CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

Mục tiêu:
1.Hiểu được định nghĩa của đàm phán, các yếu tố quan trọng trong quá trình đàm phán và
phân biệt các loại đàm phán.
2.Khám phá cách con người sử dụng đàm phán để giải quyết sự phụ thuộc lẫn nhau của
các tình huống khác nhau, điều đó phụ thuộc vào mục đích của mỗi người.
3.Xem xét cách đàm phán tương thích với quá trình của sự nhận thức rộng hơn nhằm giải
quyết xung đột
4. Hiểu được cấu trúc của quyển sách này và nội dung của từng chương.

TỔNG QUAN CHƯƠNG

Một số thuật ngữ về phong cách và cách thức đàm phán
Joe và Sue Carter
Đặc điểm của các tình huống đàm phán
Sự phụ thuộc lẫn nhau
Các loại kết quả chịu ảnh hưởng bởi sự phụ thuộc lẫn nhau
Sự lựa chọn định hình nên sự phụ thuộc lẫn nhau
Sự điều chỉnh lẫn nhau
Sự điều chỉnh lẫn nhau và sự nhượng bộ
Hai vấn đề nan giải trong sự điều chỉnh lẫn nhau
Giá trị yêu cầu và giá trị sáng tạo
Xung đột
Định nghĩa
Các cấp độ của xung đột
Chức năng và sự rối loạn chức năng của đàm phán
Các yếu tố làm cho xung đột trở nên dễ hoặc khó giải quyết
Sự giải quyết xung đột có hiệu quả
Tổng quan các chương trong quyển sách này
Tổng kết chương
Trang 1 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

Chang Yang hét lên: “That’s it! I’ve had it! This car is dead!” (Chiếc xe của tôi đã bị hư),
tiến về hướng bánh xe và đá vào cửa chiếc xe 10 năm hiệu Toysun của anh ta làm cho nó
đóng lại. Chiếc xe không khởi động được và Chang sẽ bị trễ học một lần nữa. Chang là
người học tệ trong lớp quản lý và anh ta không thể chi trả cho việc bỏ lỡ bất kỳ buổi học
nào. Nhận thấy rằng đây là lần cuối cùng để anh ấy làm cái gì đó cho chiếc xe đã có rất
nhiều vấn đề kỹ thuật trong suốt 3 tháng gần đây, Chang quyết định bán chiếc xe Toysun
của mình để đổi ấy một chiếc xe khác đã qua sử dụng, với hi vọng là có thể giúp anh ấy
tốt nghiệp. Sau giờ học, anh ấy chạy xe đến khu vực mua sắm ở gần đó, nơi có vài gara
sửa xe và có nhiều xe hơi đã qua sử dụng. Anh ấy không biết gì nhiều về những chiếc xe
này, và anh ấy nghĩ anh ấy cũng không cần biết nhiều về chúng, tất cả những gì anh ấy
cần là 1 phương tiện duy nhất đáng tin cậy để anh ấy đi lại trong suốt 18 tháng sắp tới.
Một công ty hàng không quốc tế nòng cốt phải đóng cửa vì bị phá sản. Nỗi sợ về sự
khủng bố, số lượng giá vé máy bay mới, sự gia tăng chi phí nhiên liệu làm cho ngành
hàng không chịu áp lực kinh tế to lớn. Công ty kiếm được 800 triệu đô từ tiền lương và
lợi ích từ việc cắt giảm hiệp hội phi công trong lần thứ 3 của việc cắt giảm trong suốt 2
năm để đối phó với sự phá sản. Bị cự tuyệt bởi người đứng đầu hiệp hội những người
đám phán cho phi công, công ty này tìm một cách đi trực tiếp đối với nhân viên của Hiệp
hội các phi công hàng không – liên hiệp quốc tế - để thảo luận về việc cắt giảm. Nếu
những phi công này không đồng ý nhượng bộ, không chắc rằng các hiệp hội – tiếp viên
hàng không, thợ cơ khí… sẽ đồng ý, và việc phá sản chắc chắn sẽ xảy ra.
Jane và Jocelyn là bạn cùng phòng. Họ sống chung trong một căn phòng ở khu chung cư
ở một thành phố lớn nơi họ đang làm việc. Jane là một kế toán viên, có một công việc
vững chắc ở công ty lớn, nhưng cô ấy vẫn quyết định đi học để lấy bằng MBA. Cô ấy ghi
danh vào lớp học MBA buổi tối ở Big City University và hiện đang theo học lớp này.
Jocelyn làm việc cho một công ty quảng cáo. Công việc của Jocelyn không chỉ đòi hỏi
phải đi lại nhiều mà còn phải giao tiếp với khách hàng. Vấn đề ở đây là khi Jane không đi
học vào buổi tối, cô ấy cần một không gian yên tĩnh để đọc sách, học tập và làm việc.
Tuy nhiên, khi Jocelyn ở nhà thì cô ấy thường xuyên nói chuyện điện thoại rất lâu, rủ bạn
bè về nhà ăn tối, thường đi ra ngoài vào buổi tối và về nhà rất trễ điều này gây ra rất
Trang 2 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

nhiều tiếng ồn. Janet đã chịu sự làm phiền này đã quá đủ và quyết định nói chuyện với
Jocelyn.
Chính phủ một quốc gia gặp khủng khoảng về tài chính do mâu thuẫn giữa tổng thống
vừa được tái đắc cử vào cơ quan lập pháp. Tổng thống cho rằng phải tăng thuế để trả cho
khoản chi tiêu của chính phủ, đặc biệt là thuế đánh vào những người giàu cao hơn từ 1%
đến 2% so với những người bình thường. Trái lại, đa số những người trong cơ quan lập
pháp ủng hộ người giàu cho rằng tổng thống nên cắt giảm chi tiêu của chính phủ thay vì
tăng thuế. Ngoài ra, một nhóm người trong cơ quan lập pháp hứa với dân chúng một cách
công khai là sẽ không đồng ý tăng thuế vì bất kỳ lý do nào và nói rằng sẽ từ chức nếu họ
làm sai lời hứa. Nếu cuộc khủng hoảng không thể giải quyết trong một vài ngày thì ngày
tận thế của nền tài chính được dự đoán sẽ xảy ra.
Ashley Jonhson là một trong những người giỏi nhất trúng tuyển năm nay trong số top 25
trường hàng đầu về kinh doanh. Cô ấy cảm thấy vui mừng vì chắc chắn vượt qua vòng
phỏng vấn thứ hai của một công ty lớn và mời cô vào làm việc ở trụ sở chính và bố trí cô
vào làm việc ở một khách sạn 4 sao nổi tiếng khắp thế giới về cơ sở vật chất và phong
cách phục vụ. Sau khi đến nơi vào lúc tối do chuyến bay bị hoãn, cô ấy thức dậy vào lúc
6:45 và chuẩn bị cho bữa ăn sáng cùng với những nhà tuyển dụng lâu năm của công ty
vào lúc 7:30. Cô ấy bước đến vòi sen và mở nó lên. Không có bất kỳ giọt nước nào, rõ
ràng là người sữa chữa đã sửa vòi sen nên đã tắt hết nước ở các nơi và vẫn chưa hoàn
thành công việc. Ashley cảm thấy hoảng loạn suy nghĩ làm sao để giải quyết vấn đề này
và có thể đến buổi gặp mặt trong 45 phút nữa.
Bạn có thấy rằng những tình huống nêu trên có điểm tương đồng? Trên đây là những ví
dụ về đàm phán - đàm phán là những gì sắp xảy ra, đang trong quá trình xảy ra, hoặc đã
xảy ra trong quá khứ và gây ra hậu quả ở hiện tại. Tất cả những ví dụ đó là những vấn đề
chúng ta sẽ tìm hiểu trong quyển sách này.
Con người đàm phán bất cứ lúc nào. Những người bạn đàm phán để quyết định ăn tối ở
đâu. Trẻ con đàm phán để quyết định xem chương trình gì trên TV. Những nhà kinh
doanh đàm phán mua nguyên liệu và bán sản phẩm của họ. Luật sư đàm phán để xây
dựng yêu sách về luật trước khi lên tòa. Cảnh sát đàm phán với tội phạm để cứu con tin.
Trang 3 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

Các quốc gia đàm phán với nhau để mở cửa và tự do thương mại. Đàm phán không phải
chỉ là một quá trình dành cho nhà ngoại giao tài giỏi, những người buôn bán giỏi, người
biện hộ giỏi cho tổ chức hành lang mà đàm phán được sử dụng bởi tất cả mọi người trong
cuộc sống hằng ngày. Mặc dù nguyên tắc không ấn tượng bằng sự hòa hợp hay sự sát
nhập lớn, mỗi người đều phải đàm phán, thỉnh thoảng người ta đàm phán cho những thứ
chủ yếu như một công việc mới, hay những thứ vặt vảnh khác như ai sẽ là người đi vứt
rác.
Đàm phán xảy ra do một vài lý do sau: (1) để đạt được sự thỏa thuận về việc phân chia
những nguồn tài nguyên có hạn như đất đai, tiền của hay thời gian, (2) để tạo ra cái mới
mà một người không thể làm được, (3) để giải quyết vấn đề hay cuộc tranh luận giữa các
chủ thể. Con người thỉnh thoảng gặp thất bại trong đàm phán vì họ không biết được mình
đang nằm trong tình huống đàm phán nào. Bằng việc lựa chọn thay vì thực hiện đàm
phán, họ có thể sẽ thất bại trong việc được mục đích, đạt được những thứ mình cần, hoặc
là giải quyết vấn đề một cách suông sẽ như họ có thể làm được. Con người biết được sự
cần thiết của đàm phán nhưng trên thực tế thì họ lại không làm như vậy vì họ không hiểu
quá trình cũng như không có kỹ năng đàm phán tốt. Sau khi đọc quyển sách này, chúng
tôi hi vọng bạn sẽ được trang bị kỹ năng về việc nhận biết các tình huống trong đàm
phán, hiểu được cách thức đàm phán, biết lên kế hoạch, bổ sung và đàm phán thành công,
và quan trọng nhất là bạn có thể tối đa hóa kết quả.

MỘT VÀI THUẬT NGỮ VỀ PHONG CÁCH VÀ PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN

Trước khi bắt đầu phân tích quá trình xã hội phức tạp hay còn gọi là đàm phán, chúng ta
cần biết vài điều về cách tiếp cận môn học này. Trước tiên chúng ta sẽ định nghĩa một
cách ngắn gọn về đàm phán. Đàm phán là “một hình thức ra quyết định của hai hay nhiều
chủ thể để cố gắng giải quyết sự xung đột về lợi ích” (Pruitt, 1981). Ngoài ra, chúng ta sẽ
phải quan tâm cách sử dụng các thuật ngữ trong quyển sách này. Đối với hầu hết nhiều
người, bargaining và negotiation có nghĩa giống nhau, tuy nhiên chúng ta phải phân biệt
cách sử dụng 2 từ này. Chúng ta sử dụng thuật ngữ bargaining để diễn tả sự cạnh tranh,

Trang 4 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

trường hợp thắng – thua như trả giá một món hàng nơi buôn bán, chọ và sử dụng
negotiation đề cập đến tình huống thắng –thắng như là những vấn đề trên xảy ra khi các
chủ thể cố gắng tìn một cách giải quyết tột để để giải quyết xung đột.
Thứ hai, nhiều người cho rằng đàm phán bằng tình cảm là cách để làm cho quá trình đàm
phán đạt được sự thỏa thuận. Trong khi tiến trình cho và nhận là rất quan trọng, đàn phám
là một quá trình vô cùng phức tạp, nhiều yếu tố quan trọng như kết quả của cuộc đàn
phám không xảy ra trong suốt thời gian đàm phá, chúng xuất hiện trước khi các chủ thể
bắt đầu đàn phán, hoặc là ngữ cảnh lúc đàm phán. Trong chương đầu, chúng ta sẽ giải
thích tại sao con người lại đàm phán, những vấn đề cơ bản của đàm phán như là công cụ
để giải quyết xung đột và các quá trình cơ bản để đi đến thỏa thuận. Trong những chương
còn lại, chúng ta sẽ tìm hiểu sự khác nhau của các vấn đề thay thế, những người liên
quan, quá trình cần phải tuân theo, và ngữ cảnh ảnh hưởng như thế nào đến đàm phán.
Chúng ta sẽ quay lại tổng quan hoàn chỉnh của quyển sách này ở cuối chương.

Thứ ba, những hiểu biết của chúng ta về đàm phán được rút ra từ ba nguồn. Thứ nhất là
từ những kinh nghiệm cá nhân khi chúng ta là những nhà đàm phán và hàng tá những
cuộc đàm phán xảy ra hàng ngày hàng giờ trong cuộc sống của chúng ta và của những
người xung quanh ta. Nguồn thứ hai là từ truyền thông – tivi, radio, báo, tạp chí, và
Internet – những thứ tường thuật lại những cuộc đàm phán hàng ngày. Chúng ta sử dụng
những dần chứng và ví dụ từ truyền thông để làm nổi bật những điểm cốt yếu, hiểu biết
và ứng dụng trong suốt cuốn sách. Cuối cùng, nguồn thứ ba từ sự phong phú của các
nghiên cứu khoa học xã hội đã được tiến hành trên nhiều khía cạnh của đàm phán. Những
nghiên cứu này được tiến hành trong suốt gần 60 năm trên những lĩnh vực như kinh tế,
tâm lý học, khoa học chính trị. Giao tiếp, quan hệ lao động, luật, xã hội học, nhân chủng
học. Mỗi mảng có cách tiếp cận với đàm phán rất khác nhau. Giống như câu chuyện ngụ
ngôn về những anh chàng mù cố gắng mô tả con voi bằng cách sờ và cảm nhận những
phần khác nhau của con vật, mỗi nhánh của khoa học xã hội có lý thuyết và phương pháp
nghiên cứu đầu ra đàm phán của riêng nó, và mỗi nhánh có xu hướng nhấn mạnh những

Trang 5 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

điểm này hay bỏ qua một số điểm khác. Vì vậy, cùng một sự kiện hay kết quả đàm phán
sẽ được nghiên cứu một cách đồng thời từ nhiều quan điểm khác nhau. Khi tách ra, mỗi
quan điểm sẽ rõ ràng nhưng có điểm hạn chế; kết hợp lại, chúng ta bắt đầu hiểu sự phong
phú và phức tạp trong động lực đàm phán của con người. Chúng ta rút ra từ những nghiên
cứu này truyền thống trong cách tiếp cận lĩnh vực đàm phán. Khi chúng ta cần công nhận
những tác giả của các lý thuyết cơ bản hoặc có những kết quả nghiên cứu, chúng ta sẽ
trích dẫn tác phẩm của họ bằng tên và ngày công bố nghiên cứu ( theo quá trình nghiên
cứu khoa học xã hội chuẩn) trong văn bản đó; hoàn chỉnh những tài liệu tham khảo cho
nghiên cứu đó có thể tìm thấy ở trong phần phụ lục ở cuối sách. Khi chúng ta có nhiều
nguồn để trích dẫn hay những nhận xét nhỏ nhặt cần làm, những thông tin đó sẽ xuất hiện
ở các chú thích ở cuối mỗi chương.

Chúng ta bắt đầu chương này với hàng tá ví dụ về đàm phán, từ quá khứ, hiện tại đến cả
tương lai. Để mở mang hiểu biết của người đọc về những nền tảng của đàm phán, chúng
ta sẽ dẫn dắt một câu chuyện về hai vợ chông tên là Joe và Sue Carter – và một ngày
không điển hình trong cuộc sống của họ. Vào ngày này, họ đối mặt với một số thử thách
trong những cuộc đàm phán từ nhỏ đến lớn. Sau đó, chúng ta sẽ sử dụng câu chuyện ấy
để làm nổi bật ba chủ đề quan trọng.

1. Định nghĩa về đàm phán và những đặc trưng cơ bản của một tình huống đàm phán.
2. Sự hiểu biết về phụ thuộc lẫn nhau, mối quan hệ giữa con người và đội nhóm, điều
làm phát sinh nhu cầu đàm phán.
3. Định nghĩa và khám phá động lực của các cuộc xung đột và quá trình giải quyết
mâu thuẫn, điều mà sẽ phục vụ như một nền tảng cho những cách khác nhau mà
con người tiếp cận và quản lý các cuộc đàm phán.

