PHẦN I

MỘT SỐ KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH,

CHIẾN LƯỢC THƯƠNG MẠI NGÀNH NGÂN HÀNG.
1.1 Một số khái niệm liên quan đến kinh doanh của ngân hàng thương mại
 Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam(NHTM): là hệ thống ngân hàng đa năng,
kinh doanh tổng hợp, được định hình và phát triển mạnh kể từ khi thực hiện việc cải
cách hệ thống tài chính ngân hàng – từ năm 1990. Hệ thống này bao gồm:
 Ngân hàng thương mại quốc doanh: là ngân hàng thương mại được thành lập
bằng 100% vốn ngân sách Nhà nước.
 Ngân hàng thương mại cổ phần: là ngân hàng thương mại được thành lập
dưới hình thức công ty cổ phần.
 Ngân hàng liên doanh: là ngân hàng được thành lập bằng vốn liên doanh
giữa một bên là ngân hàng Việt Nam với một bên khác là ngân hàng nước ngoài
có trụ sở tại Việt Nam, hoạt động theo pháp luật Việt Nam.
 Chi nhánh ngân hàng nước ngoài: là ngân hàng được thành lập theo pháp
luật nước ngoài, được phép mở chi nhánh tại việt Nam, hoạt động theo pháp
luật Việt Nam
 Ngoài ra còn có các ngân hàng con 100% vốn nước ngoài tham gia vào
thị trường Việt Nam.
Bản chất của các Ngân hàng thương mại Việt Nam đều là một loại hình doanh nghiệp
đặc biệt trong nền kinh tế và hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ ngân hàng. Bản
chất này được thể hiện qua các khía cạnh:
 Ngân hàng thương mại là một loại hình doanh nghiệp và là một đơn vị kinh tế,
nghĩa là NHTM hoạt động trong một ngành kinh tế, có cơ cấu tổ chức bộ máy
như doanh nghiệp, phải tự chủ về kinh tế và có nghĩa vụ phải nộp thuế cho nhà
nước.
 Hoạt động của NHTM là hoạt động kinh doanh, nghĩa là hoạt động kinh doanh
của các NHTM cũng vì mục tiêu tài chính cuối cùng là lợi nhuận.
 Hoạt động kinh doanh của NHTM là hoạt động kinh doanh tiền tệ và dịch vụ
ngân hàng: lĩnh vực hoạt động này của ngân hàng thương mại góp phần cung
ứng một khối lượng vốn tín dụng lớn cho nền kinh tế.

1
 Vai trò và chức năng của ngân hàng thương mại đối với nền kinh tế.
Hệ thống ngân hàng, tài chính đóng vai trò quan trọng chi phối hoạt động của nền
kinh tế đất nước. Chức năng: NHTM có 3 chức năng chủ yếu sau:
 Trung gian tín dụng: Đây là chức năng cơ bản và quan trọng nhất của NHTM. Ở
chức năng này, NHTM đóng vai trò là người trung gian đứng ra tập trung, huy động
các nguồn vốn tiền tệ tạm thời nhàn rỗi trong nền kinh tế biến nó thành nguồn vốn
tín dụng để cho vay đáp ứng các nhu cầu vốn kinh doanh, vốn đầu tư cho các ngành
kinh tế và nhu cầu vốn tiêu dùng cho xã hội.
 Trung gian thanh toán: Chức năng này cho thấy tính chất đặc biệt trong hoạt động
của NHTM. Ở chức năng này thì NHTM đứng ra làm trung gian để thực hiện các
khoản giao dịch thanh toán giữa các khách hàng, giữa người mua, người bán… để
hoàn tất các quan hệ kinh tế thương mại giữa họ với nhau.
 Chức năng tạo tiền: Tạo tiền là một chức năng quan trọng, phản ánh rõ bản chất của
NHTM. Với mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận như là một yêu cầu chính cho sự tồn tại
và phát triển của mình, các NHTM với nghiệp vụ kinh doanh mang tính đặc thù của
mình đã vô hình trung thực hiện chức năng tạo tiền cho nền kinh tế. Chức năng tạo
tiền được thực thi trên cơ sở hai chức năng khác của NHTM là chức năng trung
gian tín dụng và chức năng trung gian thanh toán. Thông qua chức năng trung gian
tín dụng, ngân hàng sử dụng số vốn huy động được để cho vay, số tiền cho vay ra
lại được khách hàng sử dụng để mua hàng hóa, thanh toán dịch vụ trong khi số dư
trên tài khoản tiền gửi thanh toán của khách hàng vẫn được coi là một bộ phận của
tiền giao dịch, được họ sử dụng để mua hàng hóa, thanh toán dịch vụ… Với chức
năng này, hệ thống NHTM đã làm tăng tổng phương tiện thanh toán trong nền kinh
tế, đáp ứng nhu cầu thanh toán, chi trả của xã hội. Ngân hàng thương mại tạo tiền
phụ thuộc vào tỉ lệ dự trữ bắt buộc của ngân hàng trung ương đã áp dụng đối với
NHTM, do vậy ngân hàng trung ương có thể tăng tỉ lệ này khi lượng cung tiền vào
nền kinh tế lớn. Các nhiệm vụ cụ thể của chức năng này bao gồm:
+ Dịch vụ ngân quỹ và chuyển tiền nhanh quốc nội.
+ Dịch vụ kiều hối và chuyển tiền nhanh quốc tế.
+ Dịch vụ ủy thác ( bảo quản, thu hộ, chi hộ…)
+ Dịch vụ tư vấn đầu tư, cung cấp thông tin…

2
1.2 Một số công cụ phân tích và các nhân tố môi trường tác động đến hoạt động
kinh doanh của ngân hàng Vietcombank
1.2.1. Các công cụ để hoạch định chiến lược
1.2.1.1 Các công cụ truyền thống: Trong phần này, sẽ đề cập tới một số công cụ
truyền thống mà từ trước tới nay chúng ta vẫn thường sử dụng để phân tích hoạch định
chiến lược
a. Chuỗi giá trị của Micheal Porter
Chuỗi giá trị này mô tả cách nhìn nhận một công ty như là một chuỗi các hoạt
động cho phép biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra mà khách hàng
đánh giá là có giá trị. Phân tích chuỗi giá trị là nỗi lực phân tích nhằm tìm hiểu cách
thức của một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc dánh giá sự đóng
góp của các hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá trình tạo ra giá trị đó.
Đây là một công cụ giúp xác định các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp và các
hoạt động chính của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị thích hợp và tích hợp cao sẽ tạo được
lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp. (Đại học HELP-Malaysia - 2011)
b. Mô hình năm thế lực cạnh tranh của Micheal Porter
Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Micheal Porter bao gồm: nhà cung ứng, khách
hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và tính cạnh tranh trong nội bộ của ngành.
Đây là công cụ hữu hiệu để tìm hiểu về nguồn gốc của lợi nhuận. Quan trọng hơn cả là
mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp có thể duy trì hay
tăng lợi nhuận. (Xem hình 1)

3
 Hình 1: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Micheal Porter
c. Phân tích PEST:
Phân tích PEST giúp xác định được các yếu tố bên ngoài có khả năng là cơ hội
hoặc thách thức đối với doanh nghiệp. Nó bao gồm các yếu tối về: Politics (chính tri,
pháp luật), Economic (kinh tế), Social (xã hội), Technology (kỹ thuật). Công cụ phân
tích này thường được sử dụng trong các phân tích chiến lược kinh doanh, chiến lược
marketing của doanh nghiệp.
d. Phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên trên 500 công ty
có doanh thu cao nhất do tạp chi Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên
cứu Stanford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều
công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. SWOT là một từ viết tắt bao gồm hai
yếu tố nội bộ là Strengths (điểm mạnh) và Weakness (điểm yếu) của một doanh nghiệp
và Oportunities (cơ hội), Threats (thách thức) đến từ môi trường bên ngoài mà doanh
nghiệp đó phải đối mặt.
WOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến
lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa trong việc hình thành chiến lược kinh doanh
quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp
muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách bền vững thì
phân tích SWOT là một công cụ không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược
4
kinh doanh của doanh nghiệp. (Xem hình 3- phụ lục đính kèm).
e. Mô hình TOWS động

Hình 2: Mô hình phân tích chiến lược TOWS động

Ma trận TOWS (Threats - Opportunities - Weaknesses - Opportunities) là bước
tiếp theo sau khi thực hiện phân tích SWOT. Ma trận này dùng để xác định chiến lược
cần thực hiện nhằm tối đa hóa lợi ích và tối thiểu hóa tổn thất.
Việc vận dụng ma trận TOWS như thế nào là tùy vào tình hình thực tế của đơn
vị. Đơn vị có thể áp dụng chiến lược mang tính phòng ngừa như "Hạn chế điểm yếu để
nắm bắt cơ hội" (W-O 1) và "Hạn chế điểm yếu để hạn chế thách thức" (W-T 1) hoặc
chiến lược mang tính đột phá như "Dùng cơ hội để hạn chế điểm yếu" (W-O 2) hay
"Hạn chế điểm yếu và hạn chế thách thức" (W-T 2).
Trật tự sắp xếp của TOWS ngược với SWOT. Trong khi SWOT đi từ các yếu tố
bên trong (SW) đến yếu tố bên ngoài (OT) thì TOWS được sắp xếp theo thứ tự các yếu
tố bên ngoài (TO) trước, rồi đến các yếu tố bên trong (WS). Có lẽ sự sắp xếp này với
ẩn ý là sau khi đã hiểu rõ doanh nghiệp (phân thích SWOT) thì bước tiếp theo là xác
định chiến lược để nắm bắt các cơ hội hoặc hạn chế thách thức từ bên ngoài (ma trận
chiến lược TOWS). Ngoài ra chữ tow trong tiếng Anh nghĩa là kéo, nó mang ý nghĩa
hành động để đưa doanh nghiệp tiến lên.
1.2.1.2. Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược
a. Mô hình Delta Project
Mô hình Delta Project được đặc trưng bởi tam giác định vị chiến lược của doanh

5
nghiệp: Giải pháp khách hàng, các thành phần cố định vào hệ thống và sản phẩm tốt
nhất. Mô hình này giúp cho các nhà quản trị có một các tiếp cận mới khác với những
công cụ truyền thống mà chúng ta vừa đề cập trên đây ở chỗ, chúng ta không bắt đầu
bằng việc phân tích những môi trường bên ngoài mà bắt đầu bằng việc định vị vị trị của
doanh nghiệp trên thị trường, từ đó đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp với vị
trí mà doanh nghiệp đang có, hoặc đưa ra những sửa đổi, bổ sung để giúp định vị của
doanh nghiệp được như mong muốn.
Mục tiêu của công cụ Delta Project là mở ra một hướng tiếp cận chiến lược mới
cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (hay giá thành thấp, hay sự khác
biệt hóa) không phải là con đường dẫn tới sự thành công. Điểm mới của sự tiếp cận
chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua
quy trình thích ứng. Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản là: hiệu quả
hoạt động, đổi mới và định hướng khách hàng.(Đại học HELP Malaysia, 2011).

Hình 3: Mô hình phân tích chiến lược Delta Project

b. Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược được phát triển dựa trên cơ sở Bảng điểm cân bằng.
6
 Đây là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập
một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc để mọi người cùng
hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và
làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc. Những phép đo của
phương pháp thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài
chính, khách hàng, quy trình kinh doanh và năng lực học hỏi và phát triển. Các
phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người
lao động và các bên có liên quan những định hướng về kết quả và hiệu qủa hoạt
động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.

