ნაწილი მეხუთე ორ­გა­ნი­ზე­ბა

11
თავი

სა­ბა­ზი­სო ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა

ყურადღების ცენტრში: მენეჯერი სამსახურში

2016 წლი­სათ­ვის Eli Lilly & Co-ის წლი­უ­რი შე­მო­სავ­ლე­ბი 10 მი­ლი­არ­დი აშშ დო­ლა­რით შემ­
Spotlight: Manager
ცირ­დე­ბა, რად­გან ამ დრო­ი­სათ­ვისat
მი­სWork
ი სა­მი ძი­რი­თა­დი მე­დი­კა­მენ­ტის პა­ტენტს გა­უ­ვა ვა­
და.1კომ­პა­ნი­ის მთა­ ვა­რი30
After აღ­years,
მას­რუ­ლ135 ე­ბე­ლmissions,
ი დი­რექ­ტო­რის and (CEO)542 ჯონ ლეჩ­ლე­იmiles
million ­თე­რი­სათ­ვის
(John Lechleiter) აუ­ცი­ლე­ბელ და სას­წრა­ფო და­ვა­ლე­ბა­თა შო­რის უპირ­ვე­ლე­ს1ია ამ შე­მო­სავ­
traveled in space, NASA’s space shuttle program ended in 2011. Over that
ლე­ბის წყა­როს ჩა­ნაც­ვლე­ბა. აღ­ნიშ­ნუ­ლი ვი­თა­რე­ბი­დან გა­მო­სა­ვა­ლი მე­დი­კა­მენ­ტე­ბის გან­
time span, we’ve seen highs and lows, triumphs and tragedies—from
ვი­თა­რე­ბის ტემ­პის დაჩ­ქა­რე­ბა­ა, თუმ­ცა მთა­ვარ გა­მოწ­ვე­ვად რჩე­ბა ის, თუ რო­გორ უნ­და
მოხ­დეს ეს? the launches of the Magellan Venus probe and the Hubble telescope with
მი­სი გლო­ბა­ლ their
უ­რიfantastic
კონ­კუ­რphotos
ენ­ტე­ბი­ from outer
სა­გან გან­სspace
ხვა­ვე­to the რომ­
ბით, catastrophic
ლებ­მაც endings
მსგავს გა­ of მოწ­ვე­
ვებს ფარ­თო­მას­ შტა­ბი­ა­ნი შერ­
Challenger and წColumbia.
ყმა-­შეს­ყიდ­ ვე­ბით უპა­
Needless სუ­ხdismantling
to say, ეს, ლეჩ­ლე­იa­თprogram
ერ­მა ძი­რ ofი­this
თა­დი ყუ­
რადღ­ე­ბა მცი­რეmagnitude
ფარ­მა­ცევ­ ტუ­ლი კომ­
involves პა­ნი­ეchanges
massive ბ
­ ის შე­ძე­ ნა­ზ
for ე გა­და­ი­ტand
managers ა­ნა.employees.
მან გა­ნაცხ­ა­და, რომ
„ფარ­თო­მას­შტა­ბი­ან ­The
ი კომ­ ბი­ნა­
major ცი­ე­ბი facing
change მხო­ლოდ მოკ­ლ
Charles ე­ვა­დი­
Bolden ანი photo),
(see შვე­ბაა NASA’s
და ვერ პა­სუ­ხობს
ისეთ ფუნ­და­მენ­ტურ სა­კითხ­ებს, რო­გო­რე­ბი­ცაა ინო­ვა­ცი­ის პრობ­ლე­მა და პრო­დუქ­ტის
administrator, is how the agency will be structured to carry on the
გან­ვი­თა­რე­ბის ხა­ზის ეფექ­ტუ­რო­ბის გაზ­რდა“. კომ­პა­ნი­ის არ­სე­ბუ­ლი და სა­მო­მავ­ლო წარ­
space program—a decision that’s not his to make. Because NASA is
მა­ტე­ბი­სათ­ვის სა­სი­ცოცხ­ლო მნიშ­ვნე­ლო­ბი­საა ახა­ლი პრო­დუქ­ტე­ბის გან­ვი­თა­რე­ბა და მა­
a governmental agency, თიlawmakers
სწრა­ფადwill გაშ­ make theფdecision.
ვე­ბა სა­ უძ­ვლი­ანAnd theვალ­დე­ბუ­ლო
და სა­
reputation of the Unitedტეს­ States
ტი­რasე­ბaა­ზ
leader
ე, რო­in მე­space
ლიც, exploration—the
შე­საძ­ლე­ბე­ლი­ა, ძა­ლი­ან
only country to put people ნე­on
ლიthe პრო­ ცე­სი იყოს.
moon—is at stake. But there are also
national security and industrialლეჩ­ ლე­ი­თე­რის to
consequences მი­be
ერconsidered.
მო­ნათხ­რო­ბი ის­ტო­რი­ი­
With the final space shuttle დან ჩანს,
launch თუ andრა­ ო­დენ გა­
landing, ტა­ცე­is
NASA ბუ­ლია
no ის სა­კუ­თა­
longer
in the manned space flight business. რი საქ­მი­აNASA­ნო­ბით: now „აქ­relies
ვე ვი­სon
ა­უforeign
ბ­რებ ამა­ღელ­ვე­ბელ
ფაქ­ტზე. 1960 წელს აღ­მო­სავ­ლეთ აზი­ა­ში სი­
governments and commercial enterprises for space transportation.
ცოცხ­ლის სა­შუ­ა­ლო ხან­გრძლი­ვო­ბა 39 წელს
Astronauts still need to be shuttled to the International Space Station,
შე­ად­გენ­და. ოც­დაცხ­რა­მე­ტი! 1990 წელს, 30
and in November
წლის შემ­დ2011, გომ, U.S.
67 წე­astronauts
ლი გახ­და.took და­ფ their
იქ­რდით
firstზtrip
ამა­ on a Russian
ე. ხსნის თუ არაSoyuz ეს ფაქ­ spacecraft,
ტი აზი­ის ეკო­
ნო­მი­at კურ ბუმს?
a cost of $47მე შე­ მიძ­ლია
million. NASA ვთქვა,soonრომ
ამას hopes
შე­უძ­ლto ი­აcontract
, შორს წაგ­ ვიყ­
with ვა­ნოს. ჯან­
companies
მრთე­ლო­ბას suchსიმ­ დიდ­
as რე მოს­
Space დევს“. მას
Exploration
მტკი­ცედ სჯე­რა, რომ ეს სა­უ­კუ­ნე „ბი­
Technologies
ო­მე­დი­ცი­ნი­სა­ა“ და ჩვენ ვაღ­წევთ პრო­
(SpaceX, for
დუქ­ტი­უ­ლო­ბის იმ დო­ნეს, რო­მელ­საც
ადა­მი­ა­ნე­ბი უჯ­რე­დე­short),ბის, გე­ Blue
ნე­ტი­კი­სა
და სხვა ბი­ო­ლო­გი­ურOrigin ფუნ­ქცი­ებ­ზე
და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი ცოდ­ნ(founded ი­დან გა­მby ომ­დი­
ნა­რე წი­ნას­წარ­მეტყ­ვAmazon. ე­ლებ­დნენ და
იმე­დოვ­ნებ­დნენ. com’s Jeff
წყარო: AP Photo/Tom Strattman მი­სი ოპ­ტი­მიზ­Source:
მი შე­ APნPhoto/Damian
ე­ლე­ბუ­ლია
იმის გა­მო, რაც მოხ­ და მის კომ­პა­
Dovarganes
 ნაწილი 5 | ორგანიზება

ნი­ა­ში (და სხვა ფარ­მა­კო­ლო­გი­ურ კომ­პა­ნი­ებ­ში) და

წყარო: Bloomberg via Getty Images

რა­საც ის „პა­ტენ­ტის ბა­რი­ერს (Patent Cliff) – ინ­ტე­
ლექ­ტუ­ა­ლურ სა­კუთ­რე­ბა­ზე ვა­დის გას­ვლა“ – უწო­
დებს, რაც, თა­ვის მხრივ, კომ­პა­ნი­აშ ­ ი კვლე­ვა-­გან­
ვი­თა­რე­ბის პრო­ცე­სებს საფ­რთხის ქვეშ აყე­ნებს.
10 მი­ლი­არ­დი აშშ დო­ლა­რით შემ­ცირ­დე­ბა კომ­
პა­ნია Eli Lilly & Co-ის ყო­ველ­წლი­ურ
­ ი შე­მო­სავ­ლე­ბი.

ლეჩ­ლე­ი­თე­რის პირ­ვე­ლი ნა­ბი­ჯი იყო კომ­პა­ (გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბუ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, მუდ­მი­

ნი­ის ოპე­რა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის გა­ნახ­ლე­ბა
და მი­სი და­ყო­ფა ხუთ სა­ერ­თა­შო­რი­სო ბიზ­ნე­
სერ­თე­უ­ლად: ონ­კო­ლო­გი­ა, დი­ა­ბე­ტი, ფორ­მი­
რე­ბუ­ლი ბაზ­რე­ბი, გან­ვი­თა­რე­ბა­დი ბაზ­რე­ბი
და ცხო­ველ­თა ჯან­მრთე­ლო­ბა. რეს­ტრუქ­
ტუ­რი­ზა­ცი­ის ნა­წი­ლი ასე­ვე მო­იც
­ ავ­და გა­უმ­
ჯო­ბე­სე­ბუ­ლი კვლე­ვე­ბი­სა და გან­ვი­თა­რე­ბის
ცენ­ტრის შექ­მნას. გარ­და ამი­სა, გათ­ვა­ლის­
წი­ნე­ბუ­ლი იყო კომ­პა­ნი­ის მი­ერ კვლე­ვა-­გან­
ვი­თა­რე­ბის მხარ­და­ჭე­რა და მი­სი არ­სე­ბუ­ლი
მო­დე­ლის ჩა­ნაც­ვლე­ბის ალ­ტერ­ნა­ტი­ვად –
თა­ნა­მედ­რო­ვე ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის გან­ხილ­ვა
ვად ხელ­მი­საწ­ვდო­მი და მა­ღალ­სიჩ­ქა­რი­ა­ნი
ინ­ტერ­ნე­ტი). სირ­თუ­ლე­ე­ბის მი­უ­ხე­და­ვად,
Eli Lilly & Co-ის ოპე­რა­ცი­უ­ლი შე­დე­გი­ა­ნო­ბა
მდგრა­დი­ა. კომ­პა­ნი­ის პრო­ექ­ტე­ბის მიზ­ნე­ბი
60%-მდე მიღ­წე­უ­ლია ან დაჩ­ქა­რე­ბუ­ლი. რო­
მე­ლი სხვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის
ელე­მენ­ტე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბი­თაა შე­საძ­ლე­ბე­
ლი ლეჩ­ლე­ი­თე­რის მი­ერ კომ­პა­ნია Eli Lilly &
Co-სთვის ­მიზ­ნად და­სა­ხუ­ლი პრო­დუქ­ტის
გან­ვი­თა­რე­ბის პრო­ცე­სის დაჩ­ქა­რე­ბის უზ­
რუნ­ველ­ყო­ფა?

MyManagementLab®®
MyManagementLab
გაიუმჯობესეთ ქულები!
გაიუმჯობესეთ
10 მილიონზე ქულები!
მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის შედეგები
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა ბოლოს მოცემული
Pearsonამოცანების
MyLabs-ის პასუხებისთვის
გამოყენებით.
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.

