PREDUZETNIŠTVO MALOG

BIZNISA – PREDUZETNIČKE
I RASTUĆE FIRME
Prof. dr Saša Petković
sasa.petkovic@ef.unibl.org
 Ciljevi predavanja
• Upoznati se sa konceptom eksternog
preduzetništva i klasifikacijom
preduzeća prema veličini;
• Razumjeti diferencijaciju preduzeća
prema veličini;
• Opisati preduzentičke i rastuće
firme;
• Shvatiti rast kao strartegijski cilj i
spoznati metode rasta malih i
srednjih preduzeća.
Literatura:
Paunović, B. (2017). Preduzetništvo i
upravljanje malim preduzećem.
Beograd: Centar za istraživačku
delatnost Ekonomski fakultet u
Beogradu.
Deakins, D., & Freel, M. (2012).
Preduzetništvo i male firme. Beograd:
Data status.
Stefanović, S. & Ivanović Đukić, M.
(2015). Strategije malih i srednjih
preduzeća (poglavlje monografije)
1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA
PREDUZEĆA PREMA VELIČINI

• Preduzetnička aktivnost može se

odvijati kako u okviru malih, tako i u
okviru srednjih i velikih preduzeća. I
pored toga, preduzetnička aktivnost
se najčešće vezuje za mala, a u velikoj
mjeri i za srednja preduzeća.
• Objašnjenje za takav pristup može se
naći u činjenici da je osnivanje
preduzeća jedna od aktivnosti,
odnosno faza preduzetničkog
procesa.
 1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA
PREDUZEĆA PREMA VELIČINI

Mala i srednja preduzeća imaju

karakteristike koje više pogoduju
preduzetničkim aktivnostima i
preduzetničkom ponašanju, počev od
načina upravljanja, pa sve do karakteristika
koje omogućuju veću adaptivnosti i
fleksibilnost ovih preduzeća u odnosu na
velika preduzeća.
1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA
PREDUZEĆA PREMA VELIČINI

• Prema veličini preduzeća se

diferenciraju na mala, srednja i
velika.
• Međutim, sve češće se govori o
mikro preduzećima kao posebnoj
grupi, tako da se preduzeća po
veličini mogu podijeliti na mikro,
mala, srednja i velika.
 1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA VELIČINI – PROBLEM
IZBORA POKAZATELJA

• Problem koji može nastati izborom

• Osnovni problem kod podjele pojedinačnog pokazatelja veličine je
preduzeća prema veličini je da izabrani indikator ne uvažava
izbor pokazatelja specifične karakteristike pojedinih
(indikatora) veličine. preduzeća, te da stoga ne izražava
• Obično se veličina preduzeća stvarnu veličinu preduzeća.
izražava brojem zaposlenih,
visinom sredstava (kapitala)
kojim preduzeće raspolaže,
visinom ukupnog prihoda
preduzeća, visinom profita i sl.
1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA VELIČINI

• Osim izbora pokazatelja

veličine, značajan
problem prilikom
diferenciranja preduzeća
prema veličini je visina
granične vrijednosti
izabranih pokazatelja.
• Visina granične
vrijednosti izabranih
pokazatelja veličine
preduzeća treba da bude
različita za pojedinačne
industrijske grane.
1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA VELIČINI

• Klasifikacija preduzeća
prema veličini nije
značajna samo za njihovo
proučavanje, već to
pitanje ima vrlo
praktične posljedice jer
mala i srednja preduzeća
mogu imati različita
prava i obaveze u
odnosu na velika
preduzeća.
1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA
PREDUZEĆA PREMA VELIČINI
• U mnogim zemljama postoje
posebni vladini programi
podrške malim i srednjim
preduzećima, koji ovom
preduzećima treba da olakšaju
pristup sredstvima iz kreditnih
izvora, obezbijede neophodne
informacije za otpočinjanje i
vođenje posla, pomognu u
rješavanju poslovnih problema,
obezbijede obuku i trening, smanje
poresko opterećenje i sl.
• S druge strane, neke obaveze
malih preduzeća su manje u
odnosu na druga preduzeća.
EU 2014 – 2020 Programi podrške MSP (2,3 mlrd. €)
1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA
PREDUZEĆA PREMA VELIČINI

• Imajući u vidu značaj diferenciranja

preduzeća prema veličini, kao i
problem izbora pojedinačnih
pokazatelja veličine preduzeća, u
praksi se koriste različiti pokazatelji
veličine i različite granične
vrijednosti tih pokazatelja kao
kriterijumi za diferenciranje preduzeća
prema veličini u različitim privrednim
granama ili kombinacija više
pokazatelja veličine kao kriterijumi za
razvrstavanje preduzeća prema
veličini.
 1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA
PREDUZEĆA PREMA VELIČINI

• Broj radnika predstavlja najznačajniji

pokazatelj za definisanje mikro, malih i
srednjih preduzeća.
• Pod zaposlenima podrazumijevaju se
različite kategorije lica, kao što su
radnici sa punim radnim vremenom,
vlasnici-menadžeri, partneri koji su
uključeni u obavljanju redovnih aktivnosti
preduzeća i koji uživaju finansijske koristi
od preduzeća i sl.
 Tabela 1.2. Definicija malih i srednjih preduzeća u Evropskoj uniji

Kategorija Broj zaposlenih Godišnji prihod Vrijednost imovine

preduzeća
Mikro < 10 < 2 miliona € < 2 miliona €
Mala < 50 < 10 miliona € < 10 miliona €
Srednja < 250 < 50 miliona € < 43 miliona €
(Izvor: European Commission, 2016, str. 3)
 Tabela 1.6. Definicija MSP u Evropskoj uniji, Republici Srpskoj i Federaciji BiH

EU-28 Republika Srpska Federacija BiH

Kriterijum Mikro Mala Srednja Mikro Mala Srednja Mikro Mala Srednja

Broj <10 <50 <250 <10 <50 <250 <10 <50 <250
zaposlenih
Bilans ≤2 mil. ≤10 ≤50 mil. € ≤2mil. ≤8mil. ≤400 ≤4 ≤40
uspjeha € mil. € - KM KM 000 mil. mil. KM
KM KM
Bilans ≤2 mil. ≤10 ≤43 mil. € ≤1 ≤4 mil. ≤400 ≤4 ≤30
stanja € mil. € - mil. KM 000 mil. mil. KM
KM KM KM
Više od 25% kapitala ili prava Samostalnost u
upravljanja ne smije biti poslovanju u smislu ovog
Nezavisnost kontrolisano od strane javnih zakona znači da druga
institucija fizička ili pravna lica
pojedinačno ili
zajednički nisu vlasnici
kapitala ili ne učestvuju
u pravu odlučivanja više
od 25 % u MSP-u.
(Izvor: Autor, 2017)
 1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA
PREDUZEĆA PREMA VELIČINI
• Broj zaposlenih se izražava u
godišnjim radnim jedinicama,
tako da radnik koji je zaposlen sa
punim radnim vremenom tokom
cijele godine predstavlja jednu
godišnju radnu jedinicu, a
sezonski radnici, radnici sa
nepotpunim radnim
vremenom i sl. predstavljaju
dio godišnje radne jedinice.
• U zavisnosti od vlasničkih i
partnerskih odnosa sa drugim
preduzećima, razlikujemo:
• samostalna;
• partnerska i
• povezana preduzeća.

1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA
PREDUZEĆA PREMA VELIČINI
1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA VELIČINI - Samostalno
preduzeće

• Samostalna preduzeća su nezavisna, u smislu da uopšte ne

učestvuju ili učestvuju manje od 25% u kapitalu ili upravljačkim
pravima drugih preduzeća (u zavisnosti od toga šta je veće),
odnosno druga preduzeća i/ili lica ne učestvuju ili učestvuju
manje od 25% u njihovom kapitalu ili upravljačkim pravima (u
zavisnosti od toga šta je veće).
 1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA VELIČINI –
Samostalno preduzeće

• Preduzeće je samostalno i kada

ima više investitora čiji
pojedinačni udjeli ne
predstavljaju više od 25%
kapitala preduzeća, uz uslov da
investitori nisu međusobno
povezani.
• Nezavisna preduzeća se
razvrstavaju po veličini u
skladu sa navedenim
kriterijumima.
 1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA
PREDUZEĆA PREMA VELIČINI –
Partnersko preduzeće

• Preduzeće je partnersko ukoliko je

njegovo učešće u kapitalu ili
upravljačkim pravima drugog ili
drugih preduzeća jednako ili veće
od 25% i/ili drugo, odnosno
druga preduzeća imaju udio u
preduzeću od 25% i više, uz uslov
da preduzeće nema status
povezanog preduzeća sa nekim
drugim preduzećem ili
preduzećima.
 1. KRITERIJI
DIFERENCIRANJA
PREDUZEĆA PREMA VELIČINI
– Partnersko preduzeće

• Preduzeće nije povezano sa

drugim preduzećem, između
ostalog, ako njegova upravljačka
prava u drugom preduzeću ili
vice versa ne prelazi 50%.
 PARTNERSKO PREDUZEĆE

Preduzeće A učestvuje sa 33% u

kapitalu preduzeća C i 49% u kapitalu
preduzeća D, a preduzeće B ima 25%
udjela u preduzeću A.

