Oe ter 6 Gestion temprana Conforme se diversifican los productos y se acortan sus ciclos de vida, crece en importancia encontrar modos de aumentar la eficiencia del desarrollo de nuevos productos y de las inversiones en equipos. El objetivo del TPM es reducir dristicamente ¢l plazo desde el desarrollo inicial a la produccién en gran escala y lograr un arrangue en vertical (un arranque répido, libre de dificultades y co- rrecto desde el principio). NECESIDAD DE LA GESTION TEMPRANA Es vital desarrollar productos de calidad asegurada que anticipen las necesi- dades de los usuarios, que sean competitivos, ficiles de vender y producir, y ha- cer todo ello eficientemente. Al mismo tiempo, la transicién desde el diseiio hasta la produccin en gran escala debe ser rapida y libre de problemas, Para lo- Brar esto, deben identificarse los inputs de produccién (equipos, materiales, per- sonal y métodos) requeridos para situar los productos en e! mercado, eliminar las pérdidas asociadas con el equipo que las produce, y maxinizar la rentabilidad de las inversiones. En otras palabras, hay que asegurar que el equipo de produc- cién sea facil de usar y mantener, altamente fiable, y con éptima ingenieria. Con tales equipos, es més facil asegurar la calidad de los productos. Particularmente en las industrias de proceso, las princip equipos se disefian segiin especificaciones individuales; a me: brican e instalan apresuradamente. Sin una gestién tempran: pos entran en la fase de operacién de test plagados de de afirmaciones las corrobora la frecuencia con la que el perso! mantenimiento descubre defectos generados en las fases de instalaci6n. La gestin temprana es particularmente importante en! las plantas de pro- ceso porque se invierten cantidades considerables de fondos ¢n unidades de pro- ceso conectadas y la direccién espera que funcionen un gran ntimero de aiios. Por otra parte, después de cada operacion de mantenimiento con parada, la ope- les unidades de los tudo, se disefian, fa- estricta, tales equi- -ctos ocultos. Estas al de produccién y isefio, fabricacién € 199racién de rearranq cuando la planta se pt departamentos deben genierfa, produccién. finanzas y aseguramie: EI TPM concede del producto que a 1: dos: la evolucién del r mizacion de los coste miento (MP). COSTES DEL CICLO (LCC) tal como lo ent ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO debe gestionarse con el mismo procedimiento seguido o en marcha por primera vez. Para lograr esto, todos los ‘cooperar estrechamente —no solamente R&D, disefio, in- mantenimiento—, sino también planificacién, marketing, ito de la calidad. misma importancia a la gestién temprana del equipo y demés actividades del TPM. Las bases de la gestién son ndimiento econémico del curso de vida del equipo (opti- del ciclo de vida) y el disefio para prevenir el manteni- DE VIDA nde y propone el Comité LCC del JIPM (Instituto Japo- Consideramos en se lugar la filosofia basica del coste del ciclo de vida nés de Mantenimiento le Plantas). Definicion del coste del ciclo de vida EL caste del ciclo de coste total de su vida it lo define asi: «La su periédicos, y otros rela de efectividad. Es el neran durante el disei apoyo.»* ida de un producto, unidad de equipo, o sistema es él i entera, La U. S. Office of Management and the Budget, a de los costes directos, indirectos, peridicos y no ‘ionados de un sistema de gran escala durante su periodo tal de todos los costes generados o previstos que se ge- jo, desarrollo, produccién, operacién, mantenimiento, y 2Qué es el célculo de costes del ciclo de vida? El Comité LCC del «Una técnica para la ciclo de vida como un los de balance posibles JIM define el célculo de costes del ciclo de vida como: 1a de decisiones sistemética que incorpora los costes del tro en la fase de disefio, realizando todos los célcu- asegurar unos costes del ciclo de vida eficientes eco- némicamente del disefig o sistema del usuario.» Un procedimiento general para calcular los costes del ciclo de vida de un sistema dado consiste ¢1 los siguientes pasos: Paso 1: Clarificar la misién del sisterna, c, 1976. Majo System Acquisitions. U.S. Office of Management and Budget. Circular #4-109, Washington, D.Gesti6n temprana 201 Paso 2: Formular varias propuestas alternativas capnces de cumplir la misién, Paso 3: Identficar criterios para evaluar el sistema y esta evaluacién. Paso 4: Evaluar las propuestas. técnicas para cuantificar Paso 5: Documentar los resultados analiticos y procesos. DISENO MP Las actividades de disefio MP reducen los futuros stes de mantenimiento y ¢l deterioro de nuevos equipos, teniendo en cuenta (durante le Planificacién y construccién) los datos de mantenimiento de los equipos actuales y las nuevas ‘ecnologias, y proyectando equipos con elevada fiabilidad, mantenibilidad, eco- nomia, operabilidad, y seguridad. Idealmente, el equipo con un disevio MP no debe wveriarse 0 producir pro- ductos no conformes, Debe tener una operacién y mantenimiento ficiles y segu- os. El proceso del disefio MP mejora la fiabilidad del equipo investigando las debilidades en el equipo existente y retroalimentando la informacién a los dise- Importancia del disefio MP os parecen transcurrir regularmente, a menudo suge problemas en las fases Incluso cuando el disetio, fabricacién ¢ instalacién “ nuevas plantas o equi- de operaciones de test y entrada en servicio. Los ins eros de produccién Yanamtenimiento luchan entonces para conseguir que Ia planta trabaje apropia- damente, y normalmente logran que opere bien despué ciones. Después de que la planta ha empezado a operar no 4a lubricacién, y la limplieza (indispensables para evitar dan ser arduos y dificiles; ¢ igualmente las preparaciones Paraciones, Cuando los equipos no estan diseiiados para nimiento féciles, los operarios y el personal de mante negligentes en la limpieza y orden de rutina, las prepa de repetidas modifica- malmente, el chequeo, terioros y