ამ თავის შესწავლის შემდეგ თქვენ შეძლებთ:

11.1  აღ­წე­როთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის ექ­ვსი ძი­რი­თა­დი ელე­მენ­ტი;

11.2  შე­ად
­ ა­როთ მე­ქა­ნის­ტუ­რი და ორ­გა­ნუ­ლი სტრუქ­ტუ­რე­ბი;
11.3  გა­ნი­ხი­ლოთ სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი ფაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც ხელ­საყ­რე­ლია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი
სტრუქ­ტუ­რის მე­ქა­ნის­ტუ­რი ან ორ­გა­ნუ­ლი მო­დე­ლის­თვის;
11.4  აღ­წე­როთ ტრა­დი­ცი­უ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რე­ბი.
393
394 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა

10 მლრდ. აშშ დო­ლა­რის შე­მო­სავ­ლე­ბის ჩა­ნაც­ მის მი­ერ ინი­ცი­რე­ბუ­ლი რეს­ტრუქ­ტუ­რი­ზა­ცია

ვლე­ბა ვერ და არ იქ­ნე­ბა მარ­ტი­ვი. თუმ­ცა, ლეჩ­
ლე­ი­თერს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის მნიშ­
ვნე­ლო­ბა კარ­გად ეს­მის, გან­სა­კუთ­რე­ბით მა­შინ,
რო­დე­საც ის ამ კომ­პა­ნი­ის წი­ნა­შე პრო­დუქ­ტის
გან­ვი­თა­რე­ბის კუთხ­ით მდგომ რთულ გა­მოწ­ვე­
ვებს ეხე­ბა. უფ­რო ძლი­ერ და წარ­მა­ტე­ბულ ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ად ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბის მცდე­ლო­ბის ფონ­ზე,
გა­რე­მოს რა­დი­კა­ლუ­რი ცვლი­ლე­ბის პი­რო­ბებ­ში
არის ის ერ­თ-ერ­თი ნა­ბი­ჯი, რო­მელ­საც, ჩვე­უ­ლებ­
რივ, მრა­ვა­ლი კომ­პა­ნია მი­მარ­თავს. ასე­ვე, მი­სი
ქმე­დე­ბე­ბი არის ილუს­ტრი­რე­ბა იმი­სა, თუ რო­გორ
უნ­და გა­დაწყ­დეს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის
დი­ზა­ი­ნი ისე, რომ და­ეხ­მა­როს კომ­პა­ნი­ას, ეფექ­
ტუ­რად და ეფექ­ტუ­რად მი­აღ­წი­ოს მი­ზანს. აღ­ნიშ­
ნულ თავ­ში გან­ვი­ხი­ლავთ მო­ცე­მულ პრობ­ლე­მას­
თან და­კავ­ში­რე­ბულ სა­კითხ­ებს.

ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის ფორ­მი­რე­ბა

11.1  აღ­წე­რეთ ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­ულ­ ი სტრუქ­ტუ­რის
ექ­ვსი ძი­რი­თა­დი
ელე­მენ­ტი.
ორ­გა­ნი­ზე­ბა
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი მიზ­ნე­ბის მი­საღ­
წე­ვად სა­მუ­შა­ოე­ბის მოწყ­ო­ბა და
სტრუქ­ტუ­რი­რე­ბა.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შიგ­ნით სა­მუ­შა­ო­ებ­ ის
ფორ­მა­ლუ­რი მო­წეს­რი­გე­ბა.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სქე­მა
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის ვი­
ზუ­ა­ლუ­რი გა­მო­სახ­ვა.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სტრუქ­ტუ­რის
ფორ­მი­რე­ბა
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის
ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბის ან ცვლი­ლე­ბის
პრო­ცე­სი.
მა­კა­ლის­ტე­რის (ოკ­ლა­ჰო­მა) ოდ­ნავ სამ­ხრე­თით, სა­წარ­მო­თა დიდ კომ­პლექ­სში,
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი აწარ­მო­ე­ბენ სრულ­ყო­ფილ პრო­დუქ­ცი­ას. ეს ხალ­ხი „იმ­დე­ნად
წარ­მა­ტე­ბუ­ლია იმ საქ­მე­ში, რო­მელ­საც ამ­დე­ნი ხა­ნია აკე­თებს, რომ ბაზ­რის
100%-ი­ან წილს ფლობს“.2 ისი­ნი ა­შშ-ის ჯა­რი­სათ­ვის აწარ­მო­ე­ბენ ასა­ფეთ­ქე­ბელ
სა­შუ­ა­ლე­ბებს. ეს, თა­ვის მხრივ, მო­ითხ­ოვს სა­მუ­შაო გა­რე­მოს, რო­მე­ლიც სტრუქ­
ტუ­რის, დის­ციპ­ლი­ნის, რის­კე­ბის და ემო­ცი­ე­ბის მა­ღა­ლი დო­ნის სა­ინ­ტე­რე­სო ნა­
რევს წარ­მო­ად­გენს. სა­მუ­შაო აქ ეფექ­ტუ­რად და ეფექ­ტიანად სრულ­დე­ბა. ასე­ვე
ეფექ­ტუ­რად და ეფექ­ტუ­რად ხორ­ცი­ელ­დე­ბა სა­მუ­შაო პრო­ცე­სი Cisco Systems-ში,
თუმ­ცა, ნაკ­ლე­ბად სტრუქ­ტუ­რი­რე­ბუ­ლად და არა ასეთ ფორ­მა­ლურ გა­რე­მო­ში.
Cisco-ს თა­ნამ­შრო­მელ­თა არა­ნაკ­ლებ 70% სა­მუ­შაო პრო­ცე­სის 20%-ს მა­ინც სახ­
ლი­დან ას­რუ­ლებს.3 ორი­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში სა­ჭი­რო სა­მუ­შაო სრულ­დე­ბა, თუმ­
ცა, გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი სტრუქ­ტუ­რე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით.
ბო­ლო ხუ­თი წლის მან­ძილ­ზე ცო­ტა სა­კითხი თუ მო­ი­პო­ვე­ბა მე­ნეჯ­მენ­ტში,
რო­მელ­მაც, ორ­გა­ნი­ზე­ბი­სა­ და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის მსგავ­სად, ამ­
დე­ნი ცვლი­ლე­ბე­ბი გა­ნი­ცა­და. მე­ნე­ჯე­რე­ბი ხე­ლახ­ლა აფა­სე­ბენ ტრა­დი­ცი­ულ
მიდ­გო­მებს, რა­თა იპო­ვონ ახა­ლი სტრუქ­ტუ­რის დი­ზა­ი­ნი – დი­ზა­ი­ნი, რო­მე­ლიც
იქ­ნე­ბა ეფექ­ტუ­რი და, იმავ­დრო­უ­ლად, მოქ­ნი­ლი, რო­მე­ლიც ხელს შე­უწყ­ობს ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში თა­ნამ­შრომ­ლებს სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა­ში.4
მე­ნეჯ­მენ­ტის ად­რე­უ­ლი მკვლევ­რე­ბის, ჰენ­რი ფა­იო ­ ­ლის და მაქს ვე­ბე­რის მი­
ერ ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბუ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის სა­ბა­ზი­სო კონ­ცეფ­ცი­ე­ბი
მე­ნე­ჯე­რებს სთა­ვა­ზობ­და სტრუქ­ტუ­რულ პრინ­ცი­პებს, რომ­ლი­თაც შე­ეძ­ლოთ
მათ ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბა (იხ. მე­ნეჯ­მენ­ტის ის­ტო­რი­ის მო­დუ­ლი). 90 წელ­ზე მე­ტი
გა­ვი­და მას შემ­დეგ, რაც ამ პრინ­ციპ­თა უმე­ტე­სო­ბა პირ­ვე­ლად იქ­ნა წარ­მოდ­გე­
ნი­ლი. დრო­ის, მან­ძი­ლი­სა და ყვე­ლა მომ­ხდა­რი ცვლი­ლე­ბის გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბით,
ზო­გი­ერ­თმა შე­იძ­ლე­ბა ეს პრინ­ცი­პე­ბი დღეს ნაკ­ლებღი­რე­ბუ­ლად ჩათ­ვა­ლოს.
თუმ­ცა, რა­საკ­ვირ­ვე­ლი­ა, ეს ასე არ არის. ძი­რი­თად ნა­წილ­ში ისი­ნი კვლა­ვაც ღი­
რე­ბულ ინ­ფორ­მა­ცი­ას იძ­ლე­ვი­ან ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ეფექ­ტურ და ეფექ­ტი­ან მოწყ­ო­
ბა­ზე. რა თქმა უნ­და, წლე­ბის მან­ძილ­ზე ჩვენ ასე­ვე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ცოდ­ნა მი­ვი­
ღეთ მა­თი შეზღ­უ­დუ­ლო­ბის შე­სა­ხე­ბაც.
პირ­ველ თავ­ში ჩვენ გან­ვსაზღ­ვრეთ ორ­გა­ნი­ზე­ბა, რო­გორც სა­მუ­შა­ო­ე­ბის
მოწყ­ო­ბა, და სტრუქ­ტუ­რი­რე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი მიზ­ნე­ბის მი­საღ­წე­ვად. ეს არის
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი პრო­ცე­სი, რომ­ლის დრო­საც მე­ნე­ჯე­რე­ბი შე­ი­მუ­შა­ვე­ბენ ორ­გა­
ნი­ზა­ცი­ულ სტრუქ­ტუ­რას. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შიგ­
ნით სა­მუ­შა­ო­ე­ბის ფორ­მა­ლუ­რი მო­წეს­რი­გე­ბა­ა. ეს სტრუქ­ტუ­რა, რო­მე­ლიც ასე­ვე
მრა­ვალ სხვა მი­ზან­საც ემ­სა­ხუ­რე­ბა, შე­საძ­ლე­ბე­ლი­ა, ვი­ზუ­ა­ლუ­რად ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­უ­ლი სქე­მის სა­ხით იყოს წარ­მოდ­გე­ნი­ლი (იხ. ჩა­ნარ­თი 11-1). რო­დე­საც მე­ნე­
ჯე­რე­ბი ქმნი­ან ან ცვლი­ან სტრუქ­ტუ­რას, ისი­ნი ჩარ­თუ­ლე­ბი არი­ან პრო­ცეს­ში,
რო­მელ­საც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სტრუქ­ტუ­რის ფორ­მი­რე­ბა ჰქვი­ა. ეს პრო­ცე­სი მო­
ი­ცავს გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბას ექვს მთა­ვარ ელე­მენ­ტზე: სა­მუ­შა­ოს სპე­ცი­
ა­ლი­ზა­ცი­ა, დე­პარ­ტა­მენ­ტა­ლი­ზა­ცი­ა, ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვი, მარ­თვის ნორ­მა, ცენ­
ტრა­ლი­ზა­ცია და დე­ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცი­ა; ფორ­მა­ლი­ზა­ცი­ა. 5
 თავი  11  |  სა­ბა­ზი­სო ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა   395

• ყოფს სა­მუ­შა­ო­ებს სპე­ცი­ფი­კურ და­ვა­ლე­ბე­ბად და ამი­სა­მარ­თებს შე­სა­ბა­მი­ ჩა­ნარ­თი 11-1

სი დე­პარ­ტა­მენ­ტე­ბის­კენ. ორ­გა­ნი­ზე­ბის მიზ­ნე­ბი
• ანა­წი­ლებს ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რად შე­სას­რუ­ლე­ბელ სა­მუ­შა­ოს და
პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბებს.
• კო­ორ­დი­ნა­ცი­ას უწევს მრა­ვალ­ფე­რო­ვან ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ სა­მუ­შა­ო­ებს.
• აერ­თი­ა­ნებს სხვა­დას­ხვა სა­მუ­შა­ო­ებს შე­სა­ბა­მის ერ­თე­უ­ლებ­ში.
• აყა­ლი­ბებს ურ­თი­ერ­თო­ბებს ინ­დი­ვი­დებს, ჯგუ­ფებ­სა და
დე­პარ­ტა­მენ­ტებს შო­რის.
• ქმნის ძა­ლა­უფ­ლე­ბის ფორ­მა­ლურ ხა­ზებს.
• ანა­წი­ლებს და გა­დას­ცემს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ რე­სურ­სებს.

