Bs | 9 TPM en los departamentos administrativos y de apoyo Gracias a los ordenadores y a la tecnologia de comunicaciones, circulan ahora constantemente por todo el mundo cantidades masivas de datos. La cre- ciente disponibilidad de informacién estimula la fragmentacién del mercado y acelera los cambios en los estilos de vida de los consumi aumenta la diversificacién de los productos y su individi res. Como resultado, izaci6n, y se acortan los ciclos de vida de los productos, haciendo més compleja la gestion de los nego- cios. De este modo, muchas empresas necesitan desesperadamente reestructu- arse y reformarse para sobrevivir. NECESIDAD DEL TPM EN LOS DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS. Y DE APOYO Las empresas deben perfilar una clara estrategia par bellino de cambios y acortar draméticamente el plazo di de sus productos. Al mismo tiempo, deben buscar distin, res en cuanto a calidad y precios. Estos son los desafios que hacen frente los directores de hoy. El 80 por ciento de la calidad y coste de un product fases de desarrollo, disefio y produccién. Desarrollo, dis mentos staff deben cooperar generosamente para ase, de produccién no fabrica productos indtiles © que serén 11 Jamente, las empresas deben organizar las plantas de fae produccién pueda realizarse en cortos plazos y en el mo! responder a este tor- puesta en el mercado irse de sus competido- mas importantes a los se determinan en las fio y demas departa- que el departamento in desperdicio. Parale- cin de modo que la jento oportuno, con la calidad y coste previstos por los departamentos de desarrollo e ingenieria, Esta no es una responsabilidad exclusiva del departamento de produccién: se re- quiere un programa TPM que abarque a toda la empresa tamentos administrativos y de apoyo. incluyendo los depar- Las actividades TPM en los departamentos administrativos y de apoyo no in- volucran al equipo de produccién. Mas bien, estos departamentos incrementan su productividad documentando sus sistemas administrativos y reduciendo su 283284 ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO desperdicio y pérdidas, Pueden ayudar a elevar Ia eficacia del sistema de produc- cién mejorando cada tipo de actividad organizada que apoye la produccién. De- ben ser mensurables sus contribuciones a la operacién regular del negocio. La funcién de los departamentos administrativos y de apoyo Al contrario que los departamentos de produccién, departamentos tales como planificacién, desarrollo, ingenieria y administraci6n, no afiaden valor di- rectamente. Como expertos cada uno de ellos en un 4rea particular, su responsa- bilidad primordial es procesar informacién, aconsejar y ayudar a las actividades del departamento de produccién y otros departamentos, y ayudar a la reduccion de costes. Su segunda tarea ¢s permitir a la empresa responder répidamente ante los cambios que tengan lugar en el entorno social y econdmico y superar a la com- Petencia, Esto significa mejorar su propia productividad y reducir sus costes, y ayudar a la empresa en el desarrollo estratégico que intuye la alta direccién. Su tercer tarea, tes y crear una sobresaliente imagen corporativa. Para perseguir estos objetivos a través del TPM, los departamentos adminis- trativos y de apoyo deben definir su misin contestando las siguientes cuestiones: * gCémo podemos apoyar las actividades TPM del departamento de produc- cidn y de otros departamentos? © Aspra l personal con exit’ > Diva abajo ampamerie Stignacién de personel Gadoara hncrae sas carpas" Rucame gn onohice Som ‘estates 3 raba ‘artes yvaraner ‘Desarrolar on slstoma de evalua- - Establocerobjolves con base en > Idendicar ia catogorias de rer- én dal tao vison mision del departamenio ” Gimlenta de cada une con : + Mod bs ogres y ovaarlatasa See en iavatn y mist Ce ‘delos cjetves de loge Separamento + Establecer puntos do evalua (Gn e indicadores de rend fBlente para cada funcion 7 + Establecertécnicas de evalua en y medi para ada on Etsy cog tas co Es 910.46 obetvosTPM en los departamentos administrativos y de apoyo. 