< Plave Oocae “Ca Capsoitacion 7 UN Recurso dindaniz4der... ~ ne ft FEM OAUCHON prsmsci LA CAPACTTACION conto INS sreungEn70 PROCESOS DE CAMBIO ae &9 a at 3 ” Consecuencias orgat 3° La prepncn pe 7 10H einai ior edo en a copctaci 10 aie Le Capitulo 4 LA CAPACITACION COMO UNA ‘ARA oPonrunipan p. BL DESARROLLO DE LAS PERSONAS ode gente humano de la organi 1? tern peonn pr por i is B proceso de cambio en las pers 7 sa 36 a eponuithnd pr dearaia des pono i BS cia iat Capttuto 6 APENDICE us lis as La capacitacién “auténoma” ies La capacitacién “vacia” is Isa 187 1 PSicolpéiA DEL TAAAAT CATEDBA IL - PAACTICO Y 0 im INTRODUCCION =e LA RAZON DE SER DE ESTE TRABAJO Una de las dificultades con que nos encontramos quienes te- nemos varias décadas dedicadas a la tarea de capacitar es 1a de ofrecer bibliografia especifica del tema cn idioma castellano a quie- nes quieren orientarse dentro de esta disciplina profesional. Esta dificultad no esta referida a la calidad de lo que existe, sino dla eseasez de trabajos actualizados y adecuados a las nece- sidades de los capacitadores que se desempefian en Ios paises en desarrollo, Este problema se repite cuando dirigentes organizacionales, sean éstos empresarios, lideres de organizaciones profesionales, funcionarios del Estado, sindicalistas, ctc., nos’ piden “algo para leer” sobre capacitacion, da Veronica, que un dia ‘Tengo wna sobrina de siete afos, me dijo; — Tio, hoy en la escuela eseribi una frase sobre vos. — jGracias, qué bien! —e dije— .Qué pusiste? _— “ME tio no trabaja” —me contest — jCémo que no trabajo! gNo me ves ir todos los dias a mi aft cina? zNo me ves siempre ocupaclo?—protesté. _— jEs que vos trabajas rarot —me contest6, sumergiéndome en tna profunda crisis de identidad profesional. ) me hizo re- anécdota transcripta (absolutamente veridi lar sobre la enorme cantidad de horas que en mi tarea de { trabajo a dirigentes es esto de la capa- fe; consultor invierto en explicaciones sobre organizacionales interesados en entender “ citacion” ey 26 Je.2 LAGAPACITACION Son personas que no se atrevieron a decirme que “traba} raro”, pero cuya sagacidad de dirigentes les permite intuir que el fenomeno educativo podria ser un recarso valiosisimo para sus proyectos organizacionales, Escribo este libro pensando en tres grupos de destinatarios 1. Aquellos que lideran organizactones 0 proyectos, y que 20 tienen totalmente claro qué se puede hacer en ese dificil campo que es la modificacion de la capacidad de trabajo de las personas que deben ejecutar las tareas que sus organi- zaciones requieren. Modificaciones que se pueden dar en términos de conocimientos, habilidades y actitudes Espero que toleren ser Hamados “usuarios” o “clientes” de la capacitacion, Las personas, profesionales o no de la educacion, que de- ban gerenciar las tareas destinadas a producir Ja incorpo- racién de conocimientes, el desarrollo de habilidades y el estimulo de actitudes necesarias para la concrecton de los proyectos de su organizacion, dentro de los conflictivos dificiles procesos institucionales, con la cuota de resisten- cia y luchas que acompahan todo proceso de cambio, Estos colegas tendran que aceptar que los llame “capacita dores” 3. Quienes, con un grado mayor o menor de conciencia, influ- yeron y contribuyeron para que este intento de ordenar Ideas sea posible. A todos los que tal vez puedan reconocer en estas paginas ideas sobre las que hemos conversado, les. recuerdo que no todo lo que lecran me pertenece (si “nos” pertenece} y les pido anticipadas disculpas si soy injusto al omitir involuntariamente alguna referencia. En alguna medida —y muy egoistamente— me incluyo entre los destinatarios de este trabajo, porque creo que todos somos cons- cientes de cuanto se aprende cuando se ordenan las ideas, Me