შრო­მის სპე­ცი­ალ
­ ი­ზა­ცია
ოჰა­ი­ოს შტა­ტის ქა­ლაქ ადა­ში მდე­ბა­რე ქარ­ხა­ნა Wilson Sporting Goods, სა­დაც 150
თა­ნამ­შრო­მე­ლია (სა­შუ­ა­ლოდ, 20-წლი­ა­ნი გა­მოც­დი­ლე­ბით) და­საქ­მე­ბუ­ლი, აწარ­
მო­ებს ფეხ­ბურ­თის ბურ­თებს ეროვ­ნუ­ლი სა­ფეხ­ბურ­თო ლი­გი­სათ­ვის, კო­ლე­ჯე­
ბი­სა და სა­შუ­ა­ლო სკო­ლე­ბის უმე­ტე­სო­ბი­სათ­ვის. წარ­მო­ე­ბის ყო­ველ­დღი­უ­რი
მიზ­ნის მი­საღ­წე­ვად თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი გა­ნა­წი­ლე­ბუ­ლე­ბი არი­ან და­ვა­ლე­ბე­ბის მი­
ხედ­ვით – კერ­ვა, შე­ერ­თე­ბა, შე­მო­ჭე­რა და ა.შ.6 ეს არის შრო­მის სპე­ცი­ა­ლი­ზა­
ცი­ის მა­გა­ლი­თი, რო­მე­ლიც გუ­ლის­ხმობს სა­მუ­შა­ოს ცალ­კე­ულ და­ვა­ლე­ბე­ბად და­
ყო­ფას. თი­თო­ე­უ­ლი თა­ნამ­შრო­მე­ლი კონ­კრე­ტულ და­ვა­ლე­ბას გა­ცი­ლე­ბით უკეთ
ას­რუ­ლებს, ვიდ­რე მთლი­ან სა­მუ­შა­ოს, რად­გა­ნაც მუ­შა სპე­ცი­ა­ლი­ზე­ბუ­ლია სწო­
რედ კონ­კრე­ტუ­ლი და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბა­ზე. ეს ზრდის შრო­მის ნა­ყო­ფი­ე­რე­ბას.
აღ­ნიშ­ნუ­ლი პრო­ცე­სი ასე­ვე ცნო­ბი­ლია შრო­მის და­ნა­წი­ლე­ბის სა­ხე­ლი­თაც – კონ­
ცეფ­ცი­ა, რო­მე­ლიც ჩვენ წარ­მო­გიდ­გი­ნეთ მე­ნეჯ­მენ­ტის ის­ტო­რი­ის მო­დულ­ში.
შრო­მის სპე­ცი­ა­ლი­ზა­ცია უზ­რუნ­ველ­ყოფს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მრა­ვალ­ფე­ შრო­მის სპე­ცი­ა­ლი­ზა­ცია
რო­ვა­ნი უნა­რე­ბის ეფექ­ტი­ან გა­მო­ყე­ნე­ბას. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­თა უმე­ტე­სო­ბა­ში ზო­ სა­მუ­შა­ოს და­ყო­ფა ცალ­კე­ულ
გი­ერ­თი და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბა ცოდ­ნის მა­ღალ დო­ნეს მო­ითხ­ოვს; ხო­ლო სხვა და­ვა­ლე­ბე­ბად
და­ვა­ლე­ბე­ბის შეს­რუ­ლე­ბა სა­შუ­ა­ლო დო­ნის ცოდ­ნი­თაც არის შე­საძ­ლე­ბე­ლი.
თუ სა­წარ­მოს თი­თო­ე­უ­ლი თა­ნამ­შრო­მე­ლი ჩარ­თუ­ლი იქ­ნე­ბო­და მთლი­ან სა­წარ­
მოო პრო­ცეს­ში, მა­შინ თი­თო­ე­ულ მათ­განს დას­ჭირ­დე­ბო­და რო­გორც ყვე­ლა­ზე
მოთხოვ­ნა­დი, ასე­ვე, ნაკ­ლე­ბად მოთხ­ოვ­ნა­დი და­ვა­ლე­ბე­ბის შე­სას­რუ­ლებ­ლად სა­
ჭი­რო უნა­რე­ბის ფლო­ბა. ამ შემ­თხვე­ვა­ში მო­მუ­შა­ვეს შე­საძ­ლოა მო­უ­წი­ოს სა­კუ­
თარ შე­საძ­ლებ­ლო­ბებ­ზე უფ­რო და­ბა­ლი დო­ნის და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბა. გარ­და
ამი­სა, მცოდ­ნე თა­ნამ­შრომ­ლის ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბა უფ­რო მა­ღა­ლი­ა, ვიდ­რე ნაკ­ლე­ბად
კვა­ლი­ფი­ცი­უ­რი თა­ნამ­შრომ­ლი­სა. იმ შემ­თხვე­ვა­ში კი, თუ ყვე­ლა თა­ნამ­შრო­მე­
ლი ერ­თსა და იმა­ვე ნაკ­ლებმოთხ­ოვ­ნად სა­მუ­შა­ო­ზე იმუ­შა­ვებ­და, ყვე­ლა თა­ნამ­
შრო­მელ­ზე ერ­თნა­ი­რად მა­ღა­ლი ხელ­ფა­სის გა­ცე­მა გახ­დე­ბო­და სა­ჭი­რო – რაც
რე­სურ­სე­ბის არა­ე­ფექ­ტუ­რი გა­მო­ყე­ნე­ბა­ა. ეს კონ­ცეფ­ცია კარ­გად ხსნის იმას,
თუ რა­ტომ შეხ­ვდე­ბით იშ­ვი­ა­თად ისეთ კარ­დი­ო­ქი­რურგს, რო­მე­ლიც ოპე­რა­ცი­ის
შემ­დეგ პა­ცი­ენტს ადებს ნა­კე­რებს. ამ საქ­მეს ას­რუ­ლე­ბენ ექი­მე­ბი, რომ­ლე­ბიც
გა­დი­ან რე­ზი­დენ­ტუ­რას ან იმაღ­ლე­ბენ ცოდ­ნას.
სა­მუ­შა­ო­თა სპე­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ის ად­რე­ულ მომ­ხრე­ებს სჯე­რო­დათ, რომ შრო­მის
სპე­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ას საგ­რძნობ­ლად შე­ეძ­ლო პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბის გაზ­რდა. მე­ოც ­ ე
სა­უ­კუ­ნის და­საწყ­ის­ში ასე­თი გან­ზო­გა­დო­ე­ბა მი­სა­ღე­ბი იყო. რად­გან სპე­ცი­ა­ლი­
ზა­ცია ფარ­თოდ არ იყო გა­მო­ყე­ნე­ბუ­ლი, მი­სი და­ნერ­გვა მუდ­მი­ვად პრო­დუქ­ტი­უ­
ლო­ბის ზრდას იწ­ვევ­და. თუმ­ცა, რო­გორც ჩა­ნართ 11-2-ზე ჩანს, რა­ღაც წერ­ტილ­
ში, შრო­მის და­ნა­წი­ლე­ბით გა­მოწ­ვე­უ­ლი უარ­ყო­ფი­თი მოვ­ლე­ნე­ბი ადა­მი­ა­ნებ­ში
– მოწყ­ე­ნი­ლო­ბა, დაღ­ლა, სტრე­სი, და­ბა­ლი მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა, და­ბა­ლი ხა­რის­
ხი, გაზ­რდი­ლი აბ­სენ­ტე­იზ­მი და მა­ღა­ლი დე­ნა­დო­ბა – ჩრდი­ლავს ეკო­ნო­მი­კურ
უპი­რა­ტე­სო­ბებს.7
396 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა

ჩა­ნარ­თი 11-2
მაღალი
შრო­მის სპე­ცი­ალ
­ ი­ზა­ცი­ის ეკო­ნო­მი­
უ­რო­ბა და არა­ე­კო­ნო­მი­ურ
­ ო­ბა

ადამიანური
რესურსის

პროდუქტიულობა
უარყოფითი
გავლენა
სპეციალიზაციით
გამოწვეული
ეკონომიკური
ეფექტი

დაბალი

დაბალი მაღალი
შრომის სპეციალიზაცია

თა­ნა­მედ­რო­ვე ხედ­ვა მე­ნე­ჯერ­თა უმე­ტე­სო­ბა შრო­მის სპე­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ას დღე­საც

მი­იჩ­ნევს მნიშ­ვნე­ლოვ­ნად, რად­გან ეს ხელს უწყ­ობს მო­მუ­შა­ვე­თა ეფექ­ტუ­რო­ბის
ზრდას. მა­გა­ლი­თად, McDonald’s, კლი­ენ­ტე­ბის სწრა­ფად და შე­დე­გი­ა­ნად მომ­სა­
ხუ­რე­ბის მიზ­ნით, შრო­მის მა­ღალ სპე­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ას იყე­ნებს, რა­თა მოხ­დეს მი­სი
პრო­დუქ­ცი­ის სწრა­ფად დამ­ზა­დე­ბა და მომ­ხმა­რებ­ლის­თვის მი­წო­დე­ბა. ამი­ტო­მაც
უწო­დე­ბენ მას „სწრა­ფი“ კვე­ბის რეს­ტო­რანს. ერ­თი პი­როვ­ნე­ბა იღებს შეკ­ვე­თას
M11_ROBB3600_12_SE_C11.indd 333
ფან­ჯა­რა­ში, მე­ო­რე ამ­ზა­დებს ჰამ­ბურ­გერს, სხვე­ბი კარ­ტო­ფი­ლის ფრის და სას­
მე­ლებს კუ­რი­რე­ბენ და ა.შ. ამ სა­ხის შრო­მის სპე­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ამ დი­დი ზე­გავ­ლე­ნა
მო­ახ­დი­ნა კომ­პა­ნი­ის პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბის გაზ­რდა­ზე. McDonald’s-ის მრა­ვალ რეს­
ტო­რან­ში თქვენ შე­გიძ­ლი­ათ იხი­ლოთ სა­ა­თი, რო­მე­ლიც ზო­მავს, რამ­დენ დროს
ხარ­ჯა­ვენ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი შეკ­ვე­თის მი­ღე­ბა­ზე; თუ კარ­გად და­უკ­ვირ­დე­ბით,
და­ი­ნა­ხავთ იმა­საც, თუ რა დრო­ში უნ­და ჩა­ე­ტი­ონ ისი­ნი. თუმ­ცა, რა­ღაც ეტაპ­ზე
შრო­მის სპე­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ას აღარ მოჰ­ყვე­ბა პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბის ზრდა. ამი­ტო­მაც,
მრა­ვა­ლი კომ­პა­ნია (Avery-Dennision, Ford Australia, Hallmark და American Express)
შრო­მის მი­ნი­მა­ლურ და­ნა­წი­ლე­ბას მი­მარ­თავს და დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლებს და­ვა­
ლე­ბა­თა ფარ­თო სპექტრს აძ­ლევს.

დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცია
ცალ­კე­ულ სა­მუ­შა­ო­თა დაჯ­გუ­ფე­ბა
დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცია
აქვს თუ არა თქვენს უნი­ვერ­სი­ტეტს სტუ­დენ­ტთა მომ­სა­ხუ­რე­ბის ან ფი­ნან­
სუ­რი დახ­მა­რე­ბის დე­პარ­ტა­მენ­ტი? ამ სას­წავ­ლო კურსს მე­ნეჯ­მენ­ტის კა­თედ­
რა­ზე გა­დი­ხართ? მას შემ­დგომ, რაც გა­ნი­საზღ­ვრე­ბა, თუ რა და­ვა­ლე­ბა უნ­და
შეს­რულ­დეს და ვის მი­ერ, ხდე­ბა მსგავ­სი და­ვა­ლე­ბე­ბის გა­ერ­თი­ა­ნე­ბა, რა­თა სა­
მუ­შო ინ­ტეგ­რი­რე­ბუ­ლად და კო­ორ­დი­ნი­რე­ბუ­ლად შეს­რულ­დეს. გზას, რომ­ლი­
თაც ხორციელდე­ბა ცალ­კე­უ­ლი სა­მუ­შა­ო­ე­ბის დაჯ­გუ­ფე­ბა, დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­
ცია ეწო­დე­ბა. დე­პარ­ტა­მენ­ტე­ბად და­ყო­ფის ხუ­თი სა­ერ­თო ფორ­მა გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა,
თუმ­ცა, მი­უ­ხე­და­ვად ამი­სა, ორ­გა­ნი­ა­ზა­ცი­ას შე­უძ­ლი­ა, დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ის
სა­კუ­თა­რი უნი­კა­ლუ­რი კლა­სი­ფი­კა­ცია შე­ი­მუ­შა­ოს (მაგ., სას­ტუმ­როს შე­საძ­ლე­
ბე­ლია გა­აჩ­ნდეს მიმ­ღე­ბი, გა­ყიდ­ვე­ბის და მომ­სა­ხუ­რე­ბის გან­ყო­ფი­ლე­ბა, სა­ო­ჯა­
ხო მე­ურ­ნე­ო­ბა და საწყ­ო­ბი). ჩა­ნარ­თი 11-3 გვიჩ­ვე­ნებს ყვე­ლა ტი­პის დე­პარ­ტა­
მენ­ტი­ზა­ცი­ას და მათ და­დე­ბით და უარ­ყო­ფით მხა­რე­ებს.