293 observen cémo lo hacen otros 0 aprendiendo mediante ensayos y errores, es im- probable que crezcan o incluso que sobrevivan. Hay que establecer un programa de formacién detallado que cubra todas las especializaciones y grados, establecer esténdares para adquirir los conocimientos y capacidades necesarios, y diseriar historiales de formacién eficaces. Hay que asegurarse de que el programa de for- macién afiade un valor real al activo humano de la empresa. Dotacién flexible de personal El modo mis eficaz de elevar la eficiencia del trabajo administrativo y de apoyo es ser constantemente consciente de la relacién entre trabajo y coste. Los costes de personal forman la parte del leén de los administrativos, de modo que un uso eficaz de los recursos humanos es una alta prioridad. Las car- gas del trabajo administrativo varfan en el tiempo en respuesta a los cambios de las condiciones. Es despilfarrador mantener una oficina continuamente dotada con personal suficiente para manejar los picos maximos de carga de trabajo. Por el contrario, hay que adoptar un sistema de dotacién flexible, y ajustar el perso- nal a las cargas'de trabajo mediante la capacitacién en miltiples tareas y nive- lando las cargas. Mediclén de rendimientos Como parte de su misi6n, cada departamento debe lograr ciertos resultados, algunos cuantitativos, y otros cualitativos. Debe obtener resultados mensurables, el rendimiento global de un departamento y el grado de logro de su misién, y todo ello dentro de un cierto plazo y en tiempo oportuno. La medicién de los re- sultados logrados y el grado de cumplimiento de los objetivos conectados con in- Gicadores tales como los anteriormente relacionados revela la direccién para las actividades futuras y las prioridades directivas. La tabla 9-3 muestra un ejemplo de indicadores de medicién de rendimientos para la mejora en costes, eficiencia funcional, y creatividad.294 ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO Tabla $3. Mediolén de los resultados del TPM Mejores indlcadores Elemplos ediciones Reduccion de costes Coste de consumibies, ‘Ahoros de costes, porcen- Stocks, comuniaciones, taj de eduction de costes transpoes, subconratacin, ee ffcala on costes _‘ReGUerGn de cones de Reduccin de nmere Ge pan” Rediclbn nine de pec sonas sonas x cost untarie de ersonal (otal de ahoros) Reduccién de tempos Tiempos de proceso, Uempes Tiempo ahorado x costa de yyplazos ——_recuperados Lunid2e de tiempo, porcen- taje Mejora.detuncionaidad Objetvo Sjado,p.e.,elimina- NOmero, asa do vided, «ign de problemas, csponii-tasa de fogres, evaluacson ‘iad, operacionreguiar or cuestonaro. Mejora dela caida —_Errores, trabajos rehechos, __Nimere, predsién, probabil Eticiencia funcional fuplcatones teza cel’ dad auustesicambios Eficacia d@ a uttzecion Nimero de tansierencias, _ Nimoro, vabaj procesado Ge es recursos huma- aumento de carga de abajo, por unidad de fempo, tasa os mmejora de conccimientos y de logra de objetvos, cuaie capacidades, caciones adguitidas Mojora dellentorno 5S para equipo mévi, monta- MTBF, clagndatiaos, asa do Jes, accesoros, planilas —_implantacin dal manieni- miento Gentes {ipicad de lugares de Numero de sugerencies, ni- _ Nomero, ecuensla,ytasa eae trabajo ‘ero y naturaleza de actvie de adopeién de sugerencias | aces de circulos Moral eleva ‘Acthud, conducta, apariencia Autor, Cuesionarios Persona, discpina PROMOCION DEL TPM EN LOS DEPARTAMENTOS ADMINISTRATIVOS Y DE APOYO La figura 9.5 muestra la estructura global de un sistema que promueve el ‘TPM en los departamentos administrativos y de apoyo. MEJORA DEL TRABAJO FUNCIONAL La mejora de la eficacia de un departamento requiere que el departamento See alts todos los trabajos contribuyen a cumplir su misién. El enfoque para este objetivo es tanto cuantitativo como cualitativo. Flenfoque cuantitativo incluye reducir la cantidad de trabajo no productivo,TPM en los departamentos administrativos y de apoyo 295 clevar la tasa de operaci6n, y aumentar la cantidad de ajo productivo com- pletado por unidad de tiempo. El enfoque cualitativo incluye reducir las discor- dancias funcionales y aumentar la precisién y eficacia, Mejorar la eficiencia del trabajo en tres fases La eficiencia del trabajo se mejora en tres fases en ¢l mantenimiento auté- nomo administrativo (véase figura 9-6). Fase 1: Mejorar el sistema La fase 1 se pone en practica conjuntamente con el m: durante un periodo de uno o dos afios para asentar Ios fun fase, se centra la atencién en identificar las funciones y obj cerse en el trabajo corriente del departamento yen elevar i plimiento hasta niveles aceptables. Los objetivos de la fase 1 * Hacer el trabajo més productivo investigando su yalor funcional y eli nando pérdidas. tenimiento auténomo lamentos. Durante esta tivos que deben satisfa- tasas de calidad y cum- incluyen: * Eliminar el desorden y desperdicio de las funciones administrativas y de su entorno, * Promover la estandarizaci6n y preparar directrices nes para crear un firme fundamento para la autor oficinas. Fase 2: Elevar la eficiencia del sistema lescritas y especificacio- atizacion de tareas de En la fase 2, la atencién se centra en el desarrollo a Ja habilidad para res- ponder ante cambios futuros. Los objetivos para la fase 2 i © Revisar y reforzar las actividades de la fase 1. \cluyen: * Sistematizar las nuevas funciones y tareas e integrarlas con las tareas actua- Jes que necesitan revisin. * Revisar los sistemas para estandarizarlos y automatizarlos. ‘+ Revisar los sistemas para medir los rendimientos y evaluacion. Fase 3: Retinar el sistema Se trata de disefiar sistemas para mantener las condic nuevos altos niveles y hacer de la mejora continua una p: jones mejoradas en los arte del trabajo diario.296 TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO. tore yee q Es pe ra ct certo ny ety t ala eens 90 t ‘ala esas crumepacar Pai kina ras neces) was ote —F latrines matnane do epcse sty a ort, [ Enc el tafe —T t T Pia ipieicaeinerao Cetra so dene rain i t oir y ror potas alas ya bles t Esai pao eon i i saab es Acca eens erty pros de na i i t ‘epuar esr y rans Ferrey sn aera % ear enter pane Lo ae ee Fermay ara | Ing meas ¥ Tt . meee] | [mma Te t ——4 abe aso setin pre Ur etaes Ferma yertaar Figura 9-5. Sistema para promover el TPM administrativo“TPM en los departamentos administrativos y de apoyo 297 aie ees cise depara- 1. talc vn ymin Saati semen Seeman : 2 Tra fas pra aoa ola ‘Tas tases pa mann xrcin tearei en ale he eat toe proson fol Fase ima del sisera | ‘arsine yp a aera ord ocrun, foe ety sec op srs apps [| Fasezenvaon de grade ‘arora peg ae cartes be pew eaten acre) L| Fase otras Ga sana poanareryarmnerigc scracrntan yo oa ct wm * bariniate atin ‘einhisnve ‘adninsatas aspects wl) Martrinin astieono dl ero os (pecs sar) arenes euiamo deieshncores | above ypecko Mejia cat i cet aba slo eco saber més y sss paren posi do ornare ejraria oe aria earns "seamed ores Figura 9-6. Desarrollo del entoque de funciones del trabajo298 ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO Los objetivos para la fase + Revisar la organiz © Establecer y mante! * Establecer un sister * Institucionalizar sis MEJORA ADMINISTRA’ La actividad de mejo) inter-funcionales organi contrar soluciones factibl vidad en el contexto de | tada de los departamento: cinco fases mostradas en cada fase. Fase 1: Clarificar el tema Estudiar el procedimi incluyen: j6n y sus funciones. er niveles mds apropiados de recursos humanos. a de direccién por objetivos. mas de evaluacién y medicién de rendimientos. VA ORIENTADA a orientada es una actividad de equipos de proyecto dos para aplicar expertise a problemas ertcos y a ct- (Véase cap. 3 para un examen detallado de esta acti- is problemas de equipos y procesos.) La mejora orien- administrativos y de apoyo se pone en prictica en las la tabla 9-4. Esta seccién describe los puntos clave de nto de trabajo en cuestin en funcién de su contribu: cin esperada a los resultados de la empresa. Esto exige una comprensi6n pro- funda de cémo se realiza actualmente el trabajo. El trabajo corriente se analiza y se determina qué trabajos 1. Analizar el sistema Revisar a fondo el sis tiva general, hay que anal nal del departamento. Se on innecesarios y cudles deben mejorarse, rriente » las cargas de trabajo. Para obtener una perspec- el trabajo y sus cargas dentro del dominio funcio- sa esta perspectiva general como punto de referencia para las actividades siguientes. Se empieza investigando cémo se distribuye el tra- bajo entre los miembros dé la organizacién. La tabla 9-5 es un ejemplo de tabla de asignacién de trabajos. Con base en esta perspectiva, cada miembro de la organizacién usa el andii bajo (tiempo necesario pai realizar cada tarea). Puede utilizarse un impreso de sis de unidades de trabajo io clarificar sus deberes corrientes y cargas de tra- anlisis tal como el mostra consolidar los hallazgos d. en la tabla 9-6, investigacién previa y calcular las cargas de trabajo Identificar las rare del trabajo a nivel de seccién y subseccién. Hay que mensuales (figura 9-7) y ‘os (figura 9-8) para cada seccién y subseccién. Con- Jumamente, estos dos diagramas muestran el grado de variacién en las cargasTPM en los departamentos administrativos y de apoyo 299 Tabla 9-4. Mejoras administrativas orientadas Fase Deseripeién Cloves. 1. Clartcar ef tema Evaluar ol rabajo desde e! 1-1.) Analizar el estatus unto de vista de su contribu- Favision completa de sistema de tra- in esperada alos resuitados bajo y sus cargas ols empresa ‘Anaiczar las cargas do trabajo para ‘comprender la natraleza de ste 1-2. lavestgar la necasida del trabajo valuar el valor funconal dl trabajo FRealizar un balance para decir qué {areas son necesaras y cuales no 1-3. | Evaluarel trabajo Fegisiar as tareas innecesarias para faciitarinformacién para la mejora Prioiar las tareas nacesarias para mejorar 2 Identiicar relaciones Ciarficarasrelaciones funcio- 2-1. | Aislar los problomas mediante el Ges Yolslar problemas rales enive tareas, ratar los plague de funciones \destases enira los estados igea- 2-2. | Estricturar los problemas mediante e! les y exstentes del rabaio anilisis «de-ae 5. Identiticary priorizar Cesicar os temas para decid 3-1. | Para prorizar, eraminar los temas ind {os tomas de mejora el orden de prioridaces Viduales y decir cusles es probable ‘que rindan resuhados répidao lenta- 1! constiuyen un sistema de joa o aumento de efciencia 4. Formular concepts Orientaria mejoraidentficando 4-1, |Estructurar las wlalones enive ones bbéslcos de mejora’ —_requerimenios,resiicciones y_4-2._|Disenarprocedimientos para Implantar telaciones a mejora 43, |Identiicarexigénciasy rstrociones 5. Implantar mejoras —Controlar el progreso con base 5-1. | Gontolar el progresa dela mejora ‘on el procadimiantodisefado en 5-2. Mediry ulizarresutados el paso provi, y meciry estan. 