Podstawy zarządzania – egzamin 2015

1.Zarządzanie – jego podmioty, przedmioty i ich różnorodność.

Zarządzanie a podejmowanie decyzji. Model normatywny Vrooma
i Yettona. Podaj przykłady zawartych w nim procedur podejmowania
decyzji.

Zarządzanie polega na zapewnieniu warunków, by organizacja działała zgodnie ze swymi

założeniami, czyli realizowała swoją misję, zachowywała niezbędny poziom spójności.
Chodzi więc o nadanie kursu organizacji.

Przedmiotem zarządzania są organizacje. Charakteryzują się one pewną wewnętrzną

spójnością – związki między ludźmi, departamentami itp. w organizacji są silniejsze niż
związki z elementami otoczenia zewnętrznego organizacji. Rodzajów organizacji mamy
bardzo dużo, np.: organizacje, które dążą do maksymalizacji nadwyżki ekonomicznej należnej
ich właścicielom; społeczne; militarne; religijne; sportowe; towarzyskie, a nawet przestępcze.

Podmiotem zarządzania, czyli osobami zarządzającymi, w potocznym myśleniu są

„szefowie”, „menadżerowie”, „dyrektorowie”. W większych organizacjach są to często całe
sieci wzajemnie ze sobą powiązanych ról menadżerskich, kierowniczych i przywódczych.

Rola zarządzającego jest określona w zależności od specyfiki, wielkości organizacji oraz

obszaru jej działania. Menadżerowie występują często w imieniu właścicieli, czyli
jednocześnie muszą sami podejmować decyzję, tak aby nadać organizacji właściwy kierunek,
ale również stosować się do poleceń właścicieli. Mimo, że menadżerowie muszą podejmować
ważne decyzje, bo od ich pracy zależy bardzo duża część sukcesu firmy, to nie zawsze mogą
robić to, co uważają za słuszne, bo mają nad sobą mocodawcę. Poza tym, ważne jest jak
podejmują dane kroki w firmie, bo w niektórych decyzjach niezbędna jest pomoc
pracowników, a niektóre trzeba wręcz podjąć samemu. Menadżer powinien umieć rozróżnić
kiedy i jak trzeba podejmować decyzje. Określa to także poniższy model.

Model normatywny Vrooma i Yettona

Victor H. Vroom i Philip W. Yetton (1973) wyróżnili pięć typowych procedur podejmowania
decyzji:
Autokratyczne: A1 – przywódca samodzielnie podejmuje decyzję na podstawie znanych
informacji; A2 – przywódca samodzielnie podejmuje decyzję na podstawie informacji
zebranych od podwładnych

Konsultatywne: K1 – przywódca rozmawia na temat problemu z każdym z podwładnych

z osobna, wysłuchuje ich, a następnie podejmuje decyzję; K2 – przywódca rozmawia na temat
problemu z podwładnymi w grupie, wysłuchuje ich, a następnie podejmuje decyzję.

Grupowe: G2 – przywódca rozmawia na temat problemu z podwładnymi w grupie, szuka

konsensusu i rozwiązania akceptowanego przez wszystkich

Jakość decyzji – wiele możliwości, poważne konsekwencje

Akceptacja decyzji – do jakiego stopnia podwładni popierają dokonany wybór

Charakter decyzji Procedura

Ważna jakość decyzji, podwładni posiadają Niewłaściwe są A1 i A2
niezbędne informacje
Przywódca przywiązuje wagę do jakości Niewłaściwa jest G2
decyzji, ale podwładni nie
Ważna jakość decyzji, przywódca nie ma Zalecana jest G2
wiedzy/umiejętności, by samodzielnie ją
podjąć, problem jest słabo ustrukturyzowany
Ważna akceptacja decyzji, ale podwładni nie Niewłaściwe są A1 i A2
przyjmą tego, co zostało narzucone
Ważna akceptacja decyzji, ale podwładni Niewłaściwe są A1, A2 między sobą i K1
zapewne będą się spierać między sobą (uniemożliwi dyskusję o różnicach)
Jakość decyzji jest mało istotna, ale jej Zalecana G2
akceptacja kluczowa
Ważna jest jakość decyzji, wszyscy są tego Zalecana G2
świadomi, są małe szanse na akceptację
narzuconego rozwiązania

2. Zarządzanie a przywództwo. Przedstaw koncepcję W. Bennisa

i ustosunkuj się do niej. Czy wszyscy menadżerowie są przywódcami?
Uzasadnij odpowiedź.
Koncepcja Warrena Bennisa (1989):

Menadżer Przywódca
Administruje Wymyśla
Koncentruje się na systemach Koncentruje się na ludziach
Robi rzeczy dobrze Robi dobre rzeczy
Podtrzymuje Rozwija
Polega na kontroli Wzbudza zaufanie
Myśli krótkookresowo Myśli długookresowo
Akceptuje status quo Neguje status quo
Dogląda planu minimum Patrzy w dal
Naśladuje Kreuje
Jest kopią dobrego, tradycyjnego żołnierza Jest sobą

Koncepcja Bennisa ułatwia zrozumienie kluczowych różnic między menadżerem

i przywódcą. Określa jak cechujemy przywódcę, a jak menadżera. Ułatwia nam także
rozpoznanie czy dany menadżer jest również przywódcą, czy tylko wypełnia swoje
obowiązki.

Cechy zarządzania Cechy przywództwa Cechy wspólne

 Planowanie
 Organizowanie
 Zarz. Finansami
 Zarz. Operacjami
 Zarz. Wiedzą
i informacją
 Polityka personalna
 Marketing i PR
 Negocjacje
 Kontrola
 Charyzma
 Wzór osobowy
 Tworzenie wartości
i kultury
 Legenda
 Gwiazdorstwo
 Gwarancja zaufania
 Wizja Strategia
 Mobilizacja
Motywacja
 Gra o władzę
 Formalizacja Ideowy
projekt struktury
 Reprezentacja

M. R. Williamss pt. „Mistrzowskie przywództwo” (Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009).

Jak ujmuje to John Kotter: „Zarządzanie jest ważne, lecz przywództwo jest niezbędne”.

Dyrektorzy i menedżerowie często ponoszą porażki jako przywódcy, ponieważ:

 tempo ich rozwoju emocjonalnego nie nadąża za tempem wzrostu ich kompetencji
technicznych i handlowych,
  nie udaje im się stworzyć wystarczającej liczby twórczych relacji z podwładnymi,

 nie angażują serca i potencjału podwładnych, nie odkrywają ich pasji oraz za mało
wiedzą o ich wewnętrznych potrzebach i troskach,

 nie zarządzają swoim ego, przez co pozwalają zbyt licznym niezwiązanym z pracą
kwestiom terytorialnym i politycznym na zniekształcanie celów i obniżenie
wydajności,

 nie ustalają i nie stanowią niezbędnych wzorców, jakich ludzie od nich oczekują (jak
stwierdził Oliver Goldsmith: „Życiem można głosić lepsze kazania niż ustami”).

Doświadczony, zdolny menedżer zmienia kurs z przywództwa na zarządzanie w sposób

naturalny i prawie niezauważalny. Obserwowany z zewnątrz, często sprawia wrażenie
wytrawnego profesjonalisty.

Niestety nie każdy menadżer jest przywódcą, niektórym brak jest charyzmy i innych cech,
które sprawiają, że ludzie aż cieszą się z wykonywanej pracy. W firmach są często
menadżerowie, którzy potrafią tylko planować, organizować i sprawdzać czy plan został
wykonany, nie potrafią porwać za sobą ludzi i sprawić, że dają z siebie jeszcze więcej niż jest
to wymagane. Osoba doskonale zorganizowana nie zawsze umie także dobrze przemawiać
i porywać za sobą tłum. Dlatego właśnie nie każdy menadżer jest dobrym przywódcą.

(odwołanie do rozdziału „Koniec świata menedżerów?”)

W dzisiejszym świecie, na rynku pracy powszechność tzw: „twardej wiedzy menedżerskiej”

tj: finansów, marketingu, planowania itd., sprawiła, że najbardziej pożądane osoby to takie,
które posiadają tzw: „miękkie umiejętności menedżerskie”, czyli takie, których nie sposób się
nauczyć, a które wynikają z tego jacy jesteśmy, z naszego charakteru, podejścia do pracy,
ludzi, życia itd. Należą do nich: przywództwo, umiejętność negocjacji, komunikowania się,
zdobywania i posiadania cennych kontaktów.

(odwołanie do rozdziału „Oblicza przywództwa”)

Z jednej strony przywódca kojarzony jest pozytywnie, tj. jako osoba, która działa dla dobra
organizacji.

Z drugiej jednak strony przywódca kojarzy się z osobą, krórej działania nie są tożsame z
celami organizacji. Taki obraz przywódcy wywodzi się jeszcze z XIX wieku, np.: A. Hitler.
W dzisiejszym świecie przywódca odpierany jest również jako taka osoba, która tylko chce
kierować innymi, realizować swoje cele często kosztem organizacji itp.

Nie, nie każdy menedżer jest przywódcą. Różnicę między przywódcami a menedżerami
polegają na innych ''wymogach'', zadaniach i umiejętnościach. Zadaniem lidera jest
wyznaczenie dalekiego i ambitnego planu oraz mobilizacja podwładnych do podążania w tym
kierunku, natomiast menedżer powinien przede wszystkim zarządzać nieruchomymi
procesami. Lider wyznacza punkt docelowy, a ''wzorowy'' menedżer sprawnie prowadzi do
niego swój zespół.

3. Na czym polega rola menadżera – przywódcy? Czego należy od niego

oczekiwać? Odwołaj się do koncepcji roli menadżera H. Mintzberga (1975).
Zilustruj odpowiedź pokazaniem sylwetki konkretnej osoby.

Koncepcja Henry’ego Mintzberga (1975) – dziesięć ról, jakie najczęściej odgrywają

menadżerowie:
Role interpersonalne:

 Reprezentant – przedstawiciel organizacji, także ceremonialny

 Przywódca – lider, osoba wyznaczająca cele i mobilizująca współpracowników do ich

osiągania

 Łącznik – osoba kontaktująca się z różnymi przedstawicielami otoczenia, a także

kontaktująca ze sobą osoby z otoczenia i z wewnątrz organizacji

Role informacyjne:

 Monitor (radar) – osoba analizująca informacje z otoczenia

 Rozdzielający („rozsiewający”) informacje – osoba decydująca o podziale informacji

między pracowników

 Rzecznik – ktoś, kto komunikuje na zewnątrz organizacji jej decyzje i pośredniczy

między działami firmy, zarządem, akcjonariuszami itp.

Role decyzyjne:

 Przedsiębiorca – ktoś, kto świadomie wprowadza innowacje i podejmuje ryzyko, by

tworzyć nowe przedsięwzięcia

 Kierujący zaburzeniami – osoba radząca sobie z niepewnością otoczenia, a także

chaosem wewnątrz organizacji (jedynym „naturalnym” stanem charakterystycznym
dla każdej organizacji)

 Rozdzielający zasoby – osoba decydująca o dystrybucji środków (pieniędzy,

materiałów, maszyn i in.)

 Negocjator – osoba pośrednicząca między różnymi grupami interesów, podejmująca

bieżące decyzje o ustępstwach, kompromisach itp.

Przedstawione role kierownicze świadczą o dużej różnorodności pracy menedżerów, dużej

odpowiedzialności jaka na nich spoczywa, a także o wielu niezbędnych umiejętnościach, jakie
powinni posiadać. Tempo zmian zarówno w organizacji, jak i w jej otoczeniu powoduje, że
kierownicy muszą wciąż dostosowywać się do nowych warunków. Nie powinno więc dziwić,
że aby osiągnąć cele organizacji, menadżerowie odgrywają wiele rozmaitych ról. Gdy
kierownik nie dostrzega potrzeby pełnienia którejś z nich, naraża firmę.

Analizowane przykłady wskazują drogę postępowania dla „menadżera doskonałego”. Ale

w praktyce trudno o niego, niemniej jednak każdy kierownik powinien dążyć do ideału.

Przykłady:

Sukces:

Robert Kamieński, założyciel i prezes firmy Kamis – Przyprawy S.A. Jest to wzorcowy
przykład realizacji strategii jako długoterminowego planu – jednoznacznej, sformalizowanej,
skoncentrowanej i podporządkowanej jednemu celowi (być nr 1 na rynku) z elementem
przebiegłej gry z konkurencją. Dwa lata Kamis prowadził rozmowy z petentami, w tym czasie
spokojnie budował pozycję na rynku. W Polsce osiągnął już wszystko, teraz planuje zdobyć
rynki zagraniczne.

Jędrzej Wittchen, założyciel i prezes Wittchen, Zaczynał na początku lat 90. od importu
z Azji wyrobów skórzanych. Szybciej niż inni zauważył, że przyszłość tej branży leży w
marce. Świetnie nadawało się do tego jego nazwisko. Uznał, że marka ta potrzebuje też
oprawy. Podejściu do UE jego sklepów ma być 20. Dywersyfikuje produkty, ma zamiar
produkować skórzane buty, potem krawaty i koszule męskie.

Porażka:

A.Blikle – właściciel znanych w całym kraju cukierniZawiodła tu intuicja. Sieć cukierni, w

których ceny były o wiele wyższe niż w cukierniach konkurencyjnych, niestety poniosła
porażkę. Jest to efektem braku rozeznania w rynku, braku intuicji.

4. Funkcje zarządzania wg podręcznika (Koźmiński & Jemielniak) i wg

Fayola. Czym tłumaczyć różnice? Jaki jest Twój własny pogląd na funkcję
zarządzania? Zilustruj przykładem ze znanej Ci organizacji.
Funkcje zarządzania wg podręcznika:

 PLANOWANIE – przygotowanie programu przyszłych działań realizowanych przez

organizację powierzoną menedżerowi.

 ORGANIZOWANIE – tworzenie struktur, umożliwiających realizację planów oraz

innych działań nieujętych w planach. Struktury takie określają formalne zasady
podziału zadań, uprawnień, odpowiedzialności i informacji.

 ZARZĄDZANIE INFORMACJĄ I WIEDZĄ – świadome i zorganizowane pozyskiwanie,

magazynowanie, odnajdywanie, przetwarzanie i użytkowanie informacji ważnych dla
przetrwania, funkcjonowania i realizacji bieżących zadań organizacji.

 ZARZĄDZANIE FINANSAMI ORGANIZACJI – zapewnienie jej finansowych podstaw

funkcjonowania i rozwoju. Najważniejszym wymogiem jest płynność, czyli zdolność
do regulowania przyjętych zobowiązań finansowych.

 ZARZĄDZANIE OPERACJAMI – zarządzanie podstawową działalnością (np. produkcja,

sprzedaż, projektowanie), która jest racją buty organizacji, źródłem jej przychodów
finansowych i podstawą realizacji jej misji.

 POLITYKA PERSONALNA – sfera dotycząca zasobów ludzkich organizacji, których

znaczenie dla jej sukcesu trudno przecenić i które wymagają bezpośredniego
zainteresowania i oddziaływania menedżerów.

 MARKETING I PR – kształtowanie stosunków organizacji z jej otoczeniem

zewnętrznym. Marketing obejmuje stosunki z otoczeniem rynkowym a PR
z otoczeniem społecznym, politycznym i medialnym.

 NEGOCJACJE – dochodzenie do wspólnego stanowiska przez niezależne strony

o rozbieżnych interesach i /lub opiniach w sprawach będących przedmiotem
negocjacji.

 KONTROLA – efektywne pełnienie przez menedżerów funkcji zarządzania, czyli

realizowanie w rzeczywistości misji, planów, zadań i celów wymaga efektywnej
kontroli. Kontrola to ustanawianie norm, jakim powinny odpowiadać działania
podległych menedżerowi osób i jednostek organizacyjnych a następnie sprawdzenie
czy rzeczywistość odpowiada tym normom.
Funkcje zarządzania wg Fayola:

 PODZIAŁ PRACY – dzięki specjalizacji zadań osiąga się większą efektywność.

 AUTORYTET – jest konieczny, by korzystać z władzy; Autorytet może być formalny

– wynikający z pełnionej funkcji, zajmowanej pozycji w organizacji, bądź
nieformalny (osobisty) – wynikający z charakteru i relacji z podwładnymi.

 DYSCYPLINA – zachowania w stosunku przełożonego z podwładnymi.

 JEDNOŚĆ ROZKAZODAWSTWA – każdy pracownik powinien mieć jednego

kierownika.

 JEDNOŚĆ KIEROWNICTWA – w każdej organizacji powinien być jeden

przełożony, który nakreśla kierunek działania dla ogółu.

 PODPORZĄDKOWANIE INTERESU JEDNOSTKI INTERESOM OGÓŁU.

 WYNAGRODZENIE – musi być adekwatne do wykonywanej pracy.

 CENTRALIZACJA – decyzje są podejmowane tak wysoko w hierarchii, jak tylko się

da.

 HIERARCHIA – określenie procedur wydawania poleceń, struktury organizacji

 ŁAD – pracownicy i zasoby mają przypisane sobie miejsce, nie ma dowolności.

 RÓWNE TRAKTOWANIE PRACOWNIKÓW – sprawiedliwe, czyli niekoniecznie

takie same dla każdego.

 STABILIZACJA PERSONELU – ograniczenie rotacji, stałość zatrudnienia dla

najlepszych.

 INICJATYWA – stymulowanie inicjatywy u pracowników.

 ESPRIT DE CORPS – harmonia, zgranie personelu.

Różnice pomiędzy funkcjami mogą zależeć od różnic w przedsiębiorczej rzeczywistości na

przestrzeni lat, a także w odniesieniu do konkretnych (różnych) typów przedsiębiorstw.
Zarządzanie wraz z upływającym czasem stało się bardziej skomplikowane. Kiedyś było
ROZKAZYWANIE , dzisiaj jest KIEROWANIE, PRZEWODZENIE

Kiedyś nie było, dziś jest :

 ZARZĄDZANIE WIEDZĄ I INFORMACJĄ (dzisiaj bardzo ważne)

 ZARZĄDZANIE FINANSAMI (dziś każdy menedżer musi znać się na finansach)

 MARKETING I PR (np.: prezes Apple – w momencie, gdy zachorował i przestał

pojawiać się na konferencjach, akcjach, przychody apple znacznie spadły)

5. Przywództwo transakcyjne i transformacyjne (Bass 1985, 1990).

Zilustruj konkretnymi przykładami. Które z nich jest bardziej efektywne w
jakich warunkach? Dlaczego?

Bernard M. Bass (1985, 1990) uważał, że aby ocenić wpływ danej osoby na innych, trzeba
zastanowić się do jakiego stopnia przywódca zmienia swoich podwładnych.

Trzy sposoby wpływania na pracowników wg Bassa:

1. uświadamianie podwładnym ważności zadania

2. skłanianie podwładnych do koncentracji przede wszystkim na celach organizacji

i zespołu, a nie na interesach jednostkowych

3. aktywowanie u podwładnych potrzeb wyższego rzędu – samorealizacji, prestiżu,

relacji społecznych – Piramida potrzeb Maslowa

PRZYWÓDZTWO TRANSFORMACYJNE:

Przywódcy transformacyjni wywołują u swoich zwolenników identyfikację ich z samym sobą

(czyli ich przywódcą), oraz silne, pozytywne emocje.

Przywódcy transformacyjni są charyzmatyczni (CHARYZMA: Zwolennicy przywódcy

muszą być przekonani o jego „niezwykłości”, tzn. jego talentach, umiejętnościach, wiedzy,
zdolnościach planowania, przewidywania, wyższości moralnej nad innymi itd.) oraz ich
przywództwo nie musi być moralne np.: Adolf Hitler (B.M.Bass).

James M. Burns (1978)

PRZYWÓDZTWO TRANSFORMACYJNE, to proces, w którym lider i jego zwolennicy
włączają się w obustronny proces podnoszenia motywacji i moralności na wyższy poziom
(odwołanie do Piramidy potrzeb Maslowa).

Tacy przywódcy są skuteczni, ponieważ odwołują się do systemu wartości i wyższych

ideałów swoich zwolenników.

Lider Transformacyjny - daje swojej organizacji wizję, która zbudowana jest na

podstawowych wartościach i standardach organizacji. Wizja ta musi być ambitna, często
wydaje się nawet, że nie do zrealizowania. Wizja jest wynikiem ''skanowania'' otoczenia i jest
przedstawiona w postaci przyszłego, bardzo symbolicznego obrazu organizacji. Znane są
przykłady wielkich liderów i ich niezwykłych wizji (Jack Welch GE)

PRZYWÓDZTWO TRANSAKCYJNE:

W przywództwie transakcyjnym rola przywódcy – lidera wynika z quasi – ekonomicznej

wymiany; jest to po prostu rodzaj transakcji. Np.:”Wykonaj to zadanie, a dostaniesz
podwyżkę/bo zwolnię Cię z pracy”.

Przywództwo transakcyjne opiera się wyłącznie na zewnętrznych motywatorach. Nie ma tu

miejsce na odwołanie się do wyższych potrzeb podwładnych, choć jeżeli są na tyle ambitni, to
pomimo wszystko będą w stanie połączyć te dwie rzeczy, chociaż sama koncepcja
przywództwa transakcyjnego do tego nie nawiązuje.

Taki rodzaj przywództwa może się sprawdzić jedynie w organizacjach o stabilnej pozycji,
natomiast nie nadaje się do realizacji przemian w organizacji.

6. 14 zasad Fayola umożliwiających najlepszą formalizację. Od czego zależy

prawidłowe zastosowanie tych zasad? Do jakiego typu organizacji odnosił
swoje zasady Fayol?

Henri Fayol – francuski uczony, praktyk, reformator Poczty Francuskiej (znana kiedyś z mało
efektywnego działania). Stworzył – ułożył, listę 14 zasad, które według niego umożliwiały
organizacji optymalne działanie, tzn. pozbawione nadmiernej jak i zbyt małej formalizacji.
14 zasad Fayola:

1) PODZIAŁ PRACY – dzięki specjalizacji zadań osiąga się większą efektywność.

