Mejora orientada Como todas las actividades encaminadas a revitalizar las organizaciones, el objetivo del TPM es mejorar los resultados corporativos y crear lugares de trabajo gratos y productivos. Una caracteristica importante del TPM es su efecto poten- cial sobre el umbral de rentabilidad. Sin embargo, cuando escuchan a otros ha- blar de «hacer beneficios a través del TPM», algunas personas concluyen que es un modo facil de ganar dinero para la empresa, Esta actitud més bien pasiva no puede rendir buenos resultados. Solamente adoptando una actitud proactiva e invirtiendo el tiempo y dinero necesarios para hacer rentable un programa TPM, puede una empresa percibir beneficios tales como aumentar su productividad en 1,5 veces o en 10 veces la rotacién sobre las inversiones. La actividad de mejora orientada* es una prioridad en cualquier programa de desarrollo TPM y est en la cabecera de la lista de los ocho fundamentos de! desarrollo TPM. Es una de las actividades principales del plan maestro TPM, y su puesta en préctica empieza simulténeamente con el arranque del TPM. ZQUE ES LA MEJORA ORIENTADA? La mejora orientada incluye todas las actividades que maximizan la eficacia global de equipos, procesos y plantas a través de una intransigente eliminacion de pérdidas y la mejora de rendimientos. Muchas personas preguntan cudl es la diferencia entre la mejora orientada y las actividades de mejora continua diarias que ya vienen practicando. El punto basico a recordar sobre la mejora orientada es que si una empresa est haciendo ya todas las mejoras posibles en el curso del trabajo de rutina y las actividades de Pequefios grupos, la mejora orientada es innecesaria. Sin embargo, las mejoras del dia a dia, en la préctica, no marchan tan regularmente como seria deseable. * El concepto «mejora orientada» ¢s andlogo al de «actividad de mejora del equipo del TPM de las industrias de manufactura y ensamble. Véase S. Nakajima, Programa de Desarrollo del TPM (TGP Hoshin y Productivity, Madrid, 1999)46 ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO Las personas se quejan d¢ estar demasiado ocupadas, que las mejoras son difici les de hacer, o que no se les asigna suficiente presupuesto. Como resultado, los problemas dificiles permanecen irresueltos, y contintian las pérdidas y el desper. dicio, haciendo atin mas remota la posibilidad de mejorar. La mejora orientada se pone en practica sistematicamente El procedimiento siguiente es exiremadamente eficaz para romper el ciclo vicioso que impide que trabajo: * Seleccionar un tem: Jas mejoras se implanten firmemente en los lugares de * Formar un equipo de proyecto * Registrar el tema * Investigar, definir * Evaluar los resultadi J Poner en prictica la mejora s Una mejora realizada de acuerdo con este procedimiento es una mejora orien: tada que se distingue de la mejora continua diaria, general. Se caracteriza por la asignacion de recursos (equipos de proyecto que incluyen ingenierfa, manteni. miento, produccién, y ot tr personal especializado) y por un procedimiento de wabajo cuidadosamente planificado y supervisado. La mejora orientada no debe desplazar las actividades de mejora de los pequefios grupos Los directores y personal staff deben cuidar no dejarse absorber tan exclusi- Samente por la mejora orientada que olviden apoyar las actividades de los peque- os grupos que wabajan a hivel de los talleres e instalaciones, puesto que esto tendria un efecto negativo y dafaria el programa TPM en su conjunto, Por tanto, ¢s vital dar al personal un sentimiento de autoorgullo estimulando activamente el aspecto de la mejora del programa de mantenimiento auténomo y aprove- chando cuidadosamente las ideas que hacen alli. Esta clase de activided im. Pregna la organizaci6n con gran energia y entusiasmo, 4a mejora orientada prioriza la eficacta global de la planta Finalmente, es importarite entender que en las industrias de proceso la acti Vidad de mejora orientada no se dirige exclusivamente a los elementos individu, tes del equipo, sino que més bien los grupos de mejora deben dar prioridad a los Problemas que elevan la eficacia del conjunto de la planta o procero.Mejora orientada PERDIDAS Y LOS SEIS RESULTADOS PRINCIPALES La mejora orientada intenta eliminar toda clase dt importante identificar y cuantificar esas pérdidas. Con el método tradicional de identificar pérdidas, a pérdidas. Por tanto, es se analizan estadistica- mente los resultados para identificar los problemas, y luego se investiga y rastrea hacia atrés para encontrar las causas. E] método adoptado en el TPM asume un enfoque practico y se centra en examinar directamente los inputs de la produccion como causas. Examina los cuatro inputs principales de! proceso de produccién (equipo, materiales, personas, y métodos), y considera como pérdida cuales- quiera deficiencias en esos inputs. E] logro de un TPM rentable en las industrias de p: los equipos de mejora limitan su método de abordar I las industrias de manufactura y ensamble (p.e., maximi eso puede ser dificil si problemas al usado en r la eficacia global del equipo eliminando las siete pérdidas principales). Hay que considerar las caracte- risticas tinicas de las industrias de proceso: ® La producci6n es continua. © El proceso en su conjunto es més importante que los equipos individuales, © Las propiedades de los materiales procesados cambian por modos com- plejos. © El proceso consume grandes cantidades de energia. © Los operarios deben controlar una amplia gama de equipos. Las empresas de la industria de proceso a menudo deben incorporar o retirar conceptos de las siete pérdidas bésicas para resaltar los problemas que caracterizan su propio entorno. Por ejemplo, la tabla $-1 relaciona las iiez pérdidas principales y temas de mejora asociados usados en una planta de proceso particular. Los seis resultados principales Para evaluar los resultados logrados a través de la mejora orientada se deben evaluar los seis outputs de la produccién (PQCDSM) tan cuantitativamente como sea posible. La tabla 3-2 ofrece un ejemplo de cémo pueden descomponerse es- tos resultados principales: (o indicadores). Cominment usan indicadores como los mostrados en esta tabla para , los grupos de mejora luar los resultados de los proyectos de mejora orientada. Si un tema es particularmente grande o com- plejo, los resultados se entenderén més facilmente si los indicadores se descom- ponen atin m4s. Por ejemplo, la mejora de la productividad del personal puede medirse en términos de: © reduccién del tiempo de trabajo manual (horas) © reduccién del tiempo de lubricacién y chequeo8 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO ° * reduccién del tiempo de ajustes * reduccién del tiempo de preparaci6n y cambio de titiles Similarmente, la mejora en la productividad del equipo puede medirse en términos de: i reducci6n de las ayerias sibitas reduccién de los fallos de proceso | reducci6n de pequefias paradas, tiempos en vacio, y pequeiios ajustes reducci6n de los tiempos de calentamiento y enfriamiento aumento de la disponibilidad aumento de la tasa de rendimiento | La evaluaci6n de los resultados de Ja mejora orientada del modo descrito, y hacerlo de modo visual, rinde buenos beneficios. Es menos probable que las acti- vidades declinen si los io y cuadros que muestran los problemas atacados por el grupo y los resultados logrados se comparten publicamente en tableros es- peciales. Tabla $-1. Pérdidas principales y temas de mejora asociados > Pérdida Ejemplos de temas de mejora orientada 1. Pérdides de falos de equipos: {Eiminar los fallos majorando la construccin de os co- lines de eje principal de los separadores de producto Feducr el trabajo manual evitando la obstrucién de ‘lectrodos de medidor de pH en aparatos de descolo- fizacén Pequefias parades — Aumentar la capacidad de produecion reduciendo cis funciones de descargadores de separadores, Incremernar 1a tsa ce rendimiento. mejoranda el ‘montaje de los agitacores en los oistaizadores 5. Pérdidas de detectos de “"T Eviar la contaminacién con materias extrafias mejo- rando la Livicacién de