REINŽENJERING

1.0 OSNOVNE DIMENZIJE KONCEPTA REINŽENJERINGA

1.1 Definicije reinženjeringa i benčmarkinga

U savremenoj privredi promene su postale sve snažnije i sve brže i

preduzeća moraju da ulože značajne napore da bi ih adekvatno pratila.
Preduzeća moraju da prihvate osnovne postulate preduzetničkog menadžmenta
koji se zasniva na sledećim faktorima: prihvatanje promena, kreiranje inovacija i
znanja kao osnovnom privrednom resursu [155].

Novo vreme zahteva i nove teorijske odgovore na pitanja opstanka,

rasta, razvoja i upravljanja poslovnim subjektima. U tom smislu, posebno se
ističu menadžment tehnike koje imaju za cilj povećanje produktivnosti
poslovanja i unapređenje kvaliteta, a koje su se razvile tokom devedesetih
prošlog veka: reinženjering (Reengineering) i benčmarking (Benchmarking).

Koncept reinženjeringa (reengineering) se vezuje za ime Majkla

Hamera (Michael Hammer) koji je prvi upotrebio ovaj termin početkom
devedesetih. Reinženjering je nastao kao odgovor na japanski koncept
upravljanja kvalitetom i predstavlja pragmatski pristup promenama u skladu sa
američkim načinom poslovnog razmišljanja. Prema Hameru, reinženjering
predstavlja fundametalno preosmišljavanje i radikalno preprojektovanje
poslovnih procesa da bi se postigla dramatična poboljšanja u performansama
[155].

Benčmarking (benchmarking) jeste koncept koji predstavlja proces

stalnog merenja u upoređivanja sopstvenih proizvoda i/ili usluga kao i
celokupnog poslovnog procesa i/ili nekog od njenih delova u odnosu na
najznačajnije konkurente i/ili one kompanije koje su priznate kao industrijski
lideri u zemlji i inostranstvu. Postoje 4 tipa benčmarkinga: interni – porede se
delovi u okviru jednog preduzeća, konkurentski – preduzeće se poredi sa
konkurentima u funkciji dobijanja slike kako posluju ostali, funkcionalni –
preduzeće poredi neku od svojih funkcija sa funkcijama nekonkurentnog
preduzeća, generički – poređenje na nivou različitih industrija (slika 1.1).

Reinženjering predstavlja koreniti prilaz restruktuiranju i

preprojektovanju svih poslovnih aktivnosti u preduzeću u cilju inoviranja
poslovne aktivnosti i povećanja profita po osnovu unapređenja konkurentnosti
preduzeća i unapređivanja kvaliteta poslovanja. Najjednostavnije posmatrano,
reinženjering predstavlja novi početak, počinjanje iznova. To je i odbacivanje

7
 REINŽENJERING

konvencionalnih shvatanja i pretpostavki iz prošlosti. Reinženjering je

pronalaženje novih pristupa procesnoj strukturi, koja malo, ako uopšte i podseća
na one iz prošlih vremena.

Slika 1.1 – Opšti pristup projekta Benčmarkinga

Da bi se pojasnilo samo značenje reinženjeringa, navešće se dve

definicije koje su odredili tvorci termina reinženjering, ljudi koji su
popularizovali ovo razmišljanje i radikalno redizajniran zadatak kritičnih
poslovnih procesa, M. Hammer (ranije pomenuto) i D. Champy. One bi bile:

1. reinženjering je fundamentalno razmišljanje i radikalno

redizajniranje poslovnog procesa da bi se postiglo veće poboljšanje
u kritičnoj, savremenoj proceni mogućnosti
2. reinženjering je skup aktivnosti koje uzimaju u obzir jednu ili više
aktivnosti za ulaz i na osnovu njih kreiraju izlaz koji je namenjen
kupcu (cena, kvalitet, usluga i brzina).

8
 REINŽENJERING

1.2 Dimenzije koncepta reinženjeringa

Reinženjering sve više dobija na značaju zbog brzine promena koje se

dešavaju u poslovnom okruženju i koje se javljaju pod uticajem razvoja
tehnologije i procesa globalizacije. Nastao je kao odgovor na japanski koncept
upravljanja kvalitetom i predstavlja pragmatski pristup promenama u skladu sa
američkim načinom poslovnog razmišljanja.

Suština ovog pristupa upravljanju preduzećem jeste u napuštanju

koncepta poslovanja koji je funkcionisao u eri masovne industrijske proizvodnje
i smišljanju efektivnijeg i efikasnijeg načina obavljanja poslovanja, koji mora da
uvaži sve uslove poslovanja koji opredeljuju postindustrijsko društvo. Naime,
američka preduzeća, pritisnuta sve izraženijom konkurencijom (kako na
međunarodnom, tako i na sopstvenom tržištu) morala su da preduzmu određene
brze i radikalne korake, kako bi opstala u trci sa japanskim firmama, kao i
firmama koje dolaze sa Dalekog Istoka (ovo se odnosi kako na velike
multinacionalne korporacije, tako i na srednja preduzeća koja su lokalnog ili
regionalnog značaja).[155]

Ciljno orjentisano poslovanje u savremenom poslovanju ne daje uvek

najbolje rezultate. Hamer smatra da preduzeća moraju da organizuju svoje
poslovanje oko procesa, a ne oko funkcija, a da savremene zapadne kompanije
podsećaju na silose – organizovane su vertikalno, po funkcijama koje
predstavljaju samo delove procesa.

Na osnovu navedenih definicija, mogu se uočiti četiri ključne reči koje

se izdvajaju i to su:

- fundamentalno – potrebno je postaviti fundametalna pitanja kao što

su “Zašto radimo to što radimo?” ili “Zašto to radimo na taj način?”,
da bi se nateralo rukovodstvo da sagleda pravila koja kreiraju
njihovo poslovanje;
- radikalno – radikalno preprojektovanje znači zanemarivanje
postojećih procedura i uvođenje potpuno novih smernica poslovanja;
- dramatično – reinženjering podrazumeva dramatične skokove u
unapređivanju poslovne efikasnosti;

9
 REINŽENJERING

- proces – većina ljudi nije “procesno orjentisana” odnosno usmereni

su na svoje zadatke, poslove, strukturu, ljude ali ne i na proces.
Proces je skup svih aktivnosti koje preduzimaju različiti ulazi u cilju
ostvarivanja izlaza koji je potreban kupcu.

Reinženjering danas predstavlja najšire prihvaćen termin koji označava

menadžment pristup zasnovan na prihvatanju nužnosti promena, koje nastaju po
osnovu delovanja tehnološkog napretka, gde informacione tehnologije i njihov
brzi razvoj predstavljaju osnovni zamajac celokupnog procesa razvoja ljudskog
društva.

Osnovne dimenzije reinženjeringa su entiteti, objekti i aktivnosti.

Reinženjering se mora primeniti na sve entitete (interorganizacijski procesi,
interfunkcionalni procesi, interpersonalni procesi), objekte (oprema, materijali,
informacije) i aktivnosti (izvršne, operativne) u procesu poslovanja.[155]

1.3 Razlika između TQM i Reinženjeringa

Reinženjering, TQM (Total Quality Management - upravljanje totalnim

kvalitetom) i TM (totalno održavanje) su temelji neprekidnog upravljanja
kvalitetom procesa i proizvoda u savremenom načinu privređivanja.
Reinženjering pruža mogućnosti poslovnom sistemu da prihvati svetske
trendove i standarde proizvodnih sistema, prepoznaje promene i upravlja sa
njima. Poslovni sistemi svesni svoje obaveze opstanka na tržištu koriste
reinženjering kao metodu upravljanja i usmeravanja tokova procesa ka
zahtevima potrošača i ostvarenja cilja.

Reinženjering svoje aktivnosti započinje od analize zahteva potrošača,

do analize poslovnog okruženja – konkurenata i okretanju poslovnim procesima,
oceni sposobnosti proizvodnog sistema da bi se postigao željeni cilj.

TQM se bazira na kvalitetu proizvoda i usluga a isključuje inovativnost i

zamenu procesa. Upravljanje kvalitetom je monoton ciklus sa permanentnim
unapređivanjem kvaliteta, dok reinženjering podrazumeva radikalne promene
procesa. Na slici 1.2 je dat grafički prikaz razlike između TQM i reinženjeringa.
[155]

10
 REINŽENJERING

Slika 1.2 – TQM, Reinženjering i TM u funkciji upravljanja kvalitetom

Reinženjering je radikalan zahvat u poslovnom sistemu koji obuhvata

sve funkcije praćen poslovnim rizikom i angažovanjem svih uposlenih sa
trendom velikih investicija, za razliku od TQM koji svoje zahteve definiše u
postojećoj organizacionoj strukturi sa manjim rizikom na neuspeh.

1.4 Zašto je potreban reinženjering

Novo vreme stavlja nas pred nove izazove, koji traže da se i problemi
organizacije rešavaju na nov način. Otuda i potreba za reinženjeringom, upravo
danas i sada. Brojni su razlozi koji uslovljavaju potrebu za primenom
reinženjeringa poslovnih procesa. [130]

Među najvažnije razloge mogli bismo navesti:

- sve brže promene koje se događaju u svetu,
- kupce, odnosno potrošače koji postaju sve zahtevniji,
- konkurenciju koja postaje sve oštrija.

Dinamičan razvoj informatičke tehnologije i telekomunikacija, koji su i

doveli do informatičke ekonomije, toliko snažno utiču na promene u preduzeću,
da se s pravom govori o potrebi uspostavljanja T – oblika organizacije odnosno

11
 REINŽENJERING

tehnološki uslovljene organizacije. Konačan cilj takve nove organizacije nakon

reinženjeringa poslovnih procesa, trebao bi rezultirati smanjivanjem troškova.

Dodamo li tome i sve oštriju konkurenciju, koja se javlja na tržištu

koje se sve više globalizuje, pa svaka ona kompanija koja želi ostati u takvim
uslovima, da bi smanjila tržišnu nesigurnost, mora vršiti stalne promene.
Reinženjeringu poslovnih procesa, u tim promenama, pripada istaknuto mesto,
uz istovremenu orijentaciju preduzeća na svoje suštinske, odnosno ključne
aktivnosti i eksternalizaciju svih ostalnih aktivnosti. [130]

Više nego nikada do sada, u istoriji biznisa, kupac postaje središte oko
kojeg se sve vrti. To je i razumljivo, budući da je globalizacija poslovanja,
gotovo za svaki proizvod, stvorila svetsku konkurenciju. Za prodaju proizvoda
putem interneta npr., sasvim je svejedno gde se ta proizvodnja nalazi, bitno je da
je taj proizvod dostupan bilo kom kupcu, na bilo kom delu naše planete.

Svaka ona kompanija (preduzeće) koja želi spremno da odgovori na

poslovne izazove našeg vremena, mora se stalno menjati, restrukturirati,
redizajnirati i reorganizovati. U tome joj najbolje pomaže filozofija
reinženjeringa poslovnih procesa, koja se zasniva na traženju nekog drugog,
boljeg, drugačijeg načina, dosad nepoznatog, u rešavanju problema. [130]

1.5 Suština reinženjeringa

Celokupna filozofija reinženjeringa zasniva se na procesima, za razliku

od ranijih pristupa redizajniranju preduzeća, kod kojih je suštinsko mesto
pripadalo poslovnim funkcijama i strukturama. Tako se, npr., u studiji Ghochal-a
i Norhi-a iz 1993. godine daje prednost procesima, a ne strukturama. Ovi autori
čak ni klasifikaciju preduzeća ne rade po vrstama organizacionih struktura, već
po internom modelu odnosa glavno preduzeće zavisno preduzeće. Na taj način
su želeli naglasiti važnost procesnog pristupa preduzeću.

Da se procesni pristup preduzeću bitno razlikuje od funkcionalnog

pristupa, na najupečatljiviji način to pokazuje slika 1.3.

U procesnom pristupu redizajniranju preduzeća, težište je na

redizajniranje poslovnih procesa koji se, nakon redizajna smeštaju u
odgovarajuće organizacione strukture, koje nisu više krute i rigidne, već su
znatno mekše, fleksibilnije i prilagodljivije. Brišu se, odnosno ruše rigidne
granice između pojedinih poslovnih funkcija, kako bi se bez teškoća mogli

12
 REINŽENJERING

odvijati poslovni procesi, koji uključuju pojedince iz svih ili većeg dela
poslovnih funkcija u preduzeću.

Procesna orijentacija, koja podrazumeva usmeravanje pažnje na ključne

procese, karakteriše: a) pokušaj da se iz više poslova napravi jedan glavni posao,
b) uključivanje svih zaposlenih u proces odlučivanja, c) obavljanje pojedinih
faza u procesu prirodnim, logičnim i racionalnim redosledom, d) saznanje da
procesi imaju više načina na koje se mogu obaviti, e) obavljanje posla tamo gde
za to ima najviše smisla, f) redukovanje klasičnih oblika kontrole i proveravanja
zaposlenih, jer se polazi od poverenja u zaposlene, g) uvođenje hibridne
centralizovano-decentralizovane organizacije.

Među osnovna polazišta reinženjeringa spada i orijentacija na osnovnu-

glavnu delatnost uz istovremeno eksternalizovanje svih ostalih aktivnosti iz
organizacije, što upućuje te kompanije na spoljašnje partnere, koji s njima mogu
biti, ali i ne moraju, umreženi.

Sa usmerenošću Prema strateškoj usmerenosti

na funkcije na poslovni proces

Razvoj i uvođenje
proizvoda
Primanje i ispunjenje
narudžbina kupaca
Proizvodnja i
Marketing

Kontrola
Finansije

održavanje

Operacije i logistika

Usluge na terenu i
podrška kupcima
Administrativna podrška

Slika 1.3. Poređenje procesa i funkcija

Jedno od osnovnih polazišta reinženjeringa su i visoko postavljeni ciljevi

koji se reinženjeringom poslovnih procesa žele ostvariti. Ti visokopostavljeni
ciljevi manifestiraju se u želji za izvrsnošću, tj. da se bude najbolji u onome
čime se kompanija inače bavi kao svojim glavnim poslom. To je i osnovni
smisao orijentacije na core business, koja se nalazi u samoj biti reinženjeringa.

13
 REINŽENJERING

Kršenje postojećih pravila jedno je od značajnih polazišta

reinženjeringa. Jednom konsultantu za organizaciju obratio se klijent sa, za
njega, nerešivim problemima, Konsultant ga je pažljivo slušao i predložio mu da
počne s redizajniranjem procesa. Vreme je, kaže konsultant, za radikalnu
promenu, razderite sve i krenite izpočetka. U tom stavu konsultanta, kako dalje
rešiti probleme koje treba rešiti, je suština reinženjeringa. Dakle treba zaboraviti
sve što je bilo i krenuti ispočetka.

Otklanjanje unapred definisanih, apriornih, rigidnih i čvrstih stavova

jedno je od osnovnih polazišta reinženjeringa. Jer, suština reinženjeringa je
upravo u fleksibilnosti, promenama i inovativnosti, bez čega ni nema napuštanja
starih pristupa.
Uvažavanje svakog pojedinca, svakog čoveha u organizaciji jedno je od
ključnih polazišta u reinženjeringu poslovnih procesa. Jer u filozofiji
reinženjeringa, ne samo zadovoljan kupac, već je zadovoljan i onaj koji je
zaposlen, jer ako je onaj koji radi zadovoljan, sigurno je da će proizvesti
kvalitetan proizvod, s kojim će i kupac biti zadovoljan.

Radi toga filozofija ”downsizinga”, odnosno poslovna orijentacija na

smanjivanje posla kao i smanjivanje broja zaposlenih i otpuštanje radnika, nema
ništa zajedičko s filozofijom reinženjeringa poslovnih procesa.

Jer, kako ističe Jack Welch, CEO “General Eletrica”: “Ako ne mislite
čitavo vreme kako učiniti svakog pojedinca važnim, nemate šanse”. To je, ne
samo, filozofija modernog menadžmenta, već i credo reinženjeringa.

Za uspeh reinženjeringa, od izuzetne je važnosti upravljanje ljudskim

resursima na zadovoljstvo svih zaposlenih. Inače, da nije to tako, teško je
verovati da bi, npr., “Matorola”, koja je sredinom osamdesetih prošlog veka
krenula u organizacione promene, krenula baš od radnika u proizvodnji koje je
ohrabrivala i nagrađivala. Nešto slično je uradio i Craig Weatherup CEO “Pepsi
Cole” kada je 1990. godine odlučio promeniti poslovanje svoje kompanije. U
sledeće dve godine održao je mnoštvo sastanaka na kojima su mogli sudelovati
svi zaposleni. Na sastancima im je otvoreno govorio da je kompanija u krizi pa
im je izložio i svoju viziju izlaska iz krize, nakon čega je tražio njihovu podršku
za ostvarivanje te vizije.

Iako iz navedenih definicija reinženjeringa impliciraju i glavne

karakteristike, odnosno obeležja reinženjeringa, ipak će se ovde posebna pažnja
posvetiti upravo glavnim karakteristikama i obeležjima reinženjeringa.

14
 REINŽENJERING

Za reinženjering se vežu pojmovi kao što su kreativnost, inovativnost i

inventivnost.

Pod kreativnošću razumevamo sposobnost gledanja na određenu

informaciju, ne samo kao što je vidi svako drugi, već je to ujedno i sposobnost
za nešto drugačije viđenje, za ono što ipak svako nevidi.

Inovacija nije posmatranje svetla na kraju tunela, već je to pronalaženje

-načina da tai tunel uopšte ne postoji.

Pod inventivnošću prvo mislimo na inventivan pristup promeni procesa,

a ne na neka specifična, konkretna znanja za promenu procesa. Reinženjering
poslovnih procesa, zasniva se upravo na reinventivnosti.

Ove karakteristike reinženjeringa su vidljive tako da se reinženjering

bitno razlikuje od drugih procesa transformacije u preduzeću po tome, što on u
redizajniranje preduzeća unosi neku novu, višu, dimenziju, neki drukčiji način
gledanja na probleme.

Reinženjering karakteriše revolucionaran, odnosno potpuno nov način

poslovanja, kojim se dovode u pitanje svi dotadašnji osnovni procesi, pa i sama
njihova daljnja egzistencija, uz istovremeno usmeravanje na središnje, glavne,
odnosno osnovne poslovne procese, i sve to pomoću informatičke tehnologije,
bez koje bi taj proces bio neuporedivo sporiji i teži, a u nekim situacijama
gotovo i nepredvidiv.

Osnovni ciljevi koji se reinženjeringom poslovnih procesa žele postići

su: povećanje proizvodnosti, povećanje rezultata, postizanje najbolje vrednosti
za deoničare, konsolidacija funkcija i uklanjanje nepotrebnih nivoa i nepotrebnih
nivoa u organizaciji preduzeća.

Glavne karakteristike, odnosno obeležja reinženjeringa mogu se izraziti

rečima: fundamentalno, radikalno, dramatično i procesi. Zaravo se tim rečima,
na najbolji mogući način, ukazuje na bitnu razliku između reinženjeringa i
drugih oblika organizacionih promena. Svaka od tih reči ima svoju težinu i svoje
značenje.

Reč fundamentalno podrazumeva povratak na neka osnovna pitanja, kao

što su: Zašto mi radimo kako radimo? Zašto radimo to što radimo? Dakle, u
procesu reinženjeringa postavljaju se ovakva i slična fundamentalna pitanja.
Reinženjeringom se određuje šta kompanija (preduzeće) mora da radi i kako to
mora da radi. Pokušava da ignoriše ono kako se posao sada radi pa se utvrđuje

15
 REINŽENJERING

kako bi se to trebalo raditi u budućnosti. Tu se ide od samog osnova i sve

započinje ispočetka.

Reč radikalno kao druga ključna reč u definiciji reinženjeringa, upućuje

na potrebu radikalnog redizajna, odnosno radikalnog preoblikovanja preduzeća.
To znači potpuno zanemarivanje postojećih struktura i oganizacionih procedura i
uvođenje potpuno novog načina rada. Pod tim se misli na promenu pristupa u
rešavanju problema, koji napušta funkcionalni, a afirmiše procesni pristup.

Reč dramatično želi da naglasi da se u reinženjeringu poslovnih procesa ne

možemo zadovoljiti nekim sitnim, malim, kozmetičkim poboljšanjima
postojećeg, već da od reinženjeringa očekujemo dramatično poboljšanje,
odnosno kvantitativne skokove, a što će dati rezultate drastičnim poboljšanjem
poslovnih rezultata. U reinženjeringu se ne zadovoljavamo s nekim malim sitnim
procentualnim poboljšanjima od 5 - 10% i unapređenjima poslovanja. Za to nam
ne treba reinženjering. Reinženjering nam treba za dramatične promene, a ne za
marginalna poboljšanja u procesu, što možemo postići i konvencionalnim
metodama.

U definisanju reinženjeringa reč procesi je najvažnija ključna reč. Ona

daje mnogim menadžerima kompanija najveće teškoće. Mnogi poslovni ljudi
nisu “procesno orijentisani”, oni su orijentisani na zadatak, na posao, na ljude,
na strukture, ali ne i na procese. Mi definišemo poslovni proces kao zbir
aktivnosti koje uzimaju jednu ili više stvari na inputu i kreiraju output, a da to
bude vredno i korisno za naše potrošače, kupce, odnosno klijente. “Razmišljanje
orijentisano na zadatak” uticalo je na dizajniranje organizacije poslednjih dvesta
godina, dok je “procesno orijentisano razmišljanje” ono novo što određuje i
definiše specifičnost reinženjeringa.

Reinženjering poslovnih procesa u osnovi se sastoji na tri osnovna stuba,

kao što su: orijentacija na proces (procesni pristup), sprovođenje radikalnih
promena i postizanje drastičnog poboljšanja.

Za uspeh reinženjeringa potrebno je imati jasnu viziju, tj. mora se

precizno i jasno znati šta se reinženjeringom poslovnih procesa želi postići.
Ukoliko konsultant za preduzeće, odnosno nosilac poslovne transformacije
preduzeća, nema jasnu viziju i ne zna šta reinženjeringom želi postići, najbolje je
da što pre odustane od ideje reinženjeringa.

Uz jasnu viziju i ciljeve koji se reinženieringom žele postići, rezultat

reinženjeringa se mora meriti. Pri tome se koristi poređenje s drugim i to

16
 REINŽENJERING

najboljim preduzećima (benchmarking), što služi kao referentna veličina za

ocenu uspeha reinženjeringa poslovnih procesa.

Kada znamo gde idemo i šta želimo postići reinženjeringom, kao i da to

što želimo postići mora biti najbolje u našoj branši, pristupa se inoviranju
poslovnih procesa, posle čega se i samo preduzeće transformiše. I konačno,
ostaje samo faza praćenja poslovnih procesa, koji su se reinženjeringom
redizajnirali.

Reinženjering poslovnih procesa izaziva jako velike promene u

preduzeću i to, u prvom redu, u organizacionoj strukturi preduzeća, koja se iz
osnova menja. Naime, s obzirom da je u samoj biti i poslovnoj filozofiji
reinženjeringa procesni pristup, razumljivo je da će doći do promena u
tradicionalnim organizacionim strukturama, koje su organizovane funkcionalno,
odnosno divizijski. To je potpuno logično, jer čim se menjaju procesi, mora doći
i do promene organizacione strukture.

I nakon realizacije reinženjeringa poslovnih procesa i dalje će svako

preduzeće imati svoju organizacionu strukturu, međutim, nakon reinženjeringa
poslovnih procesa, u toj strukturi će bii težište na procesima, a ne na funkcijama.
Poslovne funkcije će biti u ulozi poslovnih procesa, koji će sada imati primarno
mesto u organizacionoj strukturi preduzeća.

Procesni pristup koji leži u osnovi reinženjeringa, u značajnoj meri će

smanjiti rigidnost tradicionalnih organizacionih struktura i omekšaće krute
granice koje se uspostavljaju između pojedinih poslovnih funkcija odnosno
divizionih organizacionih jedinica u organizacionoj strukturi preduzeća.

Promene do kojih se dolazi u preduzeću, a kao posledica reinženjeringa

poslovnih procesa, stvarno su velike. Mnoge od tih promena poznate su i od
ranije i vezivale su se za transformaciju birokratskih prema strukturi
orijentisanoj na zadatak.

Međutim, postoji jedna ključna razlika između reinženjeringa poslovnih

procesa i do tada poznatih tendencija u demokratizaciji preduzeća. Sva
dotadašnja pomeranja od birokratske prema strukturi orijentisanoj na zadatak
događala su se u okviru, odnosno u granicama klasičnih organizacionih
struktura. Iskorak do kojeg se dolazi reinženjeringom poslovnih procesa je taj da
se dotadašnje organizacione strukture stavljaju u drugi plan, a da primarno mesto
u preduzeću dobijaju poslovni procesi kojima, uostalom organizaciona struktura
mora i služiti, odnosno koje ona mora podržavati, odnosno opsluživati.

17
 REINŽENJERING

Reinženjeringom je došlo do promene organizacionog “koda”. Objekat (poslovni

procesi) postaje subjekat, a subjekat (organizaciona struktura) postaje objekat.
To je onaj ključni, radikalni iskorak, koji je napravio reinženjering u preduzeću.

Nije reinženjering nov po tome što se on bavi procesima. Oduvek se

preduzeće bavilo procesima. Međutim, reinženjering je nov po tome što se
procesima daje primarna uloga, što ih on smešta u centar transformacije. Radi
toga je razumljivo da se kao posledica reinženjeringa poslovnih procesa javljaju
i nova organizacija preduzeća kao što su procesna i timska organizacija.

1.6 Virtuelna preduzeća

1. Opšte

Razvoj informacione tehnologije u razvijenim državama rezultiralo je

ulaskom u novo doba punih radikalnih promena i iznenađenja. Rezultanta ovih
promena je nastanak informatičkog društva u kojem se ne menja samo
tehnologija već i samo društvo, snage koje društvo karakterišu i njihov odnos.
Da bi preduzeća odolevala svim promenama koje nastaju u društvu, odnosno u
svom okruženju neophodno je da isprate te promene i da se prilagode
novonastaloj situaciji. Primenjuju se novi pristupi u poslovanju, novi modeli
organizacija i njihovih poslovnih procesa u kome ključnu ulogu igra primena
računara. Svrha prilagođavanja preduzeća je opstanak na tržištu, a za to je
potrebno da ona budu konkurentna.

