪث ﻋﻦ وﺟﻮد ﻣﺨﺰون ﻟﺪﯾﮫ ﻗﺎﺋﻼ‬

‫اﻟﺜﺮي‪ :‬أﻧﺎ ﻻ ﯾﻌﻨﯿﻨﻲ وﺟﻮد ﻣﺨﺰون ﻟﺪﯾﻚ ﻷﻧﮫ ﻣﺎ أدراﻧﺎ أﻧﻚ ﺳﺘﺠﺪ ﻣﻦ ﯾﺸﺘﺮﯾﮫ أو اﻧﮫ ﻟﻦ ﯾﺘﻠﻒ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺨﺎزن‬

‫‪٢٢٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﻦ ھﻨﺎ ﻇﮭﺮت أھﻤﯿﺔ ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺪاول اﻟﺴﺮﯾﻊ ﻷﻧﮫ ﻻ ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻤﺨﺰون وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻌﻄﻲ ﺿﻤﺎﻧﺎ‬
‫أﻛﺒﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﮭﺎ‬

‫ﻧﺴﺐ ﻗﯿﺎس اﻻﻗﺘﺮاض )أو ﻗﯿﺎس اﻟﺮاﻓﻌﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ(‬

‫‪Financial Leverage ratios or debt ratios‬‬

‫ﻧﺴﺐ ﻗﯿﺎس اﻻﻗﺘﺮاض‬

‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت‬
‫اﻻﻗﺘﺮاض ﺳﺒﺔ‬
‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺻﻮل‬

‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت‬
‫ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻗﺘﺮاض إﻟﻰ‬
‫ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬

‫أ‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻗﺘﺮاض‬

‫‪Debt Ratio‬‬

‫وھﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮع اﻷﺻﻮل‪ .‬ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺗﺒﯿﻦ ﻗﺪرة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻓﺎء‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﺎﺗﮭﺎ ﻗﺼﯿﺮة وﻃﻮﯾﻠﺔ اﻷﺟﻞ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻗﺘﺮاض إﻟﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ )أو اﻟﺮاﻓﻌﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ(‬

‫‪Debt to equity Ratio‬‬

‫وھﻲ ﻧﺴﺒﺔ إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت إﻟﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‪ .‬ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺗﺒﯿﻦ ﻣﺪى اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﻗﺘﺮاض ﻟﺘﻤﻮﯾﻞ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات‬

‫ﻧﺴﺐ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺘﻮزﯾﻊ اﻷرﺑﺎح‬

‫أ‪ -‬ﻣﻌﺪل اﻟﺮﺑﺢ اﻟﻤﻮزع ﻟﻠﺴﮭﻢ‬

‫‪Dividend Yield‬‬

‫ﻧﺴﺐ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺘﻮزﯾﻊ اﻷرﺑﺎح‬

‫اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﻮزﻋﺔ ﻟﻠﺴﮭﻢ‬

‫ﻟﻠﺴﮭﻢ ﻣﻌﺪل اﻟﺮﺑﺢ اﻟﻤﻮزع‬
‫ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬

‫اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﻮزﻋﺔ‬
‫اﻟﺘﻮزﯾﻊ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‬

‫‪٢٢٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫وھﻲ ﻧﺴﺒﺔ اﻷرﺑﺎح اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ اﻟﻤﻮزﻋﺔ ﻟﻜﻞ ﺳﮭﻢ إﻟﻰ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺴﮭﻢ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ھﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺮ اﻟﺬي ﯾﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻨﻘﺪي اﻟﺪوري‪ .‬اﻓﺘﺮض أن ﺷﺨﺼﺎ ﯾﺮﯾﺪ أن ﯾﺸﺘﺮي أﺳﮭﻤﺎ ﻟﻜﻲ ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﺎﺋﺪ ﺳﻨﻮي ﻻ ﯾﻘﻞ ﻋﻦ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻓﺈن ﻣﻌﺮﻓﺔ ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﺮاره ﺑﺸﺮاء‬
‫اﻟﺴﮭﻢ أو ﻋﺪم ﺷﺮاﺋﮫ‬

‫ب‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻮزﯾﻊ‬

‫‪Payout Ratio‬‬

‫وھﻲ ﻧﺴﺒﺔ اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﻮزﻋﺔ إﻟﻰ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‪ .‬ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﺳﯿﺎﺳﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﻮزﯾﻊ اﻷرﺑﺎح‬

‫ﻧﺴﺐ ﻗﯿﺎس اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ‬

‫‪Market Value Ratios‬‬

‫ﻧﺴﺐ ﻗﯿﺎس اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ‬

‫ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬

‫ﻋﺎﺋﺪه ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﺴﻨﻮي ﻟﻠﺴﮭﻢ‬

‫ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬

‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺪﻓﺘﺮﯾﺔ ﻧﺴﺒﺔ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ إﻟﻰ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺴﮭﻢ اﻟﺪﻓﺘﺮﯾﺔ‬

‫أ‪ -‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ إﻟﻰ ﻋﺎﺋﺪه )أو ﻣﻀﺎﻋﻒ اﻟﺴﻌﺮ ﻟﻠﻌﺎﺋﺪ(‬
‫‪Price to Earnings Ratio P/E‬‬

‫وھﻲ ﻛﻤﺎ ﯾﺒﺪو ﻣﻦ اﻻﺳﻢ ﻧﺴﺒﺔ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق إﻟﻰ اﻟﻌﺎﺋﺪ )اﻟﻤﻮزع واﻟﻤﺤﺘﺠﺰ( ﻋﻠﻰ اﻟﺴﮭﻢ ‪.‬‬
‫ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﺒﻮرﺻﺔ ﯾﺘﻮﻗﻌﻮن زﯾﺎدة أرﺑﺎح اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻋﺎم ﻛﻠﻤﺎ ازدادت ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ھﻞ ﺗﻘﺒﻞ ﺷﺮاء ﺳﮭﻢ رﺑﺤﯿﺘﮫ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ھﻲ ‪ ١٠٠‬رﯾﺎل ﺳﻨﻮﯾﺎ )وھﻲ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻣﻨﺬ ﻋﺪة أﻋﻮام وﯾﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﺛﺒﻮﺗﮭﺎ ﻷﻋﻮام ﻗﺎدﻣﺔ( ﺑﻤﺒﻠﻎ ‪ ٢٠٠٠‬رﯾﺎل؟‬

‫ﻓﻲ اﻷﻏﻠﺐ ﻟﻦ ﺗﻮاﻓﻖ ﻷن اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﯾﺼﻞ إﻟﻰ ‪ %٥‬ﺳﻨﻮﯾﺎ وھﻮ ﻋﺎﺋﺪ ﺿﺌﯿﻞ‪ .‬ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻛﻨﺖ‬
‫ﺗﺘﻮﻗﻊ ارﺗﻔﺎع اﻷرﺑﺎح أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﻤﻘﺒﻞ؟ إذا ارﺗﻔﻌﺖ اﻷرﺑﺎح إﻟﻰ اﻟﻀﻌﻒ ﻓﺈن اﻟﻌﺎﺋﺪ‬
‫ﺳﯿﻤﺜﻞ ‪ %١٠‬ﺳﻨﻮﯾﺎ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺪاد ﻷن ﺗﺪﻓﻊ ‪ ٢٠٠٠‬رﯾﺎل ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺴﮭﻢ اﻵن‬

‫ب‪ -‬ﻧﺴﺒﺔ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﻮق إﻟﻰ اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺪﻓﺘﺮﯾﺔ‬

‫‪Market to Book Value‬‬

‫وھﻲ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺴﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق إﻟﻰ ﻗﯿﻤﺘﮫ اﻟﺪﻓﺘﺮﯾﺔ‬

‫ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺴﮭﻢ اﻟﺪﻓﺘﺮﯾﺔ = ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ‪ /‬ﻋﺪد اﻷﺳﮭﻢ‬

‫‪٢٢٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ھﺬه اﻟﻨﺴﺒﺔ ﺗﺒﯿﻦ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺴﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﻣﺘﺪﻧﯿﺔ أو ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻋﻦ ﻗﯿﻤﺘﮫ اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﺎ‬
‫ﯾﻤﻠﻜﮫ ھﺬا اﻟﺴﮭﻢ ﻣﻦ ﺣﻘﻮق ﻟﺪى اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻮ ﯾﻮﺿﺢ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮون ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻤﺎل‬
‫ﯾﺘﻮﻗﻌﻮن زﯾﺎدة رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ أم ﻻ‬

‫ﻣﺜﺎل‬

‫ﻧﺮﯾﺪ ﺣﺴﺎب ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺎ ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄن اﻷرﻗﺎم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻌﺎﻣﯿﻦ ﻣﺘﺘﺎﻟﯿﯿﻦ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻷرﻗﺎم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﺑﺂﻻف اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت‬
‫ﻋﺎم ‪٢٠٠٥‬‬ ‫ﻋﺎم ‪٢٠٠٤‬‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪1,500,000‬‬ ‫‪1,410,000‬‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪780,000‬‬ ‫‪685,000‬‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ﻣﺠﻤﻞ‬ ‫‪820,000‬‬ ‫‪725,000‬‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪546,000‬‬ ‫‪420,000‬‬
‫اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ اﻷﺻﻮل‬ ‫‪1,820,000‬‬ ‫‪1,500,000‬‬
‫اﻷﺻﻮل إﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪3,300,000‬‬ ‫‪2,700,000‬‬
‫اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ اﻹﻟﺘﺰاﻣﺎت‬ ‫‪1,550,000‬‬ ‫‪1,330,000‬‬
‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻹﻟﺘﺰاﻣﺎت‬ ‫‪1,910,000‬‬ ‫‪1,400,000‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮع ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬ ‫‪1,390,000‬‬ ‫‪1,300,000‬‬
‫اﻟﻤﺨﺰون‬ ‫‪350,000‬‬ ‫‪380,000‬‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ‬ ‫‪310,000‬‬ ‫‪260,000‬‬
‫ﺑﺎﻟﺠﻨﯿﮫ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬ ‫‪127‬‬ ‫‪112‬‬
‫ﻋﺪد اﻷﺳﮭﻢ‬ ‫‪31,500,000‬‬ ‫‪31,500,000‬‬
‫اﻟﻤﻮزﻋﺔ اﻷرﺑﺎح‬ ‫‪455,000‬‬ ‫‪390,000‬‬

‫ﻧﺒﺪأ أوﻻ ﺑﺤﺴﺎب ﺑﻌﺾ اﻟﻘﯿﻢ اﻟﺘﻲ ﺳﻨﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﻟﺤﺴﺎب اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺑﻌﺾ اﻷرﻗﺎم اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺤﺴﺎب اﻟﻨﺴﺐ‬

‫اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت ﺑﺂﻻف‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﻘﻮق‬ ‫‪1,345,350‬‬
‫اﻟﻤﺨﺰون ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫‪365,000‬‬
‫اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت‬ ‫‪285,000‬‬
‫اﻷﺻﻮل ﻣﺘﻮﺳﻂ إﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪3,000,000‬‬
‫اﻟﻤﺼﺮي ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺴﮭﻢ ﺑﺎﻟﺠﻨﯿﮫ‬ ‫‪17.3‬‬
‫اﻟﻤﺼﺮي اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ اﻟﻤﻮزﻋﺔ ﻟﻠﺴﮭﻢ ﺑﺎﻟﺠﻨﯿﮫ‬ ‫‪14.4‬‬
‫اﻟﻤﺼﺮي ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺴﮭﻢ اﻟﺪﻓﺘﺮﯾﺔ ﺑﺎﻟﺠﻨﯿﮫ‬ ‫‪44.1‬‬

‫‪٢٣٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺛﻢ ﻧﺤﺴﺐ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺴﺐ اﻵﺗﯿﺔ‬

‫‪ 2005‬اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ…………………ﻋﺎم‬

‫‪Gross Profit Margin‬‬ ‫‪ 54.7%‬اﻟﺮﺑﺢ ھﺎﻣﺶ ﻣﺠﻤﻞ‬
‫‪Net Profit Margin‬‬ ‫‪ 36.4%‬اﻟﺮﺑﺢ ھﺎﻣﺶ ﺻﺎﻓﻲ‬
‫‪ 40.6%‬اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق )‪Return On Equity (ROE‬‬
‫)‪Return On Assets (ROA‬‬ ‫‪ 18.2%‬اﻷﺻﻮل ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫‪Inventory Turnover‬‬ ‫‪ 12.14‬اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻌﺪل دوران‬
‫‪Accounts Receivable‬‬
‫اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺗﺤﺖ‬ ‫‪5.26‬‬
‫‪Turnover‬‬
‫‪Total Assets Turnover‬‬ ‫اﻷﺻﻮل ﻣﻌﺪل دوران إﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪0.5‬‬
‫‪Current Ratio‬‬ ‫ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺪاول‬ ‫‪1.17‬‬
‫‪Quick Ratio‬‬ ‫اﻟﺴﺮﯾﻊ ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺪاول‬ ‫‪0.95‬‬
‫‪Debt Ratio‬‬ ‫اﻻﻗﺘﺮاض ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫‪0.58‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻗﺘﺮاض إﻟﻰ ﺣﻘﻮق‬
‫‪Debt to Equity Ratio‬‬ ‫‪137.4%‬‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬
‫‪Dividend Yield‬‬ ‫‪ 11.4%‬ﻟﻠﺴﮭﻢ ﻣﻌﺪل اﻟﺮﺑﺢ اﻟﻤﻮزع‬
‫‪Payout Ratio‬‬ ‫‪ 83.3%‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻮزﯾﻊ‬
‫‪Price to Earning Ratio‬‬ ‫ﻋﺎﺋﺪه ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ إﻟﻰ‬ ‫‪7.3‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﻮق إﻟﻰ اﻟﻘﯿﻤﺔ‬
‫‪Market to Book value‬‬ ‫‪2.9‬‬
‫اﻟﺪﻓﺘﺮﯾﺔ‬

‫أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻘﻮم اﻟﻄﺒﯿﺐ ﺑﺘﻘﯿﯿﻢ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺮﯾﺾ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺒﺪأ ﺑﺘﻘﺪﯾﺮ إن ﻛﺎن ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻣﺮﯾﻀﺎ ﻓﻌﻼ أم ﻻ ﺛﻢ ﯾﻘﺎرن‬
‫ﺑﯿﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﺎﻟﯿﻞ اﻟﻤﺮﯾﺾ وﻧﺘﺎﺋﺞ أﻣﺜﺎﻟﮫ أي اﻷرﻗﺎم اﻟﻤﻌﺘﺎدة ﻟﻠﺸﺨﺺ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ واﻷرﻗﺎم اﻟﻤﻌﺘﺎدة ﻟﻤﻦ‬
‫ھﻢ ﻓﻲ ﻣﺜﻞ ﺳﻨﮫ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻨﮫ إﺟﺮاء ﺗﺤﺎﻟﯿﻞ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺮات ﻣﺘﺒﺎﻋﺪة ﻟﻜﻲ ﯾﺮى إن ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﻟﺘﮫ‬
‫ﺗﺘﺤﺴﻦ أم ﻻ‪ .‬ھﺬا ھﻮ ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﻔﻌﻠﮫ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ أداء اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻨﺴﺐ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻨﺘﺠﺔ ﻣﻨﮭﺎ‬

‫أ‪ -‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻄﻠﻖ‪:‬‬

‫ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﯾﻌﻨﻲ ﺗﻘﯿﯿﻢ أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪ .‬إن ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺤﻘﻖ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻓﮭﺬا ﻣﺆﺷﺮ‬
‫ﺳﻲء‪ ،‬إن ﻛﺎﻧﺖ ﻗﯿﻤﺔ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﺗﻔﻮق اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻓﮭﺬا ﻣﺆﺷﺮ ﺳﻲء‪ ،‬إن ﻛﺎن اﻟﻌﺎﺋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر أﻗﻞ ﻣﻦ ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺒﻨﻚ ﻓﮭﺬا ﻣﺆﺷﺮ ﺳﻲء ﺟﺪا وھﻜﺬا‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬اﻧﻈﺮ إﻟﻰ ھﺬه اﻷرﻗﺎم واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﺣﺎول ان ﺗﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اداء اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ﻣﺠﻤﻞ اﻟﺮﺑﺢ ﻣﻠﯿﻮن ﺟﻨﯿﮫ‬

‫ﺻﺎﻓﻲ اﻷرﺑﺎح ﻣﻠﯿﻮن ﺟﻨﯿﮫ‬

‫‪٢٣١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ‪%٢‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ إﻟﻰ رﺑﺤﯿﺘﮫ ‪٥‬‬

‫ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺪاول اﻟﺴﺮﯾﻊ ‪0.4‬‬

‫ﻣﺎذا ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﻣﻦ ھﺬه اﻷرﻗﺎم؟‬

‫واﺿﺢ أن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺣﻘﻘﺖ أرﺑﺎﺣﺎ ھﺬا اﻟﻌﺎم وﻟﻜﻦ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷرﻗﺎم واﻟﻨﺴﺐ ﻻ ﺗﺒﺸﺮ ﺑﺨﯿﺮ‪ .‬ﻓﻤﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻣﺘﺪﻧﻲ ﺟﺪا‪ ،‬وﻣﻌﺪل اﻟﺘﺪاول اﻟﺴﺮﯾﻊ ﯾﻨﻢ ﻋﻦ ﻧﻘﺺ ﻓﻲ اﻟﺴﯿﻮﻟﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺎﻣﻞ ﺳﻌﺮ‬
‫اﻟﺴﮭﻢ إﻟﻰ رﺑﺤﯿﺘﮫ ﯾﻈﮭﺮ ﺗﺨﻮف اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ ﻓﻲ ﺳﻮق اﻟﻤﺎل ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﯾﻌﻄﯿﻨﺎ ﻓﻜﺮة ﻣﺒﺴﻄﺔ ﻋﻦ أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻟﻜﻨﮫ ﻻ ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺗﻄﻮر أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺰﻣﻦ و أداءھﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ وﺗﺄﺛﯿﺮ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ب‪ -‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺎرﯾﺨﻲ‬

‫ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﻌﻨﻲ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺗﻄﻮر أو ﺗﺪھﻮر أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻦ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ إن ﻛﺎﻧﺖ اﻷرﺑﺎح ﺗﺰداد ﻣﻊ‬
‫اﻟﺰﻣﻦ ﻓﮭﺬا ﻣﺆﺷﺮ ﺟﯿﺪ واﻟﻌﻜﺲ ﺻﺤﯿﺢ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺸﺮﻛﺔ أرﺑﺎﺣﺎ ﻋﺎﻟﯿﺔ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﻘﻞ ﻛﺜﯿﺮا ﻋﻦ اﻟﻌﺎم‬
‫اﻟﻤﺎﺿﻲ أو ﺗﻜﻮن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻋﺎﻟﯿﺔ وﻟﻜﻨﮭﺎ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺎﺿﻲ او اﻟﻌﻜﺲ‬
‫ﻓﺘﺤﻠﯿﻞ اﻷرﻗﺎم واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﻠﯿﺔ ﻟﻨﻔﺲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻌﺪة اﻋﻮام ﻣﺘﺘﺎﻟﯿﺔ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ھﺬه‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻦ أم ﻓﻲ اﻧﺤﺪار‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬اﻧﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺒﯿﺎﻧﻲ اﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺬي ﯾﺒﯿﻦ ﺗﻐﯿﺮ أرﺑﺎح ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎ ﻣﻦ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٢‬إﻟﻰ ﻋﺎم ‪.٢٠٠٥‬‬
‫ﻣﺎذا ﺗﻼﺣﻆ؟‬

‫إن أرﺑﺎح اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺰاﯾﺪ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻤﺎ ﯾﺪل ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻦ اﻷداء ﻣﻦ ﻋﺎم ﻵﺧﺮ وﯾﺒﺸﺮ ﺑﻤﺴﺘﻘﺒﻞ أﻓﻀﻞ‬
‫ﻟﮭﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ﻣﺜﺎل آﺧﺮ‪ :‬اﻧﻈﺮ إﻟﻰ ﺗﻐﯿﺮ ﻗﯿﻤﺔ ﺻﺎﻓﻲ ﻣﺒﯿﻌﺎت ﺷﺮﻛﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ ﻋﺎم ﻵﺧﺮ‪ .‬ﻣﺎذا ﺗﻼﺣﻆ‬

‫‪٢٣٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫إن ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﯾﻘﻞ ﻣﻦ ﻋﺎم ﻵﺧﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﺤﻮظ ﻣﻤﺎ ﯾﺪل ﻋﻠﻰ اﻧﺤﺪار أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻋﺎم ﻵﺧﺮ‬
‫ﻟﻤﺪة أرﺑﻌﺔ أﯾﺎم ﻣﺘﺘﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺗﺼﻞ ﻓﻲ آﺧﺮ ﻋﺎم إﻟﻰ ‪ ٦٠‬ﻣﻠﯿﻮن ﺟﻨﯿﮫ وھﻮ رﻗﻢ ﻛﺒﯿﺮ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺸﺮﻛﺎت أﺧﺮى ﺻﻐﯿﺮة وﻟﻜﻨﮫ ﻻ ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻦ أن أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ راﺋﻌﺎ ﻟﻤﺎ ﻻﺣﻈﻨﺎه ﻣﻦ اﻧﺨﻔﺎض‬
‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻋﺎﻣﺎ ﺑﻌﺪ آﺧﺮ‬

‫ج ‪ -‬اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻨﺴﺒﻲ‬

‫ﻛﻤﺎ ﯾﻘﺎرن اﻟﻄﺒﯿﺐ ﺑﯿﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﺎﻟﯿﻞ اﻟﻤﺮﯾﺾ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻌﺘﺎدة ﻟﻠﺸﺨﺺ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ وﻛﺬﻟﻚ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻌﺘﺎدة ﻟﻤﻦ ھﻮ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ ﺳﻦ اﻟﻤﺮﯾﺾ وﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﺬي ﯾﻌﯿﺶ ﻓﯿﮫ‪ ،‬ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ أن‬
‫ﻧﻘﺎرن ﺑﯿﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺸﺮﻛﺔ واﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﺜﯿﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﺜﯿﻠﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ وﻧﻔﺲ‬
‫اﻟﺒﻠﺪ‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷﻧﮫ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻧﺠﺎح اﻟﺸﺮﻛﺔ راﺟﻊ إﻟﻰ ازدھﺎر اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺎﺿﻲ أو اﻟﻌﻜﺲ وﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮن ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺴﺐ ﻣﺘﺪﻧﯿﺔ ﻧﻈﺮا ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط ﻓﻜﻤﺎ ذﻛﺮﻧﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ﺗﺤﺘﺎج اﺿﻮل ﺛﺎﺑﺘﺔ ھﺎﺋﻠﺔ‬
‫ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺻﻨﺎﻋﺎت أﺧﺮى أو ﺑﻌﺾ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻻ ﺗﺤﺘﺎج ھﺬا اﻟﻜﻢ ﻣﻦ اﻷﺻﻮل اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻣﻘﺎرﻧﺔ أداء‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ أو اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺠﺎل ﯾﻌﻄﻲ ﺻﻮرة أدق‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮﺿﺢ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺎ وﻣﺜﯿﻼﺗﮭﺎ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻛﯿﻒ ﺗﻌﻠﻖ ﻋﻠﻰ‬
‫أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‬

‫ﻣﺘﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺸﺮﻛﺎت‬

‫ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ب ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ أ ﺷﺮﻛﺔ ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ‬
‫‪ 7%‬اﻷﺻﻮل ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪8%‬‬ ‫‪9%‬‬
‫‪ 12%‬اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق‬ ‫‪16%‬‬ ‫‪15%‬‬
‫‪ 6%‬اﻟﺮﺑﺢ ھﺎﻣﺶ ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪5%‬‬ ‫‪9%‬‬
‫اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻌﺪل دوران‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬
‫اﻟﺘﺪاول ﻣﻌﺪل‬ ‫‪2.2‬‬ ‫‪2.7‬‬ ‫‪2.3‬‬

‫‪٢٣٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫‪ 20%‬اﻟﺘﻮزﯾﻊ ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫‪35%‬‬ ‫‪28%‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ .‬ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺻﻮل وﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ أﻗﻞ ﻣﻦ ھﺬﯾﻦ اﻟﻤﻌﺪﻟﯿﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺘﯿﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺘﯿﻦ‪ .‬ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻤﺨﺰون أﻗﻞ ﺑﻜﺜﯿﺮ‬
‫ﻣﻦ ا ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻨﻲ ﺑﻘﺎء اﻟﻤﺨﺰون ﻣﺪة ﻃﻮﯾﻠﺔ داﺧﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ .‬ھﺎﻣﺶ‬
‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ إﺣﺪى اﻟﺸﺮﻛﺘﯿﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺘﯿﻦ وﻟﻜﻨﮫ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻷﺧﺮى‪ .‬ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺪاول وﻧﺴﺐ اﻟﺘﻮزﯾﻊ‬
‫ﻣﻘﺎرﺑﺘﯿﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﯾﺒﺪو أن ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻟﺪراﺳﺔ ﺳﺒﻞ زﯾﺎدة اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺤﺴﻦ‬
‫ﻧﺴﺐ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺻﻮل وﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ وھﺬا ﻗﺪ ﯾﺤﺘﺎج ﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ أو‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻧﻔﺴﮫ‬

‫ﺗﻘﻮم ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاﻗﻊ واﻟﮭﯿﺌﺎت ﺑﺤﺴﺎب ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﻗﻄﺎع‪ ،‬ﻓﺘﻤﻜﻨﻨﺎ ھﺬه اﻟﻤﻮاﻗﻊ واﻟﮭﯿﺌﺎت‬
‫ﻣﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺔ أداﺋﻨﺎ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻘﻄﺎع‪ .‬إن ﺗﻮﻓﺮت ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﺈن اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺔ أداﺋﻨﺎ‬
‫ﺑﺎﻷداء اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﻧﻌﻤﻞ ﻓﯿﮫ‬

‫ﻣﺜﺎل‬

‫ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻷﺛﺎث وﻛﺎﻧﺖ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻷﺛﺎث ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ وﻣﺘﻮﺳﻂ ﻧﺴﺐ‬

‫ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻘﻄﺎع‬
‫‪ 5.5%‬اﻷﺻﻮل ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪6.0%‬‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق‬ ‫‪14%‬‬ ‫‪11%‬‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ھﺎﻣﺶ ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪5%‬‬ ‫‪4%‬‬
‫اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻌﺪل دوران‬ ‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬
‫اﻟﺘﺪاول ﻣﻌﺪل‬ ‫‪1.1‬‬ ‫‪1.8‬‬
‫اﻟﺘﻮزﯾﻊ ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫‪70%‬‬ ‫‪40%‬‬

‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﯾﻮﺿﺢ أن أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﺟﯿﺪا‪ ،‬ﻓﻤﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ وﻛﺬﻟﻚ ھﺎﻣﺶ‬
‫ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‪ .‬أﻣﺎ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺻﻮل ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻘﺎرب ﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬ﯾﻼﺣﻆ أن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺤﺘﺎج‬
‫ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻤﺨﺰون واﻟﺬي ﯾﻘﻞ ﻋﻦ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﺪاول ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻟﯿﺴﺖ ﺳﯿﺌﺔ ﻷﻧﮭﺎ أﻛﺒﺮ ﻣﻦ واﺣﺪ‪ .‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻮزﯾﻊ ﺗﺒﯿﻦ أن ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻮزﯾﻊ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ أﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻨﻲ أﻧﮭﺎ ﺗﺤﺘﺠﺰ ﻧﺴﺒﺔ أﻗﻞ ﻣﻤﺎ ﺗﺤﺘﺠﺰه اﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫ﻻﺣﻆ اﻧﮫ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻄﻠﻖ واﻟﺘﺎرﯾﺨﻲ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻼ ﻣﻦ اﻷرﻗﺎم اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺑﺎﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ و‬
‫ﻛﺬﻟﻚ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻓﻼ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﺨﺪام ﺳﻮى اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ إذ ﻻ ﻣﻌﻨﻰ‬
‫ﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ أﻟﺘﺰاﻣﺎت ﺷﺮﻛﺔ ﺑﺸﺮﻛﺔ أﺧﺮى أو أرﺑﺎح ﺷﺮﻛﺔ ﺑﺸﺮﻛﺔ أﺧﺮى وﻟﻜﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ھﺎﻣﺶ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫أو ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ أو ﻏﯿﺮھﻤﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺴﺐ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺔ أداء ﺷﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت اﻷﺧﺮى‬

‫د ‪ -‬اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻷھﺪاف اﻟﻤﺤﺪدة ﺳﺎﺑﻘﺎ‬

‫‪٢٣٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻗﺒﻞ ﺑﺪاﯾﺔ ﻛﻞ ﻋﺎم ﺗﻘﻮم إدارة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﻮﺿﻊ أھﺪاف اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﺘﺎﻟﻲ وﻣﻦ ﺿﻤﻨﮭﺎ ﺑﻌﺾ اﻷرﻗﺎم‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ﺑﻌﺪ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﺎم ﻓﺈن إدارة اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻣﺨﻄﻄﺎ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻣﻨﺎﻃﻖ‬
‫اﻟﻀﻌﻒ وﺗﺤﺪﯾﺪ أﺳﺒﺎب ﻋﺪم ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺑﻌﺾ اﻷھﺪاف‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﮫ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻘﻂ‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬

‫ﻟﻦ ﺗﺠﺪ ﻛﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺑﮭﺎ أرﻗﺎم ھﺎﻣﺔ ﺟﺪا وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج أن ﻧﺤﻠﻠﮭﺎ ﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺘﻐﯿﺮات ﻛﺜﯿﺮة ﻣﺜﻞ ﺗﻘﻠﺒﺎت اﻟﺴﻮق‬
‫ودﺧﻮل ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﺟﺪد واﻟﺒﺪء ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﺟﺪﯾﺪة ووﺟﻮد أﻋﺒﺎء ﻣﺎﻟﯿﺔ ﻣﺆﻗﺘﺔ وﻏﯿﺮھﺎ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﺗﺤﻘﻖ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﺑﻌﺪ أن ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺤﻘﻖ أرﺑﺎﺣﺎ ﻧﻈﺮا ﻷﻧﮭﺎ ﺑﺪأت ﻣﺸﺮوﻋﺎ ﺟﺪﯾﺪا ﺳﻮف‬
‫ﯾﺆﺗﻲ ﺛﻤﺎره ﻓﻲ اﻷﻋﻮام اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﺗﺤﻘﻖ ﺷﺮﻛﺔ أرﺑﺎﺣﺎ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺤﺪوث ﻃﻔﺮة ﻓﻲ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﮭﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻻﺳﺘﻤﺮار أو اﻧﮭﯿﺎر ھﺬا اﻟﻄﻠﺐ ﺗﺤﺪد ﻧﻈﺮﻧﺎ ﻟﻸداء اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ اﻷﻋﻮام‬
‫اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬

‫ﯾﻮﺟﺪ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺴﺐ اﻷﺧﺮى‬

‫اﻗﺘﺼﺮﻧﺎ ﻓﻲ ﺷﺮح اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎ وﻟﻜﻦ ﯾﻮﺟﺪ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﺴﺐ‬
‫اﻷﺧﺮى واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺼﺎدﻓﮭﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺿﻮء ﻓﮭﻢ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺬﻛﻮرة ھﻨﺎ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻓﮭﻢ ﻓﺎﺋﺪة أي ﻧﺴﺐ ﻣﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻗﺪ ﻧﺴﺘﺤﺪث ﻧﺴﺐ ﻣﺎﻟﯿﺔ ﺗﻮﺿﺢ أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺟﺰﺋﯿﺔ ﻣﺤﺪدة‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎ ﺗﻨﻔﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﻮث ﻣﺜﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﺧﺮى ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻘﯿﺲ ذﻟﻚ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﺒﺤﻮث إﻟﻰ ﺻﺎﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ .‬وإذا أردﻧﺎ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻹﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﻣﺒﺎﻟﻐﺎ ﻓﯿﮫ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻘﺎرن ﺑﯿﻦ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ إﻟﻰ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬

‫اﺳﺘﺨﺪم أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أﺳﻠﻮب ﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اداء اﻟﺸﺮﻛﺎت‬

‫ﻓﻲ اﻷﻏﻠﺐ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻄﻠﻖ واﻟﺘﺎرﯾﺨﻲ واﻟﻨﺴﺒﻲ وﻻ ﯾﺘﻢ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﺑﺄﺣﺪھﻤﺎ ﻋﻦ اﻵﺧﺮ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺷﺮﻛﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻗﻄﺎع ﻣﺘﻌﺜﺮ ﺟﺪا وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻣﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎت وﺗﺤﻘﻖ أﻗﻞ ﺧﺴﺎﺋﺮ‪ ،‬ﻓﻲ ھﺬه‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻐﻔﻞ ﻋﻦ أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺳﻲء وأﻧﮭﺎ ﺗﺤﻘﻖ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻷن اﻟﻘﻄﺎع ﻛﻠﮫ ﻣﺘﻌﺜﺮ وﻗﺪ ﻧﻔﻜﺮ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﺸﺎط اﻟﺸﺮﻛﺔ أو ﺗﺼﻔﯿﺘﮭﺎ أو ﻋﺪم اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﯿﮭﺎ‪ .‬وﻛﻤﺎ ذﻛﺮت ﺳﺎﻟﻔﺎ ﻓﺈن ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻨﺴﺐ‬
‫ﻣﺎﻟﯿﺔ ﺟﯿﺪة وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﻘﻞ ﻛﺜﯿﺮا ﻋﻦ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﯾﻌﻨﻲ أن أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺳﻲء‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﯾﻌﻄﯿﻨﺎ ﺻﻮرة أﻛﺜﺮ ﺗﻜﺎﻣﻼ‪ .‬أﻣﺎ أﺳﻠﻮب ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﺨﻄﻄﺎ ﻓﮭﻮ‬
‫اﻣﺮ ﯾﺨﺘﺺ ﺑﺈدارة اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻻ ﯾﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ھﺬه اﻟﺨﻄﻂ وﻻ ﯾﮭﺘﻤﻮن أﺳﺎﺳﺎ ﺑﮭﺎ‬

‫اﺳﺘﺨﺪم اﻷرﻗﺎم واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﺮارك‬

‫ﺑﺤﺴﺐ اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﺗﻜﻮن ﺑﻌﺾ اﻷرﻗﺎم واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ أﻛﺜﺮ أھﻤﯿﺔ‪ .‬إن ﻛﻨﺖ ﺳﺘﻘﺮض ھﺬه‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﺈﻧﻚ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﻨﺴﺐ اﻟﺴﯿﻮﻟﺔ‪ ،‬وإن ﻛﻨﺖ ﺗﻔﻜﺮ ﻓﻲ ﺷﺮاء أﺳﮭﻢ ﻓﯿﮭﺎ ﻓﺈﻧﻚ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﻨﺴﺐ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ وﻧﺴﺐ‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺴﺐ اﻷﺧﺮى‪ ،‬وإن ﻛﻨﺖ ﺗﻘﻮم ﺑﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺷﺮﻛﺘﻚ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ ﻓﺈﻧﻚ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﻤﻌﻈﻢ‬
‫اﻟﻨﺴﺐ‪ ،‬وإن ﻛﻨﺖ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﻤﻘﺎرﻧﺔ أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ﻓﺈﻧﻚ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﻨﺴﺒﺔ‬
‫ھﺎﻣﺶ ﻣﺠﻤﻞ اﻟﺮﺑﺢ وھﻜﺬا‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻻ ﯾﻠﺰم ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺟﻤﯿﻊ اﻷرﻗﺎم وﺟﻤﯿﻊ اﻟﻨﺴﺐ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺎﻟﻲ‬
‫وإﻧﻤﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻷرﻗﺎم واﻟﻨﺴﺐ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﮭﺪف اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺎﻟﻲ‬

‫اﺣﺬر اﺧﺘﻼف ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﯾﻮﺟﺪ ﺑﻌﺾ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺘﻮﺳﻂ إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻷﺻﻮل أو إﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫اﻷﺻﻮل ﺣﺴﺐ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ ھﺬا اﻟﻌﺎم ﻋﻨﺪ ﺣﺴﺎب اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺻﻮل‪ .‬ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﺴﺐ ﻣﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻮﻗﻊ أو ﻣﻄﺒﻮﻋﺎت وﻣﻘﺎرﻧﺘﮭﺎ ﺑﻨﺴﺐ ﻣﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ ﻣﺼﺪر آﺧﺮ ﻓﯿﻨﺒﻐﻲ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﻣﺤﺴﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻛﻠﺘﺎ اﻟﺤﺎﻟﺘﯿﻦ ﺑﻨﻔﺲ اﻷﺳﻠﻮب‬

‫‪٢٣٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﺜﺎل‪:‬‬
‫اﻓﺘﺮض أن ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺪﺧﻞ وﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺸﺮﻛﺘﻨﺎ ﻛﺎﻧﺘﺎ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬
‫اﻟﺪﺧﻞ ﻟﺸﺮﻛﺔ …‪..‬ﻋﻦ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٥‬ﻗﺎﺋﻤﺔ‬
‫ﺑﺂﻻف اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت‬
‫‪ 2005‬ﻋﺎم‬ ‫‪ 2004‬ﻋﺎم‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪1,830,000‬‬ ‫‪1,350,300‬‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫)‪(750,000‬‬ ‫)‪(630,000‬‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ﻣﺠﻤﻞ‬ ‫‪1,080,000‬‬ ‫‪720,000‬‬

‫وﺗﻮزﯾﻊ ﻣﺼﺎرﯾﻒ ﺑﯿﻊ‬ ‫)‪(51,000‬‬ ‫)‪(44,000‬‬

‫وﻋﻤﻮﻣﯿﺔ ﻣﺼﺎرﯾﻒ إدارﯾﺔ‬ ‫)‪(41,000‬‬ ‫)‪(28,000‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺮﺑﺢ ﻣﻦ‬ ‫‪988,000‬‬ ‫‪648,000‬‬

‫أﺧﺮى ﻣﺼﺎرﯾﻒ‬ ‫)‪(3,100‬‬ ‫)‪(2,850‬‬

‫أﺧﺮى إﯾﺮادات‬ ‫‪8,100‬‬ ‫‪9,200‬‬
‫اﻟﻀﺮاﺋﺐ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﻗﺒﻞ‬ ‫‪993,000‬‬ ‫‪654,350‬‬

‫اﻟﻀﺮاﺋﺐ‬ ‫)‪(198,600‬‬ ‫)‪(130,870‬‬

‫اﻟﺮﺑﺢ ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪794,400‬‬ ‫‪523,480‬‬
‫اﻟﻤﺼﺮي رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ‪ -‬ﺑﺎﻟﺠﻨﯿﮫ‬ ‫‪19.86‬‬ ‫‪12.92‬‬
‫اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ …‪.‬ﻓﻲ ‪ ٣١‬دﯾﺴﻤﺒﺮ ‪٢٠٠٥‬‬
‫ﺑﺂﻻف اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت‬
‫ﻋﺎم‪2005‬‬ ‫ﻋﺎم‪2004‬‬
‫ﻣﻮﺟﻮدات ﻣﺘﺪاوﻟﺔ‬
‫ﻧﻘﺪ وﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﻜﻤﮫ‬ ‫‪300,000‬‬ ‫‪185,000‬‬
‫اﻟﻤﺨﺰون‬ ‫‪230,000‬‬ ‫‪218,000‬‬
‫ذﻣﻢ ﻣﺪﯾﻨﺔ‬ ‫‪520,000‬‬ ‫‪370,000‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﻮﺟﻮدات اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ‬ ‫‪1,050,000‬‬ ‫‪773,000‬‬
‫ﻣﻮﺟﻮدات ﻏﯿﺮ ﻣﺘﺪاوﻟﺔ‬
‫أراﺿﻲ‬ ‫‪950,000‬‬ ‫‪1,120,000‬‬
‫ﻣﺒﺎﻧﻲ‬ ‫‪450,000‬‬ ‫‪520,000‬‬
‫ﻣﻌﺪات‬ ‫‪2,100,000‬‬ ‫‪1,650,000‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﻮﺟﻮدات ﻏﯿﺮاﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ‬ ‫‪3,500,000‬‬ ‫‪3,490,000‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﻮﺟﻮدات‬ ‫‪4,550,000‬‬ ‫‪4,063,000‬‬

‫ﻣﻄﻠﻮﺑﺎت ﻣﺘﺪاوﻟﺔ‬
‫ذﻣﻢ داﺋﻨﺔ‬ ‫‪320,000‬‬ ‫‪300,000‬‬
‫أﻗﺴﺎط ﻗﺮوض ﻃﻮﯾﻠﺔ اﻷﺟﻞ‬ ‫‪12,000‬‬ ‫‪9,000‬‬

‫‪٢٣٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﺼﺮوﻓﺎت ﻣﺴﺘﺤﻘﺔ‬ ‫‪1,200‬‬ ‫‪1,100‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ‬ ‫‪333,200‬‬ ‫‪310,100‬‬
‫ﻣﻄﻠﻮﺑﺎت ﻏﯿﺮ ﻣﺘﺪاوﻟﺔ‬
‫ﻗﺮض ﻃﻮﯾﻞ اﻷﺟﻞ‬ ‫‪890,000‬‬ ‫‪745,000‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺎت ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ‬ ‫‪890,000‬‬ ‫‪745,000‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺎت‬ ‫‪1,223,200‬‬ ‫‪1,055,100‬‬

‫ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬
‫رأس اﻟﻤﺎل‬ ‫‪1,700,000‬‬ ‫‪1,700,000‬‬
‫أرﺑﺎح ﻣﺴﺘﺒﻘﺎة‬ ‫‪1,200,000‬‬ ‫‪1,050,000‬‬
‫اﺣﺘﯿﺎﻃﯿﺎت‬ ‫‪426,800‬‬ ‫‪257,900‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮع ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬ ‫‪3,326,800‬‬ ‫‪3,007,900‬‬
‫ﻋﻠﻤﺎ ﺑﺄن‬
‫ﻋﺪد اﻷﺳﮭﻢ ھﻮ‬
‫‪40,000,000‬‬
‫وﻛﺎﻧﺖ اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﻮزﻋﺔ ﻟﻠﺴﮭﻢ ھﻲ ‪ ٨‬ﺟﻨﯿﮭﺎت و ‪ ١١٫٩‬ﺟﻨﯿﮫ ﻋﻦ ﻋﺎﻣﻲ ‪ ٢٠٠٤‬و ‪٢٠٠٥‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ‬
‫ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ھﻮ ‪ ١٥٠‬ﺟﻨﯿﮭﺎ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻛﺎن ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٤‬ھﻮ ‪٩٨‬‬
‫ﺟﻨﯿﮭﺎ‬
‫ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﺨﻼص اﻷرﻗﺎم اﻟﺘﻲ ﻧﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﻟﺤﺴﺎب اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﺗﻘﯿﯿﻢ أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ وھﻲ‬
‫ﻣﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول أدﻧﺎه‬
‫اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻷرﻗﺎم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫ﺑﺂﻻف اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت‬
‫ﻋﺎم ‪٢٠٠٥‬‬ ‫ﻋﺎم ‪٢٠٠٤‬‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪1,830,000‬‬ ‫‪1,350,000‬‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫‪750,000‬‬ ‫‪630,000‬‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ﻣﺠﻤﻞ‬ ‫‪1,080,000‬‬ ‫‪720,000‬‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪794,400‬‬ ‫‪523,480‬‬
‫اﻟﻤﺼﺮي رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ ﺑﺎﻟﺠﻨﯿﮫ‬ ‫‪19.86‬‬ ‫‪12.92‬‬
‫اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻷﺻﻮل‬ ‫‪1,050,000‬‬ ‫‪773,000‬‬
‫اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻷﺻﻮل‬ ‫‪3,500,000‬‬ ‫‪3,490,000‬‬
‫اﻷﺻﻮل إﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪4,550,000‬‬ ‫‪4,063,000‬‬
‫اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻹﻟﺘﺰاﻣﺎت‬ ‫‪333,200‬‬ ‫‪310,100‬‬
‫اﻷﺟﻞ ﻣﺠﻤﻮع اﻹﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻃﻮﯾﻠﺔ‬ ‫‪890,000‬‬ ‫‪745,000‬‬
‫إﺟﻤﺎﻟﻲ اﻹﻟﺘﺰاﻣﺎت‬ ‫‪1,223,200‬‬ ‫‪1,055,100‬‬
‫ﻣﺠﻤﻮع ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬ ‫‪3,326,800‬‬ ‫‪3,007,900‬‬
‫اﻟﻤﺨﺰون‬ ‫‪230,000‬‬ ‫‪218,000‬‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ‬ ‫‪520,000‬‬ ‫‪370,000‬‬

‫‪٢٣٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺑﺎﻟﺠﻨﯿﮫ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬ ‫‪235‬‬ ‫‪145‬‬
‫ﻋﺪد اﻷﺳﮭﻢ‬ ‫‪40,000,000‬‬ ‫‪40,000,000‬‬
‫اﻟﻤﻮزﻋﺔ اﻷرﺑﺎح‬ ‫‪476‬‬ ‫‪320,000‬‬
‫ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻵن ﺣﺴﺎب ﺑﻌﺾ اﻟﻘﯿﻢ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﻟﺤﺴﺎب اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﺑﻌﺾ اﻷرﻗﺎم اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺤﺴﺎب اﻟﻨﺴﺐ‬
‫اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت ﺑﺂﻻف‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﻘﻮق‬ ‫‪3,167,350‬‬
‫اﻟﻤﺨﺰون ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫‪224,000‬‬
‫اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت‬ ‫‪445,000‬‬
‫اﻷﺻﻮل ﻣﺘﻮﺳﻂ إﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪4,306,500‬‬
‫اﻟﻤﺼﺮي ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺴﮭﻢ ﺑﺎﻟﺠﻨﯿﮫ‬ ‫‪19.86‬‬
‫اﻟﻤﺼﺮي اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ اﻟﻤﻮزﻋﺔ ﻟﻠﺴﮭﻢ ﺑﺎﻟﺠﻨﯿﮫ‬ ‫‪11.90‬‬
‫اﻟﺪﻓﺘﺮﯾﺔ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺴﮭﻢ‬ ‫‪83.17‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺣﺴﺎب اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‬
‫‪ 2005‬اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ…………………ﻋﺎم‬
‫‪Gross Profit Margin‬‬ ‫‪ 59.0%‬اﻟﺮﺑﺢ ھﺎﻣﺶ ﻣﺠﻤﻞ‬
‫‪Net Profit Margin‬‬ ‫‪ 43.3%‬اﻟﺮﺑﺢ ھﺎﻣﺶ ﺻﺎﻓﻲ‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق‬
‫)‪Return On Equity (ROE‬‬ ‫‪25.1%‬‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬
‫)‪Return On Assets (ROA‬‬ ‫‪ 18.4%‬اﻷﺻﻮل ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫‪Inventory Turnover‬‬ ‫‪ 3.35‬اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻌﺪل دوران‬
‫‪Accounts Receivable‬‬ ‫ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺗﺤﺖ‬
‫‪4.11‬‬
‫‪Turnover‬‬ ‫اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ‬
‫‪Total Assets Turnover‬‬ ‫‪ 0.42‬اﻷﺻﻮل ﻣﻌﺪل دوران إﺟﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪Current Ratio‬‬ ‫‪ 3.15‬ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺪاول‬
‫‪Quick Ratio‬‬ ‫‪ 2.46‬اﻟﺴﺮﯾﻊ ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺪاول‬
‫‪Debt Ratio‬‬ ‫‪ 0.27‬اﻻﻗﺘﺮاض ﻧﺴﺒﺔ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻗﺘﺮاض إﻟﻰ ﺣﻘﻮق‬
‫‪Debt to Equity Ratio‬‬ ‫‪36.8%‬‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬
‫‪Dividend Yield‬‬ ‫‪ 7.9%‬ﻟﻠﺴﮭﻢ ﻣﻌﺪل اﻟﺮﺑﺢ اﻟﻤﻮزع‬
‫‪Payout Ratio‬‬ ‫‪ 59.9%‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﻮزﯾﻊ‬
‫‪Price to Earning Ratio‬‬ ‫‪ 11.8‬ﻋﺎﺋﺪه ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ إﻟﻰ‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﻮق إﻟﻰ اﻟﻘﯿﻤﺔ‬
‫‪Market to Book value‬‬ ‫‪2.8‬‬
‫اﻟﺪﻓﺘﺮﯾﺔ‬
‫ﻣﺎ ھﻮ ﺗﺤﻠﯿﻠﻨﺎ ﻟﮭﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ؟‬

‫‪٢٣٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أ‪ -‬اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‪ :‬اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺣﻘﻘﺖ أرﺑﺎﺣﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻣﯿﻦ ﻣﺘﺘﺎﻟﯿﯿﻦ‪ .‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ واﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺻﻮل ﻋﺎﻟﯿﺘﯿﻦ‪ .‬ھﺎﻣﺶ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻋﺎﻟﯿﺎ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬
‫ب‪ -‬اﻻﻗﺘﺮاض واﻟﺴﯿﻮﻟﺔ‪ :‬ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻛﺜﯿﺮا ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺘﺮاض ﻷن ﻧﺴﺒﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺮاض إﻟﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﺪاول وﻧﺴﺒﺔ اﻟﺘﺪاول‬
‫اﻟﺴﺮﯾﻊ ﻣﺮﺗﻔﻌﺘﯿﻦ‪.‬‬
‫ت‪ -‬دوران اﻷﺻﻮل‪ :‬ﻧﺴﺐ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻤﺨﺰون واﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺗﺤﺖ اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ واﻷﺻﻮل ﯾﺼﻌﺐ‬
‫ﺗﻘﯿﯿﻤﮭﺎ ﺑﺪون ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ أو ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫ث‪ -‬ﻧﺴﺐ ﺗﻮزﯾﻊ اﻷرﺑﺎح‪ :‬اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻮزع ﺣﻮاﻟﻲ ‪ %٦٠‬ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح وھﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ وﻣﻌﺪل‬
‫اﻷرﺑﺎح اﻟﻤﻮزﻋﺔ ﻟﻠﺴﮭﻢ ﻋﺎﻟﯿﺎ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ھﺬا اﻟﺴﮭﻢ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﺜﻤﺮ اﻟﺬي‬
‫ﯾﺤﺘﺎج اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أرﺑﺎح ﻧﻘﺪﯾﺔ ﻛﻞ ﻋﺎم‬
‫ج‪ -‬ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ :‬ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن اﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ ﯾﺘﻮﻗﻌﻮن اﺳﺘﻤﺮار ﻧﺠﺎح‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻧﺴﺒﺔ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ إﻟﻰ ﻋﺎﺋﺪه ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻧﺴﺒﺔ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ إﻟﻰ‬
‫ﻗﯿﻤﺘﮫ اﻟﺪﻓﺘﺮﯾﺔ‬
‫ح‪ -‬ﺗﻄﻮر أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ :‬ﺑﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وھﺎﻣﺶ ﻣﺠﻤﻞ اﻟﺮﺑﺢ وھﺎﻣﺶ ﺻﺎﻓﻲ‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ﻋﻦ اﻟﻌﺎﻣﯿﻦ اﻟﻤﺎﺿﯿﯿﻦ ﻧﺠﺪ أن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺣﻘﻘﺖ زﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻗﺪرھﺎ ﺣﻮاﻟﻲ‬
‫‪ %١٦‬وزﯾﺎدة ﻓﻲ ﺻﺎﻓﻲ اﻷرﺑﺎح ﻗﺪرھﺎ ﺣﻮاﻟﻲ ‪ .%٣٤‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻧﺴﺒﺔ ھﺎﻣﺶ ﻣﺠﻤﻞ‬
‫اﻟﺮﺑﺢ وھﺎﻣﺶ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﻗﺪ ارﺗﻔﻌﺘﺎ ﻣﻦ ‪ %٥٣٫٣‬و ‪ %٣٨٫٨‬إﻟﻰ ‪ %٥٩‬و‬
‫‪ .%٤٣٫٣‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻞ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ وﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺻﻮل ﻗﺪ‬
‫ارﺗﻔﻌﺎ ﺑﻤﺎ ﯾﺰﯾﺪ ﻋﻦ ‪ %٥‬ﻟﻜﻞ ﻣﻨﮭﻤﺎ‬
‫ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﻄﻠﻖ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﻨﺎ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ اﻷرﻗﺎم واﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺎم دون اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﻧﻈﺮا ﻟﻌﺪم ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻷﻋﻮام اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻠﻢ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺗﻐﯿﺮ أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺧﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﻟﻤﺎﺿﯿﺔ ﺳﻮى‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎم اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻓﻘﻂ‬
‫ﻣﺜﺎل‪:‬‬
‫اﻓﺘﺮض أن اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬
‫‪ 2005‬اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ…………………ﻋﺎم‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ‬
‫‪ 59.0%‬اﻟﺮﺑﺢ ھﺎﻣﺶ ﻣﺠﻤﻞ‬ ‫‪62%‬‬
‫‪ 43.3%‬اﻟﺮﺑﺢ ھﺎﻣﺶ ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪40%‬‬
‫‪ 25.1%‬اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق‬ ‫‪29%‬‬
‫‪ 18.4% 17.0%‬اﻷﺻﻮل ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻌﺪل دوران‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪3.80‬‬
‫اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺗﺤﺖ‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪5.10‬‬
‫اﻷﺻﻮل ﻣﻌﺪل دوران إﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪0.42‬‬ ‫‪0.62‬‬
‫اﻟﺘﺪاول ﻣﻌﺪل‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪1.9‬‬
‫اﻟﺴﺮﯾﻊ ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺪاول‬ ‫‪2.46‬‬ ‫‪1.1‬‬
‫اﻻﻗﺘﺮاض ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪0.48‬‬
‫‪ 36.8% 130%‬اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻗﺘﺮاض إﻟﻰ ﺣﻘﻮق‬
‫ﻟﻠﺴﮭﻢ ﻣﻌﺪل اﻟﺮﺑﺢ اﻟﻤﻮزع‬ ‫‪7.9%‬‬ ‫‪6.3%‬‬

‫‪٢٣٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺘﻮزﯾﻊ ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫‪59.9%‬‬ ‫‪40%‬‬
‫ﻋﺎﺋﺪه ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ إﻟﻰ‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪13.1‬‬
‫اﻟﺪﻓﺘﺮﯾﺔ ﻧﺴﺒﺔ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﻮق إﻟﻰ اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪3.2‬‬
‫ﻣﺎذا ﻧﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺸﺮﻛﺘﯿﻦ؟‬
‫أ‪ -‬ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن أداء اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﻘﺎرﺑﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺲ‬
‫ب‪ -‬ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺘﺮاض ﺑﺸﻜﻞ أﻛﺒﺮ وھﺬا واﺿﺢ ﻣﻦ ارﺗﻔﺎع ﻧﺴﺒﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺮاض وﻧﺴﺒﺔ اﻻﻗﺘﺮاض إﻟﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬
‫ت‪ -‬اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ اﺳﺘﻄﺎع أن ﯾﺤﻘﻖ ﻣﻌﺪل ﻋﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ ورﺑﻤﺎ‬
‫ﯾﻜﻮن ذﻟﻚ ﻋﺎﺋﺪا ﻟﺴﯿﺎﺳﺔ اﻻﻗﺘﺮاض اﻟﺘﻲ ﯾﺘﺒﻌﮭﺎ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻟﺤﺬر ﻣﻦ أن ﺳﯿﺎﺳﺔ‬
‫اﻻﻗﺘﺮاض ﻟﮭﺎ ﻣﺨﺎﻃﺮھﺎ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث ﺧﺴﺎﺋﺮ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻤﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ‬
‫ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ‬
‫ث‪ -‬اﻟﺴﯿﻮﻟﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺎھﻢ أﻗﻞ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ وﻟﻜﻦ ﻣﺎزاﻟﺖ ﻓﻲ اﻟﺤﺪود اﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ ﺣﯿﺚ أن‬
‫اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﺗﺰﯾﺪ ﻋﻦ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻼﺣﻆ أن اﻟﺴﯿﻮﻟﺔ ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻼزم وﻣﻦ أﻷﻓﻀﻞ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﻤﺘﺎح‬
‫ج‪ -‬ھﺎﻣﺶ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﻟﺸﺮﻛﺘﻨﺎ أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ھﺎﻣﺶ ﻣﺠﻤﻞ اﻟﺮﺑﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺲ أﻋﻠﻰ‪ .‬رﺑﻤﺎ ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻋﺎﺋﺪا ﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻘﺮوض اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻜﺒﺪھﺎ او ﻻرﺗﻔﺎع ﻣﺼﺎرﯾﻔﮫ‬
‫اﻹدارﯾﺔ أو اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ أو ﻷﺳﺒﺎب أﺧﺮى‬
‫ح‪ -‬ﻣﻌﺪل اﻟﺮﺑﺢ اﻟﻤﻮزع ﻟﻠﺴﮭﻢ ﻟﺪى اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ أﻗﻞ‬
‫خ‪ -‬ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن اﻟﻤﻨﺎﻓﺲ ﻟﺪﯾﮫ ﻗﺪرة أﻓﻀﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺪوﯾﺮ اﻷﺻﻮل وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﮭﻢ دراﺳﺔ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﺤﺴﯿﻦ ھﺬه اﻟﻨﺴﺐ ﻟﺪﯾﻨﺎ‬
‫ﻣﺜﺎل اﻓﺘﺮض أن ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع )اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ( اﻟﺘﻲ ﻧﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﯿﮭﺎ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬
‫‪ 2005‬اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ…………………ﻋﺎم‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻘﻄﺎع ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ‬
‫‪ 59.0%‬اﻟﺮﺑﺢ ھﺎﻣﺶ ﻣﺠﻤﻞ‬ ‫‪48.0%‬‬
‫‪ 43.3%‬اﻟﺮﺑﺢ ھﺎﻣﺶ ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪35.0%‬‬
‫‪ 25.1%‬اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق‬ ‫‪17.0%‬‬
‫‪ 18.4%‬اﻷﺻﻮل ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪13.0%‬‬
‫اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻌﺪل دوران‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪3.50‬‬
‫اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺗﺤﺖ‬ ‫‪4.11‬‬ ‫‪4.50‬‬
‫اﻷﺻﻮل ﻣﻌﺪل دوران إﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪0.42‬‬ ‫‪0.46‬‬
‫اﻟﺘﺪاول ﻣﻌﺪل‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪2.1‬‬
‫اﻟﺴﺮﯾﻊ ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺪاول‬ ‫‪2.46‬‬ ‫‪1.3‬‬
‫اﻻﻗﺘﺮاض ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪0.38‬‬
‫‪ 36.8%‬اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻗﺘﺮاض إﻟﻰ ﺣﻘﻮق‬ ‫‪122%‬‬
‫‪ 7.9%‬ﻟﻠﺴﮭﻢ ﻣﻌﺪل اﻟﺮﺑﺢ اﻟﻤﻮزع‬ ‫‪5.9%‬‬
‫‪ 59.9%‬اﻟﺘﻮزﯾﻊ ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫‪35%‬‬
‫ﻋﺎﺋﺪه ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ إﻟﻰ‬ ‫‪11.8‬‬ ‫‪9.1‬‬
‫اﻟﺪﻓﺘﺮﯾﺔ ﻧﺴﺒﺔ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﻮق إﻟﻰ اﻟﻘﯿﻤﺔ‬ ‫‪2.8‬‬ ‫‪2.1‬‬

‫‪٢٤٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻛﯿﻒ ﻧﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ ﻓﻲ ﺿﻮء ھﺬه اﻟﻨﺴﺐ؟‬
‫أ‪ -‬ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺟﺪا ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻘﻄﺎع ﻷن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻨﺴﺐ‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺸﺮﻛﺘﻨﺎ ﺗﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻘﻄﺎع‬
‫ب‪ -‬ﯾﺒﺪو أن ﻧﺴﺐ اﻟﺘﺪاول ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻋﺎﻟﯿﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺘﺎد ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻘﻄﺎع‬
‫ت‪ -‬ﻧﺴﺐ اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ واﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻷﺻﻮل ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ ﺗﺘﻔﻮق‬
‫ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻋﻦ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬
‫ث‪ -‬ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ ﺗﻮزع ﻧﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﺧﺮى وھﻮ‬
‫ﻣﺎ ﯾﺜﯿﺮ ﺗﺴﺎؤل ﻋﻦ ﻋﺪم اﺳﺘﻐﻼل ﻧﺴﺒﺔ أﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح ﻓﻲ ﺗﻮﺳﻌﺔ ﻧﺸﺎط اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻃﺎﻟﻤﺎ‬
‫أن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ‬
‫ﻣﺜﺎل‪:‬‬
‫اﻓﺘﺮض أن اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺸﺮﻛﺘﻨﺎ ﺧﻼل ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات ﻛﺎﻧﺖ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫‪ 2005‬اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ…………………ﻋﺎم‬

‫‪2005 2004 2003 2002 2001‬‬
‫‪ 59.0% 53.3% 54.0% 51.0% 52.0%‬اﻟﺮﺑﺢ ھﺎﻣﺶ ﻣﺠﻤﻞ‬
‫‪ 43.3% 38.8% 40.3% 39.3% 43.3%‬اﻟﺮﺑﺢ ھﺎﻣﺶ ﺻﺎﻓﻲ‬
‫ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻮق‬
‫‪25.1% 17.3% 16.1% 15.8% 16.4%‬‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬
‫اﻷﺻﻮل ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪18.4% 12.9% 14.4% 12.4% 12.1%‬‬
‫اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻌﺪل دوران‬ ‫‪3.35‬‬ ‫‪3.1 3.38‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪3.6‬‬
‫ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺗﺤﺖ‬
‫‪4.11‬‬ ‫‪3.55‬‬ ‫‪4.51‬‬ ‫‪3.38‬‬ ‫‪4.61‬‬
‫اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ‬
‫اﻷﺻﻮل ﻣﻌﺪل دوران إﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪0.42‬‬ ‫‪0.39‬‬ ‫‪0.36‬‬ ‫‪0.32‬‬ ‫‪0.38‬‬
‫اﻟﺘﺪاول ﻣﻌﺪل‬ ‫‪3.15‬‬ ‫‪3.05‬‬ ‫‪2.98‬‬ ‫‪2.55‬‬ ‫‪2.35‬‬
‫اﻟﺴﺮﯾﻊ ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺪاول‬ ‫‪2.46‬‬ ‫‪2.16‬‬ ‫‪2.26‬‬ ‫‪2.00‬‬ ‫‪1.93‬‬
‫اﻻﻗﺘﺮاض ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪0.24‬‬ ‫‪0.41‬‬ ‫‪0.52‬‬ ‫‪0.57‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻗﺘﺮاض إﻟﻰ ﺣﻘﻮق‬
‫‪36.8% 35.8% 46.8% 56.8% 61.8%‬‬
‫اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬
‫ﻟﻠﺴﮭﻢ ﻣﻌﺪل اﻟﺮﺑﺢ اﻟﻤﻮزع‬ ‫‪7.9% 5.5% 4.9% 4.5% 3.9%‬‬
‫اﻟﺘﻮزﯾﻊ ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫‪59.9% 61.1% 45.9% 43.9% 39.9%‬‬
‫ﻋﺎﺋﺪه ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﮭﻢ إﻟﻰ‬ ‫‪11.8 11.1 10.8‬‬ ‫‪9.2‬‬ ‫‪8.8‬‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﻮق إﻟﻰ اﻟﻘﯿﻤﺔ‬
‫‪2.8‬‬ ‫‪1.9‬‬ ‫‪2.3‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪2.9‬‬
‫اﻟﺪﻓﺘﺮﯾﺔ‬
‫ﻣﺎذا أﺿﺎﻓﺖ اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻤﺪة ﺧﻤﺲ ﺳﻨﻮات؟‬
‫ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺮﺳﻢ رﺳﻢ ﺑﯿﺎﻧﻲ ﯾﻮﺿﺢ ﺗﻐﯿﺮ ﺑﻌﺾ ھﺬه اﻟﻨﺴﺐ ﺧﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﻟﺨﻤﺲ اﻟﻤﺎﺿﯿﺔ‪ .‬ھﺬه‬
‫اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ ﺗﻮﺿﺢ أن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻦ ﻣﺴﺘﻤﺮ وأن ﻧﺠﺎﺣﮭﺎ اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻟﯿﺲ ﺷﯿﺌﺎ‬
‫ﻃﺎرﺋﺎ وإﻧﻤﺎ ھﻮ ﻧﻤﻮ ﺗﺪرﯾﺠﻲ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺪأت ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﻮزﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻷرﺑﺎح ﺧﻼل اﻟﻌﺎﻣﯿﻦ اﻟﻤﺎﺿﯿﯿﻦ وھﺬا ﺗﺰاﻣﻦ ﻣﻊ ﺗﻨﺎﻗﺺ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﻗﺘﺮاض إﻟﻰ ﺣﻘﻮق اﻟﻤﺴﺎھﻤﯿﻦ‬
‫رﺑﻤﺎ ﻷن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺳﺪدت دﯾﻮن أﻛﺜﺮ ﻣﻤﺎ اﻗﺘﺮﺿﺖ‪.‬‬

‫‪٢٤١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﯾﻼﺣﻆ ﺗﺬﺑﺬب ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻤﺒﺎﻟﻎ ﺗﺤﺖ اﻟﺘﺤﺼﯿﻞ وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﺬا ﺑﺴﺒﺐ إﺗﺒﺎع ﺳﯿﺎﺳﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺗﺴﮭﯿﻼت ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻓﻲ اﻟﺴﺪاد‬

‫‪٢٤٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺤﺎدي ﻋﺸﺮ‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻻدارﯾﮫ‬

‫ﻛﺘﺎﺑﮫ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ واﻷﺑﺤﺎث‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪ :‬اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ھﻲ وﺳﯿﻠﺔ أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﺘﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮاﺣﺪة وﺑﯿﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﺠﺪ اﻟﺒﻌﺾ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺗﻘﺎرﯾﺮ ﺟﯿﺪة وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﺤﯿﺎة اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ أو أﺛﻨﺎء‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻷﻛﺎدﯾﻤﯿﺔ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ﺗﺘﺸﺎﺑﮫ ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻊ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت‬
‫اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺴﻮف ﻧﻨﺎﻗﺶ ھﻨﺎ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻛﻼً ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ واﻷﺑﺤﺎث‬

‫ﻟﻤﺎذا ﻧﻜﺘﺐ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ واﻷﺑﺤﺎث؟‬

‫ﻷﻧﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ ﻧﻘﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎتٍ ﻣﺎ إﻟﻰ آﺧﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﻟﻲ أو ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ أو ﻛﻼھﻤﺎ‪ .‬اﻟﻤﻮﻇﻒ ﯾﻜﺘﺐ‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺮاً ﻟﻤﺪﯾﺮه ﻟﯿُﻄﻠﻌﮫ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮر اﻟﻌﻤﻞ أو اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻷﺳﺒﻮﻋﯿﺔ أو اﻟﺸﮭﺮﯾﺔ‪ .‬اﻟﻤﺸﺮف ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫ﯾﻜﺘﺐ ﺗﻘﺮﯾﺮا ﻟﻤﺪﯾﺮﯾﮫ ﻟﯿﺨﺒﺮھﻢ ﺑﺄھﻢ اﻷﺣﺪاث اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺺ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ واﻟﻤﻌﺪات ﺧﻼل اﻟﯿﻮم اﻟﺴﺎﺑﻖ أو‬
‫اﻷﺳﺒﻮع اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ .‬اﻟﻤﮭﻨﺪس ﯾﻜﺘﺐ ﺗﻘﺮﯾﺮا ﻟﯿﻮﺿﺢ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ وأﺳﻠﻮب ﺣﻠﮭﺎ أو ﻟﯿﻘﺘﺮح ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻄﺎﻟﺐ ﯾﻜﺘﺐ ﺗﻘﺮﯾﺮا ﻟﯿﺸﺮح ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ ﻷﺳﺘﺎذه ﻛﺈﺛﺒﺎتٍ ﻟﻔﮭﻤﮫ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع وﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ ﺻﯿﺎﻏﺔ ھﺬا‬
‫اﻟﻔﮭﻢ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﺗﻘﺮﯾﺮ‪ .‬اﻟﺒﺎﺣﺚ ﯾﻜﺘﺐ ﺑﺤﺜﺎ ﻟﯿﺪون ﻓﯿﮫ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ اﺗﺒﻌﮭﺎ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻞ إﻟﯿﮭﺎ‬

‫وﻟﻤﺎذا ﻻ ﻧﻜﺘﻔﻲ ﺑﺎﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ واﻟﻤﺤﺎدﺛﺎت اﻟﺸﻔﮭﯿﺔ؟ ﻟﻤﺎذا ﯾﻘﻮم اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ ﺗﻘﺮﯾﺮ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ أن ﯾﺨﺒﺮ‬
‫رﺋﯿﺴﮫ ﺷﻔﮭﯿﺎً؟ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺸﻔﮭﯿﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﺜﯿﺮا وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻻ ﺗﻐﻨﻲ ﻋﻦ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮٍ‬
‫ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن‪ .‬ھﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﯿﺰات ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻠﮭﺎ وﺳﯿﻠﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن ﻣﺜﻞ‬

‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮب ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻮزﯾﻌﮫ ﻋﻠﻰ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻟﯿﻘﺮؤوه وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻧﻘﻞ‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﯾﻦ ﻗﺪ ﯾﻜﻮﻧﻮن ﻣﺘﻮاﺟﺪﯾﻦ ﻓﻲ أﻣﺎﻛﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻞ وﻗﺪ‬
‫ﯾﻜﻮن ﺗﻮﻗﯿﺖ ﻋﻤﻠﮭﻢ ﻣﺨﺘﻠﻔﺎً‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮب ﯾﻤﻜﻦ ﻗﺮاءﺗﮫ ﻓﻲ أي وﻗﺖ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻤﺸﺮف اﻟﻮردﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ﻛﺘﺎﺑﺔ‬ ‫•‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻓﻲ اﻟﺼﺒﺎح ﺛﻢ ﯾﻘﺮؤه ﻣﺸﺮف اﻟﻮردﯾﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻲ اﻟﻠﯿﻞ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻘﺎرئ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أن‬
‫ﯾﻘﺮأه وﻗﺘﻤﺎ ﯾﺮﯾﺪ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻤﻜﻨﮫ ﺗﻨﻈﯿﻢ وﻗﺘﮫ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮب ﯾﻤﻜﻦ اﻟﺮﺟﻮع إﻟﯿﮫ ﻓﻲ أي وﻗﺖ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻗﺪ ﯾﻘﺮؤه ﻣﺮة ﺛﻢ ﺑﻌﺪ‬ ‫•‬
‫ﺳﺎﻋﺔ ﯾﺤﺘﺎج ﻻﺳﺘﺮﺟﺎع ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻣﺎ ﻓﯿﺮﺟﻊ إﻟﻰ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮب ﯾﺤﻔﻆ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﻌﻜﺲ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺸﻔﮭﯿﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻮ ﯾﺴﺎﻋﺪﻧﺎ‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺬﻛﺮ أو ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺣﺪاث ﺣﺪﺛﺖ ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ وﻣﺎ ﺗﻢ ﻓﯿﮭﺎ‪ .‬ﻗﺪ ﻧﻘﻮم ﺑﺪراﺳﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﺎ ﺛﻢ‬
‫ﯾﻔﺸﻞ وﻗﺪ ﯾﻔﻜﺮ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﺳﻨﻮات ﻓﻲ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬إن ﻟﻢ ﻧﺴﺠﻞ ھﺬه اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻘﺮﯾﺮ وﯾﺘﻢ ﺣﻔﻈﮫ ﻓﺈن ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻗﺪ ﺗﺘﻜﺮر ﻣﺮاراً‪ .‬ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ﺗﻜﻮن ﻟﮭﺎ ﻗﯿﻤﺔ‬
‫ﻛﺒﯿﺮة ﺑﻌﺪ زﻣﻦ ﻃﻮﯾﻞ ﻓﻤﺜﻼً ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺼﺤﯿﺔ ﻟﻠﻤﺮﯾﺾ وأﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ واﻹﺻﻼح‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺪات ﯾﺘﻢ اﻟﺮﺟﻮع إﻟﯿﮭﺎ ﺑﻌﺪ زﻣﻦ ﻃﻮﯾﻞ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﮭﺎ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮب ﯾﻤﻜﻦ ﻗﺮاءة أﺟﺰاء ﻣﻨﮫ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻘﺎرئ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻗﺮاءة اﻟﺠﺰء اﻟﺬي‬ ‫•‬
‫ﯾَﮭﺘﻢ ﺑﮫ وﯾُﮭﻤﻞ اﻟﺒﺎﻗﻲ ﺑﻌﻜﺲ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺸﻔﮭﯿﺔ ﺣﯿﺚ ﯾﻀﻄﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﻊ ﻟﻼﺳﺘﻤﺎع ﻟﻜﻞ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬

‫‪٢٤٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮب ﯾُﻤَﻜﻦ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ‪ ،‬ﻓﯿﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻮزﯾﻊ ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ ﻣﺸﺮوع‬ ‫•‬
‫ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﺪراﺳﺘﮫ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻜﻮن اﻟﺤﺎﺿﺮون ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ ﺑﺘﻔﺎﺻﯿﻞ اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮب ﯾُﻤَﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ودراﺳﺔ أﻣﻮر ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﮭﺎ ﺷﻔﮭﯿﺎً‪ ،‬ﻓﻠﯿﺲ ﻣﻦ‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﻧﺴﺘﻤﻊ ﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺷﻔﮭﻲ ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ أرﻗﺎم ﻋﺪﯾﺪة وﻣﻌﺎدﻻت وﺣﺴﺎﺑﺎت‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ‬
‫ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻻﺳﺘﻤﺎع وﻟﻜﻦ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﺘﺒﻊ اﻷرﻗﺎم وﻓﮭﻢ اﻟﻤﻌﺎدﻻت وﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫اﻟﺴﻠﯿﻢ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮب ﯾﻜﻮن ﻣُﻨﻈﻤﺎً وﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻮﺿﻮع‬ ‫•‬
‫واﻟﺘﻮﺻﯿﺎت ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ واﻟﻤﺤﺎدﺛﺎت اﻟﺸﻔﮭﯿﺔ‪ .‬ذﻟﻚ راﺟﻊ إﻟﻰ أﻧﻨﺎ ﻧﺄﺧﺬ‬
‫وﻗﺘﺎً ﻹﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮب وﻣﺮاﺟﻌﺘﮫ وﺻﯿﺎﻏﺘﮫ ﺑﻌﻜﺲ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺸﻔﮭﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻧﻨﺴﻰ‬
‫ﻓﯿﮭﺎ ذﻛﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ھﺎﻣﺔ أو ﯾﺨﻮﻧﻨﺎ ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮب ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ رؤﯾﺔ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻷﺳﺒﺎب واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﻌﻜﺲ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺸﻔﮭﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫•‬
‫ﻗﺪ ﺗﻌﺮض ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻲ وﻗﺖ وﺑﻌﻀﮭﺎ ﻓﻲ وﻗﺖ آﺧﺮ‪ .‬ﺑﻞ أﺣﯿﺎﻧﺎً ﺗﺠﺪ اﻧﻚ ﺑﻌﺪ ﻛﺘﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻗﺪ ﺗﻔﮭﻤﺖ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻷﻧﻚ اﺿﻄﺮرت ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻛﻞ ﺷﻲء ﻓﻲ ﺗﻘﺮﯾﺮ واﺣﺪ‬
‫ﺑﻤﻌﻨﻰ ان اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﯾﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺗﻔﻜﯿﺮﻧﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺮاءة اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ‬
‫اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻷﻣﻮر ﺑﻔﻜﺮٍ أﻛﺜﺮ ﺗﻨﻈﯿﻤﺎً‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮب ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام أدوات ﺟﯿﺪة ﻟﻌﺮض اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﺜﻞ اﻟﺠﺪاول‬ ‫•‬
‫واﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ واﻟﺘﺨﻄﯿﻄﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮب ﻗﺪ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻛﻤﺴﺘﻨﺪ رﺳﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻋﻨﺪ ﺣﺪوث ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎج‬ ‫•‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺼﺪر اﻟﺨﻄﺄ واﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻨﮫ‬

‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻷﻣﻮر اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﯾُﺴﺘﺨﺪم ﻓﯿﮭﺎ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ واﻟﻤﺤﺎدﺛﺎت اﻟﺸﻔﮭﯿﺔ وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺤﺘﺎج أن ﻧﻨﻘﻞ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﺜﯿﺮة ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻠﺠﺄ ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺤﻔﻆ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ او‬
‫اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ‪ .‬اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ ﻟﯿﺴﺖ ﻏﺎﯾﺔ وإﻧﻤﺎ ھﻲ وﺳﯿﻠﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ إذا ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ھﻨﺎك ﺳﺒﺐ‬
‫ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻓﻼداﻋﻲ ﻟﻜﺘﺎﺑﺘﮫ وﻟﻜﻦ ﺣﯿﻦ ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻓﯿﻨﺒﻐﻲ ﻛﺘﺎﺑﺘﮫ ﺑﺼﻮرة‬
‫ﺟﯿﺪة وﺑﺎﻟﺤﺠﻢ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وأن ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﮭﺎﻣﺔ‬

‫ﻣﺎھﻲ ﺳﻤﺎت اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺠﯿﺪة؟‬

‫ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻔﮭﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮع‬ ‫•‬

‫ﻣﻨﻈﱠﻤﺔ وﻣﻘﺴﻤﺔ إﻟﻰ أﻗﺴﺎم ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺴﮭﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أي ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ‬ ‫•‬
‫ﻃﻮﯾﻠﺔ ‪ /‬ﻗﺼﯿﺮة ﺑﺎﻟﻘﺪر اﻟﻜﺎﻓﻲ واﻟﻤﻌﺘﺎد ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻻ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع أو ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻ ﺗُﮭﻢ اﻟﻘﺎرئ‬ ‫•‬
‫ﻣُﻮَﺿﱠﺢ ﺑﮭﺎ ﺗﺎرﯾﺦ إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ واﻟﺠﮭﺔ اﻟﺘﻲ أﻋﺪﺗﮫ‬ ‫•‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻮﺿﯿﺤﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ واﻟﻤﻘﺒﻮﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫•‬
‫ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮب واﺿﺢ وﺑﻠُﻐَﺔٍ ﺳﻠﯿﻤﺔ وﻣﻔﮭﻮﻣﺔ‬ ‫•‬
‫ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺄﻣﺎﻧﺔ‬ ‫•‬

‫ﻣﺎ أھﻤﯿﺔ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ؟‬

‫اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﺗُﻤﻜﻦ اﻟﻘﺎرئ ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺮﯾﺪھﺎ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ وﺗُﻤﻜﻨﮫ‬
‫ﻣﻦ ﻓﮭﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮع وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗُﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﻠﯿﻤﺔ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻋﺪﯾﺪة ﻣﺜﻞ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻃﻠﺐ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت إﺿﺎﻓﯿﺔ أو ﻃﻠﺐ إﻋﺎدة ﻛﺘﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو إﺿﺎﻋﺔ وﻗﺖ ﻛﺒﯿﺮ ﻓﻲ ﻗﺮاءة أو ﻓﮭﻢ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو ﻓﮭﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎﻃﺊ‬

‫‪٢٤٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻗﺪ ﺗﺆدي ﻋﻤﻠﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﺛﻢ ﺗﻌﺮض اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺘﻘﺮﯾﺮ ﺳﻲء ﻓﯿﺆﺧﺬ ﻋﻨﻚ اﻧﻄﺒﺎعٌ ﺳﻲء ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ‬
‫اﺟﺘﮭﺎدك ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻚ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻷﻧﮭﺎ أﺣﺪ اﻷدوات‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻼﺗﺼﻞ ﺑﻤﺪﯾﺮﯾﻚ‪ .‬إن ﻟﻢ ﺗﺴﺘﻄﻊ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺗﻘﺎرﯾﺮ واﺿﺤﺔ وﺟﯿﺪة ﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻚ ﻓﺈن ھﺬا ﻟﻦ‬
‫ﯾﺴﺎﻋﺪھﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﺄدﯾﺔ ﻋﻤﻠﮭﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺳﯿﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯿﯿﻤﻚ وﺗﺮﻗﯿﺎﺗﻚ‬

‫ھﻞ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﺠﯿﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻷﺧﺮى؟‬

‫ھﻨﺎك أﻣﻮر ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وھﻨﺎك أﻣﻮر ﻻ ﺗﺨﺘﻠﻒ‪ .‬ﻓﻮﺿﻮح اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ واﺷﺘﻤﺎﻟﮫ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ وﺗﻮﺿﯿﺤﮫ وﺗﻨﻈﯿﻤﮫ ھﻲ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻻ ﺧﻼف ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﺗﺠﺪ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻀﻞ اﻹﻃﺎﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮﺑﯿﻨﻤﺎ ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺧﺮى ﺗُﻔﻀﻞ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻘﺼﯿﺮة ﺟﺪاً‪.‬‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻗﺪ ﺗﻔﻀﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﺣﺠﻢ ﻛﺒﯿﺮ ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن واﺿﺤﺔ واﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﯾﻔﻀﻞ‬
‫اﻟﺤﺠﻢ اﻟﺼﻐﯿﺮ‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﺎ ﻧﻈﺎم ﻣﻮﺣﺪ ﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ واﻷﺑﺤﺎث واﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺤﺘﻮﯾﮭﺎ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ أﺧﺮى‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﮫ ﻋﻨﺪ اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ‬
‫ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺎول إﺧﺮاج اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﻘﺒﻮل ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻣﺎھﻲ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻟﻠﺘﻘﺎرﯾﺮ واﻷﺑﺤﺎث؟‬

‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮﺋﺴﯿﺔ ﻟﻠﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ ﻗﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﺣﺠﻢ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﻘﺪم إﻟﯿﮭﺎ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ھﻨﺎك ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻋﺎدةً او ﯾﺘﻮﻓﺮ‬
‫ﻣﻌﻈﻤﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻄﻮﯾﻠﺔ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﻄﻮﯾﻠﺔ )أي اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﻋﺸﺮات أو ﻣﺌﺎت اﻟﺼﻔﺤﺎت( ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان واﻟﻤﻠﺨﺺ واﻟﻤﻘﺪﻣﺔ وﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت وﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل وﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول وﺷﺮح‬
‫اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت واﻟﺮﻣﻮز ﺛﻢ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺛﻢ ﻗﻠﺐ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أي اﻟﻤﺤﺘﻮى اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺘﻘﺮﯾﺮ ﺛﻢ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎج او‬
‫اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت ﺛﻢ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﺛﻢ اﻟﻤﺮﻓﻘﺎت‪ .‬اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻘﺼﯿﺮة اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ورﻗﺔ أو ﺑﻀﻌﺔ أوراق ﯾﻘﻞ ﻓﯿﮭﺎ‬
‫ﻋﺪد اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﻓﻼ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻘﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل وﻻ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول وﻻ ﺟﺪول‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت وھﻜﺬا‬

‫ھﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻤﺎذج ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾًﻐﻨﯿﻨﺎ ﻋﻦ ﺗَﻌﻠﻢ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ؟‬

‫ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك ﻧﻤﺎذج ﺟﺎھﺰة ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ وﯾﻘﻮم ﻣُﻌﺪ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺑﻤﻸ اﻟﻨﻤﻮذج‬
‫ﺑﺎﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ھﺬا ﻻ ﯾَﻀﻤﻦ ﻟﻨﺎ ان ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ﺟﯿﺪة ﻷن ﻣُﻌﺪ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ إن ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫دراﯾﺔ ﺑﻮﻇﯿﻔﺔ ﻛﻞ ﺣﻘﻞ أو ﺟﺰء ﻣﻦ أﺟﺰاء اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻓﺈﻧﮫ ﻟﻦ ﯾﻜﺘﺐ ﻓﯿﮫ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ أو ﻗﺪ ﯾﻘﻮم‬
‫ﺑﻤﻸ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻻ ﺗُﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻓﮭﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻣﻦ ﯾﻘﻮم ﺑﺈﻋﺪاد ھﺬه اﻟﻨﻤﺎذج‬
‫وﺗﺤﺪﯾﺜﮭﺎ ھﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن أﻧﻔﺴﮭﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﮭﻢ ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ﺗَﻔﮭﻢ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺑﻨﺎء ﻧﻤﻮذج ﻣﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ﺑﻨﺎء ﻧﻤﺎذج‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ھﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ھﺎﻣﺔ ﻷن اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺴﻲء اﻟﺬي ﯾُﺴﺘﺨﺪم ﯾﻮﻣﯿﺎً ﯾﻌﻨﻲ أﻧﻨﺎ ﻧُﺼﺪر ﺗﻘﺮﯾﺮاً‬
‫ﺳﯿﺌﺄ ﻛﻞ ﯾﻮم‪ .‬ﻋﻼوةً ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ان ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك ﻧﻤﺎذج ﻟﺠﻤﯿﻊ أﻧﻮاع اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ‬

‫ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬

‫ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻗﺪ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻵﺧﺮ وﻟﻜﻦ ھﻨﺎك ﻋﻨﺎﺻﺮ أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﻲ ﻻﺑﺪ‬
‫ﻣﻦ ﺗﻮاﺟﺪھﺎ ‪ .‬ﺑﻌﺾ ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻻ ﯾُﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻘﺼﯿﺮة ﻟﻌﺪم وﺟﻮد اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﯿﮫ‬
‫وﺳﻮف ﻧﻨﺎﻗﺶ ھﺬا ﻛﺜﯿﺮا ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻔﯿﺪ ﻛﺜﯿﺮا أن ﻧﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ وﻃﺮﯾﻘﺔ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺘﮭﺎ وﻓﺎﺋﺪﺗﮭﺎ‪ .‬ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﻠﻐﺔ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ ﻓﮭﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺑﺎﻟﻠﻐﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﺗﻨﺎﻗﺶ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻋﺎم وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت وﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﯾﻜﻮن‬

‫‪٢٤٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ھﻨﺎك ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﺤﺪدة ﻓﻲ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻗﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻤﺎ ھﻮ ﻣﺬﻛﻮر ھﻨﺎ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﯾﺘﻢ اﻻﻟﺘﺰام‬
‫ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ؟‬

‫اﻟﻐﻼف‬
‫‪Cover‬‬
‫وﻇﯿﻔﺔ اﻟﻐﻼف اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ھﻲ ﺣﻤﺎﯾﺔ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ اﻟﺘﻠﻒ أو اﺗﺴﺎخ اﻷوراق أو اﻧﺤﻨﺎء‬
‫أﻃﺮاف اﻷوراق‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ واﻟﺪﻛﺘﻮراه ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻏﻼف ﺳﻤﯿﻚ ‪-‬ﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﺬي ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﻜﺘﺐ‪ -‬ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﻮث اﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻓﺈن اﺳﺘﺨﺪام ﻏﻼف ﺑﻼﺳﺘﯿﻜﻲ ﺷﻔﺎف ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎً‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻌﺘﺎدة ﻓﻘﺪ ﻻ ﯾﻮﺿﻊ‬
‫ﻏﻼف أﺻﻼً ﻧﺘﯿﺠﺔ أن ﺗﺪاول اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻟﻦ ﯾﻜﻮن ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻟﻤﺪة ﻃﻮﯾﻠﺔ وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾُﺤﺘﻔﻆ ﺑﺎﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻠﻒ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺧﻮف ﻣﻦ ﺗﻠﻒ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻏﻼف ﺑﻼﺳﺘﯿﻚ ﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻜﺒﯿﺮة ﺟﺪا أو اﻟﺘﻲ ﺳﯿﺘﻢ ﺣﻔﻈﮭﺎ ﻟﻤﺪة ﻃﻮﯾﻠﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻔﺼﻞ ‪-‬أي ﻟﻦ ﯾﺘﻢ ﺣﻔﻈﮭﺎ داﺧﻞ ﻣﻠﻒ ﻣﻊ‬
‫ﺗﻘﺎرﯾﺮ أﺧﺮى‪ -‬وﻗﺪ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻛﺬﻟﻚ اﻟﻐﻼف اﻟﺴﻤﯿﻚ ﻓﻲ ﻣﺜﻞ ھﺬه اﻟﺤﺎﻻت‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﺗﻘﺮﯾﺮ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ واﻟﺸﮭﺮﯾﺔ ﺳﯿﻜﻮن ﺑﺪون ﻏﻼف‪ ،‬ﺗﻘﺮﯾﺮ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ أو اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﻗﺪ ﯾﻮﺿﻊ ﻟﮫ‬
‫ﻏﻼف ﺑﻼﺳﺘﯿﻜﻲ‪ ،‬اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ وﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﺴﻨﻮات اﻟﻘﺎدﻣﺔ ودراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ‬
‫ﻗﺪ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻟﮭﺎ ﻏﻼف ﺳﻤﯿﻚ ﻷﻧﮫ ﺳﯿﺤﺘﻔﻆ ﺑﮭﺎ ﻟﺴﻨﻮات وﺳﯿﺘﻢ ﺗﺪاوﻟﮭﺎ ﺑﯿﻦ إدارات وﺟﮭﺎت ﻣﺘﻌﺪدة‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ ﻟﻦ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻏﻼف‬

‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻏﻼف ﻓﻼﺑﺪ أن ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻐﻼف ﺑﺪون اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻔﺘﺢ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﻚ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﻨﻮان اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ واﺳﻢ اﻟﺸﺨﺺ أو‬
‫اﻟﺠﮭﺔ اﻟﺘﻲ أﻋﺪﺗﮫ وﺗﺎرﯾﺦ إﺻﺪاره أو إﻋﺪاده‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻤﻜﻦ ‪-‬ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ‪ -‬ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬
‫ﻣﻦ ﺑﯿﻦ ﻋﺪة ﺗﻘﺎرﯾﺮ ﻣﻮﺟﻮدة ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺘﺒﻚ أو ﻓﻲ دوﻻب ﺣﻔﻆ اﻟﻤﻠﻔﺎت‬

‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻏﻼف ﺳﻤﯿﻚ ﻓﺴﯿﻜﻮن ﻟﺰاﻣﺎً أن ﺗﻜﺘﺐ ھﺬه اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻐﻼف اﻟﺨﺎرﺟﻲ‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻏﻼف ﺑﻼﺳﺘﯿﻚ ﺷﻔﺎف ﻓﺴﯿﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ رؤﯾﺔ ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان ‪-‬اﻟﺘﻲ ﺗﻠﻲ اﻟﻐﻼف‬
‫وﺳﻨﺘﺤﺪث ﻋﻨﮭﺎ ﺑﻌﺪ ﻗﻠﯿﻞ‪ -‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺳﺒﺐ ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻐﻼف‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم وﺟﻮد‬
‫ﻏﻼف ﻓﺈن أول ﺻﻔﺤﺔ ﻣﺮﺋﯿﺔ ﺗﻜﻮن ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺳﻢ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻣﻦ ھﺬه‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬

‫ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان‬
‫‪Title Page‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان ھﻲ أول ﺻﻔﺤﺔ ﻣﻦ ﺻﻔﺤﺎت اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ وھﺬه اﻟﺼﻔﺤﺔ ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان ﻻﺑﺪ وان ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ‬

‫أ‪ -‬اﺳﻢ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ ‪ -‬اﺧﺘﺮ اﺳﻢ واﺿﺢ وﻣﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻣﺤﺘﻮى اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ‬

‫ب‪ -‬اﺳﻢ ﻣُﻌﺪ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ‬

‫ت‪ -‬وﻇﯿﻔﺔ ﻣُﻌﺪ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻣﺜﻞ ﻃﺎﻟﺐ ﻓﻲ اﻟﺴﻨﺔ اﻻوﻟﻰ أو ﻣﮭﻨﺪس ﺻﯿﺎﻧﺔ أو ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺼﻨﻊ‪ .‬اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬
‫ﺗﻮﺿﻊ أﺳﻔﻞ اﺳﻢ ﻣُﻌﺪ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬

‫‪٢٤٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ث‪ -‬اﺳﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺻﺪر ﻣﻨﮭﺎ ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ او اﻟﺘﻲ ﯾﻨﺘﻤﻲ إﻟﯿﮭﺎ ﻣﻌﺪ اﻟﺒﺤﺜﺰ اﺳﻢ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻜﻮن ﻣﻦ ﺟﺰﺋﯿﻦ أو ﻋﺪة أﺟﺰاء ﻣﺜﻞ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺬا‪ -‬ﻗﺴﻢ ﻛﺬا أو ﺷﺮﻛﺔ ﻛﺬا‪ -‬إدارة‬
‫ﻛﺬا‬

‫ج‪ -‬اﺳﻢ اﻟﺠﮭﺔ أو اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺬي ﺳﯿﻘﺪم ﻟﮫ اﻟﺒﺤﺚ ‪ -‬ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﺜﯿﺮاً ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺪراﺳﯿﺔ وﺗُﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﺑﺸﻜﻞ أﻗﻞ ﻓﻲ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻷن ﻛﺜﯿﺮاً ﻣﻦ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ ﺗﻜﻮن ﻣﻮﺟﮭﺔ ﻷﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺪﯾﺮ وأﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻦ إدارة‬

‫ح‪ -‬ﺗﺎرﯾﺦ إﺻﺪار اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ‬

‫ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺪراﺳﯿﺔ ﻗﺪ ﯾﻀﺎف اﺳﻢ اﻟﻤﺎدة اﻟﺪراﺳﯿﺔ أو اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺟﺰءً ﻣﻦ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﮭﺎ‪ .‬ﻓﻲ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪ ﯾﻀﺎف ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﺠﮭﺎت أو اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﯾﻦ ﺳﯿﺘﻢ إرﺳﺎل اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻟﮭﻢ‬
‫وﻗﺪ ﯾﻀﺎف ﻛﺬﻟﻚ رﻗﻢ ﻛﻮدي ﻟﻠﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬ﻓﻲ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ واﻷﺑﺤﺎث ﻗﺪ ﯾﻮﺿﻊ اﻟﻤﻠﺨﺺ ‪-‬ﺳﻨﺘﻜﻠﻢ ﻋﻨﮫ‬
‫ﻻﺣﻘﺎ‪ -‬ﻓﻲ ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان وﻗﺪ ﯾﻮﺿﻊ ﻓﻲ ﺻﻔﺤﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮٍ ﻣﻦ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻘﺼﯿﺮة ‪-‬أي اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﺻﻔﺤﺔ أو ﺻﻔﺤﺘﯿﻦ او ﺛﻼث ‪ -‬ﻻ ﯾﻮﺿﻊ ﺻﻔﺤﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻨﻮان وإﻧﻤﺎ ﺗﻮﺿﻊ ھﺬه اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻓﻲ أﻋﻠﻰ اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻷوﻟﻰ وذﻟﻚ ﻷن اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻗﺼﯿﺮ وﻻ داﻋﻲ‬
‫ﻹﺿﺎﻓﺔ ﺻﻔﺤﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻌﻨﻮان‪ .‬ﻣﺤﺘﻮﯾﺎت ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان ﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮدھﺎ ﻓﻲ أي ﺗﻘﺮﯾﺮ ﺳﻮاء‬
‫وﺿﻌﺖ ﻓﻲ ﺻﻔﺤﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ او ﻓﻲ اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻻوﻟﻰ‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‬
‫‪Summary Abstract or Summary or Executive‬‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ ﻛﻤﺎ ھﻮ واﺿﺢ ﻣﻦ اﻻﺳﻢ ھﻮ ﻣﻠﺨﺺ ﻟﻤﺎ ﯾﺤﺘﻮﯾﮫ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ‪ .‬ﻟﻠﻤﻠﺨﺺ وﻇﯿﻔﺘﺎن‬

‫أوﻻً‪ :‬أن ﯾﻌﻠﻢ اﻟﻘﺎرئ إن ﻛﺎن ﯾﺤﺘﺎج ان ﯾﻘﺮأ ھﺬا اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أم ﻻ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﯾﺠﺪ اﻟﻘﺎرئ ‪-‬اﻟﺬي ﯾﺒﺤﺚ ﻋﻦ‬
‫أﺑﺤﺎث ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻣﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻤﻌﻤﻠﯿﺔ‪ -‬أن اﻟﺒﺤﺚ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻨﻈﺮي وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻌﺮف‬
‫أن ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻟﯿﺲ ﻣﻦ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﺘﻲ ﯾﺮﯾﺪ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﺠﺪ اﻟﻤﺪﯾﺮ أن اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﺴﺠﻞ أﺣﺪاﺛﺎً‬
‫وأﻧﺸﻄﺔ ﯾﻌﺮﻓﮭﺎ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﯿﻞ ﻓﯿﻜﺘﻔﻲ ﺑﺤﻔﻆ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو ﺗﺤﻮﯾﻠﮫ ﻟﺸﺨﺺ آﺧﺮ‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬أن ﯾﻌﺮف اﻟﻘﺎرئ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﺟﺪاً ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻣﺜﻞ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻲ أﺟﺮﯾﺖ‬
‫واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ )اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت( واﻟﺘﻮﺻﯿﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺪ ﯾﻜﺘﻔﻲ ﺑﮫ ﻋﻦ ﻗﺮاءة ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو ﯾﻘﺮر ﻗﺮاءة‬
‫ﺟﺰءٍ ﻣﺤﺪد ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ وﺳﯿﻠﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻋﻈﯿﻤﺔ ﻟﻘﺎرئ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻮﻓﺮ وﻗﺘﺎً ﻛﺜﯿﺮاً‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻠﺨﺺ‬
‫ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻀﻄﺮ ﻟﺘﺼﻔﺢ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻛﻠﮫ ﻟﻜﻲ ﻧﻌﺮف إن ﻛﺎن ھﺬا اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ ﺑﮫ ﺷﯿﺌﺎً ﻧَﮭﺘﻢ ﺑﮫ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻲ‪ .‬ﺗﺰداد أھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻠﺨﺺ ﻋﻨﺪ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻷﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻗﺎرئ وأﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺪﯾﺮ ﺑﺎھﺘﻤﺎﻣﺎت ﻣﺤﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻷن ﻛﺎﺗﺐ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﻌﻠﻢ أن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ رﻓﯿﻌﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى ﺳﯿﻜﺘﻔﻮن ﺑﻘﺮاءة اﻟﻤﻠﺨﺺ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻦ‬
‫ﯾﻨﺰﻋﺠﻮا ﻣﻦ وﺟﻮد ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ ﻻ ﺗﮭﻤﮫ ﻓﻲ داﺧﻞ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬

‫ﻃﻮل اﻟﻤﻠﺨﺺ ﻻﺑﺪ وأن ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻃﻮل اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻓﻤﺜﻼً ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﻤﻠﺨﺺ أﻗﻞ ﻣﻦ ﺧﻤﺴﺔ أﺳﻄﺮ‬
‫ﻟﻠﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﻜﻮن ﻣﻦ ﺑﻀﻊ ﺻﻔﺤﺎت‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﺼﻞ إﻟﻰ ﺻﻔﺤﺔ )أو أﻗﻞ ﻣﻦ ﺻﻔﺤﺘﯿﻦ( ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ أو‬
‫اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﻋﺸﺮات اﻟﺼﻔﺤﺎت أو ﻣﺌﺎت اﻟﺼﻔﺤﺎت‪ .‬اﻟﻤﻠﺨﺺ ﯾﺴﺒﻘﮫ ﻋﻨﻮان وھﻮ “ﻣﻠﺨﺺ”‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﯿﺔ أو أي ﻣﻦ اﻷﺳﻤﺎء اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﻋﺎﻟﯿﮫ ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة أﻧﮫ ﻓﻲ اﻷوﺳﺎط اﻷﻛﺎدﯾﻤﯿﺔ‬
‫ﯾﺴﺘﺨﺪم‬

‫‪٢٤٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫‪ABSTRACT‬‬
‫أﻣﺎ ﻓﻲ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﯿﺴﺘﺨﺪم‬
‫‪Executive Summary or Summary‬‬
‫أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻛﻠﻤﺔ ﻣﻠﺨﺺ ﺗﻨﻔﯿﺬي )ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ( ﻣﺘﺪاوﻟﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﯿﻜﻮن اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻛﻠﻤﺔ”ﻣﻠﺨﺺ” )ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ( أﻓﻀﻞ‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ ﻗﺪ ﯾﻮﺿﻊ ﻓﻲ ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان إذا ﻛﺎن ﻗﺼﯿﺮا ﻷن ھﺬا ﯾﺴﺎﻋﺪ اﻟﻘﺎرئ ﻋﻠﻰ اﻻﻃﻼع‬
‫ﻋﻠﯿﮫ ﺳﺮﯾﻌﺎً‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷﺑﺤﺎث واﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻄﻮﯾﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﻠﺨﺺ ﻓﻲ ﺻﻔﺤﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ‬
‫ﻓﺎﻟﺒﻌﺾ ﯾﻔﻀﻞ وﺿﻊ اﻟﻤﻠﺨﺺ ﺑﻌﺪ ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان واﻟﺒﻌﺾ ﯾﻔﻀﻞ وﺿﻌﮫ ﺑﻌﺪ ﺟﺪاول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت‬
‫وﻗﻮاﺋﻢ اﻟﺠﺪاول واﻷﺷﻜﺎل واﻟﺮﻣﻮز أي وﺿﻌﮫ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﻔﻀﯿﻞ ﻟﺪى اﻟﺠﮭﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾُﻘﺪﱠم ﻟﮭﺎ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻓﺄﻇﻦ أن اﻷﻓﻀﻞ وﺿﻊ اﻟﻤﻠﺨﺺ ﺑﻌﺪ ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻻﻧﮫ ﻟﯿﺲ ھﻨﺎك‬
‫ﺳﺒﺐ ﻷن ﯾﻘﻮم اﻟﻘﺎرئ ﺑﺘﻘﻠﯿﺐ ﺻﻔﺤﺎت ﺟﺪاول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت وﻗﻮاﺋﻢ اﻷﺷﻜﺎل ﻟﻜﻲ ﯾﺼﻞ إﻟﻰ اﻟﻤﻠﺨﺺ‬
‫اﻟﺬي ﻗﺪ ﯾﻌﺮف ﻣﻨﮫ أﻧﮫ ﻻ ﯾﺤﺘﺎج ﻗﺮاءة اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو ﻗﺪ ﯾﺴﺘﻐﻨﻲ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺨﺺ ﻋﻦ ﻗﺮاءة اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو‬
‫اﻟﺒﺤﺚ‬

‫ﯾﻮﺟﺪ ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﻠﺨﺼﺎت‪ :‬اﻟﻤﻠﺨﺺ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ واﻟﻤﻠﺨﺺ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ .‬اﻟﻤﻠﺨﺺ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ‬

‫ھﻮ اﻟﺬي ﺗﺤﺪﺛﻨﺎ ﻋﻨﮫ‪ .‬اﻟﻤﻠﺨﺺ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﯾﻌﻄﻲ ﻓﻜﺮة ﺳﺮﯾﻌﺔ ﻋﻦ ﻣﺎ ﯾﺤﺘﻮﯾﮫ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ وﻟﻜﻨﮫ‬
‫ﻻ ﯾﻠﺨﺺ اﻟﺒﺤﺚ ﻧﻔﺴﮫ وﻻ ﯾﻮﺿﺢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬اﻟﻤﻠﺨﺺ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪم أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻠﺨﺺ اﻟﻮﺻﻔﻲ‬
‫وﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﺗﺠﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﻼت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﻠﺨﺺ اﻟﻮﺻﻔﻲ‬

‫ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت‬
‫‪CONTENTS TABLE OF‬‬

‫ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت ھﻮ ﺟﺪول ﯾﻮﺿﺢ رﻗﻢ اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺒﺪأ ﺑﮭﺎ ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﻣﻦ أﻗﺴﺎم اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺑﺤﯿﺚ‬
‫ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺴﮭﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أﻗﺴﺎم ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ .‬ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت ﯾﻮﺿﺢ ﻛﺬﻟﻚ ﻟﻠﻘﺎرئ اﻷﻗﺴﺎم‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت ﯾﺤﺘﻮي أﺳﻤﺎء أﻗﺴﺎم أو ﻓﺼﻮل اﻟﺒﺤﺚ أو اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻛﻤﺎ ھﻲ‬
‫ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ داﺧﻞ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ اﺗﺒﺎع أﺳﻠﻮب ﺛﺎﺑﺖ ﻓﻲ ﻋﺮض اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ أو اﻟﻌﻨﺎوﯾﻦ اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت‬

‫ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت ﻻ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻋﺎدةً ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻘﺼﯿﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺑﻀﻊ ﺻﻔﺤﺎت ﻷﻧﮫ ﻓﻲ ھﺬه‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ ﯾﻜﻮن ﺗﺼﻔﺢ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أﻣﺮاً ﺳﮭﻼً وﯾﻜﻮن اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت ﺗﻀﯿﯿﻊ ﻟﻠﻮﻗﺖ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫‪LIST OF FIGURES‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺤﺘﻮي اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺘﻮﺿﯿﺤﯿﺔ )ﺧﻤﺴﺔ أو أﻛﺜﺮ( ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻀﻞ‬
‫وﺿﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻸﺷﻜﺎل‪ .‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل ﻣﺸﺎﺑﮭﺔ ﻟﺠﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت ﻏﯿﺮ أﻧﮭﺎ ﺗﻮﺿﺢ رﻗﻢ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮد ﺑﮭﺎ ﻛﻞ ﺷﻜﻞ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫‪LIST OF TABLES‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول ﻣﺸﺎﺑﮭﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻟﻘﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﻮﺿﺢ رﻗﻢ اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮد ﺑﮭﺎ ﻛﻞ ﺟﺪول‪.‬‬
‫أﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﺘﻢ وﺿﻊ اﻟﻘﺎﺋﻤﺘﯿﻦ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﺼﻔﺤﺔ ﺗﺤﺖ ﻣﺴﻤﻰ‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل واﻟﺠﺪاول‬

‫‪٢٤٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫‪LIST OF FIGURES AND TABLES‬‬
‫ﻣﻊ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻷﺷﻜﺎل ﻓﻲ اﻟﻨﺼﻒ اﻟﻌﻠﻮي ﻟﻠﺼﻔﺤﺔ واﻟﺠﺪاول ﻓﻲ اﻟﻨﺼﻒ اﻟﺴﻔﻠﻲ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول واﻷﺷﻜﺎل ﺗﺴﺎﻋﺪان ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺟﺪول ﻣﺎ أو ﺷﻜﻞ ﻣﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺗﺼﻔﺢ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو ﺟﺰء ﻣﻨﮫ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺷﻜﻞ ﻣﺎ أو ﺟﺪول ﻣﺎ‪ .‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل ﺗﻜﻮن ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻓﻲ‬
‫اﻷﺑﺤﺎث اﻷﻛﺎدﯾﻤﯿﺔ اﻟﻄﻮﯾﻠﺔ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﺜﯿﺮاً ﻓﻲ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺼﻐﯿﺮة داﺧﻞ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻄﻮﯾﻠﺔ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻤﺪة ﻃﻮﯾﻠﺔ ﻣﺜﻞ دراﺳﺎت‬
‫اﻟﺠﺪوى واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟﻚ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺮﻣﻮز أو ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت‬

‫‪Symbols or Glossary List of‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺮﻣﻮز ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺮﻣﻮز ﻛﺎﺳﺘﺨﺪام “س”‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻦ اﻟﺴﺮﻋﺔ و “م” ﻟﻠﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﺴﺎﻓﺔ وھﻜﺬا‪ .‬ﺟﺪول اﻟﺮﻣﻮز ﯾﻮﺿﺢ ﺑﮫ ھﺬه اﻟﺮﻣﻮز‪ .‬أﻣﺎ‬
‫ﺟﺪول اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت ﻓﯿﻮﺿﺢ ﺑﮫ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﺜﻞ “اﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﻠﺤﻈﯿﺔ” أو‬
‫“اﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﺨﻄﯿﺔ”‪ .‬ھﺎﺗﯿﻦ اﻟﻘﺎﺋﻤﺘﯿﻦ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﺎن ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻓﻲ اﻷﺑﺤﺎث اﻷﻛﺎدﯾﻤﯿﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻠﻮم‬
‫واﻟﮭﻨﺪﺳﺔ وﯾﻘﻞ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت اﻷدب واﻹدارة وﻏﯿﺮھﺎ‬

‫ﻣﺎﻓﺎﺋﺪة ھﺎﺗﯿﻦ اﻟﻘﺎﺋﻤﺘﯿﻦ؟ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﺘﺐ ﺑﺤﺜﺎً أو ﺗﻘﺮﯾﺮاً وﺗﺴﺘﺨﺪم رﻣﺰا ﻟﻠﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻦ ﻛﻠﻤﺔ ﻓﺈﻧﻚ ﺗﻮﺿﺢ‬
‫ذﻟﻚ ﻋﻨﺪ اول اﺳﺘﺨﺪام ﻟﮭﺬا اﻟﺮﻣﺰ ﺛﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺮات اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﺗﻜﺘﻔﻲ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺮﻣﺰﺑﺪون ﺷﺮح ﻣﻌﻨﺎه‪ .‬ﻻ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻘﻮم ﺑﺸﺮح ﻣﻌﻨﻰ اﻟﺮﻣﺰ ﻛﻞ ﻣﺮة ﻷﻧﻚ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﻜﻮن ﻗﺪ ﻛﺘﺒﺖ اﻟﻜﻠﻤﺔ ﻛﻞ ﻣﺮة وھﻮ ﻣﺎ ﻛﻨﺖ ﺗﻮد‬
‫أن ﺗﺴﺘﻐﻨﻲ ﻋﻨﮫ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺮﻣﺰ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن اﻟﻘﺎرئ ﯾﻘﺮأ ﻓﻲ وﺳﻂ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺛﻢ ﯾﺼﺎدف رﻣﺰاً ﻗﺪ‬
‫ﺳﺒﻖ ﺗﻌﺮﯾﻔﮫ ﻓﺈﻧﮫ ﻗﺪ ﯾﺤﺘﺎج ﻻﺳﺘﺮﺟﺎع اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ‪ .‬وﻟﻜﻦ أﯾﻦ ﺗﻢ ﺗﻌﺮﯾﻒ ھﺬا اﻟﺮﻣﺰ؟ ھﻨﺎك ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ھﺬا اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ‪ .‬ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ھﻨﺎك ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻟﻠﺮﻣﻮز ﻓﻲ أول اﻟﺒﺤﺚ ﻟﻜﺎن ﻣﻦ‬
‫اﻟﺴﮭﻞ اﻟﺮﺟﻮع إﻟﯿﮭﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺮﻣﻮز اﻟﺘﻲ ﯾﻌﺮﻓﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك داعٍ ﻟﻮﺟﻮد ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻟﻠﺮﻣﻮز واﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺧﺮى ﻓﺮﺑﻤﺎ اﺣﺘﺠﻨﺎ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺮﻣﻮز واﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت‪ .‬وﺧﻼﺻﺔ اﻟﻘﻮل ھﻮ أن ﻗﻮاﺋﻢ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫واﻟﺠﺪاول واﻟﺮﻣﻮز واﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت ﯾﺴﺘﮭﻠﻜﺎن وﻗﺘﺎً ﻹﻋﺪادھﻤﺎ ﻓﻼ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﻤﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﻟﻢ ﺗﻜﻦ‬
‫ھﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻓِﻌﻠﯿﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻄﻮﯾﻠﺔ ﻓﻐﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﯾﻜﻮن ذﻟﻚ ﻣﻄﻠﻮﺑﺎً وﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺎً‬

‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪Introduction‬‬

‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻮﺿﺢ ﺛﻼﺛﺔ أﺷﯿﺎء وھﻲ‪ :‬ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ وﺧﻠﻔﯿﺘﮫ‪ ،‬اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو ﻣﻦ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ او اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ ان ﺗﺸﺘﻤﻞ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ أﯾﻀﺎً ﻋﻠﻰ ﺷﺮح ﻣﻮﺟﺰ ﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬
‫أو ﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺗﺠﯿﺐ ﻋﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻵﺗﯿﺔ‬

‫أ‪ -‬ﻣﺎ ھﻮ اﻟﻤﻮﺿﻮع وﻣﺎ ھﻲ أھﻤﯿﺘﮫ؟‬

‫ب‪ -‬ﻣﺎ ھﻮ ھﺪف ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪاً؟ وﻟﻤﺎذا ﺗﻢ ﻋﻤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ )ﻣﺜﻞ أن اﻷﺑﺤﺎث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻢ ﺗﺒﺤﺚ‬
‫ھﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ او أن ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎزاﻟﺖ ﻗﺎﺋﻤﺔ(؟‬
‫ت‪ -‬ﻣﺎ ھﻮ أﺳﻠﻮب اﻟﺪراﺳﺔ )دراﺳﺔ ﻧﻈﺮﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻠﯿﺔ‪ ،‬ﺗﺴﻮﯾﻘﯿﺔ‪،‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﻮب‪(…،‬؟‬
‫ث‪ -‬ﻣﺎ ھﻲ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ؟‬

‫‪٢٤٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻻ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ أي ﻧﺘﺎﺋﺞ أو ﺗﻮﺻﯿﺎت أو ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﯿﺴﺖ ﻣﻠﺨﺼﺎً ﻟﻠﺘﻘﺮﯾﺮ‬
‫أو اﻟﺒﺤﺚ‪ .‬ﻟﺘﺒﺴﯿﻂ اﻷﻣﺮ دﻋﻨﺎ ﻧﻔﺘﺮض أﻧﻚ ﺳﺘﻠﻘﻲ ﻣﺤﺎﺿﺮة ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺎ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ‪ .‬ﻛﯿﻒ ﺳﺘﺒﺪا؟ ھﻞ ﺳﺘﺒﺪأ ﺑﺸﺮح ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ﺑﻌﺪ‬
‫اﻟﺘﻌﺪﯾﻞ أم ﺳﺘﺒﺪأ ﺑﺸﺮح ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻌﺪﯾﻞ؟ ﻻ ﺷﻚ أﻧﻚ ﺗﺤﺘﺎج أن ﺗﻮﺿﺢ ﻟﮭﻢ اوﻻً أھﻤﯿﺔ ھﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‬
‫واﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮھﺎ ﺛﻢ ﺗﻮﺿﺢ اﻟﺠﺰﺋﯿﺔ اﻟﻤﺤﺪدة اﻟﺘﻲ درﺳﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ وﻗﺪ ﺗﻮﺿﺢ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي‬
‫ﺳﺘﺘﺒﻌﮫ ﻓﻲ ﺷﺮح اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ .‬ﺑﮭﺬا ﯾﻜﻮن اﻟﺤﺎﺿﺮون ﻗﺪ ﺗﻔﮭﻤﻮا أھﻤﯿﺔ ﻣﺎ ﺳﺘﻘﻮﻟﮫ وﺣﺪوده وﻛﯿﻔﯿﺔ‬
‫ﺷﺮﺣﻚ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع‪ .‬ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻟﻢ ﺗﻔﻌﻞ ذﻟﻚ؟ ﺳﯿﻜﻮن ﺑﯿﻦ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻣﻦ ﯾﺸﻌﺮ أﻧﻚ ﺗﺘﺤﺪث ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع‬
‫ﻻ ﻗﯿﻤﺔ ﻟﮫ ﻷﻧﮫ ﯾﻈﻦ ان ھﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﮭﻤﺔ او اﻧﮭﺎ ﻣﺘﻄﻮرة ﺟﺪاً‪ .‬ﺳﺘﺠﺪ ﻣﻦ ﯾﺴﺄل ﻋﻦ ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ‬
‫ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺘﺮض أن ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻨﮭﺎ ﻓﻲ اﻻﺟﺰاء اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ﺳﯿﻘﻮل ﻟﻚ أﺣﺪ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ‪ :‬وﻟﻜﻨﻚ‬
‫ﻟﻢ ﺗﺪرس ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻛﺬا وﻛﺬا ‪-‬ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻷن ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻢ ﺗﻮﺿﺢ ﻣﺴﺒﻘﺎً‪ .‬ھﺬا ھﻮ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎج ان ﺗﻔﻌﻠﮫ‬
‫ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ‪ .‬ﻓﺄﻧﺖ ﺗﺮﯾﺪ ان ﺗُﮭﯿﺊ اﻟﻘﺎرئ ﻟﻘﺮاءة اﻟﺒﺤﺚ أو اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ وھﻮ ﻣﺘﻔﮭﻢ‬
‫ﻷھﻤﯿﺘﮫ وأﺳﻠﻮﺑﮫ وﺣﺪوده وﺗﻨﻈﯿﻢ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻓﺈن اﻟﻤﻔﺘﺮض أن ﺗﻮﺿﺢ ھﺬه اﻷﻣﻮر ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ اﻷﺣﻮال‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺠﯿﺐ ﻋﻨﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎً ﻟﻘﺎرئ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻦ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻓﺎﺋﺪة ﻣﻦ ذﻛﺮھﺎ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻟﻤﺪﯾﺮك ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺬي ﺗﻌﻤﻠﻮن ﺑﮫ ﻓﺈﻧﻚ ﻟﻦ ﺗﺒﺪأ ﺑﺸﺮح أھﻤﯿﺔ ھﺬا اﻟﻘﺴﻢ وﻣﺎ ﯾﻘﻮم ﺑﮫ ﻷن ھﺬه أﻣﻮر ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎً ﻟﻠﻘﺎرئ‪ .‬ﻟﯿﺲ ﻣﻌﻨﻰ ھﺬا أﻧﮫ ﻻ داﻋﻲ ﻟﻜﺘﺎب ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ أي ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻟﻜﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ﻗﺪ‬
‫ﻻ ﺗﺤﺘﺎج ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ او اﻷﺳﺒﻮﻋﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮض اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ أو أرﻗﺎم اﻹﻧﺘﺎج‬
‫او اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻓﻤﺤﺘﻮى اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻣﻌﻠﻮم ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ وﻻ ﯾﺤﺘﺎج ﻣﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬وﺑﻌﺾ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎج ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻣﺨﺘﺼﺮة ﺗﺴﺠﻞ أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ واﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ إﻋﺪاده ﻣﺜﻞ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﯾﺘﻢ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﮭﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﺑﻌﺾ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ﯾﺤﺘﺎج ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻤﻄﻮﻟﺔ ﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻞ أو‬
‫اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪ .‬ﺳﺘﺠﺪ أن اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺗﺰداد اھﻤﯿﺘﮭﺎ ﻛﻠﻤﺎ اﺧﺘﻠﻔﺖ ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻘﺮاء اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﯿﻦ ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﯾﻜﻮن اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺳﯿﺘﻢ ﺗﻮزﯾﻌﮫ ﻋﻠﻰ أﻗﺴﺎم ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﺈن اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺗﻜﻮن ﻟﮭﺎ اھﻤﯿﺔ ﻋﻦ ﻣﺎ‬
‫إذا ﻛﺎن اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺳﺘﻢ ﺗﻮزﯾﻌﮫ داﺧﻞ ﻗﺴﻢ واﺣﺪ وھﻜﺬا‬

‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻻﺑﺪ ان ﺗﻜﻮن ﻗﺼﯿﺮة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺤﺠﻢ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻃﻮل اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﺪود ‪ % ٣‬ﻣﻦ‬
‫ﻃﻮل اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﻋﺸﺮات اﻟﺼﻔﺤﺎت ﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻓﯿﮭﺎ ﺻﻔﺤﺔ او اﺛﻨﺘﯿﻦ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ او أرﺑﻌﺔ ﺻﻔﺤﺎت ﺗﻜﻮن ﻣﻘﺪﻣﺘﮭﺎ ﺑﻀﻌﺔ أﺳﻄﺮ‬

‫ﻗﻠﺐ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬
‫‪Main Body‬‬

‫ﻗﻠﺐ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ھﻮ أﻛﺒﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ وھﻮ ﯾﺘﻜﻮن ﻋﺎدة ﻣﻦ ﻋﺪة أﺟﺰاء أو أﻗﺴﺎم‪ .‬ﻻﺣﻆ اﻧﮫ ﻻ ﯾﻮﺿﻊ‬
‫ﻋﻨﻮان ﺑﺎﺳﻢ “ﻗﻠﺐ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ” وإﻧﻤﺎ ھﻮ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻣﺴﺘﺨﺪم ھﻨﺎ ﻟﺘﺴﻤﯿﺔ اﻷﺟﺰاء اﻟﻮﺳﻄﻰ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪.‬‬
‫ﻗﻠﺐ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﺸﺮح اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ او اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﯿﻞ وﯾﻮﺿﺢ ﻣﺎ ﺗﻢ ﻓﻌﻠﮫ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ او‬
‫دراﺳﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع وﯾﻮﺿﺢ ﻛﺬﻟﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ‪ .‬أﻗﺴﺎم ﻗﻠﺐ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﺒﺤﺚ أو‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ وﻟﻜﻦ ﻟﻨﺴﺘﻌﺮض أﻣﺜﻠﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﻤﻌﺘﺎدة ﻟﻘﻠﺐ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ‬

‫اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‪ :‬ا‪ -‬اﻟﺨﻠﻔﯿﺔ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬ب‪ -‬ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ت‪ -‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ‬
‫أو ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬

‫ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺮح ﻣﺎ ﺗﻢ ﻋﻤﻠﮫ ﻟﺤﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ او ﺗﺤﺴﯿﻦ ﺷﻲء ﻣﺎ‪ :‬أ‪ -‬ﺷﺮح اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﯿﻞ‪،‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﺗﺒﺎﻋﮭﺎ‪ ،‬ت‪ -‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ھﺬه اﻟﺨﻄﻮات وﻣﺪﻟﻮﻻﺗﮭﺎ‬

‫‪٢٥٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺘﺮح ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺎ‪ :‬أ‪ -‬ﺷﺮح اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪ ،‬ب‪ -‬ﺷﺮح اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﻘﺘﺮح‪ ،‬ت‪-‬‬
‫ﺷﺮح اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ أو ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﻘﺘﺮح ﺑﺎﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ‬

‫ﺗﻘﺎرﯾﺮ دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى‪ :‬أ‪ -‬ﺷﺮح اﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬ب‪ -‬ﺷﺮح اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻋﻦ اﻟﺴﻮق‬
‫واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ واﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺒﺪﯾﻠﺔ‪ ،‬ت‪ -‬ﺷﺮح اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬ث‪ -‬ﻋﺮض اﻟﺘﺤﻠﯿﻼت اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ‬

‫ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮض ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت او اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪ :‬ﯾﺘﻢ اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬

‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾﻮﺟﺪ اﻧﻮاع أﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ ﺗﻘﺴﯿﻤﺎت أﺧﺮى‪ .‬ﻟﺘﻘﺴﯿﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮع إﻟﻰ‬
‫أﻗﺴﺎم ﻓﺈن ﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﺤﺎول ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺴﻠﺴﻞ وھﺬا اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﻗﺪ ﯾﺎﺧﺬ أﺷﻜﺎﻻ ﻋﺪﯾﺪة‬
‫ﻣﺜﻞ‬

‫أ‪ -‬ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻣﻨﻄﻘﻲ او ﻓﻜﺮي ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻤﺬﻛﻮر أﻋﻼه ﻓﻲ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﺣﯿﺚ ﻧﺒﺪأ ﺑﺪراﺳﺔ‬
‫اﻷﺑﺤﺎث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺛﻢ ﻧﻘﻮم اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻣﺎ ﻟﺪراﺳﺘﻨﺎ ﺛﻢ ﻧﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺛﻢ ﻧﺤﻠﻠﮭﺎ‬

‫ب‪ -‬ﺗﺴﻠﺴﻞ زﻣﻨﻲ‪ :‬ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﺬي ﻧﺴﺘﺨﺪﻣﮫ ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻋﻠﻤﻲ ﻋﻦ أي ﻛﺎﺋﻦ ﺣﻲ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ أن ﻧﺒﺪأ ﺑﻨﺸﺄﺗﮫ واﻣﺎﻛﻦ ﺗﻮاﺟﺪه ﺛﻢ ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﺗﻄﻮره او ﻧﻤﻮه ﺛﻢ ﻗﺪ ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﻃﺒﯿﻌﺘﮫ‬
‫وﺗﺄﺛﯿﺮه ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺎﺋﻨﺎت اﻷﺧﺮى ﺛﻢ ﻗﺪ ﻧﻨﺘﮭﻲ ﺑﻤﻜﺎﻓﺤﺘﮫ )إن ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﺠﺮاﺛﯿﻢ أو اﻟﺤﺸﺮات( أو‬
‫وﻓﺎﺗﮫ‪ .‬اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﺰﻣﻨﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻨﺪ ﺷﺮح ﺣﺪث ﺗﺎرﯾﺨﻲ‬

‫ت‪ -‬ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻣﻜﺎﻧﻲ او إداري ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﺬي ﻧﺴﺘﺨﺪﻣﮫ ﻟﻌﺮض أﻧﺸﻄﺔ اﻹدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻌﺮض‬
‫ﻛﻞ إدارة ﻋﻠﻰ ﺣﺪة أو ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺪن او دول ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻌﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻛﻞ ﻣﺪﯾﻨﺔ أو ﻛﻞ دوﻟﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺣﺪة‬

