SMANJENJE TROŠKOVA – KLJUČNI FAKTOR POVEĆANJA

EFIKASNOSTI
Janković Slobodan, dipl.ing.org.
Agencija “California Consulting”, Užice
Mališa Čumić, dipl.maš.ing
Agencija “California Consulting”, Užice

calif@ptt.rs

Rezime: U uslovima savremenog poslovanja organizacije se susreću sa raznim faktorima i ograničenim vezanim za
resurse. Svaka organizacija teži, s jedne strane zadovoljavanju zahteva koju pred nju postavljaju zainteresovane
strane, dok sa druge strane javlja problem efikasnosti poslovanja i minimiziranja troškova. Racionalizacija troškova
predstavlja skup postupaka koji koji pored smanjenja troškova dovodi do promena u upotrebi resursa koje
rezultiraju povećanem efikasnosti organizacije. Veoma je važno pravilno proceniti potrebe preduzeća za svim
resursima i pažljivo sprovesti racionalizaciju. Do uštede u troškovima se dolazi putem eliminisanja aktivnosti, koje
nedodaju vrednost proizvodu, što dovodi i do povećanja ukupne efikasnosti poslovanja. Za ozbiljniji pristup procesu
smanjenja troškova, neophodno je identifikovati sve troškove, upoznati se sa aktivnostima koje su nosioci troškova,
učestalošću ponavljanja i nephodnom nivou koji je potreban za efikasno i efektivno obavljanje procesa. LEAN
koncept ima za cilj eliminisanje svih aktivnosti iz procesa rada koji ne dodaju vrednost za korisnika. U radu je je
predstavljen LEAN koncept menadžmenta i prednosti koje može doneti organizacijama u definisanju strategije
optimizacije troškova i povećanja efikasnosti poslovanja.
Ključne reči: Troškovi, Efikasnost, LEAN koncept menadžmenta, sistem mendžmenta kvalitetom
Abstract: In present business conditions organizations are facing with a variety of factors and limited resources.
Each organization aims, on the one hand to meet the demands placed in front of her by stakeholders, while on the
other hand is problem of business efficiency and cost reduction. The rationalization of costs is a set of procedures
that must be taken to increase the efficiency of the organization. It is important to properly evaluate the needs of
companies for all of the resources and carefully carry out rationalization. Savings in costs can be reached by
eliminating activities that add no value to the product which will also lead to the increase the total business
efficiency. For serious approach to the process of cost reduction, it is essential to identify all costs, learn about the
activities in which costs generating, frequency and the level of cost necessary for efficient and effective performance
of the process. LEAN concept aims to the elimination of all activities in the work processes that do not add value to
the user. This paper presents the concept of LEAN management and the benefits that organizations can make in
defining the strategy of cost optimization and increasing business efficiency.
Key words: Costs, Efficiency, LAEN management…
1. UVOD
U današnjim uslovima, kada se promene odvijaju sve
brže, pred preduzeće se postavlja zahtev adekvatnog
reagovanja. Spoljašnje okruženje, u kojem deluju
složeni i nestabilni faktori, nameće preduzeću strateški
način razmišljanja. Racionalizacija troškova
predstavlja skup postupaka koji se preduzimaju radi
povećanja efikasnosti organizacije. Veoma je važno
pravilno proceniti potrebe preduzeća za svim
resursima i pažljivo sprovesti racionalizaciju. Primena
novih proizvodnih tehnologija omogućava značajne
uštede u troškovima materijala (usled veće preciznosti
obrade i zanemarljivog procenta otpadaka) i rada
(usled smanjenja broja radnika neophodnih za
opsluživanje novih mašina), kao i povećanje brzine i
pouzdanosti procesa proizvodnje. Do uštede u
troškovima se dolazi i putem eliminisanja aktivnosti,
koje nedodaju vrednost proizvodu, što dovodi i do
povećanja ukupne efikasnosti poslovanja.