Hình 4: Mô hình phân tích bản đồ chiến lược

1.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các ngân
hàng thương mại.
1.3.1 Yếu tố môi trường bên ngoài

7
 Môi trường bên ngoài ảnh đến đến hoạch định chiến lược của doanh nghiệp bao
gồm một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh
hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của DN trên thị
trường. Phân tích môi trường bên ngoài để nhân dạng cơ hội / đe dọa cho phép DN
xác định “Chúng ta phải làm gì?”. Bao gồm:
Môi trường ngành: là môi trường của ngành kinh doanh mà DN đang hoạt động,
bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến DN và đồng thời cũng
chịu ảnh hưởng từ phía DN. Ví dụ : nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh
tranh, ...
Môi trường vĩ mô : bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết
định chiến lược trong dài hạn của DN. Ví dụ : kinh tế, chính trị, văn hoá, luật
pháp, ...

Hình 5: Mô hình tác động của các yếu tố bên ngoài

1.3.2 Yếu tố môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong(MTBT) để nhân dạng điểm mạnh / yếu cho
phép DN xác định “Chúng ta có thể làm gì?”. Có thể phân tích MTBT trong qua đánh
giá những nguồn lực, dựa trên chuỗi giá trị của Micheal Porter. Bao gồm:
Các hoạt động cơ bản: đối với hệ thống ngân hàng bao gồm các hoạt động cơ
bản sau: Huy động vốn, Cho vay, Marketing và bán hàng,
Các hoạt động phụ trợ: như điều kiện Cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực,
phát triển kỹ năng công nghệ, quản trị thu mua

8
Hình 6: Cấu trúc chuỗi giá trị(Micheal Porter 1985)

9
 PHẦN II
DỰ BÁO NHỮNG TÁC ĐỘNG CỦA YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN
NGOÀI ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ
CỦA NGÂN HÀNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM(VIETCOMBANK)

2.1. Khái quát về về ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
2.1.1.Giới thiệu chung.
NHNT Việt Nam được thành lập Ngày 01 tháng 04 năm 1963 theo Quyết định
số 115/CP do Chính phủ ban hành ngày 30 tháng 10 năm 1962 trên cơ sở tách ra từ
Cục quản lý Ngoại hối trực thuộc Ngân hàng Trung ương (nay là NHNN).
Ngày 21 tháng 09 năm 1996, được sự ủy quyền của Thủ tướng Chính phủ,
Thống đốc NHNN đã ký Quyết định số 286/QĐ-NH5 về việc thành lập lại NHNT theo
mô hình Tổng công ty 90, 91 được quy định tại Quyết định số 90/QĐ-TTg ngày 07
tháng 03 năm 1994 của Thủ tướng Chính phủ.
 Trụ sở chính: 198 Trần Quang Khải, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
 Telex: 411504/411229 VCB – VT
 Tel: 84-4-9343137
 Fax: 84-4-8269067
 Swift: BFTV VNVX.
2.1.2.Quá trình hình thành và phát triển của Vietcombank.
Sau 46 năm hoạt động, Ngân hàng Ngoại Thương đã được phát triển thành một
ngân hàng đa năng. Bên cạnh vị thế vững chắc trong lĩnh vực ngân hàng bán buôn với
nhiều khách hàng truyền thống là các tổng công ty và doanh nghiệp lớn, Ngân hàng
Ngoại thương đã xây xựng thành công nền tảng phân phối rộng và đa dạng, tạo đà cho
việc mở rộng hoạt động ngân hàng bán lẻ và phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ với các
sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và chất lương cao. Ngân hàng còn đầu tư vào
nhiều lĩnh vực khác như chứng khoán, quản lý quỹ đầu tư, bảo hiểm nhân thọ, kinh
doanh bất động sản, phát triển cơ sở hạ tầng v.v… thông qua các công ty con và công
ty liên doanh.
Được xếp hạng là một trong 23 doanh nghiệp đặc biệt. Ngân hàng Ngoại thương
luôn giữ vai trò chủ lực trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam, với uy tín trong các lĩnh

10
vực ngân hàng bán buôn, kinh doanh vốn, tài trợ thương mại, thanh toán quốc tế và
ứng dụng công nghệ tiên tiến trong hoạt động ngân hàng.
Ngân hàng Vietcombank đã tập trung áp dụng phương thức quản trị ngân hàng
hiện đại, mở rộng và nâng cấp mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch. Cho đến nay,
mạng lưới của ngân hàng đã vươn rộng ra nhiều địa bàn và nhiều lĩnh vực.
Tính đến nay Vietcombank đã có:
 01 Sở giao dịch, 63 chi nhánh và 146 Phòng giao dịch trên toàn quốc;
 4 Công ty con ở trong nước:
 Công ty Cho thuê Tài chính Vietcombank (VCB Leasing)
 Công ty TNHH Chứng khoán Vietcombank (VCBS)
 Công ty Quản lý Nợ và Khai thác Tài sản Vietcombank (VCB AMC)
 Công ty TNHH Cao ốc Vietcombank 198 (VCB Tower)
 01 Công ty con ở nước ngoài: Công ty Tài chính Việt Nam – Vinafico Hongkong
 Văn phòng đại diện tại Singapore và Paris
 Công ty liên doanh:
 Công ty Quản lý Quỹ Vietcombank (VCBF)
 Ngân hàng Liên doanh ShinhanVina
 Công ty Liên doanh TNHH Vietcombank – Bonday - Bến Thành
Với bề dày kinh nghiệm hoạt động ngân hàng đối ngoại và sau nhiều bước đi
quá độ. Vietcombank đã từng bước tiếp cận, nhanh chóng thích nghi với nền kinh tế thị
trường, giữ vai trò chủ lực trong hệ thống NHTM Việt Nam . Vietcombank là một
trong những thành viên đầu tiên của hiệp hội ngân hàng Việt Nam và là thành viên của
nhiều hiệp hội tài chính khác như Hiệp hội Ngân hàng Châu Á, tổ chức thanh toán thẻ
Quốc tế Amex Expres năm 2002. Trong năm 2008, Vietcombank cũng đã nhận được
hiều danh hiệu uy tín trong và ngoài nước như: Ngân hàng trong nước tốt nhất và ngân
hàng có chất lượng quản lý tiền mặt tôt nhất, ngân hàng có dịch vụ thanh toán thương
mại tốt nhất Việt Nam 2008, cúp vàng “Công ty cổ phần tốt nhất”…Vietcombank vẫn
là định chế tài chính được định mức tín nhiệm cao nhất Việt Nam. Thương hiệu của
Ngân hàng được cộng đồng trong nước và quốc tế biết đến như một biểu trưng của hệ
thống NHTM Việt Nam.
Năm 2007 đã mở ra một chương mới trong lịch sử hoạt động của Ngân hàng với
việc chào bán cổ phần lần đầu ra công chúng theo quy định của pháp luật, với tổng số
11
cổ phần chào bán lần đầu ra công chúng là 6,5% vốn điều lệ (tương đương 97.500.000
cổ phần) thông qua Sở giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh, chính thức chuyển đổi
cơ chế từ DNNN sang cổ phần hóa có tên Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại
thương Việt Nam. Những thay đổi về quản trị ngân hàng hiện đại theo thông lệ quốc tế,
mở rộng loại hình kinh doanh, phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, đầu
tư vào công nghệ sẽ góp phần trong việc Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam thực hiện
mục tiêu trở thành một trong những tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu trong khu vực
trong giai đoạn năm 2015 – 2020.
2.1.3.Chức năng của ngân hàng Vietcombank
Ngân hàng Vietcombank có chức năng của một ngân hàng thương mại, đó là
trung gian tín dụng ( nhận tiền gửi tiết kiệm của các tầng lớp nhân dân, vốn bằng tiền
của các tổ chức kinh tế …biến chúng thành vốn tín dụng để cho vay nhằm đáp ứng nhu
cầu sản xuất kinh doanh, đầu tư và tiêu dùng…). Ngân hàng Vietcombank cũng có
chức năng là trung gian thanh toán và chức năng tạo tiên, là ngân hàng đi đầu trong
lĩnh vực tài trợ thương mại, thanh toán quốc tế (Thanh toán quốc tế là lĩnh vực kinh
doanh truyền thống mà ngân hàng luôn giữ vị trí hàng đầu trong hệ thống ngân hàng)
kinh doanh ngoại hối, bảo lãnh thanh toán và ứng dụng ghệ tiên tiến vào hoạt động
ngân hàng, phát huy vai trò chủ đạo trong thị trường tiền tệ góp phần thực hiện tốt
chính sách tiền tệ quốc gia.
2.2. Bộ máy quản lý tổ chức quản lý và dịch vụ của Ngân hàng
2.2.1. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng

12
Hình 7: Sơ đồ tổ chức của ngân hàng Vietcombank

13
 Hình 8: Vietcombank nhận giải thưởng “Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu 2015”.

Cơ cấu tổ chức hoạt động của VCB sau cổ phần hóa được xây dựng theo mô hình
công ty mẹ con trong đó ngân hàng thương mại giữ vai trò là mảng hoạt động kinh
doanh chính và sẽ hoạt động như một công ty mẹ; các nhà đầu tư tham gia nắm giữ cổ
phiếu của VCB có quyền lợi và trách nhiệm với VCB và cả với các doanh nghiệp VCB
sở hữu, nắm quyền chi phối hoặc đầu tư vốn.
Theo chỉ đạo của Chính phủ, các Công ty con của VCB cũng sẽ được cổ phần hoá
nhằm đa dạng hoá hình thức sở hữu, tận dụng kinh nghiệm của các đối tác chiến lược,
đặc biệt là các đối tác chiến lược nước ngoài... nhằm góp phần xây dựng và phát triển
VCB. Theo đó, các nhà đầu tư có thể nắm giữ cổ phiếu của các doanh nghiệp này, hoặc
VCB, hoặc cả hai và có quyền lợi và trách nhiệm theo Điều lệ của đơn vị đó.
2.2.2 Dịch vụ của ngân hàng Vietcombank
Ngành nghề kinh doanh : Căn cứ vào Giấy phép thành lập và hoạt động và Giấy
chứng nhận đăng ký kinh doanh, VIETCOMBANK được kinh doanh ngân hàng và
thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh sau:
 Huy động vốn;
 Hoạt động tín dụng;
 Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ;
 Các hoạt động khác như góp vốn, mua cổ phần, tham gia thị trường tiền tệ, trực tiếp
14
 kinh doanh hoặc thành lập công ty trực thuộc, uỷ thác, đại lý trong các lĩnh vực liên
quan đến hoạt động ngân hàng, cung ứng các dịch vụ bảo hiểm,tư vấn tài chính,
tiền tệ, tư vấn đầu tư phù hợp với chức năng hoạt động của một ngân hàng thương
mại…
2.3 Một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh Vietcombank giai đoạn 2010-2015
Theo báo cáo thường niên, tính đến 31/12/2015, tổng tài sản của Ngân hàng đạt
674.395 tỷ đồng, tăng 16,8% so với năm 2014, đạt 104,9% kế hoạch đặt ra. Huy động
vốn đạt 500.799 tỷ đồng, tăng 18,3% so với năm 2014, đạt 106,5% kế hoạch đặt ra. Dư
nợ tín dụng (bao gồm trái phiếu DN) đạt 395.054 tỷ đồng, tăng 21,9% so với năm
2014, đạt 105,1% kế hoạch đề ra.
“Tín dụng tăng khá ngay từ đầu năm và năm 2015 có mức tăng trưởng cao nhất trong 4
năm trở lại đây và cao hơn so với toàn hệ thống”. Theo đó, lợi nhuận trước trích lập dự
phòng rủi ro đạt 12.705 tỷ đồng, tăng 24,2% so với năm 2014 và lợi nhuận trước thuế
đạt 6.655 tỷ đồng, lãi hợp nhất đạt 6.829 tỷ đồng, tăng 16,2% so với năm 2014.
Vietcombank đạt mức lợi nhuận trước trích lập dự phòng rủi ro 12.705 tỷ đồng, lợi
nhuận trước thuế đạt 6.655 tỷ đồng, lãi hợp nhất đạt 6.829 tỷ đồng. Tổng danh mục đầu
tư của Ngân hàng đạt: 5.375,6 tỷ đồng gồm 26 đơn vị; thu nhập: 269,1 tỷ đồng (trong
đó, lợi nhuận của 03 công ty con 100% vốn sở hữu đạt 151,3 tỷ đồng, thu nhập từ danh
mục khác 117,8 tỷ đồng).
Đặc biệt, tỷ lệ nợ xấu đạt 1,76% nhờ nỗ lực thu hồi nợ ngoại bảng đạt 2.509 tỷ đồng,
trong đó thu nợ đã xử lý bằng dự phòng rủi ro 1.832 tỷ đồng, thu nợ đã bán cho VAMC
677 tỷ đồng.
Đối với năm 2016, Vietcombank đặt mục tiêu lợi nhuận trước thuế tăng tối thiếu 10%,
tổng tài sản tăng 13,5%, tín dụng tăng 17-18%, huy động vốn từ nền kinh tế tăng 15%,
tỷ lệ nợ xấu dưới 2%.