2) AUTORYTET – jest konieczny, by korzystać z władzy; Autorytet może być formalny

– wynikający z pełnionej funkcji, zajmowanej pozycji w organizacji, bądź
nieformalny (osobisty) – wynikający z charakteru i relacji z podwładnymi.

3) DYSCYPLINA – zachowania w stosunku przełożonego z podwładnymi.

4) JEDNOŚĆ ROZKAZODAWSTWA – każdy pracownik powinien mieć jednego

kierownika.

5) JEDNOŚĆ KIEROWNICTWA – w każdej organizacji powinien być jeden

przełożony, który nakreśla kierunek działania dla ogółu.

6) PODPORZĄDKOWANIE INTERESU JEDNOSTKI INTERESOM OGÓŁU.

7) WYNAGRODZENIE – musi być adekwatne do wykonywanej pracy.

8) CENTRALIZACJA – decyzje są podejmowane tak wysoko w hierarchii, jak tylko się

da.

9) HIERARCHIA – określenie procedur wydawania poleceń, struktury organizacji

10) ŁAD – pracownicy i zasoby mają przypisane sobie miejsce, nie ma dowolności.

11) RÓWNE TRAKTOWANIE PRACOWNIKÓW – sprawiedliwe, czyli niekoniecznie

takie same dla każdego.

12) STABILIZACJA PERSONELU – ograniczenie rotacji, stałość zatrudnienia dla

najlepszych.

13) INICJATYWA – stymulowanie inicjatywy u pracowników.

14) ESPRIT DE CORPS – harmonia, zgranie personelu.

Uważam, że tak jak kiedyś, tak też i w dzisiejszych organizacjach czternaście zasad Henriego
Fayola ma nadal swoje miejsce. Trudno wyobrazić sobie organizację, w której nie
panowałyby żadne zasady, bądź które nie byłyby jasno przedstawione.
Dzięki PODZIAŁOWI PRACY nie panuje chaos wewnątrz organizacji; każdy wie, jakie
zadanie ma do wykonania, jakie obowiązki są mu powierzone. AUTORYTET „góry” jest
niezwykle istotny, gdyż dzięki niemu, osoba zarządzająca organizacją, swoimi podwładnymi
– resztą pracowników, ma pewnego rodzaju posłuch oraz pracownicy czują respekt przed taką
osobą, co przekłada się na lepsze wykonywanie przez nich powierzonych im zadań. Dzięki
DYSCYPLINIE wewnątrz organizacji nie powstają sytuacje niezręczne dla obu stron
(pracodawca – pracownik). Każdy zna swoje miejsce, obowiązki oraz stosunek panujący
między stronami.

Przez JEDNOŚĆ ROZKAZODAWSTWA nie ma nieporozumień, gdyż jeden pracownik jest

związany decyzjami jednego przełożonego. W dzisiejszych dużych organizacjach ciężko jest
zachować jedność rozkazodawstwa, gdyż często decyzje jednego kierownika są
konsultowane, uzgadniane z osobami z tego samego szczebla, bądź z osobami wyższymi
rangą w organizacji. Natomiast w małych firmach gdzie jest jeden kierownik, tego problemu
nie ma.

JEDNOŚĆ KIEROWNICTWA – nie jest tak do końca realizowana we współczesnych

organizacjach, gdyż w dużych (często międzynarodowych organizacjach), właściciel nie ma
kontroli nad wszystkimi oddziałami swojej firmy, gdyż w każdej placówce władzę w jego
imieniu sprawują prezesi wraz ze swoimi zastępcami. (CHOĆ TO WŁAŚNIE ONI
REALIZUJĄ JEGO PLANY, STRATEGIĘ, KTÓRA USTALANA JEST PRZEZ
ZARZĄDY???)Inaczej jest w przypadku małych i średnich firm, gdzie właściciel jest
praktycznie cały czas w siedzibie firmy i ma bezpośrednią kontrolę nad wszystkim.

PODPORZĄDKOWANIE INTERESU JEDNOSTKI INTERESOM OGÓŁU, można

rozumieć dwojako. Z jednej strony może to być podporządkowanie pracowników pod
decyzje, interesy „góry”, co najczęściej występuje w organizacjach, natomiast z drugiej
strony może się zdarzyć, że przez stymulowanie inicjatywy u pracowników, może wyniknąć
jakiś nowy, innowacyjny pomysł, który może się okazać korzystny dla całej organizacji i
wtedy interesowi jednostki, która działa dla dobra organizacji, podporządkuje się działalności
całej organizacji.

W dzisiejszych organizacjach coraz rzadziej można spotkać sytuację, w której pracownik

otrzymuje WYNAGRODZENIE nieadekwatne do wykonywanej pracy, choć pamiętać
należy, że niestety takie sytuacje nadal mają miejsce (zazwyczaj efektem tego jest praca na
czarno). Natomiast CENTRALIZACJA, tzn. podejmowanie decyzji jak najwyżej tylko się da,
według mnie nadal zachowuje aktualność, gdyż trudno sobie wyobrazić, że menedżerowie
z różnych działów sami podejmowaliby decyzje, które mogłyby być w efekcie sprzeczne
z interesem i celami „góry”, a tym samym całej organizacji, dlatego centralizacja jest jak
najbardziej potrzebna i aktualna.

Bez HIERARCHII w organizacji niemożliwe jest jej sprawne funkcjonowanie. Dzisiejsze

organizacje mają jasno przedstawione pozycje każdego pracownika w hierarchii całej
organizacji. Według mnie znacznie ułatwia to współpracę wszystkich pracowników, gdyż
każdy wie od kogo powinien spodziewać się poleceń, od kogo jest zależny, oraz do kogo
może zgłaszać swoje zastrzeżenia, czy uwagi.

Na sprawne funkcjonowanie organizacji, do czego dążą wszystkie firmy, wpływa również

ŁAD, który mówi o miejscu zasobów i pracowników w organizacji. Jeżeli chodzi
o pracowników, to w większość organizacji jest ta kwestia jasno określona, natomiast jeżeli
chodzi o zasoby, np.:wiedzę, informację, patenty, które organizacja posiada, to według mnie
pomimo że mają swoje przypisane miejsce, to i tak można powiedzieć, że „wędrują” po całej
organizacji.

W dzisiejszych organizacjach również dzisiaj można spotkać NIERÓWNE TRAKTOWANIE

PRACOWNIKÓW, choć nie jest to działanie jawne, a wręcz ukryte; O tym wie tylko osoba,
która tak postępuje, natomiast osoba, w którą takie zachowanie jest skierowane, może jedynie
się domyślać, że traktowana jest w dany sposób celowo, choć pamiętać należy, że równe
traktowanie pracowników nie polega na tym, żeby wszystkich traktować tak samo. Według
mnie jest cienka linia, jeżeli chodzi o traktowanie pracowników, gdyż należy pamiętać
o uczuciach każdego z osobna. Chodzi o to, aby każdy w organizacji czuł się traktowany
sprawiedliwie.

Jeżeli chodzi o STABILIZACJĘ PERSONELU, to uważam, że w dzisiejszych organizacjach

tak dużych jak i małych dużą wagę przywiązuje się do stabilizacji personelu. Pracownicy,
którzy wnoszą do naszej organizacji swoja wiedzę, doświadczenie, kontakty, są dla nas
bardzo cennym zasobem – zasobem ludzkim, uważanym za najważniejszy z zasobów
w dzisiejszym biznesie. Często również firmy inwestują w swoich pracowników przez
wysyłanie ich np.: na różnego rodzaju szkolenia, studia, kursy itd., dlatego czasami wręcz
walczą, aby dana osoba pozostała u nich w firmie, a nie przeszła do konkurencji.
Stymulowanie INICJATYWY u pracowników jest obecne w organizacjach typu agencje
reklamowe, gdzie inicjatywa pracowników, ich nowe pomysły, wizje często decydują
o powodzeniu całej organizacji.

Żadna praca, zadanie nie byłoby wykonane dobrze bez ESPRIT DE CORPS – harmonii,
zgrania personelu. Współczesne organizacje dużą wagę przywiązują do zgrania zespołu
pracowników (zazwyczaj pochodzących z tego samego działu), gdyż dzięki temu lepiej się
poznają, dogadują, co przekłada się później na bardziej efektywną współpracę. Najczęściej
pracownicy są wspólnie wysyłani na weekend, imprezę firmową itp.

KŁADKA FAYOLA:

Henri Fayol zdawał sobie sprawę, jak ważne jest komunikowanie się pracowników różnych
działów w celu ułatwienia i szybszego wykonania danego zadania. Pomimo tego, że był
bardzo zasadniczy jeżeli chodzi o strukturę formalną organizacji, to dopuścił, że raz wydane
pozwolenie - zgoda przełożonego, pozwala na komunikowanie się pracowników różnych
działów bez zwracania uwagi na strukturę i hierarchię organizacji (KŁADKA FAYOLA).

Henri Fayol – francuski uczony, praktyk, reformator Poczty Francuskiej (znana kiedyś z mało
efektywnego działania). Stworzył – ułożył, listę 14 zasad, które według niego umożliwiały
organizacji optymalne działanie, tzn. pozbawione nadmiernej jak i zbyt małej formalizacji.

7. Co rozumiemy pod pojęciem formalizacji? Wymień najważniejsze

obszary funkcjonowania organizacji, będące przedmiotem formalizacji.
Czy zgadzasz się z 7 praktycznymi wskazówkami stosowania formalizacji
przedstawionymi w podręczniku. Co należałoby dodać? Uzasadnij.

FORMALIZACJA to pisemnie sformułowane zasady, reguły, normy i przepisy obowiązujące

wewnątrz organizacji i jej styku z otoczeniem. U podstaw formalizacji leży potrzeba
standaryzacji (ujednolicenia), powtarzalności i przewidywalności zachodzących w
organizacji procesów i niektórych zachowań jej członków.

Formalizacja sprzeciwia się spontanicznym zachowaniom członków organizacji.

Jej podstawą jest władza organizacyjna, która na mocy kontraktu z uczestnikami i/lub
przymusu wymaga poddania się przez nich określonym i wyraźnie sformułowanym
przepisom.
Dzięki formalizacji organizacja funkcjonuje jak raz zaprogramowana maszyna; funkcjonuje
w sposób przewidywalny, powtarzalny i rytmiczny; wiadomo czego i w jakich
okolicznościach można się spodziewać.

Formalizacja ma też swoje złe strony.

Po pierwsze czasami zbyt „usztywnia” organizację – doprowadzając do przeformalizowania,

lub w przypadku gdy formalizacja występuje w organizacji w niedostatecznym stopniu,
następuje niedoformalizowanie.

PRZEFORMALIZOWANIE – występuje, gdy negatywne następstwa formalizacji wpływają

niekorzystnie na efektywność działania organizacji w sposób odczuwalny i przekraczający
granice tolerancji.

NIEDOFORMALIZOWANIE – występuje, gdy brak przepisów formalnych prowadzi do

takich negatywnych zjawisk jak np.: nieprzewidywalności, chaos, nie jedność
funkcjonowania itd.

* Tak nadmiar jak i niedostatek formalizacji źle wpływa na organizację.

OBSZARY FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI, BĘDĄCE PRZEDMIOTEM

FORMALIZACJI:

1) zakres obowiązków i odpowiedzialności

2) władza – (hierarchia)

3) obieg informacji

4) procedury

ad.1zakres obowiązków i odpowiedzialności, tzn. podział zadań między komórki

organizacyjne i osoby zajmujące określone stanowiska jest formalnie określony.

ad.2władza – (hierarchia), chodzi o to, kto, komu i co może nakazać.

ad.3obieg informacji, dotyczy obiegu tak pisemnej, jak i ustnej informacji w organizacji.
Dokładnie określona jest droga służbowa obiegu informacji, tzn. że z dokumentów
organizacyjnych można się dowiedzieć kto, komu, w jakich terminach i z czego sprawozdaje,
a także kiedy i gdzie trafiają oceny, instrukcje, polecenia itp.

ad.4procedury, określające stale zachodzące w organizacji procesy, np.: przyjmowanie i

zwalnianie pracowników, awanse, przygotowywanie budżetów i planów, przyjmowanie i
realizacja zamówień itp.

* zakres obowiązków i odpowiedzialności + władza (hierarchia) = STRUKTURA

* zasięg i poziom formalizacji ulega zmianom w czasie

7 praktycznych wskazówek stosowania formalizacji:

1) unikać wielkich monotonicznych organizacji – zastąpić je sieciami powiązanych ze

sobą jednostek wyposażonych w duży zakres autonomii

2) orientacja proefektywnościowa – ocena biorąca pod uwagę skuteczność w osiąganiu

celów oraz koszty działania.

3) Umacnianie kultury organizacyjnej i norm etycznych – niedopuszczenie do

nadmiernej formalizacji

4) tolerancja dla błędów – karać za zaniedbanie, wstrzymanie się oddziałania, za

powtarzanie błędu, nie za błąd.

5) Rekrutowanie pracowników o najwyższych kwalifikacjach i dawanie im dużej

autonomii oraz stwarzanie warunków do podwyższania swoich kwalifikacji. Pozwoli
to na stopniowe odformalizowanie organizacji.

6) Przeglądy obowiązujących przepisów formalnych – eliminacja wszystkiego, co

zbędne, pozbywanie się formalnych reguł, których nikt nie przestrzega

7) systemy informatyczne – mają w sobie zapisane liczne reguły i procedury formalne.

osoby posługujące się systemami muszą przestrzegać formalizacji, bo każdy następny
krok jest uwarunkowany prawidłowym, czyli formalnie kreślonym krokiem
poprzednim.

8. Biurokracja a biurokratyzm. Czy idealna biurokracja może występować

w praktyce? Przedstaw główne elementy modelu Webera. Jakie organizacje
są najbliższe idealnemu wzorcowi biurokracji i dlaczego? Czy możliwy jest
świat całkowicie wolny od biurokracji? Uzasadnij swoją odpowiedź.

BIUROKRACJA – to model organizacji zarządzanej za pomocą formalizacji – czyli

spisanych reguł i przepisów („władza biura”)

BIUROKRATYZM – to nadmierna, szkodliwa w skutkach biurokracja. Zbyt duża liczba

przepisów lub za duży rygoryzm powoduje spadek efektywności organizacji.

IDEALNĄ BIUROKRACJĘ CHARAKTERYZUJE:

 ciągłość istnienia i działania organizacji

 bezosobowość (przepisów, procedur, awansów itd. Także oddzielenie życia osobistego

i prywatnych poglądów od wykonywanych funkcji).

 system hierarchiczny

 uzależnienie awansu od umiejętności i zasług, a nie od pochodzenia, czy koneksji

 dokładne określenie procedur działania organizacji

 specjalizacja pracowników – koncentracja na określonych zadaniach i stopniowe

nabywanie w nich coraz większej biegłości.

Tak rozumiana biurokracja jest organizacją racjonalną – opiera się na władzy legalnej
(wynikającej z przepisów).

W praktyce idealna biurokracja nie występuje – zawsze znajdą się sytuacje, których przepisy
nie przewidziały, i które wymagają podejścia osobniczego. Bardzo często też dochodzi do
przerostu formalizacji, prowadzącego do biurokratyzmu. Istnieją jednak organizacje zbliżone
do idealnego modelu biurokracji; np.: Poczta Polska, Sądy, Urzędy.

9. W jaki sposób zapewniać właściwy poziom formalizacji i unikać zarówno

pułapki przeformalizowania jak i niedoformalizowania? Podaj przykład
organizacje prze- i niedoformalizowanych. Co jest groźniejsze i w jakich
warunkach?
Formalizację można mierzyć używając 2 skali: zasięgu i rygoryzmu.

 Zasięg formalizacji – zakres spraw, procesów i zachowań organizacyjnych

regulowanych przez formalne przepisy. W skrajnym modelu biurokracji przepisy
określają dosłownie wszystko. Jednak zawsze pozostanie jakiś margines zachowań
spontanicznych. Im szybciej zmienia się otoczenie organizacji, tym większy musi być
margines swobody.

 Rygoryzm formalizacji – dokładność i częstotliwość kontroli przestrzegania

przepisów oraz surowość sankcji za ich nieprzestrzeganie.

Wskazówki praktyczne dotyczące stosowania formalizacji:

Formalizację traktujemy jako zło konieczne co oznacza, że jej zastosowanie powinno być
ograniczone do sytuacji bezwzględnej konieczności i ściśle reglamentowane.

1. Należy unikać wszelkich monolitycznych organizacji.Wskazane jest zastępować je

sieciami powiązanych ze sobą mniejszych jednostek wyposażonych w duży zakres
autonomii i realizujących cele precyzyjnie usytuowane w sieci. Autonomia oznacza
pewną swobodę w zakresie stopnia formalizacji, a mniejsze jednostki są z natury
mniej sformalizowane.

2. Ważną cechą kształtującą funkcjonowanie organizacji i poszczególnych ich części

powinna być orientacja proefektywnościowa, czyli ocena biorąca pod uwagę
skuteczność w osiąganiu celów oraz koszty działania. Musi być ona długofalowa, co
zakłada trwałą i rosnącą zdolność do osiągania wyników oraz przestrzeganie prawa
i norm działających na zewnątrz organizacji, w jej szerszym społeczno-politycznym
i gospodarczym otoczeniu.

3. Menadżerowie powinni systematycznie dążyć do umacniania kultury organizacyjnej

i wpajania uczestnikom organizacji norm etycznych. Tam gdzie kultura i etyka
stanowią rzeczywiście wystarczający regulator zachowań organizacyjnych, stosowanie
rygorystycznej formalizacji jest nieskuteczne i prowadzi do większych patologii niż
dobrowolne przestrzeganie norm. Ludzie podejmują bowiem próby gry z systemem
formalnym i przeważnie wygrywają, czyli znajdują sposoby na jego obejście. Przy
ocenie wpływu kultury i etyki warto pamiętać, że żaden system nie działa
bezwyjątkowo. Szczególnie groźne jest wprowadzanie rygorystycznych reguł
 formalnych w wyniku stwierdzenia jednostkowych przypadków niewłaściwych
zachowań. Takie działanie prowadzi bowiem do zniszczenia silnego (choć
niedoskonałego) regulatora opartego na dobrowolności i zastąpienia go mniej
efektywnym systemem formalnym, który w dodatku jest obciążony potężnym
ryzykiem niezamierzonych i nieoczekiwanych konsekwencji prowadzących do
groźnego zjawiska kumulowania się formalizacji.

10. Co to jest struktura? Na jakie pytania dostarcza odpowiedzi? Omów

najważniejsze czynniki strukturotwórcze. Podaj przykłady struktury
„płaskiej” i struktury „wysmukłej”.

STRUKTURA jest szczególnie ważnym elementem formalizacji, ponieważ określa formalnie

zasady podziału zadań, władzy, odpowiedzialności i informacji. Wyznacza kształt organizacji,
jej powiązania z otoczeniem, sposób w jaki wyróżnia się w środowisku, a zarazem schemat
współpracy między komórkami wewnętrznymi.

* Struktura zapisana jest w formalnych dokumentach organizacji (określana jako „struktura

formalna”). * Rysunek przedstawiający najważniejsze komórki w danej organizacji to
SCHEMAT ORGANIZACYJNY.

Struktura może mieć charakter FORMALNY i NIEFORMALNY.

Struktura składa się z komórek organizacyjnych. Należą do nich:

1) komórki liniowe

2) komórki sztabowe

3) komórki pomocnicze

KOMÓRKI ORGANIZACYJNE, to zespoły pracowników organizacji podlegające jednemu

kierownikowi, wyróżnione ze względu na pełnioną rolę.

KOMÓRKI LINIOWE, to takie, które bezpośrednio realizują misję i cele organizacji (np.: w
przemyśle komórki związane z produkcją).
KOMÓRKI SZTABOWE pełnią funkcje analityczne i doradcze. Komórki sztabowe
pomagają kierownikom, menedżerom poszczególnych działów podejmować słuszne decyzje.

KOMÓRKI POMOCNICZE – to komórki, które jak sama nazwa wskazuje pomagają

komórkom liniowym i sztabowym działać, przez zapewnienie im materialnych i
ludzkich środków działania, zaopatrzenia, energii itp. itd. i wszystkiego co jest im potrzebne
do prawidłowego i efektywnego działania.

TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH:

1) struktury funkcjonalne

2) struktury procesowo – zadaniowe

3) struktury macierzowe

4) struktury rozproszone – sieciowe

Struktura dostarcza odpowiedzi na takie pytania jak:

 Kto z kim może i powinien kontaktować się i współpracować, a jakie związki są

zakazane

 Kto, o czym i o kim decyduje i kto, komu w jakiej sprawie i jak podlega

 Kto, za co i za kogo odpowiada i w jaki sposób

 Kto, co i od kogo wie i jak ma tę wiedzę wykorzystać

 Jaki jest podział korzyści i przywilejów (materialnych, prestiżowych i innych) między

członkami organizacji

CZYNNIKI STRUKTUROTWÓRCZE:

1) HISTORIA ORGANIZACJI

2) KULTURA ORGANIZACJI

3) STRATEGIA ORGANIZACJI

4) PRAWO – system prawny państwa

 5) NACISKI ZEWNĘTRZNE

 naciski ekonomiczne

 naciski konkurencyjne

 naciski społeczne

 naciski polityczne

6) TECHNIKA I TECHNOLOGIA, którą posługuje się organizacja oraz REGUŁY

SZTUKI, czyli powszechnie uznane zasady prawidłowego prowadzenia działalności.

7) SKALA, ZASIĘG I ZRÓŻNICOWANIE działań realizowanych przez organizację.

8) WEWNĘTRZNA GRA O WŁADZĘ, WPŁYWY I ZASOBY

9) FORMALNE ZASADY PODZIAŁU ZADAŃ, WŁADZY, ODPOWIEDZIALNOŚCI

I INFORMACJI

STRUKTURA WYSMUKŁA – duża liczba szczebli (Deloitte, Ernst & Young, KPMG,
PricewaterhouseCoopers ). STRUKTURA PŁASKA – mała liczba szczebli (IKEA)

ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA – określa liczbę osób bezpośrednio podległych jednemu

przełożonemu. ZASIĘG KIEROWANIA – określa liczbę podwładnych podlegających
jednemu przełożonemu pośrednio i bezpośrednio.