53. Estandarizar y seguir darizar resutados mensuales de trabajo ¢ indican las personas que estén infrautilizadas o sobreutili- zadas. La intencién de este ¢jercicio es identificar el perfil de las variaciones de las cargas de trabajo para regularizarlas y distribuirlas mas equitativamente. Medir los costes de funcionamiento det departamento, Se identifica el niimero de personas, sus costes (salarios mas cargas sociales anejas), el coste de materia- les consumibles, y otros costes no laborales tales comp los de comunicaciones. Se calculan entonces indicadores tales como costes por persona, coste por unidad de tiempo, tasa de coste para el tiempo extra (trabajo en dia de fiesta, etc.), como base para las actividades de reduccién de costes. La tabla 9-7 es un ejemplo de tabla de anilisis de costes departamenales.300 ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO. (wy [ ore Tabla 9-5. Tabla de — de trabajos Director | Gonsejero de | Adminitrative de de subseccién | asuntos’ ‘hig extaiogay pose | Proporereavangasy | Rounriomastn, pr | Anuar mates do sedi oon ragecnconanceatzs | bicartolwinabord | lend, prepare at atsclones Tesi: | egeen tre icborees om apr parece panera, ‘ioe yeuerarpago- | Preparer nawaiea pre | Reansga sabre war | tvstparconaiones Gegconorpamen ce! | rom sctenes lge- | paseny speasen co | Goomban epcaret ‘emo, aonsgar anne | lye rans, | gaartos ae em y eats ‘eines con cnes | areusince pres” | Sanaa ples wees ——, & opus or oocdoien camion | Ramayeerte | Papen vorenipucsios_| Pesumueslo ase y tear i ) Ketel a iigry supercar’ Acer y voticar vee incor 0m toucino ee One ‘aseree on iar vals Coe Falta ve be [ras [5a rode 9015) Figura 9-7. Gréfico de carga He trabajo total mensual301 pepe sara ernie nd ei sue pane osorcy x gens een eng | TPM en los departamentos administrativos y de apoyo vou usa 5 Pa “ oan) sew soe) we | 0 = we | a ™ am = ™ procs, | sara | me | ean | ewe |e |e) | ce | im $55, | ren | inc | rotna | mtn oven etm | sn |e | son [oss fronts nae a wae | wae [open | oes omy |e Ser] [ewes [oem fom oma? ee [oe | om _ofegen 29 pepiun mop efiar> A pouenoat, Lal _o{oqea fp uprsoduaaseg Biome eg — — se ——oe adc 7 an eae ‘ofequyy ep eysenoue ap oseiduy “9-6 B1Qu)302 ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO oe twnpoctresnoes) thaese Figura 98. Gréfico de variacién de la carga mensual de trabajo ‘Tepe mens dpb on sci baste) (16S hperaraines 9 8 MH Des als de costes departamentales Fecha de Feoba T] Fecha | referencia | actual sctual i) om 4 z 6, Trabajo on tontasy vacactnes 7. Tasa de rabeo on Nosy vaeacines ‘5. Tasa co costes aboraies (2. ) © Cotes ce sera por parsons a) ——= 2. Investigar la necesidad de! trabajo Evaluar el valor. es asegurar un flujo rej gida a satisfacer las intenciones indicadas, del trabajo. El propésito del trabajo administrative lar de la accién em, las operaciones. En otras palabras, el trabajo presarial y mejorar los resultados de administrativo es una conducta diri- Cuanto mas eficaz sea esa conducta,‘TPM en los departamentos administrativos y de apoyo 303 mayor es su valor. La tabla 9-8 resume este pensamiento. Adoptando este punto de vista se evahia el trabajo del departamento y se usan los resultados para discri- minar entre tareas necesarias y no necesarias. Tabla 9-8. Evaluscién del valor tuncional del trabajo ‘Conarién | Conn dela tareacon ol renner ions |e milena do fichncla Ps * ‘tise do produc — . Efecto Efecto de la tarea en el rendimiento Evaluar valor funcional: trabajo electvotlane un efecto signicatvo sobre el bstema de produccin, Eval eso enfin eo ue seeders el taba se ere, Tilcion con Relecién con T Grado valuscion (cnet + Esencial para la competividad corporatva yeu posicén social 1 | + Componente inevitable de las actividades de la empresa + Dobe pararse, pero es imposible hacerlo en el presente 52 para iterton 2 Cet + Podria causar inconvenientes si se para * Podria pararse sin problemas a | = Wrelevante + Podtfa pararse por orden superior * Electo inmetato 2 | + Elect gracual * Efecto probable Efecto > | + Etecto a largo piazo + irelev + Hecho por conveniencia; no iene efectos en el endimiento Matriz de evaluacién de valor funclonat