Joe and Sue Carter

Một ngày mới bắt đầu, như mọi ngày. Sau bữa sáng, Sue Carter hỏi ý kiến chồng cô ấy về
việc sẽ đi đâu cho kỳ nghỉ hè. Sue muốn đăng ký một chuyến du lịch Đông Nam Á được
tài trợ bởi Hội cựu sinh viên Đại học của cô. Tuy nhiên, hai tuần cho một chuyến du lịch

Trang 6 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

có hướng dẫn với những người không quen biết không phải là những gì Joe muốn. Anh
ấy muốn tránh xa khỏi con người, những đám đông, kế hoạch và muốn thuê một con
thuyền buồm và khám phá bờ biển nước Anh. Vợ chồng Carter chưa hề tranh luận nhưng
rõ ràng đã có một vấn đề ở đây. Một số người bạn của họ giải quyết vấn đề này bằng cách
đi du lịch riêng lẻ. Vì cả hai đều làm việc toàn thời gian nên họ đồng ý rằng sẽ đi du lịch
cùng nhau.

Một vấn đề nữa, họ không chắc là Tracy và Ted – hai đứa con có đi chung hay không.
Tracy rất muốn đi cắm trại với đội thể dục dụng cụ, còn Ted muốn ở nhà và làm vườn
cho hàng xóm để kiếm tiền cho đội bóng đá cũng như mua một chiếc xe gắn máy. Joe và
Sue thì không đủ tiền cho cả trại hè của con cũng như kỳ nghỉ, chứ chưa nói đến việc ai
sẽ trông nôm bọn trẻ khi họ vắng nhà. Và Sue đã hoàn toàn phản đối việc mua xe gắn
máy của Ted, vì lý do an toàn.

Trong khi lái xe đi làm, Joe nghĩ về những vấn đề đó. Cái làm Joe phiền lòng nhất chính
là việc không có một cách nào tốt để có thể dung hòa được những tranh luận đó. Với
những tranh cãi như thế này trong gia đình, họ có thể cam kết nhưng cho những gì mỗi
người muốn có trong lần này, một lời cam kết đơn giản hình như không hiệu quả. Những
lần khác, họ có thể tung đồng xu hoặc lần lượt chọn – như việc chọn nhà hàng trước đó
(Joe và Ted thích những tiệm ăn chuyên thịt bò, Sue và Tracy thì thích đồ ăn Trung Quốc
hơn), nhưng có vẻ không phù hợp cho lần này khoảng tiền họ phải bỏ ra cũng như tầm
quan trọng của chuyến du lịch này. Thêm vào đó, tung đồng xu có thể làm cho ai đó cảm
thấy bị thua cuộc, một cuộc cãi vã sẽ bắt đầu và cuối cũng sẽ chẳng ai cảm thấy hài lòng.

Đi bộ dọc nơi đậu xe, Joe gặp giám đốc thu mua của công ty, Ed Laine. Joe là trưởng
nhóm thiết kế kỹ thuật cho MicroWatt, một nhà sản xuất động sơ điện nhỏ. Ed nhắc Joe
về một vấn đề của các kỹ sư trong bộ phận của Joe mà họ phải giải quyết: các kỹ sư đã
móc nối trực tiếp với nhà cung cấp mà không cần phải thông qua bộ phận thu mua của
MicroWatt. Joe biết rằng bộ phận thu mua muốn mọi liên lạc với nhà cung cấp đều phải
thông qua họ, nhưng anh ấy cũng hiểu rằng các kỹ sư rất cần những thông tin kỹ thuật
cho mục đích thiết kế và việc đợi thông tin được thông qua bộ phận thu mua làm chậm
Trang 7 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

tiến trình một cách đáng kể. Ed Laine biết được quan điểm của Joe về vấn đề này, và Joe
nghĩ rằng hai bọn họ có thể giải quyết vấn đề một cách êm thấm nếu cũng nhau thảo luận.
Joe và Ed cũng nhận thức được rằng cấp trên mong đợi quản lý bậc trung có những cách
giải quyết của chính họ; nếu vấn đề bị đưa lên cấp quản lý ở trên sẽ làm cho họ trở nên
rất khó coi.

Sau khi đến bàn làm việc của mình, Joe nhận được một cuộc điện thoại từ nhân viên bán
ô tô về việc mua xe mới. Người nhân viên hỏi xem thử Sue có muốn thử lái xe hay
không. Joe không chắc liệu Sue có đồng ý với lựa chọn của anh ấy hay không; Joe đã
chọn một chiếc xe thể thao nhập khẩu đắt tiền, và anh ấy hi vọng Sue nói rằng nó quá xa
xỉ + không tiết kiệm nhiên liệu. Joe hài lòng với mức giá đề nghị cuối cùng của người
nhân viên nhưng anh nghĩ mình vẫn có thể được nhượng bộ hơn một tý nữa, vì thế anh ấy
nói rằng Sue miễn cưỡng về mức giá ấy với hi vọng có thể đạt được mức giá tốt nhất.

Ngay khi Joe gác máy, điện thoại lại rung lên một lần nữa. Đó là Sue, gọi để trút sự thất
vọng của mình về những thủ tục tại ngân hàng địa phương nơi cô ấy làm việc với tư cách
là một nhân viên cho vay cao cấp. Sue rất nản lòng khi làm việc cho một ngân hàng theo
mô hình gia đình cực kỳ máy móc, quan liêu và chậm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Những công ty đối thủ thì thông qua nhiều loại hình cho vay chỉ trong vòng 3 tiếng đồng
hồ, trong khi ngân hàng của Sue thì mất đến một tuần. Sue vừa mất hai hợp đồng cho vay
béo bở chỉ vì sự chậm chạp và quan liêu của quy trình đó – và mất cả khoản tiền thưởng
mà đáng lẽ cô sẽ có được nếu ký được hai hợp đồng ấy. Nhưng bất cứ khi nào cô cố gắng
thảo luận với lãnh đạo cấp trên đều nhận được sự cứng nhắc và một bài thuyết giáo về sự
quan trọng của “những giá trị truyền thống” của ngân hàng này.

Cả buổi chiều của Joe đều dành cho việc họp dự toán ngân sách hàng năm cho
MicroWatt. Joe ghét những cuộc họp như thế này. Những nhân viên từ phòng tài chính
bước vào và tùy tiện cắt giảm dự toán của mỗi người khoảng 30%, và sau đó giám đốc
phải bắt đầu một cuộc tranh luận không có hồi kết để mong có thể vớt vát chút gì đó cho
dự án mới. Joe đã học cách làm việc với nhiều người, một số trong đó anh không có thiện
cảm cho lắm, nhưng những nhân viên từ phòng tài chính là những người kiêu căng và tùy
Trang 8 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

tiện nhất. Anh không thể hiểu tại sao cấp trên lại không thấy những người này ảnh hưởng
xấu thế nào đến động lực nghiên cứu và phát triển của các kỹ sư. Joe tự nhận mình là một
người có tình có lý, nhưng cách những người này cư xử khiến anh phải vạch ra một ranh
giới xác định và chiến đấu đến cùng.

Vào buổi chiều, Sue và Joe tham dự một buổi họp về phí bảo tồn của thị trấn, để bảo vệ
cho những dòng suối, vùng đất ngập nước và bảo tồn thiên nhiên. Sue là một thành viên
của hội đồng này, Sue và Joe đều tin vào việc quản lý và bảo vệ thị trấn khỏi ô nhiễm
tiếng ồn. Trường hợp của buổi chiều này liên quan đến yêu cầu của một công ty bất động
sản về việc san lấp một đầm lầy, thay lạch nước nhỏ bằng đường ống ngầm đề có thể xây
dựng trung tâm mua sắm cho khu vực. Tất cả mọi dự báo đều cho thấy trung tâm này sẽ
tạo ra nhiều việc làm cũng như doanh thu cho khu vực và tăng phần thuế thu được một
cách đáng kể. Trung tâm thương mại mới sẽ giữ doanh nghiệp nhiều hơn trong cộng đồng
và ngăn cản người dân trong bán kính 15 dặm đến trung tâm hiện tại, nhưng những đối
thủ - liên minh những người tranh luận và thương nhân – lo ngại rằng việc xây dựng này
sẽ gây hại đến khu vực kinh doanh ở trung tâm thành phố và ảnh hưởng xấu đến vùng đất
ngập nước cũng như hệ sinh thái ở đây. Cuộc tranh luận kéo dài suốt 3 tiếng, và cuối
cùng hội đông chấp nhận lấy ý kiến người dân thêm ở tuần tiếp theo.

Khi Joe và Sue trên đường về nhà sau cuộc họp đó, họ thảo luận về những sự việc liên
quan trong ngày. Mỗi sự việc riêng lẻ cho thấy rắng cuộc sống rất kỳ lạ - đôi khi mọi thứ
rất trôi chảy và những khi khác thì sự việc lại trở nên vô cùng phức tạp. Khi họ đi ngủ sau
đó, họ nghĩ về việc phải tự mình đối mặt với những tình huống ấy một mình và cảm thấy
rất biết ơn vì có thể thảo luận mọi thứ một cách cởi mở với nhau. Nhưng họ vẫn chưa tìm
ra cách giải quyết cho chuyến du lịch của họ... cũng như là chiếc xe gắn máy của cậu con
trai.

Những đặc điểm của một tình huống đàm phán.

Câu chuyện của Joe và Sue làm nổi bật sự đa dạng của những tình huống mà chúng ta có
thể gặp phải trong đàm phán. Mỗi chúng ta đều có thể gặp một hoặc một vài tình huống

Trang 9 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

tương tự trong khoảng thời gian vài ngày hay vài tuần. Như đã định nghĩa, đàm phán là 1
quá trình mà hai hay nhiều bên tham gia cố gắng dung hòa, giải quyết những lợi ích đối
kháng của mình. Do đó, như những gì chúng ta sẽ chỉ ra sau đây trong chương này, đàm
phán là 1 trong số rất nhiều kỹ thuật người ta sử dụng để giải quyết mâu thuẫn. Tình
huống đàm phán về cơ bản có những đặc điểm giống nhau, bất kể đó là đàm phán hòa
bình giữa các quốc gia tham chiến hay đàm phán kinh doanh giữa người mua và người
bán hoặc giữa người lao động và cấp quản lý. Những người viết về đàm phán thường lập
luận rằng có nhiều đặc điểm giống nhau giữa tất cả các tình huống đàm phán (xem
Lewicki, 1992; Rubin và Brown, 1975). Đó là:

1. Có 2 hay nhiều hơn bên tham gia đàm phán – đó là 2 hay nhiều cá nhân, đội nhóm,
tổ chức. Mặc dù người ta có thể đàm phán với chính bản thân họ - như khi ai đó độc
thoại nội tâm rằng có nên học vào chiều thứ Bảy, chơi tennis hay đá bóng – đàm phán
là 1 quá trình diễn ra giữa các cá nhân, trong nội bộ nhóm hoặc giữa các nhóm. Trong
câu chuyện của Carter, Joe đàm phán với vợ anh ta, người quản lý mua hàng, và
ngươi bán hàng, và Sue đàm phán với chồng cô ấy, người quản lý cấp cao của ngân
hàng, và Ủy ban bảo tồn… Cả 2 còn cùng sắp đối mặt cuộc đàm phán với các con về
kì nghỉ và về chiếc xe moto.
2. Có 1 sự bất đồng về nhu cầu, mong ước giữa hai hay nhiều bên tham gia – đó là,
điều bên này muốn không phải điều bên còn lại muốn – và các bên phải tìm ra cách
giải quyết mâu thuẫn. Joe và Sue đối mặt tình huống đàm phán về kỷ nghỉ, sự quản lý
con cái, nguồn ngân quỹ, xe moto, quy trình công ty và thực hành cộng đồng về cấp
giấy phép xây dựng và bảo tồn tài nguyên thiên nhiên, trong số những người khác.
3. Các bên tham gia đàm phán bằng những sự lựa chọn. Đó là việc họ tham gia đàm
phán vì họ nghĩ họ có thể đạt được lợi ích cao hơn so với việc đơn thuần chấp nhận
những điều mà bên kia đưa ra. Đàm phán là 1 quá trình tự nguyện. Chúng ta đàm
phán vì chúng ta cho rằng có thể cải thiện được kết quả so với việc không đàm phán
hoặc đơn thuần chấp nhận những điều bên kia đưa ra. Đó là 1 chiến lược tùy thuộc
vào sự lựa chọn, hiếm khi nào là do bị ép buộc. Sẽ có lúc cần đàm phán, lúc thì

Trang 10 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

không (xem khung 1.1 về ví dụ khi nào không nên đàm phán). Kinh nghiệm của
chúng tôi là hầu hết các cá nhân của nền văn hóa phương tây không đàm phán – bởi
vì, chúng ta cho rằng có 1 cái giá hoặc 1 tình huống không thể đàm phán và thậm chí
không buồn hỏi hoặc đưa ra đề nghị ngược lại.
4. Khi chúng ta đàm phán, chúng ta mong đợi 1 quá trình cho và nhận, đó là những
hiểu biết cơ bản của chúng ta về cụm từ “đàm phán”. Chúng ta mong đợi cả 2 bên sẽ
bổ sung hay lược bớt những tuyên bố, đề nghị, nhu cầu ban đầu. Mặc dù cả 2 bên lúc
đầu có thể tranh cãi gay gắt về điều mình muốn – mỗi bên đẩy bên còn lại phải
nhượng bộ trước – cuối cùng cả 2 bên đều sẽ thay đổi yêu cầu ban đầu để đạt được
thỏa thuận. Sự thay đổi này là hướng về mức trung hoà trong nhu cầu của mình, được
gọi là sự thỏa hiệp. Mặc dù, việc đàm phán thực sự sáng tạo thì có thể không cần thỏa
hiệp; thay vào đó, các bên sẽ đề ra giải pháp mới để đáp ứng mục tiêu của tất cả các
bên.
BOX 1.1
Những trường hợp nên tránh đàm phán. Trong những tình huống này, hãy giữ
vững lập trường của mình và bạn sẽ tiến lên phía trước.
Khi bạn có thể mất nhiều hơn: Nếu bạn ở trong tình huống bạn có thể mất tất cả, hãy
chọn những cách khác thay vì đàm phán.
Nếu bạn hết hàng: khi bạn đang phải làm việc hết công suất, đừng bàn bạc. Thay vào đó,
hãy tăng giá.
Khi yêu cầu đó là phi đạo đức: Đừng đàm phán nếu đối tác yêu cầu những điều bạn
không thể ủng hộ vì đó là phạm pháp, phi đạo đức hoặc không phù hợp về mặt luân lý, lẽ
thường – ví dụ, hoặc trả hoặc chấp nhận hối lộ. Khi tính cách hoặc danh tiếng của bạn bị
thỏa hiệp, bị tổn hại, bạn sẽ thất bại trong tương lai.
Khi bạn không quan tâm: nếu bạn không có lợi ích nào thu được trong kết quả, đừng đàm
phán. Bạn hoặc mất tất cả, hoặc không đạt được gì cả.
Khi bạn không có thời gian: Khi bạn bị thúc ép về thời gian, bạn có thể chọn đừng đàm
phán. Nếu thời gian gây áp lực với bạn, bạn sẽ phạm lỗi, nhượng bộ quá nhanh và bạn sẽ
không thể xem xét kỹ càng chính xác sự ảnh hưởng của sự nhượng bộ đó. Khi lâm vào
Trang 11 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

hoàn cảnh nguy cấp, bạn không thể nào dàn xếp mọi việc hợp lý ổn thỏa như trong hoàn
cảnh bình thường.
Nếu đối tác không thành thật: Dừng đàm phán ngay khi đối tác có biểu hiện gian dối. Nếu
bạn không thể tin tưởng vào việc đàm phán của họ, bạn không thể tin tưởng sự thỏa thuận
của họ. Trong trường hợp này, đàm phán hầu như hoặc hoàn toàn không có giá trị. Hãy
giữ vững lập trường của mình hoặc nghi ngờ chúng.
Khi sự chờ đợi có thể cải thiện tình hình hiện tại của bạn: Có thể bạn sẽ sớm có 1 công
nghệ mới. Có thể tình hình tài chính sẽ trở nên khả quan hơn. Có thể sẽ có 1 cơ hội khác.
Nếu chờ đợi mang lại kết quả tốt hơn, hãy chờ đợi.
Khi không chuẩn bị kỹ càng: Nếu bạn không hề chuẩn bị, bạn sẽ nghĩ về những câu hỏi,
câu trả lời và sự nhân nhượng hợp lý hơn trên đường về nhà. Tổng hợp lại những sự thăm
dò trước của bạn và tập dợt đàm phán trước sẽ mang lại kết quả tốt hơn. Nếu chưa chuẩn
bị, hãy nói “không”.
Tất nhiên nếu các bên xem đó không phải là cuộc đàm phán, khi đó họ không cần
thay đổi nhu cầu ban đầu và tham gia quá trình cho và nhận này (xem khung 1.2)
BOX 1.2
“Với những ai thích trả giá cho cái bánh sandwich mà họ mua, chúng tôi rất sẵn
lòng tăng giá của nó lên rồi lại hạ giá xuống cho họ”
5. Các bên mong muốn đàm phán và tìm ra thỏa thuận hơn là chiến đấu chống lại
nhau, 1 bên đàn áp và bên kia đầu hàng, vĩnh viễn cắt đứt liên lạc, hoặc đưa cuộc
mâu thuẫn lên cấp cao hơn giải quyết. Đàm phán diễn ra khi các bên muốn tự đề ra
cách giải quyết mâu thuẫn, khi mà không có quy tắc chung thống nhất để giải
quyết mâu thuẫn hoặc khi họ bỏ qua những nguyên tắc đó. Các tổ chức và hệ
thống đề ra các chiến sách và quy trình giải quyết và quản lý những quy trình đó.
Dịch vụ cho thuê trang thiết bị có chính sách phạt thêm tiền nếu khách hàng giữ đồ
thuê quá lâu. Bình thường, người ta chỉ trả tiền phạt. Tuy nhiên, có thể đàm phán
giảm mức phí phạt nếu khách hàng có lý do chính đáng. Tương tự, người được ủy
quyền đám phán hoặc biện hộ hay thay cho khách hàng, người sẽ yên tâm hơn với
1 việc dàn xếp thông qua đàm phán hơn là thông qua thẩm quán. Tương tự, tòa án
Trang 12 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