daré por satisfecho si, aunque sea en tinimo grado, este trabajo puede servir (CAP, 0— INTRODUCCION 13 1. Para que los “usuarios” o “clientes” de la capacttacion se~ pan qué le pueden pedir a esta funcién organizacional y qué cosas estan fuera de sus posibilidades. También, para que entiendan en qué medida deben comprometerse con lo que solicitan, 2, Para que los “capacitadores” tengan mas claro qué es lo que pueden aportar desde su funcion; cuales son sus alcances reales, qué es razonable que les pidan, y también para que aprendan a decir que NO sabiendo fundamentar su nega- tiva, 3. Para que quienes hace mucho tempo que trabajamos en capacitacién podamos perfeccionar la definicién de nuestro campo laboral, de forma que se reduzca el namero de so- brinitas y de dirigentes organizacionales que piensan que “trabajamos raro”. 4, Para que aquellos que son destinatarios de los esfuerzos de capacitacién puedan aprovechar las situaciones de apren- dizaje que se les brindan, como una oportunidad de enri- ‘quecimiento personal que rescate ¢ incremente la calidad humana con que viven sus circunstancias de trabajo. COMO ESTA ESTRUCTURADA ESTA OBRA Por consejo de buenos colegas he optado por encarar Ia tarea haciendo cuatro diferentes aproximaciones al tema de la capacita- cfén, tal como si hictésemos cuatro diferentes descripeiones de una mismna sala en la que ingresamos desde cuatro puertas distintas. En la primera aproximacion procuraremos examinar la capa~ citacién como una manifestacion particular del fenémeno educati- vo, revisando el énfasis y las caracteristicas distintivas de la funcion educativa inserta en el complejo mundo de las organizaciones. En la segunda aproximacion, trataremos de ver la capacitacion como una herramienta de la gestion organizacional, partiendo de la conviceion de que los conecimientos, las habilidades y las actitudes14 LAGAPAGITAGION son recursos y, al mtsmo tiempo, requisites de toda gestion que una organizacion se plantee. En la tercera aproximacion intentaremos ver la capacitacion como un instrumento de los procesos de eambio, seguros de que nadie podra producir cambios en una organizacién si de alguna manera no se producen en las capacidades de las personas que la integran. La cuarta y oltima aproximacton nos'serviré para ver la capa- citacién como una oportunidad para el desarrollo de las personas, convencides de que nadie puede incrementar sus capacidades sirt modificarse como persona, Un apéndice final nos advertira sobre las limitaciones de la capacitacton, de forma tal que evitemos el riesgo de exagerar nues- tras expectativas sobre este recurso. Hay muchas cosas a las que esta obra no aspira; pero hay dos de ellas que, a manera de oportuna advertencia, quisiera plantear al lector: la primera es que esta obra no alcanzara exhaustivamente los objetivos que se propone. Esta aspiracién no esta ni al aleance de la capacidad del autor ni planteada en las caracteristicas del trabajo. Aspiro a algunos reducidos aportes que no van mas alla de un. clerto ordenamiente de (deas bastante comunes. La segunda advertencia es que en esta obra no incluiné elemen- tos de tipo instrumental u operatives. No se ha preparado un ma- nual de capacitacién, simplemente por no ser éste cl objetivo del trabajo. APORTES DE LA CAPACITACION A LA GESTION EMPRESARIA Para aproximarnos al problema educativo dentro de las orga- nizaciones deberiamos plantearnos la pregunta: ",Cual es el espa- cto de la gestion de una organizacion dentro del cual la capacitacion puede hacer aportes? CAP. -— INTRODUCCION 5 La respuesta no es simple No obstante, para ayudarnos diremos que estos aportes. que son distintos en cada ocasién, podrian ordenarse dentro de un eon tinuo imaginario cuyos extremos son bien distinguibles. A.uno de los