Professional Documents
Culture Documents
Organizaciona Kultura
Organizaciona Kultura
SEMINARSKI RAD
Predmet: Menadžment
Tema: Organizaciona kultura
Mentor: Studenti:
prof. dr Petar Jovanović Anđelić Danilo, 455/07
Božović Nikola, 400/07
1. Uvod ........................................................................................................................... 2
7. Zaključak .................................................................................................................... 12
Literatura ........................................................................................................................ 13
1
1. UVOD
Kultura je relativno stari pojam koji se pojavio prvo u antropologiji. Godine 1871. antropolog
B.Taylor je uveo pojam kulture kao ''kompleksne celine koja uključuje znanje, verovanja, umetnost,
moral, zakone, običaje i bilo koje druge sposobnosti i navike koje stiče pojedinac u jednom društvu''.
Od tada do danas, antropolozi istražuju kulturu određenih društvenih zajednica kao celinu materijalnih i
duhovnih produkata njihovog života ili rada. Nakon više od sto godina proučavanja kulture, neki su se
naučnici dosetili da se preduzeće i ljudi u njemu mogu tretirati kao ''pleme''. Razumevanje ponašanja
zaposlenih u preduzeću zahteva, baš kao i razumevanje života plemena Indijanaca u Amazoniji ili
Aboridžina u Australiji, da se otkriju njihov jezik, običaji, verovanja, rituali ili simboli. Tako se pojam
kulture preselio u menadžment jezik. Da bi se napravila pojmovna razlika izmedu nacionalne i kulture
preduzeća koriste se termini ''organizaciona'' kao i ''korporativna'' kultura.
2
kao i zajedničkih verovanja, vrednosti i normi ponašanja članovi organizacije mogu doći jedino
međusobnim interakcijama i komuniciranjem tokom svog rada u organizaciji. Organizaciona kultura
nastaje kroz zajedničko iskustvo članova organizacije, koje oni stiču rešavanjem svakodnevnih
problema.
4
predstavlja onu kognitivnu komponentu organizacione kulture koja govori kako svet funkcioniše i koje
uzročnoposledicne veze postoje izmedu stvari i pojava u realnom svetu. Ova verovanja su najvećim
delom podsvesnog karaktera, što znači da ih ljudi koriste po automatizmu. Na taj način oni značajno
smanjuju vreme i energiju koji su potrebni za razumevanje sveta koji ih okružuje.
Vrednosti. Vrednosti i verovanja su osnovni elementi koji imaju preskriptivnu funkciju u
sadržaju organizacione kulture. One govore ljudima čemu treba da teže i kako treba da se ponašaju.
Vrednosti su onaj deo interpretativne šeme koji govori kako se treba ponašati i kojem stanju treba
težiti. Definicija vrednosti kaže da su to ,,postojana” verovanja da je odredeni nacin ponašanja ili
određeno ciljno stanje personalno ili društveno poželjnije od suprotnog načina ponašanja ili ciljnog
stanja. Vrednosti predstavljaju određenu vrstu ideala kojem pojedinac, organizacija ili društvo treba da
teži i koji treba da usmerava čitavo njihovo ponašanje i sve njihove akcije. To ne znači da će svaki
pojedinačni postupak ili odluka biti u skladu sa kulturnim vrednostima ali znaci da ce zaposleni imati
tendenciju da biraju one odluke i postupke koji će ih voditi ka željenom stanju definisanom kulturnim
vrednostima. Povezani sa vrednostima su i stavovi. Stavovi predstavljaju relativno stabilan sistem
verovanja o nekom objektu ili situaciji koji predisponira pojedinca da se prema tome objektu ili u toj
situaciji ponaša na odredeni nacin. Stavovi u korporativnoj kulturi predstavljaju skup verovanja o
nekim situacijama ili pitanjima života i rada preduzeća koje dele zaposleni i koji ih predisponiraju da se
u vezi sa tim pitanjima ili u tim situacijama ponašaju na odredeni način. Postupci i odluke zaposlenih,
medutim, ne moraju uvek biti u skladu sa njihovim stavovima jer na te postupke i odluke utiču i drugi
bitni faktori.