fallos), pue- equipos, ajustes y re- ina operacién y mante- imiento tienden a ser ‘ones y ajustes toman Gemasiado tiempo, ¢ incluso las reparaciones mas simples necesivan que se pare ¢l equipo durante demasiado tiempo. Cuando se diseftan plantas de proceso, son muy importantes el plan de los bloques nucleares (slayoute de la planta) y el de los equipos auxiliares y layout» de la tuberia, Dar de lado las consideraciones de disefio IP en estas fases infla los costes de operacién y perjudica la operabilidad y mantenimiento durante la operacién de test y el mantenimiento con parada, Algunas personas opinan que es inevitable tener num¢rosos problemas en la fase de operaciones inicial a la vista del rapido avance de Ia tecnologia y el au 4202 mento del tamaiio, veli hay que intentar justifi incorporar las nuevas TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO cidad y automatizacién de los equipos. Creemos que no ar estos problemas de este modo. Los ingenieros deben ondiciones de operacién y proceso en Jas caracteristicas de disefio del equipo. Para asegurar que el equipo es altamente fiable, manteni- ble, operable y seguro, mientos externos. Hay propios ingenieros de hay que evitar confiar plenamente en los aprovisiona- que hacer un pleno uso de la tecnologia interna que los isefio, produccién y mantenimiento han venido acumu- lando a partir de los problemas superados en el pasado. La profundidad de la in. vestigaci6n realizada en la fase de disefio determina fundamentalmente el volu. men de mantenimiento que requiere una planta después de su instalacién. Practica del disefio MP yectos y de la de mante: equipos mostrando en La gestién del equipo consiste en gran parte en ingenierfa de proyectos y de mantenimiento. El diselio MP es un aspecto significativo de la ingenieria de pro. imiento, Consideremos esto tn mas detalle, refiriéndonos al sistema de tecnologia de la figura 6-1. Este ejemplo sistematiza la tecnologia de equipos en cuatro divisidnes principales: * Planificacion de inversiones en equipos (técnicas para evaluar la econo- mia de las inversiones). * Gestion temprana del equipo (tecnologia de disefio MP). Operacién y equipo existente: * Medidas de raci equipo. tenimiento (tecnologia para mantener y mejorar el lizaci6n (tecnologia para desarrollar y modificar) del Con este sistema, el disefio MP se integra en la gestién temprana del equipo (desde el diseiio a su entrada en servicio). Como muestra el diagrama, los gru- Pos realizan actividades de disefio MP durante las siguientes fases, micntras en cada fase se ocupan de déscubrir y corregir errores y anomalias: Disefio. Fabricacin. Instalacién y operaciones de test. Entrada en servicio (establecimiento de operaciones normales produ: ciendo producto comercializable), “ho MP estan sujetas a las siguientes resctricciones esta- blecidas en la fase de planjficacién de inversiones: * Tecnologia (tecnologia de equipos y produccién). sey3 sodinbe ese ey NSIS epewenbsy *}-9 wunBiy ewer = ae = (= Sa, | q & i : 3 j I |204 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO * Capacidad cuantit * Especificaciones © Presupuesto de © Costes de ope: mantenimiento d Su objetivo es lograr © Reducir el tiempo © Lograr una transi * Asegurar que el e Para lograr estos objetivos, los ingenieros de tecnologia de produccién y di- ig Pr sefio de equipos respon: econémico, operal tener una elevada sensibi nibles de tecnologia, y combinar éstos con la tecnologia derivada de la investiga- cién interna, e incorporar los resultados a los nuevos diserios de equipos. SISTEMA DE GESTION El siguiente procedi equipos evolucione com Paso 1: Investigar y ai Para identificar pro! tos de gestién temprana 1 a 3. tiva y cualitativa del equipo. dsicas del equipo. i6n (personal, rendimientos de materiales, costes de energia, etc). las siguientes metas dentro de las restricciones previstas: a transcurrir desde el disefio a la operacién estable. én eficiente con un minimo de costes de personal y cargas de trabajo balanceadas. yuipo se proyecta para ser altamente fiable, matenible, le y seguro. bles del desarrollo deben estar altamente cualificados y lidad. Deben hacer pleno uso de todos los datos dispo- ‘TEMPRANA DEL EQUIPO miento asegura que la gestién temprana de productos y rrensiva y eficazmente. lizar la situacién existente llemas, sugerimos investigar y analizar los procedimien- sados en los pasados dos aiios: Dibujar en un gréfico el flujo del trabajo de la gestién temprana actual. Identificar probl Clarificar los m cados en cada Establecer qué operacién de te se tomaron. Identificar cual oto, operacién Recopilar toda I disefiar product de aseguramient competitividad. mas en el flujo. ‘canismos empleados para prevenir problemas identifi- de entrada en servicio. roblemas sucedieron durante la produccién piloto, y arranque en gran escala y qué acciones correctivas squiera retrasos ocurridos durante la produccién pi- Je test y arranque en gran escala. informacién que guarde relacién con la finalidad de 's y equipos con altos niveles de operabilidad, facilidad de la calidad, mantenibilidad, fiabilidad, seguridad yGestion temprana 205 Paso 2: Establecer un sistema de gestién temprana La informacién obtenida en el paso 1 se usa para crear un sistema de ges tin temprana nuevo y mejorado cercano al ideal. Esto se hace en los siguientes pasos: 1. Investigar y esquematizar la estructura bisica del sistema de gestion tem- prana requerido y definir su perfil de aplicacién 2. Investigar y establecer un sistema para acumuldr y usar Ia informacién requerida para la gestién temprana. 8. Disefiar o revisar los esténdares ¢ impresos necesarios para operar los. sistemas 1 y 2. Paso 3: Depurar e! nuevo sistema y facilitar formacion Se inician proyectos modelo para poner en préctica|el sistema y mejorar el rendimiento de cada persona. Se seleccionan suficientes temas para que todos los ingenieros de proyectos experimenten el sistema nugvo, asegurando que los temas estén dentro de sus capacidades. 