extremos del continuo Jo Hamaremos el extremo de LA DEMANDA. y en este caso, corresponderia a los aportes que. hactTa capacitacién para apoyar los proyectos prioritarios de la orgenizacion Yeamos esto con algin detalle: ‘Toda onganizacién genera proyectos; sino lo hiciese, resigna carse a si misma. Nadie hace un proyecto para que todo siga igual. De hecho, la existencia de un proyecto indica la voluntad de la organizacion de hacer algo diferente de lo que est haciendo, y, por supuesto, haba alguien 0 “Alguienes” que deberan hacer algo dis- tunto de To que estin haciendo. ¢Saben hacerlo? Si la respuesta es positiva, sélo se necesitara la manifestacion de la necesidad y eventualmente el ejercieio del poder, para que las personas hagan lo que no estan haciendo y se necesita que hagan, Pero si la respuesta es negativa, sera insuficiente la manifes- tacion de la voluntad y contraproducente el ejercicio del poder por que es muy dificil que alguien haga bien algo que no sabe hacer. Este cs un espacio que debe eubrir Ia capacitacién, 4 Jagan lo que La capacitacion no garantizara que las personas bagan 10 q se necesita que bagan, pero debera asegurar que estan en condicio- nes de hacerlo. Es un paso inevitable, y cualquiera sea la forma que adquiera la accion de aprendizale, no se alvanzara la conducta demandada hasta que las personas que deban desempefiarla estén en condicio- nes de hacerlo. Aeste “extremo” fo Yamamos el “extremo de la demanda”, por- que existe un proyecto que “demanda” un aprendizaje.16 LACAPACITACION CAP. 0 —INTRODUCCION 7 Veamos cl otro extremo al que llamaremos el extremo de LA OFERTA. En el caso anterior la iniciativa la tiene quien desarrolla un proyecto, pero no es ésta la anica coniribucién que hace la capaci- tacion. Deberiamos preguntarnos: ,Comio es que aparecen los proyec- Otra vez la respuesta resulta dificil, pero, por lo menos, diga- mos que para que aparezca un proyecto es pecesario que alguien desarrolle una vision distinta de la que se lene de la organizacion Si una organizacién no genera proyectos es porque esta satis- fecha con su realidad actual y no encuentra razones para medifiear- se. Esta situacién es impensable en ua contexto como el actual o en una organizacion viva, Permanentemente la realidad da sefales de cambio y, por con- siguiente, requiere cambios en las organizaciones. Pero se necesita quien conozea, interprete y decodifique esas sefiales en funicién de las amenazas y oportunidades que esos cam- bios le plantean a la organizacion. Cuando Io haga, se percibira Ia necesidad de modificacién, que se concretara en proyectos. Aesta vision, que define la diferencia entre lo que es y lo se necesita que sea la organizacion, la lamaremos la “utopia necesa- na’ La utopia necesaria es el marco de referencia que legitimard los proyectos que concretaran los cambios, __ Es una Suerte de consenso sobre la direccién de la marcha que debe seguir la organizacién, muchas veces deseada y otras veces impuesta, Como se llega a ese consenso? Se necesita que los micmbros de la organizaciOn manejen clerta informacién en comin, identifiquen las tendencias de cambio, in- terpreten los movimlentos del mercado y de la tecnologia, incorpo- ren nuevos conceptos en el lenguaje de la organizacion, se expon- gan a recibir criticas y a ser comparados, etcétera, etcétera. La capacitacién contribuye a resolver esta necesidad. En este caso, os iniciativa del sistema educative proponer a los, miembros de la organizacion el conocimiento de los fenomenos con- textuales y facilitarles la informacion sobre las tendencias det pen- samiento. De esta manera se estimula el didlogo que permite per- cibir las oportunidades y amenazas predisponiendo la aparicién de proyectos, De alguna manera, podemos decir que en realidad este “con- tinuo” de dos extremos se contvierte en wn sistema interactive donde el desarrollo de uno de los extremos retroalimenta y facilita el de- sarrollo de! otro Los “extremos” que hemos presentado son de hecho tedricos, porque sera muy dificil imaginar una accion de aprendizaje vineu- lada con un proyecto que ademas de resolver sus demandas no in- corpore alguna manera de construccién ut6pica de lo que debe ser la organizacién: ni desarvollar una accion tendiente a enriquecer la vision utopica sin insinuar Iineas que responden a proyectos, atin no definidos, pero implicitos en las tendencias del cambio. QUE DEBEMOS ENTENDER POR GESTION DE CAPACITACION Seguramente resultara necesario, para una comprension mas profunda de los capitulos siguientes, ‘describir someramente como entendemos el problema que debe atacar el servicio de capacitacion de una organizacién para responder a lo que se requiere 0 bien, di- cho de otra manera, con qué vision del problema esta concebida esta obra. Las organizaciones le requieren al servicio de capacitacién que este les asegure’18 LA GAPACITACION CAP. 0—INTRODUCCION 19 + Que Jo que se ensefie responda a una necesidad de la or- ganizaci6n. = Que lo que se ensene sea aprendido, + Que lo aprendido sea trasladado a la tarea. + Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo. @ LA RELACION ENTRE LO QUE SE NECESITA Y LO QUE SE ENSENA En primer lugar, hemos dicho que lo que se ensefia debe res. ponder a necesidades de la organizacion. Debemos aceptar, aunque parezca duro decirlo asi, que las or~ anizaciones no fueron hechas para capacitar a la gente (excepto las organizaciones educativas). La capacitacién es, en todo caso, un medio para el logro de otros objetivos que si les son propios. Por lo tanto, la capacitacion siempre es un proceso intermedio que en forma mas o menos directa apunta a lograr que quienes tra~ bajan Jo hagan con la excelencia que el sistema requiere, Si las organizaciones pudiesen tomar del medio sus recursos humanos ya suficientemente formados para afectarlos directamente asus tareas, prescindirian de la actividad de capacitacién y también Jo harian si las personas magicamente pudiesen actualizarse en sus conocimientos. Por supuesto (y felizmente para quienes trabajamos en capacitacién} esta situacion no se da en la realidad, y, como veremos mas adelante, cada dia es mayor la necesidad de forma- ion. Lo dicho no significa que las organizaciones renieguen de tener que capacitar a sus miembros (algunas lo hacen), sino que no de~ bemos confundir las actividades intermedias 0 servicios con los procesos centrales de una organizacié Por Io tanto, los esfuerzos formativos que las organizaciones hacen deben responder a sus necesidades, y bien sabemos lo que les ha sucedido a las arcas de capacitacion que no han sabido ubt- carse cerca del “néicleo del negocio” y han brindade servicios secun- darios 0 marginales, los que, si bien interesantes y atiles como ‘ualquier conocimiento, al resultar discutible su validez en relactn con la actividad principal de la organtzacion, han sido eliminadas. Asi, hemos visto como la deteccién de necesiclades fue uno de los grandes problemas que debieron atacar los capacitadores cuan do la actividad se instalé en las organizaciones. Al principio se tra- bajé con necesidades muy claras, come Ia formacion de mano de obra o entrenamientos en productos, pero tan pronto se superaron estos niveles de necesidad muy evidente, el problema comenzé a complicarse y muchas veces las actividades de capacitacion estuvie- ron decididas por los resultados de los juegos de poder, por las modas 0 por los caprichos de los poderosos de turno. Esto vale tam- bién para actividades que debieron hacerse y no se hicieron, Afortunadaments, ya contasios con Nerramlentas bastante