Kamu Yonetiminde Cagdas Yaklasimlar AOF PDF

Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar Erkan TOSUN
Electricity and Energy Technician

Business and Public Administration
Adres: 2327Sk. No:23/3 Manisa
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Mail: ErkanHasan.Tosun@gmail.com
Web: www.linkedin.com/in/ErkanTosun
Bölüm 1
Yeni Kamu Yönetimi
KAMU YÖNETİMİNDE PARADİGMA DEĞİŞİMİ

1980’lerin ortasından itibaren kamu sektörünün geliştiği ülkelerde yönetim sisteminde önemli bir değişim sürecine
girilmiştir. Zamanla 20. yüzyıla hakim olan kamu yönetiminin katı hiyerarşik ve bürokratik yapısı, esnek ve piyasa
tabanlı kamu yönetimine dönüşmüştür.
Paradigma, en kısa şekli ile dünyayı algılamak ve anlamak için gerekli olan zihinsel düşünce tarzı olarak
tanımlanmakta, örnek, model, kalıp anlamlarında ve toplulukça paylaşılan inanç, değer ve tekniklerin tümü şeklinde
değerlendirilmektedir.
Kamu yönetimi ile ilgisi, yaşanan krizleri çözebildiği oranda değerinin artmasıyla bağlantılı görülmektedir. Kavram ilk
olarak bilim felsefecisi Thomas Kuhn tarafından kullanılmıştır. Üzerindeki konsensüs azalınca yeni değerler ve
varsayımlar gündeme gelmiş, yeni paradigma dolayısıyla yeni değerler, yeni gündemleri ve yeni kişileri belirlemiştir.
Bu yeni yönetim paradigması, devletin toplumdaki rolünü, hükûmet, bürokrasi ve vatandaşlar arasındaki ilişkileri,
yeniden tanımlamak ve biçimlendirmek amacını taşımıştır.
Günümüzde her alanda değişim görülmekte ve buna paralel olarak yönetim anlayışı da değişmektedir. Yeni anlayış;
örgüt ve yönetiminde yönetici ve yönetilen arasında insancıl davranışların varlığı, yönetim ile halk arasında iyi ilişkilerin
kurulması, hem örgüt içinden hem dışından yönetime katılmaların olması, hedef kitlelerin istekleri ve beklentileri
doğrultusunda mal ve hizmet üretilmesi, hizmet alanların ve sunanların maddi ve manevi açıdan memnun edilmesi gibi
özellikler üzerinde odaklaşmaktadır.
Bu durum kamu yönetiminde, çabuk hareket etme, hızlı karar alma, yönetime dinamik ve daha esnek bir yapı
kazandırma, değişen ve gelişen koşulların ortaya çıkardığı toplumsal taleplerin karşılanması amacına yönelik bir yapı
oluşturma gibi süreçleri gündeme getirmiştir. Yaşanan bu değişimin temel nedenleri olarak; rekabet avantajı sağlamaya
dönük istek ve ihtiyaçlar, uzun dönemli gelir veya bütçe kısıntıları ve hukuksal düzenlemelerin gerekleri
gösterilmektedir. Değişimin temel ögesi ise ekonomik kalkınma stratejisinin serbest piyasa ekonomisi koşullarına
dayandırılarak, kalkınma dinamizminin özel sektöre kaydırılması olarak belirtilebilir.
Hassas dengeler üzerine kurulu değişim yönetimi; değişim çabasını yöneten insanlarla yeni stratejileri uygulamaları
beklenen insanlar arasındaki iletişimi yönetmek, değişimin gerçekleşebileceği bir örgüt ortamı oluşturmak ve örgütlerde
geleneksel olarak yasaklanmış bulunan, oysa başarılı bir dönüşüm için gerekli olan duygusal bağları yönetmek anlamına
gelmektedir. Bu şekilde yönetilme ihtiyacı duyan değişim süreci, yeni toplumsal kurumlar üzerinde de derin etkiler
yapmaktadır. Örgütler, bilim ve teknolojinin yanında insan niteliğine ilişkin değer ve kavramlardan oluşan değişimleri
yaşamaktadırlar. Bu değişimlere uygun cevap veremeyen örgütler, sürekli biçimde, bilinmeyen, beklenmeyen ve
denetlenemeyen güçlerle tehdit edilmektedir.
Bunlar; daha iyi, daha ucuz, daha ekonomik yönetim istekleri biçiminde ortaya çıkan pragmatik baskılar, Devletin
büyümesini tehlikeli bulan ve daha az yönetim isteklerini ön plana çıkaran eğilimleri içeren ideolojik baskılar, Devletin
ekonomik etkinliklerde bulunmaması gerektiği şeklinde kendini gösteren ticari baskılar ve kamu sektörünün aşırı
biçimde kurumsallaştığından, bürokratikleştiğinden ve profesyonelleştiğinden yakınma ve halka daha geniş bir seçme
alanı bırakma tezini öne süren popülist baskılardan oluşmaktadır.
Değişim, mevcut yönetsel biçimlerin ve yöntemlerin teknolojik değişime uyarlanması veya eğitim standartlarının
yükselmesi sonucu ortaya çıkan değişiklikleri de içermektedir. Bu süreç, sürekli nitelik taşımakta ve değişen çevre
koşullarına uyum sağlamaya çalışan organizmanın doğal tepkisine benzemektedir.
Genel olarak ilgili literatürde değişimin türleri dört şekilde ele alınmaktadır. Bunlardan kültürel değişimde, örgüt
üyelerince paylaşılan umutlar, davranışlar, değerler ve öngörüler değişmektedir. Misyon değişiminde sistematik
tanımlamaya ihtiyaç duyulmaktadır. Bu süreçte örgütsel fark edilmeyi sağlayan temel faaliyet ve sorumluluklar
planlanmaktadır. Yapısal değişimde ise örgütsel otorite ve iş sorumluluklarının en etkin düzeyde sağlanması söz konusu
olmaktadır. Süreç değişiminde de “ürün ve hizmetler nasıl üretilecek ve dağıtılacak?” sorusuna cevap aranmaktadır.
Mayıs, 2014 1
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Kamu Yönetiminde Kimlik Bunalımı

Gündeme gelen yeni kamu yönetimi araçlarının mevcut yapıya uyumu, kamu sektöründe yeni paradigmaların ortaya
çıkmasına neden olmuştur. Bu yeni paradigmalar, kamu yönetiminin temel vurgularını doğrudan etkilemiştir.
Bunlara göre klasik kamu yönetimi;
a) Bürokrasi modeline göre örgütlenmiştir. Biçimsellik, ayrıntılı kurallar gibi ilkelerin kamu yönetiminde etkinliği
sağlayacağı düşünülmüştür.
b) Kamusal mal ve hizmetlerin üretiminde ve dağıtımında bürokrasi vasıtasıyla doğrudan görev almalıdır.
c) Siyasi ve idari konuları birbirinden ayırabilmelidir. Kamu yönetiminin görevi, talimatları ve kuralları uygulamaktır.
d) Yönetimin özel biçimidir. Özel sektörden farklıdır. Bundan dolayı, profesyonel bir bürokrasi ve çalışanların hayat
boyu istihdamına göre düzenlenmesi gerekmektedir.
Yönetimin kendisini siyaset içinde bulmaktan kurtarması gerektiği, mal ve hizmetlerin bürokrasi aracılığı ile doğrudan
sağlayıcısı olmaktan vazgeçilmesi, yönetimin liderliği korumaya yönelik politika ve stratejileri yürütmeye yönelik bir
araç olmaktan çıkması ve profesyonel bürokrasinin oluşturulması gibi yöntemleri öngörerek, klasik kamu yönetiminin
yaşadığı kimlik bunalımını çözmeye çalışmışlardır.
Ekonomik yaklaşımla hareket eden kuruluşlarına göre fonksiyonların kamu kuruluşlarınca bölüşümünün ve dağıtımının
daha adil, güvenilir ve demokratik olduğuna dair inanç ve kamu hizmeti sunan kuruluşun hizmet sağladığı alanda herkese
ancak o kuruluşun kuralları çerçevesinde davranacağı, tüm işlemlerin tek bir hiyerarşik kademeleşme içinde kamu
kuruluşlarının en tepesinde olanlarca denetleneceği gibi öngörüleri, özel sektör karşısında kamu sektörünün başarılı
olmasını sağlayamamıştır.
Bu süreci tetikleyen başlıca gelişmeler; özellikle İkinci Dünya Savaşı ile birlikte birçok ülkede güçlü matematikçilerin ve
bilim adamlarının bakanlık görevlerine gelmeleri sonucunda, daha çok silah dizaynı ve savunma taktikleri için işlemsel
operasyonel araştırmalar başlatmalarıyla ortaya çıkmıştır.
Kapitalizmin 1970’li yıllarda ortaya çıkan, kapsamlı ve evrensel krizi ile bu krize karşı ortaya çıkan yeniden yapılanma
süreci de bu süreci pekiştirmiştir. 1970’lerde neoliberal iktisatçılar tarafından, devletin ekonomik büyümeyi ve özgürlüğü
sınırlandıran sorunlara neden olduğunu yoğun olarak dile getirilmeye başlanmıştır.
Yeni yönetim anlayışının kamu sektörü için en önemli amacı; mal ve hizmet dağılımında ve sunumunda etkinliği
artırmak olmuştur. Bunun için özelleştirme, ortaklık kurma, iç pazarlar oluşturma, satın alanla tedarikçiyi bir araya
getiren borsalar oluşturma, sözleşmecilik, kıyaslama yöntemlerini uygulama, yeniden yapılanma, düzenleyici kurullardan
yararlanma, kullanıcı faydalarını artırma gibi yöntemlerin kullanılması gerekmektedir.
Kamu bürokrasisi de liyakate dayalı bir uzman kurum olarak söz konusu kamu hizmetinin üretilip topluma verilmesi
sürecini yönetmektedir. Yeni yönetim anlayışı ise bu şekilde klasik bürokrasi modeline dayalı örgütlenme anlayışına
karşı çıkmaktadır. Kamunun örgüt yapısı esnek olmalı, yumuşak hiyerarşiye dayanmalı, yetki devrini öngörmeli ve
ademimerkeziyetçi olmalıdır. Bu yönleriyle yeni yönetim anlayışı kamu hizmeti sunumuna ilişkin yönetim ve yapı
değişimi çabalarını da içermekte ve bu şekilde kamu yönetiminde ekonomik ve politik rasyonelliğinin güçlenmesi
amaçlanmaktadır. Yeni anlayışın amacı, kamu kurumlarının düzenleme ve hizmet görme sorumluluklarının etkili ve
ekonomik bir şekilde yerine getirilmesini sağlamaktır.
Özel sektör ise yalnızca talimatlara ve yönergelere göre iş yapmak yerine; hedeşeri ve öncelikleri belirlemek, bunların
başarılmasına yönelik uygulama planları yapmak, insan kaynaklarını etkin bir şekilde kullanmak, performansı
değerlendirmek ve yapılan işlerde sorumluluk almak gibi bir çok fonksiyonu ifade etmektedir.
Kamu Yönetiminde Değişimin Dinamikleri

Kamu sektörü; yeni kaynakların dağıtımı, varolan mevcut kaynakların yeniden dağıtımı, düzenleyici faaliyetlerin
denetimi ve anayasal kurumların yeniden düzenlenmesi gibi fonksiyonları yerine getirmekle görevli kılınmıştır.
Genel olarak bu süreçte değişimin iki etkisi olduğu ifade edilmektedir. Birincisi tüm aktörlerin geleneksel rollerinin
masaya yatırılması olmuştur. Uzun yıllar özelleştirme ve yönetimi küçültme gibi konular tartışılmış, bu süreçte
alınan kararlar, yönetimleri hizmet sunumunda kâr amacı gütmeyen gönüllü kuruluşlarla özel sektöre yönlendirmiştir.
İkinci olarak bu meydan okumalar yönetimlerin kapasitelerini süzgeçten geçirmelerine ve yüksek kalitede hizmetler
sunmalarına neden olmuştur. Hukuk devleti, kamu kuruluşlarının her türlü eylemlerinin ve işlemlerinin hukuk kurallarına
uygun olmasını ve hukuk tarafından denetlenmesini öngörmektedir.
Değişim süreci ayrıca, yolsuzluk sözcüğü ile tanımlanan tutum ve davranışların dünya ölçeğinde yaygınlık göstermesine
de neden olmuştur. Devletin sosyoekonomik fonksiyonlarının erozyonu ve küçültülmesi, yolsuzlukların önemli ölçüde
azalmasını sağlayacaktır.
Kamu yöneticileri, piyasa koşulları içinde bireysel çıkar tatmini ile güdülenmiş olarak karar verecekler ve bu
çerçevede söz konusu olabilecek fırsatlardan doğal olarak yararlanacaklardır.
Mayıs, 2014 2
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Hukuk devleti, kamu kuruluşlarının her türlü eylemlerinin ve işlemlerinin hukuk kurallarına uygun olmasını ve hukuk
tarafından denetlenmesini öngörmektedir.
YENİ KAMU YÖNETİMİ (YKY)

1980’li yıllarda yaşanan ekonomik ve siyasal gelişmeler kamu sektörünü, o dönemin en çok tartışılan konular arasında ön
sıralara getirmiştir. 1970’lerin ekonomik krizi; hükûmetlerin sosyal ve ekonomik yaşamdaki farklı ideolojik algılanışı,
Keynesyen ekonomi yönetimi ve evrensel refah devleti düşüncesi üzerindeki savaş sonrası konsensüse dayalı görüşlerin
yıkılması, refah devletinden sosyal hizmetlere yönelik taleplerin artması ve bunun sonucunda sık sık mali krizlerin
görülmesi, ekonomiyi geliştirmek için en uygun kurum ve tekniklerin araştırılması, hantal, bürokratik, zorlayıcı idari
yapılar içinde etkinlik ve verimliliğin artırılması çabaları, bu dönemde üzerinde yoğun olarak tartışılan konuların
başında gelmiştir. Fiyat tabanlı, bürokratik olmayan, piyasa orijinli ve müşteri tercihli kamu hizmetlerinden oluşan yapı,
kurulması gereken en ideal sistem olarak görülmekte, kamu hizmetleri koşullarının, müşterilerin umduğu verimlilik
kriterine uygun olarak etkin yapılarla ve becerikli yöneticilerce sunulması, kamu yönetimine yaklaşımlarda, yeni bir tema
olarak ortaya çıkmaktadır. Genelde bu yaklaşım Yeni Kamu Yönetimi (YKY) düşüncesi olarak adlandırılmıştır.
YKY’nin Ortaya Çıkışı

Katı, hiyerarşik ve bürokratik kamu yönetimi; esnek, piyasa tabanlı kamu yönetimine dönüştürülmüştür. Zamanla
geleneksel yaklaşım, çoğunlukla teorik ve pratik zeminde değerlendirilmiş ve kamu yönetiminde bu yaklaşım ve disiplin
önemli prestij kaybına neden olmuştur. 20. yüzyıl öncesine kadar siyasal iktidarlar, sürekli olarak sorunların çözüm
yerleri olarak düşünülmüş, geleneksel kamu yönetimi ve kamu politikası yaklaşımları, bu süreçte geçerliliklerini
sürdürmüştür.
1960’lı ve 1970’li yılların başında birçok akademik çevre ABD’de geliştirilen söz konusu analiz literatüründen oldukça
fazla etkilenmiştir. Bu durum Batı Avrupa yönetimlerinin planlama modu ile uyuşmuş ve stratejik politika üretiminde yer
alan düşünce tanklarının ve rasyonel uygulamaların görülmesini sağlamıştır. Dolayısıyla kamu yönetiminden kamu
işletme yönetimine dönüş, teori ve fonksiyon olarak oldukça temel ve kapsamlı bir değişim anlamına gelmektedir.
İşletme yöneticisi kamu yöneticisinden birçok açıdan farklılaşmaktadır. Oxford sözlüğü kamu yönetimini “yönetim
faaliyeti, ilişkileri başarma ve yönetme çabası” olarak görürken işletme yönetimini, “birimin faaliyetine göre ilişkileri
yönetme ve yönlendirme” olarak tanımlamaktadır. Bundan dolayı işletme yönetimi kamu yönetimi kavramından daha
geniş kapsamlıdır.
Klasik yönetim kavramı; süreçlere, yöntemlere ve kurallara göre işlerin sevk ve idare edilmesini ifade ederken işletme
yönetimi, sadece talimat ve yönergelere göre iş yapmak yerine hedeşerin ve önceliklerin belirlenmesi, bunların
gerçekleştirilmesi için uygulama planlarının yapılması, insan kaynaklarının etkin kullanılması,
performans değerlendirme ve yapılan işlerden sorumluluk alma gibi birçok fonksiyonu içermektedir.
Bu gerekçelerden dolayı literatürde kamu hizmetlerinin yönetimi için “public administration”, kamu işletme yönetimi
için de “public management” kavramı kullanılmaktadır. “public management” kavramı örgütsel karar vermede rasyonel
yaklaşımı ifade ederken geleneksel olarak özel sektörle ilişkili olarak değerlendirilmektedir. “public administration”
kavramı ise kamu kesimi için kullanılmakta ve kaynakların etkili kullanımına ikincil derecede önem vermektedir. İki
kavram arasındaki bu farklılık, kamu ve işletme yönetimi anlayışlarında da farklılık olmasına neden olmaktadır. Tüm
farklı tanımlamalarına rağmen genel olarak kamu yönetimi kamuya hizmet etme; kamu görevlilerini, kamusal
faaliyetleri, siyasaları yürütme süreci olarak tanımlanmaktadır. Süreç, işlemleri ve politikaları kurum yönetimi
aracılığı ile faaliyete dönüştürmeyle ilgilidir. İşletme yönetimi ise bu anlamda kamu yönetimini içine almaktadır. Çok
daha geniş kapsamlıdır. Amaçlarını ve görevlerini yerine getirirken en fazla verimliliği hedeşemektedir ve sonuçlara
ulaşma sorumluluğu taşıyan örgütleri kapsamaktadır.
1980 ve 1990’lı yıllar, Yeni Kamu Yönetimi (YKY) olarak adlandırılan bu yaklaşımın, kamu yönetimi normatif
prosedürlerinden, politika yapım sürecinden ve özel sektör yönetim stratejilerinden etkilenmesine tanık olmuştur.
YKY ve genelde kamuda işletme yönetimi yaklaşımı geleneksel kamu yönetiminin yerini almaya çalışırken klasik kamu
politikası yaklaşımları ise akademik düşüncede hakim konumunu sürdürmeye çalışmaktadırlar.
Değerleri, normları, teknikleri ve kamu sektörü yönetimine dönük yönetim pratiklerini içermektedir. YKY ile insanların
yönetimine öncelik verilmekte, kaynaklar ve programlar, yönetim faaliyeti, süreci ve düzenlemelerine göre
belirlenmektedir. YKY aynı zamanda kamu sektörüne yeni yaklaşımları getiren bir paradigma değişikliğidir.
Hiyerarşik bürokrasiden çok piyasalara öncelik vermek, müşteriye karşı sorumluluk, süreçlerden çok sonuçlar üzerinde
yoğunlaşmak, kaçınmaktan çok sorumluluk almak, kamu yönetiminden çok işletme yönetimi üzerinde durmak,
ekonomiklik, etkinlik ve verimlilik üzerinde yoğunlaşmak, kamu sektörü için yeni değerler olmuştur.
YKY kamu sektörüne olan yaklaşımların uygun kısaltılmış hâli olarak değerlendirilebilir. Değerleri, normları,
teknikleri ve kamu sektörü yönetimine dönük yönetim pratiklerini içermektedir. YKY ile insanların yönetimine
öncelik verilmekte, kaynaklar ve programlar, yönetim faaliyeti, süreci ve düzenlemelerine göre belirlenmektedir.
Mayıs, 2014 3
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
YKY, belirli bir kurucusu olan resmî bir teoriden hareket edilerek üretilmekten çok, tam aksine, tek tek örneklerden
hareketle oluşturulan ve teorik gelişmesine hâlen devam ettiren bir idari reform hareketi olarak değerlendirilmektedir.
Genel olarak YKY’nin ortaya çıkışında iki süreçten bahsedilmektedir. Birincisi rekabete ve kullanıcı tercihlerine,
açıklığa, şeffaflığa ve motivasyona vurgu yapan kurumsal ekonomi düşüncesidir. İkinci Dünya Savaşı sonrası geliştirilen
kamu tercihi, sorumluluk ve işlem maliyeti teorileri bu düşünceyi oluşturmuştur.
Bu hareket; profesyonel yönetime, teknik uzmanlığa, başarılı sonuç elde etmek için yetki devrine, uygun örgütsel
kültürleri geliştirme aracılığı ile daha iyi örgütsel performans sağlanmasına ve örgütsel çıktıların aktif ölçümü ve
uyarlanmasına vurgu yapmaktadır.
Örnek 1: Yeni Kamu Yönetimi anlayışının ortaya çıkışında etkili olan süreci kısaca açıklayınız.
Genel olarak YKY’nin ortaya çıkışında iki süreçten bahsedilmektedir.
Birincisi rekabete ve kullanıcı tercihlerine, açıklığa, şeffaflığa ve motivasyona vurgu yapan kurumsal ekonomi
düşüncesidir. İkinci süreç olarak ise kamu sektöründe özel sektör modelli ekonomik yönetim modelinin uygulanması
kabul edilmektedir. Bu hareket; profesyonel yönetime, teknik uzmanlığa, başarılı sonuç elde etmek için yetki devrine,
uygun örgütsel kültürleri geliştirme aracılığı ile daha iyi örgütsel performans sağlanmasına ve örgütsel çıktıların aktif
ölçümü ve uyarlanmasına vurgu yapmaktadır.
YKY’yi Oluşturan Teoriler

Modern liberalizmin kamu yönetiminin şekillenmesinde etkin rol oynamasına katkı sağlayan en önemli özelliği; önceleri
piyasa mekanizmasının iyileştirilmesi amacıyla ortaya konulan ancak daha sonra piyasada görülen başarı üzerine, bu
çözümlerin kamu yönetiminde de etkili olacağı düşüncesine yol açan kamu tercihi, sorumluluk, işlem maliyeti ve
yönetim ideolojisi gibi teorileri içermesidir.
Kamu Tercihi Teorisi

Birçok teorinin yanında kamu tercihi teorisi Avustralya ve Yeni Zelanda da uygulamaya konuldu. Politika ve yönetimin
ayrı tutulmasıyla 1970’lerde kar/maliyet analizlerinin ön planda olduğu ekonomi teorileri, 1980’lerde yeni
bir teoriyle tanıştı. Esasında bu teorinin kökeni, Neoklasik İtalyan-İsveç ve Avusturya kamu ekonomisi disiplinine
dayanmaktadır. Teorinin mimarı kabul edilen James Buchanan, 1957 yılında arkadaşları ile birlikte kurduğu Virginia
Üniversitesi Politik İktisat Araştırma Merkezinde teori ile ilgili ilk kuramsal çalışmaları yapmıştır.
Biraz daha eskiye gidilirse kamu tercihi teorisinin kurucuları olarak, ABD’de James Madison ve Alexis de Tocqueville’i
gösterilebilir. Kamu tercihi teorisinin ayrı bir alan olarak gelişmesine yol açan iki temel nedenden bahsedilmektedir.
Bunlar, İkinci Dünya Savaşı sonrası Keynezyen ekonomi politikalarının uygulanması sonucu ortaya çıkan, kamu
harcamalarının artışı ve buna bağlı olarak büyüme hızının düşmesi, kamu kesimini genişlemesi, devamlı bütçe açıkları ve
enşasyon gibi sorunlar ile bu sorunlar karşısında başta sosyal refah teorisi ve kamusal mallar teorisi olmak üzere
ekonomik yaklaşımların açıklama ve çözüm getirmekte zorlanmalarıdır. Kamu tercihi teorisi genel olarak farklı
yapılarda, farklı kurumsal oluşumlarda aktörlerin nasıl hareket ettiğini inceleyen bir teori olarak görülmektedir.
Sorumluluk Teorisi
1960’lı yıllarda ve 1970’lerin başında hızla genişleyen kamu sektörü, sadece ekonomik büyümeye değil aynı zamanda
sosyal ve politik durgunluğa da neden olmuştur. Bu süreçte gündeme gelen sorumluluk teorisi, insanın akılcıl bir yaratık
olduğu ve kendi çıkarları doğrultusunda hareket ettiği öngörüsü ile ortaya çıkmıştır. Sorumluluk teorisi belli bir zaman
diliminde en az iki kişi arasında (bunlardan birisi temsilci) yapılan anlaşmayı belirtmektedir. Temsilci temsil edilen adına
parasal bir karşılık neticesinde faaliyette bulunmaktadır.
Teorinin özel sektörde yaygınlığı kadar kamu sektöründe de ağırlığı bulunmaktadır. Teori genel olarak sorumluluğu
üstlenen, yani işi yapmaya talip olanla sorumluluğu veren yani işi bir bedel karşılığında yaptıran kişi arasındaki ilişkiyi
tanımlamaktadır. Sorumluluk teorisi ilk olarak iktisatçılar tarafından yardımlaşma durumunda olan tarafların
motivasyonlarını, birbirlerini kontrol etmelerini ve aralarındaki bilgi akışı sürecini incelemek amacıyla ortaya
çıkarılmıştır. Ortak bir amaç için yardımlaşmak durumunda olan iki taraftan birincisi vekâlet veren diğeri ise vekil
durumundadır. Vekâlet veren belli bir işin görülmesi için vekilin yardımından yararlanmaktadır. Vekâlet verenlerden
yani hissedarlardan, örgüt teorisi literatüründe kullanımından, örgüte dikkate değer ve yeterli çıktılar ve katılım sağlayan,
bu süreçte çıkarları olan kurumlar, gruplar ve kişiler kast edilmektedir.
Teori bir kurumda kullanım haklarından ya da kuruma ilişkin diğer haklardan hissedarlar kadar çalışanlara da pay
verilmek suretiyle onların teşvik edilmesini öngörmektedir.
Sorumluluk teorisi genel olarak sorumluluğu üstlenen, yani işi yapmaya talip olanla sorumluluğu veren yani işi
bir bedel karşılığında yaptıran kişi arasındaki ilişkiyi tanımlamaktadır. Her iki taraf da kendi çıkarının peşinde
koşmaktadır.
Mayıs, 2014 4
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
İşlem Maliyeti Teorisi

Teori örgütleri anlamak ve örgüt davranışlarının özelliklerini incelemek amacıyla geliştirilmiştir. Bundan dolayı iktisat
ile yönetim teorisinin birleştiği ortak alan olarak değerlendirilmektedir. Örgütsel iktisat olarak da adlandırılan bu çalışma
alanı, klasik teorinin rasyonellik kavramları, ekolojik yaklaşım ve örgüt yapılarını klasik iktisat anlayışı ile birleştiren bir
ortamdır. Teori, sözleşmeciliği ve diğer örgütsel teorileri bir araya getirmeyi amaçlayan disiplinler arası bir yaklaşım
olan örgütsel ekonomi esaslarına dayanmaktadır. Temel odak noktası, işlemler ve bunlardan doğan maliyetlerdir. İşlem,
alıcı ile satıcı arasındaki değişimi ifade etmektedir. İşlem maliyetleri ise değişim sürecinde doğan maliyetleri
tanımlamaktadır. Her ne kadar örgütlerin amaçları arasında bir hizmetin ya da ürünün mümkün olan en düşük maliyetle
üretilmesi yer alsa da işlem maliyetleri, değişimi yapılan mal ve hizmetlerin rekabetçi piyasa fiyatlarını ya da üretim
maliyetlerini kapsamaktadır.
Yönetim İdeolojisi Teorisi

Yönetim ideolojisi teorisi (managerialism) işletme yönetimi tekniklerinin kamu kesimi yönetimine ithali olarak
tanımlanmaktadır. Konunun teorik yönü, yönetim biliminin kamu yönetimi ve işletmecilik olarak ayrışmasının uygun
olup olmadığı biçimindeki yöntem sorununu içermektedir. Uygulama düzeyinde ise yine bir yöntem sorunu söz
konusudur. Buna göre yönetsel ilkeler, usuller ve teknikler her iki örgütlenme modeli için ortak olarak uygulanabilir mi?
sorusu gündeme gelmektedir. Bu kamu yönetimi disiplinine egemen bir söylem olarak devletin tüm düzenleyici
fonksiyonları için belirleyici bir normun ortaya konulması anlamına gelmektedir.
Örnek 2: Yeni Kamu Yönetimi düşüncesini oluşturan teorileri kısaca açıklayınız.

Kamu tercihi teorisi genel olarak farklı yapılarda, farklı kurumsal oluşumlarda aktörlerin nasıl hareket ettiğini inceleyen
bir teori olarak görülmektedir. Tüm insan davranışları kendi çıkarları etrafında şekillenmektedir. Teorisyenleri kamu
ruhu, kamu hizmeti gibi kavramları reddetmişler, Yeni Zelanda ve İngiltere’deki reformlardan etkilenerek, tavsiyelerle
politika belirlenmesi sürecini kabul etmemişler ve yönetim-siyaset ayrımını yeniden tanımlamışlardır.
Sorumluluk teorisi, insanın akılcıl bir yaratık olduğu ve kendi çıkarları doğrultusunda hareket ettiği öngörüsü ile ortaya
çıkmıştır. Sorumluluk teorisi belli bir zaman diliminde en az iki kişi arasında (bunlardan birisi temsilci) yapılan
anlaşmayı belirtmektedir. Temsilci, temsil edilen adına parasal bir karşılık neticesinde faaliyette bulunmaktadır.
İşlem maliyetleri teorisi, sözleşmeciliği ve diğer örgütsel teorileri bir araya getirmeyi amaçlayan disiplinler arası bir
yaklaşım olan örgütsel ekonomi esaslarına dayanmaktadır. Temel odak noktası, işlemler ve bunlardan doğan
maliyetlerdir. İşlem, alıcı ile satıcı arasındaki değişimi ifade etmektedir. İşlem maliyetleri ise değişim sürecinde doğan
maliyetleri tanımlamaktadır. Yönetim İdeolojisi teorisi işletme yönetimi tekniklerinin kamu kesimi yönetimine ithali
olarak tanımlanmaktadır. Günümüzde “kamu kesimi yönetiminin özel kesim yönetiminden hangi oranlarda farklı olduğu,
bu farklılıkların yüzeysel mi, yoksa aşılamayacak kadar derin mi olduğu?” sorusu tartışılmaktadır. Konunun teorik yönü,
yönetim biliminin kamu yönetimi ve işletmecilik olarak ayrışmasının uygun olup olmadığı biçimindeki yöntem sorununu
içermektedir.
YKY’nin Özellikleri
Birincisi bir önceki bölümde ayrıntılı bir şekilde ele alınan kamu tercihi, işlem maliyeti ve sorumluluk teorilerine
dayanan kurumsal ekonomi teorisi, evliliğin diğer ortağı ise kamu sektörünü klasik bilimsel yönetim yerine ekonomi
tabanlı anlayışın etkisinde bırakan yönetim ideolojisi teorisidir. Anlayış; mümkün olduğunca uzmanlaşmaya, teknik
uzmanlığa, başarılı olmada yüksek oranda yetki devrine gidilmesine, daha iyi örgüt performansına, aktif ölçüm
tekniklerine ve örgütsel çıktıların uyarlanmalarına ve bu gelişmeler sağlanırken uygun kültürlerin gelişimine önem
verilmektedir. Bu dönüşüm piyasa-devlet, yönetim-bürokrasi, yönetim-vatandaş, bürokrasi vatandaş ilişkilerinde önemli
değişimlere yol açmıştır. Dolayısıyla paradigmatik sayılabilecek bu değişiklik kamu sektörü yönetiminin yeniden
düşünülmesine neden olmuştur.
Geleneksel kamu yönetiminin geniş ölçekli, hiyerarşik örgütlenmiş bürokrasisini reddetmiş, ademimerkeziyetçilik, yetki
devri, rekabet, tercih imkânı, müşteri merkezcilik ve esneklik gibi değerleri gündeme getirmiştir.
Mayıs, 2014 5
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
YKY’nin özellikleri;
a) Profesyonel yönetimi oluşturmak: Kamu sektörüne profesyonel yönetimi yerleştirmek, yöneticilerin
yönetebilmelerine ortam hazırlamak, her faaliyet için görevlerin net belirlenmesini sağlamak YKY’nin öncelikli hedeşeri
arasında gösterilmektedir.
b) Standartları belirginleştirmek ve performansı ölçmek: Artık yönetimsel programlar girdiden çok çıktılar üzerinde
yoğunlaşmakta, bireylerin ve kurumların performansına vurgu yapmaktadır.
c) Çıktı kontrolüne önem vermek: Bu şekilde kaynakların belirlenmiş performans kriterlerine göre dağıtılması
sağlanmaktadır.
d) Ayrışmaya vurgu yapmak: Son dönemde kamu yönetiminde büyük birimlerin küçük bölümlere ayrılması süreci
yaygınlaşmaya başlamıştır.
e) Müşteri odaklılık: Günümüzde insanlar artık sadece kamu yönetiminden hizmet talep etmemekte aynı zamanda daha
ucuz ve daha kaliteli hizmet beklemektedir.
f) Rekabete vurgu yapmak: YKY, yönetimin özel sektör gibi yönetilmesini, yönetim hizmetlerinde rekabet sağlanmasını
ve özelleştirmenin cesaretlendirilmesini, bu şekilde de yönetimin masraşarının azaltılmasını öngörmektedir.
g) Özel sektör yöntemlerine vurgu yapmak: YKY; klasik kamu hizmeti anlayışının baskıcı yaklaşımlarından
uzaklaşmayı içermekte ve özel sektör yönetim amaçlarının kamu sektörüne uyarlanmasını gerektirmektedir.
h) Merkezileşme: YKY artan oranda, özellikle politika hedeşeri ve bütçelerle ilgili olarak, daha çok temel idari
fonksiyonlarda merkezileşmeyi savunmaktadır.
i) Ademimerkezileşme: YKY belirli alanlarda merkezileşmeyi savunurken kamu politikalarının uygulanmasını, özerk
kuruluşlara, yerel yönetimlere ve sözleşme ile kamu hizmeti sağlayanlara dağıtarak bir anlamda ademimerkezileşmeyi de
öngörmektedir.
Örnek 3: Yeni Kamu Yönetimi’nin özelliklerini madde madde sayınız.

-Profesyonel yönetimi oluşturmak, -Standartları belirginleştirmek ve performansı ölçmek, çıktı kontrolüne önem vermek,
-Ayrışmaya vurgu yapmak, -Müşteri odaklılık, -Rekabete vurgu yapmak, -Özel sektör yöntemlerine vurgu yapmak, -
Merkezileşme, -Ademimerkezileşme.
YKY’nin İlkeleri
YKY; özel sektör planlarının ve gelire dönük amaçlarının uyarlanması, değişmez kurallar yerine tanıtıcı ve yol gösterici
rehberlerden yararlanılması, merkezi kontrolden mümkün olduğunca uzaklaşılması, “kullanıcı öder” gibi piyasa
pratiklerine başvurulması, esnek çalışma ve ödeme düzenlemelerinin geliştirilmesi ve müşteri ihtiyaçları üzerinde
odaklanılması gibi fonksiyonları yerine getirerek, kamu hizmetlerinin sunulmasında sosyal eşitliği sağlayabilme hedefine
ulaşmaya çalışmaktadır.
a) Küçülmek: Bu ilke gereği yönetimin hacimce faaliyet alanının azaltılması öngörülmektedir.
b) Yönetim ideolojisi teorisini (managerialism) kamu yönetimine uyarlamak: Teori genel olarak özel sektör
uygulamalarının kamu yönetimine uyarlanmasını öngörmekte, bu amaçla performans ölçümlerine dönük sistemler
kurmakta ve çeşitli göstergeler kullanmaktadır.
c) Girişimci yönetimler mantığını kamu yönetimine aktarmak: Bu tür yönetimler sayesinde hizmet sağlayıcılar
arasında rekabet teşvik edilmektedir.
d) Yerelleşmek: Bu şekilde karar alma süreçleri hizmeti kullananlara yakınlaştırılmakta, rekabet artırılmakta ve
yenileştirme gündeme gelmektedir.
e) Bürokrasiyi azaltmak: Bunun için hiyerarşi ve katılma süreçlerinden çok sonuçlara vurgu yapılmaktadır.
f) Özelleştirmek: Bazı durumlarda ve gerekli şartlar oluştuğunda yönetimler, mal ve hizmet sunumunu dışarıdan özel
sektör firmalarına yaptırabilmektedirler.
Tüm bunlar değerlendirildiğinde, YKY düşüncesinin ardındaki anlayışların ve yaklaşımların aslında yeni olmadığı
rahatlıkla görülebilecektir.
Örnek 4: Yeni Kamu Yönetimi’nin ilkelerini madde madde sayınız.

-Küçülmek, -Yönetim ideolojisi teorisini (managerialism) kamu yönetimine uyarlamak, -Girişimci yönetimler mantığını
kamu yönetimine aktarmak, -Yerelleşmek, -Bürokrasiyi azaltmak, -Özelleştirmek.
Mayıs, 2014 6
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
YKY’Yİ UYGULAYAN ÜLKELERDEN ÖRNEKLER

YKY düşüncesi, kamu sektörünün nasıl yönetildiği ile ilgili yeni bir paradigma değişikliğini kapsamaktadır. Hareket
öncelikle İngiltere’de başlamış, daha sonra ABD’de yaygınlık kazanmış, oradan da Avustralya ve Yeni Zelanda’ya
taşınmıştır. Ardından İskandinavya ülkelerinde ve Kıta Avrupa’sında yaygınlaşmıştır.
Birinci dalga İngiltere’de 19. yüzyılın ikinci yarısında kamu hizmeti reformları ile gerçekleştirilmiş, ABD ise 1920’li ve
1930’lu yıllarda sosyal değişim programlarıyla bu sürece kendini uydurmuştur. YKY’nin gelişiminde İkinci Dünya
Savaşı sonrası oluşan barış ortamında, gelişen ülkelerin değişen şartları çok etkili olmuştur.
Avustralya
Ülkede daha çok YKY düşüncesini ilke temelinde kamu oyununun gündemine yerleştirmeye dönük çalışmalar
yapılmıştır. Bu süreçte; daha iyi kamu hizmeti sunmak, performansı ön plana çıkarmak, liderliği geliştirmek, sürekli
gelişmeye dönük bir kültür oluşturmak, performans kalitesini artırmak, insan kaynakları yönetimini destekleyerek bu
alandaki stratejik kapsamı geliştirmek, kamu hizmetlerinin network ortamında daha iyi sunulabilmesi için İnternet
olanaklarını geliştirmek gibi stratejiler, öncelikli hedeşer olarak belirlenmiştir. Ülkede insan kaynaklarından daha iyi
verim elde edebilmek için, insan kaynakları yönetimi, insan kaynakları planlaması, personel pratikleri, çalışma koşulları,
performans yönetimi, insan kaynaklarının gelişimi ve personel İlişkileri üzerinde de ayrı bir şekilde durulmuştur.
Avustralya’da kamu yönetiminin yeniden yapılanmasında uygulanacak reformlar için şu temel ilkeler belirlenmiştir:
a) Toplum ve yönetim taleplerine uygun yönetim standartları geliştirmek ve açık ve belirgin amaçları olan personel ile
çalışmak,
b) Bu amaçlarla bireylerin ve çalışma gruplarının performansları arasında ilişki kurmak ve performanslarını
değerlendirmek,
c) İşlerini etkin görebilmeleri için personele uygun araçları sağlamak,
d) Geçerli ve dönemin koşullarına uygun eğitim imkânı sunarak çalışanlara kendilerini geliştirme fırsatları sağlamak,
e) Bireysel performansı düzenli izlemek,
f) İyi performansa ödül vermek ve düşük performansla özel ilgilenerek artması için çaba harcamak.
Fransa
Ülke, YKY uygulamaları açısından ihtiyatlı ve kısmen de başarısız örnek olarak nitelendirilmektedir. Çünkü 1995-1997
yılları arasında yönetimde değişiklik yapma kararlığı ile iktidara gelen hükûmet, bu konuda başarılı olamamıştır. Ülkede
ayrıca bu süreçte yapılan yeni düzenlemelerle “Kamu Hizmetleri ve İdari Reform Bakanlığı”nın aktif bir rol üstlenmesi
sağlanmıştır. YKY’yi belirleyen unsurların daha çok Anglosakson geleneğinden kaynaklanması, toplum üzerinde baskı
gruplarının etkisinin fazla olması ve toplumun önerilen değişiklikleri benimseme oranının düşük olması, ayrıca devletin
başarısızlığının kanıtlarının bulunmaması yeniden yapılanma girişimlerini sekteye uğratmıştır.
Bu durumuyla Fransa klasik sistemi sürdürme ve yeniden yapılanma arasında bir ikilem arasında bulunmaktadır.
İngiltere
İngiltere her zaman, birçok alanda Anglosakson kültürünün temsilcisi olarak oynadığı öncü rollerle çok önemli bir ülke
olmuştur. 1215 yılında Magna Carta’nın, 1679 yılında ise Hobeas Corpus’un imzalanması ve 17. yüzyılda Hobbes ve
Locke’un düşünceleriyle temel hak ve hürriyetlerin ve bunu destekleyen bireyselliği kapsayan, buna vurgu yapan siyasal
kültürün oldukça erken bir şekilde bu ülkede oluşması, İngiltere’nin bugünkü “demokrasinin beşiği” nitelendirmesine
tabi olmasına neden olmuştur. Ülkede siyasal yazılı anayasanın olmamasından dolayı, hükûmetler, kendi düşüncelerini
anayasanın uygulanması sürecinde ön plana çıkarmışlardır.
Dünya ülkeleri ilk olarak kendi klasik kamu yönetimlerinin özel sektör kadar başarılı olamadığı gerçeği ile çok çarpıcı
bir şekilde İngiltere’de 1968’de yayımlanan Fulton Raporu ile tanışmışlardır.
Her ne kadar ülkede 1854 yılında patronaj sistemine karşı merit sistemini savunan Northocote-Trevelyon Raporu
yayımlanmış olsa da bu rapor dönemin koşullarına göre çok fazla dikkat çekmemişti. Fulton Raporu ise mevcut kamu
yönetimlerinin yeteneklerini ve becerilerini ortaya koymuş, kamu yönetiminin her düzeyde dışa yani özel sektöre
açılmasını ve birçok açıdan sınırlama içeren katı hiyerarşik yapının kaldırılmasını önermiştir.
Fulton Raporu gelecekte, üst yönetimlere karşı sorumlu olan, yetki devrine sıcak bakan, özel amaçları olan kamu
hizmetlerini yerine getirecek kurumlar oluşturulması nı önermiştir.
İngiltere’de Fulton Raporu yayımlanmadan önce de kamu yönetiminin yeniden yapılanmasına yönelik çalışmalar
olmuştur. 1961 yılında oluşturulan Plowden Komitesi özel sektör tekniklerinin uygulanmasına dönük ilginç öneriler
getirmiştir. Bütçede harcama ve vergi kalemlerinin birleştirilmesini istemiş, kamu görevlilerinin karşılaştıkları sorunları
çözme sürecinde etkin olamadıklarını gündeme getirmiş ve elitist yaklaşımlar ortaya atmıştır.
Mayıs, 2014 7
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
1980’lerde ülkede neoliberal politikalar hakim olmaya başlamıştır. Bu dönemde Dünya Bankası ve IMF gibi uluslararası
ekonomik kuruluşlar özellikle yapısal uyarlama politikaları önermek suretiyle özellikle az gelişmiş ve gelişmekte olan
ülkelerde ekonomik sorunların çözümü sürecinde etkin olmaya başlamışlardır. İngiltere’de bu süreçte iktidara gelen
Thatcher hükûmeti, bu politikaları somut olarak uygulamaya başlamıştır. Bu dönemde Thatcherizm üç temel amaçla
gündeme gelmiştir.
Birincisi muhafazakârların politik temellerinin restorasyonu, ikincisi piyasa liberalizminin hakim felsefe olarak yeniden
canlandırılması üçüncüsü ise devlet otoritesini restore ederek ve hacmini daraltarak, serbest ekonomi koşullarının
oluşturulması olarak belirtilmektedir.
Ülkede Thatcherizmin en önemli sonuçlarından birisi de YKY düşüncesinin uygulamaya aktarılması olmuştur.
İngiltere’de; “gelecek adım” kurumlarının oluşturulması, bakanlar için bilgi yönetim sisteminin kurulması, öncelikli mali
yönetim sisteminin oluşturulması, vatandaş sözleşmeleri, açık yönetim, piyasa testleri ve bunların denetimi, uygulamaya
sokulan bazı YKY öncelikleri olarak dikkat çekmiştir.
İngiltere’de YKY düşüncesinin uygulamaya aktarıldığı en önemli adım 1988 yılında atılmıştır. Hareket, dönemin
Başbakan danışmanı Sir Robin Ibbs tarafından hazırlanan “Kamu Yönetiminin Geliştirilmesi: Gelecek Adımlar” isimli
raporun yayımlanmasıyla başlamıştır.
Gelecek adımlar girişiminde sıra dışı bir proje yöneticisi belirlenmiş, bu yönetici zamanla bakanlıklarda sayıları otuzu
bulan Gelecek Adımlar Birimlerinin oluşturulmasını sağlamıştır. Bu birimlerde çalışanlar hem iyi unvan hem de maddi
imkân kazanmışlar ve bu durum da onların dinamizmini oldukça artırmıştır.
İngiltere’de gelecek adımlar reformu sonrasında yönetim, mevcut hükûmetin miras almaktan ve geliştirmekten memnun
olacağı bir biçimde kesin olarak dönüşüme uğramıştır.
Amerika Birleşik Devletleri

ABD, kamu yönetimi alanında yeniden yapılanma çalışmalarının arkasında en güçlü siyasal iradenin yer alması açısından
da ender ülkelerden birisi kabul edilmektedir. Yaşanan gelişmeler karşısında Roosevelt, 1934’te bir konferansta,
“reformlarımızda kesinlikle ödün veremeyeceğimiz iki temel amacımız olmalı: Manevi değerlerimiz ve verimlilik”
diyerek hem kararlılığını hem de verimliliğe verdiği önemi göstermiştir. Ülkede yerleşen bu zihniyet hâlâ etkisini
sürdürmektedir. 1960’lı ve 1970’li yıllarda ABD’de hükûmetler büyük başarı elde etmişler, nükleer caydırıcı gücü
kullanmışlar, aya ilk ayak basan insanı uzaya göndermişler ve iktidara gelen başkanlar, büyük toplumsal programlarla
devletin her türlü hedefe tek başına ulaşabileceği inancını güçlendirmişlerdir. Ancak Vietnam Savaşı’nın kaybedilmesi,
enerji bunalımı, Watergate skandalı ve benzeri diğer olumsuzluklar, zamanla devletin toplumsal sorunların çözüm
sürecinde acze düşebileceğini göstermiştir.
Bu ortam değişim için gerekli dönüşüme zemin hazırlamıştır. Bu gelişmeler sonucunda ülkede 1960’lı yıllarda
Minnowbrook Konferansı ile başlayan klasik kamu yönetimine meydan okumalar, 1970’lerde kamu tercihi anlayışının
gündeme gelmesi ile zirveye ulaşmıştır. 1980’lerde ise kamu yönetimi içerisine özel sektör yönetim teknikleri girmeye
başlamıştır.
ABD’de yeniden yapılanmayı öneren son dönemin en önemli çalışmalarından Al Gore Raporu, federal yönetimin
nitelikli personelle doldurulması gerektiğini belirtmiştir. Bu dönemde özel sektör uygulamalarının kamu yönetimine
aktarılması sürecinde “Amerikan Ulusal Performans Değerlendirme Projesi” nin de önemli bir yeri bulunmaktadır.
Projenin amaçları:
a) Küçülmek: Amaç 272.900 pozisyonda, sivil çalışan sayısını azaltmak olarak belirtilmiştir.
b) Yönetimsel maliyetleri azaltmak: 5 yıllık bir periyot sonucunda 108 milyar dolar tasarruf sağlanmıştır.
c) Yönetim sisteminde reform yapmak: Kamu hizmetleri, bütçe ve gelir idaresinde yeniden yapılanma gerçekleştirilmiş
ve gelir idaresi yeniden düzenlenmiştir.
d) Otoriteyi özerk kuruluşlar aracılığıyla merkezi olmaktan çıkarmak: Yöneticilere personel üzerinde özellikle bütçe ve
gelir sağlama konularında daha çok otorite verilmesi amaçlanmıştır.
e) Çalışanları güçlendirmek: Federal yönetimde çalışan-yöneten arasındaki olumsuz ilişkileri mümkün olduğunca
azaltmak amaçlanmıştır.
f) Kültürel değişim sağlamak: Örgüt kültüründe görevlendirme ve yetki vermeden çok motivasyon ve güç kazandırmaya
dönük bir değişim amaçlanmıştır.
g) Hizmet kalitesini geliştirmek: Amaç halkın istek ve ihtiyaçlarına göre hizmet sunma anlayışını geliştirmek olarak
belirtilmiştir.
h) Kuruluşların çalışmalarında verimliliklerini artırmak: Amaç düşük maliyetlerde yüksek verimlilik sağlayacak temel
çalışma süreçlerinin yeniden düşünülmesini ve analizlerinin yapılmasını sağlamak olarak belirtilmiştir.
ABD’de son dönemde farklı uzantılarıyla Ulusal Performans Değerlendirme Projesi’nin, kamu yönetiminde hâlâ etkin
olduğu belirtilmektedir. Uygulamalarda çalışanlara tahmin edilmedik şekilde güven duyulmakta ve en tepeden
başlayarak Kongreden ve Başkandan destek alınmaktadır.
Mayıs, 2014 8
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
DEĞERLENDİRME:
1. Aşağıdakilerden hangisi dünyayı algılamak ve anlamak için gerekli olan zihinsel düşünce tarzını en açık şekilde
nitelendirir?
a. İdeoloji
b. Paradigma
c. Strateji
d. Terakki
e. Varsayım
2. Aşağıdakilerden hangisi klasik kamu yönetimi anlayışının güven kaybına uğramasına yol açan en önemli gelişmedir?
a. Hızlı değişim süreci
b. Liberal politikalara özlem
c. Neoliberal politikaların eleştirilmesi
d. Teknolojide yetersiz gelişmeler
e. Vatandaşın bilinçsizliği
3. Aşağıdaki hangi politikanın uygulaması ile kamu yönetiminin değişimi sürecinde yolsuzlukların azaltılması mümkün
olacaktır?
a. Devletin piyasaları daha sık düzenlemesi
b. Devlet tarafından uygulanan denetim faaliyetlerinin azaltılması
c. Devletin ekonomik fonksiyonlarının yeniden düzenlenmesi
d. Devletin sosyo ekonomik fonksiyonlarının artırılması
e. Devletin sosyo ekonomik fonksiyonlarının küçültülmesi
4. Aşağıdakilerden hangisi “public management” kavramının karşılığı olarak belirtilebilir?

a. İşletme Yönetimi
b. Özel Sektör Yönetimi
c. Kamu Kuruluşları Yönetimi
d. Kamu İşletme Yönetimi
e. Rasyonel Yönetim
5. Aşağıdakilerden hangisi Yeni Kamu Yönetimi’nin içeriğinde bulunmaz?

a. Değerler
b. Normlar
c. Teknikler
d. Yönetim Pratikleri
e. Yönetim Ütopyaları
6. Aşağıdakilerden hangisi literatürde “Kamu Tercihi Teorisi” nin kurucusu kabul edilir?
a. Marx
b. Hegel
c. Buchanan
d. Sokrates
e. Mills
7. Aşağıdakilerden hangisi Yeni Kamu Yönetimi düşüncesinde vekalet verenle alan arasındaki ilişkiyi ortaya koyan bir
teoridir?
a. Kamu Tercihi Teorisi
b. Sorumluluk Teorisi
c. İşlem Maliyetleri Teorisi
d. Rasyonellik Teorisi
e. Optimum Maliyetler Teorisi
Mayıs, 2014 9
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
8. Aşağıdakilerden hangisi Yeni Kamu Yönetimi düşüncesini oluşturmada diğerlerine göre örgütsel ekonomiye daha
fazla ağırlık verir?
a. Optimum Maliyetler Teorisi
b. Rasyonellik Teorisi
c. Sorumluluk Teorisi
d. İşlem Maliyetleri Teorisi
e. Kamu Tercihi Teorisi
9. Aşağıdakilerden hangisi Yeni Kamu Yönetimi düşüncesinin özellikleri arasında yer almaz?
a. Standartları belirginleştirmek ve performansı ölçmek
b. Çıktı kontrolüne önem vermemek
c. Ayrışmaya vurgu yapmak
d. Müşteri odaklılık
e. Profesyonel yönetimi oluşturmak
10. Aşağıdakilerden hangisi Yeni Kamu Yönetimi düşüncesinin ilkeleri arasında yer almaz?
a. Yerelleşmek
b. Bürokrasiyi azaltmak
c. Özelleştirmek
d. Küçülmek
e. Devletçi anlayışı yerleştirmek
Mayıs, 2014 10
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Bölüm 2
Afet Yönetimi
KRİZ YÖNETİMİ
Kriz ve Özellikleri
Farklı tanımları yapılan kriz kavramı, Türk Dil Kurumuna ait Türkçe Sözlük’te, “Bir toplumun bir kuruluşun veya bir
kimsenin yaşamında görülen güç dönem, bunalım, buhran” şeklinde tanımlanmaktadır. Kavramın “Birdenbire meydana
gelen kötüye gidiş, gelişme, buhran; tehlikeli an; büyük sıkıntı”; “Birdenbire ortaya çıkan, önceden öngörülmeyen,
beklenmeyen ve olağandışı bir durum”; “Bir örgütün üst düzey hedeşerini tehlikeye sokan ve örgütlerin acele tepki
göstermelerini gerektiren, mevcut kriz önleme ve öngörme mekanizmalarının yetersiz kalmasına neden olan, gerilim
yaratan durum; “Beklenmeyen ve önceden sezilemeyen, çabuk ve acele cevap verilmesi gereken, örgütlerin önleme ve
uyum mekanizmalarını etkisiz hâle getirerek mevcut amaç, değer ve işleyiş düzenini tehdit eden gerilim durumu”; “Krize
kaynaklık eden faktörler karşısında örgütlerin örgütsel ve yönetsel süreçlerinde işleyiş bozukluklarına ve örgütsel
düzenin büyük ölçüde sarsılmasına neden olan, plansız biçimde ortaya çıkan sorunların giderilebilmesi için mevcut
çözüm yollarının yetersiz kalması sonucu çaresizlikle iç içe gelişen gerilim durumu” şeklinde farklı tanımları da vardır.
Kriz, birdenbire meydana gelen kötüye gidiş, gelişme, buhran; tehlikeli an; büyük sıkıntıdır.
Bu çerçevede bir olayın kriz olarak nitelendirilebilmesi için sahip olması gereken özellikler şöyle sıralanabilir;
i) istenmeyen, beklenmeyen, tahmin edilemeyen, yönetilemeyen, geniş ölçüde belirsizliğe neden olan bir durumdur;
ii) krizler, örgütlerin gündelik yaşamında her an karşılaştıkları olaylar değiller, normal örgütsel davranışlardan farklı,
olağan dışı olaylardır ve örgütün varlığını/temel amaçlarını tehdit ederler;
iii) kriz dönemlerinde karşılaşılan güçlükler o kadar çeşitli, yoğun ve anidir ki örgüt sahip olduğu yapı, görüş ve
yetenekle bu sorunların üstesinden gelemez, radikal değişiklikler yapmak zorunda kalır;
iv) kriz dönemlerinde, örgütsel kararlarda merkezileşme eğilimleri artar,
v) üst yönetimin yetki ve sorumluluk alanı genişler, çalışanlar arasında korku ve huzursuzluk artar, örgüt iklimi bozulur;
vi) zaman baskısı ve çok sayıda işle aynı anda ilgilenme zorunluluğu karar vericilerde strese neden olur, yöneticilerin
düşünceleri ve uygulamalarını etkiler, kararların niteliği bozulur,
vii) kriz durumlarında yöneticiler zaman baskısı yanında hem nitelik hem de nicelik itibarıyla sınırlı bilgiyle en iyi kararı
vermek zorundadırlar.
Dış çevre faktörleri, örgütlerin dış çevrelerinde meydana gelen sosyal, siyasal, kültürel, ekonomik ve teknolojik nitelikli
ve örgütlerde krize yol açabilecek boyuttaki değişmeleri ifade eder. Muhtemel bir değişimin krize dönüşmesini
engellemek için örgütler bu değişmeleri takip ederek, değerlendirmelidirler. İç çevre faktörlerinin kaynakları ise örgütsel
yapıdan (kontrolü güçleştiren büyüklük, bürokratik ve merkezi eğilimler, dış çevreye duyarsızlık, iletişimsizlik, aşırı
biçimsel kontrol ve çalışanların inisiyatif kullanma imkânlarının azlığı); üst yönetimin yönetsel kapasitesinin
yetersizlikleri, (tahmin ve sezgi gücünün olmaması, hızlı hareket edememe, isabetli karar verememe, yeniliğe direnme,
liderlik özelliklerinin olmaması vb.); iletişim sisteminin yapısı ve sorunlarından (etkili bilgi toplama ve dağıtım
sisteminin yokluğu, bilginin niteliği ile ilgili sorunlar) kaynaklanabilir.
Krize neden olan olaylar ve krizin gelişim sürecinde son aşama, krizin ortaya çıkmasıdır. Zira krizin hazırlayıcıları ve
oluşum aşamaları vardır. Bu anlamda krizin ortaya çıkmasında / oluşumunda üç temel aşamadan söz edilebilir; krizin
oluşması, gelişmesi ve sona ermesi. Krizin ilk aşaması, krizle ilgili ilk belirtilerin ortaya çıktığı oluşum aşamasıdır. Bu
aşamaya “Potansiyel kriz aşaması”, “Gizli kriz” de denilmektedir. Krizin gelişme aşamasında örgütün performansında
bozulma belirtileri görülmeye başlar, örgütte karmaşa ortamı doğar. Krizin çözülme aşamasında örgütün krizi çözebilme
şansı hâlâ vardır. Yöneticiler, uygun stratejiyi geliştirerek değişim sürecini başlatmalıdırlar. Bu noktada krize uygun
cevaplar verilmezse problemlerin çözüm olasılığı kalmaz ve zaman içinde çöküş kaçınılmaz hâle gelir.
Örnek 1: Kriz durumlarının belirgin özellikler nelerdir?

