‫ﺣﺰﻣﺔ أدوات اﻻﺑﺘﻜﺎر‬

‫أدوات ﻋﻤﻠﻴّﺔ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ودﻋﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻻﺟﺘﺎﻤﻋﻲ‬

 ‫ﺣﺰﻣﺔ‬
‫أدوات اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ودﻋﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫ّ‬ ‫أدوات‬
 ‫تم إعداد النسخة العربية بالتعاون مع مركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬

This Arabic version has been produced in collaboration with the Mohammed Bin Rashid Centre for Government Innovation

Ayush Chauhan + Geke van Dijk + Megha Wadhawan (STBY) + Rikta Krishnaswamy (Quicksand) + Michael Soto (Nesta) + Brenton Caffin + Theo Keane :‫فريق اإلعداد‬

‫مع الكثير من المساهمات المشكورة من األفراد والمؤسسات في جميع أنحاء العالم‬

Sujaya rathi & Jay Asundi Paula Dib Katharine Hibbert Giulio Quaggiotto Ben Reason Aakash Sethi
Center for Study of Science, Trans.forma Dot Dot Dot Property UNDP Europe and the CIS LiveWork Quest Alliance
Technology and Ploicy
Paula Gutierrez Kristine Hovhannisyan Heather Leson Chris Albon & Angela Oduor Aaron Good
Tarun Markose The Hub Bogota Oxfam Armenia Open Knowledge Foundation Ushahidi Innoweave
Teemac
Pukar Malla Lejla Sadiku Jack Graham Chris Vanstone & Adele Liddle Adam Groves
Thea Aldrich World Bank UNDP Kosovo Year Here TACSI One World
Random Hacks of Kindness
Renata Mendes Louise Pulford Jacqueline Simmons Christopher Fabian Adam Pike
Urvashi Aneja SBCSol Social Innovation Exchange Teachers College Columbia Unicef Innovation Young Philanthropy
Center for Global Governance University
and Policy, JSIA Rikin Gandhi Lucy Kimbell Dan Berelowitz Aditya Dev Sood & Ekta Ohri
Digital Green Said Business School Jennie Winhall International Centre for Social Center for Knowledge Societies
Will Norman Participle Franchising
The Young Foundation Roger Swartz Lucy McNab Andreas Karpati
Positive Deviance Initiative Ministry of Stories Joel Adriance Dan Radcliff UNDP Uzbekistan
Yi Wei International Youth Foundation Bill and Melinda Gates Foundation
iDe Cambodia Satbir Singh Maksym Klyuchar Annemarie Naylor
Human Rights Initiative UNDP Ukraine John Owrid Deborah Szebeko Common Futures
IndexB ThinkPublic
Sean Lowrie Marc Stickdorn Anusuya Banerjee
Start Network This is Service Design Thinking Jon Huggett Dianne Denton Jameel Poverty Action Lab
Social Innovation Exchange UNESCO
Sean Miller Matthew McStravick Arun Patre
Nonon HackneyShares Jonathan Wong Faith Gonsalves SELCO Incubation Centre
DFID Music Basti
Sergio Rivas Megha Bhagat Arvind Lodaya
ACDI / VOCA NASSCOM Foundation Karthik Chauhan Faustina Gomez Independent Design Practitioner
Clinton Health Initiative Technology and Action for Rural
Shahina Bahar Nathan Cooke, Marielle Schweikhart, Advancement Ashmeet Kapoor
British Red Cross Simon Dixon, Miranda Lewis &Dennis Kate Chapman ISayOrganic
Onyango Humanitarian Open Street Map Geetanjali Kumar
Subbiah Krishnaswamy Sanergy Development Alternatives Ben Gallagher
& Ravi Kommuri Kate Wareing Nike Foundation
Family Health International 360 Nikita Dagar Oxfam, Programme Policy George Hodge
Digital Green UNDP Armenia

This work is ©Nesta licensed under the Creative Commons Attribution

Non Commercial-ShareAlike 4.0 International Licence.
To view a copy of the licence, visit http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

‫بدعم من‬

POSITIVE
DEVIANCE
I N I T I AT I V E Empowered lives.
Resilient nations.

‫يوجد مرجع رئيسي في وصف كل أداة لتسهيل‬
‫الوقوف على مصدرها وتمكين المستخدم من‬
‫االطالع على إصدارات أخرى مرتبطة بكيفية‬
‫ّ‬
‫تطبيقها‪.‬‬
‫النسخة العربية بالتعاون مع‬ ‫من تصميم‬
‫توضح حزمة األدوات هذه كيفية‬ ‫ّ‬
‫ابتكار األفكار الجديدة‪ ،‬وتبنيها‬
‫وتكييفها بما يسهم في تحقيق‬
‫نتائج أفضل‪.‬‬
‫أن الكثير منها‬
‫ال تأتي هذه األدوات من فراغ‪ ،‬إذ ّ‬ ‫توضح حزمة األدوات هذه كيفية ابتكار األفكار‬
‫ّ‬
‫تم توثيقه واستخدامه على نطاق واسع في‬
‫قد ّ‬ ‫الجديدة‪ ،‬وتبنيها وتكييفها بما يسهم في تحقيق‬
‫قطاعات أخرى‪ .‬تستند هذه الحزمة إلى نجاحات ما‬ ‫نتائج أفضل‪ .‬إنَ ها سهلة االستخدام‪ ،‬وبسيطة‬
‫سبقها من أدوات‪ ،‬وهذه حقيقة نفتخر بها‪.‬‬ ‫التطبيق ومصممة لمساعدة األفراد المنشغلين‬
‫بأعمالهم في مجال التنمية‪ .‬تقوم هذه األداة‬
‫على دراسة مئات األدوات المستخدمة حالياً ‪ ،‬إال‬
‫أننا ندرج هنا األكثر فائدة من بينها بحسب تقييم‬
‫أصحاب المهنة‪.‬‬
‫برعاية كريمة من جهة‬ ‫مبادرة من‬
 ‫أريد أن‬
‫أحصل على آراء اآلخرين‬ ‫أحدد أولوياتي‬
‫ّ‬ ‫أقوم بإعداد خطة واضحة‬ ‫أتطلّ ع إلى المستقبل‬

‫من خالل التَ علم‬ ‫من خالل التعلّ م المباشر من‬ ‫من خالل تقييم عملي‬ ‫كي أدرك ما الذي أحتاجه‬
‫من حياتنا اليومية‬ ‫التجربة والممارسة‬ ‫والتعرف على خياراتي‬
‫ّ‬ ‫لترجمة أفكاري إلى واقع‬
‫االقتداء بذوي الخبرة‬ ‫جولة اكتساب الخبرات‬ ‫الرباعي‬
‫التحليل ُ‬ ‫المخطط االنسيابي لالبتكار‬
‫ّ‬
‫‪11‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪01‬‬

‫من خالل حديث‬ ‫من خالل التركيز على‬ ‫لمعرفة كيفية تطوير األفكار‬ ‫من خالل تحديد‬
‫يكشف عن وجهات نظرهم‬ ‫المسائل الرئيسية‬ ‫مخطط نموذج العمل التجاري‬
‫ّ‬ ‫النتائج واألهداف‬
‫دليل إجراء المقابالت‬ ‫تعريف المشكلة‬ ‫‪04‬‬ ‫التخطيط القائم على األدلة‬
‫‪12‬‬ ‫‪08‬‬ ‫‪02‬‬
‫للعمل مع مجموعات أخرى‬
‫من خالل معرفة ما‬ ‫من خالل تبسيط‬ ‫تشاركني الرؤية نفسها‬
‫يحفز الناس فعلياً‬
‫ّ‬ ‫مسألة معقدة‬ ‫خارطة بناء الشراكات‬
‫سلّ م األسئلة‬ ‫مخطط األسباب‬ ‫‪05‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪09‬‬
‫من خالل تطوير‬
‫للحرص على أن يتوافق عملي‬ ‫من خالل تحديد أهدافي‬ ‫أعمالي السابقة‬
‫المؤسسة‬
‫ّ‬ ‫مع أهداف‬ ‫ورسم المسار لتحقيقها‬ ‫حلقة التعلّ م‬
‫عالم القصص‬ ‫نظرية التغيير‬ ‫‪06‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪10‬‬
 ‫أقوم بالمساندة والتنفيذ‬ ‫أقوم باالختبار والتطوير‬ ‫أبتكر أفكار جديدة‬ ‫أعرف األشخاص الذين أعمل معهم‬

‫من خالل تعزيز مشاركة األفراد الذين‬ ‫من خالل فهم ما هو أكثر‬ ‫من خالل العمل مع أشخاص يواجهون‬ ‫من خالل تحديد العالقات‬
‫يمكنهم االستفادة من عملي‬ ‫فعالية في عملي‬ ‫حلوال لها‬
‫ً‬ ‫المشاكل ويجدون‬ ‫بين المعنيين بوضوح‬
‫مزيج التسويق‬ ‫محفزات التطوير‬ ‫ورشة اإلبداع‬ ‫خارطة األفراد والعالقات‬
‫‪27‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪15‬‬

‫من خالل تنفيذ خطة عملي‬ ‫من خالل جمع مالحظات مفيدة‬ ‫من خالل التفكير‬ ‫من خالل تحديد األشخاص الذين‬
‫بأسرع طريقة ممكنة‬ ‫حول عملي في مراحل مختلفة‬ ‫بطريقة مختلفة‬ ‫أحاول الوصول إليهم بوضوح‬
‫الرئيسية‬
‫ّ‬ ‫قائمة المهام‬ ‫خطة اختبار النماذج األولية‬ ‫االبتكار السريع لألفكار‬ ‫المجموعة المستهدفة‬
‫‪28‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬

‫من خالل إطالق أو تطوير‬ ‫تصور عام لكيفية‬

‫ّ‬ ‫من خالل وضع‬ ‫من خالل إجراء مناقشة‬ ‫تصور‬
‫ّ‬ ‫من خالل‬
‫ما أقوم به‬ ‫التواصل مع المعنيين‬ ‫بنّ اءة مع فريق عملي‬ ‫سماتهم الرئيسية‬
‫خطة العمل‬ ‫خارطة الخبرات‬ ‫قبعات التفكير‬
‫ّ‬ ‫الشخصيات‬
‫ّ‬
‫‪29‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪17‬‬

‫ظل اختبار طرق مختلفة‬

‫في ّ‬ ‫تفصيلي‬
‫ّ‬ ‫تصور‬
‫ّ‬ ‫من خالل وضع‬ ‫من خالل بناء تنسيق العمل والجهود بناء‬ ‫من خالل توضيح ما أقدمه لهم‬
‫لتوسيع نطاق عملي‬ ‫إلجراءات عملنا ومواردنا‬ ‫على قيم مشتركة‬ ‫مميز‬
‫ّ‬ ‫من عرض‬
‫خطة التوسيع‬ ‫المخطط‬ ‫مخطط القيمة‬
‫ّ‬ ‫خارطة الوعود واإلمكانيات‬
‫‪30‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪18‬‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪0 1‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أتطلّ ع إلى المستقبل‬
‫كي أدرك ما‬
‫الذي أحتاجه‬
‫لترجمة أفكاري إلى واقع‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫المخطط االنسيابي لالبتكار‬
‫ّ‬
‫مستوحى من‬
‫المخطط االنسيابي لالبتكار ‪(2013) Nesta‬‬

‫أداة أكثر تعقيدا ً ينبغي تطبيقها على مدى بضعة‬

‫أيام‪ .‬فنظراً إلى طبيعة المدخالت‪ /‬المخرجات‬
‫االستراتيجية‪ ،‬تستوجب هذه األداة استشارة المدراء‬
‫ّ‬
‫األولية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫والزمالء مع ضرورة مراجعة نتائجها‬
 ‫‪0 1‬‬

‫المخطط االنسيابي لالبتكار )‪(INNOVATION FLOWCHART‬‬

‫ّ‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫توفر ورقة العمل نظرة عامة على مختلف مراحل عملية االبتكار‪ ،‬وتسرد كافة‬
‫ّ‬
‫األنشطة‪ ،‬والمتطلبات واألهداف الخاصة بكل مرحلة‪ .‬قم باستخدام هذه الورقة‬

‫به؟‬
‫تقدمك في هذه العملية‪ ،‬وكذلك كافة الجوانب التي يجب عليك‬
‫ّ‬ ‫للتأكد من مدى‬
‫مراعاتها‪ .‬يساعدك ذلك في تحديد الجوانب التي تحتاج إلى عناية خاصة‪ .‬تحتوي هذه‬
‫الورقة على مرجع مفيد من األدوات واألنشطة التي يمكن أن تحتاجها في كل‬
‫مرحلة‪.‬‬

‫مفصلة على المراحل المختلفة في عملية‬

‫ّ‬ ‫المخطط االنسيابي لالبتكار نظرة‬
‫ّ‬ ‫يوفر‬
‫ّ‬
‫االبتكار‪ ،‬مع إدراج األنشطة‪ ،‬والمتطلبات واألهداف المرتبطة بكل مرحلة‪ .‬يؤمن‬
‫أمثلة عن‬ ‫المهارات‬ ‫ذلك نظرة عامة على مختلف األشخاص‪ ،‬والمهارات‪ ،‬واألنشطة والمتطلبات المالية‬
‫نوع األدلة‬ ‫مستوى المخاطر‬
‫الهدف‬ ‫التمويل المطلوب‬ ‫األنشطة‬ ‫المتخصصة‬ ‫المرحلة‬
‫المتوفرة‬ ‫والتعامل معها‬
‫واألدوات‬
‫ّ‬
‫المطلوبة‬ ‫المنظمة‬
‫ّ‬ ‫التي قد تحتاجها المبادرات والجهات لتنجح‪ .‬تسهم هذه النظرة العامة‬
‫‪1‬‬ ‫التقدم في العملية ووضع الخطوات المقبلة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫لهذه األداة في تحديد مدى‬
‫تحديد‬
‫الفرص و التحديات‬

‫‪2‬‬
‫ابتكار األفكار الجديدة‬

‫‪3‬‬
‫التطوير والتجربة‬

‫‪4‬‬
‫إعداد دراسة الجدوى‬

‫‪5‬‬
‫التطبيق واإلطالق‬

‫‪6‬‬
‫النمو ‪ ،‬وتوسيع‬
‫النطاق والنشر‬

‫‪7‬‬
‫تغيير األنظمة‬
 ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن أتطلع إلى المستقبل‬

‫المخطط االنسيابي لالبتكار‬
‫ّ‬ ‫كي أدرك ما الذي أحتاجه لترجمة أفكاري إلى واقع‬

‫مستوى المخاطر‬ ‫أمثلة عن‬ ‫المهارات‬

‫الهدف‬ ‫نوع األدلة المتوفرة‬ ‫التمويل المطلوب‬ ‫والتعامل معها‬ ‫األنشطة واألدوات‬ ‫المتخصصة المطلوبة‬
‫ّ‬ ‫المرحلة‬

‫‪1‬‬

‫انخفاض خطر الفشل‪ ،‬إال أنه‬ ‫الرباعي‬

‫التحليل ُ‬
‫مشكلة أو فرصة مفهومة‬ ‫نظرة مستمدة من البحوث الرسمية‬ ‫الضروري اتخاذ قرار واضح‬
‫ّ‬ ‫من‬ ‫تعريف المشكلة‬
‫فسرة بوضوح‬ ‫وم ّ‬
‫ُ‬ ‫والطرق غير الرسمية لجمع المعلومات‬ ‫المنح المالية‬ ‫بشأن الخطوات المقبلة‬ ‫مخطط األسباب‬
‫ّ‬ ‫البحوث‬ ‫تحديد الفرص والتحديات‬

‫‪2‬‬

‫قبعات التفكير‬
‫إعداد فكرة أو مجموعة من‬ ‫بيان واضح بالتغيير أو األسباب‬ ‫التمويل من خالل المنح القابلة للتحويل‬ ‫توقعات عالية بالفشل‪ ،‬ضرورة وجود قيادة‬ ‫مولّ د األفكار السريعة‬ ‫ابتكار األفكار وتسهيل‬
‫األفكار واختبارها‬ ‫المرجحة – مدعوم ببعض األدلّ ة‬
‫ّ‬ ‫إلى فرص إستثمارية أخرى‬ ‫عليا واضحة‬ ‫ورشة عمل إبداعية‬ ‫التفكير اإلبداعي‬ ‫ابتكار األفكار الجديدة‬

‫‪3‬‬

‫دراسة واضحة يتم من خاللها إعداد توقعات‬ ‫خارطة الخبرات‬

‫إثبات نجاح الفكرة‪ ،‬أو توفير أدلة تدعم إعادة‬ ‫التكاليف والمنافع من خالل‬ ‫توقعات عالية بالفشل‪ ،‬ضرورة وجود قيادة‬ ‫خطة اختبار النماذج األولية‬
‫صياغة الفكرة‬ ‫تجارب عملية مع مستخدمين محتملين‬ ‫منح‪ ،‬منح‪ /‬قروض قابلة للتحويل‬ ‫عليا واضحة‬ ‫حفزات التحسين‬ ‫ّ‬ ‫مزيج من مهارات التصميم والتنفيذ‬ ‫اإلعداد واالختبار‬

‫‪4‬‬

‫يتم من خاللها إعداد توقعات‬

‫دراسة واضحة ّ‬ ‫المخطط‬
‫عملية‬
‫ّ‬ ‫التكاليف والمنافع من خالل تجارب‬ ‫التمويل من خالل المنح أو التمويل من‬ ‫االستعداد لتكييف النهج باالستناد إلى‬ ‫خارطة الوعود واإلمكانيات‬
‫الوضوح حول ما يجيز التنفيذ والتمويل‬ ‫مع المستخدمين المحتملين‬ ‫خالل االستثمار‬ ‫نتائج التقييم ومالحظات المستخدمين‬ ‫مخطط نموذج العمل التجاري‬
‫ّ‬ ‫تطوير األعمال وتقييمها‬ ‫إعداد دراسة الجدوى‬

‫‪5‬‬

‫يتم إعدادها من‬

‫ومفصلة ّ‬
‫ّ‬ ‫دراسة واضحة‬ ‫الرئيسية‬
‫ّ‬ ‫قائمة المهام‬
‫خالل تقييم رسمي وجمع األدلة –‬ ‫حلقة التعلّ م‬ ‫مهارات عالية في القيادة‪ ،‬واإلدارة‬
‫استمراريته‬
‫ّ‬ ‫تنفيذ االبتكار وضمان‬ ‫مرجعية لعزل التأثير‬
‫ّ‬ ‫استخدام مجموعة‬ ‫البرامج‪ ،‬واألسهم‪ ،‬والقروض والمنح‬ ‫االستعداد إلجراء بعض التعديالت للتنفيذ‬ ‫المجموعة المستهدفة‬ ‫والتنفيذ‬ ‫التقديم والتنفيذ‬

‫‪6‬‬
‫أدلة مستمدة من عمليات التقييم‬
‫في مواقع متعددة‪ ،‬وكذلك من تجارب‬ ‫ضرورة إجراء تقييم شامل ‪ ،‬والحاجة إلى‬ ‫خطة التوسيع‬
‫يتم القيام بها‬
‫التحكم العشوائية التي ّ‬ ‫قروض مشاركة في األرباح‪ ،‬الدفع‬ ‫إمكانيات وقدرات عالية لنجاح عملية نقل‬ ‫خطة العمل‬ ‫مهارات عالية في القيادة‪ ،‬واإلدارة‪،‬‬
‫االبتكارات أو التأثير على نطاق واسع‬ ‫مستقل‬
‫ّ‬ ‫بشكل‬ ‫بحسب النتائج‪ ،‬سندات األثر االجتماعي‬ ‫المهام‬ ‫مزيج التسويق‬ ‫والتنفيذ‬ ‫النمو‪ ،‬وتوسيع النطاق والنشر‬

‫‪7‬‬

‫نظم مالية متعددة‬

‫تحول في الطريقة التي نؤدي‬ ‫تعريفات جديدة للكفاءة واآلثار الناتجة‬ ‫احتمال الحاجة إلى إعادة تحويل األموال‬ ‫خارطة بناء الشراكات‬ ‫قياديين‬
‫ّ‬ ‫قيادة وإدارة قويتان‪ ،‬تحديد‬
‫بها عملنا‬ ‫ومقاييس جديدة خاصة بها‬ ‫احتمال التمويل القائم على النتائج‬ ‫تحديد اآلثار المحتملة غير المقصودة‬ ‫التخطيط القائم على األدلة‬ ‫جدد وفرق عمل جديدة وتدريبهم‬ ‫تغيير األنظمة‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
 ‫‪0‬‬

‫‪0 2‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أتطلّ ع إلى المستقبل‬
‫من خالل تحديد‬
‫نتائج عملي‬

‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫التخطيط القائم على األدلة‬
‫مستوحى من‬
‫ورقة عمل النماذج القائمة على األدلة‪ ،‬في حزمة أدوات المشروع المبتكَ ر ‪(2009) Nesta‬‬

‫تتطلّب هذه األداة التحاور مع الزمالء‪ .‬قم‬

‫بتخصيص بعض الوقت للتفاعل والتعاون بين األفراد‬
‫على مدى يوم أو نحو ذلك‪.‬‬
 ‫‪0 2‬‬

‫التخطيط القائم على األدلة )‪(EVIDENCE PLANNING‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫انظر إلى الجوانب الرئيسية من زوايا مختلفة‪ ،‬مع أخذ التالي بعين االعتبار عند‬ ‫ابدأ بكتابة الهدف الرئيسي للمابدرة التي تعمل على تنفيذها أو الجهة التي‬
‫ملء المربعات األربعة‪:‬‬ ‫تعمل على تنفيذها أو الجهة التي تعمل لديها في وسط ورقة العمل أو النموذج‬

‫به؟‬
‫(وسع حدود أفكارك قدر المستطاع)‬
‫• العالم بشكل عام‪ّ .‬‬ ‫أو االستمارة‬
‫• مجال عملك أو اهتماماتك الشخصية‪( .‬على سبيل المثال‪ :‬أثرها المحتمل‬
‫على الممارسات الحالية)‬
‫• المستفيدون من عملك (ما هي الفوائد التي تعود عليهم من عملك؟)‬
‫• نفسك‪( .‬ما هي اآلثار المحتملة على عملك‪ /‬حياتك؟)‬

‫ماهو الذي ترغب بتحقيقه؟ إن أداة التخطيط القائم على األدلة هي وسيلة سريعة‬
‫للمساعدة في توضيح عملك وتطوير ما تحاول تحقيقه‪ .‬فهي توفر لك طريقة‬
‫سهلة لتحديد عملك وتبادله مع اآلخرين‪ ،‬باإلضافة إلى االفتراضات واألدلة التي‬

‫التطوير‬ ‫يستند إليها عملك‪ .‬يساعدك التخطيط القائم على األدلة في إعداد دراسة قائمة‬
‫التبديل‬ ‫على األدلة في ما يتعلق باألثر الذي ترغب بتحقيقه‪ ،‬وذلك من خالل تشجيعك على‬
‫التفكير بطريقة غير محدودة في أثر عملك على المستفيدين المستهدفين‪،‬‬
‫والمجتمع والمؤسسات األخرى‪.‬‬
‫الهدف الرئيسي‬
‫لعملك أو‬
‫مؤسستك‬
‫توفر أداة التخطيط القائم على األدلة طريقة منظمة الكتشاف أو التنبؤ بأثر‬
‫األنشطة التي تقوم بها حاليا على المستقبل‪ .‬ومن شأن ذلك أن يساعدك في‬
‫التفكير في تلك األنشطة التي قد ترغب بتغييرها أو اإلبقاء عليها في المستقبل‪.‬‬
‫ابدأ‬ ‫وتساعد هذه األداة أيضاً في تسليط الضوء في مراحل مبكرة على أي مشاكل‬
‫هنا‬
‫وضع الحدود‬ ‫إعادة االستخدام‬ ‫محتملة أو أخطاء من السهل الوقوع فيها‪.‬‬
 ‫‪0 2‬‬

‫أريد أن أتطلع إلى المستقبل‬

‫التخطيط القائم على األدلة‬ ‫من خالل تحديد نتائج عملي‬

‫التبديل‬ ‫التطوير‬
‫ما هي األشياء التي يدعوك الهدف إلى استبعادها أو التخلص منها؟‬ ‫ما هي القيم المضافة التي يوفرها هذا الهدف؟‬

‫الهدف الرئيسي‬
‫من المبادرة أو جهة العمل‬

‫وضع الحدود‬ ‫إعادة االستخدام‬

‫ما هي اآلثار السلبية التي قد تنتج من األفراط والمبالغة في تطبيق الهدف؟‬ ‫ما هي الممارسات أو اإلستراجيات التي يتركز عليها هذا الهدف؟‬
 ‫دراسة حالة‬

‫األداة المستخدمة‪ :‬التخطيط القائم على األدلة‬

‫الجهة‪ :‬برنامج األمم المتحدة اإلنمائي ‪ -‬كوسوفو‬

‫الدولة‪ :‬كوسوفو‬

‫القطاع‪ :‬الحكومة المحلية‬

‫الدور‪ :‬مدير مشروع‪ ،‬استخدام وسائل اإلعالم االجتماعي لتمكين الشباب المحلي بطرق مبتكرة‬

‫لالتصال‪ :‬ساديكو ليجال‬

‫البريد اإللكتروني‪LEJLA.sadiku@undp.org :‬‬

‫للمزيد من المعلومات‪http://undp.akvoapp.org/fr/project/1338 :‬‬

‫المخرجات الرئيسية لورشة عمل التخطيط القائم على األدلة مع طالب التصميم والهندسة المعمارية‪.‬‬

‫يشمل هذا النظام ما يلي‪:‬‬ ‫نعمل على إعداد مراكز تصميم‬

‫• مقترحات من المواطنين لتنمية المجتمع المحلي‪،‬‬
‫مجتمعية )‪(Community Design Centres‬‬
‫مخصص لتوفير التمويل من الجمهور‬
‫ّ‬ ‫يتم تسجيلها على موقع مركزي‬
‫ّ‬ ‫تتبنى آليات توفير التمويل من‬
‫• جمع طالب الهندسة المعمارية والتصميم بأعضاء من البلدية‬ ‫الجمهور لدعم مبادرات يديرها‬
‫لتصميم منتج أو حل في إطار التعاون والشراكة وتوفير التمويل إلطالق المشروع‪.‬‬ ‫المواطنون‪.‬‬
‫دراسة حالة‬

‫ساعدتنا هذه األداة في تحديد​​‬

‫المحفزات الالزمة لضمان مشاركة‬
‫مختلف أفراد المجتمع المحلي‬
‫(طالب الفنون على سبيل المثال‬
‫نتائج‬ ‫كيف‬ ‫لماذا استخدمنا‬
‫استخدام األداة‪:‬‬ ‫ً‬
‫اهتماما أكبر من غيرهم‬ ‫أظهروا‬ ‫استخدمنا األداة‪:‬‬ ‫هذه األداة‪:‬‬
‫أظهر فريق عملنا‪ ،‬بفضل هذا النشاط‪ ،‬حماساً كبيراً‬ ‫عرضنا​​المشروع وأهدافه على مجموعة‬ ‫ال يزال هذا المشروع في مراحله األولى‪،‬‬
‫بالمشاريع الجمالية)‪ ،‬وأكدت على‬
‫للمشروع‪ .‬وكان هذا النشاط مفيداً جداً على‬ ‫من ‪ 60‬إلى ‪ 70‬شخصاً في قسم التصميم في‬ ‫بينما نحاول تشكيل فريق العمل من جمهورنا‬
‫مستويين اثنين‪:‬‬ ‫مصممة بشكل‬
‫ّ‬ ‫الحاجة إلى عملية‬ ‫إحدى الجامعات الحكومية في بريستينا‪ .‬كانت‬ ‫نوسع حدود تفكيرنا‬
‫ّ‬ ‫المستهدف‪ .‬أردنا أن‬
‫المحفزات لضمان مشاركة‬
‫ّ‬ ‫•ساعدنا في تحديد‬ ‫المجموعة كبيرة إذ أننا أردنا الحصول على أكبر‬ ‫ونختبر الفكرة من منظور مختلف‪.‬‬
‫مدروس لتعزيز المشاركة‬
‫مختلف أفراد المجتمع المحلي (طالب الفنون على‬ ‫قدر ممكن من المالحظات‪ .‬استطاع الطالب‬
‫سبيل المثال أظهروا اهتماماً أكبر من غيرهم‬ ‫المجتمعية‪ ،‬وهو أمر بالغ األهمية‬ ‫الذين حضروا ورشة العمل ربط هذا المشروع‬
‫الجمالية)‪.‬‬ ‫بالمشاريع‬ ‫بمجتمعهم المحلي‪ ،‬كما استطعنا‬
‫ّ‬ ‫عند التماس الوقت والمجهود من‬
‫مصممة بشكل‬
‫ّ‬ ‫عملية‬ ‫إلى‬ ‫الحاجة‬ ‫على‬ ‫• أكد‬ ‫الحصول على بعض اآلراء المهمة من‬
‫مدروس لتعزيز المشاركة المجتمعية‪ ،‬وهو أمر بالغ‬ ‫األشخاص من دون مقابل‪.‬‬ ‫شركائنا الرئيسيين‪.‬‬
‫األهمية عند التماس الوقت والمجهود من‬
‫األشخاص من دون مقابل‪.‬‬
 ‫دراسة حالة‬

‫األداة المستخدمة‪ :‬التخطيط القائم على األدلة‪ ،‬تعريف المشكلة‬

‫تتعاون‬‪‭‬جهة ‪​​Teemac‬مع المؤسسات التربوية إلنتاج حلول تساعدها في‬ ‫الجهة‪ :‬جهة ‪Teemac‬‬

‫الدولة‪ :‬الهند‬
‫خاصة بتخطيط موارد المؤسسات‬
‫ّ‬ ‫منصة‬
‫ّ‬ ‫التربوية من خالل‬
‫ّ‬ ‫تحديث ممارساتها‬
‫القطاع‪ :‬التعليم‬
‫المنصة‬
‫ّ‬ ‫)‪ُ (ERP‬يطلق عليها اسم "‪ "Curiosity‬أي الفضول‪ .‬وقد قمنا بإعداد هذه‬
‫الدور‪ :‬مدير إدارة‬
‫والتربويين‪.‬‬
‫ّ‬ ‫بالتعاون مع نخب رائدة من المعلمين‬ ‫لالتصال‪ :‬تارون ماركوس‬

‫البريد اإللكتروني‪tarunmarkose@gmail.com :‬‬

‫ً‬
‫حاليا على مشروع جديد ُيطلق‬ ‫نعمل‬
‫المدرج" لربط‬
‫ّ‬ ‫عليه اسم "المسرح‬
‫طالب الجامعات باألنشطة والفعاليات‬
‫يتم تنظيمها في‬
‫اإلضافية التي ّ‬
‫جامعاتهم‪.‬‬

‫تملك معظم المؤسسات التي نعمل معها اليوم لوحة إعالنات قديمة تحتوي على‬
‫محدثة‪ ،‬ما يعيق قدرة الطالب أو اإلداريين في الجامعة على‬
‫ّ‬ ‫معلومات عشوائية غير‬
‫الوصول إلى المعلومات أو تحديثها ‪.‬‬

‫صورة عن ورقة العمل التي خلص إليها الفريق بعد المناقشة‪.‬‬

‫دراسة حالة‬

‫نتائج‬ ‫كيف‬
‫استخدام األداة‪:‬‬ ‫استخدمنا األداة‪:‬‬
‫جعلنا هذا النشاط نعيد النظر في المشروع الذي كنا‬ ‫قمت واثنين من زمالئي بطباعة أوراق العمل وجلسنا‬
‫على وشك إعداده‪ ،‬وساعدنا في إعادة التفكير‬ ‫على طاولة لمناقشة مالحظاتنا وأفكارنا‪ .‬ساعدتنا‬
‫مجرد‬
‫ّ‬ ‫بناء على‬
‫بالنظام الذي كنا على وشك إعداده ً‬ ‫أداة تعريف المشكلة في توضيح ما نعرفه مسبقاً ‪،‬‬
‫حدس‪ .‬كان هذا النشاط مفيداً ألنه أعطانا نظرة واضحة‬ ‫إال أننا استمتعنا كثيراً باإلجابة على السؤال األخير‪:‬‬
‫عما كنا نحاول القيام به‪.‬‬
‫ّ‬ ‫"هل يمكنك رؤية هذه المشكلة من منظور آخر؟‬
‫هل يمكنك إعادة صياغتها؟" ننظر أحياناً إلى مشكلة‬
‫سطحية جداً ‪ ،‬لذا ساعدنا‬
‫ّ‬ ‫معينة ونحاول حلّ ها بطريقة‬
‫ّ‬
‫لحل‬
‫ّ‬ ‫هذا السؤال في البحث عن طرق مختلفة‬
‫لماذا استخدمنا‬ ‫المتخصصين في‬
‫ّ‬ ‫يضم فريق عمل جهة ‪ Teemac‬مجموعة من‬ ‫ّ‬
‫المشكلة نفسها‪.‬‬ ‫مجاالت تطوير الشبكة‪ ،‬وإدارة األعمال وتصميم تجربة المستخدم‪.‬‬
‫هذه األداة‪:‬‬
‫أما ورقة عمل التخطيط القائم على األدلة‪ ،‬فكانت‬
‫المثالية المطلقة عندما يتعلق‬
‫ّ‬ ‫أدركنا أننا نميل إلى‬
‫ممتعة جداً إذ أننا أدركناعندما بدأنا بملئها أننا لم نكن‬
‫األمر بإضافة عناصر جديدة إلى منصة "الفضول"‪.‬‬
‫مقتنعين باألدلة التي تدعم الحل وال حتى بأثره‬
‫فعادة ما نتبع إحساسنا حتى لو تعذّ ر على المؤسسات‬
‫ساعدنا في إعادة التفكير بالنظام‬ ‫نتوصل إلى‬
‫ّ‬ ‫المحتمل‪ .‬في النهاية‪ ،‬بدأنا نتناقش ولم‬
‫قررنا اعتماد‬
‫رؤية القيمة التي نقدمها بوضوح‪ .‬لذلك‪ّ ،‬‬
‫نتوصل إلى أجوبة صريحة‬
‫ّ‬ ‫توجه واضح ومشترك‪ .‬لم‬
‫ّ‬
‫بناء‬
‫الذي كنا على وشك إعداده ً‬ ‫نهج قائم بشكل أكبر على األدلة قبل أن نباشر‬
‫حقق نتائج إيجابية بالتأكيد‪.‬‬
‫بعد‪ ،‬إال أن هذا النشاط ّ‬
‫المدرج"‪.‬‬
‫ّ‬ ‫خاصية "المسرح‬
‫بتصميم ّ‬
‫مجرد حدس‪.‬‬
‫ّ‬ ‫على‬
‫لتحقيق ذلك‪ ،‬لجأنا إلى أداة تعريف المشكلة وأداة‬
‫التخطيط القائم على األدلة‪ ،‬وذلك لوضع خطة‬
‫لحل المشكلة القائمة‪.‬‬
‫منطقية قائمة على األدلة ّ‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪0 3‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أقوم بإ عداد خطة واضحة‬
‫من خالل تقييم‬
‫والتعرف‬
‫ّ‬ ‫عملي‬
‫على خياراتي‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫الرباعي‬
‫التحليل ُ‬
‫مستوحى من‬
‫التحليل الرباعي ألدوات العقل (‪(1996‬‬

‫تتطلّب هذه األداة التحاور مع الزمالء‪ .‬قم‬

‫بتخصيص بعض الوقت للتفاعل والتعاون بين األفراد‬
‫على مدى يوم أو نحو ذلك‪.‬‬
 ‫‪0 3‬‬

‫الرباعي )‪(SWOT ANALYSIS‬‬

‫التحليل ُ‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫النقد الذاتي‪ :‬يهدف التحليل الرباعي إلى تحفيز التفكير النقدي‪ ،‬ال إلرضاء نفسك‬ ‫يمكن تطبيق التحليل الرباعي على الجهة بشكل عام‪ ،‬وكذلك اإلدارات المستقلّ ة‪،‬‬
‫و‪ /‬أو اآلخرين فحسب‪ .‬كن منفتحاً وال تكن دفاعياً ‪ ،‬إذ أنه من الطبيعي أن يكون‬ ‫البرامج أو حتى المشاريع‪ .‬قم بتعبئة كل مربع في ورقة العمل وفقاً لما تراه كنقاط‬

‫الضروري تحديد كل من التحديات‬
‫ّ‬ ‫لديك نقاط ضعف وكذلك مواطن قوة‪ ،‬ومن‬
‫والفرص‪ .‬أحياناً ‪ ،‬يساعدك التحدث عن نقاط الضعف أو التهديدات في التعرف على‬
‫مواطن القوة والفرص‪.‬‬
‫اختبر تحليلك مع اآلخرين‪ :‬شارك نتائج تحليلك مع اآلخرين أو حتى اسأل شخصاً من‬
‫خارج مؤسستك (مثل الشركاء) للقيام باألنشطة نفسها ومقارنة وجهات نظرهم‬
‫مع النتائج الخاصة بك‪.‬‬
‫بد من ظهور عوامل ووقائع جديدة‪ .‬قم بتكرار‬
‫تكرار التحليل‪ :‬عند قيامك بعملك‪ ،‬ال ّ‬
‫التحليل الرباعي مرة واحدة كل ثالثة أشهر أو مرتين في السنة للتحقق من سير‬
‫عملك‪.‬‬
‫استخدمه بمثابة دليل‪ :‬ال تعتمد على التحليل الرباعي كثيراً ‪ ،‬إذ أنه مجرد دليل‬
‫التقدم‪.‬‬
‫ّ‬ ‫يساعدك في تمهيد الطريق لتحقيق المزيد من‬
‫به؟‬
‫قوة وضعف بالنسبة إليك أو لاللجهة التي تعمل فيها‪ ،‬وكذلك الفرص والتحديات‬
‫الخارجية التي قد تساعدك في عملك أو تعيقه‪.‬‬
‫وإليك بعض النصائح لمساعدتك‪:‬‬
‫االستعداد‪ :‬قم بتجهيزالحقائق واألرقام الخاصة بك قبل أن تبدأ بالتحليل‪.‬‬
‫الشمول‪ :‬يجب أن تذكر كافة التفاصيل من أصغرها (مثل مناقشات على مستوى‬
‫الفريق) إلى أكبرها (مثل التنظيمات الحكومية الجديدة) التي يمكن أن تؤثر على‬
‫الرباعي )‪ (SWOT‬هو عبارة عن تحليل لمواطن القوة‪ ،‬ونقاط‬
‫ّ‬ ‫إن التحليل‬
‫ّ‬
‫عملك‪.‬‬
‫محدد‪ ،‬أو أحد‬
‫ّ‬ ‫الضعف‪ ،‬والفرص والتحديات‪ .‬يمكن تطبيق هذا التحليل على مشروع‬
‫الجهات أو حتى قطاع بأكمله‪ .‬يسهم هذا التحليل في توفير نظرة أكثر وضوحاً حول‬
‫يقدمه المشروع أو الجهة‪ ،‬ونقاط الضعف الرئيسية التي يجب معالجتها لتحقيق‬
‫ّ‬ ‫ما‬
‫النجاح‪ ،‬وكذلك المجاالت التي يمكن فيها االستعانة بشركاء خارجيين‪.‬‬

