GLAVA 25: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

ISPITNO PITANJE br. 75: LJUDSKI RESURSI KAO FAKTOR KONKURENTSKE PREDNOSTI
Definišući menadžment kao veštinu da se posao obavi preko ljudi M.P.Follett je jezgrovito ukazala na
nezamenljivu ulogu ljudskih resursa u menadžmentu preduzeća.
Ljudi su osnova konkurentske prednosti
– “Ljudi su naše najveće bogatstvo” (J.B.T.- Tito, ali i drugi)
Sve veća paznja se posvećuje prirodi i karakteristikama ovog resursa.

Osnovne faze menadžmenta ljudskih resursa su :

• Planiranje
• Regrutovanje
• Selekcija
• Praćenje performansi
• Nagrađivanje i razvoj
• Unapredjenje odnosa

Suština menadžmenta ljudskih resursa je :

– Razumevanje ponašanja i otkrivanje mogućnosti unapređenja
– Naglasak je na aktivnostima tima i usklađivanju interesa pojedinaca sa interesima tima
U industrijskoj eri stvarala se jasna podvojenost izmedju dve grupe zaposlenih, prve, intelektualne elite
koja koristi svoje sposobnosti za obavljanje različitih aktivnosti i usmeravanje ljudi koji se neposredno
bave proizvodnjom i pružanjem usluga,druga grupa, kod kojih su bitne fizičke sposobnosti, a ne umne.
U informatičkoj eri ključno je unapredjenja postojećih procesa i uvodjenje novih, sto je osnova učenja.
Sadržaj mnogih poslova se bitno menja, a učenje kroz dodavanje vrednosti ili njeno ponovno
osmišljavanje predstavlja osnovu konkurentske prednosti.

Univerzalna umreženosti afirmiše privremeno zapošljavanje, zapošljavanje na određeno vreme i

honorarno zapošljavanje.
Ljudi koji predstavljaju tehnološki višak mogu lako naći novo zaposlenje samo ukoliko poseduju nova
znanja, veštine i kompetencije.
Permanentno obrazovanje dobija na značaju ne samo zbog bezbolnog prelaska na nova radna mesta,
već i zbog razvoja karijere u slučaju ostanka u istom preduzeću.
Preduzeća funkcionišu globalno i prisiljena su da stalno poboljšavaju svoj rad, a upotreba informacionih
tehnologija menja sadržaj mnogih poslova.

Simetrični odnosi izmedju poslodavaca i posloprimaca.

U preduzeću se povećava broj privremeno zaposlenih, zaposlenih na odredjeno vreme ili u svojstvu
saradnika i honorarno zaposlenih.
Ugovori o radu dominiraju nad Ugovorima o zaposlenju. Spoljnim saradnicima se sve više prepuštaju
poslovi koje su nekada izvršavali isključivo zaposleni, jer to postaje jeftinija i fleksibilnija opcija.

Za procenu efikasnosti upotrebe ljudskih resursa istraživači sa Harvarda su predložili model “CCCC”
• Competence – kompetentnost, podrazumeva sagledavanje potrebnih znanja i veština kod
zaposlenih za pretpostavljeno radno mesto
• Commitment – posvećenost, utvrdjivanje u kojoj meri su zaposleni posvećeni poslu koji obavljaju

1
 • Congruence – usklađenost, prisutnost saradnje, uskladjenost ciljeva pojedinaca i organizacije,
poslovanje bez štrajkova i sl.
• Cost effectiveness – isplativost, podrazumeva da su izdaci za ljudske resurse na nivou ili niži od
konkurencije.

Znanje i učenje

Učenje je proces unapređenja delovanja zahvaljujući boljem znanju i razumevanju relevantnih pojava
Stopa učenja mora biti veća od stope promena u okrušenju ukoliko se želi ostvariti profitabilan rast.
Rezultat procesa učenja je znanje – osnovni resurs i izvor konkurentske prednosti.
Da bi mogli da uhvate korak sa promenama, od menadžera i ostalih zaposlenih se traži da prihvate
principe permanentnog obrazovanja ili doživotnog učenja.
Najznačajniji faktor u stvaranju društva znanja su ljudski resursi.
Ljudski resursi su nosač tzv. “ljudskog kapitala”, kao kumulanta znanja, veština, iskustva, inventivnosti,
energije i entuzijazma koji su ljudi spremni da investiraju u radni proces.
Učenjem se utvrdjuje ili podiže nivo znanja, koji za rezultat ima povećanje ekonomskih učinaka, ali i
sinergiju u radu i životu ljudi.
Znanje postaje osnovni resurs, a ne jedan od značajnijih, i jedini pravi izvor konkurentske prednosti.
Zemlja, radna snaga i kapital postaju značajni jedino u smislu ograničenja, dok je njihova sekundarna
uloga rezultat toga da se mogu steći samo ukoliko postoji znanje.
Moderna proizvodnja se sve više bazira na znanju, a sve manje na sirovinama i energiji.

