Univerzitet u Novom Sadu

Tehnički fakultet „Mihajlo Pupin“

Zrenjanin

TIMSKI RAD U BANCI

- seminarski rad -

Predmet: Metodologija istraživačkog rada

Profesor: Prof. dr Dragica Radosav Student: Marija Mladić

Asistent: Prof. Dr Nadežda Ljubojev Broj indeksa: MIM 4/19
Smer: Master inženjerski
menadžment

Zrenjanin, 2020. godina

 SADRŽAJ

1. UVOD...................................................................................................................................................................... 1
2. TEORIJSKI DEO................................................................................................................................................... 2
2.1 Definisanje tima i timskog rada............................................................................................................ 2
2.2 Faze u razvoju timskog rada.................................................................................................................. 3
2.3 Uloge u timskom radu.............................................................................................................................. 4
2.4 Uspešnost timskog rada.......................................................................................................................... 6
3. METODOLOŠKI DEO......................................................................................................................................... 6
3.1 Problem i predmet istraživanja............................................................................................................ 6
3.2 Ciljevi istraživanja...................................................................................................................................... 7
3.3 Hipoteze istraživanja................................................................................................................................ 7
3.4 Plan rada........................................................................................................................................................ 7
4. MEODOLOGIJA ISTRAŽ IVANJA.................................................................................................................... 8
4.1 Instrumenti za istraživanje.................................................................................................................... 8
4.2 Podaci o postupku i uzorku istraživanja........................................................................................... 8
4.3 Statističke matode za analizu podataka............................................................................................ 8
4.4. Rezultati i diskusija istraživanja.......................................................................................................... 8
4.5 Primenljivost rezutata istraživanja.................................................................................................. 13
4.6 Provera ispunjenosti ciljeva istraživanja....................................................................................... 14
4.7 Provera potvrđenosti postavljenih hipoteza................................................................................ 14
5. ZAKLJUČAK....................................................................................................................................................... 15
6. LITERATURA.................................................................................................................................................... 16
 1. UVOD
Dokazano je da su timovi najbolji kada je u pitanju donošnje odluka i podsticanje
motivacije za učenje. Radnici znanja bolje uče u toku timskog rada rešavanja problema i
donošenje odluka, ne odustajući od sopstvenih uverenja i mišljenja dok do toga sami ne
dođu kroz proces dijaloga. Stav koji se iznese treba i odbraniti. Kada do toga dođe,
konverzacij apočinje od otvorenih pitanja do debate ili odbrane reputacije. Mnogo se gubi u
učenju kada debata zameni propiivanje. Iako se kroz debatu može dosta saznati, mnogo
više se može naučiti dubljim razmišljanjem, kad se izražavaju ubeđenja, sadržaj, šeme,
odnosi i očekivanja budućnosti, nego viši nivoi ražmišljanja kao što su verovanja, događaji i
mišljenja. Ova verovanja, događaji i mišljenja jesu površni fenomeni koji često
predstavljaju samo informaciju, dakle ne doprinose uvek boljem razumevanju situacije.
Postići da grupa diskutuje na dubljim nivoima zahteva otvorenu kulturu u jednoj
organizaciji, punu podršku, kao i neprekidnu usmerenost članova ima na učenje,
istraživanje i preispitivanje.

Timovi i zajednice mogu biti posebno uspešni u učenju kroz iskustvo jer se razmenjuju
različite ideje i shvatanja, a dijalog i diskusija pomažu da se tazjasne različita pitanja i
nerazumevanja koja se mogu pojaviti kod učesnika, često vodeći ka „a-ha“ iskustvu. Da bi
se postigao maksimalan učinak od grupnih sastanaka, radnih znanja treba da obrai paćnju
na više stvari, kao: da bude otvorenog uma, da se ne opredeljuje suviše brzo i nikad ne
zaboravi da znanje nikad nije apsolutno. Čak i naučno znanje, kao što je zakon o održanju
energije, nije uvek tačno. Efikasnost znanja zavisi od siuacije i budućeg toka događaja.
Prošlost nikad nije u potpunosti poznata, a budućnost zavisi od mnogo nepredvidivih
događaja. [1]

Radnik znanja koji aktivno sluša i preispituje različite stavove u vezi s nekim problemom
ne samo da uspeva bolje da razume i prošiti i oblikuje svoje znanje nego takođe razvija
pogled na budućnost organizacije koji je sistemski orijentisan, što značajno doprinosi
rešavanju problema i širenju znanja. Na primer, ako je tim multidisciplinaran, svest o
postojanju i uvažavanje drugačijeg načina razmišljanja i način učenja značajno će doprineti
mogućnosti da radnik znanjem objedini informacije i odredi prioritete i na taj način spreči
zaošstravanje tokom timske diskusije. Takođe pomaže da se održi harmonija i poverenje
među članovima tima. Sposobnost da se ostane objektivan i aktivno učestvuje u diskusiji
karakteristika je vođa i korisna je i za radnika znanja i za organizaciju. U najboljem slučaju,
radnici znanja usmeravaju svoje učenje i upravljaju svojim znanjm tako da su oni dobro
pripremljeni i za sadašnje i za buduće izazove. To se postiže time što se nauči šta i kada
treba učiti i što se znanje tretira kao upotrebljiva vrdost koja značajno utiče na uspešnu
karijeru i proizvodnju jedne organizacije. Kada je konkurentnost osnova proizvodnje,
radnici znanja i samo učenje postaju svačija pojedinačna odgovornosti i cilj.