Istraživanja u oblasti preoblikovanja poslovanja i promene procesa

omogućile su bolje shvatanje ključnih elemenata konkurentnosti. Istovremeno
vodeće kompanije koje se mere perfomansama svetskih klasa unapređuju svoju
konkurentnost kroz neprekidni razvoj poslovnih procesa kreirajući odgovarajuće
okruženje preduzećima (kompanijama) koja su sposobna da se odmah prilagode
trenutno nastalim promenama tržišta.

Nekada je tržište bilo lokalnog, nacionalnog i međunarodnog karaktera

ali u današnje vreme ono je globalno koje kontroliše kupac a ne proizvođač.
Globalno tržište stvara novu poslovnu paradigmu. Ova paradigma transformiše
preduzeće orijentisano na kupca. Cilj ove paradigme je postizanje
konkurentnosti preduzeća na globalnom tržištu putem povećanja produktivnosti
pri čemu se vodi računa da kupac bude zadovoljan proizvodom i to po njegovoj
dostupnoj ceni. Reinženjering poslovnih procesa je jedan od načina
preoblikovanja preduzeća koji menja njegovu strukturu prema ovoj paradigmi.

18
 REINŽENJERING

Era reinženjeringa tek dolazi iako se u razvijenim zemljama već naveliko

proučava i primenjuje.

Uvođenjem nove strukture preduzeća koja se zasniva na fleksibilnom

načinu proizvodnje pojavljuju se novi tipovi preduzeća – virtuelne korporacije
(virtuelna preduzeća). To su stare firme sa novim načinom poslovanja što se
postiže putem reinženjeringa. Termin virtuelno ovde označava da preduzeće nije
samo ono što se vidi, već nešto više (slika 1.4).

Slika 1.4 – Proces promene preduzeća

Pojam “ponovo otkrivanje preduzeća” (Re-inventing the Corporation) je

uveo Džon Najzbit 1989 godine iako su se koristili termini kao što je:
preoblikovanje, prestrukturiranje, tranzicija, rekonstrukcija i redefinisanje
organizacije. Krajem devedesetih godina preovladava pojam reinženjering.

2. Karakteristike novih organizacionih struktura

Izrade proizvoda ili pružanja usluga tokom vremena su se menjale od

zanatskog načina proizvodnje preko industrijske tehnologije pa do današnje
informatičke tehnologije. Ove nove tehnologije omogućile su da se proizvodi
proizvedu na bilo kom mestu u bilo koje vreme po želji kupca.

Da bi se ovakva proizvodnja ostvarila potrebno je da zaposleni budu

adekvatno obučeni i obrazovani. Oni moraju da poseduju osobinu brzog
prilagođavanja promenama, da koriste nove informacije i sposobnosti rada u
timovima. To znači da poseduju sposobnost da neprestano uče i razvijaju se.

Obeležje virtuelnih organizacija (preduzeća) je konkurentno

inženjerstvo. Ovo je veoma značajno jer se preduzeće fokusira na potrebe kupca.
Zaposleni u preduzeću zajedno sa kupcima rade na razvoju novog proizvoda.

19
 REINŽENJERING

Time se strvara agilna, fleksibilna i ofanzivna proizvodnja (fleksibilna

proizvodnja i CIM sistem proizvodnje).

3. Koncepcije virtuelnih preduzeća

Svako preduzeće ima svoj životni ciklus, faze nastanka, razvoja i

odumiranja, prema tome svaka koncepcija preduzeća ima svoj vek.
Karakteristike ovih koncepcija su:

- spontano stvaranje elemenata koncepcije,

- iskristalisanje koncepcije,
- intenzivan razvoj koncepcije,
- delotvornost koncepcije,
- šabloniziranje koncepcije,
- neprilagodljivost koncepcije,
- odumiranje koncepcije.

Na slici 1.5 prikazani su uporedni životni ciklusi na relativnoj skali u

kome je potencijal okruženja 100% od čega koncepcije iskorišćavaju jedan
određen deo. Na ovoj slici 1.5 vidimo gde se zapravo konkretna koncepcija
preduzeća nalazi.

Slika 1.5 - Životni ciklusi koncepcija preduzeća

Na vek jedne koncepcije utiču eksterni i interni faktori. Eksterni faktori

su nerešeni postojeći problemi i problemi koji nastaju usled promene društva.
Interni faktori koji utiču na stvaranje koncepcije su:

20
 REINŽENJERING

- nauka,
- tehnologija,
- nivo društvenih potreba,
- ljudski resursi (nivo znanja, veština, radna sposobnost, kreativnost,
mobilnost itd).

Nove koncepcije preduzeća nastaju na osnovu novih ideja:

- čoveka koji predstavlja centar proizvodnje i ujedno kupca tog

proizvoda,
- vrednost kako materijalne tako i niz drugih vrednosti proizvoda,
- funkcija kao spona između potreba i proizvoda,
- procesi kao konkretna dešavanja,
- preduzetništvo,
- višedimenzionalno umrežavanje,
- timski rad.

Proces reinženjeringa je fundamentalni faktor aktiviranja ideje za

stvaranje koncepcije novih prduzeća. Postavlja se pitanje: “Kako bi izgledalo
novo preduzeće koje stvaramo u sadašnjim okolnostima?”

Prva i osnovna stvar u samom polasku kreiranja preduzeća je njegova

svrha. Ono mora imati svrhu postojanja koja se reflektuje u proizvodnji
vrednosti za svoje okruženje. Preduzeće stvara vrednosti svojim ponašanjem tj.
svojim procesima.

Primenom principa reinženjeringa nastaje savremeno, kreativno i

svrsishodno procesno preduzeće sa najsavremenijom informatičkom
tehnologijom. Principi koje postavlja reinženjering su sledeći:

- misija preduzeća,
- vrednosti koje se stvaraju u procesima preduzeća,
- preduzeće može ostvariti uspeh samo superiornim procesima,
- superiorno izvođenje se postiže putem dobrog dizajna procesa, sa
pravim ljudima u pravom okruženju i sa pravom logističkom
podrškom.

4. Struktura virtuelnog preduzeća

U klasičnoj vertikalnoj organizaciji (preduzeću) grupe su organizovane

po funkcijama. U njima postoje odeljenja, sektori itd. U horizontalnoj strukturi
organizacije timovi su organizovani po procesima, gde se javljaju vlasnici

21
 REINŽENJERING

procesa. Za kvalitetno izvođenje procesa angažuju se profesionalci. Od njih se

stvaraju timovi za izvođenje novih procesa, a nakon završetka postaju izvršioci.
O njima brinu treneri. Uloga trenera je da pripremi profesionalce za timski rad
da bi njihova performansa bila maksimalna kako u timu reinženjera tako i u timu
za izvođenje procesa. Zadatak trenera je da ljudi u timovima izvode poslove po
najnovijim znanjima i veštinama kao i da budu psihofizički sposobni za naporan
kreativni rad.

Pored vlasnika procesa, trenera i timova javljaju se još i pojmovi lider i

car za reinženjering. Lider je član top menadžmenta (vrhunskog rukovodstva)
koji je pokretač poduhvata reinženjeringa. To je osoba koja koristi svoj autoritet
i moć za pokretanje svih vitalnih resursa koji su potrebni za poduhvat u kojem se
vrši transformacija preduzeća. Pored lidera, najznačajniju ulogu ima car za
reinženjering koji razvija metode i tehnike reinženjeringa i brine da svi članovi
organizacije na vreme upoznaju ove tehnike i metode.

Slika 1.6 – Preduzeće novog oblika

Na slici 1.6 prikazana je samo vizuelizacija poslovanja novog preduzeća.

Klasičnog šematskog hijerarhijskog prikaza više nema, jer se gube te
klasifikacije autoriteta i moći. Klasični koncept šefa isčezava. Na vrhu se nalaze
procesi sa svojim vlasnicima i timovima. U timovima su angažovani
profesionalci čija se obuka vrši u centrima za obuku. Šefovi u ovakvoj
organizaciji su vlasnici procesa, trener ili sam profesionalac kada izvodi

22
 REINŽENJERING

autonomno neki proces i naravno kupac. Kupac u ovakvoj strukturi predstavlja

najvećeg šefa. On diktira smernice proizvodnje i formiranje proizvoda.

Iako u prosečnoj organizaciji nastaje kruta upravljačka struktura

potrebna je spona koja integriše komponente labave konstrukcije ove
organizacije. Snagu i sposobnost da uspešno usmerava zaposlene poseduje lider
organizacije.

Lider ima čitav spektar uloga. Jedna od uloga je integracija delova

preduzeća u celinu. Pored ove, on poseduje još jednu značajnu ulogu, a to je
motivacija zaposlenih. On utiče na stvaranje stavova ljudi, način mišljenja da bi
njihov doprinos u proizvodnji bio maksimalan, pri čemu on mora biti
verodostojan i konzekventan. Treća uloga lidera se ogleda u svrsishodnoj
alokaciji resursa. Što znači da je on trener: za vlasnike procesa, za trenere i
vlasnik je menadžerskih procesa.

Osobine koje lider poseduje se razlikuju od osobina klasičnog top

(vrhunskog) menadžera. On nije samo naredbodavac čije želje ispunjava
preduzeće. Osobine koje on poseduje su mudrost, entuzijazam. Prihvata kritike i
sluša zaposlene i po potrebi daje kritiku. Ne uliva strah već poverenje.
Jednostavno, on je posvećen preduzeću i predstavlja arhitektu ponašanja
preduzeća.

1.7 Rukovodstvo (menadžment) preduzeća

u kriznim uslovima

1. Određivanje krize u preduzeću

Krize i krahovi preduzeća postali su konstanta naše privredne
svakodnevice. Takođe je vrlo zanimljiva činjenica da se krize i krahovi
preduzeća javljaju ne samo u vremenima recesije nego i u vreme privrednog
rasta i dobre konjunkture. Treba istaći da se krize preduzeća javljaju u svim
fazama njegovog razvoja, tako da je insolventnost preduzeća postala zapravo
kako ekonomski, tako i strukturalni problem.Uzroci krize mogu da budu
različiti, a dosadašnja praksa jasno govori da ne postoji jedinstven stav o
mogućim uzrocima kriza. Poseban je problem činjenica da je analiza uzroka
pojedinih kriza često obojena prethodno postavljenim teorijskim pristupima koji
deformišu realnu sliku. Nažalost, praksa jasno upozorava da se većina zemalja
koje prolaze proces tranzicije, dakle i naša država, nalaze u situaciji koja se
može okarakterisati kao stanje hronične krize. Realno gledajući, takva situacija
je normalna i sasvim logična s obzirom na veličinu i složenost promena koje sa

23
 REINŽENJERING

sobom nosi tranzicija, ali je istovremeno i neobočna, jer naše krizno razdoblje
ruši sve teorijski poznate i priznate rokove trajanja krize (od oko 5 godina).
Svaki krizni oblik može negativnom sinergijom i nesnalaženjem izazvati haos i
potencijalnu katastrofu, ali isto tako može biti i podsticaj, da motiviše
kreativnost i izazov u stvaranju sasvim novih saznanja, pristupa, rešenja i
inicijativa. Takav proces aktivno utiče na promenu stavova, načina razmišljanja,
ponašanja i svesti ljudi. Zapravo zbog navedenih činjeničnih stanja, mišljenja
smo da je neophodno objasniti pojam, ulogu, značenje kao i konsekvence koje
kriza može da ima na razvoj preduzeća, a time i njegovu konkurentsku
sposobnost.

Krizni menadžment vuče svoje korene još iz doba renesanse kada je

ljudska imaginacija razbila neke viševekovne okove i okrenula se izazovu. Bilo
je to vreme religioznog oslobođenja, rastućeg kapitalizma i velikog entuzijazma
za nauku i budućnost.

Sama kriza situaciono je vezana za svako konkretno preduzeće, premda

su njeni pojavni oblici kod većine preduzeća slični i u većini primera
transparentni, poput: pada prihoda ili broja članova preduzeća, promene
menadžmenta, loše radne klime ili motivacije zaposlenih itd. Često je kriza
dobar povod za ispitivanje strategije preduzeća kao i formulisanje nove poslovne
politike, s direknim posledicama i na organizacione promene. Iz navedenih
razloga nije redak slučaj da se kriza u preduzeću izazove veštački. Hage i
Dewara uočavaju sasvim prirodnu tendenciju jačanja programiranih postupaka u
kriznim situacijama, jer je to jedino na što se menadžment može osloniti u
nesigurnoj, odnosno kriznoj situaciji povodom koje samo pojedinci fleksibilnih i
prilagodljivih ličnih karakteristika, fleksibilna i kompatibilna tehnologija pa
visoka likvidnost može da olakša savladavanje krize. Prema Hermannu krizna
situacija u jednom preduzeću manifestuje se u četiru slučaja, i to:
- kriza nastaje onoga momenta kada su egzistencijalni ciljevi preduzeća
ugroženi (npr., kada je ugrožena solventnost preduzeća ili kada nije moguće
ostvarivanje minimalnog nivoa dobiti, itd.),
- kada nemamo dovoljno vremena da bi se donele odgovarajuće odluke,
odnosno kriza se javlja u intermecu između potrebe da se donese kvalitetna
odluka i njeno donošenje, tada se zapravo krizni menadžment nalazi u situaciji
da urgentno donosi strateške odluke u situaciji vremenske oskudice,
- kada se iznenada i bitno promene predmeti ili sadržaji delatnosti (npr.
promena postojeće zakonske regulative),
- kada ne postoji saglasnost o načinu izlaska iz krize, preduzeće i njegov
menadžment plutaju u kriznoj situaciji, pri čemu nemaju jasnu viziju izlaska iz
krize, istovremeno gubeći preko potrebno vreme koje, što više odmiče, vodi
preduzeće dublje u krizu simultano mu umanjujući realne šanse za opstanak.

24
 REINŽENJERING

Iako u novoj stručnoj literaturi možemo videti veliki broj definicija krize
preduzeća, Krystekova definicija najbolje može dočarati samu bit krize, dakle
"kriza preduzeća je neplanirani i neželjeni proces koj je u stanju supstancijalno
ugroziti ili u potpunosti onemogućiti razvojne mogućnosti preduzeća", Kriza
preduzeća je veći ekonomski poremećaj ili vrhunac ekonomske neusklađenosti.
Za objašnjenje krize preduzeća korišćeni su i koriste se razni pokazatelji i
činioci; isto tako koriste se i razni nazivi za pojedine etape krize i objašnjavanje
njihovog značenja i uticaja. S druge strane empirijska istraživanja su dovela do
raznih kontradikacija, pa se s velikom sigurnošću može zaključiti da nisu uputila
ni na ikakve matematičke zakonitosti.

Propadanje i/ili krah preduzeća finalna je faza krize preduzeća. Njoj su

najčešće prethodile mnoge manje krize koje su u jednom trenutku kulminirale
propadanjem i krahom. Dakle, krah preduzeća je situacija akumulirane krize
koja ili vodi u propast ili u oporavak preduzeća, što direktno zavisi od niza
činilaca, npr. od okruženja u kojem se ono događa ili od vremena koje je
preostalo za sanaciju kriznog stanja. A ako preduzeće ipak uspe da prebrodi te
manje krize, onda postoji realna mogućnost da dođe do njegovog ponovnog
oživljavanja i oporavka.

2. Uzroci kriza

U ekonomskom smislu kriza implicira značajniji ekonomski poremećaj

ili njegov vrhunac, odnosno stanje poremećaja poslovne ravnotaže. Uzroci krize
su mnogobrojni pa deluju interaktivno; kao rezultanta takvom procesu stanje se
usložnjava. Kod velikog broja preduzeća uočeno je da je čest uzrok krize
opiranje prihvatanju novih poslovnih trendova i poslovne politike od strane
preduzeća . Fleksibilnost preduzeća i spremnost za prihvatanje novih programa i
nove poslovne politike, spremnost da se žrtvuje jedna strategija u korist druge
karakteristična je za ona preduzeća koja su svesna da je neophodnost stalnih
promena i prilagođavanja situaciji uslov opstanka.

Prema rezultatima empirijskih istraživanja utvrđeno je da su najčešći

uzroci kriza posledica grešaka koje je učinio menadžment (rukovodstvo) i to u
sledećim situacijama:

- pogrešna odluka prilikom izbora kadrova za vodeće pozicije,

- pogrešna odluka kod izbora i oblikovanja proizvodnih programa,
- zanemarivanje tržišnih događaja i nedostatak kvalitetne prognoze
prilikom srednjoročnog i dugoročnog planiranja,
- nedovoljno kvalitetno dizajniranje sistema planiranja i informisanja u
preduzeću,

25
 REINŽENJERING

- pogrešne odluke koje se donose na izbor tehnologije, lokacije,

osiguranje sirovina i kapitala preduzeća.

Svakako da prethodno nabrojani uzroci krize nisu i jedini tako da bi im

se trebali dodati i uzroci poput: opadanje konjunkture, povećanje cene energije
bez mogućnosti obezbeđivanja alternativnih izvora, propuštene šanse na tržištu,
neadekvatna organizaciona struktura preduzeća, demotivisanost zaposlenih i sl.

Ono što je od presudnog značenja za uspešno savladavanje krize je

pravovremeno uočavanje njeninih simptoma. S obzirom na to da se kriza obično
javlja kao kumulacija različitih uzroka koji se mogu manifestovati i kao
varijabilne veličine (npr. variranje cena energenata koji direktno utiču na cenu
proizvoda), potrebno je da krizni menadžment nastoji da što pre otkrije pojedine
uzroke nastanka krize, a zatim da sukcesivno deluje prema kriznim uzrocima sve
dok se svi ne anuliraju. Simptome krize je pokušao kvantifikovati i klasifikovati
američki autor Slatter, pa su prema njemu glavni uzroci krize:

1. pad rentabilnosti,
2. pad obima prodaje po stalnim cenama,
3. povećana zaduženost,
4. smanjena likvidnost,
5. upotreba neadekvatnih računovodstvenih postupaka i prekasno objavljivanje
finansijskih izveštaja (računi dobiti i gubitka, izveštaj o novčanim tokovima,
itd.),
6. panični i prestrašeni menadžment,
7. velika i nagla fluktuacija zaposlenih,
8. smanjenje tržišnog učešća,
9. nekorištenje strateškog planiranja.

Kod svake krizne situacije "vremenski tesnac" je faktor koji dodatno

opterećuje krizni menadžment, usled čega će aktivnosti kriznog menadžmenta
biti pod neprestalnim pritiskom kako bi se što brže pronašlo odgovarajuće
rešenje. Iz te činjenice jasno proizlazi potreba da krizni menadžment preduzeća
mora da bude sastavljen od najkvalitenijih kadrova, onih koji imaju bogato
iskustvo u rešavanju kriznih situacija i koji odlično poznaju sve relevantne
činioce koji deluju na preduzeće.

Preduzeće koje uprkos preduzetim merama ne uspeva da savlada

postojeću krizu, doživljava stanje kraha. Sam krah za većinu preduzeća znači

26
 REINŽENJERING

potpun nestanak s tržišta, dok za neka preduzeća, ako ih preuzmu ili kupe druga
preduzeća, sam krah i ne mora da bude tako poguban. Najveći procenat propalih
preduzeća otpada na mala preduzeća. Uzroci takvog stanja su različiti, a mogu se
ogledati u malom ugledu koji imaju u političkim krugovima ili društvenoj
zajednici ili nemogućnosti regrutovanja novog menadžmenta ili nedovoljnoj
razvijenosti finansijskog tržišta, i kao rezultante nedovoljnog broja
odgovarajućih finansijskih instrumenata itd. Preduzeća koja su uspela da
saniraju uzroke krize, ulaze u proces izlaska iz krize i udaljavanja od kraha koji
traje do pet godina od početka krize odvijajući se kroz tri faze: faze intenzivnog
programa, faze prestrukturiranja, i faze novoga strateškog pozicioniranja.

Razmišljamo li logički, samo preduzeća koja su zaštićena od propadanja

(najčešće velika preduzeća, spašena državnom intervencijom uz objašnjenje da
bi likvidacija tih preduzeća ugrozila stabilnost odnosno proizvela neprihvatljive
troškove zajednici; u SAD-u ih nazivaju "too big to fail", mogu izaći iz krize a
da bitno ne promene strategiju, organizacionu strukturu i menadžment, dok sva
ostala preduzeća moraju u svakom momentu da razmišljaju i kreiraju ih u skladu
s razvojem situacije.

3. Faze razvoja krize

Prilikom pokušaja opisa faza krize potrebno je naglasiti da nije moguće

uspostavljanje jedinstvenog faznog modela krize, koji bi onda mogao da se
implementira u svim situacijama. Ipak, pokušaćemo da opišemo krizni model
koji je nastao kao svojevrsna sinteza većine obrađenih kriza. Potreba da se da
opis faznog modela krize javlja se usled zahteva koji dolaze od strane kriznog
menadžmenta, koji tada ima kvalitetnu podlogu za rešavnje kriznog stanja
odnosno, on u tom slučaju može znatno lakše da se suoči s krizom i njenim
posledicama. Model je realna ili imaginarna tvorevina koja sadrži informacije u
određenom obliku, tako da bi ih korisnik mogao intrepretirati prema stvarnim,
unapred određenim pravilima. Fazni model krize čiji ćemo opis dati na ovom
mestu je model razvoja krize nemačkog autora Krysteka (sličan opis faza
razvoja krize daju i nemački autori Klinke i Schott):

1. potencijalna kriza,
2. latentna kriza,
3. akutno- savladiva kriza,
4. akutno-nesavladna kriza.

27
 REINŽENJERING

Faza I : potencijalna kriza

Ta faza je karakteristična po tome što kriza u preduzeću još nije

nastupila; menadžment (rukovodstvo) ne uočava simptome početka krize i ne
preduzima neophodne mere i radnje prevencije. Ta faza krize označava ulaz u
kriznu situaciju i zahteva anticipativni menadžment, koji će više na
špekulativnoj osnovi odnosno analitički, predvideti krizu i njene moguće tokove.
Nažalost, u preduzećima je dosta često da menedžment nema tu anticipatorsku
notu koja je preko potrebna za tu fazu krize.
Kao jedan od osnovnih činilaca za uspešno rešavanje kriznih situacija
javlja se potreba za ranim prepoznavanjem krize. Rano prepoznavanje krize
često je i jedini valjani činilac koji sprečava insolventnost preduzeća. On je
takođe i preventivni, činilac koji omogućava preduzeću pravovremeno
preduzimanje odgovarajućih mera za suzbijanje ili sprečavanje nadolazeće krize.
Rano prepoznavanje krize uslovljeno je pravovremenim prepoznavanjem više
različitih činilaca (situacionih varijabli) koji čine krizu.
Ono što posebno otežava rad menadžmenta u preduzeću jeste činjenica
da se u situaciji nadolazeće ili već postojeće krize gotovo po pravilu javljaju dve
vrste pritisaka na menadžment, a to su: krizni i vremenski pritisak.
Krizni pritisak proizlazi iz procene menadžmenta o mogućoj visini
gubitaka usled krize i ovde je neobično važno naglasiti da se često procena o
mogućim gubicima ne zasniva na objektivnim pokazateljima, već na
subjektivnim procenama gubitaka koje su često predimenzionisane. One su
rezultanta određene prisutnosti panike, koja onda u izvesnoj meri blokira
racionalan pristup menadžmenta problemima - stres ili panika čine menedžment
nedelotvornim i neefikasnim.

Kada govorimo o krizi u preduzeću, neophodno je razlikovati dve vrste

takvih situacija. To su objektivne krizne situacije koje su bile manje očekivane i
stoga neinkorporirane u razvojne planove preduzeća; one su u najvećoj meri
proizvod turbulentnosti tržišta, to su npr. rapidni porast cena energetskog izvora
za koji nema adekvatnog supstituta. Za razliku od tih situacija, postoje
subjektivne krizne situacije koje se manifestuju kroz postojanje bitnih razlika
između postojećeg stanja u preduzeću i planiranog. Kod takvih situacija treba da
se istakne čest slučaj da se planovi preduzeća izrađuju na osnovu željenih, a ne
realnih parametara, pa su oni odraz želja (pre)ambicioznog menadžmenta. Takve
krizne situacije odlikuju se i odsutnošću zaštitnih mehanizama ili alternativa
koje mogu uspešno da spreče ili saniraju krizu, jer su ukupni planovi bazirani na
nerealnim osnovama pa je, prema tome, potpuno logično da ne postoje ni realni,
niti efikasni zaštitni mehanizmi. Subjektivnost krizne situacije ogleda se dakle u
nerealnim planovima menadžmenta koji, postavljajući nerealne planove razvoja

28
 REINŽENJERING

preduzeća, stavlja preduzeće već od samog početka u stanje latentne krize, jer je
izvesno da ono nije sposobno da realizuje postojeće planove. Jedna od varijanti
subjektivnih kriznih situacija jeste i varijanta u kojoj se javljaju konflikti između
zaposlenih u preduzeću, koji su onda dobra podloga za razvoj krizne situacije. Ti
bi konflikti trebali da budu u središtu pažnje menadžmenta, jer često generišu
krizu koja u mnogim primerima dovodi preduzeće do kraha.

Važan činilac koji takođe vrši veliki pritisak na rad samog menadžmenta
u kriznoj situaciji jeste i vreme kao ograničavajući faktor, odnosno vremenski
pritisak koji se zapravo proporcionalno povećava s veličinom i kompleksnošću
problema. On će zahtevati, ako je kompleksniji, više vremena, a kojeg u situaciji
krize zapravo nema. 0 dužini vremenskog roka u okviru kojeg će biti razrešena
pojedinačna krizna situacija često zavisi i uspeh celog poduhvata kriznog
menadžmenta.

