Professional Documents
Culture Documents
Competitive Analysisrekabet - Analizi - Ve - Strateji - Belirleme - Sureci PDF
Competitive Analysisrekabet - Analizi - Ve - Strateji - Belirleme - Sureci PDF
STRATEJİK YÖNETİM
DERS NOTU
İSTANBUL – 2012
İÇİNDEKİLER
2
BÖLÜM 1. STRATEJİ VE REKABET ANALİZİ
Ortak bir amaç etrafında bir araya gelmiş insanlar, misyonlarını belirler
ve ardından bu misyon paralelinde şekillendirdikleri genel ve özel amaçlarını
gerçekleştirmeye çalışırlar. Bu misyon ve amaçlar gerçekleştirilirken
tutulacak yönü belirlemek Stratejik Yönetimin konusudur ve bunu stratejileri
belirleyerek yapar. Ancak Stratejik Yönetim anlayışında yönün belirlenmesi,
stratejilerin nihai amacı değildir. Stratejilerin belirlenmesindeki beklentilerin
en önemlisi işletmeye rekabet avantajı sağlamasıdır.
1
Dinçer, Ö., Fidan, Y., İşletme Yönetimine Giriş, Beta Basım, İstanbul, 1996. s. 6
2
Dinçer, Ö., Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5. Baskı, Beta Basım, İstanbul, 1998. s. 35
3
A.e., s. 19
3
Rekabet Avantajı kavramının, Stratejik Yönetim disiplininin öncelikli ilgi
alanı olması, disiplinin küreselleşen dünyadaki artan önemine işaret
etmektedir. Küreselleşen ülke ve bölge ekonomileriyle birlikte hızla yayılan ve
yıkıcı sonuçlar üreten rekabet olgusu, işletmelerin tutacakları yönü tespit
ederken izledikleri en temel göstergedir. Rekabet avantajı kazanmak, var
olmanın gerek şartı olmuştur.
Dünyanın her tarafında bir çok kişi, bir çok yönetici, bir çok şirket stratejinin bir tür
yarış olduğunu düşünüyorlar. Endüstrideki en iyi yere ulaşmak, en iyi mobilya şirketi
olmak, en iyi sabun şirketi olmak... Strateji bu değil. Endüstrinizde rekabet etmenin
yalnızca bir tek yolu varsa stratejiye ihtiyacınız yoktur. Ancak çoğu işte rekabet böyle
bir şey değildir. Çoğu işte rekabet etmenin bir çok yolu vardır, sizin isteğiniz de
şirketiniz için benzeri olmayan bir yol seçmektir ki rakiplerinizle aynı şey üzerinde
rekabet ediyor olmayın.
Kendinize benzersiz bir konum elde etmek istemektesiniz. Bence, stratejinin özü
“trade-off”lar yapmakta yatar: Ne yapacağınızı seçerken aynı zamanda neler de
yapmayacağınızı seçmek. Stratejinin özü, şirket olarak, herhangi bir işte elde etmek
istedikleriniz üzerinde sınırlar tayin etmektir. Stratejisi olmayan şirketlerin sınırları
4
Stern, C.W. and Stalk, G.Jr., Perspectives on Strategy, Ed., John Wiley & Sons Inc., New York, 1998. s.1.
5
Porter, M.E., Strateji Dersleri, İstanbul Konferansı Notları, Capital, Ekim 1998. s.32.
4
6
yoktur. Herkes için her şeyi yaparlar...
6
A.e. s.38
7
Hamel, G., Strateji Bir Devrimdir, İstanbul Konferansı Notları, Capital, Temmuz 1998. s.80-85.
8
Devine, P.J., Lee, N., Jones, R.M., Tyson, W.J., An Introduction To Industrial Economics, 4th Ed.,
Routledge, London, 1993. s.8.
5
etkileyemeyecek kadar küçük olması durumu’9 olarak tanımlanıyor. Buna
göre endüstrilerdeki rekabetin dereceleri tartışılarak üçlü ayrım yapılıyor:
b) Oligopol piyasa ve
c) Tekelci piyasa
9
A.e., s. 314.
10
Kırım, A., Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Sistem Yayıncılık, İstanbul, 1998. s.134.
11
Henderson, B. D., “Strategic and Natural Competition”, in Stern, C.W. and Stalk, G.Jr., Perspectives on
Strategy, Ed., John Wiley & Sons Inc., New York, 1998. s.2-5.
