Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • 9 views

    CCO ManualCompOrgGestao PinaCunha p329 364

    Uploaded by

    Ana Sofia Lino

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content

    You might also like

    CCO ManualCompOrgGestao PinaCunha p329 364

    Uploaded by

    Ana Sofia Lino
    9 views38 pages

    Original Title

    _CCO_ManualCompOrgGestao_PinaCunha_p329_364 (1)

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    Download as pdf
    9 views38 pages

    CCO ManualCompOrgGestao PinaCunha p329 364

    Uploaded by

    Ana Sofia Lino

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    Download as pdf
    of 38
    CAPITULO 8. Comportamentos de cidadania organizacional: a sindrome dos bons soldados ‘As pessoas empenhadas so 0s cidaddios-modelo de toda a organizacao.E, tal como os seixos numa pis- cina, os trabalhadores empenhados langam ondas de bons sentiments a toda a organizagio... Conti do, guando os empregados nao sao tratados com justiga e respeite, nenhuma organizagéo conguistard ‘asua entroga emocional. Quanto maior apoio os empregados sentiremt da sua organizagto, tanto mais confianga, apego e lealdade sentirao e melliores cidados de organizagao serao.! ‘Questées a que poderd responder no final do capitulo + que séo comportamentos de cidadania organizacional (CCO}? + Como distinguitlos de outros tines de comportamentos denominados extrapapel? + Quals as principals categories de CCO? + Haverd distintas categorias de CCO consoante os contextos culturas em que se inserem 35 orga rizacbes? Por exemnplo, havers ciferengas entre as categoria encontradas nos EUA, ne China @ en Portugal? Por que razbes 8s pessoas adotam estes comportaments? Por exemplo, as carateristicas de persons licade, a setisfagao, a justica 2 ideranca e o empenhamento incuziréo as pessoas & prética de mais cco? +05 CCO contribuem para a eiedcla organizacional e a qualidade do servigo 20s clientes? Em caso afirmativo, uals as razBes pelas quais isso ocorre? -Faré sentido continuar 2 entender os CCO como comportamentos extrapapel isto, no cbrigatérios nem alvo de (garantida) recompense? = Deverdo 0s CCO ser incorporedos nos sistemas de avalaggo de desempenho e de compensagéo? ean 880» 1. [MANUAL DE COMPORTAMENTO CORGARIZACIONAL EGESTAO O PARADOXO DA VIDA ORGANIZACIONAL: SERAO OBRIGATORIOS OS ATOS“DISCRICIONARIOS’? 1m dos maiores paradoxos da gestdo da vida organizacional reside na coexisténcia de duas necessidades: a de estabelecer mecanismos de controlo destinados a assegurar que as pessoas executem os papéis que Ihes estao atribuidos ("desempenho de papel”) ver- sus a de encorajar agdes espontineas ¢ inovadoras que ultrapassem os requisitos de papel ou as descri- es de fungSes". Mais prosaicamente, as organiza- «es tém que percorrer dois caminhos: Por um lado, necessitam que os seus membros de- sempenhem as atividades que Thes so atributdas, ‘que evitem atuar em dreas que Ihes estao vedadas. Por outro Indo, desejam que as pessoas desenvol- vam atividades espontineas que no estio (e/ou ‘io podem ser) prescritas/definidas, mas que s40 necessirias para levar a bom termo as finalida- des organizacionais e que so cruciais para o bom funcionamento dos grupos e organizagées. Neces- sitam, como agora se diz, de revelar proatividade® ~ embora descurando que, por vezes, essa mesma roatividade pode ser fonte de conflito improduti- vo! (veja Caixa 8.1). Caixa 8.1 | Inicativa e proatividade A vida organizacional € progressivamente caraterizada pela mudanga e pela necessida- de de continua introduséo de inovacbes. Aos ‘membros organizacionais requer-se, entio, que fo se limite “fazer o seu trabalho’, posi- cionando-se passivamente perante cle - mas que encaram os problemas € oportunidades com iniciativa e proatividade, A iniciativa, nes- te quadro, diz respeito a comportamentos que ‘oe, a ig Cling es 02, ‘spp tsonmanag 20, Terr eet 0957 ‘Meare 9) representam uma abordagem ativa ao trabalho ¢ que vio para além do que esté formalmente definido para a fungéo (slo, pois, discriciond- rios)®. Tals comportamentos caraterizam-se ppor: (a) setem consistentes com a missio da ‘organizaco; (b) terem um foco de longo prazos (6) serem dlirigidos para objetivos e orientados para a aglos (d) revelarem persisténcia peran- te fracassos e barreiras; (¢) serem proativos. As pessoas com maior empenhamento afetivo na organizacio, mais orientadas para 0 sucesso e para a aco, mais autoconfiantes, com maior sentido de responsabilidade, mais consciencio- sas, mais emocionalmente estéveis, e que enca~ ram 0s gestores como mais abertos a sugesties e iniciativas, tendem a denotar maior iniciati- val, As pessoas com maior inicitiva tendem -a revelar mais elevado desempenho’. O leitor pode compreender o significado deste tipo de comportamentos realizando 0 exercicio 8.1, incluido no livro de apoio ao Manual. Pode ainda encontrar itens no artigo de Morrison ¢ Phelps* publicado no Academy of Management Journal. Pelo exposto se compreende que a proatividade/ iniciativa tende 2 ser encarada como geradora de efeitos positivos. Mas uma investigagio de Spychala e Sonnentag sugere que @ i orientada para ¢ promogio (eg. eliminar obs- téculos; néo esperar que os problemas surjam) pode contribuir para a geragao de conflitos. Tal pode suceder porque as pessoas com esse tipo de iniciativas podem levar a cabo sugest0es, pro- postas e acbes que colidem com os interesses, opinides € comodidade de outras pessoas. Ou sea, individuos muito proativos podem tornar- ~se pessoas “difceis" no trabalho. O caso subli- nha, uma vez mais, a necessidade de se encara- xem as atitudes ¢ comportamentos dos membros organizacionais mama perspetiva equilibrada em vez de se adotarem pontos de vista algo “mia- niqueistas” Em suma: 0 “bom” pode gerar maus resultados, e 0 “mau” pode gerar bons (veja, também a Caixa 7.4, no Capitulo 7). “ban Farag 8 Genet QOD, Rete ao OT: ose Pa 985 Bste capftulo debruga-se sobre esta segunda cate- goria de comportamentos, em especial numa cate- zgoria denominada comportamentos de cidadania organizacional (CCO). A importancia que Ihe tem sido atribuida tem algume tradicdo nos estucos da psicologia industrial/organizacional. Por exemplo, Barnard? alertou para o facto de a