Tomado de: ROSA DIAZ, Isabel Maria / RONDAN CATALUNA, Francisco Javier | DIEZ DE CASTRO, Enrique Carlos. 2013 Gostién de precios. 6." edici6n, Madrid: ESIC. [ROSA-RONDAN-DiEZ] Capitulo 8 Estrategias de precios de las organizaciones 4. Definicién de estrategia de precios. 2, Fijacién de precios segiin el ciclo de vida del producto. 2a, Fase de lanzamiento, 2.2, Fase de crecimiento, 2.3, Fase de madurez (Schewe y Smith, 1982, p. 398). 2ulj. Fase de dective (Schewe y Smith, 1982, pp. 398-399). +3, Curva de experiencia. 3a, Intraduccién a a curva de experiencia, 3.2. Preciosy experiencia. 4, Estrategias competitivas y precios. 4a. Estrategias del lider. 4.2, Estrategias de las empresas no lideres. Diferenciacién o discriminacién de precios. Descuentos de precios. _ Precio conjunto. Otras estrategias de pre 8.1, Yield management, 8.2, Precios individualizados 0 pague lo que quiera, 8.3, Precios separados. 8.4, Alineacién de precios. 8.5, Fljacién de precios psicol6gicos, 8.6, Primeros precios o precios «premium. 8,7. Precios cautivos. 8.8. Preclos gratuitos. 8.9. Fijacion de precios basadas en los resultados 0 ppague si funciona, 9. Supuestos précticos.Definicién de estrategia de precios Los directivos encargados de fijar los precios de los productos y servicios no sue- len prestar demasiada atencién a las estrategias de fijacién de precios, siendo genera- Tizada la opinin entre ellos de que los precios los fijan los mercados. Quizds esta idea ces una forma de escurrir el bulto o eludir responsabilidades en un tema que se le presta menos atenci6n de la debida (Raju y Zhang, 2010, p.17). En este capituto vamos a ilustrar las distintas estrategias o politicas de precios que puede seguir una organizacién, Los problemas en la fijacién de precios suelen venir por una mala relacién entre La fijacién de precios y el resto de politicas de marketing, es decit, por no unificar ade cuadamente todas las estrategias y politicas de marketing. Primero vam a defini eoncept de estate de precios Tels (1986, , 147) 10 hace la de un conjunto de alemativas (o exquemas) de precios, que evan ala maximizaci6n de beneficos den tro de un horizonte de planificacin como respuesta a un escenario dado». Por otra parte Nagle y Holden (2002, p. 157) indican que «la estrategia de fijacién de precios consiste ‘coordinar las decisiones, financieras, competitivas y de marketing, relacionadas entre si, de forma que se maximice ta capacidad de determinar los precios de forma rentable». ‘A continuacién se exponen diversas estrategias de fijacién de precios que suelen usar las organizaciones. n de precios segin el ciclo de vida del producto La vida de un producto atraviesa distintas etapas, entre Las que sobresalen las siguientes: introducciGn (fase de lanzamiento), cfecimiento, madurez (turbulencia y saturacién) y caida (figura 8.1).20 Gestion de reclos Ficura 8.4 CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Madurez calda Turbulencla 2.1, Fase de lanzamiento La fijacién del precio para un nuevo producto es una decisién que entraiia dificul- tades para una empresa. Las dificultades seran mayores en funcién del grado de nove- dad del producto y del mercado al que va ditigido. La situacién més dificil se produce cuando el producto es nuevo para una empresa y para la totalidad del mercado, ya que no bay ninguna referencia valida de productos similares o sustitutivos. Creemos que cen estos casos, sino queremos tener tin fracaso, es cuando resulta més necesario, para fijar el precio, utilizar las técnicas de investigacién de mercados, Una de Jas téenicas que utilizan las empresas consiste en fijar un precio bajo durante un corto plazo de tiempo cuando se lanza un producto nuevo al mercado. Se pretende con esta operativa estimular a las personas a comprar y probar el producto. Una vez transcurrido un tiempo prudencial, el precio se incrementa y se coloca a un nivel normal La experiencia ha demostrado que esta forma de actuar no resulta muy conve- niente, Aungue consigamos los objetivos previstos a corto plazo (incitar a probar el producto) de forma exitosa, podemos estar comprometiendo el futuro del producto en el mercado, La razén es bien sencilla: el ptecio de lanzamiento se puede convertir en el precio de referencia, y cuando situemos el precio en sti nivel normal, los individuos, n el producto. Jo considerarén muy caro y no compraA la hora de introducir un nucvo producto, nuestra act estrategias extremas: cin esté limitada entre dos + Realizar una seleccién de consumidores, que normalmente conduce a una demanda reducida y a un precio alto (precio selecci6n, también denominado pre- cio «desnatado o descremado»), Consiste en fijar, para el nuevo producto, un pre~ cio alto con respecto a los de sus competidores o al precio de referencia, + Obtener una gran demanda de los consumidores que, generalmente, se consigue estableciendo un precio bajo (precio penetracién). El precio penetracién es un precio bajo con respecto al de los productos o servicios competidores. A continuaci6n analizar 105 fas dos opciones enunciadas anteriormente: A) Precio seleccién (descremado o espuma) 0 para minorias Objetivos (Cravens y Woodruff, 1991, p. 609): + Maximizar los beneficios a corto plazo. + Disminuir Ia sensibilidad de los consumidores al precio. | + Mejorar la imagen de la empresa y Ia de los productos que ofrece. + Proporcionar notoriedad a un producto, Este tipo de precio se puede utilizar, cuando se dan ciettas condi siguientes supuestos: jones, en los + Cuando el producto supone una innovaci6n; al no existir otro producto igual en el mercado, los consumidores no tienen informacién. + Sicl producto no supone una innovacién, cuando dentro de la marca existen gamas de productos de alta reputacién (imagen calidad/precio). En este caso es preciso diferenciar el producto, lo cual se puede realizar utilizando canales de distribu- cién de imagen cara, afiadiendo accesorios a los articulos, apoydndonos en la publicidad, ete. El precio seleccién precisa para su puesta en marcha la existencia de una segmen- tacién del mercado; las razones que justifican su existencia son las siguientes: a) La demanda es, ducto, La fija los ingresos. nenos elstica en las primeras etapas del ciclo de vida del pro- in de un precio més bajo no aumentatia las ventas y menguat al) Se estima que el ciclo de vida va a ser corto. En este caso, un precio pene- tracién munca podria ser rentable (por ejemplo, productos de moda) (Zollin- ger, 1984, p. 52),on ‘estén de precios 82) Cuando Ia empresa no posee la liquidez necesaria para introducirse en un mercado muy amplio, b) Facilidad para corregir los precios si hay equivocacién, ©) Siempre cabe la posibilidad de bajarlo para alcanzar a otros segmentos de menor poder adquisitivo. Se puede utilizar como una estrategia para dar entrada a Jos primeros utilizadores. ©) Los precios altos generalmente implican mayores ganancias. ©) Podemos mantener una demanda acorde con una producciGn reducida. £) Los compradores conceden més importancia a ser los primeros en adquitir el producto que a su precio, es decir, existe un gran ntimero de compradores cuya demanda es ineléstica. Por lo tanto, un precio alto supondra mayores ingresos que un precio mas reducido, 2) El producto posce claras ventajas frente a los de la competen 1) Las empresas competidoras no estin en condiciones de ofrecer a corto plazo un producto similar 4 un precio més reducido. 4) Las condiciones del mercado hacen prever que un precio alto no va a estimular In entrada de nuevos competidores. B) Precio penetracién Objetivos (Cravens y Woodruff, 1991, p. 609) timular el crecimiento del mercado, + Conseguir una alta participacién en el mercado. + Maximizar los beneficios a largo plazo. * Desalentar Ia entrada en el mercado de competidores potenciales, * Conseguir que los consumidores consideren justos los precios. + Crear interés y emocién, + Alcanzar n volumen de negocios importante. + Consolidar répidamente Ia participacién en el mercado, Esta estrategia no es la mds recomendable para productos nuevos, como hemos sefialado al principio de este apartado. Se recomicnda su utilizacién cuando se presentan una o varias de las siguientes caracterfsticas en el mercado: a) El mercado es muy sensible al precio; la elasticidad demanda/precio es grande (curva de demanda eléstica), incluso en las primeras etapas. 