Praćenje izazova i mogućnosti strategijskih promena i njihovo korišćenje u sopstvenoj strategiji zahteva
od preduzeća permanentno učenje. Otuda i pojava koncepta “organizacije koja uči”:
– Preduzeće ohrabruje timski rad, komunikaciju između poslovnih funkcija i sa različitim
interesnim grupama, što uvećava fond znanja
– Povećava sposobnost da stvara i inovira nova znanja, nove koncepte i uspešno ih
prilagodjava poslovnom okruženju i svojim namerama
– Menadžment znanja služi za operacionalizaciju koncepta organizacije koja uči.

Vrste učenja:
– Adaptivno – “učenje u jednom krugu”, učenje kroz ponavljanje, koje se odvija unutar
poznatog okvira.
– Generativno – “učenje u dva kruga”, učenje usmereno na iznalaženje kontradiktornosti čiji je
rezultat preispitivanje i merenje bazičnih pretpostavki i utvrdjenog konteksta.

Evolucija uloge zaposlenih je posledica poslovnog modela i organizacije poslovnog procesa.

Osnovu masovne proizvodnje predstavljali su usko specijalizovani stručnjaci za razvoj proizvoda koje su
proizvodili nekvalifikovani ili polukvalifikovani radnici sa skupim i specijalizovanim mašinama, što je
imalo za rezultat proizvodnju velikog broja standardizovanih proizvoda.
U fleksibilnom sistemu, radnici treba daleko više da razmišljaju i odlučuju.
Tip organizacije zasnovan na komandovanju i kontroli ubrzano zastareva, upravljački nivoi postaju
suvišni, a organizaciona struktura postaje sve plića.

Uticaj promena na ljudske resurse

Promenama se mora upravljati i na taj način ostvariti vredni rezultati.

2
Upravljanje promenama predstavlja sistematski i strukturiran pristup u stvaranju održive promene
ljudskog ponašanja unutar organizacije.
U sprovođenju promena učestvuju tri grupe ljudi:
• Stratezi promena – ljudi koji su odgovorni za iniciranje promene. Oni ne moraju biti zaduženi za
detaljnu implementaciju.
• Implementatori promene – ljudi direktno odgovorni za sprovodjenje promena.
• Primaoci promene – ljudi na koje se odnosi program promenai koji promene prihvataju sa
različitom anksioznošću, zavisno od karaktera promena i načina njihove prezentacije.

Pri uvodjenju promena javljaju se različiti otpori. Uvodjenje promene zahteva postojanje participacije,
jer održivost promene zavisi od motivacije onih koji je sprovode.

U procesu upravljanja promenama menadžeri imaju ulogu:

• Agenta promene
• Katalizatora promene

Menadžment promenom zahteva kombinaciju ubedjivanja i prinude.

Inicijatori promene moraju imati dovoljno ovlašćenja, uticaja i autoriteta.
Od menadžera koji uvode promene se zahteva da poseduju intelektualne sposobnosti, odgovarajuće
znanje i veštine, kao i emocionalnu inteligenciju.

Menadžment promenom zahteva kombinaciju ubeđivanja i prinude

Odredjivanje balansa izmedju ubedjivanja i prinude u uvodjenju promena je posledica menadžment stila.
Pojedinac koji radi u organizaciji mora želeti promenu.
Od izvršilaca se očekuje da veruju menadžerskom timu da su promene u interesu preduzeća i njih samih,
i da treba da primenjuju nove oblike ponašanja.
Menadžeri se suočavaju sa dodatnim izazovima kojima se mora posvetiti dosta pažnje, a odnose se na
emotivne posledice promena na zaposlene.
Uzroci frustracija su:
1. Ljutnja zbog prethodnih ulaganja koja dobijaju karakter uzaludnog trošenja
2. Tuga zbog gubitka statusa i nestanka poznate organizacije
3. Strah od neizvesne budućnosti
Ove frustracije se mogu otkloniti postojanjem adekvatnog plana karijere koji koristeći permanentno
obrazovanje omogućava ekspertizu za rad i u drugim preduzećima.

ISPITNO PITANJE br. 76: LJUDSKI KAPITAL

Početkom prošlog veka investicije u materijalnu aktivu su predstavljale osnovni indicator vitaliteta
preduzeća i njegove konkurentnosti.
Posle II svetskog rata se smatralo da investicije u istraživanje i razvoj kao i u marketing presudno utiču na
konkurentnost preduzeća.
Od 80ih, konkurentske sile i strategija postaju glavni faktori konkurentnosti.
Danas se kao glavni izvor konkurentske prednosti ističe ljudski kapital, a ulaganje u ’’nematerijalnu
aktivu’’ su neophodnost.

