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La Gestión de la Innovación Tecnológica y el Desarrollo Territorial (GIT)

Article  in  Dyna (Medellin, Colombia) · October 2013

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Julio Cesar Doumecq Petrillo Jorge Domingo

Universidad Nacional de Mar del Plata Universidad Nacional de Mar del Plata
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Morcela Oscar Antonio

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 La Gestión de la Innovación tecnológica y el desarrollo territorial

Red EmprendeSur 2013

Sesión Temática: Fomento y apoyo al emprendimiento y la innovación.

Jorge Domingo Petrillo, Ingeniero, Master, Profesor Titular. Director del OTEC.
petrillo@mdp.edu.ar
Julio César Doumecq, Ingeniero, Profesor Asociado. jdoumecq@fi.mdp.edu.ar
Martín Ignacio Petrillo, Ingeniero, Jefe de Trabajos Prácticos. martin.petrillo@gmail.com
Antonio Oscar Morcela, Ingeniero, Master, Ayudante de T.P. omorcela@fi.mdp.edu.ar
Los autores son docentes de la Facultad de Ingeniería (FI) de la Universidad Nacional de Mar del
Plata (UNMdP), Argentina.

SUMMARY

This paper aims to present the first contributions made by the Technology Observatory (OTEC)
under the Department of Industrial Engineering, FI-UNMdP. They are related to the creation of
an innovative, competitive and systematic territorial environment, using as main instrument, the
Management of Technology (MOT)..
This methodology requires the design of a Management of Technology (MOT) Model, focused
on the regional industrial profile characterized by Micro, Small and Medium Enterprises and
based on successful international models, as proposed by COTEC Foundation.
The main results were achieved at the academic level through the coaching of a Final Essay
related to the issue for students in their last year of the Industrial Engineering Career; and in the
research and extension area, the full implementation of a Consultancy Study provided to the
Ministry of Science, Technology and Innovation (MinCyT) of Argentina.

RESUMEN

El presente trabajo tiene como objetivo presentar los primeros aportes realizados por el
Observatorio Tecnológico (OTEC) dependiente del Departamento de Ingeniería Industrial de la

1
FI-UNMdP. Están relacionados a la creación de un entorno territorial innovador, competitivo y
sistémico, utilizando como principal instrumento la Gestión de la Innovación Tecnológica (GIT).
La metodología empleada requiere el diseño de un Modelo de Gestión de la Innovación
Tecnológica (MOGIT), en función del perfil industrial regional caracterizado por la MIPyMES y
basado en exitosos modelos internacionales, tal los propuestos por la Fundación COTEC.
Los principales resultados fueron obtenidos a nivel académico mediante la realización, por parte
de los estudiantes en el último año de la carrera de Ingeniería Industrial, de Trabajos finales
vinculados a la temática y, en el área de investigación y extensión, la Consultoría -en plena
ejecución- brindada al Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva (MinCyT) de
Argentina.

Palabras clave: entorno territorial innovador, estrategia tecnológica, competitividad industrial,

gestión de la innovación tecnológica.

1.- INTRODUCCIÓN

La creación del OTEC fue aprobada por el Ministerio de Educación de la Nación como parte del
Proyecto de Mejoramiento de la Enseñanza en Ingeniería II (PROMEI II - 2009), siendo
reconocido como Unidad Ejecutora mediante la Ordenanza del Consejo Académico (CAFI) Nº
306/12. Se inscribe en la consolidación de un modelo de universidad innovadora en los términos
definidos por Clark (2000), es decir, caracterizada por su compromiso con el desarrollo de su
territorio y como aporte a la construcción de un sistema local, provincial y nacional de ciencia,
tecnología e innovación (Lundvall, B., 2009).
Su objetivo es brindar a las empresas del territorio servicios en GIT, especialmente a las
MIPYMES que caracterizan el tejido industrial regional y además, aportar a la formación de los
futuros ingenieros, promoviendo el desarrollo de su espíritu emprendedor. En consecuencia,
impulsa la creación de nuevas empresas de base tecnológica y de base social, como también
proyectos innovadores por parte de los estudiantes, como contribución al desarrollo territorial.
El trabajo se divide en seis secciones. La presente introducción es la primera.

2
La segunda sección, a su vez dividida en dos partes, presenta una revisión teórica sobre el
entorno territorial innovador como también, sobre los fundamentos de los modelos de GIT.
En la primera parte y dado que no existe una única y común definición, se estudian los enfoques
de diversos especialistas que, adecuados a la realidad regional, permiten dar encuadre al presente
trabajo. Para ello se presentan diversos conceptos considerados centrales como: el entorno
territorial, el nuevo sistema productivo, la universidad innovadora, la Responsabilidad Social
Universitaria (RSU) y los nuevos ejes estratégicos del Desarrollo Económico Local y Regional
(DEL/DER) que integrados, definen el entorno territorial innovador, competitivo y sistémico.
La segunda parte de la segunda sección, parte del consenso que toda empresa debe aprender a
convivir con el reto de la innovación, aún cuando la experiencia muestra que el éxito no es
inmediato y el número de fracasos es alto. Presenta los elementos considerados clave en todo
proceso de GIT como son: vigilar el entorno, focalizar la estrategia, capacitarse, implantar la
innovación y aprender de la experiencia. La aplicación exitosa del modelo de GIT requiere que la
empresa explote su capacidad para reconocer e interpretar señales del entorno que la alerten sobre
amenazas y oportunidades, defina una estrategia, genere o adquiera los conocimientos y recursos
tecnológicos que necesite, implemente la tecnología elegida para aplicar el cambio, y aprenda de
esta experiencia, instalando una cultura de la innovación como factor clave del éxito.
La tercera sección presenta la metodología utilizada y su desarrollo, para lo cual el OTEC diseñó,
sobre la base de exitosos modelos internacionales, un Modelo de Gestión de la Innovación
Tecnológica (MOGIT), con el objetivo de contribuir a mejorar la competitividad territorial.
La cuarta sección presenta los primeros aportes del OTEC. En su primera parte, desde el plano
académico, a través de la asignatura Gestión de la Innovación Tecnológica en la Industria (GITI)
y de la contribución particular de varios Trabajos finales de graduación.
La segunda parte de la cuarta sección se refiere al área de investigación y extensión. Se destaca
que para desarrollar parte de sus actividades, el OTEC conformó un Consorcio internacional
brindando, a la fecha, servicios de consultoría al MinCyT.
Las principales conclusiones constituyen la cuarta sección y finalmente, en la quinta sección, se
esbozan las recomendaciones. Las referencias bibliográficas concluyen al trabajo.