Zaletami struktur smukłych są:

 Łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej

 komórki.

 Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania

niektórych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji.

 Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementy motywacji.

 Łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania.

Do wad struktur smukłych zalicza się:

  Długi przepływ informacji od najwyższych do najniższych szczebli organizacji

i odwrotnie,

 Większe zniekształcenia przekazywanych informacji w kierunku pionowym.

 Mniejsze możliwości „przebycia” innowacji emitowanych na niższych szczeblach

i wymagających akceptacji na szczeblach wyższych.

 Mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kształtowania ich

samodzielności.

 Niepełne wykorzystanie kierowników (rozpiętość rzeczywista kierowania mniejsza

od potencjalnej).

 Wyższe koszty utrzymania kierowników.

 Trudności koordynacji współdziałanie licznych jednostek organizacyjnych.

 Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji.

 Duże prawdopodobieństwo pojawienia się błędów w procesach informacyjno-

decyzyjnych, wynikających m.in. ze zniekształcenia i opóźnienia informacji

Zaletami struktur płaskich są:

 Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym .

 Mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji.

 Większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych.

 Lepsze warunki do wyzwalania inicjatyw oddolnej.

 Pełniejsze wykorzystanie kadry kierowniczej.

 Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej.

 Łatwiejsza koordynacja pionowa.

  Lepsze warunki do decentralizowania decyzji.

 Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej.

Wadami struktur płaskich są:

 Trudności w koordynacji poziomej (nawet w ranach jednej komórki organizacyjnej)

 Brak większych rezerw kadry kierowniczej (ze względu na pełne wykorzystanie

 kierowników), mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych

i terminów ich realizacji.

 Konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych.

 Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji.

11. Podaj najważniejsze typy struktur organizacyjnych wraz

z przykładami. Według jakich dyrektyw należy kształtować struktury?
Dlaczego te zasady często nie są stosowane w praktyce? Zilustruj
przykładami.

TYPY STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH:

1) struktury funkcjonalne

2) struktury procesowo – zadaniowe

3) struktury macierzowe

4) struktury rozproszone – sieciowe np.: ITI

ad.1
STRUKTURY FUNKCJONALNE są zbudowane z odrębnych pionów organizacyjnych,
realizujących poszczególne funkcje, składające się na działanie organizacji, np.: badania
i rozwój, zaopatrzenie, produkcja, transport i logistyka, sprzedaż itp.
ZALETY: Koncentrują w sobie specjalistyczną wiedzę i fachowo realizują poszczególne
funkcje.
WADY: Utrudniona komunikacja pomiędzy różnymi pionami, brak uzgodnienia
i harmonizacji działań, jedne funkcje realizowane są kosztem innych.

ad.2
STRUKTURY PROCESOWO – ZADANIOWE są zbudowane z osób pochodzących
z różnych pionów, o różnej specjalizacji (np.: sprzedaż, produkcja, logistyka) oraz różnym
wykształceniu (np.: inżynierowie, ekonomiści, prawnicy, informatycy).
ZALETY: Wszyscy odpowiedzialni są za efekt użytkowy oraz pracują pod wspólnym
kierownictwem. Łatwo można określić efektywność działania komórki organizacyjnej
utworzonej według kryterium jednorazowego zadania lub procesu.
WADY: Najczęściej mają strukturę płaską, jednoszczeblową, trudno jest zapewnić
harmonizację działania i kierownictwa tak licznego zespołu realizującego skomplikowane
procesy lub działania o dużej skali.

ad.3
STRUKTURY MACIERZOWE są próbą połączenia struktury funkcjonalnej z procesową
lub zadaniową.
- Kolumny to piony funkcjonalne
- Wiersze to piony procesowe lub zadaniowe
Poszczególne osoby podlegają dwóm szefom: funkcjonalnemu i zadaniowemu i muszą
działać w ramach dwóch porządków lub logik jednocześnie: funkcjonalnej i zadaniowej.
ZALETY: Kumulacja zalet struktur funkcjonalnej i procesowo – zadaniowej.
WADY: Konieczność uzgodnienia i koordynacji między szefami funkcjonalnymi
i zadaniowymi lub procesowymi.

ad.4
STRUKTURY ROZPROSZONE – SIECIOWE powstają w wyniku rozbicia wielkich
formalnych struktur na małe autonomiczne.
Powiązania w nich nie są trwałe ani formalne. Zmieniają się w zależności od sytuacji i
realizowanych zadań.
ZALETY: Skupienie się na określonych zadaniach i realizacja ich w całości na najwyższym
poziomie. Szybciej i lepiej dostosowują się do zmiennego otoczeni i są bardziej innowacyjne
od monolitów.
WADY: Koordynacja i uzgodnienie działania rozproszonych elementów sieci.
Najczęściej mają płaską strukturę. Funkcjonują całkowicie zmienne organiczne struktury
władzy, gdzie role przywódcze i kierownicze pełnią okresowo osobylub komórki w danej
sprawie najbardziej kompetentne.

O kształcie struktur organizacyjnych nie decyduje kierownictwo organizacji, ale są one

bowiem w niemałym stopniu „tworami naturalnymi” ukształtowanymi w wyniku
długotrwałych procesów społecznych. (zależą od czynników strukturotwórczych)
Równocześnie struktury w pewnym stopniu i w pewnym zakresie mogą być kształtowane
i projektowane świadomie.

Dyrektywy:

 Dyrektywa prostoty: dotyczy liczby szczebli i ich rozpiętości oraz drogi służbowej,
obiegu informacji, uzgodnień, procesu decyzyjnego. Rozbudowane i wieloszczeblowe
struktury są powolne, a efekty ich funkcjonowania trudne do przywidzenia. Gdy tylko
się da, trzeba upraszczać strukturę, ale nie mogą być to zmiany zbyt radykalne.

 Dyrektywa oszczędności – prowadzi do zmniejszania kosztów funkcjonowania

organizacji. Administracja często kosztuje więcej niż podstawowa działalność. Trzeba
więc ograniczać koszty funkcjonowania organizacji, dopóki nie odbije się to
negatywnie na działalności podstawowej

 Dyrektywa przejrzystości – odnosi się do obiegu informacji, ich duża dostępność

i przejrzystość stała się możliwa dzięki systemom informatycznym opartym na bazach
danych.

 Dyrektywa harmonizacji – dotyczy władzy, informacji i odpowiedzialności, władzę

trzeba lokalizować tam, gdzie najszybciej i najmniejszym kosztem można pozyskać
informacje potrzebne do podjęcia decyzji. Każdy musi odpowiadać za to, na co ma
konkretny wpływ. Więc w organizacji muszę być określone obszary decyzji,
informacji i odpowiedzialności jednoznacznie związane z określonym efektem.
12. Omów koncepcję struktur organizacyjnych Mintzberga. Czy struktura
jest rzeczywiście wypadkową gry o władzę organizacji? Uzasadnij. Jakie są
najważniejsze grupy interesu w organizacji i do czego prowadzi ich
oddziaływanie?

Henry Mintzberg (1983) zaobserwował pięć rodzajów struktur organizacyjnych, które

kształtują się w zależności od tego, która grupa pracowników odgrywa najważniejszą rolę w
organizacji, a co za tym idzie, której udaje się pozyskać władzę nad innymi.

GRUPY INTERESU według Mintzberga:

 NACZELNE KIEROWNICTWO – WIERZCHOŁEK STRATEGICZNY

Podstawowym dążeniem wierzchołka strategicznego jest centralizacja. Jeżeli to dążenie się

powiedzie, powstanie struktura prosta. Np.:zakład krawiecki.

 SZCZEBEL ŚREDNI – KIEROWNICY NIŻSZYCH SZCZEBLI

Dzieje się tak wtedy, gdy uda im się doprowadzić do stworzenia struktury dywizjonalnej,
gdzie poszczególne oddziały mają duży zakres autonomii, i choć podlegają centrali, na co
dzień kierowane są przez menedżerów średniego szczebla. W ten sposób działa wiele
międzynarodowych koncernów. Np.:

 RDZEŃ OPERACYJNY – PRACOWNICY WYKONAWCZY

Dzieje się tak wtedy, gdy percepcja ich roli profesjonalnej nadaje im wysoki status społeczny
(biurokracja profesjonalna).Występuje daleko posunięta decentralizacja, a zadania
wykonywane przez pracowników rzadko mają charakter standardowy, zazwyczaj wymagają
specjalistycznej wiedzy i umiejętności. Np.: szpitale!

 TECHNOSTRUKTURA (pracownicy, którzy tworzą standardy wykonania pracy dla

pozostałych)

Ich podstawowym dążeniem jest rozciągnięcie ich prawa do określania standardów i norm
pracy na jak największą liczbę stanowisk w organizacji (biurokracja maszynowa).
Większość czynności pracownika określa ściśle opisana procedura, i nawet kierownicy nie
mogą odstępować od wyznaczonej im rutyny. Np.: KFC
  PERSONEL POMOCNICZY (pracownicy sztabowi, doradczy i inni)

Jeżeli dominują w organizacji, zazwyczaj powstaje adhokracja (struktura oparta na

doraźnych zespołach zadaniowych). Jej formalizacja jest bardzo niewielka, a każdy
pracownik ma ściśle wyznaczony zakres swojej specjalizacji. Opiera się na modelu
macierzowym, a wszelkie podziały stanowisk są powiązane z projektami i mają charakter
doraźny. Np.:

13. Czy zgadzasz się z koncepcją A. Chandlera według której struktura jest
narzędziem strategii? Dlaczego? Zilustruj kilkoma przykładami, z których
przynajmniej jeden zaprzeczy tezie Chandlera.

Chandler zbadał 70 amerykańskich organizacji, by zobaczyć jak radzą sobie z problemem

efektywnego administrowania zasobów i strukturą wobec wzrostu organizacji.

Na przykładzie Du Pont, General Motors, Standard Oil i Sears pokazał, że przedsiębiorstwa,

które odniosły sukces, w miarę rozwoju organizacji i zmian na rynku odpowiednio
dostosowywały swoją strukturę do nowych warunków.

Lecz to strategia była trudniejsza do zmiany niż struktura. Chandler udowodnił, że struktura
jest skutecznym narzędziem strategii.

W skutecznych przedsiębiorstwach struktura musi być podporządkowana aktualnie

realizowanemu planowi.

Może to też oznaczać, że niepowodzenia w realizacji strategii mogą, w przypadku wielu

przedsiębiorstw, brać się z niezdolności organizacji do zmiany swojej budowy.

14. Omów otoczenie organizacji i jego oddziaływanie. Wymień

najważniejsze segmenty otoczenia oddziałujące na organizacje. Na jakim tle
powstają konflikty między organizacjami a ich otoczeniem. Podaj
przykłady konfliktów.

OTOCZENIE ORGANIZACJI:

 Ekonomiczne - – jednostki z którymi wiążą organizację więzi rynkowe, np. zakupu

(dostawcy), współpracy (kooperanci), sprzedaży (klienci), konkurencji (konkurenci).
 Oddziaływanie tego otoczenia da się wyliczyć w pieniądzu oraz w pewnym stopniu
przewidywać i symulować.

 Społeczne - obejmuje specyfikę grup społecznych, z którymi organizacja się styka

i które z natury mają charakter autonomiczny: nie poddają się dowolnemu
oddziaływaniu w procesie zarządzania organizacją. To otoczenie obejmuje więc
klientów, społeczności, pracowników i uczestników, których zachowania pozostają
w dużej mierze autonomiczne, spontaniczne i samodzielne. Otoczenie trudno
przewidywalne.

 Polityczne - trudno przewidywalne. Organizacje chcą wpływać na otoczenie

polityczne (lobbing), a kręgi polityczne chcą podporządkować dobie nowe organizacje
(manipulując systemem prawnym i grami personalnymi). Negatywne jest np.
upolitycznianie związków zawodowych, które powinny koncentrować się na
ekonomicznych interesach.

 Prawne - obejmuje obowiązujące normy prawne, które wyznaczają ramy i kierunki

funkcjonowania organizacji. Zazwyczaj projektowane jako „twarde” ograniczenia (np.
prawo finansowe, podatkowe, prawo pracy, prawo o spółkach)

 Ekologiczne - ekosystem, nakłada na organizację twarde ograniczenia wynikające

z fizycznej charakterystyki procesów realizowanych w określonym środowisku oraz
grup nacisku aktywnych w sferze społecznej, politycznej i prawnej.

Między organizacją a jej otoczeniem powstaje wiele konfliktów.

Są one spowodowane dążeniem każdej ze stron do zeralizacji swoich interesów, bez

możliwości pójścia na kompromis.

Oddziaływanie otoczenia ekonomicznego da się przedstawić w pieniądzu i w pewnym

stopniu da się je przewidzieć. Konflikty ekonomiczne firmy z otoczeniem zaczynają się, gdy
to co przewidzieliśmy, nie jest realizowane. Konflikty ekonomiczne mogą dotyczyć np.:
kiedy bank nie chce udzielić firmie pożyczki, kiedy kontrahenci zalegają nam z zapłatą, kiedy
nie dostaniemy oczekiwanych pieniędzy od sponsorów, lub gdy inwestorzy wycofają się ze
wspólnego przedsięwzięcia.

Otoczenie społeczne organizacji obejmuje specyfikę grup społecznych, którymi organizacja

nie ma możliwości zarządzać. Do otoczenia społecznego należą klienci, pracownicy,
społeczności, w których organizacja działa, z którymi współpracuje i konkuruje. Otoczenie
społeczne ma to do siebie, że jest trudno przewidywalne i działa spontanicznie. Konflikty
zaczynają się wtedy, gdy zachowanie uczestników otoczenia społecznego nie pozwala
organizacji na swobodne działanie. np.: gdy mieszkańcy nie zgadzają się na budowę fabryki,
drogi (Dolina Rospudy), klienci i pracownicy zawodzą, pracownicy działają na niekorzyść
organizacji.

Otoczenie polityczne tak jak społeczne jest trudno przewidywalne, i przez to niepewne
z punktu widzenia sprawności biznesowej logiki zarządzania.

Konflikty na tym polu polegają na tym np.: że partie polityczne tworzą prawo tak, aby było
ono korzystne dla np.: wąskiej grupy przedsiębiorstw. Również upolitycznienie niektórych
związków zawodowych może prowadzić do konfliktów.

Kolejno konflikty mogą powstawać przez np.: lobbing; oraz przez to, że partie polityczne
starają się podporządkować sobie niektóre organizacje

15. Wyjaśnij pojęcie zasobu. Dlaczego o sukcesie organizacji decyduje

zdolność do pozyskiwania i rozwoju zasobów. Uzasadnij odpowiedź
w odniesieniu do najważniejszych typów zasobów. Podaj przykłady
organizacji szczególnie sprawnych w gospodarowaniu zasobami. Co nowego
wnosi do teorii i praktyki zarządzania zasobowa koncepcja przewagi
konkurencyjnej?

ZASOBY to materialne i niematerialne wartości, których cechy pozwalają realizować misję

i cele organizacji, i które znajdują się w swobodnej dyspozycji kierownictwa organizacji.

Kierownictwo organizacji może użytkować je w sposób, który uznaje za właściwy oraz może
kształtować względnie swobodnie ilościowe i jakościowe ich parametry.

ZASOBY MATERIALNE:

 środki finansowe

 nieruchomości

 maszyny
  urządzania

 środki transportu

 zapasy gotowych produktów, surowców, materiałów i półproduktów

ZASOBY NIEMATERIALNE:

 ludzie – kadra kierownicza

 kultura organizacji

 informacja

 wiedza

 strategia

 marka

 kontakty

 struktura

Dzięki zasobom, jakie organizacja posiada, jest w stanie realizować swoją misje i cele.
W momencie, gdy organizacje przestałaby pozyskiwać i rozwijać swoje zasoby, groziłoby jej
zakończenie działalności. Dlatego tak ważne jest pozyskiwanie i rozwój zasobów przez
organizację.

Jednymi z kluczowych typów zasobów są zasoby ludzkie. To one mają zdolność np.: do
pozyskiwania i rozwoju kontaktów, informacji cennych z punktu widzenia misji i celów
organizacji oraz przetwarzania ich na wiedzę (zasoby niematerialne).

Kolejną grupą są elementy zasobów materialnych. Należą do nich głównie nieruchomości,

które organizacja nabywa np.: pod wynajem oraz środki transportu, które organizacja
przeznacza np.:pod leasing, i tym sposobem zarabia.

Szczególnie cenną cechą praktyczną jest dokonywanie selekcji realizowanych procesów

posiadanych zasobów. Powinna ona zmierzać do eliminacji „gasnących” produktów bez
przyszłości, i do „wygaszania” procesów ich wytwarzania, obsługi, rozwoju, itp. oraz
pozbywania się niewykorzystanych w pełni zasobów niższej jakości i zbyt kosztownych w
utrzymaniu.

1) Przy pozyskiwaniu zasobów ludzkich (zwłaszcza kadry kierowniczej!) warto się

kierować zasadą najwyższej możliwej jakości. Drugą zasadą gospodarowania
zasobami ludzkimi jest stworzenie pracownikom maksymalnych możliwości rozwoju
przez szkolenia i odpowiednią ścieżkę kariery.

2) Kultura organizacji jest w dużym stopniu zasobem naturalnym, czyli takim który daje
się łatwo i swobodnie kształtować. Trudno tu mówić o „pozyskiwaniu” kultury
organizacyjnej, ale raczej powinno się przytoczyć dwa działania: po pierwsze –
umacnianie poczucia wspólnoty, a po drugie – budowa tradycji.

3) Pozyskiwanie informacji opiera się na czynniku ludzkim i na technologii

informacyjnej. Systematyczne pozyskiwanie owych informacji jest możliwe wówczas,
gdy jak najliczniejsza grupa kluczowych pracowników ma bezpośredni kontakt
z odbiorcami. Istotna jest także motywacja do pozyskiwania i przekazywania
wartościowych informacji. Ważną rolę mogą odegrać również szkolenia pracowników
w pozyskiwaniu informacji od odbiorców, partnerów, konkurencji i innych ważnych
grup w jej otoczeniu.

Zasobowa koncepcja przewagi konkurencyjnej opiera się na fundamentalnym założeniu, że

długotrwała przewaga konkurencyjna organizacji opiera się przede wszystkim na unikatowej
kombinacji zasobów, które ma ona do dyspozycji.

Zasoby twarde to zasoby łatwo poddające się wymiernej ocenie:

 kapitał

 aktywa materialne

 strategie

 technologie

Zasoby miękkie, trudne do wyceny to:

 umiejętności
  ludzie

 procesy organizacyjne

 marka

 informacje

 wiedza

 kultura

Należy zawsze brać pod uwagę specyfikę danego przedsiębiorstwa oraz inne czynniki, które
znajdują się pod kontrolą organizacji i mogą stanowić element jej strategii.

Aby przewaga konkurencyjna miała charakter długotrwały, kombinacja zasobów musi być
trudna do powtórzenia. Każdy zasób z osobna nie musi być niepowtarzalny i trudny do
skopiowania – kluczowe jest połączenie, a nie poszczególne elementy.

Wg tej koncepcji celem zarządzania jest identyfikacja i ochrona tych zasobów organizacji,
które składają się na unikatową kombinację, dającą przewagę konkurencyjną.

Wady tej koncepcji:

 tautologiczność – skoro przewaga konkurencyjna i tworzenie wartości w oparciu o nią

opiera się na tych zasobach, które są cenne i wartościowe, wychodzi masło maślane)

 różne kombinacje zasobów mogą dla różnych organizacji tworzyć tę samą wartość

 teoria praktycznie ignoruje uwarunkowania różnych rynków produkcyjnych.

 Współcześnie trwa debata nad przydatnością tej koncepcji.

16. Przedstaw „model pięciu sił” M. Portera. Na czym polega jego

praktyczna użyteczność? Zilustruj przykładem.

Michael Porter (1980), profesor Harvard Business School, stworzył model tzw: PIĘCIU SIŁ,
które służą do analizy ryzyka i opłacalności działania w określonej branży. Składa się na
niego analiza bezpośredniego otoczenia konkurencyjnego.

1) BARIERY WEJŚCIA istotnie wpływają na atrakcyjność branży.

 2) SIŁA KLIENTÓW na niektórych rynkach jest większa niż zazwyczaj. Dzieje się tak
wtedy, gdy na rynku jest bardzo wielu producentów, a tylko jeden lub kilku
nabywców.Inna możliwość to wykupienie przez klienta firmy produkującej
(zagrożenie integracją wertykalną). Rynek, na którym siła dostawców bardzo duża, jet
ryzykowny.

3) ZAGROŻENIE SUBSTYTUTAMI – im więcej bliskich substytutów, tym mniej

opłacalne jest inwestowanie w danej branży.

4) SIŁA DOSTAWCÓW.Dostawcy surowców mogą wywierać silny wpływ na branżę,

przejmując część generowanych w niej dochodów. W skrajnym przypadku dostawcy
mogą decydować o losie producenta.

5) KONKURENCJA BEZPOŚREDNIA – im wyższa w danej branży, tym trudniejsze

jest utrzymanie zadowalającego poziomu zysku umożliwiającego przetrwanie
i rozwój.Wpływają na nią:

 bariery/koszty wyjścia z branży

 koncentracja przedsiębiorstw w branży

 rozwój rynku

 koszty stałe związane z daną produkcją

 koszty magazynowania

 trwałość produktów

 łatwość zamiany przez klienta produktu danego producenta na innego

 rozróżnialność producentów danych typów produktów przez klientów

17. Na czym polega i co oznacza adaptacyjna i proaktywna transformacja

organizacji? Podaj przykłady. Na czym polega ryzyko związane
z transformacją organizacji?

Procesy transformacyjne: zachodzą w organizacjach, mają charakter często wewnętrzny, czyli

dotyczą przede wszystkim wnętrza organizacji. Prowadzą one do mniej lub bardziej
radykalnych zmian. Zmiany te mogą mieć charakter adaptacyjny ( wynikają z dostosowania
organizacji do zmiany otoczenia) albo proaktywny (wynikają ze zmiany rozumienia misji
przez organizację i świadomie zmierzają do wywołania zmian w otoczeniu).