cojnetes intermedics. en transportadores ge procuctos tipo torillo 6. Pérdidas de arrangue y rendimiente Reduct tas pérdidas de produccién normal majo: ‘ance el rab de remezcla durante el arangue 7. Pérdidas do energia Feducit el consumo de vapor concentvando la alk mentacién de liquido en el proceso de cristaizacién Elmina las quejas de clontes evtanc la adhesion Cel producto que resuta dela absorcion de humedad or os sacos de producto de papel Kratt 8. Pérdidas de detoctos de est S. Pérdidas de tuges y derrames Incrementar el rendimiento del producto mejrando el Ebi! soporte de los colinetes en los elevacores de ccangiones 10, Pérdidas de trabajo manual Reeducit et nimero de trabaladores automatizanco ia rcapcién y acaptacién de materiales auxilaresea ee ‘Mejora orientada 9 Tabla 3-2. Muestra de indicadores para evaluar los. ‘outputs de produccién > ea P Tate acces FA ne cane 2. Aumento de productividad del equipo 2. Reduocién de quejas de clientes: jkonmapemaccertiun | 2 Ramage dre i eoerametemy ee as ikemetaeageeestemm | * mage 6, Reduccién del nimero de trabajadores 5, Reduccién de ‘de reprocesamiento (Coste) De ) £ Foc hou emarnme Elana tee man 2 aces meee _ Recs cen te iREemacuncncrieten | 5 atte ce ay iansoms 2 Raman eases ae unitarios) (Seguridad) 1. Roduocién de nimero de accidentes can baja aboral 2. Redivecién del nimero de otos accidentes. ‘3. Elminacin de incidentes be potion 4. Grado de mejora en requerimientos de ertorno . logales spurt tnico» 4. Aumanto del detecadas LA MEJORA ORIENTADA EN LA PRACTICA 32r0 de sugerencias de maja encia dala actividades de do hojas de leciones de 2" de irregularities La preparaci6n fisica y mental es esencial antes de empezar cualquier pro yecto de mejora orientada. Los grupos de mejora debe guientes modos: Prepararse de los si- * Comprender plenamente la filosofia de la mejora orientada. * Comprender plenamente la significacin de las pé de orientarse a mejorar la eficacia global. * Entender bien el proceso de produccién, incluyen cos bisicos, * Reunir datos sobre fallos, problemas, y pérdidas, evolucién en el tiempo. * Clarificar las condiciones bésicas necesarias para tdidas y la importancia do sus principios teéri- llevar grificos de su asegurar el apropiado funcionamiento del equipo y definir claramente los factores que contribu- yen a su estado éptimo, * Dominar las técnicas necesarias para analizar y re das. lucir los fallos y pérdi- * Observar cuidadosamente los lugares de trabajo para descubrir lo que re- almente sucede, y las oportunidades de mejora.50, he EN INDUSTRIAS DE PROCESO. Adoptar una perspecti «macro» (de conjunto) Como ya hemos sefialado, en las industrias de proceso es més importante identificar las deficienci: del proceso en su conjunto que en las unidades de equipos individuales. El objetivo es mejorar la eficacia global. Por ejemplo, para aumentar la capacidad d ceso entero e identificar de botella. Este es un pi produccién de un proceso, hay que investigar el pro- ‘laramente los subprocesos y equipos que crean cuellos rimer paso més eficaz que apresurarse a mejorar un equipo que se averfa frecuentemente o reducir sin pensarselo mucho (y quiz in- necesariamente) los proc que pretendfa aumentar es, desde 400 tons/dia a Transports Tamizac Transpone Final Figura 3-1. saba el cuello de botella ( dimientos de arranque 0 los periodos de parada para ‘un ejemplo de anilisis de capacidad de proceso (PCA) tasa estindar de produccién en un 10 por 100, esto Ejemplo del proceso .... 1 proceso de separacién), e identificé un tema de me- En este caso, el ae de mejora estudié primero el subproceso que cau- jora. Calcularon que el 100, e incrementando en de ciclo en un 10 por 1 mente en el sistema de co: 10 por 100, do Ja tasa de rotacién (de la maquina) en un 5 por onsecuencia la fuerza centrifuga, reducirfan el tiempo 10. Como resultado de mejoras orientadas, principal- trol eléctrico, elevaron la capacidad de proceso en unMejora orientada Bt ‘Mas tarde, cuando se previé un incremento adicional en la demanda, la ca- pacidad de produccién global requerida ascendié a 500 tons/dia. Ahora, los cue- los de botella eran los procesos de filtracién y de separaci6n. Mejorando el pre- revestimiento de los filtros en el proceso de filtracién se redujo la frecuencia de lavados y se aumenté la capacidad como resultado de disponer de més tiempo para cicios de filtracién. En el proceso de separacién, él andlisis de los fallos pasa- dos revelé que las averfas y las pequefias paradas debidas a roturas del eje princi- pal y disfunciones del descargador habian hecho descender la tasa de operaci6n en un 10 por 100 como minimo. La instalacién de senspres de no-contacto y la mejora de la construccién de los cojinetes del eje principal eliminé completa- mente estos fallos y permitié cumplir el objetivo de eleyar la capacidad de pro- duccién global. Comenzar de este modo con un enfoque «macro» y proceder gradualmente aun andlisis cada vez més detallado puede elevar regularmente la capacidad glo- bal de un proceso y rendir excelentes resultados. «Orientacién a ceros» Una caracteristica importante del TPM es su «orientaci6n a ceros», que esti- mula sistemdticamente a los grupos a reducir a cero toa clase de pérdidas. La clave para las cero pérdidas es identificar y establecer condiciones dptimas de proceso como parte de un programa de mantenimiento auténomo. Para tener éxito con este enfoque, hay que tener en cuenta los siguientes puntos: © Detectar meticulosamente, sacar a la luz y eliminar todas las pequefias de- ficiencias. * Establecer y mantener las condiciones basicas del equipo (limpieza, lubri- cacién, apretado de pernos), identificando y estableciendo condiciones ideales u éptimas. © Corregir exhaustivamente cada deficiencia identificada, cualquiera que sea su importancia relativa aparente. Al Simplificar el equipo erias y otros problemas, de instalar unidades de 3s»), y otros equipos re- Temiendo las pértiidas de produccién debidas a las industrias de proceso han adoptado el costoso habit reserva, tanques reguladores, tuberfas derivada (« 3 dundantes. Muy a menudo, hay equipos que han estado parados por aftos que se dejan descomponer. También frecuentemente, un pri de prevencién del mantenimiento (MP) inadecuado conduce a duplicaciones de equipos y a una capacidad innecesariamente alta. El desarrollo de un programa positivo de simplificacién de procesos y equi-32. ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO pos puede eliminar muchos de estos tipos de pérdidas y rendir los siguientes re- sultados: © Simplificar el equi bricacién y cheqi © Simplificar el equiy trabajo de manten cién. que hay que mantener reduce el trabajo diario de lu- 0 a mantener también reduce el niimero de horas de iento con instalacién parada y los costes de repara- © Los consumos unitarios decrecen cuanto menos energia eléctrica y vapor se usan. * «Adelgazar» los cor mplejos sistemas de tuberias y equipos reduce el mi- mero de errores de operacién Elevar el nivel de tecnologia de ingenieria La mejora orientada las plantas de proceso requiere a menudo un alto ni- vel de tecnologia de ingenieria. Adems de mejorar el nivel de tecnologia propia relativa a los productos de la empresa, es también necesario elevar los estandares de ingenieria quimica, termodindmica, hidrodindmica, metalurgia, nuevos mate- Hales, ingenierfa de ins mica. Aunque todas estas, fiana, un programa de m reas sacando a la luz des PROCEDIMIENTOS PAS‘ La practica indica qui paso a paso, documentan jentacién, ingenieria de control, ¢ ingenierfa econé- isciplinas no pueden dominarse de la noche a la ma- jora TPM enérgico ayuda a elevar los niveles en estas -s en el conocimiento. ‘A PASO PARA LA MEJORA ORIENTADA es mis facil y eficaz realizar las actividades de mejora jo el progreso visualmente conforme se procede. Este enfoque tiene las siguiente} ventajas: * Cada uno puede ver lo que sucede y toma un activo interés en el pro- grama de mejora orientada. * Los planes para equipos y personas individuales se desarrollan por sepa- rado pero integrados con objetivos generales para