Kriz durumlarının özellikleri şu şekilde sıralanabilir; istenmeyen, beklenmeyen, tahmin edilemeyen, yönetilemeyen,
geniş ölçüde belirsizliğe neden olan bir durumdur; olağandışı olaylardır ve örgütün varlığını/temel amaçlarını tehdit
ederler; örgütleri radikal değişiklikler yapmaya zorlayabilirler; çalışanlar arasında korku ve huzursuzluk artar, örgüt
iklimi bozulur; karar vericilerde strese neden olur.
Mayıs, 2014 11
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Kriz Yönetimi
Kriz sürecinin en az kayıp ve zararla üstesinden gelinmesi, daha ilk sinyallerin alınmaya başlanmasından itibaren bu
sürecin programlı biçimde idare edilmesini gerektirir. Bu anlamda Kriz Yönetimi, örgütlerin varlıklarını koruyabilmek,
karşılaştıkları değişmelerin üstesinden gelebilmek için plan ve programlara uygun olarak geliştirdikleri bir çözüm
sürecidir. Kriz yönetimi, “Örgütün temel süreç ve hizmetlerini, üretim sürecini, iş gören ve yöneticilerini, dış çevresini
önemli biçimde tehlikeye sokacak krizler konusunda gerçekleştirilecek bir dizi halindeki değerlendirme ve denetim”;
“Kriz durumlarına karşı alınması gereken önlemler”; “Krizin ortaya çıkması hâlinde, olumsuz etkilerini en aza indirmek
hatta krizin ortaya çıkardığı bazı fırsatları değerlendirmek amacıyla özel nitelikli önlemlerin alınması” şeklinde de
tanımlanmaktadır.
Kriz yönetiminin temel amacı, krizleri önceden tahmin edebilen, önlemler alabilen örgütsel yapılar oluşturmaktır.
Kriz yönetimi: Örgütün temel süreç ve hizmetlerine, üretim sürecine, iş gören ve yöneticilerine, dış çevresini önemli
biçimde tehlikeye sokacak krizler konusunda gerçekleştirilecek bir dizi değerlendirme ve denetim faaliyetidir.
Bununla bağlantılı olarak kriz yönetimi ve planlaması yapmanın faydaları şu şekilde sıralanabilir,
i) örgütler, krize cevap verebilmek için, kendi yapılarını gözden geçirir, eksiklikleri, hatalı işleyen süreçleri görme ve
bunları düzeltme olanağına kavuşurlar,
ii) yöneticilerin ve çalışanların zor durumlarla baş edebilme yetenekleri artarken, yeni bilgiler edinirler; zor durumlarla
birlikte mücadele etme çalışanlar arasındaki bağlılığı artırır, olumlu bir örgüt ikliminin oluşmasını sağlar,
iii) iç ve dış çevrenin güncel olarak analiz edilmesi, örgütün iletişim sistemini güçlendirir, örgütün çevreye karşı
duyarlılığı artar, verimlilik artışına katkı yapar;
iv) krizlere karşı hazırlık planları yapmak, planlama etkinliğini arttırır,
v) Kriz yönetimi, sürekli bir işlemdir. Önceden tahmin edilebilen krizler için hazırlanan planların sürekli olarak test
edilerek güncellenmesi gerekir,
vi) Her krizin özelliği, ortaya çıkış şekli, etkileri farklı olduğu için kriz yönetimi de krizin türüne göre farklılık gösterir,
vii) Kriz yönetimi, uzun ve zahmetli bir süreçtir. Bazı krizlerin çözümü çok uzun zamanı gerektirebilir. İletişim,
düzenleme, kontrol, maliyet, kültür gibi faktörler, kriz yönetimi içinde önemlidir.
Bu anlamda krizin oluşumu, gelişmesi ve sona ermesine paralel biçimde kriz yönetimi sürecinin de beş temel aşaması
vardır; krizin ilk belirtilerinin alınmaya başlanması, krize hazırlık ve önleme, krizin yarattığı zararın sınırlandırılması,
iyileştirme, öğrenme ve değerlendirme. Kriz yönetimi sürecinin ilk aşaması krizin belirtilerinin saptanmasıdır. Krizin
nedeni bu belirtilerin takip edilerek doğru biçimde yorumlanmasıyla ortaya çıkarılabilir. İkinci aşama, krize hazırlık ve
krizden korunma aşamasıdır. Bu aşamada artık, kriz belirtileri görülmüştür ve meydana gelebilecek zararı en az hasarla
gidermek, örgüt yapısını bozulmadan koruyabilmek amacıyla gerekli önlemler alınmıştır. Kriz yönetim planında, örgütün
krizle karşılaştığında hazırlıklı olması amacıyla yapması gerekenler, alması gereken önlemler, kriz yönetim merkezi ve
kriz yönetim ekibinin listesi, kriz yönetimi için gerekli kaynakların; sorumlulukların ve görevlerin neler olduğu ve kimler
arasında ne şekilde paylaşılacağı belirtilir. Olası krizler ve etkileri tahmin edilmeye çalışılır. Kriz yönetim planının genel
amaçları; krizin daha ciddi bir boyuta ulaşmasını engellemek, krize neden olabilecek başlıca gelişmeleri (potansiyel
krizlerin oluşumunu) belirlemek, krizin yaratacağı belirsizlikle daha iyi mücadele edebilmek için stratejiler geliştirmek,
kriz süresince örgüt kaynaklarının daha etkin kullanımını sağlamak, örgütün performansını halkın beklentilerine cevap
verebilecek hale getirmek, krizden en çok etkilenebilecek grupların hangileri olduğunu belirlemek ve bunların en az
zararla kurtulabilmeleri için gereken önlemleri almak, iletişim kanallarını kurarak, etkili bir iletişim faaliyeti yürütmek ve
örgütün imajını korumaktır.
Kriz el kitabı ise kriz yönetimi sürecinin temelinde yer alır, kriz ekibi için temel referans kaynağıdır. Kriz ekibi
üyelerinin atama kararlarını, sorumluluklarını, eylem kurallarını, rehberlerle kontrol listelerini, adres listelerini, bir kriz
durumunda gerekli olabilecek diğer özel bilgileri, şirketin kriz dönemi koşullarının neler olduğunu ve örgütün kriz
dönemindeki önceliklerinin neler olduğunu belirtir, kriz ve sonrasında çalışanlara yapmaları gereken işler konusunda
rehberlik eder, sorumlulukların dağılımını, kriz durumunu ilan etme yöntemlerini gösterir, hazırlık ve kontrol listelerini,
eylem planlarını ve malzeme kontrol listesini içerir.
Kriz Yönetim Merkezi kriz sürecini yönlendiren temel birimdir. Krizi yönetmek için, gerekli tüm yetkiler, kaynak ve
olanaklarla donatılmıştır. Kriz Yönetim Merkezi kriz durumunda acil önlemleri almak, görev alacak çalışanları harekete
geçirmek, ilgili kurum ve kuruluşlarla gerekli koordinasyonu sağlamak, kamuoyunu bilgilendirmek, krizi izlemek ve
değerlendirmek, eğitim yoluyla personeli krize hazırlamak gibi kriz öncesi hazırlık çalışmalarından, kriz anından ve kriz
sonrasında yapılacak çalışmalardan sorumludur.
Krizi denetim altına almak, sürecin üçüncü aşamasıdır. Erken uyarı sistemleri aracılığı ile alınan kriz sinyalleri, krizi
önleme ve hazırlık mekanizmalarını harekete geçirmektedir. Krizi denetim altına almanın en etkili yollarında biri önleme
ve hazırlık mekanizmalarını sürekli olarak test etmektir. Krizi çözme faaliyetleri de bu süreci izler.
Mayıs, 2014 12
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Krizi çözme süreci, başlıca şu aşamaları izler; kısa süreli ve esnek bir çözüm planı oluşturmak, bilginin kullanımı
konusunda çalışmalar yapmak, krizin çözümü için gerekli verileri toplamak, toplanan verileri işleyerek, bilgi haline
dönüştürmek ve sonuç almaya yönelik bir yönetim bilgi sistemi kurmak, süreçler arasındaki ilişkileri inceleyerek,
rasyonel biçimde işlemeleri için gerekli yöntemleri geliştirmek, süreçler arasındaki bilgi akışının sorunsuz olarak
işlemesini sağlamak, bir kriz yönetimi ekibi oluşturmak, uygulanan gelişmeleri sürekli test ederek değerlendirmek.
Dördüncü aşama, krizin olumsuz yanlarının giderilerek, örgütün tekrar eski hâline dönmesine yönelik uygulanan
iyileştirme faaliyetlerini kapsar. Krizler, genellikle olumsuz algılanarak sadece tehlike boyutları ile düşünülmektedirler.
Oysa, krizi fırsat olarak değerlendirmek de mümkündür.
Krizin sona ermesinin ardından, krizin olumsuz etkilerini ortadan kaldırmak ve örgüte yeni bir dinamizm kazandırmak
amacıyla iyileştirme çalışmalarına girişilir ve daha sonra bu bir sürekli iyileştirme hâline getirilir. Bu çalışmalarla,
örgütün eski performansına, hatta ondan da iyi bir duruma ulaşması amaçlanır. İyileştirme aşamasında yapılan bir başka
iş krizin çalışanlar üzerindeki yan etkilerinin araştırılmasıdır.
Beşinci aşama, bilgi ve tecrübelerin, gelecekteki muhtemel krizlere hazırlık olması açısından değerlendirilmesidir. Bu
aşamada örgüt, kendi tecrübelerinden ve diğer örgütlerin tecrübelerinden elde ettiği bilgileri gözden geçirir, olası krizler
karşısında hazırlıklar, yapılması gerekenler, alınması gereken önlemler tartışılır.
Örnek 2: Kriz yönetimi sürecinin temel aşamaları nelerdir?

Kriz yönetimi sürecinin beş temel aşaması vardır; krizin ilk belirtilerinin alınmaya başlanması, krize hazırlık ve önleme,
krizin yarattığı zararın sınırlandırılması, iyileştirme, öğrenme ve değerlendirme.
AFET YÖNETİMİ
Afet ve İlişkili Kavramlar
Afet kavramı farklı şekillerde ifade edilmektedir. “Doğal kaynaklı veya insanların neden olduğu, bir toplumun normal
işleyişini etkileyen, toplumun yalnızca kendi kaynaklarını kullanarak önleme yetisinin ötesindeki, geniş boyutlu insan,
materyal, çevresel kayıplara yol açarak bozan, felaket derecesindeki olay”; “Yerel olanaklar ile başa çıkılamayan,
insanlar için fiziksel, ekonomik ve sosyal kayıplar doğuran, normal yaşamı ve sosyoekonomik faaliyetleri durdurarak
veya kesintiye uğratarak toplumları etkileyen doğal, teknolojik veya insan kaynaklı bir olay”, “Canlı ve cansız çevreye
büyük zarar veren, önemli ölçüde can ve mal kaybına neden olan, olağan dışı, doğal ve beşeri olaylar”, “Belirli bir
parasal değerin üstündeki yıkım veya tahribat, belirli bir sayının üstündeki ölüm veya yaralanma” afeti tanımlamak
için kullanılan ifadelerdendir. “Doğal afetlerden kaynaklanan kriz durumları” olarak da kavramlaştırılan afetler, “İnsanlar
için fiziksel, ekonomik, sosyal kayıplar doğuran, normal yaşamı ve insan faaliyetlerini durdurarak kesintiye uğratarak
toplulukları etkileyen doğal, teknolojik, insan kökenli olaylardır”.
Afet: Doğal kaynaklı veya insanların neden olduğu, bir toplumun normal işleyişini etkileyen, toplumun yalnızca kendi
kaynaklarını kullanarak önleme yetisinin ötesindeki, geniş boyutlu insan, materyal, çevresel kayıplara yol açarak bozan,
felaket derecesindeki olaydır.
Afetler konusunda uzun zamandır hakim olan anlayış, afetleri doğal ve insan kaynaklı olmak üzere ikili bir ayrıma tabi
tutmaktadır. Doğal afetlerin başlıcaları, deprem, sel, volkan patlamaları, tsunami, heyelan, erozyon, çığ, kaya düşmesi
iken; insanların neden olduğu yangın, büyük kazalar, patlamalar, kontrol edilemeyen nükleer etkinlikler ve savaşlar da
insan kaynaklı afetler olarak kabul edilmektedir. Doğal afetler kendi aralarında aniden ortaya çıkanlar ve ortaya çıkmaları
gelişme sürecine bağlı olanlar olmak üzere ikiye ayrılmaktır; sel, deprem, çığ gibi doğa olayları bir anda ortaya çıkarken;
kuraklık, çölleşme, küresel ısınma, iklim değişiklikleri gibi olayların ortaya çıkması ise uzun yılları kapsamaktadır.
“İnsan kaynaklı afetler”, “Teknik, sosyal, kurumsal ve yönetsel düzenlemelere bağlı olarak ortaya çıkan risk ve afet
durumlarını” ifade eden bir kavram olarak kullanılmaya başlanmıştır.
Tehlike, farklı yerleri, farklı zamanlarda tek başına veya diğer afetlerle birlikte etkileyebilen doğa olaylarıdır. Bununla
bağlantılı olarak tehlikelilik durumu insanlardan ziyade bir yerleşim yerinin afetler karşısındaki durumunu
tanımlamaktadır. Kavramı “Belirli bir zaman diliminde ve coğrafi bölgede insan hayatını, mallarını ve faaliyetlerini bir
afete neden olacak derecede olumsuz etkileyebilecek doğal bir olayın ortaya çıkma ihtimali”; “Bir acil durum veya afete
dönüşebilecek potansiyel herhangi bir olay veya durum” olarak tanımlayanlar da vardır.
Tehlike: Farklı yerleri, farklı zamanlarda tek başına veya diğer afetlerle birlikte etkileyebilen doğa olaylarıdır.
Hasar görebilirlik / Zarara açık olma” (vulnerability); “Bir kişinin veya belli bir insan topluğunun, bir doğal afetin
etkileri ile baş edebilme, doğal afete karşı direnebilme ve afetin ardından normal duruma geri dönebilme kapasitesini
etkileyen durumlar” olarak tanımlanmaktadır.
Hasargörebilirlik: Bir kişinin veya belli bir insan topluğunun, bir doğal afetin etkileri ile baş edebilme, doğal afete karşı
direnebilme ve afetin ardından normal duruma geri dönebilme kapasitesini etkileyen durumlardır.
Mayıs, 2014 13
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Kavram ayrıca “Yapı, sistem, yaşam ve sosyoekonomik düzen gibi risk altındaki bir unsurun veya unsurların deprem
tehlikesinin oluşması sonucunda gördükleri hasarın derecesi”, “..Bir insanın ya da sosyal grubun herhangi bir tehlikenin
etkilerini tahmin etme, bununla başa çıkma, direnç gösterme ve etkilerini azaltma konularındaki göreli kapasite eksikliği”
şeklinde de tanımlara sahiptir.
Gündelik yaşamda “Tehlikelere açık olma durumu”nu ifade eden risk kavramı afet çalışmalarında “Bir tehlikenin tahmin
edilebilme derecesi sonucunda ortaya çıkması beklenen muhtemel kayıpların miktarı”; “Belirli bir süre içinde, belirli bir
tehlikenin risk altında olan belirli bir unsur üzerinde etkisi sonucunda ortaya çıkması beklenen ya da tahmin edilen
olumsuz sonuçlar”; “Bir tehlikenin meydana gelmesi sonucunda oluşabilecek kayıplar”; “Krize neden olabilecek kötüye
gidiş” şeklinde tanımlanmaktadır. Risk kavramının başlıca unsurları; afet tehlikesinin meydana gelme ihtimali, afete
maruz kalan insan yapısı ve unsurların dağılımı, sayılan unsurların afetten ne derece etkilendiklerini belirleyen hasar
görebilirlik düzeyidir. Kavramı, “Afetin olma ihtimalini artıran, potansiyel insan ve mal kayıplarını tetikleyici faktörlerle
karşı karşıya kalma ihtimali” olarak tanımlayanlar da vardır.
Risk: Bir tehlikenin tahmin edilebilme derecesi sonucunda ortaya çıkması beklenen muhtemel kayıpların miktarıdır.
Risk = Tehlike x Hasar Görebilirlik
En genel ifadesi ile risk yönetimi, “Bireyleri ve örgütleri çok çeşitli kaynaklardan gelebilecek tehlikelere karşı
aydınlatmak suretiyle ve bu alanlardaki denetimi artırmaya yönelik önlemler dizisi”dir.
Risk yönetimi kapsamında yapılacak faaliyetler çeşitlidir. Bunlardan ilki mevcut kent planı içinde tehlike taşıyan yerlerin
belirlenmesi ve kentin tehlike haritasının oluşturulmasıdır.
Risk azaltımının teknik boyutu fiziksel planlama, nüfus yoğunluğunun azaltılması gibi çözümleri kapsarken sosyal
boyutu toplumun afetler ve bunlardan korunma konusunda bilinçlendirilmesi, güvenlik kültürünün yaygınlaştırılması,
sosyal yapının bütün olarak afetlere hazır hale getirilmesi amacıyla sivil toplum örgütleri gibi çeşitli aktörlerin bu sürece
katılmasını ve risk azaltımının kalkınma planları içine dahil edilmesini ifade eder.
Risk azaltımı kapsamında ele alınan başlıca konular; tehlikeli alanların tespit edilmesi, haritalanması, bu bölgelere kamu
hizmetlerinin götürülmesinin sınırlanması, yerleşimi sınırlandıracak önlemler alınması; sınırlandırılan bu bölgelerin
farklı amaçlarla değerlendirilmesi (Rekreasyon vb.); fiziksel planlama (Okul, hastane, altyapı tesislerinin çok seçenekli
olarak planlanması, risk altında olan öğelerin yoğunluğunun azaltılması ve nüfus yoğunluğunun küçük kümeler halinde
dağıtılması); güçlü bir ekonomik sistemin kurulması; toplumda güvenlik kültürünün yerleştirilmesi; daha iyi mühendislik
ve inşaat tekniklerinin uygulanması; afetler karşısında etkin bir yönetim sisteminin oluşturulmasıdır. Bu konular
çerçevesinde risk azaltımı faaliyetinin hedeşeri, tehlikenin doğası, hasar görebilirlik ve mevcut kapasite konusunda
yöneticilerin ve halkın bilgilendirilmesi, bilinçlendirilmesi; hasar görebilirlik durumunun analiz edilmesi ve buna yol
açan faktörlerin belirlenmesi; bölgeyi hasargörebilir hâle getiren kökleşmiş nedenleri, baskı unsurlarını ve güvensiz
koşulları ortaya koymak; risk azaltımını, sürdürülebilirlik yaklaşımı içine entegre etmek; yaşam kalitesini artırarak
riskleri azaltmak; afet sonrasında yeniden inşa sürecinde risk azaltımını esas hedef olarak belirlemek, toplumda güvenlik
kültürünü yaygınlaştırmaktır.
Örnek 3: Risk azaltımının amacı nedir?

Risk azaltımının amaçları; tehlike, hasar görebilirlik ve mevcut kapasite konusunda yöneticilerin ve halkın
bilgilendirilmesi, bilinçlendirilmesi; hasar görebilirlik durumunun analiz edilmesi ve buna yol açan faktörlerin
belirlenmesi; bölgeyi hasargörebilir hale getiren kökleşmiş nedenleri, baskı unsurlarını ve güvensiz koşulları ortaya
koymak; riskleri azaltmak; afet sonrasında yeniden inşa sürecinde risk azaltımını esas hedef olarak belirlemek, toplumda
güvenlik kültürünü yaygınlaştırmaktır.
Afet Yönetimi
Afet yönetimi: Afetlerin önlenmesi ve zararların azaltılması, afetlere karşı hazırlıklı olunması ve afet anında hızlı ve
etkili kurtarma, ilk yardım, geçici barındırma ve yeniden inşa faaliyetlerinin yürütülebilmesi için toplumun tüm imkan ve
kaynaklarının afet öncesi ve afet sonrasında yönlendirilmesi, rasyonel kullanımını gerektiren geniş bir kavramdır.
Mayıs, 2014 14
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Afet öncesi süreç afete uğraması muhtemel olan topluluğun mümkün olan ölçüde afete hazırlıklı hâle getirilmesini
amaçlamaktadır.
Bu aşamada genel olarak üç tür faaliyet yapılmaktadır;
(i) Afetin olma ihtimalini veya zararını azaltacak olan düzenlemeleri yapmak,
(ii) Afetin etkilerini azaltmaya yönelik tasarımlar yapmak (Depreme dayanıklı yapılar inşa etmek, yangın karşısında
dayanıksız malzemelerin kullanımından kaçınmak gibi),
(iii) Afetin neden olacağı maliyetlerin ve etkilerin dağıtılmasını sağlayan düzenlemeler yapmak (Geniş kapsamlı sigorta
projelerini hayata geçirmek, ülke ve yerel yönetimler seviyesinde afet planları geliştirmek). Bu amaçla yürütülen
faaliyetler, zarar azaltma, önceden hazırlık ve afetin önceden bilinmesi ve erken uyarı gibi başlıklar altında toplanabilir.
Zarar azaltma afet yönetimi sürecinin ilk aşamasıdır ve afetin olmasından önce olası afetlere hazırlık amacıyla mevcut
risklerin ortadan kaldırılmasını ifade eden risk azaltımı ve önlemeyi ifade eder.
Risk analizi kapsamında yapılan diğer faaliyetler ise şunlardır;

(i) Kentin zemin koşullarından kaynaklanan risklerin belirlenmesi,
(ii) Yolların darlığı-genişliği, parsellerin büyüklüğü, ve mülkiyet durumunu ortaya koyan kentsel doku analizleri
yapılması,
(iii) Tehlikeli kullanım şekillerinin belirlenmesi,
(iv) Fay hattı, deniz ve akarsu kıyısı gibi riskli bölgelerde yerleşim durumlarının belirlenmesi,
(v) Altyapı sistemleri, güzergah, malzeme, üretim hatları, kapasiteleri ve bunların risk durumlarının belirlenmesi,
(vi) Yapı stoğunun risk durumunun belirlenmesi,
(vii) Tarihi yapılar, anıtlar, kentsel sit alanlarının risk durumlarının belirlenmesi,
(viii) Acil durumlarda görevli bulunan itfaiye, sivil savunma, arama kurtarma gibi çeşitli birimlerin; hastane,
okul, baraj, liman, demir yolu ve ulaşım ağlarının risk durumlarının, kent içinde dağılımlarının, alternatifli kullanma
durumlarının ortaya konulması,
(ix) Acil durumda çeşitli kullanımlar için gerekli olan açık yeşil alan, kullanıma uygun park ve bahçelerin belirlenmesi,
(x) Kent yönetimlerinin kriz yönetimi yeterliliklerinin değerlendirilmesi, sorumluluk ve rollerin, ilgili birim ve kişilerin
tanımlanması,
(xi) Kentsel gelişmenin izlediği eğilimlerin risk durumları açısından değerlendirilmesi, kontrol altında tutulması.
Hazırlık, afet öncesi süreçte yapılan faaliyetlerden diğeridir.

Bu aşamada yapılan başlıca faaliyetler şunlardır:
(i) Afetin neden olabileceği hasarı en aza indirmek için yapılan faaliyetler (Halkı afet, muhtemel sonuçları ve bunlardan
kaçınmak için gerekli olanlar konusunda eğitmek),
(ii) Acil durumlara müdahale konusundaki hazırlıkları güçlendirme (Acil müdahalede sağlık ekipleri oluşturmak,
malzeme depolama ve belli aralıklarla denemeler yapmak),
(iii) Afet meydana geldikten sonra uygulanacak kurtarma planlarını hazırlamak,
(iv) Kurtarma sürecinde görev alacak personeli eğitmek,
(v) Afetin hemen sonrasında ihtiyaç duyulacak olan malzemelerin listesini çıkarmak,
(vi) Afet sonrasında görevli kuruluşlar arasındaki ilişkileri düzenlemek.
Afet yönetiminin ikinci aşaması ise afet anı ve hemen sonrasıdır. Afetin olduğu andan itibaren ilk saatleri ve ilk birkaç
günü kapsar. Bu süreçte yapılan başlıca faaliyetler şunlardır; afetin ilk döneminde yapılacak olan kurtarma ve ilkyardım
çalışmaları; mümkün olan en kısa sürede çok sayıda insanın hayatını kurtarmak, yaralıların tedavisini sağlamak ve açıkta
kalanların su, yiyecek, giyecek, ısınma, barınma, korunma gibi hayati ihtiyaçlarını en kısa sürede ve en uygun
yöntemlerle karşılamak; yangın gibi ikincil tehlikelerin önlenmesi amacıyla elektrik, gaz, akaryakıt depolama
sistemlerinde gerekli önlemleri almak; yeniden inşa aşaması için temel oluşturacak hazırlıkları yapmak (Hasar
tespitlerinin yapılması, kriz merkezlerinin oluşturulması gibi). Bunun dışında en kısa sürede bölgeyle ulaşımı ve
haberleşmeyi sağlayacak olan kanallarının oluşturulması, ihtiyaçların belirlenmesi, arama ve kurtarma, ilkyardım, tedavi,
tahliye, geçici iskân, çevre sağlığı ve koruyucu hekimlik, tehlikeli yıkıntıların kaldırılması da bu aşamada yapılan
işlerdendir.
Afet yönetiminin son aşaması afeti izleyen ilk günlerin ardından gelen uzun süreci, afet sonrasını ifade eden yeniden inşa
aşamasıdır. Afetin hemen ardından acil müdahaleyi takip ederek afete uğrayan bölgenin normal hayata geri dönmesine
kadar geçen süredeki çalışmaları kapsar. Bu aşamada yapılan çalışmalarla kısa dönemde topluluğun geçici barınma
ihtiyacının karşılanması, uzun dönemde ise ekonomik ve sosyal açıdan bozulan düzenin yeniden kurulması ve afetten
önceki normal duruma geri dönülmesi ve gelecek afetler karşısında güvenli, yaşanabilir yerleşim yerlerinin oluşturulması
amaçlanır.
Mayıs, 2014 15
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Sürecin uzun ve kısa dönemli amaçlarından hareketle kısa dönemde afete uğramış olan topluluğun haberleşme, ulaşım,
su, kanalizasyon, geçici barınma gibi ihtiyaçlarının giderilmesi süreci “İyileştirme”; uzun dönemde ise, afetten etkilenen
tüm faaliyetlerin afetin olmasından önceki durumdan daha iyiye götürülmesi, yıkılan ve hasar gören tüm yapı ve
tesislerin yeniden inşası, toplumun ekonomik, sosyal ve psikolojik bütünlüğünün yeniden sağlanması gibi faaliyetler ise
“Yeniden İnşa” olarak adlandırılmaktadır.
Örnek 4: Afet Yönetiminin aşamaları nelerdir?

Afet yönetimi sürecinde yer alan başlıca faaliyetler, azaltım, hazırlık, müdahale ve yeniden inşadır.
TÜRKİYE’DE AFETLER
Türkiye’de Doğal Afetler
Türkiye’de son 70 yıldır doğal afetler nedeniyle hayatını kaybeden insan sayısı 100.000; hasar gören konut sayısı
600.000 ve çeşitli şekillerde depremden etkilenen konut sayısı 500.000 civarındadır. Ortalama olarak her yıl 1000 kişi
depremde hayatını kaybetmekte, 2100 kişinin yaralanmakta, 7000 yapı hasar görmektedir.
Ülkemizde sık yaşanan doğal afetler, deprem başta olmak üzere sel, toprak kayması, kaya düşmesi ve çığdır. Seller,
ülkemizde depremlerden sonra en çok karşılaşılan ve büyük maddi kayıplara yol açan doğal afetlerdendir. Meteorolojik
olaylar yanında coğrafi özellikler ve insan faktörüne bağlı olarak ortaya çıkan hatalı arazi kullanımı, ormansızlaşma, dere
yatağı, vadi yamacı ve su havzası vb. yerleşme sonucunda sellerin yol açtığı hasarın boyutları artmaktadır. Ülkemizde
seller kıyı kesimlerde, yıllık yağış miktarının ve dik yamaçlı arazilerin fazla olduğu Doğu Karadeniz bölümünde ve
Batı Akdeniz bölgelerinde şiddetli biçimde yaşanmaktadır. Ülkemizde özellikle dağlık ve kar yağışının bol olduğu
bölgelerimizde sık görülen, yerleşim yerlerinde ve kara yollarında ciddi hasar yaratan afetlerden biri çığdır. Çığların
ülkemiz koşullarında coğrafi dağılımına bakıldığında Kuzey Doğu ve Güneydoğu Anadolu’nun dağlık kesimlerinde
sıklıkla oluştukları görülmektedir.
Tunceli, Bitlis, Artvin ve Giresun çığ olaylarının en sık yaşandığı kentlerimizdendir. Ülkemizde, sık karşılaşılan bir diğer
afet toprak kaymasıdır. İklim özellikleri ve jeolojik özellikler yanında, bitki örtüsünün yok edilmesi, toprakların yanlış
kullanımı ile toprak kayması riski artmaktadır. Ülkenin %80’i toprak kaymasını kolaylaştıran eğimli ve sarp arazilerden
oluşmaktadır. Erzurum, Malatya, Sivas, Bingöl, Elazığ, Erzincan ve Gümüşhane, bu dönemde toprak kayması olayının
en sık yaşandığı illerin başında gelmektedir. Türkiye’de diğer doğal afetlere göre en sık meydana gelenler ve etkileri
itibarıyla en yıkıcı olanlar depremlerdir. Son 70 yılın istatistiklerine ve depreme ilişkin kayıtlara göre, depremlerin yol
açtığı kayıpların yıllık ortalaması, millî gelirin %0,8’ini oluştururken tüm diğer afetlerin payı %0,2’dir.
Coğrafi konumu itibarıyla ülkemizin büyük bölümü deprem kuşağı üzerinde yer almaktadır; yerleşim yerlerinin ve
nüfusun çoğu da burada yerleşmiştir. 1990 nüfus sayımından elde edilen verilere göre, Türkiye nüfusunun %44’ü, birinci
derece, %26’sı ikinci derece, %15’i üçüncü derece, %13’ü dördüncü derece ve %2’si beşinci derece deprem bölgesinde
yaşamaktadır. Marmara ve Ege Bölgelerinin alanlarının %95’i birinci derece deprem bölgesinde yer almaktadır.
Ülkemizde tarihte yaşanmış büyük depremler içinde en çok üzerinde durulanları, “İstanbul Depremleri” olarak
adlandırılan Marmara Bölgesi’nde meydana gelmiş ve İmparatorluğun başkenti olan İstanbul’u etkilemiş olan
depremlerdir. 1509-Büyük İstanbul Deprem’inde 160 bin nüfuslu kentte 5-6 bin kişi ölmüş, 15.000 civarında insan
yaralanmış, 1000’den çok ev tahrip olmuştur. 1754 Depremi, İstanbul dışında İzmit’te de yoğun hasara neden olurken;
1766 Depremi’nde 4.000-5.000 kişi ölmüş, İzmit’ten Tekirdağ’a kadar uzanan bölgede, Bursa, Edirne hasar görmüştür.
1894 Depremi (Büyük Hareket-i Arz), Çatalca’dan Adapazarı’na kadar uzanan geniş yayılma sahası nedeniyle kentte
büyük hasar yapan depremlerdendir. İzmir de tarihi depremlerle şekillenen bir başka kenttir. MS.11.yy.-1964 arasında
tutulan kayıtlara göre kentte 79 büyük deprem meydana gelmiştir. Bunlar içinde en şiddetli olanları 178, 1025, 1688, (20
bin kişi ölmüştür), 1723, 1739 ve 1846 yıllarında yaşananlardır.
20. yüzyılda ülkemizde meydana gelen büyük depremler; 1967-Adapazarı, 1971-Bingöl, 1976-Denizli, 1992-Erzincan,
1995-Dinar, 1998-Ceyhan ve 1999-Marmara ve Düzce Depremleridir. Kentleşme hızı ve dolayısıyla kent nüfusundaki
artışla bağlantılı olarak son yıllarda depremlerin daha çok kent merkezlerinde hasarlar meydana getirdiğini söylemek
mümkündür. şiddet ve yol açtığı kayıplar açısından Türkiye’de yaşanan önemli bazı depremler ve yaşanan can kayıpları
şöyledir: 1930-Hakkari (2514 can kaybı); 1939-Erzincan (33.000 can kaybı); 1942-Niksar (3000); 1943-Tosya (2824);
1944-Bolu (3959); 1976-Van (3840); 1999-Marmara (17.000); 2011-Van (644).
Mayıs, 2014 16
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
TÜRKİYE’DE AFET YÖNETİMİ SİSTEMİ

Ülkemizde afet yönetimine ilişkin genel düzenlemeler, 1982 Anayasasının 119, 120, 121 ve 122. maddeleri başta olmak
üzere diğer kanun ve yasal düzenlemelerle şekillenmektedir. Sistemin örgütlenme boyutunda esas kurum Başbakanlığa
bağlı Afet ve Acil Durum Yönetimi Başkanlığıdır. Bu yapının kurulması ile daha önceden afet yönetim sisteminde yer
alan Türkiye Acil Durum Yönetimi Genel Müdürlüğü, Afet İşleri Genel Müdürlüğü ve Sivil Savunma Genel Müdürlüğü
kaldırılmış ve görevleri bu yeni kuruma devredilmiştir. Bunun yanında Çevre ve fiehircilik Bakanlığı, İller Bankası,
Karayolları Genel Müdürlüğü, Doğal Afet Sigortaları Kurumu, Kızılay Genel Müdürlüğü de bu sistem içinde yer alan
diğer kurumlardır. Bunların yanında yerel yönetimler bazında vali ve kaymakamlar da afetlerle ilgili
görevlendirilmişlerdir. Afet ve Acil Durum Koordinasyon Kurulu: (m.4) Afet ve acil durum hâllerinde bilgileri
değerlendirmek, alınacak önlemleri belirlemek, uygulanmasını sağlamak ve denetlemek, kurum ve kuruluşlar ile sivil
toplum kuruluşları arasındaki koordinasyonu sağlamak amacıyla Başbakanlık Müsteşarının başkanlığında, Millî
Savunma, İçişleri, Dışişleri, Maliye, Millî Eğitim, Bayındırlık ve İskân, Sağlık, Ulaştırma, Enerji ve Tabii Kaynaklar,
Çevre ve Orman bakanlıkları ve Devlet Planlama Teşkilatı müsteşarları, Afet ve Acil Durum Yönetimi Başkanı, Türkiye
Kızılay Derneği Genel Başkanı ile afet veya acil durumun türüne göre Kurul Başkanınca görevlendirilecek
diğer bakanlık ve kuruluşların üst yöneticilerinden oluşan Afet ve Acil Durum Koordinasyon Kurulu kurulmuştur.
Deprem Danışma Kurulu: (m.5) Depremden korunmak, deprem zararlarını azaltmak, deprem sonrası yapılacak
faaliyetler hakkında öneriler sunmak ve depremle ilgili araştırmalar için politikaları ve öncelikleri belirlemek amacıyla
Başkanın başkanlığında, Bayındırlık ve İskan Bakanlığı Temsilcisi, Boğaziçi Üniversitesi Kandilli Rasathanesi ve
Deprem Araştırma Enstitüsü Müdürü, Maden Tetkik ve Arama Enstitüsü Genel Müdürü, Türkiye Bilimsel ve Teknolojik
Araştırma Kurumu Başkanı, Türkiye Kızılay Derneği Genel Başkanı, deprem konusunda çalışmaları bulunan ve
Yükseköğretim Kurulu tarafından bildirilecek en az on üniversite öğretim üyesi arasından Başkan tarafından belirlenecek
beş üye ile akredite edilmiş ilgili sivil toplum kuruluşlarından Başkan tarafından belirlenecek üç üyeden oluşan Deprem
Danışma Kurulu kurulmuştur. Kurul, yılda en az dört kez toplanır. Sistem içinde yer alan önemli yapılardan biri de Doğal
Afet Sigortaları Kurumudur(DASK). 587 sayılı “Zorunlu Deprem Sigortasına Dair Kanun Hükmünde Kararname” ye
dayalı olarak kurulan DASK ile Eylül 2000 tarihinden itibaren kapsamdaki meskenler için deprem sigortası yaptırmak
zorunlu hâle getirilmiştir.
Bu sistemin temel amaçları şunlardır;
(i) Kapsamdaki bütün konutları, ödenebilir bir prim karşılığında depreme karşı sigorta güvencesi altına almak,
(ii) Yurt içinde risk paylaşımı sağlamak, aynı zamanda deprem hasarlarının neden olacağı mali yükü sigorta yoluyla
uluslar arası reasürans ve sermaye piyasalarına dağıtmak,
(iiii) Devletin depremlerden (Özellikle deprem sonrası afet konutlarının inşasından) kaynaklanan mali yükünü azaltmak.
(iv) Sigorta sistemini sağlıklı yapı üretiminde bir araç olarak kullanmak,
(v) Deprem hasarlarının karşılanmasında uzun vadeli kaynak birikimini temin etmek,
(v) Toplumda sigorta bilincinin gelişmesine katkıda bulunmak.
DEĞERLENDİRME:
1. Aşağıdakilerden hangisi kriz durumundaki bir kurum için geçerli bir ifade değildir?
a. Kriz, kurum tarafından beklenen zamanda meydana gelir.
b. Kriz, kurumun itibarını sarsar.
c. Krizin çözümlenmesi için süre çok sınırlıdır.
d. Kriz, kurumun tüm sistemlerini etkiler.
e. Kriz, insanların kuruma inançlarını, güvenlerini sarsar.
2. Aşağıdakilerden hangisi krize neden olan bir olay olarak değerlendirilemez?

a. Uluslararası çatışma
b. Salgın hastalıklar
c. Savaş
d. Yanardağ patlaması
e. Güneş çarpması
Mayıs, 2014 17
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
3. Aşağıdakilerden hangisi kriz yönetiminden beklenen faydalardan değildir?

a. Örgütler kendilerini gözden geçirir, eksikliklerini görme ve düzeltme fırsatı elde ederler.
b. Yöneticilerin ve çalışanların zor durumlarla baş edebilme yetenekleri gelişir.
c. Örgütün çevreye karşı duyarlılığı artar.
d. Örgütsel karlılık ve verimlilik artar.
e. Önceden tahmin edilebilen krizler için hazırlanan planların sürekli olarak test edilerek güncellenmesi sağlanır.
4. “Belirli bir süre içinde, belirli bir tehlikenin risk altında olan belirli bir unsur üzerinde etkisi sonucunda ortaya çıkması
beklenen ya da tahmin edilen olumsuz sonuçlar” tanımı aşağıdaki kavramlardan hangisine aittir?
a. Afet
b. Tehlike
c. Risk
d. Hasargörebilirlik
e. Kriz
5. Türkiye’de afet yönetim sisteminin temelinde hangi kurumsal yapılanma yer almaktadır?
a. Başbakanlık Kriz Yönetim Merkezi
b. Afet ve Acil Durum Yönetimi Başkanlığı
c. Türkiye Acil Durum Yönetimi Genel Müdürlüğü
d. Afet İşleri Genel Müdürlüğü
e. Sivil Savunma Genel Müdürlüğü
6. Aşağıdakilerden hangisi bir afet yönetim süreci faaliyeti olamaz?

a. Kısa dönemde afete uğramış olan topluluğun haberleşme, ulaşım, su, kanalizasyon, geçici barınma gibi ihtiyaçlarının
giderilmesi.
b. Afetten etkilenen tüm faaliyetlerin afetin olmasından önceki durumdan daha iyiye götürülmesi.
c. Toplumun ekonomik, sosyal ve psikolojik bütünlüğünün yeniden sağlanması.
d. Afet bölgesine yeniden insan yerleşiminin yasaklanması.
e. Yıkılan ve hasar gören tüm yapı ve tesislerin yeniden inşası.
7. Aşağıdakilerden hangisi herhangi bir olayın afet olarak nitelenebilmesi için öncelikle aranır?
a. Maddi ve manevi hasar yaratmış olması gerekir.
b. İnsan yerleşiminde gerçekleşmiş olması gerekir.
c. Doğal kaynaklı olması gerekir.
d. İnsanlar tarafından gözlemlenebilir olması gerekir.
e. Önlem alınamaz olmalıdır.
8. I. Krizin belirtilerinin saptanması

II. Krize hazırlık ve krizden korunma
III. Basına krizin tüm detaylarının aktarılması
IV. Krizi denetim altına almak
V. Bilgi ve tecrübelerin gelecekteki muhtemel krizlere hazırlık olması açısından değerlendirilmesi
Yukarıdakilerden hangileri kriz yönetiminin aşamalarındandır?
a. I. II. III
b. I. II. III. IV
c. II. ve IV
d. II. III. VI. V
e. I. II. IV. V
9. Aşağıdakilerden hangisi afet yönetiminin aşamalarından değildir?

a. Hazırlık aşaması
b. İstihbarat aşaması
c. Müdahale
d. İyileştirme
e. Yeniden İnşa
Mayıs, 2014 18
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
10. Afetin en kritik ve en önemli aşaması hangisidir?

a. Risk azaltma
b. Hazırlık
c. İyileştirme
d. Yeniden inşa
e. Müdahale
Mayıs, 2014 19
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Bölüm 3
Yerel Yönetimlerde Stratejik Planlama
STRATEJİK PLANLAMA VE STRATEJİK YÖNETİM

Strateji Kavramı
Strateji, TDK Sözlüğü’nde “bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barış ve savaşta benimsenen politikalara destek
vermek amacıyla politik, ekonomik, psikolojik ve askerî güçleri bir arada kullanma bilimi ve sanatı” biçiminde
tanımlanmaktadır.
Strateji, önceden belirlenen bir amaca ulaşmak için tutulan yol anlamına gelir.
Strateji kavramı, yüzyıllar boyunca askerî bir kavram olarak kullanılmıştır. Askerî strateji, bir savaşta orduların
girişecekleri harekât ve faaliyetlerin tasarlanması ve yönetilmesi sanatıdır.
Strateji kavramının buradaki anlamının daha iyi anlaşılabilmesi için aşağıda farklı bakış açılarıyla yapılmış çeşitli strateji
tanımlarına yer verilmiştir;
• Strateji, planlama ufku uzun kararlar dizisidir.
• Strateji, örgütün nereye ve nasıl gitmesinin istendiğine karar vermektir.
• Strateji, gelecekteki planlanan gelişmelerin ışığı altında, bugünkü kararların kalitesini artırmaktır.
• Strateji, örgütün iç kaynakları ve kabiliyetleriyle dış çevrenin fırsat ve tehditleri arasında uyum sağlayacak
faaliyetlerdir.
• Strateji, örgütün hangi işi yaptığını veya yapmak istediğini, ne tür bir örgüt olduğunu veya olmak istediğini tanımlayan
amaç, hedef ve görevlerin tümü ve bunları gerçekleştirmek için gerekli yöntemlere verilen addır.
Askerî anlamdaki strateji ile yönetim alanındaki strateji arasında fark yoktur. Kısaca yönetim alanındaki strateji,
askerî anlamdaki stratejiden farklı değildir. Strateji özel sektörde genellikle, yoğun rekabet bulunan pazarlarda rakiplerini
yenmek olarak görülmektedir. Kamu sektöründe ise strateji çoğunlukla örgütlerin performansını geliştirme, daha iyi
hizmet sunma, kaynakları etkili ve verimli kullanma olarak kavramlaştırılmaktadır.
Örnek 1: Stratejinin tanımını dikkate alarak bireysel stratejiden bahsedile bilinir mi? Açıklayınız.
Strateji, örgütlerin amaç doğrultusunda çalışmasına vurgu yapan bir kavramdır ve önceden belirlenen bir amaca ulaşmak
için tutulan yol olarak tanımlanmaktadır. Bireylerin de amaçları olabileceğine göre bireysel anlamda stratejiden
bahsedilebilinir. Bireyler de amaçlarına ulaşmak için çeşitli stratejiler uygulayabilirler. Örneğin amacı o dönemde aldığı
tüm derslerden geçmek olan bir öğrenci, bunu nasıl başaracağına yönelik stratejiler belirleyebilir. Bunlar her gün bir saat
çalışmak, her hafta bir tam gün çalışmak, derslere ait tüm kitapları en az bir kez okumak gibi.
Stratejik Planlama
Stratejik planlama; örgütün çevresini analiz etmesi, misyonunu ve amaçlarını belirlemesi, paydaşlarını gözden
geçirmesi, güçlü ve zayıf yanlarını analiz etmesi ve uygulamaya yönelik faaliyet planlarını geliştirmesi için bir çerçeve
sunmaktadır.
Stratejik planlama; “örgüt misyonunun açıkça ifade edilmesi”, “paydaşlarının belirlenmesi ve görüşlerinin alınması”,
“örgütün 3-5 yılı kapsayan stratejik amaç ve hedeflerinin belirlenmesi” ve “bunlara ulaşmak için stratejilerin
geliştirilmesi”nden oluşan bir yönetim sürecidir.
Stratejik planlama kısaca, sürekli değişen çevre koşullarında örgütün uzun dönemdeki yönünü belirleme süreci olarak
tanımlanabilir. Bu süreç dış ve iç çevreyi analiz etme, paydaşları belirleme ve görüşlerini alma, misyonunu ifade etme,
vizyon, amaç, hedef ve stratejilerini belirleme faaliyetlerinden oluşur. Kamu yönetiminde stratejik planlama ise “kamu
kurum ve kuruluşlarına misyonlarını yerine getirmede, kendilerinden beklenenleri karşılamada ve kamu yararı
yaratmalarında yardımcı olmak” biçiminde tanımlanmaktadır.
Stratejik planlama, stratejik plan hazırlama sürecidir. Bu sürecin sonunda stratejik planlar ortaya çıkar. Kısaca,
stratejik planlama sürecinin çıktısı stratejik plandır. Stratejik plan ise örgütleri bulundukları noktadan daha ileriye
taşıyacak uzun dönemli bir plandır.
Stratejik Yönetim
“Şimdi neredeyiz?”, “Nereye gitmek istiyoruz?”, “Oraya nasıl gidebiliriz?” ve “Başarımızı nasıl değerlendiririz?”
biçimindeki dört temel sorunun cevabı stratejik yönetimin kapsamını oluşturmaktadır.
Kısaca stratejik yönetim, örgütün dış çevresi ile ilgili inceleme ve analizleri kapsar ve uzun vadede örgütün ne olacağıyla
ilgili soruları cevaplandırır.
Mayıs, 2014 20
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Stratejik yönetim, örgütleri değişime yönlendiren ve istenen sonuçlara ulaşabilmek için bir araya getirilen
felsefe, yaklaşım, düşünce, kavramlar ve teknikleri uygulama süreci olarak da değerlendirilmektedir.
Stratejik yönetim, stratejik planların hazırlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi faaliyetlerini kapsayan bir süreçtir.
Stratejik planların hazırlanması yeterli değildir. Önemli olan planların uygulanması ve plandaki amaçlara ulaşma
durumunun izlenmesi ve değerlendirilmesidir.
Stratejik planların başarılı biçimde uygulanmasında gerekli kaynakların ve örgütsel faktörlerin bulunması oldukça
önemlidir.
Örnek 2: Stratejik planlama ile stratejik yönetim arasında fark var mıdır? Varsa bu farkı nasıl açıklarsınız?
Stratejik planlama ile stratejik yönetim arasında fark vardır. Stratejik planlama stratejik yönetimin ilk aşamasını oluşturur
ve sadece planın hazırlanmasıyla ilgilidir. Stratejik yönetim ise stratejik planlamadan ibaret değildir ve daha kapsamlıdır.
Stratejik yönetim, planların hazırlanması, uygulanması ve denetimini faaliyetlerinin tümünü kapsar.
Stratejik Planlama-Stratejik Yönetim Farkı

Stratejik planlama, planın hazırlanmasıyla, stratejik yönetim de uygulama ve performans değerlendirmeyle ilişkilidir.
Diğer bir ifadeyle stratejik planlama, stratejik yönetim sürecinin ilk aşamasını oluşturmaktadır. Stratejik planların
uygulanması ve elde edilen sonuçların değerlendirilmesiyle stratejik yönetim süreci tamamlanmaktadır. Bu bağlamda
stratejik planlama en iyi stratejik kararların alınmasına, stratejik yönetim ise planların uygulanması ve hedeflenen
sonuçların elde edilmesine odaklanır.
“Stratejik planlama” ve “stratejik yönetim” arasındaki fark bir kez daha vurgulanacak olursa; öncelikle stratejik
planlamanın stratejik yönetim sürecinin ilk aşamasını oluşturduğu söylenebilir. Ancak stratejik yönetim stratejik
planlamadan ibaret değildir ve stratejik planlamadan daha kapsamlı bir süreçtir. Stratejik yönetim, plan hazırlama,
hazırlanan planların uygulanabilmesi için gerekli kaynak yönetimi, örgüt yapısı, yönetim biçimi, örgüt kültürü,
yaratıcılık, liderlik, uygulamaları izleme, sonuçları değerlendirme ve kontrol etme faaliyetlerinden oluşur. Bir başka
ifadeyle stratejik yönetim, stratejik planlamayı da kapsar ancak onunla sınırlı değildir. Bu bağlamda stratejik planlama,
stratejik yönetimin ana unsuru olarak kabul edilebilir ancak sadece planlama faaliyetinden ibarettir ve kaynak dağıtımı ve
bütçe, bilgi yönetimi, değerlendirme, kontrol ve performans yönetimi gibi yönetim faaliyetlerini kapsamaz. Stratejik
yönetim ise örgütün uzun dönemli ve stratejik bakış açısıyla yönetilmesiyle ilgilidir ve sayılan faaliyetlerin tümünü
kapsar. Kamu yönetiminde stratejik planlama kavramını tercih eden ülkeler arasında ABD, İngiltere, İrlanda, İsveç,
Fransa, Avustralya, Yeni Zelanda bulunmaktadır. Ülkemizde de kamu yönetiminde, stratejik yönetim yerine stratejik
planlama kavramı kullanılmaktadır.
Kamu yönetiminde dünyada pek çok ülkede stratejik planlama, stratejik yönetimin kapsamı dikkate alınarak
uygulanmakta ancak stratejik yönetim yerine stratejik planlama kavramı kullanılmaktadır.
TÜRKİYE’DE YEREL YÖNETİMLERDE STRATEJİK PLANLAMA

Ülkemizde kamu yönetiminde yeniden yapılanma çalışmaları süreci 2003 yılından itibaren başlatılmış ve bu kapsamda
pek çok yasa çıkarılmıştır. Bu süreçte yapılan çeşitli değişikliklerle birlikte kamu idarelerinin planlı hizmet sunumu,
politika geliştirme, belirlenen politikaları somut iş programlarına ve bütçelere dayandırma ile uygulamayı etkili bir
biçimde izleme ve değerlendirmelerini sağlamaya yönelik olarak “stratejik planlama” da temel bir araç olarak
benimsenmiştir. Bu bağlamda 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu (KMYKK) ile stratejik planlama,
kamu kurumları için zorunlu hâle getirilmiştir. 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu ve 5393 sayılı Belediye
Kanunu uyarınca yerel yönetimlerin önemli aktörlerinden biri olan belediyeler de stratejik plan hazırlamak zorundadırlar.
Kamu kurumları ve belediyelere ilaveten, 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu ile yerel yönetimlerin diğer önemli aktörü
olan il özel idarelerine de stratejik plan hazırlama zorunluluğu getirilmiştir. Stratejik planların beş yıllık olarak
hazırlanması öngörülmüştür.
İlgili kanunlar (5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu,
5393 sayılı Belediye Kanunu ve 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu) uyarınca Büyükşehir belediyeleri, nüfusu
50.000’in üzerindeki belediyeler ve il özel idareleri stratejik plan hazırlamak zorundadırlar.
Yerel Yönetimlerde Stratejik Planlamaya İlişkin Yasal Düzenlemeler

• 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu,
• 5216 sayılı Büyükşehir Belediye Kanunu,
• 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu,
• 5393 sayılı Belediye Kanunu,
• Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkında Yönetmelik,
• Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik,
• Kamu İdarelerince Hazırlanacak Performans Programları Hakkında Yönetmelik.
Mayıs, 2014 21
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu

24.12. 2003 tarihli ve 25326 sayılı R.G.’de yayınlanan 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu (KMYKK)
ile stratejik planlama merkezi kamu idareleri ve yerel yönetimler için zorunlu hâle getirilmiştir. Ancak Kanun’un tüm
maddelerinin uygulanması 01.01.2006 tarihine ertelenmiştir.
Aynı Kanun’un 3/n. maddesinde stratejik plan; “Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve
politikalarını, hedef ve önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak
dağılımlarını içeren planı ifade eder” biçiminde tanımlanmaktadır.
Yerel yönetim (mahallî idare), 5018 sayılı KMYKK’nın 3/e maddesinde “yetkileri belirli bir coğrafi alan ve hizmetlerle
sınırlı olarak kamusal faaliyet gösteren belediye, il özel idaresi ile bunlara bağlı veya bunların kurdukları veya üye
oldukları birlik ve idareler” biçiminde tanımlanmaktadır.
Mahallî idarelerce hazırlanan idare faaliyet raporlarının birer örneğinin Sayıştay ve İçişleri Bakanlığına gönderilmesi
gerekmektedir. İçişleri Bakanlığı, bu raporları esas alarak kendi değerlendirmelerini de içeren mahallî idareler genel
faaliyet raporunu hazırlayarak kamuoyuna açıklar. Raporun birer örneği Sayıştay’a ve Maliye Bakanlığına gönderilir.
Büyükşehir Belediye Kanunu