15
Hình 9: Một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh của Vietcombank 2010-2015

16
 Bảng 1: Kết quả kinh doanh của Vietcombank 2010-2015

Với những kết quả trên, năm 2015 Vietcombank được vinh danh Top 50 Doanh
nghiệp lớn nhất Việt Nam. Tại Lễ công bố Bảng xếp hạng VNR500 - Top 500 doanh
nghiệp lớn nhất Việt Nam và công bố danh sách Top 50 doanh nghiệp xuất sắc - Top
50 Vietnam The Best 2015, đại diện Vietcombank, ông Phạm Mạnh Thắng - Phó Tổng
giám đốc đã tham dự và đón nhận sự vinh danh của Ban Tổ chức dành cho

17
 Vietcombank. Đây là lần thứ 9 Vietcombank được Vietnam Report bình chọn trong
danh sách Top 50 doanh nghiệp xuất sắc nhất Việt Nam. Năm 2015 Vietcombank cũng
được Tạp chí Forbes bình chọn trong Top 50 công ty niêm yết tốt nhất Việt Nam; 1
trong 2.000 công ty đại chúng lớn và quyền lực nhất thế giới; Hãng tư vấn định giá
thương hiệu quốc tế Brand Finance xếp hạng Vietcombank trong Top 500 thương hiệu
ngân hàng có giá trị lớn nhất toàn cầu và Anphabe & Nielsen bình chọn trong Top 100
nơi làm việc tốt nhất Việt Nam.
2.4 Dự báo những tác động của yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến hoạt
động kinh doanh dịch vụ của Vietcombank.
2.4.1 Phân tích môi trường ngành
Về các áp lực cạnh tranh trong ngành, Vietcombank đã xác định được những khó
khăn đem lại từ các lực lượng cạnh tranh như sau:
Áp lực do những rào cản gia nhập ngành: Kể từ khi gia nhập WTO, kinh tế Việt
Nam tăng tốc nhanh hơn và ngành ngân hàng (NH) vì thế sẽ phát triển hơn. Những
năm trở lại đây, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam đã đưa ra các quy định hướng các
Ngân hàng thương mại theo chuẩn quốc tế để chuẩn bị cho sự hội nhập này. Do đó, các
ngân hàng trong nước không quá lo ngại khi gia nhập WTO. Hơn nữa, các ngân hàng
trong nước có ưu thế về việc mở rộng mạng lưới chi nhánh, hiểu biết thị trường... Song,
một khi sự cạnh tranh giữa các ngân hàng trong và ngoài nước bình đẳng hơn thì sự
cạnh tranh sẽ diễn ra ngày một khốc liệt hơn vì các ngân hàng nước ngoài có th
+ Tỷ lệ dự trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu, chính sách tỷ giá...
+ Từ phía các doanh nghiệp, và khách hàng: Chúng ta có thể thấy, vai trò của các
doanh nghiệp và khách hàng (cá nhân cũng như tập thể) gửi tiền tại Vietcombank
rất lớn đối với hoạt động của ngân hàng. Song, do mức độ tập trung không cao nên
quyền lực thương lượng của họ cũng vị thế mà bị yếu đi.
- Áp lực từ quyền đàm phán của khách hàng: Đối với khách hàng đóng vai trò là
nguồn cung cấp vốn thì họ đòi hỏi quyền đàm phán rất cao vì họ cho rằng sự hoạt động
của ngân hàng phụ thuộc vào nguồn vốn của họ. Trong khi đó, hiện nay tính cạnh tranh
giữa các ngân hàng tương đối cao, do đó, nếu ngân hàng không đáp ứng được yêu cầu
của những khách hàng này, họ rất có thể sẽ đầu tư vốn vào những ngân hàng khác. Còn
đối với khách hàng đóng vai trò là người đi vay vốn thì ngân hàng phải phải có những
điều chỉnh về lãi suất hợp lý, đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng khác.
 Áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng khác: Hiện nay, các đối thủ cạnh tranh của
18
 Vietcombank chúng ta có thể kể đến như: ACB, Eximbank (có thể nói đây là hai đối
thủ cạnh tranh trực tiếp) và ngoài ra còn có BIDV, AB Bank… (là những đối thủ cạnh
tranh gián tiếp). Trong nỗ lực cố gắng để tăng thị phần thì đối thủ của Vietcombank
cũng là những ngân hàng sở hữu 100% vốn nước ngoài. Những ngân hàng này có lợi
thế hơn về chất lượng và dịch vụ tốt hơn, do đó, Vietcombank cần phải tận dụng
những ưu thế sẵn có của mình về mối tương quan mật thiết với những khách hàng hiện
tại, nâng cao chất lượng dịch vụ để để giữ chân được những khách hàng đó và thu hút
thêm những khách hàng mới..
Như chúng ta đã biết, việc hoạt động thẻ của Vietcombank dẫn đầu toàn ngành.
Số lượng thẻ quốc tế do Vietcombank phát hành chiếm 34%, thẻ nội địa chiếm 19%
và doanh số thanh toán thẻ quốc tế của Vietcombank chiếm 53% thị phần thẻ toàn
quốc.
Xét về khía cạnh này, chúng ta có bảng so sánh năng lực cạnh tranh của
Vietcombank so với một số ngân hàng khác như sau : (Số liệu tính tới ngày
31/12/2013).
Bảng 2: Bảng so sánh năng lực cạnh tranh cuả Vietcombank trong
lĩnh vực thẻ

Vietcombank AGB CTG ACB

Thẻ tín dụng quốc tế
Số lượng 136.138 9.114 20.500 49.312
Thẻ ghi nợ nội địa (cái)
Số lượng 3.850.000 4.200.000 3.000.000 4.000.000
Thị phần 18,9 20,7 14,7 19,8
Doanh thu giao dịch qua thẻ
Giá trị (tỷ đồng) 100.828 34.063 42.580 64.036
Thị phần (%) 30,7 12,5 13,0 19,5
Số lượng máy ATM
Số lượng (Cái) 1.483 1.702 1.042 600
Thị phần (%) 15,3 17,5 10,7 6,2
( Nguồn : BVSC tổng hợp và ước tính)
- Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Đối với những khách hàng đóng vai trò là
nguồn cung cấp vốn cho ngân hàng, ngoài hình thức gửi tiền tiết kiệm, ngày nay họ
còn có thể có rất nhiều lựa chọn khác nhau để có thể có được lãi suất từ khoản tiền
của mình. Ví dụ: Thay vì gửi tiền vào ngân hàng, họ có thể đầu tư chứng khoán,
buôn bán bất động sản hay các hình thức bảo hiểm... Thời gian vừa qua, do biến
động về giá vàng cũng như những cơn sốt đất đã tạo ra xu hướng là người dân đầu tư
vào những mảng này để hy vọng thu được lợi nhuận cao hơn so với mức lãi suất của
19
 ngân hàng. Đó chính là sự đe doạ từ các sản phẩm - dịch vụ thay thế đối với các ngân
hàng thương mại cổ phần trong đó có Vietcombank
- Áp lực giữa các bên có liên quan: bao gồm Chính phủ, các quỹ tín dụng… Các
ngân hàng thương mại cổ phần nói chung và Vietcombank đều phải đối mặt với những
áp lực do chính phủ tạo ra. Vì chính phủ thông qua hệ thống pháp luật và quy định của
mình, yêu cầu các ngân hàng phải hoạt động theo chính sách của nhà nước như tỷ lệ dự
trữ bắt buộc, lãi suất chiết khấu và các chính sách tiền tệ khác nhằm điều tiết mức cung
tiền trên thị trường.

Đối thủ cạnh tranh mới:

Các ngân hàng,tập đoàn tài

chính lớn.

Các doanh nghiệp trong nước

muốn đầu tư vào ngành ngân
hàng.
Các bên có liên quan: 20

Chính phủ, Quỹ tín dụng.

Cổ đông. Các đối thủ cạnh tranh trong Sản phẩm thay

Các nhà cung ứng:
Ngân hàng nhà nước
Các tổ chức và khách hàng gửi
tiền tại VCB.
Vàng, bạc, kim
cương
Có thể kể đến một số ngân
hàng như: Vietinbank, ACB, Đầu tư bất động sản
Eximbank, BIDV, AB Bank - Chứng khoán….

Người mua:

Các doanh nghiệp hoạt động

trong lĩnh vực xuất, nhập khẩu.

Khách hàng.
Các doanh nghiệp kinh doanh

khác.

Hình 10: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong bối cảnh của Vietcombank

2.4.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô thông qua công cụ PEST
a.Yếu tố chính trị - pháp luật(Policy)
- Chính trị: Việt Nam được đánh giá là quốc gia có nền kinh tế chính trị khá ổn
định so với nhiều quốc gia trên thế giới. Đây là một điểm ưu thế cho các doanh nghiệp
hoạt động trong tất cả các lĩnh vực của xã hội, để các doanh nghiệp an tâm làm ăn và
phát triển trong đó có cả ngành ngân hàng. Việc này còn thúc đẩy các công ty nước
ngoài tìm đến Việt Nam như một điểm đến lý tưởng để đầu tư. Do đó, ngành ngân
hàng cũng sẽ được thúc đẩy phát triển. Chúng ta có thể thấy rõ trong các trường hợp
sau:
+ Khi các tập đoàn tài chính quốc tế và đa quốc gia đầu tư vào ngành ngân hàng
nước ta, nó sẽ gián tiếp làm cho mức độ cạnh tranh trong ngành càng trở nên gay
gắt hơn. Như vậy ngành ngân hàng cũng sẽ phát triển.
+ Kinh tế chính trị ổn định, sẽ giảm thiểu các cuộc bãi công, biểu tình. Do đó
hoạt động quá trình sản xuất sẽ tránh được các tổn thất như thiếu nhân công, xáo
trộn trong doanh nghiệp. Thông qua đó, sẽ thu hút được các nhà đâu tư nước ngoài.
Và một khi các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam thì chắc chắn ngành
21
 ngân hàng cũng sẽ được chú ý.
+ Pháp luật: Bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động cũng đều chịu tác động
của luật pháp. Và một ngành được ví như hệ thần kinh chi phối mọi hoạt động của
nền kinh tế như ngành ngân hàng thì những tác động đó còn lớn hơn nhiều. Hoạt
động của ngành ngân hàng được điểu chỉnh theo các quy định của pháp luật, hơn
nữa đối với các ngân hàng thương mại nói chung và Vietcombank nói riêng, còn
phải chịu sự chi phối của Ngân hàng nhà nước. Chúng ta có thể kể đến một số cơ
chế và chính sách về lãi suất mà Ngân hàng nhà nước đã đưa ra như: Cơ chế lãi suất
thoả thuận (2002-2006); cơ chế điều hành lãi suất trần (1996-2000); cơ chế điều
hành lãi suất cơ bản kèm biên độ (2000-2002)…
b. Yếu tố văn hoá - xã hội (Social)
Ngày nay, đời sống của người dân ngày được cải thiện, nâng cao và ngày một
văn minh hơn. Nhu cầu của khách hàng liên quan tới các hoạt động giao dịch ngân
hàng cũng như các dịch vụ do ngành ngân hàng cung cấp cũng vì thế mà ngày càng
cao.
Thêm vào đó, quá trình toàn cầu hoá cũng ảnh hưởng và thúc đẩy cho các ngành
nghề kinh doanh nói chung và ngành ngân hàng nói riêng phát triển. Toàn cầu hóa đã
và đang mở ra nhiều cơ hội hơn nữa cho các khách hàng sử dụng thêm những dịch vụ
ngân hàng khác nhau để thuận tiện hơn trong việc làm ăn kinh doanh. Ví dụ: Công ty
của bạn có một đối tác nước ngoài. Và bạn cần phải chuyển tiền cho họ. Vậy lúc này,
chúng ta mới thấy được tầm quan trọng và ý nghĩa của các dịch vụ mà ngành ngân
hàng mang lại. Chỉ cần một thao tác nhỏ, chuyển tiền sang tài khoản của đối tác. Trong
tích tắc, đối tác của bạn sẽ nhận được tiền mà bạn chỉ phải tốn kém một khoản tiền rất
nhỏ cho giao dịch này.
c. Yếu tố kinh tế:(Economy)
Một vài nhận định về diễn biến kinh tế trong nước từ nay đến 2020 và dự báo
khả năng tác động đến hoạt động ngành ngân hàng
 Kinh tế nước ta đang bước vào giai đoạn phục hồi tăng trưởng nhưng
chậm và tiềm ẩn rủi ro
Tăng trưởng có chiều hướng cải thiện trong bối cảnh ổn định kinh tế vĩ mô vẫn
được coi là ưu tiên hàng đầu và những nỗ lực của Chính phủ tháo gỡ khó khăn cho hoạt
động sản xuất, kinh doanh thông qua việc thúc đẩy tín dụng, xử lý nợ xấu, miễn giảm
giãn thuế. Tăng trưởng GDP 6 tháng đầu năm 2014 đạt 5,2%, cao hơn so với mức 4,9%
22
của cùng kỳ 2 năm trước đó. Dự báo của Ủy ban Giám sát Tài chính, tăng trưởng năm
2014 có thể đạt mức 5,8%, và ở mức 5,5% theo Ngân hàng Thế giới. Cả hai mức này
đều cao hơn GDP năm 2013 và 20121.