Fizičko okruženje, kultura i međuljudski pdnosi moraju se uzeti u obzir kako bi tim imao
dobre rezultate u učenju i primeni znanja. Korišćenje grupnih pomagala za učenje, kao što
su table ili kompjuterski sistemi koji su dostupni svim članovima grupe i objedinjavanje i
prikazivanje ideja u raalnom vrmenu, mogu mnogo da pomognu. Raspored u radnim
prostorijama takođe utiče na način razmišljanja i osećanja radnika znanja tokom
sastanaka. Dobri uslovi su osnova za produktivnost i otvorenu komunikaciju među
zaposlenima. Individualno okruženje svakog člana tima utiče na njegovo poverenje i snagu.
Mnoge strategije upravljanja znanjem – kao što su razmena znanja, sistemi učenja, pričanja
priča, kanali za razmenu informacija i radne grupe – pružaju snažnu podršku za timski rad
i individualno učenje. [1]

2. TEORIJSKI DEO
Većina je upoznata sa timovima, posebno oni koji su gledali organizovne spostske
događaje. Iako sportski tim ima mnogo karakteristike radnog tima, radni timovi se
razlikuju od radnih grupa i imaju sopstvene jedinstvene osobine. Radna grupa se
prvenstveno povezuje da bi razmenjivala podatke i donosila odluke da bi pomagala
svakom članu da obavi posao efektivnije i efikasnije. S druge strane, radni timovi su grupe
čiji članovi intenzivno rade na određenom, zajedničkom cilju koristeći svoju pozitivnu
sinergiju, individualnu i zajedničku odgovornost i dodatne veštine. U radnom timu,
kombinovani pojedinačni napori članova tima dovode do nivoa učinka koji je više nego što
je zbir takvih pojedinačnih inputa. Kako? Stvaranjem pozitivne sinergije kroz koordinarni
napor.

2.1 Definisanje tima i timskog rada

Postoji velik broj definicija tima. Različiti autori na sličan način definišu ovaj oblik
međusobnog odnosa među ljudima u procesu rada. Prema profesoru Ž ivku Kuliću ”pod
timom se podrazumeva poseban oblik formalne organizacije zajedničkog rada manjeg ili
većeg broja ljudi, koje povezuju postavljeni zadaci i ciljevi, planirani poslovi i isti ili
približno isti motivi i interesi”. Profesori Petković i Jovanović smatraju da je tim ”oblik
formalne organizacije zajedničkog rada ljudi, koje povezuje misija, cilj, zadatak i interes”. I
strani autori na primer Dessler, Gary, Nina, D. Cole i Virginia definišu tim na sličan način,
grupa autora ističe da je tim ”mala grupa ljudi, sa komplementarnim veštinama, koji rade
prema zajedničkim ciljevima za koje se zajednički smatraju odgovornim”. [3]

Iz gore navedenog može se zaključiti da se pod timom podrazumeva poseban oblik

organizacije zajedničkog rada većeg ili manjeg broja kompetentnih lica različitih
sposobnosti i znanja koji imaju različite zadatke, ali isti zadani zajednički cilj i koji se
smatraju odgovornim za svoj rad i za rad tima. U pomenutoj definiciji ističe se reč
”zajednički” u kontekstu zajedničkog rada i zajedničkog cilja. Upravo zajednički rad i
zajednički cilj predstavljaju suštinu tima i timskog rada jer ukoliko bi članovi tima imali
različite ili suprotstavljene ciljeve o uspehu tima bilo bi suvišno i govoriti. Sportski timovi,
na primer, u kojima pojedinci žele da dominiraju i da se izvise iznad ostalih članova tima i
iznad samog tima po pravilu postižu slabe rezultate. U tome i jeste ključna razlika između
tima i drugih sličnih oblika organizovanja o kojima će naknadno biti reči. [3]

Članovi tima su čvrsto vezani jedan za drugog i opredeljeni da podrže uspeh svakog člana
ponaosob. Uspeh svakog pojedinca, uspeh je tima kao celine. Rezultati koje tim postiže
prevazilaze rezultate koje može da postigne grupa ljudi ili pojedinac zasebno. Stoga se u
kontekstu tima često pominju pojmovi sinergija i sinergetska vrednost koja u stvari
predstavlja neku uvećanu i dodatnu vrednost zajedničkog rada. Pojedina istraživanja
pokazuju da ukupan rezultat timskog rada prevazilazi ukupan rezultat rada istog broja
individua, koji nisu timski organizovani, i do 30%. Razlog tome može biti i povratna
informacija koju tim dobija zahvaljujući efikasno uspostavljenoj komunikaciji na osnovu
koje članovi tima mogu brzo i efikasno da reaguju, za razliku od individua, kao i veća
fleksibilnost i hrabrost u procesu organizacionih i drugih promjena kroz koje organizacija
prolazi s vremena na vreme.

