Mantenimiento ausénomo ns © Comprobar con precision la naturaleza de la contaminacién y cémo y dénde se genera. ' © Reunir datos cuantitativos sobre el volumen de fugas, derrames, y otras i contaminaciones (esto ayuda a los operarios a comprender Ja importancia de la medici6n). ¢ Estimular a los operarios a rastrear la contaminacién hasta su fuente origi- r nal —por ejemplo, las obstrucciones en los conductos y canales de reco- ' gida de polvo. \ © Primero, localizar la contaminacién, después reducirla persistentemente mediante mejoras sucesivas. Esto produce los mejores resultados porque as mejoras de un golpe son imposibles. © Realizar mejoras orientadas con equipos de pr que incluyan directi- 4 vos y staff técnico. Son esenciales los equipos de proyecto cuando se trate I de grandes fuentes de contaminacién que los operarios no pueden resol- ver mediante el Mantenimiento auténomo, © Considerar el uso de nuevas técnicas y materiales para sellados, juntas, me- dios de proteccién, etc, Mejorar la accesibilidad para reducir el tlempo de trabajo Incluso cuando se hayan establecido las condiciones basicas del equipo y se hayan logrado grandes mejoras en ello, puede que su mantenimiento exija de- masiado tiempo y esfuerzo, y que parte del trabajo sea excesivamente peligroso. En tales casos, el chequeo y la lubricacién no perdurarén mucho tempo. Las condiciones 6ptimas no se logran verdaderamente hasta que la limpieza, che- queo y lubricacién son tan faciles que cualquiera pueda hacerlo con seguridad, répida y correctamente. Esto incluye las siguientes actividades de mejora: Reducir los tiempos de limpieza. Preparar y someter a test resimenes de activi- dades de limpieza (bosquejar estindares provisionales), que permitan decidir “de una ojeada” cémo suprimir los focos de contaminaci6n, hacer més accesibles Jos lugares de limpieza dificil, o disefiar herramientas de limpieza més eficientes, + Reducir los tiempos de chequeo. Para ello, suele ser conveniente: preparar un resumen de actividades de chequeo con fotos o esquemas. Preparar cuadros de chequeos. Inspeccionar tuercas, pernos, correas en V, cadenas, acoplamientos, y otros para confirmar si los operarios pueden realizar chequeos dentro de los tiempos asignados; disefiar herramientas de inspeccién mejoradas; instalar cu- ae biertas que se suelten répidamente; mejorar el posicionamiento y orientacién de 4 Jos anclajes; crear espacio extra; facilitar plataformas donde los operarios puedan estar mientras chequean los puntos dificiles; etc. Identificar los lugares de lubricacién dificil. Usar graficos de lubricaci6n ilustra-14 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO dos para chequear mecanismos tales como los indicadores de nivel de aceite y FRLs (conjuntos de fltro-reguladorubricador) yreponer o cambiar lubricantes Simplificar las aceite, FRLs, entradas de lubricante, etc.; estandarizar los tipos de lubrican mejorar los medios de lubricacién manual; y tomar accién para evitar que se com. de lubricacion. Reponer los indicadores de nivel de taminen las entradas de lubricante. sin presencia de pe: quear canalones, ret sores, ¥ austar las condiciones de proceso manipulando controles tales como val. vulas y llaves. La figura 47 es ¢s identificar los lug ejemplo de resumen de actividades de limpieza, Una im- es y elementos de la limpieza, chequeo y lubricacién, portante Soke el paso 3 del programa de mantenimiento autnomo cuando se preparen les cuadros (establecimiento de estindares de limpieza y chequeo). z T Pane | Toby | cree Mejor Maja Mejor Mejras | Obsoracines scamta | uma | tm Jupp | a pa Cer esaes | weir super, cates | “carsn | purodeemate | uncadin clea sespaien ee ionaes nny | atid | smn | roma erty 2 Genin | Unor | than. | jmp | rvapemara | One elmo Inet ie canea | punodeewsaca | pe replaces cen cone) | wen) | toniy | tomy | ony A seaién [unpar [them | nomrgen | war deta apuetacepo | acinge | ——p | gon) | cosy a) Ory ri tetor i ‘en Pet anne | = oor | —> | —» | —. a) eri) ri a) a Tea ri rin rin nin in Figura 47. Muestra de gritico de timpieza eeMantenimiento auténomo us Paso 3: Establecer estandares de limpieza e inspeccién El objetivo de este paso es garantizar el mantenimiento de los logros obteni- dos en los pasos 1 y 2, esto es, asegurar el mantenimiento de las condiciones basi- casy de la situacién éptima del equipo. Para lograr esto, los grupos de operarios deben estandarizar los procedimientos de limpieza e inspeccién y asumir la res- ponsabilidad de mantener su propio equipo. Los estdndares Impuestos desde arriba nunca se cumplen Muchas instalaciones de produccién tienen excelentes estndares de inspec- cién y listas de chequeo, aunque realmente los operarios no los usan. Frecuente- mente, los departamentos de mantenimiento se quejan de que preparan y entre- gan estandares al departamento de produccién pero los operarios los ignoran. Los directivos confirman resignadamente que los operarios descuidan la realiza- cién de chequeos aunque se les recuerde una y otra vez. Estas son algunas de las razones tipicas desde el punto de vista de los operarios: * «Senos han dado algunos estandares, pero realmente no sabemos porqué tenemos que hacer esos chequeos.» * «Realmente no comprendemos qué es lo que tenemos que chequear y cémo hacerlo». ‘ * «Si intentamos realizar los chequeos de acuerdo con los estindares, nos leva demasiado tiempo y perdemos produccién». a © «Los chequeos son dificiles de hacer porque el equipo tiene muchos pun- 10s demasiado elevados, poco iluminados o sélo alcanzables en mala pos cura, Los esténdares que el personal no cumple, probablemente se han estable- cido sin considerar quién tiene que seguirlos, 0 cémo y dénde hay que realizar os chequeos. El personal nunca seguir apropiadamente los esténdares mientras f la direccién practique un estilo de mando coercitivo: «Nosotros establecemos los estandares-ti los obedeces». Los esténdares auto-establecidos se cumplen siempre - Durante el paso 1 del programa de mantenimiento auténomo, los