თა­ნა­მედ­რო­ვე ხედ­ვა ყვე­ლა­ზე დი­დი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი გა­ნაგ­რძო­ბენ ყვე­ლა ტი­პის

დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ის კომ­ბი­ნა­ცი­ის გა­მო­ყე­ნე­ბას. მა­გა­ლი­თად, წამ­ყვა­ნი ია­პო­
ნუ­რი ელექ­ტრო­ნი­კის ფირ­მა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის დი­ვი­ზი­ებს ფუნ­ქცი­ონ ­ ა­ლუ­რი ხა­
 თავი  11  |  სა­ბა­ზი­სო ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა   397

ზის მი­ხედ­ვით აწყ­ობს, სა­წარ­მოო ერ­თე­უ­ლებს – პრო­ცე­სუ­ა­ლუ­რი ნიშ­ნის მი­ხედ­

ვით, გა­ყიდ­ვებს – შვი­დი გე­ოგ­რა­ფი­უ­ლი რე­გი­ო­ნის და რე­გი­ო­ნა­ლურ გა­ყიდ­ვებს
– ოთხი სა­მომ­ხმა­რებ­ლო ჯგუ­ფის მი­ხედ­ვით. Black & Decker სა­კუ­თარ დი­ვი­ზი­ებს
ფუნ­ქცი­ო­ნა­ლუ­რი ხა­ზის მი­ხედ­ვით ალა­გებს, სა­წარ­მოო ერ­თე­უ­ლებს – საპ­რო­
ცე­სო ნიშ­ნის მი­ხედ­ვით, გა­ყიდ­ვებს – გე­ოგ­რა­ფი­უ­ლი რე­გი­ო­ნე­ბის, ხო­ლო უშუ­ა­
ლოდ რე­გი­ო­ნა­ლურ გა­ყიდ­ვებს ერ­თე­უ­ლი სა­მომ­ხმა­რებ­ლო ჯგუ­ფე­ბის მი­ხედ­ვით
ანა­წი­ლებს.
ამ­ჟა­მად, დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ის ყვე­ლა­ზე პო­პუ­ლა­რუ­ლი ტრენ­დია სა­მომ­
ხმა­რებ­ლო დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ა. მომ­ხმა­რებ­ლე­ბის მო­ზიდ­ვა და შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა
აუ­ცი­ლე­ბე­ლია წარ­მა­ტე­ბი­სათ­ვის და ეს მიდ­გო­მა კარ­გად მუ­შა­ობს, რად­გან ის
აძ­ლი­ე­რებს მო­ნი­ტო­რინ­გი­სა და, ასე­ვე, მომ­ხმა­რე­ბელ­თა მოთხ­ოვ­ნებ­ში ცვლი­
ლე­ბებ­ზე რე­ა­გი­რე­ბის პრო­ცე­სებს. მო­რი­გი პო­პუ­ლა­რუ­ლი ტრენ­დია გუნ­დე­ბის
გა­მო­ყე­ნე­ბა, რად­გან და­ვა­ლე­ბე­ბი უფ­რო რთუ­ლი გახ­და და სა­ჭი­როა გან­სხვა­ კროს­ფუნ­ქცი­უ­რი გუნ­დი
ვე­ბუ­ლი უნა­რე­ბი მათ შე­სას­რუ­ლებ­ლად. კროს­ფუნ­ქცი­უ­რი გუნ­დი სპე­ცი­ფი­კუ­ სა­მუ­შაო გუნ­დი, რო­მე­ლიც შედ­გე­ნი­
რი ტი­პის გუნ­დი­ა, რო­მელ­საც უფ­რო და უფ­რო მე­ტი ორ­გა­ნი­ზა­ცია იყე­ნებს და ლია სხვა­დას­ხვა სპე­ცი­ალ
­ ო­ბის მქო­ნე
იგი შეკ­რუ­ლია სხვა­დას­ხვა სპე­ცი­ა­ლო­ბის მქო­ნე ინ­დი­ვი­დე­ბი­სა­გან. მა­გა­ლი­თად, ინ­დი­ვი­დე­ბი­სა­გან.
Ford-ში მა­ტე­რი­ა­ლუ­რი და ლო­ჯი­სი­ტი­კუ­რი დი­ვი­ზი­ის კროს­ფუნ­ქცი­ურ­მა გუნ­დმა
(ფი­ნან­სე­ბის, შეს­ყიდ­ვე­ბის, ინ­ჟი­ნე­რი­ის და ხა­რის­ხის მარ­თვის სფე­რო­ე­ბი­დან
წარ­მოდ­გე­ნი­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბით), გა­რე მომ­წო­დებ­ლებ­თან ერ­თად, რამ­დე­ნი­
მე იდეა შე­ი­მუ­შა­ვა სა­მუ­შა­ოს გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბის­თვის.8 კროს­ფუნ­ქცი­ურ ჯგუ­ფებს
(და ასე­ვე სხვა ტი­პის ჯგუ­ფებს) უფ­რო დე­ტა­ლუ­რად გან­ვი­ხი­ლავთ მე-14 თავ­ში.

ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვი
წარ­მო­იდ­გი­ნეთ, რომ სამ­სა­ხურ­ში წარ­მო­გეშ­ვათ პრობ­ლე­მა და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­
ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვი
ლე­ბი­სას. რას გა­ა­კე­თებთ? ვის მი­მარ­თავთ დახ­მა­რე­ბი­სათ­ვის? ხალხს სჭირ­დე­ბა
იცო­დეს, თუ ვინ არის მი­სი უფ­რო­სი. სწო­რედ ამას გუ­ლის­ხმობს ბრძა­ნე­ბა­თა ძა­ლა­უფ­ლე­ბის ხა­ზი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­
ჯაჭ­ვი. ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვი არის ძა­ლა­უფ­ლე­ბის ხა­ზი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ზე­და დო­ ის ზე­და დო­ნი­დან ქვე­და დო­ნემ­დე,
ნი­დან ქვე­და დო­ნემ­დე, რო­მე­ლიც გან­მარ­ტავს, თუ ვინ ვის წი­ნა­შეა ან­გა­რიშ­ რო­მე­ლიც გან­მარ­ტავს, თუ ვინ ვის
ვალ­დე­ბუ­ლი. სა­მუ­შა­ო­ე­ბის გა­ნა­წი­ლე­ბი­სას აღ­ნიშ­ნუ­ლი მო­მენ­ტი მე­ნე­ჯე­რებ­მა წი­ნა­შეა ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლი.
კარ­გად უნ­და გა­ით­ვა­ლის­წი­ნონ, რა­თა და­ეხ­მა­რონ თა­ნამ­შრომ­ლებს ისეთ სა­
კითხ­ებ­ში გარ­კვე­ვა­ში, რო­გო­რე­ბი­ცა­ა: „ვის წი­ნა­შე ვარ ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლი?“ან
„ვის უნ­და მივ­მარ­თო, თუ რა­ი­მე პრობ­ლე­მე­ბი მექ­ნე­ბა?“ იმი­სათ­ვის, რომ სა­თა­ნა­
დოდ გა­ვი­გოთ ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვის მნიშ­ვნე­ლო­ბა, სა­ჭი­რო­ა, კარ­გად გა­ვერ­კვი­
ოთ ისეთ მნიშ­ვნე­ლო­ვან კონ­ცეფ­ცი­ებ­ში, რო­გო­რი­ცა­ა: ძა­ლა­უფ­ლე­ბა, პა­სუ­ხის­
მგებ­ლო­ბა და ერ­თმმარ­თვე­ლო­ბა. თავ­და­პირ­ვე­ლად გა­ვეც­ნოთ ძა­ლა­უფ­ლე­ბის
ცნე­ბას.

ჩა­ნარ­თი 11-3
ფუნქციური დეპარტამენტიზაცია – სამუშაოთა დაჯგუფება ფუნქციების მიხედვით
დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ის ხუ­თი ­
ძი­რი­თა­დი ფორ­მა
ქარხნის
ხელმძღვანელი

მენეჯერი,
მენეჯერი, მენეჯერი, მენეჯერი, მენეჯერი ,
ადამიანური
ინჟინერი ბუღალტერი წარმოება შესყიდვები
რესურსები

+ მსგავსი სპეციალობისა და ერთნაირი უნარების, ცოდნისა და პროფესიული

ორიენტაციის ხალხის გაერთიანებით გამოწვეული ეფექტიანობა;
+ კოორდინაცია ფუნქციურ რგოლებს შიგნით;
+ სიღრმისეული სპეციალიზაცია;
– სუსტი კომუნიკაცია ფუნქციურ რგოლებს შორის;
– ორგანიზაციული მიზნების ხედვის შეზღუდულობა.
398 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა

გეოგრაფიული იდეპარტამენტიზაცია სამუშაოთა დაჯგუფება გეოგრაფიული

რეგიონების მიხედვით

გაყიდვების ვიცე-პრეზიდენტი

გაყიდვების დირექ- გაყიდვების დირექ- გაყიდვების დირექ- გაყიდვების დირექ-

ტორი დასავლეთის ტორი სამხრეთის ტორი შუა დასავლე- ტორი აღმოსავლეთის
რეგიონში რეგიონში თის რეგიონში რეგიონში

+ რეგიონის სპეციფიკიდან გამომდინარე წარმოშობილი საკითხების უფრო

სწრაფი და შედეგიანი მოგვარება
+ გეოგრაფიული რეგიონის უნიკალური მოთხოვნების უკეთ მომსახურება

– ფუნქციების დუბლირება
– სხვა ორგანიზაციული რგოლებისგან იზოლირების შეგრძნება

პროდუქტის ნიშნით დეპარტამენტიზაცია–სამუშაოთა დაჯგუფება

პროდუქტის სახეების მიხედვით

(წყარო: Bombardier-ის წლიური ანგარიში)

Bombardier, Ltd

მასობრივი ტრან- რეკრეაციული და სარკინიგზო პრო-

დასუფთავების ავტო-
ზიტის სექტორი დუქტების სექტორი
მანქანების სექტორი

მასობრივი ტრანზი- სარკინიგზო და დი-

Bombardier-Rotax ზელის პროდუქტების
ტის დეპარტამენტი (ვენა) დეპარტამენტი

რეკრეაციული ლოჯისტიკური ინდუსტრიული

პროდუქტების მოწყობილობების მოწყობილობის Bombardier – Rotax
დეპარტამენტი დეპარტამენტი დეპარტამენტი (გუნსკირხენი)

+ ცალკეული პროდუქტების და სერვისების სპეციალიზაციის საშუალება;

+ მენეჯერებს შეუძლიათ ამ ინდუსტრიაში ექსპერტებად ჩამოყალიბება;
+ უფრო ახლო ურთიერთობები მომხმარებლებთან;
– ფუნქციების დუბლიკაცია;
– ორგანიზაციის მიზნების ხედვის შეზღუდულობა.