Faza II: latentna kriza preduzeća

U toj fazi ili je kriza u preduzeću već nastupila ili će sa sigurnošću

nastupiti. Da bi se uspešno delovalo na suzbijanju nastupajuće krize, odnosno na
njen daljnji razvoj, od menadžmenta se zahteva da preuzme preventivnu ulogu.
Naime, njegovi strategijski i operativni planovi moraju da imaju u svojim
ciljevima ugrađene mere i instrumente koji mogu da se uspešno bore s krizom.

Da bi menadžment mogao uspešno anticipatorski ili preventivno da

deluje, neophodno mora da poseduje određene instrumente koji bi mu olakšali
takvo delovanje. U tom kontekstu neobično je važan instrument koji po svojoj
definiciji spada u domenu tehnika prognoze, a koji se naziva koncept ranog
prepoznavanja krize. Ta bi tehnika trebala da da dovoljno vremena
menedžmentu kako bi mogao da preduzme potrebne mere za suzbijanje krize.
Metod strategijskog menadžmenta u obe navedene faze ima izvanredno važnu
ulogu jer one, kao što smo već napomenuli, omogućava rešavanje središnjeg
problema anticipativnog i preventivnog menadžmenta, a to je dovoljno rano
prepoznavanje krize. Normalno je da će stepen prepoznavanja sadržaja i formi
krize biti od presudnog značaja za njeno uspešno savladavanje.

Faza III: akutno-savladiva kriza

Ta faza je nastupila onog trenutka kada se znaci krize mogu jasno uočiti
u preduzeću, tj. kada je ugroženo postizanje ciljeva preduzeća odnosno njegova
misija. U toj se fazi menadžment preduzeća nalazi pod velikim pritiskom
nedovoljnog vremenskog prostora povodom donošenja bitnih odluka.

29
 REINŽENJERING

Menadžment mora da postupi reaktivno, što znači mora da pokuša da nađe

odgovore na probleme koji su već nastupili sa kriznom situacijom.

Faza IV: akutno- nesavladiva kriza

To je poslednja i najnepovoljnija faza krize za preduzeće jer nastupa

nakon svih pokušaja da se izbegne katastrofalna situacija. Potencijal preduzeća
koji je trebao da savlada krizu nije bio dostupan, tako da su egsistencijalno
važne funkcije preduzeća ugrožene, a cela krizna situacija razvija se prema
krahu preduzeća. Menadžment pokušava da spasi što se spasiti može, tako da
nastoji nastupajuće katastrofalne posledice za preduzeće u što je moguće većem
obimu da minimizira odnosno sanira.

4. Područje delovanja kriznog menadžmenta

Velike dileme kod analitičara kriznog menadžmenta javljaju se pitanjem

domašaja njegovog delovanja. Naime, jedno od osnovnih pitanja je kada krizni
menadžment "stupa na scenu", tj. da li je potreban i u situaciji kada postoje samo
blagi nagoveštaji mogućeg kriznog stanja ili on treba da se aktivira kada nastupi
kriza. Iako su mišljenja o tom pitanju podeljena, mi ipak mislimo da je
preventivna uloga kriznog menadžmenta najvažnija I on ne bi smeo da ograniči
svoje aktivnosti na vreme kada je kriza već nastupila. Za uspešno savladavanje
krize potreban je sistemski pristup, koji pruža potpuni pregled krizne situacije, a
što opet ima krucijalno značenje za odluke kriznog menadžmenta o izboru
strategije i mera koje će se upotrebiti pri savladavanju krize. Iz tih razloga,
prema Krysteku, krizni menadžment treba:
- usmeriti na pripremu za savladavanje potencijalnih kriza u budućnosti,
- delovati u smislu preventivnog savladavanja latentnih krizmih situacija
u preduzeću,
- stvoriti efikasne mehanizme za savladavanje akutnih kriznih situacija,
- ublažiti posledice neizbežnih kriznih stanja.

Vrlo osetljiva situacija za preduzeće nastupa kada je kriza već otpočela.

Tada bi trebale do punog izražaja da dođu aktivnosti kriznog menadžmenta.
Krizni menadžment bi trebao da preuzme odgovornost i vodi proces otklanjanja
krize tako što će dijagnosticirati stanje, a zatim sprovesti postupak sanacije. Prvo
bi trebao da da odgovore na pitanja: kako je došlo do krize; ko učestvuje u krizi;
šta se događa u krizi. Isto tako je potrebno otkriti i uzroke krize, a koji bi se
mogli svrstati u četiri grupe, i to:

30
 REINŽENJERING

- nedostaci u upravljanju ljudskim i finansijskim resursima,

- promene u strukturi organizacije i njenom okruženju,
- nekvalitetni menadžment,
- slabo informisanje menadžmenta o važnim događajima za egzistenciju
preduzeća.

Koraci koje krizni menadžment mora obavezno da napravi su:

- analiza postojećeg stanja,
- dijagnoza kvantitativnih i kvalitativnih osobina krize,
- izrada preliminarnog plana akcije,
- stvaranje kriznog i komunikacionog centra,
- simultano rešavanje manjih problema i prepreka uz izradu detaljnog
plana delovanja,
- kontinuirano vrednovanje akcije-reakcije,
- stalna kontrola i priprema za efikasno reagovanje po potrebi.

Za uspešno savladavanje krize preduzeća neophodno je donositi

adekvatne odluke. Proces donošenja odluka sadrži određivanje cilja, analizu
postojećeg stanja, oblikovanje strategije, vrednovanje strategije, njen izbor i
realizaciju, kao i stalan nadzor nad realizacijom strategije. Svaki razvoj situacije,
napredovanje, stagnaciju ili nazadovanje u rešavanju krize, mora da bude strogo
kontrolisan i adekvatno tretiran. Krizni menadžment mora da ostvari kvalitetnu
komunikaciju s članovima upravnog odbora, menadžerima i deoničarima. Radi
toga krizni menadžment mora u svoje delovanje da uključi različite dimenzije
posla odnosno, on mora delovati i kao strateško-operativni, i kao riziko, i kao
konfliktni menadžment. Krizni menadžment treba shvatiti kao menadžment koji
se bavi specifičnim aktivnostima, pod posebnim okolnostima, unutar vremenski
ograničenih rokova u preduzeću.

Krizni menadžment može da se organizuje:

(1) U okviru samog preduzeća kao njegov “kompetencioni potencijal” od
delova mendžmenta preduzeća,
(2) Može se organizovati u okviru posebnih konsultantskih kuća, kao
ekspertni tim.
(3) +Kombinovano.

Hoće li preduzeće imati sopstveni krizni menadžment ili će angažovati

spoljašnje ekspertne timove, zavisiće direktno od specifičnosti krizne situacije.

31
 REINŽENJERING

U praksi se najčešće u kriznim situacijama stvaraju kombinovani timovi, koji su

sastavljeni i od stručnjaka iz preduzeća (poznaju bolje preduzeće i probleme koji
su doveli do krize) i stručnjaka spolja koji su specijalizovani za krizne situacije
(poznaju bolje tehnike i bolju metodologiju savladavanja krize).

Kako su krize zapravo svojevrsna konstanta poslovne stvarnosti

preduzeća, sasvim je logično da im se mora posvetiti odgovarajuća pažnja,
odnosno dovoljno analitičkog prostora, kako bi se fenomen krize što potpunije i
preciznije objasnio pa na vreme i sa odgovarajućim sredstvima na njega da se
deluje. Kriza se javlja u poslovnom svetu u svim oblicima i veličinama. Pod
uticaj krize može da dođe sve u okviru preduzeća - od ljudi, proizvoda, imidža,
usluga, podataka, informacija, pa do građevine kao fizičkog objekta. Poslovne
organizacije zapravo su te koje u slučaju da se ne nađu adekvatni odgovori
(preventivni ili za vreme samog trajanja krize), plaćaju punu cenu, tj.
doživljavaju potpuni krah i nestanak s tržišta. Iz tog razloga neobično je važno
opisati ulogu i značenje kriznog menadžmenta. On svojim potezima može da
spreči nastajanje krize ili bitno promeni njen tok, odnosno da umanji njene
razarujuće efekte. Sama kriza nudi najmanje dva situaciona stanja za okončanje:
jedan je neuspešan, odnosno krah preduzeća, a drugi je uspešan, odnosno
sanacija krize pa dalji opstanak na tržištu i razvoj preduzeća koje, uspešno
okončavši krizu, može da upotrebi aktivirane snage za svoj dalji razvoj. Da bi se
preduzeća našla na tome putu, podrška kriznog menadžmenta biće im od
krucijalne važnosti, čime zapravo i dajemo suštinsko objašnjenje postojanja
kriznog menadžmenta.

32
 REINŽENJERING

2.0 CILJEVI REINŽENJERINGA

2.1 Specifični ciljevi reinženjeringa

Specifični ciljevi reinženjeringa mogu se svrstati u više grupa. Ovde se

navode:

1. Konsolidovanje (usavršavanje)

Konsolidovanje (usavršavanje) svih funkcija u preduzeću (funkcije

proizvodnje, održavanja, kontrole kvaliteta, finansija, računovodstva,
marketinga, energetike, saobraćaja i transporta, investicija, istraživanja,
planiranja i dr.).

Ovo podrazumeva stvaranje preduzeća sa najpogodnijom

organizacionom šemom rasporeda iz jedinih funkcija, što u većini slučajeva nije
slučaj u našoj praksi.

Treba raditi na eliminisanju nepotrebnih organizacionih nivoa i poslova,

odnosno, na boljem postavljanju hijerarhije svih aktivnosti u preduzeću. Ovde
sebi treba postaviti više pitanja, od kojih izdvajamo:
- Zašto preduzeće tako radi i zašto to nije bolje?
- Kako bi preduzeće moglo bolje da radi i šta treba promeniti?
- Koje inovacije treba ostvariti? Svaki radnik dnevno predlaže po
jednu inovaciju;
- Koje su sposobnosti, koji su to pojedinci koji mogu promentiti stvari
na bolje i dr.?

I ovde treba reći da pod reinženjeringom treba podrazumevati stalne

promene u planiranju, upravljanju i praćenju performansi preduzeća. Pri ovome
treba dati odgovore da li postoji dobra metodologija za izvođenje reinženjeringa
i postoje li smernice ka uspehu (odrednice uspeha).

2. Povećanje produktivnosti preduzeća

Produktivnost se može povećati stvaranjem inovativnih procesa koji

imaju neprekidni tok i rešavaju se prirodnim redosledom i brzinom (V. Benis). U
nekim slučajevima se produktivnost može povećati od nekoliko do 100%. Uvek
kao cilj postavljamo maksimalno povećanje produktivnosti.

33
 REINŽENJERING

3. Postizanje boljih rezultata preduzeća

Sve aktivnosti su započete da se postignu bolji rezultati u svim

oblastima, a naročito u:
- povećanju produktivnosti,
- smanjenju zaliha gotovih proizvoda,
- smanjenju zaliha rezervnih delova za održavanje,
- smanjenju troškova na svim nivoima i u svim funkcijama (direktnih
i indirektnih),
- smanjenju vremena proizvodnje,
- smanjenju vremena u zastoju postrojenja i mašina (bolje preventivno
održavanje),
- povišenju nivoa pouzdanosti i raspoloživosti postrojenja i mašina
(primena modela održavanja sa kontrolom parametara i nivoa
pouzdanosti),
- sniženju indirektnih troškova u proizvodnji i dr.

4. Postizanje optimalne vrednosti profita i dohotka za sve zaposlene i

deoničare.

Reinženjering pruža šansu svim zaposlenim i deoničarima da učestvuju

u procesu stvaranja pozitivnih rezultata, da razvijaju osećaj vlasništva i pomažu
preduzeću da postigne dugoročan rast i prednost nad konkurentima. Pri tome
mogu nastati sledeće koristi:
- povišenje nivoa saradnje između pojedinih funkcija i radnika,
- povišenje nivoa konkurencije i timskog rada u preduzeću,
- zaposleni i deoničari se sve više interesuju za preduzeće i njegovo
poslovanje, za razvoj novih proizvoda i usluga,
- povišenje nivoa veština i ovlašćenje zaposlenih sa procesima i
odgovornostima.
- lakše uvođenje CIM sistema (kompjuterski integrisane proizvodnje)
i dr.

2.2 Dekompozicija kompleksnih sistema industrije

1. Poslovna strategija

Mnogi kompleksni sistemi industrije u našoj zemlji moraju da se

dekomponuju u periodu njihove tranzicije na izvestan broj malih i srednjih
preduzeća koja će u buduće da posluju u međusobnim kooperativnim poslovnim
odnosima ili samostalno. Za pomenute industrije koje posmatramo kao CIM –

34
 REINŽENJERING

preduzeća, metodologiju dekomponovanja velikih sistema koja bazira na

Osnovama Teorije Sistema, što predstavlja jedan od izlaznih rezultata u okviru
programa za tehnološki razvoj (slika 2.1).

Ne postoji nauka ili teorija koja bi se egzaktno primenila na problem

komponovanja i dekomponovanja kompleksnih sistema industrije. Teorija koja
se trenutno koristi je još uvek empirijska, opisna i formalna, bez precizno
definisanih teorijskih modela na kojima bi se primenile određene operacije.

VAŽNO! Slika 2.1 – Poslovna strategija pri reinženjeringu poslovnih procesa

Nauke kao što su Teorija informacija, Nauka o kompjuterima, Teorija
sistema, Opšta teorija sistema i Teorija upravljanja su samo deo banke nauka za
razvoj potpuno nove metodologije za reinženjering poslovnih procesa. Ovo je
kompleksan i multidisciplinaran zadatak inženjera i matematičara koji se rešava
zajedničkim radom na problemu. Matematički modeli za dekomponovanje
(neinteraktivno, kaskadno, paralelno, sa povratnom vezom) i komponovanje
(kaskadno, paralelno, sprezanje sa povratnom vezom) daju formalne opise.
Translirajući problem na oblast proizvodnih sistema u industriji formalni opis za

35
 REINŽENJERING

dekomponovanje kompleksnih sistema i kasnije komponovanje na mala i srednja

preduzeća može se definisati kao Kartezijev proizvod integracionih pravila CIM
– preduzeća i datog skupa komponenata:

RPP  INTCIM x Pi   Tj   I k   Cl 

gde su:
INT – Integraciona pravila CIM – preduzeća,
CIM – (Computer Integrated Manufacturing) – poslovne aktivnosti,
Pi – Novi konkurentni proizvodi (ili novi proizvodni programi),
Tj – Nove visoke proizvodne tehnologije,
Ik – Nove visoke informacione tehnologije,
Cl – Visoke komunikacione tehnologije (umreženi poslovni svet),

Integraciona pravila podrazumevaju matrično i fleksibilno povezivanje

organizacione jedinice CIM – preduzeća koje razmenjuju informacije sa visokim
nivoom transparentnosti. CIM preduzeće, kao CIM – sistem integriše sve CIM
podsisteme i CIM module zadovoljavajući kriterijume za “open” i “goal –
seeking” sisteme. Posle reinženjeringa poslovnih procesa, svi finalni proizvodi
moraju da zadovolje stroge zahteve svetskog tržišta (visok kvalitet i mali
proizvodni troškovi). CIM – preduzeće integriše proizvodne, informacione i
komunikacione tehnologije.

2. Model reinženjeringa poslovnih procesa

Metodologija reinženjeringa poslovnih procesa kompleksnih sistema

industrije mora da bude specifična i da uzme u obzir neophodne, ali izazovne
duboke promene. Sve metodologije koje su trenutno na raspolaganju moraju se
modifikovati prema našem mentalitetu i u našoj trenutnoj poziciji u Evropi i
svetu. Univerzitet i industrija imaju sopstvene probleme, ali rešenja za obe
grupacije moraju da budu sa zajedničkim i komplementarnim naporima i
dobijenim vrednostima.

Glavni razlozi za reinženjering poslovnih procesa u normalnim

poslovnim uslovima i okruženju su globalna konkurentnost na svetskom tržištu,
brzi razvoj informaciono – komunikacionih tehnologija, poboljšanje poslovnih
performansi i smanjenje odziva sa eliminisanjem proizvodnih otkaza i defekata u
procesima sa spregnutim funkcijama. Poslovna strategija definiše 6 dimenzija
(slika 2.1): opšte karakteristike, funkcije informacionog sistema, informacione
tehnologije, komunikacije, metode i primenu. Postoje različiti tipovi procesa kao
što su procesi sa visokim stepenom neizvesnosti, procesi sa intenzivnim
znanjem, sekvencijalni procesi sa ulazno – izlaznim tokovima, serijski ili

36
 REINŽENJERING

paralelni procesi, jednostavni ili kompleksni procesi i drugi. Reinženjeringom

poslovnih procesa neophodno je da se smanje fizička sprezanja, a da se prošire
informaciona sprezanja korišteći zajedničke informacione resurse (podaci,
znanje, digitalizovane slike, procesiranje glasa, procesiranje signala), zatim,
istovremeni pristup, paralelno procesiranje i multimedijsko okruženje.

Reinženjering poslovnih procesa zahteva dinamičko prilagođavanje CIM

– preduzeća (slika 2.2).

Slika 2.2 – Dinamičko prilagođavanje CIM – preduzeća

Šest osnovnih dimenzija čine tri dimenzije sa dinamičkim vrednostima

(koordinacija, konfiguracija i korporativna kultura) i tri dimenzije koje se odnose
na resurse (informacije, tehnologije i zaposleni). Promena bilo koje dimenzije
zahteva određeni rebalans drugih dimenzija. Poboljšanje menadžmenta
informacija je kritična aktivnost reinženjeringa procesa. Ukupne aktivnosti CIM
– preduzeća zavise od kreativnosti eksperata. Korporativna kultura se sastoji od
skupa zajedničkih vrednosti koje se odnose na strategiju razvoja, ciljeve
poslovanja i samo ponašanje zaposlenih.

37
 REINŽENJERING

4.0 METODOLOGIJA REINŽENJERINGA

4.1 Osnovne faze reinženjeringa

Osmišljavanje putem reinženjeringa mora biti sveobuhvatno (da postoji

sistemski prilaz), da postoji efikasna metodologija, bilo da se radi o institucijama
(ili javnim preduzećima) ili industriji.

Naravno, ovde treba reći da svaka metodologija, pa i ova koju ćemo

opisati, se ne može u potpunosti primeniti u svakoj situaciji, to zavisi od
specifičnosti procesa i preduzeća.Specifične potrebe preduzeća diktiraju nivo
kompleksnosti, stepen detaljnosti i vremenski plan realizacije reinženjeringa. Pri
tome, reinženjering mora odražavati specifične potrebe preduzeća. Ovde ćemo
metodologiju reinženjeringa definisati kroz šest faza, i to (slika 4.1):

1) stvaranje vizije, planiranje i pokretanje reinženjeringa,

2) istraživanje i pronalaženje (benčmarking i definisanje uspeha),
3) proektovanje (inovacija procesa),
4) transformacija preduzeća (prihvatanje i odobravanje),
5) sprovođenje,
6) praćenje i kontrola procesa reinženjeringa (nove inovacije procesa).

U daljem tekstu daje se prikaz svih navedenih faza, uz napomenu da se

ove faze delimično mogu i modifikovati (neka aktivnost se može izostaviti ili
dodati) u zavisnosti od vrste i veličine preduzeća. Naime, u svakoj fazi postoji
skup procesa, koji se sastoji iz više aktivnosti sa određenim ishodima. Svaki
proces ili aktivnost može biti proširen, eliminisan ili podešen da bi zadovoljio
sve pojedinačne zahteve preduzeća i procesa reinženjeringa u celini.

Za svaku fazu je neophodna odgovarajuća pripremljenost, budnost i

primena pouzdane metodologije. Rukovodstvo preduzeća mora da razmišlja
dalekosežno, hrabro i otvoreno, da osporava sve tradicionalne doktrine i procese
i da kreira nove.

Ponovo naglašavamo sistemski prilaz, kada svaku organizacionu

jedinicu treba posmatrati samostalno i za svaku formirati funkcionalne timove
sastavljene od ljudi sa odgovarajućim nivoima znanja i odgovarajućim
veštinama. Sve vreme treba imati na umu da je reinženjering radikalan (korenit),

57
 REINŽENJERING

značajan i težak za sprovođenje. Za njegovo pravilno razumevanje, razvoj i

primenu treba najpre, dobro izučiti Teoriju sistema.

VAŽNO! Slika 4.1 – Metodologija Reinženjeringa

4.2. Stvaranje vizije, planiranje i pokretanje reinženjeringa

Osnovni ciljevi ove faza su [148]

– stvoriti i saopštiti viziju za preduzeće,

– uspostaviti i pokrenuti reinženjering,
– azviti odgovarajuće ciljeve, merila učinka i uspeha reinženjeringa,
– uspostaviti i saopštiti očekivanja.

Ova faza obuhvata nekoliko procesa, od kojih se navode:

- identifikovanje nosilaca promena i procena posledica ukoliko se

promene ne izvrše (kreiranje vizije i ciljeva),
- prepoznavanje šansi (mogućnosti),
- formiranje i obuhvatanje tima (timova),
- saopštavanje vizije i sticanje poverenja,
- stvaranje infrastrukture procesa (obezbeđenje podrške top
menadžmenta- najvišeg rukovodstva za projekat),

58
 REINŽENJERING

- planiranje projekta (dimenzionisanje projekta, postavljanje merljivih

ciljeva, izbor metodologije, planiranje finansijskih potreba i
efekata).

1) Kreiranje vizije i ciljeva

Kroz ovaj proces treba formulisati kuda preduzeće hoće da ide i gde želi
da stigne. Pri tome treba identifikovati sledeće aktivnosti:

- analiza sposobnosti preduzeća i kruga konkurencije,

- identifikacija spoljašnjeg okruženja (okoline),
- procena svih potreba, sposobnosti i ograničenja,
- procena i primena tuđih iskustava,
- procena nivoa rizika vezanih za reinženjering,
- precizno određivanje i uverljivo predstavljanje vizije i dr.

Viziju ne treba poistovećivati sa strategijom ili operativnim planovima,

jer je strategija rezultat uspešnog integrisanja vizije sa strateškim razmišljanjima,
a operativni plan je izvršni deo strateškog plana. Vizija se može definisati kao
[148] artikulacija imidža, vrednosti, smerova i ciljeva koji će predvoditi
preduzeće.

2) Prepoznavanje šansi (mogućnosti)

U preduzeću treba identifikovati sve zadatke koji čine proces i uobličiti

ih u ostvarljive mogućnosti za reinženjering. Osnovna poteškoća u
identifikovanju mogućnosti za inovaciju procesa je razumevanje i uviđenje da
individualni zadaci predstavljaju sitne delove procesa koji se provlače kroz
mnoga odeljenja i nivoe preduzeća.

U ovom procesu treba realizovati:

- određivanje prioriteta (ovo treba uraditi na početku pokretanja

reinženjeringa pre nego što se formiraju timovi, jer to bitno utiče na
planiranje kadrova),

- izbegavanje poznatih greški (proces reinženjeringa ne treba

istovremeno primenjivati u previše procesa),

- primena kriterijuma za selekciju (nivo poslovnog rizika, prednost u

odnosu na konkurenciju, trajanje projekta, resursi, mogućnost
neuspeha i dr.)

59
 REINŽENJERING

- razvijanje neophodnog znanja (sposobnosti i nadležnosti

rukovodstva).

3) Formiranje i obučavanje tima (timova)

Timovi se formiraju u zavisnosti od veličine preduzeća, pri čemu članovi

tima moraju biti pažljivo odabrani i provereni. Članovi tima moraju maksimum
svoje energije usmeriti na projekat i biti sposobni da se podvrgnu intezivnoj
obuci na planu inovacije procesa.

4) Saopštavanje vizije i posvećenost poslu

Ovde treba obučiti sve one koji su direktno ili indirektno angažovani u
projekat. Poseban naglasak treba staviti na saopštavanje očekivanja, suzbijanju
širenja glasina i nepreciznih informacija kao i otklanjanje zabrinutosti.

5) Stvaranje infrastrukture

Stvaranje infrastrukture podrazumeva razvijanje i primenu:

- postupka i standarda vođenja projekta,

- izveštavanja o statusu projekta,
- integracije metoda za obezbeđenje kvaliteta.

Upravljanje projektom reinženjeringa uključuje [148]:

- procenjivanje poslovnih i organizacionih rizika određenih procesa,

- stvaranje koncepcije celokupnog projekta, njegovih metoda i
procedura,
- određivanje prioriteta i presudnih veza u i između različitih procesa,
- obezbeđivanje kohezije i efikasnosti tima i dr.

4.3. Benčmarking kao instrument upravljanja

“Klice” benčmarkinga su se pojavile još u lovačkim skupinama.

Rodovi u plemenima su se često međusobno upoređivali i iz toga izvlačili
određene zaključke. Manje uspešni pojedinci, odnosno rodovi i plemena su se

60
 REINŽENJERING

ugledali na uspešnije i nastojali da se ponašaju i rade, kako su radila uspešniji.

Zahvaljujući tome, ljudska vrrsta je napredovala i uspela da do današnjih dana
ostvari ogroman napredak u svom razvoju.

Nešto razvijeniji benčmarking se pojavio kod starih Egipćana,

Vavilonaca, Kineza, Persijanaca itd. Prilikom gradnji egipatskih piramida, seči
šuma itd. tražila su se najbolja rešenja po pojedinim pitanjima. Svako stečeno
prethodno iskustvo u organizaciji izvođenja masovnih radova je dobro došlo u
narednim poduhvatima.

Benčmarking je često zahtevan i u veštini ratovanja. Kineski teoretičar

ratovanja Sun Cu u svom delu “Umeće ratovanja” objavljeno nekoliko stotina
godina pre nove ere je konstatovao: “Ako poznajete neprijatelja i znate sebe, ne
treba se bojati ishoda stotine bitaka”.

