Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xx! Segunda edicién César Augusto Bernal Torres Hernan Dario Sierra Arango Universidad de La Sabana Universidad de La Sabana Colombia Colombia (q.e.p.d.) REVISION TECNICA Alexander Cortés Myrna Garcia Bencomo Universidad Colegio Mayor Universidad Aut6noma de Cundinamarca, Colombia de Chihuahua, México PEARSONCompetencias por desarrollar Una vex estudiado este capitulo sobre estructura y diseno organizacional, el estu- diante estard en capacidad de desarrollar las siguientes competencias cognitivas: = Comprende el significado de organizacién como funcién del proceso administrativo. + Comprende la relacién entre funci6n organizativa y los actos de pla- near, dirigir y controlar. = Comprende la relacin entre organizacion y estructura organizacional y entorno. = Identifica los factores que afectan la estructura de las organizaciones. = Comprende lo que significan la especializaci6n o division del trabajo, la jerarquia administrativa, la autoridad, la cadena de mando, la am- plitud de control, la centralizacién y descentralizaci6n en Ja toma de decisiones, la formalizacién de normas y procedimientos, y la depar- tamentalizacién como aspectos constitutivos del diserio organizacional. = Comprende la diferencia entre los disefios de la departamentalizacion tradicional y los disefios de la departamentalizacin moderna. = Identifica los diferentes tipos de disefio de departamentalizacion tra- dicional y moderna, y conoce las ventajas y desventajas de cada uno de estos disefios. Se = Comprende la diferencia entre organizacién mecanicista y orgdnica.158 Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi Introducci6n Este capitulo pretende ilustrar el lector sobre los aspectos bésicos y generales del proceso vinculado con la estructura administrativa de las organizaciones, las relaciones de la autoridad y las responsabilidades administrativas inherentesa la dinémica organizacional para el desarro- lo de las actividades de la empresa, es decir, su proceso organizativo. Es importante reiterar que las organizaciones son sistemas en perma- nente interacci6n con su entorno, que las afecta de forma significativa; ademas, sus procesos internos de planeaci6n, organizacién, direccién y control son altamente interactivos y un cambio en uno de ellos afecta a los demas procesos y, por ende, a la organizacién en su conjunto y alas ferentes areas funcionales basicas (produccién, marketing, finanzas, desarrollo humano, etc.) en que se estructura para su actividad. También, como se menciono en la parte II, una vez definido el proceso de planeacién en el cual se establecen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan los planes de acci6n para inte- grar y coordinar las actividades para desarrollar por las organizaciones; sigue el proceso de organizacién, que consiste en determinar las tarea que se requieran realizar para lograr lo planeado, disefiar puestos y especificar tareas, disefiar la estructura de la organizaci6n (relaciones de autoridad y dependencia), establecer procedimientos y asignar recursos, En sintesis, las empresas se deben organizar para desarrollar sus actividades en funci6n de su filosofia corporativa y de sus objetivos estratégicos, con el propésito de ser competitivas y obtener los mejores resultados respecto de estos objetivos. Concepto de organizacion y estructura organizacional Antes de hacer referencia a los aspectos constitutivos de este proceso organizativo, es importante tener claro que se entiende, entonces, por “organizar” como actividad administrativa y funcion bésica del proceso administrativo. 5 Es indudable que la palabra “organizaci6n” tiene varios significados, asi: “organizacin” puede ser entendida como la entidad (compafia, empresa, institucién) creada intencionalmente para el logro de los ob- Jetivos institucionales, pero también como una funcién que hace parteCapitulo 4 Estructura y disefo oraanizacional Figura 4-1. Organizacion 2, Laestructra oganizacional y el entorno 1. Concept de organizacion y estructura oganizacionl 3. Factores que afectn a estructura oganizacional Estructuas wadcionles Estuctras modernas ‘Aspects de faestuctura corganzacional 4 Diseno del estructura organizacional * vision yespecializacion del abajo eraquis administativas LUneas de autoridad 0 cadenas de mando ‘Amplitude conto Cenraizaciono descertravacinenel proceso {de toma decsiones = Formalzacion dels rlaconesy denormas y procedimientos en el trabalo. Departanentalzacion del proceso administrativo y se refiere al acto de organizar (Bernal, 2007). Es decir, dar un orden, establecer una estructura administrativa donde se definen las relaciones de autoridad y responsabilidad de las personas en el desarrollo de sus actividades y se asignan los recursos (financieros, fisicos, humanos, etc.,) para tal efecto. La “organizacién” como acto de organizar es el sentido en que se espera que se entiendan y se analicen los contendidos desarrollados en este capitulo. “Organizar” implica coordinar y asignar los recursos de Jas organizaciones de forma que estas sean capaces de desarrollar sus planes y alcanzar los resultados allf pre' Cada vez mas es necesario que las empresas organicen sus recursos, sus tareas o cargos, y que diseften sus estructuras organizacionales para que el desarrollo de su actividad responda de forma competitiva a las, exigencias del entorno caracterizado por rapidos y complejos cambios.160 Proceso administrative para las organizaciones del siglo wn La organizaci6n debe responder al proceso de planeacién, es decir, se organiza para lograr lo planeado. En la planeacidn se define qué pretende lograr en un periodo de tiempo la organizacién 0 compaiifa, mientras que en el proceso de organizaci6n se define la forma como se estructuraran las actividades y se dan las relaciones de autoridad y res- ponsabilidad, as{como la asignacién de recursos para lograr lo planeado. Ahora que se ha mencionado el concepto de estructura organizacional, équé se entiende por estructura organizacional? En sentido general, en administraci6n, la estructura organizacional es la forma como se agrupan los trabajos y se definen las relaciones de autoridad y responsabilidad en una organizaci6n o empresa. De acuerdo con Daft (2003), existen tres componentes clave en la definicién de las estructuras organizacionales: + La estructura de la organizacién designa las relaciones formales de mando, niveles jerarquicos y el tramo del control de los directivos y sus colaboradores. = La estructura de la organizaci6n identifica el agrupamiento de las personas en departamentos y de estos en la organizaci6n total. = La estructura de la organizacién incluye el diseio de sistemas para asegurar la comunicaci6n, es decir, la coordinacién efectiva de los es- fuerzos en todos los departamentos en que se agrupan sus actividades. La estructura organizacional y el entorno Para Robbins y Coulter (2008), de las funciones administrativas del proceso administrativo (planeaci6n, organizacién, direccién y control), la organizacién es el proceso que mas cambios ha presentado durante los tltimos aftos, debido a las modificaciones drésticas en el entorno. En este proceso de organizacién, el desafio para los directivos ha sido disefar una estructura organizacional que permitaa las personas realizar su trabajo de forma eficiente y eficaz y, que a su vez, lleve a la compafta a ser competitiva, Elnuevo ambiente de las organizaciones exige una nueva manera de competir: Por ello, triunfaran aquellas que adopten esas nuevas formas de competir y que superen las diferentes barreras que hoy enfrentan muchas organizaciones que siguen haciendo las cosas del mismo modo en que lo han hecho durante afios, sin darse cuenta de los cambios que en Ios tiltimos afios han tenido que implementar las organizaciones modernas para ser competitivas.Capitulo 4 Estructura y disenio organizacional Segiin Hamel y Champy (1994), en un entorno caracterizado por rpidos y complejos cambios y una agresiva e intensa competencia, las empresas requieren organizarse con estructuras organizacionales flexibles que les permitan adaptarse de forma répida a los retos de este dinamico entorno. Los enfoques tradicionales de estructuracién del trabajo de cardcter jerarquico, fundamentados en relaciones de autoridad y centralizacion ‘en la toma de decisiones, estén siendo cuestionados y evaluados para ser cambiados por estructuras que faciliten el trabajo de los empleados y permitan flexibilidad y empoderamiento (empowerment) en cada tra- bajador, de manera que todos ellos respondan de forma competitiva a los retos del entorno altamente dindmico y complejo. De acuerdo con Gitman y McDaniel (2001), en el nuevo ambiente de Jas organizaciones, las estructuras organizacionales deben disefiarse de modo que puedan responder de forma rapida y adecuada a los nuevos retos de la competencia, los clientes y el entorno general. En este sentido, en el futuro, las organizaciones solo tendran éxito a largo plazo en la medida en que sean capaces de adaptarse a los cambios del entorno y de las propias exigencias de los nuevos trabajadores més calificados, asi como al modo de organizar sus recursos de manera creativa e innovadora. Para responder de forma competitiva a las cambiantes exigencias de este entorno ampliamente globalizado y competitivo, cada vez mas Jas organizaciones evaliian y modifican sus estructuras. Estos ajustes son facilitados gracias al gran avance y uso de las TIC, las cuales, ademas, ofrecen nuevas opciones y formas novedosas de estructuras administrativas. Factores que afectan la estructura organizacional Considerando que las organizaciones son sistemas integrales, existe gran diversidad de factores internos y externos que afectan de forma directa su estructura y sobre los cuales debe tener el conocimiento su direccién para realizar los ajustes adecuados. Algunos de esos factores son los siguientes: = Las estrategias que se definan en la planeaci6n para el logro de los objetivos (la estructura debe adecuarse a la estrategia) + Eltamaio de la propia organizaci6n, ya que, a diferentes tamaiios, la empresa puede requerir diferentes estructuras. 