2.

Projektni menadžment – općenito par rečenica o projektnom menadžmentu

S pojavom i razvojem tehnologije današnjica korača u „projektno društvo“, točnije, stvaraju se

različite organizacije koje vlastiti temelj, vlastite procese i osobnu izvedbu temelje upravo na
projektima. izvor 1

izvor 1: 12 Buble.M.,(2000): Management, Ekonomski fakultet Split, Split.,str. 733.

Upravljanje projektima – projektni menadžment je način upravljanja materijalnim i ljudskim

resursima primjenom određenih metoda poradi postizanja zadanih ciljeva (rokovi, trošak te
kvaliteta). izvor 2 Također se može definirati kao primjena znanja, vještina, alata i metoda u
projektnim aktivnostima s ciljem da se zadovolje stakeholderi i njihove potrebe i očekivanja od
projekta. izvor 3.

izvor 2: Omazić, M.,A., Baljkas, S.,(2005):Projektni Menadžment, Zagreb, op.cit., str. 112.

izvor 3: Bobera, D., (2008): “Projektni menadžment”,Ekonomski fakultet, Subotica, str. 50.

2.1. Projekt – pojam

Riječ projekt dolazi od latinske riječi projectum i njezine izvedenice projicere koja znači ‘baciti nešto
unaprijed’ (Newton, 2009). U osnovi, projekt upućuje na nešto što je unaprijed stvoreno ili
zamišljeno, a onda u prostornome ili vremenskome smislu upućeno unaprijed. izvor 4
izvor 4 : https://bib.irb.hr/datoteka/712980.2014_zbornik_radova.pdf
97.stranica (pronaći kako se citira zbornik radova)

Projekt kao pojam, podrazumijeva realizaciju nekog novog poduhvata u uvjetima rizika i

neizvjesnosti, konkurencije za potrebnim resursima, u određenom vremenskom periodu,

sa definiranom cijenom koštanja i zahtijevanom kvalitetom.

Projekt u osnovi se može predstavi kao način rada, organiziranja ili upravljanja

radnim aktivnostima. Također, pojam projekta se često vezuje za način koordinacije

i upravljanja poslom. Ono što ga razlikuje od drugih načina upravljanja jeste njegova

usmjerenost na određeni rezultat. Kada se određeni rezultat dostigne, projekt više nije

potreban i on se gasi. Nasuprot ovome, ako uzmemo upravljanje proizvodnjom ili nekom

drugom funkcijom u poduzeću, uvidjet ćemo da su aktivnosti koje se vezuju za njih

neprekidne, ponavljajuće i da nemaju jedinstvenu točku završetka. One uključuju procese

rada koji se obično ponavljaju, proizvodeći konstantno iste rezultate. Svrha operacija

jeste da omoguće normalno funkcioniranje organizacije, dok svrhu projekta predstavlja

ostvarenje postavljenih projektnih ciljeva. Stoga, operacije su neprekidne i ponavljajuće,

a projekti jedinstveni i privremeni.

Projekt počinje i završava se u točno određeno vrijeme, odnosno kada se ispune postavljeni
ciljevi i dostigne određeni rezultat. Ovaj rezultat je definiran prije samog početka

projekta i određen u smislu mjerljivih vrijednosti. Uglavnom ga prate ograničeni resursi,

najčešće vremenski, materijalni i ljudski. Iako većina projekata ima dosta zajedničkih

osobina, svaki je projekt jedinstven, sa svojim određenim skupom aktivnosti. Autor Juran

predstavlja projekt kao problem čije je rješenje unaprijed isplanirano. Iz ovoga slijedi da

svaki projekt nastaje kako bi se riješio određeni problem s kojim se poduzeće suočava.

Posebnu pažnju treba obratiti na riječ problem, s obzirom da se ona najčešće vezuje za

Uvod u upravljanje projektom 11

negativno značenje. U tom smislu treba istaći da se projekti odnose na rešavanje kako pozitivnih,

tako i negativnih problema. Na primer, projekat razvoja novog proizvoda predstavlja

rešenje pozitivnog, dok projekat čišćenja životne sredine negativnog problema.

fali izvor , neka je knjiga u pdfu:....

2.1.1 Definiranje projekta

Project Management Institute (PMI) definiše projekat kao "privremeni poduhvat koji ima
obavezu da stvori jedinstven proizvod, uslugu ili rezultat.“1
Prema navedenom, može se reći da „projekat predstavlja poduhvat koji se odvija u
budućnosti sa odgovarajućim rizikom i neizvjesnošću i ima sve elemente poslovnog
procesa.“
Stručnjak za kvalitet J. M. Juran projekat definiše kao problem koji zahtijeva rješenje.
Ova definicija nas navodi na zaključak da projekti imaju za cilj rješavanje problema. Problem
se odnosi na jaz između onoga gdje ste i onoga gdje želite da budete. Ključ problema je da ne
postoji prepreka koja sprečava zatvaranje jaza (lako postizanje cilja). Rješavanje problema se
sastoji u pronalaženju načina za prevazilaženje ili izbjegavanje prepreka. Dok je problem jaz
između onoga gdje ste i onoga gdje želite da budete, prepreka je ta koja sprečava da se na lak
način premosti jaz. Pri tome je potrebno odgovoriti na sljedeća pitanja:

 Šta je željeni cilj, stanje ili ishod?

 Šta sprečava ili otežava postizanje cilja?