Hình 11: biểu đồ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ năm 2005-2015

Tuy nhiên, quá trình phục hồi vẫn còn chậm, khó khăn và chưa chắc chắn bởi
những yếu tố tạo nên tăng trưởng chưa có dấu hiệu khởi sắc. Ưu tiên chính sách điều
hành giai đoạn 2013-2015 tiếp tục đặt trọng tâm vào ổn định kinh tế vĩ mô, kiểm soát
lạm phát, duy trì tăng trưởng hợp lý và tái cơ cấu nền kinh tế. Việc đặt ưu tiên chính
sách điều hành vào tăng trưởng ổn định thay vì theo đuổi mục tiêu tăng trưởng cao
cũng là xu hướng chung của hầu hết các nền kinh tế trên thế giới trong bối cảnh hiện
nay. Tổng chi cân đối ngân sách Nhà nước dự toán năm 2014 chỉ tăng ở mức 2,9% so
(thấp hơn nhiều so với mức tăng 8,3% năm 2013 và 24,5% năm 2012), đây là hệ lụy tất
yếu trong bối cảnh các nguồn thu đều giảm sút. Chi ngân sách giảm sẽ là yếu tố giảm
hỗ trợ tăng trưởng trong ngắn hạn.

 Các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu giai đoạn 2016-2020

Tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP) bình quân 5 năm đạt 6,5-7%/năm, năm 2016 đạt
6,7%. Đến năm 2020, GDP bình quân đầu người khoảng 3.750 USD, năm 2016 khoảng
2.450 USD. Tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ trong GDP trên 85%. Tổng vốn đầu tư
toàn xã hội 5 năm và năm 2016 bằng khoảng 31% GDP. Bội chi NSNN đến năm 2020
giảm xuống còn 4,8% GDP, năm 2016 là 4,95%. Năng suất các yếu tố tổng hợp (TFP)

23
đóng góp vào tăng trưởng khoảng 30-35%. Năng suất lao động xã hội tăng 4-5%/năm.
Tiêu hao năng lượng tính trên GDP bình quân giảm 1-1,5%/năm, năm 2016 giảm
1,5%. Tỷ lệ đô thị hóa đến năm 2020 đạt 38-40%. Chỉ số giá tiêu dùng (CPI) năm 2016
tăng dưới 5%.
(Trích Báo cáo Tình hình kinh tế - xã hội năm 2015 và 5 năm 2011 - 2015; phương
hướng, nhiệm vụ 5 năm 2016 - 2020 và năm 2016 của Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng)
 Lạm phát đã được duy trì ở mức thấp nhưng xu hướng không ổn định và
vẫn tiềm ẩn khả năng bùng phát
Có thể thấy trong những năm gần đây, lạm phát được kiểm soát ở mức hợp lý,
bình quân khoảng 8,3% giai đoạn 2001-2011 và dưới 7% trong các năm 2012-2013.
Nếu so với 8 tháng cùng kỳ năm 2013, chỉ số CPI tăng 4,73. So với CPI tháng 12/2013,
CPI cả nước sau 8 tháng mới tăng 1,84%. Việc duy trì lạm phát ở mức thấp ổn định
kéo theo xu hướng cải thiện rõ ràng trong lĩnh vực tài chính ngân hàng: lãi suất hạ thấp,
thanh khoản tốt lên, tỷ giá ổn định và dự trữ ngoại hối tăng. Tuy nhiên, ở một khía cạnh
khác, lạm phát thấp phần nào đó cũng phản ảnh tình trạng sức khỏe yếu kém của nền
kinh tế, với hai bằng chứng rõ ràng là sức cầu thị trường tiếp tục suy yếu và số doanh
nghiệp đóng cửa tăng.

Hình 12: biểu đồ lạm phát Việt Nam tăng trưởng GDP từ năm 2005-2015

Trong ngắn hạn, lạm phát có thể sẽ không tăng cao bởi các yếu tố đầu vào thế
giới như giá dầu sẽ mức cân bằng dài hạn (khoảng 90 USD/thùng, cung mở rộng trong
khi cầu hạn chế), giá lương thực tiếp tục xu hướng giảm trong điều kiện thời tiết thuận
lợi, giá năng lượng giảm 0,8-1%, giá hàng hóa phi năng lượng giảm 0,3%-0,9% (dự

24
báo của WB). Mặt khác, với định hướng chính sách ưu tiên mục tiêu ổn định vĩ mô giai
đoạn 2013-2015, NHNN cũng sẽ có những biện pháp chủ động, linh hoạt trong điều
tiết cung tiền, tỷ giá, lãi suất, cùng với đó, các chương trình bình ổn giá cả, cân bằng
cung cầu hàng hóa sẽ là những yếu tố góp phần giảm kỳ vọng lạm phát.
Trong dài hạn, lạm phát có khả năng gia tăng và sẽ chủ yếu từ các nhân tố chi
phí đẩy. Việc thúc đẩy tín dụng nhanh trong khi năng lực hấp thục vốn của nền kinh tế
chưa tương ứng có thể để lại hệ lụy đối với lạm phát. Giá các mặt hàng thiết yếu được
kỳ vọng tiếp tục điều chỉnh tăng cũng tác động đáng kể đến lạm phát.
Như vậy, trong mối tương quan với tăng trưởng kinh tế, nếu duy trì mục tiêu
tăng trưởng kinh tế cao trên 7%, thì tỷ lệ lạm phát tương ứng sẽ cao hơn mức dự báo;
và ngược lại. Nếu muốn kiềm chế lạm phát ở mức 6% thì chính sách kinh tế vĩ mô phải
tập trung hạn chế cả các yếu tố “cầu kéo” và “chi phí đẩy”, qua đó có thể ảnh hưởng
đến tốc độ tăng trưởng kinh tế. Điều này sẽ tác động trực tiếp đến việc điều hành CSTT
của NHNN trong thời gian sắp tới.
 Nghị quyết về Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2016 – 2020 nêu
rõ: 'Phấn đấu kiểm soát lạm phát dưới 4% các năm đầu kỳ kế hoạch và 3%
vào năm 2020, điều hành lãi suất linh hoạt theo diễn biến lạm phát, điều
hành tỷ giá theo tín hiệu thị trường, tăng dự trữ ngoại hối nhà nước'
 .Thâm hụt ngân sách ở mức cao và tình hình nợ công có xu hướng gia
tăng tạo sức ép lớn đối với ổn định kinh tế vĩ mô và khu vực ngân hàng
Tốc độ tăng thâm hụt ngân sách những năm gần đây là một vấn đề đáng quan
tâm. Tỷ lệ này đang ở trên ngưỡng “báo động đỏ” – 5% theo thông lệ quốc tế. Trên
thực tế diễn biến vay trong nước và nước ngoài trong thời gian qua cho thấy, nguồn
vốn bù đắp cho thâm hụt ngân sách phần lớn vẫn phụ thuộc vào nguồn vốn trong nước,
thông qua kênh phát hành trái phiếu. Điều này cũng sẽ tác động nhất định đến lượng
tiền lưu thông và mặt bằng lãi suất trong nền kinh tế.
Thu ngân sách giảm do nhiều yếu tố khách quan như kinh tế khó khăn, doanh
nghiệp phá sản, giải thể; và một số yếu tố chủ quan liên quan đến việc hỗ trợ hoạt động
sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, do cơ cấu thu ngân sách phụ thuộc vào tài nguyên, thiên
nhiên như thu từ dầu thô bình quân chiếm khoảng 20%, các khoản thu từ đất đai,
khoáng sản. Khi các nguồn này trở nên cạn kiệt, cũng sẽ khó khăn. Chi ngân sách tăng
nhanh đặc biệt là chi thường xuyên và chi trả nợ, dẫn đến việc chi cho đầu tư phát triển
giảm, trong điều kiện kinh tế khó khăn, càng gây áp lực lên cách doanh nghiệp.
25
 Ngân sách eo hẹp sẽ tác động trực tiếp đến giá các mặt hàng thiết yếu, bởi Chính
phủ sẽ phải thả nổi giá các mặt hàng này theo giá thị trường nhằm giảm chi phí bù lỗ từ
ngân sách và dư địa các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp bị giới hạn; đồng thời đòi hỏi
chính phủ phải gia tăng vay nợ để bù đắp cho khoản thiếu hụt, kéo theo sự gia tăng của
nợ công và khối lượng trái phiếu phát hành. Với việc phát hành một khối lượng lớn trái
phiếu chính phủ trong năm 2014 (170 tỷ VND) sẽ gây áp lực lên lãi suất thị trường và
ảnh hưởng đến việc tiếp cận vốn của khu vực doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh
nghiệp tư nhân.
Thâm hụt ngân sách ở mức cao sẽ dẫn đến tình trạng nợ công tăng, gây nhiều áp
lực gián tiếp lên khu vực ngân hàng, đặc biệt là về tỷ giá và dự trữ ngoại hối. Theo báo
cáo của Chính phủ, nợ công năm 2013 ước khoảng 53,4% GDP. Như vậy, nếu đem so
sánh với tỷ lệ phổ biến 30% – 40% ở các nền kinh tế đang phát triển và mới nổi khác
thì đây là một con số cao hơn hẳn.