thích đàm phán cũng như hủy bỏ kiện tụng, tiết kiệm tiền và đảm bảo đủ tiền trả
phạt hơn là rủi ro phải thả tự do bị cáo vì những vấn đề chuyên pháp lý. Trong câu
chuyện của Carter, Joe thích theo đuổi việc đàm phán hơn là để vợ anh ta quyết
định nên đi nghỉ ở đâu; đặt áp lực lên người bán hàng phải giảm giá chiếc xe hơn
là trả tiền theo giá có sẵn; và tranh cãi với nhóm tài chính về tầm ảnh hưởng của
việc cắt giảm ngân quỹ hơn là đơn thuần chấp nhận đề nghị của họ. Sue sử dụng
đàm phán để thay đổi thủ tục ngân hàng xem xét lại khoản cho vay hơn là chấp
nhận nguyên trạng, và cô ta làm việc để thay đổi kế hoạch vị trí đặt trung tâm mua
sắm để làm hài lòng cả những người bảo tồn và thương nhân hơn là để người khác
quyết định hoặc mang đến tòa án. Nhưng còn về chiếc moto thì sao?
6. Đàm phán thành công bao gồm sự quản lý đối với vật hữu hình (ví dụ, giá cả, điều
khoản thỏa thuận…) và cách giải quyết đối với vật vô hình. Yếu tố vô hình là
động cơ tâm tý ngầm trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng các bên trong suốt quá
trình đàm phán. Vài ví dụ về yếu tố vô hình là (a) nhu cầu chiến thắng, đánh bại
bên còn lại; (b) nhu cầu thể hiện được cái tốt, giỏi, thông thạo, cứng rắn, mạnh mẽ
đối với người khác, (c) nhu cầu bảo vệ 1 nguyên tắc hoặc sự kiện, tiền lệ quan
trọng trong cuộc đàm phán; (d) nhu cầu tỏ ra công bằng, đáng ngưỡng mộ đề cao
hoặc bảo vệ danh tiếng hoặc € nhu cầu duy trì mối quan hệ tốt với bên kia sau khi
đàm phán kết thúc, cơ bản bằng cách duy trì lòng tin và giảm thiểu sự thiếu chắc
chắn (Saorin – Inorra, 2006). Yếu tố vô hình được xuất phát từ cảm xúc và giá trị
cá nhân. Yếu tố vô hình có ảnh hưởng rất lớn đới với kết quả và quá trình đàm
phán, không thể phớt lờ yếu tố vô hình bởi vì chúng ảnh hưởng cách chúng ta
đánh giá thế nào là công bằng, là đúng, là phù hợp trong việc giải quyết các yếu tố
hữu hình. Ví dụ, Joe có thể không muốn làm Ed Laine nổi giận về vấn đề mua
hàng bởi vì anh ta cần sự trợ giúp của Ed trong việc đàm phán nguồn ngân sách
sắp tới, nhưng Joe không muốn bị xem là yếu kém trong mắt những kỉ sư cùng
phòng, những người luôn trông chờ sự trợ giúp của anh ta. Do đó, đối với Joe, yếu
tố vô hình quan trọng là giữ gìn mối quan hệ với Ed Laine và thể hiện được sự
mạnh mẽ, cứng cõi trong mắt người khác.
Trang 13 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

Yếu tố vô hình trở thành vấn đề cốt yếu trong đàm phán khi nhà đám phán không
thể hiểu được tầm ảnh hưởng của nó trong việc ra quyết định hoặc khi nào chúng
lấn áp việc đàm phán những yếu tố hữu hình. Ví dụ, xem khung 1.3 về vấn đề khi
sự thúc giục cần phải chiến thắng có thể gây ra đối với nhà đàm phán.

KHUNG 1.3 Khi sự thôi thúc phải chiến thắng lấn át việc đưa ra quyết định hợp lý

Có những trường hợp cấp bách phải đưa ra những luận lý để giành chiến thắng áp đảo.
Những tác gia Malhotra, Ku và Murnighan đưa ra những ví dụ về một trận chiến tiếp
quản giữa Johnson & Johnson (J & J) và Boston Scientific để mua lại Guidant, một hãng
sản xuất thiết bị y tế. Mặc dù Guidant đang trong tình trạng phải thu hồi 23 000 máy tạo
nhịp tim và thông báo tới 27 000 bệnh nhân khác có máy tạo nhịp đã được cấy ghép để
"tham khảo ý kiến bác sĩ của họ", cuộc chiến đấu thầu giữa hai bên mua dẫn đến mức giá
cuối cùng của 27,2 tỷ USD, hơn 1,8 tỷ USD so với giá thầu ban đầu của J & J. Sau khi
thu hồi, cổ phiếu của Guidant giảm giá từ 23 USD xuống còn 17 USD một cổ phiếu. Tạp
chí Fortune sau này gọi thương vụ này là "được cho là sự mua lại tồi tệ thứ hai trên thế
giới", chỉ kém vụ mua lại khét tiếng Time Warner của AOL.

Điều gì thúc đẩy các động lực cạnh tranh dẫn đến quyết định sai lầm? Các tác giả khẳng
định một số yếu tố quan trọng:

- Sự cạnh tranh: khi các bên đang cạnh tranh mạnh mẽ với nhau, họ sẵn sàng đình
chỉ việc ra quyết định hợp lý.
- Áp lực thời gian: một thời hạn nhân tạo, hoặc áp lực thời gian như trong một cuộc
đấu giá, có thể đẩy con người vào tình thế ra quyết định nhanh chóng (và thường
sai lầm).
- Địa vị nổi bật : nếu khán giả đang theo dõi và đánh giá một diễn viên, anh ta có
nhiều khả năng sẽ nhấc súng lên và làm gia tăng đầu tư của mình chỉ để trông
mạnh mẽ và cứng rắn hơn trong mắt khán giả. ( chương 11)
- Sự hiện diện của luật sư: các tác giả cho rằng các luật sư, những người đang
hướng nhiều về phía "chiến thắng" và "thất bại" trong cuộc chiến pháp lý, sẽ gây

Trang 14 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

áp lực lên phái khách hàng của họ về việc chiến thắng, khi mà những quyền lựa
chọn để giải quyết, dàn xếp vấn đề rõ ràng có thể được xem trọng hơn. Quan điểm
này có thể phức tạp theo cách các luật sư được trả tiền cho dịch vụ của họ.

Các tác giả cung cấp một số gợi ý quan trọng để giảm thiểu hoặc loại bỏ các hình ảnh tiêu
cực của áp lực cạnh tranh, nhằm tạo ra nhiều các quyết định hợp lý, đúng đắn hơn.

Nguồn: Deeak K. Malhotra, Gillian Ku, and J. Keith Murnighan “ Khi chiến thắng là tất
cả”, Harvard Business Review, tháng 5 2008, trang 78-86.

Sự phụ thuộc lẫn nhau

Một trong những đặc điểm quan trọng của một tình huống đàm phán là các bên cần hợp
tác để đạt được mục tiêu hoặc kết quả ưa thích của họ. Nghĩa là, hoặc là họ phải phối hợp
với nhau để đạt được mục tiêu của họ, hoặc họ chọn để làm việc với nhau vì các kết quả
có thể là tốt hơn so với họ có thể đạt được bằng cách làm việc của riêng lẻ. Khi các bên
phụ thuộc vào nhau để đạt được kết quả ưa thích của riêng của họ, tức là họ phụ thuộc
lẫn nhau.

Hầu hết các mối quan hệ giữa các bên có thể được đặc trưng bằng một trong ba hình
thức: độc lập, phụ thuộc hoặc phụ thuộc lẫn nhau. Các bên độc lập có thể đáp ứng nhu
cầu riêng của họ mà không cần sự giúp đỡ và tư vấn của những người khác, họ có thể
được tương đối tách ra, thờ ơ và không liên quan với những người khác. Bên phụ thuộc
phải dựa vào người khác vì những gì họ cần, họ cần sự giúp đỡ, lòng nhân từ, hoặc hợp
tác của người khác, bên phụ thuộc phải chấp nhận và thích nghi với ý tưởng bất chợt và
phong cách riêng của nhà cung cấp đó. Ví dụ, nếu một nhân viên là hoàn toàn phụ thuộc
vào một nhà tuyển dụng cho một công việc và tiền lương, người lao động sẽ phải hoặc là
thực hiện công việc theo hướng dẫn và chấp nhận mức lương được yêu cầu, hoặc ra đi mà
không có công việc. Các bên phụ thuộc lẫn nhau, tuy nhiên, được đặc trưng bởi những
mục tiêu cài vào nhau –các bên cần nhau để thực hiện các mục tiêu của họ, và do đó có
khả năng ảnh hưởng lẫn nhau. Ví dụ, trong một đội ngũ quản lý dự án, không cá nhân nào
có thể hoàn thành một dự án phức tạp một mình, thời hạn thường là quá ngắn, và không
Trang 15 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

có cá nhân nào có tất cả các kỹ năng và kiến thức để hoàn thành nó. Để nhóm có thể đạt
được mục tiêu, mỗi người cần phải dựa trên các thành viên nhóm dự án khác để đóng góp
thời gian, kiến thức của họ, các nguồn tài nguyên và đồng bộ các nỗ lực của họ. Lưu ý
rằng có những mục đích phụ thuộc lẫn nhau không có nghĩa là tất cả mọi người muốn hay
cần chính xác những điều tương tự. Thành viên nhóm dự án khác nhau có thể cần những
điều khác nhau, nhưng họ phải làm việc cùng nhau cho mỗi để hoàn thành mục tiêu của
họ. Sự pha trộn giữa sự hội tụ và mâu thuẫn của mục tiêu đặc trưng cho nhiều mối quan
hệ phụ thuộc lẫn nhau. ( Xem mục 1.4 về một quan điểm về sự phụ thuộc lẫn nhau và tầm
quan trọng của tài sản vô hình từ một quản lý nổi tiếng, người đại diện cho các vận động
viên chuyên nghiệp trong các hợp đồng đàm phán.)

Các kết quả chịu ảnh hưởng bởi sự phụ thuộc

Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu và các cấu trúc của các tình huống trong đó họ sẽ
thương lượng, mạnh mẽ định hình quá trình và kết quả đàm phán. Khi mục đích của hai
hoặc nhiều người được kết nối với nhau do đó chỉ có một người có thể đạt được mục tiêu
- như chạy một cuộc đua trong đó, sẽ chỉ có một người chiến thắng - đây là một tình
huống cạnh tranh, cũng được biết đến như là một tình huống zero-sum (chỉ có một bên có
lợi) hoặc tình huống phân phối, trong đó "các cá nhân được liên kết với nhau và rằng có
một mối tương quan nghịch giữa thành tựu mục tiêu của họ" ( Deutsch,1962, tr. 276).
Zero-sum or distributive situations cũng có hiện diện khi các bên đang cố gắng để phân
chia một nguồn lực hạn chế hoặc khan hiếm, chẳng hạn như một khối lượng tiền, một
khối cố định thời gian, và sự mong muốn, ưa thích. Đến mức độ mà một người đạt được
mục tiêu của mình, khả năng đạt được mục tiêu của người khác bị chặn. Ngược lại, khi
mục tiêu bên của các bên được liên kết do đó việc đạt được mục tiêu của một người giúp
những người khác cũng đạt được mục tiêu riêng, nó là một tình huống gia tăng lợi ích lẫn
nhau, cũng được biết đến như là một tình huống non-zero-sum hoặc tình huống mở rộng
cơ hội cho mọi người (integrative), nơi có một mối tương quan tích cực giữa các thành
tựu mục tiêu của cả hai bên. Nếu một người là một nhà soạn nhạc vĩ đại và người kia là
một nhà soạn lời tầm cỡ, họ có thể cùng nhau tạo ra một bản nhạc Broadway nổi tiếng.

Trang 16 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

Nhạc và lời khi tách riêng có thể vẫn hay, nhưng chúng trở nên tuyệt vời khi kết hợp với
nhau. Đến mức độ mà một người đạt được mục tiêu của mình, mục tiêu của người khác
không nhất thiết phải bị chặn, và trong thực tế có thể được tăng cường đáng kể. Các chiến
lược và chiến thuật đi theo từng loại tình huống sẽ được thảo luận sâu hơn trong các phần
sắp tới,Gía trị yêu cầu và Gía tự sáng tạo, trong chương 2 và 3.

Sự lựa chọn thay thế định hình nên sự phụ thuộc lẫn nhau

Chúng tôi đã lưu ý ở đầu phần này là các bên lựa chọn để làm việc với nhau vì các kết
quả có thể là tốt hơn so với những gì có thể xảy ra nếu họ không làm việc cùng nhau.
Đánh giá sự phụ thuộc lẫn nhau do đó cũng phụ thuộc rất nhiều vào mức độ cần thiết của
các lựa chọn thay thế để làm việc cùng nhau. Roger Fisher, William Ury và Bruce Patton
(1991), trong cuốn sách nổi tiếng của họ: Getting to Yes: negotiating agreement without
giving in, nhấn mạnh rằng “ bạn nên hay không nên đồng ý về một điều gì đó trong một
cuộc đàm phán hoàn toàn phụ thuộc vào sự hấp dẫn về các thay thế sẵn có tốt nhất của
bạn"(tr. 105). Họ gọi phương án thay thế này một BATNA (viết tắt: sự lựa chọn thay thế
tốt nhất cho một thỏa thuận thương lượng) và đề nghị rằng các nhà đàm phán cần phải
hiểu BATNA của riêng mình và BATNA của đối phương. Giá trị của BATNA của một
người luôn luôn là tương đối so với các khả năng giải quyết vấn đề có thể có sẵn trong
các đàm phán hiện nay. Một BATNA có thể cung cấp sự độc lập, phụ thuộc, hoặc phụ
thuộc lẫn nhau với người khác. Một học sinh tốt nghiệp đại học được một tháng và chỉ có
một lời mời làm việc tại một

Mục 1.4 Bối cảnh – Quan điểm

"Tôi đã được đại diện cho các vận động viên trong gần một phần tư thế kỷ, còn lâu hơn
thời gian sống của một số người trong số họ. Trong thời gian đó, tôi đã phát triển mối
quan hệ sâu sắc - Tình bạn và Tình đồng nghiệp - với nhiều giám đốc mà tôi làm kinh
doanh cùng. Chúng tôi đã thực hiện hàng chục giao dịch với nhau qua các năm. Đã có sự
cạnh tranh và đấu tranh. Đã có sự hiểu lầm ở một vài thời điểm. Nhưng cuối cùng, không
khác như một cuộc hôn nhân, chúng tôi đã ở lại với nhau, hướng về phía trước và phát

Trang 17 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

triển. Đó là loại quan hệ chia sẻ qua thời gian và tạo ra một nền tảng của sự tin tưởng và
tôn trọng, điều đó là vô cùng quý giá.

Nhưng đó là loại tin cậy cần phải được tạo ra. Tôi hiểu điều này khi tôi đàm phán thỏa
thuận đầu tiên của tôi cách đây 23 năm. Một tiền đề cơ bản của toàn bộ sự nghiệp của tôi
là những kiến thức mà tôi đạt được khi làm việc với cùng một người nhiều lần. Điều đó
có nghĩa rằng tôi luôn luôn suy nghĩ về thỏa thuận tôi đang làm ngay bây giờ nhưng đồng
thời cũng nghĩ về việc đưa ra những thỏa thuận trong tương lai. Nó có nghĩa là tôi nhìn
thấy bên kia là một đối tác tiềm năng, không phải là một kẻ thù để đánh bại.