condicio essen- cial das organizagbes ser a vontade de cooperar das pessoas que nelas trabalham, E Katz.colocou lapi- Garmente 0 assunto ao afirmar que “qualquer orga. nizagdo que dependa apenas dos comportamentos prescritos é um sistema social muito frigil”™. Desde entio, viriaslinhas de investigagao t&m sido seguidas, dai emergindo diversos construtos abran- OMPORTAMENTOS DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL: [ASINDROMED0S BONS SOLDADOS gidos sob a designacio “extrapapel” (Quadzo 8.1). Os CCO séo 0s mais estudados ¢ popularizados destes comportamentos. A definigko mais comum & aquela que Organ prop6s ha mais de duas décadas: ‘08 CCO sio “os comportamentos discricionérios, nao direta ou explicitamente reconhecidos pelo sistema de recompensa formal, e que, no agrega- do, promovem o fancionamento eficaz da organi- zacio"!, Embora os méritos desta definisio sejam Sent {hacen 98 ean & had (091 He of ra Rn a (1094 Sac thar (09 1997, stag Korero CONTE NS, Neen Tern ums assichidede exraoctinsia infers com antecedéncia as is 30 wabalha | * dere es informaisdestrads a enter 8 order. i Nose serve dos tecutsos da emptesa pera uso pessoal | Ajuda cs colegas que estveram ausentes ou que tém abasic a enza = Disponilize-s car oun os problemas dos coleges Pasa informarao, Dlegas. ce “conan prides Aen 1981 Quadro 8.5 | Dimensdes tredici ‘Apetsoa exccuta a suas svidades de um modo que : ‘lrapasso os equistes mnimos (ou arermalmente esperads, Conscienciosldade OMPORTAMENTOS DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL: [ASINDROMED0s BONs SOLDADOS jonais da cidadanis organizacional” Eau “Term win aschidade acime co neal Cure reas reglamentos mesmo queningusm ve ho} gata o tempo ce uabalho eos recurs ceanizacionals pare tela de autos pessoas Oindividuo evita quewas perante os problemas tolerando Desnortivime | -icunstancasincémodas sem Qo} gata 0 sau tempo a quetar-se de assntos rvs "No e focal sixemascamente no que core a (No) expresaresentimento pane mudances na exaniacio. ‘Apasscasevelsenvolvmento® parcpagéo responsivel na va recut ees no equeridas mas que bene corganzacto. Jama emagem da srcblemas com es autos, “ Virtude eviea pales organzecao. Partcpa em euniaes a ave nZo est brigade, mas que s80 in portanes aa ocganzacso. Manteo apa dos assutos de ganizacto. ‘Ola sud pessoas + Alas as passcas que estveram ausentes en fespecficas com problemas cv | = da quir tem sobrecarga de wabao, tarefasorganizcionslmente Presta juda 30$ membros mas recentes na ogari2a720. relevntes, » ‘Apestoa comport-sedemade | -Eautsoso com atos que pssim afta 0s posos de trabalho de aoe apreveniracconéncia de utras pessoas * Consider okmpacto das suas aes sobre os outas pessoas, (Neo) abusa dos dito dos outs. mais frequente na literatura, Numerosas pesqui- sas tém trebalhado com um elenco mais vasto de dimensées. A dimensionalizagio mais comum & penta-partida (Quadro 8.5). No entanto, um olhar atento projetado sobre a li- teratura oferece uma constatagao clara: a profusdo de dimensbes estudadas é de tal ordem que, por ve- zes, se torna dificil comparar os resultados das di- vversas pesquisas. O reflexo cabal dessa prolixidade foi detetado numa revisio da literatura executada por Podsakoff et al® Os autores identificaram cerca de “30 formas potencialmente diferentes” de cida- dania, embora tenham aduzido que essa prodiga- lidade poderia ser anslisada a luz de sete grandes dimens6es + O comportamento de ajuda emerge em quase to- dos os estudos que se debrucam sobre a cidadania organizacional. Integra o altruismo, a cottesia, consi a pre gan N98 Pena eal Poca eta aD, (ota Macnee to! (201, YE Foner! “Capa hn 9 (8 orto CO © pacifismo ¢ 0 encorajamento. Normalmente, estas diferentes formas saturam um tinico fatot. + O desportivismo tem recebido menor atengio na literatura do que 0 comportamento de aju- da, A definigao original de Organ concebe-o como sendo “uma vontade de tolerar os inevi- téveis inconvenientes e imposigées do trabalho sem queixumes’. Todavia, Podsakoff ¢ seus co- laboradores® advogaram que esta definicio ¢ mais estreita do que a designagdo sugere. Como tal, propuseram que a categoria deveria incluir também a atitude positiva “quando as coisas no correm bem’, nao ficar ofendido quando os outros nao seguem as nossas sugestdes, a dis- ponibilidade para sacrificar interesses pessoais ‘em prol do grupo, e néo entender a rejeigao das nossas ideias como sendo de natureza pessoal Os estudos sugerem estar-se em presenca de uma categoria distinta, cujos antecedentes sto diferentes dos de outras categories. ‘MANUAL DE COMPORTAMENTO ‘ORGANIZACIONAL EGESTAO + A lealdade organizacional inclui os comporta- mentos de benevoléncia para com a organizacio, a protecéo dos seus recursos, ¢ o apoio e defesa dos seus abjetivos, Essencialmente, esta dimensio compreende “a promogio da organizacio junto de entidades externas, a sua protecio e defesa pe- rante ameagas externas, e a manutencio do empe- nhamento mesmo sob condigées adversas™. + A obediéncia organizacional tem também larga tradig2o no seio dos estudos sobre CCO. Inclui “a internalizaco e aceltagao das regras organiza- cionais, regulamentos, procedimentos, dai advin- do uma escrupulosa adesdo as mesmas, mesmo quando ninguém esté a observar ou vigiar™, Alguns autores apontam o facto de esta definicio transformar a dimensio num “comportamen- to préptio do papel’, pois é expetavel que todos os empregados obedegam as normas, regras & procedimentos organizacionais, Sucede que, na verdade, muitos empregados no se comportam desse modo. Ademais, °o empregado que obedece religiosamente @ todas as regras e regulamentos, mesmo quando ninguém assiste, & considerado como um especialmente ‘bom cidadio™*. Con- sidere-se, todavia, que em alguns casos a deso- beditneia pode servir altos valores, sendo ai, paradoxalmente, um exemplo de cidadania, Por ‘exemplo, a ideia de que os fins justificam os meios pode gerer comportamentos aceites pela orga- nnizagdo mas colidentes com a ética ou eventual- ‘mente até com a lei. +A iniciativa individual inclui os atos voluntérios de ctiatividade e inovagao tendo em vista melho- rar a execugdo das proprias tarefas 0 desempe- rho organizacional, @ persisténcia e entusiasmo no exercicio do proprio cargo, 0 voluntariado para aceitar responsabitidades extra e encorajar 95 outros para atuar de idéntico modo. Parece ser uma das dimens6es cuja diferenciagao face 203 comportamentos préprios do papel é mais Aificil, pois a diferenga decorre mais do gra em que 0s comportamentos sio execntados do que propriamente da natureza dos mnesmos*, Ou seja estes comportamentos apenas sao atos de cidada- Pedal 50 p51) “redsieter op. $7) “rotate 2208. 