მენეჯმენტი მენეჯერების გარეშე

კომპანია „სემკო“
ანტონიო კურტ ზემლერმა - ავსტრიელმა კონსტრუქტურმა, არგენტინაში წარმატებული საქმიანობის შემდეგ
დიდი ეკონომიკური პოტენციალის მქონე ბრაზილიაში საკუთარი ბიზნესის წამოწყება გადაწყვიტა, ამ დროს
მენეჯმენტში ტელორისეული შეხედულებები ბატონობდა. უფროსმა ზემლერმა სწორედ ამ დროს შექმნა მკაცრად
ვერტიკალური სტრუქტურის მქონე კომპანია სახელად „ზემლერი და კომპანია“ და 1953 წლიდან სხვადასხვა
მოწყობილობების წარმოება დაიწყო. მალევე კომპანიამ სამხედრო ფლოტთან მომგებიანი კონტრაქტი გააფორმა წყლის
ტუმბოების წარმოებაზე და წარმატებას მიაღწია. მაგრამ 70-იან წლებში ბრაზილიაში არსებულმა ინფლაციამ და
ეკონომიკურმა არასტაბილურობამ კომპანიის მომავალი კითხვის ნიშნის ქვეშ დააყენა. ტუმბოები გაკოტრებულ
სამხედრო ფლოტს აღარ სჭირდებოდა. მოკლედ საჭირო გახდა ცვლილებები.
სწორედ ამ პერიოდში ჰარვარდის უნივერსიტეტიდან დაბრუნდა 20 წლის უმცროსი რიკარდო ზემლერი, სავსე
იდეებით და ენერგიით. მამამისი და კომპანიის სხვა ტოპ-მენეჯერები უმცროსი ზემლერის იდეებს არ იზიარებდნენ და
მის ახალგაზრდულ ენთუზიაზმს ეჭვის ქვეშ აყენებდნენ. მაგრამ იმის შიშით რომ უმცროს ზემლერს კომპანია არ
დაეტოვებინა და ბიზნესზე უარი არ ეთქვა, მამამისმა სადავეები და კომპანიის ბურუსით მოცული მომავალი შვილს
გადააბარა და ცვლილებებიც დაიწყო.
პირველივე დღეს, უმცროსმა ზემლერმა მენეჯმენტის ორი მესამედი დაითხოვა და კომპანიის სახელი „სემკო-დ
(Semco)“ შეცვალა. ასე დაიწყო თვითგადარჩენისა და თვითდამკვიდრების პროცესი.
კომპანიის გადრჩენის ერთადერთ გზად ზემლერი ინვესტიციების მოზიდვაში ხედავდა, რაც იმდროინდელ
ბრაზილიაში თითქმის შეუძლებელი იყო, რადგან ინფლაციის ტემპი 40%-დან 900%-მდე მერყეობდა, მან მაინც შეძლო
ფულის შოვნა, მიუხედავად იმისა, რომ კრედიტი ძვირი ჯდებოდა (30%-ს კვარტალში პლიუს ინფლაციის ტემპი), ორი
წლის განმავლობაში „სემკო“ მომგებიანი გახდა და 7 სხვადასხვა ქვეყნის კომპანიასთან ახალი კონტრაქტი გააფორმა. ამ
წარმატებითვის ზემლერი 24 საათის განმავლობაში მუშაობდა და შეხვედრიდან შეხვედრაზე დადიოდა. ასეთი
დაძაბული ერთ-ერთი დღეს შემდეგ იგი პირდაპირ საავდმყოფოში აღმოჩნდა, სადაც მას ღრმა სტრესის დიაგნოზი
დაუსვეს და ასეთი რეჟიმით მუშაობის გაგარძელების შემთხვევაში რამდენიმე თვეში გარდაცვალება
უწინასწარმეტყველეს. ამ ფაქტმა მისი აზროვნება უფრო თავისუფალი გახადა, იგი მიხვდა, რომ თავის თავზე ძალიან
ბევრს იღებდა და მიუხედავად თავისი ლიბერალიზმისა მნიშვნელოვან საკითხებში თანამშრომლებს არ ენდობოდა.
თუმცა ბოლოს იგი სამართლიან დასკვნამდე მივიდა, რომ „არავინაა შეუცვლელი“. ამ დღიდან მან ზუსტად იცოდა,
როგორი უნდა ყოფილიყო „სემკოს“ მომავალი.
