‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺘﻮﺗﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫وﻋﻼﻗﺘﮫﻤﺎ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﻣﻔﮫﻮﻣﯽ وﻃﺒﻴﻌﺘﻪ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺼﺮاع أﺣﺪى اﻟﻈﻮاھﺮ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﻓﻲ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ أﻓﺮاد وﻣﺆﺳﺴﺎت‪ ،‬وھﻮ أﻣﺮ ﺣﺘﻤﻲ‪،‬‬
‫ﻷن اﻟﺜﺒﺎت واﻻﺳﺘﻘﺮار ﺑﺼﻮرة ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻳﻜﺎد ﻳﻜﻮن ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﻤﺴﺘﺤﻴﻠﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﺮ ﻣﺴﺘﻤﺮ وداﺋﻢ ﻓﻲ‬
‫ﻛﻞ ﺷﻲء‪ ،‬وھﺬا ﻣﺎ ﻳﻔﺴﺮ وﺟﻮد اﻟﺼﺮاع ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻛﻈﺎھﺮة ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ ﻣﻤﺎ اﺳﺘﺪﻋﻰ ﻛﺜﻴﺮﻳﻦ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻜﺘﺎب وﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة واﻟﺨﺒﺮاء إﻟﻰ ﺗﻨﺎول ھﺬه اﻟﻈﺎھﺮة ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ واﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﺷﺎر ﻣﻌﻈﻢ‬
‫ھﺆﻻء اﻟﻜﺘﺎب إﻟﻰ أن وﺟﻮد اﻟﺼﺮاع ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﻦ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺣﺎﻓﺰا وﻳﻌﺘﺒﺮ اﻳﻀﺎ أﺣﺪ ﻣﺼﺎدر اﻟﻘﻮة ﻟﺮﻓﻊ‬
‫اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻸﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬وﻟﻜﻦ وﺻﻮل اﻟﺼﺮاع إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎل ﻗﺪ ﺗﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ آﺛﺎر ﺳﻠﺒﻴﺔ‬
‫أﻛﺜﺮ ﻣﻨﮫﺎ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮر اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫اﺧﺘﻠﻔﺖ وﺟﮫﺎت اﻟﻨﻈﺮ واﻵراء ﺣﻮل ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻔﮫﻮم اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﺒﺮ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ ﻟﻠﻔﻜﺮ‬
‫اﻹداري‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻳﺮى أن ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺼﺮاع ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ أﻣﺮ ﺿﺮوري‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺮى‬
‫أﺻﺤﺎب ورواد اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ أن اﻟﺼﺮاع داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ أﻣﺮ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻓﻲ ﺣﻴﺎة اﻷﻓﺮاد وﺣﻴﺎة‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة أن ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﺷﺮﻳﺮة‪ ،‬ﺑﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻜﺲ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺼﺪر ﻗﻮة اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻤﺎ ھﻮ ﻣﻄﻠﻮب‪ .‬أﻣﺎ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻴﺮون أن اﻟﺼﺮاع ﺿﺮوري وﻣﮫﻢ ﻹﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬

‫ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ اﻟﻤﻔﺎھﻴﻢ اﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺣﻮل اﻟﺼﺮاع ﻣﻊ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺬي ﻛﺎن ﺳﺎﺋﺪة ﻋﻦ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك ﻓﻲ اﻟﻔﺘﺮة ‪ ١٩٤٠-١٩٣٠‬ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺎ ﻗﺪﻣﻪ ھﻮﺛﻮرن ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب‪ ،‬أﺷﺎر ﺑﮫﺎ إﻟﻰ أن اﻟﺼﺮاع ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ‬
‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻀﻌﻴﻒ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ ﺑﻴﺌﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻋﻦ ﻋﺪم اﻻﻧﻔﺘﺎح وﻋﺪم ﻗﺪرة اﻹدارة ﻋﻠﻰ إﺷﺒﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد وﺗﺤﻘﻴﻖ أھﺪاﻓﮫﻢ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻨﻈﺮة ﻟﻠﺼﺮاع ﺧﻼل ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن اﻟﺼﺮاع ﺷﻲء ﺳﻠﺒﻲ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺮﻋﺐ‬
‫واﻟﺨﻮف واﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻜﺎد اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻳﻜﻮن ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻤﺎ ﻗﺪﻣﺘﻪ ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺣﻮل‬
‫ﻣﻔﮫﻮم اﻟﺴﻠﻮك وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺼﺮاع‪ ،‬اﻋﺘﺒﺮت أن اﻟﺼﺮاع ﻓﻮاﺋﺪ ﻛﺒﻴﺮة ﺗﻌﻮد إﻟﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻀﻤﻦ أﻓﻜﺎر ھﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻗﺒﻮل اﻟﺼﺮاع‪ ،‬ﻓﮫﻲ ﺗﺪﻋﻮ إﻟﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺟﻮ‬
‫ﻣﻘﺒﻮل ﻣﻦ اﻟﺼﺮاﻋﺎت داﺧﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻤﮫﺎرة واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷن‬
‫ﻗﺪرة اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﺗﻔﮫﻢ اﻟﺼﺮاع وﺗﺤﻮﻳﻠﻪ إﻟﻰ ﻃﺮح إﻳﺠﺎﺑﻲ ﺗﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﮫﺎ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬وﻟﻜﻦ‬
‫إذا ﻟﻢ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻹدارة وﻛﺬﻟﻚ اﻷﻓﺮاد ﻓﮫﻢ اﻟﺼﺮاع وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ﻓﺴﻮف ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‬
‫ﺗﺤﻮل ھﺬا اﻟﻤﻔﮫﻮم إﻟﻰ ﻣﻔﮫﻮم ﺳﻠﺒﻲ‪ ،‬وﻟﮫﺬا ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ھﻨﺎك ﻣﻔﮫﻮﻣﻴﻦ ﻟﻠﺼﺮاع اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ‬
‫واﻟﺴﻠﺒﻲ وﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻔﮫﻮم آﺛﺎر ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻤﺜﻞ آﺛﺎر اﻟﻤﻔﮫﻮم اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﺑﻨﺎءة ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻛﺎﻓﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﮫﺎرات واﻷﻓﻜﺎر وﻛﺬﻟﻚ اﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫أﻣﺎ آﺛﺎر اﻟﻤﻔﮫﻮم اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .١‬إن ﻋﺪم رﻏﺒﺔ اﻹدارة ﻓﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺳﻤﺎع وﺟﮫﺎت ﻧﻈﺮ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺳﺘﻨﻌﻜﺲ ﺑﺂﺛﺎر ﺳﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﮫﻢ واﺑﺪاﻋﺎﺗﮫﻢ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻋﺎﻣﻞ اﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺴﻌﻰ ﻛﻞ ﻓﺮد إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷھﺪاف‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻇﮫﻮر ﺑﻮادر اﻟﺼﺮاع‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻹﺳﺮاع ﻹﻳﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﻟﻪ ﺧﻮﻓﺎ ﻣﻦ إﻧﺘﺸﺎره‬
‫إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﺎﻓﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻣﻴﺰ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﺑﻴﻦ ﻋﺪة أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ھﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي‪ :‬ﻳﺘﻜﻮن ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺼﺮاﻋﺎت ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ‬
‫ﻓﺮدان أو أﻛﺜﺮ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﺗﻔﺎق ﺣﻮل ھﺪف أو ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻳﺤﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻔﺮد ﻣﻮﻗﻔﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﻪ اﺧﺘﻴﺎر‬
‫ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻋﺪة ﺑﺪاﺋﻞ‪ ،‬أو ﺗﺮك اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻷﺧﺮى ﻟﻌﺪم ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﮫﺎ‪.‬‬
‫‪ .٣‬اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﻳﻈﮫﺮ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺼﺮاﻋﺎت ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد‬
‫اﺧﺘﻼف ﻓﻲ وﺟﮫﺎت اﻟﻨﻈﺮ أو ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد ﺣﻮل‬
‫ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ أو اﻟﻮﺣﺪة اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ :‬ﻳﻜﺎد ﻳﻈﮫﺮ ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻛﺴﺎﺑﻘﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ھﻨﺎك اﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﻲ اﻵراء واﻷھﺪاف أو ﻓﻲ آﻟﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .٥‬اﻟﺼﺮاع ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت إدارة اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫اﻟﻔﮫﻢ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺼﺮاع ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﺮق إﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﻨﻤﺎذج إدارة اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻲ ﻃﻮرھﺎ‬
‫ﺗﻮﻣﺎس ﻋﺎم ‪ ١٩٦٧‬وﻳﺘﻀﻤﻦ ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻋﻨﺼﺮﻳﻦ أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ‪:‬‬

