Professional Documents
Culture Documents
Chương 7 - Quản lý chất lượng PDF
Chương 7 - Quản lý chất lượng PDF
MỤC TIÊU:
Sau khi học chương này, sinh viên cần nắm được các kiến thức:
Quá trình phát triển của quản lý chất lượng
Khái niệm chất lượng
Các quan điểm chất lượng
Thế nào là quản lý chất lượng toàn diện
Ứng dụng Triển khai các chức năng chất lượng
Nội dung cơ bản của Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000
Nội dung cơ bản về các hệ thống chất lượng khác như ISO14000 và
Các giải thưởng chất lượng Việt Nam
NỘI DUNG:
I. TỔNG QUAN
1.1 Chất lượng là gì
1.2 Quan điểm chất lượng của Juran
1.3 Quan điểm chất lượng của Deming
Từ thập niên 80 trở đi, nền kinh tế định hướng theo khách hàng đã làm cho khái niệm về chất
lượng đi gần với lý thuyết Chất lượng dựa theo giá trị và Chất lượng dựa theo người sử dụng.
Tuy nhiên, một công ty hoặc một cơ sở sản xuất sẽ có nhiều loại khách hàng khác nhau, do
đó để thoả mãn những yêu cầu khác nhau này, chất lượng được xem như một chiến lược kinh
doanh cơ bản. Chiến lược này đảm bảo cung cấp những hàng hóa và dịch vụ thỏa mãn hoàn
toàn những mong đợi thấy rõ và tiềm ẩn của khách hàng bên trong lẫn bên ngoài. Chiến lược
này sử dụng tài năng của tất cả các nhân viên nhằm đạt được những lợi ích cho tổ chức nói
riêng và của xã hội nói chung, và đem lại lợi tức cho các cổ đông.
Zero defect
TQM
ISO 9000
Baldrige
Criteria
DOE
Deming
SPC
Juran
QFD
"Chất lượng sản phẩm và dịch vụ đòi hỏi phải có những khái niệm
về quản lý, công nghệ và thống kê xuyên suốt trong tất cả các chức
năng trong tổ chức.
J.M. Juran
Ý tưởng của Deming về chất lượng đòi hỏi nhà quản lý phải tự thay đổi họ nhằm:
(i) Cải tiến và đổi mới hệ thống cấu trúc tổ chức trong dài hạn để cho phép mọi người
tham gia vào công việc và hãnh diện với những thành quả
(ii) Tối ưu hệ thống cấu trúc tổ chức trong dài hạn nhờ đó mọi người đều đạt thắng
lợi; và không nên tối ưu lợi ích của nhóm này mà ảnh hưởng đến lợi ích của nhóm
khác. Những người liên quan đến tổ chức bao gồm nhân viên, khách hàng, nhà
cung cấp và thầu phụ, nhà đầu tư, cộng đồng và đối thủ cạnh tranh
(iii) Cải tiến và đổi mới điều kiện sống của xã hội. Xã hội bao gồm các hệ thống tổ
chức khu vực, vùng, quốc gia, và quốc tế – chẳng hạn, toàn bộ hệ thống đào tạo
(các trường đại học, dưới đại học công và tư), môi trường, chăm sóc sức khỏe, và
kinh tế xã hội trên khắp các quốc gia.
Tiến sĩ Deming đã phát triển những ý tưởng chất lượng thành lý thuyết quản lý chất lượng mà
nó giúp những cá nhân học thông qua việc thâu tóm kiến thức về tiến trình có được từ kinh
nghiệm được điều phối bởi lý thuyết. Ông gọi lý thuyết này là “một hệ thống các kiến thức
uyên bác”. Hệ thống này tạo ra một tập hợp 14 luận điểm lãnh đạo trong quản lý chất lượng.
Các luận điểm này cần được nghiên cứu đồng bộ với nhau.
