LO MEJOR DEHBR 1960 Siempre sabemos cusndo un articulo de HBR causa un gran revuelo. Los perio- distas escriben sobre él, os expertos lo comentan, los ejecutivos envian copias Por toda la organizacién y su vocabulario se vuelve comin para ejecutivos de todas partes, a veces hasta el punto en que ni siquiera asocian las palabras con el articulo original. Més importante atin, los ejecutivos cambian su forma de hacer negocios luego que las ideas det articulo les ayudaran a ver las cosas bajo tuna nueva luz. “La miopia en el marketing” es la quintaesencia de los articulos exitosos de HBR. En él, Theodore Levitt, quien era entonces profesor de administracién de negocios en Harvard Business School, introdujo la famosa interrogante“ZEn qué negocio esté usted realmente? y con ella la afirmacién de que silos ejecutivos de fervocarti lugar del negocio ferroviario, habrian seguide crecienda. El articulo es tanto sobre estrategia como sobre marketing, pero también introdujo la idea de marke- {ting més influyente del ultimo medio siglo: que, afin de cuentas, alas empresas les irfa mejor si se concentraran en satisfacer las necesidades de los clientes antes que en vender productos."La miopfa en el marketing” gan6 el McKinsey ‘Award en 1960. 2s se hubiesen visto a sf mismos en el negocio del transporte en La miopia en el marketing por Theodore Levitt El crecimiento sostenido depende de cuan ampliamente usted defina sunegocio,y de cuan cuidadosamente estime las necesidades de sus clientes 100 ‘ODA GRAN INDUSTRIA fue alguna ci6, Los ferrocarriles estén actualmente ver una industria de crecimiento. en problemas no porque esa necesidad Pero algunas que hoy estén surcandouna haya sido satisfecha por otros (automé- ola de entusiasmo por el crecimiento viles,camiones,avionese incluso teléfo- esténala sombradeladeclinacién.Otras, 005), sino porque no fue satisfecha por ue son vistas como industrias veteranas 10s propios ferrocartiles. Dejaron que de crecimiento, en realidad han dejado otros les arrebataran sus clientes por Ge crecer. En cada caso, la raz6n por la que supusieron estar en el negocio de cual el crecimiento es amenazado, des- los ferrocartiles, en lugar del negocio acelerado ofrenadonoesqueelmercado de transporte. La raz6n por la que deft exté satvsado. Fs porque ha habido una nieron incorrectamente su industria fue fallade gesién. due estaban orientados alos ferrocarr- Jesy noal transporte; oientados al pro Propésitos fatidicos ductoy noal cliente EI fracaso est en las altas esferas. En __« Hollywood apenas se libré de ser to Ultima instancia, Jos efecutivos respon- talmente doblegado por la televisién. sables son aquellos gue se enfrentan 2 De hecho, todas las empresas cinemato rmetasy politicas amplias Por ejemplo: _grficas establecidas pasaron por drés- +Losferrocarrilesno dejaron decrecet ticas reorganizaciones. Algunas simple- porque la necesidad de transporte de mente desaparecieron. Todas ellas se pasajeros y carga disminuyera. fsta cre. vieron en problemas no debido a la iccursiones de la televisién, sino a causa de su propia miopfa. Al igual que los fe rrocarriles, Hollywood definis incorrec- tamente su negocio. Creyé que estaba en el negocio de las pelfculas cuando en realidad estaba en el negocio del en- tuetenimiento.“Peliculas” implicaba un producto espectfico, limitado. Esto levs una necia complacencia que desde un principio hizo que los pro: ductores vieran la. televisién ‘como una amenaza. Hollywood esprecié la televisién cuando ebi6 haberla recibide como ‘una oportunidad de expandirel negocio del entretenimiento. Hoy, la television es un nego- cio més grande que lo que fue jamés el antiguo negocio es trechamente definido de las peliculas. Si Hollywood hu- bieraestadocorientado alcliente (brindarentretenimiento) antes {que al producto (hacer pelicu- Jas), zhabria pasado por el cal vario fiscal que atraves6? Lo dudo.Loque finalmente salvé.a Hollywood y permitié su resur- gimiento, fue la ola de nuevos {gulonistas, productores y direc: totes jovenes cuyos éxitos ante- rioresen televisin habjan diez. mado a las antiguas empresas cinematogréficas y derrocado a Jos grandes magnates del cine. Hay otros ejemplos, menos ‘obvios, de industrias que han puesto y estén poniendo en peligro sus futuros aldefinir nadecuadamente sus propési- tos. Mis adelante discutiré algunos de ellos en detalle y analizaré el tipo de politicas que desencadenaron los pro: ‘blemas.En lo inmediato, puede ser stil ‘mostrar lo que una gestién totalmente orientada al cliente puede hacer para mantener una industria de crecimiento en crecimiento, aun después que las oportunidades obvias se han agotado, He aqui dos ejemplos muy familiares: el nylon y el vidrio, expecificemente, El. du Poat de Nemours and Company y ‘Coming Glass