Ukupno za A=100%A+25%B+33%C+49%D
 1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA VELIČINI –
Povezano preduzeće

• Povezana preduzeća
predstavljaju grupe
preduzeća u kojima neko
preduzeće direktno ili
indirektno kontroliše
većinska upravljačka
prava u drugom
preduzeću ili ima
dominantan uticaj na to
preduzeće.
 1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA VELIČINI –
Povezano preduzeće

• Dva ili više preduzeća su

povezana ako: • Ugovor i sporazum
• Jedno preduzeće između preduzeća
omogućava jednom
posjeduje većinska preduzeću dominantan
upravljačka prava u uticaj na drugo
drugom preduzeću; preduzeće;
• Jedno preduzeće je • Jedno preduzeće
ovlašteno da imenuje ili sporazumom dobija
razrješava većinu pravo kontrole nad
članova izvršnih, većinskim upravljačkim
upravljačkih i kontrolnih pravima u drugom
preduzeću.
organa drugog preduzeća;
 POVEZANO PREDUZEĆE

Preduzeće A učestvuje sa 51% u kapitalu

preduzeća C i 100% u kapitalu preduzeća D,
a preduzeće B ima 60% udjela u preduzeću A.

Ukupno za A=100%A+100%B+100%C+100%D
 1. KRITERIJI
DIFERENCIRANJA
PREDUZEĆA PREMA VELIČINI
- Povezano preduzeće

• Prilikom klasifikacije povezanih

preduzeća po veličini, broju
zaposlenih i finansijskim
pokazateljima preduzeća
dodaje se 100% pokazatelja
povezanog preduzeća.
1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA VELIČINI -
Povezano preduzeće

• Preduzeće može biti povezano

sa drugim preduzećima i pored
toga što ta preduzeća
pojedinačno posmatrano
imaju manjinsko učešće u
kapitalu tog preduzeća, ako
su preduzeća koja učestvuju u
njegovom kapitalu međusobno
povezana, odnosno
predstavljaju grupu povezanih
preduzeća.
POVEZANO PREDUZEĆE

Preduzeće A ima tri investitora: B, C i D,

i sva tri investitora učestvuju sa po 20% u
kapitalu i pravu upravljanja preduzeća A.
Ti investitori su međusobno povezani tako
da predstavljaju grupu povezanih preduzeća:
B ima 70% udjela u C, a C ima 60% udjela u D.

Ukupno za A=100%A+100%B+100%C+100%D
1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA
PREDUZEĆA PREMA VELIČINI

• Preduzeća sama na dan sastavljanja

finansijskog izvještaja vrše
razvrstavanje po veličini i u skladu sa
navedenim kriterijumima, a tako određen
status preduzeće zadržava tokom naredne
poslovne godine.
• Novoosnovana preduzeća se klasifikuju po
veličini na osnovu finansijskih izvještaja
tekuće poslovne godine i broja mjeseci
poslovanja, a tako utvrđen status
preduzeća se koristi u tekućoj i narednoj
poslovnoj godini.
 1. KRITERIJI DIFERENCIRANJA PREDUZEĆA PREMA
VELIČINI

• Nezavisno od navedenih
kriterijuma, sve
preduzetničke jedinice
(radnje) smatraju se
mikro pravnim licima, a
banke i druge finansijske
organizacije,
osiguravajuća društva,
dobrovoljni penzijski
fondovi, berze,
brokersko-dilerska
društva i sl. smatraju se
velikim pravnim licima.
 MALO PREDUZEĆE
• Najveći broj preduzeća u
svakoj privredi su mala
preduzeća.
• U ovu grupu preduzeća
svrstava se veoma veliki broj
različitih preduzeća od sasvim
malih preduzeća u kojima radi
samo njihov vlasnik, sam ili
sa članovima porodice, do
znatno većih preduzeća koja
se svojim karakteristikama
približavaju preduzećima
srednje veličine.
 MALO PREDUZEĆE
• U principu, mala preduzeća se
mogu osnivati u bilo kojoj
formi privrednog društva, ali
ovim preduzećima najviše
pogoduje oblik ortačkog
društva, komanditnog društva i
društva sa ograničenom
odgovornošću.
• Pored toga, male firme se
osnivaju i kao preduzetničke
jedinice (radnje, agencije, biroi
i sl.), koje nemaju status
pravnog lica.
 MALO PREDUZEĆE

• Preduzetnik (samostalni
preduzetnik) je fizičko lice
registrovano za obavljanje neke
djelatnosti, koju radi sticanja
profita obavlja u vidu
zanimanja.
• Za obaveze koje stiče
obavljajući djelatnost,
preduzetnik odgovara
cjelokupnom svojom
imovinom.
MALO PREDUZEĆE

• U formi preduzetničkih
jedinica posluju skoro sve
zanatske radnje, mnoge
trgovinske radnje,
ljekarske ordinacije,
advokatske kancelarije,
agencije za pružanje
različitih uslova, biroi,
ugostiteljske radnje i sl.
 MALO PREDUZEĆE –
LIČNI KONTAK

• Prednost malih preduzeća dolazi

do izražaja u uslužnim
djelatnostima, naročito u oblasti
ličnih, profesionalnih i nekih
poslovnih usluga, u kojima je
neposredni (lični) kontakt
pružaoca i korisnika usluge od
velikog značaja za kvalitet usluge i
zadovoljstvo klijenta.
 MALO PREDUZEĆE –
SPECIFIČNI ZAHTJEVI

• Mala preduzeća mogu pružati usluge

koje su prilagođene specifičnim
zahtjevima klijenata, i tako kod
njih stvoriti osjećaj jedinstvenosti i
važnosti.
MALO PREDUZEĆE – TRŽIŠNE NIŠE
• Mnoga mala preduzeća posluju u
djelatnostima koje imaju
ograničene mogućnosti
plasmana na tržištu.
• Ograničenost plasmana može
biti posljedica male tražnje na
širem tržištu, ili specifičnih
karakteristika proizvoda zbog
čega je prozvod od lokalnog
značaja.
• U svim ovim slučajevima, mala
preduzeća zadovoljavaju tražnju
na uskom segmentu tržišta, tzv.
tržišnoj niši ili tržišnom
međuprostoru, na kome velika
preduzeća imaju interesa da
posluju.
 MALO PREDUZEĆE – POSEBNA ZNANJA
• U malim preduzećima često se
proizvode proizvodi čija izrada
zahtijeva posebnu preciznost,
gdje je potrebna stalna i
neposredna kontrola procesa
proizvodnje.
• Neposredna kontrola pretpostavlja
da neposredni menadžer kontroliše
mali broj, obično tri-četiri radika.
• Takođe, mala preduzeća
proizvode proizvode čija izrada
zahtijeva posebno znanje,
zanatsku vještinu ili umjetnički
talenat, koje posjeduje mali
broj ljudi. Mala preduzeća
imaju prednosti i u proizvodnji
pojedinačnih proizvoda ili
proizvoda u manjim serijama,
zbog čega mala preduzeća
često proizvode neke luksuzne
ili ekspluzivne proizvode.
 MALO PREDUZEĆE - FLEKSIBILNOST
• Jedna od najčešće isticanih
prednosti malih preduzeća je
njihova fleksibilnost, odnosno
sposobnost da se brzo prilagode
promjenama u okruženju.
• Fleksibilnost malih preduzeća je
posljedica brojnih faktora, kao što
su:
✓neposredniji kontakt sa tržištem,
✓neformalna organizacija koja
omogućava brže donošenje odluka i
njihovo provođenje,
✓korištenje univerzalnih, a ne
specijalizovanih sredstava za rad,
✓niži stepen specijalizacije zaposlenih
itd.
MALO PREDUZEĆE
– LJUDSKI RESURSI