 Kako se može znati kada je postignut željeni rezultat?

izvor: rajko macura ... projektni menadžment. strancia

1
A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK(R) Guide 200 Project Management
Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Sqare, PA 19073-3299 USA
2.1.2. Karakteristike projekta

Opšte posmatrano, projekat ima sljedeće ključne karakteristike:

(1) Privremenost
(2) Jedinstvenost
(3) Međuzavisnost
(4) Višestruki resursi
(5) Progresivna razrada

(1) Privremenost

Projekti su privremenog karaktera. Privremenost znači da svaki projekat ima definitivan

početak i definitivan kraj. Kraj je postignut kada su projektni ciljevi ostvareni, ili kada postaje
jasno da ciljevi projekta nisu ili ne mogu biti ispunjeni, ili potreba za projektom više ne
postoji i projekat je ukinut. Privremenost ne znači kratko trajanje. Mnogi projekti traju i po
nekoliko godina. U svakom slučaju, trajanje projekta je ograničeno.

(2) Jedinstvenost

Projekti su jedinstveni (u smislu proizvoda ili usluge, ali i projektnog procesa). Projekat
je jedinstven po tome što podrazumijeva da se radi nešto što nije urađeno ranije. Proizvod,
usluga ili rezultat mogu biti jedinstveni čak i ako je kategorija kojoj pripadaju velika. Na
primjer: urađeno je na hiljade poslovnih zgrada, ali svaka od njih je jedinstven objekat -
drugačije je dizajnirana, ugrađeni su različiti materijali, različite lokacije, različiti načini
gradnje i sl. Čak i prisustvo ponavljajućih elemenata ne mijenja temeljnu jedinstvenost
projektne aktivnosti. Tako na primjer, visokogradnja obično podrazumijeva više spratova,
koji su međusobno skoro jednaki. Iako se zgradom upravlja kao sa projektom, ona se sastoji
od više elemenata i sa svakim od njih može da se upravlja na drugi način.

(3) Međuzavisnost

Projekti se sastoje od međuzavisnih aktivnosti, koje imaju svoj početak i kraj. Aktivnosti
su povezani u jedan od tri moguća načina:
1) U nekim situacijama, jedna aktivnost mora biti završena prije nego što počne
druga. Generalno, ovi odnosi su obavezni i veoma rijetko se krše, ili ako se to i
uradi jednostavno nema smisla.
2) U drugim slučajevima, međuzavisnost između aktivnosti je manje vidljiva.
Odnosi međuzavisnosti između aktivnosti više su diskrecioni i zasnivaju se na
preferencijama ljudi u razvoju plana.
3) U trećem slučaju, neke aktivnosti su zavisne od nekog spoljašnjeg događaja, kao
na primjer, od prijema materijala od prodavca.

U svakom od tri slučaja, obaveznih, diskrecionih ili spoljašnjih, aktivnosti imaju odnos
zavisnosti jedne na druge.

(4) Višestruki resursi

 Projekti uključuju višestruke resurse, kako ljudske, tako i materijalne, koji zahtijevaju
blisku koordinaciju. Generalno, postoji niz resursa, od kojih su svaki po nečemu jedinstveni,
prema svojim jedinstvenim tehnikama, vještinama i osobinama. Fokusiranje na ljudske
resurse dovodi do imanentnih karakteristika projekata: do konflikata. Do sukoba dolazi zbog
prisustva različitih koncepata i pristupa. Menadžer projekta često mora da revidira planove i
omogući timu da sprovede hitno poboljšanja programa, ili da to uradi u mnogo kraćem
vremenskom roku i uz smanjenja budžeta. On je često u situaciji da mora da prebaci svoju
pažnju sa budžeta na vrijeme, a zatim na kvalitet. Sve navedeno može da izazove konflikte
među osobljem. Takođe, kada su u pitanju resursi, postoji konflikti vezano za količine,
vremena i specifične zadatke. Dakle, menadžer projekta mora da bude vješt u upravljanju
svim navedenim sukobima.

(5) Progesivna razrada

Progresivna razrada predstavlja karakteristiku projekata koja se integriše u koncepte

privremenosti i jedinstvenosti. Kako je proizvod svakog projekta jedinstven, karakteristike
po kojima se razlikuju proizvodi ili usluge moraju se postepeno razrađivati. Progresivnost
znači "postupanje u koracima; nastavljati kontinuirano uvećavanje ", dok razrađen znači
"raditi detaljno i pažljivo; dobro razvijeno". Ove karakteristične osobine šire se definišu ranije
u projektu, i postaju jasnije i detaljnije kako projektni tim bude razvijao proizvod.
Progresivno razrada karakteristika proizvoda mora biti pažljivo usklađena sa
odgovarajućom definicijom obima projekta, posebno ako se projekat izvodi na osnovu
ugovora. izvor : rajko
2.2. Projekt kao transformacijski proces

„Na projekt treba gledati kao na konverziju ili transformaciju nekog oblika
inputa u neki oblik outputa s krajnjim ciljem pridjeljivanja dodatne vrijednosti
rezultatu. Sustav, a time i projekt, definiramo kao međusobno ovisne komponente
koje uzimaju inpute i svrsishodno ih pretvaraju u outpute.“15 izvor je Omazic Omazić, M. A.,
Baljkas, S. (2005.): „Projektni menadžment“, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb,
str. 38