2.- FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

2.1.- El Entorno territorial innovador

3
2.1.1.- El entorno territorial
El concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como organización. De
forma más concreta podemos expresar que está formado por todos los factores externos que
influyen sobre sus decisiones y resultados. Al ser externos, son factores que la empresa no puede
controlar pero que, sin embargo, ejercen una influencia significativa en el éxito de la estrategia
empresarial. El entorno incluye tanto el entorno general como el específico, es decir el derivado
del sistema socioeconómico vigente, como también, el constituido por los proveedores, clientes y
competidores (Guerras Martín, L.A. y Navas López, J. E., 2011).
Para el presente trabajo, el territorio bajo análisis considerado como espacio físico geográfico
corresponde al Partido de General Pueyrredón y su zona de influencia, como cabecera natural de
la región sudeste bonaerense. Siguiendo a Madoery y Vázquez Barquero (2001), se puede
expresar que el territorio es concebido como un conjunto organizado de agentes y de instituciones
tanto públicas como privadas, del sector científico-tecnológico, organizaciones gremiales, etc. y
recursos que interactúan dialécticamente con el entorno.
En síntesis e integrando conceptos, el OTEC considera y prioriza las empresas ubicadas en el
mencionado territorio espacial geográfico, sus entornos, recursos y relaciones, quedando así
definido el entorno territorial de interés, que tiene carácter regional. Siguiendo a Alburquerque
(1996) el territorio deja de ser un soporte pasivo de localización de empresas o actividades para
convertirse en un actor del desarrollo, facilitador del cambio tecnológico y estimulador de la
creatividad empresarial. Al decir de Boisier (2001), la región es un territorio organizado que
contiene, en términos reales o potenciales, los factores de su propio desarrollo, con total
independencia de su escala.

2.1.2.- El nuevo sistema productivo

A partir de los años setenta se presentaron cuestionamientos al modelo de producción fordista
vigente, dando lugar a una nueva etapa cuyo marco de actuación, en síntesis, se caracteriza por el
progreso e incorporación del desarrollo científico-tecnológico y organizativo en el sistema
productivo y por formas de producción ajustada surgidas en Japón. Se refiere al Sistema de
Producción de Toyota que, en su versión avanzada, es conocido hoy como lean management,
denominación utilizada por primera vez en 1990 por Womack y Jones (Cuatrecasas, L., 2010).

4
A su vez las fuentes de ventajas comparativas de carácter estático han sido sustituidas por las
ventajas competitivas de carácter dinámico, basadas en última instancia en la incorporación de
información y conocimiento, en definitiva, en el nivel de los recursos humanos involucrados.
Sobre este escenario y ampliando los conceptos vertidos, se comparte y promueve la idea de que
la competitividad es un concepto abarcativo e integrador por lo que debe ser sistémica o
estructural (Esser y otros, 1996).
Según Alburquerque y otros (2008) el enfoque de la competitividad sistémica refuerza la visión de
la competitividad como resultado de la interacción entre el Estado, las empresas, las instituciones
intermedias y la capacidad organizativa del conjunto de la sociedad. En suma, la competitividad
empresarial / industrial depende de tres tipos de actuaciones:
a) las realizadas al interior de la empresa en la búsqueda de eficiencia organizativa y calidad en la
producción;
b) las llevadas a cabo con la red de proveedores y clientes que conforma la trama productiva o
cadena de valor a la que pertenece la empresa; y
c) las orientadas a construir el entorno territorial propicio para el acceso a los servicios de apoyo a
la producción. Tales servicios son: acceso a información relevante para el desarrollo
empresarial; recursos humanos calificados; capacitación en gestión empresarial, del
conocimiento y de la innovación tecnológica; fortalecimiento de la capacidad territorial en
servicios de consultoría; apoyo a la incorporación de innovación en productos, procesos y
servicios; comercialización y apoyo a la exportación (información estratégica sobre
mercados y pautas de consumo); fomento a la creación de empresas; asesoramiento
financiero en particular a las MIPyMES. Es conveniente que estos servicios sean brindados
por intermedio de una Agencia de Desarrollo Local, como ventanilla única a fin de facilitar
el accionar empresario e industrial.
En síntesis, la empresa en la pugna competitiva con las empresas rivales, se apoya en la oferta de
recursos estratégicos existentes en el entorno territorial, tales como: los citados servicios de apoyo a
la producción; la dotación de infraestructuras básicas; un sistema de salud eficiente; un sistema de
investigación aplicada (I+D+i) centrado en los problemas relevantes del sistema productivo local;
disponibilidad de líneas de financiamiento y de un régimen fiscal apropiados para las MIPYMES;
creciente vinculación de los sistemas educativo y productivo; la red de proveedores y

5
competidores locales; el nivel de exigencia de los usuarios locales; la interacción creativa entre el
sector público y los agentes sociales; entre otros.
Es decir, estamos en presencia de sistemas productivos más flexibles, con mayor capacidad de
adaptación y rápida respuesta por parte de la oferta a los requerimientos de la demanda, con el
objetivo de satisfacer un mercado cada vez más competitivo y globalizado (Boyer, R. y M.
Freyssenet, 2001).

2.1.3.- La universidad innovadora y su compromiso con el desarrollo territorial. La

Responsabilidad Social Universitaria (RSU)
La vinculación de las universidades con las demandas y las necesidades de una ciudad, región o
territorio concreto, históricamente no han sido muy evidentes. En la sociedad se observa una
demanda creciente por desarrollar una vinculación más estrecha y directa entre las instituciones
de educación superior y los demás actores de la vida económica, social, cultural y tecnológica.
También en los países en vías de desarrollo se concibe cada día más a la universidad como un
agente clave para el desarrollo de potencialidades, recursos y valores para la propia sociedad, aún
en una realidad compleja y con un futuro incierto como el de los países pobres (Vilalta, J. y
Calleja E., 2002).
Además de sus misiones históricas, las universidades hoy deben asumir una importante
responsabilidad en la vertebración de la nueva realidad, ahora más dirigida al bienestar colectivo
y al desarrollo social, promoviendo su vinculación con la sociedad y la transferencia de
tecnología. Este nuevo rol está estrechamente vinculado al surgimiento de la Responsabilidad
Social Universitaria (RSU), la que demanda una reflexión de la institución académica sobre sí
misma en su entorno social y un análisis de su responsabilidad en la solución de los problemas
urgentes y crónicos de la sociedad. Es un proceso gradual, que exige articular las diversas partes
de la Institución en un proyecto de promoción social de principios éticos y de desarrollo social
equitativo y sostenible. Así se abre el debate acerca de la pertinencia y relevancia de lo que se
genera en la universidad (Vallaeys, F., 2008).
Por su parte, Clark (2000) considera que las universidades emprendedoras o innovadoras -que
denomina del siglo XXI- son aquellas que piensan en el futuro y no se regocijan con el pasado;
persiguen la frontera del conocimiento y la formación de calidad de sus egresados; son propensas
al cambio organizacional para hacer más eficiente el proceso de gestión del conocimiento; han

6
logrado una cultura organizativa laboral que motiva a su personal; resuelven sus problemas con
mentalidad de largo plazo; han instalado oficinas de gestión tecnológica; han priorizado su
vinculación con los gobiernos a todo nivel y con los restantes actores sociales. Consideran
además, que los mediadores más eficaces del conocimiento son los parques tecnológicos que,
junto a las incubadoras de empresas conforman nuevas formas de vinculación entre la
universidad y el sector productivo (Martínez Pavez, C., 1993).