Transformacja adaptacyjna: powinna być podejmowana w odpowiedzi na poważne

jakościowe zmiany w otoczeniu organizacji. Jej efektem jest redefinicja relacji między
organizacją, a jej zasobami, procesami, produktami i otoczeniem. Chcąc dokonać modyfikacji
portfela produktów trzeba odpowiedzieć na pytania:

 z wytwarzania jakich produktów można zrezygnować, jakie produkty tracą na

znaczeniu (malejący popyt), jak lepiej wykorzystać zasoby zaangażowane
w wytwarzanie zbędnych produktów.

 Jakie produkty cieszą się rosnącym zainteresowaniem otoczenia

 jakie są możliwości zaoferowania starych produktów nowym odbiorcom, jakie zmiany

produktów są potrzebne i jakie zmiany procesu wytwarzania będą konieczne

 jakie są możliwości i ewentualne korzyści wytwarzania produktów towarzyszących

produktom dotychczas proponowanym przez organizację.

Te decyzje stają się podstawą decyzji o przebudowie procesów i zmianie konfiguracji

zasobów.

Transformacja proaktywna: zasadnicza przebudowa wnętrza organizacji spowodowana

zmianą pojmowania misji i celów. Podjęcie trudu i ryzyka rewolucyjnej przebudowy.
Najważniejszym impulsem do takiego działania jest chyba ambicja: chęć dokonania czegoś
wielkiego. Etapy rozwoju:

 strategia: stwarza podstawy do szybkiego wzrostu, pozwala realizować ambicje

 trzeba pozyskać ludzi entuzjastycznie nastawionych do danego przedsięwzięcia,

zwłaszcza pozyskać kadrę kierowniczą. Wymagane jest też znakomite przywództwo,
odwołujące się do licznych motywatorów, ambicji i emocji.

 Stworzenie specyficznej kultury, która narzuci określone normy i wartości.

 Budowa silnej marki. Musi być oryginalna

Transformacja proaktywna zdarza się w sytuacji, gdy firma chce wyjść z kryzysu

Przykłady zmian: Tchibo – sklep ze wszystkim, nawet kurtki narciarskie, magazyn Viva –
powstanie dodatku o modzie, telewizja TVN – zaczynali od durnych teleturniejów, teraz są
znaczącą stacją telewizyjną, Honda – zaczynała od maszyn do szycia. Lamborghini, Ferrari –
sygnujące swoim logo perfumy, artykuły papiernicze i odzież.

Proaktywne przykłady zmian to np. japońskie koncerny jak Toyota, Canon. Również nie
biznesowe przedsięwzięcia jak WOŚP.

18. Omów podstawowe elementy pojęcia równowagi organizacyjnej. Podaj

przykładowe wskaźniki czterech najważniejszych wymiarów równowagi.
Podaj przykłady. Na czym polega równowaga funkcjonalna i równowaga
dynamiczna? Zilustruj przykładem.

Pojęcie równowagi ma zasadnicze znaczenie dla zrozumienia dynamiki (zmian w czasie)

relacji organizacji z otoczeniem i wewnątrz organizacji. Uważa się bowiem, że zmiany
polegają z jednej strony na przywracaniu równowagi, a z drugiej na jej zakłócaniu.
Każdorazowy stan organizacji jest więc swego rodzaju wypadkową tych dwóch sprzecznych
tendencji; Jest to stan równowagi dynamicznej, czyli stan podlegający wahaniom
w określonych granicach.

 RÓWNOWAGA ZEWNĘTRZNA – materialna i społeczna– organizacja proponuje

produkty, otoczenie je przyjmuje w zamian dając środki na kontynuowanie i dalszy
rozwój organizacji.

 RÓWNOWAGA WEWNĘTRZNA – materialna i społeczna– oczekiwania organizacji

wobec pracowników i oczekiwania pracowników wobec organizacji są zaspokajane
równocześnie w dostatecznym stopniu.

 RÓWNOWAGA FUNKCJONALNA

 RÓWNOWAGA DYNAMICZNA

Równowaga dynamiczna to stan podlegający wahaniom w określonych granicach.

Poziom równowagi ulega ciągłym zmianom i wahaniom pod wpływem najróżniejszych
zdarzeń zachodzących zarówno od zewnątrz organizacji (np.: postęp technologiczny), jak
i w jej wnętrzu (np.: starzenie się lub wymiana parku maszynowego).

W krótszych i średnich okresach, czyli w codziennej działalności, zadaniem kierownictwa jest

przywracanie równowagi i utrzymywanie jej w bezpiecznych granicach.

W dłuższych okresach, gdy organizacje przechodzą procesy transformacji, przebudowy

strategii, itp. Celowo wprowadzane zmiany prowadzą do zasadniczych, głębokich zakłóceń
równowagi funkcjonalnej i równowag cząstkowych.

Dobrze zarządzane organizacje potrafią zarządzać zmianami, czyli sprawnie radzić sobie
z poważnymi zakłóceniami równowagi.

Równowaga funkcjonalna to sytuacja, w której wszystkie 4 równowagi cząstkowe znajdują

się na takim poziomie, że organizacja reaguje prawidłowo na impulsy ośrodka kierowniczego.
Załamanie tej równowagi może przyjść z każdej z czterech wymienionych stron:

 popyt może spaść poniżej poziomu zapewniającego pokrycie bieżących kosztów.

Zachwianie nastąpi też wtedy, gdy zmniejszy się dostępność i wzrośnie cena
materialnych zasileń niezbędnych do wsparcia realizowanych w organizacji procesów.

 Jeżeli w otoczeniu organizacji ugruntuje się przekonanie o szkodliwości lub braku

użyteczności jakiegoś produktu, możliwa jest utrata równowagi na skutek blokady
zewnętrznej

 załamanie równowagi materialnej wewnątrz organizacji (brak zgody i harmonii

realizowanych procesów)

 strajki, bunty społeczne, oszustwa

19. Wyjaśnij pojęcie interesariusza organizacji. Omów najważniejsze grupy

interesariuszy na przykładzie konkretnej organizacji. Pokaż w jaki sposób
oddziałują one na organizację i wpływają na jej funkcjonowanie.

Interesariusze = Stakeholders stake – udział w grze

holders – ktoś, kto coś trzyma

Pojęcie „stakeholders” jest autorstwa R. Edwarda Freemana (1984r.)

Interesariuszy można zdefiniować patrząc z dwóch stron:

1) w zarządzaniu strategicznym – to osoby lub instytucje, których aktywność może mieć

wpływ na powodzenie organizacji, przedsięwzięć. Zaliczają się do nich właściciele
firmy, pracownicy, klienci itp. itd.

2) w zarządzaniu projektami - to osoby, które nie są bezpośrednio zaangażowane w

projekt lecz jego wyniki mają na niego istotny wpływ; dlatego są czynnie
zainteresowane w pomyślnym lub niepomyślnym ukończeniu projektu.

Interesariusze zatem, to osoby, które mają w danym przedsięwzięciu jakiś interes.

W zależności od typu działalności organizacji, różne grupy interesu odgrywają różną rolę.
Pamiętać należy również, że różne siły interesariuszy znacząco wpływają na równowagę
organizacji, co w efekcie przekłada się na jej powodzenie, pozycję na rynku itp. itd.
Interesariusze, to także wszyscy, którzy w jakiś sposób są zainteresowani losem organizacji,
i pamiętać należy, że nie zawsze interesariusze, to osoby, którym zależy na powodzeniu
i sukcesie organizacji. Analiza roli, jaką odgrywają w organizacji interesariusze, pozwala na
dokładne zrozumienie często wydających się irracjonalnymi motywów, sposobów działań,
sposobów zarządzania, kierowania itp. itd.

Kwestia zarządzania interesariuszami, wydaje się być nie do końca jednoznaczna. Z jednej
strony, jeżeli są to osoby pracujące w naszej organizacji, a my posiadamy nad nimi jakąś
władzę, to mamy możliwość kierowania ich decyzjami (możemy je zaakceptować lub
odrzucić)(to tacy, na których my mamy wpływ). Natomiast jeżeli interesariusze realizują
swoje cele, które są niezgodne z misją i celami organizacji, za „plecami” wszystkich; działają
w ukryciu, to nie mamy możliwości kierowania nimi.

Z drugiej jednak strony, jeżeli za interesariuszy weźmiemy np.: właścicieli firm, które z nami
współpracują, a których jedynym celem jest np.: wyniesienie (do konkurencji) z naszej firmy
jak najwięcej tajnych informacji, to tak naprawdę nie mamy żadnych możliwości kierowania
nimi, chyba, że uda nam się wykryć ich intencje i zakończyć współpracę (to tacy, którzy mają
wpływ na nas).

Zarządzanie interesariuszami polega na:

 określeniu ważności interesariuszy

  budowaniu relacji

Tak naprawdę możemy mówić jedynie o wpływaniu na siebie nawzajem (organizacja –

interesariusze), a nie o zarządzaniu interesariuszami. Np.: firmy starają się lobbować
instytucje państwowe, ale ich działalność jest w pewien sposób ograniczona i nie mogą zrobić
tak, jakby organizacja chciała.

(odwołanie do rozdziału „Syndrom samotnego wilka”)

Trzeba również pamiętać, że jeżeli interesariusze, którzy wyposażeni są w gigantyczne ego,

powszechnie znane osobiste olbrzymie ambicje, a do tego mający duże udziały w organizacji,
to nie sposób nimi zarządzać w pełnym tego słowa znaczeniu.

Dlatego uważam, że kwestia zarządzania interesariuszami zależy od tego, kogo w danym

przypadku uważamy za interesariusza (udziałowca), jakie wiążą nas z nim relacje oraz jaką
władzę nad nim posiadamy.

Interesariusz – ktoś, kto ma w danym przedsięwzięciu jakich interes. Dla różnych organizacji
różne grupy interesu odgrywają różną rolę. Podobnie jak wewnątrz firmy, w zależności od
tego, która grupa pracowników ma największą władzę, kształtują się różne struktury, tak
i różne siły interesariuszy istotnie wpływają na równowagę organizacji. Do interesariuszy
zalicza się każdego, kto w jakiś sposób jest zainteresowany losem organizacji (np. rodziny
pracowników, ugrupowania polityczne, stowarzyszenia branżowe, potencjalnych
pracowników, związki zawodowe, potencjalni klienci)

 związki zawodowe: przyglądają się pracy organizacji, niosą zagrożenie strajkiem,

kontrolują organizację, czy spełnia wszystkie normy, przepisy, czy zachowuje się
humanitarnie w stosunku do pracowników. np. Biedronka i afery z nią związane.

 Rodziny pracowników:

 potencjalni klienci:

 potencjalni pracownicy: tych trzeba odpowiednio zachęcić do podjęcia pracy,

spowodować, aby poznali firmę z jak najlepszej strony. np. McDonalds i ich reklamy
o zatrudnieniu i możliwości szybkiego i znaczącego awansu.
  Ugrupowania polityczne: np. Radio Maryja zyskało poparcie PiS, tak samo jak
organizacje katolickie, co jest związane z programem partii. Partia Zielonych
powiązana z Greenpeace

Interesariusze firmy Velux:

20. Wyjaśnij pojęcie łańcucha wartości organizacji (koncepcja M. Portera).
Na czym polega tworzenie wartości. Czy tylko organizacje komercyjne są
twórcami wartości? O jakie wartości chodzi w przypadku organizacji
niekomercyjnych?

Michael Porter (1985) stworzył koncepcję łańcucha wartości. Dzieli on typowe rodzaje
działalności w przedsiębiorstwie na dwa typy:

1) działalność pomocniczą – infrastruktura administracyjna, zasoby ludzkie i polityka

personalna, badania i rozwój, zaopatrzenie.

2) działalność podstawową – logistyka działań wewnętrznych, produkcja, logistyka

działań zewnętrznych (dystrybucja), marketing i sprzedaż, serwis i usługi
posprzedażne.

Celem działalności przedsiębiorstwa jest maksymalizacja wartości, którą przedsiębiorstwo

może zaoferować otoczeniu. Przez zmiany w zakresie łańcucha wartości może ono też
manipulować efektem końcowym, jakim jest satysfakcja klienta.

Koncepcja łańcucha wartości odnosi się tylko do wartości dodanej, a nie do kosztu danych
czynności.

Twórcami wartości są nie tylko organizacje komercyjne; Są nimi wszystkie organizacje, które
mają kontakt z klientem ich dóbr, bądź usług.

TWORZENIE WARTOŚCI DLA NAJWAŻNIEJSZYCH INTERESARIUSZY:

Każda organizacja posiada pewną grupę interesariuszy, oraz każda organizacja przeprowadza
analizę interesariuszy, czyli musi zorientować się, którzy interesariusze są dla niej
najważniejsi, jakich potrzebuje. Chodzi o to, aby wytypować najważniejszych interesariuszy
oraz jak działać, aby zaspokoić ich pragnienia.

 interesariusze są powiązani między sobą (różne siły oddziaływania)

 interesariusze mają sprzeczne interesy

 jak zaspokoić ich pragnienia?

np.: ALK: interesariusze: studenci, absolwenci, kadra, pracodawcy, konkurencja, uczelnie
partnerskie, urzędy, MSWiA, dostawcy, media itd.

21. Na czym polega przewaga konkurencyjna? W czym się przejawia

w organizacjach komercyjnych i niekomercyjnych. Jakie mogą być źródła
przewagi konkurencyjnej (podaj przynajmniej 5)? Zilustruj przykładami.

Przewaga konkurencyjna jest to osiągnięcie przez przedsiębiorstwo nadrzędnej pozycji

wobec większej liczby konkurentów. Jest ona relatywną miarą jej funkcjonowania na rynku -
pozwala na zaoferowanie klientowi usług lub produktów odpowiadających jego
oczekiwaniom, a lepszych niż oferty konkurencji. Wyraża się to w wyższej jakości produktu,
niższej cenie i lepszej obsłudze lub bardziej kompleksowym zaspokojeniu potrzeb klienta.

Osiąganie tej przewagi oznacza najpierw zwiększenie stopnia niezależności działania od

konkurentów. To z kolei oznacza rozszerzenie zakresu swobody operowania instrumentami
w taki sposób, który umożliwia przedsiębiorstwu zwiększanie efektów działania na rynku.
Wyróżniamy trzy podstawowe rodzaje przewagi konkurencyjnej:

 przewaga jakościowa

 przewaga cenowa

 przewaga informacyjna

Przewaga jakościowa: tutaj zaliczamy te działania i instrumenty marketingowe, które mogą

ulegać zmianom jakościowym np. produkt, opakowanie, dystrybucja, usługi i warunki ich
oferowania. Poprzez nadanie powyższym instrumentom wyższej lub odmiennej jakości niż
konkurenci oraz dostosowania jej do preferencji nabywców przedsiębiorstwo może osiągnąć
przewagę jakościową (dużą siłę przetargową wobec nabywcy).

Przewaga cenowa: tutaj z kolei podstawą do osiągnięcia tej przewagi są te instrumenty

marketingu i działania marketingowe, które są bezpośrednio związane z materialnym
zainteresowaniem nabywców. Wymaga to kształtowania cen na niższym poziomie, a innych
instrumentów zainteresowania nabywców (np.promocja) na wyższym poziomie niż
konkurenci.

Przewaga informacyjna: jest związana z procesami kreowania informacji. Może ona

spełniać dwie funkcje:
  służebną w procesie osiągania przez przedsiębiorstwo jakościowej i cenowej przewagi
konkurencyjnej - związane jest to z informowaniem przez przedsiębiorstwo
nabywców o wyższym (innym) poziomie jakości np. produktów i działań np. obsługa
klienta, a także niższym niż u konkurentów poziomie cen jak i o większych czy innych
korzyściach oferowanych nabywcom.

 autonomiczną, skierowaną na kształtowanie preferencji nabywców w sposób

skuteczniejszy niż konkurenci przy danym poziomie jakości i cen produktów czy
usług - co zmierza do wywołania wśród nabywców akceptacji oferty przy danej
jakości i cenie. Jest ona ukierunkowana na kształtowanie preferencji nabywców.

Komercyjne: większe zyski, niższe koszty pozyskiwania zasobów, materiałów, innowacyjne

technologie, innowacyjne produkty, ciężko znaleźć substytuty dla ich produktów, monopol

Niekomercyjne: wzbudzają największe zaufanie, są najbardziej rozpoznawalne, mają

największy rozgłos, najbardziej dostrzegalne w wzbudzające emocje reklamy i akcje

Źródła przewagi konkurencyjnej:

 wiedza

 strategia

 marka

 kontakty

 struktura

 kultura organizacji

 zasoby ludzkie

wg sposobów pozyskiwania przewagi konkurencyjnej wg teorii Michaela Portera:

TRZY PODSTAWOWE SPOSOBY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ:

1) unikalna jakość – klient często jest w stanie zapłacić bardzo dużo za produkt, który
postrzegany jest za unikatowy, wyjątkowy, bądź po prostu jest lepszy niż inne.
 2) przywództwo kosztowne – jeżeli organizacja utrzymuje koszty na niższym poziomie
niż konkurencja, to może sama decydować, czy chce obniżyć cenę swojego produktu,
czy woli zatrzymać wyższą marżę. UWAGA! W tym przypadku to nie cena jest
przewagą konkurencyjną

3) nisza – polega na znalezieniu takiej grupy docelowej, której nie dostrzega

konkurencja i skupieniu się na jej potrzebach oraz na zaspokojeniu ich przez swoje
produkty bądź usługi.

Często jest tak, że w praktyce występują strategie mieszane.

Poza tymi trzema sposobami przewagi konkurencyjnej, występują również inne:

 marka – produkty są kupowane ze względu na znaną markę

 globalna konfiguracja – przewaga polega na tym, że produkt powstaje w różnych

miejscach na świecie, biorąc z każdego to, co najlepsze

 desing – produkt jest kupowany dlatego, że jest ładny

 połączenie z innym produktem – produkt jest bardzo łatwy do stosowania

jednocześnie z innym; popularność obu napędza się nawzajem

 dystrybucja – produkt jest wybierany dlatego, że jest łatwiej dostępny

 marketing – produkt jest wybierany ze względu na zastosowany przez „jego” firmę

efektywny marketing

 umiejętność redefinicji zasad/innowacja – produkt jest skutecznie przedefiniowany

przez producenta jako coś innego np.: telefon komórkowy „przestaje” być telefonem
i nie konkuruje już ze „zwykłymi” komórkami, a zaczyna być np.:nawigacją i zaczyna
konkurować z nawigacjami (a nie z telefonami).
Wg oceny produktu względem jego jakości i ceny:
NISKA CENA WYSOKA CENA
NISKA JAKOŚĆ Okazja rynkowa Hit and run
(łap forsę i w krzaki)
WYSOKA JAKOŚĆ Penetracja rynku Luksus rynkowy
22. Na czym polega zarządzanie wartością? Na czym polegają korzyści
skali, doświadczenia i zasięgu? Zilustruj przykładami konkretnych firm.

ZARZĄDZANIE WARTOŚCIĄ polega na takim kształtowaniu łańcucha wartości, by

zmaksymalizować wartość dodaną tworzoną w organizacji.

Zarządzanie wartością jest jednym z podstawowych zadań naczelnego kierownictwa każdej

organizacji. Przede wszystkim konieczna jest umiejętność prawidłowego odczytywania
tendencji na rynku (wczesne rozpoznawanie popytu, antycypacja migracji wartości,
rozpoznanie i wykorzystanie rynku na elementy łańcucha wartości).

U podstaw leży analiza rynku pod kątem elementów łańcucha wartości w branży. Analizując
dostępność, funkcjonalność z naszego punktu widzenia i cenę usług zapewniających
realizację każdego z ogniw łańcucha wartości, trzeba podjąć decyzję, czy dane procesy będą
realizowane przy użyciu wewnętrznych zasobów organizacji, czy też całkowicie lub
częściowo zlecone na zewnątrz. Możliwe są następujące opcje:
 rozwój podstawowych zdolności i umiejętności (przy wykorzystywaniu własnych
zasobów). Chodzi o uzyskanie lepszych wyników mniejszym kosztem. Podstawowe
znaczenie ma kapitał ludzki i intelektualny.
 zlecenie wewnętrzne – insourcing – rozwiązanie to wynika z uzyskania przez
organizację w danym zakresie potencjału przekraczającego jej potrzeby. W rezultacie
powstaje coś w rodzaju wewnętrznej jednostki usługowej. Np.: zakład krawiecki,
który posiada dużą liczbę maszyn i szwaczek, wyrabiając się ze swoją produkcją,
sprzedaje swoje usługi innemu zakładowi krawieckiemu.
 wydzielenie i usamodzielnienie się danej jednostki na zasadzie spin – off
 zlecenia zewnętrzne – outsourcing
 zmiana struktury portfela

KORZYŚCI SKALI: Podstawowym warunkiem korzyści jest dostęp do odpowiedniej

wielkości rynku przez efektywne kanały dystrybucji.Jeżeli korzyści skali są w całości
konsumowane (dywidendy, płace, świadczenia itp.), a nie inwestowane w rozwój nowych
produktów, to nieuniknione jest prędzej, czy później załamanie się popytu na
niemodernizowany produkt, co okazuje się śmiertelnym niebezpieczeństwem dla organizacji.
KORZYŚCI DOŚWIADCZENIA:Są efektem doskonalenia wielokrotnie powtarzanych
procesów. Np.: doświadczenia pracowników, rozwój technologii, usprawnienia
konstrukcyjne, poszukiwanie korzystniejszych źródeł zaopatrzenia itp.

KORZYŚCI ZASIĘGU:Wynikają ze zróżnicowania oferty produktowej i procesów

realizowanych w organizacji. Np.: Samsung, który produkuje, telewizory, pralki, telefony,
sprzęt AGD itd.

