Professional Documents
Culture Documents
Phan Tich Va Lua Chon Chien Luoc PDF
Phan Tich Va Lua Chon Chien Luoc PDF
QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC Phân tích
và lựa chọn
chiến lược
Tiến sĩ Nguyễn Văn Sơn
5-2
1
Nội dung cơ bản
5-3
5-4
2
Các mục tiêu dài hạn
3
Các mục tiêu dài hạn
5-7
5-8
4
Cơ chế tham khảo ý kiến
5-9
5-10
5
Giai đoạn thu thập thông tin
Giai đo
đoạạn phân tích và xây dựng chi
chiếến lược
ược
6
Giai đo
đoạạn phân tích và xây dựng chi
chiếến lược
ược
5-13
Giai đo
đoạạn phân tích và xây dựng chi
chiếến lược
ược
7
Ma trận SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)
CƠ HỘI – O NGUY CƠ ĐE DỌA – T
1. 1.
2. 2.
SWOT 3. 3.
4. 4.
5… 5…
5-15
Ma trận SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)
5-16
8
Ma trận SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity and Threat Matrix)
5-17
Ví dụ: Ma trậ
trận SWOT của Vinafood II, 2006
CƠ HỘI – O NGUY CƠ ĐE DỌA – T
1. Sản xuất lúa ở ĐBSCL tăng ổn định 1. Sự thoái hóa về giống lúa ở ĐBSCL
2. Mức cầu về gạo của Nhật, Indonesia, 2. Gạo thơm nhập lậu từ Thái Lan
Trung Quốc, Trung Đông tăng liên tục 3. Cạnh tranh xuất khẩu gạo của Thái
SWOT 3. Việt Nam đã hoàn thành AFTA và đang Lan ngày càng quyết liệt hơn
đẩy mạnh hợp tác ASEAN + 3 4. Tăng xuất khẩu gạo của Mỹ, Ấn Độ
4. Việt Nam gia nhập WTO 5. Thực phẩm chế biến nhập lậu từ
5. Hợp đồng G-to-G về gạo gia tăng Thái Lan và Trung Quốc
ĐIỂM MẠNH – S CÁC CHIẾN LƯỢC S – O CÁC CHIẾN LƯỢC S – T
1. Sản phẩm tốt, giá cả cạnh tranh 1. Phát triển thị trường, mở rộng kinh 1. Cải tiến quản lý để giảm chi phí,
2. Kỹ thuật chế biến gạo tiên tiến doanh toàn cầu (S1,3,5,7 – O3,4) nâng cao khả năng cạnh tranh về giá
3. Qui mô lớn, cơ sở vật chất kỹ thuật tốt 2. Thâm nhập mạnh vào các thị trường (S4,5 – T3,4)
4. Đội ngũ lao động chất lượng cao truyền thống (S1,5,7 – O2,5) 2. Cải tiến sản xuất để nâng cao khả
3… năng cạnh tranh về chất lượng sản
5. Nhiều kinh nghiệm xuất khẩu gạo phẩm (S2,3,4,6 – T3,4)
6. Nguồn cung ứng nguyên liệu dồi dào 3…
7. Khả năng tài chính mạnh
ĐIỂM YẾU – W CÁC CHIẾN LƯỢC W – O CÁC CHIẾN LƯỢC W – T
1. Chưa xây dựng thương hiệu riêng 1. Đổi mới công nghệ, đa dạng hóa sản 1. Nghiên cứu phát triển sản xuất gạo
2. Hoạt động marketing còn yếu phẩm (W4,6 – O1,3,4) thơm và thực phẩm chế biến chất
3. Chưa phát triển sản xuất gạo thơm 2. Đầu tư ra nước ngoài, thực hiện hội lượng cao (W3,4,6 – T1,2,5)
4. Chế biến thực phẩm chưa mạnh nhập về phía trước và hội nhập về phía 2. Xây dựng thương hiệu, đẩy mạnh
sau (W5,7 – O2,3,4) marketing quốc tế, thực hiện hội
5. Chưa mở chi nhánh ở nước ngoài nhập hàng ngang (W1,2,7 – T3,4)
3…
6. Hoạt động R&D còn rất yếu 3…
7. Hệ thống thông tin còn lạc hậu
5-18
9
Ma trận SPACE
(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)
FS
+6
+5
+4
Thận trọng Tấn công
+3
+2
+1
0
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6
IS
-1
-2
Chú thích thuật ngữ:
-3
FS: sức mạnh tài chính.