Norme ponašanja. Pored verovanja i vrednosti u preskriptivne komponente organizacione
kulture spadaju i norme ponašanja. U svakoj grupi ili organizaciji razvijaju se odredena pravila
ponašanja u standardizovanim situacijama. Ova pravila ili norme ponašanja produkuju ustaljene
obrasce ili modele ponašanja. Da li ćete se kolegama na poslu obraćati po imenu ili prezimenu, da li
ćete kod direktora moći da odete kad god hoćete ili se prvo morate najaviti, da li pripravnici donose
burek i kafu za sve u kancelariji ili to radi svako za sebe.
Simboli obuhvataju sve ono u organizaciji što ima neko značenje za njene članove. Simbole
čine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt zajedničkih pretpostavki,
vrednosti i verovanja članova organizacije. Ako tako razumemo simbole, možemo slobodno reći da je
gotovo sve u organizaciji simbol njene kulture: polazeći od ulazne kapije nekog preduzeca, ponašanja
njegovog portira, preko memoranduma, izgleda računa, izgleda prostorija, načina obracanja među
kolegama, do strategije i ciljeva preduzeća. Sve što se dešava u preduzecu je prakticno odraz njegove
organizacione kulture i nosi pečat pretpostavki, vrednosti i verovanja koje dele rukovodstvo i zaposleni
u njemu. Sve što vidimo u preduzecu nosi neko značenje koje cini sadržaj organizacione kulture tog
preduzeća.
Semanticki simboli. Jezik predstavlja svakako najznacajniji simbol kulture u kojoj se razvija.
Njegov značaj proističe iz činjenice da ne predstavlja samo proizvod kulture, već i da aktivno utiče na
kulturu oblikujući je. Jezik izražava znanja i iskustvo pripadnika kulture. U njemu su sadržana značenja
koja čine kulturni sadržaj. Zbog toga se u svakoj kulturi razvija specifičan jezik. Nacije razvijaju svoju
nacionalnu kulturu izražavajuci svoje pretpostavke, vrednosti i verovanja kroz nacionalni jezik. I u
organizacijama se razvija jezik kojim članovi te organizacije izražavaju ona znanja i verovanja do kojih
su došli zajedničkim iskustvom odnosno životom i radom u organizaciji. Taj jezik manifestuje značenja
koja stvari, dogadaji i pojave imaju za članove organizacije. Možda najlakši nacin da se dopre do
značenja koja za članove organizacije imaju pojave u samoj organizaciji jeste da se razume njihov
jezik. U jeziku jednog crnackog plemena iz Afrike nema reči za sneg, zato što ga nikada nisu videli. To
znaci da pripadnici tog plemena ne mogu ni da misle o snegu niti da razumeju taj pojam. Nije slučajno
5
da u jednoj tako racionalno orijentisanoj kulturi kakva je britanska postoji čak četiri izraza za ono što
mi zovemo ,,cilj”: goal, aim, objective, target.
Materijalni simboli. Materijalni simboli su najvidljiviji deo organizacione kulture. Oni
obuhvataju sve one materijalne objekte koji, osim odredene upotrebne vrednosti i svoje prirodne svrhe,
imaju za cilj da odraze odredena verovanja i vrednosti koje članovi organizacije dele ili bar žele da
uvere druge da ih dele. Kao i ostale vrste simbola, i materijalni simboli manifestuju određena
verovanja, pretpostavke i vrednosti i prenose ih na sve članove organizacije, ali i na spoljne
posmatrače. Kreirajuci ambijent materijalni simboli mogu veoma snažno da utiču na ponašanje članova
organizacije. Ako se svakodnevno kreću okruženi materijalnim objektima koji konzistentno i otvoreno
nose odredenu poruku, zaposleni će na kraju morati da je prihvate kao svoju. Jedan od simbola
otvorenosti prema studentima i služenja njihovim interesima na američkim univerzitetima jesu
otvorena vrata profesora za vreme prijema studenata, tako da svako može da ude i porazgovara sa
njima kad god hoće. Radom u takvim uslovima profesori postepeno prihvataju osnovnu poruku takvog
uređenja prostora - oni su tu da služe studentima a ne obratno. U poređenju sa semantičkim, kod
materijalnih simbola je mnogo više naglašena funkcija prezentiranja kulturnog sadržaja spoljnom svetu.
