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    (eis ae NACo ae ee EQUIPO Pablo co Natl Teen, Enon Unis de Adin {Gap Nae, cru irae perence onresnentea Thomas Nd In (Sipe Ne un mc en de Thoms Non rerun cen “Thule ning Tm 201 (©2009 por hn Mocel Thad por Thomas Nea Lb blind en cain con Ys cers waa, “Toso deeb ras, Ning porn dee op serpin, snncenae gn stereo, © ‘revo en onli op ca lo —maeins freon, pain ott reo por clas eves en reat rpc sib autoiacénpova pore de setae “dus Bia La Bf Alapocn di Se lel sc Blea Peace deel y rn publ pevinente en Let 17s ain (Alas nego lade ens cn, Dearle e quein ‘her ed Fides de 30 Cho gan gene Ta 21 orc de ‘ing y ar ead es dn jada pr Joby Mav ISBN 975:1.60255-250-0 ii eve oe ide npr Eads Union de Adis em 1011 1215 WORDT 634321 CONTENIDO Prficio.. PARTE I: EL PODER DEL TRABAJO EN EQUIPO 1, Por qué es tan importante el trabajo en equipo? 2. ;Cual es el impacto de un buen trabajo en equipo?.. - 3. ,Cémo sé que mi equipo puede aleanzar el suefio? . 4. lomo desstrollo un equipo que perduce PARTE Il: LA DINAMICA DEL TRABAJO EN EQUIPO {Guiles son las caraterstcas de un buen equipo? Qué significa ser compariero de equipo? Como hago para establecer un equipo ganador? Como afecta un jugador debi en un equipo? 2Cémo desarrollo una energla posciva en el equipo? 10. {Cémo aprovechar la creatividad del equipo? Notas Acerca del auzor. PREFACIO Pps a ore einen tli mayor parte de mi vida. De hecho, jhe ereado ylogrado un plan de crecimiento para cada afo durante los ltimos ceuarenta! La gente dice que la sabidura viene con la edad, yo no creo que eso sca cierto, algunas veces la edad viene sola No hubiera logrado ninguno de mis suefios si no me hubiera dedicado al mejoramiento continuo. Si desea crecer y llegar ser lo mejor de usted, debe tener Ja intenciéa de logralo, La vida es, al mismo tiempo, ajete ada y compleja. La mayoria de la gente no tiene tiempo pata verminar su lista de pendientes del dia, y tratar de completar todo en cada drea de la vida puede ser un reto. {Sabi que se ha producido mis informacién nueva en los tilimos treinca afios que en los cinco mil anteriores? Una edicién de cual- ‘quier dia de la semana del New York Times cortiene mis informacién que la mayoria de la gente en Inglaterra en el siglo XVII podia encontrar en toda su vida Wi Equtro tor Es por eso que he desarrollado la serie de libros 101 Hemos elegido cuididosamente los temas bésicos en lide- ‘argo, actitud, relaciones, trabajo en equipo y ser mentot. y los hemos puesto en un formato que puede leer en una sen tada, También puede llevar un libro 101 en un portfolio o bolso y leerlo en diferentes lugares eonforme lo permita el tiempo En muchos de mis libros més grandes, rato cada tema er mayor detalle; Io hago porque creo que a menudo es la mejor ‘manera de dar un valor agregado a la gerte, Equipo 101 es diferente, Es una introduccién a un tem: 2ado». Sin embargo, ceo que le ayudaré en su camino de cimiento en esta dtea de su vida, Espero que disfrute libro, y oro para que le ayude tanto como usted desee mejo- rar su vida y lograr sus suefios PARTE I EL PODER DEL TRABAJO EN EQUIPO. @POR QUE ES TAN IMPORTANTE EL TRABAJO EN EQUIPO? Uno es demasiado pegueho como para preiender hacer grandes cosas 2(T pines son sus héroes favoritos? Esté bien, quizés no tenga exactamente héroes. Entonees permitame pre- sguntaile esto: :Cudles son las personas que mis admira? 2Cémo quién desearia ser? ;Cuéles son las personas que lo cle- van y hacen que sienta cosqullas en el estémag? ;Admira usted a. Empresariosinnovadores, como Jeff Bezos, red Smith © Bill Gates? Grandes aletas, como Michael Jordan, Marion Jones 0 Mark McGwire? Genios creatives, como Pablo Picasso, Buckminster Faller 0 Wolfgang Amadeus Mozart? Koti Uelatndiles pop, como’ Maden, dine ‘Warhol o Elvis Presley? 2 Equire ror + Lideres cspirituales, como John Wesley, Billy Graham la Madre Teresa? Lideces politicos, como Alejandro Magno, Carlomagno o Winston Churchill? Gigantes de la industria cinematogrifica, como D. \W. Griftih, Charlie Chaplin o Steven Spielberg? Arquitectos¢ ingenicros, como Frank Lloyd Wright, Jos hermanos Searreto Joseph Scrauss? Pensadores revolucionarios, como Marie Curie, ‘Thomas Edison © Albert Einstein? © quizds su lista incluya a personas en wun campo que no he mencionado, Podemos afirmar con seguridad que todos admiramos a tos triunfadoresy, a nosotros los estadounidenses, nos encan- ‘tan especialmente los pioneros y las personas exitosas que su gen de manera individual, ls que luchan sols, a pesar de los Prondsticos y la oposicién: el colone que construye un hogar para sf mismo en los espacios salvajs de la frontera, el viejo ficial del Lejano Oeste que resueleo enfrenta al enemigo cara a cara, el piloro que vuela sin copiloco valiencemente através del Océano Aclintico yl centiico que cambia a mundo con poder desu mente ePOR QUE FS TAN IMPORTANTE EL TRABAJO EN EQUIPO? 