Troškovi i upravljanje troškovima je ključna aktivnost
svake organizacije. Ovim poslom se moraju baviti pre
svega ljudi iz menadžmenta, ali i svi subjekti
organizacije. Organizacije koje nisu ustanju da od
svojih prihoda pokriju rashode, nisu sposobne za
život. One su pre ili kasnije osuđene na propast. Zato
svaka organizacija mora biti zainteresovana da
zadatke izvršava uz što viši nivo efikasnosti i uz što
niže troškove. Pored toga što je upravljanje i
kontrolisanje troškova najznačajnija, ono je u isto
vreme i najneprijatnija delatnost. Troškovi su kao zla
svekrva. Oni prate funkcionisanje organizacije i
aktivnost menadžera. Visoki troškovi su kao visoka
temperatura u čoveč jem organizmu. Oni pokazuju da
privredni organizam nije zdrav, da je oboleoi da je
neophodno preduzeti hirurške rezove u cilju
eliminisanja visokih troškova, te dovesti poslovni
sistem u sklad sa realnim kriterijumima pokojima se
određuje njegova efikasnost.
Troškovi nisu nikad optimalni, niti zadovoljavajući.
Oni se moraju uvek preispitivati, analizirati i
smanjivati. Sa promenom tehničko tehnoloških,
organizacionih i dugih osnova, menjaju se i troškovi.
Najviši nivo efikasnosti upravljanja troškovima je
kada se uz njihovo smanjenje, povećava kvalitet
funkcionisanja organizacije.
2. RAZRADA TEME
2.1 Pojam efikasnosti
Efikasnost je zahtev da se u organizaciji ostvare
postavljeni ciljevi, uz najmanje korišcenje
raspoloživih resursa, odnosno uz najviši nivo
racionalnosti njihove upotrebe. On polazi od toga da
se odabrani poslovi obave na što bolji nacin, odnosno
da se prave stvari rade na pravi nacin. Efikasnost uvek
izražava racionalnu sposobnost neke organizacije
odnosno sistema.
Postavlja se pitanje koja je organizacija efikasna ?
Efikasna je ona organizacija koja ostvaruje dobre
rezultate.
Ekonomska teorija je definisala tri vrste efikasnosti, i to:
1) poslovnu,
2) alokativnu i
3) distributivnu.
Poslovna efektivnost je zahtev da se zadaci izvršavaju uz
što niže troškove. U organizacionim sistemima se
proizvodi, pružaju usluge, obavljaju svrsishodne
delatnosti. Svaka organizacija ima svoj proizvod, bez
obzira o kojoj se radi: proizvodnoj, prometnoj, turistickoj,
hotelijerskoj, zdravstvenoj, vojnoj, itd. Menadžment
svake od navedenih organizacija mora obavljati poslove i
radne zadatke tako da uz što manje resursa ostvari što
veći efekat.
Alokativna efikasnost je zahtev da se raspoloživi resursi
na makro nivou adekvatno alociraju na one društvene
segmente koji su društvu neophodni. Zapostavljanje ove
efikasnosti dovodi u pitanje optimalno funkcionisanje
pojedinih sfera privrede i društvo kao celinu, jer se nekim
segmentima alocira mnogo nepotrebnih resursa, dok drugi
segmenti u istima oskudevaju. Alokativna efikasnost je
prisutna u svakoj organizaciji. Ona polazi od stava da
svaki deo organizacionih sistema treba da ima onoliko
resursa koliko je potrebno. Višak resursa često stvara
nestašicu kod drugih delova organizacije, ali opterecuje i
logistički gep i povećava troškove funkcionisanja
organizacije.
Distributivna efikasnost je zahtev da se proizvod
organizacionih sistema distribuira društvenoj zajednici u
skladu sa potrebama i u skladu sa ekonomskom snagom
društva.
Pored navedenog, u organizaciji treba razlikovati:
ekonomsku i tehnološku efikasnost.
Ekonomska efikasnost se posmatra kao odnos troškova i
ostvarenih vrednosti. Njeni kritrijumi se povezuju sa
efikasnošcu upotrbljenih proizvodnih faktora. Na primer,
efikasnost sredstava se meri postizanjem što veceg
ucinka, odnosno velicina ucinka se svodi na jedinicu
upotrebljeni9h sredstava.