• Mala preduzeća imaju

određene prednosti u
oblasti upravljanja
ljudskim resursima,
usljed manjeg broja
zaposlenih i
neposrednijih odnosa
između vlasnika i
zaposlenih, kao i između
zaposlenih.
MALO PREDUZEĆE
• Faktori koji uslovljavaju
prednosti malih
preduzeća, istovremeno
mogu biti uzrok nekih
nedostataka ovih
preduzeća.
• Tako npr. isti faktori koji
doprinose fleksibilnosti
malih preduzeća, uzrok
su manje efikasnosti
malih preduzeća u
poređenju sa velikim
preduzećima.
 MALO PREDUZEĆE -
NEDOSTACI
Komparativna neefikasnost malih preduzeća ispoljava se
u višim troškovima proizvodnje po jedinici proizvoda, koji
često nastaju usljed:
 čestih promjena proizvodnog asortimana,
 pojedinačne ili maloserijske proizvodnje,
 nedovoljne specijalizacije malih preduzeća,
 korištenje manje efikasnih univerzalnih sredstava za
rad,
 nerazrađenog tehnološkog procesa,
 nepostojanja jasnih procedura, postupaka i pravila i,
 posljedično, nerazvijenog sistema kontrole u malim
preduzećim, itd.
 MALO PREDUZEĆE

• U vezi ljudskih resursa, javljaju

se određena ograničenja.
• Ozbiljan nedostatak malih
preduzeća je velika zavisnost od
znanja, sposobnosti i drugih
profesionalnih i ličnih
karakteristika jednog ili manjeg
broja ključnih ljudi, odnosno
vlasnika i članova njegovog užeg
tima (tzv. ključnih ljudi).
 MALO PREDUZEĆE –
OPŠTIJA ZNANJA
ZAPOSLENIH

• Osim toga, zbog nedovoljne

podjele rada i specijalizacije mala
preduzeća ne zapošljavaju
specijaliste za pojedine poslove,
već teže zapošljavanju ljudi koji
imaju opštija znanja i koji mogu
uspješno obvljati više različitih
poslova.
 MALO PREDUZEĆE –
VISOKI RIZICI

• Mala preduzeća se sreću sa

visokim tržišnim rizicima. Veliki
broj malih preduzeća svoje
poslovanje zasniva na jednom ili
malom broju proizvoda.
• Mala preduzeća su mnogo više
izložena riziku da će usljed
promjene tražnje za njihovim
proizvodima doći do smanjenja
prihoda.
MALO PREDUZEĆE – TEŽI PRISTUP FINANSIRANJU

• Jedan od najvećih problema sa

kojim se sreću mala preduzeća
je obezbjeđivanje
finansijskih sredstava.
• Malim preduzećima nisu
dostupni svi izvori
finansiranja koji su dostupni
velikim preduzećima, a iz
dostupnih izvora finansiranja
mala preduzeća obezbjeđuju
sredstva, po pravilu, po
nepovoljnijim uslovima od
uslova koji važe za velika
preduzeća.
 MALO PREDUZEĆE

• Zbog problema u finansiranju, mnoga mala

preduzeća, a naročito novoosnovana i sasvim
mala preduzeća, sredstva za finansiranje
poslovanja i razvoja obezbjeđuju iz
neformalnih izvora, kao što su: lična štednja
vlasnika, zajmovi od prijatelja i rođaka i iz
komercijalnih kredita.
• Propulzivnija mala preduzeća mogu
sredstva za finansiranje razvoja obezbijediti
od tzv. poslovnih anđela, odnosno imućnih
pojedinaca koji, u zamjenu za vlasnički udio u
preduzeću, investiraju u mala preduzeća koja
se razvijaju. (Shulman, 1996)
SREDNJE PREDUZEĆE

• Srednja preduzeća istovremeno

imaju karakteristike malih i
velikih preduzeća.
• Najveća razlika između malih i
srednjih preduzeća je u
organizaciji rada, organizacionoj
strukturi i načinu upravljanja.
 SREDNJE PREDUZEĆE

• Dok je za mala preduzeća karakteristična

neformalna organizacija i jednostavna
organizaciona struktura, organizaciona
struktura srednjih preduzeća je
formalizovana, sa više hijerarhijskih
nivoa, po pravilu funkcionalna, sa
definisanim radnim mjestima i odnosima
između njih, sa utvrđenim pravilima i
procedurama, kao i formalizovanim
sistemom kontrole, rjeđim, ali
formalizovanijim komunikacijama zaposlenih
i sl.
SREDNJE PREDUZEĆE – SLOŽENIJI PROBLEMI

• Preduzeća srednje
veličine sreću se sa
mnogo složenijim
problemima tekućeg
poslovanja i rasta,
čije rješavanje
zahtijeva
profesionalno
upravljanje
preduzećem.
 SREDNJE PREDUZEĆE – RAST IZAZIVA SLOŽENIJE PROBLEME

• Rast preduzeća nužno se odražava na

sve aspekte njegovog poslovanja.
• Sa rastom prodaje, rastom broja
zaposlenih u preduzeću,
povećanjem zaliha, povećanjem
proizvodnih kapaciteta, sve većom
složenošću organizacione strukture
preduzeća permanentnom
oskudicom kapitala i sl. raniji
problemi postaju sve složeniji, a
nastaju i brojni novi problemi. I
što je brži rast preduzeća to su veće
mogućnosti nastanka ovih problema.
 SREDNJE PREDUZEĆE – PROMJENE
NAČINA UPRAVLJANJA

• Da bi se problemi uspješno rješavali,

sa rastom preduzeća dolazi do
promejne u načinu upravljanja
preduzećem.
• Najznačajnije promjene u upravljanju
nastaju sa profesionalizacijom
upravljanja, odnosno zapošljavanjem
profesionalnih menadžera.
 SREDNJE
PREDUZEĆE

• Za razliku od vlasnika –
menadžera malog
preduzeća, koji sam
upravlja preduzećem i
neposredno obavlja niz
poslova, profesionalni
menadžer srednjeg
biznisa sve manje izvršava
konkretne poslove, a sve
više upravlja, odnosno
upravlja svojim
saradnicima –
menadžerima.
 SREDNJE PREDUZEĆE

• Kako sa složenošću
preduzeća raste potreba za
strategijskim
planiranjem, sa rastom
preduzeća dolazi do
izražaja i potreba za
uspostavljanjem
ravnoteže između
aktivnosti strategijskog i
operativnog karaktera.
SREDNJE PREDUZEĆE

• Na području strategijskog
upravljanja prednosti
preduzeća srednje velične, u
odnosu na mala preduzeća, su
u veličini tržišnog učešća,
raspoloživim resursima i
neposrednim upravljačkim
sposobnostima, a u odnosu na
velika preduzeća, u mogućnosti
neposrednog korištenja
upravljačkih sposobnosti.
(Napuk, 1996, 13)
 SREDNJE PREDUZEĆE

• Da bi se otklonila prepreka
finansiranju rasta, mnoga srednja
preduzeća se reorganizuju u
akcionarska društva, čime stiču
uslove za pristup tržištu kapitala.
• Takođe, propulzivna srednja
preduzeća, mnogo lakše od malih
preduzeća, imaju pristup
specijalizovanim fondovima za
vlasničko finansiranje.
SREDNJE PREDUZEĆE

• Srednja preduzeća imaju prednost

u zadovoljavanju specijalizovane
tražnje, kao i na tržištima na kojima
fleksibilnost predstavlja
konkurentsku prednost.
• Značajne efekte ekonomije obima
ova preduzeća mogu ostvariti
snabdijevajući velika preduzeća
neophodnim poluproizvodima.
• U tom smislu, srednja preduzeća
često predstavljaju sponu između
malih preduzećaod kojih
nabavljaju resurse, s jedne strane, i
velikih preduzeća koje
snabdijevaju svojim proizvodima, s
druge strane.
 2. PREDUZETNIČKE I RASTUĆE
FIRME