3 EL MITO DEL LLANERO SOLITARIO ‘Aun ettando admiremos los logros solitarios, la verdad es que ‘ingsin individuo solo ha hecho nada de valor. La creencia de ‘que wna persona puede hacer algo grande es un mito, No exis- ten los «Rambos» que puedan conquistar un ejército hostl por sf solos, Incuso el Llaneto Solitaria no era realmente un hom- bre soliraro, A todos los lugares que iba, eabalgaba con «Toros! Ningiin individuo alcanz6 un logeo trascendental solo. Mire por debajo de la superficie y descubriré que todo lo que aparenta ser un acto solitario es realmente el esfetzo de un equipo. El explorador Daniel Boone tenfa compatieros de la «Transylvania Companys que lo acompafiaban mientras abria ‘amino por cerrenos salvajes. El sheriff (jefe polical) Wart Eatp tenia a sus dos hermanos y a Doc Holliday protegién- dolo. El aviador Charles Lindbergh tenia de resguardo a rnueve hombres de negocios de St. Louis y los servicios de la Compatia Aerondutica Ryan, que construyeton su avidn, Incluso Albert Einstein, el cientifico que revolucions al mundo con su teoria dela relatividad, no ttabajé en el aisla- rmiento total, Einstein una ver manifest, refiréndose a la deuda que tenia con otras personas por st trabajo: «Varias veces al dia reflexiono en lo que es mi vida externa e interna y lo mucho que debo al esfuerzo de mis compaferos, los que todavia viven y los que ya no, y cémo debo ejercitarme serin- ‘mente en regresar tanto como he recibido». Es verdad que la historia de nuestro pats se asienta sobre los logros de grandes ideres¢ individuos innovadores que asumieron rieygos consi. derables, pero esas personas siempre eran parte de un equipo. El economista Les Thurow comenté respecto al No hay nada antitécico en Ia historia, cultura o tradicioe ‘es estadounidenses respecto al trabajo en equipo, Los quipos eran importances en a historia de Estados Unidos: carreras en fila conguistazon el Oeste, hombres {que trabsjaban juntos en la linea de ensamblaje de la industria norteamericane conquistron el mundo, una ‘strategia nacional exitosa combinada con un gran trabajo fn equipo pusieron primero un estadounidense en la Tuna (y hasta shor, el timo). Pero la mitologia nore ‘mericana exala solamente a los individuos... En Estados Unidos, exsten las galerias de la Fama para casi todas las actividades concebibles, sin embargo en ninguna parte pana enaltecer el trabajo en equipo, Debo decir que no coincido con todas ls conclusions de Thurow. Después de todo, he visto los monumentos 2 la gue tra del Cuerpo de la Marina de Estados Unidos en Washington D.C,, conmemorando el levantamiento de la bandera en Iwo Jima. No obstante tiene razén en alg. El trabajo en equipo ex y ha sido siempre esencial para la construccign de ost ePOR QUE ES TAN IMPORTANTE EL TRARAJO EN EQUIPA? 5 ‘sa declaraciin se puede hacer respecto de cada pals alrededor del mundo, EL VALOR DEL TRABAJO EN EQUIPO Un proverbio chino declara: «Detris de un hombre capaz siempre hay otros hombres capacess. La verdad es que el tra bajo en equipo forma parte esencial de los grandes logros, La Pregunta no es si los conjuntos tienen importancia, la junta es si reconocemos este hecho e intentamos set mejores compafieros de equipo. Es por eso que acierto cuando afirmo ‘que wo es demasiado pequefio como pare pretender hacer gran des cosas. Usted solo no puede hacer nada de verdadero valor. Esta es la Ley de lo trascendental Le desafio a pensar en wnacto de importancia genuin: 'a historia de a humanidad que haya sido realizado por un ser humano solo, No importa a quia nombre, siempee hallats a an equipo de personas involucradas. Esa es la razén por la cual el presidente Lydon Johnson dijo: «No existen proble- mas que no podamos solucionar juntos, aunque hay muy ocos que podemos solucionar por nosotros mismose C. Gene Wilkes, en su libro Et lidersago de jess, obscivs que el potencial de los equipos no sélo es evidente en el mundo modemo de los negocios globales, sino que también tiene un legado evidente y muy profundo en épocas biblicas. Wilkes acierta al decir * Los equipos involucran a més gente, produciendo ast ‘mis recursos, ideas y energia que un individuo. * Los equipos maximizan el porencial del lidery reducen sus debilidades. Las fortalezas y debilidades se exponen ‘is en los individuos solitarios. Los equipos proporcionan multiples perspectivas sobre ccémo resolver una necesidad o alcanzar una meta, ide ando asi varias alternativas para cada situacién. La pro: yeccin individual es raramente tan amplia y profunda como cuando un equipo enfrenta un problema. Los equipos comparten el mérito de ls victorias y asu men las culpas por las pérdidas, Eso fomenta la humil- dad genuina y la comunidad auténtica, Los individuos solitarios asumen el mérico y la culpa solos. Eso Fomenta el orgullo y, a veces, un sentido de fracaso. Los equipos hacen que el Iider se mantenga rindiendo para lograr la meta. Los individuos que no esti conectados 2 otros pueden cambiar la meta sin rendir cuentas a nadie, Los equipos pueden lograr mas que un individuo solo, Si desea alcancar su potencial o esforearse por lo supucs- mente imposible, como comunicar tun mensaje dos mil atios después de que usted se haya