328) oe 98 aa aa 200, esa etl 0, ‘sam acal (95m bp ghee nia quando ultrapassam 0 nivel esperado, isto &, quando esto acima e para além das obrigacaes, inerentes a0 cargo. + A virtude civica representa um interesse na or- ganizagéo como um todo, ¢ a defesa dos seus in- teresses, Integra a participacao ativa no governo da organizacao (eg. participagao em reunides ¢ nos debates sobre as politicas organizacionais, ex- ptessio de opiniges acerca da estratégia a seguir pela orgenizacéo), a monitorizagao do ambiente tendo em vista detetar ameacas e oportunidades (eg. manter-se a par das mudancas no setor que podem afetar a organizacao), ¢ a preocupacéo com os seus melhores interesses, mesmo a expen: sas pessoais (e.g. denunciar atividades suspeitas, fechar portas que impecam furtos) + © autodesenvolvimento inclui os comporta- mentos voluntérios que os colaboradores levam ‘cabo tendo em vista melhorar os seus préprios conhecimentos, competéncias e aptid6es, Abran- ‘gea frequéncia de cursos de formagio, a atu ¢4o constante nos recentes desenvolvimentos de uma dada érea de conhecimentos ou de negécios, ea aprendizagem de matérias que possam contri buir para a methoria do desempenho individual Segundo Podsakoff e seus colaboradores”, esta dimensio nao tem recebido confirmacao empiti- ca na literatura, embora deva ser distinguida de ‘outras dimensdes de cidadania, sendo igualmente ‘expetivel que contribua para a melhoria da efi- cicia organizacional através de mecanismos dife- rentes dos vigentes para outras categorias. Uma mengio final: hé razSes para pensar que os contextos culturais podem interferir nas concedes acerca do que é ou néo CCOM, e que as dimensoes de cidadania podem ser contingentes do pais/cultu- ra em que 0s estudos sio realizados”, Por exemplo, Farh ¢ seus colaboradores", ao estudarem os CCO em Taiwan, verificaraan que apenas trés das cinco di- ‘menses eram comuns as encontradas em contexto ocidental. Mais especificamente, a “harmonia inter- pessoal” (comportamento discriciondtio do empre- gado que evita a prossecucio do poder e do gantho 5 2005) fa et SP ane 9). | ppessoais em detrimento dos ontros eda organizacio) a “protegio dos recursos da orgenizagao” (com- portamento discricionario do empregado que evita abusar das politcas e recursos da empresa para uso pessoal) revelaram-se como dimens6es especificas da amostra taiwanesa. Um estudo realizado por Becton ¢ Field”, recor- rendo a um modelo tripartido dos CCO (dimen- so interpessoal: suporte pessoal; dimensio or- {ganizacional: suporte organizacional; dimenséo de iniciativa pessoal no trabalho: conscienciosi- dade®) verificou que trabalhadores americanos @ chineses revelavam niveis semelbantes de su- porte interpessoal (e.g., ajudar e cooperar com os colegas) ¢ de conscienciosidade (e.g, ir para além do requerido numa tarefa), mas apresentavam di- ferengas ao nivel do suporte organizacional (e.g, seguir ordens ¢ regulamentos e falar da organi- zagdo de uma forma favorével), Os trabalhadores chineses apresentavam niveis mais elevados de suporte organizacional do que os americanos. Um outro grupo de autores procurou explorar se existiam diferencas na tendéncia para exibir CCO entre trabalhadores locais estrangeiros trabalhando para a mesma empresa”. Estes estu- dos parecem igualmente indicar que existem di- ‘COMPORTAMENTDS DECIDADARIA ORGANIZACIONAL: _SIRDROMED0S BONS SOLDADOS ferencas entre culturas: enquanto Ang e colegas vyetificaram que, em Singapura, os trabalhadores estrangeiros tendiam a exibir menos CCO do que 0s seus colegas singapurenses; Krjukova ¢ colegas verificaram © oposto numa empresa holandesa, ‘ou seja, os trabalhadores estrangeiros exibiam mats CCO do que os seus colegas holandeses. Num outro estudo realizado na China, Farh e seus colaboradores* identificaram dez dimen- sbes de CCO, De entre elas, uma (participagio no bem-estar social) nao tem surgido nos estu- dos com organizagdes ocidentais. Outras quatro (harmonia interpessoal, protecéo dos recursos da ‘empresa, manutenco do local de trabalho limpo, autoformagao) tém recebido parca atengio. Veri- ficaram, também, que trés dimensdes de cidada- nia normalmente encontradas no Ocidente (des- pottivismo, cortesia e participagao advocatéria) ‘no eram identificaveis na China. Segundo os au- tores, estes resultados sugerem que a formulagdo dos CCO na China difere da que € levada a cabo no Ocidente, estando impregnada no seu espe- cifico contexto social ¢ cultural. Entretanto, pe~ rante a evidéncia empfrica encontrada, os autores acabaram por preconizar uma nova classificagao dos CCO, agrupando-os em quatro macrodimen- soes (Quadro 8 Quadro 8.6 | Uma nova classificagio dos CCO* iierentarost ieesy Sociedade organizagio ro Promo ds eputacao ds empress “Pariopagio no berestr Soll Paticpacioatva nas aihldedes oroanizeconais “Protego dos recursos da empresa Grupo fatto, "hon ert 208 angers Cadena erat 2008 *hogetal 200% Ajuda os coleges de wabalho. Manta impo ofealdewabatha Individual | Sincatns Autoformagio. ‘MANUAL DE COMPORTAMENTO ‘ORGANIZACIONAL EGESTAO ‘Também Rego”, inguirindo 338 gestores de empre- sas operando em Portugal acerca dos CCO dos seus colaboradores, detetou quatro dimensoes, sendo ‘que uma delas foi designada de harmonia interpes- soal (Quadro 8,7). Estas quatro categorias emergi- ram novamente num estudo atinente aos CCO de 294 colaboradores* (sugerimos ao leitor que realize © exercicio 8.2, incluido no livto de apoio 20 Ma nual). A presenga da harmonia interpessoal, simul- taneamente em contexto portugués e de Taiwan, é especialmente relevante pelo facto de os dois pai- ses denotarem perfis bastante semelhantes entre si (€ simétricos dos perfis dos EUA e Gré-Bretanha) no que concerne as Variéveis culturais de Hofstede”. Una nota final: numa meta-anélise, LePine ¢ cole gas® sugeriram que os CCO