161162 Proceso administrativo para las organizaciones det siglo x0 * La disponibilidad y el uso de las TIC (el grado de automatizacién y virtualizacién de los procesos), que afectan la estructura. * Los cambios del entorno industrial o sectorial, en el entorno na- cional o global. * Los mercados que atiende la organizacién y el tipo de actividad que ésta realiza, * _ Elgrado de calificacién de las personas que laboran en la organizacién. De acuerdo con Robbins y Coulter (2008), independientemente del disefio organizacional que se elija para una compafiia, este debe ayudar a las personas a realizar su trabajo de la mejor forma posible, con la mayor eficiencia y eficacia, y se debe considerar que la estructura es un medio y no un fin. Cuadro 4-1. Principales factores que afectan la estructura organizacional + Las estrategias definidas para el logro de los objetivos corporativos. + Bltamafio de la organizaci6n. + La disponibilidad y el uso de tecnologfa por parte de la organizacién. * Los cambios del entorno. + Los mercados que atiende. + El grado de calificacion de las personas que laboran en la organizacién. Disefio de la estructura organizacional El disefio de la estructura organizacional es la representacién formal de las relaciones laborales de las organizaciones, donde se definen la division formal del trabajo y las relaciones de dependencia en una organizacién. Este tipo de disefio involucra aspectos como: * La division y la especializacin del trabajo * Las jerarquias administrativas. * Las Iineas de autoridad o cadenas de mando. + Laamplitud del control. + La centralizacién o la descentralizdcién en el proceso de toma de decisiones. * La formalizacién de relaciones, y de normas y procedimientos en el trabajo. * La departamentalizaci6n.Capito 4 Estructura y diseno organizaconal 163 Estos aspectos son interdependientes entre sf, ademas, es importante que cuando se analiza o se disefia una determinada estructura, se le atienda como un sistema dinamico de interacciones en el que cualquier cambio en alguno de los aspectos mencionados afecta a los demas y, por ende, a la funcidn 0 proceso en su conjunto, el cual, a su vez, como ya se sefial6, afecta a los procesos de planeacién, direccién y control como elementos constitutivos del proceso administrativo. En la figura 4-2 se presentan de forma general cada uno de estos aspectos constitutivos de la estructura organizacional, con el propésito de que el lector conozca cada uno de ellos y su importancia para la actividad de las organizaciones y su competitividad. Figura 4-2. Disefio de la estructura organizacional Linas de atoridad y mando ‘Atoridad de comité Diseo estructural 0 dopartamentazacion Foxmalzacion de las relacionesy los procedimientos Naturalza de a tarea picacion dels rabaiadores CCapacidad de delegacion Calficacin, motvacién ycom- promis dels trabajadores ‘Grado de avtomatizeien de as actividades164 Proceso administrativo para las organizaciones del siglo x Division y especializacién del trabajo Dada la diversidad de las actividades que realizan las organizaciones para su desarrollo, es necesario agrupar el trabajo por actividades afines y relacionadas, y es por ello que en la estructura organizacional se suele dividir el trabajo por areas basicas como: = Administracién general. * Produccién y operacione: + Marketing. = Contabilidad y finanzas. Desarrollo humano. Por otra parte, también se busca que las personas se dediquen a actividades especificas en cada una de estas areas. Por lo que se hace necesario lo que se conoce como “especializacion del trabajo”. Es decir que la especializaci6n define el grado en que las actividades de una organizacion se dividen en tareas. En las onganizaciones es importante definir criterios de optimizacion yel grado de especializacion de las tareas que necesita cada organizacion para el desempeiio de las personas en sus actividades, con el propdsito de garantizar una mayor eficacia de las personas y una mayor compe- titividad para la organizacion. Ahora, es importante mencionar que, en un ambiente de rapidos y variados cambios, tanto la division de trabajo como su especializacion se tornan una decisién compleja, ya que hoy las organizaciones evolu- cionan en cargos cada vez mas integrales, conformados por una amplia variedad de tareas y, por ende, se requieren personas también cada vez més polivalentes. De otro lado, dado el gran auge dela incorporacién de las tecnologias de la informacién y las comunicaciones a la vida de las organizaciones, las personas realizan cada vez menos actividades de tipo operativo para dedicarse a actividades relacionadas con la apropiaci6n y el uso intensivo del conocimiento en sus actividades, y, por consiguiente, cada vez se demandaran més personas con habilidades generales para tomar decisiones, en vez de personas con destrezas especificas. Igualmente, las organizaciones que buscan ser competitivas requie- ren estar cambiando de forma permanente y, por ende, también sus actividades, lo que hace que el trabajo, si bien sigue siendo estructurado por areas y especializado, debe tener diferentes grados de flexibilidad.Capitulo 4 Estructura y disetio organizacional Jerarquias administrativas La jerarqufa administrativa se refiere a los niveles jerarquicos que se establecen en las organizaciones para su administraci6n y la respectiva relacién de autoridad y toma de decisiones entre los diferentes niveles. Mientras més niveles de autoridad se establezcan en una organizacion, se dice que es mas jerarquica. Las organizaciones necesitan definir explicitamente las relaciones de reporte entre los niveles jerarquicos, de forma tal que las personas que alli laboran sepan quiénes tienen la responsabilidad de las diversas decisiones y operaciones, (Griffiny Ebert, 2005). Durante los tiltimos afios, se ha presentado una marcada tendencia a la desjerarquizacion de las organizaciones, motivada por los rapidos cambios del entorno que exige de ellas una mayor y répida adaptacion a este nuevo ambiente. Para ello, se requiere una gran flexibilizacion, que solo se logra con organizaciones altamente aplanadas y con personas empoderadas y capacitadas para la toma decisiones. Lineas de autoridad o cadenas de mando ‘Vinculadas con la jerarquia administrativa estén las Iineas de autoridad © cadenas de mando, entendidas como las relaciones de autoridad y dependencia que se establecen para la relacién entre los cargos de un nivel jerarquico y otro de menor nivel. Sobre la base del principio de unidad de mando, toda persona en una organizacién depende de un solo jefe o superior y, por consiguiente, tinicamente recibe instrucciones de ély a él reporta su actividad. Segtin Robbins y Coulter (2005), significa que una persona debe tener solo un superior ante el cual reporta y del cual recibe érdenes y supervisi6n en forma directa. Es decir, que ninguna persona debe reportar a dos jefes o més, ya que la multiplicidad de érdenes provoca conflictos de prioridades, de asignacién de recursos y de definicién de tareas. La autoridad es el derecho formal y legitimo de un directivo para tomar decisiones, emitir érdenes relacionadas con su cargo y asignar recursos, con el propésito de obtener los resultados deseados por la organizacion en dicha area o dependencia. Entendida asi la autoridad, tiene las siguientes caracteristicas: = Laautoridad se concede a los cargos 0 puestos, no a las personas. * Laautoridad debe ser obedecida por su legitimidad. = La autoridad legitima fluye desde la direccién hasta los demas trabajadores. FUNDACICN UNIVERSE) AtIA LUS LIBERTAQORES BIBLIOTECA CENTRAL HERNANDO SANTOS CASTILLO PROCESOS: 165Proceso administrative para las organizaciones de siglo x0 Igualmente, en el contexto de la administracion de las organizaciones, se reconocen tres tipos de autoridad que se desarrollan a continuacién. Autoridad de linea Laautoridad de linea es la autoridad que se estructura y se ejerce en una cadena de mando directa desde el nivel jerarquico superior hacia uno inferior es decir, que existe autoridad de linea cuando una persona con un cargo jerarquico ejerce autoridad sobre las personas bajo su respon- sabilidad. Por ejemplo, el director de produccién ejerce autoridad sobre las personas de su area, pero no sobre personas del Area financiera 0 de cualquier otra rea, mientras que el jefe del area de marketing tiene autoridad de linea tinicamente sobre las personas de esa area. Autoridad del personal o de staff Eslaautoridad que se ejerce por competencias basadas en la experiencia que usualmente se manifiestan como asesorias por parte de expertos a directores de area. Por ejemplo, cuando un asesor juridico realiza una asesorfa para el director financiero de una organizaci6n, ejerce autoridad del personal o de staff sobre el director financiero. Autoridad de comité o de equipo Es la autoridad que se otorga a los comités 0 equipos de trabajo en las organizaciones. El comité 0 equipo representan la autoridad en los eventos, actividades 0 proyectos en los que actiia. Hoy dfa, las organizaciones cuentan con estructuras por equipos autodirigidos, donde las personas interactian de forma integral y parti- cipan de forma simultanea en varios procesos (conjunto de actividades coordinadas por un equipo de personas de diferentes dependencias 0 reas que tienen como objetivo producir un resultado final a partir de un proyecto especifico; por ejemplo, desarrollar un nuevo producto), lo cual hace que las lineas de autoridad clasica se diluyan y se trabaje mis sobre la base de los resultados y el autocontrol de cada uno de los integrantes del equipo que sobre la base de la influencia de la autoridad de mando. Amplitud del control La amplitud o Area del control es un proceso de organizacién que se refiere a la cantidad de personas que otra con un determinado cargoCapitulo 4 Estructura y alsefto organizacional supervisa de manera directa, con eficiencia y eficacia. Para Gitman y MacDaniel (2001), un rea o amplitud de control éptima esta determi- nada por los siguientes factores: + Naturaleza de la tarea: amplitud de control. + Ubicacién de los trabajadores: la amplitud del control se establece en funci6n de la concentraci6n o dispersion de los trabajadores en uno © varios sitios de trabajo. Cuando una organizacién tiene ins- talaciones en diferentes lugares del pais o de la regi6n, es menor el grado de amplitud de control que en una empresa concentrada en instalaciones tinicas. + Capacidad de delegacién: la amplitud de control en las organiza- ciones es directamente proporcional a la capacidad de delegacién que definan los directivos en relacién con las funciones de sus colaboradores. + Grado de calificacién, motivacién y compromiso de los trabajadores: en la medida en que los trabajadores tengan mayor capacitacién, mayor grado de motivacién y compromisos en sus actividades en la organizacién, mayor ser4 la amplitud de control que se pueda establecer. * Grado de robotizacién o automatizaci6n de las actividades de la nizacién: a mayor grado de automatizacién, mayor puede ser la amplitud de control. mayor complejidad, menor ser el area 0 Centralizacion o descentralizaci6n en el proceso de toma de decisiones Un tema clave en el momento de disefiar una estructura organizacional es definir el grado de centralizacién o descentralizacion para la toma de decisiones por parte de los directivos, ya que mientras en algunas . organizaciones las decisiones se dejan bajo la responsabilidad exclusiva de los directivos, en otras se prefiere delegar y dar amplia participacion a las personas segiin el tipo de decision y las implicaciones que ello significa para la organizacién en su conjunto. Centralizacion La centralizacién se entiende como el grado en el que el proceso de toma de decisiones se concentra exclusivamente en los directivos y, en muchos casos, tinicamente en la direccién general de la organizacion. 