23. Omów model organizacji Kasta i Rosenzwaiga. Jakie wnioski dla

menedżerów z niego wynikają? Podaj przykłady z praktyki zarządzania
konkretnymi firmami.
Model F.Kasta i J.E.Rosenzweiga

Nadsystem otoczenia

Podsystem
Podsystem
Nakłady Podsystem technologii
strategii Wyniki
na
zarządzania organizacji
wejściu

Podsystem Podsystem
ludzko-kulturowy struktury

Alternatywnym modelem jest model pięcioelementowy, przedstawiający organizację jako

całość składającą się z pięciu podsystemów. Systemowy model organizacji, opracowany na
podstawie koncepcji Kasta i Rosenzweiga przedstawia organizacje jako całość wyodrębnioną.
Organizacje, podobnie jak inne systemy, mają zdolność do przystosowania się do otoczenia.
Podsystem zarządzania obejmuje wszystkie stosunki i oddziaływania zapewniające:
  Monitorowanie i analizę sytuacji w otoczeniu

 Wyznaczanie i modyfikowania celów i zadań

 Ustalanie kierunków trwałego rozwoju (budowanie strategii)

 Wytyczanie kierunków bieżących zadań

 Dokonywanie wyboru techniki i technologii

 Określanie wewnętrznej struktury

 Tworzenie systemu kierowania ludźmi i motywacji

 Kontrolowanie procesów transformacji

 Ocenianie efektywności organizacji

Podejście systemowe: zakłada, że wszelkie zjawiska, także społeczne, należy spostrzegać

przez sieć relacji między elementami zbioru, czyli systemu. Zgodnie z tą koncepcją, wszelkie
systemy rządzą się pewnymi wspólnymi regułami.

Organizacje są systemami otwartymi, co oznacza, że bezustannie dokonują wymian

i kontaktów z otoczeniem, celem każdej organizacji, zgodnie z podejściem systemowym, jest
przetrwanie i zachowanie równowagi „wejść” z „wyjściami” systemu. System organizacji
składa się z podsystemów. Każdy system może wchodzić w skład większego systemu.
Chociaż system może mieć zdefiniowane cele, podsystemy mogą się im sprzeciwiać. np.
General Motors postanowił oferować samochody w niskooprocentowanym kredycie, na co
nie chciała się zgodzić spółka zależna GM Acceptance Corp, zajmująca się kwestiami
finansowymi GM.

24. Cykl życia produktu i cykl życia organizacji oraz zarządzanie nimi.
Omów kolejne fazy cyklu życia organizacji. Na czym polegać może
strategiczna reorientacja w każdej z nich. Czyli w jaki sposób można
wydłużyć cykl życia produktu? Zilustruj przykładami konkretnych
produktów i konkretnych firm.
CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI – to ciąg zmian zachodzących w organizacji od jej
„narodzin” do jej „śmierci”.

CYKL ŻYCIA PRODUKTU – wiąże się z cyklem życia organizacji; obejmuje etap innowacji
(zaprojektowania nowego produktu), inicjacji (wprowadzenia go na rynek), wzrostu,
stabilizacji, spadku i stopniowej degradacji, bądź (w niektórych przypadkach) rewitalizacji.

(strategiczna reorientacja w każdej z faz cyklu życia produktu, organizacji) Zarządzanie

cyklem życia produktu i cyklem życia organizacji polega na modyfikacji (wydłużania) jego
poszczególnych faz, a nawet swoistego „odmładzania”, czyli powrotu do faz wcześniejszych.
Nowy menedżer wchodząc do nowej firmy, musi zorientować się na jakim etapie, w jakiej
fazie firma się znajduje, a następnie zarządza cyklem życia produktu, bądź organizacji.

FAZY CYKLU ŻYCIA ORGANIZACJI:

1) FAZA PIERWSZA – inicjacja i innowacja

2) FAZA DRUGA – przedsiębiorczość

3) FAZA TRZECIA – wzrost i rozwój

4) FAZA CZWARTA – stabilizacja

5) FAZA PIĄTA – spadek wartości

6) FAZA SZÓSTA – rozpad i upadek

ad.1 INICJACJA I INNOWACJA

Pierwsza faza cyklu życia organizacji ma charakter koncepcyjny. Dotyczy wymyślenia

pomysłu na stworzenie nowej organizacji zaspakajającej jakąś potrzebę społeczną. Często
wiąże się to z jakąś innowacją produktową, przynajmniej na danym rynku.

Motywacje promotorów nowej inicjatywy mogą być bardzo różne; ideologiczne,

ambicjonalne, materialne, poznawcze itp.

ad.2 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ

W drugiej fazie – przedsiębiorczości, chodzi o zmobilizowanie zasobów materialnych,

intelektualnych, symbolicznych i ludzkich, niezbędnych do powołania do życia nowej
organizacji.
Istotą przedsiębiorczości jest ryzyko, które ponoszą promotorzy.

ad.3 WZROST I ROZWÓJ

Faza trzecia charakteryzuje się z jednej strony wzrostem popytu na produkty organizacji,
z drugiej rozbudową jej potencjału.

Następuje rozbudowa rozbudowa, profesjonalizacja i specjalizacja zasobów ludzkich, którymi

organizacja dysponuje.

ad.4 STABILIZACJA

Faza stabilizacji przynosi podniesienie się poziomu równowagi organizacyjnej zewnętrznej,

jak i wewnętrznej. Organizacja traci zdolność do innowacji i przedsiębiorczość.

Taka organizacja może z powodzeniem funkcjonować na stabilnie rosnącym rynku.

ad.5 SPADEK WARTOŚCI

Dają o sobie znać negatywne następstwa formalizacji i rutyny. Najważniejsi interesariusze

organizacji otrzymują malejące przyrosty wartości – ich oczekiwania i aspiracje nie są
zaspakajane. Organizacja traci zdolność do rozwoju, bo przestaje wytwarzać nadwyżkę.

ad.6 ROZPAD I UPADEK

Następuje trwałe zachwianie równowagi organizacji. W rezultacie organizacja traci zdolność

do sterowania sobą, a zatem i do przetrwania.

25. Wyjaśnij pojęcie przewagi konkurencyjnej opartej na wiedzy. Jakie są

najważniejsze przesłanki takiej przewagi? Kiedy mówimy o trwałej
przewadze konkurencyjnej opartej na wiedzy? Omów najważniejsze
elementy systemu zarządzania wiedzą.

HIERARCHIA WIEDZY:

ZNAKI – DANE – INFORMACJA – WIEDZA - MĄDROŚĆ

ciągi struktury hierarchia umiejętność

i metody aplikacji

czytania/
 porządkowania

PRAKTYCZNE ZALEŻNOŚCI POMIĘDZY KOLEJNYMI SZCZEBLIMI:

Następuje ciągłe przekształcanie; każdy kolejny poziom tworzy coraz bardziej użyteczną
informację. To przejście od wiedzy nieużytecznej do wiedzy użytecznej.

RODZAJE WIEDZY:

FORMA WIEDZY:

 wiedza jawna (skodyfikowana i nieskodyfikowana)

 wiedza utajona

PRZEDMIOT WIEDZY:

 wiedza społeczna (mikro i makro)

 wiedza techniczna

 wiedza ekonomiczna(rynkowa)

 wiedza instytucjonalna

 wiedza kulturowa

Wiedza jest zasobem trudnym do wyceny. To zorganizowany zasób informacji zatrzymanych

celem wykorzystania dla realizacji celów osobistych, lub w odniesieniu do organizacji – misji
i celów organizacyjnych. Chodzi tu o wszelką wiedzę użyteczną. Najważniejszy zasób
niematerialny.

Kategoria wiedzy obejmuje:

 patenty, posiadane i opatentowane technologie

 prace badawcze i rozwoje w toku

 informacje o ludziach wewnątrz i na zewnątrz organizacji

  rozpoznanie i analizę otoczenia społecznego, ekonomicznego, prawnego, politycznego
itp. oraz prognozy dotyczące przyszłości

 sekrety handlowe

 know-how, którym dysponują pracownicy firmy, dostawcy, dystrybutorzy i inni

partnerzy

 kulturę przetwarzania informacji, reagowania na nowości, debaty, formułowanie pytań

i poszukiwania odpowiedzi

Cechy wiedzy:

 zasób pierwotny, można go przekształcić w dowolny inny zasób materialny lub

niematerialny.

 Poddana bezwzględnemu imperatywowi stałego stosowania, pomnażania

i aktualizacji. Wiedza przestarzała, nieaktualna ma wartość ujemną, jest szkodliwa

 trudno ją wycenić finansowo i jednoznacznie

 nie ma granic intensywności i zasięgu jej zastosowania

 zasób niewyczerpalny, pomnażany w zastosowaniu

 granice racjonalnego zastosowania wiedzy są nieokreślone

 uniwersalna w zastosowaniu

 określenie prawa własności zasobów wiedzy jest bardzo trudne

Wiedza w największym stopniu decyduje o przewadze konkurencyjnej, czyli trwałej

zdolności do pozyskiwania najbardziej wartościowych odbiorców produktów, uczestników
(pracowników) i partnerów. Tak rozumiana przewaga konkurencyjna prowadzi do
zwiększania udziałów w rynku, do pozytywnych wyników finansowych, które gwarantują
trwałość osiągniętej pozycji.

Najważniejsze elementy systemu zarządzania wiedzą:

  Organizacja powinna utworzyć kilka centrów kompetencji (centra doskonałości).
Chodzi z jednej strony o kodyfikację i magazynowanie wiedzy w jednym miejscu
struktury organizacyjnej, z drugiej zaś, o zapewnienie optymalnych warunków
aktualizacji i rozwoju tych dziedzin wiedzy, które stanowią najcenniejsze atuty
organizacji.

 Działalność związana z tworzeniem i użytkowaniem wiedzy powinna być

zorganizowana w formie projektów (przedsięwzięcia z określonym efektem). Projekt
nie jest strukturą stałą, kończy się po uzyskaniu pożądanego efektu.

 Wiedza musi być wspierana dedykowanymi systemami informatycznymi, które

sprzyjają gromadzeniu i kumulacji wiedzy. Systemy o rozproszonej architekturze
oparte na powiązanych ze sobą bazach danych.

 Systemy zarządzania wiedzą muszą być harmonijnymi całościami, obejmującymi

narzędzia informatyczne, instrumenty społeczne i kulturowe (obowiązujące w
organizacji normy i wartości. Utrwalone naturalnie, kształtują spontaniczne
zachowania), ekonomiczne (mechanizmy zachęt do pozyskiwania i efektywnego
użytkowania wiedzy, systemy finansowania projektów związanych z wiedzą, czy
finansowe mierniki oceny ich efektywności)i finansowe oraz instytucjonalne
(struktury organizacyjne oraz formalne zasady i procedury regulujące stosowanie
wiedzy w organizacji).

SPOSOBY NA POMNAŻANIE WIEDZY: Nonaka, Takeuchi (2000)

 eksternalizacja wiedzy, polega na skodyfikowaniu wiedzy nieformalnej, zebraniu

doświadczeń różnych osób oraz na próbie spisania tego wszystkiego, tak aby mogli
z tego korzystać w procesie uczenia się i doskonalenia inni członkowie organizacji,
jak również cała organizacja.

 socjalizacja wiedzy, polega na zdobywaniu doświadczenia przez przebywanie,

słuchanie, obserwację, współpracę z osobami, które posiadają wiedzę (utajoną).
W rezultacie następuje kumulacja tej wiedzy i jej rozwój.

 internalizacja wiedzy, polega na przyswojeniu sobie wiedzy formalnej

(skodyfikowanej) na takiej zasadzie, że staje się ona dla nas oczywista, naturalna.
Następnie uczymy się przez wykorzystywanie tej wiedzyw praktyce, i w ten sposób
 wiedza jawna, może się przekształcić w wiedzę utajoną (nasza osobista interpretacja
wiedzy jawnej).

 kombinacja wiedzy, polega na ciągłym rozbudowywaniu, pogłębianiu, ponownej

interpretacji wiedzy już zdobytej. Jest to wynikiem ciągłych zmian otoczenia jak
i wnętrza samej organizacji.

26. Podejście systemowe do organizacji – omów jego podstawowe

założenia,wady i zalety, a także przedstaw model organizacji jako systemu.

Podejście systemowe (L. Bertalanffy), zakłada, że wszelkie zjawiska, także społeczne, należy
postrzegać przez sieć relacji między elementami zbioru, czyli systemu (przeciwieństwo
systemu do agregat – zbiór elementów, między którymi relacje nie zachodzą). Zgodnie z tą
koncepcją wszelkie systemy (mechaniczne, biologiczne, organizacyjne) rządzą się pewnymi
wspólnymi regułami. Jeżeli w organizacji występuje dysfunkcja, jest całkiem możliwe,
zgodnie z podejściem systemowym, że zawodzi obieg informacji, albo że komórka, która
pozornie jest źródłem problemów, w istocie jest jedyną, która działa zgodnie z wysoko
postawionymi normami, co jednakże powoduje kłopoty w zestawieniu z gorszą resztą (silnik
mercedesa w syrence).

Organizacje są systemami otwartymi (celem organizacji jest przetrwanie i równowaga wejść

i wyjść systemu – organizacja oferuje systemowi nie więcej, niż z niego zabiera). System
organizacji składa się z podsystemów (ludzko-kulturowy, struktury, strategii, technologii
i zarządzania). Każdy system może wchodzić w skład większego systemu. Każdy system
może mieć zdefiniowane cele, którym podsystemy mogą się sprzeciwiać.

27. Piramida potrzeb A. Maslowa – przedstaw wady i zalety tej teorii

z punktu widzenia menedżera. Podaj przykłady zastosowania tej teorii
w praktyce.

Potrzeby SAMOREALIZACJI
Potrzeby SZACUNKU
Potrzeby PRZYNALEŻNOŚCI (AFILIACJI)
Potrzeby BEZPIECZEŃSTWA
Potrzeby FIZJOLOGICZNE
Abraham Maslow - psycholog

Piramida potrzeb Maslowa (1943) jest najbardziej popularną koncepcją motywacji.Maslow

uważał, że ludzie są motywowani przez potrzeby pięciu różnych rodzajów. Głównym
wymogiem (założeniem) realizacji potrzeb wyższego rzędu, jest wcześniejsze zaspokojenie
potrzeb niższego rzędu.

 Potrzeba, którą człowiek zrealizował przestaje być motywatorem. Kiedy jedna

potrzeba jest zaspokojona, to pojawia się w to miejsce inna. W ten sposób ludzie stale
usiłują realizować jakąś potrzebę.

 Większość ludzi ma bardzo złożoną sieć potrzeb. Stąd na zachowanie człowieka

nieustannie wpływają jednocześnie różne potrzeby.

 Potrzeby wyższego poziomu nasilają się mocno i stymulują zachowanie dopiero

wtedy, kiedy potrzeby niższego rzędu zostały wcześniej osiągnięte.

 Więcej sposobów prowadzi do realizacji potrzeb wyższego poziomu niż potrzeb

niższego poziomu.

WADY:

 aby móc osiągnąć – spełnić potrzeby wyższego rzędu, trzeba wcześniej osiągnąć
wszystkie potrzeby je poprzedzające. np.: aby osiągnąć najwyższą potrzebę
samorealizacji, wcześniej musimy osiągnąć wszystkie cztery potrzeby ją
poprzedzające.

 aby być całkowicie spełnionym (osiągnąć potrzebę samorealizacji), musimy przejść

długą drogę np.: osoby, które nie lubią pracować w grupie (czyli według teorii
Maslowa nie mają spełnionej potrzeby afiliacji), wolą pracę indywidualną, według
teorii Maslowa, nie czują się samozrealizowane, choć w rzeczywistości niekoniecznie
tak jest.

 wyraźne uproszczenie zagadnienia !!!

ZALETY:
  dojście do potrzeby samorealizacji i zaspokojenie w pełni tej potrzeby, daje nam
szczęście, ponieważ teoretycznie wszystkie potrzeby, które muszą być spełnione
abyśmy czuli się spełnieni, szczęśliwi, są przez nas zrealizowane.

 w prosty i jasny sposób przedstawia popularną i według mnie nadal aktualną

koncepcję motywacji ludzi (pracowników).

 wszystkie podstawowe potrzeby, których spełnienie daje nam szczęście i motywuje

nas do dalszych działań, zostały poukładane (pogrupowane) w pewną logiczną całość.

Przykład: NAZWA FIRMY Firma oferuje pracownikom posiłki, pracują oni w ogrzewanych,
klimatyzowanych pomieszczeniach, dba o czystość i porządek w miejscu pracy. Wiadomo, że
wtedy pracownicy są bardziej zadowoleni z wykonywanej pracy i osiągają lepsze wyniki.

28. Co oznacza pojęcie motywowania? Czy zgadzasz się z podejściem do

motywowania pracowników opartym na teorii X i Y McGregora?
Uzasadnij swoją odpowiedź, zilustruj przykładami.

Motywowanie – powodowanie by siła i treść ich motywacji sprzyjała w maksymalnym

stopniu realizacji celów, misji i strategii organizacji.

Douglas McGregor – profesor zarządzania w MIT. Kontynuator myśli Eltona Mayo.W swojej
książce (1960) opisał dwa możliwe podejścia do pracowników, które nazwał podejściem X
i podejściem Y. McGregor w swoich rozważaniach nie zastanawiał się jacy ludzie są
naprawdę, a jedynie jakie przekonania na temat natury pracowników mają ich menedżerowie.
Dlatego NIE DZIELIŁ PRACOWNIKÓW na typ X i typ Y, a jedynie DZIELIŁ
MENEDŻERÓW patrzących na pracowników przez pryzmat podejścia X i podejścia Y.

Kierownicy, którzy byli wyznawcami podejścia X, przyjmowali następujące założenia:

PODEJŚCIE X:

 ludzie nie lubią pracy i starają się w miarę możliwości unikać jej

 menedżerowie muszą stale kontrolować i podwładnych i grozić im karami w razie

nieposłuszeństwa

 ludzie nie lubią odpowiedzialności i wolą, by nimi kierowano; nie maja wielkich
ambicji i przede wszystkim chcą być bezpieczni na swoich stanowiskach
WADY TEORII X:

 Z góry skreślenie ambicji, wszelkich motywacji, poczucia odpowiedzialności

u pracowników

 Założenie, że pracownicy, to takie maszyny, którymi trzeba kierować w 100% aby

dobrze pracowali

 Pogląd, że stale trzeba kontrolować pracowników i grozić im karami, bo w innym

wypadku źle, bądź w ogóle nie wykonają swojej pracy, w efekcie wywołuje
u pracowników poczucie, że nie nadają się do niczego, że sami nie potrafią nic zrobić,
przez co 'opuszczają' się w pracy i koło się zamyka

 Pracownicy czują niechęć i odrazę do swojej pracy jak i do samego jej miejsca

 Nie wszyscy lubią, żeby nimi ciągle kierowano, wolą mieć trochę swobody działania

 Każdy chce mieć poczucie bezpieczeństwa w stosunku do swojej posady,

i niekoniecznie musi to wynikać z tego, że nie mają takie osoby ambicji, chęci
działania, oraz że wola aby to nimi kierowano

 Zbyt negatywne podejście do pracowników

ZALETY TEORII X:

 Przez ciągłą kontrolę jest mniejsze prawdopodobieństwo popełnienia błędów przez

pracowników

 Jeżeli pracownik nie ma świadomości, że ktoś nad nim jeszcze jest, ktoś nim kieruje,
to nie przykłada się w takim samym stopniu do wykonania swojej pracy, jakby miał
taka świadomość

 Osoby słabe psychicznie wolą, aby odpowiedzialność za ich pracę spadała na kogoś
innego, co nie oznacza, że takie osoby nie mają ambicji do lepszego wykonywania
powierzonych im zadań

Kierownicy, którzy byli wyznawcami podejścia Y, przyjmowali następujące założenia:

PODEJŚCIE Y:
  praca jest naturalną częścią życia, a ludzie ją lubią

 ludzie mają wewnętrzną motywację do realizacji celów, o ile są z nimi związani

 ludzie przywiązują się do celów proporcjonalnie do osobistych nagród

 w odpowiednich warunkach ludzie sami dążą do podjęcia odpowiedzialności

 ludzie maja naturalną skłonność do nowatorstwa i kreatywności

 z braku warunków, ludzie wykorzystują w firmie tylko część swoich talentów.

WADY TEORII Y:

 Zbyt pozytywne i nierealne w niektórych kwestiach podejście do pracowników

 Stwierdzenie, że praca jest naturalną częścią życia i ludzie ją lubią, jest stwierdzeniem
bardzo złudnym, gdyż ludzie, którzy pracują tylko i wyłącznie z przymusu nie lubią
swojej pracy

 Brak wspomnienia o kontroli pracowników, która jest konieczna w pewnym stopniu,

aby cele organizacji zostały osiągnięte

 Brak wspomnienia o różnego rodzaju motywatorach, które w rożnym stopniu

odpowiadają za podejście pracownika do jego pracy

ZALETY TEORII Y:

 Wiara w pracowników, jako w osoby, które mają jakieś ambicje, cele, osoby, które nie
boją się odpowiedzialności i ryzyka

 Pracownicy mają większą swobodę działania, przez co mogą się rozwijać oraz mają
poczucie, że są kimś ważnym dla firmy

Według mnie dzisiejsi menedżerowie mają w swoim działaniu i podejściu do pracowników

więcej z podejścia Y. Dają większą swobodę działanie swoim podwładnym, starają się, aby
każdy pracownik był odpowiedzialny za to, co robi, niekoniecznie musi być to egzekwowane
przez ciągłą kontrolę i straszenie karami, choć te w niektórych przypadkach są nieuniknione.

Dzisiejsi menedżerowie starają się, aby ich podwładni uważali ich za swoich przywódców,
gdyż tylko tak mogą wzbudzić u swoich podwładnych poczucie wyróżnienia się w grupie,
dokonania czegoś niezwykłego jak również samego uczestnictwa w czymś ważnym,
w pewien sposób innowacyjnym. To chęć utożsamienia się z wizjami i celami swojego
menedżera – przywódcy.

Jeżeli pracownik ma świadomości, że to co robi, jest zgodne z jego własnymi celami, oraz że
jeszcze zostanie za to należycie wynagrodzony, to ma wtedy większą motywację do pracy.

Życie ludzkie od dawna nierozłącznie związane było z pracą. Zmieniło się tylko to, że teraz
ludzie mają wybór co chcą robić, żeby zarobić na utrzymanie, dlatego robią to, co lubią, choć
należy pamiętać, że to jest ogólny wniosek.