1) Las economias de escala son posibles; se pueden realizar grandes reducciones en el coste de fabricacién a gran escala,statins de praca de as onemizacoras ay ©) Gran competencia, Existe la posibilidad de que entren nuevos competidores el precio fijado permite a otras empresas entrar en el mercado. 4) Poder adquisitivo del consumicor bajo. ) Se pretende evitar Ia entrada de futuros competidores atrafdos por un precio alto, El precio bajo desanima la entrada de nuevos competidotes. f) Cuando el mercado de alta gama est satisfecho por un producto muy caro y de aja relacién calidad-precio (Zollinger, 1984, p. 53) ‘Como vemos, en Ja estrategia para el Ianzamiento de un nuevo producto, el grado de sensibilidad de los compradores ante los precios cobra una importancia decisiva. De becko, la sensibilidad al precio de los consumidores ante una innovacién es muy diferente de su sensibilidad al precio a largo plazo. Los consumidores que tienen debi- lidad por las innovaciones suelen ser relativamente insensibles a los precios de los pro- ductos innovadores por las siguientes razones (Nagle y Holden, 2002, pp. 189-191): + Tienden a utilizar el precio como un indicador de la calidad. + No suele haber marcas alternativas para poder comparat. + Pucden no reconocer siquiera la necesidad que el producto les satisface. + Carecen de referencias para determinar el valor y evaluat el precio de la innovacién, Si el producto innovador es de compra frecuente, tiene costes directos de produc cién bajos y sus ventajas son claras una vez. que se prueba (por ejemplo un nuevo tipo de champs), puede ser una buena opcidn en su lanzamiento oftecer muestras gratui tas. Sin embargo, productos innovadores que requieren un allo gasto en su compra, necesitan educar al mercado (por ejemplo un nuevo aparato electrSnico, como fue el [pad en su dia), ;Cémo hacer esto? Una buena opci6n es a través de un equipo de ven- dedores que se forme para evaluar Jas necesidades de los consumidores y explicar a os mismos como el producto en cuestiGn puede satistacerlas, En bastantes ocasiones cuando el producto innovador se distribuye a través de intermediarios, puede ser nece~ sario que la empresa fabricante incentive a los miembros del canal de distribueién para fomentar Ia venta del nuevo producto, Esto se puede hacer ofreciéndoles mas marge- nes de beneficio, pagar incentivos por la compra del producto, realizar campaiias con- juntas de publicidad, mejorar el merchandising del producto u ofrecer demostraciones. {del uso del producto innovador en los establecimientos de los intermediatios, 2.2. Fase de crecimiento La fase de crecimiento supone un incremento de las ventas y, por tanto, 1a apari- cién de la competencia, atrafda por esta demanda creciente, En este punto las empre- sas empiezan a tomar posiciones competitivas y a fijar estrategias de marketing acor-m4 esting pracos des a la posicién que quieren adoptar. En esta fase los consumidores se empiezan a plantear no tanto la utilidad del producto (que si ha tenido éxito se supone probada) ino las distintas alternativas que tienen para adquiriclo, EI precio puede, en algunos casos, requerir ciertos ajustes en funcién de las cir- cunstancias del mercado. Parece que una bucna recomendacién seria seleccionar un precio que, cn funcién de Ia estructura competitiva existente, sea lo suficientemente adecuado para aleanzar una cifta de negocio idénea (Monroe, 1992, p. 340). La empresa debe considerar los siguientes aspectos antes de elegir la estrategia de precios cuando el producto se encuentra en la fase de crecimiento (Nagle y Holden, 2002, pp. 196-197): + Analizar si existen segmentos de mercado dispuestos @ pagar mas por ventajas cexclusivas del producto. + Estudiar si la empresa tiene 1a competencia distintiva requerida para fabricar y vender un producto diferenciado. + Investigar la sensibilidad al preci ceconomias de escala significativas. del mercado para saber si se podrian obtener + Disposicién de la empresa para asumir el riesgo necesario para adoptar una estra- tegia de liderazgo en costes hasta que resulte rentable. En general, se puede recomendar que con independencia de la estrategia escogida para el producto (liderazgo en costes, diferenciacién, nichos de mercado) en Ta etapa de crecimiento, que el precio debiera ser inferior al de la etapa de lanzamiento, debido a la creciente competencia que suele haber en esta fase del ciclo de vida. Las econo- fas de escala que suelen ocurrir en Ia ctapa de crecimiento pueden permitir reduccio- nes de precio sin perder margen de beneficios. Ademias estas bajadas de precios no suclen provocar guerras de precios por la expansi6n que suele tener Ia industria en esta etapa, 2.3. Fase de madurez (Schewe y Smith, 1982, p. 398) La llegada de la madurez ocasiona, con cierta frecuencia, la conveniencia de reali- zar algunos ajustes en el precio. Hay que hacer notar que, en el caso de productos en fase de madurez, la mayor parte de las ventas son de renovacion, La estrategia para la fijacién del precio estar en funcién del objetivo que se pre- tenda lograr. Generalmente la estrategia recomendada es la de mantener el precio a toda costa, o con variaciones minimas a la baja. Suele ocurrir que la competencia en precios sea més fuerte durante esta fase del ciclo de vida debido a las siguientes causas (Nagle y Halden, 2002, pp. 200-201):Enateins de proviso ss ogoizcones 25, + La experiencia de los consumidores les permite evaluar y comparar mejor los productos competidores + La imitacién de los productos més exitosos reducen la diferenciacién de los mis- mos. + Las mayores posibilidades de éxito de productos estandarizados y la mayor sen- sibilidad al precio de los clientes atraen a nuevos competidores muy eficientes en producci6n y distribucién, Cuando el objetivo es mantener la participacién en ef mercado, siempre que las cir ‘cunstancias competitivas lo aconsejen, puede recurrizse a a disminucién de los precios. Si se pretende estimular las ventas, parece ligico pensar que el camino que se debe- ria seguir soria cl de reducir los precios, siempre que la demanda del mercado sea els- tica, Sin embargo, esta medida debe ser estudiada a la luz de las posibles reacciones de la competencia y de la sensibilidad del comprador ante los nuevos precios. El aumento del precio no es, obviamente, una estrategia adecuada para incremen- tar ventas. Parece dificil encontrar una situacién real de mercado que permita 0 acon- seje subir el precio del producto (servicio) comercializado en la etapa de madurez. Resulta aconsejable que, en Ia fase de madurez, las modificaciones de precios se vean acompaiiadas de un cambio en el producto, de forma que se evite, en la medida de lo posible, que las empresas competidoras consideren estos cambios como un ata- que a su posici6n en el mercado. Las politicas més frecuentes en esta etapa encaminadas a mejorar la eficiencia en precios son: ~ Separar los productos que antes se vendifan en un tinico paquete, es decir sepa- rar el producto principal de los accesorios o servicios aftadidos. Mejorar la estimacién de la demanda, = Mejor control de los costes. = Ampliar la linea de productos. — Analizar y modificar si es necesario los canales de distribucién 2.4. Fase de declive (Schewe y Smith, 1982, pp. 398-399) Cuando las ventas de un producto comienzain a bajar como consecuencia de encon- trarse en la iitima fase de st ciclo de vida, lo mas razonable puede ser suprimir el pro- ducto del mercado, Pero ello puede hacerse de dos formas diferentes: 4) Forma rdpida. Consiste en bajar los precios, de forma que los inventarios se agoten con prontitud,a6 Gest de precios b) Forma lenta. Consiste en mantener los precios, pero procurando disminuir los gastos, al objeto de obtener beneticios. ‘A primera vista, pudiera parecer mejor estrategia la supresi6n répida del producto; no obstante, conforme los competidores van abandonando la fabricacién de un articuto, las necesidades del mercado no se ven satisfechas adecuadamente, Esto hace {que empresas que se manticnen en el mercado durante las tiltimas etapas del ciclo de vida del producto aumenten sts precios y logren sustanciosos beneficios. Siempre que se introduce en el mercado un nuevo producto que sustituys suele permanecer una demanda residual de los productos antiguos por parte de sus compradores