Analisis y eleccién de la estrategia OBJSETIVOS DE APRENDIZAJE Después de estudiar este capitulo, debera ser capaz de. 6-4. 6-2. 63. 64, 65. 6-6. 67. 68. 6-9. 6-10, 611. Describir el andlisis de estrategias y su proceso de eleccidn, Diagramar y explicar el modelo analitico de formulacién de estrategias de tres etapas. Diagramar y explicar la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). Diagramar y explicar la matriz de posicién estratégica y evaluacion de accién (PEYEA\. Diagramar y explicar la matriz del Boston Consulting Group (BCG). Diagramar y explicar la matriz interna-externa (IE) Diagramar y explicar la matriz de la estrategia principal Diagramar y explicar la matriz cuantitativa de la planeacion estratégica (MCPE) Analizer la funcién de la cultura organizacional en el analisisy la eleccién de estrategias. Identificar y analizar las consideraciones politicas mas importantes en el andlisis y la eleccion de estrategias. Analizar fa funci6n del consejo de directivos (gobernanza) en la planeacion estratégica EJERCICIOS PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE Los siguientes ejercicios se encuentran al final de este capitulo: gyercicio 6a Realizar un andilisis FODA para Hershey Company eyercicio 68 Desarrollar una matriz PEYEA para Hershey suercicio 6¢ | Desarrollar una matriz BCG para Hershey evercicio 60 Desarrollar una matriz MCPE para Hershey esercicio se Formular estrategias individuales euercicio 6F Desarrollar una matriz BCG para mi universidad esercicio 6¢ La funcién de la junta ditectiva euercicio 6H Localizar empresas en la matriz. de la estrategia principal168. PARTE 2 + FORMULACION DE ESTRATEGIAS ;n buena medida, el andlisis y la eleccidn de estrategias consisten en tomar decisiones subjetivas a partir Pisin tn bien snap ca pr rs oe teges a generar alterativas factibes, a evaluarlas y a elegir un curso especifico de acciéa. Ademds, se deseriben los aspectos concluctuales que participan en Ia formalacién de estrategias, incluyendo consideracio- nes de orden politico, cultural, ico y de responsabilidad social. Asimismo se describen algunas herramientas ‘modemas para la formulacién de estrategias, y se analiza cual es Ia funci6n adecuada de la junta drectiva. Como se presenta.a continuacién, Smith & Wesson Holding Corporation ha aplicado con éxito su estrategia de {ntegracin vertical, después de usar varias herramientas de planeacién estratégica descritas en este capitulo, El proceso del andlisis y la eleccion de estrategias Como se indica en la figura 6-1, este capttulo se enfoca en la generaci6n y evaluacién de estrategias allerna- tivas, asf como en la selecci6n de las estrategias a implementar. El andlisis y Ia elecci6n de estrategias tiene ‘como propésito determinar los cursos de accisn alternativos més apropiadas para que la empresa alcance sus objetivos y su misién. Las estrategias, tos objetivos y In misién actuales de la empresa, aunados a la informacién arrojada por ls auditoréas externa e interna, constituyen la base para generar y evaluar estate- Sias altemativas factibles. El enfoque sistemtico es In mejor manera de evitar una crisis organizacional. La Ley de Rudin afirma: “Cuando una crisis obliga a las personas a elegir entre varias alternativas, la mayoria clegiria In peor posible”. A menos que Ia empresa enftente una situacién desesperada, 1o mAs probable es que las estrategias alternativas representen una serie de pasos incrementales que Hevarén a Ia organizacién de la posicién gue ccupa en Ia actualidad a la que desea tener en el futuro. Las estrategias alternatives no surgen de la nada: se derivan de la visiGn, de Ia misi6n, de 10s objetivos y de las auditorfas externa e interna; son congruentes con las estrategias implementadas en el pasado que han dado buenos resultados. g El proceso de analizar y elegir estrategias Es imposible que los estrategas consideren todas las alternativas que podtrian beneficiar a la empresa, pues hay una infinidad de acciones posibles y de formas de implementarlas, Por lo tanto, es necesario desarrollar, DE EXCELENCIA Smith & Wesson Holding Corporation (SWHC) Un analisis FODA, tal como se describe en este capitulo, arroja- para competir por el ra que Smith & Wesson (S&W) esta integrdndose verticalmente y sistema modular de ‘ganando contiol sobre sus proveedores distribuidores. Ei precio de armas cortas del ejér- sus acciones se disparé 17 por ciento en las primeras cuatro serma- cito estadounidense nas de 2015, momento en que el mercado bursétl presentaba una que reemplazara las caida de 3 por ciento. Con sede corporativa en Springfield, Massa- estandares M9. del ‘chusetts, y con un total de 1,800 empleados de tiempo completo, Ejército, Los dos so ‘SBW adiquirié Battenfeld Technologies por $130 millones el 11 de cios estén desarrollando un sistema modular de armas cortas iciembre de 2014, lo que fo puso en posicién de ampliar su red basado en le plataforma de armas de polimero M&P de Smith & de cistribucién para expandirse en el mercado de accesorios para armas de fuego. Por su parte, Battenfald, con sede en Columbia, Missouri, es un productor de suministros para la limpieze, recarga y disparo de armas, los cuales se comercializan bajo diversas mat cs a través de los vendedores al menudeo de productos depor- ‘wos, como Cabella’sy Dick's Sporting Goods. Smith & Wesson espera que la adquisicién de Battenfeld contribuya a la captacién de ingresos por mas de $55 millones para 2016, SBW, fabricante lider de armas de fuego, también acaba de formar una sociedad con la division de General Dynamics Ordinance and Tactical Systems Wesson, Las armas MRP son muy utilizadas en Estados Unidos y ‘otros cuerpos policales en todo el mundo y han estado producién- dose durante los dltimos 11 afios. El jercito espera que el primer lote de nuevos sistemas modulares de armas cortas salga ala venta ‘en 2017. Los ingresos de Smith y Wesson para el cuarto trimestre (81) de 2015 han ido en aumento 6 por ciento afio con ao, en parte debido a la nueva division Accesorios de la empresa, creada tras la adquisicién de Battenfeld. Fuente: Basado en diversas fuentes.CAPITULO 6 » ANALISIS Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA ‘Copitule 10: Fiea de negocios, responsabilidad social y sostenibilidad ambiental Generar, avaluary ore [>] seleccionar . i 4 | [las estrategias Capitulo 6 Ge Biseei are ciee man eee | Formulacion n Implementacion L_ Evaluacion t de estrategias r de estrategias Te estrategias FIGURA 6-7 Modelo integral de! proceso de administracion estratégica Fuente: Fred R, David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, nim. 3 Gunio de 1988): 40, Consulte también ‘nik Ratoaningsih, Nadjadji Anwar, Patdono Suwigajo y Putu Artama Wiguna, “Balance Scorecard of David's Strategic Modeling at Industrial Business for National Construction Contractor of Indonesia”, Journal of Mathematics and Technology, nim. 4 (octubee de 2010}: 20, cexaminar, priorizar