Nếu nó không giành cho các chủ sở hữu đội bóng, tôi sẽ không có một nghề nghiệp. Nếu
họ không cảm thấy rằng họ có thể tạo ra lợi nhuận, chúng tôi sẽ không có một ngành
công nghiệp. Tôi có thể tin rằng một cầu thủ xứng đáng từng đồng xu anh ta được trả,
nhưng đó chỉ là một nửa của phương trình. Nửa còn lại phụ thuộc vào việc các ông chủ
tin rằng ông ta có thể thu lợi thông qua việc trả lương cho cầu thủ.

Đây không phải sự đương đầu. Cuối cùng, họ hợp tác với nhau. Mỗi chúng ta đều quan
tâm đến sự thành công và sức khỏe của người còn lại. Tôi cần và mong muốn thể thao
chuyên nghiệp tồn tại và phát triển thịnh vượng. Các giải đấu khác nhau cần một nguồn
cung cấp ổn định của các cầu thủ tài năng, là những người có phẩm chất ưu tú. Mỗi bên
có một cái gì đó để cung cấp cho bên kia. Mỗi bên phụ thuộc vào bên còn lại.

Trong bất cứ ngành công nghiệp nào, trong đó kinh doanh lặp lại được thực hiện với
cùng đối tác, luôn luôn có một sự cân bằng giữa việc đẩy các giới hạn trong bất kỳ đàm
phán cụ thể nào và đảm bảo các bên khác - và mối quan hệ của bạn với anh ta- tồn tại
nguyên vẹn.

Đây không phải là để cho thấy rằng bạn phụ thuộc vào cấp dưới của mình và những lợi
ích của anh ta. Nhưng đôi khi đó là lợi ích lâu dài của bạn để lại một cái gì đó trên bàn
đàm phán, đặc biệt là nếu bên kia có phạm sai lầm và điều đó tạo lợi thế cho bạn.

Trang 18 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

Không ai thích bị lợi dụng. Tất cả chúng ta đều là con người. Chúng ta đều có khả năng
phạm sai lầm. Không cần biết công tác chuẩn bị đã được nhấn mạnh đến thế nào, vẫn
không có cách nào để tiếp tục các yếu tố trong một cuộc đàm phán. Có thể có trong quá
trình đàm phán, một bên nhận ra đã mắc phải lỗi trong tính toán hoặc tương tác và có thể
yêu cầu sửa đổi điểm sai sót đó. Đó có thể là thời điểm mà các điều khoản đã được thoả
thuận nhưng bên kia phát hiện một sai lầm và đề nghị bạn để cho anh ta từ bỏ điều khoản
này. Bạn không nhất thiết phải làm theo yêu cầu. Bạn có thể gắn bó với anh ta vào thời
điểm đó. Nhưng bạn cần phải tự hỏi mình, nó có đáng hay không? Những điều tôi đã làm
để đạt được giá trị như bây giờ khi so sánh với những tổn hại trong tương lai khi tôi đánh
mất thiện chí từ phía đối tác? Trong hầu hết các trường hợp, các mối quan hệ lâu dài thì
giá trị hơn nhiều so với những quan hệ ngắn hạn. Đôi khi bên kia có thể phạm sai lầm và
thậm chí không biết đến điều đó. Có lần khi chủ đội bóng mà tôi đang đàm phán mắc một
sai lầm lớn trong tính toán của anh ta hoặc phạm một lỗi lớn hơn và tôi có thể dễ dàng tận
dụng điều đó và nắp lấy điểm yếu của anh ta.

Nhưng tôi không làm vậy. Anh ta cho tôi thấy điểm yếu chết người của mình, thay vì cắt
đứt nó, tôi kéo nó lại. Tôi có thể thậm chí chỉ ra lỗi của anh ta. Vì nếu tôi đè bẹp anh ta,
anh ta cuối cùng cũng sẽ nhận ra nó. Và mặc dù tôi có thể ra đòn quyết định trong thỏa
thuận này, tôi đồng thời sẽ kết thúc mối quan hệ của chúng tôi, và rất có thể, giết chết khả
năng có những thỏa thuận trong tương lai. Hoặc nó có thể là sai lầm đánh mất công việc
của anh ta, trong trường hợp một người nào khác có thể đảm trách kế hoạch của anh ta,
một người cứng rắn hơn nhiều để đối phó và trả tiền cho tôi vì đã làm khánh kiệt người
tiền nhiệm.”

Nguồn: Leith Steinberg, Winning with Integriry ( New York, Random House, 1998) tr
217-18

Tiền lương thấp hơn mức anh ấy mong đợi có quyền lựa chọn hoặc là chấp nhận công
việc hoặc chịu thất nghiệp, anh ấy hầu như không có cơ hội gây ảnh hưởng đến công ty
trả nhiều hơn mức đề nghị ban đầu. 1 học sinh có 2 đề nghị thì có quyền lựa chọn giữa
hai phương án phụ thuộc lẫn nhau, không chỉ là có quyền lựa chọn mà cô ta còn có thể
Trang 19 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

dùng lựa chọn này để cải thiện sự thỏa thuận liên quan đến lựa chọn kia (yêu cầu ông chủ
A đưa ra lời đề nghị tốt hơn bằng cách cho họ thấy mình sẵn có phương án B để lựa
chọn). Hãy nhớ rằng những điều phụ thuộc lẫn nhau đều có phương án thay thế. Những
nhà đàm phán có thể nói “không” và bước đi mặc dù phương án thay thế không phải là
một lựa chọn tốt. Chúng ta sẽ thảo luận sau hơn về vai trò và cách sử dụng BATNAs
trong chương 2, 3, 4 và 7

Sự điều chỉnh lần nhau

Khi các bên phụ thuộc lẫn nhau, họ phải tìm cách để giải quyết các vấn đề khác biệt. Cả
hai bên có thể gây ảnh hưởng đến quyết định và kết quả của phía bên kia cũng như kết
quả và quyết định của họ bị ảnh hưởng bởi người khác. Sự điều chỉnh này tiếp tục diễn ra
xuyên suốt cuộc đàm phán bởi vì hai bên đều có những hành động để gây ảnh hưởng đến
phía bên kia. Điều này là quan trọng để nhận thấy đàm phán là một quá trình biến đổi liên
tục và sự điều chỉnh lẫn nhau là một trong những nguyên nhân chính làm thay đổi diễn
biến một cuộc đàm phán.

Quay lại công việc của Sue Carter ở ngân hàng cộng đồng nhỏ. Thay vì tiếp tục phải chịu
những khoản tiền lương bị trả chậm, điều đó có nghĩa là cô sẽ mất những khoản tiền đó
và không có đủ tiền thưởng, Sue nghĩ đến việc rời khỏi ngân hàng cộng đồng và chấp
nhận công việc ở ngân hàng Intergalactic ở thành phố gần đó. Người quản lý tương lai
của Sue là Max, anh ấy nghĩ rằng Sue là ứng viên xứng đáng cho vị trí và sẵn sàng giao
việc cho cô ấy. Max và Sue đang cố gắng thiết lập mức lương cho Sue. Quảng cáo công
việc thông báo mức lương cạnh tranh. Sau khi nói chuyện với chồng là Joe và tìm kiếm
các thống kê về mức lương của một nhân viên cho vay ngân hàng trong nước và cân
nhắc đến kinh nghiệm của một nhân viên cho vay trong quá khứ, Sue thấy rằng mức
lương với 70000$ là thấp và cô ấy sẽ không làm việc và hy vọng có thể nhận được nhiều
hơn. Nhưng vì ngân hàng Intergalactic có nhiều đơn ứng tuyển và đây là vị trí đáng mơ
ước nên Sue quyết định không nói rõ mức lương tối thiểu chấp nhận được nhưng mong
đợi ngân hàng sẽ không trả nhiều hơn mức cần thiết và trong khoảng tối thiểu sẽ được cô
chấp nhận nhanh chóng. Sue cũng biết rằng nếu Max quyết định trả mức lương là 70000$
Trang 20 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

thì khó có thể tăng thêm nhưng nếu cô nói mức lương mong muốn là 80000$, Max sẽ
xem cô là một người quá tham lam, thô lỗ để yêu cầu nhiều như vậy. Max có thể từ chối
nhận cô hoặc thậm chí nều đồng ý với mức lương ấy, Max sẽ cho rằng Sue là một người
thổi phồng giá trị và năng lực của bản thân.

Chúng ta hãy xem điều gì đang xảy ra ở đây. Sue đang đưa ra quyết định về đề nghị mưc
lương mở dựa trên một phần mức lương mà các nhân viên ngân hàng được trả trong khu
vực nhưng cũng đang mong đợi Max phản ứng về cách đưa ra quyết định của cô. Sue
nhận thấy quyết định của cô ấy sẽ tác động đến Max và ngược lại, Max cũng sẽ có hành
động ngược lại với cô ấy trong tương lai vì cách mà cô ấy ảnh hưởng đến Max bây giờ.
Sue đang đánh giá những tác động gián tiếp hành vi của cô ấy đến bản thân. Hơn nữa, cô
biết Max cũng cảnh giác đến lời đề nghị đó và sẽ tìm kiếm bất kì thông điệp nào từ Sue
như một phản hồi về mức lương cơ bản hơn là đưa ra kết quả cuối cùng. Để chống lại
quan điểm cũ, Sue cố gắng tìm kiếm thêm vài cách để đưa ra mức lương đề xuất cao hơn
mức lương tối thiểu nhưng cao hơn mức lương mong muốn. Sue đang lựa chọn những
phương án không chỉ ảnh hưởng đến Max mà những phương án còn dẫn đến Lead có
những phản ứng như thế nào với Sue và cô hi vọng Max tin cô sẽ hành động như vậy, do
đó Sue sẽ đưa ra quyết định dựa trên niềm tin đó.

Người đọc sẽ tự hỏi mọi người có thực sự phải tập trung vào tất cả mọi tầng lớp sắc thái
và sự phức tạp của các các chi tiết trong đàm phán hay không? Câu trả lời là không. Đầu
tiên, họ không nghĩ vượt quá bước một- quyết định điều thực sự cần làm, thứ hai, nếu đã
làm, họ có thể sẽ rơi vào bị động hoặc bối rối trong vài trường hợp. Nhà đàm phán hiệu
quả cần phải dựa trên sự phản hồi của đối phương, thay đổi thái độ của họ.

Chiến lược tốt nhất để thành công trong thỏa thuận giữa các bên là giả định càng nhiều
thông tin về đối phương càng tốt. Tuy nhiên có quá nhiều thông tin có thể gây nhiễu , ví
dụ giả sử Sue biết được mức lương trung bình của các vị trí quản lý, giám sát trong ngân
hàng ở trong nước or địa phương. Những thông tin đó có thể giúp cô đửa ra quyết định
được hay không hay chỉ làm nhiễu mọi thứ. Sự thật là dù có thêm thông tin, Sue vẫn
không thể đi đến quyết định về mức lương cô ấy nên được trả. Các bên đều đã tìm được
Trang 21 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

giải pháp chấp nhận được nhưng trong phạm vi không thể xác định được mức thay thế tốt
nhất nên họ chỉ có thể đưa ra khoảng mức lương mong muốn nhưng không phải là mức
lương tối thiểu chấp nhận được. Các bên cần có thông tin trao đổi, cố gắng tạo ảnh hưởng
lẫn nhau, giải quyết các vấn đề. Họ phải làm việc hướng tới xem xét các yêu cầu, mong
đợi và tối ưu hóa các kết quả cho cả hai.

Sự điều chỉnh lẫn nhau và nhượng bộ

Đàm phán thường bắt đầu với các điều kiện cơ bản. Mỗi bên đưa ra những đề xuất quan
tâm nhất nhưng câu trả lời có là không dễ dàng đưa ra bởi bên kia. Nếu lời đề nghị không
sẵn sàng được chấp nhận bởi phía bên kia, người thương lượng sẽ bắt dầu bảo vệ ý kiến
của mình và hạ thấp ý kiến của đối phương. Các bên tham gia thường đưa ra các thay đổi
đối với những đề xuất của bên kia và điều đó sẽ làm thay đổi lợi thế đàm phán của các
bên. Khi một bên đồng ý thay đổi lập trường của mình, đó là sự nhượng bộ. Sự nhượng
bộ giới hạn sự lựa chọn trong một giải pháp hoặc thỏa thuận sẽ đạt được. Giới hạn của sự
nhượng bộ là ép buộc. Ví dụ, Sue có thể nhận được mức lương là 80000$, nhưng tính
toán cô yêu cầu hạ xuống còn 75000$, do đó đã loại bỏ tất cả các sự lựa chọn cho mức
lương trên 75000$. Trước khi đưa ra nhượng bộ cho mức lương dưới 75000$, Sue mong
muốn sẽ được cải thiện mức lương của mình.

Hai vấn đề nan giải trong điều chỉnh giữa các bên

Sử dụng nhượng bộ như là dấu hiệu đối với phía bên kia và cố gắng nhận biết dấu hiệu
đó là một nhiệm vụ không dễ, đặc biệt khi các bên không có sự tin tưởng lẫn nhau. Hai
vấn đề nan giải trong đàm phán, được đề cập bởi Harold kelley sẽ giải thích tại sao nó lại
như vậy. Thứ nhất là tiến thoái lưỡng nan của lòng chân thành, liên quan đến lòng tin đối
với tác. một mặt, khi nói với đối tác mọi thứ về tình hình của mình sẽ làm cho đối
phương lợi dụng tình hình của mình, mặt khác, nếu không nói bất kỳ cái gì về điều bạn

Trang 22 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

muốn sẽ dẫn đến bế tắc. Vậy nên nói thật bao nhiêu là đủ? Nếu Sue nói với Max cô có
thể làm việc với mức lương ít nhất là 70000$ nhưng sẽ sẵn lòng làm việc với mức lương
là 80000$, Max có thể thuê cô với mức lương 70000$ và chỉ định các khoản tiền thưởng
trong ngân sách. Tuy nhiên, nếu Sue không cung cấp bất kì thông tin nào về nguyện vọng
lương bổng do đó Max khó mà biết được mong muốn của Sue và điều mà cô ấy đang
xem xét về một vị trí hấp dẫn. Max có thể tự đề nghị mức lương dựa trên người cũ anh ấy
đã từng tuyển, hoặc khẳng định chính sách của ngân hàng về cấp độ kinh nghiệm và đợi
phản ứng của cô để quyết định làm điều gì tiếp theo.

Vấn đề nan giải thứ hai là niềm tin. Người đàm phán nên tin tưởng đối tác của mình bao
nhiêu. Nếu bạn tin mọi thứ đối tác nói, người ta có thể sẽ lợi dụng bạn nhưng nếu bạn
không tin bất cứ điều gì, bạn sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc đi đến thỏa thuận. Bạn
nên tin bao nhiêu phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, bao gồm danh tiếng của đối tác, cách
hành xử của đối tác trong quá khứ như thế nào, hiểu được rõ ràng những áp lực trong
những hoàn cảnh khác nhau ở hiện tại. nếu Max nói với Sue 65000$ là mức lương tối đa
mà anh ta được phép trả mà không cần xin phép cấp trên, liệu Sue có tin hay không? Như
chúng ta thấy, chia sẻ và chắt lọc thông tin không hề đơn giản.

Tìm kiếm giải pháp tối ưu thông qua quá trình cung cấp thông tin và thực hiện sự nhượng
bộ được thúc đẩy bỏi niềm tin và tin rằng bạn đang được cư xử một cách chân thành và
công bằng. hai nỗ lực trong đàm phán giúp tạo ra niềm tin và tin tưởng: một cái dựa trên
nhận thức về kết quả và cái còn lại dựa trên nhận thức về quá trình. Nếu Max thuyết phục
Sue đồng ý với mức lương thấp không quan trọng bằng việc đạt được sự đề bạt cao trong
vị trí và các chính sách khen thưởng hào phóng, Sue có thể thấy thoải mái khi chấp nhận
mức lương này. Nhận thức về niềm tin và sự tin cậy được ấn định bằng các hình ảnh , dấu
hiệu của sự công bằng và sự tương phản trong đề xuất và nhượng bộ. khi một bên đưa ra
quá nhiều đề xuất bị bác bỏ bởi đối tác và đối tác cũng không đưa ra bất kỳ đề xuất nào,
bên đưa ra cảm thấy không thích hợp và có thể hủy bỏ đàm phán. Khi thực hiện nhượng
bộ, bên này tin tưởng bên kia và đi sâu vào đàm phán, bên kia cũng sẽ có những nhượng
bộ lại. sự thật là niềm tin về sự nhượng bộ diễn ra trong suốt trình đàm phán đã xuất hiện

Trang 23 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

ở hầu hết trên thế giới. Trong suốt hội thảo đào tạo, chúng tôi đã hỏi các nhà đàm phán
của hơn 50 nước rằng họ có mong chờ sự cho và nhận xảy ra trong suốt cuộc đàm phán
hay không, câu trả lời là có. Dấu hiệu cho và nhận không chỉ là một đặc điểm của đàm
phán mà còn cần thiết…(trang 16 sau BOX 1.5) tham gia giải quyết trong hầu hết các
mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Sự hài lòng với một cuộc đàm phán được quyết định bởi
các quá trình thông qua đó đạt được thỏa thuận như với các kết quả thực tế đạt được. Để
loại bỏ hoặc thậm chí cố tìm cách để giảm sự cho và nhận này – như một số chiến lược
đàm phán pháp lý và quản lý lao động đã cố gắng – là quá trình ngắn hạn, và nó có thể
phá hủy cả cơ sở để tin tưởng và bất kỳ khả năng đạt được một kết quả thỏa đáng.