operarios hacen un gran esfuerzo limpiando su equipo, corrigiendo las pequeiias deficien- cias, y estableciendo y manteniendo las condiciones basicas del equipo. Durante el paso 2, reducen el tiempo requerido para estas tareas controlando las fuentes de contaminacién y haciendo més accesibles las éreas a limpiar, inspeccionar y lubricar. Como resultado, los operarios se vuelven conscientes de la necesidad e16 ol EN INDUSTRIAS DE PROCESO importancia de mantener su equipo en este nuevo estado, considerablemente mejorado. Durante el paso 8, con una guia apropiada para preparar estndares y esta- blecer puntos de chequeo, el personal tendré la motivacién, habilidad y oportu- nidad de formular estandares realistas para _prevenir el deterioro ejecutando chequeos diarios. Gufa para preparar esténdares Los esténdares provisionales facilitan a los operarios realizar facil, correcta- mente, y sin omisiones los chequeos diarios. Por tanto, los esténdares deben res ponder a las cuestiones tipo «5W y 1H» (Dénde?, ES Figura 4-14. Etiquetas para tubos y valvutes © indicadores de flujo Desarrollar operarios competentes en equipos Por otro lado, las empresas en las que los Operarios estan bien versados en iS equipos estén revolucionando los conceptos de la gestion industrial y produ- ciendo sobresalientes resultados, Los operarios ai traded en ga tuiP0s son capaces de reparar las peque- fas deficiencias, pero es atin més importame 4 habilidad para detectar anorma- lidades. Para ser verdaderamente competente, ta Operario debe ser capaz de mee nocer cualquier cosa que esté fuera de lo ordinary « identificarla inmediata- mente como una anormalidad, Tales anormalidades no son efectos tales como una averia del equipo, o su parada, 0 la produccion de productos defectuoses, Mar bien, la clase de anorma- lidades que los operarios deben detectar son fendmenos causales que presagian averias antes de que sucedan o que sefialan la Posibilidad de producir articulos defectuosos en algtin momenta futuro, Los operarios deben detectar tales anor. ‘malidades suficientemente pronto para Prevenir fallos y defectos. Un operario vetdaderamente competente puede detertar ocma sausas anormales en su fase moc Ly Watarlas répida y eficientemente. Esta es ln chae de operario que intenta- mos desarrollar a través del m: i lop tdo due este es el inico modo de establever on sistema TPM apropiado, y | lograr excelentes resultados. El experiencia,Mantenimiento auténomo wt Preparacién para la formacién en inspeccién general Laformaci6n en inspeccién general persigue dos objetivos: que cada operario adquiera las habilidades requeridas, y que se logren resultados tangibles mediante las inspecciones generales de todos los equipos. Para lograr ambos objetivos, deben seguirse regularmente los pasos que se muestran en la figura 415, en el orden apropiado, y principalmente a través de las actividades de los pequeiios grupos. Scleccién de elementas de inspeccién general. Hay que empezar por determinar con precisién lo que se ha de ensefiar a los operarios con el fin de que hagan funcionar ¢ inspeccionar correctamente su equipo. Para seleccionar los elemen- tos de inspeccién apropiados en cada lugar de trabajo particular, hay que consi- derar tanto las especificaciones de! disefio del equipo como el historial de pro- blemas, averfas y defectos. Siempre hay que incluir en esto el equipo de finalidad general tal como valvulas, bombas y agitadores, ademis de los elementos funcio- nales basicos (tuercas, pernos, sistemas de lubricacién, sistemas de mando, neu- maticos, hidrdulicos, eléctricos, instrumentacién, etc.). Preparar materiales para formacién en inspeccién. Se han de detallar todos los elementos que los operarios deben chequear con sus cinco sentidos, y se resu- men en una lista de chequeo de inspecci6n general. A continuacién, hay que decidir lo que los operarios deben aprender para ser capaces de chequear esos elementos y preparar un manual de inspeccién ge- neral para los Iideres de grupos. Este manual debe relacionar y describir las fun- ciones basicas y la estructura del equipo a inspeccionar, sus componentes con sus nombres y funciones, criterios de funcionamiento normal, procedimientos de inspeccién y acciones a tomar cuando se descubran anormalidades. EI formato corriente de un manual no es suficiente para que los operarios comprendan a fondo toda la informacién. Hay que pre| también maquetas, graficos de pared faciles de comprender, y muestras reales de ejes desgastados, aceite sucio, etc. La formacién practica directa en cuestiones tales como el apre- tado correcto de tuercas y pernos y la insercién apropiada de guarnicién de prensaestopas es también extremadamente eficaz. Es esencial preparar talleres de formacién, plantillas, herramientas, y simuladores de instrumentaci6n para usar todo esto con el propésito indicado. Redactar el programa de formacién en inspeccién |. Mientras se preparan los programas y las ayudas de ensefianza, el staff del departamento de manteni- miento debe redactar un programa de formacién (planing) previa consulta con los responsables de produccién, Se asigna un tiempo estandar de un mes para cada unidad del programa de estudios, incluyendo la inspeccién general a reali- zar por los operarios al final de cada unidad. Por tanto, para ocho unidades pro-122 ‘IPMN INDUSTRIAS DE PROCESO : ‘wraps sina vec nein, ¥ Enmblecratanasdetepencingeen’ | (POH ee ons coe) T Se) a Prepon Ppa sss ca Straten Nanas Frapes leet (aos ise pared, Sekarsimnne aon + Eee = Foear alos ees de gripe t Catia sue aaa ance Suecasl rye 1a reenter pa Femaramertes ce gro es ope + 4 eal iinpeoctn genera — irspin grr clei (Ingpaccon general de todo e! equipo) v Miambes 62 gp0 . | Sep eee nara bee ws Tena waate | v ‘Lies de. grupo {Panes deterradas; } ‘ase Comp amas | “Wiembros oe “personal | t v baron | ar a ps t enperin ua [Sheena] orbs te pap Gir amas cae aap tren pt hol, ene Girt bata api eines oy inspecesin oe (Tests pions) v ‘Lideres de grupo Takara i 1 Sore newminem © ——_—Paanspdonecupiace puesta t “etre: de des inca, en a ees Merivcs gris pera narnia Figura 4-18, Procedimiento para desarroliar programa de inspeccién generatie Mantenimiento auténomo 123, gramadas, el plan dura ocho meses. El procedimiento para cada unidad del pro- grama de estydios es: 1. El staff de mantenimiento instruye a los lideres de equipos. 