10.07.2004 tarihinde yürürlüğe giren 5216 sayılı Büyükşehir Belediye Kanunu’yla büyükşehir belediyelerine stratejik
plan hazırlama yükümlülüğü getirilmiştir.
Kanun’un 7/a. maddesinde; büyükşehir belediyesinin görev yetki ve sorumlulukları arasında “ilçe ve ilk kademe
belediyelerinin görüşlerini alarak büyükşehir belediyesinin stratejik planını, yıllık hedeflerini, yatırım programlarını ve
bunlara uygun olarak bütçesini hazırlamak” bulunmaktadır.
Aynı Kanun’un 18/b. maddesiyle, büyükşehir belediye başkanına da “belediyeyi stratejik plana uygun olarak yönetmek,
belediye idaresinin kurumsal stratejilerini oluşturmak, bu stratejilere uygun olarak bütçeyi hazırlamak ve uygulamak,
belediye faaliyetlerinin ve personelinin performans ölçütlerini belirlemek, izlemek ve değerlendirmek, bunlarla ilgili
raporları meclise sunmak” görevi verilmiştir.
İl Özel İdaresi Kanunu

22.2.2005 tarihinde kabul edilen 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu’na göre, il özel idareleri de yerel yönetimler
seçimlerinden sonra altı ay içinde stratejik plan hazırlamak zorundadırlar.
Bu Kanun’un 10/a. maddesine göre, il genel meclisinin görev ve yetkileri arasında; “stratejik plan ile yatırım ve çalışma
programlarını, il özel idaresi faaliyetlerini ve personelinin performans ölçütlerini görüşmek ve karara bağlamak”
bulunmaktadır.
Kanun’un 26/a. maddesi uyarınca Encümen, “stratejik plan ve yıllık çalışma programı ile bütçe ve kesin hesabı inceleyip
il genel meclisine görüş bildirmek” zorundadır.
Vali, “il özel idaresini stratejik plana uygun olarak yönetmek, il özel idaresinin kurumsal stratejilerini oluşturmak, bu
stratejilere uygun olarak bütçeyi, il özel idaresi faaliyetlerinin ve personelinin performans ölçütlerini hazırlamak ve
uygulamak, izlemek ve değerlendirmek, bunlarla ilgili raporları meclise sunmak” zorundadır.
Belediye Kanunu
5393 sayılı Belediye Kanunu 03.07.2005 tarihinde yürürlüğe girmiştir. Bu Kanuna göre, nüfusu 50.000’nin üzerinde olan
belediyelerin yerel yönetimler seçimlerinden sonra altı ay içinde stratejik plan hazırlamaları gerekmektedir. 5393 sayılı
Belediye Kanunu’nun 18/a. maddesiyle belediye meclisine; stratejik plan ile yatırım ve çalışma programlarını, belediye
faaliyetlerinin ve personelinin performans ölçütlerini görüşmek ve kabul etmek görevi verilmiştir.
Belediye encümeni ise Kanun’un 34/a. maddesi uyarınca; stratejik plan ve yıllık çalışma programı ile bütçe ve kesin
hesabı inceleyip belediye meclisine görüş bildirmek zorundadır.
Belediye Kanunu’nun 38/b. maddesinde belediye başkanının görev ve yetkileri arasında; belediyeyi stratejik plana uygun
olarak yönetmek, belediye idaresinin kurumsal stratejilerini oluşturmak, bu stratejilere uygun olarak bütçeyi, belediye
faaliyetlerinin ve personelinin performans ölçütlerini hazırlamak ve uygulamak, izlemek ve değerlendirmek, bunlarla
ilgili raporları meclise sunmak görevleri bulunmaktadır.
Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkında Yönetmelik

17.3.2006 tarih ve 26111 sayılı Resmî Gazete’de yayınlanarak yürürlüğe giren Yönetmelik, kamu idarelerinin hazırlamak
zorunda oldukları yıllık faaliyet raporlarına ilişkin esasları düzenlemektedir. Faaliyet raporları hazırlanırken idarelerin
sorumluluk, doğruluk ve tarafsızlık, açıklık, tam açıklama, tutarlılık ve yıllık olma ilkelerine uymaları beklenmektedir.
Faaliyet raporu; belediye veya il özel idaresinin, geçmiş bir yıl boyunca gerçekleştirdiği faaliyetleri içeren kapsamlı bir
rapordur. Bu raporlar, yerel yönetimlerin paydaşları başta olmak üzere kamuoyuna, o belediye veya il özel idaresinin
performansı ve faaliyetleri hakkında bilgi vermeyi amaçlamaktadır.
Mayıs, 2014 22
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
İl özel idarelerinin faaliyet raporlarının Mart ayı sonuna kadar; belediyelerin faaliyet raporları ile mahallî idare
birliklerinin faaliyet raporlarının ise Nisan ayı sonuna kadar üst yöneticileri tarafından kamuoyuna açıklanması ayrıca, bu
raporların birer örneğinin de aynı süreler içinde Sayıştay’a ve İçişleri Bakanlığına gönderilmesi gerekmektedir
(Yönetmelik madde 11/4).
Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik

26.05.2006 tarihinde yürürlüğe giren bu Yönetmelik, stratejik plan hazırlamakla yükümlü kamu idarelerinin ve stratejik
planlama sürecine ilişkin takvimin tespiti ile stratejik planların kalkınma planı ve programlarla ilişkilendirilmesine
yönelik usul ve esasların belirlenmesi amacıyla hazırlanmıştır.
Kamu İdarelerince Hazırlanacak Performans Programları Hakkında Yönetmelik

Kamu İdarelerince Hazırlanacak Performans Programları Hakkında Yönetmelik 5.7.2008 tarihli ve 26927 sayılı Resmî
Gazete’de yayımlanmıştır. Kamu idareleri, stratejik planlarıyla uyumlu olarak, bir mali yılda yürütülecek faaliyetlerini;
faaliyet ve proje bazında kaynak ihtiyacını, performans hedef ve göstergelerini içeren performans programını hazırlamak
zorundadırlar.
Performans programı idare/belediye bütçesinin ve faaliyet raporunun hazırlanmasına esas teşkil eder. Kısaca, performans
programı, stratejik planların yıllık uygulama dilimini oluşturmaktadır.
Örnek 3: Ülkemizde stratejik planlamaya ilişkin yasal düzenlemelerin yerel yönetimlere getirdiği yükümlülüklerin neler
olduğunu kısaca açıklayınız.
Yasal düzenlemeler yerel yönetimlere beş yıllık stratejik plan, yıllık performans programı ve yıllık faaliyet raporu
hazırlama zorunluluğu getirmiştir. Vali/belediye başkanının bu dokümanların hazırlanmasını sağlayarak yasada belirtilen
tarihlerde meclislerine sunmaları ve idareyi/belediyeyi stratejik plana uygun olarak yönetmeleri gerekmektedir.
YEREL YÖNETİMLER İÇİN ÖNGÖRÜLEN STRATEJİK PLANLAMA MODELİ

1. Stratejik plan,
2. Performans programı ve
3. Faaliyet raporudur.
Stratejik plan modelin planlama boyutunu, performans programı uygulama ve bütçe boyutunu, faaliyet raporu ise
denetim boyutunu oluşturmaktadır.
Grafik 3.1: Türkiye’de Yerel Yönetimlerde Uygulanan Stratejik Planlama Modeli
Stratejik Plan: Belediyeler ve il özel idareleri yukarıda yasal düzenlemeler başlığında anlatıldığı üzere, katılımcı
yöntemlerle beş yıllık stratejik planlarını hazırlamak zorundadırlar.
Performans Programı: Stratejik planlama modelinin ikinci ögesi olan performans programı, beş yıllık olarak hazırlanan
stratejik planların yıllık uygulama dilimlerini oluşturmaktadır.
Mayıs, 2014 23
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Performans göstergesi: Belediyelerin veya il özel idarelerinin hedeflerine ulaşmak amacıyla yürüttükleri faaliyetlerin
sonuçlarını ölçmek, izlemek ve değerlendirmek için kullanılan göstergelerdir.
Faaliyet Raporu: Faaliyet raporu, stratejik planlama modelinin üçüncü ögesidir. Üst yöneticiler ve bütçeyle ödenek
tahsis edilen harcama yetkilileri tarafından her yıl performans programlarına dayalı olarak faaliyet raporları
düzenlenmesi gerekmektedir. Bu nedenle stratejik planlama modelinin son halkasını oluşturan faaliyet raporları hesap
verebilirliği gerçekleştirecek aşama olarak da değerlendirilebilir.
Örnek 4: Ülkemizde yerel yönetimler için öngörülen stratejik planlama modelini açıklayınız.
Ülkemizde yerel yönetimler için öngörülen stratejik planlama modeli beş yıllık stratejik planların hazırlanmasını daha
sonra planın yıllık uygulamalarını gösteren performans programının oluşturulmasını ve her yıl sonunda ilgili olduğu yıla
ait performans programında yer alan amaç ve hedeflere ulaşma derecelerini gösteren faaliyet raporlarının hazırlanmasını
zorunlu tutan bir modeldir. Bunların dokümanları ise stratejik plan, performans programı ve faaliyet raporudur.
YEREL YÖNETİMLERDE STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ

Son yirmi beş yılda ortaya atılan stratejik yönetim modelleri incelendiğinde, hepsinin temelinde “stratejik analiz”,
“strateji geliştirme ya da stratejik plan hazırlama”, “uygulama” ve “kontrol” olmak üzere dört temel aşamanın bulunduğu
görülmektedir. Kalkınma Bakanlığının kamu idareleri için hazırladığı Stratejik Planlama Kılavuzu (2006: 5),
incelendiğinde ise sürecin benzer biçimde aşağıdaki dört temel soru kapsamında değerlendirildiği görülmektedir:
1. Neredeyiz? (Durum analizi)
2. Nereye gitmek istiyoruz? (Misyon, vizyon, temel değerler, amaçlar ve hedefler)
3. Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz? (Stratejiler, faaliyetler ve projeler)
4. Başarımızı nasıl izler ve değerlendiririz? (İzleme, performans ölçme ve değerlendirme).
Grafik 3.2: Stratejik Planlama Süreci
Hazırlık Aşaması
Stratejik planlama süreci hazırlık dönemi ile başlar. Plan yapmak ve kuruluşu bu plan doğrultusunda yönetmek kuruluş
yönetiminin ana işlevleri arasında olduğu için, üst yönetimin desteği ve yönlendirmesi, stratejik planlamanın vazgeçilmez
koşuludur. 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununda üst düzey yönetici, il özel idarelerinde vali ve
belediyelerde belediye başkanı olarak kabul edilmektedir.
Ekip oluşturma aşamasına özel önem verilmelidir. Çünkü ekibin oluşumu başarı için önemli faktörlerdendir.
Unutulmamalıdır ki stratejik planlama katılımcı bir planlama yaklaşımıdır ve kurum içinde en üst yöneticiden başlayarak
her kademedeki çalışanın katılımını gerektirir. Ekip oluşumunda idaredeki/belediyedeki tüm birimlerin, hiyerarşik
kademelerin ve farklı uzmanlık alanlarına sahip kişilerin temsil edilmesine olanak sağlayacak ve mümkünse gönüllülüğe
öncelik verecek bir yapı oluşturulmalıdır. Katılımcı planlama süreci; örgütlere sahiplenmeyi artırma, farklı fikirler ve
bakış açılarını ortaya çıkarma, motivasyonu yükseltme, amaçlara ulaşmayı kolaylaştırma gibi pek çok konuda başarılı
sonuçlar alınmasını sağlamaktadır.
Mayıs, 2014 24
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Ekip kurulduktan sonra öncelikle hazırlık çalışması yapılmalı; planın aşamaları, bu aşamalarda yapılacak
faaliyetler, faaliyetlerin süreleri ve tamamlanacağı tarihleri gösteren zaman çizelgesi, stratejik planlamadan sorumlu
birim ve kişiler, eğitim ihtiyacı, gerek duyulması hâlinde danışmanlık hizmeti ihtiyacı, planlama sürecinin gerektirdiği
masraflar ile beşerî ve teknik kaynak ihtiyacı belirlenmelidir. Kısaca “stratejik planlama sürecinin planının” yapılması
gerekmektedir.
Stratejik Analiz Aşaması

Durum analizi olarak da adlandırılan stratejik analiz aşaması, il özel idaresi ve belediyenin içinde bulunduğu durumun iç
ve dış çevre açısından değerlendirilmesini gerektirir. “Neredeyiz?” sorusuna cevap arama süreci olarak da kabul
edilebilir.
İl özel idaresi ve belediyenin uygun amaç, hedef ve stratejiler belirleyebilmeleri için çevrelerindeki fırsat ve tehditler ile
güçlü ve zayıf yanlarını incelemeleri ve analiz etmeleri gerekmektedir. Dış ve iç çevre koşullarının analizini gerektiren
bu süreçte kolaylığı nedeniyle en sık kullanılan yöntem SWOT analizidir.
SWOT analizi İngilizce güçlü (streength), zayıf (weakness), fırsat (opportunity) ve tehdit (threat) kelimelerinin baş
harflerinden oluşmuştur. Türkçede ZÜFT(zayıf, üstünlük, fırsat, tehdit) veya GZFT(güçlü, zayıf, fırsat, tehdit) analizi
olarak da adlandırılmaktadır.
Güçlü ve zayıf yanların belirlenmesi iç analiz, fırsat ve tehditlerin belirlenmesi ise dış analiz olarak adlandırılır. İç analiz
il özel idaresinin/belediyenin içinde bulunduğu mevcut durumu; personel, araç, bina, teknoloji, örgüt yapısı, örgüt
kültürü, mali durumu, sunduğu hizmetler gibi pek çok kritere göre değerlendirmesini gerektirir. Dış analiz, il özel idaresi
ve belediyenin dışında örgütün faaliyetlerini olumlu veya olumsuz yönde etkileyebilecek demografik, politik, sosyal,
kültürel, teknolojik, ekonomik her çeşit durumun hem mevcut hem de gelecekte olabilecek değişimler açısından
incelemesini gerektirir.
Paydaş analizi, iç ve dış paydaşların analizi olmak üzere ikiye ayrılarak yapılmalıdır. Dış paydaşları; vatandaşlar,
hizmetlerden yararlananlar, diğer kamu örgütleri, mal ve hizmet sağlayanlar, parlamento, seçilmişler, medya, sendikalar
vb. oluşturmaktadır. İç paydaşlar ise il özel idaresi/belediyenin diğer çalışanlarından doğrudan girdi veya hizmet
alanlardır.
Stratejik Plan Hazırlama Aşaması

Stratejik plan hazırlama aşaması; paydaş analizi, SWOT analizi ve yapılan diğer değerlendirmeler sonucunda ortaya
konan durum analizi sonuçlarına dayanarak, misyon ve vizyon geliştirme, temel değerleri ortaya koyma, uzun dönemli
amaçlar ile daha kısa dönemli hedefleri belirleme, bu amaçlar ve hedeşere ulaştıracak alternatif stratejiler geliştirme ve
izlenecek stratejileri seçme faaliyetlerini kapsar.
Misyon: Stratejik plan hazırlama aşamasında ilk önce il özel idaresi/belediyenin misyonunun belirlenmesi
gerekmektedir. Misyon örgütün varoluş nedenidir.
Misyon “varoluş nedenimiz nedir?” sorusuna cevap verir.
MİSYON ÖRNEKLERİ
a) Tarih, kültür, turizm ve belediyecilik anlayışı ile imrenilen bir kent oluşturmaktır.
(Sivas Belediyesi 2007–2011 Stratejik Planı).
b) Yalova halkının yerel ve ortak nitelikteki ihtiyaçlarını; en verimli ve etkili biçimde karşılayarak; ilin sürdürülebilir
gelişmesi ve halkın refah düzeyinin artması için çalışmaktır. (Yalova İl Özelİdaresi 2007–2011 Stratejik Planı).
c) Beykoz’da, huzurlu ve kaliteli yaşamı öncü kamu hizmetleri ile sağlamak ve yürütmek.
(Beykoz Belediyesi 2010-2014 Stratejik Planı).
Vizyon: Vizyon misyon ile birlikte il özel idaresinin/belediyenin stratejik planının çatısını oluşturur. Örgütün gelecekte
nerede olmak istediğini gösteren yol haritasıdır. Örgütün geniş kapsamlı amaçlarını içerir. Kısaca tanımlamak gerekirse
vizyon geleceğin fotoğrafıdır denilebilir. Vizyon “nereye gitmek ya da nerede olmak istiyoruz?” sorusuna cevap verir.
VİZYON ÖRNEKLERİ
a) Uygarlıkların mirasını yaşatan, doğayı koruyan, bilgiyi esas alan yönetim anlayışıyla geleceğin İzmir’ini kuran çağdaş,
güvenilir belediye olmak (İzmir Büyükşehir Belediyesi 2006–2017 Stratejik Planı).
b) Halkımızın yaşam alanlarını ve standartlarını çağdaş, teknolojik ve daha modern hâle getirerek Gaziantep’i
uluslararası standartlardaki şehirler arasına taşımak (Gaziantep İl Özel İdaresi 2010–2014 Stratejik Planı).
c) Herkesin görmek ve yaşamak istediği bir dünya kenti olmak.
(Antalya Büyükşehir Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı).
Mayıs, 2014 25
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Örnek 5: Misyon ve vizyon kavramlarını aralarındaki farkı vurgulayarak açıklayınız.

Misyon bir örgütün varoluş nedenidir. Neyi kimin için yaptığını açıklar. Vizyon ise örgütün geniş kapsamlı amaçlarını
içerir. Örgütün gelecekte ulaşmak istediği yeri gösterir. Kısaca geleceğin fotoğrafıdır.
Temel değerler: Örgüt kültürünün parçaları olarak tanımlanabilecek değerler örgütün tüm çalışanlarına nüfus eden
inançlar ve davranışlardır. Temel değerler; örgütün kimliğini, iş yapma biçimini, çalışma felsefesini ve personel
arasındaki davranış biçimini gösterir. Temel değerler, örgütün vizyonuna ulaşmak için misyonu doğrultusunda
faaliyetlerini sürdürürken, ödün vermeyeceklerini ifade ettikleri kısaca örgüt çalışmalarına temel oluşturan ilkelerdir.
Temel değerler, “çalışmalarımıza temel oluşturan ilkeler nelerdir?” sorusuna cevap verir.
TEMEL DEĞERLER ÖRNEKLERİ
a) Hemşeri hukukunun korunması,
b) Sosyal yardımlaşma ve dayanışma,
c) Sürdürülebilir kalkınma ve çevreye duyarlılık,
d) Saydamlık ve hesap verilebilirlik,
e) Katılımcılık ve yerinden yönetim,
f) Dürüstlük ve takım ruhu,
g) Kalite ve öngörü.
Amaçlar: Stratejik plan hazırlama aşamasında misyon, vizyon ve temel değerler belirlendikten sonra sıra amaç ve
hedeflerin belirlenmesine gelir. Amaç ve hedef uygulamada anlamları sıkça karıştırılan iki kavramdır. Amaçlar örgütün
ulaşmak istediği uzun dönemli genel sonuçlardır. Amaçlar ölçmeye dayalı olmayan, zaman sınırı belirtilmeyen genel
ifadelerdir. Bu nedenle amaçlar, vizyona ulaşmadaki adımlar ya da vizyonun parçaları olarak da değerlendirilir. Amaçlar
“vizyonumuza ulaşmak için neler yapmalıyız?” sorusuna cevap verir.
SWOT analizi, amaç belirlemede dayanak oluşturacak bir diğer noktadır. Analiz sonuçlarını dikkate alarak, örgütün
güçlü yanlarını ön plana çıkaracak, zayıf yanlarını ortadan kaldıracak amaçlar belirlenmelidir.
AMAÇ ÖRNEKLERİ
a) Kent ulaşımını çağdaş hâle getirmek (Mersin Büyükşehir Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı).
b) Kentsel estetik seviyeyi yükseltmek (Kayseri Büyükşehir Belediyesi 2007–20011 Stratejik Planı).
c) Ankara’nın tarihi ve kültürel mirasının bilimsel ve çağdaş yöntemlerle korunması.
(Ankara İl Özel İdaresi 2007-2011 Stratejik Planı).
Hedefler: Hedefler amaçlara ulaşmak için belirlenen ölçülebilir, kısa süreli ve zaman sınırı belli alt amaçlardır. Hedefler,
genel kapsamlı olarak belirlenmiş amaçların uygulanabilmesini sağlar. İyi bir hedef cümlesinin zaman sınırı belli
olmalıdır. Ayrıca; tam, anlaşılabilir, ölçülebilir, kabul edilebilir ve ulaşılabilir olma özelliklerini
de taşımalıdır. Hedefler “amaçlarımıza ulaşmak için somut ve ölçülebilir olarak neleri yapmalıyız? ve ne zaman
yapmalıyız?” sorularına cevap verir.
HEDEF ÖRNEKLERİ
a) Her yıl imar alanlarını %10 genişletmek için yeni imar planları yapmak.
(Şanlıurfa Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı).
b) 2010 yılında 25 km köy yolunda 1. kat asfalt kaplama yapılacaktır.
(Osmaniye İl Özel İdaresi 2010–2014 Stratejik Planı).
c) Belediye öz gelirlerinde her yıl %6 artış sağlanacaktır.
(Kocaeli Büyükşehir Belediyesi 2010–2014 Stratejik Planı).
Örnek 6: Amaç ve hedef kavramlarını aralarındaki farkı vurgulayarak kısaca açıklayınız.

Amaçlar örgütün ulaşmak istediği uzun dönemli genel kavramsal sonuçlardır. Ölçmeye dayalı olmayan ve zaman
sınırı belirtilmeyen genel ifadelerdir. Hedefler ise amaçlara ulaşmak için belirlenen ölçülebilir, kısa süreli ve zaman sınırı
belli alt amaçlardır. Amaç ve hedef arasındaki temel farklar; amacın genel olması, zaman sınırı içermemesi ve ölçülebilir
olmamasıdır. Hedefler ise mutlaka ölçülebilir olmalı ve zaman sınırı bulunmalıdır.
Stratejiler: Strateji, idarelerin/belediyelerin belirlediği amaç ve hedeflere nasıl ulaşılacağını gösteren uygulamaya dönük
hareket tarzıdır. Bir başka ifadeyle “nasıl?” sorusuna cevap arama sürecidir. Hedeşer ulaşılmak istenen sonuçtur, strateji
ise hedeşere ulaşmada araçtır. Strateji oluşturulurken idarenin/belediyenin güçlü ve zayıf yanlarıyla, dış çevredeki fırsat
ve tehditlerin belirlenmiş olması oldukça önemlidir. Stratejiler belirlenirken örgütün kaynakları ile farklı alanlardaki
yetkinlikleri dikkate alınmalıdır. Amaçlar/hedefler ile stratejiler arasında bulunan hiyerarşiye göre, stratejiler ilgili
olduğu amaç/hedefe nasıl ulaşılacağını göstermelidir. Bir amaç/hedefi gerçekleştirmeye yönelik olarak birden fazla
strateji belirlenebilir.
Mayıs, 2014 26
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Stratejiler “amaç ve hedeflerimize nasıl ulaşacağız?” sorusuna cevap verir.

Kısaca, stratejik planlama sürecinde önemli olan stratejik planların hazırlanması değil, hazırlanan planların paydaşlar
tarafından kabul edilerek uygulanması ve örgüt olarak istenen sonuçlara ulaşılma durumunun kontrol edilmesidir.
Stratejik Planı Uygulama Aşaması

Stratejik plan uygulama aşaması, belirlenen stratejilerin bütçe ve yıllık uygulama programlarıyla pratiğe dökülmesidir.
Bu süreç örgüt kültürü, yapısı ve yönetim sistemindeki değişikliklerle de ilgilidir. Kısaca, stratejik planların uygulama
aşamasının iki farklı boyutta ele alınması gerektiği söylenebilir. İlk boyut; kaynak dağılımı yapılmasına ve bütçe ile
uygulama programları oluşturulmasına, ikinci boyut ise kültür, yapı, liderlik, yönetim tarzı, motivasyon gibi örgütsel
faktörlere yöneliktir.
Stratejik plan uygulama aşamasında iki farklı boyut dikkate alınmalıdır:
1. Kaynak dağılımı ve bütçe boyutu
2. Örgütsel faktörlere ilişkin boyut
Kaynak Dağılımı ve Bütçe Boyutu

Stratejik planda yer alan amaç ve hedefler doğrultusunda hazırlanan eylem planları ve programlara kaynakların etkili ve
verimli biçimde dağılımı stratejik planlama sürecinin önemli aşamalarından biridir. Kaynak dağılımı; hazırlanan eylem
planları ve programları doğrultusunda örgütün elindeki maddi, fiziksel, beşerî, finansal ve teknolojik kaynakların
nerelere, nasıl, ne miktarda ve ne zaman ayrılacağına ilişkin kararların alınmasıdır.
Bütçeler, kaynak dağılımında kullanılan araçlardandır ve stratejik planların tamamlayıcı parçasıdırlar.
Performans programı, beş yıllık olarak hazırlanan stratejik planların yıllık uygulama dilimlerini oluşturmaktadır.
Stratejik planların yıllık uygulama dilimlerine performans programı denilmektedir. Performans programlarının en
önemli işlevi stratejik planlarla bütçeler arasındaki ilişkiyi kurmaktır.
Örgütsel Faktörlere İlişkin Boyut

Bütçe dâhil kaynak dağılımı programının gerçek değeri, il özel idaresi ve belediyenin amaç ve hedeşerine ulaşılmasıyla
ortaya çıkar. Stratejik planların uygulanması; örgüt yapısı, sistemler, yönetim biçimi, personel, yetenekler ve kültür
olmak üzere pek çok örgütsel faktörün etkisindedir.
Örgüt yapısı: Örgüt yapısı idarenin/belediyenin “fiziki yapısı” ve “sosyal yapısı” olmak üzere iki yapıdan oluşmaktadır.
Fiziki yapı; örgütün bulunduğu yeri, yerleşim düzenini, dekorasyonunu sosyal yapı ise örgütün büyüklüğünü, iş bölümü
ve uzmanlık derecesini, bölümlere ayırmayı, emir-komuta ilişkilerini, merkezîleşme derecesini kapsamaktadır. Kısaca,
örgüt yapısı ile stratejik planı uygulama arasında sıkı bir etkileşim vardır ve örgüt yapısı planın uygulama sürecini
olumlu ya da olumsuz yönde etkileyecek güce sahiptir.
Sistemler: Tüm sistemler gibi örgütler de çeşitli alt sistemlerden oluşur ve kendinden büyük bir üst sistemin de alt
sistemi konumundadır. Örgütlerin üst ve alt sistemlerle ilişkisinde ve etkileşiminde çeşitli süreç, akış ve bağlantılar
(sistemler) etkili olmaktadır.
Her alt sistem örgütler için hayati öneme sahiptir ve stratejik planın başarıyla uygulanmasında da etkilidir. Bu nedenle
idare/belediyenin alt sistemlerinin birbirleriyle ve diğer örgüt faktörleriyle uyumlu ve stratejik planı destekler nitelikte
olması oldukça önemlidir.
Yönetim biçimi: Valinin veya başkanın yönetim biçimi, hazırlanan stratejik planın idare/belediye çalışanları tarafından
uygulanmasını etkileyen önemli bir faktördür. Yöneticiler stratejik liderlik yapmalıdırlar. Stratejik liderler çalışanların
çabalarını planın uygulanmasına yönlendirmelerini sağlar ve onları amaçlar doğrultusunda çalışmaya motive eder.
Stratejik lider; geleceği görebilme, vizyon yaratabilme, esnek olabilme ve diğer kişileri güçlendirebilme yetenekleri
aracılığıyla gerektiği zamanlarda stratejik değişimleri yapabilen kişidir.
Stratejik planlama süreci ancak etkili bir stratejik liderlikle başarıya ulaşabilir. Yapılan araştırmalar stratejik planların
başarıyla uygulanamamasının ardında yatan nedenlerin başında sürecin yöneticiler tarafından desteklenmemesi,
çalışanların katılımcılığını sağlamaya dönük ortamın oluşturulmaması, geleneksel örgüt yapısı ve kültürü ile yöneticinin
sıkı denetim yapma saplantısının geldiğini göstermektedir.
Personel: Bir örgütün sosyal ve entelektüel sermayesi olarak nitelendirilen personelin; stratejik planların gerek
hazırlanması gerekse uygulanmasındaki etkisi ve önemi tartışılmaz bir gerçektir. Stratejik uygulamaların başarısında
çalışanların bilgi ve becerisiyle planlara yaklaşımları önemli rol oynar.
Yetenekler: Yetenek, örgütlerin sahip oldukları kaynakları etkili biçimde koordine ederek amaçlarına ulaşmalarını
sağlayacak beceri ve bilgi demeti olarak tanımlanabilir. Yetenekler, her örgütün kendine özgüdür ve birbirinden farklıdır.
İl özel idareleri/belediyeler gibi aynı işi yapan örgütlere bakıldığında hepsinin benzer maddi (bina, makine, malzeme, iş
gücü vb.) ve maddi olmayan (imaj, bilgi, deneyim, örgüt kimliği, güvenilirliği vb.) varlıklara sahip olduğu görülür.
Ancak sundukları hizmetler farklı olabilmektedir. İşte farkı yaratan örgütlerin yetenekleridir.
Mayıs, 2014 27
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Örgütlerin yetenekleri; insan kaynaklarına, sunduğu hizmetlere, teknoloji kullanımına, süreç yönetimine,
finansal kaynaklara, iletişim sistemine, kalite yönetimine ilişkin olabilir.
Örgüt kültürü: Stratejik planların uygulanmasında önemli etkiye sahip faktörlerden biri de örgüt kültürüdür. Kültür,
örgütü bir arada tutan, birleştirip bütünleştiren ve diğerlerinden ayırt eden özellikler dizisidir. Stratejik planların başarıyla
uygulanabilmesi için stratejik planlama anlayışına uygun bir örgüt kültürü gereklidir.
Örgüt kültürü, tüm çalışanlar tarafından kabul edilen inançlar, değerler ve düşünceler sistemidir. Örgüt faaliyetlerini
biçimlendiren temel felsefe olarak da kabul edilebilir.
Stratejik planların başarılı biçimde uygulanabilmesi için yukarıdaki başlıklarda ayrı ayrı açıklanan örgütün yapısı,
sistemleri, yönetim biçimi, personeli, yetenekleri ve kültürünün plandaki amaç ve hedeflerle uyumlu olması
gerekmektedir. Başka bir deyişle bu öğelerin stratejik planı desteklemesi uygulamada başarı için oldukça önemlidir. Aksi
durumda, stratejik planların başarıyla uygulanması mümkün olmayacaktır.
Stratejik Planın Denetim Aşaması

Stratejik planın denetimi örgütlerin yaptıkları faaliyetler sonucunda elde ettikleri çıktı ve sonuçların stratejik planda
belirlenen amaç ve hedeşerle karşılaştırılarak değerlendirilmesini gerektirmektedir. Denetim faaliyeti sonuçların
izlenmesi ve değerlendirilmesiyle başlar. Değerlendirme sonucunda sapmalar varsa düzeltici önlemlerin alınması ve
denetim sonuçlarının raporlanmasıyla sona erer. Bu süreç aşağıda izleme ve değerlendirme ile raporlama başlıkları
altında incelenecektir.
İzleme ve değerlendirme: Stratejik plan hazırlandıktan sonra uygulamaya geçer geçmez sürekli olarak izlenmesi ve
değerlendirilmesi gerekmektedir. Bunun için ulaşılmak istenen hedeşere ve performans göstergelerine yönelik veriler
düzenli olarak toplanmalı ve değerlendirilmelidir. Uygulama sonuçlarına ilişkin veriler toplandıktan sonra stratejik
plandakilerle karşılaştırılır ve gerçekleşenle hedeşenen arasında olumlu ya da olumsuz yönde sapma olup olmadığı
belirlenmeye çalışılır.
Raporlama: İzleme ve değerlendirme sonunda rapor hazırlanması gelinen noktayı ortaya koymak açısından önemlidir.
Amaç ve faaliyetlerin gerçekleştirilmesine ilişkin gelişmelerin belirli bir sıklıkla izlenerek sonuçların raporlanması,
kurum içi ve kurum dışı ilgili taraşara sunulması sürecin önemli bir aşamasını oluşturmaktadır. Ülkemizde stratejik
planlamaya ilişkin yasal mevzuatta da uygulanan stratejik planlama modelinde de faaliyet raporlarının her yıl
hazırlanması gerektiğine vurgu yapılmıştı.
Yasal mevzuata uygun hazırlanacak faaliyet raporları; idare/belediyelerin amaç ve hedefleri, bu amaçları
gerçekleştirmeye yönelik faaliyet ve projeler ile bunlara ilişkin performans sonuçlarını ve performans sonuçlarının
değerlendirilmesini içeren bir nitelik taşımaktadır. Faaliyet raporları ayrıca, her kamu örgütünün stratejik planına yönelik
geribildirim sağlayarak stratejik planlama sürecinin tamamlanmasını sağlamaktadır. Denetim stratejik planlamaya geri
bilgi sağlar ve stratejik plan denetim aşaması yeni bir stratejik planlama döngüsünün temelini oluşturur.
Örnek 7: Yerel yönetimlerde stratejik planlama sürecinin aşamalarını sayınız ve kısaca açıklayınız.
Yerel yönetimlerde stratejik planlama süreci “hazırlık”, “stratejik analiz (durum analizi)”, “stratejik plan hazırlama”,
“uygulama” ve “denetim” olmak üzere beş aşamadan oluşmaktadır.
Hazırlık aşamasında önce stratejik planlama ekibi kurulur. Ekip bir hazırlık programı oluşturur. İkinci aşama olan
durum analizinde idare/belediyenin içinde bulunduğu dış ve iç çevre ile paydaş analizi yapılır. Bu analizlere dayanarak
idare/belediyenin misyonu, vizyonu, temel değerleri, amaç, hedef ve stratejileri belirlenir. Plan hazırlandıktan sonra
planı uygulamak için gerekli olan kaynak ihtiyacı ile bütçe belirlenir. Stratejik planın uygulanması aşamasında; örgüt
yapısı, sistemler, yönetim biçimi, personel, yetenekler ve kültür gibi örgütsel faktörlerin etkisi dikkate alınmalıdır. Plan
uygulamaya konduktan sonra izlenmeli ve elde edilen sonuçlar hedeflerle karşılaştırılarak değerlendirilmelidir.
Mayıs, 2014 28
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
DEĞERLENDİRME:
1. Aşağıdakilerden hangisi stratejik planlamanın özellikleri arasında sayılamaz?

a. Sonuçların planlanmasıdır.
b. Değişimin planlanmasıdır.
c. Katılımcı bir yaklaşımdır.
d. Günü kurtarmaya yönelik değildir.
e. Sadece bütçeye dönük bir süreçtir.
2. Aşağıdakilerden hangisinde yerel yönetimler için öngörülen stratejik planlama modelinde yer alan ögeler doğru
sıralanmıştır?
a. Misyon, vizyon, temel değerler
b. Stratejik plan, uygulama programı, denetim raporu
c. Stratejik plan, performans programı, faaliyet raporu
d. Amaçlar, hedeşer, stratejiler
e. Stratejik plan, bütçe, faaliyet raporu
3. Aşağıdakilerden hangisidir işletmelerin ideal geleceğini sembolize eden kavramdır?

a. Amaç
b. Hedef
c. Misyon
d. Vizyon
e. Strateji
4. Aşağıdaki faaliyetlerden hangisi stratejik planlama kapsamında “Neredeyiz?” sorusuna cevap bulmak için yapılır?
a. Amaç belirleme
b. Hedef belirleme
c. Misyon belirleme
d. İç ve dış analiz yapma
e. Strateji belirleme
5. Aşağıdaki sorulardan hangisinin cevabını Stratejik planlar kapsamında belirlenen “stratejiler” oluştururlar?
a. Niçin?
b. Neden?
c. Kim?
d. Nerede?
e. Nasıl?
6. Aşağıdakilerden hangisi “Vizyonumuza ulaşmak için neler yapmalıyız?” sorusuna cevap veren kavramdır?
a. Hedef
b. Amaç
c. Strateji
d. Temel değer
e. Misyon
7. Aşağıdakilerden hangisi stratejik planlama sürecinin aşamalarından biri değildir?

a. Stratejik analiz
b. Uygulama
c. Koordinasyon
d. Hazırlık
e. Denetim
Mayıs, 2014 29
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
8. Aşağıdakilerden hangisi hedefin özellikleri arasında sayılamaz?

a. Genel
b. Ölçülebilir
c. Zaman sınırı belli
d. Ulaşılabilir
e. Tam
9. Aşağıdakilerden hangisi herhangi bir il özel idaresi/belediyede stratejik plan çalışanlar tarafından kabul edilmemekte
ve uygulamada dirençle karşılaşılmasının en önemli nedeni olabilir?
a. Plana yeterli kaynak sağlanmamıştır.
b. Hazırlanırken katılımcılık ilkesine uyulmamıştır.
c. Örgüt yapısı uygun değildir.
d. Yönetici stratejik planlama çalışmalarına katılmamıştır.
e. Plan uygulanabilir değildir.
10. Aşağıdakilerden hangisi stratejik planlamanın kamu yönetiminde uygulanmasının amacı olabilir?
a. Kamu yararı sağlamak
b. Rakiplerden önde olmak
c. Kaynakları etkili ve verimli kullanmak
d. Çevreye uyum sağlamak
e. Paydaşların görüşlerini almak
Mayıs, 2014 30
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Bölüm 4
Kamu Performans Yönetimi
KAMU PERFORMANS YÖNETİMİ KAVRAMI

Kamu yönetimi alanında gerçekleştirilen ya da girişilen reform çalışmaları, hiç kuşkusuz son yirmi yıl içinde etkisini en
çok hissettiğimiz gelişmelerden biri olmakta ve temelinde ekonomik sorunların yattığı gözlenmektedir.
Birinci yöntemle bazı ülkelerde belli bir program dâhilinde, kamu hizmetlerindeki bazı iş ve görevler kaldırılmıştır.
Örneğin Almanya’da 1993 yılından bu yana yıllık % 1 ila 1,5 oranındaki toplam 17.000 kadro/pozisyon iptal edilmiştir.
Kore hükûmeti bu yöntemle 2001 yılı sonuna kadar, polis ve öğretmenler dışındaki kamu personeli kadrolarından toplam
26.000 adedi iptal etmiştir.
İkinci yöntemle OECD üyesi ülkelerdeki bazı kamu kurum ve kuruluşlarının statüsünün değiştirildiği veya
özelleştirilmeye gidildiği görülmüştür. Örneğin Finlandiya’daki altı temel kamu kuruluşunun statüsü değiştirilerek,
1989-1990 arasında %10’luk bir kamu personeli kadrosu iptal edilmiştir.
Kamu Performans Yönetimi gereği, kamu kurum ve kuruluşlarının, kamu yönetimi olgusu dışındaki kişi ya da
örgütlerden etkilenmesi, yönetişimde bulunması ve bazen rekabetin oluştuğu ortamlarda stratejik kararlar almaları
kaçınılmaz hâle gelmiştir.
Finlandiya’daki söz konusu 6 kamu kuruluşu: Posta ve Telekomünikasyon Kurumu, Devlet Demiryolları, Ulusal
Matbaa Kurumu, Ulusal Coğrafya Enstitüsü, Kamu Yemek Hizmeti Kurumu, Ulusal Veri İşleme Merkezidir.
Bu çerçevede, kamuda yaratılmak istenen sistemin “performansa dayalı ücret sistemi” olması durumunda, kamu
görevlisinin kamu hizmetini sadece emeğini sattığı bir iş olarak görüp, genel kamu yararı yerine, bireysel çıkarlarını
gözeteceği, bunun ise memur kişiliği ile makam kişiliği arasındaki bağın tümüyle kopmasına neden olacağı ileri
sürülmektedir. Kamu performans yönetimi açısından bakıldığında, mülkiyet esasına göre rekabet ortamının varlığı, özel
kurumların yanı sıra kamu kurum ve kuruluşları için de giderek önemini artırmıştır.
Bununla birlikte, “kamu sektöründe performans yönetimi uygulanabilir mi ?” sorusu her zaman akla gelen bir sorudur.
Ancak, bu soruya yanıt vermek yerine, kamu yönetiminde performansı artırıcı rasyonel stratejiler geliştirmek tercih
edilmelidir. Kamu Performans Yönetimini kavram olarak ele alıp incelemek için, öncelikle performans kavramını
tanımlayarak ortaya koymak gerekir.
Performans
Ölçülmesi ve yönetilmesi için öncelikle tanımlanması gereken performans, sözcük kökeni açısından, Fransızca’da
“performance” olarak kullanılan, sayılabilir ve sayılamaz nesne ve olaylar için kullanılabilen isim sözcüktür.
Yönetim Bilimi Türkçe eserlerde ise performans, belki de anlamını tam vurgulamadığı düşüncesiyle genellikle çeviri
yapılmadan doğrudan ve teknik bir terim olarak kullanılmaktadır. Buna göre, performans yönetimi yerine “Başarım
Yönetimi” ya da “Başarı Yönetimi” demek, yanlış olmayacaktır. Belki de başlangıçta, performansın ilk kez Türkçeye
kazandırıldığı tarihte yayınlanan eserlerde Türkçeleştirilmesi yapılmalıydı. Ancak, bu şekilde kullanımın artık
kabullenilmesi ve yaygınlaşmasının bir sonucu olarak anlamak gerekir. Sözlük anlamı açısından olumlu bir sonuca
karşılık gelen performans, sayılabilir amaçlara ulaşma derecesi ve çıktı miktarıdır. Performans, önceden belirlenen bir
amaca ulaşılan seviyedir. Sarfedilen zihinsel ve maddi çaba sonucu elde edilen çıktı değerlerdir.
Performansı iş başarım derecesi olarak tanımladığımızda performans, yönetsel eylemin sonucundaki herhangi bir durum
değil, amaca ulaşma veya yakınlaşma anlamındaki olumlu bir durumdur.
Örnek 1: İnsan kaynaklarının performansı, motive olunca mı artar? Yoksa, performans yükselince mi motive olur?
İnsan kaynakları yönetiminde önemli bir ikilem olan motivasyon- performans konusu, “yumurta mı tavuktan, tavuk mu
yumurtadan çıkar ?” kadar karıştırılan bir konudur. Doğrusu, insan kaynaklarının çeşitli motivasyon araçlarıyla (adil
ücret, iş güvenliği, iş güvencesi, yükselme ödülleme vb.) motive edilmesi sonucu performans artışı sağlanmaktadır. Öte
yandan, performansın yönetimce fark edilmesi de önemli bir motivasyon aracı olmaktadır.
Performans Yönetimi
Bu anlayışın içeriğine göre performans yönetimi, kurumun temel amaçları doğrultusunda belirlenen stratejik plan
hedeflerine ulaşmak için mevcut kaynakların ekonomik, verimli ve etkili biçimde yönetilmesi sürecidir.
Dolayısıyla performans yönetimi ekonomik, verimli ve etkili olmaya odaklanmış yönetim anlayışı olup tüm bunlara
ulaşabilmek için ölçülebilir hedefler koymayı ve bu hedeflere ilişkin olarak çıktıları/ürünleri sürekli ölçmeyi gerekli
kılmaktadır.
Mayıs, 2014 31
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Performans yönetimi, temel olarak kuruluşun insan kaynaklarının bireysel ve takım hâlindeki kapasitelerinin
geliştirilmesi ve performanslarının artırılması sonucunda örgütsel başarıya ulaşmayı sağlayıcı yönde, stratejik ve
bütünleştirilmiş bir yaklaşım olarak tanımlanmaktadır.
• Kuruluştaki bölüm, takım ve bireysel amaçların uyumu,
• Performans değerleme sistemi,
• Ödüllendirme stratejisi ve çerçevesi,
• Hizmet içi eğitim,
• Gelişme stratejisi ve planları,
• İletişim,
• Yönlendirme ve yol gösterme,
• Geri bildirim,
• Bireysel kariyer planlama.
Bireysel kariyer planlama, insan kaynaklarının işe ilişkin eğitim, deneyim, bilgi ve becerileri ile başarılı çalışmalarını
gelecek hedeflerine göre yönlendirmesidir.
Zira, performans yönetimi, kuruluşun geleceğini tahmin etmek adına, kuruluşun sahip olduğu temel değerlerini ve tüm
kaynaklarını geleceğe yönlendirmek amacıyla, kurumsal bütünleşmeyi stratejik kararlarını etkili bir iletişimle
uygulayarak sağlayan bütüncül ve toplam bir süreçtir.
Performans yönetimi, performansın üretim yönetimi, planlama, satınalma, pazarlama, araştırma-geliştirme,
maliye, bakım-onarım, personel yönetimi ve denetim gibi birçok yönetim işlevinde ele alınabilecek temel bir
yaklaşımdır.
Kamu Performans Yönetimi

Kamu Performans Yönetimini, kamu kurum ve kuruluşlarındaki kamusal kaynaklarla, kamusal mal üretimi ve kamu
hizmetleri sunumu temel amacına uygun olarak, kurum ve kuruluş ölçeğinde belirlenen iş ve hizmet hedeflerine yüksek
oranda ulaşmayı amaçlayan girişimlerin yönetimi olarak tanımlanabilir.
Kamusal kaynaklar kullanılan ve tüketilen kaynaklar olmak üzere iki gruptur. Kullanılan ama tüketilmeyen kamusal
kaynaklar girişim, yerleşke (bina vb.), teknoloji (makine-araç-gereç), kurumsal hafıza (arşiv) ve insan kaynakları
personeldir.
Örnek 2: İkinci grupta yer alan tüketilen kamusal kaynaklar-girdiler nelerdir?

İkinci grupta yer alan tüketilen kamusal kaynaklar-girdiler sermaye, hammadde, işbilgisi, büro malzemesi kâğıt, kalem,
mürekkep vb.dir.
Grafik 4.1: Performans, gerçekleşen iş miktarının % 50’nin üstünde olması halinde vardır.
Mayıs, 2014 32
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Özel sektörde performans hedeşerinin tutturulamaması sadece o firmanın kârını olumsuz etkilerken; kamu
sektöründeki benzer bir durumda bütün ülkede kamu hizmetlerinin olumsuz etkilenmesi, belki de günlük hayatın
aksaması söz konusudur. Bu konuya demokrasi rejimi açısından baktığımızda ise halkın oylarıyla iktidara gelen
hükûmetin, politikası gereği mal ve hizmet üreten kamu kurum ve kuruluşlarına emanet edilen “kamu kudreti ve kamu
bütçesi” nin kamusal mal ve hizmetlere en uygun biçimde yansıtılmalıdır.
Dolayısıyla, Kamu Performans Yönetimi, kamu kudreti ve bütçesinin hizmete en etkin yansıtılma girişimi ve çabalarıdır.
Bu yüzyılın başında karşılaştığımız gelişmeleri, teknolojideki yenilikler, e.ticaret ve dünya nüfusundaki değişimlerin
zorlayıcı etkileri olarak sıralayabiliriz.
• Kamu kuruluşu amacına yönelik olarak işini yapıyor mu?
• Kamu kuruluşu istenmeyen etki yaratıyor mu?
• Kamu kuruluşu halka karşı kendini sorumlu hissediyor mu?
• Kamu kuruluşu yetkili olduğu alan dışına çıkıyor mu?
• Kamu kuruluşu herkese mi yoksa belli gruplara mı hizmet ediyor?
• Kamu kuruluşları verimli çalışıyor mu?
Bu sorulara yanıt arayan bir kamu yöneticisi veya siyasal karar verici ise kuruluşun performansını geliştirmek için ya da
performans yönetimi için en azından şu sekiz farklı noktada istekli olmalıdır:
• Örgütünü devamlı geliştirmeli veya gelişme stratejileri izlemelidir;
• Örgütün kaynaklarını yeniden gözden geçirmelidir;
• Örgüt için gereken ya da gerektiği tahmin edilen yeni kaynakların arayışına gitmelidir;
• Performansı artırıcı ölçülebilir hedeşer koymalıdır;
• İş yükünün çok fazla veya çok az olmamasına dikkat etmelidir;
• Performans hedeflerine ilişkin sonuçları sürekli ölçmelidir;
• Performans yönetimi için örgüt kapasitesini bilinçli biçimde artırmalıdır;
• Performans yönetimi için insan kaynakları yönetimi anlayışına önem vermelidir.
ABD’de, 1993 yılında çıkarılan “The Government Performance and Results Act” adlı reform yasasıyla, kamu
yönetiminde yeniden yapılandırma amaçlanmıştır. İngiltere’de ise 1982 yılında “Financial Management Act” la başlayan
çalışmalar, 1988 yılında “Next Step Initiative” ve 1999 yılında “The Modernising Government White Paper”la sürmüş,
2006 yılında “Birleşik Krallık Kamu Hizmeti Reformu”nun uygulamaya geçirilmesiyle etkisini devam ettirmiştir.
Başbakanlık Strateji Birimince hazırlanan ve herkes için daha iyi kamu hizmetini hedefleyen bu son reformla,
“Yukarıdan Aşağı Kamu Performans Yönetim Modeli” getirilmiştir.
• Sonuç odaklılık ve iddialı sonuç hedeşerin belirlenmesi,
• Ölçütlerin ve buna uygun göstergelerin belirlenmesi,
• Çok boyutlu performans değerlendirmesi,
• Doğrudan müdahalede bulunulması,
• Piyasa teşviklerinin oluşturulması,
• Hizmetleri, halkın biçimlendirmesi,
• Yeterlilik ve kapasite gelişiminin sağlanması.
İngiltere için bile reform niteliği taşıyan bu kamu performans yönetim modelinin uygulanmasına bakıldığında şu
açılardan kolaylıkları ve olumlu yanları olduğu görülmüştür :
• Başarı odaklı modelin, doğrudan sonuçlara yönelik katkı sağlaması,
• Modelde, hedef ve ölçütlerin iyi belirlenmesi ve ölçümün devamlılığı,
• Modelin, bütüncül ve ilkeli olması,
• Modelin, yararına inanıldığı için hükûmetlerce desteklenmesi,
• Modelin, özel sektör tekniklerini içermesi ve ödüle dayanması,
• Modelin, yönetişime uygun olması,
• Modelin, piyasa ekonomisine ve rekabet açık olması,
• Modelde, İKY’nin esnek ve dışa açık istihdam olması,
• Modelin, saydam ve hesap verilebilir olması.
Mayıs, 2014 33
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Performans yönetim sistemini kurabilen kamu kurum ve kuruluşları, etkili, verimli, bilgi üreten ve yayan,
sorunlara çözüm getirebilen, katılımcı, saydam ve hesap verebilir, kurumsallaşabilen yönetimler olabilmişlerdir. Kamuda
söz konusu performans artırıcı önlemler şunlardır:
• Kamusal kaynakların etkin kullanımı,
• Bütçe açıklarının ve kamu kökenli borçlanmanın azaltılması,
• Kamu hizmetlerinde kalitenin artırılması,
• Kamu yönetimi üzerindeki yasama ve yürütme güçlerinin sorumluluklarının artırılması,
• Karar ve uygulamalarda saydamlığın ve hesap verebilirliğin artırılması.
Performans yönetimi anlayışına göre insan kaynakları yönetimini gerçekleştirdiğimizde ise, bu anlayışın örgütlerin insan
kaynaklarına sağlayacağı katkıları aşağıdaki gibi belirlemek mümkündür:
• Çalışanların kendi performanslarını yönetme sorumluluğunu hissettirir;
• Performans planlarını tasarlar ve yönetirler;
• Plan doğrultusundaki ilerlemelerini izlerler;
• Sürekli iyileştirmenin işlerinin önemli bir parçası olduğunu bilirler;
• Sonuçların ve yetkinliklerin birlikte önemli olduğunu bilirler;
• Böylece, ne yapılacağına odaklandıkları kadar, nasıl yapacakları becerisi de geliştirirler;
• Performans değerlendirme görüşmelerini yöneticileriyle birlikte yönlendirirler.
Performans yönetimi anlayışının Türk Kamu Personel Yönetiminde uygulanmasına yönelik reform çalışmalarına
Türkiye’de, OECD’nin 1997 yıllık raporundaki tavsiyelere uygun olarak (OECD, 1998), beş yıl önce başlanmıştır.
Kayırmacılığın, yolsuzluğun ve rüşvetin önlenmesi; eşitlik ve tarafsızlığa, liyakata, kariyere ve verimliliğe önem
verilmesi amaçlanmıştır. Bu çalışmalardaki ilk alan, yeni girenler içindir. Kamu personeli olmak için giriş sınavı, 1999
yılında merkezileştirilmiştir. Bu sınav, özerk ve uzman bir merkez tarafından yılda bir kez yapılmaktadır.
Kısa adı KPSS olan bu merkezi sınav, ÖSYM tarafından her yıl, ülke çapında ve bir yıl geçerli olmak üzere
yapılmaktadır.
Örnek 3: KPSS’de A ve B grubu ayırımı ne işe yaramaktadır?