Tehnološka efikasnost meri realizaciju poslova po
jedinici upotrebljenih faktora, izraženih u njihovim
fizickim velicinama. Na primer, proizvodnja energije
meri se kolicinom upotrebljenih resursa po jedinici
proizvedene energije. Kriterijumi ekonomske i tehnološke
efikasnosti mogu se podudarati, ali mogu i odstupati jedan
od drugog. Mašina može proizvoditi tehnicki
zadovoljavajuce proizvode, ali uz visoke troškove koje ne
može niko da kupi.
Efikasnost je transformacioni proces. Ona se meri
stavljanjem u odnops efekata i troškova koji su nastali u
vezi sa efektima. Efikasnost se često tretira kao interni
problem organizacije. Naime, smatra se da je efikasnost
posledica promena u samoj organizaciji.
2.2 Upravljanje troškovima
Da bi se troškovima efikasno upravljalo, moraju se
poznavati, ada bi se poznavali, moraju se evidentirati i
preispitivati. Poznavanje pojedinih vrsta troškova
(fiksni, varijabilni, opštiitd.) je azbuka menadžmenta.
Menadžersko-rukovodeći kadar svih nivoamora
poznavati vrste i karakteristike troškova, jer oni
različito utiču na efikasnost organizacije, odnosno
menadžment odluke.Postoje različite podele troškova,
što zavisi od stanovišta sakoga se isti mogu
posmatrati. Praksa menadžmenta pokazuje da je
najvažnije razlikovati troškove sa stanovišta
reagovanja na obim učinka.S obzirom na taj
kriterijum, postoje fiksni i varijabilni troškovi.
Kod fiksnih troškova je bitno da oni nastaju nezavisno
od obima učinka u organizaciji. Oni ostaju isti bez
obzira da li kompanija radi ili ne radi, sa manjim ili
većim kapacitetom, odnosno oni ne reaguju
na promene iskorišćenosti kapaciteta u okviru
postojećih kapaciteta. U praksi menadžmenta
najznačajniji su sledeći fiksni troškovi ito:
amortizacija, troškovi investicionog održavanja,
osiguranja, zakupa, administracije, doprinosa i
članarine, itd
Pod varijabilnim troškovima se podrazumevaju oni
troškovi kojinastaju u zavisnosti od veličine
proizvodnog učinka. Oni se nalaze usrazmeri sa
stepenom iskorišćenosti kapaciteta, pa u kom stepenu
rastu efekti, u tom procentu će rasti i varijabilni
troškovi. Ista je situacija i kod smanjenja proizvodnje
ili usluge. U praksi organizacije se pod varijabilnim
troškovima često smatraju direktni troškovi materijala
i troškovi izrade. Ove troškove treba prihvatiti kao
varijabilne, ukoliko imaju čvrste normative utroška
materijala po jedinici proizvoda i čvrste radne norme.
Iz toga proizilazi i osnovna karakteristika varijabilnih
troškova, a to je da su oni po jedinici proizvoda
konstantni.
Da bi pristupili pravilnom upravljanju
troškovima, menadžeri moraju znati odgovore na
sledeća pitanja:
a) Koji su troškovi vezani za koje proizvode i
centre odgovornosti, i to od nabavke
materijala do dostave proizvoda kupcima,
uključujući i naknadne usluge i garancije?
b) Koja je sadašnja tačka ravnoteže između
opsega proizvodnje i kapaciteta, i koliko se
može povećati opseg proizvodnje u odnosu
na instalirani kapacitet?
c) Koliki je povećani trošak i profit po jedinici
koja bi se proizvodila i prodavala iznad
sadašnje tačke ravnoteže?
d) Koliko se menjaju troškovi promenom
opsega proizvodnje i koji su troškovi
neizbežni ako opseg pada?
e) Kako uskladiti tekuću strukturu troškova i
koji je optimalni stepen korišćenjaa
kapaciteta?
f) Koji su trendovi kretanja cena u odnosu na
cene konkurencije?
g) Koje su prednosti i nedostaci sadašnjih troškova
u odnosu na troškove konkurencije?
2.3 Racionalizacija troškova
Upravljanje troškovima može se definisati kao postizanje
ciljeva na temelju optimalnog angažovanja resursa.