slika
 slika. projekt kao transformacijski proces

izvor: Izvor: Omazić, M. A., Baljkas, S. (2005.): „Projektni menadžment“,

Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb, str. 40
spremljene slike u mapu za tekst iz knjige omazic poslati na mobitel, skenirati tekst
2.1.4. Projekt kao transformacijski proces U ovom se radu zauzimamo za sustavni
pristup projektu, odnosno na projekt treba gledati kao na konverziju ili transformaciju nekog
oblika inputa u neki oblik outputa s krajnjim ciljem pridjeljivanja dodatne vrijednosti rezultatu.
Sustav, a time i projekt, definiramo kao međusobno ovisne komponente koje uzimaju inpute i
svrsishodno ih pretvaraju u outpute. Riječ "svrsishodan" iz prethodne rečenice odnosi se
prvenstveno na stratešku komponentu, samim time na ljude jer strojevi po svojoj biti ne mogu
biti svrsishodni na taj način. Kako bismo pojasnili sustavni pristup projektima kao
transformacijski proces, na slici 2.3. prikazali smo odnos svih čimbenika koji utječu na tu
transformaciju. Slika
prikazuje inpute kao neki oblik żelje ili potrebe koja se zadovoljava projektom kao
transformacijskim procesom. Pri tome se projekt odvija unutar određenog niza ograničenja,
odnosno elemenata koji obično dolaze izvan projekta i koji omogućuju procjenjivanje ili
limitiranje, a njih zovemo vanjskim čimbenicima okoline. Mehanizmi su resursi koji omoguću-
ju transformacijski proces. Način na koji su elementi transformacijskog procesa słoženi
definira strukturu projekta. Input. Za bilo koji oblik kompleksnosti projekta morao bi postojati
dokument u kojemu se nalazi izjava o nekakvoj żelji ili potrebi koja se projektom hoće
realizirati. Postojat će eksplicitno izrečene sržne potrebe i one koje će se razviti putem
životnog ciklusa projekta, promjene želja klijenta ili njegove percepcije tržišne situacije.
Izazovno bi bilo razmišljati o tome koliko bi projektni zadatak bio jednostavan kad bi kupac
znao točno što želi, no realnost je često bitno drugačija tako da će uvijek postojati određena
razina interpretacije od strane projektnog tima. Tamo gdje je kreativnost nužnost, kupac će
ponuditi samo smjernice, i to najčešće u obliku onoga što ne želi. Ograničenja. Želje/potrebe
klijenta sadržavat će određena ograničenja u obliku u kojemu projekt djeluje: • financija -
veličina i vrijeme puštanja kapitalnih sredstava u protok za projekt i prihodi odnosno
beneficije koje projekt mora generirati prava - možda na prvi pogled i neće biti očita ali će
svaki projekt na ovaj ili onaj način biti ograničen pravnom regulativom; na primjer, zgrada se
ne može podignuti bez građevinske dozvole * morala i erike - potreba za etičkim
ponašanjem, kao i potreba da se šalju takvi signali postaje sve snažnija; tako je 1994. godine
poduzeće Mintel putem istraživanja tržišta pokazalo kako kupci u Velikoj Britaniji posta- ju
zainteresirani za etička pitanja kompanije od koje kupuju gotovo jednako kao i za ekološka *
ekologije - zaokret u zakonodavstvu koji je inicirala Europska unija promijenio je ulogu
ekologije s margi- nalnog na ključno pitanje na koje mora odgovoriti menadžment
organizacije • sociologije - projekt često ima utjecaj na okruženje i upravo putem projekata
poduzeća grade vlastitu sliku u javnosti; danas se sve više piše o društvenoj odgovornosti pa
čak i o filantropiji poduzeća • policike - proces razvoja projekta i primjena adekvatne političke
taktike znači uporabu politike na najučinkovi- tiji mogući način, odnosno kao bazu za
pregovaranje s drugim interesno-utjecajnim stranama na projektu • kulture - koja se zasniva
na vrijednostima, vjerovanjima, tradiciji organizacije i ponašanju njezinih članova * log ke -
potreba da se određene aktivnosti obave prije nego projekt započne i da životni ciklus
projekta ima jasan slijed * vremena - najveće ograničenje gotovo svakog projekta * kvalivere
- standardi unutar kojih se oboje, proizvod (output procesa) i sam projekt moraju uklopiti i po
kojima će biti mjerena njihova uspješnost * indirekah ujecaja - gotovo je nemoguće da se bilo
koji oblik promjene dogodi izolirano. Uvijek će posto- jati popratni utjecaj koji će projektni tim
morati uzeti u obzir.
Outputi. Na slici 2.3. output je opisan kao zadovoljenje željalpotrebalideja. To je
poprilično širok opis projek- tnih rezultata koji uključuje lepezu raznih outputa, od zgrada
(rezultat konstrukcijskih projekata), preko novih infor- macijskih sustava (rezultat
informacijskih projekata), do poboljšanja ljudskih potencijala (rezultat gotovo svih projeka-
ta). Projektni outputi mogu biti u vidljivom ili nevidljivom, jasnom ili nejasnom, jednostavnom
ili kompleksnom obliku, proizvoda ilili usluge. Mehanizmi. Sredstva ili mehanizmi kojima se
došlo do outputa čine organizacijsku ukupnost: -ljudi oni koji su direktno ili indirektno
uključeni u projekt znanja i ekspertiza - koje sa sobom donose sudionici u projektu, odnosno
baze znanja stečene na prethod- nim projektima • kapitala - novac i novčani derivati koji su
na raspolaganju • alata i tehnika - metode kojima se organizira potencijałni posao s
dostupnim resursima tehnologije - dostupna fizička sredstva koja će izvesti dio ili cijeli proces
konverzije organizacije - koja se sastoji od linija autoriteta, odgovornosti i mogućnosti
participiranja u odłučivanju. Ovakav, sustavni pristup omogućuje sagledavanje projekta u
svoj njegovoj kompleksnosti koju diktiraju čim- benici unutrašnje i vanjske okoline unutar koje
se projekt provodi.
Pročitati dobro text, izbaciti suvišno.....
2.3. projektni menadžment definiranje... mozda pokusati naci bolje