• Postoji suštinska razlika između osobe ili preduzetnika

koji se opredjeljuju za samozapošljavanje da bi
zadovoljili lične interese (možda zato što nemaju
alternativu ili nemaju mnogo drugih mogućnosti) i
osobe ili preduzetnika koji postaju vlasnici malog
preduzeća zato što žele da razviju posao, ostvare
rast, povećavaju broj zaposlenih i da od svog preduzeća
naprave srednju ili veliku firmu.
• Ciljevi prve katregorije povezani su sa opstankom i
odražavanjem određenog životnog stila, dok su ciljevi
druge kategorije povezani sa rastom i ekspanzijom,
tako da će preduzetnik vremenom možda postati vlasnik
nekoliko kompanija.
2. PREDUZETNIČKE I RASTUĆE FIRME
• Mnogi ljudi koji odlučuju da budu
samozaposleni, kao vlasnici firmi,
nemaju mnogo ambicija kad je
riječ o poslovnom rastu. Često su
to individualni preduzetnici,
zapošljavaju mali broj ljudi ili uopšte
nemaju zaposlene, a njihovi glavni
ciljevi su povezani sa opstankom i
održavanjem dovoljno velikih
prihoda, koji treba njima i njihovoj
porodici da obezbjede dovoljno
sredstava za život.
• Takva mala preduzeća, koje čine
veliku većinu malih firmi u Velikoj
Britaniji, ponekad se označavaju kao
preduzeća orijentisana na „životni
stil“.
 2. PREDUZETNIČKE I
RASTUĆE FIRME

• Manjinu malih firmi čine firme koje se mogu

označiti kao „preduzetničke“; njihovi vlasnici su
najviše okupirani strateškim ciljem
ostvarenja rasta i često postaju vlasnici više od
jedne firme.
• Mnogo se spekuliše u vezi sa time da li se
„preduzetničke firme“ mogu indetifikovati ex
ante, odnosno prije nego što ostvare rast,
umjesto ex post-nakon što su ostvarile rast.
• Uprkos poteškoćama koje se neminovno javljaju
pri pokušaju da se rastuće firme indetifikuju, to
nije spriječilo države da uvedu razvojne
politike usmjerene na podršku takvim firmama.
 2. PREDUZETNIČKE I
RASTUĆE FIRME

• Ono što je važnije i što vrijedi istaći jeste

da nema saglasnosti po pitanju
kriterijuma za definisanje firme sa
visokim performansama.
• Treba li performanse mjeriti na osnovu
stvorenih radnih mjesta ili prema nekom
drugom kriterijumu, kao što su profiti,
promet ili finansijska aktiva?
• Sigurno je da je najveći dio instrumenata
ekonomske politike definisan tako da se
rast zaposlenosti uzima kao mjera
izuzetnih performansi.
• To je vjerovatno razumno s obzirom na
usresređenost države na obezbjeđivanje
radnih mjesta i prihoda. Umjesto toga, njih
će vjerovatno zanimati prodaja, aktiva
(imovina) ili profiti.
Apple danas!
• Nisu sve nove firme male, ali
većina jeste.
• Teško je povezati Steva Jobsa i
Steva Wozniaka koji izrađuju
prototip Apple u garaži
Jobsovih roditelja sa
današnjom, 925 mlrd. $
vrijednom kompanijom
(12.03.2018)
SLUČAJNI MODELI RASTA
• Sigurno se ne može osporiti da će, u
uslovima neizvjesnosti i ograničenih
mogućnosti racionalnog postupanja,
sreća imati značajnu, ali i promjenjivu
ulogu u određivanju toga koje će firme
biti uspješne.
• Ipak, uprkos opštem vjerovanju u uticaj
slučajnih srećnih okolnosti, jasno je da
apstraktni stohastički modeli, kakve
su ekonometričari razvili, imaju malu
prediktivnu ili eksplanatornu snagu
na nivou pojedinačne firme. Bolje
razumijevanje procesa rasta
pojedinačnih firmi ključni je zadatak
teoretičara malih firmi, poslovne
zajednice i kreatora razvojne politike.
SLUČAJNI MODELI RASTA
• Najtrajniji i najtipičniji modeli rasta
su: Grajnerov model (Greiner,
1972) i Čerčilov i Luisov (Churcill &
Lewis, 1983) model.
• Grajnerov model, polazi od
pretpostavke da je odnos između
vremena i rasta linearan i
kontinuiran. Pri tome se predviđaju
periodi postepenog rasta bez većih
poteškoća (evolucija) isprekidani
jasno definisanim krizama
(revolucija).
• Svaki period evolucije ima jasan skup
obilježja i svaka faza, koja na kraju
prerasta u krizu, predstavlja
rješenje za krizu predhodne faze.
 Grajnerov model rasta (Greiner, 1972)
Obilježje Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5 Saradnja
Kreativnost Rukovođenje Delegiranje Koordinacija
Fokus Napraviti i Efikasnost Širenje tržišta Konsolidacija Rješavanje
menadžmenta prodati operacija organizacije problema i
inovacija
Organizaciona Neformalna Centralizovana i Decentralizovana Linijsko osoblje i Matrica timova
struktura funkcionalna i geografska grupe proizvoda
Stil top Individualistički i Direktivan Orijentisan na Orijentisan na Participativan
menadžmenta preduzetnički delegiranje nadzor
Kontrolni sistem Rezultati na Standardi i Izvještaji i Planovi i Zajedničko
tržištu troškovni centri profitni centri investicioni postavljanje
centri ciljeva
Naglasak Vlasništvo Plata i povišice Individualni Podjela profita i Timski bonus
menadžmenta u po zasluzi bonus opcije za
nagrađivanju kupovinu akcija
Krize Kriza liderstva Kriza Kriza kontrole Kriza birokratije Kriza?
samostalnosti
Krize u Grajnerovom modelu su (faza 1):
• Kriza liderstva – prelazak firme iz
faze 1 u fazu 2 uzrokovan je krizom
liderstva.
• Da bi se sprovodile veće proizvodne
operacije i upravljalo rastućom
radnom snagom, potrebna su
sofisticirana znanja i kompetencije.
• Kapital se mora osigurati kao
podrška budućem rastu i moraju se
uvesti mehanizmi finansijske
kontrole.
• Kompanija mora da zaposli još
izvršnih menadžera i da se
restrukturiše da bi odgovorila na te
izazove.
 Krize u Grajnerovom modelu su (faza 2):
• Kriza samostalnosti –
kontrolni mehanizmi uvedeni
kao odgovor na prvu krizu
postaju manje prikladni kako
se kompanija fizički povećava.
• Linijski menadžeri i zaposleni
postaju frustrirani zbog
birokratije koja ide uz
centralizovanu hijerarhiju.
Postaje neophodno da
kompanija delegira ovlašćenja
da bi obezbjedila dovoljno
slobode u donošenju
operativnih odluka.
Krize u Grajnerovom modelu su (faza 3):
• Kriza kontrole –
najviši rukovodioci
počinju da zapažaju
gubitak kontrole zbog
toga što menadžeri
srednjeg i nižeg nivoa
imaju preveliku
slobodu u odlučivanju.
• Koordinacija između
divizija, fabrika ili
funkcija nije dovoljno
dobra.
 Krize u Grajnerovom modelu su (faza 4):
• Kriza birokratije –
pristup orijentisan na
nadzor koji top
menadžment usvaja u fazi
4 i povećanje broja sistema
i programa izazivaju
krizu povjerenja i
birokratije.
• Linijskim menadžerima
smeta prekomjerna
kontrola, a top menadžeri
smatraju da linijski
menadžeri nisu spremni
na saradnju i da stvaraju
probleme.
Krize u Grajnerovom modelu su (faza 5):
• Kriza? – kriza u koju faza 5
prerasta nije definisana u
Grajnejrevom modelu. On ne
može da nađe nikakve
„dosljedne“ empirijske dokaze
koji ukazuju na prirodu te krize
i kasnije faze 6.
• Međutim, Grajner pretpostavlja
da će se ta kriza ticati
„psihičkog zasićenja“
zaposlenih, koje je logična
posljedica informacionog doba.
SLUČAJNI MODELI RASTA - (Churcill & Lewis, 1983)
• Čerčil i Luis (Churcill & Lewis, 1983), pružaju
opštiji prikaz modela rasta u kome ne
postoje jasno definisani okidači za prelaz iz
faze u fazu.
• Čerčil i Luis uvode i šestu fazu tako što
standardnu fazu „uspjeha“ ili „rasta“ dijele na
rastuće firme i ono što se može opisati kao
firme orijentisane na „ugodnost“ ili „životni
stil“; ovu drugu grupu (faza 3-D) čine firme
koje, nakon što postanu ekonomski održive i
odluče da ne preuzimaju inicijative usmjerene
na dalji rast, mogu da budu sigurne da će
dugoročno imati prosječne ili natprosječne
profite, pod uslovom da se izbjegne
nekomptentnost menadžera i da se
okruženje ne promjeni tako da uništi
njihovu tržišnu nišu.
 SLUČAJNI MODELI RASTA - (Churcill & Lewis, 1983)