Timovi postaju osnovni način poslovanje mnogih organizacija, i to od montažnih linija do

izvršnih garnitura. Mnogi pojedinci svoje prvo menadžment iskustvo stiču kroz formiranje
tima. Timovi poseduju realne prednosti, pre svega kao dobri timovi sa visokom
produktivnosti, ali timovi ne moraju uvek biti uspešni. Kada se spominju timovi i otvara
ova tema se uvek nameće pitanje da li su oni neophodni id a li organizacije mogu ko prost
skup pojedinaca na poseban način izvršavati poslovne zadatke. Jednostavno, timski rad
pruža prednosti ili organizacije ne mogu kontinuirano koristiti sopstvene strukturne
mehanizme. Većina posla u organizacijama je međuzavisna, što podrazumeva da pojedinci i
odeljenja se oslanjaju na druge pojedince i odeljenja za informacije ili druge resurse za
realizaciju prilikom obavljanja sopstvenog posla. Kada su zadaci visoko međuzavisni, tim
može predstavljati najbolji način kako bi se obezbedio potreban nivo koordinacije, podele
informacija, razmea neophodnog materijala za uspešno obavljanje zadataka. [3]

2.2 Faze u razvoju timskog rada

Na početki, članovi tima trebaju se međusobno upoznati, postaviti uloge i norme, izvršiti
podelu poslova i razjasniti zadatke tima. Na ovaj način, svaki član postaje jednostavno deo
operativnog tima. Izazov za lidera predstavlja razumevanje faza razvoja i preduzimanje
aktivnosti koje će voditi do jednostavnog i lakog funkcionisanja tima. Razvoj tima nije i ne
može biti slučajan, i evoluira kroz nekoliko poznatih faza. Efikasan model za predstavljanje
i opis faza u razvoju tima predstavljen je odabranim prikazom. Svaka faza u razvoju dovodi
do konfrontiranja lidera i članova oko specifičnih problema i izazova. [4]

 Formiranje

Formiranje je fazarazvoja u kojoj se dešava orijsntacija i upoznavanje. Članovi probijaju led

i proveravaju mogućnosti uspostavljanja prijateljskih odnosa i poslovne orijentacije.
Neuobičajeno je veoma aktivno toko ove faze i članovi obično prihvataju bilo moć ili
autoritet koja je ponuđena od neformalnih lidera. Tokom ove inicijalne faze, članovi su
usmereni na teme kao što su očekivanja, prihvatljiva ponašanja, pojdeinačnu adekvatnost i
tome slično. Lideri u ovoj fazi treba da omoguće pre svega vreme kako bi se članovi tima
upoznali i sa obavezom podsticanja na neformalne društvene aktivnosti i diskusiju. [4]

 Oluja

Tokom ove faze na površinu izlaze individualne karekteristike članova. Članovi postaju
samopouzdaniji u razjašnjavanju sopstvenih uloga i onoga što se očekuje od njih. Ovu fazu
često obeleži konflikt i nesporazum. Članovi mogu ne prihvatiti međusobne stavove i
percepciju ciljeva tima i načina realizcije istih. Članovi mogu manipulisati pozicijama,
uspostavljati saradnju i podgrupe zasnovano na uobičajenim interesima. Sem ukoliko
timovi mogu uspešno napustiti ovu fazu, na ovom nivou mogu ostati i nikad da ne ostvare
visoki učinak. Osnovni zadatak vođe tima u ovoj fazi jeste podsticanje učešća svakog člana
tima. Članovi trebaju predlagati ideje, prihvatiti jedni druge i raditi u uslovima neizvesnosti
i suprotstavljene percepcije o zadacima tima i ciljevima.

 Normiranje

Predstavlja fazu koju karakteriše rešenje konflikta, timska harmonija i usklađenost i

jedinstveni nastup. Konsenzusom se prihvata moć koju poseduju pojedinci, lideri i uloge
svih članova tima. Članovi prihvataju i razumeju jedni druge. Razlike su prevaziđenje, a
članovi razvijaju osećaj timskog jedinstva. Tokom ove faze vođe tima podstiču jedinstvo i
pomažu u definisanju timskih normi i vrednosti. [4]

 Izvršenje

Kao faza u razvoju tima generalno ističe rešavanje problema i ostvarivanje zadataka.
Članovi su nadležni za misiju tima, međusobno koordiniraju i ostvarivanju zajedništvo u
fazi zrelosti. Konfrontacija i rešavanje problema je isključivo u interesu realizacije
zadataka. Učestala interakcija, usmeravanje diskucije i uticaja ostvaruje se u pravcu
postavljenih ciljeva tima. Tokom ove faze lider tima usmeren je na upravljanje visokim
učinkom. U ovoj fazi u potpunosti dolaze do izražaja obe specifične uloge članova tima
tokom njegovog funkcionisanja. [4]

 Rasformiranje

Dešava se kod timova koji imaju ograničene zadatke za izvršenje nakon čega se tim
raspušta. Dugoročno izvršenje zadataka nije prioritet priprema se završetak i kraj. Članovi
mogu osećati visoku emotivnost, jako jedinstvo ili depresiju, odnosno žaljenje zbog
raspuštanja tima. Uloga lidera u ovoj fazi podrazumeva obraćanje članovima tima sa
dobrim željama i izražavanje zahvalnosti za članstvo u timu i ostvarene ciljeve u zvaničnoj i
svečanoj formi.