deveriam ser considera- dos como um construto latente, sendo cada dimen- so um indicador desse construto. Ou seja, do seu ponto de vista, os investigadores deveriam evitar fo- car-se em cada dimensio especifica ¢ antes atender aos CCO como um todo, Como razdes apresenta- ram 0 facto de varias dimensdes: (a) se cortelacio- narem fortemente entre si, ¢; (b) se relacionarem de modo similar com variiveis preditoras como 2 satisfacio, o empenhamento, a justiga, 0 apoio do Ilder e 0 trago da personalidade denominado cons- cienciosidade. Outros estudos, todavia, sugerem que a diferenciagio deve ser mantida, pois as vé- rias dimens6es relacionam-se diferentemente com variéveis preditores como as perceybes de justica®™ CCO E EFICACIA ORGANIZACIONAL, Como os gestores valorizam os CCO quando avaliam o desempenho global dos seus colaboradores ‘Um dos primeiros indicios de que os CCO podem contribuir para a eficécia orgenizacionel foi encon- trado em estudos reveladores de que os gestores os ponderam quando avaliam 0 desempenho global dos seus colaboradores®, Outros estudos eviden- ciaram que as decisbes dos gestores acerca da pro- -mogio, remuneragio e formagao dos seus colabora- dores sio in‘luenciadas pelos CCO que estes leva a cabo", Alias, a proprie deciséo de contratagao de uum possivel colaborador parece ser afetada pela Quadro 8.7 | Dimensdes de cidadania detetadas em empresas operando em Portugal" (oniizery "ee espeto de camaredagem, Harmonia Interpessoal Ter esp dee=uipa Espiitodeinicativa | -Aoresenarsolicdes consavas Partiharconhecimentose experéncia cam os outros Nic falar mal da autos "na suas costae? No“passr a vides lamentar-se dos prviégios'dos cues. “are slugbes para os problemas (ero apenas probes) Fazer sugesGes de melhor da oxganiaa¢ea, "Tenax resoler os problemas ates de apreseniéos aa chefe *Preeutr melhor espontanasmenie 0 propos connecimentos,competencasecapaciiades Conscienciosidade | «nso “ Rusa com anecedénia quando no se pads compurecer a0 aba 6 asunes pestoais duane o horého ce trebaho. + Fare owabaho com nga stedace (mesmo que ringuécn va = Serfaal&organzacto. Mantas, | et airar esac eel fresno ona pes). iaaaaa Promaver es produtes ¢ servigos da organizacéo junto de farnliares @ amigos. ego 00a ago Cua ZNO) oaceee 1) meee tM, age Canta 10, 20). ‘fatten eo CE, ano Vin eo avaliagio que o entrevistador faz das suas respostes relativamente a CCO*, Num estudo de Podsakoff ¢ colegas®, verificou-se que, de uma forma geral, os entrevistados que apresentavam matores niveis de CCO eram avaliados como sendo mais compe- tentes, recebiam avaliagbes globais mais positivas recebiam propostas de salirio mais elevadas. No estudo de Rego jé citado®, foi solicitado a 338 gestores que descrevessem 0s CCO de um dos seus colaboradores ¢ que Ihe atribuissem uma cotagio de desempenho global numa escala de 1 ("péssi- mo colaborador”) a 20 (“excelente colaborador”). Verificou-se que as quatro categorias de CCO atras mencionadas explicam cerca de 70% da variancia da cotagio de desempenho. Foi detetada, ainda, a existéncia de sete agrupamentos de colaborado- res (Quadro 8.8), sendo que as cotagies globeis de desempenho mais positivas foram as atribuidas &s pessoas com elevadas cotacdes nas quatro catego- rias de cidadania, Cada grupo foi designado do se- sguinte modo: ‘OMPORTAMENTOS DE IDADARIA ORGANIZACIONAL: ASINDROMEDOS Bows SOLDADOS + Os membros do grupo 1 foram denominados “corteses... mas indolentes” devido ao facto de serem razoavelmente bem cotados em harmonia interpessoal, mas muito pouco pontuados nas restantes trés dimensées. Relativamente aos cle- mentos dos restantes grupos, sio os que denotam menor indice de iniciativa. Em suma: sio uma espécie de “bons rapazes’, que cultivam 0 bom relacionamento interpessoal, mas pouco cons- cienciosos no trabalho, fracamente identificados com a organizacio em que exercem atividade, € detentores de uma postura assinalavelmente passiva, Recebem a mais fraca cotagio de desem- penho global Aos individuos do grupo 2 foi atribuide a designa- ‘gio de “indolentes e rudes”, Revelam muito fraca ontuaco em todas as dimensbes de cidadania, (© que se traduz. em fraco espirito de equipa, des- leixo no trabalho, fraca identificacdo com a orga- nizagio e sofrivel espirito de iniciativa. Sao alvo de uma fraca cotagio de desempenho por parte do gestor com quem trabalham, embora supetior Quadro 8.8 | Configuragdes de cidadania ¢ respetivas cotagdes de desempenho global® eters eae DI Modeede | Fraco fico | Modedo | Moderato | Fore Force Conscienciosidade | Face Freco | Wederado | Modeado | Moderado | forte ctiva Mutoface | Face Freco Frco | Medeado | fore Ventificagio com | 7 mutotaco | Foco | tnuitotiaco | Face | meterado | Faco fone aorganizagso | € eficacia Embora seja plausivel a hipétese sugerindo que so os CCO a “causar" a eficicia, existem argumentos vverosimeis para a relacio inversa’. Por exemplo, é possivel que os membros das unidades com bom de- sempenho tenham mais tempo, estejam sob menos pressbes e mais satisfeitos do que as pessoas das uni- dades de menor eficicia. Como consequéncia, terio maior disponibilidade para levar a cabo comporta- mentos de cidadania. Nesse caso, é © desempenho das unidades que causa 05 CCO, ¢ néo o inverso. Pode também suceder que os gestores de unidades organizacionais com melhores desempenhos aca- bem pot descrever com mais benevoléncia os CCO dos membros desses unidades”. Por outro lado, mesmo admitindo que sio 0s CCO que ‘causam” a eficicia, parece haver determinadas Condigaes passiveis de reforgarem ou inibirem essa influéncia®, Por exemplo: Alguns atos de cidadania traduzir-se-o em efi cAcia apenas no médio-longo prazo, Quando um cempregado presta ajuda a um colega, € presumi- vel que possa prejudicar © seu proprio desempe- rho: enquanto ajuda, néo realiza 0 seu proprio trabalho". Do ponto de vista da eficécia organi- ‘acional, o que importa é que o beneficio causado sobre o trabalho de quem ¢ ajudado seja superior a0 “prejuizo” suscitado nas tarefas de quem aju- da. Assim, 08 efeitos globais positivos destes atos altruistas podem depender do indice de turnover na ofganizagéo: quando ¢ elevado, os membros que recebem ajuda abandonam a organizagio antes de o incremento no seu desempenho