‫الرباعي على تحديد العوامل الداخلية والخارجية التي تساعدك في‬

‫ّ‬ ‫يقوم التحليل‬
‫تحقيق هدفك أو تعيقه‪ ،‬ودراسة االرتباطات في ما بينها‪ .‬يوفر التحليل الرباعي‬
‫نقاط الضعف‬ ‫مواطن القوة‬ ‫إطاراً جيداً إلعادة النظر في االستراتيجيات والتوجهات الحالية‪ ،‬أو حتى الختبار فكرة‬
‫معينة عند البحث عن حلول‪ .‬تجدر اإلشارة هنا إلى أنه من األفضل إجراء التحليل‬
‫ّ‬
‫العوامل‬

‫الرباعي قبل البدء بتنفيذ المشروع‪.‬‬

‫ّ‬
‫الداخلية‬

‫التحديات‬ ‫الفرص‬
‫العوامل‬
‫الخارجية‬
‫‪0 3‬‬

‫أريد أن أقوم بإ عداد خطة واضحة‬

‫الرباعي‬
‫التحليل ُ‬ ‫والتعرف على خياراتي‬
‫َ‬ ‫من خالل تقييم عملي‬

‫نقاط الضعف‬ ‫مواطن القوة‬

‫ما هي المجاالت التي يمكنك تحسينها؟‬ ‫ما هي المهام أو األنشطة التي تؤديها بطريقة أفضل من غيرك؟‬
‫تتجنبها؟‬
‫ّ‬ ‫ما هي األمور التي يجب أن‬ ‫يميزك عن اآلخرين؟‬
‫ما الذي ّ‬
‫ما هي األمور التي يمكن أن ينظر إليها المتعاملون كنقاط ضعف؟‬ ‫المتميزةأو األقل تكلفة التي يمكنك االستفادة منها أكثر من غيرها؟‬
‫ّ‬ ‫ما هي الموارد‬
‫القوة التي يراها اآلخرون فيك؟‬
‫ّ‬ ‫ما هي نقاط‬

‫العوامل‬
‫الداخلية‬
‫التحديات‬ ‫الفرص‬
‫ما هي التحديات التي تواجهها؟‬ ‫معينة؟‬
‫ّ‬ ‫أيملك األفراد حاجات‬
‫ما الذي يقوم به منافسوك؟‬ ‫مفضلة؟‬
‫ّ‬ ‫أيملك األفراد اختيارات‬
‫تغير التكنولوجيا؟‬
‫هل تزداد صعوبة األمور مع ّ‬ ‫هل توجد أية تغييرات مرتبطة بالتكنولوجيا؟‬
‫هل توجد أية مشاكل مالية؟‬ ‫هل توجد أية تغييرات مرتبطة بالقرارات الحكومية؟‬

‫العوامل‬
‫الخارجية‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪0 4‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أقوم بإ عداد خطة واضحة‬
‫لمعرفة كيفية تطوير أفكاري إلى ما‬
‫هو أفضل‬

‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫مخطط نموذج األعمال‬
‫ّ‬
‫مستوحى من‬
‫مرحلة لعملية الشراكة‪ ،‬الصفحة ‪ ،4‬في كتاب أدوات الشراكة‪ .‬تينيسن ر‪(12 2003( .‬‬

‫أداة أكثر تعقيدا ً ينبغي تطبيقها على مدى بضعة‬

‫أيام‪ .‬فنظراً إلى طبيعة المدخالت‪ /‬المخرجات‬
‫االستراتيجية‪ ،‬تستوجب هذه األداة استشارة المدراء‬
‫ّ‬
‫األولية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫والزمالء مع ضرورة مراجعة نتائجها‬
 ‫‪0 4‬‬

‫مخطط نموذج العمل التجاري )‪(BUSINESS MODEL CANVAS‬‬

‫ّ‬

‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫ما هو هذا‬

‫التمسك بفكرتك األولى‪ ،‬بل قم‬
‫ّ‬ ‫والجدير بالذكر أنه يجب أن تكون حريص على عدم‬ ‫مخطط نموذج العمل التجاري هي من خالل تعبئة المهام‬
‫ّ‬ ‫إن أسهل طريقة إلعداد‬
‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫بطرح نماذج عمل بديلة للمنتج‪ ،‬الخدمة أو التكنولوجيا نفسها‪ .‬يمكنك كذلك تعلم‬ ‫التي تؤديها‪ .‬يساعدك ذلك في الحفاظ على تركيزك على هدفك الرئيسي بينما‬
‫طرق جديدة وممارستها من خالل تصميم نماذج عمل جديدة‪/‬مبتكرة باالستناد إلى‬ ‫بناء على ذلك‪ ،‬يمكنك تعزيز‬
‫المخطط‪ً .‬‬
‫ّ‬ ‫الرئيسية األخرى في‬
‫ّ‬ ‫تقوم بتعبئة المجاالت‬

‫به؟‬
‫نماذج تحظى باهتمامك أو تكون قد اطلعت عليها من قبل‪.‬‬ ‫هذا الهدف ودراسة سبل تحقيقه من خالل إضافة تفاصيل حول األنشطة والموارد‬
‫المخطط الفارغ من خالل إضافة المالحظات التي‬
‫ّ‬ ‫األخرى التي تملكها‪ .‬إبدأ بتعبئة‬
‫تحتوي على كلمات رئيسية في كل مجال رئيسي‪ .‬إذا كنت تستخدم الملصقات‬
‫المخطط‪ .‬قد‬
‫ّ‬ ‫إلضافة المالحظات‪ ،‬تستطيع نقل أفكارك بحرية بين مختلف مجاالت‬

‫تحتاج إلى استخدام األلوان لتمييز شرائح محددة من المتعاملين‪.‬‬

‫توفر نظرة عامة على‬‫مخطط نموذج العمل التجاري هو عبارة عن صفحة واحدة ّ‬ ‫ّ‬ ‫إن‬
‫ّ‬
‫وكيفية أدائك لها‪ ،‬بما يتيح‬
‫ّ‬ ‫المهام التي تؤديها (أو المهام التي ترغب أن تؤديها)‬
‫النقاش البنّ اء حول اإلدارة واالستراتيجية من خالل تحديد األنشطة والتحديات‬
‫ما هي‬ ‫كيف تتفاعل‬ ‫ما هو‬ ‫كيف تقوم‬ ‫من‬ ‫األساسية المرتبطة بعملك وكيفية ارتباطها ببعضها البعض‪ .‬إن هذا العرض‬
‫الجهــات التي‬ ‫مع اآلخرين؟‬ ‫عملك؟‬ ‫بذلك؟‬ ‫سيساعدك؟‬ ‫للمرة األولى الدكتور ‪Alexander Osterwalder‬‬ ‫ّ‬ ‫قدمه‬
‫المرئي الذي ّ‬
‫تقدم لها‬ ‫و ‪ Yves Pigneur‬مفيد لمختلف الجهات القائمة والجديدة‪.‬ويمكن من‬
‫المساعدة؟‬ ‫عالقات المتعاملين‬ ‫مقترح القيمة‬ ‫األنشطة الرئيسية‬ ‫الشركاء الرئيسيون‬
‫خالل البرامج القائمة إعداد مبادرات جديدة وتحديد الفرص المتاحة لتعزيز الكفاءة من‬
‫شرائح المتعاملين‬
‫خالل توضيح الحلول البديلة وتنظيم األنشطة‪ .‬أما القائمون على البرامج الجديدة‪،‬‬
‫فيمكنهم استخدام هذه األداة لتخطيط أعمالهم وتنفيذها‪.‬‬

‫كيف يمكنك‬ ‫ما‬ ‫تحث على التفكير ضمن األنشطة أو الموارد‬ ‫ّ‬ ‫إن العناصر الفردية في هذه األداة‬
‫الوصول إلى‬ ‫ابدأ‬ ‫الذي‬ ‫المستقلة‪ ،‬في حين تسهم النظرة الشاملة في الحصول على وجهات نظر وأفكار‬
‫المتعاملين؟‬ ‫هنا‬ ‫تحتاجه؟‬ ‫جديدة‪ .‬تساعد هذه األداة في تنظيم المناقشات الجماعية المركّ زة وجعلها أكثر‬
‫قنوات تقديم الخدمات‬ ‫الموارد الرئيسية‬ ‫تركيزا وتوجيه مساعي األفراد تجاه هدف مشترك‪.‬‬

‫ما هو حجم األرباح التي ستحققها؟‬ ‫ما هي التكاليف ذات الصلة؟‬

‫مصادر اإليرادات‬ ‫مخطط التكاليف‬
‫‪0 4‬‬

‫أريد أن أقوم ٕبإعداد خطة واضحة‬

‫مخطط نموذج العمل التجاري‬
‫ّ‬ ‫لمعرفة كيفية تطوير أفكاري إلى ما هو أفضل‬

‫ما هي الجهات التي تقدم لها‬ ‫كيف تتفاعل مع اآلخرين؟‬ ‫ما هو عملك؟‬ ‫كيف تقوم بذلك؟‬ ‫من سيساعدك؟‬
‫المساعدة؟‬ ‫عالقات المتعاملين‬ ‫مقترح القيمة‬ ‫األنشطة الرئيسية‬ ‫الشركاء الرئيسيون‬
‫شرائح المتعاملين‬
‫ما نوع العالقة التي يتطلّ ع إليها المتعاملون؟‬ ‫ما هي القيمة األساسية التي تحققها للمتعاملين؟‬ ‫الضرورية لتحقيق‬
‫ّ‬ ‫ما هي األنشطة الرئيسية‬ ‫الشركاء‪/‬الموردون الرئيسيون‬ ‫من هم‬
‫ّ‬
‫ما هي شرائح المتعاملين التي تحقق القيمة لها؟‬ ‫كيف تؤثر تلك العالقة على عملك من حيث التكلفة‬ ‫ما هي الحاجات التي تلبيها؟‬ ‫القيمة المقترحة؟‬ ‫الذين تتعامل معهم؟‬
‫من هو الشرائح األكثر أهمية بالنسبة لك؟‬ ‫وطريقة األداء؟‬ ‫ما هي األنشطةاألكثر أهمية لقنوات‬ ‫ما هي الدوافع الرئيسية في الشراكات؟‬
‫التواصل‪ ،‬وعالقات المتعاملين‪ ،‬ومصادر اإليرادات إلخ‪...‬؟‬

‫كيف يمكنك الوصول إلى‬ ‫ما الذي تحتاجه؟‬

‫المتعاملين؟‬ ‫الموارد الرئيسية‬
‫قنوات تقديم الخدمات‬
‫الضرورية لتحقيق القيمة‬
‫ّ‬ ‫ما هي الموارد الرئيسية‬
‫ما هي قنوات التواصل التي يفضلها المتعاملون؟‬ ‫المقترحة؟‬
‫ما هي القنوات األكثر فعالية؟ ما هي تكلفتها؟‬
‫كيف يمكن دمج هذه القنوات بروتين عملك اليومي؟‬

‫ما هو حجم األرباح التي ستحققها؟‬ ‫ما هي التكاليف ذات الصلة؟‬

‫مصادر اإليرادات‬ ‫مخطط التكاليف‬

‫يعبر المتعاملون عن استعدادهم لشرائها؟‬

‫ما هي الخدمات التي ّ‬ ‫ما هي التكاليف األكثر أهمية في عملك؟‬
‫ما هي طرق الدفع التي يستخدمونها مؤخراً ؟ ما هي طرق الدفع التي يفضلونها؟‬ ‫ما هي الموارد‪/‬األنشطة الرئيسية ذات التكلفة األعلى؟‬
‫ما هي نسبة إسهام كل مصدر من مصادر اإليرادات في القيمة اإلجمالية لإليرادات؟‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪0 5‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أقوم بإ عداد خطة واضحة‬
‫للعمل مع‬
‫مجموعات أخرى تشاركني‬
‫الرؤية نفسها‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫خارطة بناء الشراكات‬
‫مستوحى من‬
‫مرحلة لعملية الشراكة‪ ،‬الصفحة ‪ ،4‬في كتاب أدوات الشراكة‪ .‬تينيسن ر‪(12 2003( .‬‬

‫أداة أكثر تعقيدا ً ينبغي تطبيقها على مدى بضعة‬

‫أيام‪ .‬فنظراً إلى طبيعة المدخالت‪ /‬المخرجات‬
‫االستراتيجية‪ ،‬تستوجب هذه األداة استشارة المدراء‬
‫ّ‬
‫األولية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫والزمالء مع ضرورة مراجعة نتائجها‬
 ‫‪0 5‬‬

‫خارطة بناء الشراكات )‪(BUILDING PARTNERSHIPS MAP‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫يمكنك استخدام خارطة بناء الشراكات لتحديد المرحلة التي بلغتها أنت والطرف‬ ‫تصف خارطة بناء الشراكات سلسلة من المراحل التي قد تنطوي عليها الشراكة‪.‬‬
‫اآلخر في الشراكة‪ ،‬واالتفاق على الخطوات المقبلة لتعزيز أواصر تلك الشراكة‪.‬‬ ‫تشير الخارطة إلى ما يجب القيام به في كل مرحلة لنجاح الشراكة وهي بمثابة‬

‫به؟‬
‫• تحديد المرحلة التي وصلت إليها في الشراكة‬ ‫مبادئ توجيهية ال قواعد صارمة‪ .‬إن كل مرحلة من المراحل الواردة في ورقة العمل‬
‫• تحديد المرحلة التي ترغب الوصول إليها في الشراكة‬ ‫وتوجهها نحو تحقيق الهدف‬
‫ّ‬ ‫مهمة وال ينبغي إهمالها حفاظاً على توازن الشراكة‬
‫• استخدم النموذج كخارطة لتحديد مسارك المستقبلي‬ ‫المنشود‪ .‬يجب أن تعود الشراكات بفوائد مشتركة على كافة األطراف المعنية‬
‫يمثّ ل هذا المسار الخطوط العريضة لألنشطة التي يجب القيام بها‪.‬‬ ‫لضمان نجاحها الكامل‪.‬‬

‫هناك أسباب وآثار مختلفة لكثير من المشاكل المعقدة‪ ،‬لكنها مترابطة في الوقت‬
‫نفسه‪ .‬تعمل مؤسسات متعددة من قطاعات مختلفة على حل كل المشاكل بشكل‬
‫عد بناء الشراكات‬
‫منفرد على الرغم من أن الكثير منها ال يملك الموارد الكافية‪ُ .‬ي ّ‬
‫نهجاً ناجعاً ال لزيادة القدرات فحسب‪ ،‬بل أيضاً لتعزيز القدرة على الوصول إلى كافة‬
‫توفير الموارد‬ ‫اإلدارة‬ ‫التخطيط‬ ‫بناء العالقات‬ ‫التحديد‬ ‫تحديد النطاق‬
‫شرائح المجتمع‪ .‬تسهم هذه الشراكات في التوصل إلى فهم مشترك واستغالل‬
‫المعرفة الناتجة عن وجهات نظر مختلفة‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫المعنية‪ .‬وفي كثير من األحيان‪،‬‬
‫ّ‬ ‫يتطلب بناء الشراكات جهداً كبيراً من كافة األطراف‬
‫نحتاج إلى استثمار وقتنا بشكل ملحوظ لبناء عالقات عمل متينة من شأنها أن تُ عزز‬
‫التطبيق‬ ‫القياس‬ ‫المراجعة‬ ‫التنقيح‬ ‫التنظيم‬ ‫الحفاظ على‬ ‫تقدم خارطة بناء الشراكات خطوات عملية تسهم في‬ ‫التعاون الفعال‪ .‬لهذه الغاية‪ّ ،‬‬
‫الشراكة أو إنهاؤها‬
‫استباق الصعوبات والتحديات المحتملة‪.‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪0 5‬‬
‫خارطة بناء الشراكات‬
‫توفير الموارد‬
‫يقوم الشركاء (والجهات الداعمة األخرى)‬
‫بتحديد المواردالنقدية وغير النقدية وجمعها‬
‫‪6‬‬
‫الحفاظ على الشراكة أو‬
‫إنهاؤها‬
‫الحفاظ على استمرارية الشراكات أو االتفاق‬
‫على الطريقة األنسب إلنهائها‬
‫‪7‬‬
‫اإلدارة‬
‫يقوم الشركاء بدراسة طريقة تنظيم‬
‫الشراكة وإدارتها على المدى الموسط‬
‫والبعيد‬
‫‪5‬‬
‫التنظيم‬
‫إعداد الهياكل واآلليات المناسبة التي من‬
‫شأنها تحقيق االلتزام بالشراكة على المدى‬
‫البعيد وضمان استمراريتها‬
‫‪8‬‬
‫أريد أن أقوم بإ عداد خطة واضحة‬
‫الروية نفسها‬
‫ٔ‬ ‫تشاركني‬ ‫للعمل مع مجموعات أ خرى‬
‫التخطيط‬ ‫بناء العالقات‬ ‫تحديد‬ ‫تحديد النطاق‬
‫يقوم الشركاء بوضع خطة لبرنامج األنشطة‬ ‫يبني الشركاء عالقاتهم في العمل من خالل‬ ‫تحديد الشركاء المحتملين وضمان‬ ‫فهم التحدي‪ ،‬جمع المعلومات‪ ،‬استشارة‬
‫ويبدأون بوضع الخطوط العريضة لمشروع‬ ‫االتفاق على األهداف‪ ،‬والغايات والمبادئ‬ ‫مشاركتهم إذا كان ذلك مناسباً ‪ ،‬تحفيزهم‬ ‫الشركاء ومقدمي الموارد الخارجية‬
‫متماسك‬ ‫األساسية التي تعزز شراكاتهم‬ ‫وتشجيعهم على العمل معاً‬ ‫المحتملين‪ ،‬وضع رؤية للشراكة‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫التنقيح‬ ‫المراجعة‬ ‫القياس‬ ‫التطبيق‬
‫إعادة النظر في الشراكة‪ ،‬البرنامج‪/‬البرامج أو‬ ‫مراجعة الشراكة‪ :‬ما هو أثر الشراكة على‬ ‫قياس اآلثار ومستوى الفعالية ورفع التقارير‬ ‫عند توفر الموارد الالزمة واإلتفاق على‬
‫المشروع‪/‬المشاريع بحسب التجارب‬ ‫المؤسسات الشريكة؟‬ ‫بشأنها ‪-‬المخرجات والنتائج‬ ‫تفاصيل المشروع‪ ،‬تبدأ مرحلة التنفيذ‬
‫هل حان الوقت لمغادرة بعض لتغيير‬ ‫هل تحقق الشراكة الهدف المنشود منها؟‬ ‫‪-‬العمل وفقاً لجدول زمني متفق عليه‬
‫الشركاء؟‬ ‫مسبقاً وإنجازات محددة بوضوح إذا أمكن‬
‫ذلك‪.‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪12‬‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
 ‫‪1‬‬
‫‪0 6‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أقوم بإ عداد خطة واضحة‬
‫من خالل‬
‫تطوير أعمالي السابقة‬

‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫حلقة التعلّ م‬
‫مستوحى من‬
‫ضع خطة تعلّ م‪ ،‬ص‪ 145 .‬في حزمة أدوات التصميم المرتكز على اإلنسان‪ ،‬العدد ‪ 2-‬لندن‪ :‬جهة ‪(2.11) IDEO‬‬

‫أداة ذات ّية وبسيطة نسب ّياً‬

‫تستغرق وقتاً أقل للتطبيق‪.‬‬
 ‫‪0 6‬‬

‫حلقة التعلم )‪(LEARNING LOOP‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫تقدم لك هذه األداة إطاراً واضحاً للتخطيط والعمل‪ .‬يرتبط كل من العناصر األربعة‬
‫ّ‬
‫فيها بالطرق‪ ،‬والنظم والعمليات المتبعة في جهة عملك‪ .‬وبذلك‪ ،‬تساعدك هذه‬

‫به؟‬
‫فعال من تجاربها (الناجحة والفاشلة‬
‫ً‬ ‫األداة في التحقق مما إذا كانت مؤسستك تتعلم‬
‫حد سواء) وتسعى للتطوير باستمرار‪.‬‬
‫على ّ‬
‫استخدم ورقة عمل حلقة التعلم لتسجيل المالحظات في كل من المربعات األربعة‪.‬‬
‫ال يوجد بداية أو نهاية محددة لهذه العملية ‪ -‬يمكنك استخدام ورقة العمل للتخطيط‬
‫لمشروع جديد أو تسجيل المالحظات حول مشروع حالي‪ .‬بشكل أساسي‪ ،‬إن‬
‫المعرفة التي تكتسبها من خالل جمع التجارب أو المالحظات أو النتائج ستساعدك‬ ‫إن التعلم عملية دورية مستمرة وحلقة التعلّ م هي أداة تساعدك في تحديد أثر‬ ‫ّ‬
‫في إعادة النظر في الخطوات المقبلة وتطويرها‪.‬‬
‫ما تقوم به اليوم على ما ستقوم به في المستقبل‪ .‬إنها توفر نظرة عامة على‬
‫كيفية إحداث تغيير اجتماعي من خالل عملية تدريجية قائمة على مراحل متكررة‪.‬‬

‫تصف ورقة العمل هذه والمستوحاة من خطة التعلم الصادرة عن شركة ‪IDEO‬‬
‫(‪ )2011‬أربع مراحل مختلفة قد يمر فيها عملك في إطار التطوير المستمر‪.‬‬
‫يساعدك استخدام هذه األداة في فهم المراحل المختلفة عند تنفيذ أفكارك ووضع‬
‫جمع التجارب‬ ‫الخطوات المستقبلية‪.‬‬

‫ووجهات النظر‬

‫مراجعة المخرجات‬ ‫تحديد أولوية‬

‫واآلثار‬ ‫المالحظات‬
‫والحلول‬

‫تتبع المؤشرات‬
‫ّ‬
‫والتقدم المحرز‬
‫‪0 6‬‬

‫أريد أن أقوم ٕبإعداد خطة واضحة‬

‫حلقة التعلّ م‬ ‫من خالل تطوير أ عمالي السابقة‬

‫جمع التجارب ووجهات النظر‬

‫تقدير االحتياجات ومجال العمل| تحديد المعطيات األساسية | البحث عن قصص ملهمة‬

‫مراجعة المخرجات واآلثار‬ ‫تحديد أولوية المالحظات والحلول‬

‫مرجعية جديدة | تحديد التحديات التالية‬
‫ّ‬ ‫تقييم عائد االستثمار | وضع خطوط‬ ‫ترتيب المالحظات والحلول‬

‫تتبع المؤشرات والتقدم المحرز‬

‫ّ‬
‫تقييم الحلول | تحديد العواقب التي لم يتم التخطيط لها‬
 ‫دراسة حالة‬

‫مخطط نموذج األعمال التجارية‬

‫ّ‬ ‫األداة المستخدمة‪:‬‬

‫الجهة‪SBCSol - INCUBADORA de Empreendimentos Solidarios :‬‬

‫الدولة‪ :‬البرازيل‬

‫المهرجون اليوم ضمن بنية تحتية‬ ‫يعمل‬

‫القطاع‪ :‬ريادة األعمال وتنمية المهارات‬

‫ّ‬ ‫الدور‪ :‬مصمم حلول اجتماعية‬

‫المخصصة‬ ‫محدودة ً‬
‫جدا (مثل المساحات‬
‫لالتصال‪ :‬ريناتا منديس‬

‫ّ‬ ‫البريد اإللكتروني‪renatacm@uol.com.br :‬‬

‫لألنشطة البدنية‪ ،‬الدعم المالي وموارد‬

‫التسويق)‪ .‬وبالرغم مما يتمتّ عون به من‬
‫مهارات عالية وشغف كبير‪ ،‬ما زالوا‬
‫نظرا إلى تدني‬ ‫ً‬ ‫يشعرون بخيبة أمل‬
‫مستويات األجور‪.‬‬

‫إن شركة ‪) Nó Cego Cia de Palhaços‬تترجم كلمة "‪"Palhaços‬البرتغالية إلى‬ ‫ّ‬

‫"المهرجين"‬
‫ّ‬ ‫بقدرة‬ ‫يؤمنون‬ ‫أفراد‬ ‫أربعة‬ ‫من‬ ‫مجموعة‬ ‫عن‬ ‫عبارة‬ ‫هي‬ ‫ة)‬ ‫العربي‬
‫ّ‬ ‫في‬ ‫ج"‬ ‫مهر‬
‫ّ‬
‫المحبة‪ .‬تعمل هذه الشركة مع مركز الدعم‬
‫ّ‬ ‫بأمس الحاجة إلى‬
‫ّ‬ ‫على شفاء مجتمع‬
‫النفسي‪-‬االجتماعي )‪ (CAPS‬الذي يستخدم مهنة التهريج (وغيرها من تقنيات العالج‬
‫عالجية للمصابين باألمراض العقلية واألفراد المهمشين الذين‬
‫ّ‬ ‫النفسي المبتكرة) كأداة‬
‫عاطفي‪ .‬يعتمد عمل هذه الشركة بشكل كبير على‬
‫ّ‬ ‫جسدي أو‬
‫ّ‬ ‫يعانون عدم استقرار‬
‫مجموعات من المنسقين المحترفين الذين تستهويهم المهنة ويسعون للحصول على‬
‫ظل حاجتهم كذلك إلى التحفيز من خالل الحصول‬
‫التقدير من خالل العمل االجتماعي‪ ،‬في ّ‬
‫رسمي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫على دخل‬

‫أعضاء فرقة المهرجين‬

‫دراسة حالة‬

‫يطلع الموظفون في هذا الشكل على مخططهم الذي عملوا على إتمامه ويفكرون‬ ‫توضح ريناتا الفئات المختلفة في ورقة عمل مخطط نموذج العمل التجاري‬
‫بخطواتهم التالية لوضع نموذج عملهم الجديد والمطور‬ ‫المعدل‬
‫ّ‬

‫نتائج‬ ‫ساهمت األداة في طرح مفهوم‬ ‫كيف استخدمنا‬ ‫لماذا استخدمنا‬

‫استخدام األداة‪:‬‬ ‫"التفكير كرجال األعمال" على‬ ‫األداة‪:‬‬ ‫هذه األداة‪:‬‬
‫ساهمت األداة في طرح مفهوم "التفكير كرجال‬ ‫لتحقيق االستفادة القصوى من األداة‪ ،‬قمنا بتكييفها‬ ‫توجد حاضنات االبتكار الخاصة بشركة‬
‫األعمال" على أفراد ال يملكون خبرة سابقة في مجال‬ ‫أفراد ال يملكون خبرة سابقة في‬ ‫وإضافة أسئلة محددة أكثر ارتباطاً بطبيعة عمل‬ ‫مقر برنامج‬
‫ّ‬ ‫‪ Nó Cego Cia de Palhaços‬في‬
‫ريادة األعمال‪ .‬وقد ساعدت موظفي الشركة على‬ ‫مجال ريادة األعمال‪.‬‬ ‫الشركة‪ .‬ولتسهيل تدفق األفكار‪ ،‬قمنا بتقسيم‬ ‫تتم حالياً دراسة سبل توسيع نطاق‬
‫‪ ،SBCSol‬حيث ّ‬
‫تنظيم أفكارهم‪ ،‬ووضع أهداف ملموسة ألنفسهم‬ ‫األو ّلية‪:‬‬
‫ّ‬ ‫عملية ابتكار األفكار‬
‫ّ‬ ‫النشاط إلى جزئين‪:‬‬ ‫المقدمة وإضافة الموارد‪ .‬وبالرغم من وضوح‬
‫ّ‬ ‫الخدمات‬
‫وتفصيل األنشطة المطلوبة في كل مرحلة‪ .‬وعالوةً‬ ‫بدأنا النشاط كمجموعة كبيرة حيث كان لكل مشارك‬ ‫الخدمات التي تقدمها هذه الشركة‪ ،‬ال يزال نموذج‬
‫على ذلك‪ ،‬كانت اللغة التي استخدمت في األداة‬ ‫وقد ساعدت موظفي الشركة‬ ‫حرية اختيار العدد الذي يشاء من األسئلة التي يرغب‬ ‫عملها في مراحله األولى‪ .‬لذا قررنا استخدام أداة‬
‫سهلة الفهم حيث تمكّ ن من استيعابها حتى أولئك‬ ‫باإلجابة عنها بالترتيب الذي يراه مناسباً‪ .‬التفصيل‪ :‬بعد‬ ‫مخطط نموذج األعمال التجاري لطرح مقترح قيمة‬
‫ّ‬
‫أقل من غيرهم‪ .‬فقد تمكّ نا في النهاية‪،‬‬
‫المتعلّ مون ّ‬ ‫على تنظيم أفكارهم‪ ،‬ووضع‬ ‫هذه الخطوة األولى‪ ،‬وزّ عنا األفراد على مجموعات‬ ‫جديد على المهرجين يشير إليهم كمقدمي خدمات‬
‫المخطط‪ ،‬من تقديم‬
‫ّ‬ ‫من خالل األسئلة الموجودة في‬ ‫أهداف ملموسة ألنفسهم‬ ‫تملك أفكار متشابهة وطلبنا منهم شرح كل موضوع‬ ‫ظل حفاظهم على تاريخهم‬
‫محترفين وماهرين‪ ،‬في ّ‬
‫مقترح قيمة مدروس‪ ،‬ما ساهم في إعداد مجاالت‬ ‫بتفصيل وبخاصة مقترح القيمة‪ .‬وقد ساهم هذا‬ ‫الغني وخبراتهم الواسعة‪ .‬كنا نرغب أن تكون خطة‬
‫أخرى من نموذج العمل‪.‬‬ ‫وتفصيل األنشطة المطلوبة في‬ ‫لمخطط نموذج‬
‫ّ‬ ‫مفصل‬
‫ّ‬ ‫النشاط في إعداد محتوى‬ ‫العمل هذه قائمة على مبدأ المشاركة قدر اإلمكان‪،‬‬
‫كل مرحلة‪.‬‬ ‫األعمال التجاري‪.‬‬ ‫لذا شملنا العدد األكبر من األفراد لمساعدتنا في‬
‫إعداد المخطط‪.‬‬
 ‫دراسة حالة‬

‫مخطط نموذج األعمال التجارية‬

‫ّ‬ ‫األداة المستخدمة‪:‬‬

‫الجهة‪SBCSol - INCUBADORA de Empreendimentos Solidarios :‬‬

‫الدولة‪ :‬البرازيل‬

‫القطاع‪ :‬ريادة األعمال وتنمية المهارات‬

‫الدور‪ :‬مصمم حلول اجتماعية‬

‫لالتصال‪ :‬ريناتا منديس‬

‫البريد اإللكتروني‪renatacm@uol.com.br :‬‬

‫تقع جهة "‪"Criqué Caiçara's‬‬

‫بالقرب من الساحل الجنوبي في ساو‬
‫باولو‪ ،‬وهي جهة بادر إلى إعدادها سبعة‬
‫المحليين‪ .‬تشكّ ل هذه الجهة‬
‫ّ‬ ‫من السكان‬
‫جزءا من المجتمع المحلي التقليدي‬‫ً‬
‫وتحصل على الدعم من معهد‬
‫"‪"ELOS‬ومنظمة "‪"Central Artesol‬‬
‫غير الربحية‪.‬‬

‫"‪ "caixeta‬تهدف هذه الجهة إلى الحفاظ على الثقافة والبيئة وإيجاد المزيد من فرص العمل‬
‫يتم إعداد المنتجات الحرفية باستخدام الخشب‬
‫من خالل المهن الحرفية‪ّ .‬‬
‫المحميات البيئية في البرازيل(‪.‬‬
‫ّ‬ ‫محمية"‪)"Juréia‬إحدى‬
‫ّ‬ ‫والعناصر الموجودة في‬
‫وتشمل تلك المنتجات ألعاب تعليمية‪ ،‬وإكسسوارات وأدوات منزلية‪.‬‬

‫مخطط نموذج العمل التشاركي مع المجتمع‬

‫ّ‬ ‫) الصورة في األعلى) حرفيات تعملن على صنع منتجات من الخشب أثناء ورشة عمل (الصورة في األسفل) نشاط‬
‫دراسة حالة‬

‫نتائج‬ ‫كيف استخدمنا‬ ‫لماذا استخدمنا‬

‫استخدام األداة‪:‬‬ ‫األداة‪:‬‬ ‫هذه األداة‪:‬‬
‫تضم‬
‫ّ‬ ‫تعد "‪"Crique Caiçara‬جهة عائلية‬
‫ّ‬ ‫إن استعراض نموذج العمل على ورقة واحدة ساعد‬
‫ّ‬ ‫لطالما تركّ ز عمل الجهة حول األنشطة فحسب‪ ،‬إال‬ ‫نوسع نطاق العمل من خالل االستفادة من‬
‫ّ‬ ‫أردنا أن‬
‫مخطط نموذج األعمال التجاري‬
‫ّ‬ ‫وأمهاتهم‪ .‬كان‬
‫األطفال ّ‬ ‫المجموعة في إيجاد الروابط بين مختلف جوانب‬ ‫أن النظر إلى كافة جوانب العمل بوضوح من خالل‬
‫ّ‬ ‫مواطن القوة الحالية والعمل الذي تم إنجازه حتى‬
‫بفعالية‪ ،‬ما ساعد‬
‫ّ‬ ‫رئيسياً في مشاركة الجميع‬
‫ّ‬ ‫عنصراً‬ ‫العمل‪ ،‬واقتراح األفكار الجديدة وحتى إعادة استخدام‬ ‫المخطط ساعدنا في تحديد االرتباطات بين مختلف‬
‫ّ‬ ‫اليوم في إعداد جهة اجتماعية تراعي البيئة المحلية‪،‬‬
‫في تحديد تطلعات كل من المشاركين الكبار والصغار‬ ‫المعرفة مسبقاً بطريقة مختلفة‪ .‬أتاحت‬
‫ّ‬ ‫المعلومات‬ ‫عناصر العمل واألنشطة‪ .‬وبالتالي‪ ،‬بدأنا بتعبئة‬ ‫الحرفية‪ .‬أردنا أن نبدأ بوضع‬
‫ّ‬ ‫والمجتمع المصغّ ر والمهن‬
‫فعالة‬
‫في فترة قصيرة‪ .‬تمثّ ل هذه األداة وسيلة ّ‬ ‫األداة مناقشة كل مجال من مجاالت العمل‪ ،‬وهو أمر‬ ‫مخطط نموذج العمل التجاري‪.‬‬
‫ّ‬ ‫األنشطة الرئيسية في‬ ‫أسس خطة عمل قائمة على أكبر قدر ممكن من‬
‫للحرفيين ومساعدتهم على‬
‫ّ‬ ‫لشرح مفاهيم العمل‬ ‫مهم جداً بالنسبة للجهة حيث يؤدي أفرادها وظائف‬ ‫وقد نتج عن هذا النشاط رسم بياني يحتوي على كافة‬ ‫المشاركة‪ ،‬بما يتيح ألفراد المجتمع لعب دور أساسي‬
‫اكتساب المهارات المرتبطة بريادة األعمال من خالل‬ ‫متعددة نظراً إلى مواردها المحدودة‪.‬‬ ‫ويحدد المسؤولين عن كل مجال‪.‬‬
‫ّ‬ ‫مجاالت العمل‬ ‫في ذلك‪.‬‬
‫وضع أهداف ملموسة‪ .‬وفي النهاية‪ ،‬ساهمت هذه‬
‫الورشة في تحسين مستوى عملنا من خالل تعزيز‬
‫قدراتنا المرتبطة بإدارة الوقت واستغالل مهاراتنا‬
‫بالشكل األمثل‪.‬‬

‫نوسع نطاق العمل من‬

‫ّ‬ ‫أردنا أن‬
‫خالل االستفادة من نقاط القوة‬
‫الحالية والعمل الذي تم إنجازه‬
‫حتى اليوم في إعداد جهة‬
‫اجتماعية تراعي البيئة المحلية‪،‬‬
‫المصغر والمهن‬
‫ّ‬ ‫والمجتمع‬
‫الحرفية‪.‬‬
‫ّ‬
 ‫دراسة حالة‬

‫األداة المستخدمة‪ :‬التحليل الرباعي‬

‫الجهة‪Sanergy :‬‬

‫الدولة‪ :‬كينيا‬

‫الصحية )‪(WASH‬‬
‫ّ‬ ‫القطاع‪ :‬المياه‪ ،‬والصرف الصحي والنظافة‬

‫الدور‪ :‬مستشار المشاريع الخاصة‬

‫لالتصال‪ :‬ماراي شويكارت‬

‫البريد اإللكتروني‪marielle@saner.gy :‬‬

‫أعمل حالياً على مشروع يهدف إلى تنويع‬

‫فعاليتها وساعدتني‬
‫ّ‬ ‫أثبتت هذه األداة‬ ‫لرواد المشاريع الصغرى في‬
‫مصادر الدخل ّ‬

‫في الحصول على نظرة شاملة على‬

‫المجتمع‪ .‬كان المشروع يسير على خير ما‬
‫االطالع على بعض‬
‫ّ‬ ‫ُيرام‪ ،‬إال أنني رغبت في‬

‫أن استخدام هذه‬

‫مشروعي‪ .‬أعتقد اآلن ّ‬
‫األدوات التي يمكن أن تساعدني في تحديد‬
‫الخطوات المقبلة‪ .‬لذا استخدمت أداة التحليل‬
‫األداة في بداية مشروعي كان من‬ ‫الرباعي إلجراء تقييم ذاتي‪ ،‬إال أنني أجريت‬