Svaka od prethodno navedenih faza u razvoju tima dešava se postepeno ali su veoma
specifične i značajno razgraničene. [4]

2.3 Uloge u timskom radu

Postoji više podela tipičnih uloga i tipičnih članova tima. Prema najčešće korišćenoj podeli
(Meredit R., Belbin 1970) postoji 9 uloga potrebnih da bi tim delovao uspešno: Koordinator
- je mentalno stabilna osoba, ekstravertna i dominantna i predstavlja idealnu osobu za
vođu tima. On ima samopouzdanje, zrelost, dobar način govora i slušanja i vešt je u
razjašnavanju ciljeva i podsticanju grupnih odluka. Nažalost, ostali članovi tima mogu na
ovakvu ličnost gledati kao na manipulatora i nekoga ko želi da izbegne direktan rad na
izvršavanju zadataka. [7]
 Radnik u timu - Ova osoba je takođe mentalno stabilna i otvorena (ekstravertna), ali
manje dominantna. Sposobna je za opažanje, identifikaciju problema i unošenje
harmonije u grupu. Ponekad, u težnji da izbegne konfrontaciju može da se pokaže
kao neodlučna.
  Specijalist - je posvećen profesiji, uvodi i unapređuje tehničke sposobnosti i znanja.
On može pripadati bilo kojoj kategoriji ličnosti.
 Kreativac - On je glavni izvor ideja i kreativnosti u timu, mada kao ličnost ne mora
biti dobar komunikator. Kreativci probleme rešavaju imaginacijom: inteligentni su,
introvertni i dominantni.
 Graditelj, dizajner - Ovaj tip ličnosti je dinamičan, izdatan, ekstravertan, dominantan
i vrlo napet. Graditelj je orijentisan na zadatak, i uspešno radi pod pritiskom. On je u
stanju da savlada smetnje, mada često na štetu osećanja ostalih članova tima.
 Finišer - Onaj koji dovršava. Ovo je osoba koja ne ume da se zaštiti, introvertna je,
nerado delegira i sklona je preteranoj brizi. Snaga ovog tipa ličnosti je tome što su
takvi ljudi marljivi, savesni i imaju stalan osećaj hitnosti.
 Operater, implementator - Ovo je praktičar, postojan i kontrolisan, sposoban da
ideju pretvori u akciju. On je disciplinovan, pouzdan, ali naginje nefleksibilnosti i
rigidnim stavovima.
 Procenjivač - Ove osobe su više kritičari nego kreatori; stabilne, inteligentne,
introvertne i sposobne za duboku analizu ciljeva. Iako pojedincima nedostaje
topline u stanju su da inspirišu druge, čak su obično i korektni u svojim procenama.
 Podstrekač - Ova osoba je relaksirana, pozitivna i entuzijasta, koja ide okolo po
grupi i otkriva nove ideje i informacije. Ona je dominantna, ekstravertna ličnost koja
naginje jakom (preteranom) optimizmu i ima tendenciju gubljenja interesa za
projekat, čim njen inicijalni entuzijazam prođe. [7]
Instruktivna je još jedna, slična podela uloga u timu. Ova podela sadrži 8 najvažnijih uloga i
to:
 Kreator - inovator - koji dobija ideje i ekperimentiše sa njima,
 Istraživač - pokretač - koji vidi dalje i informiše ostale o aktuelnim okolnostima,
 Ocenjivač - koji testira primenu različitih ideja,
 Napadač - organizator - koji izmišlja i primenjuje nove načine kako se stvari mogu
uraditi,
 Proizvođač - koji najbolje operiše u postojećim sistemima i praksi,
 Kontrolor - koji proverava primenu sistema,
 Održavalac - onaj koji osigurava i održava standarde rada i kvaliteta,
 Reporter – savetnik - koji skuplja i širi informacije. [7]
Da bi se ove uloge ostvarile, moraju biti povezane dodatnim aktivnostima - koordinacijom i
integracijom. Relativne potrebe za ispunjavanjem različitih uloga unutar tima, zavisno od
zadataka kojim će se tim baviti, ovi autori procenjuju odgovarajućim upitnikom (types of
work index - TWI). Ličnu preferenciju poslova i uloga od strane pojedinaca, takođe, mere
upitnikom (team management indeks - TMI) i to preko 4 dimenzije ličnosti:
 Extravertnost - introvertnost
 Praktičnost - kreativnost
 Analitičnost - uverenja/principi
 Strukturiranost (organizovanost) – fleksibilnost
Sposobnosti za saradnju i odnose u timu mere se indeksom sposobnosti povezivanja -
linking skills index-om (LSI). Ovaj indeks izvodi se na bazi jedanaest međusobno povezanih
sposobnosti: slušanja, komunikacije sa drugima, podrške timu, prihvatanja rasporeda
posla, poštovanja, poverenja i razumevanja kolega, delegiranja, pridržavanja standarda
kvaliteta, prilagođavanja okolnostima, reprezentovanja tima spolja, konsultovanja i
rešavanja problema i učešća u aktivnostima tima. Poređenjem rezultata dobijenih
upitnicima TWI i TMI dobija se uvid koliko se karakteristike članova tima poklapaju sa
zahtevima uloga i posla u timu. Razlike između ovih dveju grupa pokazatelja mogu
ukazivati na potrebu reorganizovanja posla i uloga unutar tima, treninga, preraspodelu
dužnosti i odgovornosti, ili promenu članova tima.
2.4 Uspešnost timskog rada