დაიწყო ლიბერალიზმისკენ მიმართული ახალი ტალღა, კომპანია მატრიცული სტრუქტურიდან გადავიდა
ბრიგადულ სტრუქტურაზე. კომპანია დაიყო სამ დამოუკიდებელ ერთეულად ( 150 კაციან). ეს ბრიგადები სრულიად
დამოუკიდებელ ავტონომიურ ერთეულებს წარმოადგენდნენ და მათი ფინანსური ანგარიში ცალ-ცალკე დგებოდა, მათ
მიენიჭათ ასევე საკუთარი გეგმების შედგენის უფლება. აღნიშნულ ბრიგადებში ყველა თანამშრომელი თანაბარი
უფლებებით სარგებლობდა და თითოეულ თანამშრომელი თვითონ წყვეტდა რა, როგორ და როდის გაეკეთებინა. იგი
თვლიდა, რომ კომპანია მაშინ გამოავლენდა პოტენციალს, როცა თანამშრომლები ჩათვლიდნენ, რომ ეს კომპანია იყო მათი
და ისინი არა დაქირავებულნი, არამედ საკუთარ ბიზნესში დასაქმებული პირები იყვნენ. ამისათვის ზემლერს მიაჩნდა
სამი კომპონეტის არსებობის აუცილებლობა:
 დემოკრატია ანუ პირდაპირი გაგებით უნდა ყოფილიყო სიტყვის, მრწამსის, არჩევანის თავისუფლება;
 მოგების განაწილება ანუ მოგების ნაწილის თანამშრომლებისთვის დარიგება
 ინფორმაციის საჯაროობა ანუ ყველა თანამშრომელს უნდა ჰქონოდა ხელმისაწვდომი ინფორმაცია კომპანიისა და სხვა
თანამშრომლების შესახებ.
ასე დაიწყო ახალი „სემკოს“ მშენებლობა. ზემლერს მიაჩნდა, რომ „საქმის დროზე გასაკეთებლად საათი არაა
საჭირო“, მთავარია იცოდე რა და როგორ გააკეთო, რომ საქმე რაც შეიძლება სწრაფად და ხარისხიანად გაკეთდეს. ამიტომ
„სემკოში“ გაუქმდა ნორმატიული კულტურის განუყოფელი ცნება - სამუშაო საათები. აქ ყველა იმ დროს მიდიოდა
სამუშაოზე, როდესაც მას მოეპრიანებოდა და თუ მოუნდებოდა 5 წუთის შემდეგ წავიდოდა უკან. სხვებისთვის ამ
უკონტროლო სისტემის არსებობა შეიძლება ქაოსზე მიუთითებდეს, მაგრამ ზემლერი ამას ძალიან ბუნებრივად
მიიჩნევდა. მისი აზრით საწარმოში ზრდასრული, შეგნებული ხალხი მუშაობს, რომლებსაც პატარა ბავშვივით ზურგს
უკან არ უნდა სდიო, რადგან ამგვარი მოქმედება თანამშრომლებს პასუხისმგებლობის შეგრძნებას აკარგვინებს.
ცალკე აღებული თავისუფლება არაფერია, თუ თანამშრომლებმა არ მიიღეს ის, რისთვისაც აქამდე შრომობდნენ.
მოგება მეწარმის ჯილდოა გაწეული რისკისთვის, და რადგან რისკს თანამშრომლებიც ეწევიან, მათაც უნდა მიიღონ
შესაბამისი ჯილდო. ნებისმიერი თანამშრომელი უკეთ მუშაობს თუ ხედავს, რომ საკუთარი შედეგები ისევ მას
უბრუნდება ანუ ზემლერის აზრით: კორპორაციული მოგების დაბანდების საუკეთესო ხერხი მისი
თანამშრომლებისათვის დარიგებაა. ამიტომ კომპანია წმინდა მოგების 23% მისი თანამშრომლებს უნაწილებდა
სხვადასხვა სახით: ერთ-ერთ ბიზნეს ერთეულში მოგება ყველა თანამშრომელს შორის თანაბრად გადანაწილდა და
თითოეულმა სოლიდური თანხა მიიღო, ერთ-ერთ ბიზნეს-ერთეულმა მოგება სახლების მშენებლობაში დააბანდა და
რამდენიმე წლის შემდეგ ოჯახები ახალ ბინებში შეიყვანა და ა.შ.
ამასთან ზემლერი ფიქრობდა, რომ თუ თანამშრომლები თვითონ განსაზღვრავენ რა, როგორ, როდის გააკეთონ და
საწარმოს მოგებას რა უყონ, მაშინ მათ უკეთ იციან, ამისთვის რა გასამრჯელო მიიღონ. ამიტო „სემკოში“ თანამშრომლების
ანაზღაურება დაინიშნა იმის მიხედვით, რაც მათი აზრით მათ მიერ დახარჯულ შრომას შეესაბამებოდა. თუმცა ზემლერმა
აქცენტი გააკეთა ყველა ფინანსური ოპერაციის გამომზეურებაზე. ანუ ვინ რამდენ ხელფასს იღებდა, ვინ რას ხარჯავდა
მივლინებებში, ვინ რამდენს ჭამდა და სვამდა-ყველფერზე, რაზეც კომპანიის ფული მიდიოდა. რასაც თან მოჰყვა
გადასვლა ხელფასების ინდივიდუალურ განსაზღვრაზე, რის შემდეგაც კომპანიის სახელფასო ფონდი 10 %-ით შემცირდა,
რადგან თანამშრომლების უმეტესობა მოერიდა იმდენივე ხელფასის დაწესებას, რამდენიც მათ მანამდე ჰქონდათ.