1. _Avanzar y evolucionar paso a paso para cada fase|de la gestién temprana yeada tema. 2. Al mismo tiempo, formar al personal en las técnicas esténdares requeri- das para funcionar con el nuevo sistema. 8. En cada paso, evaluar el nuevo sistema en funcién del grado de com- prensién del personal, la eficiencia con la que usan las técnicas, la efica- cia de las retroalimentaciones, etc, at los resultados de esta evaluacién para aumentar o modificar el sis- tema y sus estindares o documentos. Documentar los beneficios logrados con el uso del sistema. 4, Paso 4: Aplicar el nuevo sistema ampliando su radio de accién 1. Ampliar la aplicacién del nuevo sistema a todas las reas. 2. Trabajar en la optimizaci6n de los costes del ciclo de vida y en intensifi- car el uso de la informacién en el disefio MP. 8, Identificar los problemas que ocurren en cada fase de la gestién tem- prana y cada tema a los que se aplica el nuevo sistema. Llevar cuenta del niimero de elementos incorporados en nuevos disefios procedentes de la retroalimentaci6n, del mimero de problemas sucedidos en entradas en servicio, del mimero de meses de retraso respecto al programa de nuevas instalaciones, etc. Obtener nimeros totales que faciliten una pa-206 ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO nordmica de lds beneficios de! nuevo sistema. Analizar cualesquiera pro- blemas que ocurran después de entrar en servicio nuevas instalaciones. \darizar métodos para cerrar los desfases que se produz- fases tempranas e intentar lograr un arranque «vertical» en la fecha programada. Conforme el mercado impone la diversificacién de la oferta y se intensifica la competencia en calidad, precio y entregas, es esencial planificar, programar, desa- rrollar, proyectar y crear prototipos de productos que satisfagan los requerimien- tos de calidad de los consumidores y que la planta pueda fabricar rapidamente y a bajo coste. Una conocida corporacién estimé que el 80 por ciento de sus costes de producto se determinaban en la fase de disevio y, asimisino, que también el 80 por ciento de las pérdidas por problemas de fabricacién podian adjudicarse a deficien- cias del disefio. Un disci deficiente reduce la rentabilidad, perjudica la eficiencia de la produccién y reduce la eficacia global del equipo. En las industrias de proceso, particularmente en la industria quimica, la ges ion temprana del producto est4 estrechamente conectada con las propiedades de éste. Para gestionar eficientemente la produccién inicial de nuevos productos €s conveniente estudiar los fallos de equipos y defectos de calidad producides an- tes en productos similares. El coste del ciclo de vida de un producto puede rec bir una gran influencia de la aplicacién temprana de tecnologia de produccién, particularmente en las fases de proceso mecénico, empaquetado y distribucién, Esto hace esencial aceletar la produccién piloto y lograr un arranque a la pri mera durante la entrada en servicio incorporando en el producto calidad, fabri- cabilidad, facilidad de aseguramiento de la calidad y manejabilidad en las fases Precedentes del disefio conceptual y detallado. Por supuesto, sigue siendo nece- sario realizar investigaciones de mercado y de las capacidades técnicas internas en las fases de planificacién y programacién con el fin de desarrollar productos competitivos y comercializables. Proyectar productos faciles de fabricar en la fase de desarrollo del disefio Surgen problemas con la fabricacién y uso de un nuevo producto si no se presta la debida atenci6n/a su fabricabilidad durante la fase de desarrollo del di- sefio. Esta seccién examina brevemente los disefios para fabricabilidad, una de las principales actividades TPM en el area de disefio y desarrollo de productos. 2Qué es un producto facil de fabricar? Un producto ficil de fabricar es aquel para el que los medios de produccién se pueden aplicar de forma segura y a bajo coste: se pueden producir en condi-Gestién temprana 207 ciones seguras con los equipos existentes y operaciones singles Por ejemplo, los productos o componentes fabricados principalmente medi: mecanizado deben satisfacer las condi ara lograr un alto nivel de fabricabilidad. Los productos que Paquetan en las industrias de proceso deben satisfacer también Prestando atencién adicional al flujo de materiales: * Se establecen faicilmente planos de referencia, * Féciles de anclar (jar), * Facilidad para posicionar en plantillas y accesorios. * Tendencia a permanecer centrados. Resistencia a dafios. Raramente se forman rebabas, Faciles de mecanizar. Faciles de mediz. Dificultad de adherir virutas. Facilidad para retirar virutas. Facilidad para ensamblar, Facilidad para automatizar. Cinco estrategias para lograr la tabricabilidad te operaciones de iones que relacionamos a continuacin se moldean y em- sas condiciones, Facilidad para distinguirlos de otros productos 0 componentes, Recomendamos las siguientes cinco estrategias para proyectar y desarrollar productos de fabricacion facil: * Antes de comenzar el diseio de un producto, recoget y utilizar informa: cién sobre la fabricabilidad de los productos existentes * Analizar Jos procesos con los que se fabrican los productos existentes y planificar los requerimientos de fabricabilidad. Realizar andlisis de los procesos para el nuevo produc sefio conceptual y detallado para identificar y planifi tos de fabricabilidad. cen las fases de di- los requerimien- * Durante las revisiones del disefio de nuevos productos, analizar los defec- tos potenciales de calidad con el fin de identificar y planificar caracteristi- cas robustas, Investigar y predecir problemas de produccién en las fises de produccion piloto y test con el fin de identificar y planificar para salisfacer los requeri- mientos de fabricabilidad. La ejecucién de estas cinco estrategias requiere: * Aplicar las condiciones de la produccién en volumen. * Desarrollar nuevos