Do 80ih godina tržišna vrednost preduzeća je gravitirala prema knjigovodstvenoj.

3
Danas u razvijenim tržišnim ekonomijama tržišna vrednost preduzeća je u proseku tri puta veća od
knjigovodstvene. Raste sposobnost preduzeća da generiše mnogo veću vrednost od one koja je
posledica moći kapitalizacije materijalne aktive.
Glavni razlog za to je postojanje nematerijalne aktive.

Nematerijalna aktiva je glavni uzrok “večnog života preduzeća”

– Kod propulzivnih preduzeća vrednost nematerijalne aktive višestruko prevazilazi
vrednost materijalne aktive i kontinuelno se povećava (Microsoft)

Nematerijalna aktiva

To je aktiva koja nema ni finansijsku ni fizičku supstancu.

Supstancu nematerijalne aktive čine neopipljivi resursi – informacije i znanje.
Znanje se javlja kao posledica primene informacija u rešavanju različitih problema.
Interakcija koja nastupa primenom znanja dovodi do novog znanja, transformacije konvencionalne
organizacije u organizaciju koja uči i do inovacija.

Vrste nematerijalne aktive – R.Hall:

• Nematerijalna aktiva koja se ne može odvojiti od ljudskih resursa

To je ljudski kapital – u pitanju su različite forme znanja.

• Nematerijalna aktiva koja se može odvojiti od ljudskih resursa

• Intelektualni kapital
• Organizacioni kapital
• Relacioni kapital ili kapital po osnovu odnosa sa partnerima

Nematerijalna aktiva predstavlja poziciju aktive koja najviše utiče na stvaranje vrednosti.
Nematerijalna aktiva je “varljiva” ili “skrivena” bilansna pozicija, jer se često ne iskazuje u finansijskim
izveštajima, a efekti ulaganja u nematerijalnu aktivu teško se mogu izračunati.
Problem sa nematerijalnom aktivom je što je ona uglavnom posledica specifične konfiguracije ljudskih
resursa i njihovih aktivnosti te nema precizno odredjenu cenu.
U bilansu stanja preduzeća moguće je identifikovati samo pozicije čiji troškovi ili vrednost ne zavise od
drugih pozicija.
Ona je obično predmet procenjivanja u menadžerskim izveštajima.
Za svrhe iskazivanja nematerijalne aktive jedino se intelektualni kapital moze precizno definisati i
evidentirati.
Intelektualni kapital se evidentira po troškovima registrovanja (tržišna vrednost može biti veća ili manja
od troškova nabavke)
Ostale pozicije nematerijalne aktive se teško definišu, te se vrši njihova procena.
Tri metoda za procenu nematerijalne aktive su:
• Direktni metod – identifikuju se osnovne komponente nematerijalne aktive, a zatim se vrši
njihova procena
• Metod tržišne kapitalizacija – vrednost nematerijalne aktive predstavlja razliku izmedju tržišne
kapitalizacije i vrednosti sopstvenog kapitala
• Metod prinosa na sredstva:

4
 1) Prosečna vrednost bruto dobitka se deli sa prosečnom vrednošću materijalne aktive i dobija
se prinos na sredstva
2) Prinos na sredstva se poredi sa prosekom u grani
3) Razlika se množi sa prosečnom vrednošću materijalne aktive da bi se dobio prosečni godišnji
dobitak od nematerijalne aktive
4) Vrednost nematerijalne aktive = razlika iznad prosečnog dobitka/ prosečna cena kapitala

Ljudski kapital kao deo nematerijalne aktive

Ljudski resursi su ’’nosač’’ ljudskog kapitala.

Pod ljudskim kapitalom se podrazumevaju informacije i znanje koje ima svaki pojedinac i koje mu
omogućavaju da bude produktivniji u obavljanju svojih aktivnosti.
Ljudski kapital uključuje i kontakte i odnose koji imaju značaj za preduzeće ili za obavljanje specifične
aktivnosti.
Postoje dve vrste ljudskog kapitala:
- Generički – ima istu vrednost za različite aktivnosti i kod različitih ljudi.
- Specifični ljudski kapital – znanje i veštine koje su karakteristične samo za jedno preduzeće ili za
neke njegove aktivnosti.
Nastaje kroz proces učenja na bazi iskustva pojedinačnih članova preduzeća i interakciju
njihovog pojedinačnog iskustva.
Glavni dobitnik ulaganja u specifičan ljudski kapital je preduzeće dok je njegova vrednost van
preduzeća mnogo manja.