ido, necesita converttse en un jugador de equipo. Puede que suene como un cliché, no dobstante es verdad: Los individuos solitarios paricipan en el juego, pero los equipos ganan los campeonatos 2POR QUE SOMOS INDIVIDUALISTAS? Conaciendo todo el potencial que podemos lograr como equipos, gpor qué algunas personas desean hacet las cosas por sf solas? Existen varias razones: LELEGO Pocas personas estén dispuestas a admitir que no pueden hacerlo todo, aun esa es una realidad de esa vid, No existen Jos «superhombres i las «supermujeress, Como Kerry Walls, tuno de os integrantes de mi equipo Enjoy, dice: «Hacer grat mis platos no hace erecer el talento, sino que aumenta las probabilidades de romper unos. Entonces, a pregunta no es sisted puede o no hacer todo sol, sino eunto tempo le le- vari dase cuenta de que no puede El filintropo Andrew Carnegie afirmé: «Descubrit que otras personas pueden ayudaenos loge algo mayor de lo que podriamos hacer por nosotros mismos, es un gran paso en el progeeso de nuestro desarrollo. Para lograr algo realmente srande, deje aun lado su ego y preparese para formar parte de un equipo, 2. LA INSEGURIDAD En mi labor con lideres he observado que algunas perso has no logran promover el trabajo en equipo porque se sien fen amenazadas por los demés. El estadistaflorentino Nicolés Maquiavelo hizo observaciones similares cn el siglo XVI que lo llevaron a escribir: «La primera tegla para estima la inteli- gencia de un gobernante es observar a los hombres que tiene alrededor suyo» Creo que la inseguridad, més que la falta de juicio 0 sareacia de inteligencia, a menudo hace que los lideres se rodcen de gente débil. Como lo indique en Las 21 deyes ire- ‘Auables del liderazgo, slo los lideres seguros pueden ororgar poder alos demas. Esa es la Ley del otorgamiento de poderes Por otra parte, los inseguros casi siempre Facasan al desaro lar equipos debido a una de dos razones: Desean mantener el control sobre todo por el hecho de que son los responsables 0 tienen miedo de ser reemplazados por alguien con mayor ‘apacidad. En cualquiera de ambos caso, los lderes que no pueden promover el trabajo en equipo minan su propio Potencialy erosionan los mejores esfuerzos de la gente con la {que trabajan, Sin embargo, podefan benefciase del consejo del presidente Woodrow Wilson, que dijo: «No debemos ut lizar solamente todos los cerebros que tengamos, sina tam bin todos los que podamos pedir presadoss El consultor John Ghegan manciene un carcel en st esi torio que dice: «$i tuviera que hacerlo cado de nuevo, busea- ria ayuda». Este ejemplo representa exactamente las ‘emociones del recer tipo de personas que fracasan en el desi rrollo de equipos, Ingenuamente subestiman lo dificil que es alcanzar grandes metas. Como resultado, intentan hacerlo solos Algunas personas que comienzan asi en un grupo, cam bian al final, Descubren que sus suefios son mayores que sus capacidades, descubren que no lograrin sus metas solos, por lo que se adaptan. Hacen de la preparacién de equipos un recurso fundamental para cumplis las metas. Sin embargo, ‘otros aprenden esta verdad demasiado tarde y, a raiz de eso, nunca logran alcanzar sus metas. Es tuna lstima, 4, ELTEMPERAMENTC Algunas personas no son del todo simpiticas y, simple mente, no piensan en rérminos de trabajo y participacién en cquipo. Aunque enfrencan desafios, nunca se les ocurre pre parar a otros para aleanzar algo. Como persona sociable, hallo esto dificil de entender Siempre que enfiento cualquier clase de desaffo, lo primero {que hago es pensar en la gente que deseo que forme parte del equipo que ayudaré. He sido asi desde que era nifio. Siempr pensé: {Por qué viajar solo, cuando uno puede invitar a of ‘para gue lo acomp 10 Fqutro 101 Entiendo que no todas acaian de esta maners. El hecho de que usted tenga 0 no la tendencia natural a parcicipar en un equipo es realmente irrelevance. Si hace las cosas solo y nunca se asocia con otras personas, crea enormes barreras para el desarrollo de su propio porencial. El doctor Allan Fromme tuvo una ocurrencia: +Las personas generalmente logran mas colaborando con los demas que trabajando en su contra {Qué subestimacién! Se requiere de un equipo para hacer algo de valor trascendental, Adem, ineluso la persona més intro- vertida del mundo puede aprender a gozar de las ventajas de ser parte de uno. (Esto es verdad, incluso si alguien no esté intentando lograr algo grandioso,) Hace algunos aos, mi amigo Chuck Swindoll escribié tun articulo en El rogue final que resume la impostancia del trabajo en equipo. fi dij: Nadie es un equipo completo... Nos necesitamos. Usted necesita a alguien y alguien lo necesita usted. No somos ials, Para hacer que esto llamado vida funcione, debemos spoyamos y respaldarnos. Relacionarnos e invaluetacnos, Dar y acepeat: Confesary perdonat. Extendernos, incuit y confiar.., Puesto que ninguno de nosotros es un pee gordo completo, independiente, aurosuficiente, superca paz, todopoderoso, demos de actuar como silo Fuéra- mos. La vida ya es bastante solitara, sin jugar xe