2. Los lideres de equipos ensefian a los miembros de sus equipos (ense- anza por relevos), Los operarios realizan inspecciones generales. 3. 4 Se realiza una auditoria y el equipo consolida o estandariza los procedi- mientos de inspeccién. La figura 416 es un ejemplo de este procedimiento. ‘catgore wei (@ Del sat de antaniieto ire de pup rwesypenee TO ore D dette © Fetozanier deo wenas oe rapes ene oan [Het Hal Neartica Figura 4-16, Muestra de impreso de programa para formacién en inspeccién general La prdctica de la formacién en inspeccién general vos» es el modo mis eficaz de realizar el programa de fori iacion. Asi, el staff de La importancia de «enseiar por relevos», El método ss por rele- mantenimiento ensefia a los lideres de equipos, y éstos e: ian entonces lo que han aprendido a los miembros de sus equipos. Esto permite a los lideres ejercer su liderazgo y alos grupos adquirir espiritu de equipo. Al ensefiar, los lideres de equipos experimentan los problemas, tribulaciones y satisfacciones del liderazgo. La responsabilidad del desarrollo de su grupo les fuerza a desarrollar su propia capacidad. Mientras tanto, los miembros de los grupos intentan apoyar el entusiasmo y los esfuerzos de sus lideres y satisfacer sus ‘expectativas. Este sistema de ensefianza y aprendizaje inyecta energia y vitalidad extras en los grupos. Formacién de los lideres de grupo. El staff de mantenimiento debe hacer algo12 ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO més que ensefiar a los Ifderes de grupo los conocimientos que deben transferir. Deben también ayudar a los lideres a desarrollar su capacidad de liderazgo y aconsejarles sobre modos éficaces de transmitir sus conocimientos a los miem- bros de los equipos. Preparacién de la res deben hacer algo mas dran que preparar materi ficos del equipo propio di definir el nivel apropiado equipo. én por los lideres de los grupos. Por su parte, los Iide- jue transmitir la informacién que han recibido. Ten- adicionales de ensefianza que traten temas especi- cada lugar de trabajo. Ademis, los lideres deben je ensefianza que deben adquirir los miembros del Ensefianza por la practica. La ensefianza por relevos tipica del TPM es mas bien una forma de experiencia directa, y no tanto una instruccién en clase. Los Iideres de grupo adiestran en el propio lugar de trabajo mientras realizan la ins- peccién general del equipo. Los Iideres deben hacer su ensefianza tan eficaz como sea posible, ademés de crear modos de hacerla interesante y amena. Por ejemplo, cuando se ensefien los momentos de torsién correctos para tuercas y pernos, los lideres deben preguntar a los miembros del equipos que conjeturen el par requerido para la rotura de un perno. Deben también estimular una ma- yor implicacién invitando a los miembros de los equipos a preparar hojas de lec- ciones de punto tnico. Realizacién de la inspeccién general del equipo. El objetivo de la formacién en inspecci6n general es restaurar el deteriora y establecer las condiciones bésicas del equipo. Esto se logra realizando una inspeccién general de cada elemento de la instalacién que ha pasado ya a través de los tres primeros pasos del programa de mantenimiento auténomo. La correccién repetida de las anormalidades y la mejora de los puntos dificiles de inspeccionar y lubricar, mejora la capacidad de inspeccién de los operarios y aumenta la fiabilidad del equipo. En esta fase, el departamento de mantenimiento tendré que preparar las plantillas y herramientas necesarias para la inspecci6n y responder répidamente a cualquier sugerencia de mejora del trabajo. Cuando los equipos alcanzan la fase de inspeccién general, la moral puede desplomarse’si no estan disponibles las herramientas necesarias o si no se han corregido las anormalidades encontr das por los equipos. Consolidacién después de cada inspeccién general. Al terminar cada inspeccién general, los equipos deben asegurar el nivel de eficiencia conseguido. Para que la instalaci6n permanezca en sus condiciones ptimas, hay que volver a plante- arse y mejorar los estndares provisionales de limpieza ¢ inspeccién preparados en el paso 3 del programa de mantenimiento auténomo. Esta es la primera parte de la consolidacion. La segunda parte es evaluar las capacidades individuales de los operarios en 4Mantenimiento auténome Telacion con jg inspeccion general ‘erminada y facititar instruccion adicionay cuando sea necesariy : reT8 Parte de la cons elemento de Ia Mspeccion gene z se idles precisos con pace £2 un Profundo co, S« mangjan; deben ser “Paces de reconocer in ongplsadores de Botonc:196 TPM al INDUSTRIAS DE PROCESO er este circulo vicioso y crear plantas seguras,y libres de pérdidas y desperdicio. Pet pilidad operacional y la seguridad del equipo se elevan formando a los ope- varios para convertirlos en competentes en Procesos Y operaciones, y en técnicas 7 relaciona las condiciones que los operarios Nivel > Comprender tas funciones y 1 Operacién correcta do ls rendimientos de los procesos ‘Nivel 2 Semmprender as proplodades de los materiales quo se maneian 1 Realzarajustes y montajes s alidades ‘Generales pariicns y reemplaza do plazas Procedimiento para desarrollar un programa de formacién en inspeccién de proces es fases en el desarrollo de un programa de forma: de procesos: Paso 5-1 — operacién y manipulacion ‘y montajes correctos, y paso 53 — manejo correcto La figura 417 muestra cién en inspeccion gen correctas, paso 5-2 — ajust de las anormalidades. ipulacién correcias, Fay que evitar a ensefianza de © filo aatpritario eonfiando en los voluminosos estandares de trabajo existentes. En ne oe cato, realizar una ensefianza «por