Uitwerking tentamen BIV-BIS 22 juni 2015

Vraag 1:
Geef een organisatieanalyse van AHSF (40 punten)

Missie
Het voorzien in de behoefte naar de beleving van ski- en snowboardsport en deze toegankelijk maken
voor een breed publiek.

Doelstelling
AHSF streeft naar winstmaximalisatie om zo de continuïteit op de langere termijn te waarborgen. De
organisatie geeft hieraan invulling door het aanbieden van ski- en snowboardfaciliteiten aan
particulieren, bedrijven en scholen en het verzorgen van cursussen en arrangementen.

Strategie
De dominante strategie die AHSF hanteert is met name customer intimacy, omdat tevredenheid van
klanten met onderliggende faciliteiten hoog in het vaandel staat. De andere strategische opties als
product innovation en operational excellence zijn minder dominant aanwezig.

Kritieke Succesfactoren
• Imago (veiligheid / betrouwbaarheid)
Een veilige beoefening van de ski- en snowboardsport is van groot belang en daarom is het
belangrijk dat de ski- en snowboardinstructeurs ervaren en kundig zijn en dat ook alle
medewerkers op de hoogte zijn van de veiligheidsvoorschriften en deze in de praktijk ook als
zodanig toepassen. Een betrouwbaar ‘veilig’ imago is van doorslaggevend belang voor het
succes of falen van een ski- en snowboardhal of ski- en snowboardketen.

• Vestigingsplaats / bereikbaarheid
De vestigingsplaats / bereikbaarheid is voor AHSF van cruciaal belang om zich te onderscheiden
van de concurrentie. Goede bereikbaarheid met openbaar vervoer, voldoende
parkeermogelijkheden en de strategische ligging van de ski- en snowboardhal spelen hierbij een
belangrijke rol.

• Prijs-kwaliteitverhouding / Klanttevredenheid
Een goede prijs / kwaliteit verhouding is van groot belang voor AHSF De organisatie richt zich op
een markt waarbij de klant relatief veel belang hecht aan zaken als de kwaliteit van de ski- en
snowboardfaciliteiten en medewerkers. Echter, door de toegenomen concurrentie wordt het
aspect prijs in relatie tot de kwaliteit steeds belangrijker. AHSF biedt een redelijk hoge mate van
dienstverlening en klanten zijn bereid hiervoor meer te betalen. De ‘customer intimacy’ en
klanttevredenheid zijn, zeker met de toegenomen concurrentie, voor AHSF dan ook belangrijk.

• Service / deskundigheid personeel

Een goede dienstverlening valt of staat met de kennis en servicegerichtheid van het personeel. Zij
bepalen voor een groot deel de ‘sfeer’ die binnen een hal aanwezig is. Daarnaast spelen ook de
ervaring en deskundigheid van de ski- en snowboardinstructeurs een belangrijke rol.

• Inkoop / voorraadbeheersing
Het inkopen en het houden van de juiste en voldoende (maar niet teveel) voorraden ski- en
snowboardartikelen, eten en drinken en kaartjes is voor deze organisatie erg belangrijk om
blijvend aan de vraag te kunnen voldoen naar een hoogwaardige kwaliteit van dienstverlening.

• Informatievoorziening
Een goede informatievoorziening moet tijdige, overzichtelijke, relevante en betrouwbare informatie
opleveren, die door AHSF gebruikt kan worden om de organisatie aan te sturen, processen uit te
voeren en te beheersen en de juiste beslissingen te nemen.

Processen

1
Primaire processen
• Revenu cycle op centraal niveau:
- Verwerken verkooporders ski- en snowboardhallen;
- Verzenden bestellingen naar de ski- en snowboardhallen
- Verrekenen bestellingen van ski- en snowboardhallen;
- Incasso facturen.

• Revenu cycle op ski- en snowboardhal niveau

- Opname van de bestelling van de klant ski- en snowboardfaciliteiten en/of horecafaciliteiten
- Afgifte product
- Afrekenen product
- Incasseren

• Expenditure cycle op centraal niveau

- Bepalen gemeenschappelijke behoefte aan ski- en snowboardmaterialen en gerelateerde
producten
- Plaatsen inkooporders bij leveranciers
- Ontvangen en controleren van de artikelen (ski- en snowboardhal-niveau)
- Controleren van de facturen
- Betalen van facturen

• Expenditure cycle op ski- en snowboardhal niveau

- Bepalen behoefte aan ski- en snowboardmaterialen en gerelateerde producten
- Plaatsen inkooporders bij hoofdkantoor
- Ontvangen en controleren van de artikelen en gerelateerde producten
- Controleren van de interne verrekeningen / ontvangen facturen
- Betalen van de interne verrekeningen / ontvangen facturen

• Production cycle op ski- en snowboardhal niveau

- Plannen lessen en arrangementen
- Geven van lessen en uitvoeren arrangementen
- Berekenen en analyseren kosten

Ondersteunende processen
• Financiën / Controlling
• ICT
• HRM

Besturingsvariabelen
Indicatie van mogelijke financiële besturingsvariabelen:
• Omzet per ski- en snowboardhal, per opbrengstcategorie, per productgroep, per product ten
opzichte van voorgaande periode / budget.
• Inkoopkosten en brutomarge per ski- en snowboardhal, per opbrengstcategorie, per productgroep,
per product ten opzichte van voorgaande periode / budget.
• Personeelskosten en afschrijvingen op ski- en snowboardfaciliteiten per ski- en snowboardhal ten
opzichte van voorgaande periode / budget.
• Ontwikkeling in de loonkosten, huurkosten ten opzichte van voorgaande periode / budget.
• Gemiddeld bestedingsbedrag per ski- en snowboardmer / per ski- en snowboardhal ten opzichte
van voorgaande periode / budget
• ….