precisa para la deteclon de necesidades que nos permite Ket tificar si una determinada situacion contiene 0 no un problema de capacttacion es deci, s estamos frente a una falta de conoctmien: tos hablidades o aclitudes que estan conspirando contrat des- tmpen, 0 bien, un cletto proyecto no se puede llevar a cabo oroue quienes deben cjecutarl no estan sufleientemente capaci tadas par ello Hay nanos conformamos con delete a necesidad tabi es neces AnAITERT TE En muchas ocasiones —casi todas— cuando existe una nece- sidad de capacitacion también hay otras necesidads, Tales comp necesidades de informacion, reestructuracion, equipo, abasteci- Elanalisis de las necesidades procura identificar todo el con- Junto de ellas, de forma que de su estudio resulte claro que no cae- remos en el error de capacttar a la gente para algo que no se podra llevar a cabo por no haberse resuelto las otras necesidades que lo acompanan, Factlmente podemos tmaginer el tncremento en la satisfaccién de la gente y el descrédito para el area de capacitacion cuando tal cosa sucede.20 (CAPACITACION Finalmente, diremos que el anilisis de la necesidad detectada tampoco es suficiente y resulta necesario un trabajo de evaluacién. Esta evaluacién deberé determinar si el costo de capacitar relacion con el beneficio que se busca. ou Este benelicio no siempre tiene expresion econdmica (deberia poder expresarse el beneficio econémico en la mayoria de los casos), sino que también lo tlene en el terreno de la imagen’ institucional, ia motivacion del personal, la seguridad de las operaciones, etcétera. Sintetizando, podemos decir que una necesidad debe poder expresarse indicando al menos: + Qué situacién justifica que se haga una accion de capaci- tacton. + Qué es Io que se quiere lograr + Qué cosas, que hoy no podrian hacer, haran las personas con lo gue aprenderan, indicando el valor de ello. + Qué cosas deberdn ser aprendidas para que las personas realicen las acciones que modificarén la situacién en el sen tido deseado. Sin embargo, no termina aqui el problema de asegurar que se ie lo que se necesita. Tenemos que asegurar que lo que se ia sea adecuado a la necesidad y, naturalmente, munca podre: seleccionar adecuadamente los contenidos si no hemos definido adecuadamentte la necesidad. Esto, que parece tan obvio, sigue sien- do uno de los grandes problemas de la capacitacion. Cuando se nos pide que formemos supervisores, raramente estard en discusién Ia necesidad; pero gqué hay que ensefiarles? Si comparamos con cuidado las caracteristicas de los supervi- sores exitosos de una organizacién con el modelo de supervisor que se propone en los cursos de formacion es muy frecuente encontrar abismos de diferencias. Si revisamos los programas de formacién en idiomas que se desarrollan en las empresas, advertiremos que, en la mayoria de los casos, estamos ensefando a hablar a personas que sdlo necesitan leer ocasionalmente. For supuesto que es mucho mas largo, tedio- CAP_0— INTRODUCCION 24 so, dificil y frustrante aprender a hablar que aprender a leer, que es en realidad lo que se necesita (sin olvidar que ademas es mucho mas caro). E] problema del “enamoramiento” con ciertes contenidos es una de las fuertes tentaciones a las que estamos expuestos los ca- pacitadores, y tras esos entusiasmos 0 modas, muchas veces es facil caer en el error de ensehar contenidos incompatibles con la cultu- ra de la organizacién o directamente contradictorios con las carac- teristicas de la necesidad. 