métodos de evaluacién para descubi tos. it problemas ocul-208 TP) MEN INDUSTRIAS DE PROCESO © Realizar revisiones del producto usando listas de chequeo estandarizadas y otras herramientas. * Emplear y desarroll competente. Sistemas de gestién tem| El proyecto, desarroll lar sistematicamente personal altamente capacitado y prana del producto , produccién piloto y produccién normal de nuevos productos pueden referirse a una amplia gama de tipos y formas de productos. Ademds, el desarrollo puetle variar desde productos completamente nuevos a sélo parcialmente nuevos, a un producto existente. emplear procesos flexibles a una nueva funcién o caracteristica que se afiade equipos de desarrollo de productos tienen que jue puedan ajustarse finamente a diversas necesida- des. La figura 62 muestra un ejemplo de un sistema de gestién temprana de pro- ductos. La mayorfa de las em calidad, pero tales sistemas ses de gestién temprana, Li nologia no se acumula y aj rrollo y conduce a frecue gran escala. Cada empresa producto adecuado a sus ni sas tienen establecido un sistema de gestién de la ‘Cuentemente no se aplican a fondo durante las f2- i andlisis e investigaciones son inadecuados, y la tec- ica apropiadamente. Esto prolonga la fase del desa- "ites problemas cuando comienza la produccién en febe desarrollar un sistema de gestion temprana del esidades. El sistema debe permitir que se incorpore informaci6n sobre problemas potenciales y requerimientos en un momento tem- prano del proceso de des: primera correcto y una pro Seleccién y evaluacion de lo, de modo que pueda lograrse un arranque a la icci6n en gran escala libre de problemas. le proyectos de desarrollo de productos El desarrollo de productos competitivos y vendibles ¢s la clave del éxito de una empresa. Al decidir of rcolo de un producto particular, hay que investi- gar cuidadosamente y eval Ja capacidad técnica y fisica de la empresa. En este Contexto se evalian factores tales como el producto (competitividad del precio, tamatio del mercado, nover desarrollo de la empresa (t manejo de materiales, etc.), nal disponible, el encaje del! dades de evolucién, Para cificaciones basicas para el en elementos separados p: haya que superar para compl , ciclo de vida, rentabilidad, etc.), la capacidad de nologias de desarrollo, de proceso y ensamble, de | programa de desarrollo en relacién con el perso- producto en la politica de la empresa y sus posibili- luar estos factores, se establece un conjunto de espe- lesarrollo, Se descompone el proceso de desarrollo asi identificar mejor cualesquiera obstéculos que tar con éxito el proyecto. La tabla 61 es un ejemplo de lista de chequeo usada para seleccionar pro- yectos de desarrollo, El personal responsable del proyecto evalia cada concepto (ay &g ‘oronpaid jop eueicwet upnses op susersis ap ofdwalg -z-p einBiy sponds» ag smueane + peo stopersuns T [ veo yom sper « = | ‘rom ‘sto muy nen anon setetetcntccectc ce ceecneneeeeenentnennenenene nents cen nen MEsrereeercsesprdecfeeeeeceeeseee MMM emne ap ae sevepod i ‘ove oy (eran) sera amg soputap paper) + Beeps neuen oni ey (semees,) [Sd sea (wpe) peep eeung é “sep nigsouyeynoy « sai ceadodenuepepretd piped apo asi cup ep endo pcioy . "ap opened pods turm oforca Ip sein | set | [a onnen, , POSRPOERE Fem tn ppomaie mY —— -epepepd Yaa san meus 9p tomapie men. Sdpserapum tan» —-abuep en « v a) Coat) carte psoung 1 ommene mbox 9 sauna sessed ops "peapou soneod ea oso ENA: ‘Sno pnd 9 pee sso ta 2 sera apn eqn rapa op ery210. "MEN INDUSTRIAS DE PROCESO. y después se investigan lds conceptos con las puntuaciones més bajas para identi- ficar problemas y dirigir ¢l disefio hasta la producci6n piloto. Al poner en practica las especificaciones basicas de un nuevo producto (ca- racteristicas y funciones) y répidamente proyectar, producir en test y situar en el mercado productos nuevos con calidad asegurada, es importante que no surjan defectos o reclamaciones|después de la produccién de test. Para evitar esto, se fa- brican prototipos en las fases de diseiio de produccién (componentes) y disefio conceptual (ensamble) y Se mejora la fabricabilidad en esas fases, Normalmente, cuando se inicia un proyecto de desarrollo, el equipo de di- sefio recibe una lista de requerimientos y comienza sus trabajos utilizando estin- dares de disefio ¢ informacion de productos competidores u otros productos con funciones similares. En esta fase son muy importantes las aportaciones de depar- tamentos tales como ingenieria, diseiio de equipos y produccién. Cuando en la produccién piloto se comprueba que es dificil fabricar un producto, 0 cuando aparecen muchos defectos después de comenzar la produccién en gran escala, el coste de rectificar esta situacién puede ser enorme. El empleo de técnicas analiti- cas tales como el FMEA (indlisis de efectos y modos de fallos) en esta fase puede sacar a la luz problemas potenciales y generar ideas que eviten pérdidas innece- sarias mds adelante. Este ¢s un modo muy eficaz de mejorar la fiabilidad. Las fi- guras 68 y 6-4 muestran ejemplos de impresos de listas de chequeo para el FMEA, Usando planos esqueméticos, planos con detalles de funcionamiento y resul- tados del FMEA, los diseniadores, ingenieros de produccién, ingenieros de cali- dad y otros siguen rutinas de andlisis de supresién de errores para detectar y eli- minar cualquier cosa del disefio que pueda perjudicar el rendimiento del producto o hacer dificil su fabricacién. Este procedimiento mejora la fabricabili- dad y asegura la calidad del producto desde el comienzo. Incorporacién de la calidad en la gestién temprana Durante la producci cala, el departamento de productos de cada serie pi no conformes. La figura este sistema, el departame! de produccién y decide si ¢s asi, el departamento di ciones, y remite entonces miento de la calidad junt informacién. E] departam| ducto es conforme con lo: cién est apropiadamente requerimientos, el depar de test 0 