Kamu Personeli Seçme Sınavı (KPSS)’na giren ve kendilerinden lise düzeyi eğitim dışında nitelik aranmayan B grubu
adaylar, aldıkları puana ve önceden yaptıkları tercihlere göre doğrudan merkezî yerleştirmeye tabi tutulurken; A grubu
adaylar üniversite mezunu olup, nitelik/uzmanlık gerektiren işlere başvurmak için aldıkları puana ve türüne göre
kurumlara kendi başvurularını yapabilmektedirler.
İkinci reform alanı ise mevcut kamu personeline ilişkindir. Buna göre, 1999/12647 sayılı “Görevde Yükselme ve Unvan
Değişikliği Yönetmeliği” çıkarılarak, kamu personelinin yükselmesi için 75 saat eğitim alması ve sınavda başarılı olması
(%70) şartı getirilmiştir. Yönetmelik gereği yükselmek için önce aday seçilmek, sonra eğitim almak ve son olarak sınavı
kazanmak gerekmektedir.
Örnek 4: Görevde yükselme ve ünvan değişikliği yönetmeliği, hangi üst görevlere yükselmeyi içermektedir?
Görevde Yükselme ve Unvan Değişikliği Hakkında Yönetmelik, sadece ilk ve orta düzey şeşik ve müdürlük gibi idari
görevlere yükselme ile uzmanlık, avukatlık, mühendislik gibi kariyer kadrolar için unvan değişikliğini içermektedir.
Üçüncü olarak, 2000 yılında çıkarılan Bakanlar Kurulu Kararıyla (2000/1658), ülkedeki merkezî, özerk, KİT ve yerel
yönetim birimi olmak üzere bütün kamu kurum ve kuruluşlarının performans yönetimine göre, örgütlerini yeniden
yapılandırıp, en uygun insan kaynağı standart kadrolarını oluşturmaları istenmiştir.
Son olarak, 2011 yılında çıkarılan ve mevcut pek çok kanunda önemli değişiklikler getiren 6111 sayılı Kanun’la,
memurların değerlendirilmesinde yıllardır kullanılan sicil sisteminin kaldırılmasını görmekteyiz. Yerine, bireysel
performansın ölçümüne dayalı bir performans değerleme ve ödülleme sistemi getirilmiş ve kurumların genel ve kuruma
özgü performans ölçütleri geliştirmeleri istenmiştir.
Sicil sisteminde, her yılın Aralık ayının ikinci yarısında her memur için iki sicil amiri tarafından sicil formu
doldurulmaktaydı. fiahsiyet Değerlemesi, Mesleki Değerleme, Yönetici Değerleme ve Yurtdışı Değerleme olmak
üzere dört bölümden oluşan Sicil Formuyla değerlemede, ortalama en az %60 almak gerekiyordu. Ancak,
özellikle Bilgi Edinme Hakkı Kanunu sonrası, Sicilde gizlilik kalkınca hemen her memurun %90 aldığı, adeta
formalite bir uygulama söz konusu oldu. Sicil notuna yapılan itiraz ve açılan davalar sonucu etkisini ve
gerçekliğini yitiren Sicil Sistemi kaldırıldı.
Mayıs, 2014 34
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
KAMU PERFORMANS YÖNETİMİ AMACI VE İLKELERİ

Kamu Performans Yönetimi Amacı
Kamu Performans Yönetiminin amacı, aslında kamu yönetimi temel amacıyla örtüşmektedir. Hedef kitle olan halka en
uygun hizmeti sunmak, kamusal mal ve hizmet sunan bütün kamu kurum ve kuruluşlarının kurulma amacıdır. Bu temel
amaca ulaşmak için sayılabilir ve süreli hedeşer ile sayılabilir ölçüt ve göstergeler belirlemek ise Kamu Performans
Yönetiminin amacıdır. Ancak Kamu Performans Yönetiminin kapsamı, seçeneksiz ve karşılıksız kamu yararına
yapılması gereken ve devleti devlet yapan asli kamu hizmetleri “adalet, iç işleri, dış işleri, savunma, içgüvenlik ve
maliye” ile modern devlet hizmetleri içinde sayılan ve sosyal devlet hizmetleri olarak bilinen karşılıksız yardım ve çevre
sorunlarına yönelik hizmetlerin dışında kalan diğer kamu hizmetlerinin yönetiminden oluşmaktadır.
Kamu Performans Yönetiminin temel amacı, kamu kurum ve kuruluşların hedeflerine ulaşmalarını sağlamaktır. Zira,
insan kaynaklarının performans ölçümünde kullanılan ölçütlere göre çalışma eğilimleri olacağından, performans ölçme
ölçütleriyle, aslında çalışanlara nelerin önemli olduğu konusunda gerekli mesajlar verilmiş olur.
Temel amaçlarını yönetsel, geliştirmeye yönelik ve araştırmaya yönelik olmak üzere üç grup altında toplayabileceğimiz
Kamu Performans Yönetimi amaçlarını, ayrıntısına indiğimizde aşağıdaki gibi sıralayabiliriz;
• Örgütsel hedefleri, açık ve tanımlanmış bireysel hedeflere dönüştürmek;
• Hedeflerin gerçekleştirilmesi için gerekli olan performans ölçütlerini belirlemek;
• Belirlenen performans ölçütlerini, çalışanlara zamanında ve adaletle uygulamak;
• Çalışanlardan beklenen performans sonuçlarıyla gerçekleşen başarıyı karşılaştırmak ve değerlendirmek;
• Yönetici ile çalışanlar arasında etkin bir iletişim ve anlayış ortamı yaratmak;
• Performansın geliştirilmesi için yönetici ve çalışanlarla ortak çaba harcamak;
• Çalışanların başarılarını tanımlamak ve ödüllendirmek;
• Örgütün ve çalışanların güçlü ve zayıf yönlerini tanımlamak;
• Geri bildirimle çalışanları desteklemek ve motivasyonlarını artırmak;
• Eğitim-geliştirme ve kariyer planlaması için yönetime gerekli bilgiyi sağlamak.
Kamu Performans Yönetimi İlkeleri

Kamu Performans Yönetimi, aslında performans yönetimi anlayış ve uygulamalarının kamuya uyarlanmış hâlidir. Bu
nedenle, performans yönetiminin genel ilke ve özelliklerinin kamu yönetimindeki görünümü, kamu yönetimi anlayış ve
kültüründen büyük ölçüde etkilenmektedir. Ancak, etkilenmenin geleneksel kamu yönetiminin sahip olduğu alışkanlıklar
biçiminde olmaması, yeni kamu yönetimi anlayışındaki gelişmeler ışığında olması, kamunun yararına olması,
demokrasiye ve hukuk anlayışına uygun olması ile yönetimde esas söz sahibinin vatandaş olması ilkelerine uygun yönde
bir etkilenme olması beklenir. Bu beklentinin gerçekleşmesi için ise Kamu Performans Yönetiminin ilke ve
özelliklerinin, aslında iki açıdan ele alınması gerekmektedir. Bunların birincisi, performans yönetimi dendiğinde akla
gelen ya da bilimsel olarak ileri sürülen ilke ve özelliklerin, kamu yönetimi için de geçerli olması gerektiği; ikinci olarak
da kamu yönetimi dediğimiz kamu kurum ve kuruluşların yasal, yönetsel ve uygulama açısından var olan yapı ile
geleneksel anlayış ve işleyişin demokrasi sürecinin etkinliği adına değişmesi gerektiğidir. Kamu Performans Yönetim
ilkeleri olarak ileri sürülecek ilkelerin, bu farklılığı içinde barındırması ve özellikle anlayışın değişmesi ile ölçütlerin
etkinliğini sağlayıcı olması gerekmektedir. Buna göre, Kamu Performans Yönetimi ilkelerini ekonomiklik, verimlilik ve
etkililik olarak sıralamak mümkün olmakla birlikte, kalite, etkenlik (effectiveness), müşteri memnuniyeti veya kamu
yararı(public profitability), stratejik yönetim ve yenileşim (innovation) gibi özellikleri de, performans özellikleri olarak
sayabiliriz.
Ekonomiklik (Economic) İlkesi: Performansı sağlayan kavramların başında ekonomiklik gelmektedir. Tutumluluk
olarak da kullanılan bu kavram, kamusal kaynakları israf etmemek anlamına gelmektedir. Aslında, kamusal mal ve
hizmetlerin üretiminde en az girdinin kullanımı olan ekonomiklik, kamu yönetiminde en uygun kaynak ve malzemenin,
en uygun biçimde seçilmesi ve tüketilmesidir.
Türk Dil Kurumu’nun ‘yenileşim’ diye adlandırdığı ‘innovation’, performansı artırıcı küçük-büyük, basit karmaşık her
türlü yeni fikir ve uygulamalardır. En uygun hizmet alım ihalesi yapmak, kariyer ve liyakata göre personeli seçmek
ekonomikliktir.
Verimlilik (Productivity) İlkesi: Eğer en ekonomik kaynak ve malzeme sağlanmışsa bunların girdi olarak üretime
katılması sonucu en uygun çıktı mal ve hizmetlerin üretilmesi, verimliliktir. Aslında, söz konusu girdilere göre daha çok
çıktı beklentisi verimlilik olmakla birlikte, kamu yönetiminde bu sürece “en doğru üretim” demek gerekir. (F.W.Taylor)
Üretim girdilerinin, üretilen mal ve hizmetlerin kamuya yararına oranı verimliliktir.
Mayıs, 2014 35
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Etkililik (Efficiency) İlkesi: Performansın kamu yönetimi ve kamu hizmeti bakımından en çok öne çıkan kavramı ise,
etkililiktir. Aslında en uygun kaynak ve malzemeyle hedeşenen en uygun mal ve hizmetin üretilmesi anlamına gelen
etkililik kavramı; kamu yönetiminde kısaca hedef kitlenin memnun edilmesidir. Bu nedenle etkililik, en akıllı yönetimdir;
hizmet edilen kitleye en çok yansıyan performanstır. Halkın, bireysel ve kurumsal performansı görebildiği özelliktir.
Hizmet edilen halktan şikayet ve eleştiri yerine, istek ve destek alan kamu idaresi etkin/etkili olmuş demektir.
Açıklık İlkesi: Açıklık ilkesi, kamu yönetimi anlayışına has bir Kamu Performans ilkesidir. Bu ilkeye göre, bazı kısıtlar
dışında hiçbir kamusal karar ve eylem, yetkililer dışındakilere kapalı kalamaz. Açıklığa uyumlu bir yönetim anlayışına
sahip olmak, kamudaki performansın yine kamunun istek ve şikayetlerini dikkate alarak performansın yönetilmesini
sağlar. Bunun başarılması hâlinde ise, kamu kurum ve kuruluşlarını daha etken kılar.
Çağdaş kamu yönetiminin getirdiği yeniliklerin başında açıklık ilkesi gelmektedir. Bu ilke, aynı zamanda Kamu
Performans Yönetiminde kamuya uygun bir performans ölçütüdür.
Açıklık ilkesinin uygulamaya etkin yansıması, Bilgi Edinme Hakkı Yasasının çıkmasıyla olmuştur.
Bir kamu kurum ve kuruluşunun performans ölçümünde, “yeterince saydam davranılıyor mu?”, “yeterince açıklama
yapılıyor mu?”, “bu açıklamalar zamanında ve net olarak gerçekleştiriliyor mu?” türünden açıklık ölçütü kullanıcı
sorularının sorulması gerekmektedir.
Örnek 5: Bilgi Edinme Hakkı Yasası gereği, kamu kurumlarından hangi bilgilerin istenmesine kısıtlama getirilmiştir?
Bilgi Edinme Hakkı Yasası gereği, kamu kurumlarından istenmesine kısıtlama getirilen konular şunlardır: Devlet
güvenliğine ilişkin bilgi veya belgeler, ülkenin ekonomik çıkarlarına ilişkin bilgi veya belgeler, istihbarata ilişkin bilgi
veya belgeler, idari soruşturmaya ilişkin bilgi veya belgeler, adli soruşturma ve kovuşturmaya ilişkin bilgi veya belgeler,
özel hayatın gizliliğine ilişkin bilgi veya belgeler, haberleşmenin gizliliği esasını ihlâl edecek bilgi veya belgeler,
kanunlarda ticari sır olarak nitelenen bilgi veya belgeler, fikir ve sanat eserlerine ilişkin bilgi veya belgeler.
Hukukilik İlkesi: Hukukilik ilkesi adından da anlaşılacağı üzere, Kamu Performans Yönetiminde tüm kamusal karar ve
eylemlerin hukuka uygun olması demektir. Ancak, burada önemli olan hukuk adına sadece yasal sınırlar içinde kalmak
değil, hakkaniyetli ve adil olmaktır. Dolayısıyla, Kamu Performans Yönetiminde hukukilik ilkesiyle mevzuatın arkasına
sığınan bir geleneksel kamu yönetimi anlayışı ve uygulaması yerine, gerekli temel hukuk anlayışına göre yönetim söz
konusudur. Uluslararası sözleşme niteliğindeki kabullerin olması, bunun gerekiyorsa iç hukuka uydurulması durumunda
ancak, hukukilik ölçütünün tam anlamıyla kamu kurum ve kuruluşlarındaki yönetici ve memurlar tarafından uygulanması
söz konusudur. Bu nedenle Kanunsuz Emir verilemez.
Kanunsuz Emir, amirlerin emir verme ve takdir yetkisinin görev ve yapılan işle sınırlandırılmasıdır.
Örnek 6: Kanunsuz emirde, emri alan memurların hakları nelerdir?

Kanunsuz emirde, emri alan memurların emirleri, görev alanına/tanımına girmesi ve sözlü emir değil yazılı emir olması
hâlinde yerine getirmeleri zorunludur. Ancak, emrin konusu yasalarda suç sayılan bir konuysa, memurdan bu emirleri
yazılı bile olsa yerine getirmeleri beklenemez. Eğer yerine getirirse yazılı da olsa emri veren amirle birlikte sorumlu
olurlar.
Hesap Verebilirlik İlkesi: Kamu performans yönetiminin hesap verebilirlik ölçütü, kamuda performans yönetimi
anlayışının önemsenmesi gerektiğini ortaya çıkaran, en ciddi ölçüt olmuştur. Zira, hükûmet etme gücünün tek elde
toplanarak kişi hak ve özgürlükleri için zaman zaman sınırlayıcı bir etken olabilmesi ile halkın bilinç düzeyindeki artış ve
teknolojik iletişim sonucu, kamuyu yönetenleri halkın istek ve beklentilerine göre hareket etmek zorunda bırakılmıştır.
Yönetsel anlamda kısaca yönetimin aldığı karar ve eylemlerden dolayı, hizmet verdiği hedef kitleye gereken veya istenen
açıklamalarda bulunması anlamına gelen hesap verebilirlik; kamu yönetiminin bunu sadece ilkece değil eylemce de kabul
etmesi ile hedef kitleler olarak halkın da bu açıklamayı sürekli, sistemli, araştırıcı ve sorgulayıcı bir kültürle istemesini
gerektiren bir çaba olmaktadır.
• Kamu yönetiminde tutulan kayıtların doğru tutulması ve bunların doğrulanması;
• Hedef kitlenin istediği bilgilerin verilmesinin kısıtlı istisnalar dışında zorunlu tutulması;
• Hizmetten sorumlu kişi ya da kişilerin resmen belirlenmesi;
• Sorumluların sorumluluklarını, yaptıklarını ve yapmadıklarının nedenlerini ve gerekçelerini açıklamak zorunda
olmaları;
• Hizmet performansına ilişkin olumsuzluklar olduğunda, gerekenin yapılması konusunda sorumluluk üstlenilmesi;
• Yapıcı ve olumlu eleştirilerin dışında eleştirilerin de gelebileceğinin kabul edilmesi;
• Başarılar için ödüllendirilmenin, olumsuz durumlarda cezalandırılmanın kabul edilmesi;
• Hesap vermenin gerekirse görevi kaybetmeyi de içerdiğinin bilinmesi.
Mayıs, 2014 36
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Kamu yönetiminde hesap verebilirliğin temel amacı, bürokrasinin daha çok vatandaşa hesap verir hâle
getirilmesi ve böylece demokraside yol katedilmiş olunmasıdır. Bu temel amaç çerçevesinde, hesap verebilirlik
performans ölçütü sayesinde ulaşılan belli bazı sonuçlar da söz konusudur. Bunlar;
• Hesap verebilirlikle kamu yönetiminde yetkilerin kötüye kullanılması ve yetersiz hizmet verilmesi önlenir;
• Kamusal mal ve hizmetlerin üretimi için gerekli girdilerin, kamu performans yönetimi anlayışına uygun kullanılmasına
etki eder;
• Kamu yönetimince alınan karar ve eylemlerin hukuki olmasına büyük etkisi olur;
• Kamu kurum ve kuruluşlarınca gerçekleştirilen hizmetlerde, halkın istek ve beklentilerine de yanıt verecek nitelikte
olmasını sağlar;
• Yeni kamu yönetimi anlayışının bir parçası sayılan yönetişim türü girişimlere, örneğin sivil toplum örgütlenmelerinin
oluşumuna katkı sağlar.
Hesap verebilirliğin söz konusu iki önemli engeli bulunmaktadır:

• Kamu kurum ve kuruluşlarında çalışan memurların kamunun menfaati yerine, kendi menfaatlerini öne çıkarması hatta
yolsuzluk yapmaları;
• Kamu yönetici ve insan kaynağının halkın istek ve şikayetlerini duymazlıktan gelmesi.
KAMU PERFORMANS YÖNETİMİ ÇEŞİTLERİ

Sermaye, doğal kaynaklar, araç gereç ve teknolojinin yanısıra insan kaynakları girdisinin de genelde performansa etkisi
bulunmaktadır. Dolayısıyla Kamu Performans Yönetiminin konusu olmaktadır. Ancak, bu üretim girdileri içinde ilk üç
girdi için büyük ölçüde denetim ve sayısal girdi çıktı analizi yapabilmek mümkün iken insan kaynakları girdisinin
üretime katkısını ölçmek, her zaman istenilen düzeyde olamamaktadır. Kamu kurum ve kuruluşlarınca yönetilmesi
gereken performans, şu üç noktada odaklanmaktadır:
• Kurumsal performans,
• Takım performansı,
• Bireysel performans.
Kurumsal Performans Yönetimi

Performans yönetimi denince akla öncelikle, insan kaynakları yönetim sisteminin bir alt sistemi olan bireysel performans
değerlendirme süreci gelse de kurumsal performans yönetimi, kamu olsun özel sektör olsun öncelikle akla gelen
performans olmaktadır. Kurumun stratejik bir planlama yaparak, önceliklerini belirlemesi ve bu öncelikleri üst
yönetimden alt birimlere ve insan kaynağına kadar yayması ve istenen sonuçlara ulaşılması sürecidir.
No Kurumsal Performans Ölçütleri Önem dereceleri %

1 Kalite Ölçütü 20
2 Maliyet Ölçütü 20
3 Zaman Ölçütü 20
4 İşgücü Ölçütü 15
5 Güvenilirlik Ölçütü 15
6 Hizmet Ölçütü 10
Toplam 100
Performans yönetiminde, kuruluşun bütün birimleri ile birlikte, mal ve hizmet üretimi açısından şu anda hangi seviyede
olduklarını, daha iyi bir seviyeye ulaşıp ulaşamayacaklarını ve ideal olarak nereye kadar başarılı olabileceklerini
sorgulayıp, alınacak yanıtlara göre kuruluş performansını belirlemeleri gerekmektedir.
Performans yönetiminde, söz konusu içerik ve amaçlara ulaşmak için öncelikle, kuruluşun amacına daha etkin bir
biçimde ulaşabilmesinde gerekli stratejik plan ve kararlar ile geleceğe yönelik hedeşerin belirlenmesi gerekmektedir.
İkinci aşamada ise kuruluşun var olan performans düzeyi ölçülmeli, değerlendirilmelidir.
Kuruluşta hâlen uygulanmakta olan yönetim sistem ve alt sistemlerinin, süreçlerinin performans stratejilerine uygunluğu
sağlanmalıdır.
Son olarak performans yönetiminde, performansı geliştirmek için alınacak önlemler belirlenmelidir. Bunlara ilişkin
faaliyet planları hazırlanmalı ve uygulamaya konulmalıdır.
Performans yönetiminde denetim girişimi, kuruluşta geri bildirim anlayış ve işlevini etkin hâle getirerek, kuruluş
performansıyla beklenen değişim ve gelişmelerin gerçekleştirilmesini, örneğin verimli, etkili ve ekonomik olunmasını
sağlamak anlamına gelmektedir. Kurumsal kamu performans yönetimi, kurumun sahip olduğu kaynakların, kurum amaç
ve hedeşeri doğrultusunda ekonomik seçilmesi ve israf edilmeden kullanılması, verimli biçimde mal ve hizmet üretimine
katılması ve hedef kitlenin memnuniyetini sağlamak üzere etkili olunması sürecidir.
Mayıs, 2014 37
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Takım Performans Yönetimi

Takım performans yönetimi ise takımın, ulaştığı iş miktarına göre yönetilmesidir. Takımı, ekip, grup, küme ve hatta
bazen “team” gibi kullanımları olan, belli bir amaca yönelik olarak farklı bakış, bilgi, beceri, yetenek ve deneyime sahip
insan kaynaklarının, önderle bir arada oluşu biçiminde tanımlayabiliriz.
Örnek 7: Kamu kurum ve kuruluşlarından takım örnekleri veriniz?

Türk Kamu Yönetiminde hiyerarşik birimleri, proje esaslı işlerde görevlendirilenleri, araştırma komitelerine, teftiş
heyetlerini, ihale vb.komisyonlar ile yönetim kurullarını, takıma örnek verebiliriz. Takım örgütlenmesine en iyi örnek
olarak, proje takımı ve iş gruplarıyla hizmet veren TÜİK’i verebiliriz. Diğer taraftan, hemen her kurumdaki doğal
oluşumlar olan informel grupları da birer takım olarak görebiliriz.
Takım performansı, takımın, kendisini oluşturan bireylerden farklı olarak etkileşimle ortaya çıkan sinerjik
performansıdır. Sinerjik performans, takımın sonuç performansının, takım üyelerinin belli bir amaç için iş birliği ve
özellikle etkileşimde bulunmaları sonucu, üyelerin ayrı ayrı bireysel performansları toplamından daha fazla
çıkabilmesidir.
• Takım kurulmasını gerektiren proje hedeşerin öngördüğü performansın varlığı;
• Söz konusu projenin öngörülen sürede bitirilip, bitirilmediği;
• Projenin baştan belirlenmiş olan bütçe ile tamamlanıp, tamamlanmadığı.
Takımın yukarıda sayılan performans ölçütlerine ulaşabilmesi için, işlerin takım kurmayı gerektirmesi; iyi bir önderin
varlığı; işe en uygun uzman üyelerin seçimi; ve en uygun iş hedefinin belirlenmesi gerekmektedir. Takımın
performansını olumlu yönde etkileyen faktörler ise şunlardır:
• Takımın, üyelerce güven verici, ilginç ve çekici görülmesi;
• Deneyimli ve uzman insan kaynakları ile bütünleşme isteği;
• Takımın başında, hataları azaltan ve performansı artıran, üyelerin mümkün olduğunca çabuk ve verimli biçimde takım
çalışmasını öğreneceği uygun bir teknik yönetici ve önderin olması;
• Takım hâlinde başarılı olunabileceği özendiriciliği ve çabası;
• Takım üyeliğinin mesleki gelişmeye katkısının olacağının düşünülmesi;
• Takım içi iletişim, etkileşim, eş güdüm;
• Manevi ve donatım olarak kurumsal destek verilmesi.
Diğer taraftan, takımın performansını olumsuz yönde etkileyen veya takım ruhunun oluşmasını engelleyen faktörler de
bulunmaktadır. Bunların ortadan kaldırılması için, takım liderlerinin insan faktörüne önem vermesi, üyelere becerilerini
sergileyebilecekleri, takdir görebilecekleri, kişisel ve mesleki açıdan gelişmelerini sağlayabilecekleri bir çalışma ortamı
hazırlaması gerekmektedir. Etkin bir takım oluşturulmasını ve takım performansını düşüren hatta bazen engelleyen
başlıca faktörler şunlardır:
• Takımın kurulmasını gerektiren proje hedeflerinin açık ve net belirlenmemiş olması;
• Takım üyelerinin, nitelik ve karakterlerinin, takım olarak çalışmaya uygun olmaması;
• Takım içinde üyelerin çatışmaları ve iletişim sorunlarının olması;
• Takım yöneticisinin önderlik yerine, rolleri yanlış dağıtmasıyla, yetki-görev çatışması;
• Üyelerin takım içindeki görevsel sorumluluklarını tam olarak yerine getirmemeleri;
• Takım dışındaki üst yönetimin ilgisiz kalması, destek vermemesi veya diğer birimlerintakım başarısına engel tutum
takınmalarıdır.
Tüm bu engellere karşın iyi bir önder ve seçilmiş üyeleriyle takım çalışma yöntemi, performansı artıran önemli bir
yöntemdir. Takım performans yönetim süreci, bu aşamalar tamamlandıysa, takım performansının değerlemesi ve ortaya
çıkan performansa göre uygulamalara geçilmesiyle tamamlanmış olur.
Bireysel Performans Yönetimi

Bireysel performans, kamu performans yönetimine yönelik ele alınması gereken bir başka performans çeşididir. Bireysel
kamu performans yönetimi incelemeleri için bazı kavramları tanımlamak, bunların benzer hatta aynı anlama gelen diğer
kavramlarla ilişkisini belirlemek gerekir. İnsan kaynakları yönetimi yazınında çokça ele alınan bireysel performans,
performans anlayışının önemli bir bölümünü oluşturmaktadır. Zira, bu genelde birey ve takım performansının kurumsal
performansa ve stratejiye ne kattığı ve nasıl gerçekleştirildiğiyle bağlantılıdır. İnsan kaynağının, kurumsal yeteneğin en
önemli kaynağı olduğunun anlaşılması da bireysel performansın belirlenmesiyle ortaya çıkabilmektedir.
Mayıs, 2014 38
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Bireysel performans yönetimi kurumun çalışma şartları, yapılan iş ve kullanılan iş teknolojisi gibi sabit
değişkenlerden çok, yönetici ve çalışan etkileşiminin performansa olumlu katkısını sağlama sürecidir. Bu sürecin
geçmişten gelerek oluşan “kurum kültürü” ile bu kültürün etkisi altında ortaya çıkan “kurum iklimi”den büyük ölçüde
etkilenmesi söz konusudur.
Dolayısıyla kurumsal iklimin olumlu manada “kurum vatandaşlığı” ve kurumsal bağlılık yönünde olmasını sağlamakta,
görev ve rol belirsizliği nedeniyle ortaya çıkabilecek çatışmayı engelleyerek çalışanların işe ilgisini artırmak ve iş
doyumunu sağlamakta bireysel performans yönetiminin amaçları arasındadır.
Kurum kültürü, kurumun kurulduğu tarihten bu güne oluşan tüm değerler, gelenekler ve davranış kalıpları olurken;
kurum iklimi, bu kültürün belli bir zaman dilimindeki hâlidir. Kurum vatandaşlığı ise kurum insan kaynaklarının
kurumlarını dışarıda savunmaları ile içeride kurumsal amaç ve kurallara sahip çıkmaları demektir.
Bireysel performansın kamu yönetiminde ele alınması durumunda ortaya çıkan bu kavram, haliyle kamu yönetimi
disiplini ve uygulamalarındaki ilke ve kurallara göre biçimlenmektedir. Buna göre, kamu hizmeti ve kamu yararı
kavramları ile kurum insan kaynaklarına ilişkin her türlü karar ve uygulamaların mevzuata göre yapılması gerekmektedir.
Özellikle temel kamu hizmetleri sayılan adalet, savunma, güvenlik, iç işleri, diplomasi ve maliye hizmetlerinde
ekonomik, verimli ve etkili olmak adına, hizmetin ilke ve amaçlarına ters düşmemek gerekmektedir. Sonuç olarak
bireysel kamu performans yönetimi, kamu çalışanlarının kamu yönetimi anlayış, ilke ve kuralları çerçevesinde
performanslarına göre yönetilmesi anlamına gelmekte ancak bireysel performansın kolayca belirlenebilmesi veya
değerlendirilebilmesi için bireysel performans ölçütlerinin ölçülebilir olması; personelin kişisel özelliklerinden daha fazla
oranda iş bilgisi, beceri ve iş miktarına ilişkin performans ölçütlerinin belirlenmesi gerekmektedir.
Örnek 8: Bireysel performans değerlemesinde, kişisel özelliklere ilişkin bireysel performans ölçütlerinin oranı; iş, işlem,
formalite ve etkinlikler anlamındaki ölçülebilir iş miktarına ilişkin bireysel performans ölçütlerine göre ne kadar
olmalıdır?
Bireysel performans değerlemesinde, kişisel özelliklere ilişkin bireysel performans ölçütlerinin oranı en az %10, en çok
%40 olmalıdır. Diğer taraftan iş, işlem, formalite ve etkinlikler anlamındaki ölçülebilir iş miktarına ilişkin bireysel
performans ölçütleri en az %60, en çok %10 olmalıdır.
Bireysel Performansın Yükselme Süreci

Bireysel performansın yükselme süreci, genellikle olumlu gidişat nedeniyle fazla göze batmayan bir süreçtir. Bireysel
performansın yükselme sürecine şüpheci bakışı gerektirenler ise aslında performansın yükselmekte olduğuna veya
yüksek olduğuna ilişkin göstergelerdir. Buna göre, performansın yüksek olduğunu ya da yükselmekte olduğunu gösteren
performans göstergeleri şunlardır:
• Personelin görev tanımındaki işleri düzenli olarak yerine getirmesi;
• Görev tanımına uygun ama değişen durumlar nedeniyle verilen yeni işlerin, zamanında ve eksiksiz yapılması;
• İşlerin, belirlenen yöntem ve iş akımına uygun yapılması;
• İşlerin yerine getirilmesinde, teknolojinin verimli kullanılması;
• İşleri yaparken tüketilen malzemenin, israf edilmemesi;
• Personel arasında çatışma yerine, kendi işlerini daha iyi ve çok yapmak adına rekabet olması;
• Personelin yönetsel karar ve uyarılara uygun davranması;
• Personelin kurumsal disiplini sağlayan kurallara uyması;
• Hizmet edilen hedef kitlenin, üretilen mal ve hizmetlerden sayısal olarak, kalite olarak ve çeşitlilik olarak memnun
olması; şikayetçi olmaması ve destekleyici önerilerde bulunması.
Bireysel Performansın Düşüş Süreci

Kurum insan kaynaklarının performansı, aslında sadece kendi çalışma miktarının bireysel gücü ve enerjisi oranında
azalıp artmamakta bunu etkileyen pek çok başka kurumsal etken bulunmaktadır. Bunları, çalışma ortamının fiziksel
olarak yetersizliği ve eksik ya da ergonomik olmayan araç gereç ile malzemenin yetersiz veya uygun olmamasından
başlayıp diğer özendirme araçlarının varlığına ilişkin olarak sıralamak mümkündür. Kurum insan kaynaklarının
performans düşüş süreci, aslında kendini çeşitli biçimlerde kurumsal ortamda göstermektedir. Performans düşüşü
konusunda, yönetime ipucu niteliğinde başka göstergeler de bulunmaktadır.
Mayıs, 2014 39
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Örneğin, görev alanına giren işlerin veya yönetsel iş emirlerinin yerine getirilmesinde gecikilmesi ve performans
başlangıcı sayılabilecek girişimlerin azalması; görev tanımı gereği yapılması gereken işler ile yeni veya zor görevlerin
yerine getirilmekten kaçınılması; bunun sonucu olarak görev talimatlarının gözden geçirilmesi ve artırılması; kurumun
yapı ve işleyişine ilişkin şikayetlerin artması; mal ve hizmet üretimi hakkında olumsuz geri bildirimlerin yönetime daha
çok ulaşması; kurumda sinerji azaltıcı yönde çalışanlar arasında etkileşimin ve işbirliğinin azalması; böylece bireysel
yönde çalışma isteklerinin giderek artması; kurumda hiç kimsenin başarısızlığı kendinde aramayıp başkalarını ve
yönetim sistemini suçlaması; son olarak belki de yönetimin en çok göz ardı edemeyip mutlaka dikkatinin çekileceği
olumsuz gelişme, kurum içi disiplin kurallarına uyum göstermeme, örneğin işe geç gelmelerin ve devamsızlığın artması,
toplantılara katılmama veya hazırlıksız gelmelerin artması olmaktadır. Kurum içinde mevcut biçimsel ve biçimsel
olmayan takımlarda aradığı iş birliği ve kurumsal dayanışmayı bulamayan personelin bir süre sonra mesleki açıdan
aradığını bulamayıp düş kırıklığına uğraması sonucu, önce kurum içi birim olarak ve coğrafi yer olarak değiştirme
istekleri, daha sonra da kurum dışında uygun iş imkânlarının aranması anlamına gelecek işten ayrılmalar
yaşanabilecektir.
Yöneticinin Performans Sorumluluğu (Koçluk ve Liderlik)

Yöneticinin performans sorumluluğu, kurum insan kaynakları arasında birbirlerini cesaretlendirme, özendirme ve
bilgilendirme yoluyla bulundukları kurumsal konumdan, daha iyi bir konuma gelmelerine rehberlik etmektir. İşe yeni
başlayan birinin izleyici olduğu, deneyimli ve bilgili bir yöneticinin ise, kendisine liderlik edip biçimsel olmayan bir
eğitimle onun yetişmesine destek verdiği bir personel geliştirme sürecidir.
Koça danışanın beklentisi, koçluk yapacak kişiden iyi bir iletişim kurması, empatik davranması, sorun çözme ve karar
alma sürecinde cesaret vermesi, kariyerini planlaması özendirmesi beklenirken; suçlayıcı, küçümseyici, disiplin
cezalarıyla korkutucu olmaması, tek yönlü iletişim kurmaması, kayıtsız davranmaması, açık ve dürüst olması, geri
bildirimi görmesi beklenir. Rehberlikten yararlanacak izleyicinin ise, öncelikle bu iletişimi sürdürmesi, rehberini örnek
alması, görüş ve önerilerini dikkate alması, koçun bilgi ve birikimine saygılı olması gerekmektedir.
Günlük hayatımızda yaşam koçluğu ve aile koçluğu örneklerine rastladığımız koçluğun, çalışma hayatı uygulamasında
üst yöneticilere liderlik için “üst yönetim koçluğu”, işe ilgi ve verimlilik artışı için “performans koçluğu”, işe yeni
başlayanlar için “kariyer koçluğu” yapılabileceği gibi, iş heyecanını yitirmiş, bıkkın ve kararsız kişiler için “girişimci
koçluğu” söz konusudur.
Yöneticinin performans koçluğuyla artırılabilecek olan performansın yönetilmesinde, personelin şu yedi adımda
performans olgunlaşmasını gerçekleştirebilmek mümkündür:
1. Adım: Personel aktif hale getirilmeli,
2. Adım: İşine ilgisi artırılmalı,
3. Adım: İşine çok yönlü bakması sağlanmalı,
4. Adım: Bilgi ve yeteneklerini kullanması sağlanmalı,
5. Adım: Kendine güvenini artırılmalı,
6. Adım: Bağımsız düşünmesi sağlanmalı,
7. Adım: Yenilikçi ve katılımcı olması desteklenmelidir.
Örnek 9: Performans olgunlaşması sürecinde, başarılı olunan her aşama sonrasında personele verilen görevlerde
değişiklik yapılmalı mıdır?
Performans olgunlaşması sürecinde, başarılı olunan her aşama sonrasında personele verilen görevlerde değişiklik,
yetki ve sorumluluk artışı doğrultusunda yapılmalıdır. Diğer bir deyişle, personel olgunlaştıkça yetkisi artırılmalı ve
yükseltilmelidir.
Personelin Performans Sorumluluğu (Sadık Personel)

Çok bilinen bir motivasyon teorisine göre, kurum insan kaynaklarını tembel (X) ve çalışkan (Y) diye iki guruba
ayırıp; tembelleri cezayla, çalışkanları ise ödülle motive etmek gerekir. Sadık personel, çalıştığı sürece kurum yararına
düşünen ve kurum başarısı için çaba sarfeden personel olarak tanımlanabilir. Kurumun varlığı, ilerlemesi ve başarısı için
kendini hep sorumlu hisseder. Çalıştığı kurumu dışa karşı savunan ve sadığım diyen, kurumunu yuvası gibi gören işsever
ve sadık %29’luk guruptandır. Bu nedenle kurum için en gerekli insan kaynağıdır.
Kriz dönemlerinde “kritik durumlarda performans değerlemesi” en yüksek çıkan personeldir. Sürdürülebilir performans
yönetiminde, kurum kaynaklarını israf etmeyip ekonomik davranan, verimli ve etkili çalışan personeldir.
Takdir edildiği sürece, ücret ve çalışma şartları özendirildiği sürece, eşitliğe, yeterliğe ve kariyere önem verildiği sürece
performansı yüksek olan personeldir.
Aranılan şartları tuttuğu sürece yükseltilmesi, diğer personele örnek olup danışmanlık yapması, kendisiyle iletişim
kurulması ve yönetici takım üyeliği açısından en uygun personeldir.
Mayıs, 2014 40
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Kendisinden performansın sorumluluk beklenen personelin ise aşağıdan yukarıya diyebileceğimiz şu sıralamada
sorumlulukları bulunmaktadır:
• Personelin bireysel olarak sadık personel olma sorumluluğu,
• Personelin birim ya da takım üyesi olarak takım performansı sorumluluğu,
• Personelin kurum çalışanı olarak kurumsal performansa ilişkin sorumluluğu,
• Personelin performans danışmanlığı sorumluluğu,
• Personelin performans kıyaslama sorumluluğu,
• Personelin yenileşimci olma sorumluluğu.
Sadık personelin, amirlerine karşı tutum ve davranışlarında amirlerinin verdiği emir ve talimatlara karşı asla
söylememesi gereken söylemleri de bulunmaktadır. Amir performansını düşürdüğü gibi, memur hakkında amirlerin
görüş ve düşüncelerini olumsuz etkileyen bu söylemlerin başlıcaları şunlardır:
• “Bu benim işim değil” demek,
• “Bu benim sorunum değil” demek,
• “Bu benim hatam değil” demek,
• “Sadece iki elim var” demek,
• “Ben bu işe fazlayım” demek,
• “Bu iş kolay herkes yapabilir” demek,
• “Bu iş asla yapılamaz” demek.
Sadık personelin özellikle amir performansını olumsuz etkileyen bu tür söylemlerde bulunmaması; amirin, temelde
memurun işinin isteneni yapmak olduğunu düşündüğünden olumsuz etkileneceği “bu benim işim değil denmemesi”,
gerçekten memurun işi değilse bu işi daha iyi yapabileceklerin uygun bir dille önerilmesi gerekir.
Memurun “Bu benim sorunum değil” demesi halinde, amirin görevini/işini umursamadığını düşünüp, olumsuz
etkilenmesi söz konusudur. Oysa, kesinlikle böyle söylemeyip, önerilecek yapıcı bir çözüm yoksa susmak tercih
edilmelidir.
Memurun “Bu benim hatam değil” demesi hâlinde, amirin, hatalı iş veya işlemin kendi hatası olmadığından yakınan
memurdan şüphelenip, olumsuz etkilenmesi söz konusudur.
Memurun “Sadece iki elim var” demesi hâlinde, amirin, işin çokluğundan yakınıldığını ve bu nedenle memurun işinden
sıkıldığını ya da işine yetmediğini düşünerek olumsuz etkilenmesi söz konusudur.
Memurun “Ben bu işe fazlayım” demesi hâlinde amirin, memurun işlerini hafife aldığı, nitelikleri ve performansının
karşılığını ücret ve mevki olarak alamadığını, ilk fırsatta kurumdan ayrılmak isteyeceğini düşünerek olumsuz etkilenmesi
söz konusudur.
Memurun “Bu iş kolay herkes yapabilir” demesi hâlinde amirin, emredilen işin gereksiz olduğunu düşünerek olumsuz
etkilenmesi söz konusudur.
Memurun “Bu iş asla yapılamaz” demesi hâlinde amirin, memurun işi yokuşa sürdüğü ya da yapamayacağını düşünerek
olumsuz etkilenmesi söz konusudur.
Personelin Performans Rehberliği (Mentorluk)

Performans rehberliğindeki lider ve izleyici etkileşiminin bir benzeri olan performans danışmanlığı mentorlukta, koçluk
yapan liderin rehberliğindeki izleyicilik yerine, personelin karşılıklı bilgi, deneyim ve düşüncelerin paylaşımı anlamında
bir danışmanlık söz konusudur. Karşı lıklılık esastır. Kurum kültürü buna uygun olduğu sürece, akıl hocalığı yapacak
ikili paylaşımcılar sayesinde, bireysel performansın her iki taraf için de artması mümkündür.
Örnek 10: Amiri olmadığı hâlde memurun, yeni memura mentorluk yapması ne ölçüde mümkün dür?
Amiri olmadığı hâlde memurun, yeni memura mentorluk yapması takım performans yönetimi söz konusu olduğu sürece
mümkündür. Çünkü, takımın başarısı için her üyenin en az belli bir miktarda performans göstermesi gerekmektedir. Aksi
hâlde, takım ruhu olumsuz etkilenmiş olacaktır.
KAMU PERFORMANS YÖNETİMİ SÜRECİ

Kamu Performans Yönetim süreci, hemen hemen bütün yönetim süreçlerinde izlenen süreçten pek farklı değildir. Diğer
bir deyişle klasik süreç yaklaşımına göre, önce yapılacak işler planlanır, sonra uygulanır, daha sonra değerlendirilir, son
olarak da geliştirilir.
Mayıs, 2014 41
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Grafik 4.2: Kamu Performans Yönetimi Süreci
Araştırma-Planlama Aşaması
Kamu Performans Yönetiminin başlangıcını oluşturan performans planlaması, aslında planlama genel anlayışına uygun
olarak yapılmaktadır. Buna göre, kuruluşun gerçek durumuna göre ancak ileriye yönelik olarak stratejik kararlar alma
süreci olan performans planlaması yapılmalıdır. Ancak, burada belki genel planlama anlayışından farklı olarak stratejik
planlama farklılığı söz konusu olmaktadır. Zira, stratejik planlama, “stratejik insan kaynakları yönetimi”nin ilk
basamağıdır. Stratejik planlama, kuruluşun temel yönetim işlevleri arasında denge kuran, performansı geliştiren ve
gerekiyorsa yapısal değişiklikleri öngören uzun erimli kararlar almak, plan yapmak demektir.
Grafik 4.3: Kurumsal Amaçlar Sıradüzeni
Performans planlama aşamasında, önceden belirlenmiş olan kuruluş amaçları doğrultusunda, kuruluş dışı ve kuruluş içi
etkenler göz önünde bulundurularak, mevcut kuruluş şartlarına, diğer bir deyişle mal ve hizmet üretimi sürecine etki
edecek her türlü girdi ve kaynakları en uygun biçimde kullanarak, kuruluşa ilişkin ikincil amaçlar belirlenmelidir. Ancak,
bu amaçların sayılabilir performans hedefleri olmasına özen gösterilmelidir.
Sayılabilir performans hedeflerinin olması, performansın daha belirgin olarak ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Aksi
hâlde, belli bir zamandaki çalışmaların kurum amacına yönelik katkısını anlamak zorlaşacaktır.
Uygulama Aşaması
Performans uygulaması, Kamu Performans Yönetiminin ikinci aşamasıdır. Zira, performans planlamasında, eğer sıra
düzene uygun planlama anlayışına göre plan hazırlanmış ise sürecin ikinci aşaması olan performans uygulama aşamasına
geçilmesi gerekir. Performans uygulamasından kasıt, bir önceki aşama olan planlama aşamasında öngörülen, kuruluşa
özgü performans ilke ve kararların uygulamaya geçirilmesidir. Emek dışındaki üretim araçları olan ham madde,
ara madde, araç gereç ve teknolojiyi ekonomik ve verimli kullanmak; kuruluşun insan kaynaklarını bir taraftan özendirici
araçlarla desteklemek, diğer taraftan da disipline etme yöntemleri ile yüksek performansta çalıştırmak gerekir.
Performans uygulaması aşamasında, performans yönetiminin gereği olarak, bu süreçte yer alan kamu kuruluşunun bütün
personelince üstlenilmesi gereken, birbirini tamamlayan bazı roller ve sorumlulukları bulunmaktadır. Bunları, yöneticiler
açısından ve kuruluşta çalışan diğer insan kaynakları açısından, ele alabiliriz.
Mayıs, 2014 42
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
İzleme-Değerleme Aşaması
Bu aşama aslında, performans yönetiminin denetimi aşamasıdır. Bu açıdan, performans değerleme aşamasında, söz
konusu girdi ve kaynakların performans anlayış ve ilkelerine göre, kullanılıp kullanılmadığının belirlenmesi söz
konusudur. Diğer bir deyişle planlaması yapılan ve uygulanan performans değer ve ölçütlerine göre iş ve görevlerin
gerçekleştirilip gerçekleştirilmediğine bakılmalıdır. Performans değerleme aşamasında yapılması gerekenlerin bir çeşit
denetim etkinlikleri olduğunu bildiğimize göre, bu aşamayı, (çalışmamızın ilerleyen bölümlerinde ele alınacağı üzere),
kuruluştaki farklı düzeylerdeki performansın ölçülmesi olarak anlamamak gerekmektedir. Diğer bir deyişle performans
değerleme aşamasında değerlendirilenlere değil, bir nevi değerlendirmelerin başarıyla yapılıp yapılmadığına
bakılmaktadır. Performans hedeşerinin gerçekleşip gerçekleşmediği veya ne kadar gerçekleştiğine ilişkin geribildirime
dayalı bir değerlendirmenin yapılması söz konusudur.
Performans değerleme aşamasında, çağdaş denetim anlayışı olan şu üç açıdan denetim yapılmalıdır:
• Performans sonuçlarının olumsuz çıkmasını önleyici denetim;
• Olumlu performans sonuçlarına ulaşmayı özendiren denetim;
• Olumsuz performans sonuçlarını düzeltici, rehber denetim.
Geliştirme Aşaması
Kamu Performans Yönetiminin son aşaması, performans geliştirme aşamasıdır. Bu aşama, performans yönetimine en
bilimsel açıdan bakılabilecek bir aşamadır. Zira, araştırma ve geliştirme, bilimsel tekniklere ve araçlara göre yapılmalıdır.
Konuyla ilgili bilimsel gelişmelerden haberdar olunmalıdır. Kamu Performans Yönetimindeki bu son aşamada, kamu
kuruluşundaki performansın geliştirilebilmesi için, bir önceki performans değerleme aşaması sonuçlarına öncelikle
gereksinim olmaktadır.
Veri hâline dönüştürülen performans değerleme sonuçlarının işlenmesinde ise, bilinen iki yöntemin uygulanması söz
konusudur. Bunlardan birincisi, bu verileri sayısal olarak işleyip, yorumlamaktır. Diğeri ise yine bu verileri niteliklerine
göre sınıflandırdıktan sonra yorumlamaktır.
Performans geliştirme aşamasında, performans sonuçlarının yorumlanması demek, aslında Kamu Performans Yönetimini
bir sonraki dönem için yönlendirmek ve daha iyiye ulaştırmak demektir.
Kamu Performans Yönetiminin uygulanmasında, çözümlenmesi gereken sorun alanlarının başlı caları, şunlar olabilir:
• Kamu Performans Yönetimi anlayışı kuruluşa yerleşmemiştir;
• Kamu Performans Yönetimi ilkelerine uyulmamıştır;
• Kamu Performans Yönetimi ölçütleri yanlış belirlenmiştir;
• Kamu Performans Yönetimi ölçütlerine uyulmamıştır;
• Kamu Performans Yönetimi ölçütlerinin nasıl uygulanacağı bilinmediğinden, eksik veya yanlış uygulanmıştır;
• Kamu Performans Yönetimi ücretleme ile desteklenmemiştir;
• Kamu Performans Yönetimi adına disiplin yönetimi yanlıştır;
• Kamu Performans Yönetimi ödüllendirme ile desteklenmemiştir;
• Kamu Performans Yönetimi başarısı için yöneticiler ilgisizdir;
• Kamu Performans Yönetimi adına özendiriciler yetersizdir;
• Kamu Performans Yönetimi süreli hedeşeri ulaşılabilir olmaktan uzaktır;
• Kamu Performans Yönetimi planlama aşamasında başarısız olunmuştur;
• Kamu Performans Yönetimi uygulama aşamasında izleme ve yönlendirmede yetersiz kalınmıştır;
• Kamu Performans Yönetimi bir önceki değerleme aşaması sonuçlarının, yeni döneme etkisi olmamıştır;
• Kamu Performans Yönetimi geliştirme aşamasında gerçekleştirilen veri analizi ve yorumlarında yetersiz olunmuştur.
KAMU PERFORMANS YÖNETİMİ FAYDALARI VE GÜÇLÜKLERİ

Kamu Performans Yönetiminin, yöneltilen çeşitli eleştirilere karşın, performans yönetimi anlayışının getirdiği olumlu
özelliklerinin analiz edilmesi, izlenmesi ve etkili bir biçimde uygulanabilmesi durumunda yönetime aşağıdaki faydaları
sağlayacağı söylenebilir:
• Bireysel performansı geliştirir;
• Bireylerin gizil güç performansını ortaya çıkarır;
• Gelecekteki insan kaynağı ihtiyacını planlar;
• Kuruluş amaçlarını gerçekleştirir;
• Kuruluştaki manevi gücü artırır;
• İç ve dış müşteri tatmini sağlar;
• Performans - ücret dengesini sağlar;
• Rekabet üstünlüğü yaratır;
• Gözlem kalitesini artırır.
Mayıs, 2014 43
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Kamu Performans Yönetimi ile ulaşılmak istenen bu amaçların gerçekleştirilmesi durumunda ise, etkili bir
performans yönetim sisteminin kamu kurum ve kuruluşlarına sağlayacağı genel faydaları şu şekilde sıralayabiliriz:
• Yönetimin iş ve sonuçları üzerindeki denetimini artırır;
• Yönetimin sorunları erken belirleme ve önlem alma yeteneğini artırır;
• Çalışanların hedeşeri ile örgütsel hedeşer arasında bağlantılar kurar, katkıda bulunmuş olma motivasyonu yaratır;
• Yönetimin sonuçlarla ilgili beklentilerinin açıklıkla anlaşılmasını sağlayarak iletişimi geliştirir;
• Performans standartlara uygun davranmamayı objektif ve ölçülebilir şekilde tanımlayarak, iyileştirici ya da disiplin
sağlayıcı eylemleri destekler;
• Geribildirimin çalışanlara yönetimin sübjektif kriterlerine göre değil, daha objektif verilebilmesini sağlayan bir sistem
yaratır;
• Yönetimin ücretlerle ve yükseltmelerle ilgili kararlarını alırken kullanacağı objektif kriterler sağlar;
• Her çalışan için performans kayıtlarının merkezcil bir şekilde ve genellikle insan kaynakları yönetim biriminde
tutulmasını sağlar.
Performans konusu, teorik olarak ilgili yazında ele alınıp tartışılıyor olsa da uygulamaya aktarılmadan, performans
yönetiminin uygulamadaki yapı ve işleyişe uyumlu olup olmadığını anlamak pek mümkün olamamaktadır. Bu nedenle
kamu yönetiminde uygulanmasına ilişkin olarak, Kamu Performans Yönetiminin sorunlarını şu biçimde sıralayabiliriz:
• Kamu Performans Yönetimi, kamu yönetimi kültürüne henüz girmemiş ya da kamu yönetiminde yeterince
anlaşılamamıştır;
• Kamu Performans Yönetimine ilişkin ilkeler, ölçütler ve uygulama aşamalarına ilişkin olarak henüz mevzuat
düzenlemesi yapılmamıştır;
• Mevzuatın hazır olmaması, Kamu Performans Yönetimine uygun bir örgütsel yapının da kurulamamasına neden
olmuştur;
• Kamu Performans Yönetiminde getirilen ölçütlerin adı çeşitli ortamlarda geçmekle birlikte, henüz bu ölçütlerin,
özellikle kamuya has yeni ölçütlerin kullanımına ilişkin olarak, geleneksel kamu yönetimi anlayışına sahip kamu
personelinin direnç gösterdiği görülebilmektedir;
• Kamu Performans Yönetiminde önemli bir yere sahip olan kurumsal, takımsal ve bireysel performans değerlendirmeleri
açısından da, kamu kurum ve kuruluşlarının alıştıkları geleneksel yapıdan uzaklaşmak istemedikleri bilinmektedir.
• Son olarak, Kamu Performans Yönetiminin sadece performans değerlendirme anlayışı getireceği yanılgısı söz
konusudur. Oysa, Kamu Performans Yönetimi, performans değerlendirmesini farklı da olsa kapsamakla birlikte, getirilen
esas yenilik performansın tüm kuruluşa egemen bir yönetim anlayışı olarak uygulanması gerektiğidir.
Bu anlamda ele alınacak bir performans yönetimi anlayışında, yönetime önemli sorumluluklar düşmektedir. Zira,
performans yönetimi için yönetimin şu üç temel görevi yerine getirmesi gerekir.
• Kuruluşun ortak amacını ve görevini, kuruluşu oluşturan en alt sistemlere kadar bu sistemlerin özel amaçlarını da
içerecek biçimde tüm örgüte benimsetmek;
• Kuruluş birimleri ve insan kaynakları arasında yukarıdan aşağıya ve aşağı- dan yukarıya doğru, karşılıklı bilgi akışını
süratli ve etkin bir biçimde sağlayacak bir iletişim sistemi oluşturmak;
• Kuruluş birimlerinin ve çalışanlarının performansını sürekli geliştirmek için gerekli önlemleri almak. Bu amaçla
kuruluşun tamamı ya da gerekli görülen birimlerini içine alan ve özellikle çalışanlar için bir bireysel performans ölçme
ve denetim sistemi oluşturmak ve uygulanmasını sağlamak.
Yöneticilerin bu konuda, kuruluştaki insan kaynaklarının farklı kişilik özelliklerine göre yönetim stratejileri geliştirmeleri
gerekmektedir. Zira, iş ortamında insanların kaçınan, bağımsız, tedirgin, antisosyal, sınırlayıcı, duygusal, narsist veya
paranoid kişilik tiplerini sergiledikleri görülmektedir.
Mayıs, 2014 44
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
DEĞERLENDİRME:
1. Motivasyon araçlarının etkisiyle ortaya çıkan, iş başarımına ne denir?

a. Verimlilik
b. Takdir
c. Çalışkanlık
d. Performans
e. Etkililik
2. Aşağıdakilerden hangisi, Performans Yönetim Süreci sıralamasında yer almaz?

a. Araştırma-Planlama aşaması
b. Uygulama aşaması
c. İyileştirme aşaması
d. İzleme-Değerleme aşaması
e. Geliştirme aşaması
3. Aşağıdakilerden hangisi Kamu Performans Yönetim ilkelerinden değildir?

a. Ekonomiklik
b. Verimlilik
c. Etkililik
d. Hukukilik
e. Hesap sorabilirlik
4. Aşağıdakilerden hangisi bireysel performans yönetimine en uygun düşer?

a. Sayılabilir performans hedef belirleme
b. Ölçülebilir performans ölçütleri getirme
c. Kişisel özelliklere önem verme
d. Amirin kişisel değerlemesini önemseme
e. Memurun öznel değerlemesini önemseme
5. Aşağıdakilerden hangisi Kamu Performans Yönetiminin faydalarından değildir?

a. Bireysel amaçları gerçekleştirir.
b. İç ve dış müşteri tatmini sağlar.
c. Bireysel performansı geliştirir.
d. Performans - ücret dengesini sağlar.
e. Rekabet üstünlüğü yaratır.
6. Aşağıdakilerden hangisi Kamu Performans Yönetimi planlamasında amaç sırasına en uygundur?

a. Kurumsal, bireysel, birimsel, takım amaçları
b. Bireysel, birimsel, takım, kurumsal amaçlar
c. Birimsel, takım, kurumsal, bireysel amaçlar
d. Takım, kurumsal, bireysel, birimsel amaçlar
e. Kurumsal, birimsel, takım, bireysel amaçlar
7. Aşağıdakilerden hangisi, lider yönetici ve sadık personelin performans sorumluluğunda ortaktır?

a. Birey performans sorumluluğunda
b. Birimsel performans sorumluluğunda
c. Takım performansı sorumluluğunda
d. Kurum performansı sorumluluğunda
e. Ulusal performans sorumluluğunda
8. Aşağıdakilerden hangisi, İnsan Kaynakları Performans Yönetimi için en uygun yeniliktir?

a. Plana gerekli esnekliği sağlar.
b. Personelin kendi performansını yönetme sorumluluğu getirir.
c. Kurumsal performansın önemini vurgular.
d. Ne yapılacağı hakkında bilgi verir.
e. Bireysel amaçların gerçekleşmesini sağlar.
Mayıs, 2014 45
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
9. Aşağıdakilerden hangisi Kamu Yönetiminde performans artırıcı bir önlem değildir?

a. Kamusal mal ve hizmet üretim girdilerinde, ekonomik olmak
b. Kamu yönetiminde, açık ve hesap verebilir olmak
c. Kamu yönetiminde, doğrudan ve sadece kamu yararını hedeflemek
d. Kamusal mal ve hizmet üretim sürecinde, verimli olmak
e. Yasama ve yürütmenin, kamu yönetimindeki sorumluluğunu artırmak
10. Aşağıdakilerden hangisi, Kamu Performans Yönetiminde karşılaşılan bir güçlük sayılmaz?
a. KPY’nin, sadece performans değerleme anlayışı getireceği yanılgısı
b. KPY’nin, kamu yönetimi kültürüne henüz girmemiş olması
c. KPY’nin, ölçüt ve uygulamalar için henüz mevzuatın hazırlanmaması
d. KPY’nin, kamu personelinin mevcut değerlemesine uygun olmaması
e. KPY’nin, geleneksel kamu yönetimince direnç gösterilmesi
Mayıs, 2014 46
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Bölüm 5
E-devlet ve Türkiye’de Uygulamalar
BİLGİ TOPLUMU VE KAMUDA BİLİŞİM

