Dell Computer Coporation - მა აჩვენა დიდი ზრდა 1996 წლის ფისკალურ წელიწადში, წინა

წელთან შედარებით 52%-ული ზრდა გაყიდვებში. ინდუსტრიის ანალიტიკოსები

ვარაუდობდნენ, რომ პერსონალური კომპიუტერის ბაზარი გაიზრდებოდა 20%-ით შემდეგი 3
წლის განმავლობაში, და Michael Dell ელოდებოდა, რომ მისი კომპანია, თავისი Build to
order(სანამ შეკვეთას არ მიიღებენ არ აწარმოებენ) წარმოების სისტემით გააგრძელებდა
ორციფრიან ზრდას. მიუხედავად იმისა, რომ კომპანია ზრდას აფინანსებდა შიგნიდან,
მენეჯმენტს სჭირდებოდა გეგმა, რომ მომავალი ზრდა დაეფინანსებინა.

Company Background

Dell Computer Corporation დააარსა 19 წლის მაიკლ დელმა 1984 წელს. კომპანია აწარმოებდა, და
ყიდდა პერფორმანსზე გათვლილ ძლიერ კომპიუტერებს, ინდუსტრიის სტანდარტებს
აკმაყოფილებდა. თავიდან, კომპანია ყიდულობდა IBM-ის კომპიუტერებს და მათ აძლიერებდა,
შემდეგ კი გაძლიერებულ კომპიუტერებს ყიდდა ბიზნესებზე mail order-ის პრინციპით.
დროდადრო, კომპანიამ დაიწყო თავისი ბრენდის შექმნა, მისი მარკეტინგი და გაყიდვა, მიღება
შეკვეთების და გაყიდვა მომხმარებლებზე.

პირდაპირ მომხმარებლებზე გაყიდვა იყო კომპანიის მთავარი სტრატეგია. გაყიდვების

გენერირება ხდებოდა ძირითადად კომპიუტერული ჯურნალები და სხვადასხვა
კატალოგებიდან სადაც აქტიურად მიმდინარეობდა მათი პროდუქციის მარკეტინგი. გარდა
ამისა დელი იწყებდა წარმოებას მხოლო მაშინ, როდესაც მიიღებდა შეკვეთას უშუალოდ
კლიენტისგან. ასეთი სტრატეგიული მოდელით დელი აწვდიდა პროდუქტს კლიენტებს
რამდენიმ დღეში, რასაც კონკურენტები ვერ ახერხებდნენ.

Dell’s Inventory Management

როცა დელი მხოლოდ ორდერის მიღების მერე იწყებდა კომპიუტერების აწყობას, ინდუსტრიაში
სხვა კომპანიები ასაწყოებდნენ უკვე აწყობილ კომპიუტერებს და აკეთებდნენ გათვლებს თუ
რამდენი ჰქონოდათ გამზადებული აწყობილი. დელის ეს მიდგომა ტოვებდა ძალიან დაბალ მზა
პროდუქტის ბალანსს. 90იანების შუაში Dell-ის WIP და Finished goods მთლიანი მარაგების 10-
20% შეადგენდა. ეს საკმაოდ დაბალი მაჩვენებელი იყო ბაზრის ლიდერებთან შედარებით,
Compaq, Apple, IBM, რომელთა WIP და Finished goods 50%-70% შეადგენდა ჯამური მარაგების.

Dell მარაგები შედგებოდა კომპიუტერული კომპონენტებისგან. ინდივიდუალური

კომპონენტების ფასი, ისეთის, როგორიც პროცესორია ჯამურად კომპიუტერის ფასის 80%. ახალ
ტექნოლოგიებთან ერთად, ნაწილების ფასები დაეცა საშუალოდ 30%ით წელიწადში. დელი
უკვეთავდა ნაწილებს გაყიდვებზე გათვლებით. 90იან წლებში დაახლოებით 80
მომწოდებლისგან იღებდნენ ნაწილებს, მანამდე 200. მიმწოდებლები, რომლებსაც საწყობი
ახლოს ჰქონდათ, ყოველდღიურად აწვდიდნენ ნაწილებს დელს.

Michael Dell -მა ახსნა, რომ სხვა კომპანიებისთვის აუცილებელი იყო, რომ შეენარჩუნებინათ
მარაგების მაღალი დონე რათა მოემარაგებინათ reseller და retail არხები, რადგან ჩვენ მხოლოდ
იმას ვთავაზობდით და მაშინ რაც კლიენტს უნდოდა, არ გვქონდა ბევრი მარაგი, რომელიც
გაბერავდა ჩვენს კაპიტალსო, ეს კი ქმნიდა კონკურენტულ უპირატესობას, რადგან ბევრად
ნაკლები მარაგი ჰქონდა დელს ვიდრე თავის კონკურენტებს.