6
1.2. Rekabet Analizi
12
Johnson, G., Scholes, K., Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, New York, 1993, s. 82
7
Tablo 1: PEST Analizi Faktörlerine Örnekler
13
Porter, M.E., Competitive Strategy – With a New Introduction, The Free Press, 1998, s.192
8
Porter ile Stratejik Yönetim düşüncesine iyice ağırlığını koyan rekabet
kavramı, bu çalışmadan sonra gerek Porter, gerek diğer bilim adamlarının
çalışmalarının merkezinde yerini aldı. Porter Analizinin unsurlarından yola
çıkarak bir tanım yaparsak, rekabeti, yakın faaliyet alanı içerisindeki
firmaların, piyasaya girebilecek yeni firmaların ve ikame ürün üreten
firmaların tehditlerine karşı önlemler geliştirerek, girdi alımı ve ürün satımı
konusunda sürdürdükleri üstünlük sağlama yarışı olarak tanımlayabiliriz.
Potansiyel
Girişler
Satıcıların Alıcıların
Pazarlık Gücü Rakipler Pazarlık Gücü
Satıcılar Alıcılar
Mevcut Firmalar
Arası Rekabet
İkame Ürünler
14
A.e., s.4.
9
kavramıyla firma bazında ve Ulusların Rekabet Avantajı kavramıyla ulusal
bazda kavramı ele aldı.
15
Bradenburger, A.M., Nalebuff, B.J., Ortaklaşa Rekabet, Scala Yayıncılık, İstanbul, 1998.
16
Moore, J., The Death of Competition, Harper Business Publ., 1997.
17
Aktaran: Kırım, A. Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim. s.135-136
10
iki ayrımı tekrar iki alt ayrımda (olumlu ve olumsuz) incelemektedir: Dışsal
faktörler için fırsatlar ve tehditler ele alırken içsel faktörler için üstünlükler ve
zayıflıkları incelemektedir.
Performans
Trendleri
Güçlü ve
Zayıf Yönler
Kaynaklar ve
Yetkinlikler
SWOT
Analizi
Misyon ve
Amaçlar
Fırsatlar ve
Tehditler
Çevre
Değerlendir
mesi
11
Tablo 2: Seramik Kaplama Malzemeleri Sektörü SWOT Analizi
ÜSTÜNLÜKLER ZAYIFLIKLAR
Hammadde ithalata bağımlı değil Ülke içi ekonomik ve siyasi
Teknolojik olarak rekabet gücü yüksek istikrarsızlık
Mamül ithalatı düşük Yüksek finansman maliyetleri
Düşük işçilik maliyeti Girdi maliyetlerinin kontrol
edilememesi
Firma yapılarının güçlü olması
İnsan kaynaklarının yetersizliği,
İhracat alışkanlığı niteliksiz işgücü
Nakliye maliyetlerinin yüksekliği
Yan ve destek sanayilerin
gelişmemişliği
Ar-ge çabalarının ve fonlarının azlığı
TM imajının zayıflığı
FIRSATLAR TEHDİTLER
Gelişmiş ülkelerde üretim azalıyor, Daha fazla gelişmekte olan ülke
talep artıyor sektöre ilgi duyuyor
İç talebin canlılığı ve büyümesi : talep Konut sektöründeki durgunluk
artışı gelecek vaad ediyor Enerji ve girdi maliyetlerinin sürekli
Kaplama malzemesi olarak seramiğin yükselmesi
hijyenik ve çevreci bir ürün olması Nakliye ve taşımacılıktaki artan
Sektöre, tecrübeli, gelişmeye ve maliyetler
küreselleşmeye açık firmaların Yabancı teknolojiye bağımlılık
önderlik etmesi
Uzmanlaşmada yetersizlik
Gerçekleştirilen yurtdışı yatırımlar ve
ortaklıklar.
Tasarımın ve TM imajının gelişmesi
Ar-Ge faaliyetlerine verilen önem
artıyor
Kalite ve tasarım gelişiyor
Sektörde örgütlenme bilinci gelişiyor
12
dengeleyebileceğini söyleyen önermelere ulaşılabilir. Diğer taraftan, yapının
güçlü yönünü, rakibin zayıf yönüne karşı konumlandırıp atağa kalkma taktiği,
ilk birkaç uygulamada işe yarayabilir. Ancak, zaman içinde rakip bu durumu
sezip gereken tedbirleri geliştirecek, bu taktiğin önünü hemen kapatacaktır.
18
Aktaran: Eren, E., İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Der yayınları, İstanbul, 1997, s.259-
262.