167mage 6 ee ee 168 Proceso administrative para las organizaciones del siglo x1 La delegacién para la toma de decisiones en las organizaciones centra- lizadas es muy limitada, porque estas son tomadas por los directivos y se imparten a las demas personas involucradas para que las cumplan y las ejecuten. Descentralizacion En la descentralizacién gran parte de la autoridad para la toma de decisiones se delega a los diferentes niveles y areas de la organizacion, con el propésito de facilitar a los trabajadores una mayor flexibilizacién y una mayor participacién en la definicién de los objetivos y formas de obtener los resultados esperados por la organizaci6n. Las organizaciones descentralizadas tienden hoy a reflejar una estructura organizacional plana u horizontal, mientras que aquellas centralizadas tienden a ser més jerarquicas y menos flexibles a los cam- bios del entorno y a los inherentes a su propia dindmica, pero muchas veces pueden ser mas claras en sus objetivos. Formalizacion de las relaciones y de normas y procedimientos en el trabajo La formalizacién se refiere al grado en que las actividades en las orga- nizaciones estan claramente definidas y donde las normas y los proce- dimientos guian las actividades y el comportamiento de las personas que laboran en ellas, asi como el comportamiento propio de la misma organizacién Es importante sefialar que en toda organizacién hay diferentes grados de formalizacién de su actividad y que tanto la formalidad como la informalidad se dan de manera simultnea; asi, la una y la otra se complementan y se afectan, por lo que influyen en la obtenci6n de los resultados de las organizaciones. Frente alos retos del nuevo ambiente organizacional, profundamente dinamico, complejo e incierto, las organizaciones tienden cada vex mas a reducir sus grados de formalidad para dejar solo los realmente nece- sarios, con el propésito de estimular acciones creativas ¢ innovadoras, aprovechando los altos niveles de calificaci6n con que Tegan las personas al trabajo, y para garantizar una mayor flexibilidad de respuesta a las exigencias del entorno que valora e incorpora conocimiento como su recurso estratégico para el desarrollo de sus actividades.Capitulo 4 Estructura y diseno organizaconal Departamentalizaci6n En cuanto a la estructura organizacional, uno de los aspectos que mayores cambios y complejidad representan hoy en dia para la administracion es la de la departamentalizaci6n, entendida como el criterio por el cual, por un lado, se agrupan las tareas o los puestos en departamentos en virtud de su homogeneidad e identificacién y, por otro, se definen las relaciones de autoridad La departamentalizaci6n se visualiza a través de un organigrama, que es una representacién grafica de la divisién formal del trabajo tanto por niveles jerarquicos (por ejemplo, gerentes, mandos medios, y operaciones, etc.) y productos (por ejemplo, libros técnicos, bases de datos, libros electrénicos, etc.), entre otros. Esde destacar que, si bien tradicionalmente las departamentalizaciones se han representado con organigramas de tipo jerarquico como el que se ilustraen la figura 4-3, en la actualidad hay una gran diversidad de formas de estructurar las organizaciones apoyadas en el uso de las tecnologias de la informacién y las comunicaciones, que buscan responder a las nuevas condiciones y exigencias cambiantes y complejas del entorno. Por otra parte, cabe sefialar que “no existe una manera 6ptima de departamentalizaci6n aplicable a todas las organizaciones y a todas las, situaciones. Los directivos y responsables deben determinar qué es lo mejor conforme au situacién particular: los trabajos que deben realizar y la forma en que se deben hacer, las personas que deberén llevarlos a cabo y sus personalidades, la tecnologia que se va emplear, los usua- ios a los cuales se va a servir y otros factores ambientales internos y externos, “Mediante un conocimiento riguroso de las distintas formas de departamentalizar, sus ventajas y desventajas, los directivos podran disefar una estructura organizacional més adecuada a sus condiciones particulares” (Koonzt y Weihrich, 1998, p. 270). También es importante tener en cuenta que, en la actualidad, existen tanto, las departamen- talizaciones tradicionales como los disefios de departamentalizacion modernos para ser usados por las organizaciones. Disenos de departamentalizacién tradicionales De acuerdo con Daft (2005), las siguientes son algunas de las diferentes for- mas de disefios de departamentalizacion tradicionales de las organizaciones: + Departamentalizacion funcional. + Departamentalizacién por productos o divisional. 169170 Proceso administrative par as organizaciones de siglo * Departamentalizacién por procesos + Departamentalizacién geografica. + Departamentalizacién por proyectos. + Departamentalizacién por clientes. + Departamentalizacién matricial. Figura 4-3. Disefios de departamentalizacion tradicionales + Funcional + Por productos 0 divisional = Por procesos + Geogratica + Por proyectos + Por lentes + Matic Departamentalizacién funcional La departamentalizaci6n funcional es la estructura mas comin para la organizacién de las actividades de las empresas y consiste en agrupar los cargos 0 puestos de trabajo en departamentos por el criterio de fanciones, competencias y recursos similares. Comiinmente, este tipo de departamentalizacin se da cuando las organizaciones 0 empresas se estructuran por denominaciones de los departamentos o dreas funcionales basicas, como produccién, marketing, desarrollo humano, contabilidad y finanzas, etc. Las denominaciones de los departamentos o areas pueden variar de una organizacién a otra. Por ejemplo, en una organizaci6n el area de produccién se suele denominar “ingenierfa”,"técnica” o “de operaciones”; en el caso del area de marketing, la denominacién puede ser “comercial”, “de mercado”, “de ventas’, etcétera. Por otra parte, esta estructura s¢ halla siempre presente en algin nivel de la estructura organizacional en que se agrupan las actividades de toda organizacién o empresa. Es decir, que en alguno de los niveles de las demas formas en las que se estructuran las organizaciones 0 em- presas, siempre existir4 una subestructura por funciones.Capitulo 4 Estructura y diseno organizacional Las principales ventajas de este tipo de estructura organizacional por fanciones son las siguientes: = Esaltamente apropiada para organizaciones o compajiias que ofrecen pocas Iineas de productos o servicios a clientes con caracteristicas similares y cuando la eficiencia es importante (Daft, 2005). * Como consecuencia de la agrupacién de actividades por temas es- pecializados, suele lograr tanto el uso eficiente de los recursos de las organizaciones como los objetivos de cada departamento. = Facilita la capacitaci6n y el desarrollo riguroso de habilidades, ya que las personas con temas afines trabajan en departamentos con personas especialistas que complementan su conocimiento entre sf + Las personas de cada departamento se sienten presionadas y mo- tivadas para perfeccionar sus habilidades y ascender en la escala jerarquica del respective departamento. + Facilita tramos o amplitud de control por la afinidad en las activi- dades entre las personas de cada departamento. * Facilita la coordinacién entre las personas de cada departamento y la solucién dada de problemas relacionados con actividades del respectivo departamento. En cuanto a sus desventajas, son las siguientes: + Es de respuesta lenta a los cambios del entorno externo de las or- ganizaciones, debido a que el interés de cada departamento 0 area se centra en sf mismo y se pierde la vis6n del ambiente externo de la organizacion. * Dificulta el logro de los objetivos organizacionales por dar prioridad a los objetivos del rea o funcionales (cada departamento se dedica alo suyo). + Dificulta la coordinacién y la comunicacién entre departamentos, porque las personas de los departamentos no interactiian oo hacen muy poco. + Dificulta la creatividad y la innovaci6n como actividad corporativa, ya que hay un alto apego a las normas y reglas, ya la formalidad administrativa. = La especializacién extrema puede conllevar a la rutinizacién de trabajo en los departamentos. + Dificulta la asignaci6n de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u organizacionales. + Hace que se pierda la vision sistematica del conjunto de la organi- zaci6n o compaiiia por concentrarse cada departamento en lo suyo,Proceso administrative para las organizaciones del siglo x1 Jo que demanda una mayor coordinacién por parte de la direccion general de las organizaciones 0 compaiifas con este tipo de estructuras = Logra un excelente desarrollo de gerentes especialistas pero carentes de visi6n de conjunto, lo que dificulta ascensos de la gerencia de departamentos a la gerencia general. Figura 4-4. Departamentalizacion funcional bla goa ay ‘Garena Geena de Gerencia de martin roduccion esarlo huang Director def Director df Director de Director \(~ Diector ){Drector de zona} J zona? I zona } Director Jf Drector P| ge lana Jl oe planta }{ planta p{_Némina Jf Capactacio Departamentalizacién por productos 0 divisional ‘Geren snancere Es un disefio estructural en el que los departamentos obedecen a una agrupacion de actividades por lineas de productos similares, donde cada departamento tiene las actividades de diseito, produccin, co- mercializaci6n, obtencién y uso de recursos financieros, administracién del desarrollo humano, etc. Por ejemplo, una compaiia del sector de las bebidas se puede departamentalizar asf: departamento de bebidas alcohélicas, departamento de bebidas energizantes, departamento de bebidas refrescantes, departamento de jugos, departamentos de maltas, etcétera En muchos casos, este disefio estructural se conoce como “unidades estratégicas de negocio” (UEN).Se suele recomendar para empresas de gran tamaiio y que, ademas, producen diferentes lineas de productos (bienes 0 servicios). En este tipo de estructuras, cada division 0 unidad estratégica de negocio reagrupa sus actividades por funciones, es decir, que cada unidadCapitulo 4 Estructura y diseno organizacional estratégica de negocio o divisién se subdivide en las areas funcionales, basicas de produccién, marketing, finanzas, desarrollo humano, etcétera. Las estructuras funcionales tienden a ser descentralizadas en el proceso de toma de decisiones, flexibles y adecuada capacidad de res- puesta al cambio en el ambiente externo, ya que cada division o unidad de negocio mantiene contacto permanente con su entorno externo. igura 4-6. Departamentalizacion por productos o divisional Gorante oe babies energizates Grete eats ) retes Gente do bebidas ear Dre (Dae) (Dracus) ( Diecor \Drer farce J{ corral opsraconal | oesaroto | | traciew J conercl hina Drea opin Oo 00 3000 00 oO Las siguientes son las principales ventajas de este tipo de depa tamentalizacién: + La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las unidades de negocio o divisiones. * Cada producto, unidad de negocio o divisién puede adaptarse de forma flexible a las necesidades y expectativas de sus clientes o usua- rios, 0 a las condiciones o caracteristicas del mercado que atiende. + Facilita la descentralizacién en la toma de decisiones para las uni- dades o divisiones. * Facilita espacio para la crea o unidad de negocio. + Se ajusta a organizaciones de gran tamano y diversificadas + Estimula la competencia entre las diferentes unidades de negocio, al delegarse la autoridad de la direccién general de la compafiia a cada division 0 unidad de negocio. idad y la innovaci6n por cada producto 7374 Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xx * Logra un excelente desarrollo de gerentes por cada unidad de ne- gocio o producto con una buena visién de conjunto, lo que facilita ascensos de la gerencia de departamentos a la gerencia general. En tanto sus desventajas son las siguientes: * Dificulta la coordinacién entre las divisiones, Iineas de producto 0 unidades de negocio en que se divide la compaiia. * Requiere duplicacién de personal por areas funcionales, ya que cada linea de producto tiene sus propios especialistas en cada érea (produccién, marketing, finanzas, desarrollo humano, etc.). * Da prelacién a los objetivos de las unidades de negocio o lineas de productos sobre los objetivos de la compaiiia en su conjunto. * Dificulta la asignacién de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u organizacionales, * Hace que se pierda la visi6n sistematica del conjunto de la organi- zacién 0 compaiiia por concentrarse cada departamento en lo suyo, lo que demanda