y elegir entre un conjunto manejable de las estrategias alternativas que resulten més atractivas. Asimismo es preciso determinar las ventajas, las desventajas, las disyuntivas, los costos y los beneficios que tales estrategias conlleven. En esta seccidn se analiza el proceso que muchas empresas uti- lizan para determinar el conjunto adecuado de estrategias alternatives. Las recomendaciones (estrategias clegidas para implementarse) provienen de las estrategias alternativas formuladas. La identificacién y evaluacién de las estrategias alternativas debe involucrar a muchos de los ditecti- vos y empleados que formularon las declaraciones de la visisn y la misiGn organizacionales, y también a aquellos que participaron en la realizacidn de las auditorfes externa ¢ intema. En este proceso deben tomar parte, ademas, los representantes de cada departamento y divisin de la empresa, tal como Io hicieron en las ‘actividades previas a a formulacién de Ia estrategia. Recuerde que la participacién es la mejor oportunidad para que directivos y empleados comprendan qué esté haciendo la empresa y por qué, y se comprometan para ayudar ala empresa a aleanzar sus objetivos. ‘Todos los participantes en las actividades de andlisis y elecci6n de estrategins deben contar con infor- macién de las auditorfas interna y externa de la empresa. Esta informacién, aunada a las declaraciones de vyisin y misién, ayudard a los participantes a tener claras las estrategias que crean podrian beneficiar més a In empresa. En este proceso mental se debe fomentar la cteatividad, 169170 PARTE 2 » FORMULACION DE ESTRATEGIAS Las estrategiasalternativas propuestas por los partcipantes habrén de ser consideradas y analizadas en una ‘© varias reuniones, para lo cual es recomendable presentar cada una de ellas por eserito. Una vez que todas las estrategias factibles identiticadas hayan sido expuestas y comprendidas, deberén clasificarse por cada partic. pante de acuerdo con el atractivo que ofrece cada una de ellas, de esta manera: 1 = no debe implementarse; podria implementarse; 3 = deberia implemeniarse y 4 = definitivamente debe inplementarse. Este proceso generar una lista jerarquizada de las mejores estrategias, ademés de refleja los puntes de vista del grupo, Modelo analitico para la formulacién de estrategias Las diferentes téenicas para formulacién de estrategias pueden integrarse en un modelo de toma de decisio- nes de tres etapas, como el que la figura 6-2 muestra, Las herramientas que este modelo presenta son apli cables a organizaciones de todo tamatio y de cualquier tipo, y pueden ayudar a los estrategas a identifica, cevaluar y elegir estrategias, Laetapa | del modelo analitco de formulacién est integrado por las matrices EFE, EFI y de perfil compe- titivo (MPC). En esta fase, denominada etapa de los insumos, se resume la informacién bésica necesaria para formulae estategias. La etapa 2, llamada etapa de adecuncidn, se enfoca en generar estrategias altemativas factibles mediante la alinenci6n de los factores clave, tanto internos como externos. Enire las téenicns ttiizadas en Ia ctapa 2 estin la mattiz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matrz de posi- cidn estratégica y evaluaci6n de la acciéa (PEYEA), la matrz del Boston Consulting Group (BCG), la matiz, interna-externa (IE) y la matriz de Ia estrategia principal. La fase 3, o etapa de decision, comprende una sola nica: la matriz cuanttativa de planificacién estratéyica (MCPE). La MCPE utiliza la informacién aportada cen la etapa 1 para evaluar objetivamente las estrategias altemativas factibles identificadas en la etapa 2, con lo ‘cual pone al descubierto el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas y oftece una base neutral para elegir estrategias especificas. La MCPE es un instrumento més robusto para determinat el atractivo relative de las estrategias que 1) el método de lista jerarquizada descrito con anterioridad 0 2) el método compara- \ivo entre clasificacin individual y clasificaciGn grupal que se describe en las piginas 366 a 367 de la parte 6. Las nueve tcnicas incluidas en el modelo analitico de formulacién de estrategias exigen la inte- ‘Aqu{ seria dil abundar en las diferencias entre os ejes EE y FI. El término EE se refiee ala volatiidad de las uildadese ingresos de las empresas en una industria determinada. Por lo tanto, la volatlidad EE (esta- bitidad) esté basada en el impacto esperado de os cambios en los factores extemnos centrales como tecnologta, economia, demografia,estacionalidad, ctcstera. A mayor magnitud y frecuencia de estos cambios en una industria determinada, mayor inestabilidad en BB. Una industria puede ser estableo inestable en EE, pero alta © baja en FL. Por ejemplo, la industria de fos teléfonos inteigentes seria inestable (~6 0 ~7) en EE pero alta en crecimiento en FI, mientras que la industria de los alimentos enlatados serfaestable (~1 0-2) en EE pero con un crecimiento bajo en FI Cada una de las dimensiones presentadas en los ejes de la matriz PEYEA esté compuesta por diferentes variables, dependiendo del tipo de organizaci6n, Al desarrollar la matriz PEYEA es necesario considerar FF 47 Estrategia conservadora Estrategia ageesiva *Penetracin de mercado +6 + Integeacién horizontal, hacia adelante, + Desarrollo de mercado hacia ates «Desarrollo de producto 45 + Penetracién de mercado versifieacién relacionada + Desarrollo de mercado + Desarrollo de producto + Diversificacion (relacionada (no relacionada) Estrategia detensiva + Recorte de gasios Estrategia competitiva + Integraci6n hecia ats, hacia adelante, + Desiaver horizontal + Liguidacién + Penetracién de mercado 4 + Desarrollo de mercado + Desarrollo de producto EE FIGURA 6-4 Matriz PEYEA Fuente: Basado en H. Rowe, R. Mason y K. ‘Methodological Approach (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc, el, Strategie Manugement and Business Pole 1982), 155.CAPITULO 6 + ANALISISY ELECCION DE LA ESTRATEGIA 175, los factores incluidos previamente en las matrices EFE y EFI. Otras variables comunes en esta matriz se incluyen en la tabla 6-2. Por ejemplo, en general, el rendimiento sobre la inversion, el apalancamiento, la liguidez, el capital de trabajo y el flujo de efectivo son considerados factores determinantes de la fortaleza financiera de una empresa (FF). Al igual que la matriz FODA,, Ia matriz PEYEA debe adaptarse a la organi zacién que se esti estudiando y, en la medida de lo posible, estar basadla en informacién objetiva. Los pasos necesarios para desarrollar una mattiz PEYEA son: 1, Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), a estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de Ia industria (FD. 2, Asignar un valor numérico de +! (la peor) a +7 (la mejor) a cada una de las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de I (la mejor) a—7 (la peor) a cada una de las va- riables que integran las dimensiones EE y VC. En los ejes FF y VC, comparar con los competidores. En los ejes FLy EE, comparar con otras industrias. En el eje EE, -7 denota una alta inestabilidad en las condiciones industriales, mientras que ~I denota una alta estabitidad 3. Caleular la puntuacién promedio para FF, VC, Fl y EE, sumando los valores otorgados a las variables en cada dimensin, y dividiendo el resultado entre el ntimero de variables incluidas en la dimensi6n respectiva Graticar las puntuaciones promedio para FF, Fl, BE y VC sobre el eje correspondiente de la matriz, PEYEA. 