拉姆查兰模型——领导力发展的六个阶段

推荐：说到领导力的发展，一定不能少的是拉姆.查兰的《领导梯队》，以下为

来自胡德泉老师的微信分享。《领导梯队》一书已作为 4 月小微之星奖品发放，
希望很快能够看到来自我们公司内部的精彩学习分享。

领导力发展阶梯

第一阶段转型：从管理自我到管理他人

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在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，
不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。更多的
时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。无法提高
下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在 4 个方面：
1）把下属提出的问题当成是障碍；
2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；
3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；
4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。

第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员

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在第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差

别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着

重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给

公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分

的生产经营任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象，部门总

监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，
他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。

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第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门

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第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理

在第四阶段，转型的困难主要有 4 点：
1）缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务
2）没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非
通过人员
3）没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解
4） 时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，
无法从整体业务的角度来看待优先任务

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第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管

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在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然，在这个
阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下 4 点：
1）像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接指导事业
部总经理的工作
2）维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的
时间处理集团公司层面的事情
3）管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务
4）不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做到自我培
养，忽略了培养下一任接班人的重要性。

第六阶段转型：从管理集团高管到首席执行官

成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断，又要使得公司具有强大的执
行力。首席执行官不能犯重大错误，出错的成本对集团相当昂贵。

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