Works. ‘Ambas empresas tienen una gran competencia técnica. Su orientaci6n al producto es incuestionable, pero esto LAS RUTAS ALCRECIMIENTO JULIO 2004 [por si solo no explica su éxito, Después de todo, zha habido alguien més orgu: osamente consciente y orientado al producto que las antiguas empresas tex- tiles de Nueva Inglaterra, que han sido tan implacablemente masacradas? Las DuPont y las Corning han tenido éxito, no principalmente debido a su orien tacién al producto o la investigacién, sino porque también han estado plena: ‘mente orientadas al cliente. Es su cons- tante atencién a las oportunidades de aplicar su conocimiento téenico a Ia creacién de usos que satisfagan a los clientes, 10 que explica su prodigiosa ge- neracién de nuevos productos exitosos. Sin una mirada muy sofisticada en el cliente, la mayorfa de sus nuevos pro- ductos se habria equivocadoyy sus méto- dos de ventas habrian sido imitiles. EL aluminio también ha seguido siendo una industria de crecimiento, gracias a los esfuerzas de dos empresas creadas en tiempos de guerra que se pu- sieton deliberadamente a inventar nue- ‘vos usos que satisficieran a los clientes. ‘in Kaiser Aluminum & Chemical Cor poration y Reynolds Metals Company, la demanda total de aluminio en la actua- lidad serfa muchisimo menor. Error de andlisis.Algunos podrfan ar- gumentar que es absurdo contraponer ferrocarriles a aluminio o peliculas a vi- dio. 2No son el aluminio yel vidrio por naturaleza tan versétiles, que las indus- ‘tras estan destinadas a tener més opor- ‘tunidades de crecimiento que los ferro- cartes y las peliculas? Esta vision. comete precisamente el error del que he habiado. Define una indus- tria, un producto 0 un cluster de conocimiento tan estrechamente que garantiza su obsolescencia ‘prematura. Cuando mencionamos “ferrocarriles’ debemos cerciorar: ‘nos de querer decir “transporte” ‘Como medios de transporte, los e- rrocartiles tienen atin una buena chance de gran crecimiento. No estén limitados at negocio de fe rocarriles como tal (aunque, en jiopinién, el ferrocarril es poten cialmente un medio de transporte ‘mucho més fuerte que lo que ge neralmente se cree) Ales ferrocarriles no les falta ‘oportunidad, sino un poco de Ia imaginacién y audacia ejecutiva que los engrandeci6. Incluso un amateur como Jacques Barzun Puede ver lo que have faltacuando dice: “Me entrstece ver ala orga nizaciOn social y fisica més avan- ada del siglo pasado caer en des- ‘gracia por falta de la mismaimaginacion integral que la construy6. (Lo que hace falta es} la voluntad de las empresas de sobrevivi y satisacer al pablice con ha- bilidad e inventiva’™ Sombra de obsolescencia Es imposible mencionar una sola gran industria que en algin momento no hnaya calificado para el mégico apelativo de “industria de crecimiento”. En cada caso, la supuesta fortaleza de la indus- tria radicaba en la superioridad aparen- ‘temente incontestable de su producto, para el cual parecia no existir un sus: tituto eficaz, Era en s{ mismo un arro- llador sustituto para el producto que hhabfa reemplazado de manera tan triun- fal. Sin embargo, una tras otra, estas, 101LO MEJOR DE HBR + Ls miop{a en el marketing célebres industrias han caido bajo una sombra. Veamos brevemente algunos ‘otros cass, esta vez tomando ejemplos ‘que hasta ahora han recibido un poco menos de atencién, Lavado en seco, ta fue una vez una industria de crecimiento con espléndi- das perspectivas. En una época de pren- das de Tana, imagine poder finalmente limpiarlas en forma fil y segura. Fl auge se desat6. Sin embargo, aqut es tamos 30 afios después de iniciado el boom y la industria esté en problemas. @De donde ha venido la competencia? @De una mejor forma de limpieza? No. Ha venido de las fibras sintéticasy de los aulitivos qufmicos que han reducido la necesidad de lavado en seco. Pero esto 5 s6lo el principio. La poderosa magia | ultrasonide acecha en las sombras, lista para dejar totalmente obsoleto el Javado en seco quimico. Empresas deelectricidad.fste es otro de es0s supuestos productos sin sustitu tos" que han sido alzados en un pedestal e crecimiento invencible. Cuando apa- recié la limpara incandescente, las lém- paras de queroseno legaron a su fin. Mas tarde, la rueda hidrulica y el motor de ‘vapor fueron hechos trizas por la flexi- bilidad, confabilidad, simplicidad y facil Aisponibilidad de los motores eléetricos. La prosperidad de las empresas de elec- tricidad continda rampante a medida ue Tos hogares se convierten en museos Ae artefactos eléctricos.gCéme podriaal- guien dejar de invertir en empreses de electricidad, sin competencia y sin més ‘que crecimiento en el futuro? Sin embargo, una segunda mirada ya ro resulta tan tranquilizante, Una mul- titud deempresas que no estén en el sec- tor eléctrico