com- pensar o decréscimo no desempenho dos colegas “ajudantes” + Quando os sistemas de recompensas assentam ex- clusivamente no desempenho individual, € pos- danse 5A Pe a (197 Gre MANUAL DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTAO Quadro 8.9 | Raz5es pelas quais 0s CCO podem influenciar a eficécia organizacional”* osccor Aumentara produtividade dos colegasde trabalho. + Os trabathadores meis experentes aludom os menos experents in su formacio @ deservolve (05 mals antigos ajudar os recm-chegactos nas suas diieuldades de nexgo nas nas, hsbtos@ piaticas organizaconais Inecrementar a produtividade dos gestores. + Osgestores ecebem sugestbas que nes permite meara#eficca da unidadeoxgenzacional. +05 rabahadorescanscenciososrequerem menos supervsso dos gestoresalem css, permite que ses thes cleguer tesoonsabiicades. ‘eos colaboradoresfrem desportivsas,oscestores ro necesstam de gastar ose tempo a tender ‘quceas vias Diminuiecustoseibertar ‘As pessoas ausentam-se menos do trabalho; 9s pouses deanecestrias sa Giminuldes 0 umover @ recursos paraatividades | meno: mals produtves. + 5005 coleboredores mais experentes e com mals concn aludam os stances colegas oF custos com formagdo S80 menos Reduiranecessidade | «Os atos de ajuda, cortesae pacino increnertam 0 espito de grupo e 2 sue coasia, pale que Ae imputar recursos 105 membros do grupo fou es gecres) despendem menas eneigae temao em alucaces de pra ‘atividedes de pura manutencao grup manutencie. + Acortesi #0 pacismo reduzem os confit entre as pessoas 20s grupos, dlmiwinso anecestidade de ecurtos para gastiade confitos, Faciltaracoordenagdo | «Aparckipacso volun em reunses inreise alos assuntos da organzagio facitam a coords ‘entre os membros das, naga Go abalho des pessoas edos grupos. ‘equipase entre os virios_ | « cortesin edut a probabiidace de ccorréacis de problemas ence pesvoas € grupes, alitando 2 ‘upos de trabalho, colaboragso metua, Todas as dimensées de CCO facitam a comunicagio,cooperecoe ccordenagéo ene Indios € unidades organzacionais. CContibuir para retor atrairas pessoas mais competentes Faaitara estabilidade dodesempenho | orgarizacional | Facitaraadaptagéo da orgerizegio as mudancas ambiental. 0s comportamentos de cicedani, em geralpromovem o moral dis pessoas e grupos a coesio ar alo esplte de equips, os sentimentos de leléade. Tudo ita conti para que as pessoesterham Nontede de permanecer na orgarizacdo consi um fator de araczo pave as que querem nels ‘gress + Se as pessoas se cspdem a ajudar quem esteve ausente, ov a vealiartarefs de quer no se epresentou ao trvelho, a5 valocbes no desempenio dos tupes/xuanizarae cimnuem. Als a ptgpiaconscencizaiéo,empenhaent, sakdode. dine as ausénclas + As pessoas que estdo am contacto com 0 exterior fos meats, por exemple) ckpoemse @ ‘analiza nfomacko acece 6 mudancasexteras, ajando a organiza aadapearse + As pessoes desporivstsresstern manos i madanasencaran-nas corm maior nsturalsade @ ern pentam-sernasuaimplementacsa. +A medida que o ambiene extaino sore mutagbes (eg, nos exgtncias dos consumidores, mu dangasteenologcas, moor knfase na servic, as orgenzacdes tam de se adapta, requevendo due (05 empregads executer comporamentos cue ulvepassem as deszigees formas dos cargos ‘As orgenizages com ambientesintenas promotoes dos CCO tenderda a ser canazes Ge se adap ‘em as mudangas ne arnbienteexteno de mado mas Fuld ‘Contribuir para '8 promocto do ‘onhecimento coletivo 62 ‘organizasao, *Contesiamerte 205 atres radians de producto. o concent é um rectiso baseadon men- fe humana, Mas a ciao e pariha de conhecimenos consituem ativdades neanghels que néo lem sar supatvsionads nem frgadas-ecorem quando os indviduosceoparam vountaiamente Sem essa cooperero. as empresas no podem constu 3 sus sabedelscoletva, uma varéveetica ata se er cornpettva no economia do conhecimento, "Pots scr 9579 ae nee COMPORTAMENTOS DE CIDADARIA ORGANIZACIONAL: |ASINDROME DOS BONS SOLDADOS Contribuir para amethoria | - 0 empenhamente chico das pessoas, a interauc, 2 patina de inf magoes, 2 presenga voluntatia cla qualidade cas «em reunies..pmitem que as decis6es se baseiem em infrmagso mas consents, que 9 cat decisdes, dade pra a resolurio de problemas sua Factem anda o empanhamento a implementagso das decides im satisfacio,fdelidede, | lealdade e aumento da 05 cllentes responder as suas salcitanbes ulrapassando as expetatias, aumanta a probs dade de eles se manterem fi | +s clertes satisetosazem referincias posivs 2 outlos potancas cents, umentando a base de ela da cganizago. sivel que as pessoas estejam menos preocupadas com a qualidade das suas sugestdes ou das ajudas prestadas a colegas de trabalho. Estas atividades de cidadania podem, no limite, desviar 0 foco dos objetivos, pelo que sao liminarmente rejeitadas®, Na verdade, é natural que se preocupem mais com o seu desempenho individual (aquele que Ihes acarreta beneficios) do que com o desempe- ho da sua unidade organizacional. E presumivel, or conseguinte, que estes sistemas de recompen- sa inibam a expressio dos CCO em eficécia, 0 ‘posto ocorrendo com os sistemas de recompen- sa edificados sobre o desempenho das equipas. +E possivel que nem todas as virtudes civicas se- jam contributivas da eficacia, e que seja necessé- rio estudar a pertinéncia das sugestées e dos atos articipativos, bem como pesquisar a sua ade- quabilidade a cada organizacio, grupo c atividade especificas. + As tecnologias subjacentes a cada organizagao™, © grau de dependéncia das pessoas no “proceso proditivo e o grau de coopera¢io necessério en- tre os membros das equipas, podem determinar © grat de importancia de certos comportamentos de cidadania para o desempenho organizacional Por exemplo, quando o processo de produgio dos bens ede prestagdo dos servigos implicar a depen- déncia e cooperacio entre os membros organiza cionais, é presumivel que a dimensio altruismo contribua positivamente para a eficacia, Esta tese ¢ congruente com a hipdtese aventada por Organ®, segundo a qual o CCO talver seja mais importan- te quando 0 trabalho de equipa é importante. + £ possivel quea virtude civica seja mais pertinente para certos cargos do que para outros. Podsakoff overeat 2009 Senso 86 tas ea @ MacKenzie! chamaram a atenglo, sobretudo, para 0 facto de ela se relacionar positivamente com o desempenho em duas amostras compostas or pessoal de vendas”, mas ndo numa amostra referente a uma empresa de papel. Especularam, pois, sobre a possibilidade de essa dimensio de idadanis ser mais relevante para cargos de ven- das do que para outros tipos de fungSes: ‘Aspessoas do setor de vendas si (.) um dos primei- ros pontos de contacto entrea empresa eos eu clin: tes, concorrentes e envolvente em gersl. Como tal possuem mutes vezes informacio relativae clientes, cnvolvente competiiva e/ou tendénclas de negécios que outros membros organizacionais nio possuem, Isto pode ser eritco para permit & orgenizecéo adaptar-se as mudangas ne cus envolvente, Assim, ne medida em que estas pessoas partiipam em reunides, fornecem sugestOes constrativas (..)e arriseam desa- rovagio por expressarem as sues erengas acerca do que € melhor para a organizagdo, podem contribuir para o desempenho organizacional.