SUSTAVI VARIJABILNOG PLAĆANJA NA TEMELJU MJERENJA

VREMENSKE PLAĆE – to je sustav u kojem visina zarade na određenom radnom mjestu ovisi isključivo
o vremenu provedenom na poslu. Visina zarade se izračunava množenjem vremena provedenog na
radu (izraženo u satima) sa unaprijed utvrđenom vrijednosti posla (izraženom u novcu za sat rada).
Znači sustav plaća je nezavisan od ostvarenog učinka.

 Obilježja plaćanja po vremenu: nestimulativnost, jednostavan sustav za razumjet i primijenit,

niski su troškovi upravljanja ovim sustavom, sustav je fleksibilan na promjene u radnom
procesu, ne ubrzava se ritam rada jer kvantiteta rada nije primarni cilj.
 Vremenska plaća se najčešće primjenjuje za:
 Administrativno osoblje, izvanproizvodne zaposlenike
 Visokokvalificirane stručnjake
 Zaposlenike koji se bave istraživanjem i razvojem
 U sve većoj mjeri i za proizvodne radnike

VARIJABILNI SUSTAVI PLAĆANJA-temelje se na individualnim rezultatima rada. Često se primjenjuje

u praksi. Rezultati rada se mogu lako izmjeriti u kvantitativnom i kvalitativnom smislu. Mogu pomoći
da se zaposlenici usredotoče na željeni radni učinak. Najčešće se primjenjuje u proizvodnim
djelatnostima, logistici i trgovini, i uglavnom za repetitivne poslove i poslove koje karakterizira
stabilnost.

 Prednosti:stimulativno djeluje na radnike, utječe na povećanje učinka i smanjivanje troškova

poslovanja, rezultira većim plaćama za kvalitetne radnike, smanjuje potrebu neposredne
kontrole radnika, šalje snažnu poruku o tome kakve rezultate organizacija očekuje od svojih
zaposlenika.
 Nedostaci:ako se potencira samo jedna komponenta učinka, npr količina, mogu nastati
problemi u drugim komponentama učinka o kojima se ne vodi dovoljno brige-kao što su
kvaliteta, prekomjerno trošenje materijala i sirovina. U slučaju potrebe rotacije posla radnici
mogu pružati otpor jer se boje da nakon tih promjena neće biti u stanju prebaciti normu u
istoj mjeri kao na prijašnjim poslovima. Plaćanje po učinku zahtjeva utvrđivanje norme, kao i
praćenje ispunjenja norme što može povisiti troškove sustava nagrađivanja. Velik problem je
to što narušava dobre međuljudske odnose zbog konkurencije među radnicima i šteti
timskom radu.

SUSTAVI PLAĆANJA PO UČINKU NA TEMELJU MJERENJA-mogu se klasificirati na različite načine,

ovisno o tome koji se aspekt varijabilnog nagrađivanja promatra. Mogu biti:

 S obzirom na broj zaposlenih: pojedinačni i grupni

 S obzirom na udio varijabilne plaće u ukupnoj plaći: fiksno plaćanje, premijsko plaćanje,
akordno plaćanje
 S obzirom na duljinu obračunskog razdoblja u kojem se mjeri radni učinak:dnevni, tjedni,
dvotjedni, mjesečni, kvartalni, polugodišnji i godišnje plaćanje
 S obzirom na prirodu rezultata koji se stimulira: količina, kvaliteta proizvoda, iskorištenost
materijala i strojeva, održavanje rokova i sl.
 S obzirom na vezu između plaće i učinka sustavi se dijele na:

1
  Proporcionalne (akordi sustav plaćanja)- plaća varira u istom omjeru kao i učinak.
Vrlo su jednostavni za izračunavanje i primjenu, a mogu se pojaviti u dvije osnovne
varijante:
 Komadni akord ili plaćanje po komadnoj normi-najstariji je oblik plaćanja
po učinku. Najčešće se primjenjuje u strojarstvu, tiskarstvu, ljevaonicama te
industrijama s masovnom proizvodnjom kao što su tekstilna i obućarska
industrija. Pri komadnu akordu radnici su plaćeni prema broju komada koje
proizvedu što znači da je plaća direktno vezana za učinak. Taj sustav plaćanja
po učinku je vrlo stimulativan jer postoji jasna veza između uloženog
napora, ostvarenih rezultata rada i plaće.
Plaća=ostvarena količina*novčani iznos za jednu količinsku jedinicu
 Vremenski akord ili plaćanje po vremenskoj normi-temelji se na
određenom broju radnih zadataka koje treba obaviti u jedinici vremena.
Između komadnoga i vremenskog akorda postoji matematički odnos pa se
vremenska norma može preračunati u komadnu normu i obratno. Najviše se
primjenjuje u proizvodnim organizacijama, i pri individualnom radu na
poslovima koji su radno intenzivni.
Plaća=vremenska norma*plaća po jedinici radnog vremena*faktor
uspješnosti
 Degresivne (djelidbene sheme)- radnici dijele s poslodavcem dobit odnosno
troškove koji su posljedica promjene učinka. Plaća varira u proporciji manjoj od
radnog učinka pa radnici za isti prebačaj norme dobiju manju plaću nego pri
proporcionalnim sustavima plaćanja. Zbog toga su i manje stimulativni. Obuhvaćaju
velik broj različitih pristupa obračunavanju plaće:
 Helsey-sustav 50:50, jer u jednakom omjeru dijeli sve uštede u izravnim
troškovima između radnika i organizacije. Ta metoda jamči zaposleniku
osnovnu plaću, a ako je posao završio u kraćem vremenu od normiranog
pripada mu i bonus.
 Rowanov sustav- također garantira osnovnu plaću, a organizacija i radnik
dijele uštedu nastalu kao rezultat rada obavljenog u kraćem roku od norme.
Taj se sustav pojavljuje u dvije različite varijante:prva u kojoj se bonus
dobiva tek nakon ispunjene norme, i drugoj u kojoj se bonus počinje
obračunavati već na razini od 60% normiranog učinka.
 Sustav Barth- razlikuje se od prethodnih zato što ne garantira osnovnu
plaću, jer se plaća dobiva iz drugog korijena umnoška normiranih i
ostvarenih sati rada pomnoženog s cijenom jedinice radnog vremena.
Pojavljuje se u dvije varijante: plaća jednaka osnovnoj plaći dobiva se tek
kada se realizira normirana veličina, a prema drugoj se isti iznos plaće
ostvaruje već kod 60% normirane količine.
 Bedauxov sustav-varijacija akordnog sustava plaćanja i vrlo je popularan. Tu
se normirano vrijeme izražava u bodovima ili B-jedinicama, a za osmosatni
radni dan može se obaviti posao u trajanju od 480 B-jedinica. Osnovna plaća
je zajamčena, a radnici primaju još i bonus koji je jednak 75% ušteđenog
broja bodova pomnoženog s jednom šezdesetinom cijene jedinice radnog

2
 vremena. Ostalih 25% namijenjeno je kontrolorima,radnicima na
održavanju..
 Progresivne-osiguravaju porast plaće u proporciji većoj od porasta učinka. Primarno
su koncentrirani na maksimizaciju učinka pa zbog toga posebno potenciraju sve
negativne strane individualnoga varijabilnog nagrađivanja temeljenog na mjerenju.
Mogu se svrstati u dvije osnovne skupine:
 Sustavi u kojima se plaća na svim razinama učinka povećava za isti
koeficijent koji je veći od 1, a rast plaće se grafički prikazuje pravcem
 Sustavi koji osiguravaju porast plaće u većoj proporciji od učinka, a plaća se
u odnosu prema učinku kreće po određenoj krivulji. To su tzv.sustavi
ubrzavajuće premije, a dijele se na parabolične i hiperbolične sustave
plaćanja po učinku.
 Diferencijalne- plaća varira u različitim proporcijama s obzirom na učinak.
 Taylorov diferencijalni sustav plaćanja po učinku-temelji se na vremenskim
normama koje su utvrđene metodom studije vremena i pokreta. Problem je
bio u tome što je Taylor postavio norme na temelju rada najboljih radnika,
visokim normama, pa su ih prosječni radnici jedva sustizali. Sustav nema ni
zajamčenu osnovnu plaću. Na razini učinka nižeg od normiranog plaćanje je
degresivno, a odmah nakon ispunjenja norme plaća počinje rasti
progresivno u odnosu prema ostvarenu učinku.
 Sustav Merrick- vrlo sličan Taylorovom sustavu. Također se temelji na
visokoj normi, ali razlikuje plaćanje prema tri zone ostvarivanja vremenske
norme. Do učinka od 83% norme plaća se obračunava proporcionalno, od
83% do 100% vremenske norme obračun je blago progresivan, a pd 100%
ispunjenja norme pa nadalje obračun plaće je progresivan.
 Sustav Gantt-garantira radnicima osnovnu plaću, no ta osnovna plaća je
znatno niža nego što je garantirana plaća u akordnom sustavu sa
zajamčenom osnovnom plaćom. I taj se sustav temelji na visokoj normi. Pri
ostvarivanju norme od 100% dolazi do skoka plaće i nakon toga se plaća
kreće progresivno u odnosu prema učinku s koeficijentom uvećanja od 1,20.
 Sustav Emerson-jamči osnovnu plaću do razne učinka od 67%. U zoni od 67-
100% satnici se pridodaje određeni bonus prema empirijskoj skali čije se
vrijednosti kreću od 0,01% za radni učinak od 67% vremenske norme do
20% za učinak od 100% norme. Nakon ostvarenja norme od 100%, plaća
počinje rasti progresivno s obzirom na ostvareni učinak s koeficijentom
uvećanja od 1,20. Za razliku od Ganttova sustava tu su izbjegnuti svi skokovi
plaća prilikom prijelaza iz jedne zone učinka u drugu. Jedino što se mijenja je
oblik i visina novčanog bonusa.

NORMA-vrijeme potrebno prosječno uvježbanom i određeno kvalificiranom radniku da, pod

normalnim pogonskim okolnostima, s propisanim sredstvima, na točno određeni način, uz normalno
zalaganje i zamor, obavi točno definirani posao. Može se utvrditi različitim metodama:

 Studij vremena i pokreta-najstarija metoda,zasniva se na mjerenju vremena koje je potrebno

prosječnom radniku da obavi određenu operaciju. Analitičar vremena promatra radnika i
štopericom bilježi vremensko trajanje njegova zahvata i pokreta. Zbrajanjem prosječnih

3
 vremena svih elemenata nekoga rada dobije se normalno vrijeme potrebno za cijeli radni
ciklus.
 Analiza mikropokreta-razvijenija i sofisticiranija metoda koja zahtjeva snimanje radnika za
vrijeme obavljanja posla. Analizirajući svaki pokret i mikropokret dovoljno velikog broja
radnika snimljenih na filmu, analitičari će biti u stanju utvrditi standardna vremena za
obavljanje tih mikropokreta.
 Mjerenje rada-temelje se na spoznaji da se svaki pokret sastoji od određenog broja
mikropokreta na koje se može rastaviti. Vremena za te osnovne pokrete unose se u tablice pa
se kombiniranjem i zbrajanjem tih vremena dolazi do potrebnog vremena za ukupni zahvat
odnosno pokret.
 Iskustvene metode-utvrđuju normu na temelju procjenjivanja koje polazi od iskustva
procjenitelja. Procjenitelj mora dobro poznavati radni zadatak za koji se utvrđuje potrebno
vrijeme u svim njegovim segmentima i mora biti dovoljno kvalificiran da objektivno procijeni
normu. Iskustvene metode direktno utvrđuju normu, bez prethodnog utvrđivanja vremena
izrade, pa su zbog toga prilično netočne.
 Statističke metode-utvrđuju potrebno vrijeme za provedbu radnog zadatka na temelju
prikupljenih podataka o trajanju istog ili sličnog radnog zadatka u prošlosti. Mogu biti
netočne iz dva razloga:ako su se izmijenili radni uvjeti, i vremensko trajanje radnog zadatka u
prošlosti ne mora biti i objektivno potrebno vrijeme.

DNEVNO MJERENJE RADA-metoda stimulativnog plaćanja koja je nastala kao odgovor na primjedbu
da individualni sustavi plaćanja temeljeni na mjerenju provode prevelik pritisak na radnike i vode
degradaciji sustava poticajnog nagrađivanja. Ovaj sustav podrazumijeva fiksnu plaću, ali pod uvjetom
da se postignu i održe unaprijed određeni rezultati rada. Osnovni princip tog sustava plaćanja je da se
postavi poticajna razina rezultata rada i da se unaprijed garantira poticajna plaća, čime se radnici
obvezuju proizvoditi tempom i naporom koji se traži.

PREMIJSKI SUSTAVI PLAĆANJA-potiče radnike na racionalno trošenje materijalnih i ljudskih resursa.

Buble i Bakotić pod premijom podrazumijevaju onaj dio plaće koji se obračunava i isplaćuje po osnovi
ekonomiziranja proizvodnim faktorima. U premijskim oblicima plaćanja po učinku samo je dio plaće
varijabilnog karaktera, pa bi se moglo reći da se radi o vremenskoj plaći kombiniranoj s premijom.
Postoje tri oblika premijskog plaćanja:

 Uobičajeno premijsko plaćanje u kojemu se varijabilni dio plaće kreće od 15% do 30% ukupne
plaće
 Premijsko plaćanje s obilježjima akordnog plaćanja u kojemu je varijabilni dio plaće veći od
30% ukupne plaće, ali nikad ne dostiže 100% ukupne plaće.
 Premijsko plaćanje s obilježjima vremenskog plaćanja koje predviđa varijabilni dio plaće
najviše do 15% ukupne plaće

VRSTE PREMIJA:

 Premija za količinu-najčešće korištena i poticana komponenta radnog učinka. Stimulira

ostvarenje što veće količine učinka i primjenjuje se u svim onim slučajevima kada ne postoje
potpuni uvjeti za primjenu nekog od oblika akordnog sustava plaćanja. Količina je od svih
komponenti radnog učinka najlakše mjerljiva veličina, a s porastom obujma proizvodnje
smanjuje se dio troškova po jedinici proizvoda.