maximizar resultados. * El comité de mejoras puede supervisar mas facilmente el progreso y con- trolar el programa. © La organizacién de resentaciones y auditorias al terminar cada paso hace més facil consolidar lo logrado y suscitar entusiasmo. La tabla 88 muestra cfprocedimiento paso a paso completo, desde el paso 0 (seleccionar temas de mej ‘a) hasta el 7 (consolidacién de ganancias).Mejora orientada 33 Tabla 3-3. Procedimiento paso a paso para la mejora orlentada ‘Actividad/pase Detate Paso 0: Selecciin de tema de mejora ‘Seleccionar y rogisvar Formar equipo d0 Planifcar actividades |. Kentiicar process cuslo de botala 2. Medi falls, defectos y tras péreidas sar ineas de fondo para establecercbjtivas Paso 2: Descubriry etminar anormalidases 1. Sacarataluz rt todas las arormalidaces 2. Restaura o deteriora y las poquefas deficiencies 3. Establecer las condiciones bisieas del equipo Paso 8: Anaizar eausas Paso 1: Cémprender la situacién a — |. Estatiicary analzar pérdias f : rr alae = reer emitinee Sree Paso 4: Plan de mejora 1. Disefiar propuestas de 'y preparar plancs: : 2 Seger fee a ee ae z. ott a aera ass asada a cpa RE cia Goren 4 ame me esl as L «Fash econ ora mts om =r ratte ae Tesear estan wb oor ea yecto de mejora 2. Verificar si se han ‘os objetivos Se Ee ls oar ons a Tara eckson yates Pfr coces ip len eee * Paso 0: Seleccionar un tema de mejora y formar un equipo © grupo de proyecto Cuando se comienza un proyecto de mejora orientada, se selecciona prime- ramente un tema, se evalia su dificultad, y se registra el tema. Seleccionar el tema Aunque las secciones y subsecciones de una planta seleccionan sus propios temas, éstos se deben armonizar con los objetivos de la planta en su conjunto y con la politica de la empresa. Asimismo, deben referirse a los procesos 0 equipos que dan lugar a las pérdidas principales tales como defectos de calidad repeti-34 Ine EN INDUSTRIAS DE PROCESO dos, reclamaciones de clientes costosas, elevados honorarios de subcontratistas, extensos trabajos de rectificacién o reproceso, o importantes derraines de mate. rial pulvigeno o fagas de liquidos. Hay que empezar con los temas que rindan mayores reducciones de costes. Recordar también que el modo més facil de lograr aceptacién de un pro- grama de mejora es empezar en las Areas que producen los mayores dolores de ca- beza en la produccién diaria. Esto requeriré que los directores visiten las areas de produccién para comprender claramente las dificultades de las personas, Si ésta no es una practica corriente en su empresa, ahora es el momento de adoptarla. Decidir el tipo de mejore El paso siguiente es clasificar los temas de mejora por tipos (bisqueda de beneficios o respaldo al mantenimiento auténomo). En las industrias de pro- ceso, con grandes fuentes de contaminacién, es extremadamente importante adoptar el enfoque correcto para cada uno de estos tipos de mejora. Es relativamente facil presupuestar una mejora que busca beneficios, por- que se calcula fécilmente la rentabilidad sobre la inversin, se producen resulta dos altamente visibles, y e5 claro el periodo de recuperacién de los fondos. Por ow lado, la mejora para respaldar el mantenimiento aut6nomo, trata las fuentes de contaminaci6n y lugares inaccesibles y es, por tanto, de efectos menos espec- taculares. Su beneficio financiero directo es pequefio comparado con su coste y lleva mas tiempo recuperat éste, lo que dificulta su justificacién econémica, Sin embargo, si la planta considera su relativamente pequefia rentabilidad como excusa para dejar de lado este tipo de mejora, el programa de miento aut6nomo no pasaré més alld de la fase de limpieza. Esto f acaba con el entusiasmo del personal y para el programa de raiz. El entorno de trabajo permanecerd sucio y maloliente, y los empleados mas jévenes lo aborre- cern. Las fugas de iquidos y pulvigenos son las causas principales del deterioro acelerado, de modo que hay que dar una alta prioridad a la mejora de respaldo del programa de mantenimiento auténomo. Los dos tipos de mejora requieren diferentes 6pticas presupuestarias, La tabla 54 muestra un enfoque para disefiar y presupuestar un sistema de mejo- ra orientada para ambos asigna fondos sobre una fondos para las mejoras de soporte del programa de mantenimiento aut6nomo se asignan apropiadamente en forma de un agregado para cada semestre o alo conuable, Evaluar las dificultades Después de categorizar un tema de mejora, el paso siguiente es evaluar su dificultad segiin criterios preestablecidos y decidir quién lo acomete. La tabla 35Mejora orientada 33 es un ejemplo de un sistema de ordenacién, pero bajo debe desarrollar criterios que se ajusten a sus propias caracteristicss, Con base en esta evaluaci6n, hay que decidir quign se responsabiliza del Proyecto de mejora. Idealmente, todas las mejoras deberian realizarse por las personas en el curso de su trabajo diario o como parte de las actividades de man. tenimiento auténomo. Esto evita disputas sobre quién es responsable de qué. Sin embargo, cuando se atacan problemas dificiles, hay que formar equipos bien do- tados con miembros de varias funciones, incluyendo personas de produccién, mantenimiento, disefio, ingenierfa, control de calidad, etc. Para ciertos temas, al, gunos equipos serén mas eficaces si incluyen también operarios y representantes de fabricantes de equipo. ida industria y lugar de trae Tabla 3-4. Sistema de mejora orientada Tho de mejor renin Temademeora SRO Ra ata Bisuea de eres pe, Elhacin ninadeiotsr~—~OA~ “Spun pape asignacion ad hoc Ge presupuesios las pérdidas. B Depanamento de mante- mere le Bair er marten sate Scpoe amarante aarono, acca oa oem A) existe reso ps anknacin goolce SeScariracen Seen ae Beit mee das cone gts Eis de nina asses Shore Tabla 3-5. Muestra de criterios para evaluar dificultades Grado Griterios de evaluacion 1. Pércidas y problemas que atectan a muchos departamentot 2. Fuentes principales de derrames y fugas que se han dejado sin checuear durante muchos anos ‘8. Problema seris, uigentes que causan retrasos en envegas,recamaccnes de elontes inporan- A tes, otc. 4, Problamas complejos que requieren un alto nivel de tecnologia de Ingenieria 5. Mejoras que se prevé costaran 40.000$ 0 mas, 1. Pérdidas y problemas restringidos a un solo departamento, tentes ce contaminacién de sever! ad media 2. Correccién de deblidaces de! equipo tales como resietencia estructural, constrccién, materisies, 8 ste. 3 as que requleren un rive! meso ce tecnologia do ingle y que se prvé costarn entre 8.000 400008 T 1. Pércidas que los operatios pueden elminar con irecices y ayuda © | 2. Mejorar os puntos inaecesibles que dificult Ia operacién dp rutin, la inspeceién y la lubricecisn 3. Elminar las fuentes de contaminacion sin grandes modticacones dal equipo Mientras la tabla 3-4 muestra el departamento de ppantcnimientn del equipo como responsable de los proyectos de mejora calificados como B, ésta no es una36. qT regla irrompible. Por ejert la calidad puede asumir pérdidas de calidad, mienfras que se refieran a la simp] Registrar el tema en practica, el grupo del "MEN INDUSTRIAS DE PROCESO nplo, el Departamento de control o aseguramiento de responsabilidad de las mejoras que conciernan a las los de producci6n o ingenieria pueden manejar las. icacién de procesos 0 a afiadir valor. Tegistrar dicho tema. Para asegurar que los proyectos Después de spose un tema y formar el grupo responsable de ponerlo de mejora orientada tiene: deben asumir tareas tales sar el progreso, organizar un impetu suficiente, un comité de mejoras u oficina omo coordinar temas, asignar presupuestos, supervi- uuditorfas, y mantener las mejoras estandarizandolas. Para aclarar donde railica la responsabilidad de los proyectos, hay que indi- car si la mejora se realizar por un equipo de proyecto o un departamento regu- lar, 0 como parte de las a esun ejemplo de impreso ividades del mantenimiento autnomo. La figura 32 le registro de tema. ‘A: Presidente, Comité de mejoras Fecha: dciombre 1969, ‘Tema: Meddas contra materias exrafes en sistema Western Lransportador de producto Responsable: Equipo de proyecto ‘Tino de pérdida: Pércida de calicad Miembros: Wison Durnelén planiicade: enero amario 1900 ied | nz eit 8 Se, Reuniones programadas: 1 a3 tarda cada viernes Impreso de registro de mejora De: Sec. de produccién n.