Faza 3-D
Faza 1 Faza 2 Uspjeh – Faza 3-G Faza 4 Faza 5
Nastajanje Opstanak pasivan Uspjeh – rast Uzlet Zrelost
pristup
Stil Direktni Nadgledani Orijentisan na Orijentisan na Orijentisan na Komunikacija
menadžmenta nadzor nadzor funkcije funkcije sektore i ljudi
Prisustvo
Nepostojeći ili Široko
formalnog Minimalan Osnovni U razvoju Zreo
minimalan zastupljen
stila
Odražavane Pribaviti
Glavna Prinos na
Nastajanje Opstanak profitabilnog resurse za Rast
strategija investiciju
statusa quo rast
MODELI PREDVIĐANJA RASTA

• U svojoj posljednoj
kritici faznih modela,
Stori (Storey, 1994,
str. 122) ističe da „ti
modeli opisuju, a
ne predviđaju“.
FINANSIJSKI MODELI
• U jednom od prvih radova,
Stori i saradnici (Storey et al.,
1987) bili su usredsređeni na
ulogu standardnih
finansijskih varijabli u
predviđanju uspjeha malih
firmi.
• Taj metod, prilagođen nakon
štoje preuzet iz upotrebe u
velikim korporacijama,
zasnivao se na obrnutom
pristupu predviđanju uspjeha
malih firmi – predviđanju
propasti i posrednom
određivanju uspjeha.
 FINANSIJSKI MODELI
• Pošto se početno testiranje
„univarijacione racio
analize“(razmatranje
pojedinačnih finansijskih
racija u nizu a ne
kombinovano) pokazalo
kao neprikladno, Stori i
saradnici su se preusmjerili
na metode
multivarijacione analize
(prvenstveno na
„višestruku
diskriminacionu analizu“).
• Ukratko, dok je
univarijaciona analiza, kao
što se moglo i predvidjeti,
pokazala da su niska
profitabilnost i visoki
koeficijenti zaduženosti u
pozitivnoj korelaciji sa
propadanjem malih firmi,
„optimalni“ multivarijacioni
model se zasnivao na
korišćenju varijabli
novčanog toka i strukture
aktive kao osnovnih
indikatora.
 FINANSIJSKI MODELI – KRITIKE!
• Nekoliko kritika se može
uputiti na račun ove tehnike:
• Tehnika ne nudi nikakav
uvid u prošlost.
• Ova tehnika se čini
neprikladnom kao model
predviđanja za brzorastuće
firme.
• Model ne uzima u obzir
faktore ljudskog kapitala.
 PRISTUP ZASNOVAN NA KARAKTERISTIKAMA

• U kasnijim pokušajima da se napravi

razlika između rastućih firmi i firmi
koje su stabilne ili opadajuće,
uglavnom se više pažnje pridavalo
nefinansijskim karakteristikama
vlasnika-menadžera i firme.
• U pogledu istraživačke literature, Storey
je iznio pretpostavku da na rast malih
firmi utiču tri skupa elemenata koji se
preklapaju:
1) karakteristike preduzetnika (mogu
se odrediti prije početka poslovanja);
2) karakteristike firme (mogu se
odrediti na početku), i
3) karakteristike korporativne
strategije (mogu se odrediti poslije
početka).
 Preduzetnik Firma Strategija
Motivacija Starost Eksterni kapital
Obrazovanje Pravna forma Pozicioniranje na tržištu
Menadžersko iskustvo Lokacija Uvođenje novih proizvoda
Timovi Veličina Regrutovanje menadžera
Starost Tržište/sektor
Vlasništvo

PRISTUP ZASNOVAN NA KARAKTERISTIKAMA (Storey)

 3. RAST KAO STRATEGIJSKI
CILJ MALIH PREDUZEĆA –
Penetracija tržišta

• Mogućnosti za povećanje obima prodaje

kroz povećanje tržišnog učešća određene
su prirodom i dinamikom samog tržišta
i pozicijom i ponašanjem konkurenata
na njemu (Wickham, 2001; Burns, 2001).
• Ukoliko je tržište u rastu, preduzeće može
povećati obim prodaje čak i ako se
njegovo tržišno učešće ne mijenja.
• Kada tržište raste čak i preduzeća sa malim
tržišnim učešćem ili preduzeća koja tek
ulaze u granu mogu ostvariti rast prodaje i
tržišnog učešća.
Penetracija
tržišta
• U uslovima rasta tržišta,
postojeći konkurenti možda
neće biti u mogućnosti, ili neće
biti spremni, da zadovolje rast
tražnje. Oni će više biti
usmjereni na potrebe kupaca
nego na konkurenciju (Đuričin
et al., 2011, str. 398).
• S druge strane, ako je tržište u
zreloj fazi i ne raste, ili čak
opada, onda povećanje obima
prodaje implicira povećanje
tržišnog učešća.
 Penetracija tržišta
• S obzirom na to da tržište
ne raste, rast prodaje je
moguće ostvariti samo
preuzimanjem tržišnog
učešća od konkurenata
na tržištu.
• To može dovesti do
direktne konfrontacije
sa konkurentima, gde je
osnov konkurisanja
najčešće cijena, ali mogu
biti prisutni i neki
necenovni instrumenti
konkurencije poput
kvaliteta, dizajna, širine
asortimana, postprodajnih
usluga, distribucije i sl.
• Osvajanje kupaca od
konkurenata, odnosno
osvajanje tržišnog učešća
može biti skupa
strategija za mali biznis.
Najveći prinos na srednjem nivou
rasta tržišta

• Kada se atraktivnost
tržišta posmatra na
bazi njegovih stopa
rasta, studije su
pokazale da je
najatraktivniji tip tržišta
za primjenu ove
strategije (koji pruža
najveći prinos na
investicije), onaj koji
pokazuje srednji nivo
rasta.
To se objašnjava na sljedeći način:

• Na tržištima sa niskim
stopama rasta, rast se može
ostvariti samo na račun
postojećih konkurenata, a
borba za povećanje tržišnog
učešća je skup proces.
• Obrnuto, na tržištima sa
visokim stopama rasta,
konkurentski pritisci su manji i
borba za osvajanje novih
kupaca je lakša.
3. RAST KAO STRATEGIJSKI CILJ MALIH PREDUZEĆA – Penetracija
tržišta
 Маla preduzeća treba da
sagledaju akcije „glavnih
igrača“ na tržištu

• Budući da uspjeh u penetraciji tržišta

pored prirode tržišta i raspoloživosti
resursa i kompetencija za efektivno
konkurisanje, određuje i ponašanje
konkurenata, potrebno je da mala i
srednja preduzeća sagledaju akcije glavnih
„igrača“ na tržištu i mogućnosti da se njima
parira, odnosno konkuriše.
• Potrebno je utvrditi mogućnost da se
konkuriše ili na bazi nižih troškova ili
na bazi diferenciranja ponude. Niži
troškovi i, po tom osnovu, niže cijene, rast
prodaje i tržišnog učešća, moguće su na
bazi korišćenja efekata ekonomije obima i
iskustva
 Penetracija tržišta -
diferenciranja ponude i
specijalizacije
• Za MSP je uputnije da povećanje
tržišnog učešća grade na bazi
diferenciranja ponude i
specijalizacije, nego na bazi vođstva
u troškovima i cjenovne
konkurentnosti.
• Efekti su još veći ukoliko mala firma
bude u mogućnosti da sagleda koji
su to atraktivni tržišni segmenti,
odnosno tržišne niše, kao i da
sagleda mogućnosti za ostvarenje
konkurentske prednosti na tim
identifikovanim tržišnim nišama.
Inovacije usmjerene na
niše