Ljudski kapital se odvojeno tretira od ljudskog rada i predstavlja kumulantu znanja, veština i mogućnosti
svih zaposlenih.
Ljudski kapital čine četri komponente:
- Elementi koje svaki zaposleni unosi u radni proces
- Sposobnost učenja
- Sposobnost delovanja i
- Motivacija

Ljudski resursi su ograničeni:

Ponuda na globalnom nivou raste po stopi 6-7% godišnje, a tražnja po stopi 10-11%.
Sledi da opstanak i prosperitet preduzeća zavise od njegove sposobnosti da privuče, zadrži i unapredi
talenat ljudskih resursa.
Ulaganje u ljudske resurse postaje osnovni vid investiranja i stvaranja trajne konkurentske prednosti.
Glavni fokus menadžmenta ljudskim resursima, pored razvoja ključne kompetentnosti je i ocena
efektivnosti ulaganja.
Intenzitet ulaganja u ljudske resurse obično se prati preko broja sati koji zaposleni u preduzećima
provode na kursevima permanentnog obrazovanja.
Kombinovanjem nematerijalnih resursa stvara se stok znanja u koji se može investirati iz različitih
perspektiva.
Vrednost nematerijalnih resursa se upotrebom povećava, to je posledica sinergije koja nastaje
kombinovanjem materijalnih i nematerijalnih resursa.
Informacije i znanje omogućavaju sinergiju na tri načina:
– Znanje se ne troši upotrebom
– Znanje se koristi na više mesta u istom trenutku

5
 – Kombinovanjem delova znanja dobijaju se nove informacije i znanje

Jedna od najvažnijih aktivnosti menadžmenta je uvođenje pozicije “glavnog direktora razvoja znanja”.
Ova pozicija se obično uvodi na najviši nivo korporativnog upravljanja, odnosno, u odbor direktora.
U zoni nadležnosti ove fje nalaze se sledeće aktivnosti:
- Identifikovanje fonda eksplicitnog i implicitnog znanja kojim raspolaže preduzeće
- Razvoj mehanizama za formiranje i razvoj baze informacija i baze znanja i njihova upotreba
- Identifikovanje jazova u znanju i mehanizama za njihovo popunjavanje kroz regrutovanje,
prekvalifikaciju i razvoj
- Ulaganje u znanje i baze znanja i praćenje efektivnosti tog ulaganja.

ISPITNO PITANJE br. 77: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA (MLjR)

MLjR obuhvata različite aktivnosti sa ciljem da se poveća njihova efikasnost, imajući u vidu ciljeve
preduzeća.
To je kontinuiran proces putem koga se obezbedjuju pravi ljudi na pravim mestima.
Glavnu ulogu u kreiranju različitih elemenata u procesu menadžmenta ljudskih resursa imaju
profesionalci zaduženi za ljudske resurse, dok su funkcionalni menadžeri odgovorni za efektivno
korišćenje ljudskih resursa.
MLjR značajno utiče na poboljšanje konkurentske pozicije.
Osnova celokupne aktivnosti MLjR se odnosi na 4 grupe ciljeva za koje su zaduzeni menadžeri ljudskih
resursa. To su:
- Zapošljavanje ljudi sa odgovarajućim sposobnostima
- Motivacija zaposleni, kako bi se maksimizirao njihov rad i uloga
- Angažovanje i razvoj ljudi, tako da se prihvataju promene i efektivno upravlja promenama
- Registrovanje neophodnih podataka o zaposlenima i druge pravno-administrativne aktivnosti.

Ne postoji opšte prihvaćena definicija MLjR.

- MLjR je savremeno tumačenje konvencijalnog pojma ’’’personalni menadžment’’ tj.nova faza
njegovog razvoja.
- MLjR objašnjava i druge pristupe MLjR koji se bitno razlikuju od pristupa personalnog
menadžmenta.
MLjR je usmeren ka potrebama menadžmenta za obezbedjivanjem i angažovanjem ljudskih resursa,
što ne podrazumeva samo zaposlenje, a personalni menadžeri su tu da usklade potrebe
menadžmenta i potrebe zaposlenih.

Strategijska perspektiva utiče na razliku MLjR i personalnog menaddžmenta. MLjR jeČ

- Više usmeren na sagledavanje dugoročne perspektive
- Otklanja tehnofobiju kao slabost personalnog menadzmenta
- Sa stanovista psiholoskog odnosa bazira se na posvećenosti, a ne na poslušnosti
- Naglašava samokontrolu, a ne kontrolu
- Ističe individualnost, organsku strukturu, integrisanost sa linijskim menadžmentom i
maksimizaciju koristi (nasuprot kolektivne perspektive, birokratske strukture, specijalista i
fokusa na niske troškove)

6
MLjR je proces usmeren ka postizanju ciljeva preduzeća putem:
- Zapošljavanja
- Otpuštanja i
- Unapredjivanja i
- Adekvatnog korišćenja ljudskih resursa

a) Zapošljavanje obuhvata: regrutovanje, selekciju, rasporedjivanje i socijalizaciju zaposlenih.