* 1, Departamento de pro- ddoccién Seat Preparado por: W. Batchelor Figura 3-2. Muestra de impresos de registro de tema Planifticar la actividad Se planificaran las actividades que vayan a durar de tres a is meses para completar todos los pasos. Si un proyecto dura demasiado, es fécil que termine empantanandose produciendo resultados desafortunados, Paso 1: Comprender la situacién Se emplea el analisis de capacidad del proceso para identificar las pérdidas Principales y los cuellos de botella del proceso global. Cuando se identifican pér-Mejora orientada didas, hay que prestar atencién a las pérdidas de energia planta en cuestién ademés de las ocho pérdidas principa objetivos tan elevados como sea posible pero que no se: bles. Paso 2: Sacar a la luz y eliminar las anormalidades* y otras peculiares de la iles, Hay que establecer 4n realmente inalcanza- La experiencia indica que las pérdidas principales sips su origen en el dete- rioro 0 en el fallo en establecer y mantener las condicio el funcionamiento apropiado del equipo (p.c., limpieza, de rutina, apretado de pernos). Antes de aplicar cualqui pleja, hay que eliminar escrupulosamente todas las pe efectos del deterioro. Similarmente, hay que asegurar condiciones basicas, se siguen cuidadosos procedimiento: bricaci6n, apretado de pernos). Durante este paso, se un cuadro de las condiciones éptimas para equipos y p identificar directrices y objetivos de mejora especificos. Paso 3: Analizar las causas s basicas que aseguren lubricacién, chequeos técnica analitica com- efias deficiencias y los ue, para establecer las de orden (limpieza, lu- onstruye gradualmente ‘ocesos. Esto ayudaré a Se utilizan medios tales como las cdmaras de video de alta velocidad para analizar los movimientos rapidos o registrar lentamente|observaciones. Hay que basar el andlisis de las causas en la observacién directa de trabajo. Para analizar las causas, hay que usar técnit tiones que involucren tecnologia de ingenieria especi ie los equipos y lugares apropiadas. Para cues- |, es apropiado pedir la ayuda de los fabricantes del equipo (pero no depender demasiado de ellos). Paso 4: Planificar la mejora Durante el bosquejo y desarrollo de propuestas, de! ternativas, sin dejar de lado ninguna idea en esta fase. resultados, no hay que limitar la participaci6n a uno 0 ingenieria o pasar la responsabilidad a fabricantes u o elevadas sean las cualificaciones técnicas de una persoi tome una decisin arbitraria y evite cambios incluso si p tra que estaba equivocada. en formularse varias al- conseguir los mejores miembros del staff de s expertos. Cuanto mas mas probable es que steriormente se encuen- * Si ya estén corrigiendo satisfactoriamente las condiciones arjormales con los tres primeros patos del programa de mantenimiento auténomo, se pasa directamente al paso $ (analizar las cau sas).38. ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO. Hay que evitar cuidadosamente las mejoras que crean nuevos problemas. Por ejemplo, aumentar la capacidad de un proceso puede causar que se produz- can productos defectuosos, mientras elevar la calidad del producto hasta un nivel innecesariamente alto puede conducir a un consumo excesivo de energia. Cuando se planifican mejoras, haya que considerar cuidadosamente el posible uso de nuevos materiales, Paso Implantacién de la mejora Es crucial que cada persona del lugar de trabajo comprenda y acepte las me- joras que se implantan,| Las mejoras impuestas coercitivamente por orden supe- rior, nunca se apoyarén apropiadamente. Particularmente, cuando se mejoren los métodos de trabajo, hay que consultar y dar una informacién completa en cada fase a las personas del lugar de trabajo. Cuando una planta tiene més de una unidad de m4quina del mismo tipo, hay que empezar implantando la mejora en una unidad, y después extender la mejora a las demas después de verificar los resultados. (Este procedimiento se co- noce en el TPM como «despliegue lateral» o ) * Anilisis del arbol de fallos (FTA) * Analisis modal de fallos y efectos (FMEA) * Ingenierfa industrial (IE) * Anilisis de valores (VA) * Produccién «justin-time» (JIT) © Las siete herramientas QC (también denominadas las siete herramientas de direcci6n) incién de sus principios Las técnicas analiticas son herramientas para identificar todas las causas de los fallos, defectos de calidad y similares entre un gran niimero de fenémenos complejos e interrelacionados. Como hemos mencionado anteriormente, en de- terminados casos se puede requerir un alto nivel de tecnologia de ingenieria es- pecifica. Sin embargo, hay que asegurar que los equipos de mejora basen cual- Quier andlisis de la informacion recogida en el lugar de los hechos, de acuerdo con el principio de las «tres realidades» —localizacién real, objeto real, y fend- meno real."MEN INDUSTRIAS DE PROCESO La tabla 3-7 muestra cémo se aplican algunas de las técnicas analiticas més comunes. El anélisis P-M se describe a continuacién con algin detalle. ANALISIS P-M El andlisis P-M es una|técnica para analizar fen6menos tales como los fallos 0 defectos de proceso en fincién de sus principios fisicos y para dilucidar los me- canismos de esos fenémenos en relacién con los cuatro inputs de Ia produccién (equipos, materiales, personas, y métodos). Es una técnica apropiada para atacar las pérdidas crénicas (véase figura 3-5). “Ait = Equipo, materiales, personas y métodes Figura 3-3. Andlisis P-M Caracteristicas del andlisis P-M y precauciones en su uso El _andlisis P-M es especialmente conveniente para tratar las pérdidas que surgen de una variedad de causas complejas, interrelacionadas, y problemas in- tratables que se resisten a repetidos intentos de solucién por otros métodos; y asi- mismo para los problemas crénicos que prometen que consumiran gran canti- dad de tiempo en su solucién. Por esta razén, los equipos de mejora utilizan a menudo el anilisis PM cuando investigan la mejora Gltima —por ejemplo, redu- cir una tasa de defectos desde el 0,5 por 1000. Cuando la tasa de ocurrencia de pérdidas y fallos esté a un nivel elevado como un 5 0 10 por 100, primeramente los equipos deben reducir el nivel utili- zando métodos convencionales tales como restaurar todas las sefiales de dete- fioro, establecer condiciones bésicas, y aplicar el andlisis Rosca se Realizar andi do Seterore acoirado Perinat Le oer {alos soisieados {eiminarocontrolar | 5 Ellminar ios tallos eee asa) usando técnicas. las principales fuentes egeseiee pee rmantenimiento especiicas de 6 conaninacion) cererne dl opeeseiy ingerieria 7 em reparacion 2. Reconoceros indicios + Ampliar la vida del Earaiccorettrcares | 5 weorarcapacitades | dgarommatdacy equipo wand ferme, | * seaayante” | stairs | enietey 7 9. Traarcorrectamdnt 6 Introducir las anormalicad centensamrerte ‘conolesvisuales Fase 1: Reducir la variacion en los intervalos entre fallos tuciendo asi la variacion Restaurar el deterioro. Con esta actividad se pretehde restaurar el equipo desde un estado deteriorado a su condici6n original, entre los intervalos de fallo. Como muestra la figura 3-6 terioro acelerado a menudo falla aunque se establezca extremadamente corto, tal como indica la porcién si , el equipo objeto de de- in periodo de reemplazo mbreada bajo la curva. Debe reducirse la dispersin para reducir la frecuencia de fallos. Muchas averias Interval de reemplazo (1) Figura 3-6. Reduccién de variaciones en los intervalos entre fallos (Fase 1)68. ‘IPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO ‘SEIS MEDIDAS PARA EL CERO AVERIAS. — —————— | @ cumplir condiciones de woo ‘Detecaryprodecir | Reeiaurry proven oi getroro ot deterore 1. Chogearoapocnss | 1. Every porare! ‘eared potaes | oqupo econ *anseadress oe supe PM) Serra : 2. Properarrgroace 2. chaque aque super ‘santos cosentcos | "Rogie cont dl Sonticariar eres siee nore + Spear noses Sesarise 