Proces optimalnog smanjenja troškova u preduzeću, mora
se posmatrati sistematski. Veoma je bitna opredeljenost
najvišeg rukovodstva ka smanjenju troškova i podrška
zaposlenima pri obavljanju aktivnosti.
Prilikom definisanja sreategije smanjenja troškova vrlo je
bitno identifikovati najbitnije aktivnosti koje je
neophodno preduzeti:
 Pronaći polazne tačke za moguće smanjenje
troškova – ovaj deo zahteva angažovanje svih
rukovodećih struktura u preduzeću. Najznačajni
principi za odredjivanje polaznih tačaka su
autentičnost mogućeg izbora za svako preduzeće,
shvatanje ovog procesa kao zajedničkog čina
rukovodstva preduzeća, prihvatljivost i primjenljivost
rešenja, definisanje graničnih vrednosti, vremensko
odredjenje procesa.
 Postaviti i pripremiti odgovarajuće mere.
Dokumentovati ih u pisanoj formi kako bi mogli da
imaju obavezujući karakter za sve zaposlene.
 Mere tako definisati, da su primenljive (ako mere
nisu primjenljive, njihov razvoj i primena u
preduzećima nema svrhu. Neprimenljive mere mogu
da prouzrokuju dodatne troškove: elaboriranja,
vremenske i kadrovske gubitke, skrenu pažnju i
napore menadžmenta u pogrešnom pravcu. )
 Konsekventno provesti mere (program sprovodjenja
mera). Program mora da sadrži sve neophodne
elemente : ciljeve, taktičku razradu načina realizacije,
zadatke, rokove za provodjenje, osobe odgovorne za
realizaciju, način kontrole i sredstva potrebna za
realizaciju.
 Zaposlene ne treba ostaviti same, nego ih pratiti i
obučavati - Veoma važno je komunicirati sa
zaposlenima u svrhu ostvarivanja bolje integracije
izmedju menadžmenta i ostalih zaposlenih.
Postavljene ciljeve i metode smanjenja troškova,
očekivanja i značaj njihove realizacije za preduzeće
implementirati unutar svakodnevnih radnih zadataka
na svim nivoima i stimulisati njihovo ostvarivanje.
Razvoj i primena tehnika i alata koji se koriste za
rešavanje posebne klase problema omogućava upravljanje
složenim projektima i sistemima. Ovi projekti i sistemi su
određeni zahtevima i ciljevima koje je moguće ostvariti
jedino ako se rasčlane na elementarne aktivnosti koje su
funkcionalno povezane i uslovljene. Ovako
dekomponovanje projekata i sistema na elementarne
delove, te njihovo ponovo sistemsko grupisanje, radi
praćenja preko različitih parametara kao što su
performanse kvaliteta, vreme, troškovi i sl., moguće je
samo uz primenu posebnih tehnika i alata za kvalitet,
inženjering i menadžment.
4
Lean mendžement primarno je orijentisan na
povećanje efikasnosti poslovnih procesa kroz
korišćenje menadžerskih metoda radi eliminisanja
svih aktivnosti koji ne dodaju vrednost za korisnika.
Orijentacija na korisnika podrazumeva i uvažavanje
platežne moći kupca, odnosno koliko je on spreman
da plati za naš proizvod. U uslovima kada je prodaja
proizvoda ograničena cenom za koju se on može
prodati jedini način za povećanje profita jeste
strategija koja dovodi do smanjena troškova.
(profit=cena - troškovi).
2.4 LEAN koncept menadžmenta
Savremeni koncepti menadžmenat umongome mogu
pomoći komapanijama da poboljšaju erfikasnost
svojih procesa i smanje nepotrebne troškove radi
ostvarenja većeg profita.
LEAN kao termin su definisali dva profesora sa
M.I.T. (Massachusetts Institute of Technology)
Džejms Vomak i Daniel Džons 1992. u knjizi Mašina
koja je promenila svet.
LEAN (vitka) proizvodnja je skup metoda i tehnika
koje imaju za cilj da u najvećoj mogućoj meri smanje
sve gubitke koji nastaju tokom procesa proizvodnje i
svih procesa u preduzeću. U početku je LEAN
terminologija bila vezivana isključivo za proizvodnju.