4
  Premija za kvalitetu-kada se smatra da je kvaliteta proizvoda najvažnija komponenta radnog
učinka i kada se značenje troškova koji su povezani s kvalitetom ističe kao primarno za uspjeh
organizacije, sustav plaćanja će se temeljiti na premiji za kvalitetu.
 Premija za iskorištenost materijala-primjenjuje se u industrijskim organizacijama koje imaju
materijalno intenzivne proizvodne procese u kojima u cijeni koštanja proizvoda materijal ima
znatan udio, a premija za iskorištenost materijala utvrđuje se prema odstupanju stvarnih od
normiranih utrošaka.
 Premija za iskorištenost strojeva i opreme-odnosi se na bolje iskorištenje kapaciteta
postrojenja, smanjivanje vremena stajanja, produljenje vremena upotrebe i sl.
 Premija za pridržavanje rokova-važna je kad je uspješnost posla vezana za točno određene
rokove. Njezin je cilj postizanje planiranih rokova, a oblikovana je tako da potiče radnike na
skraćivanje vremena koje je planirano za realizaciju zadanih aktivnosti.

PRODAJNE PROVIZIJE-najstariji,najjednostavniji oblik pojedinačnih poticaja za motiviranje

zaposlenika u maloprodajnom sektoru. Oblikovane su s ciljem stimuliranja zaposlenih da povećaju
pojedinačni radni učinak. Temelje se na jasnoj vezi između uloženog napora i postignutih rezultata.
Mogu biti:

 Proporcionalne-provizija može biti npr 6% od vrijednosti svake prodaje.

 Progresivne- visina provizije raste s porastom prodaje

Ukupna plaća za poslove u maloprodajnom sektoru može se temeljiti na:

 Samo na prodajnoj proviziji- znači da nema zagarantirane plaće. Ti zaposlenici su pod

neprestanim pritiskom da moraju prodati što više. Primjenjuje se kada prodaja uglavnom
ovisi o prodajnim sposobnostima i kada se odmah mogu izmjeriti rezultati prodaje,a daljnji
nastavak odnosa s kupcem je nevažan.
 Osnovnoj plaći i prodajnoj proviziji-financijska motivacija je manja jer je prodajno osoblje
zaštićeno zagarantiranom osnovnom plaćom. Takav će sustav plaćanja privući one kojima je
važno da im plaća pruža sigurnost, ali žele i imati mogućnost dodatne zarade.

SUSTAVI PLAĆANJA NA TEMELJU OCJENJIVANJA

OCJENJIVANJE- Ocjenjivanje je postupak za utvrđivanje osnovnih karakteristika zaposlenog tj.
njegovog radnog učinka. Može biti :
 Sumaran- Kod sumarnog načina ocjenjivanja zaposleni tj. njegov radni učinak promatra se u
cjelini te se na osnovi takvog promatranja donosi globalna ocjena
 Analitički- analitičke metode ocjenjuju radni učinak prema pojedinačnim karakteristikama.
Zbroj ocjena tih pojedinačnih karakteristika daje konačnu ocjenu. Analitički postupak je puno
objektivniji i realniji od sumarnog postupka.
POSTUPCI OCJENJIVANJA- Postoje dvije skupine i to su:
 postupci za ocjenjivanje zaposlenih – to su svi oni postupci u kojima se ocjenjuje ličnost
zaposlenika te njegove osobine, mogućnosti i ponašanje za vrijeme rada. Najčešće se ocjenjuju
osobine poput: sposobnosti shvaćanja, pouzdanosti, inicijative, inteligencije, stručnost, osjećaj
odgovornosti.. Osnovni nedostatak ovih postupaka je što se pretpostavlja da postoji uzročno

5
 posljedična veza između ličnosti zaposlenog i radnog učinka, što ne mora biti točno. Vrlo
inteligentni, sposobni i stručni zaposl. ne moraju uvijek ostvarivati iznadprosječne učinke i obratn
 postupci za ocjenjivanje radnog učinka odnosno radne uspješnosti – predmet procjene je
konkretan rezultat rada zaposlenika koji on mora ostvariti u svojem radnom vremenu ili
određenom vremenskom periodu uz postojeće uvjete rada. Najveća pozornost se usmjeruje što
točnijoj procjeni količine učinka, kvalitete učinka i ponašanja relevantnog za učinak kao npr
pridržavanje rokova, pažljivost, sklonost timskom radu, zalaganje na radu i sl…
PODRUČJA PRIMJENE OCJENJIVANJA-isprva se primjenjivalo samo za neproizvodne zaposlenike.
Kako je rezultate njihovog rada nemoguće ili ekonomski neopravdano egzaktno mjeriti, ocjenjivanje
se pokazalo pogodnom metodom za određivanje varijabilnog dijela njihove plaće. Sve se više
primjenjuje i za proizvodne radnike.
OBILJEŽJA OCJENJIVANJA- Ocjenjivanje treba biti:
 Pismeno formulirano – rezultati ocjenjivanja moraju biti dostupni kontroli, a to se postiže
formuliranjem ocjene u pismenom obliku
 Pouzdano i usporedivo – potrebno je primijeniti standardizirani postupak ocjenjivanja kako bi se
mogle uspoređivati ocjene u krugu organizacije. Zbog toga uspješna može biti samo ona metoda
koja propisuje koje kriterije i karakteristike mora imati ocjenjivanje.
 Jasno u svojim kriterijima – kriteriji moraju biti jasno definirani, usporedivi s određenim
standardom ili međusobno te neovisni jedna o drugome. Učinak nekog zaposlenika može biti npr
kvantitativno dobar i kvantitativno loš i obrnuto. Ako nema jasnih razlika između kriterija za
ocjenjivanje, može pozitivna ocjena jednog kriterija djelovati na pozitivno ocjenjivanje i drugog
kriterija iako to nije zaslužio.
 Objektivno – potrebno je prilikom ocjenjivanja osloboditi se svih subjektivnih utjecaja; kod
ocjenjivanja posebno treba paziti da se ne podlegne tendenciji davanja prosječnih ocjena, jer u
tom slučaju varijabilni dio plaće postaje samo stalan dodatak na plaću, a ocjenjivanje gubi svoj
stimulativni karakter
 Prihvatljivo i razumljivo za zaposlenike – zaposlenici će prihvatiti novi postupak samo ako je
ocjenjivanje za njih razumljivo i ako im je jasno koji se ciljevi žele njime postići. Zato organizacija
mora izabrati takvu metodu koja će zaposlenima omogućiti da prepoznaju vlastite interese i da
svaki zaposleni ostvari svoji radni doprinos.
 Jasno i praktično za provođenje – potrebno je odgovarajuće usavršavanje menadžera za
provedbu postupka ocjenjivanja i načina komuniciranja s podređenima koji se ocjenjuju.
CILJEVI OCJENJIVANJA
 Diferencijacija plaće- Cilj je pomoću rezultata ocjenjivanja stvoriti pravednu strukturu
nagrađivanja koja nije komplicirana i koja je lako shvatljiva za zaposlene. Ovaj cilj je jako osjetljiv
jer je novac jedan od najvažnijih faktora motivacije za efikasniji rad i zadovoljstvo na radu.
 Poboljšanje radnog učinka- Cilj je motivirati zaposlene na poboljšanje radnog učinka u sljedećem
razdoblju, kako bi na kraju ocjenjivačkog perioda dobili veću ocjenu, a time i mogućnost
korištenja svih prednosti koje ona nosi sa sobom. Linijski menadžeri u ovom procesu imaju jako
važnu ulogu jer oni trebaju analizirati zaposlenika i njegov dosadašnji rad, utvrditi eventualne
greške i nedostatke u njegovom ponašanju te osmisliti način na koji će zaposlenik poboljšati
rezultate svog rada u budućem razdoblju.
 Bolji i uspješniji menadžment- Kroz ocjenjivanje radnog učinka i ocjenjivački intervju menadžeri
dobivaju informacije za planiranje rada, za različite aspekte kvantitativnog i kvalitativnog
planiranja ljudskih potencijala, također osnova su za formuliranje uspješnijih organizacijskih

6
 poslovnih procesa te na kraju predstavljaju instrument za vođenje i kontroliranje. Kada menadžer
prati, nadgleda i kontrolira rad svojih zaposlenih kroz cijeli period konačna ocjena je u većini
slučajeva objektivna što na kraju doprinosi boljoj radnoj klimi u organizaciji.
 Optimalan raspored zaposlenih i njihovo unapređenje- Podaci koji se dobiju ocjenjivanjem
radnog učinka koriste se za profesionalno usmjeravanje i raspodjelu zaposlenih na one poslove
koji bolje odgovaraju njihovim sposobnostima i mogućnostima. Ocjenjivanje radnog učinka
doprinosi smanjivanju neusklađenosti između zahtjeva radnog mjesta i rezultata rada i pomaže
raspoređivanju svakog zaposlenika upravo na onaj posao gdje njegovi potencijali mogu biti bolje
iskorišteni i gdje može dati najveći učinak. Također ocjenom radnog učinka dobivaju se jasni
podaci na temelju kojih se može zaključiti koji zaposlenici premašuju zahtjeve svog radnog mjesta
i imaju šansu za unapređenje.
 Usavršavanje i izobrazba zaposlenih-Ocjenjivanje radnog učinka značajna je podloga za
usavršavanje i daljnju izobrazbu zaposlenih. Uloga ocjenjivanja u tom procesu posebno dolazi do
izražaja kada treba: utvrditi potrebe za izobrazbom i planirati individualne i kolektivne mjere
izobrazbe. Izbor za izobrazbu i usavršavanje zaposlenih je jako širok pa je potrebno sustavno
planiranje individualne i kolektivne izobrazbe gdje se uz ocjenu radnog učinka kao temelj koristi i
analiza potreba za izobrazbom.
METODE OCJENJIVANJA- Ovisno o standardima prema kojima se utvrđuje uspjeh dvije su skupine
metoda ocjenjivanja:
 metode uspoređivanja – tu spadaju rangiranje i prisilna distribucija te se radna uspješnost
zaposlenika uspoređuje s drugim zaposlenicima.
 metode apsolutnih standarda – skala ocjenjivanja ili upravljanje prema ciljevima gdje se
osobine ili rezultati rada zaposlenih utvrđuju prema određenim standardima ili ciljevima.
Također ovisno o tome da li se procjenjuju osobine i vještine ili njihov radni učinak metode
ocjenjivanja je moguće klasificirati u dvije skupine:
 Metode ocjenjivanja zaposlenika (rangiranja, metoda prisilne distribucije, liste slobodnog i
prisilnog izbora i skale ocjenjivanja), te
 metode ocjenjivanja radnog učinka (ocjenjivanje prema kriterijima, prema zadacima i prema
standardima učinka te upravljanje prema ciljevima)

METODE RANGIRANJA- Ove metode svrstavaju zaposlene prema njihovim osobinama od najlošijih
do najboljih a postoje: metoda običnog rangiranja i metoda usporedbe u parovima.
 Metoda običnog rangiranja- Sastoji se od vrlo jednostavnog postupka uspoređivanja na temelju
globalnog ocjenjivanja. Rang lista zaposlenih nastaje kao rezultat uspoređivanja zaposlenih po
principu-zaposlenik A je bolji od zaposlenika B. Vrlo je pogodna za ocjenjivanje u malim grupama
do 30 zaposlenika, ali nedostatak je nepraktičnost za primjenu u velikim grupama, veličine razlika
između rangova nisu poznate, ne omogućuje se uspoređivanje zaposlenih iz različitih grupa. Sami
postupak rangiranja je moguće provesti na dva načina: kao izravno rangiranje (prvo se izdvaja
najbolji, pa sljedeći najbolji, i tako do najgoreg) i naizmjenično rangiranje (prvo se izdvajaju prvi
najbolji i zadnji najgori, pa onda drugi najbolji i predzadnji najgori i tako do sredine).
 Metoda usporedbe u parovima- Ova metoda se sastoji od međusobnog uspoređivanja zaposleni
na način da se svaki zaposlenik mora usporediti sa svakim zaposlenikom. Prvi na rang listi je onaj
zaposlenik koji je u takvom uspoređivanju najviše puta bio ocijenjen kao bolji. Ova metoda daje
objektivnije rezultate od običnog rangiranja ali je dosta nepraktična. Pogodna za manje grupe