2, Prop extinars para Sheaves peeoge | 2 Eandaeario m seasco || bums foeedmiron de ‘pecan dren ote 4. Prparendrcaaspare | pace 4 Prpuaractincernde || Ubtrpune ase eer aes Thoaermaceet” |) “Irepecsinyreompiao "| 2 reper elaao Nico patsoeee "petro i wes ae || Fibry ocandrzar Ssecrncaneie it protons raze 2 || Sampos oe reemplazo y ‘ntormacion eer ‘emunstn ga STemporcescopaa | 4 Eeundesatas tans e caalendors 0 seenore,rocay sTompessetmpicaco | ‘eonpas tercor de rbae 5. Arar fio 6 Crates pare tah cepa, fecoreesetassco | feorparoyroparan ‘roma co roca 6 cont esi do srr ce 7. Fomutresandnes para | ments y ‘emasine oor Senacones-espactcar | SEpmncsary reasons mara conde po cermede + Detne eatncares ce conaicomnoe 7. Conoterica dans Yeo company wets or car tones carecpeacon 8 ee Departamento de produccién 1} Ghequaay tabreacon Garoe Operaciény manpuacen Ponta cetecién de anomabcades ‘Alusies y monies Pequenas majeas para tuentes de conta: acin y ugatesinacceses Figura 3-8. Seis medidas para el cero averias a &Mejora orientada + Raalzar repeat eneral de pumoe de ‘Sepersion de pve + iaszarepoaoén ganeral de rocoga 0 i i Departamento de mantenimiento ‘Chequeose inepeccones penis, ‘Sortal pertain Mojora ce as principals uetes de contamina ‘Gén y ugar inaccesbies Mejora de equipo rovencién do rapetonesy andisis “Tests. deeperacn y a2opta3n aos70. q A menudo, el deteri ciente de él y comprende piensan, y no tienen re actitud miope es averias que son las verdaderas raz} para romper este circulo EN INDUSTRIAS DE PROCESO. Fo no se verifica, incluso aunque el personal es cons- que conduce a averias. La planta esté falta de fondos, 30s humahos o tiempo para parar. El resultado de esta cuentes y un gran desperdicio de tiempo y dinero, ‘ones por las que faltan recursos. La fase 1 est pensada icioso. Prevenir el deterioro, acter La tarea siguiente es ampliar la vida del equipo y continuar reduciendo la acelerado. Como muestra wol del deterioro reduce se amplien los intervalos d iacién en los intervalos de fallos evitando el deterioro la figura 3-7, alargar la vida del equipo mediante el con- ionsiderablemente el niimero de fallos, incluso aunque reemplazo de (I) a (II). Fae = A Frennlo ce reel () Tena de epi Figura 3:7. Alargar los tiempos de vida (Fase 1) Para prevenir el deterioro acelerado se requieren las siguientes acciones: Establecimientos de las ‘condiciones bdsicas. Empezar por poner al equipo en condiciones de funcionamiento excelentes mediante acciones bisicas de orden. Esto corresponde al primer paso del programa de mantenimiento autonomo (limpieza inicial). Cumplir las condiciones| de uso. Usualmente, las condiciones de uso se cum- plen cuando el equipo es ‘nuevo, pero se olvidan después de algunos afios de operaci6n. Sin embargo, ignorar las condiciones de uso crea tensiones y fatiga que pueden conducir a und gran averia. Es importante clarificar las condiciones de uso, Por tanto, hay que|asegurar su cumplimiento estandarizando las condi- ciones y utilizando medios yisuales apropiados en el lugar de trabajo que recuer- den a las personas lo que tienen que hacer. Eliminacién det les como la dispersin de que promueven el deteri acelerado. Las grandes fuentes de contaminacién ta- Wo y las fagas de liquidos crean situaciones extremas ‘0 y hacen imposible cumplir las condiciones y che- quear el equipo. Las actividades de mantenimiento auténomo y los proyectos de Pequefias mejoras no pue ‘den resolver tales situaciones. Hay que atacarlas porMejora orientada n medio de mejoras profundas realizadas por equipos de| proyectos que incluyan directivos y personal técnico. Preparar estindares de inspeccién diaria y lubricacién fidciles de utilizar Para mantener el equipo y proceso en condiciones éptimas, hi y que preparar estanda- res de limpieza, chequeo y lubricacién que sean faciles de aplicar. Es recomenda- ble emplear extensos controles visuales para hacer obser todos como parte de su trabajo diario. Las actividades de la fase 1 son los fundamentos ar estos estandares por del mantenimiento del equipo y de su gestién. A menos de que estos fundamentos sean sélidos, la cons- truccién sobre ellos de un sistema de mantenimiento predictivo 0 planificado es como hacerlo sobre arena. Fase 2: Alargar la vida del equipo Diseiio correcto y debilidades de fabricacién. Una vez, climinado el deterioro acelerado, el equipo sélo sufrird el deterioro natural. El ¢quipo tiene un periodo de vida inherente porque se deteriora de modo natural; lance entre el deterioro acelerado y el natural aument conforme cambia el ba- tando la proporcién de éste, decrece la dispersin de los intervalos entre fallos del equipo y su vida se alarga. Sin embargo, como en el caso de las personas, tienen una vida mas larga que otras. Una pieza que corta debe tener algo equivocado en su diseito 0 fabrica debilidades de diseio y fabricacién y refuerza la consti nas partes del equipo \ga una vida inherente én, La fase 2 corrige las icién del equipo mejo- rando sus dimensiones, resistencia, materiales, forma, cohstruccién, ete. Evitar la repeticién de las principales averias. La corr de disefio y fabricaci6n en una unidad del equipo pue ccion de una debilidad evitar la repeticién de importantes averias en otras unidades del equipo. Cada fallo proporciona una leccién valiosa sobre debilidades. La experiencia demu sadas en los resultados de andlisis de fallos extensos sor ces para alargar la vida del equipo. ‘miento corrective. Como muestra la figura 3-8, pueden al: periodo de vida del equipo y ampliar hasta (III) el inter gora. Evitar los errores de operacién y reparacién. Un obstact Las actividades de la fase 2 generalmente se ame stra que las medidas ba- extremadamente efica- jo el titulo de manteni- considerablemente el lo de reemplazo de la fi- uilo para extender la vida del equipo es la produccién de un fallo inesperado que sucede como resultado de errores de operacién o reparaci6n, Este irritante pi verse manteniendo condiciones Sptimas o corrigiendi blema no puede resol- debilidades de diseho, cualquiera que sea ¢l esfuerzo aplicado a esas areas. Asimismo, el hecho de que esté involucrado el error humano hace dificil resolver El tinico modo de tratar con ellos es a través de una for racién y mantenimiento y el empleo de controles visu: yoke (a prueba de errores). -4pidamente estos fallos. macién continua en ope- es y medios tipo poka-2. PMEN INDUSTRIAS DE PROCESO ‘Tiempo de vida ampliado Fase 3: Restaurar periddicamente ef deterioro Realizar inspecciones ry servicios periédicos, Para mantener y ampliar la vida del equipo lograda en las miento planificado o pri mos de inspeccién y ser tado es repetidas averias recursos de mantenimie es 1 y 2, hay que establecer un sistema de manteni- ventivo. La clave est en determinar los intervalos épti- icio. Si estos intervalos son demasiado largos el resul- si son demasiado cortos, se produce un desperdicio de to. Para determinar los intervalos apropiados, es vital prevenir con precisién el alargamiento de la vida del equipo que resulte de las mejoras de la fase 2. Como ilustra la figuya 3-9, no se producen fallos si se selecciona el intervalo de reemplazo correcto. El intervalo puede ser casi tan largo como (II), supuesto que se haya efectivament| ampliado la vida del equipo en las fases 1 y 2. Finalmente, como parte del calendario de mantenimiento de unidades o ‘componentes del equipo, valos de inspeccién y sei repetidas veces al equipo, zar un chequeo y diagn cién de un servicio. Establecimiento de tenimiento planificado y cumplen esténdares ran constantemente el Controt de piezas de mente el mantenimient hay que reevaluar continuamente y establecer los inter- vicio mas econémicos conforme se inspeccione y sirva Una forma de ampliar un intervalo de servicio es reali- tico simples unos pocos meses antes de la programa- de mantenimiento e inspeccién. Un sistema de man- rd més fiable si los equipos de mantenimiento preparan hacer inspecciones y servicios fluidos mientras mejo- tbajo de mantenimiento e inspeccién. 