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  • Capitulo 15 Caso - Taller Distribuciòn PDF

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    om} (ay0 > Gap es diferente a cualquier otro comerciante minorista individual estadounidense. Bajo la direcciin del CEO Mic- key Drexler, Gap ha dejado de ser séio otra cadena de co- mercio minorista para convertirse en una de las marcas més reconocidas y globales de Estados Unidos, y es tan famosa como Gillette, Coca-Cola y Disney. En 1969, Donald y Doris Fisher abrieron ta primera tienda Gap (como en “generation gap” que significa “bre- cha de generaciones”) en San Francisco, donde vendieron Pantalones vaqueros Levis y discos y casetes con precios de descuento para atraer a los clientes. Luego que Drexler, llegara a bordo en 1976, Gap crecié de escasas 200 tien- das de distribucién a més de 2,000 en Estados Unidos, Japén, Reino Unide,-Canadé, Francia y Alemania. Cada dia se abre una nueva tienda de Gap. Los expertos en. ‘mercado minorista dan a entender que Mickey Drexler tie- ne mas influencia en el estilo estadounidense que cual- uier individuo, incluyendo disefiadores. como Ralph Lau- ren y Liz Claiborne. Drexler considera que el vostuario, debe sar simple, no complicado. A pesar de que la mayo- ria de las compafias de ropa quieren que sus prendas ‘sean simbolo de algo importante como dinero, poder, cla- ¢, yirlidad, sexo, privilegio, competitividad o espfritu mun- {dano, Gap trata de ser comin, sin pretensiones y sin im- Portancia, Pero el éxito de Gap se debe a mas que tan solo el disefio de la ropa. Gap realiza un mejor trabajo de marke- ting de si mismo que la competencia. La gran publicidad, ppor ejemplo, ha hecho mucho para mejorar la Imagen de esta cadena de tiendas. Su campafia publictarla de “El in- dividuo de estilo” incluyé fotografias en blanco y negro de Kim Basinger adornada con perias y vestida con una ca- misa blanca Gap demasiado holgada, de talla para hom- bres, y a Dizzy Gillespie con una camisa Gap de cuello de tortuga de color negro. La campafa con el lema de ".Quiénes usaron caquis? se centr6 en personas extraor- dinarias y recordé a los consumidores que "Ernest Hemin- | way us6 caquis" y “Pablo Picasso usé caquis”. En 1997, Gap introdujo una campafia de publicidad por television ara su pantalones vaqueros Easy Fit, protagonizada por Lena Horne y LL Cool J. Dicha publicidad convencié de manera exitosa a millones de consumidores que van des- | de aficionados al arte moderno hasta fandticos del rap, ‘ue debian usar la misma ropa que usan estos simbolos culturales, | __ Olt razén para ol éxito esté en que Drexler ha conti- ‘nuado con la innovacién a fin de enfrentar las cambientes necesidades de los clientes. Gap Kids comenzé en 1986, | | 1 1 cuando Drexler no pudo hallar ropa dé buena apariencia para su hijo, y fue un éxito instanténeo. En 1994, cuando le compra de rebajas en tiendas como Sears y Target fue el Area de crecimiento candente en el mercado minorista, Drexler lanzé las tiondas Old Navy, otto gran éxito en la historia de Gap. En 1998, so lanzaron los cosméticos Old Navy y Gap-to-go entragé caquis y otros 21-articulos basi- cos de Gap a clientes en las oficinas de Nueva York, como si se tratara de pizza. Gap Online se iniié en 1997. En la actualidad Banana Republic envia catélogos por correo. Enel otofio de 1998 se abrieton las tiendas GapBody, que venden ropa interior, pijamas, perfumes, jabones y velas. Por supuesto, algunas de las ideas de Drexler han do menos exitosas. Por ejemplo, GapShoes abrié en +1992, pero certé dos afios después. Gap compré la cade- na Banana Republic en 1983, pero la cadena practica- mente fracasé a finales de los afios 80, cuando la ropa sa- fari pasé de moda, Hoy dia Drexler quiere més. A pesar de que algunos ssugieren que 4% de la partcipacién de Gap en el merce- do es bueno, Drexler quiere 8, 10, 12%. Sin duda, Gap tie- ne el fuerte reconocimiento de marca que tiene Gillete o Coca-Cola, pero no se acerca a la misma participacién de sus mercados. La pregunta que enfrenta Drexler es cual es la mejor manera de hacerlo, ¢Deberia la compatiia abrir més tiendas Gap? ;Deberia lanzar otras tiendas nuevas como Old Navy 0 Considerar otros acercamientos de mercado minorista similares al concepto Gap-to-go? ZY qué hay sobre el marketing en Internet? ZEs ese el mercado creciente para el futuro? En vez de enfocarse en el mercado estadounidense, zdeberia GAP enfocarse en la expansién global? 