‫ث‪ -‬ﺗﺴﻠﺴﻞ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻣﺜﻞ أن ﻧﻌﺮض أداء ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺪول ﻓﻲ اﻟﺼﺤﺔ ﺛﻢ اداء ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺪول ﻓﻲ‬
‫اﻹﻗﺘﺼﺎد ﺛﻢ اداء ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺪول ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ وھﻜﺬا‬

‫ج‪ -‬ﺗﺴﻠﺴﻞ أھﻤﯿﺔ أو ﻗﯿﻤﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮض اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت أو ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﻟﻌﯿﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻓﻘﺪ ﯾﺘﻢ اﻟﻌﺮض ﺑﺘﺮﺗﯿﺐ اﻷھﻤﯿﺔ أو اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬

‫ح‪ -‬ﺗﺮﺗﯿﺐ أﺑﺠﺪي أو رﻗﻤﻲ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﺬي ﯾﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﺗﻮزﯾﻊ ﺟﻮاﺋﺰ ﻋﻠﻰ أﺷﺨﺎص ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ‬
‫اﻟﻤﻨﺰﻟﺔ ﻓﻨﻠﺠﺄ ﻟﻠﺘﺮﺗﯿﺐ اﻷﺑﺠﺪي او اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ ﺑﺎﻟﺮﻗﻢ اﻟﻜﻮدي أو ﻣﺎﺷﺎﺑﮫ ذﻟﻚ‬

‫ھﺬه ﺑﻌﺾ أﺳﺎﻟﯿﺐ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻗﻠﺐ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ وﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺗﺴﻠﺴﻞ آﺧﺮ وﻣُﻌﺪ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻋﻠﯿﮫ‬
‫اﺧﺘﯿﺎر اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬

‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت أو اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬
‫‪Recommendations Conclusions or‬‬

‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ھﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ اﺳﺘﻨﺒﻄﻨﺎھﺎ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ أو ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ إﻟﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪.‬‬
‫ھﺬا اﻟﻘﺴﻢ ﻻﺑﺪ أن ﯾﺤﺘﻮي اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ أو اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ وان ﺗﻜﻮن اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻄﻮات اﻟﺪراﺳﺔ أو إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻗﺪ ﯾُﺜﺒﺖ أﻣﺮاً ﻣﺎ أو ﯾﺜﺒﺖ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫ﻣﺘﻐﯿﺮات‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪ ﺗﻮﺿﺢ ﺗﺤﺴﻦ اﻷداء أو وﺟﻮد ﻓﺮص ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻣﺎ‪.‬‬
‫ﯾﻨﺒﻐﻲ أﻻ ﺗﺤﺘﻮي اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻟﻢ ﯾﺘﻢ ذﻛﺮھﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻟﯿﺴﺖ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬

‫‪٢٥١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت ھﻲ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﻧﻮﺻﻲ ﺑﺄن ﯾﺘﻢ إﺟﺮاؤھﺎ ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﺎ اﺳﺘﻔﺪﻧﺎه واﺳﺘﻨﺘﺠﻨﺎه ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪.‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﺬي ﯾﻮﺿﺢ ﺧﻄﺔ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﯾﻨﺘﮭﻲ ﺑﺘﻮﺻﯿﺔ ﺑﺎﺗﺒﺎع اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﻋﺮﺿﺖ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ واﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﺬي ﯾﻘﺘﺮح ﺣﻼ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻨﺘﮭﻲ ﺑﺘﻮﺻﯿﺔ ﺑﺘﻨﻔﯿﺬ أﺣﺪ‬
‫اﻟﺤﻠﻮل واﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻗﺪ ﯾﻮﺻﻲ ﺑﺒﺤﺚ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﺎ أو إﺟﺮاء ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﻮث ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻣﺎ‬

‫ﺑﻌﺾ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺜﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺗَﻌﺮض ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻓﻘﻂ ﺑﺪون ﺗَﺤﻠﯿﻠﮭﺎ ‪ -‬ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺪورﯾﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫واﻻﺳﺘﮭﻼﻛﺎت‪ -‬ﻻ ﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ أي اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت أو ﺗﻮﺻﯿﺎت‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮاﻟﺪراﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾَﺸﺮح ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎً ﻣﺎ ﻓﺈﻧﮫ ﻗﺪ ﻻ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت أو ﺗﻮﺻﯿﺎت‪ .‬دراﺳﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻏﺎﻟﺒﺎً‬
‫ﻣﺎ ﯾﻮﺟﺪ ﺑﮭﺎ ﻗِﺴﻢ ﺧﺎص ﻟﻼﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت واﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‪ .‬اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻮﺟﺪ ﺑﮭﺎ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫وﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك ﺗﻮﺻﯿﺎت اﺣﯿﺎﻧﺎً‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت وﺗﻮﺻﯿﺎت ﻓﻘﺪ ﯾﻮﺿﻌﺎن ﻓﻲ ﻗﺴﻢ‬
‫واﺣﺪ أو ﯾﻮﺿﻊ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﻤﺎ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ ﻣﻨﻔﺼﻞ وﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﺄﺗﻲ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت أوﻻً ﺛﻢ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﺗﻮﺻﯿﺎت أو اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت أو ﻛﻼھﻤﺎ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻛﺘﺎﺑﺘﮭﻤﺎ ﺑﻌﻨﺎﯾﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻲ ﺗُﻌﻄﻰ ﻟﻠﻤﻠﺨﺺ‬
‫ﻷن ھﺬه اﻷﺟﺰاء ھﻲ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﺮؤھﺎ أﻏﻠﺐ اﻟﻘﺮاء وﻷﻧﮭﺎ ﺗﺤﺘﻮي ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻮﺻﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﯿﺘﻢ‬
‫اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ أو رﻓﻀﮭﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺪﯾﺮ أو اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‬

‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫‪References‬‬

‫ﻓﻲ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ﯾﺠﺐ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺖ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﮭﺎ ﻹﺟﺮاء اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫أﺑﺤﺎث ﺳﺎﺑﻘﺔ أو ﻛﺘﺐ أو ﻣﻘﺎﻻت‪ .‬ﻓﻲ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻔﻲ اﻷﻏﻠﺐ ﻻ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻗﺴﻢ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻊ ﻷن‬
‫ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ﺗﻜﻮن ﻣُﻌﺘَﻤِﺪة ﻋﻠﻰ ﺑﯿﺎﻧﺎت داﺧﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﯿﺎن ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ‬
‫اﻟﻀﺮوري ذﻛﺮ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻔﻨﯿﺔ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ أو اﻟﺪراﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﺧﺎرﺟﯿﺔ ﻣﺜﻞ دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‬

‫ﻗﺪ ﺗﺘﺴﺎءل وﻟﻤﺎذا ﻧﻜﺘﺐ اﻟﻤﺮاﺟﻊ؟ ﻟﻜﻲ ﯾﺘﻤﻜﻦ اﻟﻘﺎرئ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺘﻲ اﻋﺘﻤﺪت ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻤﻜﻨﮫ اﻟﺮﺟﻮع إﻟﯿﮭﺎ أو اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻜﺎﺗﺐ اﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎدر ﺟﯿﺪة‪ .‬اﻓﺘﺮض أﻧﻚ‬
‫ﻗﻤﺖ ﺑﺪراﺳﺔ ﻋﻦ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ اﻟﻌﺎم اﻟﻘﺎدم ﺑﺎﻟﺠﻨﯿﮫ ﻓﻼﺷﻚ ان ﺳﺘﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎدر ﻋﺎﻟﻤﯿﺔ‬
‫وﻣﺤﻠﯿﺔ ﺗﻮﺿﺢ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺴﻮق واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻀﺨﻢ وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟﻚ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﻠﻤﺪﯾﺮ‬
‫اﻟﺬي ﯾﻘﺮأ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺷﻚ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺬي اﺳﺘﺨﺪﻣﺘﮫ ﻟﺘﻮﻗﻊ زﯾﺎدة اﻟﻄﻠﺐ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺘﻚ ﻟﻠﻤﺼﺎدر ﺗﻤﻜﻨﮫ ﻣﻦ أن ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺪر آﺧﺮ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺼﺎدر ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ھﺎﻣﺔ‬
‫ﺑﻌﺪ ﺳﻨﻮات ﻣﻦ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺣﯿﺚ ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻧﺴﺘﻌﯿﻦ ﺑﮭﺎ ﻣﺮة‬
‫أﺧﺮى ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد دراﺳﺔ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ‪ .‬ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺼﺎدر ﻗﺪ ﺗُﻌﻔﯿﻚ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﺒﯿﻦ ﺧﻄﺄ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‬
‫وذﻟﻚ ﻷن اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﻮﺿﺢ اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺬي اﻋﺘﻤﺪت ﻋﻠﯿﮫ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﯾﺴﺘﻔﯿﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ‬
‫ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺼﺎدر ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻤﻜﻨﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪھﻢ ﻓﻲ ﺑﺤﺜﮭﻢ اﻟﺤﺎﻟﻲ‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺼﺎدر ﻟﮭﺎ ﺑﻌﺪ آﺧﺮ ﻻ ﯾَﻘﻞ أھﻤﯿﺔ ﻋﻦ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ وھﻮ اﻷﻣﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬ﻓﻤﻦ اﻷﻣﺎﻧﺔ أن‬
‫ﺗُﻮﺿﱢﺢ ﻣﺼﺪر اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وأن ﺗُﻮَﻓﱢﯿﮫ ﺣَﻘَﮫ ﺑﺄن ﺗَﺬﻛﺮه ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻌﻨﺪ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ‬
‫ﺑﺄي ﻣﺼﺪر ﯾَﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﺘﺒﮫ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ )أو أﺳﻔﻞ اﻟﺼﻔﺤﺔ(‪ .‬ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة أن أي ﻛﻼم ﻣﻨﻘﻮل‬
‫ﺣﺮﻓﯿﺎً ﯾﺠﺐ وﺿﻌﮫ ﺑﯿﻦ ﻋﻼﻣﺎت ﺗَﻨْﺼﯿﺺ ”…‪ ”.‬وﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾُﺬﻛَﺮ اﻟﻤﺼﺪر‪ .‬ھﺬا ﯾﻘﻮدﻧﺎ إﻟﻰ ﻧﻘﻄﺔٍ‬
‫ھﺎﻣﺔ وھﻲ أﻧﮫ ﻻ ﯾَﺼﺢ أن ﯾﻜﻮن اﻟﺒﺤﺚ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧﻘﻞ ﺣﺮﻓﻲ ﻷﺑﺤﺎث وﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ .‬اﻟﻤُﻔﺘﺮض‬
‫أن اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺬي ﺗﻀﻊ ﻋﻠﯿﮫ اﺳﻤﻚ ھﻮ ﻣﻦ إﻋﺪادك أﻧﺖ وﺑﻜﻠﻤﺎﺗﻚ أﻧﺖ‪ .‬ﻻ ﻣﺎﻧﻊ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫وﺑﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻵﺧﺮﯾﻦ وﻟﻜﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺗﻌﻨﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮاردة ﻓﻲ ﺗﻘﺎرﯾﺮھﻢ وﻟﯿﺲ ﻧﻘﻠﮭﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻧﻘﻼً ﺣﺮﻓﯿﺎً‪ .‬ﯾﺴﺘﺜﻨﻰ ﻣﻦ ذﻟﻚ أن ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻨﻘﻞ ﺗﻌﺮﯾﻒ أو ﻓﻘﺮة ﺻﻐﯿﺮة وﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﻮﺿﻊ‬
‫ﺑﯿﻦ ﻋﻼﻣﺎت ﺗَﻨْﺼﯿﺺ ﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻧﺎ‬

‫‪٢٥٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻋﻨﺪ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﯾﻠﺰم ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻵﺗﯿﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﺼﺪر‬

‫اﻟﻜﺘﺐ‪ :‬اﺳﻢ اﻟﻤﺆﻟﻒ‪ ،‬اﺳﻢ اﻟﻜﺘﺎب‪ ،‬رﻗﻢ اﻟﻄﺒﻌﺔ أو اﻹﺻﺪار‪ ،‬اﺳﻢ اﻟﻨﺎﺷﺮ‪ ،‬ﺑﻠﺪ اﻟﻨﺎﺷﺮ‪ ،‬ﺳﻨﺔ اﻟﻨﺸﺮ‬

‫اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ واﻟﻤﻘﺎﻻت‪ :‬اﺳﻢ اﻟﻤﺆﻟﻒ‪ ،‬اﺳﻢ اﻟﻤﺼﺪر اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ أو اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬اﺳﻢ اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻧﺸﺮت ﺑﮭﺎ اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ‪ ،‬رﻗﻢ اﻟﻤﺠﻠﺪ ﻟﻠﻤﺠﻠﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ورﻗﻢ اﻟﺼﻔﺤﺎت‪ ،‬ﺳﻨﺔ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ‪ ،‬أرﻗﺎم اﻟﺼﻔﺤﺎت‬

‫ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﻓﻲ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﯾﺠﺐ أن ﯾَﺘﺒﻊ اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ أو دار اﻟﻨﺸﺮ واﻟﺬي‬
‫ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﻤﺼﺪر وﺷﻜﻞ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‬

‫اﻟﻤﺮﻓﻘﺎت‬
‫‪Attachements Appendix (Appendices) or‬‬

‫اﻟﻤﺮﻓﻘﺎت ھﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﯾﺘﻢ إرﻓﺎﻗﮭﺎ )إﻟﺤﺎﻗﮭﺎ( ﺑﺎﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷن ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﯿﺴﺖ‬
‫أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﻮﺿﻊ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻧﻔﺴﮫ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﮭﻤﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻘﺮاء أو أﻧﻨﺎ ﻻ‬
‫ﻧﺪري إن ﻛﺎن ﻗﺎرئ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺳﯿﮭﺘﻢ ﺑﮭﺎ أو ﻻ‪ .‬اﻟﻤﺮﻓﻘﺎت ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﺣﺠﻢ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻷﺻﻠﻲ‬
‫وﺗﺘﯿﺢ ﻟﻠﻘﺎرئ اﻟﻤﮭﺘﻢ ﺑﺠﺰﺋﯿﺔ ﻣﺎ أن ﯾﻄﻠﻊ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﻓﻘﺎت‪ .‬اﻟﻤﺮﻓﻘﺎت ﺗﺤﺘﻮي ﺑﯿﺎﻧﺎت ﺗﻔﺼﯿﻠﯿﺔ أو‬
‫ﺑﯿﺎﻧﺎت ھﺎﻣﺸﯿﺔ ﻣﺜﻞ‬

‫ﺣﺴﺎﺑﺎت ﺗﻔﺼﯿﻠﯿﺔ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻔﺼﯿﻠﯿﺔ ﻋﻦ دراﺳﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﺻﻮر‬
‫ﺑﯿﺎﻧﺎت ﺗﺎرﯾﺨﯿﺔ‬

‫ﻗﺪ ﻻ ﯾﺤﺘﻮي اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻋﻠﻰ أي ﻣﺮﻓﻘﺎت أو ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻣﺮﻓﻖ واﺣﺪ أو أﻛﺜﺮ‪ .‬ﻛﻞ ﻣﺮﻓﻖ ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﮫ ﻻ ﯾﺘﻢ وﺿﻊ ﻛﻞ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﻔﺼﯿﻠﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻣﺮﻓﻖ واﺣﺪ‪ .‬ﻻ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﻗﺎﻋﺪة ﺻﺮﯾﺤﺔ ﻟﻤﺎ ﯾﺘﻢ إرﻓﺎﻗﮫ ﺳﻮى أﻧﮭﺎ ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻗﺪ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﮭﺎ اﻟﻘﺎرئ أو ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺮاء‪.‬‬
‫ھﻨﺎك ﺑﯿﺎﻧﺎت ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أﻧﮭﺎ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻓﻲ اﻟﻤﺮﻓﻘﺎت وھﻨﺎك ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻗﺪ ﯾﺤﺪث ﺧﻼف ﻓﻲ‬
‫وﺿﻌﮭﺎ ﻓﻲ ﺟﻮھﺮ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو وﺿﻌﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﻓﻘﺎت‪ .‬اﻷﻣﺮ ﻛﺬﻟﻚ ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻘﺪ‬
‫ﺗﺠﺪ ﻣﺪﯾﺮاً ﯾﺤﺐ أن ﯾﺮى ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ آﺧﺮ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻮ ﯾﻔﻀﻞ وﺿﻊ ﺑﯿﺎﻧﺎت أﻛﺜﺮ ﻓﻲ وﺳﻂ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺑﯿﻨﻤﺎ اﻵﺧﺮ ﯾﻔﻀﻞ وﺿﻌﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﻓﻘﺎت‪ .‬ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺈن اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻘﺼﯿﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻮي‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ أﻓﻀﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻧﺎ ﻓﺈن اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻘﺼﯿﺮة ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻋﻨﺎﺻﺮھﺎ أﻗﻞ ﺑﻜﺜﯿﺮ وﻟﻜﻦ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻄﻮﯾﻠﺔ واﻟﮭﺎﻣﺔ ﻗﺪ‬
‫ﯾﻜﻮن ﺑﮭﺎ ﻣﻌﻈﻢ ھﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ أو ﻛﻠﮭﺎ‪ .‬ﺳﻮف أﺳﺘﻌﺮض إن ﺷﺎء اﷲ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﻻت اﻟﻘﺎدﻣﺔ أﻣﺜﻠﺔ ﻟﮭﺬه‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ وﺑﻌﺾ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫أﻣﺜﮫ ﺗﻮﺿﯿﺤﯿﮫ‬

‫اﺳﺘﻌﺮﺿﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﺘﻘﺎرﯾﺮ واﻷﺑﺤﺎث‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﻧﺴﺘﻌﺮض‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺿﯿﺢ‪ .‬ﻻﺣﻆ ان اﻷﺳﻤﺎء اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﻓﻲ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻻ ﺗﻤﺜﻞ‬
‫ﺷﺮﻛﺎت أو ﺟﺎﻣﻌﺎت أو أﺷﺨﺎص ﺣﻘﯿﻘﯿﯿﻦ وإﻧﻤﺎ ھﻲ أﺳﻤﺎء وھﻤﯿﺔ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻓﻘﻂ‬

‫اﻟﻐﻼف‬
‫‪Cover‬‬

‫‪٢٥٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻐﻼف ھﻮ اﻟﻐﻼف اﻟﺨﺎرﺟﻲ اﻟﺬي ﯾﺤﻮي اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬ﻟﺘﯿﺴﯿﺮ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺤﺘﻮى اﻟﻐﻼف ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻮﺿﺢ ﻋﻠﯿﮫ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‪ .‬اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ ھﻮ ﻟﻐﻼف رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‬

‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ …‪ ..‬اﻟﺪوﻟﯿﺔ‬
‫اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ ﻛﻠﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ دراﺳﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺮاوح اﻟﻤﻀﺨﺎت اﻟﻄﺎردة‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﯿﻜﺎﻧﯿﻜﺎ اﻟﻤﻮاﺋﻊ اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ‬

‫إﻋﺪاد‬
‫ﺣﺴﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻤﯿﺮ‬

‫ﻣﺎﯾﻮ ‪٢٠٠٥‬‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﺗﺸﺘﺮط ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻐﻼف ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺣﯿﺚ ﯾﻜﻮن اﻟﻐﻼف ﺧﺎﻟﻲ ﺗﻤﺎﻣﺎً وﻻ ﯾﺘﻢ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‬
‫ﺳﻮى ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻐﻼف ﺣﯿﺚ ﯾﻮﺿﻊ ﻋﻠﯿﮫ اﺳﻢ اﻟﺒﺎﺣﺚ ودرﺟﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﺗﺎرﯾﺦ إﻋﺪاده‪ .‬اﻟﺴﺒﺐ ﻓﻲ‬
‫ذﻟﻚ ھﻮ أن ھﺬه اﻷﺑﺤﺎث ﺗﺤﻔﻆ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺘﺒﺎت ﺑﺠﻮار ﺑﻌﻀﮭﺎ ﺣﯿﺚ ﻻ ﯾﻈﮭﺮ ﺳﻮى ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻐﻼف‪.‬‬

‫ﻏﻼف ﺗﻘﺮﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻗﻠﯿﻼ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﻤﺜﺎل أدﻧﺎه‬

‫ﺷﺮﻛﺔ ………‪.‬اﻟﻤﺼﺮﯾﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪ -‬إدارة اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬

‫اﻟﻌﻤﻼء دراﺳﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺷﻜﺎوى‬

‫إﻋﺪاد‬
‫ﺳﺎﻣﺢ ﻧﻮر‬
‫ﺣﺴﻦ ﻓﺮﯾﺪ‬
‫أﺣﻤﺪ ﺳﺎﻣﻲ‬

‫ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ ‪٢٠٠٤‬‬

‫‪٢٥٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان‬
‫‪Title Page‬‬

‫ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان ھﻲ أول ﺻﻔﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮﺿﺢ ﻣﺤﺘﻮﯾﺎت ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان ﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‬

‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ …‪ ..‬اﻟﺪوﻟﯿﺔ‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ‬
‫اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ اﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿﻜﯿﺔ ﻗﺴﻢ‬

‫اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ دراﺳﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺮاوح اﻟﻤﻀﺨﺎت اﻟﻄﺎردة‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﯿﻜﺎﻧﯿﻜﺎ اﻟﻤﻮاﺋﻊ اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ‬

‫إﻋﺪاد‬
‫ﺳﺎﻣﺢ ﻣﺤﻤﺪ أﺣﻤﺪ‬

‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺷﮭﺎدة ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻘﺪم إﻟﻰ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ…‪ ..‬اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‬

‫ﯾﻮﻧﯿﻮ ‪٢٠٠٣‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻤﺜﺎل أدﻧﺎه ﻓﯿﻮﺿﺢ ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان ﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻣﻦ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن اﻟﻤﻠﺨﺺ ﻣﻜﺘﻮب ﻓﻲ ھﺬه‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﯿﺎن ‪ -‬ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎن اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻃﻮﯾﻼ‪ -‬ﻗﺪ ﯾﻮﺿﻊ اﻟﻤﻠﺨﺺ ﻓﻲ أول‬
‫ﺻﻔﺤﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﻌﻨﻮان‬

‫ﺷﺮﻛﺔ ………‪.‬اﻟﻤﺼﺮﯾﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪ -‬إدارة اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬

‫اﻟﻌﻤﻼء دراﺳﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺷﻜﺎوى‬

‫إﻋﺪاد‬

‫‪٢٥٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺳﺎﻣﺢ ﻣﺤﻤﺪ‬
‫ﺣﺴﻦ ﻓﺮﯾﺪ‬
‫أﺣﻤﺪ ﺳﺎﻣﻲ‬

‫اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﯿﮭﺎ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺷﻜﺎوى ھﺬا اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﻮﺿﺢ ‪:‬اﻟﻤﻠﺨﺺ‬
‫أﺣﺪ ﻓﯿﮫ ﻋﺪة ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﯿﺮة‪ .‬ﺗﻮﺻﻲ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺬي ﺗﻜﺮرت‬
‫اﻷول‪ -‬إﻧﺸﺎء ﻣﺮﻛﺰ ﻟﺘﻠﻘﻲ ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺮد ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ ،‬اﻟﺜﺎﻧﻲ إﻧﺸﺎء ‪:‬اﻗﺘﺮاﺣﯿﻦ أو ﻛﻼھﻤﺎ‬
‫ﻓﺮع ﻣﻦ ﻓﺮوﻋﻨﺎ ﻟﺘﻠﻘﻲ ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء وﻣﺤﺎوﻟﺔ إﯾﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﻣﻜﺘﺐ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻓﻲ ﻛﻞ‬

‫أﺑﺮﯾﻞ ‪٢٠٠٦‬‬

‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻘﺼﯿﺮة ﻗﺪ ﻻ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺻﻔﺤﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻌﻨﻮان وﻟﻜﻦ ﯾُﻜﺘﺐ اﺳﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮع واﺳﻢ‬
‫اﻟﺠﮭﺔ اﻟﺘﻲ أﻋﺪﺗﮫ وﺗﺎرﯾﺦ اﻹﻋﺪاد ﻓﻲ أﻋﻠﻰ اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣﻦ ﺻﻔﺤﺎت اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‬
‫‪Summary Abstract or Summary or Executive‬‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻋﺪة أﺳﻄﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻘﺼﯿﺮة ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‬

‫ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء ھﺬا اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﻮﺿﺢ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﯿﮭﺎ‬
‫اﻷﺧﯿﺮة‪ .‬ﺗﻮﺻﻲ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺘﻄﺒﯿﻖ أﺣﺪ اﻗﺘﺮاﺣﯿﻦ واﻟﺬي ﺗﻜﺮرت ﻓﯿﮫ ﻋﺪة ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ‬
‫ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺮد ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ ،‬اﻟﺜﺎﻧﻲ إﻧﺸﺎء ﻣﻜﺘﺐ أو ﻛﻼھﻤﺎ‪ :‬اﻷول‪ -‬إﻧﺸﺎء ﻣﺮﻛﺰ ﻟﺘﻠﻘﻲ‬
‫ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء وﻣﺤﺎوﻟﺔ إﯾﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻓﺮع ﻣﻦ ﻓﺮوﻋﻨﺎ ﻟﺘﻠﻘﻲ‬

‫وأﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻄﻮﯾﻠﺔ ﻓﯿﻄﻮل اﻟﻤﻠﺨﺺ إﻟﻰ ﺻﻔﺤﺔ أو ﺻﻔﺤﺘﯿﻦ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫‪Executive Summary‬‬

‫’‪This report presents the results of the Local Selling Process‬‬

‫‪Questionnaire which aims at evaluating the local selling process and‬‬
‫‪identifying areas that can be improved. The results are supported by‬‬
‫‪data analysis for the local selling data for 2001.‬‬

‫‪The questionnaire was filled by 55 respondents from the Sales‬‬

‫‪department (15), Production Departments (6) and local‬‬
‫‪customers (34). Each respondent was allowed to fill the questionnaire‬‬
‫‪by selecting one of five answers for each question. The questionnaire‬‬
‫‪covered areas/factors such as: Product Quality, Lead Time,‬‬
‫‪information system, and customer service.‬‬

‫‪٢٥٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 The results showed that people were very excited to present their
ideas and to give proposals for improvement. 94% believes that “we
can improve the local selling process significantly”. The overall
scores showed that the local selling process is slightly less than
moderate. Most people are very concerned on the lead time. The
respondents suggested several ways to improve the process such as:
to have a clear schedule for the process, to have more production
flexibility, and to improve the production planning process.

The analysis of the local selling orders of 2001, obtained from the
information system, showed that the average total lead time is 70
days with a standard deviation of 43 days. 25% of the items have a
lead time of less than 25 days and 25% of the items have a lead time
of more than 110 days. The data analysis shows some potential
reasons for the long lead time such as: the seasonality pattern of the
local orders, supplier delay, and variability of processing times.

Based on these results, it is recommended to focus on the lead time of

this process. Forming a team from different concerned departments
to propose and implement methods to decrease lead time is also
recommended.

‫ﻛﻤﺎ ھﻮ واﺿﺢ ﻣﻦ اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﻦ ﻓﺈن اﻟﻤﻠﺨﺺ ﻻﺑﺪ أن ﯾﻌﻄﻲ اﻟﻘﺎرئ ﻣﻠﺨﺼﺎً ﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬

‫ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت‬
CONTENTS TABLE OF

‫ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت ﻗﺪ ﯾﻮﺿﻊ ﻟﮫ ﻋﻨﻮان “اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت” أو “ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت” وﻗﺪ ﯾﻮﺿﻊ اﻟﻌﻨﻮان‬
‫ﻓﻲ وﺳﻂ اﻟﺼﻔﺤﺔ أو ﻓﻲ اﻟﯿﻤﯿﻦ )ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ( أو ﻓﻲ أﻗﺼﻰ اﻟﯿﺴﺎر ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‬

Table of Contents
Page
iv List of Figures
v List of Tables
vi Glossary
1 1. Introduction and Literature Review
1 1.1 Introduction
4 1.2 Literature Review
14 2.Physical Background
14 2.1 Flow Past a Rigid Sphere
17 2.2 Flow Acting on a Spherical Bubble
24 3. Methodology
24 3.1 Mathematical Formulation
29 3.2 Numerical Procedure

٢٥٧

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

 ‫‪36‬‬ ‫‪4. Results and Discussion‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪4.1 List of cases‬‬
‫‪42‬‬ ‫‪4.2 Forces‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪4.3 Velocities‬‬
‫‪57‬‬ ‫‪5. Conclusions‬‬
‫‪59‬‬ ‫‪6. Recommendations‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪References‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪Appendix A‬‬

‫ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت ﺟﺪول‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪1‬‬
‫اﻟﺠﺪﯾﺪ وﺻﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ :‬اﻟﺸﻜﺎوى ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫‪2‬‬
‫أﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‬ ‫‪9‬‬
‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬ ‫‪15‬‬
‫ﻣﺮﻓﻖ‪-‬أ‪ :‬ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫‪17‬‬
‫اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻣﺮﻓﻖ‪-‬ب‪ :‬ﻋﺪد اﻟﺸﻜﺎوى ﺧﻼل اﻟﺸﮭﺮ‬ ‫‪20‬‬

‫ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﯾﺘﻢ ﻛﺘﺎﺑﺔ أﺳﻤﺎء اﻟﻔﺼﻮل أو اﻷﻗﺴﺎم ﻛﻤﺎ ھﻲ ﻓﻲ داﺧﻞ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﺗﺒﺎع ﺗﻨﺴﯿﻖ‬
‫ﻣﻮﺣﺪ ﻓﻲ ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻌﻨﺎوﯾﻦ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺮﻗﯿﻢ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫‪LIST OF FIGURES‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺤﺘﻮي اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺘﻮﺿﯿﺤﯿﺔ )ﺧﻤﺴﺔ أو أﻛﺜﺮ( ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻀﻞ‬
‫وﺿﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻸﺷﻜﺎل‪ .‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل ﻣﺸﺎﺑﮭﺔ ﻟﺠﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت ﻏﯿﺮ أﻧﮭﺎ ﺗﻮﺿﺢ رﻗﻢ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮد ﺑﮭﺎ ﻛﻞ ﺷﻜﻞ‬

‫‪List of Figures‬‬
‫‪Page‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪Fig. 1.1: Schematic drawing of two phase flow‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪Fig. 1.2: Bubble Shapes‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪Fig. 2.1: Drag force on a raising bubble‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪Fig. 2.2: Lift force on a rigid sphere‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪Fig. 2.3: Comparison of Theoretical and experimental results‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪Fig. 3.1: Grid types‬‬
‫‪Fig. 3.2: Schematic drawing of the applied boundary‬‬
‫‪28‬‬
‫‪conditions‬‬

‫‪٢٥٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 38 Fig. 4.1: Results of case I
42 Fig. 4.2: Results of case II
47 Fig. 4.3: Results of Case III
53 Fig. 4.4: Results of Case IV
55 Fig. A.1: Bubble shapes results from previous research

‫وھﺬا ﻣﺜﺎل ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫ رﺳﻢ ﺗﺨﻄﯿﻄﻲ ﻟﻠﻤﻮﻗﻊ‬:١ ‫ﺷﻜﻞ‬ 1
‫ رﺳﻢ ﺗﺼﻨﯿﻌﻲ ﻟﻠﻤﺮوﺣﺔ‬:٢ ‫ﺷﻜﻞ‬ 3
‫ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﯿﺎﻧﻲ ﻟﻌﺪد اﻷﻋﻄﺎل‬:٣ ‫ﺷﻜﻞ‬ 5
‫ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﯿﺎﻧﻲ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﻋﻄﺎل‬:٤ ‫ﺷﻜﻞ‬ 9
‫رﺳﻢ اﻟﻤﺮوﺣﺔ‬:٥ ‫اﻟﻤﻌﺪل ﺷﻜﻞ‬ 11

‫ﺗﺮﻗﯿﻢ اﻷﺷﻜﺎل ﻗﺪ ﯾﺄﺧﺬ ﻧﻔﺲ اﻟﺘﺮﻗﯿﻢ ﻣﻦ أول اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ إﻟﻰ آﺧﺮه ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﺘﺒﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺜﺎل أﻋﻼه ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ وﻗﺪ ﯾﺄﺧﺬ ﺗﺮﻗﯿﻢ ﺟﺪﯾﺪ ﻟﻜﻞ ﻗﺴﻢ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﺘﺒﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺜﺎل أﻋﻼه ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
LIST OF TABLES

List of Tables
Page
3 Table 1.1: Sales of product A in previous years
4 Table 1.2: Sales of Product B in previous years
6 Table 1.3: Production Capacity of all Products
9 Table 2.1: Customer Survey Results
10 Table 2.2: Raw Material Cost in 2005
12 Table 2.3: Marketing Expenses in 2005
15 Table 3.1: Market Demand Forecast
16 Table 3.2: Sales Forecast
18 Table 3.3: Different Scenarios
21 Table 3.4: Production Plan
28 Table B.1: Forecast Methodology

‫وھﺬا ﻣﺜﺎل ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﯾﺒﺔ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬

٢٥٩

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

 ‫ﺟﺪول ‪ :١‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم‬ ‫‪1‬‬
‫ﺟﺪول ‪ :٢‬ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﺨﺎﻣﺎت‬ ‫‪2‬‬
‫ﺟﺪول ‪ :٣‬اﻟﻤﺨﺰون ﻣﻦ اﻟﺨﺎﻣﺎت‬ ‫‪5‬‬
‫اﻟﺨﺎم ﺟﺪول ‪ :٤‬اﻟﻜﻤﯿﺎت ﺗﺤﺖ اﻟﺸﺮاء ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد‬ ‫‪9‬‬
‫اﻟﻌﺎم ﺟﺪول ‪ :٥‬اﻟﻤﺨﺰون اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫اﻟﺒﺪﯾﻠﺔ ﺟﺪول ‪ :٦‬اﻟﺨﺎﻣﺎت‬ ‫‪15‬‬

‫اﻟﺠﺪاول ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺘﺒﻊ ﻧﻔﺲ أﺳﻠﻮب ﺗﺮﻗﯿﻢ اﻷﺷﻜﺎل أي أﻧﮭﺎ ﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﺗﺮﻗﯿﻤﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻞ ﻗﺴﻢ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺮﻣﻮز أو ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت‬

‫‪Symbols or Glossary List of‬‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺮﻣﻮز ﯾﺘﻢ ﺗﺮﺗﯿﺒﮭﺎ أﺑﺠﺪﯾﺎً‪ .‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺮﻣﻮز ﻗﺪ ﯾﺘﻢ دﻣﺠﮭﺎ ﻣﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻻﺧﺘﺼﺎرات ﻛﻤﺎ ھﻮ‬
‫ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﻤﺜﺎل اﻷول أو ﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ‬
‫اﻟﻌﺮﯾﺒﺔ أدﻧﺎه‬

‫‪List of Symbols and Abbreviations‬‬

‫‪Area‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪Courant Number‬‬ ‫‪c‬‬
‫‪Diameter‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪Force‬‬ ‫‪F‬‬
‫‪Gravitational Acceleration‬‬ ‫‪g‬‬
‫‪Lift Force‬‬ ‫‪Lf‬‬
‫‪Morton Number‬‬ ‫‪M‬‬
‫‪Reynolds Number‬‬ ‫‪Re‬‬
‫‪time‬‬ ‫‪t‬‬
‫‪Temperature‬‬ ‫‪T‬‬
‫‪Computational Fluid Dynamics‬‬ ‫‪CFD‬‬
‫‪Control Volume‬‬ ‫‪CV‬‬
‫‪Finite Volume‬‬ ‫‪FV‬‬
‫‪Normalized Variable Diagram‬‬ ‫‪NVD‬‬
‫‪Volume-Of-Fluid‬‬ ‫‪VOF‬‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺮﻣﻮز‬
‫س‬ ‫اﻟﺴﺮﻋﺔ‬
‫ز‬ ‫اﻟﺰﻣﻦ‬
‫ع‬ ‫اﻟﻌﺠﻠﺔ‬
‫ق‬ ‫اﻟﻘﻮة‬

‫‪٢٦٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ك‬ ‫اﻟﻜﺘﻠﺔ‬
‫م‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﻓﺔ‬

‫وھﺬه ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻻﺧﺘﺼﺎرات‬

‫اﻻﺧﺘﺼﺎرات ﻗﺎﺋﻤﺔ‬
‫صأش‬ ‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫مو‬ ‫ﻣﻼﺣﻆ وردﯾﺔ‬
‫فص‬ ‫ﻓﻨﻲ ﺻﯿﺎﻧﺔ‬
‫فش‬ ‫ﻓﻨﻲ ﺗﺸﻐﯿﻞ‬

‫ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﺗﻀﺎف ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻟﻠﻤﺼﻄﻠﺤﺎت ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻗﺮاء اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﻔﮭﻤﻮن اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻮاردة ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻤﻔﮭﻮم‪ .‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت ﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫واﻟﺮﺑﺤﯿﺔ واﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻗﺪ ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺮﺑﺤﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ وھﻜﺬا‬

‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪Introduction‬‬

‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻘﺎرئ ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ واﻟﮭﺪف ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ واﻟﺠﺰﺋﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺘﻨﺎوﻟﮭﺎ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻋﻠﻰ وﺟﮫ اﻟﺘﺤﺪﯾﺪ‪ .‬اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺑﻀﻌﺔ أﺳﻄﺮ أو ﺻﻔﺤﺔ أو أﻛﺜﺮ ﺣﺴﺐ ﺣﺠﻢ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬

‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﻓﺈﻧﮫ ﻗﺪ ﺗﻢ دراﺳﺔ درﺟﺔ رﺿﺎء ﻧﺘﯿﺠﺔ وﺟﻮد ﻋﺪة ﺷﻜﺎوى ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﯿﺮة‬
‫ﺷﺨﺼﯿﺔ واﺳﺘﺒﯿﺎن ﻣﻜﺘﻮب‪ .‬ھﺬا اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻦ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ إﺟﺮاء ﻣﻘﺎﺑﻼت‬
‫درﺟﺔ رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ھﺬا اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن وﯾﻘﺪم ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ‬
‫وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﺎ‬

‫ﻓﻲ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻗﺪ ﺗﺤﺘﻮي اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺠﺎل ﻣﻊ‬
‫ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻹﺿﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻀﯿﻔﮭﺎ اﻟﺒﺤﺚ ﻟﻸﺑﺤﺎث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬أﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾُﺨَﺼﱠﺺ ﻗﺴﻢ ﺧﺎص ﺑﻌﺪ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﻗﻠﺐ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬
‫‪Main Body‬‬

‫ﻗﻠﺐ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ھﻮ أﻃﻮل ﺟﺰء ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ وﯾﺘﻢ ﺗﻘﺴﯿﻤﮫ ﻷﻗﺴﺎم ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﺿﺢ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻻﺑﺪ أن ﺗﺤﺘﻮي ھﺬه اﻷﻗﺴﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻔﮭﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺘﺴﻠﺴﻞ وﺑﻠﻐﺔ واﺿﺤﺔ وﺑﺪون ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻻ ﺗﻨﺲ أن اﻟﻘﺎرئ ﻟﻠﺘﻘﺮﯾﺮ ﻗﺪ ﻻﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮫ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻘﺮاءة اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻛﻠﮫ‬
‫ﻓﺤﺎول ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻷﻣﻮر ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ وﺣﺎول أن ﺗﻜﺘﺐ ﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻟﮫ ﻗﯿﻤﺔ ﻋﻨﺪ ﻗﺮّاء اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﺠﺪ‬
‫ﺗﻘﺎرﯾﺮ ﻋﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻣﻘﺎﻟﺔ وﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﺳﺘﺒﺎط ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻔﯿﺪة ﺑﺪون ﻗﺮاءﺗﮭﺎ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‬

‫‪٢٦١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﻜﻮن اﻣﺎم اﻟﻘﺎرئ ﺳﻮى ﺧﯿﺎرﯾﻦ‪ :‬إﻣﺎ أن ﯾﻘﺮأ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻛﻠﮫ وﯾﺘﺤﻤﻞ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻟﺬﻟﻚ‪ ،‬أو‬
‫أﻻ ﯾﻘﺮأ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬ﻓﻜﺎﺗﺐ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻋﻠﯿﮫ أن ﯾﺴﺎﻋﺪ اﻟﻘﺎرئ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺮﯾﺪھﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ‬
‫ﻛﻲ ﻧﺼﻞ إﻟﻰ اﻟﻐﺎﯾﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻼﺣﻈﺔ أن اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻟﯿﺲ ﻣﺠﺎﻻ ﻻﺳﺘﻌﺮاض اﻟﻘﺪرات‬
‫اﻷدﺑﯿﺔ واﻟﺒﻼﻏﺔ ﻓﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﯾُﻔﻀﻞ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﺘﺒﺴﯿﻂ واﻟﻮﺿﻮح‪ .‬ﻓﺤﺎول اﺳﺘﺨﺪام ﻟﻐﺔ واﺿﺤﺔ ﻻ‬
‫ﺗﺤﺘﻤﻞ ﻣﻌﺎنٍ ﻛﺜﯿﺮة وﺣﺎول أﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﻠﻤﺎت ﻏﯿﺮ واﺿﺤﺔ أو ﻏﯿﺮ ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﻟﻠﻘﺮاء‬

‫ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﯾﺘﻢ اﺗﺒﺎع ﺳﯿﺎﺳﺔ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻓﻲ ﺗﺮﻗﯿﻢ اﻟﻌﻨﺎوﯾﻦ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ وﻓﻲ ﺗﻨﺴﯿﻖ ﻛﺘﺎﺑﺘﮭﺎ‪ .‬ﻓﯿﺠﺐ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻔﺲ اﻟﺨﻂ وﺗﻨﺴﯿﻖ اﻟﺨﻂ ﻟﻜﻞ اﻟﻌﻨﺎوﯾﻦ اﻟﻤﺘﻤﺎﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ ﻣﺜﻞ اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ‬
‫واﻟﻌﻨﺎوﯾﻦ اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ اﻷوﻟﻰ واﻟﻔﺮﻋﯿﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻓﺘﻜﺘﺐ ﻛﻞ اﻟﻌﻨﺎوﯾﻦ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺛﻢ اﻟﻌﻨﺎوﯾﻦ‬
‫اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ‬

‫ﺣﺎول أن ﺗﺴﺘﺨﺪم أﺷﻜﺎل أو ﺟﺪاول ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎً ﻷن ذﻟﻚ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻓﮭﻢ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ ﺗﻮﺿﺢ اﺗﺠﺎه اﻟﺰﯾﺎدة او اﻟﻨﻘﺼﺎن واﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮﯾﻦ ﺑﻤﺠﺮد اﻟﻨﻈﺮ‪ .‬اﻟﺠﺪاول‬
‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻗﺮاءة ﻋﺪد ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ‪ .‬اﻟﺼﻮر أو اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻄﯿﺔ ﺗﻮﺿﺢ اﻟﻜﺜﯿﺮ‬
‫ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﯾﻄﻮل ﺷﺮﺣﮭﺎ ﺑﺎﻟﻜﻠﻤﺎت‪ .‬ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام ھﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬
‫وﺿﻮﺣﮭﺎ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة أن اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﻃﺒﺎﻋﺘﮫ أو ﺗﺼﻮﯾﺮه ﺑﺎﻷﺑﯿﺾ واﻷﺳﻮد‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺮﺳﻢ ﻣﻨﺤﻨﻰ‬
‫وﯾﻜﻮن واﺿﺤﺎً أﻣﺎﻣﻚ وﻋﻨﺪ ﺗﺼﻮﯾﺮه ﺑﺪون أﻟﻮان ﺗﺠﺪه ﻏﯿﺮ واﺿﺢ ﺑﺎﻟﻤﺮة ﻓﺎﺧﺘﺮ اﻷﻟﻮان اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬

‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت أو اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬
‫‪Recommendations Conclusions or‬‬

‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ھﻲ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ اﺳﺘﻨﺘﺠﻨﺎھﺎ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﻲ أﺟﺮﯾﻨﺎھﺎ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت ﻓﮭﻲ اﻷﻣﻮر‬
‫اﻟﺘﻲ ﻧﻮﺻﻲ أو ﻧﻘﺘﺮح أن ﯾﺘﻢ ﻓﻌﻠﮭﺎ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‪ .‬اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾُﻮﺿﺢ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬
‫ﻣﻦ دراﺳﺔ ﻋﻦ رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﺎھﺎ وﯾﻠﯿﮫ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ھﺬه‬
‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬

‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬

‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻔﻨﯿﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﯾﺘﻀﺢ أن اﻟﻌﻤﻼء ﯾﻮاﺟﮭﻮن‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺮﺿﻲ‪ .‬وﺗﻮﺿﺢ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﻮﺿﺢ ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ رد اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﻌﺪ ﺷﺮاﺋﮫ ﺑﻮﻗﺖ ﻗﺼﯿﺮ وذﻟﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﯾﻀﺎً اﺳﺘﯿﺎء اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﻋﺪم ﻗﺪرﺗﮭﻢ‬
‫ﺷﺮاﺋﮭﺎ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺒﯿﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻻﺗﺨﺎذ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم وﺟﻮد أي ﻧﻈﺎم ﻟﺮد اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺑﻌﺪ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺪى ﻋﻤﻼﺋﮭﺎ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ ﺻﻮرة‬

‫وھﺬه ھﻲ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬

‫اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬

‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻘﺘﺮح اﻵﺗﻲ‬

‫ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﺎم اﻟﺒﯿﻊ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ اﻟﻤﻘﺘﺮح ﺑﺪاﯾﺔ ﻣﻦ ﯾﻨﺎﯾﺮ ‪ ٢٠٠٧‬أ‪ -‬أن‬
‫ﻣﺮﻛﺰ ﻟﺘﻠﻘﻲ ﺷﻜﺎوى واﺳﺘﻔﺴﺎرات اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ ﻣﺪار ‪ ٢٤‬ﺳﺎﻋﺔ ب‪ -‬أن ﯾﺘﻢ إﻧﺸﺎء‬
‫ﺑﺮد اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺧﻼل ‪ ٧٢‬ﺳﺎﻋﺔ ﻣﻦ ﺷﺮاﺋﮫ ت‪ -‬أن ﯾﺘﻢ اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻠﻌﻤﻼء‬

‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫‪References‬‬

‫‪٢٦٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﻻﺑﺪ أن ﺗﺤﺘﻮي اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻋﻦ ﻛﻞ ﻣﺮﺟﻊ ﺑﻤﺎ ﯾﺠﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﻟﻠﻘﺎرئ أن‬
‫ﯾﺒﺤﺚ ﻋﻦ ھﺬا اﻟﻤﺮﺟﻊ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ ذﻛﺮ اﺳﻢ اﻟﻤﺆﻟﻒ واﺳﻢ اﻟﻜﺘﺎب أو اﻟﻤﺠﻠﺔ و ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻨﺸﺮ‪ .‬إن‬
‫ﻛﺎن اﻟﻤﺮﺟﻊ ﻛﺘﺎﺑﺎً ﻓﯿﻀﺎف اﺳﻢ وﻣﻜﺎن دار اﻟﻨﺸﺮ أﻣﺎ إن ﻛﺎن اﻟﻤﺮﺟﻊ ﺑﺤﺜﺎ ﻣﻨﺸﻮر ﻓﻲ ﻣﺠﻠﺔ ﻋﻠﻤﯿﺔ‬
‫ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ ﻛﺘﺎﺑﺔ رﻗﻢ اﻟﻤﺠﻠﺔ وأرﻗﺎم اﻟﺼﻔﺤﺎت اﻟﻮارد ﺑﮭﺎ اﻟﺒﺤﺚ‪ .‬اﻟﻤﺜﺎﻻن اﻟﺘﺎﻟﯿﺎن ﯾﻮﺿﺤﺎن أﺳﻠﻮﺑﯿﻦ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﯿﻦ ﻣﻦ أﺳﺎﻟﯿﺐ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬

‫اﻷﺳﻠﻮب اﻷول‪ :‬ﯾﺘﻢ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أي ﻣﺮﺟﻊ )ﻣﺼﺪر( ﻓﻲ داﺧﻞ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺮﻗﻢ ﺑﯿﻦ ﻗﻮﺳﯿﻦ‬
‫ﺑﺤﺴﺐ ﺗﺮﺗﯿﺐ ذﻛﺮه ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ ﻣﺜﻞ‬

‫‪.……Previous studies [1] have shown‬‬

‫‪.……Ahmed [1] conducted a study and found‬‬

‫ﺛﻢ ﯾﺘﻢ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ‬

‫‪References‬‬

‫‪1. R. Hartunian and W. Sears, “On the instability of gas bubbles moving in‬‬
‫‪liquids,” J. Fluid Mech., Vol. 3, pp. 27-47, 1957.‬‬

‫‪2. G. Levich, Phsico-Chemical Hydrodynamics, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.‬‬

‫‪J., 1962.‬‬

‫‪3. D. Moore, “The boundary layer on a spherical bubble,” J. Fluid Mech., Vol. 16,‬‬
‫‪pp. 161-176, 1963.‬‬

‫‪4. D. Moore, “The velocity of rise of distorted gas bubbles in a liquid of small‬‬
‫‪viscosity ,” J. Fluid Mech., Vol. 23, pp. 749-766, 1965.‬‬

‫‪5. P. Saffman, “On the rise of small air bubbles in water,” J. Fluid Mech., Vol. 1,‬‬
‫‪pp. 249-275, 1956.‬‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﮭﯿﺌﺎت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب وﻟﻜﻦ ﻻ ﯾﺘﻢ ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﺣﺴﺐ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﻇﮭﻮرھﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ وﻟﻜﻦ ﯾﺘﻢ ﺗﺮﺗﯿﺒﮭﺎ أﺑﺠﺪﯾﺎ ﺣﺴﺐ اﺳﻢ اﻟﻤﺆﻟﻒ‬

‫اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻨﺪ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ ﻣﺼﺪر ﻣﺎ داﺧﻞ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﻜﺘﺐ اﺳﻢ اﻟﻤﺆﻟﻒ )اﻟﻠﻘﺐ( وﺗﺎرﯾﺦ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻣﺜﻞ‬

‫‪.……Previous research (Ahmed, 2002) has shown‬‬

‫‪……Ahmed (2002) conducted a study and found‬‬

‫ﺛﻢ ﺗُﻜﺘﺐ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﺑﺎﻟﺘﺮﺗﯿﺐ اﻷﺑﺠﺪي ﻻﺳﻢ )ﻟﻘﺐ( اﻟﻤﺆﻟﻔﯿﻦ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﺿﺢ أدﻧﺎه‬

‫‪References‬‬

‫‪Ahmed, S., Hassan, M., Taha, Z., 2005. TPM can go beyond maintenance: excerpt‬‬
‫‪from a case implementation. Journal of Quality in Maintenance Engineering 11‬‬

‫‪٢٦٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 (1), 19–42.

Ahmed, S., Hassan, M., Taha, Z., 2004. State of implementation of TPM in SMIs:
a survey study in Malaysia. Journal of Quality in Maintenance Engineering 10 (2),
93–106.

Arbuckle, J.L., Wothke, W., 1999. Amos 4.0 User’s Guide. SmallWaters
Corporation, Chicago, Illinois.

Bamber, C., Sharp, J., Hides, M., 1999. Factors affecting successful
implementation of total productive maintenance- AUK manufacturing case study
perspective. Journal of Quality in Maintenance Engineering 5 (3), 162-81.

Bentler, P., Bonnet, D., 1980. Significance tests and goodness of fit in the analysis
of covariances’ structures. Psychological Bulletin 88 (3), 588-606.

Browne, M., Cudeck, R., 1993. Alternative ways of assessing model fit. In: K.
Bollen and J.S. Long (ed.), Testing Structural Equation Models. Sage, Newbury
Park, California, pp. 136-162.

Carmines, E., McIver, J., 1981. Analyzing models with unobserved variables. In:
G. Bohrnstedt and E. Borgatta, (Eds), Social measurement: current issues. Sage,
Beverly Hills, California: pp. 65-115.

‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺪراﺳﯿﺔ أو‬
‫ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻘﺪ ﯾﺘﻢ ذﻛﺮ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺻﻔﺤﺔ ﺑﺨﻂ ﺻﻐﯿﺮ أﺳﻔﻞ اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﻓﯿﮭﺎ اﻹﺷﺎرة‬
‫ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ وﻋﺪم اﺷﺘﺮاط اﺗﺒﺎع أﺳﻠﻮب ﻣﺤﺪد ﻓﯿﻤﻜﻨﻚ‬.‫ﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ھﺬا اﻟﻤﺮﺟﻊ‬
‫اﺗﺒﺎع اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺗﺮﺗﺎح ﻟﮫ‬

‫ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﺗﺸﺮح اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‬.‫ﻛﻤﺎ ذﻛﺮت ﺗﻮﺟﺪ ﻋﺪة أﺳﺎﻟﯿﺐ ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
http://owl.english.purdue.edu/handouts/research/r_docsources.html‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
http://www.eurosurveillance.org/authors/authors-02.asp
http://physics.gac.edu/~huber/misc/aiprefs.htm
http://www.if-pan.krakow.pl/pjp/note.html
http://www.roma.unisa.edu.au/07118/language/reports.htm#Referencing

‫اﻟﻤﺮﻓﻘﺎت‬
Attachments Appendix (Appendices) or

‫اﻟﻤﺮﻓﻘﺎت ﺗﺄﺧﺬ أﺷﻜﺎﻻً ﻣﺨﺘﻠﻔﺎً ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن ﺷﻜﻼً أو ﺟﺪوﻻً أو ﺷﺮﺣﺎً ﻣﻜﺘﻮب ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻓﻘﺮات‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاﻗﻊ ﺗﻌﻄﻲ أﻣﺜﻠﺔ ﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬

http://www.writing.eng.vt.edu/index.html
http://owl.english.purdue.edu/workshops/hypertext/reportW/introduction.html
http://www.ucalgary.ca/it/mswordthesisstylefiles/index.htm

٢٦٤

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

 http://www.gradschool.purdue.edu/gradschool/Publications/graduate-thesis-
manual.pdf
http://www.csu.edu.au/division/studserv/learning/pdfs/report.pdf
/http://www.efwr.ucalgary.ca/content/blogcategory/36/69
http://www.columbia.edu/itc/seas/E3810-lab/wreport.html
http://www.imoat.net/handbook/th-form.htm
http://www.roma.unisa.edu.au/07118/language/reports.htm
http://www.io.com/~hcexres/textbook/final.html#table
http://newton.ex.ac.uk/handbook/forms/WLB010919-4.pdf
http://www.unc.edu/depts/wcweb/handouts/abstracts.html

‫اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﺗﺸﺮح ﻛﯿﻔﯿﺔ إﻋﺪاد ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ‬

http://www.glan-
hafren.ac.uk/LearnCent/StudyGuides/BusinessReportWriting.pdf
http://unilearning.uow.edu.au/report/4b.html
/http://owl.english.purdue.edu/handouts/pw
http://hsc.csu.edu.au/business_studies/intro/writing/writing.html#WHY
http://www.sec.gov/pdf/handbook.pdf
http://www.ecf.toronto.edu/~writing/handbook-shrtrept.html
http://www2.umist.ac.uk/chemistry/communication/shortreport.html
http://bestentrepreneur.murdoch.edu.au/Guide_To_Report_Writing.pdf
http://oregonstate.edu/dept/eli/buswrite/Business_Writing_Help.html
http://www.uoregon.edu/~ddusseau/101/199/style.html
http://bschool.washington.edu/bwrite/business_doc.shtml

‫أﻣﺜﻠﮫ ﻋﻠﻰ اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ‬

‫ ﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ‬.‫اﺳﺘﻌﺮﺿﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ أﻣﺜﻠﺔ ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﺘﻘﺎرﯾﺮ واﻷﺑﺤﺎث‬
‫ ﺑﺮﺟﺎء ﻣﻼﺣﻈﺔ أن اﻷﺳﻤﺎء‬.‫اﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﻧﺴﺘﻌﺮض ھﻨﺎ ﺑﻌﺾ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﯾﻘﻊ ﻓﯿﮭﺎ ﻛﺎﺗﺐ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬
‫اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﻓﻲ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻻ ﺗﻤﺜﻞ ﺷﺮﻛﺎت أو ﺟﺎﻣﻌﺎت أو أﺷﺨﺎص ﺣﻘﯿﻘﯿﯿﻦ وإﻧﻤﺎ ھﻲ أﺳﻤﺎء وھﻤﯿﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻓﻘﻂ‬

‫اﻟﻐﻼف‬
Cover
‫ﻣﺎذا ﺗﻼﺣﻆ ﻓﻲ اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ؟‬

‫اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ دراﺳﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻣﺮاوح اﻟﻤﻀﺨﺎت اﻟﻄﺎردة‬

‫ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﯿﻜﺎﻧﯿﻜﺎ اﻟﻤﻮاﺋﻊ اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ‬

‫إﻋﺪاد‬

٢٦٥

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

 ‫ﺣﺴﻦ ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻤﯿﺮ‬

‫اﻟﻐﻼف ﻻ ﯾُﺒَﯿﱢﻦ اﺳﻢ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ أو اﻟﮭﯿﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺻﺪر ﻣﻨﮭﺎ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ وﻛﺬﻟﻚ ﻻ ﯾُﻮﺿﱢﺢ ﺗﺎرﯾﺦ اﻹﺻﺪار‬

‫ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻌﻨﻮان‬
‫‪Title Page‬‬

‫ﻣﺎذا ﺗﻼﺣﻆ ﻓﻲ اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ؟‬

‫ﺷﺮﻛﺔ ………‪.‬اﻟﻤﺼﺮﯾﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ‪ -‬إدارة اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬

‫ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء‬

‫إﻋﺪاد‬
‫ﺳﺎﻣﺢ ﻣﺤﻤﺪ‬
‫ﺣﺴﻦ ﻓﺮﯾﺪ‬
‫أﺣﻤﺪ ﺳﺎﻣﻲ‬

‫اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﯿﮭﺎ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺷﻜﺎوى ھﺬا اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﻮﺿﺢ ‪:‬اﻟﻤﻠﺨﺺ‬
‫ﻓﯿﮫ ﻋﺪة ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﯿﺮة‪ .‬ﺗﻮﺻﻲ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺘﻄﺒﯿﻖ أﺣﺪ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺬي ﺗﻜﺮرت‬
‫اﻷول‪ -‬إﻧﺸﺎء ﻣﺮﻛﺰ ﻟﺘﻠﻘﻲ ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺮد ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ ،‬اﻟﺜﺎﻧﻲ إﻧﺸﺎء ‪:‬اﻗﺘﺮاﺣﯿﻦ أو ﻛﻼھﻤﺎ‬
‫ﻓﺮع ﻣﻦ ﻓﺮوﻋﻨﺎ ﻟﺘﻠﻘﻲ ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء وﻣﺤﺎوﻟﺔ إﯾﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﻣﻜﺘﺐ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻓﻲ ﻛﻞ‬

‫أﺑﺮﯾﻞ ‪٢٠٠٣‬‬

‫إن ﻋﻨﻮان اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻏﯿﺮ ﻣُﻌﺒﱢﺮ‪ .‬ھﻞ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﺘﺤﺪث ﻋﻦ أھﻤﯿﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء أو ﯾﺘﺤﺪث‬
‫ﻋﻦ أﻧﺸﻄﺔ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم أم ﻋﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم؟ ﻻ ﺑﺪ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻌﻨﻮان ﻣُﻌﺒﱢﺮا ﻋﻦ ﻣﻮﺿﻮع‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‬
‫‪Summary Abstract or Summary or Executive‬‬

‫ﻣﺎ رأﯾﻚ ﻓﻲ اﻟﻤﻠﺨﺺ اﻟﺘﺎﻟﻲ؟‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‬

‫‪٢٦٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء ھﺬا اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﻮﺿﺢ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﯿﮭﺎ‬
‫اﻷﺧﯿﺮة‪ .‬ﻟﻘﺪ ﺑﺬﻟﺖ اﻟﻠﺠﻨﺔ ﻣﺠﮭﻮدا ﻛﺒﯿﺮا ﻓﻲ ﻇﻞ واﻟﺬي ﺗﻜﺮرت ﻓﯿﮫ ﻋﺪة ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ‬
‫ھﺬه اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﻧﺄﻣﻞ أن ﺗﺴﮭﻢ ﻓﻲ ﺗﻘﺪم اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻃﻤﻮﺣﺎت ﻛﺒﯿﺮة‪ .‬واﻟﻠﺠﻨﺔ ﺗﺴﻌﺪ ﺑﺘﻘﺪﯾﻢ‬

‫اﻟﺠﻤﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ واﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﻢ ﺑﺎﻟﻤﻠﺨﺺ‪ .‬واﻟﻤﻠﺨﺺ ﻟﻢ ﯾﻮﺿﺢ ﻣﺎ ھﻲ ھﺬه اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺳﯿﻀﻄﺮ اﻟﻘﺎرئ ﻟﻘﺮاءة اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻛﻠﮫ‬

‫ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت‬
‫‪CONTENTS TABLE OF‬‬

‫ﻣﺎذا ﺗﻼﺣﻆ ﻓﻲ ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﺎﻟﻲ؟‬

‫‪Table of Contents‬‬
‫‪Page‬‬
‫‪iv‬‬ ‫‪List of Figures‬‬
‫‪v‬‬ ‫‪List of Tables‬‬
‫‪vi‬‬ ‫‪Glossary‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1. Introduction and Literature Review‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1.1 Introduction‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪1.2 Literature Review‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪2.Physical Background‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪2.1 Flow Past a Rigid Sphere‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪2.2 Flow Acting on a Spherical Bubble‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪3. Methodology‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪Mathematical Formulation‬‬
‫‪29‬‬ ‫‪Numerical Procedure‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪4. Results and Discussion‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪4.1 List of cases‬‬
‫‪42‬‬ ‫‪4.2 Forces‬‬
‫‪49‬‬ ‫‪4.3 Velocities‬‬
‫‪57‬‬ ‫‪5. Conclusions‬‬
‫‪59‬‬ ‫‪6. Recommendations‬‬
‫‪60‬‬ ‫‪References‬‬
‫‪63‬‬ ‫‪Appendix A‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام أﺷﻜﺎل ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺗﻨﺴﯿﻖ اﻟﺨﻄﻮط ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ‪ .‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﺣﯿﺪ ﻃﺮﯾﻘﺔ‬
‫ﻛﻤﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ )اﻟﻌﻨﺎوﯾﻦ( اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ‬

‫ھﻞ ﺟﺪول اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت أدﻧﺎه ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﻘﺒﻮﻻً؟‬

‫اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت ﺟﺪول‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪٢٦٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺠﺪﯾﺪ وﺻﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ :‬اﻟﺸﻜﺎوى ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫‪2‬‬
‫أﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‬ ‫‪9‬‬
‫اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‬ ‫‪12‬‬
‫اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻣﺮﻓﻖ‪-‬ب‪ :‬ﻋﺪد اﻟﺸﻜﺎوى ﺧﻼل اﻟﺸﮭﺮ‬ ‫‪15‬‬
‫ﻣﺮﻓﻖ‪-‬أ‪ :‬ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫‪17‬‬
‫اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬ ‫‪20‬‬

‫إن اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت ﻗﺪ وﺿﻌﺖ ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ ﺑﻌﺪ اﻟﻤﺮﻓﻘﺎت‪ .‬اﻟﻤﺮﻓﻘﺎت ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻌﺪ ﻧﮭﺎﯾﺔ أﺟﺰاء اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ وﻟﯿﺲ‬
‫ﻓﻲ وﺳﻂ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫‪LIST OF FIGURES‬‬

‫ھﻞ ﺗﻼﺣﻆ ﺷﯿﺌﺎً ﻓﻲ ﺟﺪول اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ؟‬

‫‪List of Figures‬‬
‫‪Page‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪Fig. 1.1: Schematic drawing of two phase flow‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪Figure 1.2: Bubble Shapes‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪Figure 2.1: Drag force on a raising bubble‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪Fig. 2.2: Lift force on a rigid sphere‬‬
‫‪Figure 2.3- Comparison of Theoretical and experimental‬‬
‫‪22‬‬
‫‪results‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪Fig. 3.1- Grid types‬‬
‫‪Fig. 3.2: Schematic drawing of the applied boundary‬‬
‫‪28‬‬
‫‪conditions‬‬
‫‪38‬‬ ‫‪Fig. 4.1: Results of case I‬‬
‫‪42‬‬ ‫‪Fig. 4.2: Results of case II‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮق ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺔ‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻻﻧﺘﺒﺎه إﻟﻰ أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻠﻤﺔ‬
‫‪Fig. or Figure‬‬
‫إﻻ أﻧﮫ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻢ اﺗﺒﺎع أﺳﻠﻮب واﺣﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻮاﺣﺪ‪ .‬ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﯾﻨﺒﻐﻲ اﺗﺒﺎع أﺳﻠﻮب ﻣﻮﺣﺪ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻮاﺣﺪ ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت واﻷﺷﻜﺎل واﻟﺠﺪاول واﻟﻤﺮاﺟﻊ وھﻜﺬا‬

‫واﻵن ﻣﺎذا ﺗﻼﺣﻆ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ؟‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫ﺷﻜﻞ ‪ :١‬رﺳﻢ ﺗﺨﻄﯿﻄﻲ ﻟﻠﻤﻮﻗﻊ‬ ‫‪1‬‬
‫‪ 3‬ﺷﻜﻞ ‪ :٢‬رﺳﻢ ﺗﺼﻨﯿﻌﻲ ﻟﻠﻤﺮوﺣﺔ‬
‫ﺷﻜﻞ ‪ :٣‬ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﯿﺎﻧﻲ ﻟﻌﺪد اﻷﻋﻄﺎل‬ ‫‪5‬‬

‫‪٢٦٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺑﯿﺎﻧﻲ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻷﻋﻄﺎل‬:٤ ‫ ﺷﻜﻞ‬9
‫رﺳﻢ اﻟﻤﺮوﺣﺔ‬:٥ ‫اﻟﻤﻌﺪل ﺷﻜﻞ‬ 11

‫إن أرﻗﺎم اﻟﺼﻔﺤﺎت ﻟﯿﺴﺖ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﺎﻣﺔ واﺣﺪة‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
LIST OF TABLES

‫ھﻞ ﺗﻼﺣﻆ ﺷﯿﺌﺎً ﻓﻲ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ؟‬

List of Table
Page
3 Table 1.1: Sales of product A in previous years
4 Table 1.2: Sales of Product B in previous years
6 Table 1.3: Production Capacity of all Products
9 Table 2.1: Customer Survey Results
10 Table 2.2: Raw Material Cost in 2005
12 Table 2.3: Marketing Expenses in 2005
15 Table 3.1: Market Demand Forecast
16 Table 3.2: Sales Forecast
18 Table 3.3: Different Scenarios
21 Table 3.4: Production Plan
28 Table B.1: Forecast Methodology

‫ اﻟﻌﻨﻮان ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن‬.‫إن اﻟﻌﻨﻮان ﻏﯿﺮ ﺻﺤﯿﺢ‬

List of Tables
‫ھﺬه اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻼﻓﯿﮭﺎ ﺑﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺟﯿﺪة‬

‫ﻣﺎذا ﺗﻼﺣﻆ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول أدﻧﺎه؟‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺗﻜﺎﻟﯿﻒ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم‬:١ ‫ﺟﺪول‬ 1
‫ ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﺨﺎﻣﺎت‬:٢ ‫ﺟﺪول‬ 2
‫ ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﺨﺎﻣﺎت‬:٣ ‫ﺟﺪول‬ 5
‫ اﻟﻜﻤﯿﺎت ﺗﺤﺖ اﻟﺸﺮاء ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد‬:٤ ‫اﻟﺨﺎم ﺟﺪول‬ 9
‫ اﻟﻤﺨﺰون اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ‬:٥ ‫اﻟﻌﺎم ﺟﺪول‬ 12
‫ اﻟﺨﺎﻣﺎت‬:٦ ‫اﻟﺒﺪﯾﻠﺔ ﺟﺪول‬ 15

٢٦٩

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

 ‫إن اﻟﺠﺪول اﻟﺜﺎﻧﻲ واﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﮭﻤﺎ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺴﻤﻰ وھﻮ أﻣﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻘﺒﻮل‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﺆﻛﺪ ان ﻣﺤﺘﻮي‬
‫اﻟﺠﺪوﻟﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ .‬رﺑﻤﺎ اﻟﺠﺪول اﻷول ﺧﺎص ﺑﺎﻷﻋﻮام اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﺠﺪول اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺧﺎص ﺑﺎﻷﻋﻮام‬
‫اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﯾﻜﻮن اﺳﻢ اﻟﺠﺪول ﻣُﻌﺒﱢﺮاً ﻋﻦ ﻣﺤﺘﻮاه وﺑﻤﺎ ﯾﻤﯿﺰ اﻟﺠﺪاول ﻣﻦ ﺑﻌﻀﮭﺎ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺮﻣﻮز أو ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت‬

‫‪Symbols or Glossary List of‬‬

‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﯾَﻌﯿﺒُﮭﺎ أﻧﮭﺎ ﻏﯿﺮ ﻣُﺮﺗﺒﺔ أﺑﺠﺪﯾﺎ‬

‫‪List of Symbols and Abbreviations‬‬

‫‪Perimeter‬‬ ‫‪P‬‬
‫‪Courant Number‬‬ ‫‪c‬‬
‫‪Diameter‬‬ ‫‪D‬‬
‫‪Area‬‬ ‫‪A‬‬
‫‪Gravitational Acceleration‬‬ ‫‪g‬‬
‫‪Lift Force‬‬ ‫‪Lf‬‬

‫ھﻞ ﺗﻠﻼﺣﻆ ﺷﯿﺌﺎً ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺮﻣﻮز اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ؟‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺮﻣﻮز‬
‫س‬ ‫اﻟﺴﺮﻋﺔ ‪ -‬اﻟﺴﻦ‬
‫ز‬ ‫اﻟﺰﻣﻦ‬
‫ع‬ ‫اﻟﻌﺠﻠﺔ‬
‫ق‬ ‫اﻟﻘﻮة ‪ -‬اﻟﻘﺪرة‬
‫ك‬ ‫اﻟﻜﺘﻠﺔ‬
‫م‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﻓﺔ‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺾ اﻟﺮﻣﻮز ﻟﻠﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻦ ﻛﻠﻤﺘﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺘﯿﻦ‪ .‬ھﺬا ﻻ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺤﺪث ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪.‬‬
‫ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن اﻟﺮﻣﺰ ﻟﮫ ﻣﻌﻨﻰ واﺣﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻮاﺣﺪ‬

‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪Introduction‬‬

‫ﻣﺎ رأﯾﻚ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻋﻦ ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء وﻛﯿﻔﯿﺔ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻠﮭﻢ؟‬

‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‬

‫أن ﺗﻈﻞ ﻓﻲ اﻟﻘﻤﺔ‪ .‬وإﻧﮫ ﻟﯿﺰﻋﺠﻨﺎ أن إن ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ ﺗﻌﻨﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺮاﺋﺪة وإﻧﻨﺎ ﻧﺤﺮص ﻋﻠﻰ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة وھﻲ ﺧﯿﺮ ﺳﻔﯿﺮٍ ﻟﺒﻠﺪﻧﺎ ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك أي ﺷﻜﺎوى ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ﻷن ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ ھﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﯿﺮة ﻓﺈﻧﮫ ﻗﺪ ﺗﻢ أﻣﺎ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﺔ وﺟﻮد ﻋﺪة ﺷﻜﺎوى ﻣﻦ‬
‫وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ إﺟﺮاء ﻣﻘﺎﺑﻼت ﺷﺨﺼﯿﺔ دراﺳﺔ درﺟﺔ رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻦ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن وﯾﻘﺪم ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ درﺟﺔ واﺳﺘﺒﯿﺎن ﻣﻜﺘﻮب‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ ھﺬا‬
‫وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﮭﺎ رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫‪٢٧٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫إن اﻟﺠُﻤﻠﺔ اﻷوﻟﻰ واﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻻ ﻣﻌﻨﻰ ﻟﻮﺟﻮدھﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ وﻻ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻓﮭﺬا ﻟﯿﺲ إﻋﻼﻧﺎً ﻋﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻞ ھﺬا ﺗﻘﺮﯾﺮ داﺧﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﯾﺘﺪاوﻟﮫ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻻ ﺗُﻀﯿﻊ وﻗﺖ اﻟﻘﺎرئ ﻓﻲ أﺷﯿﺎء ھﻮ ﯾﻌﺮﻓﮭﺎ‬
‫أو ﻓﻲ ﺷﻌﺎرات ﻻ ﺗُﻀﯿﻒ ﺟﺪﯾﺪا ﻟﻠﺘﻘﺮﯾﺮ‬

‫ﻗﻠﺐ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬
‫‪Main Body‬‬

‫ﺗﺄﻣﻞ ھﺬا اﻟﺠﺰء ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬

‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫وﺣﺪة وﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﺎرس ‪ ١٥٠٠‬ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺒﯿﻌﺎت ﺷﮭﺮ ﻣﺎﯾﻮ ‪ ٢٠٠٠‬وﺣﺪة وﻣﺒﯿﻌﺎت أﺑﺮﯾﻞ ‪١٨٠٠‬‬
‫وﺣﺪة وﺣﺪة وﻣﺒﯿﻌﺎت ﻓﺒﺮاﯾﺮ ‪ ٢١٠٠‬وﺣﺪة وﻣﺒﯿﻌﺎت ﯾﻨﺎﯾﺮ ‪١٢٠٠‬‬

‫ھﻞ ھﺬه ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻋﺮض ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ؟ ﻟﻮ ﺗﻢ وﺿﻊ ھﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻲ ﺟﺪول أو ﺷﻜﻞ ﺑﯿﺎﻧﻲ ﻟﻜﺎﻧﺖ ﻗﺮاءﺗﮭﺎ‬
‫أﯾﺴﺮ وﻟﻜﺎﻧﺖ ﻧﻘﺎرﻧﺘﮭﺎ ﻣﻤﻜﻨﺔ‬

‫وﻣﺎذا ﻋﻦ اﻟﺠﺰء اﻟﺘﺎﻟﻲ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ؟‬

‫اﻟﺤﻞ اﻟﻤﻘﺘﺮح‬

‫وﺿﻌﮭﺎ ﺑﯿﻦ آﻟﺔ اﻟﻘﻄﻊ ‪-‬اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‪ -‬اﻟﺤﻞ اﻟﻤﻘﺘﺮح ھﻮ أن ﯾﺘﻢ إﺿﺎﻓﺔ آﻟﺔ ﻗﻄﻊ ﺟﺪﯾﺪة ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ‬
‫ﺗﺮﻛﯿﺒﮭﺎ ﻓﻲ ‪ ٢٠٠٢‬وﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن أﻣﺎم آﻟﺔ اﻟﺘﻲ اﺷﺘﺮﯾﻨﺎھﺎ ﻣﺆﺧﺮا وﺗﻠﻚ ‪-‬اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ‪ -‬اﻟﺘﻲ ﺗﻢ‬
‫اﻷﻓﺮاد وﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك ﻋﻼﻣﺎت واﺿﺤﺔ اﻟﺘﺠﻠﯿﺦ وﺧﻠﻒ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﺠﻤﯿﻊ وﺑﻤﺎ ﯾﺴﻤﺢ ﺑﻤﺮور‬
‫اﻟﺘﺠﻠﯿﺦ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﺣﻮل ﺣﻮل اﻵﻟﺔ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﺣﻮل آﻟﺔ‬
‫ﻣﺆﺧﺮا آﻟﺔ اﻟﻘﻄﻊ اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ اﺷﺘﺮﯾﻨﺎھﺎ‬

‫ﯾﻮﺟﺪ ﺧﻄﺌﺎن ﻋﻈﯿﻤﺎن‪ .‬اﻷول أن ھﺬا اﻷﻣﺮ ﯾﻤﻜﻦ ﺷﺮﺣﮫ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام رﺳﻢ ﺗﺨﻄﯿﻄﻲ ﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﻌﺪات‪ .‬اﻟﺜﺎﻧﻲ أن اﻟﺠﻤﻠﺔ ﻃﻮﯾﻠﺔ ﺟﺪا ﺑﻤﺎ ﯾﺠﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﮭﺎ وﻓﮭﻤﮭﺎ‪ .‬ﺣﺎول‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﺟﻤﻞ ﻗﺼﯿﺮة وﺑﺴﯿﻄﺔ واﺳﺘﺨﺪام اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت إذا ﻟﺰم اﻷﻣﺮ‬

‫ﻣﺎرأﯾﻚ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺠﺰء ﻣﻦ ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻋﻦ ﺗﺮﻛﯿﺐ ﻣﺼﻨﻊ؟‬

‫ﺗﻄﻮرات ﺗﺮﻛﯿﺐ اﻟﻤﺼﻨﻊ‬

‫أﺷﺨﺎص وﻗﺪ ﺣﻀﺮوا اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺤﺎدﯾﺔ ﺣﻀﺮ ﺑﺎﻷﻣﺲ ﻓﺮﯾﻖ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻣﻜﻮن ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻣﺜﻞ ﺗﺮﻛﯿﯿﺐ آﻟﺔ اﻟﺘﻘﻄﯿﻊ ﻋﺸﺮة وﻣﻌﮭﻢ اﻷدوات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﻗﺎﻣﻮا ﺑﺈﻧﮭﺎء ﺑﻌﺾ‬
‫ﺗﻨﺎوﻟﻮا ﻃﻌﺎم اﻟﻐﺪاء ﻣﻊ ﻣﮭﻨﺪﺳﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬وﯾﺘﺒﻘﻰ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل ﻣﺜﻞ ﺗﺮﻛﺒﻲ اﻟﺴﻘﻒ‪ .‬وﻗﺪ‬
‫وﻗﺪ ﻛﺎن أداؤھﻢ ﻣﺸﺮﻓﺎ إﻻ أﻧﮭﻢ اﺿﻄﺮوا ‪.‬وﻗﺪ وﻋﺪوا ﺑﺎﻟﺤﻀﻮر ﻏﺪا ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻣﻨﺎ ﻻﺳﺘﻌﺎرة ﺑﻌﺾ اﻷدوات‬

‫ھﺬا اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺟﻤﻊ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء‪ .‬ﺗﻄﻮر ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻷﻋﻤﺎل ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﯿﺤﮫ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺧﺎرﻃﺔ‬
‫“ﺟﺎﻧﺖ” أو ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ رﺳﻤﮭﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫‪Microsoft Project‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ .‬ھﺬه اﻟﺨﺮاﺋﻂ ﯾﻤﻜﻦ رﺳﻤﮭﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أي ﺑﺮاﻣﺞ ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺔ ﻣﺜﻞ وورد أو إﻛﺴﻞ‪ .‬ﻛﺜﯿﺮ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮاردة ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻻ داﻋﻲ ﻟﻜﺘﺎﺑﺘﮭﺎ ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻐﺪاء واﺳﺘﻌﺎرة اﻷدوات واﻷداء‬

‫‪٢٧١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻤﺸﺮف‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻏﯿﺮ ﻣﺤﺪدة ﻧﺘﯿﺠﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻠﻤﺔ “ﻣﺜﻞ” وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻨﺎك ﻏﻤﻮض ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬ﯾﻮﺟﺪ أﺧﻄﺎء إﻣﻼﺋﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺨﻄﺄ اﻟﻤﺘﻜﺮر ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻛﻠﻤﺔ ﺗﺮﻛﯿﺐ‬

‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت أو اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬
‫‪Recommendations Conclusions or‬‬

‫ھﻞ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﺟﯿﺪة؟‬

‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت‬

‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻔﻨﯿﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﯾﺘﻀﺢ أن اﻟﻌﻤﻼء ﯾﻮاﺟﮭﻮن‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺮﺿﻲ‪ .‬وﺗﻮﺿﺢ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﻮﺿﺢ ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ رد اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﻌﺪ ﺷﺮاﺋﮫ ﺑﻮﻗﺖ ﻗﺼﯿﺮ وذﻟﻚ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﯾﻀﺎً اﺳﺘﯿﺎء اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﻋﺪم ﻗﺪرﺗﮭﻢ‬
‫ﺷﺮاﺋﮭﺎ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺒﯿﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻻﺗﺨﺎذ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم وﺟﻮد أي ﻧﻈﺎم ﻟﺮد اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺑﻌﺪ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﺪى ﻋﻤﻼﺋﮭﺎ‪ .‬واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮﺿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ ﺻﻮرة‬
‫اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن‬

‫إن اﻟﺠﻤﻠﺔ اﻷﺧﯿﺮة ﺗﻮﺿﺢ ان ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت وھﺬا أﻣﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻘﺒﻮل‪.‬‬
‫اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﺗﺄﺗﻲ ﺑﻌﺪ ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺜﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن أو اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻤﻌﻤﻠﯿﺔ أو ﺑﯿﺎﻧﺎت‬
‫اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‬

‫وﻣﺎذا ﻋﻦ ھﺬه اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت؟‬

‫اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت‬

‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺜﻤﺮة‪ .‬وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ إﻧﮫ ﻣﻦ ﺟﺪ وﺟﺪ وﻣﻦ زرع ﺣﺼﺪ وإﻧﮫ ﻟﯿﺴﻌﺪﻧﺎ أن ﺗﻜﻮن ھﺬه‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻘﺘﺮح اﻵﺗﻲ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﺒﯿﻊ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ اﻟﻤﻘﺘﺮح ﺑﺪاﯾﺔ ﻣﻦ ﯾﻨﺎﯾﺮ ‪ ٢٠٠٧‬أ‪ -‬أن ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﺷﻜﺎوى واﺳﺘﻔﺴﺎرات اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ ﻣﺪار ‪ ٢٤‬ﺳﺎﻋﺔ ب‪ -‬أن ﯾﺘﻢ إﻧﺸﺎء ﻣﺮﻛﺰ ﻟﺘﻠﻘﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ ت‪ -‬ﺗﻼﺣﻆ ﻋﺪم رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻦ ﺟﻮدة‬

‫إن اﻟﺠﻤﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﺘﻮﺻﯿﺎت وﻻ ﺑﺎﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬اﻟﻔﻘﺮة اﻷﺧﯿﺮة “ت” ھﻲ ﻣﻦ ﻗﺒﯿﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫أو رﺑﻤﺎ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻟﯿﺴﺖ ﺗﻮﺻﯿﺔ ﺑﺤﺎل ﻣﻦ اﻷﺣﻮال‬

‫اﻟﻤﺮاﺟﻊ‬
‫‪References‬‬

‫ﻣﺎذا ﺗﻼﺣﻆ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻵﺗﯿﺔ؟‬

‫‪References‬‬

‫‪1. R. Hartunian and W. Sears, “On the instability of gas bubbles moving in‬‬
‫‪liquids,” J. Fluid Mech., Vol. 3, pp. 27-47, 1957.‬‬

‫‪2. Levich, G., Phsico-Chemical Hydrodynamics, Prentice-Hall, Englewood Cliffs,‬‬

‫‪N. J., 1962.‬‬

‫‪3. D. Moore, 1963, The boundary layer on a spherical bubble, J. Fluid Mech., Vol.‬‬

‫‪٢٧٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫‪16, pp. 161-176.‬‬

‫‪4. D. Moore, “The velocity of rise of distorted gas bubbles in a liquid of small‬‬
‫‪viscosity ,” J. Fluid Mech., Vol. 23, pp. 749-766, 1965.‬‬

‫‪5. P. Saffman, “On the rise of small air bubbles in water,” J. Fluid Mech., Vol.‬‬
‫‪(1), 249-275, 1956.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﯿﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺮاﺟﻊ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ وھﺬا أﻣﺮ ﻣﺮﻓﻮض‪ .‬ﻻﺣﻆ اﻟﻤﺮﺟﻊ‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫اﻟﻤﺮﻓﻘﺎت‬
‫‪Attachments Appendix (Appendices) or‬‬

‫اﻟﻤﺮﻓﻘﺎت ﻗﺪ ﯾﺤﺪث ﺑﮭﺎ أﺧﻄﺎء ﻓﻲ اﻟﺘﺮﻗﯿﻢ أو ﻓﻲ أﺳﻠﻮب ﻋﺮض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‬

‫ﻋﺮض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ‬

‫اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻲ ﺟﺪاول أو ﻣﻨﺤﻨﯿﺎت أو رﺳﻮﻣﺎت ﺗﺨﻄﯿﻄﯿﺔ أو ﺻﻮر‬
‫ﻓﻮﺗﻮﻏﺮاﻓﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﮭﺪف ﻟﻌﺮض ﺑﯿﺎﻧﺎت أو ﻧﺘﺎﺋﺞ أو ﺷﺮح ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ ﻣﻦ ﻣﻮاﺿﯿﻊ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪.‬‬
‫ﻧﻨﺎﻗﺶ ھﻨﺎ أﻧﻮاع ھﺬه اﻷﺷﻜﺎل واﻟﺠﺪاول واﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﮭﺎ وﯾﺠﺐ ﺗﺠﻨﺒﮭﺎ ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد ھﺬه‬
‫اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺘﻮﺿﯿﺤﯿﺔ‬

‫أﻧﻮاع اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺘﻮﺿﯿﺤﯿﺔ واﻟﺠﺪاول‬

‫اﻟﺠﺪاول‪ :‬اﻟﺠﺪاول ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻌﺮض ﺑﯿﺎﻧﺎت أو ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ ﯾﺴﮭﻞ ﺗﺘﺒﻌﮫ وﯾﺴﮭﻞ اﻟﻮﺻﻮل‬
‫إﻟﻰ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻣﻨﮫ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﯾﺴﺮ‪ .‬ﻻ ﯾﻨﺤﺼﺮ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺠﺪاول ﻓﻲ ﻋﺮض اﻷرﻗﺎم ﻓﻘﻂ وإﻧﻤﺎ ﯾُﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻟﻌﺮض ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻣﺜﻞ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺟﺪول ﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺗﻌﺮﯾﻔﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺒﻌﺾ‬
‫اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت أو ﻟﻌﺮض أﺣﺪاث ﺣﺴﺐ ﺗﺮﺗﯿﺒﮭﺎ اﻟﺰﻣﻨﻲ أو ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻓﻲ‬
‫اﺳﺘﻘﺼﺎء ﻟﻘﯿﺎس ﻣﺘﻐﯿﺮات ﻣﺤﺪدة‬

‫اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ‪ :‬اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺘﯿﺴﯿﺮ اﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫اﺗﺠﺎه اﻟﺰﯾﺎدة أو اﻟﻨﻘﺼﺎن أو ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺘﻐﯿﺮ ﺑﺂﺧﺮ ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺨﻄﯿﺔ أو اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﻘﻄﺎﻋﯿﺔ )اﻟﺪاﺋﺮﯾﺔ( أو اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫وﻣﺮﺣﻠﺔ ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ أﻋﻤﺪة‪ .‬اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ ﻟﯿﺴﺖ ﺑﺪﯾﻼ ﻋﻦ اﻟﺠﺪاول ﻓﻲ‬
‫ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺣﻮال ﻓﯿُﻤﻜﻨﻨﺎ ﻋﺮض ﻛَﻢ ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻓﻲ ﺟﺪول واﺣﺪ وﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﻧﺠﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﻮﺿﯿﺢ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ رﺳﻢ ﺑﯿﺎﻧﻲ واﺣﺪ وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ أﺣﯿﺎﻧﺎً ﻗﺪ ﻻ ﻧﮭﺘﻢ ﺑﺎﺗﺠﺎه ﺗﻐﯿﺮ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت وﻟﻜﻦ ﻧﮭﺘﻢ‬
‫ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ‬

‫اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻄﯿﺔ‪ :‬اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻄﯿﺔ ﺗُﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﺟﮭﺎز أو ﻛﺎﺋﻦ أو ﺷﻲء ﻣﺎ ﻣﺮﺗﺒﻂ‬
‫ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻄﯿﺔ ﺗُﻌﻄﯿﻨﺎ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﺠﮭﺎز أو أﺟﺰاء‬
‫اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ أو ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ أو اﻹدارﯾﺔ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣُﺒﺴﻄﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺤﺘﻮي اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺘﺨﻄﯿﻄﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻘﻂ‬

‫‪٢٧٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺼﻮر اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ او اﻟﻔﻮﺗﻮﻏﺮاﻓﯿﺔ‪ :‬اﻟﺼﻮر اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ أو اﻟﻔﻮﺗﻮﻏﺮاﻓﯿﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻻ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﯿﺤﮭﺎ ﺑﺎﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻄﯿﺔ أو ﺑﺎﻟﺸﺮح‪ .‬ﻓﺎﻟﺼﻮر ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﺮﯾﺾ ﻗﺒﻞ‬
‫وﺑﻌﺪ اﻟﻌﻼج أو ﺷﻜﻞ اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻗﺒﻞ وﺑﻌﺪ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺸﺮح ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻤﺮﯾﺾ ﺑﺪون ﺻﻮرة‬
‫وﻟﻜﻦ اﻟﺼﻮرة ﺗﻮﺿﺢ اﻷﻣﺮ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻋﻦ ﻟﻮن اﻟﺒﺸﺮة أو وﺟﻮد ﺣﺒﻮب ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﮫ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن‬
‫اﻟﺼﻮر ﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ أھﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺪﻋﺎﯾﺔ ﻓﺄﻧﺖ ﻗﺪ ﺗﺸﺘﺮي ﺳﯿﺎرة ﻹﻋﺠﺎﺑﻚ ﺑﺼﻮرة اﻟﺴﯿﺎرة وﻟﻜﻦ‬
‫اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺘﺨﻄﯿﻄﻲ ﻟﻠﺴﯿﺎرة ﻗﺪ ﯾﻌﻄﯿﻚ ﻓﻜﺮة ﻋﻦ ﺗﺼﻤﯿﻤﯿﮭﺎ وﻟﻜﻨﮫ ﻻ ﯾُﻐﻨﻲ ﻋﻦ اﻟﺼﻮرة ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ‬

‫اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﮭﺎ ﻓﻲ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺘﻮﺿﯿﺤﯿﺔ واﻟﺠﺪاول‬

‫أﻣﻮر ﻋﺎﻣﺔ‬

‫أ‪ -‬اﺣﺮص ﻋﻠﻰ أن ﯾﺤﺘﻮي اﻟﺸﻜﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗُﻤَﻜﱢﻦ ﻣﻦ ﻗﺮاءﺗﮫ أو ﻓﮭﻤﮫ ﺑﺪون اﻟﺤﺎﺟﺔ‬
‫ﻟﻠﺮﺟﻮع إﻟﻰ ﺟﺰء ﻣﻦ أﺟﺰاء اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬اﻓﺘﺮض أﻧﻚ ﺗﻘﺮأ ﺗﻘﺮﯾﺮا وﺑﮫ رﺳﻢ ﺗﺨﻄﯿﻄﻲ وﻟﻜﻲ ﺗﻔﮭﻢ ﻣﻌﻨﻰ‬
‫اﻟﺮﻣﻮز اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﻓﻲ اﻟﺮﺳﻢ ﺗﺤﺘﺎج أن ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻨﮭﺎ ﻓﻲ وﺳﻂ اﻟﺸﺮح ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ وﻗﺪ ﺗﺠﺪ اﻟﺸﻜﻞ ﻓﻲ‬
‫ﺻﻔﺤﺔ واﻟﺸﺮح ﻓﻲ ﺻﻔﺤﺔ أﺧﺮى وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻨﻈﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺳﻢ ﺛﻢ ﺗَﻘﻠﺐ اﻟﺼﻔﺤﺔ ﻟﺘﻘﺮأ اﻟﺸﺮح ﺛﻢ ﺗﻌﻮد‬
‫ﻣﺮة أﺧﺮى ﻟﻠﺸﻜﻞ وھﻜﺬا‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬا ﻟﯿﺲ اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻣﺜﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﯾﻜﻮن ﻣُﺴﻤﱠﻰ اﻟﺸﻜﻞ أو‬
‫اﻟﺠﺪول واﺿﺤﺎً وﻣﻜﺘﻮﺑﺎً أﻋﻠﻰ أو أدﻧﻰ أو ﺑﺠﻮار اﻟﺸﻜﻞ أو اﻟﺠﺪول‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن وﺣﺪات‬
‫اﻟﻘﯿﺎس ﻣﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول أو اﻟﺸﻜﻞ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺘﺨﻄﯿﻄﯿﺔ ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻣﻔﺘﺎح اﻟﺸﻜﻞ‬
‫أو اﻟﺮﺳﻢ ﻣﺜﻞ أن “أ” ﺗﻌﻨﻲ ﻛﺬا و”ب” ﺗﻌﻨﻲ ﻛﺬا و”ت” ﺗﻌﻨﻲ ﻛﺬا‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻘﯿﺎس رﺳﻢ‬
‫ﻓﯿﺘﻢ ﺗﻮﺿﯿﺤﮫ ﻓﻲ اﻟﺮﺳﻢ وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﺳﻢ اﻟﻤﺤﺎور‬

‫ب‪ -‬ﺷﺮح اﻟﺠﺪول أو اﻟﺸﻜﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﻜﻮن ﺳﺎﺑﻘﺎً ﻟﻠﺠﺪول أو اﻟﺸﻜﻞ ﺣﺘﻰ ﻻ ﯾﺘﻔﺎﺟﺄ اﻟﻘﺎرئ ﺑﺠﺪول‬
‫أو ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮫ ﺑﺎﻟﻔﻘﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﮫ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﺒﺤﺚ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن ﺷﺮح اﻟﺠﺪول او اﻟﺸﻜﻞ ﻗﺪ ﯾﻮﺿﺢ‬
‫ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺣﺴﺎب او ﻗﯿﺎس ﺑﻌﺾ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻓﻲ اﻟﺠﺪول او اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺒﯿﺎﻧﻲ وﻗﺪ ﯾﻮﺿﺢ ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ ان ﻧﺴﺘﻨﺘﺠﮫ‬
‫ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻷرﻗﺎم او اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت وﻗﺪ ﯾﻮﺿﺢ ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﺠﮭﺎز اﻟﻤﻮﺿﺢ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ او ﻣﺎ ﯾﻼﺣﻆ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺼﻮر اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ او اﻟﻔﻮﺗﻮﻏﺮاﻓﯿﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺣﻮال ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﺗﺐ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أن ﯾﺸﺮح اﻟﺸﻜﻞ أو‬
‫اﻟﺠﺪول أو اﻟﺼﻮرة ﺣﺴﺐ اﻟﻐﺮض ﻣﻨﮭﺎ و ﻻﯾﻜﺘﻔﻲ ﺑﻤﻼﺣﻈﺔ اﻟﻘﺎرئ‬

‫ت‪ -‬إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت أو ﺑﻌﻀﮭﺎ ﻗﺪ ﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮫ ﻣﻦ ﻣﺼﺪر ﻣﺎ ﻣﺜﻞ ﺗﻘﺎرﯾﺮ دوﻟﯿﺔ أو ﺑﺤﺚ ﺳﺎﺑﻖ‬
‫ﻓﯿﺘﻢ ﺗﻮﺿﯿﺢ ذﻟﻚ ﺑﺠﻮار أو أﺳﻔﻞ اﻟﺸﻜﻞ أو اﻟﺠﺪول‬

‫ث‪ -‬ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺘﻌﻘﯿﺪ ووﺿﻊ ﺑﯿﺎﻧﺎت أو أﺷﻜﺎل او ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ ﻻ ﻓﺎﺋﺪة ﻣﻨﮭﺎ‬

‫ج‪ -‬ﻛﻦ أﻣﯿﻨﺎً ﻓﻲ ﻋﺮض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻓﻼ ﺗﺤﺎول اﺳﺘﺨﺪام رﺳﻮﻣﺎت ﺑﯿﺎﻧﯿﺔ ﺗﻌﺮض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗُﻀﻠﻞ‬
‫اﻟﻘﺎرئ وﻻ ﺗﺤﺎول ﻋﺮض ﺑﻌﺾ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮك وﺗُﺨﻔﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺗُﻀﻌﻒ رأﯾﻚ‪ .‬ﻻ‬
‫ﺗﺘﻌﻤﺪ ﺗﻘﺮﯾﺐ اﻷرﻗﺎم ﻹﺧﻔﺎء ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺎ‪ .‬ھﺬا ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻧﺎھﯿﻚ ﻋﻦ أن ﺗُﻐﯿﺮ اﻷرﻗﺎم ﻧﻔﺴﮭﺎ ﻓﮭﺬا ﯾُﻌﺘﺒﺮ‬
‫إﺧﻼل ﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺔ‬

‫اﻟﺠﺪاول‬

‫أ‪ -‬ﯾﻨﺒﻐﻲ ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﺼﻔﻮف واﻷﻋﻤﺪة ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ﺑﻤﺎ ﯾﺨﺪم اﻟﻔﻜﺮة أو اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﯾﺪ‬
‫ﺗﻮﺿﯿﺤﮭﺎ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ إذا ﻛﺎن اﻟﺠﺪول ﯾُﻮﺿﺢ ﻧﺄﺛﯿﺮ ﻛﻞ ﺳﺒﺐ ﻣﻦ أﻋﻄﺎل اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻤُﻌﺪات‬
‫ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ اﻟﺘﻨﺎزﻟﻲ ﻟﻠﺘﻮﻗﻔﺎت ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻷﻧﮫ ﯾُﻈﮭﺮ اﻷﺳﺒﺎب اﻷھﻢ ﻓﻲ اﻟﺼﻔﻮف اﻷوﻟﻰ‬

‫‪٢٧٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ب‪ -‬اﻷرﻗﺎم ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﺗُﻜﺘﺐ ﺑﺎﻟﺪﻗﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻷرﻗﺎم وﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺮﯾﺐ‬
‫اﻷرﻗﺎم ﻟﻠﺮﻗﻢ اﻟﻌﺸﺮي اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻓﻼ ﯾﺘﻢ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻷرﻗﺎم ﻟﺜﺎﻟﺚ رﻗﻢ ﻋﺸﺮي ﺑﺪون داعٍ وﻻﯾﺘﻢ إھﻤﺎﻟﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﯿﮭﺎ‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﯾﺘﻢ اﺗﺒﺎع ﺳﯿﺎﺳﯿﺔ واﺣﺪة ﻓﻲ ﺗﻘﺮﯾﺐ أرﻗﺎم اﻟﻤﻘﯿﺎس اﻟﻮاﺣﺪ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﻨﺎ‬
‫ﻟﻮ ذﻛﺮﻧﺎ ﻃﻮل اﻟﻤُﻨﺘﺞ ﻟﻌﺪد ﺧﻤﺴﺔ ﻋﺸﺮ ﻗﻄﻌﺔ ﻓﻌﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﻜﺘﺐ ﻃﻮل ﻛﻞ ﻗﻄﻌﺔ ﻣﻘﺮﺑﺎ ﻟﻨﻔﺲ اﻟﻌﺪد ﻣﻦ‬
‫اﻷرﻗﺎم اﻟﻌﺸﺮﯾﺔ ﻓﻼ ﻧﻜﺘﺐ أﺣﺪ اﻷﻃﻮال ﻟﺜﺎﻧﻲ رﻗﻢ ﻋﺸﺮي واﻵﺧﺮ ﺑﺪون أرﻗﺎم ﻋﺸﺮﯾﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺐ ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﻷرﻗﺎم اﻟﻌﺸﺮﯾﺔ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻛﺘﺎﺑﺘﮭﺎ ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﺻﻔﺮا‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻻﺣﯿﺎن ﻗﺪ‬
‫ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻷرﻗﺎم ﺑﺎﻵﻻف او اﻟﻤﻼﯾﯿﻦ وذﻟﻚ ﺣﯿﻦ ﺗﻜﻮن اﻷرﻗﺎم ﻛﻠﮭﺎ ﻛﺒﯿﺮة أي ﺑﺎﻵﻻف‬
‫أو اﻟﻤﻼﯾﯿﻦ او اﻟﺒﻼﯾﯿﻦ وﯾﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮﺿﯿﺢ ذﻟﻚ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺤﺎﻟﺔ‬

‫ت‪ -‬ﺣﺎول اﺳﺘﺨﺪام ﺷﻜﻞ ﻣﻮﺣﺪ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻋﻨﺎوﯾﻦ اﻟﺠﺪاول وﻋﻨﺎوﯾﻦ اﻷﻋﻤﺪة ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﺷﻜﻞ اﻟﺨﻂ‬
‫وﺣﺠﻤﮫ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻮاﺣﺪ او اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻮاﺣﺪ‬

‫ث‪ -‬إن ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﺗﺠﻤﯿﻊ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺟﺪول ﻓﻲ ﺟﺪول واﺣﺪ ﻓﺎﻓﻌﻞ ﻣﺎﻟﻢ ﯾﺘﻌﺎرض ﻣﻊ ﺗﺮﺗﯿﺐ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﯾﻤﻜﻦ دﻣﺞ ﺟﺪوﻟﯿﻦ أﺣﺪھﻤﺎ ﯾﻮﺿﺢ أﻋﻤﺎر وﺗﺨﺼﺼﺎت اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﯾﻦ ردوا ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺘﺒﯿﺎن ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺠﺪول اﻵﺧﺮ اﻟﺬي ﯾﻮﺿﺢ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ واﻟﺪﺧﻞ ﻟﻨﻔﺲ اﻟﻌﯿﻨﺔ‬

‫اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ واﻟﺘﺨﻄﯿﻄﯿﺔ‬

‫أ‪ -‬ﺣﺎول أن ﺗﺴﺘﺨﺪم رﺳﻮﻣﺎت ﺗﺨﻄﯿﻄﯿﺔ ﻣﺒﺴﻄﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎﺻﯿﻞ اﻟﻀﺮورﯾﺔ ﻓﻘﻂ‪ .‬ﻓﻼ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم رﺳﻮﻣﺎت ﺗﻔﺼﯿﻠﯿﺔ ﻃﺎﻟﻤﺎ أن اﻟﺘﻔﺎﺻﯿﻞ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‬

‫ب‪ -‬ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻣﺮاﻋﺎة أن اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﺗﺼﻮﯾﺮه ﺑﺎﻷﻟﻮان اﻷﺑﯿﺾ واﻷﺳﻮد ﻓﻼ ﺗﺴﺘﺨﺪم أﻟﻮان ﯾﺼﻌﺐ‬
‫ﺗﻤﯿﯿﺰھﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺼﻮﯾﺮ ﺑﺎﻷﺑﯿﺾ واﻷﺳﻮد‬

‫ت‪ -‬اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ ھﻲ وﺳﯿﻠﺔ ﺟﯿﺪة ﻓﻲ أﺣﯿﺎنٍ ﻛﺜﯿﺮة ﻟﻌﺮض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت وﻟﻜﻦ ﯾﺠﺐ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺟﯿﺪة‪ .‬اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻌﺮض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺳﮭﻠﺔ وﻟﯿﺲ اﻟﮭﺪف ﻣﻨﮭﺎ ﺗﺰﯾﯿﻦ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﯿﺎﻧﻲ اﻟﺬي ﯾﻮﺿﺢ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺟﯿﺪة ھﻮ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ‬
‫ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ ذات اﻟﺜﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد ﻻ ﺗﻀﯿﻒ ﺷﯿﺌﺎ ﻷﻧﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ذات ﺑﻌﺪﯾﻦ إذ إن اﻟﺒﻌﺪ‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻻ ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻦ أي ﺷﻲء‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈن ﺗﺪوﯾﺮ اﻟﺸﻜﻞ ﺑﺰاوﯾﺔ ﻣﺎ ﯾﺠﻌﻞ إﺣﺴﺎس اﻟﻘﺎرئ‬
‫ﺑﺎﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻣﺨﺘﻠﻒ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻻ ﯾُﻨﺼﺢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺪاﺋﺮﯾﺔ ذات ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد وﻛﺬﻟﻚ اﻷﻋﻤﺪة ذات‬
‫ﺛﻼﺛﺔ أﺑﻌﺎد واﻟﺘﻲ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﺜﻞ إﻛﺴﻞ‬

‫ث‪ -‬اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺒﯿﺎﻧﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻤﺎ ﺗﺮﯾﺪ ﺗﻮﺿﯿﺤﮫ وﺗَﺠﻨَﺐ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ‬
‫ﺗٌﻀﯿﻒ ﺷﯿﺌﺎً ﻓﺎﻟﺮﺳﻢ اﻟﺒﯿﺎﻧﻲ ﻏﺎﯾﺔ وﻟﯿﺲ وﺳﯿﻠﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮم ﻟﺪﯾﻚ ان ﻗﺮﱠاء اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ‪-‬‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺜﻼ‪ -‬ﻻ ﯾﻔﮭﻤﻮن ﻧﻮﻋﺎً ﻣﺎ ﻣﻦ أﻧﻮاع اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ ﻓﯿﻜﻮن ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ ان‬
‫ﺗﺘﺠﻨﺐ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ‬

‫ث‪ -‬ﻣﻘﯿﺎس اﻟﺮﺳﻢ ﻟﻤﺤﺎور اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ ﻻﺑﺪ أن ﯾﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻜﻮن اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺒﯿﺎﻧﻲ ﻣﻌﺒﺮا‪.‬‬
‫اﺣﺮص ﻋﻠﻰ أﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻘﯿﺎس رﺳﻢ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺒﯿﺎﻧﻲ ﯾﺨﻔﻰ اﻟﺘﻐﯿﺮ اﻟﺤﺎدث ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻣﻦ ﻓﺘﺮة‬
‫ﻷﺧﺮى أو اﻟﻌﻜﺲ‬

‫ج‪ -‬ﻃﻮل ﻣﺤﺎور اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ ﻻﺑﺪ أن ﯾﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎً ﻟﻠﺸﻜﻞ اﻟﺒﯿﺎﻧﻲ ﻓﻼ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﺤﻮر اﻷﻓﻘﻲ ﯾﻌﺒﺮ‬
‫ﻋﻦ اﻟﺴﻨﻮات ﻣﻦ ‪ ٢٠٠١‬إﻟﻰ ‪ ٢٠١٠‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻧﺤﻦ ﻓﻲ ‪ .٢٠٠٧‬وﻻ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺬي ﯾُﻌﺒﺮ ﻋﻦ درﺟﺔ‬
‫اﻟﺤﺮارة ﻣﻦ ﺻﻔﺮ إﻟﻰ ﻣﺎﺋﺘﯿﻦ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﯿﺎﺳﺎت ﺗﺠﺎوزت اﻟﻤﺎﺋﺘﯿﻦ‬

‫‪٢٧٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ح‪ -‬إن اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﺧﻄﻮط اﻟﺸﺒﻜﺔ ‪-‬وھﻲ اﻟﺨﻄﻮط اﻟﻄﻮﻟﯿﺔ واﻟﻌﺮﺿﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻈﮭﺮ ﺧﻠﻒ اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺒﯿﺎﻧﻲ‪-‬‬
‫ﻓﺎﺳﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻘﺎرئ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻗﯿﻢ ﻧﻘﺎط اﻟﺮﺳﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘﺮﯾﺐ‪ .‬ﻻ ﺗﺠﻌﻞ ھﺬه اﻟﺨﻄﻮط ﻛﺜﯿﺮة ﺟﺪا‬
‫أو ﺳﻤﯿﻜﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺮﺳﻢ ﯾﺒﺪو ﻣﺰﻋﺠﺎ أو ﺗﻄﻐﻰ ﻋﻠﻰ ﺧﻄﻮط اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺒﯿﺎﻧﻲ‬

‫اﻟﺼﻮر اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ واﻟﻔﻮﺗﻮﻏﺮاﻓﯿﺔ‬

‫أ‪ -‬ﺣﺎول أن ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺼﻮرة واﺿﺤﺔ‬

‫ب‪ -‬ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺼﻮر اﻟﻤُﻌﻘﺪة ﻣﺎ أﻣﻜﻦ‬

‫ت‪ -‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ اﺣﯿﺎﻧﺎ أن ﺗﻮﺿﺢ اﻟﺠﺰء اﻟﮭﺎم ﻓﻲ اﻟﺼﻮرة ﺑﻮﺿﻊ داﺋﺮة ﺣﻮﻟﮫ‬

‫ھﺬه ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﺣﻮل اﻟﻤﻮﺿﻮع وﺳﺄُﺗﺒﻌﮫ إن ﺷﺎء اﷲ ﺑﺒﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻷﺷﻜﺎل وﺟﺪاول ﺟﯿﺪة‬
‫وﻛﺬﻟﻚ أﺷﻜﺎل وﺟﺪاول ﺳﯿﺌﺔ ﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺿﯿﺢ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﻤﻔﯿﺪة ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع‬

‫‪http://owl.english.purdue.edu/workshops/hypertext/reportW/bodyresults1.html‬‬
‫‪http://www.writing.eng.vt.edu/other/illustration.html‬‬
‫‪http://lilt.ilstu.edu/gmklass/pos138/datadisplay/sections/goodtables.htm‬‬
‫‪http://lorien.ncl.ac.uk/ming/dept/Tips/writing/data.pdf‬‬
‫‪http://www.zju.edu.cn/jzus/2004/0409/040922.pdf‬‬
‫‪http://www.io.com/~hcexres/textbook/graphics. html#tables‬‬

‫ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﺠﯿﺪة ﻣﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت ﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع‬

‫‪ /‬زﯾﺖ‬ ‫أو ﻧﻮع اﻟﺰﯾﺖ‬ ‫ﻛﻤﯿﺔ اﻟﺰﯾﺖ أو‬ ‫دورة اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬

‫اﻟﻤُﻌﺪة اﺳﻢ‬
‫ﺷﺤﻢ‬ ‫اﻟﺸﺤﻢ‬ ‫اﻟﺸﺤﻢ‬ ‫ﺑﺎﻷﺷﮭﺮ‬
‫اﻟﮭﻮاء ﻛﺒﺎس‬ ‫زﯾﺖ‬ ‫‪Mobil XXXX‬‬ ‫‪15 litre‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻟﺘﻘﻄﯿﻊ‬ ‫ﺷﺤﻢ‬ ‫‪XXXXXX‬‬ ‫‪20 gm‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﻣﺮوﺣﺔ اﻟﺘﺒﺮﯾﺪ‬ ‫زﯾﺖ‬ ‫‪Shell XXXX‬‬ ‫‪25 litre‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﺟﺪول ‪ -١‬ﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺰﯾﻮت واﻟﺸﺤﻮم ﻟﻠﻤﻌﺪات‬

‫ھﺬا اﻟﺠﺪول ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻛﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻗﺮاءﺗﮫ دون اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺸﺮح‬
‫داﺧﻞ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻨﻮان واﺿﺢ ﻋﻨﺎوﯾﻦ اﻷﻋﻤﺪة واﻟﺼﻔﻮف ﻣﺤﺪدة واﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻣﺬﻛﻮرة‬

‫اﻟﺪﺧﻞ ﻟﺸﺮﻛﺔ …‪..‬ﻋﻦ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٥‬ﻗﺎﺋﻤﺔ‬

‫ﻋﺎم ‪٢٠٠٥‬‬ ‫ﻋﺎم ‪٢٠٠٤‬‬
‫اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت ﺑﺂﻻف‬ ‫اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت ﺑﺂﻻف‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪1,830,000‬‬ ‫‪1,350,300‬‬

‫‪٢٧٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫)‪(750,000‬‬ ‫)‪(630,000‬‬
‫اﻟﺮﺑﺢ ﻣﺠﻤﻞ‬ ‫‪1,080,000‬‬ ‫‪720,000‬‬

‫وﺗﻮزﯾﻊ ﻣﺼﺎرﯾﻒ ﺑﯿﻊ‬ ‫)‪(51,000‬‬ ‫)‪(44,000‬‬

‫وﻋﻤﻮﻣﯿﺔ ﻣﺼﺎرﯾﻒ إدارﯾﺔ‬ ‫)‪(41,000‬‬ ‫)‪(28,000‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺮﺑﺢ ﻣﻦ‬ ‫‪988,000‬‬ ‫‪648,000‬‬

‫أﺧﺮى ﻣﺼﺎرﯾﻒ‬ ‫)‪(3,100‬‬ ‫)‪(2,850‬‬

‫أﺧﺮى إﯾﺮادات‬ ‫‪8,100‬‬ ‫‪9,200‬‬
‫اﻟﻀﺮاﺋﺐ ﺻﺎﻓﻲ اﻟﺮﺑﺢ ﻗﺒﻞ‬ ‫‪993,000‬‬ ‫‪654,350‬‬

‫اﻟﻀﺮاﺋﺐ‬ ‫)‪(198,600‬‬ ‫)‪(130,870‬‬

‫اﻟﺮﺑﺢ ﺻﺎﻓﻲ‬ ‫‪794,400‬‬ ‫‪523,480‬‬
‫اﻟﻤﺼﺮي رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ‪ -‬ﺑﺎﻟﺠﻨﯿﮫ‬ ‫‪19.86‬‬ ‫‪12.92‬‬

‫ﺟﺪول ‪ -٢‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ ﻋﻦ ﻋﺎم ‪٢٠٠٥‬‬

‫ھﺬا اﻟﺠﺪول ﯾﻮﺿﺢ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺪﺧﻞ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ ﻋﺎﻣﯿﻦ ﻣﺘﺘﺎﻟﯿﯿﻦ‪ .‬اﻟﺠﺪول ﻣﻜﺘﻮب ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﻣﻤﺎ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫ﻣﻦ ﻗﺮاءة اﻷرﻗﺎم وﻓﮭﻢ ﻣﺪﻟﻮﻟﮭﺎ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ‪ .‬ﯾُﻤﻜﻨﻨﺎ ﻛﺬﻟﻚ أن ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻟﺠﺪول ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت‬
‫واﻟﺘﺤﺎﻟﯿﻞ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن اﻷرﻗﺎم ﻛﻠﮭﺎ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺂﻻف اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت ﻣﺎﻋﺪا رﺑﺤﯿﺔ اﻟﺴﮭﻢ‪ .‬ﻻﺣﻆ ﻛﺬﻟﻚ أن رﺑﺤﯿﺔ‬
‫اﻟﺴﮭﻢ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻟﺮﻗﻤﯿﻦ ﻋﺸﺮﯾﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﯿﻦ‬

‫ﺟﺪول ‪ -٣‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺳﻮق اﻟﺤﺎﺳﻮب‬

‫‪٢٧٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ھﺬا اﻟﺠﺪول ﯾﻮﺿﺢ أن اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺠﺪاول ﻻ ﯾﻨﺤﺼﺮ ﻓﻲ ﻋﺮض اﻷرﻗﺎم ﻓﻘﻂ‪ .‬ھﺬا اﻟﺠﺪول ﯾﻮﺿﺢ‬
‫اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﺴﻮق اﻟﺤﺎﺳﻮب‪ .‬ﯾﻼﺣﻆ أﻧﮫ ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ھﻨﺎك ﺳﺒﺐ ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﺳﻢ اﻟﺠﺪول ﻣﺮﺗﯿﻦ ﻣﺮة‬
‫أﻋﻠﻰ اﻟﺠﺪول وﻣﺮة أﺳﻔﻠﮫ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ -١‬ﻣﺒﯿﻌﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﺎم ‪٢٠٠٦‬‬

‫اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﯿﺎﻧﻲ ﯾﻮﺿﺢ ﻧﺴﺒﺔ ﻛﻞٍ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﺧﻼل اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺎﺿﻲ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ أن ﻧﻼﺣﻆ أن ﻣﺒﯿﻌﺎت اﻟﻌﺼﯿﺮ ﻟﮭﺎ ﻧﺼﯿﺐ ﻋﻈﯿﻢ ﻣﻦ ﻣﺒﯿﻌﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ وأن ﻛﻼ ﻣﻦ اﻟﺒﺴﻜﻮﯾﺖ‬
‫واﻟﺸﻮﻛﻮﻻﺗﮫ ﻟﮭﻤﺎ ﺣﺼﺺ ﺻﻐﯿﺮة وﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ - ٢‬ﻣﺒﯿﻌﺎت ﺧﻼل اﻷرﺑﻌﺔ أﻋﻮام اﻟﻤﺎﺿﯿﺔ‬

‫ھﺬا اﻟﺮﺳﻢ ﯾﻮﺿﺢ اﺧﺘﻼف ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﻋﺎم ﻵﺧﺮ‪ .‬اﻷﻋﻤﺪة ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ ﻣﻦ إدراك‬
‫أن ﻣﺒﯿﻌﺎت اﻟﺒﺴﻜﻮﯾﺖ ﻓﻲ ازدﯾﺎد ﻣﺴﺘﻤﺮ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻣﺒﯿﻌﺎت اﻟﺸﻮﻛﻮﻻﺗﮫ ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻲ ازدﯾﺎد ﻓﻲ اﻷﻋﻮام‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﺗﻨﺎﻗﺼﺖ ھﺬا اﻟﻌﺎم‪ .‬ﻻﺣﻆ أن أﺷﻜﺎل اﻷﻋﻤﺪة ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﺗﻢ ﺗﺼﻮﯾﺮھﺎ ﺑﺎﻷﺑﯿﺾ‬
‫واﻷﺳﻮد‪ .‬اﻟﺨﻠﻔﯿﺔ اﻟﺒﯿﻀﺎء ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺮﺳﻢ واﺿﺤﺎ وﻻ ﺗﺴﺘﮭﻠﻚ ﺣﺒﺮاً ﻛﺜﯿﺮاً ﺑﺪون ﺳﺒﺐ‬

‫‪٢٧٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺷﻜﻞ ‪ -٣‬ﻗﯿﺎﺳﺎت درﺟﺔ اﻟﺤﺮارة ﻟﻠﮭﻮاء اﻟﻤﻀﻐﻮط ﯾﻮم ‪٢٠٠٦/١٢/١٢‬‬

‫ھﺬا اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺒﯿﺎﻧﻲ ﯾﻮﺿﺢ ﻗﯿﺎﺳﺎت درﺟﺔ ﺣﺮارة اﻟﮭﻮاء اﻟﻤﻀﻐﻮط ﻓﻲ ﯾﻮم ﻣﺤﺪد‪ .‬اﻟﺮﺳﻢ واﺿﺢ‬
‫وﻣﺤﺪد واﻷﻟﻮان ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ -٤‬ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺼﻨﯿﻊ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬

‫ھﺬا اﻟﺮﺳﻢ ﻓﯿﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ أﺳﻤﺎء اﻷﻣﺎﻛﻦ ﻣﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻓﮭﻢ اﻟﺮﺳﻢ ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ‬

‫‪٢٧٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺷﻜﻞ ‪ -٥‬ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ‬

‫ھﺬا اﻟﺮﺳﻢ ﯾﻮﺿﺢ ﺧﻄﻮات ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ ﺑﺮﺳﻢ ﻣﺒﺴﻂ وواﺿﺢ‬

‫ﺷﻜﻞ ‪ -٦‬ﻣﺨﻄﻂ ھﯿﻜﻞ اﻟﺴﻤﻜﺔ ﻷﺳﺒﺎب ﺷﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ‬

‫ھﺬا اﻟﺮﺳﻢ اﻟﻤﺨﻄﻂ ﯾﻮﺿﺢ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﺸﻜﺎوى اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬اﻟﺸﻜﻞ ﯾﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﺎﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻷﺳﺒﺎب ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ‬

‫‪٢٨٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺷﻜﻞ ‪ -٧‬ﻣﺨﻄﻂ ﻟﮭﯿﻜﻞ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻗﺼﯿﺮ‬

‫ھﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﯾﻮﺿﺢ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﻘﺼﯿﺮ‬

‫أﻣﺜﻠﮫ ﻟﻸﺧﻄﺎء‬

‫ﺣﺎول أن ﺗﺘﺒﯿﻦ ﺑﻨﻔﺴﻚ اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﻛﻞ ﺟﺪول أو ﺷﻜﻞ ﺛﻢ اﻗﺮأ اﻟﺘﻌﻠﯿﻖ أدﻧﺎه‬

‫‪ 2005‬ﻋﺎم‬ ‫ﻋﺎم ‪٢٠٠٤‬‬

‫اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت ﺑﺂﻻف‬ ‫اﻟﺠﻨﯿﮭﺎت ﺑﺂﻻف‬
‫اﻟﺜﻼﺟﺎت‬ ‫‪1,830,000‬‬ ‫‪1,350,300‬‬
‫اﻟﺒﻮﺗﺎﺟﺎزات‬ ‫‪3550‬‬ ‫‪145000‬‬
‫اﻟﻐﺴﺎﻻت‬ ‫‪1,080,000‬‬ ‫‪720,000‬‬
‫اﻟﻤﯿﺎه ﻣﺒﺮدات‬ ‫‪9,500,400‬‬ ‫‪67500‬‬
‫اﻟﮭﻮاء ﺗﻜﯿﯿﻔﺎت‬ ‫‪890‬‬ ‫‪755‬‬
‫اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت إﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫‪13,402,840‬‬ ‫‪2,931,556‬‬

‫ﺟﺪول ‪ :١ -‬ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﯿﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﯿﻦ‬

‫ھﺬا اﻟﺠﺪول ﺑﮫ ﻋﺪة أﺧﻄﺎء‪ .‬ﻋﻼﻣﺔ اﻷﻟﻒ “‪ ”،‬اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻷرﻗﺎم ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻟﻢ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ ﺑﺎﻗﻲ‬
‫اﻷرﻗﺎم‪ .‬ﻟﯿﺴﺖ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻼﻣﺔ أو ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ وﻟﻜﻦ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ أﻧﮫ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻢ‬
‫اﺗﺒﺎع ﻧﻔﺲ اﻷﺳﻠﻮب ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻛﻞ اﻷرﻗﺎم ﻓﻲ اﻟﺠﺪول ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﮫ إﻣﺎ أن ﻧﺴﺘﺨﺪم ﻋﻼﻣﺔ اﻷﻟﻒ ﻓﻲ ﻛﻞ‬
‫اﻷرﻗﺎم أو ﻻ ﻧﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ‪ .‬اﺳﺘﺨﺪام ﻋﻼﻣﺔ اﻷﻟﻒ ﯾﺠﻌﻞ ﻗﺮاءة اﻷرﻗﺎم اﻟﻜﺒﯿﺮة أﺳﮭﻞ وﻟﻜﻦ ﻻ ﯾﺸﺘﺮط‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ‪ .‬ﻣﺒﯿﻌﺎت ﺗﻜﯿﯿﻔﺎت اﻟﮭﻮاء ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ٢٠٠٥‬ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺴﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﯿﻤﯿﻦ ﻣﻤﺎ ﯾﺠﻌﻞ ﻗﺮاءة‬
‫اﻷرﻗﺎم أﺻﻌﺐ وﯾﺰﯾﺪ اﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ اﻟﺨﻄﺄ ﻋﻨﺪ ﺟﻤﻊ اﻷرﻗﺎم رأﺳﯿﺎً‪ .‬ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﻮﺿﻊ اﻷرﻗﺎم ﻓﻲ‬
‫اﻟﺠﺪاول ﻣﻨﺴﻘﺔ ﻷﻗﺼﻰ اﻟﯿﻤﯿﻦ ﺧﺎﺻﺔً إذا ﻛﺎﻧﺖ ھﻨﺎك أرﻗﺎم ﻛﺒﯿﺮة وأرﻗﺎم ﺻﻐﯿﺮة ﻣﺜﻞ أن ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك‬
‫أرﻗﺎم ﺑﺎﻵﻻف وأرﻗﺎم ﺑﺎﻟﻌﺸﺮات‬

‫رﻗﻢ اﻟﻌﯿﻨﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﺠﻢ وزن اﻟﻌﯿﻨﺔ‬ ‫اﻟﻌﯿﻨﺔ ﻃﻮل‬

‫‪٢٨١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫‪1‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪8.1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪7.72‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪2.0‬‬ ‫‪7.61‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪3.1‬‬ ‫‪7.93‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2.6‬‬ ‫‪7.7‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪2.5‬‬ ‫‪7.6‬‬

‫ﺟﺪول‪ :٢-‬ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻌﯿﻨﺎت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‬