Materijalni simboli su veoma brojni i raznovrsni. Gotovo sve što vidimo u preduzecu može da nosi
neko značenje i da odražava kulturu tog preduzeća. Ipak, najcešce se kao materijalni simboli pominju:
spoljni izgled zgrada, unutrašnji prostor i nameštaj, način oblacenja, logotip.
6
kontrolu, pa, u odsustvu pravila i procedura, stvari mogu krenuti nizbrdo. U kontroli se lider u velikoj
meri oslanja na "svoje ljude". Koristi selekciju personala kao mehanizam za kontrolu svega što se
dešava u organizaciji. Zbog toga je izbor pravih ljudi veoma važan u ovom tipu kulture. U kulturi moci
komuniciranje je vrlo intenzivno i neformalno. Politički procesi i borba moći je vrlo jaka, članovi
organizacije se bore da se približe lideru, da privuku njegovu pažnju i da na osnovu toga steknu bolju
poziciju moći u organizaciji. Zato je ova kultura pogodna za one koji su spremni da koriste različite
strategije i taktike kako bi zadobili moc.
Glavna prednost kulture moci jeste brzina njenog reagovanja. Buduci da u ovoj kulturi sve
zavisi od lidera, obezbeđeno je brzo reagovanje i prilagođavanje promenama u okruženju. Organizacije
sa kulturom moci, posebno one koje su relativno male, spadaju u najfleksibilnije organizacije. Glavni
nedostatak kulture moći je što je ona vrlo rizična - prakticno sve zavisi samo od jednog čoveka i
njegovih sposobnosti. Ne postoji mehanizam koji bi eliminisao ili bar ublažio mogucnost pogrešne
procene lidera, buduci da sve odluke donosi samostalno. Problem kulture moći je i sukcesija lidera.
Buduci da u kulturi moći vlada autoritarizam svi iole sposobni menadžeri odlaze u druge organizacije,
tako da ostaju samo oni poslušni i nesamostalni. U trenutku kada lider napusti organizaciju otvara se
problem nalaženja adekvatnog naslednika. Zato obicno sledeci lider dolazi van organizacije. Problem,
takode, može biti i velicina organizacije. Kada organizacija poraste preko odredenih razmera lider više
nije u stanju da je samostalno efikasno kontroliše. U narasloj organizaciji njegovi mehanizmi ličnog
nadzora i kontrole postaju nedovoljni, pri čemu ne postoje pravila i procedure koje bi taj nedostatak
nadomestile. Kultura moći je pogodna za relativno male i mlade organizacije, u kojima ne dominira
visokoobrazovani kadar, i to u turbulentnim industrijama u kojima je potrebno brzo reagovanje.
Kultura uloga je prava birokratska kultura. U ovoj kulturi dominiraju pravila i procedure. Ono
što je u kulturi moći lider i njegova ličnost, u kulturi uloga su formalna pravila i standardi. Teži se da se
svaki proces, svako ponašanje i svi odnosi u organizaciji standarizuju i formalizuju. Simbol ove kulture
je grčki hram i bog Apolon (bog razuma). U kulturi uloga sve se zasniva na logici, razumu i
racionalnosti. Kultura uloga zasniva se na videnju organizacije kao jednoj uredenoj socijalnoj strukturi,
koju regulišu dogovorena pravila i procedure. Nasuprot kulturi moći, koja je uvek obojena licnošcu
lidera, kultura uloga je depersonalizovana. Već ime ove kulture sugeriše da su osnovni elementi
organizacije impersonalno postavljene uloge, a ne pojedinci kao ličnosti. Moć se u ovoj kulturi stiče na
osnovu hijerarhijske pozicije i, delimicno, na osnov ekspertskog znanja. Kultura uloga najviše
odgovara ljudima koji traže sigurnost na poslu, koji vole predvidljivost i izbegavaju promene i rizik.