4Qué sucede cuando se nos pide “un curso de ventas"? Este- mos Seguros de que ser mejor ensefiar pequerios avances compa- tubles con Jos usos y costumbres de una fuerza de ventas exitosa que sofisticados programas de indiscutible calidad, pero incompa~ Uibles con las estrategias comerciales que se siguen. Como hemos visto, son dos problemas que hay que resolver para atender la exigencia de asegurar que se enseita lo que se ne- cesita: Detectar, analizar y evaluar la necesidad, y elegit adecuada- menté Tos contenidos (7. et LA RELACION ENTRE LO QUE SE ENSENA Y LO QUE SE APRENDE La segunda de las cuatro exigencias es asegurar que lo que se ensefia sea aprendhdG. Sabemos que no todo lo que se ensefia se aprende y que no todos los participantes de una misma situacion de aprendizaje aprenderan lo mismo; pero si respetamos el postulado anterior de que se enseara lo que se necesita, aparece como imprescindible que todos los participantes que necesitan aprender aprendan “todo” ese contenido. Este tema ¢s desarrollado ampliamente por el mismo autor y por Cantos 1uzano Basso en el libro gOuué hago con ia gente? de la Editorial Tess2 LAGAPACTACION Este es un verdadero desafio para el capacitador. Analizaremos ¢l problema con toda extension en otro caj pero en esta parte sera fundamental que tengamos muy en claro que las organizaciones no contratan a los capacitadores para que demuestven lo que ellos saben, sino para que Io sepan todas las personas que necesitan saberlo. En ese momento el capacitador habra concluido esa parte de su tarea. Esta exigencia ha producido el desarrollo de clertas particula- ridades de esta modalidad de la ensefianza que llamamos “capaci- tacion”. A ella se ha respondido con el crecimtento de la tecnologia educativa y con la innovacién en métodos y técnicas que han enri- quecido ef bagaje instrumental con que actuamos en capacitactén. El capacitador, generalmente apremiado por tiempos escasos, debe perfeccionar sus esfuerzos en el campo de la motivacién de los, participantes, en la exposiciin de los contenidos, en la practica de lo aprendido y en la evaluacién del aprendizaje para asegurar pro- cesos educativos eficientes que satisfagan las demandas operativas concretas que indican las necesidades detectadas. St aparecen billetes falsos en una plaza, todos los bancos ne- cesitan que HOY todos los cajeros reconozcan todos tos billetes fal- S08 que se les presenten. No importa la forma cn que sea hecha: esta capacitacion debe ser hecha. Si una empresa automatriz lanza un nuevo plan de financia~ cién para sus vehiculos acompanandolo con un gran esfuerzo pro- mocional y publicitario, necesita que todos los vendedores de todas las concesionarias sepan operar esa modalidad en ese dia, No todas Jas personas aprenden de igual modo, ni en igual tiempo, ni respondiendo de idéntica manera a diferentes técnicas. No todos estan en la misma ubicacién geografica, y no siempre se justificara hacerlos viajar para ensefiarles; no siempre podremos contar con todos al mismo tiempo y ni siquiera con iguales canti- dades de tiempo disponible; sin embargo, todos deberan aprender todo y muchas veces, para un momento preciso. Es asi como la variedad de recursos y modalidades de capaci tacion que se han desarrollado Ultimamente componen un abanico de postbilidades muy grandes, y asi como ciertos contenidos produ- j CCAP, 0— INTRODUCGION 23 cen “enamoramiento” en los capacitadores, también los producen Jas téenicas y los medios. Este nuevo peligro para el capacitador conlleva el riesgo de olvidar que no existen tecnicas o medios perfectos, que todos sirven para algo, pero que también son débiles en ciertos aspéctos, de modo que ana misma técnica no produce los mismos efectos en unas persofias que en otras: 7 a Un simple texto no producira los mismos efectos en una per- sona habituada a leer que en una que no tiene ese habito, Esta particularidad de la capacitacton ha hecho aparecer una nueva fancién 0 rol: el disenador educativo, que es tun tecnico pre- parado para crear, a partir de la selecci6n de las técnicas apropia- das