Jedan od najkritičnijih zadataka menadžera je da obezbede zapošljavanje stručnih, talentovanih i
motivisanih ljudi koji preduzeću treba da omoguće ostvarivanje ciljeva.

b) Otpuštanje nastaje zbog nepoštovanja utvrdjenih pravila ili nesposobnosti valjanog obavljanja
poslova.
Procedure otkaza su jasno definisane ugovorom o radu.

c) Unapredjenje obuhvata: obuku, obrazovanje, ocenjivanje i pripremu zaposlenih za sadašnji i

budući posao. Ovo je neophodno u modernim uslovima poslovanja!

Osnovne aktivnosti u procesu menadžmenta ljudskih resursa su :

- Planiranje
- Regrutovanje
- Selekcija
- Razvoj i ocena performansi
- Kompenzacije
- Održavanje odnosa

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

To je proces identifikovanja budućih potreba za ljudskim resursima koji su neophodni za ostvarivanje

plana preduzeća i definisanje neophodnih koraka koje je potrebno preduzeti za njihovo zadovoljenje.
Potrebno je dati odgovore na pitanja:
- Koje poslove treba obaviti da bi se ostvarili ciljevi
- Koja su znanja, veštine i sposobnosti potrebne za obavljanje tih poslova
- Koliko je ljudi potrebno za obavljanje definisanih poslova

Planiranje podrazumeva sagledavanje potreba preduzeća za ljudskim resursima tj. koliko je ljudi i sa
kojim kvalifikacijama potrebno. Osnovu planiranja ove vrste cine:
- Analiza radnog mesta
- Organizaciona struktura
- Osnovna strategijska opredeljenja

Analiza radnog mesta obuhvata prikupljanje i evidentiranje informacija koje se odnose na svrhu radnog
mesta, zadatke i aktivnosti koje treba obaviti, uslove pod kojima se oni obavljaju, neophodnu
komunikaciju sa drugima, kao i znanje, veštine i sposobnosti koje treba da poseduje zaposleni.
Dva pristupa za analizu radnog mesta su:
1) Funkcionalna analiza, najkorišćeniji metod.
Fokusirana je na 4 dimenzije radnog mesta:
a) Sta radnik radi u odnosu na podatke, ljude i radno mesto

7
 b) Koje metode i tehnike koristi
c) Koje mašine, alate i opremu koristi
d) Koje materijale, proizvode i usluge koristi
2) Upitnik za analizu radnog mesta – fokusira se na ponašanje izvršilaca prilikom obavljanja posla,
uzima u obzir ne samo dimenzije koje se odnose na radnike, već razmatra i psihičko reagovanje
radnika.
Opis radnog mesta sadrzi dužnosti koje zaposleni treba da izvršava, često se kombinuje sa uslovima koje
radnik mora posedovati za obavljanje posla na odredjenom radnom mestu.
Na broj i strukturu izvršilaca utiče:
- Starosna struktura i zakonski prestanak radnog odnosa po osnovu penzionisanja, napuštanja
preduzeća, i sl.
- Strategije internog i eksternog rasta, kao i strategije prave veličine

Strategija moze uticati i na smanjenje broja zaposlenih na bazi dobrovoljnog odlaska uz otpremninu.

REGRUTOVANJE

Primarni cilj regrutovanja je da se privuku najkvalitetniji kandidati za upražnjena radna mesta.

Može se vršiti interno, tj.unutar preduzeća i eksterno, uz pomoć agencija za regrutovanje.

Interni izvor su postojeći radnici koji se mogu angazovati na upražnjena radna mesta.
Prednosti su :
- Postojeći radnici bolje poznaju preduzeće i zaposlene
- Veća je lojalnost i angažovanje zaposlenih
- Jeftinije je

Osnovni načini za utvrdjivanje mogućnosti internog obezbedjenja ljudskih resursa su:

- Baze podataka o sposobnostima zaposlenih
- Plan zamene radnika i
- Plan napredovanja

Evidencija o zaposlenima sadrži osnovne informacije o znanju, sposobnostima i iskustvu radnika,

njihovim interesovanjima i ličnim karakteristikama.
Na bazi ovih podataka može se sagledati da li su raspoloživi ljudski resursi u skladu sa postojećim i
budućim potrebama preduzeća.

Plan zamene radnika podrazumeva identifikovanje kandidata za odredjena radna mesta.

Plan napredovanja – način da se identifikuju pojedinci sa izuzetnim potencijalima i da im se omogući da
dobiju odgovarajuću obuku i zadatke.
Ukoliko plan ljudskih resursa pokaže višak zaposlenih, sledi otpuštanje.