Z drugiej strony dzisiejsi menedżerowie mają też w swoim podejściu do pracownika trochę
z podejścia X. Przez ciągłą, lecz nie uciążliwą dla pracownika kontrolę przez menedżera, jest
mniejsze prawdopodobieństwo popełnienia błędów przez pracownika.

Jeżeli pracownik nie ma świadomości, że ktoś nad nim jeszcze jest, ktoś nim kieruje, to nie
przykłada się w takim samym stopniu do wykonania swojej pracy, jakby miał taka
świadomość, dlatego dzisiejsi menedżerowie muszą swoją postawą budzić u swoich
podwładnych pewnego rodzaju respekt.

29. Wyjaśnij teorię dwuczynnikową Herzberga. Jakie jest jej znaczenie dla
praktyki zarządzania? Zilustruj przykładem.

Dwuczynnikowa teoria Herzbega zakłada, że występują dwa rodzaje czynników

motywacyjnych: higieniczne (tzw. satysfaktory) i motywatory.
Pierwsze charakteryzują się tym, że ich brak powoduje niezadowolenie pracowników,
natomiast ich obecność nie powoduje zadowolenia, a jedynie zapobiega niezadowoleniu.
Np.: widzimy to na przykładzie posiadania w biurze łazienki; gdy jej nie ma występuje wśród
pracowników niezadowolenie, natomiast, gdy jest, nie powoduje to ich większej motywacji
do pracy. Uważają oni bowiem, że ona im się po prostu należy.

Takim czynnikiem higienicznym może być również podwyżka w sytuacji, gdy w innych
firmach tego samego typu podnosi się pensje np.: systematycznie co 2 lata, a w opisywanej od
wielu lat pensje są na takim samym poziomie. Wówczas pracownicy traktują taką podwyżkę
jak coś, co im się należy, a nie jako coś ekstra, co motywuje ich do lepszej pracy.

Taką rolę spełniają bowiem czynniki zwane motywatorami. Ich brak nie powoduje
niezadowolenia, a jedynie brak zadowolenia. Natomiast pojawienie się czynników
motywacyjnych (wraz z satysfaktorami) powoduje zadowolenie pracownika, które pobudza
go do lepszej i efektywniejszej pracy. Do takich czynników możemy zaliczyć premie, bądź
np.: egzotyczne wycieczki.

30. Sytuacja zawodowa pracowników. Jakie najważniejsze elementy

składają się na nią? Jakie jest oddziaływanie sytuacji zawodowej na
zachowania i na wydajność pracowników? Jaki to ma wpływ na proces
zarządzania? Zilustruj przykładem.

Sytuacja zawodowa: wpływ obiektywnych zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań,

niepodlegających zmianie w krótkim okresie. Warunki w jakich uczestnik organizacji pełni
swoją rolę. Sytuacja zawodowa pojmuje:

 charakterystyki zespołu najbliższych współpracowników (liczebność, struktura –

kwalifikacji, płci, wieku; stabilność, częstość i intensywność oraz charakter interakcji
między członkami zespołu – współdziałanie rywalizacja, konsultacje)

 cechy wykonywanych zadań (powtarzalność lub zmienność, wymagany poziom

kwalifikacji, intensywność pracy, stopień uzależnienia od współpracowników itp.)

 sytuacja prawna uczestników organizacji (charakter umowy o pracę, warunki jej

rozwiązania lub zmiany, gwarancje stabilności zatrudnienia itp.)
  fizyczne warunki wykonywania zadań (poziom uciążliwości; wynikające
z wyposażenia technicznego, temperatura, hałas, zatłoczenie, godziny pracy itp.)

 wynagrodzenie (relatywna wysokość w stosunku do wynagrodzenia kolegów oraz

osób wykonujących podobną pracę w innych firmach, warunki i szanse awansu
płacowego i możliwości uzyskania dodatkowych dochodów)

 sytuacja formalna (miejsce w strukturze organizacyjnej, związane z nim obowiązki,

władza, odpowiedzialność i prestiż wraz z jego zewnętrznymi oznakami)

 dostęp do informacji (zwłaszcza takie jego cechy jak kompletność, regularność,

szybkość, aktualność itp.)

Najważniejsze cechy indywidualne, cechy profilu psychologicznego zbiorowości złożonego

z charakterystyk w niej dominujących:

 inteligencja emocjonalna (zdolność do dążenia ku dalekim celom i dokonywania

wyrzeczeń, by ten cel osiągnąć)

 inteligencja ogólna (szybkość kojarzenia i reakcji oraz zdolność uczenia się)

 poziom aspiracji (materialnych, prestiżowych, samorealizacyjnych)

 umiejętności interpersonalne (zdolność do osiągania kompromisu, zdolności

przywódcze)

 umiejętności komunikowania się (wewnątrz zespołu oraz zespołu z otoczeniem

zewnętrznym)

Żeby dobrze kierować zespołem, trzeba poznać ogólną charakterystykę zarządzanego zespołu
oraz wychwycić cechy indywidualne każdego z pracowników. Bardzo ważne jest to, co nie
zostało sformalizowane (kanały komunikowania się). Skuteczne oddziaływanie na percepcję
i odczucia uczestników organizacji wymaga zindywidualizowanego podejścia. Trzeba
rozpoznać specyfikę danych organizacji, zespołów.

31. Czego dotyczy zarządzanie finansami organizacji? Jakie są instrumenty

zarządzania finansami? Czy są potrzebne także w organizacjach
niekomercyjnych i dlaczego? Zilustruj przykładem.
Pieniądz:

 powszechny ekwiwalent – za pieniądze można kupić wszystko, co jest na sprzedaż.

Do uzgodnienia pozostaje wymiar ekwiwalentu: cena.

 Miernik wartości – mierzy się nim wartość majątki jakim dysponuje organizacja (np.
nieruchomości, maszyny, urządzenia itp.) oraz wartości kosztów, przychodów, a więc
i zysku.

 Środek tezauryzacji – czyli gromadzenia oszczędności z myślą o przyszłych

przedsięwzięciach, lub w celu zabezpieczenia się przed finansowymi skutkami
ewentualnych przyszłych niepowodzeń.

Zarządzanie finansami dotyczy zarówno zasobów jak i strumieni pieniądza:

 Zarządzanie musi dotyczyć kapitału początkowego, dzięki któremu organizacji

powstała. Wiąże się to z posiadaniem udziałów (prawo własności), które uprawniają
do uczestniczenia w wypracowanym zysku itd. zarządzanie tym zasobem dotyczy
więc w istocie rzeczy problemów własności i władzy.

 Zobowiązania długoterminowe (kredyty, pożyczki), bo za ich pomocą organizacje

finansują swój rozwój. Zobowiązania te są zwykle zabezpieczone na majątku
organizacji (np. hipoteka). T zobowiązania mogą prowadzić do przejmowania
własności organizacji przez wierzycieli w całości lub częściowo.

 Kapitał obrotowy – ma zapewniać zdolność do regulowania należności w każdym

momencie, czyli zabezpieczenia przed upadłością. Przyjmuje postać zapasów,
należności, gotówki. Problem polega na tym, żeby obrót był jak najszybszy, bo każde
zahamowanie grozi utratą płynności, czyli zdolności do bieżącego regulowania
zobowiązań.

 Przepływy pieniężne – trzeba mini świadomie zarządzać, aby zapewnić płynność

organizacji. Wpływy muszą pokrywać wydatki.

 Koszty – staranne kontrolowanie ponoszonych kosztów. Skuteczna kontrola jest

źródłem przewagi każdej organizacji. Najważniejsze ogólne kategorie kosztów to
koszty zaopatrzenia i usług obcych, koszty eksploatacji i utrzymania budynków,
 maszyn i urządzeń, koszty pracy, koszty zarządu, koszty handlowe, koszty finansowe
(kapitału), koszty badań i rozwoju.

 Ryzyko – zarządzanie ryzykiem finansowym. Chodzi o to, by nie przekraczać

poziomu ryzyka umownie uznanego za rozsądne oraz unikać takich sytuacji, które z
bardzo dużym prawdopodobieństwem doprowadzą do finansowej katastrofy.

Instrumenty zarządzania finansami:

 budżety – plany finansowe określające w ujęciu rodzajowym wydatki i źródła ich

pokrycia. Potężne instrumenty kontroli, bo pozwalają sprawdzić zgodność wydatków i
przychodów z przewidywaniami i ewentualnie korygować podejmowane działania.

 system rachunkowości – natychmiastowe rejestrowanie wszystkich wydatków,

przychodów i przepływów pieniądza

 rachunek kosztów – prawidłowa wycena w jednostkach pieniężnych wszelkich

ponoszonych nakładów. Wycena taka służy kontroli przez porównanie realnie
ponoszonych kosztów z normami przez ustalenie miejsc powstawania kosztów i
rodzajów działalności oraz procesów, które prowadzą do powstawania kosztów i przez
badanie dynamiki kosztów. Prawidłowo prowadzony rachunek pozwala na ocenę
rentowności poszczególnych produktów wytwarzanych przez organizację. Ta ocena
jest podstawą decyzji dotyczących wyboru portfela produktów, które organizacja
wytwarza.

 analiza efektywności i wykorzystania kapitału – do wyciągania wniosków. Ta analiza

jest szczególnie istotna dla inwestorów, którzy lokując środki poszukują odpowiedniej
rentowności oraz bezpieczeństwa zainwestowanego kapitału. Spółki muszą regularnie
ujawniać dane potrzebne do zrobienia analizy efektywności wykorzystania kapitału.

Przykład: WOŚP, niby wszystko dają na sprzęt do szpitali, ale jednak potrzebują pieniędzy na
puszki dla wolontariuszy, naklejki oraz muszą pozyskiwać inwestorów, którzy dadzą coś na
aukcje internetowe. Partie polityczne też muszą być w jakiś sposób finansowane, by mieć
fundusze na kampanie wyborcze.

Wszystko to dotyczy też organizacji niekomercyjnych (wspólnoty religijne, partie polityczne,

uczelnie, szpitale, szkoły i inne), ponieważ pieniądze zapewniają ciągłość rozwoju.
Organizacje muszą sprawnie zarządzać swoimi finansami, generując nadwyżkę przychodów
nad kosztami.

Istotnym elementem zarówno wewnętrznej kontroli finansowej, jak i wynikającego z prawa

obowiązku sprawozdawczego, są bilans i rachunek wyników.

Tak bilans jak i rachunek wyników sporządza się na koniec roku obrotowego.

BILANS:

 zawiera informacje o stanie aktywów i pasywów (źródeł finansowania aktywów) na

początek i koniec roku obrotowego.

 Budowa aktywów: aktywa trwałe i aktywa obrotowego: (aktywa zmniejszające

kapitały własne, majątek trwały, majątek obrotowy oraz inne aktywa)

 Budowa pasywów: kapitały (fundusze) własne, kredyty i pożyczki, zobowiązania,

fundusze specjalne i rozliczenia międzyokresowe, rezerwy i inne pasywa oraz wynik
finansowy

RACHUNEK WYNIKÓW:

 zawiera informacje na temat wielkości składających się na zysk lub stratę netto
z podziałem na poniesione (uzyskane) odrębnie za rok ubiegły i bieżący koszty i straty
oraz przychody i zyski.

 Budowa kosztów i strat: koszty uzyskania przychodów, zysk na działalności

gospodarczej, straty nadzwyczajne, zysk brutto, obowiązkowe zmniejszenie zysku,
zysk netto

 Budowa przychodów i zysków: przychody ze sprzedaży, strata na działalności

gospodarczej, zyski nadzwyczajne, strata brutto, obowiązkowe zwiększenie straty,
strata netto

Bilans i rachunek wyników różnią się przede wszystkim budową oraz informacjami, jakie
w sobie zawierają i jakie prezentują. Pomimo że są to dwa różne sprawozdania, to nie może
zostać sporządzony rachunek wyników bez wcześniejszego sporządzenia bilansu.

Bilans jest sporządzany na dany dzień, a rachunek wyników sporządzany jest za dany okres.
32. W jaki sposób organizacje finansują swój rozwój? Omów działanie
„dźwigni finansowej”. Na czym polega reguła MIFROG? Wyjaśnij
zjawisko ryzyka finansowego. Zilustruj przykładami konkretnych
organizacji.

MIFROG – Maximum Internally Financed Rate Of Growth

MIFROG – Finansowe granice organicznego (opartego na własnych zasobach) wzrostu

organizacji (granice rozwoju organizacji w oparciu o jej własne zasoby) = na ile organizacja
może się rozwijać z tego, co sama wcześniej wygenerowała.

Każda organizacja w swoim działaniu dąży do rozwoju, który z założenia w przyszłości ma

wygenerować zysk. Wiadomo, że na rozwój organizacja potrzebuje środki finansowe –
bieżąco generowany zysk (nadwyżki), oszczędności oraz te składniki majątku, które można
upłynnić. Lecz wiadomo, że uzyskane w ten sposób środki zawsze są niewystarczające dla
zrealizowania programu rozwojowego organizacji, który w przyszłości ma się przełożyć na
duże zyski jakie organizacja będzie uzyskiwała.

W takim wypadku organizacje odwołują się do kapitału obcego – zaciągają pożyczki –

zobowiązania długoterminowe, stosują DŹWIGNIĘ FINANSOWĄ (zwaną lewarem).
Z jednej strony zastosowanie przez organizacje dźwigni finansowej, daje jej możliwość
zrealizowania programu rozwojowego, co daje szansę na osiąganie w przyszłości większego
zysku z działalności (pozytywna strona dźwigni finansowej).

Z drugiej strony organizacja zwiększa ryzyko finansowe jakie ponosi(negatywna strona

dźwigni finansowej). Ryzyko to wynika ze stałego obciążenia kosztami finansowymi obsługi
i spłaty zadłużenia, co wymaga utrzymania rentowności organizacji na stabilnym poziomie
oraz z większej wrażliwości na wahania rynku finansowego.

Dźwignia finansowa może z jednej strony wprowadzić organizację na rozwój i pasmo

sukcesów, z drugiej natomiast może doprowadzić ją do upadku i bankructwa.
Można powiedzieć, że MIFROG (granice rozwoju organizacji w oparciu o jej własne zasoby),
są nierozłącznie powiązane z zastosowaniem przez organizację dźwigni finansowej na
każdym etapie jej rozwoju, gdyż jest mało firm, które potrafią się rozwijać bez jej pomocy.

np.: gadu – gadu, nasza-klasa

LBO = Leveraged Buy Out = wykup lewarowany/z wykorzystaniem dźwigni finansowej

Polega on na tym, że firma kupująca inną firmę, zaciąga kredyt lub pożyczkę pod wartość
przedsiębiorstwa, które kupuje.

LMBO = Leveraged Management Buy Out = Polega na tym, że zarząd spółki wykupuje ją
pod wartość przedsiębiorstwa, nie wkładając ani grosza samodzielnie.

Budzi to (użycie dźwigni finansowej, wrogie przejęcie) kontrowersje zwłaszcza wtedy, gdy
taki sposób przejęcia przedsiębiorstwa jest wbrew dotychczasowemu właścicielowi. Istnieje
pogląd, że jeżeli organizację nie stać na wykupienie danej firmy z własnych,
wygenerowanych wcześniej środków, to nie powinna jej przejmować. Z drugiej strony, gdyby
firmy nie odnosiły się do dźwigni finansowej, wiele z nich nie miałoby szans na rozrost,
rozwój. Np.: Vistula przejęła Wólczankę, a Vistula&Wólczanka chcą przejąć W.Kruk

* To jeden z modeli integracji , rodzaj fuzji oparty na wykupie przedsiębiorstwa przez

współpracującą z dotychczasowym zarządem firmy grupę inwestycyjną lub dotychczasowy
zarząd.
* Przedsiębiorstwo nabyte może zostać podzielone i sprzedane w częściach. Nowy zarząd jest
najczęściej zainteresowany tylko stroną finansową przedsięwzięcia.
* Klasyczny LMBO ma miejsce, gdy w wyniku redukcji kosztów oraz zwiększenia
produktywności powstaje przedsiębiorstwo, które powinno być w stanie wygospodarować
zysk i spłacić środki obce.
Ryzyko: Chodzi o to, by nie przekraczać poziomu ryzyka umownie uznanego za rozsądne
oraz unikać takich sytuacji, które z bardzo dużym prawdopodobieństwem doprowadzą do
finansowej katastrofy.

Źródła finansowania działalności organizacji:

33. Wyjaśnij pojęcia informacji, wiedzy i mądrości we wzajemnym
związku. Co składa się na zasób wiedzy, którym dysponuje organizacja?
Jakie są najważniejsze rodzaje wiedzy? Podaj konkretne przykłady.

Informacja: wszelka treść docierająca ze świata zewnętrznego. Odwzorowanie

rzeczywistości zawarte w naszej świadomości. Spośród docierających do nas informacji
zapamiętujemy i wykorzystujemy te, którym można nadać określone znaczenie ze względu na
realizowane cele i wykonywane czynności. W procesie zarządzania informacje przekształcają
się w wiedzę.

Wiedza: zorganizowany zasób informacji, które zapamiętujemy i magazynujemy celem

wykorzystania dla realizacji celów osobistych, lub w odniesieniu do organizacji – misji
i celów organizacyjnych. To wszelka wiedza użyteczna.

Mądrość: posiadanie dużego zasobu wiedzy o pełnej rozbudowanej strukturze hierarchicznej,

na zdolności stałego uzupełniania, wzbogacania i aktualizacji tego zasobu oraz na
odkrywczym, oryginalnym łączeniu i wiązaniu ze sobą różnych elementów wiedzy
i wyciąganiu wniosków z tych skojarzeń. np. kojarzenie ze sobą analiz politycznych
i makroekonomicznych i wyciągnięcie z tego wniosku dla konkretnego sektora danej firmy.
Mądrość może być atrybutem jednostki i organizacji. Wiąże się ze sprawnością intelektualną
(wykształcenie) i z doświadczeniem.

Kategoria wiedzy obejmuje:

 patenty, posiadane i opatentowane technologie

 prace badawcze i rozwoje w toku

  informacje o ludziach wewnątrz i na zewnątrz organizacji

 rozpoznanie i analizę otoczenia społecznego, ekonomicznego, prawnego, politycznego

itp. oraz prognozy dotyczące przyszłości

 sekrety handlowe

 know-how, którym dysponują pracownicy firmy, dostawcy, dystrybutorzy i inni

partnerzy

 kulturę przetwarzania informacji, reagowania na nowości, debaty, formułowanie pytań

i poszukiwania odpowiedzi

Reszta w poprzednich pytaniach!

34. Jakie są szczególne cechy wiedzy jako zasobu niematerialnego, którym

dysponuje organizacja? Zilustruj przykładami. Czy i w jaki sposób wartość
tego zasobu podlega wycenie finansowej?

Cechy wiedzy jako zasoby niematerialnego:

 zasób pierwotny, można go przekształcić w dowolny inny zasób materialny lub

niematerialny. (wiedza niezbędna do zapoczątkowania działalności gospodarczej,
pozwala generować strategię, czy kontakty)

 Poddana bezwzględnemu imperatywowi stałego stosowania, pomnażania i

aktualizacji. Wiedza przestarzała, nieaktualna ma wartość ujemną, jest szkodliwa (np.
szkodliwa nieznajomość ciągle zmieniającego się prawa, np. dotyczącego zakazu
palenia w miejscach publicznych)

 trudno ją wycenić finansowo i jednoznacznie (znajduje porównanie w innych

organizacjach, jednak co przedsiębiorca to wycena i zawsze będzie subiektywna)

 nie ma granic intensywności i zasięgu jej zastosowania (stosowana w każdej

dziedzinie i w dowolnym zakresie)

 zasób niewyczerpalny, pomnażany w zastosowaniu (przy każdym niemalże działaniu

wiedzę się pomnaża o kolejne elementy, wzbogaca ją, uaktualnia)
  granice racjonalnego zastosowania wiedzy są nieokreślone (trudno określić poziom
ryzyka związanego ze stosowaniem wiedzy i ponoszeniem nakładów na jej rozwój)

 uniwersalna w zastosowaniu (stosowana we wszystkich działaniach podejmowanych

w organizacji)

 określenie prawa własności zasobów wiedzy jest bardzo trudne (tylko część wiedzy
podlega ochronie prawnej: prawa autorskie, patenty. Wiedza coraz częściej jest
dostępna w sieciach informacyjnych, albo jest w głowach pracowników, których
można pozyskać na rynku pracy. Z wiedzy korzysta każdy kto może i kto chce.
Przykład: technologie, początkowo przyjęte w Ameryce, potem w Europie itd.).

Przykład:

35. Wymień najważniejsze elementy systemu zarządzania wiedzą. Zilustruj

przykładami.

ODPOWIEDŹ W PYT. 25

36. w jaki sposób można pomnażać wiedzę organizacyjną? Podaj przykład

organizacji skutecznie pomnażającej wiedzę i takiej, która nie pomnaża
zasobów wiedzy, tylko je marnuje.

ODPOWIEDŹ W PYT. 25

37. Jakie najważniejsze kategorie zjawisk składają się na kulturę

organizacji? Podaj przykłady. Jakie funkcje pełni kultura w organizacji?
Przedstaw „piramidę kultury” w ujęciu Scheina.

Pojęcie kultury organizacyjnej jest wieloaspektowe, obejmuje kategorie zjawisk:

 Wartości cenione w organizacji (rzeczy do których członkowie dążą indywidualnie

lub zbiorowo), np. nadwyżka ekonomiczna. Wartości nie dotyczą tylko efektów
działania organizacji, ale też sposobu funkcjonowania, stosunków międzyludzkich,
formalnych procedur. W zależności od wartości klimat organizacji można określić
jako bardziej przyjazny lub sztywny.
  Normy i wzorce, czyli gotowe schematy zachowania, które są stosowane
w określonych sytuacjach. np. sposoby reagowania na reklamacje nabywców,
propozycje korupcyjne, konflikty.

 Symbole, podkreślające wspólnotę i stanowią reprezentację wartości, norm i wzorców.

Symbole mogą być materialne i niematerialne (logo i legendy, mity, ważne
wydarzenia).