® Foi a constatagao destas condigées (reforcadoras ou inibidoras) que conduziu Podsakoff e seus co laboradores® a reconhecerem que “as pesquisas, futuras destinadas a explorar a relagéo entre CCO ¢ eficécia organizacional podem beneficiar com © exame das carateristicas organizacionais (ie., nivel de abandono voluntario e tipo de sistema remunerativo) (¢] dos requisitos tecnoligicos e des tarefas (I. natuteza da tecnologia ¢ tarefas que as pessoas executamn, montante requerido de trabalho em equipa)”. Quatro anos antes, j4 Bor- man e Motowidlo” haviam sugerido que “algumes reat mca 08) "ada ican 1980p 14645) srocshatea (37, yman Mat 93 92, ‘MANUAL DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTAO dimensdes do desempenho contextual sio pro- vavelmente mais apropriadas ¢ importantes para ‘ertos tipos de organizagées do que outras’. E pro- curaram explicar porqué: + As empresas de servigas tém especial necessi- dade de comportamentos atinentes As relagdes com clientes ¢ a representaggo da organizagao no exterior As organizacées bascadas em equipa requerem especialmente CCO do tipo ajuda, cooperagéo € cortesia para com os membros da equipa. As organizagbes conservadoras, mais buroctiti- cas, podem considerar mais importantes a cons- ienciosidade (na forma de obediéncia/cumpri- mento de ordens e regulamentos), assim como 0 respeito pela autoridade. Podsakoff e MacKenzie" corroboraram esta pers- petiva e acrescentaram: “Além disso, as pesquisas faturas também devem investigar 08 evertuais efeitos moderadores das diferengas individuais como @ capacidade, experiéncia, formagio e co- nhecimento. E plausivel que um CCO do tipo “aju- da” possa ter efeitos diferentes no desempenho de unidades cujos empregados apresentam baixa ca- pacidade, experiéncia, formacéo e conhecimento, ‘eno de unidades cujos membros denotam elevada capacidade, experiéncia, formagio e conhecimen- to’, Podsakoff ¢ colaboradores’® também sugeri- ram que 0s efeitos moderadores necessitam de sez aprofundadas. Iustrando: é possivel que os CCO se traduzam mais fortemente em eficécia quando © trabalho no seio das equipas é interdependen- te. E igualmente possivel que os efeitos dos CCO sobre a eficicia (individual e organizacional) e as classificagées de desempenho atribuidas aos lide- rados vatiem consoante as culturas. Por exemplo, é expetivel que, nas culturas coletivistas, os supe- ores valorizem mais 08 CCO do que nas culturas individualistas. etait acta 9870 9 45, SPodiat eal, Caixa 8.2 | Quando as macis podires estragam (oda a fruta da cesta A idela de que os CCO contribuem para. eficé- cia organizacional no foi corroborada por um estudo levado a cabo por Dunlop e Lee’. Os investigadores procuraram testar em que me- ida estes tipos de comportamnentos ¢ os com- portamentos desviantes explicavam 0 desem- penho das lojas de uma cadeia de fast food. Verificaram que, relativamente aos CCO, os comportamentos desviantes se relacionavam mais com esse desempenho, No entender dos autores, pode suceder que tal suceda porque “as ‘magis podres” anulam ou perturbam os efeitos dos CCO. O dado ajuda a compreender como € complexa a tarefa de investigar os fatores indutores dos melhores desempenhos organi- vactonais. Os resultados nao anulam a relevin- cia dos comportamentos de cidadania, antes sugerem que os seus efeitos potencialmente positives podem ser anulados por outras ages dos membros organizacionais. O QUE INDUZ AS PESSOAS A ADOTAR cco? Antecedentes relacionados com atitudes Se 08 CCO sko valorizados pelos gestores quando avaliam 0 desempenho dos seus colaboradores, € se é presumivel que contribuam para a eficécia or- ‘ganizacional, torna-se pertinente estudar as razdes que podem induzir as pessoas a adoté-los. Iniime 10s investigadores envidaram esforcos na tentativa de responder a este desafio. Os dados sao extensos, sendo que uma prime ado sugere que as atitudes so mais relevantes do que as carateristicas de personalidade® A primeira varidvel relacionada com a atitude a re- ceber a atengéo dos investigadores foi a satisfacéo. A génese deste interesse pode ser encontrada num ensaio de Organ” relativo & interpretagio da rela- cio entre satisfagio © desempenho. Organ tentou conciliar 0 que parecia inconciltéve: «+ Por um lado, emergia a crenga dos “leigos” se- gundo a qual a satisfagdo contribuia para 0 de~ semperiho ("os trabalhadores satisfeitos sio mais prodittivos") «+ Por outro, as investigacées demonstravam que exis- tiam poucas razdes para perfilhar essa crenga™. © argumento sugerido por Organ para ultrapassar ‘esta discrepancia foi o de que, quando 0s niéo-ace~ démicos e os gestores se referem ao desempenko, pensam em dimensées do comportemento no inscritas nas medidas habitualmente usadas nas pesquisas. Segundo Organ, o “pritico” concede 0 desempenho como algo mais do que a quantidade de outputs ou o cumprimento rigoroso de especi- ficagées téenicas, nele incluindo diversos atos que ajudam a funcionar a organizagao (eg, respeitar os outros e os recursos da organizagio, ser zeloso na procura do bem do grupo). Estes gestos cooperati- vos sio eventualmente executados como modo de atuar reciprocamente para com a organizagio e 05 gestores quando estes proporcionan experiéncias de trabalho satisft6rias. Neste sentido especifico, é provavel que a “satisfagao cause melhores