Često se sama reč tim upotrebljava da bi se označila grupa ljudi koja uspešno obavlja
postavljene zadatke. To nam govori da je tema uspešnosti centralna kada su u pitanju
timovi. Oni se formiraju da bi se određeni posao što bolje obavljao. Međutim, nisu svi
timovi uspešni, a nisu ni uvek uspešni. Stoga su mnoga istraživanja usmerena na otkrivanje
faktora koji poboljšavaju uspešnost timova u obavljanju zadataka. [7]

IPO okvir (eng. input-process-outcome, pokretač-proces-ishod) služi kao model za

izučavanje uspešnosti timova. Pokretač (input) označava osnovne uzroke koji pokreću
procese koji vode ishodu (outcome). Pokretači označavaju različite resurse koji stoje timu
na raspolaganju. Oni mogu biti unutrašnji (znanja, veštine, sposobnosti, osobine ličnosti,
grupna struktura, dizajn tima) i spoljašnji (nagrade, obuke, organizaciona klima) na raznim
nivoima (individualni, grupni, organizacioni). Pod procesima se izučavaju mehanizmi koji
pomažu timu da udruži svoje sposobnosti i aktivnosti. [7]

Istraživanja malih grupa formiranih na dobrovoljnoj bazi usredsređivala su se na

međuljudske procese kao što su grupna privlačnost, odnosno kohezija, ili grupna
otcepljivost, odnosno konflikt. Za uspešno funkcionisanje timova su važni i mnogi drugi
procesi. Izdvojićemo date procese grupisane u dve grupe psihičkih procesa i ponašanja:39

 kognitivni: mentalni modeli tima, transaktivno pamćenje, timsko učenje;

 afektivni i motivacioni: kohezija, kolektivno raspoloženje, kolektivna efikasnost,
konflikt i otcepljenje;
 ponašajni: koordinacija, kooperacija, komunikacija. [7]

3. METODOLOŠKI DEO
3.1 Problem i predmet istraživanja

Organizacije će biti u mogućnosti da uspešno reaguju na promene u okruženju, odnosno da

stvaraju promene samo zahvaljujući znanju,inteligenciji i kreativnim sposobnostima
zaposlenih. Ljudi su nosioci promena u preduzećima i jedini izvor kreativnih i inovativnih
rešenja u skladu sa potrebama kupaca.

Kao što već znamo timski rad ima veliki značaj i ulogu u različitim oblastima poslovanja.
Poslovanje nije ništa bez ljudi koji u njemu učestvuju, koji rade kao jedna celina na ostvarenju
zajedničkog cilja. Ako među ljudima postoji uzajamno poštovanje i poverenje ovde treba istaći
važnost timskog rada i načina komunikacije kao najvažnijem faktoru za donošenje zajedničkih
odluka, a sve sa ciljem realizacije postavljenih zadataka.
Timski rad znači shvatanje osobe sa kojom radiš, uviđanje njegovih pozitivnih i negativnih
strana, dopunjavanje jednih prema drugima, jer niko ne zna sve. Svaka osoba je pristupačna.
Timski rad je neizbežan jer je nemoguće da stalno sami radimo. Radeći u timu ili ako ga vodimo
mnogo lakše stižemo do cilja.

Kao zaposlena na mestu blagajnika u Eurobanci, u ovom istraživanju predmet istraživanja biće
timski rad u mojoj ekspozituri u Novom Sadu. Smatram da je timski rad ovde umnogome važan
radi boljeg funkcionisanja same ekspoziture i sklada među zaposlenima. Po meni je problem
manjak timskog rada u ovoj ekspozituri. Sama ekspozitura ima deset radnika, s tim da u
odvojenom delu na spratu imamo još 7 zaposlenih za poslove sa pravnim licima kao i regionalna
direktorka, i svi bi trebalo da budemo skladni.