13
Her bir firma, müşterileri için değer üretmek üzere kendi aktiviteler
sistemini (Değer Zinciri) tasarlamaktadır. Değer zincirini oluşturan aktiviteler,
her bir firma için farklı şekiller arz ediyorlarsa da, temel aktiviteler, Firma
Altyapısı, İnsan Kaynakları Yönetimi, Teknoloji Geliştirme, Satın Alma, Firma
İçine Lojistik, Operasyonlar, Firma Dışına Lojistik, Pazarlama ve Satış, Servis
olarak tespit edilmektedir. Bu temel aktivitelerin gerçekleştirilebilmesi için
gereken bir çok alt aktivite de tanımlanabilir. Tüm aktivitelerin ürettiği bir
değer ve bir maloluş bedeli vardır. Aradaki fark, o aktivite ile yaratılan
değerdir. Toplam artı değer firmanın kar marjını oluşturur.
Firma Altyapısı
Satın Alma
A
19
A.e. s.35
20
Porter, M.E., Competitive Advantage, – With a New Introduction, The Free Press, New York, 1998. s.33-61
14
a) Maliyet avantajı ve
b) Farklılaştırma.
21
A.e. s.97.
22
A.e. s.119-150.
15
Değer üretiminin sürekliliğinin sağlanması, iş tasarımının sürekli
gözden geçirilip değişen müşteri tercihlerine uygun hale getirilmesiyle
mümkündür. Müşteri tercihleri tamamen değiştiği halde aynı iş tasarımını
koruyan işletmeler, değerin kendi işletmelerinden müşteri tercihlerine uygun
iş tasarımları yapmış işletmelere göç etmesini engelleyemezler ve rekabet
avantajını kaybederler. İşletmelerin yapması gereken bu ‘Değer Göçü’
olgusundan haberdar olup onu takip etmek ve değerin işletmelerinde kalması
için iş tasarımlarını sürekli güncelleyerek rekabet avantajını ellerinde
tutmaktır.23
23
Slywotzky, A.J., Value Migration, Harvard Business School Press, Boston, 1995. s.4-7.
24
Hamel, G. ve Prahalad, C.K., Geleceği Kazanmak, Çev:Zülfü Dicleli, İnkılap Kitabevi, İstanbul, 1996. s.261-
266.
25
Bkz. Barney, J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison Wesley Longman, Inc., 1996.
26
Bkz. Anntoinette, D. L. and Lepsinger, R., The Art and Science of Competency Models, Jossey-Bass Inc.,
Publishers, 1999.
16
1.3.2. Ulusların Rekabet Avantajı
Firmalar arası üstünlük yarışında önemli bir yeri olan rekabet avantajı
kavramının, ulusal sektörler düzeyinde karşılığı ne olacaktır? Soğuk savaş
sonrasının tek kutuplu dünyasında, nükleer savaşlardan çok ekonomik
savaşlar yaşanıyor. Ulusların bugünleri ve gelecekleri, ekonomik
gelişmişlikleriyle değerlendiriliyor. Askeri güç, ülke büyüklüğü, üretim
faktörlerine sahiplik gibi klasik kavramlarla belirlenen ulusların göreli
avantajının, günümüz küresel dünyasındaki ekonomik yarışı açıklayabilme
yeteneği gittikçe azalmaktadır.
Bir ulusun, belli bir sektörde diğer uluslardan neden daha avantajlı
durumda olduğunun açıklamasının, günümüz şartlarının ön plana çıkardığı 4
ana faktör çerçevesinde analiz edilmesiyle (Diamond Analizi) mümkün
olabileceğini söylüyor.
(2) Talep Durumu : Sektörün ürün ve hizmetlerine karşı ülke içi talebin
doğası incelenmelidir.
(3) Yan ve Destek Sanayiler: Söz konusu sektöre girdi sağlayan veya
faaliyetlerini destekleyici durumdaki uluslararası rekabete açık sektörler, o
sektörün rekabet gücüne güç katacaktır.
27
Porter, M.E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1995.
17
(4) Firma Stratejisi, Yapısı ve Rekabet : Ülkedeki işletmelerin
kurulmasını, örgütlenmesini ve işletilmesini etkileyen hakim faktörler ve ülke
içi rekabetin doğası, uluslararası platformda rekabet yetkinliklerine doğrudan
etki etmektedir.28
Firma
Stratejisi,
Yapısı ve
Rekabet
Üretim Talep
Faktörleri Durumu
Yan ve
Destek
Sanayiler
28
A.e. s.71.
29
A.e. s.71.