September 1990-August 1993

1990 წელს, კომპანია შეადგენდა ამერიკის პერსონალური კომპიუტერების ბაზრის წილის 1%,
მაიკლ დელი მიიჩნევდა, რომ კომპიუტერული ბაზარი მზად იყო კონსოლიდაციისთვის, ანუ
ბიზნესები გაერთიანდებოდნენ, ხოლო თვითონ დელი ამისთვის ძაან პატარა ბიზნესი იყო და
ვერ გაუძლებდა ამ პროცესს. მან განაცხადა, რომ უნდა აგვერჩია, ან დავრჩებოდით ამ ზომის და
შედეგებს ვაგებდით შემდეგ პასუხს, ან კიდე უნდა გავზრდილიყავითო, და ჩვენც ზრდა
ავირჩიეთო.

1990 წლის სექტემბერში, დელმა განაცხადა, რომ ბიზნეს გაყიდვებზე უარს ამბობდა და ჩერეზ
CompUSA-დან გაყიდდა კომპიუტერებს, რომელიც იყო ერთერთი Retail კომპანია. შემდეგი 2.5
წლის განმავლობაში დელი გაფართოვდა და დაამატა სხვა mass market retailer-ები, მაგალთად
staples inc. გარდა ამისა აქტიურად ცდილობდნენ საერთაშორისო ბაზრებზე გასვლას. ჯამში
წლიური გაყიდვები 2 წლის განმავლობაში 268%-ით გაიზარდა როცა ინდუსტრიის ზრდა იყო
სულ რაღაც 5%, და დელი აღმოჩნდა ტოპ 5-ში საბაზრო წილის მიხედვით.

1993 წლის აგვისტოში, დელმა 76 მილიონი დოლარის წაგება გამოაცხადა მეორე კვარტლის
მონაცემებით, მათი პირველი წაგება. ეს გამოწვეული იყო ძირითადად ჭარბი მარაგების გამო,
რომლსი გაყიდვაც მოუწიათ და წამგებიანი ლეპტოპების ხაზით, რომელმაც არ გაამართლა და
მისი გაუქმება მოუწიათ. გარდა ამისა კომპანიას მოუწია ევროპულ ბაზარზე ოპერაციების
შეწყვეტა რადგან არაეფექტური იყო. საბოლოოდ კომპანიის 2%-მდე დაეცა პირველ კვარტალში
და მათ მიზან, 5%ზე ბევრად დაბალი იყო, როცა წინა 11 კვარტლში ყოველთვის დებდნენ
შედეგს. ამის მიუხედავად, ანალიტიკოსები მიიჩნევდნენ, რომ კომპანიის 32 მილიონი ქეში და
ლიკვიდური აქქტივები იყო საკმარისი, რომ კდიევ ერთი წელი კომპანიას გაეგრძელებინა
ჩვეულებრივ ოპერირება, მაგრამ ეს არ იყო იმის გარანტია, რომ გაუძლებდა წნეხს და ბრძოლას
ბაზარზე, რომელიც ძალიან ინტენსიური იყო.

September 1993 – January 1996

დელმა შეცვალა ფოკუსი მხოლოდ კომპანიის growth-იდან, ლიკვიდურობა, მომგებიანობასა და

ზრდაზე. შეცვალა სააღრიცხვო მიდგომა და მეტ ყურადღებას ამახვილებდა მოგება-ზარალზე.
1994 წლის ივლისში, 1 წლის მერე რაც ცვლილებები განახორციელეს, დელმა დატოვა Low
margin არაპირდაპირი საცალო ჩენელი. 1995 წლის ბოლოს კი მიზნად დაისახეს გარკვეული
ნიშნულები Return on invested Capital და Cash conversion cycle-ზე. ROIC და CCC. დელმა
გააუმჯობესა და ერთი საფეხურით აამაღლა კომპანიაში არსებული forecastin, reporting და
inventory control. ახალი სერტიფიკაციის პროგრამა შემოიღეს, რაც ამცირებდა მომწოდებლების
რაოდენობას, ანუ ხარისხზე და მოწოდების პერფორმანსზე გააკეთეს აქცენტი. ასევე მოიყვანეს
უკეთესე მენეჯერები კომპანიაში.