3.2 Ciljevi istraživanja

Deluje mi kao da timski rad ne funkcioniše dobro u ekspozituri. Uverila sam se više puta u
to, jer sam kao što sam već navela zaposlena tamo. Deluje kao da su zaposleni podeljeni na
klase, i da se svi ne gledaju ravnopravno. Blagajnici i savetnici ne sarađuju dovoljno dobro.
Odnosi između njih treba da budu skladniji kako bi posao tekao u što boljem redu. Cilj mi je
da utvrdim kakav je ustvari timski rad u ovoj ekspozituri.

3.3 Hipoteze istraživanja

Kao što sam navela po mom mišljenju timski rad ne funkcioniše dobro u ekspozituri. Na
primer kada je klijent kod savetnika i savetnik ga pošalje na blagajnu taj isti savetnik treba
da uputi klijenta šta mu je potrebno na blagajni, što nije slučaj. Ili ukoliko to nije opcija,
saetnik uvek može kontaktirati blagajnika mejlom ili telefonom i uputiti na to što je
potrebno klijentu.

S toga očekujem da će rezultati biti negativni, to jest da timski rad neće biti na zavidnom
nivou u banci.

Sledeće hipoteze u ovom istraživačkom radu će ili dobiti svoju potvrdu ili će biti odbačene.

Osnovna hipoteza je da timski rad nije dobro razvijen u ekspozituri.

A ostale sporedne hipoteze su:

 Odnosi među zaposlenima su dobri.

 Zaposleni su podeljeni na nivoe.
 Nemaju svi zaposleni ista prava.

3.4 Plan rada

Na osnovu navedenih hipoteza i nekog cilja koji imam stvorila sam plan. Plan će se sastojati
od istraživanja na osnovu zaposlenih.

Za vreme vanrednog stanja oformili smo grupu na Viber aplikaciji. Putem te grupe
obavestiću zaposlene da će na mejlove dobiti anketu koju treba da popune i da će se anketa
odnositi na timski rad u našoj ekspozituri. Nakon izvršene ankete intervjuisaću po jednog
zaposlenog z svake oblasti rada u banci. Intervjuisala bih regionalnu direktorku, direktorku
ekspoziture, jednog savetnika za kredite i jednog blagajnika.

Ankete bi bile anonimne kako bi zaposleni bili što objektivniji i iskreniji i kako bi
istraživanje bilo štpo realnije. Nakon toga utvrdila bih na osnovu istraživanja da li su moje
pretpostavke tačne.

4. MEODOLOGIJA ISTRAŽIVANJA
4.1 Instrumenti za istraživanje

Kao instrumenta istraživanja koristila sam kao što sam već navela Viber aplikaciju kako bih
obavestila kolege o anketiranju. Sledeći instrument su ankete i upitnici koje su prosleđeni
mejlom. I poslednji instrument istraživanja je intervju koji sam obavila sa par zaposlenih iz
ekspoziture.

4.2 Podaci o postupku i uzorku istraživanja

Dakle, istraživanje je sprovedeno na osnovu zaposlenih iz Eurobanke u Novom Sadu. U

istraživanju je učestvovalo ukupno 18 zaposlenih radnika. Što nači da je ukupan broj
ispitanika 18 od čega je 5 osoba muškog pola i 13 osoba ženskog pola.

Starosna strukutra je između 27 i 62 godine. Što se tiče akademske strukture ispitanika svi
ispitanici su akademski obrazovani i imaju završene fakultete ili više škole.

4.3 Statističke matode za analizu podataka

Š to se tiče statističkih metoda rezultate istraživanja ću prikazati preko dijagrama i tabela

na osnovu urađenih anketa.

4.4. Rezultati i diskusija istraživanja

Nakon obavljenih intervjua sa 4 zaposlena na različitim pozicijama utvrdila sam da su

mišljenja dosta podeljena.

U razgovoru sa regionalnom direktorkom utvdrila sam da ona smatra da je timski rad

dobro osmišljen u našoj ekspozituri. Ispitala sam je nekoliko pitanja:

1. Koliko dugo radite u banci?

U banci radim već duže od 20 godina. Krenula sam od mesta blagajnika i vremenom
napredovala. Iz godine u godinu. Tako sam i došla na mesto regionalnog direktrora.

2. Š ta milite kakvi su odnosi među vašim zaposlenima?

S obzirom da ekpozituru obilazim u proseku svaki drugi dan, nisam primetila neke
nesuglasice. Svaki put kad dođem radnici su zadovoljni i nasmejani. Što se tiče radnika sa
kojima radim na spratu banke, nas je manje i funkcionišemo u savršenom redu. Podeljeni
smo u tri dve kancelarije ali vrata su uvek otovrena kako bi što više vremena proveli
zajedno.
 3. Š ta mislite kakav je timski rad u ekpozituri?

Kada zapošljavamo nove kadrove uvek gledamo koliko su komunikativni, da li bi bili

kolegijalni, da li bi se žrtvovali radi drugih, i kroz intervju sa njima pokušavamo da
saznamo kakvi su, trudimo se da im dajemo malo zagonetna pitanja da vidimo kako bi se
snašli u situaciji da treba drugom da pomognu, šta bi učinili... Stoga mislim da mi
zapošljavamo dosta dobar kadar i da timsi rad treba da bude na zavidnom nivou. Što
smatram i da jeste.