relevos» escalonada usando lecciones de i tente preparadas por los directivos yel staff. Al ensehiar ic demasiado en las funciones y rendimientos de equi pos individuales: mas bien, enfatizar cOmo consisten. los procesos en combinacio- ree de equipos que transfotman los materiales en productos finales. iS Jae emibién la enseBanza de tipo teérico basada en conferencias enyclase. Es mnés eficaz la formacién en los propios puntos de trabajo sobre el equipo real para ensefiar la operaci6n y manipulacién correctas. ies correctos. Se utiliza la ensefianza por relevos para ‘va basica. Esto ayudara a los operarios a adquirir max extria en los procedimiertos correctos de ajuste y montaje basados en la com-Pensa lsnfo comete de mermaids Panos? ojo a cited y guia cel proceeg Figura 4-17. Procedimlento para implantar ta inspeccién general del proceso128 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO prension de cémo scl al equipo y calidad del producto las propiedades de los materiales que se procesan y los cambios que les suceden. La fiabilidad de los ajustes y montajes se mejora utilizando controles visuales (que indiquen contenidos y direcciones de flujo en tubos, rangos aceptables en los instrumentos de medida, etc.). Es importante que los operarios sepan exacta- mente porqué los rangos de operacién son los que son, y qué efecto tienen en la calidad del producto y proceso. de las anormalidades. Esta fase consiste en dos tareas tificar las partes del proceso que puedan «avisar» futu- tes, preparar manuales que describan las sefiales de rarios a reconocer y comprender dichas sefiales de ir y evitar accidentes. .standares provisionales de limpieza y chequeo desarro- Nados durante los pasos | al 4 para las unidades de equipo individuales, agregan- dolos y coordinéndolos para crear estandares de inspeccién periédica y reem- plazo de procesos completos o reas. Esto informa y conciencia al personal sobre su funcién en el mantenimiento planificado. Estos esténdares se coordinan con el programa de mantenimiento pianificado del departamento de mantenimiento para evitar omisiones o duplicaciones. Como parte de esto, se incrementa la pre- cisién de los chequeos del proceso ensefiando a los operarios técnicas simples para la inspeccién general y supervisién de las condiciones, tales como supervi- sar la tensi6n de las cadenas de elevadores de cangilones. Paso 53: Manejo separadas. Primero, id ros © previsibles acid aviso, y ensefiar a los modo que puedan pred Segundo, compilar ccién general del proceso de programa de estudios para cada ategoria de equipo. Se Cuando se prepara la parte del programa destinada a ensefiar temas basicos de ingenieria quimica, se seleccionan temas que profundicen la comprensién de los operarios de las propiedades de los materiales procesados y cémo cambian es- tas propiedades. Los temas tipicos incluyen propiedades tales como la viscosidad, concentracién, y pureza asf como la relacién con condiciones del proceso tales como la temperatura, pH y presi6n, y los mecanismos de reacci6n, cristalizacién, separacién y disolucién, Preparar listas de chequeo de inspeccién general. La inspeccién general del pro- ceso realizacia durante 10s pasos 5-1 al 5-3 requiere listas de chequeo. Al preparar éstas, hay que distinguir ¢laramente entre los elementos que los operarios deben GeMantenimiento auténomo 1g identificar y registrar, y los que deben registrar los direct esto en los manuales. La figura 418 muestra algunos e| queo. tivos y staff, e incorporar jemplos de listas de che- | Preparar materiales de enschanza para formacin en inspeccién general del pro- Go, Mientras el staff de mantenimiento ayuda a desarrollar operarios competen. | tes en procesos durante el paso 4, los directives y staff de los departamentos de + Produccién e ingenieria deben cooperar preparando materiales de ensenanza f ara inspecciGn general de procesos y realizando el programa de formacién, Hay | que preparar los siguientes materiales: ft * Manuales de operacién y manipulacién del proces © Manuales de ajustes y montaje del proceso ft * Balances de material y calor ® Hojas de lecciones de ingenieria quimica bisica * Hojas de problemas especiales L * Manuales de inspeccién periddica general i Pas nce tories et | Corps et wees a Foss a — rem | come score | SE | ac | Sapp? I peta ‘Peso 52: Lista de cheque de alusies y moniajes = & coun | tome |] an] sanoan . Plaoate Pee aae?] jun? [ctor | Pedidos rae0s ‘aiad ‘ce anomiicad Pons rnp ye i cmewot | Seedetenes | Fraamawes | oncpsincipmiens a ieee pee ne T " Pe gsr pele Be reams | Sapcpamomnan | Miata | Souteemte | Sasa Jes cares nm Figura 4-18. Muestra de impresos de listas de chequeo de inspeccién general 7 Prdctica de la formacién en inspeccién general del proceso. Usando el método de enseiianza por relevos, el staff de produccién puede ensetiar a los lideres de gru- os, quiénes a su vez transmiten el conocimiento a los miembros de sus grupos, ft de modo que las personas puedan aprender enseriando a otros.190 ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO Cuando se entrene al personal en operaciones, manipulacién, ajustes, mon- tajes, y prevencién de accidentes, hay que evitar en lo posible el estudio en cla- ses. Es mucho més eficaz Iq formacién en las areas de trabajo usando el equipo real que manipulan normalmente los operarios. Los operarios deben trabajar con el personal de mantenimiento para aprender a realizar inspecciones des montando el equipo o a reemplazar piezas. El personal de mantenimiento debe ayudar también en la prep: Consolidacién de la fo * Evaluacin de capaci operarios mediante des: Hay que evaluar los niveles de capacidad de los, tests individuales y haciéndoles practicar la correc- (es. Esto incluye un seguimiento persistente de la for- © Establecer criterios de agcién: Se mejora la calidad del mantenimiento estable- ciendo inspecciones periédicas y criterios de reemplazo basados en los es- tandares provisionales de limpieza e inspecci6n. * Preparar planes de