Nedostaci internog regrutovanja:

- Zatvaranje preduzeća u sopstveni ’’atar’’ i napredovanje onih koji za to možda nemaju potrebne
kvalifikacije
- Šanse da nove ideje zažive su male
- Kod zaposlenih se javlja uverenje da dovoljno dug radni staž automatski vodi unapredjenju

8
Otklanjanje ovih nedostataka vrši se pristupanjem eksternom regrutovanju.
Eksterni izvori su:
- Fakulteti, centri za razvoj karijere tesno saradjuju sa osobama koje vode regrutovanje u
kompanijama, a stipendiranjem i kreditiranjem školovanja mogu se obezbediti kadrovi potrebnih
kvalifikacija.
- Internet, najznačajnije savremeno dostignuće u oblasti regrutovanja uopšte
- Agencije za zapošljavanje, strukovna udruženja, specijalizovane firme i td.

Istraživanja posvećena načinima putema kojih se dolazi do posla pokazuju da su neformalne metode
česte, u nekim slučajevima čak češće od formalnih metoda, kao što je oglašavanje potrebe za kadrovima.

SELEKCIJA

Podrazumeva ocenjivanje kandidata prema kriterijumima selekcije kako bi se odredili oni koji najbolje
odgovaraju potrebama preduzeća. U praksi se sam postupak selekcije razlikuje od preduzeća do
preduzeća, pa čak i izmedju organizacionih nivoa unutar jednog preduzeća.
Standardni postupak selekcije sastoji se od 7 faza:

- Popuna obrazaca za posao - podrazumeva popunjavanje formulara koji sadrži brojna pitanja o
obrazovanju i radnom iskustvu kandidata, zdravstveno stanje i druge podatke za ocenu, da li
kandidat zadovoljava minimalne uslove za obavljanje poslova na odredjenom radnom mestu.
- Prvi detaljni intervju
Obezbedjuje vizuelni kontakt i predstavlja planiran i dovoljno analitičan razgovor na osnovu
prethodno pripremljene liste pitanja u cilju procene znanja, veština i sposobnosti, kao i pružanja
informacija kandidatu o preduzeću i potencijalnom radnom mestu.
- Testiranje - obuhvata testove sposobnosti, opšte testovi inteligencije, testove potrebnih
sposobnosti, testovi sposobnosti za obuku itd
Omogućava se poređenje rezultata kandidata
- Uvid u dosadašnji rad - ima za cilj da utvrdi istinitost podataka u prijavi i biografiji.
Mogu se vršiti pisanim putem, preko telefona ili u neposrednom kontaktu
Ono sto se najčešće proverava je iskustvo na prethodnim radnim mestima.
- Analitički intervjui
- Fizički pregled
- Ponuda posla, ukoliko su ispunjeni svi uslovi
Radni odnos se zasniva potpisivanjem ugovora o radu.

RAZVOJ I OCENA PERFORMANSI

Kada neka osoba zadovolji kriterijume za prijem na radno mesto i zasnuje radni odnos, slede procesi :
- uvođenja u posao (socijalizacija i obuka),
-usavršavanja i
-ocenjivanja ostvarenih rezultata.
Obuka se sprovodi kod uvodjenja u posao i kao tehnička obuka koja ima za cilj da obezbedi
specijalizovano znanje za korišćenje novih metoda, procesa i tehnika. To je kontinuiran proces pružanja
pomoći zaposlenima da od prvog dana ostvare najbolje rezultate.
Da bi bio efikasan program obuke mora da ostvari veći broj ciljeva:
- Da se bazira na potrebama pojedinaca i preduzeća
- U ciljevima obuke treba jasno naglasiti koji problemi treba da se reše

9
 - Celokupna obuka treba da se bazira na odgovarajućim teorijama učenja i metodama
sprovodjenja odluka
- Mora se ocenjivati, da bi se utvrdilo da li program obuke funkcioniše
Usavršavanje je orijentisano na budućnost i često predstavlja pripremu za novo radno mesto i
unapredjenje. Usvajanje novih znanja i veština moguće je obezbediti na dva načinaČ
- Formalni programi razvoja
- Razvoj na radnom mestu, koga cine:
o Program učenja pod nadzorom predpostavljenog u cilju preuzimanja svih nadležnosti i
odgovornosti tog mesta
o Angažovanje na različitim poslovima tokom odredjenog vremena
o Mentorstvo, gde rukovodilac podučava podčinjenog o potrebnim znanjima i veštinama.
Za velike korporacije je karakteristično organizovanje posebnih odeljenja koja sa punim vremenom
sprovode različite kurseve.

Ocenjivanje je jedna od značajnijih aktivnosti u okviru menadžmenta ljudskih resursa.