2.1.4.- Nuevos ejes estratégicos de la política económica territorial

Los profundos cambios que caracterizaron el largo período de crisis y reestructuración iniciada en
la segunda posguerra, llevaron al abandono de los anteriores planteos en materia de desarrollo
territorial, dando paso a la adopción de un nuevo enfoque en el que cambiaron los objetivos, los
agentes y los instrumentos de la política regional (Alburquerque, F., 1996).
En este nuevo escenario han cobrado singular importancia las comunidades locales, definiéndose
el Desarrollo Económico Local (DEL) como un proceso de transformación de la economía y la
sociedad local, orientado a superar las dificultades y retos existentes, que busca mejorar las
condiciones de vida de su población mediante una actuación decidida y concertada entre los
diferentes agentes socioeconómicos locales (públicos y privados), para el aprovechamiento más
eficiente y sustentable de los recursos endógenos existentes, mediante el fomento de las
capacidades locales de emprendimiento empresarial y la creación de un entorno territorial
innovador (Alburquerque, F., Costamagna, P. y Ferraro, C., 2008).
Esta reorientación de los enfoques sobre la política local y regional, ha puesto énfasis en un
conjunto de nuevos ejes estratégicos. Su principal objetivo es dinamizar el potencial de desarrollo
endógeno a fin de construir un entorno institucional, político y cultural que fomente las
actividades productivas y genere empleo en los diferentes territorios. Siguiendo a Alburquerque
(1996), los principales enfoques que han pasado a cobrar particular importancia son:
 Las innovaciones tecnológicas y organizativas y su difusión e incorporación en la base
productiva y en el tejido empresarial / industrial de las provincias, regiones y municipios.
Por ejemplo, a nivel local se recomienda elaborar y ejecutar un plan municipal de gestión
tecnológica (Petrillo, J.D., 2001).
 La descentralización, asignándole una mayor responsabilidad a los gobiernos provinciales,
regionales y locales sobre los problemas territoriales y ambientales. Es decir que, ante la

7
 creciente capacidad de decisión de las autoridades locales y regionales, los gobiernos
deberán ampliar su esfera de actuación, agregando a sus funciones tradicionales el diseño e
implementación de estrategias de desarrollo local tendientes a la generación de ventajas
competitivas territoriales.
 Los servicios de apoyo a la producción o servicios avanzados a la producción, su desarrollo
y aplicación, como aporte a la creación de un entorno territorial innovador.
 Las MIPYMES, caracterizadas por su importante potencial innovador y por su mayor
flexibilidad ante los cambios que experimentan los procesos productivos y los mercados.
Dado que constituyen gran parte del tejido empresarial en la mayoría de los países, debe
asegurarse su acceso a los servicios de apoyo a la producción, ya que son una fuente
creciente de empleo y resultan esenciales para lograr la renovación económica endógena de
los territorios en desarrollo, atrasados o en crisis.
 Las instituciones de educación superior, los institutos, centros y grupos de I+D+i como
promotores y activos partícipes en la creación y sostenimiento del espacio de soporte (Solé
Parellada, F., 2001), del factor de concentración geográfica o espacial (economías de
aglomeración, distritos industriales y clusters), por ende, de un entorno territorial
innovador. El Espacio de Soporte se define como todo aquello que estando territorializado
(institutos y centros de I+D+i, universidades, cámaras de industria y comercio, etc.) ayuda a
las empresas a funcionar. Es un concepto local y creador de externalidades positivas.
 Los nuevos instrumentos de intervención, como son las Agencias de Desarrollo Local (ADL)
y Regional (ADR) y sus instrumentos de actuación tales como los servicios de información y
asesoramiento, las incubadoras de empresas, los institutos tecnológicos sectoriales, los
parques y polos industriales, científicos y tecnológicos, los instrumentos financieros, entre
otros.
En síntesis, debemos asegurar territorialmente la existencia de “externalidades favorables” como
son los servicios de apoyo a la producción, los que deben estar disponibles en el entorno local
y/o regional donde las empresas se ubican, con el fin de propiciar y aportar a la construcción y
sostenimiento de un entorno territorial innovador. Éste resulta a su vez, un elemento clave para
el logro y mejoramiento de la productividad y competitividad empresarial. Integrando conceptos,
podemos concluir expresando que el entorno territorial innovador resulta un importante animador
de la competitividad sistémica territorial.

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2.1.5.- El Sistema de Innovación
Es oportuno recordar que un Sistema es un conjunto de elementos interconectados cuyo valor
global es mayor que la suma de sus partes. Siguiendo a Lundvall (1992) un sistema de innovación
está formado por agentes, relaciones y procesos vinculados a la producción, distribución y
utilización del conocimiento económicamente útil. El citado es el recurso fundamental del sistema
y, el aprendizaje interactivo es el proceso más importante, ya que coordina todos los elementos
del sistema con el objetivo de dinamizarlo.
La entonces SECyT –hoy Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva (MinCyT)-
definió al Sistema Nacional de Innovación (SNI) -hoy Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e
innovación- como el conjunto de instituciones, organismos y entidades como empresas,
universidades, centros de I+D+i, bancos y entidades financieras y Agencias de desarrollo local y
regional, Unidades de Vinculación Tecnológica (UVT), entre otras, que promueven, difunden y
utilizan la innovación tecnológica. En el SNI es posible observar la importancia del entorno y de
sus actores, como también sus vinculaciones e interacciones y otros elementos en apariencia más
lejanos como la cultura, los valores y las normas que rigen y moldean la sociedad civil en la cual
se producen las innovaciones.
Es decir, estamos en presencia de un entorno territorial innovador y competitivo que será además
sistémico siempre que responda a las necesidades regionales y además, sea parte integrante del
Sistema Provincial y por ende del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación

2.2.- La Gestión de la Innovación Tecnológica

2.2.1.- Fundamentos de la Gestión de la Innovación Tecnológica
Los estudios de Morin y Seurat (1998) establecieron las bases de la gestión de la tecnología y la
innovación o gestión de la innovación tecnológica (GIT), a través de tres funciones activas:
Optimizar: los recursos tecnológicos de la mejor forma posible;
Enriquecer: conseguir que el patrimonio tecnológico aumente o, al menos, no se devalúe.
Implicas planificar la I+D+i; comprar tecnologías; formar alianzas;
Proteger: defender la propiedad industrial mediante patentes, marcas, etc., las que
complementaron con tres funciones de apoyo:
Inventariar: identificar las tecnologías que se dominan;

9
Evaluar: determinar el potencial tecnológico propio y estudiar posibles estrategias; y
Vigilar: implica seguir la evolución de las nuevas tecnologías, vigilar las tecnologías de los
competidores.
Los mismos autores proponen la determinación del Perfil de excelencia tecnológica de una
empresa por medio de una encuesta que valora los siguientes aspectos estrechamente
relacionados a las funciones establecidas: Inventario del patrimonio de recursos tecnológicos;
Evaluación de la competitividad y del potencial tecnológico; Vigilancia del entorno tecnológico;
Innovación tecnológica y Valorización de la estrategia tecnológica; Formas de enriquecer el
patrimonio tecnológico; Elaboración concertada del programa (plan) de desarrollo tecnológico;
Gestión de las competencias, conocimientos, experiencia; Protección del saber hacer, propiedad
industrial.
Una de las definiciones de GIT más aceptada es la del Profesor E. Roberts (1996): la
organización y dirección de los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de
aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan
obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y la transferencia de
esas mismas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso.
Por su parte la tendencia mundial muestra que las empresas, para poder competir deben utilizar
nuevos instrumentos de análisis que permitan la detección temprana de oportunidades y
amenazas, como también, deben conocer las herramientas a aplicar a través de una adecuada y
eficiente Gestión de la Innovación Tecnológica.
Entonces podemos considerar a la GIT como el proceso de gestionar todas aquellas actividades
que capaciten a la empresa para hacer uso más eficiente de la tecnología generada internamente
como también de la adquirida a terceros, así como de incorporarla a los nuevos productos
(innovación de producto) y a las formas en que los producen y entregan al mercado (innovación
de proceso). Este proceso conduce a un incremento de los conocimientos que va a contribuir a
una mejora de las capacidades de innovación de la empresa y a la obtención de ventajas
competitivas, lo que le permitirá anticiparse a las reacciones de los clientes y de sus competidores
(Hidalgo, A., Pavón, J., León, G., 2002).

2.2.2.- Elementos claves o funciones de la Gestión de la Innovación Tecnológica

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En relación a lo ya expresado, para dar respuesta a las nuevas realidades y ser más competitivos,
existe amplio consenso en que se deben valorar ciertos elementos clave o funciones de la
innovación (Fundación COTEC, 1999), los que se presentan en la figura 1. Se estudiará el
significado que tiene cada uno de los elementos involucrados, dado que son la base del modelo de
referencia MOGIT utilizado por el OTEC, y en un próximo apartado se presentarán las
herramientas a aplicar relacionadas con cada elemento clave, como también su relación con las
funciones definidas por Morin y Seurat
Vigilar (vigilar las señales): significa explorar y buscar en el entorno interno y externo para
identificar y procesar las señales o indicios de una innovación potencial. Pueden ser
oportunidades que surgen de las actividades de investigación, presión para adaptarse a cambios
en la legislación, necesidades sin satisfacer de clientes, comportamiento de los competidores, de
los empleados, o la aparición de nuevas tecnologías. Todas ellas representan un conjunto de
estímulos ante los cuales debe responder la organización: amenazas y oportunidades.
Focalizar (desarrollo de una respuesta estratégica): consiste en seleccionar una respuesta
estratégica en la que la empresa pueda comprometer recursos para llevarla a cabo. Cada día está
más aceptado que las empresas más competitivas son aquellas que logran adecuar su estrategia a
las características de su entorno y a las particularidades de su estructura de operaciones, e
incluyen a la innovación. Es decir, se requiere una adaptación externa entre estrategia
tecnológica/entorno y una interna, entre estrategia tecnológica/estructura de operaciones. Da
origen al Plan Estratégico Tecnológico (PET), que debe estar integrado a la gestión empresaria.
Capacitarse (adquirir el conocimiento necesario): una vez seleccionada la estrategia tecnológica,
las organizaciones tienen que dedicar la capacidad y recursos -bien creándolos mediante I+D+i
propia o adquiriéndolos mediante transferencia de tecnología- necesarios para ponerla en
práctica. Puede implicar, por ejemplo, la explotación de los resultados de una investigación
existente, la compra de una tecnología determinada o concretar una alianza estratégica. El
problema no radica sólo en el conocimiento intrínseco de una tecnología, sino en el dominio del
conjunto de conocimientos relacionados, a menudo en forma tácita, que se necesitan para hacer
que la tecnología funcione.

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 Figura 1. Modelo conceptual del proceso de innovación (COTEC, 1999)

Implantar la solución: finalmente, las organizaciones tienen que implantar la innovación,

partiendo de la idea inicial y siguiendo las distintas fases de desarrollo hasta su lanzamiento final
como un nuevo producto o servicio en el mercado, o como un nuevo proceso o método dentro de
la empresa.
Aprender: este elemento refleja la necesidad de la permanente reflexión sobre los elementos
previos y revisar las experiencias de éxitos o fracasos, a fin de poder captar el conocimiento
pertinente de la experiencia recogida.