mantenimiento: El departamento de produccién debe crear un sistema eficaz de mantenimiento auténomo preparando calenda- rios de mantenimiento anual y listas de chequeo. Debe cooperar estrecha- mente con el departamento de mantenimiento para evitar omisiones 0 duplicaciones. © Construir un sistema de prevencién de repeticiones: Para evitar la repeticién de accidentes, los operarios preparan impresos de informe de anormalidades y de planes de accién, y retinen y analizan cuidadosamente la informa- cién. La practica del paso 5 del programa de mantenimienta anténomo, (1) desa- rrolla operarios competentes en procesos, (2) logra objetivos de cero fallos/de- fectos a través de operaciones y ajustes correctos, (3) elimina accidentes a través de un manejo correcto de las anormalidades, y (4) acerca a la planta a un estado ideal Paso 6: Sistematizar el mantenimiento auténomo La planta que complet los cinco primeros pasos del programa de manteni- miento auténome, logra condiciones éptimas en el equipo y establece un sistema de estindares que apoya esas condiciones. Los operarios competentes en equipos ¥ procesos son capaces de doteciary prevenir las anormalidades por anticipado a través de chequeos y operaciones apropiados. El paso 6 afiade los toques de aca- bado al sistema de mantenimiento auténomo,a Mantenimiento auténomo 131 Mantenimiento de calidad. y la sistematizacién de! mantenimiento auténomo Uno de los objetivos del paso 6 es facilitar a los yperarios que realicen un 4 suantenimiento auténomo profundo y amplio del proceso enterc Y que amplien { Sus actividades al campo del mantenimiento de calidad. Las actividades que pro- h prepara incluyen la estandarizacién de los diversos elementos det control, la Ee Preparacion de diagramas de flujo del proceso. ymanuales de mantenimiento de calidad, y profundizar en la comprensién de los operarios de la relacién entre | recliner calidad. Los operarios descubren las fuentes de los defector de calidad realizando inspecciones generales del mantenimiento de calidad, anotando ob- I Servaciones en los diagramas de flujo del Proceso y enj diagramas estructurales | simples de los equipos y, gradualmente, crean un sistent que les permite detec- i ‘ar yrectificar pronto las anormalidades que afectan a la eadad, | PREPARACION DE UN PLAN MAESTRO 4 DE MANTENIMIENTO AUTONOMO f Los procesos de produccién de las plantas de proceso differen en varios as ! pectos de los de las plantas de manufactura o ensamble, Como el TPM se desa- ‘rollé originalmente en estas tltimas, algunos de los aspectos ae los programas Ge desarrollo originales del TPM no eran totalmente aceeusdos para las plantas : de proceso. Los responsables de preparar los planes maces TPM en las indus- itias de proceso se vefan particularmente afectados por Is falta de ejemplos con- dieses oe Programas de mantenimiento auténomo y otras acciones tPM que pu- i diesen dar respuesta a las necesidades de sus planta e Las industrias de proceso funcionan continuamente durante largos periodos. i N. parar procesos ente- tadoras. A menudo, las y el entorno, Cada vez asegurar un funciona- ‘ollar programas de industrias de proceso. lores de actividad basa- describe un sistema ara evaluar el equipo y conducirlo gradualmente a la proteccién del manteni- miento auténomo. _ Priorizacién de actividades mediante la evaluacion de} equipo Los objetivos y actividades principales del mantenimiento auténomo son los mismos en cualquier fabrica: (1) cambiar la mentalidad del personal y habitos de132, ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO trabajo usando el equipo como herramienta de instruccién; y (2) al mismo tiempo, aproximar el equipo a su rendimiento éptimo restaurando y contro- lando sistematicamente el deterioro y corrigendo anormalidades. Para maximizar la eficacia y eliminar los fallos, un programa de manteni- miento auténomo debe profundo y continuo. Sin embargo, una caracteris- tica de las industrias de proceso es que los operarios manejan una gama més am- plia de equipos que los operarios de manufactura y ensamble, Bajo estas circunstancias, intentar completar el programa de mantenimiento auténomo para cada unidad del equipo dentro de un periodo especificado redundaré en mejoras incompletas. Si el| programa omite también algunas de las auditorias y formacién necesarias, el programa puede terminar como poco més que un ejer- cicio de cosmética. Para asegurar que el programa de mantenimiento auténomo sea al mismo tiempo profundo y sostenido en plantas con grandes cantidades de equipo, los planificadores deben priorizar las actividades con base en una cuidadosa evalua- Gién de los equipos. Deben también determinar los modos de introducir y des- plegar las actividades de mantenimiento auténomo de forma que se asegure la comprensién y el nivel de capacitacién deseado. Seleccionar el equipo prioritario a través de evaluaciones Para seleccionar el equipo prioritario, se determinan precisamente los ele- mentos sobre los que se basard la evaluacién, y se formulan criterios para cada elemento. Por ejemplo, la igura 4-19 ofrece seis elementos de evaluaci6n: seguri- dad y polucién, calidad y rendimiento, estatus operativo, costes de oportunidad, frecuencia de fallos, y mantenibilidad. Sin embargo, cada empresa individual- mente debe establecer los criterios que se ajusten a las caracteristicas de sus plan- tas y procesos. Por ejempl, podria ser necesario afadir a esta lista la productivi- dad 0 las regulaciones del gobierno. Ademés, hay que asegurar la seleccién de criterios que puedan cuantificarse y revisarse mas adelante conforme avance las actividades. Después de establecer los criterios, se evaliian todos los equipos. En la figu- ra 419, el equipo se clasifica en tres rangos (A, By C) de acuerdo con el grafico de flujo. Los elementos clasificados como A o B se designan equipos PM. En este ejemplo, el equipo clasificado como A en funcién de la seguridad y polucién, ca- lidad y rendimiento, automdticamente se clasifica como A en la consideracion global, de modo que no n¢cesitan evaluarse los elementos restantes. En la prac- tica, hay que modificar el procedimiento mostrado en el diagrama de flujo para ajustarlo a las condiciones particulares de la planta.