5. Sumar las dos puntuaciones del ¢je x y trazar el punto resultante en X. Sumar las dos puntuaciones del eje y y trazar el punto resultante en ¥. Trazat la interseccién de la nueva coordenada x, y. 6. Trazar un veetor direccional que vaya desde el origen de la matriz PEYEA (0,0) hasta el punto de interseccidn (x,y), Este vector, ubicado en un cuadrante determinado, indica el tipo de estrategias re- comendadas para la organizacién, Bn la figura 6-5 se muestran algunos ejemplos de los perfiles estratégicos que puede arrojar el andlisi PEYEA. El vector direccional asociado a cada perfil sugiere el tipo de estrategias que deberian imple- mentarse: agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Cuando el vector direccional de una empresa se ubica en el cuadrante agresivo (el cuadrante superior derecho) de la matriz, PEYEA, significa que la ‘organizacién est en excelentes condiciones para utilizar sus fortalezas internas eon el propsito de 1) apto- vechar las oportunidades externas, 2) superar las debilidades internas y 3) evitar las amenazas externas. Por TABLA 6-2 Ejemplo de los factores que integran los ejes de la matriz PEYEA Posicién estratégica interna Posicion estratagica externa Fuerza fnenciera (FF) Estabilidad del entorno (EE) Rendimiento sobre la inversién ‘Cambios tecnolégicos Apalancamiento “Tas iflacionaria Liquide Variabilidad de la demands Capital de trabajo Rango de precios de los preductos dela competencia Flujo de efectivo Barreras de ingreso al mercado Rotucidn de inventatios Presién competiiva Utilidades por accion Facilidad para salir de! mercado Relacién previofutiidades Riesgo involucrado en el negocio Ventaja compettiva (VC) Fuerza de ta industria (FL) Participaeién de mereado Potencial de crecimiento Calidad del producto Potencial de wiidades Ciclo de vida del producto Estabilidad financiera Lealtad del cliente Grado de apatancaniento Uso de la capacitad instalada Uso de recursos “Teenologta del know-how Facilidad de ingreso al mereado ‘Control sobre proveedores y dstibuidores Productividad, uso de a eapacidad fiscainstalada Fuente: Basado en H, Rowe, R. Mason y K. Diekel, Sirategic Management and Business Polley: A Metiodo- Togical Approach (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co. Inc., © 1982), 155-16,476 PARTE 2 » FORMULACION DE ESTRATEGIAS penetracién de mercado, desarrolio de mercado, desarrollo de producto, integraci6n hacia atrés, integracién hacia adelante, integracién horizontal o diversificacién : ‘Cuando un analista examina una empresa en particular, debe ser muy espectfico en términos de las _ Perfiles agresives EF : FE “(at vo pe vo Be Ea {Una empresa financieramente slida que ha Una empresa cuys fortalera financier Jogrado importantes ventajas competitivas ces.un factor dominante en la industri en una industria estable yen crecimiento : Loe Perfiles eonservadores a (20a) vom ca Ed ‘Una empresa que ba logrado cierta solider ‘Una empresa que sufte de grandes desventajas financiera en una indusira estable pero sin competitivas en una industria tecnolégicamente crecimiento; la empresa tiene pocas estable pero con ventasen declive ventjscompating Date comptivos a vo yop or i Be ‘Una empresa con importantes ventajas ‘Una organizacion que compite muy bien competitivas en una industria de alto crecimiento en una industria inestable = 7 Perfiles defensivos i 2 yop 8) EE $8E Una empresa con una posici6n competitiva débil Una empresa con problemss financieros en una industria estable con crecimiento negative ‘en una industria muy inestable FIGURA 6-5 Ejemplo de perfiles estratégicos Fuente: Basado en H, Rowe, R. Mason y K. Dickel, Svrategic Management and Business Policy: A Methodological Approach (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Co, Inc., © 1982), 155.CAPITULO 6 + ANAUISIS Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA, si el vector esté en el cuadrante conservador, sera més apropiado recomendar ta adicién de 34 nuevas tiendas en India, Esto es un punto muy importante para los estudiantes que elaboran andlisis de casos, pues el uso de términos como desarrollo de mercado resulta demasiado vago, y lo mismo podria referirse a abrir una nueva fbrica en Tailandia que en México o en Sudéftica; en consecuencia, estudiantes, sean tan especfficas como puedan respecto a las implicaciones de todas las matrices presentadas en este capftulo. La vaguedad podria ser desastrosa en administracién estratégica. Evite términos como expandir, incrementar, disminuir y crecer, jsea mucho mas especifico! Indigue la manera en que sus estrategias propuestas ayuda rein a su empresa a rotarfdesplazar su vector PEYEA mais hacia el cuadrante agresiv. E| vector direccional podria aparecer en el euadrante conservador (el cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, Io cual indicaria Ia conveniencia de centrarseen las competencias bisieas de la ernpre yy no asumir riesgos excesivos. Entre las estrategias conservadoras casi siempre se encuentran Ia penetracién de mercado, el desarrollo de mercado, el desarrollo de producto y la diversificacién relacionada, Cuando el vector direccional se presenta en el extremo inferior izquierdo de la matriz. PEYEA, es decir, en el eua- drante defensivo, la empresa debe enfocarse en rectificar sus debilidades internas y evitar las amenazas externas, El recorte de gastos, la desinversién, la liquidacién y la diversificacién relacionada son ejemplos de estrategias defensivas. Por ditimo, cuando el vector direccional se encuentra en el extremo inferior dere cho o cuadrante competitivo de la matriz PEYEA, est4 indicando la necesidad de implementar estrategias competitivas. Ejemplos de éstas son la integracién hacia atrds, hacia adelante y horizontal, la penetra de mercado, el desarrollo de mereado y el desarrollo de producto. ‘Tenga en cuenta que la matriz PEYEA tiene algunas limitaciones: |. Revela slo un instante en el tiempo. 