y sts combinaciones, las situaciones de aprendizaje mas ade~ cuadas segiin las caracteristicas de la situacién. Algo asi como el “libreto” que se sequira en las clases, Recordemos entonces que para atender esta segunda necesidad de asegurar que lo que se ensefia sea aprendido, ol sistema dé ca aitacion deberd scleccionar adecuadamente Ios recursos que le henmilan disefiar situaciones educativas que satiofagan en Uempo yerectimidad de aprendizaje los Yequerimientos de Ta necesidaate- fected eee LLL EEE EL TRASLADO DEL APRENDIZAJE A LA TAREA jento es asegurar que Jo aprendido sea tras Sin dudas, ésta es la etapa mds dificil de la tarea de capacita- Si hacemos un esfuerzo por tomar conciencia del enorme mime ro de cosas que hemos aprendido en nuestra vida y que no usamos, rapidamente nos daremos cuenta de la magnitud de este problema. Los capacitadores nos desesperamos cuando comprobamos el escaso uso que se hace de esas habilidades que, cuando fueron24 LA CAPACITACION aprendidas, crearon un entusiasmo tal entre los participantes que todos declaraban que de alli en adelante todo iba a ser distinto ¢Qué pas? \dudablemente, transferir a la tarea lo aprendido no es tarea fell, aun cuando exista una firme determinacion de hacerlo. Por supuesto, estamos excluyendo ciertos aprendizajes, como Is operacién de una nueva maquina recién instalada. Este proble~ ma alcanza su méxima expresién cuando nos referimos a tareas que pueden ser hechas de mas de una manera, yel aprendizaje en cues- tien requiere el abandono de un habito ya consolidado. Si el participante no pereibe las ventajas de modificar ese ha- bito, y ello no le es exigido, desde ya, esta todo perdido; pero aun percibiendolas, el éxito no esta asegurado. Sera necesario que se creen las condiciones de estimulo nece- sarias en-el puesto de trabajo para que la modificacion suceda, y aqui sera fundamental el grado de compromiso con que el supervi- sor de la persona capacitada se ubica en este proceso. Examinaremos mas adelante como toda capacitacién implica una modificacién en el campo de las relaciones, inciuyendo la ¢s- tructura del poder. Quien sabe algo que otras no saben esta en una nosicién distinta respecto de éstos; cuando los empleados aprendie- ron algo que su supervisor ignora, se crea una tension entre ellos que no existia antes del aprendizaje y que de alguna manera debera resolverse. ‘Toda situacion contiene una lista de “inhibidores” del uso de! aprendizaje, que van desde el temor a lo desconocido, la inereia de los usos y costumbres, celos, envidias y amenazas al prestigio, al poder y a la autoridad, falta de medios 0 de tiempo, intolerancias, impaciencia, descreimlento, desconfianza, desinterés, desidia, etc. que crean una madeja mas 0 menos compleja que debe ser desatada para que puedan ser transferidos a la tarea aquellos aprendizajes que con esfuerzo se lograron, - Parece ingenuo preparar un plan de capacitacion sin tener en. cuenta este problema, Sin embargo, debemos confesar que son es- casos los ejemplos de programas de capacitacién que cuentan con lin eo CAP. 0— INTRODUCCION 25 adecuados programas 0 estrategias para asegurar su transferencia ala tarea, Parece obvio scfialar, pera es necesario hacerlo, que sera im- posible desarrollar un plan adecuado de transferencia sin un eleva- do grado de compromise e involucracién de toda la linea de auto- ridad comprometida con el problema que justified que la actividad de capacitacion se efectuase. 