Günümüzde bilişim kavramı içinde ele alabileceğimiz mobil iletişim araçları, İnternet ve web teknolojileri, kamu
yönetimine;
• Bilgi üretim ve yönetiminde,
• Etkileşimli çevrimiçi hizmetler üretme ve sunmada,
• Küresel düzeyde güvenlik yönetiminde,
• Ekonomi yönetiminde ve
• Demokratik açılımlar sağlamada hem fırsatlar sunmakta hem de yeni tehditler getirmektedir.
Başlangıçta avcılık ve toplayıcılık ile kurulan yaşam, toprağın işlenerek yaşamın sürdürüldüğü tarım toplumu ile
şekillenmiş ve ardından buharın itici gücüyle makineleşme dönemine girilerek ekonominin çarkının üretim
teknolojileriyle işletildiği ve kitle üretim ve tüketimin biçimlendiği sanayi toplumuna ulaşılmıştır.
En genel tanımlama ile bilgi toplumu, bilgi ve iletişim teknolojilerinin günümüzde ulaştığı zaman ve mekân
sınırlılıklarını aşmaya hizmet eden yeni fırsat ve kabiliyetlerle biçimlenen toplum olarak adlandırılmaktadır. Bilgi
toplumu, Manuel Castells’in deyişiyle ağ toplumu ile birlikte anılır oldu. Ağ toplumu bilgi ve ile-tişim teknolojileriyle
tüm aktörlerin birbirleriyle karşılıklı etkileşiminin olduğu bir toplum olarak ortaya çıkmaktadır.
Second life gibi ikinci yaşam alanlarında sanal topluluklar oluşturan insanoğlu, bu alanlarda sanal toplumsal yaşamın
gelecekte ne yönde biçim alabileceğinin ipuçlarını vermektedir. Bilgi toplumu, bilgi ve iletişim teknolojilerinin
günümüzde ulaştığı zaman ve mekân sınırlılıklarını aşmaya hizmet eden yeni fırsat ve kabiliyetleriyle biçimlenen toplum
olarak adlandırılmaktadır. Ağ toplumu, bilgi ve iletişim teknolojileriyle tüm aktörlerin birbirleriyle karşılıklı
etkileşiminin olduğu bir toplum olarak ortaya çıkmaktadır. Öyle ki bilişim alanının gücüyle insanoğlu giderek ağların
içine çekilmektedir.
TOPLUMSAL AŞAMALAR:
• İlkel toplum
• Doğa, avlanma
• Tarım toplumu MÖ.800-1750’ler
• Toprak, basit iş bölümü
• Sanayi toplumu
• Makineleşme
• Bilgi toplumu-Ağ toplumu
• Dijitalleşme, Ağlar
Bilgi toplumunu karekterize eden özellikleri şöyle sıralayabiliriz:

• Bilgi ve eğitime yöneliş,
• Bilgi işçiliğine geçiş,
• Eknominin temeli - sermaye unsuru- bilgi,
• Bilgiye dayalı örgüt ve BİT ile biçimlenen toplum.
Örnek 1: Bir ülkenin bilgi toplumu üyesi olduğunu hangi göstergelere bakarak anlayabiliriz? En az üç örnek veriniz.
1. Bilgisayar okuyazar oranı
2. İnternet kullanım oranı
3. Bilgisayar sahipliği oranı
4. E-ticaret hacmi
5. Bilgi tabanlı hizmetlerin ticarette yeri
6. Sosyal medya kullanım oranı vb
AB ve Bilgi Toplumu Çalışmaları

Avrupa Birliği Konseyi, üye ve aday ülkeleri bilgi toplumuna dönüştürme hedefi ile 23 Mart 2000’de Lizbon’da yapılan
toplantısında e-Avrupa girişimini başlatmıştır. Bu girişimin temel amaçları;
• Okullara, iş dünyasına, yönetim birimlerine ve tüm vatandaşlara İnternet erişimi sağlamak,
• Bilgisayar okur-yazarlığı yüksek bir Avrupa oluşturmak,
• Tüm işlemlerde, güçlü toplumsal katılım ve vatandaşların güvenini sağlamak, olarak ifade edilmiştir.
Mayıs, 2014 47
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
29 Kasım 2001 tarihinde Avrupa Birliği ülkeleri, Serbest Ticaret Birliği ülkeleri ile aday ülkelerin temsilcileri
bir bildirge yayımlamışlardır.
Bildirgede aşağıdaki konulara vurgu yapılmıştır:
• Sosyal içerme (kapsamı geniş tutmak); iş dünyası ve vatandaş merkezli kolay erişilebilir online hizmetleri toplumun
tüm kesimlerine (fiziksel engelli, farklı yaş grupları ve farklı dil konuşanlar dâhil) sağlamak,
• Güven ve güvenliği geliştirmek; gizlilik ve mahremiyeti dikkate alarak tüm Avrupa’da e-devlet hizmetlerine güvenli
erişim sağlanmak,
• En iyi örnekler oluşturmak, başarılı deneyimler ve başarılı iş süreçlerin üye ülkeler ile paylaşılmasını sağlamak,
• Katılım mekanizmalarını harekete geçirmek ve bu kapsamda şeffaflık, katılım, hesap verilebilirlik, verimlilik ve
uyumluluğa özen göstermek,
• Tüm hizmetleri internet üzerinden etkileşimli sunulamasını sağlamaktır.
Haziran 2002’de Sevilla’da yapılan Avrupa Konseyi Toplantısı’nda, e-Avrupa 2005 eylem planı yapılmış ve aşağıda
listelenen yeni hedefler ortaya konulmuştur:
• E-devlet, eğitim ve sağlık gibi modern hizmetleri çevrim içi sunmak,
• Dinamik iş ortamı yaratmak,
• Geniş bant teknolojik altyapısına yatırım yapmak,
• Herkese İnternet’e erişim olanağı tanımak.
Türkiye’de Bilgi Toplumuna Yönelik Çalışmalar

Ülkemizde bilgi toplumuna dönüşüm çalışmaları, 1990’ların başına kadar uzanır. Bu dönemde dünya bankası kredileriyle
başlatılan bilişim ve ekonomik modernizasyon çalışmaları, 2006’da hazırlanan bilgi toplumu strateji belgesi ile hız
kazanmıştır.
Bu alanda yapılan çalışmalar;
- Dünya Bankası (1993): Türkiye, Bilişim ve Ekonomik Modernizasyon Projeleri
- Ulaştırma Bakanlığı-TÜBİTAK (1999): TUENA Türkiye Ulusal Enformasyon Altyapısı Anaplanı
- DTM (1998-2002): e-Ticaret Koordinasyon Kurulu
- Başbakanlık (1998-2002): KamuNET
- Türkiye Bilişim Şurası (Mayıs 2002)
- Başbakanlık (2001-2003): E-Türkiye Girişimi
- DPT-BTD (2003): E-Dönüşüm Türkiye Projesi
- DPT Bilgi Toplumu Strateji Belgesi 2006-2010
- E-Kapı turkiye.gov.tr 17 Aralık 2008
- eDevlet yasal alt yapısını oluşturma çalışmaları (e-imza Kanunu 2004,5651 sayılı İnternet ortamında işlenen suçlar
kanunu, Evrensel Hizmet Kanunu, vb)
- 2006-2010 Bilgi toplumu strateji belgesinde tanımlanan eylemlerin yerine getirilmesi
- 2010- 2012 Kamu kurumların e-devlet projelerini hayata geçirmede artan ivme (Elektronik Belge Yönetim Sistemi tesis
etme, e-imza altyapısına geçme, iş zekâsı sistemleri kurma vb). Ayrıca bölge ülkelerle e-devlet deneyim paylaşımına
yönelik çabalarda artış. Uluslar arası alanda ödül alan ulusal e-devlet projelerinde artış.
- 2012- Yeni bilgi toplumu strateji belgesi hazırlık süreci
Elektronik imza; elektronik ticareti güvenli hale getirebilmek için en önemli gereksinim mesajın yetkili bir
kişiden geldiğinden ve yolda herhangi bir değişikliğe uğramadığından emin olunmasıdır. İşte bu iki özellik -
doğrulama ve bütünlük - elektronik imza sayesinde sağlanabilir. 5070 sayılı Elektronik İmza Kanunu’nda yer
alan şekliyle elektronik imza; başka bir elektronik veriye eklenen veya elektronik veriyle mantıksal bağlantısı
bulunan ve kimlik doğrulama amacıyla kullanılan elektronik veriyi tanımlar.
Ülkemizin bilgi toplumuna dönüşüm 58 ve 59. Hükûmet Acil Eylem Planında yer alan ve 2003 ortaya konan e-dönüşüm
Türkiye Projesi (2003) ile ivme kazanmıştır. E-Dönüşüm Türkiye Projesi’nin hedefleri arasında;
• Kaliteli ve hızlı kamu hizmeti sunmak amacıyla katılımcı, şeffaf, etkin ve basit iş süreçlerine sahip devlet yapısı
oluşturacak koşulların hazırlanması,
• Bilginin, toplumun her kesimi tarafından erişilebilir kılınması,
• Bilgisayar okur-yazarlığının artırılması,
• Eğitim, sağlık, ticaret, hukuk alanlarında bilgi toplumuna geçiş sürecinin başlatılması gibi konulara yer verilmiştir.
Mayıs, 2014 48
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Türkiye Bilgi Toplumu Stratejisi

Ülkemizde bilgi toplumu strateji plan hazırlık çalışmalarına 2005’te başlanmıştır.
11/07/2006 tarihli ve 2006/38 sayılı Yüksek Planlama Kurulu Kararı’yla onaylanan
Bilgi Toplumu Stratejisi ve ek’i
Eylem Planı 28/07/2006 tarihli
ve 26242 sayılı Resmi
Gazete’de yayımlanarak
yürürlüğe girmiştir. Bilgi
toplumu stratejisi, vatandaşın
dönüşümü, işletmelerin
dönüşümü ve devletin dönüşümü
olmak üzere üç temel
üzerine oturtulmuştur.
Türkiye’nin bilgi toplumuna

dönüşüm süreci, yedi temel
stratejik öncelik içermektedir:
1. Sosyal Dönüşüm: Herkes için
bilgi ve iletişim teknolojileri
fırsatı
2. BİT’in İş Dünyasına Nüfuz
etmesi: BİT odaklı rekabet
avantajı sağlama
3. Vatandaş Odaklı Hizmet:
Dönüşümü Kullanıcı ihtiyacına
dönük hizmet sunumu
4. Kamu Yönetiminde Modernizasyon: Süreç yapılanmasına uygun e-devlet yapısı
5. Küresel Rekabetçi Bilgi Teknolojileri Sektörü: Bilgi teknolojileri alanında uluslararası oyuncu
6. Rekabetçi, Yaygın ve Ucuz İletişim Altyapı ve Hizmetleri: Vatandaşlara ucuz, nitelikli genişbant erişimi
7. Ar-Ge ve Yenilikçiliğin Geliştirilmesi: Küresel pazarın taleplerine uygun yeni ürün ve hizmetler
Bu bağlamda;
• Kamu kurumları arasında işbirliği ve birlikte çalışabilirlik yeteneklerinin geliştirilmesi,
• İş süreçlerinde verimliliğin artırılması,
• Bilgiye dayalı politika ve karar oluşturma süreçlerinin geliştirilmesi,
• Kamu bilgi ve iletişim teknolojileri alımlarında, açık standartların kullanımını hedef olarak belirlenmiştir.
Bu hedeflere ulaşmak için,
• Bilgi toplumu kurumsal yapılanması,
• Ortak teknoloji hizmetleri ve altyapı,
• Etkin tedarik yöntemi,
• Veri ve bilgi yönetimi,
• Elektronik iletişim,
• İnsan kaynağı ve yetkinlik gelişimi,
• Güvenlik ve kişisel bilgilerin mahremiyeti konularında eylemler belirlenmiştir.
2020 yılını hedef alan bilgi toplumu stratejisinin yenilenmesine ilişkin hizmet alımı çalışmaları, 13 Kasım 2012
tarihi itibarıyla başlatıldı.
Bilgi toplumu stratejisinin yenilenmesine ilişkin hizmet alımı işi ihalesi tamamlanmış ve ihaleyi kazanan McKinsey
Danışmanlık Hizmetleri Ltd. Şti. ile Kalkınma Bakanlığı arasında 12 Kasım 2012 tarihinde sözleşme imzalanmıştır.
Çalışmaların aşağıda yer verilen 8 ana eksen çerçevesinde yürütülmesi öngörülmektedir:
1. Bilgi Teknolojileri Sektörü
2. Genişbant Altyapısı ve Sektörel Rekabet
3. Nitelikli İnsan Kaynağı ve İstihdam
4. Toplumsal Dönüşüm
5. Bilgi Güvenliği, Kişisel Bilgilerin Korunması ve Güvenli İnternet
6. Bilgi ve İletişim Teknolojileri Destekli Yenilikçi Çözümler
7. İnternet Girişimciliği ve e-Ticaret
8. Kamu Hizmetlerinde Kullanıcı Odaklılık ve Etkinlik
Mayıs, 2014 49
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Bilişim Kavramı ve Kamuda Bilişim

TDK’ye göre bilişim (enformatik İng.: informatics Fr.: informatique); “İnsanoğlunun teknik, ekonomik ve toplumsal
alanlardaki iletişiminde kullandığı ve bilimin dayanağı olan bilginin, özellikle elektronik makineler aracılığıyla, düzenli
ve ussal biçimde işlenmesi bilimi. Bilgi olgusunu, bilgi saklama, erişim dizgeleri, bilginin işlenmesi, aktarılması ve
kullanılması yöntemlerini, toplum ve insanlık yararı gözeterek inceleyen uygulamalı bilim dalı”. Disiplinlerarası özellik
taşıyan bir öğretim ve hizmet kesimi olan bilişim bilgisayar da içeride olmak üzere, bilişim ve bilgi erişim dizgelerinde
kullanılan türlü araçların tasarlanması, geliştirilmesi ve üretilmesiyle ilgili konuları da kapsar. Bundan başka her türlü
endüstri üretiminin özdevimli olarak düzenlenmesine ilişkin teknikleri kapsayan özdevin alanına giren birçok konu da,
geniş anlamda, bilişimin kapsamı içerisinde yer alır. Bilişim kavramı Dil Derneği tarafından şöyle ifade edilmektedir:
“Bilimsel, toplumsal, sanatsal, ekonomik ve teknik bilgilerin bilgisayarda değerlendirilmesi, bölümlendirilmesi,
saklanması, erişilebilmesi ve yayılması yöntemlerini konu edinen bilim dalı, enformatik, informatik”.
Kamuda bilişim ise kamu yönetiminde, iki yönlü iletişim, etkileşim ve paylaşım ortamı sağlayacak ve bilginin üretilmesi
ve yönetilmesine hizmet etmek üzere bilgi sistemlerinin ortaya konulmasında gerekli bilgi yönetim ortamlarının ve
araçların tasarlanması, geliştirilmesi ve üretilmesi ve bunların kamu yönetimi alanıyla içselleştirilmesine ilişkin konuları
kapsar.
E-DEVLET VE TÜRKİYE’DE UYGULAMALAR

E-dönüşüm, E-devlet ve E-hizmet Nedir?
Bilgi toplumuna geçiş sosyal, kültürel, ekonomik alanlarda yapısal ve yönetsel, yasal ve kültürel değişime neden
olmaktadır. E-dönüşüm, gerek toplumsal gerek örgütsel düzlemde bilgi ve iletişim teknolojilerinin olanaklarıyla
biçimlenen değişimi ifade etmektedir. Günümüzde e-dönüşümü ortaya çıkaran gelişmeleri şöyle sıralayabiliriz:
• Dünyanın gelişmiş ekonomilerinin bilgiye dayalı ekonomiye dönüşmesi ve ülkelerin bu yeni ekonomiden daha fazla
pay alma arayışları,
• BİT alanında yeni yaklaşımlar ve gelişmeler,
• İnternet’in tüm dünyada yaygınlık kazanması,
• Vatandaşların bilgi ve hizmetlere ulaşmada kolay erişim, hız, ucuzluk ve şeffaflık talepleri,
• Devletin etkin, şeffaf, hesap verir biçimde çalışmasını sağlayacak yönetsel reform çalışmalarının hız kazanması
- Yeni Kamu İşletmeciliği
• Az kaynakla çok iş yapma gereksinimi,
• Devlete olan güveni artırma istemi.
Günümüzde ülkeler e-dönüşümde çok farklı deneyimler yaşamaktadır. Ülkeleri e-dönüşüme yönelten temel dinamikler;
• Ulusal-küresel baskılar
• Ulusal Stratejiler
- Rasyonellik – standartlaşma
- Etkililik- verimlilik
- Erişebilirlilik
- Tasarruf - (zaman, para)
- Yenilikçi hizmet-ürün sunumu
E-dönüşüm, gerek toplumsal düzeyde; gerek kamu yönetiminde kurumsal ve örgütsel düzeyde gerçekleşmektedir.
Toplumsal düzeyde dönüşüm “Bilgi Toplumu” kavramıyla; kurumsal ve örgütsel dönüşüm ise “e-devlet” kavramıyla
açıklanmaktadır. Kurumsal düzeyde e-dönüşüm kurumlarının mevcut iş ve süreçlerini BİT tabanlı hizmet üretme ve
sunmasına olanak sağlayacak yasal, yönetsel, örgütsel ve kültürel değişimi ifade eder. Yönetsel-örgütsel dönüşüm
örgütsel yapı, süreçler ve çalışanların niteliklerinde değişime neden olmaktadır.
Grafik 5.1: Yönetsel-Örgütsel Dönüşümün Boyutlar
Mayıs, 2014 50
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
E-devlet ve E-hizmet Nedir?

E-devlet, en geniş tanımıyla, kamusal politika geliştirme sürecini güçlendirmek, kamu hizmetlerinde etkinlik sağlamak
ve demokratik süreçleri iyileştirmek için kamu idaresinde bilgi ve iletişim teknolojilerinin (BİT) kullanılmasını ifade
eder. Dar anlamda ise e-devletin başta İnternet ve web olmak üzere bilgi ve iletişim teknolojileriyle hizmet üretme ve
sunma boyutuna vurgu yapılır. Means ve Schneider e-devleti; devlet kuruluşları ile bu kuruluşların bilgi ve hizmet
üreticileri (diğer devlet kurumları, özel şirketler, vatandaşlar) ve tüketicileri (yine diğer devlet kurumları, özel şirketler,
vatandaşlar) arasında BİT’e dayalı kurulan ve sürdürülen ilişkiler olarak tanımlamaktadır.
E-hizmet, devletin BİT kullanarak ürettiği ve sunduğu hizmetleri ifade eder.
E-devlet ve Temel Sorun Alanları

E-devletin örgütsel-yönetsel ve toplumsal alanda ortaya çıkarabileceği sorunları şöyle özetleyebiliriz:
• Gizlilik- güvenlik ve etik sorunlar
• Ölçeklendirme sorunları
• Mali kaynakların yetersizliği
• Kurumsal özerklikte erezyon
• Demokratik değerlerin yok sayılması
- Temsil
- Adalet
- Hesap verebilirlilik
E-dönüşüm ve Devletin Önündeki Temel Engeller

– Toplumsal, kurumsal ve bireysel düzeyde sosyal dönüşüme hazırlıksız olmak
– Teknik sorunlar
– Mali kaynak yetersizliği
– Yönetsel sorunlar
– Ortak çalışma ve işbirliğinin olmaması
– Bilgi üretim ve yönetimi sorunları
– Lider desteğin eksikliği
– Değişime direnç
– Mevzuattan kaynaklanan sorunlar
– E-dönüşüm kültürü oluşturamamadan kaynaklanan sorunlar
E-devlete Geçişte Yaşanan Sorunlar

E-devlete geçişte aşılması gereken engeller olarak sayısal uçurum (digital divide), fiziki engelliler için erişim güçlüğü,
kamu görevlilerinde bilişim konusunda bilgi ve tecrübe eksikliği, aşırı bilgi yüklü, bilgiye erişimde güçlülük, kamu
bilgilerinde gizlilik, kopyalama hakları ve korunma kollarında belirsizlik, veri tabanlarına erişim güçlülüğü sayılabilir.
Sayısal Uçurum
Genel olarak bilgi teknolojileri ve bilgi erişiminde yaşanan eşitsizlik olarak ifade edebilecek sayısal uçurum ülkemizde
kimilerince sayısal bölünme, sayısal ayrım ve sayısal kopma olarak da ifade edilmektedir. Sayısal uçurum, bireyler,
haneler ve kurumlar olduğu kadar ülkeler için de söz konusu olabilmektedir. Ülkemizde sayısal uçurumun tespitine
yönelik yapılan ilk araştırmalar olarak TUENA 1997 Araştırması ve TÜBİTAK-BTYKA 2000 Araştırmalarından söz
edebiliriz.
Fiziki Engelliler İçin Erişim Güçlüğü

Bilgi teknolojileri yazılım ve donanımında kullanıcıları rahatlatan özelliklerinde hızlı gelişmeler olmasına rağmen henüz
fiziki engellilerin bu teknoloji tam olarak kullanımlarını olanaklı kılacak gelişmeler yeterli düzeye ulaşmamıştır.
Nitekim, yazılımların çoğunlukla İngilizce olması ve bunları yerel dile aktarılmasındaki güçlükler ve gecikmeler bu
gelişmelerden yararlanmayı kısıtlayıcı olabilmektedir.
Kamu Görevlilerinde Bilişim Konusunda Bilgi ve Tecrübe Eksikliği

İleri teknoloji ürünü olan ekipmanların kullanımı, bu konularda yoğun eğitim görmüş çalışanların varlığını
gerektirmektedir. Sürekli yenilenen teknoloji ve ağırlıklı olarak kullanıcı tarafından yönlendirilen uygulamalar bu
konularda yetkin kullanıcılar olmaksızın başarılı sonuçlar vermeyecektir.
Mayıs, 2014 51
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Aşırı Bilgi Yükü

Bilgi teknolojilerinin kullanılmaya başlamasıyla, diğer alanlarda ortaya çıkan bilgi yükü ve fazlalığı kamu hizmetlerinde
de görülecektir. Vatandaşların kendi ihtiyaçlarına cevap veren uygulamaları bulmaları ve bunlara ulaşmaları
zorlaşacaktır.
Veri Tabanlarına Erişim Güçlülüğü

Bilgi çağında kurumsal veri tabanlarının hem vatandaşlar hem de diğer kamu kurumları tarafından kullanılması gündeme
gelecektir. Ancak, kamu hizmeti amacıyla şu ana kadar oluşturulmuş veri tabanları sadece kurumların iç kullanımına
yöneliktir ve kamuya açık değildir.
Kamu Bilgilerinde Gizlilik, İyelik Hakları ve Korunma Konularında Belirsizlik

Yoğun bilgi üretimi sonucunda, bilginin mülkiyet hakkı, kopyalama hakkı ve gizliliği konularında ortak bir sonuca
varılamamıştır. Özellikle, farklı kamu kuruluşları arasında veya kamu kuruluşları ile bilgi kullanıcısı özel şirketler
arasındaki transferlerde bu konularda sorunlar yaşanmaktadır. Ayrıca; farklı alanlarda, farklı düzeylerdeki gizlilik
ihtiyacı ve uygulamaları ortak bir standardın oluşmasını engellemektedir.
Bilgiye Erişimde Güçlülük

Bilgi toplumunun amaçlarından en önemlisi herkesin bilgiye erişimini sağlamak ve bilgiye erişememekten
kaynaklanacak eşitsizlikleri en aza indirmektir. Kamu hizmetleri konusunda eksik bilgi sahibi olmak eskisinden daha
büyük olumsuzluklar yaratacaktır.
E-devlete Geçiş Düzeyi ve E-devlet Sunum Yapılanması

Günümüzde e-devlet geçiş dört düzeyde gerçekleşmektedir:
1. Düzey: Bilgilendirme ve sınırlı düzeyde e-hizmet sunma
2. Düzey: Çevrim içi e-hizmet sunma
3. Düzey: Bütünleşme -(Kurumlar arası entegre edilmiş e-hizmetler sunma
4. Düzey: Katılım - Vatandaşların ve tüm paydaşların yönetime katılımına olanak tanıma (e-demokrasi)
E-devlet sunum yapılanması, kabaca dört başlık altında sınıflandırmaktadır;

1. Devlette devlete (D-D)
Kamu bilgisi ve e-hizmet kamu kurumları arası sunulur.
Örnek Uygulamalar
• Kamu İhale Kurumu Elektronik Kamu Alımları Platformu
• Orman ve Su İşleri GEODATA
2. Devletten vatandaşa (D-V),
Kamu kurumu doğrudan vatandaşlara kamu bilgisi ve e-hizmet sunar.
Örnek Uygulamalar
• Adalet Bakanlığı 118 Rehberlik Hizmetleri
• MEB- E-okul YBS ve Veli Bilgilendirme Sistemi
• SGK- E-reçete
• Millî Kütüphane Görme Engelli Vatandaşlara Sesli Kitap Hizmeti
• Adalet Bakanlığı SMS Bilgilendirme Hizmeti
3. Devletten iş dünyasına (D-İ)
Kamu kurumu özel kuruluşlara (büyük şirketler ve KOBİ vb.) kamu bilgisi ve e-hizmet sunar.
Örnek Uygulamalar
• KOSGEB KOBİ Bilgi Sistemi
4. Devletten sivil toplum kuruluşlarına (D-STK)
Kamu kurumu sivil toplum kuruluşlarına kamu bilgisi ve e-hizmet sunar.
Mayıs, 2014 52
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
E-devletin Temel Boyutları

E-devlet çalışmaları; temel olarak yasal altyapı, teknik alt yapı-erişim, iletişim, değişim-dönüşüm, kurumsal yapı ve
insan kapasitesi boyutlarında yürütülür.
Grafik 5.2: E-Devletin Temel Boyutları
Yasal Alt Yapı

E-devlet sürecine giren ülkeler başta anayasaları olmak üzere diğer yasalarında yeni düzenlemelere gider. Yeni
düzenlemelere örnek olarak e-imza, bilgi güvenliği, bilgi edinme hakkı ve kişisel verilerin korunması vb. yasalar
verilebilir. Bu alanda ülkemizde Anayasa’da 2010 yılında yapılan son değisiklik ile 20’inci madde de değişikliğe
gidilmiştir. (Bu maddenin değişiklikten önceki hâli: Millî güvenlik, kamu düzeni, suç işlenmesinin önlenmesi, genel
sağlık ve genel ahlâkın korunması veya başkalarının hak ve özgürlüklerinin korunması için verilmiş hâkim kararı
olmadıkça; yine bu sebeplere bağlı olarak gecikmesinde sakınca bulunan hallerde de kanunla yetkili kılınmış merciin
yazılı emri bulunmadıkça; kimsenin üstü, özel kâğıtları ve eşyası aranamaz ve bunlara el konulamaz.) Değişiklik ile
bu maddenin başlığı, “Özel Hayatın Gizliliği ve Korunması” şeklini almıştır. Maddenin metnine ise şu eklemeler
yapılmıştır: (Ek fıkra: 7/5/2010-5982/2 md.) Herkes, kendisiyle ilgili kisisel verilerin korunmasını isteme hakkına
sahiptir.Bu hak; kişinin kendisiyle ilgili kişisel veriler hakkında bilgilendirilme, bu verilere erişme, bunların
düzeltilmesini veya silinmesini talep etme ve amaçları doğrultusunda kullanılıp kullanılmadığını öğrenmeyi de kapsar.
Kişisel veriler, ancak kanunda öngörülen hallerde veya kişinin açık rızasıyla işlenebilir. Kişisel verilerin korunmasına
ilişkin esas ve usûller kanunla düzenlenir. Bu düzenleme ile e-devlet uygulamalarında hukuki sorunlar doğuracak olan
kişisel verilerin mahremiyetinin korunması anayasal güvence altına alınmıştır.
Ülkemizde e-devlet ve bilişim ile ilgili olarak gerçekleştirilen hukuki düzenlemeler;

E-devlet Alanı ile Doğrudan İlgili;
• Kayıtlı Elektronik Posta Sistemine İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik
• Kamu Kurum ve Kuruluşları ile Gerçek ve Tüzel Kişilerin Elektronik Haberleşme Hizmeti içinde Kodlu veya Kriptolu
Haberleşme Yapma Usul ve Esasları Yönetmeliği
• 5809 sayılı Elektronik Haberleşme Kanunu
• 5651 sayılı İnternet Ortamında Yapılan Yayınların Düzenlenmesi ve Bu Yayınlar Yoluyla İşlenen Suçlarla Mücadele
Edilmesi Hakkında Kanun
• 5070 sayılı Elektronik İmza Kanunu
• 5369 sayılı Evrensel Hizmet Kanunu (Ülkemizde FATİH projesinin bütçesi Evrensel Hizmet Fonu’ndan
karşılanmaktadır.)
E-devlet Alanı ile Dolaylı İlgili;
• 6102 sayılı Türk Ticaret Kanunu
• 4982 sayılı Bilgi Edinme Hakkı Kanunu
• Yeni TCK
• 4691 sayılı Teknoloji Geliştirme Bölgeleri Kanunu
• Tüketicinin Korunması Hakkında Kanun
• Nüfus Kanunu
• 5216 Sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu
• 5846 Sayılı Fikir ve Sanat Eserlerin Korunması Kanunu
Mayıs, 2014 53
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Bu alanda hazırlıkları devam eden kanun tasarıları ise şunlardır:

• Kişisel Verilerin Korunması Hakkında Kanun Tasarısı
Bu Kanun’un amacı; kişisel verilerin işlenmesinde kişinin dokunulmazlığı, maddi ve manevi varlığı ile temel hak ve
özgürlükleri korumak ve kişisel verileri işleyen gerçek ve tüzel kişilerin uyacakları esas ve usulleri düzenlemektir.
• Ulusal Bilgi Güvenliği Teşkilatı ve Görevleri Hakkında Kanun Tasarısı
• Devlet Sırrı Kanunu Tasarısı (Sevk Tarihi: 24/11/2005) (Yenilenme Tarihi: 03/10/2007) (TBMM: 22/04/2008).
Bu tasarıda; devlet sırlarının ve niteliği itibarıyla gizli kalması gereken bilgi ve belgelerin tanımının yapılması,
mahiyetinin belirlenmesi, hangi makam ve kurullarca oluşturulacağı ve korunacağı, bu bilgi ve belgelerin yargı
organlarına hangi hâllerde gönderileceği ve yükümlülüklere ilişkin esas ve usullerin düzenlenmesine ilişkin hükümlere
yer verilmiştir.
Teknolojik Altyapı-Erişim
E-devletin talep yönünün güçlenmesi ancak ülke düzeyinde erişilebilir hızlı ve güvenli teknolojik alt yapının
kurulmasıyla sağlanabilir.
Sayısal uçurum, bilgi ve iletişim teknolojilerinin olanaklarına erişenlerle erişmeyenler arasındaki farkı ortaya
koymak üzere geliştirilen bilgi toplumuna dönüşümü ortaya koymada kullanılabilir ölçümleme kıstasıdır. Sayısal
uçurum, değişik coğrafi alanlarda sosyoekonomik ve sosyokültürel koşullar, dil, fiziki engelli vb özellikler
bakımından farklılık gösteren, bireylerin, kurumların ve küresel ölçütlerin bilgi ve iletişim teknolojilerine
erişimde yaşanan eşitsizlikleri kapsayan çok boyutlu bir kavramdır.
Ülkelerin e-devlet teknoloji altyapısını güçlendirmede şu önlemleri alması beklenir:
• Güvenli ve hızlı ulusal iletişim alt yapısının kurulması ve sürdürülmesi
• Yeni iletişim kanallarına erişimi kolaylaştırıcı önlemlerin alınması (ucuzluk, öncelik, vb.)
Ülkemizde teknik alt yapı gelişmiş ülkelerle kıyaslandığında düşük düzeyde olduğu görülmektedir. Nitekim Birleşmiş
Milletler 2012 e-devlet hazırlık indeksinde dünya ortalaması 0,326 iken Türkiye’nin teknik alt yapı kapasitesi 0,348
olarak belirlenmiştir. Kurumların güçlü bir teknolojik altyapıya sahip olmaları, kurumların başta eimza alt yapısına dayalı
elektronik belge yönetim sistemleri olmak üzere raporlama olanağı tanıyan yönetim bilgi sistemi, karar desteği sağlayan
ve rutin yapısal kararları sistem içinde alan karar destek sistemi ve uzman sistemlerle, kurumsal kaynakların bütünleşik
bir yapıda yönetilmesine olanak sağlayan kurumsal kaynak planlama sistemi ve mekân bilgisini de yönetmelerine imkân
tanıyan coğrafi bilgi sistemlerini de kurmalarını gerektirmektedir.
Kurumsal Yapı
Bu bağlamda ülkemizde 2000’lerin başında bilgi toplumu bakanlığı kurulması konusunda yasa tasarısı hazırlanmasına
rağmen henüz böyle bir kurumsal yapı tesis edilmemiştir. Bilgi toplumuna dönüşüm ve e-devlet çalışmalarıyla bilim ve
teknoloji alanındaki çalışmalar farklı bakanlık ve kurumlar tarafından yürütülmektedir.
Grafik 5.3: Türkiye’de Bilgi toplumu ve e-devlet Çalışmalarından Sorumlu Kurumsal Yapılar
Mayıs, 2014 54
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
e-devletin ortak platform ve arayüzlerini geliştirmeden sorumlu kurumları da e-devletten sorumlu kurumlar arasında
sayabiliriz:
• MERNİS-KPS, İçişleri Bakanlığı, Nüfus ve Vatandaşlık Genel Müdürlüğü
• TAKBİS, Tapu ve Kadastro Genel Müdürlüğü
• Coğrafi Bilgi Altyapısı, Çevre ve Şehircilik Bakanlığı, Coğrafi bilgi Sistemleri Genel Müdürlüğü
• MERSİS, Gümrük ve Ticaret Bakanlığı
Ülkemizde bilişim alanında hizmet veren sivil toplum kuruluşlarından bazıları;

- Internet Teknolojileri Dernegi (INETD )
- Tüm İnternet Derneği
- Serbest Telekominikasyon İşletmecileri Derneği (TELKODER)
- Türkiye Bilişim Sektörü Derneği
- Türkiye Bilişim Derneği (TBD )
- TÜSİAD
- Telekominikasyon ve Enerji Hizmetleri Derneği (TEDER)
- Yazılım Sanayicileri Derneği (YASAD)
- Tıp Bilişim Derneği
- Türkiye Bilişim Vakfı (TBV)
- Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı (TTGV )
- Bilgisayar Mühendisleri Odası
- Linux Kullanıcıları Derneği
- TUBİDER-Bilişim Sektörü Derneği
- TÜBİSAD
- Bilgi Güvenliği Derneği
İletişim
Gerek ulusal gerek kurumsal düzeyde e-devlet çalışmalarının önemli boyutlarından biri de iletişim alt yapısını tesis
etmektir.
KEP- Kayıtlı E-posta

KEP- kayıtlı e-posta, resmî yazışmaların elektronik ortamda mevzuata uygun, uluslar arası standartlarda ve teknik olarak
güvenli bir şekilde yapılmasına imkân sağlayan bir sistemdir. KEP ile amaçlanan hedef, aşağıda özetlenmiştir:
“Kullanıcılara klasik e-posta hizmetlerinin yanı sıra bir e-postanın;
• İlgili kişiye gönderilip gönderilmediği,
• Gönderilmişse ulaşıp ulaşmadığı,
• Gönderilen e-postaya erişilip erişilmediği gibi konularda hukuken geçerli delil seti oluşturmak”
KEP kullanım alanları şunlardır:
1. Güvenli gönderi ve teslim örnekleri
• Kamu içi resmî yazışmalar
• Kamu-özel kesim arası resmî yazışmalar
- Elektronik Tebligat (İdari, Mali ve Adli)
- Karşılıklı etkileşimle elektronik belge ve başvuru gönderilmesi, alınması ve yanıt verilmesi
- Tüketici şikâyet ve taleplerinin alınıp cevaplanması
• Tacirler arası ihtar, ihbar vb. beyanlar
- Elektronik fatura vb. uygulamalar
- TTK’de düzenlenen elektronik gönderme sözleşmelerinin gerçekleştirilmesi
- Tacirler arasındaki her türlü iletişim
- Ortak ve şirket arasında güvenli iletişim
- Elektronik genel kurul ve elektronik yönetim kurulu işlemleri
2. Güvenli Haberleşme ve Saklama Uygulamaları
a. Vatandaşların aralarındaki güvenli elektronik posta haberleşmesinin sağlanması
b. Ticari sır, bankacılık sırrı ve mahremiyet gerektiren konularda güvenli iletişimin sağlanması
c. Kamu kurum ve kuruluşları arasında elektronik posta iletişiminin en üst düzeydeki güvenlik standartlarında
yapılmasının sağlanması
d. Elektronik ortamda oluşturulan ve elektronik ortamda muhafaza edilen değerlerin (örneğin: Fikir ve Sanat Eserleri
Kanunu kapsamında yaratılan eserlerin) güvenli ve ucuz olarak saklanması
e. Türk Ticaret Kanunu Tasarısı’nda düzenlenen elektronik saklama sözleşmelerinin gerçekleştirilmesi
Mayıs, 2014 55
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
KEP’in işleyiş süreci;
Grafik 5.4: KEP işleyiş süreci
Değişim- Dönüşüm Yönetimi

Bilgi toplumuna dönüşüm ve e-devlet çalışmalarının yürütüldüğü toplumlarda ve kurumlarda birçok farklı nedenden
dolayı bu değişimden etkilenen kitleler tarafından dirençler doğabilir. Bu durumun yaratacağı olumsuzluklara çözüm
üretmek üzere, aşağıda listelenen alanlarda önlemlerin ilgili aktörlerle koordineli olarak alınmasında fayda vardır:
• Toplumsal ve sosyal dönüşüm,
• Örgütsel ve yönetsel dönüşüm ve
• Kültürel dönüşüm.
İnsan Kapasitesi
Bilgi toplumuna dönüşümü ve e-devlet çalışmalarını yürütecek genç neslin yetiştirilmesi önemli bir sorun olarak
durmaktadır. Devletin bu gelişmeler ışığında aşağıdaki önlemlere girmesi kaçınılmazdır:
• Yeni neslin bilişim ve bilgi sistemleri okuryazarı olarak yetiştirilmesi
• Mevcut personele bilişim ve bilgi sistemleri okuryazar becerisi kazandırma
Bu önlemlerin alınmasında ülkemizde doğrudan Milli Eğitim Bakanlığı ve Yüksek Öğretim Kurumu sorumludur.
E-devletin Ortak Platform ve Arayüzleri

E-devletin nüfus bilgi sistemi, mülkiyet bilgi sistemi, coğrafi bilgi sistemi ve mali kayıt sistemi olmak üzere dört temel
ortak platformundan söz edebiliriz:
Nüfus Bilgi Sistemi

Nüfus bilgi sistemi, Nufus ve Vatandaşlık Genel müdürlüğü tarafından yönetilen MERNİS ve KPS (Kimlik Paylaşım
Sistemi) ile kurumların e-devlet projelerinin temel alt yapısını oluşturmaktadır. Kurumlar MERNİS ve KPS verilerine bu
kurumla yaptıkları protokoller kapsamında erişmektedir.
Mülkiyet Bilgi Sistemi

Ülkemizde kadastro ve mülkiyet bilgileri Tapu ve Kadastro Genel Müdürlüğünce TAKBİS projesi ile hayata geçirilmiş
olup kurumlar TAKBİS’e protokoller kapsamında erişebilmektedir.
Coğrafi Bilgi Sistemi

Ülkemizde Çevre ve Şehircilik Bakanlığı bünyesinde kurulan Coğrafi Bilgi Sistemleri Genel Müdürlüğü; Ulusal Coğrafi
Bilgi Sisteminin kurulmasına, kullanılmasına ve geliştirilmesine dair iş ve işlemleri yapmak, yaptırmak, yerel
yönetimlerin planlama, harita, altyapı ve üstyapıya ilişkin faaliyetleri ile ilgili kent bilgi sistemlerinin standartlarının
belirlenmesi ve yaygın bir şekilde kullanılmasını teşvik ve Ulusal Coğrafi Bilgi Portalı’nı işletmekle görevlidir.
2003 yılında Devlet Planlama Teşkilatı Koordinasyonu’nda başlayan Tapu ve Kadastro Genel Müdürlüğü
Sorumluluğu’nda yürütülmüş olan kısaca eylem 47,eylem 36, eylem 75 diye adlandırılan Türkiye Ulusal Coğrafi Bilgi
Sistemi (TUCBS) oluşturmaya yönelik alt yapı çalışmaları devam etmektedir. Türkiye, INSPIRE direktifine paralel
olarak, mekânsal veri altyapısını oluşturmak için çalışmalarını sürdürmektedir.
Mayıs, 2014 56
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Mali Kayıt Sistemi

Ülkemizde Bilgi Toplumu Stratejisi ve Eylem Planı’nda 56 No’lu eylem olarak yer alan Merkezi Tüzel Kişilik Bilgi
Sistemi kısaca MERSİS projesi olarak ifade edilen proje ile mali kayıt sistemi oluşturulmaktadır. Uygulama, 16.4.2010
tarih 27554 sayılı Resmî Gazete’de yayımlanan “Merkezi Tüzel Kişilik Bilgi Sisteminin Ticaret Sicili Memurluklarında
Uygulanması Hakkında Tebliğ (İç Ticaret 2010/1) ile, uygulamanın 19.04.2010 tarihinde Mersin TSM’de başlatılması,
diğer ticaret sicili memurluklarının da kademeli olarak sisteme dahil edilmesi düzenlenmiştir.
E-devleti Sürükleyici Faktörler

• Kamu Reformu ve Yönetişim
• Siyasal Tercihler
• Liderlik
E-devlet Dönüşümünde Kritik Başarı Faktörleri

• Lider desteği
• Politik istek ve destek
• E-dönüşüm projelerinin kamu yönetimi reformlarıyla bütünleşmesi
Türkiye E-devlet Kapısı

Türkiye E-devlet Kapısı altyapının kurulması, devlet hizmetlerinde hem bilgi hem iletişim hem de kalite standartlarının
belirlenmesinden sorumlu kuruluş Ulaştırma Denizcilik ve Haberleşme Bakanlığı bünyesinde hizmet veren Türksat
AŞ’dir. Türkiye E-devlet Kapısı 18 Aralık 2008 tarihinde hizmete açılmıştır. Kasım 2012 itibarıyla e-kapıdan sunulan
bazı e-hizmetler;
Adalet Bakanlığı;
• Adalet Bakanlığı Mahkeme Dava Dosyası Sorgulama
• Uyap Portalı Avukat Girişi
• Uyap Portalı Baro Girişi
• Uyap Portalı Kurum Girişi
• Uyap Portalı Vatandaş Girişi
Başbakanlık;
• Başbakanlık İletişim Merkezi Yeni Başvuru
• Başbakanlık İletişim Merkezi Başvuru Sonucu Sorgulama
• Başbakanlık Kamu Hizmet Envanteri Giriş Uygulaması
Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumu;
• BTK Numara Taşıma Sorgulama
• İMEİ-MSİSDN Eşleşme Sorgulama
• IMEI Sorgulama
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı;
• Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Ar-Ge Destekleri
Cumhurbaşkanlığı;
• Cumhurbaşkanlığına Yazın
Çalışma ve Sosyal Güvenlik
Bakanlığı;
• Yabancıların Çalışma İzinleri Otomasyon Sistemi
• İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Hizmetleri
Devlet Metoroloji İşleri Genel Müdürlüğü;
• 3 Günlük Hava Tahmini
• Deniz Suyu Sıcaklıkları
• Dış Merkezler Hava Tahminleri
• Günlük Hava Tahmini
Dış İşleri Bakanlığı;
• Akredite Misyonlar
• Diplomatik Liste- Fahri Konsolosluklar
• Geçici İşgüderler
• Uluslararası Kuruluşlar
• Yurt Dışındaki Temsilciliklerimiz
• T.C. Dışişleri Bakanlığı Sınav Giriş Başvurusu
• E-Konsolosluk Hizmeti
Mayıs, 2014 57
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Emniyet Genel Müdürlüğü;
ASBİS Araç ve Sürücü Bilgi Sistemi (Test Uygulaması)
Trafik fiube
• Araç Sorgulama
• Sürücü Belgesi Ceza Puanı Sorgulama
• Sürücü Belgesi İptal Bilgisi Sorgulama
• Emniyet Genel Müdürlüğü ePasaport Gönderi Takibi
Toplum Destekli Polis (TDP)
• Toplum Destekli Polislik Mahalle Polisi Hizmeti
Gelir İdaresi Başkanlığı;
E-Vergi Levhası Sorgulama
Gümrük ve Ticaret Bakanlığı;
Gümrükler Genel Müdürlüğü E-Dilekçe
Tüketici İşlemleri
• Garanti Belgesi
• Kullanım Kılavuzu
• Satış Sonrası Hizmet Yeterlilik Belgesi
• Tüketici Kuruluşları Sorgulama
• Tüketici Sorunları Hakem Heyeti Sorgulama
• Tüketici Portalı-Tüketici fiikayeti Uygulaması
• Esnaf ve Sanatkarlar Bilgi Sistemi
• Online Tüketici fiikayet Sorgulama
İçişleri Bakanlığı;
• İçişleri Bakanlığı e;_içişleri Projesi Evrak Takibi
• Kaymakam Adaylığı Sınav Başvurusu
İŞKUR;
• İş Başvuru Sonucu Sorgulama
• İfiKUR'a Olan Borcu Sorgulama
• İşsizlik Ödeneği Başvurusu
• İşsizlik Ödeneği Ödemesi
• Kriterlere Göre Açık İş Sorgulama ve İş Başvurusu
• Meslek Kursu Sorgulama
• Profile Göre Açık İş Sorgulama ve İş Başvurusu
• Türk Meslek Sözlüğü
• Iş gücü İnsan Gücü Planlama Sistemi Giriş Uygulaması
KOSGEB;
• İşletme Durum Sorgulama
Maliye Bakanlığı;
• Maliye Bakanlığı E-Bordro Hizmeti
• E-Yolluk Uygulaması
Milli Savunma Bakanlığı;
• Asal Hizmetleri
• Personel Seferberlik Hizmetleri
• Lojistik Seferberlik Hizmetleri
• MSB Bilgi Edinme Hakkı Hizmetleri
• Diğer Kurumsal Hizmetler
Milli Eğitim Bakanlığı;
• MEB Sınav Sonuç Sorgulama
• MEB Sınav Yeri Sorgulama
• Milli Eğitim Bakanlığı Öğrenci Bilgi Sistemi
Nüfus ve Vatandaşlık İşleri Genel Müdürlüğü;
• Adres Değişikliği Bildirimi
PTT;
• En Yakın PTT
• PTT Kayıtlı Gönderi Takibi
Sağlık Bakanlığı;
• Aile Hekim Bilgisi Sorgulama
• Organ Nakil Bilgisi Sorgulama
Mayıs, 2014 58
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
• Sağlık Bakanlığı Kayıt ve Tescil Bilgi Sistemi
Sivil Havacılık Genel Müdürlüğü;
Uçuş Mürettabatı Lisans/Rating Müracatı
SGK;
• GSS Tescil Kaydi Sorgulama
• Tedavi Bilgileri Sorgulama
• 4A Hizmet Dökümü Barkod Doğrulama
• Hekim Bilgilendirme
• Sahis Ödeme Durumlari Görüntüleme
• 4A Hizmetleri
Tapu ve Kadastro Genel Müdürlüğü;
• Tapu Bilgileri Sorgulama- Tapu Harç Sorgulama
TBMM Başkanlığı;
• TBMM E-Dilekçe Hizmeti
• TBMM İnternet Üzerinden Randevu
T.C. Merkez Bankası;
• Günlük Döviz Kurları
Ulaştırma, Denizcilik ve Haberleşme;
• Araç Muayene İşlemleri
• Denetim İşlemleri Firma İşlemleri
• Mesleki Yeterlilik İşlemleri (SRC/ODY/ÜDY)
• TÜVTÜRK-Yetki Belgesi İşlemleri
Yüksek Öğrenim Kredi Ve Yurtlar Kurumu Genel Müdürlüğü;
Kredi Yurtlar Kurumu Burs Başvurusu Sorgulama
Kredi Yurtlar Kurumu Katkı Kredisi Sorgulama
Kredi Yurtlar Kurumu Kredi Geri Ödeme Sorgulama
Kredi Yurtlar Kurumu Kredi Numarasi Sorgulama
Kredi Yurtlar Kurumu Öğrenim Kredisi Sorgulama
Kredi Yurtlar Kurumu Yeniden Yapilandirma Kredi Geri Ödeme Sorgulama
Kredi Yurtlar Kurumu Yurt Başvurusu Sorgulama
Örnek 2: Ülkemizde nüfusun 75 milyon civarında olduğu, bu nufusun ancak 13.7 milyon kişisi edevlet kapıdan e-
hizmete ulaşmaktadır. E-devlet kapısına başvuranların oranın düşük olmasının altında yatan nedenler neler olabilir?
Tartışınız.
• Bilgisayar ve İnternet’e erişen vatandaşların oranının düşük olması
• Vatandaşların e-kapı farkındalığının düşük olması
• E-kapıdan sunulan hizmetlerin sınırlı olması
• Ülkede sayısal uçurum oranının yüksek olması
E-devlet Uygulamaları
Türkiye’de gerçekleştirilen önemli kamu bilişim projelerinden bazı örnekler;
• MERNİS • SGBnet
• UYAP • E-Bütçe
• VEDOP • E-Reçete
• POLNET • Medula
• TAKBIS • E-Gümrük
• E-İçişleri • E-Karne
• eKAP • E-Okul
• E-KAPI • Fatih Projesi
• E-Bildirge • E-Yazışma
Mayıs, 2014 59
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
E-devlet alanında yakın gelecekte beklenen yeni yönelimler aşağıda listelenmiştir:

• Etkileşimli içerik üretme ve paylaşma (Government 2.0, 3.0)
• Mobil Devlet (Mobile Government)
- Mobil teknolojiler, 3G, WiMax
• Ağ merkezli bilgi sistemleri
• “Her an, her yerden kendiliğinden etkileşen sistemler -ubiquitous
• Açık kaynak kodlu yazılımlar
- Linux, Pardus, OpenOffice, vs.
• Donanım kaynaklarının etkin kullanılması ve iş sürekliliğinin sağlanması
- Sanallaştırma (Virtualization)
• Dış kaynak kullanımı (Outsourcing)
• E-devlet projelerinde çevreci yaklaşımlar ve bulut uygulamalar
Bu gelişmeler ışında e-devlet 1.0’dan e-devlet 2.0’a dönüşüm beklenmektedir;
E-devlet 1.0: Bilgilendirici;
• Kurumların bilgisayarlaşması
• Arz tetiklemesi odaklı
• Arka ofisle sınırlı entegre edilen veri tabanları, altyapı ve hizmet paylaşımı
• Sınırlı değişim mühendisliği uygulamaları
• Kamu dışı aktörlerin sürece sınırlı katılımı
E-devlet 2.0: Dönüşümcü;
• Hizmet odaklı mimari
• Açık, katılımcı, vatandaş odaklı ve yüksek derecede bütünleşik
• Yatay bütünleşme
• Kapsamlı değişim mühendisliği uygulamaları
• Politika oluşturma, karar alma ve hizmet tasarım süreçlerine vatandaşların katılımı
• Kamuda yenilik oluşturmada kamu-özel işbirliği
E-devlet Yapılandırması: Geleceği

• Hizmetlerin kamuda oluşacak buluta taşınması (bulut bilişim)
• Açık veri uygulaması (veri.gov)
• İçerik yönetimi
• Modüler yapılar
• Algılama Teknolojileri
MOBİL DEVLET (M-DEVLET)

Mobil devlet uygulamalarında SMS teknolojilerinin kullanımı daha yaygın gözükmektedir. Mobil devletin, yazında farklı
tanımlamaları yer almaktadır. Tanımlardaki farklılık, tanımın yapıldığı zamana ve mobil teknolojilerin nasıl
algılandığına ve web ve mobil teknolojilerin gelişimine bağlı olarak değişmektedir. M-devlet, tanımlarını, odaklanılan
perpektife/bakış açısına) bakarak şöyle gruplandırabiliriz:
Araçsal bakış- Kamu hizmetlerini daha hızlı ve etkili sunma (mDevlet, mobil teknolojiler aracılığıyla hizmet sunmaya
indirgenmektedir.)
Teknolojik odaklı bakış- Kamu hizmetlerini mobil teknolojilerle sunmak (Mobil teknolojilere vurgu yapılmaktadır.)
Değişim-Dönüşüm odaklı bakış- Kaynakları her yerde her zaman biraraya getirerek işi örgütleme ve kamu hizmetini
zaman ve mekân sınırlığını ortadan kaldırarak üretmek ve sunmak -Kablosuz ve sanal ortamlarda işin zaman ve
mekândan bağımsız örgütlenmesi- kaynakların sanal ortamda bir araya getirilerek üretim ve sunum işlevlerinin yine sanal
ortamda gerçekleşmesini sağlayacak örgütsel yapılanma ve işleyiş (mobil iş).
Mayıs, 2014 60
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Grafik 5.5: M-devlet’e Yaklaşım: Buzdağı Benzetmesi
THY Mobil Uygulamaları

THY Mobil Uygulamaları ile tarife sorgulama, yurt içi ve yurt dışı uçuş rezervasyonu, bilet satın alma, check-in, bagaj
takibi ve kargo işlemleri, Miles&Smiles işlemlerinin yönetimi yapılabilmektedir.
Ankara Büyükşehir Belediyesi EGO Genel Müdürlüğü

Şehir içi ulaşım bilgi sistemi mobil web uygulaması platform bağımsız olarak çalışabilen uygulamadır. Uygulamada,
durak arama ve bilgilerine ulaşma, duraktan geçen hatlar ve ulaşım araçlarının belirlenen durakta ne kadar süre sonra
olacağı bilgisi, sorun bildirme vb. seçenekler yer almaktadır.
İstanbul Büyükşehir Belediyesi Uygulamaları

Belediyenin mobil uygulamları arasında ulaşım, ödemeler, şikâyet-olay bildirme hizmetleri bulunmaktadır.
UYAP SMS Bilgi Sistemi

Dava bilgileri de dahil olmak üzere, UYAP Adalet, Avukat, Vatandaş ve diğer portallar üzerinden yapılan işlemler ile
UYAP bünyesinde yayımlanan atama ve yer değiştirme gibi bilgilerle ilgili uyarı, bilgi, veri ve duyuruların, kısa mesaj
(SMS) aracılığı ile kullanıcılara sunulmaktadır.
MEB Mobil Bilgi Servisi

MEB Mobil Bilgi Servisi ile tüm öğrenci ve öğrenci velileri e-okul yönetim sisteminde yer alan aşağıda listelenen
öğrenci bilgilerine SMS ile ulaşabilmektedir.
• Devamsızlık Bilgileri, Sınav Sonuç Bilgileri,
• Sınav Tarihleri, Karne Notları,
• Diploma Notu, Proje Bilgileri,
• Kayıt Alınması / Silinmesi Bilgisi, Nakil Bilgisi
Diğer Uygulamalar
• EGM MOBESE Uygulaması
• Patent kurumu patent başvuruları
• TÜBİTAK araştırma destek başvuruları
• Gümrük uygulamaları
E-devletin belli başlı sosyal alanda sorun alanları şunlardır:

• Mahremiyet
• Kişisel verilerin korunması
• Sayısal uçurum
Mayıs, 2014 61
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
E-DEMOKRASİ
İnternet ve web teknolojileri yönetimlere demokratik açılımlar sunmada önemli fırsatlar getirmektedir. E-demokrasi bu
fırsatlar eşiğinde gündeme gelen son yıllarda e-devlet çalışmlarında önemle durulan konulardan biridir: Kısaca E-
demokrasi, kamu kurum ve kuruluşları, parlamento, hükümet ve muhalefet ve vatandaşlar arasındaki bilişim ortamında
yürütülen ve sürdürülen iletişim ve etkileşimlerini içeren süreç ve yapıların tesis edilmesidir.
E-demokrasi kavramı, günümüzde demokrasinin işlemesinin temelinde yer alan iletişim sorununun internet
teknolojilerinin olanaklarıyla giderilebileceği varsayımına dayalı ortaya çıkmış bir kavramdır.
Şeffaflaşma ve hesap verme kolaylığı sağlayan e-devlet uygulamaları iyi tasarlandığında e-demokrasinin yeşermesine
olanak sağlamakta ve aşağıda listelenen getirilere ulaşmaya olanak tanımaktadır:
• Kamu iş süreçlerinin tüm aktörlerin koordineli katkılarıyla etkinleştirme daha hızlı, verimli, saydam ve adaletli
üretilmesi ve sunulmasına hizmet etme,
• Yönetimde daha şeffaf ve hesap verebilir nitelikte iş yapma ortamı sağlama,
• Daha nitelikli tutarlı ve eşit koşullarda erişilebilir kamu veri ve bilgisine ulaşma,
• Vatandaşın yönetime katılma ve kendini ifade etme olanaklarını sağlama,
• Ortak ve entegre işleyen kamu iş süreçleri ile daha sağlıklı, az maliyetli ve kolay erişilebilir kamu bilgi ve hizmetleri
üretme ve sunma,
• Toplumsal sorunların aşılmasına vatandaşların daha duyarlı olmalarını ve bu sorunların birlikte aşılmasına olanak
sağlayacak önerilerin geliştirilmesine ve hayata geçirilmesine hizmet etme,
• E-demokrasi açılımlarıyla toplumsal ve bireysel refahı yükseltmek.
Örnek 3: İBŞ. belediyesi facebook ortamında yer alan vatandaş görüşlerini inceleyerek belediyenin e-demokrasi
uygulamasını yorumlayınız.
Belediyenin sosyal paylaşım sitesi olan ve dünyada 4. kullanıcı ülke olan ülkemiz vatandaşlarına doğrudan ulaşmak ve
onlara bu ortamdan bilgiler sunmak, alınan kararlara doğrudan katılımlarını sağlamak gibi faydalar sunar. Uygulamada
belediyenin bu faydaları yakalamaya çalıştığı gözlenmektedir.
Günümüzde e-demokrasi uygulama ortamları;

Tartışma platformları E-oylama
Cevrim içi toplantılar E-sayım
Chat ortamları Danışmanlık
E-posta Açık kaynaklar
Form Anket- Görüş-Şikayet Bildirme
Blog Sosyal Medya (Facebook, Twitter vb.)
Wiki Çevrim içi imza ve protesto kampanyaları
Portal
SOSYAL MEDYA VE E-DEVLET

En kısa tanımıyla sosyal medya,”bireylerin fikirlerini, görüşlerini, deneyimlerini, dünya görüşlerini paylaşmak ve
birbirleriyle iletişim ve etkileşim hâlinde bulunmak için kullandıkları çevrim içi platformlar olarak tanımlanabilir.
• Bloglar (Web günlükleri): Blogger, Wordpress vb.
• Video paylasım: YouTube
• Mikrobloglar: Twitter, vb. • Ses ve müzik Paylasım: Last.fm …
• Sosyal ağlar: Facebook, MySpace, Bebo, Hi5, LinkedIn, vb.
• Anlık mesajlasma uygulamaları: MSN, Windows Live, vb.
• Açık kaynak ansiklopediler: Wikipedia, Turkcebilgi, vb.
• Forumlar: Demiryolcuyuz.biz, frmtr.com, vb.
• Sosyal bookmarking (imleme ): Delicious, StumbleUpon vs
• Sanal oyunlar: Secondlife.com
• Sosyal haber imleme: Digg, Reddit, Mixx, vb.
• Sanal topluluklar: Yahoogroups vb.
• Fotograf paylasım: Şickr
Mayıs, 2014 62
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Kurumların e-devlet politikalarını oluştururken sosyal medyanın getirileri ve götürüleri konusunda sağlıklı
yönetilebilir stratejiler koyması beklenir. Sosyal medya ortamlarının yönetilmesinde aşağıdaki konulara dikkat
edilmelidir:
• Sosyal medya araçlarında yer verilen kişisel verilerin mahremiyeti ve kurumsal verilerin gizlilik ve güvenliği ile ilgili
kurallara titizlikle uyulmalıdır.
• Sosyal ağlar üzerinde ön yargı, ırkçılık ve ayrımcılık gibi olumsuzluklar doğuracak uygulamaları önlemeye yönelik
düzenlemeler yapılmalıdır.
SİBER GÜVENLİK VE BİLGİ GUVENLİĞİ

Günümüzde bilgiye sürekli erişimi sağlamak ve bu bilginin son kullanıcıya kadar bozulmadan, değişikliğe uğramadan ve
başkaları tarafından ele geçirilmeden güvenli bir şekilde sunulması zorunluluk hâline gelmiştir. Başta ABD, Rusya, Çin,
İsrail ve Almanya olmak üzere birçok ülke, bilgi savaşlarında kullanılacak silahlar için araştırma-geliştirme faaliyetleri
başlatmışlardır.
Bilgi Savaşı
Politik ve askeri hedeşeri desteklemek üzere barış, kriz ve savaş dönemlerinde hasımın sahip olduğu bilgi altyapısı,
sistem ve süreçlerinin işlevselliğini engellemek, imha etmek, bozmak ve çıkar sağlamak amacıyla yapılan hareketler ile
düşmanın bu faaliyetlere karşı önlem alarak aldığı benzeri tedbirler ve hareketler bütünüdür.
Siber Güvenlik
Bilgi ve iletişim teknolojileri, İnternet ve web teknolojileriyle örgülenen sanal alanda “gizlilik, bütünlük ve erişilebilirlik”
gibi güvenlik unsurlarının sağlanmasını ifade eder. Bilgi güvenliğinden farkı, daha soyut ve geniş bir alanı kapsamasıdır.
Bilgi güvenliği, bilişim ortamlarında yer alan bilgilerin güvenliği kadar bu alanda yer alan bilişimin donanım, yazılım,
prosedürler ve bilgi sistemlerinin güvenliğini içerir. Bakanlar Kurulu 11/6/2012 tarihinde Ulaştırma, Denizcilik ve
Haberleşme Bakanlığının 11/6/2012 tarihli ve 1159 sayılı yazısı üzerine Ulusal Siber Güvenlik Çalışmalarının
Yürütülmesi, Yönetilmesi ve Koordinasyonuna İlişkin Karar”ın yürürlüğe konulmasına karar vermiştir.
Buna göre, kamu kurum ve kuruluşlarının, ulusal siber güvenliğin sağlanması amacıyla Ulaştırma, Denizcilik ve
Haberleşme Bakanlığı tarafından yayımlanan plan, program, usul, esas ve standartlara uyması beklenmektedir.
Siber Güvenlik Kurulunun siber güvenlikle ilgili alınacak önlemleri belirlemek, hazırlanan, plan, program, rapor, usul,
esas ve standartları onaylamak ve bunların uygulanmasını ve koordinasyonunu sağlamak gibi görevleri yerine getirmesi
kararlaştırılmıştır. Bu Kurul, Ulaştırma, Denizcilik ve Haberleşme Bakanı’nın başkanlığında Dışişleri, İçişleri, Milli
Savunma, Ulaştırma, Denizcilik ve Haberleşme bakanlıkları müsteşarları, Kamu Düzeni ve Güvenliği Müsteşarı, MİT
Müsteşarı, Genelkurmay Başkanlığı Muhabere Elektronik ve Bilgi Sistemleri Başkanı, Bilgi Teknolojileri ve İletişim
Kurumu Başkanı, TÜBİTAK Başkanı, Mali Suçları Araştırma Kurulu Başkanı, Telekomünikasyon İletişim Başkanı ile
Ulaştırma, Denizcilik ve Haberleşme Bakanı’nca belirlenecek bakanlık ve kamu kurumlarının üst düzey yöneticilerinden
oluşmaktadır.
Örnek 4: Kamu kurum ve kuruluşları siber güvenliğe ilişkin test ve çözüm üretme hizmetlerini nereden temin
edebilirler?
Kamu kurum ve kuruluşları siber güvenliğe ilişkin test ve çözüm üretme hizmetlerini Ulaştırma, Denizcilik ve
Haberleşme Bakanlığından alabilirler.
Siber Saldırı Türleri

• Program manüplasyonu,
• Sahtekârlık ve taklit,
• Erişim araçlarının çalınması,
• Kimlik çalma,
• Ticari bilgi çalma,
• İstihbarat amaçlı faaliyetler,
• Takip ve gözetleme,
• “Hack” leme,
• Virüsler, Kurtçuklar (worms), Truva atları (Slammer, MsBlaster, Sobig),
• Ajan yazılım (spyware),
• Spam
• Hizmeti durduran saldırılar.
Mayıs, 2014 63
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Güvenlik Açıkları ve Siber Saldırı Yolları

• İzinsiz Erişim
- Kopyalanma
- Dinlenme
• Zarar Verme (Engelleme)
- Kaybolma
- Ulaşılamaz durumda olma
- Kullanılamaz durumda olma
• Değişiklik Yapma
- Program kodları
- Durgun Veri
- Aktarılan Veri
• Üretim
- Veri taklidi
- Veri ekleme
Bilgi Güvenliği
Bilgi güvenliği, en genel tanımıyla bilginin, üretim ve hizmet sürekliliği sağlamak, parasal kayıpları en aza indirmek
üzere tehlike ve tehdit alanlarından korunmasıdır. Bilgi güvenliğinin temel amacı;
• Veri bütünlüğünün korunması,
• Yetkisiz erişimin engellenmesi,
• Mahremiyet ve gizliliğin korunması
• Sistemin devamlılığının sağlanmasıdır.
Tehdit alabilecek hedefler şunlar olabilir:
• Yazılım - Donanım
• Veri - Depolama Ortamları
• Bilgi Aktarım Ortamları
• İnsan
Saldırgan Gruplar
Amatörler
Kişiler: Olağan bilgisayar kullanıcıları
Saldırı şekli: Çoğunlukla bir açığı farketme ve yararlanma şeklindedir.
Kırıcılar (Crackers)
Kişiler: Lise veya üniversite öğrencileri
Saldırı şekli: Sadece yapmış olmak için, veya yapılabildiğini görme/gösterme için, açık bulmaya çalışma şeklindedir.
Profesyonel Suçlular
Kişiler: Para karşılığı bilgisayar suçları işleyenler
Saldırı şekli: Saldırının hedeşeri önceden belirli, planlı ve organize şekildedir.
Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi (BGYS)

Olası risklerin ve tehditlerin belirlenmesi, güvenlik politikalarının oluşturulması, denetimlerin ve uygulamaların kontrolü,
uygun yöntemlerin geliştirilmesi, örgütsel yapılar kurulması ve yazılım/donanım fonksiyonlarının sağlanması gibi bir
dizi denetim eyleminin birbirini tamamlayacak şekilde gerçekleştirilmesidir.
Bilgi Güvenliği Nasıl Sağlanır?

Bilgi güvenliği, teknik, yönetsel ve eğitimi ve farkındalık yaratma ile sağlanır.
Mayıs, 2014 64
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Yönetsel Önlemler
• Güvenlik Politikaları
- Kurumsal Güvenlik Politikası
- Konuya Özel Güvenlik Politikası
- Sisteme Özel Güvenlik Politikası
• Standartlar ve Prosedürler
- Konfigürasyon Yönetim Prosedürü
- Yedekleme ve Yedekleme Ortamlarını Saklama Prosedürü
- Olay Müdahale Prosedürü
- İş Sürekliliği ve Felaket Kurtarma Prosedürü
• Güvenlik Yaşam Döngüsü
- Sistem Güçlendirme -Hazırlık
- Saldırı / Sorun Tespiti
- Tespit edilen olaya özgü önlemlerin alınması / kurtarma
- İyileştirme, tespit edilen olayın tekrarını önleyecek önlemler
• Minimalist Yaklaşım
- Kimseye gerektiğinden fazla erişim hakkı tanımama
- Kimseye gerektiğinden fazla bilgi vermeme
- Gerekmeyen hiçbir yazılımı yüklememe
- Gerekmeyen hiçbir hizmeti sunmama
Teknolojik Önlemler
• Kriptografi, Sayısal İmza ve PKI
• Ağ Bölümlendirmesi ve Güvenlik Duvarları
• Yedekleme, Saldırı Tespiti
• Erişim Denetimi, Anti-Virüs Sistemleri
Güvenlik Prensipleri aşağıda özetlenmiştir:

• Gizlilik (Confidentiality):
- Depolanan ve taşınan bilgilere yetkisiz erişimlerin engellenmesi
- Gizli bilgilerin korunması ve mahremiyetinin sağlanması
• Güncellik ve Bütünlük (Accuracy & Integrity)
- Kullanıcılara bilgilerin en güncel halinin sunulması
- Yetkisiz değişikliğin ve bozulmanın engellenmesi
• Süreklilik (Availability)
- Sistemin kesintisiz hizmet vermesi
- Performansın sürekliliği
• İzlenebilirlik ya da Kayıt Tutma (Accountability)
- Kullanıcının parolasını yazarak sisteme girmesi
- Web sayfasına bağlanmak
- E-posta almak-göndermek
- Icq ile mesaj yollamak
• Kimlik Sınaması(Authentication)
- Alıcı-gönderici doğrulaması
- Parola doğrulaması
- Akıllı kart, biyometri doğrulaması
• Güvenilirlik(Reliability-)
- Sistemden bekleneni eksiksiz ve fazlasız vermesi
- %100 Tutarlılık- İnkâr Edememe (Nonrepudiation)
Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi Belgelendirmesi (TS ISO /IEC 27001)

Kuruluşun tüm iş riskleri kapsamında yazılı bir BGYS’in oluşturulması, gerçekleştirilmesi, işletilmesi, izlenmesi, gözden
geçirilmesi, sürdürülmesi ve geliştirilmesi için gereksinimleri belirtir.
Mayıs, 2014 65
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
27001 BGY Sürecinde Ana Kontrol Alanlar

• Bilgi güvenliği politikası
• BG organizasyonu
• Varlık yönetimi
• Personel güvenliği
• Fiziksel çevre güvenliği
• İletişim ve işletim yönetimi
• Erişim kontrolü
• İhlal olayları yönetme
• İş sürekliliği
• Uyum
Bilgi Güvenliği Yönetim Sisteminin Sağlayacağı Faydalar

• Tehdit ve risklerin belirlenerek etkin bir risk yönetiminin sağlanması,
• Kurumsal saygınlığın korunması,
• İş sürekliliğinin sağlanması,
• Bilgi kaynaklarına erişimin denetlenmesi,
• Personelin ilgili tüm taraşarın güvenlik konusunda farkındalık düzeyinin yükseltilmesi ve önemli güvenlik konularında
bilgilendirilmesi.
DEĞERLENDİRME:
1. Aşağıdakilerden hangisi bilgi toplumunu karakterize eden özelliklerden biri değildir?

a. Bilginin üretim faktörü olarak önem kazanması
b. Hiyerarşik yapılanmaya olan ihtiyacın artması
c. Ekonominin bilgi ekonomisine dönüşümü
d. Bilişim okur-yazar oranın yükselmesi
e. e-hizmetlerde artış
2. Aşağıdakilerden hangisi, Türkiye’nin bilgi toplumu stratejisi belgesinde yer alan stratejik önceliklerden birisi
değildir?
a. BİT odaklı kalkınma
b. Sosyal Dönüşüm
c. Kamu yönetiminde modernizasyon
d. Vatandaş odaklı hizmet
e. İletişim Altyapı ve Hizmetleri
3. Aşağıdakilerden hangisi ülkeleri e-dönüşüme yönelten temel dinamikler arasında sayılmaz?

a. Rasyonellik
b. Etkinlik
c. Tasarruf
d. İşbirliği
e. Yenilikçi Hizmet
4. E-devletin temel sorun alanları arasında gizlilik, ———-, etik, kurumsal özerklikte erozyon, ———— ve demokratik
değerlerin göz ardı edilmesi sayılabilir. Bu cümlede yer alan boşluklar için uygun ifade aşağıdakilerden hangisidir?
a. güvenlik - mali kaynak yetersizliği
b. fieffaşık - özgürlük
c. mahremiyet- moral
d. etkinlik-özgürlük
e. bütünlük- gğvenlik
Mayıs, 2014 66
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
5. Ülkemizde hangi kurum bilgi ve iletişim teknoloji alanının düzenlenmesini ve denetlenmesinden sorumludur?
a. TÜBİTAK
b. TÜRKSAT
c. BTK
d. Kalkınma Bakanlığı
e. Ulaştırma ve Denizcilik Bakanlığı
6. Aşağıdakilerden hangisi, e-demokrasi kavramının unsurlarından birisi değildir?

a. Katılım
b. Oylama
c. Erişim
d. Şeffaflık
e. Norm koyma
7. Aşağıdakilerden hangisi, siber güvenlik kurulu üyesi değildir?

a. İçişleri Bakanlığı
b. Dışişleri Bakanlığı
c. Enerji Bakanlığı
d. Milli savunma Bakanlığı
e. TÜBİTAK
8. Aşağıdakilerden hangisi, siber saldırı yollarından birisi değildir?

a. Yetkili erişim
b. Engelleme
c. Değişiklik yapma
d. Üretim
e. Dinlenme
9. “Kablosuz ve sanal ortamlarda işin zaman ve mekandan bağımsız örgütlenmesi”, m-devlete hangi bakış açısının
temelini oluşturur?
a. Araçsal bakış
b. Teknoloji odaklı bakış
c. Değişim ve Dönüşüm bakış açısı
d. Geniş bakış açısı
e. Kuşbakışı
10. Aşağıdakilerden hangisi, sosyal medya platformlarından birisi sayılmaz?

a. İmleme
b. Wiki
c. Youtube
d. LinkedIn
e. Sorm
Mayıs, 2014 67
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Bölüm 6
Kamu Etiği
ETİK VE KAVRAMSAL BAĞLAMI

Etik, kavramsal olarak eylem ve davranışların anlamıyla ilgilidir. Terimin kökeni eski Yunancadaki ‘ethos’ sözcüğünden
gelir. Ethos; alışkanlık, töre görenek anlamındadır. Yunanca ethos’un Latince karşılığı ise mos’tur. Mos, hem töre, hem
de karakter anlamını taşır. Buradan türeyen ‘mores’ sözcüğü de Fransızcada ‘morale’ ve İngilizcede ise ‘morals’ olarak
kullanılır. Anılan kavramlar batı dillerinden etik ve moral olarak dilimize geçmiştir. Ahlak sözcüğü ise Arapça kökenlidir
ve hulk (huy) sözcüğünün çoğuludur. Duruma göre ‘töre, âdet ve karakter’ karşılığı olarak kullanılırlar. Kavram ve konu
alanı açısından etik, felsefenin bir dalıdır. Felsefede etik; ahlak, ahlaki kodlar, sorunlar ve yargılar üzerine düşünmeyi
kapsar. Ana Britannica’da etik, “insanlar arasındaki ilişkilerin temelinde yer alan değerleri, ahlaki bakımdan iyi ya da
kötü, doğru ya da yanlış olanın niteliği ve temellerini araştıran felsefe dalı”dır. Bununla birlikte etik, kimi zaman tümüyle
‘ahlak’ karşılığı olarak da kullanılmaktadır. Etik, insan ve insan gruplarının törel ilişkilerini, değer sorunlarını ele alan bir
felsefe dalı olmanın yanında, günümüzde daha yaygın bir kullanım kazanarak örgütsel yaşam içinde ‘kendine özgü değer
ve normlara vurgu yapan’ kuşatıcı bir kavram özelliğindedir. Gerçekten de etik, yakın geçmişten bu yana çeşitli
disiplinlerin ilgi alanında giderek daha geniş ölçüde yer almaktadır.
Kavramsal içeriğiyle etik, insan etkileşiminin özünü oluşturan değer, norm ve davranışlara ilişkin törel uzantılı
ölçütlerdir. Bir başka tanıma göre de etik, ‘işlerin nasıl yapılması gerektiğini’ belirlemede kişiye yardımcı olan
yönlendirici özellikteki değer, ilke ve standartlardır. Kamusal anlamda yönetim ve örgüt açısından ise etik, evrensel ve
toplumsal değerlerden beslenen, örgüte özgü törel nitelikli ilke ve standartlardır. Pieper, etiği pusulaya benzetir. Pusulaya
baktığınız anda hedefe götürecek yolu orada göremezsiniz. Pusula nasıl sürekli kuzeyi gösteriyorsa, etik de referans
alınması gerekeni belirtir. Haynes’in deyişiyle, “etik ne yapmalıyım? ya da bu doğru olur mu? diyen herkesle”
ilgilidir. Etik ve ahlak arasındaki kavramsal ayrım, etiğin daha genel olarak ahlakı konu alan bir özellikte ve ahlak
felsefesi olmasıdır. Ahlak toplumsaldır; bireyden önce var olur, bireyden sonra da varlığını sürdürür. Etik, ahlaka genel
anlamda yaklaşır; insanların toplum içindeki davranışlarını ve birbirleri ile olan ilişkilerini düzenleyen kuralları
sistemleştirir. “etik, insanın davranış kurallarına gönderme yapar; bir etik sistemi kısaca bir kurallar sistemidir”.
Belirtilen açıklamalar yönüyle etik ve ahlak birbirinden ayrı kavramlar olsalar da örgütsel ve mesleki düzlemde etiğin
giderek ahlak karşılığı olarak kullanılmaya başlandığı görülmektedir.
Etik konusundaki çalışmalar kendi içinde birkaç grupta toplanabilir. Bunlar;
betimleyici yani tanımlayıcı etik, normatif etik, meta etik ve uygulamalı etik olarak ayrımlanabilir. Tanımlayıcı etik,
ahlaki görüş ve inanışlarla ilgili olgusal önermelerden oluşur. Normatif etik ise kural olarak benimsenecek davranışların
neler olacağını ve bunların neden kabul edilebilir olduğuyla ilgilenir. Meta etik, ahlaki kavramların anlamları üzerinden
mantıksal analizlere yönelerek, ahlak bilgisinin temelini ve yapısını araştırır. Uygulamalı etik ise toplumun belli bir
alandaki güncel sorunlarıyla ilgilenir, somut durumlara vurgu yapar. Bunun da gerisinde evrensel anlamda benimsenen
ilke ve standartlar bulunur. Kamu etiği de uygulamalı etik alanlarından birisidir. Kamu etiğinde tartışma odağı; kamusal
hizmet üretiminde bulunanlar ve bunların uyması beklenen kurallardır.
Hukuk, etiğin ilgili olduğu kavramlardan birisi olarak, bütün toplumu kuşatan ve yönlendiren kurallar sistemidir. Bunlar,
bireylerin birbirleriyle ve toplumla olan ilişkilerini düzenleyen, uyulması kamu gücüyle güvence altına alınan kurallardır.
Hukukun amacı, toplumda adaleti gerçekleştirerek, toplumsal birlik ve güven duygusunu güçlendirmektir.
Etik değerler kültürel niteliklidir ve kendiliğinden oluşur, zamanla da hukuk kuralına dönüşürler. hukuk var olan kurallar
bağlamında “nelerin yapılacağını”, etik ise “nelerin yapılması gerektiğini” ortaya koyar Etikten türetilmeyen ve etiğe
uygunluğu sağlanamayan hukuk kuralları ‘iyi’ yasalar olamazlar. İlkece, hukuka uygun olan etiğe de uygun olmalıdır.
Çünkü hukuk, Aristoteles’in vurguladığı gibi, tüm tutkulardan arınmış aklın ürünü olmak zorundadır.
ETİK VE KAMU YÖNETİMİ

Kamu yönetiminde etik, devletin kuruluş, görev ve işleyiş düzeninde ‘doğru davranış standartlarını’ geliştirip
uygulayabilmesine vurgu yapar. Kamuda etik, adaletli ve erdemli bir toplum yaratmanın ilk ve en önemli koşuludur.
Kamu etiği, kamu gücünü kullanan hükûmet, yasama ve yargı yerlerinin tümünü kapsar. Etik konusuna ilgiyi artıran
nedenlerden birisi, değişmedir. Değişimden doğrudan etkilenen alanlardan birisi de kamu yönetimidir. Kamu yönetimi,
kamusal siyasalarının yaşama aktarılabilmesi için gerekli etkinlikleri düzenleyip yürütmekle görevli sistemdir. Kamu
kesiminde yönetsel amaç, hizmet verimliliğini artırmak, bunun için de yönetimi daha etkili kılmaktır. Etkililiği
sağlamanın ön koşullarından birisi ise etik standartları gelişmiş bir örgütsel yapı ve işleyişin kurulabilmesidir. Tanımını
Max Weber’de bulan bürokratik örgütlenme düzeni, kamusal örgütlerde denetimi öne çıkarmış, disiplin, baskı ve sıkı
denetim kültürünü beslemiştir.
Mayıs, 2014 68
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Geleneksel kamu yönetimine yöneltilen eleştiriler arasında; sonuçtan çok girdiyi öne çıkaran denetim odaklı
anlayışa bağlı olarak, esneklikten yoksunluk yanında, yaratıcılık, girişimcilik ve katılımcılık gibi kurumsal dinamizmi
artıracak yaklaşımlara sırt çevirme ve toplumsal beklentilere duyarsız kalan bir işleyiş düzeni öne çıkmaktadır. Yeni
kamu yönetimi anlayışı, en basit deyimiyle, özel sektöre ilişkin yönetsel anlayış, yaklaşım ve tekniklerin kamu
yönetimine uygulanması ve kamuda özel sektör kültürüne eş bir kamu kültürü yaratılmasını anlatır. Kamu yönetimin bir
büyük işletme olarak ele alan söz konusu anlayışın özü; işletmeciliğe ilişkin değer, ilke ve uygulamaların kamu
yönetimine aktarılması ve yeni bir kamu kültürü yaratılmasıdır. Yeni kamu yönetimi anlayışıyla; piyasa temelli, yatay ve
esnek yapılanmaya dayanan, aşırı hiyerarşiden arınmış, kamusal hizmetlerin daha yerel ölçekte yürütülmesi
öngörülmektedir. Günümüz kamu yönetimi uygulamaları ulusal sınırları aşmaktadır. Küreselleşme süreci, toplumsal
sistemleri sosyal, kültürel, ekonomik, siyasal ilişkiler yönünden birbirine yaklaştırırken; etik sorunlar ulusal sınırları aşıp
başka ülke sistemleri üzerinde de olumsuz yansımalar yaratmaktadır.
Örnek 1: Kamu yönetiminde etik neden önemlidir?

Kamu yönetiminde etiğin önemi, daha temiz bir toplum yaratılabilmesi içindir. Toplumsal değişmenin ortaya çıkardığı
yozlaşma, kayırma, hizmet verimsizliği gibi sorunların üstesinden gelinebilmesi etiğe bağlı ve duyarlı olmayı
gerektirmektedir. Kamuda etik, kamu gücünün daha etkili biçimde kamu yararı amacına hizmet etmesine olanak sağlar.
Etik, kamu gücünün kötüye kullanımının önündeki en önemli engeli oluşturur.
Kamu Yönetiminde Etiğin İşlevi

Kamu yönetiminde etik, toplumsal dürüstlüğü sağlama ve temiz toplum özlemine ulaşmada yönlendirici olmaktadır. Etik,
kamu görevlilerinin kamu yararına aykırı davranışlarına set çekmede hem iç hem de dış denetim ögesidir. Kamu etiği,
kamu görevlisinin kişisel isteklerine set çekerek daha saydam, hesap verebilir bir kurumsal yapı ve işleyişe temel
oluşturur. Etiğe bağlı bir yönetim; etkileşim içinde bulunduğu toplulukların destek ve güvenini sağlama, kuşkuları
giderme, uygulamanın yasallığını pekiştirme olanağı vermektedir.
Kamu görevlisi, görevini yaparken kamu güç ve kaynaklarını kullanır. Kamusal kaynaklar, toplumda yaratılan, yine
topluma ait olan kazanım ve birikimlerdir. 1996 yılında kabul edilen Birleşmiş Milletler Kamu Görevlileri İçin
Uluslararası Davranış Kuralları belgesinde de kamu görevinin kamu yararına etkinlikte bulunmayı gerektiren güvene
dayalı bir uğraş olduğu saptamasında bulunulmaktadır.
Etik Liderlik Programına göre, kamu görevlileri, görev sırasında toplumsal kesimlerle olan ilişkilerinde “dikkatli, dürüst
ve adil” olmalıdır. Bunun anlamı, kamu görevlisinin “asla herhangi bir gruba, kişiye ayrıcalıklı muamele yapmaması,
ayırımcılık uygulamaması” demektir.
Son dönemlerde kamusal dönüşüm ve yeniden yapılanma hareketlerindeki uygulama siyasaları arasında kamu
görevlilerine ilişkin etik bekleyişlerin etik kodlar biçi-minde ortaya konulması da yaygınlaşan bir uygulamadır.
Etik kod: Doğru davranışa ilişkin belirlenen ilke ve standartlardır. Etik kodlar, kamu görevlisinin uygun karar ve
davranış konusuna düşünmesini sağlama, etik dışı davranışları açığa çıkarma, kamu yönetiminde sürdürülebilir etik
yönetim felsefesini yaygınlaştırma, etik davranışların özümsenip içselleştirilmesini kolaylaştırma ve kamu
yönetimi üzerindeki dış denetimi güçlendirme amacına yöneliktir.
Kamuda etiği önemli duruma getiren nedenler çeşitlidir. Bunların başında kamu gücünün daha etkili kılınması düşüncesi
vardır.
Kamu yararını güçlendirme anlayışı da kamu etiğine önemi artıran nedenlerden birisidir. Öte yandan, kamu yönetiminde
güven açığını kapatmanın en önemli araçlarından birisi etik uygulamaların yaygınlaştırılmasıdır.
Kamu etiği aynı zamanda çalışanlarda sorumluluk bilincini artırma özelliğindedir.
Örnek 2: Kamu yönetiminde etiği önemli kılan nedenler nelerdir?

Kamusal işleyiş sürecinde etiği önemli duruma getiren nedenler; kamu hizmet verimliliğinin artırılması, toplumun
kamu örgütlerine ve bunların işleyişine daha çok güven duymasını sağlama, yöneticiler tarafından alınan kararların
meşruiyetinin yükseltilmesi, kamu yararı anlayışının tüm kamu yönetimi uygulamalarında pekiştirilmesi ve bunun için de
kamu çalışanlarının etik anlayış düzeylerinin geliştirilmesi düşüncesidir.
Kamuda Etik Altyapı

Etik altyapı farklı etik bileşenleri içerir (Demiral, 2009). Kamu etiğinin yerleşik kültürün ayrılmaz bir parçası
kılınabilmesi amacıyla öne çıkan etik kültür bileşenlerinin tümü etik altyapıyı oluşturur.
Mayıs, 2014 69
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Bu nokta da öne çıkan kamu etik altyapısı ve kurumsal sistem bileşenleri şunlardır:
Etik kültür oluşumunu destekleyen siyasal erk, etik alanında kurumsal yapı ve uygulamayı düzenleyen hukuksal yapı,
kapsamlı biçimde tanımlanmış etik ilkeler, etik ihlallerine karşı etkin bir hesap verme ve yaptırım sistemi, etkili etik
liderlik uygulamaları, kamu görevlilerinde mesleki yetkinlik ve etik bilinç geliştirmeye yönelik programlı sosyalizasyon
uygulamaları, toplumun etik davranışlara yönelik ilgi ve duyarlık düzeyi, kamusal hizmet üretimini ve üretim sürecinde
yer alan kamu görevlilerini denetleyen güçlü medya ve sivil toplum örgütleri, kamu kurumlarının kurumsal amaç ve
hedeşerinde açıklık, bilinirlik.
Etik altyapı bileşenleri arasında yer alan siyasal erk, siyasal sistemi ve toplumu yönlendirme gücüyle kendisini gösterir.
Etik bir hukuksal yapı da erkler ayrılığı üzerinden yasama-yürütme-yargının ortak çabasıyla kurulup geliştirilir.
Kamu etik altyapısı içinde yer alan etik ilkeler, kamu görevlisinden yapması beklenen davranışların yönünü gösterirler.
Bunlar ne kadar açık, yalın, anlaşılır ve kesinlik taşırsa etkililik derecesi de o kadar yükselmiş olur. Etik alt yapının
önemli bileşenlerinden birisi de etik liderliktir. Nitekim, etik değerler sisteminin yerleştirilmesinde gerekli düşünce ve
uygulama ortamının yaratılması, öncelikte yöneticilerin etik rol davranışları sergilemesini gerektirmektedir. Etik ilkelerin
yaşam bulabilmesi kamu görevlisinin yaptığı işin öngördüğü bilgi, beceri ve alışkanlıklara sahip olmasını, yani
konusunun uzmanı olmasını gerektirir. Bu durum kısaca, mesleki profesyonelliktir. Kuşku yok ki kamu etiğinin gelişip
kökleşmesi toplumun bu konudaki kültürel altyapısından soyutlanamaz. Toplum neyse kamu da odur. Dolayısıyla
toplumun etik sorunlar karşısındaki duyarlığı, ister istemez kamu sistemine de yansıyacaktır
Kamu Etiği Yaklaşımları

Etik yönetimi, etik değerlere dayalı bir işleyişi güvence altına almak üzere, çalışanlarda etik bilinç, bağlılık ve duyarlılığı
geliştirmeye yönelik olarak yapılan sistemli eylemlerin tümüdür. Ülkelerin kamu yönetim sistemleri incelendiğinde etik
yönetimi konusunda dikkat çeken üç yaklaşım bulunmaktadır. Bunlar;
kuralcı ve dürüstlük temelli yaklaşımlar ile bu ikisi arasında yer alan karma yaklaşımlardır. Karma yaklaşımlar durumsal
koşullara bağımlıdır ve tek tip değildir.
Kural temelli etik yaklaşımı: Kuralcı sistemde, etik davranış değerleri ve ilkeler ayrıntılı biçimde düzenlenmekte,
yaptırım türleri tanımlanmakta; sıkı bir izleme ve denetim düzeniyle etiğe bağlılık yaratılmaya çalışılmaktadır. Burada
yapılan işgörenler üzerinde dış denetim yoluyla onları kurala uymaya zorlamaktır. Belirtilen özelliği nedeniyle bu
yaklaşım, ‘geleneksel yönetim’ modeline dayanmaktadır.
Dürüstlük temelli etik yaklaşımı: Kuralcı sistemin karşıtıdır. Ahlaki yeterlik düzeyi geliştirilebildiği ölçüde etik
değerlere bağlılık da artırılabilir. Dürüstlük bireyseldir. Bu yaklaşımda kamu görevlisini etik değerler için zorlamak
yerine, onun bu değerleri içselleştirilmesi, yani iç denetim (özdenetim) öne çıkarılır. Dürüstlük temelli etik yaklaşım,
ayrıntılı düzenleme ve dış denetim uygulamaları yerine; daha çok takdir yetkisi ve bireysel performans ölçümüne geçişi
yansıtan yeni kamu işletmeciliği modeline yaklaşmaktadır.
Kuralcı ve dürüstlük temelli etik yaklaşımı: Tümüyle kuralcı yaklaşımlar değişim dinamikleriyle örtüşmez. Dürüstlük
temelli yaklaşımlar ise sosyo-kültürel özellikler açısından gelişmiş etik bilinç bağlamında aşırı türdeşlik gerektirir. Çoğu
ülkede bu iki sistemin karması olan etik yaklaşımlar işe koşulmaktadır. Kuralcı ve dürüstlük karma etik yaklaşım
modelinde, ülkeler bir yandan etik ilkeleri belirleyip etik dışı olana yaptırımlar getirirken; öte yandan da etik bilinç
geliştirmeye yönelik eğitim ve danışmanlık hizmetleri sağlama yoluna gitmektedir.
Bunların kapsamı ve niteliği, ülkeden ülkeye farklılık göstermektedir. Türk kamu yönetim sistemini de bu kapsamda
görmek gerekir. Çağdaş demokrasilerde yönelim, dürüstlük odaklı etik modellere evrilme yönündedir.
Kıta Avrupası’nda kurallar üzerinden hareket eden dış denetim, iç denetimden daha baskındır. Bu ülkelerdeki siyasal-
yönetsel gelenek etik sorunlar karşısında zorlayıcı yasal çözümlere dönüktür. Anglo-Sakson siyasal-yönetsel gelenek ise
etik sorunlara daha esnek çözümler geliştirme eğilimindedir. Türkiye’de kamusal yeniden yapılanma bağlamında teftiş
kurullarının yerlerini giderek rehberlik ve denetim birimlerine bırakması da bu bağlamdaki bir düzenlemedir.
KAMUDA YÖNETSEL ETİK

Yönetsel etik, yöneticilere aldıkları kararlar, eylem ve işlemlerinde kılavuzluk yapan değer, ilke ve standartlardır.
Bunların amacı, örgütün ve onu yönetenlerin uygulamalarında etik ilkelere dayalı bir sorumluluk anlayışı geliştirmelerini
sağlamaktır. Etik anlamda yönetsel bir davranış kaynağını yalnızca mevzuattan almaz, aynı zamanda toplumda geniş
ölçüde temsil edilen ve paylaşılan toplumsal değerlerden beslenir. temel farklılık kaynakları; örgütün iç çevresi,
toplumsal çevre ve bireysel değişkenlerdir. Yönetsel etik üzerinde etkili olan örgütsel etmenler; kurumsal amaç ve
hedeşer ile bunların gerçekleştirilmesine yönelik örgütsel kültür ögelerini kapsar. Dış çevreye ilişkin etmenler ise
toplumsal değer ve normlar, genel hukuk sistemi, toplumun ahlak iklimi, sosyo-ekonomik standartlar, siyasal sistem ve
siyasal kültür gibi değişkenleri içine alır. Yönetsel etiğin etkilendiği kamu görevlisiyle ilgili etmenler de eğitim düzeyi,
mesleki yeterlikler, kişisel gereksinimler ve kişilik özellikleri olarak sayılabilir.
Mayıs, 2014 70
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Etik Liderlik
Etik liderlik davranışları incelendiğinde birkaç ortak nokta öne çıkmaktadır. Bunlar;
adiliyet, dürüstlük, eşitlik, tarafsızlık, güvenilirlik biçiminde sıralanabilir. Liderlik kabaca, başkalarını etkileme ve
harekete geçirme yeteneğidir. Etkili liderlik, kurumun etik değerleri üzerine yoğunlaşmayı, çalışanların bu değerleri
içselleştirmesi yönünde çaba göstermeyi ve bu uğurda örnek davranışlar sergilemeyi gerektirir. Etik liderlik, lidere etik
değerler konusunda koruyucu ve geliştirici roller yüklemektedir.
Kamu yönetiminde etik değerlerin yerleştirilip yaygınlaştırılması en başta siyasal erki elinde tutanlar kadar, bürokratik
mekanizmanın tepe noktalarında yer alanlardan başlayarak her düzeydeki lider yöneticilerin ilgi ve görev alanındadır.
Etik liderlik; kurumda temel olan etik değerlerin yönünün belirlenmesini, değişim hızının kestirilmesini, kişisel
performans ve örgütsel başarıyı oluşturan ögeler ile etik değerler arasında etkin bağ kurulmasını; kurumsal vizyon, amaca
bağlılık, yenilik ve yaratıcılık gibi yönetsel görevlerle etik ilkeler arasındaki etkileşimin sağlanıp gözlenmesini gerektirir.
Kamu yöneticilerinin gösterdiği etiğe bağlılık düzeyi, astlarının onlara olan saygı, güven ve desteğinin artarak
liderleşmeleri için de ilk adımdır. Liderleşme, bir göreve atanan yöneticinin, yöneticilik rolünden lider rolüne geçerek,
gücünü grup üyelerinden almasını anlatır. Liderleşme, yönlendirmede referans kişi olmaktır. Kamu yönetim sistemlerini
etkili ve daha başarılı kılabilmek için, etik ilke ve değerleri önemseyen, dürüst, güvenilir, alanında yetişmiş etik lider
yöneticiler gerekir. İşletme yönetimi alanında çok tanınmış bir akademik kişilik olan Peter Drucker, yönetimdeki içtenlik
ve ciddiyetin kanıtını lider yöneticilerin dürüst kişiliğini her koşulda koruyabilmesine bağlamaktadır. “balık baştan
kokar!” Sonuçta, tepe yöneticinin kişiliği, aynı zamanda örgütün kişiliğini temsil eder.
Etkili bir kurumsal liderin önemli işi; üyelerde etik farkındalık düzeyini yükseltici çalışmalar yapmak, çıkar çatışması
yaratacak değerlerin analizi konusunda yol gösterici olmaktır.
Örnek 3: Kamu yöneticisinin etiğe gerekli bağlılığı göstermediği yerde, bu sorumluluğu astlardan beklemek ne kadar
işlevseldir?
Bu işlevsel yanı düşük bir bekleyiş olacaktır. Çalışanlar, çevrelerinde örnek alabilecekleri saygın bir rol modeli görmek
isterler. Buna konumlarıyla en yakın olanlar ise yöneticilerdir. Rol modeli etik açıdan sorunlu olduğunda çalışanlarda
güdülenme ve işi sahiplenme sorunları yaşanacaktır. Bu bakımdan, kamu yönetiminde kurumsal sistemin başarısı için
evrensel referanslar ışığında etik değer ve ilkeleri önemseyen, dürüst, güvenilir etik liderlere gereksinim vardır.
Etik Davranış Türleri

Çağdaş demokrasi anlayışı, kişisel etik algısına yeni bir bakış sunmaktadır. Buna göre, özgür ve yaratıcı düşünce üzerine
kurulan bilgi toplumu, bireysel özgürlük alanının genişletilmesini zorunlu kılarken, özgürlük adına, işgörenin dış denetim
yerine iç denetim odağının oluşturulmasını öngörmektedir. Dolayısıyla çağdaş toplumda, kurumsal etikten önce, erdemli
ve dürüst olma anlamında kişisel etiğin yerleştirilmesi gerekir ki, o da toplumsal yapı ve eğitimle ilgilidir. Kişisel etik,
doğası gereği aynı duruma gösterilen tepkileri birbirinden farklılaştırırken örgüt kültürü ise bunları uyumlaştırma,
aynılaştırma peşindedir.
Etiğe bağlı yönetim anlayışı: Örgütsel başarı için konulmuş olan standartlar içinde iş yapmayı, dürüstlük ve adaletli
olmak gibi temel değerlerden hiçbir koşulda sapma yapılmaması gerektiğini savunur. Dolayısıyla etik yanlısı yöneticiler,
etik ikilem durumlarında kamusal yarar ekseninde konuya yaklaşma çabası gösterirler.
Örn; Bir akarsu üzerine hidroelektrik santrali (HES) kurulmak istenmektedir. Santral elektrik enerjisi üretecek ve ülke
ekonomisine katkı sağlayacaktır ancak santral nedeniyle doğal çevrenin göreceği zarar da geriye dönülemez önemdedir.
Bu durumda acaba etik temelli bir yönetici konuya nasıl yaklaşacaktır? Burada karar vericiye ışık tutacak olan HES için
çevresel etki değerlendirmesi yapılmasıdır. Sonuçta, doğal çevre üzerinde yıkıcı sonuçlar doğuracak ise santral kurma
yönünde bir karar hatalı olacaktır.
Etik karşıtı yönetim anlayışı: Yaklaşımını, etik standartlara bağlılığın çok ötesinde, bunları amaçlara ulaşmayı zorlaştıran
bir çerçevede görür. Etik ise başarının önündeki engel olarak görülür. Bu görüşe göre, başarıya götüren en kestirme yol
en iyi yoldur.
Gümrük hizmetlerinde etik uygulamayla ilgili bir çalışmada, etik dışı davranışla karşılaşan her üç yurttaştan birisinin,
böyle bir davranış karşısında tepkisiz kalacağını belirtmesi etiğe duyarsızlığın yalnızca kamusal değil, aynı zamanda
toplumsal bir sorun olduğunu da göstermektedir.
Etiğe ilgisiz yönetim anlayışı: Etik alana duyarsızlık vardır. Bu yaklaşım, gerekmedikçe etik değer ve ilkelere önem
vermeyen, ‘oluruna bırakan’ yönetimi temsil eder. Yönetim ilişkilerinde etik birikimi görmezden gelmek kamusal işleyiş
açısından ne ölçüde tehdit edici ise ona duyarsız kalmak da tehlikelidir.
Mayıs, 2014 71
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Kamuda Etik Kültürü Güçlendirme

Yönetimin etik düşünce ve davranışa verdiği önem, çalışanların güdülenmesini ve özgüvenlerini artırmaktadır. Bu
anlamda etik ilke ve değerlerin örgüt kültürüne yerleştirilebilmesi için dikkate alınabilecek pek çok yol vardır: Lider
yöneticinin davranışlarıyla astlarına örnek olması, etik değerlerin önemine eylemsel uygulamalarla sıklıkla vurgu
yapılması, etik eğitimi yoluyla belirsizliklerin azaltılması, yönetsel işlemlerde etik kurallara duyarlığın sağlanması, etik
sapmalar için geri bildirim sağlayıcı iletişim kanallarının oluşturulması ve son olarak da etik dışı davranışlar için yaptırım
uygulamalarına gidilmesi bunlar arasındadır. Kamu yönetim örgütlerinde etik kültürün egemen kılınabilmesi üç aşamalı
bir işlemsel süreçten söz edilebilir. Bunun ilk halkası, kamuya ve kuruma özgü değerlere açıklık kazandırarak etik ilke ve
standartların tanımlanmasıdır. Etik bir ilke, kaynak anlamında gücünü kimsenin karşı çıkamayacağı değerlerden alır.
Sürecin ikinci adımı ise etik ilkelerin, yönetim sıradüzeninde yukarıdan aşağıya aşama aşama bütün yönetici ve
çalışanlara aktarılması, herkesçe bilinir duruma getirilmesidir. Bu bir benimseme, içselleştirme ya da etik iklim yaratma
aşamasıdır. Üçüncü adımda ise etik ilkeler seti ile uygulamalar arasındaki uyumun kurulup güçlendirilmesine yönelik
etkinlikler yer almaktadır. Kamuda etik liderlik, güçlü bir örgütsel kültür yaratma süreci içinde, etik yönetimin
koşullarına uygun etik altyapıyı kurup geliştirme üzerine odaklanmalıdır. Etik denetimi, genel olduğu kadar, kurumsal
düzeyde titizlikle yapılması gereken bir görevdir. Etik kurallara uyma ve uymamanın karşılığı olmak gerekir. Tersi,
anılan ilkeleri işlevsizleştirir. Kamuda etik kültürü güçlendirerek bağlılığı artırmanın önemli yollarından birisi de
istihdam anlayışının yeterlik ilkesine dayandırılmasıdır. Öte yandan, kamusal etik açısından sağlıklı işleyişi güvenceye
almada, benimsenen etik değerler setinin çalışanlara daha başlangıçta açık kılınması ayrı bir önem taşımaktadır.
KAMU ÖRGÜTLERİNDE ETİK SORUNLAR

Siyasal kararları yönetsel kararlara dönüştürerek uygulamakla görevli kamu yönetiminde; yağma, savurganlık,
kayırmacılık türü etik dışı davranışların somut ürünü yetersiz, niteliksiz hizmettir. Kamu kurumlarındaki etik dışı
tutum, alışkanlık ve eylemler, toplumu daha düşük kalitede aldıkları hizmetler ile yetinmeye zorlarken yönetime
güvensizliği de artırmaktadır. Etik sorunlar, kamu yönetiminde kirlenmeye ve güvensizliğe yol açar. Her etik sapma bir
kirlenme nedenidir. Yönetimde etik ilkelere uygun olmayan davranışların sınırca kapsamı geniştir. Yöneten ve
yönetilenlerle ilgili olarak sıklıkla karşılaşılan bu davranışlar, kayırmadan, yıldırmaya; rüşvet ve yaranmadan, istismar
etmeye; duyarsız kalmaktan, kötüye kullanmaya varıncaya kadar geniş bir davranış yelpazesi oluştururlar. Etik kural
tanımazlığın nedenleri çeşitlidir. İdeolojik yakınlık, bilgisizlik, güvensizlik, bencillik, güç sağlama hırsı gibi bireysel
nedenler, değer uyuşmazlıklarından doğan kurumsal, toplumsal yabancılaşma bunlar arasında ilk göze batanlardır.
Bütüncül bir bakışla etik dışı uygulama nedenleri;
• Hukuk devletiyle ilgili kurumlaşma sorunları
• Kamuda etik kültürün kökleşmemiş olması
• Bürokrasinin merkeziyetçi ve değişime direnci
• Bürokratik yapı üzerinde siyasal etkiler
• Takdir yetkisinin keyfi kullanımı
• Bürokratik hizmet kalitesinde düşüklük
• Karar süreçlerinde toplumsal katılımın yetersiz kalması
• Yönteme, işleme, kişiye, stratejiye güvensizlik
• Kamuoyunda yetersiz etik algı ve bilinç sorunları
• Bürokratik işleyişte belirsizlikler, gizlilik uygulamaları
• Kamu yönetiminde hesap verebilirlik sorunu
• Yönetsel işlemlerde ‘usul’ yetersizlikleri
• Kamuda istihdam rejiminden kaynaklanan sorunlar
• Kamu yönetiminde saydamlığın yetersiz olması
• Denetim mekanizmalarının etkisiz kalması
• Kimi uzman ve yöneticilere sağlanan bürokratik ayrıcalıklar.
Yolsuzluk Olgusu
Yozlaşma kavramı, öngörülen standartlara ulaşmayı engelleyen her türlü davranışı içine almaktadır. kamu görevlisinin
“nüfuz ticareti” yoluyla yolsuzluk yapması da ağır bir etik ihlaldir ve yine yozlaşma kavramı içinde anlam bulur.
Etik davranış ile yolsuzluk karşıt kavramlar olup etik, yolsuzluğun panzehiridir. Gerçekte yolsuzluk, kategorize eden,
sınışayan bir kavramdır. O nedenle yolsuzluk suç değildir; suç olan yolsuzluk sınışaması içinde yer alan rüşvet,
sahtecilik, görevi kötüyle kullanma gibi eylemlerdir.
Mayıs, 2014 72
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
2005 yılında yayımlanan AB ilerleme raporuna göre, Türkiye’deki firmalar yıllık satışlarının yüzde 0,6’sı
kadar tutarı “yetkililere hediye olarak, denetimlerden kaçmak, izin ve ruhsat almak, ihale kazanmak ya da
bürokratik süreçleri hızlandırmak için” harcamaktadır. Türkiye’deki her üç yatırımcıdan biri ise hukuk
sistemine güvenmemektedir. Dünya Bankası raporları da kamu bürokrasisinin yatırımcılar tarafından bir engel
olarak görüldüğü yönündedir.
Yolsuzluktaki artış, toplumsal bir çürüme ve büyüyen yaradır. Bu amaçla Uluslar arası Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği
Örgütü (OECD), Birleşmiş Milletler, Avrupa Birliği ve Avrupa Konseyi gibi uluslararası kuruluşlar ve ulusüstü siyasal
örgütler yolsuzlukla baş edilebilmesi için belirli sözleşme, ilke ve standartlar geliştirerek kamuoyu yaratılmasına çaba
göstermektedir. Avrupa Birliği, üye ülkelerle yolsuzluk konusunda iş birliği için öncelikli üç alan belirlemiştir.
Yolsuzlukla savaşım yönüyle AB-Türkiye ilişkilerinde de bu boyutlar öne çıkarılmaktadır. Bu alanlar şöylece
özetlenebilir:
(1) Kamu hizmeti düzenlemelerinin açık ve kaliteli kılınması, katılımın sağlanması
(2) Yolsuzlukla savaşım konusunda kamuda var olan uzmanlık birimlerinin güçlendirilmesi,
(3) Yolsuzluğa karşı sürekli eğitim ve kamuoyu bilincinin artırılmasıdır.
Alanında saygın bir kuruluş olan Uluslararası Saydamlık Örgütü’nün her yıl yayımladığı yolsuzluk algılaması endeksine
göre, Türkiye’nin ülkeler sıralaması içindeki yeri 2000’li yıllar içinde kimi küçük oynamalar gösterse de fazla
değişmemektedir. Yolsuzluk nedenleri yönetsel, yapısal ve siyasal temeller üzerine oturtulabilir.
Yönetsel nedenler, kamu yönetim sistemindeki örgütlenme ve yönetim tarzıyla ilgilidir. Yapısal nedenler ise daha çok;
ekonomik, kültürel ve diğer sosyolojik ögelere yöneliktir. Siyasal nedenler ise iş başında bulunan siyasal erkin belli
konularda uygulama politikası olarak ortaya koyduğu tercihlerden kaynaklanan etkileri kapsamaktadır. Yolsuzluğun iki
ana değişkeni ise yetkili olma ve hesap vermekten bağışık olmaktır. Hesap vermenin olmadığı, yapanın yanına kaldığı bir
sistem, yolsuzluğu önlemekten öte destekleyicidir. Yolsuzlukla savaşım bir yandan destekleme araçlarının sınırlanması,
öte yandan da caydırıcı araçların, yani yaptırımların artırılmasını gerekli kılmaktadır.
Kayırmacılık: Kendi içinde; akraba kayırmacılığı (nepotizm), eş dost kayırmacılığı (kronizm), siyasal kayırmacılık
(patronaj/partizanlık) ve hizmet kayırmacılığı olarak açığa çıkmaktadır.
Örnek 4: Bir ülkede yolsuzluk alınacak önlemlerin ardından tümüyle sonlanabilir mi?
Kaynak kullanımı ile karar yetkilerinin birbirinden ayrıldığı, saydamlığı ve hesap verilebilirliği öne çıkaran bir sistemde
yolsuzluk sonlanmasa bile oransal olarak azalmak durumundadır. Karar sürecinde tekelci anlayış yerine, karar
sonuçlarından etkilenme olasılığı olanların da bu süreçte işe koşulacağı bir mekanizma, pek çok potansiyel yolsuzluk
ortamının önüne set çekebilecektir. Hesap verme sistemlerinin etkinleştirilmesi ise bu konuda caydırıcı bir etki
yaratacaktır.
Etik İkilemler
Belirsizlikler, kimi zaman kuşku ve kararsızlık yaratabilir. Kamu görevlileri etik kararlar alırken çoğu kez kendi kişisel
değerlerini de işe koşarlar. Bu değerler görelidir. Koşullara göre farklı değerler öne çıkabileceği gibi, kimi zaman da
kurumsal değerler ile kişisel değerler çatışma içinde olabilir. Sergilenecek davranışın ayırdında olarak bilinçli bir
seçimde bulunmak ikilemle ilgili değildir. İkilem birey açısından belirsizlik durumunda olur.
Birinci ikilem türü, kaçınma-kaçınma çatışmasından doğar. Çatışan etmenlerden hiçbiri yeterince tatmin edici değilse ve
bunlardan birisinin seçilmesi zorunluğu varsa, bu karar verici açısından bir ikilem nedeni olacaktır. Sonuçta, kamu
görevlisi, bunlar içinden en az kötü olanı seçmeye zorlanmaktadır.
İkinci ikilem türü ise yaklaşma-yaklaşma çatışmasından kaynaklanır. Burada da eldeki seçeneklerin tümü olumlu
olmasına karşın, bunlar arasında bir seçim yapılması zorunluğu ikilem doğurmaktadır.
Üçüncü ikilem türü, yaklaşma-kaçınma çatışmasından doğar. Alınacak karar ya da yapılacak uygulamanın kamu
görevlisinin değer anlayışı ile örtüşmemesi ikilem nedenidir. Bir yandan kurumsal görev, öte yandan da kişisel
değerlerden doğan karşıt yükümlülükler bireyi algısal uyumsuzluğa sürükler.
Kamu görevlisi tarafından alınacak kararın kendisi ya da yakın çevresine avantaj sağlayacağı her durum ikilem
nedenidir. Türkiye’de sağlık hizmetlerinde etik konusunda yapılan bir çalışmada, ilaç temsilcilerinin hekimleri
ikileme sürüklediği, kendi firmalarına belirli satış kotalarını yakalama uğruna hekimlere maddi ve manevi baskı
uyguladıkları bulgulanmıştır.
Etik ikilemden kurtulmanın yolu, konuyu kişiselleştirmeden toplumsal algı penceresinden görmeye çalışmaktır.
Başkalarının sizin görevsel davranışınızla ilgili “olumlu tutum takınmayacağını görüp düşündüğünüz” her durum bir
etik tartışma alanı yaratır. Bu durumda etik ilkeler yol gösterici olacaktır.
Mayıs, 2014 73
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Örnek 5: O gün lise binasında üniversiteye giriş sınavı vardır. Sınava il valisinin çocuğu da girecektir. Vali, sınav
yapılırken denetleme bahanesiyle okula gelmiş, okul müdürünün odasında sınav sonuna kadar bulunmuş, bunu gören
veliler ise valiye tepki göstermiştir. Acaba velilerin tepkisine neden olan etik sorun nedir?
Toplumda güvensizlik yaratacak davranışlardan kaçınmak yöneticilerin önde gelen sorumluluklarından birisidir.
Olayda valinin davranışı bir etik ikilem sorunu oluşturmaktadır. O sınavda valinin öteki velilerden farkı yoktur. Sınav,
eşit koşullarda bir yarışmadır. Veliler ilin üst yöneticisinin yaptığı davranışı, eşitliğe aykırı biçimde, sahip olduğu yetkiyi
kötüye kullanarak kendi çocuğuna avantaj yaratma girişimi olarak görmüştür. Valinin orada müdür odasında bulunup
beklemesi, astları üzerinde baskı oluşturarak, çıkar çatışması için potansiyel yaratmıştır.
Etik ikilemleri en aza indirebilecek kurumsal politika ve stratejiler denenmelidir. Bunun için etik altyapısında önem
verilecek noktalar şunlar olabilir: Kamu kuruluşunun dürüstlük ve güvenirlik çerçevesini tanımlama, çıkar çatışmalarını
tanımlama, çıkar sağlanan durumların kabul edilemez biçimlerini yasaklama, çıkar çatışmasından hem kuruluşun hem de
kurum içi ve kurum dışı kamuoyunun bilgilenmesini sağlayacak sistemler kurma (saydamlık), finansal beyan
düzenlemeleri getirme, çatışma durumunu yönetecek biçimde (olasılıkları göz önünde tutan) gelecek yönetimi
davranışları sergileme, çıkar sağlayıcı durumları yaptırıma bağlama.
Örnek 6: Kamu görevlisi bir etik ikilemle karşılaştığında ne yapmalıdır?