9. Hay mas de cuatro dimensiones en una empresa con base en las cuales calificarla, 3. El vector direccional podria caer directamente en wn eje, o incluso no tener ninguna direccién en el caso de una coordenada (0,0). . Las implicaciones del éngulo exacto del vector dentro de un cuadrante no son del todo claras, . El atractivo relativo de las estrategias alternativas generadas es confuso, 6. No se consideran de manera explicita los factores clave internos y externos. La figura 6-6 presenta la mattiz PEYEA de Domino's Pizza, Inc. Observe que el vector de Domino's se encuentra en el cuadrante competitive (cuadrante inferior derecho), debido prineipalmente a tres factores: sie Conservador Agresivo ve. HL 765 AS #192 43 44 45 46 47 Defensivo Competitiva EE FIGURA 6-6 Matriz PEYEA para Domino's Pizza 77178 PARTE 2 © FORMULACION DE ESTRATEGIAS 1) la deuda de largo plazo por $1,500 millones de 1a empresa, 2) la intensa competencia dentro de ta industria de 1a comida pia y 3) I feta de alimentos que por lo general no son ure opin sauble, ‘cvadrante agresivo (cuadrante superior derecho); sgtegar ensiladas probablemente beneficiari coon | mente a Domino's, lo que elevarfa herizontalmente el punto PEYEA sobre el ee rejorar su sitiacién. Al hacer ia presentacion oral de su a de las matrices mas que en los céleulos. Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Con sede en Boston y con 6,200 consultores en todo el mundo, Boston Consulting Group (BCG) cuenta con 87 oficinas en 45 paises, y cada alo figura entre las principales cinco de las “100 mejores empresas para trabajar” de la revista Forte. Boston Consulting Group es una empresa privada de consultoria admi-_ especializada en planeacién estratégica . visiones autGnomas (0 cents de utlidades) de una organizacién constitayen lo que se conoce como eartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industras, suele ser necesario desarrollar una estrategia independiente para cada negocio. La matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna y extemna (IE) estin disefiadas especificamente para mejorar Ios esfuer= 70s realizados por las empresas multidivisionales en la formulaci6n de estrategias. Asignar recursos entre las divisiones es probablemente la decisin estratégica mas importante que enfientan las empresas multi: visionales, las cuales pueden tener dimensiones variables, desde pequefias empresas, empresas restaurante ras y empresas familiares, hasta gigantescos conglomerados como Walt Disney Company, y universidades que poseen varias escuelas 0 colegios, y todas necesitan utilizar el andlisis de carrera En las declaraciones fscales como la Forma 10K 0 Reporte Aral, algunas empresas no revelan Ia infor- macién financiera por segmento, en cuyo caso es posible que el anilisis de cartera BCG no puedan realizarlo personas extemas a la empresa. No obstant, ls razones para declarar informacin por segmento financiero enuna Forma FOK son mucho més poderosas que las razones para no hacerlo, segin se indica en la tabla 6-3, La matriz, BCG representa grificamente las diferencias entre divisiones con base en dos dimensiones: 1) la participacién relativa en el mercado en el eje x y 2) la tasa de crecimiento de Ia industria en el ee y Asf, la matriz BCG permite que las organizaciones multiivisionales manejen su cartera de negocios exi- ‘minando estos dos parimetros para cada divisién, en relacién con las otras divisiones de la organizacién, La participacién relativa en el mereado se define como la proporcién de la participacién de mercado (0 ingresos) de la divisin en una industria determinada respecto de Ia paticipacién de mercado (0 ingreses) del mayor rival en esa industria, En este andlisis es posible utilizar otras variables ademis de los ingresos. Por ejemplo, con fines comparativos y para determinar Ia participacién relativa en el mereado, podriamos tomar en consideracién el nimero de tiendas, el nsimero de restaurantes 0, en el caso de la industria aero- rnutica, el nimero de aeronaves. En la industria de os cigarrillos, por ejemplo, la participacion relativa en TABLA 6-3 Razones para revelar (0 no revelar) informacién financiera por segmento (por division) Razones para revelar informacion Razones para no revelar informacion 1, La transparencia es un factor posit en elentorno 1, La informacién revelnda puede convertirse en in- ‘etl regido por la ley Sarbanes-Orley de 2002. formacién compettiva al alcance de las empresas 2. Los inversionistas comprenderfan mejor la tivales ‘empresa, lo que conllevaré un mayor apoyo de su 2. Puede ocultar falas en el desempeiio. pare 3, Puede reduci la rivalidad entre segmentos. 43. Los gerentesfempleados comprenderin mejor la ‘empresa, Io cual generard un mayor compromiso desu parte 4, La rovelacign de informacién mejora el proceso ‘de comunicacin tanto dentro de la empresa como con los externos.CAPITULO 6 + ANAUSIS ¥ ELECCION DE LA ESTRATEGIA TABLA 6-4 Datos actuales sobre la participacién de mercado de marcas de cigarrillos y cervezas {Qué porcentaje de personas fuman qué marcas de 2Qué marcas de cerveza venden la mayor cantidad cigarrillos en Estados Unidos? de millones de barriles an Estados Unidos? Marlboro 40.2% Bud Light 381 Newport 122 Coors Light 182 Pall Mall BA Budweiser 160 Camel 81 Miller Lite 137 Winston 24 Corona Extra 74 Pyramid 23 ‘Samuel Adains 23 Doral 20 Sierra Nevada 10 USA Gold 1 New Belgium 8 Kool Ls. tras 210 Total 100.0 Fuente: Basada en M. Ester y P. Evans, "Reynolds, Lorillard Strike a Match”, Wall Street Journal, 6 de julio de 2014, Bd. Consulte también M., Ester! y“T. Mickle, “Beer Conglomerates Cultivate Their Crafty Side", Wall Street Journal, 29 de diciembre de 2014, Bl el mercado de Newport es de 12.2/40.02 =: de 137/381 = 0.359 (consulte la tabla 6-4). La participacién relativa en el mercado estd dada en el eje x de la matriz BCG. El punto medio del eje x suele fijarse en 0.50, lo cual corresponde a una divisién con la mitad de la participacién de mercado de Ja empresa lider en la industria, Bl eje y representa la tasa de crecimiento de la industria en términos de su porcentaje de ventas, ¢s decir, el incremento anual promedio en los ingresos de todas las empresas de Ia industria. Los porcentajes de la tasa de crecimiento en el eje ypodrfan variar de ~20 a +20 por ciento, con 0.0 como punto medio. Una buena estimacién det valor de Ia industria estaria dada por el incremento anual promedio en los ingresos de varias de sus empresas lideres. Esta informacién también pueden proporcio- narla diversas fuentes, como S&P Indusiry Surveys y www.finance yahoo.com (haca clic en Competitors). Los rangos numéricos mencionados son los que suelen utilizarse en los ejes x y v, sin embargo, es posible establecer otros valores que se consideren adecuados para determinadas organizaciones, digamos, -10 a +10 por ciento en el ee y. Con base en las coordenadas (x, ») respectivas de cada divisi6n, es posible colocar (centrar) cada segmento en una matriz BCG, Las divisiones localizadas en el cuadrante I (superior derecho) de la matriz. BCG se conocen como “interrogantes” 0 “inedgnitas”; las del cuadrante II (superior izquierdo) se Haman “estrellas”; las del cuadrante III (inferior izquierdo), “vacas lecheras” o “vacas de dinero”, y las divisiones, del cuadrante IV (inferior derecho) son conocidas como “perros”. 