7 En sintesis, recordaremos que para asegurar que lo aprendido sca trasladado a la tarea deberan desarrollarse estratedias dé tran’ Terencia que tengan en cuerita los elementos favorecedores inhi- bidores que contiene la situaciéa donde el aprendizaje sera aplicado. EL SOSTENIMIENTO EN EL TIEMPO 1_earto problema a ser resuclto servicio de capacitacion es aSegurar que lo trasladado a la tarea Se_ Sostenga en el Hempo. Este sostenimiento tiene varios aspectos que debemos consicle- rar. En primer lugar, deberemos tener en cuenta la frecuencia de uso de lo aprendido. Si los contenidos aprendides son de uso coti- diano 0 permanente, eé probable que el problema casi no exista, puesto que el aprendizaje transferide se incorporara ct ticas de habito cn la tarea, sosteniéndose por si mismo, caracteris- Otro serd el panorama si el uso de lo aprendido es de caracte~ risticas esporddicas o periédicas. En estos casos ia dificultad sera inversamente proporcional a la frecuencia de uso. Existen clertos aprendizajes que se efectan sabiendo que su uso sera muy Infrecuente, y eventualmente sera deseable que nunca haya que usarlos; tal el caso de auxilios para accidentes 0 lucha contra incendios. Pero se requiere que en el momento en que sea necesario aplicarlos estén tan disponibles como si recién se hubie~ sen aprendido. En estos casos sera necesario acompafiar la estra-26 LAGAPACITACI tegia. educativa con acctones de mantenimiento programadas, de forma que la disponibilidad operativa del conocimtento se manten- ga vigente en todo momento. Otro factor que conspira contra el sostenimtento del aprendi- zaje de uso esporadico es el mismo paso del tiempo. En muchos tratados sobre educacién se ha estudiado el problema de la curva de olvide que se produce'sobre todo conocimiento que no se usa intensamente y, por Io tanto, to desarrollaremos aqui «1 punto. aungue este problema requiere adecunda atencion dentro de las, estrategias de capacitacién. Un nuevo aspecto del problema del sostenimiento en el tiem- po es la distorsién que se produce al incorporarse vicios 0 “ahorros de esfuterz0" que. detras de la facil explicaci6n del “es lo mismo", van produciendo abandonos de clertas partes que a veces llegan a des- virtuar por complete lo aprendido. Una vez mas deben proveerse acciones estratégicas, otra vez combinadas con la supervision para atenuar este efecto. Otra faceta a considerar es el mantenimiento de la validez de Jo aprendido. No todos los conocimientos se renuevan 0 desactua- lizan con igual velocidad, pero no existe disciplina que no esté ex- puesta a los Gambios que por reemplazo produce el avance del pro: ceso tecnalégico que la afecta o que, por incorporactén de noveda- des, no requiera de alguna forma de actualizacién. ‘Todos estos procesos son generalmente discontinuos e trregu- ares, y las personas presentan diferentes necesidades en este cam- po, 1o que dificulta el tratamiento de esta cuarta etapa de la activi- dad de capacitacion. Diremos, en forma de sintesis, que con excepcién de los apren- dizajes enya aplicacién se hace’en forma inmediata y se los usa per- manentemente, todos los restantes requeriran de alguna forma de aceién para asegurar que los esfuerzos de aprendizaje mantengan su vigencla a lo largo del tiempo. GAP. 0—INTRODUCCION RESUMEN Hagamos un resumen final, recordando que !a actividad de capacitacion es concebida como una funcidn organizacional de ca~ racteristicas intermedias (servicio) que debera desplegar las accio- nes necesarlas para que la organizacion disponga en sus miembros de los conccimientos, habilidades y actitudes que aus tareas o pro- yectos requieren. Para ello debera resolver cuatro dificultades en secuencia que, partiendo de la necestdad de asegurar que se ense- fie lo que se necesita, debera también asegurar que lo ensefiado se aprenda, debera crear las condiciones para que lo aprendido sea trasladado a la tarea y finalmente debera contribuir a que lo trans- ferido a la tarea se sostenga en el tiempo. En los capitulos siguientes analizaremos estas cuestiones des- de los cuatro Angulos que ya hemos comentado.