20 podtia el marketing pertecciona- do de las tiendas de istibucién existentes atinar y expo- ner a la compaiiia a riesoos bastante menores? “Foe Nina Munk "Gap Gets AGRE, Poon, apes Aspeetos para reflexionar 4. {Cudl es el problema que entrenta Mickey Drexler? 2. :Qué factores son importantes para entender este problema? 8. .Cuales son las altérnativas? 4, ,Cudles son sus recomendaciones para resolver el problema? 5. :.Cudles son algunas maneras de implementar sus re- comendaciones? fhe ¥ ran bi meopucro ay SANE cAsO1 Kmart copa Sélo en la medida en que son ereativas, las decisiones drdstcas ‘de marketing pueden ayudar al exito de un negocio, una © més decisiones deficintes pueden signficar el desaste para una or ‘genizacin, Tales el caso de los almacenes Kmart Corp, el se- ‘gundo dotalista ms grande de Estados Unidos. finales de los ‘ochenta, la compafia decidiéresturar muchas de sus tiendas, a la vez que se diversificaba en otros formatos detllstas, Tal es- trategia no ha funcionado bien pera Kmart, De hecho, la gigan- tesca compatia ha desatado un sin fin de rumores de bancarrota EL inicio Kmart Corp. esl descendiente de una organizacién fundada por Sebastian 8. Kresge en 1899, en Detroit. Los primeros almace- res de S, S. Kresge representaron un nuevo tipo de comercio al detalle que se caraterizaba por mercancia a bajos precios, pag da en efectivo, en edificios rlativamente pequefis con mobili rio esparcido, Kresge erecié en las siguientes cinco décadas pa convertrse en una de las cadcnas mis exitosas de “iendas de variedad” Con el paso del tiempo, Kresgé fue asumiend Tos nuevos re%os de la competencia. A finales dela década de los cincuenta, exaelaro que un nuevo tipo de tienda enfocada en los precios de descuento estaba surgicndo, La administracién de la compaiiia respondié al inaugurar Kmart en 1962. Esta nueva cadena de tienda, llamada durante algin tiempo almacén de descuento, offesia una amplia seleccién de mercaneia en comparacin con las tiendas Kresge, pero similar a ésia en otros aspectos.. ‘Kmart fue posicionada como una tienda de compras conve: nientemente ubicada, en donde los consumidores podian com praruna ampliavariedad de mercancia con deseuento (0 por de- bajo delos precios del mercado). Los almacenes Kmart ocuparon un espacio de cerea de 75 000 pies cuadrados, el cual proporcio- ‘abo un amplio estacionamiento gratis, y estaba ubicado en éreas ssuburbanas con mucho trio, ‘Kmart otras tiendas de descuento, como Wal-Mart y Target, prosperaronalatender a diferentes mercados. Trget se enfocaba nun tipo de clientes diferentes alos de “gran escala”, con nive- les de ingreso mayores y ofrecia mayor cantidad de bienes sua- vesestilizados con precios ocasionales de ‘vente. Wal-Mart ater- dia consumidores en pequefias poblaciones rurales y vena su ‘meteancia con precios de gran descuento diariamente, Compa ‘ado con las cadenas de la competencia, Kmart st enfocaba mas * Basado en una primera version realizade por el profesor James W, (Camere de Ia Norhern Michigan University. 470 ae en Ia clase media profesional, en lugar de los trabajadores de grupos socioeconémicos bajo. ‘Aunque Kmart experiment6 problemas ocasionales, las ven~ tasy las lidades crecieron por varias décadas, Wal-Mart y Target tuvieron éxito también, Sin embargo, no todas las cadenas de almacenes de descuento fueron tan afortunadas, W. T. Grant, ‘Ames, y EJ Korvette se fueron a a bancarrotao fueron reorga- nizadas, Cambio de Ia estrategia de marketing La etratogia bisica de marketing de Kmart cami cone! nom- bramiento de Joseph Antonini como presidente y ejecutivo en jefe, en octubre de 1987. En aque! tiempo, Kmart era! detllis- ta de descuento més grande en Estados Unidos, Tenia casi el