2 PARTE S FORMACION DE OFERTAS DE MERCADO eBay continiaa ampliando sus capacidades para construir ‘su comunidad y conectar a la gente de todo el mundo, para lo cual aade servicios, hace sociedades y realiza inversiones. En 2002 la empresa adquiri6 PayPal, un servicio de pagos online, después de que sus miembros dejaron en claro su preferencia Por ese método de pago. La adquisicién redujo las barreras idiomaticas y de divisas, y permitid que los comerciantes ven: ieran con facilidad sus productos por todo el mundo, En 2005 eBay también compro Skype, un servicio de comunicacion de voz y video por Intemet que permite a los compradores y ven: dedores establecer contacto gratuito; esta iniciativa gener Un ingreso adicional por anuncios para eBay. Sin embargo, en 2008 la empresa cedké su posicién como socio mayoritario de ‘Skype para enfocarse mas en sus negocios de comercio elec- trénico y pagos, lo que lo llevé a comprar Shopping.com, StubHub, Bill Me Later y otros. Hoy en dia, eBay tiene presen- Cia en 89 mercados alrededor del mundo. ‘Aunque eBay fue una de las empresas mas apreciadas Gurante el boom de las puntocom, y si bien ha alearzado un enorme éxito desde entonces, tampoco ha estado exente de desatios, incluyendo una recesién mundial, competen- Ga creciente por parte de Google y una serie de dificuttades a medida que se expande hacia mercados aificles, como China. Su CEO, Meg Whitman, se retirS en 2008 después de estar al frente de la empresa durante 10 afios; su suce sor-es John Donahue, Bajo ests nuevo liderazgo, la empresa ‘continua enfocéndose en una de sus creencias fundamenta- les: un profundo compromiso y una inversion en tecnologia ‘que parmita que la gente se conecte. Los esfuerzos recientes para adoptar aplicaciones méviles, integrarse con iPhone y ser mas ecologica, han contribuido a su repunte, logrando, ‘que enoabecelistas como la de las empresas més ecolégicas de América (Newsweet), 0 la de las 100 mejores empresas, para trabajar Fortunes) en afios consecutvos. Preguntas 1. 2Por qué ha tenido éxito eBay como un mercado de sus bbastas online, cuando muchas otras empresas han fraca- sado? 2. Eval la estructura Ibre de eBay. Es éptima o podria mejorarse? {Por qué? Como? 3. >lInterjet José Luis Garza Alvarez, CEO de la empresa mexicana Interet, relata como la compania que dirige alcanzé los dos millones de pasajeros en sdlo 19 meses. “Todo nacié en 2004, como tna idea de Miguel Alemén Velasco, entonces gobernador [de! estado mexicano de] Veracruz, y su hijo, Miguel Aleman Magnani. Su inquiatud era: “ZCémo lograr que mas mexicanos viajen por avidn?” Entonoes se nos encomend6 una tarea: es- tudiar los modelos de las aerolineas mas exitosas del mundo, entre ellas las fariosas low cost [de bajo costo], Encontramos que éstas han evolucionad tanto que ese nombre dice muy poco, pues mas bion deberian llamarse ‘aerolinoas de alta ef Ciencia @ precio justo’. Lo que nos inspir6 de las low cost fue su enorme efectividad, asi que decidimos seguir sus diez man damientos: 1) generar economias en todos los renglones y transteriias al cliente a traves del precio; 2) maximizar la util: zacién productiva de la flota; 3) maximizar la tasa de ocupa- Cii6n de los aviones; 4) operar un solo tipo de avién: 5) realizar nicamente vuelos punto punto, sin escelas; 6) elevar la pro= ductividad del talento humano; 7} usar intensiva y extensa- mente las tecnologias de la informacion; 8) hacer venta directa, ccon énfasis en internet; 9} dar preferencia a los aeropuertos secundarios, con menos transito, y 10) reducir los tiempos de rotacion de escala en aeropuertos”. ‘La alta eficiencia del mo- lo de negocios de estas aerolineas permite operar con me: nores costos y offecer precios mas bajos al piblico. La demand en la industria de