Pedesetih godina dvadesetog veka, Japan je praktično operacionalizovao

benčmarking. On je slao emisare širom sveta, a pre svega u SAD, da pronađu
najbolju praksu u pojedinim oblastima, koja bi se mogla primeniti i u japanskoj
privredi. Zahvaljujući tome, Japanci su uspeli da od relativno zaostale zemlje,
stvore svetsko privredno čudo da ostvari ekonomski rast koga nije zabeležila ni
jedna zemlja na svetu. Kasnije su stručnjaci SAD dolazili u Japan da uče.

Tada se pojavile i prve studije iz ove oblasti, pod nazivom “Potraga za

industrijski najboljim praksama”, ili “Povećajmo produktivnost za 100%” i dr.

Prva kompanija koja je počela uspešno da primenjuje bančmarking na

naučnoj osnovi bila je poznata korporacija “Xerox”. Menadžment (rukovodstvo)
ove korporacije je benčmarkingom uspeo da se suprotstavi svetskoj
konkurenciji. Ova korporacija je nakon primenjenog benčmarkinga uspela da
proizvede kvalitetnije aparate za kopiranje, po nižim cenama, sa nižim
troškovima eksploatacije i održavanja, boljeg dizajna i drugih performansi koje
su zahtevali kupci.

Od brojnih definicija benčmarkinga treba izdvojiti određene koje je dao

otac benčmarkinga Camp: “Bančmarking je permanentan proces merenja
proizvodnje, usluga i prakse kompanija prema najuspešnijim ili kompanijama
koje se smatraju za industrijske lidere”. Po Votsonu to je “stalna potraga za
primenom znatno boljih praksi koje vode do superiornijih rezultata”.

U suštini, benčmarking uključuje sistemski i kontinuirani proces merenja

i upoređivanja poslovnih procesa jednog preduzeća u odnosu na poslovne

61
 REINŽENJERING

procese lidera bilo gde u svetu. Cilj ovog procesa je dobijanje informacija koje
će pomoći preduzeću da preduzme akcije za poboljšanje svojih performansi.

Utvrđivanjem potrebe za benčmarkingom je jedno od važnijih pitanja u

strategiji vođenja preduzeća. Od odgovora na njega u dobroj meri zavisi
uspešnost primene najboljih rešenja. To je prirodno, jer mi efekte industrijske
proizvodnje, nećemo povećati samo intenziviranjem proizvodnje, uvođenjem
tehnologije, već pre svega razvijanjem osećaja i potrebe za korišćenjem
industrijskih proizvoda u različite svrhe. Kada povećamo potrebe, na primer za
automobilima, onda se refleksmo javlja interakcija i na povećanje proizvodnje, a
sa njom i novi konjukturni trend u celoj privredi (povećanje iskorišćenosti
kapaciteta, povećanje uposlenosti, rast kupovnih fondova, itd).

Potreba za benčmarkingom je posebno značajna za naše društvo i

privredu, jer je ono godinama nastojalo da izgrađuje sopstvenu praksu i da traži
“originalna” rešenja koja svet ne poznaje, a kritikujući, ili omalovažavajući
najbolja rešenja i praksu, pravdajući da je ona nepodesna za novo, navodno
humano društvo koje se izgrađuje.

Benčmarking može imati različitu tipologiju. On može da obuhvati

analizu celokupnog poslovanja nekog preduzeća ili neki njegov segment, da ide
po dubini hijerarhijske piramide, ili njenoj horizontali, itd.

Svaki od navedenih vrsta ima svoj proces koji se razlikuje od drugih, ali
koji ima i nekih opštih pravila, koja važe za sve vrste benčmarkinga.

Ipak, benčmarking uključuje u svoj proces četiri koraka, i to: planiranje,

proučavanje, prikupljanje podataka i inplementacija.

Faza planiranja je neizbežna u procesu benčmarkinga. Ona treba da

preduzeće pripremi za neizvesnosti koje je vrebaju na putu prihvatanja najbolje
prakse. Planiranje pokazuje pravac kretanja, destinaciju, kao i način na koji tamo
treba stići. Ono ne rešava sve probleme, ali se sa njim mnogi problemi efikasnije
rešavaju.

U fazi planiranja se određuju organizacije i ljudi koji su najbolji u (ne)

konkurentskoj delatnosti. Plan sadrži: identifikovanje procesa kojeg treba
nivelisati, određivanje nosioca benčmarkovanja (menadžment, benčmarking
timovi, agencija, konsultant itd.), eventualne logističke oslonce (saradnja),
obezbeđenje izvora podataka i izbor metoda za utvrđivanje činjenica. Planiranje
obuhvata i definisanje rokova, kao i budžeta za obavljanje ovih aktivnosti. Plan
bez rokova je samo spisak želja, čije ostvarenje se prolongira u nedogled. Iznos

62
 REINŽENJERING

budžeta i nosioci benčmarkinga su najbolji parametri, kako se kompanija odnosi

i kako shvata benčmarking.

U fazi proučavanja važno je dobiti podršku strategijskog menadžmenta

u vezi akcenta na ono što bi trebalo biti benčmarkirano. Podrška strategijskog
menadžmenta je naročito važna jer studije mogu trajati po nekoliko meseci, uz
značajan finansijski izdatak i složenost analiza. Strategijski menadžment na ovaj
način demonstrira svoju podršku za benčmarking projekat.

Treća faza benčmarkinga sastoji se od prikupljanja podataka. Ona

treba da odgovori na pitanje kako neka kompanija ili neki njen deo posluje bolje
od drugog i zbog čega je on lider u toj industriji. Postoje u osnovi dva izvora
podataka o benčmarkingu i to: eksterni i interni.

Eksterni izvori su publikovani podaci ili dela. Oni se često nalaze u

univerzitetskim udžbenicima i kase stady, finansijskim dokumentima,
statističkim godišnjacima i publikacijama, kod konsultanata, periodičnih
magazina, trgovačkih knjiga i žurnalističkih analiza.

Interni izvori su originalna istraživanja koja organizuju kompanije. Ako

se primenjuje ovaj izvor saznanja, on podrazumeva razvijanje liste organizacije
koje treba benčmarkovati. Na listi bi se mogle naći kompanije po različitim
kriterijumima: one koje su ostvarile iznad prosečni profit, koje su dobile biznis
ili druge kvalitativne nagrade ili priznanja, koje se nalaze na samom vrhu
priznatih časopisa po kriterijuma industrijskih institucija, ili koje imaju izveštaj
priznate ili ovlašćene organizacije kojoj se veruje (ovlašćenog revizora).

Četvrta faza benčmarkinga uključuje ono što je bilo naznačeno da se

unapredi. U ovoj fazi se određuju i razvijaju ciljevi, rokovi i dinamika
operacionalizacije, kao i razvijanje operativnih planova za ostvarenje ciljeva. Sa
operativnim planom benčmarkovanja treba upoznati sve zaposlene u preduzeću.

Kompletirana strudija o benčmarkingu automatski se ne pretvara u

praksu organizacije. Ona je samo osnova da se preduzmu određene aktivnosti,
radi implementacije, kao što su:

- pomaganje da organizacija prihvati praksu i iskustva benčmarkovne

organizacije;

- određivanje nivoa organizacije u odnosu na najbolju praksu;

- preduzimanje mera u postavljanju prioriteta putem identifikovanja

onih oblasti kojima je potrebno unapređenje.

63
 REINŽENJERING

Jednom kada je studija benčmarkinga kompletirana, utvrđene razlike u

performansama mogu biti iskorišćene da postave izazove, ili realistične ciljeve.
Takođe rezultati studije o benčmarkingu mogu biti korišćene da prevaziđu i
eliminišu samozadovoljstvo unutar organizacije. Studija pokazuje gde su i na
kom su mestu oni koji su benčmarkovani, ali i koliko je od njih udaljena
kompanija koja je pristupila praksi benčmarkinga.

Pristup realizacije benčmarkinga može biti organizovan i kroz deset

koraka (slika 4.2.) (Heleta, M., Kvalitetom u svet, Beograd, 1995).

VAŽNO! Slika 4.2 – Pristup realizaciji Benčmarkinga

64
 REINŽENJERING

U osnovi postoje 4 tipa benčmarkinga:

1. INTERNI BENČMARKING koji podrazumeva poređenje

organizacionih celina u okviru samog preduzeća i/ili drugih preduzeća u
okviru iste grupacije u zemlji i inostranstvu. S obzirom da se radi o istom
preduzeću/grupaciji, svi potrebni podaci su dostupni ali je nedostatak
neobjektivnost;

2. KONKURENTSKI BENČMARKING pri čemu se preduzeće poredi sa

direktnim konkurentima da bi se stekao uvid u način njihovog poslovanja.
Najveći problem jeste dobijanje pouzdanih podataka koji se tiču same
tehnologije poslovanja a ne samo javno dostupni podaci (broj zaposlenih,
prihod/rashod, i sl.);

3. FUNKCIONALNI BENČMARKING gde preduzeće poredi neku od

svojih funkcija sa sličnim funkcijama drugih nekonkurentnih preduzeća,
čak i preduzeća iz drugih industrijskih ili uslužnih grana. S obzirom na
nekonkurentnost, podaci su najčešće dostupni jer ne predstavljaju
poslovnu tajnu;

4. GENERIČKI (GENERALNI) BENČMARKING koji predstavlja

celokupno poređenje ali na nivou različitih industrijskih ili uslužnih grana.
Mogućnosti ovakvog poređenja su inovatorske i otkrivaju nove poslovne
pravce koji mogu dovesti do neverovatnih mogućnosti.

Osnovni značaj benčmarkinga se ogleda u sledećem:

- zahvata kontinualna poboljšanja,

- stimulira efikasnost i efektivnost poslovnog procesa,
- ukazuje na neophodne eksterne perspektive,
- fokusira pažnju na najbitnije probleme u preduzeću.

65
 REINŽENJERING

4.4 Istraživanje i pronalaženje (benčmarking i definisanje

uspeha)

Svako preduzeće teži da sledeće godine mnogo bolje radi nego

prethodne. To svaki tim mora imati u vidu prilikom prikupljanja informacija o
procesima u sopstvenom preduzeću kao i u preduzećima od kojih treba učiti i
prikupljati iskustva. Naravno, benčmarking treba primeniti u oblastima gde se
postiže najslabiji uspeh.

Osnovni ciljevi ove faze su [148]

- razumevanje procesa koji će biti obuhvaćeni reinženjeringom,

- određivanje željenog učinka procesa reinženjeringa,
- izbor i poboljšanje procesa,
- utvrđivanje onoga što jeste ili nije moguće, kao i određivanje
parametara.

1. Primena benčmarkinga

Primena benčmarkinga je razmena informacija sa boljim preduzećima

bez obzira da li pripadaju istoj grani industrije. Cilj je otkrivanje tajne uspeha
vodećih preduzeća, a potom primena njihovih znanja i iskustva. To je korak
napred. Primena tuđih iskustava i znanja podrazumeva merenje i
dokumentovanje toka aktivnosti u procesu. Pri tome može se koristiti interni
benčmarking (upoređuje se jedno odeljenje), i eksterni benčmarking (postupci
preduzeća se upoređuju ili sa postupcima preduzeća koje je srodne delatnosti, sa
glavnim konkurentima ili sa postupcima preduzeća koja nemaju srodnu delatnost
niti se konkurentna).

Podaci benčmarkinga obično sadrže greške što se mora imati u vidu.

Izuzetno je teško porediti podatke benčmarkinga postojećih procesa sa
potencijalnim rezultatima reinženjeringa.

2. Prepoznavanje, kopiranja i poboljšavanje na temelju najboljih

rešenja

Odluka o korišćenju najboljih postupaka bi trebalo da bude zasnovana na

odgovorima na tri pitanja [148]:

66
 REINŽENJERING

- da li taj postupak omogućava konkuretnu prednost koja je merljiva i

vidljiva?

- da li taj postupak nudi najpovoljnije vrednosti akcija ili prednosti

prilikom njegove primene, u odnosu na troškove i uloženi napor?

- da li taj postupak obezbeđuje koristan model za sva preduzeća koja

su u njega uključena, a ne samo za konkurente ili članove iste grane
industrije.

3. Vrednovanje informatičke tehnologije

Cilj ove grupe koraka u procesu je procena statusa, mogućnosti,

efikasnosti i usmerenosti informacione tehnologije preduzeća i njihove
povezanosti sa vizijom i strategijom preduzeća u kojem je izvršen reinženjering.

4. Postavljanje ciljeva performansi

Uobičajeno je da uspešan reinženjering postigne nekoliko puta bolje

vrednosti od standardnih odnosno benčmarking vrednosti. Treba vršiti procenu
ponašanja za koje su ranije određene standardne vrednosti i birati najpodesniji
postupak koji bi trebalo primeniti i poboljšati.

4.5 Projektovanje (inovacija procesa)

Ovo je najsloženija faza i zahteva ne samo reinženjering poslovnog

procesa nego i sistematsku promenu upravljačkog organa, organizacione
strukture i informacione tehnologije.

Osnovni ciljevi inovacije znaci su [148]:

- skraćenje vremena potrebnog za završavanje procesa,

- eliminisanje poslova od male vrednosti,
- povećanje produktivnosti,
- postizanje značajnih rezultata i dr.

Procesi inovacije podeljeni su u nekoliko faza koje se u nastavku

opisuju.

1. Razumevanje procesa

67
 REINŽENJERING

Reinženjering tim mora stalno imati na umu da od njegove kreativnosti i

hrabrosti u mnogome zavisi realizacjija reinženjeringa. Tim mora imati stalno
nove ideje, kao i da prepoznaje dobre ideje, njihovo uobličavanje unutar ciljeva
vizije reinženjeringa i određivanje da li one predstavljaju nešto što vredi slediti.

Reinženjering tim mora da opiše način na koji će se organizovati i

izvesti proces u celom (stvarnom) okruženju.

2. Obeležavanje procesa

Ovaj proces odnosi se na stvaranje plana reinženjering procesa. Plan

procesa ilustruje njegov dizajn, uključujući način organizovanja rada i
uključivanje zaposlenih u tehnologije. Treba praviti više procesnih planova koji
nude detaljnije informacije. Na ovaj način se ljudi upoznaju sa najnovijim
planom, pre nego što im se ponudi plan sa više informacija, pa zatim sledeći sa
još više informacija.

Prilikom stvaranja procesnih planova reinženjering tim identifikuje one

organizacione oblasti koje su odgovorne za proces i određuje potreban broj
zaposlenih za završetak započetih aktivnosti.

3. Testiranje procesnog prototipa

Ovo testiranje je bazirano na procesnim planovima. Prototip se koristi

simuliranjem niza pretpostavki iz stvarnog okruženja. Testiranje procesa dopušta
inženjering timu da proceni vrednost i postojanost planova i ciljeva.

4. Poboljšanje procesnog prototipa

Ovo poboljšanje je bazirano na rezultatima dobijenim tokom testiranja

prototipa, može obuhvatiti mnoge aktivnosti počevši od laganog podešavanja
procesa do potpune promene procesa i njegovih planova.

5. Reinženjering informacione tehnologije

Ovaj proces obuhvata sledeće korake:

- vizija informacione tehnologije,

- jasno definisane smernice,

- vođenje komparativne procene informacione tehnologije,

68
 REINŽENJERING

- formiranje strategije za informacionu tehnologiju, potvrđivanje

vizije informacione tehnologije,

- Identifikovanje, poboljšanje i oddređivanje prioriteta u primeni

sistema neophodnih za pokretanje reinženjeringa,

- transformaciono-informaciona tehnologija (transformacija sa stare

tehnologije na novu tehnološku arhitekturu preduzeća zahteva
pažljivo planiranje rokova, rasporeda, procedura i dr.),

- zamena starih procesa novim (provera neophodne infrastrukture,

procedura i sistema kao i spremnosti za radni proces).

4.6 Transformacija preduzeća (prihvatanje i odobravanje)

Osnovni ciljevi transformacije preduzeća (transformacija u preduzeće u

kojem je sproveden reinženjering) su:

- stvoriti jednostavnije preduzeće, svrsishodniju i agilniju

organizacionu strukturu (jednostavniju organizaciono-strukturnu
šemu preduzeća),

- podsticati davanje većih ovlašćenja, kako bi zaposleni bili efikasniji

i spremni da pokazuju želju za sprovođenje procesa.

Transformacija preduzeća može se realizovati kroz nekoliko procesa:

- transformacija operacija (menjanje metoda, prakse, postupaka i

procedura),

- transformacija organizacione strukture (stvaranje jednostavnijeg i

organizovanog preduzeća u svim oblastima poslovanja i rada,
usavršavanje rada svih zaposlenih, usavršavanje rukovođenja i
komunikacija između rukovodećeg kadra, delegiranje ovlašćenja,
obrazovanje i obuka i dr.).

4.7 Sprovođenje reinženjeringa

Ova faza obuhvata:

69
 REINŽENJERING

- kompletiranje i dokumentovanje (detaljnog projekta procesa, novog

organizacionog modela, karaktere i uloge novih poslova),
- sprovođenje sistema podrške,
- sprovođenje “pilot rešenja”, testiranje na malom obimu,
- upoznavanje zaposlenih sa planiranim promenama i primena plana
za upravljanje promenama,
- planiranje uvođenja po fazama i sprovođenje plana,
- obučavanje zaposlenih za novi proces i novi sistem rada.

4.8 Praćenje i kontrola procesa reinženjeringa

Osnovni ciljevi praćenja i kontrole procesa reinženjeringa su:

- oceniti proces reinženjeringa, prilagođavajući ga po potrebi,

- proceniti mogućnost preduzeća za usavršavanje,
- preneti naučeno iz procesa reinženjeringa na ostale organizacione
službe i sektore

U okviru ove faze mogu postojati nekoliko faza, od kojih izdvajamo:

- usavršavanje procesa (procena efikasnosti reinženjering procesa),

- praćenje napretka (neprestano procenjivanje sebe i svojih
mogućnosti za unapređenjem),
- prenošenje učenja (prenošenje naučenog tokom reinženjeringa na
druge delove preduzeća i druge delatnosti, ali i na klijente,
snabdevače, poslovne partnere i saradnike).

Treba promeniti odnos prema konkurenciji (“bolji sam od njih” i sl.) u

novi obrazac:

- “ja sam deo zajednice”,

- “ja sam važan”,
- “drugi su mi merilo”,
- svrha igre je neprekidan razvoj i dr.

70
 REINŽENJERING

5.0 TRANSNACIONALIZACIJA I REINŽENJERING

5.1 Reinženjering poslovnih procesa i informatičke

tehnologije

1. Opšte

Konkurentski uslovi na svetskom tržištu zahtevaju brzu i kontinuiranu

promenu organizacione strukture preduzeća radi zadovoljenja spoljašnjih i
unutrašnjih činilaca uspešnosti poslovanja. Spoljašnji činioci uspešnosti
preduzeća podrazumevaju njegovu orijentaciju na kupce i njihove potrebe, uz
porast kvaliteta proizvoda i usluga, smanjivanje cena i skraćivanje vremena
isporuke. Unutrašnji činioci od kojih zavisi uspešnost poslovanja jesu ostvarenje
profita kao i istovremeno smanjivanje troškova proizvodnje, održavanja,
marketinga i distribucije [129].

Da bi ostvarila postavljeni cilj, preduzeća moraju da uvedu reinženjering

poslovnih procesa (BPR). Primena informatičke tehnologije i razvoj
menadžerskog informatičkog sistema preduzeća imaju ključnu ulogu u
postizanju maksimalnih učinaka procesa reinženjeringa. Poseban napredak u tom
smeru trebala bi da naprave preduzeća u zemljama u tranziciji koja su zadržala
organizacionu strukturu, procedure i pravila poslovanja neprimerene modernim
trendovima. S obzirom na njihova ograničena, a često i oskudna sredstva,
postupak reinženjeringa ne bi trebao da bude radikalan, već usmeren
prvenstveno na unapređenje postojećih poslovnih procesa, uz razvoj
informatičkog sistema za podršku menadžerima u poslovnom odlučivanju.

2. Informatička tehnologija kao podrška reinženjeringu poslovnih

procesa

Poslovni procesi mogu se opisati kao niz logički povezanih aktivnosti

koji koriste resurse preduzeća, a čiji je krajnji cilj zadovoljenje potreba kupaca
za proizvodima ili uslugama odgovarajućeg kvaliteta i cene, u odgovarajućem
vremenskom roku. Za početak odvijanja poslovnog procesa potreban je ulaz
(energija, materijal, informacije). Proces se odvija prema unapred utvrđenim
pravilima koja određuju poslovni tok ili niz aktivnosti, a završetak poslovnog
procesa je rezultat izlaza koji je najčešće povezan sa stvaranjem vrednosti za
kupca ili postizanjem nekih drugih specifičnih ciljeva [129].

71
 REINŽENJERING

Reinženjering je metoda koja u prvi plan postavlja modeliranje

poslovnih procesa. BPR zahteva kritičku analizu i redizajniranje poslovnih
procesa u svrhu značajnog unapredenja performansi sistema. Preduzeća
primenjuju reinženjerstvo kako bi tradicionalna funkcionalna organizacija
poslovanja bila zamenjena sa organizacijom orijentisanom na poslovne procese,
a pri tome se inoviraju postojeći i kreiraju novi poslovni procesi. Osim promena
u organizacionoj strukturi, konkurentsku prednost preduzećima donosi
obogaćivanje poslovnih procesa i njihovih učesnika u potrebnim informacijama
za donošenje poslovnih odluka.

Iako ne postoje stroga pravila za implementaciju reinženjeringa, ipak je

potreban postupan pristup koji se može podeliti na sljedeće korake:

- identifikacija procesa za BPR-a,

- analiza i izgradnja modela postojećih procesa,
- kreiranje novog modela procesa - odbacivanje postojećih pravila,
procedura i vrednosti i kreiranje novih upotrebljenih odgovarajućih
tehnika i alata,
- testiranje i ocena novog modela,
- implementacija novog modela [129].

Identifikacija procesa za BPR podrazumeva utvrđivanje svih postojećih

procesa i odabir onih koje je potrebno inovirati kako bi se postigli željeni ciljevi.
Svi odabrani postojeći procesi moraju biti analizirani i modelirani, na osnovu
čega se dobija globalni prikaz sistema.U toj fazi učestvuje osoblje od kojeg
zavisi razvoj tih procesa,a to su specijalisti za reinženjering i specijalisti za
informatičku tehnologiju. Sledi redizajn, tj. kreiranje novog modela procesa. U
toj fazi se kreira novi koncept osnovnih poslovnih procesa, predviđa se učinak
predloženih rešenja, biraju se i primenjuju odgovarajuće metode modeliranja I
tako se razvija poboljšani model procesa. Novi model se testira i ocenjuje pre
početka implementacije, a zatim dolazi do realizacije procesa reinžnjeringa.
Procesi se transformišu, dolazi do promena u organizaciji i upravljanju,
unapređuje se informatički sistem a zatim se mere performanse novoga modela
kako bi se utvrdila njegova uspešnost [129].

Informatička tehnologija (IT) obuhvata opremu, programe i usluge čiji

je cilj da pruži podatke, informacije i znanje pojedincima koji sudeluju u
poslovnim procesima, pa tako omogućuju ostvarenje strateških ciljeva
preduzeća. Informatička tehnologija uz ljudske resurse i organizacione promene
je jedan od ključnih elemenata u postupku reinženjeringa. Koristi se u svim
njegovim fazama, a posebno se ističe u sledećim aktivnostima:

72
 REINŽENJERING

- definisanje poslovne strategije,

- identifikacija ostalih ključnih elemenata BPR-a,
- identifikacija i izbor procesa za redizajn,
- analiza strukture i tokova postojećih poslovnih procesa,
- merenje performansi postojećih procesa,
- dizajniranje i prototipiranje novih procesa,
- implementacija i operacionalizacija novih i izmenjenih procesa,
- komunikacija između članova projektnog tima.

Za definisanje poslovne strategije i budućeg razvoja preduzeća potrebno

je poznavanje postojećeg stanja u preduzeću i na tržištu, kao marketinških
trendova. Ako u preduzeću postoji informatički sistem višeg nivoa od
transakcionog, onda on može da pruži potrebne informacije o stanju u
preduzeću i o trenutnoj potražnji za proizvodima ili uslugama preduzeća na
tržištu. Moderan informatički sistem može takođe da se upotrebi za kreativnu
razmenu mišljenja i informacija korisnika unutar preduzeća i izvan njega putem
intraneta i interneta kako bi se doneli zaključci o budućim kretanjima na tržištu i
smernice poslovne strategije preduzeća.Implementacija izmenjenih i novih
procesa podržana je alatima za upravljanje projektima (project management )
koji pomažu u definisanju, strukturiranju, planiranju, praćenju i proceni BPR
aktivnosti. U fazi implementacije koriste se alati za razvoj aplikacija kako bi se
informatički sistem preduzeća prilagodio organizacionim promenama i novim
zahtevima za informacijama koje su posledica promena.

Informatička tehnologija ima ključnu ulogu u reinženjeringu poslovnih

procesa, ali postoji i obrnut uticaj pa sprovođenje projekta reinženjeringa utiče
na porast kvaliteta informatičkog sistema preduzeća. Očigledno je da su
reinženjering poslovnih procesa i razvoj informatičkog sistema međusobno
zavisni pa jedno na drugo utiču, a njihova kombinacija može da ima sinergetski
učinak.

Simulaciono modeliranje ima posebnu važnost za modeliranje, procenu i

izbor alternativnih mogućnosti reinženjeringa. Baza podataka može da inicira
BPR ako postojeći poslovni proces odlučivanja nije dovoljno efikasan, a isto
tako može da bude i rezultat sprovođenja BPR projekta. 0d primene i efikasnosti
baze podataka zavisi kvalitet poslovnog procesa odlučivanja kao ključnog
elementa u reinženjeringu poslovanja preduzeća.

73
 REINŽENJERING

3. Uloga simulacionog modeliranja u reinženjeringu poslovnih procesa

Simulacija je metoda koja se bavi analizom i modeliranjem složenih

dinamičkih sistema u područjima ekonomije, proizvodnje, održavanja,
saobraćaja, logistike, komunikacije, itd. U poslednje vreme se reinženjering
poslovnih procesa javlja kao još jedno veliko područje primene simulacije.