‫الممكن أن يحقق فائدة أكبر‪.‬‬

‫بعض التغييرات على التحليل الذي قمت به‬
‫قبل شهرين‪.‬‬

‫ورقة التحليل الرباعي بعد أن تم ملؤها لمشروع مبيعات في سينرجي ‪.‬‬

‫دراسة حالة‬

‫مخطط بناء الشراكات‬

‫ّ‬ ‫األداة المستخدمة‪:‬‬

‫الجهة‪FHI360 :‬‬

‫الدولة‪ :‬الهند‬

‫الصحية )‪(WASH‬‬
‫ّ‬ ‫القطاع‪ :‬المياه‪ ،‬والصرف الصحي والنظافة‬

‫الدور‪ :‬قائد الفريق‬

‫لالتصال‪ :‬سبانايكر كريشناسوامي‬

‫البريد اإللكتروني‪skrishnaswamy@mptast.org :‬‬

‫لماذا استخدمنا‬ ‫الربحية هي التي تقوم ببناء‬

‫ّ‬ ‫• المنظمات غير‬
‫هذه األداة‪:‬‬ ‫وتعديل القدرات واعداد وحدات التعلم التفاعلي‬
‫األبعاد المختلفة لبناء الشراكات المرتبطة ببرامج "‪."MPTAST‬‬
‫تحدياً مرتبطاً بوجود أكثر من شريك‪ ،‬في ّ‬
‫ظل‬ ‫ّ‬ ‫واجهنا‬ ‫القائم على المشاركة باإلضافة الى اعداد نظام‬
‫كل منهم ومستوياتها‪ .‬لذا‬
‫اختالف طبيعة مشاركة ّ‬ ‫ادارة المعلومات‬
‫استخدمنا أداة بناء الشراكات لوضع خطة مشاركة‬ ‫التفاعلي القائم على‬
‫ّ‬ ‫بإعداد وحدات التعلّ م‬ ‫يهدف هذا المشروع بحلول عام ‪ 2015‬إلى حصول‬ ‫إن فريق الدعم الفني‬
‫ّ‬
‫يتم‬
‫المحددين حتى قبل أن ّ‬ ‫واضحة للشركاء األربعة‬ ‫وتعديلها‪ ,‬باإلضافة إلى إعداد (‪ )PLA‬المشاركة‬ ‫األسر والمجتمعات في والية ماديا براديش على‬
‫ّ‬
‫‪"MPTAST – Madhya Pradesh‬‬
‫تعريفهم‪.‬‬ ‫نظام المعلومات اإلدارية‬ ‫مجموعة متكاملة من الخدمات الصحية العالية التأثير‬
‫التفاعلي القائم‬
‫ّ‬ ‫• شريك لتنفيذ وحدات التعلّ م‬ ‫والجودة التي سيتم تقديمها بطريقة منسقة‪،‬‬ ‫‪Technical Assistance and‬‬
‫على المشاركة (*‪)PLA‬‬ ‫ومستدامة ومنخفضة التكلفة‪ ،‬ما يستوجب بناء‬
‫"‪Support Team‬‬
‫• جهة لتوفير الدعم الفني للجهات الحكومية‬ ‫شراكات مع جهات متعددة (العمل على نطاقات‬
‫نتائج‬ ‫األخرى مثل بعثة مكافحة الفقر في المناطق‬ ‫وموسعة في الوقت نفسه) للمساعدة‬‫ّ‬ ‫محدودة‬ ‫هو جزء من مشروع إصالح القطاع‬
‫استخدام األداة‪:‬‬ ‫الريفية )‪The State Rural Livelihood Mission‬‬ ‫في تحقيق هذا األثر‪.‬‬
‫الصحي"‪ ,"MPHSRP‬وهو يدعم‬
‫تحليلي في توضيح‬
‫ّ‬ ‫ساعدتنا هذه األداة بشكل‬ ‫‪ )SRLM‬ومساعدتها في اختيار شركة موارد بشرية‬
‫مفاهيم‪/‬أبعاد متعددة يجب أن نأخذها بعين االعتبار‬ ‫لتوظيف الموارد وإدارتها نيابة عن الحكومة‪.‬‬ ‫نعمل حا لياً على تحد يد مختلف ا لشر كا ء ا لذ ين‬ ‫وزارة الصحة في تحقيق اإلنجازات‬
‫عند تصميم الشراكات‪ .‬ويصبح من المهم جداً أن‬ ‫سيعملون في ‪ 8‬مناطق سكنية (تقديم الخدمات‬
‫المرتبطة بتحسين خدمات الصحة‪،‬‬
‫نأخذ هذه النقاط بعين االعتبار مهما كانت صغيرة‪.‬‬ ‫إلى ما يقارب ‪ 72‬مليون شخص) على جوانب مختلفة‬
‫من البرنامج‪:‬‬ ‫والتغذية‪ ،‬والمياه‪ ،‬والصرف الصحي‬
‫يتعين‬ ‫الربحية الذين‬ ‫•شركاء من المنظمات غير‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫والنظافة الصحية في ‪ 16‬منطقة‬
‫مرجعي‪،‬‬
‫ّ‬ ‫خط‬ ‫إعداد‬ ‫خالل‬ ‫عليهم إجراء التقييمات من‬
‫المقر رة وإجراء‬
‫ّ‬ ‫وإجراء البحوث في منتصف المدة‬ ‫محرومة تم تحديدها في والية‬
‫تقييم لآلثار في نهاية المشروع‬
‫التفاعلي القائم على المشاركة )‪ (PLA‬هو شكل من أشكال‬
‫عملية قابلة للتكيف تمكّ ن األفراد‬
‫ّ‬ ‫إن التعلم‬
‫* ّ‬
‫البحث اإلجرائي‪ .‬إنه عبارة عن استراتيجية بحث‬
‫ماديا براديش‪ ،‬الهند‪.‬‬
‫ّ‬
‫سوياً بهدف التعلّ م‪ ،‬والعمل واتخاذ اإلجراءات‪ ،‬بما‬
‫ّ‬ ‫والمجموعات من التعاون‬
‫يمكّ نهم من التركيز على المسائل ذات االهتمام المشترك‪ ،‬وتعريف التحديات‬
‫إيجابية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫واالستجابةبطريقة‬
 ‫دراسة حالة‬

‫األداة المستخدمة‪ :‬حلقة التعلم‬

‫الجهة‪FHI360 :‬‬

‫الدولة‪ :‬الهند‬

‫الصحية )‪(WASH‬‬
‫ّ‬ ‫القطاع‪ :‬المياه‪ ،‬والصرف الصحي والنظافة‬

‫الدور‪ :‬قائد الفريق‬

‫لالتصال‪ :‬سبانايكر كريشناسوامي‬

‫البريد اإللكتروني‪skrishnaswamy@mptast.org :‬‬

‫إن المشكلة التي كنت أحاول معالجتها‬

‫واألمهات وتغذيتهما والتابع إلدارة برنامج‬
‫ّ‬ ‫الرضع‬
‫ّ‬ ‫الخاص بصحة‬
‫ّ‬ ‫"‪ "MPTAST‬خطة حلقة التعلم لبرنامج الدولة‬
‫هي تلك المرتبطة بالتقصير في اإلبالغ‬
‫الفنية والدعم اإلداري لحكومة والية‬
‫ّ‬ ‫يقدم المساعدة‬
‫ّ‬ ‫إنني أدير فريق عمل "‪"MPTAST‬الذي‬
‫عن وفيات األمهات واألطفال أو عدم‬
‫ماديا براديش‪ ،‬والية تقع في وسط الهند‪ ،‬ويشمل مجاالت الصحة ورعاية األسرة‪ ،‬وتنمية المرأة‬ ‫عد‬ ‫ً‬
‫مطلقا‪ ،‬األمر الذي ُي ّ‬ ‫اإلبالغ عنها‬
‫ً‬
‫مؤشرا من المؤشرات االجتماعية‬
‫إن التقصير في اإلبالغ عن الحاالت الحرجة‬‫(تجمع ‪ّ .(Panchayati Raj‬‬
‫ّ‬ ‫والطفل والتنمية الريفية‬
‫التصحيحية التي من‬
‫ّ‬ ‫التدابير‬ ‫عرقلة‬ ‫في‬ ‫ل‬ ‫تتمثّ‬ ‫أكبر‬ ‫مشكلة‬ ‫إلى‬ ‫يؤدي‬ ‫مطلقاً‬ ‫أو عدم اإلبالغ عنها‬
‫األمهات واألطفال‪.‬‬
‫وفيات ّ‬
‫ّ‬ ‫الحد من‬
‫ّ‬ ‫شأنها أن تسهم في‬
‫الرئيسة للصحة العامة والتغذية‪.‬‬
‫دراسة حالة‬

‫إن هذه األداة هي وسيلة جيدة‬

‫ّ‬
‫لتوضيح االرتباطات بين مختلف‬
‫يساعد ذلك في فهم الفوارق داخل تلك المنطقة‬ ‫الظواهر االجتماعية وكيفية‬ ‫نتائج‬ ‫لماذا استخدمنا األداة‬
‫السكنية وخارجها‪ ،‬باإلضافة إلى العوامل التي قد‬ ‫استخدام األداة‪:‬‬ ‫وكيف استخدمناها‪:‬‬
‫تسهم في زيادة هذه الظاهرة وإشعار السلطات‬
‫فعالة‪.‬‬
‫معالجتها بطريقة ّ‬ ‫األمهات‬
‫لتتبع ّ‬
‫قمنا باستخدام نظام "‪ّ "MCTS‬‬ ‫استخدمت أداة حلقة التعلّ م بمشاركة كافة‬
‫المعنية التخاذ اإلجراءات الالزمة في الوقت المناسب‪.‬‬
‫ّ‬ ‫واألطفال‪ ،‬وهو برنامج متابعة عبر اإلنترنت قامت‬ ‫متخصص‬
‫ّ‬ ‫حل للمشكلة‪ .‬قام‬
‫المعنيين بإيجاد ّ‬
‫ّ‬
‫إن هذه األداة هي وسيلة جيدة لتوضيح االرتباطات‬
‫ّ‬ ‫بإعداده حكومة الهند بهدف متابعة الخدمات المختلفة‬ ‫المتابعة والتقييم مع فريق تقديم الخدمات بزيارة‬
‫بين مختلف الظواهر االجتماعية وكيفية معالجتها‬
‫يمكن ألي شخص استخدامها في‬ ‫يتم تقديمها اليوم وفي المستقبل إلى‬ ‫التي‬ ‫تم اختيارها ألغراض التجربة‬
‫ّ‬ ‫إحدى المناطق التي ّ‬
‫فعالة‪ .‬يمكن ألي شخص استخدامها في‬ ‫بطريقة ّ‬ ‫أي مؤشر اجتماعي يستدعي إيجاد‬ ‫الحوامل منذ بداية الحمل حتى السنة األولى من‬ ‫لتحديد القنوات التي يمكن من خاللها تسريع‬
‫أي مؤشر اجتماعي يستدعي إيجاد حل مبتكر‪.‬‬ ‫عمر الرضيع‪ .‬قمنا بعد ذلك بمناقشة المشكلة والنتائج‬ ‫عملية اإلبالغ عن حاالت وفاة األمهات واألطفال‪.‬‬
‫حل مبتكر‪.‬‬ ‫توصلنا إليها مع الهيئات الصحية المحلية التي‬ ‫التي‬ ‫المعنيين ‪-‬‬ ‫وقد ناقشنا هذه األمور مع مختلف‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫نخطط إلطالق هذا المفهوم في المستقبل‬
‫ّ‬ ‫إننا‬ ‫وافقت على تجربة النظام الجديد‪ .‬باإلضافة إلى ذلك‪،‬‬ ‫ومقدمي‬
‫ّ‬ ‫مقدمي الرعاية الصحية‪ ،‬والمتطوعين‬
‫ّ‬
‫حالياً على وضع اللمسات األخيرة‬
‫القريب‪ ،‬إذ أننا نعمل ّ‬ ‫اقترحنا النظام الجديد أيضاً على قيادة الدولة التي‬ ‫خدمات التغذية من القرية لتوعيتهم والوقوف‬
‫عليه قبل اعتماده في الحكومة‪ ،‬وذلك استناداً إلى‬ ‫تردد على مراقبة حاالت وفاة األمهات‬
‫وافقت بدون ّ‬ ‫على أسباب عدم اإلبالغ عن هذه الحاالت‪.‬‬
‫نتائج التجربة األولى التي أجريناها‪.‬‬ ‫واألطفال‪.‬‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪0 7‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫ولوياتي‬
‫ّ‬ ‫أحدد ٔا‬
‫ّ‬
‫من خالل التعلّ م‬
‫المباشر من‬
‫أفضل التجارب‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫جولة اكتساب الخبرات‬
‫مستوحى من‬
‫مجلس التصميم (‪ )2011‬خدمة سفاري في ‪ :‬تحدي تصميم االتصال الدائم‬

‫أداة أكثر تعقيدا ً ينبغي تطبيقها على مدى بضعة‬

‫أيام‪ .‬فنظراً إلى طبيعة المدخالت‪ /‬المخرجات‬
‫االستراتيجية‪ ،‬تستوجب هذه األداة استشارة المدراء‬
‫ّ‬
‫األولية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫والزمالء مع ضرورة مراجعة نتائجها‬
 ‫‪0 7‬‬

‫جولة اكتساب الخبرات )‪(EXPERTIENCE TOUR‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫ملياً وتحاول فهمها بشكل عميق‪ .‬استرجع‬
‫إن الهدف من ذلك هو أن تفكّ ر بالتجارب ّ‬
‫ّ‬ ‫إن جوالت اكتساب الخبرة هي وسيلة جيدة للتعلّ م من التجارب الناجحة بشكل مباشر‬
‫ّ‬
‫بدقة‪ .‬يمكنك إكمال ورقة‬
‫ما شعرت به نتيجة إلحدى التجارب وحاول تذكّ ر األحداث ّ‬ ‫وتجنّ ب ما قد يؤدي إلى تجارب غير ناجحة‪ .‬ونظراً إلى ّ‬
‫أن جوالت اكتساب الخبرة‬

‫به؟‬
‫عمل واحدة في كل جولة تقوم بها ومقارنة النتائج الحقاَ لتحديد أي ارتباطات أو‬ ‫تستوجب التواجد في أماكن مختلفة‪ ،‬قد يكون من الصعب عليك كتابة مالحظات‬
‫اختالفات في ما بينها‪.‬‬ ‫بتمعن األسئلة في ورقة العمل قبل أن تبدأ بجمع‬
‫ّ‬ ‫منظمة على ورقة العمل‪ .‬راجع‬
‫ّ‬
‫المتطلبات‪.‬‬
‫إن األسئلة الموجودة في ورقة العمل هي أمثلة‪ ،‬لذا يمكنك تعديلها بما يتوافق‬
‫ّ‬
‫أكثر مع طبيعة عملك‪.‬‬ ‫يمكنك تعبئة ورقة العمل أثناء وجودك في جولة اكتساب الخبرة‪ ،‬أو استخدامها‬
‫لتدوين مالحظات سريعة قبل تعبئة كافة التفاصيل في وقت الحق‪.‬‬
‫إن استخـدام أداة جولة اكتساب الخبرة تعني أن تنغمس في بيئة مستقلة حتى‬ ‫ّ‬
‫تتمكن من الحصول على نظرة مباشرة على الموقف أو السياق المحيط بك‪.‬‬
‫تساعدك جوالت اكتساب الخبرة في وضع أسس ألفكارك‪ ،‬وتمنحك نظرة واضحة‬
‫تساعدك في تطوير األفكار المرتبطة ارتباطاً وثيقاً بأولئك الذين تعمل معهم‪.‬‬
‫مالحظات‬ ‫ما هي‬ ‫ما هي‬ ‫ما هو الهدف‬
‫إضافية‬ ‫األمور التي‬ ‫المعلومات التي‬ ‫الرئيسي من هذه‬ ‫توفر هذه األداة وسيلة للتفكير العميق وجمع األفكار من تجاربك المباشرة‪ .‬يوجد‬
‫أثبتت نجاحا؟‬ ‫يتم استخدامها؟‬ ‫الجولة؟‬ ‫مبادئ توجيهية تساعدك في التركيز على تجارب الناس الذين تحاول أن تفهمهم‪،‬‬
‫ما هي المعلومات‬ ‫وجمع المواد التي ستحتاجها الحقاً في تطوير أفكارك‪.‬‬
‫المفقودة؟‬
‫ما هي الممارسات‬
‫ما هي المنتجات‬ ‫تم االطالع‬
‫التي ّ‬
‫يــتم‬
‫ّ‬ ‫التي‬ ‫عليها؟‬
‫ما هي األمور التي‬ ‫استخدامها؟‬
‫ً‬
‫نجاحا؟‬ ‫لم تثبت‬
‫ما الذي يمكنك‬
‫تحسينه؟‬
‫من هم األشخاص‬
‫كيف تصف البيئة‬ ‫المعنيون بهذه‬
‫المحيطة بهذه‬ ‫الجولة؟‬
‫التجربة؟‬
‫‪0 7‬‬

‫ولوياتي‬
‫ّ‬ ‫أحدد أ‬
‫أريد أن ّ‬
‫جولة اكتساب الخبرات‬ ‫من خالل الَ تعلم مباشرة من أ فضل التجارب‬

‫مالحظات إضافية‬ ‫ما هي األمور التي أثبتت نجاحاً ؟‬ ‫ما هي المعلومات التي يتم استخدامها؟‬ ‫الرئيسي الذي تود تحقيقه في‬
‫ّ‬ ‫ما هو الهدف‬
‫ما هي المعلومات المفقودة ؟‬ ‫هذه الجولة؟‬

‫تم االطالع عليها؟‬

‫ما هي الممارسات التي ّ‬

‫يتم استخدامها؟‬
‫ما هي المنتجات التي ّ‬

‫ما هي األمور التي لم تثبت نجاحاً ؟‬

‫ما الذي يمكنك تحسينه؟‬

‫من هم األشخاص المعنيون بهذه الجولة؟‬

‫كيف تصف البيئة المحيطة بهذه التجربة؟‬

‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪0 8‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫ولوياتي‬
‫ّ‬ ‫أحدد ٔا‬
‫ّ‬
‫من خالل التركيز‬
‫على القضايا‬
‫الرئيسية‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫تعريف التحدي‬
‫مستوحى من‬
‫تعريف المشكلة ص‪ 30 .‬من‪ :‬قائمة طرق التصميم االجتماعي‪ .‬جولير ج‪ ،.‬كيمبل ل‪(2.12( .‬‬

‫أداة ذات ّية وبسيطة نسب ّياً‬

‫تستغرق وقتاً أقل للتطبيق‪.‬‬
 ‫‪0 8‬‬

‫تعريف المشكلة )‪(PROBLEM DEFINITION‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫قد يؤدي هذا النشاط إلى إعادة النظر في المشكلة التي قمت بتعريفها في‬ ‫الخاصة بتعريف المشكلة بشكل فردي أو ضمن مجموعات صغيرة‪،‬‬
‫ّ‬ ‫راجع ورقة العمل‬
‫السن كأفراد يتمتعون‬
‫ّ‬ ‫البداية‪ ،‬على سبيل المثال‪ ،‬ماذا لو أصبحت تنظر إلى كبار‬ ‫ثم قم بتبادل أفكارك مع اآلخرين وتدوين‬
‫وفكر بمشكلة معينة قمت بتحديدها‪ّ ،‬‬

‫به؟‬
‫إن إعادة صياغة المشكلة بهذه الطريقة يعطيك دالئل‬
‫بدال من احتياجات؟ ّ‬
‫ً‬ ‫بقدرات‬ ‫إن الهدف الرئيسي من هذا النشاط هو تعريف مختلف وجهات النظر‬
‫مالحظاتك‪ّ .‬‬
‫إن إعداد ورقة عمل تعريف المشكلة بشكل‬
‫الخاص بها‪ّ .‬‬
‫ّ‬ ‫الحل‬
‫ّ‬ ‫على كيفية بلورة‬ ‫المرتبطة بتلك المشكلة‪ ،‬ومقارنتها ومناقشتها‪ .‬يمكنك بعد ذلك مراجعة مالحظاتك‬
‫منفرد ومع األطراف المعنية من شأنه أن يسهم في اقتراح سياقات جديدة‪ .‬فعلى‬ ‫ومناقشتها مع أعضاء فريقك لترى إن كنتم قد وضعتم االفتراضات نفسها أو قمتم‬
‫إن العمل مع مستخدمي الخدمة‪ ،‬موظفين أو متطوعين قد ُيعطي‬
‫سبيل المثال‪ّ ،‬‬ ‫بتعريف األشياء بالطريقة نفسها‪.‬‬
‫رواد أعمال‪.‬‬
‫تم العمل مع مدراء أو ّ‬
‫قليال عن طابعها في ما لو ّ‬
‫ً‬ ‫األداة طابعاً مختلفاً‬
‫ال تتردد في تجربة األسئلة الواردة في ورقة العمل وإعادة صياغتها للحفاظ على‬
‫ارتباطها الوثيق بكل حالة‪.‬‬ ‫إن نشاط تعريف المشكلة قد يبدوا مهماً في البداية إال انه غالباً ما يكون الخطوة‬ ‫ّ‬
‫األولى نحو خطوة أعمق بكثير‪ .‬تهدف هذه األداة إلى تفصيل المشكلة من خالل‬
‫متعددة‪ ،‬وتساعد أيضاً في تحديد السياق‬ ‫ّ‬ ‫عرضها بطريقة تتيح دراستها من زوايا‬
‫العام والمسائل األخرى ذات الصلة بالمشكلة‪.‬‬

‫فعاال خاصةً عن جعل المشاكل الرئيسية محور اهتمام أفراد فريق العمل‪.‬‬
‫ً‬ ‫عد ذلك‬
‫ُي ّ‬
‫هذه األداة تساعد في تنظيم األنشطة المختلفة بتحليل مشكلة معينة مما يسهم‬
‫هل يمكنك‬ ‫ما هي األدلة‬ ‫ما هي العوامل‬ ‫من الذي سيتأثر‬ ‫ما هي المشكلة‬ ‫في االستفادة من عنصر الوقت والتخطيط بطريقة أمثل‪ .‬إنّ ها‬
‫التفكير بهذه‬ ‫أن‬
‫ّ‬ ‫لك‬ ‫التي تؤكد‬ ‫االجتماعية‪/‬‬ ‫بهذه المشكلة؟‬ ‫الرئيسية التي‬
‫المشكلة بطريقة‬ ‫هذه المشكلة‬ ‫الثقافية التي‬ ‫تحاول معالجتها‪،‬‬
‫مختلفة؟ هل‬ ‫تستحق‬ ‫تحدد معالم‬
‫ّ‬ ‫ولماذا تعتبر‬
‫يمكنك إعادة‬ ‫االستثمار؟‬ ‫هذه المشكلة؟‬ ‫مهمة؟‬
‫تعريف المشكلة؟‬
‫‪0 8‬‬

‫ولوياتي‬
‫ّ‬ ‫أحدد أ‬
‫أريد أن ّ‬
‫تعريف المشكلة‬ ‫الرييسية‬
‫ٔ‬ ‫المسائل‬ ‫على‬ ‫التركيز‬ ‫من خالل‬

‫هل يمكنك التفكير بهذه المشكلة‬ ‫أن حل‬

‫ما هي األدلة التي تؤكد لك ّ‬ ‫ما هي العوامل االجتماعية‪ /‬الثقافية‬ ‫من الذي سيتأثّ ر بهذه المشكلة؟‬ ‫ما هي المشكلة الرئيسية التي‬
‫بطريقة مختلفة؟ هل يمكنك إعادة‬ ‫هذه المشكلة يستحق االستثمار؟‬ ‫تحدد معالم هذه المشكلة؟‬ ‫التي ّ‬ ‫تحاول معالجتها‪ ،‬ولماذا تعتبر مهمة؟‬
‫تعريف المشكلة؟‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪0 1‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫ولوياتي‬
‫ّ‬ ‫أحدد ٔا‬
‫ّ‬
‫من خالل‬
‫تبسيط‬
‫مسألة معقدة‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫مخطط األسباب‬
‫مستوحى من‬
‫تصميم الخدمات عن نامان وييلو ويندو‪ ،‬ديزاين فالندرز (‪ )2012‬مخطط األسباب‪ ،‬في‪ :‬حزمة أدوات تصميم الخدمات‬

‫أداة ذاتيّة وبسيطة نسبيّاً‬

‫تستغرق وقتاً أقل للتطبيق‪.‬‬
 ‫‪0 9‬‬

‫مخطط األسباب )‪(CAUSES DIAGRAM‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫اآلن قم بملء األسباب المرتبطة بهذه الدالئل‪ .‬عند تعبئة ورقة العمل‪ ،‬قم بمراجعة‬ ‫أوال‪ ،‬قم بتحديد المشكلة األساسية التي تحاول حلها واكتبها على الورقة‪ .‬وانطالقاً‬
‫وإياهم الدروس‬
‫كل دليل وسبب مع أعضاء فريقك وتأكد من دقتهما‪ ،‬ثم ناقش ّ‬ ‫من ذلك‪ ،‬قم بكتابة الدالئل المباشرة والكامنة المرتبطة بهذه المشكلة‪ .‬قد تكون‬

‫به؟‬
‫المستفادة التي قد تسهم في توضيح أهدافك‪.‬‬ ‫معنيين بالمشكلة‪ ،‬نظم‪ ،‬معدات‪ ،‬مواد‪ ،‬عوامل خارجية‪،‬‬
‫ّ‬ ‫هذه الدالئل عبارة عن أفراد‬
‫يميز الدالئل‬
‫احرص على فصل أسباب المشكلة عن دالئلها عند كتابة االثنين‪ .‬فما ّ‬ ‫وما إلى ذلك‪ .‬حاول استخالص القدر األمكن من العوامل المساهمة‪.‬‬
‫عن األسباب هو أنها تظهر نتيجة للمشكلة ال قبل وقوعها كاألسباب‪.‬‬

‫ما هو السبب الرئيسي للمشكلة؟ ال يوجد جواب واحد بسيط في معظم األحيان‪.‬‬
‫إن إدراج‬
‫فكلّ ما كانت المشكلة أكبر زادت احتماالت وجود أسباب متعددة لها‪ .‬كما ّ‬
‫كافة األسباب قد يكون نشاطاً شاقاً ‪.‬‬

‫مخطط األسباب في التفكير بالمشكلة بشكل عميق ويوفر لك وسيلة‬ ‫ّ‬ ‫يساعدك‬
‫منظمة لتحليلها‪ .‬فهو يدفعك إلى التفكير بجميع األسباب المحتملة للمشكلة‬
‫العوامل‬ ‫الدالئل‬ ‫الدالئل‬
‫المخطط لتحليل‬
‫ّ‬ ‫بدال من حصر تفكيرك بتلك الواضحة منها‪ .‬يمكنك استخدام هذا‬
‫ً‬
‫المساهمة‬ ‫الكامنة‬ ‫المباشرة‬
‫يفرق األسباب عن اآلثار‬
‫ّ‬ ‫فهو‬ ‫قائمة‪.‬‬ ‫مشكلة‬ ‫في‬ ‫الفجوات‬ ‫تحديد‬ ‫أو‬ ‫جديدة‬ ‫مشكلة‬
‫أو الدالئل‪ ،‬ما يمنحك نظرة أفضل على الحلول الالزمة لحل المشكلة بشكل دائم‪،‬‬
‫ويساعدك في إيجاد فهم مشترك لعملك‪.‬‬

‫ابدأ‬ ‫المشكلة‬
‫هنا‬ ‫األساسية‬
‫ّ‬

‫العوامل‬ ‫األسباب‬ ‫األسباب‬

‫المساهمة‬ ‫الكامنة‬ ‫المباشرة‬
‫‪0 9‬‬

‫ولوياتي‬
‫ّ‬ ‫أحدد أ‬
‫أريد أن ّ‬
‫مخطط األسباب‬ ‫من خالل تبسيط مسألة معقدة‬

‫العوامل‬ ‫الدالئل‬ ‫الدالئل‬

‫المساهمة‬ ‫الكامنة‬ ‫المباشرة‬

‫المشكلة‬
‫األساسية‬
‫ّ‬

‫العوامل‬ ‫األسباب‬ ‫األسباب‬

‫المساهمة‬ ‫الكامنة‬ ‫المباشرة‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪1 0‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫ولوياتي‬
‫ّ‬ ‫أحدد ٔا‬
‫ّ‬
‫من خالل تحديد‬
‫أهدافي ورسم‬
‫المسار لتحقيقها‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫نظرية التغيير‬
‫مستوحى من‬
‫نظرية التغيير ‪(2011) Nesta‬‬

‫تتطلّب هذه األداة التحاور مع الزمالء‪ .‬قم‬

‫بتخصيص بعض الوقت للتفاعل والتعاون بين األفراد‬
‫على مدى يوم أو نحو ذلك‪.‬‬
 ‫‪1 0‬‬

‫نظرية التغيير )‪(THEORY OF CHANGE‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫وأخيراً ‪ ،‬ما هي النتائج المباشرة؟ يمكن أن تكون هذه النتائج ملموسة ما يتيح لك‬ ‫ابدأ بتعريف المشكلة الرئيسية التي ترغب بحلها‪ ،‬وكذلك األهداف الطويلة األجل‬
‫عدد النتائج الرئيسية التي تنتج عن هذا النشاط‪:‬‬
‫عرضها على اآلخرين لالستفادة منها‪ّ .‬‬ ‫المرتبطة بالتغيير الذي ترغب بتحقيقه ‪ .‬ثم امأل المربعات األخرى‪ ،‬مثل جمهورك‬

‫به؟‬
‫هذه النتائج هي بمثابة الشروط المسبقة لتحقيق رؤيتك‪.‬‬ ‫الرئيسي وطرق الوصول إليه‪ .‬حاول أن تكون محدداً قدر اإلمكان إذ ّ‬
‫أن ذلك يساعدك‬
‫عندما تقوم بملء كل من المربعات في ورقة العمل‪ ،‬من المهم أن تنظر أيضاً إلى‬ ‫على وضع إجراءات أكثر فعالية‪.‬‬
‫االفتراضات الرئيسية التي تستند إليها في عملك‪ .‬قد يساعدك ذلك على اكتشاف‬
‫المخاطر المحتملة أو االرتباطات بين مختلف المشاريع‪.‬‬ ‫ال تكتفِ بتعريف المشكلة فحسب‪ ،‬بل انظر كذلك إلى آثارها على المدى الطويل‪.‬‬
‫حدد األشخاص األكثر تضرراً من المشكلة التي قمت بتحديدها والذين كنت تأمل‬
‫ّ‬
‫مساعدتهم من خالل عملك ‪ -‬يمكن أن تكون مجموعة صغيرة من المجتمع أو جهة‬
‫وضع نظرية التغيير هو بمثابة رسم مسار يحدد الخطوات التي تساعدك في تحقيق‬
‫كبيرة‪ .‬ثم فكر من أين تبدأ عملك‪ ،‬فإنك قد تحتاج إلى اختيار مكان أو شخص أو شيء‬
‫هدفك‪ .‬فنظرية التغيير تساعدك في تحديد ما إذا كان عملك يسهم في تحقيق‬
‫ما تنطلق منه‪ .‬حاول التفكير في بعض الخطوات العملية التي يمكنك اتخاذها إلجراء‬
‫التغييرات‪ ،‬مثل بناء شراكات أو القيام بتغييرات صغيرة على العمليات القائمة‪.‬‬
‫األثر الذي تنشده‪ ،‬وما إذا كان هناك طريقة أخرى يجب أن تأخذها بعين االعتبار‪.‬‬

‫وكيفية ارتباطه بهدفك‬

‫ّ‬ ‫ال تساعد أداة نظرية التغيير في التعبير بوضوح عن عملك‬
‫األكبر فحسب‪ ،‬بل إنها تساعدك أيضاً في رصد المخاطر المحتملة في خطتك من‬
‫ما هو التغيير‬ ‫ما هي الفوائد‬ ‫ما هو أثر‬ ‫ما هي‬ ‫ما هي‬ ‫من هو‬ ‫ما هي‬ ‫خالل مناقشة االفتراضات الكامنة في كل خطوة‪ .‬في المؤسسات الكبيرة‪ ،‬حيث‬
‫على المدى‬ ‫اإلجمالية من‬ ‫عملك القابل‬ ‫الخطوات‬ ‫المنهجية التي‬
‫ّ‬ ‫جمهورك‬ ‫المشكلة التي‬ ‫أوال‬
‫ً‬ ‫يتم العمل على أكثر من مشروع في الوقت نفسه‪ ،‬تساعد نظرية التغيير‬ ‫ّ‬
‫البعيد والذي‬ ‫عملك؟‬ ‫للقياس؟‬ ‫الالزمة إلحداث‬ ‫تتّ بعها للوصول‬ ‫الرئيسي؟‬ ‫تحاول حلها؟‬ ‫في تحديد مختلف هذه المشاريع ثم النظر في كيفية ربطها ببعضها البعض‪.‬‬
‫تعتبره هدفك؟‬ ‫التغيير؟‬ ‫إلى جمهورك؟‬

‫موحد وتسهل عليهم‬

‫ّ‬ ‫تساعد هذه األداة أيضاً في توجيه أعضاء الفريق نحو هدف‬
‫الفوائد‬ ‫تأثير يمكن‬
‫فهم أدوارهم‪.‬‬
‫اإلجمالية؟‬ ‫قياسه؟‬

‫الفوائد‬ ‫تأثير يمكن‬ ‫ابدأ‬

‫اإلجمالية؟‬ ‫قياسه؟‬ ‫هنا‬

‫األطراف‬ ‫االفتراضات‬ ‫االفتراضات‬ ‫االفتراضات‬ ‫االفتراضات‬ ‫االفتراضات‬ ‫االفتراضات‬

‫المعنية‬
‫ّ‬ ‫الرئيسية‬ ‫الرئيسية‬ ‫الرئيسية‬ ‫الرئيسية‬ ‫الرئيسية‬ ‫الرئيسية‬
‫‪1 0‬‬

‫ولوياتي‬
‫ّ‬ ‫أحدد أ‬
‫أريد أن ّ‬
‫نظرية التغيير‬ ‫من خالل تحديد أهدافي ورسم المسار لتحقيقها‬

‫ما هو التغيير على‬ ‫ما هي الفوائد اإلجمالية‬ ‫ما هو أثر‬ ‫ما هي الخطوات‬ ‫ما هي‬ ‫من هو جمهورك‬ ‫ما هي المشكلة التي‬
‫المدى البعيد والذي‬ ‫من عملك؟‬ ‫عملك القابل للقياس؟‬ ‫الالزمة إلحداث التغيير؟‬ ‫المنهجية التي تتّ بعها‬
‫ّ‬ ‫الرئيسي؟‬ ‫تحاول حلها؟‬
‫تعتبره هدفك؟‬ ‫للوصول إلى جمهورك؟‬

‫الفوائد اإلجمالية؟‬ ‫تأثير يمكن قياسه؟‬

‫الفوائد اإلجمالية؟‬ ‫تأثير يمكن قياسه؟‬

‫المعنية‬
‫ّ‬ ‫األطراف‬ ‫االفتراضات الرئيسية‬ ‫االفتراضات الرئيسية‬ ‫االفتراضات الرئيسية‬ ‫االفتراضات الرئيسية‬ ‫االفتراضات الرئيسية‬ ‫االفتراضات الرئيسية‬
 ‫دراسة حالة‬

‫مخطط األسباب‬
‫ّ‬ ‫األداة المستخدمة‪ :‬تعريف المشكلة‪،‬‬

‫الجهة‪ :‬برنامج األمم المتحدة اإلنمائي ‪ -‬أوزبكستان‬

‫الدولة‪ :‬أوزبكستان‬

‫القطاع‪ :‬التواصل مع المجتمع ‪ /‬التعليم‬

‫الدور‪ :‬المسؤول المختص في التواصل المجتمعي‬

‫لالتصال‪ :‬أندرياس كارباتي‬

‫البريد اإللكتروني‪andreas.karpati@undp.org :‬‬

‫بالرغم من وجود برنامج استثمار واسع‬

‫النطاق في المجمعات الرياضية‪ ،‬ما زالت‬
‫إدارة صندوق تنمية رياضة األطفال التابع‬
‫إلدارة وزارة التربية والتعليم في‬
‫أوزبكستان قلقة حيال االستخدام‬
‫المحدود لهذه المرافق وبخاصة خارج‬
‫مدينة "طشقند"‪.‬‬

‫ورش عمل مع الطالب لتحديد المشاكل واألسباب التي تكمن خلف انخفاض مستوى مشاركة طالب ا لمدارس في البرامج الرياضية المحلية‪.‬‬

‫يعير صندوق رياضة األطفال اهتماماً خاصاً بمشاركة الفتيات من‬

‫تفوتهن فوائد‬
‫ّ‬ ‫المناطق الريفية في الرياضة‪ ،‬واللواتي غالباً ما‬
‫ممارسة الرياضة نظراً إلى غياب التوعية‪ ،‬التشجيع أو القبول من‬
‫الوالدين‪ .‬فبالرغم من االستثمار الكبير في البنية التحتية والبرامج‬
‫التي تضمن الدخول المجاني إلى المرافق الرياضية‪ ،‬كيف يمكننا‬
‫تشجيع األطفال على استخدام هذه المرافق؟‬
‫دراسة حالة‬

‫نتائج‬ ‫كيف‬ ‫وقد تم اختيار األدوات وفقاً لثالثة معايير رئيسية‪:‬‬ ‫لماذا استخدمنا‬
‫استخدام األداة‪:‬‬ ‫استخدمنا األداة‪:‬‬ ‫هذه األداة‪:‬‬
‫تسهم أداة تعريف المشكلة في تحديد مشكلة‬ ‫ومخطط األسباب‬
‫ّ‬ ‫استخدمنا أداة تعريف المشكلة‬ ‫التطوعية الصغيرة‬
‫ّ‬ ‫• تناسب األداة مع المشاريع‬ ‫قمنا بتنظيم ورشة عمل حول االبتكار مع المواطنين‬
‫معينة وإدراكها بشكل عميق‪ ،‬في حين يساعد مخطط‬ ‫في ورشة عمل لمساعدة الطالب على التفكير‬ ‫النطاق من دون أي عناصر تجارية‬ ‫الشباب ‪ -‬طالب من جامعة محلية‪ ،‬ركزت على هدف‬
‫األسباب في جمع كافة العوامل واألسباب المرتبطة‬ ‫شموال‪.‬‬
‫ً‬ ‫بالمشكلة وحلولها المحتملة بطريقة أكثر‬ ‫• قدرة تطبيق األداة على مرحلة مبكرة من مراحل‬ ‫إن عروض‬‫"الرياضة لتحقيق االندماج االجتماعي"‪ّ .‬‬
‫بهذه المشكلة‪ ،‬كي تسهل معالجتها‪ .‬ساعدنا استخدام‬ ‫إيجابية‬
‫ّ‬ ‫ومع ذلك‪ ،‬لم يبدأ هذا النشاط بتحقيق نتائج‬ ‫عملية االبتكار (التركيز على ابتكار األفكار‪ ،‬تعريف‬ ‫تم اقتراحها في هذه الورشة كانت‬
‫المشاريع التي ّ‬
‫التعرف على المشكلة بشكل أوضح‬
‫ّ‬ ‫هذه األدوات في‬ ‫حث الطالب على طرح أسئلة متتالية حول‬
‫إال بعد ّ‬ ‫المشكلة‪ ،‬المستخدمون)‬ ‫مؤهلة للحصول على منحة صغيرة قد تصل إلى‬
‫وتحديد األسباب التي كان بعضها غير متوقع وجديد‬ ‫األسباب الكامنة‪ .‬وغالباً ما يكمل الطالب النشاط من‬ ‫صف‬
‫ّ‬ ‫• إمكانية تنفيذ األداة في أقل من ساعة داخل‬ ‫‪ .1،500$‬عند إعداد هذه العروض‪ ،‬استخدمنا عدداً‬
‫بالنسبة إلينا‪.‬‬ ‫دون تحديد الفروق الدقيقة‪ ،‬في حين يقومون بذكر‬ ‫مدرسي‪ /‬ورشة عمل‬‫ّ‬ ‫من األدوات مثل أداة المجموعة المستهدفة‪ ،‬وأداة‬
‫"المشاكل االقتصادية" أو "التقاليد" كأسباب غير‬ ‫الشخصيات للتفكير في المستخدمين‪ ،‬وأداة تعريف‬
‫ّ‬
‫جوهرية‪ .‬ولكن عند تشجيعهم على أن يكونوا أكثر‬ ‫ومخطط األسباب للتفكير بالمشاكل‬
‫ّ‬ ‫المشكلة‪،‬‬
‫تحديداً‪ ،‬تمكنوا من تحديد أسباب مثيرة لالهتمام وغير‬ ‫والحلول المحتملة‪.‬‬
‫متوقعة في بعض األحيان النخفاض معدل المشاركة‬
‫في الرياضة‪ ،‬بما في ذلك على سبيل المثال‪ :‬الخوف‬
‫ظل تراجع مستوى الخدمات‬
‫من وقوع إصابات (في ّ‬ ‫ساعدنا استخدام هذه األدوات‬
‫الصحية) أو غياب اإلنارة في الشوارع (مخاوف مرتبطة‬
‫التعرف على المشكلة بشكل‬
‫ّ‬ ‫في‬
‫بالسالمة)‪.‬‬
‫أوضح وتحديد األسباب التي كان‬
‫بعضها غير متوقع وجديد بالنسبة‬
‫لنا‪.‬‬
 ‫دراسة حالة‬