tonto papel, La actuacién se termind, Conccrémonos pap nnd Para la persona que intenta hacerlo todo sola, el juego almente se acabé. Si realmente quiere hacer algo de valor, debe conectarse a otros. Uno es demaviada pequeno como para pretender hacer grandes owas Esa es la Ley de lo trascendencal {CUAL ES EL IMPACTO DE UN BUEN TRABAJO EN EQUIPO? Esisten cosas gue silo un equipo puede aleancar Rew save la oportunidad de viajar con la Fibres lc portaaviones USS Enterprise. La experiencia fue fan- téstica, pero el momento que més recuerdo fue la noche cuando estaba sentado con el almirante de popa Raymond Spicer, comandante del grupo de ataque del portaaviones de la empresa, viendo despegar y aterrizar los jets FY/A-18 Hornet. ;Qué vista mds asombrosal Era hermosa la manera en que los jets despegaban y ate- trizaban en la cubierta, para detenerse en sélo dos segundos. Pero lo que més me impresioné fue la cantidad de gente que parecia participar en el proceso y el trabajo de equipo que demandaba. Cuando le pregunté al almirante Spicer al res- pecto, me puso en contacto con el reniente comandante Ryan Smith, oficial de divisién V2, quien me explicé el proceso: BI pilora se sienta frente a los controls del Hornet PVA. 14 Equiro 101 18 en tanto que el jet acelera de cero hasta casi 160 milla (256 kilémetros) por hora, en menos de 3 segundos Minera la nave asciende y se aleja del portaaviones, arda ol tren de atertzaje y, de repente, se encuentea solo en la oscuridad de a noche. Hay muy pocos ejemplos de combats soitariosen esta era actual de guereas modernas inerconectadas, pero el aviador que se sienta en la cabina de mando de uno de las aviones de cara de la Marina de hoy todavia parece ser un ejemplo en el calla realizacisn e un objetivo determinado depende totalmente del talenco, la capacdad ye esfuereo de un individuo en pas ticular, altamente entrenade, Sin embargo el singular acto de catapulrar un jet desde el final de uno de esos portaa- viones, es resultedo de una orquestacién compleja de decenas de individuos, cada uno con una macstia en su (area especifica. Es el esfuerzo y la coordinacign de «sos individuos —que en su mayorta om recién graduados—, lo que sive como ejemplo verdadero ¢ inspirador del tra bajo en equipo, Entonces continu explicando el proceso, Horas antes de ue el jt se delice por la pista hasta la catapulta para al lane zamiento, es cxaminado por un equipo de mecénicos y técni cos. Mientras que el piloco estérecibiendo un reporte de la misién, ineluyendo el informe climatico, los datos del blanco, fos procedimientos de radio y la informacién de navegacién (todos producidos por un conjunto de marineros), el avién esté pasando por un periodo riguroso de preparacién. La rutina previa al vuelo termina sélo euando el piloto ha exami nado el informe del mantenimiento de la aeronave e inspec cionado el aparato para el vuelo, Tecinta minutos antes del despegue, comicnza una secuencia especifica de pasos que siempre se realizan con pre- «isin, El jefe del aire del portaaviones ordena el encendide de ta eurbina, probando para aseguratse que los jets estin func. nando correctamente, mientras que el piloto examina nueva- mente los infories previos al posicionamienta dela aeronave. EL capiein de flota escucha los motores y observa el movi tmiento de cada maniobra de control mientras el piloto hace sus chequeos. Una ver que se determina que todo esti en orden, se llena el ranque de combustible Mientras tanto, el oficial de conducci6n aérea, que esta sentado en la cubierta de control, utiizando un tablero con tun modelo de la pista y la flota del portaaviones, repasa cl plan de secuencia de lanzamiento con el conductor de ccbierta, El oficial de conduccién aérea llama al conductor de ceubierta,avissindole que aviones esti listos para parti. El conductor de cubierta ditige tres equipos separados de directores de aviones y de otros matineros de la «Divisisn de vuelo de cubierta» del portaaviones,y cada grupo es esponss ble de cada fea de a cubierta de velo, Es0s equipos se asegu ran de que cada avidn despegue sin ningun tipo de anclaje, de dirigilo a través de otros aviones estacionados (a menudo con apenas pocos centimetros de precisiéa), y ponerlo en la linea para ser lanzado, a veces deben hacerlo cuando la cubierta del portaaviones se balances, Cuando el conductor obtiene la autorizacién, el avién va a una de las cuatro catapuleas, En la cubierta los inspectores finales de mantenimiento caminan al lado del avién y examinan cada panel y compo- nente mientras los miembros del equipo de la «Divisiéa de engranaje de amarre y catapult» enganchan la aeronave al ‘mecanismo de la catapulea y lo alistan para el lanzamieno, Debajo de Ia cubierta, otros grupos utilizan la hidréulica y ‘otros instrumentos para controlar el vapor del reactor nuclear que seré usilizado para accionar la catapulta En ese momento, el personal de artilleia carga las armas dela aeronave, El oficial de la catapulta confirma con el piloto «1 peso del avidin. El ambién se ocupa de observar el viento que corre