desem- penhos” Ela nfo “causa” a produtividade porque esta esté constrangida pelas aptiddes das pessous, pela tecnologia, pelos recursos e pela estrutura or ganizacional Bstava dado um “pontapé de saids” para a emer- ‘géncia de diversa pesquisa empirica demonstrativa de que, efetivamente, a satisfagao se relaciona com este “nove tipo” de desempenho ~ 0 CO”. Na sta base esteve a partigio do construto do desempenho fem dutas facetas, Sucede que, quando Organ" pro- 1p6s, nao he ocorreu que a outra parte da equacéo poderia merecer uma andlise semelhante. Passada mais de uma década, ele proprio reconheceu no ter pensado na “forte” possibilidade de a outea parte da proposta (a satisfagdo) também exigit um exame 133097 ‘eyo 95.970 ersten ES tl 8 age a Sea, ‘ac 2000 “open denon (a, "suaean 981 Naat &Moorren ER. Rago ‘COMPORTANENTOS DECIDADANIA ORGANIZACIONAL: -ASINOROME Dos 5ONS SoLDADOS mais minucioso”. Emergiu, entio, uma nova légica conducente a um novo incremento na compreensio dos CCO, que pode ser assim formulada'™: + Muitas medidas de satisfagio incluem uma com- ponente afetiva e outra cognitiva. Outras sio pre- dominantemente cognitivas ow afetivas. + 0 potencial explicativo da componente cognitiva pata os CCO predomina sobre a afetiv « Essa componente cognitiva rflete julgamentos de justiga Diversos trabalhos entretanto levacios @ cabo suge- riram que, defacto, as percegdes de justiga explicam ‘08 CCO. E que, quando controlados 0s efeitos des- ‘as percegdes, a satisfagao perde poder explicativo, Nao sio porém claros os dados acerca da faceta da justica (distributiva, procedimental, interacional: ‘veja Capitulo 6) que predomina, embora a tendén- cia aponte para a procedimental e interacional"™, Os efeitos das varias percerdes de justica também podem ser afetados por diversas vartiveis modera- doras, Por exemplo, em paises com culturas femi nninas € provavel que a justiga interacional seja mais, relevante do que a procedimental. E em paises de forte distincia de poder, pode supor-se que a justica, ‘nterpessoal é mais valorizada do que a informacio~ nal, § também possivel que o efeito das diversas facetas da justiga sobre os CCO dependa da cultura organizacional™. Por exemplo, a justica interacio- ral pode assumir especial relevancia em culturas organizacionais que valorizam fortemente o respei- to pelas pessoas. A justica distributiva (que implica a atribuicdo de resultados de acordo com o mérito € que, portanto, gera desigualdade) pode relacionar- -se fracamente com os CCO em culturas que valo- rizam fortemente o espirito de equipa A justiga também tem emergido como variavel me- diadora. Por exemplo, € possivel que a lideranca transformacionall™ e a servidora'® gerem mais CCO nos colaboradores porque, entre outras 1a Bes, estes formam percegies positivas de justica cts 10, erat ao) cro uOarseau C00) “suaubea tt 210 MANUAL DE COMPORTAMENTO CORGANIZACIONAL EGESTAO £ igualmente possivel que a lideranga abusiva gere declinio nos CCO porque os colaboradores formam perceries negativas de justica interacional!, Final- ‘mente, as percegdes de justiga também podem atuar como varivel moderadore, Por exemplo,as pessoas com personalidede proativa tenderdo a adotar mais, CCO, mas essa tendéncia tende a ser mais forte se essas pessoas percecionarem justi¢a procedimen- tall, Se percecionarem que 0 contexto é injusto, € possivel que reduzam os seus niveis de CO. Do exposto se extrai a ideia de que as percegées de justica foram assomando, a certo momento, como tum antecedente “maior” dos CCO. Um olhar aten- to pela evidéncia empirica sugere, todavia, uma conclusdo menos eloquente, Com efeito, numero- sas pesquisas continuam e atribuir & satisfacio um potencial explicativo significative e, por vezes,.de ‘magnitude idéntica ao proporcionado pelas perce- bes de justica™, Alguns estudos também sugerem quetuma das varidveis medeia oefeito da outra sobre 0sCCO, Por exemplo, Zoghbi-Manrique-de-Lara™ ‘vetificou que a satisfacao com es tarefas medeia a relagio entre as pereegdes de justica e 0s CCO. Ou seja, a5 pessoas com percegbes de justica positivas desenvolvem niveis mais elevados de satisfacao, sendo esta que os impele a adotar mais CCO. # possivel, todavia, elencar um conjunto mais vas- to de variéveis com potenciais impactos sobre 0s COO (veja Quadro 8.10). Designadamente, sabe- -se que as pessoas com maiores niveis de confian- ‘2 na organizacio e suas autoridades"s, com mais elevado grat de empenhamento organizacional"", ‘com percecoes positivas de apoio otganizacional"”, perfilhando um sentido psicolégico de comunidade de trabalho™, tendem a adotar comportamentos de cidadania em mais elevado grau do que as restantes Existe, portanto, um considerdivel leque de possibili- dades de acio que os gestores ¢ as organizagdes po- dem adotar tendo em vista interferir ne satisfacio, percegées de justica aitudes de confianca, percecdes “aay Reso (01) tea O10 ‘ay 0938, gan 5. Szabat 00 aa (50, Oe SANE vilams@Andeson (SPI Mociman el(197R% Ufa OO Ese att (STH Weyreert( 987, >pancughe ey 928. ‘Capon 22) Meret! 0850 "mga oeagoN ean AH de apoio organizacional, implicagdo e sentido psico- légico de comunidade de trabalho. © Quadro 8.10 sugere, a titalo meramente ilustrativo, algumas das medidas potencialmente fomentadoras dos CCO. Carateristicas individuais Desde cedo, os dados tedricos e empiricos foram sugerindo que os tragos de personalidade exercem ‘um papel chave na explicacio do desempenho con- textual! Todavia, este otimismo contrastava com o pessimismo que dominava as pesquises em torno dos CO". Nestes, mais do que as carateristicas de personalidade, predominavam as variéveis de atitude como a satisfagio ¢ as percegées de justigs. E, globalmente, as atitudes ¢ varidveis de contexto parecem ser melhores preditoras dos CCO do que as carateristicas individuais™, Todavia, alguns au- tores perscrutavam algumas linhas promissoras. Por exemplo: + Van Dyne € seus colaboradores!” propuseram ‘que Variveis como o motivo afiliativo, a propen- sio para a confianga, a orientagéo para os rele- mnamentos, a autoestima e a orientacéo empé- tica poderiam tornar as pessoas mais propensas para a pritica de CCO. Organ e Ryan'", embora constatando 0 pessi- mismo emergente da evidencia empftica, con- sideraram