‫ومخطط األسباب‬
‫ّ‬ ‫األداة المستخدمة‪ :‬نظرية التغيير‬

‫الجهة‪ :‬فريق عمل برنامج ‪ MPTAST‬للمساعدة الفنية والدعم اإلداري‬

‫الدولة‪ :‬الهند‬

‫القطاع‪ :‬الصحة العامة‪ ،‬والتغذية‪ ،‬والمياه‪ ،‬والصرف الصحي والنظافة الصحية‬

‫الدور‪ :‬منسق المشروع في المنطقة‬

‫لالتصال‪ :‬رافي كموري‬

‫البريد اإللكتروني‪rKoMMUri@MPtast.org :‬‬

‫ورقة العمل النهائية لنظرية التغيير والتي نتجت عن تمرين المجموعة‪.‬‬

‫البشرية "‪ "fhi360‬منذ عام‪ .‬لمساعدة حكومة ماديا‬

‫ّ‬ ‫كنت أعمل في جهة التنمية‬
‫األمهات‬
‫الصحي لمتابعة ّ‬
‫ّ‬ ‫براديش "‪ "MPHSRP‬في تنفيذ برنامج إصالح القطاع‬
‫واألطفال‪ "MCTS" .‬هو برنامج قامت بتطويره حكومة الهند بهدف تتبع الخدمات التي‬
‫حالياً أو في المستقبل إلى الحوامل منذ بداية الحمل حتى العام ّ‬
‫األول‬ ‫يتم تقديمها ّ‬
‫ّ‬
‫من عمر الطفل‪.‬‬

‫تسجل والية ماديا براديش‪ ،‬وهي والية في وسط الهند‪ ،‬مستويات مرتفعة من‬
‫وفيات األطفال واألمهات‪ ،‬وذلك مقارنة بالمعدل الوطني‪ .‬يساعد برنامجنا في تعزيز‬
‫ّ‬
‫هذا النظام‪ ،‬في حين نعمل بشكل وثيق مع وزارة الصحة‪ ،‬ووزارة حقوق المرأة وتنمية‬
‫األمهات‪،‬‬
‫للحد من وفيات ّ‬
‫ّ‬ ‫الطفل (‪ )WCD‬وإدارة هندسة خدمات الصحة العامة (‪)PHED‬‬
‫ي في والية ماديا‬
‫الرضع‪ ،‬وسوء التغذية ومعدل الخصوبة اإلجمال ​‬
‫ّ‬ ‫ونسبة وفيات‬
‫براديش في الهند‪.‬‬

‫إضافية قبل البدء بتنفيذه‪.‬‬

‫ّ‬ ‫ال يزال هذا النظام بحاجة إلى تحسينات‬

‫استخدام نظرية التغيير وأداة مخطط األسباب مع الممرض المساعد والقابلة القانونية ومدير المشروع الخاص بالحي والعامل ذو المهام المتعددة في القرية‪.‬‬
‫دراسة حالة‬

‫نتائج‬ ‫ومخطط األسباب‬

‫ّ‬ ‫ثم استخدمنا أداة نظرية التغيير‬ ‫ّ‬ ‫كيف‬ ‫لماذا استخدمنا‬
‫استخدام األداة‪:‬‬ ‫معاً ‪.‬‬ ‫استخدمنا األداة‪:‬‬ ‫هذه األداة‪:‬‬
‫أن‬
‫ساعدت أداة نظرية التغيير الفريق على إدراك ّ‬ ‫أولي على إحدى القرى‬
‫ّ‬ ‫اختبرنا هذه األدوات بشكل‬ ‫قمنا أنا وزمالئي في الفريق باستخدام أداة نظرية‬
‫ميدانيين يمكن أن يسهم في تحقيق‬
‫ّ‬ ‫دورهم كعمال‬ ‫نظرية التغيير‬ ‫في منطقة جابالبور‪ ،‬ماديا براديش‪ .‬أوال‪ ،‬شرحت‬ ‫ومخطط األسباب معاً من جهة‪ ،‬والتحليل‬
‫ّ‬ ‫التغيير‬
‫تغيير أكبر مع مرور الوقت‪ .‬كان هذا مهماً لتحقيق‬ ‫مخطط للتغيير‪ ،‬مثل‬
‫ّ‬ ‫عما هو‬
‫إلعطاء فكرة واضحة ّ‬ ‫الغرض من هذا النشاط لزمالئي وحاولت بمساعدتهم‬ ‫الرئيسية معاً‬
‫ّ‬ ‫الرباعي‪ ،‬سلّ م األسئلة وقائمة المهام‬
‫أي نجاح في البرنامج والمساعدة في تغيير سلوك‬ ‫واألمهات‬
‫ّ‬ ‫تحديث الخدمات في نظام متابعة األطفال‬ ‫الحصول على فكرة عما يلي‪:‬‬ ‫من جهة أخرى‪ .‬كان هدفنا إيجاد سبل لتعزيز استخدام‬
‫العمال تجاه عملهم‪ .‬وقد ساعدت األداة أيضاً في‬
‫ّ‬ ‫عبر اإلنترنت وأثر ذلك على العمل اليومي‪ .‬كيف‬ ‫األمهات واألطفال عبر اإلنترنت‪ ،‬وكذلك‬
‫نظام متابعة ّ‬
‫الحالي في النظام بطريقة شاملة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫معالجة القصور‬ ‫سيساعد ذلك مدير البرنامج في اتخاذ القرارات‪،‬‬ ‫• ما الذي يجري بالتحديد؟‬ ‫إلعادة تعريف األدوار‪ ،‬وتحديد الحوافز واستراتيجيات‬
‫الرضع اإلجمالي خالل‬
‫ّ‬ ‫وأثر ذلك على معدل وفيات‬ ‫• من هم المعنيون وما هي أدوارهم؟‬ ‫المعنية بأداء النظام‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الطوارئ لجميع األفراد واألطراف‬
‫أن التركيز‬
‫مخطط األسباب الفريق على إدراك ّ‬‫ّ‬ ‫ساعد‬ ‫فترة من الزمن‪.‬‬ ‫• ما هي العقبات التي ينبغي أن نتخطاها‬ ‫بدأنا باستخدام مجموعة من األدوات لمراجعة المشكلة‬
‫على مشكلة أو اثنتين من المشاكل األكثر أهمية هي‬ ‫لحل المشكلة؟‬
‫ّ‬ ‫قيد الدراسة ومحاولة حلّ ها‪ ،‬ثم استخدمنا مجموعة‬
‫ظل وجود مجموعة غير‬
‫استراتيجية أفضل‪ ،‬وذلك في ّ‬ ‫مخطط األسباب‬
‫ّ‬ ‫أخرى من األدوات لتحديد أعضاء فريق العمل المحتملين‬
‫منظمة من المشاكل المعقدة‪ .‬وقد ساعدت هذه‬
‫ّ‬ ‫تحديد العراقيل التي تحول دون تحديث الخدمات‬ ‫ومسار تنفيذ الحل‪.‬‬
‫األداة كذلك الفريق على تحديد أسباب عدم الكفاءة‬ ‫األمهات واألطفال عبر اإلنترنت‪.‬‬
‫ّ‬ ‫في نظام متابعة‬
‫الحالية وفهمها بطريقة منظمة‪ ،‬باإلضافة إلى وضع‬ ‫الرئيسية ووضع حل‬
‫ّ‬ ‫االستفادة من كافة األسباب‬
‫لحل مشكلة أساسية‪.‬‬
‫أهداف واضحة ّ‬ ‫أفضل لذلك‪.‬‬
 ‫دراسة حالة‬

‫مخطط األسباب‬
‫ّ‬ ‫األداة المستخدمة‪:‬‬

‫الجهة‪Sanergy :‬‬

‫الدولة‪ :‬كينيا‬

‫الصحية )‪(WASH‬‬
‫ّ‬ ‫القطاع‪ :‬المياه‪ ،‬والصرف الصحي والنظافة‬

‫لالتصال‪ :‬سيمون ديكسون‬

‫البريد اإللكتروني‪simon@saner.gy :‬‬

‫كنّ ا نواجه مشكلة مرتبطة بتعزيز األداء الفردي في فريق المبيعات‬

‫قمنا بتكييف األداة لتتناسب مع طريقة عرضنا‪،‬‬ ‫والعمليات في شركتنا‪ .‬وبعد أن أدركنا أن هذه المشاكل غالباً ما تكون‬

‫واستخدمنا النتائج لالنتقال إلى مرحلة التخطيط حيث‬

‫قررنا أن ننظر إلى قطاع المبيعات‬
‫مرتبطة بالنظام الداخلي بشكل عام‪ّ ،‬‬
‫ونعد برنامج تغيير منسق‪ .‬قمنا بتنظيم سلسلة من‬
‫ّ‬ ‫والعمليات بأكمله‬

‫نبدأ بمعالجة المشاكل األساسية‪.‬‬ ‫مخطط األسباب‬

‫ّ‬ ‫شخصياً استخدام أداة‬
‫ّ‬ ‫وقررت‬
‫ّ‬ ‫ورش العمل للقيام بذلك‪،‬‬
‫لتحديد المشاكل‪ ،‬وفهم أسبابها وبالتالي إيجاد الحلول المالئمة لها‪.‬‬
‫‪1 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أحصل على آراء اآلخرين‬
‫من خالل‬
‫التعلّ م من‬
‫حياتنا اليومية‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫االقتداء بذوي الخبرة‬
‫مستوحى من‬
‫تصميم الخدمات‪ :‬من الرؤية إلى التنفيذ‪ .‬ص‪- 54 .‬ص‪ .57.‬روزنفيلد ميديا‪ .‬لفلي ل‪ .‬ريزن ب‪ ،.‬بولين أ‪(2.13( .‬‬

‫تتطلّب هذه األداة التحاور مع الزمالء‪ .‬قم‬

‫بتخصيص بعض الوقت للتفاعل والتعاون بين األفراد‬
‫على مدى يوم أو نحو ذلك‪.‬‬
 ‫‪1 1‬‬

‫االقتداء بذوي الخبرة )‪(PEOPLE SHADOWING‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫ترتبط المالحظات بهدف مشروعك‪ ،‬وقد تكون مرتبطة باألشخاص الذين تلتقي‬ ‫كيفية‬
‫ّ‬ ‫تنطوي أداة االقتداء بذوي الخبرة على العديد من الخيارات‪ ،‬إذ أنها تعلّ مك‬
‫بهم‪ ،‬األماكن التي يذهبون إليها أو طريقة تنظيمهم لحياتهم‪ .‬ال تترددوا في إعادة‬ ‫كيفية اختيار األفراد المناسبين‪.‬‬
‫ّ‬ ‫بفعالية في الوقت المناسب إلى جانب‬
‫ّ‬ ‫المشاركة‬

‫به؟‬
‫المربعات في ورقة العمل بما يتوافق مع احتياجاتكم‪ .‬فتلك الواردة هنا‬
‫ّ‬ ‫تنظيم‬ ‫تحتاج أيضاً إلى التفكير في األمور التي تبحث عنها والطرق التي قد ترغب من‬
‫هي لغرض التوضيح فقط‪.‬‬ ‫أساسي‪،‬‬
‫ّ‬ ‫إن االستعداد هو أمر‬
‫خاللها تسجيل ما تعثر عليه في هذه العملية‪ّ .‬‬
‫أهمية إيجاد التوازن بين الحاجة إلى تنظيم مخرجاتك واالستعداد‬
‫ّ‬ ‫وذلك نظراً إلى‬
‫قد تكون فكرة جيدة أن تطلب إذن الشخص في حال كنت ترغب بمرافقته عن‬ ‫متوقع‪ .‬تشمل هذه األداة قائمة مرجعية ونموذج‬
‫ّ‬ ‫في الوقت نفسه لما هو غير‬
‫قرب‪ ،‬على الرغم من أنه يمكنك أيضاً أن تراقبه عن بعد‪ .‬قد يعتمد هذا على ما هو‬ ‫لتديون هذه النتائج‪.‬‬
‫خصوصية األفراد والتأكد‬ ‫مقبول اجتماعياً ضمن حالة أو ثقافة معينة‪ .‬يرجى احترام‬
‫ّ‬ ‫محدد‪ .‬يساعد‬
‫ّ‬ ‫تستوجب أداة االقتداء بذوي الخبرة التواجد طوال الوقت مع فرد‬
‫من أنهم ال ينزعجون من وجودكم معهم‪ .‬فال يجب أن يشعروا بأنكم هناك لتغيير‬ ‫تشير ورقة العمل إلى بعض األمور التي قد ترغب بتسجيلها عند تطبيق أداة االقتداء‬
‫معين أو مجموعة من األشخاص‪ ،‬ومعرفة نمط عيشهم أو طربقة‬ ‫التواجد مع شخص ّ‬
‫نمط حياتهم اليومية‪..‬‬ ‫بذوي الخبرة‪ .‬ال تخافوا من اختبار األمور الجديدة‪ ،‬سواء كنتم تراقبون بصمت أو‬
‫فعال بحسب الحالة ذات الصلة‪ .‬قم بملء ورقة العمل لكل شخص‬
‫أدائهم لعملهم اليومي في فهم البيئة التي يعيشون فيها‪ .‬تتيح لك هذه األداة‬
‫تشاركون بشكل ّ‬
‫تتواجد معه في هذه العملية‪ .‬اطلب من أعضاء فريقك كذلك ملء ورقة مماثلة‬ ‫االطالع على التفاصيل التي يمكن أن تؤثر على سلوك الفرد ودوافعه‪.‬‬
‫إن هذه األداة هي وسيلة منظمة لمقارنة مالحظاتك مع‬
‫لكل شخص يتواجد معه‪ّ .‬‬
‫مالحظات مختلف األفراد المشاركين في هذا النشاط‪.‬‬ ‫معينة‬‫ّ‬ ‫التعرف على ممارسات‬
‫ّ‬ ‫غالباً ما تساعد هذه األداة في بداية المشروع على‬
‫لشخص أو مجموعة من األشخاص‪ .‬يمكن أن تكون حياة بعض األفراد اعتيادية جداً ‪،‬‬
‫ما يجعل بعض المشاكل غير واضحة بشكل كبير‪ .‬فمراقبة حياة األشخاص في بعض‬
‫الحل‬
‫ّ‬ ‫الرئيسي أو حتى‬
‫ّ‬ ‫األحيان قد يكشف عن جوانب خفية قد تكون هي السبب‬
‫كيفية تأثير‬ ‫على‬ ‫ودليل‬ ‫المحتمل‪ .‬ويمكن لهذه المالحظات أن تكون بمثابة إلهام‬
‫العادات‬ ‫ما لم‬ ‫ما أعجبك‬ ‫أين ومتى‬
‫ّ‬
‫عملك باألشخاص المحيطين بك أيضاً ‪.‬‬
‫يعجبك‬
‫من‬

‫النتائج الرئيسية‬

‫البيئة‬ ‫األغراض‬ ‫األنشطة‬

‫المحيطة‬
‫‪1 1‬‬

‫أريد أن أحصل على آراء اآلخرين‬

‫االقتداء بذوي الخبرة‬ ‫من خالل التعلّ م من حياتنا اليومية‬

‫أين ومتى‬
‫العادات‬ ‫ما لم يعجبك‬ ‫ما أعجبك‬ ‫المكان‪:‬‬
‫حالية‬
‫روتينية ّ‬
‫ّ‬ ‫على سبيل المثال‪ :‬مالحظات حول عادات‬ ‫محددة‬
‫ّ‬ ‫على سبيل المثال‪ :‬مالحظات حول مخاوف‬ ‫على سبيل المثال‪ :‬مالحظات حول التفضيالت الشخصية‬
‫التاريخ‪:‬‬
‫الوقت‪:‬‬

‫ ‬
‫المقتدى به‪:‬‬
‫ُ‬
‫العمر‪:‬‬
‫النوع االجتماعي‪:‬‬
‫الدافع من طلب االقتداء بذوي الخبرة‪:‬‬

‫النتائج الرئيسية‬

‫البيئة المحيطة‬ ‫األغراض‬ ‫األنشطة‬

‫على سبيل المثال‪ :‬مالحظات حول تأثير البيئة المحيطة‬ ‫على سبيل المثال‪ :‬مالحظات حول استخدام أغراض معينة‬ ‫محدد‬
‫ّ‬ ‫تصرفات ناجمة عن وضع‬
‫ّ‬ ‫على سبيل المثال‪ :‬مالحظات حول‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪1 2‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أحصل على آراء اآلخرين‬
‫من خالل حديث‬
‫يكشف عن‬
‫وجهات نظرهم‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫دليل إ جراء المقابالت‬
‫مستوحى من‬
‫طور منهجية مقابلة ص‪ .58 .‬في‪ :‬حزمة أدوات التصميم المرتكز على اإلنسان ‪(2012) IDEO‬‬
‫ّ‬

‫تتطلّب هذه األداة التحاور مع الزمالء‪ .‬قم‬

‫بتخصيص بعض الوقت للتفاعل والتعاون بين األفراد‬
‫على مدى يوم أو نحو ذلك‪.‬‬
 ‫‪1 2‬‬

‫دليل إجراء المقابالت )‪(INTERVIEW GUIDE‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫توجد طرق مختلفة للحصول على المعلومات وتوثيقها أثناء المقابلة‪ .‬تأكد من توجيه‬ ‫عادة ما تكون هنالك عدة ممارسات متنوعة في تطبيق هذه االداة‪ ،‬باالضافة إلى أنها‬
‫التحدث عن‬
‫ّ‬ ‫المشاركين تجاه تحديد تفضيالتهم ودوافعهم بوضوح‪ .‬قد تطلب منهم‬ ‫ستساعدك على إكتشاف المحفزات التي تدفع باالشخاص لقيامهم بأمور مختلفة‪.‬‬

‫به؟‬
‫مثال التوضيح أو ربما رسم‪ /‬كتابة‬
‫ً‬ ‫معين بشكل مباشر‪ ،‬وقد تطلب منهم‬
‫ّ‬ ‫موضوع‬ ‫يمكن أن تتّ بع هذه الخطوات الثالثة عند إعداد محتوى المقابلة‪:‬‬
‫معينة على ورقة (على سبيل المثال‪ :‬ما هو المكان المفضل لديك في‬
‫ّ‬ ‫ممارسات‬ ‫تمهيدية‬
‫ّ‬ ‫التمهيد‪ :‬اجعل المشاركين يشعرون بالراحة من خالل البدء بطرح أسئلة‬
‫المفضل لديك في المنزل؟)‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الغرفة؟ ما هو الغرض‬ ‫(على سبيل المثال‪ :‬حجم األسر‪ ،‬توزيع األدوار داخل األسرة‪ ،‬وبعض التجارب السابقة‬
‫المتعلقة بالموضوع)‪.‬‬
‫الفعلية‪ ،‬ننصحك بأن تتدرب مع فريقك لتنظيم األسئلة‬
‫ّ‬ ‫قبل أن تجري المقابلة‬ ‫التطرق إلى‬
‫ّ‬ ‫حفز المشاركين على توسيع حدود تفكيرهم من خالل‬
‫التوسع‪ّ :‬‬
‫ّ‬
‫بطريقة تضمن الحصول على أفضل اإلجابات‪ .‬فكر أيضاً بطرق استخدام هذه‬ ‫المستقبلية‪ ،‬االرتباطات بين مختلف‬ ‫قضايا قد ال يناقشونها يومياً (التطلعات‬
‫ّ‬ ‫إن المقابالت هي‬
‫إن أسهل طريقة لفهم األشخاص هو من خالل التحدث معهم‪ّ .‬‬ ‫ّ‬
‫المقابالت واالستفادة منها في وقت الحق‪ ،‬وبخاصة إذا كان سيجري المقابلة أكثر‬ ‫األمور)‪.‬‬
‫وسيلة للتواصل مع اآلخرين وفرصة لالستماع إلى تجاربهم الشخصية بوصفهم‬
‫من شخص واحد‪.‬‬ ‫وحفز المشاركين على التفاعل‬
‫التطرق إلى التحدي قيد النقاش‪ّ ،‬‬
‫ّ‬ ‫تعمق في‬
‫مق‪ّ :‬‬
‫التع ّ‬
‫االفتراضية‪.‬‬ ‫من خالل طرح السيناريوهات‬
‫إن التحدث مع األشخاص عن حياتهم اليومية يساعدك في تحديد المشاكل‬ ‫الخاص‪ّ .‬‬
‫ّ‬
‫ّ‬
‫التي يواجهونها ووصفها‪ ،‬وفهم البيئة التي يعيشون فيها‪ ،‬وحتى طرق الوصول‬
‫أهمية العمل الذي تقوم‬
‫ّ‬ ‫إن إجراء المقابالت قد يكون أيضاً بمثابة دليل على‬
‫إليهم‪ّ .‬‬
‫به أو التأثير الذي يخلّ فه‪.‬‬

‫أن ما يقوله األشخاص‬

‫توقعت‪ ،‬إذ ّ‬
‫إن تحقيق هدفك من المقابلة قد يكون أصعب مما ّ‬
‫عما يقومون به‪ .‬ولفهم تجربة معينة بشكل‬ ‫في معظم األحيان يكون مختلفاً جداً ّ‬
‫عميق‪ ،‬قد تحتاج إلى وقت كبير باإلضافة إلى سلسلة من األسئلة واألنشطة كجزء‬
‫أن توفر كمية كبيرة من المعلومات‪ ،‬وبخاصة‬
‫من المحادثة‪ .‬يمكن حتى لمقابلة قصيرة ّ‬
‫مع تراكم المواد بسرعة عند البدء بمقابلة مجموعات متعددة من األفراد‪ .‬يأتي‬
‫ارسمه لي‬ ‫أرني‬ ‫دليل إجراء المقابالت بمثابة قائمة مرجعية تساعدك في تحضير جدول المقابلة‪.‬‬

‫ً‬
‫محددا‬ ‫كن‬ ‫بشفافية‬
‫ّ‬ ‫فكر‬
‫‪1 2‬‬

‫أريد أن أحصل على آراء اآلخرين‬

‫دليل إجراء المقابالت‬ ‫من خالل حديث يكشف عن وجهات نظرهم‬

‫ارسمه لي‬ ‫أرني‬

‫كيفية وصف األفراد ألنشطتهم‪.‬‬
‫ّ‬ ‫اطلب من المشاركين توضيح أنشطتهم وخبراتهم من خالل الرسومات والرسوم البيانية‪ .‬إنّ ها وسيلة جيدة لتجنّ ب االفتراضات ومعرفة‬ ‫إذا كنت موجوداً في منزل الشخص الذي تجري المقابلة معه‪ ،‬اطلب منه أن ُيريك‬
‫األغراض التي يستخدمها (األغراض‪ ،‬المساحات‪ ،‬األدوات وغيرها)‪ .‬قم بالتقاط الصور‬
‫وسجل المالحظات لمساعدتك على التذكّ ر الحقاً ‪ .‬يمكنك أيضاً أن تطلب منه أن‬
‫يشرح العملية لك‪ ،‬خطوة بخطوة‪.‬‬

‫كن محدداً‬ ‫بشفافية‬

‫ّ‬ ‫فكر‬
‫العموميات وتجنّ ب ذكر التفاصيل المهمة‪ .‬لذا اطلب منهم التحدث عن فترة محددة من الزمن أو وصف‬
‫ّ‬ ‫التحدث في‬
‫ّ‬ ‫يميل معظم األفراد في كثير من األحيان إلى‬ ‫بشفافية ما يساعدك على كشف دوافعهم الكامنة‪ ،‬ومخاوفهم‪ ،‬ووجهات نظرهم‬
‫ّ‬ ‫معين‪ ،‬اطلب منهم التفكير‬
‫ّ‬ ‫مهمة أو نشاط‬
‫ّ‬ ‫عندما تطلب من المشاركين أداء‬
‫يومهم السابق بالتفصيل‪.‬‬ ‫وطريقة تفكيرهم‪.‬‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪0 3‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أحصل على آراء اآلخرين‬
‫من خالل‬
‫يحفز‬
‫معرفة ما ّ‬
‫ً‬
‫فعليا‬ ‫الناس‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫سلّ م األسئلة‬

‫أداة ذاتيّة وبسيطة نسبيّاً‬

‫تستغرق وقتاً أقل للتطبيق‪.‬‬
 ‫‪1 3‬‬

‫سلّ م األسئلة )‪(QUESTION LADDER‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫عند إعداد االستمارة أو قبل الذهاب إلى المقابلة‪ ،‬يمكنك استعمال ورقة العمل‬
‫هذه بمثابة مجموعة من األسئلة المحتملة التي تستطيع االختيار منها‪ .‬استخدم‬

‫به؟‬
‫معينة ومقاربتها‪ .‬عند اكتسابك‬
‫كيفية البحث في مشكلة ّ‬
‫ّ‬ ‫للتدرب على‬
‫ّ‬ ‫هذه الطريقة‬
‫تلقائياً في‬
‫ّ‬ ‫بعض الخبرة في استخدام هذه التقنية‪ ،‬قد تجد نفسك تستخدمها‬
‫المحادثات أو المقابالت مع األفراد‪.‬‬

‫أسئلة معقدة‬ ‫أسئلة بسيطة‬ ‫ملياً بطبيعة األسئلة التي تطرحها‬‫كيف تختار األسئلة المناسبة؟ أحياناً‪ ،‬يجب أن تفكّ ر ّ‬
‫أن التركيز على محتوى‬
‫ّ‬ ‫إال‬ ‫‪،‬‬ ‫بسيطاً‬ ‫كي تحصل على اإلجابات الصحيحة‪ .‬قد يبدو األمر‬
‫محتمل‬ ‫قد‬ ‫سوف‬ ‫ممكن‬ ‫كان‬ ‫يكون‬ ‫إن سلّ م األسئلة هو تقنية‬ ‫ضروري للتوصل إلى فهم أعمق للموضوع‪ّ .‬‬ ‫ّ‬ ‫األسئلة‬
‫من الذي يحتمل أن‬ ‫من الذي قد يفعل‬ ‫من الذي (في‬ ‫من يمكنه (اآلن )‬ ‫من الذي (في‬ ‫من الذي (في‬ ‫معين من خالل طرح‬
‫ّ‬ ‫موضوع‬ ‫مناقشة‬ ‫في‬ ‫ق‬ ‫التعم‬
‫ّ‬ ‫على‬ ‫تساعدك‬ ‫المقابالت‬ ‫إلجراء‬
‫يفعل‬ ‫المستقبل)‬ ‫الوقت الماضي)‬ ‫الوقت الحاضر)‬ ‫مجموعة من األسئلة حول مختلف جوانب هذا الموضوع‪.‬‬

‫الذي‬
‫إن هذه األداة هي وسيلة سريعة وسهلة لتبدأ بطرح األسئلة بطرق مختلفة‪،‬‬ ‫ّ‬
‫ماذا يحتمل أن‬ ‫ماذا قد يكون‬ ‫ماذا سيكون‬ ‫ماذا يمكنه (اآلن)‬ ‫ماذا كان (في‬ ‫ماذا يكون (اآلن)‬ ‫شمولية‪ .‬إنّ ها‬ ‫وأكثر‬ ‫أعمق‬ ‫إجابات‬ ‫إلى‬ ‫ل‬ ‫التوص‬ ‫بهدف‬ ‫منها‬ ‫بعض‬ ‫لدمج‬ ‫وكذلك‬
‫يكون‬ ‫الماضي)‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫متنوعة (من‪،‬‬‫ّ‬ ‫تقدم نظرة واضحة حول محتوى األسئلة‪ ،‬وتُ ظهر كيفية دمج أسئلة‬
‫ّ‬

‫ماذا‬
‫ماذا‪ ،‬أين‪ ،‬متى‪ ،‬لماذا وكيف) وصياغتها باستخدام كلمات مختلفة‪ .‬وبذلك‪ ،‬يصبح‬
‫لحل المشكلة المطروحة وصياغة مجموعة‬ ‫من السهل عليك التفكير بأفضل طريقة ّ‬
‫أين يحتمل أن‬ ‫أين بإمكانه أن‬ ‫أين سيكون‬ ‫أين يمكن أن يكون‬ ‫أين كان (في‬ ‫أين هو (اآلن)‬
‫يكون‬ ‫يكون‬ ‫)اآلن(‬ ‫الماضي)‬ ‫من األسئلة التي تساعدك في ذلك‪.‬‬

‫أين‬
‫متى يحتمل أن‬ ‫متى قد يحدث‬ ‫متى سيحدث‬ ‫متى يمكن أن‬ ‫متى كان‬ ‫متى يكون‬
‫يحدث‬ ‫يحدث‬

‫متى‬
‫لماذا يحتمل أن‬ ‫لماذا قد يكون‬ ‫لماذا سيكون‬ ‫لماذا يمكنه أن‬ ‫لماذا كان‬ ‫لماذا يكون (اآلن)‬
‫يكون‬ ‫يكون‬
‫لماذا‬

‫كيف يحتمل أن‬ ‫كيف قد يكون‬ ‫كيف سيكون‬ ‫كيف يمكنه أن‬ ‫كيف كان‬ ‫كيف يكون‬
‫يكون‬ ‫يكون‬
‫كيف‬
‫‪1 3‬‬

‫أريد أن أحصل على آراء اآلخرين‬

‫سلّ م األسئلة‬ ‫يحفز الناس فعلياً‬
‫من خالل معرفة ما ّ‬

‫أسئلة معقدة‬ ‫أسئلة بسيطة‬

‫محتمل‬ ‫قد‬ ‫سوف‬ ‫ممكن‬ ‫كان‬ ‫يكون‬

‫من الذي قد يفعل‬ ‫من الذي (في المستقبل(‬ ‫من يمكنه (اآلن(‬ ‫من الذي (في الوقت الماضي(‬ ‫من الذي (في الوقت الحاضر(‬
‫من الذي يحتمل أن يفعل‬

‫الذي‬
‫ماذا يحتمل أن يكون‬ ‫ماذا قد يكون‬ ‫ماذا سيكون‬ ‫ماذا يمكنه (اآلن(‬ ‫ماذا كان (في الماضي(‬ ‫ماذا يكون (اآلن(‬

‫ماذا‬
‫أين يحتمل أن يكون‬ ‫أين بإمكانه أن يكون‬ ‫أين سيكون‬ ‫أين يمكن أن يكون (اآلن‬ ‫أين كان (في الماضي(‬ ‫أين هو (اآلن(‬

‫أين‬
‫متى يحتمل أن يحدث‬ ‫متى قد يحدث‬ ‫متى سيحدث‬ ‫متى يمكن أن يحدث‬ ‫متى كان‬ ‫متى يكون‬

‫متى‬
‫لماذا يحتمل أن يكون‬ ‫لماذا قد يكون‬ ‫لماذا سيكون‬ ‫لماذا يمكنه أن يكون‬ ‫لماذا كان‬ ‫لماذا يكون (اآلن(‬

‫لماذا‬
‫كيف سيكون‬ ‫كيف قد يكون‬ ‫كيف سيكون‬ ‫كيف يمكنه أن يكون‬ ‫كيف كان‬ ‫كيف يكون‬

‫كيف‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪0 4‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أحصل على آراء اآلخرين‬
‫للحرص على أن‬
‫يتوافق عملي مع‬
‫أهداف جهة العمل‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫عالم القصص‬
‫مستوحى من‬
‫عالم القصص‪ .‬ص‪ ،24 .‬في‪ :‬قائمة طرق التصميم االجتماعي‪ .‬جولير ج‪ ،.‬كيمبل ل‪ ،.‬عالم القصص(‪(2012‬‬

‫أداة أكثر تعقيدا ً ينبغي تطبيقها على مدى بضعة‬

‫أيام‪ .‬فنظراً إلى طبيعة المدخالت‪ /‬المخرجات‬
‫االستراتيجية‪ ،‬تستوجب هذه األداة استشارة المدراء‬
‫ّ‬
‫األولية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫والزمالء مع ضرورة مراجعة نتائجها‬
 ‫‪1 4‬‬

‫عالم القصص )‪(STORYWORLD‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫في بعض الحاالت يمكنك حتى استخدام عالم القصص كأداة بحث من خالل أخذ‬ ‫يمكّ نكم استخدام أداة عالم القصص كمادة لورشة عمل حول االبتكار‪ .‬امأل ورقة‬
‫ورقة العمل عند مقابلة شخص معين حيث يمكنكما معاً تحديد الجوانب المختلفة‬ ‫العمل مسبقاً لتقدم ملف منظم مرتبط بالموضوع‪ .‬يمثل ذلك نقطة انطالق‬

‫به؟‬
‫من شخصيته وحياته كجزء من محادثتكما‪ .‬تالقي هذه العملية نجاحاً وخاصة مع‬ ‫مفيدة لتبادل األفكار حول حلول جديدة‪.‬‬
‫المشاركين النشيطين والمبدعين في البحث‪.‬‬
‫يمكنك أيضاً استخدام عالم القصص إلعداد نشاط خالل ورشة العمل وذلك من خالل‬
‫ملء أقسام ورقة العمل مع فريقك‪ ،‬وفي نفس الوقت يمكنك تصفح بيانات مختارة‬
‫من بحوثك‪ .‬يساعد ذلك الفريق على الوصول إلى فهم مشترك للشخص وعالمه‪.‬‬

‫إن البيانات النوعية التي تم جمعها من خالل المقابالت والمالحظات قد تكون‬

‫غنية جداً ‪ .‬يعتبر توثيق ذلك بطريقة منهجية بغرض التحليل والتواصل أمراً غاية في‬
‫األهمية‪ .‬إن أداة عالم القصص هي طريقة مفيدة لتسليط الضوء على األفكار األكثر‬
‫اقتباسات‬ ‫السياق‬ ‫أهمية في بحوثك‪ .‬فهي تساعدك على القيام بذلك من دون إغراقك بالتفاصيل‪،‬‬
‫هامة‬ ‫الملف الشخصي‬
‫األشياء واألماكن‬ ‫االتصاالت والعالقات‬ ‫حيث أنها تبين لك كيفية تنظيم الوثائق الخاصة بك حتى تكون المناقشات الالحقة‬
‫متناغمة مع متطلبات التعلّ م‪.‬‬
‫مالحظات حول‬
‫األمور الهامة التي‬ ‫تمكنك هذه األداة من اصطحاب جزء من عالم شخص محدد حالما تبدأ بتصميم‬
‫ظهرت خالل‬ ‫جزء من الحل الموجه إليه‪ .‬إنها تساعدك أيضاً على ابتكار قصص قريبة من الناس‬
‫النشاط‬ ‫وحياتهم ‪ -‬في كثير من األحيان تكون مطابقة بألوانها وتعقيداتها للحياة اليومية‬
‫التي يعيشها الناس‪ .‬لـذا يمكن أن تكون هذه القصص نقطة البداية الستلهام‬
‫األفكار المبتكرة‪.‬‬
‫القسم الشخصي‬
‫التطلعات‬ ‫التصورات‬
‫‪1 4‬‬

‫أريد أن أحصل على آراء اآلخرين‬

‫عالم القصص‬ ‫المؤسسة‬
‫ّ‬ ‫أهداف‬ ‫مع‬ ‫للحرص على أن يتوافق عملي‬

‫اقتباسات هامة‬ ‫السياق‬ ‫الملف الشخصي‬

‫أضف صورةً أو رسماً يمثل الشخص موضوع البحث‬

‫األشياء واألماكن‬ ‫االتصاالت والعالقات‬

‫ما هي األشياء المادية واألشياء الرقمية المتعلقة بهذا الشخص؟‬ ‫مع من يرتبط هذا الشخص؟ وكيف؟ (اشمل األفراد والمنظمات)‬
‫كيف وأين ومتى؟‬

‫مالحظات حول األمور الهامة التي‬

‫ظهرت خالل النشاط‬ ‫القسم الشخصي‬

‫التطلعات‬ ‫التصورات‬
‫كيف يرى هذا الشخص مشاركته في التغيير؟‬ ‫ما رأي هذا الشخص بنفسه؟ وكيف يرى نفسه والعالم من حوله؟‬
‫ما الذي يشكّ ل هذه القناعة؟‬

‫االسم‬

‫العمر‬

‫الجنس‬

‫العائلة‬

‫الوضع المعيشي‬

‫العمل‬

‫التسلية‬

‫نتائج‬ ‫كيف‬
‫استخدام األداة‪:‬‬ ‫استخدمنا األداة‪:‬‬
‫كنا قادرين على طرح األسئلة مباشرةً‬ ‫استخدمنا األداة كدليل للمساعدة في‬
‫قدر اإلمكان من دون تعقيد األمور‬ ‫تنظيم أسئلتنا‪ ،‬وقد يكون الجانب األكثر‬
‫في البداية مع أفكار أكثر تجريداً مثل‬ ‫فائدة هو كيفية استخدام األداة في‬
‫األسئلة الشرطية بطريقة منظمة‪،‬‬ ‫تنظيم األسئلة وفقاً لمستوى تعقيدها‪.‬‬
‫لحل‬
‫باإلضافة إلى وضع أهداف واضحة ّ‬ ‫في السياق الكمبودي‪ ،‬عندما تطرح أي‬
‫مشكلة أساسية‪.‬‬ ‫سؤال فإن ذلك على األرجح لن يأتيك‬
‫بدال من ذلك‪ ،‬عليك‬
‫باإلجابة على الفور‪ً .‬‬
‫أن تطرح نفس السؤال في عدة طرق‬
‫مختلفة‪ ،‬وفهم األسئلة التي تعتبر األكثر‬
‫تعقيداً ساعد على تذكيرنا بضرورة طرح‬
‫ا أل سئلة بأ بسط طر يقة ممكنة في‬
‫البداية‪.‬‬
‫دراسة حالة‬
‫األداة المستخدمة‪ :‬دليل إجراء المقابالت‪ ،‬سلّ م األسئلة‬
‫المنظمة‪ :‬مشاريع التنمية الدولية "‪"IDE‬‬
‫الدولة‪ :‬كمبوديا‬
‫القطاع‪ :‬الحد من الفقر الريفي‬
‫الدور‪ :‬قائد االبتكار‬
‫لالتصال‪ :‬يي وي‬
‫البريد اإللكتروني‪ywei@ide-cambodia.org :‬‬
‫لماذا استخدمنا‬ ‫ً‬
‫توجيهيا للمقابلة لجمع المعلومات عن مجموعة‬ ‫ً‬
‫خطا‬ ‫كنا نبتكر‬
‫هذه األداة‪:‬‬
‫معينة من المسؤولين الحكوميين وما إذا كان ينبغي أن يكون‬
‫لقد ا ستخد منا د ليل ا لمقا بلة و أ د ا ة‬
‫سلم األسئلة لمساعدتنا على اإلحاطة‬ ‫هؤالء المسؤولون القناة األفضل لتنفيذ حملة تسويق‬
‫بالموضوع بشكل عام – بأن نحرص على‬
‫اجتماعية‪.‬‬
‫أننا أحطنا بكافة األسئلة المحتملة هناك‬
‫أوال‪ ،‬لننتقل بعد ذلك إلى تنظيمها وفقاً‬
‫ً‬
‫للغرض من السؤال‪ ،‬وأخيراً بحسب‬
‫كنا بحاجة للحصول على ردود فعل صادقة منهم ومن المحيطين‬
‫مستوى تعقيدها‪.‬‬
‫بهم لمعرفة ما إذا كانوا مناسبين للقيام بهذا الدور‪.‬‬
‫دراسة حالة‬
‫نتائج‬
‫استخدام األداة‪:‬‬
‫تمكنّ ا من تصميم استطالعنا بطريقة‬
‫أكثر تنظيماً ‪ .‬بعض األمثلة على األسئلة‬
‫التي طرحناها هي‪:‬‬
‫• لماذا من الضروري‪ ،‬أو غير الضروري‬
‫أن تحتفظ منظمة األخضر الرقمي‬
‫بنسخة من كافة مقاطع الفيديو؟‬
‫• في المستقبل‪ ،‬من هم الذين قد‬
‫يرغبون في إنشاء مجموعات على‬
‫موقعنا اإللكتروني؟‬
‫• هل من المحتمل أن ينسى أحدهم‬
‫ربط هوية تعريف أحد الفيديوهات التي‬
‫تم تحميلها على موقع يوتيوب في‬
‫ّ‬
‫‪COCO‬؟‬
‫األداة المستخدمة‪ :‬سلّ م األسئلة‬
‫الجهة‪ :‬األخضر الرقمي "‪"DIGITAL GREEN‬‬
‫الدولة‪ :‬الهند‬
‫القطاع‪ :‬تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت في الزراعة‬
‫الدور‪ :‬مساعد مهندس برمجيات‬
‫لالتصال‪ :‬نيكيتا داجار‬
‫البريد اإللكتروني‪nikita@digitalgreen.org :‬‬
‫كيف‬
‫استخدمنا األداة‪:‬‬
‫لقد استخدمنا إطار العمل هذا في‬
‫ورقة العمل لتصميم األسئلة الخاصة‬
‫بمسح داخلي أصدرناه لفرق البرنامج‬
‫ا لد ا خلية بهد ف تقييم عملية إ د خا ل‬
‫ا لبيا نا ت ‪ ،‬و تحميل مقا طع ا لفيد يو‬
‫وتنظيمها‪ ،‬وقد نجح ذلك ألن العملية‬
‫كانت مباشرة وواضحة وكنا قادرين على‬
‫تصميم االستبيان على عدة مستويات‬
‫مختلفة من التعقيد‪ ،‬ما فتح أمامنا باب‬
‫المناقشة‪.‬‬
‫لماذا استخدمنا‬ ‫إجراء استبيان مع الفريق المسؤول عن الفيديوهات والبرمجيات باستخدام أداة سلّ م األسئلة‬
‫هذه األداة‪:‬‬
‫استخدمنا أداة سلم األسئلة ألننا أردنا‬
‫صياغة أسئلة محددة للغاية للدخول‬
‫في الموضوع قبل االنتقال إلى أسئلة‬
‫تستخدم منظمة ديجيتال جرين تكنولوجيا المعلومات‬
‫مفتوحة قد تكون معقدة ولكنها قد‬ ‫واالتصاالت لجمع ونشر أفضل الممارسات (في شكل مقاطع‬
‫تكشف معلومات نود الحصول عليها‪.‬‬
‫إن الردود على هذا النشاط من شأنها‬
‫فيديو قام بإعدادها مختصون في الزراعة) بين أوساط المزارعين‬
‫مساعدة فريق البرمجيات على فهم‬ ‫في المناطق الريفية في الهند‪.‬‬
‫كيفية جعل نشاط إدارة الفيديو الداخلي‬
‫أكثر فعالية وكفاءة‪.‬‬ ‫تستخدم منظمة األخضر الرقمي تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت لجمع ونشر أفضل‬
‫الممارسات (في شكل مقاطع فيديو قام بإعدادها مختصون في الزراعة) بين أوساط‬
‫المزارعين في المناطق الريفية في الهند‪.‬‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪1 5‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أعرف األشخاص الذين‬
‫أعمل معهم‬
‫من خالل تحديد العالقات‬
‫بين المعنيين بوضوح‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫خارطة األفراد والعالقات‬
‫مستوحى من‬
‫تصميم الخدمات عن نامان والنافذة الصفراء‪ ،‬فالندرز للتصميم (‪ )2012‬خارطة المعنيين ‪ .‬في‪ :‬حزمة أدوات تصميم الخدمات‬