3.- METODOLOGÍA UTILIZADA Y SU DESARROLLO

3.1.- Principios metodológicos:
Al decir de COTEC (2001), cada organización tiene que ser capaz de desarrollar su propio
modelo de GIT, de acuerdo con sus necesidades normalmente relacionadas con su sector o su
tamaño, pero sobre todo, con su propia estrategia y visión de futuro. Por ejemplo, las grandes
empresas pueden estructurar el Modelo de GIT en forma más extensiva que las MIPYMES, las
que a su vez pueden trabajar de manera más informal. Ciertos sectores priorizarán la I+D+i, otros
el establecer contactos más estrechos con sus clientes o reducir costos y mejorar la calidad o la
cuota de mercado, pero independientemente del enfoque adoptado, el marco siempre contiene los
elementos claves mencionados en el epígrafe anterior. En las grandes empresas el Director de
Tecnología o responsable equivalente resolverá, en el marco de la estrategia global empresaria, el

12
modelo y cuál o cuáles herramientas son las más adecuadas para aplicar en su empresa, en cada
una de las funciones o elementos clave de la GIT.
Los principios metodológicos definidos y utilizados por el OTEC y reflejados en esta sección,
consideran la necesidad de la elaboración de un Modelo de Gestión de la Innovación Tecnológica
(MOGIT) flexible (Petrillo, J.D. y Petrillo, M.I., 2010), que responda a los requerimientos del
sector empresarial e industrial de la región caracterizado por las MIPyMES, tal lo refleja el
Informe Regional 2008 del Observatorio PYMES Industriales Regional y sus actualizaciones. En
Argentina al igual que en el resto del mundo, la importancia de las MIPyMES es destacada, en
particular en términos de generación de empleo e ingreso para amplias capas de la población

3.2.- Construcción de un sistema y de un Modelo de Gestión de la Innovación Tecnológica

Como parte del proceso metodológico, la construcción de un sistema o área de GIT en las
MIPYMES -según Medellín Cabrera (2005)- plantea el cumplimiento de tres condiciones:
a) comprender cuál es el significado e importancia de la GIT;
b) disponer de un modelo que refleje la realidad de la GIT en la empresa; y
c) contar con un método de desarrollo e implantación de la GIT en la organización.
Existen innumerables modelos de GIT a nivel internacional, pero vale destacar que la publicación
Temaguide de la Fundación COTEC (1999) resulta la más completa y nuestra referencia básica.
Algunas experiencias exitosas muestran que en el caso de las MIPyMES es posible establecer un
modelo que, con características flexibles en lo que hace al uso de las diversas herramientas a
utilizar, tenga amplia aplicación en el tejido industrial territorial. Precisamente, en el diseño del
MOGIT se han considerado tanto el perfil industrial local y regional caracterizado por las
MIPYMES como también las capacidades académicas institucionales.

3.3.- Funciones y herramientas utilizadas por el MOGIT

El MOGIT se aplica en esta primera etapa como experiencia piloto, en la intención de lograr su
corrección y enriquecimiento en base a la experiencia que se recoja.
El desarrollo de cada una de las funciones mencionadas en los epígrafes anteriores requiere de la
aplicación de un conjunto de herramientas que necesitan ser adaptadas a la cultura de la empresa.
A continuación se presentan las herramientas a aplicar por el MOGIT, que se han seleccionado
para cada uno de los elementos clave del proceso de innovación. También se describen

13
sucintamente sus características y su identificación con las funciones definidas por Morín y
Seurat. En la práctica, la realidad y la experiencia establecen cuáles son las herramientas más
indicadas a utilizar en cada elemento.

* Herramientas relacionadas con el elemento clave VIGILAR

Es conveniente en primer término realizar un inventario del patrimonio tecnológico de la empresa
y dotarse además, de un sistema de vigilancia tecnológica que le permita estar informada en
forma permanente sobre el estado del arte de las tecnologías críticas, de las nuevas tecnologías y
de la evolución de sus competidores. Se propone la aplicación de alguna/s de las siguientes
herramientas:
a) Auditoría Tecnológica: es una herramienta de diagnóstico que consiste en interrogarse sobre
las tecnologías y los conocimientos que domina la empresa. Indicará: el equipo disponible, la
capacidad y competencia de una empresa; la base de conocimiento utilizada en los trabajos
existentes y a emplear a futuro, o que podría ser explotado a través de licencias o el
establecimiento de redes; el potencial de innovación; la tecnología incluida en las patentes y
los acuerdos sobre los derechos de las patentes; entre otros. Se relaciona con el Inventario del
patrimonio de recursos tecnológicos y con la Evaluación de la competitividad y del potencial
tecnológico propio (Mourin-Seurat).
b) Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva (VTeIC): tiene por objetivo identificar y
evaluar los avances tecnológicos críticos para la posición competitiva de la empresa,
detectando cambios y discontinuidades en las tecnologías existentes, así como nuevas
tecnologías emergentes con su impacto potencial en los productos, mercados, procesos de
producción y negocios. Ha recibido un gran impulso debido a la introducción de instrumentos
y técnicas como las bases de datos; la expansión de Internet; los progresos de la
cienciometría; la aparición de software potente; la minería de datos y la minería de textos; los
mapas tecnológicos; entre otros (Escorsa, P. y R. Maspons, R., 2000). Propone obtener
información sobre qué está sucediendo en una determinada área tecnológica, en qué temas se
está investigando, cuáles son las líneas de investigación emergentes, cuáles son las empresas
y los equipos de investigación líderes. Debe determinarse qué se debe vigilar, qué
información buscar y dónde localizarla, de qué forma comunicarla y a quién dirigirla y qué
medios económicos y de apoyo se deben destinar.

14
c) Prospectiva Tecnológica: las nuevas tecnologías pueden crear oportunidades estratégicas
pero también amenazas. Las actividades de prospectiva son una forma de captar
conocimientos e información sobre las tecnologías y las organizaciones. Existen diversas
técnicas para explorar las tecnologías futuras, desde la sencilla extrapolación de parámetros
de rendimiento e índices de desarrollo hasta las más complejas técnicas no lineales, inclusive
el Método Delphi, la Matriz de impactos cruzados y el Método de los escenarios a futuro.

Las dos últimas están relacionadas con la Vigilancia del entorno tecnológico (Morín-Seurat).
Otras herramientas recomendadas son el Análisis de mercado, el Análisis de patentes y el
Benchmarking.

* Herramientas relacionadas con el elemento clave FOCALIZAR

Implica adoptar decisiones con compromiso, en atención a los limitados recursos disponibles en
la empresa. Se deberá seleccionar una estrategia tecnológica enfocada y coherente que haga
explícitas las opciones tecnológicas de la empresa; que garantice su incorporación a su estrategia
global; que presente con claridad a través del Plan Estratégico Tecnológico (PET): el grado de
riesgo implícito, el grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico a realizar, la distribución del
presupuesto destinado a la tecnología y la elección de la posición competitiva para cada
tecnología. Con respecto a este último punto, recordemos la tipología de Freeman que la clasifica
en: ofensiva, defensiva, imitadora, dependiente, tradicional, oportunista. Se relaciona con la
Innovación tecnológica, la Valorización de la estrategia tecnológica y la Elaboración concertada
del Plan Estratégico Tecnológico (Morín-Seurat). Se propone utilizar la/s siguientes
herramientas:
a) Análisis DAFO: es una de las herramientas más sencillas para trazar las señales
relacionadas con el cambio tecnológico. Consiste en un método estructurado que permite
explorar los principales retos tecnológicos a los que se enfrenta la empresa, identificando
sus Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
b) Modelo de las cinco fuerzas de Porter: consiste en un sencillo mapa que representa el
campo de batalla de la estrategia competitiva, con relación a las fuerzas que actúan entre sí
para configurar los desafíos de la empresa. Se analizan: el poder de negociación de los
proveedores y de los clientes, la amenaza de productos sustitutivos y nuevos competidores y
la rivalidad competitiva entre empresas. Complementa la información del Análisis DAFO.