‫ھﺬا اﻟﺠﺪول ﺑﮫ ﻋﺪة أﺧﻄﺎء‪ .‬أوﻻ اﻟﺠﺪول ﯾﺸﻐﻞ ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﺟﺪاً ﺑﺪون ﻣُﺒﺮر‪ .‬ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬ﻟﻢ ﯾﺘﻢ ﻛﺘﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻘﯿﺎس ﻃﻮل اﻟﻌﯿﻨﺎت‪ .‬أﻃﻮال اﻟﻌﯿﻨﺎت ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻷرﻗﺎم ﻋﺸﺮﯾﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻮﺣﯿﺪ اﻷرﻗﺎم اﻟﻌﺸﺮﯾﺔ ﻟﻨﻔﺲ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :١ -‬اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ھﺬا اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺒﯿﺎﻧﻲ ﯾﻮﺿﺢ ﻋﯿﻮب اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺪاﺋﺮﯾﺔ ذات اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ .‬ﻻﺣﻆ ان اﻟﺒﻌﺪ‬
‫اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﻢ ﯾُﻀﻒ أي ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻓﮭﻮ ﻻ ﯾﻤﺜﻞ أي ﻣﺘﻐﯿﺮ وﻟﻜﻨﮫ ﻣﺠﺮد ﺗﺠﺴﯿﺪ‪ .‬ھﻞ ھﺬا اﻟﺘﺠﺴﯿﺪ ﻗﺪ أﻗﺎد أم‬
‫أﺿﺮ؟ ﺑﺎﻟﻘﻄﻊ أﺿﺮ ﻓﺈﺣﺴﺎﺳﻚ ﺑﺎﻟﻨﺴﺐ ﻗﺪ اﺧﺘﻠﻒ وﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ أن ﺗﻤﯿﺰ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ أﯾﮭﻤﺎ أﻛﺒﺮ‬
‫اﻟﺸﻮﻛﻮﻻﺗﮫ أم اﻟﺒﺴﻜﻮﯾﺖ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻘﻮل ﻗﺎﺋﻞ وﻟﻜﻨﻨﺎ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ ذﻟﻚ ﺑﻘﺮاءة اﻟﻨﺴﺐ‪ .‬إن ﻛﺎن اﻟﺤﺎل ﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻟﻜﻨﺎ اﻛﺘﻔﯿﻨﺎ ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ اﻷرﻗﺎم ﻓﻲ ﺟﺪول ﺻﻐﯿﺮ وﻟﻜﻦ اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺒﯿﺎﻧﻲ ﯾﮭﺪف ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﻇﺎھﺮة ﻣﺎ او ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻨﺒﻄﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺮاھﺎ اﻟﻘﺎرئ ﺑﻤﺠﺮد اﻟﻨﻈﺮ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈن ھﺬه اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت ﻗﺪ‬
‫ﺗﺮﺳﻢ ﺑﺪون ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻷرﻗﺎم‬

‫‪٢٨٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺷﻜﻞ‪ :٢ -‬اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ﻣﺮةً أﺧﺮى ﻧﻮﺿﺢ ﻋﯿﻮب اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺪاﺋﺮﯾﺔ ذات اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن إﺣﺴﺎﺳﻚ ﺑﺤﺠﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎت‬
‫اﻟﻌﺼﯿﺮ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺮﺳﻢ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻓﻔﻲ ھﺬا اﻟﺮﺳﻢ ﯾﺒﺪو اﻟﻌﺼﯿﺮ أﻛﺒﺮ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺮﺳﻢ‬
‫ﯾﺒﺪو ﻟﻠﻨﺎﻇﺮ أن ﻣﺒﯿﻌﺎت اﻟﺒﺴﻜﻮﯾﺖ واﻟﺸﻮﻛﻮﻻﺗﮫ ﻣﺘﺴﺎوﯾﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮ زاوﯾﺔ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺪاﺋﺮﯾﺔ ذات‬
‫اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﯾﺘﻐﯿﺮ إﺣﺴﺎﺳﻨﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺐ‪ .‬ھﺬا اﻷﻣﺮ ﻻ ﯾﺤﺪث ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺪاﺋﺮي ذي اﻟﺒﻌﺪﯾﻦ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :٣ -‬ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺧﻼل اﻷرﺑﻌﺔ أﻋﻮام اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﻣﺎاﻟﺬي اﺳﺘﻔﺪﻧﺎه ﻣﻦ اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺜﻼﺛﻲ اﻷﺑﻌﺎد؟ ﻟﻢ ﻧﺴﺘﻔﺪ ﺷﯿﺌﺎً ﺑﻞ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷﻋﻤﺪة أﺻﻌﺐ وإذا‬
‫ﻏﯿﺮﻧﺎ زاوﯾﺔ دوران اﻟﺮﺳﻢ ﻓﺈن إﺣﺴﺎﺳﻨﺎ ﺑﻄﻮل اﻷﻋﻤﺪة ﯾﺨﺘﻠﻒ‬

‫‪٢٨٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺷﻜﻞ‪ :٤ -‬ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺧﻼل اﻷرﺑﻌﺔ أﻋﻮام اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫وھﺬا اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺴﺨﯿﻒ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﺮﺳﻢ ﻣﻌﻘﺪا ﺑﺪون ﺳﺒﺐ‪ .‬ﯾﺠﺐ اﻻﻧﺘﺒﺎه إﻟﻰ أن اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺒﯿﺎﻧﻲ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ‬
‫ﺗﻮﺿﯿﺢ أﻣﺮ ﻣﺎ وﻻ ﯾﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﺰﯾﯿﻦ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو إﻟﻰ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻗﺪرة ﻛﺎﺗﺐ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻋﻠﻰ إﻋﺪاد رﺳﻮﻣﺎت‬
‫ﺟﻤﯿﻠﺔ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :٥ -‬ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺧﻼل اﻷرﺑﻌﺔ أﻋﻮام اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫ھﺬا اﻟﺮﺳﻢ ﻗﺪ ﯾﺒﺪو ﻣﻘﺒﻮﻻً وﻟﻜﻨﮫ ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻮﯾﺮه ﺑﺎﻷﺑﯿﺾ واﻷﺳﻮد ﺳﯿﺒﺪو ﻛﺎﻟﺮﺳﻢ أدﻧﺎه وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺠﺪ‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﻤﯿﯿﺰ ﻣﺒﯿﻌﺎت اﻟﺸﻜﻮﻻﺗﮫ ﻣﻦ ﻣﺒﯿﻌﺎت اﻟﺒﺴﻜﻮﯾﺖ‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻻﻋﺘﻨﺎء ﻓﻲ اﺧﺘﯿﺎر اﻷﻟﻮان ﺣﺘﻰ‬

‫‪٢٨٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﯿﻨﮭﺎ واﺿﺤﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ ﺗﺼﻮﯾﺮھﺎ ﺑﺎﻷﺑﯿﺾ واﻷﺳﻮد أو اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺮﺳﻞ ﺑﺎﻟﻔﺎﻛﺲ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :٥ -‬ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺧﺎﻟﻞ اﻷرﺑﻌﺔ أﻋﻮام اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :٦ -‬ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺧﻼل اﻷرﺑﻌﺔ أﻋﻮام اﻟﻤﺎﺿﯿﺔ‬

‫ھﺬا اﻟﺮﺳﻢ ﻻ ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻣﻔﺘﺎح ﯾﻮﺿﺢ ﻣﺎﻟﺬي ﺗﻤﺜﻠﮫ اﻟﺜﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺪة وﻟﺬﻟﻚ ﯾﺤﺘﺎج اﻟﻘﺎرئ‬
‫ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ وﻗﺪ ﻻ ﯾﺠﺪھﺎ‪ .‬ﯾﺠﺐ أن ﯾﺤﺘﻮي اﻟﺮﺳﻢ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﺠﻌﻠﮫ‬
‫ﻣﻔﮭﻮﻣﺎ ﻣﻦ وﺣﺪات وﻣﺴﻤﯿﺎت اﻟﻤﺤﺎور وﻣﻔﺘﺎح ﯾﺸﺮح ﻣﺎ ﺗﻌﻨﯿﮫ اﻷﻟﻮان أو اﻟﺮﻣﻮز‬

‫‪٢٨٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺷﻜﻞ‪ :٧-‬ﻗﯿﺎﺳﺎت درﺟﺔ اﻟﺤﺮارة ﯾﻮم ‪٢٠٠٦/١٢/١٢‬‬

‫ھﺬا اﻟﺮﺳﻢ ﯾﺒﺪو ﻣﻘﺒﻮﻻ ﻏﯿﺮ أﻧﮫ ﻻ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ رؤﯾﺔ اﻟﺘﻐﯿﺮات ﻓﻲ درﺟﺔ اﻟﺤﺮارة ﺑﻮﺿﻮح ﻷن‬
‫اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﺑﺪأ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺮ ﻋﺎى اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﮫ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ أي ﻗﺮاءات أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٤٠‬درﺟﺔ‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ‬
‫أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺤﺎور ﻣﻌﺒﺮة ﻋﻦ اﻟﻤﺪى اﻟﺬي ﯾﻈﮭﺮ ﻓﻲ اﻟﺮﺳﻢ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :٨ -‬ﻗﯿﺎﺳﺎت درﺟﺔ اﻟﺤﺮارة ﯾﻮم ‪٢٠٠٦/١٢/١٢‬‬

‫ھﺬا اﻟﺮﺳﻢ ﯾﻜﺮر ﻧﻔﺲ اﻟﺨﻄﺄ اﻟﺴﺎﺑﻖ وﻟﻜﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﻮر اﻷﻓﻘﻲ ﺣﯿﺚ ﯾﻤﺘﺪ إﻟﻰ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬
‫واﻟﻌﺸﺮون ﻓﻲ ﺣﯿﻦ أن ﻗﯿﺎﯾﺎت اﻟﺤﺮارات اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺘﻰ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻋﺸﺮة‬

‫‪٢٨٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺷﻜﻞ‪ :٩ -‬ﻗﯿﺎﺳﺎت درﺟﺔ اﻟﺤﺮارة ﯾﻮم ‪٢٠٠٦/١٢/١٢‬‬

‫ھﺬا اﻟﺮﺳﻢ ﺟﯿﺪ ﻣﻦ ﻛﻞ اﻟﻨﻮاﺣﻲ ﺳﻮى اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻔﺮط ﻟﻸﻟﻮان‪ .‬ھﺬه اﻷﻟﻮان ﺗﻤﺜﻞ إھﺪارا ﻟﻠﺤﺒﺮ‬
‫ﻋﻨﺪ اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ وﻻ ﺗُﻔﯿﺪ ﻓﻲ ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻟﺮﺳﻢ ﺑﻞ ﻗﺪ ﺗﻀﺮ ﻋﻨﺪ اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ ﺑﺎﻷﺑﯿﺾ واﻷﺳﻮد‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :١٠ -‬ﻗﯿﺎﺳﺎت درﺟﺔ اﻟﺤﺮارة ﯾﻮم ‪٢٠٠٦/١٢/١٢‬‬

‫ھﺬا اﻟﺮﺳﻢ اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻨﻮع ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻌﺮض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‪ .‬اﻷﻋﻤﺪة ﻗﺪ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻋﺮض اﻷرﻗﺎم اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﻜﺮر دورﯾﺎ وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ درﺟﺔ اﻟﺤﺮاراة ﻓﺎﻟﻘﯿﺎﺳﺎت ﺗﻤﺖ ﻛﻞ ﺳﺎﻋﺔ وﻟﻜﻦ ﻗﯿﻤﺔ درﺟﺔ اﻟﺤﺮارة‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻓﻲ ﻛﻞ وﻗﺖ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﺳﺘﺨﺪام رﺳﻢ ﺑﯿﺎﻧﻲ ﺧﻄﻲ ﯾﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ‬

‫‪٢٨٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺷﻜﻞ ‪١١ -‬‬

‫اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺘﺨﻄﯿﻄﻲ أﻋﻼه ﯾﻮﺿﺢ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺎ ﻏﯿﺮ أﻧﮫ ﯾﻌﯿﺒﮫ أﻣﺮان‪ .‬أوﻻً‪ :‬ﻻﯾﻮﺟﺪ ﻋﻨﻮان ﻟﻠﺮﺳﻢ ﯾﻮﺿﺢ‬
‫اﺳﻢ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪ .‬ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﻣﻔﺘﺎح ﻟﻠﺮﺳﻢ ﯾﻮﺿﺢ اﺳﻢ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ “)‪ ”(١‬واﺳﻢ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ “)‪ ”(٢‬وھﻜﺬا‪.‬‬
‫ھﺬا ﻻﯾﻌﻨﻲ أﻧﮫ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﺨﺪام رﻣﻮز ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ أﺳﻤﺎء اﻷﻣﺎﻛﻦ أو اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﻟﻜﻦ ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻋﻨﺪ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ وﺿﻊ ﻣﻔﺘﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺳﻢ أو ﺑﺠﻮاره ﯾﻮﺿﺢ ﻣﻌﻨﺎھﺎ‬

‫ﺷﻜﻞ‪ :١٢ -‬ﻗﯿﺎﺳﺎت درﺟﺔ اﻟﺤﺮارة‬

‫‪٢٨٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ھﺬا اﻟﺸﻜﻞ ﯾﻮﺿﺢ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻲء ﻟﻠﺨﻄﻮط اﻟﻄﻮﻟﯿﺔ واﻟﻌﺮﺿﯿﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺼﺒﺢ اﻟﺮﺳﻢ ﻣﺰﻋﺠﺎً‪.‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈن ﻋﻨﻮان اﻟﺮﺳﻢ ﻟﻢ ﯾﺤﺪد ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻘﯿﺎﺳﺎت وﻻ اﺳﻢ اﻟﻤﺎدة اﻟﻤُﻘﺎﺳﺔ‬

‫ﺗﻘﺮﯾﺮ أ‪: ٣‬‬

‫ﻧﻈﺮاً ﻟﻘﯿﻤﺔ وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺈن ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺻﯿﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ وﻣﺨﺘﺼﺮ وﺳﺮﯾﻊ ھﻲ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺠﯿﺪة‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺨﺘﺼﺮ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻓﻲ ورﻗﺘﯿﻦ أو ﺛﻼث وﻟﻜﻦ اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﻮن اﺑﺘﺪﻋﻮا ﻓﻜﺮة‬
‫ﺑﺴﯿﻄﺔ وﻟﻜﻨﮭﺎ ذات ﻗﯿﻤﺔ وھﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﻤﺨﺘﺼﺮ ﻓﻲ ورﻗﺔ ﻣﻦ ﺣﺠﻢ أ‪ ٣‬وھﻮ اﻟﻮرق‬
‫اﻟﺬي ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺎﺣﺘﮫ ﺿﻌﻒ اﻟﻮرق اﻟﻤﻌﺘﺎد‪ .‬ﻓﻮرق اﻟﺘﺼﻮﯾﺮ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ اﻟﻤﻌﺘﺎد ﯾﺴﻤﻰ أ‪ ٤‬وأﻣﺎ اﻟﻮرق‬
‫اﻟﻜﺒﯿﺮ ﻓﯿﺴﻤﻰ أ‪٣‬‬

‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أ‪ ٤‬ﯾﻜﻮن ﻃﻮﻟﯿﺎ ﻛﺎﻟﺸﻜﻞ أدﻧﺎه‬

‫اﻟﻤﻮﺿﻮع ‪ :‬ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺟﻮدة ﻣﻨﺘﺞ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫اﻟﺘﺎرﯾﺦ‪: 6‬ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ‪2006‬‬
‫ﻣﻦ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫……………………………‬
‫……………………………‬
‫……………………………‬
‫…………أ‪……………..٤‬‬
‫……………………………‬
‫……………………………‬
‫……………………………‬

‫أﻣﺎ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أ‪ ٣‬ﻓﯿﻜﻮن ﻋﺮﺿﯿﺎ ﺑﻀﻌﻒ اﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﺒﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺸﻜﻞ أدﻧﺎه‬

‫اﻟﻤﻮﺿﻮع ‪ :‬ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺟﻮدة ﻣﻨﺘﺞ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫اﻟﺘﺎرﯾﺦ‪: 6‬ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ‪2006‬‬
‫ﻣﻦ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة‬

‫…………أ‪……………..٣‬‬ ‫……………………………‬

‫……………………………‬ ‫……………………………‬
‫……………………………‬ ‫……………………………‬
‫……………………………‬ ‫……………………………‬
‫……………………………‬ ‫……………………………‬

‫ﻋﺎدة ﯾﺘﻢ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﻨﺼﻒ اﻷﯾﻤﻦ ‪-‬ﻋﻨﺪ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‪ -‬أو اﻷﯾﺴﺮ ‪-‬ﻋﻨﺪ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪ -‬ﻣﺮﺗﯿﻦ‬
‫ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻤﻜﻦ وﺿﻊ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻓﻲ ﻣﻠﻔﺎت ذات ﺣﺠﻢ أ‪ .٤‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾﻤﻜﻨﻢ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻧﻔﺲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ وﺗﺪاوﻟﮫ‬
‫إﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺎ‬

‫‪٢٨٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺒﺪو اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﯿﻘﮫ ﻛﻤﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ ﻗﯿﻤﺔ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻓﻲ ورق أ‪ ٣‬ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﻮرق اﻟﻌﺎدي؟‬

‫أ‪ -‬ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻛﺘﺎﺑﺔ أﺷﯿﺎء ﻋﺪﯾﺪة ﻣﺴﺎوﯾﺔ ﻟﻤﺎ ﺗﻜﺘﺒﮫ ﻓﻲ ورﻗﺘﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﻮرق اﻟﻌﺎدي‬

‫ب‪ -‬ﯾﺘﻤﻜﻦ اﻟﻘﺎرئ ﻣﻦ رؤﯾﺔ ﻣﺤﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺟﻨﺒﺎً إﻟﻰ ﺟﻨﺐ دون اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﻘﻠﯿﺐ اﻷوراق ﻟﻤﺤﺎوﻟﺔ رﺑﻂ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫ت‪ -‬ﯾﻤﻜﻨﻚ وﺿﻊ ﺻﻮرة أو رﺳﻢ ﯾﻮﺿﺢ أﻣﺮا ھﺎﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ وﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻘﺎرئ رؤﯾﺘﮫ ﺑﺠﺎﻧﺐ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻤﺎ‬
‫ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻓﮭﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ‬

‫ﻛﯿﻒ ﯾُﻜﺘﺐ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أ‪٣‬؟‬

‫ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ إﻟﻰ ﻋﻤﻮدﯾﻦ ﺑﺪون اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻌﻤﻮدﯾﻦ‪ .‬ﺛﻢ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻛﻞ ﻋﻤﻮد إﻟﻰ ﻓﻘﺮﺗﯿﻦ أو ﺛﻼﺛﺔ‪ .‬ﻗﺪ‬
‫ﯾﻮﺿﻊ رﺳﻢ ﯾﺒﯿﻦ ﺷﻜﻞ اﻟﺠﮭﺎز اﻟﺬي ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻨﮫ أو اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﺘﻨﻔﯿﺬ‪ .‬ﺗُﻜﺘﺐ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ‬
‫وﻣﺨﺘﺼﺮ‬

‫ﺗَﺼﻮر اﻟﺒﻌﺾ أن اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أ‪ ٣‬ھﻮ أﺳﻠﻮب ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ .‬وﻟﻜﻨﮫ ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ أﺳﻠﻮب ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺗﻘﺮﯾﺮ ﺑﻨﻔﺲ اﻷﺳﻠﻮب‬
‫اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﻲ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﯿﻤﻜﻨﻚ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻋﻠﻰ ورق أ‪ ٣‬وﻻ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﮭﻢ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺣﻠﮭﺎ‪ .‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﯾﻌﻜﺲ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﻤﻨﻄﻘﻲ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻌﻨﺪ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺗﻘﺮﯾﺮ ﯾُﻮﺿﺢ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ‬
‫وأﺳﻠﻮب ﺣﻠﮭﺎ ﻓﻘﺪ ﯾُﻘﺴﻢ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ إﻟﻰ‬

‫أ‪ -‬ﺷﺮح اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ب‪ -‬ﺷﺮح اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ت‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺳﺒﺐ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ث‪ -‬ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬

‫ج‪ -‬ﺟﺪول اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬

‫‪٢٩٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫وإن ﻛﻨﺎ ﻗﺪ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﻟﻮﺟﺰﺋﯿﺎ ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﺘﻘﺴﯿﻢ ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫أ‪ -‬ﺷﺮح اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ب‪-‬ﻣﺎ ﺗﻢ ﻓﻌﻠﮫ‬

‫ت‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺳﺒﺐ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ث‪ -‬إﺟﺮاءات ﻣﻨﻊ ﺗﻜﺮار اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ﻗﺪ ﺗُﻔﻀﻞ وﺿﻊ ﻣﻠﺨﺺ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ وﻗﺪ ﻻ ﺗﻀﻌﮫ‬

‫اﺳﻢ اﻟﻤُﻌﺪة ‪ :‬ﻣﻀﺨﺔ ﻣﯿﺎه اﻟﺘﺒﺮﯾﺪ رﻗﻢ أ ‪- 120‬ﻣﺘﺮ ﻣﻜﻌﺐ‪/‬ﺳﺎﻋﺔ‬

‫اﻟﺘﺎرﯾﺦ‪: 6‬ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ‪2006‬‬
‫ﻣُﻌِﺪ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪ :‬ﺣﺴﻦ أﺣﻤﺪ ‪ -‬ﺻﯿﺎﻧﺔ ﻣﯿﻜﺎﻧﯿﻜﯿﺔ‬
‫ﻣﻠﺨﺺ ‪:‬ﺗﻢ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻛﺎوﺗﺶ ﻗﺎرﻧﺔ ﻛﺒﺎس اﻟﮭﻮاء‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺗﺸﻘﻘﮫ وارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻻھﻨﺰازات وﺗﻢ‬
‫ﺿَﻊ رﺳﻢ ﺗﻮﺿﯿﺤﻲ ﻟﻠﻤُﻌِﺪة ھﻨﺎ‬
‫إﻋﺎدة اﻟﻜﺒﺎس ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ وأﺻﺒﺤﺖ اﻻھﺘﺰازات‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ‬
‫وﺻﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ‬
‫ﺗﻼﺣﻆ ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻻھﺘﺰازات ﻣﻦ ﻛﺬا إﻟﻰ‬
‫ﻋﺎدت اﻻھﺘﺰازات ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻄﺔ ‪ ١‬إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻛﺬا‬
‫ﻛﺬا ﻋﻨﺪ اﻟﻨﻘﻄﺔ رﻗﻢ ‪ ١‬اﻟﻤﻮﺿﺤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺳﻢ‬

‫وﺻﻒ أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬ ‫ﺗﻮﺻﯿﺎت‬

‫ﺗﻢ دراﺳﺔ اﻻھﺘﺰازات وﺗﻢ ﻓﺤﺺ ﻛﺎوﺗﺶ‬
‫ﯾﺘﻢ دراﺳﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ وﻣﻦ ﻓﺤﺺ اﻟﻜﺎوﺗﺶ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ‬
‫اﻟﻘﺎرﻧﺔ واﺳﺘﻘﺎﻣﺔ اﻟﻘﺎرﻧﺔ وﻟﻮﺣﻆ ﺗﺸﻘﻖ ﻓﻲ‬
‫إﻟﻰ ﺳﺘﺔ أﺷﮭﺮ‬
‫اﻟﻜﺎوﺗﺶ وﻋﺪم اﺳﺘﻘﺎﻣﺔ اﻟﻤﻀﺨﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﺗﻮر‬
‫ﯾﺘﻢ اﻟﺘﺎﻛﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﻘﺎﻣﺔ اﻟﻤﻀﺨﺔ رﻗﻢ ب اﻟﯿﻮم وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻢ ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﻜﺎوﺗﺶ وإﻋﺎدة اﺳﺘﻘﺎﻣﺔ‬
‫اﻟﻤﻀﺨﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﺗﻮر‬ ‫واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺳﻼﻣﺔ ﻛﺎوﺗﺶ اﻟﻘﺎرﻧﺔ‬
‫اﺳﺘﻐﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺳﺎﻋﺔ وﻧﺼﻒ ﺑﺪون ﺗﺄﺛﺮ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬

‫وھﺬا ﻧﻤﻮذج آﺧﺮ‬

‫اﻟﻤﻮﺿﻮع ‪ :‬ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺟﻮدة ﻣﻨﺘﺞ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫اﻟﺘﺎرﯾﺦ‪: 6‬ﺳﺒﺘﻤﺒﺮ‪2006‬‬
‫ﻣﻦ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫وﺻﻒ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬ ‫ﺿَﻊ رﺳﻢ ﺗﻮﺿﯿﺤﻲ ﻟﻠﻤُﻌِﺪة‬
‫…………………‬ ‫ھﻨﺎ …………………‬
‫ﺳﺒﺐ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫…………………‬

‫اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ…………………‬ ‫اﻟﺤﻞ…………………‬

‫‪٢٩١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺠﺪول اﻟﺘﻨﻔﯿﺬي…………………‬

‫ﻓﯿﻢ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﺗﻘﺮﯾﺮ أ‪٣‬؟‬

‫ﯾُﺴﺘﺨﺪم ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ وأﺳﻠﻮب ﺣﻠﮭﺎ أو ﻻﻗﺘﺮاح ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺎ‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت‬

‫أ‪ -‬ھﺬه ھﻲ اﻟﺼﻮرة اﻟﻤﻌﺘﺎدة ﻟﻠﺘﻘﺮﯾﺮ أ‪ ٣‬وﻟﻜﻦ ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻟﺤﯿﻮد ﻋﻨﮭﺎ ﻗﻠﯿﻼ ﺑﺘﻘﺴﯿﻢ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺑﻤﺎ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻣﻊ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع وﻟﻜﻦ ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺣﯿﺎن أن ﯾﺘﻢ ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻟﻈﺎھﺮة واﻷﺳﺒﺎب واﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت‬
‫وﺟﺪول اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ أو اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ .‬ﺗﺬﻛﺮ أن ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﺨﺘﺼﺮ أو ﻻ ﯾﺤﺘﻮي ھﺬه اﻷﺷﯿﺎء اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻦ‬
‫ﯾﺠﻌﻞ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺟﯿﺪا‬

‫ب‪ -‬ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻜﻮن ھﺬا اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﺗﻘﺮﯾﺮا ﻣﻨﻔﺼﻼ أو ﯾﻜﻮن اﺧﺘﺼﺎرا ﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻃﻮﯾﻞ ﯾﺘﻢ إﻟﺮﻓﺎﻗﮫ‬

‫ت‪ -‬ﯾﻤﻜﻦ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﺪوﯾﺎ أو ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺳﺐ‬

‫ث‪ -‬ﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﺼﻔﺤﺔ إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ أﻋﻤﺪة ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﺛﻨﯿﻦ وﻗﺪ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺟﺰء ﺑﻌﺮض اﻟﺼﻔﺤﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ أو ﺑﻤﻌﻈﻤﮫ ﻟﻌﺮض ﺻﻮرة أو رﺳﻢ ﺗﺨﻄﯿﻄﻲ‬

‫ج‪ -‬ﻗﺪ ﯾﺘﻢ وﺿﻊ ﻣﺮﺑﻊ ﺣﻮل ﻛﻞ ﻗﺴﻢ أو ﯾﺘﻢ ﺗﺮك اﻷﺟﺰاء ﺑﺪون ﺗﺨﻄﯿﻂ ﻣﺮﺑﻌﺎت‬

‫ح‪ -‬ﺣﺎول وﺿﻊ أي رﺳﻢ ﺗﺨﻄﯿﻄﻲ ﯾُﻮَﺿﱢﺢ اﻟﻤﻮﺿﻮع وأي رﺳﻢ ﺑﯿﺎﻧﻲ ھﺎم أو ﺟﺪول زﻣﻨﻲ ﻟﻠﺘﻨﻔﯿﺬ‬

‫ح‪ -‬ﺟﺮﱢب اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﺮﯾﺮ أ‪ ٣‬ﻟﺘﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻓﺎﺋﺪﺗﮫ ﺑﻨﻔﺴﻚ‬

‫اﻋﺪاد ﻋﺮض ﺗﻘﺪﯾﻤﻲ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬

‫إﻋﺪاد ﻋﺮوض ﺗﻘﺪﯾﻤﯿﺔ ‪ Presentation‬ﺟﯿﺪة ھﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺪﯾﺮ ﺑﻞ وﻟﻐﯿﺮ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪.‬‬

‫ﻓﻜﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﯾﺤﺘﺎج اﻹﻧﺴﺎن ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ ﻋﺮض ﺗﻘﺪﯾﻤﻲ أﺛﻨﺎء اﻟﺪراﺳﺔ وأﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻌﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺔ أو‬
‫ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت ﺟﺪﯾﺪة أو ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺔ أو ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﺠﺪ اﻟﺒﻌﺾ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ إﻋﺪاد ھﺬه‬
‫اﻟﻌﺮوض ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻌﺪم ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﻌﺮض اﻟﺠﯿﺪ‪ .‬أﺣﺎول ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺼﺎﺋﺢ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻹﻋﺪاد اﻟﻌﺮوض اﻟﺘﻘﺪﯾﻤﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ إدراك ﻛﯿﻔﯿﺔ إﻋﺪاد اﻟﻌﺮوض اﻟﺠﯿﺪة‪ .‬ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﺗﺨﺘﺺ أﺳﺎﺳﺎً ﺑﺎﻟﻌﺮوض اﻟﺘﻘﺪﯾﻤﯿﺔ ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﺮﺳﻤﻲ أو اﻷﻛﺎدﯾﻤﻲ وﻗﺪ ﻧﺸﯿﺮ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﺮوض اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﻄﺎﺑﻊ أﻗﻞ رﺳﻤﯿﺔ‬

‫‪٢٩٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫إﻋﺪاد اﻟﻌﺮوض اﻟﺘﻘﺪﯾﻤﯿﺔ ﻻ ﯾﺤﺘﺎج ﻣﻮھﺒﺔ ﻓﺬة وﻻ ﻣﮭﺎرات ﻏﯿﺮ ﻃﺒﯿﻌﯿﺔ‪ .‬ﺑﻞ ﺳﺘﺠﺪ إن ﺷﺎء اﷲ ﺑﻌﺪ‬
‫ﻗﺮاءة ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ أن اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﮭﺎ ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد وإﻟﻘﺎء اﻟﻌﺮوض ھﻲ أﻣﻮر ﻃﺒﯿﻌﯿﺔ‬
‫وﻣﻨﻄﻘﯿﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺤﺪث ﻣﻊ ﺻﺪﯾﻖ ﻟﻚ ﻟﺘﻌﺮض ﻋﻠﯿﮫ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ أﻻ ﺗﺘﻌﻤﺪ‬
‫ﺗﺸﺘﯿﺖ اﻧﺘﺒﺎه ﻋﻨﻚ وأن ﺗﻨﻈﺮ إﻟﯿﮫ وأﻻ ﺗُﻌﻄﯿﮫ ﻇﮭﺮك وأن ﺗﻮﺿﺢ ﻟﮫ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻠﮫ ﯾﻔﮭﻢ‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺪون اﻟﺪﺧﻮل ﻓﻲ ﺗﻔﺼﯿﻼت ﻻ ﻣُﺒﺮر ﻟﮭﺎ وﻣﻦ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ أن ﺗﻜﻮن ﻣُﺮﺗﺪﯾﺎ ﻟﻠﻤﻼﺑﺲ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻟﻘﺎﺋﻚ ﻟﺼﺪﯾﻘﻚ وﻣﻦ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ أن ﺗﺘﺤﺪث ﺑﺼﻮت ﻣﺴﻤﻮع‪ .‬ھﺬه اﻷﻣﻮر اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ ھﻲ‬
‫ﻣﺤﻮر اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ اﺗﺒﺎﻋﮭﺎ ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﻟﻌﺮوض اﻟﺘﻘﺪﯾﻤﯿﺔ‪ .‬وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﻟﻌﺮوض ﻗﺪ‬
‫ﻧﺘﺼﺮف ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗُﺨﺎﻟﻒ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﺘﻮﺗﺮ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﮭﺔ ﻋﺪد ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ‬

‫أھﻤﯿﺔ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻋﺮوض ﺟﯿﺪة‬

‫ﺗﻨﺒﻊ أھﻤﯿﺔ ﻣﮭﺎرات ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻌﺮوض ﻣﻦ أﻧﮭﺎ اﺣﺪ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻟﻨﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻟﻌﺮض‬
‫ﻋﻤﻠﻚ وﻹﻗﻨﺎع اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻤﺘﺎزاً ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾُﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ ان ﺗَﻌﺮض‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻚ ﻓﻲ ﻋﺮض ﺗﻘﺪﯾﻤﻲ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﻋﺮﺿﮫ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﻓﯿﺆﺧﺬ ﻋﻨﻚ اﻧﻄﺒﺎع ﺳﻲء‪ .‬وﻗﺪ ﯾﻜﻮن‬
‫ﻟﺪﯾﻚ ﻓﻜﺮة ﻋﻈﯿﻤﺔ ﻟﻤﺸﺮوع ﺟﺪﯾﺪ وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻌﺮﺿﮭﺎ ﻋﻠﻰ رؤﺳﺎﺋﻚ ﻓﻲ ﻋﺮض ﺗﻘﺪﯾﻤﻲ ﺗﻌﺮﺿﮭﺎ‬
‫ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺳﯿﺌﺔ ﻓﻼ ﯾﻮاﻓﻘﻮا ﻋﻠﻰ ﻓﻜﺮﺗﻚ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻤﻦ اﻷﻣﻮر اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻤﻌﻈﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ أن ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﻢ‬
‫ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻋﺮوض ﺟﯿﺪة‪ .‬ﻟﯿﺲ اﻟﻤﻄﻠﻮب أن ﺗﻜﻮن أﻓﻀﻞ ﻣﺘﺤﺪثٍ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ وﻟﻜﻦ اﻟﻤﻄﻠﻮب أن‬
‫ﺗﻘﺪم ﻋﺮوﺿﺎً ﺟﯿﺪة‬

‫وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﺮض اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‬

‫أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﺸﺎﺋﻊ ﻓﻲ اﻟﻌﺮوض اﻟﺘﻘﺪﯾﻤﯿﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻹﻋﺪاد ﺷﺮاﺋﺢ ‪ Slides‬ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬

‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺑﻮر ﺑﻮﯾﻨﺖ أو ‪ Power Point‬ﻓﻜﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﯾﻜﻮن ذﻟﻚ ﻣﻄﻠﻮﺑﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ وﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺗﻤﺮات‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺢ اﻟﺒﻌﺾ ﯾﻌﺘﻘﺪ ان ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻋﺮض ﻣﻌﻨﺎه اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺮاﺋﺢ ﻣﻌﺪة ﺑﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﺑﻮر ﺑﻮﯾﻨﺖ وﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام أي ﺷﻲء آﺧﺮ‪ .‬وﻟﻜﻦ ھﺬا ﻏﯿﺮ ﺻﺤﯿﺢ ﻓﻘﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم أﺣﯿﺎﻧﺎ وﺳﺎﺋﻞ ﺑﺪﯾﻠﺔ‬
‫وﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم ھﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺸﺮاﺋﺢ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم رﺳﻢ ﻛﺒﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﻟﻮﺣﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬
‫ﺷﺮاﺋﺢ اﻟﻌﺮض وذﻟﻚ ﯾﻜﻮن ﻣُﻔﯿﺪاً ﺣﯿﻦ ﯾﻜﻮن ھﺬا اﻟﺮﺳﻢ ھﻮ ﻣﺤﻮر اﻟﻤﻮﺿﻮع وﺗﺤﺘﺎج ﻟﻠﻌﻮدة إﻟﯿﮫ‬
‫أﺛﻨﺎء اﻟﺸﺮح ﻓﻲ أوﻗﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺮض‪ .‬وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﺬا اﻟﺮﺳﻢ ھﻮ اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ اﻟﻮﺣﯿﺪة اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺮض ﻣﺜﻞ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻌﺮض ﯾﺸﺮح ﺗﺮﻛﯿﺐ ﺟﮭﺎز أو آﻟﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺮوض أن ﯾﻜﻮن ﻣﻌﻚ ﻧﻤﻮذج ﻣﺠﺴﻢ أو ﻋﯿﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺎدة اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ أو اﻟﺘﻲ ﺗﻢ‬
‫دراﺳﺘﮭﺎ‪ .‬وﻗﺪ ﯾُﻤﻜﻨﻚ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﯿﺎن أن ﺗﻘﻮم ﺑﻌﻤﻞ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺑﺴﯿﻄﺔ ﺟﺪا ﻣﺜﻞ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺎء‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎدة ﻣﺎ ﺑﺸﺮط أن ﯾﻜﻮن ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻗﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﻓﮭﻢ وﻣﺸﺎھﺪة اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ﻣﻦ‬
‫أﻣﺎﻛﻨﮭﻢ‬

‫ﻋﻠﻰ أي ﺣﺎل ﻓﺈن اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﺑﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﺑﻮر ﺑﻮﯾﻨﺖ ‪) Powerpoint‬أو ﺑﺒﺮاﻣﺞ أﺧﺮى( ھﻮ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺷﺎﺋﻌﺔ ﺟﺪا ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪ .‬اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﺮض ﺑﻌﺾ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﺼﻮر‬
‫واﻟﺮﺳﻮﻣﺎت وﺑﻌﺾ اﻟﻨﻘﺎط اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ وﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺟﻌﻞ اﻟﻌﺮض ﻣﻨﻈﻤﺎً‪ .‬وﻟﻜﻦ ﯾﻨﺒﻐﻲ‬
‫اﻟﺤﺬر ﻣﻦ أن‬

‫أ‪ -‬اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻟﯿﺴﺖ ھﻲ ﺟﻮھﺮ اﻟﻌﺮض اﻟﺘﻘﺪﯾﻤﻲ وﻟﻜﻦ ﺟﻮھﺮ اﻟﻌﺮض ھﻮ أﻧﺖ وأﺳﻠﻮب إﻟﻘﺎﺋﻚ وﻣﺎ‬
‫ﺗﻘﻮﻟﮫ‬

‫ب‪ -‬اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻟﯿﺴﺖ ﺑﺪﯾﻼ ﻋﻦ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﯿﺎن ﻷن اﻟﺸﺮاﺋﺢ ھﻲ ﻣﺠﺮد وﺳﯿﻠﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﺮض وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ان ﺗﺤﻮي ﻛﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬

‫‪٢٩٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ت‪ -‬ھﻨﺎك وﺳﺎﺋﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪة أﺧﺮى ﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻧﺎ أﻋﻼه‬

‫ﻣﺤﺘﻮﯾﺎت اﻟﻌﺮض‬

‫ﻣﺤﺘﻮﯾﺎت اﻟﻌﺮض ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﯿﻤﮭﺎ إﻟﻰ اﻟﺒﺪاﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻮﺳﻂ‪ ،‬اﻟﺨﺘﺎم‬

‫اﻟﺒﺪاﯾﺔ‪ :‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ﺻﻔﺤﺔ ﻟﻠﻌﻨﻮان ‪ Title‬ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ اﺳﻢ اﻟﻌﺮض أو ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻌﺮض واﺳﻢ‬
‫ﻣﻌﺪ اﻟﻌﺮض أو أﺳﻤﺎء ﻣُﻌﺪي اﻟﻌﺮض واﺳﻢ اﻟﺠﮭﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻨﺘﻤﻮن إﻟﯿﮭﺎ وﻗﺪ ﯾﻮﺿﻊ اﻟﺘﺎرﯾﺦ‪ .‬إن ﻛﺎن‬
‫اﻟﺤﺎﺿﺮون ﻛﻠﮭﻢ ﯾﻌﺮﻓﻮﻧﻚ أو ﻗﺎم أﺣﺪٌ ﻣﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﺑﻚ ﻗﺒﻞ ﺑﺪء اﻟﻌﺮض ﻓﺄﻧﺖ ﻻ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ ﻧﻔﺴﻚ‪.‬‬
‫أﻣﺎ إن ﻛﺎن اﻟﺤﺎﺿﺮون أو ﺑﻌﻀﮭﻢ ﻻ ﯾﻌﺮﻓﻮﻧﻚ وﻟﻢ ﯾﻘﻢ أﺣﺪٌ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﺑﻚ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺮض ﻓﯿﻜﻮن ﻋﻠﯿﻚ‬
‫ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻧﻔﺴﻚ ﺑﺒﻀﻊ ﻛﻠﻤﺎت أو ﺑﻀﻊ ﺷﺮاﺋﺢ ‪-‬ﻗﺒﻞ اﻟﺨﻮض ﻓﻲ ﺗﻘﺎﺻﯿﻞ اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ -‬ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ‬
‫اﻟﻌﺮض‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن اﻟﻌﺮض داﺧﻞ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﯿﻜﯿﻔﻲ أن ﺗﻌﺮﻓﮭﻢ ﺑﺎﺳﻤﻚ ووﻇﯿﻔﺘﻚ وأﻣﺎ إن‬
‫ﻛﺎن اﻟﻌﺮض ﻓﻲ ﻣﺆﺗﻤﺮ دوﻟﻲ ﻓﺮﺑﻤﺎ أوﺿﺤﺖ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﺬي ﺗﻨﺘﻤﻲ إﻟﯿﮫ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﮭﺎ‪ .‬ﯾﻠﻲ‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ أن ﺗﻌﺮف اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﺑﺘﺮﺗﯿﺐ اﻟﻌﺮض ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر وھﺬا ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺑﺒﻀﻊ ﺟﻤﻞ ﺗﻘﻮﻟﮭﺎ وﻗﺪ‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻟﺬﻟﻚ أو ﺗﻜﺘﻔﻲ ﺑﻤﺎ ﺗﻘﻮﻟﮫ ﺷﻔﮭﯿﺎ‬

‫اﻟﻮﺳﻂ‪ :‬ھﺬا ھﻮ اﻟﺠﺰء اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺮض وﻓﯿﮫ ﺗﺸﺮح اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﺮﺗﺒﺎً ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺴﺎﻋﺪ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻔﮭﻢ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﺗﺒﺪأ ﺑﻌﺮض اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺛﻢ اﻟﺤﻠﻮل ﺛﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺤﻠﻮل ﺛﻢ اﻟﺤﻞ اﻟﺬي‬
‫ﺗﻘﺘﺮﺣﮫ‪ ،‬أو ﺗﺒﺪأ ﺑﻌﺮض ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﺛﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﺑﺤﺎث اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺛﻢ أﺳﻠﻮب اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺨﻠﻔﯿﺔ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ‬
‫ﺛﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وھﻜﺬا ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪ .‬ﺗﻘﺴﯿﻢ ھﺬا اﻟﺠﺰء ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﺬي‬
‫أﻋﺪدﺗﮫ ﺣﻮل اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة اﺧﺘﻼف ﻗﺮاءة ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻋﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻋﺮض ﺗﻘﺪﯾﻤﻲ‬

‫اﻟﺨﺘﺎم‪ :‬ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻓﺈﻧﻚ ﺗﻮﺿﺢ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ أو اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت أو ﻛﻠﯿﮭﻤﺎ أو ﺗﻜﺘﻔﻲ‬
‫ﺑﻤﻠﺨﺺ ﻟﻤﺎ ﻋﺮﺿﺘﮫ ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﯾﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع‬

‫ھﺬا ھﻮ اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ اﻟﻤﻌﺘﺎد وﻗﺪ ﺗﺨﺮج ﻋﻨﮫ ﺑﻌﺾ اﻟﺸﻲء ﺑﻤﺎ ﯾﺨﺪم اﻟﻌﺮض‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﺒﺪأ اﻟﻌﺮض ﺑﺼﻮرة‬
‫ﺗﺒﯿﻦ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻨﮫ ﻻﺳﺘﺜﺎرة ذھﻦ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻣﺜﻞ ﺻﻮرة ﻃﻔﻞ ﻣﺮﯾﺾ إن ﻛﻨﺖ ﺳﺘﺘﺤﺪث‬
‫ﻋﻦ أﻣﺮاض اﻷﻃﻔﺎل أو ﺻﻮرة ﻣﺠﺮى ﻣﺎﺋﻲ إن ﻛﻨﺖ ﺳﺘﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻟﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻤﺠﺎري اﻟﻤﯿﺎه‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﺘﺠﻨﺐ ﺗﻮﺿﯿﺢ أﺟﺰاء اﻟﻌﺮض ﻣﺴﺒﻘﺎً ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ ﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺸﻮﯾﻖ وھﺬا ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﺮوض اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺪﻋﺎﯾﺔ أو اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‪ .‬وﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﺨﺘﺎم ﻣﺠﺮد ﺳﺆال ﻣﻔﺘﻮح ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻨﮭﺎ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺣﻮال ﻻﺑﺪ ﻣﻦ أن ﯾﻌﺮف اﻟﺤﺎﺿﺮون اﺳﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮع وھﺪﻓﮫ‬
‫واﺳﻤﻚ وأن ﺗﺒﺪأ ﺑﺎﻟﺘﻤﮭﯿﺪ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع ﺛﻢ ﻋﺮﺿﮫ ﺛﻢ ﺗﺨﺘﻢ ﺑﺸﻲء ﻣﺎ وأن ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺟﯿﺪ‬
‫ﻟﻠﻌﺮض‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﺣﻮل إﻋﺪاد اﻟﺸﺮاﺋﺢ‬

‫ﺗﺠﻨﺐ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻲء ﻟﻸﻟﻮان ﻣﺜﻞ اﻟﺨﻠﻔﯿﺔ اﻟﺴﻮداء ﻣﻊ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﻠﻮن اﻷزرق أو اﻟﺨﻠﻔﯿﺔ‬ ‫•‬
‫اﻟﺒﯿﻀﺎء ﻣﻊ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﻠﻮن اﻷﺻﻔﺮ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﺨﯿﺎرات اﻟﺠﯿﺪة اﻟﺨﻠﻔﯿﺔ اﻟﺒﯿﻀﺎء ﻣﻊ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﺑﯿﺾ أو اﻟﻌﻜﺲ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺨﻠﻔﯿﺔ اﻟﺰرﻗﺎء ﻣﻊ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺑﺎﻷﺻﻔﺮ‪ .‬ﺗﺠﻨﺐ اﺳﺘﺨﺪام ﺧﻠﻔﯿﺔ‬
‫ﻣﺰﻋﺠﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺨﻠﻔﯿﺔ اﻟﺤﻤﺮاء أو اﻟﺒﺮﺗﻘﺎﻟﯿﺔ‬
‫اﺟﻌﻞ اﻟﺸﺮاﺋﺢ ‪ Slides‬ﺑﺴﯿﻄﺔ وواﺿﺤﺔ‪ .‬اﻟﺸﺮاﺋﺢ ھﻲ وﺳﯿﻠﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة وﻟﯿﺴﺖ ھﻲ أﺳﺎس‬ ‫•‬
‫اﻟﻌﺮض وﻟﻜﻦ أﺳﺎس اﻟﻌﺮض ھﻮ ﻣﺎ ﺗﻘﻮﻟﮫ أﻧﺖ‪ .‬ﻻ ﺗﻜﺘﺐ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺗﺮﯾﺪ أن ﺗﻘﻮﻟﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮاﺋﺢ‬
‫وﻟﻜﻦ اﻛﺘﺐ ﻋﻨﺎوﯾﻦ وﻧﻘﺎط رﺋﯿﺴﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاﺋﺢ وﻗﻢ أﻧﺖ ﺑﺸﺮﺣﮭﺎ‪ .‬ﻻ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺸﺮﯾﺤﺔ‬
‫ﻣﺰدﺣﻤﺔ وﻟﻜﻦ ﺳﻄﺮﯾﻦ إﻟﻰ ﺳﺘﺔ أو ﺳﺒﻌﺔ أﺳﻄﺮ ﺗﻜﻮن ﻛﺎﻓﯿﺔ‬

‫‪٢٩٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺻﻮرا ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع ﻛﺨﻠﻔﯿﺔ ﻟﻠﺸﺮاﺋﺢ‪ .‬ﻓﻼ ﺗﻀﻊ ﻓﻲ اﻟﺨﻠﻔﯿﺔ ﺻﻮرًا‬ ‫•‬
‫ﻟﻤﺰارات ﺳﯿﺎﺣﯿﺔ ﻓﻲ ﻋﺮض ﺗﻘﺪﯾﻤﻲ ﻟﻄﺮق ﺗﺼﻨﯿﻊ اﻟﺒﻼﺳﺘﯿﻚ ﻣﺜﻼً‪ .‬إن اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻗﺪ أﺗﻮا‬
‫ﻟﻜﻲ ﯾﺴﺘﻤﻌﻮا ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع اﻟﺬي ﺗﻄﺮﺣﮫ وﻟﻢ ﯾﺤﻀﺮوا ﻟﻼﺳﺘﻤﺘﺎع ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻇﺮ اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ‪ .‬وﻣﺎ‬
‫اﻟﻀﺮر ﻓﻲ ذﻟﻚ؟ اﻟﻀﺮر ھﻮ أﻧﻚ ﺗُﺸﺘﺖ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ أن ﺗﺠﺬب اﻧﺘﺒﺎھﮭﻢ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع‬
‫اﻟﺬي ﺗﺘﺤﺪث ﻓﯿﮫ‬
‫اﺳﺘﺨﺪم ﺧﻄﻮﻃﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﻻ ﺗﻘﻞ ﻋﻦ ‪ ١٨‬وﻻ ﺗﺰﯾﺪ ﻋﻦ ‪) ٤٤‬ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺘﺎد( وذﻟﻚ ﺣﺘﻰ‬ ‫•‬
‫ﯾﺘﻤﻜﻦ اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻣﻦ ﻗﺮاءﺗﮭﺎ‬
‫اﺟﻌﻞ ﻟﻜﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ زﻣﻨﺎً ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻣﺜﻞ أن ﺗﺨﺼﺺ دﻗﯿﻘﺔ أو دﻗﯿﻘﺔ وﻧﺼﻒ ﻟﻜﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻓﻲ‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪ .‬ﻓﺈن ﻛﺎن زﻣﻦ اﻟﻌﺮض ﺧﻤﺴﺔ ﻋﺸﺮ دﻗﯿﻘﺔ ﻓﺤﺎول أن ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻋﺸﺮة إﻟﻰ ﺧﻤﺲ‬
‫ﻋﺸﺮة ﺷﺮﯾﺤﺔ‪ ،‬وﺗﺠﻨﺐ أن ﺗﺤﺎول ﻋﺮض ﺧﻤﺴﺔ وﻋﺸﺮون ﺷﺮﯾﺤﺔ‪ .‬ﺗﺬﻛﺮ أن اﻟﻌﺮض ﻟﻦ‬
‫ﯾﻮﺿﺢ ﻛﻞ اﻟﺘﻔﺎﺻﯿﻞ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻘﺪﻣﮭﺎ ﻓﻲ ﺗﻘﺮﯾﺮ وﻟﻜﻦ أن ﺗﻌﺮض أﺳﺎﺳﯿﺎت اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺸﻜﻞ‬
‫واﺿﺢ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ أن ﺗﻌﺮض ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ ﻛﺜﯿﺮة ﺛﻢ ﯾﺨﺮج اﻟﺤﺎﺿﺮون وﻟﻢ ﯾﻔﮭﻤﻮا ﺷﯿﺌﺎً‬
‫اﺳﺘﺨﺪم ﻧﻔﺲ اﻟﺨﻄﻮط ‪ Font‬واﻟﺘﻨﺴﯿﻖ ‪ Format‬ﻓﻲ ﻛﻞ اﻟﺸﺮاﺋﺢ‬ ‫•‬
‫اﺳﺘﺨﺪم وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻧﻌﺎش أو ‪ Animation‬ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺨﺪم ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻌﺮض ﻓﻘﻂ ﻓﻼ ﺗﺠﻌﻞ‬ ‫•‬
‫اﻷﺣﺮف ﺗﺘﺴﺎﻗﻂ ﻣﻦ اﻟﺴﻤﺎء أو ﺗﻨﺒﺖ ﻣﻦ اﻷرض وﻻ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻜﻠﻤﺎت ﺗﻄﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﮭﻮاء‪.‬‬
‫اﻟﻌﺮض اﻟﺘﻘﺪﯾﻤﻲ ﻟﯿﺲ اﺧﺘﺒﺎر ﻟﻘﺪراﺗﻚ ﻋﻠﻰ ﻋﺮض ﺣﺮﻛﺎت ﺑَﮭﻠَﻮَاﻧِﯿﺔ وﻟﻜﻦ اﻟﮭﺪف ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺮض ھﻮ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ‪ .‬ﻟﯿﺲ ﻣﻌﻨﻰ أﻧﻚ ﺗﻤﺘﻠﻚ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﻚ ﻣﻦ أن‬
‫ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺤﺮوف ﺗﺘﺮاﻗﺺ واﻟﻜﻠﻤﺎت ﺗﺘﺴﺎﻗﻂ ﻣﻦ ﻛﻞ اﻟﺠﮭﺎت واﻟﺠﺪاول ﺗﮭﺘﺰ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم ھﺬه‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‪ .‬ھﻞ أﻧﺖ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﻘَﻔﺰ ﻷﻋﻠﻰ؟ ھﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺤﺪث ﻣﻊ أي إﻧﺴﺎن ﺗﻘﻔﺰ ﻷﻋﻠﻰ‬
‫أﺛﻨﺎء اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻟﻜﻲ ﯾﻜﻮن اﻟﺤﻮار ﻣﻤﺘﻌﺎً؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ…‪ ..‬ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم ھﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ‬
‫ﺷﻲء ﻣﺎ ﻣﺜﻞ ﻇﮭﻮر داﺋﺮة أو دواﺋﺮ ﺣﻮل اﻟﻨﻘﺎط اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ أو ﺟﺪول أو ﺗﻤﺜﯿﻞ ﺣﺮﻛﺔ‬
‫آﻟﺔ ﻣﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻷﺻﻮات اﻟﻤﺼﺎﺣﺒﺔ )ﻓﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺑﻮر ﺑﻮﯾﻨﺖ( ﻟﻈﮭﻮر ﺷﺮﯾﺤﺔ‬
‫ﺟﺪﯾﺪة أو رﺳﻢ ﻣﺎ ﻓﺎﻟﻌﺮض اﻟﺘﻘﺪﯾﻤﻲ ﻟﯿﺲ ﻓﯿﻠﻤﺎً ﺗﺼﻮﯾﺮﯾﺎ‬
‫ﻻ ﺗُﻜﺜﺮ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﻜﻢ واﻟﻤﻮاﻋﻆ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﺘﻲ ﻟﯿﺲ ﻟﮭﺎ ﻃﺎﺑﻊ دﯾﻨﻲ‪ .‬ﻻ ﺗَﻨْﺲ أن‬ ‫•‬
‫اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ أﺗﻮا ﻟﯿﺴﻤﻌﻮا اﻟﻌﺮض ﻓﻲ زﻣﻦ ﻣﺤﺪد ﻓﺎﺳﺘﻐﻞ اﻟﻮﻗﺖ ﻓﻲ ﻋﺮض اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻓﻠﯿﺲ‬
‫اﻟﻌﺮض اﺧﺘﺒﺎر ﻟﺜﻘﺎﻓﺘﻚ اﻟﺪﯾﻨﯿﺔ‪ .‬إن ﻛﺎن وﻻﺑﺪ ﻓﻼ ﺗَﺰد ﻋﻦ آﯾﺔ أو ﺣﻜﻤﺔ واﺣﺪة ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺮض‬
‫ﻻ ﻣﺎﻧﻊ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﺴﺠﯿﻼت ﻓﯿﺪﯾﻮ ﻗﺼﯿﺮة ‪ Video‬أو ﺗﺴﺠﯿﻼت ﺻﻮﺗﯿﺔ ‪ Audio‬ﻃﺎﻟﻤﺎ‬ ‫•‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻮﺿﺢ ﺷﯿﺌﺎً ھﺎﻣﺎً ﻓﻲ ﺻُﻠﺐ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﺜﻞ ﻓﯿﺪﯾﻮ ﯾﻌﺮض ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ اﻟﺘﻲ‬
‫درﺳﺘﮭﺎ أو ﻓﯿﺪﯾﻮ ﯾﻌﺮض ﺻﻮر اﻟﻜﺎرﺛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻨﮭﺎ أو ﺗﺴﺠﯿﻼت ﺻﻮﺗﯿﺔ ِ‪Audio‬‬
‫ﺗﻮﺿﺢ آراء اﻟﻌﻤﻼء أو ﻣﺎ ﺷﺎﺑﮫ‪ .‬ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺗﺴﺠﯿﻼت ﻓﯿﺪﯾﻮ وﻻ ﺗﺴﺠﯿﻼت ﺻﻮﺗﯿﺔ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫ﻛُﻦ أﻣﯿﻨﺎً ﻓﻲ ﻋﺮﺿﻚ ﻓﻼ ﺗﺤﺎول ﻋﺮض اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺼﻮرة ﺗَﺨﺪع اﻟﻤﺴﺘﻤﻌﯿﻦ وﻻ ﺗﺤﺎول‬ ‫•‬
‫ﻋﺮض اﻟﺼﻮر أو اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﯾُﺨﻔﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ‬
‫اﻟﻌﺮض اﻟﺬي ﺗﻀﻊ ﻋﻠﯿﮫ اﺳﻤﮫ ﻻﺑﺪ أن ﯾﻜﻮن ﻣﻦ إﻋﺪادك‪ .‬أن ﺗﻀﻊ اﺳﻤﻚ ﻋﻠﻰ ﺷﺮاﺋﺢ‬ ‫•‬
‫ﻣﻨﻘﻮﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ أو ﻣﻦ ﻣﺼﺪر آﺧﺮ ﯾﻌﺘﺒﺮ إﺧﻼل ﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺔ‬
‫اﺳﺘﺨﺪم رﺳﻮﻣﺎت ﺗﺨﻄﯿﻄﯿﺔ وﺟﺪاول وﺻﻮرا ورﺳﻮﻣﺎت ﺑﯿﺎﻧﯿﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎً ﻷن‬ ‫•‬
‫اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت واﻟﺼﻮر واﻷرﻗﺎم ﯾﺴﮭﻞ ﻗﺮاءﺗﮭﺎ وﺗﺬﻛﺮھﺎ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ وﺿﻮح اﻷﺷﻜﺎل‬
‫واﻟﺼﻮر وﻣﻦ وﺿﻮح اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﺘﻜﺒﯿﺮ ﺣﺠﻢ اﻟﺨﻂ‬
‫اﻟﻤﻜﺘﻮب ﺑﮫ اﻟﻮﺣﺪات ﻓﻲ اﻟﺮﺳﻢ اﻟﺒﯿﺎﻧﻲ أو ﻣﻔﺘﺎح اﻟﺮﺳﻢ أو اﻟﺨﻂ اﻟﻤﻜﺘﻮب ﺑﮫ ﻣﺤﺘﻮﯾﺎت‬
‫اﻟﺠﺪول‬

‫ﻣﮭﺎرات إﻟﻘﺎء اﻟﻌﺮض‬

‫اﻟﻮﻗﻮف واﻟﺤﺮﻛﺔ‬

‫‪٢٩٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻻ ﺗُﻌﻂِ ﻇﮭﺮك ﻟﻠﻤﺴﺘﻤﻌﯿﻦ ووﺟﮭﻚ إﻟﻰ ﺷﺎﺷﺔ اﻟﻌﺮض‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺘﺎد أن اﻹﻧﺴﺎن ﯾﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻣﻦ‬ ‫•‬
‫ﯾﺤﺪﺛﮫ وﻻ ﯾﻮﻟﱢﯿﮫ ﻇﮭﺮه‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺮوض اﻟﺘﻘﺪﯾﻤﯿﺔ ﺗﺘﺒﻊ ﻧﻔﺲ اﻟﻘﺎﻋﺪة‬
‫ﻻ ﺗﺠﻌﻞ ﺟﺴﻤﻚ ﺛﺎﺑﺘﺎً وأﻋﻀﺎءك ﺛﺎﺑﺘﯿﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﯿﺮ ﻃﺒﯿﻌﻲ ﻓﻼ ﺗﻘﻒ ﻣﺮﺑﱠﻊ اﻟﯿﺪﯾﻦ أو واﺿﻌﺎً‬ ‫•‬
‫ﯾﺪﯾﻚ ﻓﻲ ﺟﯿﺒﻚ أو واﺿﻌﺎً ﯾﺪﯾﻚ ﺧﻠﻒ ﻇﮭﺮك‪ .‬اﺟﻌﻞ ﯾﺪﯾﻚ ﺑﺠﺎﻧﺒﻚ ﺑﺘﻠﻘﺎﺋﯿﺔ واﺳﺘﺨﺪﻣﮭﺎ‬
‫ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ اﻷﻣﻮر ﺑﺎﻹﺷﺎرة ﺑﺸﻜﻞ ﻃﺒﯿﻌﻲ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام إﺷﺎرات ﯾُﺴﺎء ﻓﮭﻤﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺒﻠﺪ اﻟﺬي أﻧﺖ ﻓﯿﮫ ﻓﺒﻌﺾ اﻹﺷﺎرات اﻟﻌﺎدﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪ ﺗﻜﻮن ﻏﯿﺮ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪ آﺧﺮ‪.‬‬
‫ﺑﺎﺧﺘﺼﺎر‪ :‬ﺗﺤﺪث ﺑﺸﻜﻞ ﻃﺒﯿﻌﻲ ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﻨﺖ ﺗﺸﺮح ﻣﻮﺿﻮﻋﺎً ﻷﺻﺪﻗﺎﺋﻚ‬
‫ﺗﺤﺮك ﺑﺸﻜﻞ ﻃﺒﯿﻌﻲ أﺛﻨﺎء إﻟﻘﺎﺋﻚ ﻟﻠﻌﺮض ﺑﻤﺎ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻋﺎدات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ وﻣﻊ‬ ‫•‬
‫ﻋﺎدات اﻟﺒﻠﺪ‪ .‬ﺟﺮت اﻟﻌﺎدة ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻋﻠﻰ أن ﻣُﻘﺪم اﻟﻌﺮض أو اﻷﺳﺘﺎذ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﯾﺘﺤﺮك ﻛﺜﯿﺮا أﺛﻨﺎء اﻟﻌﺮض أو اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﮫ ﯾﻤﺸﻲ ﯾﻤﻨﺔ وﯾﺴﺮة وﻟﻸﻣﺎم وﻟﻠﺨﻠﻒ‪.‬‬
‫وﻧﻈﺮا ﻷن ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻮم ﺗُﺴﺘﻘﺪم ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺐ اﻟﺼﺎدرة ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻓﺈن اﻟﺒﻌﺾ‬
‫ﯾﺘﺼﻮر أن ھﺬا أﻣﺮ ﻻزم ﻟﻺﻟﻘﺎء اﻟﺠﯿﺪ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ﻓﺈن ھﺬا أﻣﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫وﺑﺎﻟﻌﺎدات ﻓﻔﻲ دول أﺧﺮى ﻣﺜﻞ ﺑﺮﯾﻄﺎﻧﯿﺎ ﻻ ﺗﺠﺪ ھﺬا اﻟﺘﺤﺮك اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ أﻣﺮاً ﻣﻌﺘﺎداً‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻻ‬
‫ﺗﻘﻒ ﺛﺎﺑﺘﺎً ﻛﺎﻟﺼﻨﻢ ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﻨﺖ ﻣﻜﺘﻮف اﻟﯿﺪﯾﻦ واﻟﻘﺪﻣﯿﻦ‬

‫اﻟﺼﻮت واﻟﻨﻈﺮ‬

‫ﻻ ﺗﺘﺤﺪث ﺑﺴﺮﻋﺔ زاﺋﺪة ﺑﺤﯿﺚ ﻻ ﯾﻔﮭﻤﻚ اﻟﻤﺴﺘﻤﻌﻮن‪ .‬ﻻ ﺗﺘﺤﺪث ﺑﺼﻮت ﻣﻨﺨﻔﺾ ﺑﺤﯿﺚ ﻻ‬ ‫•‬
‫ﯾﺴﻤﻌﻚ اﻟﺤﺎﺿﺮون وﻻ ﺗﺘﺤﺪث ﺑﺼﻮت ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺟﺪا ﺑﺪون ﺳﺒﺐ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻨﺰﻋﺞ اﻟﺤﺎﺿﺮون‪.‬‬
‫اﺟﻌﻞ ﺻﻮﺗﻚ واﺿﺤﺎً ﻟﻜﻞ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻛﻤﺎ ﺗﻔﻌﻞ ﺣﯿﻦ ﺗﺘﺤﺪث ﻓﻲ ﺣﯿﺎﺗﻚ اﻟﻌﺎدﯾﺔ ﻓﺄﻧﺖ ﻻ ﺗﺮﻓﻊ‬
‫ﺻﻮﺗﻚ ﺣﯿﻦ ﺗﺘﺤﺪث ﻣﻊ ﺷﺨﺼﯿﻦ ﯾﺠﻠﺴﺎن ﺑﺠﻮارك وﻟﻜﻨﻚ ﺗﺮﻓﻌﮫ ﻗﻠﯿﻼ ﺣﯿﻦ ﺗﺨﺎﻃﺐ ﻋﺸﺮة‬
‫أﻓﺮاد وھﻜﺬا‬
‫ﺗَﺤﺪث ﺑﻘﺪرٍ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺤﻤﺎس ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻌﺮض ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﻨﺖ ﺗﻌﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ‬ ‫•‬
‫ﻋﻤﻠﻚ أو أﻣﺮا ﺗﻘﺘﺮﺣﮫ‪ .‬ﻻ ﺗﻈﮭﺮ ﺑﻤﻈﮭﺮ اﻟﻤﻐﺮور أو ﺑﻤﻈﮭﺮ اﻟﻤﮭﺰوز أو ﻏﯿﺮ اﻟﻮاﺛﻖ ﻣﻤﺎ‬
‫ﯾﻘﻮﻟﮫ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻼ ﺗﺘﺤﺪث وﻛﺄﻧﻚ أﺟﺒﺮت ﻋﻠﻰ أن ﺗﻘﺪم ھﺬا اﻟﻌﺮض وﻻ ﺗﺘﺤﺪث ﺑﺼﻮت ﻏﯿﺮ‬
‫ﻣﺴﻤﻮع وﻻ ﺗﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻷرض أو ﻓﻲ اﻟﺴﻤﺎء أو ﻓﻲ اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻃﻮال اﻟﻌﺮض‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻻ ﺗﻘﻒ‬
‫وﻗﻔﺔ اﻟﻤُﻌﺠﺐ ﺑﻨﻔﺴﮫ وﻻ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﯾﺸﻌﺮون وﻛﺄﻧﻚ ﺗَﺤﺘﻘﺮھﻢ‬
‫ﻻ ﺗﺘﺠﻨﺐ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻤﻌﯿﻦ وﻟﻜﻦ اﻧﻈﺮ إﻟﯿﮭﻢ‪ .‬اﻟﻤﺴﺘﻤﻌﯿﻦ ﻟﯿﺴﻮا ﻣﻦ آﻛﻠﻲ ﻟُﺤﻮم اﻟﺒﺸﺮ‬ ‫•‬
‫ﻓﺎﻧﻈﺮ إﻟﯿﮭﻢ ﻓﻠﻦ ﯾَﻔﺘَﺮِﺳﻮك‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻜﻮن ﻏﯿﺮ ﻣﻌﺘﺎدﯾﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺪﯾﺚ أﻣﺎم ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﺎس ﯾَﺮﺗﺎﺑُﻨﺎ ﺧﻮفٌ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻤﻌﯿﻦ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻷرض أو ﻓﻲ اﻟﺴﻤﺎء أو‬
‫ﻓﻲ أي ﻣﻜﺎنٍ ﺑﻌﯿﺪٍ ﻋﻦ أﻋﯿﻨﮭﻢ‪ .‬ھﺬا ﻻ ﯾﺸﺠﻊ اﻟﻤﺴﺘﻤﻌﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻚ وﯾﺠﻌﻠﮭﻢ ﯾﺸﻌﺮون‬
‫ﺑﺄﻧﻚ ﻏﯿﺮ واﺛﻖ ﻣﻤﺎ ﺗﻘﻮل‪ .‬درﱢب ﻧﻔﺴﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ وﺟﻮه اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﺗﺪرﯾﺠﯿﺎً‪ .‬ﻓﻲ ﻧﻔﺲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﺗﺠﻨﺐ أن ﺗﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻃﻮال اﻟﻌﺮض‬

‫اﻟﻤﺤﺘﻮى‬

‫ﻻ ﺗﻘﺮأ اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻓﺎﻟﺤﺎﺿﺮون ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ ﻗﺮاءﺗﮭﺎ وﻟﻜﻦ اﺷﺮﺣﮭﺎ ﺑﻜﻼﻣﻚ‬ ‫•‬
‫ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺴﺠﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮﯾﺪ ذﻛﺮھﺎ ﻣﻊ ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ وأن ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻟﻠﺘﺬﻛﯿﺮ‬ ‫•‬
‫ﻓﻘﻂ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﺮض‪ .‬إن اﺳﺘﻄﻌﺖ أﻻ ﺗﺮﺟﻊ إﻟﻰ ھﺬه اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت ﻓﮭﺬا أﻓﻀﻞ وﺗﺬﻛﺮ أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻚ‬
‫اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﺷﺎﺷﺔ اﻟﻜﻮﻣﺒﯿﻮﺗﺮ أو ﺷﺎﺷﺔ اﻟﻌﺮض ﻧﻈﺮات ﺳﺮﯾﻌﺔ ﻟﻘﺮاءة رﻗﻢ ﺗﻜﻮن ﻗﺪ ﻧﺴﯿﺘﮫ‬
‫أو ﻗﺮاءة ﻧﻘﻄﺔ ﻣﺎ‪ .‬ﻓﻲ أي ﺣﺎل ﻻ ﺗﻘﺮأ اﻟﻌﺮض ﻛﺎﻣﻼً ﻣﻦ اﻷوراق ﻓﮭﺬا ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻌﺮض ﺳﯿﺌﺎً و‬
‫ﯾﺠﻌﻠﻚ ﺗﺒﺪو ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﻨﺖ ﻟﺴﺖ ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﺣﺘﺠﺖ أن ﺗﻘﺮأ ﻣﻦ ورﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺮاءة ﺧﻄﺎب أو ﻋﺮض ﻣﻦ ورﻗﺔ ﯾﻜﻮن ﻣﻘﺒﻮﻻً ﻓﻲ اﻷﻣﻮر اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻣﺜﻞ أن‬
‫ﯾﻘﻮم وزﯾﺮ ﺧﺎرﺟﯿﺔ دوﻟﺔ ﻣﺎ ﺑﺈﻟﻘﺎء ﺧﻄﺎب ﻓﻲ اﻷﻣﻢ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻷن أي ﺣﺮف ﯾﻘﻮﻟﮫ ﻓﻲ ھﺬه‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ ﯾﻜﻮن ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﺎﻟﻤﻲ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺮوض اﻟﺘﻘﺪﯾﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ وﻓﻲ‬

‫‪٢٩٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻤﺆﺗﻤﺮات ﻓﺈﻣﺎ أن ﺗﺘﺤﺪث ﻣﻦ اﻟﺬاﻛﺮة او ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت اﻟﺘﻲ دوﻧﺘﮭﺎ ﻟﻠﺘﺬﻛﺮة ﻣﻦ آن‬
‫ﻵﺧﺮ‬
‫ﻻ ﺗﺨﺮج ﻋﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻌﺮض وﻻ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ ﻻ أھﻤﯿﺔ ﻟﮭﺎ وﻛﺬﻟﻚ ﻻ ﺗُﻀﯿﻊ وﻗﺘﻚ ﻓﻲ‬ ‫•‬
‫ﺷﺮح اﻷﻣﻮر اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻟﻠﺤﺎﺿﺮﯾﻦ‬
‫ﺣﺎول أن ﺗﺴﺘﺜﯿﺮ ذھﻦ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻓﻲ ﺣﺪﯾﺜﻚ ﻓﺒﺪﻻ ﻣﻦ أن ﺗﻘﻮل ”‬ ‫•‬
‫إن ﻛﺬا ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻛﺬا” ﻗﻞ” ھﻞ ﻛﺬا ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﺣﺪوث ﻛﺬا؟” ﻓﮭﺬا ﯾﺴﺎﻋﺪ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻚ‬
‫اﺳﺘﺨﺪم ﻟﻐﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻼ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﻠﻤﺎت ﻏﯿﺮ ﻻﺋﻘﺔ وﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﻠﻤﺎت أﺟﻨﺒﯿﺔ ﻣﺎ ﻟﻢ ﯾﻜﻦ‬ ‫•‬
‫ھﻨﺎك ﺳﺒﺐ ﻣﺜﻞ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻟﻐﺔ اﻟﺘﻘﺪﯾﻢ ھﻲ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ أو‬
‫اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ وﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﻌﺎﻣﯿﺔ‪ .‬أﯾﺎً ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﺎﺳﺘﺨﺪﻣﮭﺎ‬
‫وﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﻐﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺤﺎﺿﺮﯾﻦ وﺛﻘﺎﻓﺘﮭﻢ ﻓﻼ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ وأﻧﺖ ﺗﺘﺤﺪث‬
‫ﻷﻧﺎس ﻻ ﯾﻌﺮﻓﻮن ﻏﯿﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ وﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻓﻲ ﺣﻀﻮر ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺘﺤﺪﺛﯿﻦ ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬
‫وھﻜﺬا‬

‫اﻟﺘﻤﺮﯾﻦ‬

‫ﺗﻤَﺮﱠن ﻋﻠﻰ إﻟﻘﺎء اﻟﻌﺮض وﯾﻔﻀﻞ أن ﺗﻌﺮﺿﮫ ﻟﺰﻣﯿﻞ أو ﺻﺪﯾﻖ ﻟﻜﻲ ﯾُﻌﻄﯿﻚ ﺑﻌﺾ‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت ﻣﺜﻞ ﻋﺪم وﺿﻮح ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮاﺋﺢ أو اﻟﺘﻄﻮﯾﻞ اﻟﺰاﺋﺪ ﻓﻲ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻋﻦ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﻣﺎ‬
‫أو ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﻤﻮﺿﻮع أﺻﻼً أو وﻗﻮﻓﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ أو ﺗﺤﺪﺛﻚ ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﺎن‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤﻌﯿﻦ ﯾﻌﺮﻓﻮن ﻛﻞ ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ اﻟﻤﻮﺿﻮع أو ﻏﯿﺮ ذﻟﻚ‬
‫ﺗﻤﺮﱠن ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻌﺮض ﻓﻲ اﻟﺰﻣﻦ اﻟﻤﺤﺪد ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﻔﺎﺟﺄ ﻓﻲ اﻟﻌﺮض ﻧﻔﺴﮫ أن اﻟﻮﻗﺖ اﻧﺘﮭﻰ‬ ‫•‬
‫ﻗﺒﻞ أن ﺗُﻨﮭﻲ أﻧﺖ ﻋﺮﺿﻚ‬
‫إذا ﻛﻨﺖ ﺳﺘﻘﺪم اﻟﻌﺮض ﻣﻊ آﺧﺮﯾﻦ ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ أن ﺗَﺘَﻤَﺮﱠﻧﻮا ﺳﻮﯾﺎً وأن ﯾﻌﺮف ﻛﻞ واﺣﺪ ﻣﺎ‬ ‫•‬
‫ﺳﯿﻘﻮﻟﮫ اﻵﺧﺮ ﺣﺘﻰ ﻻ ﯾﺤﺪث ﺗﻜﺮﯾﺮ أو ﻋﺪم ذﻛﺮ ﺷﻲء ھﺎم‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺘَﻤﺮﱡن ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺘﺰام‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻗﺖ ﯾﻜﻮن أھﻢ‬

‫ﻗﺎﻋﺔ اﻟﻌﺮض‬

‫زُر ﻗﺎﻋﺔ اﻟﻌﺮض ﻗﺒﻞ ﻣﯿﻌﺎد اﻟﻌﺮض وﻟﻮ أﻣﻜﻦ أن ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻤﺮﱡن ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺮض ﻓﯿﮭﺎ ﻓﺎﻓﻌﻞ‬ ‫•‬
‫اﺧﺘﺮ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي ﺳﺘﻘﻒ ﻓﯿﮫ أو ﺗﺘﺤﺮك ﻓﯿﮫ ﺑﺤﯿﺚ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻋﺎﺋﻘﺎّ ﺑﯿﻦ ﺷﺎﺷﺔ اﻟﻌﺮض وﻧﻈﺮ‬ ‫•‬
‫اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ وﺑﺤﯿﺚ ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﺳﻮب أو ﺟﮭﺎز اﻟﻌﺮض‬
‫ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻷﺟﮭﺰة ﺗﻌﻤﻞ وأن اﻟﺤﺎﺳﻮب ﯾﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﮭﺎز اﻟﻌﺮض وﺟﺮب ﻣﻜﺒﺮ اﻟﺼﻮت‬ ‫•‬
‫وﺗﻌﺮف ﻋﻠﻰ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﻹﺿﺎءة‬
‫إن ﻛﺎن ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻘﺎﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺎﺗﻚ ﻓﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﻘﺎﻋﺔ ﻛﺎﻓﯿﺔ ﻟﻠﺤﺎﺿﺮﯾﻦ وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ‬ ‫•‬
‫ﺣﯿﺚ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻟﻠﻌﺮض‪ .‬ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ ان اﻟﺠﻮ ﻟﻦ ﯾﻜﻮن ﺑﺎرداً ﺟﺪاً أو ﺣﺎر ﺟﺪاً‪ .‬ﺗﺄﻛﺪ‬
‫ﻣﻦ أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻹﺿﺎءة واﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺴﺘﺎﺋﺮ‬
‫إن ﻛﺎن ﻋﺎرض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ‪ Data Show‬ﻗﻮﯾﺎً ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﺤﺎﺿﺮون اﻟﻤﺸﺎھﺪة ﺑﺪون‬ ‫•‬
‫إﻃﻔﺎء اﻷﻧﻮار ﻓﻼﺗﻄﻔﺌﮭﺎ‪ ،‬وإﻻ ﻓﺤﺎول إﺑﻘﺎء ﺑﻌﺾ اﻷﻧﻮار اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﮭﻢ ﻣﻦ رؤﯾﺘﻚ ﺑﻮﺿﻮح‬
‫ﻷن ھﺬا ﯾﻤﻜﻨﮭﻢ ﻣﻦ رؤﯾﺔ ﺗﻌﺎﺑﯿﺮ وﺟﮭﻚ وﺣﺮﻛﺎت ﺟﺴﻤﻚ‬

‫ﯾﻮم ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻌﺮض‬

‫ارﺗﺪ ﻣﻼﺑﺲ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻻ أﻛﺜﺮ وﻻ أﻗﻞ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻼﺑﺲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ھﻲ زي اﻟﻌﻤﻞ إن ﻛﺎن‬ ‫•‬
‫اﻟﻌﺮض أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ وﻛﺎن ھﺬا ھﻮ اﻟﻤﻌﺘﺎد ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﮭﺎ وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺑﺪﻟﺔ إن‬
‫ﻛﺎن اﻟﻌﺮض ﻓﻲ ﻣﺆﺗﻤﺮ رﺳﻤﻲ وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﺠﺮد ﻗﻤﯿﺺ وﺑﻨﻄﻠﻮن )ﺳﺮوال( ﻣﻊ رﺑﻄﺔ ﻋﻨﻖ‬

‫‪٢٩٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أو ﺑﺪون رﺑﻄﺔ ﻋﻨﻖ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺗﻤﺮات اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن ﻓﯿﮭﺎ اﻟﺰي ﻧﺼﻒ رﺳﻤﻲ‪ .‬وإن ﻛﺎن‬
‫اﻟﻠﺒﺎس اﻟﻮﻃﻨﻲ اﻟﺠﻠﺒﺎب واﻟﻌﺒﺎءة وﻏﻄﺎء اﻟﺮأس ﻓﯿﻜﻮن ھﺬا ھﻮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻚ‪ .‬إن ﻛﻨﺖ‬
‫ﺳﺘﻘﺪم اﻟﻌﺮض ﻣﻊ آﺧﺮﯾﻦ ﻓﺎﺗﻔﻖ ﻣﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺘﺮﺗﺪوﻧﮫ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ أو ﺷﺒﮫ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺮﺗﺪ ﻣﻼﺑﺲ ﺿﯿﻘﺔ ﺗﻌﻮﻗﻚ ﻋﻦ اﻟﺤﺮﻛﺔ‪ .‬إن ﻗﺮرت أن ﺗﺮﺗﺪ ﻣﻼﺑﺲ ﺟﺪﯾﺪة ﻓﺤﺎول أن‬ ‫•‬
‫ﺗُﺠﺮﺑﮭﺎ وﻗﺘﺎً ﻛﺎﻓﯿﺎً ﻗﺒﻞ ﯾﻮم اﻟﻌﺮض ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﻧﮭﺎ ﻏﯿﺮ ﺿﯿﻘﺔ أو ﻏﯿﺮ ﻣﺮﯾﺤﺔ‬
‫ﺣﺎول أن ﺗﺼﻞ إﻟﻰ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﺮض ﻣﺒﻜﺮاً ‪ -‬ﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ‪ -‬ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻮﺗﺮا‬ ‫•‬

‫ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﻌﺮض ﻣﻊ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ‬

‫أﺳﻠﻮب اﻟﻌﺮض وﻣﺤﺘﻮاه واﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻻﺑﺪ أن ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﻣﺴﺘﻮى دِراﯾﺘﮭﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع وﺛﻘﺎﻓﺘﮭﻢ وﻏﺮﺿﮭﻢ ﻣﻦ ﺣﻀﻮر اﻟﻌﺮض‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻼ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻧﻔﺲ اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻓﻲ ﻣﻮاﻗﻒ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼً اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻌﺮض ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻟﻤﺸﺮوع ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺳﺘﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﺆﺗﻤﺮ ﻟﻌﺮض ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻷﻧﻚ ﻓﻲ ﻋﺮﺿﻚ داﺧﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻻ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻠﺘﻌﺮﯾﻒ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ ورﺑﻤﺎ ﻻ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻠﺘﻌﺮﯾﻒ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع وﻟﻜﻦ اﻷﻣﺮ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﺣﯿﻦ ﺗﺨﺎﻃﺐ أﻧﺎس ﻣﻦ ﺧﺎرج‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ أﺳﺘﺎذ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻟﻠﺸﺮح ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ ﻻﺑﺪ أن ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻓﻲ دورة ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ‪ .‬واﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ أﺳﺘﺎذ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ أﻣﺮﯾﻜﺎ ﻻﺑﺪ أن ﺗﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺳﯿﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ھﻮ ﻧﻔﺴﮫ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻓﻲ دوﻟﺔ ﻋﺮﺑﯿﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﻻﯾﺴﺘﺨﺪم ﻣُﺴﻤَﯿﺎت وأﻣﺜﻠﺔ‬
‫ﻏﯿﺮ ﻣﻔﮭﻮﻣﺔ ﻓﻔﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺸﺮﻛﺎت ﻣﺜﻞ ﺳﯿﺮز ووول ﻣﺎرت وﻟﻜﻦ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻻ ﯾﻌﺮف اﻟﻨﺎس ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻓﯿﻨﺒﻐﻲ اﺳﺘﺨﺪام أﻣﺜﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﯿﺌﺔ ﻧﻔﺴﮭﺎ‬

‫أﺳﻠﻮب ﻋﺮض ﻣﻮﺿﻮع ﻃﺒﻲ ﻷﻃﺒﺎء ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ أﺳﻠﻮب ﻋﺮﺿﮫ ﻟﻐﯿﺮ اﻷﻃﺒﺎء وﯾﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ أﺳﻠﻮب‬
‫ﻋﺮﺿﮫ ﻟﻸﻃﻔﺎل ﻓﺎﻷﻃﺒﺎء ﯾﻤﻜﻨﮭﻢ ﻓﮭﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮع وﯾﻜﻮﻧﻮن ﻣﺘﺸﻮﻗﯿﻦ ﻟﻠﺘﻔﺎﺻﯿﻞ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻏﯿﺮ‬
‫اﻷﻃﺒﺎء ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ﺗﺒﺴﯿﻂ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع وﺷﺮح أﻃﻮل وﻻ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﺻﯿﻞ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ وﺑﺎﻟﻄﺒﻊ اﻷﻃﻔﺎل‬
‫ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ﻋﺮﺿﺎً ﻣﺨﺘﻠﻔﺎً ﺗﻤﺎﻣﺎً‪ .‬أﺳﻠﻮب اﻹﻟﻘﺎء ﻓﻲ ﺑﻠﺪ ﻣﺎ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ أﺳﻠﻮب اﻹﻟﻘﺎء ﻓﻲ ﺑﻠﺪ آﺧﺮ ﻓﺈذا‬
‫ﻛﻨﺖ ﻓﻲ دوﻟﺔ ﻋﺮﯾﺒﺔ وﺑﺪأت ﺗﺘﺠﻮل وﺗﺠﻠﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺘﺐ ﻓﻲ ﺣﻀﻮر ﻣﺪﯾﺮﯾﻚ ﻓﺈن ھﺬا ﻗﺪ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﺳﻮء‬
‫أدب ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺪول اﻟﻐﺮﺑﯿﺔ ﯾﻌﺘﺒﺮ أﻣﺮا ﻋﺎدﯾﺎ‬

‫أﺳﻠﻮب اﻹﻟﻘﺎء واﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻻﺑﺪ أن ﺗﻨﺎﺳﺒﻚ ﻓﻼ ﺗﺤﺎول ﺗﻘﻠﯿﺪ أﺳﻠﻮب ﻻ ﯾﻨﺎﺳﺒﻚ وﻟﻢ ﺗﺘﻤﺮن ﻋﻠﯿﮫ‪ .‬رﺑﻤﺎ‬
‫ﺗﻘﺮر ﯾﻮﻣﺎ ﻣﺎ أن ﺗﻐﯿﺮ أﺳﻠﻮﺑﻚ ﻣﻦ رﺳﻤﻲ إﻟﻰ ﻏﯿﺮ رﺳﻤﻲ أو ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﺷﺮاﺋﺢ ﺑﮭﺎ ﺻﻮر أو‬
‫ﻛﻠﻤﺎت ﻗﻠﯿﻠﺔ ﺟﺪا وﻟﻜﻦ ﯾﺠﺐ أن ﺗﺨﺘﺒﺮ ﺗﻮاؤﻣﻚ ﻣﻊ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺠﺪﯾﺪ وﺗﺘﻤﺮن ﻋﻠﯿﮫ وﻗﺪ ﺗﺠﺪ أﻧﮫ ﻏﯿﺮ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻓﺒﻌﺾ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ ﻻ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺨﺼﯿﺎت‬

‫ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﮭﺎراﺗﻚ‬

‫ﻗﺪ ﯾﻘﻮل ﻗﺎﺋﻞ‪ :‬أﻧﺎ ﻻ أﺣﺴﻦ اﻟﺤﺪﯾﺚ أﻣﺎم اﻟﻨﺎس وﯾﺮﺗﺎﺑﻨﻲ اﻟﺬﻋﺮ وﻟﻢ أﻗﺪم ﻋﺮﺿﺎً ﺗﻘﺪﯾﻤﯿﺎً أو ﻗﺪﻣﺖ‬
‫ﻋﺮﺿﺎً ﻓﺎﺷﻼً ﻓﻤﺎذا أﻓﻌﻞ؟‬

‫ﻣﻦ اﻟﯿﺴﯿﺮ أن ﺗُﺤﺴﻦ ﻗﺪراﺗﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺮض ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻋﺮوض ﺟﯿﺪة ﺑﻌﺪ ان ﻛﻨﺖ ﺗُﻘﺪم‬
‫ﻋﺮوض ﻓﺎﺷﻠﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎً‪ .‬وﻗﺪ رأﯾﺖ أﻣﺜﻠﺔ ﻟﺬﻟﻚ وﻗﺪ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻋﻈﯿﻤﺔ وﺑﺪون ﻣﺠﮭﻮد ﻏﯿﺮ ﻃﺒﯿﻌﻲ‪.‬‬
‫أذﻛﺮ زﻣﯿﻼً ﻛﺎن ﯾﺪرس ﻣﻌﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة وﻛﺎن ﻣﻦ ﺟﻨﻮب ﺷﺮق آﺳﯿﺎ‪ .‬ﻛﺎﻧﺖ ﻋﺮوﺿﮫ ﺳﯿﺌﺔ‬
‫ﺟﺪاً ﻷﻧﮫ ﻻ ﯾﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ وﯾﺘﺤﺪث ﺑﺼﻮت ﻣﻨﺨﻔﺾ وﺑﺪون أي روح او ﺣﻤﺎس‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺮر‬
‫أن ﯾﺤﺎول اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ وﺗﻤﺮن ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺗﺤﺴﻦ ﻋﺮﺿﮫ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ ﻓﻲ ﻓﺘﺮة ﻗﺼﯿﺮة‪ .‬ﻓﺄﻧﺖ‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﮭﺎراﺗﻚ وأن ﺗُﻘﺪم ﻋﺮﺿﺎً ﺟﯿﺪاً‪ .‬ھﺬه ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﮭﺎراﺗﻚ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻌﺮوض‬

‫‪٢٩٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﻤﺮن ﺟﯿﺪا ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺮض‬ ‫•‬
‫اﻃﻠﺐ ﻣﻦ زﻣﯿﻞ أو ﺻﺪﯾﻖ أن ﯾﻮﺿﺢ ﻟﻚ أﺧﻄﺎءك أﺛﻨﺎء اﻟﺘﻤﺮن وﺑﻌﺪ اﻟﻌﺮض ﻧﻔﺴﮫ‬ ‫•‬
‫ﺣﺎول أن ﺗﺴﺠﻞ دﻗﺎﺋﻖ ﻣﻌﺪودة ﺑﺎﻟﻔﯿﺪﯾﻮ ﻟﻨﻔﺴﻚ وأن ﺗﻠﻘﻲ ﻋﺮﺿﺎً أو ﺗﺘﻤﺮن ﺛﻢ ﺷﺎھﺪ ھﺬه‬ ‫•‬
‫اﻟﻠﻘﻄﺎت ﻣﺮاراً واﻛﺘﺸﻒ أﺧﻄﺎءك وﻋﺎﻟﺠﮭﺎ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﻀﺮ ﻋﺮﺿﺎً ﺗﻘﺪﯾﻤﯿﺎً ﻓﻔﻜﺮ ﻓﻲ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﺟﻌﻠﺖ اﻟﻌﺮض ﺟﯿﺪاً واﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ‬ ‫•‬
‫ﺟﻌﻠﺘﮫ ﻓﺎﺷﻼً‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﺪم ﻋﺮﺿﺎً ﻓﻲ ﻣﺆﺗﻤﺮ وﯾُﻘﺪم آﺧﺮون ﻋﺮوﺿﮭﻢ ﻓﻘﺎرن أداءك ﺑﺄداﺋﮭﻢ‬
‫وﻓﻜﺮ ﻓﻲ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻟﺪﯾﻚ‬
‫ﺣﺎول ان ﺗﻘﺪم ﻋﺮوﺿﺎً ﺗﻘﺪﯾﻤﯿﺔ وأن ﺗﺘﺤﺪث أﻣﺎم زﻣﻼﺋﻚ‬ ‫•‬
‫ﺷﺎھﺪ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﻤﯿﺰﯾﻦ ﻓﻲ اﻹﻟﻘﺎء وﺣﺎول اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﻟﺪﯾﮭﻢ‪ .‬ھﺬا ﻻ ﯾﻌﻨﻲ‬ ‫•‬
‫أن ﺗُﻘﻠﺪھﻢ ﻣﺜﻞ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻧﻔﺲ ﺗَﻌﺎﺑﯿﺮ اﻟﻮﺟﮫ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﺷﺨﺺ أو ﺗُﻘﻠﺪ أﺳﻠﻮﺑﮫ ﻣﺎ‬
‫وﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﺗﻜﺘﺸﻒ اﻧﮫ ﯾﺘﻜﻠﻢ ﺑﺤﻤﺎس أو ﺑﺜﻘﺔ أو أن وﺟﮭﮫ ﻣﻌﺒﺮاً ﻓﺘﺒﺪأ ﺑﺘﻘﻠﯿﺪ ھﺬه اﻷﺷﯿﺎء‬
‫ﺗﺠﻨﺐ أن ﺗُﻘﺪم ﻋﺮﺿﺎً ﺗﻘﺪﯾﻤﯿﺎً ﻋﻦ أﻣﺮ أﻧﺖ ﻻ ﺗﻌﺮﻓﮫ ﺑﻘﺪر ﻛﺎفٍ وﺗﺬﻛﺮ أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻚ ان ﺗُﻨﯿﺐ‬ ‫•‬
‫أﺣﺪ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ اﻟﻌﺮض ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺘﻔﺎﺻﯿﻞ ﻟﺴﺖ ﺧﺒﯿﺮاً ﺑﮭﺎ‬
‫وﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﻻ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﺠﮭﯿﺰ ﻟﻠﻌﺮض ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب أداء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺳﺘﻌﺮض ﻧﺘﺎﺋﺠﮫ أو‬ ‫•‬
‫اﻟﺒﺤﺚ اﻟﺬي ﺳﺘﻌﺮﺿﮫ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﺮض ھﻮ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﻌﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﺒﺤﺚ ﻓﺈن ﻟﻢ ﺗﺆد اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻧﻔﺴﮫ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ أو ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺸﻜﻞ دﻗﯿﻖ ﻓﺈن اﻟﻌﺮض ﻟﻦ ﯾﻜﻮن ﻧﺎﺟﺤﺎ‬

‫أﺧﻄﺎء ﻋﺎﻣﺔ‬

‫أ‪ -‬ﻋﺪم ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﻮﻗﺖ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ‪ .‬ھﺬه ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺷﮭﯿﺮة وﺧﻄﯿﺮة‪ .‬ﻻ ﺗﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﻌﺮض ﻛﻢ ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻲ وﻗﺖ ﻗﺼﯿﺮ‪ .‬ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻟﺸﺮح ﻛﻞ ﻣﺎ ﺗﻘﻮل ﺑﻤﺎ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻌﺮض ﺷﺮﺣﺎ ﻟﻤﺎ ﻗﻤﺖ ﺑﮫ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع دراﺳﻲ ﻷﺳﺎﺗﺬة اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻓﺈﻧﻚ ﻟﻦ ﺗﺸﺮح‬
‫اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻷﻧﮭﺎ واﺿﺤﺔ ﻟﮭﻢ وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺸﺮح ﻣﻮﺿﻮﻋﺎ ﻋﻠﻤﯿﺎ ﻟﻄﻠﺒﺔ أو ﻣﺘﺪرﺑﯿﻦ أو‬
‫زﻣﻼء ﻓﺈﻧﻚ ﺳﺘﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘﺎ ﻓﻲ ﺷﺮح ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ .‬ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﯾﺤﺪث أن ﺗﻘﻮم ﺑﺈﻋﺪاد ﻛَﻢ ﻛﺒﯿﺮ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﺛﻢ ﯾﻨﺘﮭﻲ اﻟﻮﻗﺖ وأﻧﺖ ﻟﻢ ﺗَﻨﺘﮫ ﻣﻦ ﻋﺮض اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻧﻚ ﺗﻘﻮم ﺑﻌﺮض‬
‫اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻷﻧﻚ ﺗﺮﯾﺪ أن ﺗﻨﺘﮭﻲ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد‪ .‬ﻋﻨﺪ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻋﺮض ﻋﻦ ﻣﺸﺮوع ﻗﻤﺖ ﺑﮫ أو‬
‫ﺑﺤﺚ أﻋﺪدﺗﮫ ﻓﯿﺠﺐ أن ﺗﺪرك اﻧﮫ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻋﺮض ﻛﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻻ ﻛﻞ اﻷﻋﻤﺎل وﻟﻜﻦ اﻋﺮض أﻛﺜﺮ‬
‫اﻷﺷﯿﺎء أھﻤﯿﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻓﮭﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮع أﻣﺎ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺘﻔﺎﺻﯿﻞ ﻓﯿﺮﺟﻊ إﻟﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﺷﺎء ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ‪.‬‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺸﺮح ﻣﻮﺿﻊ ﻟﻄﻠﺒﺔ أو زﻣﻼء أو ﻣﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻓﺎﺣﺮص ﻋﻠﻰ أن ﯾﻨﺘﮭﻲ اﻟﻌﺮض وﻗﺪ ﻓﮭﻢ‬
‫اﻟﺤﺎﺿﺮون ﻣﺎ ﺗﺤﺪﺛﺖ ﻓﯿﮫ ﻓﮭﻤﺎ ﺟﯿﺪا‪ .‬ﻻ ﺗﺤﺎول أن ﺗﺸﺮح ﻛَﻤﺎ ﻛﺒﯿﺮا ﻻ ﯾﻤﻜﻨﮭﻢ اﺳﺘﯿﻌﺎﺑﮫ‪ .‬إن ﻛﻨﺖ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻃﻮال اﻟﻌﺮض ﻓﺘﺬﻛﺮ أن ﻛﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﺗﺤﺘﺎج ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ إﻟﻰ دﻗﯿﻘﺔ أو دﻗﯿﻘﺔ‬
‫وﻧﺼﻒ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺮض ﻣﻮﺿﻮع ﺑﺸﻜﻞ ﺳﺮﯾﻊ‪ ،‬وأﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺮض اﻟﺬي ﯾﺼﺎﺣﺒﮫ‬
‫ﺷﺮح ﻣﻔﺼﻞ ﻓﺘﺤﺘﺎج ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ دﻗﯿﻘﺘﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ ﻟﻜﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎج وﻗﺘﺎ أﻗﻞ ﻟﻜﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺮوض اﻟﺪﻋﺎﯾﺎ واﻟﺘﺴﻮﯾﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﺻﻮرة أو ﻛﻠﻤﺔ أو ﻛﻠﻤﺘﯿﻦ ﻓﻲ ﻛﻞ‬
‫ﺷﺮﯾﺤﺔ‬

‫ب‪ -‬ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام أي وﺳﯿﻠﺔ ﻏﯿﺮ اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻓﻲ ﻛﻞ اﻟﻌﺮوض‪ .‬اﻟﺸﺮاﺋﺢ وﺳﯿﻠﺔ ﺟﯿﺪة وﻟﻜﻦ ﻟﯿﺲ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﺗﻜﻮن ھﻲ اﻟﻮﺣﯿﺪة وﻟﯿﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﺗﺴﺘﺨﺪم وﺣﺪھﺎ وﻟﯿﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﯾﻜﻮن‬
‫ﻛﻞ ﺷﻲء ﻓﻲ اﻟﺸﺮاﺋﺢ‪ .‬ھﺬا ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻣﺎ ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﻣﻄﻠﻮﺑﺎ ﻣﻨﻚ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻃﻮال اﻟﻌﺮض ﻛﻤﺎ ﻗﺪ‬
‫ﯾﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻌﺮوض اﻟﺘﻘﺪﯾﻤﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬

‫ت‪ -‬ﻋﺪم ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺟﯿﺪا ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺮض‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع أﻣﺮ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﺘﻤﺮن ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﺮض‪ .‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺗﻌﻨﻲ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺨﻠﻔﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ أو أي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﺬي‬
‫ﺗﺸﺮﺣﮫ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺘﻌﺪا ﻷي أﺳﺌﻠﺔ‬

‫‪٢٩٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ث‪ -‬ﻋﺪم اﻟﺘﻤﺮن ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺮض‬

‫أﺧﻄﺎء ﻓﻲ اﻹﻟﻘﺎء‬

‫أ‪ -‬ﻋﺪم اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻤﻌﯿﻦ‬

‫ب‪ -‬اﻟﺘﺤﺪث ﺑﺴﺮﻋﺔ‬

‫ت‪ -‬اﻟﻮﻗﻮف ﺛﺎﺑﺘﺎ ﻣﻊ ﺗﺜﺒﯿﺖ اﻟﯿﺪﯾﻦ ﻃﻮال اﻟﻌﺮض‬

‫ث‪ -‬اﻟﺘﺤﺮك ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﯾُﺸﺘﺖ اﻧﺘﺒﺎه اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ‬

‫ج‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻠﻤﺎت ﻏﯿﺮ ﻣﻔﮭﻮﻣﺔ ﻣﻊ ﻋﺪم ﺗﻮﺿﯿﺤﮭﺎ‬

‫ح‪ -‬اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت أﺟﻨﺒﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮح ﺣﯿﻦ ﻻ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻓﺎﺋﺪة ﻣﻦ ذﻟﻚ‬

‫خ‪ -‬اﻟﻌﺮض ﺑﻠﻐﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬إن ﻛﺎن ﻣﻄﻠﻮب ﻣﻨﻚ اﻟﻌﺮض ﺑﻠﻐﺔ ﻣﺤﺪدة ﻓﻠﯿﺲ ﻟﻚ اﻟﺨﯿﺎر‪ .‬أﻣﺎ إن‬
‫ﻛﺎن ﯾﻤﻜﻨﻚ اﺧﺘﯿﺎر ﻟﻐﺔ اﻟﻌﺮض ﻓﺎﺧﺘﺮ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬ﻓﻼ ﺗﺤﺎول اﻟﻌﺮض ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﺣﯿﻦ ﯾﻜﻮن‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﻠﻲء ﺑﺎﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﻌﺮﻓﮭﺎ اﻟﺤﺎﺿﺮون ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻠﻐﺔ‬
‫اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﺑﺪون ﺳﺒﺐ وﺗﺬﻛﺮ أن ﻗﺪرة اﻹﻧﺴﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﻔﮭﻢ ﺑﻠﻐﺘﮫ اﻷم أﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﮭﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ﻣﮭﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﺘﻘﻨﺎ ﻟﮭﺎ‪ .‬ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﺗُﺴﺘﺨﺪم اﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ﻛﻠﻐﺔ ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﺸﺮاﺋﺢ واﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺒﻮرة ﺑﺪون ﺳﺒﺐ ﻣﺜﻞ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﺸﺮح ﻛﯿﻔﯿﺔ إﻋﺪاد‬
‫ﻋﺮوض ﺗﻘﺪﯾﻤﯿﺔ أو ﻟﺸﺮح ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻹﺟﮭﺎد ﻷﺷﺨﺎص ﻣﺘﺤﺪﺛﯿﻦ ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪ .‬ھﺬا ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﯿﮫ‬
‫إﺿﺎﻋﺔ اﻟﻮﻗﺖ وإﺟﮭﺎد اﻟﺬھﻦ ﻓﻲ ﻓﮭﻢ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻓﮭﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻧﻔﺴﮫ‪ .‬ﻗﺪ‬
‫ﯾﻜﻮن ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ھﺎﻣﺎ ﺟﺪا ﻟﻠﻄﻠﺒﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ واﻟﻄﺐ واﻟﻌﻠﻮم‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻟﻼﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﻣﺮاﺟﻊ أﺟﻨﺒﯿﺔ وﻟﻜﻨﮫ ﻟﯿﺲ ھﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﻛﻞ اﻷوﻗﺎت وﻓﻲ ﻛﻞ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻت‪ .‬ﺗﺬﻛﺮ أن اﻟﻌﺮض اﻟﺘﻘﺪﯾﻤﻲ ﻟﯿﺲ اﺧﺘﺒﺎرا ﻟﻘﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺪث ﺑﺎﻟﻠﻐﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‪ .‬ﺧﻼﺻﺔ‬
‫اﻟﻘﻮل‪ :‬اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ﺣﯿﻦ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺳﺒﺐ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﻂ‬

‫د‪ -‬اﻟﺘﺤﺪث إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻤﻌﯿﻦ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻻ ﯾﻠﯿﻖ ﺑﮭﻢ‬

‫ذ‪ -‬ﻗﺮاءة اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﺷﺮﺣﮭﺎ‪ .‬اﻟﻤﺴﺘﻤﻌﯿﻦ ﯾﻤﻜﻨﮭﻢ ﻗﺮاءة اﻟﺸﺮح وﻟﻜﻨﮭﻢ ﺣﻀﺮوا ﻟﯿﺴﻤﻌﻮا ﻣﻨﻚ‬
‫اﻟﺸﺮح واﻟﺘﻮﺿﯿﺢ‬

‫أﺧﻄﺎء ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺸﺮاﺋﺢ‬

‫اﻟﺮاﺑﻂ أدﻧﺎه ﯾﻮﺿﺢ أﻣﺜﻠﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺸﺮاﺋﺢ‬

‫‪presentation-mistakes.ppt‬‬

‫ﯾُﺮاﻋﻰ أن اﻟﺸﺮاﺋﺢ اﻟﺠﯿﺪة ﻗﺪ ﺗﺄﺧﺬ أﺷﻜﺎﻻ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺟﻤﯿﻌﮭﺎ ﯾﺠﺐ أن ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﻓﮭﻢ‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺴﺮﻋﺔ وﺗﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﺘﺤﺪث وﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﻌﯿﻦ وﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ‬

‫ادارة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬

‫ﻣﺎ ھﻮ اﺟﺘﻤﺎع اﻟﻌﻤﻞ؟‬

‫‪٣٠٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ھﻮ ﺗَﺤﺪث ﻓﺮدﯾﻦ ﻓﺄﻛﺜﺮ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ ﺑﮭﺪف اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻣﺎ أو ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ‪ .‬ﺗﺨﺘﻠﻒ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت واﻷﺣﺎدﯾﺚ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﺑﯿﻦ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ أن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﺗُﻌﻘﺪ ﻟﮭﺪف ﻣﺤﺪد ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮﻋﺪ وﻣﻜﺎن ﻣﺤﺪد ﻣﺴﺒﻘﺎ‪ .‬اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺨﻄﻄﺔ ﻗﺒﻞ ﻓﺘﺮة ﻃﻮﯾﻠﺔ ﻣﺜﻞ ﻋﺪة ﺳﺎﻋﺎت أو ﻋﺪة‬
‫أﯾﺎم أو ﻋﺪة ﺷﮭﻮر وﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﻋﻘﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﻲ اﻟﺤﺎل ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻃﺎرﺋﺔ‪ .‬ﺗﺘﺼﻒ ﺑﻌﺾ‬
‫اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺮﺳﻤﯿﺔ اﻟﺸﺪﯾﺪة ﻣﺜﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺠﻤﻌﯿﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﯿﺔ وﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة وﺑﯿﻦ ﺷﺒﮫ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﺑﯿﻦ إدارﺗﯿﻦ ﻣﻦ إدارات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻣﺎ ﻓﺎﺋﺪة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت؟‬

‫اﻻﺟﺘﻤﺎع ﯾُﺘﯿﺢ ﺗﺒﺎدل اﻟﺨﺒﺮات أو ﻧﻘﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أوﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ ﻣﻦ وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫أواﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺗﺤﺘﺎج أن ﯾﺘﻔﻖ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻓﺮد او أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ‪-‬ﻣﺜﻞ ﻋﯿﻮب ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ أو اﻧﺨﻔﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ أو ﺗﻨﺎﻗﺺ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ -‬وﻧﺤﺎول اﻟﻮﺻﻮل‬
‫إﻟﻰ ﺳﺒﺐ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻓﺈن ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎع ﺑﯿﻦ اﻻﻃﺮاف ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع ﻟﺒﺤﺚ اﻷﺳﺒﺎب وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫ﯾﻜﻮن ﻣﻔﯿﺪا ﺟﺪا ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﺘﻢ ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻟﻨﻘﻞ ﻧﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻘﯿﯿﻢ‬
‫اﻷداء واﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻣﺜﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺠﻤﻌﯿﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﯿﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت‬

‫ﺑﺪاﺋﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬

‫ﻻ ﺗََﻨﺲ ﻗﺒﻞ اﻟﺪﻋﻮة ﻟﻌﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎع أن ھﻨﺎك ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪ .‬ﻋﻘﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﯾﻌﻨﻲ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻤﺪﻋُﻮﯾﻦ‬
‫ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع ﻟﻼﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ ﻣﻜﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع وﺗَﻔﺮﻏﮭﻢ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع ﺣﺘﻰ اﻧﺘﮭﺎﺋﮫ ﺛﻢ اﻟﻌﻮدة إﻟﻰ ﻣﻜﺎن ﻋﻤﻠﮭﻢ‪.‬‬
‫ھﺬا اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ واﻟﺬي ﻗﺪ ﯾﺼﺎﺣﺒﮫ ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻧﺘﻘﺎل ﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﺗﻮﻓﯿﺮه ﺑﺈﺣﺪى ﺑﺪاﺋﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت إذا‬
‫ﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻔﻲ ﺑﺎﻟﻐﺮض‪ .‬ﻣﻦ ھﺬه اﻟﺒﺪاﺋﻞ‬

‫اﻟﻤُﺤﺎدﺛﺎت اﻟﺘﻠﻔﻮﻧﯿﺔ‪ ،‬ﺗﺒﺎدل اﻟﻤﺮاﺳﻼت‪ ،‬اﺳﺘﻘﺼﺎء ﻣﻜﺘﻮب‪ ،‬إﺻﺪار ﺗﻘﺮﯾﺮ‪ ،‬ﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫إﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺎ‪ ،‬ﺗﻮزﯾﻊ ﻧﺸﺮة دورﯾﺔ‬

‫أﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﻜﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎع ھﻮ أﻧﺴﺐ وﺳﯿﻠﺔ وأﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﻜﻮن اﺗﺼﺎل ﺗﻠﻔﻮﻧﻲ ﻛﺎﻓﯿﺎ وأﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﻜﻮن أي وﺳﯿﻠﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻷﺧﺮى ھﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬ھﺬا ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻋﺪة اﻣﻮر ﻣﺜﻞ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﯾُﺮاد‬
‫ﺗﺒﺎدﻟﮭﺎ أو اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ او ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﺘﻔﻖ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬

‫أﻣﺜﻠﺔ‬

‫أ‪ -‬ﻧﺮﯾﺪ ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎع ﻟﻜﻲ ﻧﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻨﺎ‪ .‬رﺑﻤﺎ أﻣﻜﻨﻨﺎ إرﺳﺎل اﺳﻘﺼﺎء ﻟﻠﻌﻤﻼء‬
‫ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ رأﯾﮭﻢ أو ﻃﻠﺒﻨﺎ ﻣﻨﮭﻢ ﻣﻸه ﻋﻨﺪ ﺣﻀﻮرھﻢ ﻟﻤﻜﺎن اﻟﺒﯿﻊ‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ ﻓﺈن ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎع‬
‫ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﯿﻀﺎح ﻣﻘﺼﺪ اﻟﻌﻤﯿﻞ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ رؤﯾﺔ ﺗﻌﺒﯿﺮات وﺟﮭﮫ‪ .‬ﯾﺪﺧﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ھﻨﺎ‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺗﻘﺒﻞ اﻟﻌﻤﻼء ﻟﺘﺨﺼﯿﺺ وﻗﺖ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع ﻣﻊ ﻣﻨﺪوب اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ب‪ -‬ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﯾﻮد ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎع ﻣﻊ ﻣﺪﯾﺮي اﻹﻧﺘﺎج ﻟﯿُﺨﺒﺮھﻢ ﺑﺄرﻗﺎم ا ﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻃﺎﻟﻤﺎ ﻟﻦ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻧﻘﺎش وﻛﻞ ﻣﺎ ھﻮ ﻣﻄﻠﻮب ھﻮ إﺑﻼﻏﮭﻢ ﺑﺎﻷرﻗﺎم ﻓﺎﻻﺟﺘﻤﺎع ﻻ ﻓﺎﺋﺪة ﻣﻨﮫ‬

‫ت‪ -‬ﻣﺪﯾﺮ ﻗﺴﻢ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﯾﺪﻋﻮ ﻻﺣﺘﻤﺎع ﻟﻜﻲ ﯾﺸﺮح ﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻲ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺠﺪﯾﺪ اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج وﻟﻜﻲ ﯾﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ آراﺋﮭﻢ‪ .‬اﻻﺣﺘﻤﺎع ھﻨﺎ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن أﻓﻀﻞ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﻓﺎﺋﺪة اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬
‫وأھﺪاﻓﮫ وﺷﺮح اﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﻘﺘﺮح واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ رأي اﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ‬

‫‪٣٠١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ث‪ -‬اﻟﻤﺪﯾﺮ ﯾﺮﯾﺪ ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎع ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳﮫ ﻟﻜﻲ ﯾﻨﺎﻗﺸﺎ أداء اﻟﻤﺮؤوس ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬اﻻﺟﺘﻤﺎع‬
‫ھﻨﺎ ﻻ ﺑﺪﯾﻞ ﻋﻨﮫ إذ إن ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ھﺬه اﻷﻣﻮر وﺟﮭﺎ ﻟﻮﺟﮫ ھﻲ أﻓﻀﻞ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﻤﻨﻊ ﺳﻮء اﻟﻔﮭﻢ وإﺗﺎﺣﺔ‬
‫اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻮﺿﯿﺢ واﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫ﻋﻨﺪ اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﯿﻦ ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎع وﺑﯿﻦ ﺑﺪاﺋﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ ان ﻧﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻋﻘﺪ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪ .‬ﻓﻼﺷﻚ ان ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺳﯿﻌﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت أﻗﻞ ﻣﻊ ﻣﺪﯾﺮي اﻷﻓﺮع ﻓﻲ اﻟﻘﺎرات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻋﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﻮا ﺟﻤﯿﻌﺎ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﺒﻠﺪ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﯾﺆﺧﺬ ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺒﺎن أھﯿﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع وﺧﻄﻮرة ﻋﺪم ﻋﻘﺪ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺤﺎﺳﻮب او ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺷﺒﻜﺔ اﻟﻔﯿﺪﯾﻮ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺼﻨﯿﻔﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻧﮭﺎ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت أو‬
‫ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪ .‬ھﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻛﻞ ﻣﻨﺎ ﯾﺘﻮاﺟﺪ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ﻣﺨﺘﻠﻒ‬

‫ﺳﻤﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎع اﻟﻨﺎﺟﺢ‬

‫اﻻﺟﺘﻤﺎع اﻟﻨﺎﺟﺢ ھﻮ اﺟﺘﻤﺎع ﻟﮫ ﺳﺒﺐ ﻗﻮي ﻟﻌﻘﺪه وﯾُﻌﻘﺪ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن ووﻗﺖ ﻣﻨﺎﺳﺒﯿﻦ وﯾﺆﺗﻲ ﺛﻤﺎره ﻣﻦ‬
‫ﺣﯿﺚ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ وﺗﺒﺎدل اﻵراء واﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﻗﺮارات وﯾﺴﺘﻐﺮق اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وﯾﺴﺘﺘﺒﻌﮫ ﺧﻄﻮات‬
‫ﺗﻨﻔﯿﺬﯾﺔ‬

‫ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﻔﻌﻠﮫ ﺣﯿﻦ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻨﻈﯿﻢ )ﻗﯿﺎدة( اﺟﺘﻤﺎع؟ ﻧﺴﺘﻌﺮض ھﻨﺎ ھﺬه اﻷﻣﻮر ﻣﻘﺴﻤﺔ إﻟﻰ ﻣﺎ‬
‫ﻗﺒﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع وأﺛﻨﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎع وﺑﻌﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫أوﻻً‪ :‬ﻗﺒﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع‪ :‬اﺳﺄل ﻧﻔﺴﻚ أوﻻً‪“ :‬ھﻞ ھﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع؟” ﻓﺈن ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ھﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻓﻼ‬
‫ﺗُﻀَﯿﱢﻊ وﻗﺘﻚ ووﻗﺖ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ .‬أﻣﺎ إن ﻛﺎﻧﺖ ھﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ ﻓﻼ ﺗﺘﺮدد ﻓﻲ ﻋﻘﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫اﻟﮭﺪف وﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﺣﺪد اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع واﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ )ﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل أو‬
‫أﺟﻨﺪة اﻻﺟﺘﻤﺎع(‪ .‬ﻻ ﺗﺤﺎول ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﻤﺘﻔﺮﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج وﻗﺘﺎ ﻃﻮﯾﻼ واﻟﺘﻲ ﻻ‬
‫ﺗﺨﺺ ﻛﻞ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ‪ .‬ﺗﺬﻛﺮ أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻋﻘﺪ ﻋﺪة اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت أﺧﺮى‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻟﺘﻨﺎﻗﺶ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء أو‬
‫اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ أو اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ھﺪف اﻻﺟﺘﻤﺎع واﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻨﺎﻗﺶ‪ .‬ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﻤُﻄﻮﻟﺔ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ واﻟﻤﻔﯿﺪ ﺗﺨﺼﯿﺺ وﻗﺖ ﻣﺤﺪد ﻟﻜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻨﺎﻗﺶ‪ .‬أﻣﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻘﺼﯿﺮة )ﻣﻦ ﺧﻤﺲ دﻗﺎﺋﻖ إﻟﻰ ﺳﺎﻋﺔ وﻧﺼﻒ( ﻓﺮﺑﻤﺎ ﯾﻜﻮن ﺗﺤﺪﯾﺪ وﻗﺖ ﻟﻜﻞ ﻧﻘﻄﺔ‬
‫أﻣﺮا ﻣﺒﺎﻟﻐﺎً ﻓﯿﮫ‪ .‬ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع وﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻟﻜﻲ ﻻ ﺗﻔﺎﺟﺄ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬
‫ﺑﺄن ھﺬه اﻟﻨﻘﺎط ﻻ ﺗﺤﺘﺎج ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ أو أﻧﮭﺎ ﻗﺪ ﺑﺤﺜﺖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ أو أﻧﮫ ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ أﺷﯿﺎء أﺧﺮى ﻗﺒﻞ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ھﺬه اﻟﻨﻘﺎط‬

‫اﻟﻤﺪﻋﻮون )اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن(‪ :‬ﺣﺪد اﻷﺳﻤﺎء أو اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﺪﻋﻮﺗﮭﺎ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أﻻ‬
‫ﺗﺪﻋﻮ اﺣﺪا ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮫ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع أو ﻟﻦ ﯾَﺴﺘﻔﯿﺪ أو ﯾُﻔﯿﺪ ﺑﺤﻀﻮره اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬وﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﺪرﺟﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻻھﻤﯿﺔ أﻻ ﺗﻨﺴﻰ أن ﺗﺪﻋﻮ ﺷﺨﺼﺎ أو ﺟﮭﺔ ﻟﮭﺎ دور ﻛﺒﯿﺮ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷن دﻋﻮة ﺷﺨﺺ‬
‫ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع ﺑﺪون ان ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺳﺒﺐ ﺟﯿﺪ ﻟﺤﻀﻮره ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺿﯿﺎع وﻗﺖ ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ وإﺻﺎﺑﺘﮫ‬
‫ﺑﺎﻹﺣﺒﺎط وﻛﺬﻟﻚ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻋﺪم ﺷﻌﻮره ھﻮ واﻵﺧﺮﯾﻦ ﺑﺠﺪﯾﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ان زﯾﺎدة ﻋﺪد‬
‫اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﯾﻌﻨﻲ زﯾﺎدة ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻨﺎﻗﺶ واﻟﺘﺤﺎور ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ‪ .‬أﻣﺎ ﻋﺪم دﻋﻮة ﺷﺨﺺ ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻛﺒﯿﺮ‬
‫ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﺈﻧﮫ ﺳﯿﺆدي إﻟﻰ ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻋﺪم وﺟﻮد‬

‫‪٣٠٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ذﻟﻚ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻧﺤﺘﺎج أن ﻧﻌﺮف ﻣﻨﮫ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﮭﻤﺔ أو ﻧﺴﺘﺸﯿﺮه ﻓﻲ اﻟﻘﺮار أو ﻧﺤﺘﺎج ﻣﻮاﻓﻘﺘﮫ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮار وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺳﻨُﻀﻄﺮ إﻟﻰ ﻋﻘﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻣﺮة أﺧﺮى او اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻏﯿﺮ ﺳﻠﯿﻤﺔ‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻋﺪد اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﻓﻲ ﺣﺪود ﻋﺸﺮة أﻓﺮاد أو أﻗﻞ ﯾﻜﻮن اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺟﯿﺪا أﻣﺎ ﻋﻨﺪ زﯾﺎدة اﻟﻌﺪد‬
‫ﻓﺈن ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﯾﻜﻮن أﺻﻌﺐ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺘﺎح ﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻛﻞ ﻓﺮد أﻗﻞ‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت ﯾﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﻼﻓﻲ زﯾﺎدة اﻟﻌﺪد ﺑﻌﻘﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺮة ﻣﺜﻞ أن ﺗﻘﻮم ﺑﻌﺮض ﻧﻈﺎم ﻋﻤﻞ ﺟﺪﯾﺪ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ إدارة‬
‫ﻣﻦ إدارات اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎع ﻣﻨﻔﺼﻞ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت ﯾﻜﻮن ﻻﺑﺪ ﻣﻦ زﯾﺎدة اﻟﻌﺪد ﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﺠﻤﻌﯿﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﯿﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج ﺧﺒﺮات ﻛﺜﯿﺮة وﻣﻤﺜﻠﯿﻦ ﻟﺠﮭﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﺜﯿﺮة‬

‫اﻟﺰﻣﺎن‪ :‬ﺣﺪد زﻣﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﻤﺎ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ‪ .‬ﻓﻼﺑﺪ ان ﯾﻜﻮن زﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻟﮭﻢ‬
‫وھﺬا ﻗﺪ ﯾﺘﻄﻠﺐ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﮭﻢ ﺗﻠﻔﻮﻧﯿﺎ أو ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺒﺮﯾﺪ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻷوﻗﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﮭﻢ‪.‬‬
‫ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﺮاﻋﻲ اﻟﻌﻄﻼت اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ وأوﻗﺎت ﺑﺪاﯾﺔ وﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻌﻤﻞ وأوﻗﺎت اﻟﺮاﺣﺔ‪ .‬ﺗﺠﻨﺐ‬
‫ﻋﻘﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪوم ﻟﻤﺪة ﺳﺎﻋﺔ ﻣﺜﻼ ﻗﺒﻞ ﻓﺘﺮة اﻟﺮاﺣﺔ او اﻟﻐﺪاء أو ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺪاوم‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻷن اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻗﺪ ﯾﻄﻮل ﻟﺮﺑﻊ ﺳﺎﻋﺔ أﺧﺮى‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺠﻨﺐ ﻋﻘﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﻌﺪ اﻟﺮاﺣﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة أو‬
‫ﻋﻨﺪ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﺪاوم ﻷن ھﺬا ﻗﺪ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﺄﺧﺮ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻋﻮﯾﻦ وﺣﻀﻮرھﻢ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻌﺪﯾﻦ ﺣﯿﺚ أن‬
‫ﺑﻌﻀﮭﻢ ﻗﺪ ﯾﺤﺘﺎج اﺳﺘﺮﺟﺎع ﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻗﺒﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ .‬ﺧﺬ ﻓﻲ اﻋﺘﺒﺎرك ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻮاﻋﯿﺪ‬
‫اﻟﺼﻼة‬

‫ﯾُﻔﻀﱠﻞ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺪة اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺣﺘﻰ ﯾﻌﺮف اﻟﻤﺪﻋﻮون ﻣﺘﻲ ﯾﻔﺮﻏﻮن ﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻟﯿﺲ ھﻨﺎك ﻣﺪة‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻜﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻓﺒﻌﺾ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻗﺪ ﺗﺪوم ﻟﺮﺑﻊ ﺳﺎﻋﺔ وﺑﻌﻀﮭﺎ ﻗﺪ ﯾﺪوم ﻟﺴﺎﻋﺔ أو اﺛﻨﯿﻦ‬
‫أو أﻛﺜﺮ‪ .‬إن ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻌﻈﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻟﺴﺎﻋﺘﯿﻦ ﻓﺄﻛﺜﺮ ﻓﻔﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ھﻨﺎك ﺧﻄﺄ‬
‫ﻛﺒﯿﺮ ﻓﻲ إدارة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪ .‬ﻻ ﺗَﻨﺲ أن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ھﻲ أﺣﺪ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻟﯿﺴﺖ ھﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺴﮫ‪.‬‬
‫ﺗًﻮﻗﻊ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ أن ﯾًﻄﻮل اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻗﻠﯿﻼ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻜﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﻤﺪة أﻃﻮل‬
‫ﻗﻠﯿﻼ‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻃﻮﯾﻼ ﻧﻈﺮا ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع وﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﯾﻨﺒﻐﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻓﺘﺮة‬
‫راﺣﺔ ﻗﺼﯿﺮة ﻛﻞ ﺳﺎﻋﺔ وﻧﺼﻒ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎً ﺣﺘﻰ ﻻ ﯾﻔﻘﺪ اﻟﺤﺎﺿﺮون ﺗﺮﻛﯿﺰھﻢ‪ .‬راعِ ﻓﻲ ﻣﻮاﻋﯿﺪ ﻓﺘﺮات‬
‫اﻟﺮاﺣﺔ ﻣﻮاﻋﯿﺪ اﻟﺼﻼة ﺣﺘﻰ ﻻ ﺗﻀﻄﺮ ﻹﯾﻘﺎف اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﻠﺮاﺣﺔ ﺛﻢ إﯾﻘﺎﻓﮫ ﻣﺮة أﺧﺮى ﻟﻠﺼﻼة وﺣﺘﻰ‬
‫ﺗﺘﺠﻨﺐ ﺧﺮوج ودﺧﻮل اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻷداء اﻟﺼﻼة‬