Bu durumda ‘en pratik yol’ içsel bir durum sorgulaması yapmaktır. Örneğin, “ben burada çalışmasaydım ya da bu
konumda bir yönetici olmasaydım, acaba bu hediye yine de bana verilecek miydi?” sorusuna verilecek yanıt, etik olan ile
olmayanı ayırmada yardımcı olacaktır. Böylesi durumlar için içsel sorgulama, etik çıkışı görme de kişiye yardımcı
olabilecektir.
TÜRK KAMU YÖNETİMİNDE ETİK SİSTEM

Türk kamu yönetiminde etik sistemi; hukuki altyapı ile etik örgütlenme, etik ilkeler ve sosyalizasyon uygulamaları, etik
kültür ortamı ve etik dışı uygulamalara ilişkin yaptırımlar oluşturmaktadır.
Türk Kamu Yönetiminde Etik Sistemin Yapı Taşları
• Etik mevzuat ve hukuksal yapı
• Etik örgütlenme ve örgütsel yapı
• Etik ilkeler ve sosyalizasyon uygulamaları
• Etik kültür ortamı ve etik iklim
• Etik dışı durumlar için yaptırımlar
Etiğe yönelik yasal düzenlemelerin en başında Anayasa gelmektedir. 1982 yılında kabul edilen Türkiye Cumhuriyeti
Anayasası; herkesin yasa önünde hiçbir ayırım gözetilmeksizin eşit sayılacağı; hiçbir aile, grup ya da sınıfa ayrıcalık
tanınamayacağı kuralını getirmektedir.
Anayasa’da sosyal ve ekonomik haklar kapsamında çalışma hakkı, çalışma koşulları ve dinlenme hakkı, ücrette adalet
sağlanması gibi çalışma yaşamına yönelik haklar aynı zamanda kamu etiğine içerik kazandıran düzenlemelerdir.
Etik konusundaki hukuki altyapıyla ilgili öne çıkan yasalar arasında 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu, 5176 sayılı
Kamu Görevlileri Etik Kurulu Kurulması Hakkında Kanun, 5237 sayılı Türk Ceza Kanunu, 4982 sayılı Bilgi Edinme
Kanunu, 5018 sayılı Kamu Mali Yönetim ve Kontrol Kanunu ile 3628 sayılı Mal Bildiriminde Bulunulması, Rüşvet ve
Yolsuzluklarla Mücadele Kanunu ile 6085 sayılı Sayıştay Kanunu sayılabilir.
2003 yılında çıkarılan 4982 sayılı Bilgi Edinme Hakkı Kanunu tam da bu kapsamda bir yasadır. Söz konusu düzenleme,
yasa amacında belirtildiği gibi “demokratik ve şeffaf yönetimin gereği olan eşitlik, tarafsızlık ve açıklık ilkelerini”
kamusal yaşama geçirme amacına yönelik atılmış dikkate değer adımlardan birisidir.
Kamu Görevlileri Etik Kurulu

Batıda gelişen yeni kamu yönetimi anlayışı yeni bir formla kendi yapısal araçlarını da oluşturmaktadır. Bu anlamda, 5176
sayılı yasayla oluşturulan yeni etik yapılanma kapsamında yeni kamu yönetimi kavramlarına da hukuki bir çerçeve
kazandırılmıştır. Hesap verebilirlik, saydamlık, açıklık, vatandaş odaklılık, sürekli gelişme, kalite, standart, misyon,
performans kavramları bunlar arasındadır. Etik alanını düzenleyen 5176 sayılı yasayla, etik konularında çalışma yapmak
üzere ilk kez Kamu Görevlileri Etik Kurulu (KGEK) kurulmuştur. KGEK, kamu kesiminde etik kültürün geliştirilmesine
yönelik çalışmalarda bulunmak üzere kurulmuştur. Kurul, kamu görevlilerinin uymaları gereken etik davranış ilkelerini
belirlemek ve uygulamayı gözetmekle görevlidir. Adından hareketle kurulun tüm kamu görevlilerine yönelik olduğu
düşünülse de kuruluş yasası; Cumhurbaşkanı, TBMM üyeleri, Bakanlar Kurulu üyeleri, silahlı kuvvetler ve yargı
çalışanları ile üniversite çalışanlarını görev alanı dışında tutmaktadır.
Mayıs, 2014 74
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
KGEK’in Kuruluş ve Görevleri: Kurul, Başbakanlık bünyesinde ve 11 üyelidir. Üyeler bakanlık, il belediye
başkanlığı, Yargıtay, Danıştay, Sayıştay üyeliği, kamuda ve kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşlarında üst düzey
kamu yöneticiliği, üniversite rektörlüğü ya da dekanlığı yapanlar arasından seçilir.
Kamu Görevlileri Etik Kurulunun başlıca görevleri şunlardır (5176 SK):
• Kamu görevlilerinin uyması gerekli etik davranış ilkelerini belirlemek
• Kamuda etik kültürünü yerleştirmek üzere çalışmalar yapmak, yapılacak çalışmalara destek olmak
• Etik ilkeler ve bunların uygulanma sorunları hakkında kurumlara görüş bildirmek
• Hediye alma yasağının kapsamını belirlemek ve uygulama durumunu izlemek
• Gerektiğinde kamu görevlilerinin mal bildirimlerini incelemek
• Etik davranış ilkelerinin ihlaliyle ilgili inceleme ve araştırma yaparak sonucunu yetkili makamlara bildirmek.
Örnek 7: Türk kamu yönetiminde son dönemde etik alanda gözlenen yapısal gelişme eğilimlerinin gerekçesi nasıl
açıklanabilir?
Toplumsal gereksinimlerin karşılanması ve kamu yararının daha etkili kılınmasında ortaya çıkan darboğazlar, verimlilik,
kalite sorunları ve artan etik dışı uygulamalarla açığa çıkmaktadır. Bu durum kamu yönetimine olan güveni sarsmakta,
daha çok yolsuzluk artışına neden olmaktadır. Batılı ülkeler ve uluslararası kuruluşlar arasında etik konusuna ilişkin artan
duyarlılık ve kamuoyu baskısı vardır. Hem bu durum hem de yeni kamu yönetimi anlayışının gerekleri, kamu etik
sisteminin yeniden yapılandırılmasını gerektirmiştir. Etik alanında yapılan düzenlemeler bu durumun yansımalarıdır.
Etik Komisyonları
Kamu kurum ve kuruluşlarında Etik Kurulun uzantısı olarak oluşturulmuş kurumsal yapı, Etik Komisyonlarıdır. Etik
komisyonları kamu etiğine ilişkin örgütlenmenin kurumsal ayağını oluştururlar.
Bunların temel işlevi, ilgili kurumda etik kültürünü geliştirici çalışmalar yapmaktır. Bu temel işlev üzerinden hareketle,
etik komisyonlarına verilen görevler 3 madde hâlinde şöylece sıralanabilir:
1. Kurum ölçeğinde etik kültürünü yerleştirmek ve geliştirmek,
2. Kamu görevlilerinin karşılaştıkları etik sorunlara yönelik öneri ve yönlendirmelerde bulunmak,
3. Kurumsal etik uygulamaları değerlendirmek.
Kurumlarda ayrıca disiplin kurullarının bulunması ve bunların yaptırım gücü ile donatılmış olması karşısında, etik
komisyonların görevleri içinde daha çok ‘kurumsal etik bilinç yaratma’ işlevi öne çıkmaktadır.
Kamu Görevlileri Etik Sözleşmesi - Memur Yemini ve Yaptırımlar

Kamu kurumunun da kamu hizmeti üretiminde emeğinden yararlandığı görevlinin hak ve hukukunu koruma sorumluluğu
vardır. Bu yönüyle kamu görevlisi ile kamu örgütü arasında daha en başta bir psikolojik sözleşme yapılmaktadır.
Sözleşme, bağlayıcılığı olan ve hukuksal sonuçlar doğuran bir belgedir.
Kamu Görevlileri Etik Sözleşmesi, kamu görevlisinden beklenen etik davra-nışları kapsayan bir belgedir. Bu belgeyle
çalışandan kamu hizmetini her türlü özel çıkarın üzerinde tutması ve kendini halkın hizmetinde görme bilinç ve
anlayışına sahiplik beklenmektedir. Etik ilkelere dayalı uygulama çerçevesini oldukça ayrıntılı biçimde çizen söz
konusu sözleşme; halkın yaşamını kolaylaştırma, hizmet kalitesini yükseltme, insan haklarına saygı, saydamlık,
katılımcılık, dürüstlük, hesap verebilirlik, kamu yararını ve hukukun üstünlüğünü gözetme, görevde yansızlık, kişisel
çıkar ve çıkar beklentisinden kaçınma, başkalarına karşı ölçülü ve saygılı davranma, kaynak israfından kaçınma
kavramları üzerine oturtulmaktadır. Kamu etiği kapsamında kamu çalışanlarına yönelik olarak getirilen etik ilke ve
standartlarla ilgili önemli düzenlemelerden birisi de 657 sayılı Devlet Memurları Kanunudur. Söz konusu yasada yer alan
kamu personel rejimine ilişkin en temel iki ilke, liyakat ve kariyer ilkeleridir. Bunlardan liyakat, görevin gerektirdiği
kişisel özellik ve teknik yeterliklere sahip olmayı; kariyer ise meslek içinde ilerleme ve yükselme sistemini tanımlar.
Anılan ilkeleri dikkate almayan, buna aykırı uygulamaların karşılığı ise adam kayırmacılıktır.
Yemin, normatif yönü bir yana, daha çok, bireyi vicdani anlamda sorumluluk yüklenmeye yönelten bir işleve sahiptir.
Memur yemini, devlet memurunun görevini yaparken kurumsal etik anlamında birtakım içselleştirmeler yapmasını
amaçlamaktadır.
Hukuki altyapı içinde kamu görevlilerince gerçekleştirilen etik dışı uygulamaların karşılığı ceza yaptırımlarıdır. Bunlar,
yönetsel (idari) ve adli yaptırımlar olarak iki gruba ayrılır. Yönetsel yaptırımlar kamu personel rejimi, adli yaptırımlar ise
adli ceza rejimi içinde düzenlenmektedir. Kamu görevlilerine yüklenen ödev ve sorumluluklar bağlamında, kendisinden
kaynaklanacak etik dışı uygulamalar Devlet memurları yasası ile getirilen disiplin cezaları yoluyla “idari yaptırıma”
bağlanmaktadır. Devlet memuru kapsamına girmeyen görevliler için ise kendi istihdam türünü düzenleyen mevzuatta,
657 sayılı yasaya gönderme yapılarak ya da özel durum için ayrıca saptanarak yaptırımlar belirlenmektedir.
Mayıs, 2014 75
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Öte yandan, etik hukuki yapıya ilişkin “adli yaptırımlar” 5237 sayılı Türk Ceza Kanunu’nda karşılığını
bulmaktadır. Ceza yasası; rüşvet, irtikâp, zimmet, görevi kötüye kullanma, yetkili olmadığı bir iş için çıkar sağlama,
göreve ilişkin sırrı açıklama, ihaleye fesat karıştırma gibi durumları çıkar çatışmasından ve yetkinin kötüye
kullanımından doğan yolsuzluk suçları olarak tanımlamakta ve adli cezalar getirmektedir. Ceza yasasına konu
yaptırımlar, kamu görevlisini etik dışı davranıştan uzaklaştırma ya da kaçındırma işlevi de görmektedir. Buna göre,
örneğin zimmet suçunun cezası 5-10 yıl, rüşvet için 4-12 yıl, görevi kötüye kullanmanın cezası da 1-3 yıl kadar hapistir.
Devlet memurunun ticaret yapması ise 6 aya kadar hapis ve adli para cezası ile cezalandırılmayı gerektirmektedir.
Kamu Etiğinde İlke ve İlkeler

Etik değerlerin yer ve zamana göre değişimine karşılık, gönümüzde özellikle kamu etiğine ilişkin değerler konusunda
evrensel bir anlayışın gelişiminden söz edilebilir. İlkeler ise değerlerden çıkar. Etik ilkeler, istenmeyen davranışa ayna
tutma yanında, örgütsel insanı biçimlendiren, ona ölçüt oluşturan kök tanımlar olarak alınabilirler. Bunlar, genel
değerlerden beslenen; kurumsal yapı içinde hareket tarzı ve amaçları tanımlayan, alınan kararların bunlara uygunluğu
için kılavuzluk yapan kültürel yapı taşlarıdır.
İlke, bir konuda alınacak kararı ve yapılacak uygulamayı yönlendiren ve genelleştirmeye yardımcı olan bir tür ölçüttür.
Bu anlamda etik ilke, kurumsal politikalar için bir yönlendirme aracıdır. Etik ilkelerle ulaşılmak istenen amaç, kamuda
etik kültürünü yerleştirme yoluyla, toplumda güvensizlik yaratan durumları ortadan kaldırmaktır. Etik ilkeler
halkın kamu yönetimine olan güvenini artırmanın aracı olarak görülmektedir. Avrupa Konseyi Bakanlar Komitesi
tarafından 11 Mayıs 2000’de kabul edilen “Kamu Görevlileri İçin Model Etik Davranış Kodu” bu konudaki
en dikkat çekici olanlardan birisidir. Söz konusu kod, kamu yönetiminde öne çıkarılması beklenen etik davranış
ilkelerini, çıkar çatışması durumlarını ve yaptırım mekanizmalarını düzenlemekte ve Yolsuzluğa Karşı Ülkeler Grubuna
üye ülkeler için ‘tavsiye’ niteliği taşımaktadır. Avrupa Konseyi tarafından ortaya konulan etik davranış kodu; etik değer,
ilke ve davranışları kapsayıcı özelliktedir. Türkiye’de KGEK tarafından mevzuatta ortaya konulan etik ilke ve
düzenlemeler de genel anlamda Avrupa Konseyi tavsiye kararı ile uyumlu görünmektedir. Kamu görevlilerince uyulması
beklenen temel etik ilkeler ülkelere göre farklı hukuki düzenlemelere konudur. Türkiye’de kamu görevlilerinin uymakla
yükümlü olduğu etik davranış ilkeleri ise ayrıntılı olarak Kamu Görevlileri Etik Davranış İlkeleri ve Başvuru Usul ve
Esasları Hakkında Yönetmelik ile belirlenmiştir. Yönetmeliğe göre kamu görevlilerinin uyması beklenen 18 ilke vardır.
Bunlardan kimileri ilkeden çok kural ya da işlem niteliğinde iken kimileri ise daha genel bir ilkenin uzantısı
görünümündedir.
Kamu Görevlilerince Uyulması Beklenen Etik İlkeler
Görevin yerine getirilmesinde kamu hizmeti bilinci
Görev ve yetkilerin çıkar sağlanması amacıyla kullanılmaması
Halka hizmet bilinci Saygınlık ve güven
Hizmet standartlarına uyma Nezaket ve saygı
Amaç ve misyona bağlılık Yetkili makamlara bildirim
Dürüstlük ve tarafsızlık Çıkar çatışmasından kaçınma
Hediye alma ve menfaat sağlama yasağı Savurganlıktan kaçınma
Kamu malları ve kaynaklarının kullanımı
Bağlayıcı açıklamalar ve gerçek dışı beyanda bulunmama
Bilgi verme, saydamlık ve katılımcılık Yöneticilerin hesap verme sorumluluğu
Eski kamu görevlileriyle ilişkiler Mal bildiriminde bulunma
Kamu etiği açısından etik davranışı besleyen kaynaklar birkaç başlıkta toplanabilir:
Bunlar, insan haklarına verilen değer, insan onuruna saygı, kamu yararı bilinci ve kurumsal saygınlığı koruma ve
geliştirme düşüncesidir. Kamu yönetiminde geçerli olması beklenen ilkelere yön veren temel kavramlar ise adalet,
eşitlik, tarafsızlık, yasallık, nesnellik, saydamlık ve saygınlıktır.
Evrensel anlamda etiğe gerçeklik kazandıran kavramlar arasında yer alan ‘dürüstlük ve tarafsızlık’ özel önemde bir
ilkedir. Adil ve adaletli yönetim sayılan özellikler yanında, içtenlik ve açıklık da gerektirir. Kamu yönetiminde
gizli gündem uygulamalarına yer yoktur. Adil yönetim çalışanlar arasında ayırımcılık ve kayırmaya karşı durur.
Saygınlık, güvenilir olmayı anlatır. Bu bakımdan, ‘saygınlık ve güven’ ilkesini oluşturan iki kavram birbirini
tamamlayan kavramlardır. Önemli etik ilkelerden birisi de ‘çıkar çatışmasından kaçınma’ ilkesidir. çıkar çatışması,
kişisel olan ile kamusal olan çıkarların çatışmasıdır. Bu çatışma duruma göre; ekonomik kayırma, sosyal kayırma, siyasal
kayırma, nepotik kayırma ve kültürel kayırma biçiminde olabilmektedir.
Mayıs, 2014 76
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Nepotizm: Kavram, Latincede ‘yeğen’ anlamındaki ‘nepos’ sözcüğünden gelmektedir. Kavram, geçmişte aile üyelerine
çıkar sağlayan ‘papa’ları tanımlamak için kullanılmıştır. Günümüzde, güç ve konumunu akrabaları yararına istismar eden
kimseler için kullanılmaktadır. Nepotik kayırma doğal, içgüdüsel değil, bilinçli ve ussal olarak seçilmiş bir davranış
olarak değerlendirilmelidir.
Kültürel kayırma: Aynı psikososyal ortam içinde ortak kültürel değerleri benimseyenleri anlatmak üzere ve daha çok da
hemşeri kayırmacılığı için kullanılmaktadır. Etnik ve dinsel kaynaklı kayırmalar da aynı kapsamdadır. Sosyal amaçlı
kayırma ise kişinin kendisi ya da çevresinin toplumsal statüsünü güçlendirme adına kamu gücünü tek yanlı olarak
örneğin; vakıf, dernek, spor kulübüne yardım, bağış vb. için kullanmasıdır.
Kamu etiğinin en temel ilkelerinden birisi de saydamlıktır. Saydamlık, kurumsal hedefleri, bunun için uygulanacak
politikaları ve bu politikaların sonuçlarını izlemek üzere gerekli olan bilginin “düzenli, anlaşılabilir, tutarlı ve güvenilir
biçimde” sunulmasıdır.
Öte yandan, yeni kuşak kamu etiği ilkelerinden bir başkası da katılımcılıktır. Katılımcılık ilkesi, hizmetten
yararlananların ve diğer paydaşların karar süreçlerinde dikkate alınmasını, bu yolla karar kalitesinin yükseltilmesini
öngörür. Yeni kamu yönetimi yaklaşımıyla öne çıkan kavramlardan birisi olan hesap verebilirlik, kamu görevlisinin
yaptığı eylem ve işlemlerin ardında durabilmesi, işlemsel sorumluluğu üstlenmesidir.
Kurumsal işleyişte çalışanlar kadar yöneticiler açısından da ele alınan hesap verebilirlik ilkesi, etik ilkelerle ilgili
Yönetmelikte, “yöneticilerin hesap verme sorumluluğu” adıyla düzenlenmiştir. İlkeye göre, kamu görevlisi, kamu
hizmeti üretiminde kendisine verilen yetkiler ve üstlendiği sorumluluklar açısından kamusal değerlendirme ve denetime
açık ve hazır olmak zorundadırlar.
Hesap verebilirlik kapsamında her yönetici, ilgili plan ve stratejilerle uyumlu olmayan işlem ve eylemleri engelleme
konusunda çaba göstermelidir. Bunun için de yöneticiler, astlarının “usulsüzlük” ve yolsuzluk yapmasını engelleyecek
önlemleri almalıdır.
DEĞERLENDİRME:
1. Aşağıdakilerden hangisi kamu yönetiminde etik konusuna ilgiyi artıran nedenlerden birisi değildir?
a. Kamu kaynaklarının verimsiz kullanımı
b. Yolsuzluk olgusundaki artış eğilimleri
c. Kamu yönetimi literatüründeki gelişmeler
d. Kamu görevlilerinin niteliği ile ilgili sorunlar
e. Toplumda giderek artan daha nitelikli hizmet beklentisi
2. Kamu etiği ile ilgili aşağıdakilerden hangisi yanlıştır?

a. Kamusal etkililiği artırmada etik kültürün güçlendirilmesi stratejik önemdedir.
b. Kamusal alanda ortaya çıkan etik dışılıklar yalnızca Türkiye’ye özgü sorunlar değildir.
c. Kamuda etkililik, etik standartları gelişmiş bir yapı ve işleyiş gerektirir.
d. Saydamlık ve hesap verebilirlik geleneksel kamu yönetiminde öne çıkan kavramlardır.
e. Kamu etiği, toplumsal dürüstlük ve temiz toplum özlemine ulaşmada yönlendiricidir.
3. Türk kamu yönetimindeki etik yapılanma içinde “etik ilkeler ve bunların uygulanma sorunları hakkında kurumlara
görüş bildirme” görevi aşağıdakilerden hangisine aittir?
a. Devlet Personel Başkanlığı
b. Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı
c. Devlet Denetleme Kurulu
d. Kamu Görevlileri Etik Kurulu
e. Etik komisyonları
4. Etik kavramıyla ilgili olarak aşağıdakilerden hangisi yanlıştır?

a. Etik, ahlakın karşılığı olarak kullanılamaz.
b. Kamu etiği, evrensel ve toplumsal değerlerden beslenir.
c. Etik, kişiye, uygun eylemin ne olması gerektiğini söyler.
d. Etik, ‘acaba bu yapacağım doğru olur mu?’ diyen herkesle ilgilidir.
e. Etik, insanlar arasındaki ilişkilerin temelinde yer alan değerler ile ilgilidir.
Mayıs, 2014 77
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
5. Aşağıdakilerden hangisi Etik Komisyonlarının görevlerinden birisidir?

a. Kamuda etik kültürünü yerleştirmek üzere çalışmalar yapmak
b. Gerektiğindi kamu görevlilerinin mal bildirimlerini incelemek
c. Kurum ölçeğinde etik kültürünü yerleştirmek ve geliştirmek
d. Etik davranış ilkelerinin ihlaliyle ilgili inceleme ve araştırma yapmak
e. Hediye alma yasağının kapsamını belirlemek ve uygulama durumunu izlemek
6. Aşağıdakilerden hangisi kamu yönetiminde etik altyapı bileşenlerinden birisi olarak tanımlanamaz?
a. Siyasal erk
b. Hukuksal yapı
c. Bilişim teknolojileri
d. Etik yaptırımlar
e. Kurumsal amaçlarda açıklık
7. Kamu çalışanlarının doğrudan ‘dış denetim’ yoluyla etik ilkelere uymaya yönlendirmeyi temel alan etik yaklaşım
aşağıdakilerden hangisidir?
a. Dürüstlük temelli yaklaşım
b Kural temelli yaklaşım
c. Dürüstlük ve kural temelli yaklaşım
d. Kişisel vicdan yaklaşımı
e. Toplumsal temelli yaklaşım
8. Aşağıdakilerden hangisi kamu yönetiminde yolsuzluğa ortam hazırlayan kuramsal etmenlerden birisi değildir?
a. Yetersiz ödül sistemi
b. Tek başına karar alma yetkisi
c. Yetersiz hesap verme sistemi
d. Tek başına kaynak kullanım yetkisi
e. Hesap verme sistemine tabi olmama
9. Yürütmekte olduğu görev nedeniyle, kişisel çıkarı ile genel kamu çıkarının çeliştiği hisseden kamu görevlisi
aşağıdakilerden hangisini yapmamalıdır?
a. Çatışma durumunu bağlı olduğu üst amire bildirme
b. Kendi çıkarına değil, kurum çıkarına yönelme
c. Kendi çıkarını öne alıp kurum çıkarını görmezden gelme
d. Bu görevin başkası tarafından yapılmasını isteme
e. Çıkar çatışmasını nasıl çözebileceğini araştırma
10. Yönetsel davranışlarında kamu yararının gözetilmesini önde tutan kamu yöneticisi yaklaşımı aşağıdakilerden
hangisiyle ilgilidir?
a. Etiğe bağlı yönetim
b. Etik karşıtı yönetim
c. Etiğe ilgisiz yönetim
d. Etiğe bağlı ve ilgisiz yönetim
e. Etiğe karşı ve ilgisiz yönetim
Mayıs, 2014 78
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Bölüm 7
Yönetişim
YÖNETİŞİM KAVRAMI
Yönetişim Kavramının Ortaya Çıkışı ve Gelişimi
Avrupa Komisyonu kendi yönetişim anlayışını “European Governance: A White Paper” adlı “Avrupa Yönetişimi” olarak
nitelendirilebilecek olan belgeyle, ortaya koymaktadır. Belge, Avrupa Birliği’nin yurttaşları tarafından kendisine verilen
yetkileri nasıl kullandığı sorunuyla ilgilenmekte, belgede iyi yönetişimin açıklık, katılım, hesap verebilirlik, etkinlik ve
tutarlılık olarak 5 temel ilkesi olduğundan söz edilmektedir. Yönetişim yaklaşımıyla devlet artık hizmet sunan bir birim
olmaktan çıkmakta ve “hizmet sunumunu düzenleme” rolünü üstlenmektedir. Burada “dikey hizmet sunumu” yerine
“yatay bir koordinasyon” söz konusudur. Bu model çerçevesinde gerçekleştirilmek istenenler şöyle sıralanabilir: Kamu
sektöründe etkinliğin sağlanması, rekabetin ve piyasaların desteklenmesi ve özel teşebbüs için uygun ortamın yaratılması
amacıyla devlet içinde ve dışında girişimciliğin geliştirilmesi; kamu kuruluşlarının özelleştirilmesi; kamu personel
sayısının azaltılarak kamu hizmetlerinde reforma gidilmesi; bütçenin kontrol edilmesi; idarenin ademimerkezileşmesi ve
devletin dışındaki aktörlerin daha fazla kullanılması”. Sermaye şirketlerinde, hisse oranları farklı da olsa ortakların,
yönetsel kararları hep beraber almaları yönetişim uygulamalarının ilk örneklerini teşkil etmektedir.
ABD’de Osborne ve Gaebler’in Devletin Yeniden Keşfi kitabında Yönetişim kavramı, “kürek çeken değil dümen tutan
devlet” sloganıyla gündeme getirdikleri ve tüketicilik veya pasif vatandaşlık yerine katılımcı vatandaşlık anlayışıyla ele
aldıkları yeni yaklaşıma dayandırılmıştır.
Örnek 1: “Kürek çeken değil dümen tutan devlet” sloganıyla ne anlatılmak istenmektedir?
ABD’de Osborne ve Gaebler’in Devletin Yeniden Keşfi kitabında “kürek çeken değil dümen tutan devlet” sloganıyla
gündeme getirdikleri ve tüketicilik veya pasif vatandaşlık yerine katılımcı vatandaşlık, fiilen hizmet gören değil
düzenleyen ve denetleyen devlet öngörüsüdür. Bu slogana göre aşırı genişleyen devlet örgütlenmesinin küçültülmesi,
yetki devri, yetki genişliği, özerklik ve özelleştirme uygulamalarıyla devletin küçültülerek asli fonksiyonlarına yeniden
dönüştürülmesi yaklaşımı vurgulanmaktadır.
Yönetişimin Tanımı
Dünya Bankası, yönetişimi iyi yönetişim olarak ele almakta ve şöyle tanımlamaktadır: “İyi yönetişim (good governance),
açık ve öngörülebilir bir karar alma sürecinin; profesyonel bir bürokratik yönetimin; eylem ve işlemlerinden sorumlu bir
hükûmetin; ve kamusal sürece aktif bir şekilde katılımda bulunan sivil toplum ve hukukun üstünlüğünün geçerli olduğu
bir düzeni ifade eder”. Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı’na (UNDP- United Nations Development Programe) göre:
“İyi yönetişim, bir ülkedeki ekonomik, siyasal ve idari otoritenin her düzeydeki işlemleri yürütmesi anlamına
gelmektedir. İyi yönetişim, vatandaşların ve toplumsal grupların kendi çıkarlarını korumak ve yasal haklarını kullanmak
için gerekli mekanizmalara ve kurumlara sahip olmalarını gerektirir.”
Yönetişim, “bir sosyo-politik sistemdeki ilgili bütün aktörlerin ortak çabalarıyla elde edilen sonuçların oluşturduğu yapı
ya da düzen”; “değişik aktörlerin etkileşiminin ortaya çıkardığı bir süreç”; “kamu kuruluşları ile özel sektör arasındaki
sınırlarda gelişen yönetim tarzları”; “daha iyi yönetebilmek amacıyla yönetimin yeniden yapılandırılması”; “birbirine
bağlı olan pozisyonların ve çatışan, karşıt çıkarları olan aktörlerin oluşturduğu, farklı ağsal yapıları koordine eden bir
süreç”.
Yönetişim, yönetilen temsilcilerinin karar sürecinde yer almaları sağlanarak yönetime katılma uygulamasını
gerçekleştirdiğinden, demokratikleşmenin temel kavramlarından biri olan katılmalı yönetimi uygulamaya sokmaktadır.
Yönetme ve yönetişim kavramları arasında temel farklılıklar şöyledir: Yönetim kavramı hükûmet etmek anlamındadır ve
hiyerarşik ve bürokratik yapıya dayalı yönetim anlayışını ön plana çıkarır; yönetişim kavramı ise yönetim sürecinde rol
oynayan aktörlerle örgütler arasındaki etkileşimi ve formel ya da resmî sıfatı bulunmayan kişilerin, grupların ve
kuruluşların katılımını, hiyerarşik bürokratik yapı yanında, hükûmet dışı aktörlerin de etkin bir şekilde yönetim
faaliyetinde yer almasını ifade etmek üzere kullanılmaktadır.
Örnek 2: “Yönetme ve yönetişim kavramları arasındaki temel farklılıklar nelerdir?

Yönetim kavramı, hükûmet etmek anlamındadır ve hiyerarşik ve bürokratik yapıya dayalı yönetim anlayışını
ön plana çıkarır. Yönetişim kavramı ise yönetim sürecinde rol oynayan aktörlerle örgütler arasındaki etkileşimi
ve formel ya da resmî sıfatı bulunmayan kişilerin, grupların ve kuruluşların katılımını, hiyerarşik bürokratik
yapı yanında, hükûmet dışı aktörlerin de etkin bir şekilde yönetim faaliyetinde yer almasını ifade etmek üzere
kullanılmaktadır.
Mayıs, 2014 79
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Heterarşi; karşılıklı ilişki ve bağımlılık hâlindeki faaliyetlerin eş güdümünü ve kendi kendini organize eden
kişiler arası ağları, örgütler arası eş güdümü ve sistemler arası döngüyü içermektedir.
Yönetişim yönetimin bir alternatifi değil, yönetim anlayış ve tekniklerinden biridir.
5393 sayılı Belediye Kanunu’yla kurulan Kent Konseyleri Yönetmeliği’nde yönetişim, “saydamlık, hesap verebilirlilik,
katılım, çalışma uyumu, yerindelik ve etkinlik gibi kriterlere dayanan, çok aktörlü ve toplumsal ortaklıklara dayalı
yönetim anlayışı” olarak tanımlamıştır.
Tanımlardan ortaya çıkan ortak unsurlar irdelendiğinde, kamu yönetiminin özel sektörün yönetim anlayışına
yaklaştırılmasının hedeflendiği, yönetişimin bir süreç olduğu, çok aktörlülüğün ve böylece yönetilen-yöneten
beraberliğinin sağlanması süreci olarak görüldüğü, bu sürecin kamu yönetiminin ve yönetim anlayışının yeniden
düzenlenmesi akımı olarak geliştiği söylenebilir.
Yönetişimin Kapsamı
Günümüzde yönetişim kavramı; kamu yönetimi, özel sektör ve sivil toplum kuruluşlarını içine alan kompleks bir sistemi
ve aralarındaki ilişkiler ağını ve karşılıklı etkileşimlerini ifade etmektedir. Aynı zamanda devlet, özel sektör ve
sivil toplum kuruluşları yönetişimin kapsamını da oluşturmaktadır.
Yönetişim yönetimden daha geniş kapsamlı bir kavramdır. Çünkü devlet dışı aktörleri de kapsamaktadır.
Yönetişim devletin sınırlarını özel sektörün, kamu sektörünün ve gönüllü kuruluşların sınırlarına çekmektedir.
Yönetişimin üç aktörü olan devlet, özel sektör ve sivil toplum örgütleri aynı zamanda yönetişimin kapsamını da
oluşturmaktadır. Aktörler sektörler olarak da ifade edilebilir: Kamu sektörü, özel sektör, üçüncü sektör.
Devlet ve özel sektör eskiden beri var olan sektörlerdir. Üçüncü sektör olan sivil toplum kuruluşları, gönüllü kuruluşlar
veya hükûmet dışı kuruluşlar yönetişim kavramının parlayan yıldızıdır ve sistemde eşitlik ilkesi gereği belirleyiciliği de
oluşmuş gelişen bir sektördür. Yönetişimin temel aktörlerinden biri olan devlet, siyasi örgütlenmeler ile kamu sektörü
kuruluşlarını içermektedir.
Yönetişim sürecinde sivil toplum örgütleri belirleyici bir konuma gelmektedir. Yönetişimin sınırı yönetimin
yönlendiriciliğinin kapsamındadır. Bu kapsam genişledikçe sınıra olan mesafe de artmakta ve yönetişimin alanı
genişlemektedir. Yönetişimin bir başka aktörü olan özel sektör ise her alandaki özel işletmeleri kapsamaktadır.
Yönetişimin kapsamında yer alan diğer aktörü ise kâr amacı gütmeyen üçüncü sektör kuruluşlarıdır.
Yönetişimin kapsamında egemen bir otorite yoktur. Yönetişimi oluşturan aktör ve ilişki ağları devletten özerk
hatta bazen bağımsız yapılandırılır. Yönetişimde aktörler arasında eşitlik ve güvene dayalı ilişkiler ağı vardır.
Aktörler ve ilişki ağları kendi kendilerini yönetmektedirler.
Yönetişimin Türleri
Bir ülkenin ekonomik faaliyet ve değerlerini diğer ekonomilerle olan ilişkileri, eşitlik, kalkınma, yoksulluk, yaşam
kalitesi gibi temel ekonomi kavramlarıyla ele alındığında ekonomik yönetişim; kamu politikaları oluşturmak; üst düzey
kararlar almak anlamında siyasal yönetişim, politikaları uygulamaya geçirme yani hizmetleri fiilî görme ve gördürme
açısından da idari yönetişim sınıflaması yapılabilir.
Kurumsal yönetişim “kurumsallaşma” kavramı ile karıştırılmamalıdır. Kurumsal yönetişime (corporate governance)
“yönetişim”, “kurumsal egemenlik”, “kurumsal yönetim”, “işletmenin üst yönetiminin yönetilmesi” de denilmektedir.
Kurumsal yönetişim, işletmelerin stratejik yönetimi ve yönlendirilmesi ile görevli ve sorumlu üst yönetimin bu görev ve
sorumluluklarını yerine getirirken işletme üzerinde kendilerini belirli nedenlerle hak sahibi gören pay sahipleri,
çalışanları, tedarikçi müşteri ve diğer toplumsal kurumlarla olan ilişkileri kapsamaktadır.
Küresel yönetişim, uluslararası alanda ulus devletlerden oluşan bir ilişkiler sisteminde yönetme sistemine alternatif bir
anlayış, yeni yönetme stratejisi olmuştur. Kamu yönetişimi, ulusal, bölgesel ve yerel düzeyde siyasal, sosyal içerikli
baskı ve çıkar gruplarından, sosyal kuruluşlardan özel örgütlerden oluşan ağların yönetimini ifade etmektedir.
İyi yönetişim, siyasal, sosyal ve ekonomik ilişkileri şeffaşık, hesap verebilirlik, katılımcılık, cevap verebilirlik, hukukun
üstünlüğü, etkinlik, eşitlik ve stratejik vizyon ilkeleri ile yönlendiren süreçler ve yapılar olarak tarif edilebilmektedir.
Mayıs, 2014 80
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
YÖNETİŞİMİN TEMEL İLKELERİ

Literatürde yönetişimin başlıca ilkeleri şeffaşık, hesap verebilirlik,
katılımcılık, cevap verebilirlik, hukukun üstünlüğü, açıklık,
etkinlik, eşitlik, stratejik vizyon sahibi olmak şeklinde
sıralanmaktadır.
Şeffaflık
Şeffaflık ilkesi, yönetişimin aktörlerinin kararları ve
uygulamalarına bireylerin kolayca erişebilirliği anlamında
kullanılmaktadır. Yani şeffaşık, devletlerin ekonomik,
politik ve sosyal konularda aldıkları kararlara, özel sektörde
faaliyet gösteren kuruluşların mali durumlarına, uluslararası
kuruluşların faaliyetlerine ilişkin zamanında, anlaşılır, ilgili,
nitelikli, güvenilir bilgiye bireyler tarafından erişilebilmesini
ifade etmektedir. “Bireylerin bilme hakkı” (people right to know)
hükûmetin eylemlerine ilişkin kamuoyunun bilgi edinme hakkıdır.
Yönetişim uygulamalarında katılımcılığın temel anahtarı sosyal medyadır. Yönetişimde aktörler olarak devlet, özel
sektör, sivil toplum kuruluşları ve vatandaşın yönetimde birlikte rol alacaklarsa fiilen bir araya gelmeleri, ancak edevlet
altyapısıyla sosyal medya ile mümkün olabilecektir. Bu nedenle edevlet altyapısının güçlendirilmesi ve kullanımının
özendirilmesi önemsenmelidir. E-devlet, vatandaşın bilgiye olan erişimini önemli ölçüde hızlandırıp kolaylaştırmakta,
ayrıca kurumlar arasındaki iletişimi artırarak gereksiz tekrarları, zaman kayıplarını, aşırı bürokratik işlemleri
azaltmaktadır.
Hesap Verebilirlik
Hesap verebilirlik, bir kurumdaki görevlilerin, yetki ve sorumluluklarının kullanılmasına ilişkin olarak ilgili kişilere karşı
cevap verebilir olma, bunlara yönelik eleştiri ve talepleri dikkate alarak bu yönde hareket etme ve bir başarısızlık,
yetersizlik ya da hilekârlık durumunda sorumluluğu üzerine alma gerekliliğidir. Hesap verebilirlik, kamuoyunun
güvenini kazanmanın ve artırmanın bir yoludur. Devlet kuruluşlarının kamu program ve hizmetlerinin; kurumsal gelişme
ve reform çalışmalarını yürütmek, şikâyet prosedürleri, yürütme kanunu, performans göstergeleri gibi idari rehberler
oluşturmak, kaynak kullanımına ilişkin rapor vermek ve en iyi uygulamaları paylaşmak yoluyla yönetimi için bir ortam
yaratılarak idari ve mali olarak hesap verebilir hâle getirilmesi idari hesap verebilirlik ilkesidir. Yargı organları da dâhil
olmak üzere devletin tüm birimlerinin karar ve eylemlerine karşı yargı yolunun açık olması hukuki hesap verebilirlik
ilkesidir.
Katılımcılık
Yönetişim yaklaşımında vatandaş sadece “yönetilen” değil, aynı zamanda bir “paydaş” olarak görülmektedir. Bunun için
katılımı sağlayıcı kurumsal ve yasal süreçler oluşturulmakta ve temsili demokrasiden katılımcı demokrasiye
geçilmektedir. Katılımcılığın sağlanabilmesi için, karar verme sürecine vatandaşı da dahil eden açık ve şeffaf bir devletin
varlığı, devletle vatandaş arasında karşılıklı olarak tutarlı ve sürekli bir bilgi akımı, vatandaşları katılım mekanizması
konusunda bilgilendirecek etkin yolların varlığı gerekmektedir.
Ademimerkeziyetçilik (desentralizasyon), yönetişimin başlangıç noktası olarak görülmektedir. Mahallî idareler reformu,
yerel gündem 21 çalışmaları, kent konseyi uygulaması, stratejik planlama, mahallenin temsili, ihtisas komisyonları,
gündem ve hemşehri hukuku Türkiye’de katılımcılık konusundaki önemli düzenlemelerdendir.
Cevap Verebilirlik
Yönetimin toplumsal değişime hızla yanıt verecek kapasite ve esnekliğe sahip olması, genel kamu yararını tanımlarken
sivil toplumun beklentilerini de dikkate alması, yönetimin rolünü eleştirel bir sorguya tabi tutmaya istekli olması bu
noktada cevap verebilirliği anlatmaktadır. ‘Cevap veren yönetim ya da hükûmet’ yaklaşımının temelinde yatan görüş,
“vatandaş önce gelir” sloganı ile özetlenebilmektedir. Cevap verebilirlik ilkesi; vatandaşların hükûmette ya da kamu
yönetiminde yer alanlar tarafından dinlenerek cevaplandırılacaklarını bilmeleri anlamına gelir.
Hukukun Üstünlüğü
Yönetişimin temel ilkelerinden olan hukukun üstünlüğü, kurumların adil olarak oluşturulan yasal çerçeveler içinde
hareket etmeleri ve kişilerin kendi davranışlarına kanunun tatbik edilebileceğini kabul etmeleri anlamına gelmektedir.
Mayıs, 2014 81
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Yasal çerçeveler, yönetimin faaliyetlerine yol gösteren ve sınırlar koyan kurum, kural ve süreçlere kılavuzluk
etmekte, kişilerin hak ve yükümlülüklerini tanımlamakta ve yönetim birimleri arasındaki ilişkileri kurmaktadır. Hukukun
üstünlüğü, kamu işlerinde ve usullerde vatandaşlara karşı eşit ve adil muameleyi ve hükûmetlerin kamusal güçlerini
kullanırken oluşturulmuş kanunlar çerçevesinde faaliyet göstermelerini içermektedir. Hukukun üstünlüğü
güçlendirildikçe yolsuzluk daha fazla kontrol edilebilmekte, bu ilke sayesinde ekonomik faaliyetlerin sonuçlarına ilişkin
öngörülebilirlik sağlanmakta ve belirsizlik azaltılabilmektedir.
Etkinlik
Etkinlik, sonuca ulaşmada gösterilen başarı olarak ifade edilmekte olup; uzun dönem vizyonu koruma, kaynakların etkin
kullanımı, bunun için teknik donanım, insanların birtakım kaygılarına karşı duyarlı olma, bu kaygıların ifade edilebildiği
ve çözüm arandığı bir ortam yaratma gibi kriterlerle ölçülmektedir. Etkin bir yönetişim, küreselleşmenin ve
sürdürülebilir kalkınmanın gerektirdiği değişime ayak uydurmaya yönelik, devlet, özel sektör, sivil toplum kuruluşları ve
vatandaşın yönetimde birlikte rol almalarını öngören geniş bir perspektifi temsil etmektedir.
Özel sektörün kâr maksimizasyonu elde etmeye çalıştığı verimlilik ve etkililik, her şeye rağmen ve her durumda öncelikli
amaç olurken iyi yönetişimde, sürdürülebilir bir etkililik ve verimlilik, katılımcı demokratik bir yapı içinde elde edilmeye
çalışılır. Kamu hizmetinde kamu yararının gözetilmesi, sosyal adaletin, dengeli gelir dağılımının, yurttaşlık haklarından
yararlanmada eşitliğin sağlanması gibi amaç ve ilkeler, hiç bir zaman kârlılık, verimlilik ve etkinlik gibi ilkelere feda
edilemez.
Eşitlik
Eşitlik ve adalet açısından yönetişim anlayışı, işlemlerde taraf tutmamayı zorunlu kılan açık yasal bir çerçeveyi, etkin,
etkili, bağımsız ve tarafsız yargı denetimini gerektirmektedir. Vatandaşlar arasında eşitlik, anayasal bir hak olarak
düzenlenmiştir. Demokrasinin temel değeri olan eşitlik, bütün bireylerin insan olmak bakımından eşit siyasal
değerde olmasını, bireyler arasında ayrım yapılmamasını, herkese eşit muamele edilmesini ve siyasal yönetim sürecine
katılım konusunda bütün toplum üyelerinin eşit derecede hak sahibi olmasını ifade etmektedir.
Yönetişimde eşitliğin bir başka anlamı, tüm aktörlerin (tüm sektörlerin) sorumlulukları eşit bir biçimde üstlenmesidir.
Eşitlik yönetişimin, herkese eşit olanaklar sunan, aynı zamanda aynı derecede hak ve sorumluluklar yükleyen bir
ilkesidir.
Stratejik Vizyona Sahip Olma

Yönetişimin sürdürülebilir politikalarla belirlenmiş kamu hizmetlerini sunmak olan açık ve belirli bir misyonu yanında
çevreye duyarlı, vatandaş talep ve beklentilerini dikkate alarak değişen ve gelişen bir çizgide kamu hizmetlerinin verimli
bir noktaya en makul sürede ulaştırılmasını hedefleyen stratejik bir vizyonunun olması da zorunludur. Stratejik bir
vizyon üretmek ve sorumluluk alabilmek, her birimin kendi görev ve hizmet alanı ile ilgili düşünce üretmesi ve yeni
icatlar yapması ile mümkün olabilir. Kamu yönetiminde gerek üst yöneticilerde, gerekse bütün çalışanlarda kurumun
misyon ve vizyona sadakat duygu ve düşüncesinin gelişmiş olması gerekmektedir. Türkiye’de tüm kamu kurum ve
kuruluşlarda araştırma geliştirme birimleri strateji birimlerine (genellikle bakanlıklarla strateji daire başkanlığına)
dönüştürülmüştür.
Yönetişime Yöneltilen Eleştiriler

Türkiye’de de 90’lardan sonra yaygınlaşan “üst kurulların” örgüt yapısını, geleneksel bürokrasiden farklarını, bunların
IMF, Dünya Bankası, OECD gibi küresel kapitalizmin temsilcileriyle ilişkilerini, yurttaşlık kavramının yerini “kamu
hizmetini tüketen müşteri” kategorisine terk ediş sürecini yönetişim kavramının olumsuz içeriği ile birlikte değerlendiren
görüşler bulunmaktadır. Bu görüşler, yönetişim modelinin Türkiye’de devlet, toplum ve iktidar ilişkilerini kökten
değiştirmekte olduğuna, küresel kapitalizmin yönetişim ile geldiği noktaya dikkat çekmektedir. Yönetişim kavramı,
uluslararası ekonomik ilişkilerde, ulus devlet ve yerli sanayi, yerli malı gibi korumacı yaklaşımları bertaraf etmek,
yabancı sermaye ve yabancı yatırım karşıtlığını gidermek, ekonomide millî ve milliyetçi korumacı duvarları aşabilmek
üzere tasarlanan bir karar verme modeli olarak sunulmaktadır.
YÖNETİŞİM BAĞLAMINDA TÜRKİYE’DE YAPILAN DÜZENLEMELER

4982 sayılı Bilgi Edinme Hakkı Kanunu, 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu, 6328 sayılı Kamu
Denetçiliği Kurumu Kanunu ile 5176 sayılı Kamu Görevlileri Etik Kurulu Kurulması Hakkında Kanun bunlar arasında
sayılabilir. Mahallî idareler reformu, performans esaslı bütçeleme sisteminin benimsenmesi, stratejik planlamaya
geçilmesi, seçilmiş yöneticilerin faaliyet raporu hazırlama zorunluluğu, e-devletin oluşturulması için yapılan
düzenlemeler gibi.
Mayıs, 2014 82
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Şeffaflık ve Hesap Verebilirlik ile İlgili Düzenlemeler Bilgi Edinme Hakkı

Bilgi edinme hakkı karşısında “bilgi verme yükümlülüğü”, bir yandan idareyi açıklığa ve şeffaflığa, diğer yandan da
işlemlerini gerekçeli ve hukuka uygun biçimde yapmaya zorlamaktadır. Bu zorunluluk, şeffaf yönetim anlayışının bir
başka görünümü olan “hesap verebilirliğin” de sağlanmasına katkıda bulunacaktır.
Bilgi edinme hakkı, 2004 yılında çıkarılan 4982 sayılı Bilgi Edinme Hakkı Kanunu’yla, demokratik ve şeffaf yönetimin
gereği olan eşitlik, tarafsızlık ve açıklık ilkelerine uygun olarak kişilerin bilgi edinme hakkını kullanmalarına ilişkin esas
ve usullerin düzenlenmesi amaçlanmıştır. Kanuna göre, tüm kamu kurum ve kuruluşları ile kamu kurumu niteliğindeki
meslek kuruluşları, hakkın yükümlüsü olarak belirlenmiştir Bilgi edinme hakkı herkese tanınmıştır. Türkiye’de ikamet
eden yabancılar ile Türkiye’de faaliyette bulunan yabancı tüzel kişiler, isteyecekleri bilgi kendileriyle veya faaliyet
alanlarıyla ilgili olmak kaydıyla ve karşılıklılık ilkesi çerçevesinde bu haktan yararlanabilirler. Kişilerin, söz konusu bilgi
ya da belgelere kural olarak 15 gün, istisnai durumlarda ise en geç 30 gün içinde ulaşmalarının idare tarafından
sağlanması Kanunun getirdiği süre koşuludur.
Grafik 7.1: 2004-2011 Yılına Ait Bilgi Edinme Hakkı Başvuru Sayısı ve Sonuçları
Dilekçe ve Şikâyet Hakkı

“Vatandaşlar ve karşılıklılık esası gözetilmek kaydıyla Türkiye’de ikamet eden yabancılar kendileriyle veya kamu ile
ilgili dilek ve şikâyetleri hakkında, yetkili makamlara ve Türkiye Büyük Millet Meclisine yazı ile başvurma hakkına
sahiptir”. Anayasa’nın 74. maddesinde düzenlenmiş bu hak, yalnızca Türkiye Cumhuriyeti vatandaşlarına tanınmış bir
hak iken 4709 sayılı Yasa ile yapılan anayasa değişikliğinin ardından Türkiye’de ikamet eden yabancılara da karşılıklılık
esası gözetilmek kaydıyla tanınmıştır. 3071 sayılı Dilekçe Hakkının Kullanılmasına Dair Kanun’da 02.01.2003 tarihinde
yapılan değişikliklerle, Kanun, Anayasa hükmüne paralel hâle getirmiştir. Hakkın nasıl kullanılacağı, bu kanunda
düzenlenmiştir.
Grafik 7.2: TBMM Dilekçe Komisyonuna Gelen ve Karar Olan Dilekçe Sayıları
Mayıs, 2014 83
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Mali Saydamlık
24 Aralık 2003 tarihinde Resmî Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe giren 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol
Kanunu’nun mali saydamlığı düzenleyen 7. maddesine göre, her türlü kamu kaynağının elde edilmesi ve kullanılmasında
denetimin sağlanması amacıyla kamuoyu zamanında bilgilendirilir. Bu amaçla görev, yetki ve sorumlulukların açık
olarak tanımlanması, hükûmet politikaları, kalkınma planları, yıllık programlar, stratejik planlar ile bütçelerin
hazırlanması, yetkili organlarda görüşülmesi, uygulanması ve uygulama sonuçları ile raporların kamuoyuna açık ve
ulaşılabilir olması, genel yönetim kapsamındaki kamu idareleri tarafından sağlanan teşvik ve desteklemelerin bir yılı
geçmemek üzere belirli dönemler itibarıyla kamuoyuna açıklanması, kamu hesaplarının standart bir muhasebe sistemi
ve genel kabul görmüş muhasebe prensiplerine uygun bir muhasebe düzenine göre oluşturulması zorunludur.
Hesap verme sorumluluğu çerçevesinde Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu’yla kamu idarelerine faaliyet
sonuçlarını gösteren yıllık faaliyet raporu düzenleme ve bunu kamuoyuna açıklama yükümlülüğü getirilmektedir. Ayrıca,
5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu, 5393 sayılı Belediye Kanunu ve 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu da yerel
yönetimler için Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu’na paralel düzenlemeler getirmiştir.
Kamu Denetçiliği Kurumu

Türkiye’de uzun yıllar Kamu Denetçiliği (ombudsmanlık) sisteminin kurulması yönünde tartışmalar yapılmış ve bu
alanda atılan ilk somut adım ise 5227 sayılı Kamu Yönetiminin Temel İlkeleri ve Yeniden Yapılandırılması Hakkında
Kanun’la olmuştur. 2006 yılında çıkarılan 5548 sayılı Kamu Denetçiliği Kurumu Kanunu’yla Kamu Denetçiliği Kurumu
oluşturulmuştur. Ancak, Anayasa Mahkemesi 5548 sayılı Kamu Denetçiliği Kurumu Kanunu’nun önce yürütmesini
durdurmuş, daha sonra 25.12.2008 günlü kararıyla bu Kanunu tümden iptal etmiştir. 29 Haziran 2012 tarihli Resmî
Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe giren 6328 sayılı Kamu Denetçiliği Kurumu Kanunu aynı kurumu yeniden kurmuştur.
Kanuna göre Kurum, idarenin işleyişi ile ilgili şikâyet üzerine, idarenin her türlü eylem ve işlemleri ile tutum ve
davranışlarını; insan haklarına dayalı adalet anlayışı içinde, hukuka ve hakkaniyete uygunluk yönlerinden incelemek,
araştırmak ve idareye önerilerde bulunmakla görevlidir. Ancak cumhurbaşkanının tek başına yaptığı işlemler ile resen
imzaladığı kararlar ve emirler, yasama yetkisinin kullanılmasına ilişkin işlemler, yargı yetkisinin kullanılmasına ilişkin
kararlar, Türk Silahlı Kuvvetlerinin sırf askerî nitelikteki faaliyetleri Kurumun görev alanı dışındadır. Kamu Denetçiliği
Kurumu, Türkiye Büyük Millet Meclisi Başkanlığına bağlı, kamu tüzel kişiliğine sahip, özel bütçeli ve merkezi
Ankara’da olan bir kuruluş olarak düzenlenmiştir. Kuruma illerde valilikler, ilçelerde kaymakamlıklar aracılığıyla
da başvurulabilecektir, başvuru ücrete tabi değildir. Başvuru yapabilmek için 2577 sayılı İdari Yargılama Usulü
Kanunu’nda öngörülen idari başvuru yolları ile özel kanunlarda yer alan zorunlu idari başvuru yollarının tüketilmesi
gereklidir.
Örnek 3: “İdari başvuru yollarının tüketilmesi” ne demektir?