26
 Hình 13: biểu đồ lạm phát Việt Nam tăng trưởng GDP từ năm 2005-2015

 Cán cân thương mại tiếp tục thặng dư và có xu hướng duy trì ổn định
Cán cân thương mại tiếp tục thặng dư, dù không lớn (3,07 tỷ USD trong 8 tháng
tính từ đầu năm 2014). Số liệu thống kê sơ bộ của Tổng cục Hải quan cho thấy tổng
kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa cả nước trong 8 tháng tính từ đầu năm 2014 đạt
gần 191,4 tỷ USD, tăng 12,5% so với cùng kỳ năm 2013. Trong đó, xuất khẩu đạt
97,23 tỷ USD, tăng 14,4% và nhập khẩu là 94,16 tỷ USD, tăng 10,7%. 
Xuất khẩu cả trong ngắn hạn và dài hạn đều có xu hướng gia tăng nhờ các yếu
tố sau: (i) Các chính sách hỗ trợ, khuyến khích xuất khẩu ngày càng được hoàn thiện;

27
(ii) Phần lớn các mặt hàng xuất khẩu của Việt Nam vẫn thuộc hàng tiêu dùng, nguyên
phụ liệu thiết yếu do vậy ít thuộc diện cắt giảm tại các thị trường chủ chốt (Mỹ, EU...)
khi người tiêu dùng tại các thị trường này cắt giảm chi tiêu; (iii) Việc các tập đoàn đa
quốc gia dẫn dắt các chuỗi giá trị toàn cầu chuyển hướng đầu tư từ Trung Quốc, Thái
Lan vào Việt Nam 2 nhóm hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam là điện tử - máy tính -
linh kiện và dệt may - dày dép (chiếm tổng tỷ trọng gần 50% tổng kim ngạch xuất
khẩu) vẫn có triển vọng tăng trưởng rất khả quan: hầu hết các doanh nghiệp dệt may,
dày dép đã nhận được đơn hàng quý I và quý II/2014; (iv) Tiếp tục ký kết và thực hiện
các hiệp định thương mại tự do FTA mới: Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình
Dương TPP, Cộng đồng kinh tế Asean AEC, các hiệp định song phương FTA với
nhiều nước trên thế giới. Đây sẽ là cơ hội để các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng tiếp
cận thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh. Xuất khẩu và GDP của Việt Nam có
thể tăng thêm tương ứng 68 tỷ USD (tương đương 28,4%) và 36 tỷ USD (tương đương
10,5%) vào năm 2025 so với kịch bản nếu không tham gia TPP tính theo giá 20073.
Dự kiến kim ngạch xuất khẩu năm 2014 sẽ tăng trưởng 13-14% và đạt mức 
148-150 tỷ USD. Về nhập khẩu, dự kiến nhập khẩu trong năm 2014 chưa thể lấy lại đà
tăng trưởng như năm 2010-2011, kim ngạch nhập khẩu sẽ trong khoảng 150-153 tỷ
USD và cán cân thương mại sẽ chỉ thâm hụt nhẹ trong khoảng 2-3 tỷ USD (tương
đương ~2% giá trị xuất khẩu, thấp hơn mục tiêu 6% giá trị xuất khẩu Quốc Hội
giao)4. 
5. Tỷ giá có xu hướng ổn định
Diễn biến kinh tế vĩ mô thuận lợi (lạm phát được kiềm chế khá tốt, thặng dư cán
cân vốn đủ bù đắp cho thâm hụt cán cân thương mại) giúp nguồn cung ngoại tệ được
cải thiện. Tỷ giá USD/VND chính thức luôn duy trì xu hướng ổn định. Dự trữ ngoại hối
tăng lên rất nhiều, đến nay đã đạt mức kỷ lục là 35 tỷ USD, góp phần nâng vị thế của
Việt Nam trong thị trường tài chính quốc tế. Sự ổn định của tỷ giá đã giúp trạng thái
ngoại hối của hệ thống ngân hàng được cải thiện rõ nét, đồng thời giúp các doanh
nghiệp xuất nhập khẩu chủ động hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

28
 Hình 14: biểu đồ tỷ giá Việt Nam so với USD từ năm 2005-2015

d. Yếu tố công nghệ(Technology)

Việt Nam đang ngày càng phát triển và hoà nhịp được với các nước trên thế giới.
Chính vì vậy hệ thống kỹ thuật - các yếu tố về công nghệ của ngành ngân hàng đang
được nâng cấp và trang bị hiện đại hơn để đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của
khách hàng. Có thể nói, yếu tố công nghệ đang là một trong những ưu thế cạnh tranh
hàng đầu giữa các ngân hàng trong nước cũng như nước ngoài. Chúng ta không thể phụ
nhận lợi thế của các ngân hàng sở hữu 100% vốn nước ngoài chính là về hệ thống kỹ
thuật của họ đều tân tiến và hiện đại hơn của mình. Và kể từ khi Việt Nam gia nhập
WTO, sự xuất hiện của các ngân hàng này đã làm cho tính cạnh tranh trong ngành ngân
hàng càng ngày càng lớn. Điều này khiến cho các ngân hàng trong nước, trong đó có
Vietcombank cần phải không ngừng cải tiến công nghệ của mình để có thể đủ sức cạnh
tranh.
Sự phát triển ngày càng nhanh của các yếu tố công nghệ thông tin đã và đang tác
động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của các ngành ngân hàng. Khi công nghệ càng
cao thì càng cho phép các ngân hàng đổi mới và nâng cao các quy trình nghiệp vụ, các
hoạt động giao dịch và phát triển những dịch vụ mới. Ví như, một bước tiến trong lĩnh
vực ngân hàng trong những năm qua đó là việc ứng dụng và phát triển công nghệ thông
tin như thanh toán điện tử liên ngân hàng, đưa vào hoạt động các dịch vụ mới như hệ
thống rút tiền tự động ATM, Home Banking, Internet Banking… Dịch vụ mới này giúp
cho các ngân hàng giảm được đáng kể chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động, làm việc
chuyên nghiệp hơn.

29
 P (Politic): Chính trị, pháp luật E (Economic): Kinh tế
Chính trị: Trong những năm gần đây, tình hình
+ Việt Nam có nền kinh tế chính trị ổn khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng nhiều tới
định tạo điều kiện thuận lợi cho việc kinh ngành ngân hàng:tăng lạm phát, thâm hụt
doanh buôn bán. thương mại, chất lượng đầu tư…- Năm
Pháp luật: 2000, xuất hiện trung tâm giao dịch chứng
+ Pháp luật chi phối cac hoạt động của khoán Vietcombank tại Hồ Chí Minh, tuy
ngân hàng. Ngân hàng nhà nước cũng đưa nhiên mối quan hệ giữa ngân hàng và thị
ra một số chính sách vể cơ chế và chính trường chứng khoán chưa gắn kết.
sách về lãi suất để khuyến khích ngành
ngân hàng.
S (Social): Xã hội T (Technology): Công nghệ
Đời sống người dân nâng cao và ngày Sự phát triển ngày càng nhanh của công
càng văn minh, do đó nhu cầu giao dịch nghệt thông tin đã và đang ảnh hưởng
ngân hàng ngày càng cao- Toàn cầu hoá mạnh tới hoạt động kinh doanh của các
cũng ảnh hưởng và thúc đẩy ngân hàng ngân hàng. VCB đã áp dụng vào thanh
phát triển. toán điện tử liên ngân hàng, đưa vào hoạt
động dịch vụ ngân hàng trực tuyến…

Nguồn: Tác giả

Hình 15: Kết quả phân tích Mô hình PEST trong bối cảnh của Vietcombank

2.5 Dự báo những tác động của yếu tố môi trường bên trong tác động đến hoạt
động kinh doanh dịch vụ của Vietcombank.
Đánh giá tác động những yếu tố môi trường bên trong của Ngân hàng
Vietcombank dựa trên phân tích chuỗi giá trị của Vietcombank. Cụ thể kết quả như
sau:
2.5.1 Các hoạt động cơ bản của ngân hàng Vietcombank
 Huy động vốn: Chỉ đạo điều hành kịp thời lãi suất huy động, thay đổi cơ cấu
nguồn vốn ổn định, giá cạnh tranh, vừa đảm bảo tính thanh khoản ổn định, vừa
đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Hình thức huy động vốn mà Vietcombank sử
dụng là tăng vốn điều lệ bằng việc bán cổ phiếu cho các nhà đầu tư, thu hút
30
 thêm nguồn vốn của khách hàng và các thành phần kinh tế; Một mặt khác, do
được sự quan tâm của Ngân hàng Nhà nước, nên Vietcombank cũng tận dụng
lợi thế này để vay tiền cũng như của các tổ chức tài chính khác.
 Hoạt động tín dụng, cho vay: Tuỳ từng đối tượng khách hàng mà Vietcombank
cho vay với những lãi suất tương ứng, thích hợp với đối tượng đó. Song, gần
đây do những biến động thất thường của thị trường tiền tệ cho thấy nếu chỉ tập
trung cho tín dụng là tương đối rủi ro. Vì vậy, để cân bằng việc đó,
Vietcombank đã tập tập trung hơn cho phát triển dịch vụ. Đây cũng là xu hướng
phát triển của thị trường vốn hiện nay. Tăng cường tiếp cận, thiết lập giao dịch
với khách hàng, chủ động áp dụng nhiều chương trình cho vay với chính sách
lãi suất linh hoạt, ưu đãi nhằm hỗ trợ doanh nghiệp; thực hiện sàng lọc và cơ cấu
lại danh mục khách hàng theo hướng tập trung cho khách hàng tốt, có tiềm
năng, kiên quyết không hạ chuẩn cho vay.
 Marketing và bán hàng: Để thúc đầy và phát triển thương hiệu. thời gian gần
đây, Vietcombank hay đưa ra nhiều chương trình khuyến mại làm thẻ, huy động
vốn với lãi suất cao, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Bên
cạnh đó, do nắm bắt khá tốt tâm lý của khách hàng là hay quan tâm tới các
chương trình khuyến mại do đó Vietcombank đã đưa ra nhiều hình thức khuyến
mại khác nhau để thu hút sự quan tâm của khách hàng: khuyến mại mở thẻ
ATM, tặng quà cho khách hàng nhân dịp khai trương trụ sở mới hay giới thiệu
sản phẩm và dịch vụ mới, liên kết với các trường đại học, cao đẳng đặt một bàn
của Vietcomank tại đó để giúp các bạn sinh viên làm thẻ miễn phí… Thêm vào
đó, Vietcombank có trụ sở, chi nhánh và các điểm rút thẻ tự động trải khắp từ
Bắc vào Nam nên tạo cho khách hàng thuận tiện hơn trong việc sử dụng dịch vụ.
 Về quản trị hệ thống;

o Vietcombank tiến hành kiện toàn một bước mô hình tại Hội sở chính và ban
hành đầy đủ quy định nội bộ
+ Vietcombank đã thành lập phòng xử lý nợ, bộ phận kiểm toán khu vực. Tiếp tục
tái cấu trúc mô hình tổ chức của các chi nhánh theo dạng chuẩn theo hướng HSC đưa
ra định hướng chính sách, chi nhánh tập trung bán hàng.
+ Ban hành quy chế về hệ thống kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ, Quy trình

31
kiểm toán nội bộ; Quy chế ủy quyền ký kết hợp đồng, Quy chế tiết kiệm, Quy định về
hoạt động mua bán ngoại tệ, Quy trình cấp tín dụng đối với các khoản thuộc thẩm
quyền phê duyệt của HĐQT, Sửa đổi chính sách phân loại nợ, trích lập DPRR, Quy chế
tài chính của VCBL,…Thí điểm triển khai cơ chế chuyển giá nội bộ FTP cho các chi
nhánh.
o Linh hoạt trong việc đưa ra các giải pháp kinh doanh an toàn, hiệu quả