Kultura uloga se naješce može naci u velikim birokratizovanim preduzećima i drugim
organizacijama (naročito javne službe). Može se čak reći da kultura uloga implicira birokratsku
organizacionu strukturu. Njena osnovna prednost je u pouzdanosti i efikasnosti, dok joj je glavni
nedostatak nesposobnost prilagodavanja, rigidnost, nedostatak inicijative i preduzetništva. Ona odbija
dinamične, preduzetne ljude, koji zato i napuštaju ovakve organizacije.
Kultura zadatka je takav sistem vrednosti i verovanja u kojem se na najviši pijedestal u
organizaciji stavlja uspeh i postignuce. Zato mnogi ovu kulturu i zovu kulturom postignuća. Njen
simbol je rešetka, dok Atina kao boginja svojim osobinama najviše odgovara opišu ove kulture.
Kultura zadatka počiva na pretpostavci da organizacija postoji da bi rešavala zadatke. Sve je
orijentisano ka poslu koji treba da se obavi i tome je sve podredeno. Ljudi se ne cene prema
hijerarhijskoj poziciji, vec prema njihovoj sposobnosti da doprinesu obavljanju zadatka. Moć se izvodi
iz kompetentnosti i, delimično, iz harizme. Kultura zadatka najviše odgovara ljudima koji su motivisani
postignućem, odnosno poslom, samim po sebi, pre nego materijalnim nagradama. U kulturi zadatka se
cene vrednosti kao što su samostalnost pojedinaca, fleksibilnost i prilagodljivost. Ova vrsta kulture je
najpodesnija za relativno male, specijalizovane organizacije, kao što su: konsultantske agencije,
advokatske kancelarije, propagandne agencije i sl. Kultura zadatka najčešce implicira timsku ili
projektnu organizacionu strukturu. Njene osnovne prednosti proizilaze iz njene orijentacije na uspeh i
rezultat, fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost i preduzetništvo. Osnovni nedostatak sadržan je u
7
njenoj preteranoj zavisnosti od ljudi i njihovih kvaliteta. Takođe, ova kultura ne dozvoljava korišćenje
efekata ekonomije obima, odnosno da se velicina organizacije povećava u nedogled. Najzad, često
kultura zadatka stimuliše i podržava površnost u obavljanju posla, budući da se nema vremena za
razvoj ekspertize kod zaposlenih. Kultura podrške je tip kulture na koji se veoma retko može naići u
preduzecima. Dionis, grčki bog uživanja, vina i zadovoljstva je simbol ove kulture.
Kultura podrške počiva na pretpostavci da organizacija postoji zato da bi omogućila njenim
članovima da ostvare svoje individualne ciljeve i interese. Fokus je na pojedincu i na njegovim
interesima, dok su ciljevi organizacije kao celine zanemareni. To je i razlog zašto je teško pretpostaviti
da bi neko preduzeće moglo da opstane sa ovakvom kulturom. Moć u kulturi podrške je veoma široko
distribuirana, pa je u poredenju sa svim pomenutim tipovima kulture kultura podrške u najvecoj meri
"demokratska". Visoko se ceni individualna sloboda i pruža se žestok otpor svakom pokušaju da se
organizacionim pravilima ta lična sloboda ugrozi. Zato su organizacije sa ovakvom kulturom u stalnoj
opasnosti od raspada. Do njega dolazi onog trenutka kada članovi organizacije procene da je za njihove
interese bolje da nastupaju individualno. Najčešce se ovaj tip kulture može sresti na fakultetima i u
istraživačkim ustanovama.
8
tehnološkog progresa, dugoročna perspektiva i sl. Razlike između ovih subkultura predstavljaju snažan
izvor problema u oblasti koordinacije u preduzeću. Nekada su razlike između subkultura poslovnih
funkcija toliko izražene da izgleda da njihovi pripadnici govore sasvim različitim jezikom i da se
uopšte ne razumeju. Kada se tome doda da svaka poslovna funkcija nastoji da ostvari svoj parcijalni
cilj i optimizira svoje parcijalne rezultate, pa čak nekada i na štetu ciljeva i rezultata preduzeća kao
celine, onda se može shvatiti koliko je težak zadatak koordinirati i kontrolisati poslovanje čitavog
preduzeća.