Projektni menadžment označuje primijenjeno znanje, vještine, alate i tehnike na projektnim

aktivnostima kako bi se dostigli ciljevi i zahtjevi postavljeni pred projekt od strane interesno-
utjecajnih skupina. Srž projektnog menadžmenta obuhvaća planiranje, organiziranje, praćenje
i kontrolu svih aspekata projekta te motiviranje svih uključenih ljudi za postizanje projektnih
ciljeva na siguran način, unutar planiranog budžeta, vremena i drugih zadanih parametara
izvedbe. Kako je mnogo toga na projektima nepoznato, počevši od zadataka koji se trebaju
obaviti do ljudi koji rade na projektu, sukobi su također svakidašnjica projektnog okruženja.
Uspješno prevladavanje sukoba srž je uspješnoga projektnog menadžmenta. To ujedno znači i
komuniciranje sudionika u projektu od prošlim i budućim događajima, mogućim reakcijama
na njih i onome što se smije ili ne smije promijeniti. Ono se ostvaruje kroz uporabu procesa
poput iniciranja, planiranja, izvršavanja, kontoliranja i završetka.
IZVOR . Omazić, M., A., Bakljas, S., op. cit., str. 43.
2.3.1 povijest projektnog menadžmenta

Iako je bilo nekih oblika upravljanja projektom od početka civilizacije, upravljanje

projektima u savremenom smislu počelo je u 1950-im. Od tada je pređen dug put do
prepoznavanja i priznanja ove važne profesije, koja će se razvijati i u narednim decenijama.
Tokom četrdesetih godina prošlog vijeka, ulogu projektnih menadžera imali su linijski
rukovodioci, koji su ulogu upravljanja projektom imali ograničeno vrijeme u kom su
izvršavali zadatke dodijeljene njegovoj liniji. Nakon što bi realizovali povjerene zadatke,
linijski rukovodioci bi posao prebacivali drugima a oni bi se oslobađali dalje odgovornosti.
Ovakav pristup je kod krajnjeg korisnika stvarao konfuziju jer nije postojala jedna osoba
kod koje bi se mogao informisati i postaviti važna pitanja. U takvim situacijama, korisnici su
morali tražiti rukovodioca koji je bio zadužen za poslove koji su vezani za njihov zahtjev za
informacijama. Ovakav pristup mogao je funkcionisati kod manjih projekata, dok kod
složenijih, komunikacija je bila otežana. Veoma mali broj organizacija je uspijevalo da razvije
efikasan model upravljanja projektima.
Za više od trideset godina, bilo je veoma malo pokušaja da se prepozna upravljanje
projektima kao osnovne nadležnosti za kompaniju. Postojala su tri razloga za ovaj otpor
upravljanja projektima:
1) Upravljanje projektom je posmatrano kao jednostavno sredstvo za
raspoređivanje radnika.
2) Kako je smatrano da ove alatke za planiranje pripadaju radničkom nivou,
rukovodioci nisu vidjeli razlog da pažljivije upravljaju projektima, i nisu
prepoznavali prave prednosti koje bi ono moglo donijeti.
3) Rukovodioci su se pribojavali da upravljanje projektom, ako se posmatra kao
jezgro kompetentnosti, zahtijeva decentralizaciju vlasti i da bi delegiranje
donošenja odluka projektnim menadžerima umanjilo osnovnu moć i autoritet
rukovodilaca.

Kao disciplina, upravljanje projektima razvilo se iz različitih oblasti primjene,

uključujući građevinu, inženjering, telekomunikacije i odbranu. Godina 1950. označila je
početak moderne ere upravljanja projektima. Prije 1950. projektima je upravljano na ad hoc
bazi koristeći uglavnom Gantt grafikone, ili neformalne tehnike i alate.
Razvojem vojne industrije poslije II svjetskog rata, koja je postajala sve složenija i
povećanjem broja partnerskih organizacija, projekti su postajali sve složeniji. Tradicionalne
metode upravljanja više nisu mogle davati zadovoljavajuće rezultate. Investitori su
zahtijevali da menadžeri projekta imaju kontrolu nad cjelokupnim projektom. Od početka
pedesetih, u američkoj vojnoj industriji, upravljanje projektima se koristilo gotovo u svim
projektima, a na to su obavezivani i partneri i dobavljači.
Upravljanje projektima ima veliki značaj, kako za velike, tako i za male organizacije, jer
su sve one u nekim trenucima uključene u realizaciju novih poduhvata.
Ovi poduhvati mogu biti raznovrsni, kao što su razvoj novog proizvoda ili usluge,
osnivanje nove proizvodne linije u proizvodnji preduzeća, odnosi sa javnošću, promotivne
kampanje, ili program izgradnje velike zgrade.
Značajni elementi upravljanja projektima razvijeni su tokom šezdesetih i sedamdesetih
godina prošlog vijeka. Tokom osamdesetih i devedesetih godina, na razvoj ove discipline,
uticale su nove informacione tehnologije i softveri za upravljanje poslovima.
Prve primjene upravljanja projektima vezuju se za nerepetitivne grane industrije, kao što
su građevinarstvo, vazduhoplovstvo, brodogradnja i sl. Danas se ono koristi i u drugim
proizvodnim i uslužnim granama u kojima dominiraju složene, međuzavisne i neizvjesne
situacije.
Dok su osamdesete godine prošlog vijeka bile u znaku kvaliteta, devedesete u znaku
globalizacije, dvije hiljadite su u znaku brzih promjena.
 Ulaskom u 21. vijek, shvatanje oblasti upravljanja projektom se promijenilo. 2 Pored
potrebe za implementacijom procesa formalnog vođenja projekata, sve više počinju da se
primjenjuju rješenja specifična za pojedino okruženje u kojem se projekt odvija. Iako se oblast
upravljanja projektom razvila iz tehničkih disciplina, vremenom je ona postala
interdisciplinarna. Preduzeća svoju namjeru da ostvare promjene, realizuju posredstvom
projekata. Za uspješnu realizaciju projekta, pored užeg područja upravljanja projektima, u
obzir treba uzeti organizacionu strukturu, okruženje u kojem se projekat implementira,
potrebna znanja, standard i pravni okvir, kao i opšte znanje iz oblasti ljudskih resursa sa
akcentom na međuljudske odnose.
Koncept upravljanja projektom podrazumijeva utvrđivanje i primjenu adekvatne
organizacione strukture. Pri tome, formiraju se posebni multidisciplinarni timovi koji
posjeduju adekvatna znanja, sposobnosti i vještine. U procesu upravljanja projektima koriste
se metode koje će omogućiti uspješno rješavanje predviđenih zadataka. Za upravljanje
realizacijom projekta potrebno je formirati novu organizaciju, koja će se razlikovati od one
koja je prihvaćena za upravljanje određenim poslovnim sistemom.