‫اﻟﻤﻜﺎن‪ :‬ﺣَﺪﱢد ﻣﻜﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع واﻟﺬي ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻟﻠﻌﺪد اﻟﺬي ﺳﯿﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﻤﻌﻨﻰ أن‬
‫ﯾﻜﻮن ﺣﺠﻢ اﻟﻘﺎﻋﺔ أو اﻟﻐﺮﻓﺔ او ﻣﻨﻀﺪة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻟﺬﻟﻚ اﻟﻌﺪد ‪ -‬ﻟﯿﺲ ﻛﺒﯿﺮا وﻻ ﺻﻐﯿﺮا‪.‬‬
‫ﺗَﻮﻗﻊ اﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ زﯾﺎدة اﻟﻌﺪد ﻗﻠﯿﻼ‪ .‬ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻟﻠﺘﺤﺎور واﻟﻌﺮض ﻓﻲ ﻣﻜﺎن‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻣﺜﻞ ﺳﺒﻮرة‪ ،‬ﻋﺎرض ﺑﯿﺎﻧﺎت‪ ،‬ﺷﺎﺷﺔ ﻋﺮض‪ ،‬ﻓﯿﺪﯾﻮ‪ ،‬ﺣﺎﺳﻮب‪.‬‬
‫ﺣﺎول اﺧﺘﯿﺎر ﻣﻜﺎﻧﺎ ﯾﺴﮭﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮫ وﯾﻜﻮن ﻣﺠﮭﺰا ﺑﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺪﻓﺌﺔ أو اﻟﺘﺒﺮﯾﺪ إن ﻛﺎن ھﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ‬
‫ﻟﺬﻟﻚ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻄﻮﯾﻠﺔ )اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻤﺮ ﺑﻀﻊ ﺳﺎﻋﺎت( ﻓﺴﯿﻜﻮن ﻋﻠﯿﻚ ﺗﻮﻓﯿﺮ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوﺑﺎت أو اﻷﻃﻌﻤﺔ وﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري وﺟﻮد دورات ﻣﯿﺎه ﻗﺮﯾﺒﺔ ﻣﻦ ﻣﻜﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫ادرس ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺟﻠﻮس اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة )ﻣﻦ ﺷﺨﺼﯿﻦ إﻟﻰ ﺳﺘﺔ أﺷﺨﺎص(‬
‫ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻨﻀﺪة ﻣﺴﺘﺪﯾﺮة ﺟﯿﺪة ﺟﺪا وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻨﻀﺪة ﻣﺮﺑﻌﺔ أو ﺑﯿﻀﺎوﯾﺔ أو ﻣﺴﺘﻄﯿﻠﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻛﺬﻟﻚ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﺎﻣﺎﻋﺎت اﻻﻛﺒﺮ ﻓﺈن اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﻀﺪة ﻣﺴﺘﻄﯿﻠﺔ أو ﺑﯿﻀﺎوﯾﺔ أو اﻟﺠﻠﻮس ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﻄﯿﻞ ﯾﻜﻮن ﻣﻔﻀﻼ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﻜﺒﯿﺮ )أﻛﺒﺮ ﻣﻦ أرﺑﻌﯿﻦ( ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ أن ﯾﺠﻠﺲ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﻓﻲ ﺻﻔﻮف ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ھﻼل ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺠﻠﺲ ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺼﺔ ﻟﻜﻲ ﯾﺮاه اﻟﺠﻤﯿﻊ‬
‫وﯾﺴﺘﻄﯿﻊ ﻛﺬﻟﻚ أي ﺷﺨﺺ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪ .‬ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ ان اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ ﻣﺮﯾﺤﺔ وﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻘﺎﻋﺪ ﻣﺮﯾﺤﺔ‬
‫ﺟﺪا ﻛﻲ ﻻ ﯾﻐﻠﺐ اﻟﻨُﻌﺎس اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ‪ .‬اﺗﺮك ﻣﺴﺎﻓﺔ ﻗﺪر ‪ ٣٠‬ﺳﻨﺘﯿﻤﺘﺮ‪-‬ﺑﻘﺪر اﻹﻣﻜﺎن‪ -‬ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻣﻘﻌﺪﯾﻦ‬

‫‪٣٠٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫دﻋﻮة اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﺟﮭﺰ دﻋﻮة اﺟﺘﻤﺎع ﻣﻮﺿﺤﺎً ﻓﯿﮭﺎ ﻣﻜﺎن وزﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع وأﺳﻤﺎء أو وﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﻤﺪﻋﻮﯾﻦ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع وﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﻨﻤﺎع واﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﺳﯿﺘﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ أوﻻ‪ :‬ﻟﻜﻲ ﯾﻌﺮف‬
‫اﻟﻤﺪﻋﻮﯾﻦ أﻧﮭﻢ ﻣﺪﻋﻮون ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع وﯾﻌﺮﻓﻮن زﻣﺎﻧﮫ وﻣﻜﺎﻧﮫ‪ .‬ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬ﻟﻜﻲ ﯾﺴﺘﻌﺪ اﻟﻤﺪﻋﻮون ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع‬
‫ﺑﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع او ﺗﺤﻀﯿﺮ ﺑﯿﺎﻧﺎت أو اﻟﺘﺤﺎور ﻓﯿﻤﺎ ﺑﯿﻨﮭﻢ‪ .‬ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻟﻜﻲ ﯾﻜﻮن اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻋﻠﻰ ﺑَﯿﱢﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع واﻟﻨﻘﺎط اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﺲ ﺳﺘﻄﺮح وﺑﺬﻟﻚ ﺗﻘﻞ ﻓﺮص اﻟﺨﺮوج ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﻘﺎط اﺛﻨﺎء‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﺗﺄﻛﺪ أن اﻟﺪﻋﻮة ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع واﺿﺤﺔ واﻧﻚ ﻟﻢ ﺗﻨﺲ ﺗﻮﺿﯿﺢ أي أﻣﺮ ذي أھﻤﯿﺔ ﻓﺘﺄﻛﺪ أﻧﻚ‬
‫ﺣﺪدت ﻣﻜﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع وزﻣﺎﻧﮫ ﺑﻤﺎ ﻻ ﯾﻘﺒﻞ اﻟﻠﺒﺲ وأن أﺳﻠﻮب ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع واﻟﻨﻘﺎط‬
‫اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻄﺮح ﻣﻜﺘﻮب ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ واﺿﺤﺔ وأﻧﻚ ﺣﺪدت اﻟﻤﺪﻋﻮﯾﻦ ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ ان ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ‬
‫زﻣﯿﻞ ﻗﺮاءة دﻋﻮة اﻻﺟﺘﻤﺎع وإﺑﺪاء رأﯾﮫ ﻗﺒﻞ إرﺳﺎﻟﮭﺎ ﻟﻠﻤﺪﻋﻮﯾﻦ‪ .‬إن ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﻣﻜﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻣﻌﺮوﻓﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﺪﻋﻮﯾﻦ ﻓﻘﻢ ﺑﺘﻮﺿﯿﺢ ذﻟﻚ ﻓﻲ دﻋﻮة اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ أو إﺿﺎﻓﺔ ﺧﺮﯾﻄﺔ ﺑﺴﯿﻄﺔ‪ .‬إن ﻛﺎن‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻣﻘﺮرا ﻣﻨﺬ ﻓﺘﺮة ﻃﻮﯾﻠﺔ ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺗﺬﻛﯿﺮ اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﻗﺒﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﯿﻮم ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺒﺮﯾﺪ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ أو اﻟﺘﻠﯿﻔﻮن‪ .‬إن ﻛﺎن ﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻗﺪ ﯾُﻔﮭﻢ ﺧﻄﺄ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ‬
‫أو إن ﻛﺎن دور ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﻏﯿﺮ واﺿﺤﺎً ﻓﯿﻤﻜﻨﻚ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﮭﻢ ﺗﻠﯿﻔﻮﻧﯿﺎً أو ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺒﺮﯾﺪ‬
‫اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ اﻷﻣﻮر‪ .‬دﻋﻮة اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺗﻜﻮن ﻗﺼﯿﺮة ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ورﻗﺔ واﺣﺪة او‬
‫ورﻗﺘﯿﻦ ﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﯿﺎن‬

‫ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﺴﺘﻨﺪات‪ :‬إن ﻛﻨﺖ ﺳﺘﻮزع ﻣﺴﺘﻨﺪات أو ﺗﻘﺎرﯾﺮ أو ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻋﻮﯾﻦ ﻟﻘﺮاءﺗﮭﺎ ﻗﺒﻞ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻮزﯾﻌﮭﺎ ﻗﺒﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﻮﻗﺖ ﻛﺎف ﻟﻘﺮاءﺗﮭﺎ‪ .‬اﻟﮭﺪف ﻣﻦ ﺗﻮزرﯾﻊ ﻣﺴﺘﻨﺪات‬
‫وﺗﻘﺎرﯾﺮ وﻏﯿﺮھﺎ ﻗﺒﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع أن ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺪﻋﻮﯾﻦ ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ ﺑﺘﻔﺎﺻﯿﻞ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻗﺒﻞ ﺑﺪء‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع وذﻟﻚ ﻟﺘﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻛُﻦ واﻋﯿﺎً ﻓﻲ اﺧﺘﯿﺎر ﻣﺎ ﺗﺮﺳﻠﮫ ﻟﻠﻤﺪﻋﻮﯾﻦ ﻟﻼﻃﻼع ﻋﻠﯿﮫ ﻗﺒﻞ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﻼ ﺗﺮﺳﻞ ﻛﻢ ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻷوراق او اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺘﻲ ﻟﯿﺴﺖ ﺿﺮورﯾﺔ واﻟﺘﻲ ﯾﺼﻌﺐ ﻗﺮاءﺗﮭﺎ‪ .‬إن‬
‫أﻣﻜﻦ ﺣﺎول ﺗﺠﮭﯿﺰ ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻣﺨﺘﺼﺮ ﯾﻮﺿﺢ اﻟﻤﻮﺿﻮع وﻗﺪ ﺗُﺮﻓﻖ ﺑﮫ ﺑﻌﺾ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‪ .‬إن ﻛﻨﺖ ﺳﺘﻘﻮم‬
‫ﺑﺘﻮزﯾﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺴﺘﻨﺪات أﺛﻨﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﺠﮭﯿﺰھﺎ ﻗﺒﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﻮﻗﺖ ﻛﺎف‪ .‬ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻨﺪات اﻟﺠﯿﺪة اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻮزﻋﮭﺎ ﻗﺒﻞ أو ﻋﻨﺪ ﺑﺪء اﻻﺟﺘﻤﺎع ھﻮ ﺗﻘﺮﯾﺮ أ‪ ٣‬ﻧﻈﺮا ﻟﺴﮭﻮﻟﺔ ﻗﺮاءﺗﮫ‬

‫ﻣﻦ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺠﯿﺪة اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ﻏَﺮﺳﮭﺎ ﺑﺸﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﯾﻘﻮم اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺠﯿﺪ‬
‫ﻟﻼﺟﺘﻤﺎﻋﺎت واﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺳﻠﺔ إﻟﯿﮭﻢ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﺘﻮﻗﻊ أن اﻟﻤﺪﻋﻮﯾﻦ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻷﺣﯿﺎن ﻟﻦ ﯾﻘﺮؤوا ﻣﺎ أرﺳﻠﺘﮫ إﻟﯿﮭﻢ وﻟﻦ ﯾﻤﻜﻨﻚ إﻟﺰاﻣﮭﻢ ﺑﺬﻟﻚ ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺪﻋﻮون ﻣﻦ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ أﺧﺮى ﻛﻌﻤﯿﻞ أو ﻣﻮرد‪ .‬ھﺬه ﻟﯿﺴﺖ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺜﺎﻟﯿﺔ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﺤﺪث ﻛﺜﯿﺮا ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻲ‬
‫وأﻧﺖ ﻣﻀﻄﺮ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻒ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺠﮭﯿﺰ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺴﺦ اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻟﻠﺘﻮزﯾﻊ أﺛﻨﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﻜﻲ ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻣﻦ ﻟﻢ ﯾَﻄﱠﻠِﻊ ﻋﻠﯿﮭﺎ وﻟﻢ ﯾُﺤﻀﺮھﺎ إﻟﻰ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺘﻌﺪا ﻟﻌﺮض اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﺎﻟﺸﺮح وﻗﺪ ﺗﺴﺘﻌﯿﻦ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ‬

‫ﺗﺠﮭﯿﺰ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‪ :‬ﻗﻢ ﺑﺘﺠﮭﯿﺰ أي ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﺗَﻮﻓﱡﺮ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﯾﺆدي إﻟﻰ‬
‫ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻤﮭﺎﺗﺮات واﻟﺠﺪال وﺗﻘﻠﻞ ﻓﺮص ﺗﺄﺟﯿﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﺠﻤﻊ ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﺴﮭﻞ ﺟﻤﻌﮭﺎ ﻗﺒﻞ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﺣﺎول ﺗﻮﻗﻊ أﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﺪﻋﻮﯾﻦ وﺟﮭﺰ اﻹﺟﺎﺑﺎت ﺑﻘﺪر اﻹﻣﻜﺎن‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬أﺛﻨﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫ﺑﺪء اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﻛُﻦ ﻣﺘﻮاﺟﺪا ﻗﺒﻞ ﻣﻮﻋﺪ ﺑﺪء ﻻﺟﺘﻤﺎع وﺣﺎول اﻟﺒﺪء ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻋﺪ اﻟﻤﺤﺪد‪ .‬ﻗﺪ ﯾﺘﺄﺧﺮ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺪﻋﻮﯾﻦ ﻷﺳﺒﺎب ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ وﻏﯿﺮ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺒﺪأ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﺄﺧﺮ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ وﻟﻜﻦ ﻓﻲ أﺣﯿﺎنٍ أﺧﺮى ﺳﻮف ﺗُﻀﻄﺮ ﻟﻼﻧﺘﻈﺎر ﻟﺤﯿﻦ ﺣﻀﻮر ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﻟﻤﺎ ﯾﻠﻌﺒﮫ ﻣﻦ دور‬
‫أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻋﺪم اﺣﺘﺮام اﻟﻤﻮاﻋﯿﺪ ھﻲ ﻋﺎدة ﺳﯿﺌﺔ ﻋﻨﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺎس وﻋﻠﯿﻚ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻌﮭﺎ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺘﺮض أن ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﺣﺘﺮام ﻣﻮاﻋﯿﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت وﻟﻜﻦ ﻣﺎذا ﻋﻦ‬

‫‪٣٠٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﻊ أﻃﺮاف ﺧﺎرﺟﯿﺔ؟ إﻧﻚ ﻟﻦ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ إﻟﺰام اﻟﺠﻤﯿﻊ ﺑﺎﺣﺘﺮام اﻟﻤﻮاﻋﯿﺪ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﺗﻘﻠﯿﻞ‬
‫ﺗﺄﺛﯿﺮ ذﻟﻚ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻗﺒﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﺘﺬﻛﯿﺮھﻢ ﺑﻤﻮﻋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬وﺑﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺑﺪء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫ﻓﻲ ﻣﻮﻋﺪھﺎ ﻃﺎﻟﻤﺎ ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻣﻤﻜﻨﺎ‪ ،‬وﺑﺸﻜﺮ ھﺆﻻء اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺤﻀﺮون ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻋﺪ اﻟﻤﺤﺪد‬

‫اﻟﺪﻗﺎﺋﻖ اﻷوﻟﻰ‪ :‬اﺑﺪأ ﺑﺎﻟﺘﺮﺣﯿﺐ ﺑﺎﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﺛﻢ اﻟﺘﺬﻛﯿﺮ ﺑﺎﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع وﺟﺪول اﻻﺟﺘﻤﺎع‪.‬‬
‫اﻟﺘﺮﺣﯿﺐ ﻗﺪ ﯾﺄﺧﺬ دﻗﯿﻘﺔ أو ﺑﻀﻊ دﻗﺎﺋﻖ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﺤﯿﻦ ﯾﻜﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎع داﺧﻞ ﻧﻔﺲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻧﺤﺘﺎج ﻟﻠﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺮﺣﯿﺐ وﻟﻜﻦ ﺣﯿﻦ ﯾﻜﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻣﻊ ﺟﮭﺔ أﺧﺮى ﻓﺮﺑﻤﺎ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺑﺪأ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﺒﻌﺾ ﻋﺒﺎرات اﻟﺘﺮﺣﯿﺐ واﻟﻜﻼم اﻟﻮدي‪ .‬ﻗُﻢ ﺑﺎﻟﺘﺮﺣﯿﺐ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺎدق وﻻ ﺗﻘﻢ ﺑﮫ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ روﺗﯿﻨﻲ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن اﻟﺪﻗﯿﻘﺔ أو اﻟﺪﻗﺎﺋﻖ اﻟﻘﻠﯿﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺣﺐ ﻓﯿﮭﺎ ﺑﺎﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻟﯿﺴﺖ وﻗﺘﺎ ﺿﺎﺋﻌﺎً‬
‫ﻷﻧﮭﺎ ﺿﺮورﯾﺔ ﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ وﺷﻌﻮرھﻢ ﺑﺎﻻرﺗﯿﺎح اﻟﻨﻔﺴﻲ‪ .‬وﻟﻜﻦ اﻧﺘﺒﮫ ﻟﻜﯿﻼ ﯾﺄﺧﺬ‬
‫اﻟﺘﺮﺣﯿﺐ وﻗﺘﺎ ﻃﻮﯾﻼ‬

‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﮭﺪف اﻻﺟﺘﻤﺎع وﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل‪ :‬ﻻ ﺗﺨﺮج ﻋﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع واﺗﺒﻊ ﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ .‬إن ﺧﺮﺟﺖ أﻧﺖ ﻋﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﻠﻦ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻋﺪم ﻃﺮح‬
‫ﻣﻮاﺿﯿﻊ ﻏﯿﺮ ﻣﺪرﺟﺔ ﻓﻲ ﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ھﺬا ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ أن ﯾﻜﻮن ﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل ﻗﺪ أُﻋﺪ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺳﻠﯿﻢ وإﻻ ﻓَﺴَﺘُﻔﺎﺟﺄ أﺣﯿﺎﻧﺎ ﺑﺄﻧﮫ ھﻨﺎك ﻧﻘﺎط ﯾﺠﺐ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ ﻗﺒﻞ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﻓﻲ ﺟﺪول‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﺗﺠﻨﺐ اﻻﻧﺴﯿﺎق إﻟﻰ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻋﺎﻣﺔ أو ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺛﺎﻧﻮﯾﺔ أو ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﮭﻤﺔ وﻟﻜﻦ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﻟﮭﺎ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻗﺪ ﺗُﺜﺎر ﻣﻮاﺿﯿﻊ ﻋﻤﻞ أﺧﺮى ذات أھﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع وھﺬا ﻻﯾﻌﻨﻲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع وﻟﻜﻦ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت أﺧﺮى ﻓﻲ وﻗﺖ ﻻﺣﻖ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ‬
‫اﻟﻤﮭﻤﺔ‪ .‬اﻟﺨﺮوج ﻋﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع ھﻮ ﻣﻦ أﺷﮭﺮ أﺳﺒﺎب ﻓﺸﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻓﺎﺣﺘﺮس ﻣﻦ‬
‫اﻟﻮﻗﻮع ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺨﻄﺄ‬

‫اﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﺸﻮاﻏﻞ اﻷﺧﺮى‪ :‬ﻻ ﺗﻨﺸﻐﻞ ﺑﺎﻟﺮد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻠﯿﻔﻮﻧﺎت أو ﺑﺄي أﻣﻮر ﺧﺎرﺟﺔ ﻋﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬
‫ﺑﻘﺪر اﻹﻣﻜﺎن‪ .‬ھﺬه اول ﺧﻄﻮة ﻟﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ إﻏﻼق ﺗﻠﻔﻮﻧﺎﺗﮭﻢ‪ .‬ﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻤﻦ ﻟﯿﺴﻮا ﻓﻲ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﻤﻘﺎﻃﻌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎع إﻻ ﻓﻲ ﺣﺎﻻت اﻟﻀﺮورة اﻟﻘﺼﻮى ﺟﺪا‬

‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‪ :‬اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺴﺒﻮرة ﻓﻲ ﺣﺎﻻت ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ أو‬
‫ﻋﺎرض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ وأرﻗﺎم أو ﻋﺮض رﺳﻮﻣﺎت وﺧﺮاﺋﻂ‪ .‬اﺳﺘﺨﺪام ھﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺟﯿﺪ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻛﺜﯿﺮا ﻓﻲ ﻛﻔﺎءة اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ اﺟﺘﻤﺎع ﻵﺧﺮ وﻻ ﯾُﺸﺘﺮط ان‬
‫ﺗﻜﻮن ھﻲ اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻘﺪﻣﺎ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﺒﻮرة ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺛﻢ ﺗﻘﻮم‬
‫ﺑﻮﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺘﻲ ﺗُﺴﺘﺒﻌﺪ ﺛﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺮﻗﯿﻢ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺒﺎﻗﯿﺔ ﺣﺴﺐ أﻓﻀﻠﯿﺘﮭﺎ ﻓﮭﺬا ﯾﻤﻨﻊ‬
‫اﻟﻌﻮدة ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ أﺣﺪ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﺮﻓﻮﺿﺔ ﻷن اﻟﺴﺒﻮرة ﺗﻮﺿﺢ أﻧﻨﺎ ﻧﺎﻗﺸﻨﺎ ھﺬا اﻟﺤﻞ وﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﻟﻌﺪم‬
‫ﺟﺪﯾﺘﮫ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺨﺪام ﻋﺎرض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻟﻌﺮض أرﻗﺎم وإﺣﺼﺎﺋﯿﺎت ﻓﮭﺬا ﺳﯿﺠﻌﻞ اﻟﺠﻤﯿﻊ ﯾﺮون ﻧﻔﺲ‬
‫اﻷرﻗﺎم وﺳﺘﺘﺠﻨﺐ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻀﺎﺋﻊ ﻓﻲ أن ﺗﻘﻮل “ﻋﻨﺪﻛﻢ ﻓﻲ ﺻﻔﺤﺔ ﻛﺬا ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﺜﺎﻧﻲ‬
‫رﻗﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وﻓﻲ ﺻﻔﺤﺔ ﻛﺬا…” وﯾﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺨﺪام ﻋﺮض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻛﺬﻟﻚ ﻟﻌﺮض ﺻﻮر ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ ﻣﺜﻼ‬
‫وﯾﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻣﻊ ﻋﺎرض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻟﻌﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت……وھﻜﺬا‬

‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ :‬ﺷﺠﻊ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺨﻠﻖ ﺟﻮ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ .‬أﻇﮭﺮ اﻻﺣﺘﺮام ﻟﻜﻞ‬
‫اﻵراء وﻟﻜﻞ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ واﻇﮭﺮ اھﺘﻤﺎﻣﻚ ﺑﻤﺸﺎرﻛﺘﮭﻢ‪ .‬أﺗﺢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺈﻋﻄﺎﺋﮭﻢ‬
‫ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻜﻼم وﺑﻤﻨﻊ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻣﻦ ﻣﻘﺎﻃﻌﺘﮭﻢ او اﺣﺘﻘﺎر آراﺋﮭﻢ‬

‫وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ :‬اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ وﻣﺨﻄﻂ ھﯿﻜﻞ اﻟﺴﻤﻜﺔ وﻣﺨﻄﻂ ﺑﺎرﯾﺘﻮ‪ .‬اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺘﺼﻮﯾﺖ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻻت‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫‪٣٠٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪ ،‬وﺟﮫ ﻧﻈﺮ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ إﻟﻰ ﻋﺪم اﻟﺨﺮوج ﻋﻦ اﻟﻤﻮﺿﻮع أو‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺠﺎرح أو ﺗﻜﺮار ﻣﺎ ﺗﻢ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮫ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ .‬ﺗﻮﻗﻊ أن ﺗﺠﺪ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﻣﻦ ﯾﺘﻜﻠﻢ ﻛﺜﯿﺮا‬
‫وﻣﻦ ﯾﺘﺤﺪث ﺑﺎﻧﻔﻌﺎل زاﺋﺪ وﻣﻦ ﯾﺴﺘﮭﯿﻦ ﺑﺂراء اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ .‬ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﺤﻜﻤﺔ وﺑﻤﺎ‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﺑﮫ ﺳﻠﻄﺘﻚ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ‬

‫ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﻗﻢ ﺑﺎﺧﺘﯿﺎر ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﻣﻦ ﻣﺮؤوﺳﯿﻚ أو زﻣﻼﺋﻚ ﺑﺘﺴﺠﯿﻞ اﻟﻨﻘﺎط اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺗﻤﮭﯿﺪا ﻟﻜﺘﺎﺑﺘﮭﺎ ﻛﻤﺤﻀﺮ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻻﺑﺪ أن ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎن وزﻣﺎن‬
‫وﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع وأﺳﻤﺎء اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ وأھﻢ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﻲ ﻧﻮﻗﺸﺖ وأھﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ وﻗﺮارات اﻻﺟﺘﻤﺎع‬
‫وﻛﺬﻟﻚ اﺳﻢ ﻣُﻌﺪ ﻣَﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻣَﺤﻀَﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﯾﻜﻮن ﻣُﺨﺘﺼﺮاً وﻋﺎدة ﯾﻜﻮن ﻓﻲ ﺣﺪود ورﻗﺔ أو‬
‫ورﻗﺘﯿﻦ ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻌﺎدﯾﺔ‬

‫ﻗﺒﻞ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬اﻧﮫ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﺘﻠﺨﯿﺺ أھﻢ ﻣﺎ اﺗﻔﻖ ﻋﻠﯿﮫ وﺑﺎﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ وﻣﻦ ﺳﯿﻘﻮم‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻨﻔﯿﺬ وﻣﻦ ﺳﯿﻘﻮم ﺑﺎﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺲ اﻟﺸﻲء ﻋﻨﺪ اﻧﮭﺎء ﻛﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﻣﻦ ﻧﻘﺎط ﺟﺪول‬
‫اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﯿﺎن ﻗﺪ ﺗﺠﺪ أن زﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﻢ ﯾﻜﻒ ﻟﺒﺤﺚ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺼﻮرة ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻻ ﺗﺤﺎول اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻟﻤﺠﺮد أن ﯾﻜﻮن اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻗﺪ اﻧﺘﮭﻰ ﺑﻘﺮارات وﻟﻜﻦ‬
‫اﻃﻠﺐ اﺳﺘﻜﻤﺎل ﺑﺤﺚ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎع ﻻﺣﻖ‬

‫ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗَﺨﺘﺘﻢ ﺑﺒﻌﺾ ﻛﻠﻤﺎت اﻟﺸﻜﺮ ﻛﻤﺎ ﺑﺪأت ﺑﻜﻠﻤﺎت اﻟﺘﺮﺣﯿﺐ‪ .‬ﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﺘﻔﻲ ﺑﺒﻀﻊ ﻛﻠﻤﺎت ﻣﺜﻞ “ﻧﺸﻜﺮﻛﻢ ﻋﻞ ﺣﻀﻮرﻛﻢ وﻣﺸﺎرﻛﺘﻜﻢ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ” ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫ﻣﻊ زﻣﻼء ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻮﻗﻊ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺄﺗﻲ‬
‫إﻟﯿﮭﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﻣﻦ ﻣﺪﯾﻨﺔ اﺧﺮى أو ﻗﺎرة أﺧﺮى ﻓﻘﺪ ﺗﺎﺧﺬ ﺑﻀﻊ دﻗﺎﺋﻖ ﺑﻌﺪ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬
‫ﻟﺸﻜﺮھﻢ وﺗﺤﯿﺘﮭﻢ وﻗﺪ ﺗﺴﺄﻟﮭﻢ ﻋﻦ رﺣﻠﺔ ﻋﻮدﺗﮭﻢ‪ .‬ﺗﺬﻛﺮ أن اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻮدﯾﺔ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻌﮭﻢ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﺑﻌﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﻗﻢ ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع وﺗﻮزﯾﻌﮫ )أو إرﺳﺎﻟﮫ( ﻓﻲ ﺧﻼل ﯾﻮم أو ﯾﻮﻣﯿﻦ‪.‬‬
‫ﺗَﺤﺮَ اﻟﺪﻗﺔ واﻷﻣﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺣﺘﻰ ﻻ ﯾﻌﺘﺮض أﺣﺪ ﻋﻠﯿﮫ‬

‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﺠﻨﺐ ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻻ ﯾﻌﻘﺒﮭﺎ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﻟﻠﻘﺮارات‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻗﻢ ﺑﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻘﺮارات أو‬
‫ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ھﻨﺎك ﻣﻦ ﯾﻘﻮم ﺑﺬﻟﻚ‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺠﯿﺪ ﻃﻠﺐ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺗﻘﺮﯾﺮ ﺑﺘﻄﻮر‬
‫اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ أو ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎع ﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮة ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ أي ﻣﺸﺎﻛﻞ أو دراﺳﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻘﺮارات‬
‫وﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺪ أدت إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة‬

‫ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬اﻹﻧﺴﺎن ﯾﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ أﺧﻄﺎﺋﮫ إذا ﻛﺎن ﻟﺪﯾﮫ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺧﻄﺎﺋﮫ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻗﺪرﺗﻚ‬
‫ﻋﻠﻰ إدارة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﯿﮭﺎ ﺗﺘﺤﺴﻦ إذا ﻗﻤﺖ ﺑﺎﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ أداﺋﻚ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﻌﺪ اﻧﺘﮭﺎﺋﮫ‬
‫وﺗﺤﻠﯿﻞ أﺳﺒﺎب اﻟﻘﺼﻮر واﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺴﺄل ﺑﻌﺾ اﻟﺰﻣﻼء ﻋﻦ رأﯾﮭﻢ ﻓﻲ‬
‫إدارﺗﻚ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع أو ﻣﺸﺎرﻛﺘﻚ ﻓﯿﮫ‪ .‬ﯾُﻤﻜﻦ ﻛﺬﻟﻚ أﺧﺬ رأي اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت )أو ﻛﻞ ﻓﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ ﻛﺴﺘﺔ أﺷﮭﺮ أو ﺳﻨﺔ( ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﺳﺘﻘﺼﺎء أو ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻷﺣﺎدﯾﺚ‬
‫ﻏﯿﺮ اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن ﻣﺸﺎرﻛﺎ ﺟﯿﺪا ﻗﻢ ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع ﺑﺠﻤﻊ وﻣﺮاﺟﻌﺔ أي ﺑﯿﺎﻧﺎت أو ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﺪ ﺗﻄﻠﺐ‬
‫ﻣﻨﻚ أو ﯾُﺘَﻄﺮق إﻟﯿﮭﺎ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﺨﺼﺼﻚ أو وﻇﯿﻔﺘﻚ‪ .‬إن ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل واﺿﺤﺎً‬

‫‪٣٠٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أو ﻟﻢ ﺗﻔﮭﻢ دورك ﻓﻲ ھﺬا اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﺎﺗﺼﻞ ﺑﻤﻨﻈﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﻼﺳﺘﯿﻀﺎح‪ .‬إن ﻛﻨﺖ ﺳﺘﺤﺘﺎج أي وﺳﺎﺋﻞ‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع )ﻣﺜﻞ ﻋﺎرض ﺑﯿﺎﻧﺎت أو ﺳﺒﻮرة أو اﻟﺪﺧﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ( ﻓﺘﺄﻛﺪ‬
‫ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮھﺎ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻤﻨﻈﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻔﺎوض ادرس ﻣﻮﻗﻔﻚ اﻟﺘﻔﺎوﺿﻲ وﻣﺎ ﺗﺮﯾﺪ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮫ‪ .‬ادرس ﻛﺬﻟﻚ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻔﺮﯾﻖ اﻵﺧﺮ‬
‫وأﺳﺎﻟﯿﺒﮫ اﻟﺘﻔﺎوﺿﯿﺔ‪ .‬ﺗﻨﺎﻗﺶ ﻣﻊ ﻣﺪﯾﺮك إن ﻟﺰم اﻷﻣﺮ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺤﺪود اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻟﺘﻔﺎوض ﻓﯿﮭﺎ‬

‫اذھﺐ إﻟﻰ ﻣﻜﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻮﻋﺪ ﺑﺪﻗﺎﺋﻖ ﻗﻠﯿﻠﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻮاﺟﺪك ﻋﻨﺪ ﺑﺪاﯾﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﺧﺬ‬
‫ﻣﻌﻚ أي ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎﺟﮭﺎ وأي ﺗﻘﺎرﯾﺮ وﺻﻠﺘﻚ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﺗﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ واﺳﺘﻐﻞ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﺒﻨﺎء ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻃﺒﯿﺔ ﻣﻌﮭﻢ‪ .‬ﺣﺎول ﺑﺪاﯾﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎع إن اﻣﻜﻦ وأﻧﺖ ھﺎدﺋﺎ وﻧﺸﯿﻄﺎ‬
‫وﻟﺴﺖ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻋﺎﺟﻠﺔ ﻟﻸﻛﻞ أو اﻟﺸﺮب أو اﻟﺬھﺎب ﻟﺪورة اﻟﻤﯿﺎه‬

‫ﺷﺎرك ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﺠﺪﯾﺔ واﺳﺘﺨﺪم ﻋﺒﺎرات واﺿﺤﺔ وﻣﮭﺬﺑﺔ‪ .‬رﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬
‫وﺗﺠﻨﺐ اﻟﺼﺮاﻋﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻊ آﺧﺮﯾﻦ ﻓﻲ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮك وﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﺤﻮل اﻻﺧﺘﻼف إﻟﻰ‬
‫ﻣﻌﺮﻛﺔ ﺷﺨﺼﯿﺔ‪ .‬اﺗﺮك ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻦ رأﯾﮭﻢ‪ .‬ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﻠﺘﺸﮭﯿﺮ‬
‫ﺑﺄﺧﻄﺎء اﻵﺧﺮﯾﻦ أو ﻟﻠﺘﮭﺮب ﻣﻦ ﻣﺴﺆوﻟﯿﺎﺗﻚ وﻟﻜﻦ ﻛﻦ ﺑﻨﱠﺎء ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻚ‪ .‬اﺣﺘﺮم ﻧﻈﺎم اﻻﺟﺘﻤﺎع‬
‫وﺗﻌﺎون ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﻠﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻻ ﺗَﺘَﺨﻞ ﻋﻦ ﺻﺪﻗﻚ وأﻣﺎﻧﺘﻚ وأﻧﺖ ﺗﻌﺮض‬
‫ﺣﺠﺠﻚ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻣﮭﻤﺎ ﺗﻜﻦ اﻟﻀﻐﻮط‬

‫ﻻ ﺗﺠﻠﺲ ﻃﻮال اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻣُﺜﺒّﺘﺎ ﻧﻈﺮك ﻋﻠﻰ ﺷﺎﺷﺔ ﺣﺎﺳﻮﺑﻚ اﻟﻤﺤﻤﻮل ﻓﺎﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع أن‬
‫ﻧﺘﻔﺎﻋﻞ ﻛﺒﺸﺮ ‪ -‬وﻟﯿﺲ ﻛﺤﻮاﺳﯿﺐ‪ -‬وأن ﻧﺮى وﺟﻮه ﺑﻌﻀﻨﺎ اﻟﺒﻌﺾ‪ .‬أﻏﻠﻖ ھﺎﺗﻔﻚ اﻟﻤﺤﻤﻮل وﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﻻت اﻟﻀﺮورة اﺟﻌﻠﮫ “ﺻﺎﻣﺘﺎ” وﻻﺗﺮد ﻋﻠﯿﮫ إﻻ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻀﺮورة اﻟﻘﺼﻮى ﺟﺪا وﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫اﺳﺘﺎذن ﻣﻨﻈﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع واﺧﺮج ﻟﻠﺮد ﻓﻲ أﻗﻞ وﻗﺖ ﻣﻤﻜﻦ‪ .‬ﻻ ﺗﺪﺧﻞ ﻓﻲ أﺣﺎدﯾﺚ ﺟﺎﻧﺒﯿﺔ ﻣﻊ ﻣﻦ ﺑﺠﻮارك‬
‫ﺣﺘﻰ وإن ﻛﺎﻧﺖ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻻ ﺗﻌﺒﺚ ﺑﻠﺤﯿﺘﻚ ﻛﺜﯿﺮا وأﻧﺖ ﺗﺴﺘﻤﺘﻊ ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ وﻻ ﺗُﻤﺾِ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻣُﺘﺄﻣﻼً ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻚ ﻗﻨﺎﻋﺔ داﺧﻠﯿﺔ ﺑﺄھﻤﯿﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻧﻈﺮاً ﻟﺤﺎﺟﺘﻚ‬
‫ﻟﺨﺒﺮات اﻵﺧﺮﯾﻦ وھﺬه اﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻈﮭﺮ ﻓﻲ إﻧﺼﺎﺗﻚ ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫ﺑﻌﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬اﻧﻘﻞ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﻤﻦ ﯾُﮭﻤﮫ اﻷﻣﺮ ﻣﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﻚ وﻣﺮؤوﺳﯿﻚ‬
‫وزﻣﻼﺋﻚ ﻟﯿﺘﻌﺮﻓﻮا ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻔﯿﺔ ﻗﺮارات اﻻﺟﻨﺎﻣﻊ‪ .‬ﺷﺎرك ﺑﺪورك ﻓﻲ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ اﺗﻔﻖ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬

‫وأﺧﯿﺮاً‪ ،‬ادرس أي ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺣﺪﺛﺖ ﻟﻚ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع وﻓﻜﺮ ﻓﻲ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬

‫ﻣﻦ ﺳﻤﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻔﺎﺷﻠﮫ‬

‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻮاﺿﯿﻊ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻗﺮارات ھﻲ وﺳﯿﻠﺔ ھﺎﻣﺔ‬
‫ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻘﺮارات اﻟﺴﻠﯿﻤﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﯿﺎن أو رﺑﻤﺎ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن ﺗﺘﻤﯿﺰ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ وﺗﺼﺒﺢ ﻣَﻀﯿﻌﺔ ﻟﻠﻮﻗﺖ‪ .‬ﻣﻦ ﺳﻤﺎت ھﺬه اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ‬

‫ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫أ‪ -‬دﻋﻮة ﻋﺪد ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ رﺑﻤﺎ وﺻﻞ إﻟﻰ اﻟﺜﻼﺛﯿﻦ أو اﻷرﺑﻌﯿﻦ‪ .‬وﯾﺰﯾﺪ اﻟﻄﯿﻦ ﺑﻠﺔ أن ﺗﻜﻮن‬
‫ﻏﺮﻓﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻏﯿﺮ ﻣﺠﮭﺰة ﻻﺳﺘﻘﺒﺎل ھﺬا اﻟﻌﺪد‬

‫ب‪ -‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع واﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻨﺎﻗﺶ واﻟﻘﺮارت اﻟﻤﻄﻠﻮب اﺗﺨﺎذھﺎ‬

‫ت‪ -‬ﻋﺪم اﻟﺘﺤﻀﯿﺮ اﻟﺠﯿﺪ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع ﺑﻘﺮاءة ﺗﻘﺎرﯾﺮ واﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻋﺘﻤﺎد‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻋﻠﻰ اﻟﻤﮭﺎﺗﺮات واﻟﺼﻮت اﻟﻤﺮﺗﻔﻊ وﻛﺬﻟﻚ اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻷول ﻣﺮة ﻟﻠﺤﻘﺎﺋﻖ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫‪٣٠٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ث‪ -‬ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ أدوات ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻟﻼﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﻏﺮﻓﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﺜﻞ ﻋﺎرض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت وﺷﺎﺷﺔ أو‬
‫ﺳﺒﻮرة‬

‫ﺑﺪاﯾﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫أ‪ -‬ﻋﺪم اﺣﺘﺮام ﻣﯿﻌﺎد اﻻﺟﺘﻤﺎع…اﻻﺟﺘﻤﺎع ﯾﺒﺪأ ﺑﻌﺪ ﻣﯿﻌﺎده ﺑﺮﺑﻊ أو ﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ واﻟﺤﺎﺿﺮون‬
‫ﯾﺘﻮاﻓﺪون ﺗﺒﺎﻋﺎ واﻟﺪاﻋﻲ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع )ﻣﻨﻈﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎع( ﻗﺪ ﯾﺤﻀﺮ ﻣﺘﺄﺧﺮا‬

‫ب‪ -‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﺗﺠﺪ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﯾﺘﺴﺎءﻟﻮن ﻟﻤﺎذا ﻋُﻘﺪ ھﺬا اﻻﺟﺘﻤﺎع وﻻ‬
‫ﯾﻌﺮﻓﻮن اﻹﺟﺎﺑﺔ‬

‫ت‪ -‬ﺗﻮﺟﯿﮫ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺑﺎﻟﺘﻠﻤﯿﺢ إﻟﻰ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﯾﺮﯾﺪ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﺗﺨﺎذه ﻗﺒﻞ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‬

‫ث‪ -‬ﻋﺪم ﺣﻀﻮر أﺷﺨﺎص ﻟﮭﻢ دور أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻋﺪم ﺣﻀﻮر ھﺆﻻء اﻷﺷﺨﺎص ﻗﺪ‬
‫ﯾﻜﻮن ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻋﺪم دﻋﻮﺗﮭﻢ أﺻﻼً او ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻋﺪم إھﺘﺎﻣﮭﻢ ﺑﺎﻟﺤﻀﻮر او ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺗﻌﻤﺪھﻢ ﻋﺪم اﻟﺤﻀﻮر‬
‫ﻟﻜﻲ ﯾﻔﺸﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫ج‪ -‬وﺟﻮد ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﻻ ﯾﻌﺮﻓﻮن ﺳﺒﺐ وﺟﻮدھﻢ‬

‫وﺳﻂ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺤﻮار واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬

‫ا‪ -‬اﻟﺨﺮوج ﻋﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع إﻟﻰ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻓﺮﻋﯿﺔ أو ﺧﺎرﺟﯿﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎً واﺳﺘﻌﺬاب اﻟﺘﺤﺎور ﻓﯿﮭﺎ‬

‫ب‪ -‬اﻟﺪﺧﻮل ﻓﻲ ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ دﻗﯿﻘﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت واﻷرﻗﺎم وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻘﺪان اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﮭﺪف‬
‫اﻷﺻﻠﻲ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع‬

‫ت‪ -‬ﻋﺪم ﺗﺸﺠﯿﻊ ﻟﻐﺔ اﻟﺤﻮار واﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ واﻟﺤﻘﺎﺋﻖ وﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل‪ .‬ﺗﺠﺪ ھﺬا ﯾﻮﺑﱢﺦ ذاك وﺷﺨﺺ‬
‫ﯾﺴﺘﮭﺰئ ﺑﺰﻣﯿﻠﮫ‬

‫ث‪ -‬اﻟﻤﺰاح واﻟﻀﺤﻚ اﻟﺰاﺋﺪ )اﻟﺘﮭﺮﯾﺞ( ﺧﻼل اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﺎﻟﻨﻜﺎت اﻟﻜﺜﯿﺮة‬

‫ج‪ -‬ﻋﺪم اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻠﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﺑﻌﺮض اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺮﺗﺐ وﻣﻘﺎﻃﻌﺘﮭﻢ ﺑﺎﻷﺳﺌﻠﺔ واﻟﻤﮭﺎﺟﻤﺔ‬

‫ح‪ -‬ﻣﮭﺎﺟﻤﺔ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﯾﻘﻮم ﺑﻌﺮض اﻟﻤﻮﺿﻮع واﻻﻋﺘﺮاض ﻋﻠﻰ ﺗﺮﺗﯿﺒﮫ ﻓﻲ ﻋﺮض اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫ﻣﻤﺎ ﯾﺠﻌﻠﮫ ﻏﯿﺮ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻜﻤﺎل اﻟﺸﺮح‬

‫خ‪ -‬ﺗَﻨَﺎﻗُﺶ ﻣﻦ ﻻ ﯾَﻌﺮف ﻣﻊ ﻣﻦ ﻻ ﯾَﻌﺮف ﻋﻦ ﻣﺎ ﻻ ﯾَﻌﺮﻓﻮن‬

‫د‪ -‬ﻋﺪم اﻟﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻰ اﻻﺟﺘﻤﺎع وﻋﺪم ﻣﻨﻊ ﻣﻦ ﯾﺮﯾﺪ ﻓﺸﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻣﻦ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﻣﺨﻄﻄﮫ‬

‫ذ‪ -‬ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺴﺘﻤﻌﯿﻦ ﺑﺎﻟﺸﺮح اﻟﺠﺎﻧﺒﻲ ﻟﺒﻌﻀﮭﻢ‬

‫ر‪ -‬اﻟﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﻛﻼم ﺟﻤﯿﻞ وﻣﻮاﺿﯿﻊ ﻋﻈﯿﻤﺔ ﺛﻢ ﻻ ﯾﺘﻢ ﺗﻨﻔﯿﺬ أي ﺷﻲء‬

‫‪٣٠٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ز‪ -‬ﺷﺨﺺ ﯾﺘﻜﻠﻢ “اﻟﻤﺪﯾﺮ” واﻟﺒﺎﻗﻮن ﯾﺼﺪﻗﻮن ﻋﻠﻰ ﻛﻼﻣﮫ وﺗﺤﻮل اﻻﺟﺘﻤﺎع اﻟﺬي ﯾﻔﺘﺮض أن ﺗﻨﺎﻗﺶ‬
‫ﻓﯿﮫ ﺣﻘﺎﺋﻖ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت إﻟﻰ ﻣﺤﺎﺿﺮة ﻓﻲ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺤﯿﺎة واﻟﻌﻤﻞ ﯾﻠﻘﯿﮭﺎ ﻛﺒﯿﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫س‪ -‬ﺳﯿﻄﺮة اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻗﺸﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫ش‪ -‬اﻟﻜﺬب واﻟﻨﻔﺎق‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬أﻣﻮر ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬

‫أ‪ -‬اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻠﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻠﯿﻔﻮن اﻟﻤﺤﻤﻮل داﺧﻞ ﻏﺮﻓﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪ .‬وھﺬا ﯾﻜﻮن ﻓﻲ ﻣﻨﺘﮭﻲ‬
‫اﻟﺴﻮء ﻋﻨﺪ وﺟﻮد ﻋﺪد ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ‬

‫ب‪ -‬اﻟﺘﺪﺧﯿﻦ داﺧﻞ ﻏﺮﻓﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬

‫ت‪ -‬اﻟﺴﻤﺎح ﺑﮭﺒﻮط ﻟﻐﺔ اﻟﺤﻮار‬

‫ث‪ -‬دﺧﻮل وﺧﺮوج اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ ﻣﻦ وإﻟﻰ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫ج‪ -‬اﺳﺘﺪﻋﺎء أﺷﺨﺎص ﻟﺤﻀﻮر اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﻌﺪ ﺑﺪء اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﻤﺪة ﻛﺒﯿﺮة‬

‫ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫أ‪ -‬ﻃﻮل زﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﺴﺎﻋﺎت وﺳﺎﻋﺎت ﻷﺳﺒﺎب ﻏﯿﺮ ﻣﻨﻄﻘﯿﺔ‬

‫ب‪ -‬ﻋﺪم اﻻﻧﺘﮭﺎء ﺑﻘﺮارت واﺿﺤﺔ‪ .‬ﺗﺠﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﯾﻨﺘﮭﻲ وﻛﻞٌ ﯾﻤﻀﻲ إﻟﻰ ﺣﺎلِ ﺳﺒﯿﻠِﮫ وﻻ أﺣﺪ ﯾﺪري‬
‫ھﻞ ﺗﻢ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار أم ﻻ‬

‫ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫أ‪ -‬اﻟﻜﻞ ﻣﺴﺘﺎء وﻣﺘﻤﻠﻤﻞ‬

‫ب‪ -‬اﻷﻣﻮر ﻻ ﺗﺘﺤﺴﻦ…‪..‬ﻻ أﺣﺪ ﯾﻔﻌﻞ ﺷﯿﺌﺎ‬

‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‬

‫أ‪ -‬ﺗﻜﺮار ﻧﻔﺲ اﻷﺧﻄﺎء ﻛﻞ اﺟﺘﻤﺎع‬

‫اﻋﺪاد اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬

‫أﻣﺜﻠﺔ ﻟﺪﻋﻮة اﻻﺟﺘﻤﺎع أو ‪Meeting Invitation‬‬

‫ﻧﺎﻗﺸﺖ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻟﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻛﯿﻔﯿﺔ إدارة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت وﺗﻨﺎوﻟﺖ أھﻤﯿﺔ ﻛﺘﺎﺑﺔ دﻋﻮة اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺒﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻣﻜﺎن وزﻣﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن‪ ،‬ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻣﺪة اﻻﺟﺘﻤﺎع‪،‬‬

‫‪٣٠٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬ﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬أي ﺧﻄﻮات ﺗﺤﻀﯿﺮﯾﺔ ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ‪ .‬ﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺿﯿﺢ أﺳﺘﻌﺮض‬
‫ھﻨﺎ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻟﺪﻋﻮات ﺗﻜﻮن ﺳﺒﺒﺎ ﻓﻲ ﻓﺸﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺛﻢ أﺳﺘﻌﺮض ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ دﻋﻮة اﺟﺘﻤﺎع‬
‫ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ‬

‫دﻋﻮة اﺟﺘﻤﺎع‬

‫اﻟﺴﺎدة ﻣﺪﯾﺮي اﻷﻗﺴﺎم ﻣﺪﻋﻮﯾﻦ ﻻﺟﺘﻤﺎع ﯾﻮم اﻟﺴﺒﺖ اﻟﻘﺎدم اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ ﺻﺒﺎﺣﺎ ﻓﻲ ﻏﺮﻓﺔ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت رﻗﻢ ‪ ٣-‬وذﻟﻚ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ أﻣﻮر ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻣﺎ رأﯾﻚ ﻓﻲ دﻋﻮة اﻻﺟﺘﻤﺎع ھﺬه؟‬

‫إﻧﮭﺎ ﺗﻮﺿﺢ ﻣﻦ ھﻢ اﻟﻤﺪﻋﻮون وﻣﻜﺎن وزﻣﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻟﻢ ﺗﻮﺿﺢ ﺳﺒﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﻞ إﻧﮭﺎ‬
‫ﺗﺸﯿﺮ إﻟﻰ أن اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ھﻞ ھﺬا ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻟﻤﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع؟ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﻛﺪ أن اﺟﺘﻤﺎع‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺳﯿﻜﻮن ﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻓﻤﺎ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻦ ذﻛﺮ ذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺪﻋﻮة‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻌﺪم ﻋﻠﻢ اﻟﻤﺪﻋﻮﯾﻦ‬
‫ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع وﻻ ﺑﺠﺪول اﻷﻋﻤﺎل وﻻ ﺑﺪورھﻢ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﺈن أﺣﺪا ﻣﻨﮭﻢ ﻟﻦ ﯾﻜﻮن ﻣﺴﺘﻌﺪا‬
‫ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع ﻓﻼ ﯾﻤﻜﻨﮫ ﺗﺤﻀﯿﺮ ﺑﯿﺎﻧﺎت أو دراﺳﺔ أي ﻣﻮﺿﻮع ﻷﻧﮫ ﻻ ﯾﻌﺮف ﻣﺎ ھﻮ اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ .‬ﯾﺘﺮﺗﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ أن ﯾﻔﺎﺟﺊ اﻟﻤﺪﻋﻮون ﺑﺄن اﻻﺟﺘﻤﺎع ﯾﻨﺎﻗﺶ ﻣﻮﺿﻮع ﯾﺤﺘﺎج ﻣﻨﮭﻢ ﺗﺠﮭﯿﺰ ﺑﯿﺎﻧﺎت أواﺳﺘﺸﺎرة‬
‫آﺧﺮﯾﻦ ورﺑﻤﺎ إﺟﺮاء ﺗﺠﺎرب أو اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺠﮭﺎت ﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﺎﻟﻤﻮردﯾﻦ أو اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬وﻗﺪ ﯾﺄﺧﺬ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع أﺣﺪ اﺗﺠﺎھﯿﻦ‪ .‬اﻻﺗﺠﺎه اﻷول ھﻮ اﻹﺻﺮار ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺼﺪر‬
‫ﻗﺮارات ﻏﯿﺮ ﺳﻠﯿﻤﺔ ﻷﻧﮭﺎ ﻟﻢ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺎد‪ .‬اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺜﺎﻧﻲ ھﻮ ﺗﺄﺟﯿﻞ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع أو ﺑﻠُﻐَﺔ أﺧﺮى ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎع آﺧﺮ ﺑﻌﺪ دراﺳﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع‬

‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻷﺧﺮى ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺪﻋﻮة ھﻲ أﻧﮭﺎ ﻟﻢ ﺗﻮﺿﺢ ﻣﺪة اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ھﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺳﯿﺴﺘﻤﺮ ﻟﻤﺪة‬
‫ﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ أو ﺳﺎﻋﺘﯿﻦ أو ﺛﻼث ﺳﺎﻋﺎت؟ وﻣﻤﺎ ﯾﺰﯾﺪ اﻷﻣﺮ ﺳﻮء أن اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻏﯿﺮ ﻣﺒﯿﻦ ﻓﻼ‬
‫ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻤﺪﻋﻮون ﺗﻮﻗﻊ ﻣﺪة اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻤﺪﻋﻮﯾﻦ ﻻ ﯾﺴﺘﻄﯿﻌﻮن ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺟﺪول ﻋﻤﻠﮭﻢ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻓﺒﻌﺾ اﻟﻤﺪﻋﻮﯾﻦ ﻗﺪ ﯾﻀﻄﺮ ﻹﺗﺎﺣﺔ ﻋﺪة ﺳﺎﻋﺎت ﻓﻲ ﺟﺪول ﻋﻤﻠﮫ‬
‫ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع وھﻮ ﻣﺎ ﻗﺪ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﺄﺧﯿﺮ ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﮭﺎﻣﺔ‪ .‬واﻵﺧﺮ ﻗﺪ ﯾُﺘﺼﻮر أن اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﻦ ﯾﺰﯾﺪ‬
‫ﻋﻦ ﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻌﻄﻲ ﻣﻮاﻋﯿﺪ ﻋﻤﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﯿﻌﺎد اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﻨﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ إذا ﻃﺎل اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻋﻦ ذﻟﻚ‬

‫ﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن ﻋﺪم ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻗﺪ ﯾﻜﻮن أﻣﺮا ﻣﻘﺒﻮﻻ ﻓﻘﻂ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم‬
‫ﻓﯿﮭﺎ ﺷﺨﺺ ﺑﺈﻋﻼن أﻣﺮ ھﺎم وﺳﺮي ﻣﺜﻞ أن ﯾﻌﻠﻦ إﻓﻼس اﻟﺸﺮﻛﺔ أو اﺳﺘﻘﺎﻟﺘﮫ أو دﻣﺞ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ أﺧﺮى‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﺎدﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ ﻓﯿﮭﺎ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻓﺈن اﻟﻤﻮﺿﻮع وﺟﺪول‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ودور اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﻻﺑﺪ أن ﯾﻜﻮن واﺿﺤﺎ‬

‫دﻋﻮة ﻟﺤﻀﻮر اﺟﺘﻤﺎع‬

‫اﻟﺴﺎدة اﻟﺴﻜﺎن ﻣﺪﻋﻮون ﻻﺟﺘﻤﺎع ﯾﻮم اﻟﺠﻤﻌﺔ اﻟﻘﺎدم ﺑﻌﺪ ﺻﻼة اﻟﺠﻤﻌﺔ‪ .‬رﺟﺎء اﻟﺤﻀﻮر ﻟﻸھﻤﯿﺔ‬

‫‪٣١٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ھﺬه اﻟﺪﻋﻮة ﺗﻤﺎﺛﻞ ﺳﺎﺑﻘﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻷﺧﻄﺎء وﺗﺘﻔﻮق ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ .‬ﻓﮭﻲ ﻟﻢ ﺗﺤﺪد ﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل وﻻ ﻣﻮﺿﻮع‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع وﻟﻢ ﺗﺤﺪد ﻣﺪة اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﺑﺪاﯾﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻣﺤﺪدة ﺑﺎﻧﺘﮭﺎء ﺻﻼة اﻟﺠﻤﻌﺔ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺴﺠﺪ ﻵﺧﺮ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺒﻌﺾ اﻟﺴﻜﺎن ﺳﯿﺤﻀﺮون ﻣﺒﻜﺮا وﯾﻨﺘﻈﺮون اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ .‬ﻣﻜﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻏﯿﺮ‬
‫ﻣﺤﺪد وﻟﻜﻦ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻓﺘﺮاض أﻧﮫ ﯾﻮﺟﺪ ﻣﻜﺎن ﻣﺤﺪد ﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺴﻜﺎن وإن ﻛﺎن ﯾﻔﻀﻞ ﻛﺘﺎﺑﺘﮫ‪ .‬ھﺬه‬
‫اﻷﻣﻮر ﺗﺆدي إﻟﻰ ﻋﺪم ﺣﻀﻮر ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺴﻜﺎن ﻷﻧﮭﻢ ﻻ ﯾﻌﺮﻓﻮن ﻣﺎ ھﻮ ﺳﺒﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎع واﻟﺒﻌﺾ‬
‫اﻵﺧﺮ ﻗﺪ ﯾﺤﻀﺮ ﺛﻢ ﯾﺠﺪ أﻧﮫ ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ھﻨﺎك ﺳﺒﺐ ﻟﺤﻀﻮره‪ .‬ھﺬا ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻔﺘﺢ اﻟﺒﺎب ﻷي أﺣﺪ أن ﯾﻄﺮح‬
‫أي ﻣﻮﺿﻮع وھﻮ ﻣﺎﯾﺆدي ﻟﺘﻄﺮق اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ ﻛﺜﯿﺮة وھﻮ ﻣﺎﯾﺆدي ﻋﺎدة إﻟﻰ ﻋﺪم اﺗﺨﺬ‬
‫ﻗﺮارات أو اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺧﺎﻃﺌﺔ‬

‫دﻋﻮة اﺟﺘﻤﺎع‬

‫اﻟﺴﯿﺪ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﯾﺪﻋﻮﻛﻢ ﻟﺤﻀﻮر اﺟﺘﻤﺎع ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺪرﺳﺔ وذﻟﻚ ﻟﻜﻲ‬
‫ﺗﺼﻞ اﻟﻤﺪرﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﺸﻮد‬

‫ﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺪرﯾﺲ اﻟﻠﻐﺎت واﻟﻌﻠﻮم ﺑﺎﻟﻤﺪرﺳﺔ‬

‫ﻣﻜﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﻏﺮﻓﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪرﺳﺔ‬

‫ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬اﻟﺴﯿﺪ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺪرﺳﺔ‬

‫ﻣﻮﻋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﯾﻮم اﻷﺣﺪ ‪ ١١‬ﻣﺎرس ‪ ٢٠٠٧‬اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻇﮭﺮا‬

‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن‪ :‬ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺪرﺳﯿﻦ واﻹدارﯾﯿﻦ‬

‫ﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ -١‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺪرﯾﺲ اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ وإﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﺤﺴﯿﻨﮫ ﻣﻦ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ إﻟﻰ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫‪ -٢‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺪرﯾﺲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ وإﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﺤﺴﯿﻨﮫ ﻣﻦ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ إﻟﻰ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬
‫‪ -٣‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺪرﯾﺲ اﻟﻌﻠﻮم وإﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗﺤﺴﯿﻨﮫ ﻣﻦ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ إﻟﻰ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‬

‫رﺟﺎء اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻤﻮﻋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺪرﺳﺔ‬

‫ﺗﺤﺮﯾﺮا ﻓﻲ ‪ ٥‬ﻣﺎرس ‪٢٠٠٧‬‬

‫ﻣﺎ رأﯾﻚ ﻓﻲ دﻋﻮة اﻻﺟﺘﻤﺎع ھﺬه؟‬

‫‪٣١١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ھﺬه اﻟﺪﻋﻮة ﺗﻤﯿﺰت ﺑﺘﻮﺿﯿﺢ اﻟﻤﻮﺿﻮع وﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل وﻣﻜﺎن وزﻣﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع وﻣﺪة اﻻﺟﺘﻤﺎع‬
‫وﺳﺒﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ھﺬا ﺟﯿﺪ وﻟﻜﻦ ھﻨﺎك ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺪﻋﻮة وھﻲ أن ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺪرﺳﯿﻦ واﻹدارﯾﯿﻦ‬
‫ﺳﯿﺤﻀﺮون اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬أﻻ ﺗﺮى أن ﻣﻌﻈﻢ اﻹدارﯾﯿﻦ وﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪرﺳﯿﻦ ﻟﻦ ﯾﻜﻮن ﻟﮭﻢ دور ﻓﻲ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع؟ ﻟﻤﺎذا ﯾﻘﻀﻲ ﻣﺪرس اﻟﺘﺎرﯾﺦ وﻣﺪرس اﻷﻟﻌﺎب اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺔ ﺛﻼث ﺳﺎﻋﺎت ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎع ﻻ‬
‫ﯾﺨﺼﮫ‪ .‬ﻣﺎاﻟﺬي ﺳﯿﺴﺎھﻢ ﺑﮫ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﺣﺎﻓﻼت ﻧﻘﻞ اﻟﻄﻠﺒﺔ أو اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻦ اﻷﻃﻌﻤﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪرﺳﺔ؟‬
‫اﻧﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻟﺤﻀﻮر ﻛَﻢ ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺷﺨﺎص‪ .‬ﻻ ﺷﻚ أن اﻟﻘﺎﻋﺔ ﺳﺘﻜﻮن ﻣُﺰدﺣﻤﺔ ﺑﻌﺸﺮات‬
‫اﻟﻤﺪرﺳﯿﻦ واﻹدارﯾﯿﻦ‪ .‬ﺑﻞ ﻟﻮﻧﻈﺮت إﻟﻰ ﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل ﻟﻮﺟﺪت أن ھﺬا اﻻﺟﺘﻤﺎع ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﯿﻤﮫ إﻟﻰ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت أوﻟﮭﺎ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺗﺪرﯾﺲ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ واﻵﺧﺮ ﻟﺘﺪرﯾﺲ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ واﻟﺜﺎﻟﺚ ﻟﺘﺪرﯾﺲ اﻟﻌﻠﻮم‪.‬‬
‫وﺑﮭﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﯾﻤﻜﻦ دﻋﻮة ﻣﺪرﺳﻲ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﻓﻘﻂ ﻟﻼﺟﺘﻤﺎع اﻷول وﻣﺪرﺳﻲ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻠﺜﺎﻧﻲ‬
‫وﻣﺪرﺳﻲ اﻟﻌﻠﻮم ﻟﻠﺜﺎﻟﺚ ﻣﻤﺎ ﺳﯿﺠﻌﻞ ﻋﺪد اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ أﻗﻞ وﯾﻮﻓﺮ وﻗﺖ اﻟﻤﺪرﺳﯿﻦ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﻛﺬﻟﻚ دﻋﻮة ﻣﻦ ﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻜﻞ اﺟﺘﻤﺎع ﻣﻦ اﻹدارﯾﯿﻦ ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﯾﺪﻋﻰ ﻣﺴﺌﻮل ﻣﻌﻤﻞ اﻟﻠﻐﺎت‬
‫ﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ واﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ وﯾﺪﻋﻰ ﻣﺴﺌﻮل ﻣﻌﻤﻞ اﻟﻌﻠﻮم ﻻﺟﺘﻤﺎع اﻟﻌﻠﻮم وﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﺤﻀﺮ‬
‫وﻛﻼء اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﻛﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪ .‬اﻷﻣﺮ اﻷﺧﯿﺮ ھﻮ أن ﻣﺪة اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺛﻼث ﺳﺎﻋﺎت وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻟﻢ ﯾﺘﻢ‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ وﻗﺖ ﻟﻠﺮاﺣﺔ ﻓﻲ ﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻣﻦ‪ :‬إدارة اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫إﻟﻰ‪ :‬إدارة اﻹﻧﺘﺎج‪ -‬ﻗﺴﻢ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺰﺟﺎج‬

‫دﻋﻮة اﺟﺘﻤﺎع‬

‫ﺗﺪﻋﻮﻛﻢ إدارةا ﻟﺘﺪرﯾﺐ إﻟﻰ ﺣﻀﻮر اﻻﺟﺘﻤﺎع اﻟﺴﻨﻮي ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت إدارﺗﻜﻢ اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬

‫ﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻹدارة اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ ﻋﺎم ‪٢٠٠٨‬‬

‫ﻣﻜﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﻏﺮﻓﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت رﻗﻢ ‪ ٥‬ﺑﻤﺒﻨﻰ إدارة اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫ﻣﻮﻋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﯾﻮم اﻷﺣﺪ ‪ ١٨‬ﻣﺎرس ‪ ٢٠٠٧‬اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻇﮭﺮا‬

‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن‪ :‬ﻣﺪﯾﺮ ﻗﺴﻢ اﻟﺰﺟﺎج واﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻹﻧﺘﺎج‬

‫ﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ -١‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺧﻼل اﻟﻌﺎم اﻟﻤﻨﺼﺮم )ﺛﻠﺚ ﺳﺎﻋﺔ(‬

‫‪ -٢‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﻔﻨﯿﺔ )ﺛﻼﺛﺔ أرﺑﺎع ﺳﺎﻋﺔ(‬

‫‪ -٣‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ )ﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ(‬

‫ﺑﺮﺟﺎء دراﺳﺔ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻗﺒﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع وذﻟﻚ ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬
‫وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ .‬وﻛﻤﺎ ﺗﻌﻠﻤﻮن ﻓﺈن ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺗﺆﺧﺬ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﺎم اﻟﻘﺎدم‬

‫‪٣١٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد أي اﺳﺘﻔﺴﺎر ﻋﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﺒﺮﺟﺎء اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺈدارةا ﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻔﻮن ‪١٢٣٤‬‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫اﻷﺳﺘﺎذ‪ /‬ﻣﺤﻤﺪ ﻧﻮر‬

‫ﺗﺤﺮﯾﺮا ﻓﻲ ‪ ٧‬ﻣﺎرس ‪٢٠٠٧‬‬

‫ﻣﺎ رأﯾﻚ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺪﻋﻮة؟ إن اﻷﻣﻮر ﻛﻠﮭﺎ واﺿﺤﺔ ﻓﺎﻟﻤﻜﺎن واﻟﺰﻣﺎن واﻟﻤﻮﺿﻮع واﻟﺤﻀﻮر وﺟﺪول‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻮﺿﺤﯿﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﻓﻲ اﻟﺪﻋﻮة‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻦ ﺟﮭﺔ ﻗﺴﻢ ﺗﺼﻨﯿﻊ‬
‫اﻟﺰﺟﺎج ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺪﻋﻮة‪ .‬ﻣﻦ اﻟﺠﯿﺪ وﺟﻮد رﻗﻢ اﻟﺘﻠﻔﻮن ﻟﻼﺳﺘﻔﺴﺎر ﻋﻦ أي ﺷﻲء ﯾﺨﺺ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫ھﻞ ﻻﺑﺪ ﻟﻜﻞ اﺟﺘﻤﺎع ﻣﻦ دﻋﻮة اﺟﺘﻤﺎع؟ ھﻨﺎك اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻋﻤﻞ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻧﺨﻔﺎض اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻣﺜﻞ‬
‫أن ﯾﻄﻠﺐ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺮؤوس أن ﯾﺠﺘﻤﻊ ﺑﮫ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ أداﺋﮫ ﻓﻔﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﺪ ﻻﯾﺘﻢ ﻛﺘﺎﺑﺔ دﻋﻮة‬
‫اﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺑﻄﻠﺐ اﺟﺘﻤﺎع ﻓﻮري ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ زﻣﯿﻠﻚ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻧﻔﺲ اﻟﻘﺴﻢ وﻧﻔﺲ اﻟﻤﻜﺎن ﻋﻠﻰ أن ﺗﺠﺘﻤﻊ ﻣﻌﮫ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ أﻣﺮ ﻣﺎ ﻓﯿﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺴُﺨﻒ ﻛﺘﺎﺑﺔ‬
‫دﻋﻮة اﺟﺘﻤﺎع‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻻت ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺘﻢ إﺧﺒﺎر ﻣﺮؤوﺳﻚ أو زﻣﯿﻠﻚ ﺑﻜﻞ أرﻛﺎن دﻋﻮة اﻻﺟﺘﻤﺎع‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ ﺷﻔﮭﯿﺎ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﮫ ﺳﯿﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﻤﻜﺎن وزﻣﺎن وھﺪف اﻻﺟﺘﻤﺎع وﻣﺎ ﻋﻠﯿﮫ أن ﯾﺠﮭﺰه ﻗﺒﻞ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻘﺪ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻮري ﻟﻤﻮاﺟﮭﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻃﺎرﺋﺔ ﺟﺪا ﻓﺈن ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻈﻢ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع أن ﯾﻌﻠﻦ ﺳﺒﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎع وأھﺪاﻓﮫ ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫اﻋﺪاد ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫أُﻧﺎﻗﺶ ھﻨﺎ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻣَﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع ‪ .Minutes of Meeting‬ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع ھﻮ وﺳﯿﻠﺔ‬
‫ﻟﺘﺴﺠﯿﻞ أھﻢ أﺣﺪاث وﻗﺮارات اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﮭﻮ ﯾَﺨﺪم ﻋﺪة أھﺪاف‬

‫ﺗﺴﺠﯿﻞ ﻗﺮارات اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﺤﯿﺚ ﻻ ﺗُﻨﺴﻰ وﺑﺤﯿﺚ ﯾُﻤﻜﻦ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﮭﺎ‬ ‫•‬

‫ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﻤﻦ ﻟﻢ ﯾﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬ ‫•‬
‫ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻟﺠﮭﺎت واﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﯾﻦ ﺣَﻀﺮوا اﻻﺟﺘﻤﺎع‬ ‫•‬
‫ﺗﻠﺨﯿﺺ ﻣُﻨﺎﻗﺸﺎت وﻗﺮارات اﻻﺟﺘﻤﺎع‬ ‫•‬

‫ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻟﻤﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع أﻧﮫ ﯾﻮﺿﺢ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع اﻧﺘﮭﻰ إﻟﻰ ﻗﺮارات أم‬
‫أﻧﮫ ﻛﺎن ﻣُﺠﺮد ﺟﻠﺴﺔ ﺣﻮار وﻣﻨﺎﻗﺸﺎت ﻻ ﻓﺎﺋﺪة ﻣﻨﮭﺎ‬

‫ﻣُﻜﻮﱢﻧﺎت ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫ﻻﺑﺪ أن ﯾﺤﺘﻮي ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ وھﻲ‪ :‬ﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬ﻣﻜﺎن وزﻣﺎن‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬أﺳﻤﺎء اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ واﻟﺠﮭﺎت اﻟﺘﻲ ﯾُﻤﺜﻠﻮﻧﮭﺎ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬اﺳﻢ رﺋﯿﺲ أو ﻣﻘﺎﺋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪،‬‬
‫اﺳﻢ ﻣُﻌﺪ ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬ﺗﺎرﯾﺦ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ ،‬اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ اﺗﺨﺬت‪ ،‬أي أﺣﺪاث ﯾﻜﻮن‬
‫ھﻨﺎك ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻦ ﺗﺴﺠﯿﻠﮭﺎ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﺗﺎرﯾﺦ اﻻﺟﺘﻤﺎع اﻟﺘﺎﻟﻲ ووﻗﺖ اﻧﺘﮭﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬وﻗﺪ ﯾﺘﻢ‬
‫ﺗﺴﺠﯿﻞ اﻋﺘﺬار ﻣﻦ اﻋﺘﺬر ﻋﻦ ﺣﻀﻮر اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫ﻛﯿﻒ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺴﺠﯿﻞ اﻟﻤﺴﻮدة اﻷوﻟﻰ ﻟﻤﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع؟‬

‫‪٣١٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫إذا أُوﻛﻞ إﻟﯿﻚ ﺗﺴﺠﯿﻞ ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﻌﻠﯿﻚ أن ﺗﺄﺧﺬ اﻷﻣﺮ ﻋﻠﻰ ﻣَﺤﻤَﻞ اﻟﺠﺪ ﻷن إﻋﺪاد ﻣﺤﻀﺮ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﺸﻜﻞ ﻣُﺤﺪد وواﺿﺢ ﯾُﺴﺎھﻢ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻏﺎﯾﺘﮫ‪ .‬ﻓﻘﺪ‬
‫ﯾﺘﺴﺒﺐ ﻏُﻤﻮض ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع أو إﻏﻔﺎﻟﮫ ﻟﺬﻛﺮ أﻣﺮٍ ھﺎم ﻓﻲ ﺣﺪوث ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻋﺪﯾﺪة ﻣﺜﻞ ﻋﺪم ﺗﻨﻔﯿﺬ‬
‫ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻦ ﻗﺮارات اﻻﺟﺘﻤﺎع أو اﻟﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺣﺪوث ﺗﻨﺎزع ﺑﯿﻦ اﻟﺠﮭﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻞ ﻋﻠﻢ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع وﺳﺒﺐ اﻧﻌﻘﺎده وﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﯾﺠﺐ أن ﺗﺤﻀﺮ ﻗﺒﻞ‬
‫اﻧﻌﻘﺎد اﻻﺟﺘﻤﺎع وأن ﺗﺼﻄﺤﺐ ﻣﻌﻚ اﻷدوات اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺴﺪﺧﺪﻣﮭﺎ ﻟﺘﺴﺠﯿﻞ اﻟﻤﺴﻮدة اﻷوﻟﻰ ﻟﻤﺤﻀﺮ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ھﺬه اﻷدوات ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻗﻠﻢ وﻋﺪة أوراق وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺟﮭﺎز ﺗﺴﺠﯿﻞ ﺻﻐﯿﺮ أو ﺟﮭﺎز ‪ MP3‬أو‬
‫ﺣﺎﺳﻮب‪ .‬ﻗﻢ ﺑﺘﺴﺠﯿﻞ أﺳﻤﺎء ﻣﻦ ﺣﻀﺮوا اﻻﺟﺘﻤﺎع أو ﻗﻢ ﺑﺘﻤﺮﯾﺮ ﻛﺸﻒ ﺣﻀﻮر واﻃﻠﺐ ﻣﻦ ﻛﻞ‬
‫ﻣﺸﺎرك اﻟﺘﻮﻗﯿﻊ أو وَﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ أﻣﺎم اﺳﻤﮫ أو ﺗﺴﺠﯿﻞ اﺳﻤﮫ إن ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﻣﺴﺠﻼ‪ .‬ﯾُﻔﻀﻞ أن ﺗﺠﻠﺲ‬
‫ﻗﺮﯾﺒﺎ ﻣﻦ ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺣﺘﻰ ﯾﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺸﺎرﺗﮫ ﻓﻲ أي أﻣﺮٍ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﻧﻚ‬
‫ﺗﻌﺮف أﺳﻤﺎء اﻟﻤﺘﺤﺪﺛﯿﻦ وﯾﻤﻜﻨﻚ رﺳﻢ ﺷﻜﻞ ﺗﺨﻄﯿﻄﻲ ﻷﻣﺎﻛﻦ ﺟﻠﻮس اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺮﺟﻊ إﻟﯿﮫ‬
‫ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ وﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﺤﺪث ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻧﻔﺴﮫ‪ .‬ﻗُﻢ ﺑﺘﺴﺠﯿﻞ اﻟﻘﺮارات وأھﻢ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت‬
‫واﻟﺘﻮﺿﯿﺤﺎت اﻟﺘﻲ ﻗِﯿﻠﺖ‪ .‬ﻻ ﺗُﺤﺎول ﺗﺴﺠﯿﻞ ﻛﻞ ﻛﻠﻤﺔ وﻛﻞ رأي وﻟﻜﻦ ﺳﺠﻞ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﮭﺎﻣﺔ‪ .‬ﻻ ﺗُﺴﺠﻞ‬
‫اﻷﺣﺎدﯾﺚ اﻟﺨﺎرﺟﺔ ﻋﻦ أﻣﻮر اﻟﻌﻤﻞ وﻻ ﺗُﺴﺠﻞ ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت‪ .‬ﺳﺠﻞ اﻟﻘﺮارات واﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ ﺣﺴﺐ‬
‫ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺣﺪوﺛﮭﺎ ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع أو ﺣﺴﺐ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻛُﻦ ﺣﺮﯾﺼﺎ ودﻗﯿﻘﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﺗﻜﺘﺐ ﻟِﻜﯿﻼ‬
‫ﯾﺮﻓﺾ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ اﻟﺘﻮﻗﯿﻊ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺘﺄﻛﺪ أ ﻣﻦ ﻗﺒﻮل اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﻟﻤﺎ ﻛﺘﺒﺘﮫ‬
‫وذﻟﻚ ﻗﺒﻞ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎع أو ﻗﺒﻞ اﻻﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ ﻓﻘﺮة أﺧﺮى ﻓﻲ ﺟﺪول اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺑﻌﺾ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ ﻃﺎﺑﻊ رﺳﻤﻲ ﺟﺪا ﻣﺜﻞ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺠﻤﻌﯿﺎت اﻟﻌﻤﻮﻣﯿﺔ وﻣﺠﺎﻟﺲ اﻹدارات‬
‫وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟﻚ‪ .‬ھﺬه اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻗﺪ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺼﯿﻐﺔ ﻣﺤﺪدة ﻟﻤﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع أو ﺑﺎﺷﺘﺮاﻃﺎت ﺧﺎﺻﺔ‪ .‬ﻓﻲ‬
‫ھﺬه اﻟﺤﺎﻻت ﻋﻠﯿﻚ ﻣُﺮاﻋﺎة ﺗﻠﻚ اﻻﺷﺘﺮاﻃﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ اﻟﻌﺎدﯾﺔ‬

‫ﺑﻌﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻗُﻢ ﺑﺈﻋﺪاد ﻣﺴﻮدة ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻣﻤﺎ ﺳﺠﻠﺘﮫ أﺛﻨﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎع واﻋﺮﺿﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﺪ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺛﻢ ﻣﺮرھﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﻟﻠﺘﻮﻗﯿﻊ أو إﺑﺪاء أي ﻣﻼﺣﻈﺎت ﺛﻢ ﻗﻢ ﺑﺘﻮزﯾﻊ اﻟﻤﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬
‫اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‪ .‬ﺣﺎول إﻧﺠﺎز ﻣﺴﻮدة ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﻲ أﻗﺮب وﻗﺖ ﺑﻌﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ﺟﺪا ﯾﺘﻢ اﻟﺘﺼﺪﯾﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﻲ أول اﻻﺟﺘﻤﺎع اﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻗﺪ ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ ورﻗﺔ أو اﺛﻨﺘﯿﻦ أو ﻋﺪة أوراق ﺣﺴﺐ ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎع وﻣﺪى‬
‫رﺳﻤﯿﺘﮫ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﺘﻢ إرﻓﺎق ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺴﺘﻨﺪات ﺑﺎﻻﺟﺘﻤﺎع ﻛﺠﺪول زﻣﻨﻲ أو رﺳﻢ ﺗﻮﺿﯿﺤﻲ‬

‫أﻣﺜﻠﺔ ﻟﻸﺧﻄﺎء ﻓﻲ إﻋﺪاد ﻣﺤﻀﺮ اﺟﺘﻤﺎع‪:‬‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻷول‪ :‬اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮﺿﺢ ﻣﺤﻀﺮ اﺟﺘﻤﺎع ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﺳﺒﻞ ﺗﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ اﻧﺘﻈﺎر اﻟﻌﻤﻼء ﻗﺒﻞ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻣﺤﻀﺮ اﺟﺘﻤﺎع‬

‫ﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﺗﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ اﻧﺘﻈﺎر اﻟﻌﻤﻼء ﻗﺒﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻣﻜﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﻏﺮﻓﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت رﻗﻢ ‪٥‬‬

‫‪٣١٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ -‬إﺑﺮاھﯿﻢ ﺳﻌﺪ‬

‫ﻣﻮﻋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﯾﻮم اﻷﺣﺪ ‪ ١١‬ﻣﺎرس ‪ ٢٠٠٧‬اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻇﮭﺮا‬

‫اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬دراﺳﺔ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ اﻧﺘﻈﺎر اﻟﻌﻤﻼء ﺑﻌﺪ وﺻﻮل ﻋﺪة ﺷﻜﺎوى ﺧﻼل اﻟﺸﮭﺮ‬
‫اﻟﻤﺎﺿﻲ‬

‫ﻣﻠﺨﺺ ﻟﻤﺎ دار ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫ﺑﻌﺪ دراﺳﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺗﻘﺮر اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﻜﺎن اﻻﻧﺘﻈﺎر‬ ‫•‬

‫ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻼزم ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﯿﻞ‬ ‫•‬
‫ﺗﺪرﯾﺐ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮاھﻢ‬ ‫•‬

‫ﻣﺎذا ﺗُﻼﺣﻆ ﻋﻠﻰ دﻋﻮة اﻻﺟﺘﻤﺎع اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ؟ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻻ أن اﻟﺪﻋﻮة ﻟﻢ ﺗﻮﺿﺢ ﻣﻦ ھﻢ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ﻓﻲ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﺈن ھﻨﺎك ﺧﻄﺄ ﻓﺎدح‪ .‬ھﻞ ﺗﻌﺮف ﻣﺎ ھﻮ؟ إن اﻟﺪﻋﻮة ﻟﻢ ﺗﺤﺪد ﻣﻦ ﺳﯿﻘﻮم ﺑﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﻘﺮارات وﻻ‬
‫ﻣﺘﻰ ﺳﯿﺘﻢ ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ وﻻ ﻛﯿﻒ ﺳﯿﺘﻢ ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ‪ .‬إن اﻟﻘﺮارات ھﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺷﻌﺎرات ﻋﺎﻣﺔ ﺟﺪا وﻏﯿﺮ‬
‫دﻗﯿﻘﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ أن ﯾُﻌﻘﺪ ﻧﻔﺲ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﺑﻌﺪ ﻋﺪة أﺷﮭﺮ وﻻ ﯾﻜﻮن ﺷﯿﺌﺎ ﻗﺪ ﺗﻐﯿﺮ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻜﻮن‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻛﻌَﺪَﻣﮭﺎ ﺑﻞ ﻋﺪﻣﮭﺎ أﻓﻀﻞ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮﺿﺢ ﻣﺤﻀﺮ اﺟﺘﻤﺎع ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻟﺪراﺳﺔ أﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻓﻲ ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫وأﺳﻠﻮب ﺗﺤﺴﯿﻨﮭﺎ‬

‫ﻣﺤﻀﺮ اﺟﺘﻤﺎع‬

‫ﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة‬

‫ﻣﻜﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﻏﺮﻓﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت رﻗﻢ ‪٥‬‬

‫ﻗﺎﺋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺠﻮدة‪ -‬إﺑﺮاھﯿﻢ ﺳﻌﺪ‬

‫ﻣﻮﻋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬ﯾﻮم اﻷﺣﺪ ‪ ١١‬ﻣﺎرس ‪ ٢٠٠٧‬اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻇﮭﺮا‬

‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن‪:‬‬

‫ﺣﺴﻦ ﻓﺮﯾﺪ ‪ -‬ﻣﺪﯾﺮ اﻹﻧﺘﺎج‬

‫‪٣١٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻓﺘﺤﻲ ﻧﻮر ‪ -‬ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ‬

‫ﻣﺤﻤﺪ أﺣﻤﺪ ‪ -‬ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫ﻧﺒﯿﻞ ﻛﺮﯾﻢ‪ -‬ﻣﮭﻨﺪس اﻟﺠﻮدة‬

‫اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ :‬دراﺳﺔ أﺳﺒﺎب ﻣﺸﻜﻼت ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ وأﺳﻠﻮب ﺗﺤﺴﯿﻨﮭﺎ‬

‫ﻣﻠﺨﺺ ﻟﻤﺎ دار ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫ﺑﺪأ اﻻﺟﺘﻤﺎع اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ واﻟﻨﺼﻒ وﻗﺪ ﺑﺪأ ﺑﺸﺮب ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺼﺎﺋﺮ ﺛﻢ ﺣﺪد ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺠﻮدة أھﺪاف‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬وﻗﺪ ﺗﺤﺪث ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻣﻮﺿﺤﺎ أن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ھﻲ ﺑﺴﺒﺐ أﺧﻄﺎء ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻤﺎ‬
‫أﺛﺎر ﺣﻔﯿﻈﺔ ﻣﺪﯾﺮ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺬي ادﻋﻰ أن ﺟﻤﯿﻊ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎج ﺗﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ راﺋﻊ‪ .‬وﻗﺪ أﺑﺪى ﻣﺪﯾﺮ‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺗﺤﻔﻈﮫ ﻋﻠﻰ اﺗﮭﺎﻣﺎت ﻣﺪﯾﺮ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺄن أﻋﻤﺎل اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﻻ ﺗﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ‪ .‬وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺗﻮﻗﻒ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻟﻔﺘﺮة راﺣﺔ ﺧﻤﺲ دﻗﺎﺋﻖ‬

‫ﺑﻌﺪ ﻓﺘﺮة اﻟﺮاﺣﺔ ﻗﺮر اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﻮن‪:‬‬

‫ﺗﺸﻜﯿﻞ ﻓﺮﯾﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﻦ إدارة اﻟﺠﻮدة واﻹﻧﺘﺎج واﻟﺼﯿﺎﻧﺔ واﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﺪراﺳﺔ أﺳﺒﺎب ﻣﺸﺎﻛﻞ‬ ‫•‬
‫ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻋﻠﻰ أن ﺗﻘﺪم ﺗﻘﺮﯾﺮھﺎ ﻟﻤﺪﯾﺮي اﻹدارات ﺧﻼل ﻋﺸﺮة أﯾﺎم‬
‫ﯾﺘﻢ ﻋﻘﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮم اﻷﺣﺪ ‪ ٢٥‬ﻣﺎرس اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻇﮭﺮا ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻜﺎن‬ ‫•‬

‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺣﯿﱠﺎ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺠﻮدة ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺤﻀﻮر وﺗﺒﺎدﻟﻮا اﻷﺣﺎدﯾﺚ اﻟﻮدﯾﺔ‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺠﻮدة‬

‫ﺗﺤﺮﯾﺮا ﻓﻲ ‪ ١٢‬ﻣﺎرس ‪٢٠٠٧‬‬

‫ﻣﺎذا ﺗﻼﺣﻆ ﻋﻠﻰ دﻋﻮة اﻻﺟﺘﻤﺎع اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ؟‬

‫إﻧﮭﺎ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ وﻟﻜﻦ ﯾﻌﯿﺒﮭﺎ أﻣﺮ ﺧﻄﯿﺮ وھﻮ أﻧﮭﺎ ﺗﺒﺪو ﻛﻮﺻﻒ‬
‫ﺗﻔﺼﯿﻠﻲ ﻟﻤﺎ ﺣﺪث ﻓﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎع‪ .‬ﻣﺤﻀﺮ اﺟﺘﻤﺎع اﻟﻌﻤﻞ ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﯾﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﮭﺎﻣﺔ وﺧﺎﺻﺔ‬
‫اﻟﻘﺮارات أﻣﺎ وﺻﻒ اﻷﺣﺎدﯾﺚ اﻟﺘﻲ دارت وﻗﺘﺮات اﻟﺮاﺣﺔ ﻓﮭﻮ أﻣﺮ ﻻ ﯾُﻜﺘﺐ ﻓﻲ ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع‬

‫اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻮﺿﺢ ﻣﺤﻀﺮ اﺟﺘﻤﺎع ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﺟﺪول اﻟﺮﺣﻼت ﻓﻲ اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﻓﻲ ﻧﺼﻒ‬
‫اﻟﻌﺎم اﻟﺪراﺳﻲ اﻟﺜﺎﻧﻲ‬

‫ﻣﺤﻀﺮ اﺟﺘﻤﺎع‬

‫ﺗﻢ ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎع ﺑﮭﺪف ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺟﺪول اﻟﺮﺣﻼت ﻓﻲ ﻧﺼﻒ اﻟﻌﺎم اﻟﺪراﺳﻲ اﻟﺜﺎﻧﻲ وذﻟﻚ ﻓﻲ ﻏﺮﻓﺔ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪرﺳﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﻗﺎد اﻻﺟﺘﻤﺎع اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﻔﺎﺿﻞ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺪرﺳﺔ‪ -‬ﺣﺴﻦ ﺳﺎﻣﺢ وﻗﺪ‬

‫‪٣١٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺑﺪأ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﯾﻮم اﻷﺣﺪ ‪ ١١‬ﻣﺎرس ‪ ٢٠٠٧‬اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﻇﮭﺮا‪ .‬وﻗﺪ ﺣﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع وﻛﻼء‬
‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ وﻣﺸﺮف اﻟﺮﺣﻼت وﻣﺸﺮﻓﻮ اﻟﻤﻮاد‬

‫وﻗﺪ ﺗﻢ اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ أن ﺗﺒﺪا اﻟﺮﺣﻼت ﺑﺮﺣﻠﺔ إﻟﻰ ﻣﺘﺤﻒ اﻟﻌﻠﻮم ﻓﻲ اﻷﺳﺒﻮع اﻟﺨﺎﻣﺲ ﺛﻢ ﯾﻠﻲ ذﻟﻚ‬
‫رﺣﻠﺔ إﻟﻰ ﻣﺼﻨﻊ أﺳﻤﻨﺖ اﻟﺸﺮق ﻓﻲ اﻷﺳﺒﻮع اﻟﺴﺎﺑﻊ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻘﺮر أن ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك رﺣﻠﺔ ﺗﺮﻓﯿﮭﯿﺔ إﻟﻰ‬
‫ﻣﺪﯾﻨﺔ اﻷﻟﻌﺎب ﻣﺮة أﺳﺒﻮﻋﯿﺎ ﻓﻲ اﻷﺳﺎﺑﯿﻊ ﻣﻦ اﻟﺘﺎﺳﻊ إﻟﻰ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ‪ .‬وﺳﻮف ﯾﻮق ﻣﺸﺮف اﻟﺮﺣﻼت‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺔ اﻟﻨﻘﻞ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﺪول اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ .‬وﺳﻮف ﯾﺘﻮﻟﻰ ﻣﺪرس اﻟﺘﺮﯾﺒﺔ اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺔ اﻹﺷﺮاف‬
‫ﻋﻠﺮ اﻟﺮﺣﻼت اﻟﺘﺮﻓﯿﮭﯿﺔ وﯾﺘﻮﻟﻰ ﻣﺪرس اﻟﻌﻠﻮم اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ رﺣﻠﺔ ﻣﺘﺤﻒ اﻟﻌﻠﻮم وﯾﺘﻮﻟﻰ ﻣﺪرس‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ رﺣﻠﺔ اﻟﺸﺮق ﻟﻸﺳﻤﻨﺖ‪ .‬وﺳﻮف ﯾﺴﻤﺢ ﺑﺤﻀﻮر ﻣﺮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻃﺎﻟﺐ ﻣﻊ‬
‫اﻷﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر أن ﻛﻞ رﺣﻠﺔ ﺳﺘﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺣﺎﻓﻠﺘﯿﻦ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﻋﺪد اﻟﻄﻠﺒﺔ واﻟﻤﺮاﻓﻘﯿﻦ ﻓﻲ ﻛﻞ رﺣﻠﺔ‬
‫ﺳﯿﻜﻮن ﺛﻤﺎﻧﻮن ﻓﺮدا‪ .‬وﺳﻮف ﯾﺘﻢ ﺗﻮﻓﯿﺮ وﺟﺒﺎت ﺧﻔﯿﻔﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ رﺣﻠﺔ وﺳﻮف ﯾﺘﻮﻟﻰ ﻣﺸﺮف اﻟﺮﺣﻼت‬
‫ﺗﻨﺴﯿﻖ ذﻟﻚ ﻣﻊ ﻣﻄﻌﻢ اﻟﻤﺪرﺳﺔ‬

‫ﻣﺎذا ﺗﻼﺣﻆ ﻋﻠﻰ دﻋﻮة اﻻﺟﺘﻤﺎع اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ؟ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻧﮭﺎ اﺣﺘﻮت ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﯿﻘﺔ وواﺿﺤﺔ‬
‫ووﺿﺤﺖ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺎت إﻻ أن أﺳﻠﻮب إﺧﺮاﺟﮭﺎ ﺳﻲء ﻷن اﻟﻘﺎرئ ﻻ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ أي ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ‬
‫ﺳﻮى ﺑﻘﺮاءﺗﮭﺎ ﻛﻠﮭﺎ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻀﻞ ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻛﺎﻟﺰﻣﺎن واﻟﻤﻜﺎن واﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ‬
‫وﻣﻮﺿﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎع وﻗﺎﺋﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻧﻘﺎط ﻛﻤﺎ ﺳﺒﻖ ﻓﻲ اﻟﺪﻋﻮﺗﯿﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﺘﯿﻦ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﺠﺐ‬
‫ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻗﺮارات اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﻧﻘﺎط أو ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﺟﺪول‪ .‬ﻓﻜﺎن ﻣﻦ اﻷﻧﺴﺐ وﺿﻊ ﺟﺪول ﯾﻮﺿﺢ‬
‫ﻣﻮاﻋﯿﺪ اﻟﺮﺣﻼت ﺛﻢ ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﻌﺎﻣﺔ أﺳﻔﻞ اﻟﺠﺪول ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻧﻘﺎط ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ‬

‫ﻟﻌﻠﻚ ﺗﻜﻮن أدرﻛﺖ ﺑﻌﺾ اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻣﺤﻀﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎع ﻣﻤﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ ﺗﻼﻓﯿﮭﺎ ﻋﻨﺪ ﻗﯿﺎﻣﻚ‬
‫ﺑﺈﻋﺪاد ﻣﺤﻀﺮ اﺟﺘﻤﺎع‬

‫اﻋﺪاد اﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﯿﮫ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ ﺧﺮﯾﻄﺔ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ أو ﺧﺮﯾﻄﺔ ﺟﺎﻧﺖ أو ‪Gantt Chart‬؟‬

‫ﺧَﺮﯾﻄﺔ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ھﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ رَﺳﻢ ﺑﯿﺎﻧﻲ ﯾﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﻣﺜﻞ ﻣﺸﺮوع‬
‫إﻧﺸﺎﺋﻲ أو ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺻﯿﺎﻧﺔ أو ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ أو ﻣﺸﺮوع ﺗﻄﻮﯾﺮ وﺗﺼﻨﯿﻊ وﺗﺴﻮﯾﻖ ﻣُﻨﺘﺞ ﺟﺪﯾﺪ‪ .‬ھﺬه‬
‫اﻟﺨﺮﯾﻄﺔ ﺗَﺴﺘﺨﺪم اﻟﺨﻄﻮط اﻟﻌﺮﺿﯿﺔ ‪ Bars‬ﻟﺘُﻮﺿﺢ اﻟﺰﻣﻦ اﻟﺬي ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﮫ ﻛﻞ ﺧﻄﻮة ﻣﻦ ﺧﻄﻮات‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع وﻣﺘﻰ ﺗﺒﺪأ وﻣﺘﻰ ﺗﻨﺘﮭﻲ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﺬه اﻟﺨﺮﯾﻄﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﻠﻤﺸﺮوع وﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﻘﻞ ھﺬا اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻨﺎ وزﻣﻼﺋﻨﺎ وﻛﻞ ﻣﻦ ﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬ھﺬه اﻟﺨﺮﯾﻄﺔ ﺗُﻌﺘﺒﺮ وﺳﯿﻠﺔ ﺟﯿﺪة‬
‫ﺟﺪا ﻓﻲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗَﻄﻮر اﻷﻋﻤﺎل وﻋﺮض ھﺬه اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺴﮭﻞ اﺳﺘﻌﺎﺑﮫ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ﻓﯿﻤﻜﻨﻨﺎ ان‬
‫ﻧﺴﺘﺨﺪم ﺧﻄﻮﻃﺎ أﻓﻘﯿﺔ أﺧﺮى ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﻤﻌﻨﻰ أن اﻟﺨﺮﯾﻄﺔ ﯾﻈﮭﺮ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬
‫اﻟﺰﻣﻦ اﻟﻤﺨﻄﻂ واﻟﻔﻌﻠﻲ‬

‫ھﺬه اﻟﺨﺮﯾﻄﺔ ﻣﻨﺴﻮﺑﺔ إﻟﻰ ‪ Henery Gantt‬واﻟﺬي اﺑﺘﺪﻋﮭﺎ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ١٩١٧‬وﻣﺎزاﻟﺖ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺣﺘﻰ اﻵن ﺑﻞ ھﻲ أﺷﮭﺮ وﺳﯿﻠﺔ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻋﺮض اﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ‬

‫ﻣﺎ أھﻤﯿﺔ إﻋﺪاد ﺟﺪول زﻣﻨﻲ؟‬

‫‪٣١٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫دﻋﻨﺎ ﻧﺴﺄل اﻟﺴﺆال ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ أﺧﺮى‪ :‬وﻣﺎذا ﻟﻮ ﻟﻢ ﻧُﻌﺪ ﺟﺪول زﻣﻨﻲ ﻟﻠﻤﺸﺮوع؟ إذن ﻻ ﯾﻌﻠﻢ أﺣﺪٌ ﻣﺘﻲ‬
‫ﯾﻨﺘﮭﻲ اﻟﻤﺸﺮوع وﻻ ﯾُﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻮﻗﻊ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻧﺘﮭﺎء اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺴﺮﻋﺔ وﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫ﺗﻤﯿﯿﺰ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮭﺎ ﻓﻲ آنٍ واﺣﺪ وﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﻣﻮاردﻧﺎ وﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺘﻰ ﯾﺄﺗﻲ دَورُھﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع وﻻﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻷﺧﺮى ﺗَﻨﺴﯿﻖ أﻋﻤﺎﻟﮭﺎ ﻣﻊ‬
‫ھﺬا اﻟﻤﺸﺮوع‬

‫اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﯾﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﺨﻄﻂ ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ إذ أﻧﮫ ﯾﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﻛﯿﻔﯿﺔ‬
‫اﺳﺘﻐﻼﻟﮭﺎ وﯾﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ زﻣﻦ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﺑﻌﺾ اﻟﺨﻄﻮات ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮاز أو ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﯾﻖ ﺑﺪء ﺑﻌﺾ اﻟﺨﻄﻮات ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺒﻜﺮة‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ھﻮ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﯿﻖ ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻷﻃﺮاف اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻟﻤﺘﺄﺛﺮة ﺑﺎﻟﻤﺸﺮوع أو ﺧﻄﻮاﺗﮫ‬

‫اﻓﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﺳﻨﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ ﺗﺮﻛﯿﺐ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﺟﺪﯾﺪة‪ .‬واﻓﺘﺮض أﻧﻨﺎ ﻟﻢ ﻧﻌﺪ ﺟﺪول زﻣﻨﻲ‪ .‬ﻛﯿﻒ ﺳﺘﺴﯿﺮ‬
‫اﻷﻣﻮر؟ ﻟﻦ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ ان ﻧﻘﻮل أﻧﻨﺎ ﻧﻌﻤﻞ ﺑﻤﻌﺪل ﺟﯿﺪ ﻷﻧﮫ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ أي ﺧﻄﺔ ﻣُﺴﺒﱠﻘﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺤﺘﺎج‬
‫ﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻲ اﻟﺘﺮﻛﯿﺒﺎت اﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿﻜﯿﺔ ﺳﻨُﻔﺎﺟﺌﮭﻢ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ وﻗﺪ ﯾﻜﻮﻧﻮن ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻌﺪﯾﻦ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺤﺎل ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻧﺤﺘﺎج ﻣﺴﺌﻮﻟﻲ اﻟﺘﺮﻛﯿﺒﺎت اﻟﻜﮭﺮﺑﯿﺔ وﻣﺴﺌﻮﻟﻲ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ وھﻜﺬا‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﻧﻘﻮم ﺑﺒﻌﺾ‬
‫اﻻﻋﻤﺎل اﻟﻜﮭﺮﺑﯿﺔ واﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿﻜﯿﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮازٍ ﻟﻀﻐﻂ اﻟﻮﻗﺖ وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻟﻦ ﻧﻨﺘﺒﮫ ﻟﺬﻟﻚ‪ .‬ﻗﺪ ﻧُﻔﺎﺟﺄ ﻓﻲ وﻗﺖ‬
‫ﻣﺘﺄﺧﺮ أن ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺎ ﻟﻢ ﯾﺘﻢ إﺟﺮاؤھﺎ ﺳﻮف ﺗﺘﺴﺒﺒﺐ ﻓﻲ ﺗﻌﻄﯿﻞ ﻛﻞ ﺷﻲء ﻣﻊ أﻧﮫ ﻛﺎن ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻨﻔﯿﺬھﺎ ﻓﻲ‬
‫أي وﻗﺖ ﺳﺎﺑﻖ‬

‫إن ﻛﺎن وﻻﺑﺪ ﻣﻦ إﻋﺪاد ﺟﺪول زﻣﻨﻲ ﻓﻠﻤﺎذا ﺧﺮﯾﻄﺔ ﺟﺎﻧﺖ‪Gantt Chart‬؟ أﻻ ﯾﻜﻔﻲ أن ﻧﻜﺘﺐ ﻛﻞ‬
‫ﺷﻲء ﻓﻲ ﺟﺪول؟ إن ﺧﺮﯾﻄﺔ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﺳﮭﻠﺔ اﻟﻔﮭﻢ وﻗﺮاءﺗﮭﺎ أﯾﺴﺮ ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻗﺮاءة ﺟﺪول ﺑﮫ‬
‫ﺑﻌﺺ اﻟﻤﻮاﻋﯿﺪ واﻷزﻣﻨﺔ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﮭﻲ ﺷﺎﺋﻌﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام ﻣﻨﺬ زﻣﻦ ﺑﻌﯿﺪ‪ .‬ﻻﺣﻆ ان إﻋﺪاد ﺧﺮﯾﻄﺔ‬
‫اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻻ ﯾﺘﻄﻠﺐ وﻗﺘﺎً ﻛﺒﯿﺮا ﻓﻲ رﺳﻤﮭﺎ ﻷن ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺤﺎﺳﻮب ﺗﺠﻌﻞ ھﺬا ﯾﺴﯿﺮا ﺑﻞ وﻟﻮ‬
‫رﺳﻤﺖ ﺑﺎﻟﯿﺪ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﻻ ﺗﺄﺧﺬ وﻗﺘﺎ ﻛﺒﯿﺮا‬

‫ﻛﯿﻒ ﺗﻘﻮم ﺑﺈﻋﺪاد ﺟﺪول زﻣﻨﻲ؟‬

‫ﻟﻨﺒﺪأ ﺑﺠﺪول زﻣﻨﻲ ﺑﺴﯿﻂ‪:‬‬

‫اﻛﺘﺐ اﺳﻢ اﻟﻤﺸﺮوع أو اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ أﻋﻠﻰ اﻟﺼﻔﺤﺔ ﻣﻊ اﺳﻢ اﻟﺠﮭﺔ اﻟﻤﺼﺪرة ﻟﻠﺠﺪول وﺗﺎرخ‬ ‫•‬
‫اﻹﺻﺪار‬
‫ارﺳﻢ ﺟﺪوﻻ ﻣﻜﻮﻧﺎ ﻣﻦ ﻋﻤﻮد ﺻﻐﯿﺮ إﻟﻰ اﻟﯿﻤﯿﻦ واﻵﺧﺮ ﺑﺒﺎﻗﻲ ﻋﺮض اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫•‬
‫دَوﱢن اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻮد اﻷﯾﻤﻦ‬ ‫•‬
‫ﺿَﻊ ﻣﻘﯿﺎﺳﺎ ﻟﻠﺰﻣﻦ أﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻮد اﻷﯾﺴﺮ‬ ‫•‬
‫ارﺳﻢ ﺧﻄﺎ أو ﻣﺴﺘﻄﯿﻼ ﯾﻮﺿﺢ زﻣﻦ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﻛﻞ ﺧﻄﻮة ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات‬ ‫•‬

‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ‪ :‬ﺟﻤﯿﻊ اﻷﻣﺜﻠﺔ اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﻻ ﺗﻤﺜﻞ ﺧﻄﻮات ﻧﻤﻮذﺟﯿﺔ ﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻣﺠﺮد أﻣﺜﻠﺔ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ‬
‫ﻃﺮﯾﻘﺔ إﻋﺪاد ﺧﺮﯾﻄﺔ ﺟﺪول زﻣﻨﻲ‬

‫ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻮﺿﺢ اﻟﺰﻣﻦ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺘﻨﻔﯿﺬ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﺨﻄﻂ ﻛﻤﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ ادﻧﺎه‬

‫‪٣١٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻧﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺬي ﯾﻮﺿﺢ ﺟﺪول ﺗﺪرﯾﺐ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺪار‬
‫ﻋﺪة أﺳﺎﺑﯿﻊ‪ .‬ﻻﺣﻆ ﺳﮭﻮﻟﺔ ﻓﮭﻢ ﻣﻮاﻋﯿﺪ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫اﻧﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﺬي ﯾﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻷﻋﻤﺎل اﻓﺘﺘﺎح ﻣﺮﻛﺰ ﻟﻠﺤﺎﺳﻮب‪ .‬ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل‬
‫ﯾﻮﺿﺢ ﻛﯿﻒ أﻣﻜﻦ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻻﻋﻤﺎل إﻟﻰ ﻋﺪة ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت وﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻟﺠﺪول اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ ﻟﻜﻞ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺎﻟﻠﻮن اﻷزرق‬

‫ﯾُﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻀﯿﻒ ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺪة اﻟﺘﻮﺿﯿﺤﯿﺔ ﻟﻠﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻣﺜﻞ رﻗﻢ ﻣﺴﻠﺴﻞ ﻓﻲ أﻗﺼﻰ اﻟﯿﻤﯿﻦ‪،‬‬
‫واﺳﻢ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ ﻓﻲ ﻋﻤﻮد ﺗﺎﻟﻲ ﻟﻌﻤﻮد اﻷﻋﻤﺎل‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻨﻚ إﺿﺎﻓﺔ ﻣﻼﺣﻈﺎت أﺳﻔﻞ‬
‫اﻟﺠﺪول ﺣﺴﺐ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺴﺘﺨﺪم أﺣﺪ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﺷﺎﺋﻌﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام ﻣﺜﻞ ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ وورد‬
‫‪ MSWord‬أو إﻛﺴﻞ ‪ Excel‬أو أﺣﺪ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ ﺑﺮوﺟﻜﺖ ‪MSProject‬‬
‫أو ﻏﯿﺮھﺎ ﻹﻋﺪاد ﺧﺮﯾﻄﺔ ﺟﺎﻧﺖ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﯾﺘﻢ إﻋﺪاد اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ أﻓﻀﻞ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻟﻸوﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﮭﺎ ﻛﻞ ﺧﻄﻮة‬
‫وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﻼزم ﻟﻠﺨﻄﻮات‪ .‬ھﺬا ﯾﻌﻨﻲ أن ﯾﺘﻢ اﺳﺸﺎرة ﻛﻞ اﻷﻃﺮاف اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫أﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﺤﺎول اﻟﻤﺪﯾﺮون ﻓﺮض ﺟﺪول زﻣﻨﻲ أﻗﺼﺮ ﻣﻤﺎ ھﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻟﺘﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ أﻓﻀﻞ‪ .‬ھﺬا ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻔﯿﺪا إن ﻛﺎن ھﺬا اﻟﺘﺨﻔﯿﺾ ﻓﻲ ﻣﺪة اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﻋﻦ وﻋﻲ ﺑﻈﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﻻﺣﻆ أن اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ اﻟﻘﺼﯿﺮ ﺟﺪا ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﻔﻘﺪون اﻷﻣﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻘﮫ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﯾﻌﻤﻠﻮن‬
‫ﺑﺒﻂء ﺷﺪﯾﺪ ﻷﻧﮭﻢ ﻋﻠﻰ أي ﺣﺎل ﻣُﻼﻣﻮن وإﻣﺎ أن ﯾﺤﺎوﻟﻮا ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب ﺟﻮدة‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﯾﻜﻮن ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﺰﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ورأي اﻟﻤﺨﺘﺼﯿﻦ‬

‫ﻣﺎذا ﺑﻌﺪ إﻋﺪاد اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ؟‬

‫أﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﺘﻢ إﻋﺪاد ﺟﺪول زﻣﻨﻲ ﻟﻜﻲ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺟﺪول زﻣﻨﻲ أي أن اﻟﻤﻮﺿﻮع ﯾﺘﻢ ﻛﺎﺳﺘﻜﻤﺎل أوراق‬
‫رﺳﻤﯿﺔ وﻟﯿﺲ ﻋﻦ ﻗَﻨﺎﻋﺔ وﻓﮭﻢ ﻟﻘﯿﻤﺔ وﺟﻮد ﺟﺪول زﻣﻨﻲ‪ .‬ﻻﺑﺪ أن ﯾﺘﻢ إﻋﺪاد اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﺑﻌﻨﺎﯾﺔ‬

‫‪٣١٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫وﺑﺎﺗﻔﺎق اﻷﻃﺮاف اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺛﻢ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﯾﺘﻢ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ وﺗُﺤﺎول ﺟﻤﯿﻊ‬
‫اﻷﻃﺮاف اﻻﻟﺘﺰام ﺑﮫ وﯾﻘﻮم اﻟﻤﺪﯾﺮون ﺑﺎﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ أﺳﺒﺎب أي ﺣﯿﻮد ﻋﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮع وذﻟﻚ ﺑﺸﻜﻞ دوري أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‪ .‬ﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﮭﺎء ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ‬
‫ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ واﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ أدت ﻟﺘﺄﺧﺮ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ إن ﻛﺎن ھﻨﺎك ﺗﺄﺧﯿﺮ وﯾﺘﻢ ﺣﻔﻆ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة‬
‫ﻣﻨﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺮات اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮭﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻗﺪ ﻧﺠﺪ أن ﺗﻨﻔﯿﺬ ﺧﻄﻮﺗﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫وﻗﺖ واﺣﺪ ﻗﺪ ﺗﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺗﻌﻄﯿﻞ اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﻌﻜﺲ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﻧﻼﺣﻆ أن ﺑﻌﺾ اﻟﺨﻄﻮات ﯾﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء‬
‫ﻋﻨﮭﺎ وذﻟﻚ ﺑﺈﺟﺮاﺋﮭﺎ ﻣﺴﺒﻘﺎ ﻣﺜﻞ أن ﯾﺘﻢ ﺗﺠﻤﯿﻊ ﺑﻌﺾ اﻷﺟﺰاء وﯾﺘﻢ اﺳﺘﺒﺪال اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ‬
‫اﺳﺘﺒﺪال ﻛﻞ ﺟﺰء ﻋﻠﻰ ﺣﺪة أو أن ﯾﺘﻢ ﺷﺮاء أدوات ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﺮﻋﺔ‬

‫وﻛﯿﻒ ﻟﻲ أن أﻋﺮف اﻟﺰﻣﻦ اﻟﺬي ﺳﯿﺴﺘﻐﺮﻗﮫ ﻋﻤﻞ أﻗﻮم ﺑﮫ ﻷول ﻣﺮة؟‬

‫اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻟﻠﺰﻣﻦ اﻟﺬي ﺗﺴﺘﻐﺮﻗﮫ ﻛﻞ ﺧﻄﻮة ﻣﻦ ﺧﻄﻮات اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﮭﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫ﺗﻘﺪﯾﺮﯾﺔ ﺗﮭﺪف ﻟﺘﻨﻈﯿﻢ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗَﺤﺘﻤﻞ اﻟﺨﻄﺄ‪ .‬أﻧﺖ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﺘﻘﯿﻆ ﻓﻲ اﻟﺼﺒﺎح وﺗُﻘﺮر‬
‫ارﺗﺪاء ﻣﻼﺑﺲ ﺛﻘﯿﻠﺔ أو ﺧﻔﯿﻔﺔ ﻓﺈﻧﻚ ﺗﻘﺪر ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﻘﺲ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﯿﻮم‪ .‬ھﻞ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻄﻘﺲ‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪا؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ وﻟﻜﻨﻚ ﺗﺴﺘﺨﺪم أﺣﺴﻦ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﻘﺲ ﻗﺒﻞ ﺧﺮوﺟﻚ ورﺑﻤﺎ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻨﺸﺮة اﻟﺠﻮﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻤﻞ اﻟﺨﻄﺄ أﯾﻀﺎ‪ .‬ﻓﻜﺬﻟﻚ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻧﺤﺎول اﻟﻮﺻﻮل ﻓﯿﮫ ﻷﺣﺴﻦ ﺗﻘﺪﯾﺮ‪.‬‬
‫ﺣﺘﻰ وإن ﻛﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﯾﺘﻢ ﻷول ﻣﺮة ﻓﻼﺷﻚ أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺎﺑﮫ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ أﻋﻤﺎل أﺧﺮى وﺑﻨﺎء‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﮭﻤﻨﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ أن ﻧﻌﻄﻲ ﺗﻘﺪﯾﺮا ﺟﯿﺪا ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻷوﻗﺎت‬

‫ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺼﻐﯿﺮة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﮭﺎ ﺟﮭﺔ واﺣﺪة ﻛﺈﺻﻼح ﻋﻄﻞ ﻛﮭﺮﺑﻲ أو ﺗﻌﯿﯿﻦ ﻣﻮﻇﻔﯿﻦ ﺟﺪد ﻓﻘﺪ‬
‫ﯾﻜﻮن ﺑﺈﻣﻜﺎن ﺷﺨﺺ واﺣﺪ ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻷوﻗﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﺧﻄﻮة‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺘﻲ ﯾﺸﺘﺮك ﻓﯿﮭﺎ‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ أو ﺗﺨﺼﺺ ﻓﯿﻨﺒﻐﻲ اﺳﺘﺸﺎرة اﻟﺠﮭﺎت اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻷوﻗﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﺧﻄﻮة‬
‫ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﮭﺎ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎﻧﺖ ھﺬه اﻟﺨﻄﻮات ﻟﯿﺲ ﻟﮭﺎ ﺟﺪاول زﻣﻨﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺸﺎرﯾﻊ‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺔ‪ .‬ﻻﺣﻆ أﻧﻨﺎ ﻧﮭﺪف ﺑﺎﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ إﻟﻰ ﺗﻨﺴﯿﻖ اﻟﻌﻤﻞ وﻻ ﻧﮭﺪف إﻟﻰ ﻓﺮض ﺟﺪول زﻣﻨﻲ ﻻ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮫ ﺑﺎﻟﻮاﻗﻊ ﻣﻤﺎ ﯾﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺗﻌﻄﯿﻞ اﻟﻌﻤﻞ وإﺻﺎﺑﺔ ﺟﻮ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺘﻮﺗﱡﺮ‬

‫ﻋﻠﻲﱠ أن أﻓﺘﺮض أوﻗﺎﺗﺎً ﻃﻮﯾﻠﺔ ﻟﻜﻞ ﺧﻄﻮة ﻟﻜﻲ أﻇﮭﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ وﻛﺄﻧﻨﻲ ﻗﻤﺖ ﺑﺈﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ وﻗﺖ‬
‫ﻗﯿﺎﺳﻲ!!!‬

‫ھﺬه أﺣﺪ آﻓﺎت إﻋﺪاد اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ وھﻮ أن ﯾﺰﻋﻢ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ أو ﻋﻦ ﺧﻄﻮة ﻓﯿﮫ أﻧﮫ ﯾﺤﺘﺎج‬
‫ﺿِﻌﻒ أو أَﺿﻌﺎف اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﯾﻌﺘﻘﺪ ھﻮ أﻧﮫ ﯾﺤﺘﺎﺟﮫ ﻓﻌﻼً ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﯾَﺰﻋﻢ أﻧﮫ ﯾﺤﺘﺎج ﻋَﺸﺮ ﺳﺎﻋﺎت‬
‫ﺑﯿﻨﻤﺎ ھﻮ ﯾﻌﻠﻢ أﻧﮫ ﯾﺤﺘﺎج ﻣﻦ ﺳﺎﻋﺘﯿﻦ إﻟﻰ أرﺑﻊ ﺳﺎﻋﺎت‪ .‬اﻟﮭﺪف ﻣﻦ ذﻟﻚ أن ﯾَﻀﻤﻦ أﻧﮫ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ‬
‫اﻷﺣﻮال ﺳﻮف ﯾﻘﻮم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ وﻗﺖ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺨﻄﻂ وﺑﺬﻟﻚ ﯾﻜﻮن ﻣَﺸﻜﻮرا ﻓﻲ ﻛﻞ اﻷﺣﯿﺎن‪ .‬ھﺬا‬
‫إﺧﻼل ﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺔ‪ .‬ﻓﺄﻧﺖ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﺄل ﻋﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﺤﺘﺎﺟﮫ ﻓﺈﻧﻚ ﻻﺑﺪ وأن ﺗﻜﻮن ﺻﺎدﻗﺎً‪ .‬ﻻﺣﻆ أن‬
‫اﻟﻜﺬب ﻓﻲ ﺧﺮﯾﻄﺔ ﺟﺎﻧﺖ أو اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ھﻮ ﻛﺄي ﻛﺬب‪ .‬إﻣﺎ أن ﺗﻜﻮن ﺻﺎدﻗﺎ أو أن ﺗﻜﻮن ﻛﺎذﺑﺎ‬

‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺠﯿﺪة ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻗﺪ ﺗُﺒﯿﻦ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﯾﺒﺎﻟﻎ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﺤﺘﻔﻆ ﺑﺎﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ واﻟﻔﻌﻠﯿﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ اﻟﺮﺟﻮع إﻟﯿﮭﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎل‬
‫ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﻧَﻌﺘﺒﺮ أن زﻣﻦ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ھﻮ اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻓﻲ اﻟﻤﺮة‬
‫اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ .‬ﺑﺬﻟﻚ ﻧﺘﻐﻠﺐ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﺰﻣﻦ‬

‫ﻣﻦ اﻟﺪواﻓﻊ ﻟﻠﻜﺬب ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ أن ﯾُﻼم اﻟﻤﺴﺌﻮل ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ أي ﺗﺄﺧﯿﺮ ﺑﺪون ﺗﻘﺪﯾﺮ‬
‫ﻟﻈﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ أدت إﻟﻰ اﻟﺘﺄﺧﯿﺮ‪ .‬ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ إدراك أن ھﺬا ﻻ ﯾﺪﻓﻌﮫ إﻟﻰ إﺗﻘﺎن ﻋﻤﻠﮫ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺮة اﻟﻘﺎدﻣﺔ وﻟﻜﻨﮫ ﯾﺪﻓﻌﮫ ﻟﺘﺠﻨﺐ اﻟﻠﻮم ﺑﺄي ﻃﺮﯾﻘﺔ‬

‫‪٣٢٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ ﺗﺤﺘﺎج وﻗﺘﺎ ﻹﻋﺪادھﺎ‪ .‬أﻟﯿﺲ ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ ﺗﻮﻓﯿﺮ ھﺬا اﻟﻮﻗﺖ وھﺬا اﻟﻤﺠﮭﻮد؟‬

‫ﻧﻌﻢ اﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ ﺗﺴﺘﮭﻠﻚ وﻗﺘﺎ وﻣﺠﮭﻮدا وﻟﻜﻦ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻨﮭﺎ أﻛﺒﺮ ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﮭﻮد اﻟﻤﺒﺬول ﻓﻲ‬
‫إﻋﺪادھﺎ‪ .‬ﻻﺣﻆ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﯾﻀﯿﻊ أﺛﻨﺎء ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﺳﻮء اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ أو ﺳﻮء اﻟﺘﻨﺴﯿﻖ‪.‬‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﻜﻮن أي ﺗﺄﺧﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﻟﮫ ﻗﯿﻤﺔ ﻣﺎدﯾﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﻮﻗﻒ اﻹﻧﺘﺎج أو ﺗﺄﺧﺮ ﻇﮭﻮر اﻟﻤﻨﺘﺞ‬
‫اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻟﻠﺴﻮق أو وﺟﻮد ﻏﺮاﻣﺎت ﺗﺄﺧﯿﺮ وﻏﯿﺮ ذﻟﻚ‬

‫ﻣﺘﻰ ﻻ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻔﯿﺪ إﻋﺪاد ﺟﺪول زﻣﻨﻲ؟‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن اﻷﻣﺮ ﺑﺴﯿﻄﺎ وﻏﯿﺮ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﻓﺮاد ﻛﺜﯿﺮة وﻟﯿﺲ أﻣﺮا ذي ﺑﺎل ﻣﺜﻞ أن ﺗﻘﻮم ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ ﺧﻄﺎب‪.‬‬
‫وﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻻﻣﺮ ﻣﺘﻌﻠﻖ ﺑﺸﺨﺺ واﺣﺪ وﻻ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﮫ ﻏﯿﺮه وﻣﻊ ذﻟﻚ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻔﯿﺪ أن ﯾﻘﻮم‬
‫ﺑﺈﻋﺪاد ﺟﺪول زﻣﻨﻲ‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ ﻷن ھﺬا ﯾﺴﺎﻋﺪه ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻧﻔﺴﮫ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻨﻔﯿﺬ‪ .‬ﻣﺜﺎل ذﻟﻚ أن ﺗﻘﺮر أن ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻨﻔﯿﺬ ﻋﻤﻞ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺪار ﻋﺪة ﺳﻨﻮات أو ﻋﺪة أﺷﮭﺮ ﻛﺄن ﺗﻘﻮم‬
‫ﺑﺘﻄﻮﯾﺮ ﻣﮭﺎراﺗﻚ ﻓﻲ ﺷﻲء ﻣﺎ أو ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻹﻋﺪاد ﻟﻠﺰواج أو ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺠﮭﯿﺰ ﻟﻤﺸﺮوﻋﻚ اﻟﺨﺎص أو ﺗﻘﻮم‬
‫ﺑﻤﺸﺮوع دراﺳﻲ‪ .‬اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﯾُﺸﺠﻌﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻔﯿﺬ ﺧﻄﺘﻨﻚ واﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ھﺪﻓﻚ‬
‫وﯾﺴﺎﻋﺪك ﻓﻲ اﻹﻋﺪاد ﻟﻜﻞ ﺷﻲء‪.‬‬

‫أﻟﯿﺲ ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ أن أُﺧﻔﻲ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻋﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻟﻜﻲ ﯾﻈﻠﻮا ﻣﺘﺤﻔﺰﯾﻦ؟‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﯾﺘﺼﻮر أن ﻋﻠﯿﮫ أن ﯾُﺨﺒﺮ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ داﺋﻤﺎ ﺑﺄﻧﮭﻢ ﻣﺘﺄﺧﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﻟﻜﻲ ﯾﻜﻮﻧﻮا‬
‫داﺋﻤﺎ ﻣﺘﺤﻔﺰﯾﻦ‪ .‬ھﺬا أﺳﻠﻮب ﻏﯿﺮ ﺳﻠﯿﻢ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬا ﻻ ﯾﺨﻠﻮ ﻣﻦ اﻟﻜﺬب ﻋﻠﯿﮭﻢ وھﺬا أﻣﺮ ﻣﺮﻓﻮض ﻓﻲ‬
‫ﺟﻤﯿﻊ اﻻﺣﻮال‪ .‬ﻛﻤﺎ وأﻧﮫ ﻻ ﯾُﺸﻌﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ وﯾﺠﻌﻠﮭﻢ ﯾﻔﻘﺪون اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﯾﺮ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾﻨﻜﺸﻒ اﻻﻣﺮ ﻟﮭﻢ وﯾﺠﻌﻠﮭﻢ ذﻟﻚ ﻻ ﯾﺴﺘﺠﯿﺒﻮن ﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻟﮭﻢ ﺑﺎﻻﺟﺘﮭﺎد ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬
‫وﻗﺖ أﻗﻞ‬

‫ﻻ ﺗﺨﺎﻃﺮ ﺑﺄﻣﺎن اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻜﻲ ﺗﻠﺘﺰم ﺑﺎﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ!‬

‫ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﯾﻘﻮم اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن واﻟﻤﺪﯾﺮون ﺑﺎﻟﺘﻨﺎزل ﻋﻦ اﺣﺘﯿﺎﻃﺎت اﻷﻣﺎن ﻟﻜﻲ ﯾﺘﻢ اﻧﮭﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ أﻗﻞ ﻣﺪة‬
‫زﻣﻨﯿﺔ‪ .‬ھﺬا أﻣﺮ ﺧﺎﻃﺊ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻷن أي ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻣﺎدﯾﺔ ﻟﺘﺄﺧﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻦ ﺗُﺴﺎوي ﻓﻘﺪ أﺻﺒﻊ أو ﯾﺪ أو ﺳﺎق‬
‫أﺣﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ .‬ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗُﺼﺮ ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻤﺒﺎدئ اﻷﻣﺎن اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ وأن ﺗﺄﺧﺬھﺎ ﻓﻲ اﻟﺤُﺴﺒﺎن ﻋﻨﺪ‬
‫إﻋﺪاد اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ‪ .‬ﺣﺘﻰ وإن ﺗﺴﺒﺒﺖ ھﺬه اﻻﺣﺘﯿﺎﻃﺎت ﻓﻲ ﺗﺄﺧﯿﺮ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﮭﺎ‪ .‬ھﺬا‬
‫ﻻ ﯾﻌﻨﻲ اﻓﺘﻌﺎل ﻣﺸﻜﻼت ﻏﯿﺮ ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ وﻟﻜﻦ اﻟﻤﻄﻠﻮب ھﻮ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﻌﺮوﻓﺔ ﻟﻸﻣﺎن اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‬
‫واﻟﺼﺤﺔ اﻟﻤﮭﻨﯿﺔ‬

‫‪٣٢١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ‬
‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫ﻓﺎﺋﺪة اﻟﻔﯿﺠﻮل ﺑﯿﺰك ﻓﻲ اﻻداره‬