ამ ცვლილებებს დამატებული მათი ლეპტოპების ბაზარზე დაბრუნებამ და კომპიუტერული

სისტემების Intel Corporation-ის მიკროჩიპებზე აწყობამ კომპანიის დაბრუნებას საფუძველი
ჩაუყარა. დელის პირდაპირმა კონტაქტმა კლიენტებთან დაეხმარა კომპანიას, რომ განესაზღვრა
მოთხოვნა ახალ პენტიუმის სისტემებზე, და მათმა დაბალმა მარაგების დონემ ნაკლებად
ხარჯიანი გახადა მათზე ადაპტირება. დელმა კონკურენტებს აჯობა და პენტიუმზე
დამყარებული სისტემების წყალობით პირველი გახდა ბაზარზე 120 mhz-იანი კომპიუტერების
წარმოებაში.
1995 წლის ივლისში, ისინი იყვნენ პირველი მწარმოებლები, რომლებმაც ყველა პროდუქტის
ხაზი გადაიყვანეს პენტიმუმის ტექნოლოგიაზე. ამ პერიოდში 2 წელზე ნაკელბ დროში ჩიპი უკვე
133 mhz-იანი გახდა. დელი სთავაზობდა უფრო სწრაფ სისტემებს იმავე ფასში ვიდრე
კონკურენტები. 1994 წელს ინტელმა აღმოაჩინა, რომ მისი პროცესორი იყო დეფექტური, მაგრამ
რადგან დელს მარაგებზე დამყარებული სისტემა არ ჰქონდა, მათ არ მოუწიათ კომპიუტერების
დაშლა და ახლიდან აწყობა. და მარტივა უკვე ახალი ჩიპით აწარმოებდნენ კომპიუტერებს
უპრობლემოდ, როდესაც სხვები მაგალითად compaq დეფექტურ ჩიპებიან კომპიუტერს
ყიდდნენ. გარდა ამისა, მათ დაიწყეს კომპიუტერის გაყიდვა მაიკროსოფტის ლიცენზიით 1995
წლის აგვისტოს. და დელი დაახლოებით ყოველ 35 დღის განმავლობაში ახალ ნაწილებს
სთავაზობდა ბაზარს რაც სხვებთან შედარებით სამჯერ ნაკლები დრო იყო.

The future

1996 ფისკალური წელი 31 იანვარს დამთავრდა. დელის შემოსავლებმა 5.3 მილიარდი შეადგინა,
net income 272 მილიონი რაც გაყიდვების 5.1% იყო. Revenue გაიზარდა 52%-ით წინა წელთან
შედარებით, ინდუსტრიის მაჩვენებელი 31% იყო. მაგრამ 1996 წელს იყო ნაწილების დეფიციტი,
რაცამგ გავლენა იქონია კომპანიის მონაცემებზე. მაიკლ დელი ფიქრრობდა, რომ კომპანიის
growth rate შემდეგი წლისთვის გაასწრებდა ინდუსტრიისას.

კითხვები

1. How was Dell’s working capital policy a competitive advantage?

როგორც აღვნიშნეთ დელს ჰქონდა დაბალი მარაგები მათი ბიზნეს მოდელიდან
გამომდინარე, რაც შემდეგ უპირატესობებს აძლევდა კომპანიას.
1 - არ იყო დაძველებული საქონელი
2 - დეფექტები და პრობლემები ნედლეულსა თუ ნაწილებში მარტივი მოსაგვარებელია
3 - ტექნოლოგიურ განვითარებასთან ერთად მარტივად ახერხებდნენ ახალი
ტექნოლოგიების ჩაყენებას მათ კომპიუტერებში
4 - მაღალი inventory turnover და დაბალი inventory days ნიშნავს დაბალ cash conversion
cycle, ანუ რამდენი დრო ჭირდება კომპანიას რო გაყიდოს მარაგები, მიიღოს receivables
და გადაიხადოს გადასახადები დროულად.
გამოვითვალეთ საშუალო მარაგები და დაახლოებით 200 მილიონით ნაკლები გამოდის
ვიდრე კონკურენტების.

2. How did Dell fund its 52% growth in 1996?

1995 წელთან შედარებით 1996 წელს გაყიდვები გაიზარდა $3475-იდან $5296 მდე, 52.4%
ზრდა. უნდა გამოვთვალოთ საოპერაციო აქტივების ზრდა, საოპერაციო აქტივებს
ვითვლთ ჯამურ აქტივებს გამოკლებული მოკლევადიან ინვესტიციები. და 1995 წელს
მივიღეთ, რომ საოპერაციო აქტივებია 1110 რაც გაყიდვების 32%-ია. 1996 წელს
პროპორციუალდ უნდა გაზრდილიყო საოპერაციო აქტივები, ანუ 5296*32% რაც
იქნებოდა 1694. ანუ კომპანიამ საოპერაციო აქტივები უნდა გაზარდოს 584ით. საიდან
 მოიზიდა, 4.3% ია net income/revenue მაქედან 230 მოიზიდავდა დაახლოებით.
დანარჩენი...

3. Q3: Assuming Dell sales will grow 50% in 1997, how might the company fund its growth
internally? How much would the working capital need to be reduced and / or profit margin
increased? What steps do you recommend the company take?