‫أداة أكثر تعقيدا ً ينبغي تطبيقها على مدى بضعة‬

‫أيام‪ .‬فنظراً إلى طبيعة المدخالت‪ /‬المخرجات‬
‫االستراتيجية‪ ،‬تستوجب هذه األداة استشارة المدراء‬
‫ّ‬
‫األولية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫والزمالء مع ضرورة مراجعة نتائجها‬

‫إن هذه الطريقة تساعد أيضاً على تنظيم األشخاص والجهات على الخارطة عن طريق‬
‫تجميعهم في مقاطع تعبر عن شبكات محددة‪ ،‬أو قطاعات أو مجاالت اهتمام بعينها‪.‬‬
‫على سبيل المثال‪ :‬قسم يضم كل الناس والجهات المعنية بالصحة‪ ،‬السالمة‪ ،‬البيئة‬
‫أو التعليم‪ .‬اختر المقاطع التي لها صلة بوضعك‪.‬‬
‫عند ملء ورقة العمل‪ ،‬يمكنك تفحص كل شخص وجهة على الخارطة مع فريقك‪ ،‬وإذا‬
‫غير مكانهم في الدائرة والقسم الذي يوافق عليه الفريق‪ .‬ستمنحك هذه‬
‫لزم األمر ّ‬
‫المراجعة نقطة انطالق مفيدة لمناقشة العالقات أو االتصاالت المهمة‪ ،‬والتي قد‬
‫تحتاج إلى اهتمام إضافي‪ .‬يمكنك من خالل وضع عالمة على الحقول المهمة في‬
‫الخارطة التركيز على الهدف الرئيسي لعملك وإطالع اآلخرين عليه‪.‬‬
‫ابدأ‬
‫هنا‬
‫‪1 5‬‬
‫خارطة األفراد والعالقات )‪(PEOPLE & CONNECTIONS MAP‬‬
‫?‬ ‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬
‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫ابدأ بتسجيل جمهورك المستهدف في وسط ورقة العمل‪ ،‬بما في ذلك المستفيدين‬
‫والمستخدمين أو المتعاملين الذين سيستفيدون من عملك‪ ،‬ثم تحرك من المركز‬
‫به؟‬
‫نحو الطبقات الخارجية‪ ،‬وارسم خارطة تحدد فيها األشخاص والجهات األخرى التي‬
‫ترتبط بعملك‪ .‬قد يكون هؤالء األشخاص والجهات مسؤولين إلى جانبك عن تنفيذ‬
‫أو أداء نفس العمل الذي تقوم به‪.‬‬
‫يمكنك من خالل تنظيم األشخاص والجهات المرتبطة بعملك عبر دوائر متحدة المركز‬
‫معرفة أي منهم أقرب أو أبعد عن الجمهور المستهدف‪ .‬كلما كانوا أقرب إلى المركز‬
‫إن أداة خارطة األفراد والعالقات هي وسيلة سهلة وفعالة تمكنك بدقة من تصور‬
‫زاد تأثيرهم‪ .‬وكلما كانوا أقرب إلى الدوائر الخارجية كانوا أبعد وانخفض تأثيرهم‪.‬‬
‫األشخاص والجهات التي تحاول الوصول إليها ومعرفة الطريقة التي تمكنك من‬
‫الوصول إلى ذلك‪ .‬إنها توفر لك لمحة عامة عن مختلف األشخاص والجهات المعنية‬
‫بعملك‪.‬ت‬
‫يمكن أن تكون خارطة األفراد والعالقات مورداً مهماً نظراً إلى ارتباطها الوثيق‬
‫بمجتمعنا واألفراد من حولنا‪ .‬تقوم هذه األداة على المخطط العنكبوتي‬
‫األصلي للمعنيين الذي ابتكره مختبر "هلسنكي للتصميم"‪ ،‬وهي مستوحاة‬
‫من "أداة تخطيط المعنيين" التي تم إعدادها في وكالتي التصميم‬
‫"‪ "Namahn‬و "‪."Yellow Window‬‬
‫‪1 5‬‬

‫أريد أن أعرف األشخاص الذين أ عمل معهم‬

‫خارطة األفراد والعالقات‬ ‫من خالل تحديد العالقات بين المعنيين بوضوح‬

‫دويل‬

‫وطني‬

‫املجتمع املحيل‬

‫معنيون آخرون‬

‫الجمهور‬
‫المستهدف‬

‫يمكن استخدام كل‬

‫قسم لمواضيع مثل‪:‬‬
‫المقتنيات‪ ،‬إدراك الذات‪،‬‬
‫الصحة‪ ،‬السالمة‪ ،‬البيئات‬
‫المحيطة‪ ...،‬إلخ‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪1 6‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أعرف األشخاص الذين‬
‫أعمل معهم‬
‫من خالل تحديد األفراد الذين‬
‫أحاول الوصول إليهم بوضوح‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫المجموعة المستهدفة‬
‫مستوحى من‬
‫ورقة عمل ‪ 3‬أ ‪ :‬زبائنك‪/‬متعاملوك‪ .‬في‪ :‬حزمة أدوات المشروع المبتكر ‪(2009) Nesta‬‬

‫أداة أكثر تعقيدا ً ينبغي تطبيقها على مدى بضعة‬

‫أيام‪ .‬فنظراً إلى طبيعة المدخالت‪ /‬المخرجات‬
‫االستراتيجية‪ ،‬تستوجب هذه األداة استشارة المدراء‬
‫ّ‬
‫األولية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫والزمالء مع ضرورة مراجعة نتائجها‬
 ‫‪1 6‬‬

‫المجموعة المستهدفة )‪(TARGET GROUP‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫من المفيد أيضاً إضافة أسماء أو وصف بسيط لكل من الفئات المستفيدة‪ .‬إذا لم‬ ‫امأل ورقة العمل من خالل دراسة احتياجات الناس أو المؤسسات التي تسعى إلى‬
‫يكن لديك اسم‪ ،‬فكر باسم يمثل المجموعة بطريقة مفيدة لمؤسستك‪ .‬فتسمية‬ ‫خدمتها‪ .‬أضف مالحظاتك لوصف المجموعات التي قد تكون مهتمة بعملك‪ ،‬أو من‬

‫به؟‬
‫سهل مناقشتها مع فريقك أو المعنيين اآلخرين‪ .‬يمكنك القيام‬
‫هذه المجموعات ُي ّ‬ ‫يمكن أن يستفيد منه‪ .‬حاول أيضاً أن تفكر باألشخاص أو المؤسسات األخرى التي‬
‫بذلك بشكل غير رسمي‪ ،‬على سبيل المثال مع األصدقاء أو الزمالء‪ .‬كما يمكنك‬ ‫قد تستفيد منها‪ ،‬أو التي تملك مصالح ‪ /‬احتياجات يمكن أن تكون متعلقة بعملك‪.‬‬
‫فعل ذلك بشكل رسمي أكثر من خالل االجتماع مع الشركاء أو المستثمرين‪ .‬وفي‬ ‫يمكن أن يكون أولئك مختلفين عن مجموعاتك المستهدفة‪.‬‬
‫أحسن الحاالت‪ ،‬يمكنك التحدث مع المستهدفين والمستفيدين اآلخرين المرتبطين‬
‫مباشرة بعملك لتتمكن من التحقق من افتراضاتك‪.‬‬ ‫يمكنك ملء أوراق عمل مختلفة لمجموعات مختلفة‪ ،‬وعن طريق استخدام ورقة‬
‫العمل هذه يمكنك رسم صورة للمستفيدين من المجموعات المحتملة‪ .‬حاول ملء‬
‫أداة المجموعة المستهدفة تمكنك من فهم إحتياجات المجموعات وتحديد فئاتهم‪،‬‬
‫المزيد من الحقول الدقيقة في األسفل‪ .‬سيساعدك هذا على الحصول على فكرة‬
‫حيث يعتبر هذا األمر أساسيا بالنسبة لكل مشروع أو جهة العمل‪.‬‬
‫أكثر واقعية حول الشخصيات المعنية‪.‬‬

‫إن االستخدام األفضل ألداة المجموعة المستهدفة يكمن عند محاولة التوصل إلى‬
‫بعض األفكار األولية حول األفراد الذين ترغب بخدمتهم ودوافع ذلك‪ .‬ويعتبر هذا‬
‫أيضاً طريقة فعالة لتبادل هذه المعلومات مع اآلخرين‪.‬‬
‫ماذا تسمون هذه المجموعة؟‬

‫ما هي احتياجاتهم؟‬ ‫هل يمكنكم رسمهم أو لصق صورة هنا‬

‫تمثلهم؟‬

‫ماذا تقدمون لهم؟‬

‫كيف يمكن‬ ‫ما الذي‬ ‫كم مرة‬ ‫ما هو عدد‬ ‫كم عددهم؟‬
‫لعالقتكم أن‬ ‫ستستفيدون‬ ‫ستتواصلون‬ ‫األفراد‬
‫تتطور؟‬ ‫منه بالمقابل؟‬ ‫معهم؟‬ ‫المستهدفين؟‬
‫‪1 6‬‬
‫أريد أن أعرف األشخاص الذين أ عمل معهم‬
‫المجموعة المستهدفة‬ ‫من خالل تحديد األفراد الذين أحاول الوصول إليهم بوضوح‬

‫ماذا تسمون هذه المجموعة؟‬

‫ما هي احتياجاتهم؟‬ ‫هل يمكنكم رسمهم أو لصق صورة هنا تمثلهم؟‬

‫ماذا تقدمون لهم؟‬

‫كيف يمكن لعالقتكم أن‬ ‫ما الذي ستستفيدون منه‬ ‫كم مرة ستتواصلون‬ ‫ما هو عدد األفراد‬ ‫كم عددهم؟‬
‫تنمو؟‬ ‫بالمقابل؟‬ ‫معهم؟‬ ‫المستهدفين؟‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪1 7‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أعرف األشخاص الذين‬
‫أعمل معهم‬
‫تصور‬
‫ّ‬ ‫من خالل‬
‫الرئيسية‬
‫ّ‬ ‫سماتهم‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫الشخصيات‬
‫ّ‬
‫مستوحى من‬
‫حزمة أدوات تصميم األعمال (‪ )2010‬الشخصيات‬

‫تتطلّب هذه األداة التحاور مع الزمالء‪ .‬قم‬

‫بتخصيص بعض الوقت للتفاعل والتعاون بين األفراد‬
‫على مدى يوم أو نحو ذلك‪.‬‬
 ‫‪1 7‬‬

‫الشخصيات )‪(PERSONAS‬‬
‫ّ‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫ال تتردد في إضافة أي تفاصيل أخرى ذات الصلة بوضعك وكل ما يتعلق بهذه‬ ‫تمثل الشخصيات مختلف المجموعات الفرعية المستهدفة التي تسعى الجهة إلى‬
‫الشخصية‪.‬‬ ‫الوصول إليها‪ .‬لذا فإن إدراك مختلف الخيارات المفضلة‪ ،‬والروتين والدوافع التي‬

‫به؟‬
‫كال من هذه الشخصيات المختلفة‪ ،‬يساعدك على تصميم منتجاتك وخدماتك‬
‫تميز ً‬
‫لهذه المجموعات الفرعية المحددة‪.‬‬
‫استخدم ورقة العمل لتجميع صور لشخص نموذجي يمكنه أن يمثل إحدى الشخصيات‬
‫التي تستهدفها مؤسستك‪ .‬حاول أن تجعل الشخصية أقرب ما يمكن إلى الشخص‬
‫النموذجي من خالل إضافة اسم‪ ،‬وصورة ووصف االهتمامات‪ ،‬والمهارات والدوافع‪.‬‬

‫أداة الشخصيات يتم تطبيقها من خالل جمع السمات والصفات المشتركة بين‬
‫مجموعة من األشخاص يحملون شخصيات متطابقة ويتم رصد دوافعهم واالشياء‬
‫من أنا؟‬ ‫التي تحفزهم وجمعها في قالب مشترك‪.‬‬
‫أسباب تدفعني لعدم التجاوب معك ‪3‬‬ ‫أسباب تدفعني للتجاوب معك ‪3‬‬
‫أضف صورةً‬
‫‪.1‬‬ ‫‪.1‬‬ ‫ً‬
‫رسما‬ ‫أو‬ ‫إستخدام أداة الشخصيات تساعد على وضع صور تشخيصية ألفراد من واقع تعاملك‬
‫الوظيفي سواء من شرائح المجتمع أو فئة معنية من الجمهور المعني بالخدمة التي‬
‫‪.2‬‬ ‫‪.2‬‬ ‫تقدمها‪ . .‬يكمن النجاح في معرفة السمات المشتركة التي يمكن أن تشكل أساس‬
‫الشخصية‪ ،‬واختيار التفاصيل الشخصية التي يجب جمعها لتحويل هذه الشخصية‬
‫اسم الشخصية‬ ‫الخيالية إلى شخصية واقعية‪ .‬إن القيام بذلك بشكل صحيح قد يكون مفيداً بشكل‬
‫‪.3‬‬ ‫‪.3‬‬ ‫كبير ألنه يتيح لك ابتكار أفكار واختبار حلول ممكنة من وجهة نظر تلك الشخصيات‪.‬‬
‫شريحة‬
‫الجمهور‪:‬‬ ‫في كثير من األحيان من المفيد إيجاد عدد من الشخصيات بحيث يمكنك التركيز على‬
‫السمات الرئيسية لكل مجموعة فرعية من جمهورك المستهدف‪.‬‬
‫بيئتي االجتماعية‬ ‫أحالمي‬ ‫مهاراتي‬ ‫شخصيتي‬ ‫اهتماماتي‬
‫‪1 7‬‬

‫أريد أن أعرف األشخاص الذين أ عمل معهم‬

‫الشخصيات‬
‫ّ‬ ‫يسية‬
‫ّ‬ ‫الري‬
‫تصور سماتهم ٔ‬ ‫من خالل ّ‬

‫‪ 3‬أسباب تدفعني لعدم التجاوب معك‬ ‫‪ 3‬أسباب تدفعني للتجاوب معك‬ ‫من أنا؟‬

‫‪.1‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪.2‬‬ ‫‪.2‬‬

‫أضف صورةً أو رسماً‬

‫اسم الشخصية‪:‬‬
‫‪.3‬‬ ‫‪.3‬‬

‫شريحة الجمهور‪:‬‬

‫بيئتي االجتماعية‬ ‫أحالمي‬ ‫مهاراتي‬ ‫شخصيتي‬ ‫اهتماماتي‬

‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪1 8‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أعرف األشخاص الذين‬
‫أعمل معهم‬
‫من خالل توضيح ما أقدمه‬
‫مميز‬
‫ّ‬ ‫لهم من عرض‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫خارطة الوعود واإلمكانات‬
‫مستوحى من‬
‫نفذ‪ :‬خطط طريقة إيجاد حلول مستقبلية‪ ،‬ص‪ ،135 .‬في ‪، IDEO 2.11‬حزمة أدوات التصميم المرتكز على اإلنسان‪ ،‬العدد ‪ 2-‬لندن‪IDEO :‬‬
‫‪ّ IDEO‬‬

‫تتطلّب هذه األداة التحاور مع الزمالء‪ .‬قم‬

‫بتخصيص بعض الوقت للتفاعل والتعاون بين األفراد‬
‫على مدى يوم أو نحو ذلك‪.‬‬
 ‫‪1 8‬‬

‫واإلمكانيات )‪(PROMISES & POTENTIAL MAP‬‬

‫ّ‬ ‫خارطة الوعود‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫يمكن أن تتضمن عروضك عدة عروض فرعية‪ ،‬وقد يقع كل منها في موقع‬ ‫أوال أين ستقوم أنت ومؤسستك بوضع أي عرض‬
‫بالنسبة لكل من المحورين‪ ،‬قرر ً‬
‫مختلف على الرسم البياني‪ .‬إن استخدام هذه األداة يمنحك مؤشراً حول مدى‬ ‫محدد‪ .‬هل هو عرض جديد أو قائم؟ هل هو للمستخدمين الجدد أو الحاليين؟ ثم‬

‫به؟‬
‫انتشار مشاريعك ونجاحها‪.‬‬ ‫ابحث عن بقعة على الرسم البياني حيث يتقاطع هذان الموضعان ‪ -‬وهذا هو المكان‬
‫ويمكنك استخدامها أيضاً كوسيلة جيدة البتكار األفكار‪ ،‬وترتيبها وفقاً ألولويتها‬ ‫الذي يجب أن تضع فيه الفكرة المحددة ‪.‬‬
‫منظم لتطوير منتجات مؤسستك في المستقبل‪.‬‬
‫ّ‬ ‫وتحويلها إلى مسار‬
‫بناء على المكان الذي سينتهي إليه عرضك‪ ،‬ستتكون لديك فكرة حول ما إذا كان‬
‫ً‬
‫العرض جديد كلياً أو مبني على شيء قائم – أي أنه تراكمي‪ .‬يمكن أن يساعدك‬
‫هذا على فهم ما إذا كنت تقوم بمخاطرة كبيرة من خالل القيام بشيء جديد‬
‫تعد خارطة الوعود واإلمكانيات طريقة بسيطة لتحديد القيمة التي يمكنك‬
‫أصال‬
‫ً‬ ‫كلياً ‪ ،‬أو أنك تقدم على مخاطرة مقبولة من خالل االستفادة مما هو موجود‬
‫أن تضيفها من خالل رسم العالقة بين ما تفعله واألفراد المستهدفين‪ .‬توفر‬
‫التطور‪.‬‬
‫ّ‬ ‫لتحقيق المزيد من‬
‫لك هذه األداة رسماً بيانياً يتيح كتابة كل فكرة أو حل تتوصل إليه‪ ،‬سواء كنت‬
‫تستهدف األشخاص الذين تعمل معهم أو أولئك الذين ترغب في الوصول‬
‫المستخدمون الجدد‬ ‫إليهم‪ .‬يتم كذلك تصنيف كل فكرة على أنها جديدة كلياً أو أنها تدعم ما تقوم‬
‫به حالياً ‪ .‬وبهذه الطريقة‪ ،‬تكون أي حلول جديدة تتوصل إليها متوافقة مع الوعود‬
‫التي قمت بها بالفعل‪ .‬ويمكنك أن ترى كيف يرتبط االثنان معاً باألشخاص الذين‬
‫جديد كلياً‬ ‫تطويري‬ ‫قد يتأثروا بتلك الحلول‪.‬‬

‫في بعض األحيان‪ ،‬يكون رسم الخرائط بهذه الطريقة مفيداً حيث أنه يساعد في‬
‫إدراك حجم العمل والفائدة التي قد يحملها الحل المقترح‪ .‬يمكنك من خالل ورقة‬
‫العمل هذه‪ ،‬المستوحاة من شركة التصميم واالبتكار "‪ ،"IDEO 2011‬تحديد‬
‫األفكار والعروض الجديدة كلياً وتلك المبنية على أفكار وعروض مسبقة‪.‬‬
‫العروض‬ ‫العروض‬
‫الجديدة‬ ‫الموجودة‬

‫تطويري‬ ‫تراكمي‬

‫المستخدمون الحاليون‬
‫‪1 8‬‬

‫أريد أن أعرف األشخاص الذين أ عمل معهم‬

‫واإلمكانيات‬
‫ّ‬ ‫خارطة الوعود‬ ‫مميز‬
‫ّ‬ ‫من خالل توضيح ما أقدمه لهم من عرض‬

‫المستخدمون الجدد‬

‫جديد كلياً‬ ‫تطويري‬

‫العروض‬ ‫العروض‬
‫الجديدة‬ ‫الموجودة‬

‫تطويري‬ ‫تراكمي‬

‫المستخدمون الحاليون‬
 ‫دراسة حالة‬

‫األداة المستخدمة‪ :‬المجموعة المستهدفة‪ ،‬الشخصيات‬

‫المنظمة‪ :‬برنامج األمم المتحدة اإلنمائي أوزبكستان‬

‫الدولة‪ :‬أوزبكستان‬

‫القطاع‪ :‬التواصل مع المجتمع ‪ /‬التعليم‬

‫الدور‪ :‬اختصاصي التواصل مع المجتمع‬

‫المشروع‪ :‬متطوعو مشروع االبتكار والتطوع المشترك بين برنامج األمم المتحدة اإلنمائي ‪ /‬األمم المتحدة في أوزبكستان‬

‫لالتصال‪ :‬أندرياس كارباتي‬

‫البريد اإللكتروني‪andreas.karpati@undp.org :‬‬

‫كان صندوق تنمية رياضة األطفال الذي أقيم تحت إشراف وزارة التعليم العام‬
‫في أوزبكستان في حالة قلق بأنه على الرغم من توسع نطاق برنامج االستثمار‬
‫في المجمعات الرياضية‪ ،‬فإن استخدام هذه المرافق كان دون التوقعات‪ ،‬خصوصاً‬
‫خارج طشقند (عاصمة أوزبكستان)‪.‬‬

‫ما أثار قلق صندوق الرياضة للطفولة بشكل خاص هو غياب مشاركة الفتيات من‬
‫المناطق الريفية في الرياضة‪ ،‬حيث تفوتهن غالباً فوائد ممارسة الرياضة بسبب‬
‫غياب الوعي لدى الوالدين وتشجيع الفتيات أو حتى منحهن اإلذن للمشاركة في‬
‫حصص الرياضة‪.‬‬

‫لذلك‪ ،‬ومع االستثمارات الكبرى في‬

‫البنية التحتية والبرامج التي تضمن‬
‫الدخول المجاني إلى المرافق الرياضية‪،‬‬
‫كيف يمكننا دفع وتشجيع الناس‬
‫الستخدام هذه المرافق؟‬

‫قام المشاركون بملء أوراق العمل الخاصة بالمجموعات والشخصيات المستهدفة‬

‫دراسة حالة‬
‫نتائج‬
‫استخدام األداة‪:‬‬
‫نحل أي مشكلة من دون أن‬
‫أدركنا أنه ال يمكننا أن ّ‬
‫نأخذ بعين االعتبار شخصيات األفراد واحتياجاتهم‪،‬‬
‫ونحصل على صورة شاملة عن حياتهم‪.‬‬
‫نصائح ألشخاص آخرين‪:‬‬
‫• من األفضل عدم التركيز على فئة واحدة من‬
‫فبدال‬
‫ً‬ ‫الشخصيات عند استخدام أداة الشخصيات‪.‬‬
‫من ذلك‪ ،‬قم بابتكار شخصيات متعددة إذ أن‬
‫المشكلة قد تغطي مختلف الفئات االجتماعية‪.‬‬
‫• إنه من المفيد إعداد وجمع بعض البيانات قبل‬
‫استخدام األدوات التي تستهدف الجمهور في‬
‫سياق ورشة عمل‪.‬‬
‫استخدمنا هذه األداة لتسليط الضوء على خصائص‬
‫الفئة المستهدفة من خالل "وضع أنفسنا في‬
‫كيف‬ ‫نحل أي‬
‫أدركنا أنه ال يمكننا أن ّ‬ ‫لماذا استخدمنا‬
‫استخدمنا األداة‪:‬‬ ‫هذه األداة‪:‬‬
‫كانت أداتا المجموعة المستهدفة والشخصيات‬
‫مشكلة من دون أن نأخذ‬ ‫نظمنا ورشة عمل حول االبتكار مع المواطنين‬
‫مفيدتين في دفع الطالب إلى التفكير في‬ ‫بعين االعتبار شخصيات‬ ‫الشباب – وهم طالب من جامعة محلية شريكة‪،‬‬
‫المفصلة للمستخدمين المستقبليين‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الخصائص‬ ‫ركزت الورشة على "الرياضة من أجل تحقيق االندماج‬
‫وغالباً ما تحدث الطالب عن "أرباب األسر‬
‫األفراد واحتياجاتهم‪ ،‬ونحصل‬ ‫االجتماعي"‪ .‬كانت عروض المشاريع الواعدة الناتجة عن‬
‫التقليدية" على سبيل المثال‪ ،‬إال أن األداتين‬ ‫على صورة شاملة عن‬ ‫هذه الورشة مؤهلة للحصول على منحة صغيرة تصل‬
‫ساعدتا في تجسيد هذه السمات العامة في‬ ‫إلى ‪ .1،500$‬أثناء كتابة عروض المشاريع‪ ،‬استخدمنا‬
‫سمات شخصية محددة وملموسة‪ :‬أين يمكنهم‬
‫حياتهم‪.‬‬ ‫عدداً من األدوات مثل أداة المجموعة المستهدفة‪،‬‬
‫العثور على هذه الشخصيات؟ ماذا يفعل هؤالء‬ ‫وأداة الشخصيات عند التفكير بالمستخدمين‪ ،‬وأداة‬
‫األشخاص في يومهم العادي؟​‪ ،‬ما هي القيم‬ ‫مخطط األسباب للتفكير في‬
‫ّ‬ ‫تعريف المشكلة وأداة‬
‫المهمة التي يتمسكون بها؟ ما هي وسائل‬ ‫المشاكل والحلول الممكنة‪.‬‬
‫اإلعالم التي يستخدمونها؟ ما هي عالقتهم‬
‫بالتكنولوجيا الحديثة؟ وغيرها من األسئلة‪.‬‬ ‫بناء على ثالثة معايير‬
‫لقد تم اختيار األدوات ً‬
‫رئيسية وهي‪:‬‬
‫مكان الشخص اآلخر"‪.‬‬ ‫‪ .1‬مالءمتها للمشاريع التطوعية على نطاق صغير‬
‫بعيداً عن العناصر التجارية‬
‫‪ .2‬إمكانية تطبيقها على المرحلة المبكرة‪ ،‬أي‬
‫مرحلة ما قبل إعداد النماذج األولية من عملية‬
‫االبتكار (التركيز على ابتكار األفكار‪ ،‬تعريف‬
‫المشكلة‪ ،‬المستخدمين النشطين)‬
‫‪ .3‬إمكانية تنفيذها في أقل من ساعة في الصف‬
‫المدرسي‪ /‬ورشة العمل‬
 ‫دراسة حالة‬

‫األداة المستخدمة‪ :‬الشخصيات‬

‫المنظمة‪ :‬برنامج األمم المتحدة اإلنمائي أوزبكستان‬

‫الدولة‪ :‬كوسوفو‬

‫القطاع‪ :‬الحكم المحلي‬

‫الدور‪ :‬مدير المشروع‪ ،‬وسائل اإلعالم االجتماعية لتقوية االبتكار المحلي‬

‫لالتصال‪ :‬ساديكو ليجال‬

‫البريد اإللكتروني‪LEJLA.sadiku@undp.com :‬‬

‫لمزيد من المعلومات‪http://www.undp.org/content/kosovo/en/home/operationsprojects/:‬‬

‫‪/democratic_governance/SMILE.html/‬‬

‫نتائج‬ ‫كيف‬
‫نعمل أنا وزمالئي في الفريق‬
‫استخدام األداة‪:‬‬
‫كانت األداة مفيدة للغاية في مساعدتنا على الحد من نطاق جماهيرنا‬
‫استخدمنا األداة‪:‬‬
‫استعملنا األداة مع ‪ 6‬أشخاص لمدة ساعتين ونصف الساعة‪ .‬عمل الجميع‬
‫على مشروع يهدف إلى تعزيز‬
‫الرئيسية المستهدفة في المبادرة‪ ،‬وفهم بعض العقبات التي قد يواجهها‬
‫األفراد عند المشاركة في مناقشات على الشبكة‪.‬‬
‫بشكل فردي في إعداد شخصية معتدلة بالحد األدنى من التعديل‪ .‬ومن‬
‫خالل هذا النشاط‪ ،‬أدركنا أننا بحاجة إلى التعامل مع أفراد خارج إطار الجمهور‬
‫قنوات التواصل بين صناع القرار‬
‫وقد توضحت لنا األمور بشكل أفضل حول أنشطة التوعية التي تحتاج‬
‫الرقمي‪ ،‬ال يتواصل األفراد في البلديات الصغيرة من خالل تويتر‪ ،‬ولهذا‬
‫وجدنا حاجة حقيقية إلى إشراك المستخدمين من خالل وسائل أخرى‬
‫والشباب‪.‬‬
‫إلى خلط من الفعاليات على أرض الواقع وعبر اإلنترنت‪ ،‬إلى جانب الحاجة‬ ‫كفيسبوك على سبيل المثال‪ ،‬أو حتى مقاهي تويتر ‪ -‬حيث يمكن للناس‬
‫إلى إطالق جزء منها من خالل الجامعات‪ ،‬ثم نشرها من خالل حكومات‬ ‫أن يجتمعوا في مكان غير متصل باإلنترنت حيث تقدم لهم المساعدة‬ ‫يتضمن أحد المشاريع مع هيئة األمم المتحدة للمرأة سلسلة من‬
‫يديرها الطالب‪.‬‬ ‫لنقل قضاياهم ومشاكلهم إلى حلقة نقاش رقمية‪.‬‬ ‫المناقشات على تويتر مع مجموعة ُيقتدى بها من النساء الرائدات في‬
‫العالم السياسي‪ .‬وقد تمثل أحد التحديات التي واجهناها في فهم الجمهور‬
‫بشكل أفضل وتحديد األشخاص المستهدفين الذين نحاول الوصول إليهم‬
‫من خالل هذه التدخالت بوضوح كبير‪ .‬لذا استخدمنا أداة الشخصيات‪.‬‬
‫‪0 9‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬

‫أريد أن‬
‫أبتكر ٔافكار جديدة‬
‫من خالل العمل مع‬
‫أفراد يواجهون المشاكل‬
‫حلوال لها‬
‫ً‬ ‫ويجدون‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫ورشة االبتكاز‬
‫مستوحى من‬
‫تصميم الخدمات‪ :‬من الرؤية إلى التنفيذ‪ .‬ص‪ 60.‬روزنفيلد ميديا‪ .‬لفلي ل‪ ،.‬ريزن ب‪ ،.‬بولين أ‪(2013( .‬‬

‫تتطلّب هذه األداة التحاور مع الزمالء‪ .‬قم‬

‫بتخصيص بعض الوقت للتفاعل والتعاون بين األفراد‬
‫على مدى يوم أو نحو ذلك‪.‬‬
 ‫‪1 9‬‬

‫ورشة االبتكار )‪(CREATIVE WORKSHOP‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫•ما هو جدول هذا اليوم؟‬ ‫يمكن أن تكون ورشة االبتكار ذات أغراض مختلفة منها‪:‬‬
‫•هل سنعمل ضمن مجموعات صغيرة؟ كيف سيتبادل المشاركون األفكار؟‬

‫•ما هي المواد واألدوات التي تنوي استخدامها؟‬
‫•كيف ستقوم بتوثيق النتائج؟‬
‫ورقة العمل التالية هي مثال واحد فحسب عن كيفية إجراء ورشة االبتكار‪ .‬وباالستناد‬
‫إلى االحتياجات الخاصة بك ‪ /‬القيود التي تعيق عملك‪ ،‬ال تتردد في تعديل (إضافة‬
‫‪ /‬استبعاد ‪ /‬إعادة ترتيب) أي عنصر من عناصر الورشة في كل مرة تخطط فيها‬
‫لتنظيم ورشة عمل ‪.‬‬
‫به؟‬
‫•ابتكار مجموعة من األفكار الجديدة واستكشافها‬
‫التطور‬
‫ّ‬ ‫•اختيار أفضل األفكار واالنطالق منها لتحقيق المزيد من‬
‫•وضع رؤية واضحة لكيفية تحويل األفكار إلى حقيقة واقعة في مرحلة الحقة‬
‫وهناك جدول زمني واضح لألنشطة محدد خطوة بخطوة‪ ،‬وتوقيت لكل نشاط يساعد‬
‫في إنجاح الورشة‪ .‬من المهم تخطيط ورشة العمل بشكل جيد‪.‬‬
‫وهنا بعض النقاط التي يجب أن نأخذها بعين االعتبار أثناء التخطيط‪:‬‬
‫إن ورشة االبتكار هي فرصة لجمع عدد من مختلف المعنيين أو المستفيدين من‬
‫سيتم تنظيمها؟‬
‫ّ‬ ‫•كم ستبلغ مدة ورشة العمل وأين‬
‫عملك والتعاون معهم‪ ،‬وذلك ألنها قد تشمل األفزاد الذين تحاول الوصول إليهم‪،‬‬
‫•من سيحضر ورشة العمل وما ستتضمنه الورشة من معرفة ومهارات؟‬
‫والشركاء الذين تعمل معهم‪ ،‬الخبراء في تخصصات مماثلة أو أي مزيج من هذه‬
‫المجموعات (وغيرها) التي ستستفيد من التحاور مع بعضها البعض‪ .‬إنها وسيلة‬
‫جيدة لجمع الخبرات المختلفة وتبادلها‪ ،‬وكذلك للمشاركة في إيجاد حلول محتملة‪.‬‬

‫يمكن أن تضيف ورشة االبتكار رؤى ثمينة حول وجهات نظر الناس المرتبطة بقضايا‬
‫دقيقة ‪20‬‬ ‫دقائق ‪5‬‬
‫معينة‪ .‬وتوفر أيضاً بيئة يمكن من خاللها تبادل هذه المعرفة فور جمعها‪ .‬إن تنظيم‬
‫تحديد مجاالت تركيز الجلسة للجميع‪ /‬المجموعات‬ ‫تقديم خطة ورشة‬
‫الجلسات بحيث تضم أشخاص مختلفين من عدة خلفيات هو عمل يحتاج إلى تخطيط‬
‫المصغرة‬
‫ّ‬ ‫العمل‬ ‫دقيق‪ .‬توفر هذه األداة قائمة مرجعية للتخطيط لورشة االبتكار بشكل فعال‪ ،‬ما‬
‫يساعدك على االستفادة القصوى من عملية تبادل الخبرات بين مختلف أفراد فرق‬
‫العمل‪.‬‬
‫دقيقة ‪15‬‬ ‫دقيقة ‪30‬‬
‫التقدم المحرز‬
‫ّ‬ ‫عرض‬ ‫تشجيع األفراد على المشاركة وشرح كيفية‬
‫على الحائط في مكان‬ ‫المقدم‬
‫ّ‬ ‫استفادتهم من العرض‬
‫يراه الجميع‬

‫دقيقة ‪30‬‬ ‫دقيقة ‪15‬‬

‫تم التوصل إليها وتحديد‬
‫االستفادة من النتائج التي ّ‬ ‫إعادة تصنيف النتائج‬
‫الفرص‬ ‫التي تم التوصل إليها‬
‫وتبادلها مع اآلخرين‬
‫‪1 9‬‬

‫أريد أن أبتكر أ فكار جديدة‬

‫ورشة اإلبداع‬ ‫حلوال لها‬
‫ً‬ ‫ويجدون‬ ‫المشاكل‬ ‫يواجهون‬ ‫فراد‬ ‫من خالل العمل مع أ‬

‫دقيقة ‪20‬‬ ‫دقائق ‪5‬‬

‫تحديد مجاالت تركيز الجلسة للجميع‪ /‬المجموعات المصغّ رة‬ ‫تقديم خطة ورشة العمل‬
‫)على سبيل المثال‪ :‬العمل في مجموعات صغيرة لخلق الشخصيات(‬

‫دقيقة ‪15‬‬ ‫دقيقة ‪30‬‬

‫عرض التقدم المحرز على الحائط في مكان يراه الجميع‬ ‫المقدم‬
‫ّ‬ ‫تشجيع األفراد على المشاركة وشرح كيفية استفادتهم من العرض‬
‫)على سبيل المثال‪ :‬إنشاء خارطة لمسيرة لكل شخص(‬

‫دقيقة ‪30‬‬ ‫دقيقة ‪15‬‬

‫االستفادة من النتائج التي تم التوصل إليها وتحديد الفرص­‬ ‫إعادة تصنيف النتائج التي تم التوصل إليها وتبادلها مع اآلخرين‬
‫)على سبيل المثال‪ :‬خريطة وعود واحتماالت‪ ،‬لوحة نموذج األعمال‪ ،‬نظرية التغيير(‬ ‫شارك فرص التعلّ م عندما ترى أي مجموعة أن لديها إمكانية البتكار أو إضافة قيمة ما إلغناء العمل‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪2 0‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أبتكر ٔافكار جديدة‬
‫من خالل‬
‫التفكير‬
‫بطريقة مختلفة‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫االبتكار السريع لألفكار‬
‫مستوحى من‬
‫مولد األفكار السريعة ‪(2013) Nesta‬‬

‫أداة ذات ّية وبسيطة نسب ّياً‬

‫تستغرق وقتاً أقل للتطبيق‪.‬‬
 ‫‪2 0‬‬

‫االبتكار السريع لألفكار )‪(FAST IDEA GENERATOR‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫الخطوة ‪ 2‬مراجعة األفكار واختيار األفضل منها لمواصلة تجسيدها وتحويلها إلى‬ ‫الخطوة ‪ 1‬هو أن تبدأ من مفهوم‪ ،‬مشكلة أو فرصة قائمة ثم تقوم بتطبيق التحديات‬
‫ابتكارات قابلة للتطبيق‪.‬‬ ‫السبعة المقترحة في ورقة العمل‪ .‬هذه خطوات بسيطة للمساعدة في التوصل‬