"Hiểu biết thấu đáo về kiểm soát quá trình bằng thống kê là điểm
chủ yếu của quản lý, kỹ thuật, sản xuất, mua nguyên liệu, và dịch
vụ."
W. Edwards Deming
Thuật ngữ TQM đề cập tới nỗ lực của công ty để đạt được chất lượng cao. Triết lý này đòi
hỏi sự tham gia của mọi người trong công ty, từ ban điều hành cao cấp trở xuống. Triết lý này
cũng gắn với sự tham gia của nhà cung cấp và cả khách hàng trong đó khách hàng là điểm
trung tâm và sự thoả mãn khách hàng là động lực thúc đẩy.
MỤC TIÊU
CẢI TIẾN LIÊN TỤC
Lãnh đạo
Giáo dục và huấn
n l luyện Cơ cấu hỗ trợ
NHÂN TỐ Giao tiếp Khen thƣởng và công nhận
Hình 8.2: Hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện Đo lƣờng /đánh giá
A S
Mức độ khách hàng
A P
thỏa mãn hàng
C D
A S C D
A P C D
A S
C D
C D
Thời gian
C P
A D
Chất lƣợng
Chuỗi mắt xích “nhà cung cấp-khách hàng” giúp xác định tất cả những ai là khách
hàng bên trong và bên ngoài.
Ví dụ:
KHÁCH HÀNG
A: Người thiết kế nội dung huấn luyện.
B: Giảng viên đứng lớp
C: Nhân viên phục vụ khách hàng
Mức 2
Bàn phục vụ Mạng lưới quan hệ
Đường dây nóng Phân tích dữ liệu bán hàng
Nhân viên phục vụ Điều tra không
thiết kế trước
Mức 1
Than phiền của
Khách hàng
Mức 1: Những biện pháp ở đây chủ yếu là để ghi lại những phàn nàn của khách hàng. Công
ty biết rất ít về cảm nghĩ của khách hàng đối với sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty.
Mức 2: Những biện pháp ở đây chủ động hơn trong việc lắng nghe những yêu cầu của khách
hàng. Tuy nhiên mục đích chính vẫn là để thông báo, giải đáp thắc mắc giải quyết sự
cố hơn là để tìm hiểu quan điểm cảm nghĩ của khách hàng.
Mức 3: Những biện pháp này được thiết kế và được thực hiện chủ yếu phục vụ cho việc nắm
bắt cảm nghĩ mong đợi của khách hàng đối với một sản phẩm/dịch vụ cụ thể.
Diễn dịch những đặc trƣng mong đợi bởi khách hàng thành các đặc tính kỹ thuật của
sản phẩm và dịch vụ.
Kỹ thuật triển khai chức năng chất lượng (QFD – quality Function Deployment) có thể được
sử dụng để thực hiện việc diễn dịch này. Kỹ thuật này giúp cho việc định đơn vị đo lường và
đánh giá những phương án thiết kế khác nhau (Xin xem phần QFD).
Kiểm tra
Đảm bảo chất lượng thông qua kiểm tra Chất lượng được thiết kế thông qua việc ngăn ngừa
Kiểm tra nguyên liệu đến + Chuỗi liên kết khách hàng, nhà cung ứng
+ Kiểm tra sản phẩm làm ra + Cải tiến chất lượng thông qua:
- Quá trình thông tin liên lạc với khách
- Quá trình làm việc
- Quá trình con người
+ Cải tiến chất lượng thông qua việc kiểm tra
chặt chẽ hơn và tăng chi phí
+ Chất lượng là trách nhiệm bộ phận KCS + Chất lượng là trách nhiệm của mọi người.
Đầu ra là gì?
Những sản phẩm /dịch vụ cụ thể được sản xuất ra từ một quá trình sản xuất, và được chuyển
cho người khác. Những người này sẽ sử dụng chúng trong quá trình sản xuất của họ.
Hình 8.5: Những quá trình chủ yếu của một công ty vận chuyển hàng nhanh.