Indicatie van mogelijke niet-financiële besturingsvariabelen:

• Aantal geregistreerde overtredingen van veiligheidsvoorschriften; aantal, aard en ernst van de
ongelukken per ski- en snowboardhal ten opzichte van voorgaande periode / norm.
• Aantal parkeermogelijkheden bij locaties; locaties met directe openbaar vervoer verbinding.
• Aantal en aard van de klachten van klanten ten opzichte van voorgaande periode / verwachting.
• Aantal vaste klanten en de ontwikkeling in afgesloten abonnementen, aantal
herhalingsabonnementen; aantal herhalingscursussen en groepsarrangementen.

2
• Gemiddeld aantal medewerkers per ski- en snowboardhal, het verloop van medewerkers ten
opzichte van voorgaande periode / begroting.
• Gemiddeld aantal ervaringsjaren van de medewerkers en instructeurs; percentage gevolgde
trainingen van de instructeurs.
• Omloopsnelheid van de voorraden; aantal nabestellingen ten opzichte van voorgaande periode.
• ….

SWOT Analyse

Strengths (Sterkten)
• Goede betrouwbare naam.
• Spreiding over Nederland
• Goede bereikbaarheid ski- en snowboardhallen.
• Hoge kwaliteit ski- en snowboardfaciliteiten.
• Deskundigheid medewerkers op hoog niveau.
• Breed aanbod in producten en diensten in de hallen (horeca, winkels, arrangementen).

Weaknesses (Zwakten)
• Inefficiënt, handmatig en tijdrovend abonnementenproces.
• Onvoldoende sturingsinformatie.
• Onvoldoende klantinformatie / onvoldoende inzicht in klantbeeld.
• Onvoldoende aandacht voor de vernieuwing op het gebied van IT.
• Onvoldoende uitvoering toegangscontrole bij binnenkomst ski- en snowboardmer.
• Inefficiënt, handmatig en tijdrovend inkoopproces van ski- en snowboardartikelen.
• Bevoorrading ski- en snowboardhallen ondermaats en onvoldoende inzicht in en beheersing van
voorraden.
• Afstemmingsproblemen tussen centrale hoofdkantoor en de decentrale ski- en snowboardlocaties.
• Maandafsluiting is inefficiënt en ineffectief door handmatige/tijdrovende handelingen (end-user
computing) die betrouwbaarheid, relevantie en tijdigheid van de rapportages negatief beïnvloeden.
• Boekhoudpakket voldoet niet meer aan de eisen van de organisatie (niet uitbreidbaar en niet meer
ondersteund door de leverancier).
• DBET: Afwijkende procedures, afwijkende verslaggevinggrondslagen en wirwar van
informatiesystemen (eilandenautomatisering).
• Nog geen integratie van nieuwe ski- en snowboardhallen;
• Taken directie niet geformaliseerd;
• Persoonlijke relatie met leveranciers door directielid.
• Ad hoc beslissing voor een ERP-oplossing.

Opportunities (Kansen)
• Aanbieden van nieuwe diensten (bijv. ski- en snowboardtoernooien, outdoor ski- en
snowboardfaciliteiten, oprichten ski- en snowboardvereniging e.d.).
• Inspelen op de veranderende behoefte consument (gezondheidstrend).
• Gebruik maken van nieuwe technologieën en ICT-trends (bijv. smartcards, ERP, DIS-imaging
e.d.CRM, social media).
• Intensieve(re) samenwerkingsverbanden aangaan met bijvoorbeeld toeleveranciers (inkoop ski- en
snowboardartikelen) en afnemers (bijv. zorgverzekeraars, overheidsinstellingen).
• Boeken cursussen en arrangementen via internet.

Threats (Bedreigingen)
• Toename van concurrentie in de bestaande ski- en snowboardmarkt.
• Macht van de huidige toeleveranciers van ski- en snowboardartikelen.
• Dreigende toename in wet- en regelgeving.
• Consumenten worden veeleisender.
• Economische situatie/economisch klimaat.

3
Analyse – huidige situatie
Algemeen
AHSF heeft in de afgelopen jaren een goede positie opgebouwd en is nu leidend op de Nederlandse
markt. in de Nederlandse indoor ski- en snowboardsport. Naast een keten van ski- en
snowboardhallen op goed bereikbare locaties biedt zij een breed en kwalitatief hoogwaardig scala van
ski- en snowboardfaciliteiten en diensten aan. De medewerkers zijn over het algemeen servicegericht.
Ze beschikken – vaak omdat ze zelf ook fanatieke ski- en snowboarders zijn - over de noodzakelijke
ervaring. De kritische consument is lange tijd bereid geweest voor deze onderscheidende elementen
een hogere prijs te betalen. Echter de organisatie is de laatste tijd in zwaar vaarwater
terechtgekomen, zowel door externe maar met name door interne aangelegenheden. De groei was
onstuimig, maar gingen de ontwikkelingen mogelijk te snel? Gelukkig is een zeer positieve
constatering dat de directie met het project “ SAVE ! “ aantoont zich bewust te zijn van de ernst van de
huidige situatie en dat ze bovendien niet zal aarzelen om uiteenlopende radicale aanpassingen door
te voeren om de interne organisatie te laten veranderen. Het blijkbaar de oplossing zoeken in een
ERP-systeem om het project “SAVE !” uit te voeren zou wat zorgvuldiger mogen.

Externe analyse
AHSF heeft een strategie die wat meer gericht is op customer intimacy en wordt geconfronteerd met
een toenemende concurrentie. Voorheen minder relevante factoren – zoals bijvoorbeeld de
verscheidenheid van ski- en snowboardmogelijkheden – worden nu plotseling steeds belangrijker.
Ook de klant wordt steeds kritischer en wenst meer en meer een persoonlijke behandeling die aansluit
bij de individuele klantbehoeften. Vaste klanten verwachten een tegenprestatie – zoals bijvoorbeeld
kortingen, aanbiedingen en andere privileges – voor de getoonde loyaliteit. Een wens waar AHSF
vooralsnog geen gehoor aan heeft gegeven. Integendeel, de loyaliteit van een aantal klanten staat op
het spel als bijvoorbeeld bestelde artikelen te lang op zich laten wachten.