* * Este tipo de evaluacién puede utilizarse también en el disefio de un sistema de manteni- miento planificado o en la seleccién y priorizacién de equipos para la supervision de vibraciones y otras formas de mantenimiento predictivo,Mantenimiento auténomo 133, ea, d acl rade s Uno pci cauarse- Unio pda causar ee ‘Seguin ypotctin | as prlasé seat unos robes esq mas oso nto ‘iy ertaro nel area rdadyetoronelive la dress, cheat crdane Q (Caled yoni Ww De7a raha epee Exanis de open obs ° Unialoparia a plata Unfoo para soanene Factor dorataso (cor | ena fisitoraatcads ream. Ess. es de opoturad) e Pride feta ‘deao) 4 Mantis Figura 4-19. Criterios de evaluacién de equipos La tabla 48 y la figura 420 muestran cémo se seleccioné el equipo PM en una planta de proceso. Solamente el 44,3 por ciento de todas sus unidades ti nen estatus de equipo PM, pero el promedio de equipos asignado para manten miento aut6nomo a cada operario es con todo relativamente elevado: 9,6 unids des/operario. Meiicién de la carga de mantenimiento auténomo Cuando se introduce por primera vez el mantenimiento auténomo, se suele Seleccionar una unidad particular del equipo para usarla como modelo (lo que ¢n TPM se denomina «equipo modelo»). Como primer objetivo, el equipo mo- delo se propone superar los tres primeros pasos del mantenimiento auténomo relacionados en Ja tabla 4-5. Una vez superada la fase modelo, para determinar el mejor modo de proceder al despliegue horizontal a otras reas, se calcula la «carga de mantenimiento auténomo» potencial: el nimero medio de unidades de equipo que un operario puede asumir en el mantenimiento auténomo. Esta media debe calcularse pensando en cada uno de los pequefios grupos de opera- ros que realizarin inmediatamente el mantenimiento auténomo, no para las184 ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO. ‘Tabla 4-8. Muestra de cuadra de equipo PM Todo ol equipo ‘Unidedee PM ——— Equipo | ‘edettotat | _Unidades | Tasa PM(%) 1. Columnas y tangues 37s 310 38 10, 2. Maquiara roaive 7299 250 138 cn 2 Equipe de warspone 280 20 ai 2 7 Separadores cerugos 7 20 7 1000 Flos y tains 7 30 2 728 @. Grstazadores y pornos 7 rr 7 100.0 7. Galentadores y refrigeradores | | 58 50 23 99,0 , Balanzasy doectores de meal w “0 2 26 3 Empacvtanas ymanines ~ 30 s as 70. calseras 3 rs 3 1990 11 OTe a | aa 38 ay Total 1210 6 me grandes unidades de la organizacién tales como la planta entera, departamento, © seccién. Los resultados se exhiben en un cuadro similar al mostrado en la tabla 49, Esta clase de cuadro és util para visualizar cémo se desplegar4 el programa de mantenimiento auténomo y también para registrar su progreso. Cada unidad del equipo en la que se Haya completado el programa de mantenimiento auté- Figura 4-20. nomo puede retirarse de] cuadro. Equipo PMMantenimiento auténomo Tabla 4-9, Tabla de carga de mantenimiento auténomo ilps: Grupo | Miembros | Total Se eneeng Carga GradoR ‘oat Tipe 1 Tareporador damenncin owe 2. Tawpaar de onain 2 was | 5p 5. Bevasorse amen sens Cin 4 Siena ca atroracor te 5. Saprcorconriogoeparor 20. conprecor insertion Too | Mesa 1 Hame ee sean Osoio 2 Courage aberson de crin aace Ferer a. Tom de aeegse tae Bomba ash en 5 Boros ds etevacn2 2. Aaase ca exaust ce romo | 18. Und oy eniorion go bowtas cinecae oe Toul sabeecson | 0 TS ude 7h anienase wari Clarificacion de las responsabilidades de mantenimiento Responsabilidad para el mantenimiento periddico. Conforme progresa la activi dad de mantenimiento aut6nomo, aumenta gradualment la gama de equipos que mantienen los operarios. Hay que tener cuidado en no sobrecargar a los operarios con muchas unidades de equipo o tareas. En particular, hay que distin- guir claramente entre las responsabilidades de! departamento de produccién y las del departamento de mantenimiento en lo que se refi a las actividades de mantenimiento periédico distintas a la inspeccién (véase tabla 410). Tabla 4-10, Muestra de asignacién de responsabilidades para mantenimiento periédico Tareas ‘Mantenimiento aulénomo Mantonimionte eepectatizado ee ‘eanparbare ‘Eire le Tasiwy ape Desmontaje bomba Equipo PM, 3,7 kw e inferior ‘Equipo PM, 5.5 kw y superior Sistema y politica de mantenimiento de equipos. Conforme avanzan los opera- ios en los pasos del mantenimiento auténomo, limpiando su equipo y elimi-136. ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO nando el deterioro acelerado, los directores de produccién deben prever el tipo de sistema de mantenimiento que necesitaran cuando la planta haya alcanza- do su estado ideal. El propésito del mantenimiento auténomo no es meramen- te eliminar el polvo, la suciedad y el deterioro acelerado. Con el tiempo, contri- sus costes, como se indica en la tabla 4-7. De este modo, ccudles serén los pape- buye uo wi a maximizar la eficacia global de la planta y a reducir les o funciones que ju los trabajadores de mantenimiento y los de produc- cién para mantener estos elevados niveles de rendimiento? Hay que tener pre- sente que conforme una empresa minimiza el mimero de operarios y avanza hacia una operacién sin presencia humana, se limita el volumen de manteni- miento periédico y trabajo de reparacién que los operarios pueden hacer por sf mismos. Por supuesto, el plan maestro del TPM debe incluir la creacién de un sis- tema global de mantenimiento de los equipos. Por tanto, es esencial incorpo- rar planes de personal (ntimero de personas y su certificacién) basados en los planes estratégicos de 5 empresa a medio y largo plazo. La figura 421 ¢s una propuesta de sistema lobal de mantenimiento teniendo en cuenta las inver- siones a medio y largo plazo de la empresa y los planes de dotacién de perso- nal, Este plan contempla las actividades de mantenimiento aut6nomo realizadas después de completar Ibs siete pasos y haber