habituales, y que toda empresa debe cubrir si quiere mantener la fideli- dad de la clientela, Por lo tanto, una firma no puede suprimir repentinamente un pro- ducto mientras permanezca una demanda significativa del mismo en el mercado. La persistencia en el ticmpo de esta situacién no suele ser, en muchos casos, ni agradable ni rentable para las organizaciones. Una de las formas de acabar, de forma inmediata © alo largo del tiempo, con las resistencias psicol6gicas de los clientes para adoptar el nuevo producto, consiste en subir los precios de los productos anticuados (Pelé, 1992, p. 199). aot, Para Monroc (1992, p. 344), la decisién sobre el precio que es necesario fijar en. ‘esta fase del ciclo de vida estf en funcidn de los costes directos de la compaiiia. Si Estos se pueden reducir, podemos optar por permanecer o no temporalmente en el mer- cado; cuando los costes directos no se pueden disminuir, habria que optar por el répido abandono. Para finalizar, debemos sefialar que Ia elasticidad demanda-precio a través de las distintas etapas que componen el ciclo de vida’ del producto no presenta un comporta- miento regular. Los estudios realizados en este campo no Hlegan a las mismas concla- siones y, por lo tanto, no podemos inferir una tendencia de dicha clasticidad con res- pecto al ciclo de vida del producto. Segtin Monroe (1992, p. 316), es dificil indicar c6mo varia la elasticidad demanda- precio a medida que se suceden las fases del ciclo de vida. Los cambios en Ta elastici- dad dependen de una serie de factores, entre los que sobresalen los siguientes; La forma en que se hayan fijado los precios inicialmente. * Los cambios que se hayan producido en los precios. *+ Las mejoras introducidas en el producto ofrecido. El valor de uso del producto.Estes de prec de as ornnbalones aa 3. Curva de experiencia 3.1. Introduccién a la curva de experiencia* Hay que resaltar, antes que nada, que la curva de experiencia debe ser considerada como una herramienta de la estrategia de precios, pero nunca como una estrategia en sf misma (Monroe, 1992, p. 290). La Boston Consulting Group, al final de la década de Jos sesenta, a partir del estu- dio de la evolucién de los costes y los precios unitarios de mas de dos mil productos diferentes, formaliza lo que se ha denominado «ley de la experiencia», entendiendo por tal el nivel de produecién acumulada en un momento dado, y cuyo emunciado puede presentarse bajo la siguiente etiqueta: El coste unitario del valor agregado de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje constante a cada duplicacién de Ia experiencia, Acerca del efecto experiencia, tres son los factores que gozan de mayor predica- ‘mento explicativo a la hora de provocar la caida de los costes a partir del incremento de fa produccién: 1° Beonomias de escala: Hacen referencia a la dilucién de los gastos estructura~ Jes de un perfodo en un mayor volumen de produccién, lo que genera unt dis minucién de los costes unitarios pertinentes, 2° Efecto aprendizaje: Como consecuencia de la reiteracién continuada en la eject ‘cin de una misma tarea, la mano de obra se hace mucho mis habilidosa, dando lugar a una reduccién de los costes unitarios consiguientes. Lo mismo sucede con los procesos organizativo y productivo, globalmente considerados, los cuales se van perfeccionando a medida que la produceién acumulada se incrementa. 32 Coste de capital: En la medida en que la empresa se encuentre en una situa- ién normal de riesgo, resulta obvio que los tipos de interés que se le exigen y el coste de la financiacién espontanea que los proveedores le otorgan se encuentran en una relacién inversa a la cuantia de sus activos y a su volumen de negocio, Es decir, en las citadas condiciones se tiende a utilizar el denomi- nado «poder de negociacidn de fos clientes», una de las cinco fuerzas determi nantes de la situaci6a competitiva de los diferentes sectores industriales. Luego el efecto experiencia nos sefiala que el coste unitario de un producto homo- géneo disminuye en términos reales cada vez. que la produccién acumulada se incre~ menta de modo significativo, lo cual, indudablemente, facilita la prediccidn de la evo- lucién de los costes de la empresa respecto de la variaci6n de la experiencia. Una representacién gréfica de la curva de experiencia puede visualizarse en fa figura 8.2, en la cual se observa cémo el coste de la primera unidad producida alcanza » En este apartado epreducinos, con autorizacin del autor (Gusade, 1992), cas! ntegas las paginas 26-31,a eaton de peioe Jas 100 unidades monetarias (u.m), mientras que la segunda unidad presenta un coste de tan s6lo 80 u.m. Por consiguiente, cada vez que se duplica la experiencia, los cos- tes unitarios sufririn una reduccién de un 20%, lo que nos permite predeterminar que el coste unitario de Ia cuarta unidad serd de 64 u.m. Luego se constata que la pendiente de Ia curva de experiencia, en el ejemplo que nos ocupa, es del 80%, y la cotrespon- diente tasa de reducci6n del coste del 20%, cuando dicha experiencia se duplica, Floura 8.2 CURVA DE EXPERIENCIA G4 Cesteunitario 6 Volumen acumulado Ahora bien, ef logro de In mayor experiencia del sector se encuentra biunivo mente relacionado con Ia ostentaci6n de la mayor cuota de mercado relativa, pues s6lo de este modo es posible colocar la produccin realizada. La relacién entre cuota de mercado, experiencia y reduccién de costes es, induda- blemente, dindmica, en la medida en que Ta contracciGn de estos itimos sea, parcial © totalmente, trasladada a los precios. Asf, elevadas cuotas de participacién implican mayores voltimenes de produccién y, consiguientemente, via experiencia adquirida, menores costes y precios, los cuales contribuirin a aleanzar més participacién y a generar una nueva reduccién de los conespondientes costes unitarios, Conover la tasa de reduccién de os costes puede proporcionarnos Ia informacién necesaria pata efectuar una previsién de costes a largo plazo, orientacién sefialada en Cuesta y Munuera, 2003, p. 75) y, consecuentemente, fijar los precios convenientes,state de precios de a onareeciones 279 Hay que diferenciar tos conceptos de curva de experiencia y curva de aprendizaje. La curva de aprendizaje (también denominada funcién de despegue 0 funci6n de progreso) ilustra cémo disminuyen los costes de manufactura (especialmente mano de obra) a medida que se incrementa el volumen de produccién, La curva de experiencia expresa c6mo bajan Jos costes unitarios totales de una linea de productos a medida que se inerementa el volumen de fabricacién. Por lo tanto, el concepto de curva de experiencia es mas amplio que el de curva de aprendizaje. La curva de experiencia, ademas de los costes de mannfactura, considera otros costes, como los de marketing (Monroe, 1992, p. 291). En necesario resaltar que el fenémeno de experiencia no es automitico, es decir, no se da siempre. Esto conlleva que su empleo deba hacerse cuando los estudios confir men Ia existencia del fenémeno, Por otta parte, hay que tener en cuenta que no todos {os costes varfan con el nivel de actividad, Jo que impone un riguroso estudio de cos- tes fijos y variables, directos e indirectos. Igualmente, la curva de experiencia de cada producto de una empresa es, generalmente, diferente, También suelen ser distintas las curvas de experiencia de un producto para compatiias diferentes, El fendmeno de la experiencia nos permite prever los costes de nuestra empresa, pero también nos puede servir para conocer los de los competidores y los del sector en {que operammos. La tasa de descenso de costes, cada vez que se dobla el volumen acumulado, oscila centre el 10-y ef 30%. Esto se produce siempre que la demanda del producto esté en fase de crecimiento, Cuando fa demanda no crece, Ia tasa de costes baja ms lenta- yente, ¢ incluso Hega a tomar el valor cero (Monroe, 1992, p. 292) La curva de experiencia sigue una evolucién como Ia descrita en la figura 2. EL volumen acumulado en los primeros momentos se duplica répidamente y, como con- secuencia de ello, el coste unitario desciende ostensiblemente. Conforme pasa mas tiempo, cada vez es mas dificil duplicar el volumen producido y, por tanto, reducir los costes. 