De organisatie dreigt ook nog eens geconfronteerd te worden met verscherpte wet- en regelgeving en
een toename in het aantal inspecties. Dit is een direct gevolg van de recente ongelukken bij een
andere ski- en snowboardketen. Mogelijk belangrijker nog is de mate waarin deze ongelukken leiden
tot een verminderde belangstelling voor de ski- en snowboardsport in het algemeen en voor AHSF in
het bijzonder.

Interne analyse
Organisatorisch / Procesmatig
Het abonnementenproces verloopt niet naar behoren en lijkt sterk verouderd. Niet alleen zijn de
kosten van het extern laten drukken van de kaartjes hoog, ook het uitblijven van de toepassing van de
huidige technologische mogelijkheden maken dat het proces kostbaar, tijdrovend en inefficiënt is. De
informatievoorziening die voortvloeit uit het abonnementenproces – bijvoorbeeld het analyseren van
klantloyaliteit en bestedingsgedrag - is ondermaats. Tenslotte bestaat het risico dat ski- en
snowboarders ten onrechte blijven ski- en snowboarden ook als hun abonnement al is verlopen omdat
controle bij binnenkomst niet naar behoren wordt uitgevoerd.

Het inkoopproces verloopt momenteel inefficiënt omdat onder meer de afstemming tussen
locatiemanager en centrale medewerkers – bijvoorbeeld wat betreft ontvangen aantallen bij de
factuurcontrole – veel tijd vergt. Er gaat bovendien veel tijd verloren als de locatiemanager niet de
bevoegdheid/mogelijkheid heeft rechtstreeks met de leverancier contact op te nemen om zaken af te
handelen. De bevoorrading van de ski- en snowboardhallen verloopt niet goed. Het centraal
‘verzamelen’ van bestellingen van ski- en snowboardhallen is vanuit een kostenoogpunt misschien
voordelig, maar het lijkt het niet op te wegen tegen de lange levertijd waarmee klanten nu
geconfronteerd worden. De situatie verergert als ook de leveranciers te laat aanleveren, wat leidt tot
nog meer ontevredenheid bij klanten en zelfs annuleringen (en daaraan gekoppelde administratieve
rompslomp). AHSF heeft sommige artikelen niet op voorraad liggen, terwijl daarentegen andere
voorraden nauwelijks verkoopbaar lijken. Tenslotte wijkt de procesgang (en systemen) van inkopen bij
DBET volledig af van AHSF als groep.

Het proces van maandafsluiting verloopt uitermate ineffectief en inefficiënt. Diverse oorzaken liggen
hieraan ten grondslag, waaronder de beperkte analyse- en uitbreidingsmogelijkheden van het huidige
verouderde boekhoudpakket dat overigens ook niet meer wordt ondersteund door de leverancier. Dit
pakket voldoet al geruime tijd niet meer aan de eisen die de (groeiende) organisatie AHSF eraan stelt.

4
Hierdoor zijn veel handmatige handelingen (end-user computing) noodzakelijk die van nature relatief
veel tijd kosten en een hogere foutkans met zich meebrengen. Er bestaan verschillen in kennis en
ervaring tussen de locatiemanagers onderling. De afstemming tussen de centrale controller en de
locatiemanagers over de aanlevering, inhoud, nauwkeurigheid en mate van detaillering van de
rapportages en de wijze waarop toelichtende verklaringen moeten worden verstrekt verloopt door het
ontbreken van normen hierover niet vlekkeloos en komt de snelheid van het proces en de onderlinge
verstandhouding dan ook niet ten goede. Tenslotte geldt ook hier de afwijkende gang van zaken bij de
D-BET; waarbij de desbetreffende cijfers moeten worden aangepast naar de grondslagen voor
waardering- en resultaatbepaling die AHSF als groep hanteert.

Informatievoorziening
In het verleden heeft de directie nauwelijks aandacht besteed aan een visie op informatievoorziening
en informatiebeleid. De organisatie is gegroeid en de directie heeft besloten taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden te delegeren aan locatiemanagers. De directie ontvangt
verantwoordingsinformatie die te wensen overlaat op het gebied van tijdigheid, relevantie en
betrouwbaarheid. De directie is daarom onvoldoende in staat adequaat beslissingen te nemen en
indien nodig (tijdig) bij te sturen maar loopt zij achter de feiten aan en verliest zij de grip op de
organisatie als geheel. Naast onvoldoende inzicht in de stand en ontwikkeling van de financiële
situatie heeft de directie ook te weinig inzicht in bijvoorbeeld de loyaliteit, voorkeur en
bestedingspatroon van de (individuele) klant. Conclusie is dat het management niet (tijdig) kan sturen
op basis van de nu beschikbare gegevens. Bij de locatiemanagers is het niet duidelijk wélke informatie
in welke diepgang en nauwkeurigheid de directie nu verlangt. Dit staat los van de vraag of deze
informatie überhaupt door het informatiesysteem kán worden opgeleverd; m.a.w. of de gegevens
hiervan én geregistreerd én verwerkt worden.

In het algemeen kan ook worden gesteld dat AHSF onvoldoende in staat is gebruik te maken van de
mogelijkheden die de huidige stand van de ICT biedt bij het efficiënter en effectiever inrichten van
processen, waaronder die op het gebied van de informatievoorziening. Processen kenmerken zich nu
door complexe afstemmingen tussen locatie en centrale medewerkers en door tijdrovende handmatige
handelingen met een verhoogde foutkans. Het boekhoudpakket volstaat niet meer, de
computersystemen van de verschillende locaties zijn niet aan elkaar gekoppeld en de losstaande
informatiesystemen van DBET wijken ook nog eens af van de systemen die AHSF als groep hanteert,
waardoor nu een wirwar van los van elkaar staande deelsystemen bestaat. Ook lijken
locatiemanagers onderling niet of nauwelijks contact met elkaar te hebben en dat de
informatiestromen alleen naar het hoofdkantoor.