‫به؟‬
‫توسع نطاقها‪،‬‬
‫ّ‬ ‫إلى البدائل التي تخالف "القوانين العادية"‪ ،‬تجعلها أكثر مرونة أو‬
‫بما يمكّ نك من ابتكار الكثير من األفكار المدهشة في فترة قصيرة من الزمن‪.‬‬

‫تمكّ ن هذه األداة الفريق من ابتكار األفكار من خالل معالجة مشكلة أو فرصة معينة‬
‫كسر القاعدة‪ ،‬وتطويعها وجعلها أكثر مرونة‬ ‫القاعدة العادية‬ ‫المنهجية‬
‫من خالل وجهات نظر مختلفة‪ .‬يساعد هذا على ابتكار أفكار جديدة لحلول محتملة‪،‬‬
‫تضم هذه‬
‫ّ‬ ‫ويعزّ ز العروض الموجودة‪ ،‬كما أنه يختبرها باستخدام منهجيات مختلفة‪.‬‬
‫األداة سبع منهجيات أو تحديات‪ .‬يمكنك اختيار تلك التي تبدو أكثر مالءمة للموضوع‬
‫تحويل الممارسة الشائعة‬
‫رأسا على عقب‬ ‫االنقالب‬
‫من بينها‪ ،‬وبالتالي استخدام األداة األنسب للتشجيع على المزيد من المناقشات‪.‬‬
‫دمج هذا العرض مع‬
‫عروض أخرى‬ ‫التكامل‬

‫تساعد أداة االبتكار السريع لألفكار على تحديد إطار األفكار‪ ،‬المشاكل أو الفرص‬
‫تمديد العرض‬ ‫التمديد‬
‫بحسب عالقتها بسيناريوهات متعددة‪ .‬وهي توسع نطاق التفكير حول مفهوم‬
‫تقسيم العرض بحسب‬ ‫محدد في اتجاهات مختلفة‪ ،‬بحيث تتيح السبيل إلى مناقشة محفزة تعزز بدورها‬
‫التفاضل‬
‫فعال‪ ،‬ينبغي تفسير نقطة البداية‬‫هذا المفهوم‪ .‬الستخدام هذه األداة بشكل ّ‬
‫الفئات المستهدفة‬

‫إضافة عنصر جديد‬ ‫اإلضافة‬

‫(المشكلة‪ ،‬الفرصة‪ ،‬الفكرة‪ ،‬المفهوم أو االقتراح القائم) بوضوح‪.‬‬

‫استبعد شيئاً ما‬ ‫الطرح‬

‫ترجمة الممارسات‬
‫المرتبطة بمجال آخر‬ ‫الترجمة‬

‫إضافة عنصر جديد في‬

‫الممارسات مرتبط عادة‬
‫استخدام عناصر‬
‫بمجال آخر‬ ‫جديدة‬

‫دفع شيء ما إلى الحد‬

‫األقصى من تجلياته‬
‫المبالغة‬
‫‪2 0‬‬

‫أريد أن أبتكر أ فكار جديدة‬

‫االبتكار السريع لألفكار‬ ‫من خالل التفكير بطريقة مختلفة‬

‫كسر القاعدة‪ ،‬وتطويعها وجعلها أكثر مرونة‬ ‫القاعدة العادية‬ ‫المنهجية‬

‫ماذا لو أصبح المرضى أطباء؟‬ ‫األطباء يعالجون المرضى‬ ‫تحويل الممارسة الشائعة رأسا على عقب‬
‫االنقالب‬

‫ماذا لو كان للخدمات المحلية المختلفة نقطة نفاذ واحدة؟‬ ‫يتمكن الناس من الوصول إلى مجموعة من الخدمات في مواقع مختلفة‬ ‫دمج هذا العرض مع عروض أخرى‬
‫التكامل‬

‫ماذا لو قدمت المدارس أيضاً حصصاً للرياضة والترفيه والتعليم المجتمعي بعد ساعات الدوام؟‬ ‫تؤمن المدارس فرص التعلّ م لألطفال والشباب أثناء النهار‬
‫تمديد العرض‬
‫التمديد‬

‫لو كانت الخدمة مصممة لتلبية احتياجات كل شخص على حدة ومقسمة إلى شرائح تستهدف‬ ‫هناك منهجية "واحدة تناسب الجميع"‬ ‫تقسيم العرض بحسب الفئات المستهدفة‬
‫الجمهور بشكل مختلف؟‬
‫التفاضل‬

‫ماذا لو قدمت البقاليات سلعاً ومواد غذائية وأوصلت أيضاً وجبات ساخنة لكبار السن في منازلهم؟‬ ‫توفر البقاليات المواد الغذائية‬ ‫إضافة عنصر جديد‬
‫اإلضافة‬

‫ماذا لو كان عليك إغالق ثالثة سجون؟‬ ‫تعتبر السجون مهمة لتحقيق الفعالية في نظام العدالة الجنائية‬ ‫استبعد شيئاً ما‬
‫الطرح‬

‫ماذا لو تم تطبيق ممارسات إدارة المطار على المستشفيات؟‬ ‫المستشفيات والمطارات هي أنواع مختلفة من العمليات‬ ‫ترجمة الممارسات المرتبطة بمجال آخر‬
‫الترجمة‬

‫ماذا لو تم تقديم التدريب كجزء من التعليم الثانوي؟‬ ‫التعليم والتدريب ممارستان منفصلتان‬ ‫إضافة عنصر جديد في الممارسات مرتبط‬
‫عادة بمجال آخر‬
‫استخدام عناصر جديدة‬

‫ماذا لو استطاع الطالب التعلم‪ ،‬في أي وقت وفي أي مكان يريدونه؟‬ ‫المدارس األطفال والشباب للتعلم‪ ،‬لكن ضمن مساحة مخصصة لذلك فحسب‬ ‫دفع شيء ما إلى الحد األقصى من تجلياته‬
‫المبالغة‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪2 1‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أبتكر ٔافكار جديدة‬
‫من خالل إجراء‬
‫مناقشة بنّ اءة مع‬
‫فريق عملي‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫قبعات التفكير‬
‫ّ‬
‫مستوحى من‬
‫قبعات التفكير الست‪ .‬الواليات المتحدة‪ :‬ليتل‪ ،‬براون وشركاه‪ .‬دي بونو‪ ،‬إ‪(1985( .‬‬

‫تتطلّب هذه األداة التحاور مع الزمالء‪ .‬قم‬

‫بتخصيص بعض الوقت للتفاعل والتعاون بين األفراد‬
‫على مدى يوم أو نحو ذلك‪.‬‬

‫بدال‬
‫ً‬ ‫تقسم القبعات المحادثات إلى أجزاء مركزة يمكن مناقشتها الواحد تلو اآلخر‪،‬‬
‫من مناقشتها جميعها في الوقت نفسه‪ .‬ال يوجد ترتيب صحيح للقبعة التي يجب أن‬
‫أوال أو أخيراً ‪ ،‬ولكن في المرات القليلة األولى‪ ،‬قد يكون من األسهل استخدام‬
‫تأتي ً‬
‫التسلسل كما هو مبين على ورقة العمل (من الواقعية إلى اإلدارية)‪ .‬قد يبدو‬
‫استخدام هذه القبعات مصطنعاً في بداية األمر‪ ،‬ولكن بمجرد ممارسة هذا التمرين‬
‫بضع مرات يتم التأكد من نجاحه‪ .‬إن لم تكن "القبعات" بحد ذاتها مالئمة للوضع‪،‬‬
‫يمكنكم استخدام قمصان‪ ،‬شارات أو بطاقات مع تثبيت مختلف المواضيع عليها‪.‬‬
‫منطقية‬ ‫عاطفية‬
‫إدارية‬ ‫مبتكرة‬
‫‪2 1‬‬
‫قبعات التفكير )‪(THINKING HATS‬‬
‫ّ‬
‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫هناك طريقتان الستخدام قبعات التفكير‪:‬‬
‫‪ .1‬يرتدي الجميع القبعة عينها في الوقت نفسه‪ .‬اختر واحدة من القبعات‬
‫به؟‬
‫واطلب من الجميع المساهمة في النقاش بحسب نوع القبعة‪ .‬يتم استخدام‬
‫كل من القبعات الستة لمناقشة قضية محددة‪.‬‬
‫‪ .2‬يرتدي الجميع قبعة مختلفة وتتم مناقشة الموضوع من وجهات نظر‬
‫متعددة‪ .‬يجب أن تساهم جميع القبعات بقدر كافٍ في المناقشة‪ .‬يمكن أن‬
‫تتبدل القبعات أثناء المناقشة لدفع الناس للنظر إلى الموضوع بشكل مختلف‪.‬‬
‫قبعات التفكير من استحضار مجموعة مختلفة من وجهات النظر في أي‬ ‫تمكّ ن ّ‬
‫تساعد كلتا المقاربتين الفرق على المشاركةالفعالة في المناقشات الهامة‪.‬‬
‫مناقشة‪ ،‬مع الحفاظ على التركيز على القضية المطروحة‪ .‬إنها تقنية يمكن استخدامها‬
‫يحول أي مسألة تبدو‬
‫لتشجيع الناس على النظر إلى أي موضوع من زوايا مختلفة‪ ،‬ما ّ‬
‫معقدة جداً إلى نقطة تركيز لتحفيز النقاش‪ .‬يتعلم أعضاء الفريق كيفية تقسيم‬
‫عملية التفكير إلى ست وظائف وأدوار واضحة‪ ،‬ما يدفع إلى النظر إلى أي موضوع‬
‫من مختلف جوانبه‪ .‬إن بناء أي نقاش حول وجهات النظر المختلفة يساعد على تجنب‬
‫إجراء نقاشات بال نهاية وفائدة‪ ،‬ويدفع نحو مناقشات ذات مغزى واتجاه محدد‪ .‬وقد‬
‫قبعات التفكير الستة "‪Six Thinking Hats‬‬ ‫تم اإلعالن عن هذه التقنية في كتاب ّ‬
‫‪."De Bono E. 1985‬‬
‫تمثل كل قبعة موضوعاً مختلفاً يدل على وجهة نظر معينة في إطار المجموعة‪.‬‬
‫واقعية‬ ‫يفكر جميع أعضاء الفريق بموضوع من خالل استخدام مجموعة من القبعات‪ ،‬ما‬
‫مستقل ومن وجهة نظر واحدة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫يساعدهم في التركيز على الموضوع بشكل‬
‫يساعد هذا أيضاً في الحصول على مساهمات من جميع أعضاء الفريق‪ .‬يمكن‬
‫أن تكشف وجهات النظر مجتمعةً عن طرق جديدة لحل مشكلة صعبة للغاية‪ ،‬على‬
‫سبيل المثال من خالل جعل قضية مألوفة للغاية وكأنها "جديدة"‪ ،‬كما أنها تساعد‬
‫الفرق على التوصل إلى فهم مشترك‪.‬‬
‫حذرة‬
‫‪2 1‬‬

‫أريد أن أبتكر أ فكار جديدة‬

‫قبعات التفكير‬
‫ّ‬ ‫من خالل إجراء مناقشة بنّ اءة مع فريق عملي‬

‫إدارية‬ ‫مبتكرة‬ ‫حذرة‬ ‫منطقية‬ ‫عاطفية‬ ‫واقعية‬

‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪2 2‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أبتكر ٔافكار جديدة‬
‫من خالل‬
‫بناء عملنا على‬
‫قيم مشتركة‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫مخطط القيمة‬
‫ّ‬
‫مستوحى من‬
‫ورقة عمل ‪ 2‬أ‪ :‬قيمك‪ :‬في‪ :‬حزمة أدوات المشروع المبتكر ‪(2009) Nesta‬‬

‫أداة ذاتيّة وبسيطة نسبيّاً‬

‫تستغرق وقتاً أقل للتطبيق‪.‬‬
 ‫‪2 2‬‬

‫مخطط القيمة )‪(VALUE MAPPING‬‬

‫ّ‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫اطلب من أعضاء الفريق اآلخرين أن يفعلوا الشيء نفسه‪ .‬عند االنتهاء من تحديد كافة‬ ‫ابدأ من خالل الكتابة بشكل فردي على قطعة من الورق أو عدد من البطاقات‪ ،‬ما‬
‫أوراق العمل‪ ،‬يمكن تبادلها والتوصل إلى موافقة مشتركة حولها‪ .‬إن عرضك لورقة‬ ‫تعتقد أنه أثمن ما تملك‪ ،‬بالنسبة لك وللجهة‪ .‬فكر في القيم الشخصية واألمور‬

‫به؟‬
‫العمل التي أنجزتها مع شخص يعرفك جيداً والحصول على رأيه ومالحظاته يساعدك‬ ‫التي تجعلك تشعر بأنك على قيد الحياة حقاً وبأنك ملتزم بعملك في الجهة‪ .‬بالنسبة‬
‫على توضيح ما هو مهم بالنسبة إليك‪ .‬معاً يمكنكما معرفة القيم الهامة للجهة ككل‪.‬‬ ‫لشخص معين‪ ،‬قد يكون ذلك عبارة عن مساعدة اآلخرين‪ ،‬وبالنسبة آلخر قد يكون‬
‫االبتكار‪ ،‬أو حتى الصدق‪ ،‬الوعي البيئي أو القيادة ‪ .‬اكتب الكثير من القيم ‪ -‬حتى‬
‫تلك التي تعتبرها أقل أهمية‪.‬‬

‫بعد أن تكون قد سجلت مجموعة كبيرة من القيم (عشرة أو أكثر)‪ ،‬قم بوضعها في‬
‫مخطط القيمة يساعدك في اإلجابة‬ ‫ّ‬ ‫ما الذي يجعلك تفعل ما تفعله؟ إن رسم‬
‫الحقول ذات الصلة على ورقة العمل‪ .‬ال تهتم إن لم تكن إجابتك صحيحة من أول مرة‪،‬‬
‫على هذا السؤال من خالل تمكينك من وصف القيم التي تتجسد في عملك‬
‫فقم بتبديل أماكنها حتى تضعها في المكان المناسب‪ .‬يجب أن تكون لديك خمسة‬
‫كحد أقصى في عمود "القيم الهامة دائماً " وذلك كي يكون نشاطك مركزاً ‪.‬‬
‫ككل‪ .‬قد تكون هذه القيم أكثر تأثيراً من أي شيء‬ ‫ّ‬ ‫الشخصي وفي جهة العمل‬
‫آخر في تحديد ما تفعله ألنها قد تكون أمراً تنظر إليه كمسلمات مفروغ منها‪ ،‬أي‬
‫أنها أمور تظن أنها واضحة ال جدال عليها‪ ،‬أو أنك لم تفكر قط بتوضيحها أو كتابتها‪.‬‬
‫إن تحديد هذه القيم قد يكون مفيداً جداً عندما تحاول أن تشرح عملك إلى الزمالء‬
‫والشركاء اآلخرين‪.‬‬
‫غير هامة أبداً‬ ‫نادراً ما تكون هامة‬ ‫هامة أحياناً‬ ‫هامة دائماً‬
‫بعد تحديد القيم‪ ،‬يمكن مشاركتها بمثابة نقطة مرجعية مشتركة تسهم في‬
‫القيم الفردية‬ ‫تسهيل وتسريع عملية صنع القرارات‪ ،‬مع ضمان االنسجام في عملك‪ .‬ربما تبدو‬
‫هذه المهمة بسيطة‪ ،‬لكنها قد تكون ذات قيمة كبيرة عند القيام بها بشكل صحيح‪،‬‬
‫غير هامة أبداً‬ ‫نادراً ما تكون هامة‬ ‫هامة أحياناً‬ ‫هامة دائماً‬ ‫وهذا أمر تساعدك ورقة العمل على فعله‪ .‬قد يكون من المفيد أيضاً جمع كافة أعضاء‬
‫الفريق وإطالعهم على المستجدات أثناء تنفيذ المشاريع‪ ،‬وذلك من خالل دفعهم‬
‫القيم املؤسسية‬ ‫مخططات القيمة الشخصية الخاصة بهم ومن ثم مطابقتها سوية‪.‬‬ ‫ّ‬ ‫إلى رسم‬
‫‪2 2‬‬

‫أريد أن أبتكر أ فكار جديدة‬

‫مخطط القيمة‬
‫ّ‬ ‫من خالل بناء عملنا على قيم مشتركة‬

‫غير هامة أبداً‬ ‫نادراً ما تكون هامة‬ ‫هامة أحياناً‬ ‫هامة دائماً‬

‫القيم الفردية‬
‫غير هامة أبداً‬ ‫نادراً ما تكون هامة‬ ‫هامة أحياناً‬ ‫هامة دائماً‬

‫القيم املؤسسية‬
 ‫دراسة حالة‬

‫األداة المستخدمة‪ :‬التحليل الرباعي ‪ ،‬الشخصيات‪ ،‬قبعات التفكير‬

‫المنظمة‪ :‬خارطة الشارع اإلنسانية‬
‫الدولة‪ :‬إندونيسيا‬
‫القطاع‪ :‬البيانات المفتوحة‬
‫لالتصال‪ :‬ساديكو ليجال‬
‫البريد اإللكتروني‪kate.chapman@hotosm.org :‬‬
‫لمزيد من المعلومات‪http://en.openstreetmap.or.id :‬‬

‫كنا نكتب مقترح منحة لمنشأة أسترالية ‪-‬إندونيسية للحد من‬

‫الكوارث (‪ )AIFDR‬وذلك لتأمين تمويل جديد ألنشطتنا في عام‬
‫ً‬
‫اجتماعا حول استراتيجيتنا الداخلية والذي‬ ‫‪ .2014‬ولهذا‪ ،‬عقدنا‬
‫تدخل نتائجه ضمن ورشة عمل أكبر مع الشركاء والمعنيين‬
‫الستشارتهم وجمع مالحظاتهم حول خطتنا لعام ‪.2014‬‬
‫دراسة حالة‬

‫نتائج‬ ‫كيف‬ ‫لماذا استخدمنا‬

‫استخدامنا األداة‪:‬‬ ‫استخدمنا األداة‪:‬‬ ‫هذه األداة‪:‬‬
‫نتج عن النشاط مدخالت واضحة تم تضمينها في مقترح منحة مكتوب‬ ‫في ورشة عمل استغرقت ‪ 5‬ساعات‪ ،‬انقسمنا إلى مجموعات صغيرة‬ ‫كنا نعتزم طرح أفكار حول كيفية تحسين الخدمات التي نقدمها إلى األفراد‬
‫بشكل مشترك‪ .‬ومع تعمقنا في البحث‪ ،‬توصلنا إلى فكرة أفضل حول‬ ‫للعمل من خالل كل من األدوات ومن ثم تجمعنا من جديد لتوحيد أفكارنا‬ ‫والمجموعات التي نعمل معها حالياً ‪ ،‬وتحديد أي خدمات جديدة لم نفكر‬
‫بعض العمليات الداخلية التي يمكننا استخدامها لتحسين وثائق التخطيط‬ ‫لنضيف وجهات النظر الجديدة ونحولها إلى عناصر من مقترح المشروع‪.‬‬ ‫بها‪ .‬في كثير من األحيان في مثل هذه الحاالت‪ ،‬من السهل أن نميل‬
‫مع موظفينا ومجلس إدارتنا‪ ،‬كي نضفي الطابع الدولي على ابتكاراتنا‪.‬‬ ‫كان العمل الجماعي بشكل عام إيجابياً للغاية ومفيداً بشكل كبير من حيث‬ ‫إلى التفكير بالطريقة نفسها من دون أن نبتكر طرقاً جديدةً للتواصل مع‬
‫جمع أعضاء الفريق معاً بهذه الطريقة – وكان أكثر متعة من ابتكار األفكار‬ ‫وقبعات التفكير‬
‫ّ‬ ‫المجموعات المختلفة‪ .‬لذا فكرت بأن أداتي الشخصيات‬
‫نصائح لآلخرين‪:‬‬ ‫بالطريقة المعتادة‪.‬‬ ‫ستكونان السبيل لألنسب للقيام بذلك‪.‬‬
‫يجب تكييف األدوات الالزمة من الناحية الثقافية كي تتناسب مع المستويات‬
‫المتفاوتة من إتقان اللغة اإلنجليزية‪.‬‬ ‫نجح التحليل الرباعي بشكل كبير مع الفريق‪ .‬بعد ذلك‪ ،‬استخدمنا ورقة عمل‬ ‫لقد استخدمت التحليل الرباعي أيضاً ألنني شعرت أنني أعرف وجهات‬
‫الشخصيات ‪ -‬والتي كانت مفيدة جداً ‪ .‬حاولنا بعد ذلك معرفة التغييرات‬ ‫نظري حول مواطن قوتنا ونقاط ضعفنا‪ ،‬ولكن ذلك قد ال يتوافق بالضرورة‬
‫التي يجب القيام بها في برنامجنا للوصول إلى جمهور أوسع‪ ،‬لذلك جربنا‬ ‫مع وجهات نظر فريق عملي‪ .‬إن فهم الوضع القائم مباشرة من الشخص‬
‫عدداً من الشخصيات التي لم تكن شبيهة "بجمهورنا" وحصلنا على أفكار‬ ‫المسؤول عن تنفيذ البرنامج أمر مهم جداً ‪.‬‬
‫رائعة‪.‬‬

‫لكننا واجهنا بعض المتاعب مع قبعات التفكير‪ ،‬قد يعود بعضها إلى تقصيري‬
‫في الشرح‪ .‬أظن أنني إذا طبقتها مرة أخرى‪ ،‬سأترجم أسماء القبعات‬
‫أوال‪ .‬وبالرغم من أن الجميع في الفريق‬
‫المختلفة إلى اللغة اإلندونيسية ً‬
‫يتحدثون اإلنجليزية‪ ،‬فإن هذا المفهوم كان مبهماً بالنسبة لهم‪.‬‬
 ‫دراسة حالة‬

‫مخطط القيمة‬
‫ّ‬ ‫األداة المستخدمة‪:‬‬
‫المنظمة‪ :‬صحة الغذاء الدولية ‪FHI 360‬‬
‫الدولة‪ :‬الهند‬
‫القطاع‪ :‬الصحة العامة والتغذية والمياه والصرف الصحي‬
‫الدور‪ :‬قائد الفريق‬
‫لالتصال‪ :‬سبانيكركريشناسوامي‬
‫البريد اإللكتروني‪skrishnaswamy@mptast.org :‬‬

‫أتولى إدارة فريق من المختصين في توفير المساعدة التقنية‬

‫والدعم لحكومة والية ماديا براديش في مجاالت الصحة‪ ،‬والتغذية‪،‬‬
‫والمياه‪ ،‬والصرف الصحي والنظافة‪ .‬أشعر أن هناك العديد من‬
‫التحديات الهامة التي تعيق اإلدارة الفعالة والكفوءة التي تهدف‬
‫صورة أداة مخطط القيمة بعد قيام الفريق بملئه‬ ‫إلى تقديم الخدمات‪ ،‬ما يجرد الهدف الفعلي للتنمية االجتماعية‬
‫من أهميته‪ .‬وتقسم هذه التحديات بشكل عام إلى فئتين ‪ -‬الفردية‬

‫نتائج‬ ‫إن إحدى المشاكل التي نواجهها‬ ‫والمؤسسية‪ .‬يمكن أن تكون هذه التحديات مرتبطة بمفاهيم‬
‫الحوكمة‪ ،‬والموارد البشرية والتطوير المؤسسي‪.‬‬
‫استخدامنا األداة‪:‬‬
‫بعد هذا التمرين‪ ،‬تم عرض المخرجات على الحكومة (التي نعمل معها‬ ‫هي مقاومة التغيير واعتياد‬
‫المؤسسات على "الوضع‬
‫مباشرة)‪ ،‬ونحن اآلن في طور الحصول على االعتمادات النهائية لتطبيق‬
‫التغييرات الالزمة‪.‬‬

‫الراهن"‪.‬‬ ‫لماذا ‪ /‬كيف‬

‫استخدمنا األداة‪:‬‬
‫لقد استخدمت أداة رسم خرائط القيمة لتحديد القيم األساسية على‬
‫وضع فريقي خطة عمل سنوية تغطي الموارد البشرية وأبعاد التطوير‬ ‫المستويين الفردي والمؤسسي والتي يمكنها أن تحقق التغيير الالزم‬
‫مربعات محددة بوضوح هو‬
‫المؤسسي‪ .‬إن توزيع هذه القيم على أربعة ّ‬ ‫في طريقة عمل النظام بشكل عام‪ .‬كانت الفكرة أن نجرب "إدارة التغيير"‬
‫سهال في بداية األمر‪ ،‬إال أن هذه القيم هي في الواقع متداخلة‬
‫ً‬ ‫أمر يبدو‬ ‫في النظام بحيث يتم استخدام الموارد بشكل مثمر لتقديم خدمات مثل‬
‫سواء على المستوى الفردي أو المؤسسي‪ .‬تتغير هذه القيم مع تغير‬
‫ً‬ ‫الرعاية الصحية األساسية‪ ،‬والتغذية والصرف الصحي لألفراد الذين يتلقون‬
‫الشخصيات التي تحتل المناصب على مستوى صنع السياسات‪ ،‬باإلضافة‬ ‫خدماتنا‪.‬‬
‫إلى الكفاءة المهنية لألفراد المسؤولين عن قيادة التغيير‪.‬‬
‫‪2 3‬‬

‫أريد أن‬
‫أقوم باالختبار والتطوير‬
‫من خالل فهم‬
‫ما هو أكثر‬
‫فعالية في عملي‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫محفزات التطوير‬
‫ّ‬
‫مستوحى من‬
‫ورقة عمل سكامبر ‪ ،‬الواليات المتحدة‪ :‬مطبعة بروفروك‪ .‬إيبيرل‪ ،‬ب (‪(1997‬‬

‫أداة ذاتيّة وبسيطة نسبيّاً‬

‫تستغرق وقتاً أقل للتطبيق‪.‬‬
 ‫‪2 3‬‬

‫محفزات التطوير )‪(IMPROVEMENT TRIGGERS‬‬

‫ّ‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫إن األسئلة على ورقة العمل هذه ليست إال أمثلة لتحفيز تفكيرك‪ .‬قد يكون هناك‬ ‫قليال‬
‫ً‬ ‫يجب أن يوفر كل من األسئلة الموجودة على ورقة العمل وجهة نظر مختلفة‬
‫أسئلة أخرى ذات الصلة‪ ،‬إال أن المهم هو استخدام الفئات السبعة من األسئلة‬ ‫حول عملك‪ .‬اكتب إجاباتك في المكان المخصص‪ ،‬ولكن حاول أن تبقيها مختصرة ‪-‬‬

‫به؟‬
‫للتحفيز على التفكير بالتحسينات المحتملة‪.‬‬ ‫الفكرة هي أن تتوصل في نهاية المطاف إلى ما يعطيك لمحة موجزة عما يجعل‬
‫من عملك مختلفاً ‪ ،‬وكيفية تطويره‪.‬‬

‫محفزات التطوير مجموعة من األسئلة التي يمكن استخدامها لمساعدتك‬ ‫ّ‬ ‫توفر أداة‬
‫قليال‪ .‬صممت هذه األسئلة المستوحاة من‬
‫ً‬ ‫مختلفة‬ ‫بطريقة‬ ‫عملك‬ ‫إلى‬ ‫النظر‬ ‫على‬
‫أداة "‪ ،"SCAMPER Eberle B. 1997‬للتحفيز على التفكير بطرق جديدة‪ ،‬وهي‬
‫استخدم عملك في مجال آخر‬

‫مرتبة بطريقة تمكنك من التعامل مع الطرح القائم أو إيجاد حل جديد ممكن من‬
‫بين عدد من االتجاهات‪ .‬إنها وسيلة رائعة لتعزيز عملك‪ ،‬وخاصة في المجاالت التي‬
‫تتوفر فيها الكثير من الحلول المتنافسة‪.‬‬

‫استبدل‬
‫استبعد‬

‫تفترض األسئلة في هذه األداة أن أي شيء جديد هو تعديل لشيء موجود‬

‫اعكس‬

‫حسن‬

‫ادمج‬
‫عدل‬
‫بالفعل‪ .‬قد ال يكون هذا صحيحاً دائماً ‪ ،‬ولكن النظر إلى عملك من هذا المنظور‬
‫ّ‬
‫ّ‬

‫قد يكون مفيداً جداً عندما تحاول توضيح كيفية اختالف عملك عن عمل اآلخرين (أو‬
‫كيفية تعويله على األعمال السابقة)‪.‬‬
‫‪2 3‬‬

‫أريد أن أقوم باالختبار والتطوير‬

‫محفزات التطوير‬
‫ّ‬ ‫من خالل فهم ما هو أ كثر فعالية في عملي‬

‫اعكس‬ ‫استبعد‬ ‫استخدم عملك‬ ‫حسن‬ ‫عدل‬

‫ماذا سيحدث لو عكست عملياتك أو رتبتها‬
‫بتسلسل مختلف؟‬
‫ماذا لو أنك فعلت عكس ما تحاول القيام‬
‫به اآلن؟‬
‫كيف يمكنك إعادة تنظيم عملك؟‬
‫كيف يمكنك تنظيم أو تبسيط عملك؟‬
‫ما هي العناصر التي يمكن أن تجعل من‬
‫عملك أكثر إمتاعاً ؟‬
‫ما هي العناصر أو حتى القواعد التي‬
‫يمكنك حذفها من عملك؟‬
‫ماذا الذي يمكنك استبداله به؟‬
‫هل يمكنك إعادة استخدام بعض األفكار‪/‬‬
‫في مجال آخر‬
‫ما الذي يمكنك إضافته من أجل تحسين‬
‫هل يمكنك استخدام عملك في مكان‬
‫آخر؟‬
‫من يمكنه أن يستفيد من عملك؟‬
‫كيف يمكنك القيام بعملك بطريقة أخرى‬
‫–ربما في محيط آخر؟‬
‫األشياء من المشروع السابق؟‬
‫ّ‬ ‫ادمج‬ ‫استبدل‬
‫ّ‬
‫كيف يمكن أن تكيف أو تعدل عملك لخدمة‬
‫ماذا سيحدث إذا جمعت بين جوانب مختلفة‬ ‫ما هي المواد أو الموارد التي يمكنك‬
‫غرض أو استخدام آخر؟‬
‫عملك؟‬ ‫من عملك‪ ،‬البتكار شيء جديد؟‬ ‫استبدالها أو مبادلتها لتحسين عملك ؟‬
‫لتعدل عملك؟‬
‫ّ‬ ‫بمن يمكنك االقتداء‬
‫ماذا يمكنك أن تؤكده أو تسلط الضوء‬ ‫ماذا لو جمعت بين األغراض أو األهداف؟‬ ‫ما المواد األخرى التي يمكن أن‬
‫ما السياق اآلخر الذي يمكنك أن تضع‬
‫عليه لخلق مزيد من القيمة؟‬ ‫ماذا يمكنك أن تجمع لتحقيق أقصى قدر‬ ‫تستخدمها؟‬
‫عملك فيه؟‬
‫ما هو العنصر من عناصر عملك الذي‬ ‫من اإلقبال على عملك؟‬ ‫ما هي القواعد هل يمكن أن تستبدلها؟‬
‫ما هي المنتجات أو األفكار األخرى التي‬
‫يمكنك تعزيزه لخلق شيء جديد؟‬ ‫كيف يمكنك الجمع بين المواهب والموارد‬
‫يمكنك أن تستخدمها لإللهام؟‬
‫إلنشاء منهجية جديدة؟‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪0 4‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أقوم باالختبار والتطوير‬
‫من خالل جمع مالحظات‬
‫مفيدة حول عملي في‬
‫مراحل مختلفة‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫خطة اختبار النماذج األولية‬
‫مستوحى من‬
‫وضع النماذج األولية في المجاالت الحكومية ‪(2011) Nesta‬‬

‫تتطلّب هذه األداة التحاور مع الزمالء‪ .‬قم‬

‫بتخصيص بعض الوقت للتفاعل والتعاون بين األفراد‬
‫على مدى يوم أو نحو ذلك‪.‬‬
 ‫‪2 4‬‬

‫خطة اختبار النماذج األولية )‪(PROTOTYPE TESTING PLAN‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫استخدم ورقة العمل كدليل أساسي لمساعدتك في تخطيط اختبار النماذج األولية‪.‬‬ ‫عادة ما تطبق عملية اختبار النماذج األولية في مراحل مختلفة من العملية إما بهدف‬
‫حدد دائماً بوضوح الفكرة الرئيسية التي ترغب في اختبارها من خالل نموذجك‪.‬‬ ‫البحث عن أفكار جديدة أو اختبار الفكرة القائمة للوقوف على فعاليتها وكيفية‬

‫به؟‬
‫احرص على كتابة مالحظاتك عن أي شيء تتعلمه حول كيفية تحسين عملك عن‬ ‫تحسينها‪ .‬يمكن تطبيق هذه العملية بشكل متكرر متى أمكن ذلك‪ .‬المهم هو أن‬
‫طريق إعادة توزيع األنشطة‪ ،‬الموارد‪ ،‬األشخاص أو المواد‪.‬‬ ‫بدال‬
‫تبقى سهلة وغير مكلفة عند إعدادها‪ ،‬مع التركيز أكثر على العرض األساسي ً‬
‫من التركيز على اللمسات النهائية الشكلية‪ .‬ال تتردد في استخدام ما هو متاح‬
‫بدال من مجرد‬
‫ً‬ ‫من المواد المتوفرة أمامك طالما أنها تساعدك في تجربة فكرتك‬
‫التحدث عنها أو التفكير فيها‪.‬‬

‫إن خطة اختبار النماذج األولية هي أمر نقوم به جميعاً في حياتنا اليومية عندما نجرب‬
‫أشياء جديدة ‪ -‬من تجربة وصفات جديدة في الطهي إلى تجربة طرق مختلفة عند‬
‫محدد – فهي تنطوي ببساطة على محاولة تجربة فكرة للتحقق‬ ‫ّ‬ ‫الذهاب إلى مكان‬
‫حددها‬
‫ّ‬ ‫اختبرها‬ ‫جربها‬
‫ّ‬ ‫الفكرة‬ ‫من قدرتنا على تحسينها‪ .‬لكن في العمل‪ ،‬تتخذ خطة اختبار النماذج األولية بعداً‬
‫أوسع من مجرد "المحاولة"؛ فهي وسيلة منظمة للتأكد من وجود حل أو منهجية‬
‫فعالة ومناسبة قبل تنفيذها أو االستثمار فيها بشكل كامل‪.‬‬

‫تمنحك خطة اختبار النماذج األولية نظرة عامة أولية لكن مفيدة حول الطرق المختلفة‬
‫التي تمكنك من اختبار عملك‪ ،‬وكذلك الوقت األنسب الختباره‪ .‬يمكنك إعداد‬
‫النموذج باستخدام مواد مختلفة‪ ،‬أو ببساطة رسم أو تمثيل فكرتك‪ .‬تساعد خطة‬
‫اختبار النماذج األولية أيضاً على تنظيم عملية االختبار‪ .‬وتحقق فاعليتها القصوى‬
‫إذا طبقت سلسلة من الخطوات المنظمة‪ .‬وبهذه الطريقة يمكنك تحسين عملك‬
‫باستمرار‪ ،‬مع تجنب الضياع عند تراكم المالحظات‪ .‬تشير ورقة العمل إلى فترتين‬
‫مناسبتين الختبار فكرتك‪ :‬في المرحلة األولى من طرح الفكرة‪ ،‬وفي مراحل الحقة‬
‫قبيل التنفيذ الكامل‪.‬‬
‫‪2 4‬‬

‫أريد أن أقوم باالختبار والتطوير‬

‫خطة اختبار النماذج األولية‬ ‫من خالل جمع مالحظات مفيدة حول عملي في مراحل مختلفة‬

‫قم بإعداد قائمة بجميع األشياء التي تحتاجها‬ ‫اختبر فكرتك مرة أخرى بعد أن تكون قد أجريت‬ ‫انتقل بسرعة إلى تجربة فكرتك للتحقق من‬ ‫الفرضية‬
‫لتطبيق فكرتك‬ ‫المزيد من التحسينات عليها للتحقق من‬ ‫إمكانية تطبيقها على أرض الواقع‬
‫التفاصيل قبل إطالقها‬ ‫تحديد الفكرة األساسية‪ /‬الفرضية التي تريد اختبارها‪.‬‬

‫سجل أشياء بالقائمة مثل األنشطة والموارد واألشخاص والمواد التي‬ ‫قم ببناء نموذج جديد من فكرتك‪ .‬بما أنك طورت فكرتك‪ ،‬يجب أن يكون‬ ‫ابن نموذجاً صغيراً يمثل فكرتك باستخدام الورق المقوى‪/‬ورقة‪ ،‬مكعبات‬
‫ِ‬
‫تحتاجها لجعل فكرتك واقعية بما يكفي للتنفيذ‬ ‫لديك اآلن المزيد من التفاصيل والعناصر بما يكفي الختبار وفحص ما إذا‬ ‫األطفال واأللعاب أو أي مادة تراها من حولك‪ .‬ذلك حتى تستطيع أن ترى‬

‫كانت تعمل جميعها بسالسة‪.‬‬ ‫فكرتك في شكل ثالثي األبعاد وتتحقق في ما إذا كانت ستنجح بسالسة‬
‫أو أنها تعاني من ثغرات‪.‬‬
‫مثل فكرتك مرة أخرى‪ .‬يمكنك استخدام المخطط كدليل للتحقق في‬
‫ماإذا كانت العناصر المختلفة مطابقة بشكل صحيح؟‬ ‫مثّ ل أجزاء من فكرتك عندما تقابل جمهورك المستهدف‪ .‬تظاهر بأن لديك‬
‫فكرة وقد أطلقتها‪ .‬كيف سيعرفون عنها ويستخدمونها؟ يمكنك استخدام‬
‫مرة أخرى قم بتسجيل تجربة استخدام عملك بتفصيل أكثر من السابق‪.‬‬ ‫خارطة الخبرة كدليل‪ .‬حاول تمثيل االحتماالت المختلفة لمعرفة المزيد من‬
‫اختبر ما إذا كانت جميع الخطوات في قصتك متناغمة بشكل جيد‪.‬‬ ‫الطرق البديلة عن كيفية تسيير األمور‪.‬‬

‫سجل تجربة اكتشاف واستخدام عملك بشكل قصة لتتأكد من أنك لم تنس‬
‫أية خطوة‪.‬‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪2 5‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أقوم باالختبار والتطوير‬
‫من خالل وضع‬
‫تصور عام لكيفية التواصل‬
‫ّ‬
‫المعنيين‬
‫ّ‬ ‫مع‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫خارطة التجربة‬
‫مستوحى من‬
‫مخطط تجربة الزبون‪ .‬في‪ :‬هذا هو تفكير تصميم الخدمات‪ ،‬شنايدر ج‪ ،.‬ستيكدم م‪ ،)2010( ،.‬أمستردام‪ :‬ناشرون ‪BIS‬‬

‫أداة ذاتيّة وبسيطة نسبيّاً‬

‫تستغرق وقتاً أقل للتطبيق‪.‬‬
 ‫‪2 5‬‬

‫خارطة الخبرات )‪(EXPERIENCE MAP‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫بعد أن تكون قد جمعت سلسلة من خرائط الخبرات القائمة على روايات من مختلف‬ ‫استخدم ورقة العمل لتوثيق تجارب األشخاص الذين كانوا على اتصال بعملك‪.‬‬
‫الناس‪ ،‬يمكنك إجراء مقارنات بين أوراق المجموعة كي تتوصل إلى المشاكل المتكررة‬ ‫امأل ورقة عمل واحدة لكل شخص تحدثت معه ‪ -‬أكثر المعلومات الغنية تأتي من‬