sobre la cubierta y las condiciones climéticas Realiaa leulos para determinar la cantidad exacta de requerida pata ala vuelo. Incluso con toda esa preparacién, ningiin jet podria des: Pegar si no estuviera en la posicién correcta. El equipo de navegacién del portaaviones, que es el que realiza los eéleulos para determinar la velocidad y el rumbo, retransmite la infor- Imacién al puente; es entonces cuando la acronave ha comple ‘ado su rotacién para acelerar a la velocidad apropiada en el umbo correcto, La aeronave esté casi lista para el desp avién es tensado hidriulicamente en la carapulta. Este cs el momento cuando el piloto enciende las turbinas de la seronave a méxima potencia y revisa que los controles de la feronave funcionen bien. Si el piloto determina que el avién, esti listo para el lanzamiento, hace una sefial al oficial de eata- pulta con un saludo, Si el oficial de eatapulta tambidn recibe Ia serial del inspector final de la escuadrille, entonces daré la contrasefia de despegue al operador de catapulta a fin de que presione el botén para enviar al avidn a su destino. Lo asombroso de esto es que seguido de esta aeronave se pueden catapultar tres aviones mis en menos de ut minuto, cada uno habiendo pasado por el mismo procedimiento. Yen apenas cuestién de minutos, la misma cubierte de vuelo puede prepararse para recibir los aviones que aterrizans mien tras uno se esté aproximando para el aceriaaje, el que aterrizd jamente es remolcado fuera VERDADES ACERCA DEL TRABAJO EN EQUIPO Puedo pensar en pocas cosas que requieran de tan alto grado. de precisién en el trabajo de equipo, y com tanta cantidad de grupos diferentes de gente, como el lanzamiento de una aero: nave de un portaaviones. Es ficil ver que el trabajo conjunto cial para esa tarea, Sin embargo, una tarea no tiene que ser compleja para requerir del trabajo en equipo. En el 2001, csctibi Las 17 lyesincuestionables del trabajo en equipo, la pt mera ley que incluf fue lade lo trascendental, que dice: « Uno es demasiad pequeito como para pretender hacer grandes cosas Si desea hacer algo de valor, es necesario el trabajo colectivo, El trabajo en equipo permite no solamente que la per- sona haga lo que no podsla hacer de otra manera; sino que también tiene un efecto amplificador en todo lo que posee, incluyendo el talento. Si usted cree que una persona es obra de la mano de Dias (asi lo creo), entonces un grupo de gente talentosa que trabaja unida con un mismo propésito es una obra de arte. Cualquiera que sea su visién o deseo, el trabajo sgrupal hace funciona los suefios. Trabajar en equipo junto a octas personas hacia una meta Comin, es una de las experiencias més gratficances de la vida. He conducido y he sido parce de diversas clases de equipos: cequipos deportivos, equipos de trabajo, equipos de negocio, quipos ce ministesio, equipos de comunicacién, coros, ban- das, comités, concejos directives, en todo lo que se pueda imaginar. He observado equipos de todo tipo en mis recorsi dos alrededor del mundo, y he hablado con lideres, con equi pos en desarrollo, he dado asesoria a directores técnicos, y he ensefiando y escrito acerca del trabajo en equipo. Todo eso ha influcnciado mi manera de pensat en cuanto a trabajo con. junto se refiere, Lo que he aprendido quiero datselo a cono. cer a usted: QUALES HL IMPACTO DE UN HUEN TRABAJO EN EQUIPO? 19 |. EL-TRABAJO EN EQUIPO DIVIDE EL ESFUERZO Y ae gustaria tener mejores resultados con menos trabajo? Crea que todos lo quieren. Eso es lo que proporciona el tra bajo en equipo. En su libro EY liderasgo de Jess, C. Gene ‘Wilkes describe por qué el trabajo colectivo es superior al esfuerzo individual: + Los equipos involucran a mis personas, de esa manera producen mas recursos, ideas y habilidades que las que tun individuo posee Los equipos maximizan el potencial del lider y reducen al minimo sus debilidades, Las Fuerzas las debilidades se exponen mis en los individuos solitaios. Los cquipos proporcionan multiples perspectivas ca de cémo resolver una necesidad o alcangar una meta, mientras idean varias altemativas para cada situacién, El enfoque individual es raramente tan amplio y profundo como el de un equipo cuando se enfrentaa'un problema Los cquipos comparten el mérito de las victorias y las culpas cuando se comenten errores. Eso fomenta la hhumildad genuina y la comunidad auténtica. Los indi- viduos soitarios asumen sus éxitos y fllas solos, lo que fomenta el orgullo y —a veces— un sentimiento de 20 EQuiro re: * Los equipos mantienen al lider enfocado en la meta, Los individuos que no tienen conexidn con otras per- sonas pueden cambiar las metas sin rendir cuentas a nadie * Los equipos pueden hacer simplemente mas que un individu. Es sentido comiin el hecho de que un equipo puede lograr més que un individuo que trabaja solo. Entonces, ;por (qué existen personas que son reacias al trabajo en equipo? Puede ser dificil al principio. Los equipos no se desarrollan solos ni por si mismos, Requieren de dizeccién y cooperacién, Aunque esto pudiera significar més trabajo ali ddendos de la paga son enormes poster esfuerzo realmente valga la pena. 2. EL TALENTO GANA PARTIDOS, PERO EL TRABAJO EN EQUIPO GANA CAMPEONATOS Un carcel que figura en los vestidores del equipo de los Patriotas de Nueva Inglaterra afirma: «Son individuos los que juegan los partidos, pero son equipos los que ganan los cam Peonatoss. Obviamente los Pasriotas comprenden esto Durante un periodo de cuatto afos ganaron tres veces el Super Bowl (0 juego de las estrellas del fitbol americano) Los equipos que ganan campeonatos cn varias ocasiones son modelos del trabajo conjunto. Por mas de dos décadss, {CUAL ESL IMPACTO DE UN BUEN TRABAJO EN FQQIFO? 