3.2. Precios y experiencia ‘Como ya sefialamos, todo parece indicar que los precios suclen descender, general: mente, en un montante fijo cada vez. que se dobla la experiencia acumulada. Las formalizaciones sobre la relacién entre precios y costes que se han documen- tado (Polo y Tomés, 1993, pp. 251-252) tedrica y empiricamente han sido las dos que se recogen en las figuras 8.3 y 8.4.unitario fo aot PERE e eect eee Caer ceston de pels Fcura8.3 CCURVA DE EXPERIENCIA CON MARGEN CONSTANTE Coste Precio (scala logaritmicas) Producci6n acumulada Ficus 8.4 CURVA DE EXPERIENCIA CON MARGEN VARIABLE 4 <, Precio y coste unitario Precio (Cseaastogatmiead) Produccién acumuladaEstep de precios de ls ooiadones ae Cuando el precio sigue una evolucién paralela al coste de produccién, es decit, el margen de beneficio es constante para todas Jas unidades producidas y vendidas (Figura 8.3), se nos indica que la competencia en el mercado ha mantenido un nivel regular y uniforme en el tiempo. Por lo tanto, nos encontramos en un sector muy com petitivo y en répido crecimiento, No obstante, existe otra forma de comportamiento de los precios, que es la descrita cn la figura 8.4. En esta figura se establecen 4 zonas distintas (A, B, C y D). La Zona A comresponde al lanzamiento de un producto, Un precio penetracién que busquc una presencia significativa en el mercado puede Hegar a ser menor que el coste del producto. La Zona B es una etapa de crecimiento de minuye ligeramente, lo que permite a la comp beneficios, La Zona C concuerda con el despegue de Tas ventas y el aumento de la competen- cia (competencia méxima). Los altos beneficios obtenidos en la etapa anterior atraen a nuevos competidores a este mercado, Estas circunstancias obligan a bajar el precio en mayor medida que Jos costes. El descenso en el precio puede provocar en ciertas empresas pérdidas y el abandono subsiguiente del mercado. La Zona D concuerda con una etapa de estabilizacién. Los precios se tornan para lelos a los costes, es decir, ambos descienden en Ia misma medida, Las empresas que han logrado subsistir se encuentran con una situaci6n competitiva normal, que se tra- ducitd en un margen de beneficios estable para el conjunto del mercado. 4. Estrategias competitivas y precios La competencia entre empresas distintas puede Wevarse a cabo utilizando un con- junto muy amplio de herramientas, de Jas cuales disponen los responsables directivos de una organizacién, Dentro de estos instruments, nosotros vamos a analizar el papel que juega el precio como arma en la que se apoyan las decisiones sobre estrategia competitiva, Igualmente, nuestro andlisis va a centrarse en las estrategias del lider y las de Tas empresas que no son Mderes, ya que poseen una mayor riqueza desde el punto de vista del precio. 4.1. Estrategias del lider Una empresa es lider en el mercado cuando el producto o servicio que comercia- liza tiene una posiciGn dominante que es asumiida por sus competidores. BI lider cons, tituye, sein Lambin (1995, p. 349), el punto de referencia que las empresas tivales se esfuerzan en atacar, imitar 0 evitar.Lambin (1995, p. 498) distingue tres tipos de Tiderazgo: a) El liderazgo de la empresa dominante, es decir, ta que posee na mayor cuota de mercado, b) El liderazgo baromeétrico, que sucle estar asociado con la empresa que inicia a menudo los aumentos y disminuciones de precio deseables para el mercado, £) El liderazgo por comin acuerdo, que posee la empresa que es reconocida como Ider por un sector, sin que haya una mayor explicitacién de este acuerdo. A. Estrategia defensiva Ries y Trout (1988, pp. 52-89), en su libro «la guetra de mercadotecniay, estable- cen dos formas competitivas diferentes: marketing defensivo y marketing ofensivo, Para estos autores, el marketing defensivo es Ia estrategia que debe practicar el lider. BI planteamiento del marketing defensivo, segsin Ries y Trout (1988), presenta las siguientes caracteristicas 1.° La mejor estrategia defensiva es la decisi6n para «atacarse a u La posicién defensiva del lider debe Hevar aparejado un reforzamiento de su posi- cién, Esto se consigue introduciendo nuevos productos o servicios que mejoren [os ya existentes, De esta forma, el lider se convierte en un blanco en movimiento, que es més dificil de derribar que un blanco estético. Como dicen Ries y Trout (1988), la mejor puesta en prictica de una estrategia defensiva consiste en atacarse a uno mismo. Dentro de estos ataques propios, una de las altemativas es utilizar el precio (més alto o mis bajo segtin el tipo de producto, coste, ete.) 22 Los movimientos enérgicos de la competencia siempre deben ser bloqueados. Frente a Ios ataques de empresas competidoras, la estrategia defensiva del lider tiene como principio fundamental que todos los ataques deben ser bloqueados. Las reacciones frente al slaque de una empresa pueden ser inmediatas,o bien puede mantenerse a la expectativa, Supongamos que una empress: competidora efectia una accién de marketing (por ejemplo, rebaja sustancialmente el precio del producto), de forma que pueda mermar la cuota de mercado del Ider. La empresa lider puede reaccionar inmediatamente, disminuyendo en igual o ‘mayor medida su precio, ya que las condiciones de lider asf se lo permiten, Igualmente, el lider puede «esperar y ver», es decir, observar si realmente la accién competidora afecta de forma importante a las ventas, si la clientela fiel al lider pracba el producto competidor, siel producto competidor fideliza a sus clientes. Cusndo estos hechos se producen, deben provocar la reaceién del lider; para ello, el lider debe estar preparado para responder.Esaterias de precios de as aganaacines 2 En cualquier caso, el Ifder siempre debe «mantener algo en reserva». Una accién de ataque al lider ocasiona que quien adopta la posicidn ofensiva sufra un desgaste y asuma un alto riesgo. El lider puede responder con unas acciones que sean de menor coste y riesgo; por lo tanto, siempre puede y debe reservar una parte que pueda utili zat si las circunstancias lo requieren, EI lider dispone, segtin Kotler (1992, pp. 556-558), de las siguientes alternativas: @) Mantener el precio Los argumentos para mantener el precio son los siguientes: + Se estima que bajando el precio se perderia un montante importante de los bene- ficios. + Manteniendo el precio no se va a menguar Ia cuota de mercado. + La condicién de lider le posibilita recuperar la cuota de mercado cuando Io erea oportuno, Las consideraciones mis destacables en contra de mantener el precio se relacionan seguidamente: + No hay que dar la oportunidad a los competidores de reaccionar inmediatamente. + La fuerza de ventas puede desmoralizarse ante la falta de reaccién, *+ La pérdida de cuota de mercado ¢s significativa la mayoria de las veces, y recon- quistarla supondré una disminucién de precios mayor cuanto més se tarde en 6) Mantener los precios y responder con otras variables comerciales Una segunda altemativa que se le presenta al Ider consiste en mantener el precio del producto y responder con otras variables del marketing-mix: mejora de la calidad del producto, afadir servicios al producto, intensificar 1a comunicacién, etc, Una variante de esta estrategia Ilevaria incluso a incrementar el precio del producto para poder efectuar un mayor niimero 0 més intensas acciones comerciales. ©) Reducir precios Los kideres que no se quieren arriesgar a perder cuota de mercado reducen sus pre~ cios con celeridad. Los argumentos a favor de esta decisiéa vienen avalados por las siguientes razones:24 esi de precios + La existencia de economias de escala. + La sensibilidad del mercado a los precios * La pérdida de cuota de mercado es dificilmente reeuperable, La decision de reducir precios entrafia, generalmente, Ia reduccién de beneficios a corto plazo, Una decisién errGnea unida a este hecho conduciria a la reduccién de cali dad para preservar los beneficios, lo que acentuarfa la disminueién de Ins ventas. Por To tanto, no parece recomendable modificar la calidad del producto como consecuen- cia de una variacién en los precios, d) Lanzar una segunda marca a bajo precio Una de las posibles respuestas defensivas del lider consiste en situar en el mercado segundas marcas con precios muy competitivos o, incluso, afladir a la linea un nuevo producto con menor precio (estrategia muy utilizada en el campo del antomévil, en el ‘que las diferentes Iineas presentan un modelo base con precio reducido), B. Estrategia ofensiva Laest ategia ofensiva tiene como objetivo aumentar Ia participacién en el mercado cn detrimento de tos competidores. La posicién dominante det Ifder le permite utilizar precios més redacidos para conseguir una mayor participacién en el mercado, sobre todo en el caso de que se den economias de escala. 