7
METODA PRISILNE DISTRIBUCIJE-Prisilna distribucija je metoda grupnog rangiranja pri čemu ne
postoji onoliko rangova koliko ima ocjenjivanih zaposlenika nego znatno manje (pet do sedam).
Polazi se od pretpostavke da distribucija zaposlenih od najboljih do najlošijih slijedi krivulju normalne
distribucije (to znači da najviše ima onih koji su prosječni, a najmanje onih koji su najbolji ili najlošiji –
npr. 10% najlošijih, 20% ispod prosjeka, 40% prosječnih, 20% iznad prosjeka i 10% izvrsnih).
METODA OBVEZNOG I SLOBODNOG IZBORA (LISTE PROVJERE)-polaze od konkretnih aspekata
radnog ponašanja vezanih za točno određeni posao tj. radno mjesto. Sastoje se od čitavog niza
pozitivnih i negativnih osobina ili tvrdnji a procjenitelj mora izabrati one koje najbolje odgovaraju ili
ne odgovaraju zaposleniku koji se ocjenjuje.
 Metoda obaveznog izbora- Postoji niz parova osobina od kojih je jedna poželjna a druga
nepoželjna. Procjenitelj mora kod ocjenjivanja izabrati onu osobinu iz para koja odgovara
promatranom zaposleniku. Pri tome parovi su tako odabrani da sve osobine izgledaju
podjednako poželjne tj. nepoželjne (npr. pažljiv – pošten, nezreo – nervozan). Ova metoda se
vrlo rijetko primjenjuje jer je postupak formuliranja parova osobina vrlo složen i dugačak.
 Metoda slobodnog izbora- Lista je sastavljena od tvrdnji koje opisuju ponašanje zaposlenih
prilikom obavljanja određenih poslova. Tvrdnje opisuju pozitivan i negativan aspekt ponašanja a
procjenitelj mora izabrati one koje najbolje odgovaraju ocjenjivanom zaposleniku. Svaka
zaokružena tvrdnja se boduje i onda se nakon izvršenog ocjenjivanja zbrajanjem bodova dobije
numerički izraz ocjene radnika. Ova metoda se rijetko koristi iako je objektivna.
LJESTVICE OCJENJIVANJA-zaposlenici se ne uspoređuju međusobno, nego se ostvarivanje radne
uspješnosti utvrđuje na temelju usporedbe s nekim unaprijed utvrđenim pokazateljem ili apsolutnim
standardom. Polaznu točku za ocjenjivanje čine osobine koje označavaju vrijednosti i uspjeh zaposle.
Za svaku od tih osobina ocjenitelj mora odrediti intenzitet u kojem se pojavljuje kod pojedine osobe.
Ako se te osobine trebaju ucrtati na horizontalnu liniju koja označava stupnjeve intenziteta onda se
radi o kontinuiranoj grafičkoj ljestvici ocjenjivanja. Druga ljestvica je diskontinuirana grafička
ljestvica koja predstavlja tablicu u kojoj su s jedne strane navedene osobine zaposlenih koje treba
ocijeniti a s druge strane stupnjevi intenziteta koji mogu biti izračeni pridjevima ili numerički.
Ocjenitelj mora označiti za konkretnu osobinu u kojem se intenzitetu javlja. Da bi procjena zaposlenik
tj. njihovog radnog učinka bila što objektivnija moguće je svaki stupanj određene osobine i
deskriptivno opisati. Takve diskontinuirane grafičke ljestvice za dodatnim objašnjenjima intenziteta
nazivaju se deskriptivne ljestvice ocjenjivanja.
LJESTVICE OCJENJIVANJA NA TEMELJU PONAŠANJA- Ove ljestvice polaze od kritičnih slučajeva koji
opisuju aktivnosti i oblike ponašanja zaposlenih koji doprinose uspješnom ili neuspješnom obavljanju
nekog posla. Znači umjesto da se ocjenjuju osobine zaposlenika na ljestvici, procjenjuju se kritični
slučajevi tj. ponašanja zaposlenika. Postoje:
 BARS – ljestvice ocjenjivanja primjera ponašanja- To je metoda ocjenjivanja koja kombinira
prednosti metode kritičnih slučajeva s kvantificiranim ocjenjivanjem, pri čemu navodi primjere
dobrog i lošeg obavljanja posla. Kod ove metode potrebno je angažirati veliki broj procjenitelja
koji dobro poznaju promatrani posao. Sam postupaj je kompliciran a sastoji se od 5 faza:
utvrđivanje kritičnih slučajeva, razvoj dimenzija performanse, ponovno razvrstavanje slučajeva,
procijeniti slučajeve putem ljestvice, razvoj konačnog instrumenta. Najveći nedostatak BARS
metode je što zahtjeva puno vremena da bi se razradila i oblikovala, ali postoji i niz prednosti kao
što su: 1. Objektivna procjene svake glavne dužnosti navede u opisu poslova, 2. Jednostavan je za
primjenu, 3. Koristan ako više ljudi ima iste opise poslova, 4. Postavljaju se jasni standardi i 5.
Zaposlenici dobivaju povratnu informaciju.

8
 BOS – ljestvica opažanja ponašanja- Polazna točka za razradu ove ljestvice ponašanja je analiza
posla temeljena na kritičnim slučajevima. Procedura oblikovanja BOS metode je duga i
komplicirana, a cilj je utvrditi broj dimenzija uspješnosti s primjerima ponašanja za svaku dimenzi.
U ovom slučaju ponašanje zaposlenika na svakom stupnju ljestvice nije deskriptivno opisano
nego je izraženo numerički ( zaposlenik spremno daje savjete i upute – gotovo nikad 1....5 Uvijek)
UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA- MBO- Pod ovu metodu se ubrajaju svi oni postupci kod kojih se na
početku perioda ocjenjivanja definiraju konkretni ciljevi koje izvršilac mora realizirati. Proces
postavljanja ciljeva je na vrhu org. piramide gdje se definiraju strateški ciljevi, te se spušta na niže
razine org. piramide preko postavljanja ciljeva org. jedinica pa sve do individualnih ciljeva.
Prednosti ove metode su:postavljanje ciljeva daje smjernice u radu pojedincima i radnim jedinicama,
poboljšava se proces planiranja i potiče se komunikacija između zaposlenih i njihovih nadređenih što
može imati motivacijski karakter.
Nedostaci ove metode su: postavljanje nejasnih i nemjerljivih ciljeva, potrebno je puno vremena za
provođenje ovakvog procesa i postavljanje ciljeva zajedno s podređenim može se pretvoriti u
određeni rat ako se menadžer i zaposleni ne uspiju usuglasiti oko ciljeva.
Nekoliko je faza postupka upravljanja pomoću ciljeva:
 utvrđivanje ciljeva – razvijaju se ciljevi na razini organizacije nakon čega menadžeri traže od
svojih podređenih da razvijaju i svoje vlastite individualne ciljeve. Nadređeni menadžer i
njegov podređeni zaposlenik dogovaraju se i utvrđuju kratkoročne ciljeve koje zaposlenik
treba realizirati tj. definiraju se rezultati koji se od njega očekuju. Ciljevi moraju biti
objektivni i mjerljivi (točan opisi onoga što se treba postići, vremenski period u kojem se
trebaju postići i količina sredstava koja je na raspolaganju za postizanje tih ciljeva).
 razrada akcijskog plana – ciljevi određuju što se treba postići a akcijski planovi način na koji
se ti ciljevi trebaju realizirati. Akcijski planovi daju smjernice i mjerila putem kojih će se
kontrolirati napredovanje prema cilju.
 periodična ispitivanja i revizije – potrebni su periodični razgovori između menadžera i
zaposlenika da se utvrdi napredovanje prema ciljevima i otklone poteškoće koje se nađu na
putu. Ovakva ispitivanja i revizija provodi se obično mjesečno ili kvartalno.
 konačna ocjena – na kraju poslovne godine utvrđuje se u izvještaju u kojoj mjeri je
zaposlenik ostvario postavljene ciljeve. Ako ciljevi nisu postignuti potrebno je navesti
pravovaljane razloge za to.
UTVRĐIVANJE KRITERIJA ZA OCJENJIVANJE RADNOG UČINKA- ako je osnovni cilj ocjenjivanja
diferencijacija plaća trebalo bi izabrati kriterije koji su orijentirani učinku, odnosno putem kojih se
može utvrditi: količina učinka, kvaliteta učinka i ponašanje na radu pri čemu možemo promatrati
kreativnost zaposlenika, sklonost timskom radu, komunikacijske vještine, organizacijske vještine,
pridržavanje rokova i sl. Broj kriterija za ocjenjivanje radnog učinka je različiti u različitim organizac. a
može se kretati od 5 do 12, pri tome se smatra da je manji broj (ali ne premalen) kriterija pogodniji za
ocjenjivanje iz više razloga:
 dobiju se isti rezultati kao i sa velikim brojem kriterija
 ocjenjivanje s velikim brojem kriterija dovodi do toga da određeni kriteriji gube na važnosti
 zaposleni nisu u stanju tijekom svog rada voditi računa o velikom broju kriterija
 veliki broj kriterija zahtjeva veliki trošak vremena za ocjenjivanje
 s manjim brojem kriterija izbjegava se opasnost od preklapanja i dvostrukog ocjenjivanja
pojedinih kriterija.
Također kriteriji moraju zadovoljavati određene zahtjeve kao što su:

9
  upotreba samo onih kriterija koji su presudni za uspješno savladavanje zadataka,
 bez preklapanja kriterija,
 kriteriji moraju biti jasno definirani i opisani.
STUPNJEVANJE I UTVRĐIVANJE TEŽINE POJEDINIH KRITERIJA- Da bi se rangirali različiti učinci
potrebo je za svaki kriterij postaviti ljestvicu koja počinje s negativnom a završava s pozitivnom
vrijednošću. Broj stupnjeva može biti različiti ali se najčešće koristi pet stupnjeva i nema pravila da li
broj stupnjeva mora biti paran ili neparan ali se preferira neparan jer kada je ocjenjivač nesiguran
može izabrati srednju ocjenu. U pravilu stupnjevi se mogu definirati na četiri osnovna načina:
 primjenom brojčanih vrijednosti (npr. kao ocjenjivanje u školi)
 upotrebom pridjeva (npr. loš, dobar, vrlo dobar, izuzetan..)
 verbalnim definiranjem (svaka definicija opisuje određeni učinak tj. ponašanje)
 verbalnim definiranjem stupnjeva za svaki kriterij posebno ( svaki stupanj je objašnjen s
određenim kriterijima)
Potrebno je razlikovati neke kriterije, jer ne moraju svi biti jednako važni za posao koji pojedinac radi.
Kod ocjenjivanja učinka uglavnom se susreću dva načina na koji se može izraziti različita važnost
pojedinih kriterija. To su:
 utvrđivanje pomoću faktora težine – isti broj bodova utvrđen za svaki stupanj pojedinog
kriterija množi se s faktorom težine koji je različit za svaki kriterij.
 vezano utvrđivanje težine – broj bodova koji se dodjeljuje pojedinom stupnju svakog kriterija
već sadrži u sebi ponder relativnog udjela.
STANDARDI UČINKA- Standardi učinka su zapravo mjerilo s kojim se ostvareni učinak može
uspoređivati. Taj standard zapravo predstavlja 100%-ni učinak. On određuje kakav učinak mora biti
što se tiče kvalitete, vremena, troškova i dr. Bitno je da standardi budu što preciznije utvrđeni jer na
taj način olakšavaju da se točno utvrdi stupanj izvršenja pojedinih aktivnosti i zadataka. S obzirom na
način utvrđivanja standarda učinka razlikuju se:
 kvalitativni, deskriptivni standardi
 kvantitativni, količinski standardi
Standard učinka odgovara učinku koji općenito ostvaruju uvježbani i međusobno usklađeni
zaposlenici u normalnim uvjetima i prosječno ugovorenom radnom vremenu bez utjecaja ikakvog
sustava motivacije.

Standardi učinka doprinose objektivnosti ocjenjivanja na način da: omogućuju korisniku da razlikuje
prihvatljive od neprihvatljivih rezultata, predstavljaju poticaj za zaposlenike, realistični su,
predstavljaju popis uvjeta koji trebaju postojati kod mjerenja prihvatljivo realizirane poslovne
aktivnosti, utvrđuju vremenski okvir u kojem se učinak mora realizirati, moraju biti prepoznatljivi
Najučinkovitiji način utvrđivanja standarda učinka je onaj koji u proces uključuje i menadžere i zaposl
OBLIKOVANJE FORMULARA ZA OCJENJIVANJE RADNOG UČINKA-mora biti cjelovit,pregledan, lako
razumljiv, i što je moguće jednostavniji za rukovanje. Formular sadržava 5 osnovnih kriterija: količinu
rada, kvalitetu rada, zalaganje na radu, sklonost timskom radu, i pridržavanje rokova i troškova. Svaki
od kriterija se gradira po intenzitetu i to u 5 stupnjeva: A,B,C,D,E od čega A odgovara učinku koji je
znatno ispod standarda i ne zadovoljava zahtjeve, a E se odnosi na učinak koji je znatno iznad
prosjeka. Stupanj C označuje prosjek koji udovoljava zahtjevima posla, dok B i D se odnose na učinak
koji je nešto ispod odnosno iznad prosjeka.
TKO OCJENJUJE RADNI UČINAK- Procjenitelj može biti neposredni menadžer, kolege unutar uže
grupe, sam zaposlenik – samoocjenjivanje, povjerenstvo, podređeni, kupci tj. klijenti. Za ocjenjivanje