303. y la participacién relativa en el mercado de Miller Lite es © Interrogantes 0 incdgnitas: Las divisiones del cuadrante [ tienen una baja participacién relativa en el ‘mercado, pero compiten en una industria de alto crecimiento, Por lo genetal tienen grandes necesi- dades de efectivo, pero generan pocos ingresos. Estos negocios reciben el nombre de interrogantes porque la organizacidn tiene que decidir si debe fortalecerlos mediante una estrategia intensiva (ya sea de penctracién de mercado, de desarrollo de mercado o de desarrollo de producto) 0 venderlos. © Estrellas: Los negocios que se ubican en el cuadrante II epresentan las mejores oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo para In empresa, por eso se llaman estrellas, Las di con alta partcipacién relativa en el mercado y que compiten en una industria con tasa de crecimiento elevada deben recibir considerables inversiones para conservar 0 fortalecer sus posiciones dominan- tes, Tal como se indica en la figura 6-7, las estrategias que podtfan ser adecuadas para estas divisiones son la integraci6n hacia adelante, Ia integraci6n hacia atras, la integraciGn horizontal, la penetraciGn dde mercado, el desarrollo de mercado y el desarrollo de product. © Yacas lecheras (0 vacas de dinero): Las divisiones ubicadas en el cuadrante II tienen una alta partici- paciGn relativa en el mereado, pero compiten en una industria de bajo crecimiento, Reciben el nombre de vaecas lecheras porque generan mis efectivo del que necesitan, asf que frecuenternente se les debe “ordefiar”. Antes de ser vacas lecheras, muchos negocios fueron estrellas. Las divisiones consideradas vacas lecheras deben ser manejadas de manera que conserven st s6lida posicidn darante tanto tiempo 179480 PARTE 2 » FORMULACION DE ESTRATEGIAS PARTICIPAGION RELATIVA DE MERCADO te Media je Lo 050 00 2 ate 429 ge sfowcindemots 9 ctr da a8 ‘Destro de ered & SDeimeniie BS Estrellas Interrogantes 2 Malia 9 1 28 cng Be sReonedegnen 46 % Vacas Jecheras Perros g i Vv & taje 20 ———— FIGURA 6-7 Matriz BCG Fuente: Basada en BCG Portfolio Matrix from the Product Postfotio Matrix, © 1970, The Boston Consulting Group. como sea posible, Fl desarrollo de productos o la diversificacién podrian ser estrategias atractivas para los negocios fuertes que entran en esta clasificacién, No obstante, a medida gue una divisiGn “vaca le chera’ se debilita, el recorte de gastos o la desinversiGn podrian ser las estrategias mis adecuadas. 3 «© Perros: Las divisiones de la organizaci6n que se ubican en el cuadrante IV tienen una baja participa cin relativa en el mercado y compiten en una industria de lento crecimiento o de crecimiento nulo; son los “perros” en la cartera de la empresa. En vista de que tienen una posicién interna y externa débil, con frecuencia la direccidn termina por liquidarlas, desinvertir en ellas o reducirias a través del recorte de gastos. Cuando una divisidn alcanza esta categoria, quizé In mejor estrategia a implementar sea el recorte de gastos, pues muchas veces una estricta reduccidn de activos y costos le servird de impulso para recuperarse y alcanzar de nuevo su viabilidad y rentabilidad, La figura 6-7 presenta una Matriz BCG bisica, cada uno de sus citculos representa una divisiGn sepa: ada, El tamaiio del cfreulo corresponde a la proporein de los ingtesos corporativos generados por esa uni dad de negocio, y 1a tajada indica la proporcién de las utlidades corporativas generadas por esa divisi El principal beneficio de la mattiz, BCG es que resalta la importancia del flujo de efectivo, las carac- teristicas de Ia inversiGn y las necesidades de las diferentes divisiones de una organizacién, En el caso de muchas empresas las divisiones evolucionan a lo largo del tiempo: los perros se convierten en ineSgnitas, las incdgnitas en estrellas, las estrellas en vacas lecheras y las vacas lecheras en perros, en un movimiento continuo que va en sentido contrario a las manecillas de un reloj. Aungue llega a suceder, es menos fre- cuente que las estrellas se conviertan en incdgnitas, las incégnitas en perros, los perros en vacas lecheras ¥ Jas vacas lecheras en estrellas (en el sentido de las manecillas de! reloj). En algunas organizaciones estos ovimientos cfcticos son invisibles. Con el tiempo, as empresas deben esforzarse por lograr una cartera en Ja que todas las divisiones sean estrella. La figura 6-8 presenta un ejemplo de a matriz BCG; en este cuso se ilustran las cinco divisiones que cconforman una organizacién, mismas que generan ventas anuales de $5,000 a $60,000. La Divisién 1 tiene el mayor volumen de ventas, por To que el cfrculo que la representa es el mis grande de la matriz, En ‘contrast, el cfzculo correspondiente a la Divisin 5 es el ms pequetto, debido a que su volumen de ventas ($5,000) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas trazadas dentro de los circulos revelan el porcen- taje de utitidades que aporta cada divisi6n a la corporacién. Como puede ver, Ia Divisién 1 contribuye con cl porcentaje de utilidades més alto, 39 por ciento. Observe que la Divisién | es considerada estrella; 1a Divisién 2, incdgnita; la Divisisn 3, inedgnita; la Division 4, vaca lechera, y Ia Divisién 5, perro. ‘Como todas las técnicas analitcas, la matriz BCG tiene algunas limitaciones. Por ejemplo, considerar a todos los negocios como estrellas, vacas lecheras, perros o interrogantes es un exceso de simplificacién muchos de ellos caen justo en medio de la matriz BCG y, por tanto, son dificiles de clasificar. Por otro lado, la matriz. BCG no reflea si las diferentes divisiones 0 las propias industrias estin creciendo; en otrasCAPITULO 6 » ANALISIS Y ELECCION DELA ESTRATEGIA’ PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO EN LA INDUSTRIA Alta Media Baja 10. 050 0.0 Ala +20 TASA DE CRECIMIENTO ENLASVENTAS Media 0 DELA INDUSTRIA (Porcentaje) Baja 20 Usilidades Participacion Tasade crecimiento Division —Ingresos _Ingresos porcentuales _Utilidades__porcentunles__reativa de mercado _de ta industria (96) 1 $60,000 37 $10,000 239 0.80 +15 2 40,000 m4 5,000 2 040 +10 3 40,000 4 2,000 8 puto +1 4 20,000 2 3,000 31 0.60 20 5 5,000 3 500 2 0.05, -10 Total — $165,000 100 $25,500 100 = = FIGURA 6-8 Ejemplo de matriz BCG palabras, muestra s6lo una impresién momenténea, no un desarrollo a lo largo del tiempo. Por tiltimo, dems de Ia participacién relativa en el mercado y la tasa de erecimiento de las ventas de Ia industria hay otras variables relevantes para la toma de decisiones estratégicas en las diferentes divisiones, como el tamafio del mercado y las ventajas competitivas. La figura 6-9 presenta un ejemplo més de Ia matriz. BCG. Observe que la Divisi6n 5 tuvo una pérdida operativa de $188 millones. Matriz interna-externa (IE) 1La matriz interna-externa (IE) representa las diferentes divisiones (segmentos) de una organizacin en uun modelo de nueve casillas, como lo ilusra la figura 6-10, La matriz IE es similar a la matriz BCG en cuanto a que, en ambas herramientes, Jas divisiones de la organizacién se muestran en un diagrama esque- atico; ésta es la razén de que las dos mattices reciban el nombre de matrices de cartera. Asimismo, tanto en Ia matriz IE como en la BCG el tamatio de cada circulo representa el porcentaje de ventas que aporta cada divisin, y las tajadas que hay en el interior de los mismos revelan el porcentaje de utilidades que aporta cada una. Pero a pesar de tales similitudes, entre las matrices BCG e IE hay algunas diferencias importantes; 1. Los ejes xy y son distintos. 