al comienzo de la produccién en gran es- duccién debe controlar estrictamente los primeros asegurar que no se fabrican o entregan productos esquematiza un proceso de control de este tipo. Bajo to de aseguramiento de la calidad examina los planos requiere un control tipo «primer lote de la serie». Si produccién realiza un andlisis FMEA y otras verifica- | primer lote producido al departamento de asegura- con las hojas del FMEA, datos de mediciones, y otra nto de aseguramiento de la calidad verifica si ¢! pro- planos, y también determina si el proceso de produc- standarizado y bajo control. Si se satisfacen todos los lento de garantia de calidad retira el producto de laGestion temprana Tabla 6-1. Lista de chequeos para seleccionar proyectos de desarrollo 2b CRITERIOS DE EVALUACION Tard pon pe a ree E7Nci . [2._Competiividad oO #40 375 ‘3._Tamafto de mercado #4900 g 4._Novedad/onginalidad 400 [#* 3.25, 5._Expectativas futuras: 0 #7 475 6. Ciclo de vida AQo] « 425 7 Rena catea | —s ‘6. Patentabilidad OO | #A 45 Cieevacare pear c Capacied da Gasarrali: 30 panto a mane Te 1 cumecarueearevense | Sets, | "ig? | “Maede | SES | seams | 3 #400 a Ccaecacn | Faces one eqn Spaces | rexoim [pean | 4 2 Prenat seems | SACie | Same | [Teoma oe poene ora a “4. Tecnologia de ensamble #500 x "5. Tecnologia de materiales #400 2 ‘iano da matealesicompon | #ado * Saaanaaae ErTERR| ora te eee pane 1 Tae 7. Popa Tae rae [omen | ERE | ame [| o ater 1.8. bempo | 1 tiamicam. | En paris con 2. Personal zaeope | *anueee | ttemein | Spear 3._ Piioridad *. 98 Renato c a pans ~Tis | 3] T. Conformidad can poliicas y eres 60% TS% 90% | planes de empresa hadi Fart ae acan moots 3._ Mejora de imagen corporativa °° PXeia} Observaciones #LD.O.D: tunindos ta rai ane pravata a ota manana (62513. $y atege ce oO esate Toh aa. Co bat wea aban seRIAS DE PROCESO. 2 E BM Fata i | lal | 11) ie weetee Lil! | [El tecitaceacltl Tt tie 3 z RSS é : = = | Ele =a a ee Cee za “ wwe L mis ep 0poR uppeun, vise : : a S3IN3HOGHOD Wud Watsea beni oh Gestién temprana 213 lista de controles de primeros lotes, Este sistema evita enticgar un producto sino se satisfacen algunos de los requerimientos del control le primeros lotes, Este sistema se aplica 2 nuevos productos y a los primeros productos fabricados cuando la planta reanuda la produccién después de urla parada de manteni miento 0 por reparaciones. Uso de la informacion de defectos generados durante la fase-de gestién temprana del producto Incluso cuando una empresa hace tremendos esfuerzos para integrar la cali- dad y fabricabilidad en la fase de disetio, problemas internos y externos pueden atin causar pérdidas durante la fabricacién de equipos, montaje, instalacién, pro- duccién piloto del producto, y produccién inicial en gran escala, Para evitar la Tepeticién en el futuro de tales problemas, hay que obtener informacién precisa de ellos, investigar sus causas, retroalimentar los resultados a I mar la accin preventiva apropiada. La figura 6-6 muestra un sis problemas (PC), para procesar y utilizar esta clase de informaci muestra un ejemplo de una hoja PC. Aconsejamos disefigr u tipo que se ajuste a las necesidades de su empresa. PRACTICA DE LA GESTION TEMPRANA DEL EQUIPO Cuando el equipo se remodela o se instala nuevo, surgen de entrada en servicio que a menudo retrasan las operaciones global. Esto sucede cuando los equipos de proyecto fracasan dad, mantenibilidad, operabilidad, economia, seguridad, y miento de la calidad durante la fase de gestién temprana. de las operaciones de test y de entrada en servicio y lograr un libre de problemas, hay que usar todas las capacidades técni erradicar los problemas potenciales en las fases de planificaci6n y: cil Requerimientos basicos del equipo la fase previa, y to- istema de control de in, y la figura 6-7 in sistema de este roblemas en la fase ‘reducen la eficacia nn integrar la fiabili- lidad de asegura- jacortar la duracion ranque inmediato, disponibles para disefio. E] objetivo del disefio MP es superar la mentalidad de dispfio centrado en el equipo. En vez de esto, se adopta un enfoque de sistema hombre-méquina» para hacer proyectos que eviten problemas, y equipos seguros que garanticen fi- cilmente la calidad. En el diseio MP, se consideran los a= Dasicos que el equipo debe poseer: fiabilidad, mantenibilidad en general, lad, economia de recursos, seguridad, |e el operario, operabili antenibilidad por tc. Hay que ase~ ‘modo, cada uno aracteristicas; de ow c gurar que se definan claramente estas ¢: ee aink las interpretaré de modo diferente. La tabla 6-2 ofrece una ciones.‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO 214 Capers i earns ro de esoguraiono cad Plants tegenio ‘Departamento de asgu onl de piers as, sang -FC~ on los planus de produ fects y eset ladoasénenel crear (hear planes, oa FEA y ete de madcones y sas ora pasar prods aero crecanene lx ‘aru contos pares, prima es ar element cya ins ‘Selo pasa, cheques ‘utr ce ereanbe saya exam pele pilersercl cing pi con ra. Kenta es ede 2 el poet se produ. S fs el pocetn actualy eta coe lap ea eas ea es toa, ear lea de Enorce pp litt d chp FEA pares las emte al depanaets oe iepecin Losec trates elon toc ruetas de protic lect tne enero ts, cue 05d de meiones. tj ecorele ray ue Ce nspecconasse yexetice Perel ceparameo de prada én oe gar aN Figura 6-5. Sistema de control de primeras seriesGestién temprana 215 rPonna Eane [__ auralo t t TPE) epee TERT ete (origon externa} (patamenta atec- ‘patamerto que: a] ‘descubre el pro- ton crepe ‘Sunectene on fc plait al) Tarve (ab) raiert de la calidad 7 era) I ¥ Tomar asin peta + Eada Preparer manus, ‘plata mais ‘ease ene, ec. [*@————]“evertzas Tea mary ffi y , air nme tes de reparecres, year Notas OR gratia ge alt Figura 6-6. Sistema de control de problemas (PC) ‘awa216 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO A > aps potent» OA Ener HOJA PC (3) Provencién Abit: Feta: Depkosielasnatos Sec; ;__ Fecnadeeramen: __| Patepurtes; —__| onumertacin pale: all $$ $$$ Time pa tee ais | | Bd Cosesingoucns: cases ences aes int [cin [Tmo [foes | alt [tr [ oor Ler) ea OO Desplegue itera a: Ci asunosgeaes ating omen om | Notas gare cad Figura 6-7. Hoja de contro} de problemasa, ee Gestién temprana 217 Tabla 6-2. _Atributos bésicos del equipo y sus definiclones ‘irbutos Defniciones Dolanes Es inmune adel urelo-» Bla asa co tas ~ Nesta poco ate rales y alos por pita de” ° Poco tempos en vacioy | * Tempo de coe me oT Gautare so tecosdom| » Pouce : 32a ca,» Procol eiicay in Fiabe iad ‘ea het de mec + Aprebade conostin | + Attala de sldacu- + Sistema cecontolata: | ras ments fle i cetroro e mide ycarigo > Falbe woimert dtecad facets Ylealzaaes + Las piers ae reomplizan Mantaibidas ‘derareas unsones 20 ener retauran aman + Inspect te 1 Fasment aces para rmantnionto * Deteccén tii de plezas eteriradas + Feil reposicién y recam- bio de bvcantes + Desmontade y revisado técimente Los operaros pueden realizar + Féci impleza, lubicacion y' ‘pide y lacimentetareas de chequeo manteniiento ales como im + Se rocogen téclmente las Mantenibiided lar, ubricar, y chequear vintas, por operario + Las fuentes de contamina- én y dispersion se conte nen facimente + Fac de inspeccionar + So hacen técimente los ‘chequeos de lbricacién + Mantenimiento de calidad simple (se mide técl- ‘meme la precision ec.) Puede prepararse y operarse + Preparacin y aluste facies ‘dpiday fablemente + Herramientas y mualas abrasivas s0 reemplazan Operabilidad climente;ajustes facies de hacer + Control del proceso tél * Operacén tei pulsando botones (altura, posicién, ‘timers, forma, color, ec) + Transport ¢instalacién facies Uso efciente ce recursos tales + Bajo consumo unitario de Economiade como energla. des, ruedas_enersla y 0s recursos. seouwsne abrasivas,lubvicantes, etc. + Ato nivel de reciclaje de "No antraha peligro directo © in- + Poco trabajo no estandar recto de mutlacion o muerte tratando falos, pequerias paradas, tempos perdidos y Seguridad ‘delectos de calidad + Partes mbvilesreeguarda- das con seguridad Un sistema de gestién temprana del equipo La figura 68 describe el flujo de un sistema de gestion Los grupos de proyecto detectan los problemas potenciale} Ia planificaci6n a la entrada en servicio para evitarlos. La in es crear un equipo casi perfecto capaz de arrancar «de un gi requerird s6lo un periodo de prueba muy corto, Las acti + Pocas proyecciones, es {uinas saflonte, oc. + Rutas de eecape ticles + Anomalas de equipo 0 proceso tls de detec. far temprana del equipo. en cada paso desde itencién al hacer esto blpe» y que por tanto idades de erradicacion j218 de defectos durante I de accién y disefio) so arranque. En estas tres fases analiticas para integrar seables, Personal califi Hacer esto reduce el test y fases posteriores (figura 69). E] tiempo requeri hasta la operacién estal ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO tres primeros pasos (planificacién inicial, planificacién particularmente importantes para reducir el tiempo de ay que hacer un pleno uso de las capacidades técnicas y en el equipo calidad, fiabilidad y otras caracteristicas de- ido deberd revisar las posibles deficiencias en cada paso. jimero de defectos producidos durante la operacin de acorta el periodo de revisién en la entrada en servicio io para vigilar activamente un equipo desde la instalacién le afecta al coste del ciclo de vida. Actualmente, con el répido ritmo de innovacién técnica vigente, los fallos en cumplir los programas de instalacién y produc; por la que las pérdidas disefio MP. ién son un problema de direccién serio. Esta es la raz6n je eficacia durante el periodo de arranque se tatan en el El objetivo de la efradicacién de deficiencias («debugging») es identificar los problemas que a pe: tes de que el equipo en lograr un arranque «ve: de todo se deslizan por el disefio MP y eliminarlas an- ire en servicio estable. Es una actividad mas pensada para tical». El «debugging» es mas importante en la fase de di- sefio y relativamente menos importante durante la fabricacién, operaciones de test, € instalacién. La seccién siguien| importantes: planificaci fe explica cémo proceder en dos fases particularmente in de las acciones y el disefio. Planificacién de accion Después de una cui ficaciones del proyecto idadosa investigacién comercial, se determinan las especi- yy la fabricacién del equipo. Entonces se usa el «debug- ging» para aumentar la|precisién de la planificacién y asegurar que no se han omitido algunos eleme! ‘Las herramientas a: Grriffico del proceso tos (figura 6-10). alfticas que apoyan esta actividad incluyen: produccién. Muestra el orden en el que tienen lugar los procesos y las frontetas entre diferentes procesos. (Divide el proceso total en subprocesos separados.) Matriz QA del proceso. Este es un impreso donde se muestran las relaciones entre la calidad del pro lucto y los subprocesos individuales. La figura 6-11 ofrece un impreso como ejemplo. Andlisis producciéninputs (4M). Para cada proceso que la matriz QA identifi- que que esté estrecham rificar las relaciones en inte asociado con defectos de la produccién, hay que cla- tre defectos ¢ inputs de produccién (equipo, materiales,Gesti6n temprana personal y métodos), e identificar las condiciones del eq defectos (figura 6-12). FMEA del proceso, En el caso de los procesos pro’ en el andlisis producci los riesgos, Esto facilita informacién wtil para evaluar los equipo y planificar contram: segiin los criterios de evaluacién (figura 6-13), 219 ipo que no produciran lematicos identificados inputs, se usa el FMEA para el irpcero afin de evaluar nceptos de diseiio del lidas para tratar cualesquiera elementos que fallen Fellejar los resultados en los conceptos de especiticaciones de equipos Las contramedidas contra los problemas identificad dentes deben incorporarse en los conceptos de especific: emplea una tabla con el