'y materiales de mantenimiento. Para realizar eficar- planificado con un pequefio equipo de personal, esMejora orientada 73 Intorvalo de rbemplazo nado — Sse ibs ear oe Figura 3-9. Revertir periddicamente el (Fase 3) esencial el control «justin-time» de piezas de repuesto y materiales de manteni- miento. Reconocer los signos de anormalidad en el proceso. Aunque el mantenimiento preventivo es un modo fiable de mantener los equipos, no es un «curalotodo» para lograr el cero averias en las plantas de proceso, que cada vez son mas com- plejas. Los departamentos de produccién y mantenimiento deben trabajar juntos para desarrollar capacidades de diagnéstico cada ver més sensibles. Los opera- ios, que son los que estén en un contacto més intimo con el proceso, deben de- sarrollar la habilidad de reconocer sefiales de anormalidad interna aguzando su sensibilidad y poniendo sus cinco sentidos al chequear las instalaciones, Fase 4: Predecir la vida del equipo a partir de sus condiciones Una vez desarrolladas las tres primeras fases, se reduce considerablemente el niimero de fallos como resultado del desarrollo del sistema de mantenimiento planificado y la afinada sensibilidad de los operarios para las anormalidades. Sin embargo, cualquiera sea el cuidado con el que se calcule un intervalo de servi- cio, este célculo no es més que una conjetura educada, Para asegurar las cosas, usualmente el personal de mantenimiento establece intervalos de servicio mas cortos de lo que es necesario. Sin embargo, si se intenta garantizar el funciona- miento libre de problemas de todos los equipos mediante el mantenimiento pla- nificado, inevitablemente se producira un exceso de mantenimiento, porque no todos los equipos fallan entre servicio y servicio. Por otro lado, la habilidad de los operarios para réconocer sefiales de peli-74 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO ‘Tempe de vida ampliado en fase fe reernplazo() vaio de reemplaza (il) entase 4 fanienimiento no periodico segan ‘iagnésticos del equipo Figura 3-10. Prediccién de tiempos de vida (Fese 4) gro es limitada. Por tanth, en la fase 4 se usan instrumentos para evaluar la con- dicion del equipo y acunular datos, y predecir entonces las vidas de los equipos a partir de las evidencias de estos datos. Supongamos que el intervalo de reemplazo de una pieza o unidad del equipo se fija en (III) en la fase 8 y que el mantenimiento planificado tiene que hacerse en él punto @. Sin embargo, la distribucién de la vida del equipo indica que atin hay disponible dlgiin tiempo de operacién, incluso sin averias, Para po- der seguir aprovechando un funcionamiento libre de problemas y atin alargar el intervalo de mantenimiento para evitar un uso excesivo de recursos, deber utili- zarse técnicas de diagnéttico para predecir el punto A. Esta es la razén por la i que ¢l mantenimiento predictivo se contempla como ideal y, potencialmente, como el tipo de mantenimiento mas rentable. Recientemente, se han hecho sorprendentes avances en técnicas de diagnés- - tico de equipos y sofware de proceso de datos, y todo esto puede aplicarse « un amplio rango de problemas y areas. Sin embargo, antes de aplicar esto hay que Gecidir primero qué equipo se usar para diagnosticar, d6nde se instalard, y qué i es lo que hay que predecir por medio de qué datos. Si el equipo se compra sin Preparar su introduccién, puede terminar cogiendo polvo en un estante. Hay gue recordar también que las personas pueden supervisar satisfactoriamente mun chos equipos usando sélo sus cinco sentidos. Frecuentemente, las empresas desa. ‘ollan sus propios instrumnentos de medida explotando hasta el limite de lo po. sible sus propios descubrimientos. Hay que introducir los procedimientos de eax supervisién y control mejor adaptados a los propios equipos y procesos, 4Mejora orientada Relacién entre tas cuatro tases y la mejora ie La tabla 3.9 muestra la relacién entre las cuatro fases y las diversas activida- des TPM. Tlustra cémo las cuatro fases integran y conexionan el programa de mantenimiento auténomo en siete pasos para los operarios y el programa de seis pasos para construir un sistema de mantenimiento Plan partamento de mantenimiento. El afiadido de los proye icado que realiza el de- tos de mejora orientada crea un tridngulo de actividades que, cuando se realizan apropiadamente, garan- tizan el cero averias, y resultados espectaculares. Ejemplo de mejora de debilldad de disefio Este ejemplo, que se detalla en la figura $-11, ilustra una mejora en la que se corrigié una debilidad de diserio en una refineria de az El equipo es un separador centrifugo tipo suspendic ar. que separa los cristales de azticar del jarabe en cargas de 500 kg a 1.350 rpm. E] eje principal tenia sola mente un cojinete superior, mientras su extremo inferior giraba libre. Antes de la mejora, la operacién del eje era inestable y,a menudo, se curvaba o rompia. Se restauré el deterioro y se establecieron las condiciones basicas a través del programa de mantenimiento auténomo, Asimismo, un Sipe de mejora adopts varias medidas para eliminar las pequeiias paradas y tie: ypos en vacfo del descar- gador de cristales, mejorando, por ejemplo, los detectores de movimiento. Ain asi, los fallos del eje continuaban retrasando la produccién y era extremada- mente costoso y consumia mucho tiempo reemplazar los ejes dafiados. El equipo descubrié que el problema radicaba realmente en la construccién del cojinete del eje principal. No se han producido mas fallos del eje después de mejorar el cojinete. Se estandariz6 esta mejora y se desplegé lateralmente a equi- pos similares con la misma debilidad. PROGRAMA DE MEJORA DE PERDIDAS DE RENDIMI |ENTO Como se ha mencionado anteriormente, las pérdidas de rendimiento com- prenden pérdidas de produccién normales y anormales. wwatan con diferentes tipos de actividad de mejora. Estas dos pérdidas se Las pérdidas de produccién normales pueden reducirse incrementando la miento, En las industrias de proceso, a menudo lleva mi rios dias a una planta lograr la produccién normal des; cha, Para esto, hay tres razones principales: produccién en los perfodos de arranque después de “ © Los operarios deben chequear la regulacién de los rante la operacié paradas para manteni- ichas horas o incluso va- yués de ponerla en mar- sistemas de control du- , de modo que la planta arranque bien por debajo de la tasa de produccién estandar y aumente ésta gradualmente.al ula Beit a bed ] fe | j } S45 ‘fou pean uord upse8 ome wun seomDeid “2 — soo queue} IRURpIO “Sones ‘owougine owouuowseu 3 sre sq 9 sep 0 roa! EMPL PuezIeWoDS “9 2 — a ee (Genewous euoueroiioo wows frre ‘rs . 8 - odo op s03ede0)sosozord uo soweaduo sovendo sqauesoq Sao Te AS a [Es oo a {uoesedo ap so10w9 sey} sodnbo ue sewIadwoD seyoursaq A ROeGRN ETHEL “y Ss ee sendy Seuompue Se ieuawueyy | SP SPRPUPISO 0OORNISS “C 3 epmsac0e 2 —— srrentow kuppeinuence & opese}928 osoustep j@ uesne2 enb seuompuad Bey sHOqY ‘9p sequen) sey mumidng “2 4 I SS saeemaaieaees se21s9q 9U0KNpUOD Se Sse Ko10U8)99 MEISE, se z coun orem epsosed 2 oxjnbo op opi op oropo1ep 12 saginbe 204 0p ‘040 oxo eojeasewy sodwoy 20} #20p014 | syuoweoipqied seineycoy | spin ep soduien S01 e1eqy | 80} upizeqen 81 sFoMPeY Wa Sepepjnnoe SB] A SBp0A8 0100 Jap SasB} OAJEND SE] BNUD UIIEIEY “G-£ BIGELeve scum memeovmunema= ey man yin uma ns in munis 64 ———a apnagsooe panos ‘ppaoowew eer — ‘epewopo Bofou —, | ——, |\———] op soveois aac sas ‘8 9p oyPUE OP SUP ‘yes A uppeouge) oP op nical cia * a SB] OPUETONIUCO PEI) sou ojo 6 UU WEL oF obo TOS —=— oped ovo ous J peat 3 — — ojuaRWUOWEL JENFEAS W.8p “dA sodinba ap onqorpend ojuewue EW cays 6p sH91 8 ap oun Un 01) 3 oe copqied aout 3 was "sou" jaul op URRESMUENS "Wid IP BDUE!NIO Ef IOI "op Buwoqsis un JBI) ——— foysondnsand {odio vans ep unewron “soe. ade ered UpIso8 oP SOD op SeweIR 10/9 epowoe vn 519 aa ee -s0Ue op uppagedas gj JeI1n@ ‘oWOUDINE CWweRUIUEWEW Yo HeAOdy nom mene odjnbe- Cl | meson seve punn crite yo seyene "sod op soir mdang | FH -RbverGuCD zee openissdee uoyutuayana op soced ‘Odynbe yop epIr q0ne0p ‘sedjnbo £9] 0p SOqs} GxIUO SOIRAIONL —_ | POPel \uoweolpoued zeunnsey | epinep sodwo)t 