Ocenjivanje ima za cilj sagledavanje doprinosa zaposlenih ostvarivanju ciljeva preduzeća
Koristi se za: stvaranje sistema kompenzacija, planiranje budućih rezultata, određivanje potreba za
obukom i usavršavanjem, ocenjivanje potencijala za napredovanje.
Efektivna ocena ostvarenih učinaka zahteva formulisanje odgovarajućih standarda i sprovodjenje
potrebne korektivne akcije. Zato kvalitet sistema za ocenu zavisi od kvaliteta tri elementa, to su:
- Standardi (najvazniji aspekt)
- Informacije
- Korektivna akcija
Primarni kriterijumi za ocenu su ciljevi i strategija preduzeća.
Program ocenjivanja koji se sprovodi isključivo u cilju ocenjivanja radnika gubi na značaju ukoliko se ne
integriše u glavne ciljeve preduzeća.
Metode za ocenu:
- Neformalni pristupi usmereni na ponašanje zaposlenih:
 Grafička skala – formular koji sadrži listu kriterijuma na osnovu kojih rukovodilac ocenjuje
radnika.
 Da bi se eliminisala subjektivnost formirana je skala ocenjivanja bazirana na različitim aspektima
ponašanja radnika na radnom mestu. Usmerena je na ponašanja radnika koja su specifična i
relevantna za odredjeno radno mesto, pa se s toga koristi samo u situaciji kada veliki br radnika
obavlja slične poslove.
- Pristupi usmereni na ostvarene rezultate, to je stalan proces dostavljanja povratnih informacija
radnicima o kvalitetu njihovog rada.

SISTEM KOMPENZACIJA

Angažovanje radnika na radnom mestu potrebno je kompenzirati.

Najznačajniji sistem nagradjivanja je sistem zarada. Sistem kompenzacija obuhvata:
1. Materijalne nagrade obuhvaćene sistemom zarada
2. Nematerijalne nagrade – privilegije iz statusa, mogućnost razvoja i sl

Najčešći sistem kojim se zaposleni koji nisu na menadžerskim pozicijama nagradjuju su primanja koja se
obračunavaju na osnovu broja proizvedenih jedinica i vremena provedenog na poslu.

10
Sistem kompenzacija zaposlenih čine:
- Direktne zarade i
- Indirektne zarade

Direktne zarade zaposleni ostvaruju za odredjeni rad, čine je:

- Osnovna zarada (fiksni deo)
- Zarada bazirana na rezultatima (varijabilni deo), koja se sastoji od:
o Pojedinacnih rezultata
o Kolektivnih rezultata

Sa povećanjem ukupne zarade zaposlenih uobičajeno je da raste učešće varijabilnog dela zarade u
njihovoj ukupnoj zaradi. Preuzimanje većeg rizika zaposlenih podrazumeva i veću zaradu.

Indirektne zarade su vrednije i sadržanije kod menadžera, čine ih:

- Zdravstveno, penziono i životno osiguranje
- Plaćena odsustva
- Dodatne pogodnosti

U osnovi dobro koncipiranog sistema kompenzacija je evaluacija radnih mesta koja obezbeđuje
poređenje relativne vrednosti različitih poslova. To je osnova za utvrdjivanje razlika u primanjima
različitih kategorija zaposlenih.
Metod bodovanja je jedan od češćih pristupa u evaluaciji kojim se porede radna mesta u preduzeću ili
na skali .
Faze u evaluaciji radnih mesta:
- Izbor kompenzacionih faktora (odgovornost, stručnost, uložen napor, radni uslovi i sl.)
- Kreiranje nivoa ili skale u okviru svakog kompenzacionog faktora i dodeljivanje bodova
- Merenje svakog radnog mesta po svakom kompenzacionom faktoru
(Ukupan broj bodova koji odražava vrednost svakog radnog mesta)

Tradicionalan pristup podrazumeva utvrđivanje različitih grupa poslova unutar kojih postoje različiti
nivoi plata – platni razredi
Zaposleni ne može promeniti platni razred bez promene radnog mesta, ali su moguće različite skale
plata unutar pojedinih platnih grupa.

Kompenzacioni paket se sastoji od različitih komponenti što varira od preduzeća do preduzeća.

Čine ga :
1. Fiksni deo – redovna nedeljna ili mesečna plata
2. Varijabilni: beneficije (programi zaštite, plaćena odsustva, različite vrste korisnih usluga),
novčana kompenzacija za prekovremeni i noćni rad, individualne i kolektivne
stimulacije, bonusi, opcije i akcije

Osnovna plata je minimalna cena rada i na nju se mogu dodavati ostali elementi plate.
Beneficije se odnose na različite programe zaštite, plaćena odsudstva i različite vrste korisnih usluga.
Prekovremeni rad se plaća po većoj ceni i zavisi od broja sati, retko kad je fiksna.
Stimulacije – značajan varijabilan element plate, mogu biti individualne i grupne.