4.2. Estrategias de las empresas no lideres Las compaiias que no dominan el mercado tienen dos alternativas: atacar al Lider y «retarle» (Lambin, 1995, p. 351) 0 convertinse en seguidores del mismo. Es evidente ‘que la situacién de fuerza de una empresa va a marcar sus posibilidades competitivas, pero también las habilidades e imaginaci6n de sus equipos directivos. A. Estrategia ofensiva El marketing ofensivo es el recomendado, segtin Ries y Trout (1988), para las empre- sas que ocupan los lugares inmediatamente siguientes al Iider (segundo, tercero, ete.), Estas empresas retadoras, que no dominan el mercado, disponen generalmente de capacidad suficiente para entrar en competencia con el lider. La forma de poner on practica e} marketing ofensivo requicre los siguientes pasos:statis pres de las oman 1." La principal consideracién es Ia fucrza de la posici6n del lider. Para llevar a cabo un marketing ofensivo, lo primero que debemos hacer es est diar la posicién del lider y, especialmente, sus puntos fuertes. Hay que analizar dénde, radica la fuerza del lider: productos, calidad, distribucién, precios, ete. 2° Hallar una debilidad en el punto fuerte del lider y atacerlo, Septin Ries y Trout (1988), siempre se puede hallar una debilidad en los puntos fuertes del lider. El precio puede ser uno de los factores que represent una debilidad en la fortaleza del lider. 3. Bl ataque debe tealizarse en un frente reducido. Es evidente que el ataque debe realizarse tinicamente en un frente reducido: un pro- ducto determinado o una linea de productos. E] objetivo es conseguir una buena pos ci6n en el frente objeto de la disputa Intentar atacar en diversos frentes a um lider, disponiendo de medios inferiores, es dificil, ariesgado y, generalmente, un seguro de fracaso, B. Marketing de flanqueo Atacar por los flancos es una de Jas altemativas al marketing ofensivo. Ries y Trout (1988) afirman que na operaciGn de flanqueo consiste en un movimiento atrevido, ‘una gran jugada con grandes apuestas que requiere una planificacién cuidadosa, Los principios del ataque por los flancos son los siguientes: 12 Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un érea no dis- putada. Por lo tanto, ef ataque por Ios flancos implica una segmentaciGa de mercados bus- cando ser el primero en conseguir un nicho 0 dominio de mercado, Es esta caracter tica la que diferencia al marketing ofensivo del flanqueo. En ef marketing ofensive Tanzamos nuestro ataque frente a otra empresa que ocupa una posicin, mientras que en el flangueo tomamos posesi6n de una posicisn no ocupada. Este sentido coincide con el Diccionario de In Academia Espafiola cuando define e flanqueo en ténninos militares como «amenazar Jos flancos del adversarion. Las acciones de flanqueo pueden Ilevarse a cabo con ua producto nuevo, pero pue~ den ponerse en préctica también con un producto que suiponga innovaciones 0 nove~ Py Entonces: 1 1 +o— FajP j 1 \Eap|<|E4;P)| CONCLUSION: Cuando tas elasticidades demanda-precio sean diferentes en los mercados, el vendedor puede maximizar los beneficios utilizando la diferenciacién de precios. Se deben fijar los precios mas elevados en las dreas de mercado cuya elasti- cidad sea més pequefia CASO ILUSTRATIVO N- 1 ‘Una empresa vendedora de vinos tiene como objetivo principal la maximizaci6n de su beneficio. Los costes fijos son de 10,000 u.m., y el coste variable unitario de 20 um, Opera en tres ciudades andaluzas: Sevilla, Cédiz y Huelva, Las funciones de demanda correspondientes a estas ciuidades son:296 Gestion de precios Q(Sevilla) = 1.000 - 5 P Q(Huelva) = 500 ~ P Q(Caidiz) = 200 0,5 P ae interesa a esta empresa establecer precios distintos en las diferentes localida- des? Razone la respuesta. Solucion: A) SIN DIFERENCIACION Q= 2) +O, + Q,= 1.70065 P P =261,5-0.155 0 261,55 ~0,155 Q) Q= 261,55 Q~0,155 ? Ah 961,55-031 0 COLE Cre 261,55 0,31 0= 20 241,55=0310 Q=779 P= 140 B = 109.200 ~ 10.000 — 20 x 780 = 73.600 B) CON DIFERENCIACION ‘Liamando: QSevilla) = Q OltIwetva) = Oy Q(Cadiz) = Oy OQ, = 1000-5 P, Qr= 500 Ps Qa = 200 ~ 0,5 Py P, = 200-020, P:=500~Q, P,= 400-205trateias de pei as oganizaciones 7 00 4, 2.01}, = 200 Q, —0,2.07 1, =P;Q; =(500-0, ) Q, = 5000, - OF 1,, = P,Q, =(400-2.0,) 0; = 400 0,205 ye 400-40, =1,=20 Q, = 450; P, = 110 Q; = 240 ; P, = 260 05 =95 ; Py=210 B= 106.150 Por lo tanto, conviene efectuar una diferenciacién de precios, ya que el beneficio esperado es de 106.150 u.m., frente 2 73,600 w.m, que conseguirfamos con precios uni- formes. = fests 29 5710110 Estos resultados ponen de manifiesto que hay tna relacidn inversa entre elasticidad yy precio: mayor precio, menor elasticidad de ta demanda, y viceversa.a8 Genin do prvi CASO ILUSTRATIVO N:* 2 La firma Tractosa fabrica tractores para su venta en todo el territorio nacional, La distribuci6n al por mayor del producto en Andalucia come a cargo del mayorista, Sr. Martinez, que a su vez vende al minorista, Sr. Céspedes, nico agente encargado de la venta en Sevilla y Provincia, Datos del fabricanie La funci6n de costes totales es la siguiente: La demanda depende del precio, seguin la siguiente expresidn: P= 10800500 Datos del mayorista Vende sus productos con un margen bruto comercial del 10% sobre su precio de venta, Datos del minorista El coste fijo es de 1,000 wm. Su demanda esté en funcién del precio de venta al piblico. A través de una encuesta obtiene las demandas para distintos posibles precios; la informacién es la siguiente Precio Detanda 7.000 30 7.500 28, 8,000 25 8,500 21 9.000 16 9.500 10 10.000 5 Suponiendo que ef fabricante y el minorista adoptan un comportamiento optimi- zante, {cusl seria el precio de venta del tractor en Sevilla? {Cudntos tractores vende- rfa el Sr. Céspedes? NOTA: El periodo considerado para todos los datos y preguntas es el mes,tates de preci de as orarzacionss 29 Solucién: Fabricante P= 10.800 -50 0 +500 Q+8.000 A B=(10.800-50.0) 0-500 8,000 = 10.300 Q~50,5 0? ~ 8.000 8 19300-10100 dQ Q= 101,98; P = 5.701 Mayorista Py = Precio de venta P,= 5,701 + 0,1 P, Minorista Ajustamos de forma lineal (Q = f(P)) el resultado, con un coeficiente de determi- nacién del 97%; de este modo obtenemos que: = 92,142 ~ 0,00857 P B=PQ~6334440-G, a aP 0,00857 P? + 146,51 P ~ 584.667 01714 P+ 146,51 = 8.547,84 Q= 18,88300 Gestion de precios 6. Descuentos de precios Uno de los instrumentos de Ia politica de precios de una empresa son los descuen- tos, una compaiifa puede o no admitir descuentos. Ambas alternativas presentan una serie de ventajas e inconvenientes, y son recomendables dependiendo de ta situa y de las politicas empresariales, Kotler (1992, p. 275) que, tradicionalmente, desde tiempos muy remotos el pre- cio se fijaba como consecuencia de una negociacin entre el vendedor y el comprador. El vendedor pedia un precio més elevado del que esperaba recibir, y el comprador, por el contrario, ofrecfa un precio inferior al que esperaba realmente pagar. El regateo subsi- guiente marcaba un precio intermedio, que era considerado aceptable por las partes. La asuncién del descuento como elemento integrante de la politica de precios supone que Ia firma va a negociar los precios con sus clientes. En toda negociacién las partes implicadas buscan obtener las mejores condiciones. Por lo tanto, los clientes, tendrén como objetivo conseguir los méximos descuentos de la firma comercial, y ésta tratard a su ver de minimizarlos, con el fin de mantener mérgenes, beneficios y renta- bilidades estimables. La adopein de los descuentos dentro de ta politica de precios suele conllevar que 1a empresa fije los niveles de diserecionalidad de las reducciones de precios. Para ello, debe estar claramente fijado el precio sobre el que se van a efectuar las reducciones, este precio se denomina «precio lista», «precio tarifa» o «precio de catélogo». Igual- mente, hay que preciser el kimite inferior del precio o el montante maximo que pueden aleanzar los descuentos, Este limite se fija teniendo en cuenta los factores determinan tes de un precio: costes, demanda y competencia (Cravens