Oplossingsrichting
Externe mismatch
Om de leidende positie in de Nederlandse indoor-ski- en snowboardsport te behouden is het
belangrijk goed inzicht te krijgen in de specifieke klantbehoeften en ontwikkelingen en hierop
voortdurend in te spelen. Klantonderzoeken kunnen in eerste instantie een goed startpunt betekenen.
De huidige stand van de ICT biedt echter legio mogelijkheden om een beter inzicht in de
klantbehoeften te krijgen, maar blijven vooralsnog onbenut. Een mogelijke oplossing bij CRM
bijvoorbeeld staat de optimalisatie van alle klantcontacten centraal. Middels een customer relationship
management omgeving (CRM-omgeving) kan per klant basisinformatie, voortgang en interesse
worden vastgelegd. AHSF krijgt hierbij detailinzicht en kan gericht acteren door bijvoorbeeld het
verstrekken van langdurige en oplopende loyaliteitskortingen en extra privileges (aanbiedingen
bijvoorbeeld). Bestaande klanten kunen zo beter worden behouden en de organisatie kan zich ook op
dit onderdeel blijven onderscheiden van de concurrerende ski- en snowboardketens. De organisatie
kan overwegen zich juist in deze tijd bovendien meer te profileren op haar ‘veilige en betrouwbare
imago’ door haar trackrecord op het gebied van veiligheid kenbaar te maken en/of door het verkrijgen
van bijvoorbeeld een veiligheidskeurmerk. De organisatie dient haar eigenveiligheidsvoorschriften nog
eens kritisch tegen het licht te houden, medewerkers en klanten bewust te maken van de gevaren
verbonden aan de ski- en snowboardsport en de regels in de praktijk ook adequaat toe te passen. Ski-
en snowboardinstructeurs moeten aanvullend voldoende ervaring hebben en in het bezit zijn van de
juiste diploma’s en certificaten.

AHSF kan ervoor kiezen het huidige dienstenaanbod verder te verbreden door bijvoorbeeld het
verzorgen van indoor-ski- en snowboardtoernooien en het aanbieden van outdoor ski- en
snowboardfaciliteiten in met name de zomerperiode. Ook kan de organisatie

5
samenwerkingsverbanden aangaan met bewezen goede toeleveranciers om zo meer zekerheid en
stabiliteit in de aanlevering van ski- en snowboardartikelen te krijgen inclusief meer reclame-uitingen!
De organisatie kan overwegen (deel)processen en/of organisatiefuncties aan een derde partij uit te
besteden - bijvoorbeeld het verpachten van het eet- en drinkgedeelte en/of winkels - of in het geheel
te elimineren, zoals het stoppen met aanbieden van producten van die leveranciers die voortdurend
niet (tijdig) aan hun leveringsverplichtingen voldoen. AHSF zou tenslotte ook nieuwe markten kunnen
aanboren door contracten met bijvoorbeeld zorgverzekeraars en overheidsinstellingen aan te gaan,
juist nu gezondheid en voldoende beweging centraal in de belangstelling staan.

Interne mismatch
Organisatorisch / Procesmatig
AHSF kan onderzoeken in hoeverre radicale verandering in de vorm van business process redesign
(onderdeel van SAVE!), maar ook valt te denken aan TQM, bij kan dragen aan het optimaliseren van
enkele bedrijfsprocessen en hoe de huidige stand van de ICT, maar ook nieuwe ontwikkelingen, hier
een rol bij kunnen spelen. Het abonnementenproces zou deels geautomatiseerd kunnen worden. Er
valt bijvoorbeeld te denken aan de invoering van elektronische smartcards. Deze kunnen op locatie
worden aangemaakt – inclusief opname van een digitale foto - geactiveerd en aan de klant worden
verstrekt. Alle handelingen waarbij de smartcard wordt gebruikt zullen direct in het systeem worden
vastgelegd. Als deze systemen vervolgens gekoppeld zijn met de systemen op het centrale
hoofdkantoor is daar direct inzicht in het verloop van abonnementen(opbrengsten) per ski- en
snowboardhal. Ook bestaat de mogelijkheid op eenvoudige wijze privileges aan de smartcard (en het
elektronische abonnement) te koppelen zoals bijv. kortingen en aanbiedingen. Via een toegangspoort
kan de smartcard gelezen worden waarna het systeem toegang verleent. Als het abonnement afloopt
verleent het systeem geen toegang meer. Het verlengen kan efficiënt en eenvoudig plaatsvinden
zonder dat een nieuwe kaart hoeft te worden aangemaakt en ook het bijhouden van de
ledenadministratie kan nu grotendeels met behulp van het geautomatiseerde systeem plaatsvinden.
Als tenslotte ook nog een opwaardeer- en betaalfunctionaliteit in de smartcard zijn opgenomen
bestaat de mogelijkheid een beter inzicht in het bestedingpatroon van klanten te krijgen en neemt
bovendien de contante geldstroom op locatie af.

Via internet kan een signaal worden verzonden naar klanten, dat hun abonnement verloopt. Of een
Email naar klant, AHSF heeft dan meteen het emailadres voor mailings.

BPR kan ook oplossing bieden bij het inkoopproces en leiden tot een verkorte doorlooptijd, minder
(menselijke) handelingen en een besparing in kosten. De organisatie zou hierbij kunnen overwegen
de operationele taken, (beslissings-) bevoegdheden en verantwoordelijkheden volledig decentraal bij
de locatiemanager te beleggen en ze – binnen bepaalde grenzen – zelf winstverantwoordelijkheid te
laten dragen. Zo zou het elektronisch plaatsen van bestellingen direct door de locatiemanager bij de
leverancier de snelheid en communicatie van het inkoopproces bevorderen, temeer omdat bij de
bewaking van de voortgang van uitlevering de locatiemanager nu in direct contact staat met de
leverancier en hij de klant zo sneller van informatie en artikelen kan voorzien. Door de
verantwoordelijkheid voor voorraadbeheersing – waaronder het volgen van de omloopsnelheden van
de voorraden – ook in handen te leggen van de locatiemanager kan hij sneller en op flexibele wijze
actie ondernemen bij geïdentificeerde ‘oude’ overtollige voorraden en andere bijzondere
omstandigheden. Van systematisch onderpresterende leveranciers dient afscheid te worden
genomen; met betrouwbare leveranciers vormen solide contracten en het opbouwen en onderhouden
van een langdurige relatie de basis. Ook via de op te zetten website/webwinkel kunnen voorraden
worden aangeboden.