dobie de almacenes que Wal-Mart 2 223 contra | 198) y mis ‘yentas (25 mil millones de dblares contra 16 mil millones). A ese de est, Kart enfentaba muchos problems. Algunos al ‘nacenes eran visjs, con insalacioneselévias descompucs- {as extantes rosy exhibidores barats. ‘Kmart Corp. implant tes cambios en sus esrstegis, en ‘un esfuerzo para mantener el crecimiento y mejorar ls ulida- desde a compatia, La primera fue un programa de enovacién encinco alos con un costo de 3500 millones de dlares, die do para hacer todas las tiendas Kart mas aractvasy “amiga ‘es al cliente” Los eomponentes clave del plan de renovacién eran: + Mejor prosentacin de la mercancta, EI diseRo tradicional de Kmart por categoria de producto fue complementado 0, en algunos casos, reemplazado por un nuevo “concapto de tiends”, Los departamentos de ferveteia, pinturas y pro- uctoselétricos, fueron unificados en un departamento de “hdgalo-usted-mismo”. El objetivo de cada tienda, o com- binacin de departamentos, era presentar un grupo de bi nes complementarios, de modo que el piblico pudiera com- rar productos afines y no uno individual, + Adicién de mas marcas conocidas de bienes suaves y du ras, Los administradores de ventas se dieron euenta de que los consumidores generalizaban sus sentimientos hacia la calidad dels marcas reconocias, neuyendo ls proias de Kar. is + Tecnologia mejorada. La meta era mejorar el movimiento Gel inventario y facilitar el pedido de mercancis. Los scanners en el punto de venta proporeionaron un regis- to de cada venta y transmiten Ia informacion de las ventas 4 las oficinas eentrales por via satéite, Este sistema per- ‘Casos para la parte S smitié a Kmart responder con mis rapide a lo que es nuc- vo, lo quc tiene demanda y lo que genera repeticién de clientes, + Precios rebajados. Al buscar mantener su reputacién de precios bajos, Kmart rebaj6 varios miles de precios. El en- oque de la nueva estrategia fue proporcionar alos clientes productos de velor ofreciendo productos de calidad a pre- ios bajo. + Mejoramiento de la imagen. Un paso hacia esta direecién fue contratar a eelebridades para promover sus articuls. Por ejemplo, Marthe Stewart fue contratada come la‘con- sultoray portavoz de estilo de vida” de esta cadena + Adopciin de wn nuevo eslogan promocional y logoripo cor- porutive. Su objetivo era fortalecer Ia idenidad de Kimatt fen la mente de los consumidores, “La calidad que necesita, al precio que quiere” se conviti en el eslogan de Kmart al entrar a la década de los novents. El nuevo logetipo consis tia de una gran *K” roja con Ia palabra “mart” escrita en Tetras cursivas blancas dentro de ella, Posteriormente el Togotipo fue cambiado aftadiendo In palabra “Today's” en posicidn diagonal dentro de la “K". + Aspecto inerior y exterior modernizado. Los pasills fue- ‘on ampliados y se insal6 una iluminacign mas brillante. Nuevas cajas repistradoras y anaqueles dieron alos alma- ‘cenes un estilo mis moderna y con mis mercancia, La segunda estrategia més importante de cambio realizada por Kmart fue buscar un mayor erecimiento al adquirircadenas e venta al detalle especializadas. En 1984, Kmart compré Builders Square, una eadens de eentros para el mejoramiento ‘del hogar, y Ins tiendas Waldenbooks" 900. Las eompras de Kraatt ‘ontinuaron, con ls adquisiién de Makro Inc. en 1988 y PACE Membership Warehouse, In., en 1989. Ambus compafias ope- aban clubes mayoristes de membresia los cuales vendian ali- ‘mentos frescos y congelados, ropa bienes duraderos a precios bajos. La terceraestrategia de cambio emprendida por Kmart fue inaugurartiendas Super Kmart en 1991. Estos supercentros, con ‘un tamafia de 150 000 pies cuadrados, producirfan ganancias de entre 40 y 50 millones de délaresen ventas anuales, comparadas con las tipicastiendas Kmart con 100 000 pies euadrados y 20 millones de délares en ventas anvales. Los Super Kmarts per- ‘manecen abiertos las 24 horas del dia ‘A pesar del compromiso de crecimiento de Kmart, Wal- ‘Mart sobrepasé a éste como el detllisia de descuento mis gran- de en Estados Unidos en 1990. Independientemente de