han avanzado bastante en. el desanollo de una poderosa celda de combustible quimico, que podrfa insta- larse en algiin rincén oculte de cada hogar para proveer silenciosamente de Theodore Levitt, por largo tiempo profesor de marketing en Harvard Business School en Boston, es ahora ‘profesor emérito Sus libros mas recientes son Thinking About Management (990) y The Marketing Imagination (4983), ambos publicados por Free Press 102 energfa eléctrica. Los tendidos de ca- bles que vulgarizan tantos vecindarios serian eliminados,y lo mismo ocurriia con las interminables destrucciones de calles e interrupciones del servicio du- rante las tormentas. También en el hori- zonte est la energia solar, nuevamente promovida por empresas que no son del sector eléctrico. 2Quién dice que las empresas de elec tricidad no tienen competencia? Hoy pueden ser monopolios naturales, pero ‘mafiana podrian ser muertes naturales. Para vitar este futuro, también tendrén ue desarrollar celdas de combustible, cenergfa solar y otras fuentes de ener aia. A fin de sobrevivir, deberén planear elas mismasla obsolescencia de aquello {que hoy permite su subsistencia. ‘Tiendas de comestibles. A muchos les cuesta darse cuenta de que alguna vez cxistié un préspero establecimiento co- nocido como “la tienda de la esquina’ 1 supermercado tom6 su lugar con po- derosa efcacia. Sin embargo, las grandes cadenas de comestibles de los aos 30 apenas escaparon de ser totalmente ani- 4uiladas por la agresiva expansin de los supermercados independientes. El pri- ‘mer supermercado genuino se abrié en 1930 en Long Island. Hacia 1933, los su- permercados proliferaban en California, (bio, Pennsylvania y otros lugares. Pero ls cadenas establecidas los ignoraron presuntuosamente. Cuando decidieron reconocerlos, fue con descripciones tan sarcésticas como “tiendas de pacotila’, “de caballo y carretén“almacenes pue- blerinos" y “oportunistas poco éticos”. Elejecutivode una gran cadena anun- cig en ese tiempo que a él le parecta“d- ficil de creer que la gente viaje kildme- ‘tos para comprar alimentos y sacrifique elservicio personal que las cadenashan perfeccionado y al que {el consumidor] std acostumbrado’.? Todavia en 1936, a National Wholesale Grocers Conven- tion y la New Jersey Retail Grocers As- sociation sefialaban que no habfa nada que temer.Decfan queelreducidoatrac tivo de Tos supermercados para el com: pradororientadoal precio imitabaelta: ‘mafio de su mercado. Tenfan que atraer compradores de muchos kilémettos ala redonda. Cuando aparecieran imitado- res, se producirfan liquidaciones al por ‘mayor al bajar los voliimenes. Se decia que las grandes ventas de los supermer- cados se debian en parte a su novedad, La gente querfa tiendas de comestibles de conveniencia en su vecindario. Silas tiendas de vecindario “cooperaban con sus proveedores, ponfan atencin a sus costes y mejoraban su servicio’, serfan ccapaces de resistir la competencia hasta ‘que ésta cesara3 ‘Nunca ces6, Las cadenas descubrie- yon que su supervivencia requeria en- trar al negocio de los supermercados. Esto significaba la destruccién en masa de sus enormes inversiones en tiendas {de vecindario yen métodos establecidos de distribucién y comercializacién. Las ‘empresas con “el coraje de sus conv clones” se apegaron resueltamente Ja flosoffa de Ia tienda de Ia esquina Mantuvieron su orgullo, pero perdieron, hasta la camisa. Un ciclo de autoengafo, Pero la me- rmoria ¢s fragil. Por ejemplo, es dificil para las personas que hoy aclaman con- fladamente a los mestas gemelos de la clectrénica y los quimicos pensar que algo malo pueda pasar a estas dos flore- Jacques Bareun “rains and the Mind of Man’ tuncédigo de honor una fuente de inspi-pulso del dominiocomercial:nosSloex- Holds, febrero 960, raci6n postica, una guarderia de deseos _perimentarel dulce sabor del éxito sino "ws més detalles, vea MM, Zimmerman, The juveniles méssublimede os juguetes tener un visceral sentido de grandcza Glawitans). nn" ” Dsvuen ie \ y la mds solemne méquina ~aparte del _empresarial. Ib pp.as-47, coche finebre~que marcalas épocasen _-Ninguna organizacién puede alcan- 4, john Kenneth Galbraith, The Atuent Society [a Vida del hombre”, 2a la grandeza sin un vigoroso lider ougrton Min, 958, ‘Aun después de la Megada de os au impulsado por una vibrante voluntad —& Henty Fos, My Lif ond Wort (Dooley, ‘toméviles, 10s camiones y los aviones, de triunfar. Un lider debe tener una 9. on ermine and the wind of Man Jos magnates del ferrocarril mantuvie-visién de grandeza, una vision que : ron una imperturbable conflanza en si pueda producir grandes cantidades de _Reimpresin Roao7! ‘mismos. Si usted les hubiera dicho hace ansiosos seguidores. En los negocios, Pata pedidos, vea pdgina 19, LAS RUTAS AL CRECIMIENTO JULIO 2904 mi