KHUNG 1.5

Thu thập thông tin về đặc điểm của đối
tác đàm phán là một yếu tố quan trọng
góp phần làm nên sự thành công của đàm
phán. Khi kết quả đàm phán kỳ vọng của
bạn được dựa trên thông tin sai, như là
bên kia sẽ không hợp tác với bạn nghiêm
túc. Ví dụ như câu chuyện sau đây:
Vào cuối một buổi phỏng vấn xin
việc, nhà tuyển dụng hỏi học viên MBA,
“Và mức lương khởi điểm mà bạn trông
đợi là bao nhiêu?”
Thí sinh MBA trả lời, “Tôi muốn bắt đầu
khoảng $150,000 mỗi năm, tùy thuộc vào
chính sách phúc lợi bên các ông.”
Đòi hỏi giá trị và Tạo ra giá trị
Nhà tuyển dụng nói, “Ồ, có phải ý
anh là chính sách được 5 tuần nghĩ
lễ, 14 ngày nghỉ lễ được trả lương,
bảo hiểm y tế và nha khoa đầy đủ,
công ty tích lũy cho quỹ hưu trí lên
đến 50% lương, và có xe mới cho
anh sử dụng cứ mỗi hai năm … như,
một chiếc Porche đỏ chẳng hạn?”
Người thí sinh đứng dậy và thốt lên,
“Wow! Ông đùa sao?”
“Tất nhiên,” nhà tuyển dụng đáp,
“Nhưng anh đã bắt đầu trước mà.”

Trước đó, chúng tôi đã xác định hai loại tình huống phụ thuộc – zero-sum và phi zero-
sum. Zero-sum hay các tình huống phân phối là các tình huống trong đó chỉ có một người
chiến thắng hay trường hợp các bên đang cố gắng để giành thị phần lớn hơn hoặc phần
Trang 24 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

của tài nguyên cố định, như lượng nguyên liệu, tiền bạc, thời gian, và những tài nguyên
khác tương tự . Ngược lại, phi zero-sum hay tình huống tích hợp hoặc lợi ích phụ thuộc
lẫn nhau là khi nhiều người có thể đạt được những mục đích và mục tiêu của họ.

Cấu trúc của sự phụ thuộc định hình các chiến lược và chiến thuật mà các nhà đàm phán
sử dụng. Trong các tình huống phân phối, các nhà đàm phán có động lực để giành chiến
thắng trong cạnh tranh và đánh bại các bên khác hoặc để đạt được phần tài nguyên lớn
nhất mà họ có thể. Để đạt được những mục tiêu này, các nhà đàm phán thường sử dụng
chiến lược và chiến thuật thắng – thua. Cách tiếp cận để đàm phán này – được gọi là
thương lượng phân phối (distributive bargaining) – chấp nhận thực tế rằng chỉ có thể có
một người chiến thắng được tình hình và theo đuổi hành động là người chiến thắng. Mục
đích của đàm phán là để đạt giá trị - đó là, làm bất cứ điều gì cần thiết để đạt phần
thưởng, đạt được phần lợi ích lớn nhất có thể (Lax and Sebenius, 1986). Một ví dụ về loại
đàm phán này là mua xe hơi cũ hoặc múa tủ lạnh đã qua sử dụng tại một lề đường. Chúng
tôi hoàn toàn khám phá các chiến lược và chiến thuật thương lượng phân phối, hay quá
trình tuyên bố giá trị, trong Chương 2 và một số chiến thuật kém đạo đức có thể đi cùng
quá trình này trong Chương 5.

Mặt khác, trong những trường hợp tích hợp các nhà đàm phán nên sử dụng chiến lược và
chiến thuật đôi bên cùng thắng (win – win). Cách tiếp cận đàm phán này – được gọi là
đàm phán tích hợp (integrative negotiation) – giúp tìm ra giải pháp mà các bên có thể
làm tốt và đạt những mục tiêu của mình. Mục đích của đàm phán là tạo ra giá trị - đó là,
tìm ra cách cho mục tiêu của các bên gặp nhau, xác định nhiều nguồn lực hơn hoặc tìm ra
cách thức hay để chia sẻ và tổ chức cách sử dụng các nguồn lực có sẵn. Một ví dụ cho
loại đàm phán này có lẽ là lên kế hoạch cho một đám cưới sao cho cô dâu, chú rể, và hai
họ đều vui và hài lòng, còn khách khứa thì có thời gian tuyệt vời. Chúng ta sẽ khám phá
toàn bộ chiến lược và chiến thuật của đàm phán tích hợp, đàm phán tạo ra giá trị trong
Chương 3.

Sẽ đơn giản và trực quan nếu chúng ta có thể phân loại tất cả các vấn đề đàm phán thành
một trong hai loại trên và chỉ ra chiến lược và chiến thuật thích hợp cho mỗi vấn đề.
Trang 25 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

Không may, hầu hết các cuộc đàm phán thực tế là sự phức hợp của claiming và creating
value processes. Những hệ quả cốt yếu của vấn đề này là:

1. Các nhà đàm phán bắt buộc phải có khả năng nhận biết những tình huống yêu cầu
nhiều hơn một cách tiếp cận đơn thuần: những điều này yêu cầu chiến lược và các
chiến thuật distributive nổi bậc. Thông thường, distributive bargaining là thích hợp
nhất khi thời gian và nguồn lược bị giới hạn, khi đối tác có thiên hướng cạnh tranh, và
khi không chắc hợp tác trong tương lai với bên còn lại. Phần lớn các tình huống còn
lại nên đàm phán theo chiến lược hợp tác.

2. Các nhà đàm phán bắt buộc phải có tài thuyết phục và sử dụng hai chiến lược đàm
phán chính. Không những các nhà đàm phán bắt buộc phải nhận biết được đâu là
phương án tối ưu, mà còn phải có khả năng kết hợp các phương án một cách hợp lý.
Không có một cách đơn lẻ nào là “tốt nhất”, “hơn”, hoặc đúng để đàm phán; lựa chọn
chiến lược đàm phán yêu cầu đặt mình vào tình huống để chúng ta sẽ cắt nghĩa đầy đủ
hơn về phần tiếp theo của mâu thuẫn. Hơn thế nữa, nếu phần lớn các vấn đề hay các
khó khăn trong đàm phán có cả hai thành tố: claiming and creating values, lúc đó nhà
đàm phán phải có khả năng sử dụng các phương pháp đàm phán trong một cuộc
thương lượng.

3. Nhận thức của nhà đàm phán về các tình huống có xu hướng thiên về nhìn nhận
vấn đề như nhiều phân phối/cạnh tranh hơn so với thực tế. Nhận thức chính xác bản
chất của sự phụ thuộc giữa các bên rất quan trọng cho đàm phán thành công. Không
may, hầu hết các nhà đàm phán thường không nhận thức chính xác các tình huống. Họ
mang theo hành trang của mình đến cuộc đàm phán: kinh nghiệm trong quá khứ, tính
cách, tâm trạng, các giả định về bên kia, và niềm tin về cách thương lượng. Các yếu tố
này ảnh hưởng mạnh mẽ cách mà họ nhìn nhận một tình huống phụ thuộc, và những
nhìn nhận này có một tác động mạnh đến việc đàm phán tiếp theo. Hơn nữa, nghiên
cứu đã chỉ ra rằng con người dễ thiên về vài hệ thống thành kiến trong cách nhìn nhận
và đánh giá những tình huống phụ thuộc lẫn nhau. Khi chúng ta thảo luận những định
kiến này trong Chương 6, điểm quan trọng ở đây là sự thiên vị chủ yếu là để xem tình
Trang 26 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

huống phụ thuộc lẫn nhau như phân phối hay cạnh tranh nhiều hơn thực tế. Kết quả,
có một xu hướng giả định một vấn đề đàm phán là hơn tổng bằng không có thể được
và tận dụng các chiến lược phân phối để giải quyết các vấn đề. Như một hệ quả, các
nhà đàm phán thường để lại giá trị không có người nhận vào cuối cuộc đàm phán của
họ, vì họ không nhận ra những cơ hội để tạo ra giá trị.

Xu hướng các nhà đàm phán nhìn thế giới cạnh tranh hơn và phân phối hơn là thực tế, và
sử dụng quy trình tích hợp, sáng tạo giá trị, cho thấy rằng có thể mang lại kết quả tối ưu .
Điều này không cần phải là trường hợp cụ thể. Ở cấp độ căn bản nhất, phối hợp thành
công phụ thuộc lẫn nhau có khả năng tạo nên sức mạnh tổng hợp, đó là khái niệm “tổng
thể lớn hơn tổng của các bộ phận của nó”. Có rất nhiều ví dụ về sức mạnh tổng hợp.
Trong giới kinh doanh, nhiều nghiên cứu và phát triển liên doanh được thiết kế để các
chuyên gia từ các ngành công nghiệp khác nhau, các lĩnh vực, hoặc những vấn đề định
hướng để phát huy tối đa tiềm năng sáng tạo của họ mà mỗi công ty không thể làm một
mình. Nhiều ví dụ của những kĩ thuật mới trong lĩnh y tế, truyền thông, máy tính và các
lĩnh vực khác tương tự. Ngành cồng nghiệp cáp quang đã đi tiên phong bởi nhóm chuyên
gia trong ngành công nghiệp thủy tinh và nhóm chuyên gia trong ngành sản xuất vỏ dây
điện và cáp – hai nhóm đã có chút đối thoại hoặc liên hệ trước đó. Một số lượng lớn các
thiết bị y tế mới và công nghệ đã được đi tiên phong trong quan hệ đối tác giữa các nhà
sinh vật học và kỹ sư. Trong những tình huống này, sự phụ thuộc lẫn nhau được tạo ra
giữa hai hay nhiều bên, và người sáng lập các doanh nghiệp này đã áp dụng thành công
các kĩ năng thảo luận đàm phán trong suốt cuốn sách này, tăng cường khả năng thành
công của giá trị sáng tạo (value creation).

Giá trị có thể được tạo bằng nhiều cách, và trung tâm của quá trình này nằm ở khai
thác sự khác biệt tồn tại giữa các nhà đàm phán (Lax and Sebenius, 1986). Sự khác biệt
chính giữa các nhà đàm phán như sau:

1. Sự khác biệt về lợi ích. Các nhà đàm phán hiếm khi đặt tất cả lợi ích vào một cuộc
đàm phán như nhau. Ví dụ, trong thảo luận về một gói bồi thường một công ty có
thể sẵn sàng đồng ý một món tiền thưởng hơn về tiền lương vì tiền thưởng chỉ xảy
Trang 27 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

ra trong năm đầu tiền, trong khi lương là một chi phí thường niên. Một công ty
quảng cáo có thể sẵn sàng bẻ cong các điều kiện sáng tạo của một dự án, nhưng
tích cực bảo về kiểm soát vị trí quảng cáo. Tìm kiếm sự tương thích trong các lợi
ích khác biệt thường là chìa khóa để mở các câu đố về giá trị sáng tạo.
2. Những khác biệt trong nhận định về tương lai. Con người khác nhau trong đánh
giá của họ về giá trị hay giá trị tương lai của một sự vật, hiện tượng. Ví dụ, một
vùng đất đầm lầy ngập nước có giá trị để bảo tồn, hay có thể được dùng trong hệ
thống chống lũ gần một khu dân cư, hoặc dùng để xây dựng một trung tâm thương
mại? Làm thế nào để các bên nhìn thấy hiện tại và những gì cần phải tạo được tạo
ra – hoặc tránh được – có thể tạo cơ hội cho các bên cùng ngồi lại với nhau.
3. Khác biệt về khả năng chịu rủi ro. Mỗi người khác nhau về mức độ rủi ro mà ở đó
họ cảm thấy thoải mái. Một thanh niên, gia đình có thu nhập duy nhất và nuôi ba
con có lẽ có thể duy trì ít rủi ro hơn so với một người trưởng thành, hay hai vợ
chồng đều có thu nhập nhưng gần về hưu. Một công ty với vấn đề về dòng tiền có
thể giả định có ít nguy cơ từ việc mở rộng hoạt động của mình hơn là thừa tiền
mặt.
4. Sự khác biệt về sở thích thời gian. Các nhà đàm phán thường khác nhau trong ảnh
hưởng của thời gian đến họ. Một nhà đàm phán muốn thực hiện những thỏa thuận
ngay lập tức trong khi bên còn lại sẽ sung sướng hơn nếu thực hiện điều này trong
tương lai; một bên cần giải quyết nhanh chóng trong khi bên còn lại không có nhu
cầu về bất kì sự thay đổi trong trạng thái hiện tại. Sự khác biệt trong sở thích thời
gian có tiềm năng để tạo ra giá trị trong một cuộc đàm phán.

Ví dụ, một nhân viên bán xe hơi sẽ chốt lại thỏa thuận bán xe trước để có đủ điều kiện
nhận được khoản tiền thưởng đặc biệt của công ty, trong khi khách hàng tiềm năng có ý
định mua xe vào thời điểm nào đó của 6 tháng tới.

Tóm lại, trong khi giá trị thường được tạo ra bằng việc khai thác những sở thích chung thì
sự khác biệt lại có thể được cho là nền tảng của việc tạo ra giá trị. Trọng tâm của việc

Trang 28 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

đàm phán là khai thác cả những sở thích chung và riêng để tạo ra giá trị này và sử dụng
những sở thích này như nền tảng cho sự thỏa thuận bền vững và lâu dài. Tuy nhiên, sự
khác biệt có thể được cho là không thể nào vươt qua được, và trong trường hợp này, sự
khác biệt chính là rào cản cho việc đạt được thỏa thuận. Do đó, người đàm phán phải học
cách giải quyết xung đột một cách hiệu quả để ổn thỏa những sự khác biệt đó khi tìm
cách để tối đa hóa lợi ích. Giải quyết xung đột là trọng tâm của phần tiếp theo.

Xung đột

Như những gì chúng ta đã bàn luận trước đó, kết quả của mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau
là xung đột. Xung đột đến từ những nhu cầu có tính khác biệt lớn của hai bên hoặc từ
những quan điểm khác nhau hay không hiểu nhau. Xung đột có thể xảy ra khi hai bên
hoạt động cho những mục tiêu giống nhau và thường muốn đạt được cùng một kết quả
hoặc khi hai bên muốn những kết quả khác nhau. Bất kể nguyên nhân tạo ra xung đột là
gì, đàm phán đóng một vai trò quan trọng trong việc giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.
Trong phần này, chúng ta sẽ định nghĩa xung đột, thảo luận những cấp độ khác nhau có
thể xảy ra của xung đột, cân nhắc những chức năng và những điểm khác thường của xung
đột và bàn về chiến thuật cho việc giải quyết xung đột một cách hiệu quả.