Nakon kratkog intervjua sa regionalnom direktorkom, intervju sam uradila i sa

direktorkom ekspoziture.

1. Koliko dugo radite u banci?

U ovoj banci sam od svoje 25 godine, znači nekih 14 godina, stim da sam menjala
ekspoziture ali nikad banku.

2. Kakvo je Vaše mišljenje o međuljudskim odnosima u ekspozituri?

S obzirom da moja kancelarija ima pogled na celu ekspozituru moje mišljenje je da vlada
sklad. Ceo dan imam uvid u sve zapolene u ekspozituri. Vidim njihovo ponašanje, njihovo
ophođenje prema drugima pa i meni samoj.

3. Da li zaposlenima skrećete pažnju ukoliko primetite neke nesuglasice među njima?

Svaki ponedeljak ujutro držim sastanak sa svim zaposlenima u ekspozituri. Sumiramo

rezutate našeg rada. Na tim sastancima potenciram timski rad, veoma mi je to važno, jer svi
smo mi povezani i svi na neki način zvisimo od onog drugog.

Na red je došla i zaposlena kao savetnik za poslove sa stanovništvom i kreditne poslove,

koja je takođe odgovrila na par pitanja.

1. Koliko dugo radite u banci i koliko konkretno u ovoj ekspozituri?

Moj prvi posao je u ovoj banci i do danas ga nisam menjala. To je skoro nekih 30 godina
radnog iskustva.

2. Kakav je vaš odnos sa ostalim zaposlenima u ekspozituri?

I ne baš tako sjajan. Sve izgleda lepo a ustvari bi svako svakom podmetnuo nogu da može.
Ž elela bih da radnici na blagajni rade mnogo više posla. S obzirom da ima nas 5 koji radimo
kredite, otvaranja računa, gašenja, itd, oni bi mogli da rade neke sitnije stvari kako bi nas
rastretili kolko tolko. A ne šta god nije vezano za novac da šalju nama. Pri tom nemamo ni
neku komunikaciju kako bi se dogovorili šta je potrebno klijentu pre nego što dođe do nas.

3. Na kakvom je nivou timski rad u ekspoituri?

Timski rad nije na zavidnom nivou, mislim da bi se trebalo poraditi na tome.

Poslednja koju sam intervjuisala bila je zaposlena na blagajni koja je takođe dala odgovor
na par pitanja.
 1. Koliko dugo radite u ovoj ekspozituri?

Ovde sam godinu ipo dana.

2. Za to kratko vreme kakav ste utisak stekli o međuljuskim odnosima?

Od prvog dana se oseća tenzija među zaposlenima. Smatram da su trebali da imaju

drugačiji pristup prema meni. Da pokažu kolegijalnost prema novom zaposlenom.

3. A šta mislite da li postoji timsi rad među kolegama?

Ne postoji. Nemamo dobru saradnju sa kolegama koji rade kao saradnici. Naš posao na
blagajni vezan je isklučivo za novac a ne i za poslove koje oni treba d obavljaju. Naš posao
je da nam se slaže novac u blagajni. Njih ima sasvim dovoljno da bi obavljali te poslove, dok
je nas tri na blagajni na kojoj je nosn top gužva. Smatram da bi se trebalo poraditi na
timskom radu i o tome pričati svakodnevno.

Nakon obavljenih intervjua stigli su i rezultati anketa.

Pitanje br. Broj Proce

odgovora nat
1. POL
Muški 5 27,77
%
Ženski 13 72,22
%
2. STAROST
do 30 godina 5 27,77
%
31 do 50 godina 4 22,22
%
Preko 50 godina 9 50%
3. KOLIKO GODINA RADITE U BANCI:
0–1 2 11,1%
2–7 4 22,22
%
8–15 5 27,77
%
15 i više 7 38,88
%

Tabela 1. Statistički prkaz anketiranih radnika

U nastavku teksta su rezultati istraživanja, biće prikazani grafički i analzziraću odgovore na
pitanja.

Da li je u Vašoj ekspozituri zastupljen timski rad?

a) Da
b) Ne
Na prvo postavljeno pitanje u anketi pozitivan odgovor je dalo 6 ispitanika, a negativan 12.

Da li je u vašoj ekspozituri zastupljen timski rad?

Da
Ne

Grafik 1. Zastupljenost timskog rada

Da li koristite timski rad?

a) Da
b) Ne

Na ovo pitanje sa da je odgovorilo 8 a sa ne njih 10.

Da li koristite timski rad?

Da
Ne

Grafik 2. Korišćenje timskog rada

Kakva je Vaša motivisanost da se više uključi timski rad?

a) Izuzetno sam motivisan

b) Motivisan sam
c) Nisam motivisan

Na ovo pitanje samo jedan ispitanik dao je odgovor da nije motivisan, motivisano je 6
ispitanika a izuzetno motivisano 11.
 Kakva je Vaša motivisanost da se više uključi timski
rad?