Het is van groot belang om spoedig de verschillen die er nu bestaan op het gebied van processen,
handelingen en systemen tussen de AHSF Groep B.V. enerzijds en de DBET-keten anderzijds zo
snel mogelijk op te heffen om zo optimaal de schaalvoordelen van de integratie (en standaardisatie) te
kunnen benutten.

Informatievoorziening
Bij de periodeafsluiting zullen de oorzaken voor de te late aanlevering en onvoldoende onderbouwing
moeten worden vastgesteld. Het vervangen van de verzending van de rapportagespreadsheets per e-
mail door een web-based applicatie waarop locatiemanagers rechtstreeks de gegevens kunnen
invoeren zou al een enorme vooruitgang betekenen als gekeken wordt naar snelheid. AHSF moet

6
bovendien verder de mogelijkheden van ICT inventariseren die een bijdrage kunnen leveren aan het
sneller, efficiënter en effectiever laten verlopen van de periodeafsluiting.

Samen met de controller dient de directie de benodigde informatie te definiëren en te communiceren

naar de locatiemanagers. Het gaat hierbij om zaken als de wijze van aanlevering, de inhoud, de
presentatie en de mate van detaillering van informatie. Ook zal de directie normen (bijv. materialiteit)
en bandbreedtes (bijv. afwijkingspercentages) moeten formuleren om meer duidelijkheid bij de
locatiemanagers te verschaffen bij het al dan niet opnemen van nadere toelichtingen. Voor zover het
nieuwe standaardpakket hierin niet zou voorzien, kan de centrale controller standaarddocumenten
(templates) beschikbaar stellen om zo positief bij te dragen aan de kwaliteit van informatievoorziening.
De directie zou meer nadruk kunnen leggen op sturing vooraf (feed-forward) in plaats van sturing
achteraf (feedback). In het kader van de periode-afsluiting de D-BET keten spoedig moeten overgaan
op de grondslagen voor waardering- en resultaatbepaling die AHSF als groep hanteert.

De meest voor de hand liggende ‘totaaloplossing is het vervangen van het verouderde
boekhoudpakket door een geïntegreerd (standaard-ERP-) pakket. Voorafgaand aan de aanschaf en
implementatie van een nieuw pakket zal de directie eerst een visie moeten ontwikkelen op het gebied
van informatievoorziening en het informatiebeleid moeten vormgeven door het vaststellen van
uitgangspunten en richtlijnen voor het ontwikkelen van de informatievoorziening, al dan niet met
ondersteuning van externe adviseurs. Hierbij kan COBIT een belangrijk hulpmiddel zijn. Het pakket
moet beschikken over rapportage-tools en voldoende actuele analyse- en controlemogelijkheden,
zodat inefficiënte handmatige handelingen (met een verhoogde foutkans) zoveel mogelijk tot het
verleden behoren. Het pakket dient verder ondersteund te worden door de leverancier; afspraken
hiervan moeten duidelijk door de directie met de leverancier worden vastgelegd in een service-level
agreement. Het pakket dient tenslotte vriendelijk in gebruik en uitbreidbaar te zijn als de organisatie
verder groeit. Zonder meer een pakket aankopen is niet de oplossing.

Waardering
De organisatieanalyse is datgene waarom is gevraagd. Bij het ontbreken van een duidelijke
analyse en daaraan gekoppeld een helder advies is niet aan de vraagstelling voldaan en kan
dus nooit met een voldoende worden beoordeeld. De analyse moet vanuit de BIV-invalshoek
opgesteld zijn, en mag dus niet alleen algemeen of organisatorisch van aard zijn. In de totale
waardering voor het vraagstuk vertegenwoordigt de SWOT-analyse met het daaraan
gekoppelde advies de helft van het totaal aantal punten.

7
Vraag 2
In de bijlage, op pagina 8, ziet u een uitgewerkt DFD-schema van de revenue cycle voor de verkoop
van abonnementen bij AHSF. Beoordeel dit schema op inhoud en tekenconventies. (4 punten)

Bijgaand een voorbeeld van een correcte uitwerking. De belangrijkst afwijkingen die de studenten
moet constateren zijn:
Tekenconventies:
• Geen toelichting bij pijlen van activiteit “aanmaken en uitgeven abonnement” naar source/sink
“klant”;
• Verbindingspijl van activiteit “beoordelen aanmeldingsformulier” naar sink “klant” is niet
toegestaan;
Inhoud:
• Source bij activiteit “incasseren abonnementen” kan bij factuurbetaling ook een source “bank”
zijn en klant kan een sink zijn voor de gegevens kwitantie;
• Activiteit “bijwerken ledenadministratie en grootboek” kan vanuit andere activiteiten naar de
betreffende datastores worden getekend. Is geen aparte activiteit.