una mayor coordinacién por parte de la direccion general de las organizaciones o compaiifas con este tipo de estructuras. Departamentalizacién por procesos La departamentalizacién por procesos se suele usar principalmente en compaiifas manufactureras y consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las fases en que se realiza el proceso productivo, que se requieren para convertir los insumos en un producto final. Por ejemplo, una compaiifa de confecciones se puede departamentalizar por las fases que sigue el proceso de produccién de la indumentaria: departamento de disefto, departamento de corte, departamento de costura, depar- tamento de planchado, etc. Para el caso de una compaiiia editorial, la departamentalizaci6n se realizar por las fases necesarias para producit libros (desarrollo editorial, preprensa ¢ impresién). Este tipo de disefio se recomienda para compafias manufacture- ras en las que se producen grandes voltimenes de una misma linea de productos y en las que cada una de las fases 0 etapas en las que se elabora un bien o servicio requiere altos grados de diferenciacién y especializacion de tareas Por otra parte, es importante tener en cuenta que, durante los Ailtimos afios, las organizaciones han utilizado como una estrategia de produccién la contratacién de fases de los procesos productivos; de hecho, hoy existen organizaciones que solo se dedican a realizar algu- nas fases de dichos procesos, mientras que las demés contratan tanto aCapitulo 4 Estructura y disefto organizacional vs empresas locales como distantes. Esto les permite a las organizaciones llevar a cabo aquellos procesos en los cuales las empresas contratadas son competitivas y son el core del negocio, es decir, lo propio y esencial de su negocio, lo demas lo subcontratan 0 tercerizan (outsourcing). Eneste sentido, esta forma de departamentalizar serd cada vez menos utilizada, como consecuencia de lo que hoy se denomina “globalizacion de los procesos productivos”. Por ejemplo, la fabricacién de equipos profesionales para hockey sobre hielo se efecttia asf: “El disefto y el prototipo para una coleccién de modas en Nueva York y que se realiza en Hong Kong, la tela proviene de Malasia, las cremalleras, de Jap6n, los botones, de Taiwan y el hilo, de Corea del Sur, el ensamblaje suele realizarse en China, el empaque se efecttia también en Hong Kong” (De Zubiria, 2001). Hoy, las grandes empresas contratan con terceros algunas partes del proceso productivo o se asocian para responder de forma eficaz las exigencias del nuevo ambiente de los negocios y ser mas competitivas, mediante una mayor optimizacién de sus recursos y capacidades. Figura 4-6. Departamentalizacion por procesos tise (aaa oe ara eset Gerente de corte Gere de costa Seen } ( ‘Diecor frac cnwcal | trance) oprcira 4 ebay | Las principales ventajas de este tipo de departamentalizacion son las siguientes: + Facilita el uso de tecnologia especializada y que se cuente con per- sonal competent para su respectivo uso. + Facilita la descentralizacién de toma de decisiones en cada proceso productivo. + Se simplifica la capacitaci6n de las personas para cada fase o etapa del proceso de produccién.76 Proceso administrativo para las organizaciones del siglo we = Permite alcanzar amplios niveles de calidad en cada proceso, ya que se cuenta con personal capacitado y tecnologia especializada, y se garantiza el control por procesos. = Facilitalacoordinacién delaspersonasen cada fase del proceso productivo. En cuanto a sus desventajas, son las siguientes: * Dificulta la coordinaci6n entre fases o etapas del proceso productivo, * Da prelacién a los objetivos de cada fase en relaciGn. * La responsabilidad de los objetivos organizacionales recae en la direccién general. * Dificulta la visién holistica y del conjunto de la organizacion, ya que las personas de cada proceso se concentran en su respectivo proceso. + Puede dificultar la capacidad de respuesta de la organizaci6n a los, cambios del entorno. + Forma buenos gerentes de proceso pero no gerentes con visin integral y general de las compaiias, lo que dificulta los ascensos de gerentes de procesos a generales. Departamentalizacién geografica La departamentalizacin geografica se utiliza cuando una compaiia usualmente de gran tamaio realiza su actividad con oficinas 0 plantas en diversas zonas geograficas distantes, cada una de las cuales presenta dife- rencias significativas en aspectos como la cultura organizacional, y en las, expectativas y necesidades de los clientes y la comunidad sobre la actividad de la compaiifa. Por ejemplo, una compaiia u organizacion que realiza actividades en distintas regiones (Europa, América Latina, América del Norte) o paises (Colombia, Ecuador, Panama, Venezuela, etc.). En esta departamentalizacién, cada oficina planta, al funcionar como una identidad total, se suele subestructurar en Areas funcionales basicas (produccién o técnica, marketing, finanzas, desarrollo humano, etc,), es decir como toda una compaji‘a o empresa. A continuacién se enumeran las ventajas de este tipo de departa- mentalizacion: * Facilita la adaptacién de la organizacién o compaiiia a las condiciones y necesidades especificas de los clientes, la comunidad y la cultura de cada zona o regién. * La responsabilidad de los objetivos y sus resultados recae en las plantas o sucursales de cada zona o regién. + Cada planta o sucursal se adapta de forma flexible a las necesidades y expectativas de sus clientes o usuarios, las condiciones 0 carac- teristicas del mercado que atiende.Capitulo 4 Estructura y disento organizacional + Facilita la descentralizaci6n en la toma de decisiones para las plantas o sucursales. + Facilita espacios para la creatividad y la innovacién de plantas 0 sucursales de las diversas regiones donde se opera. + Facilita la coordinacién entre las areas funcionales de cada sucursal, al delegarse la autoridad de la direccién general de la compaiiia en cada sucursal o planta. = Puede lograr un excelente desarrollo de gerentes por cada sucursal © planta con una buena visién de conjunto, lo que facilita ascensos de la gerencia de zonas o regiones a la gerencia general En tanto a sus desventajas son las siguientes: * Dificulta la coordinacién entre las sucursales o plantas en que se divide la compai = Requiere duplicacién de personal por areas funcionales, ya que cada sucursal o planta tiene sus propios especialistas en cada area (produccién, marketing, finanzas desarrollo humano, etc.). + Da prelaci6n a los objetivos de las sucursales o plantas sobre los objetivos de la compania en su conjunto. * Dificulta la asignacién de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u organizacionales. + Hace quese pierda la vision sistematica de conjunto de las organizaciones © compaiifa para concentrarse cada sucursalo planta en lo suyo, lo que demanda una mayor coordinacién por parte de la direccién general de las organizaciones o compaiias con este tipo de estructuras. Figura 4-7. Departamentalizacion geografica ‘Gerente para Ecuador Gente para Per } ‘Gernte para Panama Chile ir recor |comocia arci 0 ee) er Diecr comer [ransero}| fe ecu hues W7VW Proceso administrative para las organizaciones del siglo 0 Departamentalizacién por proyectos Este disefio de estructura organizacional se utiliza en companias u organiza- ciones de gran tamafo que desarrollan varios tipos de proyectos igualmente de gran tama de forma simultanea y que consideran adecuado agrupar las actividades por tipos de proyectos, con el propésito de lograr mayor eficacia organizacional. Por ejemplo, una compaifa de construccién puede tener proyectos de viviendas, proyectos de oficinas, proyectos de bodegas, etc. ¥ cada uno de estos proyectos se organiza como unidades de negocios en reas funcionales basicas (drea técnica o de ingenieria, 4rea comercial, area de contabilidad y finanzas, area juridica, area de desarrollo humane, etc.). Las principales ventajas de este tipo de departamentalizacién son las siguientes: = La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las direcciones de proyecto. * Cada tipo de proyecto puede adaptarse de forma flexible a las ne- cesidades y expectativas de sus clientes o usuarios, o las condiciones o caracteristicas del mercado que atiende. + Facilita la descentralizacién en la toma de decisiones para las direc- ciones de cada tipo de proyectos. = Facilita la capacitacién del personal por proyecto, = Facilita espacios para la creatividad y la innovacién por cada tipo de proyecto. = Fstimula la competencia entre las diferentes unidades de proyectos de la compaiia = Facilita la coordinacién entre las areas funcionales de cada tipo de proyecto, al delegarse la autoridad de la direccién general de la compaiiia en cada direccién de proyecto. = Puede lograr un excelente desarrollo de gerentes por cada tipo de proyecto con una buena vision de conjunto, lo que facilita ascensos de la gerencia de proyectos a la gerencia general. En cuanto a sus desventajas, son las siguientes: = Dificulta la coordinacién entre las unidades de proyectos en que se divide la compaiia. = Requiere duplicacién de personal por reas funcionales, ya que cada tipo de proyecto tiene sus propios especialistas en cada area (produccién, marketing, finanzas, desarrollo humano, etc.). «Da prelaci6n a los objetivos de cada tipo de proyecto sobre los ob- jetivos de la compaiiia en su conjunto. = Dificulta la asignacién de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u organizacionalesCapitulo 4 Estructura y disefo organizacional + Hace que se pierda la vision sistematica de conjunto de la onganizacion 6 compaiifa por concentrarse cada division de proyecto en lo suyo, lo que demanda una mayor coordinacin por parte de la coordinacién general de la organizacion 0 compaiias con este tipo de estructuras. Figura 4- . Departamentalizacion por proyectos Construccion de ofcnas ff TE seh I 1 Q00 Las compaiifas disefian su estructura organizacional sobre la base de los tipos de clientes, con el propésito de satisfacer de la mejor forma posible as necesidades y expectativas de éstos, utilizando como estrategia la cultu- ra de servicio al cliente. Por ejemplo, un banco que tiene como estrategia prestar un buen servicioal cliente agrupa los cargos o puestos para que cada departamento atienda de manera eficaz a cada tipo de cliente (empresas, personas naturales, etc.). = Departamentalizacién por clientes Es indudable que este tipo de disefio de estructura organizacional es adecuado para compaiiias de gran tamaiio cuya estrategia ¢s el servicio al cliente y que, por consiguiente, agrupan sus actividades en funcién del servicio al cliente externo. La mayoria de compaiias que suelen utilizar este tipo de disefios de departamentalizacién tiene como funcién principal la comercializaci6n 0 actividades relacionadas con la presta- Gon de servicios (salud, educacién, servicios financieros, turismo, etc.). Una compaiifa cuya estrategia organizacional 0 corporativa es el servicio al cliente se enfoca en grupos de personas con necesidades particulares en higar de enfocarse en productos o servicios, y ello se debe reflejar en su estructura organizacional, (Siegel, en: Daft, 2005) Construction de odeoas I 1 rr (Oresar es] de recs nos v9160 Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xe Figura 4-9. Departamentalizacion por clientes Junta recta | Gerente de pequeias (Gerente de recursos cuentas humanos a c 1 recor} thecoree corey Pima [wine If capaciacn A continuaci6n, se enumeran las principales ventajas de este tipo de