Funkcje kultury w organizacji:

 cenny zasób, który może decydować o przewadze konkurencyjnej

 trudno ją jednoznacznie zdefiniować, trudno przypisać mu określone skutki i

uwarunkowania (trudno powiedzieć, czy zachowanie pracownika wynikało z kultury
organizacji, czy z postrzegania reguł formalnych)

• umożliwia komunikację

 standaryzuje zachowania

 zastępuje kontrolę

 umożliwia interpretację rzeczywistości i ocenę

 określa cele, dążenia i aspiracje, nadzieje i lęki

JAKIE KULTURY ZEWNĘTRZNE MOGĄ WPŁYWAĆ NA KULTURĘ ORGANIZACJI?

1) Płeć społeczna

2) Kultura profesjonalna

3) Kultura regionalna, lokalna

4) Kultura narodowa

5) Kultura kastowa, klasowa

6) Kultura jednostek organizacyjnych i małych grup

7) Historia organizacji
Każda organizacja jest osadzona w jakiejś kulturze narodowej – kulturze państwa, z którego
firma pochodzi, nawet jeżeli mówimy o firmach międzynarodowych. Kultura narodowa ma
wpływ m.in. na języka, sposobu podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów,
pojmowania prawa, obyczajów, stosowanych symboli hierarchii służbowej, społecznej oraz
wielu innych spraw. W organizacjach międzynarodowych ton całej organizacji nadają osoby
ukształtowane w dominującej kulturze.

Duży wpływ na kulturę organizacji maja również kultury lokalne, np. popołudniowa sjesta,
uroczystości prawosławne na Białostocczyźnie.

W społeczeństwach silnie rozwarstwionych o wyraźnie zaakcentowanej strukturze klasowej

(kastowej), kultury organizacyjne zawierają w sobie elementy takiej klasyfikacji np.:
oddzielne miejsca parkingowe, podział na stołówce, sposoby komunikowania się
w organizacji itp.

Dzisiaj problem zaczyna stanowić również współpraca i wzajemne relacje kobiet i mężczyzn,
tzw. płeć społeczna(gender – zespół ról i norm przypisanych płciom).

Zaliczają się do tego np.: zaloty, flirty,zarezerwowanie określonych stanowisk dla mężczyzn,
bądź kobiet.

Ważne elementy kultur organizacyjnych mają swe źródła w kulturach profesjonalnych

uczestników organizacji. Niektóre grupy zawodowe, np.: lekarze, prawnicy, górnicy,
kierowcy, jak wiadomo, mają silne i specyficzne kultury profesjonalne. Prowadzi to często do
konfliktów. np.: górnicy nie mogą zrozumieć decyzji swych menedżerów i finansistów.
Kultura organizacji powinna zawierać w sobie sposoby radzenia sobie z takimi sytuacjami,
np.: bezstronne rady nadzorcze.

Historia organizacji, jest niezwykle ważnym elementem, który konstytuuje kulturę

organizacji. Historia zawiera w sobie symbole, wartości, wzorce, które w przeszłości
przynosiły sukces tak całej organizacji, jak i pojedynczych pracowników. Należą do niej
również: nieformalne sposoby komunikacji w organizacji, innowacyjne metody produkcji,
nieformalne kontakty itd. Wpływu historii na rozwój organizacji nigdy nie da się tak do końca
przezwyciężyć.

W każdej większej organizacji tworzą się specyficzne grupy pracowników – subkultury

poszczególnych jednostek organizacyjnych i nawet niewielkich zespołów. Dzieje się tak na
wskutek podziału zadań, np.: dział księgowy, PR, marketingu, obsługi klienta, sprzedaży itd.
Takie subkultury mogą w organizacji odgrywać pozytywną i negatywną rolę.

Edgar Schein (1985). Jego zdaniem w każdej organizacji występuje pewna kultura
organizacyjna, wytwarzająca się przede wszystkim pod wpływem założycieli i menedżerów,
co oznacza, że można nią świadomie manipulować.

ARTEFAKTY

NORMY I WARTOŚCI

ZAŁOŻENIA KULTUROWE

ad.1

ARTEFAKTY to sztuczne twory danej kultury organizacyjnej. Dzielimy je na:

 artefakty fizyczne – to wszystkie przedmioty materialne oraz dress – code (sposób

ubierania się specyficzny dla danej organizacji, grupy zawodowej)

 artefakty behawioralne – to wszelkie zachowania w organizacji np.: sposób witania

się, ściągnięcie czapki, kapelusza w pomieszczeniu, przepuszczanie kobiet w drzwiach
itp.

 artefakty językowe – to konkretne zwroty i wyrażenia specyficzne dla danej

organizacji.

Wszelkie artefakty możemy podzielić na:

 przede wszystkim funkcjonalne

 przede wszystkim symboliczne

* Każdy z artefaktów może być odczytywany i interpretowany pod kątem i funkcjonalnym i

symbolicznym równocześnie.

* Artefakty wywodzą się bezpośrednio z norm i wartości danej kultury narodowej, w której
organizacja działa.

ad.2
NORMY I WARTOŚCI to to, co dana społeczność uważa za właściwe i normalne, a także
to, co uznaje za cenne.

* Najłatwiej zrozumieć je, gdy są naruszane; np.: gdy kobieta przychodzi do biura w spódnicy
mini i klapkach bez palców.

* Normy i wartości biorą się z jeszcze trudniejszych do analizy fundamentalnych założeń co

do natury człowieka.

ad.3

ZAŁOŻENIA KULTUROWE są podstawami, na których opiera się cała kultura

organizacji. To najtrudniejszy i najtrwalszy element kultury organizacji.

Założenia kulturowe odnoszą się do natury człowieka, relacji międzyludzkich, samej natury
organizacji, jej otoczenia i relacji organizacji z otoczeniem.

Kultura dla jej członków jest jak woda dla ryby – nie zauważają jej, uważając ją za
„naturalną”. Dopiero w momencie konfliktu kultur lub zauważalnej przemiany założeń
kulturowych mogą się one, wraz z normami, wartościami i artefaktami, stać widoczne.

38. Jakie czynniki wpływają na zmiany kulturowe? Czy kulturę

organizacyjną można świadomie kształtować? Podaj przykłady udanych
i nieudanych prób.

 zmieniające się warunki konkurencji (uczelnie niepaństwowe wymuszają na

państwowych poszukiwania sposobów podniesienia poziomu zadowolenia studentów)

 zmiany technologiczne (internet zmienił branżę turystyczną, hotelarstwo, telefonia

komórkowa zmieniła telefonię stacjonarną. Satysfakcja nabywców stała się wartością)

 wymuszenia prawne (zakaz palenia w miejscach publicznych)

 partnerzy (standaryzacja)

 umiędzynarodowienie (przejmowanie wzorców zagranicznych, kultury, np.

przechodzenie na „ty”)
  zmiany struktury społecznej (zwiększenie udziału ludzi młodych, zmiany poziomu
zamożności)

Świadome działania kierownictwa: zmiany barw, wzornictwa, logo, haseł, działania na

symbolach, nowe zwyczaje, jak wyjazdy szkoleniowe, imprezy integracyjne, nowy dress-
code. By zewnętrzne doprowadziły do zmian wewnątrz i na zewnątrz organizacji wszystko
musi być poparte czymś istotnym, konieczne jest:

 selekcja wartości, które leżą u podnóża zmian

 w czytelny sposób umożliwiać realizację wartości przez nowe normy i wzorce. Pełne
zaangażowanie naczelnego kierownictwa.

Udane próby zmian:

- H&M – najpierw zwykła sieciówka, teraz współpracują z Lanvin, Sonią Rykiel. Tschibo i
sklepy połączone z kawiarnią, ale to nie do końca udane, bo oni ratują się czym mogą.

39. Przedstaw wnioski z badań międzykulturowych G. Hofstede. Jakie mają

one znaczenia dla zarządzania organizacjami wielokulturowymi? Jakie są
najważniejsze modele (strategie) zarządzania międzykulturowego?

Greed Hofstede (1980) przeprowadził zakrojone na ogromną skalę badania filii IBM w ponad
stu różnych krajach. Jego celem było zbadanie, w jakim stopniu różnią się między sobą
kultury organizacyjne w ramach tego samego przedsiębiorstwa i pracowników tej samej
profesji.

W swoich badaniach Hofstede zauważył, że szczególnie duże różnice między poszczególnymi

filiami IBM przebiegają wzdłuż linii czterech dychotomii (wzajemnie się wykluczające):

1) dystans władzy (wysoki lub niski)- stopień w jakim członkowie danej społeczności
akceptują fakt, że władza jest rozdzielona nierówno

2) unikanie niepewności (wysokie lub niskie)– stopień w jakim dana kultura toleruje
fakt, że otoczenie biznesu jest niezwykle burzliwe i zmienne

3) indywidualizm lub kolektywizm– nacisk kładziony przede wszystkim na osiągnięcia

indywidualne, lub na osiągnięcia grupowe
 4) męskość (maskulinizm) lub kobiecość (feminizm)– odniesienie do typowo męskich
lub kobiecych wartości. Kultura może realizować stereotypy typu macho lub delikatne
i kobiece.

Potem Hofstede zorientował się, że w badaniu pominął istotny wymiar – orientację na krótki
lub daleki horyzont czasowy. Daleki charakteryzuje kultury zachodnie (powolna akumulacja
bogactwa jest postrzegana za słuszną). Krótki jest typowy dla kultur azjatyckich (szacunek dla
tradycji, system przysługa za przysługę).

Znaczenie dla zarządzania wielokulturowego:

Diagnoza, odpowiedzi na pytania:

 jakie są najważniejsze subkultury w organizacji

 jakie są podstawowe przyczyny odrzucania przez jedne grupy elementów kultury

innych

 czy, dlaczego i w jakiej formie różnice kulturowe stają się przyczyną złego
współdziałania i konfliktów wewnątrz organizacji

 jakie są wspólne elementy kultury

 czy cała społeczność wyznaje choć 1 wspólną wartość

Według Bartlett'a oraz Ghoshal istnieją dwa modele zarządzania międzykulturowego:

 model globalny, w którym najważniejsza jest obecność w jak największej ilości

miejsc. Staramy się dostosowywać do wszelkich nowinek pojawiających się na rynku

 zmniejszających się wzorcach, gdzie staramy sie aby najbardziej popularne produkty
nie brały pod uwagę lokalnych dostosowań

Każdemu menedżerowi i nie tylko zależy, aby firma, w której pracuje mogła działać na skalę
międzynarodową. Należy przy tym uwzględnić poniższe zasady zarządzania
międzykulturowego:

 wszelkie wzorce zarządzania powinny opierać się na przetestowanych już standardach

 siłą, która prowadzi do ujednolicenia korporacji są wspólne przekonania oraz wartości

  jednym z kluczowych czynników sukcesu w organizacji jest posiadanie różnorodnej
puli talentów, której nie jesteśmy w stanie zastąpić poprzez żadne systemy budowy
wiedzy

Zdaniem Nancy J. Adler można wyróżnić trzy rodzaje zarządzania międzykulturowego:

 Dominacja kulturowa – polega na narzucaniu innym kultury organizacyjnej

organizacji macierzystej. Różniące się od niej wzorce i modele nie są brane pod
uwagę.

 Współistnienie kulturowe – polega na szukaniu kompromisu między organizacją

macierzystą, a jej zagranicznymi filiami i współpracownikami.

 Współpraca międzykulturowa – można ją uznać za model najefektywniejszy.

Podstawą współpracy międzykulturowej jest założenie, że kultury mogą się
wzajemnie przenikać i uzupełniać. W konsekwencji tego mogą powstać cenne
wartości, a różnorodność kulturowa staje się narzędziem rozwoju organizacji.

40. Co to jest segment rynku i w oparciu o jakie kryteria się go określa?

Jakie znaczenia ma segmentacja rynku dla zarządzania? Podaj przykłady.

SEGMENT RYNKU (market segment), jest to grupa klientów, którzy maja bardzo podobny zestaw
pragnień, oczekiwań co do produktów, które kupują.

Grupę takich osób nazywa się grupą docelową – target group.

W oparciu o dany segment rynku, produkty i usługi są pozycjonowane, tzn. oferty i sam wizerunek
przedsiębiorstwa są tak prezentowane, że dają poczucie wyróżnienia w świadomości grupy docelowej.

Każda organizacja wprowadzając na rynek nowy produkt musi zdecydować się na jeden konkretny
segment rynku, gdyż uznanie, że produkt będzie kupowany przez wszystkich konsumentów, jest
błędne. Jeżeli produkt nie ma określonego konkretnego adresata, to może się zdarzyć, że „zginie” na
rynku wśród setek podobnych produktów.

SEGMENT RYNKU OKREŚLA SIĘ W OPARCIU O NASTĘPUJĄCE KRYTERIA:

 geograficzne – tzn. wielkość aglomeracji, jej położenie, gęstość zaludnienia itp.

 demograficzne – tzn. wiek, liczba osób w rodzinie, etap rozwoju rodziny, płeć, rasa
narodowość itp.
  społeczno – ekonomiczne – zawód, wykształcenie, dochód, klasa społeczna, wyznanie itp.

 psychograficzne – styl życia, osobowość, typowe zachowania, przyzwyczajenia itp.

 behawioralne – status klienta, tj. czy kupował wcześniej dany produkt, stopień lojalności,
etap gotowości do zakupu, okoliczności użytkowania produktu itp.

Można stosować też inne kryteria określające segment rynku, ale zdefiniowane za ich pomocą
segmenty rynku mają być:

 mierzalne

 dostępne

 odpowiednich rozmiarów

 zróżnicowane

marketing – wszelkie działania mające na celu ściągnięcie przedstawicieli pożądanych segmentów

rynku.

demarketing – działanie odwrotne do marketingu; działanie mające na celu odstraszenie ludzi,

których nie chcemy jako naszych klientów.

Znaczenie segmentacji dla zarządzania:

Trzeba dostosować działania marketingowe do specyfiki poszczególnych wyraźnie określonych

segmentów. Musi to oznaczać skoordynowane ze sobą zmiany we wszystkich czterech obszarach
działań marketingowych (produkt, cena, promocja, kanał dystrybucyjny), ale często bardzo się opłaca.
Szczególnie opłacalne jest odkrywanie dotychczas pomijanych segmentów. np. producenci obuwia
sportowego zaczęli robić stabilne buty na spacery i nordic-walking osób starszych.

41. Jakie jest znaczenie marki dla firmy? Czym różnią się produkty
markowe od masowych? Wymień podstawowe rodzaje marek. Na czym
polega zarządzanie marką? Podaj przykłady.

MARKA jest to nazwa organizacji, która obejmuje także przesłanie kojarzące się z nazwą firmy,
bądź produktu. Poprzez nadanie odpowiednich cech produktowi, kształtujemy markę danej firmy.

Wartość marki zależy od rozpoznawalności i popularności skojarzeń, które posiadają konsumenci.

RODZAJE MAREK:
  PREMIUM – ma wyższą cenę produktów niż jej substytuty, posiada unikatową wartość
dostrzeganą przez konsumentów

 EKONOMICZNA – stworzona dla klientów bardzo czułych na cenę produktu, pokazując

najczęściej jego niższą jakość

 BOJOWA – to odpowiedź dla konkurencyjnych, nowo stworzonych marek oraz ich

produktów

 PRYWATNA – wytwór dużych sieci sprzedaży w kraju oferuje towar pod własną marką
i sprzedaje go w dużych ilościach, ale z niższą jego jakością. Umożliwia zupełnie
niewidoczną dla konsumenta zmianę producenta danego produktu

 PRODUCENCKA – najbardziej popularna, tworzona przez producenta

 LICENCJONOWANA – tworzona przez udzielanie przez właściciela marki licencji obcemu

producentowi będącemu na rynku, który nie jest interesujący dla właściciela (od strony
geograficznej lub produktowej)

 RODZINA MAREK – to powstawanie nowych produktów pod tą samą, popularną i znaną

marką, tzw: rozszerzanie marki

 PODRÓBKOWA – stylizuje się na produkt już wypromowany, nawiązuje swoją stylistyką

i wyglądem do znanej i popularnej marki konkurenta.

Marka jest synonimem reputacji. Marka wytycza pozycję na rynku. Marka to przesłanie, ideologia,
wartości.

Produkty masowe – na rynkach produktów masowych dominuje konkurencja cenowa i w związku

z tym podstawowym źródłem przewagi konkurencyjnej są niskie koszty, wynikające najczęściej ze
skali produkcji. (mąka, cukier, stal, węgiel – nie wiadomo, kto wytworzył)

Zarządzanie marką:

Ochrona marki i podnoszenie jej wartości w czasie. Wiąże się z modyfikacją związanego z nią
przesłania. Utrzymanie wewnętrznej spójności przesłania marki. Poszczególne elementy przesłania
muszą być logicznie zgodne ze sobą. Warunki rozpowszechniania marki muszą pozostawać w zgodzie
z jej przesłaniem (luksusowe tylko dla najbogatszych, albo za poleceniem jak Rolls Royce)
42. Jakie kryteria powinna spełniać dobra misja organizacji? Przedstaw
misję ALK, skomentuj ją i oceń.

Opis dobrej misji organizacji powinien być przede wszystkim:

 krótki

 łatwy do zapamiętania - „wpadający w ucho”

 konkretny – czyli odnoszący się do konkretnej organizacji – ma odróżniać ją od

innych

 powiązany z faktyczną działalnością organizacji i jej prawdziwymi cechami

 wyrazem dalekosiężnych aspiracji, powinien stanowić natchnienie dla

pracowników

Jednocześnie powinna odpowiadać na pytania:

 Po co organizacja istnieje?

 Do czego ma dążyć?

 Czyje i jakie potrzeby powinna zaspokajać?

 Jakie jest jej społeczne posłannictwo?

 Co ma osiągnąć?

W praktyce jest tak, że rzadko można spotkać naprawdę dobry opis misji organizacji.
Zazwyczaj organizacje podchodzą do sprawy opisu misji, jako do zła koniecznego; traktują to
jako zwykły slogan. W efekcie wychodzi pusty slogan, który treścią opisać może i pasuje do
wszelkiego rodzaju organizacji. Pomimo tego, że jest krótki, tak naprawdę nie zawiera treści
opisującej działalność naszej firmy. A slogan pasujący do wszystkich organizacji, to slogan
do niczego.

Dlatego misja powinna być odbiciem wizji organizacji. Dodatkowo, powinna być opisana
w prosty, jasny i zrozumiały dla każdego sposób. Cała jej treść powinna być prosta, zwięzła i
na temat. I co najważniejsze, powinna być konkretna, czyli odnosząca się konkretnie do
naszej organizacji i powinna być powiązana z faktyczną działalnością organizacji.
Również, aby misja była dobrze opisana oraz zapamiętana i wykorzystywana w praktyce
przez członków organizacji, powinna odnosić się do dalekosiężnych aspiracji, (co dodatkowo
motywowałoby pracowników).

MISJA ALK:

Jako międzynarodowa uczelnia z siedzibą w centrum Europy dbamy o najwyższą jakość

kształcenia w dziedzinie etycznego biznesu, zarządzania, nauk społecznych i prawa. Łączymy
teorię z praktyką. Prowadzimy badania, które w opinii środowisk naukowych, przyczyniają
się do rozwoju polskiej i światowej nauki.

Naszym logo jest żaglowiec na otwartym morzu. Symbolizuje on przygodę, otwartość na

nowe horyzonty, twórczą pracę zespołową oraz przywództwo.

43. Na jakie pytania odpowiada strategia? Podaj przykłady z konkretnych

organizacji. Jakie warunki powinien spełniać plan strategiczny?

Strategia (długofalowy program działania całej organizacji) = wizja przyszłości organizacji

na tle otoczenia + rozpoznanie domeny działania i jej dynamiki (słabe sygnały) + rozpoznanie
możliwości i zdolności organizacji i ich dynamiki

Składa się z pytań:

 jaka jest domena działania organizacji (z kim konkuruje i o co; w jakiej dziedzinie,
w jakim horyzoncie czasowym)

 jaki jest obecnie wyznaczony kierunek rozwoju firmy (gdzie prowadzą ją zmiany
wewnętrzne i zewnętrzne, jaka będzie jej pozycja i rola za jakiś czas)

 jaki jest potencjał organizacji (jaki lepszy wynik od przewidywanego leży w granicach
możliwości firmy)

 od czego zależy uzyskanie tego lepszego wyniku (jakich dźwigni użyć, jakie są źródła
trwałej przewagi konkurencyjnej)

Plan strategiczny:
Strategia to ścieżka dojścia z punktu wyjścia opisanego przez analizę typu SWOT do punktu
dojścia wyznaczonego przez cele i aspiracje. Opis tak pojmowanej ścieżki musi zawierać:

 kolejne etapy restrukturyzacji i przebudowy portfela zasobów, pozbycie się jednych

a pozyskanie drugich

 ponowne rozpoznanie bazy klientów, określenie ich preferencji, wrażliwości,

motywów itp.

 projekcje dotyczące przychodów w kolejnych okresach

 system finansowania przebudowy portfela zasobów w oparciu o przychody

i zastosowanie dźwigni finansowej

 prognozy dotyczące rynku i konkurencji i kilka wariantów odpowiedzi

 nowy układ wewnętrznych mechanizmów funkcjonowania organizacji

 opis systemu informacyjnego, wspierającego nową strategię wraz z programem jego

wdrażania.

44. Na czym polega strategia marketingowa i jakie ma znaczenie dla

organizacji? Omów najważniejsze strategie marketingowe. Zilustruj
przykładami.

Tworzenie strategii marketingowych i wynikających z nich planów marketingowych jest

niezwykle istotne dla powodzenia całej koncepcji tworzenia i sprzedaży produktu.

Strategia, to ścieżka dojścia z punktu wyjścia opisanego przez analizę typu SWOT do punktu
dojścia wyznaczonego przez cele i aspiracje organizacji.