IZVOR : RAJKO STRANICA 29-31.STR

2.4. 7-S projektnog menadžmenta

7-S kao okvir menadžmenta prvi put je promoviralo američko konzultantsko

poduzeće McKinsey and Co. Njihov originalni 7-S sustav prilagođen projektnom
menadžmentu prikazan je u tablici 1. str. 7. Nit koja povezuje sve elemente modela
7-S je organizacijsko učenje. S porastom važnosti projekta raste i važnost adekvatne
organizacijske strukture koje se nužno kontinuirano prilagođavaju kako bi bile
inovativnije i fleksibilnije na tržištu. Sve aktivnosti moraju biti usmjerene na ostvarenje
krajnjeg cilja, stoga je vitalno prepoznati ključne zadatke. U konačnici, uz pravilno
definiranu strategiju ljudski resursi su odgovorni za uspjeh projekta. Njihove vještine,
stil i svjesnost o nužnosti promjena trebale bi postati sastavni dio organizacijske
kulture i vrijednosti tvrtke. „Nužno je poboljšati upravljanje informacijama koje
projektni menadžeri šalju vlastitoj okolini i ona njima. Trend u modernim
organizacijama da unutar kompleksnijih projekata po pravilu postoji posebna osoba
koja je odgovorna za komunikaciju s javnošću i drugim interesno – utjecajnim
skupinama, govori dovoljno.“7
IZVORI: 5 Omazić, M. A., Baljkas, S. (2005.): „Projektni menadžment“, Sinergija nakladništvo d.o.o.,
Zagreb,
str. 70
6 Srića, V. (2003.): „Inventivni menadžer u 100 lekcija – kako postati i ostati pobjednik“, Tiskara Znanje
d.d., Zagreb, str. 221
7 Ibid.

2
H. Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth
Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc, 2003.
IZVOR: Izvor: Omazić, M. A., Baljkas, S. (2005.): „Projektni menadžment“,
Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb, str. 50

Uspješan projekt je onaj u kojem se uspješno ovlada sa svih sedam

komponenti s ciljem ostvarenja željenog cilja. Primjerice kada projekt počne kasniti
prirodna reakcija voditelja je da zaposli više ljudi i da se više radi na projektu kako bi
se osiguralo da se sve završi na vrijeme. Takav modus vrlo vjerojatno neće ispraviti
probleme koji su uzrokovali kašnjenje, stoga voditelj mora potražiti uzroke problema i
naći rješenje za njihovo otklanjanje analizom komponenti projekta. Projektni
menadžer ne smije nikad izgubiti iz vida svrhu projekta. Postoje voditelji koji imaju
znanje, ali isto nije dovoljno da bi se postalo uspješnim projektnim menadžerom, niti
da bi se motiviralo ostale sudionike na timski rad. Istraživanje i praksa su pokazali da
u svakom poslu, pa tako i u vođenju projekata, uspjeh se temelji na ravnoteži tri bitne
komponente (prema V. Srića), a to su znanje, vještine i talenti. Ne postoji idealna
kombinacija navedenih osobina nekog pojedinca, a za to su dokaz najbolji svjetski
lideri koji se između sebe značajno razlikuju, a ipak je svatko od njih baš zbog svojih
različitosti u kombinacijama navedena tri elementa uspješan u svom stilu vođenja i
upravljanju projektima i tvrtkama.
OMAZIC 50 STRANICA. –UZETI I SLIKU