Posle nekoliko godina pokušavanja da se LEAN
koncept uvede samo u proizvodne procese američkih
auto-kompanija, došlo se do zaključka da je tako nešto
nemoguće. Da bi LEAN imao pun efekat potrebno je
celu kompaniju prilagoditi filozofiji neprestanog
unapredenja proizvodnog procesa i eliminacije
suvišnih troškova. Potrebno je da svi, od top
menadžmenta do radnika u pogonu, poznaju suštinu
LEAN-a i da su posvećeni njegovoj implementaciji.
Tada se već govori o LEAN preduzeću, a ne samo o
proizvodnji sa LEAN elementima.
Zapravo, LEAN koncept je TOJOTIN PROIZVODNI
SISTEM (TPS) koji je nastao početkom 50-ih godina
prošlog veka i nastavio da se razvija do danas.
Organizacija kao poslovni sistem funkcioniše kroz
izvršenje velikog broja međusobno povezanih i
međuzavisnih poslovnih procesa. Svaki od tih procesa
dodaje neku vrednost za korisnika. Glavni cilj LEAN
koncepta je identifikovanje i eliminisanje gubitaka
odnosno aktivnosti koje ne dodaju vrednost za kranjeg
korisnika.
Razlika izmedju tradiconalnih pristupa i LEAN
koncepta ogleda se u činjenici da se se on zasniva na
stavu da je cena nekog proizvoda odredjena od strane
kupca. Tradicionalni pristup menadžmentu polazi od
toga da je cena koštanja proizvoda jednaka zbiru
troškova proizvodnje i profita. Lean koncept polazi od
kupca sagledavajući koje su to vrednosti proizvoda
koje će zadovoljiti kupčeve zahteve i koliko je on
spreman da plati za taj proizvod. U uslovima kada je
cena već odredjena preduzeće se mora okrenuti
smanjenju troškova kako bi povećalo zaradu.
2.5 Sedam najvećih gubitaka
Glavni cilj LEAN koncepta je identifikovanje i
eliminisanje gubitaka odnosno bilo kakve suvišne
aktivnosti koja ne doprinosi krajnjoj vrednosti proizvoda.
Takva aktivnost povećava proizvodno vreme i povećava
cenu koštanja proizvoda, a sve to doprinosi padu profita.
Taiichi Ohno je definisao 7 osnovnih gubitakakoji se
mogu definisati u svakom preduzeću za bilo koji process.
Takva sistematizacija se može primeniti u bilo kom
preduzeću, za bilo koji proces i osnov je LEAN koncepta-
Preduzeće bez gubitaka.
7 Gubitaka su:
Transport materijala- Bilo koje kretanje materijala koje
ne doprinosi vrednosti proizvoda, kao što je npr. transport
izmedju radnih jedinica. Ideal kome se teži je da se
materijal čim završi obradu na jednoj mašini odmah
predje na sledeću.
Zalihe- Trošak nastaje kada postoji nepotrebno visok ili
nizak nivo zaliha. Sve ovo povišava cenu skladištenja, i
povećava procenat grešaka u proizvodnji. Treba težiti Just
In Time proizvodnji. 
Kretanje i pokreti- bilo kakvo nepotrebno šetanje, ili
nepotrebni pokreti radnika, koji ga ometaju u obavljanju
posla. Takodje loša ergonomija radnog mesta ili
nepripremljeno radno mesto utiču na pripremno-završno
vreme mašine, što smanjuje efikasnost.
Čekanje- čekanje je prazan hod mašina i radnika, dok se
čeka da dodje deo za obradu koji nije tu usled uskih grla u
proizvodnji, lošeg takta ili zastoja u transportu.Teži se
uskladjenosti proizvodnih procesa.
Prekomerna proizvodnja- predstavlja proizvodnju koja
prevazilazi potražnju. Svaki proizvod koji nije odmah
prodat, ili ugradjen u konačni proizvod, zauzima prostor,
smanjuje novčane resurse kojim preduzeće raspolaže i
remeti tok proizvodnje. Poenta je da se pravi tačno ono
šta kupac želi i na vreme.