Treći pravac diferenciranja subkultura je dijagonalni. Subkulture se diferenciraju prema
različitim kriterijumima: prema profesiji i obrazovanju, prema socijalnom poreklu i statusu, prema
nacionalnoj pripadnosti, prema specijalnim interesovanjima ili hobiju itd.
Subkulture u preduzeću se vrlo često razvijaju na osnovu profesionalne pripadnosti i obrazovanja koje
konkretna profesija pretpostavlja. Najcešće se te razlike ispoljavaju između subkulture ekonomista i
subkulture inženjera. Ove dve grupe zaposlenih ispoljavaju sasvim različite vrednosti i verovanja, što je
posledica njihovog obrazovanja i prirode posla koji obavljaju. Inženjeri su uglavnom proizvodno
orijentisani i često previđaju da preduzeće postoji da bi pravilo profit, a ne da bi proizvodilo određeni
proizvod. Ekonomisti su orijentisani na profit, mada ponekad zanemaruju činjenicu da se taj profit
može ostvariti samo ako preduzeće ima tehnologiju i proizvod / uslugu. Subkulture ekonomista i
inženjera se neretko preklapaju sa subkulturama poslovnih funkcija, i to sa komercijalnom i
proizvodnom ili subkulturom istraživanja i razvoja.
Pored pomenutih postoji još čitav niz načina da se izdiferenciraju subkulture u preduzeću. Tako,
na primer, česta je podela na subkulture proizvodnih radnika i administracije (tzv. beli i plavi
okovratnici). Takođe, moguće je porediti razlike između sistema vrednosti i verovanja starijih i mladih
zaposlenih. Razlika ima i između vrednosti i verovanja radnika koji žive na selu, koji se, između
ostalog, bave i poljoprivrednom proizvodnjom ("polutani"), i radnika koji žive u gradu i čiji je jedini
izvor prihoda plata ("kaldrmaši"). U nacionalno mešovitim preduzećima izdvajaju se subkulture po
nacionalnoj pripadnosti, kao što je to recimo slučaj u preduzećima na Kosovu i Metohiji. Najzad, nije
redak slučaj da se u preduzeću formira posebna grupa zaposlenih koja deli interesovanje za određen
hobi i da se po tom osnovu formira posebna subkultura (na primer, subkultura lovaca u preduzeću,
ljubitelja fudbala i sl.).
Subkulture se mogu razlikovati i na osnovu njihovog odnosa prema dominantnoj kulturi
preduzeća kada razlikujemo: podržavajuće, ortogonalne i kontrakulture. Podržavajuća subkultura sadrži
sve vrednosti i verovanja dominantne kulture, ali su one snažnije, jednostavnije i čistije. Pripadnici
podržavajuće subkulture predstavljaju ono što se obično naziva "tvrdim jezgrom" (hard core) u
organizaciji. Oni obično na sebe preuzimaju ulogu zaštitnika tradicionalnih vrednosti organizacione
kulture i staraju se da ne dođe do njihove erozije pod naletom promena i dolaska novih članova.
Ortogonalna subkultura sadrži vrednosti i verovanja koja su nezavisna od onih koja čine sadržaj
dominantne kulture. Pripadnici ove subkulture prihvataju vrednosti i verovanja dominantne kulture, ali
razvijaju sistem dodatnih vrednosti i verovanja, koji proizilazi iz njihovih specifičnih interesovanja i
koji nema veze sa dominantnom kulturom. Dijagonalne subkulture su najčešce i ortogonalne. U njima
se razvijaju vrednosti i verovanja koja regulišu neke dodatne aktivnosti pripadnika ovih subkultura.
Najzad, kontrakultura predstavlja subkulturu koja sadrži potpuno suprotne vrednosti, verovanja
i norme od onih sadržanih u dominantnoj kulturi. Pripadnici ove subkulture se smatraju "otpadnicima"
od strane vladajuće kulture i često se grupišu u određenim enklavama u organizaciji (u određenom
organizacionom delu; na primer, u istraživačko-razvojnom centru ili u nekoj filijali preduzeća).