departamentalizaciéi * Cada division puede adaptarse de forma flexible a las necesidades y expectativas de sus clientes 0 usuarios, 0 a las condiciones 0 ca- racteristicas del mercado que atiende. * Estimula la importancia del cliente y cuenta con una cultura orga- nizacional orientada al cliente. * Facilita la capacitaci6n del personal de la compafiia al centrarse en temas relacionados con la cultura de servicio. + Hace sentir a los clientes el interés de la compaiiia por ellos. En tanto, sus desventajas son las siguientes: * Dificulta la coordinacién de operaciones entre demandas contra: puestas de los clientes. (Koontz y Weilrieh, 1998). * Da prelaci6n a los objetivos de cada unidad de servicio sobre los objetivos de la compania en su conjunto. * Hace que se pierda la visién sistematica de conjunto de la orga- nizacién © compaiifa por concentrarse cada division o servicio en Jo suyo, lo que demanda una mayor coordinaci6n por parte de la direcci6n general de las organizaciones o compaiifas con este tipo de estructuras.Capitulo 4 Estructura y diserio organizacional 1 + Muchas veces se realizan grandes inversiones para prestar un buen servicio y los resultados financieros no recompensan tal inversion. Departamentalizaci6n matricial Este tipo de disefio estructural combina dos o mas de los ya enumerados, especialmente la departamentalizacién funcional, con otros tipos de di- Seno como la departamentalizacion por procesos, la geografica, etc. Este ts un disefio un poco més complejo que cualquiera de los mencionados anteriormente (Bernal, 2007). La departamentalizacién o estructura matricial se recomienda para compatiias u organizaciones de tamafio mediano y grande que realizan actividades en diferentes zonas o regiones de un pais o pafses, que tie- when varias Kineas de productos o unidades de negocio, o que producen grandes volimenes de una determinada linea de productos que pasan por fases del proceso productive diferenciadas, y buscan optimizar sus Fecursos y tener buenos sistemas de coordinacién y visi6n integral de la compaiiia u organizacion. Esta estructura integra la estructura funcional con cualquier otra es- tructura de las antes mencionadas (productos 0 unidades estratégicas de negocio, por procesos, geogrdfica, por proyectos, por clientes, etc). Por {jemplo, una empresa que realiza operaciones en diferentes regiones puede tenet un disefio estructural tanto por funciones (producci6n, marketing, desarrollo humano, finanzas) como por regiones (América del Norte, América Latina, Europa). Las ventajas de este tipo de departamentalizacién son las siguientes: + Se ajusta a las necesidades de organizaciones de tamaho mediano y grande ya que les permite optimizar el uso de sus recursos ¥ Capacidades integrando 4reas funcionales con lineas de producto, con sus procesos especializados, con sus necesidades de clientes especificos, etcétera. + Fucllita el trabajo en equipo entre las dreas funcionales y las lineas de productos, las necesidades de los clientes, las actividades en sucursales, etcétera. + Fuclita la lexibilidad ante los cambios del entorno externo de las orga nizaciones. . + La responsabilidad para el logro de los resultados organizacionales se comparte de forma equitativa entre la direccién general y las direcciones medias. FUNDACION UNWERSIT ARIA LOS LIBERTADORES BIBLIOTECA CENTRAL HERNANDO SANTOS CASTILLO DDOCESOS2 Proceso administrative para las organizaciones del siglo xm Facilita el equilibrio de autoridad y poder entre las dreas funcionales ylalinea de productos, la direccién regional, la de procesos, etcétera. Hay una mejor visi6n de conjunto de la organizacién por parte de los mandos medios. Puede facilitar los procesos innovadores y la calidad técnica en los bienes o servicios de la organizacién. Facilita la delegaci6n de autoridad en las personas de la organizacién. En cuanto a sus desventajas son las siguientes: Los trabajadores reciben autoridad dual (de los directores de las reas fncionales, como produccién, marketing, finanzas, desarro- ilo humano, y de la respectiva unidad de negocio, region, procesos productivos, etc.), lo que puede generarles tensién y confusion al dar espacios para disculpas por ineficiencias. Requieren excelentes habilidades interpersonales del personal dela organizaci6n para garantizar armonia, por la interaccién permanente que €s necesario mantener en este tipo de estructuras. Puede incurrir en un derroche de tiempo en reuniones que causan ineficiencia en la actividad de la organizacién. Laapropiacion de recursos limitados de la organizacién suele generar competencia entre las reas funcionales y las Iineas de productos, de procesos, etc. Demanda alto grado de coordinacién entre los directivos, tanto entre sf como con los colaboradores, para evitar conflictos de autoridad y responsabilidad. Figura 4-10. Departamentalizacién matricial Presidente ‘Gerente para America del Norte Gerente para Anéca Latina Gerente de Garena Garena Gerente de Broduccion comercial fnanciero [recursos humanaCapitulo 4 Estructura y disefo organizacional 183 Disefos organizacionales mecanicistas y organicos Para los estudiosos de la dinmica de las organizaciones, segiin el grado de rigidez 0 adaptabilidad a los cambios del entorno externo e interno, las organizaciones se clasifican en mecanicistas u organicas. Una organizacién 0 compaiifa con estructura mecanicista se carac- teriza por un alto grado de especializaci6n del trabajo, una departa~ mentalizacién rigida, amplitudes de control reducidas, un alto grado de formalizacién de las normas y procedimientos, una red de informacion itada y escasa participacién de los empleados en Ia toma de decisio- nes; por consiguiente, es poco conocedora de los entornos cambiantes y complejos, y poco adaptable a ellos. En tanto, una organizacién con estructura considerada organica tiene una dindmica adaptable y flexible, un bajo grado de formalizacion de las normas y procedimientos, una divisién del trabajo especializada pero flexible y polifuncional, informacién que se comparte y estimula a Ja participaci6n de los trabajadores en las decisiones de la organizacion. Este tipo de estructuras organizacionales es dinémica, conocedora de los cambios del entorno y adaptable a ellos. En este sentido, las modernas estructuras administrativas necesitan ser altamente orgénicas para permitirles a las organizaciones responder de forma competitiva a las exigencias cada vez mas complejas y cam- biantes del entorno externo e interno de las organizaciones. Cuadro 4-2. Organizacion mecanicista versus organica Ee oe + Alto grado de especializacion + Equipos interfuncionales + Departamentalizaci6n rigida + Equipos interjerarquicos * Cadena de mando definida + Libre flujo de informacion + Toma de decisiones centralizada Gran amplitud de control * Alta formalizacion * Toma de decisiones descentralizadas * Poca formalizacién Fuente: Robbins, Stephen y Coulter, Mary. (2008). Administracién. México: Pearson: p. 241164 Proceso administrativo para las organizaciones del siglo wt Disefios de departamentalizacién modernos Es indudable que como consecuencia de los nuevos y complejos retos del ambiente externo —caracterizados por répidos cambios de toda indole (econémicos, sociales, culturales, tecnolégicos, medioambientales, etc.) como del propio ambiente interno— personas més capacitadas y deseosas de cada vez mas autonomia y estilos particulares de trabajo, a los que cada dia se enfrentan las organizaciones, se han visto abocadas a crear nuevas estructuras organizacionales para responder de forma adecuada a las exigencias del entorno y aprovechar las ventajas de los avances de las TIC. Asi, hoy dia, las organizaciones necesitan decidir si se orientan a con- tinuar como organizaciones tradicionales —disefiadas para ser eficientes y fundamentadas en estructuras por tareas, niveles de autoridad, reglas y regulaciones, sistemas formales de reportes, pocos grupos o fuerza de trabajo, comunicacién formal o descendente y toma de decisiones centralizada— 0 como organizaciones modernas —disenadas para ser eficaces y competitivas, fundamentadas en actividades estructuradas por procesos (conjunto de actividades interfuncionales de diversa indole que facilitan el desarrollo de proyectos y no de funcionales), con jerarquias planas u horizontales, pocas reglas, intercomunicaci6n abierta y partici- pativa, equipos de trabajo frecuentes y toma de decisiones ampliamente informal y descentralizada, con gran apoyo de las TIC. Las organizaciones deben decidir, entonces, si se mantienen con las, estructuras tradicionales pero corren con el gran riesgo de desaparecer, © si se modernizan y adaptan para responder a las nuevas y complejas. exigencias del entorno, es decir, si contintian como organizaciones me- canicistas 0 evolucionan a organizaciones mas organicas y mas flexibles. En cuanto a los tipos de disefio de estructuras modernos, estos sur gicron a partir de la década de 1990 y se caracterizan por ser altamente flexibles y dinémicos, orientados a facilitar a las organizaciones su adap- tacion rapida y efectiva a los cambios del entorno de forma competitiva Entre las principales estructuras organizacionales modernas, 0 disefios de departamentalizacién modernos, es importante mencionar las siguientes: + Estructuras organizacionales planas. + Estructuras organizacionales horizontales. " Estructuras por equipos. * _ Estructuras por redes © modulares. + Estructuras con enfoque virtual.Capitulo 4 Estructura y disefio organizacional Figura 4-11. Disefios de departamentalizacion modernos + Eoructuas plana + structures horizontals + Estueturas por equioos + Estructura porrees y modulares + Estrucuras con enfoque vital Estructuras organizacionales planas A partir de comienzos de los afios noventa, diferentes compafias u organizaciones —especialmente norteamericanas y europeas— han venido presentando transformaciones en sus estructuras administrativas, como consecuencia de los retos que han venido imponiendo el nuevo ambiente de los negocios y la vida en general. Estos cambios, orientados a garantizar la supervivencia y la competitividad de las organizaciones, son cada vez més una exigencia en vez. de una opci6n para la adminis- tracién de las organizaciones de toda indole. Asi, muchos directivos han evidenciado la necesidad y la conve- niencia de cambiar las estructuras organizacionales altamente verticales (jerarquicas) y tradicionales por disefios de estructuras flexibles, con una jerarquia reducida que permite el contacto directo entre directivos y los dems trabajadores, para dar respuesta oportuna y efectiva a los requerimientos y expectativas del entorno externo interno, altamente cambiante y cada vez mas complejo. Estos procesos de aplanamiento se han visto estimulados y reforzados por los rapidos desarrollos de las TIC y la cada vez mayor interdepen- dencia proveedores —organizacién— cliente. Es decir, las TIC facilitan la coordinaci6n de las comunicaciones y el desarrollo de las actividades en las organizaciones, lo que a su vez permite una mayor dinamica de éstas y su adaptabilidad al entorno cambiante. En sintesis, las estructuras organizacionales planas se caracterizan por un nimero reducido de niveles jerérquicos (se eliminan los man- dos medios de las estructuras jerarquicas), la delegaci6n de autoridad, Ia descentralizacion de decisiones y la flexibilidad de reaccién frente a los cambios del entorno. Un ejemplo de un disefio de estructura or- ganizacional plana se puede dar cuando uha organizacién 0 compaiifa reduce sus niveles jerérquicos (suprime los mandos medios, que pueden ser varios niveles de vicepresidentes, directores y subdirectores) y se estructura con niveles de direccién general (presidentes), coordinado- res y trabajadores, es decir, cuando una organizacién tiene cinco o seis166 Proceso administrativo para las organizaciones del siglo 0 niveles jerarquicos, se reestructura y pasa a hacer un disefto estructural de solo dos o tres niveles jerarquicos. Entire las ventajas de este tipo de estructur las siguientes: s se pueden mencionar | * Facilitan la interaccién entre los directives y los demas trabajadores en las organizaciones, porque las jerarquias se reducen al minimo. * Son mucho mis flexibles y se adaptan mas rapidamente alos cambios en el entorno externo ¢ interno que las estructuras piramidales. + Facilitan la delegacién de autoridad y la participacién en el proceso de toma de decisiones. * El logro de los objetivos se puede compartir entre los directivos y Jos dems trabajadores, al facilitarse la interaccién entre ellos. + Permite la especializaci6n del trabajo, pero con mayor enriqueci- miento del cargo para los trabajadores. * La comunicacién ascendente y descendente se facilita gracias a la cercanja de los directives y demas trabajadores. En tanto, sus desventajas son las siguientes: 1a las estructuras jerarquicas, por la especializacién del trabajo en la que prima el interés de los objetivos de cada departamento sobre los objetivos de la organizacién como sistema. = Aunque facilitan la coordinacién del trabajo por areas, similar a Jas estructuras piramidales, dificultan la coordinacin entre ellas. Figura 4-12. Estructuras organizacionales planas erento comercial Eauipo de ventas ‘Geena ‘inancero ‘Contabiidad y fina, ‘Gerenie de recursosCapttulo 4 Estructura y diserio organizacional Estructuras organizacionales horizontales Las estructuras organizacionales horizontales eliminan jerarquias y barreras en los departamentos y entre ellos, y adoptan un sistema de administracién basado no en funciones departamentales —funciones predeterminadas en cada cargo de departamento—, sino en procesos —entendiendo en este caso el proceso no como cada fase 0 etapa por la que pasa la producci6n de un bien o servicio, sino como el conjunto de actividades interfuncionales requeridas para desarrollar un proyec- to desde la generaci6n de la idea hasta la obtencién de resultados—, con la participacién de equipos interdisciplinarios y transfuncionales —participacién de personas de los diferentes departamentos 0 Areas en los proyectos— , el empoderamiento de los empleados, la informacin, compartida, la descentralizacién de decisiones y la cultura adaptable. Este tipo de estructura con jerarquias casi nulas, as{ como una facil y permanente interacci6n intrae interdepartamentos 0 procesos, es lo que se ha venido llamando “horizontalizacién de las onganizaciones". Ast, mientras que en las estructuras organizacionales verticales o jerarquicas se realza la especializacin de tareas y la cadena de mando rigurosa para utilizar los recursos escasos, pero se restringe a la organizacién © compaiifa a ser flexible ¢ innovadora, en las llamadas “estructuras horizontales” se facilita la flexibilidad de movilidad entre especializa- ciones, con el propésito de responder a las exigencias de los entornos altamente complejos y dindmicos. Un ejemplo de organizacion horizontal es aquella organizacién en la que se definen procesos (no funciones 0 tareas) a partir de proyectos, para cuyo desarrollo se coordina la participacién conjunta y simulténea de personas de varias especialidades (producci6n, finanzas, marketing, desarrollo humano, etc.), que interactian de forma permanente. Entre las principales ventajas de este tipo de estructuras, se pueden mencionar las siguientes: = La responsabilidad en el logro de los objetivos organizacionales se comparte entre los directivos y los responsables de los proyectos. = Facilitan las sinergias (unién de aportes) entre los diversos espect listas (equipos interfuncionales) para la optimizacin de recursos y el logro de resultados. + Estimulan el trabajo en equipo como estrategia de trabajo. = Logran estimular la actividad creativa ¢ innovadora por parte de los equipos de trabajo. 187188 Proceso administrative para las organizaciones del siglo x1 * Hay mayor capacidad de respuesta y adaptaci6n a los cambios en el entorno por parte de las organizaciones. * El trabajo se realiza mas por motivaci6n en el logro de resultados que por desempeno de funciones frente al ejercicio de autoridad. + Facilitan la formaci6n de directivos generales y la vision de los pro- yectos y de la organizacin como un todo. En cuento a sus desventajas, son las siguientes: * Requieren cambios significativos en la cultura organizacional, el disefio del trabajo, la filosofia de los directivos y los sistemas de informacién (Daft, 2005). * Requieren excelentes competencias interpersonales para evitar conflictos en la interaccién del trabajo multiespecialista. * Requieren una definicién muy clara de los proyectos y sus objetivos para una adecuada coordinacién de actividades y la consecucién de dichos objetivos. Estructuras por equipos ‘También conocido como “disefio de estructuras por equipos transfun- cionales”, éste es un tipo de disefio de estructura organizacional en la que toda organizacién o compafifa se estructura por grupos o equipos de trabajo; es ampliamente utilizada por compaiifas japonesas y de re- ciente uso en algunas empresas norteamericanas y europeas. Se trata de estructuras en las cuales los grupos o equipos se conforman con personas que tienen varias especializaciones funcionales y se retinen como equipo para desarrollar actividades de proyectos especificos. Estos disefios de estructuras son flexibles y los grupos o equipos se renuevan de forma permanente, ya que existen mientras que exista la actividad que lo originé y se desintegran una vez logrado el cometido para el cual fueron creados: se reconstruyen en cada proyecto y sus integrantes pueden variar de un proyecto a otro. Estas estructuras organizacionales demandan una gran dosis de delegacin de autori- dad y participacién en la toma de decisiones, ya que se requiere gran autonomia del grupo 0 equipo para su funcionamiento. Un ejemplo de este tipo de estructura organizacional es el de una compaiiia que organiza las actividades por proyectos (conjunto de actividades que conducen a desarrollar los proyectos y a obtener sus resultados), por grupos o por equipos de trabajo con participacién de personas de diferentes especialidades funcionales (produccién, mar- keting, finanzas, desarrollo humano, etc.), donde un proyecto puede desarrollar un nuevo producto ¢ iniciar operaciones en un nuevoCapitulo 4 Estructura y diserio organizacional mercado, ademés, la compaiiia en cuestién crea equipos de trabajo con personas de las diferentes areas (producci6n, finanzas, marketing, desarrollo humano , etc.) que trabajan conjuntamente para realizar las diferentes tareas relacionadas con esas metas. En cada proyecto, los equipos o grupos pueden estar conformados por las mismas personas © por diferentes integrantes. Figura 4-13. Estructuras por equipos Equipo para adgustetn de.) yea maquinari quip para CQ) redetnclon de ‘isofo de nuevos ‘productos Entre las principales ventajas de este tipo de estructuras, se pueden mencionar las siguientes: + Laresponsabilidad en el logro de los objetivos se comparte entre la direccién general de la organizaci6n y los grupos o equipos de trabajo. + Hay una mayor motivaci6n y compromiso por parte de las personas en el logro de los objetivos, por su participacién en todo el proceso del desarrollo de los proyectos que las involucran. « Estimulan el trabajo interdisciplinario y en equipos o grupos. = Disminuyen las barreras entre las areas funcionales y promueven su interaccién (Robbins y Coulter, 2008). = Facilitan actividades creativas e innovadoras al promover la autono- mia en la toma de decisiones en el grupo o equipo para el desarrollo de los proyectos. + Facilitan la vision de conjuntoen los proyectos y ellogro de sus resultados. En tanto, sus desventajas son las siguientes: + Exigen excelentes habilidades interpersonales para el trabajo ar- ménico en los grupos o equipos. = Requieren cambios significativos en la cultura organizacional, el disefio del trabajo, la filosofia de los directivos y los sistemas de informacién (Daft, 2005).190 Proceso administrative para las organizaciones del siglo x + Requieren una definicién muy clara de los proyectos y de sus objeti- vos para una adecuada coordinacién de actividades y la consecucién de dichos objetivos. Estructuras por redes 0 modulares De acuerdo con Daft (2005), el disefio de una estructura organizacional por redes es uno de los disefios mas recientes en la forma de organizar el trabajo en las empresas e incluye el concepto de coordinacién ho- rizontal y de actividad més allé de las fronteras de una organizacion. Esta estructura se utiliza cuando una compaiifa subcontrata varias de sus operaciones principales con otras compaiiias y la coordinacién de dichas actividades se realiza desde su sede principal, con el apoyo de las tecnologias de la informacién y las comunicaciones. Dada la complejidad de las actividades que hoy necesitan realizar las organizaciones 0 compaiias, muchas de estas han decidido dedicarse a efectuar aquellas consideradas fundamentales para ofrecer sus bienes 0 servicios, y sobre las cuales tienen ventaja competitiva; asi, subcontratan las otras actividades, de tal forma que ello les resulta mas ventajoso. Por lo tanto, los diseftos de estructuras por redes permiten que las compaiifas se concentren en las actividades que mejor realizan y contraten las demas actividades de otras companias, con el propésito de optimizar sus recursos y capacidades para lograr una ventaja mas competitiva. Por ejemplo, una compaija del sector textil puede dedicarse tinicamente a las actividades relacionadas con el marketing y contratar las actividades de producci6n, contratacién de personal, ete. con otras compafias expertas en éstas, mientras que una entidad bancaria se puede dedicar a colocar sus recursos financieros entre sus clientes y contratar las actividades de sistemas de informacion, pago de némina, etc., con otras compafifas con ventajas competitivas. Figura 4-14. Estructuras por redes modulares [Compatia proveedora ‘de insumo A Compania proveedora ‘de nsumo & Compaiia comerciakzadora de products APYCapitulo 4 Estructura y diseno organizacional Las compaiifas con estructura por redes © modulares establecen relaciones con otras compaiifas de cualquier parte del mundo, ya que elinterés de estos disefios es garantizar la interrelacién entre compaiiias que se complementan en el desarrollo de sus actividades. Las principales ventajas de este tipo de estructuras son las siguientes: = Permitena la organizacin centrarse en las actividades fundamenta- Jes en las cuales tiene ventaja competitiva y contratar las actividades complementarias para el desarrollo de su mision. + Estimulan la creacién de redes entre compafifas para que cada una realice parte de un proceso del conjunto de una industria o sector. = Optimizan el uso de recursos y capacidades por parte de una com- paiifa al realizar lo que mejor sabe hacer y al contratar las demas actividades necesarias para el desarrollo de su misién. En cuanto a sus desventajas, son las siguientes: + Pueden generar desmotivaci6n entre las personas al considerar que en cualquier momento la compafia puede contratar a otra compaiifa para que realice las actividades que las personas realizan = Pueden hacer que se pierda el control sobre parte de las actividades necesarias para el desarrollo de la misién de la compaiifa. + Requieren una buena coordinacién para que las actividades con- tratadas armonicen con las realizadas por la compaiifa y para que respondan a las necesidades y expectativas de los clientes. + Pueden crear dependencia de las compaiifas las cuales se contratan las actividades no fundamentales de la organizaci6n. Estructuras con enfoque virtual Gracias al gran desarrollo de las tecnologfas de la informacién y las comu- nicaciones (TIC), hoy en dia se suele hablar de organizaciones virtuales, es decir, organizaciones sin instalaciones fisicas que llevan a cabos sus actividades totalmente descentralizadas 0 contratadas y, de esta forma, tienen una estructura que consiste en un disefio de division del trabajo altamente empoderado (delegacion, otorgamiento de autonomfa a los trabajadores) para ser realizado sin necesidad de una oficina, sin insta~ laciones fisicas pero con fundamento en el uso de las TIC. La presencia yel encuentro fisico con las personas en un espacio real son ocasionales. Entre las principales ventajas de este tipo de estructuras, se pueden mencionar las siguientes: «Las organizaciones no requieren espacios fisicos permanentes. = Optimizan las ventajas que ofrece el uso de las tecnologias de la informa- én y lascomunicaciones para la actividad administrativa y de negocios. 