18
arenada rekabet avantajı kazandırır. Bir ulusun rekabet avantajına sahip
olması ise, o ulusun firmalarının uluslararası başarısının temelidir.
30
A.e. s.261.
19
BÖLÜM 2. STRATEJİ BELİRLEME SÜRECİ
20
yapmaktır. Konumlandırma yapılırken sanayi yapısı, ürün/pazar durumu göz
önüne alınacaktır. Akılda tutulması gereken en önemli husus, işletmelerin iki
tip rekabet avantajına sahip olabileceği (maliyet avantajı ve farklılaştırma) ve
bu avantajların 3 jenerik rekabet stratejisinden (maliyet liderliği, farklılaştırma
ve odaklanma) birinin seçilerek elde edilmeye çalışılması gerektiğidir. Bu
rekabet stratejilerinden birini tercih etmek yerine arada kalacak bir firmanın
en avantajsız konumda olacağını ve düşük performansa razı olmak
durumunda olduğunu belirtiyordu.
31
Hamel, G., Prahalad, C.K., Geleceği Kazanmak, s.11-305.
21
ortamının ise öncelikle geçmiş parlak günlerin anılarının esaretinden
kurtulabilmeyle ve yaratıcı düşünceyi destekleyici bir kurum kültürü yapısıyla
oluşturulabileceğine dikkat çekiyorlar.
Sonraki aşama, nasıl bir kurum olmak istediğiniz veya geleceğe ilişkin
nasıl bir hayaliniz olduğuyla ilgili, elinizdeki bilgilerle bir ‘stratejik niyet’
oluşturmak. Hamel ve Prahalad’a göre stratejik niyet, stratejik plandan
farklıdır. Stratejik planda hedeflenen, ‘sonu baştan görebilmek’ esasen
mümkün değildir. Stratejik niyet esnektir ve sürekli öğrenmeyi, hata yapmayı,
hatalardan ders çıkarmayı içerir. Ayrıca geleneksel strateji anlayışı mevcut
kaynaklar ile beliren fırsatlar arasında bir uyum ararken, stratejik niyet,
kaynaklar ile fırsatlar arasında belli bir uygunsuzluk arar. Bu uygunsuzluğun
yarattığı gerilim, çalışanlarınızı hayaliniz doğrultusunda yönlendirmenize
yardımcı olacaktır. Bir işyerinde çalışanların aradığı sadece tatmin değil,
22
çoğu zaman heyecandır. Bu gerilim, kaynakları kullanmada bir kaldıraç
olarak da görev alacaktır. Az imkanla çok şey başarmanın kaldıracı.
23
nelerdir; bu ürünlere gereken girdiler nelerdir; bu girdileri işlemek için gereken
aktifler ve temel yetkinlikler nelerdir?32
a) Müşteri seçimi,
b) Faaliyet Alanı,
c) Farklılaştırma ve
d) Değer Kazanımı.33
32
Aktaran: Kırım, A., Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim. s.91-92.
33
Slywotzky, A.J., Value Migration. s.25-26
24
Stratejiyi belirlerken, iş tasarımının öğelerinin tespit edilmesine yönelik
sorulması gereken soruları da ortaya koyarak ‘iş tasarımı çağı stratejisinin
kritik soruları’ olarak tanımlıyor.
34
A.e. s.39-40
25
dayandırdıkları yaklaşımlarının uygulaması zor bir teori olup bugünün
ihtiyaçlarından çok gelecek odaklı olduğunu, Slywotzky’nin önerdiği
yaklaşımın ise mükemmel olmasa da bugünün şartlarında en kullanışlı ve
kolay uygulanır yaklaşım olduğunu belirtiyor.35
26
temel sınıflandırma finansal, fiziksel, insan ve örgütsel sermaye şeklinde
yapılan sınıflandırmadır.
4
Kaynak ve kabiliyetleri dış fırsatlarla
ilişkilendirerek en iyi şekilde kullanan Strateji
stratejinin seçilmesi
3
Kaynak ve kabiliyetlerin sürdürülebilir 5
rekabet avantajları ve tahmini geri Rekabet Avantajı
dönüşleri değerlendirilmesi Doldurulacak kaynak
boşluklarının belirlenmesi.