პროცესების მიხედვით დეპარტამენტიზაცია–სამუშაოს დაჯგუფება პროდუქტების

ან მომხმარებლების ნაკადის მიხედვით

ქარხნის
დირექტორი

გარანდვისა ლაკირებისა და პროდუქტის შემოწმების და

სამხერხაო და დაჭრის აწყობის მოპრიალების დასრულების გადაზიდვის
დეპარტამენტის დეპარტამენტის დეპარტამენტის დეპარტამენტის დეპარტამენტის დეპარტამენტის
მენეჯერი მენეჯერი მენეჯერი მენეჯერი მენეჯერი მენეჯერი

+ სამუშაო პროცესების მიმდევრობის უფრო მაღალი ეფექტიანობა;

– შესაძლებელია გამოყენებულ იქნეს მხოლოდ რიგ პროდუქტებთან.
   თავი  11  |  სა­ბა­ზი­სო ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა   399

მომხმარებელთა ნიშნით დეპარტამენტიზაცია – სამუშაოს დანაწილება უნიკალური

და სპეციფიკური მომხმარებლების მსგავსი მოთხოვნილებების საფუძველზე

გაყიდვების
დირექტორი

მენეჯერი, საცალო მენეჯერი, საბითუმო მენეჯერი, სახელმწიფო

ანგარიშები ანგარიშები ანგარიშები

+ მომხმარებელთა საჭიროებებსა და პრობლემებს სპეციალისტები

ადვილად უმკლავდებიან ;
– ფუნქციების დუბლირება;
– ორგანიზაციის მიზნების ხედვის შეზღუდულობა.

ძა­ლა­უფ­ლე­ბა ძა­ლა­უფ­ლე­ბა იყო ძი­რი­თა­დი კონ­ცეფ­ცი­ა,

რო­მელ­საც მე­ნეჯ­მენ­ტის ად­რე­უ­ლი მკვლევ­რე­ბი გა­ნი­ხი­
ლავ­დნენ; ისი­ნი ძა­ლა­უფ­ლე­ბას მი­იჩ­ნევ­დნენ ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­ის შემ­კვრელ „წე­ბოდ“. ძა­ლა­უფ­ლე­ბა არის ადა­მი­ა­ნე­
ბის­თვის და­ვა­ლე­ბის მი­ცე­მი­სა და მათ­გან ამ და­ვა­ლე­ბის
შეს­რუ­ლე­ბის მოთხ­ოვ­ნის9 მე­ნე­ჯე­რუ­ლი პო­ზი­ცი­ი­სათ­ვის
dd 335 11/10/12 12:13 PM
და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი უფ­ლე­ბა. ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვში მე­ნე­ჯე­
რებს გა­აჩ­ნდათ ისე­თი ძა­ლა­უფ­ლე­ბა, რომ­ლი­თაც შე­ეძ­
ლოთ სხვე­ბის მი­ერ შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ო­ე­ბის კო­ორ­
დი­ნა­ცია და მი­სი მეთ­ვალ­ყუ­რე­ო­ბა. შე­საძ­ლე­ბე­ლი იყო,
ძა­ლა­უფ­ლე­ბა გა­დას­ცე­მო­და და­ბა­ლი რგო­ლის მე­ნე­ჯე­
რებს, რო­დე­საც მათ გარ­კვე­უ­ლი უფ­ლე­ბე­ბი ენი­ჭე­ბო­დათ,
თუმ­ცა, გარ­კვე­უ­ლი საზღ­ვრე­ბის ფარ­გლებ­ში. ად­რე­უ­ლი
მკვლევ­რე­ბი ძა­ლა­უფ­ლე­ბას გა­ნი­ხი­ლავ­დნენ ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­ის ერ­თი პო­ზი­ცი­ის ფარ­გლებ­ში და მას არა­ფე­რი ჰქონ­ წყარო: © Lou Linwei/Alamy პე­კი­ნის აე­რო­პორ­ტის რეს­ტორ­ნის
და სა­ერ­თო ცალ­კე­უ­ლი მე­ნე­ჯე­რე­ბის ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლურ პი­ მა­მა­კა­ცი და ქა­ლი მიმ­ტა­ნე­ბი სა­მუ­შა­
როვ­ნულ თვი­სე­ბებ­თან. მათ ძა­ლა­უფ­ლე­ბის ერ­თა­დერთ წყა­როდ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ოს დაწყ­ე­ბის წინ ხვდე­ბი­ან თა­ვი­ანთ
შიგ­ნით ფორ­მა­ლუ­რი პო­ზი­ცი­ის და­კა­ვე­ბის შე­დე­გად მო­პო­ვე­ბუ­ლი უფ­ლე­ბა და მე­ნე­ჯე­რებს. მე­ნე­ჯე­რებს აქვთ უფ­ლე­
ბა, დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბულ თა­ნამ­შრომ­
ძა­ლა მი­აჩ­ნდათ. შე­სა­ბა­მი­სად, რო­დე­საც ბრძა­ნე­ბა გა­ი­ცე­მო­და აღ­ნიშ­ნუ­ლი პო­ ლებს მის­ცენ კონ­კრე­ტუ­ლი სა­მუ­შაო
ზი­ცი­ი­დან, მას უნ­და და­მორ­ჩი­ლე­ბოდ­ნენ. დღის­თვის ინ­სტრუქ­ცი­ა; ეს არის მა­თი,
რო­გორც მენ­ჯე­რის, უფ­ლე­ბა, უთხ­რან
მე­ნეჯ­მენ­ტის ასე­ვე ერ­თ-ერ­თმა პირ­ველ­მა მკვლე­ვარ­მა, ჩეს­ტერ ბარ­ნარ­დმა
ხალხს, თუ რა და რო­გორ უნ­და გა­ა­კე­
(Chester Barnard), ძა­ლა­უფ­ლე­ბის სხვა ხედ­ვა წა­რად­გი­ნა. ეს ხედ­ვა ჩა­მო­ყა­ლიბ­და თონ და მო­ითხ­ო­ვონ მი­სი შეს­რუ­ლე­ბა.
ძა­ლა­უფ­ლე­ბის მი­ღე­ბის თე­ო­რი­ის სა­ხით, რომ­ლის მი­ხედ­ვი­თაც, ძა­ლა­უფ­ლე­ბა აღ­ნიშ­ნუ­ლი ძა­ლა­უფ­ლე­ბის რე­ა­ლი­ზა­
დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლე­ბის მხრი­დან მი­სი მი­ღე­ბის სურ­ვი­ლი­დან მომ­დი­ნა­რე­ობს.10 ცია ხდე­ბა ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვის პრინ­ცი­
პის დაც­ვით, რო­მე­ლიც დამ­ყა­რე­ბუ­ლია
თუ თა­ნამ­შრო­მე­ლი არ მი­ი­ღებს მე­ნე­ჯე­რის ბრძა­ნე­ბას, მა­შინ არ არ­სე­ბობს ძა­ სუ­ბორ­დი­ნა­ცი­ა­ზე და გუ­ლის­ხმობს,
ლა­უფ­ლე­ბა. ბარ­ნარ­დმა დას­ძი­ნა, რომ დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლე­ბი ბრძა­ნე­ბებს მი­ი­ რომ დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლებს ეს­მით
ღე­ბენ, თუ შემ­დე­გი პი­რო­ბე­ბია დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბუ­ლი: მი­ცე­მუ­ლი და­ვა­ლე­ბა, იცი­ან, რა უნ­და
გა­ა­კე­თონ და მზად არი­ან, შე­ას­რუ­ლონ
1. ბრძა­ნე­ბა ­მათ­თვის გა­სა­გე­ბი­ა. მი­ცე­მუ­ლი და­ვა­ლე­ბა.

2. მათ მი­აჩ­ნი­ათ, რომ ბრძა­ნე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მიზ­ნებ­თან შე­სა­ბა­მი­სო­ბა­ში­ა.

ძა­ლა­უფ­ლე­ბა
3. ბრძა­ნე­ბა მათ პი­რად შე­ხე­დუ­ლე­ბებს არ ეწი­ნა­აღ­მდე­გე­ბა.
ადა­მი­ა­ნე­ბის­თვის და­ვა­ლე­ბის მი­ცე­
4. მათ შე­უძ­ლი­ათ მი­თი­თე­ბე­ბის შე­სა­ბა­მი­სად და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბა.
მი­სა და მათ­გან ამ და­ვა­ლე­ბის შეს­
ბარ­ნარ­დის ხედ­ვას ძა­ლა­უფ­ლე­ბა­ზე სა­ფუძ­ვე­ლი გა­აჩ­ნი­ა, გან­სა­კუთ­რე­ბით, რუ­ლე­ბის მოთხ­ოვ­ნი­ს მე­ნე­ჯე­რუ­ლი
პო­ზი­ცი­ი­სათ­ვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი
რო­დე­საც საქ­მე ეხე­ბა თა­ნამ­შრომ­ლის შე­საძ­ლებ­ლო­ბას, შე­ას­რუ­ლოს ესა თუ უფ­ლე­ბა.
ის და­ვა­ლე­ბა მი­თი­თე­ბე­ბის შე­სა­ბა­მი­სად. მა­გა­ლი­თად, თუ ჩე­მი მე­ნე­ჯე­რი (ჩე­მი
კა­თედ­რის გამ­გე) აუ­დი­ტო­რი­ა­ში შე­მო­ვი­დო­და და მომ­თხოვ­და ერ­თ-ერ­თი სტუ­
დენ­ტის­თვის გულ­ზე ღია ოპე­რა­ცი­ის ჩა­ტა­რე­ბას, ძა­ლა­უფ­ლე­ბის ტრა­დი­ცი­უ­ლი ძა­ლა­უფ­ლე­ბის მი­ღე­ბის თე­ო­რია
ხედ­ვის მი­ხედ­ვით, მე მო­მი­წევ­და ამ ბრძა­ნე­ბის შეს­რუ­ლე­ბა. ამ სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში ბარ­ ძა­ლა­უფ­ლე­ბა დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლე­
ნარ­დი იტყ­ო­და, რომ ნაც­ვლად ამი­სა, უმ­ჯო­ბე­სი იქ­ნე­ბო­და, დავ­ლა­პა­რა­კე­ბო­დი ბის მხრი­დან მი­სი მი­ღე­ბის სურ­ვი­
ჩემს მე­ნე­ჯერს შე­სა­ბა­მი­სი ცოდ­ნი­სა და გა­მოც­დი­ლე­ბის ნაკ­ლე­ბო­ბა­ზე. ამავ­ ლი­დან მომ­დი­ნა­რე­ობს.
400 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა
ხა­ზობ­რი­ვი უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა
მე­ნე­ჯე­რის მი­ერ თა­ნამ­შრომ­ლის მუ­
შა­ო­ბის მარ­თვის უფ­ლე­ბა
ჩა­ნარ­თი 11-4
ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვი და უფ­ლე­ბა­მო­
სი­ლე­ბის ხა­ზი
დრო­უ­ლად, ჩემ მი­ერ ამ და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბა, შე­საძ­ლე­ბე­ლია, სტუ­დენ­ტის
(ან ჩვე­ნი კა­თედ­რის) ძი­რი­თად ინ­ტე­რე­სებ­ში არ შე­დი­ო­დეს. დი­ახ, ეს არის უკი­
დუ­რე­სი და ძა­ლი­ან არა­რე­ა­ლის­ტუ­რი მა­გა­ლი­თი. თუმ­ცა, ის გვიჩ­ვე­ნებს, რომ
მე­ნე­ჯე­რის ძა­ლა­უფ­ლე­ბის აღ­ქმა, რო­გორც სრულ­ყო­ფი­ლი კონ­ტრო­ლი­სა, თა­
ნამ­შრო­მელ­თა მი­ერ შეს­რუ­ლე­ბულ და შე­უს­რუ­ლე­ბელ და­ვა­ლე­ბებ­ზე ისე­ვე არა­
რე­ა­ლუ­რი­ა, რო­გორც აღ­ნიშ­ნუ­ლი მა­გა­ლი­თი. გა­მო­ნაკ­ლი­სია ისე­თი კონ­კრე­ტუ­
ლი სფე­რო, რო­გო­რი­ცა­ა, მა­გა­ლი­თად, ჯა­რი, სა­დაც ჯა­რის­კა­ცე­ბი ვალ­დე­ბუ­ლე­ბი
არი­ან, უსიტყ­ვოდ შე­ას­რუ­ლონ მა­თი მე­თა­უ­რის ბრძა­ნე­ბე­ბი. ამას­თან, ბარ­ნარდს
სწამ­და, რომ თა­ნამ­შრო­მელ­თა უმ­რავ­ლე­სო­ბა უარს არ იტყ­ო­და მე­ნე­ჯე­რის და­
ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბა­ზე, თუ მათ ამის შე­საძ­ლებ­ლო­ბა ექ­ნე­ბო­დათ.
მე­ნეჯ­მენ­ტის ად­რე­უ­ლი მკვლევ­რე­ბი გა­ნი­ხი­ლავ­დნენ უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბის
ორ ფორ­მას: ხა­ზობ­რივ და საშ­ტა­ტო უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბას. ხა­ზობ­რი­ვი უფ­ლე­
ბა­მო­სი­ლე­ბა მე­ნე­ჯერს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მუ­შა­ო­ბის პრო­ცე­სის მარ­თვის უფ­
ლე­ბას ანი­ჭებს. ეს არის დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბულ­სა და დამ­ქი­რა­ვებლს შო­რის ავ­
ტო­რი­ტა­რუ­ლი ურ­თი­ერ­თო­ბა, რო­მე­ლიც ვრცელ­დე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მა­ღა­ლი
დო­ნი­დან და­ბა­ლი დო­ნის მე­ნეჯ­მენ­ტი­სა­კენ ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვის სქე­მის მი­ხედ­
ვით (იხ. ჩა­ნარ­თი 11-4). ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვის შე­სა­ბა­მი­სად, მე­ნე­ჯე­რი ხა­ზობ­რი­ვი
უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბით, სხვებ­თან შე­თან­ხმე­ბის გა­რე­შე, უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლი­ა, მარ­თოს
დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლე­ბის საქ­მი­ა­ნო­ბა და მი­ი­ღოს გარ­კვე­უ­ლი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­
ბი. რა თქმა უნ­და, ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვში, თა­ვად მე­ნე­ჯე­რიც მი­სი ზემ­დგო­მის­გან
მარ­თვის სუ­ბი­ექ­ტი­ა.
გახ­სოვ­დეთ, რომ ტერ­მი­ნი „ხა­ზობ­რი­ვი“ ­ზოგ­ჯერ გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა ხა­ზობ­რივ
და საშ­ტა­ტო მე­ნე­ჯე­რებს შო­რის გან­სხვა­ვე­ბის დე­მონ­სტრი­რე­ბი­სათ­ვის. ამ კონ­
ტექ­სტში ხა­ზობ­რი­ვი ეხე­ბა იმ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ მე­ნე­ჯე­რებს, ვი­სი საქ­მი­ა­ნო­ბაც
პირ­და­პირ და­კავ­ში­რე­ბუ­ლია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვას­თან. სა­წარ­მოო
ფირ­მა­ში ხა­ზობ­რი­ვი მე­ნე­ჯე­რე­ბი, რო­გორც წე­სი, წარ­მო­ე­ბა­სა და გა­ყიდ­ვებ­ში
არი­ან, მა­შინ რო­დე­საც ადა­მი­ა­ნუ­რი რეს­ურ­სე­ბის მარ­თვი­სა და ხელ­ფა­სე­ბის
უწყ­ე­ბა­ში მო­ი­აზ­რე­ბი­ან საშ­ტა­ტო მე­ნე­ჯე­რე­ბი საშ­ტა­ტო უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბით.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მიზ­ნებ­ზეა და­მო­კი­დე­ბუ­ლი, თუ რო­გორ გა­ნი­საზღ­ვრე­ბა მე­ნე­
ჯე­რის ფუნ­ქცი­ე­ბი – ხა­ზობ­რი­ვად თუ საშ­ტა­ტოდ. მა­გა­ლი­თად, Staff Builders-ში,
რო­მე­ლიც კომ­პა­ნი­ებს დრო­ე­ბი­თი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბით უზ­რუნ­ველ­ყოფს, ინ­ტერ­
ვი­უ­ე­რე­ბი ხა­ზობ­რივ ფუნ­ქცი­ას ატა­რე­ბენ. ამის მსგავ­სად, გა­და­სახ­დე­ლის უწყი­
აღმასრულებელი
დირექტორი
აღმასრულებელი აღმასრულებელი
პრეზიდენტი
ვიცე-პრეზიდენტი ვიცე-პრეზიდენტი
ვიცე- ვიცე- ვიცე- ვიცე- ვიცე-
პრეზიდენტი პრეზიდენტი პრეზიდენტი პრეზიდენტი პრეზიდენტი
რეგიონი რეგიონი რეგიონი რეგიონი რეგიონი
1 2 3 4 5
რაიონი რაიონი რაიონი რაიონი რაიონი რაიონი რაიონი
ა ბ გ დ ე ვ ზ
   თავი  11  |  სა­ბა­ზი­სო ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა   401