Fete) a te lic Ate | Conexiém 7] 1 atalc i (ent A yc) 2 elselfe 0 Bajo 3 e}leledue ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO Realizacin de (trade-offs) del trabajo. Como muestra la figura 9-9, el equipo de mejora debe someter al trabajo a dos escrutinios o evaluaciones: pri- mero, por el departamento que facilita el trabajo y después por el departamento que lo recibe. Después de evaluar el trabajo, los departamentos deben negociar si¢s realmente necesario, Es importante aqui un enfoque cooperativo, porque la evaluaci6n del trabajo puede poner a las personas a la defensiva. Pueden inten- tar proteger un trabajo que no ¢s itil o mente elevado, o que rimientos de las dos partes. El propésito de esta biisqueda de balance es evaluar el valor funcional (cuantitativo y cualitative) del trabajo del departamento y alcanzar el mejor com- Promiso entre el valor facilitado por cada servicio con un estindar realista y su coste. En la figura 9-9 se ilistra un procedimiento para evaluar el trabajo de un de- Partamento y para hacer un balance con el servicio que recibe otro depart —_ De any misin(Y 8.m) T mamas — =: Eset = Pog egos air + Resa y oar hres da tae nea oiais + Nijora la cade del vabajo, aumentar a . —_ tovod yreasiense Figura 9-9. Un esquema parg hacer «trade-off» del trabajoTPM en los departamentos administrativos y mento. La tabla 9-9 relaciona las tareas necesari esarias hacer ese balance. ™ 3. Evaluar el trabajo Registrar y emplear los detalles de las tareas innecesari las tareas innecesarias que identifica la aplicacién del que registrar las reducciones de costes y las horas de tra Hay que anotar todo esto inmediatamente y usar esta \de apoyo. 305 permanecen después de jas. Cuando se eliminen concepto de balance hay bajo personal ahorradas. informacién para reducir el trabajo en fiestas y tiempo extra y nivelar las variaciones de la carga de trabajo. La tabla 9-10 es un ejemplo de registro utilizado para es nado las tareas innecesarias, solamente permanecen las re propésito, Ina vez que se han elimi- necesarias. Sin embargo, intentar mejorarlas todas a la vez es una invitacién a fallar. Las mejoras se priori. zan teniendo en cuenta el efecto que cada tarea tiene La prioridad més alta se otorga naturalmente a las qu que rendirén los mejores resultados en el plazo més cor tareas priorizadas las que se mejoran. Fase 2: Identificar relaciones y aislar problemas len otros departamentos. parece que es probable 10. En la fase 2, son estas ~. Se empieza esta fase clarificando las relaciones funcionales entre cada tarea, considerada y las tareas relacionadas con ella. Por ejempl jo, la tabla 9-1] muestra las visiones y misiones de varios departamentos en relaci6n con la tarea de con- trol de costes. Alslar los problemas a través del despliegue de fun Para entender cémo mejorar la eficiencia de un estudiar la misi6n del trabajo y considerar cémo la sati cuantifica la discrepancia entre el nivel actual del trabaj ones ajo particular hay que .e. Especificamente, se y el ideal, y entonces se trata la diferencia como un problema a resolver. Se utiliza como ayuda en este caso la tabla de andlisis de despliegue de funciones (tabl Pero, un departamento por si mismo no puede mas, Las soluciones radican en hacer conexiones con ot Por ejemplo, el departamento de ventas no puede acel 9-12). ver todos los proble- funciones de trabajo. su trabajo de estima- cién de ofertas sin la cooperacién de departamentos tales como ingenieria y pro- duccién. Hay que utilizar el andlisis Extandarizay tos ellos eaaledands on nivel ba de Tacionaizando las de eapeciicaciones protunciad tale) y ms farens que suren ena fase desaro- todo de edluo para cada tase de decarofo do oe cada Un product y aco estmads + Eslablocer rogulaclones Interas para mélodos y cxteos de eaculo de costes. Creer un sstome para eveuar ia contemidad ‘Compras > Conair un fstena que facie ca Salo de coutes mas rice, aciocy precisos antrat Se produccién Tagenieria Crear ia pT ~sop (ped op swe o velow keene “1 seiopesrod sajopozed coe, sopepoedeo om ‘swvewen> ope -anwoprusy o¢ os ienbiad upasapond ‘rovvenp sopexno “mo uowesond eg * | 1 M EN INDUSTRIAS DE PROCESO. a 30109 9p ony op we.991 04 op serer> 199 0p toHom eo) a seco ap sage, ewdang 1 | ed ewes unear) « savopensu ss op sepeoe: an kasd 1 ue uo ven esapoure (exduos 9p sooo ‘upjoeyenuosgns un Ae cued ‘opes | so} usgmusep os opver sesreiae eesdwsog woreiesunaen | _3A.Cvh op sercondord ey sloReue) ‘eropersurs on 606 seus se oD seropensaue | “Soot ep unee emer — sco secon coca ho ere Sp Stovserouem | seco. orano op gene meh, — cndecnmiopay | santmend ond sumetnies “2 on son on soem o (Go soso se ‘ndonovepore _| seo epunconeatopegepyon sy =p “sroermemnees| scm cnanie cumtsotmanen | sass opto « Ba (nak 9p