2.5. TIMOVI U PROJEKTNOM MENADŽMENTU ( PREUZELA IZ DIPLOMSKOG RADA .STR. 3 LINK:

https://repozitorij.unipu.hr/islandora/object/unipu%3A340/datastream/PDF/view

Temelj svakog uspješnog projekta je dobar projektni zadatak u kojem su jasno definirani ciljevi koji se
ţele postići i okviri u kojima se projekt mora odvijati. Naruĉitelj i korisnik rezultata projekta moraju
biti suglasni i zadovoljni projektnim rezultatom, ali ga nuţno ne moraju sami napraviti. Za to su
odgovorni profesionalni konzultanti specijalizirani za podruĉje na koje se projekt odnosi. Njihov je
zadatak razgovarati s naruĉiteljem projekta sve dok ne shvate toĉno što korisniku treba te zatim to
pretvoriti u dobar projektni zadatak koji će biti podloga za daljnje izvoĊenje projekta. U svrhu
izvršenja nekog projekta organiziraju se projektni timovi koji predstavljaju grupu struĉnih ljudi koja
zajedniĉki radi na ostvarenju nekog cilja. Ĉine ga projektni menadţer (voditelj projekta) te ostali
ĉlanovi. Definicija Instituta za upravljanje projektima kaţe da projektni tim ĉine svi ĉlanovi projektnog
tima, ukljuĉujući tim za upravljanje projektom, a u neke je projekte ukljuĉen i projektni sponzor
(prema: Vodič kroz PMBOK, 2011: 215). Kako bi projektni menadţer uspješno vodio projekt, vaţno je
zapoĉeti s jasnom i preciznom vizijom o tome kako će se projekt razvijati, kada će biti završen i kako
tim voditi ka cilju. Projektni timovi ne nastaju prirodnim putem i povezivanjem, već je to privremena,
formalno povezana skupina okupljena u odreĊenim uvjetima, na odreĊeno vrijeme i s odreĊenom
svrhom. Ako ţele isporuĉiti uspješan izlazni projektni rezultat, tim mora zajedniĉki usmjeriti sva svoja
znanja i vještine, što je, ako svi ne dišu kao jedan, vrlo teško postići. MeĊusobno povezivanje ĉlanova
tima ĉesto se stavlja u drugi plan jer su u prvom planu uvijek rokovi, budţet i posao koji treba obaviti.
Projektni menadţer mora prenijeti ideju vaţnosti kohezije tima na svakog pojedinog ĉlana. Svaki je
ĉlan tima jedinka za sebe, sa svojim jedinstvenim naĉinom osobnog funkcioniranja i suţivota s
drugima, a sve te karakteristike trebaju koegzistirati jer se na taj naĉin stvaraju suradnja, povjerenje,
motivacija i kreativnost kao glavne prednosti timskog rada. (Ţivković, 2012:90)