10
menadžera u posljednje vrijeme sve je popularnija tzv. 360 stupnjeva povratna veza koja uključuje
ocjene pet procjenitelja: nadređenih, suradnika, klijenata, podređenih i samoocjenjivanje.
 neposredni menadžer kao procjenitelj -ocjenjivanje je najuspješnije ako ga provode
neposredni menadžeri. Stvar je u tome da on zna kako, u kojoj količini i u kojem roku svaki
pojedinac u njegovoj org. jedinici treba izvršiti postavljene zadatke zato jer on sam planira
poslove. Ipak, neposredni menadžer kako pojedinac sklon je različitim nenamjernim
pogreškama. Uspješan postupak ocjenjivanja započinje promatranjem. Što više informacija
ocjenitelju stoji na raspolaganju to će ocjenjivanje biti objektivnije a razgovor s djelatnikom
temeljit će se na utvrđenim činjenicama.
 povjerenstvo- Ocjenjivačka povjerenstva obično se sastoje od neposredno nadređenog
menadžera i još dva ili tri sljedeća menadžera. Prednost je ta što je zajednička ocjena
pouzdanija, objektivnija i korektnija od pojedinačne. Na ovaj način se smanjuju pogreške koje
nastaju uslijed raznih predrasuda i halo-efekta.
 međusobno ocjenjivanje suradnika -U slučajevima kada zaposlenik usko surađuje s kolegama u
radnoj grupi, ti kolege su u poziciji da najbolje poznaju ponašanje i rezultate rada svog
suradnika. Zbog direktnog kontakta s ocjenjivanim oni mogu pružiti informacije do kojih možda
neposredno nadređeni ne može doći. Ovakav način ocjenjivanja može dati vrlo dobre rezultate
ali pretpostavlja visok stupanj samodiscipline, kulture rada i profesionalni odnos prema radu.
Negativne strane su što suradnici u radnoj grupi nisu obučeni za ocjenjivanje pa pouzdanost
njihovih ocjena može biti upitna, također mogu se davati preblage ocjene iz straga da se ne
zamjere suradnicima ili preoštre ocjene zbog međusobne konkurencije.
 Samoocjenjivanje- Zaposlenici moraju sami sebe ocijeniti. Ovakvo ocjenjivanje se najčešće
provodi usporedno s ocjenjivanjem nadređenog menadžera a služi kao podloga za vođenje
razgovora sa zaposlenikom o dobivenoj ocjeni.Ovakvo ocjenjivanje je vrlo neobjektivno i
nepouzdano jer si zaposlenici često daju ocjene više nego što zaslužuju. Prednost je ta što se
potiču zaposlenici da razmišljaju o budućem učinku te to na njih djeluje motivirajuće.
 kupci i klijenti-Ovaj način uglavnom koriste organizacije koje se bave uslužnom djelatnošću i u
direktnom su kontaktu s potrošačima. Ocjene klijenata prikupljaju se putem različitih
specijaliziranih upitnika (hoteli, restorani, banke) ili putem telefonskih anketa. Klijenti ne mogu
dati ukupnu ocjenu radnog učinka jer su upoznati samo s jednim segmentom ponašanja
zaposlenika.
 podređeni - Ovaj način ocjenjivanja naziva se i obrnuto ocjenjivanje ili povratna veza prema
gore. Poželjno je da kada podređeni ocjenjuju svoje nadređene ocjenjivanje bude anonimno
inače nitko ne bi davao objektivne ocjene iz straha. Najčešće se ocjenjuje: komunikacija s
podređenima, vođenje, organiziranje posla, sklonost timskom radu... Ocjene podređenih služe
menadžerima da dobiju povratnu informaciju o tome kako ih zaposlenici percipiraju i koje su im
eventualne slabosti i prednosti.
UČESTALOST OCJENJIVANJA- Ocjenjivanje se ne treba provoditi prečesto jer radni doprinos
zaposlenika je dugotrajan proces i ne mijenja se od danas do sutra. Ako se ocjenjivanje provodi rjeđe
dobiva na značenju zbog temeljite i objektivne provedbe, ali i zbog toga što je svaki zaposleni svjestan
činjenice da će visina njegove plaće u duljem vremenskom periodu ovisiti o utvrđenoj ocjeni. To su
razlozi zbog kojih se u praksi ocjenjivanje provodi jednom u godini. Dva su modela učestalosti
provedbe ocjenjivanja:
 djelatnici se ocjenjuju svake godine na datum svog dolaska u organizaciju- ocjenjivanje se
provodi kroz cijelu godinu pa se podređeni mogu sustavno i odgovorno ocijeniti.

11
  istovremeno ocjenjivanje svih zaposlenih najčešće na kraju kalendarske godine-omogućuje
usporedbu rezultata dobivenih ocjenjivanjem individualnih učinaka i jednostavniji je za
primjenu i kontrolu od prethodnog.
RAZGOVOR SA ZAPOSLENIMA-OCJENJIVAČKI INTERVJU- Razgovor sa zaposlenima treba biti sastavni
dio postupka ocjenjivanja a provodi se s ciljem da: zaposleni dobiju osjećaj da ga se priznaje i cijeni u
poduzeću, da se kroz povratnu informaciju o učinku zaposlenika omogući poboljšanje njegovog
radnog doprinosa, da se kroz priznavanje pozitivnih rezultata poveća radnikova motivacija za rad.
Dobro planiranje razgovora sa zaposlenima obuhvaća pet aspekata:
 priprema za razgovor – ocjenitelj mora pripremiti sve podatke na temelju kojih vodi razgovor
( opis posla, zabilješke o ponašanju i rezultatima zaposlenog tijekom ocjenjivačkog razdoblja...)
 utvrditi svrhu razgovora – potrebno je obavijestiti zaposlenika da li će se razgovor voditi samo o
postignutim rezultatima i utjecaju tih rezultata na plaću ili će se razgovarati o mogućnosti
napredovanja..
 izbor adekvatne tehnike ispitivanja – pitanja mogu biti otvorenog ili zatvorenog tipa
 uključiti zaposlenika u razgovor – potrebo je voditi razgovor na način da se i zaposleniku da
prilika da izrazi svoje mišljenje.
 naglasak na razvoju – znači krajnji cilj razgovora treba biti dogovor o ciljevima i zadacima koje
zaposlenik treba realizirati u sljedećem ocjenjivačkom razdoblju. Poželjno je koristiti sendvič
tehniku pri razgovoru (pohvala – kritika – pohvala).
UTVRĐIVANJE VARIJABILNOG DIJELA PLAĆE (BONUSA) NA TEMELJU OCJENE RADNOG UČINKA
Nakon ocjenjivanja dobiveni bodovi tj. ocjena pretvaraju se u novčani izraz. Dva su učestala postupka
pretvaranja tih bodova u novčani izraz i to su:
 postupak kojim se utvrđuje koji postotak osnovne plaće donosi svaki bod iz sume bodova
utvrđene ocjenjivanjem učinka; npr. ako vrijednost jednog poda iznosi 0,25% osnovne plaće a
zaposlenik ostvari 75 od ukupnih 100 bodova, onda njegov varijabilni dio iznosi
75x0.25%=18.75% od osnovne plaće.
 postupak koji koristi posebnu tablicu za izračunavanje visine varijabilnog djela plaće ovisno o
broju bodova dobivenih ocjenjivanjem radnog učinka (npr. osoba koja je ostvarila 0-20
bodova dobiti će =% bonusa, osoba koja je ostvarila 21-36 bodova dobiti će 4% bonusa...)

NEDOSTACI OCJENJIVANJA- Većina nedostataka proizlazi upravo iz nemogućnosti utvrđivanja

zadovoljavajućih standarda i točnog mjerenja rezultata rada pojedinog zaposlenika. Dvije su skupine
nedostataka: one koje proizlaze iz pogrešaka procjenitelja i one koje proizlaze iz karaktera samog
procesa ocjenjivanja.
 pogreške procjenitelja
 predrasude – dob, spol, rasa i druge pojedinačne karakteristike zaposlenih mogu utjecati na
ocjene koje dobiju, iako to nema nikakve veze s njihovim radnim učinkom.
 statusni efekt – zaposleni koji imaju veću funkciju i viši položaj na hijerarhijskoj ljestvici u
pravilu dobivaju i više ocjene od onih na nižim razinama.
 preblago ocjenjivanje (krivulja ide desno) – menadžeri naginju blagom ocjenjivanju i daju
manje loših ocjena zbog: a) prevelike blagonaklonosti i razumijevanja, b) pomanjkanja
smjelosti da se zaposleni razočara lošom ocjenom, c) snižavanjem zahtjeva zbog općenitog
nezadovoljavajućeg učinka zaposlenik.
 preoprezno ocjenjivanje (krivulja ide gore) – menadžeri koji su preoprezni pri diferencijaciji
zaposlenika često daju većini prosječne ocjene i to najčešće zbog: a) pomanjkanja informacija

12
 pa nema temelja za prosudbu, b) straha od pozivanja na odgovornost zbog preblagog
ocjenjivanja i c) straga od diskusije sa zaposlenicima zbog preoštrog ocjenjivanja.
 prestrogo ocjenjivanje (krivulja ide lijevo) – to najčešće rade strogi menadžeri koji zahtijevaju
visoki učinak. Neki od razloga za prestrogo ocjenjivanje su: a) visoka vlastiti razina zahtjeva, b)
neprijateljstvo prema ljudima, c) osjećaj manje vrijednosti ako se drugima pripiše sposobnost
koju ni sam menadžer nema.
 halo efekt – mogućnost da pozitivni ili negativni učinci u jednom kriteriju ocjenjivanja snažno
utječu na ostale kriterije; npr. ocjenitelj kojem je iznimno važna točnost ocjenjivat će po svim
kriterijima točnog zaposlenika bolje od netočnog.
 pogreška prvog dojma – razvijanje pozitivnog ili negativnog dojma prilikom prvog susreta i
dopuštanje da taj dojam utječe na ocjenjivanje
 pogreška zadnjeg dojma – pogreška kada ocjenitelj uzima u obzir samo ponašanje ili radni
učinak iz prethodnog razdoblja i na temelju toga donosi konačnu ocjenu za novo razdoblje.
 pogreška prelijevanja – utjecaj dobre ili loše ocjene iz prethodnog perioda na ocjenjivanja u
tekućem periodu
 subjektivnost ocjenitelja – zbog simpatija, antipatija, idealne predodžbe, emocija i sl.
 namjerno krivo ocjenjivanje – zbog protekcije, bolje ocjene na temelju simpatija a lošije na
temelju antipatija, davanje slabijih ocjena da se ne ugrozi vlastiti položaj i sl.
 pogreške koje proizlaze iz samog procesa ocjenjivanja
 nejasni standardi – do pogrešaka dolazi ako ne postoje objektivna mjerila i jasni standardi
radnog učinka
 složenost postupka ocjenjivanja – zbog složenosti i brojnosti faza u postupku postoji
mogućnost da se na svakom koraku dogodi niz pogrešaka, a trebali bi se na ocjenjivanju
zaposliti školovani ocjenitelji ali se to izbjegava jer iziskuje povećane troškove.
 konkurencija učinka – konkurencija može štetiti timskom radu
KAKO SMANJITI NEDOSTATKE OCJENJIVANJA- Najbolji način za smanjivanje nedostataka ocjenjivanja
je izobrazba menadžera sa svrhom proširivanja njihova znanja o ocjenjivanju. Ta znanja moraju
uključivati poboljšanje razumijevanja samog procesa ocjenjivanja i razvijanje vještina za praćenje
ponašanja i postignutih rezultata zaposlenika, pisanje dokumentacije i sl... Tri su kategorije programa
osposobljavanja ocjenjivača:
 obuka za pogreške ocjenjivača kojoj je cilj upoznati ocjenjivača s pogreškama i uputiti ga kako ih
smanjiti
 obuka za kriterije ocjenjivanja koja menadžera upoznaje sa kriterijima radnog učinka i ljestvicama
za ocjenjivanje
 obuka o standardima radnog učinka koja podučava ocjenjivače o standardima za usporedbu ili
referentnim okvirima za provođenje ocjenjivanja.
GRUPNO POTICAJNO NAGRAĐIVANJE
GRUPNI POTICAJNI PLANOVI- nagrađuju zaposlene za njihov zajednički radni učinak. Grupa može biti
tim, odjel, sektor pa čak i cijelo poduzeće. U svim slučajevima treba utvrditi standard s kojim se
uspoređuje učinak grupe kako bi se mogla odrediti veličina poticaja. Financijski pokazatelji su
najčešće korišteni pokazatelji radne uspješnosti kod grupnog poticajnog nagrađivanja. Najčešće
korišteni sustavi grupnih poticaja su: timski poticajni planovi, planovi udjela u zaradi (gain sharing),
planovi udjela u profitu (profit sharing), dioničarstvo zaposlenih
TIMSKI POTICAJNI PLANOVI- primjenjuju se kod malih grupa i timova. Ovo nagrađivanje je vrlo slično
individualnim poticajnim planovima s tom razlikom što svaki član grupe dobiva dodatnu finan.