15
 c) Matrices: a) producto-proceso: es una matriz sencilla que permite trazar un mapa para
determinar si las elecciones sobre la estrategia propuesta residen en el área de experiencia
de la empresa y b) posición tecnológica-atractivo tecnológico: ayuda a identificar y
priorizar opciones estratégicas a través de dos variables cualitativas que a su vez, dependen
de múltiples variables que deben ser analizadas y ponderadas. La posición tecnológica
expresa el dominio conseguido por la empresa sobre cada tecnología crítica. El atractivo
tecnológico incluye diferentes variables representativas de la tecnología sobre las cuales la
empresa no puede ejercer un control efectivo.
Otras herramientas recomendadas: Creatividad; Gestión del Conocimiento; Análisis de patentes;
Gestión de la cartera tecnológica.

* Herramientas relacionadas con el elemento clave CAPACITARSE

Ninguna empresa puede, por sí sola, hacer frente al crecimiento de los campos tecnológicos de su
interés, lo que es más grave aún y crítico para las MIPyMES. Corresponde entonces si fuera
posible, un esfuerzo interno en una determinada especialización, como también en establecer
vinculación externa con universidades, centros e institutos de I+D+i y con otras empresas, a fin
de utilizar la tecnología generada por otros o para complementar la propia. Este concepto está
asociado con la moderna definición de innovación abierta (Chesbrough, H., 2009). Se relaciona
con Enriquecer el patrimonio tecnológico y Protección del saber hacer; propiedad industrial
(Morín-Seurat). Se proponen la/s siguientes herramientas:
a) Creatividad: es una de las características de los individuos, grupos u organizaciones. Las
técnicas creativas pueden ayudar a éstos a ser más creativos o a aplicar su originalidad de
pensamiento o imaginación a situaciones y problemas particulares, aplicando técnicas de
creatividad. Es una valiosa herramienta para todas las funciones de la empresa, en
particular para la alta dirección involucrada en ejercicios estratégicos y también para
quienes participan en el desarrollo de un nuevo producto o proceso.
b) Gestión del Conocimiento: es un conjunto de políticas y decisiones directivas que tienen
por objetivo impulsar los procesos de aprendizaje con la finalidad de generar
conocimiento acorde con los objetivos de la empresa. El núcleo de la innovación es un
proceso de aprendizaje, por lo que resulta de interés vincular la capacidad de aprendizaje
a la gestión del conocimiento.

16
 c) Alianzas Tecnológicas: son estrategias de cooperación a través de relaciones contractuales
entre la empresa y otras organizaciones. Su principal ventaja reside en que permiten
incrementar su competencia tecnológica, limitando los riesgos financieros. Se implementa
a través de fusiones hasta la participación tecnológica en el desarrollo del producto, en el
intercambio de tecnologías hasta el desarrollo de nuevas empresas con capital
participado o joint-ventures; inclusive la cooperación universidad-empresa. Incluye la
compra de tecnologías disponibles, que constituye una forma rápida y segura de
enriquecer el patrimonio tecnológico y también las licencias de patentes.
Otras herramientas recomendadas: Funcionamiento en equipo; Propiedad intelectual e industrial;
Trabajo en red; entre otras.

* Herramientas relacionadas con el elemento clave IMPLANTAR

Esta fase constituye el núcleo del proceso de innovación. Se requiere un concepto estratégico
claro y algunas ideas iniciales para ponerlo en práctica. Sus resultados son tanto una innovación
desarrollada como un mercado interno y externo listo para el lanzamiento final. Una gestión
eficaz de esta función exige una estrecha relación entre las diferentes actividades que constituyen
el desarrollo del producto: investigación, diseño, prototipo, ingeniería, fabricación, control de
calidad, comercialización, etc. Se relaciona con la Gestión de las competencias, conocimientos,
experiencias y con Implantar la innovación (Morín-Seurat). Se proponen la/s siguientes
herramientas:
a) Gestión de proyectos: constituye un conjunto de técnicas como el diagrama de barras,
diagrama de flujos, método del camino crítico, gráficos de progreso-desviación, etc.,
destinadas a colaborar en el proceso de asignación de recursos, respaldar a un equipo de
forma que se mantengan los compromisos adquiridos y se resuelvan los conflictos,
garantizando además que se comunique la información adecuada a las personas
interesadas a fin de poder tomar las mejores decisiones.

b) Trabajo en red: permite a las empresas y otros agentes tales como universidades, centros
de I+D+i, organizaciones gremiales empresarias, etc., compartir destrezas, recursos,
información o competencia profesional. La base del trabajo en red es más la confianza
entre los socios que la firma de contratos legales. Deben especificarse los motivos para el

17
 trabajo conjunto y las alianzas pueden ser a corto y largo plazo, contratos no planificados,
entre otras modalidades.
c) Mejora continua (MC): aprovechar la creatividad de todo el personal de la organización,
asegura que es posible llegar a ser más innovador. Toma relevancia que se logre provocar
la generación de cientos y miles de pequeñas ideas que puedan generar mejoras en
cualquiera de las dimensiones del negocio: producción, costos, calidad, etc., a través de
una gran implicación del personal. El ciclo de resolución de problemas mediante la MC
recorre las siguientes etapas: identificar; definir; explorar; seleccionar; implantar y
revisar. Utiliza técnicas tales como el brainstorming, los diagramas de causa y efecto, el
ciclo de resolución de problemas, las listas de revisión, los diagramas de flujo, etc.
Otras herramientas: Análisis de valor; Trabajo en equipo; Gestión del cambio.