Izuzetno sam motivisan

Motivisan sam
Nisam motivisan

Grafik 3. Motivisanost za timski rad

Da li se trudite da poboljšate timski rad?

a) Da
b) Ne

Na ovaj odgovor mišljenja su bila podeljenja pola pola, 9 ispitanika je reklo da i 9 je

reklo ne.

Da li se trudite da poboljšate timski rad?

Da
Ne

Koliko se često sprovodi timski rad u Vašoj ekspozituri?

a) Veoma često
b) Često
c) Ne tako često

Na ovo pitanje 5 ispitanika je reklo veoma često, 3 često i 10 ne tako često.

 Koliko se često sprovodi timski rad u Vašoj
ekspozituri?

Veoma često
Često
Ne tako često

Grafik 5. Sprovođenje timskog rada

Da li se trudite da odnosi u Vašoj ekspozituri funkcionišu u najboljem redu?

a) Da
b) Ne

Na ovo pitanje svi ispitanici odgovorili su sa da.

Da li se trudite da odnosi u Vašoj ekspozituri funkcionišu

u najboljem redu?

Da

4.5 Primenljivost rezutata istraživanja

Nakon sprovedenog istraživanja saopštila sam rezultate svim zaposlenima. Na šta su neki
bili šokirani dok se drugi nisu iznenadili. Regionalna direktorka, direktorica ekspoziture i
šefica ekspoziture nisu se nadale ovakvom rezultatu. Ispostavilo se da timski rad nije
zastupljen u ekspozituri.

Ostatak zaposlenih nije bio iznenađen, što sam i predpostavila zbog intervjua koje sm
prethodno obavila.
Nakon saopštenja rezultata, direktorica je rekla kako će poraditi na tome i da je iznanađena
rezultatom. Svake nedelje na sastancima će skretati pažnju zaposlenima da se više posvete
timskom radu. I da ćemo na kraju meseca videti rezutate.

Takođe, navela je i da svi trebamo da se potrudimo da posao funkcioniše skladnije kad je

već tako kako jeste. Prihvaila je svoju grešku da nije uvidela da manjka timkosg rada među
zaposlenima.

4.6 Provera ispunjenosti ciljeva istraživanja

Kao što sam već navela moj cilj je bio da se uverim da timski rad ne funkcioniše dovoljno
dobro u ekspozituri. Na osnovu mog istraživanja ispostavilo se da sam upravu. Timski rad
je slabo razvijen u banci. Na njemu treba poraditi akko bi svibili zadovojniji i srećniji.

4.7 Provera potvrđenosti postavljenih hipoteza

Dakle prva hipoteza bila je da timaki rad nije dobro razvijen u ekspozituri. Na osnuvu
istraživanja utvrđeno je da to i jeste tako na neki način. Utvrđene su greške i ne pravilan
rad neđu kolegama.

Odnosi među zaposlenima su dobri, ova hipoteza je donekle tačna. Nemaju zaposleni tako
loš odnos međusobno, ali im manjka timskog rada i saradnje.

Da su zaposleni podeljeni na nivoe to je svakako tačno, jer svi su rangirani od blagajnika na

poslednjem mestu pa do regionalnog direktora na prvom. Što donekle i treba da bude tako.

Hipoteza da nemaju svi zaposleni ista prava nije istinita jer su svi zaposleni ravnopravni.
Razlikuju se po svojoj poziciji, naravno po primanjima ali što se tiče prava radnika svi su
jednaki.
 5. ZAKLJUČAK
Konflikt je prirodna pojava timskog rada. On može biti faktor efikasnosti kao i neefikasnost
timova. Zavisi od vrste konflikata i sposobnosti lidera da ih pravilno kanališu.

Efikasnost timskog rada zavisi od veštine menadžera da uspešno struktuiraju timove i

upravljaju konfliktima. Pri tome, menadžeri moraju poznavati dimenzije nacionalne
kulture i religije. Pogrešno je projektovati sopstvenu kulturu i njene vrednosti na druge i
verovati da su ljudi sličniji nego što jesu. Zbog toga je veoma važno oformiti samoupravne
timove.

Prema ovom istraživanju utvrdili smo postavljene ciljeve koje sam dala na početku.
Ispostavilo se da je većina pretpostavki tačna. Timski rad ne funkcioniše dobro u
Eurobanci. Potrebno je uložiti puno strpljenja i učenja.
 6. LITERATURA
[1] Dr Z. Sajfert, dr D. Đorđević, dr C. Bešić, Menadžment i moć razmene znanja,
Zadužbina andrejević (2007.)
[2] https://www.eurobank.rs/pocetna.1.html
[3] http://vasic.info/timovi-i-timski-rad/
[4] Leković B., (2015.), Menadžment principi, Subotica
[5] Dr F. Bahtijarević - Šiber i dr P. Sikavica, Leksikon menadžmenta, „Masmedia“,
Zagreb, 2001.
[6] (http://darhiv.ffzg.unizg.hr/id/eprint/139/1/AnaKuni%C4%8Di%C4%87-
Posinkovi%C4%87.pdf)
[7] Stephen P. Robbins i Mary Coulter, Menadžment, 2005.