Phòng thủ Cạnh tranh CA: lợi thế cạnh tranh.
-4
-5
ES: sự ổn định của môi
trường.
-6
IS: sức mạnh của ngành.
ES
5-19
Ma trận SPACE
(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)
CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN TRONG CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BÊN NGOÀI
SỨC MẠNH TÀI CHÍNH (Financial Strength) SỰ ỔN ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG (Environment Stability)
1. Doanh lợi 1. Tình hình thay đổi công nghệ
2. Cán cân nợ: phải thu – phải trả 2. Tỷ lệ lạm phát
3. Khả năng thanh toán 3. Sự biến động của nhu cầu thị trường
4. Vốn luân chuyển 4. Biến động giá của sản phẩm cạnh tranh
5. Dòng lưu chuyển tiền mặt 5. Mức co dãn của cầu theo giá
6. Quản trị rủi ro tài chính 6. Áp lực cạnh tranh trên thị trường
7. Mức chi phí chuyển đổi ngành… 7. Các hàng rào thâm nhập thị trường…
LỢI THẾ CẠNH TRANH (Competitive Advantage) SỨC MẠNH CỦA NGÀNH (Industrial Strength)
1. Thị phần 1. Tiềm năng phát triển (tốc độ tăng trưởng)
2. Chất lượng sản phẩm 2. Tiềm năng lợi nhuận (sức hút gia nhập ngành)
3. Chu kỳ sống của sản phẩm 3. Mặt bằng tài chính
4. Lượng khách hàng trung thành 4. Mặt bằng công nghệ
5. Mức khai thác công suất 5. Tình hình phân bố và khai thác tài nguyên
6. Know-how 6. Qui mô lợi suất kinh tế của ngành
7. Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà cung cấp 7. Tình hình khai thác công suất và năng suất
8. Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà phân phối… 8. Sự thuận lợi cho doanh nghiệp thâm nhập thị trường…
5-20
10
Ma trận SPACE
(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)
5-21
Ma trận SPACE
(Strategic Position and Action Evaluation Matrix)
5-22
11
SPACE: các vvịị trí chi
chiếến lượ
lượcc tấ
tấn công
FS FS
(+4, +4) (+1, +5)
CA IS CA IS
ES ES
5-23
(-5, +2)
CA IS CA IS
ES ES
Công ty mạnh về tài chính trong Công ty đang bị bất lợi về cạnh
một ngành ổn định nhưng tăng tranh trong một ngành ổn định
trưởng chậm, lợi thế cạnh tranh về công nghệ nhưng lại bị sụt
của công ty không đáng kể. giảm về doanh thu.
5-24
12
SPACE: các vvịị trí chi
chiếến lượ
lượcc ccạ
ạnh tranh
FS FS
CA IS CA IS
(+5, -1)
(+1, -2)
ES ES
Công ty có lợi thế cạnh tranh lớn Công ty đang có lợi thế cạnh
trong một ngành đang có mức tranh khá tốt trong một ngành
tăng trưởng cao. phát triển không ổn định.
5-25
CA IS CA IS
(-5, -1)
(-1, -5)
ES ES
Công ty không có lợi thế cạnh Công ty gặp khó khăn tài chính
tranh trong một ngành có mức trong một ngành đang có nhiều
tăng trưởng suy giảm liên tục. bất ổn.