* Herramientas relacionadas con el elemento clave APRENDER

Esta actividad se centra en las formas en las que puede capturarse el aprendizaje desde el proceso
de gestión de la tecnología. El aprendizaje entendido como el desarrollo de un conocimiento
mejorado y la capacidad de hacer cosas, se produce a través del desarrollo de una capacidad
técnica mejorada o a través del desarrollo de una gestión más eficaz del proceso de cambio
tecnológico. En particular, el aprendizaje para gestionar la tecnología se relaciona con capturar y
acumular competencia tecnológica, mientras que el aprendizaje empresarial lo hace con
desarrollar rutinas para gestionar el proceso de cambio tecnológico. El aprendizaje no se produce
automáticamente y de hecho hay empresas que no consiguen aprender, por ende, no desarrollan
una competencia tecnológica y suelen repetir los mismos errores al gestionar el proceso de
cambio. Como caso extremo encontramos las empresas que aprenden o learning organizations,
las que hacen del cambio un modo de vida, implicando por completo a todo el mundo en el
proceso de aprendizaje continuo. Se proponen las siguientes herramientas:
a) Medición de la innovación: es de sentido común pensar que sólo se puede mejorar cuando
se sabe cuánto se ha mejorado, lo que está ligado a la medición. Existen muchas técnicas
básicas que ayudan a la empresa a organizar y procesar datos para medir cómo se están
haciendo las cosas: las hojas de comprobación, los gráficos de control o de Pareto, entre
otras.

18
 b) Gestión de competencias: permite almacenar los conocimientos acumulados por los
profesionales de la empresa, garantizar el acceso a este patrimonio y difundirlo a fin de
que sea compartido por todos los miembros de la misma. Su objetivo es identificar y
dinamizar los conocimientos internos de la manera más eficaz posible, evitando que se
pierdan, se ignoren o se traspasen al exterior, e incluye un conjunto de elementos
relacionados con la formación, el aprendizaje y la movilidad del capital humano de la
empresa. Para su concreción se utilizan sistemas expertos informáticos.
Otras herramientas: Benchmarking; Evaluación medioambiental; Gestión del Conocimiento;
Mejora Continua.
Podemos concluir que la experiencia muestra que la aplicación individual y a cualquier empresa,
de la mayoría de las herramientas listadas, propicia la incorporación de innovación y la mejora de
su productividad y competitividad. Lógicamente, su resultado se potencia si integramos las
herramientas a través de un Modelo de GIT y luego lo aplicamos a las empresas e industrias que
conforman un determinado entorno territorial, tal uno de los objetivos del OTEC.

4.- PRINCIPALES RESULTADOS

4.1.- En el ámbito académico.
A partir del ciclo lectivo 2006 se incorporó al Plan de Estudios de la carrera de grado de
Ingeniería Industrial en nuestra Facultad de Ingeniería, la asignatura obligatoria Gestión de la
Innovación Tecnológica en la Industria (GITI) abarcando un temario que incluye desde la puesta
en valor de conceptos básicos sobre ciencia, tecnología e innovación hasta instrumentos como las
Agencias de Desarrollo Local y los Parques Industriales, Científicos y Tecnológicos, entre otros.
Pero además se incentivó en los alumnos la realización de su Trabajo Final de graduación en
temas relacionados, con buenos resultados. Por ejemplo, a la fecha se concretó con la máxima
calificación el titulado Desarrollo de un modelo de gestión de la innovación tecnológica para las
MIPyMES regionales. Estudio de caso: el sector textil (estudiantes Luciana Tabone y Sebastián
Tieri) y están en ejecución: La vinculación universidad-empresa y la transferencia de tecnología.
Estudio de caso: la UNMdP (Lucía Rubio y Franco Di Mauro), Desarrollo de un Modelo de
Gestión de la Innovación Tecnológica para el sector pesquero marplatense (Bruno Móbili y
Diego Sanz), Estudio de las demandas tecnológicas y de las oportunidades de innovación en el
tejido industrial del Partido de General Pueyrredón. Estudio de caso: el sector TIC´s (Ricardo

19
Massano), Desarrollo de una incubadora de empresas de base social. Lineamientos básicos
(Mercedes Cabut).

4.1.- En el área de la investigación y extensión: servicios de Consultorías brindados al

MinCyT
En el marco de la misión y objetivos establecidos para el OTEC, se conformó un Consorcio con
dos instituciones públicas españolas de Barcelona: el Instituto de Bioingeniería de Catalunya
(IBEC) y el Centro de Investigaciones en Bioquímica y Biología Molecular – Nanomedicina del
Hospital Universitario Vall d´Hebrón y, contando con el aporte profesional de la empresa IALE
Tecnología -presidida por el Catedrático Dr. Ing. Pere Escorsa- se presentó con resultado exitoso
a la licitación que para el sector nanotecnología fuera oportunamente convocada por el MinCyT
(2009). Compartiendo lo expresado por la FECyT (2008), hablar de Nanociencia y
Nanotecnología (NyN) es hablar de innovación. Los desarrollos y aplicaciones industriales que
realiza la nanotecnología a partir de la investigación básica que realiza la nanociencia son
absolutamente innovadores, desde nuevos materiales con aplicaciones en medicina como la
fabricación de ligamentos o tendones artificiales o la construcción de edificios que pueden
autoabastecerse, hasta dispositivos electrónicos cada vez más diminutos y potentes.
Los objetivos ministeriales, pensando en el horizonte 2030, son el establecimiento de políticas y
la promoción de acciones que tiendan a incrementar la competitividad del sector productivo bajo
análisis, mediante el desarrollo de un nuevo patrón de producción basado en bienes y servicios
con mayor densidad tecnológica. A tales efectos se seleccionaron cuatro sectores, a saber: Nano
Medicina; Nano Electrónica y TIC´s; Nano Energía y Nano Agroalimentación sobre la base del
PNCTI 2012-15.
Los objetivos del Proyecto, iniciado en setiembre del año 2012, se concretan a través de tres
Actividades, a saber: la Actividad 1: Diagnóstico y Prospectiva (DyP), la Actividad 2:
Relevamiento Técnico-Económico (RTE) y la Actividad 3: Vigilancia Tecnológica e Inteligencia
Competitiva (VTeIC). Una Comisión Asesora de Expertos (CAE) integrada por diez especialistas
representantes de los sectores académico, gubernamental e industrial tiene por misión revisar,
corregir y validar la documentación generada.
La Actividad 1 - DyP tiene por objetivo identificar los escenarios de futuro en NyN más
probables en Argentina, considerando las barreras, limitaciones y potencialidades percibidas por