Prekomerna obrada- prekomerna obrada završnog
proizvoda koje kupac neće prepoznati kao povećan
kvalitet. Treba koristiti mašine koje imaju odgovarajuće
kapacitete i koje mogu da zadovolje odgovarajuće
standarde kvaliteta. 
Defekti– Greške na samom proizvodu koje direktno
poskupljuju cenu prizvoda, nisu jedine na koje se misli.
Pojam GREŠKE uključuje i greške u dokumentima,
davanju netačnih informacija o proizvodu, kašnjenje
isporuke ili pravljenje suviše otpada tokom obrade.
2.5 Principi LEAN menadžmenta
Principi na kojima se LEAN koncept zasniva su :
Definisanje vrednosti - Definisanje parametara procesa
za merenje. Fokus je na odredjivanju parametara iz
kupčeve perspektive. Ako podelimo naše poslovanje u
pojedine korake (nabavka, proizvodnja, prodaja …) onda
nam je potrebno da sagledamo gde se sve (u kojim
koracima) kreira vrednost za kupca?
Mapiranje toka vrednosti - Kreiranje proizvoda ili usluge
zahteva mnogo više od direktnog protoka rada i
materijala. Od izuzetnog značaja je i protok informacija
5
koji se kontinuirano razmenjuje između svih učesnika
u poslovanju. Slobodan protok ovih informacija
omogućava efektnu razmenu proizvoda i usluga i
neometani tok vrednosti. Termin tok vrednosti koristi
se u LEAN-u da pokaže kako postoji pravi redosled
(najoptimalniji) za sve poslovne aktivnosti, kako su
one međusobno povezane i kako sve one zajedno
doprinose uspešnom poslovanju. Tok vrednosti se
uvek posmatra sa strane kupca. Ovaj ukupni tok
sastoji se iz više malih procesa od kojih svaki dodaje
vrednost za kupca. Postavlja se pitanje koliko svaki od
ovih procesa (aktivnosti) dodaje vrednosti za kupca
(koju količinu)? Koliko su ti procesi produktivni
(koliko se isplate)? Koje vreme, resursi i trud su
utrošeni? Kako ih učiniti boljim, efektivnijim?
Projektovanje (neprekidnog) toka vrednosti -
Neprekidan tok predstavlja povezivanje objekata i
ljudi u procesu stvaranja vrednosti, od samog početka
do kraja. Ovako napravljen tok procesa, koji
predstavlja realno stanje, treba da nam služi za
poredjenje sa "savršenim" tokom procesa. Pri tom
treba voditi računa da je najbolji proces onaj koji
koristi najmanje resursa i vremena za njihovu obradu.
Neprekidni tok treba da u što većoj meri zadovolajva
princip prelaska predmeta rada sa operacije na
operaciju, tako da se eliminiše vreme predmeta u
procesu rada koje ne dodaje vrednost proizvodu.
Uspostavljanje Pull sistema – Sprečavanje
prekomerna proizvodnje – proizvodnja proizvoda
počinje sa zahtevom kupca
Savršenstvo - Ovo zapravo i nije korak već
konstanta LEAN preduzeća. Treba unapredjivati sve
procese preduzeća. Sistematsko uklanjanje gubitaka će
smanjiti troškove funkcionisanja preduzeća i pospešiti
maksimalno ispunjavanje korisnikovih zahteva po
najmanjim cenama. U LEAN preduzeću je
odgovornost za savršenstvo delegirana na sve
zaposolene, jer samo tako će se preduzeće i zaista
kretati ka savršenstvu.
Slika 1. Principi LEAN koncepta
Lean concept vidi organizaciju iz 4 perspektive:
1. učenje i rast,
2. poboljšanje procesa;
3. zadovoljstvo kupca i
4. finansijski rezultati.
Ako se podje obrnutim redom vidi se da ako organizacija
želi da postiže dobre finansijske rezultate, mora da
obezbedi zadovoljstvo svojih kupaca, što je moguće ako
ima sposobne procese koji ispunjavaju i prevazilaze sve
zahteve kupca, do čega mogu da dovedu samo sposobni
saradnici koji stalno uče i usavršavaju se u primeni novih
koncepata menadžmenta.