Định nghĩa

Xung đột có thể đươc định nghĩa như là một “sự bất đồng hoặc đối nghịch rõ nét về sở
thích, ý kiến v.v” và bao gồm “sự khác biệt có thể nhận thức được về sở thích hoặc niềm
tin của các bên” mà việc truyền cảm hứng không thể tiếp nhận đồng thời (cả hai đều từ
Pruitt và Rubin, 1980, trang 4). Xung đột đến từ “sự tương tác của những người phụ
thuộc lẫn nhau người mà hiểu những mục tiêu xung khắc nhau và sự can thiệp lẫn nhau
trong việc đạt được mụa tiêu chung (Hocker và Wilmot 1985, trang 12)

Những cấp độ của xung đột

Một cách để có thể hiểu được mâu thuẫn là phải phân biệt được các cấp độ đó. Bốn cấp
độ của xung đột thường được xác định:

Trang 29 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

1. Xung đột trong tâm trí hay nội tâm lý: Những xung đột này xảy ra trong bản thân
của một người. Nguồn gốc của những xung đột có thể bao gồm ý kiến, những suy
nghĩ, cảm xúc, giá trị, khuynh hướng hay chiều hướng mà tự mâu thuẫn với nhau.
Chúng ta rất muốn một que kem xoắn ốc nhưng lại biết rằng kem thì rất béo.
Chúng ta rất giận ông sếp nhưng sợ phải thể hiện điều đó vì biết rằng ông sếp có
thể sa thải chúng ta vì ta chỉ là cấp dưới. Sự đối kháng của những xung đột về tâm
lý bên trong thường được nghiên cứu bởi rất nhiều nhánh nhỏ của tâm lý học: nhà
tâm lý học về nhận thức, nhà lý luận tính cách, nhà tâm lý chữa bệnh hay chuyên
gia tâm thần (Bazerman, Tenbrunsel và Wade- Benzoni, 1998). Mặc dù thỉnh
thoảng chúng ta sẽ nghiên cứu sâu về sự xung đột về tâm lý bên trong của các nhà
đàm phán (ví dụ ở chương 6 và 15), sách này sẽ không đề cập đến xung đột trong
tâm trí.
2. Xung đột giữa các cá nhân với nhau: Một cấp độ chính yếu thứ hai của xung đột là
giữa các cá nhân với nhau. Xung đột giữa các cá nhân xảy ra giữa đồng nghiệp, vợ
chồng, anh chị em ruột, bạn chung phòng, hay giữa hàng xóm. Hầu hết các lý
thuyết đàm phán trong sách này được rút ra từ những nghiên cứu của những cuộc
đàm phán của các cá nhân và trực tiếp giải quyết thành công vấn đề xung đột giữa
các cá nhân.
3. Xung đột trong nhóm: Cấp độ xung đột thứ ba là mâu thuẫn giữa các thành viên
trong nhóm – giữa các thành viên trong đội nhóm làm việc, trong gia đình, lớp
học, đơn vị và bộ tộc. Ở cấp độ thứ ba, ta phân tích xung đột xảy ra khi nó ảnh
hưởng đến khả năng đưa ra quyết định , hiệu suất làm việc, giải quyết sự khác biệt
và tiếp tục đạt được mục tiêu một cách hiệu quả. Trong đàm phán nhóm dưới rất
nhiều dạng khác nhau sẽ được đề cấp ơ chương 11, 12 và 13.
4. Xung đột giữa các nhóm: Cấp độ cuối cùng của xung đột là giữa các nhóm với
nhau- giữa các tổ chức, nhóm dân tộc, các nước đang chiến tranh, dòng tộc thù
ghét nhau và giữa các cộng đồng riêng rẽ, tách rời. Ở cấp độ này, xung đột khá là
phức tạp vì số lượng người liên quan rất đông và vô số kể các cách thức dẫn đến
sự tương tác giữa các nhóm người này. Đàm phán ở cấp độ này là phức tạp nhất.
Trang 30 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

chúng ta sẽ bàn đến bản chất của đàm phán giữa các nhóm người xuyên suốt
quyển sách này đặc biệt là chương 11 và 13.

Chức năng và điểm bất ổn của xung đột

Ban đầu, hầu hết mọi người tin rằng xung đột là xấu hay là bất ổn. Cách hiểu này có hai
khía cạnh: Đầu tiên, xung đột là dấu hiệu của việc có điều gì đó sai, thất thường hay bất
ổn. Thứ hai, xung đột tạo ra những hậu quả tiêu cực. Deutch (1973) và những người
khác đã nói thêm về những yếu tố cấu thành hình ảnh tiêu cực của xung đột.

1. Cạnh tranh, mục tiêu thắng- thua. Các bên ganh đua nhau bởi vì họ cho rằng sự
phụ thuộc lẫn nhau làm cho mục tiêu của họ đối nghịch nhau và không có cách
nào để cả mục tiêu của cả hai bên đồng thời đạt được. Mục tiêu cạnh tranh dẫn đến
quá trình cạnh tranh để đạt được những mục tiêu của họ.
2. Nhận thức sai và thiên vị. Khi xung đột dâng cao, nhận thức bị bóp méo. Con
người thường đánh giá mọi thứ phù hợp với quan điểm của riêng họ về xung đột.
Vì vậy, họ có khuynh hướng trở nên khuôn mẫu và thiên vị - các bên tán thành
những ai, những việc có lợi cho vị thế của họ và phản đối thẳng thừng những ai
chống lại họ.
3. Tính đa cảm. Những xung đột có khuynh hướng trở nên xúc động như kiểu các
bên lo âu, phát cáu, khó chịu, giận dữ hay chống lại. Cảm xúc chôn vùi đi suy nghĩ
tỉnh táo và các bên có thể sẽ trở nên vô lý hơn khi xung đột leo thang.
4. Giảm sự trao đổi. Trao đổi thông tin hiệu quả làm giảm xung đột. Các bên trao đổi
ít hơn với những ai không đồng tình với họ và nhiều hơn với những ai tán thành.
Trao đổi mà xảy ra thường là nỗ lực để đánh bại, xem thường hay hạ bệ ý kiến của
người khác hoặc để làm cho lập luận của riêng họ mạnh hơn.
5. Vấn đề mờ nhạt. Trọng tâm của vấn đề này là cuộc tranh luận trở nên mờ nhạt và
không rõ ràng. Nhiều sự khái quát hóa. Xung đột trở thành một cơn lốc lôi cả
những vấn đề không liên quan và người ngoài cuộc vào.
6. Nghĩa vụ cứng nhắc. Các bên bị đóng khung vào lập trường của mình. Khi đối
phương thách thức họ, các bên sẽ càng trở nên bám sát lấy quan điểm của họ mà
Trang 31 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

không sẵn sang hủy bỏ lời đã nói vì sợ mất mặt và ngớ ngẩn. quá trình suy nghĩ trở
nên cứng nhắc và các bên có khuynh hướng nhìn vấn đề đơn giản hơn là phức tạp
và đa chiều (quay ngược trở lại với ví dụ về cuộc đàm phán bế tắc của các chính
phủ).
7. Khuếch đại sự khác biệt và thu hẹp điểm chung. Khi các bên bị đóng khung trong
nghĩa vụ của mình và vấn đề trở nên lu mờ, họ có khuynh hướng gặp mặt nhau-
đối diện với vị thế của nhau như những thái cực đối nghịch. Những yếu tố phân
biệt và tách họ ra khỏi nhau càng trở nên nổi bật và được nhấn mạnh trong khi
những điểm tương đồng mà họ cùng chia sẻ lại bị đơn giản hóa quá mức và bị
giảm thiểu đi. Sự bóp méo này đã dẫn đến việc các beeb cho rằng họ nên tách ra
khỏi nhau, do đó họ làm việc ít tích cực hơn trong việc tìm kiếm điểm chung.
8. Sự leo thang của xung đột. Khi xung đột gia tăng, mỗi bên trở nên cố hữu với
quan điểm riêng của mình, khả năng chịu đựng và chấp nhận nhau kém hơn, thích
phòng thủ, ít cởi mở và cảm tính hơn. Kết quả là cả hai bên đều nổ lực để chiến
thắng bằng cách gia tăng trách nhiệm cho họ ở vị trí đó, tăng nguồn lực cho việc
giành lấy thắng lợi và ngoan cố hơn trong việc giữ lấy phần lợi của họ dưới áp lực.
Cả hai bên đều tin rằng bằng cách gia tăng áp lực (nguồn lực, trách nhiệm, sự
nhiệt huyết, năng lượng v.v) họ có thể buộc đối phương đầu hàng và chấp nhận
thất bại. Tuy nhiên, dù xung đột cho thấy càng nhiều sự tiêu cực thì chẳng có gì có
thể đi xa hơn sự thật! sự leo thang của các cấp độ xung đột và trách nhiệm phải
chiến thắng có thể gia tăng lên rất cao đến nỗi mà các bên sẽ phá hoại khả năng
giải quyết xung đột hoặc chẳng bao giờ có thể làm việc với nhau nữa.

Đó là những quá trình mà thường liên quan đến sự xung đột leo thang, phân cực và ngoan
cố (xem chương 17). Tuy nhiên, xung đột cũng có những phương diện tích cực (Coser,
1956; Deutch, 1973). Hình 1.2 vạch ra một vài phương diện hữu ích. Từ cách nhìn này,
xung đột không chỉ đơn thuần là tiêu cực hay tích cực mà là gồm cả hai. Mục tiêu không
phải là loại bỏ xung đột mà là học cách giải quyết nó để kiểm soát những yếu tố tích cực

Trang 32 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

trong khi đang hưởng thụ những phương diện tích cực. Đàm phán là một chiến thuật cho
việc giải quyết xung đột hiệu quả.

BẢNG 1.1 Chức năng và Lợi ích của xung đột

 Các mâu thuẫn mang tính tranh luận làm cho các thành viên của tổ chức có thêm
nhận thức và khả năng để giải quyết các vấn đề. Việc biết những người khác đang
chán nản và muốn thay đổi sẽ tạo động lực để giải quyết các vấn đề nội tại.
 Mâu thuẫn hứa hẹn sự thay đổi và khả năng thích ứng của tổ chức. các thủ tục,
việc phân công nhiệm vụ, bố trí công việc và các hoạt động khác của tổ chức thì
mang tính thách thức. Sự mâu thuẫn tạo nên sự chú ý tới những vấn đề mà có thể
ngăn cản và làm nản lòng đội ngũ công nhân.
 Mâu thuẫn tạo sức mạnh cho các mối quan hệ và nêu cao tinh thần. Thông qua các
mâu thuẫn, con người học được những gì khiến họ nổi giận, nản chí, tranh chấp và
cả những gì quan trọng với họ. Hiểu biết được những gì họ sẵn sàng chiến đấu để
nói cho chúng ta rất nhiều về bản thân chúng ta. Hiểu biết được những gì làm họ
không vui và giúp chúng ta hiểu họ hơn.
 Mâu thuẫn nâng cao sự phát triển của con người. Các nhà quản lý tìm ra phong
cách của họ ảnh hưởng đến các cấp dưới thông qua các mâu thuẫn như thế nào.
Công nhân học được các kĩ năng kỹ thuật và kĩ năng làm việc giữa các cá nhân là
gì để cải tiến chính họ.
 Mâu thuẫn khuyến khích sự phát triển tâm lý – nó giúp con người trở nên thực tế
hơn và có cái nhìn chính xác hơn trong việc đánh giá bản thân. Thông qua mâu
thuẫn, con ngươi nhìn nhận quan điểm của người khác ít vị kỷ hơn. Mâu thuẫn
giúp con người tin rằng họ có sức mạnh và khả năng để kiểm soát cuộc sống của
chính họ. họ không cần phải chịu đựng sự thù địch và thất vọng một để có thể
hành động cải thiện cuộc sống của họ một cách đơn giản.

Trang 33 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

 Mâu thuẫn có thể gây kích thích và tạo niềm vui. Con người cảm thấy phấn khích,
bị thu hút trong cuộc xung đột và nó có thể là một sự giải lao thích thú khi ở một
nhịp độ vừa phải, dễ thở. Nó khiến cho các công nhân có cái nhín khác đi và để
đánh giá được sự phức tạp trong các mối quan hệ của họ.

Nguồn: in lại từ Dean Tjosvold, Working Together to Get Things Done: Managing for
Organizational Problem. Lanham, MD: Lexingtin Books.

Các Yếu Tố Làm Cho Các Mâu Thuẫn Dễ Hoặc Khó Để Giải Quyết

Bảng 1.2 giới thiệu một mô hình mâu thuẫn đặc trưng. Mô hình này cung cấp một số
thông tin hữu ích cho việc phân tích một vài tranh luận và xác định vấn đề sẽ được giải
quyết dễ và khó như thế nào với các đặc tính trong trong cột “khó giải quyết” sẽ khó khăn
để giải quyết , trong khi đó cũng có nhiều đặc tính trong cột “ dễ giải quyết” sẽ giúp giải
quyết nhanh hơn.

Quản Trị Xung đột Hiệu Quả

Có rất nhiều khuôn khổ cho việc quản trị mâu thuẫn được đề xuất, các cuộc kiểm kê được
xây dựng để đo lường xu hướng đàm phán sử dụng phương pháp tiếp cận này. Mỗi
phương pháp bắt đầu với cùng một khuôn khổ hai chiều và sau đó áp dụng những nhán
dãn tên gọi và sự mô tả khác nhau để chỉ ra 5 điểm chính. Chúng ta sẽ mô tả những điểm
này bằng việc sử dụng theo khuôn khổ của Dean Pruitt, Jeffrey Rubin, and S.H.Kim
(1994).

Phương pháp hai chiều được giới thiệu trong bảng 1.3 được gọi là mô hình dual cone.
Mô hình đòi hỏi con người trong xung đột có hai loại phong cách độc lập trong việc họ
quan tâm về mục đích của họ ( được chỉ ra trên phần chiều ngang của bảng).

BẢNG 1.2 :Mô hình các đặc trưng của mâu thuẫn

Kích thuớc Quan điểm liên tục

Trang 34 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

Khó giải quyết Dễ giải quyết

Vấn đề cần nghi vấn Vấn đề của “nguyên tắc” Vấn đề có thể chia nhỏ-
- giá trị, đạo đức hoặc vấn đề có thể chia thành
tiền lệ một phần quan các phần, các chi tiết,
trọng của vấn đề các đơn vị nhỏ.
Kích cỡ của nguyên tắc- Hậu quả lớn-rộng Hậu quả nhỏ- không
độ lớn của những thứ đạt đáng kể, không có ý
được hoặc mất nghĩa
Quan hệ phụ thuộc giữa Kết quả bằng không Kết quả tích cực- cả hai
các thành phần- mức độ (zero sum) – một bên đều tin rằng cả hai có thể
mà những đầu ra này ảnh thắng, một bên thua làm tốt hơn kết quả đơn
hưởng đến các đầu ra giản hiện tại
khác
Sự liên tục của việc Các giao dịch đơn- Mối quan hệ dài hạn- sự
tương tác- họ có thể làm không quá khứ hay tương tác kỳ vọng trong
việc với nhau trong tương lai tương lai
tương lai không?
Cấu trúc các thành phần- Khả năng lãnh đạo yếu, Khả năng lãnh đạo tốt,
làm sao để kết hợp, tổ vô tổ chức- không có có tổ chức-kết hợp
chức thành một nhóm tính kết hợp
Sự tham gia của bên thứ Không có sẵn bên thứ ba Có sẵn bên thứ ba đáng
ba- có thể cho một bộ trung lập tin cậy, có quyền lực, có
phận khác tham gia để uy tín
giải quyêt tranh chấp hay
không
Tiến độ nhận thức của Không cân bằng – một Cân bằng- cả hai bên đều
cuộc xung đột- cân bằng phần cảm thấy hại nhiều chịu thiệt hại và có lợi
hoặc mất cân bằng (giữa hơn và muốn đáp trả và ích giống nhau; có hai có
lợi và hại) trưng phạt lại trong khi thể gọi là “sự hòa nhau”
bên mạnh muốn duy trì
việc kiểm soat

Trang 35 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

Nguồn: được cấp phép in lại từ Leonard Greenhalgh, Managing Conflict, Sloan
Management Review 27, số 6 (1986), trang 45-51
BẢNG 1.3 : Mô hình mối quan tâm kép ( Dual Concerns)

Quan Nhân nhượng Giải quyết vấn đề

tâm
về
kết (Sự ù lì)
quả
của
ngườ
i Không hoạt động Đấu tranh
khác
Quan tâm về kết quả của mình

Nguồn: in lại từ Dean G. Pruitt, Jeffey Z.Rubin, and Sung H. Kim, Social Conflict:
Escalation, Stalemate and Settlement, ấn bản thứ 2. (New York: công ty McGraw-
Hill,1994).

quan tâm về kết quả của người khác (được chỉ ra trên cột dọc của bảng). Những mối quan
tâm có thể được đại diện ở một vài điểm từ 0 (đại diện cho mối quan tâm rất thấp) đến
cao (đại diện cho mối quan tâm lớn). Cột dọc thường được giới thiệu về mức độ của việc
hợp tác, còn cột ngang về sự quyết đoán. Mối quan tâm về kết quả của họ càng lớn con
người sẽ càng theo đuổi những chiến lược ở phía bên phải của bảng, và ngược lại, mối
quan tâm về kết quả của họ càng nhỏ, họ sẽ theo đuổi chiến lược ở bên trái bảng. Tương
tự, mức độ quan tâm của họ càng lớn về việc cấp phép, việc khuyến khích hay thậm chí
khả năng bên khác đạt được mục tiêu đầu ra của anh ấy hoặc cô ấy, họ sẽ theo đuổi chiến
lược ở phía trên của bảng, trong khi mức độ quan tâm này yếu, họ sẽ theo đuổi chiến ở
dưới đáy bảng.