• Inovacije proizvoda/usluga, koje su

usmjerene ka odgovarajućim
tržišnim nišama i podrazumijevaju
konkurisanje zasnovano na
diferenciranju, a ne prvenstveno
na nižim cijenama, će vjerovatnije
doprinijeti poslovnom uspjehu
malih i srednjih preduzeća.
 3. RAST KAO STRATEGIJSKI
CILJ MALIH PREDUZEĆA –
Razvoj proizvoda

• Promjene u okruženju stvaraju

potrebu za novim proizvodima i
uslugama.
• U uslovima turbulentnih promjena
na tržištu i značajnih konkurentskih
pritisaka, razvoj proizvoda je sve
više uslov opstanka preduzeća, ali
može predstavljati i izglednu
poslovnu mogućnost za
napredovanje i rast.
Matrica Igora Ansoff-a – strategija razvoja proizvoda

• Strategija razvoja proizvoda

predstavlja jednu od strategija rasta
preduzeća u konceptualnom okviru
koji pruža matrica Igora Ansoff-a.
• Ona podrazumijeva rast ostvaren
na bazi uvođenja modifikovanih
ili novih proizvoda na postojećem
tržištu.
• Razvoj postojećeg proizvoda i razvoj
potpuno novog proizvoda dvije su
krajnosti u spektrumu mogućnosti
razvoja proizvoda
• Ključ uspjeha ove strategije je izgradnja dobrih
odnosa sa kupcima, što je često povezano i sa
izgradnjom prepoznatljivog brenda.
• Sasvim je izvijesno da će kupci, zadovoljni do tada
razvijenim proizvodima/uslugama i odnosima
baziranim na povjerenju, biti spremni da probaju i
novi proizvod.
• Prednost ovakvog pristupa je da vodi povećanju
prodaje postojećim kupcima, što je troškovno-
efektivnija strategija u odnosu na osvajanje novih
kupaca i novih tržišta.

3. RAST KAO STRATEGIJSKI CILJ MALIH

PREDUZEĆA – strategija razvoja proizvoda
3. RAST KAO STRATEGIJSKI CILJ MALIH
PREDUZEĆA – Razvoj proizvoda

• Izvjesnije da će Specifične opcije prilikom modifikovanja

postojećeg proizvoda odnose se na (Pearce i
se mala i Robinson, 2000, str. 258):
srednja 1. razvoj novih karakteristika proizvoda
preduzeća (adaptiranjem, izmenama proizvoda u
prije smislu boje, oblika, mirisa, ukusa,
opredijeliti za uvećanjem ili smanjenjem proizvoda,
modifikovanje zamjenom dijelova ili sastojaka,
rearanžiranjem ili kombinacijom
postojećeg proizvoda)
proizvoda, 2. razvoj proizvoda različitog nivoa
nego za kvaliteta, i
uvođenje 3. razvoj dodatnih modela i veličina
sasvim novog proizvoda.
proizvoda.
Modifikovanje proizvoda

• Modifikovanje proizvoda
može biti neophodno u
svakoj fazi životnog
ciklusa proizvoda.
• Propuštanje prilike da
se blagovremeno
modifikuje sadašnji
proizvod, u skladu sa
promjenama na tržištu i u
tehnologiji, može dovesti
do značajnih problema.
 Bolje varijante
proizvoda
• Razvojem boljih
varijanti proizvoda, uz
troškovno-efikasniju
proizvodnju, novi
konkurenti mogu ugroziti
poziciju pionira i preuzeti
značajan dio „tržišnog
kolača“, posebno u situaciji
kada pioniri nisu
blagovremeno reagovali
odgovarajućim akcijama.
 Inovacija
• Na drugom kraju spektruma
razvoja proizvoda nalazi se
inovacija.
• Osnovni razlog primjene ove
opcije je da se kreira novi
proizvod koji tek
započinje svoj životni
ciklus i na taj način slični
postojeći proizvod učini
zastarjelim.
• Time se ova opcija razlikuje
od strategije razvoja
proizvoda na bazi
modifikovanja proizvoda,
koja teži da produži život
postojećem proizvodu
• Uspjeh strategije ekspanzije bazirane na
razvoju novog proizvoda neće zavisiti
samo od novog proizvoda.
• Zavisiće u velikoj mjeri od sposobnosti
preduzetnika da identifikuje tržišne
šanse i razvije proizvod kao odgovor na
njih.
• Sposobnost da se odgovori na zahtjeve
kupaca kroz brz i efektivni razvoj novih
proizvoda je važan način da mali biznis
izgradi i održi konkurentsku prednost.

3. RAST KAO STRATEGIJSKI CILJ MALIH

PREDUZEĆA – Razvoj proizvoda
 3. RAST KAO STRATEGIJSKI CILJ
MALIH PREDUZEĆA – Strategija
razvoja tržišta

• Svako tržište, ma koliko bilo veliko,

može da apsorbuje samo određenu
količinu proizvoda, pa preduzeće sa
rastućim obimom proizvodnje nailazi
na određene granice rasta. Te
granice su određene stopom rasta
tražnje na tržištu i jačinom
konkurentskih pritisaka (Senić, 1993,
str. 317).
• Stoga je preduzeće primorano da
proširuje svoje tržište, odnosno
područje prodaje svojih proizvoda.
 3. RAST KAO STRATEGIJSKI CILJ
MALIH PREDUZEĆA – Strategija
razvoja tržišta

• Strategija razvoja tržišta

podrazumijeva prodaju
postojećeg proizvoda
novim kupcima, koji se
mogu kategorizovati s
obzirom na geografsko
područje, demografske
karakteristike i/ili način
upotrebe (korišćenja)
proizvoda (Hisrich, et al.,
2008, str. 493-494).
• Ekspanzija na
nova geografska
tržišta predstavlja
najpoznatiju
opciju u okviru
strategije razvoja
tržišta.
• Da bi malo ili srednje
preduzeće primijenilo neku
od opcija geografske
ekspanzije, potrebno je da
budu ispunjeni određeni
uslovi.
• Potrebno je, takođe, da bude
• Prvenstveno, potrebno je da je
preduzeće ovladalo tehnologijom
proizvoda i procesa i kreiralo
prepoznatljiv brend, tako da teži
da ostvari kapitalizaciju na bazi
postojećeg know-how-a i
pozicioniranosti na postojećem
tržištu (Đuričin et al., 2011, str.
399).
efikasno i efektivno u onome što
radi, da ima na raspolaganju
odgovarajuće kanale distribucije,
potreban kapital i ljudske resurse,
kao i višak kapaciteta (Senić, 1993,
str. 317).
• Ulazak malog preduzeća na međunarodno
tržište prati čitav niz problema vezanih za
nedovoljno poznavanje tog tržišta, s
jedne strane, i ograničene kapacitete za
istraživanje tržišta, promociju i druge
marketinške aktivnosti, s druge strane, što
uslovljava mogućnosti korišćenja ove
strategijske opcije od strane MSP
(Stefanović, 2003, str. 106-107).
• Pošto se radi o nastupu na novom tržištu
rizici prihvatanja ponude od strane
kupaca na novom tržištu su veći (Đuričin,
et al., 2011, str. 399).

Ulazak na međunarodno tržište

• Za preduzetnike koji prodaju svoje
proizvode i usluge jednoj demografskoj
grupi, veliku šansu za rast predstavlja
mogućnost da svoje proizvode/usluge
ponude drugoj, koja do tada nije
koristila proizvod.