13
nagradu za izvršenje grupnog cilja. Timovi se procjenjuju i nagrađuju prema stupnju postignuća
zadanog cilja te samim time ciljevi moraju biti dobro poznati svim članovima tima. Tim se definira
kao mali broj ljudi s komplementarnim znanjima koji su se obavezali na realizaciju zajedničkog
pristupa, svrhe i ciljeva uspješnosti za koje se smatraju međusobno odgovornima. Tri su vrste timova:
 Paralelni timovi- To je najčešći oblik tima i primjenjiv je u svim vrstama organizacija. Tim se
oblikuje radi rješavanja određenih problema i zadataka. Taj tim može biti privremeni ukoliko je
problem moguće riješiti u kraćem vremenskom periodu ili stalni ako se radi o stalno prisutnom
problemu. Specifičnost ovog tima je da članovi provode samo dio svog radnog vremena radeći u
timu a istovremeno obavljaju i drugi niz zadataka koji predstavljaju njihov osnovni posao
 Procesni timovi- Mogu se definirati kao stalni timovi čiji članovi puno radno vrijeme zajednički
obavljaju poslovne procese. Većina članova tima su ljudi s usporedivom naobrazbom i vještinama
koji rade na sličnim poslovnima. Ciljevi koje ovi timovi trebaju postići često su uniformirani kao
npr.povećanje produktivnosti, a mjere se prema opće prihvaćenim standardima uspješnosti grup
 Projektni timovi- Projektni timovi zahtijevaju puno radno vrijeme svojih članova za vrijeme
trajanja određenog projekta. Za razliku od procesnih oni objedinjuju stručnjake sa različitih
hijerarhijskih razina i iz različitih funkcijskih odjela u organizaciji. Formiraju se radi realizacije
određenog projekta i kada projekt završi vračaju se na svoja prijašnja radna mjesta.
Nakon što tim dobije poticaj, ta novčana sredstva se moraju podijeliti članovima tima. Moguće je:
 podijeliti jednaki novčani iznos svim članovima tima – to pojačava suradnju i izmjenu
informacija osim u slučajevima kada je očito da različiti članovi različito doprinose (pa se
javljaju sukobi jer i onaj koji malo radi i onaj koji puno radi dobiju isti iznos).
 podjela različitih novčanih iznosa pojedinim članovima tima ovisno o njihovom doprinosu
uspješnosti tima – ovaj način može štetiti kooperativnom ponašanju jer se pojedini članovi
mogu fokusirati na vlastiti radni učinak kako bi maksimalno povećali svoju plaću. Kao
kompromis organizacije ponekad pojedinačnu isplatu novčanog bonusa djelomično veću uz
individualni radni učinak a djelomično uz uspješnost tima.
 različiti novčani iznosi ovisno o udjelu osnovne plaće pojedinog člana tima u sumi osnovnih
plaća tima – ovaj pristup pretpostavlja da pojedinci s višom osnovnom plaćom više doprinose
uspješnosti tima pa u skladu s time trebaju dobiti i višu nagradu – što zapravo ne mora biti
tako i to nije dobro.
PREDNOSTI I NEDOSTACI TIMSKIH POTICAJA
 Prednosti: smanjuje se međusobna konkurencija, jača se timski rad, djelotvoran način za
poticanje novih ideja i kreativnih rješenja, minimiziraju se razlike među članovima
 Nedostaci: individualno nagrađivanje je stimulativnije od timskog, timovi su skloni
ponašanjima koja u konačnici štete uspjehu cijele organizacije (gomilaju najbolje radnike,
odbijaju premještanje... javljaju se međusobne trzavice između članova tima zbog jednakog
iznosa pojedinačnih poticaja iako različito doprinose ostvarenju zadatka, često je teško izbjeći
slobodne jahače koji nisu u stanju pretpostaviti interes tima svom vlastitom interesu
PLANOVI UDJELA U ZARADI (GAIN SHARING)-Udio u zaradi osigurava novčanu nagradu za
poboljšanja koja zaposlenici zajedničkim naporom ostvare na području povećanja produktivnosti,
smanjenja troškova, povećanja dodatne vrijednosti i sl. Svrha mu je potaknuti veliki broj ili sve
zaposlenike da sudjeluju i pridonesu poboljšanju uspješnosti organizacije. Tri su osnovna elementa
svih planova udjela u zaradi i to su:
 Filozofija vodstva temeljena na suradnji-podrazumijeva takvo razvijanje OK u kojoj postoji
visoka razina povjerenja, otvorene komunikacije i participacija zaposlenih u donošenju odluka.

14
  Sustav uključivanja zaposlenih- temelji se na mogućnosti da se posebno osnovanim
povjerenstvima daju sugestije koje će unaprijediti organizacijsku produktivnost
 Novčani bonusi- dobiva se ako se poveća produktivnost. Zarada dobivena na temelju smanjenja
troškova ili vremena dijeli se između organizacije i zaposlenih(5-10% osnovne godišnje plaće)
POSTUPCI UDJELA U ZARADI:
 Scanlonov plan- To je najpoznatiji sustav udjela u zaradi koji je povezao uključivanje zaposlenika,
financijski rezultat koji proizlazi iz realiziranih prijedloga (od strane zaposlenika) za povećanje
produktivnosti i novčani bonus. Scanlonov plan se sastoji od šest osnovnih elemenata:
 filozofija suradnje između zaposlenika i kompanije
 identifikacija ciljeva – zaposlenici moraju biti upoznati s misijom i ciljevima organizacije, a
isto tako moraju u potpunosti shvatiti poslovni proces,što uključuje kupce,cijene,troškove
 kompetencije – plan zahtjeva visok stupanj sposobnosti zaposlenih na svim hijerarhijskim
razinama.
 sustav uključivanja – odbori koji odlučuju o prijedlozima zaposlenika formiraju se na dvije
razine: razina odjela i razina kompanije te oba uključuju predstavnike zaposlenika
 formula – pomoću koje se utvrđuju ostvarene uštede tj. povećanje produktivnosti.
Scanlonova formula se temelji na omjeru između troškova rada i prodajne vrijednosti koja
uključuje prihod od prodaje i vrijednost robe na zalihi.
 podjela zarade – ako se ostvari zarada uslijed implementacije prijedloga zaposlenika, ta
zarada se dijeli u omjeru 75% zaposlenicima i 25% organizaciji.
 Za njegovu uspješnu primjenu moraju biti zadovoljeni određeni elementi kao što su:
primjena u manjim sredinama (manje od 100 zaposlenika),zdravi radni odnosi i dobar nadzor,
poduzeće sa stabilnim proizvodnim linijama i troškovima,podržavanje plana od strane
menadžmenta.
 Ruckerov plan- Sličan je Scanlonovom planu jer polaze od istih pretpostavki ali razlikuju se po
formuli koja se koristi za mjerenje produktivnosti i utvrđivanje poticajnih bonusa zaposlenicima.
Ruckerov plan koristi formuli dodane vrijednosti da bi se izmjerila produktivnost. Dodana
vrijednost predstavlja razliku između prodajne vrijednosti proizvodnje i vrijednosti kupljenih
materijala i sirovina potrebnih da bi se proizvod proizveo. Tako dobivena dodana vrijednost
stavlja se u odnos s troškovima rada svih zaposlenika koji su sudjelovali u stvaranju dodane
vrijednosti, što obuhvaća njihove plaće, poreze na plaće i izdatke za beneficije. Često se naziva i
plan dodane vrijednosti jer se temelji na financijskoj vrijednosti razlike inputa i outputa.Za
uspješnu provedbu ovog plana također su potrebni odbori koji analiziraju i prihvaćaju prijedloge
zaposlenika za poboljšanja.
 Improshare plan- Improshare plan tj. poboljšanje proizvodnosti kroz podjelu temelji se na
proširenoj i moderniziranoj verziji komadnog sustava plaćanja, a bonus se dijeli svim
zaposlenicima unutar pojedine organizacijske jedinice ili poduzeća. Osnova za utvrđivanje
bonusa je standardno vrijeme tj. broj sati rada potreban za realizaciju jedne jedinice proizvoda ili
pružanje usluga. Zarada se temelji na ušteđenim satima rada u odnosu na postavljeni standard.
Standardno vrijeme se utvrđuje studijom rada i vremena ili se koriste povijesni standardi. Razlika
između stvarno utrošenih sati rada i normirani sati čini zaradu koja se dijeli između zaposlenika i
poduzeća u omjeru 50:50. Kod ovog plana ne uključuju se zaposleni u vidu davanja prijedloga za
poboljšanja ali se podrazumijeva participacija zaposlenika kod podjele bonusa.
Usporedba Scanlonovog, Ruckerovog i Improshare plana

15
  Scanlonov plan – 1. Cilj je povećanje produktivnosti; 2. Štedi se na troškovima rada; 3.
Zaposlenici su uključeni u davanje prijedloga kroz nadzor ili odbor za proizvodnju; 4. Isplata
se odvija mjesečno.
 Ruckerov plan – 1. Cilj je povećanje produktivnosti; 2. Štedi se na troškovima rada, sirovina i
usluga; 3. Zaposlenici su uključeni u davanje prijedloga kroz nadzor ili odbor za proizvodnju;
4. Isplata se odvija mjesečno
 Improshare plan – 1. Cilj je povećanje produktivnosti; 2. Štedi se na vremenu; 3. Zaposlenici
nisu uključeni u davanje prijedloga; 4. Isplata se odvija tjedno.
FAZE PRILIKOM OBLIKOVANJA PLANA UDJELA U ZARADI
 Utvrditi opće ciljeve plana-to može uključivati potrebu poduzeća da poveća produktivnost,
potakne timski rad, razvije participaciju zaposlenih i sl.
 Definirati specifične mjere uspješnosti-najčešće se uzimaju mjere produktivnosti kao što su
vrijeme po jedinici proizvoda, troškovi po jedinici proizvoda, troškovi rada po jedinici proizvoda,
ukupni troškovi po zaposleniku. Financijske mjere koje je tu moguće primijeniti su profit prije
oporezivanja i povrat na imovinu
 Utvrditi formulu za utvrđivanje bonusa- npr. iznos izdataka za plaće podijeljen s vrijednosti
ukupne prodaje. Treba utvrditi u kojem omjeru se dijeli ostvarena zarada između zaposlenika i
organizacije
 Utvrditi metode za podjelu zarade zaposlenicima-najčešće metode koje se koriste su podjela
zarade u istom iznosu svim zaposlenicima ili podjela zarade prema individualnom radnom učinku.
 Utvrditi veličinu plaćanja za pojedinog zaposlenika- visina isplate mora biti dovoljno velika da
privuče pozornost zaposlenika i motivira njegovo ponašanje(4-5% osnovne plaće i 70-80%
vjerojatnosti da se ta isplata i ostvari)
 Oblik plaćanja-najčešće se iznosi isplaćuju u gotovini, ali postoji mogućnost i isplate u dionicama
 Učestalost isplate bonusa-ako se radi o financijskim mjerama uspješnosti isplate će se povoditi
godišnje, dok se mjere produktivnosti rada bonusi najčešće isplaćuju mjesečno ili kvartalno
 Razviti participativni sustav koji će uključiti zaposlenike
PREDNOSTI I NEDOSTACI PLANOVA UDJELA U ZARADI
 Prednosti: Pozitivan utjecaj na radni učinak organizacije i pojedinaca, lakše je odrediti mjere
radnog učinka nego kod pojedinačnih planova, Signalizira da je suradnja i unutar i među
skupinama, željeno ponašanje, timski rad većina zaposlenika entuzijastički podržava, Može
povećati sudjelovanje zaposlenika u procesu odlučivanja
 Nedostaci: Zaposlenicima može biti nejasno kako njihov rad utječe na isplate poticaja, Može se
dovesti do povećanja fluktuacije zaposlenika među vrhunskim radnicima, povećava se rizik
novčanih primanja za zaposlenike zbog niže stabilnosti prihoda.
PLANOVI UDJELA U PROFITU(PROFITSHARING)- Udio u profitu predstavlja sustav u kojem
poslodavac plaća zaposlenicima kao dodatak na normalnu plaću, specijalne poticaje u obliku novca ili
dionica ovisno o profitu koji poduzeće ostvaruje. Ciljevi koji se žele postići profit sharing-om
 približiti interese zaposlenih i poduzeća
 razviti veće razumijevanje zaposlenika za neophodnost stvaranja profita i investiranja
 omogućava se zaposlenicima da financijski participiraju u uspjehu poduzeća sudjelujući u
dobiti koju pomažu ostvariti
 pruža se poticaj zaposlenima da ostanu u poduzeću i pokušava se zainteresirati druge da
potraže posao u poduzeću.
 Poticati participativni stil vođenja koji zaposlene uključuje i u izradu planova poduzeća

16
  Omogućiti usporedivost s drugim poduzećima koja već primjenjuju neki oblik podjele profita
Dva pristupa podjele profita tj. udjela u zaradi
 1. pristup kaže da u većini poduzeća vrijedi pravilo da svi zaposleni osim najvišeg
menadžmenta mogu sudjelovati u podjeli profita. Kod toga se naročita pažnja pridaje broju
godina koje je zaposleni proveo u poduzeću. Svako poduzeće može odrediti broj godina rada
u poduzeću kao minimum da bi zaposleni mogao sudjelovati u raspodjeli dobiti. Dio profita
koji se može podijeliti zaposlenima obično se izračunava putem određenih formula. Kroz te
formule može se odrediti fiksni postotak profita koji se dijeli zaposlenima ako se ostvari
minimum profita ili se može odrediti postotak udjela zaposlenih u profitu koji varira po
kliznoj skali. Formula koja se izabere mora se primjenjivati duži niz godina
 2. pristup prepušta utvrđivanje iznosa dobiti koji se može podijeliti zaposlenima, upravi
poduzeća, pri čemu menadžeri mogu upotrijebiti neku unaprijed određenu formulu, a i ne
moraju. Prednost ovakvog načina je u tome što se dozvoljava upravi određena fleksibilnost
kod odlučivanja o iznosu profita koji treba biti podijeljen zaposlenim a ne obavezuje se na
izdatke nad kojima nema kontrolu. Nedostatak je taj što je formula tajna ili čak ne postoji.
Dio profita koji je namijenjen za podjelu zaposlenicima kreće se između 5-10%. Nakon što je
utvrđeno koji dio profita pripada zaposlenicima treba utrvditi i način na koji će se podjeliti između
zaposlenih.5 je mogućnosti: prema zaposlenikovoj osnovnoj plaći, prema duljini njegova radnog
staža, prema varijabilnom djelu plaće, na jednake djelove za sve zaposlenike, kombinacijom nekih od
spomenutih postupaka.
Zašto poduzeća preferiraju isplate u dionicama nego u novcu- Smatraju da će iznos koji je
namijenjen sudjelovanju u profitu, ako bude ponovo investiran kao kapital u poduzeće, stimulirati
buduće proširenje i rast poslovanja, te da će zaposleni na dulji rok imati više koristi od dionica, jer će
im one uz svoju nominalnu vrijednost donijeti i dividendu.
PREDNOSTI I NEDOSTACI UDJELA U PROFITU
 Prednosti -Jačanje osjećaja pripadnosti poduzeću, budući da zaposlenici kroz udio u profitu dijele
sudbinu poduzeća, povećanje produktivnosti, jer zaposlenici očekuju da će im biti podijeljen dio
profita, poboljšanje finan. rezultata tj. povećanje profita poduzeća, povećanje financijske
fleksibilnosti poduzeća
 Nedostaci -Udio u profitu može naručiti ekonomsku sigurnost zaposlenika pogotovo ako on
predstavlja značajan dio njihovih ukupnih primanja, Motivacija zaposlenika može se smanjiti zbog
nemogućnosti uočavanja direktne veze između uloženih napora i ostvarenog učinka te iznosa
novčane nagrade koju su dobili na ime udjela u profitu.
DIONIČARSTVO ZAPOSLENIH- Poduzeća smatraju da je dioničarstvo zaposlenih prvenstveno
financijski poticaj koji povezuje interese zaposlenih s interesima poduzeća. Glavni motivi poduzeća za
uvođenje zaposleničkog dioničarstva su porezne olakšice te stvaranje široke baze za financiranje
poduzeća. Četiri osnovna modela dioničarstva zaposlenih
 izravna i besplatna podjela dionica zaposlenicima, obično je vezana uz profit-sharing, gdje se dio
profita zaposlenicima ne daje u novcu nego u dionicama -Dio profita koristi se za kupnju dionica
vlastite kompanije u korist zaposlenih. One se plažu u fond na dvije godine i ako ih zaposleni drži
u fondu još sljedeću godinu oslobođen je poreza na dohodak. Zaposleni dobivaju dividende na
svoje dionice od početka i imaju glasačka prava. Ako zaposlenici izaberu da bi rađe novac nego
dionice onda nisu oslobođeni poreza.
 Prodaja dionica po uvjetima povoljnijim od tržišnih, a razlika se plaća iz profita-Glavni cilj je
čvršće vezivanje zaposlenih za kompaniju i poticanje na bolji i efikasniji rad kroz razvijanje