‫به؟‬
‫عند الناس من حيث التوقعات والتجارب مع الخدمات التي تقدمها‪ .‬إن استخدام‬ ‫المقابالت‪.‬‬
‫هذه األداة يجعل عملية االختبار أكثر كفاءة‪ ،‬ويحسن من تجربة األفراد مع عملك‪.‬‬ ‫سجل أنشطتهم‪ ،‬ودوافعهم ورضاهم‪ .‬اهتم باألسئلة التي تبدأ بكلمة 'لماذا'‬
‫بقدر اهتمامك بتلك التي تبدأ بكلمتي 'ماذا' و ' كيف '‪.‬‬

‫تمكنك أداة خارطة الخبرات من معرفة إنطباعات المتعاملين مع جهة عملك‪ .‬إنها‬
‫تحدد مختلف الطرق والنقاط التي تمكّ ن األفراد من التعرف على العمل والتفاعل‬
‫النتيجة‬ ‫االستخدام‬ ‫الوعي‬ ‫معه‪ ،‬وبخاصة عند وجود اتصال مباشر بين عملك واألفراد‪ .‬يساعدك تحديد هذه‬

‫النتائج‬
‫األساسي‬ ‫المراحل وتسليط الضوء على هذه التفاعالت على التفكير في كيفية التعامل مع‬
‫هؤالء الناس وتطوير عملك‪.‬‬

‫تبين ورقة العمل المقدمة هنا كيفية وضع النقاط التي تحدد رأي مختلف األفراد‬

‫المالحظات‬
‫بعملك بشكل سريع‪ ،‬وكذلك المشاكل والفرص التي تمثلها هذه اللحظات‪ .‬إن‬
‫خارطة الخبرات التي تم ملؤها هي وسيلة لجمع المعلومات المعقدة ضمن صيغة‬
‫يسهل فهمها بشكل أكبر‪ ،‬من خالل تسليط الضوء على النقاط الرئيسية للعرض‬
‫الذي تقدمه‪.‬‬
‫‪2 5‬‬

‫أريد أن أقوم باالختبار والتطوير‬

‫خارطة الخبرات‬ ‫تصور عام لكيفية التواصل مع المعنيين‬
‫ّ‬ ‫من خالل وضع‬

‫النتيجة‬ ‫االستخدام األساسي‬ ‫الوعي‬

‫ماذا كانت ردود الفعل من هذا الشخص؟ (على سبيل المثال‪ :‬عبر وسائل اإلعالم االجتماعية أو‬ ‫ما هي نقاط التواصل التي جرت بينك وبين هذا الشخص؟‬ ‫كيف سمع هذا الشخص عنك؟ (مثل العالقات العامة واإلعالم االجتماعي‪ ،‬األحاديث العابرة)‬
‫ما هي اللحظات الحرجة‪ ،‬مثل تجارب جيدة أو سيئة؟‬ ‫ما هي تجارب هذا الشخص السابقة ذات الصلة بعملك؟‬
‫األحاديث العابرة) هل كانت هناك أي متابعة من جانبكم؟‬

‫المالحظات‬
‫النتائج‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪2 6‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أقوم باالختبار والتطوير‬
‫من خالل وضع‬
‫تفصيلي إلجراءات‬
‫ّ‬ ‫تصور‬
‫ّ‬
‫عملنا ومواردنا‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫المخطط‬
‫ّ‬
‫مستوحى من‬
‫قائمة نظم التصميم االجتماعي‪ :‬جولير ج‪ ،.‬كيمبل ل‪ )2012( ،.‬مخطط‪ .‬ص ‪44‬‬

‫تتطلّب هذه األداة التحاور مع الزمالء‪ .‬قم‬

‫بتخصيص بعض الوقت للتفاعل والتعاون بين األفراد‬
‫على مدى يوم أو نحو ذلك‪.‬‬
 ‫‪2 6‬‬

‫المخطط )‪(BLUEPRINT‬‬
‫ّ‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫من اليمين إلى اليسار‪ ،‬حدد األنشطة‪ ،‬واألشخاص واألدوات التي تعتبر نموذجية‬ ‫مخطط على ورقة العمل في أي مرحلة من المراحل من خالل‬
‫ّ‬ ‫يمكنك البدء برسم‬
‫في المراحل المختلفة‪ .‬من خالل هذا التحديد‪ ،‬يمكنك أن تحصل على لمحة عامة‬ ‫ملء الجوانب الرئيسية للتواصل بين مؤسستك وجمهورها أو مستفيدين آخرين‪.‬‬

‫عن األنشطة الرئيسية الخاصة بك‪ ،‬والموارد الالزمة ألدائها وكيفية ارتباطها ببعضها‬
‫البعض‪.‬‬
‫كال من األنشطة الخارجية لألشخاص الذين تتفاعل معهم واألنشطة‬
‫إن ملء ورقة العمل يدفعك إلى مراجعة المكونات المختلفة التي تتضافر لبناء عملية‬
‫التواصل وتقديم الخدمة أو المنتج الذي تعرضه‪ .‬يمكنك استخدام ورقة العمل لتحليل‬
‫مستقبال‪ .‬في كلتا الحالتين‪ ،‬تساعدك ورقة العمل على‬ ‫الوضع الحالي أو المتوقع‬
‫ً‬
‫تسليط الضوء على الموارد والعمليات الرئيسية المطلوبة‪ ،‬وربطها باألشخاص أو‬
‫المؤسسات المعنية‪ .‬حاول أن ترسم مخططاً من منظور مختلف‪ .‬المعنيين الذين‬
‫تعمل معهم وضمنه توقعاتك حول أنشطتك واستجابتهم لها‪.‬‬
‫به؟‬
‫تمثل المراحل في الجزء العلوي من الصفحة مراحل التفاعل مع جمهورك وتطورها مع‬
‫الوقت (التواصل‪ ،‬تقديم الخدمة‪ ،‬فترة االستخدام‪ ،‬المتابعة)‪ .‬تمثل الحقول الموجودة‬
‫على اليسار ً‬
‫الداخلية لفريقك‪ .‬يمثل "خط التواصل " الفرق بين األنشطة الخارجية والداخلية‪.‬‬
‫دون األنشطة التي يقوم بها أعضاء فريق عملك أثناء تفاعلهم‬
‫في أسفل الصفحة‪ّ ،‬‬
‫مع الجمهور‪ .‬صف باختصار األشخاص الذين يقومون باألنشطة‪ ،‬واألنشطة نفسها‪،‬‬
‫المخطط لمحة عامة عن عمليات الجهة‪ ،‬مثل األنشطة الرئيسية‪ ،‬والمنتجات‬
‫ّ‬ ‫يوفر‬
‫وأسباب قيامهم بها واألدوات أو النظم التي يستخدمونها لهذا الغرض‪ .‬في أعلى‬
‫والخدمات‪ ،‬ونقاط التفاعل مع الجمهور المتعاملين والمعنيين والمستفيدين‪ .‬تساعد‬
‫دون األنشطة الخارجية التي يقوم بها األشخاص الذين تتفاعل معهم‬
‫الصفحة‪ّ ،‬‬
‫مؤسستك‪ ،‬وصف بطريقة مماثلة هؤالء األشخاص‪ ،‬واألنشطة نفسها‪ ،‬وأسباب‬
‫المخططات على تفسير كيفية تدوير أغراض وموارد موجودة‪ ،‬والموارد الجديدة‬ ‫ّ‬
‫قيامهم بها واألدوات أو النظم التي يستخدمونها لهذا الغرض‪.‬‬ ‫التي سنحتاجها‪ ،‬كما أنها تعطي فكرة عن التأثير العام الذي قد تحدثه نشاطاتك؛‬
‫وهذا مفيد للغاية عند محاولة التخطيط لعملك أو تطويره‪.‬‬

‫إن ملء ورقة العمل يساعد على تقسيم عملك إلى تفاصيل أدق‪ ،‬وينظم هذا‬
‫الوقت‬ ‫التحليل من خالل إظهار "خط التواصل"‪ .‬يمثل هذا الخط الفرق بين أنشطة الجمهور‬
‫تسجيل الخروج‬ ‫‪ ‬فترة االستخدام‬ ‫التسليم‬ ‫المشاركة‬ ‫المستهدف والمستفيدين والمعنيين اآلخرين‪ ،‬واألنشطة التي تتم داخل جهة‬
‫عملك‪.‬‬
‫األدوات ووسائل اإلعالم‬
‫واألجهزة المستخدمة‬

‫األنشطة الخارجية‬
‫ما الذي يفعله الناس‪،‬‬
‫ويشعرونه‪ ٫‬ويعرفونه‬
‫ويفكرون به‬

‫ما الذي يفعله أعضاء‬

‫الفريق‪ ،‬ويشعرونه‪٫‬‬
‫األنشطة الداخلية‬

‫ويعرفونه ويفكرون به‬

‫األدوات واألنظمة‬
‫المساندة التي يتم‬
‫استخدامها‬
‫‪2 6‬‬

‫أريد أن أقوم باالختبار والتطوير‬

‫المخطط‬
‫ّ‬ ‫تفصيلي إلجراءات عملنا ومواردنا‬
‫ّ‬ ‫تصور‬
‫ّ‬ ‫من خالل وضع‬

‫الوقت‬

‫تسجيل الخروج‬ ‫فترة االستخدام‪ ‬‬ ‫التسليم‬ ‫المشاركة‬

‫األدوات ووسائل اإلعالم‬

‫واألجهزة المستخدمة‬

‫األنشطة الخارجية‬
‫ما الذي يفعله الناس‪،‬‬
‫ويشعرونه‪ ٫‬ويعرفونه‬
‫ويفكرون به‬

‫خط التواصل‬

‫ما الذي يفعله أعضاء‬

‫الفريق‪ ،‬ويشعرونه‪٫‬‬
‫ويعرفونه ويفكرون به‬

‫األنشطة الداخلية‬
‫األدوات واألنظمة‬
‫الداعمة التي يتم‬
‫استخدامها‬
 ‫دراسة حالة‬

‫األداة المستخدمة‪ :‬الشخصيات‪ ،‬تعريف المشكلة‪ ،‬محفزات التطوير‬

‫المنظمة‪SBCSol - INCUBADORA de Empreendimentos Solidarios :‬‬

‫الدولة‪ :‬البرازيل‬

‫القطاع‪ :‬ريادة األعمال وتنمية المهارات‬

‫الدور‪ :‬مصمم اجتماعي‬

‫لالتصال‪ :‬ريناتا منديس‬

‫البريد اإللكتروني‪kate.chapman@hotosm.org :‬‬

‫لمزيد من المعلومات‪renatacm@uol.com.br :‬‬

‫الحرفية‪ ،‬بالرغم من‬

‫ّ‬ ‫تبدو هذه المنتجات‬
‫نماذج من منتجات ألياف الموز التي تصنعها الحرفيات المزارعات‪.‬‬
‫أنها تأتي من منطقة تمتاز بتاريخ عريق‪،‬‬
‫معين وال‬
‫بسيطة ووظيفية إلى حد ّ‬
‫تستند إلى دراسة لألسواق‪.‬‬

‫إن "سوماري" هي مدينة في ساو باولو غنية بتاريخها في الحياة السياسية والمجتمعية‪،‬‬
‫الريفيين الذين‬
‫ّ‬ ‫وهي جزء من تسوية فازت بها حركة "موفمينتو سيم تيرا" (حركة العمال‬
‫ال يملكون أراضي زراعية ‪ )MST‬منذ أكثر من ثالثين عاماً ‪ ،‬والتي يطالب فيها العمال‬
‫باإلصالح الزراعي في البرازيل‪ .‬أعمل حالياً مع مجموعة من ‪ 5‬مزارعات بسوماري يعملن‬
‫في الصناعات الحرفية اليدوية باستخدام ألياف الموز إلعداد منتجات جديدة‪ ،‬مثل أغطية‬
‫المصابيح‪ ،‬والحصر‪ ،‬والصناديق‪ .‬وعلى الرغم من غنى الخلفية التاريخية التي تمتاز بها‬
‫المنطقة‪ ،‬فإن هذه المنتجات الحرفية تبدو بسيطة إلى حد ما وعملية فحسب وال تستند‬
‫إلى دراسة لألسواق‪ .‬وبالرغم من جودة صناعتها من الناحية الفنية‪ ،‬فإن النساء يواجهن‬
‫صعوبات في بيع منتجاتهن الحالية‪.‬‬

‫تم تعديل وترجمة أوراق العمل إلى اللغة المحلية لتعريف المشكلة ومحفزات التحسين أثناء إعداد ورشة‬
‫العمل‪.‬‬
‫دراسة حالة‬

‫نتائج‬ ‫كيف‬ ‫لماذا استخدمنا‬

‫استخدامنا األداة‪:‬‬ ‫استخدمنا األداة‪:‬‬ ‫هذه األداة‪:‬‬
‫تعرف األداة مفهوم "التفكير كرجال األعمال"‬
‫ّ‬ ‫تلقت الحرفيات بهدف الحديث عن أنفسهن "صندوق‬ ‫لقد قمت بتعديل أداة تعريف المشكلة للنظر إلى‬ ‫قررنا العمل على مرحلة ما قبل إعداد المنتجات‪،‬‬
‫لألشخاص الذين ال يملكون خبرة سابقة كرواد‬ ‫كنوز" مغلق‪ .‬قامت كل امرأة منهن بفتح الصندوق‬ ‫هذه المشاكل بوصفها فرصاً ‪.‬‬ ‫وقصصهن‪ .‬عزمنا على‬
‫ّ‬ ‫أي تحليل ما يهم الحرفيات‬
‫أعمال‪ .‬لقد ساعد ذلك المزارعات على تنظيم‬ ‫ووصف ما وجدت داخله‪ .‬في الصندوق‪ ،‬مرآة كان‬ ‫استخدام هذه القصص إلعداد مجموعة من المنتجات‪،‬‬
‫أفكارهن وكان له دور أساسي في مساعدتهن‬ ‫على كل منهن أن تستخدمها للتعرف على أفكارها‪،‬‬ ‫وقد قمنا باستخدام نسخة معدلة من أداة محفزات‬ ‫وإعطائهن أساساً متيناً لزيادة فرص تحسين المبيعات‪.‬‬
‫على وضع أهداف محددة ألنفسهن وصياغة‬ ‫والتحدث عن نفسها وعن أحالمها ومهاراتها‪ .‬في وقت‬ ‫تفصيل ونقد تقنيات اإلنتاج‬
‫ً‬ ‫التطوير إلجراء تحليل أكثر‬ ‫راجعنا أيضاً سلسلة التوريد بالكامل ‪ -‬من جمع المواد‬
‫األنشطة الالزمة لكل مرحلة‪.‬‬ ‫الحق‪ ،‬قمنا بتقسيمهن وتوزيعهن ضمن مجموعات‬ ‫الحالية التي تتبعها الحرفيات‪ .‬وتحتوي هذه النسخة‬ ‫الخام إلى تخزين المنتجات‪ ،‬لرفع كفاءة العمل‪.‬‬
‫وابتكرنا شخصيات لكل مجموعة‪ .‬استخدمت نسخة‬ ‫على مجموعة من األوامر التي تساعدك في النظر‬
‫وعالوة على ذلك‪ ،‬فقد وضعت األداة لغة مشتركة‬ ‫معدلة من الشخصيات إليجاد شخصية وهمية مبنية‬ ‫إلى المسألة قيد الدراسة من وجهة نظر مختلفة‪.‬‬ ‫لقد قمنا بتعديل واستخدام الشخصيات‪ ،‬وتعريف‬
‫في متناول الجميع‪ ،‬بغض النظر عن تعليمهن‬ ‫على المالمح التي وصفتها الحرفيات‪ .‬في الوقت‬ ‫المشكلة ومحفزات التطوير للقيام بهذا النشاط‪.‬‬
‫ومستوى وعيهن؛ وقد تمكنّ ا باالستعانة باألسئلة‬ ‫ذاته جمعنا أيضاً المشاكل التي شعرت النسوة أنها‬ ‫في البداية‪ ،‬كنا بحاجة ألن نفسح المجال للحرفيات‬
‫الموجودة على نموذج ورقة العمل من إعداد عرض‬ ‫كانت تواجههن‪ .‬استخدمنا إثر ذلك محفزات التطوير‬ ‫للتحدث عن أنفسهن ومجتمعهن‪ ،‬وهنا استعملنا‬
‫قيمة مدروس جداً ‪ ،‬ما ساهم في توفير التوجيه‬ ‫من أجل التوصل إلى أفكار جديدة‪ .‬في معظم األحيان‪،‬‬ ‫نسختنا المعدلة خصيصاً لهذه الحالة من أداة الشخصيات‬
‫الالزم لتطوير مجاالت أخرى من نموذج العمل‬ ‫تتكرر بعض األفكار‪ ،‬وأحياناً كنا نقوم بمزج األسئلة‬ ‫تعرف األداة مفهوم "التفكير‬
‫ّ‬ ‫لمساعدتنا في إجراء البحوث حول تاريخ وقصص‬
‫التجاري‪.‬‬ ‫إال أن عدد اإلجابات تخطى االحتماالت الممكنة‪ ،‬ما‬ ‫الحرفيات ومجتمعهن‪ .‬وقد دعمنا هذه القصص‬
‫كامال‪ .‬إن نقص المعدات‬ ‫أوحى لنا بأن التحليل كان‬
‫كرجال األعمال" لألشخاص الذين‬ ‫بالمشاكل الرئيسية التي حددتها الحرفيات باستخدام‬
‫ً‬
‫والمواد الضرورية للعمل هو أمر شائع جداً في هذه‬ ‫ال يملكون خبرة سابقة كرواد‬ ‫أداة تعريف المشكلة‪.‬‬
‫القرية‪ .‬لذا لم أتمكن من طباعة ملفات أوراق العمل‬
‫الخاصة باألداة والمحفوظة بصيغة بي‪ .‬دي‪ .‬إف‪ ،.‬لذلك‬
‫أعمال‪.‬‬
‫الملون‬
‫ّ‬ ‫أعدت رسمها في مكتبي باالستعانة بالورق‬
‫والملصقات‪.‬‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪2 7‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أقوم بالمساندة والتنفيذ‬
‫من خالل تعزيز‬
‫مشاركة األفراد الذين يمكنهم‬
‫االستفادة من عملي‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫طرق التسويق‬
‫مستوحى من‬
‫ورقة العمل ‪ 4‬أ‪ :‬طرق التسويق في‪ :‬حزمة أدوات المشروع المبتكر ‪(2009) Nesta‬‬

‫تتطلّب هذه األداة التحاور مع الزمالء‪ .‬قم‬

‫بتخصيص بعض الوقت للتفاعل والتعاون بين األفراد‬
‫على مدى يوم أو نحو ذلك‪.‬‬
 ‫‪2 7‬‬

‫طرق التسويق )‪(MARKETING MIX‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫يمكنك البدء بتعبئة المربعات المختلفة في ورقة العمل من دون اتباع أي ترتيب‬ ‫ال تنظر إلى مزيج التسويق فقط بوصفه نشاطاً تجارياً ‪ ،‬بل فرصة لرؤية عملك‬
‫وعد ل إجاباتك حتى تشعر أنها تجيب بما فيه الكفاية عن‬
‫ّ‬ ‫معين‪ .‬راجع كل قسم‬ ‫بحسب تجربة المستفيد منه‪.‬‬

‫به؟‬
‫األسئلة المطروحة‪.‬‬ ‫تساعد هذه األداة على توضيح احتياجات وتجارب المستفيدين من عملك كما تساعد‬
‫على التفكير في كيفية تطوير خدماتك الحالية أو المستقبلية‪.‬‬

‫السعر‬ ‫المكان‬ ‫المنتج‬ ‫إن تسويق منتجك ال يعني أنك تبيعه‪ .‬فمزيج التسويق يساعدك على القيام بذلك‪،‬‬
‫إذا كان هو هدفك‪ ،‬ولكن من المفيد أيضاً تحديد الطرق المختلفة التي يمكن لألفراد‬
‫من خاللها التعبير عن آرائهم بعملك‪ ،‬وتسليط الضوء على فرص التأثير على هذه‬
‫العملية‪ .‬هذه أداة رئيسية لمساعدتك في إقناع المعنيين بمشروعك‪.‬‬

‫الترويج‬ ‫األشخاص‬ ‫العملية‬ ‫البيئة المادية‬ ‫قمنا بتصميم ورقة عمل طرق التسويق لتساعدك على تقييم عملك من وجهة‬
‫نظر المستفيدين منه‪ .‬فجميع العناصر التي تشكل هذا المزيج تؤثر بشكل أو بآخر‬
‫على األحكام التي قد يطلقها الناس على عملك‪ ،‬ما يساعدك على فهم أفضل‬
‫للمواضيع التي قد تستدعي اهتمامك في سعيك نحو تحقيق تأثير حقيقي‪ .‬يمكن‬
‫أن يكون مزيج التسويق مفيداً في تحديد كيفية تحفيز األفراد الذين تعمل معهم‬
‫وتشجيعهم على المشاركة في ما تحاول القيام به‪.‬‬
‫‪2 7‬‬

‫أريد أن أقوم بالمساندة والتنفيذ‬

‫طرق التسويق‬ ‫من خالل تعزيز مشاركة األفراد الذين يمكنهم االستفادة من عملي‬

‫السعر‬ ‫المكان‬ ‫المنتج‬

‫ما هي العوائد التي سيأتي بها عملك؟‬ ‫أين يكون تعرض عملك للناس وكيف وصل عملك إلى هناك؟‬ ‫صف " العرض الفريد للبيع" الذي يعرض بوضوح المزايا والفوائد التي تجعل من عملك فريداً من نوعه‪.‬‬

‫الترويج‬ ‫األشخاص‬ ‫العملية‬ ‫البيئة المادية‬

‫ما هي الطرق التي تتبعها لتعريف الجمهور الذي تستهدفه بعملك؟‬ ‫َمن من موظفيك أو مندوبيك معني بذلك؟‬ ‫ما هي العمليات التي تقوم بها شركتك لتنفيذ عملك؟‬ ‫ما االنطباعات التي يعطيها مكان عملك لزبائنك‪ ،‬ومورديك وموظفيك؟‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪2 8‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أقوم بالمساندة والتنفيذ‬
‫من خالل‬
‫تنفيذ خطة عملي‬
‫بأسهل طريقة ممكنة‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫الرئيسية‬
‫ّ‬ ‫قائمة المهام‬
‫مستوحى من‬
‫ورقة العمل ‪ 4‬ب‪ :‬مهام تسويقية هامة في‪ :‬حزمة أدوات المشروع المبتكر ‪(2009) Nesta‬‬

‫تتطلّب هذه األداة التحاور مع الزمالء‪ .‬قم‬

‫بتخصيص بعض الوقت للتفاعل والتعاون بين األفراد‬
‫على مدى يوم أو نحو ذلك‪.‬‬
 ‫‪2 8‬‬

‫قائمة المهام الرئيسة )‪(CRITICAL TASKS LIST‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫الرئيسية‪ ،‬سواء‬
‫ّ‬ ‫يجب أن تراقب بانتظام وتراجع التقدم المحرز في قائمة مهامك‬ ‫سجل كافة األنشطة التي ينبغي تنفيذها مع األشخاص المكلفين بتنفيذها‪،‬‬
‫ّ‬
‫من حيث الموارد البشرية أم المالية‪ .‬يجب أن يتم اتخاذ اإلجراء الالزم عند حدوث أي‬ ‫والميزانية المتاحة‪ ،‬والموعد النهائي إلتمامها وعملية تقديمها بشكل نهائي‪ .‬ال‬

‫به؟‬
‫انحراف عن الخطة‪ ،‬فإما يتم تقويمه أو الموافقة عليه وتعديله‪.‬‬ ‫تتردد في ذكر التفاصيل‪ .‬ناقش النشاط مع المسؤولين المكلفين به وأضف إلى‬
‫القائمة أكبر قدر من التفاصيل الممكنة‪ .‬يمكنك أيضاً تفصيل األدوار المحددة التي‬
‫يؤديها بعض األفراد إلنجاز نشاط معين‪.‬‬

‫الرئيسية هي وسيلة للتأكد من جميع األنشطة المتعلقة بخطواط‬

‫االعتماد النهائي‬
‫ّ‬ ‫إن قائمة المهام‬
‫الموعد النهائي‬ ‫الميزانية‬ ‫الجهة المكلفة به‬ ‫النشاط‬ ‫المحدد والميزانية المتاحة‬
‫ّ‬ ‫الزمني‬ ‫اإلطار‬ ‫ضمن‬ ‫ممكننا‬ ‫تنفيذه‬ ‫أصبح‬ ‫تنفيذ المشروع‬
‫للتسليم‬
‫لك‪ .‬إن هذا مفيد عندما تعمل وحدك‪ ،‬ولكنه يصبح أكثر أهمية عندما تحتاج إلى‬
‫التركيز وتنسيق عملك مع اآلخرين‪ .‬توفر القائمة نقطة مرجعية مشتركة يمكن أن‬
‫يستخدمها الجميع لرصد تقدم األعمال‪ ،‬وهذا يساعدك على إدارة المشاريع الخاصة‬
‫بك من خالل التركيز على المهام التي تسعى إلى إنجازها‪.‬‬

‫خصصت الوقت الكافي للقيام بها فإن ذلك سيساعدك‬ ‫إنها عملية بسيطة‪ ،‬وإن ّ‬
‫عندما تتراكم عليك المهام التي يجب أن تنجزها‪ ،‬أو عندما تقلق حول كيفية‬
‫تنفيذ فكرة معينة‪ .‬عندما تزداد المهام المطلوبة منك ويصبح عليك تقاسمها‬
‫مع مجموعة كبيرة من األشخاص‪ ،‬قد ترغب في استخدام أداة أكثر ديناميكية‬
‫ومهنية إلدارة المشاريع‪ .‬فقائمة المهام الرئيسية هي الخطوة األولى تجاه إيجاد‬
‫روتين محدد لتنظيم أعمالك المستمرة‪.‬‬
‫‪2 8‬‬

‫أريد أن أقوم بالمساندة والتنفيذ‬

‫الرئيسية‬
‫ّ‬ ‫قائمة المهام‬ ‫من خالل تنفيذ خطة عملي بأسهل طريقة ممكنة‬

‫االعتماد النهائي‬ ‫الموعد النهائي للتسليم‬ ‫الميزانية‬ ‫الجهة المكلفة به‬ ‫النشاط‬
‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪0 9‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أقوم بالمساندة والتنفيذ‬
‫من خالل‬
‫إ طالق ٔاو تطوير‬
‫ما ٔاقوم به‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫خطة العمل‬
‫مستوحى من‬
‫اكتب خطة عمل ‪(2013) Gov.uk‬‬

‫تتطلّب هذه األداة التحاور مع الزمالء‪ .‬قم‬

‫بتخصيص بعض الوقت للتفاعل والتعاون بين األفراد‬
‫على مدى يوم أو نحو ذلك‪.‬‬
 ‫‪2 9‬‬

‫خطة العمل )‪(BUSINESS PLAN‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫عند التوجه للممولين أو الجهات المانحة‪ ،‬أهم مكون من خطة العمل هو بيان‬ ‫تشير ورقة العمل هذه إلى الجوانب الرئيسية التي ينبغي أن تأخذها بعين االعتبار‬
‫واضح يفسر أسباب حاجتك للتمويل‪ ،‬وكيفية إنفاق األموال وإمكانية استرجاعها‪.‬‬ ‫عند وضع خطة العمل الخاصة بك‪.‬‬

‫به؟‬
‫يعتبر الملخص التنفيذي عنصراً هاماً في خطة العمل‪ ،‬ويكون ذلك عادة في بداية‬ ‫من األسهل كتابة مسودة أولية لخطة العمل الخاصة بك ومن ثم إعادة كتابتها‪ .‬ال‬
‫الوثيقة‪ ،‬ولكنه نادراً ما يكتب في القسم األول‪ .‬لذا من األسهل كتابته بعد االنتهاء‬ ‫تخصص الكثير من الوقت لكتابة المسودة أو حتى النسخ التالية منها ألنك على‬
‫من المسودة األولى من خطة عملك‪.‬‬ ‫األغلب ستعيد كتابة الخطة مرات متعددة‪ .‬وأثناء قيامك بذلك‪ ،‬يتعين عليك التوصل‬
‫عند االنتهاء من إعداد خطة عملك‪ ،‬اعرضها على شخص يقرأها لك‪ .‬فذلك يساعد‬ ‫إلي طرق أفضل بكثير لشرح ما يجعل فكرتك مجدية‪.‬‬
‫على الحصول على منظور جديد لتحديد أي فجوات كنت قد غفلت عنها‪.‬‬ ‫إن توفير لمحة عامة عن عملك هو بداية جيدة‪ .‬ويتضمن ذلك بضع فقرات عن الفكرة‬
‫الرئيسية‪ ،‬وحاجة السوق إليها‪ .‬يلي ذلك خطتك للعمل والخصائص التي تميز فريقك‬
‫خطة العمل هي وصف منظم لكيفية تنفيذ المشروع‪ .‬يجب أن توضح الخطة‬
‫وتجعل منه األنسب ألداء هذه المهمة‪.‬‬
‫المشكلة التي تحاول الجهة معالجتها‪ ،‬والرؤية لكيفية معالجتها وما يؤهلك أنت‬
‫بالتحديد للقيام بذلك‪ .‬إن إعداد خطة عمل يعد نشاطاً أساسياً في كثير من األحيان‬
‫وخاصة عندما تحاول إقناع متخذوا القرار باعتماد خطط العمل والمشاريع التي‬
‫سيستثمرون أموالهم فيها‪ .‬ينبغي أن تتضمن الخطة أيضاً مقدمة لفريق اإلدارة‪،‬‬
‫المبيعات والتسويق‬ ‫نظرة عامة على العمل‬ ‫الملخص التنفيذي‬
‫وخطة تسويق‪ ،‬وخطة عمليات وخطة مالية‪ ،‬وأي متطلبات أخرى‪ .‬هذا يعني أنها‬
‫يجب أن تغطي مختلف الجوانب التي يمكن أن تكون هامة بالنسبة ألي شريك‬
‫ممول‪ ،‬وذلك باستخدام اللغة والمفردات التي تروقهم‪.‬‬
‫ابدأ‬
‫هنا‬
‫عما تعتزم‬‫مخطط نموذج العمل التجاري لمحة عامة ّ‬ ‫ّ‬ ‫ففي حين تقدم أداة مثل‬
‫عد‬
‫القيام به (وتجيب كذلك عن أسئلة مرتبطة بالدوافع وكيفية تنفيذ المهام)‪ ،‬تُ ّ‬
‫خطة العمل وسيلة لتوفير مزيد من التفاصيل حول األسس التشغيلية واالقتصادية‬
‫لكيفية تحويل فكرة العمل إلى واقع عملي‪ .‬ستساعدك ورقة العمل المنظمة لخطة‬
‫قابال للتطبيق‪.‬‬
‫ً‬ ‫عمال‬
‫ً‬ ‫األعمال على وصف ما يجعل فكرتك إلحداث أثر اجتماعي‬
‫العمليات والموارد‬ ‫الموظفون والفريق اإلداري‬ ‫التخطيط‬ ‫الشؤون المالية‬
‫‪2 9‬‬

‫أريد أن أقوم بالمساندة والتنفيذ‬

‫خطة العمل‬ ‫من خالل إ طالق أ و تطوير ما أ قوم به‬

‫المبيعات والتسويق‬ ‫نظرة عامة على العمل‬ ‫الملخص التنفيذي‬

‫العمليات والموارد‬ ‫الموظفون والفريق اإلداري‬ ‫التخطيط‬ ‫الشؤون المالية‬

‫جميع حقوق الصور محفوظة لمركز محمد بن راشد لالبتكار الحكومي‬
‫‪0 0‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0 1‬‬

‫أريد أن‬
‫أقوم بالمساندة والتنفيذ‬
‫ظل‬
‫في ّ‬
‫اختبار طرق مختلفة‬
‫لتوسيع نطاق عملي‬
‫}‬
‫مستوى المشاركة‬ ‫خطة التوسع‬
‫مستوحى من‬
‫بين االنسجام وعدمه‪ :‬تحديات تنمية االبتكارات‪ ،‬لندن ‪ ،Nesta‬علي ر‪ ، .‬مولغن ج‪ ، .‬ساندرز ب‪(2007( .‬‬

‫أداة أكثر تعقيدا ً ينبغي تطبيقها على مدى بضعة‬

‫أيام‪ .‬فنظراً إلى طبيعة المدخالت‪ /‬المخرجات‬
‫االستراتيجية‪ ،‬تستوجب هذه األداة استشارة المدراء‬
‫ّ‬
‫األولية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫والزمالء مع ضرورة مراجعة نتائجها‬
 ‫‪3 0‬‬

‫خطة التوسع )‪(SCALING PLAN‬‬

‫ما هو هذا‬
‫كيفية استعمالها‬ ‫?‬ ‫النشاط ولماذا‬
‫ينبغي أن أقوم‬
‫استخدم األسئلة الموجودة على ورقة العمل إلجراء محادثة جدية حول األمور التي‬ ‫تساعد ورقة العمل على وضع رؤية مشتركة للتوسع‪ ،‬وفي الوقت ذاته تقييم‬
‫تكون متأكداً منها وتلك التي تحتاج إلى المزيد من البحث‪.‬‬ ‫وبناء‬
‫ً‬ ‫الموارد الخاصة بك وما إذا كانت مؤسستك مستعدة التخاذ الخطوة التالية‪.‬‬

‫به؟‬
‫بدال من‬
‫ً‬ ‫بينما تقوم بملء ورقة العمل‪ ،‬حاول تقديم أدلة بشكل بيانات واقعية‬ ‫على تقييم الوضع الراهن‪ ،‬يمكنك أن تقرر مدى استعداد الجهة للتوسع‪ ،‬وتحدد‬
‫االعتماد على الحكايات فقط‪ .‬في معظم األحيان‪ ،‬قد يكون من المفيد أن تجمع‬ ‫الجوانب التي تحتاج إلى المزيد من الدعم وتلك التي تحتاج إلى مزيد من العمل‪.‬‬
‫بعض األدلة قبل االجتماع‪.‬‬ ‫يمكن استخدام ورقة العمل خالل ورشة عمل مع أعضاء الفريق من مؤسستك‪،‬‬
‫حاول أن تكون منفتحاً ومنظماً وتنقد ذاتك قدر المستطاع‪ .‬كلما كانت األجوبة أكثر‬ ‫وجهات مانحة محتملة أو حتى المستفيدين المستهدفين وغيرهم من المعنيين‪.‬‬
‫تفصيال ازدادت قدرتك على فهم الوضع بشكل أعمق‪.‬‬
‫ً‬ ‫تظهر ورقة العمل خمسة مجاالت رئيسية عليك أن تأخذها في الحسبان عند تحديد‬
‫مدى استعداد مؤسستك للتوسع‪.‬‬
‫عند تنفيذ المشروع النهائي أو التجريبي بنجاح‪ ،‬تقتضي الخطوة التالية بالحفاظ‬
‫على هذا النجاح‪ ،‬وتعزيزه وتحقيق المزيد منه‪ .‬ويعني ذلك بشكل أساسي توسيع‬
‫نطاق عملك إلى دائرة أكبر من الجمهور المستهدف‪ .‬هناك العديد من الطرق‬
‫لزيادة النمو ‪ -‬منها تكرار المشروع في مناطق جغرافية جديدة‪ ،‬والتعاون مع جهات‬
‫بناء على المشكلة التي‬
‫مختلفة بهدف التوصل إلى رؤية مشتركة‪ ،‬أو حتى التوسع ً‬
‫مؤسستك في‬ ‫يهدف عملك إلى حلها‪.‬‬
‫المستقبل‬

‫قد تواجه المؤسسات بعض التحديات في مجال توسيع نطاق عملها‪ :‬منها الحفاظ‬
‫الدراية‬ ‫نموذج العمل‬
‫والمال‬ ‫بدال من مجرد التوسع األفقي)؛‬ ‫ً‬ ‫على هدف واضح (مثل االنتشار االستراتيجي‬
‫بدال من االعتماد‬
‫ً‬ ‫المستدام‬ ‫الدخل‬ ‫(مثل‬ ‫والتفاوض على أنظمة التكاليف واإليرادات‬
‫على المنح التي تقدم مرة واحدة أو رأس المال)؛ والتعامل مع العرض والطلب (على‬
‫مؤسستك‬
‫اليوم‬ ‫سبيل المثال تحقيق نتائج ملموسة بتكاليف مقبولة لمجموعة مستجيبة)؛ وقيادة‬
‫التغيير المؤسسي (يتم استبدال المؤسسين بمدراء)؛ واختيار النهج المؤسسي‬
‫المناسب (مثال‪ :‬نمو الجهة‪ ،‬بناء الشراكات‪ ،‬والدمج‪ ،‬واالستحواذ‪ ،‬والترخيص‪ ،‬وحقوق‬
‫ابدأ‬ ‫االمتياز)‪ .‬هناك العديد من الموارد التي ينبغي أن تكون متوفرة لمشروع تجريبي‬
‫األفراد‬ ‫الموارد‬
‫هنا‬
‫والحكومة‬ ‫المادية‬ ‫حيث يمكن استخدامها من دون التفريط بالتأثير الضروري الذي يجب أن تحدثه‪ .‬وبغض‬
‫النظر عن كيفية ووقت اتخاذ قرار لتوسيع نطاق العمل‪ ،‬فهو من المهم وضع رؤية‬
‫أوال‪ .‬وتهدف خطة التوسيع إلي تحفيز‬ ‫مشتركة تهدف إلى توسيع النطاق داخل الجهة ً‬
‫الحوار الجاد حول هذا الموضوع مع الجهات المعنية الداخلية والخارجية الرئيسية‪.‬‬
‫السمعة‬
‫والفعالية‬
‫‪3 0‬‬

‫أريد أن أقوم بالمساندة والتنفيذ‬

‫خطة التوسيع‬ ‫ظل اختبار طرق مختلفة لتوسيع نطاق عملي‬
‫في ّ‬

‫جهة عملك‬
‫في المستقبل‬

‫اإلدراك‬ ‫نموذج العمل والمال‬

‫هل األنظمة‪/‬العمليات قادرة على العمل على نطاق‬
‫هل هناك نموذج عمل قابل للتطبيق‪ ،‬مع لمحة عامة واضحة‬
‫أكبر‪ ،‬أو قادرة على التوسع؟‬
‫حول أنظمة التكاليف العائدات؟‬

‫هل جميع المعارف المطلوبة حول التغيير المؤسسي‪،‬‬

‫هل هناك دليل على وجود طلب كاف؟‬
‫والمساءلة‪ ،‬والتمويل والمهارات متوفرة؟‬

‫هل يمكنك التعامل مع العرض الفعال‬

‫على نطاق أوسع؟‬

‫جهة عملك‬
‫اليوم‬

‫األفراد والحوكمة‬ ‫الموارد المادية‬

‫ما هي مهارات األشخاص الرئيسيين؟‬ ‫هل الموارد الالزمة للتوسع متاحة بسهولة‪ ،‬وبأسعار‬
‫هل هي مناسبة لهذاالغرض؟‬ ‫معقولة‪ ،‬ويمكن السيطرة عليها؟‬

‫كيف يجب تغيير المساءلة والحوكمة؟‬ ‫هل التوقيت لسالسل العرض والطلب على نطاق‬
‫أوسع واضحة‪ ،‬وهل يمكن االستجابة لها؟‬
‫هل هناك خيار واضح لشكل التغيير المؤسسي؟‬
‫هل اإلدارة قادرة على التركيز القوي والقيادة؟‬
‫السمعة والفعالية‬