80] se8sery | So] ep UpPEHEA e| YONPeY2 oo oe oe OUSEIP SP PEPIIGEP ap UpJoos0D ep Ojdwely “L}-E BINB}S TPMEN INDUSTRIAS DE PROCESO. cp ont Ssreameonerort mane ano aantino gaa sco xtepntnninspeatoraen | | aware mnautmmnent ines eacinape meant amin serssanmnmeinnowescetepomenaa | | Sader mtan renee ome wartep {usa pnd o's ua. 9 Sanpete ends pes Unc es ty epcto UASEID ERED SHAT EDD RperSNCU B EME AY ee aes H “i orb ognbad sipw $9 cyanea op sopenSvowe F3- 000614 some sun pepe 0901s sopeNOR UPL p90 1 sepmrosscpen $0002 = 2 xDEPUNYS 000 SE :epRAaM PEED — H F280] ue Bun ELOIOS 257 2b OO ‘AED sete se uma 25 Ope "ALB} SPONED OPS SEIU SHR ENP! VEY EON ee 4 ete are enna : onseavereroemtien men 2 f ye sms ppp ey yoo apron ware || | inmate eeeepes moe TE eR UyRAR aSIEUNO Bp Ope ous TIL “See poe are tourney sen eae 1 = [__srntoromea P 5 naan siiiaein annie teen 9p aIVAWERS Ov 3 UpERIEde B awUERP PATO 83 OprUaL F IyayI OpEsEdaS ee 13. ‘uppeandeg | sarap arg mnopn nentonttepp cee) - Sananenger sem ssrtoenisapormpeneneoe mentary anlenmeneinemineun {sen} ~ om JMejora orientada 79 ® Incluso después de haber alimentado en el proceso las materias primas, toma bastante tiempo hasta que éstas pasan por Ios distintos subprocesos y salen al final como producto acabado. © Antes de producir un producto aceptable, el sistema debe purgarse de materias extrafias introducidas durante el trabajd de mantenimiento con parada, y depurarse de los residuos descompuestds mientras la planta est4 parada. Esto se logra haciendo circular materiales|a procesar u otros mate- in normales durante el primeras materias y mi- roduccién estandar. Lo tenimiento puede redu- imacenaje de materiales iduos. requieren un enfoque jar las causas de los fa- cci6n estindar no sufre n la practica a menudo jente comunes los fa- 3s, derrames, ajustes y ede que no obliguen a e tenga que operarse a toda clase de dolores de Por tanto, para reducir las pérdidas de producci arranque, se requiere mejorar la eficiencia del input di nimizar el tempo que se tarda en alcanzar la tasa de mismo se aplica al tiempo de parada: el personal de m: cir el tiempo de parada aumentando la eficiencia del en proceso y creando mejores métodos para tratar los r La reduccién de las pérdidas de producci6n anor diferente —los equipos de mejora deben investigar y eli los de proceso. Un proceso que opera a la tasa de prod| pérdida alguna supuesto que sea estable. Sin embargo, se producen fallos en el equipo, y asimismo son extrem: los de proceso como resultado de adhesiones, obstruc otros problemas similares. Mientras todas estas cosas parar completamente un proceso, si pueden forzar a bajo rendimiento o carga y proporcionar a los operario: cabeza tratando de recuperar la tasa de produccién estandar. En una planta hipotética (desafortunadamente muchas veces real), las patru- las de mantenimiento se dedicaban regularmente a inspeccionar el equipo y man- tener la seguridad pero eran incapaces de cumplir su funcién porque los transmi- sores portatiles continuamente emitfan mensajes como {La salida del colector de polvo esté bloqueada —acudan y dénle un buen golpe»; }Vayan y hagan algo en ¢! elevador de cangilones— la entrada estd atascada y la corriente estd subiendo»; y «E] amortiguador de la salida del silo no funciona apropiadamente —vayan inme- diatamente a echarle un vistazo». Como resultado, la planta estaba atrapada en un circulo vicioso: las anomalias no se detectaban a tiemps; y €l deterioro acelerado permanecia sin verificar. Las averfas eran frecuentes, lo que forzaba a la planta @ funcionar a media carga. Para reducir las pérdidas anormales de produccién, los equipos debieron eliminar las adherencias, las obstrucciones, las fugas, los derra- mes, el flujo excesivo, y otras causas de fallos de proceso, Eliminacién de pérdidas normales de produccién Imaginemos un proceso que tarda dos dias en arfancar. El primer paso ha- cia la mejora es comprender a fondo la situacién attual describiendo ¢ ilus-80 ln EN INDUSTRIAS DE PROCESO de mejora orientada establecen el objetivo de reducir el tiempo de arranque 2 medio dia (doce horas}, por ejemplo, deben entonces formular el procedi- miento ideal para lograr|la tasa de produccién estindar en, digamos, 36 horas y usar el andlisis de capacitiad del proceso para determinar qué subprocesos estin causando cuellos de botella, como se ilustré en la figura $-1. Un grupo debe en- tonces reducir el tiempo de arranque mejorando el equipo o los métodos de tra- bajo de los procesos cuello de botella. Algunos ejemplos de tales mejoras son: © Mejorar los «layouts» de tuberia para simplificar la limpieza interna * Mejorar los méi ‘ales i * Mejorar los métodos de reciclaje o equipos para tratar los residuos que quedan en el sis Reduccién de las pérditias de produccién anormales Para mejorar la tasa§ de rendimiento de una planta, o bien hay que mante- ner consistentemente la tasa de produccién estindar reduciendo las pérdidas de produccién anormales o jalterar el proceso de modo que produzca a una tasa su- perior a la esténdar. Esto requiere mejoras de equipos 0 métodos que eviten las adherencias, obstrucciones, bloqueos, flujo excesivo y otros problemas. Por ejem: plo, las medidas para evitar las obstrucciones y bloqueos incluyen alterar la inc! nacién de equipos tales ¢omo canales, silos, y conductos, o mejorar sus reves mientos internos, ¢ inttoducir o mejorar filtros, cribas vibrantes, martillos neuméticos, etc. La adherencia puede evitarse introduciendo métodos de lim- pieza mejorados o empleando materiales con mejores propiedades anti-incrusta- ciones, por ejemplo. La tabla 8-10 muestra un ejemplo de un proceso en el que un equipo identi- ficé diez grandes pérdidas de proceso y mejoré la etasa de operacién efectiva» (idéntica al ratio de rendimiento). Este ejemplo est tomado del proceso de produccién de glutamato monosé- dico en la planta Kyushu He Ajinomoto, El equipo hizo un uso notable del anili sis «conocer-porqué» para mejorar diversas condiciones y métodos de operacién y produccién y reducir fallos. Las mejoras incluyeron lo siguiente: © Evitar las incrustacjones disefiando métodes de lavado ¢ Empleo de condiciones de operacién més apropiadas © Introduccién de materiales mejoradosMejora orientada | 8I ‘Tabla 3-10. Mejora en tasa de operacién de proceso de produccién MSG = Tm ries ea Protas! tectra ca — ats) xbprcese | opin | aan iaiceGe ‘ame | Os (0) | pe | Fale | aps | MSE] poe az [|r i rome |e [elefsiole] stip spepe f rast s [o}s{wlofol| s[o|o]s]eo [cian = [wef s{ololw)oloj sto « [Seuniiioaco | 4 | se] s]w]o]o] fit ots lo uuissDEcaUsAS = fe mm) AAA PREPARAGIONY PRACTICA DE LAND WEJORAS I Tia on — apa E Epo aac hi ‘Goan = 7 pa ara ea Covancssra) | sasn | muen | "Rein cenisasdepmmansiny | ERS ccna aa eras ats evtar nerustaciones * Aaja cnet prcse po cones) | mz | mos | Miata i casas 7 apa de sas ders - = + Minimizacién de preparacdnvajstes L oe Bempos da cio ey a ea « Reducciin de pircidas de fales ~ unidad de mando Tr For Fire 8) cao | sag | * Spinal pl progesia e | eee be Separabicad dal fry mado 4 ‘onic ead: ata on opus Goa era Conall: Rees ees Fort Spe rns a * Logro de capacidades de filtraci6n consistentemente més elevadas mejo- rando los métodos de lavado del filtro medio y las propiedades de separa- cién PROGRAMACION DE REDUCCION DE PERDIDAS POR DEFECTOS Como se ha descrito anteriormente, las pérdidas Br defectos en las indus- trias de proceso consisten en las pérdidas debidas a defectos de calidad y repro- ceso. Las pérdidas de defectos de calidad surgen cuando el producto se desecha82 TPMEN INDUSTRIAS DE PROCESO por la contaminacién de materias extraiias o problemas en la concentracién, vis- cosidad, contenido de humedad, tamafio de grano, pureza, color, y otros que se producen en el proceso. Las materias extrafias pueden incluir objetos extrafios tales como insectos, pero generalmente consisten en 6xido, particulas metdlicas, sustancias del pro- ceso solidificadas, y otros materiales que tienen su origen en la planta y en el mismo equipo. Los problemas en propiedades tales como la concentracién, con- tenido