სე­ბის პროგ­რა­მუ­ლი უზ­რუნ­ველ­ყო­ფის მიმ­წო­დე­ბელ ფირ­მა ADP-ში გა­და­სახ­დე­

ლის უწყ­ი­სე­ბი ხა­ზობ­რი­ვი ფუნ­ქცი­ა­ა.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის ზრდას­თან ერ­თად, მე­ნე­ჯე­რე­ბი სა­კუ­თა­რი მო­ვა­ლე­ო­ბე­ საშტატო უფლებამოსილება
ბის შეს­რუ­ლე­ბი­სას დრო­ის, ცოდ­ნის და რე­სურ­სე­ბის ნაკ­ლე­ბო­ბას აწყ­დე­ბი­ან.
პოზიცია გარკვეული
სა­პა­სუ­ხოდ, ისი­ნი დახ­მა­რე­ბი­სათ­ვის საშ­ტა­ტო უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბის ფუნ­ქცი­ ძალაუფლებით, რომელიც ეხმარება,
ებს ქმნი­ან, რომ­ლე­ბიც ეხ­მა­რე­ბა, მხარს უჭერს, რჩე­ვას აძ­ლევს მათ და, მთლი­ მხარს უჭერს და ხელს უწყობს
ა­ნო­ბა­ში, ამ­ცი­რებს მათ­თვის ინ­ფორ­მა­ცი­უ­ლი უზ­რუნ­ველ­ყო­ფის ბა­რი­ე­რებს. ხაზობრივი ძალაუფლების მქონეთ.
მა­გა­ლი­თად, სა­ა­ვად­მყო­ფოს მე­ნე­ჯე­რი, რო­მელ­საც არ ძა­ლუძს, ეფექ­ტუ­რად
გა­უმ­კლავ­დეს სა­ა­ვად­მყო­ფოს­თვის სა­ჭი­რო ყვე­ლა მა­რა­გის შეს­ყიდ­ვას, ქმნის
შეს­ყიდ­ვე­ბის დე­პარ­ტა­მენტს. რა თქმა უნ­და, შეს­ყიდ­ვე­ბის დე­პარ­ტა­მენ­ტის უფ­
როსს მას­თან მო­მუ­შა­ვე შემ­სყიდ­ველ აგენ­ტებ­ზე ხა­ზობ­რი­ვი უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა
გა­აჩ­ნი­ა. სა­ა­ვად­მყო­ფოს ად­მი­ნის­ტრა­ტორს, სა­კუ­თა­რი ჭარ­ბი დატ­ვირ­თვის შე­

აღმასრულებელი ჩა­ნარ­თი 11-5

დირექტორი ხაზობრივვი და საშტატო­
უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა
ხაზობრივი უფლებამოსილება აღმასრულებელი
საშტატო უფლებამოსილება დირექტორის ასისტენტი

HR ოპერაციების შესყიდვების სხვა

დირექტორი დირექტორი დირექტორი დირექტორები

საწარმო - 1 საწარმო - 2
მენეჯერი მენეჯერი

ადამიანური ადამიანური
სხვა ოპერაციები შესყიდვები ოპერაციები შესყიდვები სხვა
რესურსები (HR) რესურსები (HR)

სამ­სუ­ბუ­ქებ­ლად, შე­საძ­ლე­ბე­ლი­ა, სჭირ­დე­ბო­დეს თა­ნა­შემ­წე, რაც ასე­ვე საშ­ტა­

ტო პო­ზი­ცი­ად გა­ნი­ხი­ლე­ბა. ჩა­ნარ­თი 11-5 ასა­ხავს ხა­ზობ­რივ და საშ­ტა­ტო უფ­
ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბებს.
11_ROBB3600_12_SE_C11.indd 337 11/10/12 12

პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა რო­დე­საც მე­ნე­ჯე­რე­ბი იყე­ნე­ბენ სა­კუ­თარ ძა­ლა­უფ­ლე­ბას თა­

ნამ­შრომ­ლე­ბი­სათ­ვის და­ვა­ლე­ბე­ბის მი­სა­ცე­მად, თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი სა­კუ­თარ თავ­
ზე იღე­ბენ ამ და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბის ვალ­დე­ბუ­ლე­ბას. და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბის
ეს ვალ­დე­ბუ­ლე­ბა ან მი­სი მო­ლო­დი­ნი ცნო­ბი­ლი­ა, რო­გორც პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა. პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი სა­კუ­თა­რი საქ­მი­ა­ნო­ბი­სას ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლე­ბი უნ­და იყ­ვნენ და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბის ვალ­დე­ბუ­
მე­ნე­ჯე­რის წი­ნა­შე. და­ვა­ლე­ბის მი­ცე­მა, პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბის, ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ ლე­ბა ან მო­ლო­დი­ნი
ლე­ბი­სა და შე­სა­ბა­მი­სი უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბის გა­რე­შე, წარ­მო­შობს მის­გან თა­ვის
არი­დე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბას. სა­მა­გი­ე­როდ, არა­ვინ უნ­და იყოს ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­
ლი ან პა­სუ­ხის­მგე­ბე­ლი იმ და­ვა­ლე­ბა­ზე, რომ­ლის შეს­რუ­ლე­ბის უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­
ბაც მას არ გა­აჩ­ნი­ა.
402 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა

რეალური შემთხვევა
სცე­ნა­რი:
განვიხილოთ

რე­იდ ლა­უ­სო­ნი (Reid Lawson) ლოს­-ან­ჯე­ლეს­ში გა­ნა­თე­ბის დი­ზა­ი­ნის კომ­პა­ნი­ა­ში პრო­ექ­ტის მე­ნე­ჯე­რი­ა.
ის კომ­პა­ნი­ის იმ 30 პრო­ექ­ტ-მე­ნე­ჯერ­თა შო­რი­სა­ა, რო­მელ­თა­გან თი­თო­ე­ულს 10-15-კა­ცი­ა­ნი ჯგუ­ფი ჰყავს
დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბა­ში. კომ­პა­ნი­ის ტოპ­მე­ნე­ჯე­რე­ბი აცხ­ა­დე­ბენ, რომ ისი­ნი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­სა­გან მო­ე­ლი­ან
ინო­ვა­ცი­უ­რო­ბას მუ­შა­ო­ბის პრო­ცეს­ში. ამავ­დრო­უ­ლად, რე­ი­დი და სხვა პრო­
ექტ-მე­ნე­ჯე­რე­ბი ზე­მო­დან მკაც­რი კონ­ტრო­ლის ქვეშ იმ­ყო­ფე­ბი­ან. რე­იდ­მა
ორი ყვე­ლა­ზე ნი­ჭი­ე­რი დი­ზა­ი­ნე­რი და­კარ­გა გუნ­დში (სა­მუ­შა­ოდ გა­და­ვიდ­ნენ
კონ­კუ­რენ­ტთან), რად­გან ის ვერ იღებ­და ნე­ბარ­თვას მმარ­თვე­ლი გუნ­დის­გან
იმ პრო­ექ­ტზე, რო­მელ­ზეც მუ­შა­ობ­და ეს ორი თა­ნამ­შრო­მე­ლი.
რო­გორ შე­უძ­ლიათ რე­იდს და სხვა პრო­ექ­ტ-მე­ნე­ჯე­რებს, შე­ამ­სუ­ბუ­ქე­ბი­
ნონ კონ­ტრო­ლი თა­ვის უფ­რო­სებს? რას ურ­ჩევ­დით მათ?
ინო­ვა­ცია ბიზ­ნეს­ში წარ­მა­ტე­ბის მა­მოძ­რა­ვე­ბე­ლი ძა­ლა­ა, თუმ­ცა ხში­რად მას