Simulacija je jedna od metoda za verifikaciju modela. Istraživanje u 280

preduzeća (od kojih 180 u SAD-u, a 100 u Europi) pokazalo je da je u poslednje
3 godine čak 75% preduzeća primenilo BPR. Usprkos želji za poboljšanjem
poslovanja, čak 50% BPR projekata završava sa neuspehom, razlog tome je
nekorišćenje alata i metoda za procenu efekata odabranih rešenja pre njihove
primene. Iskustvo u IBM-u upućuje na važnu ulogu simulacije u modeliranju i
analizi aktivnosti pri sprovođenju BPR-a jer pruža kvantitativne procene uticaja
redizajniranih procesa na performanse sistema.

Više je razloga za primenu simulacije u reinženjeringu poslovnih

procesa:
- prikazuje dinamiku procesa (vreme trajanja aktivnosti, vreme upotrebe
resursa),
- uključuje uticaj slučajnih varijabli na odvijanje procesa,
- omogućava predviđanje učinka reinženjerstva, a rezultate predviđanja
iskazuje kvantitativnim parametrima,
- moderan simulacioni softver omogućava vizuelizaciju i animaciju
procesa čime se bitno pojednostavnjuje razumevanje kako postojećih,
tako i novih procesa u preduzeću.

Grafičke metode su dobra osnova za izgradnju modela složenih sistema.

Simulaciono modeliranje orijentisano je na razvoj grafičkih konceptualnih
modela koji zadovoljavaju osnovne kriterijume grafičkog modeliranja:
jednostavnost, snagu prikaza, hijerarhijsku i modelovanu strukturu,
formalizaciju, podršku računara.

Alati za modeliranje i simulaciju poslovnih procesa moraju ispunjavati

sledeće funkcije: dokumentaciju postojećih procesa, inovaciju procesa, mere
performansi sistema, komunikaciju, upotrebu postojećeg znanja. Dokumentacija
poslovnih procesa (tekstualna i grafička) jedan je od primarnih zadataka
simulacionog softvera u reinženjeringu. Ona je osnova za analizu postojećeg
stanja u organizaciji za izradu modela. Inovacija procesa pretpostavlja promene
u strukturi procesa (ukidanje suvišnih aktivnosti, smanjivanje vremena trajanja
aktivnosti, smanjivanje broja potrebnih resursa - mašina ili ljudi, uskladivanje
pojedinih faza poslovnih procesa i slično), a simulacioni softver je pogodan za

74
 REINŽENJERING

prikaz spomenutih promena. Rezultat simulacije su mere performansi sistema,

prikazane kvantitativno (npr. broj potrebnih mašina, broj potrebnih radnika,
vreme potrebno za obavljanje aktivnosti, proizvodne norme, normativi utroška
materijala) ili kvalitativno (npr. politika prioriteta izvođenja aktivnosti ili
prioriteti u skladištenju ili izdavanju materijala).

U poslednjih desetak godina simulacija se najviše primjenjivala u

proizvodnim delatnostima sa zadatkom povećanja produktivnosti proizvodnih
procesa. Budući da su se očekivani rezultati ostvarili, žarište primene
simulacionih metoda postaju poslovni procesi. Pojačana konkurentska borba u
smanjivanju vremena posluživanja kupca, za porast profita i brži razvoj novih
proizvoda dovešće do široke primene simulacije u reinženjeringu poslovnih
procesa.

Simulacija je važno sredstvo za reinženjering poslovnih procesa, a

napredak u razvoju simulacionog softvera učinio je simulaciju pogodnom za
primenu u BPR-u. Da je zaista tako, pokazuje primena različitih simulacionih
softvera u implementaciji reinženjeringa, npr: Business Process Modeling
Analysis Tool koji se primenjuje u više od 50 projekata reinženjeringa poslovnih
procesa.

4. Značaj informatičke tehnologije za proces odlučivanja

Odlučivanje je svaka situacija koja nudi jednu ili više mogućnosti, koja
postavlja pitanje da li prihvata ponuđenu mogućnost ili ne. Čovek svakoga dana
donosi niz odluka. Većina tih odluka zasniva se na iskustvu i osećanju, bez
saznanja o posledicama i njihovom značenju. Međutim, poslovne odluke ne
mogu se zasnivati samo na iskustvu, individualnim procenama i instinktu, već na
egzaktnim činjenicama i znanjima uz primenu naučnih metoda i tehnika.
Opstanak preduzeća znači razvoj; razvoj znači upravljati budućnošću, a
upravljati budućnošću znači imati informacije i znanje iskorišćenja tih
informacija. Preduzeće i njegovo okruženje puno je promena koje su sve
brojnije, raznovrsnije i dinamičnije, tako da poslovanje u takvim uslovima
postaje sve teže i neizvesnije, a poslovno odlučivanje nosi sve veći teret
odgovornosti. Borba sa složenim i neizvesnim pojavama i procesima u okviru
preduzeća i oko njega prerasta u borbu za prednost u pronalaženju i upotrebi
informacija. Ta borba kao imperativ nameće potrebu korišćenja informatičke
tehnologije, odnosno izgradnju savremenog računarski podržanog informatičkog
sistema.

Poslovno odlučivanje je neprestana aktivnost u preduzeću koja određuje

pravac i intenzitet sadašnjih i budućih kretanja i čini niz međusobno povezanih

75
 REINŽENJERING

aktivnosti. Složenost procesa donošenja odluka uslovljena je složenošću opštih

uslova poslovanja, intenzivira i komplikuje postupke prikupljanja, "proizvodnje"
i korišćenja informacija kao i njihovo povezivanje sa znanjem (kroz izgradnju
modela koji su sve kopmleksniji). Takva situacija zahteva računarsku podršku
skoro svih faza procesa odlučivanja, od pripreme do kontrole sprovođenja
odluke. Smisao računarske tehnologije je u zameni subjektivnih procena
algoritama i pravilima odlučivanja. Na taj način je omogućena formalizacija
metoda, tehnika, veština i znanja potrebnih za rešavanje zadataka, i njihova
ugradnja u programsku podršku. Na taj način računar postaje integralni i
neophodni element samog procesa poslovnog odlučivanja. Naime, sve
intenzivnija upotreba informatičke tehnologije je rezultat razvoja elektronike, ali
i porasta problema koji se više nisu mogli rešavati na stari način, starim
tehnikama, sredstvima i metodama. Posmatrajući ulogu i mesto informatičke
tehnologije u poslovnom odlučivanju, uočavamo stalne napretke.

Daljnji prodor informatičke tehnologije u proces odlučivanja jeste

potdrška računara u izgradnji i upotrebi modela odlučivanja. Uloga računara na
tom nivou ogleda se u ostvarenju interaktivnog dijaloga na realciji korisnik-
sistem što doporinosi uspešnosti rešavanja problema i efikasnijem procesu
odlučivanja. Najznačajnija prednost podrške računara je pri rešavanju
polustrukturiranih problema, gde delovi analize mogu biti sistematizovani za
obradu računarom, a donosilac odluke je u okviru toga i kontroliše proces. Na
tom nivou računarski sistem bi trebao da omogući jednostavan pristup
relevantnim podacima i informacijama i interaktivno testiranje varijanti, pri
čemu računar ne zamenjuje čoveka u donošnju odluka već unapređuje proces
odlučivanja. Proces donošenja poslovnih odluka gotovo je u potpunosti podržan
računarom. Izgradnja i upotreba modela odlučivanja uspostavljenog putem
računarskog programskog paketa i najčešće nadovezanog na upravljački
informactički sistem, stavlja računar u ulogu generatora odluka na osnovu
ulaznih informacija i ugrađenog modela odlučivanja. Na taj način računar
podržava i fazu povezivanja ciljeva, ograničenja i generisanje varijanti. Ugradnja
modela odlučivanja moguća je i u fazi identifikacije stanja - dijagnoza i u fazi
kontrole sprovođenja odluke. Na taj način je većina aktivnosti procesa
poslovnog odlučivanja podržana računarom. Sam izbor sprovodi čovek.
Donosilac odluke odlučuje koju od varijanti da prihvati ili da ne prihvati ni jednu
i treba li da ponovi celi proces odlučivanja. Osnov informatičkih sistema su još
uvek relacione baze podataka, a sve se više koriste objektne i višedimenzionalne
baze podataka .

Razvoj informatičke tehnologije omogućio je pojavu računara kao

predlagača odluke. Računar dobija ličnu"inteligenciju", znanje i način upotrebe
toga znanja, pa može da obavi proces odlučivanja. Sve faze procesa odlučivanja,

76
 REINŽENJERING

uključujuci sada i fazu izbora, realizuju se uz pomoć računara (programskih

paketa). Na tom nivou računar predlaže varijantu (odluku), a čovek je prihvata
ili ne. Dakle, tu računar (na osnovu računarskog programa, informacija i znanja)
predlaže, odnosno ima ulogu predlagača odluke koju čovek može da prihvati ili
da ne prihvati. Takvi sitemi nazivaju se ekspertnim sistemima.

Baza podataka obezbeđuje dobijanje informatičke podloge za

odlučivanje koja zadovoljava sva obeležja kvalitetne informacije.

5. Baze podataka i reinženjering poslovnih procesa

Informatički sistemi zasnovani na relacionim bazama podataka i

transakcionim obradama (OLTP - on-line transaction processing) pokazali su se
nedovoljnim za današnje potrebe poslovnog odlučivanja. Obuhvatanje i
smeštanje svih poslovnih promena dovelo je do toga da se baze podataka zbog
svoje veličine teško pronalaze u stvarnom vremenu.
Podaci u bazama podataka tekućeg su karaktera (obuhvataju manje vremensko
razdoblje) pa su zato nedovoljni kao podloga za kvalitetne analize. Želimo li da
obuhvatimo duže vremensko razdoblje, problem veličine baze podataka postaje
još naglašeniji.

Novi pojam koji se veže za računarsku podršku odlučivanja jesu baze

podataka. One pripadaju novoj generaciji sistema za podršku odlučivanju, a
označavaju proces prikupljanja i upravljanja podacima iz razlicitih izvora. Ti
podaci su detaljni, suštinski, sjedinjeni i obogaćeni u svrhu podrške analizi i
procesu donošenja odluke. One se i po sadržaju i po tehničkim zahevima
potpuno drugačije od transakcionog sistema, iako je transakcioni sistem
(operativna baza) njegova pretpostavka. Baza se može shvatiti i kao jedinstvo
koje deli operativne obrade od aplikacija za podršku odlučivanju.

Najjednostavnije, baza podataka je skup podataka. To je subjektno

orijentisan i integrisan skup podataka iz kojeg se postavljanjem pitanja i
analitičkim obradama dobijaju informacije za potrebe poslovnog odlučivanja.

Unutrašnji i spoljašnji izvori podataka pune baze podataka. Što je nivo

odlučivanja viši, to je udeo spoljašnjih podataka veći. Postupcima izvlačenja i
transformacije, koji čine vezu baze sa okolinom, dobijaju se osnovni podaci baza
od kojih se putem sistema za upravljanje podacima dobijaju sjedinjeni,
višedimenzionalni podaci. Najveća je prednost dimenzione strukture podataka je
mogućnost njihove vizuelizacije. Najčešce se govori o tri dimenzije (npr. roba,

77
 REINŽENJERING

tržište, vreme), pa se podaci prikazuju kockama, pri čemu dimenzije kocke

opisuju jedan parametar pojave.

Ubrzanje procesa odlučivanja moguće je i kroz smanjenje broja nivoa

upravljanja na strateški i operativni nivo, što omogućava baza podataka. Tada je
potrebno uskladiti postupke i podatke između operativnog i strateškog nivoa, što
navodi preduzeće da precizno definiše koje informacije treba da osigura
pojedinom nivou odlučivanja.

Kada govorimo o ulozi baze podataka u reinženjeringu poslovnih

procesa, definisanje poslovne strategije jedna je od aktivnosti koju mora da
podrži savremen i kvalitetan sistem za podršku u odlučivanju, a to je u stvari
baza podataka. Za određivanje buduće strategije i razvoja preduzeća znači
poznavati, u svakom trenutku, postojeće stanje u preduzeću, na tržištu, trendove
državne politike i marketinška kretanja. To je velika količina danas još uvek
različitih i nekonzistentnih podataka. Pomoću baze podataka i informacije su
vađene, transformisane, sjedinjene, obrađene u obliku koji odgovara korisniku.
Postoji li u preduzeću baza podataka, ono može na vreme da pruži potrebne
informacije o stanju u preduzeću i o trenutnoj potražnji za proizvodima ili
uslugama preduzeća na tržištu. Baza podataka može da koristi i za
prepoznavanje i procenu važnosti činilaca u projektu BPR-a, jer osbezbeđuje
brzi pristup velikoj količini korisnih informacija.

Baza podataka može biti pokretač reinženjeringa poslovnog procesa.

Kvalitet podataka u bazi može da pokrene reinženjering poslovnog procesa.
Naime, baza podataka ne može nikada da od loših (ulaznih) podatka da dobre
(izlazne). Jedini način kako mogu da se "isprave" loši podaci jeste da se vrati na
izvor podataka i poboljša sistem i upravljanje, pa zatim uputi na vrednost
kvalitetnih podataka. Ponekad je potrebno dopustiti gomilanje loših podataka
dok se ne stvore uslovi kada svi mogu da se prepoznaju koliko su dragoceni i
kvalitetni podaci i saznanje kako je potrebno da nešto radikalno preduzmemo.

Baza podataka je i instrument za neprekidni reinženjering samog

procesa odlučivanja. Reinženjeringom procesa odlučivanja pronalaze se nove
informacije vezane za pojedine probleme, a time i novi mnogo jasniji načini za
njegovo rešavanje. Tako će proces donošenja odluka postati efikasniji, a s
obzirom na njegovu važnost u poslovanju preduzeća, osigurće se konkurentska
prednost preduzeća..

78
 REINŽENJERING

5.2 Transnacionalizacija poslovanja i reinženjering

Proces reinženjeringa poslovnih aktivnosti i kadrovska revitalizacija

nacionalnih preduzeća i njihovih međusobnih odnosa u lancu reprodukcije u
cilju pripreme za globalne uslove poslovanja, zahteva razrešenje veoma
ozbiljnih strukturnih neusklađenosti u sistemu internog funkcionisanja. Uspešna
strategija reinženjeringa poslovnih aktivnosti i kadrovske revitalizacije u cilju
transnacionalizacije osnovnih poslovnih aktivnosti ima svoj kratkoročni,
srednjeročni i dugoročni aspekt. U uspostavljanju ravnoteže između hitnog i
strategijskog u procesu reinženjeringa poslovnih aktivnosti i kadrovske
revitalizacije ključnu ulogu imaju sledeće aktivnosti:

 Promene koje treba da obezbede personalizovanu strukturu

menadžmenta koja je, pre svega, lojalna ekonomskoj misiji preduzeća i
sposobna da primenjuje efikasne metode upravljanja u procesu
korišćenja i alokacije raspoloživih faktora konkurentnosti;

 Prilagođavanja organizacione strukture u cilju razvoja:

- Marketinške i istraživačko-razvojne funkcije,

- Novih modela saradnje i kooperacije sa ključnim dobavljačima i
- Strateškog partnerstva;

 Programsko čišćenje preduzeća u cilju napuštanja programa proizvodnje

za koje je nemoguće obezbediti strateške partnere i prodaju delova
kapaciteta (prostor, oprema) koji nemaju perspektivu;

 Svojinsko prestrukturiranje u obliku koji obezbeđuje:

- Finansijsku sanaciju preduzeća i

- Funkcionisanje kooperativnog preduzetništva.

Proces reinženjeringa poslovnih aktivnosti i kadrovska revitalizacija

nacionalnog preduzeća u funkciji transnacionalizacije trebala bi da obuhvata tri
osnovne grupe aktivnosti – koje se većinom realizuju simultano (slika 5.1).

79
 REINŽENJERING

VAŽNO! Slika 5.1 – Osnovne aktivnosti procesa reinženjeringa

i kadrovske revitalizacije

Prvu grupu čine aktivnosti za kupovinu vremena za suštinske promene,

kao što su:

- Prestrukturiranje menadžmenta,
- Osiguranje likvidnosti smanjenjem fizičkih resursa (prostor, oprema,
zaposlenost),
- Sniženje troškova tekuće reprodukcije primenom novih oblika
finansiranja i saradnje sa ključnim dobavljačima i kupcima,
- Povećanje prodaje na postojećim segmentima tržišta.

Druga grupa aktivnosti obuhvata strategijske zahvate u domenu:

- Preduzeća, u cilju uspostavljanja matične strukture sastavljane iz

fleksibilnih i kompetentnih modula kombinacijom funkcionalnih
(upravljanje, kontrola, marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnja,

80
 REINŽENJERING

logistika, personalno) i ekonomskih (profitni, odnosno troškovni

centri) principa;

- (Pod) sistema kvaliteta i komercijalno-tehničkih performansi

postojećih proizvoda; i
- (Pod) sistema operativnog planiranja u cilju skraćenja vremenskog
ciklusa finansiranja, proizvodnje i distribucije.

Treća grupa aktivnosti obuhvata obezbeđenje eksternih resursa za

povezivanje preduzeća s ciljnim segmentima globalnog tržišta. Osnovni cilj je
razvoj strategijske koalicije za organizaciju proizvodnje i distribucije postojećih
proizvoda pod međunarodno konkurentnim uslovima na što većem broju
segmenata globalnog tržišta. Osnovna opcija za formiranje ovako orjentisane
strategijske koalicije je povezivanje sa inostranim strateškim partnerima.

Strategija reinženjeringa poslovnih aktivnosti i kadrovska revitalizacija u

prezentiranom kontekstu se zasniva u promenama u “softverskim” elementima
kao što su:

- Prestrukturiranje menadžmenta (svih nivoa rukovođenja),

- Prilagođavanje organizacione strukture,

- Niži troškovi i poboljšanje načina funkcionisanja u (pod) sistemima

upravljanja, kontrole, kvaliteta, I&R (istraživanja i razvoja),
finansiranja, marketinga, održavanja, postprodaje, podrške, obuke.

5.3 Implementacija sistema kvaliteta – model za

transnacionalizaciju poslovanja

Izgradnja sistema kvaliteta prema međunarodnim standardima je jedan

od uslova za transnacionalizaciju poslovanja svakog preduzeća. Kvalitet zajedno
sa cenom i rokovima isporuke predstavlja osnovni faktor plasmana svakog
proizvoda/usluge. Da bi se obezbedio odgovarajući kvalitet uz optimalne utroške
faktora proizvodnje, potrebno je ostvaritit odgovarajući nivo i povezanost svih
poslovnih procesa. Zbog toga se koncept reinženjeringa poslovnih aktivnosti i
kadrovske revitalizacie, mora zasnivati na implementaciji sistema Totalnog
upravljanja kvalitetom, sistema Totalnog održavanja i CIM sistema proizvodnje.

81
 REINŽENJERING

Suština sistema Totalnog upravljanja kvalitetom je jednostavna. Svaki

deo preduzeća ima svoje kupce i krajnje korisnike – interne ili eksterne i potrebu
da identifikuje njihove zahteve, da bi se zatim angažovao na njhovom
ispunjavanju. Koncept totalnog upravljanja kvalitetom (uz primenu Totalnog
održavanja i CIM sistema)se zasniva na sistemskom pristupu koji obuhvata
sledeće osnovne elemente:

- Planiranje procesa rada i tehnoloških procesa i njihovih ulaza,

- Obezbeđenje ulaza,
- Izvođenje procesa rada i tehnoloških procesa,
- Ocenjivanje izlaza,
- Ispitivanje karakteristika procesa rada i tehnoloških procesa i
- Modifikovanje procesa rada i tehnoloških procesa i njihovih ulaza i
dr.

Zbog toga sistem totalnog upravljanja kvalitetom mora biti oslonjen na:

- Kontinualno ocenjivanje potreba kupaca i krajnih korisnika,

- Generisanje ideja za poboljšavanje,
- Izvođenje poboljšanja i
- Smanjenje varijabilnosti.

Osnovni cilj sistema Totalnog upravljanja kvalitetom je da se kroz

proces učenja stvori dokumentovani sistem funkcionisanja preduzeća kako bi se
standardizovalo ono što se radi i na toj osnovi obezbedi poboljšavanje izvođenja
procesa rada i tehnoloških procesa, odnosno, njihovih izlaza.

Osnovni uslovi za neprekidna poboljšanja procesa rada i tehnoloških

procesa i njihovih ulaza kao osnovnih generetora rasta i razvoja preduzeća su:

- Usmerenje na kupca i krajnje korisnike,

- Razumevanje ulaza procesa rada, tehnoloških procesa i izlaza, i
- Uključivanje zaposlenih.

U svim segmentima preduzeća mora postojati shvatanje da je svrha

svakog rada na poboljšavanjima da se kupcima i krajnjim korisnicima obezbede
što bolji proizvodi i usluge. To znači da se u svakom trenutku preko sistema
merenja i povratnih sprega, mora imati informacija od svakog konkretnog kupca
i krajnjeg korisnika o njihovom viđenju izlaza procesa rada. Da bi svaki eksterni
kupac ili krajnji korisnik bio zadovoljan ne sme se dozvoliti kidanje lanca
kvaliteta na bilo kom mestu, što znači da se moraju zadovoljiti i svi interni kupci
i korisnici.

82
 REINŽENJERING

5.4 Strategija razvoja modela funkcionisanja preduzeća

Odgovarajući obim i nivo kvaliteta poslovnih ciljeva i rezultata prema

konceptu Totalnog upravljanja kvalitetom se može obezbediti samo
odgovarajućom postavkom osnovnih internih poslovnih činilaca, odnosno,
procesa internog funkcionisanja u zavisnosti od poslovnih ciljeva, eksternih
poslovnih činilaca i drugih bitnih eksternih uticaja (slika 5.2).

VAŽNO! ZAKLJUČNO SA CILJEVIMA. Slika 5.2 – Osnovni model

funkcionisanja preduzeća

83
 REINŽENJERING

U skladu sa ovom koncepcijom strukturu funkcionisanja preduzeća

možemo odrediti skupom od devet osnovnih aktivnih elemenata sa sledećim
redosledom prioriteta:

- eksterni poslovni činioci,

- drugi bitni eksterni uticaji,
- organi vlasnika,
- poslovni ciljevi,
- programska struktura,
- menadžerska struktura i procesi menadžmenta,
- finansijska struktura,
- proces funkcionisanja svih struktura,
- organizaciona struktura.

5.5 Procesi organizovanja rada u preduzeću

Proces organizovanja, predstavlja fazu ili funkciju menadžment procesa,

koji nastaje nakon planiranja i u kojem se definiše organizaciona struktura
preduzeća, pogodna za ostvarivanje planskih ciljeva i zadataka. Organizacija
obuhvata podelu rada, grupisanje, povezivanje i definisanje poslova, ovlašćenja i
odgovorrnosti u skladnu i funkcionalnu celinu. Planiranjem se tako određuju
ciljevi i zadaci a organizovanjem potencijala, uslovi za njihovo ostvarivanje.

Razumevanje procesa organizovanja savremenih struktura preduzeća,

njenih sastavnih delova sa svojim međuzavisnim i uslovljenim vezama i
odnosima, tokovima procesa rada i poslovanja, prostora i sl., ogleda se u
njihovoj promenljivosti i adaptivnosti datim okolnostima okruženja. Prema
tome, podložnost promenama organizacionih struktura, nameću potrebu za
njihovim stalnim proučavanjem, praćenjem promena, inovacijama i izgradnjom
kako bi kao sistemi organizacionih elemenata sa svim svojim vezama i
odnosima, omogućavale racionalno i uspešno ostvarivanje delatnosti preduzeća,
uz adekvatno zadovoljavanje potreba, zahteva i želje tražnje okruženja.

Proces organizovanja je, najuže povezan sa procesom menadžmenta i

odlučivanja u preduzeću. A kao nastavak procesa planiranja i programiranja
tokova procesa rada i korišćenja materijalnih i ljudskih resursa, obezbeđuje
neophodnu snabdevenost definisanih radnih mesta potrebama i zadacima od

84
 REINŽENJERING

strane menadžera svih nivoa i funkcija. Tako se po dubini i širini organizacione

strukture omogućava postizanje ciljnog uspeha u radu i poslovanju.

Organizacijom se, dakle, obezbeđuje skladno izvršavanje delegiranih

poslova i zadataka po organizacionim celinama ili delovima preduzeća i time
obezbeđuje ukupna njegova funkcija (slika 5.3). Osim toga, omogućava se i
adekvatno definisanje potrebnih resursa i njihovo stavljanje u funkciji rada i
poslovanja preduzeća.

Podela rada, obuhvata grupisanje poslova po srodnosti, sličnosti i

specifičnosti aktivnosti, a što predstavlja specijalizaciju u okviru izvršnih
aktivnosti, a podela poslova obuhvata specijalizaciju svih vrsta aktivnosti i onih
koje obavljaju menadžeri. Osim toga, ona određuje i prostor nadležnosti
menadžera, odnosno uvid u procese bitne za donošenje menadžerskih odluka.
Podela rada i specijalizacija, prema tome, omogućavaju preduzeću efikasno
korišćenje svih organizacionih i ostalih resursa u obavljanju delatnosti
preduzeća.

Organizaciona streuktura preduzeća, predstavlja grupisanje delova

njegove organizacije, definisanje hijerarhijskih nivoa i načina koordinacije
između nastalih organizacionih celina i nivoa, u čemu se ogleda suština njenog
funkcionisanja. Njome se, u stvari, uređuju odnosi između delova organizacije i
odgovarajućih nadležnosti u preduzeću, ukazuje na stepen podele rada,
specijalizacije, način povezivanja funkcija i procesa, raspodelu autoriteta, moći i
uticaja, kao i karaktera izveštavanja pomoću kojih se vrši kontrola rada i
ukupnog poslovanja u preduzeću. Organizaciona struktura i organizacija tokova
funkcionisanja je, osnovna pretpostavka uspešnom korišćenju raspoloživih
resursa u preduzeću.