2, La mattiz IE requiere mis informacién acerca de las divisiones que la matriz BCG. 3, Las implicaciones estratégicas de cada una varian significativamente, 4, La matriz TE tiene nueve cuadrantes en comparacién con cuatro de la matriz BCG. Es por ello que los estrategas que trabajan en empresas multidivisionales suelen desarrotlar tanto 1a ‘matriz BCG como la matriz IE para formular estrategias altemativas. Una préctica comin consiste en desa- rrollar una matriz BCG y una matriz IE para el presente, y después crear matrices con proyecciones que reflejen las expectativas para el futuro. Estos andlisis de “antes y después” pueden ser muy eficaces en una, exposicién oral, ademds de permitir a los estudiantes (0 estrategas) preparar el car ‘base l6gica) para presentar sus recomendaciones para todas las divisiones de la empresa. 481482 PARTE 2 + FORMULACION DE ESTRATEGIAS PARTICIPACION RELATIVA DE MERCADO. 1009 08 07 06 05 04030200 420 415 +10 “TASA DE ie CRECIMIENTO DE LAS VENTAS ° DELA 4 INDUSTRIA (%6) 7 a -10 -15 -20 Ventas Ventas Usilidades Usiidedes Participaci6n ——Tasa del erecimionto Division (en millones dedélaves) _porcentuales (en millonesdedélares) _porcentuales _relativade merendo dela industri (96) 1 $5,139 sus $799 68.0 08 10 2 23556 256 400 390 oa 0 5 1g 175 2 12 02 0 4 493 49 4 01 05 05 5 2 os. nse (38.3) 02 =10 ‘Total $9979 100.0 $1,027 100.0 FIGURA 6-9 Ejemplo de una matriz BCG sTotegracin hacie aris hacia adelante whorizontal _- PUNTAJES TOTALES PONDERADOS DEER + Penetracign de mercado Fuerte Promedtio. Devil ‘Desarrollo de mercado . a : * Desarrollo de producto ee ania casi Grecery Construir 7 ee Alto sp TY 0 mH PUNTAJES it + ‘TOTALES : ponperapos Mele, v “oy vi DEERE 7 20 an Bajo : : Three. vu vu 1K 10 Conservary mantener Cosechar o desinvertir «Benetracién de mercado ‘sRecorte de gistos Desarrollo de producto *DesinversiGn FIGURA 6-10 Matriz interna-externa (IE) Fuente: La mattiz IE fue desarvollada a partir de la General Electric (GE) Business Screen Matrix. Para una descripeién de la mstriz. GE, cconsulte Michael Allen, “Diagramming GE's Planning for What’s WATT”, en R. Allio y M. Pennington, eds., Corporate Planning: Techniques ‘and Applications; Nueva York: AMACOM, 1979.CAPITULO 6 © ANALISIS Y ELECCION DELA ESTRATEGIA La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: 1) los puntajes totales ponderados de EFI en el eje xy 2) los puntajes totales ponderados de BFE en el eje y. Recuerde que cada divisién de la empresa debe desa- rrollar sus propias matrices EFI y BFE para su parte en la organizaci6n, pero muchas veces, al realizar un analisis de caso, se pide a los estudiantes que simplemente estimen los puntajes divisionales de EFI y EFE, cen lugar de preparar las matrices basicas para cada division. Los puntajes totales ponderados derivados de cada divisién permiten la construccién de la matriz, IE a nivel corporativo. En el eje x de la matt IE, un ppuntaje total ponderado de BFI de 1.0.0 1.99 representa una posicién interna debil: un puntaje de 2.0 a 2.99 es considerado promedio y un puntaje de 3.0 a 4.0 se considera fuerte, De manera similar, pero sobre el eje y-Un puntaje fotal ponderado de EFE de 1.0 a 1.99 se considera bajo: uno de 2.0.a 2.99, medio, y un puntaje {de 3.02 4.0, alto. Los circulos que representan a las divisiones se posicionan en la matriz IE en funcién de sits coordenadas (x,y). ‘A pesar de tener nueve casillas 0 cuadrantes, la matriz IE tiene tres regiones principales que tienen diferentes implicaciones estratégicas: © Regién 1: La prescripeién para las divisiones que caen en las casillas 1, Il 0 LV puede deseribirse como crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetracién de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto) o de integracién (integracién hacia atris, hacia adelante y horizontal) podrian ser las mis apropiadas en estos casos. Fsta es la mejor regi6n para las divisiones, dadas sus altas pun- twaciones EFI y EFE, Las organizaciones exitosas son capaces de lograr que su cartera de negocios se posicione en la RegiGn 1. © Regién 2: La prescripcisn para las divisiones que caen en las casillas II, V y VII puede describirse como estrategias de conservar y mantener; la penetraci6a de mercado y el desarrollo de producto son las dos estrategias mas comunes para este tipo de divisiones. © Regidn 3: La prescripcién para las divisiones que caen en las casillas VI, VIII y IX se puede describir como casecha o desinversién. La figura 6-11 presenta el ejemplo de una matriz IE completa, Como indiea la posicién de los efteu- Jos, la esttategia apropiada para las divisiones 1, 2 y 3 es crecer y construir, mientras que la Divisin 4 es candidata a la cosecha 0 la desinversién, La Divisidn 2 es la que més contribuye a las ventas totales y, por lo tanto, esté representada por el cftculo més grande. La Divisién I aporta la mayor parte de las utlidades: totales, de manera que el cfrculo que la representa muestra la tajada més grande. PUNTAJES TOTALES PONDERADOS DE EFI soso rn retin PUNTAJES 30 PONBEEADOS formas Med 3 doe 15% aj ites | Dhisin venus portates —Uitddes —_powenuees a” ae | sso oe ce ee 2 og ee > on al sas ab 6 riguRA 6-11 Ejemplo de matriz IE 183184 PARTE 2 * FORMULACION DE ESTRATEGIAS PUNTAJES PONDERADOS TOTALES DE EFI Fuerte Promedio Dani 30940 2.92299 1oais9 40 __ ( 1 i ) leo | | 30040 5 i 49% PUNTAIES i ir v 7 PONDERADOS —yeyig A TOTALES anaes 39% 2% DEERE : Bajo Loa Creceryconsteuir Ingres Ingvesos—Uilidades—Usllidades—Puntajes—_Puntjes Division @ (s) 9 BRE EFT 1 $7,868 715% $3,000 59% 25 3 2 V2h 113% 1.000 19% 2 2 3 V578 143% 800 1686 3 3 4 90 08% 100 29% as 23 5 23 21% 200 48% 3 2 Total $11,000 100% $5,100 10038 = = FIGURA 6-12 Matriz IE CAPSULA DE INVESTIGACION ACADEMICA 6-1 Como se indica en la figura 6-12, la matriz TE consta de cinco segmentos de productos. Observe que Ja Divisi6n 1 produce la mayor parte de los ingresos de fa organizacién (tal como indica el efrculo més grande) y también In mayor cantidad de utilidades (segtin refleja la tajada de su eftculo). Es omen que las organizaciones desarrollen matrices TE basadas tanto en productos como en regiones geogrificas para lograr una efectiva formulacién de estrategias y una adecuada asignacién de recursos a sus distintas divi- siones. Tambign es comtin que realicen matrices IE ( BCG) de sus competidores, ¢ incluso matrices IE (0 BCG) de “antes y después” para identificar su situacién actual y compararla con la que esperan tener