8
Vraag 3:
Benoem voor de revenue cycle van AHSF vier risico’s (drie procesrisico’s en één IT-risico), exposures
en relevante beheersingsmaatregelen en typering van de risico’s in termen vna preventief, detectief
en correctief. (8 punten)

Risico Exposure Maatregel

Onjuiste tariefstelling – Omzetderving Afschermen bevoegdheden
te lage afrekening Centraal prijzen laten vaststellen
en op de kaartjes laten
voordrukken
Gebruik POS
Preventief
Niet aanslaan van een Omzetderving / Schade Oogtoezicht, testbuyers,
verkocht abonnement voorraadinventarisaties,
cijferanalyses
Preventief en detectief
“Nee” moeten verkopen Omzetderving Goed voorraadbeheer – goede
verkoopprognose, extra voorraad
aanhouden
Preventief
Diefstal geld/kaartjes Hoge kosten / Schade Fysieke beveiliging,
kasprocedures, dagelijkse
inventarisatie, oogtoezicht
Preventief en detectief
Risico van overval Omzetderving / gevaar voor personeel Camera’s, dagelijkse afstorting
kasgelden, alarmknop
Preventief
Toegang verkrijgen met Omzetderving Adequate toegangscontrole,
abonnement van een herkenning, oogtoezicht;
ander royement van leden bij
geconstateerde fraude pasfoto op
abo, zie ook volgende punt.
Preventief en detectief
Doorskiën en - Omzetderving Signalering verstreken
snowboarden als abonnementen; adequate
abonnementstermijn al toegangscontrole,
is verstreken pasfotoherkenning, oogtoezicht
Detectief
Verlies data Continuïteit dienstverlening, imago/ Back-up / recovery,
financieel verlies uitwijksysteem
Preventief en correctief
Verlies / uitval systeem Continuïteit, imago/ financieel verlies Back-ups/ wijzigingsbeheer,
toegangsbeheer;
Probleembeheer
Preventief en correctief

Bovenstaande tabel is een tabel met voorbeelden. Er zijn nog meer risico’s, exposures en
maatregelen te onderkennen, die eveneens goed gerekend kunnen worden.

Bovenstaande opsomming is niet limitatief.

9
Vraag 4:
Benoem en omschrijf drie IT-toepassingen voor de revenue cycle bij AHSF. Geef tevens aan wat de
business value is voor AHSF. (12 punten)

Voorbeelden van mogelijkheden met bijbehorende business value zijn:

DIS/Imaging:
Document Information Systems/Imaging betreffen systemen die documenten omzetten in digitale
vorm door middel van scanning programmatuur. Hierdoor is een document virtueel beschikbaar voor
verdere verwerking. Voor AHSF kan bij DIS/Imaging gedacht worden aan bijvoorbeeld het inscannen
(en bewaren en opzoeken) van papieren aanmeldingsformulieren. Ook kunnen via DIS/Imaging
bijvoorbeeld brondocumenten zoals ontvangen facturen, (pak)bonnen en andere documenten
gescand en verzonden worden van ski- en snowboardlocatie naar het hoofdkantoor en andersom.
Voor AHSF zou zo een snellere ontsluiting van gegevens mogelijk zijn en is ook een audittrail efficiënt
gewaarborgd.

Multimedia:
Inzetten van films, foto’s, spraaktechnologie via bijvoorbeeld de website als promotie en eventueel als
aanvulling en ondersteuning van de ski- en snowboardcursussen, trainingen en
groepsarrangementen.

E-commerce/E-business:
Is iedere commerciële activiteit die het internet als medium gebruikt voor het verzamelen, uitwisselen,
verkopen en distribueren van informatie en diensten. E-commerce wordt in zijn algemeenheid
onderverdeeld in een business-to-business (B2B), bij AHSF bijvoorbeeld met leveranciers en
business-to-consumer (B2C) segment, bij AHSF met (potentiële) klanten.

Intranet:
Is een organisatorisch besloten omgeving gebaseerd op de technologische mogelijkheden van het
internet waarvan alleen de medewerkers van een organisatie gebruik kunnen maken. Veel
organisaties hebben een eigen intranet. Voor AHSF relevant voor bijvoorbeeld het doen van
mededelingen aan het personeel, distributie van ondersteunende hulpmiddelen en
kennismanagement. Intranet is tevens van belang voor AHSF als bijvoorbeeld gekeken wordt naar de
onderlinge uitwisseling van gegevens tussen de ski- en snowboardhal-locaties onderling, met het
hoofdkantoor, maar ook tussen de DBET-keten en AHSF BV als groep. Intranet faciliteert en bevordert
de samenwerking tussen medewerkers onderling (i.c. bijv. locatiemanagers).

Internet:
Geïntegreerd geheel van computersystemen en datacommunicatievoorzieningen waar een ieder die
beschikt over de juiste voorzieningen onbeperkt gebruik van kan maken voor het zoeken van
informatie, communicatie, doen van bestellingen etc. Het internet is het world wide web (www) waarop
vele bedrijven en instellingen zogenaamde websites hebben waar informatie op staat of waar
bijvoorbeeld bestellingen kunnen worden gedaan. Relevant voor AHSF B.V via de nog op te zetten
website van de organisatie bij het aanbieden van algemene informatie over bijvoorbeeld prijzen en
tarieven, aanbod van cursussen, mogelijkheden voor groepsarrangementen maar ook voor
inschrijfmogelijkheden etc.

Extranet:
Is een gedeelte van het intranet dat beschikbaar is voor anderen, buiten de organisatie. Iedere
(potentiële) klant of leverancier zou op deze wijze 7 * 24 uur per week toegang krijgen tot de
elektronische omgevingen van AHSF B.V .

Enterprise Resource Planning (ERP):

ERP kan het beste worden ingezet in organisaties of afdelingen waar er sprake is van uniforme
bedrijfsprocessen. Toepasbaar voor AHSF omdat een eenvoudig standaard ERP-pakket de kosten
van het logistieke verkeer reduceert, het proces van periode-afsluiting verbetert, maar ook positief
bijdraagt aan de efficiëntie op het gebied van o.a. grootboek, debiteuren en crediteuren. Een ERP-
pakket is gebaseerd op best-practices, goed ontwikkeld en uitgebreid getest. Bovendien zijn

10
standaard ERP-pakketten doorgaans vriendelijk in gebruik. Een standaard ERP pakket beschikt
bovendien over een veelheid aan standaardrapportages en ingebouwde controles.