2.6 LEAN alati za kontinualno unapredjenje
Kako bi se čitav LEAN koncept mogao implementirati
postoji niz metoda i tehnika koje moraju biti sprovedene
unutar preduzeća:
Just In Time - deo za ugradnju je potreban proizvodnom
procesu samo u onom trenutku u kom taj deo treba da
bude ugradjen (ni pre ni posle). Ovakav način proizvodnje
i logističke podrške se postiže preciznim planiranjem
proizvodnje i menadžmentom distirbutivnog lanca. Cilj je
redukovati zalihe i troškove transporta.
Kanban - Kanban-sistem je inspirisan jednostavnim
sistemom dopunjavanja koji se koristi u velikim robnim
kućama u odeljenjima sa samoposlugama, gde kupac bira
sa polica robu koju želi i uzima je. Da bi sistem
funkcionisao, i to dobro, mora se voditi računa da police
budu stalno pune. Kanban je pomoćno sredstvo za
rešavanje problema upravljanja. To je instrument za
smanjenje zaliha na skladištu. Njegova uloga je da stvara
preduslove za proizvodnju bez smetnji, uz minimalne
zalihe na skladištu.
Takt - Takt vreme može biti definisan kao maksimalno
vreme po jedinici dozvoljeno da proizvedu proizvod u
cilju zadovoljenja tražnje. U automobilskoj proizvodnji,
na primer, automobili su montirana na liniji, i prelaze na
sledeću stanicu posle određenog vremena - Takt vremena.
Dakle, vreme koje je potrebno da se završi rad na svakoj
radnoj stanici mora biti manje od Takt vremena da bi
proizvod bio završen u roku raspoređenih vremena.
Mapiranje toka informacija i toka materijala - Tok
informacija i materijala predtavlja tok svih aktivosti, kako
onih koje dodaju vrednost završnom proizvodu tako i
onih koje ne dodaju vrednost (gubici), koje su potrebne da
se zahtev ispuni. U LEAN terminologiji naziva se tok
vrednosti (Value stream). Mapiranje toka vrednosti je
aktivnost čiji su proizvod crteži koji se nazivaju karte toka
vrednosti.
Jidoka - U literaturi jidoka se definiše kao automatizacija
sa ljudskom inteligencijom (autonomation).Vodi poreklo
od japanske reči JIDO koja znači automatizacija. Cilj
Jidoke je povećanje kvaliteta proizvoda i smanjenje
troškova. Ako dodje do greške na predmetu rada Jidoka
aparati isključuju mašinu.
Poka-Yoke - Poka yoke su zapravo uredjaji koji ne
dozvoljavaju da dodje do greške od strane radnika.
Radnici ne vole dosadne jednostavne repetitivne poslove,
ali oni moraju da se urade. Tada se koriste poka yoke
uredjaji kako ne bi dozvolili da se upravo na takvim
procesima dogodi greška
6
Smed - je skraćenica Single Minute Excange of a Die i okrenut prema korisnicima. Kroz korišćenje Lean alata za
predstavlja tehniku smanjenja vremena promene alata kontinualno unapredjenja može se uspešno raditi na
na mašinama. elminisanju onih aktivnosti koje ne dodaju vrednost za
korisnika, odnosno na smanjenju troškova efikasnosti u
Kaizen - Cilj kaizen-a je da eliminiše štetne aktivnosti
poslovanju. Tako organizacija realizuje stvarno
u toku vrednosti. Kaizen se obično identifikuje sa
kontinualno poboljšanje i kreće se napred, odnosno
unapređenjem proizvodnje, ali se on može primeniti i
obezbedjuje održivi razvoj i opstanak na tržištu, uz
na prodaju i na usluživanje, čak i na lični život
istovremeno smanjenje troškova i povećanja efikasnosti.
pojedinca. Poenta kaizen-a je težnja za kontinuiranim
unapređenjem poslovanja (ili života), tako da to Primena menadžerskih tehnika Lean koncepta i
postane integralni deo poslovanja. Stalnim radom na svakodnevno sprovodjenje poslovnih aktivnosti
unapređenjima ona postaju elementarni deo omogućava preduzeću da:
poslovanja. Samim tim te promene (unapređenja • Smanji zalihe
poslovanja), sve lakše i bezbolnije se podnose, čak se • Smanjenji vreme ciklusa proizvodnje i/ili
u njima i uživa. pružanja usluge
• Poveća operativnost
Produktivno održavanje- Cilj produktivnog
• Poveća kvalitet proizvoda i smanji troškove
održavanja je maksimiziranje efikasnosti proizvodne
neusaglašenih proizvoda
opreme i smanjenja troškova u toku životnog ciklusa.