en el futuro, digamos, un afio después. Esto iiltimo es tl para paliar las limitaciones de tiempo que caracterizan a estos instrumentos de andlisis. La Cépsula de investigacidn académica 6-1 analiza algunas reflexiones sobre una nueva mattiz IE. Una nueva matriz IE £1 andlisis de cartera tiene una importancia crucial en la planeacion estratégica, debido a que la asignacién de recursas a cada division pprobablemente sea la decision estratégica més importante que las ‘empresas multidvisionales toman cada ano, Dos recientes eticulos de Fevistasfusionaron las matrices EFEy €FI con la MPC para dar lugar @ la nueva matriz de perfil competitivo externo (MPCE) y una matiz de Peril competitvo inteino (MPC, Ea los artculos citados en la fuente al cae, Cassidy, Glssmeyer y Capos presentan una matiz IE evsada bbasada en os nuevos puntajes de MPCE y MPCI. Cassidy, Gissmeyer y Capps afirman que la matriz de nueve casilas representa una mejora de la matiz IE original de Fred David, presentada por primera vez en 1987 y bazada en la Pantalla de negocios General Electric (GE). Fuente: Bosado en C. Cassidy, M, Glssmeyer y C. Capps Mh, “Meppi ‘an Intemal-Exteral (IE) Matix Using Tradition and Extended Matis, Concepts” Jourud of Applied Business Resear, 29, mm. 5 (septiembre! ‘octubre 2013): 1523-1528. Consult tambida C. pps I y M. Glissmeysn, tending the Compative Profile Matrix Using Interal Factor Evaoation snd External Factor Evaluation Matix Conceps", Jounal of Applind Business Reseurc 28, mire. § (2012): 1062.CAPITULO 6 » ANALISIS Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA Matriz de la estrategia principal ‘Adems de las matrices FODA, PEYEA, BCG e IE, la matriz de Ia estrategia principal se ha convertido cen una herramienta popular para formular estrategias altemativas. Todas las organizaciones, al igual que las divisions, pueden hallar su lugar en uno de los cuatro cuadrantes de estrategias de esta matriz, Como se ruestra en la figura 6-13, la matriz de Ia estrategia principal se basa en dos dimensiones de valoracién: 1) Ia posicién competitiva en el eje x y 2) el crecimiento del mercado (o industria) en el eje y. Cualquier industria cuyas ventas superen el 5 por ciento de crecimiento anual puede considerarse de rpido ereci- miento. En cada cuadrante de la matriz se enumeran—en orden de relevancia— las estrategias adecuadas para la organizacién. Las empresas ubjcadas en el cuadrante I de la mateiz de la estrategia principal se encuentran en una excelente posici6n estratégica, Una estrategia adecuada para ellas es Ia concentraciGn ininterrumpida en los mercados (penetracién de mercado y desarrollo de mercado) y productos actuales (desarrollo de producto). No ¢s aconsejable que Jas organizaciones localizadas en el cuadrante I reaticen cambios notables en sus ventajas competitivas ya consolidadas. Cuando la organizacién del cuadrante I tiene un exceso de recursos, Jas estrategias efectivas son la integracién hacia atrés, la integracién hacia adelante y 1a integracién hor zontal. Si la empresa del cuadrante I est demasiado enfocada en tn solo producto, la diversificacién rela- cionada podtia reducir los riesgos asociados al ampliar la linea de productos. Las empresas del cuadrante I pueden permitirse aprovechar las oportunidades externas que se presentan en varias dreas, incluso asumir riesgos de manera decidida cuando sea necesario, Las empresas ubicadas en el cuadrante II deben evaluar seriamente su enfoque actual de acercamiento al mercado. Aunque su industria esté creciendo, son incapaces de competir con efectividad y necesitan determinar por qué su enfoque actual es inefectivo y de qué manera pueden cambiar para mejorar su com- petitividad. Como las empresas del cuadrante If estén en una industria con un rapido erecimiento de mer- cado, por lo general ta primera opcién a considerar es la estrategia intensiva (a diferencia de una estrategia integrativa o de diversificaci6n). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de tna ventaja competitiva, casi siempre la integracidn horizontal sera una alternativa deseable. La desinversién 0 liquidecién pueden considerarse un ltimo recurso. La desinversiGn podrfa proporcionar tos fondos necesa- rios para adquirir otra empresa o recomprar las acciones, RAPIDO CRECIMIENTO DE MERCADO | Cuadeante It Cuadrantet j 1. Desarrollo de mercado 1, Desarrollo de mercado 2, Penetracion de mercado 2. Penetracién de mereado 3. Desarrollo de producto 3, Desarrollo de producto ‘4 Integracion horizontal 4. Integracign hacia adelante 5. Desinversion 5: Integracion hacia atris 6. Liquidacion 6 Integracion horizontal 7, Diversificacién relacionads POSICION POSICION COMPETITIVA, COMPETITIVA DEBIL FUERTE Cuedvante 111 Cuadrante 1V 1. Recorte de gastos. 1. Diversificacin telacionada 2. Diversiicacion relacionada 2. Diversticacién no relacionada 3. Diversiticaci6n no telacionada 3. Alianzasestratégicas |, Desinversion 5. Liguidacién LENTO CRECIMIENTO DE MERCADO FIGURA 6-13 La matriz de la estrategia principal Fuente: Basado en Roland Christensen, Norman Berg y Malcolm Salter, Policy Formulation and Administration (Homewood, Irwin, 1976), 16-18. IL: Richard D. 105186 PARTE 2 » FORMULACION DE ESTRATEGIAS Las organizaciones ubicadas en el cuadrante IIL compiten en industrias de lento crecimiento y tienen tuna posiciéa competitiva débil; deben aplicar con rapidez algunos cambios dristicos para evitar un mayor Adererioro o su posible liquidacién. Bn primer lugar, deben implementar extensas reducciones de costos y activos (recorte de gastos). Una estrategia alternativa consiste en reirar Ios recursos de los negocios actuae Jes y asignarlos a diferentes reas (diversificaci6n). Si todo esto falla, las opciones finales para las empresas, del cuadrante III son la desinversin o la liquidacién. Por wiltimo, las empresas del cuadrante IV tienen una sélida posicién competitiva pero se encuentran ‘en una industria de lento crecimiento, Estas organizaciones tienen la fuerza para lanzar programas diversi: ficados en dreas de crecimiento ms prometedoras: las empresas del cuadrante IV se caracterizan por tener altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento limitadas, y con frecuencia son eapaces de implementar con éxito las estrategias de diversificaciGn relacionada y no relacionada, Ademis, pueden formar alianzas estratégicas. s ‘Aun cuando use la matriz de la estrategia principal, se debe mencionar siempre que sea posible sts estrategias alternativas en términos especificas, divisionales y susceptibles de implementarse. Si conoce ly empresa, como cuando se realiza tun anilisis de caso de administracién estratégica, evite utilizar términcs como desinversién, por ejemplo; en cambio, especifique la divisién exacta que proponga vender. También, asegdirese de usar la plantlla gratuita en Excel para estudiantes que encontrar en www.sirategyclub.com y que facilita Ja construceién de todas las matrices de planeacién estratégica Etapa de decisién: la matriz cuantitativa de planeacién estratégica (MCPE) Apatte de calificar las estrategins para crear una lista jerarquizada, la literatura sefiala s6lo una téenica analitica para determinar el atractivo relative de las posibles acciones alternativas, Esta técnica es la matriz cuantitativa de planificacién estratégica (MCPE), que comprende la etapa 3 del modelo analitico de formulacién de estrategias ¢ indica de manera objetiva cules estrategias alternatives son las mejores.