uop20 vr] upton uSIsIA ‘uproung 310 iolow ep seuiel ap sauojsejar ep eiaeL “I-86 e1aeLTPM en los departamentos administrativos y de apoyo Tabla 8-18. Priorizacién de temas de mejor: ‘paren de] > ° Teo Inmedatos_| Conreitaso 4 Mojora ce sistema ea ab B Mejoratandamonal Bea Be Fase 4: Formular un concepto de mejora basica Las mejoras se orientan identificando los requetimientos, restricciones y re- laciones entre los elementos de la mejora. Tlustrar gréficamente las relaciones entre los elementos de los temas de mejora. La tabla 9-16 muestra un ejemplo de un gréfico que dibuja las relaciones entre los diversos elementos de los temas de mejora. Grear un procedimiento para hacer realidad una méjora. Para poner en pric- tica un proceso de mejora hay que establecer las ruta{ de aproximacién principa. les y dibujar secuencialmente las tareas que se requieren. Se emplea un grifico como el mostrado en la figura 9-10 para controlar el progreso de la mejora, Tales graficos son indispensables para dirigir y controlar los proyectos de mejora. En este ejemplo, los dos procedimientos principales para mejorar la precision de las estimaciones eran: «Investigar los métodos de estimacién» y «Sistematizar la esti. macién de datos», Identificar requerimientos y restricciones. Para realizar un proyecto de mejora se tienen que identificar las siguientes condiciones y réquerimientos: * Restricciones externas. * Restricciones internas. * Temas tratar. * Caracteristicas requeridas en el sistema. * Puntos de contro] a incorporar, * Efectos pretendidos y tolerancias. * Conexién con otros temas. sil La figura 9-11 muestra un ejemplo de procedimitnto de mejora basado en estas consideraciones.‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO. 80 312 Grafico de estructura de temas de mejora Tabla 9-16. * Mojorar las tablas 00 tiempos fe cone yeosiso + Establecertasas esténdares df tab acargar Mojorargrético de método de: Mejorar proceso de ensamble + Maorarimreses de esimacih fan siagramas de ujo de mmatesales + Mejorar meestras + Mejorar patrones * Mejorar dagramas es- + Mejocare informatizarSojedyoupsd senboyue so} exsny anb eiofow op ojuajuperoud ep ooyyn “01-6 eANby Papen pene “(ea sa ona Poona ey ———— vosvasd zonbow [ein ; [| mtteo_}1 : ‘agro -}————_] —saprrsnra LLY sengot eee ene pone baal seus [J ‘sop 9p eae een Sepences | (ara ‘emeumes ssiopusoaey TPM en los departamentos administrativos y de apoyo Hit Tass Hh alt il i il lif i! i inigis ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO sco panes cose ESS ar ren teiniene ‘pieza por unidad meal mae eae cl bcrsscwed f Rabvetaberet tren a ac nenm aera ind eee a oa eterno i ocr ceerey ine £ Sierceelenn er ates arare bce ee eer neemtommamrscan Tica Fata pottpo Inert de rou vate | Compras Part] [ acrama cospgtas Toto [! a Vv uv Programa s * (BENEFICIOS: ‘eager CAD ' 1. Los movimientos de los documentos son mas simples ne i 2. Sarmuiere ence ren en ses de veras a oom dnd 3. ELCAD hace mas precisa la transmision de informacion = 7 a 5. lenge de pepractn eh receded 31 horas 17 una recut 45) L t 4 “4 Senecesta manas web para prepare cto para etmasones Figura 9-11. Establecimiento de condiciones y requerimientos de temas de mejoraTPM en los departamentos administrativos y Fase 5: Implantar las mejoras Como implica el examen precedente, la mejora d le apoyo 315 la eficiencia del trabajo exige resolver problemas haciendo un pleno uso de las mejoras técnicas disponi- bles, tales como el andlisis del trabajo, el andlisis del grafico de flujos administra- tivos, el andlisis de funciones del trabajo, la ingenieria de valores (VE), y la inge- nierfa industrial (IE), asf como las técnicas originales propia empresa. La figura 9-12 ilustra el uso de las herr: un procedimiento de estimaciones. MANTENIMIENTO AUTONOMO ADMINISTRATIVO. ie puedan crearse en la mientas en la mejora de El mantenimiento aut6nomo administrativo se aplica a los entornos y fun- ciones administrativas con los siguientes objetivos: * Eliminar todas las pérdidas y problemas de los pr tivos. ° Grear un entorno de trabajo que facilite una adm: cedimientos administra- inistracion eficiente, * Crear un sistema para sostener los niveles de efici¢ncia mejorados y elevar- los atin mas. La aplicacién de estos procedimientos a la funcién administrativa (parte «soft») se-centra en mejorar la asignacién de wabajos, | nistrativos, y tareas tales como la recepcién de visitas, s procedimientos admi- luchos de los métodos y Procedimientos detallados anteriormente en relacién don la accién de mejora orientada (para la administraci6n) son apropiados aqui. Por otra parte, la aplica- cién al entorno administrativo (parte «hard»), intenta mejorar los «layouts» de oficinas y equipos (ordenadores, fotocopiadoras, mesas, cestantes), de