10
0 5 10 15 0 5 10 15
Định hướng chung: tất cả nhân viên phải biết, hiểu nhiệm vụ, hướng phát triển, giá trị, chính
sách của công ty; nhân viên có lòng mong muốn cống hiến năng lực của họ cho mục tiêu
chung của công ty.
Năng lực: Nhân viên phải có kỹ năng, khả năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc
của họ; họ cũng cần được công ty cung cấp đầy đủ vật liệu, máy móc, và trang bị những
phương pháp làm việc.
Sự tin tưởng lẫn nhau: nhân viên phải cảm thấy rằng họ có thể tin tưởng vào ban lãnh đạo
công ty và ban lãnh đạo công ty tin tưởng vào nhân viên.
hướng chung
vị thế tương lai, giá trị và mục
Mức độ định
tiêu của công ty.
2. Tạo lặp sự toàn tâm của mọi
người đối với những điểm trên. Tê liệt Hỗn loạn
TQM nghĩa là thực hiện dựa trên cả 3 nguyên lý nêu trên để đạt tới một sự cải tiến liên tục.
Trong phạm vi phong trào TQM, Triển Khai Chức Năng Chất Lượng (Quality Function
Deployment – QFD) là một kỹ thuật được quan tâm nhiều nhất nhằm giải quyết vấn đề trên
bởi vì điểm xuất phát của QFD là lắng nghe tiếng nói của khách hàng (Voice of the
customer)
Nói cách khác, QFD ra đời nhằm liên kết một cách hiệu quả giữa „cái gì‟ và „làm như thế
nào‟ trong thiết kế chất lượng sản phẩm và thực hiện việc chuyển đổi tiếng nói của khách
hàng thành ngôn ngữ của nhà kỹ thuật. Phương pháp này còn được biết đến với cái tên Ngôi
nhà Chất lượng (House of Quality – HOQ)
Giới thiệu
Tại sao gọi là QFD? Wallace cho rằng QFD là thành ngữ của người Nhật nhưng được dịch
chưa được chuẩn. Ông ta cho rằng „chất lượng – quality‟ nghĩa là „thuộc tính – attributes‟ và
„deployment – triển khai‟ nghĩa là „phát triển – development‟. Theo ông ta, QFD nghĩa là
Phát triển các đặc tính sản phẩm. Theo Larry Smith (Ford) thì từ „deployment‟ của người
Nhật đề cập đến hoạt động mở rộng. QFD minh họa sự mở rộng này theo hai cách:
Việc tập trung vào các thuộc tính khách hàng (CAs) theo cách nghiên cứu tiếp thị
truyền thống được mở rộng thêm trong QFD và bổ sung sự chuyển đổi các thuộc tính
này thành ngôn ngữ của nhà thiết kế.
Ngôi Nhà Chất Lượng, trọng tâm của phần này, là ma trận đầu tiên trong một vài ma
trận của QFD chuyển ma trận chất lượng thành các cấp độ cụ thể gia tăng. Bằng cách
này Tiếng Nói Của Khách Hàng được triển khai thông qua các chức năng của công ty
như sản xuất, kiểm tra chất lượng, R&D để cuối cùng thống nhất với nhau trong việc
tạo ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
Thuộc tính khách hàng („cái gì‟ khách hàng mong đợi) được liệt kê ở mức độ chi tiết cao.
Trong khi „bản đồ nhận thức‟ chỉ có từ 20 đến 30 CAs, HOQ có thể triển khai đến 200
hoặc 300 CAs.
Các thuộc tính được cho trọng số về mức độ quan trọng. Cách đánh giá này có thể dựa
theo các bản câu hỏi và đánh giá sự phản hồi.
CAs sau đó được chuyển thành các đặc tính kỹ thuật (ECs). ECs là những thuộc tính „làm
như thế nào‟ của kỹ thuật đối với những thuộc tính „cái gì‟ của khách hàng.