Mặc dù chúng ta có thể một cách lý thuyết xác định một phần lớn các điểm vô định ở các
khoảng trống trên bảng hai chiều dựa trên mức độ quan tâm cho việc theo đuổi kết quả
Trang 36 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

của mình và của người khác, năm chiến lược chính cho quản trị mâu thuẫn được xác định
chung trên mô hình trên là:

1. Đấu tranh (hay có thể gọi là tranh giành hoặc chiến đấu) là chiến lược ở góc phải.
Đó là chiến lược theo đuổi mục tiêu của mình một cách mạnh mẽ và ít quan tâm đến kết
quả của bên kia. Theo Pruitt và Rubin (1986), “ các bên mà sử dụng chiến lược này duy
trì nguyện vọng của họ và cố gắng theo đuổi bên kia để đạt về năng suất” (trang 25).
Các mối đe dọa, các hình phạt, sự hăm họa và hành động đơn phương được chấp nhận
với phương pháp này.

2. Nhân nhượng (hay còn gọi là dễ dãi hay sẵn lòng vì người khác) là chiến lược ở góc
trên bên trái. Người theo đuổi chiến lược này thể hiện ra rằng họ ít quan tâm hay chú
trọng đến việc liệu họ có đạt được kết quả của mình nhưng họ lại quan tâm rằng đối tác
của mình có đạt được kết quả hay không. Nhân nhượng liên quan đến việc hạ thấp mong
muốn riêng của mình để nhường phần thắng cho người khác. Nhân nhượng dường như
giống một chiến lược kỳ quặc nhưng nó có lợi ích xác định trong một số tình huống.

3. Sự ù lì (hay còn gọi là sự lảng tránh) là chiến lược ở góc dưới bên phải. Người theo
đuổi chiến lược này thể hiện rằng họ ít quan tâm đến việc liệu họ có đạt được kết quả hay
không và đồng thời cũng không quan tâm đến việc đối tác có đạt đươc kết quả hay
không. Trì hoãn thường đồng nghĩa với rút lui hay thụ động hoặc khi đối tác rút lui, im
lặng hoặc không làm gì.

4. Giải quyết vấn đề (hay còn gọi là cộng tác hay hợp tác). Người theo đuổi chiến lược
này biểu hiện sự quan tâm cao độ đến việc họ có đạt được kết quả của mình không đồng
thời cũng quan tâm đến việc đối tác có đạt được kết quả hay không. Trong chiến lược
này, 2 bên theo đuổi mục đích là tối đa hóa kết quả chung của cả hai từ việc hóa giải các
mâu thuẫn.

5.Chi phối là một chiến lược ở vị trí trung tâm của hình 1.3. Cũng như chiến lược quản lý
mâu thuẫn, nó tương ứng với một nỗ lực vừa phải để theo đuổi mục đích riêng của một
người và đồng thời nỗ lực giúp đỡ đối tác đạt được kết quả. Pruitt& Rubin (1986) không
Trang 37 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

cho rằng chiến lược này là một chiến lược có thể tồn tại. Họ thấy nó “như phát sinh từ
một trong hai nguồn”- hoặc là giải quyết vấn đề liên quan một cách hờ hững bằng một
nửa sự nhiệt tình để đáp ứng quyền lợi của hai bên, hoặc đơn giản là sự nhân nhượng của
hai bên ( p.29). Tuy nhiên bởi vì nhiều học giả khác sử dụng phiên bản của mô hình này
(xem chú thích ) tin rằng chiến lược này là một chiến lược vững chắc để tiếp cận các mâu
thuẫn, chứ không phải là sự lười biếng. Chúng tôi đã đưa nó vào khuôn khổ của Pruitt,
Rubin và Kim như hình 1.3

Nhiều bài viết trước đó về các chiến lược quản lý mâu thuẫn- thông thường ở những năm
1960s và 1970s- có những giá trị được tiêu chuẩn hóa cao với khuynh hướng chống lại
mâu thuẫn và hướng về sự hợp tác ( Lewicki, Weiss, Lewin,1992). Mặc dù các mô hình
này thừa nhận thành công của tất cả 5 chiến lược là giải quyết mâu thuẫn, giải quyết vấn.
Những bài viết này nhấn mạnh lên hiệu quả giải quyết vấn đề, và mô tả làm thế nào áp
dụng chúng ở hầu hết các cuộc mâu thuẫn. Tuy nhiên, nhiều bài viết gần đây, mặc dù vẫn
tập trung giải quyết vấn đề, tập trung nhấn mạnh mỗi chiến lược quản lý mâu thuẫn có
những ưu và nhược riêng biệt và có thể được áp dụng nhiều hay ít phụ thuộc vào bối cảnh
xung đột ( xem hình 1.4)

TỔNG QUAN CÁC CHƯƠNG TRONG SÁCH

Quyển sách được phân thành 7 phần với 20 chương, được thể hiện ở hình 1.5

Phần 1, Tổng quan về đàm phán, bao gồm 5 chương, bao gồm chương giới thiệu, và trình
bày các vấn đề cơ bản quá trình phát triển của đàm phán. Phần 2, quy trình của đàm phán,
bao gồm 4 chương trình bày các quy trình quan trọng của đàm phán. Phần 3, bối cảnh
đàm phán, bao gồm 4 chương trình bày cuộc đàm phán diễn ra trong một bối cảnh xã hội
rộng lớn hơn với nhiều bên tham gia ở nhiều vai trò khác nhau. Phần 4, Khác biệt cá
nhân, nhân cách và giới tính khác nhau sẽ có những cách tiếp cận và giải quyết vấn đề
khác nhau. Phần 5, Khác biệt về văn hóa trong đàm phán, chỉ gồm 1 chương duy nhất
giải quyết những câu hỏi thú vị về sự khác nhau trong quá trình đàm phán ở phương Tây
và các nước khác. Phần 6, Giải quyết sự khác biệt, bao gồm 3 chương, các phong cách

Trang 38 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

đàm phán khác nhau sẽ có cách giải quyết các bế tắc, các mâu thuẫn khác nhau. Phần 7,
phần cuối cùng bao gồm 10 lời bình tổng kết bao quát các phần trên.

Ở chương tiếp theo, chương 2 và 3, chúng ta sẽ tìm hiểu 2 chiến lược: phân bổ và hợp
nhất. Chương 2 mô tả và đánh giá lại các chiến lược và chiến thuật ( thắng- thua).
Chương này ôn tập lại tất cả chiến thuật thông thường nhất và đánh giá lại hậu quả khi sử
dụng chúng. Chương này bao gồm 1 phần trình bày cách để kết thúc một cuộc đàm phán.

Chương 3 mô tả và đánh giá lại các chiến lược cơ bản và các chiến lược thông thường để
hợp tác 2 bên cùng có lợi qua quá trình đàm phán (win – win). Đàm phán hợp nhất rất
khác với đàm phán phân phối. Trong khi đàm phán phân phối được khắc hạo bằng sự
thiếu tin tưởng, nghi ngờ và bằng những chiến lược được thiết kế để đánh bại đối phương
thì…

Trang 39 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

Hình 1.4. Các hình thức giải quyết mâu thuẫn và các trường hợp áp dụng hoặc không áp
dụng

Loại Trường hợp áp dụng Trường hợp không áp

dụng
Hòa hợp 1.Vấn đề phức tạp 1.Vấn đề đơn giản
2.Cần các ý kiến tổng hợp 2.Yêu cầu các quyết định
3.Cần sự cam kết từ các bên để tiến hành ngay lập tức
thành công 3.Đối tác không quan tâm
4.Thời gian không bị giới hạn đến kết quả đạt được
5.Không thể giải quyết vấn đề nếu chỉ có một 4.Đối tác không có kỹ năng
bên tham gia giải quyết vấn đề
6.Cần nguồn lực khác nhau của các bên để
giải quyết vấn đề chung
Sẵn sàng 1.Bạn nghĩ rằng bạn có thể sai 1. Vấn đề là quan trọng đói
giúp đỡ 2.Vấn đề là quan trọng đối với đối tác với bạn
3.Bạn sắn sàng đánh đổi một số thứ ở hiện 2. Bạn tin rằng bạn đúng
tại để nhận được 1 vài thức khác từ đối 3. Đối tác không tác và
phương trong tương lai thiếu đạo đức
4.Giữ vững mối quan hệ là quan trọng
Thống trị 1. Vấn đề tầm thường 1. Vấn đề phức tạp
2. Cần ra quyết định nhanh chóng 2. Vấn đề là không quan
3. Đa số các hành động không được thức thi trọng đối với bạn
4. Cấp dưới quyết đoán 3. Cả 2 bên có quyền lực
5. Quyết định bất lợi của đối tác có thể gây như nhau
tổn thất cho bạn 4. Quyết định không thể
6. Cấp dưới thiếu chuyên môn đề có thể đưa đưa ra vội vàng
ra các quyết định chiến lược 5. Cấp dưới có năng lực
7. Vấn đề là quan trọng đối với bạn cao
Tránh né 1.Vấn đề là tấm thường 1.Vấn đề là quan trọng
2. Ảnh hưởng tiềm tàng sự bất thường từ việc đối với bạn
Trang 40 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

đương đầu với đối phương vượt ra khỏi lợi 2.Trách nhiệm của bạn là
ích của việc giải quyết vấn đề đưa ra quyết định
3. Giai đoạn giảm nhiệt là cần thiết 3.Đối phương không hài
lòng, vấn đề nên được
giải quyết
4.Cần quan tâm kịp thời
Chi phối 1.Mục tiêu của 2 bên là khác nhau 1Một bên có nhiều quyền
2.hai bên có quyền lực như nhau lực hơn
3.Đồng thuận là không thể đạt được 2.Vấn đề phức tạp
4.Kiểu hợp nhất hay thống trị không thành
công
5.Cần giải quyết tạm thời các vấn đề phức
tạp

Hình 1.5: Sơ đồ chung về các chương trong quyển sách này

Chương 1: Những nguyên tắc cơ bản trong đàm phán

1. Đặc điểm của đàm phán
2. Chiến lược và phương tiện của sự thỏa thuận phân bổ
3. Chiến lược và phương tiện của sự đàm phán thống nhất
4. Đàm phán : chiến lược và kế hoạch
5. Đạo đức trong đàm phán
Chương 2: Quá trình phụ của đàm phán
6. Nhận thức, tri thức và cảm xúc
7. Sự giao thiệp
8. Tìm kiếm và sử dụng năng lực đàm phán
9. Sự ảnh hưởng
Chương 3: Những bối cảnh của đàm phán
10. Mối quan hệ trong đàm phán
11. Đại lí, khách hàng và người nghe
Trang 41 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

12. Sự liên minh

13. Nhiều bên, nhóm và đội trong đàm phán
Chương 4: Sự khác biệt cá nhân
14. Sự khác biệt cá nhân I : Giới tính và đàm phán
15. Sự khác biệt cá nhân II : Tính cách và khả năng
Chương 5: Đàm phán xuyên văn hóa
16. Đàm phán quốc tế và xuyên văn hóa
Chương 6: Giải quyết sự khác biệt
17. Giải quyết những bế tắc trong đàm phán
18. Giải quyết những cuộc đàm phán khó khăn
19. Tiếp cận bên thứ 3 để giải quyết đàm phán khó
Chương 7: Những bình luận kết thúc
20. Sự thực hành tốt nhất trong đàm phán
…sự đàm phán thống nhất được mô tả bằng sự tin cậy và tình trạng mở và bằng những
phương tiện được tạo ra để đạt được cách giải quyết tốt nhất cho các bên liên quan. Đàm
phán thống nhất thường giống với tiến trình giải quyết vấn đề.

Phần những nguyên tắc cơ bản trong đàm phán sẽ tiếp tục với chương 4, ở đó chúng ta
sẽ thảo luận cách mà những nhà đàm phán nên tạo ra những chiến lược và kế hoạch để
đạt được kết quả mong muốn. Chương này kiểm tra đầu tiên những đặc điểm khái quát và
vai trò của chiến lược. Chúng tôi trình bày một kiểu mẫu chung của sự lựa chọn chiến
lược và nhận ra yếu tố chìa khóa ảnh hưởng đến việc lập chiến lược. Sau đó chúng tôi đi
đến những yếu tố rõ ràng hơn của một kế hoạch hiệu quả cho đàm phán. Lập kế hoạch và
chuẩn bị cho đàm phán là những bước quan trọng nhưng nhiều cuộc đàm phán thì bỏ bê
hoặc thậm chí là hoàn toàn thờ ơ với nó. Một kế hoạch hiệu quả yêu cầu (1) một sự hiểu
biết tổng quát quá trình đám phán nên những nhà đàm phán phải có 1 ý tưởng chung cho
những gì sẽ xảy ra và cách mà những điều đó xảy ra; (2) một công thức rõ ràng cho mục
đích và nguyện vọng. (3) nghiên cứu – tập hợp những thông tin và lý lẽ để ủng hộ và bảo
vệ mục đích mong muốn và (4) kiến thức về bên còn lại, mục đích của họ, và khả năng

Trang 42 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

dùng những kiến thức này để lập chiến lược tạo ra một cách giải quyết hiệu quả. Chương
này bao gồm một loạt những câu hỏi phán đoán mà các nhà đàm phán có thể dùng để lập
kế hoạch trong bất kì đàm phán nào.

Cuối cùng, trong chương 5, chúng tôi nghiên cứu những câu hỏi nếu nó xảy ra, hay
những tiêu chuẩn đạo đức nên được chấp nhận ở cách cư xử trong đàm phán. Đó là quan
điểm của chúng tôi rằng những câu hỏi nguyên tắc cơ bản về đạo đức thì nảy sinh ở mọi
đàm phán. Nhà đàm phán giỏi nên nhận ra khi nào thì những câu hỏi này liên quan và
những yếu tố gì được xem xét để trả lời chúng. Chúng tôi sẽ chỉ ra kích thước đạo đức
chủ yếu được xây dựng trong đàm phán, miêu tả con người có khuynh hướng nghĩ về
những lựa chọn đạo đức ấy như thế nào, và cung cấp sườn cho việc tạo ra những quyết
định đạo đức. Theo cách này, chúng tôi sẽ làm nổi bật nghiên cứu mà tiến hành những
tìm kiếm đáng giá trong lãnh vực này.

Phần 2, quá trình phụ trong đàm phán có 4 chương. Chương 6 chỉ ra cách mà nhận
thức, tri thức và cảm xúc hình thành nên dữ liệu chúng ta nhận được và quá trình về
những vấn đề, các bên còn lại, và động lực đàm phán. Nhận thức, tri thức và cảm xúc là
những khối cơ bản của tất cả các cuộc gặp gỡ xã hội với ý thức rằng những hành động xã
hội của chúng ta thì được điều khiển bởi cách mà chúng ta nhận thức và phân tích bên
còn lại, hoàn cảnh và sự quan tâm cũng như vị trí của chúng ta. Cách con người nhận
thức và tiến hành thông tin là một kiến thức quan trọng để hiểu tại sao con người cư xử
theo cách đó trong suốt cuộc đàm phán. Hơn nữa, chúng ta trải nghiệm và bộc lộ cảm xúc
khi chúng ta tác động qua lại với người khác, và đàm phán thì chắc chắn không phải
ngoại lệ. Chương này khai thác vai trò của cảm xúc và tâm trạng trong việc hình thành
động lực đàm phán.

Tới bản chất của nó, đàm phàn là một cách thức giao tiếp giữa cá nhân với nhau. Tiến
trình giao tiếp, bao gồm cả ngôn ngữ và phi ngôn ngữ, là then chốt để đạt được những
mục đích đàm phán và giải quyết mâu thuẫn. Chương 7 nghiên cứu tiến trình mà đàm
phán mà những nhà đàm phán liên hệ với sở thích, vị trí và mục đích của họ. Chương này
mở ra với cuộc thảo luận về kỹ thuật cơ bản thông qua những mẩu tin nhắn được lập mã,
Trang 43 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

được gửi, được nhận và giải mã. Sau đó thì xem xét có chiều sâu cái gì được liên hệ trong
một cuộc đàm phán, được theo sau bởi một sự khám phá cách con người giao tiếp trong
đàm phán; chương này chấm dứt với sự thảo luận cách nào để nâng cao sự giao tiếp trong
đàm phán.

Chương 8 tập trung về năng lực trong đàm phán. Bằng năng lưc, chúng tôi định nghĩa
các nhà đám phán có năng lực co thể tập hợp để tạo ra thuận lợi cho chính họ hay khả
năng đạt được mục tiêu. Tất cả những nhà đàm phán thì muốn năng lực, họ muốn biết
điều gì mà họ có thể làm để gây áp lực lên đối phương, thuyết phục người khác thấy
những thứ trên con đường của họ, để người khác cho họ cái họ muốn hay thay đổi tâm trí
của người khác. Chương này bắt đầu bằng định nghĩa đặc điểm của năng lực và thảo luận
một vài động lực của nó dùng trong đàm phán. Chương này tập trung vào nguồn năng lực
cho những nhà đàm phán khả năng sử dụng sự ảnh hưởng.