Organizaciona struktura preduzeća, prema postavljenim ciljevima

objedinjava osnovnu i programsku organizacionu strukturu, strukturu
istraživanja, razvoja i strategiju delovanja. Osnovna organizaciona struktura
konstituisana je u funkciji poslovnih ciljeva i sastoji se od organizacionih
jedinica na glavnom poslovnom toku (proizvodnja, održavanje, marketing,
finansije) i jedinica tehnološke i opšte podrške (slika 5.4). Postizanje poslovnih
ciljeva je moguće, stalnim prilagođavanjem, unapređenjem i razvojem ove
strukture. Istraživačko razvojna struktura je naročito orijentisana na radni
program, tržište, tehnološku strukturu i procese. Strateška struktura je, u funkciji
strateškog planiranja, preduzetničkog menadžmenta i projekata. Međutim,
programska organizaciona struktura je u funkciji programiranja, postavki i
obezbeđenja prilagođavanja, primene i razvoja ukupnog poslovanja preduzeća u
skladu sa zahtevima totalnog kvaliteta i savremene nauke i prakse.

85
 REINŽENJERING

Slika 5.3 – Proces organizovanja rada u preduzeću

86
 REINŽENJERING

Koordinacija i aktivnost iz nadležnosti menadžera, kojom se obezbeđuje

integracija ciljeva i aktivnosti pojedinaca i organizacionih delova preduzeća a
radi efikasnijeg ostvarivanja njegovih ciljeva kao celine. Njome se, upravo,
usmeravaju aktivnosti ka postizanju definisanih ciljeva, preko dimenzije
vertikalne (razmena informacija između subjekata različitog hijerarhijskog
nivoa), horizontalne (razmena informacija između subjekata istog hijerarhijskog
nivoa) i pobočne koordinacije (razmena informacija, koje su usmerene ka
ostvarivanju određenog poduhvata ili projekta).

Koordinacijom se objedinjuju funkcije u preduzeću, a sa širenjem podele

rada, postaje sve značajnija. Ona se naročito odnosi na menadžere višeg nivoa,
koji objedinjavaju više specijalnosti i brinu se o uspostavljanju i održavanju
sklada kapaciteta, izbegavajući tako, nastajanje uskih grla i štete po kvalitetu i
obimu rada i poslovanja. Menadžeri užih specijalnosti, favorizujući užu grupu
poslova, izazivaju nastajanje pomenute pojave, zato se koordinacijom sa višeg
nivoa otklanja takav nesklad. Osim toga, nastaje i nesklad između specijalnosti
menadžerstva ili rukovođenja i tehničko-tehnološke ili specijalnosti struke, koja
se odražava na rukovođenje, rad i njegove rezultate. Zato se rešavanje problema
u procesu rada, treba vršiti adekvatnom stručnom i menadžment saradnjom i ići
u samostalnost, nezavisnost i decentralizaciju rada do granice korisnosti i u
skladu sa postavljenim ciljevima i organizacije rada.

Autoritet se zasniva na legitimitetu ili zakonom propisanoj osnovi

sprovođenja određenog uticaja, a po tom osnovu i raspolaganje prava na uticaj.
On je posledica pozicije, liderstva, znanja i iskustva. U tom smislu, organizacija
funkcioniše po osnovu sopstvenog formalnog i legitimnog autoriteta. U skladu
sa podređenim, menadžeri upravo, koriste formalni autoritet ali neformalnu
podršku nastalu iz moći i uticaja (sposobnost nelegitimnog delovanja na tok
promena ponašanja i akcija). Moć koja nema smisao manipulacije, već je
zasnovana na znanju, veštinama i slično i koja služi opštem dobru, ima pozitivnu
ulogu i karakter. Formalni autoritet preduzeća, izražava se mmenadžment
predstavnicima, koji sa zasnivanjem radnog odnosa, radnici prihvataju i
ponašaju se u skladu sa njihovim odlukama u ostvarivanju radnih aktivnosti.

Delegiranje i prenošenje autoriteta, ovlašćenja i odgovornosti sa viših na

niže nivoe menadžera ili na podređene, ostvarujući time, participativni
menadžment u procesu odlučivanja i donošenju odluka. Delegiranje autoriteta,
moći, uticaja i odgovornosti u ostvarivanju rada, nagrađivanja i destimulacija, ne
znači odustajanje od odgovornosti, kontrole i donošenja odluka. Ono se koristi
kod velike spremnosti, mogućnosti i rešenosti podređenih ili sledbenika za
preuzimanje izvesne odgovornosti. Izgledi stila delegiranja na uspeh su veliki,
ukoliko su sledbenici maksimalno osposobljeni za samostalni rad i kojima su

87
 REINŽENJERING

potrebe za pomoć i podršku minimalne, a ponašanje im je okrenuto zadacima i

posvećeno razvoju međuljudskih odnosa.

Slika 5.4 – Organizacija i funkcionisanje preduzeća u interakcijama sa okruženjem

88
 REINŽENJERING

Organizacija celine preduzeća, funkcija i poslova predstavlja složenu

menadžment aktivnost, izraženu kroz pristupe mehaničke, motivacione, biološke
i perceptivne organizacije poslova. Mehanička organizacija poslova je,
jednostavna i ograničava se na manji broj operacija industijskih radnika, koje se
lako uče i obavljaju. Sa povećanjem složenosti, značaja poslova, veština za
njegovo obavljanje i sl., nastala je i potreba za povećanje motivacije kao
pokretačke snage i značaja ovog pristupa organizacije poslova. Biološki pristup
organizacije poslova je, interesantan sa aspekta usklađenosti ljudskog rada ili
fizičke mogućnosti izvršioca sa fizičkim zahtevima za obavljanje konkretnih
poslova, zasniva se na psihološkim istraživanjima sklada između mentalnih
zahteva i mentalnih mogućnosti za obavljanje određenih poslova. Odnosno, da
mentalni zahtevi ne prevazilaze mentalne mogućnosti izvršilaca.

Obim menadžmenta obuhvata određeni broj podređenih, koji može

nadgledati u radu i poslovanju, iz čega proizilazi i podela menadžment poslova,
a na osnovu toga i menadžment nivoa za koordinaciju više jedinica po širini.
Tako horizontalni rast (širenje) i njegova podela poslova na jedinice, uvek
zahteva nivoovsku koordinaciju rada (dve ili više jedinica) i tako rastu i nivoi, a
sve radi uspešnije kontrole, motivacije, komunikacije i sl., kroz proces
menadžerskog odlučivanja u ostvarivanju delatnosti preduzeća.

Decentralizacija savremenog menadžerstva ogleda se u pružanju

mogućnosti za odvijanje procesa odlučivanja za sve aspekte poslovanja na
relaciji top menadžment – menadžment prve linije, po nivoima i funkcijama.
Ovo zbog toga, što nema ni jednog pojedinca ili grupe, odnosno organa koji bi
mogao sve to da obuhvati. Odlučivanje i odluke, dakle, prate glavni cilj
menadžmenta – promena situacije ili stanja u željenu situaciju ili stanje i
prihvataju se one, koje mogu obezbediti povećanje konkurentnosti,
proizvodnosti i finansijske moći preduzeća (slika 5.5). Ili, odvijanje savremenih
procesa odlučivanja i donošenje odluka u funkciji neprekidnog praćenja glavnog
cilja menadžmenta. Ili, imaju ulogu stvaranja nužnih pretpostavki za pouzdano
ostvarivanje ciljnog, željenog dinamičkog ponašanja svakog organizacionog
dela, podsistema i celine preduzeća, kao poslovnog, ekonomskog i menadžment
(upravljačkog) sistema.

Pošto, na projektovani, uspostavljeni i delujući sistem funkcija u

preduzeću, permanentno deluju izvesne unutrašnje i spoljne sile (pojave,
problemi, poremećaji) i vremenom ometaju (usporavaju, izazivaju negativne
efekte, deformišu stanja i tokove funkcija i sl.) unapređenje i razvoj celine
delatnosti preduzeća.

89
 REINŽENJERING

Slika 5.5 – Odlučivanje i menadžment

90
 REINŽENJERING

Obezbeđenje ostvarivanja stabilne funkcije preduzeća u vremenu i

prostoru, okolnostima uticaja internog i eksternog poslovnog i opšteg okruženja,
zahteva adekvatno funkcionisanje procesa donošenja kvalitetnih i blagovremenih
odluka. Kako bi se, sa uspehom preduzimale nužne akcije i otklanjali negativni
uticaji na funkcionisanje delatnosti preduzeća i usmeravali tokovi aktivnosti ka
postizanju željenog stanja. Polazna pozicija na putu do cilja, je momenat ocene
razlike između postojećeg i željenog stanja, koje za sobom redovno povlači
donošenje odluka za operativnu korekciju načina funkcionisanja preduzeća i
njegovih delova, kao i menadžment korekciju njegove postavke razvoja. Ovo u
cilju, uspostavljanja regularnih ili inovativnih situacija, stanja i red u
funkcionisanju preduzeća. Pri čemu se, podrazumeva ozbiljniji strategijski
pristup u iznalaženju realnih mogućnosti u rešavanju problema (poremećaja) i
korišćenja svake povoljne šanse u postizanju postavljenog cilja (slika 5.6).

VAŽNO! Slika 5.6 – Rešavanje problema ili poremećaja na pojedinim segmentima sistema

Razvoj preduzeća se, dakle, određuje osnovnim ciljevima funkcionisanja

preduzeća i sve više postaje uslov opstanka. Ostvarljiv je, samo u uslovima
neprekidnog održavanja dovoljnih veza sa sve složenijim okruženjem, koje
zahteva brižljiva istraživanja realnih potreba i mogućnosti za razvoj u
budućnosti. Upravljanje rastom i razvojem preduzeća, podrazumeva donošenje
odluka o pravcima, metodama i tempu njegovog uvećanja, kroz prilagođavanje
njegove veličine i širine delatnosti u skladu sa promenljivim tržišnim,
tehnološkim i ostalim kriterijumima privređivanja.

91
 REINŽENJERING

5.6 Procesi funkcionisanja svih struktura i sistem kvaliteta

Odlučujući faktori za uspešno vođenje procesa su sistem kvaliteta,

sistem proizvodnje i održavanja, organizacija i menadžmenta i dr.. Svaki
menadžer mora da poznaje strukturu, izvršioce i način vođenja procesa.
Pretpostavka za ovo je postavljanje sistema kvaliteta i njegovo kontinualno
usavršavanje. Sistem kvaliteta u preduzeću uključuje čitav niz (pod) sistema, kao
što su:
- Sistem interne metrologije s mrežom (akreditovanih) laboratorija,
- Sistem interne standardizacije,
- Sistem tehnologije upravljanja kvalitetom,
- Sistem pouzdanosti (održavanje tehničkih sistema),
- Sistem kontrole kvaliteta proizvoda,
- Sistem dizajna,
- Sistem informacija
- Sistem kvaliteta distribucije,
- Sistem kvaliteta postprodajne podrške,
- Sistem deponovanja, uništavanja i reciklaže proizvoda nakon
prestanka njegovog korišćenja,

koji su od značaja za upravljanje kvalitetom i to u svim poslovnim procesima od

ideje o proizvodu do prestanka njegovog korišćenja.

Da bi se obezbedio kvalitet proizvoda i usluga uz optimalne troškove

faktora proizvodnje, nije dovoljno obezbediti samo kontrolu njihovog kvaliteta,
već je potrebno obezbediti odgovarajući nivo i povezanost poslovnih procesa u
kojima se upravlja stvaranjem i korišćenjem proizvoda definisanog kvaliteta
(sistem proizvodnje i održavanja, marketing, finansije ,energetika i dr.).

92
 REINŽENJERING

6.0 NOSIOCI REINŽENJERINGA

6.1 Ključni nosioci reinženjeringa

Svaka aktivnost, pa tako i reinženjering, treba da ima odgovorne nosioce

odnosno subjekte tog procesa, koji pokreću, realizuju i implementiraju rezultate
reinženjeringa.

Uspeh reinženjeringa, u bilo kojoj organizaciji, u velikoj meri, zavisiće

od toga, ko je taj proces pokrenuo, kakva je njegova vizija, šta reinženjering želi
postići, s kojim ljudima namerava realizovati taj proces i sl. [130].

S obzirom da je svaka organizacija (preduzeća), na određen način,

specifična, a to znači da je unikatna i neponovljiva, ne može se na isti način,
pristupiti reinženjeringu u svakoj konkretnoj organizaciji. U svakom
pojedinačnom slučaju, u sprovođenju reinženjeringa poslovnih procesa, treba
imati na umu specifičnosti konkretnog preduzeća. To, međutim, ne znači da u
svakoj organizaciji nećemo moći prepoznati tipične nosioce procesa
reinženjeringa.

U literaturi, od jednog do drugog autora, postoji određena razlika između

nosilaca, odnosno subjekata reinženjeringa poslovnih procesa. Međutim, među
svim autorima postoji podudarnost, kad je reč o ključnim nosiocima procesa
reinženjeringa.

Tako, na pr., M. Hammer i J. Champy među osnovne nosioce procesa

reinženjeringa uključuju: nadzorni odbor (Steerring Comittee), tim za
reinženjering i lidera procesa. Za W. Bennisa i M. Mischea ključni nosioci
reinženjeringa su: izvršni sponzori, upravni odbor, transformacioni vođa,
zaštitnik procesa i tim za reinženjering. D.K.Carr i H.J. Johansson među
glavne učesnike procesa reinženjeringa ubrajaju: veće izvršnih direktora ili
Bord direktora, radne, odnosno procesne timove za reinženjering, linijski
menadžment i prateće osoblje, odnosno savetnike.

Premda se, na prvi pogled, čini da postoje značajne razlike u ovim

klasifikacijama nosilaca procesa reinženjeringa, ipak se u njima mogu naći
značajne podudarnosti, s obzirom da se pod različitim nazivima kriju isti nosioci
tog procesa. [130]

93
 REINŽENJERING

Tako se mogu prepoznati osnovne grupacije nosilaca procesa

reinženjeringa:

a) poslovodni odbor ili veće izvršnih direktora (Steerring Comittee)

ili Bord direktora,
b) tim za reinženjering (radni odnosno procesni timovi za
reinženjering) i
c) lider procesa (transvormacioni vođa).

Svaki od ovih nosilaca procesa reinženjeringa ima tačno definisanu

ulogu, koju ne može obaviti neki drugi nosilac u tom procesu.

Tako, na pr., ključna uloga pripada veću izvršnih direktora, od kojih

sve počinje i koji pokreću postupak reinženjeringa. To telo čine menadžeri
najvišeg nivoa menadžmenta. Oni definišu strategiju reinženjeringa i nadgledaju
njeno sprovođenje. Među najviše zadatke veća izvršnih direktora ubrajamo:
formulisanje poslovnih vizija, postavljanje ciljeva, otklanjanjae prepreka na putu
ostvarivanja ciljeva, davanje početnih smernica članovima tima i nadgledanje
rezultata rada timova.

6.2 Formiranje tima za reinženjering

Reinženjering timovi treba da prate mogućnosti za poboljšanje, tako da

se prednost u odnosu na konkurenciju, kao i vrednost za deoničare uveća.

Članovi tima se biraju iz svih službi i sektora preduzeća, a njihove

veštine se nadopunjavaju.

Osnovne karakteristike članova tima su:

- razume viziju, pravac preduzeća i njegovu poziciju u odnosu na

konkurenciju,
- bude prilagodljiv i kreativan,
- uživa u izazovu i poseduje energiju,
- teži promeni postojeće procedure,
- bude u stanju da shvati kompleksna pitanja i njihov dublji smisao i
dr.

Tim (timovi) mora funkcionisati unutar preduzeća na slobodan i

nesputan način. Za neke članove tima. mogućnost da izađu iz granica preduzeća

94
 REINŽENJERING

i da kritički istraže procese po službama ili sektorima će biti novo i ponekad

veliko iskustvo.

Mnogi ljudi u preduzeću različito reaguju na promene izazvane

reinženjeringom, podložni su uticaju emocija.

U svakom preduzeću postoji nekoliko grupa zaposlenih, koje različito

reaguju na reinženjering:

- pasivne pristalice (shvataju potrebu za promenama, ali nisu sigurni

da li je reinženjering pravi način za to),
- aktivne pristalice (aktivno umešani u proces reinženjeringa i
podržavaju ga),
- neutralisti (ne prihvataju promene, niti pokazuju interesovanje),
- inhibitori (sputani tradicijom ili se plaše da će njihov uticaj biti
ugrožen).

Sve ove grupe moraju biti efikasno usmeravane kroz pojedinačne

sastanke i zajedničko rešavanje problema.

Sposobnost zaposlenih da funkcionišu kao tim je preduslov za

reinženjering i jedna od glavnih karakteristika koje definišu preduzeće u kome je
primenjen reinženjering. Naglasak na timskom radu, značajno smanjuje
oslanjanje na organizaciono rukovodstvo.

Prenošenje ovlašćenja i odgovornosti je veoma bitno za proces

reinženjeringa, i to treba vršiti bez umanjivanja sopstvene moći.

Naravno, da uspeh reinženjeringa zavisi i od direktnog učešća izvršnog

rukovodstva (izvršnih direktora za proizvodnju, održavanje, marketing, finansije,
kontrolu kvaliteta, saobraćaja i transporta i dr.). Ovo rukovodstvo mora da
napusti dosadašnje stavove i da stalno usvaja nove. Ta promena može biti
doživljena kao izazov, ali povremeno, može biti i bolna.

Svako ko je uključen u reinženjering trebalo bi da razume viziju, da

bude u stanju da je podrži i da zna da ona može biti ispunjena. Reinženjering ne
treba započinjati bez precizno osmišljene metodologije i detaljnog plana rada.
Uvek treba koristiti i spoljne resurse i kolsuntante.

Treba stvarati ravnotežu između strpljenja i onoga što je bitno, jer

preduzeća se nalaze na pragu nove etape u evoluciji. Da bi se izvršio
reinženjering preduzeća, mora se izvršiti sopstveni reinženjering.

95
REINŽENJERING

96
 REINŽENJERING

7.0 PROBLEMI U SPROVOĐENJU REINŽENJERINGA

7.1 Izbegavanje neuspeha

U toku sprovođenja reinženjeringa, mogu se pojaviti više zamki koje bi

trebalo izbegavati, od kojih se ovde navode:

- neodgovarajuća upotreba (umesto da tragaju za sistemskim

promenama i inovacionim procesima, preduzeća pokušavaju da
primene reinženjering na neke fiksne specifične probleme),
- nedostatak vizije (nanovo osmišljavanje se ne javlja slučajno ili
sudbinski, ono je rezultat napornog rada i precizno usmerene akcije),
- neefikasan reinženjering tim (većina unutrašnjih snaga ne poseduje
dovoljno alata, iskustva i mogućnosti da pristupi kreativnom
(nanovo) osmišljavanju efikasno),
- neodgovarajuća obučenost i ovlašćenost (napredovanje zaposlenih je
neophodno da bi uticalo na postojeći status quo),
- racionalizacija procesa ( često lideri podržavaju reinženjering dok se
ne odnosi na njih),
- isključivo oslanjanje na informatičke tehnologije,
- upotreba geografskih i organizacionih granica za postavljanje razlika
(multinacionalne kompanije današnjice i sutrašnjice, zahtevaju
različite strukture i različite menadžerske pristupe),
- neuspesi u shvatanju reinženjering procesa i njegovih primena
(očekivanja su često previsoka, dok su napor i učešće podcenjeni).

7.2 Greške koje dovode do neuspeha reinženjeringa

Champy i Hammer navode sledeće greške zbog kojih može doći do

neuspeha u izvođenju reinženjeringa:

- pokušaj popravke procesa umesto totalne promene,

- neusredsređenost na poslovne procese,
- ignorisanje svega, sem ponovnog dizajniranja procesa
(reorganizacija, sistem nagrađivanja, međusobni odnosi u preduzeću,
redefinisanje odgovornosti i autoriteta),

97
 REINŽENJERING

- zanemarivanje ljudskih vrednosti i verovanja (potrebno je nagraditi

ponašanje koje prikazuje nove vrednosti i ponašanje),
- biti spreman na postizanje manjih rezultata,
- prerani prekid postupka,
- ograničavati definiciju problema i delokrug za reinženjering,
- dozvoljavanje postojaće kulture iz stava menadžmenta preduzeća da
zaustavi započinjanje reinženjering poduhvata (jednodušnost, kratki
termini, predrasude nasuprot konfliktima),
- pokušaj izvođenja reinženjeringa “bottom-u” (na gore),
- određivanje nekoga za vođenje reinženjeringa koji se ne razume u
to,
- škrtariti na resursima za reinženjering,
- zakopavanje reinženjeringa u središte poslovnog plana preduzeća,
- rasuti energiju na puno reinženjering projekata,
- nesposobnost razlikovanja reinženjeringa od ostalih programa za
poboljšanje poslovnih procesa,
- isključivo se koncentrisati na dizajn a ne na implementaciju,
- pokušaj da niko ne bude nesretan, a da se sprovede reinženjering,
- povlačenje ako se pojavi otpor kod ljudi,
- odugovlačiti (dovoljna je jedna godina)i dr.

7.3 Učenje o istinama i pogreškama

1. Problem istine

Aristotelova istina je unesena u objektivnu stvarnost i saznanje. Istina je

sud kojim se traži da postojeće postoji ili da nepostojeće ne postoji.

Prema racionalističkim i empirijskim teorijama razvijene su dve

suprotne teorije o saznanju istine:

- racionalizam (do saznanja se dolazi jedino razumom, dok nas čula

vode zabludama i prividnom saznanju) i
- empirizam (izvor saznanja istine je čulnost).

Objektivističko – apsolutističke teorije tretiraju shvatanje kao nešto

idealno, nezavisno od materijalne stvarnosti i kao apsolutno. Samo ako je istina
nezavisna od realnog i promenljivog bića, tj. ako je ona idealna, može biti i
apsolutna, večna i nepromenljiva. Ovde se postavlja pitanje gde je osnova istine
– u predmetu i saznanju koje je adekvatno predmetu ili zakonima čiste svesti.

98
 REINŽENJERING

Po programističkoj teoriji (Teorija Džemsa), teorija istine, ograničava se

na neodređen iskaz da ideje treba “da se slažu sa stvarnošću” ili da “odgovaraju
stvarnosti”.

Nasuprot ovome, pragmatizam se pita: šta to može da znači “slaganje”?

Odnosno, “istina nije ništa drugo do korisno u oblastima mišljenja”, ili “istinite
ideje su one ideje koje možemo da asimilujemo, koje možemo da učinimo
vrednim... koje možemo da verifikujemo. Pogrešne su one ideje kod kojih to ne
možemo da učinimo”.

Prema tome, istina se sastoji u verifikovanoj i valjanoj ideji koja se

takvom pokazuje u praktičnoj delatnosti, ili, istina je ideja koja se isplati ili,
“istina nije sama stvarnost, nego samo naše vrednovanje u odnosu na stvarnost”.

Ovde treba reći da praksu treba uzimati kao izvor i kriterijum istinitog
saznanja, jer ona ima ne samo dostojanstvo sveopštosti nego i neposredne
stvarnosti. Praksa je direktna veza čoveka s objektivnom stvarnošću, jer takva
delatnost i jeste deo objektivne stvarnosti. Praksa je provera, kriterijum
objektivnosti saznanja, to je delatnost kojom se istražuje, proverava objektivna
istinitost neke predstave, pojma, suda, zaključka, hipoteze ili teorije.

U okviru svake nauke, kao saznanja uopšte, mogu se razlikovati stavovi

opšte istinitosti, stavovi posebno istiniti i individualno istiniti stavovi. Opšti
stavovi važe uopšte za jednu predmetnu oblast, dok posebni stavovi važe za
posebne oblasti ili klase predmeta.

2. Problem pogrešaka

Pored učenja o istini, treba objasniti i učenje o pogreškama (ili

greškama) i zabludama u mišljenju, pri čemu se pod pogreškom može smatrati
svaki saznajni promašaj predmeta koji valja saznati. Pogreška se sastoji u
netačnom mišljenju o nekom predmetu, dok zabluda predstavlja usvajanje ili
usvojenost netačnih, pogrešnih shvatanja uopšte.

Pogreške i zablude nisu čisto individualne, nego su i izraz izvesnog

opšteg stepena neznanja ili pogrešnosti mišljenja ljudi određene epohe,
određenog društva, određenog stepena razvitka znanja eksperimentalne tehnike
itd...

Osnovne opšte pogreške u mišljenju jesu takve pogreške koje se javljaju

kod svih oblika mišljenja, kod pojma, suda i zaključaka i koji čine osnovu svih
posebnih pogrešaka.

99
 REINŽENJERING

Velikom broju pojmova nedostaje javnost ili razgovetnost, mnogi

stavovi i zaključivanja nisu potpuno i jasno određeni.

Svaka pogreška u mišljenju pogreška je shvatanju odredba predmeta

mišljenja u tom smislu što se predmetu pridaju druge ili drugačije odredbe,
osobine, odnosi itd., koje njemu ne odgovaraju.

Jednostranost je jedna od osnovnih i najopštijih pogrešaka u mišljenju.

Ona se sastoji u tome što se predmet shvata sa jedne strane, dakle, delimično
nepotpuno.

Pogreška subjektivizma sastoji se u pretežnom ili u isključivom

oslanjanju mišljenja na subjektivnu praksu i subjektivne ideje, pojmove, stavove
i zaključke. Subjektivizam je logička pogreška ograničavanja saznanja na
subjektivne aspekte stvari.

Pogreška objektivizma sastoji se u preteranoj i isključivoj usmerenosti

mišljenja pojedinim empirijskim činjenicama. Pogreška objektivizma suprotna je
pogreški subjektivizma utoliko što aktivnu subjektivnu stranu mišljenja svodi na
minimum time što u saznanju gleda prostu pasivnu kontenilaciju empirijskih
fakata.