20
expertos representantes de los sectores gubernamental, industrial y académico. En ese marco ya
hemos elaborado diversos documentos, a saber: diagnóstico de la situación de las NyN en nuestro
país; áreas de aplicación; número de patentes y de publicaciones; nodos de colaboración y áreas
de aplicación; clusters temáticos y áreas de aplicación empresarial; síntesis documental
prospectiva trabajando en 23 documentos sobre NyN; ejercicio de benchmarking tomando como
países referentes a Alemania, Australia, Brasil, Canadá, EE.UU, Finlandia y México. Con la
documentación mencionada se elaboraron las Guías de Consulta que fueron empleadas en los
cuatro talleres de expertos, uno por cada área seleccionada por el MinCyT. Se aplicó el Método
Delphi a doble vuelta y sus resultados están siendo evaluados por expertos a fin de determinar las
interrelaciones que pudieran producirse entre diferentes sucesos que están previstos que ocurran
(Método y Matriz de impactos cruzados) para dar paso a la posterior determinación de escenarios
de futuro.
La Actividad 2 - DyP tiene por objetivo conocer el esfuerzo y el comportamiento en I+D+i de los
grupos de investigación y de las empresas del sector de NyN; verificar las vinculaciones
existentes; medir las capacidades y el comportamiento innovador empresario: RR.HH. y
económicos, requerimientos científicos y tecnológicos; identificar y diagnosticar la situación de
la cadena de valor, la dinámica de las tramas productivas y las vinculaciones con la I+D+i, entre
otros. En ese marco ya se elaboró la siguiente documentación: síntesis documental, estudios de
benchmarking y selección de indicadores, referenciando a: Alemania, Australia, Brasil, Canadá,
Corea del Sur, EE.UU., Finlandia, México, Japón, Europa y la OCDE; elaboración del Padrón
quedando constituido por 127 grupos de I+D+i, 56 empresas, 655 investigadores y 28
instituciones; diseño de las encuestas a realizar a los grupos de investigación en modalidad on
line y presenciales a las industrias, ambas en ejecución y para las cuales, previamente, se
seleccionó y capacitó a estudiantes avanzados como encuestadores.
La Actividad 3 - VTeIC tiene por objetivo proveer una herramienta como elemento fundamental
de un sistema de información capaz de brindar insumos para la toma de decisiones, que apunten a
mejorar la competitividad del sector productivo nanotecnológico. Ya se elaboraron estudios de
síntesis documental; de indicadores para medir avances e impacto de las NyN, se recuperaron 26
estudios previos desarrollados por organismos internacionales y por grupos de investigación
sobre sistemas de indicadores y variables de VTeIC; de identificación de necesidades de
información; diseño del sistema de variables; diseño y creación de base de conocimientos;

21
definición de planes de búsqueda; estudios piloto de VTeIC; Plataforma VIGIALE Reporter
Plus: ficha técnica y Programa del Taller de adiestramiento de usuarios; informes flash de
inteligencia.
La integración de las conclusiones de las tres Actividades brindará al MinCyT recomendaciones
sobre estrategias, políticas e instrumentos a aplicar en el sector de las NyN en Argentina

5.- CONCLUSIONES
La creación del OTEC y la definición de su misión, funciones y objetivos, así como la tarea
desarrollada y las acciones concretadas a la fecha han permitido:
 Constituir el marco organizativo e institucional de nuestras actividades de investigación-
extensión relacionadas con el Desarrollo de herramientas de apoyo a la Gestión de la
Innovación Tecnológica. Su aplicación en el tejido industrial regional.
 Formalizar una alianza estratégica con la prestigiosa empresa IALE TECNOLOGÍA, spin-
off de la Universidad Politécnica de Catalunya (Barcelona, España).
 Recoger experiencia para la elaboración del Perfil de excelencia tecnológica de una
empresa determinada.
 Desarrollar Trabajos finales de graduación de estudiantes de Ingeniería Industrial en áreas
relacionadas con la innovación y la tecnología, resultando aportes territoriales.
 Aportar al proceso de vinculación tecnológica y de transferencia de tecnología de nuestra
Facultad de Ingeniería – UNMdP.
Ha demostrado y en algunos casos ratificado:
 El nuevo rol protagónico de los gobiernos locales y las nuevas responsabilidades sociales de
las universidades, ambos como promotores y actores en la creación y sostenimiento de un
entorno territorial innovador, competitivo y sistémico.
 Que la tecnología ha irrumpido como factor crítico y estratégico que es necesario incorporar
a las empresas.
 Que la innovación tecnología por sí sola no ayuda a la empresa a competir en las mejores
condiciones. Se requiere desarrollar capacidad de gestión de la innovación tecnología en
beneficio del propio negocio y ante los competidores, en conformidad con el resto de las
funciones estratégicas y a fin de mantener e incrementar la competitividad.

22
  Que la estrategia tecnológica, expresada mediante un Plan Estratégico Tecnológico (PET),
debe ser parte integrante de la estrategia empresarial.
 Que las empresas deben comprender que gran parte de sus ventajas competitivas residen en
incorporar y gestionar eficazmente la innovación tecnológica.
 Que encuadra en los objetivos y actividades del Programa Nacional de Vigilancia
Tecnológica e Inteligencia Competitiva o Programa VINTEC y del Programa Nacional de
Prospectiva Tecnológica -PRONAPTEC- del MinCyT, como también, en las actividades de
la Dirección de Innovación Tecnológica de la Comisión de Investigaciones Científicas
(CIC) de la Provincia de Buenos Aires,
 Que resulta un aporte al Sistema Regional de Ciencia, Tecnología e Innovación.
 Que la consultoría al MinCyT, en ejecución, es una clara aplicación práctica del OTEC
mediante el trabajo en equipo, a través de la constitución de un Consorcio a nivel
internacional.

6.- RECOMENDACIONES
 Conformar espacios de soporte, fomentando la creación de un adecuado factor de
concentración geográfico espacial.
 Brindar servicios de apoyo a la producción al sector industrial, en particular a las MIPyMES
ya que caracterizan el tejido industrial territorial.
 Desarrollar la cultura y orientar a las empresas hacia la innovación permanente en todas sus
áreas de trabajo, como parte sustantiva del proceso de aprendizaje continuo.
 Promover la cultura emprendedora y contribuir a la creación de nuevas empresas de base
tecnológica y de base social.
 Promocionar la aplicación del MOGIT a las empresas territoriales a modo de experiencia
piloto, ajustándolo a la realidad local y regional.
 Crear y/o consolidar instrumentos de intervención como son las Agencias de Desarrollo
Local (ADL), para brindar entre otros los servicios de apoyo a la producción, actuando
como organización intermediaria y ventanilla única a fin de facilitar el accionar industrial y
empresario. Se destacan en particular: la necesaria creación y/o consolidación de instrumentos
de actuación como son los parques y polos industriales, científicos y tecnológicos, las

23
 incubadoras de empresas, los institutos tecnológicos sectoriales y los instrumentos de
financiamiento para la innovación tecnológica en empresas.

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