ECs được ưu tiên thứ tự thông qua quá trình đánh giá khéo léo nhưng cởi mở. Nhóm phát
triển sản phẩm cần phải biết cái gì nên thực hiện trước tiên.
Sự cộng hưởng và đánh đổi giữa các ECs cần được xác định rõ.
Sự truyền tin liên chức năng phải được khuyến khích qua quá trình xây dựng HOQ.
Ngôi nhà chất lượng gồm 6 căn phòng là một bức tranh mô tả một cách rõ ràng và dễ thấy
các nhu cầu hay yêu cầu của khách hàng (CAs) tương ứng với các đặc tính kỹ thuật (ECs)
nhằm thỏa mãn chúng. HOQ có thể được mô tả đơn giản như sau:
Ma trận
tƣơng quan
cạnh tranh
Ma trận quan hệ
– Ma trận tương quan cho biết mối tương quan thuận/nghịch của từng cặp ECs.
Tương quan nghịch là có một sự đánh đổi giữa hai EC, nghĩa là cải thiện được
EC này cần phải hy sinh EC kia và ngược lại. Thậm chí tương quan thuận
cũng không là kết quả kỳ vọng nếu việc cải thiện mỗi EC là không cần thiết.
– Ngoài ra, có thể thêm phần đánh giá kỹ thuật, ma trận tương quan để so sánh
các EC của công ty so với đối thủ cạnh tranh.
Phần móng của Ngôi Nhà Chất Lượng là đầu ra quan trọng của ma trận hoạch định. Sau
khi đã có đầu vào khách hàng và kỹ thuật, chúng ta giờ đây có thể tính được trọng số
tuyệt đối của các EC (xem H). Các trọng số này là tổng của từng tương quan trong ma
trận quan hệ (E) nhân với trọng số của khách hàng tương ứng (B). Ví dụ, trọng số tuyệt
đối của lượng carbon – carbon content là (9x4) + (9x4) + (9x3) = 99. Trọng số tương đối
của EC chỉ là việc xếp hạng các EC theo trọng số tuyệt đối.
Cuối cùng nhóm thiết kế sản phẩm mới cần phải thống nhất với nhau về các giá trị mục
tiêu (xem I) cho mỗi EC hoặc ít nhất là cho những EC quan trọng nhất đã khả thi về mặt
kỹ thuật.
IV. HỆ THỐNG TIÊU CHUẨN CHẤT LƢỢNG ISO 9000 & ISO14000
Trong thị trường cạnh tranh ngày nay, quản lý và kỹ thuật luôn chịu áp lực ngày càng gia
tăng đòi hỏi các doanh nghiệp phải hoàn thành mỗi dự án nhanh chóng hơn, với tiêu chuẩn
cao hơn và với chi phí thấp hơn. Trong bối cảnh đó, quản lý chất lượng theo hệ thống là một
phương pháp phù hợp có thể hỗ trợ cho các doanh nghiệp giải quyết các vấn đề trên. Do đó
hầu hết khách hàng đòi hỏi các nhà kỹ thuật và các nhà cung ứng phải đáp ứng được việc
đảm bảo chất lượng. Đảm bảo chất lượng tạo được lòng tin rằng những yêu cầu của doanh
nghiệp và những yêu cầu của khách hàng phù hợp nhau – làm đúng ngay từ đầu.
Lịch sử hình thành của các hệ thống chất lượng dựa trên nhu cầu về việc kiểm soát chất
lượng một cách có hiệu quả, bắt đầu vào đầu thế kỷ 20 với việc sử dụng các dữ liệu thống kê
để đánh giá sự đồng nhất và phù hợp của các sản phẩm với các yêu cầu về kỹ thuật.