que era necessério alargar o leque de aspetos da personalidade a estudar, e suge- riram que se fizesse pesquisa meis aprofundada Advogaram, ainda, a necessidade de se medirem as carateristicas de personalidade das pessoas, no através de autodescrigdes, mas de descrigdes pelos colegas e superiores. + Os mesmos autores sugeriram que, provavelmen- te, @relacio entre as carateristicas de personalida- dee os CCO era indireta. Ou seja:algumas carate- {sticas poderiam tornar mais provaveis algumas atitudes, sendo estas a influenciarem a cidadania. Foi nesse sentido que, aliés, se pronunciaram Pen- ner ¢ seus colaboradores'®, No seu entender, os enya 6) ‘rin ayn 8) pos 99) | | | ‘COMPORTAMENTOS DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL: -ASINDROMED0S BONS SOLDADOS ‘Quadro 8.10 | Alguns potenciais antecedentes de atitudes dos comportamentos de cidadania Cu Satifagto PercesBes de justin DEFINIGAQ; EXEMPLIFIC As pessoas mals stsetas como trabalho, 2 ge 1iza980 e 35 uas chefs teniem a stu reloroca- ‘mente, adotando por exemplo, comportamantos de aja, sugestéesconstutivas tos de lealdade ‘organizacona ‘As pessoas com percepbes de juga mae postvas [podem adotar mais CCO porque adqurem indices superores de covianseestabelecem com @sue ‘rgenitagio ume lesbo de aca socal (endo ape- ras econémica, do ipo"toma a 8 #7. desma reciprocamente pa com quem as beni ee een Trabalho desafinte eniquecmentoeaaigamento da areas, acecgo de feedback do desempenh, remuneresso ust conclgbes cas de uebstho grace, ancio dos coisas patcgagio na tome da dedecisio. Justgaasibutve le, 0s sales, causiicagaes de {eserpenho,sangBes disciplines oust) ustca procedimenta (eg, jusicanos procedimentos Felatvos acs sais avalazoes de desempento, ag0es dscpinarespossbiidade de"tervar' exter a de macanimas de apele/rectea. Justia procedimental (os superoresatam os co boradores com cignidade,respete, Fangueza, cont deagioe verdade), Confianga ‘Aconfanga na orgartiagio.e nos seus deciroret, ‘pode consttulrum importante ubecare” doe ‘Sstemassocais susie elogbesvncultivas! en teas pessoas 8 organizcto, aumemtaro grude ‘empenhamento na vida de ovzeizac,preclspor as pessoas pare contratosrlaionas~ mais do que pare Conwates vansacinats (Cagestores do masts de er cater so negro, leas compatentes atuar com bea, 80 berevo lentes cumprem as promessas, sto consstentes os procedimentcs 1 ‘organizacional | Empenhamento (Cempenhamento pode ser defi come um est lo pscaogico de igaco &organzacto. E garalmente assumida(e empiecamente veiicads) que as pessoas mais empentades endema cispa- nase pare fae acai pessoas om pol ds oxgenizacio. ’s pessoas exao safease tim pereages de usta Postivas Erste congrurcia ent culturavalres 62 rganizacio eos valores das pestoas Os supeioes so amsososeapointes. ste uma polica de promogées eplanos de farmagso remus eragioe benfios, Apolo ‘rganizacional percetionado (40?) (©.AO® pode ser defi como. grau em queas pessoas perecionam que organiza oe valoiza © Cuidado seu bemnestar® Quando essa pececdes slo posites a pessoas sertem que tem 3 obig2- lo deage recgrecamente,empenhartse nave ‘rganlacional adqutem sensimenss ce confanc, fata menos 2 wabalho, dminvem a5 su ier Bes de sala, ‘Ages erganiacionals ented para fla Expe- ‘Bnclas fora infor) de armagboe sero: vrent. Ages ds gestoresreveladoras de atencio, eine on e138 Tan 55 aun 38 ‘itn eeta (5, atop ee 8, "arog ey 98 + Neuman e Kickul! mostraram que a amabilida de, conscienciosidade e orientagio para o sucesso detinham poder preditivo de cinco dimensoes de CCO, quer diretamente, quer através da mectia- fo da relacio vinculative™. Hattrup e seus colaboradores™ testaram as rela es diferenciais da aptidao cognitiva e de uma varidvel disposicional (conscienciosidade) com uma medida de desempenho de papel (desem- penho nas vendas) ¢ trés indicadores de desem: penho extrapapel (CO, absentismo ¢ pontuali dade), incluindo os CCO. Verificaram que a apti dio cognitiva denotava valor preditivo tinico do desempenho de papel, mas nio do desempenho extrapapel. Ao contrario, a conscienciosidade nao denotava valor preditivo tinico do desempenho objetivo nas vendas, mas explicava significativa- mente duas variéveis de desempenho, entre as quais os CCO (a outra variével foi o absentismo). Burroughs ¢ Eby" verificaram que o motivo afi- liativo™ se relacionava com 0s CCO através da mediagéo do sentido psicolégico de communidade de trabalho, + Moorman e Blakely" verificaram que os indi- viduos mais coletivistas (direcionados para 0 coletivo, focalizando-se mais no sistema social do que neles préprios) tendiam a adotar mais CCO do que os mais individualistes (orientados para 0 autointeresse e 0 alcance dos seus proprios obje- tivos). + Um estudo de Salvati e colegas™ verificou que os niveis de CCO eram mais elevados nas unidades organizacionais cujos membros denotavam tra- gos de personalidade como extroversio, abertura & experiéncia, estabilidade emocional, amabili- dade e conscienciosidade. Najati ¢ colaborado- res! também notaram que individuos detentores dessas carateristices de personalidade adotavam mais CCO. Hies ¢ colegast notaram que a cons- cienciosidade e amabilidade se relacionavam com 0s CCO, seja diretamente ou por intermédio da satisfagio. E Taylor e colegas!® notaram que a relagio entre algumas dessas carateristicas € os CCO era moderada pela empatia ewer aicans 972: 991185) >Mogrmon dae (135 aban er! Qa) eget) "Phaser OD + Lie colegas™, utilizando uma perspetiva relacio- nal, verificaram que trabalhiadores com persona- lidade proativa (predisposicéo para uma pesso se envolver e tomar a iniciativa) apresentavam ‘COMPORTAMENTOS DE CIDADANIA ORGAMIZACIONRL: -ASINDROME DOs BONS SOLDADOS de mator qualidade com as suas chefias (relago lider-membro; LMX). O leitor pode medir a sua personalidade proativa realizando o exercicio 8.3, inclufdo nos exercicfos de apoio ao Manval, CCO mais elevados através da eriagao de relagées Quadro 8.11 | Algumas carateristicas individuais potencialmente influenciadoras da pritica de CCO ne Hata San A conscienciosdade pode ser defnida coma o orau em que a pesso2 & de confianga, alentada para 0 5uc880,responsévl passeverente na prossecucko de objets. € uma preceposicz de personalade

    You might also like