Chương 9 nghiên cứu cách mà những nhà đàm phán thực sự sử dụng sự ảnh hưởng –
những chiến lược thực sự và những tin nhắn mà mỗi cá nhân triển khai để làm nổi bật
quan điểm mong muốn hay sự thay đổi cách cư xử. Suốt cuộc đàm phán, người làm cần
phải thường xuyên thuyết phục bên còn lại họ có những giá trị được cung cấp và sự cung
cấp của họ là hợp lí và họ không thể cung cấp hơn nữa. Những nhà đàm phán có thể
muốn thay thế niềm tin của bên kia về sự quan trọng của mục tiêu của anh ta và thuyết
phục anh ta rằng sự nhượng bộ của anh ta thì không có giá trị như đầu tiên anh ta đã nghĩ.
Nhà đám phán thì có thể đóng vai họ như là một người đáng yêu đáng được đối xử lịch
sự. Tất cả những nỗ lực này được tạo ra để sử dụng thông tin cũng như chất lượng của
người gửi và người nhận thông tin đó, để điểu chỉnh vị trí, nhận thức và ý kiến của bên
còn lại.

Những chương trong phần 3, Những bối cảnh của đàm phán, nghiên cứu những cách
mà môi trường xã hội mở rộng hơn ảnh hưởng tới tiến trình dàm phán. Một cách chủ yếu
mà bối cảnh ảnh hưởng tới đàm phán là những người có mối quan hệ trong quá khứ, hiện
tại và tương lai.

Trang 44 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

Trong chương 10, chúng ta tập trung về những cách ảnh hưởng của các mối quan hệ
trong quá khứ và tương lai đến đàm phán hiện nay. Cách xử lí mối quan hệ của chúng ta
sẽ bằng 2 phần chủ yếu. Thứ nhất, chúng ta xem xét những hành động đã, đang tiến hành
diễn ra như thế nào, hoặc tác động của mối quan hệ tương lai giữa những nhà đàm phán
trong quá trình đàm phán. Thứ hai, chúng ta cần phải có ba yếu tố chủ yếu: danh tiếng, sự
tin tưởng, và sự công bằng; đây là những điều quan trọng hiệu quả của đàm phán trong
quan hệ.

Trong chương 11, chúng ta sẽ tìm hiểu đàm phán thay đổi như thể nào khi (1) chúng ta
không chỉ đàm phán theo cách đơn giản 1:1 mà thêm vào đó nhiều bên khác, (2) khi nhà
đàm phán giống như một người đại lí trong quá trình đàm phán, đó là họ không cần thiết
nói ra những vấn đề và những mối quan tâm của họ nhưng cũng phải trình bày được quan
điểm của người khác có thể hoặc không thể trong bàn đàm phán. Đây là tình huống được
gọi là quan hệ đại lí. Chúng ta kiểm tra cách thức đàm phán thay đổi khi nhà đàm phán
trình bày những vấn đề quan tâm của người khác hơn là của chính bản thân họ. Trong bối
cảnh rộng hơn, cá nhân hay những tổ chức cố gắng để gây áp lực cả trực tiếp và gián tiếp
vào đàm phán để ủng hộ quyền lợi của mình. Chúng ta kiểm tra các loại chiến lược sử
dụng ảnh hưởng của đàm phán và những loại ảnh hưởng nỗ lực khác như là tăng số lượng
các bên tham gia. Chúng ta sẽ kết luận với một phần về cách như thế nào để cử tri quản lí
các đại lí và các đại lí quản lí cử tri.

Trong chương 12, tập trung của chúng ta là vào tình huống trong đó nhiều bên đang
đàm phán với nhau về bản chất, làm thế nào các bên liên kết, liên minh với nhau để đạt
được những mục tiêu. Chúng tôi trình bày một cái nhìn tổng quan về liên minh là gì và
mô tả các hình thức khác nhau của liên minh. Sau đó chúng tôi phân tích như thế nào và
lí giải tại sao có hình thức liên minh và phát triển, tự nhiên của quyết định liên minh -
làm, vai trò của quyền lực và đòn bẩy trong liên minh. Trong chương này chúng ta đúc
kết lại được một vài lời khuyên cho hoạt động xây dựng và duy trì liên minh.

Trong chương 13, chúng ta mở rộng phân tích hai tình huống liên quan đến nhiều bên.
Trong một tình huống, nhiều bên sẽ tham gia đàm phán với nhau và cố gắng để đạt được
Trang 45 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

một sự đồng thuận tập thể hoặc nhóm. Chúng tôi thảo luận thực hiện quyết định của đội,
nhóm như là một quá trình đàm phán của nhiều bên. Trong tình huống thứ 2, nhiều cá
nhân được trình bày quan điểm trước các bên trong quá trình đàm phán hay nói cách
khác, các bên tham gia đàm phán là những đội đấu với nhau, nhiều hơn những cá nhân.

Hai chương trong phần 4, sự khác biệt cá nhân, nghiên cứu cách tiếp cận đàm phán
khác nhau của mỗi cá nhân. Một vài người có khả năng đàm phán tốt hơn những người
khác. Những tính cách gì làm nên sự khác nhau giữa mỗi cá nhân trong đàm phán? Trong
chương 14, chúng ta sẽ tập trung hoàn toàn vào sự khác biệt cá nhân, điều này nhận được
sự chú ý nhiều hơn từ nghiên cứu đàm phán: sự khác biệt giới tính. Kiếm tra của chúng ta
về sự khác biệt giới tính ( gender), có thể hay gọi là khác biệt về tình dục (sex), sẽ được
bắt đầu bời sự phân biệt đội sex và giới tính. Sau đó chúng ta kiểm tra nghiên cứu về sự
khác biệt giới tính trong đàm phán. Chúng ta quan sát cả hai nhân tố căn bản cho biết tại
sao nên có sự khác biệt giới tính và các bằng chứng nghiên cứu thực nghiệm cho họ. Một
vài tồn tại trong vài nghiên cứu phát triển mới đây trong khu vực đã xuất hiện trước đây,
mang lại cho chúng ta tâm lí học đặc biệt thuần khiết về giới tính trong đàm phán

Trong chương 15, chúng ta nghiên cứu phạm vi những nhân tố khác biệt cá nhân khác,
bao gồm đặc điểm nhân cách và khả năng. Sau khi chúng ta tập trung nghiên cứu sự khác
biệt của mỗi cá nhân mới đây cho thấy có 2 loại chủ yếu để bắt đầu vào một phần trong
đàm phán: nhân cách biểu hiện có sự ảnh hưởng trong đàm phán và (2) vai trò của khả
năng tự có bao gồm khả năng dựa trên những đúc kết từ kinh nghiệm và sự thông minh
trong phạm vi đàm phán một cách tương đối. Việc kết luận lại cuộc thảo luận để có cách
tiếp cận về hành vi đối xử riêng biệt của mỗi cá nhân trong đàm phán, được tìm kiếm dựa
trên những thất bại của nhà đám phán từ những hành vi biểu hiện thế nào của họ.

Phần 5, Đàm phán các nền văn hóa( negotiation across cultures), chỉ có một chương
trình bày nội dung này, nhưng nó rất quan trọng nói về: Đàm phán quốc tế và giao lưu
văn hóa ( international and cross-cultural negotiation). Ngày nay con người đã thường
xuyên đi đến những nơi xa hơn và kinh doanh quốc tế mở rộng trọng phạm vi khu vực
nhiều hơn trước đây. Đối với nhiều người, và tổ chức, đàm phán quốc tế đã phần nào
Trang 46 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

hình thành những quy tắc nhiều hơn là chỉ một hoạt động nước ngoài thỉnh thoảng xuất
hiện. Đàm phán đã phát triển đáng kể hơn, phức tạp hơn vì các bên đã di chuyển qua biên
giới quốc gia và văn hóa của các nước. Trong chương này, thảo luận về một vài nhân tố
làm cho đàm phán quốc tế khác nhau, bao gồm hai yếu tố: hoàn cảnh môi trường ( yếu tố
chính trị vĩ mô) và hoàn cảnh trực tiếp ( yếu tố chiến lược vi mô). Sau đó chúng ta quay
đến để thảo luận những khía cạnh cần được học tập nhiều nhất trong đàm phán quốc tế:
hiệu quả của văn hóa, có thể là quốc gia, khu vực, hoặc tổ chức. Tiếp theo chúng ta
nghiên cứu sự ảnh hưởng của văn hóa trong đàm phán được thảo luận từ ban quản trị và
nghiên cứu từ hoàn cảnh. Trong chương này đúc kết lại cuộc thảo luận về chiến lược
thuận lợi về phương diện văn hóa để sẵn sàng đàm phán quốc tế.

Phần thứ 6 trong sách, giải quyết sự khác biệt, cách thức nghiên cứu để các bên cùng
giải quyết những lỗi xảy ra để hoàn thành cuộc đàm phán thành công. Cuộc đàm phán bị
phá sản hay trì hoãn là do rất nhiều nguyên nhân. Trong chương 17, chúng ta sẽ chú tâm
vào tình huống nói về cuộc đàm phán trở nên đặc biệt khó khăn để thỏa hiệp, thường là
những điểm dễ dẫn tới sự bế tắc, không lối thoát hay thất bại. Các bên có thể giận dữ
hoặc cố thủ vị trí của họ. Sự tiếp nhận trở nên lệch lạc và sự đánh giá không cân xứng.
Các bêndừng lại cuộc giao tiếp, thay vì nhận tội, họ đổ lỗi cho nhau. Trong chương này
chúng ta nghiên cứu cách thức giải quyết những cuộc đàm phán khó giải quyết. Chúng ta
nghiên cứu về những bế tắc tự có và điều gì làm cho cuộc đàm phán khó giải quyết. Sau
đó chúng ta sẽ tìm ra những sai lầm chủ yếu khiến người đàm phán đưa đẩy cuộc đàm
phán vào bế tắc, từ đó đưa ra những chiến lược giúp cho họ có thể sử dụng để giải quyết
điều đó và giúp cho cuộc đàm phán trở về quỹ đạo đúng hướng.

Chương 18, chúng ta sẽ đi đến tình huống là các bênsử dụng những mô hình hướng
dẫn đàm phán khác nhau, bởi vì họ đã đoán được những tình huống khác nhau, hoặc là họ
có được khả năng tinh vi trong đàm phán, hay cũng có thể là đơn giản là từ thói quen, tập
quán. Chúng ta trực tiếp thảo luận và đưa ra lời khuyên cho những nhà đàm phán, những
người thực sự mong muốn, có nhiều dự định, cũng như cố gắng tích cực phân phối mọi
thứ để cộng tác, nhưng nhận thấy rằng phải thương lượng với những người không sẵn

Trang 47 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

lòng cộng tác giống họ. Ta gọi những người này là những người khó tính. Có nhiều thách
thức cho nhà đàm phán muốn chuyển đổi phân phối từ những người độc quyền hướng tới
một cách tiếp cận hợp tác hơn. Chúng ta bắt đầu thảo luận những cách thức để quản lí
theo quy ước xã hội và đàm phán bóng (shadow negotiative). Tiếp theo chúng ta sẽ đi đến
thảo luận làm thế nào để đáp lại chiến thuật phân phối cứng của bên kia, được quan sát
bởi cuộc thảo luận về quyền lựa chọn sãn sàng để người đàm phán phải đối mặt với
người có quyền lực hơn. Sau đó chúng ta thảo luận về chiến thuật có thể sử dụng với
những người đàm phán khó tính, xem xét làm thế nào để đạt được mục đích cao nhất, và
kết thúc chương với thảo luận làm thế nào để quản lí các cuộc đối thoại khó.

Cuối cùng ở chương 19, chúng ta thảo luận về nhiều cách thức để bên thứ ba có thể
giúp những nhà đàm phán giải quyết các vấn đề khác nhau của họ. Đã có một lịch sử lâu
đời về bên thứ 3 liên quan đến việc giúp đỡ các bên giải quyết những tranh chấp hoặc đi
đến một quyết định cho các bên khi họ không thể giải quyết được. Bên thứ ba có khuynh
hướng trở nên liên quan khi những nhà đàm phán đã thử tất cả các lựa chọn khác và
không có tiển triển nào, khi bị mất niềm tin và sự nghi ngờ đang ở mức cao, hoặc khi các
bên không không thể tiến hành xoa dịu xung đột khi không có những hành động diễn giải
sai và nghi ngờ do người khác. Trong chương này, chúng ta sẽ miêu tả vai trò của đặc
trưng của bên thứ ba trong phạm vi đàm phán và cách họ có thể xoa dịu những xung đột.
Kèm theo đó là kiểm tra sự can thiệp của bên thứ ba, với chú ý tới 3 vai trò đặc biệt là
của bên thứ ba chính thức: trọng tài, môi giới, quá trình tư vấn. Sau đó chúng ta thảo luận
về bên thứ ba không chính thức, và kết luận chương, kiểm tra việc thể chế hóa các bên
thứ ba để xử lí khó khăn cho các bên, mặc dù thành lập và duy trì các hệ thống giải quyết
tranh chấp.

Loại 7 thuộc trong chương cuối của quyển sách, kết luận những bình luận. Trong
chương 20,chúng ta suy niệm về đàm phán ở cấp hội đồng quản trị. Đàm phán là điều
không thể thiếu trong cuộc sống hằng ngày và cơ hội để đàm phán có ở xung quanh ta.
Trong khi một vài người có thể giống như đàm phán sinh, đàm phán về cơ bản là những
kĩ năng bao gồm: phân tích và bình luận để mọi người có thể học hỏi. Trong chương cuối

Trang 48 | 49
 CHƯƠNG 1 – NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA ĐÀM PHÁN

cùng này, chúng ta hãy quay lại nhìn nhận các viễn cảnh, ta đã cung cấp 10 thực tiễn tốt
nhất cho người những đàm phán mong muốn có thể cải thiện liên tục kĩ năng đàm phán
của mình.

TÓM TẮT CHƯƠNG:

Chúng ta đã đặt nền móng cho những nghiên cứu kĩ lưỡng và chi tiết về quá trình đàm
phán. Chúng ta đã bắt đầu với những ví dụ từ những tin tức sự kiện trên thế giới và những
ví dụ từ thực tiễn hằng ngày. Chúng ta đã sử dụng những ví dụ để giới thiệu về sự đa
dạng của đàm phán xuất hiện hằng ngày và để trao đổi cách chúng ta sẽ tận dụng nguồn
nguyên liệu trong cuốn sách. Sau đó chúng ta đã đi đến mở rộng ví dụ về một ngày trong
cuộc sống của Joe và Sue Carter và chỉ ra cách đàm phán từ những kinh nghiệm hằng
ngày. Chúng ta cũng đã sử dụng ví dụ để giúp xác định các thông số quan trọng của tình
huống đàm phán.

Những định nghĩa và những ví dụ chỉ dẫn chúng ta tìm ra được bốn yếu tố chính của
quá trình đàm phán: quản lí phụ thuộc lẫn nhau, tham gia vào việc điều chỉnh lẫn nhau,
tạo ra hoặc tuyên bố giá trị và giải quyết xung đột. Mỗi một trong các yếu tố này là nền
tảng cho sự hiểu biết cách thức hoạt động đàm phán. Quản lí phụ thuộc lẫn nhau là các
bên hiểu biết về cách phụ thuộc vào nhau để đạt được mục tiêu và đối tượng của họ. Điều
chỉnh lẫn nhau giới thiệu cách các bên thiết lập những mục tiêu của bản thân họ trong
đàm phán và điều chỉnh mục tiêu ban đầu bởi những bên khác để tham gia vào một thỏa
thuận là làm hài lòng cả hai. Tạo ra hoặc tuyên bố giá trị là quá trình mà các bên đàm
phán tạo cơ hội để chia sẻ hoặc chiến thắng một nguồn hiếm hoặc nâng cao nguồn tài
nguyên vì cả hai mặt. Cuối cùng, giải quyết xung đột giúp cho người đàm phán hiểu biết
xung đột như thế nào là bình thường và khác thường. Nó liên quan đến một vài chiến
lược cơ bản để có lợi ích cao nhất trong xung đột và giới hạn tối đa chi phí. Đây là 4 quá
trình quan trọng của bất kì đàm phán nào, chúng phục vụ như là một sự thiết lập mở rộng
chủ đề cuộc đối của chúng ta.

Trong phần còn lại của chương, chúng tôi cung cấp một cái nhìn tổng thể để đến gần sự
bao quát bằng việc giới thiệu cách sắp xếp các chương trong cuốn sách.

Trang 49 | 49