incidido principalmente en la ins- peccién. Sannin Petts ——} rn _— ssrA DE waxrEanaENTO oe e=UPOS — ‘nepecctn ‘Reemplaza y ubrcacion eis ire a ae ~~ Tape = H__ sms oo pats pee Ba Pearnes rane “Manleririenio ‘Evian repetiion be Aceién: ali ceva ee (corte cera) |_| amma aS east ) ba Tana See Men prc deve cre Dea Figura 4-21, Muestra de sistema de mantenimiento fl £Mantenimiento auténomo Adaptacién de los pasos de desarrollo del mantenimiento auténomo En las industrias de proceso, la elevada proporcién equi s/operarios es un gran obstéculo para desarrollar un programa de mantenimiento auténomo, Prio- rizar los equipos y determinar las cargas de mantenimiento auténomo son dos modos de superar esta dificultad y de encontrar el mejor modo de desplegar el programa de mantenimiento aut6nomo en siete pasos. Esta plos practicos de cémo pueden adaptarse eficazmente los pa La pauta basica de desarrollo en siete pasos Cuando la carga de mantenimiento auténomo es de tres .cciOn ofrece ejem- s del desarrollo, unidades por per- sona o menos, se considera adecuada la pauta basica de oa de los siete pasos mostrados en la tabla 4-4. Entonces, usualmente se ad como el mostrado en la figura 4-22. a un plan maestro El sistema llamado despliegue de modelo consiste en seleccionar una unidad del equipo que tenga una alta tasa de fallos o un gran niimero de fuentes de conta- minaci6n como modelo con el que practicar los 8 primeros pasos. El objetivo es ensefiar los 8 primeros pasos del mantenimiento aut6nomo|a través de la persis- tente repeticion de actividades y auditorias, Los operarios se han adquirido ma- estria en la implantacién del equipo modelo, la pueden apl de los equipos. Esta segunda fase se conoce en TPM como zontal. después al resto lateral u hori- ‘Deeplagi dl modelo Pass 13 Desig oat ‘ores equips Pass Paso Paso Paso Paso Past Figura 4-22, Muestra de plan maestro de mantenimiento auténomo Dificultades que surgen de las altas cargas de mantenimiento auténomo En el desarrollo de un programa tipico de mantenimier {to auténomo en un entorno en el que la carga es de cinco unidades 0 mas por operario, surgen di-138 ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO versas dificultades y problemas. Imaginemos un grupo de seis operarios, respon- sable de treinta unidades de equipo, que intenta seguir la pauta basica descrita en la tabla 44. En teot fa, seleccionarén una unidad como modelo para desplie- gue, y después aplicaran las técnicas aprendidas a las restantes 29 unidades en un despliegue lateral. La figura 423 mus ‘como equipo modelo, stra graficamente lo que ocurre. Seleccionan la unidad A proceden con el paso 1 (limpieza inicial), paso 2 (tratar las fuentes de contaminaci6n y lugares inaccesibles), y paso 8 (establecer estin- dares de limpieza y chi Conforme hacen ésto, .queo), realizando una auditorfa al terminar cada paso. remueven toda la suciedad y grasa, establecen las condi- ciones basicas del equipo, restauran el deterioro, eliminan las fuentes de conta- minacién y lugares in ccesibles, y realizan chequeos basindose en estandares provisionales. De este modo, se alcanza un punto en el que son capaces de man- tener el equipo model cerca de su estado 6ptimo. e][o} fe] le] le] le] [4] [| [« n} fo] Le] fo] [a] [s] [+] fe] [v ¥) Ce) Ee) ed Fe] [a] serie alle t] [w w] [x Figura 4-23. Después, las activic miembros del grupo di area. Los miembros co vez eliminado todo el unidades C, D, Ey F atin las fuentes de con que el grupo encuent con el paso 1, Para cu Carga de equipos para un grupo lades entran en la fase de despliegue lateral, en Ia que los ‘ben aplicar las técnicas aprendidas a otros equipos de su ienzan realizando la limpieza inicial en la unidad B. Una Ivo y suciedad en la unidad B, limpian en secuencia las jin embargo, desafortunadamente, no se han eliminado jinacién ni mejorado los lugares inaccesibles, de modo dificil mantener el nivel de limpieza que han logrado indo empiezan con la unidad G, la unidad B esté nueva- mente sucia y deben volver atrs y repetir el proceso desde el comienzo. De este modo, el equipo nunca superaré de la fase de limpieza inicial. Esta situacién prevalece més atin en las industrias de proceso, con numero- sas fuentes de contaminacién. y, cuando las actividades no pueden proseguir con todo vigor, los operari $ pierden motivacién y el programa de mantenimiento auténomo puede llegar/a su colapso. Despliegue por bloques y despliegue por éreas La extensién del mantenimiento auténomo desde el equipo modelo hasta el equipo remanente requiere una considerable ingeniosidad. No es facil mantenerMantenimiento auténomo 139 las unidades ya completadas a la altura requerida, mientras se trata a las restan- tes. La figura 424 ilustra cémo ha logrado ésto una plan similares. Aunque realizaron secuencialmente los tres pri de proceso. Después \eros pasos de! mante- de tratar el equipo modelo, el grupo amplié las sn pak bloques de equipos nimiento aut6nomo durante la fase de «despliegue del «despliegue en ampliaron las acti jodelo», en la fase de joques» realizaron los pasos simultdneamente, A continuacién, idades a las areas de equipos y, en éstas, cjecutaron simulténe- amente los pasos 1 al 4, Esta Gltima fase se conoce como «despliegue de area. MOnEID, Boque! Pda _ Nabe face Feat Pale ana Pass 4 Pass 14 Figura 4-24, Despliegue de modelo - bloque - érea “Actividades de «punto» (despliegue de modelo). Como mi despliegue de modelo en este ejemplo consistié en sele equipo como modelo y realizar en ella en secuencia los mantenimiento auténomo. E} paso 1 consistié en Ia Tim desmontaje completo y revision general, seguido de un: sada con éxito dicha auditoria, comenzaron el paso 2. Eni ‘controlaron las fuentes de contaminacién, mejoraron 1 restauraron el equipo hasta dejarlo me} tica el paso 3 (preparacion de estandares niendo el equipo en su estado original mediante la limp yuestra la figura 424, el cionar una unidad del tres primeros pasos del pieza inicial, incluido el auditoria, Una vez pa- este