Pripadnici subkulture su najčešće nosioci promena dominantne organizacione kulture. Proces promena
organizacione kulture odvija se na način koji podrazumeva da se prvo pojavi kontrakultura, kao
subkultura, da bi zatim ona postala dominantna kultura. Zato je prisustvo kontrakulture dragoceno u
preduzećima koja se nalaze u krizi. Budući da je u kriznim situacijama, da bi se preduzeće
9
revitalizovalo, najčešće potrebno, između ostalog, menjati i organizacionu kulturu, to je mnogo lakše
učiniti ako u preduzeću postoji kontrakultura. Prisustvo kontrakulture garantuje da alternativan sistem
vrednosti i verovanja postoji, te da ga samo treba raširiti po celoj organizaciji. Promene kulture su tada
mnogo lakše nego u situaciji kada alternativnog vrednosnog sistema nema i kada ga tek treba razvijati.
10
Posebno značajnu ulogu u formiranju kulture imaju takozvani kritični incidenti u istoriji
organizacije. Kritični incidenti su oni događaji u kojima je ugrožen sam opstanak preduzeća. Njihov
specijalan uticaj na stvaranje kulture proističe otuda što je ulog koji se u njima stavlja na kocku
izuzetno veliki. Uspešno rešenje problema koji je doveo do krize opstanka preduzeća svakako da će
imati dalekosežniji uticaj na kulturu preduzeća nego rešenje nekog privremenog problema. Onako kako
preduzeće tada postupi postaće sigurno pravilo za postupanje u svakoj sledećoj situaciji. Osim toga, u
kritičnim incidentima tenzije i emocije koje se oslobađaju su maksimalne te i iz tog razloga rešenje
primenjeno u tim situacijama ima veliki uticaj na način mišljenja članova kolektiva. Može se samo
pretpostaviti koliki je uticaj Kosovske bitke kao kritičnog incidenta u srpskoj istoriji na formiranje
srpske nacionalne kulture.
Kada je reč o izvorima organizacione kulture, među istraživačima kulture postignuta je
relativna saglasnost da ona ima tri osnovna izvora:
1. Nacionalna kultura u kojoj preduzeće obavlja svoju delatnost. Budući da su svi ili
barem većina zaposlenih u jednom preduzeću pripadnici iste nacionalne kulture to je
normalno da se pretpostavke, verovanja i vrednosti te nacionalne kulture unesu u
preduzeće i ugrade u njegovu organizacionu kulturu.
2. Vrsta biznisa odnosno privredne grane u kojoj se preduzeće nalazi. Preduzeća u
istom privrednom sektoru ili grani susreću se sa sličnim problemima i rade u sličnim uslovima tako da
su predodređena da razvijaju slične pretpostavke, verovanja i vrednosti u svojim kulturama. Kao
posledica toga uticaja, u kulturama većine preduzeća u istom sektoru ili grani delatnosti pronaći ćemo
slične pretpostavke, verovanja i vrednosti koje ih razlikuju od kultura preduzeća u drugom sektoru
odnosno grani delatnosti. Tako će, na primer, kulture svih čeličana imati neke sličnosti odnosno
zajedničke karakteristike i sadržaje koje će ih razlikovati od tekstilnih fabrika ili od konsalting
agencija.
3. Ličnost osnivača ili dominantnog lidera preduzeća. Lider ili osnivač preduzeća je svakako u
poziciji da nametne sopstvene pretpostavke, vrednosti i verovanja ostalim zaposlenima u preduzeću i
tako ih ugradi u sadržaj organizacione kulture. Lider i osnivač preduzeća kontroliše resurse u njemu i
svakako ima najveću moć. On tu moć može koristiti ne samo da obezbedi da podređeni prihvate
njegova naređenja nego i da prihvate njegove stavove kao svoje. Osim toga, lider je centralna figura u
preduzeću i kao takav je čvorišna tačka svih komunikacija u njemu. Stoga je u poziciji da ostalima
nameće svoje stavove i uverenja.
11
7. Zaključak
12
Literatura
13