5-26
13
Ma trận BCG
(Boston Consulting Group Matrix)
5-27
Ma trận BCG
(Boston Consulting Group Matrix)
5-28
14
Minh họa ma trận BCG
20%
6 8 số của SBU
2%
mà nó đại
0% Cash Cows (III) Dogs (IV)
diện.
8,0 4,0 2,0 1,5 1,0 0,5 0,3 0,2 0,1
5-29
18%
• Thị trường tăng trưởng mạnh, thị • Thị trường tăng trưởng mạnh, nhưng
16% phần của SBU lớn, cạnh tranh mạnh. thị phần của SBU nhỏ bé.
• Dòng lưu kim trung bình, khả năng • Dòng lưu kim thâm hụt, khả năng
14% sinh lợi cao, có chiều hướng tăng. sinh lợi kém, không ổn định.
12% • Chiến lược: đầu tư chiều sâu để duy • Chiến lược: đầu tư củng cố, tăng thị
trì ưu thế cạnh tranh. phần, hoặc bán đi.
10%
Cash Cows (III) Dogs (IV)
8%
6%
• Mức tăng trưởng của thị trường giảm • Thị trường suy giảm mạnh, thị phần
và ổn định dần, vẫn giữ thị phần lớn. tương đối của SBU cũng giảm mạnh.
4% • Dòng lưu kim và khả năng sinh lợi • Dòng lưu kim thấp (hoặc thậm hụt),
cao một cách ổn định. hầu như không còn sinh lợi.
2%
• Chiến lược: duy trì ổn định thị phần • Chiến lược: giảm chi phí, tiến đến
0% để khai thác tối đa hiệu quả SBU. thanh lý dần đi.
5-30
15
Hướng chuyển dịch của các SBU trong
ma trận BCG
18%
16%
2 1
14%
12%
10%
8%
6% 2
4% 3
2%
4
0% Cash Cows (III) Dogs (IV)
8,0 4,0 2,0 1,5 1,0 0,5 0,3 0,2 0,1
5-31
Ma trận GE
(General Electric Matrix)
16
Minh họa ma trận GE
VỊ THẾ CẠNH TRANH
5-33
5-34
17
Ví dụ: Tính vị thế cạnh tranh của SBU
(ma trận GE)
Chấm điểm Đánh giá
Các yếu tố tham gia đánh giá Trọng số
(1 – 5) chung
1. Thị phần 0,15 4 0,60
2. Mức tăng thị phần của SBU các năm qua 0,10 4 0,40
3. Tính khác biệt về chất lượng và giá cả sản phẩm 0,15 5 0,60
4. Danh tiếng của thương hiệu 0,15 5 0,75
5. Khả năng tổ chức kiểm soát màng lưới phân phối 0,10 3 0,30
6. Khả năng tổ chức và quản trị nhân sự 0,10 4 0,40
7. Quản trị sản xuất và quản trị chi phí 0,05 3 0,15
8. Tính ổn định của hệ thống cung ứng nguyên liệu 0,05 3 0,15
9. Hoạt động R&D 0,10 4 0,40
10. Hiệu quả sản xuất kinh doanh các năm qua 0,05 3 0,15
Tổng cộng 1,00 3,90
Hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc môi trường bên trong; mỗi yếu tố có thể là điểm mạnh hoặc điểm
yếu (tùy điều kiện cụ thể); cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma trận
IFE. Trong trường hợp trên, mức đánh giá chung bằng 3,90 cho thấy vị thế cạnh tranh của SBU trên
thị trường khá cao.
5-35
X
3,67
2,33
1,00
Theo kết quả tính toán ở trên, SBU(X) có vị thế cạnh tranh mạnh trên
một thị trường có sức hấp dẫn cao. Cần được đầu tư thỏa đáng hơn.