• Poveća efikasnost poslovnih procesa
Pet S - Pet S je je skup pravila za organizovanje • Smanji broj otkaza mašina
radnog mesta svakog radnika. Cilj je da svako radno • Bolju iskorišćenost rdnog prostora i uredjenija
mesto bude organizovano tako da bude maksimalno radna mesta
efikasno i ubrza i olakša rad radniku.(Sortiraj; • Poveća efikasnost radinika
Poslaži;Očisti;Standardizuj;Održavaj)
3. ZAKLJUČAK
Radne Ćelije (Work cells) - Radne jedinice su grupa
mašina i radnika (koji rade na tim mašinama) tako
Organizacija koja je ispunila zahteve standarda IMS-a
rasporedjenih da se ostvari neprekidni tok. Posle
ima dokumentovan sistem, identifikovala je aspekte i
uvežbavanja i navikavanja medju radnicima u radnoj
hazarde, realizuje interne audite, sprovodi korektivne i
jedinici stvara se sinergetski efekat i skraćuje ciklus
preventivne mere i ima osećaj da radi sve što je potrebno.
proizvodnje jednog proizvoda.
Medjutim, i pored toga može da se desi da takva
organizacija ne ostvaruje profit, odnosno da gubi tržište i
nema potrebnu konkurentsku prednost u odnosu na
LEAN alati za
konkurenciju. Zato je neophodno da napravi napor i da sa
Gubici kontinualno
unapredjenje „dokumentovanog sistema“ predje na efikasan sistem koji
Transport Just In Time eliminiše sva nepotrebna rasipanja, skraćuje vremena
VSM trajanja aktivnosti, ubrzava procese, eliminiše defekte,
Just In Time podiže zadovoljstvo kupaca i postaje ozbiljan konkurent
Zalihe
Kanban na tržištu sa održivim razvojem. Put do dostizanja takvog
Kretanje Radne Ćelije nivoa organizacije nije lak, ali jedino garantuje opstanak
5S organizacije i posao za zaposlene.
Radne Ćelije
Čekanje
5S
Takt REFERENCE:
Prekomerna VSM
proizvodnja Kaizen
[1] ISO 9004:2000 – Sistemi menadžmenta kvalitetom –
Takt Uputstva za poboljšanje performansi
Prekomerna obrada 
Kaizen
Smed [2] J.P. Womack, D.T. Jones, and D. Ross, “THE MACHINE
THAT CHANGED THE WORLD”, Rawson, 1990.
Defekti Poka-Yoke
Jidoka [3] Slavko Prekajski, „Analiza mogućnosti primene LEAN
Tabela.1 Primena LEAN alata na eliminisanju gobitaka koncepta u domaćoj praksi“-master rad na Fakultetu tehničkih
nauka, Novi Sad, 2007
2.7 Prednosti primene LEAN menadžmenta [6]Jeffrey K Liker, Thomas Lamb, LEAN MANIFACTURING
PRICIPLES GUIDE, University of Michigan, 2000.
U svakoj kompaniji koja poseduje IMS sertifikat (ISO
9001, ISO 14001…), skoro svaka osoba koja govori o
IMS-u u svojoj organizaciji priznaje da ima previše
kompleksan i obiman sistem dokumentacije koji je
izrastao van kontrole i krajnje je neprijateljski prema
korisniku. Postavlja se pitanje zašto je sistem
dokumentacije izašao van kontrole, šta je pogrešno sa
previše obimnim sistemom dokumentacije i kako ga
povratiti nazad pod kontrolu tako da je prijateljski