modo que las personas puedan trabajar con un gran tono psicolégico y fisico. Desde esta perspectiva, pueden trasladarse facilmente al entorno de oficinas los pasos del mantenimiento auténomo y los principios 5S implantad duccién. Las 5S son el fundamento de la gestion de lugares miento auténomo administrativo integra cada uno de es des de mejora paso a paso: * Clasificar-eliminar lo innecesari * Estabilizar-estableccer localizaciones permanentes * Limpiar —encontrar modos de tener todas las c: nar a través de la limpieza. los en las areas de pro- de trabajo. El manteni- s principios en activida- para todo lo esencial. sas limpias e inspeccio- © Estandarizarfacilitar la adherencia a los procedimientos, © Sostener —Ia auto-disciplina.316 ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO. Plo desevciin 47h Hons de tbjonetas 197 oro do tbaoetes 188 h Pa dahon 28 3.2 4 He Figura 9-12, Estimacién del trabajo antes y después de la mejoraTPM en los departamentos administrativos y de apoyo 317 La tabla 9-17 detalla los pasos a seguir para establecer un programa de man- tenimiento auténomo administrativo para las funciones tivos. Es importante proceder paso a paso para asegurar grama no degeneran en una mera limpieza de ventan: paso cada vez, dominarlo completamente, y hacer una dar el siguiente paso. Asimismo, es mucho més eficaz i trabajan en un area y aprovechar su creatividad, que def un pequefio grupo de personas con capacidades especi ‘Tabla 9-17. Siete pasos para el desarrollo de! mantenimient el entorno administra. {ue los objetivos del pro Hay que dar un solo luditoria oficial antes de lucrar a todos los que la mejora en manos de s. auténomo administrative ‘Mejor et ontornaedminitative Hacer plese ‘invert in- ales ‘Ehmina elorerosinnecesatos do ones e stl ‘ones comunes,ysiinarpovo y sviegsd + Ertomo; varia ia ambparaur, humacad,verla- tn uz natural y arial, acitca, ete + Localequpos/layou: ipl vain, y eon. nar masas, meass comunes, naqunas de ofr, ‘stan, feheros.avabos, te 2 Wenticary oa ter problems, ‘enticarycaregi los dolce oikos, datoancas » pérdes vetigar es alos cto, gnresos,y \Satecos dikazadoe pola sucedad ys arises Je Gecoona) Ejerpios: *"Acondicionadores de ate nigce, sos dasa: ‘ales + Equipo de ofcina sefcertomeme posconade, = las con ata anne, tunonamnto decir, + Tac y vrai dirs, cores n> ‘propa ‘% Atscr las tuen-Elminar as tuorts de desachos, eiclodadyplraRamover lo obstisioa para majors ar {ada conta das, Hacer més acsosies ls puma So inepecesn nando ea nlaconas ame rasaocss, ‘ic. Reducrelramero ce ages que Sobenim-—_ssigacien fohas ‘Bare y crequoare,yacoiarel erp requeice. 2, Matar a cadodyFalides Gol ssione Enrina pores ona onta Impoct oeaheamiertos ‘© Broparar stim Formula elindares deacon ave paritan am Eatandaral on procedirto y olan sGmine rope eta y cheque fables, eva’ pardaas tines, y prepara’ marwaos go ena * Preparar programas de lormanign rovaandsyssiaraizando io ‘oe. Poner an prctay supedsa”e programa ge orracion, ym) ‘ojoas méiodos Ge fran irinioe ycapesns nooo 0 condtariomerteiwesiperds + Usar manusias de checueo para erivenar en capacidades de chequeo. IdentScary elimina las causas Ge elles mediante neposcén general + Rumemar os carrles vasaies + Revisary majoras ssteas,y prepara estndaresy manuals, Promove i tecnologia de ofcinas + Aumentar ol vesdiono adrinavatve yi eicancia meare mek tos ompleacos + Martoreryrejorar leona veus! (9s basacas on propia iia ce318 ‘TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO La tabla 9-18 muestra un ejemplo de la aplicaci6n de este proceso a los fi cheros, La tabla 9-19 jlustra el procedimiento para auditar y evaluar cada paso. Este ejemplo detalla lps puntos a chequear cuando se audita el primer paso (la limpieza inicial) de un programa de mantenimiento auténomo para mejorar’el entorno de trabajo. Tabla 9-18, Mantenimignto auténomo del sistema de archivos Paso ‘Actividad: Puntos clave 1. Hacer + Rlemove} el polvo y suciedad de mesas, es- Sinvertan Inieiates. os detalles de os documentos re 5 en un fchero de conte. lmoreos y documentos or ato a 0 referencia y Banos por localzaciones de almaconale, y temporalmente. Inwesigatn del exaus(enabicer mar Cas deveeenes, - CF) “Aneta pos ycantades de moti Seen os, heres, estos, etedbres ce nonce) (2) Arca oe y voiments de fiheros (Cet, bas, sre, voimenes Srezadomadon ie) (2) Regavarcanbdade de documertos y taloraes Ge relrencacosechacos. (4) Tomar togratasechacas {5} Clnticar os matoraisarchiados y Simecerartenporameni: + Ang athe ~ cajan de mesa, o mueble dearevo, + Sie tor — Muse de rive, ar + Be pro — Salado archivo o amactn cera 2 Identiicary > identify atacar problemas erganizanco, tratar proble- ay ~ fvestiga a cata y cad de cocumen tas y dies, yacoptar la accionesnecesa landares yma- "tar los fcheros previsios fusies provi- + Preparar wstandares, agpecifcaciones, y ma- slonales. ‘uales de uso de ficheros provsionales. 