წყარო: Paul Baranda

აფერ­ხებს ზედ­მე­ტი დაბ­რკო­ლე­ბე­ბი სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე. მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია
კომ­პა­ნი­ის ში­და პრო­ცე­სე­ბის შეს­წავ­ლა და იმის გა­მოვ­ლე­ნა, ხომ არ ქმნი­ან
ისი­ნი დაბ­რკო­ლე­ბებს. პრო­ექ­ტ-მე­ნე­ჯე­რებ­მა მმარ­თველ გუნ­დთან ერ­თად
უნ­და უზ­რუნ­ველ­ყონ დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლე­ბის უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბით აღ­ჭურ­
ვის სა­კითხი და შე­ინ ­ არ­ჩუ­ნონ მა­თი ჩარ­თუ­ლო­ბა და მო­ტი­ვა­ცი­ა. მმარ­თვე­ლი
გუნ­დის მხრი­დან შე­სა­ბა­მი­სი მხარ­და­ჭე­რი­სა და მო­ლო­დი­ნე­ბის ადეკ­ვა­ტუ­რი
შე­ფა­სე­ბის სა­შუ­ალ
­ ე­ბით, პრო­ექ­ტის მე­ნე­ჯე­რებს შე­ეძ­ლე­ბათ, და­არ­წმუ­ნონ
დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლე­ბი, რომ მა­თი გო­ნე­ბა­მახ­ვი­ლუ­რი იდე­ე­ბი დამ­ტკიც­დე­ბა და პოლ ბარანდა (Paul Baranda)
მარკეტინგის აღმასრულე-
გან­ხორ­ცი­ელ­დე­ბა.
ბელი დირექტორი

ერ­თმმარ­თვე­ლო­ბა ერ­თმმარ­თვე­ლო­ბის პრინ­ცი­პის (ფა­ი­ო­ლის მე­ნეჯ­მენ­ტის 14

ერ­თმმარ­თვე­ლო­ბა
მე­ნეჯ­მენ­ტის პრინ­ცი­პი, რო­მლის
მიხედვითაც პი­როვ­ნე­ბა მხო­
ლოდ ერ­თი მე­ნე­ჯე­რის წი­ნა­შეა
ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლი.
პრინ­ცი­პი­დან ერ­თ-ერ­თი) თა­ნახ­მად, პი­როვ­ნე­ბა მხო­ლოდ ერ­თი მე­ნე­ჯე­რის წი­ნა­შე
უნ­და იყოს ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლი. ერ­თმმარ­თვე­ლო­ბის გა­რე­შე, მრა­ვა­ლი უფ­რო­სის
მხრი­დან მოთხ­ოვ­ნამ, შე­საძ­ლე­ბე­ლი­ა, სა­პი­რის­პი­რო სირ­თუ­ლე­ე­ბი წარ­მოშ­ვას, რო­
გორც ეს მოხ­და და­მი­ან ბირ­კე­ლის (Damian Birkel) შემ­თხვე­ვა­ში (CPAC Inc.-ის Fuller
Brand-ის უწყ­ე­ბა­ში სა­ვაჭ­რო მა­რა­გე­ბის მე­ნე­ჯე­რი). ის აღ­მოჩ­ნდა ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­
ლი ორი უფ­რო­სის – საწყ­ო­ბის მმარ­თვე­ლის და ფას­დაკ­ლე­ბე­ბის სა­კითხ­ზე პა­სუ­
ხის­მგე­ბე­ლი პი­რის წი­ნა­შე. ბირ­კელ­მა სცა­და, კონ­ფლიქ­ტი შე­ემ­ცი­რე­ბი­ნა აუ­ცი­ლე­
ბელ და­ვა­ლე­ბა­თა ცხრი­ლის შედ­გე­ნით, რო­მელ­საც და­ვა­ლე­ბე­ბის ცვლი­ლე­ბას­თან
ერ­თად გა­ნა­ახ­ლებ­და და და­ა­კო­რექ­ტი­რებ­და.11
თა­ნა­მედ­რო­ვე ხედ­ვა მე­ნეჯ­მენ­ტის პირ­ვე­ლი მკვლე­ვარ­-თე­ო­რე­ტი­კო­სე­ბის (ფა­
ი­ო­ლი, ვე­ბე­რი, ტე­ი­ლო­რი, ბარ­ნარ­დი და სხვა.) აზ­რით, ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვის, უფ­
ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბე­ბის (ხა­ზობ­რი­ვი და საშ­ტა­ტო), პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბი­სა და ერ­თმმარ­
თვე­ლო­ბის არ­სე­ბო­ბა აუ­ცი­ლე­ბე­ლი იყო, თუმ­ცა დრო შე­იც­ვლა.12 ეს ელე­მენ­ტე­ბი
დღეს­დღე­ო­ბით ნაკ­ლე­ბად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა. მა­გა­ლი­თად, ტურ­ში (საფ­რან­გე­თი)
მდე­ბა­რე Michelin-ის სა­წარ­მო­ში მე­ნე­ჯე­რებ­მა ზე­მო­დან­-ქვე­მოთ ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვი
ჩა­ა­ნაც­ვლეს „ბუ­დე“ შეხ­ვედ­რე­ბით – თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი დღის გან­მავ­ლო­ბა­ში რე­გუ­ლა­
რუ­ლი ინ­ტერ­ვა­ლე­ბით იკ­რი­ბე­ბოდ­ნენ ხუ­თი წუ­თით მა­ღა­ზი­ის ერ­თ-ერთ სარ­თულ­
ზე, გა­ნაცხ­ა­დე­ბის გან­ყო­ფი­ლე­ბას­თან, და მარ­ტი­ვი სქე­მე­ბი­სა და ცხრი­ლე­ბის შეს­
წავ­ლის სა­შუ­ა­ლე­ბით, წარ­მო­ე­ბის დაბ­რკო­ლე­ბის მი­ზე­ზის დად­გე­ნას ცდი­ლობ­დნენ.
ნაც­ვლად კლა­სი­კუ­რი უფ­რო­სი­სა, მე­ნე­ჯე­რე­ბი ას­რუ­ლე­ბენ ხელ­შემ­წყო­ბის როლს.13
ინ­ფორ­მა­ცი­ულ­მა ტექ­ნო­ლო­გი­ებ­მა დღეს­დღე­ო­ბით არა­რე­ლე­ვან­ტუ­რად აქ­ცია ად­
რე­უ­ლი კონ­ცეფ­ცი­ე­ბი. თა­ნამ­შრომ­ლებს ისეთ ინ­ფორ­მა­ცი­ა­ზე გა­აჩ­ნი­ათ სწრა­ფი
წვდო­მის სა­შუ­ა­ლე­ბა, რო­მელ­ზეც აქამ­დე მხო­ლოდ მე­ნე­ჯე­რებს მი­უწ­ვდე­ბო­დათ
ხე­ლი. ეს ასე­ვე ნიშ­ნავს, რომ თა­ნამ­შრომ­ლებს, ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვის გავ­ლის გა­რე­
შე, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში ნე­ბის­მი­ერ პი­როვ­ნე­ბას­თან კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის სა­შუ­ა­ლე­ბა მი­ე­ცათ.
ასე­ვე, მრა­ვა­ლი თა­ნამ­შრო­მე­ლი, გან­სა­კუთ­რე­ბით, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში, სა­დაც მუ­შა­ო­
ბა პრო­ექ­ტებ­ზე მიმ­დი­ნა­რე­ობს, რამ­დე­ნი­მე უფ­რო­სის წი­ნა­შეა ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლი,
რაც ერ­თმმარ­თვე­ლო­ბის პრინ­ციპს არ­ღვევს. თუმ­ცა, ამ­გვა­რი მოწყ­ო­ბის პი­რო­ბებ­
   თავი  11  |  სა­ბა­ზი­სო ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა   403

შიც შე­საძ­ლე­ბე­ლია სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა, თუ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, კონ­ფლიქ­ტი და

სხვა სა­კითხ­ე­ბი მოგ­ვა­რე­ბუ­ლია ყვე­ლა მო­ნა­წი­ლე მხა­რის მი­ერ.

მარ­თვის ნორ­მა
რამ­დე­ნი თა­ნამ­შრომ­ლის ეფექ­ტიანი და ეფექ­ტუ­რი მარ­თვა შე­უძ­ლია ერთ მე­ მარ­თვის ნორ­მა
ნე­ჯერს? სწო­რედ ამ სა­კითხს ხსნის მარ­თვის ნორ­მა. ტრა­დი­ცი­უ­ლი ხედ­ვის მი­
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის რიცხ­ვი, რო­მელ­
ხედ­ვით, ერ­თი მე­ნე­ჯე­რის პირ­და­პირ დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბა­ში არ უნ­და იყოს ხუთ­- თა ეფექ­ტიანი და ეფექ­ტუ­რი მარ­
ექვს მო­მუ­შა­ვე­ზე მე­ტი. მარ­თვის ნორ­მის დად­გე­ნა უაღ­რე­სად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, თვა შე­უძ­ლია მე­ნე­ჯერს.
რად­გან მას­ზეა და­მო­კი­დე­ბუ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში მარ­თვის დო­ნე­ე­ბი­სა და მე­
ნე­ჯე­რე­ბის რა­ო­დე­ნო­ბა – რაც მნიშ­ვნე­ლოვ­ნად გა­ნა­პი­რო­ბებს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
ეფექ­ტუ­რო­ბას. სხვა თა­ნა­ბარ პი­რო­ბებ­ში იგუ­ლის­ხმე­ბა, რომ, რაც უფ­რო დი­დია
მარ­თვის ნორ­მა, მით უფ­რო ეფექ­ტუ­რია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა. გან­ვი­ხი­ლოთ მა­გა­ლი­თი.
წარ­მო­იდ­გი­ნეთ ორი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, და­ახ­ლო­ებ
­ ით, 4100 თა­ნამ­შრომ­ლით. რო­
გორც ჩა­ნარ­თი 11-6 გვიჩ­ვე­ნებს, ერთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში მარ­თვის (კონტროლის)
ნორ­მა ოთხი­ა, ხო­ლო მე­ო­რე­ში – რვა; შე­სა­ბა­მი­სად, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში, სა­დაც მე­
ტია მარ­თვის ნორ­მა, ორი დო­ნით ნაკ­ლე­ბი იქ­ნე­ბა მარ­თვის დო­ნე, რაც, შე­სა­ბა­
მი­სად, 800 მე­ნე­ჯე­რით ნაკ­ლებს ნიშ­ნავს, რო­მელ­თა სა­შუ­ა­ლო წლი­უ­რი ხელ­ფა­სი
42000 აშშ დო­ლა­რი­ა. ანუ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, სა­დაც მარ­თვის ნორ­მა უფ­რო მა­ღა­ლი­ა,
წე­ლი­წად­ში 33 მლნ. აშშ. დო­ლარს და­ზო­გავს! ნა­თე­ლი­ა, რომ უფ­რო მა­ღა­ლი მარ­
თვის ნორ­მა უფ­რო ეფექ­ტუ­რია ხარ­ჯე­ბის თვალ­საზ­რი­სით. თუმ­ცა ზოგ­ჯერ,
უფ­რო მა­ღალ მარ­თვის ნორ­მას შე­უძ­ლია შე­ამ­ცი­როს მე­ნეჯ­მენ­ტის ეფექ­ტუ­რო­
ბა – ეს იმ შემ­თხვე­ვა­ში, თუ მე­ნე­ჯერს არ ჰყოფ­ნის დრო მის დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბა­ში
მყო­ფი ადა­მი­ა­ნე­ბის ეფექ­ტუ­რად მარ­თვი­სათ­ვის.
თა­ნა­მედ­რო­ვე ხედ­ვა მარ­თვის ნორ­მის თა­ნა­მედ­რო­ვე გა­გე­ბით, არ არ­სე­ბობს ჯა­
დოს­ნუ­რი ციფ­რი, რო­მე­ლიც შე­იძ­ლე­ბა მი­ვიჩ­ნი­ოთ ამო­სა­ვალ წერ­ტი­ლად მე­ნე­
ჯე­რის დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბა­ში მყო­ფი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ოპ­ტი­მა­ლუ­რი რა­ო­დე­ნო­ბის
და­სად­გე­ნად. რამ­დე­ნი თა­ნამ­შრომ­ლის ეფექ­ტ­ი­ანი და ეფექ­ტური მარ­თვა შე­უძ­
ლია მე­ნე­ჯერს, ბევრ ფაქ­ტორ­ზეა და­მო­კი­დე­ბუ­ლი. ამ ფაქ­ტო­რებ­ში შე­დის მე­ნე­
ჯე­რის და დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლის უნა­რე­ბი და შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი და, ასე­ვე, შე­სას­
რუ­ლე­ბე­ლი სა­მუ­შოს მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი. მა­გა­ლი­თად, იმ მე­ნე­ჯე­რებს, რო­მელ­თაც
კარ­გად მომ­ზა­დე­ბუ­ლი და გა­მოც­დი­ლი თან­ამშრომ­ლე­ბი ჰყავთ დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­
ბა­ში, შე­უძ­ლი­ათ ეფექ­ტუ­რი საქ­მი­ა­ნო­ბა მა­ღა­ლი მარ­თვის ნორ­მის ფარ­გლებ­ში.
სხვა შე­საძ­ლო ცვლა­დე­ბი, რომ­ლე­ბიც გა­ნა­პი­რო­ბე­ბენ მი­სა­ღე­ბი მარ­თვის ნორ­
მის ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბას, შე­ი­ცა­ვენ დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლე­ბის უნარ­-ჩვე­ვე­ბის შე­სას­რუ­
ლე­ბელ და­ვა­ლე­ბებ­თან შე­სა­ბა­მი­სო­ბა­სა და და­ვა­ლე­ბა­თა სირ­თუ­ლეს, და­ქვემ­
დე­ბა­რე­ბუ­ლე­ბის ფი­ზი­კურ სი­ახ­ლო­ვეს, სტან­დარ­ტი­ზე­ბუ­ლი პრო­ცე­დუ­რე­ბის
არ­სე­ბო­ბას, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ინ­ფორ­მა­ცი­უ­ლი სის­ტე­მის სირ­თუ­ლეს, ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­უ­ლი კულ­ტუ­რის სიძ­ლი­ე­რეს და მე­ნე­ჯე­რის მი­ერ შერ­ჩე­ულ სტილს.14
ბო­ლო წლე­ბის ტრენ­დი იხ­რე­ბა დი­დი მარ­თვის ნორ­მი­სა­კენ, რაც თან­ხმო­ბა­
ში მო­დის მე­ნე­ჯერ­თა ძა­ლის­ხმე­ვას­თან, და­აჩ­ქა­რონ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბის
ჩა­ნარ­თი 11-6
წევრები თითოეულ საფეხურზე კონ­ტრო­ლის ნორ­მების შე­და­რე­ბა
(უმაღლესი) დაშვებული ნორმა 4 დაშვებული ნორმა 8
ორგანიზაციული დონეები