– Đối với hoạt động tín dụng, cho vay: Tăng cường tiếp cận, thiết lập giao dịch với
khách hàng, chủ động áp dụng nhiều chương trình cho vay với chính sách lãi suất
linh hoạt, ưu đãi nhằm hỗ trợ doanh nghiệp; thực hiện sàng lọc và cơ cấu lại danh
mục khách hàng theo hướng tập trung cho khách hàng tốt, có tiềm năng, kiên quyết
không hạ chuẩn cho vay.
– Đối với các hoạt động dịch vụ: đưa ra những chính sách giá, phí linh hoạt, bán
chéo sản phẩm thích ứng với thị trường; tích cực tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng
chăm sóc khách hàng, triển khai các chương trình Marketing trên toàn hệ thống
nhằm đưa dịch vụ đến với khách hàng và coi đó là nguồn thu ổn định của ngân
hàng.
o Nâng cao chất xử lí các vướng mắc của các chi nhánh
Trong các năm qua, nhằm nắm bắt và tháo gỡ kịp thời những khó khăn vướng
mắc của chi nhánh, tạo ra bước phát triển mạnh mẽ trong hoạt động kinh doanh
toàn hệ thống Vietcombank, Ban lãnh đạo đã chỉ đạo triển khai công tác thu thập và
xử lý các kiến nghị, tháo gỡ khó khăn vướng mắc cho chi nhánh trên tinh thần
nghiêm túc, thẳng thắn, trách nhiệm. Qua đó, khẳng định sự quyết liệt trong chỉ đạo
điều hành, nâng cao tính trách nhiệm từ HSC đến các chi nhánh, tạo tính thống nhất
cao để phát huy tối đa sức mạnh của cả hệ thống.
o Xúc tiến triển khai các dự án nâng cao năng lực hoạt động
Thông qua chủ trương thực hiện Dự án Basel II, bước đầu triển khai Dự
án xây dựng hệ thống thông tin quản lý MIS (Management Information System
– MIS), Dự án xây dựng chính sách đãi ngộ và đo lường hiệu quả hoạt động, Dự
án nâng cao năng lực quản trị hệ thống qua phát triển hệ thống quản lý nợ phải
trả ALM (Asset – Liability Management – ALM) và FTP. Đồng thời, tiếp tục
triển khai các Dự án công nghệ thông tin lớn như: Corebanking, Hệ thống tài
chính thương mại TF (Trade Finance System – TF),...
32
 Tập trung triển khai các dự án đánh giá thực trạng và xây dựng mô hình đo lường
rủi ro thị trường, rủi ro tín dụng, rủi ro tác nghiệp hướng tới đáp ứng các tiêu chuẩn của
Basel II về các quy định đảm bảo an toàn hoạt động ngân hàng.
o Hoàn thiện các quy chế, quy trình nội bộ phù hợp với hoạt động thực tiễn
 Thực hiện việc rà soát, sửa đổi, bổ sung các quy chế, quy trình nội bộ: Quy chế tổ
chức, và hoạt động của các Dự án nâng cao năng lực hoạt động; Quy chế mua bán
nợ; Quy chế miễn giảm lãi vay; Quy chế công bố thông tin; Quy chế quản lý công
ty con; Quy chế bảo vệ quyền lợi khách hàng, ban hành mới Quy trình chuyển tiền
nội địa tập trung, bổ sung hoàn thiện một số quy trình quản trị công nghệ thông tin
theo ISO270001, ban hành Quy định về quản trị chức danh tác nghiệp và quyền
truy cập các hệ thống ứng dụng.
-Sửa đổi một số Quy chế: Quy chế quản trị vốn nội bộ, Quy chế giao dịch ngoại tệ
nội bộ on – line, Quy chế tổ chức và hoạt động của HĐQT, Quy chế chi trả tiền lương,
Quy chế phân phối lương kinh doanh, Quy chế tài chính, Quy chế bảo lãnh,... Bên cạnh
đó cũng đang hoàn tất các quy trình sau: Quy trình xử lý nợ có vấn đề, Quy trình xử lý
tài sản bảo đảm tiền vay, Quy trình về miễn giảm tiền vay, Quy định chi hoa hồng đại
lý/môi giới, Quy chế mua bán nợ,... Tại thời điểm nghiên cứu, tháng 5/2014,
Vietcombank đang tiếp tục hoàn thiện Quy chế chuyển giá vốn nội bộ FTP để đánh giá
hiệu quả hoạt động của các đơn vị trong hệ thống [17, 18].
o Đổi mới, chuyển đổi tích cực công tác xây dựng cơ bản hiện đại hoá các
điểm giao dịch và quảng bá thương hiệu tới khách hàng
Trong giai đoạn 20010 – 2015, hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản, hiện đại hóa trụ
sở làm việc, tăng thêm sự tiện lợi cho giao dịch và quảng bá hình ảnh, thương hiệu với
khách hàng của Vietcombank đã có chuyển biến tích cực, nhằm nâng cao vị thế, hình
ảnh, địa điểm giao dịch, hiện đại hoá cơ sở giao dịch, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Hàng năm, hội sở chính Vietcombank tiến hành rà soát toàn bộ cơ sở vật chất, trụ sở
làm việc trong toàn hệ thống; tăng cường phối hợp với các Chi nhánh tìm kiếm khảo
sát đề xuất mua sắm, mua mới cơ sở vật chất, trụ sở làm việc, đảm bảo khang trang, tạo
hình ảnh, thương hiệu để cạnh tranh mạnh mẽ với các TCTD khác.
Trong các năm 2010 – 2015 này, bình quân mỗi năm có 10 dự án mới xây dựng trụ
sở chi nhánh, PGD hoàn thành đưa vào sử dụng; Riêng năm 2013 có 23 dự án cải tạo
sửa chữa hoàn thành bàn giao; 13 dự án đầu tư xây dựng mới, cải tạo sửa chữa được

33
phê duyệt chủ trương quy mô đầu tư; 10 dự án được quyết định đầu tư; 03 dự án đươc
phê duyệt kế hoạch đấu thầu của dự án; 10 dự án đầu tư xây dựng mới khởi công xây
dựng công trình v.v… Thực hiện đấu giá thành công đất trụ sở chi nhánh Lào Cai, chi
nhánh Kon Tum, PGD của chi nhánh Đà Lạt; Đang hoàn tất các thủ tục mua trụ sở chi
nhánh Hà Nội, Sở Giao dịch, Thành Công, Hà Tây, Lạng Sơn, Việt Trì…
o Đổi mới toàn diện công tác thu hồi và xử lí nợ xấu
Tập trung cho công tác thu hồi và xử lý nợ, chú trọng quản lý rủi ro theo nhóm
khách hàng, ngành hàng kết hợp nâng cao chất lượng công tác thẩm định để ngăn
chặn nợ xấu ngay từ khâu thẩm định, giải ngân.
Tích cực triển khai công tác xử lý và thu hồi nợ có vấn đề. Hoàn thiện các văn bản
pháp quy cho hoạt động xử lí nợ để chi nhánh có đầy đủ công cụ trong công tác thu
hồi và xử lý nợ.
2.5.2 Hoạt động phụ trợ của Vietcombank:
 Cơ sở hạ tầng: Vietcombank rất tập trung vào việc đầu tư mở rộng phạm
v hoạt động trong và ngoài nước. Do đó, trong suốt mấy chục năm qua, số lươngj các
chi nhánh và văn phòng giao dịch trên toàn quốc đã được tăng lên một cách đáng nể.
Hiện tại, phải kể đến 1 Sở giao dịch, 90 chi nhánh và 87 sở giao dịch lớn nhỏ trải dài
khắp cả nước, 3 văn phòng đại diện, công ty ở nước ngoài và 6 công ty liên doanh liên
kết. Ngoài ra, hoạt động của Vietcombank còn được hỗ trợ bởi mạng lưới giao dịch
quốc tế lớn nhất trong số các ngân hàng Việt Nam với trên 1300 ngân hàng đại lý tại
hơn 100 quốc gia và vùng lãnh thổ.
 Nguồn nhân lực và năng lực điều hành:
Nhân lực:
Vietcombank xây dựng chiến lược 5 năm và kế hoạch hàng năm về phát triển
và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên trong toàn hệ thống. Đặc biệt là
Vietcombank tiếp tục hoàn thiện cơ chế tuyển dụng theo hướng công khai, minh bạch
đảm bảo chọn đúng người đúng việc. Tăng cường công tác đào tạo, đào tạo lại cán bộ
(kể cả các cán bộ cấp giám đốc chi nhánh) để nâng cao nghiệp vụ và phục vụ công tác
quy hoạch, bổ nhiệm, điều động và luân chuyển cán bộ. Xây dựng dự thảo về hệ thống
lương, thưởng theo công việc và năng suất lao động về cơ bản đã hoàn thành.
Thực hiện tốt việc luân chuyển cán bộ giữa các phòng ban tại HSC (hội sở
chính–HSC) và giữa HSC và chi nhánh nhằm tạo điều kiện để cán bộ nâng cao nghiệp

34
vụ chuyên môn, phát huy tốt năng lực làm việc.
Vietcombank cũng thường xuyên mở các khoá đào tạo nâng cao nghiệp vụ,
chuyên môn cũng như năng lực quản trị điều hành cho đội ngũ nhân việc ủa mình. Đối
với các lãnh đạo từ cấp trưởng phòng trở lên thì thường xuyên được cử đi đào tạo cả
trong và ngoài nước về chăm sóc khách hàng, nghiệp vụ chứng khoán, kiểm toán nội
bộ…và quan trọng là thường xuyên được tiếp cận với những thay đổi mới theo sự phát
triển của nhu cầu khách hàng. Trong các năm 2010 – 2015, bình quân mỗi năm
Vietcombank tổ chức được từ 50 đến 60 khóa đào tạo, bồi dưỡng tập huấn trong nước,
chưa kể cử các đoàn đi khảo sát, tập huấn ở nước ngoài về các nghiệp vụ ngân hàng
hiện đại và kinh nghiệm quản lý tiên tiến.
Vietcombank quy tụ được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao. Tính
tới hiện nay 2015, số lượng nhân viên đã lên tới hơn 11.415 người.
Năng lực quản lý
Với mục tiêu phấn đấu trở thành một trong hai NHTM hàng đầu tại Việt nam
có sức ảnh hưởng khu vực và là một trong 300 Tập đoàn ngân hàng lớn nhất thế giới
vào năm 2020, nhiệm vụ then chốt của Vietcombank là phải xây dựng được một hệ
thống quản trị ngân hàng hiện đại.
Vietcombank xây dựng chiến lược 5 năm và kế hoạch hàng năm về phát triển
và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên trong toàn hệ thống. Đặc biệt là
Vietcombank tiếp tục hoàn thiện cơ chế tuyển dụng theo hướng công khai, minh bạch
đảm bảo chọn đúng người đúng việc. Tăng cường công tác đào tạo, đào tạo lại cán bộ
(kể cả các cán bộ cấp giám đốc chi nhánh) để nâng cao nghiệp vụ và phục vụ công tác
quy hoạch, bổ nhiệm, điều động và luân chuyển cán bộ. Xây dựng dự thảo về hệ thống
lương, thưởng theo công việc và năng suất lao động về cơ bản đã hoàn thành.
Vì vậy, trong các năm 2009 – 2013, Vietcombank đang từng bước chuẩn bị nền
tảng để tạo ra bước đột phá trong thời gian tới. Hội đồng quản trị, ban điều hành và cả
hệ thống Vietcombank thực hiện nghiêm túc chủ trương, chính sách của Chính Phủ và
NHNN; từng bước triển khai lộ trình chiến lược Vietcombank 2011 – 2020
Hàng năm, Vietcombank linh hoạt, bám sát thị trường để có quyết định kinh
doanh phù hợp, hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch điều chỉnh. Ban điều hành chỉ đạo
toàn hệ thống thực hiện tốt chương trình tiết giảm chi phí theo chủ trương của Chính
phủ và NHNN, đồng thời Thực hiện sát nội dung tái cơ cấu, sắp xếp đổi mới doanh