‫اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻨﺎ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﺑﺮاﻣﺞ ﻋﺪﯾﺪة ﻟﻠﺤﺎﺳﻮب وﻟﻜﻨﮫ ﻟﻢ ﯾﺘﻌﻠﻢ أي ﻟﻐﺔ ﺑﺮﻣﺠﺔ ﻇﻨﺎً ﻣﻨﮫ أن ﻟﻐﺎت اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ‬
‫ﻻ ﻓﺎﺋﺪة ﻣﻨﮭﺎ ﺳﻮى ﻟﻠﻤﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ وان ﺗﻌﻠﻤﮭﺎ ﯾﺠﺘﺎج ﻣﮭﺎرات ﺧﺎﺻﺔ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ إن ﺗَﻌﻠُﻢ‬
‫ﻟﻐﺔ ﺑﺮﻣﺠﺔ ﻟﯿﺲ أﻣﺮا ﺻﻌﺒﺎ وﻟﻜﻨﮫ ﻣﻔﯿﺪ ﺟﺪا‪ .‬اﻟﻤﮭﻢ ھﻮ اﺧﺘﯿﺎر ﻟﻐﺔ اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻚ ﻓﮭﻨﺎك ﻟﻐﺎت‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ‪ Server‬أو اﻟﺨﺎدم وھﺬه ﻻ ﺗﻌﻨﯿﻨﺎ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﻘﺎم‪ .‬وھﻨﺎك ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺳﻮب اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻣﺜﻞ ﻟﻐﺎت ‪ Basic, Fortran C, Visual‬وﻏﯿﺮھﺎ وھﺬه ﻟﮭﺎ‬
‫اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﻟﻐﯿﺮ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻚ ﻗﺴﻢ ﺧﺎص ﺑﺎﻟﺒﺮﻣﺠﺔ ﻓﻲ ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ وﻟﻜﻨﻚ ﻟﻦ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻨﮫ ﻛﻞ ﯾﻮم أن ﯾﻘﻮم ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻦ ﻋﺸﺮة أﺳﻄﺮ ﻟﻜﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ ‪-‬وﻟﻮ‬
‫ﻣﺤﺪودة‪ -‬ﺑﻠﻐﺔ ﺑﺮﻣﺠﺔ ﻓﺈﻧﻚ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ أداء ھﺬه اﻟﻤﮭﺎم اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﺑﻨﻔﺴﻚ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ ‪.… Visual Basic‬ﻟﻤﺎذا؟‬

‫أرى أن ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ ھﻮ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ أن ﻧﺘﻌﻠﻤﮭﺎ‪ .‬ﻟﻤﺎذا؟ اﻟﺴﺒﺒﺐ اﻷﺳﺎﺳﻲ ھﻮ أﻧﮭﺎ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﻣﻊ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ واﻟﺘﻲ ﺗﻜﺎد ﻧﻜﻮن ﺟﻤﯿﻌﺎ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﯿﮭﺎ أي أﻧﻚ ﺳﺘﺠﺪھﺎ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﻋﻠﻰ أي‬
‫ﺟﮭﺎز ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻠﻦ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﺸﺮاء ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ھﺬه اﻟﻠﻐﺔ وﻟﻦ ﺗﻮاﺟﮭﻚ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻋﺪم‬
‫ﺗﻮﻓﺮ ھﺬه اﻟﻠﻐﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻷﺟﮭﺰة‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻔﺘﺢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ إﻛﺴﻞ أو وورد أو ﺑﻮرﺑﻮﯾﻨﺖ أو أﻛﺴﺲ‬
‫‪ Access ،Excel, Word, Power Point‬ﺗﺠﺪ أﻧﮭﻢ ﺟﻤﯿﻌﺎ ﻣﻠﺤﻖ ﺑﮭﻢ ﻣﺎ ﯾﺴﻤﻰ ‪ VBA‬أي‬
‫‪ Visual Basic for Applications‬أو ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ ﻟﻠﺘﻄﺒﯿﻘﺎت‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺨﺪام ‪ VBA‬ﻣﻊ‬
‫أي ﻣﻦ ھﺬه اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﻚ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺜﻞ إﻛﺴﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺻﻐﯿﺮ ﺗﻜﺘﺒﮫ ﻋﻠﻰ‬
‫‪ VBA‬وﯾﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻔﺼﻞ‪ .‬اﻟﺸﻲء اﻟﻮﺣﯿﺪ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ اﻟﺬي ﻟﻦ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﻋﻤﻠﮫ ھﻮ ﺗﺤﻮﯾﻞ‬
‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ إﻟﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﻨﻔﺼﻞ ﯾﻌﻤﻞ ﺑﺪون ﻓﺘﺢ إﻛﺴﻞ أو وورد إﻟﺦ وھﺬا أﻣﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﮭﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻐﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ‪.‬‬

‫ھﻨﺎك أﺳﺒﺎب أﺧﺮى ﻟﺘﺮﺷﯿﺢ ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ وھﻮ ﺳﮭﻮﻟﺘﮫ وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﮫ اﻟﺠﯿﺪة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎﻋﻠﮫ ﻣﻊ ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ ھﻮ أﻣﺮ ﻋﻈﯿﻢ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ إﺟﺮاء‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺜﻞ إﻛﺴﻞ وﻟﻜﻨﻚ ﻻ ﺗﺠﺪ أي وﺳﯿﻠﺔ ﺟﺎھﺰة ﻓﻲ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻧﻔﺴﮫ ﻓﺘﻘﻮم ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺻﻐﯿﺮ ﺑـ ‪ VBA‬ﯾﻘﻮم ﺑﺎﻟﻤﮭﻤﺔ ﺑﺴﺮﻋﺔ وﯾﺴﺮ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ھﻨﺎك وﺳﯿﻠﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة‬
‫ﻋﻈﯿﻤﺔ ﻟﺘﻌﻠﻢ ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ وھﻲ اﺳﺘﺨﺪام وﺳﯿﻠﺔ ﺗﺴﺠﯿﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ Record Macro‬واﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ‪ .‬ھﺬه اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺬي ﯾﺆدي ﻧﻔﺲ ﻣﺎ ﻓﻌﻠﺘﮫ أﻧﺖ ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬

‫‪٣٢٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ أﺛﻨﺎء ﺗﺸﻐﯿﻞ وﺳﯿﻠﺔ ﺗﺴﺠﯿﻞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ .‬ﻛﻞ ھﺬا ﯾﺠﻌﻠﻨﻲ أﻗﺘﺮح ﻋﻠﯿﻚ ﺗﻌﻠﻢ ﻣﺒﺎدئ ﻓﯿﺠﻮال‬
‫ﺑﯿﺴﻚ واﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺎ أھﻤﯿﺔ ذﻟﻚ ﻟﻠﻤﺪﯾﺮﯾﻦ واﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﯿﻦ وﻣﺤﻠﻠﻲ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت وﻏﯿﺮھﻢ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻤﺎ ﻧﺤﺘﺎﺟﮫ ﻛﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﻧﺠﺪ أن ھﺬه اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻻ‬
‫ﺗﻠﺒﻲ ﺑﻌﺾ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻨﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻧﺮﯾﺪه‪ .‬ﻓﺄﻧﺖ ﻻ ﺗﺮﯾﺪ أن ﺗﻨﺘﻈﺮ أن ﯾﺴﺎﻋﺪك ﻏﯿﺮك ﻟﻜﻲ ﺗﻘﻮم ‪-‬ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ -‬ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ ﺑﻌﺾ ﻣﻘﺎﯾﯿﺲ اﻷداء اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ ﻋﻠﯿﻚ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻃﺮﯾﻘﺔ ﺗﺤﻠﯿﻠﻚ‬
‫ﻟﻠﺒﯿﺎﻧﺎت ﻗﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ ﺑﺮاﻣﺞ ﻓﯿﺠﻮال‬
‫ﺑﯿﺴﻚ ﺻﻐﯿﺮة ﻓﺈﻧﮫ ﺳﯿﻤﻜﻨﻚ ﺗﻌﺪﯾﻠﮭﺎ ﻻﺣﻘﺎ ﻟﻤﻮاءﻣﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﻚ‪.‬‬

‫اﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﯿﻦ ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ﻟﮭﺬا اﻷﻣﺮ ﺑﺸﺪة وذﻟﻚ ﻟﻜﻲ ﯾﺴﺘﻄﯿﻌﻮا ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻧﻤﺎذج اﻟﺘﺤﺎﻟﯿﻞ اﻟﻜﻤﯿﺔ‬
‫ﻟﻤﻠﻔﺎت ﺑﺴﯿﻄﺔ ﯾُﻤﻜﻦ ﻷي ﺷﺨﺺ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ‪ .‬ﻓﯿﻤﻜﻨﻚ ﺑﻨﺎء ﻣﻠﻔﺎت إﻛﺴﻞ أو أﻛﺴﺲ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ ﺻﻐﯿﺮة ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻤﻜﻨﮭﺎ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻹﻧﺘﺎج أو‬
‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ أوﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻨﺒﺆ وﻏﯿﺮھﺎ‪ .‬وأﻇﻦ أن ﺗﻌﻠﻢ ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ ﯾُﻤﻜﻨﻚ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠﻢ‬
‫ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وﺗﺤﻮﯾﻠﮫ إﻟﻰ ﺑﺮاﻣﺞ ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ‬

‫ﻣُﺤﻠﻠﻲ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻊ ﻛَﻢ ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﯾﺴﺘﻔﯿﺪون ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﺗَﻄﻮﯾﻊ ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ ﺑﺎﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺮﯾﺪوﻧﮭﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ‪ .‬ﻓﻜﺘﺎﺑﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺻﻐﯿﺮ ﻗﺪ ﺗُﻐﻨﯿﻚ ﻋﻦ‬
‫إﺟﺮاء ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻣﻄﻮﻟﺔ ﻓﻲ ﺻﻔﺤﺔ إﻛﺴﻞ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪.‬‬

‫وﻻ ﯾﻔﻮﺗﻨﻲ أن أﺷﯿﺮ إﻟﻰ اﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻟﻌﻈﯿﻤﺔ ﻟﻔﯿﺠﻮال اﻟﺒﯿﺴﻚ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻄﻠﺒﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﻟﻤﺪارس‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ ورﺑﻤﺎ ﻣﺎ ﻗﺒﻠﮭﺎ‪ .‬ﻓﺈن ھﺬا ﯾﺴﺎﻋﺪھﻢ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺪراﺳﯿﺔ ﺳﻮاء ﻓﻲ ﺗﺤﻠﯿﻞ‬
‫اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت أو ﻓﻲ ﻋﺮض ﻓﻜﺮة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ أو ﺷﺮح ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ وﻏﯿﺮ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫وھﻨﺎك ﻓﺎﺋﺪة ﻏﯿﺮ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﺘﻌﻠﻢ ﻟﻐﺔ اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ وھﻲ أﻧﮭﺎ ﺗﺠﻌﻠﻚ ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ﺗَﺼﻮر ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﻓﻌﻠﮫ وﻣﺎ ﻻ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﻓﻌﻠﮫ وﻣﺎ ﯾﺼﻌﺐ ﻓﻌﻠﮫ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺤﺎﺳﻮب‪ .‬وھﺬا ﯾﺠﻌﻠﻚ اﻛﺜﺮ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﮭﻨﺪﺳﻲ‬
‫ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻔﮭﻢ ﻏﻤﻜﺎﻧﺎﺗﮭﻢ وﻣﺸﺎﻛﻠﮭﻢ‪ .‬ھﺬا اﻷﻣﺮ ﯾُﻔﯿﺪ ﻛﺜﯿﺮا ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺸﺎرك ﻓﻲ ﺑﻨﺎء ﻧﻈﺎم‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻛﻤﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﻨﻈﺎم ﻷﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﻚ ﺑﺸﻜﻞٍ ﺟﯿﺪ‪.‬‬

‫ﻣﺜﺎل ﺗﻮﺿﯿﺤﻲ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ‬

‫ﻟﻨﺴﺘﻌﺮض ﻣﺜﺎﻻ ﺑﺴﯿﻄﺎ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺳﮭﻮﻟﺔ ﺗﻌﻠﻢ ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ وﻟﻨﺮى ﺑﻌﺾ ﻓﻮاﺋﺪ ﺗﻌﻠﻢ ﻣﺒﺎدئ‬
‫اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ‪.‬‬

‫‪٣٢٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻓﺘﺮض أن ﻟﺪﯾﻨﺎ أرﻗﺎم ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ وﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﻘﻮم ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺘﺤﻠﯿﻼت وﻟﻨﺒﺪا ﺑﺤﺴﺎب اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﺒﯿﻌﺎت‪.‬‬

‫اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺣﺴﺎب ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت وﻛﺘﺎﺑﻨﮭﺎ ﻓﻲ ﺻﻔﺤﺔ إﻛﺴﻞ‬

‫)(‪Sub calc‬‬

‫‪For i = 3 To 14‬‬
‫)‪a = Worksheets(”sheet1″).Cells(i, 2‬‬
‫‪Sum = Sum + a‬‬
‫‪Next i‬‬

‫”‪Worksheets(”sheet1″).Cells(2, 4) = “Total Sales‬‬

‫‪Worksheets(”sheet1″).Cells(3, 4) = Sum‬‬

‫‪End Sub‬‬

‫ﻛﯿﻒ ﯾﻌﻤﻞ ھﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ؟ اﻟﺴﻄﺮ اﻻول ﯾﻮﺿﺢ اﺳﻢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ .Subroutine‬اﻟﺴﻄﺮ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻘﻮم‬
‫ﺑﺘﻜﺮار اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻮاﻗﻌﺔ ﺑﯿﻦ ھﺬا اﻟﺴﻄﺮ واﻟﺴﻄﺮ اﻟﺨﺎﻣﺲ أي أن اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﯾﻜﺮر ﻣﺎ ﺑﯿﻦ اﻟﺴﻄﺮ‬
‫اﻟﺬي ﯾﺒﺪا ﺑـ ‪ For‬واﻟﺴﻄﺮ اﻟﺬي ﯾﺒﺪأ ﺑـ ‪ Next‬وذﻟﻚ ﻻﺛﻨﻲ ﻋﺸﺮة ﻣﺮة‪ .‬ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮة ﻧﻤﺮ ﻋﻠﻰ ﺻﻒ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺻﻔﻮف ﺿﻔﺤﺔ اﻹﻛﺴﻞ واﻟﺬي ﯾﺤﺪده ھﻮ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ ‪ i‬واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻐﯿﺮ ﻣﻦ ‪ ٣‬إﻟﻰ ‪.١٤‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ ‪ a‬ﯾﺄﺧﺬ ﻧﻔﺲ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻓﻲ اﻟﺴﻄﺮ اﻟﺬي ﻧﺴﺘﻌﺮﺿﮫ‪ .‬ﻓﺎﻟﺠﻤﻠﺔ اﻵﺗﯿﺔ ﺗﻘﺮأ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺨﻠﯿﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺼﻒ ‪ i‬واﻟﻌﻤﻮد ‪٢‬‬

‫)‪Worksheets(”sheet1″).Cells(i, 2‬‬

‫ﻻﺣﻆ أن اﻟﻤﺠﻤﻮع ﯾﺘﻢ ﺣﺴﺎﺑﮫ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﻗﯿﻤﺔ ‪ a‬ﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﺴﺎﺑﻖ وﺑﺬﻟﻚ ﻓﺈن ‪ sum‬ﯾﺒﺪا‬
‫ﺑﺎﻟﺼﻔﺮ ﺛﻢ ﯾﺰداد ﺑﻘﯿﻤﺔ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮة ﯾﺘﻢ ﻓﯿﮭﺎ ﺗﻨﻔﯿﺬ اﻟﺨﻄﻮات ﺑﯿﻦ ‪ For‬و ‪.Next‬‬

‫‪٣٢٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺴﻄﺮﯾﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﯿﻦ ﻟﻠﺴﻄﺮ اﻷﺧﯿﺮ ﯾﻜﺘﺒﺎن ﻋﻠﻰ ﺻﻔﺤﺔ إﻛﺴﻞ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮع وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻨﻮاﻧﺎ ﻟﻠﺨﻠﯿﺔ‬
‫“‪ .”total Sales‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻘﻮم ﺑﺘﺸﻐﯿﻞ ھﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻧﺠﺪ ان ﻗﯿﻤﺔ ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻗﺪ ﻛُﺘﺒﺖ ﻓﻲ‬
‫أﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻮد اﻟﺮاﺑﻊ وھﻲ ‪.٦٢٩١‬‬

‫ﻛﺎن ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮭﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام إﻛﺴﻞ ﻧﻔﺴﮫ وﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺳﺮﯾﻌﺔ وﻟﻜﻦ ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل‬
‫أوﺿﺢ ﻟﻨﺎ ﺳﮭﻮﻟﺔ اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ وﺳﯿﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﺳﮭﻮﻟﺔ ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ واﻟﻘﯿﺎم ﺑﺤﺴﺎﺑﺎت أﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﯿﺪا‪.‬‬

‫ﻣﺎذا ﻟﻮ أردت ﻟﺴﺒﺐ ﻣﺎ اﻋﺘﺒﺎر اﻷﺷﮭﺮ اﻟﺘﻲ زادت ﻣﺒﯿﻌﺎﺗﮭﺎ ﻋﻦ ‪ ٦٥٠‬وﺣﺪة ﻣﺴﺎوﯾﺔ ﻟـ ‪ .٦٥٠‬إن‬
‫اﻟﺘﻌﺪﯾﻞ ﻓﻲ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻻ ﯾﺰﯾﺪ ﻋﻦ ﺳﻄﺮواﺣﺪ وھﻮ‬

‫‪Then a = 650 ٦٥٠ < If a‬‬

‫ھﺬا اﻟﺴﻄﺮ ﯾﺘﻢ وﺿﻌﮫ ﻓﺒﻞ اﻟﺴﻄﺮ‬

‫‪Sum = Sum + a‬‬

‫ﻣﺎذا ﺗﻌﻨﻲ ھﺬه اﻹﺿﺎﻓﺔ؟ إن اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ ‪ a‬ﺳﯿﺘﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻗﯿﻤﺘﮫ ﺑـ ‪ ٦٥٠‬ﻋﻨﺪ ﻗﺮاءة ﻛﻞ ﺣﺠﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻓﺈن‬
‫زاد ﻋﻦ ھﺬه اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻐﯿﺮ ﻗﯿﻤﺘﮫ إﻟﻰ ‪ ٦٥٠‬وإﻻ ﻓﻨﺘﺮك ﻗﯿﻤﺘﮫ ﻛﻤﺎ ھﻲ‪.‬‬

‫وھﻜﺬا ﯾﻈﮭﺮ ﻟﻨﺎ أﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﺗﺤﻠﯿﻠﻨﺎ ﻟﻠﺒﯿﺎﻧﺎت ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻤُﻌﻘﺪة ﻧﺴﺒﯿﺎ ﻓﺈن‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ ﯾﺠﻌﻞ اﻷﻣﻮر ﯾﺴﯿﺮة‪.‬‬

‫أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ‬

‫ﺑﺮاﻣﺞ ﺣﺴﺎﺑﯿﺔ ﻣﺜﻞ ﺣﺴﺎﺑﺎت اﻟﻤﺨﺰون واﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﺤﺴﺎﺑﺎت اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻓﯿﻤﻜﻨﻚ‬ ‫•‬
‫ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺧﻼﯾﺎ ﻣﺤﺪدة ﻓﻲ إﻛﺴﻞ ﻹدﺧﺎل اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ ﺛﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﺒﺮ ﻧﺎﻣﺞ ﻟﺘﺤﺼﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺠﺪوﻟﺔ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺠﺪول اﻟﺬي ﯾﺤﻘﻖ اﺳﺘﻐﻼل أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻮارد‪ .‬اﻟﺸﻜﻞ‬ ‫•‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻌﺮض ﺟﺪوﻻ زﻣﻨﯿﺎ ﻟﻌﻤﻠﯿﺔ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻣﻌﻘﺪة ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﺛﻼث ﻣﺮاﺣﻞ‪ .‬ھﺬا اﻟﺠﺪول ﺗﻢ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﯿﮫ وﻋﺮﺿﮫ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ‬

‫‪٣٢٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻛﻮﺳﯿﻠﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻟﺒﻌﺾ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻣﺜﻞ ‪ ProModel‬ﻓﯿﻤﻜﻨﻚ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ أو ﻏﯿﺮ اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ‪ .‬أذﻛﺮ ﺑﻌﺾ اﻻﻣﺜﻠﺔ اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ‬ ‫•‬
‫ﻓﯿﮭﺎ ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻠﻔﺎت ﺿﺨﻤﺔ‪ :‬اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﻜﺮار ﻧﻔﺲ اﻟﺮﻗﻢ أو اﻟﻤﺴﻤﻰ ﻓﻲ‬
‫ﺻﻔﺤﺎت ﻋﺪﯾﺪة ﻓﻲ ﻣﻠﻒ واﺣﺪ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻮاﻗﻌﮭﺎ‪ ،‬اﺳﺘﺒﺪال ﻛﻠﻤﺔ ﺑﺄﺧﺮى ﻓﻲ ﺻﻔﺤﺎت ﻋﺪﯾﺪة‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻠﻒ ﻓﻲ آنٍ واﺣﺪ‪ ،‬اﻛﺘﺸﺎف اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺑﮭﺎ ﺧﻄﺄ ﻓﻲ اﻹدﺧﺎل‪ ،‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺟﺪول ﺑﺂﺧﺮ ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ وﻏﯿﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‬
‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻹﻧﺘﺎج ﻓﯿﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺨﺪام ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﺈﺻﺪار أواﻣﺮ اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ‬ ‫•‬
‫ﻟِﺘَﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻧﻮاﻓﺬ ﻹدﺧﺎل اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﺎن ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺧﺎص‬ ‫•‬
‫ﺑﻌﻤﻠﮫ وﻟﯿﺲ ﻣﻊ ﻣﻠﻒ إﻛﺴﻞ او أﻛﺴﺲ‪ .‬ھﺬا أﻣﺮ ﻣﻔﯿﺪ ﺟﺪا ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺈﻋﺪاد ﻣﻠﻒ‬
‫ﻟﯿﺴﺘﺨﺪﻣﮫ آﺧﺮﯾﻦ ﻣﻦ زﻣﻼء وﻣﺮؤوﺳﯿﻦ‬
‫إﺿﺎﻓﺔ ﺑﻌﺾ اﻻواﻣﺮ واﻷﯾﻘﻮﻧﺎت ﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻷواﻣﺮ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﯿﻘﺎت ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ ﻣﺜﻞ ﻏﻜﺴﻞ‬ ‫•‬
‫ووورد ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﮭﺎ ﺗﺸﻐﯿﻞ ﺑﺮاﻣﺞ ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ‬

‫ھﺬه ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ وھﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻷﺧﺮى ﻣﻊ ﺑﺮاﻣﺞ وورد وﺑﻮر ﺑﻮﯾﻨﺖ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺨﺪام ‪ VB‬ﺑﻌﺪ ﺗﻌﻠﻢ ‪VBA‬‬

‫اﻟﻔﺮق اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﺑﯿﻦ ﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ ‪ VB‬وﻓﯿﺠﻮال ﺑﯿﺴﻚ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﺎت ‪ VBA‬أن اﻷول ﯾﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻞ ﻓﻼ ﯾﻠﺰﻣﻚ ﻓﺘﺢ ﺗﻄﺒﯿﻖ آﺧﺮ ﻣﺜﻞ إﻛﺴﻞ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ‪ VB‬وﻻ ﯾﻠﺰﻣﻚ ﻓﺘﺢ أي ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻟﺘﺸﻐﯿﻞ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ .VB‬أﻣﺎ اﻷﺧﯿﺮ ﻓﯿﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﯿﻘﺎت ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ ﻛﻮﺳﯿﻠﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة وﻟﻜﻦ ﻻ ﯾﻌﻨﻲ ذﻟﻚ‬
‫اﻧﮫ ﯾﻠﺰﻣﻚ اﺳﺘﺨﺪام ذﻟﻚ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻓﻲ ﻛﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ VBA‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺣﻮال ﯾﻠﺰﻣﻚ ﻓﺘﺢ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ‬
‫أوﻻ ﻗﺒﻞ اﺳﺘﺨﺪام ‪ .VBA‬وﻟﻜﻦ اﻟﺸﻲء اﻟﺠﯿﺪ ھﻮ أﻧﻚ ﺑﺘﻌﻠﻤﻚ ‪ VBA‬ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺴﮭﻞ ﺟﺪا اﺳﺘﺨﺪام‬
‫‪ VB‬ﻻن ﻣﻌﻈﻢ أواﻣﺮ اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ واﺣﺪة ﺑﻞ أﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻧﻘﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ VBA‬ﻛﻤﺎ ھﻮ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ ﻟﺘﺸﻐﯿﻠﮫ ﺑـ‬
‫‪.VB‬‬

‫ھﺬه ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻔﯿﺪ دارﺳﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ أو اﻟﻤﮭﺘﻤﯿﻦ ﺑﮭﺎ وﻏﯿﺮھﻢ‬

‫ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻌﮭﺪ ﻣﺴﺎﺗﺸﻮﺳﺘﺲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬

‫ھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻊ ﯾﻘﺪم ﻣﺬﻛﺮات اﻟﻤﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﻓﺮوع اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ و اﻹدارة ﻣﺠﺎﻧﺎ وﺑﺪأ ﻣﺆﺧﺮا ﯾﻘﺪم ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮات ﻓﻲ ﺻﻮرة ﻓﯿﺪﯾﻮ‪ .‬ﺟﺪﯾﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ أن ھﺬه اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ھﻲ ﻣﻦ أرﻗﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‬

‫ﻣﻮﻗﻊ ﺑﻮاﺑﺔ ﻣﺼﺮ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫ھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻊ ﯾﻘﺪم ﻛﻢ ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ ﻋﻦ ﻣﺼﺮ ﻣﺜﻞ ﻣﺆﺷﺮات إﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ وإﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ و‬
‫إﺣﺼﺎﺋﯿﺎت اﻟﺴﻜﺎن واﻟﺘﻌﻠﯿﻢ وﺑﻌﺾ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﺤﺘﻮي اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﺪراﺳﺎت‬
‫اﻟﺠﯿﺪة‪ .‬ﺑﻮاﺑﺔ ﻣﺼﺮ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ھﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و دﻋﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﻤﺼﺮ‬

‫ﻣﻮﻗﻊ روﯾﺘﺮز ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر‬

‫ھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻊ ﯾﻘﺪم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺎﻟﯿﺔ وﺗﺠﺎرﯾﺔ ﻋﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺪاول أﺳﮭﻤﮭﺎ ﻓﻲ ﺑﻮرﺻﺔ ﻧﯿﻮﯾﻮرك و‬
‫اﻟﺒﻮرﺻﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﯿﺰاﻧﯿﺎت ﺷﺮﻛﺎت ﻋﺎﻟﻤﯿﺔ ﻋﺪﯾﺪة ﻣﻦ ھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻊ‪ .‬اﻟﻤﻮﻗﻊ‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻌﺮض اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ و ﻣﻘﺎرﻧﺘﮭﺎ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ .‬اﻟﻤﻮﻗﻊ ﯾﻘﺪم ﻛﺬﻟﻚ ﺷﺮح ﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ‪ .‬ﺳﯿﻠﺰﻣﻚ اﻟﺘﺴﺠﯿﻞ –ﻣﺠﺎﻧﺎ‪ -‬ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊ‬

‫‪٣٢٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﻮﻗﻊ وﯾﻜﯿﺒﺪﯾﺎ‬

‫وﯾﻜﯿﺒﺪﯾﺎ ھﻲ ﻣﻮﺳﻮﻋﺔ ﺑﻠﻐﺎت ﻋﺪﯾﺪة ﺗﺴﻤﺢ ﻷاي ﻣﺘﺼﻔﺢ ﻟﻠﺸﺒﻜﺔ ﺑﺄن ﯾﻀﯿﻒ إﻟﯿﮭﺎ‪ .‬ﯾﻮﺟﺪ ﻛﻢ ھﺎﺋﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ وﯾﻮﺟﺪ ﻛﺬﻟﻚ آﻻف اﻟﺼﻔﺤﺎت ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬

‫ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺴﻂ ‪RSS‬‬

‫ھﻲ ﺧﺪﻣﺔ ﻗﺪ ﺗﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﯾﺪ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﮭﺎ ﺑﺪون اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻔﺘﺢ‬
‫ھﺬه اﻟﻤﻮاﻗﻊ ﻛﻞ ﻋﺪة ﺳﺎﻋﺎت او ﻛﻞ ﯾﻮم‪ .‬إن ﻛﻨﺖ ﻣﻦ ﻗﺮاء اﻟﻤﺪوﻧﺎت ﻓﻠﻌﻠﻚ ﺗﻨﺰﻋﺞ ﻣﻦ ﻓﺘﺢ ﻣﻮاﻗﻊ‬
‫اﻟﻤﺪوﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺎﺑﻌﮭﺎ ﻷن ھﺬا ﯾﺄﺧﺬ وﻗﺘﺎ و ﻗﺪ ﻻ ﺗﺠﺪ أي ﺟﺪﯾﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻓﺘﻜﻮن أﺿﻌﺖ وﻗﺘﻚ ﻟﻔﺘﺢ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻊ و ﻗﺮاءة ﻋﻨﻮان أﺣﺪث ﻣﻮﺿﻮع ﺛﻢ ﺗﺬﻛﺮت أﻧﻚ ﻗﺮأﺗﮫ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ إن ﻛﻨﺖ ﺗﺘﺎﺑﻊ ﻣﻮاﻗﻊ إﺧﺒﺎرﯾﺔ‬
‫ﻣﻌﯿﻨﺔ وﺗﺮﯾﺪ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻮاﻗﻊ ﻛﻞ ﺑﻀﻊ ﺳﺎﻋﺎت‪ ،‬أﻟﯿﺲ ﻣﻦ اﻟﻄﺮﯾﻒ ان ﺗﻔﺘﺢ ﻣﻮﻗﻌﺎ‬
‫واﺣﺪا و ﺗﻘﺮأ ﻓﯿﮫ أي ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻞ و ھﻮ ﯾﺨﺒﺮك إن ﻛﺎن ھﻨﺎك ﺟﺪﯾﺪ ﻟﻢ ﺗﻘﺮأه ﻓﻲ ﻛﻞ ھﺬه اﻟﻤﻮاﻗﻊ؟ ھﺬه‬
‫ھﻲ وﻇﯿﻔﺔ ھﺬه اﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻹﺧﺒﺎرﯾﺔ و اﻟﻤﺪوﻧﺎت و اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻷﺧﺮى ﺗﺘﯿﺢ ﻟﻚ اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻋﻦ‬
‫ﻃﺮﯾﻖ ھﺬه اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬إذن ﻓﺄﯾﻦ ﻧﺴﺘﻘﯿﻞ ھﺬه اﻟﺨﺪﻣﺔ؟ ھﻨﺎك ﻣﻮاﻗﻊ ﺗﺘﯿﺢ ﻟﻚ إﻧﺸﺎء ﺻﻔﺤﺔ ﺷﺨﺼﯿﺔ ﻟﻚ‬
‫ﺗﺴﺘﻘﺒﻞ ﻓﯿﮭﺎ ھﺬه اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﺠﺎﻧﺎ أو ﺗﻨﺰﯾﻞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻋﻠﻰ ﺟﮭﺎزك‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﻮاﻗﻊ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ ﻗﺮاءة اﻟﻤﻘﺎﻻت اﻟﻤﺮﺳﻠﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺴﻂ ﻣﺜﻞ‬

‫‪Bloglines.com‬‬
‫‪/http://ranchero.com/software/netnewswire‬‬
‫‪/http://www.awasu.com‬‬
‫‪/http://www.rssowl.org‬‬

‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ‪ :‬ﻋﻠﯿﻚ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﯿﺔ ھﺬه اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻟﺠﮭﺎزك واﺗﺒﺎع ﺧﻄﻮات اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ وأي ﻧﻮاﺣﻲ ﻓﻨﯿﺔ أﺧﺮى‪ .‬أﻧﺎ ﺷﺤﺼﯿﺎ أﺳﺘﺨﺪم ﺑﻠﻮج ﻻﯾﻨﺰ و ھﻮ ﯾﺘﯿﺢ ﻟﻲ اﻟﺪﺧﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺻﻔﺤﺔ اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺴﻂ ﻣﻦ أي ﺟﮭﺎز‪ ،‬اﻣﺎ ﻋﻦ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻓﮭﻲ ﻣﻘﺘﺮﺣﺔ ﻣﻦ ﻣﻮاﻗﻊ ﻣﺤﺘﺮﻣﺔ و ﻟﻜﻦ‬
‫ﻟﯿﺲ ﻟﺪي ﻋﻠﻢ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﮭﺎ‬

‫ﻟﺘﻠﺨﯿﺺ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻓﺈن ﺧﻄﻮات اﺳﺘﺨﺪام ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺴﻂ ھﻲ‬

‫ه اﺧﺘﺮ ﻗﺎرئ ﻟﻠﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺴﻂ ﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ أﻋﻼه أو ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﻤﻮاﻗﻊ أﺳﻔﻞ اﻟﺼﻔﺤﺔ أو‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ اﻟﺸﺒﻜﺔ ﻋﻠﻰ أن ﯾﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺘﺸﻐﯿﻞ ﻟﺪﯾﻚ‬

‫‪٣٢٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ه ﺑﻌﺪ ﺗﻨﺰﯾﻞ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ او ﻋﻤﻞ اﺷﺘﺮاك ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺴﺠﯿﻞ وﺻﻼت اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺴﻂ ﻟﻠﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﯾﺪه‬
‫ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫اﻓﺘﺢ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺬي ﺗﺮﯾﺪ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﮫ ﺛﻢ اﺑﺤﺚ ﻋﻦ أي أﯾﻘﻮﻧﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺴﻂ‪ .‬اﻧﻘﺮ ﻋﻠىﺎﻟﺰر اﻻﯾﻤﻦ ﻟﻠﻔﺄرة‬
‫واﺧﺘﺮ‬

‫‪cut Copy Short‬‬

‫ﺛﻢ أﺿﻒ ھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻊ إﻟﻰ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺼﻠﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺴﻂ وذﻟﻚ ﺑﻄﺒﺎﻋﺔ ھﺬا‬
‫اﻟﺮاﺑﻂ ﻓﻲ ﺻﻔﺤﺔ او ﻣﻠﻒ ﻗﺎرئ اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺴﻂ‪ .‬ﺳﺘﺠﺪ ﻓﻲ اي ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ أﻣﺮ ﻣﺜﻞ “أﺿﻒ” او ﻣﺎ ﺷﺎﺑﮫ‬

‫ه ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮﯾﺪ اﻹﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻓﻲ ﻛﻞ ھﺬه اﻟﻤﻮاﻗﻊ ﻗﻢ ﺑﻔﺘﺢ اﻟﺼﻔﺤﺔ او اﻟﻤﻠﻒ اﻟﺬي ﻓﯿﮫ وﺻﻼت‬
‫ھﺬه اﻟﻤﻮاﻗﻊ‬

‫ﻻﺣﻆ أن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاﻗﻊ ﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ وﺻﻼت اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺴﻂ ﻧﻈﺮا ﻟﻮﺟﻮد أﻗﺴﺎم ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻹﺧﺒﺎرﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاﻗﻊ ﻟﯿﺲ ﻗﯿﮭﺎ ھﺬه اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ھﺬه‬
‫اﻟﻤﺪوﻧﺔ ﺗﺘﯿﺢ ﻟﻚ ﻗﺮاءة ﻣﺤﺘﻮﯾﺎﺗﮭﺎ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺴﻂ‪ .‬ﺑﻌﺾ ﻣﺘﺼﻔﺤﺎت اﻟﺸﺒﻜﺔ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺑﮭﺎ‬
‫وﺳﯿﻠﺔ ﻗﺮاءة اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺴﻂ ﺑﻤﻌﻨﻰ ان ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻻ ﯾﺤﺘﺎج ﻟﺘﻨﺰﯾﻞ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﻘﺮاءة اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺴﻂ‬
‫)ھﺬا ﻻ ﯾﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ إﻛﺴﺒﻠﻮرر ‪ ٦‬أو ﻣﺎ ﻗﺒﻠﮫ( وﻟﻜﻦ أﺻﺒﺢ اﻵن ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﻗﺮاءة اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺴﻂ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل‬
‫‪٧ Internet Explorer‬‬

‫ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻛﺬﻟﻚ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺒﺮﯾﺪ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫‪/http://www.rssfwd.com‬‬
‫وﻛﺘﺎﺑﺔ راﺑﻂ ﺗﻐﺬﯾﺔ اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺴﻂ ﻟﻠﻤﻮﻗﻊ اﻟﺬي ﺗﺮﯾﺪ اﻻﺷﺘﺮاك ﻓﯿﮫ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ راﺑﻂ ﺗﻐﺬﯾﺔ اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺴﻂ‬
‫ﻟﮭﺬه اﻟﻤﺪوﻧﺔ ھﻮ‬
‫‪/http://samehar.wordpress.com/feed‬‬

‫ھﺬه ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻣﻮﺟﺰة ﻋﻦ ھﺬه اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺠﺪھﺎ ﻣﻔﯿﺪة ﻟﻚ‪ .‬اﻟﺮواﺑﻂ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻗﺪ ﺗﺰﯾﺪ اﻷﻣﺮ وﺿﻮﺣﺎ‬

‫‪BBC‬‬
‫وﯾﻜﯿﺒﺪﯾﺎ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬
‫اﻟﺒﻮﺻﻠﺔ اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ‬

‫ﺧﺪﻣﺎت ﺟﯿﺪه وﺟﺪﯾﺪه وﻣﺨﺘﻔﯿﮫ ﻓﻲ ﺟﻮﺟﻞ‬

‫اﻛﺘﺸﻔﺖ ﻣﺆﺧﺮاً ﺑﻌﺾ اﻟﺨﻮاص اﻟﺠﯿﺪة ﻓﻲ ﺟﻮﺟﻞ ﻣﺜﻞ‬

‫أوﻻً‪ :‬اﻵﻟﺔ اﻟﺤﺎﺳﺒﺔ‪ :‬اﻛﺘﺐ ‪ ٩*٨‬ﻓﻲ ﺧﺎﻧﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬

‫ﻓﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻲ‬

‫‪8*9=72‬‬

‫‪٣٢٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫و ﻣﻦ اﻟﻄﺮﯾﻒ أن ﺟﻮﺟﻞ ﯾﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺑﻌﺾ اﻟﺜﻮاﺑﺖ اﻟﺘﻲ ﯾﺸﺎر إﻟﯿﮭﺎ ﺑﺤﺮف ﻣﺎ‪ .‬ﻣﺜﻞ‬

‫‪ C‬ھﻲ ﺳﺮﻋﺔ اﻟﻀﻮء‬

‫‪٢٫٧١٨٢٨١٨٣ = E‬‬

‫اﻛﺘﺐ‬

‫‪100 F in C‬‬

‫ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ‬

‫‪100 degrees Fahrenheit = 37.7777778 degrees Celsius‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎً ﺗﺤﻮﯾﻞ اﻟﻌﻤﻼت‪ :‬اﻛﺘﺐ‬

‫‪3.5 US dollars in EGP‬‬

‫ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ )ﻓﻲ ﺗﺎرﯾﺦ ﻛﺘﺎﺑﺔ ھﺬه اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ(‬

‫‪3.5 U.S. dollars = 20.132298 Egyptian pounds‬‬

‫ﻣﺜﺎل آﺧﺮ‪ :‬اﻛﺘﺐ‬

‫‪currency of UAE in Egyptian money‬‬

‫ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ )ﻓﻲ ﺗﺎرﯾﺦ ﻛﺘﺎﺑﺔ ھﺬه اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ(‪١‬‬

‫‪Egyptian pounds ١٫٥٦٦٠٨٥٧١ = United Arab Emirates dirham‬‬

‫و ﻟﻜﻦ ﻋﻠﯿﻚ ان ﺗﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ دﻗﺔ اﻟﺘﺤﻮﯾﻼت و ﺳﺮﻋﺔ ﺗﺤﺪﯾﺜﮭﺎ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻛﻠﻤﺔ ﻣﺎ‪ :‬اﻛﺘﺐ‬

‫‪engineering define industrial‬‬

‫أو‬

‫‪define JIT‬‬

‫ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ‪ .‬ﺟﺮب ﺑﻨﻔﺴﻚ‬

‫ﯾﻤﻜﻦ ﻗﺮاءة اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ ﺟﻮﺟﻞ‬

‫‪٣٢٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺮﺷﯿﺪ ﻟﻠﺮﺳﺎﺋﻞ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﮫ‬

‫ﻛﺜﯿﺮاً ﻣﺎ ﯾﺼﻠﻚ رﺳﺎﺋﻞ ﻻ ﺗﮭﻤﻚ ﻣﻦ أﺷﺨﺎص ﺗﻌﺮﻓﮭﻢ أو أﺷﺨﺎص ﻻ ﺗﻌﺮﻓﮭﻢ‪ .‬ھﺬه اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﺗﻜﻮن‬
‫رﺳﺎﺋﻞ ﻣﺮﺳﻠﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﺑﮭﺪف اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ أو ﺑﮭﺪف إﻋﻼم أﺻﺪﻗﺎء ﺑﻤﻌﻠﻮﻣﺔ ﻣﺎ‪ .‬ھﺬه‬
‫اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﺗﻤﺜﻞ ﻋﺒﺄً ﻓﻲ ﻓﺘﺤﮭﺎ أو ﻣﺴﺤﮭﺎ‪ .‬أرى أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺮاﻋﻲ أﻣﻮراً ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﺗﺠﻌﻞ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺒﺮﯾﺪ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ أﯾﺴﺮ وأﻛﺜﺮ ﻓﺎﺋﺪة‬

‫أوﻻً‪ :‬ﺣﺎول أن ﺗﺮﺳﻞ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻠﻢ أن اﻟﻤﺴﺘﻠﻢ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﻤﻮﺿﻮﻋﮭﺎ وﺗﺘﻮﻗﻊ أﻧﮫ ﻻ ﯾﻌﻠﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺳﻠﮭﺎ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﻚ ﺧﻤﺴﻮن ﺻﺪﯾﻘﺎً وﻟﻜﻦ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﮭﻢ اھﺘﻤﺎﻣﺎﺗﮫ ﻓﯿﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺮﺳﻞ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻟﻌﺪد اﻟﻤﺤﺪود اﻟﺬي ﯾﮭﻤﮫ ذﻟﻚ‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬ﺣﺎول أن ﺗﺮاﻋﻲ ﻇﺮوف ﻣﺴﺘﻠﻢ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ و رﻏﺒﺘﮫ ﻓﻲ اﺳﺘﻼم ھﺬه اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ ﻣﻦ ﻋﺪﻣﮫ واﻟﻌﺪد‬
‫اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻨﮫ اﺳﺘﻼﻣﮫ ﺑﺪون إزﻋﺎج‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﯾﻔﻀﻞ ﺑﺸﺪة ﻋﺪم ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻌﻨﺎوﯾﻦ اﻟﺒﺮﯾﺪﯾﺔ ﻛﺎﻟﻤﻌﺘﺎد وﻟﻜﻦ أرﺳﻞ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻟﻨﻔﺴﻚ واﻛﺘﺐ ﻛﻞ‬
‫اﻟﻌﻨﺎوﯾﻦ ﻓﻲ “ﺻﻮرة ﻃﺒﻖ اﻷﺻﻞ ﻣﺨﻔﯿﺔ” أو ﻣﺎ ﯾﻌﺮف ﺑـ‬
‫‪BCC‬‬

‫ﺑﮭﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻟﻦ ﯾﺤﺪث أن ﯾﻌﺮف ﺟﻤﯿﻊ أﺻﺪﻗﺎﺋﻚ ﻋﻨﺎوﯾﻦ ﺑﺎﻗﻲ اﻷﺻﺪﻗﺎء‪ .‬ﯾﺤﺪث أﺣﯿﺎﻧﺎً أن أﺣﺪ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻠﻤﯿﻦ ﻟﻠﺮﺳﺎﻟﺔ ﯾﺤﺘﻔﻆ ﺑﮭﺬه اﻟﻌﻨﺎوﯾﻦ ﺣﺘﻰ ﯾﺮﺳﻞ ﻟﮭﺎ ﻓﻲ رﺳﺎﺋﻠﮫ اﻟﻤﺠﻤﻌﺔ ﺑﺪاﻓﻊ اﻟﻔﺎﺋﺪة وﻟﻜﻦ‬
‫ھﺬا ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻏﯿﺮ ﻣﻘﺒﻮﻻً ﻣﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ‬

‫؛راﺑﻌﺎً‪ :‬ﺗَﻮَخ اﻟﺤﺮص ﻓﻲ ﻧﻘﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻏﯿﺮ ﻣﺆﻛﺪة ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ﻣﺆﻛﺪة ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻷﻣﻮر اﻟﺪﯾﻨﯿﺔ أو‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺜﯿﺮ ﺑﻠﺒﻠﺔ‪.‬ﻓﺈذا أرﺳﻠﺖ ﻋﻨﻮان اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻓﺄﻧﺖ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻛﺒﯿﺮ أﻧﺖ ﺗﻌﻠﻦ ﺿﻤﻨﺎً ﻋﺪم ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺘﻚ ﻋﻦ‬
‫ﻣﻀﻤﻮﻧﮫ‪ ،‬أﻣﺎ إن أرﺳﻠﺖ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻛﺤﺪﯾﺚ أو ﺣﻜﻢ ﻓﻘﮭﻲ ﻓﻲ ﻣﺤﺘﻮى رﺳﺎﻟﺘﻚ ﻓﺄﻧﺖ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻛﺒﯿﺮ ﺗﻌﻠﻦ‬
‫ﺗﺄﯾﯿﺪك ﻟﻤﺎ ورد ﻓﻲ رﺳﺎﻟﺘﻚ‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬ﺗﺠﻨﺐ إرﺳﺎل ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻ ﺗﻤﺜﻞ أھﻤﯿﺔ أو ﺗﺘﻮﻗﻊ أن ﯾﻌﻠﻤﮭﺎ اﻟﻤﺴﺘﻠﻢ ﻋﻠﻰ أي ﺣﺎل‬

‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻠﻦ ﻋﻦ ﻣﻮﻗﻊ دﯾﻨﻲ ﻣﻔﯿﺪ أو ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ دﯾﻨﯿﺔ ﻣﻔﯿﺪة ﺗﻠﻘﻰ اھﺘﻤﺎﻣﺎً ﻣﻦ اﻟﻜﺜﯿﺮﯾﻦ‬
‫وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ذات ﻓﺎﺋﺪة وﻟﻜﻦ ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻟﺤﺮص ﻓﻲ ﻋﺪدھﺎ وأھﻤﯿﺘﮭﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻠﻢ ودﻗﺘﮭﺎ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎً‪ :‬ﻣﻦ اﻷﯾﺴﺮ إرﺳﺎل ﻋﻨﻮان ﻣﻮﻗﻊ ﺑﮫ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﮭﻢ ﻋﻦ أن ﺗﻨﻘﻞ ﻣﺤﺘﻮاه داﺧﻞ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼً‬
‫إرﺳﺎل ﻋﻨﻮان اﻟﻤﻮﻗﻊ ﻣﺮة واﺣﺪة ﯾﻐﻨﻲ ﻋﻦ إرﺳﺎل رﺳﺎﻟﺔ ﻛﻠﻤﺎ وﺟﺪت ﺷﯿﺌﺎً ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﻮﻗﻊ‪ .‬أﯾﻀﺎً‬
‫ھﺬا ﯾﺮﻓﻊ اﻟﺤﺮج ﻋﻦ اﻟﻤﺴﺘﻠﻢ أن ﯾﻀﻄﺮ إﻟﻰ ﻗﺮاءة ﻛﻞ ﻣﺤﺘﻮى اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬

‫ﺛﺎﻣﻨﺎً‪ :‬أﻧﺎ ﺷﺨﺼﯿﺎً أﻛﺮه أن أرﺳﻞ رﺳﺎﻟﺔ واﺣﺪة ﻣﺠﻤﻌﺔ ﺑﻤﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﻌﯿﺪ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ أﻋﺮف ﻷن ھﺬا ﯾﻌﻨﻲ‬
‫أﻧﮫ ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﻋﻨﺪي ﻧﺼﻒ دﻗﯿﻘﺔ ﻟﻜﻞ ﺻﺪﯾﻖ ﻛﻞ ﻋﯿﺪ‪ .‬وﻗﺪ ﻻ ﺗﻮاﻓﻘﻨﻲ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻷﺧﯿﺮة‬

‫ﺣﺎول اﺧﺘﯿﺎر اﺳﻢ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﺒﺮﯾﺪك اﻹﻛﺘﺮوﻧﻲ وﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﻨﺖ ﺳﺘﺴﺘﺨﺪﻣﮫ ﻓﻲ ﻣﺮاﺳﻼت ﺟﺎدة أو‬
‫رﺳﻤﯿﺔ ﻛﺎﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻋﻤﻞ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﺼﻠﻚ رﺳﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻻ ﺗﻌﺮﻓﮫ ﺛﻢ ﺗﺠﺪ أن اﺳﻢ ﺑﺮﯾﺪه‬
‫اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ھَﺰﻟﻲ أو ﺳﺨﯿﻒ ﻓﺈﻧﻚ ﺗُﻜﻮﱢن ﻓﻜﺮة ﻏﯿﺮ ﺟﯿﺪة ﻋﻦ ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ‪ .‬ﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ ذﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺮﺟﺎل‪ :‬اﻟﺮِوِش‪ ،‬اﻟﺪﱢﻣﺎغ‪ ،‬اﻟﺤُﻮت‪ ،‬اﻟﻌَﺒﯿﻂ…‪.‬وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ ذﻟﻚ ﻟﻠﺴﯿﺪات‪ :‬اﻟﺤﻠﻮة‪ ،‬ﺷﻮﻛﻮﻻﺗﮫ‪،‬‬
‫أﺳﺮاري‪ ،‬ﺑﻨﱡﻮﺗﺔ…‪.‬‬

‫‪٣٣٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺒﺮﯾﺪ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻔﺼﯿﻠﻲ‪ :‬ﻣﻮﻗﻊ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﻮردو‪-‬‬
‫ﻣﻌﻤﻞ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ واﻟﺬي ﯾﻌﺮض ﻛﺬﻟﻚ ﺷﺮاﺋﺢ ﻋﻦ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺒﺮﯾﺪ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺮاﺑﻂ اﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫‪http://owl.english.purdue.edu/workshops/pp/emailett.ppt‬‬

‫ﺗﺄﻣﻼت ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﻼﺣﻆ أن ﻣﻌﻈﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ )اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ( ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺎت‬
‫)اﻟﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺸﺒﻜﺔ ﻣﻊ آﺧﺮﯾﻦ(‪ ،‬ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻜﻮرة‪ ،‬ﻣﻮاﻗﻊ اﻷﻏﺎﻧﻲ ھﺬا ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﻮاﻗﻊ‬
‫اﻹﺧﺒﺎرﯾﺔ واﻹﺳﻼﻣﯿﺔ وﻣﻮاﻗﻊ اﻟﺒﻮرﺻﺎت وﻏﯿﺮھﺎ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﺗﺠﺪ أن اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ‬
‫ﺑﻼد ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﺒﯿﻊ واﻟﺸﺮاء وﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬وﻋﻤﻞ‬
‫دراﺳﺎت ﻟﻠﺴﻮق‪ ،‬واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﺷﺮﻛﺎت‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﻟﻤﺪارس‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺧﺮاﺋﻂ‪ ،‬وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻠﻤﯿﺔ‪ ،‬وﻋﻦ ﺧﺒﺮات ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻻﺧﺒﺎر‬
‫واﻟﻄﻘﺲ واﻟﺒﻮرﺻﺔ‪ .‬ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ھﺬه اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻮﻗﻌﯿﻦ‪ .‬أوﻟﮭﻤﺎ‬

‫واﻟﺬي ﯾﻘﺪم إﺣﺼﺎﺋﯿﺎت ﺟﯿﺪة ﻋﻦ أﻛﺜﺮ اﻟﻤﻮاﻗﻊ زوارا ‪Alexa Web Search‬‬

‫ﺣﺎول اﺳﺘﻌﺮاض اﻟﻤﺎﺋﺔ ﻣﻮﻗﻊ اﻷﻛﺜﺮ زﯾﺎرة ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وﻗﺎرن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪول‬
‫اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة‪ ،‬اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة‪ ،‬ﻛﻮرﯾﺎ اﻟﺠﻨﻮﺑﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺼﯿﻦ‪ ،‬اﻟﯿﺎﺑﺎن‪ ،‬اﻟﺘﺸﯿﻚ‪،‬‬
‫ﺑﻮﻟﻨﺪا‪ ،‬اﻟﺴﻮﯾﺪ‪ ،‬اﻟﺪﻧﻤﺎرك‪ ،‬ﻣﺎﻟﯿﺰﯾﺎ‪ ،‬أﻧﺪوﻧﺴﯿﺎ‪ ،‬ﻓﻨﺰوﺑﻼ‪ ،‬ﻛﻨﺪا‪ ،‬ﺗﺸﯿﻠﻲ‪ ،‬اﻟﺒﺮازﯾﻞ‪ ،‬ﻗﺒﺮص‪ ،‬أﯾﺮﻟﻨﺪا‪،‬‬
‫ﺟﻨﻮب أﻓﺮﯾﻘﯿﺎ‪ ،‬اﻟﻔﻠﺒﯿﻦ‪ ،‬اﻟﮭﻨﺪ‪ ،‬ﻛﺮواﺗﯿﺎ‪ ،‬ﻛﻮﺳﺘﺎرﯾﻜﺎ‪ ،‬روﺳﯿﺎ‬

‫ﻻﺣﻆ اﻟﻔﺮق ﺑﯿﻦ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻮﺳﻮﻋﺔ “وﯾﻜﯿﺒﺪﯾﺎ” اﻟﺬي ﯾﻘﺪم ﺷﺮح ﻟﻠﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺎت‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ واﻟﺪول اﻷﺧﺮى‬
‫اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ‪ :‬اﺣﺘﻠﺖ وﯾﻜﯿﺒﺪﯾﺎ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺨﺎﻣﺲ و اﻟﺜﻼﺛﻮن و اﻟﻤﺮﻛﺰ‬
‫اﻟﺴﺘﻮن‬

‫اﻟﺪول اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‪ :‬اﺣﺘﻠﺖ وﯾﻜﯿﺒﺪﯾﺎ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺪول اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻌﺎﺷﺮ و اﻟﻌﺸﺮون‬

‫ﺗﺄﻣﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻞ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻻوﻟﻰ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ و ﺳﺘﺠﺪ ﻛﺜﯿﺮاً ﻣﻨﮭﺎ ﯾﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺎت‬
‫واﻟﻜﻮرة واﻷﻏﺎﻧﻲ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻣﻮﻗﻊ “ﻛﻮووورة” ﯾﺤﺘﻞ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺴﺎدس‪ ،‬وﻣﻮاﻗﻊ اﻷﻏﺎﻧﻲ ﺗﺤﺘﻞ اﻟﻤﺮاﻛﺰ‪:‬‬
‫اﻟﺘﺎﺳﻊ واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻋﺸﺮ واﻟﺜﺎﻣﻦ ﻋﺸﺮ واﻟﺜﺎﻟﺚ وﻋﺸﺮون‬

‫اﻣﺎ اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻵﺧﺮ ﻓﯿﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﺗﺠﺎه زﯾﺎدة اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺟﻮﺟﻞ ﻋﻦ ﻛﻠﻤﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ‬

‫‪Google Trends‬‬

‫ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻛﻠﻤﺘﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺘﯿﻦ‪ .‬ﻓﯿﻤﻜﻨﻚ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﯿﻦ ﻣﻌﯿﻨﯿﻦ او‬
‫ﺷﺨﺼﯿﺘﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﺘﯿﻦ أو ﺷﯿﯿﺌﯿﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﯿﻦ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﯿﺔ أو اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ أو ﺑﺎﻟﻠﻐﺎت اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫ھﺬه اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ ﻟﮭﺎ ﻗﯿﻤﺔ ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﺴﻮق ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﻌﺾ اﻻﺗﺠﺎھﺎت ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻼء‬
‫أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ ﺷﻌﺒﯿﺔ ﻣﺴﻤﻰ ﻣﺎ‪ .‬ﻣﺎ ﯾﻤﯿﺰ ھﺬه اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ ھﻮ اﻧﮭﺎ ﺗﻮﺿﺢ اﻛﺜﺮ اﻟﺪول ﺑﺤﺜﺎ ﻋﻦ ﻛﻠﻤﺔ ﻣﺎ‪.‬‬
‫ﻻﺣﻆ أن ھﺬه اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻛﻠﻤﺔ ﻣﺎ ﻓﻲ ﺟﻮﺟﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ دوﻟﺔ ﻣﺎ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻛﻠﻤﺎت اﺧﺮى ﻓﻲ ﺟﻮﺟﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻧﻔﺲ اﻟﺪوﻟﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾﺠﺐ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﻟﺤﺬر ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﺟﻮﺟﻞ و ﻋﻠﻰ ﻋﺪد اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻋﻨﮭﺎ‪ .‬ﻻﺣﻈﺖ اﻧﮫ ﯾﻮﺟﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﻘﺎرﻧﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻛﻠﻤﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﺣﯿﺚ ﯾﻜﻮن ﻣﻔﺘﺎح‬
‫أﻟﻮان اﻟﻤﻨﺤﻨﯿﺎت ﻣﻌﻜﻮﺳﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﺸﻲء و رﺑﻤﺎ ﻃﻮرت ﺟﻮﺟﻞ ذﻟﻚ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‬

‫‪٣٣١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻟﻤﺎذا ﻻﻧﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻌﻠﻢ وﻧﻘﻞ اﻟﺨﺒﺮات؟ ﻟﻤﺎذا ﯾﺤﺘﻞ اﻟﺸﺎت واﻷﻏﺎﻧﻲ‬
‫واﻟﻜﺮة اﻻھﺘﻤﺎﻣﺎت اﻷوﻟﻰ ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم اﻟﻌﺮﺑﻲ؟‬

‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺪارس واﻟﺠﺎﻣﻌﺎت‬

‫وﻻ ﯾﻔﻮﺗﻨﻲ ھﻨﺎ أن أذﻛﺮ اﻧﺰﻋﺎﺟﻲ واﺳﺘﯿﺎﺋﻲ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻟﻨﻘﻞ‬
‫اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﻤﺪرﺳﯿﺔ واﻟﺠﺎﻣﻌﯿﺔ واﺳﺘﺨﺪام ﻣﺤﺎﺿﺮات اﻟﻐﯿﺮ‪ .‬ﻓﺎﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺘﻲ ﯾﻔﺘﺮض أن‬
‫ﯾﻘﻮم اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﺈﻋﺪادھﺎ ﯾﺘﻢ ﻧﻘﻠﮭﺎ ﺣﺮﻓﯿﺎ ﻣﻦ ﻣﻮاﻗﻊ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ‬
‫‪Copy……Paste‬‬
‫وھﺬا اﻟﺘﺼﺮف ﯾﺆدي إﻟﻰ‬
‫أ‪ -‬اﻋﺘﯿﺎد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺠﮭﻮد ﻏﯿﺮه أو ﺑﻤﻌﻨﻰ أدق ﺳﺮﻗﺔ ﻣﺠﮭﻮد ﻏﯿﺮه‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮم ان أي‬
‫ﺗﻘﺮﯾﺮ أو ﺑﺤﺚ ھﻮ ﻣﺠﮭﻮد اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي أﻋﺪه وأن أي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﯾﻨﻘﻠﮭﺎ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر أﺧﺮى ﯾﺘﻢ‬
‫ﺗﻮﺿﯿﺤﮭﺎ‪ .‬أﻣﺎ ان ﯾﺘﻢ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ وﻻ ﯾﺸﺎر إﻟﻰ ﻣﺼﺎدره ﻓﮭﺬه ﺳﺮﻗﺔ ﻟﻠﺤﻘﻮق اﻟﻤﻠﻜﯿﺔ‬
‫اﻟﻔﻜﺮﯾﺔ ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ‬

‫ب‪ -‬اﺿﻤﺤﻼل اﻟﻘﺪرات اﻟﻔﻜﺮﯾﺔ ﻟﺪى اﻟﻄﺎﻟﺐ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺠﺪ ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ اﻟﺨﺮﯾﺠﯿﻦ ﻻ ﯾﺴﺘﻄﯿﻌﻮن ﻛﺘﺎﺑﺔ‬
‫ﺑﺤﺚ أو ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻣﻦ ﻓﻜﺮھﻢ ﻷﻧﮭﻢ ﻣﮭﻤﺎ ﻋﻠَﺖ ﺷﮭﺎداﺗﮭﻢ ﻟﻢ ﯾﻜﻮﻧﻮا ﺳﻮى ﻧﺎﻗﻠﯿﻦ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫درﺳﺖُ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة واﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة وﻛﺎن ﻧﻘﻞ اﻟﻄﺎﻟﺐ اﻟﺤﺮﻓﻲ ﻟﺠﺰء ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﺆدي‬
‫إﻟﻰ ﻓﺼﻠﮫ‪ .‬اﻟﻤﻔﺘﺮض أن ﯾﻘﺮأ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺛﻢ ﯾﻜﺘﺐ ھﻮ ﺑﺄﺳﻠﻮﺑﮫ وﺑﻤﺎ ﯾﻨﺎﺳﺐ اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ أو‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ أو اﻟﻤﺸﺮوع وﻋﻠﯿﮫ أﯾﻀﺎ ذﻛﺮ ﻣﺼﺎدر اﻟﺒﺤﺚ‪ .‬وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺣﺘﯿﺎج ﻟﻠﻨﻘﻞ اﻟﺤﺮﻓﻲ ﻓﯿﺘﻢ وﺿﻊ‬
‫ھﺬا اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﺑﯿﻦ ﻋﻼﻣﺎت ﺗﻨﺼﯿﺺ أي “……‪ ”..‬وﯾﺘﻢ ذﻛﺮ اﻟﻤﺼﺪر‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻋﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺤﺎﺿﺮات اﻟﻐﯿﺮ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻔﻌﻠﮫ ﺑﻌﺾ أﺳﺎﺗﺬة اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﻟﻤﺤﺎﺿﺮﯾﻦ واﻟﻤﺪرﺑﯿﻦ‬
‫ﻓﮭﻮ ﻛﺬﻟﻚ اﺳﺘﺨﺪام ﻟﻤﺠﮭﻮد اﻟﻐﯿﺮ‪ .‬واﻟﻌﺠﯿﺐ أن ﺗﺠﺪ اﻟﻤﺤﺎﺿﺮ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻏﯿﺮه وﻻ ﯾﺬﻛﺮ‬
‫اﺳﻢ ﻣﻦ أﻋﺪھﺎ ﺑﻞ ورﺑﻤﺎ وﺿﻊ اﺳﻤﮫ ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ .‬ھﺬا أﯾﻀﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻓﻘﺪ اﻟﻤﺤﺎﺿﺮ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إﻋﺪاد‬
‫ﻣﺤﺎﺿﺮاﺗﮫ ﻷﻧﮫ داﺋﻤﺎ ﻣﺠﺮد ﻧﺎﻗﻞ‪ .‬اﻷﻣﺮ اﻷﺳﻮأ ھﻮ ان اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺤﺎﺿﺮات اﻟﻐﯿﺮ ﻻ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺷﺮح‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺟﯿﺪة ﻷﻧﻨﻲ ﺣﯿﻦ أﺳﺘﺨﺪم ﺷﺮاﺋﺢ ﻣﺤﺎﺿﺮات اﻟﻐﯿﺮ أو‬
‫‪Lecture slides / presentation‬‬
‫ﻓﺈن ﻣﺤﺘﻮاھﺎ ﻻ ﯾﻜﻮن ﻧﺎﺑﻌﺎً ﻣﻨﻲ وﻻ ﯾﻨﺎﺳﺐ أﺳﻠﻮﺑﻲ وﻻ ﯾﻨﺎﺳﺐ اﻟﻤﺴﺘﻤﻌﯿﻦ‪ .‬ﺣﻀﺮت ذات ﻣﺮة دورة‬
‫ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﺣﻮل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻓﻲ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت وﻛﺎن اﻟﻤﺤﺎﺿﺮ ﻣﻦ ھﺆﻻء اﻟﻤﺤﺎﺿﺮﯾﻦ اﻟﺬﯾﻦ‬
‫ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﻮن ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻏﯿﺮھﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺳﮭﻮﻟﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع وﺳﮭﻮﻟﺔ ﺗﺠﮭﯿﺰ ﺷﺮاﺋﺢ ﻋﺮض‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺑﮫ‪ .‬وﻛﺎﻧﺖ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﻌﺎﻟﻤﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﺣﺼﺎء ﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺪد‬
‫اﻟﻄﻠﺒﺔ ﺷﺎرﺑﻲ اﻟﺨﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ واﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺸﺮﺑﻮن ﻓﯿﮭﺎ‪ .‬إﻧﮫ ﻟﯿﺲ ﻣﻦ اﻟﻌﺴﯿﺮ أن ﯾﻘﻮم‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮ ﺑﺈﻋﺪاد ﻣﺜﺎل ﻣﺸﺎﺑﮫ ﻋﻦ ﺷﺎرﺑﻲ اﻟﺪﺧﺎن أو ﺷﺎرﺑﻲ اﻟﻘﮭﻮة ﺑﺪﻻ ﻣﻦ أن ﺗﻜﻮن اﻻﻣﺜﻠﺔ ﻏﯿﺮ‬
‫ﻣﺴﺘﺴﺎﻏﺔ‪ .‬ﺑﻞ واﻷﺳﻮأ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﺣﯿﻦ ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻄﺎﻟﺐ ”دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ” ﺗﺼﻒ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎ ﻓﻲ ﺑﻠﺪ‬
‫أﺟﻨﺒﻲ وﺗﺤﺘﻮي اﻟﻘﺼﺔ ﻋﻠﻰ أﺷﯿﺎء ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﻮاﻗﻌﻨﺎ وﻻﯾﻌﺮﻓﮭﺎ اﻟﻄﻠﺒﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﺗﺠﺪ اﻟﻤﺤﺎﺿﺮ ﯾﻄﻠﺐ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻄﻠﺒﺔ دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻦ أبٍ ﯾﺮﯾﺪ أن ﯾﺪﺧﻞ اﺑﻨﮫ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻛﺬا ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة وﻻ‬
‫ﯾﻌﺮف اﻟﺪارس أﺳﻤﺎء اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ وﻣﺴﺘﻮاھﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ وﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﮭﺎ‪ .‬إﻧﮫ ﻟﯿﺲ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺴﯿﺮ أن ﻧﻜﺘﺐ ﺣﺎﻻت ﺗﺆدي ﻧﻔﺲ اﻟﻐﺮض وﻟﻜﻦ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻣﺴﻤﯿﺎت ﻣﺤﻠﯿﺔ وﻣﻼﺑﺴﺎت ﻣﺤﻠﯿﺔ‬

‫‪٣٣٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮ‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫ادارة اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﮫ أھﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺬي ﻧﻌﯿﺶ ﻓﯿﮫ‪ .‬إن اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ واﻟﻌﻠﻤﻲ ﺑﺎت ﺳﺮﯾﻌﺎً‬
‫ﺑﺤﯿﺚ أﻧﻨﺎ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﮭﺎرات وﻋﻠﻮم ﺟﺪﯾﺪة‪ .‬ﻟﯿﺲ ھﻨﺎك ﻣﺜﺎل أﺷﮭﺮ أو أوﺿﺢ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺤﺎﺳﻮب وﺗﻄﻮراﺗﮫ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ ﺑﺤﯿﺚ أﻧﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج ﻟﻨﺘﻌﻠﻢ اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل رﺑﻤﺎ ﻛﻞ أﺳﺒﻮع‪ .‬اﻧﻈﺮ‬
‫إﻟﻰ اﻟﺘﻄﻮر ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ وﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﺎھﯿﻢ اﻹدارة‪ .‬ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻧﺠﺪ أن اﻟﺘﻄﻮر‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﯾﺠﻌﻠﻨﺎ ﻣﻀﻄﺮﯾﻦ ﻹﺳﺘﺨﺪام ﻣﻌﺪات ﻣﺘﻄﻮرة وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺤﺘﺎج إﻟﻰ أن ﻧﺘﺪرب ﻋﻠﯿﮭﺎ‬

‫وﻟﻜﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﯿﺲ ﻣﺮﺗﺒﻄﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺎﻟﻌﻠﻮم واﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ وﻟﻜﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﮫ أﺳﺒﺎب‬
‫أﺧﺮى‪ .‬ﻣﻦ أھﻢ ھﺬه اﻷﺳﺒﺎب ﺗﻘﻮﯾﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻟﺪﯾﻨﺎ أو ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻘﻞ ﻣﻦ‬
‫ﻛﻔﺎءﺗﮭﻢ ﻷداء اﻋﻤﺎﻟﮭﻢ‪ .‬ﻣَﻨﺸﺄ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ھﺬه ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺿﻌﻒ اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ أو اﻻﺧﺘﻼف ﺑﯿﻦ اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ‬
‫وﺑﯿﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ أو ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪ .‬ﻓﺎﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻨﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺒﺪأ ﺣﯿﺎﺗﮫ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﯾﻜﺘﺸﻒ أﻧﮫ ﻻ‬
‫ﻋﻠﻢ ﻟﮫ ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ وﻻ ﺑﺘﻨﻈﯿﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت وﻻ ﺑﻘﻮاﻧﯿﻦ اﻟﻌﻤﻞ وﻻ ﺑﺄﺳﺎﻟﯿﺐ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ھﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﺘﺎج ﻟﺘﻘﻮﯾﺘﮭﺎ ﺑﺎﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﺗﺮى اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‬
‫ﯾﺴﺘﮭﺰؤون ﺑﻤﮭﺎرات اﻟﺨﺮﯾﺠﯿﻦ اﻟﺠﺪد وﯾﻜﺘﻔﻮن ﺑﺎﻟﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﺿﻌﻒ ﻣﺴﺘﻮاھﻢ وھﺬا أﺳﻠﻮب ﻏﯿﺮ‬
‫ﺑﻨﺎء وﻏﯿﺮ ﻣﺤﺘﺮم‪ .‬إﻧﻨﺎ ﻟﻮ ﺣﺎوﻟﻨﺎ ﺗﺪرﯾﺐ ھﺆﻻء ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻗﺪ ﻧﻜﺘﺸﻒ أن ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻗﺪرات ﻋﻈﯿﻤﺔ وﺳﯿﻔﯿﺪون‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻛﺜﯿﺮا وﺳﯿﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻮﻻء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻨﺤﺘﮭﻢ ﻓﺮص اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻛﺬﻟﻚ ﯾﻜﻮن‬
‫ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﻟﻤﺪﯾﺮﯾﮭﻢ اﻟﺬﯾﻦ اھﺘﻤﻮا ﺑﺘﻤﻨﯿﺔ ﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ‬

‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﻌﻼج ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﯾﻜﻮن ﻟﮫ ﺗﺎﺛﯿﺮ ﻛﺒﯿﺮ وﺣﺎﺟﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷﻗﻞ ﺗﻌﻠﯿﻤﺎ ﻛﺤﻤﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﺆھﻼت اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ وذﻟﻚ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب‪ .‬أوﻻً‪ :‬ﺿﻌﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ ﻻ ﯾﺠﻌﻞ اﻟﺸﺨﺺ ﻗﺎدرا‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﯿﺔ ﻣﮭﺎرﺗﮫ ﺑﻨﻔﺴﮫ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻘﺮاءة واﻟﻤﻼﺣﻈﺔ واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ‪ .‬ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬ﻛﺜﯿﺮا‬
‫ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك ﻣﮭﺎرات وﻣﻌﺎرف أﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻣﻔﻘﻮدة ﻟﺪى اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﺜﻞ ﻣﮭﺎرة اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﺤﺎﺳﻮب أو ﻣﮭﺎرة اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء أو اﻟﺪراﯾﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‪ .‬ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﻋﺪم ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت‬
‫اﻷدﻧﻰ ﻓﻲ اﻟﮭﺮم اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﯾﻌﻨﻲ ﻗﯿﺎم اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷﻋﻠﻰ ﺑﺎﻹﺷﺮاف اﻟﺪﻗﯿﻖ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت‬
‫اﻷدﻧﻰ ورﺑﻤﺎ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺒﻌﺾ أﻋﻤﺎﻟﮭﻢ وذﻟﻚ ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﯿﮫ إھﻤﺎل اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﺎت اﻷﻋﻠﻰ ﻷﻋﻤﺎﻟﮭﻢ اﻷﺻﻠﯿﺔ‬

‫ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻌﻤﻠﮫ وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧُﺪرﺑﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺄﻋﻤﺎل ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ ﻏﯿﺮه وذﻟﻚ ﻟﻜﻲ‬
‫ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺪوﯾﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣﻦ ﻋﻤﻞ ﻵﺧﺮ‪ .‬ھﺬا أﺳﻠﻮبٌ ﻣُﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﺳﯿﺎﺳﺎت اﻹدارة اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ ﺧﻼﯾﺎ اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ‪ Manufacturing Cellular‬اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮم ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻔﺮد ﺑﺘﺸﻐﯿﻞ ﻋﺪة ﻣﺎﻛﯿﻨﺎت‬

‫‪٣٣٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﺳﯿﺎﺳﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﮭﺎدر ‪ JIT‬واﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ TPM‬وﻏﯿﺮھﺎ‪ .‬ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺪوﯾﺮ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺑﯿﻦ أﻋﻤﺎل ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﯾﻜﻮن ﻟﮫ ﺟﻮاﻧﺐ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﻋﺪﯾﺪة ﻣﻨﮭﺎ‪ :‬ﻋﺪم ﺷﻌﻮر اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﺎﻟﻤﻠﻞ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻗﯿﺎﻣﮫ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺴﻨﻮات وﺳﻨﻮات‪ ،‬وﺗﻨﻤﯿﺔ ﺧﺒﺮات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻤﺎ ﯾﻤﻜﻨﮭﻢ ﻣﻦ‬
‫ﺗَﻘﻠﺪ ﻣﻨﺎﺻﺐ إدارﯾﺔ ﻋﻠﯿﺎ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻋﺪم ﺗﻤﺮﻛﺰ اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻄﯿﺔ أي ﻧﻘﺺ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫ھﻨﺎك ﻧﻮع آﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻄﻠﻖ ﻋﻠﯿﮫ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ وھﻮ ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﮭﺎرات‬
‫واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﺪ ﻣﻨﺎﺻﺐ أﻋﻠﻰ واﻟﻨﺠﺎح ﻓﯿﮭﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﺪرب اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﮭﺎرات اﻹدارﯾﺔ ﻟﻠﻤﺪﯾﺮ ﻟﻜﻲ ﯾﻜﻮﻧﻮا ﻗﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﺪ ﻣﻨﺎﺻﺐ‬
‫إدارﯾﺔ ﺣﯿﻦ ﺗﺤﺘﺎج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ ھﻮ وﺳﯿﻠﺔ ﻟﺰﯾﺎدة اﻧﺘﻤﺎء اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺴﺎﻋﺪﺗﮭﻢ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻧﻔﺴﮭﻢ‬
‫داﺧﻞ وﺧﺎرج اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻗﻠﯿﻞ ﺟﺪا ‪-‬ﻓﯿﻤﺎ أﻋﻤﻞ‪ -‬ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﻘﻮم‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻨﺎﯾﺔ ﺑﺄوﻻدھﻢ أو اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ زوﺟﺎﺗﮭﻢ وأزواﺟﮭﻢ‪ ،‬أو ﺗﺪرﯾﺒﮭﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻠﻐﺎت اﻻﺟﻨﺒﯿﺔ‪ ،‬أو ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺪرﯾﺒﮭﻢ ﻋﻠﻰ إدارة أﻣﻮاﻟﮭﻢ ﺑﻤﺎ ﯾﺤﻘﻖ ﻟﮭﻢ اﺳﺘﻘﺮار ﻣﺎدي ﺑﻌﺪ‬
‫اﻟﺪﺧﻮل ﻓﻲ ﺳﻦ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪ ،‬أو ﺗﺄھﯿﻠﮭﻢ ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﻋﻨﺪ ﻗﺮﺑﮭﺎ ﺑﺘﻌﺮﯾﻔﮭﻢ ﺑﻤﺎ ﯾﻤﻜﻨﮭﻢ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻤﺘﺎع‬
‫ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻔﺘﺮة‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﺘﺤﻔﯿﺰي اﻟﮭﺎﺋﻞ ﻟﻘﯿﺎم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﮭﺬا اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﺈن ﻧﻤﻮ اﻟﻤﻮﻇﻒ‬
‫ﻓﻜﺮﯾﺎ واﺳﺘﻘﺮاره اﻟﻌﺎﺋﻠﻲ وﻧﺠﺎح أﺑﻨﺎءه ﯾﺠﻌﻠﮫ أﻛﺜﺮ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻄﺎء واﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻗﺪ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻣﻮﻇﻔﯿﮭﺎ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ أي ﺷﻲء ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎن ﺑﻌﯿﺪا ﻋﻦ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ ﻷن ھﺬا‬
‫ﯾُﻨَﻤﱢﻲ ﻓﻜﺮه وﯾﺠﻌﻠﮫ ﯾﺴﺘﻐﻞ وﻗﺘﮫ ﻓﻲ ﺷﻲء ﺟﯿﺪ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﺳﺘﻐﻼﻟﮫ ﺑﺼﻮرة ﺳﯿﺌﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﺪورات‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻓﻲ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﻋﻘﺪھﺎ ﺑﻌﺪ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻗﺪ‬
‫ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺟﺰﺋﯿﺎ ﻣﺜﻞ أن ﺗﺘﺤﻤﻞ ﻧﺼﻒ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ وﯾﺘﺤﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺒﺎﻗﻲ وذﻟﻚ ﻟﻀﻤﺎن‬
‫اﻟﺠﺪﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫أھﻤﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﻸﻓﺮاد‬

‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ ھﺎم ﻟﻨﺎ ﻛﺄﻓﺮاد وھﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﯿﺪﻧﺎ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﯿﺔ ﻣﮭﺎرﺗﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وﻓﻲ اﻟﺤﯿﺎة‪ .‬ﻓﺎﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻨﺎ ﯾﺤﺘﺎج ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ ﻣﮭﺎراﺗﮫ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻣﺎ ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺤﺎﺳﻮب او ﺗﻨﻤﯿﺔ ﻟﻐﺔ‬
‫أﺟﻨﺒﯿﺔ او ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻠﻐﺔ اﻷم أو ﺗﻌﻠﻢ ﺗﻘﻨﯿﺔ ﻣﺎ أو اﻛﺘﺴﺎب ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﻤﮭﺎرات اﻹدارﯾﺔ إﻟﻰ آﺧﺮ‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻤﮭﺎرات اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﮭﻢ ﻻﻛﺘﺴﺎب ﻣﮭﺎرات ﻟﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺤﯿﺎة ﻣﺜﻞ‬
‫اﻹﺳﻌﺎﻓﺎت اﻻوﻟﯿﺔ واﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺤﯿﺎة اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ وﻛﯿﻔﯿﺔ إدارة ﻣﻮارد اﻷﺳﺮة اﻟﻤﺎدﯾﺔ ﻛﯿﻔﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺜﻞ إﻋﺎﻗﺔ أو ﻣﻮت ﺷﺨﺺ ﺣﺒﯿﺐ‪ .‬ھﺬا اﻟﻨﻮع اﻻﺧﯿﺮ ﯾﺤﺘﺎج ﻣﻨﺎ ﻻھﺘﻤﺎم اﻛﺒﺮ‬
‫ﻓﺎﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻨﺎ ﯾﻘﺒﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺰواج ﺑﺪون أن ﯾﺘﻌﺮف ﻛﻠﻰ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ زوﺟﺘﮫ ﺛﻢ ﯾُﻨﺠﺐ أﻃﻔﺎﻻ وھﻮ ﻟﻢ‬
‫ﯾﺘﻌﻠﻢ ﺷﯿﺌﺎ ﻋﻦ ﺗﺮﺑﯿﺘﮭﻢ وﻃﺮﯾﻘﺔ ﺗﻔﻜﯿﺮھﻢ وﺳﺒﺐ ﺑﻜﺎﺋﮭﻢ ﺛﻢ ﯾﺪﺧﻞ ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ وھﻮ ﻟﻢ ﯾﺘﺪرب‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ھﺬا اﻟﻮﺿﻊ‪ .‬ﺑﻞ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻨﺎ ﻻ ﯾﻌﺮف ﻣﺎ ﯾﻔﻌﻞ ﺣﯿﻦ ﯾﺠﺪ ﻧﻔﺴﮫ وﺣﯿﺪا ﻣﻊ ﺷﺨﺺ‬
‫ﻣﺼﺎب أو ﻏﺮﯾﻖ ﯾﺤﺘﺎج اﻟﻌﻼج‪ .‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻛﺬﻟﻚ ھﺎم ﻟﺘﻌﻠﻢ أﻣﻮر اﻟﺪﯾﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﯿﺢ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ‬
‫ﺳﻨﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻧﺠﺎح وﻓﺸﻞ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫ﻧﺠﺎح اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﯿﺲ ﺑﻤﺠﺮد ﻋﻘﺪ دورة ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ وﻻ ﯾﺨﻔﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎرئ اﻟﻌﺪد اﻟﮭﺎﺋﻞ ﻟﻠﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاﻓﮭﺎ‪ .‬إن ھﺪف اﻟﺪورة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ھﻮ ﺗﻨﻤﯿﺔ ﻣﮭﺎرات اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ أو زﯾﺎدة‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺘﮭﻢ ﺑﻤﺎ ﯾﻔﯿﺪھﻢ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮭﻢ أو ﺣﯿﺎﺗﮭﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ‬
‫اﻟﺪورة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻓﺸﻼ ﻟﻠﺪورة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‪ .‬إذا ﻗﺎﻣﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺴﺔ ﺑﻌﻘﺪ دورات ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻟﻼرﺗﻘﺎء‬

‫‪٣٣٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ اﻹداري ﺛﻢ ﻟﻢ ﯾﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﻮه ﻣﻦ ﻣﮭﺎرات ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮭﻢ ﻓﺈن اﻟﺪورة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻗﺪ ﻓﺸﻠﺖ‪ .‬ھﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب ﻟﻔﺸﻞ اﻟﺪورة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻛﻤﮭﺎ‬

‫ا‪ -‬اﻟﺪورةاﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺪورت ﯾﻌﻘﺪ ﻟﻤﺠﺮد اﺳﺘﮭﻼك ﻣﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫دون اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﺧﺘﯿﺎر اﻟﺪورات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ودراﺳﺔ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬

‫ب‪ -‬اﻟﺪورة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻧﻈﺮﯾﺔ ﺟﺪا‪ :‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺪرب ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ ﺑﺎﻟﺨﻠﻔﯿﺔ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫وﻟﻜﻨﮫ ﻟﯿﺲ ﻟﮫ ﺧﺒﺮة ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺿﻮع وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن‬

‫ت‪ -‬اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﺗﻢ اﺧﺘﯿﺎرھﻢ ﺣﺴﺐ أھﻮاء اﻟﻤﺪﯾﺮ وﻟﯿﺲ ﺣﺴﺐ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻔﻌﻠﯿﺔ‪ :‬اﻟﺒﻌﺾ ﯾﻌﺘﺒﺮ‬
‫اﻟﺪورة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻣﻦ ﻓﺒﯿﻞ اﻟﺠﺎﺋﺰة اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻄﯿﮭﺎ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻟﻤﻦ ﯾﺤﺐ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺠﺪ ﺷﺨﺼﺎ ﻻﻋﻼﻗﺔ ﻟﮫ‬
‫ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﯾﺤﻀﺮ اﻟﺪورة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺬي ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮫ ﻻ ﯾﺤﻀﺮھﺎ‬

‫ث‪ -‬اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن ﻟﯿﺲ ﻟﺪﯾﮭﻢ رﻏﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ :‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻗﺎﺑﻠﯿﺔ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ ﻓﺒﻌﺾ‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻟﻦ ﯾﻐﯿﺮ أﺳﺎﻟﯿﺒﮫ اﻹدارﯾﺔ وﻟﻮ ﺣﻀﺮ ﻣﺌﺎت اﻟﺪورات اﻹدارﯾﺔ ﻷﻧﮫ ﻻ ﯾﻈﻦ أن ﻧﻈﺮﯾﺎت اﻹدارة‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﮫ‬

‫ج‪ -‬اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﺳﯿﺌﺔ‪ :‬ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪرﺑﯿﻦ ﯾﺤﺎول اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﺑﯿﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻠﻜﮭﺎ وﻻ‬
‫ﯾﺤﺎول ﺗﻐﯿﯿﺮھﺎ ﺣﺴﺐ ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‪ .‬ھﺬا ﯾﻜﻮن ﻟﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺳﻲء ﻓﺎﻟﻤﺘﺪرب ﯾﺮﯾﺪ ﻣﺜﺎﻻ ﻗﺮﯾﺒﺎ ﻟﻮاﻗﻌﮫ‪.‬‬
‫ﺑﻞ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪرﺑﯿﻦ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻣﺎدة ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻣﻨﻘﻮﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ وﺑﺎﻟﻨﺎﻟﻲ ﺗﻜﻮن اﻻﻣﺜﻠﺔ ﻣﻦ‬
‫واﻗﻊ آﺧﺮ وﺑﯿﺌﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﻜﻮن اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻻ ﻟﻠﻤﺪرب وﻻ ﻟﻠﻤﺘﺪرب‬

‫ح‪ -‬اﻟﻤﺪرب ﻏﯿﺮ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺻﯿﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت او ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﮭﺎرات‪ :‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺳﺒﺐ اﻟﻔﺸﻞ ھﻮ ﻋﺪم‬
‫ﻗﺪرة اﻟﻤﺪرب ﻋﻠﻰ ﺷﺮح اﻟﻤﻮﺿﻮع واﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫خ‪ -‬اﻟﻤﺪرب ﻟﯿﺲ ﻣﮭﺘﻤﺎ ﺑﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‪ :‬ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺪرب ﺣﺮﯾﺼﺎ ﻋﻠﻰ ﺧﺮوج اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ‬
‫وﻗﺪ اﻛﺘﺴﺒﻮا اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﻮﻧﮭﺎ‬

‫د‪ -‬ﺑﯿﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﻮه‪ :‬ھﺬه آﻓﺔ وأي آﻓﺔ ﺣﯿﺚ ﯾﻜﺘﺴﺐ اﻟﻤﺘﺪرب‬
‫ﻣﮭﺎرات وﻣﻌﺎرف ﺟﯿﺪة ﺛﻢ ﻋﻨﺪ ﻋﻮدﺗﮫ ﻟﻌﻤﻠﮫ ﯾﺠﺪ اﻟﺠﻤﯿﻊ ﯾﺮﻓﺾ أن ﯾﺴﻤﺢ ﻟﮫ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ھﺬه‬
‫اﻟﻤﮭﺎرات‬

‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬

‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ھﻮ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺬي ﯾﻘﻮم ﺑﮫ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺰﻣﻼﺋﮭﻢ او ﻣﺮؤوﺳﯿﮭﻢ‪ .‬ھﺬا‬
‫اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻗﺪ ﻻ ﻧﮭﺘﻢ ﺑﮫ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻟﮫ ﻓﻮاﺋﺪ ﻛﺜﯿﺮة‪ .‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﯾُﻨﻤﻲ ﻣﮭﺎرات اﻟﻤﺪرب‬
‫واﻟﻤﺘﺪرب وﯾﻘﻮي اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ إذا ﺗﻢ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺳﻠﯿﻤﺔ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﯾﻜﻮن اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻘﺎت اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺸﺎﻛﻠﮭﺎ‪ .‬اﻟﻤﺪرب ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﯾﻜﻮن أﻛﺜﺮ ﺣﺮﺻﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻨﻤﯿﺔ ﻣﮭﺎرات اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‪ .‬ﯾَﻌﯿﺐ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻋﺪم ﺧﺒﺮة اﻟﻤﺪرب اﻟﻜﺎﻓﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ أو ﻋﺪم‬
‫ﺗﻘﺒﻞ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻟﻔﻜﺮة أن ﯾﻜﻮن زﻣﯿﻼ ﻟﮭﻢ ھﻮ اﻟﻤﺪرب‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺗﺪرﯾﺐ ھﺆﻻء‬
‫اﻟﻤﺪرﺑﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺮاﻋﻰ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻤﺪرب داﺋﻤﺎ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ وﻇﯿﻔﻲ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ أو أن ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻠﻖ اﻟﺒﯿﺌﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻘﺒﻞ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻼء‪ .‬ﻣﻦ ﻣﺨﺎﻃﺮ‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ أﻻ ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺪرب ﺑﺎﻟﺘﺤﻀﯿﺮ اﻟﺠﯿﺪ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺮاﺟﻊ واﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻞ‬

‫‪٣٣٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺧﺒﺮﺗﮫ ﻓﻘﻂ وھﺬا ﻗﺪ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻧﻘﻞ ﻋﺎدات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﻼﻓﯿﮭﺎ ﺑﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺪرﯾﺒﻦ واﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻣﻌﺪة ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ ﯾﺘﻤﯿﺰ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﺑﺄن اﻟﻤﺪرﺑﯿﻦ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﻢ ﺧﺒﺮة أوﺳﻊ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻟﺪﯾﮭﻢ ﺧﻠﻔﯿﺔ ﻧﻈﺮﯾﺔ )او ﻋﻤﻠﯿﺔ( أﻋﻤﻖ‪ .‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﯾﻀﯿﻒ أﻓﻜﺎرا ﻣﻦ ﺧﺎرج‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﯾﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺮؤﯾﺔ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ أﺧﺮى واﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺪﯾﺪ‪ .‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻗﺪ‬
‫ﯾﺘﻮﻓﺮ ﺑﮫ وﺳﺎﺋﻞ ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﮭﺎ‪ .‬اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺸﺎرك ﻓﯿﮭﺎ‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﯿﺢ ﻟﻠﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﻟﺘﻨﺎﻗﺶ واﻟﺘﺤﺎور وﺗﺒﺎدل اﻟﺨﺒﺮات واﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ ﺗﺠﺎرب‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺧﺮى ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻋﻤﻞ ﺟﯿﺪة‪ .‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻗﺪ ﯾﻌﯿﺒﮫ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬
‫ﺑﻤﻌﻨﻰ أن اﻟﺠﮭﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻗﺪ ﻻ ﺗﮭﺘﻢ ﻛﺜﯿﺮا ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وإﻧﻤﺎ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﻤﺠﺮد ﻋﻘﺪ اﻟﺪورة‬
‫واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ اﻟﻤﺎدي‪ .‬ﻣﻦ ﻋﯿﻮب اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺨﺎرﺟﻲ اﺗﺒﺎع ﺟﮭﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺐ أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻷﺳﻠﻮب‬
‫ﺧﻠﻖ دورات ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﺑﻤﺴﻤﯿﺎت ﺟﺬاﺑﺔ وﺟﺪﯾﺪة ﻓﻲ ﺣﯿﻦ أن اﻟﻤﺤﺘﻮى اﻟﺘﺪرﯾﺒﻲ ھﻮ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺤﺘﻮى‬
‫ﻟﺪورات ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﺳﺒﻖ وأن ﻗﺪﻣﺖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ وﺷﺎرك ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن‪ .‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻗﺪ ﯾﻌﯿﺒﮫ ﺑُﻌﺪ‬
‫اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ واﻗﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺑﻌﺪ اﻟﻤﺤﺘﻮى اﻟﺘﺪرﯾﺒﻲ ﻋﻦ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‬

‫ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻣﻤﯿﺰات وﻋﯿﻮب وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻨﺒﻐﻲ وﺟﻮد ﻛﻼھﻤﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﯾﻔﻀﻞ ﻓﻲ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﺨﺒﯿﺮ ﺑﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻘﻠﮭﺎ ﻟﻤﻦ ھﻢ أﻗﻞ ﺧﺒﺮة‬
‫ﻣﺜﻞ أن ﯾﻨﻘﻞ اﻟﻤﺸﺮف أو اﻟﻤﮭﻨﺪس ﺧﺒﺮة ﻟﻠﻔﻨﯿﯿﻦ أو أن ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻹداري ﺑﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻹدارﯾﺔ وھﻜﺬا‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻓﺘﻈﮭﺮ ﻗﯿﻤﺘﮫ ﻓﻲ اﻟﺪورات ا‬
‫ﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ واﻟﺪورات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻠﻮم او ﺗﻄﺒﯿﻘﺎت ﺣﺪﯾﺜﺔ‬

‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﺎﻟﺨﺎرج‬
‫‪Overseas Training‬‬

‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ دوﻟﺔ أﺧﺮى ھﻮ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﻤﻜﻠﻔﺔ ﻋﺎدة إذ ﯾﺴﺘﻠﺰم اﻷﻣﺮ اﻟﺴﻔﺮ ﺑﺎﻟﻄﺎﺋﺮة واﻟﻤﯿﺒﺖ‬
‫ﺑﻔﺘﺪق ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻋﺎدة أﻋﻠﻰ ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺤﻠﻲ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن‬
‫اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻻ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﺎ اﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﺑﺄھﻤﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﺎﻟﺨﺎرج‪ .‬ﻓﻲ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ان ﻧﻘﻮل‬
‫إن دﻓﻊ ﻣﺼﺎرﯾﻒ ﺑﺎھﻈﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ دوﻟﺔ أﺧﺮى أﻣﺮ ﺟﯿﺪ ﻋﻠﻰ إﻃﻼﻗﮫ وﻻ أﻣﺮ ﺳﻲء ﻋﻠﻰ‬
‫إﻃﻼﻗﮫ‬

‫ﻛﻤﺎ ﻧﻌﻠﻢ ﺟﻤﯿﻌﺎ ﻓﺈن ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ اﻟﺪول اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ﻓﻲ ﻧﻮاحٍ ﻛﺜﯿﺮة وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺒﻌﺾ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻗﺪ ﻧﺸﺎرك ﻓﯿﮭﺎ ﺑﺎﻟﺨﺎرج ﻗﺪ ﻻﺗﻜﻮن ﻣﺘﺎﺣﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮة ﻣﺤﻠﯿﺎ‪ .‬ﻓﺈن ﻛﺎﻧﺖ ھﺬه اﻟﺪورات ﻣﻔﯿﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﺈن‬
‫ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ﺗﻜﻮن ﻛﺒﯿﺮة‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺪورات ﻓﻲ دول أﺟﻨﺒﯿﺔ ﺗﺘﯿﺢ ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ اﻻﻟﺘﻘﺎء ﺑﻨﻈﺮاﺋﮭﻢ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ دول ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت ﻋﺎﻟﻤﯿﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﺠﻌﻠﮭﻢ ﯾﻘﺎرﻧﻮن ﺑﯿﻦ أﺳﻠﻮﺑﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺎ‬
‫ﯾﻘﻮم ﺑﮫ اﻵﺧﺮون وھﻮ ﻣﺎ ﯾﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ وﺟﻠﺐ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻮاﻗﻊ ﻓﺈن ﻣﺠﺮد زﯾﺎرة دوﻟﺔ‬
‫ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﻗﺪ ﯾﺠﻌﻞ اﻹﻧﺴﺎن ﯾﺘﻌﻠﻢ أﺷﯿﺎء ﻛﺜﯿﺮة ﺗﻔﯿﺪه ﻓﻲ اﻟﺤﯿﺎة وﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﻧﺠﺪ‬
‫ﺑﺎﻟﺨﺎرج إﻣﻜﺎﻧﯿﺎت ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﺑﺎﻟﺨﺎرج ﻏﯿﺮ ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻣﺤﻠﯿﺎ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﺧﺒﺮة اﻟﻤﺪرب وأدوات اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻣﻦ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ أو أدوات ﻣﺤﺎﻛﺎة وﺧﻼﻓﮫ‬

‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺗﻈﮭﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺘﺤﻮل اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﺎﻟﺨﺎرج إﻟﻰ وﺳﯿﻠﺔ ﻹﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻠﺴﻔﺮ‬
‫واﻟﺘﻨﺰه أو ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﯾﺘﻢ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﺑﻌﻨﺎﯾﺔ أو ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك اﻟﺠﻮ اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ‬
‫ﻣﻦ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻻت ﯾﺸﻌﺮ اﻟﻜﺜﯿﺮون ﺑﺄن اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﺎﻟﺨﺎرج‬
‫ھﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺧﺴﺎرة ﻣﺎدﯾﺔ‬

‫‪٣٣٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻓﺎﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﺎﻟﺨﺎرج أﻣﺮ ﻣﻔﯿﺪ وﻟﻜﻦ ﯾﻨﺒﻐﻲ اﺳﺘﻐﻼﻟﮫ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ وذﻟﻚ ﺑﺒﺬل اﻟﺠﮭﺪ ﻓﻲ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﺪورات‬
‫واﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ وﺑﺈﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﺑﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﺑﻨﻘﻞ ﻣﺎ‬
‫ﺗﻌﻠﻤﻮه ﻟﺰﻣﻼﺋﮭﻢ أﺛﻨﺎء اﻟﻌﻤﻞ أو ﺑﻌﻘﺪ ﻧﺪوة او ﻣﺤﺎﺿﺮات ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ‬

‫ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﮭﻤﻞ ﻋﺎدة ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ اﻟﺨﺎرج ھﻮ ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻟﻢ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻲ واﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﮭﺎ‪ .‬ھﺬا اﻷﻣﺮ ﯾﻜﻮن ﻟﮫ أھﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﻤﺪة‬
‫ﻃﻮﯾﻠﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﻟﻢ ﯾﺴﺒﻖ ﻟﮭﻢ زﯾﺎرة دول أﺟﻨﺒﯿﺔ‬

‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬

‫‪Training Needs assessment‬‬

‫ﻻﺑﺪ أن ﻧﺤﺪد اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ دورﯾﺎ ﻟﻜﻲ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ واﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‪ .‬ﺗﺤﻠﯿﻞ‬
‫اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﯾﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺛﻼﺛﺔ أﺟﺰاء‬

‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪ :‬ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﯾﺒﯿﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺬي ﻧﺤﺘﺎﺟﮫ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻷﻣﻮر ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﮭﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﯾﻨﻈﺮ إﻟﻰ‬

‫أ‪ -‬ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻤﺎﺿﯿﺔ ﻣﺜﻞ ﺳﻮء اﻟﺠﻮدة او ﻣﺸﺎﻛﻞ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‬

‫ب‪ -‬أھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺮﯾﺐ واﻟﺒﻌﯿﺪ‬

‫ت‪ -‬أي ﺗﻐﯿﺮات ﺧﺎرﺟﯿﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﻐﯿﺮات ﻓﻲ اﻟﻘﻮاﻧﯿﻦ أو اﻻﻗﺘﺼﺎد أو اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬

‫ث‪ -‬ﺧﻄﻂ اﻟﺘﺮﻗﯿﺎت‬

‫ج‪ -‬اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻹﻟﺰاﻣﯿﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻟﻮاﺋﺢ داﺧﻠﯿﺔ او ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﻣﺤﻠﯿﺔ أو اﺷﺘﺮاﻃﺎت دوﻟﯿﺔ‬

‫ح‪ -‬اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺨﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن ﻓﻲ ﺧﻄﺘﮭﺎ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ دﺧﻮل ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺟﺪﯾﺪة ﺳﯿﻜﻮن ﻣﻦ او ﻟﻮﯾﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫ﻟﺪﯾﮭﺎ اﻟﻤﮭﺎرات واﻟﻤﻌﺎرف اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﮭﺬه اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﺠﺪﯾﺪة‪ .‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﻄﻂ ﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻧﻈﺎم‬
‫إداري ﺟﺪﯾﺪ ﺳﯿﻜﻮن ﻣﻦ اوﻟﻮﯾﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﺪﯾﮭﺎ ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺠﺪﯾﺪ وﺗﺄھﯿﻠﮭﻢ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﯾﺤﺪد اﻟﻤﮭﺎرات واﻟﻤﻌﺎرف واﻟﻘﺪرات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻜﻞ وﻇﯿﻔﺔ أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ .‬ﻣﺼﺎدر ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ھﻮ ﺗﻮﺻﯿﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﻘﺎﯾﯿﺲ اﻷداء ﻟﻜﻞ‬
‫وﻇﯿﻔﺔ وﻗﺪ ﯾﻌﺘﻤﺪ أﯾﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ واﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وﻛﺬﻟﻚ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ ﻛﻞ‬
‫وﻇﯿﻔﺔ‬

‫ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻔﺮد‪ :‬ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﯾﺤﺪد ﻣﺎ ﯾﺤﺘﺎﺟﮫ ﻛﻞ ﻓﺮد ﻋﻠﻰ ﺣﺪة ﻣﻦ ﺗﺪرﯾﺐ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ أداﺋﮫ وﺧﺒﺮاﺗﮫ‬
‫وﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻟﺪﯾﮫ‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﺪوري ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﯿﻦ وﻋﻠﻰ أﺧﻄﺎء اﻟﻤﻮﻇﻒ‬
‫ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﻗﺪ ﯾﺆﺧﺬ رأي اﻟﻤﺪﯾﺮ واﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻣﻘﺎﺑﻼت ﺷﺨﺼﯿﺔ أو ﺗﻮزﯾﻊ‬
‫اﺳﺘﻘﺼﺎء ﻣﻜﺘﻮب أو اﻟﺴﺆال اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻋﻦ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬

‫‪٣٣٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﺘﺤﺎﻟﯿﻞ اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻨﺘﮭﻲ ﺑﻜﻢ ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ‬
‫اﻷوﻟﻮﯾﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺪوراﺗﺎ ﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ إدراﺟﮭﺎ ھﺬا اﻟﻌﺎم وﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺗُﺮَﺣﱠﻞ إﻟﻰ اﻷﻋﻮام‬
‫اﻟﻘﺎدﻣﺔ‬

‫ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫‪Evaluation Training‬‬

‫ﺗﻘﯿﯿﻢ )أو ﺗﻘﻮﯾﻢ( اﻟﺘﺪرﯾﺐ ھﻮ ﺟﺰء أﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ إذ ھﻮ اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﯾﺤﺘﺎج ﻣﺼﺎرﯾﻒ وﯾُﻜﻠﻔﻨﺎ ﻓﻮق ذﻟﻚ ﺗﻔﺮغ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ واﻧﻘﻄﺎﻋﮭﻢ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﻣﻦ اﻷھﻤﯿﺔ ﺑﻤﻜﺎن أﻻ ﻧﻀﯿﻊ وﻗﺘﻨﺎ وأﻣﻮاﻟﻨﺎ ﻓﻲ دورات ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻏﯿﺮ‬
‫ﻣﺠﺪﯾﺔ وﻣﻦ ھﻨﺎ ﺗﻈﮭﺮ أھﻤﯿﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ھﻨﺎك ﻋﺪة وﺳﺎﺋﻞ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻣﻨﮭﺎ‬

‫أ‪ -‬رأي اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ‪ :‬ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ رأي اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﺑﺘﻮزﯾﻊ اﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ رأﯾﮭﻢ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪورة وأداء اﻟﻤﺪرب واﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ وﻣﻜﺎن اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬اﻟﺤﻮارات اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ وﻏﯿﺮ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ أﺛﻨﺎء وﺑﻌﺪ اﻟﺪورة ﻗﺪ ﺗﻌﻄﯿﻨﺎ ﺻﻮرة ﺟﯿﺪة ﻋﻦ اﻧﻄﺒﺎﻋﺎﺗﮭﻢ‪ .‬ﯾﻌﯿﺐ ھﺬه‬
‫اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ أن اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﻗﺪ ﻻ ﯾﺄﺧﺬون اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﺑﺠﺪﯾﺔ وﻗﺪ ﯾﺘﺠﻨﺒﻮن اﺑﺪاء أراء ﺳﻠﺒﯿﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ‬
‫ﺟﯿﺪة ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ رأي اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺪرب وﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻗﺪ ﻻ ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى‬
‫ﻧﺠﺎح اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ إﻛﺴﺎب اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﻣﮭﺎرات وﻣﻌﺎرف ﺟﺪﯾﺪة‪ .‬ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﻜﻮن ﻣﻔﯿﺪة ﺟﺪا ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﺛﻘﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ واﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺣﯿﺚ ﺳﯿﻮﺿﺤﻮن ﻟﮫ آراءھﻢ ﺑﺪﻗﺔ وأﻣﺎﻧﺔ‬

‫ب‪ -‬اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ :‬ﻗﺪ ﯾﻘﻮم اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﺴﺌﻮل ﺑﺤﻀﻮر ﺑﻌﺾ أﺟﺰاء ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻣﻼﺣﻈﺔ‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻣﻊ اﻟﻤﺪرب وﻣﺪى ﺣﻤﺎﺳﮭﻢ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ وﻣﺪى ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﻤﻜﺎن واﻷدوات اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬
‫ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺄﻧﮭﺎ ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة وﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ أﺷﯿﺎء ﻛﺜﯿﺮة وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﺨﺒﺮة ﻣﻦ‬
‫ﻣﻘﯿﻢ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻛﻞ ﺷﻲء ﺑﮭﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎن ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺟﺪا وﻣُﻘﯿﻢ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﯿﺲ ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ ﻛﺎﻓﯿﺔ ﺑﮫ‬

‫ب‪ -‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﻗﺒﻞ وﺑﻌﺪ اﻟﺪورة‪ :‬ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﻘﺪ اﺧﺘﺒﺎر ﻗﺒﻞ وﺑﻌﺪ‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى إﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﯾﺪة وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻟﯿﺴﺖ‬
‫ﻣﻘﯿﺎس ﻟﻤﺪى ﻗﺪرﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﮭﺎ أو ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ‪ .‬ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣُﺴﺘﻔﺰا ﻟﻠﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ إذ‬
‫ﯾﺸﻌﺮھﻢ ﺑﺄن اﻷﻣﺮ أﺻﺒﺢ ﻣﺸﺎﺑﮫ ﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﻤﺪارس واﻟﺠﺎﻣﻌﺎت‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻣﻦ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺪرب‬
‫إﻇﮭﺎر ﻧﺠﺎح اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﯾﺤﺎول ﺗﺒﺴﯿﻂ اﺧﺘﺒﺎر ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﻀﻤﺎن ﻇﮭﻮر ﻓﺎرق ﻛﺒﯿﺮ ﺑﯿﻦ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺧﺘﺒﺎرات ﻗﺒﻞ وﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺟﯿﺪة ﺣﯿﻦ ﯾﻜﻮن اﻷﻣﺮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ‬
‫ﺗﺪرﯾﺒﺎت )أو ﻣﺸﺮوع( ﯾﺆدﯾﮭﺎ اﻟﻤﺘﺪرب ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﯾﺴﺘﺨﺪم ﻓﯿﮭﺎ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﮫ ﺑﺤﯿﺚ ﻧﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﯿﻖ ھﺬه اﻟﻤﮭﺎرات واﻟﻤﻌﺎرف وﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن ﺟﺰءا ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻟﯿﺴﺖ اﺧﺘﺒﺎرا‬
‫ﺗﺤﺮﯾﺮﯾﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺪورة‬

‫ت‪ -‬أداء اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﺑﻌﺪ اﻟﺪورة‪ :‬ﺑﻤﺎ أن اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ھﻮ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺈن ﻗﯿﺎس أداء‬
‫اﻟﻤﺘﺪرب ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ھﻮ وﺳﯿﻠﺔ ھﺎﻣﺔ‪ .‬ﯾﻌﯿﺐ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ أﺣﯿﺎﻧﺎ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻗﯿﺎس أداء اﻟﻤﺘﺪرب‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﯾﻜﻮن اﻟﻘﯿﺎس ﺑﺄﺷﯿﺎء ﻏﯿﺮ ﻛﻤﯿﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻤﺘﺪرب واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻘﻨﺎﻋﺘﮫ ﺑﺄھﻤﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﺮاد ﺗﺪرﯾﺒﮭﻢ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﯿﻦ وﯾﺘﻢ ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷوﻟﻰ ﺛﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺔ أداءھﺎ ﺑﺄداء اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﺘﻠﻖ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﻌﺪ‪ .‬ﺑﮭﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻧﻀﻤﻦ ان اﺧﺘﻼف اﻟﻤﺴﺘﻮى ھﻮ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻘﻂ‬

‫‪٣٣٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ث‪ -‬اﻟﺠﻤﻊ ﺑﯿﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ :‬ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﻓﺈﻧﮫ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ وﺳﯿﻠﺔ واﺣﺪة ﻛﺎﻓﯿﺔ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺈن اﺳﺘﺨﺪام أﻛﺜﺮ ﻣﻦ وﺳﯿﻠﺔ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﺑﺸﻜﻞ أدق‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﻧﺄﺧﺬ آراء اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ وﻛﺬﻟﻚ ﻧﻘﯿﻢ‬
‫أداءھﻢ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻧﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﯿﻞ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ﻓﺎﻟﺪورات اﻟﺘﻲ ﯾُﻜﺘﺴﺐ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺘﺪرب‬
‫ﻣﮭﺎرة ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺣﺎﺳﻮب أو اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻠﺤﺎم أو ﻋﻠﻰ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ أو ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﯾﻤﻜﻦ ﻗﯿﺎﺳﮭﺎ ﺑﺈﺟﺮاء ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻋﻤﻠﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻨﮫ ﻗﯿﺎس ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎة‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ وﻣﺮﻛﺰھﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻻﺧﺘﺒﺎر ﻗﺒﻞ وﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗُﻨَﻤﱢﻲ ﻗﺪرات اﻟﻤﺘﺪرب ﻟﻜﻲ ﯾﻜﻮن ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ﺗﺒﻮأ ﻣﻨﺎﺻﺐ أﻋﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻗﯿﺎس أداء اﻟﻤﺘﺪرب ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﯾﺐ إذ إن اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮫ ﺑﻌﻤﻠﮫ اﻟﺤﺎﻟﻲ‬

‫وﻓﻲ اﻟﺨﺘﺎم‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﯿﺔ ﻟﮫ أھﻤﯿﺔ ﻋﻈﯿﻤﺔ ﻟﺘﻌﻮﯾﺾ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫وﻟﻼرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮى إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ .‬ﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﺗﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﺠﺪﯾﺔ وأﻻ ﻧﺒﺨﻞ ﺑﻤﺠﮭﻮدﻧﺎ‬
‫وﻗﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ وﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬وﻋﻠﯿﻨﺎ ﻛﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ أﻻ ﻧﺄﺧﺬ اﻷﻣﺮ ﻛﺄﺟﺎزة ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وأن ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ اﻷﻣﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬وﻋﻠﯿﻨﺎ ﻛﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ أن ﻧﺒﺬل اﻟﺠﮭﺪ‬
‫ﻹﻓﺎدة اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ وأن ﻧﻘﺪم ﻟﮭﻢ اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺎﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬

‫ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ اﻟﻘﺪﻣﺔ إن ﺷﺎء اﷲ أﻧﺎﻗﺶ ﻛﯿﻔﯿﺔ إﻋﺪاد وﺗﻘﺪﯾﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﯾﺒﻲ او ﺑﺄﺳﻠﻮب ىﺨﺮ ﻛﯿﻒ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﺪرﺑﺎً ﻧﺎﺟﺤﺎ‬

‫اﻻﻋﺪاد ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ ﻣﻦ ﺧﻮاص اﻟﻤﺪرب اﻟﻨﺎﺟﺢ‬

‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﯾﺐ اﻵﺧﺮﯾﻦ ھﻲ ﻣﮭﺎرة ﻧﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﻛﺜﯿﺮا ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ إذ إﻧﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج ﻟﺘﺪرﯾﺐ زﻣﻼء ﺟﺪد‬
‫وﻣﺮؤوﺳﯿﻦ ﺑﺨﺒﺮة أﻗﻞ أو زﻣﻼء ﻓﻲ ﻗﻄﺎﻋﺎت أﺧﺮى‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻜﻮن ﻗﺎدرﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﺰﻣﻼء‬
‫واﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﻨﻤﯿﺔ ﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﻌﻮد ﺑﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ وﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﻔﺮغ ﻟﺘﺄدﯾﺔ أﻋﻤﺎل أﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﯿﺪا‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻚ ﻗﺪ ﺗﻌﻤﻞ ﻛﻤﺪرب ﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻣﻦ أي ﺟﮭﺔ‬

‫ﻛﯿﻒ ﺗﻘﻮم ﺑﺈﻋﺪاد دورة ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﺟﯿﺪة؟‬

‫دراﺳﺔ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع‬

‫راﺟﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﻓﮭﺎ ﻋﻦ اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ .‬اﻗﺮأ ھﻨﺎ وھﻨﺎك وﺗﻌﻤﻖ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﻤﺴﺘﻮى أﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬اﺑﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺿﻮع واﻃﻠﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ وﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺻﺤﺔ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻚ‪ .‬اﺟﻤﻊ إﺣﺼﺎﺋﯿﺎت‪ ،‬اﻗﺮأ ﻓﻲ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ‪ ،‬اﺳﺄل ﺑﻌﺾ اﻟﺰﻣﻼء ﻋﻦ ﻣﻮاﻗﻒ ﻋﻤﻞ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ‬
‫ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﻣﺎ ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﻟﺪﯾﻚ ﻣﺎدة ﻋﻠﻤﯿﺔ وﺧﺒﺮات ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻓﻠﻦ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ إﻧﺠﺎح اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺻﻔﺎت اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‬

‫ﺣﺎول ﺗﺠﻤﯿﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ذﻟﻚ ﻣﻤﻜﻨﺎ‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﺪ ﺗﺸﻤﻞ أﻋﻤﺎرھﻢ‬
‫ووﻇﺎﺋﻔﮭﻢ وﻣﺴﺘﻮاھﻢ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ وﺧﺒﺮاﺗﮭﻢ‪ .‬ﺑﺤﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ وأﺳﻠﻮب اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻗﺪ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ ﻗﺪرﺗﮭﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﻮب أو ﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ أو ﻗﺪراﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﺗﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻃﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻠﮭﻢ واﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬إن أﻣﻜﻨﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺮف‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﺎﻓﻌﻞ‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﺳﺘﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ واﺧﺘﯿﺎر اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة واﺧﺘﯿﺎر ﻃﺮق اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫إﻋﺪاد ﻣﺤﺘﻮى اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬

‫‪٣٣٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﻋﻤﻠﯿﺔ إﻋﺪاد اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ إﻟﻰ‬

‫أ‪ -‬اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺒﺪﺋﯿﺔ‪ :‬اﺑﺪأ ﺑﺈﻋﺪاد اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻌﻨﺎوﯾﻦ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ وﻣﺎ ﯾﺘﺒﺎدر ﻟﺬھﻨﻚ‪ .‬ﻣﻦ‬
‫اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ أن ﺗﻜﺘﺐ اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﺛﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﻌﺪﯾﻞ واﻟﺤﺬف واﻹﺿﺎﻓﺔ‪ .‬اﺑﺪأ ﺑﺎﻟﻜﺘﺎﺑﺔ وﻻ ﺗﺘﻮﻗﻒ وﻻ‬
‫ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺄن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻟﯿﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﻻ ﺑﺄﻧﻚ ﻏﯿﺮ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ‬
‫ﻛﻞ ﻋﻨﻮان ﻓﯿﻤﻜﻨﻚ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮازي ﻣﻊ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ‬

‫ب‪ -‬اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ‪ :‬ﻗﻢ ﺑﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع وإﻋﺎدة ﺗﻨﺴﯿﻘﮫ واﺧﺘﯿﺎر ﻛﻠﻤﺎﺗﮫ وﺣﺬف ﻣﺎ ﻟﯿﺲ ﻟﮫ ﻓﺎﺋﺪة‬
‫ﻛﺒﯿﺮة‪ .‬ﻗﻢ ﺑﺎﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ ﻋﺪة ﻣﺮات ﺣﺘﻰ ﺗﺸﻌﺮ أن اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‬

‫ت‪ -‬اﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻐﯿﺮ‪ :‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺣﺎول ﻋﺮض اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻋﻠﻰ زﻣﯿﻞ أو ﺻﺪﯾﻖ أو ﻗﺮﯾﺐ‬
‫ﻟﻜﻲ ﯾﻌﻄﯿﻚ رأﯾﮫ وﯾﻮﺿﺢ ﻣﺎ ﯾﺒﺪو ﻏﯿﺮ ﻣﺘﺮاﺑﻂ وﻣﺎ ھﻮ ﻏﯿﺮ واﺿﺢ وأي أﺧﻄﺎء أﺧﺮى ﺛﻢ ﻗﻢ‬
‫ﺑﺘﺼﺤﯿﺢ ﺗﻠﻚ اﻻﺧﻄﺎء‬

‫ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﻧﻚ ﺗﻔﮭﻢ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﺟﯿﺪا وﻣﺴﺘﻮاھﻢ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﻲ وﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﮭﻢ ﻋﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪.‬‬
‫ﺿﻊ ﻧﻔﺴﻚ ﻣﻜﺎﻧﮭﻢ وﺣﺎول أن ﺗﻌﺮض اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺄﺳﻠﻮب ﯾﻔﮭﻤﻮﻧﮫ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ أو‬
‫ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ واﺣﺪة أو ﻣﻮﻇﻔﯿﻦ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل واﺣﺪ أو ﻣﺘﻘﺎرب‬
‫ﻓﻌﻠﯿﻚ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﻣﺜﻠﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻣﻦ واﻗﻌﮭﻢ‪ .‬ﻻ ﺗﻀﺮب أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ‬
‫ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺒﻼﺳﺘﯿﻚ وأﻧﺖ ﺗﺪرب ﻋﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺒﺤﺮي وﻻ ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻦ أھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع‬
‫ﻟﻤﺪﯾﺮي اﻟﺸﺮﻛﺎت وأﻧﺖ ﺗﺪرب ﻣﮭﻨﺪﺳﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ‪ .‬ﺣﺎول أن ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻗﺮﯾﺒﺎ ﻣﻦ واﻗﻊ‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻷن اﻟﻐﺎﯾﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ أن ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﻮه ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﮭﻢ‪ .‬أﻋﺘﻘﺪ‬
‫أن ﻗﺪرة اﻟﻤﺪرب ﻋﻠﻰ اﻻﻗﺘﺮاب ﻣﻦ واﻗﻊ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ وﻣﺴﺘﻮاھﻢ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ھﻲ “ﺳﺤﺮ”‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﺎﻟﻤﺪرﺑﻮن ﻛﺜﯿﺮون واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻔﺼﯿﻞ اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻓﺈن ھﺬا ﯾﻜﻮن ﻟﮫ ﺷﺄن ﻋﻈﯿﻢ ﻓﻲ ﻧﺠﺎح اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫ﺗﻔﺼﯿﻞ اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻟﻠﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﯾﺤﺘﺎج ﻟﻤﺠﮭﻮد وھﺬا ﻣﺎ ﯾﺠﻌﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﯾﺘﺠﺎھﻠﻮﻧﮫ وھﻮ‬
‫ﻣﺎﯾﺆدي إﻟﻰ ﺷﻌﻮر اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﺑﺒﻌﺪ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻦ اﻟﻮاﻗﻊ‪ .‬ﻓﺘﺠﺪ اﻟﺒﻌﺾ ﯾﻨﻘﻞ أﻣﺜﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ‬
‫واﻟﻜﺘﺐ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ وﻻ ﯾﺤﺎول اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﻣﺜﻠﺔ ﻣﺤﻠﯿﺔ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗُﺪرس اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ أو إدارة‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ وﺗﻈﻞ ﺗﺸﺮح ﻛﯿﻒ ﻧﺠﺤﺖ ﺷﺮﻛﺔ وول ﻣﺎرت وﺷﺮﻛﺔ ﺳﻮﻧﻲ وﺷﺮﻛﺔ ﺟﻨﺮال‬
‫إﻟﯿﻜﺘﺮﯾﻚ ﻓﺈن ھﺬا ﯾُﺸﻌﺮ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﺑﺄن ھﺬا ﻋﻠﻤﺎ ﺧﺎﺻﺎ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ‪ ،‬ﻧﺎھﯿﻚ ﻋﻦ ﻋﺪم ﻓﮭﻤﮭﻢ‬
‫ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻞ ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺎت‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﻗﺪرة اﻹﻧﺴﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎح رﻏﻢ اﻟﺼﻌﺎب وﺗﻀﺮب‬
‫ﻣﺜﻼ ﺑﺄﺷﺨﺎص ﻣﺜﻞ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﻠﻲ ﻛﻼي أو ﺑﯿﻞ ﺟﯿﺘﺲ ﻓﺈن اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻻ ﯾﻘﺘﻨﻌﻮن ﺑﺎﻟﻤﺜﻞ وﯾﻘﻮﻟﻮن ﻓﻲ‬
‫اﻧﻔﺴﮭﻢ ھﺬا ﯾﺼﻠﺢ ھﻨﺎك وﻟﯿﺲ ھﻨﺎ‪ .‬أﻣﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻀﺮب أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻦ ﺷﺮﻛﺎت ﻣﺤﻠﯿﺔ ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﺎ اﻟﺠﻤﯿﻊ‬
‫ﻓﺈن اﻟﻤﺘﺪرب ﯾﻘﺘﻨﻊ ﺑﺄن ﻣﺎ ﺗﺘﻜﻠﻢ ﻋﻨﮫ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﯿﻘﮫ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﮫ وﯾﻜﻮن ﻣﺘﺤﻤﺴﺎ ﻟﻠﺴﻤﺎع وﯾﺴﺘﻄﯿﻊ ﻓﮭﻢ‬
‫اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻣﺎ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺘﻤﺎرﯾﻦ ﻣﻦ واﻗﻊ‬
‫اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺈن اﻟﻌﻘﻮل ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻔﺘﺤﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﯿﺮ واﻟﻤﺘﺪرب ﯾﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ھﻀﻢ‬
‫اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ وﻻﯾﺠﺪ أي ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﮫ ﻋﻨﺪ ﻋﻮدﺗﮫ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬

‫اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮫ ﻓﻲ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻣﻦ ﺷﺮاﺋﺢ وﺣﺎﻻت وﺗﻤﺎرﯾﻦ وﻏﯿﺮھﺎ وﺗﺸﻤﻞ‬
‫ﻣﺎ ﺗﻌﻄﯿﮫ ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻛﻤﺬﻛﺮات‪ .‬ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﻟﻤﺬﻛﺮات ﺣﺎول إﺧﺮاﺟﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺤﺎول وﺿﻊ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻤﺎذج وﻗﻮاﺋﻢ اﻟﻔﺤﺺ واﻟﺠﺪاول واﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺘﻮﺿﯿﺤﯿﺔ‬
‫واﻟﻨﺼﺎﺋﺢ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺸﺘﻤﻞ اﻟﻤﺬﻛﺮات ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫وﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﻀﻊ ﺻﻮر اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻓﻘﻂ ﻷﻧﮭﺎ ﻋﺎدة ﺗﻜﻮن ﻣﺨﺘﺼﺮة ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺠﻌﻞ ﻗﺮاءﺗﮭﺎ وﺣﺪھﺎ ﻏﯿﺮ ﻣﻔﯿﺪة‬