la aviacién es muy sensible al pre- Clo, fenémeno comprobado a nivel mundial. Los precios bajos generan mayor demanda, ocupacién e ingresos, por lo que se fea tn circulo econémico virtuoso: gana 6! usuario y gana la aerolinea. Nuestro pais habia llegado tarde a las fow cost por muchas razones. Entre ellas, un marco regulatorio restrictivo y lun mercado local dividido entre los dos grandes operadores que controlaban casi el 80% del mercado, asi camo un con junto de companias con productos de bajo precio, pera con ‘aviones viejos y problemas de puntualicad o de cancelaciones, ‘Asi se cred la primera division (Aeroméxico, Mexican) y la se- gunda (Aerocalfornia, Aviacsa, Azteca, Taese). Aun cuando ‘Aerocaribe se transformé en Click a mediados de 2005, por tratarse de una reorganizacién no la consideramos como una ‘compaiia nueva. La primera low cost en México fue A volar,DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS PARA FIJACION DE PRECIOS | CAPITULO 14 419 base en Tijuana, y un solo avion. Ahinos dimos cuenta de. e para tener éxito debiamos impactar el mercado con una yor masa critica de aeronaves, por lo que hicimos un plan de negocios. Queriamos legar con 10 avionas, pero como no ncontramos tantos, iniciamos con siete. Los compramos se- Tinuevos a Volare —comparia italiana que habia quebrado—, ylos arreglamos, Antes de entrar al mercado identificamos ‘00s factores determinantes: primero, se abi6 el marco regula~ jo. Segundo, vimos la oportunidad de llegar con un pro- ‘cto innovador. No queriamos entrar con la ldaica de las low ‘ost; Te day menos, te cobro menos’. No Ia hicimos asi por- que los mexicanos estamos acostumbrados a cierto trato y {arto servicio. Lo que sf copiamos de las low cost fue el sis- ma de venta directa, pues antes de nosotros las aerolineas endlan el 6% por Intemet, ol 80% a través de agentes de vie~ yeel resto mediante oficinas propias. Nuestro sistema de via Web es muy efectivo y seguro. No veo por qué, en famos a quienes no vuelan constantemente, pero nuestro pri= mer ataque va dirigido a quienes ya estan volando, pues huestra oferta les permite viajar por la mafiana y regresar el mismo cia". Por su parte, Miguel Aleman Magnani comenta: “Antes de muestra entrada al mercado se hablaba de que solamente po- ja aoceder al servicio de transporte por avion el 6% de la po- cj6n, Estimamos que hoy le es accesible al 15%, y estamos ipefiados en aumentar esta proporcién. Nuestros precios actuales compiten con los precios de los autoouses de lujo, y el avién siempre tendré ventaja en clistancias superiores a ‘800 km o trayectos por tierra de sels horas © mas de duracion, E! piblico es muy inteligente, sabe que en interjet recibe mas por su cinero, y por ello dia a dia se coloca en su preferencia’, Asi, en solo 19 meses de operacién, la compania llegd a los dos millones de clientes, y opera nueve aviones con 14 destinos. De acuerdo con las estimaciones originales, la com- ppatiia se encuentra hoy un 15% por encima, Considerando la ‘compra de los siete aviones a Volare, 20 mais a Albus, y la in- versién requerida para poner en marcha la aerolinea, el Grupo ‘Aleman ha comprometide cerca de 1500 millones de déares para un plan de expansién para el periodo 2005-2011. Y, aun- ‘que nacid con un esquema doméstico, hoy la firma ve claras ‘oportunidades de negocio en Estados Unidos, Centro y Sud- américa. Preguntas. 1. _Interjet domina el modelo de bajo precio y tiene los re- ssultados financieros para probarlo. {Por qué otras aerol- ‘neas no copian este modelo? 2. {Qué riesgos enfrenta Interjet? {Podré continuar su auge ‘come aerolinea de bajo costo cuando le golpeen tiempos ‘econémicamente dificiles? Fuentes: itp? aieunsinormativs com meCronica_De_Una_Aa_fcecia_ ria <86236. nn i:seneso lei conoteG7 6806