formado mostrado en la figura 6. formacién retroalimentada y la accién tomada. is en los anilisis prece- ciones de equipos. Se 14 para registrar la in- Evaluacién preliminar mediante retroalimentacién coh los conceptos de especificaciones del equipo Cuando se evaliian los conceptos de especificaciones del equipo, se registran las predicciones relativas a los objetivos establecidos en l inicial. Si no encajan objetivos y predicciones, se vuelven de especificaciones del equipo. La figura 6-15 ofrece un i de especificaciones de un equipo. descubrir y resolver tempranamente los problemas poten! fase de planificacin pensar los conceptos mpreso para una tabla ales involucrados en Los departamentos cooperantes usan los andlisis y ao precedentes para la capacidad de produccién, fiabilidad, flexibilidad, etc. cribe cémo se incorpora en los diserios del equipo la inf durante esta fase. Un ejemplo de fase de disefio Los equipos de ingenieros proyectan equipos basind de diseiio y fabricacién, planos de concepto preparados cién de las acciones y especificaciones comunes de equi meten este diseiio a una revisin FMEA para identificar cé: fallo de un componente o subensamble del equipo a la operacion del sistema y seguridad. El equipo modifica entonces el diseiio para prevenir I les identificados por el FMEA. Esto se logra reuniendo a to! relevantes para una revisién dirigida a eliminar deficienci: siguiente seccién des- rmacién desarrollada ¢ en especificaciones Ia fase de planifica- s. A continuacién so- 10 afectarfa cualquier alidad del producto, problemas potenci los los departamentos El equipo de revi- i ‘inact sicencccneccie220 ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO | Ree I | mace Saanaeemes | rnceecwgno | frm rinsoncee | spocmsse| one “Seitasnmer | open mma Seances | 'iesnae a ‘wad en svi anal Cees | mame, Figura 6-8. Sistema de gestién temprana det equipoGestién temprana 221 1 Usadecaquode ah cela agit derek erecény ain nats ca aupo 15 sade coq se 4 ingen ce poe bas (memes) ‘Suse icpecin ge pe asa) 16 sade coquec ce ‘esata quo 17 Notas cocorta oe ted nso \ 18 Gin de coale errata nso v9 Teen conti ors ier ea er Oe i i OD OD ES OA MUaS Ue |pssiUe 8) B UDIS|A94 op Opo}ied oquBINp UgioBINdeg “6-9 eaNBLy TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO — Fe #7 _§ cS en 8 wd —$ woman sn00uNa qta Gestion temprana 223 fre aga rerotmartaca ya aman tbe diss ees loan @ "esis @->| estes FUER Ca rece | Figura 6-10. Diagrama de flujo detallado para planificacién accion cs == i wecnatonan | tie | I rete Gerwacta | Otros A treasin i. nace oa, Pm | [tees |, es as bye oo | =. tre} sents | re [Pe ee | nt | = | : A CR) i Figura 6-11. Matriz QA del proceso‘ugponposd ep sinduy ep sisypuy “zi-9 eanbiy Pye g 7 5 = F HH 3 : a em | _ ween | oeg 5 eenveehs | sa d = 7 SIT... a ne & ‘e9) sunaengroonaous camai Revel esa pepo cog oe (sco omen ues oa pend or cpus ONS au ‘wisp aotgatp tt | pep neck ok moins] oct top ant “cicsemmesopony| pemeano emma | “tn dieSeremaey (oy 099aes ‘sodnbe op oyasip e1ed upjosgoner A sauojaae ap onsi8oy “pi-g eanBiy 226 secon 5 soommieu zon 5 sal asspousang sumone ‘cons + _Savepurs A sawoyntys -rreg@oyadns RogDIH y -ovanp owewevedag ¢) Penwwey is € | sjpoUAeuRoRW ESS ¢} — sompus ksauEnS (equco Soqrau OMY G PRIRIRS eEUaIY E (ewan) * : ‘seonte | sag teva ¢| “uygcce een © fied | ugpenm aueurnag 2 ‘Soppow A eunbpu bsg 2: _oyesip 9 1018) cos 123s opuero odicouy 2 (ews) 4 unbpueis3qpS 1) uppeagueydep nu; | -eouyenoarse gp | epetageupoendaou; 5 | uppeage ouaueyedeg | 9 4 Co coo reveiaa | pene op anes 9 & 30. = ai a 210 = rr a ET} 4 2 30. i 30. a 90. a 8 30. = + 8 310 Z Zz 36 3 & 10 3 z > € Gere | opm | ta) o oitiad @ tw) ‘eoujay | ansey | este | uppay | **: = rucgorg | pepuvons | aweng | WOE | -W woop 9098 9p 7984) i swppoesqrs aN a mg non our ew ——— p23 & eenind —_soainoa. 3a 0N3SI0 Vvd NOKOYNODOVOUL=Gestién temprana 207 TABLADE EvALUACION DE CONCEPTOS DDEESPECIRCACONES DE EQUIPO ‘Seee. ng, producs, Sipersor ——— ‘Oba eed 6: Por eta cl ote Tap a nan cn cena aa eatan a =| Tasa de caiciad () (%) (%) abides [Diba (wes) es) | PAR) i aa ze Claes: B: Objet empleo Cuandla ean gt es rpaslaopuea Figura 6-15. Tabla de evaluacién de conceptos de especificaciones de equipo si6n examina los planos del proyecto y datos FMEA para comprobar si el pro- yecto incorpora toda la informacién aportada en la renpalimentacién, elimi- nando fallos potenciales y defectos latentes identificados también si el disetio es conforme a estindares, través del anilisis, y CONTROL DEL PERIODO DE PRUEBA («COMMISSIONING») Durante el periodo de prueba o inicial, los equipos cont blemas que surgen esforzdndose en lograr rapidamente Este periodo comienza con el arranque de la produccién re! lacién del equipo y las operaciones de test. (Algunas veces el cluye la instalacién y las operaciones de test.) El mismo con se introducen nuevos productos fabricados con el mismo eq ‘olan y tratan los pro- operacién estable. después de Ia insta- jeriodo de prueba in- pto se aplica cuando sipo.f 228 ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO lefectos indicaré necesariamente que no se han ejercido grandes capacidades técnicas en las fases previas. Laerradicacion de deficiencias en el periodo de prueba debe centrarse en las capacidades de proceso, problemas de calidad y del flujo de materiales, Otra activi- dad importante es preparar el manejo del equipo, lo que incluye formular los es- tandares de operacién, preparaci6n y mantenimiento (p.., lubricacién, chequeo, servicio periédico, etc.), y formar a los operarios y técnicos de mantenimiento. de muchos fallos y Muestra de sistema de control del periodo de prueba La figura 6-16 es lin ejemplo de diagrama de flujo para un sistema de con- wol de periodo de prueba. Este sistema define claramente las funciones de los departamentos de prdduccién, mantenimiento y planificacién (proyectos) y las actividades que realizah cooperativamente. El