RÓŻNE PODZIAŁY TYPÓW STRATEGII:

wg udziału w rynku:

 liderów rynku

 challengerowie – to przedsiębiorstwa usiłujące stać się liderami

  naśladowcy – to przedsiębiorstwa, które „nie wychylają się”, tylko podążają w ślady
lidera

wg podejścia do innowacji:

* pionierowie innowacji – to przedsiębiorstwa, które jako pierwsze

wprowadzają innowację na rynek

* wcześni naśladowcy – to przedsiębiorstwa, które wchodzą na rynek niedługo

po pionierze innowacji. Takie działanie często jest
świadomym zagraniem. Ma ono na celu wyłapanie
niedociągnięć produktu pioniera i dopracowanie pod
tym kątem swojego produktu. Wcześni naśladowcy,
to często organizacje, które same pracowały nad
innowacją, ale ktoś je ubiegł.

* późni naśladowcy – to przedsiębiorstwa, które same zazwyczaj nie dokonują

żadnych innowacji, a jedynie korzystają z innowacji
konkurencji. Przedsiębiorstwa – późni naśladowcy, są
sprawne w wykorzystywaniu ekonomii skali.

wg sposobów pozyskiwania przewagi konkurencyjnej wg teorii Michaela Portera:

TRZY PODSTAWOWE SPOSOBY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ:

1) unikalna jakość – klient często jest w stanie zapłacić bardzo dużo za produkt, który
postrzegany jest za unikatowy, wyjątkowy, bądź po prostu jest lepszy niż inne.

2) przywództwo kosztowne – jeżeli organizacja utrzymuje koszty na niższym poziomie

niż konkurencja, to może sama decydować, czy chce obniżyć cenę swojego produktu,
czy woli zatrzymać wyższą marżę. UWAGA! W tym przypadku to nie cena jest
przewagą konkurencyjną

3) nisza – polega na znalezieniu takiej grupy docelowej, której nie dostrzega konkurencja
i skupieniu się na jej potrzebach oraz na zaspokojeniu ich przez swoje produkty bądź
usługi.
Często jest tak, że w praktyce występują strategie mieszane.

Poza tymi trzema sposobami przewagi konkurencyjnej, występują również inne:

 marka – produkty są kupowane ze względu na znaną markę

 globalna konfiguracja – przewaga polega na tym, że produkt powstaje w różnych

miejscach na świecie, biorąc z każdego to, co najlepsze

 desing – produkt jest kupowany dlatego, że jest ładny

 połączenie z innym produktem – produkt jest bardzo łatwy do stosowania

jednocześnie z innym; popularność obu napędza się nawzajem

 dystrybucja – produkt jest wybierany dlatego, że jest łatwiej dostępny

 marketing – produkt jest wybierany ze względu na zastosowany przez „jego” firmę

efektywny marketing

 umiejętność redefinicji zasad/innowacja – produkt jest skutecznie przedefiniowany

przez producenta jako coś innego np.: telefon komórkowy „przestaje” być telefonem i
nie konkuruje już ze „zwykłymi” komórkami, a zaczyna być np.:nawigacją i zaczyna
konkurować z nawigacjami (a nie z telefonami).

45. Jakie role pełni przedsiębiorca? Omów je i zilustruj przykładami. Czy

przedsiębiorczość dotyczy jedynie sfery działalności komercyjnej i małego
biznesu? Podaj przykłady. Na czym polega przedsiębiorczość wewnętrzna?
Podaj przykład.

Przedsiębiorca pełni w swoim przedsiębiorstwie wiele różnych ról; wszystko jest „na jego
głowie” i za wszystko sam ponosi odpowiedzialność.

Do głównych ról przedsiębiorcy należą:

1) wynalazca

2) artysta

3) przywódca
 4) menedżer

ad.1

Przedsiębiorca pełni rolę wynalazcy, ponieważ to on sam jest pomysłodawcą przedsięwzięcia

(przedsiębiorstwa), a czasami jest także wynalazcą w dosłownym tego słowa znaczeniu
(wynalazek).

ad.2

Przedsiębiorca jest osobą obdarzoną swego rodzaju darem tworzenia i realizacji „pięknych”
wizji przyszłości. Poza tym musi posiadać dużą dawkę charyzmy, tak aby „zarazić”
i zmotywować do działania wszystkich pracowników. Przedsiębiorca pełniący rolę artysty
musi tak przekazać swoje wizje, żeby okazały się atrakcyjne nie tylko dla pracowników, ale
również dla interesariuszy tj: instytucji finansujących, klientów, odbiorców, partnerzy, władz
udzielających zezwolenia, koncesje, względnie regulujące rynek.

ad.3

Przedsiębiorca musi również pełnić rolę przywódcy w swoim przedsiębiorstwie.

Nierozłącznie wiąże się z tym posiadanie dużej dozy charyzmy; umiejętność inspiracji
i mobilizacji swoich współpracowników.

ad.4

Przedsiębiorca musi być również menedżerem, tak aby przedsiębiorstwo działało bez
zarzutów, zgodnie z misją i celami. Rola menedżera polega tu na sprawnym kierowaniu
i „ustawieniu” przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorca – zaprojektował i zrealizował konkretne przedsięwzięcie. Ponosi osobiste

ryzyko, w przypadku niepowodzenia oraz ma uprzywilejowany udział w korzyściach
wynikających z sukcesu.

 pomysłodawca przedsięwzięcia, wynalazca. Wnosi swój czas, zaangażowanie,

wysiłek, pieniądze.

 Jest artystą, ma dar tworzenia i realizacji atrakcyjnych wizji przyszłości.

 Musi być przywódcą zdolnym do inspirowania i mobilizowania współpracowników.

Posiada charyzmę
  musi okazać się dobrym menedżerem, zdolnym do wykonywania funkcji zarządzania
swoim przedsięwzięciem.

Przedsiębiorca = przywódca + menedżer + wynalazca + artysta

Przedsiębiorczość wewnętrzna – w wielkich organizacjach – indywidualna inicjatywa

podejmowana przez pracowników częściowo na własne ryzyko i z myślą o własnych
korzyściach.

Przedsiębiorczość niekomercyjna – np. nauczyciel organizujący koło naukowe, czy

wycieczkę.

46. Omów mechanizmy powstawania innowacji. Najważniejsze rodzaje

innowacji. Podaj przykłady. Relacje pomiędzy innowacjami
a przedsiębiorczością. Porównaj organizację biurokratyczną z organizacją
przedsiębiorczą. Czy jedna może przekształcić się w drugą? Pod wpływem
jakich czynników?

 Presja konkurencji (imitacje i produkty wyprzedzające)

 konieczność kompensowania braku zasobów

 analogie ryzyko i innowacje

 przypadek przedsiębiorczość

 proces badawczy

 nowe wykorzystanie znanych rozwiązań

TYPY INNOWACJI: Ze względu na:

Sposób dojścia:
 techniczne
 ekonomiczne i finansowe
  społeczne
Wynik:
 produktowe
 procesowe
INNOWACJE PRODUKTOWE polegają na zmianie oferty produktów i usług jakie
organizacja kieruje do otoczenia. Innowacje produktowe mogą być zasadnicze (duże), albo
tylko drobne, kosmetyczne. Oczywiście nie zawsze się to udaje. Czasami zdarza się, że nowe
propozycje nie są tożsame z zapotrzebowaniem (popytem).

Innowacje produktowe zawsze muszą być rozpatrywane w kontekście konkretnej grupy

odbiorców, albo rynku na który są przeznaczone.

Często jest tak, że innowacją jest przeniesienie danego produktu (usługi) z jednego rynku na
inny.

INNOWACJE PROCESOWE polegają na modyfikacji procesu wytwarzania produktów,

które organizacja oferuje. Do innowacji procesowych zalicza się m.in. obniżkę kosztów,
zmechanizowanie produkcji, poprawę jakości, skrócenie czasu, ułatwienie procesu, czy
zarządzania nim.

Punktem wyjścia jest zawsze identyfikacja i analiza najważniejszych procesów realizowanych

w organizacji.

Innowacje procesowe polegają na zmianach kolejności, eliminacjach i zastępowaniu jednych

procesów drugimi.

Czasami udaje się eliminować całe procesy przez zmianę sposobu realizacji funkcji.

Wprowadzanie innowacji procesowych musi być rozpatrywane pod konkretny proces. To, co
w jednej organizacji jest oczywiste i naturalne, w innej może okazać się innowacyjne.

Tak do innowacji produktowych, jak i do innowacji procesowych, dochodzi się różnymi

drogami. Należą do nich:

 droga technologiczna (renta pierwszeństwa)

 droga ekonomiczno – finansowa (inżynieria finansowa, dźwignia finansowa)

 droga społeczna (kultura organizacyjna, narodowa, profesjonalna)

Pamiętać należy, że wszystkie te drogi są ze sobą powiązane, a w momencie,gdy mówimy, że
„to” jest np.: innowacja technologiczna, to powstała ona również przy pomocy np.: dźwigni
finansowej (droga ekonomiczno – finansowa), albo miały na to wpływ uwarunkowania
kulturowe (droga społeczna).

RODZAJE INNOWACJI WEDŁUG JOSEPHA SCHUMPETERA:

 wprowadzanie nowego produktu (towaru nieznanego konsumentom)

 wprowadzenie nowej metody produkcji

 wejście na nowy rynek zbytu

 zdobycie nowego źródła zasobów i surowców

 zorganizowanie zupełnie w nowy sposób danej branży (np.: stworzenie monopolu)

Innowacje można też podzielić na marketingowe, finansowe, sprzedażowe itp.

Organizacja biurokratyczna, a organizacja przedsiębiorcza:

W przedsiębiorczej jest duża dowolność działania. W takiej organizacji wszystko co

sformalizowane musi zejść na boczny tor i dać pole do popisu kreatywnym umysłom.

47. Omów kolejne fazy cyklu życia organizacji. Podaj przykłady. Czy
możliwe jest zarządzanie cyklem życia organizacji? W jaki sposób
w kolejnych fazach cyklu życia? Podaj przykłady.

Cykl życia organizacji - ciąg zmian zachodzących w organizacji od jej narodzin do śmierci

Fazy cyklu życia:

1) inicjacja i innowacja (charakter koncepcyjny. Nowe pomysły na zaspokojenie

potrzeby społecznej. Motywacje ideologiczne, ambicjonalne, materialne itp.)

2) przedsiębiorczość (zmobilizowanie zasobów materialnych, intelektualnych,

symbolicznych i ludzkich, niezbędnych do powołania nowej organizacji. Istotą
przedsięwzięcia jest ryzyko ponoszone przez promotorów)

3) wzrost i rozwój (wzrost popytu na produkty organizacji, rozbudowa potencjału firmy.

Profesjonalizacja i specjalizacja zasobów ludzkich którymi dysponuje firma)
 4) stabilizacja (podniesienie poziomu równowagi organizacyjnej wewnętrznej
i zewnętrznej. Utrata zdolności do innowacji i przedsiębiorczości. Możliwe jest
funkcjonowanie na stabilnie rosnącym rynku)

5) spadek wartości (negatywne następstwa formalizacji i rutyny. Utrata zdolności do

rozwoju. Utrata interesariuszy. Zaprzestanie wytwarzania nadwyżki)

6) rozpad i upadek (trwałe zachwianie równowagi organizacji. Utrata zdolności do

sterowania firmą, a zatem i do przetrwania).

Zarządzanie cyklem życia organizacji jest możliwe.

Na etapie 5 głównym celem jest odwrócenie tendencji spadku wartości. Można to osiągnąć
kilkoma sposobami:

 przebudowa portfela produktów

 racjonalizacja nakładów i kosztów i podniesienie wartości dodanej oferowanych przez

organizację produktów (restrukturyzacja)

 penetracja nowych rynków

 reorientacja strategiczna (żeby trwale odwrócić tendencje spadkowe)

w fazie 6:

 radykalna restrukturyzacja
DODATKOWE:
PRZEDSTAW KONCEPCJĘ 4P I 7P.

E.Jerome McCatrhy (1960)

4P = Product, Price, Place, Promotion = marketing mix („mieszanka marketingowa”)

Powszechnie przyjmuje się, że marketing to działanie w czterech powiązanych ze sobą

obszarach:

4P jest najbardziej popularną koncepcją marketingu mix. Łączy elementy, dzięki którym
organizacja może oddziałowywać na rynek. Punkt spojrzenia sprzedawcy:

1) PRODUKT (Product)

Chodzi tutaj o odpowiedź grupy zarządu na pytania: teraźniejszość - Czego odbiorca naszego
produktu chce i czego oczekuje? Produkt przyszłościowy - Czego będzie chciał?, produkty
organizacji misyjnych – Czego klient powinien chcieć i oczekiwać? --- to jest tzw: orientacja
na klienta lub bliskość klienta.

Można powiedzieć, że chodzi tutaj o kształtowanie ważnych dla konsumentów cech

produktów, np.: jego dostępność, trwałość, niezawodność, wygląd, stopień zaspokojenia i
aspiracji użytkownika.

W marketingu „produkt” to nie tylko fizyczny przedmiot, ale po prostu zestaw korzyści,
zdolny do zaspokojenia potrzeb nabywców. Mówiąc o produkcie omawiamy m.in.
asortyment, jakość, markę, opakowanie, usługi.

2) CENA (Price):

Cena jest kosztem dla konsumenta. Ceną charakteryzuje się za pomocą polityki cenowej,
rabatów, warunków płatności. Cena jest pierwszym i najważniejszym kryterium przy
projektowaniu nowego produktu. Dopiero później (w stosunku do niej) ustalane są m.in.
koszty produkcji, czy materiałów.

Cena jest bardzo ważnym czynnikiem zachowania konsumentów. To w zależności od jej

wysokości, klienci podejmują decyzje o zakupie danego produktu.
Cena musi być dostosowana do wizerunku zarówno firmy, jak i produktu oraz do
pozycjonowania marki na rynku (pozycji danej firmy, jej marki na rynku, tzn., czy jest w
high, middle, czy low market).

Każda firma chce lokować przynajmniej niektóre swoje produkty w high market, lecz proces
przechodzenia z jednego segmentu na drugi jest bardzo długi (z niższego na wyższy).

3) KANAŁ DYSTRYBUCJI (Place):

Kanał dystrybucji określa sposób dotarcia ze swoim produktem do konsumenta, warunki jego
nabycia oraz stanowi istotny element kosztów, a zatem oddziałuje na cenę.

Kanał dystrybucji jest niezwykle istotny w przypadku dóbr konsumpcyjnych, które można
nabywać w różnych sklepach, po różnych cenach i na różnych warunkach.

4) PROMOCJA (Promotion):

Promocja, jest elementem spinającym w całość produkt, cenę oraz kanał dystrybucji.

McCarthy przez promocje rozumiał działania marketingowe tj: reklama, PR, przekaz ustny
oraz Point Of Sale (komunikacja z klientem przez punkty sprzedaży).

Promocja działa w sferze informacji; to działania marketingowe mające na celu przekonanie i

sprzedaż danego produktu jak największej liczbie konsumentów (potencjalnej grupie
docelowej).

Promocja przekazuje potencjalnym klientom wszystkie niezbędne informacje, które klient

potrzebuje uzyskać, aby kupić dany produkt.

Promocja informuje m.in. o specjalnych rabatach, obniżkach cen, niezawodności swojego

produktu, o wszystkich jego dobrych cechach itd.

W promotion chodzi o najdogodniejsze warunki, sposób komunikowania się organizacji z

otoczeniem (rynkiem); promocja osobista, reklama, promocja dodatkowa, PR.

Współcześnie 4P rozszerza się jeszcze o kolejne trzy; powstaje 7P.

7P = Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical evidence

 1) PRODUCT

2) PRICE

3) PLACE

4) PROMOTION

5) PEOPLE (Ludzie):

Pod tym pojęciem rozumie się pracowników, którzy mają bezpośredni kontakt z klientem,
oraz którzy przez to mają ogromny wpływ na jego finalne zadowolenie. Tzw. podejście do
klienta odgrywa często bardzo ważną rolę przy wyborze przez niego danego produktu.

6) PROCESS (Proces):

W tym wypadku przez proces rozumie się wszystko to, co wiąże się z nabywaniem produktu
przez klienta, biorąc pod uwagę jego końcowe zadowolenie.

7) PHYSICAL EVIDENCE (Dowody rzeczowe):

Dowody rzeczowe, to wszystko to, co może przekonać potencjalnego klienta, że produkt

(zwłaszcza, jeżeli jest usługą, a zatem nie da się go po prostu fizycznie zobaczyć,
wypróbować) wart jest zakupu. Dowody rzeczowe, to np.: wypowiedzi zadowolonych
klientów, opisy przypadków, word of mouth, demonstracje (prezentacje) produktów.

OMÓW MODEL STRATEGII OBŁÓJA.

Krzysztof Obłój (1998) – MODEL PLANOWANIA STRATEGICZNEGO:

Model planowania strategicznego, który proponuje Krzysztof Obłój, składa się z pięciu
etapów:

1) określenie misji organizacji

2) określenie domeny działania

3) określenie przewagi strategicznej

4) określenie celów strategicznych

 5) określenie funkcjonalnych planów działania

Określenie misji organizacji jest punktem wyjścia w planowaniu strategicznym. Misja

organizacji to dalekosiężna wizja organizacji, do osiągnięcia której organizacja będzie dążyła.
Jest ona najważniejsza, ponieważ przenika i wpływa na wszystkie pozostałe etapy planowania
i określania strategii.

Po określeniu misji organizacji, trzeba określić domenę działania organizacji.

Domena działania organizacji, to określenie gdzie i na jakim rynku organizacja będzie

działała, kto jest grupą docelową oraz przy użyciu jakiej technologii powstanie dany produkt
i w jaki sposób trafi on do klienta.

Następnie trzeba określić przewagę strategiczną (konkurencyjną) organizacji. Polega to na

określeniu tego co powoduje, że jesteśmy lepsi od konkurencji.

Kolejnym – czwartym etapem jest określenie celów strategicznych naszej organizacji. Polega
to na określeniu, co konkretnie organizacja chce osiągnąć w czasie, na który tworzona jest
dana strategia. Cele muszą być konkretne, mierzalne i kluczowe dla całej organizacji. Przy
określaniu celów strategicznych organizacji, należy zachować umiar. Zbyt duża ich ilość
spowoduje chaos, i w efekcie żaden cel nie zostanie osiągnięty w 100%, natomiast określenie
tylko jednego celu, wiąże się z dużym ryzykiem; wtedy wszystko stawiamy na jedną kartę.

Ostatnim – piątym etapem budowy strategii, jest określenie funkcjonalnych planów działania.
Są to konkretne plany działania, dzięki którym wcześniej określone cele strategiczne możliwe
są do osiągnięcia. To swego rodzaju wszystkie niezbędne „narzędzia” potrzebne do
wykonania danego zadania, projektu. Należą do nich np.: szczegółowe plany działania,
przydzielone budżety, terminarze przypisane konkretnym komórkom organizacyjnym.
W porównaniu z celami strategicznymi, funkcjonalnych planów działania może być
nieskończenie wiele. Zależy to m.in. od stopnia zapotrzebowania na nie przy realizacji
różnych projektów.

OMÓW MACIERZ BCG.

BCG = Boston Consulting Group

Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting Group,
która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku.

Macierz BCG jest to najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu
bardzo użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji.
Macierz BCG jest częstym narzędziem analizy portfela produktowego. Może służyć do
podejmowania decyzji dotyczących zmiany struktury oferowanych produktów i usług oraz
oceny opłacalności działalności na danych rynkach.
Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych firmy i określenie jej pozycji
strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary
(domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które powinny przynieść większy zysk
w przyszłości.
Dwa kryteria podziału macierzy BCG:

 tempo wzrostu rynku – jest to różnica wartości rynku między rokiem ostatnim,
a przedostatnim (np.: 2008 – 2007), podzielona przez wartość rynku w roku ostatnim:
tempo wzrostu można więc zapisać np.: jako: (2008 – 2007)/2008, gdzie rocznik
oznacza wartość rynku w danym roku.

 względnego udziału w rynku – określa go wielkość sprzedaży badanej firmy

w stosunku do wielkości sprzedaży największego z konkurentów.

Należy pamiętać, że zalecenia z macierzy BCG są dość intuicyjne, oraz że Gwiazdy mają
zerowy lub ujemny cash-flow, natomiast Dojne krowy mają dodatni cash-flow.

 Gwiazdy - wysoka rentowność, duże potrzeby finansowe

 Dojne krowy - wysoka rentowność, małe potrzeby finansowe

 Znaki zapytania - słaba rentowność, duże potrzeby finansowe

 Psy - słaba rentowność, małe potrzeby finansowe

1) GWIAZDY (Stars):

Są to tzw. produkty przebojowe, które mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w
przodujących sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochodu, ale należy w nie
inwestować w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia.

Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję

zysków. Gwiazdy z czasem mogą przerodzić się w dojne krowy.

Możemy wyróżnić tu:

 młode gwiazdy – produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych,

ponieważ znajdują się w trakcie powiększania udziału w rynku.

 stare gwiazdy – produkty i usługi w dużej mierze samo finansujące się

2) DOJNE KROWY (Cash Cows):

Są to produkty będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział w

wolno rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc
finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być źródłem dofinansowania rozwijających się
gwiazd.

3) ZNAKI ZAPYTANIA (Qestion Marks):

Inaczej dylematy. Są to produkty deficytowe, które charakteryzują się niskim udziałem w

szybko rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia,
przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie jeżeli zostaną
doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.

4) PSY (Dogs):

To inaczej kule u nogi. Są to produkty nie przynoszące znacznej nadwyżki i nie mające
perspektyw rozwoju. Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który
został już w pełni nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość
wycofania się z danego sektora rynku,gdyż produkty te pochłaniają zbyt dużo środków
finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody.
SWOT

SWOT – jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do

porządkowania informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania
strategicznego jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej. Np.
wnaukach ekonomicznych jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego
środowiska danej organizacji, (np. przedsiębiorstwa), analizy danego projektu, rozwiązania
biznesowego itp.

Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanych informacji o danej

sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

 S (Strengths) – mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę

analizowanego obiektu,
  W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę
analizowanego obiektu,

 O (Opportunities) – szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu

szansę korzystnej zmiany,

 T (Threats) – zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu

niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Wreszcie - informacja, która nie może być poprawnie zakwalifikowana do żadnej

z wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana jako nieistotna strategicznie.