y Woodruff, 1991, p. 613). Las modalidades de descuentos més communes son las siguientes: a) Descuentos por cantidad Los descuentos por cantidad son muy habituates en la prictica comercial. Consis- ten en reducciones en los precios que los vendedores ofrecen a los clientes para incli- narlos a adquirir grandes cantidades de producto, 0 bien a rechazar a los vendedores de Ta competencia Los descuentos pueden hacerse por la cantidad monetaria pagada 0 por kas unida- des fisicas adquiridas. Igualmente, pueden hacerse sobre un tinico producto 0 servicio, sobre un conjunto especifico de productos, o para la totalidad de los productos comer- cializados, Existen dos grandes categorfas de descuentos por cantidad: acumulativos y no acu- mulativos. El descuento acumulativo (rappel por consumo) se basa en el volumen total adqui- rido durante un perfodo. Son cantidades en efectivo (0 especie) fijadas previamente, ostatis de precise ns otantacones se de importe desconocido, que se abonan al cliente al final de un perfodo relativamente amplio, en funcién de la totalidad de compras que haya realizado (Cordoba y Torres, 1981, p. 329). Estas cantidades se suelen liguidar, normalmente, de forma semestral 0 anual Este tipo de descuento presenta la ventaja de que crea un nexo muy fuerte entre los clientes y la empresa vendedora, es decir, tiende a fidelizar a la clientela. ‘Més frecuente es ] descuento no acumulativo, que implica reduceiones mayores, 1a compra. El objetivo consiste en qu tes efecttien sus compras en las mayores cantidades posibles. Las razones que justifi- can esta estrategia es doble. En primer lugar, para la sociedad vendedora, la venta en grandes cantidades supone ahorros de costes diversos (transporte, pedidos, ete.). En segundo lugar, permite com- prar las materias primas requeridas para la elaboracién de los pedidos en cantidades superiores y, por tanto, negociar mejores precios de compra con sus proveedores. Igualmente facilita la tealizacién de una mejor planificacién de la produccién. Una posibilidad que es casi inexistente en la préetica, desde nuestro pu consiste en establecer un sistema mixto de descuentos acumlativos y no acumnulativos to de vis b) Descuentos comerciales Los descuentos comerciales o funcionales son una prictica generalizada en las rela ciones comerciales. Estos descuentos se realizan sobre el precio marcado en el caté- Togo de precios, lista de precios o tarifas de precios del proveedor. La utilizaci6n de este tipo de descuentos es tan habitual que reciben igualmente el nombre de descuentos normales. Los descuentos comerciales también se denominan funcionales, ya que las reduc- ciones de precio oftecidas al comprador se justifican como pago 0 contraprestacién a la realizacién de algunas funciones comerciales. Entre los més comunes destacan: transporte, almacenamiento, ete. La tasa de descuento varia dependiendo del tipo de comprador (mayorista o mino- tista), de las funciones que realicen los compradores y de las condiciones particulares estipuladas por el vendedor con los distintos tipos de clientes. c) Descuenttos por pronto pago Los descuentos por pronto pago 0 descuentos de caja son redueciones que se con- ceden a Jos clientes por el pago de sus cargos y dentro de un perfodo especifico de tiempo,pa Gest de precios El objetivo de estos descuentos es animar a los compradores a realizar el pago de forma inmediata. Igualmente, ciertas concesiones de crédito tienen como misién incre- mentar Jas ventas de aquellos clientes que no pueden llevarlas a cabo en efectivo. Los descuentos de caja estén muy ligados a la politica crediticia de una organiza- cién. Por lo tanto, tienen implicaciones financieras: asuncién de posibles impagos, recursos financieros diferidos en el tiempo, etc., y también implicaciones de marke- ting: posibilidad de mayores ventas, d) Descuentos estacionales Son descuentos que se conceden a un comprador por cantidades adquiridas en Ia estacién en que bajan las ventas. Los pedidos fuera de estacién permiten que el fabricante utilice mejor sus instala- ciones, lo que, indudablemente, representa una gran ventaja, €) Descuentos promocionales Son reducciones en los precios hechas a ciertos vendedores como pago de los ser vicios promocionales que hayan realizado, Estos descuentos tienen como finalidad motivar a los mayoristas y minoristas a hacer publicidad y promocionar el producto en su zona comercial, buscar una mejor situaci6n del producto en el punto de venta, etc. Desde nuestro punto de vista, estos descuentos podrian ser incluidos en el apartado de los descuentos comerciales. 7. Precio conjunto La fijacién por las sociedades de objetivos dificiles de alcanzar y el entorno com petitivo fuerzan a los profesionales del marketing a idear nuevas formas de ventas que mejoren sus resultados comerciales, Una de estas précticas consiste en ofrecer dos 0 mis productos o servicios conjun- tamente, a un precio menor, que la suma de cada uno de los precios de los productos © servicios por separado, De este modo, «se aplica un tinico previo a un conjunto de productos de la Iinea, que al mismo tiempo pueden o no oftecerse de forma separada» (Cuesta y Munuera, 2003, p. 75). Si los productos no se pueden comprar por separado a la estrategia se la conoce como precio conjunto puro, si se pueden comprar por sepa- rado se denomina precio conjunto mixto (Avlonitis e Indounas, 2007, p. 742). En el campo de los servicios es muy utilizada esta estrategia. Ea turismo es muy frecuente que las agencias de viajes ofrezcan un precio conjunto para un paquete que comprenda alojamiento en hotel durante un determinado periodo, desayuno, tina comida[stratsis de pesos de ns otganbalones 33, ¥ servicios afiadidos (excursiones ¢ instalaciones deportivas gratuitas), También se ut liza esta estratepia en comercios donde se ofrece un pack de varios productos a un pre- cio (por ejemplo, espuma de afeitar con maquinillas 0 pasta de dientes con cepillos), Monroe (1992, p. 368) sefiala que la utilizacién de un precio conjunto se ha hecho tan habitual que no se ha reconocido como una estrategia de marketing. Pero hay que indicar que, cuando se lleva a cabo de forma adecuada dicha estrategia, se puede con- seguir aumentar las percepciones de valor por parte de los individuos, economias de costes, ventajas competititvas y, por lo tanto, desarrollar una estrategia de precios ren- tables. Por contra, si la estrategia de precio conjunto es incorrecta, ocasiona disminu- cién de ventas, deterioro de los beneficios e insatisfaccién del cliente ‘Una compaiifa aseguradora ofrece una Ifnea de servicios muy extensa: seguros de vida, automévil, incendio, plan de pensiones, ete. La demanda y percepciones sobre estos productos pueden ser muy diferentes segtin el segmento de mercado de que se trate; por ejemplo, un plan de pensiones se ve de forma muy diferente por individuos cen situaciones divergentes. Por otra parte, hay productos que son més rentables que ‘ottos para la compafifa, y algunos no deseados (algunas compafifas son muy reticen- tes a hacer seguros de antom6vil a todo riesgo). Un principio que parece evidente es que el precio del paquete oftecido a precio ceonjunto debe estar incentivado, es decir, que Ta suma de los precios por separado de cada uno de los productos y/o servicios que componen el Lote tiene que ser més ele- vvado que el precio conjunto, La puesta en priictica del precio conjunto obliga a una firma a realizar un estudio, detenido y cuidadoso de los productos que puede ofrecer y de la previsiOn de los resul- tados que pretende conseguir. ‘Monroe (1992, p. 369) sefiala que el objetivo del precio conjunto es aumentar las ventas de la Iinea de productos que posibiliten economias de escala, y ast incrementar cl beneficio de la empresa. 