17
 vlasničke perspektive. Za razliku od ESOP ovaj model ne omogućava prenošenje značajnijeg
postotka dionica u vlasništvo zaposlenih. Model se sastoji u tome da poduzeće omogući svojim
zaposlenicima da svake godine kupe određeni broj dionica po cijeni koja je u pravilu povoljnija od
tržišne cijene. Takve dionice obično moraju određeni broj godina biti vezane u organizaciji kako bi
vlasnici ovih dionica mogli uživati određene beneficije u pogledu dividende, porezne olakšice i dr
 ESOP – specifičan model dioničarstva zaposlenih koji se zasniva na kolektivnom pribavljanju
dionica za zaposlene te se potiče fiskalnim mjerama.
 Dioničke opcije – mogućnost zaposlenima da u određenom vremenskom periodu kupe određenu
količinu dionica po unaprijed određenoj cijeni.
ESOP PROGRAMI- ESOP je plan koji zaposlenima u nekom poduzeću omogućava da postanu vlasnici
dionica tog poduzeća. Prema izvornoj ideji, ESOP je mirovinski usmjeren, porezno potican plan, koji
zaposlenicima daje dionice poduzeća u kojem rade, a čiju vrijednost dobivaju prilikom odlaska iz
poduzeća (najčešće umirovljenja). Koristeći financijsku snagu i kreditni rejting poduzeća, zaposlenici
mogu steći znatno veći broj dionica nego što im to financijske mogućnosti dopuštaju.
Glavni ciljevi koji se žele postići ESOP- su: poticanje zaposlenih na efikasniji rad i postizanje veće
produktivnosti, širenje vlasništva kapitala, pri čemu se očekuje da će disperzija vlasništva rezultirati
pozitivnim socijalnim i političkim posljedicama, stvaranje financijskog osiguranja za zaposlene, jer
ESOP predstavlja izvor prihoda koji se može upotrijebiti kao dopuna socijalnom osiguranju i
mirovinskim planovima. ESOP pretpostavlja formiranje posebnog fonda ili trusta kao samostalne
financijske ustanove koja drži i upravlja dionicama u ime i za račun zaposlenika. U fond poduzeće
uplaćuju nove dionice iz vlastitog kapitala ili daje novac za kupnju novih ili postojećih dionica i tako
omogućuje poduzeću dotok novca kojim može otplatiti dug. Prema načinu financiranja postoje dvije
vrste ESOP programa: direktni i indirektni.
 Direktni ESOP- Poduzeće financira uplate u fond iz svojih sredstava. Svake godine poduzeće daje
ESOP fondu uplate u obliku dionica ili novca koji mu treba za kupnju dionica na ime zaposlenika
sudionika plana. Zaposleni nemaju nikakve izdatke, a fond drži dionice zaposlenika i periodično ih
obavještava koliko posjeduju i kolika je vrijednost njihova kapitala. Zaposlenici primaju dionice ili
najčešće novac kada odlaze u mirovinu ili iz nekog drugog razloga napuštaju organizaciju.
 Indirektni ESOP- Indirektan ESOP je specifična po svojoj sposobnosti posuđivanja financijskih
sredstava. Uobičajeno je da zajmodavac, koji može biti banka ili neka druga specijalizirana
institucija, daje zajam poduzeću, a poduzeće ESOP-u. ESOP fond tada koristi taj zajam za kupnju
novih dionica u slučaju kada se ESOP formira radi financiranja rata poduzeća ili za kupovinu
postojećih dionica u slučaju kada je ESOP nastao radi otkupa poduzeća od trenutnog vlasnika.
PROCES ESOP SE ZBIVA KROZ SLJEDEĆE FAZE: prvo banka ili neki drugi ovlašteni zajmodavac
posuđuje novac ESPO fondu uz garanciju poduzeća → onda ESOP fond kupuje dionice od poduzeća ili
postojećih dioničara → nakon toga poduzeće uplaćuje godišnje neoporezive doprinose u ESOP, koji ih
koristi za otplatu zajma zajmodavcu; tek kada se zajam otplati, dionice se pridodaju računima
sudionika u ESOP programu → na kraju zaposleni primaju dionice ili novac kada odlaze u mirovinu ili
iz nekog drugoga razloga napuštaju poduzeće. –sudionici ESOP-a: zaposleni, poduzeće, banka, država
401 k PLANOVI- Ovi planovi su alternativa ESOP-u ali mogu se i kombinirati s ESOP-om. Osnovno
obilježje 401 k planova je da se zaposleni mogu složiti sa smanjenjem plaće u zamjenu za isto takvo
ulaganje zaposlenika u kvalificirani fond. Pojedinac ne može uložiti više od 20% godišnjih prihoda u
fond, a uložena suma ne može preći iznos od 7000 dolara godišnje. Na ovaj se način omogućuje
zaposlenima neoporezivo uplaćivanje doprinosa u fond, upravljanje svojim ulaganjima i povrat
uloženih sredstava pri odlasku u mirovinu ili napuštanju poduzeća iz nekog drugog razloga.

18
DIONIČKE OPCIJE Dioničke opcije su danas najpopularniji oblik dugoročnog poticanja zaposlenih.
Tradicionalno su se dioničke opcije koristile kao nagrada višim menadžerima i ključnim stručnjacima
za dugoročni rast i prosperitet kompanije, a svrha im je bila da ugrade dugoročnu perspektivu kod
donošenja odluka i da vežu menadžera uz poduzeće, pružajući mu mogućnost da akumulira kapital
dugoročnim uspjehom firme. Danas sve više poduzeća daje dioničke opcije svim zaposlenicima.
Dioničke opcije daju pravo korisniku da nakon određenog vremena kupi neku količinu dionica
poduzeća po cijeni fiksnoj u trenutku davanja opcije. Nakon isteka vremenskog perioda na koji je
opcija dana, korisnik opcije može kupiti dionice, ali i ne mora. Cijena dionica u trenutku davanja
opcije najčešće je jednaka tržišnoj cijeni u danom trenutku ali ona može biti i niža i viša od tržišne
cijene. Rok na koji se daje opcija najčešće je tri do pet godina ali može biti i dulji do deset godina.
Vremenski period u kojem se moraju otkupiti dionice je isto propisan npr. šest mj./god. dana.
Najčešće postoje dva programa dioničkih opcija i to su: kvalificirane ( zakonom se dozvoljavaju
posebne povlastice koje stimuliraju zaposlene i poduzeće) i nekvalificirane (ne podliježu zakonskoj
regulativi pa su fleksibilnije) dioničke opcije.
Dionice na koje se daju opcije mogu imati sljedeće podrijetlo: kupnja postojećih dionica od strane
samog poduzeća iz ostvarenog profita ili neraspoređene dionice koje poduzeće drži u trezoru, Interno
povećanje kapitala poduzeća pri čemu se za dio novoemitiranih dionica daje opcija zaposlenima,
javna emisija dionica.
KVALIFICIRANE DIONIČKE OPCIJE-odnose se na one planove u kojima su po zakonu dozvoljene
posebne povlastice koje stimuliraju i zaposlene i poduzeće. 2 su osnovna tipa:
 poticajne dioničke opcije-pružaju znatne porezne olakšice zaposlenicima(izbjegavaju
oporezivanje pri odobrenju i realizaciji dionice, a pri prodaji je podložna običnom porezu na dobit
 zaposlenički plan kupnje dionica ESSP-zaposlenici kupuju dionice poduzeća u kojem rade,
otplaćujući ih odbicima od plaća.
NEKVALIFICIRANE DIONIČKE OPCIJE-ne podliježu zakonskoj regulativi pa su znatno fleksibilnije od
kvalificiranih dioničkih opcija. Za njih nema ograničenja što se tiče minimalne cijene opcija,
maksimizacije perioda odobravanja i realizacije opcije te vremena zadržavanja dionica prije prodaje.
Ničim nije ograničena količina dionica koju kompanija putem opcije može ponuditi pojedincima.
O ovom si pogledajte malo u knjizi!!! Meni to ne djeluje bitno pa mi se neda pisat..haha..uglavnom o
ovim kvalificiranim i nekvalificiranim opcijama i o raširenosti zaposleničkog dioničarstva u SAD-u i
Europi.
BENEFICIJE- predstavljaju sastavni dio ukupnih primanja zaposlenika koje poslodavac uz plaću
dodatno, u potpunosti ili djelomično, plaća svojim zaposlenicima. One garantiraju mjerljivu vrijednost
pojedinom zaposleniku, koja može imati odgođeni ili zavisni karakter, kao što je mirovinsko
osiguranje, životno osiguranje i plaćeno bolovanje, ili može predstavljati trenutnu pogodnost za
zaposlenika u obliku službenog automobila. Beneficije se ubrajaju u neizravne materijalne
kompenzacije koje u velikoj mjeri utječu na životni standard zaposlenika tijekom njegovog radnog
vijeka, ako i nakon umirovljenja. Beneficije su isplative u dvije situacije: a) većina beneficija za
zaposlenike u mnogim zemljama nije oporeziva; b) cijena za beneficije temeljene na grupi često je
niža nego za pojedinačno korištenje. Najveći problem kod beneficija je taj što ih zaposlenici vide kao
pravo koje im pripada i uzimaju ih zdravo za gotovo, bez obzira kolike troškove to izaziva poslodavcu.
CILJEVI BENEFICIJA- povećanje osjećaja pripadnosti org, zadovoljavanje aktualnih ili uočenih osobnih
potreba zaposlenika, pokazivanje brige orga. za potrebe svojih zaposlenika, osiguravanje atraktivnog i
konkurentnog ukupnog paketa nagrađivanja, osiguravanje porezno efikasne metode nagrađivanja
POLITIKA BENEFICIJA- Politika beneficija vodi računa o:

19
 izboru beneficija – neke beneficije (npr. plaćeni godišnji) se podrazumijevaju, a neke
predstavljaju posebnu opciju (npr. dodatno zdravstveno osiguranje).
 Veličina i raspon ugovorenih beneficija – kod utvrđivanja veličine svake beneficije treba uzeti u
obzir njezin trošak za poduzeće i percipiranu vrijednost koju ima za zaposlenika.
 Udio beneficija u ukupnim kompenzacijama zaposlenika – ovisi o poduzeću
 Mogućnost izbora u obliku fleksibilnih beneficija – beneficije će biti najefikasnije u privlačenju i
zadržavanju zaposlenika ukoliko zadovoljavaju individualne potrebe, a što se individualne
potrebe razlikuju od osobe do osobe teško ih je zadovoljiti unificiranim paketom beneficija.
 Raspodjela beneficija –način na koji će beneficije biti raspoređene ovisi o stupnju
centraliziranosti sustava nagrađivanja. Ukoliko se poštuje hijerarhija beneficija onda raspored
beneficija po pojedinim razinama mora biti unaprijed određen kroz npr. razrede beneficija.
 Usklađivanje beneficija – potpuno usklađivanje podrazumijeva da nema razlika niti na jednoj
hijerarhijskoj razini između dogovorenih beneficija, osim zbog duljine radnog staža i specifične
tržišne prakse. Djelomično usklađivanje može pružiti iste osnovne beneficije kao što su mirovine,
godišnji odmor, zdravstveno za sve djelatnika ali za ostale beneficije postoji hijerarhija ovisno o
organizacijskoj razini na kojoj se zaposlenik nalazi (npr. službeni automobil, dodatno zdravstveno
 Utjecaj tržišta – izbor paketa beneficija velikim dijelom ovisi o beneficijama koje svojim
zaposlenicima pružaju konkurentske organizacije.
 Državna politika-prilikom oblikovanja sustava beneficija treba uzeti u obzir zakonske okvire koji
određuju benef, a isto tako i porezne olakšice koje su odobrene za pojedinu vrstu i visinu benefic
 Sindikati – s obzirom da su sindikati tradicionalno uključeni u pregovore oko većine aspekata
sustava nagrađivanja, u interesu im je da budu konzultirani i oko paketa beneficija.
ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA IZBOR PAKETA BENEFICIJA
 čimbenici poslodavaca – odnos prema ukupnim troškovima nagrađivanja, troškovi u odnosu na
beneficije, konkurentna ponuda, uloga beneficija u privlačenju, zadržavanju i motiviranju,
zakonske odredbe
 čimbenici zaposlenika – ravnopravnost, osobne potrebe vezane uz: spol, dob, bračno stanje, broj
uzdržavanih osoba
VRSTE BENEFICIJA
Temeljeno na načelu dobrovoljnosti postoje dvije vrste beneficija: zakonske b. i dobrovoljne b.
 Zakonske beneficije su određene državnim zakonima i propisima. Broj i opseg beneficija
određenih zakonom varira od zemlje do zemlje. Europska poduzeća su npr. obvezna izdvajati
finan. sredstva za znatno veći broj zakonskih beneficija nego američka poduzeća. Također
zdravstvena zaštita je u europskim zemljama određena zakonom dok u SAD-u ovisi o volji
poslodavaca. Kao osnovne zakonske beneficije spominju se socijalno osiguranje i naknada za
vrijeme nezaposlenosti.
 Dobrovoljne beneficije (diskrecione) temelje se na volji i odluci najvišeg menadžmenta, a ovise o
ciljevima koji se žele postići strategijom nagrađivanja i politikom beneficija. Raspon dobrovoljnih
beneficija vrlo je širok i raznolik. Mnogi poslodavci promatraju diskrecione beneficije kao
sredstvo za privlačenje, zadržavanje i motiviranje stručnog osoblja, a sukladno tome i kao način
za postizanje bolje konkurentske pozicije na tržištu. Npr životno osiguranje, dodatno mirovinsko i
zdravstveno osiguranje, automobil, usluge prehrane i sl.
VRSTE BENEFICIJA ARMSTRONG I MURLIS
 Mirovinski programi- najvažnija beneficija