3. RAST KAO STRATEGIJSKI CILJ MALIH

PREDUZEĆA – Strategija razvoja tržišta
 Barijere ulaska i izlaska sa tržišta

• Dva veoma značajna

faktora u odlučivanju
na koja tržišta treba Barijere izlaska
ući, predstavljaju Niske Visoke
barijere ulaska i Barijere Niske Niski, stabilni Niski, rizični
barijere izlaska sa ulaska prinosi prinosi
tržišta (Burns, 2001, Visoke Visoki, stabilni Visoki, rizični
prinosi prinosi
str. 305).
 4. STRATEŠKA PARTNERSTVA KAO KOMBINOVANI
METOD RASTA PREDUZEĆA
• Jedno od centralnih pitanja generalne 1. sopstvena
strategije preduzeća odnosi se na izbor proizvodnja
načina ostvarivanja rasta u izabranim proizvoda, dijelova,
poslovnim oblastima, što se u suštini svodi repromaterijala i u
na izbor između sljedećih strategijskih tom smislu
opcija: favorizovanje
internog metoda
rasta kroz
vertikalnu
integraciju kao
osnovni pravac
rasta;
2. favorizovanje kupovine
na tržištu i, u skladu sa
tim, opredjeljenje za
eksterni metod rasta
kroz strategije
preuzimanja, kupovine,
spajanja i pripajanja
preduzeća u cilju
obezbeđenja potrebnih
resursa i kompetencija;
4. STRATEŠKA PARTNERSTVA KAO
KOMBINOVANI METOD RASTA
PREDUZEĆA

• oslanjanje, u ostvarivanju
ciljeva rasta, na dugoročne
aranžmane saradnje
(kooperacije) sa poslovnim
partnerima i u tom smislu
favorizovanje
kombinovanog metoda
rasta kroz strategijske
alijanse i druge oblike
strateških partnerstava.
 Strateški savezi

• Strateški savezi su saradnička

partnerstva u kojima dva ili više
preduzeća zajednički ostvaruju
uzajamno korisne strateške ishode.
• Da bi partnerstva, odnosno odnosi
saradnje među preduzećima, mogli
biti ocijenjeni kao strategijski,
moraju voditi stvaranju dodate
vrijednosti i konkurentske
prednosti preduzeća.
4. STRATEŠKA PARTNERSTVA KAO KOMBINOVANI METOD RASTA
PREDUZEĆA

• Osnovno polazište
kooperativne paradigme je da
odnosi saradnje sa ključnim
partnerima vode stvaranju
vrijednosti koja obezbjeđuje
konkurentsku prednost.
• Vrijednost stvorena u
odnosima kooperacije sa
strateškim partnerima se
generiše kroz pristup
tehnologijama, pristup
tržištima ili pristup
informacijama, a u krajnjem
smislu, vrijednost se stvara
putem generisanja znanja i
organizacionog učenja
(Sharma i Sheth, 1997, str. 87-
89).
4. STRATEŠKA PARTNERSTVA KAO
KOMBINOVANI METOD RASTA
PREDUZEĆA

• Neopipljiva vrijednost stvorena

strateškom saradnjom se obično
povezuje sa razvojem marke
proizvoda i manifestuje kroz
lojalnost i zadržavanje potrošača.
• S druge strane, opipljiva vrijednost
stvorena strateškom kooperacijom se
ogleda u specifičnim
investicijama/imovini nastaloj iz
odnosa, dok je najjasnija manifestacija
zajednički stvorene vrijednosti, kao
rezultata strateške saradnje,
zajednički razvijen novi proizvod.
 MOTIVI RAZVOJA STRATEŠKIH PARTNERSTAVA

• Motivi razvoja
strateških
partnerstava se
mogu tražiti u
presjeku
eksternih
izazova iz
okruženja i
internih potreba
i mogućnosti da
se tim izazovima
iz okruženja
odgovori.
4. STRATEŠKA PARTNERSTVA KAO KOMBINOVANI METOD
RASTA PREDUZEĆA

• Kada je riječ o eksternim podsticajima, tj.

promjenama u okruženju, kao bazičnim
motivima za ulazak u kooperativne aranžmane,
najčešće se navode sljedeći (Child i Faulkner,
1998, str. 71-73):
• turbulentne promjene u okruženju i
ekonomska neizvjesnost,
• globalizacija tržišta, industrija i tehnologija,
• brze tehnološke promjene koje vode
velikim zahtjevima za investicijama,
• skraćenje životnog ciklusa proizvoda,
nastalo kao rezultat tehnoloških promjena i
promenja u zahtjevima potrošača.
• Sistematizacijom internih motiva strateške
kooperacije Stefanović (2010, str. 60) dolazi
do sljedećih, kao najvažnijih:
• obezbjeđenje deficitarnih resursa,
sposobnosti i kompetencija,
• smanjenje troškova i racionalizacija
proizvodnje,
• smanjenje rizika u poslovanju,
• pristup tržištima i skraćenje vremena
izlaska na tržište,
• transfer tehnologija, znanja i vještina
(organizaciono učenje), i
• saradnja ili sprečavanje
konkurencije.
 RAZLOZI ULASKA U ALIJANSE

• Firme ulaze u alijanse i druge

kooperativne aranžmane iz brojnih
razloga:
• da smanje neizvjesnosti koje dolaze iz
eksternog okruženja, ali i njihovih
internih struktura,
• da povećaju svoje proizvodne kapacitete
i ostvare ekonomiju obima,
• da iskoriste poslovne šanse koje će im
omogućiti ostvarenje veće vrijednosti
njihovih proizvoda i usluga i time
konkurentsku prednost i veće profite
(Todeva i Knoke, 2005, str. 123-148).
 • Oni se, u suštini, svode
CILJEVI PARTNERSTVA na (Stefanović, 2010, str.
85):
• ostvarenje ekonomije
• Iz motiva stvaranja obima,
strateških • rast tržišta i/ili
partnerstava tržišnog učešća,
proizilaze i ciljevi • smanjenje i podjelu
koje partneri žele troškova i rizika,
ostvariti primjenom organizaciono učenje i
nekog od oblika
• transfer znanja i
strateške saradnje.
tehnologija.
MOTIVI STVARANJA PARTNERSTVA
• Johnson i Scholes (2003, str. 378)
motive stvaranja strateških
partnerstava generalno dijele u
tri kategorije:
• potreba za obezbjeđenjem
kritične mase
• ko-specijalizacija i
• učenje.
• Naime, saradnjom partnera
obezbjeđuje se stvaranje kritične
mase resursa i kompetencija koje
vodi ostvarenju cilja ekonomije obima
i rasta tržišta/tržišnog učešća;
• ko-specijalizacija omogućuje
partnerima da se koncentrišu na
aktivnosti koje najviše odgovaraju
njihovim resursima i kompetencijama
i vodi smanjenju troškova i rizika, dok
učenje u strateškim partnerstvima
vodi ostvarenju cilja sticanja i
transfera vrijednih znanja i
kompetencija.
 • Svi oblici saradnje se nalaze između dva
OBLICI SARADNJE krajnja oblika odnosa između učesnika
na tržištu: na jednoj strani se nalaze
čisto tržišni odnosi, regulisani pretežno
cjenovnim mehanizmima, a na drugoj
strani kontinuuma se nalaze odnosi
zasnovani na čvrstoj organizacionoj
hijerarhiji i koordinaciji, kakvi postoje
u vertikalno integrisanim kompanijama.
• Između ta dva ekstremna oblika odnosa
učesnika na tržištu nalaze se različiti
oblici kooperativnih aranžmana koji
se mogu razlikovati po nivou integracije
partnera, trajnosti, vlasništvu, odnosno
nivou posvećenosti resursa i osnovi
udruživanja.
NIVO INTEGRACIJE
• Kada je riječ o nivou
integracije partnera,
Minshall i saradnici (2010,
str. 54) navode jedan
konceptualni okvir koji
obuhvata čitav niz
različitih tipova
partnerstava/alijansi koji
se nalaze između
neformalnih sporazuma,
na jednoj strani, i potpune
akvizicije partnera, na
drugoj strani kontinuuma.
Različiti oblici partnerstava prema nivou integracije
 4. STRATEŠKA PARTNERSTVA KAO KOMBINOVANI METOD RASTA
PREDUZEĆA