8. Otras estrategias de precios En este apartado ofrecemos una serie de estrategias de fijacién de precios que sue- len ser mas espectficas de sectores o empresas particulares, 8.1. Yield management Esta estrategia de precios se ha extendido mucho en los tltimos afios sobre todo en algunos sectores de servicios, Parte de la segmentaci6n de los mercados, para poste- riormente fijar precios diferentes en funcién de los segmentos identificados, de formasea extn de precoe que se maximicen los ingresos y la capacidad disponible (Selmi, 2010). Se puede decir {que el yield management es una forma sofisticada de ajustar Ta oferta y Ta demand, gestionando precios y capacidad disponible simulténeamente. De esta manera, a tra- vvés del yield management, los directivos pucden distribuir la capacidad disponible en cada momento, conociendo los segmentos de clientes y fijando precios acordes a su sensibilidad al precio. De este modo, aplican menores precios a los segmentos mi sensibles, y precios mas altos a los que muestran una mayor predisposicién a pagar mas (Avlonitis & Indounas, 2007). Esta politica de precios tiende a ser usada en numerosas industrias: aerolineas, hote- les, tour operadores mayoristas, restaurantes, transporte urbano, transporte de larga dis- tancia, distribuci6n y generaciGn de electricidad, uso de infraestructuras en carga y des carga de mercancfas, servicios telefénicos, ocupacién de camas de hospitales, ete. 8.2. Precios individualizados o pague lo que quiera La idea basica es cargar a cada cliente el precio que esté dispuesto a pagar, basado en el valor individual gue cada cliente tiene del producto 0 que el cliente pague lo que crea conveniente por el producto o servicio. Sin embargo. identificar este valor para cada individuo es a menudo una tarea imposible, Aunque es un método que no parece tener mucho sentido ni muchas posibilida- des de éxito, bajo ciertas circunstancias funciona. Un ejemplo (Raju y Zhang, 2010, p. 39-36) es lo gue hizo el grupo de rock inglés Radiohead en 2007 con su album «In Rainbows». Bllos decidieron que sus fans pagaran lo que quisieran por descargar ese disco, desde no pagar nada hasta el precio que creyeran justo y consiguicton obtener 2.6 dolares por élbum descargado en promedio. ‘Teniendo en cuenta que obtavieron L8 millones de descargas la cantidad resultante no es nada despreciable. Somos conscientes de que esta estrategia de precios es bastante arriesgada, pero para que tenga ids posibilidades de éxito debe toner las siguientes caracteristicas (Raju y Zhang, 2010, p. 45): 1. Un producto con un coste marginal muy bajo, como software, misica, peliculas, 2. Uncliente imparcial y recto. Comportamiento que se basa en teorfas comporta- mentales en Jas que se indica que muchas personas suelen actuar de forma altruista, aunque no exista incentivo econdmico para ello, 3. Un producto que pueda venderse de forma crefble a muy diversos precios, es decir que haya muchos clientes que sobrestiman el coste real, 4, Una estrecha relacién entre comprador y vendedor. Un mercado muy competitive.Estratelas cde rein Ge a orpatizaiones 305 8.3. Precios separados Una estrategia posible de precios de venta al consumidor, es It que Morwitz, Greenleaf y Johnson (1998, pp. 453-454) llaman precios separados, que consiste en. dividir el precio de un producto en dos partes, en la que una es mucho mayor que otra, A la parte mayor Ie llaman precio base y a la pequeiia subcarga. Esta téctica es muy habitual en productos que se venden a través de catélogo, por teletienda, por intemet, ctc., donde aparecen dos precios uno que es el del producto, y otto generalmente, mas pequeiio por costes de transporte, manipulacién, gastos de envio, ete, Las empresas usan esta estrategia de precios porque creen que aumenta la demanda de los consumidores hacia sus productos. Pero los precios separados, pueden despis- tar a los consumidores disimulando el verdadero precio de los articulos, por ello, es importante para las organizaciones de constumidores, conocer c6mo los compradores perciben y reaccionan a los precios separados. 8.4. Alineacién de precios Esta estrategia de fijacién de precios implica fijar un nimero determinado de pre- cios a los cuales la mercancfa se ofrecerd para la venta, Por ejemplo las tiendas de todo a 1, 30 Seuros. Una de las ventajas de esta estrategia, es que evita confundir a los clien- tes con un gran niimero de precios, por tanto, hacen que Ias ventas sean més féciles. Esta estrategia puede hacer ms diffcil a la empresa ajustar los precios, para igualar los de la competencia. En perfodos de inflacién 0 deflaci6n, los minoristas se pueden cenfrentar a las altemativas de cambiar los precios de las Lineas o cambiar la calidad de Ja mercancfa dentro de cada linea Meyer, Harris, Kohns y Stone (1992, pp. 445-447), 8.5. Fijacién de precios psicolégicos Muchos directivos creen que los precios tienen un efecto psicol6gico en los clientes Los estudios empiricos indican que, generalmente, los consumidores aceptan mejor los precios terminados en «0», «5» y «9» que los que terminan en ottas cifras, sobre todo cuando estos precios se encuentran por debajo del nimero redondo inmediatamente superior (Bj. 9.95, 9.90, 9.99) (Meyer, Hattis, Kohns y Stone, 1992, pp. 445-447), Una posible explicacién de este fenémeno es que los consumidores cuando miran tun precio, lo hacen de izquierda a derecha y retienen en la memoria principalmente los primeros digitos; otra explicacién puede ser la capacidad limitada de la memoria humana. Otra situacién de diferencias de precio, es aquella en la que Ta diferencia pro- voca un cambio en ef nimero de digitos que compone cada precio. Estas précticas de precio quedan reservadas fundamentalmente para las marcas econdmicas que quierenwe Gest de pres transmitir sensacién de descuento, pero Tas marcas que se mueven en tramos de precio- calidad, altos deberfan evitar este tipo de précticas y fijar precios més redondos, si quie~ ren preservar la imagen de marca de sus productos, 0 anantener un mayor prestigio. 8.6. Primeros precios o precios «premium» Esta estrategia de precios explota la heterogeneidad de Ia demanda, Consiste en que una empresa puede vender dos versiones de un mismo producto, una versin supe- rior, que sc vende a un precio muy alto que permite subsidiar le venta de una version inferior que se vende a un precio incluso inferior a su caste. Esta estrategia de precios se apli tancias de mercado actuales. Se usa en los precios de bienes duraderos, tipicamente electrodomésticos, en los gue intitiples versiones difieren en precio y prestaciones para captar a los diferentes seg- ‘mentos de consumidores. También se suele utilizar esta estrategia en las butacas de los espectéculos, en funcién de que sea un palco u otro lugar, habitaciones bisicas o de lujo en hoteles; también es muy conocido el caso de Jos automéviles, en el que las empresas, ganan muy poco con las versiones bésicas de cada modelo, pero los bene- ficios se alcanzan con las versiones altas de cada modelo, que evan incorporados muchos extras (Tellis, 1986). 8.7. Precios cautivos La politica de precio cautivo, consiste en que una empresa vende un producto dura- dero a un precio muy inferior al coste de produccién, pero con Jos repuestos, vendién- dolos a un precio muy superior a su coste, lograré los beneficios a largo plazo, aunque corto plazo incurra en pérdidas w obtenga muy pocas ganancias. El riesgo que corren las empresas es que los consumidores, una vez que adquieran e! producto, compren los repuestos a un competidor Por tanto, esta estrategia tiene un uso linnitado, a no ser que los consumidores sean leales y quieran comprar los repuestos originales, incluso a un precio més alto. En otras circunstancias, los productores tienen la patente de fabricacién de estos repuestos, 0 son Jos tinicos que tienen Ia tecnologia necesaria pare fabricarlos. Bjemplos de esta estrate sia son las cuchillas de afeitar y sus hojas, impresoras y sus cartuchos de tinta, ete. 8.8. Precios gratuitos Cada vez hay més empresas que offecen estrategias de precios gratuitas, la palabra ratis esté cn més sitios de los que ereemos y es seguida como estrategia de precios por més empresas de lo que parecerfa cuerdo. Pero pensemos en Google, Facebook,satis de predtos eas xganizacones 307 Wikipedia, periddicos digitales, bebidas gratis en Burguer King, billetes de avi6n low- cost que slo hay que pagar los impuestos, descargas de miisica gratuitas, bares que ofrecen tapas gratis al comprar la bebida, software libre, hipermercados que ofrecen vales de gasolina gratis, bolsas gratis en comercios, canales de televisiGn y de radio ‘que emiten en abierto, etc. ‘Muchas de las empresas que acabamos de mencionar trabajan a través de Internet, pero en otros sectores més tradicionales también se da el hecho de la gratuidad, Pero no hay que equivocarse, nadie regala nada, alguien tiene que pagar