2.5.1. Karakteristike i uloga uĉinkovitog projektnog tima

Japanska poslovica kaţe: "Nitko od nas nije tako pametan kao svi mi", ĉime se ţeli naglasiti vrijednost
i potreba timskog rada kojim se mogu postići bolji rezultati nego kad isti pojedinci rade bez dogovora
i koordinacije. Za uspjeh svake organizacije kljuĉan je ljudski ĉimbenik, a najvaţniju ulogu ima
projektni menadţer. Dobar projektni menadţer trebao bi detaljno objasniti svoja oĉekivanja te
pronaći naĉin kako motivirati ĉlanove projektnog tima da daju sve od sebe. Zato on ulaţe napore
prilikom izgradnje uĉinkovitog projektnog tima, a pri tome mora unaprijed znati odgovor na sljedeća
pitanja (Omazić, Baljkas, 2005:123):  Svrha. Da li ĉlanovi tima shvaćaju zašto su baš oni dio tima?
Znaju li kako će tim pomoći organizaciji u ostvarenju ciljeva? Znaju li kolika je vaţnost tima za
organizaciju? Uklapa li se tim u organizacijske norme i vrijednosti?  Cilj. Da li je tim preuzeo
odgovornost i stekao preduvjete za ostvarenje cilja? Da li je tim definirao svoje ciljeve, vremenske
granice i odredio kako će mjeriti svoj uspjeh? Podrţava li vodstvo odluke tima i stoji li iza njih? 
Jasna oĉekivanja. Da li je vodstvo jasno obznanilo svoja oĉekivanja od tima i oĉekivane rezultate?
Shvaćaju li ĉlanovi tima zbog ĉega je tim stvoren? Osigurava li organizacija dovoljno ljudi, vremena i
novca za tim? Poklanja li vodstvo timu dovoljnu paţnju tijekom cijeloga ţivotnog ciklusa projekta? 
Predanost. Ţele li ĉlanovi biti dio tima? Shvaćaju li vaţnost svog zadatka? Jesu li predani ostvarenju
oĉekivanih rezultata? Kako ciljevi projekta utjeĉu na ciljeve pojedinih ĉlanova i jesu li
komplementarni? Ţele li prihvatiti izazov? Shvaćaju li kako kroz rad na projektu usavršavaju svoje
vještine?  Mogućnosti. Osjeća li tim kako ima prave ljude? Osjeća li tim kako ukljuĉeni ljudi imaju
odgovarajuće znanje, vještine i kapacitete? Ima li tim odgovarajuću pomoć? Ima li tim sve resurse za
uspješno obavljanje projektnog zadatka?  Kreativnost. Ţeli li organizacija doista neke promjene?
Cijeni li kreativno razmišljanje i nove ideje? NagraĊuje li razuman rizik i poboljšanja? Osigurava li
potrebne materijale?  Suradnja. Shvaća li tim što je timski rad i kako se razvija? Rade li ĉlanovi tima
efikasno zajedno? Shvaćaju li svi svoje i tuĊe uloge i odgovornosti? Da li je tim 5 postavio norme i
pravila u sluĉaju sukoba i drugih problema? Koristi li se tim odgovarajućom strategijom? 
Komunikacija. Jesu li ĉlanovi svjesni svojih prioriteta? Osigurava li organizacija potrebne informacije
timu redovito i na vrijeme? Komuniciraju li ĉlanovi meĊusobno jasno i iskreno? Koliko ĉesto ĉlanovi
tima komuniciraju?  Posljedice. Osjećaju li se ĉlanovi tima odgovorno za dostignuća tima? Postoje li
nagrade i priznanja za uspjeh? Rješavaju li ĉlanovi probleme zajedno? Vidi li tim svoj udio u uspjehu
organizacije?  Koordinacija. Postoji li zajedniĉko vodstvo koje koordinira timove? Jesu li prioriteti
planirani po odjelima? Rade li timovi zajedno efikasno? Nastoji li organizacija modernizirati
tradicionalna razmišljanja?  Kontrola. Ima li tim dovoljno slobode i moći na putu do ostvarenja cilja?
Razumiju li ĉlanovi tima svoja ograniĉenja? Koliko ima zadovoljavajućih rješenja problema? Da li je
organizacija odredila naĉin kontrole? Tko je odgovoran? Odgovor na pitanje što poslovne timove ĉini
uspješnima i kreativnima pokušao je objasniti V. Srića (Omazić, Baljkas, 2005: 130):  Uspješan tim
ima potpunu slobodu, samostalnost i autoritet iz ĉega proizlazi njegova odgovornost za rezultate
vlastitih odluka. Za razliku od diktatorske hijerarhije, u kojoj je uspjeh, i u nekim situacijama
promašaj, problem voĊe, ĉlanovi dobrog tima sami su zasluţni pa i odgovorni za efekte svojih
aktivnosti.  Uspješnost tima ovisi i o slobodnom protoku informacija. Za razliku od autoritativne i
autokratske sredine ĉiji voĊe blokiraju informacije i stvaraju vlastite monopole na znanje, ĉlanovi
modernog tima jedan drugog dobrovoljno obogaćuju svojim spoznajama, stvarajući inventivnu i
inovativnu atmosferu u kojoj je lagano riješiti i najteţe probleme.  Uspješan tim ostvaruje i stvarni
sinergijski efekt. Umjesto da rasipaju snagu na suparništvo, svaĊe i neproduktivan rad, ĉlanovi tima
svoju energiju usmjeruju na zajedniĉki cilj koji moraju ostvariti. Neuspješne timove vode diktatori
kojima je cilj vlastita korist, dok uspješne timove vode mentori i motivatori ĉiji se interes poklapa s
onima iz tima. 6  U radu uspješnih timova cilj ne opravdava sredstvo. Za kreativan tim podjednako
je vaţno obaviti posao, kao i uĉiniti to u skladu s općeprihvaćenim vrijednostima, normama i
pravilima. VoĊa tima koji traţi samo rezultate, ne mareći na koji naĉin će se oni ostvariti, neće dugo
zadrţati na okupu kreativan u inovativan tim.  Uspješni timovi donose odluke i razrješavaju sukobe s
konsenzusom, a ne nametanjem volje većine ili nadglasavanjem. Na taj se naĉin ĉlanovi tima neće
osjećati podĉinjenima, iskorištenima i/ili zanemarenima.  Uspješni timovi dijele dobro i zlo, uspone i
padove, slavu i kaznu. Iako dobar tim istiĉe individualne doprinose zajedniĉkom cilju, u timu se nikad
ne traţi krivac ako nešto poĊe loše. Tako zajedništvo omogućuje stvaranje kreativne atmosfere te
eliminiranje straha od neuspjeha koji bi mogao zakoĉiti individualnu inventivnost i timsku sinergiju.
Uspješan tim je skup kvalitetnih pojedinaca koji se meĊusobno nadopunjuju i funkcioniraju na
uĉinkovitim projektima. Da bi timovi bili uspješni trebali bi imati pet zajedniĉkih vrijednosti (Omazić,
Baljkas, 2005:131) : 1. meĊusobno povjerenje i poštivanje, 2. zajedniĉku viziju budućnosti i sredstva
za njezino ostvarenje, 3. kontinuiranu razmjenu informacija, 4. prepoznatu i jasno definiranu ulogu
projektnog menadţera, 5. jasno razraĊenu proceduru donošenja odluka. Karakteristike najboljih
projektnih timova jesu: (Horine, 2005:256) Jasnoća – najbolji projektni timovi znaju kamo idu, što
rade i zbog ĉega. Razumiju ciljeve i prioritete projekta, imaju jasno odreĊene uloge i odgovornosti te
shvaćaju radne zadatke pripisane svakom od ĉlanova, kao i naĉin na koji se njihov dio posla uklapa u
ostale dijelove i cjelinu. To je ujedno i najvaţnija karakteristika. Posvećenost – ĉlanovi su posvećeni
uspjehu projekta, iskazuju ustrajnost i odluĉnost u obavljanju povjerenih zadataka. 7 Profesionalnost
– ĉlanovi profesionalno pristupaju svom poslu, preuzimaju na sebe osobnu odgovornost za kakvoću
posla koji im je dodijeljen, za osobne komunikacije i za suradnju sa svim sudionicima u projektu.
Sinergija – sinergijska snaga pomaţe projektnim timovima u postizanju boljih rezultata nego što bi ih
ostvarili pojedinaĉno. Ta sinergija se razvija tijekom vremena, a postiţe se kada je ĉitav tim zdravo
timski orijentiran i kada su jasno definirane uloge i odgovornosti pojedinaca. Povjerenje – najbolji
projektni timovi iskazuju visoku razinu povjerenja kako jedni prema drugima, tako i prema
projektnom menadţeru. To povjerenje stjeĉe se tijekom vremena iskazivanjem u uĉinkovitom
predvoĊenju tima i stvaranjem ugodne suradniĉke okoline uz otvorenu razmjenu zamisli.