5-36
18
Ma trận IE (Internal – External Matrix)
3,00 – 4,00)
I II III
Mạnh
IV V VI
Phát triển có Cân nhắc giữ ổn
chọn lọc định hay thu hẹp Thu hẹp dần
(1,00 – 1,99)
VII VIII IX
Yếu
5-38
19
Ví dụ
dụ:: Thiết lập ma trận IE
3 60 15 4 20 3,1 2,2
4 40 10 1 5 1,8 2,4
5-39
3,00 – 4,00)
Mạnh
2
1 DS:50%, LN: 25%
DS:25%, LN: 50%
(2,00 – 2,99)
Trung bình
3 4 DS:10%, LN: 5%
DS:15%, LN: 20%
(1,00 – 1,99)
Yếu
5-40
20
Ví dụ
dụ:: Thiết lập ma trận IE
Trong ví dụ trên:
Các SBU(1,2,3) cần được chú trọng đầu tư
phát triển mạnh mẽ hơn.
SBU(4) thì nên giảm chi phí và thu hẹp dần.
5-41
21
Ma trận chiến lược tổng quát
(GSM – Grand Strategy Matrix)
5-43
Minh họ
họa ma trậ
trận chiế
chiến lượ
lượcc tổ
tổng quát
Mức tăng trưởng của
thị trường nhanh
II I
Mở rộng thị trường .1 1. Mở rộng thị trường
Thâm nhập thị trường .2 2. Thâm nhập thị trường
Phát triển sản phẩm .3 3. Phát triển sản phẩm
Hội nhập hàng ngang .4 4. Hội nhập phía trước
Thu hẹp .5 5. Hội nhập phía sau
Vị Thanh lý .6 6. Hội nhập hàng ngang Vị
thế 7. Đa dạng hóa đồng tâm thế
cạnh cạnh
tranh III IV tranh
yếu Cắt giảm chi phí .1 1. Đa dạng hóa đồng tâm mạnh
Đa dạng hóa đồng tâm .2 2. Đa dạng hóa kết hợp
Đa dạng hóa hàng ngang .3 3. Đa dạng hóa hàng ngang
Đa dạng hóa kết hợp .4 4. Liên doanh
Thu hẹp .5
Thanh lý .6
22
Giai đoạn quyết định chiến lược
Ma trận QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix)
Cơ sở dữ liệu:
Thông tin thu thập ở giai đoạn 1.
Các chiến lược đã xây dựng được ở giai đoạn 2.
23
Minh họa ma trận QSPM
Mức Nhóm chiến lược……………
Các yếu tố có ảnh tác Cơ sở đánh giá
Phương án 1 Phương án 2 Phương án 3
hưởng quan trọng động điểm hấp dẫn
(Pi) ASi TASi ASi TASi ASi TASi
1.
2. …
1.
2. …
Tổng cộng
Ghi chú: TASi = ASi x Pi (ASi – điểm hấp dẫn của yếu tố Xi; TASi – tổng số điểm hấp dẫn của yếu tố Xi).
Có thể đưa thêm nhiều nhóm chiến lược (tùy ý) vào ma trận để đánh giá và lựa chọn.
5-47
Các bướ
bướcc phát tri
triể
ển ma trậ
trận QSPM
5-48
24
Các bướ
bướcc phát tri
triể
ển ma trậ
trận QSPM
(2) Đánh giá mức tác động của từng yếu tố:
Pi – lượng hóa mức tác động của yếu tố Xi
như trong ma trận IFE và EFE (1 ≤ Pi ≤ 4).
Đối với các yếu tố bên trong, Pi là mức tác
động của yếu tố Xi lên năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp.
Đối với các yếu tố bên ngoài, Pi là mức
phản ứng của doanh nghiệp đối với tác
động của yếu tố môi trường Xi.
5-49
Các bướ
bướcc phát tri
triể
ển ma trậ
trận QSPM
5-50
25
Các bướ
bướcc phát tri
triể
ển ma trậ
trận QSPM
5-51
Các bướ
bướcc phát tri
triể
ển ma trậ
trận QSPM
26
Ví d
dụụ: QSPM ccủ
ủa Saigon Vewong Corp.