21 los Celties de Boston dominaron la Asociacién Nacional de Baloncesto (NBA, por sus siglas en inglés). Este equipo ha ganado mas campeonatos que cualquier otro en la historia de la NBA; y, durante los afios cincuenta y sesents, ganaron ocho campeonatos seguidos. En pleno apogeo, los Celtics nunca tuvieron un jugador que fuera lider de anotaciones en la lign Red Auerbach, que encrené a los Celtics y después fue parte de su equipo directivo, siempre enfatias el trabajo conjunto. Acercé cuando dijo: «Una persona que busca gloria no puede alcanzar demasiado: todo lo que hicimos es el resultado de personas que trabajaron juntas para alcanzar una meta Es facil ver los fruros del erabajo en equipo en los depor. tes, Sim embargo, es tan importante aqui como pata los nego cios. Harold S. Geneen, que directors, presidente y cjecutivo principal de International Telephone & Telegraph (ITT, por sus sighs en inglés) por veinte atios, abservé: «La csencia del liderazgo consiste en la habilidad para inspirar a otros a trabajar en equipo, para extenderse en un objetivo en comin. Si usted quiere desempefiase al nivel més alto posi bile, necesita ser parte de un equipo. 3. EL TRABAJO EN EQUIPO NO SETRATA DE USTED La Bscucla de Negocios de Harvard reconace al equipo ‘como un ntimero pequefio de personas con habilidades com- plementarias que se comprometen pata alcancar un propésito Hacer que eas personas trabajen unas, puede sigifcar a Mictiet. Jono, el jugador mis eentoso de balonceso veces un desafio, Se requiere de un buen liderazgo. Mi de todos los tiempos y ganador de sis campeonatos mua- mds talentosos sean los miembros del equipo, es mas n diales:«Existen varios equipos en cada deporte que so un mejor liderazgo. El verdadero parimetro para medir el grandes jugadores y nunca ganan torncos, La mayor parte liderazgo en equipo no consisteen poner ala gente a trabajar. | vienpo, e308 jugidores no estén dspuestos 2 sari Tampoco es hacer que la gente trabaje més duro, ;El verda case por el bienestar principal del equipo. Lo gracioso es dro parémetro para medi a un lider es hacer que las perso que al fina, su indsposicién para sscifcarse slo hace tus tabajen duro, pero en equipo! que sus metas personals sean méeifcles de acanzar, De He estudiado lideres de equipos y entrenador res técnicos algo estoy seguro, si piensasy ganas como equipo, los elo excepcionales, Estas son gunas de sus opiniones respecto al s individuales se cwidarin por si mismos. El ealento trabajo en equipo: gana los partidos, pero el erabsjo en equipo y a ineligen cia ganan los campeonatos, PAUL «Oso» BRYANT, el legendario entrenador del equipo 4 ftbolamericano de Alabama: «Para tenet un ganador, ‘Todos los grandes equipos son resultado de los ju cl equipo debe tener un sentimiento de unidad, Todo {que toman decisiones basadas en lo que es mejor para el rest, jugador debe poner su equipo antes que la gloria perso- Esto es verdad en los deportes, los negocios, el ejército y en oe las organizaciones de caridad. Y es una realidad a todos los, Bup WILKINSON, autor de The Book of Football Widom niveles, desde la persona de apoyo de media tiempo hasta el UE ibro de la sabidurfa del fitbof} Si un equipo es rico enttenador o presidente. Los mejores Ifderes también po ‘en potencal cada jugador debe estar dispuesto subordi- sus equipos primero. C, Gene Wilkes observa: us metas prtculares por el bien del equip LOU HotTz, enttenador del equipo campeéa nacional de Los lideres de equipos creen genuinamente que no tienen tbol: «La libertad para hacer cus propias cosas termina odas ls rexpuestas, por le que no inssten en proveelas, ‘cuando tienes obligaconesy responsabilidad. Si quieres CCroen que no necesita tomar todas las decisiones clave, ast ‘Que no lo hacen. Creen que no pueden tener éxito sin lis ‘combinaciones complementaris del reso de los miem: bros del equipo para un fin comin, de modo que evan ‘cualquier tipo de accién que pueda provocar mensajes de iraposicién ointimidacién a alguien del equipo, El ego no ‘19u preocupacién predominance. Los equipos mis ealentosos suelen poseer jugadores con 808 muy predominantes, Uno de los secretes pata tabaja ‘quipos exitosos es convertir el ego propio en contianza en el qwipo, sactficio particulary sineegia. Pat Riley, entrenador compeén de la NBA dice: «E] abajo en equipo requiere que clesfuerzo de todos se impulse en una sola direccién, La sen. satin de