‫‪ .١‬اﻟﺘﻌﺎون‪.‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﺘﺸﺪد‪.‬‬

‫وﻳﻈﮫﺮ ھﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﺑﻮﺿﻮح ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (٥‬اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫وﻳﻈﮫﺮ ھﺬا اﻟﺸﻜﻞ أن ھﻨﺎك ﺧﻤﺴﺔ ﻧﻤﺎذج اﻹدارة اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﺮ ﺗﺘﺮاوح ﻣﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﺸﺪد‪،‬‬
‫وﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻹدارة وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﮫﺎ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ أﻧﻤﺎط وأﺳﺎﻟﻴﺐ إدارﻳﺔ ﺗﻈﮫﺮ ﺑﺮاﻋﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة اﻟﺼﺮاع‪ ،‬وھﺬه اﻷﻧﻤﺎط اﻟﺨﻤﺴﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ‪ :‬اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ‪ ،‬واﻟﺘﺴﺎھﻞ‪ ،‬واﻟﺘﺠﻨﺐ‪ ،‬واﻟﺘﻀﺎﻣﻦ‬
‫واﻟﺘﺴﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .١‬اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ )‪) :(Competing‬ﻣﺘﺸﺪد ‪ -‬ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻌﺎون( ﻳﺤﺎول ﻃﺮف أن ﻳﺤﻘﻖ ﻣﺼﻠﺤﺘﻪ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ‪ ،‬وﻳﻜﻮن اﻟﻤﻮﻗﻒ‪ :‬رﺑﺢ وﺧﺴﺎرة)‪.(Win/Lose‬‬
‫‪ .٢‬اﻟﺘﺴﺎھﻞ )‪ :(Accommodating‬وھﻮ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﻴﺾ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ )ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺸﺪد – ﻣﺘﻌﺎون(‬
‫ﻳﺤﺎول ﻃﺮف ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ ﺣﺘﻰ وأن ﻛﺎن ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب ﻣﺼﻠﺤﺘﻪ‪ ،‬وﻳﻜﻮن‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ‪ :‬ﺧﺴﺎرة ورﺑﺢ )‪.( Lose/Win‬‬
‫‪ .٣‬اﻟﺘﺠﻨﺐ )‪): (Avoiding‬ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺸﺪد ‪ -‬ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻌﺎون( ﻓﻴﺘﺠﺎھﻞ ﻃﺮف ﻣﺎ ﻣﺼﻠﺤﺘﻪ وﻣﺼﻠﺤﺘﻪ‬
‫اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ‪ ،‬وﻳﻜﻮن اﻟﻤﻮﻗﻒ ﺧﺴﺎرة وﺧﺴﺎرة ﺗﺘﺮاوح ﻣﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﺸﺪد )‪/Lose‬‬
‫‪.(Lose‬‬
‫‪ .٤‬اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ )‪):(Collabarationg‬ﻣﺘﻌﺎون‪ -‬ﻣﺘﻌﺎون( ﻳﺤﺎول اﻟﻄﺮف ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺼﻠﺤﺘﻪ وﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫اﻟﻄﺮف اﻷﺧﺮ‪ ،‬وﻳﻜﻮن اﻟﻤﻮﻗﻒ ھﻨﺎ رﺑﺢ ورﺑﺢ )‪.( Win/Win‬‬
‫‪ .٥‬اﻟﺘﺴﻮﻳﺔ )‪ :(Compromise‬وﻳﻜﻮن ھﻨﺎ اﻟﺤﻞ اﻟﻮﺳﻂ‪ ،‬أي اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺤﺰم ﻣﻦ ﻛﻼ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ‪،‬‬
‫ﻛﻞ ﻣﻨﮫﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ اﻟﺮﺑﺢ ﻓﻲ ﺟﺰء واﻟﺨﺴﺎرة ﻓﻲ ﺟﺰء‪ ،‬وﻳﻜﻮن اﻟﻤﻮﻗﻒ رﺑﺢ وﺧﺴﺎرة‪ ،‬ورﺑﺢ وﺧﺴﺎرة‬
‫)‪.(Win/Lose – Win/Lose‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬اﻟﺘﻮﺗﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﻮﺗﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ أﺑﺮز اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﻟﻘﻴﺖ اھﺘﻤﺎﻣﺎ ﻛﺒﻴﺮة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻛﺘﺎﺑﺔ وادارﻳﻴﻦ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ أھﻤﻴﺔ ﻛﺒﻴﺮة ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻷداء‪ ،‬وﺗﻮﺟﮫﺖ‬
‫ﺟﮫﻮد اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﺑﺪاﻳﺔ إﻟﻰ دراﺳﺔ ﻣﻔﮫﻮم اﻟﺘﻮﺗﺮ و أھﻤﻴﺘﻪ واﺳﺒﺎﺑﻪ وﻃﺒﻴﻌﺘﻪ وﻧﺘﺎﺋﺠﻪ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﮫﺘﻪ‬
‫وإدارﺗﻪ‪ ،‬ﺛﻢ أﺻﺒﺤﺖ ﻻﺣﻘﺎ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﺪراﺳﺘﻪ واﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻪ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ آﺛﺎره اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﻴﺎة اﻷﻓﺮاد‬
‫اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ واﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻣﺜﻞ أﻣﺮاض اﻟﻘﻠﺐ وارﺗﻔﺎع ﺿﻐﻂ اﻟﺪم‪ ،‬واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻹﺣﺒﺎط ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺪراﺳﺔ آﺛﺎره ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻷداء‪.‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬

‫اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫وﻋﻼﻗﺘﮫﻤﺎ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬

‫ﻣﻘﺪﻣﻪ ‪:‬‬

‫إن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أھﺪاﻓﮫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻟﺪﻳﮫﺎ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻮن اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ھﻮ رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ھﺬا اﻷﻣﺮ ﺟﻌﻞ ھﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺒﺬل اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﺎﻷﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت داﺧﻞ ھﺬه‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ وﺿﻊ أﻧﻈﻤﺔ أﺟﻮر ﻋﺎدﻟﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﻢ ﻛﻞ أﻧﻮاع اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﮫﻢ‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﻣﺸﺎرﻛﺘﮫﻢ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﺑﻞ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إدﻣﺎﺟﮫﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻨﮫﻢ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﮫﻢ‪ .‬ﻛﻞ ذﻟﻚ ﺑﮫﺪف اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺘﺰام‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﮫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد ﺗﺠﺎه ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﮫﻢ ‪.‬‬

‫ﻟﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﻣﺼﻠﺤﺔ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ إﺗﺒﺎع اﻟﻤﻨﮫﺞ اﻹداري اﻟﺴﻠﻴﻢ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﮫﺠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﺒﻨﻲ ﺳﻴﺎﺳﺎت وأﻧﻈﻤﺔ أﺟﻮر وﺣﻮاﻓﺰ وﺗﺮﻗﻴﺎت ﻧﻤﻮذﺟﻴﺔ اﺗﺠﺎه اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺪﻳﮫﺎ ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻮﻻء واﻻﻟﺘﺰام‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺪﻳﮫﻢ‪ ،‬ﻓﮫﺬا ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﮫﻮﻻء اﻷﻓﺮاد وﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺗﮫﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬
‫ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﮫﻢ ‪ ،‬وﻳﻨﻌﻜﺲ ﻓﻲ اﻟﻨﮫﺎﻳﺔ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ أھﺪاﻓﮫﺎ اﻟﻨﮫﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻔﮫﻮم اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺮف اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺄﻧﻪ‪ :‬ھﻮ اﻹﻳﻤﺎن ﺑﺎﻟﻘﻀﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻜﺮس اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻦ أﺟﻠﮫﺎ‪،‬‬
‫واﻷھﺪاف اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬھﺎ‪ ،‬وﺗﺼﻮرات اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ھﺬه اﻷھﺪاف وھﻮ اﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻼﻧﻀﻤﺎم إﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻓﻘﺎ ﻟﮫﺬا اﻹﻳﻤﺎن‪ ،‬وﺗﺤﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺒﻌﺎت واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫وھﻮ أﻳﻀﺎ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻜﺎﻓﺔ اﻟﻤﮫﻤﺎت واﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ واﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻨﻈﺎم‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻲ‪ ،‬واﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﺣﺴﺐ اﻷﺻﻮل ﻟﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪:‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ‪:‬‬

 ‫‪ .١‬أن ﺗﻘﻮم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺈﻳﺠﺎد روح اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬أن ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺟﺎھﺪة ﻋﻠﻰ إﻗﻨﺎع اﻷﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻻﻣﺘﺜﺎل ﻟﻘﻴﻢ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وأن ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ ﻗﻴﻤﮫﻢ‪.‬‬
‫‪ .٣‬أن ﺗﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ إدﻣﺎج اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﺸﺎرﻛﺘﮫﻢ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫‪ .٤‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﺪرﻳﺒﮫﻢ وﺗﻌﻠﻴﻤﮫﻢ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار وﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﻌﺎرﻓﮫﻢ‪ ،‬ﻓﮫﺬا اﻷﻣﺮ ﻳﺤﺴﻦ رﺿﺎھﻢ وداﻓﻌﻴﺘﮫﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺰاﻣﮫﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬ﺳﻮاء أﻛﺎن ھﺬا اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‬
‫ﻣﺎدﻳﺔ أم ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦‬أن ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻮﺿﻮح ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وإﻳﺠﺎد ﺷﻌﻮر ﻟﺪﻳﮫﻢ‬
‫ﺑﺄﻧﮫﻢ ﺟﺰء ﻻ ﻳﺘﺠﺰأ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وأھﺪاﻓﮫﺎ وﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺒﺎب اﻟﻤﻔﺘﻮح ﻣﻌﮫﻢ‪.‬‬