35
nghiệp tại Vietcombank thông qua những nhiệm vụ sau:
Hội đồng quản trị chỉ đạo và triển khai hoàn thiện Đề án tái cơ cấu VCB giai
đoạn 2013 – 2015 theo sự chỉ đạo của Chính Phủ tại Quyết định số 254/QĐ – TTg
ngày 01/03/2012 của Thủ tướng Chính Phủ và Quyết định số 734/QĐ – NHNN ngày
18/04/2012 của NHNN [37]. Đề án Tái cơ cấu của Vietcombank đang được trình
NHNN xem xét, phê duyệt.
Thực hiện đánh giá, rà soát, xây dựng kế hoạch cơ cấu lại các khoản đầu tư
theo tiêu chí hiệu quả. Tổng số thoái vốn năm 2013 là 73,13 tỷ đồng trong đó thoái vốn
Quỹ tín dụng Nhân dân Trung ương (5 tỷ đồng), thoái vốn tại Tổng Công ty Cổ phần
Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí – PVD (50,45 tỷ đồng), thoái vốn toàn bộ cổ phần
tại Công ty cổ phần Đầu tư Hạ tầng Kỹ thuật thành phố Hồ Chí Minh CII (13,68 tỷ
đồng) [17, 18].
 Phát triển kỹ năng công nghệ:
 Với khoảng hơn 20 triệu USD hàng năm đầu tư cho hoạt động phát triển công nghệ.
Và khoản hơn 200 cán bộ IT quản lý các đề án công nghệ hiện đại, Vietcombank
luôn ưu tiên cho việc phát triển nền tảng công nghệ thông tin vì ngân hàng xác định
được rằng đây là yếu tố quan trọng trong quá trình chuyển đổi hình thức quản trị
kinh doanh và phát triển những sản phẩm dịch vụ mới tiên tiến và hiện đại. Cụ thể:
- Hoàn thành việc nâng cấp hệ thống máy chủ tập trung theo mô hình điện toán
đám mây (Cloud computing) và trang bị phần mềm giải pháp hạn chế rủi ro cho giao
dịch thẻ. Triển khai dự án thay mới hệ thống Core Banking ở giai đoạn 1. Triển khai
Dự án trang bị hệ thống TF & LOS (Trade Finance System – TF & Loan Origination
System – LOS) mới cho Vietcombank ở giai đoạn khởi tạo, đấu thầu. Trang bị công cụ
quản trị và phân tích dữ liệu – Data Warehouse Appliance nhằm hoàn thiện và nâng
cấp hệ thống quản trị thông tin quản lý MIS (Management Information System–MIS).

- Triển khai nhiều chương trình ứng dụng mới (triển khai hệ thống tài trợ thương
mại mới, hệ thống quản trị rủi ro cho dịch vụ thẻ, hệ thống Treasury, hệ thống chuyển
giá vốn nội bộ FTP (Fund Transfer Pricing–FTP) …), giúp đa dạng hóa sản phẩm,
nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ hoạt động kinh doanh cũng như quản trị điều
hành của ngân hàng và củng cố năng lực cạnh tranh.

- Xây dựng nhiều tiện ích mới trên các hệ thống ứng dụng hiện có, giúp tăng
cường kiểm soát rủi ro, giảm thiểu chi phí hoạt động cho ngân hàng. Đã tiến hành xây
dựng thêm 1 trung tâm dự phòng DR (Disaster Recovery–DR) số 2 ở khu công nghệ

36
cao Láng Hòa Lạc. Trung tâm này sẽ hoạt động song song cùng với trung tâm dự
phòng DR số 1 tại Kim Mã.

Hình 16: Kết quả phân tích chuỗi giá trị của Micheal Porter của Vietcombank

37
 PHẦN III
ĐỀ XUẤT CÁC ĐỊNH HƯỚNG, CHIẾN LƯỢC THƯƠNG MẠI CHO
NGÂN HÀNG VIETCOMBANK GIAI ĐOẠN
ĐẾN 2020, TẦM NHÌN 2025.

3.1 Căn cứ đề xuất định hướng, chiến lược thương mại

Dựa vào kết quả đánh giá đã sử dụng trong phần 2 như PEST và SWOT để phân tích
môi trường bên trong và bên ngoài của ngành ngân hàng nói chung, tác giả sử dụng
thêm 2 mô hình Delta Project hiện tại và bản đồ chiến lược để mô tả chiến lược hiện tại
của Vietcombank, là căn cứ quan trọng đề xuất chiến lược định hướng cho ngân hàng
Vietcombank cho giai đoạn đến năm 2020 tầm nhìn 2025, với kết quả như sau:
các công cụ mà tôi đã sử cũng như Vietcombank nói riêng, tôi sẽ đưa ra định hướng
và chủ trương phát triển mới cho công ty trong giai đoạn 2011-2015.
3.1.1 Kết quả phân tích TOWS động các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chiến
lược kinh doanh của ngân hàng Vietcombank.

 ĐIỂM MẠNH-STRENGTH
1. Thương hiệu mạnh
2. Ngân hàng lớn thứ 3 xét về tổng tài sản
3. Có hệ thống mạng lưới chi nhánh rộng khắp
4. Đội ngũ quản lý mạnh
5. Tiềm lực mạnh về hoạt động ngân hàng bán buôn, kho quỹ, tài trợ thương mại,
thanh toán quốc tế cũng như ứng dụng các công nghệ ngân hàng hiện đại
6. Đội ngũ khách hàng của NHTM Việt Nam khá đông đảo. Do đó VCB chiếm thị
phần lớn về hoạt động tín dụng, huy động vốn và dịch vụ, kinh doanh thẻ.
7. Đội ngũ nhân viên tận tụy, ham học hỏi và có khả năng tiếp cận nhanh các kiến
thức, kỹ thuật hiện đại.
8. Có được sự quan tâm và hỗ trợ đặc biệt từ phía ngân hàng Trung ương
9. VCB đã thực hiện cổ phần hóa và hiện đại hóa ngân hàng
10. VCB là trung tâm ngoại tệ liên ngân hàng

38
 ĐIỂM YẾU- WEAKNESSES
1. Năng lực điều hành còn hạn chế so với yêu cầu của NHTM hiện đại(thể hiện ở
tỷ suất lợi nhận và chất lượng tài sản chưa cao. Trên quốc tế, VCB có vốn chủ
sỡ hữu nhỏ so với ngân hàng trong khu vực(vốn 4.300 tỷ, tương đương 265 triệu
USD)
2. Phần lớn nguồn thu của VCB là bán buôn(kinh doanh trên thị trường tiền tệ và
cho vay các doanh nghiệp lớn), chưa phát triển mạnh dịch vụ bán lẻ(dịch vụ
tiềm năng và sẽ quyết định sự sống còn của các NHTM trong tương lai).
3. Các tỷ lệ về chi phí nghiệp vụ và khả năng sinh lời của VCB còn thua kém kém
các ngân hàng trong khu vực
4. Quá trình tái cơ cấu hoạt động phải diễn ra thường xuyên nhằm phù hợp bối
cảnh kinh doanh
5. Việc đào tạo sử dụng cán bộ, nhân viên còn bất cập so với nhu cầu của nghiệp
vụ mới
6. Sự liên kết giữa VCB với các ngân hàng TM chưa thực sự chặt chẽ
7. Mô hình tổ chức của VCB còn mang nặng tính hành chính và phân theo khu vực
địa lý(chiều ngang), thiếu tính tập trung theo chức năng(chiều dọc), nên chưa
cho phép thống nhất quản lý và thực hiện đồng bộ hóa chính sách khách hàng và
sản phẩm
8. Cơ chế chính sách khuyến khích người lao động còn nhiều bất cập
9. Mức độ kết hợp trong việc phát triển sản phẩm dịch vụ chưa thuận lợi, chưa tạo
được nhiều tiện ích cho khách hàng như kết nối sử dụng thẻ giữa các ngân hàng.
 THÁCH THỨC- THREATS
1. Mở rộng thị trường tài chính sẽ làm tăng số lượng các ngân hàng có tiềm
lực cạnh tranh mạnh về tài chính, công nghệ, trình độ quản lý làm cho áp
lực cải tiến công nghệ và kỹ thuật cho phù hợp để có thể cạnh tranh với
các ngân hàng nước ngoài
2. Hệ thống pháp luật trong nước, thể chế thị trường chưa đầy đủ, chưa
đồng bộ và nhất quán, còn nhiều bất cập so với yêu cầu hội nhập quốc tế
về ngân hàng

39
 3. Chịu tác động mạnh của thị trường tài chính thế giới, nhất là về tỷ giá, lãi
xuất, dự trữ ngoại tệ, trong khi phải thực hiện đồng thời nhiều nghĩa vụ
va cam kết quốc tế trong quá trình hội nhập
4. Chảy máu chất xám là vấn đề khó tránh khỏi khi mở cửa hội nhập
5. Chịu ảnh hưởng từ tình hình kinh doanh của cổ đông lớn, tình hình tài
chính, chứng khoán, bất động sản
6. Sự cạnh tranh từ các ngân hàng có chiến lược tương đồng như Vietinbank
 CƠ HỘI-OPPORTUNITIES
1. Hội nhập tạo điều kiện:
 Tranh thủ vốn, công nghệ và đào tạo đội ngũ cán bộ
 Tạo điều kiện cho VCB từng bước mở rộng hoạt động quốc tế, nâng cao
vị thế của VCB trong các giao dịch tài chính quốc tế
 Tạo động lực thúc đẩy, công cuộc đổi mới và cải cách VCB. Học hỏi
nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng của các ngân hàng nước
ngoài
2. Lĩnh vực hoạt động NH tại Việt Nam vẫn còn trong giai đoạn phát triển ban đầu.
Quá trình đô thị hóa nhanh chóng với dân với dân số thành thị tăng nhanh mở
ra cơ hội khai thác tiềm năng thị trường đáng kể trong lĩnh vực ngân hàng và
dịch vụ tài chính của Việt Nam.

40
 Bảng ....Kết quả phân tích TOWS động của ngân hàng Vietcombank

STRENGTHS
 Thương hiệu mạnh
 Tài sản lớn
 Đội ngũ quản lý mạnh
 Tiềm lực Ngân hàng bán
buôn
 Có mạng lưới thị phần lớn
 Nhân viên trình độ cao
 Là trung tâm ngoại tệ liên
ngân hàng
OPPORTUNITIE
S  S1S2S3O2: Cl đa dạng hóa
sản phẩm sang các lĩnh vực
khác
 S1S2S5O2:CL đa dạng hóa
sản phẩm+ khác biệt hóa
bằng chất lượng sản phẩm
 S1S2S3S7O1O2 Tích hợp
việc mở rộng chi nhánh+liên
kết các NH nước ngoài
WEAKNESS
 Khả năng sinh lời yếu
 Cần phải tăng cường tái
cơ cấu trong bối cảnh
hội nhập
 Đào tạo cán bộ còn hạn
chế
 Liên kết yếu với các
ngân hàng khác
 Mô hình tổ chức mang
nặng tính hành chính
 Kết hợp các sản phẩm
chưa đồng bộ
 W1W3W4O1O2: liên
kết hợp tác với các NH
trong và ngoài nước
 W1W7T2T6: đa dạng
hóa các lĩnh vực khác
 W3W4T2T3:liên kết
hợp tác

THREATS  S1S2S3S4T1T2T3:khác biệt  W1W7T2T6: Đa dạng

 Hội nhập quốc tế hóa bằng chất lượng sản
 Sự cạnh tranh từ phẩm và nâng cao chất lượng
các nhân hàng dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ
bán lẻ
hóa sang các lĩnh vực
khác
 W3W4T2T3:liên kết
hợp tác với các tổ chức,
ngân hàng khác

Hình 17: Kết quả phân tích TOWS động của Vietcombank

3.1.2 Đánh giá chiến lược hiện tại của Vietcombank bằng công cụ Delta project
Kết quả phân tích chiến lược hiện tại của Vietcombank theo mô hình Delta
project:

41
 Hình 18: Mô hình chiến lược hiện tại của Vietcombank công cụ Delta
Project

 Đánh giá sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của
công ty.