Kinh nghiệm đã cho người ta thấy rằng việc sử dụng các kỹ thuật thống kê là một công cụ rất
mạnh cho phép giảm thiểu các sản phẩm hư hỏng. Tuy nhiên, nó chỉ là một công cụ và chất
lượng trong thực tế là phù hợp các yêu cầu – mà các yêu cầu này không thể kiểm tra hết được
trong sản phẩm hay dịch vụ. Hệ thống quản lý làm giảm sự biến động trong một quá trình và
vì vậy giảm thiểu được số lượng sản phẩm hư hỏng, tăng hiệu quả của quá trình.
Cùng thời gian mà các tổ chức nhận ra được lợi ích của việc sử dụng các công cụ chất lượng
để nâng cao hiệu quả của các quá trình thì trên thế giới đã có rất nhiều thay đổi – nói tóm lại
thế giới bây giờ là một thị trường chung và các tổ chức thì rất sẳn sàng mua các sản phẩm và
dịch vụ của bất kỳ nhà sản xuất nào, miễn là các nhà sản xuất này có khả năng và giá cả phù
hợp.
Giới thiệu:
ISO (International Standard Organization) là Tổ chức Tiêu Chuẩn Quốc Tế
được thành lập năm 1946. Ngày nay ISO đặt trụ sở tại Geneve - Thụy Sĩ,
có thành viên là các tổ chức tiêu chuẩn quốc gia của trên 90 nước trên thế
giới. Tổ chức này hoạt động trên nhiều lĩnh vực như văn hóa, khoa học, kỹ
thuật, kinh tế, môi trường,… Ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh, Pháp, và
Tây Ban Nha. Hoạt động chủ yếu của ISO là chuẩn bị, xây dựng các tiêu
chuẩn quốc tế ở nhiều lĩnh vực, nhất là các tiêu chuẩn về an toàn, bảo vệ
Loạt tiêu chuẩn về quản lý và đảm bảo chất lượng ISO 9000 được ấn hành
lần đầu tiên vào năm 1987 gồm 4 tiêu chuẩn trong ISO 9000 là ISO 9001,
ISO 9002, ISO 9003 và ISO 9004. Theo kế hoạch, bộ tiêu chuẩn ISO 9000
sẽ được rà soát và sửa đổi khoảng 5 năm một lần, dựa trên các phản hồi từ
các tổ chức thành viên ở các quốc gia trên thế giới. Lần chỉnh sửa gần đây
nhất là vào năm 2000, tổ chức ISO đã quyết định hợp nhất các bộ tiêu
chuẩn ISO 9001, 9002, và 9003 lại thành một bộ tiêu chuẩn duy nhất gọi là
bộ tiêu chuẩn ISO 9000 phiên bản 2000 (ISO9000:2000). Lý do của sự
hợp nhất này là tạo sự dễ dàng trong việc áp dụng, đồng thời đưa thêm một
số nguyên lý của quản lý chất lượng đồng bộ TQM vào. Trước đây ISO
9001, ISO 9002, và ISO 9003 được áp dụng cho từng loại hình doanh
nghiệp khác nhau. Với sự ra đời của ISO9000:2000, các doanh nghiệp tuỳ
theo loại hình của mình mà xem xét cần thực hiện những yêu cầu nào của
ISO 9000:2000. Hầu hết các yêu cầu của ISO 9000:2000 đều áp dụng cho
tất cả các doanh nghiệp, ngoại trừ yêu cầu về thực hiện sản phẩm (điều 7)
là linh hoạt cho từng loại hình doanh nghiệp cụ thể.
Ba nguyên lý của TQM được áp dụng vào trong ISO 9000:2000 là:
Tập trung vào khách hàng: Muốn hoạt động tốt thì tổ chức phải thỏa mãn khách hàng.
Khách hàng ở đây không chỉ đề cập đến khách hàng bên ngoài mà còn cả khách hàng nội
bộ của tổ chức.
Tập trung vào quá trình: Tất cả các sản phẩm sản xuất đựơc thực hiện theo những quá
trình. Tập trung vào quá trình để kiểm soát và cải tiến quá trình liên tục thông qua việc
vận dụng vòng tròn Demming PDCA (Plan – Do – Check – Act ).