‫ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬

‫‪٣٤٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻻ ﺗﻨﺲ اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وھﻮ إﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﻟﻤﮭﺎرات وﻣﻌﺎرف ﯾﺴﺘﻔﯿﺪون ﻣﻨﮭﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮭﻢ‪.‬‬
‫ﻟﯿﺲ اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ أن ﯾﻘﻮل اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن أن اﻟﻤﺪرب ﺑَﺤﺮٌ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻢ وأنﱠ ﻟﺪﯾﮫ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ .‬ﻓﻼ ﺗﺤﺎول ﻋﻦ ﻋﻤﺪٍ أو ﺧﻄﺄ أن ﺗَﻌﺮض ﻣﺎدة ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﯾﺼﻌﺐ ﻓَﮭﻤﮭﺎ واﺳﺘﯿﻌﺎﺑﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﻧﺠﺎﺣﻚ ھﻮ ﻓﻲ أن ﯾﺨﺮج اﻟﻤﺘﺪرب وھﻮ ﻗﺎدر ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﮫ‬
‫وإن ﻛﺎن ﻗﻠﯿﻼ ﺟﺪا ﻓﮭﻮ ﺧﯿﺮ ﻣﻦ أن ﯾﺴﻤﻊ ﻋﻦ أﺷﯿﺎء ﻛﺜﯿﺮة ﺛﻢ ﯾﺠﺪ أﻧﮫ ﻏﯿﺮ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﯿﻖ أﯾﺎً‬
‫ﻣﻨﮭﺎ‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﺘﺼﻮر اﻟﻤﺘﺪرب اﻟﺤﺪﯾﺚ أﻧﮫ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺷﺮح ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻛﺜﯿﺮة ﻓﻲ وﻗﺖٍ ﻗﻠﯿﻞ ﺛﻢ ﯾﻔﺎﺟﺊ‬
‫ﺑﺄﻧﮫ ﻟﻢ ﯾﺴﺘﻄﻊ ﺷﺮح ﻧﺼﻒ اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‪ .‬ھﺬا ﯾﺆدي إﻟﻰ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ إﻧﮭﺎء أﻛﺒﺮ ﻛَﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﺎدة‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺘﺤﺪث اﻟﻤﺪرب ﺑﺴﺮﻋﺔ وﻻ ﯾﻜﻮن ﻣﺮﺣﺒﺎ ﺑﺎﻷﺳﺌﻠﺔ وﯾﺤﺎول أداء اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﺎت‬
‫ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ﻟﻨﻀﺮب ﻣﺜﺎﻻ ﻣﺒﺴﻄﺎ‪ :‬اﻓﺘﺮض أﻧﻚ ﻗﻤﺖ ﺑﺪورة ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻟﻤﺪة ﺳﺎﻋﺔ‬
‫ﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻟﻢ ﯾﺴﺒﻖ ﻟﮭﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﻮب‪ .‬ھﻞ ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ أن ﯾﺨﺮج اﻟﻤﺘﺪرب وھﻮ ﻣﻨﺪھﺶ‬
‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﺤﺎﺳﻮب وﺑﻘﺪراﺗﻚ اﻟﻔﺎﺋﻘﺔ ﺑﻌﺪ أن ﺳﻤﻊ ﻣﻨﻚ ﻋﻦ إﻣﻜﺎﻧﯿﺎت ﺑﺮاﻣﺞ ذات أﺳﻤﺎء ﻏﺮﯾﺒﺔ‬
‫ﻋﻠﯿﮫ‪ .‬أم ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ أن ﯾﺨﺮج وھﻮ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻟﺠﮭﺎز وﻣﻌﺮﻓﺔ وﻇﯿﻔﺔ ﻛﻞ ﺟﺰء؟ ﻻ ﺗﺘﻌﺠﻞ ﻓﺈن‬
‫ﺷﺎء اﷲ ﻟﻦ ﺗﻜﻮن ھﺬه آﺧﺮ دورة ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻓﻲ ﺣﯿﺎة اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ وإﻧﻤﺎ ھﻲ ﺟﺰء ﺻﻐﯿﺮ ﻣﻦ ﺑﻨﺎء ﻓﺤﺎول‬
‫أن ﯾﻜﻮن اﻟﺒﻨﺎء ﻗﻮﯾﺎ ﻟﻜﻲ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻤﺘﺪرب أن ﯾﺒﻨﻲ ﻋﻠﯿﮫ ﻓﻲ اﻟﺪورات اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‬

‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة‬

‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﺪﯾﺪة وﺑﻌﻀﮭﺎ ﺣﺪﯾﺚ وﺑﻌﻀﮭﺎ ﺗﻘﻠﯿﺪي‪ .‬اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ أو اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫وﻻ ﺗﺤﺎول اﺳﺘﺨﺪام وﺳﯿﻠﺔ ﻣﺎ ﻟﻤﺠﺮد أﻧﮭﺎ ﺣﺪﯾﺜﺔ‬

‫اﻟﺴﺒﻮرة‪ :‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻗﺪم اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﺒﻮرة إﻻ أﻧﮭﺎ ﻣﺎزاﻟﺖ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻛﻮﺳﯿﻠﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﺒﻮرة ﻟﺸﺮح ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻘﺎط أو ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻋﺼﻒ اﻟﺬھﻦ أو ﻟﺘﻠﺨﯿﺺ آراء‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻓﻲ أﻣﺮ ﻣﺎ‪ .‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﺒﻮرة ﻣﻔﯿﺪ أﯾﻀﺎ ﻓﻲ ﺷﺮح ﺗﺴﻠﺴﻞ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ذات‬
‫اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﺮﯾﺎﺿﻲ‪ .‬ﻋﻨﺪ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺒﻮرة ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺑﺨﻂ ﺻﻐﯿﺮة ﯾﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ‬
‫ﻗﺮاءﺗﮫ‪ .‬اﻛﺘﺐ ﺑﺨﻂ واﺿﺢ وﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻈﻢ‪ .‬ﻻ ﺗﻨﺲ أن اﻟﺴﺒﻮرة وﺳﯿﻠﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻓﻼ ﺗﻈﻞ ﺗﻜﺘﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬
‫ﻃﻮال اﻟﻮﻗﺖ وﻟﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن اﻟﺴﺒﻮرة ﯾﻌﯿﺒﮭﺎ أﻧﻚ ﺗﻀﻄﺮ أن ﺗﻮَﻟﱢﻲ ﻇﮭﺮك‬
‫ﻟﻠﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ وأﻧﺖ ﺗﻜﺘﺐ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬

‫ﻋﺎرض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ‪ :Data-Show‬ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻋﺎرض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﺑﻜﺜﺮة ﻟﻌﺮض ﺷﺮاﺋﺢ اﻟﺤﺎﺳﻮب أو‬
‫ﻟﻌﺮض أي ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ آﺧﺮ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺤﺎﺳﻮب‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻋﺎرض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻟﻌﺮض ﻛﯿﻔﯿﺔ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺜﻞ إﻛﺴﻞ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات أو ﻟﻌﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﺤﺎﻛﺎة ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺎ أو ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻧﻔﺴﮭﺎ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﻋﺮض ﻛﻠﻤﺎت أو ﺻﻮر أو ﺟﺪاول أو‬
‫ﻟﻘﻄﺎت ﻣﺼﻮرة أو أﺻﻮات ﻣﺴﺠﻠﺔ‪ .‬ﻻ ﺗﺤﺎول ﻋﺮض ﻛﻢ ھﺎﺋﻞ ﻣﻦ اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻓﻜﻞ ﺷﺮﯾﺤﺔ ﺗﺤﺘﺎج ﻋﺪة‬
‫دﻗﺎﺋﻖ ﻟﻜﻲ ﺗﻨﺎﻗﺸﮭﺎ‬

‫اﻟﺒﺮوﺟﯿﻜﺘﻮراﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ‪ :Overhead Projector‬اﻟﺒﺮوﺟﯿﻜﺘﻮر اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻣﻦ ﻋﺮض ﺷﻔﺎﻓﺎت‬

‫ﻣﻌﺪة ﻣﺴﺒﻘﺎ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﮭﻮ أﻗﻞ ﻓﻲ اﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت ﻣﻦ ﻋﺎرض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺬي ﯾﺘﻢ ﺗﻮﺻﯿﻠﮫ ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﻮب‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ .‬وﯾﺴﺘﺨﺪم اﻟﺒﺮوﺟﻜﺘﻮر أﺣﯿﺎﻧﺎ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺴﺒﻮرة ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻢ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮرق اﻟﺸﻔﺎف واﻟﺬي‬
‫ﯾﻜﻮن ﻣﺜﺒﺘﺎً ﻋﻠﻰ ﺑﻜﺮة ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺒﻲ اﻟﺒﺮوﺟﻜﺘﻮر ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﺰء ﺛﻢ ﺗﺪوﯾﺮ اﻟﺒﻜﺮة‬
‫ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﺰء آﺧﺮ وھﻜﺬا‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺴﺘﺨﺪم اﻟﺒﺮوﺟﯿﻜﺘﻮر ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺴﺒﻮرة ﻓﺈﻧﻚ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﺗﻜﺘﺐ‬
‫و أﻧﺖ ﻣﻮاﺟﮫ ﻟﻠﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﺑﻌﻜﺲ اﻟﺴﺒﻮرة‬

‫‪٣٤١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﺘﻮﺿﯿﺤﯿﺔ ذات اﻟﺤﺠﻢ اﻟﻜﺒﯿﺮ‪ :‬ﯾﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺾ اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت اﻟﻜﺒﯿﺮة ﻛﺮﺳﻢ ﺗﻔﺼﯿﻠﻲ‬
‫ﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ أو رﺳﻮﻣﺎت ﺑﯿﺎﻧﯿﺔ ﻟﻺﻧﺘﺎج واﻟﻤﺒﯿﻌﺎت أو أﺷﻜﺎل اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ أو اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺮوع أو ﺧﺮاﺋﻂ ﺟﻐﺮاﻓﯿﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ ﺗﻜﻮن أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻋﺎرض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﺣﯿﻦ ﺗﻜﻮن ھﺬه‬
‫اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت ھﻲ ﻣﺤﻮر اﻟﻤﻮﺿﻮع أو ﻧﺤﺘﺎج ﻟﺮؤﯾﺘﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺮر أو داﺋﻢ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن‬
‫اﻟﺮﺳﻮﻣﺎت ﻛﺒﯿﺮة وواﺿﺤﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﺗﻤﯿﯿﺰ اﻟﺘﻔﺎﺻﯿﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫اﻷﺟﮭﺰة اﻟﻤﺮﺋﯿﺔ واﻟﻤﺴﻤﻮﻋﺔ‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺴﺠﯿﻼت اﻟﻤﺼﻮرة )ﻓﯿﺪﯾﻮ( ھﻮ أﻣﺮ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻓﻜﺮة ﻣﺎ أو ﻋﺮض ﻛﻠﻤﺔ ﻟﺨﺒﯿﺮ أو ﻟﻌﺮض ﻣﺸﻜﻠﺔ واﻗﻌﯿﺔ أو ﻟﻌﺮض ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻣﺎ‪ .‬ھﺬه‬
‫اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ ﺗﺤﺘﺎج وﺟﻮد ﺗﺴﺠﯿﻼت ﻣﻌﺪة ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪة وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫أﺟﮭﺰة اﻟﺘﺼﻮﯾﺮ )ﻓﯿﺪﯾﻮ ﻛﺎﻣﯿﺮا( وأﺟﮭﺰة اﻟﺘﺴﺠﯿﻞ اﻟﺼﻮﺗﻲ ﻟﺘﺴﺠﯿﻞ أداء اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﺎ ﺛﻢ‬
‫ﻋﺮﺿﮭﻢ ﻋﻠﯿﮭﻢ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﯾﻤﻜﻦ ان ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺘﺪرب ﺑﺎﻟﻘﯿﺎم ﺑﺪور ﺷﺨﺺ‬
‫ﻣﺘﻘﺪم وﻇﯿﻔﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ أو أن ﯾﻘﻮم ﺑﺘﻘﺪﯾﻢ ﻋﺮض ﺗﻘﺪﯾﻤﻲ أو ﻗﯿﺎدة اﺟﺘﻤﺎع ﺛﻢ ﯾﺸﺎھﺪ‬
‫ﻧﻔﺴﮫ ﻓﻲ اﻟﺘﺴﺠﯿﻞ ﻟﻜﻲ ﯾﺮى ﻛﯿﻒ ﻛﺎن ﯾﺘﺤﺪث وھﻞ ﻛﺎن ﯾﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻣﻦ ﯾﺤﺪﺛﮫ أم ﻻ وﻣﺘﻰ ﺗﻠﻌﺜﻢ وﻣﺘﻰ‬
‫اﻧﻔﻌﻞ…‪.‬إﻟﻰ آﺧﺮه‬

‫اﻟﻨﻤﺎذج‪ :‬ﺣﯿﻨﻤﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺸﺮح ﺣﺮﻛﺔ أﺟﺰاء ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﻓﺈن اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻤﻮذج ﯾُﺤﺎﻛﻲ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ ﯾﺠﻌﻞ‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﯾﻔﮭﻤﻮن ﺑﻮﺿﻮح وﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم أﯾﻀﺎ ﻧﻤﻮذج ﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ أو ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﯾﺪة‬
‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ﻓﮭﺬا ﯾﻘﺮب اﻟﻔﻜﺮة‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت ﯾﻤﻜﻨﻚ اﺳﺘﺨﺪام اﻵﻟﺔ أو اﻟﺠﮭﺎز اﻟﺤﻘﯿﻘﻲ أﺛﻨﺎء‬
‫اﻟﺸﺮح وﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ ﻋﻤﻞ زﯾﺎة ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔ ﻟﺮؤﯾﺔ اﻷﺟﮭﺰة او اﻵﻻت أو ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺒﯿﻌﺔ‬

‫ﻃﺮق اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫ھﻨﺎك اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ ﻃﺮق اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻨﮭﺎ ﺑﻤﺎ ﯾﻨﺎﺳﺐ اﻟﻤﻮﺿﻮع واﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‬
‫وﯾﻨﺎﺳﺒﻚ أﻧﺖ‪ .‬ﻛﻞ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻄﺮق ﻟﮫ ﻓﻮاﺋﺪه وﻟﮫ ﻣﺤﺎذﯾﺮه‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة ‪ :Lecture‬وھﻲ أن ﺗﻘﻮم أﻧﺖ ‪-‬ﻛﻤﺪرب‪ -‬ﺑﺎﻟﺤﺪﯾﺚ ﻛﻞ اﻟﻮﻗﺖ أو ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻮﻗﺖ وھﻮ‬
‫اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ‪ .‬ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﻜﻮن ﻣﻔﯿﺪا ﻋﻨﺪ ﺷﺮح ﺣﻘﺎﺋﻖ ﻋﻠﻤﯿﺔ او أﻣﻮر ﺣﺴﺎﺑﯿﺔ ﻻ‬
‫ﺗﺤﺘﻤﻞ وﺟﮭﺎت اﻟﻨﻈﺮ وﻻ ﯾﻜﻮن اﻟﻨﻘﺎش ﻓﯿﮭﺎ ﻣﻔﯿﺪا‪ .‬أﺳﻠﻮب اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة ﺷﺎﺋﻊ ﺟﺪا وﻟﻜﻨﮫ ﻟﯿﺲ اﻷﻓﻀﻞ‬
‫ﻓﻲ ﻛﻞ اﻷﺣﻮال ﻷن اﻟﻤﺘﺪرب ﻻ ﯾﺸﺎرك ﻓﯿﮫ ﺑﻔﻜﺮه وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﯾﻔﻘﺪ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ وﻗﺪ ﯾﺸﻌﺮ ﺑﺎن اﻟﻤﺪرب ﻻ‬
‫ﯾُﻘﺪﱢر ﺧﺒﺮاﺗﮫ وﻗﺪ ﻻ ﺗُﺆﺛﺮ اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة ﻓﻲ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻓﻜﺮه أو إﻛﺴﺎﺑﮫ ﻣﮭﺎرات ﺟﺪﯾﺪة‪ .‬وﻟﻜﻦ ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻟﺤﺬر‬
‫ﻣﻦ اﻋﺘﺒﺎر أﺳﻠﻮب اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة أﺳﻠﻮب ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺣﻮال ﻓﮭﺬا ﺧﻄﺄ أﯾﻀﺎ ﯾﻘﻊ ﻓﯿﮫ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ ﻓﯿﺤﺎول ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺑﺎﻟﻤﺮة‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻋﻨﺪ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة ﻓﺤﺎول أﻻ‬
‫ﯾﺸﻐﻞ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك أﻧﺸﻄﺔ أﺧﺮى ﻣﺜﻞ دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻻت واﻟﺘﻤﺎرﯾﻦ وﺗﻤﺜﯿﻞ اﻷدوار‬

‫ﻻ ﯾﺸﺘﺮط أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ واﺣﺪ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻻ ﯾﺸﺘﺮك اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن ﺑﺘﺎﺗﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﻮار‬
‫ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪ .‬ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ وﻃﺒﯿﻌﺘﮭﺎ ﯾﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ ،‬ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع‪ ،‬ﻋﺪد اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‪ ،‬وﻗﺖ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻃﺮح‬
‫أﺳﺌﻠﺔ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺷﺤﺬ ذھﻦ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ وإﻗﻨﺎﻋﮭﻢ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع أوإﻟﻰ ﻣﺠﺮد ﺷﺪ اﻧﺘﺒﺎھﮭﻢ‪ .‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧﻘﺎش وأﺳﺌﻠﺔ ﯾﻄﺮﺣﮭﺎ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ أﺛﻨﺎء اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة‪ .‬ﺣﺎول أن ﺗﺘﺠﻨﺐ أن ﺗﺘﺤﺪث‬
‫وﺣﺪك ﻟﻔﺘﺮة ﻃﻮﯾﻠﺔ‬

‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة ﻗﺪ ﺗﺘﻢ ﺑﺎﻟﻜﻼم ﻓﻘﻂ او ﺑﺎﻟﻜﻼم ﻣﻊ ﺑﻌﺾ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻣﺜﻞ اﻟﺴﺒﻮرة واﻟﻔﯿﺪﯾﻮ واﻷﺟﮭﺰة‬
‫اﻟﺼﻮﺗﯿﺔ واﻟﻤﺮﺋﯿﺔ وﻋﺎرض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‪ .‬اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ أو اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع‬

‫‪٣٤٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻘﻮم ﺑﺈﻋﺪاد اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ وأن ﺗﺘﻤﺮن ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻗﺒﻞ ﻣﻮﻋﺪ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﺣﺎول اﻹﺷﺎرة‬
‫إﻟﻰ أﻣﺜﻠﺔ واﻗﻌﯿﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﺳﻨﺤﺖ اﻟﻔﺮﺻﺔ‪ .‬اﻧﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ وﺣﺎول أن ﺗﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﮭﻢ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺒﯿﺮات وﺟﻮھﮭﻢ‪ .‬ﺗﻜﻠﻢ ﺑﺼﻮت واﺿﺢ وﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‪ .‬ﺗﻘﺒﻞ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺑﺼﺪر رﺣﺐ‪ .‬ﻻ‬
‫ﺗﺨﺮج ﻋﻦ اﻟﻤﻮﺿﻮع واﺣﺬر أن ﺗﻨﺠﺮف إﻟﻰ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻋﻦ ﻣﺎ ﺗﺤﺐ وﻣﺎ ﺗُﺘُﻘِﻦ ﻻ ﻣﺎ ﯾﺤﺘﺎﺟﮫ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن‬

‫دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ ‪ :Case Study‬دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﻌﻨﻲ ﻋﺮض ﻣﺸﻜﻠﺔ أو ﻣﻮﻗﻒ ﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﺛﻢ‬
‫ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﺑﺎﻗﺘﺮاح ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺣﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ أو اﻟﺘﺼﺮف ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻤﻮﻗﻒ او اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ‬
‫ﯾﺤﺪدھﺎ اﻟﻤﺪرب‪ .‬ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﯾﻔﻜﺮون ﺑﻌﻤﻖ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ‬
‫ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﻮه ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ أو ﻣﺸﺎﺑﮭﺔ ﻟﻠﻮاﻗﻊ‪ .‬دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺮاض وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﯾﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺤﻮار واﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﯾﺸﺎرﻛﻮن ﺑﺤﻤﺎس وﯾﺘﻔﮭﻤﻮن‬
‫وﺟﮭﺎت اﻟﻨﻈﺮ اﻷﺧﺮى‪ .‬ﯾﺴﺘﺨﺪم ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺑﻜﺜﺮة ﻓﻲ ﺗﺪرﯾﺲ اﻹدارة ﻟﺪرﺟﺔ أن اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﺗﻔﺘﺨﺮ‬
‫ﺑﻨﺴﺒﺔ اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻻت ﻛﻄﺮﯾﻘﺔ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺲ‪ .‬وﻟﻜﻦ دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﯿﺴﺖ ﻣﻘﺼﻮرة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻹدارﯾﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻤﺪرب ﻟﺪﯾﮫ ﺧﺒﺮة ﻓﻲ إدارة اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ وﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺷﺒﮫ اﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﯾﺼﻌﺐ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻋﺪد اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﻛﺒﯿﺮا‬

‫ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن ﺑﻘﺮاءة اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻘﺪﻣﮭﺎ ﻟﮭﻢ اﻟﻤﺪرب واﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ‬
‫ﺻﻔﺤﺔ إﻟﻰ ﻋﺪة ﺻﻔﺤﺎت‪ .‬ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ إﻣﺎ أن ﯾﻨﺘﻘﯿﮭﺎ اﻟﻤﺪرب ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﻛﺘﺒﮭﺎ ﻏﯿﺮه أو أن‬
‫ﯾﻜﺘﺒﮭﺎ ھﻮ ﺑﻨﻔﺴﮫ‪ .‬ﯾﺮاﻋﻰ ﻋﺪة أﺷﯿﺎء ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ أو اﻧﺘﻘﺎء اﻟﺤﺎﻻت ﻣﺜﻞ أن ﯾﻜﻮن اﻟﻮﻗﺖ ﻛﺎﻓﯿﺎ ﻟﻘﺮاءﺗﮭﺎ‬
‫وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ ﻓﻼ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻗﺮاءة ﻋﺸﺮ ﺻﻔﺤﺎت وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ ﻓﻲ ﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ أو‬
‫ﺳﺎﻋﺔ‪ .‬ﻣﻦ آﻓﺎت اﺳﺘﺨﺪام دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻻت أن اﻟﻤﺘﺪرب ﻻ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮫ اﻟﻘﺪرة او اﻟﻮﻗﺖ أو اﻻﺳﺘﻌﺪاد‬
‫ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻨﻔﺴﮫ ﻓﯿﻘﻮم ﺑﺎﻧﺘﻘﺎء ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ اﻟﻌﺎدة أﻣﺮﯾﻜﯿﺔأو‬
‫أوروﺑﯿﺔ وﻻ ﯾﺘﻨﺒﮫ اﻟﻤﺪرب إﻟﻰ أن اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺒﯿﺌﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ او ﻣﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﯿﺔ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﻓﮭﻤﮭﺎ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﻘﻮاﻧﯿﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﻣﺮﯾﻜﯿﺔ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﻻ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻮاﻗﻊ اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻄﺒﻘﻮن ﻗﻮاﻧﯿﻦ ﻋﻤﻞ أﺧﺮى‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﺗﺠﺪ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻦ أﻣﻮر‬
‫ﯾﻔﺘﺮض أن ﺗﻜﻮن ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻟﻠﻘﺎرئ اﻷﻣﺮﯾﻜﻲ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮة ﻟﻠﻘﺎرئ اﻟﻌﺮﺑﻲ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن‬
‫ﻋﺮض اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﺪ ﯾﺘﻢ أﯾﻀﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺷﺮح اﻟﻤﺪرب أو ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻋﺮض ﻣﺸﮭﺪ ﻣﺼﻮر‪ .‬ﻻﺑﺪ أن‬
‫ﺗﻜﻮن اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ وأن ﺗﻜﻮن ﻣﻌﻘﺪة ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ وﺑﺴﯿﻄﺔ ﺑﺤﯿﺚ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ وﻓﮭﻤﮭﺎ أﺛﻨﺎء وﻗﺖ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫ﻟﻌﺐ )ﺗﻤﺜﯿﻞ( اﻷدوار ‪ :Role Play‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن ﺑﺘﻤﺜﯿﻞ أدوار ﯾﺤﺪدھﺎ ﻟﮭﻢ‬
‫اﻟﻤﺪرب وذﻟﻚ ﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﺤﯿﺎة اﻟﻄﺒﯿﻌﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﻠﺘﻮﻇﯿﻒ وﻋﻤﻠﯿﺎت‬
‫اﻟﺘﻔﺎوض واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء وﻣﮭﺎرات ﻣﺨﺎﻃﺒﺔ اﻵﺧﺮﯾﻦ او ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻋﺮض‪ .‬ﺑﻌﺪ أداء اﻷدوار ﻻﺑﺪ أن‬
‫ﯾﻔﺘﺢ اﻟﻤﺪرب اﻟﺒﺎب ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع وﺗﻮﺿﯿﺢ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺠﯿﺪة واﻟﻀﻌﯿﻔﺔ ﻟﺪى‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ وﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻣﺎ اﺳﺘﻔﺎدوه ﻣﻦ ﺗﻤﺜﯿﻞ اﻷدوار‪ .‬ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﺤﺘﺎج‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻻدوار ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﻛﻲ ﻻ ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ ﻟﻠﮭﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﯾﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎة أﻻ‬
‫ﯾﻜﻮن ﻟﻌﺐ اﻷدوار ﻣُﺤﺮﺟﺎً ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺎ ﻟﻠﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﻓﻼ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﻣﺘﺪرب ذو ﻣﺮﺗﺒﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ أن ﯾﻘﻮم ﺑﺪور‬
‫ﺷﺨﺺ أﺣﻤﻖ او ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ذي ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﯾﻘﻮم ﺑﺪور اﻟﻤﺮؤوس ﻟﺸﺨﺺ ذي‬
‫ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻣﺘﻮاﺿﻌﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻟﺤﺬر ﻣﻦ أن ﯾﻨﮭﻤﻚ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن ﻓﻲ أدوارھﻢ ﺣﺘﻰ أﺛﻨﺎء‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺼﺒﺢ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺜﻤﺮة‬

‫ﻟﻌﺐ اﻷدوار ﻗﺪ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ ﻣﮭﺎرة ﺑﻌﯿﻨﮭﺎ ﻣﺜﻞ أن ﯾﻘﻮم أﺣﺪ اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﺑﺪور اﻟﻌﻤﯿﻞ واﻵﺧﺮ‬
‫ﺑﺪور ﻣﻮﻇﻒ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء أو ﯾﻘﻮم أﺣﺪھﻢ ﺑﺪور اﻟﻤﺪرب أو ﺑﺪور اﻟﺒﺎﺋﻊ وھﻜﺬا‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻟﻌﺐ‬
‫اﻷدوار ﻻﺳﺘﺜﺎرة اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ ﻓﯿﻜﻮن ﻟﻌﺐ اﻷدوار ھﻨﺎ ﻋﺎﻣﻼ ﻣﺴﺎﻋﺪا ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﯾﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﺴﺠﯿﻞ اﻟﻤﺮﺋﻲ ﻣﻊ ﺗﻤﺜﯿﻞ اﻷدوار ﻟﻜﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺘﺪرب ﻣﺸﺎھﺪة أداءه‬

‫‪٣٤٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺘﻤﺎرﯾﻦ أو اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﺎت أو اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ‪ :Simulation Excercises and‬اﻟﺘﻤﺎرﯾﻦ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‬
‫ﯾﻤﺎرﺳﻮن أﻓﻜﺎر وﻣﮭﺎرات اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ‪ .‬اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺗﻌﻨﻲ وﺿﻊ اﻟﻤﺘﺪرب ﻓﻲ‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺸﺎﺑﮭﺔ ﻟﻠﺤﺎﻻت اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ وﯾﻄﻠﺐ ﻣﻨﮫ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻣﺜﻞ أن ﯾﺘﻢ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺧﻄﺎﺑﺎت ﻋﻤﻞ ﻣﺬﻛﺮات وﺗﻘﺎرﯾﺮ وﯾﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﺪرب اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﺎ ﺧﻼل وﻗﺖ ﻣﺤﺪد ﻛﻤﺪﯾﺮ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ .‬ﻛﻦ‬
‫ﺧﻼﻗﺎ ﻓﻲ إﻋﺪاد اﻟﺘﻤﺎرﯾﻦ ﺑﻤﺎ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ وﻣﻊ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻤﺎرﯾﻦ‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﺳﺘﺨﺮاج ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﺟﺪاول أو رﺳﻮﻣﺎت او ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺑﯿﺎﻧﺎت أو اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﻮب أو‬
‫إﻋﺪاد ﺧﻄﺔ زﻣﻨﯿﺔ أو ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺳﺒﺐ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﺎ أو إﻋﺪاد ﺧﻄﺎب ﻋﻤﻞ أو ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺳﯿﺮة ذاﺗﯿﺔ أو اﺳﺘﺨﺮاج‬
‫اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﺳﯿﺮة ذاﺗﯿﺔ …‪.‬إﻟﻰ آﺧﺮ اﻟﺘﻤﺎرﯾﻦ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺗﻤﺎرﯾﻦ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﺜﻞ “ﻋﺮﱢف ﻛﺬا”‬
‫أو “اﻛﺘﺐ ﻣﺎ ﺗﻌﺮﻓﮫ ﻋﻦ ﻛﺬا” ﻓﮭﺬه ﻻ ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﻜﺒﺎر وﻻ ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬اﻟﻤﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﻤﺎرﯾﻦ أن‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﺿﻮع وﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ وأن ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﻻ ﯾﺸﻌﺮ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن ﺑﺎﻟﻤﻠﻞ‪ .‬ﯾﺠﺐ أن‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﺘﻤﺎرﯾﻦ ﻛﻮﺳﯿﻠﺔ ﺗﺪرﯾﺐ وﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻛﺎﺧﺘﺒﺎر ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‬

‫ھﺬه ھﻲ اﻷﻧﻮاع اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺔ أو ﻣﻜﺎن اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬وﺗﺠﺪر‬
‫اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ ﺑﻌﺾ أﻧﻮاع اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺑﺪون اﻟﻤﺪرب ﻣﺜﻞ‬

‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺤﺎﺳﻮب ‪ :Computer Based Training‬ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺘﺪرب ﻣﻊ اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﯾﺨﺘﺎر وﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﺘﻌﻠﻢ ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻨﺎﺳﺒﮫ‪ .‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻻ ﯾﺼﻠﺢ إﻻ ﻣﻊ ﻣﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻟﺪﯾﮭﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﺤﺎﺳﻮب ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ‪ .‬ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻻ ﯾﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ واﻟﺘﻄﺒﯿﻖ أﻣﺎم اﻟﻤﺪرب‬

‫اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺑﺎﻟﻤﻌﺪات ‪ :Simulation by Equipment‬ھﺬا ﻧﻮع آﺧﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻢ‬

‫اﺳﺘﺨﺪام آﻻت ﻟﻠﻤﺤﺎﻛﺎة ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪام آﻟﺔ ﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻗﯿﺎدة اﻟﺴﯿﺎرة أو اﻟﻄﺎﺋﺮة أو اﻟﺴﻔﯿﻨﺔ او ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﻣﺎ‪.‬‬
‫ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﯾﺘﻄﻠﺐ آﻟﺔ ﻣﺤﺎﻛﺎة ﻣﻜﻠﻔﺔ ﺟﺪا وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة وﻟﮭﺎ ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ﺣﯿﻦ ﺗﻜﻮن‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻻﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﺗﺸﻐﯿﻞ اﻵﻟﺔ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﺟﺪا‬

‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻷﺟﮭﺰة اﻟﻤﺮﺋﯿﺔ واﻟﻤﺴﻤﻮﻋﺔ‬

‫‪ :Audio Visual Tools Training using‬ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻨﺎ اﺳﺘﺨﺪﻣﻮا ﺑﻌﺾ أﺷﺮﻃﺔ اﻟﺘﺴﺠﯿﻞ أو‬
‫اﻟﻔﯿﺪﯾﻮ ﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ ﻛﺬﻟﻚ ﺗﻮﻓﺮ ﺑﻌﺾ اﻷﺷﺮﻃﺔ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ ﻟﻸﻣﻮر اﻹدارﯾﺔ أو اﻟﻔﻨﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻄﻠﻊ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻓﻲ أي وﻗﺖ‪ .‬ھﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﻤﺮوﻧﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام‬
‫وﻟﻜﻨﮭﺎ ﯾﻨﻘﺼﮭﺎ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ واﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﯾﻦ وإﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﻃﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ‬

‫ﻻﺗﻮﺟﺪ ﻃﺮﯾﻘﺔ ﻣﻦ ﻃﺮق اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺗﻌﺘﺒﺮ ھﻲ اﻷﻧﺴﺐ ﻓﻲ ﻛﻞ اﻷﺣﻮال وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻌﻠﯿﻚ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ‬
‫أو اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ وﻇﺮوف اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻟﻚ أﻧﺖ ﻛﻤﺪرب‪ .‬ﺣﺎول‬
‫اﻟﺘﻨﻮﯾﻊ ﺑﯿﻦ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ ﻟﻜﻲ ﻻ ﯾﺸﻌﺮ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن ﺑﺎﻟﻤﻠﻞ‪ .‬ﺣﺎول اﻹﻛﺜﺎر ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﺘﻤﺎرﯾﻦ اﻟﻤُﻤﺘﻌﺔ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة ﻟﻨﻘﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺟﺪﯾﺪة أو ﻋﻤﻠﯿﺎت رﯾﺎﺿﯿﺔ واﺳﺘﺨﺪم دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﺘﻤﺮﯾﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻮاﻗﻌﯿﺔ وﻟﺘﻮﺻﯿﻞ ﻣﻔﺎھﯿﻢ ﺟﺪﯾﺪة ﻟﮭﻢ‪ .‬اﺳﺘﺨﺪم ﺗﻤﺜﯿﻞ اﻷدوار‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﺘﯿﺢ ﻟﻠﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ إدراك ﻣﻮﻗﻒ اﻷﻃﺮاف اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﯾﺘﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻌﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻟﻜﻲ ﺗﺪرﺑﮭﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﻗﻒ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‪ .‬اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺘﻤﺎرﯾﻦ اﻟﻜﺘﺎﺑﯿﺔ واﻟﺸﻔﮭﯿﺔ ﻟﻜﻲ ﯾﺘﻤﺮن اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺷﺮﺣﺘﮭﺎ وﻟﻜﻲ ﺗﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﺳﺘﯿﻌﺎﺑﮭﻢ‪ .‬اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ﻟﻜﻲ ﯾﻘﻮم اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن‬
‫ﺑﺄﻋﻤﺎل ﺗﺸﺎﺑﮫ ﻣﺎ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﮫ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮭﻢ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم ھﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ‪ .‬ﻓﻼ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﺿﺮة ﺑﺄﺳﻠﻮب ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن‬
‫ﯾﻘﺎوﻣﻮن اﻟﻨﻮم أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ ،‬وﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺛﻢ ﺗَﻤﻨﻊ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻣﻦ إﺑﺪاء آراﺋﮭﻢ‪ .‬ﻻ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺗﻤﺜﯿﻞ اﻷدوار ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣﮭﯿﻨﺔ ﻟﻠﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ وﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺗﻤﺜﯿﻞ اﻷدوار ﺛﻢ ﻻﺗﻨﺎﻗﺶ اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻨﮭﺎ‬

‫‪٣٤٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫وﻻ ﺗﻮﺿﺢ ﻟﻠﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﻛﯿﻒ ﯾﻄﻮروا ﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ‪ .‬ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ‬
‫ﻧﻈﺮﯾﺔ ﻻ ﯾﻌﺮﻓﮭﺎ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن‬

‫ﻻ ﺗﮭﻤﻞ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﻲ ﻓﻘﻢ ﺑﺎﻟﺸﺮح ﺛﻢ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ‪ .‬ﻓﯿﻤﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻃﺮق اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ‬
‫ﻧﻮﻋﺎن‪ :‬اﻟﻨﻮع اﻻول ھﻮ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﻤﺪرب إﻟﻰ اﻟﻤﺘﺪرب وھﻮ اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة واﻷﻧﻮاع اﻷﺧﺮى‬
‫ھﻲ وﺳﺎﺋﻞ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ وﻟﻜﻞ ﻣﻮﺿﻮع ﻃﺮﯾﻘﺔ أو ﻃﺮق اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﺮاءة وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻓﺈﻧﻚ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ أن ﺗﺒﺪأ ﺑﺄﺳﻠﻮب اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﻤﺼﺤﻮﺑﺔ ﺑﺒﻌﺾ‬
‫اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺸﺮح اﻷﺳﺎﺳﯿﺎت ﺛﻢ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﺳﺘﺨﺮاج ﺑﻌﺾ اﻷرﻗﺎم ﻣﻦ‬
‫ﻗﻮاﺋﻢ ﻣﺎﻟﯿﺔ ﺗﻌﻄﯿﮭﺎ ﻟﮭﻢ وﯾﻔﻀﻞ أن ﺗﻜﻮن ﻟﺸﺮﻛﺔ ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ ﺛﻢ ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻔﺘﺢ اﻟﺒﺎب ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻷرﻗﺎم وﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻌﺮض ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ ﻗﺮاءة اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وﺗﻨﺎﻗﺸﮭﺎ ﺛﻢ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺗﻌﻮد‬
‫ﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة ﻟﺘﺸﺮح ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ أﻛﺜﺮ ﺛﻢ ﺗﻌﻮد ﻟﻠﺘﻄﺒﯿﻖ‪ .‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﻲ ھﺎم ﺟﺪا ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫ﻻ ﺗﻨﺲ أن ﺗﺤﺎول اﺧﺘﺒﺎر ﻃﺮق اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ ﻓﺎﻃﻠﺐ ﻣﻦ ﺻﺪﯾﻖ او زﻣﯿﻞ ﻗﺮاءة اﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﻌﺮﺿﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻛﺬﻟﻚ اﻟﺤﺎل ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻤﺎرﯾﻦ وﺗﻤﺜﯿﻞ اﻷدوار‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻛﺬﻟﻚ‬
‫اﻟﺘﻤﺮن ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة وﺣﺪك أو ﻓﻲ ﺣﻀﻮر ﺻﺪﯾﻖ أو زﻣﯿﻞ‬

‫ﻣﻜﺎن اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫ﯾٌﻔﻀﻞ أن ﯾﻜﻮن ﻣﻜﺎن اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻣﺮﯾﺤﺎ ﺑﺎﻟﻘﺪر اﻟﺬي ﯾﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪.‬‬
‫وﻟﺬﻟﻚ ﻓﯿُﺮاﻋَﻰ أن ﺗﻜﻮن درﺟﺔ اﻟﺤﺮارة ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وأن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻘﺎﻋﺪ ﻣﺮﯾﺤﺔ وأن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺴﺎﺣﺔ ﻛﺎﻓﯿﺔ‬
‫وأن ﺗﻜﻮن اﻹﺿﺎءة ﻛﺎﻓﯿﺔ وﯾﻤﻜﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﯿﮭﺎ‪ .‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻣﻦ ﺳﺒﻮرة وﻋﺎرض ﺑﯿﺎﻧﺎت‬
‫وﻓﯿﺪﯾﻮ واوراق وأﻗﻼم ھﻲ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻛﺬﻟﻚ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﻌﺪة ﺳﺎﻋﺎت ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ‬
‫ﺗﻮاﻓﺮ دورات ﻣﯿﺎه ﻧﻈﯿﻔﺔ وأﻣﺎﻛﻦ ﻟﻠﺮاﺣﺔ وأﻣﺎﻛﻦ ﻟﻠﺼﻼة وﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺮوﺑﺎت‬
‫واﻟﺤﻠﻮﯾﺎت اﻟﺨﻔﯿﻔﯿﺔ‬

‫ﻃﺮﯾﻘﺔ ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﻘﺎﻋﺔ ﻗﺪ ﺗﺴﺎﻋﺪ أو ﺗﻌﻮق ﻧﺠﺎح اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﯾﻜﻮن وﺿﻊ ﻋﺎرض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻏﯿﺮ‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻀﻄﺮ اﻟﻤﺪرب ﻟﻠﺒﻘﺎء ﺛﺎﺑﺘﺎ ﻓﻲ رﻛﻦ ﻣﻦ أرﻛﺎن ﻗﺎﻋﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﺌﻼ ﯾﻘﻒ ﺑﯿﻦ ﻋﺎرض‬
‫اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت واﻟﺸﺎﺷﺔ ﻓﺬﻟﻚ ﯾﻜﻮن ﻣُﻌﻮﻗﺎ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺘﻮﻗﻒ اﻟﺘﺪرﯾﺐ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺮة ﺑﺴﺒﺐ ﻋﻄﻞ ﻓﻲ اﺣﺪ اﻷﺟﮭﺰة اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة أو ﻋﺪم وﺟﻮد أﻗﻼم ﻟﻠﻜﺘﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺒﻮرة ﻓﺈن ھﺬا‬
‫ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﯾﺘَﻤَﻠﻤَﻠﻮن وﯾﺨﺮﺟﻮن ﻋﻦ ﺗﺮﻛﯿﺰھﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫‪٣٤٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن ﻓﯿﮭﺎ ﻋﺪد اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻗﻠﯿﻼ )أﻗﻞ ﻣﻦ ﻋﺸﺮﯾﻦ ﺗﻘﺮﯾﺒﺎ( ﻓﯿﻔﻀﻞ ﺟﻠﻮس اﻟﻘﺎﻋﺪﯾﻦ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺛﻼﺛﺔ أﺿﻼع ﻣﺴﺘﻄﯿﻞ وﺑﺤﯿﺚ ﯾﻘﻒ اﻟﻤﺪرب ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺼﻠﻊ اﻟﺮاﺑﻊ‪ .‬ھﺬا اﻟﻮﺿﻊ ﯾﻤﻜﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻣﻦ رؤﯾﺔ ﺑﻌﻀﮭﻢ اﻟﺒﻌﺾ وھﻮ ﻣﻤﺎ ﯾﺴﮭﻞ اﻟﺘﺤﺎور واﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﺮﺗﯿﺐ‬
‫ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻤﺪرب ﻣﻦ اﻟﺤﺮﻛﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺴﺘﻄﯿﻞ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺴﺘﻄﺴﻊ اﻻﻗﺘﺮاب ﻣﻦ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ أﺛﻨﺎء اﻟﺤﻮار‬
‫وأﺛﻨﺎء أداء اﻟﺘﻤﺎرﯾﻦ أو اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﺎت‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﺪد اﻟﺼﻐﯿﺮ )أﻗﻞ ﻣﻦ ﻋﺸﺮة( ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﺟﻠﻮس اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ داﺋﺮة ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﻣﻦ ﺟﮭﺔ اﻟﻤﺪرب أو ﺟﻠﻮﺳﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻣﺴﺘﻄﯿﻞ ﻣﻔﺘﻮح‬
‫ﻛﺬﻟﻚ‬

‫‪٣٤٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺪرﯾﺐ ﻋﺪد ﻛﺒﯿﺮ ﻓﺈن اﻟﺠﻠﻮس ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺻﻔﻮف ﻣﺘﺘﺎﻟﯿﺔ ﯾﺼﺒﺢ أﻣﺮ ﺷﺒﮫ ﺣﺘﻤﻲ وﻟﻜﻦ‬
‫ﯾﻔﻀﻞ أن ﯾﻜﻮن اﻟﺸﻜﻞ ھﻼﻟﻲ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﺮى ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﺑﻌﻀﮭﻢ‬

‫أﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﺎت اﻟﻔﺮدﯾﺔ وﻻ ﯾﺤﺘﺎج ﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺎور ﻣﺜﻞ ﺗﻌﻠﯿﻢ ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺤﺎﺳﻮب او اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻠﺤﺎم ﻓﯿﻜﻮن ﺟﻠﻮس اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﺑﺄي ﺻﻮرة ﻣﻘﺒﻮﻻ وﻟﻜﻦ ﯾﺮاﻋﻰ وﺟﻮد‬
‫ﻓﺮاﻏﺎت ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺪرب ﺑﺎﻟﻮﻗﻮف ﺑﺠﺎﻧﺐ أي ﻣﻦ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻜﻲ ﯾﺸﺮح ﻟﮫ او ﯾﺴﺎﻋﺪه او‬
‫ﯾﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﻧﮫ ﯾﺆدي اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﯿﻢ وﯾﺮاﻋﻰ وﺟﻮد ﻓﺮاﻏﺎت ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺤﺮﻛﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺪرب ﻷداء اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﺎت وھﺬه ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫‪٣٤٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻻﺣﻆ أن ﺷﻜﻞ ﺟﻠﻮس اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﺴﺎﻋﺪا أو ﻣﻌﻮﻗﺎ ﻟﺒﻌﺾ ﻃﺮق اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ إذا ﺟﻠﺲ‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺻﻔﻮف ﻣﺘﺘﺎﻟﯿﯿﺔ ﻓﺈن اﺷﺘﺮاك ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺻﻐﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﺎت ودراﺳﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﻻت ﻻ ﯾﻜﻮن ﺳﮭﻼ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺠﻠﻮس ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﺗﺐ داﺋﺮﯾﺔ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺻﻐﯿﺮة وﻟﻜﻨﮫ ﻻ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺼﻐﯿﺮة ﻣﻊ ﺑﻌﻀﮭﺎ ﻷن‬
‫ﺑﻌﻀﮭﻢ ﯾﻜﻮن ﻓﻲ اﻷﻣﺎم وﺑﻌﻀﮭﻢ ﯾﻜﻮن ﻓﻲ اﻟﺨﻠﻒ‬

‫ﺗﻮﻗﯿﺖ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫إن ﻛﺎن ﻟﺪﯾﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺧﺘﯿﺎر وﻗﺖ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﺎﺧﺘﺮ وﻗﺘﺎ ﯾﻜﻮن ﻓﯿﮫ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ذھﻨﯿﺔ‬
‫ﺟﯿﺪة وھﺬه ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺤﺴﺐ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻻ ﯾﻔﻀﻞ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﻌﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮة‬
‫وإﻧﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻜﻮن اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﻤﻞ )ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ ﻣﻘﺮ اﻟﻌﻤﻞ(‪ .‬ﻻ ﯾﻔﻀﻞ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﻌﺪ‬
‫ﺗﻨﺎول اﻟﻐﺪاء ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻓﺈن اﻟﺘﺪرﯾﺐ إﻣﺎ أن ﯾﻜﻮن ﻓﻲ أﺛﻨﺎء وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻨﻘﻄﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ أو أن ﯾﻜﻮن اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻣﺴﺎء‪ .‬أﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﺸﻌﺮ اﻟﻤﺪﯾﺮون وأﺻﺤﺎب‬
‫اﻟﻌﻤﻞ أن اﻟﻤﺘﺪرب ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ أﺟﺎزة ﺑﺪون وﺟﮫ ﺣﻖ ﻓﻲ أﯾﺎم اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﯿﻄﺎﻟﺒﻮﻧﮫ ﺑﺎﻟﺤﻀﻮر ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫ﻗﺒﻞ وﺑﻌﺪ اﻟﯿﻮم اﻟﺘﺪرﯾﺒﻲ وھﺬا أﻣﺮ ﻏﯿﺮ ﺟﯿﺪ إذ ﯾﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﺳﺘﯿﻌﺎب اﻟﻤﺘﺪرب وﺗﺮﻛﯿﺰه أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫ﻛﻤﺎ أﻧﮫ ﯾﺸﻌﺮ اﻟﻤﺘﺪرب ﺑﻌﺪم ﻗﻨﺎﻋﺔ ﻣﺪﯾﺮه ﺑﺄھﻤﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻓﺈﻣﺎ أن ﯾﻜﻮن اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ ﺻﻮرة ﯾﻮم ﺗﺪرﯾﺒﻲ ﻟﻤﺪة ﺧﻤﺲ أو ﺳﺖ أو ﺳﺒﻊ‬
‫ﺳﺎﻋﺎت أو أن ﯾﻜﻮن اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻗﺼﯿﺮا ﻓﻲ وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ أو ﻗﺒﻞ وﻗﺖ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻘﺼﯿﺮ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن‬
‫ﻣﻔﯿﺪا ﻷن اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻗﺪ ﯾﻘﻞ ﺗﺮﻛﯿﺰھﻢ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺬي ﯾﺴﺘﻤﺮ ﺧﻤﺲ أو ﺳﺖ ﺳﺎﻋﺎت‪ .‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻌﺪة ﺳﺎﻋﺎت ﻓﺈن ﻓﺘﺮات اﻟﺮاﺣﺔ ﻛﻞ ﺳﺎﻋﺔ وﻧﺼﻒ ﻣﺜﻼ ﻟﻤﺪة ﺛﻠﺚ او ﻧﺼﻒ ﺳﺎﻋﺔ‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ھﺎﻣﺔ ﻻﺳﺘﻌﺎدة اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻧﺸﺎﻃﮭﻢ‪ .‬ﻻ ﺗﻨﺘﻈﺮ ﻟﻜﻲ ﺗﺸﻌﺮ أﻧﺖ ﺑﺎﻟﺘﻌﺐ ﻓﺎﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن ﻋﺎدة ﯾﺸﻌﺮون‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻌﺐ أﺳﺮع ﻣﻦ اﻟﻤﺪرب ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﻤﺪرب ﯾﺒﺬل ﻣﺠﮭﻮدا ﺑﺪﻧﯿﺎ أﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‬

‫ﻣﻦ واﻗﻊ ﺧﺒﺮﺗﻲ وﺟﺪتُ أن ﺗﻘﺴﯿﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮع إﻟﻰ ﻣﺤﺎﺿﺮات ﻗﺼﯿﺮة ﺑﯿﻨﮭﺎ ﻓﺘﺮة زﻣﻨﯿﺔ ﻣﺜﻞ ﻋﺪة أﯾﺎم‬
‫أو أﺳﺒﻮع ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﯿﻌﺎب اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻟﺴﺒﺒﯿﻦ‪ .‬أوﻻً‪ :‬ﺗﻜﻮن ﻛﻞ ﻣﺤﺎﺿﺮة ﻓﻲ ﺣﺪود ﺳﺎﻋﺔ‬
‫أو أﻗﻞ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﯿﺴﯿﺮ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺗﺮﻛﯿﺰ اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ‪ .‬ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ ﺑﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﺤﺎﺿﺮات ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺸﻲء اﻟﻘﻠﯿﻞ اﻟﺬي ﺗﻌﻠﻤﻮه ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻜﻮﻧﻮن ﻣﺴﺘﻌﺪﯾﻦ ﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺸﻲء اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﯿﺪا‬

‫وأﺛﻨﺎء اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫اذھﺐ إﻟﻰ ﻣﻜﺎن اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻣﺒﻜﺮا ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ اﻟﻤﻜﺎن وﻋﻤﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة وﺗﺠﮭﯿﺰ اﻟﺤﺎﺳﻮب‬
‫وﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن ھﺎدﺋﺎ ﻋﻨﺪ ﺑﺪء اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﻧﻚ ﻗﺪ ﻧِﻠﺖ ﻗﺴﻄﺎً ﻣﻦ اﻟﺮاﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﯿﻮم اﻟﺴﺎﺑﻖ‬

‫‪٣٤٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ارﺗﺪ ﻣﻼﺑﺲ ﻻﺋﻘﺔ ﺑﻤﻜﺎن ووﻗﺖ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ‪ .‬اﻟﻤﻼﺑﺲ اﻟﻼﺋﻘﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن زي اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ اﻟﺪاﺧﻠﻲ وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻼﺑﺲ ﻧﺼﻒ رﺳﻤﯿﺔ وﻗﺪ ﺗﻜﻮن‬
‫ﻣﻼﺑﺲ رﺳﻤﯿﺔ ﺟﺪا‬

‫اﻟﺒﺪاﯾﺔ‬

‫اﺑﺪأ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﺎﻟﺘﺮﺣﯿﺐ ﺑﺎﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ وﺑﺎﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﺑﻨﻔﺴﻚ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﺠﯿﺪ أن ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻨﮭﻢ اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﺑﺄﻧﻔﺴﮭﻢ‬
‫ﻛﻲ ﺗﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺧﺒﺮاﺗﮭﻢ وﻣﺮاﻛﺰھﻢ‪ .‬ﺣﺎول اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻣﻮزﻋﺎ ﻧﻈﺮك ﺑﯿﻦ ﻛﻞ‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ وﺣﺎول أﻻ ﺗﻜﻮن ﻋﺒﻮﺳﺎ ﺑﻞ ﻛﻦ ﺑﺸﻮﺷﺎ‪ .‬ﺣﺎول ﻛﺴﺮ اﻟﺤﻮاﺟﺰ ﺑﯿﻨﻚ وﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ‬
‫وﺑﻌﻀﮭﻢ اﻟﺒﻌﺾ وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺗﻌﺮﯾﻔﮭﻢ ﺑﻨﻔﺴﻚ وﺗﻌﺮﯾﻔﻚ ﺑﻨﻔﺴﻚ ﻛﺎﻓﯿﺎ وﻗﺪ ﺗﻠﺠﺄ إﻟﻰ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺒﻌﺾ‬
‫اﻟﺘﻤﺎرﯾﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ وھﺬا ﯾﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ وﻗﺖ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻣﺪى رﺳﻤﯿﺘﮫ وﺳِﻦ وﻣﺮاﻛﺰ‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﺗﺘﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ ﻋﻦ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ إﻣﻜﺎﻧﯿﺔ ﻃﺮح أﺳﺌﻠﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﺸﺮح‪،‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻤﺤﻤﻮل‪ ،‬اﻟﺨﺮوج واﻟﺪﺧﻮل ﻣﻦ اﻟﻘﺎﻋﺔ وﻣﻮاﻋﯿﺪ اﻟﺮاﺣﺎت‪ ،‬وأي ﺧﺪﻣﺎت أﺧﺮى‬
‫ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻔﻀﻞ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻋﺪم اﻟﺴﻤﺎح ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﮭﺎﺗﻒ اﻟﻤﺤﻤﻮل داﺧﻞ اﻟﻘﺎﻋﺔ وﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻌﺘﺎد اﻟﺴﻤﺎح ﺑﺎﻷﺳﺌﻠﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﺸﺮح‪ .‬ﺣﺎول اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻈﺎم ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻟﻜﻦ ﺑﺸﻲء ﻣﻦ‬
‫اﻟﻠﻄﻒ واﻟﺤﻜﻤﺔ‬

‫ﺗﺤﺪث ﻋﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﺣﺪد ﻣﺎ ﺳﻮف ﯾﺘﻨﺎوﻟﮫ وﺣﺎول اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺘﻮﻗﻌﮫ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻮن‪ .‬إن‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﮭﻢ ﻣﺸﺎﺑﮭﮫ ﻟﻤﺎ أﻋﺪدﺗﮫ ﻓﮭﺬا ﺟﯿﺪ وإن ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺈﻣﺎ ان ﯾﻜﻮن ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن ﺗﻠﺒﯿﺘﮭﺎ أو أن‬
‫ﺗﻮﺿﺢ أن ھﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﯾﺒﻲ ﻟﻦ ﯾﻐﻄﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﯾُﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ إﻋﺪاد دورة ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ‬
‫ﻋﻦ ﻣﺒﺎدئ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻹﻧﺘﺎج ﺛﻢ ﺗﺠﺪ ﻣﻦ ﯾﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺤﺪﺛﮫ ﻋﻦ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻓﻼ ﯾﻜﻮن ﻣﻌﻘﻮﻻ أن‬
‫ﺗﻐﯿﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺗﻤﺎﻣﺎ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻄﯿﺔ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻓﯿﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺠﯿﺪ أن‬
‫ﺗَﺪل اﻟﻤﺘﺪرب ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺪر ﻣﺜﻞ ﻛﺘﺎب او ﻣﻮﻗﻊ إﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ﻗﺪ ﯾﺠﺪ ﻓﯿﮫ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﮭﻤﮫ أو‬
‫أن ﺗﻌﻄﯿﮫ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاد اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺴﺎﻋﺪه‬

‫ﺣﺎول ﺗﻮﺿﯿﺢ أھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ وأﺛﻨﺎء اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬أﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﻜﻮن اﻟﻤﻮﺿﻮع ھﺎم‬
‫ﺟﺪا ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ وﻟﻜﻦ اﻟﻤﺪرب ﻻ ﯾﻮﺿﺢ ذﻟﻚ وﻻ ﯾﺪرك اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ذﻟﻚ إﻻ ﺑﻌﺪ اﻧﻘﻀﺎء اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﺈﻧﮭﻢ ﻻ ﯾﻜﻮﻧﻮن ﻣﺘﺤﻔﺰﯾﻦ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‬

‫ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﻓﯿﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺤﺘﺮم ﺧﺒﺮاﺗﮭﻢ وﻋﻠﻤﮭﻢ وأﻻ ﺗﻌﺎﻣﻠﮭﻢ ﻛﺘﻼﻣﺬة ﻓﻲ اﻟﻤﺪرﺳﺔ‪ .‬ﻻ‬
‫أﻗﻮل أن ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﺼﻄﻨﻊ اﻻﺣﺘﺮام وﻟﻜﻨﻨﻲ أﻋﻨﻲ أن ﺗﻜﻮن ﻣﻘﺘﻨﻌﺎ ﺑﺬﻟﻚ ﻓﻲ ﻧﻔﺴﻚ ﻓﯿﻜﻮن اﻻﺣﺘﺮام‬
‫ﻃﺒﯿﻌﯿﺎ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﺼﺎدف ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺒﺪون آراءً ﺗﺒﺪو ﺳﻔﯿﮭﺔ وﻟﻜﻦ ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﻌﺎﻟﺞ‬
‫اﻷﻣﺮ ﺑﺪون أن ﺗُﺴﻔﮫ آراءھﻢ‪ .‬رﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﮭﻤﺘﻚ وھﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﺧﺮوج اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ وﻗﺪ اﻛﺘﺴﺒﻮا‬
‫ﻣﮭﺎرات أو ﻣﻌﺎرف ﺟﺪﯾﺪة‬

‫ﻻ ﺗﺨﺮج ﻋﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﺣﺎول ﺗﻮﺟﯿﮫ اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺨﺮﺟﻮن ﻋﻦ اﻟﻤﻮﺿﻮع إﻟﻰ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻣﺮة أﺧﺮى ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﻟﻠﻄﻒ‪ .‬اﺣﺬر اﻟﺨﺮوج ﻋﻦ اﻟﻤﻮﺿﻮع إﻟﻰ ﻣﻮاﺿﯿﻊ ﺧﺎرﺟﯿﺔ‬
‫وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﺪﯾﻨﯿﺔ أو اﻟﺴﯿﺎﺳﯿﺔ واﺣﺬر ﺗﺤﻮل اﻟﺪورة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ إﻟﻰ ﻣﺠﺮد ﺷﻜﺎوى ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫وﻣﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‪ .‬اﺣﺮص ﻋﻠﻰ أن ﺗﺘﯿﺢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﻻﺣﻆ‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ وﺗﻌﺒﯿﺮات وﺟﻮھﮭﻢ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﻮا ﻣﺘﺤﻤﺴﯿﻦ ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ أم ﻻ‪ .‬ﺣﺎول أن ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬
‫ﺧﺒﺮة ﻣﻤﺘﻌﺔ ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﺑﺨﻠﻖ ﺑﯿﺌﺔ ﺟﯿﺪة وﻣﺮﯾﺤﺔ ﻓﻲ ﻗﺎﻋﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫‪٣٤٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﻮﻗﻊ أن ﺗﺠﺪ ﺗﻔﺎوت ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺨﻠﻔﯿﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻓﻲ اﻻﺳﺘﯿﻌﺎب‪ .‬ﻋﻠﯿﻚ‬
‫أن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ھﺬا اﻟﻤﻮﻗﻒ ﺑﺄن ﺗﻈﮭﺮ ﺗﻘﺪﯾﺮك ﻟﺨﺒﺮات ﻣﻦ ﻟﮫ ﺧﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺿﻮع وﺑﺄﻻ ﺗﺠﻌﻞ ﻣﻦ‬
‫ﯾﺴﻤﻊ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻷول ﻣﺮة ﯾﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﺤﺮج وﯾﺘﻤﻨﻰ ﻟﻮ ﻟﻢ ﯾﺤﻀﺮ اﻟﺘﺪرﯾﺐ أﺻﻼ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﺗﺴﺘﺨﺪم‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﻈﮭﺮ ﺗﻘﺪﯾﺮك ﻟﻤﻦ ﻟﮫ ﺧﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺄن ﺗﻘﻮل ﻣﺜﻼ “رﺑﻤﺎ ﺑﻌﺾ‬
‫ﺣﻀﺮاﺗﻜﻢ ﻟﮫ ﺧﺒﺮة ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺠﺎل” أو ﺗﻘﻮل ﻋﻨﺪ ﻣﺸﺎرﻛﺔ أﺣﺪھﻢ “ھﺬه ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ھﺎﻣﺔ” ﻗﺪ ﺗﻄﻠﺐ‬
‫ﻣﻤﻦ ﻟﮫ ﺧﺒﺮة أﺣﯿﺎﻧﺎ ﺗﻮﺿﯿﺢ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪم ﻓﯿﮭﺎ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﮭﺬا ﯾﻀﯿﻒ أﻣﺜﻠﺔ‬
‫واﻗﻌﯿﺔ وﯾﻔﯿﺪ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ وﯾﺸﻌﺮ ھﺬا اﻟﻤﺘﺪرب ﺑﺄﻧﮫ ﻣﺸﺎرك ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻤﺜﻼ ﺗﻘﻮل‬
‫“ھﻞ ﺗﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ ﻣﺎ ھﻲ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ واﺟﮭﺘﮭﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﯿﻖ ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب” أو “ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ ھﺬا اﻟﻨﻈﺎم” وھﻜﺬا‬

‫ﻋﻠﯿﻚ أﯾﻀﺎ أن ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﯾﺴﻤﻊ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻷول ﻣﺮة ﺑﺄن ﺗﺸﺮح ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﻔﮭﻢ‬
‫ھﻮ ﺑﺪون أن ﺗﻈﮭﺮه ﺑﻤﻈﮭﺮ اﻟﺘﻠﻤﯿﺬ اﻟﻔﺎﺷﻞ ﻓﯿﻤﻜﻦ أن ﺗﻘﻮل ﻣﺜﻼ “رﺑﻤﺎ ﺑﻌﻀﻜﻢ ﯾﻌﻠﻢ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‬
‫وﻟﻜﻦ دﻋﻮﻧﺎ ﻧﺴﺘﺮﺟﻊ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻨﺎ وﻧﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺪﯾﺪ ﻓﯿﮫ” وﻗﺪ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻻ ﯾﻌﺮف ﻣﻌﻨﻰ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﺳﻮف ﯾﻔﮭﻤﮫ ﻣﻦ ﺷﺮﺣﻚ وﻣﻦ‬
‫ﻣﺪاﺧﻼت اﻵﺧﺮﯾﻦ دون أن ﯾﺸﻌﺮ ﺑﺤﺮج‪ .‬ﻋﻠﯿﻚ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﺴﺎﻧﺪة اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ أﺛﻨﺎء اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺒﻌﺾ اﻟﺘﻤﺎرﯾﻦ‬
‫ﺑﺄن ﺗﺴﺎﻋﺪھﻢ ﺑﻨﻔﺴﻚ أو أن ﺗﺸﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺗﻘﻮم ﺑﺤﻞ اﻟﺘﻤﺎرﯾﻦ ﻣﻦ اﺛﻨﯿﻦ ﻓﺄﻛﺜﺮ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن ﻛﻞ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺧﻠﯿﻂ ﻣﻦ ذوي اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺿﻮع وﻣﻦ ﻻﻋﻠﻢ ﻟﮫ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ .‬ﺑﮭﺬه اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ‬
‫ﺗﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ ذوي اﻟﺨﺒﺮة وﻻ ﺗُﺤﺮج اﻷﻗﻞ ﺧﺒﺮة وﻟﻜﻦ ﻋﻠﯿﻚ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﯿﻨﮭﻢ ﻟﻜﻲ ﻻ ﯾﻘﻮم أﺣﺪ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ ﺑﺎزدراء اﻵﺧﺮ‬

‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺼﻌﺎب‬

‫ﻗﺪ ﺗﺠﺪ ان ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻻ ﯾﺮﻏﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ وآﺧﺮ ﯾﺘﺤﺪث ﻛﺜﯿﺮا وآﺧﺮ ﯾﺮﻓﺾ اﻟﺘﺪرﯾﺐ أﺻﻼ‪.‬‬
‫ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ھﺬه اﻟﻤﻮاﻗﻒ ﺑﻤﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻧﺠﺎح اﻟﺪورة واﺳﺘﻔﺎدة أﻛﺒﺮ ﻋﺪد ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‪.‬ﻓﺎﻟﺸﺨﺺ اﻟﺜﺮﺛﺎر ﯾﺄﺧﺬ وﻗﺘﺎ أﻃﻮل ﻣﻦ اﻟﺒﺎﻗﯿﻦ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺴﺘﮭﻠﻚ وﻗﺖ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻌﻠﯿﻚ أن ﺗﺤﺎول ﺗﻠﺨﯿﺺ ﻛﻼﻣﮫ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺒﺪأ ﻓﻲ اﻟﺘﻘﺎط أﻧﻔﺎﺳﮫ ﺛﻢ اﻓﺘﺢ اﻟﺒﺎب‬
‫ﻟﻤﺸﺎرك آﺧﺮ ﻣﺸﻌﺮا اﻟﻤﺸﺎرك اﻷول ﺑﺘﻘﺪﯾﺮك ﻟﻜﻼﻣﮫ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻻ ﺗﻜﺜﺮ ﻣﻦ ﻃﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻋﻠﯿﮫ وﻻ ﺗﻜﺜﺮ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﯿﮫ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺘﺤﺪث ﻟﻜﯿﻼ ﺗﺸﺠﻌﮫ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻤﺮار‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬا ﻻﯾﻌﻨﻲ أن ﺗﮭﻤﻠﮫ أو أن‬
‫ﺗﺘﺠﻨﺐ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﯿﮫ ﻷن ھﺬا ﯾﻌﻨﻲ أن ﯾﺸﻌﺮ ﺑﺄﻧﮫ ﻏﯿﺮ ﻣﺮﻏﻮب ﻓﯿﮫ وﯾﺘﺤﻮل إﻟﻰ ﺷﺨﺺ راﻓﺾ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ وﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻠﻄﻒ واﻟﺤﻜﻤﺔ ﻓﺘﻘﻮل‪ :‬اﻟﺴﯿﺪ ﻓﻼن ﻟﺪﯾﮫ ﻧﻘﺎط ﻛﺜﯿﺮة ﺟﯿﺪة‬
‫وﻟﻜﻦ أﺳﺘَﺄذِﻧﻚ ﻟﻨﺘﯿﺢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ أن ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻦ ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ إﺗﺎﺣﺔ‬
‫اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ ﺑﺎﻟﺤﺪﯾﺚ وﻟﻜﻦ اﻧﺘﺒﮫ إﻟﻰ أن اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺜﺮﺛﺎر ﻗﺪ ﻻﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﺧﺘﺼﺎر أﻓﻜﺎره‪ .‬ھﻨﺎك‬
‫ﻧﻮع آﺧﺮ وھﻮ اﻟﺜﺮﺛﺎر اﻟﺬي ﯾﺘﻜﻠﻢ ﻓﻲ ﻏﯿﺮ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﮭﺬا ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﻮﺿﺢ ﻟﮫ أھﻤﯿﺔ ﻣﺎ‬
‫ﯾﺘﺤﺪث ﻓﯿﮫ وأن ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻨﮫ ﺑﻠﻄﻒ أن ﺗﻌﻮد إﻟﻰ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫ﻗﺪ ﺗﺠﺪ ﺷﺨﺺ ﻛﺎره ﻟﻠﺘﺪرﯾﺐ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺸﻌﻮره ﺑﺎﻟﻀﯿﻖ ﻣﻦ أﻣﺮ ﻣﺎ‪ .‬اﺳﺘﻤﻊ ﻟﮫ ﻟﺘﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺳﺒﺐ‬
‫ﺿﯿﻘﮫ وإﺣﺒﺎﻃﮫ وﺑﻨﺎء ﻋﻠﯿﮫ ﺗُﺤﺪد أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ .‬ﻓﺈﻣﺎ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺧﺎرﺟﯿﺔ وﻻ‬
‫دﺧﻞ ﻟﻚ ﺑﮭﺎ ﻓﻘﺪ ﺗﺘﻌﺎﻃﻒ ﻣﻊ ﻣﺸﻜﻠﺘﮫ وﺗﺸﺠﻌﮫ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻤﺮارا ﺑﺠﺪﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وإﻣﺎ أن ﺗﺤﺎول‬
‫ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ إن ﻛﺎن ﻟﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻧﻔﺴﮫ ﻛﻤﻜﺎن ﺟﻠﻮﺳﮫ أو ﺷﻌﻮره ﺑﺄﻧﻚ ﻻ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﻤﺸﺎرﻛﺘﮫ او‬
‫ﻣﺎ ﺷﺎﺑﮫ‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﯾﻜﻮن ﺧﺠﻮﻻ أو ﯾﺸﻌﺮ ﺑﺄن ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﮫ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ .‬ﺗﺸﺠﯿﻌﻚ ﻟﮭﺬا اﻟﺸﺨﺺ‬
‫ﺑﺎﻟﺤﺪﯾﺚ ﯾﺒﺪأ ﺑﺴﻠﻮﻛﻚ ﻣﻊ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎ وﻣﻌﮫ ﺧﺎﺻﺔ‪ .‬ﻓﻜﻠﻤﺎ أﻇﮭﺮت اﺣﺘﺮاﻣﻚ ورﻏﺒﺘﻚ ﻓﻲ‬
‫اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ وﻵراﺋﮭﻢ ﻣﮭﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺑﺴﯿﻄﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﺗﺸﺠﻊ ھﺬا اﻟﻤﺘﺪرب ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪ .‬ﺗﺠﻨﺐ أي‬
‫ﺗﻌﻠﯿﻘﺎت ﺳﻠﺒﯿﺔ ﻋﻠﻰ رأي أي ﻣﻦ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ‪ .‬إن ﻛﺎن اﻟﺴﺒﺐ ھﻮ ﺿﻌﻒ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺘﺪرب ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬

‫‪٣٥٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺑﺎﻵﺧﺮﯾﻦ ﻓﺤﺎول ﺗﻨﻤﯿﺔ ﺛﻘﺘﮫ أو ﺷﻌﻮره ﺑﻤﺴﺎﻧﺪﺗﻚ واھﺘﻤﺎﻣﻚ وذﻟﻚ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪﺗﮫ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﻤﺎرﯾﻦ اﻟﻔﺮدﯾﺔ‬
‫أو اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ واﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺄﺳﺌﻠﺘﮫ‬

‫اﻟﻠﻐﺔ‬

‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ وﺛﻘﺎﻓﺘﮭﻢ وﻃﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻠﮭﻢ‪ .‬اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ ھﻨﺎ ﻟﻐﺔ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﺎدة‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‪ .‬ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﺪون ﺳﺒﺐ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﺘﺴﺒﺐ ﻓﻲ ﺿﯿﺎع‬
‫ﻣﺠﮭﻮد اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﻓﻲ ﻓﮭﻢ اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﻐﺮﯾﺒﺔ ﻋﻠﯿﮭﻢ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻓﮭﻢ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻧﻔﺴﮫ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ‬
‫ﻣﺎ اﻟﺪاﻋﻲ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﺤﻔﯿﺰ أو اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ أو اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ؟ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﺤﺎﻻت ﺗﻜﻮن ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻨﮭﺎ ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻓﻔﻲ‬
‫ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﯾﻜﻮن اﻟﺘﺪرﯾﺲ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﺜﻞ أن ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺪرﯾﺐ أﻃﺒﺎء ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺘﻘﺪم‬
‫ﻓﻲ اﻟﻄﺐ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﮭﻨﺪﺳﯿﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻟﻐﺔ اﻟﺤﻮار ﺗﻜﻮن ﻋﺎدﯾﺔ ﺑﺎﻟﻌﺮﯾﺒﺔ وﯾﺘﻢ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ .‬ھﺬا إن ﻛﺎن ﻟﻚ ﺣﺮﯾﺔ اﺧﺘﯿﺎر ﻟﻐﺔ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ وﻟﻐﺔ‬
‫اﻟﺤﻮار وﻟﻜﻦ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﯿﺎن ﯾُﻄﻠﺐ ﻣﻨﻚ إﻋﺪاد اﻟﻤﺎدة اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﺑﻠﻐﺔ ﺑﻌﯿﻨﮭﺎ‬

‫اﻟﺤﺮﻛﺔ أﺛﻨﺎء اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫ﺗﺤﺮك داﺧﻞ ﻗﺎﻋﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻻ ﺗﺠﻠﺲ ﺧﻠﻒ اﻟﻤﻜﺘﺐ أو ﺗﻘﻒ ﺛﺎﺑﺘﺎ ﻟﻔﺘﺮات ﻃﻮﯾﻠﺔ‪ .‬اﻗﺘﺮب ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﯾﺒﻦ وﺗﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﮭﻢ‪ .‬إن اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﻓﻼ ﺗﺠﻌﻞ ﻛﻞ ﺟﻤﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮاﺋﺢ ﺗﻈﮭﺮ ﻋﻨﺪ ﺿﻐﻄﻚ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺄرة ﻷن ھﺬا ﺳﯿﺠﻌﻠﻚ ﺗﻘﻒ ﺑﺠﻮار اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻃﻮال اﻟﻮﻗﺖ‪ .‬ﻗﺒﻞ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد‬
‫ﻣﻤﺮات آﻣﻨﺔ ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻟﺘﺤﺮك ﺑﮭﺎ ﺑﺤﺮﯾﺔ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن ﺗﻜﻮن ھﻨﺎك ﻣﻤﺮات واﺳﻌﺔ وﻻ ﯾﻌﻮﻗﻚ ﻓﯿﮭﺎ أﺳﻼك‬
‫ﻣﻤﺘﺪة ﻓﻲ اﻟﮭﻮاء أو وﺿﻊ ﻋﺎرض اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‪ .‬إن اﺿﻄﺮرت ﻻﺳﺘﺨﺪام ﻣﻜﺒﺮ اﻟﺼﻮت ﻓﺤﺎول اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻤﻜﺒﺮ اﻟﻼﺳﻠﻜﻲ ﻟﻜﻲ ﻻ ﯾﻌﻮق ﺣﺮﻛﺘﻚ وإن اﺿﻄﺮرت ﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻜﺒﺮ اﻟﺴﻠﻜﻲ أي اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ﻓﺤﺎول‬
‫أن ﯾﻜﻮن اﻟﺴﻠﻚ ﻃﻮﯾﻼ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺴﻤﺢ ﻟﻚ ﺑﺎﻟﺤﺮﻛﺔ‬

‫اﻷﺳﺌﻠﺔ‬

‫ﻋﻠﯿﻚ ان ﺗَﺴﻌَﺪ ﺑﺎﻷﺳﺌﻠﺔ وأن ﺗﺴﺘﻤﻊ ﻟﮭﺎ ﺑﺎھﺘﻤﺎم ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻮﺿﺢ اھﺘﻤﺎم اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ وﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻷﻣﻮر ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ‪ .‬ﺣﺎول اﻹﺟﺎﺑﺔ ﺑﻮﺿﻮح واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﻟﺴﺎﺋﻞ ﻗﺪ ﻓﮭﻢ اﻹﺟﺎﺑﺔ وذﻟﻚ ﺑﺴﺆاﻟﮫ أو‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻌﺒﯿﺮات وﺟﮭﮫ وﻣﺎ إﻟﻰ ذﻟﻚ‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﺑﺴﯿﻄﺎ أو ﺗﺎﻓﮭﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﺸﻲء‬
‫وﻟﻜﻦ ﻋﻠﻰ أي ﺣﺎل ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻮﺿﺢ ﻟﻚ أن أﺣﺪ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻟﻢ ﯾﻔﮭﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺔ اﻟﺒﺴﯿﻄﺔ ﻓﺎﺳﺘﻐﻞ‬
‫اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻮﺿﯿﺢ‪ .‬اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع ﯾﻨﺒﻐﻲ ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺨﻮض ﻓﯿﮭﺎ ﻣﻊ‬
‫ﺗﻮﺿﯿﺢ ﺗﻘﺪﯾﺮك ﻷھﻤﯿﺘﮭﺎ‪ .‬ﻗﺪ ﻻ ﺗﻌﺮف اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺌﻠﺔ ﻓﯿﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻌﺪ اﻟﺴﺎﺋﻞ ﺑﺎن ﺗﺮد‬
‫ﻋﻠﯿﮫ ﻻﺣﻘﺎ ﺑﺄي وﺳﯿﻠﺔ ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل أو أن ﺗﻔﺘﺢ اﻟﻤﺠﺎل ﻟﻜﻲ ﯾﺮد ﻣﻦ ﯾﻌﺮف ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺿﺮﯾﻦ إن‬
‫وﺟﺪ‬

‫ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻋﺮض أو ﻣﺤﺎﺿﺮة‬

‫ﺗﺤﺪﺛﺖ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﻟﺔ ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻋﻦ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻋﺮض ﺗﻘﺪﯾﻤﻲ ﻓﻌﻠﯿﻚ اﻟﺮﺟﻮع إﻟﯿﮭﺎ ﻷن ﺑﮭﺎ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة وﻻ أرﯾﺪ أن أﻛﺮرھﺎ ﻣﺮة أﺧﺮى ھﻨﺎ‬

‫اﻟﺨﺘﺎم‬

‫أُﺷﻜﺮ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎرﻛﺘﮭﻢ وﺷﺠﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﮭﻢ‪ .‬ﺗﺒﺎدل اﻟﺘﺤﯿﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ وﯾﻤﻜﻨﻚ أن ﺗﻌﻠﻤﮭﻢ ﺑﻌﻨﻮان ﺑﺮﯾﺪك اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ﻟﻜﻲ ﯾﺘﻮاﺻﻠﻮا ﻣﻌﻚ ﺑﺨﺼﻮص ﻣﻮﺿﻮع‬

‫‪٣٥١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ .‬ﯾﻔﻀﻞ أن ﺗﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ رأي اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﺳﺘﺒﯿﺎن ﻗﺼﯿﺮ ﻷن ھﺬا ﯾﻔﯿﺪك ﻓﻲ إﻋﺪاد‬
‫اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ‬

‫ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻜﺮ ﻓﻲ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﻧﺠﺤﺖ وﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﻨﺠﺢ‪ .‬ﺣﻠﻞ أﺳﺒﺎب ﻓﺸﻞ ﺑﻌﺾ أﺳﺎﻟﯿﺐ‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻧﻔﺴﻚ ﻓﻲ ﻛﻞ ﻣﺮة‪ .‬ﺧﺬ رأي اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر وﺣﺎول ﺗﺪارك‬
‫اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬إن ﻛﺎﻧﺖ ﻟﻚ ﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﺤﺎول ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﻮا‬
‫اﺳﺘﻄﺎﻋﻮا ﺗﻄﺒﯿﻖ ﺷﻲء ﻣﻤﺎ ﺗﺪرﺑﻮا ﻋﻠﯿﮫ وإن ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﻓﺤﺎول ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﺴﺒﺐ راﺟﻊ ﻟﻌﺪم‬
‫ﻗﺪرﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ أم ﻟﻈﺮوف ﺧﺎرﺟﺔ ﻋﻦ إرادﺗﮭﻢ‬

‫أھﻢ اﻟﻨﺼﺎﺋﺢ‬

‫ﻟﻌﻠﻚ ﺗﺮﯾﺪ اﻟﻨﺼﺎﺋﺢ اﻟﮭﺎﻣﺔ‬

‫ﺳﺄﻟﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻼء اﻟﺬﯾﻦ ﺣﻀﺮوا دورات ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻋﺪﯾﺪة ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ واﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ﻋﻦ‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﺎ ﯾﻌﺠﺒﮭﻢ وﻣﺎ ﻻ ﯾﻌﺠﺒﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ وﻛﺎﻧﺖ إﺟﺎﺑﺎﺗﮭﻢ ﺗﺪور ﺣﻮل ﺛﻼث ﻧﻘﺎط‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺪورات اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﺑﻤﻌﻨﻰ ان ﯾﺨﺮج اﻟﻤﺘﺪرب ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﻗﺪ أﺗﻘﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ‬
‫ﺷﻲء ﻣﺎ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺪورات اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ ﻓﮭﻲ دورات ﯾﺘﺤﺪث ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺪرب ﻋﻦ أﻣﻮر ﺟﻤﯿﻠﺔ وﻻ ﯾﻘﻮم ﺑﺘﻤﺮﯾﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﻓﻲ واﻗﻊ ﻋﻤﻠﮭﻢ ﺑﻞ وأﺣﯿﺎﻧﺎ ﯾﺨﺒﺮھﻢ اﻟﻤﺪرب ﺑﺄن ﻋﻠﯿﮭﻢ اﻛﺘﺸﺎف ﻛﯿﻔﯿﺔ‬
‫ﺗﻄﺒﯿﻘﮭﺎ ﻓﻲ واﻗﻌﮭﻢ‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎ‪ :‬اﻟﺪورات اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺪرب أن ﯾﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ وان ﯾﺠﻌﻠﮭﻢ ﯾﺸﺘﺮﻛﻮن‬
‫ﺑﺤﻤﺎس ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺐ وﯾﻜﻮن ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل أﺳﻠﻮﺑﮫ وﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻮع ﻃﺮق اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﯿﻜﻮن ھﻨﺎك‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺎت ودراﺳﺔ ﺣﺎﻻت وﺗﻤﺜﯿﻞ أدورا وﻣﺤﺎﻛﺎة وﻣﺤﺎﺿﺮات‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺪورات اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ ﻓﺘﺘﺴﻢ ﺑﺎﺗﺒﺎع‬
‫أﺳﻠﻮب اﻟﻤﺤﺎﺿﺮة ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻮﻗﺖ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﺪورات اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﯾﻘﻮم ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺪرب ﺑﻀﺮب أﻣﺜﻠﺔ واﻗﻌﯿﺔ وﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮫ ﺧﺒﺮة ﻧﻈﺮﯾﺔ وﻋﻤﻠﯿﺔ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺪورات اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ ﻓﺘﻜﻮن اﻻﻣﺜﻠﺔ ﻓﯿﮭﺎ ﺑﻌﯿﺪة ﻋﻦ اﻟﻮاﻗﻊ وﯾﻜﻮن اﻟﻤﺪرب ﻟﺪﯾﮫ ﺧﺒﺮة ﻧﻈﺮﯾﺔ ﻓﻘﻂ‬

‫وﻟﻮ ﺗﺄﻣﻠﺖ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺜﻼث ﻟﻮﺟﺪت ﻧﻘﻄﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﯿﻨﮭﻢ وھﻲ “اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ” أو “اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ”‪.‬‬
‫وذﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﺮﺟﻌﮫ إﻟﻰ ﺿﻌﻒ ھﺬه اﻟﻨﻘﻄﺔ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‪ .‬ﻓﺎﻧﺘﺒﮫ ﻟﮭﺬه‬
‫اﻟﻨﻘﻄﺔ واﺳﺘﺨﺪم ﻛﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﻚ ﻣﻦ رﺑﻂ اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﺑﻮاﻗﻊ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ وﺗﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن‬
‫اﻟﻤﺘﺪرﺑﯿﻦ أﺻﺒﺤﻮا ﻣﺎھﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﻮه ﻓﻲ واﻗﻌﮭﻢ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أﻧﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج‬
‫ﻟﺰﯾﺎدة اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻤﺎرﯾﻦ واﻟﻤﺤﺎﻛﺎة وﺗﻤﺜﯿﻞ اﻷدوار وﻛﻞ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﻨﺼﯿﺤﺔ‬
‫ﺗﻠﻤﺲ اﻟﻘﺼﻮر اﻟﻤﻌﺘﺎد ﻓﻲ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ وﺣﺪھﺎ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻀﺎﻓﺮ‬
‫ﻛﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻟﻨﺠﺎح اﻟﺘﺪرﯾﺐ‬

‫‪٣٥٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ﻋﺸﺮ‬
‫ﻣﻮاﺿﯿﻊ ﻋﺎﻣﮫ‬

‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﮫ‬

‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ Organizational Culture‬ھﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻘﯿﻢ واﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﺘﻲ ﯾﺆﻣﻦ ﺑﮭﺎ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﺟﻮدُ ﺛﻘﺎﻓﺔٍ ﻗﻮﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻷن اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬
‫ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺒﺎدئ ﻋﻦ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ وﻣﺎ ھﻮ ﻣﻘﺒﻮل وﻣﺎ ھﻮ ﻣﺮﻓﻮض‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻘﻮﯾﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﺣﯿﺚ أن ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﯾﻌﺮﻓﻮن أﺳﻠﻮب اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬
‫أھﺪاﻓﮭﺎ و اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‪ .‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺪﯾﮭﻢ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺒﺎدئ وأﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﯾﺠﻌﻠﮭﻢ ﻣﺨﺘﻠﻔﯿﻦ ﻋﻦ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻷﺧﺮى وﻣﺎ ﯾﺠﻌﻠﮭﻢ‬

‫‪٣٥٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﺘﺤﺪﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﺎھﯿﻢ واﺣﺪة‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﻗﺪ ﯾﺤﺪث ﺗﺼﺎدم ﺛﻘﺎﻓﺎت ﻋﻨﺪ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺗﺤﺎد ﺷﺮﻛﺘﯿﻦ أو ﺷﺮاء‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ أﺧﺮى‬

‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺘﻐﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻷﺧﺮى ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﻔﺮدﯾﺔ و اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬روح اﻟﻤﻐﺎﻣﺮة ﻣﻦ‬
‫ﻋﺪﻣﮭﺎ‪،‬اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﺻﯿﻞ‪ ،‬اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺗﻘﺪﯾﺮھﻢ‪ ،‬اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬اﻻﺳﺘﻘﺮار أو اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪،‬‬
‫اﻷﺧﻼﻗﯿﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺠﻮدة أو ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت أو ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج‪..… ،‬وھﻜﺬا‪ .‬ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺪ ﺗﻨﺸﺄ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻗﺎﺋﺪ ﻣﻤﯿﺰ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﯾﻘﻮم ﺑﺈرﺳﺎء ﻣﺒﺎدئ ﺗﺴﯿﺮ ﻋﻠﯿﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﻨﺠﺎح ﻟﺴﻨﻮات ﻋﺪة وﻗﺪ ﺗﻨﺒﻨﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻋﺒﺮ اﻟﺴﻨﻮات ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻷﺳﺎﻟﯿﺐ ﻣﻌﯿﻨﺔ أدت إﻟﻰ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻓﻲ وﻗﺖ ﻣﺎ‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ‬

‫ه اﻟﻘﺼﺺ اﻟﻤﺘﺪاوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻦ أﺷﺨﺎص ﻋﻤﻠﻮا ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و ﻛﺎن ﻟﮭﻢ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﻌﯿﻨﺔ‪.‬‬
‫ھﺬه اﻟﻘﺼﺺ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﯾﺆﻣﻦ ﺑﮭﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن و ﯾﺘﻮارﺛﻮﻧﮭﺎ‬

‫ه اﻟﺸﻌﺎرات و اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﻌﻠﻨﺔ‪ .‬ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﻌﻠﻦ اﻟﻘﯿﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﻣﻦ ﺑﮭﺎ وﻗﺪ ﺗﺠﺪ ذﻟﻚ ﻣﻜﺘﻮﺑﺎ‬
‫ﻓﻲ أﻣﺎﻛﻦ ﻋﺪﯾﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﺒﺎدئ ﻏﺎﻟﺒﺎ‬
‫ﻣﺎ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻊ اﻷﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر أن ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﻀﻊ ﺷﻌﺎرات و ﻟﻜﻨﮭﺎ ﻻ ﺗﻄﺒﻘﮭﺎ‬
‫ﻓﮭﺬه ﺗﻜﻮن ﺑﻌﯿﺪة ﻋﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ه أﺷﯿﺎء ذات رﻣﺰ ﻣﻌﯿﻦ‬

‫ه ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻣﺮاﺳﻢ ﻣﻌﯿﻨﺔ أو اﺣﺘﻔﺎﻟﯿﺎت ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﺜﻞ اﻻﺣﺘﻔﺎل ﺑﺘﺮﻗﯿﺔ ﻣﻮﻇﻒ أو ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻋﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻣﻌﯿﻦ أو وﺻﻮل ﻣﻮﻇﻒ ﻟﺴﻦ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ أو اﺣﺘﻔﺎﻟﯿﺎت دورﯾﺔ‪ .‬ھﺬه اﻻﺣﺘﻔﺎﻟﯿﺎت و اﻟﻤﺮاﺳﻢ أو‬
‫اﻟﻌﺎدات اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﯿﮭﺎ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻﺑﺪ و أن ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ھﻲ اﻟﺘﻤﯿﺰ ﻓﻲ ﺳﺮﻋﺔ‬
‫اﻟﺘﻮرﯾﺪ ﻟﻠﻌﻤﯿﻞ ﻓﺈن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻻﺑﺪ أن ﺗﺸﺠﻊ اﻟﺘﻔﻮﯾﺾ وﺳﺮﻋﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وھﻜﺬا‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ وﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻻھﺘﻤﺎم اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ أو ﺑﺎﻟﺘﻤﯿﺰ اﻟﺪاﺧﻠﻲ إﻟﻰ أرﺑﻊ أﻗﺴﺎم‬

‫ه ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻐﺎﻣﺮة أو ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻮاؤم ‪ :Entrepreneurial Culture‬ھﺬه اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﺴﺮﯾﻊ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ وﺗﻠﺒﯿﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﮭﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ إﻋﻄﺎء‬
‫ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺮﯾﺎت ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺗﻔﻮﯾﻀﮭﻢ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺗﻨﻈﯿﻢ ﻋﻤﻠﮭﻢ‪ .‬ھﺬه اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﺸﺠﻊ اﻹﺑﺪاع‬
‫واﻟﻤﺨﺎﻃﺮة‬

‫‪٣٥٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ه ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﮭﻤﺔ ‪ :Culture Mission‬ھﺬه اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ أھﺪاف ﺧﺎرﺟﯿﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺣﺼﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق وﻻ ﺗﺘﻌﺮض ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﻐﯿﺮات ﺧﺎرﺟﯿﺔ ﺳﺮﯾﻌﺔ‬

‫ه ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ أو اﻟﻌﺸﯿﺮة ‪ :Club Culture‬ھﺬه اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﺟﺪا ﻋﻠﻰ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﺣﺘﯿﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻤﺎ ﯾﺴﺎﻋﺪھﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬

‫ه ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺒﯿﺮوﻗﺮاﻃﯿﺔ ‪ :Bureaucratic Culture‬ھﺬه اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﺗﺒﺎع ﻧﻈﻢ ﻣﺤﺪدة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ ﺧﺎرﺟﯿﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮة‪ .‬ھﺬه اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﺘﺸﺮ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﻓﺈن ﻛﻞ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﻇﺮوف ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻓﻠﯿﺲ ﺻﺤﯿﺤﺎ أن ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ھﻲ اﻷﻧﺴﺐ ﻟﺠﻤﯿﻊ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت و ﻛﻞ اﻟﻈﺮوف‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻻﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺑﯿﻦ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻈﺮوف ﻋﻤﻞ ﻛﻞ ﻗﻄﺎع‬

‫و أﺣﺐ أن أﺧﺘﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺑﺄﺣﺪ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻘﻮﯾﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻐﺎﻣﺮة و اﻟﻤﺒﺎدرة و‬
‫اﻟﺘﻔﻮﯾﺾ ھﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺛﺮي إم ‪ M٣‬واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﺘﻄﻮﯾﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﯾﺪة ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت ﻋﺪﯾﺪة‪ .‬ھﺬه‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺗﺄﺛﺮت أﺳﺎﺳﺎ ﺑﺮﺋﯿﺲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺧﻼل اﻟﺨﻤﺴﯿﻨﺎت و ﻧﺼﻒ اﻟﺴﺘﯿﻨﺎت وھﻮ ﻣﺎك ﻧﺎﯾﺖ‪ .‬ﺣﺘﻰ اﻵن‬
‫ﺗﺠﺪ ﺑﻌﺾ ﻣﺒﺎدئ ھﺬا اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﺸﺮﻛﺔ و ﻣﻨﮭﺎ‬

‫‪“As our business grows, it becomes increasingly necessary to delegate‬‬

‫‪responsibility and to encourage men and women to exercise their‬‬
‫‪initiative. This requires considerable tolerance. Those men and women,‬‬
‫‪to whom we delegate authority and responsibility, if they are good‬‬
‫”‪people, are going to want to do their jobs in their own way.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﯾﻮاﻛﺐ ﻧﻤﻮ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻔﻮﯾﺾ ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺎت و ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﺮﺟﺎل و اﻟﻨﺴﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺎدرة‪.‬‬
‫ھﺬا ﯾﺘﻄﻠﺐ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ ھﺆﻻء اﻟﺮﺟﺎل و اﻟﻨﺴﺎء اﻟﺬﯾﻦ ﻧﻔﻮض ﻟﮭﻢ اﻟﺴﻠﻄﺔ و اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ‪ ،‬إذا‬
‫ﻛﺎﻧﻮا ﺻﺎﻟﺤﯿﻦ‪ ،‬ﻓﺈﻧﮭﻢ ﯾﺤﺒﻮن أن ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﺄﺳﻠﻮﺑﮭﻢ اﻟﺨﺎص‬

‫‪“Mistakes will be made. But if a person is essentially right, the mistakes‬‬

‫‪he or she makes are not as serious in the long run as the mistakes‬‬
‫‪management will make if it undertakes to tell those in authority exactly‬‬
‫”‪how they must do their jobs.‬‬

‫ﺳﻮف ﺗﺮﺗﻜﺐ أﺧﻄﺎء‪ .‬وﻟﻜﻦ إذا ﻛﺎن اﻟﺸﺨﺺ ﻓﻲ اﻟﻌﺎدة ﻋﻠﻰ ﺻﻮاب‪ ،‬ﻓﺈن ھﺬه اﻷﺧﻄﺎء ﻟﯿﺴﺖ‬
‫ﺧﻄﯿﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ ﻣﺜﻞ ﺧﻄﻮرة ﺧﻄﺄ اﻹدارة ﻟﻮ اﻧﮭﺎ أﺧﺬت ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﮭﺎ أن ﺗﺤﺪد ﻟﮭﺆﻻء‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﻛﯿﻒ ﯾﺆدون ﻋﻤﻠﮭﻢ‬

‫‪“Management that is destructively critical when mistakes are made kills‬‬

‫‪initiative. And it’s essential that we have many people with initiative if‬‬
‫”‪we are to continue to grow.‬‬

‫اﻹدارة اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺘﻘﺪ اﻷﺧﻄﺎء ﺑﺸﻜﻞ ھﺪام ﻓﺈﻧﮭﺎ ﺗﻘﺘﻞ اﻹﺑﺪاع‪ .‬و ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻨﺎس اﻟﺬﯾﻦ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻣﺒﺎدرات إذا ﻛﻨﺎ ﻧﺮﯾﺪ أن ﻧﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﻤﻮ‬

‫اﺧﺘﯿﺎر ﻣﺆﺷﺮات اﻷداء‬

‫‪٣٥٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫إن اﺧﺘﯿﺎر ﻣﺆﺷﺮات اﻻداء ھﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ھﺎﻣﺔ و ﺻﻌﺒﺔ ﺣﯿﺚ أن اﺧﺘﯿﺎر ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮات ﻗﺪ‬
‫ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮫ إﻣﺎ ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﻦ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ ﻗﯿﻢ ھﺬه اﻟﻤﺆﺷﺮات و ﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺤﻘﯿﻖ اھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﻗﺪ‬
‫ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮫ ﺗﺤﺴﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮات وﻟﻜﻦ ﻋﺪم ﺗﺤﻘﯿﻖ اھﺪاف اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻋﻤﻠﯿﺔ اﺧﺘﯿﺎر ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺆﺷﺮات‬
‫ﯾﺠﺐ أن ﺗﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ و اھﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻓﻘﻂ –ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ‬
‫اﻟﻤﺜﺎل‪ -‬ﻗﺪ ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮫ إھﻤﺎل ﻓﻲ ﺻﯿﺎﻧﺔ اﻟﻤﻌﺪات وزﯾﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻟﻜﻞ وﺣﺪة إﻧﺘﺎج وزﯾﺎدة اﻟﻤﺨﺰون‬
‫ﻣﻤﺎ ﯾﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﯿﮫ ﺗﺄﺛﺮ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﯾﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة ﯾﺠﺐ أن ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻲ ﻗﯿﺎس ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﻗﯿﺎس ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬واﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺪف إﻟﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺣﺪﯾﺪة ﯾﺠﺐ ان ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻗﯿﺎس‬
‫ﺳﺮﻋﺔ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﺳﺮﻋﺔ ﺗﻘﺪﯾﻤﮭﺎ ﻟﻠﺴﻮق‪.‬‬

‫ﻛﺬﻟﻚ ﯾﺘﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻔﺮدﯾﺔ‪ .‬اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺜﻞ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻦ ﺟﻤﯿﻊ أﻹدارات وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻗﺪ ﺗﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﺳﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ .‬وﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻨﻘﯿﺾ ﻓﺈن اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻔﺮدﯾﺔ ﻣﺜﻞ ﻏﻨﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﻔﺮد ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮫ ﻋﺪم اﻟﺘﻌﺎون ﺑﯿﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻟﻜﻨﮫ ﯾﺤﻔﺰ‬
‫ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ اداﺋﮭﻢ اﻟﻔﺮدي‪ .‬وأن اﺣﺒﺬ ﻋﻤﻞ ﺧﻠﯿﻂ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻔﺮدﯾﺔ‬
‫ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻌﻄﻰ وزن اﻛﺒﺮ ﻟﻠﻤﺆﺷﺮات اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ إذا ﻛﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﺟﻤﺎﻋﯿﺎً واﻟﻌﻜﺲ ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ‬

‫ﻓﻜﻤﺎ ﺗﺮى ﯾﺠﺐ اﺧﺘﯿﺎر ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺆﺷﺮات ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أﻣﺮ ھﺎم ﺟﺪاً‪ ،‬وﻣﺎ ﻻ ﯾﻘﻞ‬
‫أھﻤﯿﺔ ﻋﻦ ذﻟﻚ ھﻮ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻘﯿﻢ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺷﺮ‪ .‬ﯾﺠﺐ ان ﺗﻜﻮم ھﺬه اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺑﺤﯿﺚ‬
‫ﺗﺤﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وأﻻ ﺗﻜﻮن ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺟﺪاً ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻘﺘﻨﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﺎﺳﺘﺤﺎﻟﺔ ﺗﺤﻘﯿﻘﮭﺎ‬

‫اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﻨﻮﻋﯿﮫ‬

‫ﯾَﻐْﻔﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻋﻦ أن اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ ھﻲ ﻧﻮع ھﺎم ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ وأﻧﮫ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﻗﯿﺎس ﻛﻞ‬
‫ﺷﻲء ﺑﻤﻘﺎﯾﯿﺲ ﻛﻤﯿﺔ‪ .‬وﻟﻤﺎذا أﻧﺰﻋﺞ أﻧﺎ ﻣﻦ ذﻟﻚ؟ ﻷﻧﮫ ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻋﺪم ﻗﯿﺎس أﺷﯿﺎء ﻛﺜﯿﺮة ﻣﺜﻞ‬
‫رﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻦ ﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ‪ .‬وﻟﻌﻞ ھﺬا ھﻮ اﺣﺪ أﺳﺒﺎب ﺳﻮء ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪ .‬ﺑﻞ وﺗﺠﺪ ذﻟﻚ أﯾﻀﺎً ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻢ اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ھﻮ ﻛﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻣﺜﻞ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ و اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ ،‬و ﻻ ﺗﺠﺪ ﻛﺜﯿﺮون ﯾﻔﻜﺮون ﻓﻲ ﻗﯿﺎس ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ أو‬
‫ﻣﺴﻨﻮى اﻟﺘﻌﺎون أو ﻣﺪى رﺿﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻋﻦ ﺳﯿﺎﺳﺎت ﻣﻌﯿﻨﺔ‪ .‬ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻋﺪم ﺗﻄﻮﯾﺮ ھﺬه‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت و رﺑﻤﺎ ‪ -‬أﺳﻮأ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ -‬اﻻﻗﺘﻨﺎع ﺑﺄﻧﮭﺎ ﺗﺘﺤﺴﻦ ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ أﻗﺎوﯾﻞ اﻟﻘﺎﺋﻤﯿﻦ ﻋﻠﻰ إدارة ھﺬه‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت‬

‫أﻋﺘﻘﺪ أن ھﺬا اﻟﺘﺼﻮر )ﺑﻌﺪم أھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ( ﯾﻨﺘﺸﺮ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ذوي اﻟﺨﻠﻔﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ اﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ واﻟﻜﯿﻤﯿﺎﺋﯿﯿﻦ و اﻟﻔﯿﺰﯾﺎﺋﯿﯿﻦ‪ .‬و ﺳﺒﺐ اﻋﺘﻘﺎدي ھﺬا‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺧﺒﺮﺗﻲ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪،‬‬
‫ھﻮ أن ﻃﺒﯿﻌﺔ دراﺳﺔ اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ واﻟﻌﻠﻮم ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ أرﻗﺎم ﻣﺤﺪدة و ﺣﻘﺎﺋﻖ ﻋﻠﻤﯿﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬا اﻷﻣﺮ ﻗﺪ‬
‫ﯾﺨﺘﻠﻒ إذا ﻣﺎ درس ﻃﺎﻟﺐ اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ واﻟﻌﻠﻮم ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ‬

‫أﻋﺘﻘﺪ ان ھﻨﺎك ﺳﺒﺐ ﻋﺎم وھﻮ ﻋﺪم وﺟﻮد ﺛﻘﺔ ﻓﻲ ان ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ ﺳﻮف ﯾﺘﻢ ﺗﻘﯿﯿﻤﮭﺎ‬
‫ﺑﺄﻣﺎﻧﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬا ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺄھﻤﯿﺔ اﻷﻣﺎﻧﺔ واﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﺘﺬﻛﺮ أن إھﻤﺎل اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ‬
‫اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ ﻟﮭﺬا اﻟﺴﺒﺐ ھﻮ ﻛﻌﺪم اﻟﺨﺮوج ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺰل ﻟﺘﺠﻨﺐ اﻹﺻﺎﺑﺔ ﻓﻲ ﺣﺎدث ﺳﯿﺎرة‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﯾﻀﻤﻦ ﻋﺪم اﻟﺪﻗﺔ واﻷﻣﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺗﺴﺠﯿﻞ اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﻜﻤﯿﺔ‪ .‬ﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﻜﻮن ﺣﺎزﻣﯿﻦ ﺿﺪ أي إﺧﻼل‬
‫ﺑﺎﻷﻣﺎﻧﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎً وﻋﻠﯿﻨﺎ ﺧﻠﻖ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ دﻗﺔ اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ‬

‫‪٣٥٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﮫ‬

‫اﻟﺬﯾﻦ ﻻ ﯾﺤﺒﻮن اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﻨﻮﻋﯿﺔ‪ ،‬ﻻ ﯾﺘﻔﮭﻤﻮن ﻣﻌﻨﻰ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻣﺜﻞ دراﺳﺔ اﻟﺠﺪوى و ذﻟﻚ‬
‫ﻷﻧﮭﻢ ﯾﺮون ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﻮﻗﻊ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻷﺳﻌﺎر و اﻟﺴﻮق و ﺧﻼﻓﮫ‪ .‬وھﺬا أﯾﻀﺎً راﺟﻊ إﻟﻰ أن ھﺬه اﻟﺘﻨﺒﺆات‬
‫ﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ و ﻻﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪھﺎ ﺑﺪﻗﺔ‪ .‬و ﻟﻜﻦ ھﺬا ﻻ ﯾﻌﻨﻲ ﻋﺪم ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻮﻗﻊ ﻗﯿﻢ ھﺬه اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬
‫ﻛﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪﻧﺎ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺣﯿﺚ أن اﻟﺒﺪﯾﻞ ھﻮ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﺪون أي دراﺳﺔ أو ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‪ .‬ﺑﻤﻌﻨﻰ‬
‫آﺧﺮ ﻣﺎ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﯾﺪه ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺻﺤﺔ ﺗﻘﺘﺮب ﻣﻦ ﻣﺎﺋﺔ ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ‪ ،‬ﻋﻠﯿﻨﺎ ﺗﺤﺪﯾﺪه ﺑﺄﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﺻﺤﺔ‬
‫ﻣﻤﻜﻨﺔ وﻋﻠﯿﻨﺎ ﺗﻮﻗﻊ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺨﻄﺄ وﻣﺎ ﻗﺪ ﺗﺆدي إﻟﯿﮫ‬

‫ھﻨﺎك ﻃﺮق ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﻘﯿﻤﺔ ﻣﺘﻐﯿﺮ ﻣﺎ‪ -‬ﻣﺜﻞ ﺳﻌﺮ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺣﺼﺔ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ -‬ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﺎرﯾﺨﯿﺔ وأھﻤﮭﺎ ﻗﯿﻤﺔ ھﺬا اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ .‬أﺳﺎس ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻨﺒﺆ ھﺬه أن اﻟﺘﻐﯿﺮ‬
‫ﻓﻲ ﻗﯿﻤﺔ ھﺬا اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ ﺳﻮف ﺗﺘﺒﻊ ﻧﻔﺲ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺣﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ‪ .‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬إذا ﻛﺎن‬
‫اﻟﺴﻌﺮ ﯾﻨﺨﻔﺾ ﺑﻤﻌﺪل ﻋﺸﺮة ﺟﻨﯿﮭﺎت ﻓﻲ اﻟﺸﮭﺮ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺒﻨﻲ ﺗﻮﻗﻌﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮار ﻧﻔﺲ ﻣﻌﺪل‬
‫اﻟﺰﯾﺎدة ﺷﮭﺮﯾﺎً‪ .‬ھﻨﺎك ﻃﺮق ﺗﺄﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﻮﺳﻤﻲ ﻣﺜﻞ أﺳﻌﺎر أﺟﮭﺰة اﻟﺘﻜﯿﯿﻒ‪ .‬ﻋﻼوة‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻹإﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻮﻗﻊ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات ﻛﻮﺟﻮد ﻣﻨﺎﻓﺲ آﺧﺮ أو زﯾﺎدة اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻘﻮﻣﻲ ﻟﻠﻔﺮد‬
‫وذﻟﻚ ﯾﻜﻮن ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﺸﺎﺑﮫ ﺣﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻟﻨﻔﺲ ھﺬا اﻟﻤﻨﺘﺞ أو ﻟﻤﻨﺘﺞ ﺷﺒﯿﮫ‬

‫ﻋﻠﻰ أﻧﻨﺎ ﻧﻌﻠﻢ أﻧﮫ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻟﺘﻮﻗﻊ ﻧﻨﺴﺒﺔ دﻗﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﯾﻨﺼﺢ ﺑﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﯾﺴﻤﻰ ﺑﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﻤﺎﻗﻒ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ )ھﺬه ﺗﺮﺟﻤﺘﻲ ( أو ﻣﺎﯾﻌﺮف ب‬

‫‪Scenario Analysis‬‬

‫و ھﺬا ﯾﻌﻨﻲ اﻓﺘﺮاض ﺗﺄﺛﯿﺮ أن ﯾﺄﺧﺬ اﻟﺴﻌﺮ ﻗﯿﻤﺎً ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻋﻠﻰ أرﺑﺎح اﻟﺸﺮﻛﺔ أو ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬
‫ﯾﻤﻜﻦ ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺠﻤﯿﻊ ھﺬه اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت ﺑﺄوزان ﺗﻤﺜﻞ ﺗﻮﻗﻌﻨﺎ ﻟﺤﺪوث ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻨﮭﺎ‪ .‬و أﺣﯿﺎﻧﺎً ﯾﻤﻜﻦ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب ﺑﺴﯿﻂ ﺑﺪراﺳﺔ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻮاﻗﻒ وھﻲ‪ :‬اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻮﻗﻌﺎً‪ ،‬أﺳﻮأ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬أﻓﻀﻞ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ‪ .‬ھﺬا ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﮭﺬه اﻟﺤﺎﻻت وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻧﺘﯿﺠﺔ اﻟﺨﺎﻟﺔ اﻟﻤﺘﻮﻓﻌﺔ ﺟﯿﺪاً وﻟﻜﻦ ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫أﺳﻮأ ﺣﺎﻟﺔ ﺳﯿﺌﺎً ﺟﺪاً ﻣﻤﺎ ﯾﺪﻓﻌﻨﺎ إﻟﻰ ﻋﺪم اﻟﺪﺧﻮل ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوع ﻷن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﻋﺎﻟﻲ ﺟﺪاً و‬
‫ﻗﺪ ﯾﺪﻓﻌﻨﺎ ھﺬا إﻟﻰ اﺗﺨﺎذ ﺗﺪاﺑﯿﺮ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﮭﺎ إﺿﻌﺎف اﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ﺣﺪوث أﺳﻮأ ﺣﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ﻋﻤﻞ ﺣﻤﻠﺔ‬
‫إﻋﻼﻧﯿﺔ أو ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ أو ﺗﺠﻌﻞ أﺳﻮأ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﺑﺪون ھﺬه‬
‫اﻟﺘﺪاﺑﯿﺮ‬

‫و ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﺗﺤﺘﺎج ﻟﺘﻌﺎون إدارات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻛﺜﯿﺮاً ﻣﺎ ﯾﺰﯾﺪ ﻋﺪد اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‬
‫ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻮﺟﻮد اﺣﺘﻤﺎﻻت ﻟﻌﺪة ﻣﺘﻐﯿﺮات‪ .‬وھﻨﺎك أﻣﺮ ﻣﺴﺎﻋﺪ وھﻮ دراﺳﺔ ﺣﺴﺎﺳﯿﺔ اﻟﻘﺮار ﻟﻠﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ ﻣﺘﻐﯿﺮ ﻣﺎ أو ﻣﺎ ﯾﻌﺮف ب‬

‫‪Sensitivity Analysis‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺒﻨﻰ ﺣﺴﺎﺑﺎﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﺛﻢ ﻧﻘﺪر ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ‪،‬‬
‫ﻣﺜﻞ أرﺑﺎح اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺘﻐﯿﺮ ﺳﻌﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﺑﻤﻘﺪار ﺟﻨﯿﮫ واﺣﺪ ﺑﺎﻟﺰﯾﺎدة وﺑﺎﻟﻨﻘﺼﺎن‪ .‬ﻗﺪ ﯾﺤﺘﺎج اﻷﻣﺮ‬
‫إﻟﻰ أﻣﺜﻠﺔ ﻟﻠﺘﻮﺿﯿﺢ ورﺑﻤﺎ أﺿﻔﺘﮭﺎ ﻻﺣﻘﺎً‬

‫ﺗﺼﻮر ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل اﻟﺒﺴﯿﻂ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻤﻮاﻗﻒ أو‬

‫‪٣٥٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫‪Analysis Scenario‬‬

‫أﻧﺖ ﺗﺒﯿﻊ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﺎ و ﺗﺮﯾﺪ ﺗﺤﺪﯾﺪ أرﺑﺎح اﻟﻌﺎم اﻟﻘﺎدم‪ .‬أﻧﺖ ﺗﻌﻠﻢ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ وﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت و ﺳﻌﺮ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﻟﻲ و ﻓﻲ اﻟﻤﺎﺿﻲ‪ .‬ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻚ ﻋﻦ ﻣﺎ‬
‫ﯾﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﺴﻮق و ﻇﺮوف اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ و ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﺗﻮﻗﻊ ﺛﻼث ﻗﯿﻢ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‪ .‬أﻓﺘﺮض أن ﺳﻌﺮ اﻟﺒﯿﻊ ھﻮ ﻣﺎﺋﺔ و ﯾﺰداد ﻋﺎدة ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺗﺘﺮاوح ﺑﯿﻦ ‪ % ١‬و‬
‫‪ .% ٣‬وﻻ ﺗﻮﺟﺪ أي ﻣﺴﺘﺠﺪات ﻗﺪ ﺗﻐﯿﺮ ﻣﻌﺪل ﺗﻐﯿﺮ اﻟﺴﻌﺮ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻗﺪ ﺗﺘﻮﻗﻊ اﻟﺴﻌﺮ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫‪١٠٢‬‬ ‫اﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ )ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﺰﯾﺎدة اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ(‬

‫‪١٠٤‬‬ ‫أﻋﻠﻰ ﺳﻌﺮ) أﻋﻠﻰ ﻣﻦ أﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ﻧﺴﺒﺔ ﻃﻔﯿﻔﺔ(‬

‫‪١٠٠‬‬ ‫أﻗﻞ ﺳﻌﺮ)أﻗﻞ ﻣﻦ أﻗﻞ زﺑﺎدة ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻃﻔﯿﻔﺔ(‬

‫ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻚ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻗﻠﯿﻼً ﻋﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻲ و ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﻧﺮﯾﺪه ھﻨﺎ ھﻮ ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻟﻔﻜﺮة‪ .‬ﺳﻮف ﻧﻔﻌﻞ‬
‫ﻧﻔﺲ اﻟﺸﻰء ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻜﻠﻔﺔ و ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ .‬اﻓﺘﺮض أﻧﮫ ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻨﺎ ﺗﻮﻗﻌﻨﺎ اﻟﻶﺗﻲ‬

‫‪٨٥‬‬ ‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬

‫‪٨٩‬‬ ‫أﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬

‫‪٨٤‬‬ ‫أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬

‫‪١٢٢٥‬‬ ‫ﺣﺠﻢ اﻟﻤﯿﻌﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺑﺎﻟﻮﺣﺪة‬

‫‪١٥٥٥‬‬ ‫أﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﺘﻮﻗﻊ‬

‫‪١١٠٠‬‬ ‫أﻗﻞ ﺣﺠﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﺘﻮﻗﻊ‬

‫اﻟﺮﺑﺢ= ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت * )اﻟﺴﻌﺮ – اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬

‫ﻓﺎﻟﺮﺑﺢ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ = ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ * )اﻟﺴﻌﺮاﻟﻤﺘﻮﻗﻊ – اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ( = ‪٢٠٨٢٥‬‬

‫أﻋﻠﻰ رﺑﺢ ﻣﺘﻮﻗﻊ =أﻋﻠﻰ ﺣﺠﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﺘﻮﻗﻊ * ) أﻋﻠﻰ ﺳﻌﺮﻣﺘﻮﻗﻊ – أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ( =‬
‫‪٣١١٠٠‬‬

‫أﻗﻞ رﺑﺢ ﻣﺘﻮﻗﻊ = أﻗﻞ ﺣﺠﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﺘﻮﻗﻊ * )أﻗﻞ ﺳﻌﺮﻣﺘﻮﻗﻊ – أﻋﻠﻰ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ( = ‪١٢١٠٠‬‬

‫إذن ﻧﺤﻦ ﻧﺘﻮﻗﻊ رﺑﺢ ﻣﻦ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﯾﺘﺮاوح ﺑﯿﻦ أﻋﻠﻰ و أﻗﻞ رﺑﺢ و اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻮﻗﻌﺎً ھﻮ ‪٢٠٨٢٥‬‬

‫ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﻧﺄﺧﺬ ﻗﺮارات ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ اﻷﺧﺮى اﻟﻤﺴﻤﻮح ﺑﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﻘﺎدم‬
‫ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪.‬‬

‫‪٣٥٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﺬا ﻣﺜﺎل ﻣﺒﺴﻂ ﺟﺪاً‪ .‬ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺴﻌﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺑﻤﻌﻨﻰ أن أﻗﻞ‬
‫ﺳﻌﺮ ﯾﺘﻮﻗﻊ ﻟﮫ ﺣﺠﻢ ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻦ إ دﺧﺎل ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﺪﻋﺎﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻧﺨﺘﺒﺮ‬
‫ﻣﺎذا ﻟﻮ ﻗﻤﻨﺎ ﺑﺰﯾﺎدة ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻹﻋﻼن و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ .‬و ھﻜﺬا‬

‫ﺗﮭﺬﯾﺐ اﻟﻌﻤﯿﻞ‬

‫ﻧﻌﻢ ﺗﮭﺬﯾﺐ اﻟﻌﻤﯿﻞ‪ .‬ھﺬه ھﻲ اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ ﻟﻮاﻗﻌﻨﺎ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻻﺣﯿﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ‬
‫اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﻟﻠﻤﺼﻄﻠﺢ اﻷﻧﺠﻠﯿﺰي ھﻮ إرﺿﺎء اﻟﻌﻤﯿﻞ‪ .‬رأﯾﺖ ﻓﻲ دول أﺟﻨﺒﯿﺔ اھﺘﻤﺎﻣﺎً ﺑﺎﻟﻐﺎً ﺑﺈرﺿﺎء‬
‫اﻟﻌﻤﻼء و اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮭﻢ و ﻟﻜﻦ أﺟﺪ ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎﺗﻨﺎ إھﻤﺎﻻً ﺷﺪﯾﺪاً ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ‪ .‬وﻓﻲ‬
‫اﻷﻏﻠﺐ ﺗﻜﻮن اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺧﺬھﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﺬي ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮫ ﻣﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ أﺧﻼﻗﯿﺎت ھﺬا‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ وﺣﺎﻟﺘﮫ اﻟﻤﺰاﺟﯿﺔ ﻓﻲ ﻟﺤﻈﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‪ .‬ﺗﺮى ﻣﺎ ھﻲ اﻷﺳﺒﺎب‬

‫أﺣﺪ ھﺬه اﻷﺳﺒﺎب ھﻮ ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب‬
‫ﻣﻌﯿﻦ وإرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻓﻠﻮ ﻛﺎن ﻟﺪى اﻷدارة اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻗﯿﺎس ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻟﺮﺑﻂ ﺑﯿﻦ أداء‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ودﺧﻠﮫ ﻟﻮﺟﺪت أﻧﻚ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ ﻋﻈﯿﻤﺔ‪ .‬وأﺣﯿﺎﻧﺎً ﻻ ﯾﻜﻮن ﻟﺪى اﻹدارة اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ‬
‫وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﯿﻦ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻓﻜﻤﺎ ذﻛﺮت ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن اﻷﻣﺮ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ رﻏﺒﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻚ ﺑﺸﻜﻞ ﻃﯿﺐ‪ .‬ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪ ،‬ﻓﻲ دول أﺧﺮى ﺗﺠﺪ اﻧﻚ ﺗﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺔ‬
‫ﻣﺮﺿﯿﺔ ﺳﻮاء ﺗﻌﺎﻣﻠﺖ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ أو ﻣﻊ اﺳﻮأ ﻣﻮﻇﻒ ﻟﺪﯾﮭﻢ‬

‫ھﻨﺎك ﺳﺒﺐ أﺷﺪ ﺧﻄﻮرة وھﻮ ﻋﺪم اﻗﺘﻨﺎع اﻹدارة ﺑﺎھﻤﯿﺔ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻌﻤﯿﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﻓﺎﻟﻌﻤﯿﻞ ﯾﻨﺒﻐﻲ أﻻ‬
‫ﯾﻜﻮن ﻣﺰﻋﺠﺎً وأﻻ ﯾﻀﯿﻊ وﻗﺘﻨﺎ وﻧﺤﻦ ﻻ ﻧﻌﻤﻞ ﻟﺪﯾﮫ وﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﻧﻮﺻﻞ ﻟﮫ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺑﺄﻧﮫ ﻟﻢ ﯾﺸﺘﺮﯾﻨﺎ‪.‬‬
‫اﻟﺪﻟﯿﻞ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ھﻮ اﻧﻚ رﺑﻤﺎ ﻋﻤﻠﺖ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﺴﺘﻔﺰة ﻣﻦ ﻣﺎﻟﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﮫ‪ .‬ھﺬه ﻣﺼﯿﺒﺔ ﻷن ﻋﺪم‬
‫اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﯿﻞ ﯾﺆدي إﻟﻰ ﻋﺪم أﺧﺬ رأي اﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺘﻨﺎ او ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻨﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﺪم ﺗﻄﻮﯾﺮھﻤﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﯾﺮﺿﯿﮫ‪ .‬ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻦ ذﻟﻚ ان ﺗﻜﻮن ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻨﺎ أﻗﻞ ﺟﻮدة ﻣﻦ ﻣﺜﯿﻼﺗﮭﺎ اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت‬
‫ﺗﮭﺘﻢ ﺑﻌﻤﻼﺋﮭﺎ وﺗﺼﺒﺢ ﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ أﺳﻮأ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﮭﺎ ﺷﺮﻛﺎت ﻋﺎﻟﻤﯿﺔ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ ﺑﻠﺪﻧﺎ‬

‫ﯾﺒﺪو أن ھﻨﺎك ﻗﻨﺎﻋﺔ ﻟﺪى اﻟﻜﺜﯿﺮﯾﻦ ﺑﺄن ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء إھﺎﻧﺔ ﺷﺨﺼﯿﺔ وﻟﺬا ﻗﺪ ﺗﺠﺪه ﯾﺤﺎول أﯾﺼﺎل‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻟﻠﻌﻤﯿﻞ ﺑﺄﻧﮭﻤﺎ ﺳﻮاء وأن اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻋﻠﯿﮫ أن ﯾﺤﺘﺮﻣﮫ وإﻻ ﻓﺴﯿﺮﻏﻤﮫ ﻋﻠﻰ اﺣﺘﺮاﻣﮫ‬

‫ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﺳﺒﺐ آﺧﺮ وھﻮ ﺿﻌﻒ دﺧﻞ ھﺬا اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﺸﻜﻞ ﯾﺠﻌﻠﮫ ﻻ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﻌﻤﻠﮫ وﻻ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﻌﻤﻞ ﻟﮭﺎ‪.‬اﻟﺸﻲء اﻟﻌﺠﯿﺐ ان ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ ﯾﻜﻮن ﻣﺴﺘﻮى ﺧﺪﻣﺘﮭﺎ ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﺘﺪﻧﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن دﺧﻞ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺟﯿﺪ ﺟﺪاً‪ .‬أﺣﯿﺎﻧﺎً ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﯾﺸﻌﺮ اﻟﻤﻮﻇﻒ أﻧﮫ ﺑﺎﻧﺘﻤﺎﺋﮫ إﻟﻰ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ وﺗﻌﻠﻤﮫ ﻟﻜﻠﻤﺘﯿﻦ ﻣﻦ ﻟﻐﺔ اﺟﻨﺒﯿﺔ ﻓﺈﻧﮫ اﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء وﯾﻜﻔﯿﮫ ﺗﻮاﺿﻌﺎً اﻧﮫ ﯾﺘﺤﺪث‬
‫ﻣﻌﮭﻢ‬

‫أﻣﺜﻠﺔ واﻗﻌﯿﺔ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬اذھﺐ إﻟﻰ اﻟﺴﻮﺑﺮ ﻣﺎرﻛﺖ اﻟﺬي ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻣﻜﺎن ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﺟﯿﺪة وﻻﺣﻆ ھﻞ ﻣﻮﻇﻒ اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت‬
‫ﺣﯿﺎك…‪ .‬ھﻞ ﻗﺎل ﻟﻚ ﺷﻜﺮاً ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ زﯾﺎرﺗﻚ أو ﻗﺎل ﻟﻚ أي ﺷﻲء ﻣﺜﻞ أﺳﻌﺪﺗﻨﺎ زﯾﺎرﺗﻚ…‪.‬ﻓﻲ اﻷﻏﻠﺐ‬
‫اﻷﻋﻢ ﻟﻢ ﯾﺤﺪث ﺑﻞ وﻟﻢ ﯾﻨﻈﺮ إﻟﯿﻚ وإن ﻗﻠﺖ أﻧﺖ ﺷﻜﺮاً ﻟﻦ ﯾﻘﻮل ﻟﻚ ﻋﻔﻮاً‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﺗﺤﺪث ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﺎ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺎ أو ﯾﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء أو اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‪ .‬ﻻﺣﻆ‬
‫أﻧﮫ ﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﯿﺎن ﯾﻌﺎﻣﻠﻚ ﻛﻤﺎ ﯾﻌﺎﻣﻞ ﺻﺪﯾﻘﮫ ﻣﻨﺬ اﻟﻄﻔﻮﻟﺔ ﻓﻼ ﯾﻌﻄﯿﻚ أي اھﺘﻤﺎم ﺧﺎص وﻻ‬
‫ﯾﺴﺘﺨﺪم اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻊ اﻟﻐﺮﺑﺎء ﻹﺑﺪاء اﻻﺣﺘﺮام‬

‫‪٣٥٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﺻﺪﯾﻖ ﻟﻲ ﻟﻢ ﯾﺴﺘﻄﻊ ﺳﺤﺐ ﻧﻘﻮد ﻣﻦ ﻣﺎﻛﯿﻨﺎت ﺻﺮف اﻟﻨﻘﺪ اﻵﻟﯿﺔ ﻓﺎﺗﺼﻞ ﺑﺎﻟﺒﻨﻚ وﺗﺤﺪث ﻣﻊ‬
‫ﺷﺨﺺ ﻣﺎ – رﺑﻤﺎ ﻛﺎن ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ -‬وﻟﻢ ﯾﺼﻞ ﻣﻌﮫ إﻟﻰ ﺣﺎل ﻓﺄﺑﻠﻐﮫ أﻧﮫ ﺳﻮف ﯾﻮﻗﻒ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻊ ذﻟﻚ اﻟﺒﻨﻚ ﻓﺮد ﻋﻠﯿﮫ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﺄن ﻋﻤﯿﻞ أو اﺛﻨﺎن ﻟﻦ ﯾﺆﺛﺮا ﻓﻲ اﻟﺒﻨﻚ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﺻﺪﯾﻖ ﻟﻲ أﺧﺒﺮﻧﻲ ﻋﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﺗﺒﯿﻊ ﺳﯿﺎرات ﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎ‪ ،‬وﻟﻢ ﺗﻘﻢ ﺑﺎﻟﺪﻋﺎﯾﺔ ﻟﺴﯿﺎرﺗﮭﻢ‬
‫ﻟﺪى اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وﻗﺎل ﻣﺴﺌﻮل اﻟﺸﺮﻛﺔ أﻧﮫ ﯾﻔﻀﻞ ﺑﯿﻊ ﻋﺪد أﻗﻞ دون ﻣﺤﺎوﻟﺔ‬
‫إﻗﻨﺎع اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﺑﻤﺰاﯾﺎ اﻟﺴﯿﺎرة‬