eso, las tres estrategias de Kmart prodyjeron resultados promisori. Por ejemplo, como grupo, las enormes (mis de 110000 pies evadra- dos) y renovadas tiendas Kmart reporteron un aumento de 17% ‘enlas ventas y 12% mis consumidores que los pequefios Kmarts {que no han sido cambiados. A principios de 1993, Kmart ‘Corporation operé més de 4 400 tiendas detallsts, Cerca de la rmitad fueron Kmartstradicionales, y el resto fueron diferentes formatos, principalmente diferentes clases de tiendas de linea limitada an La caida ‘Al enfrentarse con la eresientee intense competencis, partic Tarmente de Wal-Mart, las tres estrategias de Kmart pronia co- ‘menzaron a fallar, Parte del motivo del declive de Kmart Fela diferencia de las estrategia de marketing entre las dos cadenas de descuento.Por ejemplo, Wal-Mart invirtié en centr de dis- ‘wibuelén cerea de donde se encontraban ubicadas sus tiendas Estas acciones no sélo mejoraron la satisfacci6n del cliente, sino {que también ayudaron a la compatia para disminuir sus eostos en 15.8% de las ventas, el rango mas bajo de Ia industria. Ade- ‘mis, en contraste con Kmart, Wal-Mart comprometié uns tee- ‘menda eantidad de recursos al desarollar un arplio sistema ‘computarizado para enlazar las cajas registradoras 2 las oficinas ccentrales, Este sistema, superior al de Kmart, permitié al gran dotalist reaprovisionar répidamente los articulos en las tien- das, ‘Mientras tanto, Kmart se enfoc6 en el mejoramiento de su imagen y ena diversificacién, A pesar de la fuerte inversidn en un sistema computarizado de inventrio, los clientes de Kmart siempre encontraban los estantes vacios © con precios incorrec- tos a lege a las esas registradoras. (De hecho, el problema de tener precios incorrects le lev6 a juicio en 1994, en el cual cl ficeal de Riverside County ale que los 72 Kmarts en California cestaban edbrando de mis alos clientes.) Adems, Kmart carecia de control de los costos, lo cual tavo como resultado un rango de costo de ventas de 22.2%, La expansion enel comercio detallista de especilidades también signifieé altos eostos de operacién. Las cadenas cxpecializadss de Kmart contribuyeron con 30% de Jas ventas, pero s4lo con 15% de las ganancias de operacién en 1992, Ademés, la inversinrequerida para obir ls Super Kmarts {y expander las cadenas especializadas disminuyeron los esfucr- 208 por renovar los tradicionales Kmart. Busqueda del rebote En 1993, fue visible para la administracién de Kmart que las estategias implantadas a finales de los ochenta no estaban fun cionando, Asi, en un-periodo de 13 meses comenzando desde noviembre de 1993, Kmart vendi sus almacenes PACE a Wal- Mart, anunetd el cierre gradual de sus 800 almacenes Kmart, y ‘puso en dispasicia sus cadznas de especialidades OfTice Max y Sports Authority. Después, en marzo de 1995, Joseph Antoni fue despedido, Lo reemplazé Floyd Hall, ex divector dela cade na rival Target. El nuevo equipo administrativo de Kmart enfienté proble- ‘mas eriticos, incluyendo: + Clientes insatisfechos que preferan a Wal-Mart y Target en lugar de Kmart respecto al servicio, calidad y valor. Ade- ‘mas 49% de los consumidoresentrevistados indiearon que ‘cuando se diigian hacia Wal-Mart pasaban de argo por un Kmart. ¥ aparentemente siempre lo hacian, debido a que tun cliente comin de Wal-Mart realiza en promedio 32 visi- tas al aoa ests aimacenes, comparado con las 15 visitans ‘Krmart de un cliente de esta tienda. 472 ‘+ Menorafluencia del relativo mercado meta en comparacién con los clientes de Wal-Mart, Los clientes promedio de Kmart son mayores de 55 aos, no tienen nifas en casa y ‘Banan menos de 20 mil délares al aio. Los clientes com nes de Wal-Mart son menores de 44 aflos, tienen nifios y ‘garan menos de 40 mil dares. De scuerdo con un analista de la industia, para que Kmart sea competitivo nuevarnen= te, debe atraer familias enteras a sus almacenes y conven= cetlos de gastar mis dinero de lo planeado. + Unaimezela de products lena de numerosos aticulos que, para empeorarlas cosas siempre hatenido que ser rebajada

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