დაიკლო მივლინებებისა და კომპანიის ხარჯზე ჭამა-სმის ხარჯებმა.
ერთ მუშტად, ერთ ოჯახად შეკრულ „სემკოში“ ახალმა იდეებმა იჩინა თავი. კერძოდ, ერთ დღეს სამმა
კონსტრუქტორმა ზემლერს მიმართა წინადადებით, რომ კომპანიის 15-მდე თანამშრომლისთვის ცალკე შენობა, ფული,
ბევრი თავისუფლება და ექვსი თვე მიეცა. მართლაც 6 თვის შემდეგმა შედეგმა არ დააყოვნა და კომპანია უკვე 16
დასახელების პროდუქტს აწარმოებდა, რომლებიც სწორედ ზემლერის 100%-იანი ნდობის შედეგი იყო. ამ მაგალითს
მიბაძა სხვა თანამშრომლებმაც, შეიქმნა მრავალი საკონსტრუქტორო გაერთიანება, სატელიტების სახელწოდებით და
„სემკოს“ მიერ პროდუქციის ¾ სწორედ სატელიტების მიერ შეიქმნა.
90-იან წლების დასაწყისში ბრაზილიის ეკონომიკის არასტაბილურობამ, ჰიპერინფლაციის ტალღამ სახელმწიფო
მიერ ლიკვიდური სახსრების გამოყენებაზე შეზღუდვების დაწესებამ „სემკო“ რთულ ვითარებაში ჩააყენა. კომპანიას
შეზღუდული ოდენობის ნედლეულის შეძენა შეეძლო, რამაც მისი პოტენციალი ძალიან შეამცირა. „სემკო“ არჩევანის
წინაშე აღმოჩნდა ფული ან ნედლეულისა და შეკვეთების შესრულებაზე უნდა დაეხარჯა ან ხელფასები უნდა გაეცა
დაკვეთებზე უარის სანაცვლოდ. მაშინ კომპანიის თანამშრომლებმა ხელფასების განახევრება გადაწყვიტეს და
გასანაწილებელი მოგება 23-დან 39 %-მდე გაზარდეს, რამაც გაამართლა და კომპანიამ დააზლევინა ბრაზილიური
ეკონომიკის კრიზისი და უფრო ეფექტიანი გახადა.
დღეს „სემკო“ სამი იერარქიული რგოლისაგან შედგება. უმაღლეს რგოლს წარმოადგენს ხუთი მრჩეველი, მათ
შორის ზემლერიც (მრჩევლებში შედიან: „ფორდ-ბრაზილიის კადრების მენეჯერი, „კრაისლერის“ ყოფილი
აღმასრულებელი დირექტორი და ა.შ.), მეორე რგოლს, კომპანიის რვა დივიზიის ხელმძრვანელი, ე.წ. პარტნიორები,
მესამე რგოლს -კომპანიის დანარჩენი თანამშრომლები ე.წ. ასოცირებული წევრები ანუ კომპანიის დამოუკიდებელი
ბიზნეს-ერთეულების რაოდენობა სამჯერ აღემატება ტირულების რაოდენობას. არანაირი ორგანიზაციული სქემა.
ზემლერს მიაჩნდა: არაა საჭირო არანაირი სქემების შექმნა, იგი ხომ უბრალოდ დროის კარგვა იქნებოდა. სქემების ხაზვა
და სამუშაო ადგილების აღწერილობის მოგონება უბრალოდ დროის კარგვაა, რადგან იგი არის თავსმოხვეული
სტრუქტურა, მაშინ როცა რეალური სტრუქტურა ბუნებრივად იქმნება.
„სემკოში“ ყველას ერთნაირი მონდომებით სურს საკუთარი სამუშაოს შესრულება, ყველას უხარია ერთმანეთის
წარმატება, შედეგი სტატუსზე მაღლა დგას, ყველა საქმეზე ფიქრობს და არა სტატუსზე, რადგან ყველამ იცის რომ მიიღებს
თავის წილს. როცა ზემლერს ეკითხებიან, როგორ მართავს კომპანიას, ვერ პასუხობს, რადგან „არავინ იცის ვინ ან რა
მართავს კომპანიას“, თუმცა სიმართლე ერთია როცა ზემლერს მოუნდება გაყიდვები მომავალ კვარტალში 10%-თ
გაზარდოს, ერთადერთი რისი გაკეთებაც მას შეუძლია ოცნებაა სხვა თანამშრომლებმაც იგივე მოინდომოს.

კითხვები;
1. როგორ ფიქროთ, რამ გამოიწვია კომპანია „სემკოს“ წარმატება?
2. როგორი მენეჯერი იყო ზემლერი (უმცროსი)? დაახასიათეთ იგი მუშაობის დაწყებიდან და შემდგომ.
3. თანამედროვე მენეჯმენტის რა მიდგომებს იყენებდა კომპანია?
4. რა არის ის უხილავი, რაც უზრუნველყოფს კომპანიის საქმიანობის ორგანიზებას?
5. შეძლებს კომპანია ასე მუშაობით კვლავ დარჩეს წარმატებული?