Kako se svako dokazivanje sastoji iz tri osnovna dela, odnosno procesa,

tj. od razloga ili argumenta, argumentacije ili logičkog procesa dokazivanja,
odnosno opovrgavanja, izvesne postavke kao teze ili antiteze, to postoje tri
osnovne vrste pogrešaka u dokazivanju – opovrgavanju:

- pogreška razloga (javljaju se uvek i onda kada je neki od argumenata

nedovoljno precizan),
- pogreška argumetacije i
- pogreška teze.

Pogreška jednostavnog razloga javlja se u dokazivanju – opovrgavanju

onda ako jedan od razloga (argumenata, premisa) predstavlja jednostranu istinu.

Pogreška slabog razloga sastoji se u više ili manje slabom organizovanju

zaključaka – dokaza, tj. u navođenju takvih razloga za neku postavku koji je
nedovoljno dokazuje. U suštini, ovo je uvek slučaj kada je veza između razloga i
zaključaka nebitna, slučajna ili površna.

100
 REINŽENJERING

Pogreške iz osnove pogrešnih razloga mogu biti:

- sigurnosni stavovi,

- stavovi koji protivreče opštim istinama o objektivnoj predmetnoj

određenosti i

- stavovi inkopatibilni sa pojedinim činjenicama.

Pogreška argumentacije se sastoji u pogrešnom izvođenju zaključaka, pri

čemu sami argumenti ili razlozi, odnosno premise, mogu biti tačni. Pogrešne
argumentacije sastoje se u pogrešnom shvatanju veza i odnosa između razloga –
premisa ili argumenata, a u krajnjoj osnovi, između veza i odnosa predmeta
zaključaka ili dokaza.

Pogreška izmene ili zamene teze sastoji se u tome što se dokazuje druga
ili bar drugačija teza od one koju treba dokazati. Pri tom, druga teza može, ali i
ne mora uvek, biti i potpuno tačno dokazana, tj., izvedena na osnovu tačnih
razloga i tačnom argumentacijom.

Pogreške u zaključivanju – dokazivanju su različite, ali se često u

jednom istom dokazu nalazi više pogrešaka, na primer, pogreška razloga,
pogreška argumentacije i pogreška izmene teze. Suština argumentacije sastoji se
u shvatanju veze između stavova – teze. Suština pogrešnog zaključivanja –
dokazivanja ili argumentacije sastoji se u tome što stav teze ne proizilazi iz
stavova premisa, odnosno razloga. Izraz: “nema veze”, “ne proizilazi” i slično
karakterišu suštinu logičkih pogrešaka samog zaključivanja ili argumentacije.

Suština pogreške zamene teze sastoji se u tome što misaoni proces

zaključivanja – dokazivanja promašuje (ne pogađa) zadati predmet mišljenja,
nego shvata neki drugi, obično blizak i srodan predmet. Pogreška zamene teze
može se izraziti stavovima: “dokazano je drugo”, “promašio, pogodio drugo” i
“nije utvrđeno to nego drugo” i slično.

Pogreške u opovrgavanju u stvari su pogreške u dokazivanju suprotnih

teza.

S obzirom da se često postavljaju pitanja: Zašto su mišljenja pogrešaka i

u čemu je suština pogrešnosti mišljenja?, može se uočiti uz pomoć slike 7.1.

Suština pogrešnosti mišljenja sastoji se u delimičnom ili potpunom

promašaju predmeta usled zamišljanja predmeta onakvim kakav on objektivno
nije.

101
 REINŽENJERING

Slika 7.1 – Suština pogrešnosti mišljenja

Najčešći izvori grešaka, koje se pojavljuju u primeni raznih metoda su:

- nedovoljno znanje o objektu istraživanja,

- zablude i predrasude,
- neadekvatna primena naučne metode može da bude rezultat
subjektivizma ili zloupotrebe naučne metode, i
- logičke greške (greške uprošćavanja, greška jednostranosti, greška
neodređenosti ili određenosti, greška formalizma i dr.).

3. Raspoložive informacije

U traganju za idejama najvažnije mesto zauzima studija raspoloživih

informacija.

Uvek se pretpostavlja da istraživač raspolaže dovoljnim brojem tačno

određenih informacija.

Ukojiko se radi o novoj oblasti istraživanja može se pristupiti po

sledećem rasporedu informisanja:

102
 REINŽENJERING

- proučavanje savremenih enciklopedija,

- proučavanje jednog osnovnog dela u vezi problema istraživanja,
- proučavanje biografije naznačene u prethodnom delu,
- proučavanje vodećih naučno – stručnih časopisa,
- konsultovanje raznih članaka navedenih u literaturi iz prethodne faze
informisanja,
- kontaktiranje sa istraživačima i proizvođačima opreme i
instrumentacije,
- konsultovanje literature i dokumentacione građe preduzeća i dr.

Sve informacije mogu se odlagati po:

- autorima,
- predmetima i
- nazivima.

Treba koristiti bibliotečku građu koju bibloiteke skupljaju, sređuju,

obrađuju i čuvaju. Pri tome, treba koristiti, biblioteke visokoškolskih ustanova,
specijalizovane biblioteke, biblioteke preduzeća, nespecijalizovane biblioteke i
druge.

4. Komunikacije

Komunikacije kao proces svrsishodnog i razumljivog prenosa ideja,

misli i osećanja, treba svakodnevno koristiti za dobijanje potrebnih informacija u
istraživanju. Često se misli da je komunikacija jednostavan proces koji se
prirodno javlja kod ljudi. Međutim, komunikacija je izuzetno suptilna i
iznenađujuće složena aktivnost.

Testovi govore da prosečna osoba zadržava samo polovinu onoga što

čuje, a kroz 48 sati, ta cifra pada na 25%.

Za savremenog istraživača, čoveka koji po prirodi posla mora da radi sa

ljudima, sposobnost komuniciranja je od velikog značaja i predstavlja veštinu
koju istraživač mora da poseduje.

Proces prenosa poruke počinje formulacijom ideje. Taj korak se naziva

zamisao. Osoba koja želi da komunicira, mora da pošalje ili prenese tu ideju.

Medij za komuniciranje je tehničko sredstvo putem kojeg poruka stiže

do primaoca.

103
 REINŽENJERING

Prenos je čin kojim se poruka predaje primaocu putem izabranog

medijuma.

Na svakom koraku, proces komuniciranja je podložan ljudskoj grešci.

Greška ili propust u razmišljanju mogu dovesti do nejasne ili pogrešne
komunikacije. Nejasnoće se često javljaju zbog korišćenja fraza u razgovoru, ili
zbog preterane rečitosti (dugačkih objašnjenja i sl.).

Kritična oblast u lancu sporazumevanja je medijum. Pogrešno izabran

medijum može da dovede do ometanja komunikacije. Osim toga, okruženje u
kome se odvija komunikacija može da izazove prepreke.

Istraživač treba da bude objektivan slušalac. Često je sporazumevanje

otežano zbog predrasuda. Svi traže podatke koji se uklapaju u njihov lični, ranije
definisani okvir razmišljanja.

Jedna od metoda donošenja odluka jeste pristup preko racionalnog

modela. Ovaj model odlučivanja jeste proces korak po korak, koji kreće
definisanjem problema, zatim vrši identifikaciju ograničavajućih, odnosno
kritičnih faktora, razvija alternative i pažljivo analizira verovatni ishod svake
alternative, pre nego što se donese odluka o tome ko je najbolji. Odluka se zatim
primenjuje i rezultati se pažljivo procenjuju (The Business of Management, SGI,
USA, 1955).

U jednom preduzeću važno je shvatiti vrstu informacija koje prolaze

kroz komunikacione kanale. Ove informacije mogu se svrastati u tri kategorije:

- funkcionalne informacije (obuhvataju radne i političke procedure,

ciljeve, direktive, delegiranje određenih zadataka i bilo koje druge
podatke koji su neophodni za funkcionisanje preduzeća);

- formalna komunikacija (kreće se vertikalno putem formalnih kanala

preduzeća)

- koordinacione informacije (informacije koje se prosleđuju između

pojedinačnih funkcionalnih delova (sektora) unutar preduzeća).

Poseban oblik komunikacija u preduzeću su informacije statusa. One

obuhvataju svu komunikaciju koja se odnosi na stavove, status i uvažavanje
radnika, priznanje za dobro obavljen posao kao i javni unutrašnji imidž
preduzeća.

104
 REINŽENJERING

8.0 METODE, ALATI I PRIMERI PRIMENE REINŽENJERINGA

8.1 Ekonomska globalizacija

Razvojem informacione tehnologije, svet postaje jedinstveno tržište.

Usavršavanjem tehnologije, rast produktivnosti u proizvodnim preduzećima
pruža neograničene mogućnosti razmene i efikasnije unapređenje upravljanja u
svim oblastima proizvodnje. Analizom trgovine, proizvodnih sistema, potrošnje i
prihvatanja pravila tržišne ekonomije, otvaraju se vrata protoku znanja i kapitala
i u direktnoj su povezanosti sa tehnološkom, ekonomskom i političkom
globalizacijom. Osnivanjem određenih institucija GATT-a (General
Agreemention Tariffs and Trade) i UNCTAD (United Nations Conference on
Trade and Development) u funkciji Ujedinjenih nacija ostvario je uslove
neograničene razmene znanja, tehnološke fleksibilnosti, slobodne razmene
kapitala i velikog podstreka multinacionalnim kompanijama za što jače
investiranje. Nerazvijene tehnologije iz svih krajeva sveta, postaju interes
bogatih za njihovo brzo transformisanje.

Na ekonomskom planu globalizaciju karakterišu tri segmenta, i to:

- globalizacija trgovine,
- globalizacija proizvodnje i
- globalizacija finansijskih tokova.

Razvojem sistema komunikacija, transporta, protoka kapitala, tržište

postaje jedinstveno i dostupno a ujedno raste međuzavisnost i trend
uravnoteženosti. Na povezanost i globalizaciju tržišta utiču faktori: sličnost
tržišta, smanjenje carinskih barijera, ogroman značaj tehnologije. Podeljenost
tržišta je uslovljeno velikom tehnološkom neuravnoteženosti i neujednačenosti
razvoja pojedinih delova tržišta. Prestaje liderstvo moćnih zemalja sveta (SAD,
Japan, Canada, Nemačka), a nastaje era objedinjavanja u tehnološkom i
finansijskom obliku. Razvojem tehnologije, naglo se promenila struktura tržišta.
Zaoštravaju se odnosi od zahteva potrošača. Globalna konkurencija postaje sve
agresivnija i intenzivnija. Proizvodna preduzeća moraju da se opredele za
profitabilne proizvode, visokog kvaliteta, niskih troškova i stvaraju uslove za
konkurentsku prednost proizvoda i usluga. Ulaganja u NIR (naučno istraživački
rad) i unapređivanje produktivnosti, preduzeća moraju izdvajati ogromna
sredstva kako bi na globalnom planu imala određene prednosti. Aktivnost
praćenja kvaliteta je u funkciji povećanja produktivnosti poslovanja i drugih
komparativnih prednosti.

105
 REINŽENJERING

Organizacija globalnih preduzeća je zasnovana na centralizovanom

pristupu, sa koncentracijom donošenja odluka na globalnom planu. Preduzeća
moraju biti osetljiva na promene jer one se dešavaju kako na tržišnom, tako i na
ekonomskom planu. Preduzeće koje brzo gradi sposobnost da reaguje na
promene u opkruženju, raste i njegova snaga na globalnom planu. Razvijen
sistem poslovnih funkcija mora da oseti promene i brzom akcijom koriguje
tehnološke i ekonomske parametre u fleksibilan odnos. Složeno poslovno
okruženje diktira tempo preduzeću da što efikasnije kreira poslovnu politiku
kako bi stvorila što brže inovativnu i konkurentsku prednost. Ukoliko preduzeće
želi odgovoran nastup na tržištu, mora ispuniti sledeće zahteve:

- kvalitet pre profita,

- orjentisanost na potrošače,
- razvoj kvaliteta poslovanja čitavog poslovnog sistema, (proizvodnja,
održavanje, marketing i dr.)
- zainteresovanost svih zaposlenih za ostvarivanje zajedničkih ciljeva,
- dobra komunikacija unutar i van preduzeća,
- odgovornost svih zaposlenih,
- saradnja sa svim dobavljačima i dr.

Poslovni razvoj preduzeća je zavisan od marketinga. Marketing mora

biti okrenut prema budućnosti kako bi osetio promene i pronašao odgovor
upravljanja promenama. Na koji način promene donose dobit, kako promene
uskladiti sa funkcijom marketinga i kvaliteta kao zadnje karike u proizvodnom
ciklusu.

Multinacionalne kompanije stvaraju kapital koji se ulaže van sopstvene

zemlje. Karakteristika multinacionalnih kompanija je da one rukovode
sopstvenim kapitalom nezavisno od banaka i poslovnih fondova. Kompanije šire
proizvodni ciklus u više zemalja, stvaraju reprodukcioni lanac i tako osvajaju
tržište. Sprega rukovođenja ogleda se kroz proizvodnju kao jedan i drugi kroz
državne institucije. Globalne kompanije proizvode robu za svetsko tržište.
Proizvodi se ne kreiraju da bi zadovoljili lokalno tržište, već je trend da se
proizvod probija sa cenom na svetskom tržištu.

Kvalitet proizvoda i usluga mora biti jedna od osnovnih preokupacija

poslovnog sistema. Poslednjih godina se širom sveta javlja tendencija strožijih
zahteva naručioca u pogledu kvaliteta proizvoda. Praćenje ove tendencije
rezultiralo je u porastu saznanja da su stalna poboljšanuja kvaliteta proizvoda,
neophodna za postizanje i održavanje dobrog i efikasnog poslovanja. Zbog česte
pojave reklamiranja i odbacivanja proizvoda, proizvođači moraju neprestano
raditi na podizanju kvaliteta.

106
 REINŽENJERING

U sadašnjim vremenima zaoštravanja odnosa na tržištu uopšte, a

posebno u međunarodnoj razmeni i većeg uticaja konkurentskih odnosa, kada se
radi o plasmanu i razmeni roba, kao i dostignuti stepen razvoja proizvodnih
odnosa, kvalitet postaje faktor koji ima znatan uticaj na rezultate poslovanja, koji
se izražavaju kroz osnovne principe poslovanja, kao što su: produktivnost,
ekonomičnost i rentabilnost. Japansko shvatanje pojma kvaliteta, svakako je
danas svetski standard. Međutim, njegovo prosto razumevanje i prihvatanje, nije
jednostavno bez razumevanja osnovnih principa japanske proizvodne filozofije.
Ovu tvrdnju potvrđuje ocena stanja američke privrede u odnosu na japansku u
pogledu kvaliteta. Kada jedan, od najvećih poznavalaca ovog problema, Dr
W.E.Deming kaže: “Kada su sedamdesetih godina američki menadžeri postali
svesni japanske opasnosti, grupa za grupom je išla na hodočašće u Zemlju
izlazećeg sunca da proniknu u njihove tajne kvaliteta. Ovako su se proveli: a)
nisu znali šta da gledaju, b) nisu znali šta da pitaju, c) nisu ništa videli”.

Na osnovu iznete tvrdnje sledi konstantacija koja kaže: “Kvalitet nije

ono što mislimo da jeste”.

U takvim uslovima razvoja proizvodnih odnosa, unapređivanje kvaliteta

poslovanja postaje glavni faktor postizanja konkurentske prednosti. Kvalitet
poslovanja diktira tempo razvoja produkcionih odnosa. Pored ovoga, neophodno
je razvijati sistem održavanja mašina i CIM sistem proizvodnje.

8.2 Informacioni sistemi i tehnologije

1. Informaciona tehnologija

Informaciona tehnologija se definiše kao hardver, telekomunikacije,

upravljanje podacima i druge procesno – informacione tehnologije koje se
koriste da uskladište, procesiraju i isporučuju informacije. Ove tehnologije
dozvoljavaju menadžerima da generišu i kompleksno pristupe podacima o
kupcima i informacijama iz preduzeća. One omogućavaju zaposlenima u
preduzeću da komuniciraju na načine, koji do tada nisu bili mogući.
Odgovarajući i povećani pristup troškovima informacione tehnologije stvara
pritisak na sama preduzeća da investiraju u novi hardver, softver i druge
informacione-procesne tehnologije iz straha da ne izgube svoje tržišne pozicije.

Snabdevajući menadžere mnogim informacijama znatno brže nego što je

to bilo ikada ranije, informacione tehnologije poboljšavaju (unapređuju)
efikasnost i efikasnost na svakom invou u procesu strateškog odlučivanja. Da bi

107
 REINŽENJERING

se putem kompjutera podržala proizvodnja, dijalog u realnom vremenu sa

kupcima, ili međugradska kontrola inventarisanja, informaciona tehologija
pomaže operativnim procesima i odlučivanju.

Potreba za stvaranjem više informacija predstavlja ozbiljan izazov

informacionim tehnologijama i menadžerima. Oni moraju da vrše izbor među
brojnim podacima i identifikuju sa potebnim informacijama za pojedinačne
ciljeve (slika 8.1).

Podatak je sirova stvar i pokazuje da u njemu nema dovoljno sadržaja za

odlučivanje menadžera. Da bi bio koristan, podatak mora da bude određen u
zaokruženu informaciju i da ima primenljivost i svrhu za onoga koga prima.
Povećanje izazova kod menadžera omogućava da se podaci efikasno identifikuju
i isti pretvore u korisne informacije. Informacija je podatak koji je prerađen u
značajan i koristan sadržaj za svakog korisnika.

Slika 8.1 – Karakteristike visoko-kvalitetnih informacija

Važnost ovog posla se odražava na poznavanje Direktora za informatiku

u preduzeću (CIO) (Chief Information Officer), koji je odgovoran za upravljanje
organizacionom bazom podataka i implementiranje novih informacionih
tehnologija. Zahtevi kupaca u hardveru, softveru, umrežavanju i
telekomunikacionim proizvodima mogu biti savladani (ostvareni) preko
Direktora za informacije. Enormnost podataka koja se pojavljuje, može se

108
 REINŽENJERING

savladati kombinacijom informacionih tehnologija. Odluke uključuju prihvatanje

i menadžment novih tehnologija koje često padaju na teret lica odgovornog za
informacije. Ovo znači da preduzeće obavezno mora imati Direktora za
informatiku (primer SARTID u Smederevu).

Preduzeća zavise od visokokvalitetnih informacija kako bi razvijala

strategijske planove, podržavale zaposlene. identifikovale probleme i bile
interaktivne sa drugim organizacijama. Pravi smisao informacija nalazi se u
njihovim karakteristikama koje su važne za preduzeće. Važni informacioni
sadržaji uključuju vreme, sadržaj i oblik. Ovi informacioni atributi (sadržaji)
opisani su na slici 8.1.

2. Vrste informacionih sistema

Ovi sistemi mogu se klasifikovati na mnogo načina. Svaki od njih, da bi

se razlikovao od drugih vrsta informacionih sistema, treba da se fokusira na
funkcije koje obavlja. kao i na ljude koji ga podržavaju u organizaciji.
Menadžment informacioni sistemi služe za stratećke odluke potrebne top
menadžmentu. Operativni informacioni sistemi podržavaju informaciono-
procesne potrebe dnevnog biznisa, odnosno poslovnosti, kao i upravljanje nižim
operativnim funkcijama.

Relacije menadžment informacionih sistema i operativnih informacionih

sistema za poslovanje biznisa i tipičan nivo menadžmenta opisani su na slici 8.2.

VAŽNO! Slika 8.2. Karakteristike visoko-kvalitetnih informacija

109
 REINŽENJERING

3. Operativni informacioni sistemi

Transakciono-procesni sistemi, kontrolno-procesni sistemi i

kancelarijski automatski sistemi se označavaju kao operativni informacioni
sistemi, budući da dnevno podržavaju odluke za niži nivo menadžmenta.

Transakciono-procesni sistemi (TPS-i) beleže i procesiraju podatke kroz

rezultate u biznis operacijama. Informacioni sistemi koji beleže prodaju
kupcima, kupovinu od dobavljača, promene investiranja i plate zaposlenima
odnose se na transakciono-procesne sisteme. Ovi sistemi hrane organizacionu
bazu podataka koja im dozvoljava da proizvodi informacione proizvode, kao što
su podaci o kupcima. Transakciono-procesni sistemi identifikuju, sakupljaju i
organizuju osnovne informacione blokove-sadržaje, na bazi kojih jedna
organizacija posluje. Najvažniji organizacioni izveštaji dolaze iz ovih baza
podataka.

U nastavku sadržaja izveštavanja i procesiranja, operativni informacioni

sistemi mogu stvarati rutinske odluke koje kontrolišu operativne procese.
Procesni kontrolni sistemi prate i kontrolišu tekuće fizičke procese. Specijalni
senzorski uređaji prate fizičke fenomene kao što su promena pritiska ili
temperature i ispravljaju podatke. Merenje ili senzorsko označavanje podataka
se u realno vreme prenosi u kompjuter za procesiranje i eventualnu ispravku.

Kancelarijski automatski sistemi, kao što su Word procesori, izdavački

zavodi, E-mail i telekomunikacije, nazivaju se operativni informacioni sistemi.
Ovi sistemi transformišu ručne procedure u elektronske medije.

4. Menadžment informacioni sistemi

Menadžment informacioni sistemi (MIS) su sistemi bazirani na

kompjuterima koji obezbeđuju informacije i podržavaju menadžersko
odlučivanje. Kao i operativni informacioni sistemi, ovi sistemi su sastavljeni od
hardvera, softvera i ljudskih resursa. Kada menadžer proizvodnje ili održavanja,
treba da donese odluku o planiranju proizvodnje, on ili ona, moraju imati
podatke za anticipirani broj porudžbina u narednim mesecima zasnovanim na
trendovima, nivoima investiranja, mogućnostima kompjutera i personala. MIS
može obezbediti ove podatke. U stvari, informacioni sistem obaveštavanja,
najbliži sistem MIS-u, snabdeva menadžere i ljude koji odlučuju, sa izveštajima
koji podržavaju dnevne potrebe za odlučivanjem. Ovi izveštaji snabdevaju
menadžere specificiranim informacijama, koje koriste u donošenju strukturnih
odluka.

110
 REINŽENJERING

Sistem za podršku odlučivanju (Decision support systems – DSSs) je

interaktivan, na kompjuteru zasnovan sistem, koji se odnosi na modele
odlučivanja i posebnu bazu podataka za podršku ljudima koji odlučuju. Preko
DSS-a, menadžer može da izrazi razne alternative i dobije probne informacije
zasnovane na različitim setovima pretpostavki.

Izvršni informacioni sistemi (Eecutive Information Systems-EISs) su

menadžment informacioni sistemi koji unapređuju najviše nivoe strateških
odlučivanja.

Oni su tipično sastavljeni od softvera koji obezbeđuje lak pristup velikoj

količini složenih podataka sa mogućnošću analize, prezentovanja i
komuniciranja sa tim podacima u pravo vreme.

EIS obezbeđuje top menadžerima (vrhunskom rukovodstvu) brzi pristup

relevantnim internim i eksternim informacijama i ako se svrsishodno dizajnira,
može pomoći dijagnosticiranju problema kao razvojne solucije.

5. Pojavni informacioni sistemi

Najvažnije kategorije informacionih sistema o kojima smo već govorili

obuhvaćene su u tabeli 8.1.

VAŽNO! Tabela 8.1 – Najvažnije kategorije informacionih sistema

111
 REINŽENJERING

Brojne informacione tehnologije stvaraju mogućnosti kretanja od dna do

vrha, nudeći nove načine za vizuelizaciju informacija, ili omogućavaju da
složene tehnologije dijagnosticiraju probleme i pomognu celovito odlučivanje.
Groupwear (grupvear), geografski informacioni sistemi, integrisani informacioni
sistemi i mreže, menjaju svet rada koga već spoznajemo.

Groupware, novo polje softverske tehnologije, koje podržava rutinu

organizacione saradnje kao vrstu kolaboracijskog ogranka. Zajednička forma
grupverea je E-mail, elektronska pošta. Preko elektronske pošte, komunikacije i
geografska ograničenja nestaju.

Geografski informacioni sistemi (Geographic Information Systems GIS)

je vrsta DSS sistema koji obezbeđuje korisnike sa količinom informacija koje su
vizuelno označene putem korišćenja mapa. GIS podržava analitičko odlučivanje
za biznis, kao i za menadžment odbrane trupa, menadžment tela, menadžment
iznenadnih događaja, u korišćenju planiranja demografskih kretanja, ali i za
mnoge druge aplikacije.

6. Integrisani infornacioni sistemi

Najveći broj organizacionih informacionih sistema sastavljen je od

prethodno, već pojedinačno postojećih sistema. Integrisani informacioni sistemi
sastavljeni su iz dve ili više tehnologija za sadatkom da obezbede više podrške
preduzeću pre nego što bi bili upotrebljeni kao individualne tehnologije.

7. Umrežavanje

Mreže imaju različite oblike. One mogu povezivati ljude i sektore sa

pojedinačnim zgradama ili preko službenih kancelarija. One takođe mogu
obezbediti predstavnicima kompanija da jedni sa drugima budu globalno
interaktivni, kao i da neposredno povezani sa kupcima. Na slici 8.3 ilustrovana
je uprošćena mreža koju koristi jedan proizvođač putničkih automobila.
Kompjuter u upravi autokompanije elektronskim putem prima poružbine sa
specifikacijama automobila, vrstama boja, i željenih opcija. Kompjuter
istovremeno automatski naručuje potrebne delove od dobavljača i potom šalje
instrukcije fabrici za izradu kola. Kompjuter u upravi kompanije može takođe
elektronski da saopštava cenu kola dileru i isplaćuje dobavljače preko banke, a
sve to – na osnovu kompjuterizovane mreže.

Nova kategorija softvera nazvana middleware, osmišljena je među

mnogobrojnim vrstama hardvera i softvera da globalnu mrežu stvara mogućom.
U pojedinačnim kompanijama, sve veličine (oblici) i tipovi kompjutera i softvera

112
 REINŽENJERING

mogu raditi, pozivom na middleware, sa zadatkom da pomogne komunikaciju u

mreži. Na globalnom nivou, middleware postaje nezamenjiv. Middleware utire
put inkompatibilnosti među kompjuterima i prilagođava menjanje dnevne
složenosti velikih mreža.