‫أﻣﺜﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﺷﺮﻛﺔ ﺑﺮﯾﺪ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻮﺻﯿﻞ اﻟﺒﺮﯾﺪ ﻓﻲ إﻗﻞ ﻣﻦ ﯾﻮم وإذا وﺻﻞ اﻟﺸﻰء اﻟﻤﺮﺳﻞ ﺑﻌﺪ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‬
‫ﻋﺸﺮة َ ﻇﮭﺮاَ ﻣﻦ اﻟﯿﻮم اﻟﺘﺎﻟﻲ‪ ،‬ﺗﻘﻮم ﺑﺈﻋﺎدة ﺛﻤﻦ اﻹرﺳﺎل ﻟﻠﻤﺮﺳﻞ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﺻﺪﯾﻖ ﻟﻲ ﻛﺎن ﯾﺸﺘﺮي وﺟﺒﺔ ﺳﺮﯾﻌﺔ ووﺟﺪ ﻟﻮﺣﺔ ﺑﺠﻮار اﻟﺒﺎﺋﻊ ﻣﻜﺘﻮب ﻋﻠﯿﮭﺎ أﻧﮫ إذا ﻟﻢ ﯾﺒﺘﺴﻢ‬
‫ﻟﻚ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﺮة واﺣﺪة ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ أﺛﻨﺎء ﺗﻠﻘﻲ ﻃﻠﺒﻚ ﻓﻤﻦ ﺣﻘﻚ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﺒﺔ ﻣﺠﺎﻧﺎ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﻋﻨﺪ اﻻﺗﺼﺎل ﺗﻠﻔﻮﻧﯿﺎً ﺑﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺎ ﺗﺠﺪ أن اﻟﻤﻮﻇﻒ داﺋﻤﺎً ﯾﻜﺮر ﻋﺒﺎرات ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﺒﺪاﯾﺔ واﻟﻨﮭﺎﯾﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ ﯾﺮﺣﺐ ﺑﻚ وﯾﻘﻮل ﻟﻚ أﻧﮫ ﻓﻲ ﺧﺪﻣﺘﻚ اﻟﯿﻮم وﯾﻌﻄﯿﻚ اﺳﻤﮫ ﺛﻢ ﯾﺴﺄﻟﻚ ﻋﻦ‬
‫ﻣﺎ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﺨﺪﻣﻚ ﺑﮫ اﻟﯿﻮم‪ .‬وﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﯾﺨﺒﺮك ﯾﺘﺄﻛﺪ أﻧﮫ ﻟﯿﺲ ﻟﺪﯾﻚ أي ﻃﻠﺐ آﺧﺮ وﯾﺘﻤﻨﻰ أن‬
‫ﺗﻜﻮن راض ﻋﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬أﺣﯿﺎﻧﺎً ﯾﺘﻢ إﺧﺒﺎرك ﻣﺴﺒﻘﺄً ان اﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺠﻠﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ‬

‫ﻣﺜﺎل‪ :‬ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺒﯿﻊ ﻣﻼﺑﺲ وأﺟﮭﺰة وﺧﻼﻓﮫ‪ .‬ﻋﻨﺪ ﺷﺮاﺋﻚ ﻟﺠﮭﺎز ﻣﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﺳﺘﻼﻣﮫ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺨﺰن اﻟﻤﻮﺟﻮد ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻜﺎن‪ .‬إذا اﻧﺘﻈﺮت أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺧﻤﺲ دﻗﺎﺋﻖ ﺣﺘﻰ ﺗﺴﺘﻠﻢ ﺟﮭﺎزك ﻓﺈن‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ﯾﻌﻄﯿﻚ وﺻﻞ ﺑﺘﺨﻔﯿﺾ ﯾﺴﺎوي ﺣﻮاﻟﻲ ‪ ٢٥‬ﺟﻨﯿﮭﺎً ﻣﺼﺮﯾﺎَ ﻋﻨﺪ ﺷﺮاﺋﻚ اﻟﻤﺮة اﻟﻘﺎدﻣﺔ‬

‫أﺧﯿﺮأً ﻓﻘﺪ رأﯾﺖ ﻗﻠﺔ ﻣﻦ ﺷﺮﻛﺎت ﺗﺤﺎول ﺗﺤﺴﯿﻦ ﺧﺪﻣﺎﺗﮭﺎ وھﺬا أﻣﺮ ﺟﯿﺪ‪ .‬إن اھﺘﻤﺎﻣﻨﺎ ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء اﻣﺮ‬
‫أﺳﺎﺳﻲ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ أﻧﻔﺴﻨﺎ وإﻣﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﯿﺎً‬

‫اﻟﻨﻈﺮة اﻻدارﯾﺔ اﻟﻤﺘﺰﻧﮫ‬

‫إن أي ﻗﺮار ﻧﺘﺨﺬه ﯾﻜﻮن ﻟﮫ ﺟﺎﻧﺐ إﯾﺠﺎﺑﻲ و ﺟﺎﻧﺐ ﺳﻠﺒﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻣﺜﻼً ﻟﮫ ﺟﺎﻧﺐ إﯾﺠﺎﺑﻲ و ھﻮ‬
‫اﻟﺮﺑﺢ و ﻟﮫ ﺟﻮاﻧﺐ ﺳﻠﺒﯿﺔ وھﻲ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة و ﻋﺪم ﺗﻤﻠﻚ اﻟﻤﺎل ﻧﻘﺪاً أﺛﻨﺎء ﻓﺘﺮة اﺳﺘﺜﻤﺎره و اﻟﻤﻔﺘﺮض‬
‫أﻧﻨﺎ ﻧﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن ﻓﯿﮭﺎ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻹﯾﺠﺎﺑﻲ أﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺴﻠﺒﻲ‬

‫أﻣﺮٌ ﯾﺒﺪو واﺿﺤﺎً وﻟﻜﻨﻨﺎ أﺣﯿﺎﻧﺎً ﻧﺘﺨﺬ ﻗﺮارات أو ﻧﺮﻓﺾ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻹﯾﺠﺎﺑﻲ ﻓﻘﻂ أو‬
‫اﻟﺘﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻓﻘﻂ و ﻟﯿﺲ ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺠﺎﺑﯿﻦ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼً ﻗﺪ ﺗﺠﺪ ﻣﻦ ﯾﺮﻓﺾ ﺗﻐﯿﯿﺮ‬
‫أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ ﻷن ھﺬ ﯾﻠﻘﻰ ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ أو ﯾﺘﻜﻠﻒ اﺳﺘﺜﻤﺎرات‪ ،‬وھﺬا ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻛﻼﻣﺎً ﻣﻘﺒﻮﻻً‬
‫إذا ﻣﺎ ﺗﻢ دراﺳﺔ اﻷﻣﺮ ووﺟﺪ أن اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻻ ﯾﺴﺎوي اﻟﺠﮭﺪ اﻟﻤﺒﺬول أو اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫وﻛﺜﯿﺮاً ﻣﺎ ﺗﺠﺪ ﻣﻦ ﯾﺮﻓﺾ أن ﯾﻮﻓﺾ أﯾﺎً ﻣﻦ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ أي ﻗﺮار ﺑﺤﺠﺔ أن اﻟﺘﻔﻮﯾﺾ ﯾﻌﻨﻲ‬
‫ﻓﻘﺪان اﻟﺘﺤﻜﻢ‪ .‬ﻧﻌﻢ اﻟﺘﻔﻮﯾﺾ ﯾﻔﻘﺪ ﺟﺰءاً ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ و ﻟﻜﻨﮫ ﯾﻌﻄﻲ ﻣﺮوﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ و ﺳﺮﻋﺔ اﺗﺨﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺳﺮﻋﺔ اﻧﮭﺎء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪ .‬و ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻮازﻧﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ و اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺣﺴﺐ‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ و ﻃﺒﯿﻌﺔ ﺗﻐﯿﺮ اﻟﻤﺆﺛﺮات‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﻮازﻧﺔ ﻓﺈن ﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﺤﺎول ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺴﻠﺒﯿﺔ اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻣﺎ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼً‬
‫ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻔﻮﯾﺾ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻓﺈن ﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﻮﺟﺪ اﻧﻈﻤﺔ ﻟﻠﻤﺮاﺟﻌﺔ ﺣﺘﻰ ﻧﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺤﯿﻮد ﻋﻦ‬

‫‪٣٦٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻣﺜﻼً ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻃﺮق ﻋﻤﻞ ﺟﺪﯾﺪة ﻓﺈن ﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﻘﻠﻞ اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ واﻷﺧﻄﺎء‬
‫ﺑﺈﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻄﻮﯾﺮ وﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻌﻤﻠﯿﻦ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب ﺷﺮﻛﺎت أﺧﺮى ﺳﺒﻘﺘﻨﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺗﻄﺒﯿﻖ ﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‬

‫ادار ة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬

‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ‪ Operations Management‬ﺗُﻌﻨﻰ ﺑﻜﻞ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﻮﯾﻞ‬
‫ﻣﺪﺧﻼت إﻟﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎت أو ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻔﯿﺪة ﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ أو ﻣﺴﺘﺨﺪم ﻣﺎ‪ .‬إدارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺗﺸﻤﻞ إدارة‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻣﺜﻞ اﻟﻤﻄﺎﻋﻢ وﺷﺮﻛﺎت اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻤﺤﻼت واﻟﻔﻨﺎدق‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ ﻛﺬﻟﻚ إدارة‬
‫اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺼﺎﻧﻊ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﯿﺎت ﻹﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺞ أو ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺧﺪﻣﺔ وھﺬه‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻷﺧﺮى ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ واﻟﺘﺴﻮﯾﻖ واﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ .‬أﻣﺜﻠﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ :‬ﺗﺼﻨﯿﻊ ﺳﯿﺎرة ﻓﻲ ﻣﺼﻨﻊ اﻟﺴﯿﺎرات‪ ،‬اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬إﻋﺪاد وﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﻄﻌﺎم ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﻄﻌﻢ‪.‬اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ واﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﮭﻲ ﺗﺸﻤﻞ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺸﺮاء‪،‬‬
‫اﻟﺘﺨﺰﯾﻦ‪ ،‬اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺼﻨﯿﻊ )اﻟﺘﺤﻮﯾﻞ(‪ ،‬ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ أو ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﯿﻞ‬

‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺗﻌﺎﻟﺞ ﻋﺪة ﻣﻮاﺿﯿﻊ وھﻲ‬

‫أ‪ -‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت ﻣﺜﻞ اﻟﺠﻮدة وﺳﺮﻋﺔ ﺗﻠﺒﯿﺔ ﻃﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﯿﻞ واﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫واﻟﻤﺮوﺗﺔ‬

‫ب‪ -‬ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻜﻮن ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء وﺑﺤﯿﺚ ﯾﻜﻮن اﻟﺴﻌﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ‬

‫ت‪ -‬ﺗﺨﻄﯿﻂ ‪ /‬ﺗﺨﻄﯿﻂ ﻧﻈﺎم اﻹﻧﺘﺎج ‪ /‬اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺠﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت وذﻟﻚ‬
‫ﯾﺸﻤﻞ ﺗﺨﻄﯿﻂ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬

‫ث‪ -‬ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻨﻈﯿﻤﮫ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﻮاﻗﺪ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻣﻦ وﻗﺖ وﺟﮭﺪ وﺧﺎﻣﺎت‬
‫وﻣﻮارد‬

‫ج‪ -‬اﺧﺘﯿﺎر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬

‫ح‪ -‬إدارة اﻟﺠﻮدة ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﺑﺤﯿﺚ ﯾﺤﻘﻖ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ‬
‫وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﯿﻞ‬

‫خ‪ -‬ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ واﻟﺸﮭﺮﯾﺔ واﻟﺴﻨﻮﯾﺔ‬

‫د‪ -‬اﺧﺘﯿﺎر ﻣﻮﻗﻊ )ﻣﻮاﻗﻊ( اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻊ اﻻﺧﺬ ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم وﻧﻘﻞ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬

‫ذ‪ -‬إدارة اﻟﻤﺨﺰون ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻜﻤﯿﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺑﻨﺪ وزﻣﻦ ﺗﻘﯿﯿﻢ ھﺬا اﻻﺣﺘﯿﺎج واﻟﻜﻤﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻟﻠﻄﻠﺐ اﻟﻮاﺣﺪ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﯿﺔ‬

‫ر‪ -‬إدارة اﻟﻤﺸﺘﺮﯾﺎت ‪ -‬إدارة ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻹﻣﺪاد وھﺬا ﯾﺸﻤﻞ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮردﯾﻦ وﺗﻘﯿﯿﻤﮭﻢ واﻟﻌﻼﻗﺖ ﻃﻮﯾﻠﺔ‬
‫اﻷﺟﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮردﯾﻦ وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺎ ﯾﺘﻢ ﺗﺼﻨﯿﻌﮫ داﺧﻠﯿﺎ وﻣﺎ ﯾﺴﻨﺪ إﻟﻰ ﻣﻮردﯾﻦ ودراﺳﺔ أﺳﻠﻮب ﺗﻮرﯾﺪ‬
‫اﻟﻤﻮاد اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫ز‪ -‬إدارة اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت وذﻟﻚ ﺑﺸﻤﻞ إدارة اﻟﻤﻮازﻧﺔ واﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ واﻟﻤﻮارد‬

‫‪٣٦١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫س‪ -‬ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ أو ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ودراﺳﺔ ﺳُﺒُﻞ إﻋﺎدة‬
‫ﺗﺼﻤﯿﻤﮭﺎ‬

‫ش‪ -‬إدارة ﻃﻮاﺑﯿﺮ اﻻﻧﺘﻈﺎر ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﺗﻘﻠﯿﻠﮭﺎ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻘﺒﻮل وﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻇﺮوف‬
‫اﻻﻧﺘﻈﺎر‬

‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻷدوات ﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻣﺜﻞ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة واﻟﺒﺮﻣﺠﺔ‬
‫اﻟﺨﻄﯿﺔ وﻋﻠﻢ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار أو ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﺘﺤﺎﻟﯿﻞ اﻟﻜﻤﯿﺔ واﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬

‫وھﺬه ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﮭﺎﻣﺔ واﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻢ دراﺳﺘﮭﺎ ﻓﻲ‬
‫إدارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬

‫ﺳﯿﺎﺳﺔ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻔﺎﻗﺪ ‪Just In Time or Lean Manufacturing‬‬

‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة ‪Total Quality Management‬‬
‫ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت إﻋﺎدة ‪Business Process Reengineering‬‬
‫اﻟﻤﺨﺰون إدارة ‪Inventory Management‬‬
‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﺼﻨﻊ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﺧﻼﯾﺎ ‪Cellular manufacturing‬‬
‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ‪Capacity Planning‬‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة ‪Simulaion‬‬
‫‪Linear Programmin / Mathematical Programmin / Operation Research‬‬
‫ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‬
‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻨﺸﺄة ‪Facility Layout‬‬
‫اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪Total Productive Maintenance‬‬
‫اﻹﻣﺪاد إدارة ﺳﻠﺴﻠﺔ ‪Supply chain Management‬‬
‫إدارة اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت ‪Project Management‬‬
‫اﻻﻧﺘﻈﺎر ﻃﻮاﺑﯿﺮ ‪Waiting Lines‬‬
‫إدارة اﻟﺨﺪﻣﺎت ‪Service Management‬‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ او اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺗﺼﻤﯿﻢ ‪Product / Service Design‬‬

‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ادارة اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻣﺎ ھﻲ؟……‪MBA..‬‬

‫ﻛﺜﯿﺮاً ﻣﺎ ﻧﺴﻤﻊ ﻋﻦ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ إدارة اﻻﻋﻤﺎل و ﻛﺜﯿﺮاً ﻣﺎ ﺳﺌﻠﺖ ﻋﻦ ﻣﺎھﯿﺔ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ و ﻓﺎﺋﺪﺗﮭﺎ‪.‬‬
‫أﺣﺎول ھﻨﺎ ان أﻗﺪم إﺟﺎﺑﺔ ﻣﺨﺘﺼﺮة وواﺿﺤﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ‬

‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ إدارة اﻻﻋﻤﺎل ﯾﮭﺪف إﻟﻰ إﻋﻄﺎء اﻟﺪارس اﻟﻘﺪرة ﻓﮭﻢ ﻋﺎم ﻷﺳﺎﺳﯿﺎت إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻓﯿﻤﺎ‬
‫ﻋﺪا اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻔﻨﻰ‪ .‬و ﺗﺸﺘﻤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﺎدة ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ واﺧﺘﯿﺎر‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاد اﻻﺧﺘﯿﺎرﯾﺔ‪ .‬اﻟﻤﻮاد اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﺗﻐﻄﻲ اﻻدوات اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻓﻲ أي ﻗﻄﺎع ﻣﻦ‬
‫ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻤﻮاد اﻻﺧﺘﯿﺎرﯾﺔ ﻓﺘﻐﻄﻲ ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺄﺣﺪ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ )ﻋﻤﻠﯿﺎت‪ ،‬ﺗﺴﻮﯾﻖ‪،‬‬
‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‪ ،‬ﺗﻤﻮﺑﻞ‪ ،‬ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﯾﺔ‪ ،‬ﺻﻨﺎﻋﺎت ﺻﻐﯿﺮة(‪ .‬اﻟﻤﻮاد اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ اﻷﺣﯿﺎن‬
‫ﺗﻐﻄﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬

‫دراﺳﺔ اﻹﺣﺼﺎء وﺗﻄﺒﯿﻘﺎﺗﮭﺎ ﻓﻲ اﻹدارة‪ :‬ﯾﺤﺘﺎج إي ﻣﺪﯾﺮﻟﺠﻤﻊ اﻷرﻗﺎم واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻮ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﮭﺎ وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ‬
‫وﻋﺮض اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ آﺧﺮﯾﻦ‪ .‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻹﺣﺼﺎء أﺣﺪ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﺘﺠﻤﯿﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ‪ .‬ھﺬا اﻟﻌﻠﻢ‬

‫‪٣٦٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﯾﺘﻌﺮض ﻻﻣﻮر ﻣﺜﻞ ﻧﻮع اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ‪ ،‬ﻃﺮق ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺨﻨﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻛﯿﻔﯿﺔ ﻋﺮض‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻛﯿﻔﯿﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻓﻲ ﻣﺘﻐﯿﺮ ﻣﻌﯿﻦ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‪ :‬ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﺳﺘﺤﺪاث ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﯾﺪ‪ ،‬ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺳﻌﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪،‬‬
‫ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ وﺳﺎﺋﻞ ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻤﻨﺘﺞ واﺳﺘﺨﺪام وﺳﺎﺋﻂ ﻣﻦ ﻋﺪﻣﮫ‪ ،‬ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺪﻋﺎﯾﺎ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ ﻣﺒﺎدئ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ‪ :‬ﻣﺒﺎدئ ﺗﺴﺠﯿﻞ دﻓﺎﺗﺮ اﻟﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻛﯿﻔﯿﺔ إﻋﺪاد اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ ،‬ﺗﻔﮭﻢ ﺗﺄﺛﯿﺮ‬
‫ﻗﺮارات ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﻤﻮﯾﻞ وﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎت‪ :‬ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻗﯿﻤﺔ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎ او ﻗﯿﻤﺔ اﺳﮭﻤﮭﺎ‪ ،‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﺴﺐ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪،‬‬
‫ﻃﺮق ﺗﻤﻮﯾﻞ اﻟﺸﺮﻛﺎت‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ إدارة اﻟﺸﺮﻛﺔ واﻟﻤﺴﺘﺜﻤﺮﯾﻦ‬

‫دراﺳﺔ ﻣﺒﺎدئ ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎت‪ :‬ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻋﯿﻮب وﻣﻤﯿﺰات اﻟﮭﯿﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ واﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬اﻟﻘﯿﺎدة‪ ،‬ﻧﻘﯿﯿﻢ اداء اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫دراﺳﺔ ﻣﺒﺎدئ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‪ :‬ﻛﯿﻔﯿﺔ اﺧﺘﯿﺎر ﻣﻮﻇﯿﻔﯿﻦ ﺟﺪد‪ ،‬ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪ ،‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬
‫وﺗﻠﺒﯿﺘﮭﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺧﻼﻓﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪ ،‬ﻣﻊ اﺳﺘﻌﺮاض اﻷﻣﻮر اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻮﺿﻮع‬

‫دراﺳﺔ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ :‬ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﻌﺪات ﻓﻲ اﻟﻤﺼﻨﻊ‪ ،‬إدارة ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﺸﺮاء‪ ،‬إدارة اﻟﻤﺨﺰون‪،‬‬
‫ﺗﺨﻄﯿﻂ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت‪ ،‬اﻷھﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﯿﺎت وﺗﺤﺪﯾﺪھﺎ‪ .‬اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ھﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل او ﺗﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻮﯾﻞ اﻟﻤﺎد اﻷوﻟﯿﺔ إﻟﻰ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣﺔ‪ -‬ﺑﺄﺳﻠﻮب آﺧﺮ ھﻲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺳﻮى اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ واﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬
‫واﻟﺘﻤﻮﯾﻞ‬

‫اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ‪ :‬ﻛﯿﻔﯿﺔ أﻋﺪاد ﺧﻄﺔ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺨﻤﺲ ﺳﻨﻮات اﻟﻘﺎدﻣﺔ وﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﺤﻮﯾﻠﮭﺎ إﻟﻰ‬
‫ﺧﻄﻂ ﺳﻨﻮﯾﺔ‪ ،‬إﻋﺪاد دراﺳﺎت اﻟﺠﺪوى‬

‫ﻋﻠﻢ اﻹدارة او ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ :‬ﻃﺮق ﺣﺴﺎﺑﯿﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﺤﻞ اﻷﻣﺜﻞ أو اﻟﻘﺮار اﻷﻣﺜﻞ ﻓﻲ أي ﻣﺠﺎل ﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ‪ ،‬اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﻤﺜﻠﻰ ﻹدارة ﻣﺮاﻛﺰ ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﺘﻌﺪدة‬

‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت‪ :‬أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻻدارة‪ ،‬ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺠﺎه اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺮ‬
‫اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﯿﺔ‬

‫أﻣﺎ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺘﯿﺎرﯾﺔ ﻓﺘﺘﻨﺎول اﺣﺪ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻔﺼﻞ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ أھﻤﯿﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ إدارة اﻷﻋﻤﺎل؟‬

‫ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﯾﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﮭﺎرات واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻹدارﯾﺔ ﻟﻠﺪارس ﺑﺤﯿﺚ أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﮫ أن‬
‫ﯾﻌﻤﻞ ﻛﻤﺪﯾﺮ أو ﻛﻤﺤﻠﻞ أو اﺳﺘﺸﺎري إداري أو ﻣﺎﻟﻲ‪ .‬ﻓﻜﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﻧﺤﺘﺎج ﻣﮭﻨﺪﺳﺎ ﻟﯿﺪﯾﺮ ﻣﺼﻨﻊ وﻃﺒﯿﺒﺎ‬
‫ﻟﯿﺪﯾﺮ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ وأﺳﺘﺎذا ﻟﯿﺪﯾﺮ ﺟﺎﻣﻌﺔ وﻣﻌﻠﻤﺎ ﻟﯿﺪﯾﺮ ﻣﺪرﺳﺔ‪ ،‬وﻧﺠﺪ اﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﺴﮭﻞ أن ﻧﺠﺪ ﺷﺨﺺ‬
‫ﺧﺒﯿﺮ ﻓﻲ ﻣﮭﻨﺘﮫ وﻟﻜﻨﮫ ﻻ ﯾﻌﺮف اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ واﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ وﻛﯿﻔﯿﺔ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أو ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﺬي ﯾﺪﯾﺮه‪ .‬ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﯾﺠﻌﻞ ھﺬا‬
‫اﻟﺸﺨﺺ ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ اﻹدارة ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻘﺪرﺗﮫ ‪-‬اﻟﻤﺴﺒﻘﺔ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺗﻔﮭﻢ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻔﻨﯿﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﺪﯾﺮھﺎ‪ .‬ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﺪارس ﻣﻦ ﺗﺤﻠﯿﻞ أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت وﺗﺤﺪﯾﺪ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻗﺘﺮاح‬
‫اﻟﺤﻠﻮل وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﯾﻌﻤﻞ ﻛﻤﺤﻠﻞ أو اﺳﺘﺸﺎري إداري أو ﻣﺎﻟﻲ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾﻌﻤﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﺨﺮﯾﺠﯿﻦ ﻛﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‬
‫ﻣﺎﻟﯿﯿﻦ أو ﻣﺪﯾﺮي ﺗﺴﻮﯾﻖ أو ﻣﺪﯾﺮي إﻧﺘﺎج أو ﻣﺸﺘﺮﯾﺎت وھﻜﺬا‬

‫ﻣﺎھﻲ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﻤﯿﺰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻋﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ آﺧﺮ؟‬

‫أ‪ -‬ﻋﺪد اﻟﻤﻮاد اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﻻﺧﺘﯿﺎر ﻣﻨﮭﺎ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ زاد ﻋﺪد اﻟﻤﻮاد ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻟﺪﯾﻚ ﻓﺮﺻﺔ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮاد‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم أھﺪاﻓﻚ‬

‫‪٣٦٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ب‪ -‬ﺳﻤﻌﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺳﻤﻌﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﺟﯿﺪة ﻛﻠﻤﺎ ﺳﺎﻋﺪك ذﻟﻚ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻋﻤﻞ ﺑﻌﺪ اﻧﺘﮭﺎء‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‬

‫ت‪ -‬ﻋﺪد اﻟﺪارﺳﯿﻦ واﺧﺘﻼف ﺗﺨﺼﺼﺎﺗﮭﻢ وﺧﻠﻔﯿﺎﺗﮭﻢ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺨﺼﺼﺎت اﻟﺪارﺳﯿﻦ وﺧﻠﻔﯿﺎﺗﮭﻢ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻛﻠﻤﺎ أﺛﺮى ذﻟﻚ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻟﻨﻘﺎش داﺧﻞ ﻗﺎﻋﺔ اﻟﻤﺤﺎﺿﺮات وﺳﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﺎدل اﻟﺨﺒﺮات ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺪراﺳﯿﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺣﻀﻮر ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺑﮫ ﻃﻠﺒﺔ ﻣﻦ دول ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﯾﺤﻀﺮه‬
‫دارﺳﯿﻦ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ واﺣﺪ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺤﺎل ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﺨﺼﺼﺎت‬

‫ث‪ -‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷﻛﺎدﯾﻤﻲ واﻟﺨﺒﺮات اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﺿﺮﯾﻦ‪ :‬ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﯾﺤﺎﺿﺮ ﺑﮭﺎ أﺳﺎﺗﺬة ذوو‬
‫ﻣﺴﺘﻮى ﻋﻠﻤﻲ رﻓﯿﻊ وﺧﺒﺮات ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﻊ ﺷﺮﻛﺎت ﻣﺘﻤﯿﺰة وھﺬا ﯾﺴﺎﻋﺪ اﻟﺪارس ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﮭﻢ‬

‫ج‪ -‬اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﮭﺎ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ :‬ﺑﻌﺾ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﺗﮭﺘﻢ ﺑﺘﺨﺼﺺ ﻋﻦ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت ﻓﺘﺠﺪ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة ﻓﻲ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ وأﺧﺮى ﻣﺘﻤﯿﺰة ﻓﻲ إدارة اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت‪ .‬ﯾﻔﻀﻞ أن ﺗﺨﺘﺎر اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﮭﺘﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﺬي ﺗﺮﯾﺪ أﻧﺖ أن ﺗﺪرﺳﮫ‬

‫ح‪ -‬أﺳﻠﻮب اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎﺿﺮات اﻟﺘﻠﻘﯿﻨﯿﺔ أو دراﺳﺔ ﺣﺎﻻت أواﻟﻘﯿﺎم‬
‫ﺑﻤﺸﺎرﯾﻊ دراﺳﯿﺔ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ زاد اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ﺣﺎﻻت وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎﺿﺮات وﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺪراﺳﯿﺔ ﻛﻠﻤﺎ اﺳﺘﻔﺎد اﻟﺪارس‬

‫خ‪ -‬اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ أو اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ‪ :‬ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن‬
‫ذﻟﻚ أﻓﻀﻞ ﻟﻠﺪارس‪ .‬ﻓﺎﻟﺪارس ھﻨﺎ ﻟﻦ ﯾﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻹﺛﺒﺎﺗﺎت اﻟﺮﯾﺎﺿﯿﺔ وﻣﻦ ﺣﻔﻆ ﺗﻌﺮﯾﻔﺎت‬
‫وﺗﻮارﯾﺦ وﻟﻜﻨﮫ ﯾﺤﺘﺎج ان ﯾﻌﺮف ﻛﯿﻒ ﯾﺴﺘﺨﺪم اﻷدوات اﻹدارﯾﺔ وﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﻟﻜﻞ أداة‬
‫واﻟﻈﺮوف اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻄﺒﯿﻘﮭﺎ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ ﺷﺮوط اﻟﺘﻘﺪﯾﻢ وﻣﺪة اﻟﺪراﺳﺔ؟‬

‫ﻣﺪة اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﯿﺎن ﻋﺎﻣﯿﻦ دراﺳﯿﯿﻦ ﻟﻠﺪارﺳﯿﻦ اﻟﻤﺘﻔﺮﻏﯿﻦ وﺑﻌﺾ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﻟﺪﯾﮭﺎ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺪﺗﮫ ﻋﺎم واﺣﺪ‪ .‬ﺷﺮوط اﻟﺘﻘﺪﯾﻢ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻷﺧﺮى وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺤﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺷﮭﺎدة ﺑﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس أو ﻣﺎ ﯾﻌﺎدﻟﮭﺎ وﻻ ﯾﺸﺘﺮط أي ﺗﺨﺼﺺ‪ ،‬وﺧﺒﺮة ﻋﻤﻞ ﻟﻤﺪة ﻋﺎﻣﯿﻦ أو أﻛﺜﺮ‪،‬‬
‫وﻗﺪ ﯾﻄﻠﺐ اﺧﺘﺒﺎري‬
‫‪TOEFL‬‬
‫‪GMAT‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﯾﻄﻠﺐ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﻘﺎﻟﺔ أو ﻣﻘﺎﻻت ﺗﻮﺿﺢ اﻟﮭﺪف ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺪﯾﻢ‬
‫ﺧﻄﺎﺑﺎت ﺗﻮﺻﯿﺔ ﻣﻦ أﺳﺎﺗﺬة ﺳﺎﺑﻘﯿﻦ وﻣﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻃﻠﺐ اﻟﺘﺤﺎق‬

‫اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﻤﻠﯿﮫ ﻟﻠﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‬

‫إذا ﻛﻨﺖ ﻣﺪﯾﺮاً ﻓﺘﺄﻛﺪ أن اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﯾﺘﺄﺛﺮون ﺑﺮﺳﺎﺋﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺧﻄﺒﻚ اﻟﻤﻄﻮﻟﺔ أو ﺗﻌﻠﯿﻤﺎﺗﻚ‬
‫اﻟﻤﺪوﻧﺔ أو ﺷﻌﺎراﺗﻚ اﻟﻤﻌﻠﻘﺔ‪ .‬ﻓﻌﻠﯿﻚ أن ﺗﺴﺄل ﻧﻔﺴﻚ ھﻞ أﻧﺖ ﻣﻤﻦ ﯾﺮﺳﻞ أﺣﯿﺎﻧﺎً رﺳﺎﻻتٍ ﻋﻤﻠﯿﺔ‬
‫ﺳﯿﺌﺔ؟ ھﻞ أﻧﺖ ﻣﻤﻦ‬

‫ﻻ ﯾﺠﺪ وﻗﺘﺎً ﻟﺤﻀﻮر اﺟﺘﻤﺎع ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ أﻣﺮ اﻟﺴﻼﻣﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ أﻧﺖ ﺗﺮﻓﻊ ﺷﻌﺎر‪ :‬اﻟﺴﻼﻣﺔ أوﻻً‬

‫ﯾﺘﺤﺪث ﻋﻦ أﻓﻜﺎر ﻋﻈﯿﻤﺔ ﺛﻢ ﻻ ﯾﻨﻔﺬ ﺷﯿﺌﺎً‬

‫ﻻ ﯾﺠﺪ وﻗﺘﺎً ﻟﻼﺳﺘﻤﺎع ﻟﻤﺮؤوﺳﯿﮫ و ﻻ ﻟﻘﺮاءة ﺗﻘﺎرﯾﺮھﻢ‬

‫‪٣٦٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﯾﻜﺬب ﻋﻠﻰ رﺋﯿﺴﮫ‬

‫ﯾﺘﺠﻨﺐ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫ﻻ ﯾﻘﯿﻢ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ ﻣﮭﺎراﺗﮭﻢ وأداﺋﮭﻢ‬

‫ﺗﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﺬ زﻣﻦ‬

‫ﯾﻠﻐﻲ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻟﻤﺮؤوﺳﯿﮫ ﺑﺤﺠﺔ ﺿﻐﻂ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﯾﺮﺳﻞ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ ﻟﺤﻀﻮر ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻻ ﺗﻔﯿﺪ ﻋﻤﻠﮭﻢ‬

‫ﯾﺮﻓﻊ ﺷﻌﺎر اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﯿﺔ ﺛﻢ ﯾﺮﻓﺾ ﺷﺮاء ﻗﻄﻊ ﻏﯿﺎر‬

‫ﯾﺠﺎدل ﻛﻞ ﻣﺮة ﺑﻤﻨﻄﻖ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺗﻤﺎﻣﺎً‬

‫ﯾﻀﯿﻊ ﺳﺎﻋﺎتٍ و ﺳﺎﻋﺎتٍ ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎتٍ ﺗﻨﺘﮭﻲ ﺑﻼ ﻧﺘﯿﺠﺔ‬

‫ﻻ ﯾﮭﺘﻢ ﺑﺎﺣﺘﯿﺎﺟﺎت ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ‬

‫ﻻ ﯾﻈﮭﺮ اﻟﺘﻘﺪﯾﺮ ﻟﻤﺠﮭﻮد ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ‬

‫ﻻ ﯾﺘﻌﺎون ﻣﻊ زﻣﻼﺋﮫ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ‬

‫ﯾﺮﻓﻊ ﺷﻌﺎر “اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻖ” و ﻻ ﯾﺤﺘﺮم ﺗﻌﺎﻗﺪاﺗﮫ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‬

‫ﯾﻌﻄﻲ وﻋﻮداً ﻛﺎذﺑﺔ‬

‫ﯾﺮﻓﻊ ﺷﻌﺎرات “اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ” ﺛﻢ ﯾﺴﻤﺢ ﺑﺒﯿﻊ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌﯿﺐ‬

‫ﯾُﻌﻠﻢ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ أو ﺑﻌﻀﮭﻢ أن ﻋﻤﻠﮭﻢ ﻟﯿﺲ ذو أھﻤﯿﺔ ﺑﻞ ھﻮ ﺑﺴﯿﻂ و ﺗﺎﻓﮫ‬

‫ﯾﻀﻊ أھﺪاف ﻣﺴﺘﺤﯿﻠﺔ اﻟﺘﺤﻘﯿﻖ‬

‫ﯾﺮﯾﺪ أن ﯾﺼﻞ إﻟﻰ أﻋﻠﻰ ﺟﻮدة و أﻗﻞ ﺳﻌﺮ و أﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﯿﺔ و أﻋﻠﻰ ﻣﺮوﻧﺔ‬

‫ﯾﻔﻌﻞ ﻛﻞ ﻣﺎ ذﻛﺮ أﻋﻼه‬

‫اﻻداره‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﺳﺄﻟﺖ ﻧﻔﺴﻲ ﻋﻦ اھﻢ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﺘﮫ‬
‫ﻋﻦ اﻹدارة وﻛﺎﻧﺖ إﺟﺎﺑﺘﻲ‪”:‬ھﻨﺎك ﻃﺮق ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﻠﻨﺠﺎح و ﻛﺬﻟﻚ ﻟﻠﻔﺸﻞ‪ .‬وﻟﯿﺲ ﻣﻌﻨﻰ أﻧﻚ ﺗﻘﻠﺪ أﻓﻀﻞ‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ أﻧﻚ ﺳﺘﻨﺠﺢ” ﻟﻜﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﺧﺎﺻﺔ واﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻨﺎﺟﺢ ھﻮ اﻟﺬي ﯾﺤﻠﻞ‬
‫ﻃﺒﯿﻌﺔ ﻧﺸﺎط ﺷﺮﻛﺘﮫ و اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺨﺘﺎر ﻣﺎ ﯾﻨﺎﺳﺐ ﺗﻠﻚ اﻟﻈﺮوف‪ .‬ﻟﯿﺲ ﻣﻌﻨﻰ ھﺬا‬
‫رﻓﺾ ﻋﻠﻢ اﻹدارة ﺑﻞ ھﺬا ھﻮ ﻋﻠﻢ اﻹدارة‬

‫‪٣٦٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫إن ﻛﻞ إدارة ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻨﻮﻃﺔ ﺑﺘﺤﺪﯾﺪ ﺧﻄﺘﮭﺎ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﺑﻨﺎءً ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ ﺗﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻧﺸﺎﻃﮭﺎ‪،‬‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ ،‬اﻟﻤﻨﺎخ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬اﻟﺴﻮق‪ ،‬اﻟﻔﺮص اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﺛﻢ إن ھﺬه‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺒﻮﺻﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻛﻞ ﺧﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺴﯿﺎﺳﺎت و ﻛﺬﻟﻚ اﻟﻘﺮارات‪ .‬و‬
‫ﻣﻦ اﻟﮭﺎم ان ﻧﻌﻠﻢ أن ﺧﻄﻂ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻈﯿﻤﺔ ﺗﻔﺸﻞ ﻧﻈﺮاً ﻷﻧﮭﺎ ﻻ ﺗﻨﺎﺳﺐ أﺣﺪ اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﻤﺬﻛﻮرة‬
‫أو ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻷن اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ و اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻢ ﺟﻌﻠﻮھﺎ اﻟﻔﯿﺼﻞ ﻓﻲ ﻗﺮاراﺗﮭﻢ‬

‫ﻻ ﺷﻚ أن ھﻨﺎك ﻓﺎﺋﺪة ﻣﻦ ﻗﺮاءة ﻛﺘﺐ اﻹدارة اﻟﺘﻲ ﻛﺘﺒﮭﺎ ﻣﺪﯾﺮي ﺷﺮﻛﺎت ﻋﺎﻟﻤﯿﺔ وﻟﻜﻦ ﻋﻠﯿﻨﺎ أن ﻧﺘﺬﻛﺮ‬
‫أﻧﮭﻢ ﯾﻜﺘﺒﻮن ﻋﻦ ﺷﺮﻛﺎﺗﮭﻢ و ﻇﺮوف اﻟﺴﻮق اﻟﺬي ﻋﻤﻠﻮا ﻓﯿﮫ‪ .‬ﻓﺈن ﻣﺎ ﻛﺎن ﺳﺒﺒﺎً ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺣﮭﻢ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن‬
‫ﺳﺒﺒﺎً ﻓﻲ ﻓﺸﻞ ﻏﯿﺮھﻢ‪ .‬إن ﻋﻠﯿﻨﺎ داﺋﻤﺎً أن ﻧﺤﻠﻞ ﺛﻢ ﻧﺤﺪد اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬ھﺬا اﻷﻣﺮ ھﺎم ﺣﺘﻰ ﻓﻲ‬
‫داﺧﻞ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ و رﺑﻤﺎ ﻧﻔﺲ اﻹدارة‪ ،‬ﻓﻈﺮوف ﻋﻤﻞ ﺑﻌﺾ اﻷﻗﺴﺎم ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺳﯿﺎﺳﺎت‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻏﯿﺮھﺎ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﻓﺈن أﻗﺴﺎم ﻣﺜﻞ اﻟﺒﺤﻮث أو اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻻ ﻣﺮﻛﺰﯾﺔ أﻛﺒﺮ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﻗﺴﻢ اﻟﻤﺨﺎزن‪ .‬ﻓﻄﺒﯿﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﺒﺤﻮث ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ إﺑﺪاع و اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺘﻐﯿﺮ ﻛﻞ ﯾﻮم‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻤﺨﺎزن ﻓﺘﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻧﻈﺎم ﻣﺤﺪد و ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﺗﺘﻐﯿﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ‬

‫اﻟﺘﻨﺎﺳﺐ‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ :‬ھﻞ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻰ أﺳﺒﺎب ﺳﻮء ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺞ‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻹﻧﺘﺎج‪ :‬ﻧﻌﻢ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ إﻟﻰ أن ‪ % ٩٠‬ﻣﻦ ﻋﯿﻮب اﻟﻤﻨﺘﺞ ﯾﻜﻮن ﺳﺒﺒﮭﺎ ﻋﯿﻮب ﺑﺎﻟﺨﺎﻣﺔ و ﺑﻀﺒﻂ‬
‫اﻟﻤﺎﻛﯿﻨﺔ و أن ‪ % ٥‬ﺗﻜﻮن ﻧﺘﯿﺠﺔ أﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﻨﻘﻞ‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ :‬و ﻣﺎ ھﻲ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻹﻧﺘﺎج‪ :‬ﻧﺤﻦ ﻧﺪرس ﻛﯿﻔﯿﺔ ﻣﻨﻊ ﺣﺪوث ھﺬه اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ و ﺳﻮف أﻗﺪم ﺗﻘﺮﯾﺮا ﺑﺬﻟﻚ ﺧﻼل أﯾﺎم‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ :‬أﻧﺖ ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﺳﺒﺐ ‪ % ٩٥‬ﻣﻦ اﻟﻌﯿﻮب و ﻣﺎذا ﻋﻦ اﻟﺨﻤﺴﺔ اﻟﺒﺎﻗﯿﺔ‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻹﻧﺘﺎج‪ :‬ﻻ ﻧﻌﺮف أﺳﺒﺎﺑﮭﺎ ﺗﺤﺪﯾﺪا ﻓﻨﺤﻦ اﻵن ﻧﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ‬

‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ :‬أﻧﺖ ﻣﺪﯾﺮ إﻧﺘﺎج و ﻻ ﺗﻌﺮف أﺳﺒﺎب اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ؟ ﯾﺠﺐ أن ﻧﺤﺪد ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺳﺒﺎب و ﻧﺠﺪ ﺣﻞ‬
‫ﻟﮭﺎ ﺟﻤﯿﻌﺎ‪ .‬ﻣﺎذا ﻟﻮ ﺣﺪث ﻋﯿﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻠﺴﺒﺐ اﻟﺬي ﻻ ﻧﻌﺮﻓﮫ‪ .‬ھﻞ ﺗﻀﻤﻦ أﻻ ﯾﺤﺪث ھﺬا؟ ﺛﻢ‬
‫إﻧﻚ ﺗﻘﻮل أن ھﺬه ھﻲ أﺳﺒﺎب ‪ % ٩٥‬ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ و ﻟﻜﻦ اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﯾﻘﻮل أن ھﺬه أﺳﺒﺎب ‪+ % ٨٩٫٧‬‬
‫‪ .٤٫٧‬إذن ﻓﺎﻟﻤﺠﻤﻮع ھﻮ ‪ % ٩٤٫٤‬وﻟﯿﺲ ‪..% ٩٥‬أﻧﺖ أھﻤﻠﺖ ‪..% ٠٫٦‬أﯾﻦ اﻟﺪﻗﺔ أﻧﺎ أرﯾﺪ أن‬
‫أﻋﺮف ﺟﻤﯿﻊ أﺳﺒﺎب ال‪ % ٥٫٦‬و أرﯾﺪ ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ ﺣﺘﻰ ﺛﺎﻧﻲ رﻗﻢ ﻋﺸﺮي ﻓﻲ‬
‫اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ…ﯾﺠﺐ أن ﺗُﻌﻠﻢ اﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ اﻟﺪﻗﺔ‬

‫ﻟﻌﻠﻚ ﻗﺪ ﻣﺮرت ﺑﺘﺠﺮﺑﺔ ﻣﺸﺎﺑﮭﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ .‬ھﺬا اﻟﺤﻮار ﯾﻮﺿﺢ ﻣﺸﻜﻠﺘﺎن‬

‫أوﻻ‪ :‬ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪام اﻷوﻟﻮﯾﺎت‪ .‬ھﻞ ﻧﺒﺪأ ﺑﺎﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ أم ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺴﺒﺐ ‪ % ٦٫٥‬ﻣﻦ اﻟﻌﯿﻮب؟ ﻣﺎ ھﻮ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻧﺤﺘﺎﺟﮫ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ ھﺬه اﻷﺳﺒﺎب؟ ھﻞ ھﺬه ھﻲ‬
‫أوﻟﻮﯾﺘﻨﺎ اﻵن؟ ھﻨﺎك ﻧﻈﺮﯾﺔ ﺗﻘﻮل أن ‪ % ٨٠‬ﻣﻦ اﻟﻌﯿﻮب ﯾﻜﻮن ﺳﺒﺒﮭﺎ ‪ % ٢٠‬ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب‪ .‬ھﻞ‬
‫ﻧﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ‪ % ٨٠‬ﻣﻦ اﻟﻌﯿﻮب أم ﻧﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺬي ﯾﺴﺒﺐ ‪ % ٠٫١٢‬ﻣﻦ اﻟﻌﯿﻮب و اﻟﺴﺒﺐ‬
‫اﻟﺬي ﯾﺴﺒﺐ‪ % ٠٫٠٣‬و ھﻜﺬا‪ .‬ﻻﺣﻆ أﻧﻨﺎ ﺑﻌﺪ أ ﻧﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ‪ % ٩٥‬ﻣﻦ اﻟﻌﯿﻮب ﺳﻮف ﻧﺒﺪأ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﯿﻞ‬
‫أﺳﺒﺎب اﻟﻌﯿﻮب و ﻧﺤﺎول اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﺴﺒﺒﺔ ﻟﻤﻌﻈﻢ اﻟﻌﯿﻮب اﻟﻤﺘﺒﻘﯿﺔ ﻷﻧﮭﺎ ﺳﻮف ﺗﻜﻮن‬
‫أوﻟﻮﯾﺘﻨﺎ ﺣﯿﻨﺌﺬ‪ .‬ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻷوﻟﻮﯾﺎت واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ أﻣﺮ أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ اﻹدارة ﻷن اﻟﮭﺪف ھﻮ اﺳﺘﻐﻼل‬
‫اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد و ﻟﯿﺲ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﻮارد ﻓﻘﻂ‪.‬‬

‫‪٣٦٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺛﺎﻧﯿﺄ‪ :‬ﻓﻘﺪان اﻟﺘﻨﺎﺳﺐ‪ :‬ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﺪﻗﺔ ﻣﻊ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت‪ .‬اﻟﺪﻗﺔ ﺗﺴﺎوي اﺳﺘﮭﻼك وﻗﺖ واﺳﺘﮭﻼك ﻣﻮارد‬
‫وإن ﻛﺎن ﻋﺎﺋﺪ ھﺬه اﻟﺪﻗﺔ ﻻ ﯾﺴﺎوي اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻜﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﯿﮭﺎ ﻓﻼ داﻋﻲ ﻟﮭﺎ‪ .‬اﻟﺪﻗﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺑﺎت ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﺪﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﻓﻲ ﺣﺴﺎﺑﺎت ﻣﺼﺎرﯾﻒ ﻣﻌﯿﺸﺘﻚ‪.‬‬
‫ﻣﺎ ھﻮ اﻟﻤﺠﮭﻮد اﻟﺬي ﺗﺤﺘﺎﺟﮫ ﻟﺤﺼﺮ ‪ % ٨٠‬ﻣﻦ ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﻤﻌﯿﺸﺔ اﻟﺸﮭﺮﯾﺔ؟ ﻣﺎ ھﻮ اﻟﻤﺠﮭﻮد اﻟﺬي‬
‫ﺗﺤﺘﺎﺟﮫ ﻟﺤﺼﺮ ‪ % ٩٠‬ﻣﻦ ﻣﺼﺎرﯾﻒ اﻟﻤﻌﯿﺸﺔ؟ ﻣﺎ ھﻮ اﻟﻤﺠﮭﻮد اﻟﺬي ﺗﺤﺘﺎﺟﮫ ﻟﺤﺼﺮ ‪ % ١٠٠‬ﻣﻦ‬
‫ﻣﺼﺎرﯾﻔﻚ اﻟﺸﮭﺮﯾﺔ؟ ﻻ ﺷﻚ أن ﺣﺼﺮ ‪ % ٨٠‬ﯾﺴﯿﺮ ﺟﺪا و أن ﺣﺼﺮ ‪ % ١٠٠‬ﺻﻌﺐ ﺟﺪا و ﻗﺪ ﯾﺠﻌﻠﻚ‬
‫ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﻤﻠﻞ و ﺗُﺸﻌﺮ ﻣﻦ ﯾﻌﯿﺶ ﻣﻌﻚ ﺑﺎﻟﻌﺬاب‪ .‬ﻣﺎ ﻗﯿﻤﺔ أن ﺗﻌﺮف أن ﻣﺼﺎرﯾﻒ ﻋﺼﯿﺮ اﻟﺒﺮﺗﻘﺎل ھﺬا‬
‫اﻟﺸﮭﺮ زادت ﻋﻦ ﻣﺼﺎرﯾﻒ ﻋﺼﯿﺮ اﻟﻠﯿﻤﻮن؟ أو أﻧﻚ ﺗﻜﻠﻔﺖ ﻓﻲ ﺷﺮاء اﻟﺒﺴﻜﻮﯾﺖ ‪ ٣٫٧٧‬رﯾﺎل زﯾﺎدة‬
‫ﻋﻦ اﻟﺸﮭﺮ اﻟﻤﺎﺿﻲ؟ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺮﺳﻢ رﺳﻮﻣﺎت ﺑﯿﺎﻧﯿﺔ ﻟﻤﺼﺎرﯾﻒ اﻟﺒﻄﺎﻃﺲ و اﻟﻄﻤﺎﻃﻢ و ﻟﻜﻦ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺬي ﯾﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ ذﻟﻚ و إن ﻛﺎﻧﺖ ھﻨﺎك ﻓﺎﺋﺪة ﻓﮭﻞ ھﻲ ﺗﺴﺎوي اﻟﻤﺠﮭﻮد اﻟﻤﺒﺬول‪.‬‬

‫اﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﺷﻲء ھﺎم وﻋﺎم ﻓﻲ اﻹدارة ﻓﻤﺜﻼ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ‬

‫ه ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻨﺘﺞ ﻣﻊ رﻏﺒﺎت اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ‬

‫ه اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬

‫ه اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﻊ ﻇﺮوف اﻟﺴﻮق اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ واﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ و ﻣﻊ ﻗﺪراﺗﻨﺎ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ و اﻟﻤﻤﻜﻨﺔ‬

‫ه اﻹﻧﺘﺎج ﻣﻊ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺴﻮق‬

‫ه اﻹﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﻣﻊ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺒﯿﺔ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬

‫ه اﻟﻨﻔﻘﺎت ﻣﻊ ﻋﺎﺋﺪ اﻟﺒﯿﻊ وﻣﻊ اﻟﺴﯿﻮﻟﺔ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة‬

‫ه اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﺴﻮق‬

‫ه اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ ﻣﻊ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬

‫ه اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻣﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ و ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ و ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻨﺸﺄة و اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬

‫ه اﻟﺪﻗﺔ ﻣﻊ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ‬

‫ه ﻃﻮل اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ ﻣﻊ اﻟﻌﺮف ووﻗﺖ اﻟﻘﺎرئ و أھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع‬

‫‪٣٦٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ه أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻊ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ه ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﺘﻢ ﻓﻲ أي إدارة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﯾﺘﻢ ﻓﻲ ﻛﻞ اﻹدارات اﻷﺧﺮى و ﻛﻞ ھﺬا ﻣﻊ‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ﯾﺤﺪث أﺣﯿﺎﻧﺎ أن ﻧﻜﻮن ﺣﺮﯾﺼﯿﻦ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ھﺬا اﻟﺘﻨﺎﺳﺐ و ﻟﻜﻦ ﻧﺨﻄﺊ أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤُﺘﻨﺎﺳَﺐ‬
‫ﻣﻌﮫ –إن ﺻﺢ اﻟﺘﻌﺒﯿﺮ‪ -‬ﻓﻤﺜﻼ‬

‫ه ﻧﺼﻤﻢ ﻣﻨﺘﺞ ﯾﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ذوق ﻣﻦ ﺻﻤﻤﮫ و ﻟﯿﺲ ﻣﻊ ذوق اﻟﻤﺴﺘﮭﻠﻚ‬

‫ه ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻟﺪﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﺪﻧﺎ و ﻟﯿﺲ اﻟﺪﻗﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ه ﻧﺠﻌﻞ اﻟﻤﺮﻛﺰﯾﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻧﺤﺒﮫ و ﻟﯿﺲ ﻣﻊ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ‬

‫ه ﻧﺒﻨﻲ أﻧﻈﻤﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﺟﺪا ﺗﺮﺿﻲ ﻛﺒﺮﯾﺎﺋﻨﺎ و ﻻ ﯾﻜﻮن ﻟﮭﺎ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬

‫ه ﻻ ﻧﺒﻨﻲ أﻧﻈﻤﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻷﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﺴﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﻌﻤﻞ ﺳﯿﺘﻘﺪم‬
‫ﺑﺄﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬

‫ه ﻧﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﯾﻨﺎﺳﺐ ﻣﻌﻨﺎ و ﻟﯿﺲ اﻟﻌﻜﺲ‬

‫ه ﻧﺴﺘﻔﯿﺾ ﻓﻲ ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻧﺠﯿﺪھﺎ و ﻟﯿﺲ ﻓﻲ اﻷﻣﻮر اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬

‫ه ﻧﻌﺪ دراﺳﺎت ﻣﻤﺘﻌﺔ ﻟﻨﺎ و ﻟﯿﺲ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬

‫ﺧﺘﺎﻣﺎ ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ رﺑﻂ اﻷوﻟﻮﯾﺎت ﺑﺎﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﻓﻤﺎ ھﻮ أوﻟﻮﯾﺔ ﻟﻐﯿﺮﻧﺎ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﯿﺲ ﻣﻦ أوﻟﻮﯾﺎﺗﻨﺎ ﻓﻤﺜﻼ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﯾﺪ أن ﺗﻘﺪم ﻣﺴﺘﻮى ﺧﺪﻣﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ و ﺑﺴﻌﺮ ﻋﺎل ﻟﮭﺎ أوﻟﻮﯾﺎت ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺴﺘﮭﺪف ﻣﺤﺪودي اﻟﺪﺧﻞ‪ .‬و ﻟﻮ ﻓﻜﺮﻧﺎ ﻗﻠﯿﻼ ﻟﻮﺟﺪﻧﺎ أن اﻷوﻟﻮﯾﺎت ﺗﺤﺪد ﺑﻤﺎ ﯾﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻃﺒﯿﻌﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ‪.‬‬

‫اﻟﻠﻐﮫ اﻟﻌﺮﺑﯿﮫ‬

‫اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ھﻲ ﻟﻐﺔ اﻟﻘﺮآن واﻟﻠﻐﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﺎن ﯾﺘﺤﺪث ﺑﮭﺎ رﺳﻮل اﷲ ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯿﮫ وﺳﻠﻢ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻧﮭﺎ‬
‫ﻟﻐﺘﻨﺎ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻌﺠﯿﺐ أن ﻧﺠﺪ اﻟﺒﻌﺾ ﯾﺘﺒﺮأ ﻣﻦ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ وﯾﺤﺎول اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻟﻌﺎﻣﯿﺔ أو اﻟﻠﻐﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ‬
‫ﯾﺤﺪث أن ﺗﺘﺼﻞ ﺗﻠﻔﻮﻧﯿﺎ ﺑﺈﺣﺪى ﻣﺪارس اﻟﻠﻐﺎت ﻓﺘﺠﺪ ﻣﻦ ﯾﺮد ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ ﻗﺎﺋﻼ‬

‫‪Good Morning‬‬

‫ﻣﺎ ﻣﻌﻨﻰ اﻟﺮد ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻛﻞ اﻟﻄﻠﺒﺔ واﻟﻤﺪرﺳﯿﻦ وأوﻟﯿﺎء اﻷﻣﻮر ﻣﺼﺮﯾﯿﻦ )أو ﻋﺮب(؟ اﻟﻄﺮﯾﻒ‬
‫أﻧﻚ ﻟﻮ ﺣﺎوﻟﺖ أن ﺗﺮد ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﻔﺎﺟﺄ ﺑﺄن ﻣﻦ ﺗﺮد ﻋﻠﯿﻚ ﺑﺪأت ﺗﺮﺗﺒﻚ ﻷﻧﮭﺎ ﻏﯿﺮ ﻣﺴﺘﻌﺪة‬
‫ﻟﻠﺘﺤﺪث ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‪ .‬ﻣﺎ ﻣﻌﻨﻰ أن ﺗﺤﺪﺛﻨﻲ ﺑﻠﻐﺔ أﺟﻨﺒﯿﺔ ﺑﺪون ﺳﺒﺐ؟ ھﻞ ھﺬا دﻟﯿﻞ ﻋﻠﻰ دراﯾﺘﻚ ﺑﮭﺬه‬
‫اﻟﻠﻐﺔ؟ ھﻞ ھﺬا دﻟﯿﻞ ﻋﻠﻰ أن ھﺬه اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﻣﺘﻤﯿﺰة؟ ھﻞ ھﻨﺎك ﻣﻦ ﯾﻠﻘﻲ اﻟﺘﺤﯿﺔ ﻋﻠﻰ أھﻠﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺰل‬
‫ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ؟‬

‫أﻋﺘﻘﺪ أن أﻧﺴﺐ رد ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ أن ﺗﺮد ﻗﺎﺋﻼ‬

‫‪٣٦٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻟﺴﻼمُ ﻋﻠﯿﻜﻢ ‪ .‬ھﻞ ﺗﺘﺤﺪﺛﻮنَ اﻟﻠﻐﺔَ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ؟‬

‫ﻟﻘﺪ أﺻﺒﺤﻨﺎ وﻛﺄﻧﻨﺎ ﻧﺸﻌﺮ ﺑﺄن اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻋﺎر ﻋﻠﻰ ﻣﻦ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ‪ ،‬ﻓﺘﺠﺪ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺤﻼت اﻟﻔﺎﺧﺮة‬
‫واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﯾﺨﺘﺎرون أﺳﻤﺎء أﺟﻨﺒﯿﺔ ﻟﻤﺤﻼﺗﮭﻢ‪ .‬ﺻﺪﯾﻖ ﻟﻲ ﻛﺎن ﯾﻘﻮم ﺑﺘﺼﻤﯿﻢ إﻋﻼن ﻋﻦ ﻣﺤﻞ أﻟﻌﺎب‬
‫اﻟﺤﺎﺳﻮب وﻓﻮﺟﺊ ﺑﺄن ﺷﺮﻛﺎءه ﯾﺮﯾﺪون أن ﯾﻜﻮن اﻹﻋﻼن ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﻓﻘﻂ‪ ،‬وﺣﯿﻦ اﻗﺘﺮح أن‬
‫ﯾﻜﻮن ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻛﺎن ردھﻢ “ﺑﯿﺌﺔ ﺟﺪا”!!! ھﻞ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ھﻲ ﻟﻐﺔ ﺣﺜﺎﻟﺔ اﻟﻨﺎس؟ ﻻ ﺑﻞ ھﻲ ﻟﻐﺔ‬
‫أﺷﺮاف اﻟﻨﺎس ﻓﮭﻲ ﻟﻐﺔ ﺳﯿﺪ اﻟﺨﻠﻖ ﻋﻠﯿﮫ اﻟﺼﻼة واﻟﺴﻼم وھﻲ ﻟﻐﺔ اﻟﻘﺮآن وھﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﺘﺐ ﺑﮭﺎ‬
‫ﻋﻠﻤﺎؤﻧﺎ وأدﺑﺎؤﻧﺎ ﻛﺘﺒﺎ راﺋﻌﺔ‬

‫ﻣﻨﺬ ﻋﺪة ﺳﻨﻮات ﻛﺎﻧﺖ ﻗﺪرة اﻟﻤﺤﺎور ﻓﻲ اﻟﺘﻠﻔﺰﯾﻮن أو اﻟﻤﺬﯾﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺪث ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻣﻦ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﻄﯿﮫ ﻗﯿﻤﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻨﺎس‪ .‬أﻣﺎ اﻵن ﻓﺘﺠﺪ أن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺤﺎورﯾﻦ أو اﻟﻤﺤﺎورات ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻛﻠﻤﺎت أﺟﻨﺒﯿﺔ‬
‫ﻓﻲ أﺷﯿﺎء ﺑﺴﯿﻄﺔ ﻻ ھﻲ ﻣﻦ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻄﺐ أو اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ وﻛﺄن ھﺬا دﻟﯿﻞ ﻋﻠﻰ رﻓﻌﺔ ﻣﻨﺰﻟﺘﮫ أو‬
‫ﻣﻨﺰﻟﺘﮭﺎ‪ ،‬ﻧﺎھﯿﻚ ﻋﻦ أن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﯿﺔ‪ .‬ﺑﻞ وﺗﺠﺪ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻤﻦ ﯾﺤﺎوﻟﻮن اﻟﺘﺤﺪث ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‬
‫ﯾﺮﻓﻌﻮن اﻟﻤﻔﻌﻮل وﯾﻨﺼﺒﻮن اﻟﻔﺎﻋﻞ وﯾﺠﺮون ﺑﺤﺮف اﻟﻨﺼﺐ وﯾﻨﺼﺒﻮن ﺑﺄداة اﻟﺠﺰم‬

‫أﻣﺎ ﻋﻦ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻔﺮط ﻟﻠﻌﺎﻣﯿﺔ ﻓﺤﺪث وﻻ ﺣﺮج‪ .‬ﻣﻨﺬ ﻋﺪة ﺳﻨﻮات ﻻ ﺗﺰﯾﺪ ﻋﻦ اﻟﻌﺸﺮة ﻛﺎﻧﺖ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﯿﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺪث ﻓﻘﻂ وﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﻣﺘﺼﻮرا أن ﯾﻜﺘﺐ ﺷﺨﺺ ﺑﺎﻟﻎ ﻣﺘﻌﻠﻢ ﺧﻄﺎﺑﺎ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﯿﺔ‬
‫ﻟﺸﺨﺺ ﺑﺎﻟﻎ ﻣﺘﻌﻠﻢ‪ .‬أم اﻵن ﻓﺈﻧﻨﻲ أﻓﺎﺟﺄ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﺎﻣﯿﺔ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﯿﺔ‪ .‬وﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺠﯿﺐ أن ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻲ اﻟﻤﻨﺘﺪﯾﺎت اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﻮن اﻟﻌﺎﻣﯿﺔ اﻟﻤﻔﺮﻃﺔ‬
‫وﻛﻞٌ ﯾﻜﺘﺐ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪه‪ ،‬ﻣﻊ أن ﻣﺎ ﺟﻤﻌﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺪى ھﻮ أﻧﮭﻢ ﯾﺘﺤﺪﺛﻮن ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪.‬‬
‫ﺳﻤﻌﺖ اﺣﺪ اﻟﺸﺒﺎب اﻟﻤﺘﺨﺮج ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﯾﻘﻮل أﻧﮫ أرﺳﻞ إﻟﻰ دار اﻹﻓﺘﺎء اﻟﻤﺼﺮﯾﺔ ﺳﺆاﻻ وﺟﺎءه‬
‫اﻟﺮد وﻟﻜﻨﮫ ﻟﻢ ﯾﺴﺘﻄﻊ أن ﯾﻔﮭﻢ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﺮد ﻷﻧﮫ ﯾﺮﯾﺪ ﻣﻦ ﯾﺮد ﻋﻠﯿﮫ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﯿﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﻲ‬
‫أﻻﺣﻆ أن ﻛﺜﯿﺮا ﻣﻦ –إن ﻟﻢ ﯾﻜﻦ أﻛﺜﺮ ‪ -‬اﻟﻤﺪوﻧﺎت اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﺗﻜﺘﺐ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﯿﺔ‪ .‬ﺑﻞ ووﺻﻞ ذﻟﻚ إﻟﻰ ﻛﺜﯿﺮ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺠﺮاﺋﺪ وﺗﺠﺪ ﻋﻨﻮان اﻟﺠﺮﯾﺪة ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﯿﺔ وﻛﺄﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﻘﺮاءة ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪ .‬وﻛﻨﺎ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺎﺿﻲ ﻧﺸﺎھﺪ أﻓﻼم اﻟﺮﺳﻮم اﻟﻤﺘﺤﺮﻛﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ وأﺻﺒﺤﻨﺎ اﻵن ﻧﺮاھﺎ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﯿﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻤﻖ‬
‫ﺿﻌﻒ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﺪى اﻷﻃﻔﺎل‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﻼﺣﻆ ﻛﺬﻟﻚ أن ﺑﻌﺾ اﻵﺑﺎء واﻷﻣﮭﺎت ﯾﺤﺎوﻟﻮن اﻹﻛﺜﺎر ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪث ﻣﻊ أﺑﻨﺎﺋﮭﻢ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ‬
‫اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺰل وﻛﺄﻧﮭﻢ ﯾﺘﻮھﻤﻮن أﻧﮭﻢ ﺑﺬﻟﻚ ﺧﺮﺟﻮا ﻣﻦ ﻃﺒﻘﺔ اﻟﻌﺮب إﻟﻰ ﻃﺒﻘﺔ اﻷﺟﺎﻧﺐ‬
‫اﻟﺮاﻗﯿﺔ‪ .‬وﺗﺠﺪ اﻷب ﯾﺤﺎول ﺗﻌﻠﯿﻢ اﺑﻨﮫ أﺳﻤﺎء اﻷﺷﯿﺎء ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ وﻻ ﯾﮭﻤﮫ أن ﯾﻌﺮف اﻻﺑﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪ .‬وﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﯾﺘﺼﻮر أن اﻟﻜﻠﻤﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ھﻲ أرﻗﻰ ﻣﻦ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ وﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﯿﺔ‬
‫ﻓﻤﺜﻼ ﺗﺠﺪ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻛﻠﻤﺔ‬
‫‪Shoes‬‬

‫ﻟﻠﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻦ اﻟﺤﺬاء ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧﮭﺎ ﻛﻠﻤﺔ أرﻗﻰ وھﻮ واھﻢ ﻓﮭﺬه اﻟﻜﻠﻤﺔ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻧﻔﺲ اﻟﺸﻲء اﻟﺬي ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻨﮫ‬
‫ﻛﻠﻤﺔ “ﺣﺬاء” ﻓﻲ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ وﻛﻠﻤﺔ “ﺟﺰﻣﺔ” ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﯿﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸﻲء اﻟﻤﺴﻤﻰ واﺣﺪ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻛﻠﻤﺔ‬

‫‪Bathroom‬‬
‫أو‬
‫‪Toilet‬‬

‫ﻻ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺷﻲء ﻣﺨﺘﻠﻒ أو أﻓﻀﻞ ﻣﻤﺎ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻨﮫ ﻛﻠﻤﺔ “دورة ﻣﯿﺎه” أو ﻛﻠﻤﺔ “ﺣﻤﺎم”‪ .‬اﻟﻔﺎرق ھﻮ ﻓﻲ ذھﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﺤﺪث اﻟﺬي ﯾﺘﺼﻮر أن اﻟﺤﺪﯾﺚ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ھﻮ رﻣﺰ اﻟﺮﻗﻲ‬

‫ھﻞ ﻓﻘﺪﻧﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺪث ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﯿﺔ؟ ھﻞ ﻧﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﺨﺠﻞ ﺣﯿﻦ ﻧﺘﺤﺪث ﺑﻠﻐﺔ اﻟﻘﺮآن؟ ھﻞ ﻧﺤﻦ ﺑﺪون‬
‫“ﻟﻐﺔ أم”؟ ﻛﯿﻒ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ اﻟﺸﺒﺎب أن ﯾﻘﺮأ اﻟﻘﺮآن أو اﻟﺤﺪﯾﺚ أو اﻟﻔﻘﮫ؟ ﻛﯿﻒ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﻧﻘﺮأ ﻛﺘﺐ‬

‫‪٣٦٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أدﺑﺎﺋﻨﺎ؟ ھﻞ ﺳﯿﻘﺮأ أﺣﻔﺎدﻧﺎ ﻛﺘﺐ ﺗﺮاﺛﻨﺎ ﻣﺘﺮﺟﻤﺔ إﻟﻰ ﻟﮭﺠﺎﺗﮭﻢ اﻟﻌﺎﻣﯿﺔ؟ ﻛﯿﻒ ﺳﻨﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻨﺎ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ ﺑﺎﻟﻤﺼﺮﯾﺔ أم اﻟﻠﺒﻨﺎﻧﯿﺔ أم اﻟﻤﻐﺮﺑﯿﺔ أم اﻟﯿﻤﻨﯿﺔ…‪.‬؟ ﺑﻞ وأي ﻟﮭﺠﺔ ﺳﻨﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻮاﺣﺪ‪:‬‬
‫ﻟﮭﺠﺔ اﻟﺼﻌﯿﺪ أم ﻣﻄﺮوح أم ﺑﻮرﺳﻌﯿﺪ أم اﻟﻘﺎھﺮة أم اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ؟ ھﻞ ﺳﻨﺘﺤﺪث “اﻟﻔﺮاﻧﻜﻮﺻﯿﻨﯿﺔ” أم‬
‫اﻟﺼﯿﻨﻮﻋﺮﺑﯿﺔ” ﺣﯿﻦ ﺗﺼﺒﺢ اﻟﺼﯿﻦ أﻗﻮى دوﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ؟‬

‫ھﻞ ﺳﻤﻌﺖ ﻋﻦ اﻋﺘﺰاز اﻵﺧﺮﯾﻦ ﺑﻠﻐﺎﺗﮭﻢ؟ إن ﻣﺴﺘﻮاك اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ ﺑﺮﯾﻄﺎﻧﯿﺎ ﯾﺘﺄﺛﺮ ﺑﻘﺪرﺗﻚ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻧﻄﻖ اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﻓﺮﻧﺴﺎ وأﻟﻤﺎﻧﯿﺎ ﻓﺴﺘﺠﺪ أن أھﻞ اﻟﺒﻠﺪ ﻻ‬
‫ﯾﺤﺒﻮن أن ﯾﺘﺤﺪﺛﻮن ﻣﻌﻚ ﺳﻮى ﺑﻠﻐﺘﮭﻢ أي اﻟﻔﺮﻧﺴﯿﺔ أواﻷﻟﻤﺎﻧﯿﺔ‪ .‬إﻧﻨﺎ ﻧﻔﻘﺪ اﻟﻜﺜﯿﺮ واﻟﻜﺜﯿﺮ ﺑﺎﻧﮭﯿﺎر‬
‫ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺪث ﺑﻠﻐﺘﻨﺎ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪ .‬إن ﺗﻌﻠﻢ اﻟﻠﻐﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ﻟﮫ ﻓﻮاﺋﺪه وﻟﻜﻦ ﻟﯿﺲ ﻣﻌﻨﻰ ذﻟﻚ أﻻ‬
‫ﯾﻜﻮن ﻟﻨﺎ ﻟﻐﺔ‪ .‬إن ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﺴﻠﻤﯿﻦ ﯾﺒﺬﻟﻮن اﻟﺠﮭﺪ ﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ وﻧﺤﻦ ﻗﺮرﻧﺎ أن‬
‫ﻧﻨﺴﻰ ﻟﻐﺘﻨﺎ‪ .‬ﻻ ﺑﺪ أن ﻧﻨﺘﺒﮫ إﻟﻰ أن ﺗﺨﻠﻔﻨﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﯿﺲ ﺑﺴﺒﺐ ﻋﯿﺐ ﻓﻲ ﻟﻐﺘﻨﺎ ﺑﻞ ﺑﺴﺒﺐ‬
‫ﻋﯿﺐ ﻓﯿﻨﺎ‪ .‬ﻓﻼ ﯾﺼﺢ أن ﻧﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﻌﺎر ﻣﻦ ﻟﻐﺘﻨﺎ ﺑﻞ أﺗﻤﻨﻰ أﻻ ﺗﻜﻮن ھﻲ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﻌﺎر ﻣﻦ اﻧﺘﺴﺎﺑﻨﺎ إﻟﯿﮭﺎ‬

‫ﻣﻮﺳﻮﻋﺔ وﯾﻜﺒﺪﯾﺎ اﻟﻤﺠﺎﻧﯿﮫ‬

‫وﯾﻜﯿﺒﺪﯾﺎ ھﻲ ﻣﻮﺳﻮﻋﺔ ﺑﻠﻐﺎت ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻣﺠﺎﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ)اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ(‪ .‬ﺗﺨﺘﻠﻒ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻮﺳﻮﻋﺔ ﻋﻦ أي ﻣﻮﺳﻮﻋﺔ أﺧﺮى ﻓﻲ أﻧﮭﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺼﻔﺤﻲ اﻟﺸﺒﻜﺔ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻤﻮﺳﻮﻋﺔ و‬
‫ﺗﻌﺪﯾﻠﮭﺎ و ﺗﺤﺪﯾﺜﮭﺎ ﻓﯿﺤﻖ ﻷي ﺷﺨﺺ أن ﯾﻀﯿﻒ إﻟﯿﮭﺎ و ﯾﻌﺪل ﻓﯿﮭﺎ‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﻮﺳﻮﻋﺔ ﺑﮭﺎ ﻣﻼﯾﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﻘﺎﻻت واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻔﯿﺪك‪ .‬ﻋﺪد اﻟﻤﻘﺎﻻت اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ ﺣﺘﻰ اﻟﯿﻮم ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻠﻐﺎت ﻛﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬

‫اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ‪١،٢١٢،٠٠٠‬‬
‫‪٤٢٠،٠٠٠‬‬ ‫اﻷﻟﻤﺎﻧﯿﺔ‬
‫‪٣١٣،٠٠٠‬‬ ‫اﻟﻔﺮﻧﺴﯿﺔ‬
‫‪٢٤٥،٠٠٠‬‬ ‫اﻟﺒﻮﻟﻨﺪﯾﺔ‬
‫‪٢٢٦،٠٠٠‬‬ ‫اﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﺔ‬
‫‪٢٠٨،٠٠٠‬‬ ‫اﻟﮭﻮﻟﻨﺪﯾﺔ‬
‫‪١٧٠،٠٠٠‬‬ ‫اﻟﺴﻮﯾﺪﯾﺔ‬
‫‪١٥١،٠٠٠‬‬ ‫اﻟﺒﺮﺗﻐﺎﻟﯿﺔ‬
‫‪١٢٨،٠٠٠‬‬ ‫اﻷﺳﺒﺎﻧﯿﺔ‬
‫‪٩٠،٠٠٠‬‬ ‫اﻟﺮوﺳﯿﺔ‬
‫‪٧٣،٧٠٠‬‬ ‫اﻟﺼﯿﻨﯿﺔ‬
‫‪٦٨،٠٠٠‬‬ ‫اﻟﻔﻨﻠﻨﺪﯾﺔ‬
‫اﻟﺪاﻧﻤﺎرﻛﯿﺔ ‪٤٤،٥٠٠‬‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻓﺎﻛﯿﺔ ‪٤١،١٠٠‬‬
‫‪٣٩،٦٠٠‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺮﯾﺔ‬
‫‪٣٥،٠٠٠‬‬ ‫اﻟﺮوﻣﺎﻧﯿﺔ‬
‫‪٣٣،٥٠٠‬‬ ‫اﻟﺼﺮﺑﯿﺔ‬

‫‪٣٧٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫‪٢٧،٠٠٠‬‬ ‫اﻟﺒﻠﻐﺎرﯾﺔ‬
‫‪٢٤،٨٠٠‬‬ ‫اﻟﻜﻮرﯾﺔ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ‪١٥،١٤٣‬‬
‫‪١٣،٤٠٠‬‬ ‫اﻟﻔﺎرﺳﯿﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﻨﺎك ﻟﻐﺎت ﻛﺜﯿﺮة أﺧﺮى ﻓﻲ اﻟﻤﻮﺳﻮﻋﺔ ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺼﻔﺤﺔ اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ‬
‫ﺗﺮى ﻓﻌﺪد اﻟﻤﻘﺎﻻت ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻗﻠﯿﻞ ﺟﺪا ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻠﻐﺎت اﻷﺧﺮى‪ .‬ﻟﻦ ﯾﺰﯾﺪ ﻋﺪد ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻘﺎﻻت إﻻ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻰ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ اﻟﻤﺘﺤﺪﺛﯿﻦ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻓﮭﻞ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﻧﻀﯿﻒ إﻟﯿﮭﺎ؟ ﻻ ﺣﻆ أن‬
‫ھﺬه اﻟﻤﻮﺳﻮﻋﺔ ﻣﺘﺎﺣﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ أي إﺿﺎﻓﺔ ﻟﮭﺎ ﯾﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻨﮭﺎ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس‪ .‬إن أردت اﻹﺿﺎﻓﺔ‬
‫ﻓﺎﻃﻠﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻮﯾﻜﯿﺒﺪﺑﺎ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ أﯾﻀﺎ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ إن‬
‫ﻛﻨﺖ ﺗﺠﯿﺪه أو ﺑﺄي ﻟﻐﺔ أﺧﺮى ﺗﺠﯿﺪھﺎ‬

‫ﯾﻮﺟﺪ ﻛﺬﻟﻚ ﻣﺸﺎرﯾﻊ أﺧﺮى ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ وھﻲ أﯾﻀﺎ ﺑﺎﻟﻠﻐﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﺠﺎﻧﯿﺔ وﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ ﻟﻺﺿﺎﻓﺔ‬
‫واﻟﺘﺤﺪﯾﺚ واﻟﺘﻌﺪﯾﻞ ﻣﺜﻞ‪:‬‬

‫ﻗﺎﻣﻮس وﯾﻜﺸﻨﺎري‬
‫ﻛﺘﺐ وﯾﻜﯿﺒﻚ‬
‫أﻗﻮال وﯾﻜﯿﻜﻮت‬
‫أﺧﺒﺎر وﯾﻜﯿﻨﯿﻮز‬
‫ﻣﺼﺎدر وﯾﻜﯿﻤﺼﺪر‬

‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﺬب واﺛﺮه ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻻداء‬

‫ﻗﺪ ﻧﻈﻦ اﺣﯿﺎﻧﺎً أن اﺛﺮ اﻟﻜﺬب ﯾﻌﻮد ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻗﻠﯿﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس‪ .‬وﻟﻜﻦ ھﻞ ﻓﻜﺮت ﯾﻮﻣﺎً أن ﺗﻘﺪر اﻟﺘﻜﺎﻟﯿﻒ‬
‫اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺬب؟ و ﻣﺎ ھﻮ أﺛﺮ اﻟﻜﺬب ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺸﺮﻛﺎت و اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت؟‬

‫دﻋﻨﺎ ﻧﻔﺘﺮض ﺛﻼث ﺣﺎﻻت‬

‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻗﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻗﺪ ﺗﻜﺬب وﻟﻨﻘﻞ ﻋﺸﺮة ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ‬

‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ :‬ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻗﺪ ﯾﻜﺬﺑﻮن وﻟﻨﻘﻞ ﺧﻤﺴﻮن ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ‬

‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﻗﺪ ﯾﻜﺬﺑﻮن وﻗﺪ ﯾﺘﻔﻘﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺬب‬

‫ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ ﺗﻜﻮن ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﺎس أﻋﻠﻰ ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ أن ﺗُﺨﺪع ﻷن اﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺔ ان‬
‫ﯾﻜﺬب ﻋﻠﯿﻚ أﺣﺪ ﻗﻠﯿﻠﺔ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺳﺘﺜﻖ ﻓﻲ ﻣﺮؤوﺳﯿﻚ ورؤﺳﺎﺋﻚ وﺳﺘﺼﺪق اﻟﻄﺒﯿﺐ وﻣﯿﻜﺎﻧﯿﻜﻲ‬
‫اﻟﺴﯿﺎرات‬

‫ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ ﺳﺘﻀﻄﺮ إﻟﻰ ﺗﺤﻤﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﺎس أو ﺗﻜﻠﻔﺔ ان ﯾﺨﺪﻏﻚ اﻟﻨﺎس ﻛﺜﯿﺮاً‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻟﻦ ﺗﺼﺪق ﻧﺼﯿﺤﺔ اﻟﻄﺒﯿﺐ وﻻ ﻣﺸﻮرة اﻟﻤﯿﻜﺎﻧﯿﻜﻲ وﺳﻮف ﺗﺬھﺐ إﻟﻰ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻃﺒﯿﺐ وأﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻦ ﻣﯿﻜﺎﻧﯿﻜﻲ‪ .‬اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻟﻦ ﯾﺜﻖ ﻓﻲ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ وﻣﺮؤوﺳﯿﮫ ﻟﻦ ﯾﺼﺪﻗﻮه وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺳﺘﺠﺪ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻻ ﻋﻤﻞ ﻟﮭﻢ ﺳﻮى اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن آﺧﺮﯾﻦ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﺄﻋﻤﺎﻟﮭﻢ‪ :‬س ﯾﺘﺄﻛﺪ ان ص‬
‫ﯾﺆدي اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻤﺎ ﯾﻨﺒﻐﻲ و ع ﯾﺘﺄﻛﺪ ان س ﻻ ﯾﻜﺬب و غ ﯾﺘﺎﻛﺪ أن ع ﻻ ﯾﺨﺪﻋﮫ واﻟﻤﺪﯾﺮ ﯾﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﻧﮭﻢ‬
‫ﺟﻤﯿﻌﺎً ﻻ ﯾﺨﺪﻋﻮﻧﮫ …‪..‬ﻣﻀﯿﻌﺔ ﻟﻠﻮﻗﺖ…‪.‬و ﻣﻀﯿﻌﺔ ﻟﻠﻤﺎل‪ .‬ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟﻦ ﯾﺼﺪق اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻋﻮد‬
‫اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﺑﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﺘﺮﻗﯿﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﻦ ﯾﻜﻮن ﻋﻨﺪھﻢ ﺣﻤﺎس وﺣﺎﻓﺰ ﻋﺎﻟﯿﯿﻦ وﺳﯿﻜﻮﻧﻮن ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‬

‫‪٣٧١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺑﺎﺣﺜﯿﻦ ﻋﻦ ﻋﻤﻞ آﺧﺮ ﻷﻧﮭﻢ ﻻ ﯾﺜﻘﻮن ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﻦ ﻋﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ او اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺠﻮ ﻣﻦ‬
‫ﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ ﺗُﻘﺎﺑﻞ أي ﻣﺒﺎدارات ﺑﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻚ رھﯿﺐ وﻣﻘﺎوﻣﺔ ﺷﺪﯾﺪة ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻻ ﯾﺜﻖ أﺣﺪ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻘﻮﻟﮫ أي زﻣﯿﻞ أو ﻣﺪﯾﺮ أو أي ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻼء وﯾﺤﻜﻢ اﻟﺸﻚ‬
‫ﻗﺮاراﺗﻨﺎ وأﻓﻌﺎﻟﻨﺎ وﯾﻀﯿﻊ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد‬

‫إن أداء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﯾﺘﺄﺛﺮ ﻛﺜﯿﺮاً ﺑﺎﻧﺘﺸﺎر اﻟﻜﺬب ﻷن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﯾﻨﺘﺸﺮ ﺑﯿﻨﮭﺎ اﻟﻜﺬب‬
‫وﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ ھﻲ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﯿﺔ ﺟﺪاً‪ .‬ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻦ ذﻟﻚ أن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻦ ان ﯾﺘﻢ ﻓﻲ ﺳﺎﻋﺎت ﻻ ﯾﺘﻢ إﻻ ﻓﻲ‬
‫ﻋﺪة أﯾﺎم ﻷن ھﻨﺎك ﻋﺪد ﻟﯿﺲ ھﯿﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﻗﯿﻌﺎت واﻻﻋﺘﻤﺎدات ﻟﻠﺴﻤﺎح ﻷي ﺷﻲء أن ﯾﺒﺪأ‪ .‬ﻋﻠﯿﻚ أن‬
‫ﺗﻨﺴﻰ ﻛﻞ ﻣﺎ ﺗﻌﺮﻓﮫ ﻋﻦ ﻣﺰاﯾﺎ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﯾﺔ واﻟﺘﻔﻮﯾﺾ…‪..‬ﻻ ﺗﻔﻜﺮ ﻓﻲ أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻦ ان ﯾﺘﺴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺮوﻧﺔ…‪..‬ﻻ ﺗﺤﺎول ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻔﻨﯿﯿﻦ ﻟﻘﺮارت ﺗﺨﺺ‬
‫اﻟﺠﻮدة واﻹﻧﺘﺎج ﻓﺄﻧﺖ ﻻ ﺗﺜﻖ ﺑﮭﻢ……ﺗﻮﻗﻊ أﻧﻈﻤﺔ ﻏﺎﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻘﯿﺪ…‪..‬ﻻ ﺗﺘﺨﯿﻞ أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻚ ان ﺗﺒﻨﻲ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻃﻮﯾﻠﺔ اﻻﺟﻞ ﻣﻊ ﻣﻮردﯾﻚ…‪.‬ﻻ ﺗﺘﺼﻮر اﻧﮫ ﯾﻤﻜﻨﻚ ﻋﻤﻞ أي ﺗﺤﺎﻟﻔﺎت ﻣﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫اﻟﻤﻤﺎﺛﻠﺔ……ﺑﻞ وﻟﻦ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺣﺘﻰ ﻗﯿﺎس ﻣﺴﺘﻮى اﻻداء وﻟﻦ ﺗﺼﺪق أي ﺗﻘﺎرﯾﺮ وأي‬
‫أرﻗﺎم……‪.‬وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻟﻦ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﺗﻘﯿﻢ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﺬب ﻷن ﻛﻞ اﻷرﻗﺎم ﻣﻮﺿﻊ ﺷﻚ‬

‫اﻷﻣﺎﻧﺔ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﺠﻤﯿﻊ ﯾﻜﺴﺐ‪ .‬ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﺗﻄﺒﯿﻖ أي ﻋﻤﻞ وأي ﺳﯿﺎﺳﺎت ﻻﺑﺪ وأن ﺗﺜﻖ ﻓﻲ آﺧﺮﯾﻦ‬
‫وأن ﯾﻜﻮﻧﻮن ﻣﻮﺿﻊ ﺛﻘﺔ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻋﻠﯿﮭﻢ أن ﯾﺘﻌﺎﻣﻠﻮا ﺑﺸﺪة ﻣﻊ أي ﺧﻠﻞ ﻓﻲ اﻷﻣﺎﻧﺔ وأي‬
‫ﻛﺬب ﻓﻲ ﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻷن ذﻟﻚ ﯾﻜﻮن ﻟﮫ ﻋﻮاﻗﺐ وﺧﯿﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﯿﺪ‬

‫ﻗﻀﯿﺔ اﻟﻔﻜﺮ‬

‫اﻹﻧﺴﺎن ﯾﺘﻤﯿﺰ ﻋﻦ اﻟﺤﯿﻮان ﺑﻘﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻻﺧﺘﯿﺎر ﺑﯿﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﺑﻘﺪراﺗﮫ اﻟﻔﻜﺮﯾﺔ واﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ‪ .‬واﻹﻧﺴﺎن ﻓﻲ ﺣﯿﺎﺗﮫ‬
‫ﯾﺤﺘﺎج ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات وﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﺨﻄﺄ ﻣﻦ اﻟﺼﻮاب‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻗﺪرﺗﻨﺎ اﻟﺬھﻨﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻘﻞ ﻋﻦ ﻏﯿﺮﻧﺎ ﻓﺈﻧﻨﻲ‬
‫أرى أﻧﻨﺎ ﻧﻌﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻜﺮﯾﺔ ﻋﻈﯿﻤﺔ‪ .‬ﻓﻠﯿﺲ ﻣﺸﻜﻠﺘﻨﺎ ھﻮ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻮارد ﻃﺒﯿﻌﯿﺔ أو ﻋﺪم وﺟﻮد ﻋﻠﻤﺎء أو‬
‫ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﯾﺔ وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﻨﺤﻦ ﻣﻦ اﻷﻣﻢ اﻟﻤﺘﺨﻠﻔﺔ ﺟﺪا‪ .‬ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻔﻜﺮﯾﺔ ﻟﮭﺎ ﻇﻮاھﺮ وأﺳﺒﺎب‬
‫وﻧﺘﺎﺋﺞ‬

‫أوﻻً‪ :‬ﻣﻦ ﻇﻮاھﺮ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ه اﻹﯾﻤﺎن ﺑﺄن أي ﺷﻲء ﻛُﺘﺐ ﻓﻲ ﻛﺘﺎبٍ ھﻮ أﻣﺮٌ ﺻﺤﯿﺢ أو أن أي ﺷﻲء ﻣﻮﺟﻮد ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ‬
‫ﻓﮭﻮ ﺻﺤﯿﺢ‬

‫ه اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﺄن ﻛﻞ ﻣﺎ ﺻﺪر ﻋﻦ ﺷﺨﺺٍ ﻧﺤﺘﺮﻣﮫ ﻓﮭﻮ ﺻﺤﯿﺢ ﻓﺘﺠﺪ أن ھﻨﺎك ﻣﻦ ﯾﺘﺒﻊ أﻓﻜﺎر ﺷﺨﺺٍ‬
‫واﺣﺪ وﯾﻔﺘﺮض أن ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ ﻻ ﯾﺨﻄﺊ أﺑﺪا‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ أن ﻛﻞ ﻣﺎ ﺻﺪر ﻋﻦ ﺷﺨﺺ ﻻ ﻧﺤﺒﮫ أو ﻻ‬
‫ﻧﺤﺘﺮﻣﮫ ﻓﮭﻮ ﺧﻄﺄ ﻣﺤﺾ‬

‫ه ﻋﺪم ﺗﺼﻮر وﺟﻮد وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻜﺜﯿﺮاً ﻣﺎ ﺗﺠﺪ ﻣﻦ ﯾﺆﻣﻦ أن اﻹدارة ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻣﺎ ھﻲ‬
‫اﻷﺳﻠﻮب اﻷوﺣﺪ اﻟﺼﺤﯿﺢ‬

‫ه اﻟﻀﻌﻒ اﻹداري ﻓﻤﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮم ﻟﺪﯾﻨﺎ أن اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻼدﻧﺎ ﺗﻜﻮن‬
‫أﻓﻀﻞ ﺑﻤﺮاﺣﻞ ﻋﺪﯾﺪة ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﻧﺪﯾﺮھﺎ ﻧﺤﻦ‬

‫ه ﺿﻌﻒ اﻟﻘﺪرة اﻹﺑﺪاﻋﯿﺔ ﻓﺘﺠﺪ أن اﻟﺼﯿﻨﯿﯿﻦ واﻟﯿﺎﺑﺎﻧﯿﯿﻦ ﯾﺨﺘﺮﻋﻮن ﻟﻨﺎ اﻟﻤﻼﺑﺲ واﻷدوات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬
‫ﻟﻨﺎ ﻛﻌﺮب أو ﻣﺴﻠﻤﯿﻦ ﻣﺜﻞ ﺑﻮﺻﻠﺔ اﻟﺼﻼة وﻓﻮاﻧﯿﺲ رﻣﻀﺎن اﻟﺒﻼﺳﺘﯿﻜﯿﺔ‬

‫‪٣٧٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ه ﺿﻌﻒ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻮﯾﻞ اﻟﻔﻜﺮ إﻟﻰ واﻗﻊٍ ﻋﻤﻠﻲ‬

‫ه ﺿﻌﻒ ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﻓﻤﺜﻼ ﻧﺠﺪ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺸﻜﯿﻞ ﺗﺤﺎﻟﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﯿﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ أﻣﺮا ﻋﺴﯿﺮا‬

‫ه اﻻﻧﻘﯿﺎد وراء أﻓﻜﺎر ﺑﺎﻟﯿﺔ ﻣﺜﻞ ﺿﺮورة أن ﯾﻜﻮن ﺟﻤﯿﻊ أﺑﻨﺎﺋﻨﺎ ﺧﺮﯾﺠﻲ ﻛﻠﯿﺎت اﻟﻄﺐ واﻟﮭﻨﺪﺳﺔ وﻣﺎ‬
‫ﯾﺘﺒﻊ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺷﺒﺢ اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ه ﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻛﺄﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﻮﻗﻔﻨﺎ وﺗﺤﻠﯿﻠﻨﺎ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟﻸﻣﻮر ﻓﺘﺠﺪ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻨﺎس ﯾﻘﺘﻨﻌﻮن أﻧﮫ‬
‫ﻃﺎﻟﻤﺎ أن ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس ﺗﺤﺎول أن ﺗﻔﻌﻞ ﻛﺬا ﻓﺈن ﻋﻠﯿﮫ أن ﯾﺴﻌﻰ ﺟﺎھﺪا ﻟﻨﻔﺲ اﻟﺸﻲء‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬ﻣﻦ أﺳﺒﺎب ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‬

‫ه اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻔﻆ واﻟﻨﻘﻞ وﻋﺪم اﻹﺑﺪاع‬

‫أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ اﻟﺬي ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ أن ﯾﻘﻮم اﻟﻄﺎﻟﺐ ﺑﺤﻔﻆ اﻟﻜﺘﺎب أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷوراق ﺛﻢ ﯾﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺪرﺟﺎت‬
‫اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ دون أن ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮫ ﻓﮭﻢ ﻟﻠﻤﺎدة اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ودون أن ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﮫ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﯿﺎة اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ‪ .‬ﺑﻞ‬
‫وﯾﺼﻞ اﻷﻣﺮ أن ﯾﺤﻔﻆ اﻟﻄﺎﻟﺐ أﺳﻠﻮب اﻻﻣﺘﺤﺎﻧﺎت وأﻧﻮاع اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ وﻃﺮق اﻟﺤﻞ زﻣﻦ أﺳﺒﺎب ذﻟﻚ أن أﺳﻠﻮب‬
‫اﻻﻣﺘﺤﺎن ﯾﺠﻌﻠﮭﺎ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺤﻔﻆ‪ .‬ھﺬا اﻟﺘﻠﻘﯿﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻻ ﯾﺠﻌﻞ ھﻨﺎك ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺘﻌﻠﻢ – إن ﺻﺢ اﻟﺘﻌﺒﯿﺮ _ ﻓﻲ أن‬
‫ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻋﻘﻠﮫ‬

‫ه ﻗﺒﻮل ﻋﻤﻠﯿﺎت ﻏﺶ اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ‬

‫ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪرﺳﯿﻦ واﻷﺳﺎﺗﺬة ﻓﻲ اﻟﻤﺪارس واﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﯾﺤﺎول ﺗﻨﻤﯿﺔ ﻓﻜﺮ اﻟﻄﻠﺒﺔ ﺑﺄن ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻨﮭﻢ إﻋﺪاد ﺑﺤﺚ ﻋﻦ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ‪ .‬ھﺬا أﺳﻠﻮب ﺟﯿﺪ ﯾﻔﺘﺮض أن ﯾﻨﻤﻲ ﻓﻜﺮ اﻟﻄﺎﻟﺐ وﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻔﻜﯿﺮ واﻟﻜﺘﺎﺑﺔ واﻟﺸﺮح‪ .‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﻣﻊ اﻷﺳﻒ ﯾﻘﻮم ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻄﻠﺒﺔ ﺑﻨﻘﻞ ﻧﺺ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻦ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ أو ﻣﻦ ﻛﺘﺎب ﻣﺎ دون أن ﯾﻜﺘﺐ ھﻮ أو ﯾﻘﻮم‬
‫ﺑﺘﻠﺨﯿﺺ ﻣﺎ ﯾﻘﺮؤه ﺑﻞ ورﺑﻤﺎ دون أن ﯾﻔﮭﻢ ﻣﺤﺘﻮى اﻟﺘﻘﺮﯾﺮ اﻟﺬي ﯾﻘﺪﻣﮫ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﻘﻮم اﻟﻄﻠﺒﺔ ﺑﻨﻘﻞ ﺗﻘﺎرﯾﺮ ﺳﻨﻮات‬
‫ﺳﺎﺑﻘﺔ أو اﻟﻨﻘﻞ ﻣﻦ زﻣﻼء‪ .‬ھﺬا راﺟﻊ إﻟﻰ ﻗﺒﻮل اﻟﻐﺶ ﻓﻲ اﻟﻮاﺟﺒﺎت وﻋﺪم اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺄي ذﻧﺐ ﺗﺠﺎھﮫ‪ .‬ﻣﻊ اﻷﺳﻒ‬
‫ﻻ ﯾﺤﺪث أن ﯾﺘﻢ ﻓﺼﻞ اﻟﻄﺎﻟﺐ اﻟﺬي ﯾﻘﻮم ﯾﻨﻘﻞ ﺗﻘﺮﯾﺮ ﻛﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧﮫ ﻏﺸﺎش وﯾﻘﻮم ﺑﺴﺮﻗﺔ ﻣﺠﮭﻮد ﻏﯿﺮه‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﺴﺘﺤﻖ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‬

‫ه ﻋﺪم وﺟﻮد أي ﻣﺠﺎل ﻷن ﯾﺨﺘﺎر اﻟﺸﺎب ﻃﺮﯾﻘﮫ‬

‫ﻻ ﯾﻮﺟﺪ أي ﻣﺠﺎل ﻷن ﯾﺨﺘﺎر اﻹﻧﺴﺎن ﺑﯿﻦ أي ﺑﺪاﺋﻞ ﺣﺘﻰ ﯾﺘﺨﺮج ﻣﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬ﻓﺤﯿﻨﺌﺬ رﺑﻤﺎ اﺧﺘﺎر ﺑﯿﻦ ﻓﺮﺻﺘﻲ‬
‫ﺗﻮﻇﯿﻒ أو اﺧﺘﺎر زوﺟﺔ أو ﺳﻜﻦ‪ .‬ﻓﻼ ﯾﺨﺘﺎر اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﻣﺎ ﯾﺪرﺳﮫ‪ ،‬وﻻ ﯾﺨﺘﺎر ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬وﻻ ﯾﺨﺘﺎر‬
‫اﻟﻜﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺪﺧﻠﮭﺎ ﺣﺘﻰ وإن ﻛﺎن ﻣﻦ اﻷواﺋﻞ ﻷﻧﮫ ﻻﺑﺪ أن ﯾﺪﺧﻞ ﻛﻠﯿﺎت اﻟﻘﻤﺔ‪ .‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﺠﺎل ﻟﻼﺧﺘﯿﺎر ﯾﺠﻌﻞ‬
‫ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺿﻌﯿﻔﺔ وﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﻤﯿﺰات واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺿﻌﯿﻔﺔ ورﻏﺒﺘﻨﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﺷﺒﮫ‬
‫ﻣﻌﺪوﻣﺔ‬

‫ه ﻋﺪم ﺗﻌﻠﯿﻢ اﻷﻃﻔﺎل واﻟﺸﺒﺎب ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻻﺧﺘﻼف واﻟﺤﻮار واﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻧﺤﺐ أﻻ ﯾﻜﻮن ﻷﺑﻨﺎﺋﻨﺎ رأي ﻣﺨﺎﻟﻒ ﻟﺮأﯾﻨﺎ وﻧﺘﻤﻨﻰ أن ﯾﺨﺘﺎروا ﻣﺎ ﻧﺨﺘﺎر وأن ﯾﺤﺒﻮا ﻣﺎ ﻧﺤﺐ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﻻﺑﺪ أن ﯾﺘﻔﻖ رأي اﻟﺘﻠﻤﯿﺬ ﻣﻊ اﻷﺳﺘﺎذ وﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺑﻞ وإن ﻛﺎن ھﻨﺎك أﻛﺜﺮ ﻣﻦ أﺳﺘﺎذ ﻟﻠﻤﺎدة‬
‫وھﻨﺎك اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻔﻮي ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻄﺎﻟﺐ أن ﯾﺠﯿﺐ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺘﺎذ ﺑﻤﺎ ﯾﺮاه ھﺬا اﻷﺳﺘﺎذ ﺑﺎﻟﺬات ﻻ ﺑﻤﺎ ﯾﺮاه أﺳﺘﺎذ آﺧﺮ‪ .‬ﻛﻞ‬
‫ھﺬا ﯾﺰرع ﻓﻲ ﻓﻜﺮﻧﺎ أﻧﮫ ﻻ ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻮﺟﺪ وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ وأﻧﮫ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﻟﻨﻘﻄﺔ ب ﻣﻦ ﻧﻘﻄﺔ أ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﺳﻮى‬
‫ﻣﺴﺎر واﺣﺪ‪ .‬أذﻛﺮ ﻣﺪرﺳﻲ ﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ ﺣﯿﺚ ﻛﺎن ﯾﺘﻘﺒﻞ وﺟﻮد وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ – ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻊ‬
‫وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮه ﻓﻲ ﻓﮭﻢ اﻟﺸﻌﺮ وﺗﺤﻠﯿﻞ أوﺟﮫ اﻟﺠﻤﺎل‪ .‬ھﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﯾﺠﻌﻞ اﻟﺸﺎب ﯾﻌﻠﻢ أﻧﮫ ﻟﺪﯾﮫ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ أن ﯾﻜﻮن‬
‫ﻟﮫ ﺗﻔﻜﯿﺮ ﻣﺴﺘﻘﻞ وﯾﻌﻠﻤﮫ ﺗﻘﺒﻞ اﻻﺧﺘﻼف ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻘﺒﻞ اﻻﺧﺘﻼف‬

‫‪٣٧٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ه ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮﺻﺔ ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ ﺻﺤﺔ ﻣﺎ ﯾﻘﺎل‬

‫ﻻ ﯾﻘﻮم اﻟﻄﻔﻞ أو اﻟﺸﺎب ﺑﺪراﺳﺔ وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﺪ اﻟﺒﻨﺎء‪.‬‬
‫ﻧﺤﻦ ﻻ ﻧﮭﺘﻢ ﺑﺘﺮﺑﯿﺔ ﻗﺪرة اﻟﻄﻔﻞ ﻋﻠﻰ أن ﯾﺨﺘﺎر وﯾﻘﺎرن وﯾﺤﻠﻞ وﻟﻜﻦ ﻧﮭﺘﻢ ﺑﺄن ﯾﻜﻮن وﻋﺎءً ﻷﻓﻜﺎرﻧﺎ وأھﻮاﺋﻨﺎ‬

‫ه اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻤﺎ ھﻮ ﻧﻈﺮي وإھﻤﺎل اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ‬

‫ﻧﺤﻦ ﻧﮭﺘﻢ ﻛﺜﯿﺮا ﺑﺎﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ واﻟﺸﻜﻠﯿﺔ ﻓﻌﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ ﯾﻜﻮن اﻟﺤﻔﻆ وﺣﻞ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ھﻤﺎ‬
‫أﺳﺎس اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻃﻔﺎل ﻧﮭﺘﻢ أن ﯾﺤﻔﻈﻮا أﺟﺰاء ﻋﺪﯾﺪة ﻣﻦ اﻟﻘﺮآن – وھﺬا ﺟﯿﺪ‪ -‬وﻻ ﻧﮭﺘﻢ ﺑﺄن‬
‫ﻧﻌﻠﻤﮭﻢ اﻟﺼﺪق وﻋﺪم اﻟﻐﺶ ﻓﻲ اﻟﻤﺪرﺳﺔ‪ .‬ﻧﺤﻦ ﻧﺘﻌﻠﻢ ﻋﻠﻮم ﻧﻈﺮﯾﺔ ﺗﻔﻮق أﺣﯿﺎﻧﺎ ﻣﺎ ﯾﺘﻌﻠﻤﮫ اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﺤﺪة وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻻ ﻧﻘﻮم ﺑﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻠﻲ وﻟﺬﻟﻚ ﻻ ﻧﻌﺮف ﻛﯿﻒ ﻧﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ وﻧﻨﺴﺎھﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ھﺬا ﯾﺆدي إﻟﻰ‬
‫ﺟﻌﻞ ﺗﻔﻜﯿﺮﻧﺎ ﻻ ﯾﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻨﻔﯿﺬه وﯾﺆدي ﻛﺬﻟﻚ إﻟﻰ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻔﺎﻋﻞ ﻓﻜﺮﻧﺎ ﻣﻊ اﻟﻮاﻗﻊ‬

‫ه ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﺠﺎل واﺳﻊ ﻟﻼﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻔﺲ‬

‫ﻣﺠﺎل اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻄﻔﻞ أو اﻟﺸﺎب ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﮫ ﺿﺌﯿﻞ ﻓﻨﺤﻦ ﻧﻜﺮه أن ﯾﺪرس أﺑﻨﺎؤﻧﺎ ﻓﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺧﺎرج اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻧﻌﯿﺶ ﻓﯿﮭﺎ وﻻ ﻧﺘﺼﻮر أن أﺑﻨﺎءﻧﺎ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻌﻤﻠﻮا ﻓﻲ اﻟﺼﯿﻒ ﻃﺎﻟﻤﺎ ﻧﺤﻦ ﻟﺴﻨﺎ ﻓﻲ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﺎﺳﺔ ﻟﻠﻤﺎل‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن‬
‫اﻋﺘﻤﺎد اﻟﻄﺎﻟﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺪروس اﻟﺨﺼﻮﺻﯿﺔ ھﻮ أﺣﺪ أﺳﺒﺎب وﺻﻮل اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻔﺲ إﻟﻰ أدﻧﻰ ﻣﺴﺘﻮى‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻄﺎﻟﺐ ﻻ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﻘﺮأ اﻟﻜﺘﺎب وﯾﺤﺘﺎج ﻣﻦ ﯾﻌﻄﯿﮫ ﻣﻠﺨﺺ ﻟﻠﻤﺎدة اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬

‫ه ﺿﻌﻒ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺠﻤﺎﻋﯿﺔ‬

‫اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻤﺪرﺳﻲ واﻟﺠﺎﻣﻌﻲ ﻧﺎدرا ﻣﺎ ﯾﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ ﻓﺮﯾﻖ ﻣﻦ اﻟﻄﻠﺒﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﻌﺘﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‬
‫وﻻ ﻧﻘﺪر ﻓﻮاﺋﺪ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ وﻻ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ اﺳﺘﯿﻌﺎب ﻣﺸﺎﻛﻠﮫ‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻔﻜﺮﯾﺔ‬

‫ھﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﯾﻨﺘﺞ ﻋﻨﮭﺎ أن ﻧﻜﻮن ﻓﺎﺷﻠﯿﻦ إدارﯾﺎً ﻷﻧﻨﺎ ﻻ ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﻟﻢ ﻧﻌﺘﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﺮ‬
‫اﻟﻤﻤﯿﺰات واﻟﻌﯿﻮب واﻋﺘﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﯿﺎة ﺑﺪون أي ﻣﺨﺎﻃﺮة‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻌﺪم اﺗﺨﺎذ أي ﻗﺮارات ھﺎﻣﺔ وﻋﺪم‬
‫وﺟﻮد ﻓﺮﺻﺔ ﺣﻘﯿﻘﺔ ﻟﻼﺧﺘﯿﺎر ﺑﯿﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﺣﺘﻰ ﺳﻦ ﻣﺘﺄﺧﺮة ﻓﺈن ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﻜﻮن‬
‫ﺿﻌﯿﻔﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻟﻢ ﻧﻌﺘﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة واﻟﺘﻲ ھﻲ ﺷﻲء أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺗﺠﺪﻧﺎ ﻧﺠﺒﻦ ﻋﻦ اﺗﺨﺎذ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﺨﺎﻟﻒ ﻟﻶﺧﺮﯾﻦ أو ﻋﻦ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﺑﮫ ﺷﻲء ﻣﻦ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﯾﺔ‬

‫ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬أﻻ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع ﻷﻧﻨﺎ اﻋﺘﺪﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪ ﻓﻘﻂ وﻟﻢ ﻧﻌﺘﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻣﺎ ھﻮ‬
‫ﻣﻮﺟﻮد واﻹﺗﯿﺎن ﺑﺠﺪﯾﺪ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺣﯿﺎﺗﻨﺎ اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ ھﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻧﻘﻞ ﻣﺎ ﻗﺎﻟﮫ آﺧﺮون‪ ،‬ﻓﺈن ﻗﺪرﺗﻨﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻹﺗﯿﺎن ﺑﺠﺪﯾﺪ ﺗﻀﻤﺮ وﺛﻘﺘﻨﺎ ﺑﺄﻧﻔﺴﻨﺎ ﺗﻜﻮن ﻓﻲ اﻟﺤﻀﯿﺾ‪ .‬ﺗﺤﺪﺛﺖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻋﻦ أﻧﻨﺎ ﻋﺎدة ﻻ‬
‫ﻧﺤﺎول أن ﻧﺒﺪع ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﺑﻞ ﻧﺤﺎول اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎ ﻟﻤﺎ ﯾﻔﻌﻠﮫ‬
‫آﺧﺮون‬

‫ﻋﺪم اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺎ ﯾﻘﻮﻟﮫ اﻵﺧﺮﯾﻦ ﯾﺠﻌﻞ اﻧﺘﺸﺎر أﻓﻜﺎرٍ ﻣﻨﺤﺮﻓﺔ أو ﺧﺎﻃﺌﺔ ﺑﻞ واﻧﺘﺸﺎر‬
‫اﻹﺷﺎﻋﺎت أﻣﺮا ﯾﺴﯿﺮا ﻷﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﺴﮭﻞ أن ﯾﻨﺨﺪع اﻟﻤﺴﺘﻤﻊ أو اﻟﻘﺎرئ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟﻚ ﻓﺈن ﻋﺪم‬
‫ﺗﻘﺒﻞ وﺟﻮد وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﯾﺠﻌﻠﻨﺎ ﻧﺠﺪ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺎور وﻻ ﻧﺘﺼﻮر أن وﺟﮭﺎت اﻟﻨﻈﺮ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺤﻮار ﻗﺪ ﺗﺆدي إﻟﻰ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻗﺮارات أﻓﻀﻞ أو ﺣﻠﻮل أﻓﻀﻞ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻧﺘﯿﺠﺔ‬
‫ذﻟﻚ أن ﻧﺄﺧﺬ ﻗﺮارات ﻓﺎﺷﻠﺔ ﺟﺪا ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻌﺪم ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮل ﻧﺼﯿﺤﺔ اﻵﺧﺮﯾﻦ أو ﺗﺤﻠﯿﻞ وﺟﮭﺔ‬
‫ﻧﻈﺮھﻢ‬

‫‪٣٧٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻜﻮن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﮭﺎﺋﯿﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻛﺎﻵﺗﻲ‬

‫ه ﺗﺨﻠﻔﻨﺎ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬

‫ه ﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ إﯾﺠﺎد ﺣﻠﻮل ﻏﯿﺮ ﺗﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﻟﻤﺸﺎﻛﻠﻨﺎ‬

‫ه ﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ‬

‫ه ﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻨﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﺒﻌﯿﺪ اﻟﻤﺪى‬

‫ه اﻧﺘﺸﺎر أﻓﻜﺎر ﺧﺎﻃﺌﺔ وأﻓﻜﺎر ﻣﻨﺤﺮﻓﺔ‬

‫ه اﻧﺘﺸﺎر اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻌﺪم رﻏﺒﺔ أﺻﺤﺎب رؤوس اﻷﻣﻮال ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬

‫ه ﻋﺪم ﻗﺪرة ﻛﻞ ﺷﺨﺺ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺎ ﯾﺼﻠﺢ ﻟﮫ‬

‫ه اﻟﻔﺸﻞ اﻹداري‬

‫ﻣﺎذا ﯾﻤﻜﻦ أن ﻧﺴﺎھﻢ ﺑﮫ ﻓﻲ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻘﺪرات اﻟﻔﻜﺮﯾﺔ واﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ؟‬

‫إن ﻛﻨﺖ أﺑﺎً أو أﻣﺎً أو ﻣﻌﻠﻤﺎ أو أﺳﺘﺎذا ﺟﺎﻣﻌﯿﺎ ﻓﺄﻋﻂ ﻷﺑﻨﺎﺋﻚ أو ﺗﻼﻣﯿﺬك ﻣﺴﺎﺣﺔ ﻟﻠﺘﻔﻜﯿﺮ وإﺑﺪاء اﻟﺮأي‬
‫ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﺳﻨﮭﻢ‪ .‬اﻃﻠﺐ ﻣﻨﮭﻢ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺒﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺄﻧﻔﺴﮭﻢ وﺷﺠﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻹﺗﯿﺎن ﺑﺄﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة‪ .‬ﺷﺠﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺎور واﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ وﻋﻠﻤﮭﻢ ﺗﻘﺒﻞ اﺧﺘﻼف وﺟﮭﺎت اﻟﻨﻈﺮ‪ .‬ﺷﺠﻌﮭﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮاءة وﻋﻠﻰ ﺗﻘﯿﯿﻢ ﻣﺎ ﯾﻘﺮؤوﻧﮫ‪ .‬ﺣﺎول أن ﺗﺘﯿﺢ ﻟﮭﻢ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﺄﺷﯿﺎء ﻋﻤﻠﯿﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﺠﺎرب‬
‫ﻣﻌﻤﻠﯿﺔ‪ ،‬رﺳﻢ ﻟﻮﺣﺎت )ﺑﺄﻧﻔﺴﮭﻢ(‪ ،‬ﻋﻤﻞ ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻞ ﻣﺠﻼت ﺣﺎﺋﻂ ‪ -‬وﻻ ﺗﻘﺒﻞ أن ﯾﻘﻮم‬
‫أوﻟﯿﺎء اﻷﻣﻮر أو ﺑﻌﺾ اﻟﺨﻄﺎﻃﯿﻦ ﺑﺬﻟﻚ ﺑﺎﻟﻨﯿﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﻄﻠﺒﺔ‪ .‬ﺷﺠﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻤﻲ‬
‫ﻓﻜﺮھﻢ‪ .‬أﻋﻄﮭﻢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻻﺗﺨﺎذ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺮارات ﺣﺘﻰ وإن اﺗﺨﺬوا ﻗﺮارات ﻓﺎﺷﻠﺔ ﻓﺄﻧﺖ وأﻧﺎ ﻟﻢ ﻧﺘﻌﻠﻢ إﻻ‬
‫ﻣﻦ أﺧﻄﺎﺋﻨﺎ ﻓﻜﺬﻟﻚ ھﻢ‪ .‬ﻻ ﺗﻄﻠﺐ ﻣﻨﮭﻢ أن ﯾﻜﻮﻧﻮا ﺻﻮرة ﻃﺒﻖ اﻷﺻﻞ ﻣﻨﻚ ﻓﻲ ﺗﻔﻜﯿﺮك وﺗﺤﻠﯿﻠﻚ‬
‫ﻟﻸﻣﻮر وﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻚ‪ .‬اﺳﻤﺢ ﻟﮭﻢ ان ﯾﺨﺘﺎروا ﺑﯿﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ وﺳﺎﻋﺪھﻢ أن ﯾﺨﺘﺎروا ﻣﺎ ﯾﺤﺒﻮن ﻻ ﻣﺎ ﯾﺤﺐ‬
‫اﻟﻨﺎس وأن ﯾﺤﺪدوا أھﺪاﻓﮭﻢ ﻓﻲ اﻟﺤﯿﺎة ﻛﻤﺎ ﯾﺤﺒﻮن ﻻ ﻛﻤﺎ اﻋﺘﺎد اﻟﻨﺎس‪ .‬ﺣﺜﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﻋﺪم ﻗﺒﻮل ﻧﻘﻞ اﻟﺘﻘﺎرﯾﺮ اﻟﺘﻲ ﺗﻄﻠﺒﮭﺎ ﻣﻨﮭﻢ ﻣﻦ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ أو ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺐ‪ ،‬وﻟﻜﻦ اﻃﻠﺐ‬
‫ﻣﻨﮭﻢ أن ﯾﺘﻔﮭﻤﻮا ﻣﺎ ﯾﻘﺮؤون و أن ﯾﻜﺘﺒﻮه ﺑﺄﺳﻠﻮﺑﮭﻢ وأن ﯾﻜﻮن ﻟﮭﻢ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺿﯿﺢ أﻓﻜﺎرھﻢ‪.‬‬
‫ﺷﺠﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ وﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ واﻟﻔﻜﺮﯾﺔ وﺷﺠﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ وﻧﻘﺪھﺎ واﺗﺨﺎذ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﻨﮭﺎ‪ .‬اﺟﻌﻠﮭﻢ ﯾﺸﻌﺮون أﻧﮭﻢ ﻗﺎدرون ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ واﻟﺘﺤﻠﯿﻞ واﻹﺑﺪاع‬
‫واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارت وﻻ ﺗﺰدري أﻓﻜﺎرھﻢ وﻟﻜﻦ ﺣﺎورھﻢ وﻧﺎﻗﺸﮭﻢ ووﺿﺢ ﻟﮭﻢ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﯾﺄﺧﺬوھﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر‪ .‬اﺳﺄﻟﮭﻢ أﺳﺌﻠﺔ ﺗﻨﻤﻲ ﻓﻜﺮھﻢ ﻣﺜﻞ اﻗﺘﺮاح أﻓﻜﺎر ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺪرﺳﺔ أو اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ أو اﻗﺘﺮاح‬
‫أﻓﻜﺎر ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ أو ﺗﻄﻮﯾﺮ أي ﺷﻲء‪ .‬ﻋﻠﻤﮭﻢ اﻟﻤﺒﺎدىء واﻟﻘﯿﻢ اﻟﺴﻠﯿﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﻄﯿﻌﻮن ﺑﮭﺎ ان‬
‫ﯾﺤﻜﻤﻮا ﻋﻠﻰ اﻟﻐﺚ ﻣﻦ اﻟﺜﻤﯿﻦ‪ ،‬وﻋﻠﻤﮭﻢ أﺳﻠﻮب ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ وﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷﻣﻮر‪.‬‬

‫إن ﻛﻨﺖ ﻣﺪﯾﺮا ﻓﺎﺗﺮك ﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻚ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺮﯾﺔ واﻟﻔﺮﺻﺔ ﻻﺑﺪاء اﻟﺮأي واﺗﺨﺎذ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺮارات‪ .‬ﻻ‬
‫ﺗﻨﺲ أن اﻟﻨﺠﺎح ﻟﮫ ﻋﺪة ﻃﺮق وأن ﻣﺮؤوﺳﯿﻚ ﻗﺪ ﯾﺼﻠﻮا إﻟﻰ اﻟﻨﺠﺎح ﺑﺄﺳﻠﻮب ﯾﺨﺘﻠﻒ ﻋﻨﻚ ﻓﻼ ﺗﻄﻠﺐ‬
‫ﻣﻨﮭﻢ أن ﯾﻜﻮﻧﻮا ﻣﺎﻛﯿﻨﺎت ﺗﻌﻤﻞ ﻟﺪﯾﻚ وﻟﻜﻦ ﺿﻊ أﻧﻈﻤﺔ واﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺤﻜﻢ ﻗﺮاراﺗﮭﻢ ﺛﻢ اﺗﺮك‬
‫ﻟﮭﻢ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺮﯾﺔ‪ .‬ﺗﺄﻛﺪ أن أﻗﻞ ﺷﺨﺺ ﯾﻌﻤﻞ ﻟﺪﯾﻚ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻋﻨﺪه ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﻤﺘﻨﺞ‬
‫ﻣﺎ ﻟﻢ ﯾﺨﻄﺮ ﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺑﺎل ﻓﻼ ﺗﻘﺘﻞ ﻓﯿﮭﻢ روح اﻹﺑﺪاع ﺑﻞ اﺳﺘﻤﻊ إﻟﯿﮭﻢ واﻗﺮأ أﻓﻜﺎرھﻢ وإﯾﺎك أن‬
‫ﺗﺤﺘﻘﺮھﺎ‪ ،‬وإن رﻓﻀﺖ ﻓﻜﺮة ﻓﻮﺿﺢ ﻟﮭﻢ اﻷﺳﺒﺎب أو ﻋﻠﻰ أﻗﻞ ﺗﻘﺪﯾﺮ ﻻ ﺗﻘﻞ إﻧﮭﺎ ﻓﻜﺮة ﺳﺨﯿﻔﺔ أو ﻏﺒﯿﺔ‬
‫أو ﻣﺠﻨﻮﻧﺔ ﻓﻜﻢ ﻣﻦ أﺷﯿﺎء ﻋﻈﯿﻤﺔ ﺑﺪأت ﺑﺄﻓﻜﺎر ﺑﺪت ﺣﯿﻨﮭﺎ أﻓﻜﺎر ﻣﺠﻨﻮﻧﺔ‬

‫‪٣٧٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻧﻢ ﻗﺪراﺗﻚ اﻟﺘﺤﻠﯿﻠﯿﺔ وأﻋﻂ ﻟﻨﻔﺴﻚ ﺛﻘﺔ ﻓﻲ ﻧﻔﺴﻚ‪ .‬ﺗﺬﻛﺮ أن ﻗﺪراﺗﻚ اﻟﺬھﻨﯿﺔ ﻻ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ‬
‫وأﻧﻚ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ أن ﺗﺄﺗﻲ ﺑﺠﺪﯾﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻚ وﻓﻲ ﺣﯿﺎﺗﻚ‪ .‬اﻗﺮأ ﻟﮭﺬا وﻟﺬاك وﻗﺎرن ﺑﯿﻨﮭﻤﺎ‪ .‬ﻋﻠﻢ ﻧﻔﺴﻚ‬
‫ﻛﯿﻒ ﺗﻨﻈﻢ ﻓﻜﺮك ووﻗﺘﻚ وﻛﯿﻒ ﺗﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﺗﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ اﻟﺘﻲ اﺗﺨﺬﺗﮭﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻟﺤﯿﺎة‪ .‬وﻃﻦ ﻧﻔﺴﻚ ﻋﻠﻰ أﻧﻚ ﻗﺪ ﺗﺘﺨﺬ ﻗﺮارات ﺧﺎﻃﺌﺔ وأن وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﻦ ھﻢ أﺻﻐﺮ ﻣﻨﻚ او أﻗﻞ‬
‫رﺗﺒﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن أﺣﯿﺎﻧﺎ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮك وﻗﺪ ﺗﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات أﻓﻀﻞ‪ .‬ﻻ ﺗﻜﻦ ﻣﻤﻦ‬
‫ﯾﺘﻜﻠﻢ ﻛﺜﯿﺮا وﯾﻔﻌﻞ ﻗﻠﯿﻼ ﻓﻼ ﺗﻜﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻋﻦ ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻌﻤﻞ وﻟﻜﻦ ﺑﺎدر ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﯾﺮ واﺑﺪأ اول ﺧﻄﻮة‬
‫وأﺗﺒﻌﮭﺎ ﺑﺎﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ وھﻜﺬا‪ .‬ﻻ ﺗﻜﻦ ﻣﻘﻠﺪا ﻟﻜﻞ ﺷﻲء ﻓﻠﯿﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﺗﺤﺐ ﻛﻞ ﻣﺎ ﯾﺤﺒﮫ أﻛﺜﺮ‬
‫اﻟﻨﺎس وﻟﻜﻦ اﻓﻌﻞ ﻣﺎھﻮ ﺻﻮاب وﻣﺎ ﺗﺮى أﻧﻚ ﺗﺤﺐ أن ﺗﻔﻌﻠﮫ‪ ،‬ﻓﻠﯿﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﺗﻠﺒﺲ راﺑﻄﺔ‬
‫اﻟﻌﻨﻖ اﻟﻌﺮﯾﻀﺔ إذا ﻛﻨﺖ ﻻ ﺗﺤﺒﮭﺎ وﻻ أن ﺗﺤﻤﻞ ﺗﻠﻔﻮن ﻣﺤﻤﻮل ﻟﻤﺠﺮد أن ﻛﻞ اﻟﻨﺎس ﯾﺤﻤﻠﻮﻧﮫ‪ ،‬وﻻ‬
‫ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻟﻜﻲ ﺗﻜﻮن ﺳﻌﯿﺪا أن ﺗﻜﻮن أﺳﺘﺎذا ﻓﻲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ أو وزﯾﺮا وﻟﻜﻦ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﺴﻌﺎدة ﻟﺪﯾﻚ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن‬
‫ﻟﮭﻤﺎ ﻣﻌﺎﯾﯿﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ‬

‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ‬

‫أﺣﺐ أن أوﺿﺢ أن ھﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع ﻻ ﯾﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﻤﺴَﻠﱠﻢ ﺑﮭﺎ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻘﺒﻞ أن ﻧﺒﺪي ﻓﯿﮭﺎ رأﯾﻨﺎ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻲ ﻣﺜﻞ ﻣﺎ ﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﻘﺮآن وﻓﻲ ﺻﺤﯿﺢ اﻟﺤﺪﯾﺚ‪ .‬أﻣﺎ ﻣﺎ ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻨﮫ ھﻨﺎ ﻓﮭﻮ اﻟﻘﺮارات‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وﺗﺤﻠﯿﻞ اﻷﺣﺪاث وﺗﺤﻠﯿﻞ آراء اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈﻧﮫ ﻓﻲ اﻷﻣﻮر اﻟﺪﯾﻨﯿﺔ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك‬
‫اﺧﺘﻼف ﻓﻲ اﻟﺘﻔﺴﯿﺮ واﻟﻔﻘﮫ وﺧﻼﻓﮫ‪ .‬وﻻ ﯾﻔﻮت اﻟﻘﺎرئ أن ھﻨﺎك أﻣﻮر ﯾﺘﻜﻠﻢ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻮن‬
‫وھﻨﺎك أﻣﻮر ﻋﺎﻣﺔ وھﻨﺎك أﻣﻮر ﺗﺤﺘﺎج ﻗﺮارات ﺷﺨﺼﯿﺔ‪ .‬ﻓﺎﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻜﻠﻢ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﺨﺘﺼﯿﻦ – ﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﻤﺸﺎﯾﺦ ﻓﻲ اﻟﺪﯾﻦ واﻷﻃﺒﺎء ﻓﻲ اﻟﻄﺐ وھﻜﺬا‪ -‬ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻓﯿﮭﺎ اﻻﺳﺘﻤﺎع ﻟﻮﺟﮭﺎت ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺨﺘﺼﯿﻦ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﯿﻨﮭﺎ وإﺑﺪاء رأﯾﻨﺎ إن ﻛﻨﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﯿﻦ ﻓﻲ ھﺬا اﻷﻣﺮ‪ .‬أﻣﺎ اﻷﻣﻮر اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫ﻓﯿﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺴﺘﻤﻊ ﻟﻤﺎ ﯾﻘﻮﻟﮫ اﻵﺧﺮون وأن ﯾﻜﻮن ﻟﻨﺎ رأي ﺧﺎص‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻘﺮارات اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻓﯿﺠﺐ أن‬
‫ﻧﺘﺨﺬھﺎ ﻧﺤﻦ وﻗﺪ ﻧﺴﺘﺸﯿﺮ اﻵﺧﺮﯾﻦ‬

‫اﻹﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ إﻃﺎر ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻨﺎس وﻓﻲ إﻃﺎر ﻗﺪراﺗﻨﺎ وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻨﺎ‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻧﻘﻮم ﺑﻮﺿﻊ ﺧﻄﺔ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺪرس اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺴﻮق وﻧﺪرس اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‬
‫وﻧﺪرس ﻣﺎ ﯾﻨﻘﺺ اﻟﻤﺴﻨﮭﻠﻜﯿﻦ‪ .‬إﻧﻨﺎ ﻧﺪرس ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪراﺗﻨﺎ وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻨﺎ وﻗﺪرات اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺨﯿﺮي أو اﻟﻌﻤﻞ ﻏﯿﺮ اﻟﮭﺎدف ﻟﻠﺮﺑﺢ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج ﻷن ﻧﻘﻮم ﺑﺄداء اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ اﻟﻨﺎس واﻟﺘﻲ‬
‫ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ ‪-‬أو ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﻛﺘﺴﺎب‪ -‬اﻟﻘﺪرة واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﻤﮭﺎ‪ .‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﯿﺮي ﯾﮭﺪف ﻹﻓﺎدة‬
‫اﻵﺧﺮﯾﻦ وﻟﺬﻟﻚ ﻓﯿﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻟﮭﺎ ﻗﯿﻤﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺴﺘﮭﺪﻓﯿﻦ )إن ﺻﺢ اﻟﺘﻌﺒﯿﺮ(‪.‬‬
‫وﯾﺠﺐ أن ﻧﻜﻮن ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ ھﺬه اﻟﺨﺪﻣﺔ أو اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻠﻤﮭﺎ أو اﺳﺘﺌﺠﺎر ﻣﻦ ﯾﻘﻮم ﺑﮭﺎ‪.‬‬

‫أﻇﻦ أﻧﻨﺎ ﻧَﻐﻔﻞ أﺣﯿﺎﻧﺎ ‪-‬ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻏﯿﺮ اﻟﮭﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ‪ -‬ﻋﻦ دراﺳﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء أو اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫اﻟﻤﺤﯿﻂ ﺑﻨﺎ وﻋﻦ رﺑﻂ ذﻟﻚ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻨﺎ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺘﻘﻠﯿﺪ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﺷﺎﺋﻊ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﮭﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ‬
‫ﻓﮭﻮ أﻛﺜﺮ ﺷﯿﻮﻋﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻏﯿﺮ اﻟﮭﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻘﻮل‪ :‬وﻟﻤﺎذا ﻧﺒﺘﻜﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ ﻏﯿﺮ‬
‫اﻟﮭﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ؟ وأﺟﯿﺒﻚ‪ :‬ﻟﺘﻠﺒﯿﺔ ﺣﺎﺟﯿﺎت اﻟﻨﺎس اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ واﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻷن ھﺬا ھﻮ ﻣﻘﯿﺎس ﻧﺠﺎح‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ﻏﯿﺮ اﻟﮭﺎدف ﻟﻠﺮﺑﺢ‪ .‬واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻧﻔﺴﮭﺎ أو ﻓﻲ أﺳﻠﻮب ﺗﻘﺪﯾﻤﮭﺎ‬

‫‪٣٧٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أو ﻓﻲ اﻵﻟﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﻘﺪﯾﻤﮭﺎ أو ﻟﺘﻤﻮﯾﻠﮭﺎ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﻧُﻘﺪم ﺧﺪﻣﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺘﻮﻓﺮة ‪-‬ﺑﺼﻮرة ﻏﯿﺮ ھﺎدﻓﺔ‬
‫ﻟﻠﺮﺑﺢ ‪ -‬وﻗﺪ ﻧﻘﺪم اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮب أﻛﺜﺮ ﻓﺎﺋﺪة ﻟﻠﻌﻤﻼء وﻗﺪ ﻧﺒﺘﻜﺮ وﺳﯿﻠﺔ ﺗﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﻤﺎ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﻘﺪﯾﻤﮭﺎ ﻟﻌﺪد أﻛﺒﺮ وھﻜﺬا‪ .‬واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻛﺬﻟﻚ ﯾُﻤﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻐﻼل اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻘﺪراﺗﻨﺎ‬
‫وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻨﺎ ﺑﺤﯿﺚ ﻧُﻘﺪﱢم ﺧﺪﻣﺔ ذات ﻗﯿﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫ھﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﺎﻻت ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﻣﺎھﯿﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻏﯿﺮ اﻟﮭﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ ﻓﯿﻤﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﺨﺪم‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﺧﺪﻣﺎﺗﻨﺎ وﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺧﺪﻣﺎت ﻣُﮭﻤﻠﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ‬
‫ﻟﺘﻮﻓﯿﺮ ﻣﺎ ﯾﺸﺒﮫ دروس ﺗﻌﻠﯿﻤﯿﺔ ﻣﺠﺎﻧﯿﺔ ﺑﺤﯿﺚ ﯾﻘﻮم ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪرﺳﯿﻦ اﻟﻤﺘﻄﻮﻋﯿﻦ ﺑﺎﻹﺷﺮاف‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺗﺨﺼﺺ وﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﻮﺿﻊ ﻣﻮاد ﺗﻌﻠﯿﻤﯿﺔ وﺗﻤﺎرﯾﻦ وﻛﺬﻟﻚ ﯾﺠﯿﺒﻮن ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻮﺿﯿﺤﯿﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻤﻜﻨﻨﺎ وﺿﻊ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاد اﻟﺘﻌﻠﯿﻤﯿﺔ ﻟﻠﺼﻢ واﻟﺒﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ‪ .‬ﻧﺴﺘﻄﯿﻊ ﻛﺬﻟﻚ إﻧﺸﺎء‬
‫ﻗﺎﻋﺪة ﺑﯿﺎﻧﺎت ﻟﻠﻤﺤﺘﺎﺟﯿﻦ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺤﯿﺚ ﻧﺠﻌﻞ ھﺬه اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﺠﮭﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ‪.‬‬

‫ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻛﺬﻟﻚ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ آﻟﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺜﻞ أن ﻧﻘﻮم ﺑﺪﻣﺞ ﺑﻌﺾ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺑﺤﯿﺚ ﺗﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻦ ﺑﻌﻀﮭﺎ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺎﻣﺖ إﺣﺪى اﻟﺠﻤﻌﯿﺎت اﻟﺨﯿﺮﯾﺔ ﺑﺈﻧﺸﺎء دار ﻟﻠﻤﺴﻨﯿﻦ ودار ﻟﻠﻄﻔﻞ اﻟﯿﺘﯿﻢ‪ .‬ﻻ أﻋﺮف إن‬
‫ﻛﺎن ﻗﺪ ﻗُﺼﺪ دﻣﺞ ھﺎﺗﯿﻦ اﻟﺨﺪﻣﺘﯿﻦ وﻟﻜﻦ أﻇﻦ اﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﺮاﺋﻊ أن ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك داراً ﻟﻠﻄﻔﻞ ﺑﺠﻮار دارٍ‬
‫اﻟﻤﺴﻨﯿﻦ ﻷن ھﺬا ﯾﻤﺜﻞ ﻣﺘﻌﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻟﮭﺆﻻء اﻟﻤﺴﻨﯿﻦ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﻛﺬﻟﻚ دﻣﺞ ﺑﻌﺾ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺸﺎرك‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻔﯿﺪﯾﻦ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﻧﻘﻮم ﺑﺎﻧﺸﺎء ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﺧﯿﺮي ﻣﻊ دار ﻟﻸﯾﺘﺎم‬
‫ﺑﺤﯿﺚ ﯾﺘﻢ ﺗﺪرﯾﺐ اﻷﯾﺘﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﻤﺎ ﯾﻤﻜﻨﮭﻢ ﻣﻦ اﻟﺤﯿﺎة ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺮﯾﻢ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪ .‬وﻗﺪ‬
‫ﻧﻘﻮم ﺑﺘﻮﻓﯿﺮ ﺧﺪﻣﺔ ﻃﺒﯿﺔ ﻣﻨﺰﻟﯿﺔ ﺑﺪون أن ﻧﻘﻮم ﺑﺒﻨﺎء ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﺑﺄن ﻧﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ اﻷﻃﺒﺎء أن‬
‫ﯾﻘﻮﻣﻮا ﺑﻌﺪد ﻣﺤﺪد ﻣﻦ اﻟﺰﯾﺎرات اﻟﻤﻨﺰﻟﯿﺔ ﺷﮭﺮﯾﺎ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ اﻟﻤﺤﺘﺎﺟﯿﻦ وﺑﮭﺬا ﻧﻜﻮن ﻗﺪ وﻓﺮﻧﺎ ﺧﺪﻣﺔ‬
‫ﻋﻈﯿﻤﺔ ﺑﺮﻏﻢ ﻗﻠﺔ إﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻨﺎ اﻟﻤﺎدﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻛﺬﻟﻚ ھﻨﺎك ﻣﺠﺎﻻت ﻛﺜﯿﺮة ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﺗﻤﻮﯾﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﺷﺎھﺪتُ ﻓﻲ اﻟﺨﺎرج ﻣﺸﺮوﻋﺎ ﻟﺘﺠﻤﯿﻊ‬
‫اﻟﻤﻼﺑﺲ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ واﻷﺛﺎث اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻞ وإﻋﺎدة ﺗﻨﻈﯿﻒ ھﺬه اﻷﺷﯿﺎء وﻋﺮﺿﮭﺎ ﻟﻠﺒﯿﻊ ﺑﺄﺳﻌﺎر زھﯿﺪة‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻧﺴﺘﺨﺪم اﻟﺪﻋﺎﯾﺎ ﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﻤﻮﻟﺔ ﻛﺄﺳﻠﻮب ﻟﺘﻤﻮﯾﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺨﯿﺮﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﺮى ﻓﮭﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﺎﻻت ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻷﻋﻤﺎل ﻏﯿﺮ اﻟﮭﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ‪ .‬وﻟﯿﺲ اﻟﮭﺪف ﻣﻦ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻷﻓﻜﺎر وﻟﻜﻦ اﻟﺤﺚ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر‪ .‬ﻓﯿﻤﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﯿﺐ دراﺳﺔ اﻟﺴﻮق‬
‫وأﺳﺎﻟﯿﺐ اﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬھﻨﻲ وﻏﯿﺮھﺎ ﻟﻜﻲ ﻧﺼﻞ إﻟﻰ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻧﻘﺪﻣﮭﺎ أو ﻓﻲ أﺳﻠﻮب ﺗﻘﺪﯾﻤﮭﺎ أو آﻟﯿﺔ‬
‫ﺗﻤﻮﯾﻠﮭﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﯾﺔ ﻟﯿﺴﺖ ﻣﺨﺘﺼﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرﯾﻊ اﻟﮭﺎدف ﻟﻠﺮﺑﺢ ﻓﻘﻂ‪.‬‬

‫أﻣﺜﻠﺔ ﻟﻺﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻷﻋﻤﺎل ﻏﯿﺮ اﻟﮭﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ‬

‫ھﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺨﯿﺮﯾﺔ وﻟﻜﻨﻨﻲ أﻛﺘﻔﻲ ﺑﻌﺮض ﻣﺜﺎل‬
‫أﻋﺠﺒﻨﻲ ﻛﺜﯿﺮا‪.‬‬

‫رأﯾﺖ ﻓﻲ اﻟﺤﺮم اﻟﻤﻜﻲ ﺷﺨﺺ ﻣﺘﻘﺪم ﻓﻲ اﻟﺴﻦ ﯾﺘﺤﺮك ﻋﻠﻰ ﻛﺮﺳﻲ ﻣﺘﺤﺮك ﺑﺎﻟﻜﮭﺮﺑﺎء وھﻮ ﯾﻘﻮم‬
‫ﺑﻌﻤﻞ ﺧﯿﺮي ﯾﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﯿﮫ ﻛﻞ ﻣﺎ ذﻛﺮت‪ .‬ھﺬا اﻟﺮﺟﻞ ﯾﺄﺗﻲ ‪-‬ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺒﺪو ﯾﻮﻣﯿﺎ‪ -‬إﻟﻰ اﻟﺤﺮم اﻟﻤﻜﻲ وﯾﻘﻒ‬
‫ﺑﻜﺮﺳﯿﮫ ﻋﻨﺪ ﻧﮭﺎﯾﺔ داﺋﺮة اﻟﻄﻮاف وﯾﻜﻮن ﻣﻌﮫ ﻋﺪة ﺻﻨﺎدﯾﻖ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎدﯾﻞ اﻟﻮرﻗﯿﺔ وﯾﻘﻮم ﺑﻔﺘﺢ‬
‫اﻟﺼﻨﺪوق اﻷول وﯾﻤﺪ ﯾﺪه ﻟﻜﻲ ﯾﺄﺧﺬ اﻟﻄﺎﺋﻔﻮن ﻣﻨﺎدﯾﻞ ﯾﺠﻔﻔﻮا ﺑﮭﺎ ﻋﺮﻗﮭﻢ‪ .‬ھﺬا اﻟﺮﺟﻞ أﺗﻰ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎس وھﻲ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻗﺪراﺗﮫ وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗﮫ‪ .‬وﻧﻈﺮا ﻷﻧﮫ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﻣﻦ ﯾﻘﺪم‬
‫ھﺬه اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﺈن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺗﻜﻮن ﺿﻌﯿﻔﺔ أو ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ ﺗﻜﻮن اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﻘﯿﺎم ﺑﮭﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﺣﻘﯿﻘﯿﺔ‪.‬‬

‫ھﺬا اﻟﻤﺜﺎل ﻓﻲ اﻟﺤﻘﯿﻘﯿﺔ ﯾﻮﺿﺢ أﻣﺮا ھﺎﻣﺎ وھﻮ ﻗﺪرة أي ﻣﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺷﻲء ﯾﺤﺘﺎﺟﮫ اﻵﺧﺮون‪ .‬وﻣﻦ‬
‫ﻣُﺘَﻊ اﻟﺤﯿﺎة أن ﺗﻔﻌﻞ اﻟﻤﻌﺮوف وإن ﻛﺎن ‪-‬ﻓﻲ ﻧﻈﺮك‪ -‬ﺻﻐﯿﺮا‪.‬‬

‫‪٣٧٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل ﻏﯿﺮ اﻟﮭﺎدﻓﺔ ﻟﻠﺮﺑﺢ واﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻠﻘﻰ اھﺘﻤﺎﻣﺎ ﻛﺒﯿﺮا‬

‫ﺗﻠﻘﻰ ﺑﻌﺾ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺨﯿﺮﯾﺔ رواﺟﺎ ﻣﺜﻞ اﻟﺼﺪﻗﺔ وﺑﻨﺎء اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت وھﺬا أﻣﺮ ﺟﯿﺪ ﺟﺪا ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻷﺧﺮى ﻻ ﺗﻠﻘﻰ ھﺬا اﻻھﺘﻤﺎم‪ .‬ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻤﺠﺎﻻت‪:‬‬

‫ﺗﻌﻠﯿﻢ اﻟﻄﻠﺒﺔ اﻟﻤﻮھﻮﺑﯿﻦ أو اﻟﻤﺘﻔﻮﻗﯿﻦ ﺗﻌﻠﯿﻤﺎ ﻣﺘﻤﯿﺰا‪ .‬ﺗﮭﺘﻢ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﯿﺮﯾﺔ‬ ‫•‬
‫ﺑﺘﻮﻓﯿﺮ ﻓﺮص اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ ﻟﻠﻔﻘﺮاء وھﺬا أﻣﺮ ﻋﻈﯿﻢ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻗﻠﱠﻤﺎ ﺗﺠﺪ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺧﯿﺮﯾﺔ ﻟﻺﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻌﻠﯿﻢ اﻟﻄﻠﺒﺔ اﻟﻤﻮھﻮﺑﯿﻦ واﻟﻤﺘﻔﻮﻗﯿﻦ ﺗﻌﻠﯿﻤﺎ ﻣﺘﻤﯿﺰا‬
‫إﻧﺸﺎء ﻣﺪارس ﻣﺘﻤﯿﺰة ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ واﻟﺘﺮﺑﻮﯾﺔ‪ .‬ﻣﻊ اﻧﺘﺸﺎر اﻟﻤﺪارس اﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫•‬
‫ﺗﻘﺪم ﺗﻌﻠﯿﻤﺎ ﻣﺘﻤﯿﺰا ﻓﺈن اﻟﺤﺎﺟﺔ ﺗﻈﮭﺮ ﻟﻮﺟﻮد ﻣﺪارس ﻻ ﺗﮭﺪف ﻟﻠﺮﺑﺢ ﺑﺤﯿﺚ ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺔ ذات‬
‫ﻣﺴﺘﻮ ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ واﻷﺧﻼﻗﯿﺔ‬
‫ﺗﻌﻠﯿﻢ اﻟﺤﺮف واﻟﻤﮭﻦ واﻟﻤﮭﺎرات اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻛﻤﮭﺎرات اﻟﺤﺎﺳﻮب واﻟﻠﻐﺎت‪ .‬ھﺬه‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﮭﺎرات ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻜﺜﯿﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﺗﻌﻠﯿﻢ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ﻋﻦ ﻋﻤﻞ ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﺒﺤﺚ وﻛﯿﻔﯿﺔ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ‪ .‬اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ﻋﻦ‬ ‫•‬
‫ﻋﻤﻞ ﻻ ﯾﻌﺮف ﻛﯿﻒ ﯾﻜﺘﺐ ﺳﯿﺮة ذاﺗﯿﺔ وﻛﯿﻒ ﯾﺘﺼﺮف ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻌﺎﻃﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻓﺮﺻﺔ ﻋﻤﻞ‪ .‬إﯾﺠﺎد ﻓﺮﺻﺔ ﻋﻤﻞ ﻟﺸﺨﺺ ھﻲ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ‬ ‫•‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪﺗﮫ ﻛﺸﺨﺺ ﻓﻘﯿﺮ‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻨﻔﺴﯿﺔ ﻟﻠﻤﺼﺎﺑﯿﻦ ﺑﻤﺼﺎﺋﺐ ﻣﺜﻞ اﻷﻣﺮاض اﻟﻤﺰﻣﻨﺔ واﻟﻤﺴﺘﻌﺼﯿﺔ وﻓﻘﺪ ﺣﺒﯿﺐ أو‬ ‫•‬
‫ﻗﺮﯾﺐ‪ .‬ھﺬه أﻣﻮر ﻻ ﺗﻠﻘﻰ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻻھﺘﻤﺎم ﻣﻊ أﻧﮭﺎ ذات ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻛﺒﯿﺮ وﯾﻤﻜﻦ ﺗﻘﺪﯾﻤﮭﺎ‬
‫ﺑﺴﮭﻮﻟﺔ‬
‫ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﺮاﻏﺒﯿﻦ ﻓﻲ إﻧﺸﺎء ﻣﺸﺎرﯾﻊ ﺻﻐﯿﺮة ﺑﺘﻤﻮﯾﻠﮭﻢ وﺗﻮﻓﯿﺮ ﺧﺪﻣﺔ اﺳﺘﺸﺎرﯾﺔ ﻟﮭﻢ‬ ‫•‬
‫وﺗﺪرﯾﺒﮭﻢ‪ .‬ھﺬا أﻣﺮ ﻣﮭﻢ ﻷﻧﮫ ﯾﻮﻓﺮ ﻓﺮص ﻋﻤﻞ وﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ ﻣﻌﺪل اﻟﻨﻤﻮ وﻏﯿﺮ ذﻟﻚ ﻣﻤﺎ ﻻ‬
‫ﯾﺨﻔﻰ ﻋﻠﯿﻚ‬
‫ﻧﻘﻞ اﻟﻌﻠﻢ واﻟﺨﺒﺮة ﻣﻦ ذوي اﻟﻌﻠﻢ واﻟﺨﺒﺮة ﻟﻠﻤﺒﺘﺪﺋﯿﻦ‪ .‬ﻣﻊ اﻷﺳﻒ ﻓﺈن اﻟﻜﺜﯿﺮﯾﻦ ﻣﻨﺎ ﯾﻘﻮﻣﻮن‬ ‫•‬
‫ﺑﺘﻌﻤﺪ إﺧﻔﺎء ﺧﺒﺮاﺗﮭﻢ ﻋﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ وﻻ أدري أﯾﻦ ھﺬا ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎون وﻣﻦ اﻟﻨﺼﯿﺤﺔ وﻣﻦ‬
‫اﻟﺼﺪق‪ .‬ھﻨﺎك اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ ذوي اﻟﺨﺒﺮات ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬﯾﻦ ﻗﺪ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﺒﺬل ﺧﺒﺮاﺗﮭﻢ‬
‫ﻟﻠﻤﺒﺘﺪﺋﯿﻦ وﻟﻜﻨﮭﻢ ﯾﺤﺘﺎﺟﻮن ﻣﻦ ﯾﺘﯿﺢ ﻟﮭﻢ اﻟﻤﻜﺎن ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ ھﺬه اﻟﺨﺒﺮة ﺑﺎﻟﻤﺠﺎن‬
‫ﺗﺄھﯿﻞ اﻟﻨﺎس ﻟﻠﻤﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﺮﯾﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﺄھﯿﻞ اﻟﺸﺒﺎب ﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺰواج ‪ -‬ﻗﺒﻞ اﻟﺰواج‪-‬‬ ‫•‬
‫وﺗﺄھﯿﻞ اﻟﻤﺘﺰوﺟﯿﻦ ﻟﺘﺮﺑﯿﺔ اﻷﻃﻔﺎل وﺗﺄھﯿﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ اﻟﻤﻘﺒﻠﯿﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﻌﺪ ﻋﻠﻰ ﻛﯿﻔﯿﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ .‬ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﻧﺘﻌﺮض ﻟﮭﺎ ﺗﻜﻮن ﺑﺴﺒﺐ ﻋﺪم ﺗﺄھﯿﻠﻨﺎ‬
‫ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻗﺒﻞ اﻟﺪﺧﻮل ﻓﯿﮭﺎ ﻓﻠﻤﺎذا ﻻ ﻧﻮﻓﺮ ھﺬه اﻟﺨﺪﻣﺔ؟‬
‫ﺗﺄھﯿﻞ اﻷﻃﻔﺎل واﻟﺸﺒﺎب ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ )اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ( اﻟﺠﯿﺪة وإﯾﻀﺎح ﻣﺨﺎﻃﺮ‬ ‫•‬
‫اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻲء‪ .‬ھﺬه ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻲ وﻟﮭﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮات ﺳﻠﺒﯿﺔ ﻛﺜﯿﺮة ﻓﻠﻤﺎذا ﻻ‬
‫ﻧﻘﻮم ﯾﺘﺪرﯾﺐ اﻷﻃﻔﺎل ﻟﻜﻲ ﯾﺘﺠﻨﺒﻮا اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﺴﻲء ﻟﻠﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ‬
‫ﺗﺪرﯾﺐ اﻷﻃﻔﺎل ﻋﻠﻰ ﻟﻮازم اﻟﺤﯿﺎة اﻟﻀﺮورﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﻹﺳﻌﺎﻓﺎت اﻷوﻟﯿﺔ وأﺳﻠﻮب‬ ‫•‬
‫اﻷﻛﻞ واﻟﺘﺤﺪث ﻣﻊ اﻵﺧﺮﯾﻦ وﻛﯿﻔﯿﺔ اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻼﺑﺲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬ﻟﻜﻲ ﻧﺮﺗﻘﻲ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﺤﺘﺎج ان‬
‫ﯾﻜﻮن ﻛﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺴﺘﻮى ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻣﻮر اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ أن ﻧﺸﻜﻮ‬
‫ﻣﻦ ﻓﺸﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﻋﻘﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻓﻠﻤﺎذا ﻻ ﻧﻘﻮم ﺑﺘﺪرﯾﺐ اﻷﻃﻔﺎل واﻟﺸﺒﺎب ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب اﻟﻨﻘﺎش‬
‫ﺗﺪرﯾﺐ اﻷﻃﻔﺎل واﻟﺸﺒﺎب ﻋﻠﻰ أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ھﺬا أﻣﺮ ﺿﺮوري ﻟﻠﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺴﺎد‬ ‫•‬
‫ﺗﺪرﯾﺐ اﻷﻃﻔﺎل ﻋﻠﻰ اﻷﺧﻼﻗﯿﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺼﺪق واﻟﻨﻈﺎﻓﺔ واﺣﺘﺮام ﺣﻘﻮق اﻵﺧﺮﯾﻦ‬ ‫•‬
‫ﺗﺄھﯿﻞ اﻟﺸﺒﺎب اﻟﻤﺴﺎﻓﺮ ﻟﻠﺨﺎرج ﻋﻠﻰ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺤﯿﺎة ﻓﻲ ﺑﻠﺪ ﻏﺮﯾﺐ وﺗﺄھﯿﻞ اﻟﻌﺎﺋﺪﯾﻦ ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ ﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ اﻟﺤﯿﺎة‪ .‬ھﺬه ﺧﺪﻣﺔ ﻣﮭﻤﺔ ﺟﺪا ﻟﻜﻲ ﯾﻨﺠﺢ أﺑﻨﺎؤﻧﺎ ﺑﺎﻟﺨﺎرج ﺑﺪون ﺣﺪوث‬
‫ﺧﻠﻞ ﻓﻜﺮي أو ﻧﻔﺴﻲ ﻓﻲ اﻟﺨﺎرج أو ﻋﻨﺪ اﻟﻌﻮدة‬
‫ﺗﺄھﯿﻞ اﻟﻜﺒﺎر ﻋﻠﻰ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﺗﻨﻈﯿﻢ ﺷﺌﻮﻧﮭﻢ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ .‬اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﻻ ﯾﺴﺘﻄﯿﻌﻮن ﺗﻨﻈﯿﻢ أﻣﻮرھﻢ‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﺆدي إﻟﻰ دﺧﻮﻟﮭﻢ ﻓﻲ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﺎﻟﯿﺔ‬

‫‪٣٧٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻣﻜﺘﺒﺎت ‪-‬ﻟﻠﻘﺮاءة‪ -‬ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﺿﯿﻊ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮم أن ﻃﻠﺒﺔ اﻟﻌﻠﻢ ﻗﺪ ﯾﺠﺪون‬ ‫•‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻓﻲ ﺷﺮاء اﻟﻜﺘﺐ واﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻓﺘﻮﻓﯿﺮ ﻣﻜﺘﺒﺎت ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﯾﻜﻮن ﻟﮭﮫ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻋﻈﯿﻢ‬

‫ھﺬه ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻟﻤﺠﺎﻻت ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺨﯿﺮي اﻟﺘﻲ أﻇﻦُ أﻧﮭﺎ ﻻ ﺗﻠﻘﻰ اھﺘﻤﺎم ﻛﺒﯿﺮا وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك‬
‫اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻷﺧﺮى‪ .‬ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺒﺘﻜﺮة وﻏﯿﺮ ﺗﻘﻠﯿﺪﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻤﺎذا ﻧﻜﺘﻔﻲ ﺑﺎﻟﺘﻘﻠﯿﺪ؟ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎر ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺧﺪﻣﺎت أﻓﻀﻞ أو ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﯾﺪة أو ﺧﺪﻣﺎت أﻛﺜﺮ أو‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﻏﯿﺮ ﻣﺘﻮﻓﺮة‪ .‬ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎر ﯾﻤﻜﻨﻨﺎ ﺗﻮﺳﯿﻊ داﺋﺮة اﻟﻌﻤﻞ ﻏﯿﺮ اﻟﮭﺎدف ﻟﻠﺮﺑﺢ وﯾﻤﻜﻨﻨﺎ أن ﻧُﻔﯿﺪ‬
‫ﻗﻄﺎﻋﺎت ﻛﺜﯿﺮة ﻣﻦ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وأن ﻧﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﻧﻤﻮ ﻣﺠﺘﻤﻌﺎﺗﻨﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ ﻋﺸﺮ‬

‫ﻣﻠﺤﻖ‬
‫اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﮫ‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ﻋﻠﻰ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺴﯿﺮه اﻟﺬاﺗﯿﮫ‬

‫اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻟﮭﺎ أھﻤﯿﺔ ﻛﺒﯿﺮة ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻓﺮﺻﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬ﻛﺜﯿﺮاً ﻣﺎ ﯾﻮاﺟﮫ ﺣﺪﯾﺜﻲ‬
‫اﻟﺘﺨﺮج ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻋﺪم ﻋﻠﻤﮭﻢ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻛﺘﺎب اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ و ﻻ أدري ﻟﻤﺎذا ﻻ ﺗﻘﻮم اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت ﺑﮭﺬا‬
‫اﻟﺪور ﻛﻤﺎ ﯾﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﺨﺎرج‪ .‬أﺣﺎول ھﻨﺎ ﺗﺴﺠﯿﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﮭﺎﻣﺔ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮي و ﺧﺒﺮﺗﻲ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬

‫‪٣٧٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أوﻻً‪ :‬اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ھﻲ وﺳﯿﻠﺘﻚ ﻟﺘﻌﺮﯾﻒ اﻟﻨﺎس ﺑﻚ ﻓﻤﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﺗﺪوﱢن ﻓﯿﮭﺎ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻗﺪ ﯾﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﺮار اﺧﺘﯿﺎرك وأن ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺘﻮﻓﯿﺔ ﻟﻠﺒﯿﺎﻧﺎت اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺄي ﺳﯿﺮة ذاﺗﯿﺔ ﻻﺑﺪ و أن ﺗﺤﺘﻮي‬
‫ﻋﻠﻰ ﺑﯿﺎﻧﺎت ﺷﺨﺼﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ‪ ،‬ﺧﺒﺮة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﻠﻐﺎت‪ ،‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت إﺿﺎﻓﯿﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﻀﺎف أﻗﺴﺎم أﺧﺮى ﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﺘﺪرﯾﺐ‪ ،‬اﻟﻤﮭﺎرات اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ ،‬اﻷﺑﺤﺎث واﻟﻤﻄﺒﻮﻋﺎت‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﯾﻔﻀﻠﻮن ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻗﺴﻢ‬
‫ﺻﻐﯿﺮ ﻓﻲ ﺑﺪاﯾﺔ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻣﻜﻮن ﻣﻦ ﺟﻤﻠﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﻣﺎ ﺗﮭﺪف إﻟﯿﮫ ﻣﺜﻞ‪ :‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ وﻇﯿﻔﺔ‬
‫ﻣﮭﻨﺪس ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻻﺗﺼﺎﻻت…‪..‬وﻟﻜﻦ ﯾﺒﺪو أن ھﺬا ﻏﯿﺮ ﻣﻌﺘﺎد ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ و ﻟﺬا أﻇﻦ اﻧﮫ ﻻ‬
‫داﻋﻲ ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ھﺬا اﻟﻘﺴﻢ أﺻﻼ إﻻ إذا ﻛﻨﺖ ﺗﺘﻘﺪم ﻟﺸﺮﻛﺔ أﺟﻨﺒﯿﺔ ﻓﻘﺪ ﺗُﻔﻜﺮ ﻓﻲ إﺿﺎﻓﺘﮫ‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬ﯾﻔﻀﻞ أن ﯾﻜﻮن ﻋﻨﻮان اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ھﻮ اﺳﻤﻚ و ﺗﺤﺘﮫ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻨﻮاﻧﻚ و اﻟﺘﻠﻔﻮن و اﻟﺒﺮﯾﺪ‬
‫اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﯾﺤﺘﻮي ﻗﺴﻢ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻨﺴﯿﺘﻚ و ﺗﺎرﯾﺦ ﻣﯿﻼدك و اﻟﻨﻮع‬
‫)ذﻛﺮ أو أﻧﺜﻰ( و اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ و رﺑﻤﺎ إن أردت وﺿﻊ اﻟﺪﯾﺎﻧﺔ‪ .‬إن ﻟﻢ ﺗﻀﻊ اﺳﻤﻚ ﻋﻨﻮاﻧﺎً ﻟﻠﺴﯿﺮة‬
‫اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻓﺄﺿﻒ اﺳﻤﻚ وﻋﻨﻮاﻧﻚ وﺗﻠﻔﻮﻧﻚ و اﻟﺒﺮﯾﺪ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ إﻟﻰ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ .‬ﻛﺜﯿﺮاً ﻣﺎ ﺗﻮﺿﻊ‬
‫ﺻﻮرة ﺷﺨﺼﯿﺔ و ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ و ﺿﻌﮭﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻻﺣﻆ أﻧﮫ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﺪول اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ﻻ‬
‫ﯾﻜﻮن ھﻨﺎك ﻗﺴﻢ ﻟﻠﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻷﻧﮭﻢ ﯾﻌﺘﺒﺮون اﻟﻌﻤﺮ و اﻟﻨﻮع واﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ أﺷﯿﺎء ﻻ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈذا ﻗﺮأت ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاﻗﻊ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﻓﻼﺣﻆ أن ھﺬه‬
‫اﻟﻨﻘﻄﺔ ﻻ ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﯿﻚ‪ .‬ھﺬه أﻣﺜﻠﺔ ﻟﻠﻌﻨﻮان ﺑﺎﻟﻠﻐﺘﯿﻦ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ و اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‬

‫ﺣﺴﻦ ﺧﺎﻟﺪ ﻓﺮﯾﺪ‬

‫ﺷﺎرع ﺧﻠﯿﻞ ﺧﻠﯿﻞ‬
‫اﻟﻘﺎھﺮة‪ -‬ﻣﺼﺮ‬
‫ﺗﻠﻔﻮن‪٥٦٤٤٤٤٤٤٤٤ :‬‬
‫‪hkhaleelq@cv.com‬‬

‫‪Hassan K. Fareed‬‬
‫‪4 Khaleel Khalle St.,‬‬
‫‪Cairo, Egypt‬‬

‫‪٣٨٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫‪Tel. 5644444444‬‬
‫‪hkhaleelq@cv.com‬‬

‫وھﺬا ﻣﺜﺎل ﻟﻘﺴﻢ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﺛﻢ ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‬

‫اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬
‫ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻤﯿﻼد‪ ٢٦ :‬أﻛﺘﻮﺑﺮ ‪١٩٨٥‬‬
‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ :‬ﻣﺘﺰوج‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮﯾﺔ‪ :‬ﻣﻌﺎف‬
‫اﻟﺠﻨﺴﯿﺔ‪ :‬ﻣﺼﺮي‬

‫‪Personal Information‬‬
‫‪Date of Birth: October 26th, 1985‬‬
‫‪Marital Status: Married‬‬
‫‪Military Servcie: Exempted‬‬
‫‪Nationality: Egyptian‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻮﺿﺢ آﺧﺮ دراﺳﺔ ﻗﻤﺖ ﺑﮭﺎ و ﻗﺪ ﯾﻮﺿﺢ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ دراﺳﺔ وﻟﻜﻦ إن ﻛﻨﺖ‬
‫ﺣﺎﺻﻼ ﻋﻠﻰ ﺷﮭﺎدة ﺟﺎﻣﻌﯿﺔ ﻓﯿﻤﻜﻦ أن ﺗﺬﻛﺮ اﻟﺸﮭﺎدة اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ ﻛﺬﻟﻚ وﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﺬﻛﺮ ﺷﮭﺎدة اﻹﻋﺪادﯾﺔ أو‬
‫اﻻﺑﺘﺪاﺋﯿﺔ‪ .‬اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﺗﺬﻛﺮ أوﻻً ﺑﻤﻌﻨﻰ أن أﺣﺪث ﺷﮭﺎدة ﺗﺬﻛﺮ أوﻻ ﺛﻢ اﻷﻗﻞ ﺣﺪاﺛﺔ و ھﻜﺬا‪ .‬ﻻﺑﺪ‬
‫ﻣﻦ ﺗﻮﺿﯿﺢ اﺳﻢ اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ و ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺸﮭﺎدة أو ﺗﺎرﯾﺦ ﺑﺪء و ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﺨﺼﺺ ﺗﺤﺪﯾﺪا‬

‫اﻟﺘﻌﻠﯿﻢ‬
‫‪١٩٩٧-١٩٩٢‬‬ ‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﮭﻨﺪﺳﯿﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﯿﺔ – اﻟﻘﺎھﺮة – ﻣﺼﺮ‬
‫ﻛﻠﯿﺔ اﻟﮭﻨﺪﺳﺔ ﺑﻜﺎﻟﻮرﯾﻮس ھﻨﺪﺳﺔ ﻣﯿﻜﺎﻧﯿﻜﯿﺔ‬
‫ﺗﻘﺪﯾﺮ‪ :‬ﺟﯿﺪ‬

‫‪١٩٩٢-١٩٨٩‬‬ ‫ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ – اﻟﺮﯾﺎض‪ -‬اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‬

‫اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪Education‬‬
‫‪University of London, Imperial College, UK 1994-1995‬‬
‫‪MSc in Advanced Mech. Engineering‬‬

‫‪University of Alex., Faculty of Engineering, Egypt. 1984-1989‬‬

‫)‪BSc in Mechanical Engineering (Very Good Honors‬‬

‫راﺑﻌﺎً‪ :‬اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺗﻜﻮن ﻣﺴﻠﺴﻠﺔ أﯾﻀﺎً ﺑﺪاﯾﺔ ﺑﺄﺣﺪث وﻇﯿﻔﺔ ﺛﻢ اﻷﺳﺒﻖ و ھﻜﺬا‪ .‬ﯾﺠﺐ أن ﺗﻮﺿﺢ‬
‫ﻟﻜﻞ وﻇﯿﻔﺔ اﺳﻢ اﻟﺸﺮﻛﺔ أو‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺗﺎرﯾﺦ ﺑﺪاﯾﺔ و ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‪ ،‬اﻟﻤﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ‪ ،‬اﻷﻋﻤﺎل و اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺎت واﻹﻧﺠﺎزات‪.‬‬
‫ﻣﺜﺎل‬

‫ﺧﺒﺮات اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪٢٠٠٠-١٩٩٥‬‬ ‫اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻤﺴﺘﺤﺪﺛﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل ‪ -‬ﻗﻄﺮ‬

‫ﻣﮭﻨﺪس ﺗﺸﻐﯿﻞ – ﻣﺼﻨﻊ اﻟﺤﺎﻣﺾ‬

‫‪٣٨١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻋﻤﻠﯿﺎت ﺗﺸﻐﯿﻞ ﻣﺼﻨﻊ اﻟﺤﺎﻣﺾ إﻧﺘﺎﺟﯿﺘﮫ ‪ ٢٠٠‬ﻃﻦ ﻓﻲ اﻟﯿﻮم‬
‫ﻃﻮرت ﻣﺎﻛﯿﻨﺔ اﻹﺳﺎﻟﺔ و اﻟﺬي أدى إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ ﻧﺴﺒﺔ ‪ ١٥‬ﺑﺎﻟﻤﺎﺋﺔ‬
‫ﻗﺪت ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺗﻘﺎرﯾﺮ اﻹﻧﺘﺎج و اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬
‫ﻗﻤﺖ ﺑﺘﺪرﯾﺐ ‪ ٢٠‬ﻣﻦ ﻓﻨﺒﻲ اﻹﻧﺘﺎج‬
‫أﻋﺪدت اﻟﻤﯿﺰاﻧﯿﺔ اﻟﺴﻨﻮﯾﺔ ﻟﻘﻄﻊ اﻟﻐﯿﺎر و ﻗﯿﻤﺘﮭﺎ ‪ ٢‬ﻣﻠﯿﻮن رﯾﺎل‬
‫وﻓﺮت ‪ ٢٠٠٠٠‬رﯾﺎل ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺘﺤﺪﯾﺚ ﻧﻈﺎم اﻟﺼﯿﺎﻧﺔ‬

‫‪Work Experience‬‬
‫‪SAMAA Co., Cairo, Egypt‬‬ ‫‪Jan 1995- Present‬‬
‫‪Production Engineer – Acid Plant‬‬
‫)‪Supervised the operations of a plant (productivity 200 tons/day‬‬
‫‪Modified the main equipment and increased productivity by 15%‬‬
‫‪Trained 20 production technicians‬‬
‫‪Saved 200000 LE by improving the maintenance system‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎً‪ :‬اﻟﻤﮭﺎرات ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﻠﻐﺎت و اﻟﻜﻮﻣﺒﯿﻮﺗﺮ و أي ﻣﮭﺎرات أﺧﺮى‪ .‬اﻛﺘﺐ اﻟﻠﻐﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﻓﮭﺎ‬
‫و درﺟﺔ ﻣﻌﺮﻓﺘﻚ ﺑﮭﺎ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ اﻛﺘﺐ أي ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺠﯿﺪ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻌﺎدﯾﺔ إﻟﻰ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻣﺜﻞ‬

‫اﻟﻠﻐﺎت‬
‫ﻟﻐﺔ ﻋﺮﺑﯿﺔ اﻟﻠﻐﺔ اﻷم‬
‫ﻟﻐﺔ إﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﺟﯿﺪ‬

‫ﻣﮭﺎرات اﻟﺤﺎﺳﺐ‬
‫إﺟﺎدة ﺑﺮاﻣﺞ وﯾﻨﺪوز وﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ أوﻓﯿﺲ‬
‫دراﯾﺔ ﺑﻤﺒﺎدئ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ أوﺗﻮﻛﺎد‬

‫‪Languages‬‬
‫‪Arabic Mother Tongue‬‬
‫‪English Good‬‬

‫‪Computer Skills‬‬
‫‪Office Highly skilled in Windows, MS‬‬
‫‪Basic Awareness of AutoCAD‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎً‪ :‬اﻟﺘﺪرﯾﺐ ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ أي ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻨﮫ ﻣﺜﻞ‬
‫اﻟﺪورات اﻹدارﯾﺔ و اﻟﻔﻨﯿﺔ و دورات اﻟﺤﺎﺳﻮب و اﻟﻠﻐﺎت‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ‪ :‬ﻗﺴﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ أي ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻢ ﺗﺴﺘﻄﻊ ﻛﺘﺎﺑﺘﮭﺎ ﻓﻲ أي ﻗﺴﻢ آﺧﺮ‪.‬‬
‫أﻣﺜﻠﺔ‬

‫ﺣﺎﺻﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺰام اﻷﺳﻮد ﻓﻲ اﻟﻜﺎراﺗﯿﮫ …اﻟﻄﺎﻟﺐ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻛﻠﯿﺔ ﻛﺬا…‪..‬ﺟﺎﺋﺰة اﻟﺘﻔﻮق اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‬
‫ﻣﻦ ﻛﻠﯿﺔ ﻛﺬا…ﻋﻀﻮ ﻓﻲ ﺟﻤﻌﯿﺔ اﻟﻤﮭﻨﺪﺳﯿﻦ اﻟﻌﺮب‬

‫أﺧﯿﺮا ‪ :‬ﻧﺼﺎﺋﺢ ﻋﺎﻣﺔ‬

‫‪٣٨٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻻ ﺗﻜﺬب‪ .‬ﻻﺗﺒﺪأ ﻋﻤﻠﻚ ﺑﺎﻟﻜﺬب! وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻛﺬﺑﻚ ﻗﺪ ﯾُﻜﺘﺸﻒ أﺛﻨﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔا ﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وھﻮ ﻣﺎ‬ ‫•‬
‫ﯾﺠﻌﻞ اﻟﻤﻤﺘﺤﻦ ﯾﻔﻘﺪ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﯿﻚ ﺗﻤﺎﻣﺎ‪ .‬وﻗﺪ ﯾﻜﺘﺸﻒ اﻟﻜﺬب ﺑﻌﺪ ﺗﻌﯿﯿﻨﻚ وھﻮ ﻣﺎ ﯾﻌﺮﺿﻚ‬
‫ﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻋﺪﯾﺪة‪ .‬وﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ھﺬه اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻓﺈن أﺧﻼﻗﻚ اﻟﻜﺮﯾﻤﺔ ﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻚ ﺑﺎﻟﻜﺬب‬

‫ﻻ ﻣﺠﺎل ﻟﻸﺧﻄﺎء اﻟﻠﻐﻮﯾﺔ واﻧﺘﺒﮫ إﻟﻰ اﻷﺧﻄﺎء اﻟﻠﻠﻐﻮﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﻜﺘﺸﻔﮭﺎ اﻟﺤﺎﺳﻮب‪ .‬ﻣﺜﺎل‬ ‫•‬

‫اﻛﺘﺐ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ .‬ﻛﺜﯿﺮاً ﻣﺎ ﺗﻄﻠﺐ ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ وﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﯾﺤﺪث أن ﺗﻄﻠﺐ‬ ‫•‬
‫أﯾﻀﺎً ﺑﺎﻟﻌﺮﺑﯿﺔ‪ .‬اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺗُﻜﺘﺐ ﺑﻠﻐﺔ واﺣﺪة وﻟﻜﻨﻨﺎ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﻛﺘﺒﻨﺎ ﻛﻞ ﺟﺰء‬
‫ﺑﺎﻟﻠﻐﺘﯿﻦ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ واﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﻟﻠﺸﺮح ﻓﻘﻂ‬
‫ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﻠﻤﺔ “أﻧﺎ” أو “ﻧﺤﻦ” ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬ ‫•‬
‫ﺑﻌﺪ إﻋﺪاد اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ اﻃﻠﺐ ﻣﻦ ﺻﺪﯾﻖ ﻗﺮاءﺗﮭﺎ ﺛﻢ اﺳﺄﻟﮫ ﻋﻦ اﻧﻄﺒﺎﻋﮫ و ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة و‬ ‫•‬
‫اﻟﻀﻌﻒ وﻋﻦ وﺟﻮد أي أﺧﻄﺎء‬
‫ﻻ ﺗﮭﻤﻞ ﻛﺘﺎﺑﺔ أﺷﯿﺎء ﻗﺪ ﺗﺒﺪو ﻟﻚ ﺑﺴﯿﻄﺔ وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪ ﺗﻌﻨﻲ‬ ‫•‬
‫اﻟﻜﺜﯿﺮ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼً إن ﻛﻨﺖ ﻗﺪ ﻣﺜﻠﺖ ﺟﺎﻣﻌﺘﻚ ﻛﻌﻀﻮ ﻓﻲ ﻓﺮﯾﻖ ﻓﻲ ﻟﻌﺒﺔ ﺟﻤﺎﻋﯿﺔ أو ﺣﺼﻠﺖ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺟﻮاﺋﺰ ﻓﻲ ﻟﻌﺒﺔ ﻓﺮدﯾﺔ ﻓﺬاك ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ أن ﻟﺪﯾﻚ روح اﻟﻔﺮﯾﻖ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷوﻟﻰ و اﻹﺻﺮار‬
‫واﻟﻌﺰﯾﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﯿﺔ‪ .‬إن ﻛﻨﺖ ﻗﺪ ﻋﻤﻠﺖ ﻓﻲ ﻋﻄﻠﺔ اﻟﺼﯿﻒ ﻛﺒﺎﺋﻊ ﻟﻌﺐ أﻃﻔﺎل أو أدوات‬
‫ﻣﻜﺘﺒﯿﺔ ﻓﮭﺬه ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ ھﺎﻣﺔ ﻷﻧﮭﺎ ﺗﻮﺿﺢ ﺧﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻨﺎس و ﺧﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﺒﯿﻊ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ‬
‫إن ﻛﻨﺖ أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻚ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻗﺪ ﺣﺴﻨﺖ ﻣﻦ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﮭﻮﯾﺔ أو ﺣﺴﻨﺖ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺘﻌﻠﯿﻤﮭﻢ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻓﮭﺬه أﺷﯿﺎء ﺗﻌﻨﻲ أن ﻟﺪﯾﻚ ﺣﺴﻦ إدارة و‬
‫ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯿﺎدة‬
‫ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺧﻄﺎ ﻛﺒﯿﺮا ﺟﺪاً ﻓﻌﺎدة ﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻣﻘﺎس ‪ ١٢‬ﻣﻨﺎﺳﺒﺎً وﻛﺬﻟﻚ ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺧﻄﻮط‬ ‫•‬
‫ﺟﻤﺎﻟﯿﺔ أو ﻣﺎﺋﻠﺔ وﺣﺎول اﺳﺘﺨﺪام ﺧﻄﻮط اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻌﺎدﯾﺔ ﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم رﺳﻮﻣﺎت أو ﺗﻀﻊ أﺷﯿﺎء‬
‫ﺟﻤﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ھﺬه ورﻗﺔ رﺳﻤﯿﺔ ووﺟﻮد زﺧﺮﻓﺔ وﺧﻄﻮط ﺟﻤﺎﻟﯿﺔ ﯾﺠﻌﻠﻚ ﺗﺒﺪو ﻛﮭﺎوٍ‬

‫‪٣٨٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻻ ﺗﻜﺘﺐ ﻗﺼﺼﺎ واﺳﺘﺨﺪم ﺟﻤﻼ ﻗﺼﯿﺮة‪ .‬ﻻ وﻗﺖ ﻟﺪى ﻗﺎرئ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻟﻘﺮاءة ﺟﻤﻼ‬ ‫•‬
‫ﻃﻮﯾﻠﺔ وﻋﻘﺪة وﺣﻜﺎﯾﺎت ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن أﻣﺎﻣﮫ ﻣﺌﺎت اﻟﺴﯿﺮ اﻟﺬاﺗﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﺠﺐ‬
‫أن ﯾﻘﺮأھﺎ ﻓﻲ ﺧﻼل ﻋﺪة ﺳﺎﻋﺎت‬
‫ﺣﺎول أن ﺗﻜﻮن اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﺻﻔﺤﺔ أو اﺛﻨﯿﻦ إن ﻛﻨﺖ ﺣﺪﯾﺚ اﻟﺘﺨﺮج‪ ،‬وﻣﻦ‬ ‫•‬
‫ﺻﻔﺤﺘﯿﻦ إﻟﻰ أرﺑﻌﺔ إن ﻛﺎﻧﺖ ﻟﻚ ﺧﺒﺮات ﻃﻮﯾﻠﺔ وﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺣﺎول اﺧﺘﯿﺎر اﺳﻢ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﺒﺮﯾﺪك اﻹﻛﺘﺮوﻧﻲ اﻟﺬي ﺗﻜﺘﺒﮫ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ واﻟﺬي ﺗُﺮاﺳﻞ‬ ‫•‬
‫ﺑﮫ ﺟﮭﺎت اﻟﺘﻮﻇﯿﻒ‪ .‬ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﺗﺼﻠﻚ رﺳﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﺷﺨﺺ ﻻ ﺗﻌﺮﻓﮫ ﺛﻢ ﺗﺠﺪ أن اﺳﻢ ﺑﺮﯾﺪه‬
‫اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ھَﺰﻟﻲ أو ﺳﺨﯿﻒ ﻓﺈﻧﻚ ﺗُﻜﻮﱢن ﻓﻜﺮة ﻏﯿﺮ ﺟﯿﺪة ﻋﻦ ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ‪ .‬ﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ ذﻟﻚ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺮﺟﺎل‪ :‬اﻟﺮوش‪ ،‬اﻟﺪﻣﺎغ‪ ،‬اﻟﺤﻮت‪ ،‬اﻟﻌﺒﯿﻂ…‪.‬وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ ذﻟﻚ ﻟﻠﺴﯿﺪات‪ :‬اﻟﺤﻠﻮة‪،‬‬
‫ﺷﻮﻛﻮﻻﺗﮫ‪ ،‬أﺳﺮاري‪ ،‬ﺑﻨﻮﺗﺔ…‪.‬ھﺬه اﻷﺳﻤﺎء ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻼت اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺘﺎد‬
‫أن ﯾﻜﻮن اﺳﻢ ﺑﺮﯾﺪك اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ ﻣﺸﺘﻘﺎ ﻣﻦ اﺳﻤﻚ اﻟﺸﺨﺼﻲ‬

‫رﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮاﻧﺐ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻨﮭﺎ‬ ‫•‬
‫ﯾﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﺘﻮﺿﯿﺤﮭﺎ ﻓﻲ‬ ‫•‬
‫اﻟﺨﻄﺎب اﻟﺬي ﯾُﺮﻓﻖ ﻋﺎدة ﺑﺎﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ أو أﺛﻨﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬
‫أﺣﯿﺎﻧﺎَ ﯾﻜﻮن ﻣُﺴَﻤﱠﻰ وﻇﯿﻔﺘﻚ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ أو اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻏﯿﺮ واﺿﺢ أو ﻏﯿﺮ ﻣﻌﺘﺎد ﻓﻔﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ‬ ‫•‬
‫ﯾﻔﻀﻞ ﺗﻮﺿﯿﺢ اﻷﻣﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺷﺮح ﻣﮭﺎم اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬
‫إن ﻛﺎن ﻣﺸﺮوع اﻟﺘﺨﺮج ﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﯿﻔﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﯿﻔﻀﻞ ذﻛﺮه‬ ‫•‬
‫ﻛﻠﻤﺎ زادت ﺳﻨﯿﻦ اﻟﺨﺒﺮة ﻛﻠﻤﺎ ﻗﻠﺖ أھﻤﯿﺔ ذﻛﺮ أﻣﻮر ﺗﻔﺼﯿﻠﯿﺔ ﻗﺪﯾﻤﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﺸﺮوع ﺗﺨﺮﺟﻚ‬ ‫•‬
‫ﻣﻦ ﻋﺸﺮﯾﻦ ﻋﺎﻣﺎً‬
‫ﻻﺣﻆ أن اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺠﺎھﺰة ﻟﻠﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﯿﻜﺮوﺳﻮﻓﺖ وورد ‪ MSWorsd‬ﻻ ﺗﺤﺘﻮي‬ ‫•‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻢ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻢ ﺧﺎص ﻟﻠﮭﺪف‪ .‬ﺑﻤﻌﻨﻰ آﺧﺮ ﻓﺈﻧﮭﺎ ﻣُﺼﻤﱠﻤﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻣﺮﯾﻜﻲ‬
‫اﺑﺤﺚ ﻓﻲ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﺪوﻟﯿﺔ ﻋﻦ ِﺳﯿَﺮ ذاﺗﯿﺔ ﻷﺷﺨﺎص ﯾﻌﻤﻠﻮن ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﺠﺎل ﻟﺘﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬ ‫•‬
‫أﺳﻠﻮب ﻛﺘﺎﺑﺘﮭﻢ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻻ ﺗَﻘﻢ ﺑﻨﻘﻞ أي ﺷﻲء ﻣﻦ ﺳﯿﺮة ذاﺗﯿﺔ ﻟﺸﺨﺺ آﺧﺮ وﻟﻜﻦ ﺗﻌﺮف‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾُﻜﺘﺐ وﻣﺎ ﻻ ﯾُﻜﺘﺐ وأﺳﻠﻮب اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ وﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ‬

‫‪٣٨٤‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﺳﺘﺨﺪم ﺗﻨﺴﯿﻖ ﻣﻮﺣﺪ ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﺟﻤﯿﻊ أﻗﺴﺎم اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻓﻼ ﺗﻜﺘﺐ ﻋﻨﻮان اﻟﻘﺴﻢ اﻷول ﺑﺨﻂ‬ ‫•‬
‫ﻛﺒﯿﺮ ﺛﻢ ﻋﻨﻮان ﻗﺴﻢ آﺧﺮ ﺑﺨﻂ ﺻﻐﯿﺮ وﻻ ﺗﻜﺘﺐ اﺳﻢ وﻇﯿﻔﺔ ﺑﺨﻂ ﺳﻤﯿﻚ واﺳﻢ وﻇﯿﻔﺔ أﺧﺮى‬
‫ﺑﺨﻂ ﻋﺎدي وﻻ ﺗﻜﺘﺐ اﻟﺘﺎرﯾﺦ ﻣﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﯿﻤﯿﻦ وﻣﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﯿﺴﺎر‬

‫ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ إﺣﺪاث ﺗﻐﯿﯿﺮات ﻃﻔﯿﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺒﺪو أﻛﺜﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ‪ .‬ﻣﺜﺎل‪ :‬أﻧﻚ ﻋﻤﻠﺖ ﻓﻲ ﻣﺒﯿﻌﺎت اﻷدوات اﻟﻜﺘﺎﺑﯿﺔ ﻋﻤﻮﻣﺎً و أﻧﺖ اﻵن ﺗﺘﻘﺪم ﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬
‫ﺑﯿﻊ أﻗﻼم ﻓﻤﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﺗﺬﻛﺮ أن ﻟﺪﯾﻚ ﺧﺒﺮة ﻓﻲ ﺑﯿﻊ اﻷدوات اﻟﻜﺘﺎﺑﯿﺔ ﻣﺜﻞ اﻷﻗﻼم…وﻛﺬﻟﻚ‬
‫ﻗﺪ ﺗﻜﺘﺐ ﻋﻦ ھﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺑﺘﻔﺼﯿﻞ أﻗﻞ ﺣﯿﻦ ﺗﺘﻘﺪم ﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻟﯿﺲ ﻟﮭﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺒﯿﻊ‬
‫اﻷﻗﻼم وھﻜﺬا‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻛﻮﻧﻚ ﺣﺪﯾﺚ اﻟﺘﺨﺮج ﻓﯿﻔﻀﻞ اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻛﻞ اﻟﺨﺒﺮات ﻷﻧﮭﺎ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻗﻠﯿﻠﺔ ﺑﻄﺒﯿﻌﺔ اﻟﺤﺎل‬
‫ﻛُﻦ ﺣﺬراً ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺣﺮف اﻷوﻟﻰ أي اﻻﺧﺘﺼﺎرات ﻓﺮﺑﻤﺎ ﻻ ﺗﻜﻮن ﻣﻔﮭﻮﻣﺔ ﻟﻠﻘﺎرئ ﻓﻤﺜﻼ‬ ‫•‬
‫‪ PM‬رﺑﻤﺎ ﺗﻜﻮن ﻏﯿﺮ ﻣﻔﮭﻮﻣﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻔﻀﻞ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻻﺳﻢ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﯿﻞ وھﻮ ‪Preventive‬‬
‫‪ .Maintenance‬ﺑﻌﺾ اﻻﺧﺘﺼﺎرات ﻻ ﯾﺤﺘﺎج ﺷﺮح ﻷﻧﮫ ﻣﻌﻠﻮم ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ ﻣﺜﻞ ‪BSC,‬‬
‫‪.MSc, PhD‬‬
‫ﻻ ﺗﺒﺎﻟﻎ ﻓﻲ ﺗﻌﻈﯿﻢ ﻗﺪراﺗﻚ‬ ‫•‬
‫ﺧﺬ ﻓﻲ اﻋﺘﺒﺎرك أن ﻟﻜﻞ ﺑﻠﺪ ﺑﻌﺾ اﻷﻋﺮاف اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻓﺈذا ﻋﻠﻤﺖ أن‬ ‫•‬
‫ﺷﯿﺌﺎً ﻣﺎ ﻋﺎدةً ﻣﺎ ﯾﻜﺘﺐ أو ﻋﺎدة ﻻ ﯾﻜﺘﺐ ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﺬي ﺗﻮد أن ﺗﻌﻤﻞ ﺑﮫ‬
‫ﻓﺤﺎول أن ﺗﺘﺒﻊ ھﺬا اﻟﻌُﺮف‬
‫ﺣﺎول ﺗَﺤﺪﯾﺚ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻣﻦ آنٍ ﻵﺧﺮ ﺑﺈﺿﺎﻓﺔ اﻟﺨﺒﺮات واﻹﻧﺠﺎزات اﻟﺠﺪﯾﺪة‬ ‫•‬
‫ﻏﻨﻲٌ ﻋﻦ اﻟﺬﻛﺮ أن اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ و اﻟﺨِﻄﺎب اﻟﻤﺮﻓﻖ ﺑﮭﺎ ﯾﻜﺘﺒﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺳﻮب‬ ‫•‬
‫ﻻ ﺗﻜﺬب‬ ‫•‬

‫ﻣﻮاﺿﯿﻊ ذات ﺻﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻣﺜﺎل ﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬

‫أﻣﺜﻠﺔ ﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﺮواﺑﻂ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ‪:‬‬

‫‪http://www.balagh.com/najah/ca1du7jk.htm‬‬
‫‪http://www.rclub.ws/?p=9‬‬
‫‪http://jobs-trial.moheet.com/how-choose.asp‬‬
‫‪http://www.najah.edu/ARABIC/newsletter/issue70/14.htm‬‬
‫‪http://hewar.khayma.com/showthread.php?p=395307#post‬‬
‫‪395307‬‬
‫‪http://www.alriyadh.com/2005/07/26/article83800.html‬‬
‫‪http://alumni.uaeu.ac.ae/latesnews/cv/cv.htm‬‬

‫اﺳﻠﻮب ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﮫ‬

‫‪٣٨٥‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﺸﺎﺑﮫ ﻓﻲ ﻃﺮق ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﻌﻈﻢ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻓﺈﻧﮫ‬
‫ﯾﻮﺟﺪ ﺑﻌﺾ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة و ﻛﻨﺪا ﻻ ﺗُﻜﺘﺐ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﺳﻮى اﻻﺳﻢ و‬
‫اﻟﻌﻨﻮان و اﻟﺒﺮﯾﺪ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻲ وھﺬه ﺗُﻜﺘﺐ ﻓﻲ اﻟﻌﻨﻮان‪ .‬و ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﻗﺴﻢ ﻟﻠﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻤﯿﻼد و اﻟﺠﻨﺴﯿﺔ و اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ و اﻟﻨﻮع‪ .‬ﻓﻲ ﺑﻼد أﺧﺮى ﻣﺜﻞ ﻧﯿﻮزﯾﻠﻨﺪا ﻗﺪ ﺗَﻜﺘﺐ‬
‫ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻤﯿﻼد‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻓﺘﻜﺘﺐ ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻤﯿﻼد و ﻟﻜﻦ ﻻ ﺗﻜﺘﺐ اﻟﺪﯾﺎﻧﺔ وﻻ اﻟﻨﻮع و ﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﺘﺐ أو ﻻ ﺗﻜﺘﺐ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ روﺳﯿﺎ و ﻓﺮﻧﺴﺎ و ﺑﻮﻟﻨﺪا و اﻟﯿﺎﺑﺎن و ﻣﺼﺮ و اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‬
‫و اﻹﻣﺎرات ﻓﯿﺠﺐ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﻋﻦ إرﻓﺎق ﺻﻮرة ﺷﺨﺼﯿﺔ ﻓﺬﻟﻚ ﻻ ﯾﻘﺒﻞ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة و ﻟﻜﻨﮫ أﻣﺮ ﺿﺮوري ﻓﻲ ﻓﺮﻧﺴﺎ و اﻟﯿﺎﺑﺎن‬

‫ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﺗﺒﺪأ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺑﻘﺴﻢ ﻣُﻜﻮن ﻣﻦ ﺟﻤﻠﺔ واﺣﺪة ﯾﺤﺪد ھﺪﻓﻚ ﻣﺜﻞ اﻟﺤﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ وﻇﯿﻔﺔ ﻣﺪﯾﺮ ﻣﺸﺮوع‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻓﻌﺎدة ﯾُﻜﺘﺐ ﻗﺴﻢ ﺑﺪﯾﻞ ﯾﺸﺮح إﻣﻜﺎﻧﯿﺎﺗﻚ ﻓﻲ ﺑﻀﻊ‬
‫ﺟﻤﻞ‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺪول ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻢ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﻻ ﯾُﻜﺘﺐ أﯾﺎً ﻣﻦ ھﺬﯾﻦ اﻟﻘﺴﻤﯿﻦ‬

‫ﻓﻲ اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﯾﺠﺐ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺨﻄﺎب اﻟﻤﺮﻓﻖ ﺑﺎﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺑﻌﻨﺎﯾﺔ ﺣﯿﺚ أﻧﮫ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺧﺒﺮاﺗﻚ و ﻣﮭﺎراﺗﻚ ﺑﺎﻟﻮﻇﯿﻔﺔ اﻟﻤﻌﺮوﺿﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﻓﺮﻧﺴﺎ ﯾﺠﺐ أن ﯾﻜﺘﺐ ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب ﺑﺨﻂ اﻟﯿﺪ و ﻗﺪ‬
‫ﯾﺘﻢ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺧﻄﻚ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﺼﺮ و اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻓﯿﻜﻮن اﻟﮭﺪف ﻣﻨﮫ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﺳﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﯾﺘﻘﺪم إﻟﯿﮭﺎ ﺻﺎﺣﺐ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ و ﻋﺎدةً ﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻗﺼﯿﺮاً‪.‬‬

‫ھﺬه ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻦ إﻋﺪاد اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻓﻲ دوﻟﺔ ﻣﺎ أو ﻋﺪة دول‬

‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة‬ ‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة‬ ‫اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﻓﺮﻧﺴﺎ‬ ‫ﻓﻨﻠﻨﺪا‬

‫ﻧﯿﻮزﯾﻠﻨﺪا‬ ‫روﺳﯿﺎ ﻧﯿﻮزﯾﻠﻨﺪا‬ ‫اﻟﯿﺎﺑﺎن‬

‫اﻣﺜﻠﺔ ﻟﻠﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﮫ‬

‫أُﺣﺐ أن أﻋﺮض ﻧﻤﻮذج ﻟﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ وﻧﻤﻮذج آﺧﺮ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻟﻤﺰﯾﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﻋﻦ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺳﯿﺮة ذاﺗﯿﺔ‬

‫أوﻻً‪ :‬اﻟﻤﻠﻒ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﻧﻤﻮذج ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﻣﻊ ﻣﻼﺣﻈﺎت ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﺑﺎﻟﻠﻮن‬
‫اﻷﺣﻤﺮ‪ .‬ﻗﻢ ﺑﺘﻨﺰﯾﻞ اﻟﻤﻠﻒ ﺛﻢ ﻓﺘﺤﮫ ﻣﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ورد‬
‫‪cv-example-a.doc‬‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬اﻟﻤﻠﻒ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﺤﺘﻮي ﻧﻤﻮذﺟﺎً ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻣﻊ ﻣﻼﺣﻈﺎت ﺑﺎﻟﻠﻮن اﻷﺣﻤﺮ‪.‬ﻗﻢ ﺑﺘﻨﺰﯾﻞ اﻟﻤﻠﻒ ﺛﻢ‬
‫ﻓﺘﺤﮫ ﻣﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ورد‬
‫‪cv-exmaple-arabic.doc‬‬

‫ﯾﻤﻜﻨﻚ أﯾﻀﺎ اﻟﺮﺟﻮع إﻟﻰ ﻣﻘﺎﻟﺔ إرﺷﺎدات ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻮي ﻋﻠﻰ ﺷﺮح ﻟﺨﻄﻮات‬
‫إﻋﺪاد اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬

‫‪٣٨٦‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫أﺧﻄﺎء ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺮه اﻟﺬاﺗﯿﮫ‬

‫اﻟﻤﻠﻒ اﻟﻤﺮﻓﻖ ﯾﻮﺿﺢ أﻣﺜﻠﺔ ﻟﺒﻌﺾ ﻷﺧﻄﺎء اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺤﺪث ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬

‫‪Errors in CV Writing.doc‬‬

‫اﻻﻋﺪاد ﻟﻤﻘﺎﺑﻠﮫ ﺷﺨﺼﯿﮫ‬

‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﯾُﻔﺘﺮض أن ﯾﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ؟‬

‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ھﻲ وﺳﯿﻠﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺐ ﻓﻲ ﺗﻮﻇﯿﻒ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ ﻻﺧﺘﯿﺎر‬
‫اﻟﻤﺮﺷﺢ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ھﺬه اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ ﺗُﻤَﻜِﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﯿﻚ وﻃﺮح أﺳﺌﻠﺔ ﻋﻠﯿﻚ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺪراﺗﻚ واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺆﺛﺮ ﻓﻲ ﻗﺮار ﺗﻮﻇﯿﻔﻚ‪ .‬اﻟﻤﻔﺘﺮض أن اﻟﺸﺨﺺ أو اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﯾﻦ‬
‫ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﯾﻜﻮﻧﻮن ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﻤﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟﮫ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ وﯾﻜﻮﻧﻮن ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﻗﺮؤوا‬
‫ﺳﯿﺮﺗﻚ اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺑﺪﻗﺔ ورﺑﻤﺎ ﯾﻜﻮﻧﻮن ﻗﺪ اﻃﻠﻌﻮا ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺑﻌﺾ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻔﺘﺮض أن ھﺆﻻء اﻟﻤُﻤﺘﺤﻨﯿﻦ ‪-‬إن ﺻﺢ اﻟﺘﻌﺒﯿﺮ‪ -‬ﻟﺪﯾﮭﻢ ﺣﯿﺎدﯾﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ وأﻧﮭﻢ‬
‫ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﻮن اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﻐﺮض اﺧﺘﯿﺎر أﻓﻀﻞ اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ‪ .‬ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﯾُﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﺑﺎﺣﺘﺮام‬
‫وأﻻ ﯾﺴﻲء إﻟﯿﮫ اﻟﻤﻤﺘﺤﻨﻮن وأﻻ ﯾﻄﺮﺣﻮا ﻋﻠﯿﮫ أﺳﺌﻠﺔ ﺷﺨﺼﯿﺔ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﯾﺤﺪث ﻓﻌﻼ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ؟‬

‫ﻗﺪ ﻻ ﯾﺤﺪث ﻣﺎ ھﻮ ﻣﻔﺘﺮض أن ﯾﺤﺪث ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺗﺬھﺐ إﻟﻰ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وﺗُﻔﺎﺟﺄ أن اﻟﻤﻤﺘﺤﻦ ﻟﻢ ﯾﻘﺮأ ﺳﯿﺮﺗﻚ اﻟﺬاﺗﯿﺔ أو ﻗﺮأھﺎ ﻣﻨﺬ زﻣﻦ وﻟﻢ ﯾﻌﺪ ﻗﺮاءﺗﮭﺎ ﻗﺒﻞ‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﯾﺤﺪث أن ﯾَﻄﺮح اﻟﻤﻤﺘﺤﻨﻮن أﺳﺌﻠﺔ ﺳﺨﯿﻔﺔ ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﮭﺎ ﻣﻦ ﻗﺮﯾﺐ أو ﺑﻌﯿﺪ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﺠﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﺮدود اﻟﺴﺨﯿﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺘﺤﻨﯿﻦ‪ .‬ھﺬا ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﺮﺟﻌﮫ إﻟﻰ ﻋﺪم دراﯾﺔ‬
‫اﻟﻤﻤﺘﺤﻨﯿﻦ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ إدارة اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ أو إﻟﻰ أﺳﻠﻮب اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤُﺘﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ أو أﺧﻼﻗﯿﺎت اﻟﻤﻤﺘﺤﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﮫ ﺑﺎﺳﺘﻐﻼل ﻣﺮﻛﺰه ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺼﻮرة ﺳﯿﺌﺔ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﯿﻦ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‪ .‬ﻓﺒﻌﺾ اﻟﻤﻤﺘﺤﻨﯿﻦ ﯾﺴﺘﻐﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﻜﻲ ﯾﺸﻌﺮ ﺑﺄﻧﮫ ﺻﺎﺣﺐ ﺳﻠﻄﺔ‬
‫وھﺬا أﻣﺮٌ ﺑﺎﻟﻎ اﻟﺴﻮء ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﯾﻦ ﻻ ﯾﺠﺪون ﻋﻤﻼ أو ﯾﺒﺤﺜﻮن ﻋﻦ أي‬
‫ﻓﺮﺻﺔ ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ دﺧﻠﮭﻢ‪ .‬ﯾُﻔﺘﺮض ﺑﺎﻟﻤﻤﺘﺤﻦ أﻻ ﯾﺰﯾﺪ ﻣﻦ ﻣِﺤﻨﺔ ھﺬا اﻟﺸﺨﺺ‪ .‬ﻧﻌﻢ ﻟﮫ أن ﯾﻘﺒﻠﮫ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ أو ﯾﺮﻓﻀﮫ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﺎﯾﯿﺲ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ وﻟﻜﻦ ﻟﯿﺲ ﻟﮫ أن ﯾﺴﺘﺨﻒ ﺑﮫ أو ﺑﻤﮭﺎراﺗﮫ‬
‫أو أن ﯾﺴﺘﮭﺘﺮ ﺑﻮﻗﺘﮫ‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻤﺘﺤﻨﯿﻦ ﯾﻌﺘﺒﺮ أﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﯿﺪ اﺳﺘﺜﺎرة اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺼﻌﺒﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺎذا ﻋﻠﻲﱠ ان أﻓﻌﻞ ﻛﻤﺮﺷﺢ ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ؟ ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﺘﻮﻗﻊ أن ﺗُﻘﺎﺑﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﻤُﻤﺘﺤﻨﯿﻦ ذوي اﻟﻜﻔﺎءة وﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻤُﻤﺘﺤﻨﯿﻦ اﻟﺬي ﻟﯿﺴﻮا أھﻼ ﻹدارة اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ .‬ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ھﺬه اﻟﻤﻮاﻗﻒ ﺑﺬﻛﺎء‬
‫وﺑﻤﺎ ﻻ ﯾﺠﻌﻠﻚ ﺗﺨﺴﺮ ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻓﻼ ﺗﻨﻔﻌﻞ أو ﺗﺮد ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻲء وﻟﻜﻦ ﺣﺎول أن ﺗﺮد ﺑﺮدود ﻣﮭﺬﺑﺔ‬
‫وذﻛﯿﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﻨﺎك ﺣﺪٌ ﻟﻤﺎ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﻘﺒﻠﮫ‪.‬‬

‫ﻣﻜﺎن اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬

‫ﻣﻜﺎن اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻋﺎدة ﯾﻜﻮن ھﻮ ﻧﻔﺲ ﻣﻘﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو ﻗﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻓﻨﺪق أو ﻓﻲ ﻣﻜﺘﺐ ﺗﻮﻇﯿﻒ‪ .‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺮﺷﺤﯿﻦ ‪ -‬ﺧﺎﺻﺔ اﻹﻧﺎث‪ -‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻣﻜﺎن اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ھﻮ ﻣﻜﺎن ﻋﺎم وآﻣﻦ‬

‫‪٣٨٧‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫إذن ﻛﯿﻒ ﻧﺴﺘﻌﺪ ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ؟ ھﺬا ﻣﺎ ﻧﻨﺎﻗﺸﮫ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ‬

‫اﻹﻋﺪاد ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬

‫أوﻻً‪ :‬ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬

‫أداؤك ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﯾﺘﺄﺛﺮ ﻛﺜﯿﺮا ﺑﺎﺳﺘﻌﺪادك ﻟﮭﺎ‪ .‬ﻻﺣﻆ أن ﻛﻞ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺷﺨﺼﯿﺔ ﺗﺤﺘﺎج اﺳﺘﻌﺪاد‬
‫ﺧﺎص ﺑﮭﺎ‪ .‬ﻟﻼﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻋﻠﯿﻚ ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ ﻗﺪراﺗﻚ وﻣﺆھﻼﺗﻚ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬
‫وﺑﯿﺎﻧﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺻﺎﺣﺒﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬

‫‪ -١‬ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺷﺨﺼﻲ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﻟﺪي‬ ‫•‬

‫ﻣﺎ ھﻲ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬ ‫•‬
‫ﻣﺎ ھﻲ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻲ أرﯾﺪ اﻹﺷﺎرة إﻟﯿﮭﺎ‬ ‫•‬

‫‪ -٢‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ھﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ؟‬ ‫•‬

‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺘﻲ ﯾﺤﺘﺎﺟﮭﺎ اﻟﺸﺨﺺ ﻟﯿﺸﻐﻞ ھﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ؟‬ ‫•‬
‫ھﻞ ھﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻔﻨﻲ أم اﻹداري؟‬ ‫•‬

‫‪ -٣‬ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺻﺎﺣﺒﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ ﺛﻘﺎﻓﺔ ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ؟‬ ‫•‬

‫ﻣﺎ ھﻲ ﻃﺒﯿﻌﺔ ﻧﺸﺎط ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻣﺎ ھﻮ ﺣﺠﻤﮭﺎ؟‬ ‫•‬
‫ﻣﺎ ھﻲ أھﻤﯿﺔ ھﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ؟‬ ‫•‬
‫ﻣﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﻣﺪى ﻧﺠﺎﺣﮭﺎ؟‬ ‫•‬
‫ھﻞ ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﮭﺎ ﻧﻈﺎم ﻣﺤﺪد ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﺎت؟‬ ‫•‬
‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺎت واﻟﺒﺪﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻨﺤﮭﺎ ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ؟‬ ‫•‬

‫‪ -٤‬رﺑﻂ ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺸﺨﺼﻲ ﺑﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬

‫ﻣﺎ ھﻲ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ أﺳﺘﻄﯿﻊ ان أﻗﺪﻣﮭﺎ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ؟‬ ‫•‬

‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﯾُﻤﯿﱢﺰُﻧﻲ ﻋﻦ ﻏﯿﺮي ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ؟‬ ‫•‬
‫ﻣﺎ ھﻲ ﺧﺒﺮاﺗﻲ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤُﻘﺎرﺑﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ واﻟﻤﻘﺎرﺑﺔ ﻟﻄﺒﯿﻌﺔ ﻧﺸﺎط اﻟﺸﺮﻛﺔ؟‬ ‫•‬
‫ﻣﺎ ھﻲ اﻻﻣﺜﻠﺔ اﻟﻮاﻗﻌﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﺒﺮاﺗﻲ اﻟﺘﻲ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻔﯿﺪ ذﻛﺮھﺎ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ؟‬ ‫•‬
‫ﻣﺎ ھﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻔﯿﺪ أن أﻇﮭﺮ أﻧﻲ أﻋﺮﻓﮭﺎ ﻋﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔظ‬ ‫•‬

‫ﻣﺎ ھﻲ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ؟‬

‫اﻟﺘﺤﻠﯿﻼت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ .‬إﻋﺪاد ھﺬه اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ وإﻋﺪاد اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﯿﮭﺎ‬
‫ﯾﺠﻌﻠﻚ ﻣﺮﺗﺎﺣﺎ وھﺎدﺋﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وﯾﺠﻌﻠﻚ ﻗﺎدرا ﻋﻠﻰ ذﻛﺮ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺐ ذﻛﺮھﺎ‪ .‬ھﺬه‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﺗﺸﻤﻞ أﺳﺌﻠﺔ ﻋﺎﻣﺔ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺴﺄل ﻓﯿﮭﺎ ﻓﻲ أي ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺷﺨﺼﯿﺔ وأﺳﺌﻠﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﮭﺬه اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬

‫اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫‪٣٨٨‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻋﺮﻓﻨﺎ ﺑﻨﻔﺴﻚ!‬ ‫•‬
‫ﻣﺎذا ﺗﻌﺮف ﻋﻦ ﺷﺮﻛﺘﻨﺎ؟‬ ‫•‬
‫ﻟﻤﺎذا ﺗﺮﯾﺪ ان ﺗﻠﺘﺤﻖ ﺑﮭﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ؟‬ ‫•‬
‫ﻟﻤﺎذا ﺗﺮﯾﺪ ﺗﺮك وﻇﯿﻔﺘﻚ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ؟‬ ‫•‬
‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﺳﺘﻀﯿﻔﮫ ﻟﺸﺮﻛﺘﻨﺎ؟‬ ‫•‬
‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﺣﻘﻘﺘﮫ ﻣﻦ إﻧﺠﺎزات ﻓﻲ وﻇﯿﻘﺘﻚ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ؟‬ ‫•‬
‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﺣﺪث ﻟﻚ ﻣﻦ إﺧﻔﺎﻗﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ؟‬ ‫•‬
‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﺣﺪث ﻟﻚ ﻣﻦ إﺧﻔﺎﻗﺎت ﻓﻲ ﺣﯿﺎﺗﻚ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ؟‬ ‫•‬
‫أﯾﻦ ﺗﺮﯾﺪ ان ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﺧﻼل ﻋﺸﺮ ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻵن؟‬ ‫•‬

‫أﺳﺌﻠﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ وﻇﯿﻔﺔ وھﻲ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻔﻨﯿﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‪ :‬ﻣﺎذا ﺗﻌﺮف ﻋﻦ ﻛﺬا؟ ھﻞ ﻟﻚ ﺧﺒﺮة‬
‫ﻓﻲ ﻛﺬا؟ ﻟﻤﺎذا ﯾﺤﺪث ﻛﺬا؟ ﺑﻤﺎذا ﺗﻔﺴﺮ ﻛﺬا؟…‪..‬ھﺬه اﻷﺳﺌﻠﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺣﺴﺐ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻮﻗﻊ أﻛﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻔﻨﯿﺔ اﻗﺮأ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ وﺣﺎول ﺗﻮﻗﻊ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻜﻞ‬
‫ﻧﻘﻄﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺠﯿﺪ أن ﺗﻘﻮم ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ إﺟﺎﺑﺎﺗﻚ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺌﻠﺔ وﺧﺎﺻﺔ إن ﻛﺎﻧﺖ ﻟﻐﺔ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ھﻲ اﻹﻧﺠﻠﯿﺰﯾﺔ ﻓﮭﺬا ﯾﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺪث ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻜﺘﻔﻲ ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ اﻟﻨﻘﺎط‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﯾﺪ اﻹﺷﺎرة إﻟﯿﮭﺎ ﻋﻨﺪ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أيٍ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ أﻧﺖ ﻟﻦ ﺗﺄﺧﺬ ﻣﻌﻚ‬
‫ھﺬه اﻹﺟﺎﺑﺎت اﻟﻤﻜﺘﻮﺑﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وﻟﻦ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺴﻤﯿﻌﮭﺎ ﻧﺼﺎً وﻟﻜﻨﮭﺎ ﺗﺴﺎﻋﺪك ﻛﺜﯿﺮا‬

‫ﻋﻨﺪ ﺗﺤﻀﯿﺮك ﻟﻺﺟﺎﺑﺎت ﺣﺎول ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻣﺎ ﺗﺘﻤﯿﺰ ﺑﮫ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺨﺺ ھﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ وﺣﺎول ﺗﺪﻋﯿﻢ إﺟﺎﺑﺎﺗﻚ‬
‫ﺑﺄﻣﺜﻠﺔ وأﺷﯿﺎء ﻣﺤﺪدة ﻗﻤﺖَ ﺑﮭﺎ‪ .‬ﻓﻼ ﺗﻜﺘﻒِ ﺑﺄن ﺗﻘﻮل أﻧﻚ ﺗﺤﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ ﻣﺜﻼ ﺑﻞ‬
‫أﻇﮭﺮ اھﺘﻤﺎﻣﻚ ﺑﮭﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺑﺘﻮﺿﯿﺢ اﻟﺪورات اﻟﺘﻲ ﺣﻀﺮﺗﮭﺎ واﻟﻜﺘﺐ اﻟﺘﻲ ﻗﺮأﺗﮭﺎ واﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ‬
‫أدﯾﺘﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‪ .‬اﻷﻣﺜﻠﺔ ﺗُﻌﻄﻲ ﺛﻘﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﺗﻘﻮل‪ .‬ﻻ ﺗﻘﻞ أن ﻟﺪﯾﻚ ﺧﺒﺮة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﺸﻐﯿﻞ‬
‫اﻟﻤﻌﺪات اﻟﺼﻨﺎﻋﯿﺔ وﻟﻜﻦ اذﻛﺮ أﻣﺜﻠﺔ ﻣﺤﺪدة ﻟﻨﻮﻋﯿﺔ اﻟﻤﻌﺪات وﻣﺎ ﻗﻤﺖ ﺑﮫ‪.‬‬

‫ﺣﻀﱢﺮ ﻧﻔﺴﻚ ﻟﺘﺴﺄل ﺳﺆال أو ﺑﻀﻌﺔ أﺳﺌﻠﺔ إن ﺳﻤﺢ ﻟﻚ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬

‫ﺣﺎول أن ﺗﺤﻀﺮ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻈﮭﺮك ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﻛﺄن ﺗﺴﺄل ﻋﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﮭﻢ ﻣﻦ ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ أو‬
‫ﺗﺴﺄل ﻋﻦ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻜﺎن اﻟﺬي ﺳﺘﻌﻤﻞ ﺑﮫ أو ﻋﻦ اﻟﮭﯿﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ أو ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو ﻋﻦ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻻ ﺗﺴﺄل أﺳﺌﻠﺔ ﺟﺎﻧﺒﯿﺔ ﺟﺪا أو ﺗﺎﻓﮭﺔ ﻷن ھﺬا ﻗﺪ ﯾﻌﻄﯿﮭﻢ اﻧﻄﺒﺎﻋﺎ‬
‫ﺳﯿﺌﺎ ﻋﻨﻚ‬

‫ﻋﻠﯿﻚ اﻻﻧﺘﺒﺎه إﻟﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻋﻨﺪ ﻃﺮﺣﻚ ﻷﺳﺌﻠﺔ‪ .‬ﻓﺎﺧﺘﺮ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬

‫*****اﻟﺘﻤﺮﯾﻦ******‬

‫اﻃﻠﺐ ﻣﻦ ﺻﺪﯾﻖ او ﻗﺮﯾﺐ أن ﯾﻘﻮم ﺑﺪور اﻟﻤﻤﺘﺤﻦ وﻗﻢ ﺑﺜﻤﺜﯿﻞ دورك ﻛﻤﺮﺷﺢ‪ .‬ﻗﺪ ﺗَﻄﻠﺐ ﻣﻦ ذﻟﻚ‬
‫اﻟﺸﺨﺺ أن ﯾﻘﻮم ﺑﻄﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ أﻋﺪدﺗﮭﺎ اﻧﺖ ﻣﺴﺒﻘﺎ وﻗﺪ ﺗﺘﺮك ﻟﮫ اﻟﻤﺠﺎل ﻟﯿﺴﺄل ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺌﻠﺔ‬
‫اﻷﺧﺮى‪ .‬وإن ﻛﺎن اﻟﺸﺨﺺ ﺧﺒﯿﺮا ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ أو ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻓﻘﺪ ﺗﺘﺮك‬
‫ﻟﮫ ﺣﺮﯾﺔ اﺧﺘﯿﺎر اﻷﺳﺌﻠﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻷﺣﻮال‪ ،‬ﻗﻢ ﺑﺘﻤﺜﯿﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ إﻟﻰ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﺛﻢ اﻃﻠﺐ ﻣﻤﻦ‬
‫ﯾﻘﻮم ﺑﺪور اﻟﻤﻤﺘﺤﻦ ﺑﺘﻮﺿﯿﺢ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ أداﺋﻚ وﻓﻲ إﺟﺎﺑﺎﺗﻚ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻤﺮﯾﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ھﻮ ﺧﻄﻮة ﻣﮭﺔ وﻣﻔﯿﺪة ﺟﺪا وﻗﺪ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻜﺮاراھﺎ ﻣﺮﺗﯿﻦ أو ﺛﻼﺛﺎ‬
‫ﺣﺴﺐ ﺻﻌﻮﺑﺔ وأھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻌﺪ ﻟﮭﺎ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺴﺠﯿﻞ ﺟﺰء ﻣﻦ ﺗﻤﺜﯿﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬

‫‪٣٨٩‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﺑﺎﻟﻔﯿﺪﯾﻮ ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﻄﯿﻊ ﻣﺸﺎھﺪة ﻃﺮﯾﻘﺔ ﺗﺼﺮﻓﻚ واﻧﻔﻌﺎﻻﺗﻚ وﺣﺮﻛﺎت ﺟﺴﻤﻚ اﻟﻼإرادﯾﺔ وھﺬا ﯾﺴﺎﻋﺪك‬
‫ﻛﺜﯿﺮا ﻋﻠﻰ ﺗﻼﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺧﻄﺎء‬

‫ﻛﯿﻒ ﺳﺘﺼﻞ إﻟﻰ ﻣﻜﺎن اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ؟‬

‫ادرس ﻃﺮق اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻣﻜﺎن اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎن ﺑﻌﯿﺪا أو ﻓﻲ ﻣﺪﯾﻨﺔ أﺧﺮى‪ .‬ھﺬا ﯾﺸﻤﻞ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫وﺳﯿﻠﺔ اﻟﻤﻮاﺻﻼت واﻟﻌﻨﻮان ﺑﺪﻗﺔ واﺣﺘﻤﺎﻟﯿﺎت اﻟﺘﺄﺧﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻮاﺻﻼت‪ .‬ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أﻻ ﯾُﻤﺜﻞ ﻟﻚ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫ﻋﻦ ﻣﻜﺎن اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻓﻲ ﯾﻮم اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ أي ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻘﻠﻖ‬

‫ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬ﯾﻮم اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬

‫ارﺗﺪ ﻣﻼﺑﺲ رﺳﻤﯿﺔ أو ﺷﺒﮫ رﺳﻤﯿﺔ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﯾﺠﺐ أن‬ ‫•‬
‫ﯾﻜﻮن ﻣﻈﮭﺮك ﻣﻘﺒﻮﻻ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‬
‫اﺣﺮص ﻋﻠﻰ أن ﺗﺬھﺐ إﻟﻰ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وأﻧﺖ ﺑﺤﺎﻟﺔ ذھﻨﯿﺔ ﺟﯿﺪة وھﺬا ﯾﺘﺄﺗﻰ ﺑﺄن ﺗﻨﺎم‬ ‫•‬
‫ﺟﯿﺪا ﻓﻲ اﻟﯿﻮم اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻠﻤﻘﺎﺑﻠﺔ وأﻻ ﺗﺒﺬل ﻣﺠﮭﻮدا ﻛﺒﯿﺮا ﻗﺒﻞ اﻟﺬھﺎب إﻟﻰ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫اﺣﺮص ﻋﻠﻰ أن ﺗﻜﻮن ﻓﻲ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻓﺒﻞ اﻟﻤﻮﻋﺪ ﺑﻌﺸﺮ دﻗﺎﺋﻖ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻣﻦ‬ ‫•‬
‫ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻘﺒﻮل ﺑﺘﺎﺗﺎً أن ﺗﺼﻞ ﻣﺘﺄﺧﺮا‬
‫اﺻﻄﺤﺐ ﻣﻌﻚ ﺻﻮرة أو أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺳﯿﺮﺗﻚ اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬ ‫•‬
‫ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻤﻔﯿﺪ ان ﺗﺼﻄﺤﺐ ﻣﻌﻚ ﺑﻌﺾ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﻤﺎدﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺪل ﻋﻠﻰ ﻗﺪراﺗﻚ ﻓﯿﻤﺎ‬ ‫•‬
‫ﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻣﺜﻞ ﻣﻘﺎﻟﺔ ﻛﺘﺒﺘﮭﺎ أو ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ أﻋﺪدﺗﮫ‬
‫ﺗﻮﻛﻞ ﻋﻠﻰ اﷲ‬ ‫•‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎُ‪ :‬أﺛﻨﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬

‫ﻛﻦ ھﺎدﺋﺎ وﺣﺎول أﻻ ﺗﺘﻮﺗﺮ‪ .‬ﻻ داﻋﻲ ﻟﻠﻘﻠﻖ ﻓﺎﻟﺮزاق ھﻮ اﷲ‬ ‫•‬
‫ﻛﻦ ﺑﺸﻮﺷﺎً‬ ‫•‬
‫ﻻ ﺗﻜﺬب أﺑﺪا‬ ‫•‬
‫ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﺷﺨﺺ ﯾﺴﺘﻄﯿﻊ أن ﯾﻌﺮف ﻛﻞ ﺷﻲء ﻓﻼ ﺗﻨﺰﻋﺞ إن ﻟﻢ ﺗﻌﺮف اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ‬ ‫•‬
‫اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻔﻨﯿﺔ‬
‫ﻻ ﺗﺤﺎول أن ﺗُﺠﯿﺐ ﻋﻠﻰ أﺳﺌﻠﺔ ﻻ ﺗﻌﺮف ﻋﻨﮭﺎ ﺷﯿﺌﺎ ﻷن ھﺬا ﯾُﻈﮭﺮك ﺑﻤﻈﮭﺮ ﺳﻲء‬ ‫•‬
‫اﺳﺘﺨﺪم ﻛﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻺﺷﺎرة إﻟﻰ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﺗُﻤﯿﺰك ﻛﻤﺮﺷﺢ ﻟﮭﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺑﻤﻌﻨﻰ ان ﺗﺬﻛﺮ‬ ‫•‬
‫اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﻗُﻤﺖ ﺑﮭﺎ او ﺗﻌﻠﱠﻤﺘﮭﺎ ﻣﻤﺎ ﻟﮫ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ أﻻ ﯾﻜﻮن ﻟﻚ ﺧﺒﺮة ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﻮر ﻓﻼ ﺗﺤﺎول إﻇﮭﺎر أﻧﻚ ﺧﺒﯿﺮ ﻓﻲ ﻛﻞ‬ ‫•‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻣﺎدام ذﻟﻚ ﻣﺨﺎﻟﻔﺎ ﻟﻠﻮاﻗﻊ‬
‫ﺣﺎول اﻟﺠﻠﻮس ﺑﺸﻜﻞ ﻃﺒﯿﻌﻲ ﯾﻈﮭﺮ اھﺘﻤﺎﻣﻚ وﺟﺪﯾﺘﻚ وﺗﻮاﺿﻌﻚ‬ ‫•‬
‫اﻧﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﻤﺘﺤﻨﯿﻦ وﻻ ﺗﻨﻈﺮ ﻓﻲ اﻟﺴﻤﺎء أو ﺑﻌﯿﺪا ﻋﻦ ﻣﻮاﺟﮭﺘﮭﻢ‪ .‬ھﺬا ﻻ ﯾﻌﻨﻲ أن ﺗﺠﻌﻞ‬ ‫•‬
‫ﻧﻈﺮك ﻣﺜﺒﺘﺎ ﻋﻠﻰ أﻋﯿﻨﮭﻢ ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﻨﺖ ﺗﮭﺪدھﻢ وﻟﻜﻦ اﻧﻈﺮ إﻟﯿﮭﻢ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ ﻛﻤﺎ ﺗﻨﻈﺮ‬
‫إﻟﻰ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﺛﮫ ﺣﺪﯾﺜﺎ ﺟﺎدا‪ .‬ﺗﺠﻨﺐ اﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﻤﺘﺤﻨﯿﻦ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷوﻗﺎت ﻗﺪ ﯾُﻔﺴﺮ ﻋﻠﻰ أﻧﻚ‬
‫ﺗﺤﺎول اﺧﺘﻼق إﺟﺎﺑﺔ او اﻧﻚ ﻻ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﮭﻢ او أﻧﻚ ﻣﺘﻜﺒﺮ‪ .‬ﻓﺤﺎول اﻟﻨﻈﺮ إﻟﯿﮭﻢ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻄﺒﯿﻌﻲ‬
‫اﻟﺬي ﯾﻈﮭﺮ ﺻﺪﻗﻚ واھﺘﻤﺎﻣﻚ واﺣﺘﺮاﻣﻚ ﻟﮭﻢ‬
‫ﻻ ﺗﻌﺒﺚ ﺑﯿﺪﯾﻚ‬ ‫•‬
‫اﺳﺘﺨﺪم ﻛﻠﻤﺎت ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﻻ ﺗﺤﺎول اﻟﻤﺰاح ﻛﺜﯿﺮا او اﺳﺘﺨﺪام ﻛﻠﻤﺎت ﺳﻮﻗﯿﺔ‬ ‫•‬
‫ﺗﺠﻨﺐ اﻹﺳﺎءة إﻟﻰ ﺷﺮﻛﺘﻚ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ أو ﻣﺪﯾﺮك اﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب‪ .‬أوﻻً‪ :‬ﻷن ذﻟﻚ ﯾﻌﻄﻲ‬ ‫•‬
‫اﻧﻄﺒﺎﻋﺎ ﺳﯿﺌﺎ ﻷﻧﮫ ﻣﻦ اﻟﻤُﺤﺘﻤﻞ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ أن ﺗﺘﺤﺪث ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ ﻋﻦ ﻣﺪﯾﺮك اﻟﺠﺪﯾﺪ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ .‬ﺛﺎﻧﯿﺎً‪ :‬أﻧﺖ ﻣﺎزﻟﺖ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻓﻼ ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻮﺿﺢ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﮭﺎ‬

‫‪٣٩٠‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت اﻷﺧﺮى واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺷﺮﻛﺎت ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ‪ .‬ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻨﻄﻮي ھﺬه اﻹﺳﺎءة ﻋﻠﻰ‬
‫إﺳﺎءات ﻻ أﺧﻼﻗﯿﺔ‬
‫ﻻ ﺗﻨﺲ أﻧﮫ ﻟﯿﺲ ﻣﻦ ﺣﻘﻚ إﻓﺸﺎء أﺳﺮار اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻛﻤﺎ ھﻮ اﻟﺤﺎل ﻓﻲ‬ ‫•‬
‫أي وﻗﺖٍ آﺧﺮ‪ .‬إن ﺳُﺌﻠﺖ ﻋﻦ أﺳﺌﻠﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺄﺳﺮار ﺷﺮﻛﺘﻚ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻓﻠﻚ أن ﺗﺮﻓﺾ اﻹﺟﺎﺑﺔ‬
‫ﻣﻮﺿﺤﺎُ أ ھﺬه ﻣﻦ أﺳﺮار اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﻻ ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻟﺤﺪﯾﺚ ﻋﻨﮭﺎ‪ .‬أﻧﺖ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﻤﺎ‬
‫ﯾﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻘﻮم ﺑﮫ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﯿﺔ اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺪاﻓﻊ إﻟﻰ اﻟﺴﺆال وﻧﺘﯿﺠﺔ إﺟﺎﺑﺘﻚ ﻓﻘﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺣﺴﺐ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻤﻤﺘﺤﻦ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﯾﻜﻮن اﻟﻤُﻤﺘﺤﻦ ﯾﺤﺎول اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‬
‫أﺳﺮار ﺷﺮﻛﺘﻚ ورﺑﻤﺎ ﻻ ﯾﻔﻜﺮ ﻓﻲ ﺗﻌﯿﯿﻨﻚ‪ .‬وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﯾﺮﯾﺪ ﺑﺬﻟﻚ اﺧﺘﺒﺎر اﺳﺘﻌﺪادك ﻟﻜﺸﻒ‬
‫أﺳﺮار اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﯾﺮﯾﺪ ﺗﻤﻀﯿﺔ اﻟﻮﻗﺖ ﺑﺄﺳﺌﻠﺔ ﻻ ﻃﺎﺋﻞ وراءھﺎ‪.‬‬
‫ﻻ ﻣﺎﻧﻊ ﻣﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤُﻌﻠﻨﺔ ﻋﻦ ﺷﺮﻛﺘﻚ او ﻣﺆﺳﺴﺘﻚ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪ .‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن‬ ‫•‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ وﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ وﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪ .‬وﻓﻲ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻻﺣﯿﺎن ﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻷرﻗﺎم اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﻸﻋﻮام اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻣﻌﻠﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻗﺪ ﯾﺒﺪو أن اﻟﻤﻤﺘﺤﻨﯿﻦ ھﻢ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻘﻮﻣﻮن ﺑﺎﻻﺧﺘﯿﺎر واﻻﺧﺘﺒﺎر وﻟﻜﻨﻚ ﻓﻲ اﻟﺤﻘﯿﻘﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﻨﻔﺲ‬ ‫•‬
‫اﻷﻣﺮ‪ .‬ﻓﻌﻠﯿﻚ أن ﺗﺴﺘﻐﻞ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﻏﯿﺮ ذﻟﻚ‪ .‬ﯾﻤﻜﻨﻚ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻣﺎ‬
‫ﯾﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﻤﻜﺎن‪ ،‬أﺳﻠﻮب اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل‪ ،‬ﻃﺮﯾﻘﺔ إدارة اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ ،‬ﻧﻮﻋﯿﺔ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ‪ ،‬ﻃﺮﯾﻘﺔ اﻟﺠﻠﻮس ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ ،‬ﻣﺪى‬
‫اﺳﺘﻌﺪاد اﻟﻤﻤﺘﺤﻨﯿﻦ‪ ،‬اﻟﻤﻼﺑﺲ اﻟﺘﻲ ﯾﺮﺗﺪﯾﮭﺎ اﻟﻤﻤﺘﺤﻨﻮن‪ ،‬أﺳﻠﻮب إﻧﮭﺎء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﯾﻤﻜﻨﻚ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﻌﺾ اﻻﻣﻮر اﻟﻤﮭﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﯾُﺴﻤﺢ ﻟﻚ ﺑﻄﺮﺣﮭﺎ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﺑﺔ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬

‫راﺑﻌﺎً‪ :‬ﺑﻌﺪ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬

‫ﻗﺪ ﺗﺬھﺐ إﻟﻰ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻤُﻘﺎﺑﻼت وﻻ ﺗﺠﺪ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓﻼ ﺗﻨﺰﻋﺞ ﻣﻦ ذﻟﻚ‬ ‫•‬
‫ﺣﺎول اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﺑﺄن ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻘﯿﯿﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻨﺎﺳﺒﻚ أم‬ ‫•‬
‫ﻻ‬
‫ﻓﻜﺮ ﻓﯿﻤﺎ ﻓﻌﻠﺖ ﻣﻦ أﺷﯿﺎء ﺟﯿﺪة أو ﺳﯿﺌﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﺘﺴﺘﻔﯿﺪ ﻣﻨﮭﺎ ﻓﻲ ﻣﻘﺎﺑﻼت أﺧﺮى‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻗﺪ ﻧﺴﺎﻋﺪك ﻋﻠﻰ اﻛﺘﺸﺎف اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺠﯿﺪ أن ﺗﺘﻌﻠﻤﮭﺎ‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ﻗﺪ ﺗﻮﺿﺢ ﻟﻚ ﻧﻮع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﻛﺜﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺨﺒﺮاﺗﻚ‬ ‫•‬
‫ﻻ ﺗﻨﺰﻋﺞ إن ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻢ ﺗَﺴﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ وﻻ ﺗﻔﻘﺪ ﺛﻘﺘﻚ ﺑﻨﻔﺴﻚ‬ ‫•‬
‫ﺳﻮف ﺗﺠﺪ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ ﺗﻨﺼﺤﻚ ﺑﺄن ﺗﺮﺳﻞ رﺳﺎﻟﺔ ﺗﺸﻜﺮ ﻓﯿﮭﺎ اﻟﻤﻤﺘﺤﻨﯿﻦ ﺑﻌﺪ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ‬ ‫•‬
‫اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ وﻟﻜﻦ ھﺬا أﻣﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻌﮭﻮد ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻤﻨﺎ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﺣﺴﺐ ﻋﻠﻤﻲ‬

‫ﻣﻮاﻗﻊ ذات ﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮع‬

‫ﻣﮭﺎرات اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻲ ﻓﻦ إﺟﺮاء اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‬
‫‪Interviewing- Virginia Tech‬‬
‫‪Questions Job Interview‬‬
‫‪Monster Career Advice‬‬
‫‪Interview Preparation Guide‬‬
‫‪Work Interviews - BBC‬‬
‫‪Interview Preparation‬‬

‫‪٣٩١‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻣﻠﺤﻮﻇﺔ ﻣﮭﻤﮫ‬

‫ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻘﺪم ﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻓﺈﻧﻚ ﻓﻲ أﻛﺜﺮ اﻷﺣﯿﺎن ﺗﺤﺘﺎج ﻷن ﺗﺮﺳﻞ ﻣﻊ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﺧﻄﺎﺑﺎ ﻣﺮﻓﻘﺎ ﯾﻮﺿﺢ‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻘﺪم إﻟﯿﮭﺎ‪ .‬أﺣﺎول ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﻘﺎﻟﺔ ﺗﻮﺿﯿﺢ أھﻤﯿﺔ ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب وﻛﯿﻔﯿﺔ ﻛﺘﺎﺑﺘﮫ‬

‫ﻟﻤﺎذا ﺗﺤﺘﺎج ﻷن ﺗﺮﺳﻞ ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب وﻣﺎ اﻟﺬي ﻧﻜﺘﺒﮫ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب؟‬

‫ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب ھﻮ ﻓﺮﺻﺘﻚ ﻟِﺘﻘﻮل ﻣﺎﻟﻢ ﺗَﺴﺘﻄﻊ ﻗﻮﻟﮫ ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻧﻈﺮا ﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ‬
‫اﻟﻤُﻌﺘﺎد وﻋﺪم اﻟﺴﻤﺎح ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ ﺟﻤﻞ وﻓﻘﺮات ﻓﯿﮭﺎ‪ .‬ﺑﺪاﯾﺔ ﯾﺠﺐ أن ﺗﻮﺿﺢ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻘﺪم إﻟﯿﮭﺎ ﺛﻢ‬
‫ﯾﻤﻜﻨﻚ ان ﺗﻀﯿﻒ ﻓﻘﺮات ﻋﻦ ﻣﮭﺎراﺗﻚ اﻟﺘﻲ ﺗﺆھﻠﻚ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺗﺤﺪﯾﺪاأو ‪ -‬ﺷﺮح أي‬
‫أﺷﯿﺎء ﻏﺎﻣﻀﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻣﺜﻞ ﻓﺘﺮات زﻣﻨﯿﺔ ﻏﯿﺮ ﻣﺬﻛﻮرة أو ﺗﻮﺿﯿﺢ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻋﻤﻠﻚ اﻟﺤﺎﻟﻲ‬
‫ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﻮا ﻏﯿﺮ ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﯿﻦ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺿﯿﺢ اﺳﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻘﺪم إﻟﯿﮭﺎ‪ .‬ھﺬا أﻣﺮ ﻻﺑﺪ أن ﯾﻜﻮن واﺿﺤﺎ ﻓﻲ اﻟﺨﻄﺎب ﺑﻞ رﺑﻤﺎ‬ ‫•‬
‫ﯾﻜﻮن ھﻮ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻓﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب‪ .‬ﺑﯿﱢﻦ اﺳﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ واﻟﺮﻗﻢ اﻟﻜﻮدي ﻟﮭﺎ إن‬
‫ﻛﺎن ھﻨﺎك رﻗﻢ ﻛﻮدي‪ .‬اذﻛﺮ ﻛﺬﻟﻚ اﻟﻤﻜﺎن واﻟﺘﺎرﯾﺦ اﻟﺬي ﺗﻢ اﻹﻋﻼن ﻓﯿﮫ ﻋﻦ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫ﺟﺮﯾﺪة ﻛﺬا ﺑﺘﺎرﯾﺦ ﻛﺬا‪.‬‬
‫ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻗﺪراﺗﻚ اﻟﺘﻲ ﺗﺆھﻠﻚ ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ‪ .‬ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ أﻻ ﺗُﻌﯿﺪ ﻛﺘﺎﺑﺔ ﻧﻔﺲ ﻣﺎ ﻛﺘﺒﺘﮫ ﻓﻲ‬ ‫•‬
‫اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ وﻟﻜﻦ ﻋﻠﯿﻚ أن ﺗﻮﺿﺢ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﺘﻲ اﻛﺘﺴﺒﺘﮭﺎ واﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻠﻚ ﺗﺘﻘﺪم ﻟﮭﺬه‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‪ .‬ﻟﻜﻲ ﺗُﺤﺴﻦ ﻛﺘﺎﺑﺔ ھﺬا اﻟﺠﺰء ﻋﻠﯿﻚ ﺑﻤﻘﺎرﻧﺔ ﻗﺪراﺗﻚ ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ اﻟﻤﺬﻛﻮرة‬
‫ﻓﻲ اﻹﻋﻼن‬
‫ﺗﻮﺿﯿﺢ أﻣﻮرا ﻏﺎﻣﻀﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻣﺜﻞ ﻓﺘﺮات اﻧﻘﻄﺎع ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻣﻦ اﻷﺷﯿﺎء اﻟﺘﻲ‬ ‫•‬
‫ﯾﻨﻈﺮ إﻟﯿﮭﺎ ﻗﺎرئ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ اﻟﻔﺘﺮات اﻟﺰﻣﻨﯿﺔ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻮﺿﺤﺔ‪ .‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻗﺪ اﻧﻘﻄﻌﺖ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻌﻨﻞ ﻟﻈﺮوف ﻗﮭﺮﯾﺔ أو ﺻﺤﯿﺔ أو ﻟﻜﻲ ﺗﺪرس ﻓﻌﻠﯿﻚ ﺗﻮﺿﯿﺢ ذﻟﻚ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب‪ .‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن‬
‫اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺗﺸﺘﺮط ﺧﺒﺮة اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺑﻠﺪ ﻣﺎ أو ﻣﺠﺎل ﻣﺎ واﻧﺖ ﺗﻤﻠﻚ ھﺬه اﻟﺨﺒﺮة وﻟﻜﻨﮭﺎ ﻟﺴﺒﺐ ﻣﺎ‬
‫ﻏﯿﺮ ﻣﻮﺿﺤﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻓﻌﻠﯿﻚ ﺗﻮﺿﯿﺢ ذﻟﻚ ھﻨﺎ‪.‬‬
‫زﯾﺎدة ﺗﻮﺿﯿﺢ أﻣﻮرا ﻣﺬﻛﻮرة ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻷھﻤﯿﺘﮭﺎ‪ .‬ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب ﻗﺪ ﺗﻔﺼﻞ ﺑﻌﺾ‬ ‫•‬
‫اﻟﺸﻲء ﻓﻲ ﺑﻌﺾ ﻣﺎ ذﻛﺮت ﻓﻲ اﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﺒﺮات أو ﻣﺆھﻼت ذات ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة‬
‫ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت ھﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻗﺪ ﺗﺘﺤﺪث ﻋﻦ أﺳﻠﻮب إدارﺗﻚ أو أﺷﯿﺎء ﺣﻘﻘﺘﮭﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺿﯿﺢ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺠﻌﻠﻚ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ ﻣﺜﻞ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﺗﺸﺘﺮط‬ ‫•‬
‫اﻟﺪراﯾﺔ ﺑﻠﻐﺔ ﻣﺎ وﻻ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻚ دراﯾﺔ ﺑﮭﺎ أو ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺆھﻞ ﻣﺎ وأﻧﺖ ﻻ ﺗﺤﻤﻠﮫ‪ .‬ﻟﻤﺎذا ﺗﺬﻛﺮ‬
‫ذﻟﻚ؟ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ اﻷﻣﻮر وﻟﻜﻲ ﻻ ﺗُﻀﯿﻊ وﻗﺘﻚ ووﻗﺖ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ ﻗﺪرﺗﻚ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻤﻞ أﻋﺒﺎء ھﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ وإن ﻟﻢ ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻛﻞ اﻟﺸﺮوط ﻋﻠﯿﻚ‪ .‬ﻓﺈن ﻛﺎن ﺷﺮط اﻟﻠﻠﻐﺔ أو‬
‫ﺷﺮط اﻟﻤﺆھﻞ أﺳﺎﺳﯿﺎ ﻓﻼ داعٍ ﻷن ﺗﺬھﺐ ﻟﺤﻀﻮر اﺧﺘﺒﺎرات وﻣﻘﺎﺑﻼت ﻓﮭﺬا ﺳﯿﻜﻮن ﻣﻀﯿﻌﺔ‬
‫ﻟﻮﻗﺘﻚ ووﻗﺘﮭﻢ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ أﻧﺖ ﻟﻦ ﺗﻘﻮل ﻣﺜﻼ “أﻧﺎ ﻻ أﺻﻠﺢ ﻟﻠﻮﻇﯿﻔﺔ ﻷﻧﻨﻲ ﻻ أﻋﺮف ﻛﺬا” وﻟﻜﻦ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺆﻛﺪ أﻧﻚ ﺗﺮى أن ﻟﺪﯾﻚ إﻣﻜﺎﻧﺎت ﺗﺆھﻠﻚ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻓﻤﺜﻼ ﺗﻘﻮل “إن ﻟﺪي اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺨﺒﺮات اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻣﺜﻞ…‪“ ..‬وإن ﻛﻨﺖ ﻻ أﺣﻤﻞ ﻣﺆھﻞ ﻛﺬا ﻓﺈﻧﻨﻲ أﻇﻦ ان‬
‫ﻗﺪراﺗﻲ وﺧﺒﺮاﺗﻲ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ”‪ .‬ﻗﺪ ﯾﻘﺘﺮح اﻟﺒﻌﺾ ﻋﻠﯿﻚ أﻻ ﺗﺬﻛﺮ ذﻟﻚ ﻓﻲ ھﺬا‬
‫اﻟﺨﻄﺎب وﻟﻜﻦ ھﺬه وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮي‬
‫ﺗﻮﺿﯿﺢ أﺳﺒﺎب رﻏﺒﺘﻚ ﻓﻲ اﻻﻟﺘﺤﺎق ﺑﮭﺬه اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻣﺜﻞ ﺣﺒﻚ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل أو رﻏﺒﺘﻚ‬ ‫•‬
‫ﺑﺎﻛﺘﺴﺎب ﺧﺒﺮات ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت ذات ﺳﻤﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ‬

‫‪٣٩٢‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻓﻲ إﻋﻼن اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻻﻟﺘﺤﺎﻗﻚ‬ ‫•‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ أو ﺣﺼﻮﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﺮﯾﺢ ﻋﻤﻞ أو إﻗﺎﻣﺔ ﻓﻲ ﺑﻠﺪ ﻣﺎ أو اﻟﻤﺮﺗﺐ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت‪:‬‬

‫ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب ﯾُﻜﺘﺐ ﻓﻲ ﺻﻮرة ﺧﻄﺎب ﯾﺒﺪأ ﺑﺎﻟﺘﺤﯿﺔ وﯾﻨﺘﮭﻲ ﺑﺨﺘﺎم ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺛﻢ اﻟﺘﻮﻗﯿﻊ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ ﻗﺪ ﻻﺗﮭﺘﻢ ﻛﺜﯿﺮا ﺑﻤﺤﺘﻮﯾﺎت ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب ﺳﻮى اﺳﻢ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ‬ ‫•‬
‫ﺗﺘﻘﺪم إﻟﯿﮭﺎ‪ .‬ﻋﻠﻰ أي ﺣﺎل ﻓﺈن ﻛﺘﺎﺑﺔ ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب ﺑﺸﻜﻞ ﺟﯿﺪ ﯾﻮﺿﺢ ﺧﺒﺮاﺗﻚ وﻣﮭﺎراﺗﻚ ﻟﻦ‬
‫ﯾَﻀﺮ‪ .‬ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ھﻨﺎك ﺷﺮﻛﺎت ﻗﺪ ﺗﮭﺘﻢ ﻛﺜﯿﺮا ﺑﻤﺎ ﺗﻜﺘﺒﮫ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب ﺧﺎﺻﺔ اﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ‬
‫ﯾﺘﻢ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﺨﻄﺎب ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ أو اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‬ ‫•‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أﻻ ﯾﺤﺘﻮي اﻟﺨﻄﺎب ﻋﻠﻰ أﺧﻄﺎء إﻣﻼﺋﯿﺔ أو ﻟﻐﻮﯾﺔ‬ ‫•‬
‫ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب ﯾﻌﺘﺒﺮ ﺧﻄﺎﺑﺎ رﺳﻤﯿﺎ ﻓﻼﺑﺪ أن ﯾﻜﻮن ﻣﻈﮭﺮه رﺳﻤﯿﺎ ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻻ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺧﻄﻮﻃﺎ‬ ‫•‬
‫ﺟﻤﺎﻟﯿﺔ أو أﻟﻮاﻧﺎ أو ﺗﻜﺘﺒﮫ ﺑﺤﺠﻢ ﻛﺒﯿﺮ أو ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﻠﻤﺎت ﻋﺎﻣﯿﺔ‬
‫ﺣﺎول أن ﺗﻜﺘﺐ ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب ﺑﻤﺎ ﯾﻌﺒﺮ ﻋﻨﻚ ﺣﻘﯿﻘﺔ وﻻ ﺗﻜﺘﺐ ﺷﻌﺎرات ﻋﺎﻣﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬أﻧﺎ ﺷﺨﺺ‬ ‫•‬
‫ﻣﺠﺘﮭﺪ وﻣﺜﺎﺑﺮ وأﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ وﻟﺪي ﻗﺪرات ﻋﻄﯿﻤﺔ‪ .‬وﻟﻜﻦ اذﻛﺮ أﺷﯿﺎء ﻣﺤﺪدة ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻚ ودﻟﻞ‬
‫ﻋﻠﯿﮭﺎ إن اﺳﺘﻄﻌﺖ ﻣﺜﻞ “ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻲ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات ﻓﻲ ھﻨﺪﺳﺔ اﻟﻤﻌﻤﺎر ﻓﺈن ﻟﺪي‬
‫ﺧﺒﺮات ﻓﻲ ﺗﺼﻤﯿﻢ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﯿﺎت واﻟﻤﻨﺘﺠﻌﺎت اﻟﺴﯿﺎﺣﯿﺔ ﻛﻤﺎ أﻧﮫ ﻟﺪي دراﯾﺔ ﺑﺎﻟﺨﻄﻮات‬
‫اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﺔ” أو “أﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﯾﺲ اﺳﺘﻄﻌﺖ ﺗﻄﻮﯾﺮ أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺪرﯾﺲ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ‬
‫اﻟﺰﻣﻼء ﺑﻤﺎ ﻣﻜﻨﻨﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ…”‬
‫ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب ﻻ ﯾﺘﻌﺪى ﺻﻔﺤﺔ واﺣﺪة وﯾﺘﻜﻮن ﻋﺎدة ﻣﻦ ﻓﻘﺮﺗﯿﻦ إﻟﻰ أرﺑﻊ أو ﺧﻤﺲ ﻓﻘﺮات‬ ‫•‬
‫اﻛﺘﺐ ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺳﻮب ﻣﺎ ﻟﻢ ﯾﻜﻦ ﻣﻄﻠﻮﺑﺎ ﻓﻲ إﻋﻼن اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ أن ﺗﻜﺘﺒﮫ ﺑﺨﻂ اﻟﯿﺪ‬ ‫•‬
‫ﻗﺒﻞ ﻛﺘﺎﺑﺔ ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب ﺣﺎول ﺗﺠﻤﯿﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﺔ واﻗﺮأ إﻋﻼن اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‬ ‫•‬
‫ﻋﺪة ﻣﺮات وﻓﻜﺮ ﻓﻲ ارﺗﺒﺎط ﺧﺒﺮاﺗﻚ ﺑﻤﺎ ھﻮ ﻣﻄﻠﻮب‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﺔ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﯾﺒﺤﺜﻮن‬
‫ﻋﻨﮫ ﺣﻘﯿﻘﺔ‪ ،‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﺗﻤﻠﻜﮫ ﻣﻦ ﺧﺒﺮات ﺗﻨﺎﺳﺐ ﺛﻘﺎﻓﺔ ھﺬه اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻲ ﻟﻄﻮل ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب ھﻮ أن ﺗﻜﺘﺐ ﻓﻘﺮة واﺣﺪة ﺗﻮﺿﺢ اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻘﺪم إﻟﯿﮭﺎ‬ ‫•‬
‫وﻓﻘﺮة ﺛﺎﻧﯿﺔ ﺗُﺠﯿﺐ ﻓﯿﮭﺎ ﻋﻦ أي أﺳﺌﻠﺔ ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ إن وﺟﺪت‪ .‬ﺛﻢ ﺗﺨﺘﻢ ﺑﺠﻤﻠﺔ ﺛﻢ اﻟﺘﻮﻗﯿﻊ‪ .‬وﯾﻤﻜﻦ‬
‫أن ﺗﻀﯿﻒ ﻓﻘﺮﺗﯿﻦ أو ﺛﻼث ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ إﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻚ وﺑﺎﻗﻲ اﻷﻣﻮر اﻟﻤﺬﻛﻮرة أﻋﻼه إن أردت‪ .‬اﻟﺤﺪ‬
‫اﻷدﻧﻰ ﯾﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ إن ﻋﻠﻤﺖ أن اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﺔ ﻻ ﺗﮭﺘﻢ ﻛﺜﯿﺮا ﺑﮭﺬا اﻟﺨﻄﺎب‪ .‬أﻣﺎ إن‬
‫ﻋﻠﻤﺖ أن اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﺔ ﺗﮭﺘﻢ ﺑﻤﺤﺘﻮﯾﺎت ھﺬا اﻟﺨﻄﺎب ﻓﻌﻠﯿﻚ ﻛﺘﺎﺑﺔ اﻟﻔﻘﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﺢ‬
‫ﻗﺪراﺗﻚ وﺧﻼﻓﮫ ﺑﻌﻨﺎﯾﺔ‬
‫ﻗﺒﻞ أن ﺗُﺮﺳﻞ اﻟﺨﻄﺎب ﻗﻢ ﺑﻤﺮاﺟﻌﺘﮫ ﺟﯿﺪا واﻃﻠﺐ ﻣﻦ أي ﺻﺪﯾﻖ او ﻗﺮﯾﺐ ﻣﺮاﺟﻌﺘﮫ ﻟﻚ إن‬ ‫•‬
‫أﻣﻜﻦ‬
‫اﺳﺘﺨﺪم ﻇﺮﻓﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻟﻠﺨﻄﺎب واﻟﺴﯿﺮة اﻟﺬاﺗﯿﺔ ﻓﻼ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻇﺮﻓﺎ ﺻﻐﯿﺮا ﻟﻜﻲ ﻻ ﺗﻀﻄﺮ ﻟﺜﻨﻲ‬ ‫•‬
‫اﻟﺨﻄﺎب ﻋﺪة ﻣﺮات ﻣﻤﺎ ﯾﺠﻌﻠﮫ ﯾﺒﺪو ﺑﻤﻈﮭﺮ ﺳﻲء ﻋﻨﺪ ﻗﺮاءﺗﮫ‬

‫ﻧﻤﻮذج ﻋﺎم ﻟﻤﺤﺘﻮﯾﺎت اﻟﺨﻄﺎب‪:‬‬

‫ھﺬا ﺗﻮﺿﯿﺢ ﻟﺸﻜﻞ اﻟﺨﻄﺎب‪ .‬ﻻ ﯾﺨﻔﻰ ﻋﻠﯿﻚ أﻧﻚ ﻟﻦ ﺗﻀﻊ ﻣﺮﺑﻌﺎت وﻣﺴﺘﻄﯿﻼت ﻓﻲ ﺧﻄﺎﺑﻚ وﻟﻜﻨﮭﺎ‬
‫ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ھﻨﺎ ﻟﺘﻮﺿﯿﺢ اﻷﻣﺎﻛﻦ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﺘﺐ ﻓﯿﮭﺎ أﺟﺰاء اﻟﺨﻄﺎب اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫‪٣٩٣‬‬

‫‪PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com‬‬

 ‫ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻟﺪﯾﻚ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓﻲ رؤﯾﺔ ﺑﻌﺾ اﻻﻣﺜﻠﺔ ﻟﮭﺬا اﻟﺨﻄﺎب وأﻗﺘﺮح أن ﺗﻄﻠﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاﻗﻊ اﻟﻤﺬﻛﻮرة‬
.‫أدﻧﺎه ﺣﯿﺚ ﺗﺠﺪ ﺑﮭﺎ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻻﻣﺜﻠﺔ اﻟﺠﯿﺪة‬

‫ﻣﻮاﻗﻊ ﻣﻔﯿﺪة ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع‬

Service at Virginia Tech Career

writing center at Rensselaer The
Online Writing Lab - Purdue

٣٩٤

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

 ‫ﺗﻢ ﺑﺤﻤﺪ اﷲ ﺗﻌﺎﻟﻰ‬
‫ﻣﻊ ﺗﺤﯿﺎت‬
‫ ﻣﺤﻤﺪ ﺳﻠﯿﻢ اﺣﻤﺪ ﺣﺎﻓﻆ‬/ ‫ﻣﮭﻨﺪس ﻣﺪﻧﻲ‬

‫ ﻣﺼﺮ‬- ‫ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﺸﺮﻗﯿﺔ‬- ‫دﯾﺮب ﻧﺠﻢ‬

Civileng5@yahoo.com
Civileng5@hotmail.com
Civileng5@skype.com
Civileng5@icq.com
Civileng5@ovoo.com
Tel\ +2-0126946364
2006-2007
Next …
‫أﺳﺮار اﻟﻨﺠــــــــــــــﺎح‬

٣٩٥

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com