20
  Osobna sigurnost-povećavaju pojedinačnu ili obiteljsku sigurnost što se tiče bolesti,
nesretnih slučajeva…
 Financijska pomoć-zajmovi, pomoć pri kupnji kuće, pomoć pri preseljenju,popusti…
 Osobne potrebe-godišnji odmori, briga za djecu, prekidi u karijeri, usluge savjetovanja…
 Automobil kompanije i gorivo
 Druge beneficije koje poboljšavaju životni standard zaposlenika- obroci, izdaci za odjeću,
povrat telefonskih troškova…
 Neopipljive beneficije koje čine organizaciju privlačnijom- priznavanje statusa, moć,
priznanje za postignuće, uspon u karijeri, dobri radni uvjeti…
Klasifikacija beneficija temelji se na tri osnovne skupine beneficija:
 mirovine, osobna sigurnost i zdravlje – odnose se na najvažnije beneficije zaposlenika, koje
su velikim dijelom regulirane zakonom i obavezne su za poslodavca. Tu spadaju: mirovinsko,
dodatno mirovinsko, zdravstveno, dodatno zdravstveno, životno, socijalno, putno osiguranje.
 beneficije za vrijeme odsutnosti s posla – one obuhvaćaju uglavnom plaćeno slobodno
vrijeme na koje zaposlenik ima pravo. Kao najvažniji, ovdje se ističe plaćeni godišnji odmor a
njegova duljina varira u različitim zemljama. U ovu grupu spadaju: plaćeni godišnji, plaćeni
praznici, slobodni dani zbog smrti bliskih prijatelja, sabatical – odsustvo s posla zbog stručnog
ili znanstvenog usavršavanja, plaćeno odsustvo ako je zaposlenik svjedok na sudu…
 usluge zaposlenima – one pokrivaju raznolike aspekte neposrednih potreba zaposlenika, a
svrha im je da pridonesu zadovoljstvu zaposlenika na poslu i povećaju njihovu kvalitetu
života. Neke od tih beneficija mogu biti regulirane i zakonom, kao to je npr. profesionalna i
zaštitna odjeća na radu ili naknada troškova prijevoza do posla, ali ovdje se uglavnom radi o
pogodnostima na koje se odlučuje poslodavac, kako bi bio što konkurentniji na tržištu rada.
Ova vrsta beneficija se često utvrđuje na temelju istraživanja potreba zaposlenih, kao i
promatranjem usluga zaposlenicima u konkurentnim poduzećima. Pod usluge zaposlenicima
spadaju: fleksibilno radno vrijeme, obavljanje posla kod kuće, troškovi prijevoza do posla,
briga za djecu, službeni auto, beneficije prehrane..

FIKSNI PROGRAMI BENEFICIJA- sadržavaju istu vrstu i razinu beneficija za sve zaposlenike. Takvi
univerzalni planovi beneficija prihvatljivi su za organizaciju zbog svoje administrativne jednostavnosti,
ali oni ne vode dovoljnu briku o pojedinačnim potrebama i prioritetima zaposlenih. Demografska
raznolikost zaposlenih (razlike u godinama, obiteljskim obvezama, finan. uvjetima…) povezana je s
različitim potrebama i željama u odnosu na pojedine beneficije, pa ovaj klasični sustav beneficija nije
uvijek davao očekivanu vrijednost za uloženi novac.
FLEKSIBILNI PROGRAM BENEFICIJA- Fleksibilni programi beneficija pružaju zaposlenicima mogućnost
izbora što se tiče vrste i razine beneficija unutar ograničenja ponuđenih od strane poslodavca.
Zaposlenici biraju one beneficije za koje vjeruju da će najbolje zadovoljiti njihove potrebe. Njihov
izbor je ograničen visinom izdataka koju je poslodavac spreman snositi za beneficije. U mnogim
slučajevima zaposlenici mogu prekoračiti ograničenje koje su dobili za beneficije, ali sami moraju
platiti razliku. Ukoliko zaposlenici ne iskoriste cijeli iznos koji mogu potrošiti za beneficije, ostatak im
se može isplatiti kao dodatni mjesečni dohodak. Poslodavci se odlučuju na fleksibilne beneficije
zbog: želje da poboljšaju kvalitetu života svog zaposlenika, razumijevanja vrijednosti i troškova svake
komponente beneficija i usluga, povećanja lojalnosti i motivacije što rezultira većom produktivnošću,
pomoći pri privlačenju i zadržavanju zaposlenih budući da su fleksibilne b. privlačnije od fiksnih iste
vrijednosti.

21
VRSTE FLEKSIBILNIH BENEFICIJA
 modularne beneficije – postoji nekoliko modula ili paketa, svi moduli sadrže iste beneficije ali
različite razine pokrivenosti. Poslodavac odlučuje koju sumu će potrošiti svake godine da bi
osigurao pakete beneficija, a ta suma najčešće odgovara najjeftinijem paketu, tako da zaposlenici
moraju pokriti razliku u troškovima ako se odluče za skuplje pakete.
 ključne beneficije – one sadrže određen broj osnovnih beneficija koje su zajedničke i najčešće
obavezne za sve zaposlene te uz to zaposlenik može izabrati i neke dodatne koje odgovaraju
njegovim osobnim potrebama. Organizacija određuje novčanu vrijednost koja zaposleniku stoji
na raspolaganju za kupnju dodatnih beneficija.
 banka beneficija – to je modifikacija ključnih beneficija. Razlika je u tome što se uštede od
neiskorištenih beneficija spremaju za zaposlenika u banku, a može mu se ponuditi i mogućnost da
se te uštede isplate u gotovini.
 neograničen izbor – dozvoljava zaposleniku da izabere bilo koju od ponuđenih beneficija uz
željenu razinu pokrivenosti. Poslodavac odlučuje koliki je godišnji novčani iznos spreman potrošit
na paket beneficija za svakog zaposlenika. Ako zaposlenik ne potroši cijeli iznos na izbor
beneficija, ostatak mu se može isplatiti u gotovini.
 minifleks plan – koristi smanjenje plaće za financiranje određenih beneficija. Ovdje se uglavnom
radi o troškovima za beneficije koje premašuju regularne visine isplata za beneficije. Zaposlenici
na taj način sudjeluju u sufinanciranju beneficija, a iznos koji se za tu svrhu izdvaja iz njihove
plaće, obično je oslobođen poreza.
PREDNOSTI I NEDOSTACI FLEKSIBILNIH BENEFICIJA
 prednosti: zadovoljavaju se različite potrebe i životni stil zaposlenika, mogućnost izbora povećava
motivacijsku snagu beneficija , omogućuje se kontrola nad troškovima za beneficije,
omogućuje se zaposlenicima da sudjeluju u kreiranju vlastitog kompenzacijskog paketa, privlače
se i zadržavaju zaposlenici, omogućuje se izbjegavanje sindikata, izbjegava se dupliciranje benefic
 nedostaci: viši administrativni troškovi, tehnička složenost pojedinih programa i potrebe da se
paket beneficija svakog pojedinca posebno oblikuje, popis dostupnih beneficija može biti
zbunjujući i obeshrabrujući, loš izbor beneficija od strane zaposlenih.
BENEFICIJE U HRVATSKOJ
Hrvatska spada u zemlje u kojima je veliki broj beneficija određen zakonom ili nekim drugim
propisima, a određen broj pogodnosti može se regulirati kolektivnim ugovorima i pravilnicima o radu.
Beneficije mirovinskog i zdravstvenog osiguranja regulirane su Zakonom o doprinosima te se
prema tom Zakonu obveznim osiguranjem smatra:
 obvezno mirovinsko osiguranje na temelju generacijske solidarnosti,
 obvezno mirovinsko osiguranje za starost na temelju individualne kapitalizirane štednje,
 obvezno zdravstveno osiguranje,
 obvezno osiguranje zaštite zdravlja na radu i
 osiguranje za slučaj nezaposlenosti.
Doprinosi za obvezna osiguranja obračunavaju se iz i na bruto plaću zaposlenika. IZ plaće idu
doprinosi za mirovinska osiguranja, a NA plaću (plaća je osnovica za izračun doprinosa) idu doprinosi
za obvezno zdravstveno, obvezno zdravstveno zaštite zdravlja na radu i osiguranje za slučaj nezaposl.
Beneficije za vrijeme odsutnosti s posla regulirane su kao naknade plaće. To su:naknade plaće za
vrijeme koje ne radi, a poslodavac mu nadoknađuje plaću.
NAJVAŽNIJE VRSTE NAKNADE PLAĆE:

22
 naknada plaće za vrijeme korištenja godišnjeg odmora-radnik ima pravo na naknadu plaće u
visini određene kolektiv. ugovorom a najmanje u visini njegove prosječne plaće prethodna 3mj
 naknada plaće za vrijeme plaćenog dopusta-najviše sedam radnih dana za važne osobne potrebe
(sklapanje braka, porod supruge, teža bolest, smrt užeg člana obitelji)
 naknada plaće za vrijeme školovanja, osposobljavanja ili usavršavanja
 naknada plaće za rad u radničkom vijeću
 naknada plaće dobrovoljnih davatelja krvi
 pravo na naknadu plaće za vrijeme rodiljnog dopusta
 pravo na naknadu plaće roditelja djeteta s težim smetnjama u razvoju
 naknada plaće kada nisu provedene mjere zaštite na radu
 naknada plaće prije isteka propisanog ili ugovorenog otkaznog roka ili traženja novog zaposlenj
 Bolovanje – zaposlenik do 42 dana bolovanja ostvaruje pravo na naknadu plaće na teret
poslodavca, dok 43. dan pa nadalje taj teret spada na Fond za zdravstveno osiguranje.
 Otpremnine (u slučaju otkaza ugovora o radu) – radnik ima pravo na otpremninu u slučaju otkaza
ugovora o radu ako mu poslodavac otkazuje ugovor o radu nakon dvije godine neprekidnog rada,
osim ako se otkazuje iz razloga uvjetovanih ponašanjem radnika.
Beneficije u obliku novčanih i materijalnih prava za propisane situacije i uvjete – otpremnina pri
odlasku u mirovinu, priznavanje povećanih troškova za pojedine slučajeve(službeni put, terenski
dohodak, pomorski dohodak, naknade za odvojeni život od obitelji, naknade troškova prijevoza,
naknada za korištenje privatnog automobila), potpore radnicima(zbog invalidnosti, za slučaj smrti
radnika, u slučaju smrti užeg člana obitelji, zbog neprekidnog bolovanja radnika dužeg od 90 dana),
nagrade radnicima(za navršene godine radnog staža, božićnica, naknada za godišnji odmor…, dar
djetetu radnika), primici u naravi.
STOPE DOPRINOSA IZ PLAĆE I NA PLAĆU
 15% za obvezno mirovinsko osiguranje na temelju generacijske solidarnosti (iz plaće)
 5% za obvezno MO za starost na temelju individualne kapitalizirane štednje (iz plaće)
 15% za obvezno zdravstveno osiguranje (na plaću)
 0.50% za obvezno zdravstveno osiguranje zaštite zdravlja na radu (na plaću)
 1.70% za osiguranje u slučaju nezaposlenosti (na plaću)
NAGRAĐIVANJE MENADŽERA
Menadžerska plaća se sastoji od fiksnih i varijabilnih elemenata. Plaće viših razina menadžmenta
razlikuju se od ostalih menadžerskih plaća po tome što se njihov sadržaj i struktura uvijek utvrđuje
putem menadžerskih ugovora i što su u njima dugoročni poticaji znatno naglašeniji od kratkoročnih.
U OSNOVNE KOMPONENTE kompenzacijskih primanja viših menadžera ulaze:
 OSNOVNA PLAĆA- Visina osnovne plaće utvrđuje se u menadžerskom ugovoru ovisno o čitavom
nizu faktora koji se mogu svrstati u tri osnovne grupe:
 ponuda i potražnja na menadžerskom tržištu koja utječe na prosječnu plaću za
određenu kategoriju i vrstu menadžera
 faktori vezani za karakteristike poduzeća i vrste menadžerskih usluga: veličina
poduzeća i kompleksnost org, položaj menadžera u hijerarhijskoj ljestvici, karakteristike
radnog mjesta, obveze, odgovornosti, industrija u kojoj poduzeće konkurira
 faktori vezani uz osobu koja se natječe za određeni menadžerski položaj
Udio osnovne plaće u ukupnom paketu menadžerskih primanja sve više opada i danas on
predstavlja manji dio plaće viših menadžera. Osim što je osnovna plaća stabilan dohodak
menadžera, koristi se kao polazna točka za utvrđivanje velikog broja aspekata ukupnih