° La MCPE utiliza los datos arrojados por el andlisis de los insumos realizado en Ia etapa 1 y los resultados de la adecuacién que se Ieva a cabo en la etapa 2 para efectuar una eleccién objetiva — ent las estrategias alternativas. En otras palabras, el conjunto de las matrices EFI, EFE y de perfil ‘competitive que integran la etapa 1, y las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y de la estrategia principal _ ‘que imtegran la etapa 2, ofrece la informacion necesaria para desarrollar la MCPE (etapa 3). La MCPE permite que los estrategas evaliien de manera objetiva las estrategins alternativas a partir de Tos facto- ras criticos —internos y externos— para el éxito que se identificaron en fases previas del proceso. Al igual que otras herramientas analiticas para la formulacién de estrategias, la MCPE exige la asignacién de calificaciones (Jlamadas puntajes de atractivo), pero tomar las “pequefias” decisiones que implic: calificar permite a los estrategias tomar decisiones eficaces “grandes”, como en qué pafs gastar mil millones de d6lares para vender un producto El formato bsico de la MCPE se ilustra en Ja tabla 6-5. Observe que la columna izquierda de la MCPE lista los factores internos y externos clave (identificados en Ia etapa 1), mientras que la fila supe- rior presenta las posibles estrategias altemnativas (de la etapa 2). Especificamente, la columna izquierda de Ja MCPE contiene la informacién obtenida directamente de las matrices EFE y EFI, En la columna adya- cente a los factores de éxito eriticos, se anota la ponderacién atibuida a euda uno de ellos en las matrices EFE y EFI. La fila superior de la MCPE consiste en estrategias alternativas derivadas de las matrices FODA, PEYEA, BCG. IE y de la estrategia principal. Estas herramientas de adecuacién suelen generar alternativas factibles similares. No obstante, en la MCPE no es necesario evaluar todas las estrategias que sugieran las is de adecuacién. Los estrategas deben comparar las diferentes estrategias alternativas viables en la MCPE. Asegirese de que sus estrategias sean especfficas, como “abrir 275 tiendas en Indonesia”, en lugar de s6lo indicar “expandirse globalmente” o “abrir nuevas tiendas en Attica”, Por iltimo, en cada estrategia. recomendada debe establecerse el valor en ddlares; seria imposible establecer un valor en d6lares para Ia recomendacién “expandirse globalmente”. Conceptualmente, 1a MCPE determina el atractivo relativo de las diferentes estrategias a partir del grado en que los factores internos y externas criticos para el éxito son aprovechados o mejotados, El atrac- tivo relativo de cada estrategia dentro de un conjunto se calcula determinando el impacto acumulado de cada factor interno y extemo, En la MCPE se puede incluir cualquier nimero de estrategias altemativas, y cualquier cantidad de estrategias pueden conformar un conjunto dado, pero sélo las estrategias de cada Conjunto se evaltian tomando en cuenta Ja relacién entre ellas. Por ejemplo, digamos que un conjunto deCAPITULO 6 + ANALISISY ELECCION DELA ESTRATEGIA. 187 TABLA 6-5 La matriz cuantitativa de planificacién estratégica (MCPE) Estrategias alternativas Factores lave Ponderacion Estrategia 1 Estrategia2 Estrategia 3 Factores externos clave Econémicos Competitivos. Factores internos clave ‘Administracion Marketing Finanzas/eontabitidad Prodluccién/operaciones Imvestigaci6n y desarrollo cemas de informacién adi estrategias incluye Ia diversificacién, mientas que otro incluye la emisién de acciones y la venta de una Givisién para recaudar capital. Estos dos conjuntos de estrategias son totalmente diferentes, y Ia MCPE sélo eval las estrategias pertenecientes a un conjunto, Observe que la tabla 6-5 incluye tres estrategias y que éstas conforman un solo conjunto La tabla 6-6 offece In MCPE para una tienda minorista que vende computadoras. Este ejemplo ilustra todos los componentes de la matriz. MCPE: altemativas estratégicas, factores clave, ponderaciones, puntaje del atractivo (PA), calificacién del atractivo (CA), calificacién total del atractivo (CTA) y la suma de califi- ccaciones totales del atractivo, Los tres nuevos términos que acabamos de presentar, 1) puntaje del atractivo, 2) calificacién del atractivo, 3) calificacién total del atractivo, se definen y explican al igual que los seis, pasos requeridos para desarrollar una MCPE: Paso 1: Hacer wna lista de las oportunidades/amenacas externas y de las fortalezas/debilidades internas clave en la columna izquierda de la MCPE. Esta informacién debe torarse di- rectamente de las matrices EFE y EFI. (La plantilla de Excel www.strategyclub.com puede facilitar este proceso). Paso 2: Asignar una ponderacién a cada uno de los factores internos y externos clave. Estes ponderaciones son idénticas @ las de las matrices EFE y EFI, y se presentan en una columna justo a la derecha de los factores internos clave. Paso 3: Examinar las matrices (de adecuacién) ereadas de Ia etapa 2, ¢ identificar las estrategias alternativas cuya implementacién debe considerar la organizacién. Registre estas estra- tegias en la fila superior de la MCPE. De ser posible, agrupe estas estrategias en conjuntos mutuamente excluyentes, Paso 4: Deierminar los puntajes del atractivo (PA), es decit, los valores numéricos que indi- ‘can el atractivo relativo de cada una de las estrategias considerando un factor interno © externo. El puntaje de atractivo (PA) se determina examinando uno a uno los factores internos o externos con base en esta pregunta: “Este factor afecta la eleccién de estrate~ sias realizada?”. Si la respuesta es positiva, las estrategias deben compararse en relacién con ese factor clave, Este puntaje debe asignarse especificamente a cada estrategia pa indicar su atractivo relativo sobre las dems en lo que respecta al factor clave que se esté analizando. El rango del puntaje de atractivo es | = no atractivo, 2 = algo atractivo, 3=razonablemente atractivo y 4 = altamente atractivo. Por “atractivo” queremos decir el grado en que una estrategia permite, en comparacidn con las dems, que la empresa capitalice sus fortalezas, supere sus debilidades, aproveche la oportunidad oevite la amenaza. Al desarrollar In MCPE ¢s recomendable trabajar fila por fila. Si la respuesta a In pregunta anterior es negativa —Io cual indica que el factor clave en cuestién no afecta la elecei6n espectfica realizada—, no asigne puntajes de atractvo alas estrategias de