‫هل يمكنك تقديم أدلة على فعالية عملك؟‬

‫ما هي حالة عالمتك التجارية؟‬

‫ما هو االئتالف من الداعمين الذي يمكنك طلب مساعدته؟‬

 ‫دراسة حالة‬

‫األداة المستخدمة‪ :‬التحليل الرباعي‪ ،‬وسلم األسئلة وقائمة المهام الرئيسية‬

‫إن "ماديا براديش" هي والية في‬

‫المنظمة‪ :‬المساعدة التقنية وفريق الدعم )‪(MPtast‬‬

‫الدولة‪ :‬الهند‬

‫القطاع‪ :‬الصحة العامة‪ ،‬والتغذية‪ ،‬والمياه‪ ،‬والصرف الصحي والنظافة الصحية‬

‫وسط الهند ذات معدالت وفيات عالية‬ ‫الدور‪ :‬منسق المشروع في المقاطعة‬

‫لالتصال‪ :‬رافي كموري‬

‫والرضع مقارنة‬
‫ّ‬ ‫ً‬
‫جدا لدى األمهات‬
‫البريد اإللكتروني‪rKoMMUri@MPtast.org :‬‬

‫بالمعدل الوطني‪.‬‬
‫يساعد برنامجنا على تعزيز النظام ونحن نعمل عن كثب مع وزارة الصحة‪ ،‬ووزارة حقوق‬
‫الحد من‬
‫ّ‬ ‫المرأة وتنمية الطفل وإدارة هندسة الصحة العامة‪ ،‬واإلدارات التي تسعى إلى‬
‫والرضع‪ ،‬و سوء التغذية وإجمالي معدل الخصوبة​​في والية "ماديا‬
‫ّ‬ ‫معدل وفيات األمهات‬
‫براديش" في الهند‪.‬‬

‫تتبع األمهات واألطفال‪ ،‬فهو برنامج مراقبة إلكتروني قامت بإعداده حكومة‬
‫أما نظام ّ‬
‫الهند بهدف رصد الخدمات المختلفة التي يتم تقديمها‪ /‬سيتم تقديمها لألم الحامل‬
‫بدءاً من مرحلة اإللقاح وحتى يبلغ الرضيع عامه األول‪ .‬يلعب هذا دوراً حيوياً ويساعد في‬
‫توجيه وتخطيط اإلجراءات الواجب اتخاذها تجاه معدالت الوفيات لدى األمهات والرضع‪.‬‬

‫ال يزال هذا النظام بحاجة إلى مزيد من التطوير قبل أن يدخل حيز التنفيذ‪.‬‬

‫تم إعداد أوراق العمل بشكل مشترك لتقييم نقاط الضعف التي تعاني منهاالفرق حالياً وسبل التغلب عليها‪.‬‬
‫دراسة حالة‬
‫إن تطوير أو تحسين البرامج وقياس‬
‫النتائج‪ ،‬بالنسبة لنا‪ ،‬هي عمليات تسير‬
‫جنباً إلى جنب‪.‬‬
‫والعكس صحيح؛ كما ساعدنا على تصور‬
‫استخدمنا قائمة المهام الرئيسية لوضع‬
‫جدول جديد لتحديث نظام الخدمة ووضع‬
‫العالمات لتلقي المالحظات المتعلقة‬
‫بمدى فعالية النظام الجديد‪ .‬في كل‬
‫مشروع تجريبي‪ ،‬يعد قياس التغيير‬
‫" ا لمتصو ر و ا لفعلي " إ جر ا ًء ضر و ر ياً‬
‫قبل مجرد التفكير في توسيع النطاق‪.‬‬
‫ساعدتنا قائمة المهام على رسم تلك‬
‫الرحلة والمراحل الهامة التي مر بها‬
‫المشروع التجريبي‪.‬‬
‫نتائج‬
‫استخدامنا األداة‪:‬‬
‫ساعد التحليل الرباعي الفريق على مراجعة‬
‫نقاط القوة وساعدنا على فهم تأثير‬
‫المساهمات الفردية على عمل الفريق‪،‬‬
‫"التهديدات" المحتملة التي يمكن أن‬
‫تعرقل سالسة عمل النظام ‪ -‬وهو األمر‬
‫الذي لم نأخذه مطلقاً بعين االعتبار من‬
‫قبل‪.‬‬
‫ساعدنا سلم األسئلة على تحديد أعضاء‬
‫الفريق المحتملين الذين يمكن إعادة‬
‫تكليفهم بمهام وجداول زمنية وإنجازات‬
‫جديدة في النظام المحدث‪ .‬كانت العملية‬
‫تشاركية وحظيت بإجماع كافة المعنيين‬
‫بطريقة مباشرة وغير مباشرة‪.‬‬
‫للمساعدة على وضع جداول زمنية لوضع‬
‫كيف‬ ‫لماذا استخدمنا‬
‫استخدمنا األداة‪:‬‬ ‫هذه األداة‪:‬‬
‫ثم ا ستخد منا مز يجاً من ا لتحليل‬ ‫استخدمنا هذه األدوات في منطقة‬ ‫استخدمت وزمالئي في الفريق نظرية‬
‫الرباعي‪ ،‬وسلم األسئلة وقائمة المهام‬ ‫جابالبور في والية "ماديا براديش"‬ ‫ومخطط األسباب في مجموعة‬
‫ّ‬ ‫التغيير‬
‫الرئيسية‪.‬‬ ‫أوال بشرح‬
‫كمشروع تجريبي حيث قمت ً‬ ‫واحدة‪ ،‬والتحليل الرباعي‪ ،‬وسلم األسئلة‬
‫الغرض من أداء التمرين بأكمله إلى‬ ‫وقائمة المهام الرئيسية في مجموعة‬
‫التحليل الرباعي‬ ‫الفريق الميداني‪ :‬المسؤول الصحي‬ ‫أخرى‪ .‬كان هدفنا تعزيز استخدام برمجيات‬
‫لفهم نقاط القوة ومواطن الضعف في‬ ‫في المنطقة‪ ،‬والممرضين المساعدين‬ ‫تتبع األمهات واألطفال بواسطة إعادة‬
‫ّ‬
‫الفريق‪ ،‬لمساعدتنا على معرفة ما يمكن‬ ‫والقابالت‪ ،‬والمساعد الصحي االجتماعي‬ ‫تعريف األدوار‪ ،‬والحوافز واستراتيجيات‬
‫القيام به لنكون أكثر كفاءة ومقدرة على‬ ‫المعتمد‪.‬‬ ‫الطوارئ لجميع األشخاص والمعنيين‬
‫مساعدة الناس على تحمل مسؤولية‬ ‫المسؤولين عن أدائها‪ .‬لقد قمنا بذلك‬
‫أفعالهم‪.‬‬ ‫جمعنا مالحظات حول النقاط التالية‪:‬‬ ‫عن طريق استخدام مجموعة من األدوات‬
‫تتبع ‪1.‬‬
‫أسباب عدم تحديث نظام ّ‬ ‫لمراجعة وترسيخ التحدي الذي نواجهه‪،‬‬
‫سلم األسئلة‬ ‫األمهات واألطفال على اإلطالق‬ ‫ومن ثم استخدمنا مجموعة أخرى من‬
‫للمساعدة على إعادة تعريف المسؤوليات‬ ‫المعنيون وأدوارهم ‪2.‬‬ ‫األدوات لتحديد أعضاء الفريق المحتملين‬
‫الفردية مع إجماع أعضاء الفريق بأكمله‬ ‫فهم العقبات التي ينبغي التغلب ‪3.‬‬ ‫ورسم خارطة طريق لتنفيذ حلنا‪.‬‬
‫وآرائهم‪.‬‬ ‫عليها لحل هذه القضية‬
‫قائمة المهام الرئيسية‬
‫الخطة الجديدة في حيز التنفيذ‪.‬‬
 ‫‪3 0‬‬

‫نظرة‬
‫عامة على االبتكار‬
‫@‬
‫‪3 0‬‬

‫يقدم هذا الفصل "نظرة عامة" على‬ ‫ّ‬ ‫إن حزمة أدوات االبتكار مصممة‬
‫المرتكزات الرئيسية التي تقوم عليها‬ ‫بشكل خاص للمستخدمين لتمكينهم‬
‫ويتم‬
‫ّ‬ ‫نظرية االبتكار وكيفية إدارته‪،‬‬ ‫من البدء مباشرة بالعمل‪ .‬تستند‬
‫دعم كل موضوع بمراجع للراغبين‬ ‫األدوات المعروضة هنا إلى نظريات‬
‫باالطالع على المزيد من المعلومات‬ ‫وممارسات قائمة في مجال االبتكار‪،‬‬
‫ذات الصلة‪.‬‬ ‫والتصميم وتطوير األعمال‪.‬‬
 ‫‪3 0‬‬

‫مراحل االبتكار‬ ‫‪0 1‬‬

‫وعلى الرغم من أن كل إبداع حقيقي هو تجربة معقدة‬ ‫يتحدث البعض أحياناً عن االبتكار كما لو أنه عملية‬

‫تقوم على نقاط متداخلة‪ ،‬فثمة مراحل مختلفة تمر بها‬ ‫سحرية‪ ،‬إال أنه من الخطأ اإلشارة إليه كلغز محير‪ .‬صحيح‬

‫معظم االبتكارات‪ .‬يفيد إطار العمل هذا في فهم كيفية‬ ‫أن االبتكار ليس بعملية بسيطة أو متوقعة‪ ،‬لكن إن‬

‫تحويل األفكار إلى واقع عملي والتركيز على األساليب‬ ‫تمعنّ ا بالنظر إلى ما يحدث في الواقع سنرى أن عملية‬

‫والعقليات المختلفة المطلوية في كل مرحلة‪.‬‬ ‫االبتكار الشاملة هي عملية منظمة وممنهجة‪.‬‬

 ‫‪3 0‬‬
‫إن االبتكار في األنظمة له أكثر األثر في التأثير االجتماعي‪،‬‬
‫المزيد من المراجع حول مراحل االبتكار‪:‬‬
‫‪• Caulier-Grice J., Mulgan G., Murray R.,‬‬
‫‪(2010) Open Book of Social Innovation.‬‬
‫& ‪London, The Young Foundation, Nesta‬‬
‫الحكومي والخاص على فترات طويلة من الزمن‪ ،‬والتفاعل‬
‫‪The Lab. Available online from: http://www.‬‬
‫‪nesta.org.uk/library/documents/Social_In-‬‬
‫‪novator_020310.pdf‬‬
‫‪• Nesta (2013) Available online from: http://‬‬
‫‪www.nesta.org.uk/develop-your-skills‬‬
‫المراحل السبعة هي‪:‬‬
‫بحث الفرص والتحديات ‪1-‬‬
‫‪2‬‬
‫‪2‬‬ ‫تشمل هذه المرحلة جميع العوامل المبدأية مثل ظهور‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪7‬‬ ‫أزمة‪ ،‬او دليل جديد‪ ،‬األفكار الملهمة وغيرها‪ ،‬بما يسلط‬
‫الضوء على الحاجة إلى التغيير‪ .‬قد ينطوي هذا على‬
‫تشخيص األسباب الجذرية للمشكلة أو التعرف على الفرص‬
‫التي قد يجلبها التغيير الجديد‪.‬‬
‫طرح األفكار الجديدة‪2-‬‬
‫‪3‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪6‬‬ ‫إن معظم األفكار التي ستبتكرها في البداية لن تنجح‪،‬‬
‫إال آنك ستتمكن من خالل عملية ابتكار األفكار المستمرة‬
‫إلى التوصل إلى إبداع جديد كلياً وذي تأثير كبير‪ .‬استخدم‬
‫أساليب مبتكرة مثل التصميم لزيادة عدد خيارات الحلول‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫من مجموعة واسعة من المصادر‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫التطوير واالختبار ‪3-‬‬
‫يسهم النقد البناء في تطوير األفكار الجديدة على الدوام‪،‬‬
‫تغيير األنظمة ‪7-‬‬ ‫التقديم والتنفيذ ‪5-‬‬ ‫إذ أن التجارب المتكررة واألخطاء تساعد على ترسيخ األفكار‬
‫يحدث هذا عندما يصبح الحل ممارسة يومية‪ .‬يشمل ذلك‬ ‫وتعزيزها‪ .‬يمكن القيام بذلك ببساطة من خالل التجربة‪،‬‬
‫وذلك ألنه يسهم عادة في إحداث تغييرات في القطاع‬ ‫تحديد ما يعمل بنجاح‪ ،‬وما ال يعمل‪ ،‬باإلضافة إلى ضرورة‬ ‫تصميم النماذج األولية المدروسة أو إجراء التجارب‬
‫تأمين مصادر دخل لتحقيق االستدامة المالية على المدى‬ ‫العشوائية الخاضعة للمراقبة‪.‬‬
‫بين العديد من العناصر وطرق التفكير الجديدة‪.‬‬ ‫الطويل لتنمية االبتكار وتطويره‪.‬‬
‫إثبات صحة و فعالية األفكار الجديدة ‪4-‬‬
‫تعزيز و تنمية االبتكار ‪6-‬‬ ‫قبل أن تحاول تنفيذ فكرتك‪ ،‬أنت بحاجة إلثبات أنها قد‬
‫تضم هذه المرحلة مجموعة من االستراتيجيات لنشر‬ ‫ّ‬ ‫تنجح وأنها أفضل مما هو موجود‪ .‬قم بتوفير أدلة قاطعة‬
‫وتطوير االبتكار‪ ،‬من النمو المؤسسي إلى منح التراخيص‬ ‫لمساندتها ومن ثم أظهرها للعلن‪.‬‬
‫وحقوق االمتياز‪ .‬ويمكن أيضاً أن يلعب التعلّ م من خالل‬
‫المحاكاة واإللهام دوراً حاسماً في نشر فكرة أو ممارسة‬
‫معينة بطريقة عفوية وطبيعية تالئم محيطها بشكل‬
‫أكبر‪.‬‬
 ‫‪3 0‬‬

‫استخدام األدلة‬ ‫‪0 2‬‬

‫االفتراضات‪ ،‬والتحسين المستمر وتحقيق أثر على‬ ‫قم بوضع خطة لجمع األدلة من بداية مشروعك‪ .‬فجميع‬

‫المدى البعيد‪ .‬يجب أن يكون استخدام األدلة كجزء‬ ‫المبتكرين‪ ،‬والمراقبين‪ ،‬والمستفيدين من الخدمات‬

‫طبيعي من المشاريع واتخاذ القرارات ممارسة شائعة‬ ‫ومتخذوا القرار بحاجة إلى األدلة لمعرفة ما إذا كانت‬

‫دليال على مشاريعك‬

‫ً‬ ‫في المؤسسات‪ ،‬وليس فقط‬ ‫المنتجات أو الخدمات التي يقومون بإعدادها‪ ،‬شرائها أو‬
‫الحالية‪ :‬فإن فهم الفكرة أو الممارسة التي حققت نجاحاً‬ ‫استثمارها تحدث تغييراً إيجابياً ‪ُ .‬ي ّ‬
‫عد استخدام األدلة أكثر‬

‫في السابق وإدراك ما يمكن أن يحقق نجاحاً على نطاق‬ ‫شيوعاً في مجاالت مثل الطب‪ ،‬ويوفر فرصاً استثنائية‬

‫موسع يسهالن عملية التقييم وتكرار النجاح‪ .‬نستعرض‬

‫ّ‬ ‫للتعلم‪ .‬تكمن الفائدة الرئيسية من المراجعة المنتظمة‬

‫في الصفحة التالية إطاراً مفيداً وضعته جهة "نستا"‬ ‫والمنهجية لألدلة في أنها توفر وسيلة أكثر فعالية‬

‫الخيرية لتوضيح المعايير المختلفة لألدلة التي ينبغي‬ ‫الستخدام البيانات أو المعلومات في اختبار‬

‫اعتمادها في كافة مراحل أي مشروع إلثبات نجاحه‬

‫وتأثيره اإليجابي الهام‪.‬‬

 ‫‪3 0‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫المراحل الخمسة هي‪:‬‬

‫مستويات إثبات األدلة‬

‫لديك أدلة إرشادية‪،‬‬ ‫لديك واحد أو أكثر من‬ ‫يمكنك إثبات العالقة‬ ‫يمكنك رصد البيانات‬ ‫يمكنك وصف ما تفعله‬
‫وأنظمة وإجراءات تدعم‬ ‫التقييمات المستقلة‬ ‫السببية مع اإلشارة إلى‬ ‫التي تظهر التغيير‬ ‫ولماذا يعتبر مهماً من‬
‫وتضمن أمانة تكرار‬ ‫التي تؤكد استنتاجاتك‬ ‫مجموعة مراقبة أو‬ ‫اإليجابي‪ ،‬ولكن ال يمكنك‬ ‫ناحية منطقية ومتماسكة‬ ‫حجم التأثير ‪1-‬‬
‫ابتكارك‬ ‫وإمكانية تكرار نتائجك‬ ‫مجموعة مقارنة‬ ‫تأكيد عالقة تأثير منتجك‪/‬‬ ‫ومقنعة‬ ‫التفسير الواضح للمنتج أو الخدمة الجديدة أو الخاضعة‬
‫خدمتك على التغيير‬ ‫للتحسين‪ ،‬وكيفية تأثيرها على النتيجة المرجوة‪ ،‬ودوافع‬
‫الحاصل‬
‫اعتبارها عامل تحسين للوضع الحالي‪.‬‬

‫يجب أن تثبت أن المنتج‬
‫أو الخدمة يمكن أن‬
‫يشغلها أو يديرها شخص‬
‫آخر‪ ،‬وفي مكان آخر‪ ،‬مع‬
‫استمرارها في إحداث‬
‫تأثير إيجابي مباشر على‬
‫ينبغي أن تجري تقييماً‬
‫مستقال وصارماً يوضح‬
‫ً‬
‫ويؤكد أسباب وكيفية‬
‫تحقيق األثر المرجو من‬
‫ابتكارك‪ .‬قد تطلب أيضاً‬
‫مصادقة البتكارك من‬
‫ستحتاج إلثبات السببية‬
‫إلى إظهار أدلة على ما‬
‫حدث للمشاركين في‬
‫الحل الذي قدمته‪ ،‬إلى‬
‫عما‬
‫جانب تقديم األدلة ّ‬
‫حدث لمجموعة مماثلة لم‬
‫في هذه المرحلة‪ ،‬يمكن‬
‫أن تبدأ البيانات في‬
‫إظهار تأثير االبتكار ولكن‬
‫قد ال تظهر أسباب‬
‫مباشرة‪ .‬وكثير من‬
‫األساليب المذكورة في‬
‫يجب أن تكون قادراً على‬
‫االرتباط ‪2-‬‬
‫القيام بذلك بنفسك من‬ ‫مراقبة بعض األثر اإليجابي الذي يعود به المنتج أو الخدمة‬
‫خالل االعتماد على‬ ‫على المستخدمين‪ ،‬وذلك من دون وجود أي تأكيد بعد‬
‫البيانات والبحوث المتاحة‬ ‫على مسببات ذلك‪ .‬يمكنك إجراء استبيانات تقييمية قبل‬
‫من مصادر أخرى‪ .‬إن بناء‬ ‫وبعد إطالق الخدمة‪/‬المنتج‪ ،‬إجراء دراسة شاملة أو عقد‬
‫نظرية التغيير يجب أن‬

‫كيفية إظهار األدلة‬

‫النتيجة بوصفها مشروعاً‬
‫قابال للتطبيق بتكاليف‬
‫ً‬
‫مالية مقبولة‪ .‬لتحقيق‬
‫هذه الغاية‪ ،‬يمكنك إجراء‬
‫تقييم عبر سياقات‬
‫متعددة‪ ،‬من بين أمور‬
‫أخرى‪ ،‬واختبار مصداقية‬
‫الممارسة والنتائج بين‬
‫المواقع‪.‬‬
‫خالل المعايير التجارية أو‬
‫جهات تمنح شهادات‬
‫مستقلة للمنتجات‪/‬‬
‫الخدمات أو ما شابه‬
‫ذلك‪.‬‬
‫تشارك في الحل الذي‬
‫قدمته (تسمى مجموعة‬
‫خاضعة للمراقبة)‪ .‬إن‬
‫اختيار المشاركين بشكل‬
‫عشوائي لكال الفريقين‬
‫يعزز دليلك‪ ،‬علماً أنك‬
‫ستحتاج إلى عينة كبيرة‬
‫لتكون نتائجك مقنعة‪.‬‬
‫القسم السابق تساعد‬
‫في ذلك‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫االستطالعات المنظمة‬
‫آلراء المشاركين قبل‬
‫وبعد‪ ،‬أو على فترات‬
‫محددة خالل تجربة‬
‫ابتكارك‪.‬‬
‫جلسة حوارية على سبيل المثال‪.‬‬
‫يساعدك على تقديم‬
‫وصف منطقي ومترابط‬
‫لكيفية مساهمة ابتكارك‬
‫السببية ‪3-‬‬
‫في تحقيق النتائج‬
‫جمع األدلة حول التغيير اإليجابي الذي عاد به المنتج أو‬
‫اإليجابية التي حددتها‪.‬‬
‫الخدمة على المستخدمين‪ .‬فكّ ر في كيفية عزل أثر هذا‬
‫المنتج أو الخدمة من خالل تشكيل مجموعة مرجعية‬
‫خاضعة للمراقبة يتم اختيارها بشكل عشوائي لتعزيز‬
‫قاعدة األدلة التي قمت بجمعها‪.‬‬

‫التكرار المستقل ‪4-‬‬

‫املزيد من املراجع حول األدلة‪:‬‬ ‫التحقق المستقل من صحة النتائج اإليجابية التي حققها‬
‫‪• Puttick R. (2011) Ten Steps to Transform the Use of Evidence. London, Nesta. Available online from:http://www.nesta.‬‬ ‫التوسع ‪5-‬‬ ‫المنتج أو الخدمة‪ ،‬وذلك بهدف تكرار هذا األثر اإليجابي‬
‫‪org.uk/library/documents/TenStepsBlog.pdf‬‬ ‫استخدم أساليب مثل عمليات تقييم إمكانية تكرار النماذج‬ ‫بتكلفة معقولة في مجاالت أخرى مثل المعايير التجارية‬
‫‪• Ludlow J., Puttick R. (2012) Standards of Evidence. London, Nesta. Available online from:http://www.nesta.org.uk/‬‬ ‫أو تحليل السيناريوهات المستقبلية للتوصل إلى دليل‬ ‫أو شهادات توثيق جودة المنتجات‪/‬الخدمات‪.‬‬
‫‪publications/nesta-standards-evidence‬‬ ‫واضح وموثوق حول تسليم المنتج أو الخدمة في مواقع‬
‫‪• Mulgan G., Puttick R. (2013) Making Evidence Useful: The Case for New Institutions. London, Nesta. Available online‬‬ ‫متعددة‪ ،‬وتحقيقه أثراً إيجابياً قوياً بينما يبقى المقترح‬
‫‪from: http://www.nesta.org.uk/library/documents/MakingEvidenceUseful.pdf‬‬ ‫قابال للتطبيق من الجانب المالية‪.‬‬
‫ً‬
‫‪• DfID : Department for International Development (2013) How to note. London, Dfid. Available online from: http://bit.ly/‬‬
‫‪dfid-evidence‬‬
‫‪• BOND for International Development (2013) Evidence Principles. London, BOND. Available online from: http://www.‬‬
‫‪bond.org.uk/effectiveness/principles#download‬‬

‫قد تبدو االبتكارات العظيمة من بعيد قفزات هائلة‪،‬‬
‫مزيد من املراجع حول توسيع نطاق األعامل‪:‬‬
‫‪• Ali R., Mulgan G., Halkett R., Sanders B. (2007) In and‬‬
‫‪out of sync: The challenge of growing social innova-‬‬
‫‪tions. London, Nesta. Available online from:http://www.‬‬
‫‪nesta.org.uk/publications/and-out-sync‬‬
‫‪• Cooley L., Kohl R. (2006) Scaling Up - From Vision to‬‬
‫‪Large-scale Change: A Management Framework for‬‬
‫‪Practitioners. Washington, Management Systems Insti-‬‬
‫‪tute, John D. and Catherine T. MacArthur Foundation.‬‬
‫‪Available online from: http://www.msiworldwide.com/‬‬
‫‪wp-content/uploads/Scaling-Up-Framework.pdf‬‬
‫‪3 0‬‬
‫التوسع‬ ‫‪0 3‬‬
‫يحظى مفهوم التوسع باهتمام واسع حيث يمتد‬
‫نطاق المشاريع التجريبية المبتكرة إلى عدد كبير من‬
‫السكان‪ .‬هناك العديد من الطرق للتوسع ‪ -‬من تكرار‬
‫فكرة محددة في مكان مختلف أو التعاون مع‬
‫المنظمات‪ /‬المؤسسات المختلفة وبناء عالقات‬
‫فعالة‪.‬‬
‫لتحديد ما إذا كان المشروع جاهزاً ليتم توسيع نطاقه‬
‫وتحقيق أثر أكبر منه على نطاق أوسع‪ ،‬ينبغي تحديد‬
‫العناصر التي نجحت وأثبتت فعاليتها‪ ،‬ثم ضمان‬
‫تحقيقها بسالسة ونقلها إلى مراحل متقدمة‪ .‬ومن‬
‫المفيد أن نراجع الطلب والعرض الفعالين؛ على‬
‫سبيل المثال‪ :‬هل يوجد أحد على استعداد لدفع ثمن‬
‫لكنها عن كثب ال تلبث أن تتحول إلى خطوات صغيرة‬
‫فكرتك؟ هل فكرتك ناجحة؟ وهل تعمل بطريقة‬
‫تعتمد على بعضها البعض لتحقيق أثر على نطاق‬
‫أفضل من البدائل؟ إن مهمة توسيع نطاق الفكرة‬
‫أكبر‪ .‬قد تبدو المراحل المختلفة من االبتكار تحت‬
‫االجتماعية تنطوي دائماً على زيادة كل من العرض‬
‫المجهر مضخمة إلظهار " دوامة مصغرة " من‬
‫والطلب الفعالين‪ ،‬ولكن استراتيجيتك ستختلف‬
‫العمليات التي تجري – في مشاريع فردية قد تطلقها‬
‫اختالفاً كبيرا تبعاً لما سيأتي ً‬
‫أوال‪.‬‬
‫جهة معينة لدعم عملية االبتكار الشاملة‪.‬‬
 ‫‪3 0‬‬

‫التفكير المبني على النظم‬ ‫‪0 4‬‬

‫يجمع التفكير المبني على النظم بين العناصر المختلفة‬ ‫ترتبط كلمة "النظام" ببنى تحتية‪ ،‬وقواعد وأنماط‬
‫املزيد من املراجع حول التفكري املبني عىل النظم‪:‬‬

‫‪• Leadbeater C., Mulgan G. (2013) Systems Innovation Discussion Paper. London, Nesta. Available online from: http://‬‬ ‫واالبتكارات التي تحقق هدفاً مشتركاً ‪ .‬ال يوجد جهة‬ ‫معقدة ومترابطة في مجتمعاتنا واقتصاداتنا‪.‬‬
‫‪www.nesta.org.uk/library/documents/Systemsinnovationv8.pdf‬‬ ‫واحدة تملك كافة المهارات والموارد الالزمة لتوفير‬ ‫والتغييرات التي قد تطرأ على جزء واحد قد تؤثر على‬
‫‪• Seddon J. (2013) Systems failure and Systems thinking. London, Nesta. Available online from: http://www.nesta.org.uk/‬‬ ‫مجموعة كاملة من األنشطة المطلوبة إلحداث تأثير‬ ‫أجزاء أخرى من القضايا المعقدة التي تتطلب تغييرات‬
‫‪blogs/systemic_innovation_a_discussion_series/systems_failure_and_systems_thinking‬‬
‫كبير‪ .‬ويعني ذلك أن االبتكار الذي يؤدى إلى تغيير في‬ ‫وابتكارات في كافة مكونات النظام‪.‬‬

‫النظم يقوم على التحالف بين الشركاء‪ ،‬والموردين‬

‫والموزعين‪ ،‬ويحصل على دعم من الشبكات‪ ،‬والنوادي‪،‬‬

‫ومراكز البحوث وهيئات التنمية‪.‬‬


11- ‫املالزمة‬
Lovlie L.,Reason B.,Polaine A. (2013) Service Design:
From Insight to Implementation. p54-p57. Rosenfeld
Media
12- ‫دليل إجراء املقابالت‬
IDEO, Bill & Melinda Gates Foundation (2012)
Develop an interview approach p58. In: Human
Centred Design Toolkit. Available online from: http://
www.hcdconnect.org/methods/interview-techniques
13- ‫سلم األسئلة‬
ّ 5- ‫خارطة بناء الرشاكات‬
Teachers College Columbia University (2012)
Question. In: Social Innovation Toolkit. Available
online from: http://www.socialinnovationtoolkit.com/
question.html
14- ‫عامل القصص‬
Julier J., Kimbell L. (2012) Storyworld. p24. In:
The Social Design Methods Menu. Available online
from: http://www.lucykimbell.com/stuff/Fieldstudio_
SocialDesignMethodsMenu.pdf
7- ‫جولة اكتساب الخربات‬
Design Council (2011) Service Safari. In: Keeping
Connected Design Challenge. Available online from:
https://www.hvcollege.com/documents/technology/
ServiceSafariActivity.pdf
8- ‫تعريف املشكلة‬
Julier J., Kimbell L. (2012) Problem Definition. p30.
In: The Social Design Methods Menu. Available online
from: http://www.lucykimbell.com/stuff/Fieldstudio_
SocialDesignMethodsMenu.pdf
9- ‫مخطّط األسباب‬
Namahn and Yellow Window Service Design,
Design Flanders (2012) Cause Diagram. In: Service
design toolkit. Available online from: http://www.
servicedesigntoolkit.org/assets/posters/workposter_
causediagram_a1.pdf
10- ‫نظرية التغيري‬
Nesta (2011) Theory of Change. Available online
from: http://www.nesta.org.uk/library/documents/
TheoryOfChangeDiagram_Editable.pdf
3 0
‫الرئيسية‬
ّ ‫مصادر اإللهام‬
3- ‫التحليل الُرباعي‬ 1- ‫املخطّط االنسيايب لاللبتكار‬
MindTools (1996) SWOT Analysis. Available online Nesta (2013) Innovation Flowchart. Available
from: http://www.mindtools.com/pages/article/ online from: http://www.nesta.org.uk/publications/
newTMC_05.htm innovation-flowchart
4- ‫مخطّط منوذج األعامل‬ 2- ‫التخطيط القائم عىل األدلة‬
Osterwalder A., Pigneur Y (2010) Business Model Nesta (2009) Worksheet 2b: Evidence Modelling.
Generation. Available online from: http://www. In: Creative Enterprise Toolkit. Available online from:
businessmodelgeneration.com/downloads/business_ http://www.nesta.org.uk/publications/creative-
model_canvas_poster.pdf enterprise-toolkit
Tennyson R. (2003) 12 Phases in the Partnering
Process, p4. In: The Partnering Toolbook. Available
online from: http://www.toolkitsportdevelopment.org/
html/resources/E1/E1585B25-8A8A-44A9-BC6C-
F519987AD2CE/pt-en.pdf
6- ‫علم‬
ّ ‫حلقة الت‬
IDEO (2011) Deliver: Create a learning plan, p145.
In: IDEO, Human Centered Design Toolkit. Edition - 2.
London: IDEO. Available online from: http://www.ideo.
com/work/human-centered-design-toolkit/
3 0
27- ‫طرق التسويق‬
Nesta (2009) Worksheet 4a: Marketing Mix. In:
Creative Enterprise Toolkit. Available online from:
http://www.nesta.org.uk/publications/creative-
enterprise-toolkit
28- ‫قامئة املهام الرئيسيّة‬
Nesta (2009) Worksheet 4b: Critical Marketing
Tasks. In: Creative Enterprise Toolkit. Available online
from: http://www.nesta.org.uk/publications/creative-
enterprise-toolkit
29- ‫خطة العمل‬
Gov.uk (2013) Write a Business Plan. Available online
from: https://www.gov.uk/write-business-plan
30- ‫خطة التوسع‬
http://www.nesta.org.uk/publications/and-out-sync
23- ‫محفّزات التطوير‬
Eberle, B (1997) Scamper Worksheet. USA: Prufrock
Press. Available online from: http://bmgi.org/tools-
templates/scamper-worksheet
24- ‫خطة اختبار النامذج األولية‬
Nesta (2011) Prototyping in Public Spaces. Available
online from: http://www.nesta.org.uk/publications/
prototyping-public-services
25- ‫خارطة التجربة‬
Schneider J., Stickdorn M., (2010)The Customer
Journey Canvas. In: This is Service Design Thinking.
Amsterdam: BIS Publishers. Available online from:
http://files.thisisservicedesignthinking.com/tisdt_
cujoca.pdf
26- ‫املخطّط‬
Julier J., Kimbell L. (2012) Blueprint. p44. In: The
Social Design Methods Menu. Available online from:
http://www.lucykimbell.com/stuff/Fieldstudio_
SocialDesignMethodsMenu.pdf
19- ‫ورشة االبتكار‬ 15- ‫خارطة األفراد والعالقات‬
Lovlie L.,Reason B.,Polaine A. (2013) Service Design: Namahn and Yellow Window Service Design, Design
From Insight to Implementation. p60. Rosenfeld Flanders (2012) Stakeholder Mapping. In: Service
Media design toolkit. Available online from: http://www.
servicedesigntoolkit.org/assets/posters/workposter_
20- ‫االبتكار الرسيع لألفكار‬ stakeholdermapping_a1.pdf
Nesta (2013) Fast Idea Generator. Available online
from: http://www.nesta.org.uk/publications/fast-idea- 16- ‫املجموعة املستهدفة‬
generator Nesta (2009) Worksheet 3a: Your Customers. In:
Creative Enterprise Toolkit. Available online from:
21- ‫قبّعات التفكري‬ http://www.nesta.org.uk/publications/creative-
de Bono, E. (1985) Six Thinking Hats. USA: Little, enterprise-toolkit
Brown and Company. Available online from: http://
www.debonogroup.com/six_thinking_hats.php 17- ‫الشخصيات‬
ّ
Business Design Toolkit (2010) Personas. Available
22- ‫مخطّط القيمة‬ online from: http://www.businessdesigntools.
Nesta (2009) Worksheet 2a: Your Values. In: Creative com/2011/12/personas/
Enterprise Toolkit. Available online from: http://www.
nesta.org.uk/publications/creative-enterprise-toolkit 18- ‫خارطة الوعود واإلمكانيات‬
IDEO (2011) Deliver: Plan a pipeline of solutions,
p135. In: IDEO, Human Centered Design Toolkit.
Edition - 2. London: IDEO. Available online from:
http://www.ideo.com/work/human-centered-design-
toolkit/

14.  China's Absorptive State: Innovation and
research in China
Nesta (Kirsten Bound, Tom Saunders, James
Wilsdon and Jonathan Adams) http://www.nesta.
org.uk/publications/chinas-absorptive-state-
innovation-and-research-china
15.  The Digital Social Innovation Report
Nesta (Nesta (Francesca Bria)
http://s3-eu-west-1.amazonaws.com/
digitalsocialinnovation/attachments/52eb
bc3a72b09eaa31000001/DSI-report_(2).
pdf?1391180858
11.  Open Book of Social Innovation
Robin Murray, Julie Caulier-Grice,
Geoff Mulgan
http://www.nesta.org.uk/publications/open-book-
social-innovation
12.   In and out of sync
Nesta (Geoff Mulgan with Rushanara Ali, Richard
Halkett and Ben Sanders)
http://www.nesta.org.uk/publications/and-out-
sync
13.  Our Frugal Future: Lessons from India's
Innovation system
Nesta (Kirsten Bound & Ian Thornton) http://
www.nesta.org.uk/publications/our-frugal-future-
lessons-india%C2%92s-innovation-system
8.   UNDP: Financing for Development
http://www.undp.org/content/dam/undp/library/
Poverty%20Reduction/Development%20
Cooperation%20and%20Finance/
InnovativeFinancing_Web%20ver.pdf
9.   World Bank: Innovation Policy - A Guide for
Developing Countries
https://openknowledge.worldbank.org/bitstream/
handle/10986/2460/548930PUB0EPI11C10Disl
osed061312010.pdf?sequence=1
10. OECD: Innovation for Development
http://www.oecd.org/sti/inno/50586251.pdf
3 0
‫مراجع مفيدة‬
PUBLICATIONS
1.   Aid on the Edge of Chaos
Ben Ramalingam
2.   Dead Aid
Dambisa Moyo
3.   Poor Economics: A Radical Rethinking of the Way
to Fight Global Poverty
Esther Duflo & Abhijit Banerjee
4.   Creating a World without poverty: Social Business
and the Future of Capitalism
Muhamad Yunus
5.   More Than Good Intentions: Improving the Ways
the World's Poor Borrow, Save, Farm, Learn, and
Stay Healthy
Dean Karlan & Jacob Appel
6.   The Power of Positive Deviance
Richard Pascale, Jerry Sternin &
Monique Sternin
7.   Scaling Up – From Vision to Large-scale change:
A Management Framework for Practitioners
Larry Cooley and Richard Kohl
3 0
BLOGS
1.    Poverty Matters
http://www.theguardian.com/global-
development/poverty-matters
2.     Chris Blattman
http://chrisblattman.com/
3.     From Poverty to Power
http://oxfamblogs.org/fp2p/
4.    DFID Bloggers
http://blogs.dfid.gov.uk/
5.     D-Lab: International Development Innovation
5.     ODI Opinion
http://www.odi.org.uk/opinion
NETWORKS
1.     Social Innovation Exchange (SIX)
http://www.socialinnovationexchange.org/
2.     Alliance for Useful Evidence
http://www.alliance4usefulevidence.org/
http://www.socialinnovationtoolkit.com/home.
3.     Smart Citizen
http://forum.smartcitizen.me/
3.     UNICEF Innovation Labs – A Do-It-Yourself Guide
4.     Arduino
http://arduino.cc/
Network
http://d-lab.mit.edu/idin)
6.     Random Hacks of Kindness
http://www.rhok.org/
TOOLKITS WEBSITES
1.     IDEO HCD toolkit 1.     World Bank Institute
http://www.ideo.com/work/human-centered- http://wbi.worldbank.org/wbi/
design-toolkit/ (also see World Bank Challenge Platform
https://wbchallenge.imaginatik.com/,
2.     Project Innovation World Bank Development Marketplace http://
wbi.worldbank.org/wbdm/,
html Innovative Solutions http://wbi.worldbank.org/
wbi/approach/innovation)
http://www.unicefinnovationlabs.org/ 2.     OECD Wikiprogress
http://www.wikiprogress.org/index.php/
4.     Finding What Works Wikiprogress.org:About
http://findingwhatworks.org/
3.     Oxfam Policy & Practice
5.     +Acumen http://policy-practice.oxfam.org.uk/
http://plusacumen.org/
4.     ODI Publications
6.     Business Model Canvas http://www.odi.org.uk/publications  
http://www.businessmodelgeneration.com/
canvas 5.     Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab
http://www.povertyactionlab.org/about-j-pal
6.     Mohammed Bin Rashid
Centre for Government Innovation
http://www.mbrcgi.gov.ae
 ‫ﺣﺰﻣﺔ‬
‫أدوات اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ودﻋﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬
‫ّ‬ ‫أدوات‬
‫ﺑﺮﻋﺎﻳﺔ ﻛﺮﻤﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﻣﺒﺎدرة ﻣﻦ‬