23
 menadžerskih primanja kao što su godišnji bonusi, dugoročni poticaji, beneficije i zahtjevi
kod dobivanja dioničkog vlasništva.
 KRATKOROČNI POTICAJI- Najčešći kratkoročni poticaji koje dobivaju menadžeri su godišnji
bonusi. Godišnji bonus je vezan uz profitabilnost kompanije, a cilj mu je motivirati menadžere na
bolji i efikasniji rad u kratkoročnom periodu. Koji menadžeri su pogodni za dobivanje godišnjeg
bonusa najčešće se odlučuje prema hijerarhijskoj razini na kojoj se menadžer nalazi i visini
njegove osnovne plaće. Što se menadžer nalazi na višem položaju njegov godišnji bonus će biti
veći. Veličina fonda iz kojeg će se isplaćivati godišnji bonusi može se u pravilu utvrditi na dva
načina. Prvi način je putem formula koje služe za izračunavanje ovog fonda i koje se primjenjuju
dugi niz godina, a drugi način je da uprava svake godine odlučuje o veličini fonda za podjelu
godišnjih bonusa. Osnovni problem kod individualnih bonusa je da li ih utvrditi prema
individualnom doprinosu menadžera ili prema uspjehu kompanije. Za vrhovne menadžere praksa
je jedinstvena i oni dobivaju godišnje bonuse na temelju ostvarenog uspjeha kompanije.
 DUGOROČNI POTICAJI- Cilj dugoročnih poticaja je spriječiti usredotočenost menadžera na
kratkoročne rezultate na štetu dugoročnih. Oni trebaju motivirati i nagraditi menadžment za
dugoročni rast i prosperitet kompanije te ugraditi dugoročnu perspektivu kod donošenja odluka.
Dugoročni poticaji koje se najviše koriste u praksi su dugoročni bonusi i dioničke opcij
Dugoročni bonusi se vežu uz ostvarivanje strateških ciljeva kompanije kao što je npr. uvođenje
novog proizvoda. Nakon što se kvantitativno i kvalitativno utvrde ciljevi ili standardi uspješnosti,
visina dugoročnog bonusa često ovisi o realiziranoj razini uspješnosti. Uobičajeno je da planovi
dugoročnog bonusa sadrže tri razine uspješnosti: početnu, srednju i maksimalnu. Realizacija
određene razine uspješnosti će odrediti i visinu dugoročnog bonus, što znači da on može varirati
od minimalno do maksimalno utvrđenog iznosa. Dugoročni bonusi se obično odnose na razdoblje
od tri do pet godina. Dugoročni bonusi se najčešće isplaćuju u gotovini ali nije isključena niti
kombinacija gotovina/dionice kao ni odgođene kompenzacije.
Dioničke opcije- Svrha dioničkih opcija je da menadžere vežu za poduzeće kroz prepoznavanje
vlastitog interesa u dugoročnom uspjehu poduzeća. Kao dugoročni poticaji koriste se različiti
oblici kvalificiranih i nekvalificiranih dioničkih opcija,a li kompanije razvijaju i veliki broj različitih
varijanti osnovnih dioničkih opcija koje su u pravilu namijenjene za dugoročno stimuliranje
najvišeg menadžmenta i vrlo rijetko se primjenjuju za ostale kategorije zaposlenika.
Najinteresantnije i najrasprostranjenije u praksi su:
o dioničke opcije s premijskom cijenom-vrijednost dionica određuje se po cijeni koja je viša
od tržišne u trenutku odobravanja opcije, i to za onaj postotak koji je procijenjen kao
minimalna razina povrata za dioničare.10-25% iznad tržišne cijene.
o ograničene dionice-dozvoljavaju da kompanija nagradi dio menadžera tako da prenese
određenu količinu dionica u njihovo vlasništvo. Potpuno vlasništvo je uvjetovano pojavo
određenih događaja kao što je kontinuirana zaposlenost tijekom određenog razdoblja
o fantomske dionice-dugoročna kompenzacija ključnim menadžerima za porast vrijednosti
tvrtke bez stvarnog prijenosa dionica u njihovo vlasništvo. Poslodavac vodi fantomske
dionice u svojim knjigama i kako raste i pada cijena na tržištu, tako se kreće i vrijednost
fantomskih dionica. Nakon isteka dogovorenog vremena(obično 5 god)fantomske dionice
se vraćaju kompaniji a iznos njihove povećane vrijednosti isplaćuje se korisniku u gotovini
o dionice s pravom porasta vrijednosti-vrsta fantomskih dionica. One dozvoljavaju menadž
da realizira porast vrijednosti specificiranog broja dionica bez novčanih ulaganja u dionice

24
 ili slabljenja dioničkog vlasništva. Daje pravo menadžerima da u određenom trenutku
prime novčanu naknadu u iznosu za koji je uvećana vrijednost dionica poduzeća.
 PAKETI OTPREMNINA- određuju kompenzacije koje će vrhovni menadžer dobiti u slučaju ako je
prisiljen napustiti poduzeće pod specifičnim uvjetima. Takvi specifični uvjeti se mogu pojaviti
kada kompanija pristupa raznim fuzijama ili akvizicijama, kada dioničari iskazuju nezadovoljstvo
poslovnim rezultatima koje je ostvario top menadžer pa on mora odstupiti sa svog položaja.
Paketi otpremnina mogu biti: a) sadržani direktno u menadžerskom ugovoru ili b) dodani
menadžerskom ugovoru kao posebna klauzula. Danas kompanije koriste menadžerske ugovore
koje uključuju pakete otpremnina kako bi zadržale ključne menadžere i otežale im mogućnost da
ih privuče ili zaposli neko drugo poduzeće. S druge strane, najviši menadžeri iz bojazni da ne
izgube sigurno zaposlenje na najvišem menadžerskom nivou, traže i najčešće dobivaju osiguranje
u obliku paketa otpremnina.
ZLATNI PADOBRAN se koristi kao zaštita najvišim menadžerima poduzeća koji bi zbog
preuzimanja mogli izgubiti posao ili čija bi se ovlaštenja mogla promijeniti ili smanjiti. Zlatni
padobran se u velikim kompanijama može biti ponuđen u rasponu od dva do dvadeset
menadžera iako on u praksi najčešće uključuje pet ključnih menadžera koji uživaju tu zaštitu.
Korisniku ovakvog ugovora se garantira: kontinuiranost osnovne plaće za sljedećih 1 do 5 godina-
može se isplatiti na jedanput ili u ratama, isplata bonusa kojeg bi inače dobio menadž kroz to
vrijeme, isplata dodatnih beneficija, trenutno davanje u posjed dioničkih opcija.
 PROGRAMI MIROVINSKOG I ŽIVOTNOG OSIGURANJA- Menadžerski ugovori obično garantiraju
najvišim menadžerima dodatne mirovinske programe. Oni osiguravaju posebne mirovine kojima
je svrha da životni standard menadžera ne padne nakon umirovljenja. Razlikujemo:
 programe s unaprijed utvrđenim iznosima koje će menadžeri moći koristiti nakon umirovlje
 programe čiji iznosi će ovisiti o različitim pretpostavkama kao što su visina budućih
kompenzacija, eventualne buduće promocije i performanse menadžera i slično.

Uz redovita životna osiguranja vrhovni menadžeri dobivaju i dodatno životno osiguranje za koje
kompanija plaća premije, a menadžeri mogu poslije umirovljenja podići revaloriziranu novčanu
vrijednost u cjelini.

 SPECIJALNI PROGRAMI POSEBNIH BENEFICIJA- Posebne beneficije čine integralni dio

menadžerskih kompenzacija. Koriste ih najviši menadžeri uz standardne, uobičajene beneficije.
One pokrivaju široki raspon beneficija od besplatnih ručkova do korištenja korporacijskog aviona.
Svrha tih beneficija je dvostruka: 1. Te beneficije govore o postignutom statusu menadžera i 2.
Menadžeri koriste posebne beneficije za vlastitu udobnosti ili kao poslovno sredstvo.
Kao najčešće korištene posebne beneficije mogu se istaknuti: službeni automobil za poslovne i
privatne svrhe, rezervirano mjesto na parkiralištu kompanije, auto s vozačem, pokrivanje
troškova poslovnog puta u pratnji bračnog partnera, korištenje aviona ili jahte poduzeća u
privatne i poslovne svrhe...
RAZLOZI STVARANJA JAZA IZMEĐU kompenzacija glavnog izvršnog direktora i ostalih direktora
 s obzirom da kompanije postaju sve veće i kompleksnije a tržište sve turbulentnije, glavni izvršni
direktori se susreću sa sve većom odgovornošću. Međutim povećana kompleksnost posla utječe i
na odgovornost ostalih menadžera pa je upitno koliko je veća odgovornost utjecala na povećanje
tog jaza.
 relativna oskudica talenata

25
 glavni izvršni direktori dobivaju u svojim kompenzacijskim paketima više dioničkih opcija od
ostalih izvršnih direktora, pa i to može proširivati jaz između njihovih ukupnih primanja.
 jaz između kompenzacija glavnih izvršnih i ostalih direktora može biti i posljedica „Efekta turnira“.
TKO UTVRĐUJE KOMPENZACIJE NAJVIŠIH MENADŽERA
 Nadzorni odbor ima ključnu ulogu kod utvrđivanja kompenzacija najviših menadžera. On nadzire
i prati rad uprave te predlaže i kontrolira politiku nagrađivanja članova uprava i glavnih
menadžera. Nadzorni odbor donosi konačnu odluku što se tiče oblika, strukture i visine primanja
najviših direktora. Ako je u okviru nadzornog odbora osnovan pododbor za nagrađivanje, članovi
nadzornog odbora obično raspravljaju o prijedlogu tog pododbora vezano uz politiku
nagrađivanja članova uprave i na temelju toga nose konačnu odluku.
 Pododbor za nagrađivanje se osniva kao pomoć nadzornom odboru u području utvrđivanja
adekvatnih kompenzacija najvišim menadžerima. U Hrvatskoj zakon predviđa da nadzorni odbor
imenuje povjerenstva koja pripremaju njegove odluke, ali ona ne mogu umjesto nadzornog
odbora ili uz njega odlučivati. Pododbori tj. povjerenstva sastoje se od najmanje tri člana
(izuzetak 2 člana).
 Savjetnik za nagrađivanje tj. konzultant ima sve važniju ulogu. On ne smije biti zaposlenik
poduzeća niti smije biti angažiran kao konzultant uprave kao bi se izbjegle situacije sukoba
interesa. Najčešće su savjetnici za nagrađivanje zaposlenici velikih konzultantskih organizacija
koje su specijalizirane za nagrađivanje najvišeg menadžera. On usko surađuje s pododborom za
nagrađivanje a glavni zadatak mu je da prikupi podatke o menadžerskim plaćama, analizira ih i
interpretira na ispravan i objektivan način.
NAKNADE ČLANOVIMA NADZORNIH ODBORA- Faktori koji utječu na kompenzacije članova
nadzornih odbora su: povećane vremenske obaveze, veća potražnja za kvalificiranim članovima
nadzornih odbora, veća potražnja za članovima nadzornih odbora s iskustvom i dokazanom
učinkovitošću.
U HR naknade članova nadzornog odbora određuju se statutom ili odlukom glavne skupštine. One
uzimaju u obzir odgovornost i opseg zadataka članova nadzornog odbora, kao i učinkovitost
poslovanja poduzeća. Član nadzornog odbora može imati pravo na naknadu troškova koji su vezani uz
rad nadzornog odbora i može sudjelovati u dobiti kompanije.

NAKNADE VANJSKIH(NEIZVRŠNIH) DIREKTORA

 Godišnji predujam – spada u novčane kompenzacije, iako se osim u novcu može isplatiti i u
dionicama. Glavni čimbenik za određivanje visine predujma je veličina poduzeća.
 Naknade za sastanke – neovisne su o veličini kompanije i industrije i kreću se između 1000-
1500 dolara po sastanku. Isplaćuju se da bi se potaknulo članove odbora da dolaze na
sastanke i da bi se diferencirale plaće onih koji doprinose više.
 Naknade za sudjelovanje u pododboru – jednake su u svim industrijama i neovisne o veličini
prihoda poduzeća i prosječno iznose 1000 dolara. Predsjednici pododbora dobivaju i od 3000
do 5000 dolara.
 Naknade u obliku dionica
 Programi plaćanja prema učinku – rijetko se koriste a ako se koriste onda služe kao dodatak
uobičajenim planovima dioničkih opcija i ograničenih dionica
 posebne situacije – odnose se na dodatna zaduženja ili nadzorna putovanja u ime kompanije,
dodatne sastanke i sl. te je novčana isplata u takvim situacijama oko 1000 do 2000 dolara po
danu/sastanku.

26
27