11
Bonusi – jednokratna isplata na kraju godine i najčešće se odnosi na podelu ostvarenog profita.
To su kratkoročni podsticaji i uslovljeni su poslovanjem preduzeća.

Jedan od načina za unapredjenje efikasnosti korporativnog upravljanja predstavljaju kompenzacione

šeme za direktore i menadžere.
Kompenzacione sheme povezuju interese menadžera i vlasnika
U savremenim kompenzacionim paketima za direktore i menadžere dominiraju različite implicitne
nadoknade (kratkoročni i dugoročni podsticaji) nad eksplicitnim (osnovna plata, beneficije i pogodnosti)
– Kratkoročni podsticaji – bonusi
– Dugoročni – učešće u vlasništvu preduzeća ili kupovina akcija pod povlašćenim uslovima

Menadžeri i direktori u obavljanju svojih aktivnosti treba da vode računa o kratkoročnim i dugoročnim
performansama preduzeća.
Struktura kompenzacionog paketa treba da uspostavi odgovarajući balans izmedju kratkoročnih i
dugoročnih performansi.

ODRŽAVANJE EFEKTIVNIH ODNOSA IZMEDJU ZAPOSLENIH

Upravljanje odnosima izmedju zaposlenih se može analizirati iz različitih perspektiva:

- Rešavanjem konflikata na relaciji poslodavac-zaposlen
- Drugi posmatraju način vodjenja preduzeća i formalna konstitutivna pravila kojima se odredjuje
nadoknada i uslovi, politika rada i raspodela moći u okviru preduzeća
- Treći pristup akcenat stavlja na stepen i prirodu učešća zaposlenih u odlučivanju.

Dve oblasti od posebnog značaja za održavanje efektivnih odnosa izmedju zaposlenih su:
- Odnosi između izvršilaca i menadžera
- Prava izvršilaca

U savremenim uslovima sindikat i menadžerski tim čine napore u pravcu uspostavljanja kooperativnih
odnosa u rešavanju problema na obostranu korist
Tradicionalno shvatanje sindikata podrazumevalo je suprotstavljen odnos, jer su zaposleni nastojali da
ostvare ustupke, a uprava činila napore da se oni ne prihvate.
Medjunarodna konkurencija, nezaposlenost, bankrotstvo velikog broja preduzeća, doprineli su da u
savremenim uslovima sindikat i menadžerski tim čine napore u uspostavljanju kooperativnih odnosa u
rešavanju problema u obostranu korist.
Pregovaranje može biti kako kolektivno, tako i individualno.
Od 90ih na značaju sve više dobijaju inicijative koje se ne oslanjaju na prisustvo sindikata u vezi sa
odnosima prema zaposlenima.
Jedan od najintresantnijih trendova na početku 20.veka se odnosi na promenu u opadanju članova
sindikata i povećanje broja novih kolektivnih sporazuma koje poslodavci potpisuju.
Kolektivno pregovaranje predstavlja još uvek najznačajnije sredstvo za regulisanje pojedinačnih aspekata
odnosa na radu izmedju poslodavca i zaposlenih.

Postoji više mogućih vrsta pregovaračkih odnosa.

Vrste pregovaračkih odnosa:
- Suprotstavljeno pregovaranje, kada strane koje pregovaraju imaju različite interese
- Integrativno pregovaranje, pokušaj da se reši više pitanja

12
 - Pregovaranje uz ustupke, koristi se zbog fluktuacija u poslovanju
- Kontinuirano pregovaranje, redovno zasedanje u cilju sagledavanja i rešavanja problema.

Rezultat kolektivnog pregovaranja je sporazum od obostrane koristi, i za sindikat i za menadžerski tim.

U slučaju neuspelih pregovora radnici mogu stupiti u štrajk ili da privremeno uspore proces rada kao
upozorenje rukovodstvu. Sa druge strane, i rukovodstvo moze obustaviti proces rada i time izvršiti
pritisak u cilju ostvarivanja svojih zahteva.

Problem može rešiti treća, neutralna strana (arbitraža). Metod arbitraže podrazumeva rešenje problema
tako što treći učesnik nakon razgovora i analize argumenata obe strane donosi odluku koja je
obavezujuća za obe strane.
Menadžeri moraju da vode računa da zaposleni ni na koji način ne budu diskriminisani.
Značajna su i pitanja disciplinske odgovornosti, otkaza, zdravlja i bezbednosti na radu, zaštite ljudskih
prava i sl.
Načini prekidanja radnog odnosa su otkaz,dobrovoljni ili prinudni, odlazak u penziju.
U slučaju nezakonitog otpuštanja zaposleni ima pravo žalbe.

13