de humedad, pureza y color se producen cuando el proceso opera bajo condiciones que se desvian {le los valores preestablecidos. Es por tanto esencial clarificar las relaciones entre el equipo por una parte, y las condiciones ope- rativas por otra, con la calidad antes de intentar ninguna mejora. Para esto, es indispensable un programa de mantenimiento de calidad. E] capitulo 7 descri- be la filosofia y practica del mantenimiento de calidad y sus herramientas ana- Iiticas. Los defectos de calidad que consisten en concentracién incorrecta, conte- nido de humedad, pureza, color, y otros surgen a menudo cuando las condicio- nes de operacién se desvian|del estandar. Para evitar todo esto, los operarios tie- nen en consecuencia un papel importante. Deben tener una comprensién clara de los materiales que se procesan y ser capaces de preparar y ajustar correcta- mente el proceso. Es, por tanto, esencial desarrollar operarios competentes en procesos, aplicando el paso|5 del programa de mantenimiento auténomo des- crito en el capitulo 4. Medidas contra las pérdidas de reproceso Las industrias de proceso frecuentemente convierten un producto rechaza- ble de un proceso en producto aceptable reciclindolo en un proceso previo. La mayoria de las plantas, cuando calculan la tasa de calidad, no hacen distincién entre producto reprocesado y fabricado correctamente la primera vez. Estos da- tos son extremadamente confusos. E] reproceso desperdicia una gran cantidad de energia, hace dificil mantener la tasa de produccién estindar, y reduce el mantenimiento. Hay que revisar a fondo las pérdidas que se generan de este modo. Cuando los directores se enorgullecen de que su planta no produce pro- ducto desechable, probablemente esto significa que esté teniendo lugar una gran cantidad de reproceso. Para reducir las pérdidas de reproceso, hay que empezar por tomarlas en se- rio calculando y evaluando su amplitud. A continuacién, se desarrolla un pro- grama amplio de mantenimiento de calidad para asegurar que el proceso no produzca nunca productos rechazables, Este enfoque es mucho mejor que conti- nuar reprocesando mientras se buscan vanamente modos de reducir su coste. Es importante estimar con precisién el dinero que cuesta el reproceso, Los costes pueden expresarse, por ejemplo, como coste por tonelada del output reciclado de cada subproceso o del output total.Mejora orientada 83 PROGRAMA DE SIMPLIFICACION DE PROCESOS Cuando se consideran mejoras en las industrias de proceso, es titil expresar la retribucién de la simplificacién en funcién del aumento de eficiencia. La sim- Plificacién tiene muchas ventajas directas, asi como varios beneficios derivados: * Como los materiales fluyen a través de un recorrido de tuberias y equipos més cortos, se reducen las pérdidas de fallos de proceso y mejoran los ren- dimientos. * Menos unidades de equipo consumen menos energia y valor. * La climinacién de equipos y tuberfa innecesarios reduce el nimero de fuentes de contaminacién posibles y otros defectos de calidad. Como los operarios tienen menos equipos que supervisar, mejora la ope- rabilidad y se reducen los errores de operaci6n. Con menos unidades de equipo se crea espacio extra, que puede conver- tirse en zonas de seguridad o valiosas areas de trabajo. ‘Simplificacion de! proceso en industrias de proceso Las industrias de proceso mantienen un gran nti serva para afrontar las pérdidas de produccién debidas a averias. Muchas Iineas de retorno y derivaciones facilitan el reproceso, y las unidades de equipo y tube- ria que se han vuelto innecesarias por modificaciones de proceso a menudo sim- plemente se deja que se deterioren. A menudo, el equipp se utiliza simplemente porque esté alli. Demasiadas personas, satisfechas con ell status guo, nunca inten- tan verificar a fondo si las funciones o rendimientos de ciertos equipos real- mente se siguen necesitando. Mientras es cierto que elevar la capacidad de los procesos cuello de botella es una gran preocupacién en las industrias de pro- ceso, la simplificacién de procesos es también un tema importante para la me- jora orientada y rinde excelentes resultados. lero de unidades en re- Ejemplo de simplificacién La figura 3-12 esquematiza una mejora de simplificacién de procesos intro- ducida en la planta Kyushu de Ajinomoto. Este estudio de caso es instructivo por que las mejoras abarcan a los métodos de trabajo ademas del equipo. La planta utilizaba dos filtros Oliver en serie para eliminar impurezas de la solucién de glutamato monosédico. El equipo de mejora deseaba eliminar uno de estos filtros. Primero, calcularon los tiempos de of dos filtros. Estos eran muy inferiores a lo esperado; el solamente 6,2 horas de 24, y el niimero 2 sdlo 5,7 horas. Sus tasas de operacion efectiva eran por tanto, respectivamente, el 26 y 24 por 100.a4 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO’ sacar ; toe eT fol Ys aie ne (a ‘an Apres pdt a ff), eee ee ab 7 ie a Deveeinmncnn| estate” | Oresarerna]| @ Meer 1 cancion 3m som) 7809) ga Norma ear 2 =e £3 “09 or ‘iin ora on in ent ue wm op Cs 2 8 a a eee aw om Q-@e | emamam ager 2229 — Sieiaaneer meweind lO o Os ware |e same TO, ronda aus <7 a acute pe stems (sa eae on eo Naat CtcP s Figura 3-12. Ejemplo de simplificacién de procesosMejora orientada 85 EI equipo empleé entonces un anilisis «conocerporqué» en cinco pasos para identificar los factores que reducfan las tasas de operacién efectiva. Se dew. Cubrié que las pérdidas de preparaciones y ajustes y los fallos contabi aban més del 40 por 100 de 1a pérdida, enfocando asi en esta direccién los objetivos de la mejora. Las pérdidas de producci6n planificada contabilizaban un 30 por 100 de la pérdida de tasas de operacién, pero el equipo de necesario tratar este tipo de pérdida en ese momento, ejora opinaba que no era El equipo utiliz6 entonces de nuevo el andlisis «conocer-porqué» para estu- diar los origenes de cada tipo de pérdida y facilitar punto de partida para la mejora. Sus propuestas de mejora incluyeron elevar la capacidad del filtro, redu- cir el tiempo de lavado de restos, y tomar acciones pata de mando. evitar fallos de la unidad Estas mejoras produjeron las siguientes reducciones de pérdidas: Eliminacin de pérdidas de rendimiento del filtro. 1.a remodelacién de la cé- mara del filtro y el cambio de Ia presién de la bomb aumentaron la capacidad de filtrado en un 98 por 100. Eliminacién de pérdidas de preparacién/ajustes. La reduccién del tiempo de es pera para lavado con «slurry» redujo las pérdidas en ut 34 por 100. Bliminacién de pérdidas de fallos. Las medidas contra los fallos dirigidas prin- cipalmente a mejorar las unidades de mando produjefon una reduccién de pér- didas del 85 por 100. Estas mejoras hicieron posible operar el proceso con una sola unidad de fil trado, simplificdndolo considerablemente. Sin embargo, el tiempo de operacién efectiva del proceso con una unidad era de 8,6 horas, es decir, atin una pérdida del 64 por 100, y no se habfa logrado atin el objetivo gel cero averfas El equipo continué con el proyecto con la intencién de elevar el vés del andlisis P-M y de tecnologia de ingenieria. CONCLUSION nivel de las mejoras a tra- La clave de la eficacia de las mejoras orientadas es aplicar enfoques simples. En vez de intentar aplicar un céctel complejo de técnicas teéricas, es mas eficaz adoptar un procedimiento directo de trabajo en planta: primero, descubrir y erradicar todas las pequefias deficiencias, restaurar el deterioro, y reestablecer incansablemente las condiciones basicas. Las mejoras|mds sofisticadas son posi- bles s6lo cuando se han resuelto los problemas basicos,86 ‘TEM EN INDUSTRIAS DE PROCESO REFERENCIAS lantenimiento de Plantas, ed., National Equipment Mana- oS japonés). Tokyo, JIPM, 1986. —. Plant Engineer, 1) (1986) (en japonés)- i Program in Process Industries. (Textos de seminario en ja- a 1992, — Programa de Desarrollo del TPM (edicién en espafiol). Madrid: TGP Hos hing y Productivity Press. S. Senju y ¥. Futamil Fundamentals of Engineering Economics (en japonés). Tokyo: Japan Management Association, 1983.