5 Renlenr ia, ~ Monit y vir ier wobaas ycasss de ‘gone f0S perdidos, basdndose en fs es- ral, ‘éndares, espacticaciones y manuales ce uso provitionales., + Promovat el uso comin y el contro central 260. 4 Propareres. + Emus {de documentos y comple: 6 Establecer ia Martonery contoar, Plena autoges- + Estanderzere istcionalzarls mejores + Identiicary alacar problemas referentes a impresos archvades, ocaizaciones do a= ‘macenajs, métodos de control, periods Ge almacenaie, aignaciones de respon- ‘sabilidad, ete. * lnvestgary considerar por qué sa han ‘read los Fcheros, cudnto tempo sa ‘mantener, que ocuria i elminasen, qué problemas provoca su uso, y's se ‘ecesita hacerios comunes, Hacer esto para el propia departaments y oes (p.e., Para ios chenles) ~ Desi ns leas de ens ‘mas ce orpanizacenvamacerale, » gas de recuperacién de informacion. uae + Estabiecer un sitema de archivos, * Realzar chequeos usando lstas de vorit- ‘adn. ‘Aumentar el uso de contoles visuales. + Automata recuperacién do informa. ie + Revisar los manuales de archive provsio- ‘ales y establecer estandares finales. * Mantener y mejorar constanterente un entomo de archives ordenado y faci de entender. + Mantene® archivos que permitan una e ‘cuperacién faci, + eur rater problemas por propiade apoyo 319 Tabla 9-19. Procedimiento de auditoria de limpieza inicial) Banane| Punts cee Precedent de eran 1. Amtiony = Liven nscios sca povoy gah) (En toga y pont w coum come ae Flees Siete» Ubesce gv gssy muecan, «ummm BT feryeceton, orate « Bipot apnea dnt ns + Liores de objetos innecesario, + ores de suministros de oficina de repuesto, _Eon)recesarios? + Pulidosy bien orgarizacos, * aHa|decicico el grupo qué suminstros de Oficina serdn indviduales y cudles comu- nes? 2S¢ ha documentado esto? 2, Muobles de ar- «Libres de desechos, suciedad, polo y gal- fis, ‘803 docu- + Libres de juegos, holguras y mussoas, ments. + {Se han retrado todos os objetos Innecesa- ios? * {Estin debidamente archivades los docu- martes? + {Estén ls Ficheros limpios y bin xganiza- 08? + pPormanecen alguncs impresos o documen- tes sin usar durante largos periodos? 3. Equlpes, acoe- + Libres de ceseahos, polve y suciedad? sorlos y dle (incluyendo + Se han decicide posiciones permanentes? ‘ordenadores, + {Estén as cosas donde eben? ,Estan tléfones, te.) _apropiadamente posicionadas y alineadas? Notas: Cuando so ave ol dan i rgarizacén ate ido incuyondocajones de meta inguaes 4 Escuchar aos miembsos dl prop ademas al Kr "= Cuange ol grupo est isouince i implea ila, cbsarar si reouerdan donde empetarn y os ‘Sues pasos cl programa de mantsimionoautsnomaTPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO. 4. Contorno + {Estén limpios os suelos, parades, pansies ¢Estén impias las esquinas cel local? ymesas? + [Eatin impias ls droas alradedor elas + Estén imglas y sin elementos desordena- _fotocopladores y otros equipos? os las ros de almaconaje? + {Estén lmplas las cocinas y otras éreas + gests impias las droas ooukas comunes? superior, inferior, Gelantera y va- + 2Estén impos los basidores, marcos y etal do ls vortanes (206 el err? * qf.stin sin dbatkculesias saidas de emer. ;Tianan las ras de paso como minima ‘oncia? 88 milmewros de anchura y 2 metros de + {Estan ies de obstéculos as ras de ‘ancho? aso de usa regular? + UEstén las retas de paso libres de cables + gEstén on &u so los extntores de incen- Ytubos? ‘ios? + ¢Sialgunos tubos 0 cables enuzan rutas e paso estin debidamamte puentendos? + 4Son claramente visible desde dentro Umpiezay o> ‘monte lugares vsiies |" nos gree cout |" rosvvablety |” qooo proce: cone = coke fan omperado ‘Sigunaa morse = - * Todos anatcos [~~ Soleiohace at |» Miorbros |» Gualaaoa os | > Dabarea aa Fewer: Naor celgrips grip eatin aci- |" muomro cel ‘meni walgra| Yosanalgunas | gnpo tin sct-| daa ject: droassinpies | Yor see ero como pion parkcpacén el personal a puna. Por emp: punuasitn: 0+ 4iaa? 8 2) coon 4 puns Dereon: 1Opumoe punnaciée: 4s 10207 ~ 8 ppetosTPM en los departamentos administrativos y\de apoyo REFERENCIAS S. Murakami. Deciding Factors for Organisational Reform (er japonés). Tokyo: Jax pan Management Association. 1 Oda. Peformance Measurenent and Evaluation in Administrative and Support Departments (en japonés), Tokyo: Japan Management Associ S. Takahara. Office Managenent (en japonés). Tokyo: Hitotsubashi Shupan. ‘Japan Institute of Plant Maintenance. Administrative Efficiency (texto de semi- nario en japonés). Tokyo: JIPM. 1989 Digest of PM Priewinners. Acceptance Repors (actas en japonés). Tokyo: JIPM, 1989. Japan Management Association, ed., Office Improvement ( Ponés). Tokyo: JMA. 321