Toàn bộ tham gia: Nguyên lý này đòi hỏi sự cam kết và sự tích cực của các nhà lãnh đạo
cấp cao, không chỉ tự thực hiện công việc mà còn phải biết phân quyền cho nhân viên cấp
dưới và giúp đỡ họ trong việc thực hiện công việc. Thực hiện quản lý chất lượng không
chỉ nội bộ doanh nghiệp mà còn phải cộng tác, quan hệ tốt với các nhà cung cấp theo
hướng đảm bảo chất lượng của sản phẩm.
Cho đến nay, đã có nhiều công ty trên thế giới đã và đang áp dụng bộ tiêu chuẩn ISO
9000 trong việc quản lý chất lượng. Đến giữa năm 1995 đã có trên 100.000 công ty được
chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000. Việt nam đã chấp nhận ISO 9000 và năm
1994 đã phát hành các tiêu chuẩn tương ứng với bộ ISO 9000 là TCVN 5200, 5201, 5202,
5203 và 5204.
Trong các tiêu chuẩn nêu trên, chỉ có bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 được các doanh nghiệp
triển khai áp dụng để chứng minh sự bảo đảm hệ thống chất lượng của doanh nghiệp với tổ
chức bên ngoài, các tiêu chuẩn khác đưa ra các hướng dẫn trong quá trình triển khai tiêu
chuẩn nói trên.
Triết lý cơ bản của ISO9000:
Chất lượng sản phẩm do hệ thống quản trị chất lượng quyết định.
Để hoạt động có hiệu quả nhất thiết phải làm đúng, làm tốt ngay từ đầu.
Phương châm “PHÒNG NGỪA” là chính, việc giải quyết vấn đề dựa trên sự kiện và dữ
liệu.
Quản trị theo quá trình.
Thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
Chú trọng đến việc xây dựng hệ thống phục vụ bán và sau bán (Dịch vụ hậu mãi).
Trách nhiệm trước tiên thuộc về người quản lý.
Yếu tố con người giữ vai trò quan trọng và xuyên suốt.
Bộ ISO 9000 nêu ra những hướng dẫn để xây dựng một hệ thống chất lượng có hiệu
quả, chứ không áp dụng một hệ thống chất lượng đối với từng doanh nghiệp. Hệ thống
chất lượng của mỗi doanh nghiệp tùy thuộc vào tầm nhìn, văn hóa, cách quản trị, cách
Nhận thức về hệ thống quản lý môi trường (QLMT) tại Việt Nam:
- Ban kỹ thuật về Hệ thống Quản Lý Môi Trường ở VN mới ra đời cách đây 4 năm và các
tiêu chuẩn đầu tiên về QLMT mới ban hành vào cuối năm 1996. Vì thế, vấn đề QLMT
theo cách tiếp cận hệ thống thông qua việc xây dựng và áp dụng Hệ thống Quản Lý Môi
Trường là vấn đề mới đối với các cơ quan QLMT, các cơ sở sản xuất kinh doanh …
- Mặc dù mối quan tâm của chính phủ và các tầng lớp xã hội về vấn đề QLMT trong những
năm gần đây ngày càng tăng, nhưng vì chúng ta đang phải đối phó với quá nhiều vấn đề
của cuộc sống và sự phát triển trong công cuộc đổi mới của mình nên chưa có điều kiện
để tiếp cận sâu sắc hơn về vấn đề này. Tuy nhiên, dựa vào kinh nghiệm của thế giới và
trào lưu mạnh mẽ của quốc tế cũng như các nước trong khu vực về chủ trương áp dụng
Hệ thống Quản Lý Môi Trường theo ISO 14000 đã tạo ra một động lực mạnh thúc đẩy sự
quan tâm và đầu tư nghiên cứu để đưa Hệ thống Quản Lý Môi Trường vào các cơ sở ở
nước ta.