Để tiện trình bày, ví dụ này chỉ phân tích một nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung của Saigon Vewong Corp. (một công ty
liên doanh sản xuất bột ngọt và mì ăn liền hàng đầu ở Việt Nam).
Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung
Mức
tác Thâm nhập Mở rộng thị Phát triển Cơ sở đánh giá
Các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng
động thị trường trường sản phẩm điểm hấp dẫn
(Pi)
ASi TASi ASi TASi ASi TASi
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
1. Quản trị cấp cao có 40 năm kinh nghiệm 3 3 9 3 9 3 9 Ảnh hưởng thuận lợi
2. Thương hiệu A’one khá nổi tiếng 4 4 16 4 16 3 12
3. Chất lượng sản phẩm A’one đứng top đầu 4 4 16 4 16 3 12
4. Công nghệ sản xuất thuộc top đầu ngành 4 3 12 3 12 4 16
5. Tiềm lực tài chính khá mạnh 3 2 6 3 9 3 9
6. Đội ngũ lao động lành nghề 3 2 6 3 9 3 9
7. Hệ thống phân phối rộng khắp Việt Nam 4 4 16 4 16 3 12
8. Giá thành sản phẩm tương đối cao 2 1 2 1 2 1 2 Ảnh hưởng bất lợi
9. Xuất khẩu sản phẩm từ Việt Nam còn ít 1 1 1 2 2 2 2
10. Hoạt động R&D chưa mạnh 2 1 2 1 2 1 2
5-53
Ví d
dụụ: QSPM ccủ
ủa Saigon Vewong Corp.
Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung
Mức
tác Thâm nhập Mở rộng thị Phát triển Cơ sở đánh giá
Các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng
động thị trường trường sản phẩm điểm hấp dẫn
(Pi)
ASi TASi ASi TASi ASi TASi
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1. GDP, GDPcapita của Việt Nam tăng nhanh 4 4 16 4 16 4 16 Ảnh hưởng thuận lợi
2. Công nghiệp hóa của VN phát triển nhanh 4 3 12 3 12 3 12
3. Việt Nam đã hoàn thành AFTA năm 2006 3 2 6 2 6 3 9
4. Việt Nam đã gia nhập WTO đầu năm 2007 3 3 9 4 12 4 12
5. Lãi suất ở Việt Nam đang giảm dần 3 2 6 2 6 2 6
6. Tại VN đã có sản xuất bột mì 14% protein 4 2 8 3 12 3 12
7. Tại Việt Nam đã có sản xuất G.A khô 4 2 8 3 12 2 8
8. Vedan và Ajinomoto mở rộng sản xuất ở VN 2 2 4 2 4 2 4 Ảnh hưởng bất lợi
9. Nissin (Nhật) đã sản xuất MAL tại Việt Nam 2 1 2 1 2 2 4
10. Giá xăng dầu tăng và ổn định ở mức cao 2 2 4 2 4 2 4
Tổng cộng 161 179 172
Nhận xét: Theo kết quả phân tích định lượng như trên, ưu tiên hàng đầu của Saigon Vewong Corp. hiện nay là tập trung mở
rộng thị trường và về lâu dài nên chú trọng thêm vào chiến lược phát triển sản phẩm mới. Theo đó, có thể phát huy được các
ưu thế về kinh nghiệm quản lý và trình độ sản xuất cao để bành trướng hoạt động kinh doanh, đón đầu thời cơ do tăng trưởng
kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ của Việt Nam mang lại; đồng thời, hạn chế được các bất lợi từ sức ép cạnh tranh
của các đối thủ lớn đang hướng mạnh tới thị trường Việt Nam.
5-54
27
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn
chiến lược
28
Ảnh hưởng của chính trị nội bộ
5-58
29
Vai trò của Hội đồng quản trị
Kết luận
5-60
30
Câu hỏi thảo luận
31