Kompanije ili preduzeća, mogu izgraditi sospstvenu mrežu (LAN) ili

širu mrežu (WAN), ili pak komunicirati preko Interneta.

Slika 8.3 – Integraciona kompjuterska mreža

8. Centralizovan i decentralizovan pristup

Za centralizovan pristup je karakteristično da se formira poseban

organizacioni podsistem preduzeća – ERC (elektronski računski centar), koji
brine o razvoju integralnog informacionog sistema preduzeća. Međutim, praksa
je pokazala da je reč o dugotrajnim i skupim projektima korporativnih
informacionih sistema i takvi sistemi često zastare i pre nego što se uvedu u
primenu.

Bilo je uobičajeno da se za integralne informacione sisteme koristi

centralni računar (mainframe) za skladištenje svih podataka preduzeća i
aplikativnog softvera, dok su korisnici, po pravilu, imali na raspolaganju lokalno

113
 REINŽENJERING

raspoređene terminale. Izborom hardvera konkretnog proizvođača bio je

eksplicitno definisan i sistemski softver. Takvim izborom su direktno definisani i
alati kojima je moguć razvoj aplikativnog softvera. Eventualne radikalne izmene
zahtevale su nabavku potpuno novog hardvera. Umrežavanje i komunikacija sa
poslovnim partnerima bili su izuzetno skupi.

Pojavom Interneta tokom devedesetih godina, centralizovani pristup

počinje posebno da uvažava činjenicu da se informacioni sistemi distribuiraju
korišćenjem Internet tehnologija. Centralni računar dobija ulogu snažnog servera
preduzeća na kome se skladište svi korporativni podaci i aplikacije. Umesto
pristupa preko terminala, koriste se personalni računari i Internet tehnologije.
Dominira klijent – server arhitektura. I dalje je centralizovano planiranje svih
aktivnosti u vezi sa informacionim sistemom preduzeća, kao što je na pr. rečnik
podataka. Zajednički za sve delove preduzeća jesu komunikaciona infrastruktura
i pristup Internetu, zatim preporuke o unutrašnjim standardima za nabavku
opreme i softvera, obuka zaposlenih i dr.

Decentralizovani pristup raelizaciji informacionog sistema vremenski se

poklapa sa pojavom mini računara, a naročito dolazi do izražaja kada se na
tržištu pojavljuju personalni računari. Kada su korporativni informacioni sistemi
bili prvenstveno orjentisani na zadovoljenje korporativnih potreba, primena
računara u administrativno-kancelarijskom poslovanju bila je dosta ograničena.

Pojavom personalnog računara stvari su se u ovoj oblasti dramatično

promenile. Treba napomenuti da se decentralizovani proces stvaranja
odeljenskih informacionih sistema često odvijao stihijski i da su tako nastajali
informacioni sistemi paralelni korporativnom informacionom sistemu. Takvom
primenom personalnih računara ostvareno je podizanje produktivnosti rada
zaposlenih, ali je ugrožen osnovni zahtev korporativnih informacionih sistema
da prava informacija u pravom trenutku bude raspoloživa na pravom mestu.

Ekspanzija Interneta, globalnog multimedijalnog informacionog sistema,

uvela je i treći informacioni sistem u firme, što je, naizgled, problem integracije
informacionog sistema preduzeća učinilo složenijim. Međutim, pokazalo se da
primena Internet tehnologija predstavlja most za spajanje korporativnih i
odeljenskih informacionih sistema.

Uvođenjem Java i COM tehnologija, obogaćena je Web klijent-server

arhitektura informacionog sistema, a korišćenjem ovih tehnologija na strani
servera, redefinisan je koncept klijent-server arhitekture. Ako se ima u vidu da
se u slučaju konvencionalne Web klijent-server arhitekture na računaru serveru
konkurentno izvršavaju: operativni sistem, aplikacija Web server, program za

114
 REINŽENJERING

pristup podacima i pridruženi aplikativni program, onda se za server Interneta

kome pristupa veliki broj korisnika, potrebno obezbediti izuzetno snažan
računar. Ranije je pokazano da je u mnogim slučajevima racionalnije umesto
jednog snažnog računara koristiti više slabijih, ali mnogo jeftinijih računara.
Ako server zamenimo sa više slabijih računara, onda je potrebno i pravilno
rasporediti serverske procese na ove računare. Takav pristup nas vodi ka novoj
Web arhitekturi informacionog sistema poznatoj pod nazivom višečlana (n-tier)
arhitektura.

U praksi se na strani servera najčešće koriste dva računara. Jedan ima

zadatak da komunicira sa okruženjem posredstvom HTTP protokola i da
izvršava odgovarajuće aplikacije definisane poslovnim procesima. Drugi računar
radi sa podacima i poznat je pod imenom server podataka. Treći je računar
korisnika, klijentski računar i na njemu se izvršava Web čitač (browser). Dakle
svi elementi arhitekture informacionog sistema su raspoređeni u tri celine, pa je
u konkretnom slučaju ova arhitektura poznata kao tročlana (3-tier).

Tročlana arhitektura je tehnološki neutralna i može biti primenjena sa

tehnologijama različitih proizvođača ukoliko imaju standardne interfejse između
logičkih članova (tiers). Implementacioni detalji su sakriveni od korisnika.

8.3 Primena hibridnih sistema

1. Ekspertni sistemi

Ekspertni sistemi omogućavaju rezonovanje korišćenjem prethodno

utvrđenih pravila za dobro definisanje i uske oblasti, tj. oni kombinuju bazu
znanja pravila i činjenice specifične za predmetnu oblast sa informacijama
korisnika o specifičnim situacijama ili problemima u predmetnoj oblasti. Dakle,
sistem može da funkcioniše nalik ljudskom ekspertu koji objašnjava svoje
postupke u skladu sa zahtevima i veoma su bliski čoveku, jer poseduju strukture
slične logičkim okruženjima koje koristi čovek.

Osnovno ograničenje pristupa sa ekspertnim sistemima, proističe iz

činjenice da eksperti ne razmišljaju uvek u obliku pravila. U tim slučajevima
jedan ekspertni sistem ne odslikava na pravi način principe rezonovanja
čoveka.Kompjuterizovani sistem je pokušaj da se dobiju performanse koje
odgovaraju ljudskom rezonovanju (eksperta) u nekoj limitiranoj oblasti.

Specifičan problem sa ekspertnim sistemima je akvizicija znanja. Pošto

su razvojni alati jako sofisticirani i efikasni, ekspertni sistemi i dalje imaju

115
 REINŽENJERING

potrebu za značajnim napretkom u izdvajanju znanja iz eksperata kao i iz

pisanog materijala. Akvizicija znanja se u savremenim sistemima uglavnom
svodi na intezivnu analizu sistema uz dodatno intervijunisanje i interpersonalne
kontakte sa ekspertima. Ali eksperti su često zauzeti, iz njih je teško izvući pravo
znanje i u dovoljnom obimu, što često otežava i usporava izradu sistema, puno
rada treba utrošiti na predstavljanje opšteg znanja, sa kojim ljudi rade vrlo lako i
veoma često, itd. Upravo zbog toga su velika istraživanja usmerena ka
automatizaciji procesa akvizicije znanja, pre svega kao pomoć u brzoj izradi
velikih ekspertnih sistema.

2. Neuronske mreže

U težnji da se reše problemi koje nije moguće rešiti konvencionalnim

računarskim sistemima, stvoreni su sistemi veštačke inteligencije koji su
sposobni da “uče”. Na osnovu znanja iz nekog domena oni sami generišu tačno
rešenje bilo kog konkretnog problema iz tog domena. Najpoznatiji sistemi ove
vrste su neuronske mreže koje u stvari, predstavljaju uprošćeni model nervnog
sistema čoveka i svojim radom oponašaju biološki proces učenja čoveka.

Neuronska mreža sadrži veliki broj jednostavnih, neuronima sličnih

ellemenata. Znanje u neuronskoj mreži sadržano je i u samoj strukturi mreže
(broj nivoa u mreži, broj čvorova po nivoima, način međusobne povezanosti
neurona) i u težinama veza između neurona. Inteligencija neuronskih mreža
proističe iz kolektivnog ponašanja neurona, od kojih svaki vrši veoma
ograničenu operaciju. Iako svaki individualni neuron radi polako, neuronska
mreža, odnosno svi neuroni zajedno, može veoma brzo da pronađe rešenje, jer
neuroni u neuronskoj mreži rade paralelno, odnosno u jednom trenutku veliki
broj neurona radi na rešavanju istog problema.

Neuronske mreže se danas dosta primenjuju, a smatra se da će u

budućnosti primenjivati još više i to za rešavanje širokog spektra problema.
Ovakva sposobnost neuronskih mreža proističe iz činjenice da one imajui
sposobnost adaptacije i da poseduju nelinearnost, odnosno karakteristike koje su
korisne za procene u realnom svetu. Sposobnost adaptacije znači da neuronska
mreža može da modelira funkciju čak i kada jednačina te funkcije nije poznata,
već su poznati primeri ponašanja te funkcije. Prema tome, neuronske mreže nude
sposobnost upravljanja sistemom na osnovu ponašanja tog sistema, a ne na
osnovu teoretskog proučavanja. Naime, neuronska mreža uči da preslikava ulaz
u željeni izlaz samoadaptacijom. Ovo je suprotno potrebi teorije koja je
neophodna za projektovanje modela. Dakle, ta sposobnost učenja iz iskustva je
važna za rešavanje mnogih realnih problema.

116
 REINŽENJERING

3. Razvoj hibridnih sistema

Integracija ekspertnih sistema sa neuronskim mrežama je “bogat”

proces, pun mogućnosti i odluka. Primarna pitanja su kako pomoću modela
reprezentovati znanje i kako obaviti zaključivanje. Predstavljanje integracije
ekspertnih sistema i neuronskih mreža je mnogo komplikovanije nego njihovo
nezavisno predstavljanje. U nastavku teksta biće prezentovani osnovni pristupi
za predstavljanje hibridnih sistema.

Najšire korišćen način za predstavljanje integrisanog sistema koji sadrži

i ekspertni sistem i neuronsku mrežu jeste nezavisno predstavljanje pojedinačnih
softverskih komponenti, tako da komuniciraju preko podataka. Time se
dozvoljava nezavisan razvoj modula ekspertnog sistema i modula neuronske
mreže. Jedini dodatni zahtev je preslikavanje podataka iz jednog sistema u drugi
sistem.

Drugi tip integracije uključuje povezivanje komponente za

predstavljanje znanja ekspertnog sistema (kao što je činjenica, okvir ili objekt)
sa čvorom u neuronskoj mreži. Time se dozvoljava da i ekspertni sistem i
neuronska mreža istovremeno pristupaju istoj informaciji. Kada ili neuronska
mreža ili ekspertni sistem zahteva vrednost, oni jednostavno promene
simbol/čvor i prosleđuju podatke dalje.

Treća forma predstavljanja zaobilazi ceo proces povezivanja. Umesto

toga, simbol ekspertnog sistema je čvor neuronske mreže. Prema tome, nema
potrebe za povezivanjem ove dve reprezentacije, jer su iste. Prednost ovakvog
pristupa jeste jasnoća i efikasnost sa strane resursa računara, ali zahteva više
posla vezano za proces zaključivanja. Ako ili ekspertni sistem ili neuronska
mreža modifikuje vrednost, mehanizam promene mora da održava
konzistentnost znanja i da osigura da druge komponente saznanju za promene.

4. Mogućnosti povezivanja neuronske mreže i ekspertnih sistema

Ekspertni sistemi i veštačke neuronske mreže imaju jednake, ali ponekad

i komplementarne karakteristike. Sa funkcionalne i aplikacijske tačke gledišta,
svaki od pristupa je jednako značajan s tim da u nekim situacijama jedan može
imati prednost nad drugim. U principu, ekspertni sistemi predstavljaju logičke i

117
 REINŽENJERING

simboličke pristupe, dok neuronske mreže koriste numerička i asocijativna

računanja da bi oponašali modele bioloških sistema. Karakteristike svakog od
ovih pristupa se mogu predstaviti na sledeći način:

U najjednostavniujem uređaju, izlaz neuronske mreže (ili ekspertnog

sistema) je ulaz u ekspertni sistem (ili neuronsku mrežu) pri čemu postoji
sekvencijalni kontrolni mehanizam. Dodatna komponenta ekspertnog sistema
može da se koristi za kolekciju ulaza u neuronsku mrežu i/ili analiziranje
rezultata (slika 8.5)

VAŽNO! Slika 8.5 – Primer konfiguracije neuronske mreže i ekspertnog sistema

U drugoj konfiguraciji (slika 8.6) jedna neuronska mreža ili više

neuronskih mreža je ugrađeno u ekspertni sistem kao neka funkcija koja se
poziva kada je potrebna. Informacija se pomoću neuronske mreže zatim
uključuje u proces zaključivanja ekspertnog sistema zajedno sa činjenicama i
pravilima ekspertnog sistema.

Sličnosti u razvoju ekspertnih sistema i neuronskih mreža i njihove

komplementarne prirode čine da hibridni sistemi izuzetno perspektivna oblast za
istraživanje i razvoj. Kao jedan od rezultata jesti i zaključak da komponente sa
neuronskim mrežama mogu biti najbolja sulucija za neke od problema koji su

118
 REINŽENJERING

izuzetno teški za same ekspertne sisteme. Naime, neuronske mreže zasnivnaju se

na trening podacima i kao takve, mogu biti veoma pogodne za hibridne sisteme
korišćenjem odgovarajućeg skupa trening uzoraka koji omogućavaju sistemu da
uči i generalizuje naučeno za rad sa nepoznatim podacima.

VAŽNO! Slika 8.6 – Primer konfiguracije neuronske mreže i ekspertnog sistema

Možemo zaključiti sledeće: pod terminom hibridni podrazumeva se

takav sistem koji se sastoji od dva ili više integrisana podsistema, od kojih svaki
ima različite načine predstavljanja informacija i različite tehnike zaključivanja.
Podsistemi se povezuju tako da čine jednu semantičku celinu i da utiču jedni na
druge.

Oblast istraživanja hibridnih sistema uključuje prenos podataka iz

neuronske mreže radi korišćenja u ekspertnim sistemima, pri čemu se uočavaju
problemi komunikacionog protokola za simbolički/subsimbolički interfejs,
problemi višeprocesorskih arhitektura, itd. Sama izmena podataka u hibridnom
sistemu je ključna za pravilno funkcionisanje jer se podacima ustvari prenosi
znanje procesirano u jednom sistemu i spremno za finalnu obradu. Hibridni
mehanizmi dakle, mogu biti opšte namene i pri tome dosta spori, ili
specijalizovani pa samim tim i skuplji, ali zato brži i efikasniji.

119
 REINŽENJERING

5. Primena hibridnih sistema

Pored primena hibridnih sistema u drugim oblastima kao što je

korišćenje neuronskih mreža za obradu prirodnog jezika, prepoznavanje rukom
pisanih karaktera ili podrška sistemima za odlučivanje, izuzetno je važno
njihovo korišćenje u aplikacijama sa obradom simboličkih informacija u
sledećim oblastima:

a) Robotika

Ova istraživanja uključuju prikupljanje, obradu i razumevanje podataka

dobijenih sa senzora koje u stvari predstavljaju koordinaciju između vizuelne
percepcije i mehaničkih akcija sistema. Ovakve komponente prate promene u
okolini i reaguju na određen način, zahvaljujući karakteristici učenja i
prilagođavanja. U vizuelnim komponentama ovog sistema, neuronske mreže
koriste karakteristike asocijativnih memorija kako bi naučile da interpretiraju
dobijene podatke, kao što su parcijalni delovi predmeta, lica i sl., sa ciljem da se
pronađe najsličnji uzorak iz memorije. U ovom slučaju mreže služe kao delovi
za ekstrakciju značajnih karakteristika posmatranog objekta složenih sistema,
dok simbolički podsistemi tj. ekspertni sistemi vrše kompilaciju tih podataka i
odlučuju šta treba sa njima raditi.

b) Obrada signala

Oblast obrade signala, a pre svega obrade slika, je blisko povezana sa

mnogobrojnimproblemima u mašinstvu, počev id ispitivanja mikroskopske
strukture materijala, pa sve do korišćenja sistema za vizuelno prepoznavanje
objekata u pojedinim procesima proizvodnje ili na transportnoj traci, itd. U
ovakvim sistemima, integracija neuronskih mreža i nekih simboličkih pristupa
ekspertnih sistema omogućavaju dobijanje izuzetno efikasnih alata. Naime,
pomoću neuronskih mreža mogu implementirati izuzetno brzi postupci za
segmentaciju slike, pri čemu se sa slike izdvajaju ciljni objekti koji se dalje
mogu meriti i takvi podaci se propuštaju kroz neke sisteme za simboličku
obradu, tj. kroz ekspertne sisteme sa produkcionim pravilima pri čemu se vrši
izuzetno pouzdana klasifikacija objekata sa posmatranog uzorka (klasifikacija
slična onoj koju čini ekspert kada su mu dostupni podaci o objektu).

120
 REINŽENJERING

Ovakvi sistemi uključuju i posebne postupke i uređaje za npr.,

“grebovanje” slike sa vidnog polja mikroskopa ili transportne trake kojima se
digitalizuje dobijena slika, pa se obrade koje se nad njom mogu izvršiti
ogromne, jer ovako dobijene slike i izmereni podaci se mogu smeštati u baze
podataka, koje dodatkom nekih inteligentnih komponenti, kao što su mehanizmi
zaključivanja ekspertnih sistema, postaju moćne baze znanja i baze generisanja
novih znanja.

c) Kontrola

Jedna od značajnih osobina neuronskih mreža jeste mogućnost njihove

brojne primene u oblasti kontrole procesa. Uglavnom su one deo nekih većih
kontrolnih sistema i javljaju se pod zajedničkim imenom kontrolne neuronske
mreže. To su uglavnom sistemi sa većim brojem mreža koje imaju određeni
hijerarhijski odnos i na različite načine kontrolišu jadna drugu. Kontrolne mreže
mogu koristiti bilo kao nezavisne jedinice koje rešavaju jedan zadatak ili kao
kontrolne jedinice u kompleksnom sistemu koji upravlja čitavim procesom.

Kontrola zahteva određivanje sledeće akcije, pri čemu odluka zavisi od

trenutne situacije i cilja koji se želi postići. Ove informacije se smeštaju u bazu
podataka ili u radnu memoriju. U slučaju da se više od jedne solucije može
izbrati za sledeću akciju, kontroler mora da odredi zavisnosti između ciljeva i da
ih uredi po prioritetu, kako bi se najprioritetnija akcija izabrala. Postoji veliki
broj načina za razrešavanje ovog konflikta i svi oni spadaju u oblast simboličke
veštačke inteligencije koje se koriste u mehanizmima za zaključivanje ekspertnih
sistema.

8.4 Digitalna ekonomija u preduzeću

1. Intranet u preduzeću

Danas je Internet postao sasvim normalan način komunikacije. Uz

internet se stalno pominje Intranet i često ne razumeći o čemu se radi, sve se to
“kupuje u kompletu”. Ali, neznanje se skupo plaća. Osnovno pitanje leži u tome
šta je šta i čemu služi.

121
 REINŽENJERING

Intranet, grubo rečeno, znači da se računarska mreža u preduzeću (LAN

– Local Area Network) postavi na istim principima kao i Internet svetska mreža
računara (WAN – Wide Area Network). Međutim, tu nastaju prvi problemi.

Na tržištu postoji mnogo distributera Intraneta, ali 90% njih ne zna ni da

nam objasni šta je to u suštini. Naime, najčešće se navodi sledeće objašnjenje:
ako je Internet telefonska mreža (mreža mobilne telefonije) u svetu, logično je
da i Intranet (lokalnu mrežu računara), organizujemo kao što se organizuje
Internet. Zvuči logično, ali da li je potrebno imati lokalne mobilne telefone u
preduzeću umesto dosadašnjih centrala, da bi komunicirali sa mobilnim
telefonima u svetu?

2. Koja je korist od Intraneta

Intranet određuje tri stvari:

- kako se pristupa drugim računarima u mreži,
- kako se prezentuju podaci u mreži,
- kako se pristupa podacima u mreži.

Danas se u preduzećima mogu naći tri oblika pristupanja drugim

računarima u mreži sledećih karakteristika:

a) Klasična arhitektura pristupanja drugim računarima (slika 8.7) se

najčešće nalazi u našim preduzećima i pretstavlja situaciju kada postoji jedan
server (Mainframe) koji je odgovoran za računarsku obradu i povezan je sa svim
ostalim izlaznim uređajima i sredstvima čija se funkcionalna sprega ostvaruje
preko programa na serveru.

122
 REINŽENJERING

Slika 8.7 – Klasična arhitektura pristupanja drugim računarima

Ovakva arhitektura davno je prevaziđena, pre svega, zbog cene i

ograničenog broja terminala. Međutim, još uvek je najčešća u našim
preduzećima iz prostog razloga što je ta tehnologija forsirana pre desetak godina
i još uvek se vuku njeni tragovi, a većina programa namenjenih pojedinim
funkcijama informacionog sistema koji postoje na našem tržištu su za ovu
platformu.

b) Windows ili Novel mreža pristupanja drugim računarima (slika 8.8)

predstavlja mrežu samostalnih lokalnih računara spregnutih preko zajedničkih
podataka, odnosno preko jednog ili više servera - čvornih računara, koji čuvaju
važne podatke. Drugim rečima, jedan računarski resurs deli obradu sa drugim
računarskim resursom i kao jednaki, dele sve izlazne uređaje i podatke. Ova
mreža je prevazišla klasičnu arhitekturu iz tog rzloga što je vrlo jeftina,
fleksibilna, jednostavna, ali i haotična. Međutim, iako je zavladala tržištom
malih mreža, nikada nije mogla da potisne klasičnu arhitekturu srednjih i velikih
mreža.

Slika 8.8. – Arhitektura samostalnih lokalnih računara

123
 REINŽENJERING

c) Klient-server arhitektura pristupanja drugim računarima (slika 8.9) je

doživela svoj bum paralelno sa razvojem Interneta jer se radi o nadogradnji
mreže lokalnih računara. Računari su i dalje samostalni, a hardver je isti. Razlika
je u softveru, odnosno u pristupu programiranja. Dok kod lokalnih mreža svaki
računar u mreži odgovara za zajedničke podatke, znači da bilo koji računar može
da napravi manju ili veću štetu na ključnim poslovnim podacima, klijent-server
arhitektura promoviše ideju da je svaki računar odgovoran za svoje podatke.
Naime, klijent predstavlja sistem ili proces koji može zahtevati, koristiti ili
pristupiti podacima i uslugama drugih sistema uz pomoć servera koji obezbeđuje
podatke, usluge ili pristup drugim sistemima za klijenta i to najčešće za više njih
istovremeno. Pri tom, ključni poslovni podaci su na serveru, a klijenti rade neke
lokalne obrade i po potrebi zahtevaju da im server odradi nešto, recimo prosledi
aktuelni cenovnik ili otvori radni nalog. Ono što se postiglo klijent-server
arhitekturom jeste povećanje pouzdanosti kao na nivou klasičnih arhitektura, uz
zadržavanje jeftinog hardvera.

Slika 8.9 – Klijent-server arhitektura

Međutim, ne koriste svi klijent-server arhitekturu, zato što:

- postojeći programi koji se godinama koriste, nisu napravljeni na toj

platformi,

124
 REINŽENJERING

- za neke primene je klijent-server arhitektura prekomplikovana u

nepotrebno,
- nema dovoljno znanja da se primeni ova arhitektura.

Klijent-server arhitektura predstavlja osnovu funkcionisanja i Interneta i

Intraneta. Da bi ste stvarno imali Intranet, morate da većinu vaših programa i
baza podataka prebacite na ovu arhitekturu. Nesporno je da ćete imati koristi od
toga i da to morate da uradite, pitanje je samo kako to uraditi. Tabela 8.2 daje
pregled šta vam to nude Internet i Intranet, a ne nude klasične platforme.

Tabela 8.2 – Prednosti Interneta i Intraneta

3. Preduslovi za Internet i Intranet

Treba razdvojiti Internet i Intranet, jer su nam danas oba potrebna,ali

Internet može odmah, a Intranet ne. Osnovni preduslovi koji moraju biti
ispunjeni su dati u tabeli 8.3.

Tabela 8.3 – Preduslovi primene Interneta i Intraneta

125
 REINŽENJERING

Internet je lep i šaren sistem za razmenu informacija na svetskom nivou

koji može da posluži da naučinte puno toga, da vidite šta radi konkurencija, ili
da uštedite novac i vreme kada šaljete dokumente (projekte, tehničke crteže,
narudžbenice) klijentu ili udaljenoj celini. Može se početi od toga da se prvo
obuči par saradnika za rad na Intranetu, a kasnije se ide ka tome da Intranet
koriste rukovodioci, marketing, proizvodnja, održavanje, prodaja, nabavka i td.

U jednom trenutku neophodno mora doći do integracije: marketing će

hteti da redovno održava ponudu na internetu za šta treba da učestvuje i prodaja,
rukovodioci će želeti da komuniciraju direktno sa dobavljačima i kupcima preko
nabavke, odnosno prodaje, itd. To je kritična faza: konstantuje potreba i ne čini
se ništa ili se shvata potreba da se promeni osnova funkcionisanja informacionog
sistema u preduzeću i pređe na Intranet.

Postoje okolnosti kada se ne isplati uvoditi Intranet ili kada treba

sačekati sa njim i to su uglavnom slučajevi kada je informatički nivo u
preduzeću nizak. Prvo treba sagledati šta nam stvarno treba, šta nam to donosi, a
tek onda razmišljati o tome. Par najčešćih grešaka koje se prave, prikazane su
sledećom tabelom. 8.4.

Tabela 8.4 – Najčešće zablude prilikom primene Interneta i Intraneta

126