Qua thu thập dữ liệu sát và phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của
Vietcombank tôi thấy việc thực thi chiến lược của Vietcombank đã có sự gắn kết ở một

42
mức độ nhất định với sứ mệnh của chính ngân hàng. Tất cả các hoạt động kinh doanh,
việc triển khai thực hiện các kế hoạch, việc đổi mới và cải tiến tại Vietcombank đều
hướng tới sứ mệnh. Tuy nhiên, sự hướng tới này còn ở mức độ hơi hạn chế, chưa đạt
được như mong muốn bởi hiện nay Vietcombank đang tập trung giải quyết trước mắt
các vấn đề ngắn hạn hơn so với việc tập trung giải quyết các vấn đề trung và dài hạn.
Tuy nhiên, hy vọng khi những vấn đề ngắn hạn được giải quyết một cách cơ bản thì
Vietcombank sẽ dồn hết nguồn lực về tài chính cũng như nhân lực để tập trung cho
việc giải quyết và triển khai tốt các kế hoạch dài hạn.
 Đánh giá hiệu qủa thực thi chiến lược của công ty
Các chỉ số kinh doanh hiện nay của Vietcombank hiện nay đã phù hợp và tương
thích với chiến lược và kế hoạch hành động của ngân hàng này.
Đánh giá về hiệu qủa của Vietcombank trong việc xác định mục tiêu tôi thấy với
mục tiêu ngắn hạn trong giai đoạn 2010-2015, Hội đồng quản trị Vietcombank đã nêu
lên định hướng hoạt động năm 2015 trong đó mục tiêu là phát triển Vietcombank thành
một ngân hàng hoạt động đa năng, lấy ngân hàng thương mại làm cốt lõi và đẩy mạnh
bán lẻ đi đôi với chú trọng bán buôn, tăng trưởng đi đôi với đảm bảo an toàn, hiệu quả
và phát triển bền vững. Vietcombank đặt mục tiêu tăng trưởng huy động vốn và hoạt
động tín dụng là 25%. Tôi thấy mục tiêu ngắn hạn nêu trên của Vietcombank là khả thi
và tương thích với các nguồn lực hiện có của Vietcombank.
Với mục tiêu trung hạn và dài hạn của Vietcombank là trở thành một tập đoàn tài
chính hàng đầu của Việt Nam và là ngân hàng tầm cỡ quốc tế trong khu vực trong thời
gian tới, hoạt động đa năng kết hợp với điều kiện kinh tế thị trường, thực hiện tốt
phương châm “Luôn mang đến cho khách hàng sự thành đạt” trong bối cảnh nền kinh
tế Việt Nam nói chung và hệ thống Ngân hàng Việt Nam nói riêng đang trong quá trình
hội nhập. Tôi thấy tham vọng và mục tiêu nói trên của Vietcombank là rất lớn, để mục
tiêu trên có thể khả thi, Vietcombank cần phát triển hơn nữa các nguồn lực của mình
bởi các mục tiêu này chưa tương thích với nguồn lực sẵn có của ngân hàng.

43
 Vietcombank đã hoạt động rất hiệu quả trong việc đổi mới, cải tiến và điều
chỉnh chiến lược.
 Đánh giá sự phù hợp của chiến lược thương mại hiện nay và môi trường
kinh doanh thương mại
Qua sự khảo sát và phân tích ở trên tôi thấy chiến lược của Vietcombank phù
hợp với điều kiện kinh tế vĩ mô, môi trường cạnh tranh cũng như vị trí của
Vietcombank trong ngành ngân hàng.
3.2. Một số vấn đề đặt ra trong việc hoạt động hoạch định và thực thi chiến
lược của Vietcombank trong giai đoạn 2015-2020.
Trên cơ sở phân tích thực trạng của Vietcombank, cùng với việc chỉ rõ mục
tiêu cho ngân hàng này trong giai đoạn 2011-2015 và phân tích những nguồn lvaực
sẵn có, tôi đã đưa ra một số vấn đề đặt ra trong việc hoạch định và thực thi chiến lược
như sau:
- Xác định định vị trong tam giác chiến lược kết hợp giữa sản phẩm tốt nhất và
giải pháp khách hàng toàn diện
- Xác định cụ thể triết lý kinh doanh cho Vietcombank: “Tăng trưởng bền vững,
quản lý rủi ro hiệu quả, duy trì khả năng sinh lời cao và giữ vững các chỉ số tài
chính, đầu tư vào nguồn nhân lực và côn nghệ để đưa Vietcombank vươn ra
thế giới”.
- Nghiên cứu và đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới áp dụng kỹ thuật và công
nghệ tiên tiến, đại vào các hoạt động kinh doanh tài chính - ngân hàng, bảo hiểm và
chứng khoán. Và tiếp tục mở rộng thị trường sang các nước Châu Á phát triển như
Trung Quốc, Singapore, Malaysia….
- Giảm thiểu tối đa chi phí hoạt động nhằm giảm bớt lãi suất cho vay để có thể
mở rộng phạm vi khách hàng, tăng hiệu qủa sử dụng vốn cho khách hàng.
- Xác định thêm một bộ phận khách hàng tiềm năng nữa là thị trường bán lẻ.
3.2 . Đề xuất chiến lược thương mại cho Vietcombank theo khung bản
đồ chiến lược.
3.2.1 Xây dựng bản đồ chiến lược theo đề xuất mới cho giai đoạn 2015-
2020
3.2.1.1 Về mặt nội bộ
- Quy trình quản lý hoạt động: Rõ ràng, minh bạch, khoa học, hiệu qủa và tiết
44
kiệm được thời gian và giảm chi phí.
- Quy trình quản lý khách hàng: giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng và phục vụ
khách hàng nhanh nhất, hiệu quả nhất và đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng. Việc xác định khách hàng có thể qua việc khảo sát thông tin về thu nhập, tuổi
tác, công việc, quy mô gia đình…
- Quy trình đổi mới: Quy trình đổi mới, cải tiến và phát triển sản phẩm, dịch vụ có
thể thâm nhập các thị trường và bộ phận khách hàng mới của Vietcombank.
3.2.1.2 Về mặt khách hàng
Song song với việc lựa chọn vị trí định vị trong tam giác chiến lược thì
Vietcombank sẽ chú ý đến giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp những sản
phẩm, dịch vụ chất lượng tốt cho khách hàng nhằm thu hút thêm khách hàng mới, mở
rộng mạng lưới khách hàng. Xác định rõ ràng khách hàng mục tiêu mà Vietcombank
đang hướng tới vì mục tiêu phát triển của ngân hàng.
Xây dựng thương hiệu và hình ảnh của ngân hàng có uy tín, chất lượng để tạo
được niềm tin cho khách hàng. Khi đó sẽ có được những khách hàng trung thành.
Cung cấp dịch vụ phục vụ tại nhà cho khách hàng đặc biệt là đối với những
người là khách hàng thân thiết và lâu năm của Vietcombank.
3.2.1.3 Về mặt tài chính
- Quản trị rủi ro tính dụng, giảm dần chi phí hoạt động để giảm lãi suất cho
vay. Bên cạnh đó tập trung đổi mới, nâng cao cơ sở vật chất về kỹ thuật và công nghệ
để phục vụ khách hàng ngày một hiệu qủa và tốt hơn, tối đa hoá giá trị của khách
hàng.
- Tăng vốn chủ sở hữu và tăng khả năng huy động vốn
3.2.1.4 Về khả năng học hỏi và phát triển.
Đây là yếu tố quan trong trong việc hoạch định và thực thi chiến lược kinh
doanh.
- Về nguồn lực: Vietcombank có đội ngũ nhân viên có trình độ cao, có kỹ
năng và chuyên môn tốt, và nhanh nhậy tiếp cận với những thay đổi về kiến thức,
công nghệ mới để hỗ trợ chiến lược kịp thời cho ngân hàng.
- Về thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ
chiến lược. Ngày nay, việc ứng dụng công nghệ thông tin đóng vai trò tiên quyết và
là yếu tố cạnh tranh giữa các ngân hàng.
- Về tổ chức: Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hiệu qủa, phát triển
45
thương hiệu cho Vietcombank, nâng cao năng lực và khả năng đánh giá những cơ hội
trong tương lai của đội ngũ lãnh đạo, phát triển khả năng làm việc theo nhóm và sự
tương tác giữa các phòng ban trong công ty.

Hình 19: Chiến lược thương mại cho Vietcombank theo khung
bản đồ chiến lược.

3.3 . Đề xuất chiến lược thương mại cho Vietcombank theo khung mô
hình Delta Project.

46
Hình 20: Chiến lược thương mại cho Vietcombank theo khung
Detal Project

47
3.3.1 Định vị vị trí cạnh tranh trong tam giác chiến lược.
Theo tôi, Vietcombank trong giai đoạn tới bên cạnh việc tập trung vào sản
phẩm và dịch vụ tốt nhất để tận dụng lợi thế tăng thị phần và thu hút khách hàng thì
cũng nên cơ cấu lại tổ chức và quản lý nhằm nâng cao năng lực điều hành và quản trị.
Do đó, định vị mới trong tam giác cạnh tranh mà tôi đề xuất với Vietcombank là nằm
giữa sản phẩm tốt nhất và giải pháp khách hàng toàn diện.
3.3.2 Sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh
Theo như đã phân tích ở trên, mặc dù đã hoạt động hơn 40 năm nhưng
Vietcombank vẫn chưa xác định được triết lý kinh doanh cụ thể nào cho mình. Do
đó, trong phần này, tôi đưa ra thêm đề xuất về triết lý kinh doanh cho Vietcombank
như sau: “Tăng trưởng bền vững, quản lý rủi ro hiệu qủa, duy trì khả năng sinh lời
cao và giữ vững các chỉ số tài chính, đầu tư vào nguồn nhân lực và công nghệ để đưa
Vietcombank vươn ra thế giới”.
3.3.3 Cơ cấu ngành:
Tập trung vào các lĩnh vực là thế mạnh của Vietcombank là Tài chính - ngân
hàng, bảo hiểm, thanh toán thẻ quốc tế. Tận dụng lợi thế về quy mô, thị phần khách
hàng hơn nữa.
3.3.4 Các công việc kinh doanh
- Nghiên cứu đưa ra các sản phẩm và dịch vụ mới áp dụng kỹ thuật và
công nghệ tiên tiến, hiện đại vào các hoạt động kinh doanh Tài chính - ngân hàng,
bảo hiểm và chứng khoán
- Phấn đấu trở thành tập đoàn tài chính hàng đầu Việt Nam và mở rộng thị
trường sang các nước Châu Á phát triển như Trung Quốc, Malaysia,
Singapore.
3.3.5 Hiệu quả hoạt động
- Giảm thiểu tối đa chi phí hoạt động nhằm giảm bớt lãi suất cho vay để mở
rộng phạm vi khách hàng.

- Tăng hiệu qủa sử dụng vốn cho khách hàng.

- Giảm thiểu rủi ro và đem lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng.
3.3.6 Xác định khách hàng mục tiêu
Các tập đoàn kinh tế lớn, các doanh nghiệp trong và ngoài nước, người có thu
nhập cao.
48
3.3.7 Hoạt động đổi mới cải tiến
- Mang đến cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ mới, lạ và có sự khác
biệt cao.
- Nghiên cứu, ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại nhằm rút ngắn quy
trình xử lý các dịch vụ.

49
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. GS.TS.Nguyễn Bách Khoa, PGS.TS.Phan Thị Thu Hoài, PGS.TS.Nguyễn
Hoàng Việt “Bài giảng chuyên đề NCS phát triển chiến lược kinh doanh
thương mại”
2. Bộ môn Quản trị chiến lược, ĐH Thương mại “Bài giảng quản trị chiến lược”
3. Vietcombank, “Báo cáo thường niên của Ban điều hành kết quả hoạt động
kinh doanh”
4. Hoàng Nguyên Khai, 2014, “Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng
thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam trên thị trường Việt Nam”
5. Đào Lê Kiều Oanh, 2012, “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ tại
ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam”
6. Lê Thị Kim Nhạn, “Đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng Thương mại
cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam BIDV” Tạp chí phát triển và hội nhập
số 22 tháng 5-6/2015

50