los costes de los productos y servicios, en algunos casos pueden ser empresas anunciantes, en otros el ‘margen de un producto paga completamente al que se regal, o las ventas posteriores obtenidas a partir de muestras gratuitas. Las empresas tienen que obtener alguna ‘ganancia sino desaparecerfan mas tarde o temprano, De todas formas, como cualquier estrategia de precios requiere una planificacién cui- dadosa, la palabra gratis puede provocar un desenfreno consumista entre los clientes y uma gran pérdida para la empresa, por eso hay que ser muy cautos en su utilizacién, 8.9. Fijacién de precios basadas en los resultados 0 pague si funciona Este sistema de fijacién de precios no es més que fijar un precio que paga el com- prador, y si el producto no cumple su cometido se le reembolsa el dinero al compra- dor, No consiste en que si el producto no le gusta al cliente después de probarlo se le devuelve el dinero, éste se reembolsa sélo si el producto no cumple el objetivo mar- cado, Por ejemplo, un laboratorio farmacéutico britinico lanz6 un firmaco contra el mieloma miiltiple (que es un tipo de céncer de hueso) con un precio de 3000 libras por ciclo de tratamiento, pero la compafifa devolvia el dinero del tratamiento en los casos cen que tras 4 ciclos de tratamiento fos enfermos no obtuvieran una reduccién del 25% cen Las paraprotesnas provocadas por Ia enfermedad (Raju y Zhang, 2010, pp. 198-199). Esta politica de fijacién de precios se esté usando también en sectores como el soft- ware, outsourcing, agencias de publicidad, consultoras, abogados, etc. ‘Ventajas de este sistema (Raju y Zhang, 2010, pp. 202-206): 1. Reduce el riesgo econsmico inicial del comprador y le predispone a la compra, 2. Suele disminuir la competencia en precios. 3. Se protege a los compradores de una posible mala compra y se premia alos ven- dedores cuando el producto 0 servicio cumple son sus objetivos. 4, Compradores y vendedores tienen que definir claramente el éxito 0 el resultado esperado, y ademds mejora las transacciones al haber més comunicacién entre las partesa Gestion ce precios ara que funcione esta estrategia de precios se tienen que dar algunas condiciones (Raju y Zhang, 2010, pp. 207-212): 1, Bl objetivo o éxito a alcanzar tiene que ser medible y verificable. 2, La transaccién se centra en objetivos conctetos y no en el éxito global del cliente, 3. No es un sistema adecuado para empresas que atienden sectores concentrados 0 que tienen un solo cliente, 4, Bl resultado a obtener debe ser de gran interés para los clientes (mucho més alto gue el precio que pagan), por tanto deben ser valiosos para las dos partes. 5. Cada transaceién se converte en una alianza entre proveedores y clientes, ya que el éxito de los tltimos conllevan al de los primneros. En resumen esta estrategia de fijacién de precios sigue las principales tendencias actuales hacia una fijacién de precios més flexible, dirigida y orientada al cliente. g. Supuestos practicos SUPUESTO N.* 1 La empresa X comercializa un producto en todo el pais. Actualmente, el precio de venta es 300 unidades monetarias y la demanda 15.000 unidades fisicas. Los costes fijos de 1a empresa son 750,000 unidades monetarias y el coste variable unitario del producto 80 unidades monetarias. ‘Suponiendo: 8) Que la empresa divide el pais en dos zonas comerciales: Norte y Sur. b) Que el precio de venta fijado por la empresa esta en funcién de la demanda, y gue, estimadas estas funciones, presentan la forma siguiente: Zona norte: P = 500 — 0,05 g Zona sur: P = 800 — 0,04 g Siendo P= Precio y @ = Demanda. Le interesa una politica de diferenciacién de precios a la empresa? Razone la res- puesta, Solucién: + Le interesa diferenciar precios. + Beneficio sin diferenciacién = 2.550.000 u.m. + Beneficio con diferenciacién = 3.372.000 w.m,ote de precios eas rgnzaines 7 SUPUESTO N. 2 ‘Una empresa situada en Madrid comercializa el producto X. A efectos de distribu- cién del produeto en el mercado nacional considera dos zonas: Norte y Sur. El precio actual en todo el terrtorio nacional es de 100,000 umn, y la demands nacional 300 wf EL precio del producto esté en funci6n de la demanda; las funciones que los rela- cionan son éstas' Zona norte: P = 200,000 — 5 Q? Zona Sur: Q = 100.000 ~ 50 Q Siendo: P ~ Precio y @ = Demanda EL coste variable unitario por producto es 50.000 a.m. y el costefijo 10.000.000 u.m, {.C6mo podria mejorarse el beneficio de 1a empresa? Por qué? ;,Qué resultados aleanzaria? Solucién: + Beneficios sin diferenciacién = 5.000.000 u.m. + Beneficios con diferenciacién = 12.500.000 um. SUPUESTO N23 Una empresa andaluza comercializa sus productos en todo el pais. A efectos de determinar sie interesa efectuar una diferenciacién de precios entre la zona andalwza y el resto de Espaiia, obtiene por encuesta las posibles demandas a distintos precios en ‘amnbas zonas, Cuaog0 8.3 ‘Andalucia Resto de Espaiia Precio Cantidad Precio Cantidad 5 400, 6 ‘400 475, 600. 5S (600 45. 700 525 720, 425, 800. 5 809, 4 900 475 990 375 1.000) 45, 1.000 35. 1.200 4 3.200 325 1300 35 1.300 3 1500 35, 1.500ve estén de previ Sabiendo que el coste variable de una unidad de producto es 2,5 um. y los costes fijos 1.000 u.m., zle interesa la diferenciaci6n de precios a la empresa’ ;Por qué? ;Qué niveles aleanzarin el precio y la demanda empresarial? Conceptos clave Ciclo de vida de un producto: Etapas que atraviesa la vida de un producto, entre Jas que sobresalen las siguientes: introdu madurez (turbulencia y saturacién) y cafda, Precio de seleceién, de «desnatado o descremado»: Consiste en fijar, para el nuevo producto, un precio alto con respecto a Jos de sus competidores o al precio de referencia, Se pretende realizar una seleccién de consumidores n (fase de lanzamiento), creci Precio penetracién: Es un precio bajo con respecto al de los productos o servicios ‘competidores, Se pretend obtener una gran demanda de los consumidores. Ley de la experiencia: El coste unitario del valor agregado de un producto homo- géneo, medido en unidades monetarias constantes, disminuye en un porcentaje cons- tante a cada duplicacién de la experiencia. Economias de escala: Haven referencia a la dilucién de los gastos estructurales de tun perfodo en un mayor volumen de produccién, lo que genera una disminucién de los costes unitarios pertinentes. Efecto aprendizaje: Como consecuencia de la reiteracién continuada en la ejecu- cci6n de una misma tarea, la mano de obra se hace mucho més habilidosa, dando lugar a una reduccién de los costes unitarios consiguientes. Lo mismo sucede con los pro- ‘cesos organizativo y productivo, globalmente considerados, los cuales se van perfec cionando a medida que Ia produccién acumulada se incrementa, Efecto experiencia: El coste unitario de un producto homogéneo disminuye en tér- minos reales cada vez que la produccién acumulada se incremento de modo significa- tivo, lo cual, indudablemeate, facilita la prediccién de I ‘empresa respecto de la variacién de la experiencia. Curva de aprendizaje (también denominada funcién de despegue o funcién de progreso): Tlustra cémo disminuyen los costes de manufactura (especialmente mano de obra) a medida que se incrementa el volumen de produccién. Curva de experiencia: Expresa como bajan los costes unitarios totales de una nen de productos a medida que se inerementa el volumen de fabricacién, Por lo tanto, el concepto de curva de experiencia es mds amplio que el de curva de aprendizaje, La curva de experiencia, ademds de los costes de manufactura, considera otros costes, como Jos de marketingFstatagia de pocios dea erinzasiones a Diferenciacién de precios: Consiste en la fijacién de precios diferentes a un miismo producto que no reflejan una diferencia proporcional en los costes del n ismo. Precio conjunto: Consiste en ofrecer dos 0 més productos o servicios conjunta- ‘mente, a un precio menor, que la suma de cada uno de los precios de los productos o servicios por separado. Proyectos sugeridos + Identificar en el mercado productos que se encuentren en las distintas fases del ciclo de vida del producto y analizar sus estrategias de precios. + Identificar casos reales de précticas de diferenciacién de precios, asf como los ctiterios aplicados en cada caso, + Identificar casos reales de pricticas de precio conjunto y seiialar los objetivos perseguidos en cada caso,