paso, climinaron 0 \s lugares inaccesibles, y jor que nuevo, Pusieron entonces en prac- ‘de inspecci6n provisionales), mante- ieza, el chequeo y la lu-140, ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO bricacién periédicos. Gomo muestra la figura 425, la fase de despliegue de mo- delo duré nueve mese des de equipo. Durante ese tiempo, 19 equipos trabajaron en 27 unida- Actividades de «superficie» (despliegue de bloques). Para desplegar lateralmente las técnicas de mejora equipos seleccionaron bloques. Realizaron los pas des, levando las tres hi cién, realizaron las mis total, trataron 4 bloqu todos los bloques hasta EI nivel de mejora| cié regularmente confé de las limpiezas repeti cada bloque. Como muestra la Cuarenta y dos person: equipos durante este ti aprendidas durante la fase de despliegue del modelo, los Ibloques de equipos similares para la fase despliegue de 1 al 8 simultneamente en un bloque inicial de 3 unida- {sta el mismo nivel mantenible como modelo. A continua: mas actividades en un segundo bloque de 4 unidades. En del mismo modo, hasta mejorar todas las unidades de in nivel consistentemente mantenible. de las fuentes de contaminacién y areas inaccesibles cre- rme terminaban cada bloque eliminando el desperdicio jas. Una auditoria confirmé los tres pasos realizados en igura 4.25, tomé trece meses completar los bloques 1 al 4, organizadas en diez grupos trataron 212 unidades de mpo. El enfoque adoptado permitié extender y acelerar ‘Mantenimiento autonome de la seceion de producsién I 2 798 7987 ‘Arranque del TPM & t ‘ t : ‘ en reeset + Ry : ob emas Despiogue ce maclo Past pao LUngiena, cheque yc | Ysa come Pesta Grea) F022) soneiercaewenene | Va et ecin 1202 goasaqoooes BD congieato i voy vo i Desplegue de soqes : 7: z 3: | & | Estdncares prowisionales sostenides consistentemente: ass i 2 | 8 | 8 | & jsopsosepoces | i vrs | unde | ute | vgs [°F ! 1 1 Peo i t oET ETS Ve Desphogue oe areas t 1 37 | provisionales mine i: i Fluide | une [uits JOOS i i ea cet, 4 i ‘ieee ep : Despigue dies : ' gta VoL, igh Paoeas | i tLe] Sb Figura 4-25. Muestra de resultados logrados a través del mantenimiento auténomo FaMantenimiento auténomo 141 el programa de mantenimiento aut6nomo. Dut bloques, la carga de mantenimiento auténomo fu: sona. la fase de despliegue de de 5,05 unidades por per- Actividades en | | paar cis pons de apa, J ra ‘nspecodn y lubricaadn: ieee | ————_____ esate O Reaizar impieza ica, descuber defences, cer ee Sn ® Preparar estandares i ‘chequeo y kbricasén Depto, de Produccién Perlodo: 13 meses. Gaupos: 10 | rn = _ ‘Unidades de equipo: 212. iecitenss | 1 So ae | Tot: Pram marie atone paral eee : Sie itera Smet © Reehzar impiera inci, descubri deficencias, y i Toscan] |°caemeamnees | _aimertaciin dec in (© Tatar as tuertes de contaminacion y hgares. = == Se erate co oan cass Dentegnen | | gomasnatene | | |° Cerne ao | fives @ Feoturomacin wn tcasderaer | Gapon's -omearapen 1] | OR | coreecee =, ‘enndatia de pecaso ‘Unido eau: 140 eee itera a mibetan "da: Deparuert de Podtn UTY ex espareate dears doe pase Sale | Figura 4-26. Desde el «punto» a la «superficie» y al «volumen» iMantenimiento auténomo 143, ST "raed itanpny li iaoso as Ee oe asian tWbeadi dres "jars crm ised as bs ine palo “iad las cane a pet Fel elgg —— icin aronineaacian + Transfert los temas de cintas en V, cadenas, acoplar " a erent “ar cian oer cae rn eames metas cen _grama de formaciin oe ee ee e : re ualnes + Traftbsear co en renal do vt ened | eterna Denese s ene SESE Lranaticoechnat Pea = er a gata ee eee cabal teafarasksinseaEnasives rae «Kittel enema ie wee Figura 4-27. Retinamiento de los esténdares de mantenimiento autonome AUDITORIAS DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO. El desarrollo en pasos de un programa de mantenimiento auténomo, tal como se ha descrito, tiene dos ventajas que hace esencialmente eficaz el pro- © Las actividades producen resultados concretos conforme se van implan- tando © Se evalian y confirman los resultados como parte del programa El factor singular mas importante para el éxito de un programa de manteni- miento aut6nomo es realizar una cuidadosa auditoria aI completar cada paso para confirmar los resultados logrados y apuntar la direcci6n para el trabajo adi- cional. La auditoria facilita guia donde se necesita y fortalece en las personas el sentimiento de logro. Mientras el enfoque de trabajo paso a paso hace que los grupos de operarios comprendan més fécilmente el progreso, las auditorias sir- ven como piedras miliares en la ruta y ayudan a consolidar los beneficios logra- dos con cada paso. Las auditorias del mantenimiento auténomo facilit algo mas que meras oportunidades para evaluar el progreso y dar directrices. Actiian asimismo como postes de sefiales que indican hasta donde debe llegar cada fase de las activida-14 ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO des. Al incluir presentaciones en las que participan los miembros de los equipos, pueden ayudar a desarrollar personas disciplinadas que se ven en cierto modo obligadas a organizar Idgicamente sus experiencias. Estas son caracteristicas im- portantes que no se ven en otros tipos de actividades de pequefios grupos. Las auditorias son de hecht la herramienta de direccién més eficaz para asegurar que un programa de mantenimiento auténomo procede con gran vigor. Las auditorias pueden ser de distintos niveles (normales complementarios): auto-auditorias, auditorfas a nivel de seccién, y auditorias de la alta direcci6n. Las auto-auditorfas promu n una supervisin y evaluacién del progreso eficaces; Jas auditorfas a nivel de seccién mantienen vivas las actividades facilitando gufa y ayuda; las auditorias de Ja alta direccién alimentan la motivacién mediante el re- conocimiento. La figura 4-28 muestra un diagrama de flujo de un sistema tipico de auditorias. Ta ae na ‘crentorn adore dco de seclin Dac din ner ies yet sens ec cn i pee) yaar anctcacnensen . Figura 4-28, Diagrama de aluditorias de mantenimlento auténomo