1192 Proceso administrative pare las organizaciones del siglo x0 * Permiten realizar un gran volumen de actividades comerciales sin necesidades de encuentros fisicos entre las personas de la compania y los clientes. + Asicomo no se requiere espacio fisico para realizar las actividades de la organizaci6n, estas se pueden llevar acabo en cualquier momento y desde y para cualquier parte del mundo. + Permiten que desparezcan las barreras de tiempo y espacio. En tanto sus desventajas son las siguientes: + Requieren una excelente formacién en el uso de las tecnologias de la informaci6n y las comunicaciones para realizar negocios y activi- dades administrativas. + Requicren altos grados de empoderamiento para las personas que trabajan para la compaiia + Requieren un cambio de cultura organizacional, tanto en las perso- nas de la organizacin como en la cultura del uso de las tecnologias de la informacién y las comunicaciones por parte de los stakeholders de la organizacion. Estructura organizativa para negocios internacionales En el campo de los negocios internacionales, en sus etapas iniciales, la estructura funcional es la mas adoptada por estos negocios. Estas empresas suelen organizarse en torno a las actividades y equipos téc- nicos requeridos para elaborar los productos o prestar los servicios, tales como operaciones, marketing, finanzas, administracién, etc. Las operaciones foraneas son una extensi6n de las operaciones domésticas y normalmente dependen del area comercial de la empresa. Cuando crecen las exportaciones, se suele crear un Area de exportaciones 0 se designa esa responsabilidad a algiin directivo. ‘Al evento de expandirse el negocio es usual crear filiales depen- diendo directamente de la direccién de la compaiifa del pais de origen. En algunos casos, esas filiales tienen suficiente autonomfa para la toma de decisiones estratégicas en el mercado objetivo, mientras que otras quedan a dependencia plena del directivo de la casa matriz. Guando los negocios internacionales crecen y se hacen complejas sus actividades, sus estructuras administrativas se vuelven multidivisionales, las cuales se caracterizan por la presencia de divisiones semiaut6nomas casi siempre organizadas por lineas de productos, de marca o por areas geograficas, junto con una oficina general integrada por directivos y asesores responsables de la planificaci6n estratégica, la coordinaci6n, laCapitulo 4 Estructura y disefio organizacional asignacion de presupuesto y la evaluacién de las filiales. En esta estruc- tura, todas las filiales foraneas dependen directamente de una divisi6n internacional, separada de las operaciones domésticas, facilitando la comunicacién entre la matriz y las filiales, pero se limita la comunicacion entre la division internacional y las operaciones domés En la medida en que las actividades internacionales cobran relevancia para las empresas, sus estructuras evolucionan en estructuras divisionales globales especialmente de producto y que surgen como consecuencia del volumen y la diversidad de productos que comercializa la empresa en el mercado internacional, lo que hace que cada linea de productos se encargue de sus operaciones internacionales, sin tener que delegar en una tinica division internacional. Esta estructura permite la especializacion global y el alcance de economfas de escala en produccién y marketing, y se basa en el concepto de “centro de beneficios” que consiste en que cada linea de productos es capaz de generar retorno positivo sobre la inversion (ROT) (Pla y Leén, 2004). Una vez la expansi6n internacional del negocio tiene lugar en un gran ntimero de mercados, se suele adoptar una estructura por areas geograficas, especialmente silos mercados son culturalmente diferentes entre sy estan situados en regiones distantes. Pero cuando los negocios internacionales se vuelven altamente complejos, las organizaciones adoptan estructuras complejas como la matricial y principalmente estructuras mas modernas como las de trébol, federal, virtual, por redes y por equipo Estructura organizacional de trébol Segtin Handy (1993), —citado por Marroquin y Castroman (2003), el disefio 0 estructura organizacional denominada “Trébol” se utiliza para alinear la flexibilidad con la integraci6n en las organizaciones. La organizacién de trébol se estructura en tres grandes areas (hojas de trébol): en una de estas areas se ubican_ las actividades consideradas “core” o distintivas y esenciales 0 nticleo del negocio (actividades que al dejarlas de realizar por parte de la empresa perderfa la identidad del negocio); en otra Area —u hoja del trébol— se ubican las actividades no esenciales para ser realizadas por la empresa y que son subcontra- tadas; y la otra area —tercera hoja del trébol—corresponde a la fuerza de trabajo flexible compuesta por trabajadores de tiempo parcial y/o trabajadores temporales, que se ipcluirdn en la organizaci6n en funci de las necesidades de la producci6n. En estas estructuras organizacionales, el area de las actividades ‘core” es la responsable de garantizarle la sostenibilidad a la empresa y por ello debe ser el area de verdadera preocupacién para la gerencia. 193Proceso administrative para las organizaciones del siglo 0 Figura 4-15. Estructura organizacional de trébol (be laenprese trasladades alo cere Estructura organizacional federal El disefio organizacional considerado “Federal” segtin Marroquin y Castroman (2003), es definido por Bueno (1996), como una variante evolucionada de la estructura divisional o por productos, donde cada producto se constituye en una unidad de negocio o subempresa. Este modelo de estructura organizacional —igual que el de trébol— fue desarrollado por Handy (1992) para grandes grupos empresariales diversificados y/o de ambito multinacional. Esto en respuesta a que, en las empresas que realizan diversificacién y/o internacionalizacién, cada una de sus unidades de negocio siguen las indicaciones de la unidad central que es la gestora y orientadora del direccionamiento estratégico de las demas unidades. El federalismo, en estos casos, es el conjunto de unidades de negocio que trabajan juntas segtin unos principios centrales en funcién de un objetivo estratégico comin que responde a una misi6n y visi6n corporativa tinica. Las or- ganizaciones con estructuras federales se caracterizan por ser flexibles y descentralizadas permitiendo que las empresas sean grandes en des- agregados pequeitos-unidades de negocio. Figura 4-16. Estructura organizacional federal Flas 0 unitades de negocio Direccion general ‘feta ol dreccionamiento comporatva: mis, vl ves, oicasy jets. estat Filles 0 nidades se negocio Filles 0 unidades ‘e negocio | Filles 0 unidades de negocioCapitulo 4 Estructura y disefo organizadonal Estructura organizacional triple Esta estructura organizacional también denominada estructura de organizaciGn inteligente por su creador Handy (1992), enfatiza la im- portancia de realizar la direcci6n administrativa de las organizaciones eee anes_ de decisiones resultado de consensos de equipos colegiados Segiin el autor, las organizaciones requieren ser competitivas mediante ei desarrollo de su potencial humano mds que en la disponibilidad y tiso de las tecnologfas tanto de produccién como de la informacion y tee Comunicaciones que indudablemente son y sern cada ver mas el soporte para la dinamica empresarial. De acuerdo con Marroquin y Castroman (2003), en esta estructura desaparece el concepto de gerente o director yen particular el de jefe, tdebidlo a que los. puestos ejecutivos son desempetiados mas por com” petencias que por el status que representa el cargo. En este sentido, los Firectivos se comportaran mas como lideres trasformadores —orienta- dos a potenciar a sus colaboradores como estrategia para potenciar al conjunto de la empresa. Este tipo de estructura organizacional pone de snanifiesto la importancia de desarrollar el talento humano y de propiciar ¢laprendizaje humano individual, colectivo y organizacional con el pro- posito de conducir a las organizaciones a convertirse en organizaciones Jnteligentes. El disefio organizacional es el de la organizacion plana. Estructura organizacional de hipertexto Segin Nonaka y Takeuchi (1995), en la nueva sociedad en donde las organizaciones cambian y se transforman répidamente y én donde las Oportunidades y las amenazas son globales, solo alcanzarn éxito las or- tanizaciones que de un modo consistente creen nuevo conocimiento, lo fifimdan por toda la organizaci6n y lo incorporen rapidamente alas nuevas tecnologias, productos, procesos y dems actividades de la onganizacion En este sentido, para estos autores, las organizaciones requieren de un diseio organizacional que les permita potenciarse para adquitn, rear, explotar y acumular conocimiento continuamente y para ello proponen una estructura constituida por tres campos © Ambitos orga- ee vmivoss el ambito burocratico en el cual la organizacién administra gus compromisos de mercado, de cardcter operative y econémico, en el Corto y medio plazo; el ambito de los equipos de trabajo, relacionado con Ia orientacién de las prioridades en el mediano y largo plazo, es: pecialmente las actividades relacionadas con Ia innovaci6n en proceso ylo productos; y el mbito del conocimiento base relacionado con las vtitidades de_recepcién, almacenamiento y transformacion del cono- cimiento (Marroquin y Castroman, 2003) FunpacicnProceso administrative para las organizaciones del siglo x1 Para Nonaka y Takeuchi (1995), la estructura organizacional hiper- texto es una estructura autoorganizada no jerarquica, complementaria a la estructura formal. La organizacién hipertexto est4 formada por varios niveles 0 contextos interconectados. Lo particular y tinico de la organizaci6n hipertexto es que tres niveles diferentes coexisten dentro de la misma organizacién y el conocimiento reside en todos ellos, cruzéndolos en una interaccién dindmica en forma de espiral (Marro- quin y Castroman, 2003). Figura 4-17. Estructura organizacional de hipertexto uipos de proyectos Mercado