Smartcards/chipcard:
Een smartcard is een plastic kaart met onder meer een geheugenchip (en microprocessor). Ze kunnen
voor verschillende toepassingen worden gebruikt. Bijvoorbeeld bij AHSF als toegangskaart,
opwaardeerkaart en kaart om op veilige wijze het intranet binnen te komen waarbij tevens extra
services (bijvoorbeeld kortingen bij winkels) kunnen worden gerealiseerd. Hierbij kan specifieke
informatie over de klant worden vastgelegd die tevens kan worden verbonden met de administratie
van AHSF

CRM/E-CRM:
Bij CRM staat de optimalisatie van alle klantcontacten centraal. Middels een customer relationship
management omgeving kan per klant basisinformatie, voortgang en interesse worden vastgelegd.
AHSF krijgt hierbij detailinzicht en kan gericht acteren.

Web self care:

Door web self care kan ieder individu op het door hem / haar gewenste tijdstip zaken afhandelen.

Social media:
Bedrijven die niets doen met sociale media laten kansen liggen met zelfs kans op reputatieschade als
gevolg. Een actieve houding in social media is een must. Bedrijven kunnen niet meer om het fenomeen
heen kunnen. De aanwezigheid op Twitter, Facebook en Hyves voegt op zichzelf weinig toe. De
toegevoegde waarde zit in het actief vergroten van de naamsbekendheid of merkbekendheid en de
mogelijkheid om een dialoog aan te gaan met potentiële kanten en zo herhalingsbezoek te stimuleren.
Het doen van aanbiedingen op Twitter, LinkedIn, Facebook of Hyves is onvoldoende. ‘Er kan meer
worden gedaan zoals informatie verstrekken over de klanten en diensten of nieuws en tevreden klanten
aan het woord laten.

Datamining:
Met datamining worden grote hoeveelheden informatie doorzocht op “verborgen”verbanden en trends.
Hiermee kan interne (gegevens AHSF) - en externe informatie (informatie over hotelbranche en
vakantieparken) met elkaar worden verbonden en worden geanalyseerd waardoor klant-,
klanttevredenheid- en concurrentieanalyses kunnen worden gemaakt. Op basis hiervan kunnen gericht
promotionele activeiten plaatsvinden en kan het aanbod van AHSF worden afgestemd op de
behoefte/ontwikkelingen van de markt.

Mobiel internet:
Dit betreft het gebruik van internet met behulp van een mobiel apparaat zoals een daarvoor geschikte
mobiele telefoon, smartphone, personal digital assistant (PDA), pocket-pc, laptop of netbook, via een
draadloos netwerk. Bij AHSF te gebruiken voor boekingen/reserveringen, controleren beschikbaarheid
of doen van betalingen.

Totaal 12 punten, toekenning van 4 punten per ICT-trend/toepassing die goed is beschreven en
waarvan de waarde voor AHSF goed is toegelicht.

11
Vraag 5:
Romney & Steinbart onderscheiden zes componenten bij een AIS. Geef voor het ERP-systeem aan
waar bij AHSF belangrijke knelpunten zitten in relatie tot die componenten. (12 punten)

R&S maken onderscheid naar de volgende 6 componenten:

1. The people who operate the system and perform various functions;
2. The procedures and instructions, both manual and automated, involved in collecting,
processing, and storing data about the organization’s activities;
3. The data about the organization and its business processes;
4. The software used to process the organization’s data;
5. The information technology infrastructure, including computers, peripheral devices and
network communications devices used to collect, store, process, and transmit data and
information;
6. The internal controls and security measures that safeguard the data in the AIS.

These six components enable an Accounting Information System to fulfill three important business
functions:
1. Collect and store data about organizational activities, resources, and personnel;
2. Transform data into information that is useful for making decisions so management can plan,
execute, control, and evaluate activities, resources, and personnel;
3. Provide adequate controls to safeguard the organization’s assets, including its data, to ensure
that the assets and data are available when needed and the data are accurate and reliable.

De generieke definitie van een ERP-systeem is:

Een ERP-toepassing bestaat uit een set geïntegreerde softwaremodules en een centrale database
(eenmalig vastleggen van meervoudig gebruikte gegevens). Het verzamelt data van verschillende
afdelingen binnen het bedrijf en voor bijna alle belangrijke bedrijfsprocessen (voorbeelden zijn:
verkoop, logistiek, financiën, boekhouding, investeringsbeheer, materiaalbeheer, productieplanning,
personeelszaken). Hierdoor is informatie die in één bedrijfsproces wordt ingevoerd direct beschikbaar
voor andere bedrijfsprocessen.

Kenmerken/eigenschappen:
• Geen directe kosten m.b.t. het ontwikkelen van software;
• ERP betreft het automatiseren van bedrijfsprocessen;
• Gaat vaak samen met Business Process Re-design (BPR);
• Gebruik maken van ervaring en filosofie van de leverancier (SAP, Navision, PeopleSoft) ;
• Automatische updates (van bijv. wetgeving of belastingmaatregelen) via leverancier
beschikbaar;
• Oplossing is nooit helemaal op maat (kosten herstructureren bedrijfsprocessen of aanpassen
software);
• Functionele toevoegingen via aanpassingen software (extra wensen) brengen hoge kosten
met zich mee;
• Veelal beperkte kennis van het systeem binnen het bedrijf aanwezig.

De keuze en implementatie van een ERP-systeem bij AHSF raakt alle componenten van een AIS.
Vanuit de toegevoegde waarde van een ERP tot en met de implementatie spelen
processen/procedures (herontwerp en inrichting), de keuze van nieuwe/betere infrastructuur,
nadenken en inrichten van data/informatiehuishouding, opleiden en instrueren van medewerkers en
inrichten van controls een rol. Feitelijk betekent dit, dat AHSF de hele AIS opnieuw moet ontwerpen en
implementeren.