tascendencia ocure cuando la energfa de un equipo cobra vida propia 4 LOS GRANDES £QUIPOS CREAN UN SENTIMIENTO DE Todos los equipos eficaces crean un entocno en el que las telaciones maduran y los integrantes se conectan unos con ‘otros. Una expresién popular para describir esto seria, crean tun sentimiento de comunidad. Ese ambiente de comunidad se basa en fa confianza. Poco se puede lograr sin el En los buenos equipos, la confianza no es negociable. En 10s equipos ganadores, los jugadores se la brindan entre s, Al Principio, cs probable que signifique un riesgo porque puede ser quebrantada y pueden salir lastimados. Al mismo tiempo ‘que proporcionan la confianza libremente, se conducen de tal manera que se ganan la de los dems, Se afecran a principios més altos. Cuando todos dan libremente y se generan vincu- los de eonfianza que se confitman a través del tiempo, los par- Uicipantes comienzan a tenerla unos con otros. Empiezan a creer que el companero que practican actuard con coherencia, cumpliré sus compromisos, guardand la confidencialidad seri’ de ayuda para otros. Cuanto més se fortalezca el senti- siento de comunidad, mayor ser4 el potencial para trabajar Desarrollar el sentimiento de comunidad en un equipo no significa que no se generen conflictos. Todos los equipos experimentan desacuerdos. Todas las relaciones tienen ‘momentos tensos. Sin embargo, usted las puede solucionat. Mi amigo Bill Hybels, que dirige una congregacién de mis de veinte mil personas, reconoce lo siguiente: EL concepto popular de unidad es una fantasia en la que runea ocurren desacuerdos yen la que ls opiniones con arias munca se afieman con intensidad. En vez de uni ‘dad, utilizamos la palabra comunidad. Solemos decir: «No pretendamos que los desacuerdos nunca van a cals Estamos tratando con la vida de decisis mil personas (en 1 momento en que dijo esto). Hay mucho en juego. No hagamos que oculten sus preocupaciones pata proseger una noci6n false de unidad. Enfrentemos los destewerdos y ratemos con ellos de la mejor manera Lo que dstingue a una comunidad... no es la ause: cia de conflicos, sla presencia de un expiitu de recone liacién. Puede que tengamos una acalorada y fiustrante eunién de iderango con alguien, pero si estamos compro- rmetidos con la comunidad, podemos despedimnos tran quilamente con una palmada en el hombro diciendo: «Me alegra que rodaviaestemos en el mismo equipos. Sabemos que nadie va a desistr slo por una scuacién conflictva, Cuando un equipo comparte un fuerte sentimiento de comunidad, sus miembros pueden resolver conflictos sin disolver la relaciones, 5. ANADIRLE VALOR A LOS DEMAS LE ANADE VALOR. A Mi esposo y yo tenemos un matrimonio muy feliz», se jactaba una mujer. «No hay nada que no haria por él, yo hay. nada que él no harfa por mi. Esa es la manera en que vivimos, ihaciendo nada por el otro!» Ese tipo de actitud es un camino que lleva a cualquier equipo al desastre, incluyenda a una pareja casada, May & menudo las personas arman equipes por inrereses personales. Necesitan actores de reparto para ser ellos la esr lla, Pero esa actitud lastima al equipo. Cuando hasta la persona ids rlentosa tiene una mentalidad de servicio, pueden suceder cosas especiales, El ex jugidor de la NBA, cl gran Magic Johnson, parafrases a John F. Kennedy cuando firms: «No preguntes que pueden hacer tus compafieos de equipo por ¢ Pregintate que pucdes hacer ci por cus compaferos de equipo. Eso no fue sélo una simple fase para él. Durante el ‘curso de su carrera con los Lakers de Los Angeles, paticips en todas las pasiciones en los juegos olimpicos para ayudar a sus compafieros de equipo. El presidente de Estados Unidos, Woodrow Wilson, declaré: «Usted no estd aquf solamente para vivir, Esté aqut para permitir que el mundo viva con mayor amplitud, con tuna visin més grande, con un mejor esplrita de esperanza y proeza. Esti aqut para enriquecer al mundo y para empobre: cerse usted mismo si se olvida del objetivon. Las personas que se aprovechan de otras, inevtablemente fracasan en los neg cios yen las claciones. Si desea tener éxito, viva por estas cus- tro simples palabras: aiddele valor a otvs. Esta flosofia le Levard lejos. 2COMO SE QUE MI EQUIPO PUEDE ALCANZAR EL SUENO? A medide que el desa necesidad del trabajo en equipo aumenta 1 1935, con sélo veintiin afi de edad, Tenzing Norgay hizo su primera expedicién al Monte Everest. Trabajé como maletero para un equipo de alpinistas briténicos. Como sherpa [guia] nacido en las altitudes de Nepal, Tenzing se sin- 16 atraido a las montatias desde la épaca en que los extranje~ ros occidentales comenzaron a visitar el area con la idea de scalar la cima del monte, El primer equipo llegé en 1920, ‘Quince aitos después, los alpinistas todavia incentaban resol- ver cémo conquistar la montafa. Lo mis Icjos que llegé esa expedicién fue hasta North Col, lo cual estaba a una atieud de mas de siete mil metros («Cols es un drea plana alo largo del borde de una montafia «nite los picos.) Fue justo debajo de ese sitio que el equipo de alpinismo hizo un descubrimiento