• Između neformalnih sporazuma i

potpune akvizicije, nalaze se određeni
oblici ugovornih sporazuma koji
omogućuju snabdijevanje iz spoljnih
izvora uslugama i resursima (engl.
outsourcing), zatim različiti oblici
partnerstava/alijansi u koje autori
ubrajaju licenciranje, kao nevlasnički
aranžman, alijanse za podjelu resursa,
alijanse koje uključuju djelimično
vlasništvo, zajednička ulaganja (engl.
joint ventures), pa sve do aranžmana
većinskog vlasništva (preko 50%) i
punog vlasništva (100%), koji vode
merdžerima i akvizicijama.
• Drugi konceptualni okvir za
sagledavanje različitih oblika
kooperativnih aranžmana daju
Carpenter i Sanders (2007, str. 251),
koji te aranžmane sagledavaju sa
stanovništva vlasništva, trajnosti
odnosa i nivoa posvećenosti
resursa.
• Prema njima se kooperativni
aranžmani mogu sagledati kao
nevlasnički i vlasnički, i kao
transakcioni, dugoročni i trajni.
 Strategijske alijanse i joint ventures kao strateški oblici
kooperacije malih i srednjih preduzeća
• Strategijske alijanse
predstavljaju
hibridnu
organizacionu
formu ili hibridni
aranžman između
kompanija koji spaja
elemente i
hijararhijskih i
tržišnih oblika
organizacije (Todeva
i Knoke, 2005, str.
127).
Strategijske alijanse i joint ventures kao strateški oblici
kooperacije malih i srednjih preduzeća
• Treba istaći da je riječ o
strateškom, a ne operativnom
partnerstvu.
• Strateško partnerstvo predstavlja
takav odnos između firmi koji se
uspostavlja radi ostvarenja
dugoročnih ciljeva i poboljšanja
konkurentske pozicije partnera,
što se može ostvariti razvojem
nove tehnologije, novih proizvoda
i/ili novih tržišta (Mentzer et al.,
2000, str. 549-568).
 Strategijske alijanse i joint ventures kao strateški oblici
kooperacije malih i srednjih preduzeća
• Strategijske alijanse predstavljaju:
„dobrovoljne formalizovane ili
neformalizovane kooperativne
aranžmane između dvije ili više
kompanija rarazmjene i
dijeljenja opipljivih i
neopipljivih resursa di
međusobne (sposobnosti, znanja,
veština) ili razvoja novih
proizvoda/tržišta, koji treba da
dovedu do ostvarenja
strategijskih ciljeva i koristi
uključenih partnera“. (Stefanović,
2010, str. 96)
Strategijske alijanse i joint ventures kao strateški oblici
kooperacije malih i srednjih preduzeća
• Alijanse mogu uzeti različite
oblike od neformalnih
sporazuma o saradnji i
razmjeni informacija u
različitim oblastima, preko
formalnih sporazuma
zasnovanih na ugovorima
(poput ugovora o licenciranju,
ugovora o snabdijevanju i
distribuciji i slično), do
formalnih odnosa zasnovanih
na unakrsnom vlasništvu
partnera ili čak zajedničkim
ulaganjima.
 Strategijske alijanse i joint ventures kao strateški oblici
kooperacije malih i srednjih preduzeća
• Alijanse predstavljaju značajan mehanizam da se obezbijedi
pristup onim resursima, znanjima, kompetencijama koje
firma ne posjeduje, ali da bi se stvorila vrijednost u strategijskim
alijansama potrebno je obezbijediti takvu efektivnu kombinaciju
komplementarnih resursa i aktivnosti koji dovode do
sinergetskih efekata (Wiklund i Shepherd, 2009, str. 193-210)
 Strategijske alijanse i joint ventures kao strateški oblici
kooperacije malih i srednjih preduzeća
• Unutar strategijskih alijansi stvara se okruženje koje stimuliše
proces kolektivnog učenja i podstiče efektivni transfer znanja, što
je značajan mehanizam stvaranja konkurentske prednosti.

Hewlett-Packard and Disney

Starbucks and Barnes & Noble

Spotify and Uber

Strategijske alijanse i joint ventures kao strateški oblici
kooperacije malih i srednjih preduzeća

• One su i značajan
mehanizam ulaska na
nova tržišta,
pogotovu inostrana,
koja podrazumijevaju
poslovanje u
drugačijim
regulatornim
režimima (Johnson i
Scholes, 2003, str.
340).
 Strategijske alijanse i joint ventures kao strateški oblici
kooperacije malih i srednjih preduzeća
• Da bi se pozitivni efekti ulaska u
strategijske alijanse ostvarili,
potrebno je obezbijediti razvoj
povjerenja među partnerima,
kao najvažnijeg „sastojka“
uspjeha.
• Takođe, potrebna je podrška
vlasnika i top-menadžera,
kompatibilnost ciljeva
partnera, kao i usklađenost
ciljeva kooperacije sa
strategijskim ciljevima
definisanim generalnom
strategijom, kao i značajna
posvećenost ostvarenju ciljeva
kooperacije.
 Strategijske alijanse i joint ventures kao strateški oblici
kooperacije malih i srednjih preduzeća
Visoka „stopa razvoda“ među
strateškim partnerima ima
nekoliko uzroka:
• mijenjanje ciljeva i prioriteta
partnera,
• nesposobnost zajedničkog
rada,
• izmjena uslova koji su bili
prisutni prilikom sklapanja
strateškog saveza, posebno
u pogledu proboja novih
tehnologija, te
• konkurentsko nadmetanje
između saveznika na tržištu.
 Strategijske alijanse i joint ventures kao strateški oblici
kooperacije malih i srednjih preduzeća
• Najčešći pojavni oblici • Neke od tih oblika
alijansi koje koriste MSP
uključuju:
saradnje MSP ostvaruju sa
velikim kompanijama
• ugovore o licenciranju, (prvenstveno
• dugoročno podugovaranje, multinacionalnim
• dugoročne sporazume o kompanijama – MNK), a
proizvodnji, marketingu, neke ostvaruju sa drugim
distribuciji i snabdevanju, malim i srednjim
• dugoročne ugovore o preduzećima, usljed čega
istraživanju i razvoju, ćemo ih i mi tako
posmatrati.
• kao i zajednička ulaganja
(joint ventures).
Strategijske alijanse malih i srednjih preduzeća sa velikim
kompanijama
• Generalno, firme koje
ulaze u strategijske
alijanse tragaju
prvenstveno za:
• finansijskim resursima,
• ekonomijom obima,
• vještinama i
kompetencijama,
• pristupom tržištu,
• ili njihovom
kombinacijom (Todova i
Knoke, 2005, str. 128).
Strategijske alijanse malih i srednjih preduzeća sa velikim
kompanijama
• Za mala preduzeća koja su
inovativna, ambiciozna i
orijentisana ka rastu, od
ključnog značaja da nađu
načine da se povežu i
sarađuju sa velikim
kompanijama koje imaju
komplementarne resurse i
sposobnosti i koje mogu
obezbijediti da inovativni
proizvodi budu iznijeti na
svjetsko tržište ili budu
licencirani širom svijeta
(Prashantham i Birkinshaw,
2008, str. 6-23).
• Međutim, ta saradnja je
skopčana sa brojnim
strategijskim i
operativnim
izazovima i za velike i
za male kompanije,
usljed čega gore
pomenuti Minshall i
saradnici (2010, str. 53)
navode da poprima
karakteristike tzv.
„asimetričnog“
partnerstva.
Strategijske alijanse malih i srednjih preduzeća sa velikim
kompanijama
Za malo preduzeće, mogućnost da
sarađuje sa velikom kompanijom
nudi očigledne prednosti:
• velika kompanija predstavlja
sama po sebi značajan izvor
prihoda od prodaje,
• može obezbijediti pristup
globalnim tržištima i sopstvenim
klijentima, i
• može donijeti ogromne koristi
zahvaljujući snazi svojih brendova
i tehnoloških kompetencija.
Strategijske alijanse malih i srednjih preduzeća sa velikim
kompanijama
• Ulaženje u kooperaciju sa malim
preduzećem može pružiti određene
benefite i za MNK:
• male firme često nude značajnu
komplementarnu imovinu koju velike
MNK često ne mogu samostalno, a
prvenstveno jeftino, da razviju
• male firme mogu posjedovati znanje o
lokalnom tržištu i pristup lokalnim
kanalima distribucije i kupcima; iz tih
razloga, poznate MNK često sarađuju
sa malim softverskim i inženjerskim
firmama na pojedinim lokalnim
tržištima;
Strategijske alijanse malih i srednjih preduzeća sa velikim
kompanijama
• mnoge velike MNK aktivno tragaju
za novim idejama i inovacijama
širom svijeta; saradnja sa malim
kompanijama na lokalnim
tržištima je važan mehanizam
ostvarivanja i ključni izvor
konkurentske prednosti;
• kao dio strategije korporativne
društvene odgovornosti mnoge
MNK sarađuju sa lokalnim malim
firmama kreirajući imidž „dobrog
korporativnog građanina“ koji im
omogućuje lakši prodor na
određeno lokalno tržište.
HVALA NA PAŽNJI!