Firma kaynaklarının
iyileştirilmesi, eksikliklerin
2 Firmanın kapasitesinin belirlenmesi. Firma giderilmesi için yatırım
rakiplerinden neyi daha iyi yapmaktadır. yapılması
Her bir kabiliyetin karmaşıklığını ve Kabiliyetler
kabiliyetlere girdi olan kaynkalrın
belirlenmesi
1
Firmanın kaynaklarının belirlenmesi ve
sınıflandırılması. Üstünlük ve zayıflıklar
Kaynaklar
rakiplerle karşılaştırılır. En iyi kullanılan
kaynaklara için fırstalatın belirlenmesi
37
Grant, R.M., 1998. The Resourced Based Theory of Competitive Advantage: Implication For Strategy
Formulation, The Strategy Reader, s. 180, Eds. Segal-Horn, S., Blackwell Business, Oxford.
27
kültürünü ve unvanını içerdiği gibi firmanın içinde ve çevresindeki gruplar
arasında ki resmi olmayan ilişkileri de içerir. 38
38
Barney, J.B., 2002. Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addisson-Wisley, USA., s. 155-156.
39
Amit, R. and Schoemaker, P.J.H., 1998. Strategic Asset and Organizational Rent, The Strategy Reader, s. 203,
Eds. Segal-Horn, S., Blackwell Business, Oxford.
28
etmesinden bu sonuca gitmemiz mümkün.40 Rekabet avantajı yaratan diğer
alternatif olan farklılaştırma, artık Porter’ın jargonunda stratejinin ta kendisi.
40
Porter, M.E., Strateji Dersleri, s.31.
41
Porter, M.E., Competitive Advantage. s. 300 ve devamı.
42
Aktaran: Eren, E., İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, s.259.
43
A.e.s.235.
29
Günümüzde literatüre hakim olan jenerik strateji yaklaşımı, Porter’ın
Jenerik Rekabet Stratejileri yaklaşımıdır. Rekabet stratejisi, faaliyet gösterilen
sektörde elverişli bir rekabet konumu arayışıdır. Bu konum, yukarda
incelediğimiz gibi, herhangi bir sektördeki karlılığı belirleyen beş rekabet
belirleyicisinin karşılıklı etkileşimi analiz edildikten sonra ortaya çıkmaktadır.
Firmalara rekabet avantajı sağlayacak ve ortalamanın üstünde bir kar
getirecek 3 ana rekabet stratejisi vardır: Maliyet liderliği, farklılaştırma ve
odaklanma.
REKABET AVANTAJI
Geniş
Maliyet Liderliği Farklılaştırma
Hedef
REKABET
ALANI
Dar
Maliyet Odağı Farklılaştırma Odağı
Hedef
44
Porter, M.E., Competitive Advantage, s.12.
30
karşı edindikleri en önemli avantaj, girdi fiyatlarındaki artmalara karşı aşırı
hassas olmayıp dayanma gücüne sahip olmalarıdır. Güçlü alıcılar karşısında
durabilme güçleri, maliyet avantajına sahip olduklarından, diğer tüm rakiplere
göre en üst düzeydedir. Güçlü alıcının yapabileceği en önemli baskı, fiyatları
düşürme baskısıdır ki bunu da maliyet avantajı bakımından en yakın rakibin
seviyesine kadar yapabilecektir. Kararlı çalışmalarla sağlanan düşük
maliyetler, pazara girmeye çalışan ve ikame mal sunan firmalar karşısında da
en savunulabilir pozisyonu sağlayacaktır.45
2.2.1.2. Farklılaştırma
45
Porter, M.E., Competitive Strategy, s.35-36.
46
A.e.s.37-38.
31
2.2.1.3. Odaklanma
47
Eren, E., İşletmelerde Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, s.235.
48
A.e. s.235-295.
32
Thomas’ın kitabında da benzer bir yaklaşıma rastlıyoruz: Sınırlı
büyüme stratejileri, büyüme stratejileri, tasarruf stratejileri, karma stratejiler
ve jenerik rakabet stratejileri.49
49
Thomas, J. G., Strategic Management- Concepts and Cases, Harper and Row Publ., New York, 1988, s.194-
232.
50
Rue, L. W., Holland, P. G., Strategic Management- Concepts and Experiences, Mc Graw Hill Publ., New
York, 1989, s.147-195, 232-249.
51
Thompson, A.A., Stickland, A. J., Strategic Management- Concepts and Cases, 8th Ed., Irwin Publ.,
Chichago, 1995. s.115-148.
52
Faulkner, D., Bowman, C., The Essence of Competitive Strategy, Prentice Hall Publ., New York, 1995.
33
Tablo 3: Başlıca Stratejiler53
53
Dinçer, Ö., Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, 5. Baskı, Beta Basım, İstanbul, 1998. s.271-304
34