sistema actiia como interface entre disefio, produccién y mantenimiento. Es fécil imaginar lo mal que pueden ir las cosas sin un sistema como éste. Este sistema define también claramente la iniciacién del control del perfodo de prueba y su cancelacién. Cuando se inicia este tipo de control se especifican los criterios de cancelacién tales como rendimientos de produccién, frecuencia y severidad de las paradas, tasa de calidad, etc. RECOGIDA Y USO DE DATOS DE DISENO MP Y TECNOLOGIA DE DISENO DEL PRODUCTO recogen y usan datos de disefio MP y tecnologia de disefio del producto. Estos sistemas se perfilan para estandarizar y retroalimentar a las fases previas la infor- macién interna y externa sobre los requerimientos de calidad, tecnologia de pro- - Guccién, mantenimiento y seguridad. Tales sistemas aseguran que toda la infor- macion relevante se in¢orpora en listas de chequeo, estindares de diseiio y otros documentos de cada paso. Las figuras 6-17 se son ejemplos de diagramas de flujo de sistemas que Estandarizaci6n del disefio La principal razén por la que la informacién sobre fiabilidad, operabilidad y mantenibilidad no se aplica a los proyectos y mejora de los productos y equipos ¢s que las empresas fradasan en ordenar y comunicar esta informacion. idGestién temprana Compitar y comunicar informacion 229 La compilacién de informacién tecnolégica es algo més que simplemente amontonar en jaulas separadas datos técnicos, sin tratarlos'y refinarlos. Los res. Ponsables de proyecto con mayores cualificaciones y experiencia no podrén ayu- dar a sus colegas menos experimentados a mejorar sus habilidades técnicas #1 94 conocimiento esté solamente en sus cabezas. La tecnologia'y experiencia deben estandarizarse y usarse para mejorar las capacidades de desarrollo de los diseiia- dores. Debe compilarse en forma de manuales, debidamente clasificada, para prevenir errores de disefio. Proliteracién de piezas Uno de los problemas de disefio més abrumadores es la proliferacién de pie- zas, Esto deteriora la eficiencia del mantenimiento y comp componentes y el ensamble. Como resultado de las vari mientos de los clientes y los estilos de los fabricantes, con el el ndimero de piezas que tienen Ia misma funcién. Esto aum rios de fabricacién y los stocks. También conduce a largas cuencia de las rupturas de stocks de piezas y aumenta la py de ensamble y reparacién. La estandarizacion de los disefios y el uso de component que sea posible reduce la proliferacién de piezas. Como la ica la fabricacién de jones en los requeri- iempo se multiplica nta los costes unita- faradas como conse- abilidad de errores s comunes siempre roliferacién de pie- zas es en parte resultado del celo de los disefiadores, no es algo del todo malo, pero los responsables de proyecto deben cuidar no llegar a ser «demonios de ca- talogos» o perseguir Ia novedad por la novedad. Compilar informacién en impresos utiles No tiene sentido tomarse la molestia de preparar estind: pués usarlos negligentemente. Sin embargo, a menudo los no se usan plenamente porque estén desfasados, son dem: dificiles de usar, La preparacién de un conjunto de estén el comienzo del trabajo. Los estandares deben clasificarse y juntos en textos para su estudio ordenado, deben revisarse informacién y mejorarse constantemente mientras se empl: trabajo de proyectos. s de disefio y des- tandares de disefio iado voluminosos 0 de disefio es sélo irganizarse por con- base a cada nueva realmente en el Las listas de chequeo de los disefiadores deben reflejar lps estandares de di- sefio correspondientes a cada fase (planificacién, diseiio, cién, operacién de test, periodo de prueba) para su uso ¢1 errores, en un proceso que garantice que los estandares se ei para sacar a la luz problemas potenciales. Sin embargo, la ¢ fabricacién, instala- Ja extirpacién de iplean eficazmente radicacién de defi- |‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO Heal ° eo © of © © ) lio ° oe FS ° eo | Te olf ® oo 0 cose | ; i Li aL SS rn ala HAA Ia tial Pa ry it ge i i i i U O | i} i i231 ‘Seqanad ep opoyiad ap josjuo9 jap Ofny ap ewesBeIq -9}-9 eunbIy temprana,‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO ‘ojanpoid jap oyasip jo uo BotOM UD|9EUUO;UI 9p UOfoBZINN A BP]BOI0y “21-9 eINBL adage co t-{ 8 lc} a pesupperewire yh Somat ano « i tt ttt cr r i ‘ ih ae (EE iM permits | poe or pes own yore ame || eens |*L__ aren] asp }-| : lee ue Pad J] sexou oy sasdoy spurte sod 9 _moqurge ose 3p ugs0g = | J—{_ssaapeaio sexogt sano anane J<—{_ssonaugceapeng fe PL _Semuee sordap ser |_| esomnveneay | Sa vu seprar apes won] Je] xed eps coven sect ‘sand op bap op eT I [sro 9 sce {cnn coe aan [<—{__ senza sp emven an sofa op e | [beeen anand open 5} “St am acre |__| —saopenpaie mance | ; ee rt iicathnaetaead) 332 i i L : I i233 dN UPPPEULIO}U] 8] ep UgOBZINN A BPIGOIeH -g1-9 eNBLy sebogno ksomogtsarg 4 —___| San Asc e9 j{_sainsera [+-[ tap sapeado ap et jo—[anancce —[__ssvaeeoy Gestion temprana ba{ cenbarp 09 SE] } oe |... cue PE INEY a sent eens [+] pascedanosoad be—| : _buqoe sopra SOFeC pewmene| J rem me ssunpernodse emg ‘ba ep . soar sneedsg ~t |_| sano [+-[_ exten 1—feroiseaurane se oy {aia im |] ssoneagoedss Roogesg +1 SR [o—_Buevew smvomney 1 po on: sew wasp Ly J*—[_sacneapadee sn, | sevpeonsedsa [*] spurts "ee sang “Pema upaeyumsy _ovepaud & upjpabyean, pURAD any234 ciencias ser4 incompl TPMEN INDUSTRIAS DE PROCESO leta si los proyectistas usan listas de chequeo estandarizadas que no incluyen eiispenina tinicos de maquinas particulares. Es esencial estudiar los detalles de los mas potenciales ¢ id guiente. Es convenie: en forma de especifi pletos para los proye -queos y la accién tomada en cada fase, predecir los proble- mntificar los conceptos prioritarios a verificar en la fase si- te estandarizar los elementos comunes a todos los equipos daciones comunes y desarrollar estindares individuales com- tos y adquisiciones de equipos de tipo particular.