Sistema (i negocio ‘Tansformacion «el conocimento Fuente: Nonaka y Takeuchi (1995 p. 188). La organizacién creadora de conocimiento. Consideraciones finales Cabe sefialar que las formas de onganizar o estructurar el trabajo en las compaiiias u organizaciones es una situaci6n que enfrenta cambios radi- cales y, por consiguiente, las estrugturas organizacionales deben respon- der a las caracteristicas y necesidades particulares de cada compaiifa; en particular, a las estrategias que definen estas para el logro de los objetivos organizacionales 0 corporativos que, a su vez, permiten el desarrollo de las misién y el alcance de la visi6n de las mismas y por ende también deben responder a los cambios en el entorno externo e interno.Capitulo 4 Estructua y diseno organizaconal Cada organizacién o compafifa tiene su propia estructura, pero ade- inde cata debe ser flexible y se debe ajustar 0 modificar cada ver que ast To requiera el cambio de objetivos y estrategias onganizacione® asi como see camnbios en el entorno externo ¢ interno de la organizaci6n- les tido, no hay un disefio de estructura organizacional que de forma general sea mejor que los demas, sine que cada disefio ser mejor ono Gependiendo de las condiciones particulares de cada oy ganizacion y del crest oi ah qe oka rec, Suvarie, ol aipeion gn ol @amcact FE wina organizacidn en unas condiciones particulares, no necesar amenle gsel mejor para la misma organizaci6n en otras condiciones diferentes. “Ahora, desde el punto de vista de flexibilidad y autonomia laboral, las organizaciones cada vez tienden més al aplanam nto de sus estructuras organizacionales, asi como a la creaci6n de una nuevs cultura adminis- trativa donde se manifiesta el cambio de roles tanto de directives 60M facilitadores, visionarios, estrategas en oposicién a jefes controladores. En este sentido, las estructuras piramidales jerarquicas pierden vigencia y surgen nuevas relaciones de trabajo entre directivos y de- ts trabajadores, y es asi como hoy muchas companias redisefian sus metructuras de forma permanente, hacia unas mas flexibles (diseftadas para el cambio), mas planas (menos jerarquias) ¥ definen nuevos roles para los directivos y demas talento humano de Ia compaiia. 197eee Una vez definido el proceso de planeacion (misién, visién, valores, politicas, objetivos y estrategias para lograr estos vitimos), sigue el proceso de organi- zacion que consiste én determinar las tareas que se requieren realizar para lograr lo planeado, diseftar puestos y especificar tareas, disefar la estructura de la organizacién (relaciones de autoridad y de- pendencia), establecer procedimientos y asignar recursos. En sintesis, las organizaciones se deben organizar para desarollar sus actividades en funcion de su ilosofia corporativa, de sus objetivos y de las estrategias para el logro de estos, con el propdsito deer compelitivas y obtener los mejores resultados respecto de dichos objetivos. En el proceso de organizacién, el desafio para los directivos es disefar una estructura organizacional que permita a las personas realizar su trabajo de forma eficiente y eficaz y que a su vez lleve a la compafia a ser competitva. El nuevo ambiente de las organizaciones exige una nueva manera de competi. Y competiran aquellas organizaciones que adopten esas nuevas formas de competir y que superen las diferentes barreras que hoy enlrentan muchas organizaciones que siguen haciendo las cosas de la misma forma que han hecho durante muchos afos, sin darse cuenta de los cambios que en los iltimos aos han tenido que implementar las organizaciones modernas para ser competitvas. Enun entorno caracterizado por répidos y complejos cambios y una agresiva e intensa competencia, las Proceso administrative para las organizaciones del siglo organizaciones requieren organizarse con estructuras organizacionales tlexibles que les permitan adaptarse de forma répida alos retos de este dinamico entorno, Los enfoques tradicionales de estructuracion del trabajo de cardcter jerérquico fundamentados en relaciones de autoridad y centralizacion en la torna de decisiones estan siendo cuestionados y revaluados Dara ser cambiados por estructuras que faciliten el trabajo de los empleados, permitiendo flexibilidad, empoderamiento de cada trabajador para que estos respondan de forma compettivaa los retos del entorno altamente dindmico y complejo. Enelnuevoambiente de as organizaciones, las estuc- tras organizacionales deben disefarse de modo que eslas puedan responder de forma répida y adecuada a los nuevos retos de la competencia, los clientes y el entorno general. En este sentido, en el futuro las organizaciones solo tendran éxito a largo plazo, en la medida en que sean capaces de adaptarse a los cambios del entornoy de las propia exigencias de los niyevos trabajadores més calificados y a la forma de organizar sus recursos de forma creatvae innovadora. Para responder de forma competitiva a las cambiantes exigencias del entorno ampliamente globalizado y ‘competitivo, cada vez més las organizaciones evaluan y modifican de forma constante sus estructuras. Estos ajustes se facilitan cada vez més gracias al gran avance y uso de las tecnologias de la informacién y las comunicaciones (TIC), las cuales ademés ofrecen Nuevas opciones y formas novedosas de estructuras administrativas.Actividades de Instrucciones Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo del contenido de este capitulo. Ademés, complemente la informa~ cidn consultando otros textos 0 paginas de Internet que desarrollen el mismo tera, con el propésito de enriquecer su aprendizaje Enunciados Explique el significado de organizaclén como funci6n en el proceso administrativo Explique larelacién entre la funcion organizatva y los actos de planear, drigr y controlar Explique arelaci6n entre organizacion y estruc- tura organizacional. Explique la etacin entre estructura organizacio- nal y el entorno de las organizaciones. Enuncie los factores que afectan la estructura y las organizaciones. Explique el significado de: especializacién y division del trabajo, jerarquia administrati~ va, autoridad, cadena de mando, amplitud de control, centralizacion y descentralizacion en la toma de decisiones, formalizacion de normas y procedimiantos, y departamentalzacion, como aspectos constitutivos del disefo organizacional. ERen nea Capitulo 4 Estructura y diseno organizacional Explique la diferencia ente los disefios de de- partamentalizacion tradicionales y los disenios de departamentalizacién modernos. Explique los diferentes tipos de diseios de departamentalizacién tradicionales y muestre las ventajasy desventajas de cada uno de ellos. Explique los diferente tipos de disefios de de- partamentalizacion modemos y sus respectivas ventalas y desventajas, Explique la diferencia entre organizaciones mecanicistas y organicas. Enteviste por lo menos a cinco directivos en temas relacionados con el tipo de disefo orga~ nizacional que ullzan las empresas donde ellos trabajan, y explique las ventas y desventajas de los respectivos diseros. Pregunte a los directivos entrevistados por la relacién ent los disefios organizacionales y el entorno de sus organizaciones, Elabore un disefio organizacional para una compafia que usted conozca y comente las ventajas y desventajas para ella al utilizar el disefo propuesto.Ejercicios de caso Acontinuacion, usted encontrard simulaciones de casos de dos comparias; por favor, léalas detenidamentey elabore una propuesta segcin ls requerimientos de cada caso. Caso: Industrias Alimenticias Salsalito $.A. Industrias Alimenticia Salsalito S.A., compat con mas de 75 afos de actividad ininterumpida, ventas acuales superiors a los US$ 2.380 millones y una némina de 320 trabajadores, considerada la tercera més grande a nivel nacional en el sector de alimentos, ispone de 10 planias de produccién, 10 bodegas de almacenamiento 30 centtos de cstibucion en todo el tertorio nacional Exporta a Japdn, Estados Unidos y distntos paises de Europay América Latina, Ademés, tienen una amplia linea de productasalimentcios que se pueden agrupar en varias calegoras, tales como lcteos, gos, posts, legumes y champiiones enlatados, cares, salsas, galletas dul- ces, café, chocolale, etc, en muchas presentaciones y empaque diferentes. La empresa esta asociada con otas de renombre internacional y gran prestigio ¢ imagen entre los consumidores, y su objetivo para los préximos cinco aos es consolidarse como la compafia mas econocida por la calidad de servicio al cliente y aumentar sus ventas en un 5% anual respect al volumen de ventas actuales. La cieccién adminisratva de esta compat ha solictado ayuda firma HDS Consultores Asociados SA oficina de asesori y consultoria ermpresrialarivel nacional e inke- nacional) para dsefr la estructura organizaconal actual, a ‘ual se caracteriza por ser una estructura funcional lament Jeraquizada y buocrtca. Para ello, usted, que forma parte de esta compat consult, es designado para proponer la ‘iuevaestucturaoganizacional. Prva, hagauna proouesta de la nueva estructura y ustifiqulainicando las ventas y desveniajs de esta estructura para la compat. Caso: Gonfecciones Altamoda S.A. El gerente general dela empresa Confecciones Altamoda S.A hace la siguiente observacin: "Estoy mpresionado por la forma como hemos venido creciendo en ventas durante este afo; al paso que vamos, tendremos que construir otra planta, bien sea aqui en la ciudad capital oen la segunda ciudad del pais. El problema es que nuestas y Proceso acministativ para as organizaciones del siglo 101 instalaciones actuales son insuficientes para satistacer la demanda de ventas para los préximos tes afos’. “Paraeste caso’, cee! gerent, tenemos dosatematnas porel momento para defnir sta situcion: a primera, am- pliar la planta actual aqui en la capita, donde disponemos de un teen vecino al de la fébica,y duplicar nuestra produccién y también nuestras ventas. En la actualidad, tenemos 200 trabajadores y poderos llegar a tener 400 con el crecimiento de la planta”. "Por ota part, agrega, “Yambién podemmos constuir una planta nueva y separada en un lote de terreno de nuestra propiedad que tenemos en la otra ciudad, y emplar as mmismas 200 personas adicionales que necestamos para incrementar la produccion y las ventas Por lim, el gerente general de Confecciones Altamoda S.A, manifesta: “Quiero presentar estas dos opciones en la proxima junta diectiva, pero obviamente con una recomendacin, He lamadoa HDS Consultores Asociados S.A. para cue evale cada opcién y me proporcione un informe detallado con las ventajas y desventajas de cada ura desde e! punto de vista organizacional” Como datos de referencia para la propuesta de ltematvas por evaluar, es importante sefialar que es una empresa con més de 20 atos de actividad, a cobertura del mercado es nacional, arolacién de personal anual es del orden del 7% el total de personal ocupado y el promedio de antigedad dl personales de 15 aos. sla primera vez enlostitimos cinco afios que la compafiia necesita tomar una decision para uplicar su capacided productva, La gerencia se ha caractrizado or la cetvalzacin de decisiones y por un esiilo de dreccién corsiderado pateralsta. uponga que usted es miembro del equipo consultor de HDS y tiene la responsebildad deredacta un informe derecomendaciones requerido por el gerente de la compaa con las ventajas y desventajas desde el punto de vista de la estructura crganizacional que implica cada una de las dos opciones: a) ampli la planta de produccidn actualy) constuir una planta nueva en ora ciudad