2.5.2. Formiranje projektnog tima

Formiranje projektnog tima je proces potvrĊivanja raspoloţivosti ljudskih resursa i okupljanja

neophodnog za završetak projektnih zadataka. (Vodič kroz PMBOK,2011:57) Formiranju tima ne moţe
se pristupiti ad hoc, nego je najprije potrebno unaprijed riješiti probleme kao što su: veliĉina tima,
formalni i neformalni autoritet u timu, naĉin odluĉivanja, projektni ciljevi, sklad i vrste potrebnih
znanja u timu, motivacija, naĉin komunikacije i rješavanje sukoba. Postupak formiranja tima u
kompleksnijim projektima ukljuĉuje (Omazić, Baljkas, 2005:128): 1. odabir projektnog menadţera 2.
projektni menadţer odabire svoje pomoćnike (kljuĉne ĉlanove projektnog tima) 3. projektni
menadţer i pomoćnici zajedno s funkcijskim menadţerom odabiru ĉlanove tima 4. projektni menadţer
dogovara sastanak s vrhovnim menadţerom kako bi predstavio srţni tim 8 5. projektni menadţer
dogovara inicijalni sastanak projekta sa svim interesno – utjecajnim skupinama, odnosno njihovim
predstavnicima. Izbor projektnog menadţera trebao bi obaviti vrhovni menadţment u što ranijoj fazi
projekta. Ako se prilikom formiranja projektnog tima najprije izabere projektni menadţer, a tek onda
ostatak tima, kaţe se da je izabran "odozgo". Drugi naĉin odabira projektnog menadţera je "odozdo",
odnosno da se najprije izabere projektni tim pa tek onda projektni menadţer koji moţe biti dio tima ili
moţe biti izabran izvan tima. Kako god se projektni menadţer izabrao, moraju ga prihvatiti ĉlanovi
projektnog tima, klijent i sponzor. Što se tiĉe odgovornosti za odabir ĉlanova na projektima,
procjenjuje se da će sve više biti usmjerena na projektnog menadţera. U Hrvatskoj je, prema
provedenom istraţivanju, ta odgovornost i dalje podijeljena. Jedna trećina menadţera izvještava da
ĉlanove tima bira Uprava, dok trećina menadţera iz uzorka izjavljuje da ĉlanove bira sam projektni
menadţer. (Koriĉan, 2009.) Da bi se stvorio kompetentan projektni tim, vrlo je vaţno ispravno
provesti plan i selekciju ljudskih resursa za odreĊeni projekt. Kao što je projekt jedinstveni poduhvat,
tako je i većina projektnih timova jedinstvena tj. ta odreĊena grupa ljudi obavlja zajedno projekt po
prvi put. Mnogo ljudi se uopće ne poznaje, nemaju povjerenja jedni u druge i imaju razliĉite
sposobnosti povezane sa zadacima koji se od njih oĉekuju da obave na projektu. Ako ĉlanove
projektnog tima bira sam projektni menadţer, prije samog odabira treba definirati znanja i vještine
koje traţi od ĉlanova, zatim pronaći odgovarajuće ĉlanove, oformiti tim, odrţati inicijalni sastanak,
raspodijeliti zadatke te u konaĉnici zapoĉeti s radom i pratiti i usmjeravati tim kroz faze u projektu.
Ĉlanovi projektnog tima biraju se u skladu s osobinama projektnog menadţera te je prije svega bitno
da posjeduju vještine potrebne za uspješno ostvarivanje projektnih zadataka. Od velikog je znaĉaja da
imaju sposobnost uklopiti se meĊu ostale ĉlanove tima, da su odgovorni, komunikativni, spremni na
suradnju s ostalima, a sve u svrhu postizanja zajedniĉkog cilja. Na poĉetku implementacije projekta
vaţno je organizirati poĉetni (inicijalni) sastanak kako bi ĉlanovi projektnog tima shvatili što se od njih
oĉekuje, odnosno potrebno je razjasniti projektni cilj, razmijeniti vizije o projektu i vidjeti da li je
ĉlanove tima moguće 9 usmjeriti manje ili više u istom smjeru. Jedan od boljih naĉina usmjeravanja
ĉlanova projektnog tima je radom na projektnoj povelji i razvijanju vizije projekta. Na taj se naĉin
ujedno upoznaju svi ĉlanovi tima te se i sam projektni menadţer osobno susretne sa svakim ĉlanom.
Tako svaki ĉlan tima dobije potrebnu paţnju projektnog menadţera, shvati svoju ulogu i odgovornost
te ima priliku podijeliti i riješiti svoje sumnje i nedoumice. Prilikom izbora ĉlanova tima vaţno je imati
na umu da se ljudi u timskom radu ponašaju razliĉito, ali ne samo u skladu sa svojim znanjem,
vještinama i iskustvom, već i sa svojim osobinama i uvjerenjima. Projektni menadţer stoga mora
pomiriti osobnu razliĉitost pojedinih ĉlanova, kako bi u timu mogao osigurati razliĉite timske uloge.
Ĉlanovi tima ne moraju biti posebno zaluĊeni ciljem, ali smisao je da osjete da su dio tima i da će
meĊusobno suraĊivati. Na taj naĉin poĉinje faza formiranja tima, iako još nije postignuto povjerenje
meĊu ĉlanovima i izmeĊu ĉlanova i voĊe. Usmjeravanjem tima ne znaĉi da se projekt kreće prema
cilju, niti je odreĊena brzina kretanja, samo općenit smjer. Brzina će ovisiti koliko se dobro poklapaju
vještine pojedinog ĉlana tima sa potrebama zadatka i hoće li biti ostvarena zajedniĉka suradnja meĊu
ĉlanovima.