- Từ việc tìm hiểu về ISO 14000, ta thấy việc áp dụng Hệ thống Quản Lý Môi Trường theo
ISO 14000 là rất cần thiết. Nhưng chưa có doanh nghiệp nào có ý đồ xây dựng Hệ thống
Quản Lý Môi Trường theo ISO 14000 bởi vì việc đưa và áp dụng hệ thống này tại các cơ
sở nước ta gặp phải những vấn đề sau:
Hầu hết các tổ chức chưa hề có một Hệ thống Quản Lý Môi Trường của mình hay họ
chưa đưa vấn đề QLMT như là một vấn đề có tính hệ thống.
Các cơ sở sản xuất kinh doanh phần lớn còn đang đương đầu với các khó khăn về sản
xuất, kinh doanh và cố gắng đấu tranh để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày
càng gay gắt hơn.
Trình độ quản lý, trình độ công nghệ của các xí nghiệp còn yếu kém.
Các kiến thức về quản lý môi trường của các cán bộ công nhân viên, cán bộ lãnh đạo
còn rất hạn chế.
Kinh phí cho việc triển khai áp dụng ISO 14000 tại các cơ sở không phải là dễ dàng.
Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành công ở nhiều nước trên thế giới đã
chứng tỏ rằng muốn tồn tại được hay tạo ra khả năng cạnh tranh cần phải chuyển
mục tiêu từ lợi nhuận thuần túy sang lĩnh vực chất lượng.
Do đó trong chính sách quốc gia của mình, chính phủ nhiều nước đã khuyến khích
các doanh nghiệp chú ý đến chất lượng và coi đó là động lực thúc đẩy đối với nền
kinh tế.
Sự ra đời của giải thưởng chất lượng tại nhiều nước là minh chứng cụ thể của các
chính sách đó:
Giải thưởng Deming ra đời ở Nhật bản.
Quốc hội Mỹ cho phép lập giải thưởng quốc gia lấy tên Malcolm Baldrige.
Giải thưởng kinh doanh xuất sắc ở Canada, giải thưởng chất lượng Châu Âu, giải
thưởng chất lượng quốc gia New Zealand, 1993...
“Giải thưởng chất lượng” được Bộ Khoa học-công nghệ và môi trường đặt ra hàng năm để
xét tặng cho những đơn vị có nhiều thành tích về chất lượng. Như một phần của chiến lược
tăng trưởng kinh tế, giải thưởng chất lượng được thành lập nhằm thúc đẩy mọi tổ chức nâng
cao tính cạnh tranh bằng cách so sánh với những tiêu chuẩn được công nhận trên phạm vi
quốc tế.
a. Tuyển chọn và trao giải thƣởng chất lƣợng Việt nam 1996
Giải thưởng chất lượng được xét tặng mỗi năm một lần và chia thành hai cấp
là “Giải bạc” và “Giải vàng”:
1. Giải bạc: được xét trong phạm vi mỗi tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương.
2. Giải vàng: được xét trong phạm vi cả nước.
Số lượng giải và đối tượng tuyển chọn trao giải ở mỗi cấp gồm có:
1. Khối sản xuất/kinh doanh: đối với mỗi tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương có:
Một giải bạc cho doanh nghiệp lớn của Việt nam
Một giải bạc cho doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt nam
Một giải bạc cho doanh ngiệp liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài.
Ba giải vàng cho toàn quốc chọn từ các tổ chức được đề nghị tặng giải bạc
trên đây theo mỗi loại
2. Khối dịch vụ: đối với mỗi tỉnh/thành phố trực thuộc trung ương có:
Một giải bạc cho tổ chức hoạt động dịch vụ của Việt nam
Một giải bạc cho các tổ chức dịch vụ liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài
Hai giải vàng cho toàn quốc tuyển chọn từ các tổ chức được đề nghị tặng giải
bạc trên đây theo từng loại.