İdarenin herhangi bir eylem ya da işleminden menfaati zedelenen gerçek veya tüzel kişi doğrudan mahkemeye gidemez,
giderse mahkeme yani yargı davayı reddedecektir. Hakkı veya menfaati zedelenen kişi öncelikle idarenin eylem ve
işleminin yanlışlığını idareye başvurarak, düzeltmesini idareden isteyecektir. Bu idari başvuru yollarını süresi içerisinde
bitirdikten sonra yine hakkını alamamışsa bu durumda idari mahkemede başvurarak, idarenin yargısal yoldan
denetlenmesini isteyecektir. Örneğin bir üniversite öğrencisi bir dersinin sınavından beklediğinden çok düşük alıp bir
haksızlığa uğradığını düşündüğünde, hemen mahkemeye dava açamaz, öncelikle süresi içinde idareye notuna itiraz
(maddi hata) dilekçesi vermesi gerekir. Süresi içerisinde bu idari yolu kullanmazsa mahkemeye de gidemez. Maddi hata
dilekçesi sonucunda da hakkını alamadığını düşünüyorsa idari yolları tükettiğinden, süresi içinde mahkemeye
başvurabilir ve idareyi yargıya denetletebilir.
Kamu Görevlileri Etik Kurulu

08 Haziran 2004 tarihinde Resmî Gazete’de yayımlanarak yürürlüğe giren 5176 sayılı Kamu Görevlileri Etik Kurulu
Kurulması ve Bazı Kanunlarda Değişiklik Yapılması Hakkında Kanun ile Kamu Görevlileri Etik Kurulu oluşturulmuştur.
Yönetmeliğin bilgi verme, saydamlık ve katılımcılık başlığını taşıyan maddesinde; kamu görevlilerinin, halkın bilgi
edinme hakkını kullanmasına yardımcı olmaları gerektiği, gerçek ve tüzel kişilerin talep etmesi hâlinde istenen bilgi veya
belgeleri, usulüne uygun olarak verecekleri, üst yöneticilerin ilgili kanunların izin verdiği çerçevede, kurumlarının ihale
süreçlerini, faaliyet ve denetim raporlarını uygun araçlarla kamuoyunun bilgisine sunacakları belirtilmektedir.
Yönetmelikte, yöneticilerin hesap verme sorumluluğu da düzenlenmiştir. Buna göre: Kamu görevlileri, kamu
hizmetlerinin yerine getirilmesi sırasında sorumlulukları ve yükümlülükleri konusunda hesap verebilir ve kamusal
değerlendirme ve denetime her zaman açık ve hazır olurlar.
Mayıs, 2014 84
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Sivil Toplum ve İnsan Haklarına İlişkin Düzenlemeler

Sivil Toplumun Katılımını ve İş Birliğini Sağlamaya Yönelik Düzenlemeler
22 Ocak 2004 tarihinde kabul edilen 5072 sayılı Dernek ve Vakışarın Kamu Kurum ve Kuruluşları İle İlişkilerine Dair
Kanun’la, diğer tüm vakıf ve derneklerin kamu kurum ve kuruluşlarıyla ve bunların tesis, bütçe, fiziki alan ve personel
ve mali kaynaklarıyla ilişkisi kesilmiş, böylece dernek ve vakışarın sivil toplum kuruluşları niteliği ön plana çıkarılmak
istenmiştir. Bu kanuna göre; dernek ve vakışar, kamu kurum ve kuruluşlarının ismini alamaz, bu kurum ve kuruluşların
hizmet binaları ve müştemilatı içinde faaliyet gösteremez ve bu kuruluşlara ait araç ve gereci kullanamaz, kamu kurum
ve kuruluşlarının sundukları hizmetlerle ilgili olarak gerçek ve tüzel kişilerden ücret, bağış, katkı payı ve benzeri adlar
altında herhangi bir karşılık alamaz, kamu hizmetlerinde kullanılan araç, gereç, evrak, form ve benzeri malzemenin, bu
Kanun kapsamındaki dernek ve vakıflardan temin edilmesi istenemez, kamu görevlileri görev unvanlarını kullanarak
dernek ve vakıf organlarında görev alamaz, dernek ve vakıf organlarında görev alan kamu görevlileri, bu görevleri
nedeniyle ücret, huzur hakkı veya başka bir ad altında herhangi bir karşılık alamaz, kamu kurum ve kuruluşlarının
bütçelerinden bu Kanun kapsamındaki dernek ve vakıflara ödenek, yardım veya herhangi bir kaynak aktarılamaz.
04 Kasım 2004 tarihinde kabul edilen 5253 sayılı Dernekler Kanunu derneklerin denetimi emniyet teşkilatından almış,
İçişleri Bakanlığı bünyesinde derneklere özel sivil bir birim olan Dernekler Dairesi Başkanlığını oluşturmuştur. 20 Şubat
2008 tarihinde de 5737 sayılı Vakıflar Kanunu kabul edilmiş ve yürürlüğe girmiştir. Vakıf çeşitlerine göre vakışarın
yönetsel yapıları, üçüncü kişilerle ve kamu yönetimiyle ilişkileri ve işlevleri yeniden düzenlenmiştir. Yeni yasal
düzenlemelerde sivil toplum katılımını ve iş birliğini sağlamaya yönelik hükümlere yer verilmektedir. Bu bağlamda,
örneğin 3294 sayılı Sosyal Yardımlaşma ve Dayanışmayı Teşvik Kanunu’nun 7. maddesinde düzenlenen vakıf
mütevelli heyetlerinin oluşumu, yeniden düzenlenmiş ve eskiye göre sivil katılımın daha etkin olabileceği bir mütevelli
heyet yapısı getirilmiştir.
İnsan Haklarıyla İlgili Düzenlemeler

TBMM İnsan Haklarını İnceleme Komisyonu, Başbakanlık İnsan Hakları Başkanlığı, il ve ilçe insan hakları kurulları,
ilgili kamu kurum ve kuruluşları bünyesinde de insan hakları birimleri gibi oluşumlar yeni düzenlemelerdendir.
İlk kez 2000 yılında yürürlüğe giren İl ve İlçe İnsan Hakları Kurullarının Kuruluş, Görev ve Çalışma Esasları Hakkında
Yönetmelik’e dayanılarak il ve ilçelerde insan hakları kurulları kurulmuştur. 2003 yılındaki aynı isimli Yönetmelik ise il
ve ilçe insan hakları kurullarında büyük oranda sivil temsile yer vermiş; baro, yerel yönetimler, mesleki kuruluşlar,
üniversite ve siyasi partiler temsilcilerinden oluşan sivil toplum ağırlıklı yeni bir yapıya kavuşmuştur.
Özerklik ve İdari Bağımsızlık Düzenlemeleri

Yerinden Yönetimi Güçlendirmeye Yönelik Düzenlemeler
Yerel yönetimlerin temel kanunları yenilenmiş, 5302 sayılı İl Özel İdaresi Kanunu, 5393 sayılı Belediye Kanunu, 5216
sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu ve 5355 sayılı Mahalli İdare Birlikleri Kanunu ile yerel yönetimlerin görev, yetki
ve sorumlulukları genişletilmiştir. Diğer yandan merkezî idarenin kamu hizmeti sunma teşkilatında daraltmalar meydana
getirilmiştir.
Örnek 4: “Subsidiarite ilkesi” ne demektir?

Subsidiarite ilkesi, hizmette halka yakınlık, yani kamu hizmetlerinin, hizmetten yararlanacaklara en yakın idareler
tarafından sunulması ilkesidir. Avrupa Yerel Yönetimler Özerklik fiart’ının (AYYÖfi) temel ilkelerinden biridir.
Örnek 5: “Köy Hizmetleri Genel Müdürlüğü kaldırılarak bu teşkilatın görev, yetki, sorumluluk, tesis, araç gereç ve
personel olmak üzere tüm yapısı il özel idarelerine (sadece İstanbul ve Kocaeli’de büyükşehir belediyelerine)
devredilmiştir. Neden İstanbul ve Kocaeli’ye farklı davranılmıştır?
Merkezî idarenin bir örgütü olan Köy Hizmetleri Genel Müdürlüğü kaldırılarak, bu teşkilatın görev, yetki, sorumluluk,
tesis, araç gereç ve personel olmak üzere tüm yapısı 79 ilde il özel idarelerine devredilmiş, bu devir sadece İstanbul ve
Kocaeli’de il özel idarelerine değil İstanbul ve Kocaeli Büyükşehir Belediyelerine olmuştur. Bunun nedeni Türkiye’de
sadece İstanbul ve Kocaeli il mülki sınırlarıyla büyükşehirdir. 5216 sayılı Büyükşehir Belediyesi Kanunu’nun geçici
2.maddesi gereği Türkiye’deki bütün büyükşehirlerin hizmet coğrafyası nüfusları esas alınarak ve valilik binası merkez
alınarak 20, 30 ve 50 km yarıçapı içindeki daire olarak kabul edilmiş, sadece İstanbul ve Kocaeli’de nüfus yoğun ve
coğrafyası nispeten dar olduğundan pergel hesabı kullanılmayıp il sınırları esas alınmış, ilin tamamı büyükşehir alanı
kabul edilmiştir. Yani İstanbul ve Kocaeli’de il mülki sınırları, il özel idaresi sınırları ve büyükşehir belediyelerinin
sınırları aynıdır. İlin tamamı büyükşehir kabul edilince de il içindeki köyler mahalleye dönüştürülmüştür. Burada sadece
orman köyleri kalmıştır. Örneğin İstanbul’da sadece 152 orman köyü bulunmaktadır. Büyükşehir belediyesinin mücavir
alanı olarak kabul edilen bu köylere büyükşehir belediyesi meclis kararıyla her türlü belediye hizmeti sunabilmektedir.
Bu nedenle İstanbul ve Kocaeli’de, kapatılan Köy Hizmetleri Genel Müdürlüğünün tüm varlığı, yoğun yatırımcı ve aktif
yerel yönetimler olan büyükşehir belediyelerine devredilmiştir.
Mayıs, 2014 85
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
5393 sayılı Belediye Kanunu’nun yeni düzenlemesi olan kent konseyleri sayesinde sivil toplum yönetime
katılmaya teşvik edilmektedir. Belediye Kanununa göre kent konseyi; kent yaşamında; kent vizyonunun ve hemşehrilik
bilincinin geliştirilmesi, kentin hak ve hukukunun korunması, sürdürülebilir kalkınma, çevreye duyarlılık, sosyal
yardımlaşma ve dayanışma, saydamlık, hesap sorma ve hesap verme, katılım ve yerinden yönetim ilkelerini hayata
geçirmek amacını güder. Bir yandan yerel yönetimlerin yetkileri genişletilirken diğer yandan da merkezî idarede
ademimerkeziyet uygulamasıyla birlikte hizmette halka yakınlık tesis edilmeye ve merkezî idarenin kamu hizmetleri
yükü azaltılmaya çalışılmıştır.
Ademimerkeziyet (desantralizasyon) merkezden uzaklaşma, merkezî idarenin taşra ünitelerine daha çok yetki ve
inisiyatif bırakmasıdır.
Kalkınma Ajanslarının Kurulmasına Dair Düzenlemeler

25 Ocak 2006 tarihinde kabul edilen 5449 sayılı Kalkınma Ajanslarının Kuruluşu, Koordinasyonu ve Görevleri Hakkında
Kanun’a göre kurulacak kalkınma ajanslarının yapıları da yönetişim esasına dayandırılmış, kamu kesimi, özel kesim ve
sivil toplum kuruluşları (STK’ler) arasında iş birliğini geliştirmeye yönelik kurgulanmıştır. Kanunda belirtildiği üzere
ajansların kuruluş amacı kamu kesimi, özel kesim ve STK’ler arasındaki iş birliğini geliştirmek, kaynakların yerinde ve
etkin kullanımını sağlamak ve yerel potansiyeli harekete geçirmek suretiyle ulusal kalkınma planı ve programlarda
öngörülen ilke ve politikalarla uyumlu olarak bölgesel gelişmeyi hızlandırmak, sürdürülebilirliğini sağlamak,
bölgelerarası ve bölge içi gelişmişlik farklarını azaltmaktır. Ajansın karar organı olan yönetim kurulu, vali, büyükşehir
belediye başkanı, il genel meclisi başkanı, sanayi odası başkanı, ticaret odası başkanı ile kalkınma kurulu tarafından özel
kesim ve/veya sivil toplum kuruluşlarından seçilecek üç temsilciden oluşur.
Türkiye’de 26 Düzey-2 Bölgesinde olmak üzere 26 adet kalkınma ajansı kurulmuştur. Her bir ajans kendi bölgesinden
sorumludur. Fiilen hizmet gören örgütler değil, destekleyen ve planlayan örgütlerdir. Bölgedeki, merkezî idare, yerel
idareler, STK’leri, özel sektörü ve üniversiteleri bir araya getiren bir örgütleneme biçimine sahiptir.
Bağımsız İdari Otoritelerle İlgili Düzenlemeler

Bağımsız idari otoriteler veya üst kurullar olarak anılan bu yapılar, idari özerklikten daha öte, yani idari açıdan bağımsız
olarak yapılandırılmakta, kamu kudreti taşı yarak kendi alanlarına ilişkin denetleyici ve düzenleyici işlevler
görmektedirler. Küreselleşmenin etkisi altında bulunan ülkelerde ağ hâlinde sunulan kamu hizmetlerinde özelleştirmeler
yapılmıştır. Üst kurullar kendi görevli olduğu konularda hizmetlerin standartlarını, rekabet koşullarını, yetki ve
sorumlulukları, tarifeleri, yaptırımları koyan ve buna göre de kararlar alıp denetim yapan, kurul hâlinde ve yönetişim
esaslı çalışan idarelerdir. Yani devlet, özel sektör ve sivil toplum kuruluşlarının süreçlere katılımıyla işlemektedir.
Türkiye’de bağımsız idari otoritelerin bazıları şunlardır: Rekabet Kurumu, Radyo ve Televizyon Üst Kurumu (RTÜK),
Sermaye Piyasası Kurulu (SPK), Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu (BDDK), Enerji Piyasası Düzenleme
Kurumu (EPDK), Telekomünikasyon Kurumu, Kamu İhale Kurumu (KİK), Tütün, Tütün Mamulleri ve Alkollü İçkiler
Piyasası Düzenleme Kurumu.
Mayıs, 2014 86
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
DEĞERLENDİRME:
1. Aşağıdakilerden hangisi, yönetişim uygulamalarında halkın isteklerini ve beklentilerini anlamayı gerektiren bir
yönetişim ilkesidir?
a. Şeffaflık
b. Katılımcılık
c. Cevap verebilirlik
d. Hesap verebilirlik
e. Stratejik vizyon sahibi olmak
2. Aşağıdakilerden hangisi, bağımsız idari otoritelerden biri değildir?

a. Radyo ve Televizyon Üst Kurulu
b. Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurumu
c. Enerji Piyasası Düzenleme Kurumu
d. Kalkınma Ajansları Kalkınma Kurulu
e. Sermaye Piyasası Kurulu
3. Aşağıdakilerden hangisi Kalkınma Ajanslarının Kuruluşundaki amaçlarından biri değildir?

a. Kamu kesimi, özel kesim ve STK’lar arasındaki iş birliğini geliştirmek
b. Bölgedeki yerel kamu hizmetlerini fiilen sunmak
c. Yerel potansiyeli harekete geçirmek
d. Bölgelerarası ve bölge içi gelişmişlik farklarını azaltmak
e. Bölgesel gelişmeyi hızlandırmak ve sürdürülebilirliğini sağlamak
4. Aşağıdakilerden hangisi yönetişim tanımlarından anlaşılabilecek ortak unsurlardan biri değildir?

a. Hiyerarşik ve bürokratik örgütlenmenin genişletilmesi gerektiği
b. Kamu yönetimini özel sektörün yönetim anlayışına yaklaştırmanın hedeflendiği
c. Yönetişimin bir süreç olarak görüldüğü
d. Çok aktörlülüğün sağlanması süreci olarak görüldüğü
e. Kamu yönetimini ve yönetim anlayışını yeniden düzenleme akımı olarak geliştiği
5. Aşağıdakilerden hangisi yönetişim anlayışının öngörülerinden biri değildir?

a. Merkeziyetçilik yerine yerellik
b. Stratejik planlama yerine geleneksel bürokratik planlama
c. Katı bürokrasi yerine katılım
d. Kapalılık yerine açıklık
e. Hiyerarşi yerine hesap verebilirlik ve sorumluluk
6. Aşağıdaki örgüt ve örgütlenmelerden hangisi Türkiye’de yönetişim anlayışına göre işleyen oluşumlardan
biri değildir?
a. Kent Konseyleri
b. Bankacılık Denetleme ve Düzenleme Kurulu
c. Kalkınma Ajansları
d. Radyo Televizyon Üst Kurulu
e. Özel Güvenlik fiirketleri
7. Aşağıdakilerden hangisi yönetişimi neo-liberalizmin devleti ve dünyayı yeniden şekillendirmesinin en önemli

araçlarından biri olarak gören eleştirel yaklaşımlardan ve yönetişim hakkındaki olumsuz görüşlerden biri değildir?
a. Yönetişim uygulamalarıyla yurttaşlık kavramının yerini giderek “kamu hizmetini tüketen müşteri” kavramı alacaktır.
b. Yönetişim anlayışı, ulus devlet, yerli sanayi, yerli malı gibi korumacı yaklaşımları ortadan kaldırmak, çok uluslu
sermaye karşıtlığını bertaraf etmek istemektedir.
c. Yönetişim, merkeziyetçi anlayışı yerelci anlayışa dönüştürmekte, sivil toplum örgütleri katılımını sağlayarak
yönetsel katılıma darbe vurmaktadır.
d. Devleti bir “firma gibi” yeniden yapılandırarak piyasa mantığıyla ele alan yönetişim zihniyeti, devleti kamu yararından
uzaklaştırmaktadır.
e. Yönetişim anlayışı, siyasetin toplumsal içeriğini zayıflatmakta ve küresel egemen sınışarın iktidarını
sağlamlaştırmaktadır.
Mayıs, 2014 87
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
8. Aşağıdakilerden hangisi Türkiye’de oluşturulan Kamu Denetçiliği Kurumu için söylenemez?

a. Türkiye Büyük Millet Meclisi Başkanlığına bağlıdır.
b. Kamu tüzelkişiliğine sahiptir.
c. Özel bütçelidir ve merkezi Ankara’dadır.
d. Başvuru yapabilmek için idari başvuru yolları ile özel kanunlarda yer alan zorunlu idari başvuru yollarının tüketilmesi
gereklidir.
e. Kuruma, belediye başkanları, muhtarlar ve rektörler aracılığıyla başvurulabilir.
9. Aşağıdakilerden hangisi Türkiye’de son yıllarda yönetimin hesap verebilirliğin arttırılmasına yönelik düzenlemelerden
biri değildir?
a. 4982 sayılı Bilgi Edinme Hakkı Kanunu
b. 5018 sayılı Kamu Mali Yönetim ve Kontrol Kanunu
c. 6328 sayılı Kamu Denetçiliği Kurumu Kanunu
d. 5449 sayılı Kalkınma Ajanslarının Kuruluşu Görevleri ve Koordinasyonu Hakkında Kanunu
e. 5176 sayılı Kanunla Kurulan Kamu Görevlileri Etik Kurulu
10. Aşağıdakilerden hangisi yönetişimin aktörlerinin kararları ve uygulamalarına bireylerin kolayca erişebilirliği
anlamındaki ilkesidir?
a. Şeffaflık ilkesi
b. Hesap verebilirlik ilkesi
c. Cevap verebilirlik ilkesi
d. Katılımcılık ilkesi
e. Hukukun üstünlüğü ilkesi
Mayıs, 2014 88
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Bölüm 8
Kamuda Karar Alma
GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE KAMU YÖNETİMİNDE KARAR ALMA

Sümer kanunlarının en eskisi olarak kabul edilen ve MÖ 2375’e tarihlenen Urukagina kanunu ile Hammurabi kanunları
aile, evlenme, boşanma, ticaret, ücretler ve toplumsal gruplarla ilgili düzenlemeler içeren kanunlarıdır.
Aydınlanma(Rönesans) Çağı, devletlerin karar alımında önemli değişikliklere neden olmuştur. Aydınlanma Çağı ile
birlikte karar alımı idarecilerin deneyimlerine ya da sezgilerine dayalı olmaktan uzaklaşarak, bilimsel bir nitelik
kazanmıştır. Ampirik (görgül) yöntemlerle elde edilerek, akıl ile yoğrulmuş bilgiler temelinde kararların alınması
modern devletler için kaçınılmaz hâle gelmiştir.
Ampirisizm: Görgülcülük olarak da adlandırılan bu felsefi yaklaşım her türlü bilginin beş duyu ile elde edilen ölçüme ve
gözleme dayandığını savunur.
Karar Alma Nedir?

Karar alma iki ya da daha fazla seçenek içersinden bir tanesini bilinçli ve iradi olarak seçmektir. İdarenin karar almaması
toplumsal sorunların oluruna bırakıldığı anlamına gelir.
Karar alınmadan da belli sonuçlara ulaşılabilir ya da belli hedeşere varılabilir. Ancak bunlar rastlantı ya da şans
eseri oldukları için karar alımı olarak değerlendirilmezler. Büyük Türkçe Sözlük’te karar alma “bir iş veya sorun
hakkında düşünülerek verilen kesin yargı” olarak tanımlanmaktadır. Karar alma, idarenin toplumsal yaşamda
rastlanabilecek rastlantı ya da riskleri toplumun lehine olacak şekilde işlem ya da eylemlerde bulunarak en aza indirme
çabasıdır. Kararlar, toplumsal kesimler tarafından idarecilere aktırılmalı, kararlar daha sonra alınmalıdır. Aksi hâlde
sosyal mühendislik söz konusu olur.
Sosyal mühendislik: Açık Toplum ve Düşmanları adlı eserinde Karl Popper tarafından dile getirilen sosyal mühendislik
kavramı toplumsal problemlere nihai büyük bir kamusal yararlar sağlamak adına çözümler üretenleri tanımlar.
Kamu yönetiminde yazınında rasyonel kapsayıcı, sınırlı (artırımcı) ve karma tarama olmak üzere üç temel karar yöntemi
bulunmaktadır.
RASYONEL KAPSAYICI KARAR ALMA

Rasyonel ya da akılcı karar alma yöntemi insanın en doğru bilgiye aklını kullanarak varabileceğini savunan ve kökleri
aydınlanmada bulunan felsefi bir akımdır. Aydınlanma anlayışı problemle ilgili tüm bilginin elde edilmesi, olası çözüm
yollarının bulunarak bunların birbirleriyle karşılaştırılması durumunda en optimal çözümün bulunacağını ileri sürer.
Pozitivizm: Olguculuk olarak da adlandırılan ve Auguste Comte’un ilk olarak ortaya attığı bu felsefi akım nesnel
araştırmayla kazanılmış bilgi dışındaki bilginin bir değeri olmadığını, tek sağlam bilginin olguları gözlemleyerek elde
edilen verilere dayalı bilgi olduğunu ileri sürer.
Optimal: Genel anlamda belirli koşullarda en avantajlı durum ya da mümkün olan en iyi sonucu elde etmek anlamında
kullanılır. Karar almada ise problemle ilgili tüm verilerin toplanması ve aklın kullanılmasıyla mevcut koşullarda
mümkün olan en iyi çözüm anlamına gelir.
Bu anlamda bürokrasinin görevi, toplumsal problemlerle ilgili olarak gerekli verilerin toplanması, bunların analiz
edilmesi ve en doğru karar seçeneklerinin hükûmete aktarılması olarak görüşülmüştür. karar alma yöntemi kamu
yönetimi alanında öncelikli olarak Henri Fayol ile Luther Gulick ve Lyndal Urwick tarafından bilimsel bir kamu
yönetimi ya da örgütsel davranış çalışmalarında ele alınmıştır.
İdeal bir rasyonel kapsayıcı karar alma süreci bir idarecinin bir dizi eylemi belli bir sırayla gerçekleştirmesini gerektirir:
1. Kamusal nitelikte bir problem belirlenir.
2. Problemle ilgili tüm veri toplanır.
3. Problemi çözmek için olası bütün seçenekler bulunur.
4. Seçenekleri değerlendirmek için kriterler bulunur.
5. Problem ile kriterler birbirleriyle karşılaştırılarak kriterleri en fazla karşılayan seçenekler belirlenir.
6. Her bir seçeneğin gelecekte ortaya çıkabilecek olumlu ve olumsuz yanları ele alınır.
7. Karar verilir.
1. Aşama: “Türkiye’nin önemli bir millî parkına çok yakın olan X belediyesine yaz aylarında gelen turistlerin birçoğu
konaklayacak yer bulamamaktadırlar” problem cümlesi olarak kabul edelim. Bu bağlamda sözkonusu belediyede
yeterince konaklama tesisi olmaması kamusal bir problem olarak değerlendirilmelidir. Problemin belirlenmesiyle ilgili
ikinci önemli nokta, farklı toplumsal aktörler ya da farklı kamu kurum ve kuruluşlarının problemi farklı şekillerde ifade
etmeleridir. Her kurum kendi görev ve sorumluk alanıyla ilgili problem tanımını yapar.
Mayıs, 2014 89
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
2. Aşama: Bu aşamada doğru karar verebilmek için konaklama problemiyle ilgili tüm verilerin toplanması
gerekir. Konuyla ilgisine göre literatür taraması, coğrafi yapı ve iklim özellikleri, temel altyapıya ilişkin bilgiler,
hükûmet politikaları ve programlar, sosyal, ekonomik ve kültürel göstergeler, çevresel sorunlar ve risklerle bilgiler ve
ilgili olabilecek diğer istatistiki veriler bu aşamada kullanılabilir.
Örnek 1: Örnek olarak alınan problem çerçevesinde toplanması gereken veriler neler olabilir?
Başka verilerin de bulunması mümkün olmakla birlikte mevcut konaklama tesislerindeki kapasite, her yıl gelen
turist sayısı, turist sayısında öngörülen artış değerlendirmeye alınması gereken temel verilerdir. Hiç kuşkusuz bu listeye
başka önemli veriler de eklenebilir.
3. Aşama: Alternatif çözüm yolları bulmak karar alıcının yaratıcılığını gerektiren bir süreçtir. Olası çözüm seçeneklerinin
var olan problemi ortadan kaldırıcı nitelikte olması gerekir. Rasyonel kapsayıcı karar alma modelinde olası tüm
seçeneklerin belirlenmesi gerekir. Karar alırken en az üç seçenek belirlenmelidir. En az üç seçenek bulunamaması
karar alıcının seçenekler üzerinde yeterince düşünmediği anlamına gelir. Var olan durumunun sürdürülmesi de
bir seçenektir.
4. Aşama: Karar alabilmek için bu aşamada karar alma ölçütlerinin (kriterlerinin) saptanması gerekir. Karar almak için
tek bir ölçüt belirlenebileceği gibi birden fazla ölçüt de belirlenebilir. Yeni kamu yönetiminde öne çıkan karar alma
kriterleri ilgili akademik yazında “3e” olarak da bilinen etkinlik, etkililik ve ekonomikliktir.
Etkinlik; En az girdi kullanarak en çok çıktıya ulaşmayı ifade eder. Bir örnek vermek gerekirse mümkün olduğu kadar
az iş gücü ve para harcayarak mümkün olduğu kadar uzun bir kara yolu yapmak etkinliktir.
Etkililik: Sonuca ulaşmayı ifade eder. Bir örnek vermek gerekirse kara yolu yapıldıktan sonra üzerinde işlek bir trafik
olması, yoldan kaynaklı trafik kazalarının olmaması, yolun zaman içerisinde deformasyona uğramaması yapılan işin
etkili olduğunu gösterir.
Ekonomiklik: Kullanılan girdilerin mümkün olduğu kadar ucuza mal edilmesini ifade eder. Bir örnek vermek gerekirse
kara yolu yapımında kullanılan iş gücü, mıcır, mazot vb. kaynakların mümkün olan en ucuz maliyetle edinildiğini
gösterir.
Grafik 8.1: Su Kaynaklarının Sınıflarına Göre Kalite Kriterleri
5. Aşama: Bu aşamada olası seçeneklerle belirlenen ölçütler bir matris içerisinde birbirleriyle karşılaştırılır ve her bir
seçeneğin belirlenen kriter açısından mümkün olduğunca sayısal değeri bulunur. Daha sonra en üst değer ve en alt değer
üzerinden oranlama yapılarak her bir seçeneğin her bir kriteri ne ölçüde karşıladığı bulunur.
Mayıs, 2014 90
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Grafik 8.2: Karar Alma Matrisi
Tüm sütunlarda aynı oran kullanılmalıdır.
6. Aşama: Her bir seçeneğin gelecekte ortaya çıkabilecek olumlu ve olumsuz yanları öngörülmeye çalışılır. Ekonomide
pozitif ve negatif dışsallık olarak adlandırılan bu teknikle matris tablosunda belirlenemeyen olası getiriler ile olası riskler
bulunmaya çalışılır. Rasyonel kapsayıcı karar alma modelinde dışsallık probleminden kaçınmak ya da problemi mümkün
olduğunca azaltılmaya çalışılır. Negatif dışsallıkta alınan idari karar toplumda öngörülmeyen maliyetlere yol açılabilir.
Örnek 2: Evlerin pansiyona çevrilmesiyle gelecekte ortaya çıkabilecek olası getiri ve riskler neler olabilir?
Başka olumlu ya da olumsuzlukların bulunması mümkün olmakla birlikte evlerin pansiyona çevirilmesi kararının
gelecekte ortaya çıkabilecek olumsuz yanı söz konusu belediyedeki kültürel yaşamın değişikliğe uğraması olabilir.
Olumlu yanı ise belediyede yaşayanlar turistlerin ilgisini çekebilecek başka alanlarda faaliyet göstermeye başlayarak
gelir elde edebilirler.
7. Aşama: 5. aşamada matris tablosunda en yüksek puanı alan seçeneğin 6. aşamadaki olası getiri ve götürülerine bakılır.
Gelecekte ortaya çıkması olası olumsuzlukların yüksek olması durumunda ikinci yüksek puanı alan seçenek
değerlendirmeye alınarak karara varılır.
Varsayım ve Sınırlılıklar
İlk varsayım idarecilerin her zaman için rasyonel düşünen bireyler olduklarıdır. Anthony Downs’ın görüşüne göre
rasyonel bir insan olası eylem seçenekleri arasından en optimal olanını aşağıdaki koşulların sağlanması durumunda her
zaman için bulup doğru bir karara varabilir:
1. Her bir alternatifi seçmenin olası sonuçlarını bilir.
2. Her bir alternatifi tercihi doğrultusunda sıralayabilir.
3. Her zaman için en optimal seçeneği tercih eder.
4. Aynı alternatifler var olduğunda her zaman için aynı kararı verir.
Bu varsayımlar esasında piyasa koşullarında her zaman kendi çıkarını maksimize etmek yönünde hareket eden
ekonomik insan (homo economicus) varsayımına dayanmaktadır. Rasyonel birey, var olan problemler içerisinden en
doğru olan problemi seçebilmekte, seçtiği problemi çözmek için gerekli olan tüm bilgilere ulaşabilmekte, tüm olası
seçenekleri bularak, bunları somut ve nesnel ölçütlerle kıyaslayıp sıralayabilmekte, her bir seçeneğin gelecekte ortaya
çıkabilecek olumlu ve olumsuz yönlerini hesaplayarak en optimal olanı bulabilmektedir. Rasyonel bir bireyin verili
koşullarda vardığı optimal bir kararla bir başka bireyin vardığı karar arasında bir farklılık olmaması gerekir. Bu anlamda
rasyonel kapsayıcı karar alma modeli genel geçer ve evrenseldir.
Modelin Sınırlılıkları
1) Problem açıktır: Rasyonel bütüncül karar alma modeli toplumsal problemlerin bir matematik ya da fizik problemi gibi
her zaman için herkes tarafından aynı şekilde algılandığını varsayar. Psikolojik faktörler de problemin nasıl
tanımlandığını etkieyebilir. Dolayısıyla bir problemin algılanması ve ifade edilmesi kişiden kişiye değişebilir. Problemin
kişiden kişiye değişmesi toplumsal problemlerle ilgili karar almanın değer bağımsız ve nesnel olamayacağını gösterir.
Örnek 3: Bir generalin komutası altında çalışan bir asker olarak içinde bulunduğunuz aşağıdaki iki durumdan hangisini
komutanınıza önerirsiniz?
Muhtemelen fark ettiğiniz gibi her iki durumda da A ya da B yolunun tercih edilmesi kurtulan ve ölen asker sayısını
değiştirmemektedir. Bununla birlikte bu durumun nasıl ifade edildiği psikolojik özelliği nedeniyle verilen kararı
etkileyebilir. Psikolojik özellikler rasyonel kapsayıcı karar alma modelinin önemli bir sınırlılığını oluşturmaktadır.
1. Askerlerinizi güvenli bir yere götürmezseniz komutanız altındaki 600 asker ölecek. A yolundan giderseniz
200 asker kurtulacak, B yolundan giderseniz 1/3 olasılıkla 600’ü de kurtulacak, 2/3 olasılıkla hiçbiri kurtulamayacak.
2. Askerlerinizi güvenli bir yere götürmezseniz komutanız altındaki 600 asker ölecek. A yolundan giderseniz
400 asker ölecek, B yolundan giderseniz 1/3 olasılıkla hiçbir asker ölmeyecek ve 2/3 olasılıkla 600 asker ölecek.
Mayıs, 2014 91
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Problemin herkes tarafından aynı şekilde anlaşılamaması olasılığının yanı sıra daha önce de açıklandığı gibi
farklı kamu kurum ve kuruluşları görev ve sorumluluk alanlarına göre problemi farklı şekillerde ifade edebilirler.
Toplumsal problemler kişiden kişiye göre değişebilir.
2) Gerekli bütün veri toplanabilir: Rasyonel kapsayıcı karar alma modelinde karar alıcının problemi çözmek için tüm
gerekli bilgilere ulaşabileceği varsayılır.
3) Tüm seçenekler bilinir ve süreklidir: Verilen kararın kapsayıcı olma niteliği hem problemle ilgili tüm verinin
toplanması hem de problemi çözebilecek tüm seçeneklerin bulunmasından kaynaklanır. Gerçek hayatta ise bir problemi
çözecek tüm bilgilere sahip olunsa bile tüm olası seçenekleri bulmak mümkün olmayabilir.
4) Ölçütler nesnel ve sayısallaştırılabilir niteliktedir: Kamu yönetimindeki kriterler Anayasa, kanunlar ve diğer yasal
düzenlemelerde belirlenmiştir. Ancak idarecinin dikkate alması gereken birçok kriter bulunmaktadır. Tüm bu kriterlerle
olası tüm seçeneklerin birbirleriyle kıyaslanması oldukça emek ve zaman alıcı olmanın yanı sıra bazı kriterlerin nesnel
olarak belirlenmesi mümkün gözükmemektedir.
5) Ölçütler ile seçenekler birbirinden ayrıştırılabilir: 6. aşamada seçenekler ile ölçütlerin birbirleriyle karşılaştırılması
bunların birbirinden tamamıyla ayrı olarak değerlendirilmesi gerektiğini gösterir. Bu anlamda olgular (seçenekler) ile
ölçütler (değerler) birbirinden tamamıyla ayrıştırılır. En rasyonel olan, en ahlaki ve doğru olan olmayabilir.
Olgular ve değerleri birbirinden ayrıştırmak mümkün değildir.
6) Karar alıcı, olumlu ve olumsuz durumları kıyaslayarak en optimal seçimi yapabilir: Her ne kadar karar alma
modelinin altıncı aşamasında gelecekte ortaya çıkabilecek olumlu ve olumsuz yönler hesaba katılmaya çalışılsa da tüm
olumlu ve olumsuzluklar gelecekte neler olabileceğinin önceden bilinememesi ya da kararı alanın kontrolünde olmaması
bunların tümünün hesaba katılmasını olanaksızlaştırmaktadır.
SINIRLI RASYONELİTE VE ARTIRIMCILIK MODELİ

Rasyonel kapsayıcı modele yönelik bu eleştirileri sistemli bir biçimde dile getiren ilk düşünürlerden biri Herbert
Simon’dır. Simon gerçek hayatta kamu görevlilerinin çoğunlukla tüm seçenekleri bulmaya çalışmadıklarını, daha çok
deneyimlerine dayanarak yeteri kadar seçenek bulmakla tatmin olduklarını ileri sürmüştür. Karar alıcıların aynı anda
birden fazla problemi çözmeye çalıştıkları için belli bir problemi kapsamlı bir şekilde çözmeye yarayacak ilgili
olabilecek tüm veriyi toplamaya çalışmadıklarını yalnızca yeteri kadar veri temelinde karar aldıklarını ileri sürmüştür.
Simon’ın ortaya koyduğu modeli daha da geliştiren Charles Lindblom artırımcı yaklaşım modelini önermiştir. Simon gibi
Lindblom da karar alıcıların gündelik yaşamda sınırlı bir bilgi temelinde karar aldığını kabul etmiştir. Lindblom’un
“Hatalara rağmen başarmak” isimli klasik makalesinde rasyonel kapsayıcı modelin yalnızca pratikte mümkün olmadığını
değil, aynı zamanda arzulanır da olmadığını ileri sürmektedir. Artırımcı yaklaşımın eleştirilen yönü ise yalnızca küçük
değişiklik kararları alarak mevcut düzenin korunması yönündeki muhafazakâr yaklaşımıdır. Küçük değişiklik
kararlarını uygulamak daha kolaydır. Var olan politikalarda küçük uyarlamalar yapmak yeterli olabilir. Önemli
değişiklikler yapılmaması, aynı zamanda büyük hatalar yapılmayacağı anlamına gelir.
Karma Tarama
Her iki karar alma modelinin sınırlı olduğunu düşünen Amerikalı sosyolog Amitai Etzioni karma tarama adını verdiği
üçüncü bir karar alma yöntemi önermektedir. Etzioni kamu idaresi tarafından alınan kararları ikiye ayırır; büyük (önemli)
kararlar ile sıradan kararlar. Kamu politikalarına yeni bir yön veren büyük ve önemli kararlarda rasyonel, temel politika
kararı alındıktan sonra verilecek kararlarda ise artırımcı modelin uygulanmasını önerir. Etzioni’nin modeline yöneltilen
ilk eleştiri ise temel ve önemli kararlar ile düzenli kararlar arasındaki ayrımın nasıl yapılacağının belli olmamasıdır.
Temel kararlara ne kadar zaman ve kaynak ayrılacağı da açık değildir. Son olarak, düzenli artırımcı değişiklerin ne kadar
süreyle yapılacağı belli değildir. Belli bir süre küçük değişikliklerin yapılmaya devam etmesi yürütülen politikanın
temellerini değiştirebilir.
DÜZENLEYİCİ ETKİ ANALİZİ

Düzenleyici etki analizi (DEA) son dönemlere yeni kamu işletmeciliğinin de etkisiyle OECD’nin etkisiyle Batılı
ülkelerde yaygınlık kazanan bir karar alma modelidir. DEA toplumsal problemlerle ilgili kanun, yönetmelik, tüzük vb.
yasal düzenlemelerin olası sonuçlarının öngörülmesini sağlayan ve rasyonel kapsayıcı karar alma modeline benzer
aşamalardan oluşan bir süreçtir. Türkiye’de 17 Şubat 2006’da Resmî Gazete’de yayımlanan Mevzuat Hazırlama Usul ve
Esasları Hakkında Yönetmelik ile bütçeye 10.000.000TL’nin üzerinde mali yük getirecek kanun taslaklarıyla
ilgili düzenleyici etki analizi yapılması zorunluluğu getirilmiştir. Düzenleyici etki analizi yönetmelikte yasal
düzenlemenin bütçeye, mevzuata, sosyal, ekonomik ve ticari hayata, çevreye ve ilgili kesimlere etkilerinin
ne olacağını göstermek üzere hazırlanan ön değerlendirme olarak tanımlanmı ştır.
Mayıs, 2014 92
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
Düzenleyici etki analizinin aşamaları şunlardır:

1. Problemin doğası ve boyutu nedir? Nasıl evrimleşmektedir ve bundan en çok etkilenenler kimlerdir?
2. İlgili sosyal paydaşların görüşleri nelerdir?
3. İdarenin müdahale etmesine gerek var mıdır?
4. Eğer idarenin müdahalesine gerek varsa bu sorunu gidermek için hangi amaçlar tercih edilmelidir?
5. Bu amaçlara erişmek için temel politika seçenekleri nelerdir?
6. Bu seçeneklerin olası ekonomik, sosyal ve çevresel etkileri nelerdir?
7. Problemleri çözmekte etkinlik ve etkililik açısından temel seçenekler hangileridir?
8. İlerideki izleme ve değerlendirme nasıl tasarlanmalıdır?
DEA’nın daha önce ele alınan rasyonel kapsayıcı karar alma modelinden iki temel açıdan farklılaşmaktadır;
sosyal paydaş analizinin eklenmesi ve karar almada ekonomik ölçütlerin kullanılması.
Sosyal paydaş ele alınan toplumsal problem ya da uygulanacak olan idari kararın süreç ve sonuçlarından doğrudan ya da
dolaylı ve olumlu ya da olumsuz olarak etkilenebilecek olan herhangi bir kişi, bir grup kişi ya da örgütlerdir.
Örnek 4: Daha önceki bölümlerde ele alınan “Türkiye’nin önemli bir millî parkına çok yakın olan X belediyesine yaz
aylarında gelen turistlerin birçoğu konaklayacak yer bulamamaktadırlar” problem cümlesinin sosyal paydaşlar kimler
olabilir?
Başka sosyal paydaşların da bulunması mümkün olmakla birlikte bu bölgeye daha önce gelen ya da gelmesi muhtemel
turistler, belediye başkanı ve diğer yetkili karar alma kurullarında çalışanlar, söz konusu belediyede yaşayanlar, Kültür ve
Turizm Bakanlığının il müdürlüğü ile Millî Parklar Genel Müdürlüğü yetkilileri görüşleri alınması gereken sosyal
paydaşlardır.
Sosyal paydaş analizi rasyonel karar alma modelinde üstü örtük olarak bulunmaktadır. Veri toplama aşamasında karar
alıcılar problemle ilgili olabilecek uzmanlara, bürokratlara danışmaktadırlar. DEA ise problemden etkilenen ancak
problem konusunda uzman olmayanlara da danışılmasını öngörmektedir. DEA’yı rasyonel karar alma modelinden ayıran
ikinci özellik ise karar alma ölçütlerinin fayda ve maliyet ile sınırlandırılmasıdır. Kamusal bir problemi çözecek seçenek
bu yaklaşıma göre bütçeden mümkün olduğunca az harcama yapılarak gerçekleştirilmelidir. Bir kente yeni bir havaalanın
yapılmasına yalnızca teknik ve iktisadi bir sorun olarak yaklaşılırsa burada amaç en az yatırım maliyeti ile en fazla
yolcunun yararlanacağı bir havaalanı yapmak olacaktır. Böylece vatandaşların vergileri daha az harcanarak yolcu
kapasitesi yüksek bir havaalanı yapılacak ve maliyet etkinliği sağlanacaktır. Bununla birlikte havaalanı yapılırken kamu
yararı açısından ele alınması gereken başka ölçütler de vardır: Havaalanının ender bir kuş türünün bulunduğu sulak bir
alan kurutularak inşa edilip edilmeyeceği, yani havaalanı yapılırken doğal bir yaşam alanının tahribata uğrayıp
uğramayacağı gibi durumlarda birer karar alma ölçütü olarak değerlendirmeye alınmalıdır. Yeni kamu işletmeciliği
anlayışı bu farklı değerleri teknik olarak ölçmenin yalnızca bunları yine paraya çevirerek mümkün olduğunu ileri
sürmektedir.
TEKNOKRATİK VE DEMOKRATİK KARAR ALMA

Çevre, estetik, eşitlik, kalkınma, maliyet, yasallık vb. kamusal karar alma ölçütlerinden hangilerinin öncelikli ve ağırlıklı
olacağı demokratik tartışmayla da belirlenebilir. Karar alımına teknik bir sorun olarak bakan yaklaşıma göre hiçbir
demokratik tartışma, maliyetler üzerinden matematik ve istatistik kullanılarak yapılan hesaplamalar kadar kesin sonuç
vermeyeceği için eksik ve hatalı olacaktır. Teknokratik yönetim anlayışı günümüzde alınan kararların çok karmaşık
olduğu ve halkın bunları sağlıklı olarak değerlendirecek bilgi birikimi ve muhakeme yeteneğinden yoksun olduğunu ileri
sürmektedir. Kararların gitgide karmaşıklaştığı doğru olmakla birlikte halkın sağduyusuna güven duyulduğuna doğru
karar verildiğini gösterecek örnekler de vardır. Halkın yaşadığı problemle yalnızca çözülmesi gereken teknik sorunlar
olarak değil, halkın tüm kesimlerinin katıldığı demokratik tartışmayı gerektiren konular olarak yaklaşılması durumunda
teknokrasi demokrasiyi güçlendirici bir unsur olabilir. Bu anlamda kamu yönetimi yalnızca idari beceri, yöntem ve
tekniklerin kullanılması ile sınırlı değildir. Kamu yönetimi toplumsal, siyasal ve ekonomik koşulların idari yöntem ve
teknikleri nasıl etkilediğini, değiştirdiğini ve meşruiyet kazandırdığını da incelemekte ve sorgulamaktadır.
Mayıs, 2014 93
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
DEĞERLENDİRME:
1. Aşağıdakilerden hangisi Aydınlanmadan sonrası idari karar alımının belirleyeci özelliklerden birisi değildir?
a. Rasyonellik
b. Pozitivizm
c. Bilimsellik
d. Sezgisellik
e. Ampirisizm
2. Aşağıdakilerden hangisiyle ilgili yapılacak yasal bir düzenleme sosyal mühendislik olarak tanımlanabilir?
a. Binaların depreme karşı sağlamlaştırılması için yönetmelik
b. Sel felaketlerinin önlenmesine yönelik yönetmelik
c. Heyelanın önlenmesine yönelik yönetmelik
d. Zihinsel özürlülülerin belli mahallerde oturmasına yönelik yönetmelik
e. Orman arazilerinde yapılaşmanın önlenmesine dair yönetmelik
3. Bir karar alıcının belirli koşullarda altında en avantajlı durum ya da mümkün olan en iyi sonucu elde etmesine ne
denir?
a. Optimal sonuç
b. Etkin sonuç
c. Etkili sonuç
d. Mükemmel sonuç
e. Rasyonel sonuç
4. Aşağıdakilerden hangisi rasyonel karar alma sürecinin aşamalarından biri değildir?

a. Kamusal nitelikte bir problem belirlenir.
b. Problemle ilgili tüm veri toplanır.
c. İlgili tüm sosyal paydaşlara danışılır.
d. Seçenekleri değerlendirmek için kriterler bulunur.
e. Her bir seçeneğin gelecekte ortaya çıkabilecek olumlu ve olumsuz yanları ele alınır.
5. Aşağıdakilerden hangisi yeni kamu yönetimi anlayışı çerçevesinde önplana çıkan ölçütlerden biri değildir?
a. Etkinlik
b. Etkililik
c. Ekonomiklik
d. Eşitlik
e. fieffaşık
6. Tabloda yer alan değerler çerçevesinde hangi seçenek ya da

seçenekler tercih edilmelidir?
a. A
b. B
c. C
d. A ve B
e. A ve C
7. Aşağıdakilerden hangi varsayım rasyonel modelin sınırlılıklarından birisi değildir?

a. Problem açıktır.
b. Gerekli bütün veri toplanır.
c. Tüm seçenekler bilinir.
d. Karar alıcı varolan seçenekleri kriterlerle birlikte değerlendirebilir.
e. Karar alıcı en optimal sonucu seçebilir.
Mayıs, 2014 94
Tel: 0505 809 32 85 - 0530 845 76 89
8. Aşağıdakilerden hangisi rasyonel kapsayıcı modele ilişkin bir kavramdır?

a. Sıradan karar
b. Yeterince iyi karar
c. Optimal karar
d. Artırımcı karar alımı
e. Büyük karar
9. Aşağıdakilerden hangisi sınırlı rasyonelite, artırımcılık ve karma tarama modellerine yöneltilen eleştirilerden biri
değildir?
a. İlgili tüm verinin toplanmasının mümkün olmaması
b. Ne kadar veri toplanmasının yeterli olduğunun belli olmaması
c. Ne kadar seçeneğin belirlenmesinin yeterli olduğunun belli olmaması
d. Radikal değişiklik kararlarına yer verilmemesi
e. Temel ve sıradan kararlar arasındaki farklılığın açık olmaması
10. Düzenleyici etki analizi ile rasyonel kapsayıcı karar alma modelinde farklı olmayan iki aşama aşağıdakilerden
hangisidir?
a. Veri toplama-sosyal paydaş analizi
b. Seçenek belirleme-veri toplama
c. Veri toplama-fayda maliyet analizi
d. Fayda maliyet analizi-sosyal paydaş analizi
e. Problem belirleme-sosyal paydaş analizi
Mayıs, 2014 95

Kamu Yonetiminde Cagdas Yaklasimlar AOF PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Kamu Yonetiminde Cagdas Yaklasimlar AOF PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar Erkan TOSUN

Electricity and Energy Technician

KAMU YÖNETİMİNDE PARADİGMA DEĞİŞİMİ

Kamu Yönetiminde Kimlik Bunalımı

Kamu Yönetiminde Değişimin Dinamikleri

YENİ KAMU YÖNETİMİ (YKY)

YKY’nin Ortaya Çıkışı

YKY’yi Oluşturan Teoriler

Kamu Tercihi Teorisi

İşlem Maliyeti Teorisi

Yönetim İdeolojisi Teorisi

Örnek 2: Yeni Kamu Yönetimi düşüncesini oluşturan teorileri kısaca açıklayınız.

Örnek 3: Yeni Kamu Yönetimi’nin özelliklerini madde madde sayınız.

Örnek 4: Yeni Kamu Yönetimi’nin ilkelerini madde madde sayınız.

YKY’Yİ UYGULAYAN ÜLKELERDEN ÖRNEKLER

Amerika Birleşik Devletleri

4. Aşağıdakilerden hangisi “public management” kavramının karşılığı olarak belirtilebilir?

5. Aşağıdakilerden hangisi Yeni Kamu Yönetimi’nin içeriğinde bulunmaz?

Örnek 1: Kriz durumlarının belirgin özellikler nelerdir?

Örnek 2: Kriz yönetimi sürecinin temel aşamaları nelerdir?

Örnek 3: Risk azaltımının amacı nedir?

Risk analizi kapsamında yapılan diğer faaliyetler ise şunlardır;

Hazırlık, afet öncesi süreçte yapılan faaliyetlerden diğeridir.

Örnek 4: Afet Yönetiminin aşamaları nelerdir?

TÜRKİYE’DE AFET YÖNETİMİ SİSTEMİ

2. Aşağıdakilerden hangisi krize neden olan bir olay olarak değerlendirilemez?

3. Aşağıdakilerden hangisi kriz yönetiminden beklenen faydalardan değildir?

6. Aşağıdakilerden hangisi bir afet yönetim süreci faaliyeti olamaz?

8. I. Krizin belirtilerinin saptanması

9. Aşağıdakilerden hangisi afet yönetiminin aşamalarından değildir?

10. Afetin en kritik ve en önemli aşaması hangisidir?

STRATEJİK PLANLAMA VE STRATEJİK YÖNETİM

Stratejik Planlama-Stratejik Yönetim Farkı

TÜRKİYE’DE YEREL YÖNETİMLERDE STRATEJİK PLANLAMA

Yerel Yönetimlerde Stratejik Planlamaya İlişkin Yasal Düzenlemeler

Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu

Büyükşehir Belediye Kanunu

İl Özel İdaresi Kanunu

Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkında Yönetmelik

Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik

Kamu İdarelerince Hazırlanacak Performans Programları Hakkında Yönetmelik

YEREL YÖNETİMLER İÇİN ÖNGÖRÜLEN STRATEJİK PLANLAMA MODELİ

Grafik 3.1: Türkiye’de Yerel Yönetimlerde Uygulanan Stratejik Planlama Modeli

YEREL YÖNETİMLERDE STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİ

Grafik 3.2: Stratejik Planlama Süreci

Stratejik Analiz Aşaması

Stratejik Plan Hazırlama Aşaması

Örnek 5: Misyon ve vizyon kavramlarını aralarındaki farkı vurgulayarak açıklayınız.

Örnek 6: Amaç ve hedef kavramlarını aralarındaki farkı vurgulayarak kısaca açıklayınız.

Stratejiler “amaç ve hedeflerimize nasıl ulaşacağız?” sorusuna cevap verir.

Stratejik Planı Uygulama Aşaması

Kaynak Dağılımı ve Bütçe Boyutu

Örgütsel Faktörlere İlişkin Boyut

Stratejik Planın Denetim Aşaması

1. Aşağıdakilerden hangisi stratejik planlamanın özellikleri arasında sayılamaz?

3. Aşağıdakilerden hangisidir işletmelerin ideal geleceğini sembolize eden kavramdır?

7. Aşağıdakilerden hangisi stratejik planlama sürecinin aşamalarından biri değildir?

8. Aşağıdakilerden hangisi hedefin özellikleri arasında sayılamaz?

KAMU PERFORMANS YÖNETİMİ KAVRAMI

Kamu Performans Yönetimi

Örnek 2: İkinci grupta yer alan tüketilen kamusal kaynaklar-girdiler nelerdir?

Örnek 3: KPSS’de A ve B grubu ayırımı ne işe yaramaktadır?

KAMU PERFORMANS YÖNETİMİ AMACI VE İLKELERİ