12
Vraag 6:
In het artikel “In control maturity grid ERP” van Op het Veld, en Waldenmeier worden vijf
samenhangende control-aspecten genoemd. Deze zijn Management & organisatie, Infrastructuur &
beheerorganisatie, Processen, IT-kosten en Mensen & cultuur. Geef per control-aspect een voorbeeld
waaraan AHSF aandacht moet besteden bij de aanschaf van een ERP-systeem. (10 punten)

Voorbeelden van de control-aspecten zijn:

Management & organisatie:
Bij dit aspect staan de diverse vormen van managementinformatie centraal (aanlsuiten bij strategie en
juiste KPI’s, opzet en structuur, dekkingsgraad en efficiënte wijze van genereren), maar ook de
effectieve en efficiënte structuur van de AO/IC om te monitoren dat het ERP-systeem op de juiste
manier wordt gebruikt. Als laatste de opzet, bestaan en werking van de business process controls, de
infrastructurele en application security controls, IT operational en data controls;

Infrastructuur & beheerorganisatie:

De aanwezigheid en werking van de operationele IT-processen, zoals incident-, problem- en change
management en afspraken (SLA of UC) met leveranciers of andere service providers.

Processen:
In welke mate worden de processen afgedekt/ondersteund door het ERP-systeem of mate van
dubbele registratie in nog andere systemen, in welke mate zijn controls aangebracht in het ERP-
systeem die de operationele processen aangaan en hoe is de autorisatie geregeld.

IT-kosten:
Waar bestaande kosten van het ERP-systeem uit en hoe is e.e.a. geregeld, bijvoorbeeld budget voor
IT verdeeld naar wijzigingen en onderhoud, licentiekosten, etc.

Mensen & cultuur:

Hoe worden de veranderingen vorm gegeven vanuit een afdelingsgeoriënteerde werkwijze naar een
proceswerkwijze, toekennen van verantwoordelijkheden, betrokkenheid gebruikers, gegevensgebruik/-
eigendom, verantwoordelijken voor functioneel- en technisch beheer.

13
Vraag 7:
In Prince2 worden acht componenten onderkend. Een van die componenten heeft betrekking op
risicobeheersing (risk management). Werk deze component uit voor het IT-project bij AHSF. (6
punten)

Prince 2 onderscheidt de volgende componenten:

• Businesscase
• Organisatie
• Plannen
• Kwaliteit
• Risico's
• Beheersingsmechanismen
• Wijzigingenbeheer
• Configuratiemanagement

Risico's
Met de component risico's wordt inzicht gegeven in de succes- en faalfactoren van ERP-project. Met
betrekking tot dit project wordt een tweetal risico’s onderscheiden, namelijk bedrijfsrisico's en de
projectrisico's. De directie van AHSF draagt zorg voor risico-identificatie, risico-evaluatie, inschatting
van de risico's en vastlegging al dan niet in overleg/samenspraak met de locatiemanagers. Door
middel van risicobeheersing worden beheersmaatregelen ingevoerd die risico's moeten tegen gaan.
Hierbij staat de vraag centraal wie het risico volgt en analyseert en wie risico eigenaar is. Belangrijke
risicofactoren zijn momenteel o.a. de matige procesinrichting en communicatie en afstemming tussen
centrale en lokale medewerkers en de rommelige (bijv. verschillende systemen bij DBET) en
verouderde (bijv. AHSF boekhoudpakket) ICT-infrastructuur. Naast de eerder beschreven
projectrisico’s is het ook van belang de bedrijfsrisico’s bij AHSF in kaart te brengen, hierbij valt bijv. de
denken aan de continuïteit van de bedrijfsvoering en in dat licht aan adequate back-up en recovery
procedures die het hoofd moeten bieden tegen uitval.

Waardering
Voor een juiste case-specifieke uitwerking is het volledige aantal punten beschikbaar.

14
Vraag 8:
Voor de exploitatie en beheer van een IT-omgeving maken we gebruik van een model gericht op
service delivery en –support. Omschrijf de processen service level management en continuity
(contingency) management en motiveer waarom deze processen belangrijk worden voor AHSF.
(8 punten)

ITIL Service Delivery Processes

Process Brief Process Description

Service level management provides a mechanism to

1 Service Level Management
align the IT services with the business requirements.
Service level management provides a structured way
for customers and providers of IT services to
meaningfully discuss and assess how well a service
is being delivered. The primary objective of service
level management is to provide a mechanism for
setting clear expectations with the customer and user
groups with respect to the service being delivered.
Activities included in the process are creating a
catalog of services, identifying requirements,
negotiating SLAs, and managing service continuity,
availability, capacity, and workforce.

IT service continuity management, also known as

contingency management, focuses on minimizing the
disruptions to business caused by the failure of
mission-critical systems. This process deals with
planning to cope with and recover from an IT
Continuity Management (ook wel
disaster. It also provides guidance on safeguarding
2 contingency management
the existing systems by the development and
genoemd)
introduction of proactive and reactive
countermeasures. IT service continuity management
also considers what activities need to be performed
in the event of a service outage not attributed to a
full-blown disaster.

Service levelmanagement is voor AHSF niet zozeer van belang voor de interne organisatie (is immers
een kleine organisatie voor wat betreft het hoofdkantoor en beperkt voor de regio’s) maar is veel meer
van belang voor de dienstverlening van derden (leveranciers) aan AHSF, met name een potentiële
ERP-leverancier en mogelijk leverancier voor onderhoud en beheer van de infrastructuur. Afspraken
over prestaties en inhoud van diensten moet goed worden geregeld, immers AHSF is voor een groot
deel van de operatie afhankelijk van goed werkende en goed onderhouden informatiesystemen.

Continuity management is voor AHSF van belang om in geval van calamiteiten (storingen als
stroomuitval, brand e.d.) ervoor te zorgen, dat de operatie doorgang kan vinden met ondersteuning
van de informatiesystemen. In geval van AHSF zullen hierover afspraken met leveranciers op het
gebied van uitwijk moeten worden gemaakt. Ook zal AHSF moeten nadenken over wat te doen bij
calamiteiten zoals stroomuitval.

Een juiste/volledige omschrijving van de twee processen kan maximaal 4 punten opleveren, de
resterende 4 punten zijn te verdienen met het noemen en motiveren van de relevantie van de
processen voor AHSF.

15