horroroso. Se toparon con tuna carpa destrozada pot el viento, dentro de ella habia un cesquelero con una fina capa de piel estrada sobre los hu staba sentado en una posicién extrafia, sin una bora y l cor dén de la octa entre los huesudos dedos. EL LUGAR MAS RIGUROSO DEL PLANETA El alpinismo no es para personas que carecen de valentia ya {que los picas més altos del mundo son unos de los lugares ris inhéspitas de la tierra. Por supuesto, eso no impide que las personas deseen conquistarlos. El Everest es la montafa ‘més alta del mundo, con una altitud de ocho mil ochocientos cuarenta y ocho metros sobre el nivel del mar. Su altitud inca pacitaa toda la gente, exceptuando a los alpinistas mis robus- tos y experimentados; ademds, el clima es rigurosamente hostl. Los expertos creen que hasta hoy hay ciento veinte cadiiveres de alpinistas que permanecen en esi moncaf po que Tering y los que iban con él encontraron 1 de Maurice Wilson, un inglés que se escabull6 del Tiber e intents escalar la montatia en secreto, sin permiso del gobierno tiberana, Como intentaba hacer el ascenso de ‘manera discreta, emples solamente a tres maleteros para que subieran con él, Cuando se acercaban a North Col, los hom- bres se negaron a acompafarlo, Wilson decidié intentar esea lar por si solo. Esa decisién le coseé la vida Mipa EL costo Solamente alguien que haya escalado una montafia formida- ble sabe lo que cuesta llegar ala cima. Por tinea y dos afos centre 1920 y 1952, siete expediciones mayores incentaron le ‘ra la cima del Everest y fracasaron. Un alpinista con expe jencia, ‘Tenzing Norgay, estuvo en seis de cls Sus compaferos alpinistas bromeaban respecto a que él tenfa un compe bido a su capacidad de subir incansable smenke mientras llevaba cargas pesadas. No ES UN PASEO CASUAL En 1953, Tenzing se enrolé en su séptima expedicién al Everest con un equipo briténico, ditigido por el coronel Joba Hont, Para ese momento, ya era respetado no s6lo por scr un rmaletero que podia cargar bultos pesados a altivudes clevadas, sino también como alpinista y miembro confiable de la expe icin, un honor inusual para un sherpa de aquellos tiempos. Fl afio anterior habja escalado a-una altura de ocho mil ses ueda surgir. Basado en sus dscusiones previ con su perso nal y sus compaferos, usted cree que sus ideas son mejores ue todo To que ha escuchado de todos los dems, ‘As{ que comienza la reunidn con mucha seguridad. De repente, se da cuenea de que el programa no se esti d lando de la forma que experaba o que planes. Su jefe comentario y cambia el rumbo de la discusién a un tema completamente diferente. Al principio puede que piense: 0 Lio Equive ror td bien. Puedo saloar esto. Mis ideas todavia funciona slo Después uno de sus compafieros se hace presente con tuna idea, Usted no opina demasiado al respecto, pero todos, parecen pensar que es maravllosa. Un par de personas en la sala aprovecharon esa idea como un disparador inicial y comienzan a construir sobre ella. Usted puede sentir cma la energia en esa sala comienza a incrementarse. Las ideas se empiezan a suscitar y todos estan alejindose claramente cada fer mds de todas las semanas de planeamiento quie invirtié, de Ia idea que era casi como un hijo suyo Qué hace en ese momento? Para la mayoria de las personas en tales circunstancias, su instinco natural seria pelear por sus ideas. Después de todo, para ese entonces habrdn hecho una gran inversién en elas pensando, planeando y resolviendo problemas par jounit, crear y perfeccionar una ide + La inversin flsica, Proparasse para una reunién impor cance suele tomar mucho tiempo, esfuerzo y recursos. + Lainversiin emocional, Cuando alas personas les surge algo que consideran una buena ides, es dificil abste nerse de pensar no sélo en lo que ella puede para la compafia, sino tambign lo que puede para ellos y sus carreras, Para ese momento, ya se aferraron a sus ideas y se torna dificil dejarlas mori, especialmente cuando otto que no hizo todo el crabajo, aparece y se lleva todo el crédito IDEAS: EL IMPULSO VITAL DE UNA ORGANIZACION Si desea aprovechar la creaividad de su equipo, debe resist Ia tentacién de pelear por su idea cuando no sea la mejor. Por ganizaciGn, Harvey Firestone, fundador de Firestone Tice y Rubber Company, dijo «Fl capial no es tan importante en los negocios. La experiencia tampoco. Ambas cosas se pueden aleanzar. Lo que es importante son las ideas. Si tiene ideas, tiene el recurso Funclamental que se necesita y no hay limices para lo que pueda hacer con su negocio 0 su vida. Son el recurso més importante de todo hombre, as ideas» Las grandes organizaciones tienen personas en todas par tes de la estructura que prod cen grandes ideas. De esa manera es como llegan a ser grandes. El progeeso que hacen y has innovaciones que producen no vienen de las aleuras. Sus sesiones creativas no son ditigidas por los lideres superiores Ni tampoco, todas las reuniones se convirten en tn campo de batalla para ver quién puede dominar al resto. Las perso

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