1 1 1
2 4 8
3 16 64
4 64 512
5 256 4,096
6 1,024
7 4,096
(უმდაბლესი)

მართვის ნორმა 4: მართვის ნორმა 8:

თანამშრომლები: = 4,096 თანამშრომლები: = 4,096
მენეჯერები (დონეები 1–6) = 1,365 მენეჯერები (დონეები 1–4) = 585
404 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა
ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცია
იმი­ს დონე, თუ რამ­დე­ნად კონ­ცენ­
ტრი­რე­ბუ­ლია გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის
მი­ღე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მარ­თვის
ზედა რგოლში.
დე­ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცია
გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბა­ში მარ­
თვის და­ბა­ლი რ­გო­ლე­ბის მო­ნა­წი­ლე­
ო­ბის დონე.
მო­მუ­შა­ვე­თა აღ­ჭურ­ვა
უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბით
მო­მუ­შა­ვე­თათ­ვის მე­ტი უფ­ლე­ბა­მო­
სი­ლე­ბის მი­ნი­ჭე­ბა გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის
მი­სა­ღე­ბად.
პრო­ცე­სი, გა­ზარ­დონ მოქ­ნი­ლო­ბა და კლი­ენ­ტებ­თან სი­ახ­ლო­ვე, მი­ა­ნი­ჭონ მო­მუ­
შა­ვე­ებს უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბე­ბი და შე­ამ­ცი­რონ ხარ­ჯე­ბი. მე­ნე­ჯე­რე­ბი აღი­ა­რე­ბენ,
რომ მათ უფ­რო მა­ღალ მარ­თვის ნორ­მას­თა­ნაც კი შე­უძ­ლი­ათ გამ­კლა­ვე­ბა, თუ
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი კარ­გად ას­რუ­ლე­ბენ სა­მუ­შა­ოს და აქვთ სა­ორ­გა­ნი­ზა­ციო პრო­
ცე­სე­ბის სწო­რი აღ­ქმა. მა­გა­ლი­თად, გან­ვი­ხი­ლოთ PepsiCo-ს Gamesa-ს ორ­ცხო­
ბი­ლას სა­წარ­მო მექ­სი­კა­ში, სა­დაც 56 თა­ნამ­შრო­მე­ლი ერ­თი მე­ნე­ჯე­რის წი­ნა­შეა
ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლი. მა­ღა­ლი მარ­თვის ნორ­მი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე, წარ­მა­დო­ბის
უზ­რუნ­ველ­სა­ყო­ფად, თა­ნამ­შრომ­ლებს კომ­პა­ნი­ის მიზ­ნე­ბი და პრო­ცე­სე­ბი დე­ტა­
ლუ­რად აქვთ შეს­წავ­ლი­ლი. გარ­და ამი­სა, არ­სე­ბობს თა­ნა­მედ­რო­ვე წა­ხა­ლი­სე­ბის
სის­ტე­მე­ბი, რომ­ლე­ბიც ახა­ლი­სებს მა­ღა­ლი ხა­რის­ხის მომ­სა­ხუ­რე­ბას, წარ­მა­დო­
ბა­სა და გუნ­დურ მუ­შა­ო­ბას.15
ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცია და დე­ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცია
ერ­თ-ერ­თი კითხ­ვა, რო­მელ­საც ორ­გა­ნი­ზე­ბი­სას უნ­და გა­ე­ცეს პა­სუ­ხი, არის ის,
თუ „ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის რო­მელ სა­ფე­ხურ­ზე უნ­და მოხ­დეს გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­
ბა?“ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცია არის მდგო­მა­რე­ო­ბა, რომ­ლის დრო­საც გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის
მი­ღე­ბის პრო­ცე­სი მიმ­დი­ნა­რე­ობს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მარ­თვის მა­ღალ დო­ნე­ზე. იმ
შემ­თხვე­ვა­ში, თუ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ტოპ­მე­ნე­ჯე­რე­ბი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბებს თა­ვად
იღე­ბენ ქვე­და რგო­ლის მე­ნე­ჯე­რე­ბის მცი­რე­დი ჩარ­თუ­ლო­ბით, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში
მარ­თვის პრო­ცე­სი უფ­რო ცენ­ტრა­ლი­ზი­რე­ბუ­ლი­ა, ვიდ­რე დე­ცენ­ტრა­ლი­ზე­ბუ­ლი,
ხო­ლო თუ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ზე­და რგოლ­ში გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბის პრო­ცეს­
ში ჩარ­თუ­ლე­ბი არი­ან ქვე­და რგო­ლის წარ­მო­მად­გენ­ლე­ბიც, მა­შინ საქ­მე გვაქვს
დე­ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცი­ას­თან. გა­ით­ვა­ლის­წი­ნეთ, რომ ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცი­ა-­დე­ცენ­
ტრა­ლი­ზა­ცია არ არის ურ­თი­ერ­თგა­მომ­რიცხ­ა­ვი კონ­ცეფ­ცი­ე­ბი. გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­
ბის მი­ღე­ბა არის შე­და­რე­ბი­თი და არა – აბ­სო­ლუ­ტუ­რი კონ­ცეფ­ცი­ა, შე­სა­ბა­მი­სად,
არც ერ­თი ორ­გა­ნი­ზა­ცია არა­სო­დეს არ არის სრუ­ლად ცენ­ტრა­ლი­ზი­რე­ბუ­ლი ან
დე­ცენ­ტრა­ლი­ზი­რე­ბუ­ლი.
მე­ნეჯ­მენ­ტის ად­რე­უ­ლი მკვლევ­რე­ბის აზ­რით, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში მარ­თვის
ცენ­ტრა­ლი­ზ­ა­ცი­ის დო­ნე და­მო­კი­დე­ბუ­ლია სი­ტუ­ა­ცი­ა­ზე.16 მა­თი მი­ზა­ნი იყო თა­
ნამ­შრო­მელ­თა ეფექ­ტუ­რი და ოპ­ტი­მა­ლუ­რი გა­მო­ყე­ნე­ბა. ტრა­დი­ცი­უ­ლი ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ე­ბი პი­რა­მი­დის პრინ­ცი­პით იყ­ვნენ ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბუ­ლე­ბი, სა­დაც მწვერ­ვალ­
ზე კონ­ცენ­ტრირ­დე­ბო­და ძა­ლა­უფ­ლე­ბა და უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა. ამ სტრუქ­ტუ­რის
მი­ხედ­ვით, ის­ტო­რი­უ­ლად, ცენ­ტრა­ლი­ზი­რე­ბუ­ლი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი უფ­რო
გავ­რცე­ლე­ბუ­ლი იყო. თუმ­ცა, დღეს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი გა­რე­მო­ში მიმ­დი­ნა­რე დი­ნა­
მი­კუ­რი ცვლი­ლე­ბე­ბი­სად­მი უფ­რო მგრძნო­ბი­ა­რე­ნი გახ­დნენ. მე­ნე­ჯე­რებს სჯე­
რათ, რომ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა უნ­და მი­ი­ღონ იმ პი­რებ­მა, ვინც უფ­რო ახ­ლო არი­ან
პრობ­ლე­მას­თან, მათ მი­ერ ორ­გა­ზა­ცი­ა­ში და­კა­ვე­ბუ­ლი პო­ზი­ცი­ის მი­უ­ხე­და­ვად.
ფაქ­ტობ­რი­ვად, ბო­ლო ათ­წლე­უ­ლე­ბის მან­ძილ­ზე, რო­გორც მი­ნი­მუმ, აშ­შ-ი­სა და
კა­ნა­დის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში, დე­ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცი­ის დო­ნე მა­ტუ­ლობს.17 ჩა­ნარ­თი
11-7 ასა­ხავს რამ­დე­ნი­მე ფაქ­ტორს, რო­მელ­საც გავ­ლე­ნა აქვს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში
ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცი­ა-­დე­ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცი­ის გა­მო­ყე­ნე­ბა­ზე.18
თა­ნა­მედ­რო­ვე ხედ­ვა დღეს­დღე­ო­ბით მე­ნე­ჯე­რე­ბი მარ­თვი­სას ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცია-­
დე­ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცი­ის იმ დო­ნეს ირ­ჩე­ვენ, რო­მე­ლიც მათ ეხ­მა­რე­ბა სა­კუ­თა­რი
გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის სა­უ­კე­თე­სო შეს­რუ­ლე­ბა­ში და ხელს უწყ­ობს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­
უ­ლი მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვა­ში.19 მიდ­გო­მა, რო­მე­ლიც ერთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში კარ­გად
მუ­შა­ობს, არ არის აუ­ცი­ლებ­ლი, ქმე­დი­თი იყოს სხვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში. ამი­ტომ
მე­ნე­ჯერ­მა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შიგ­ნით თა­ვად უნ­და გან­საზღ­ვროს ცენ­ტრა­ლი­ზა­
ცია-­დე­ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცი­ის დო­ნე.
რად­გა­ნაც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი უფ­რო მოქ­ნი­ლი და გა­რე­მო­ში მიმ­დი­ნა­რე ცვლი­
ლე­ბე­ბი­სად­მი მგრძნო­ბი­ა­რე­ნი გახ­დნენ, შე­ი­ნიშ­ნე­ბა დე­ცენ­ტრა­ლი­ზე­ბუ­ლი გა­
დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის გახ­ში­რე­ბუ­ლი მი­ღე­ბა.20 ეს ტრენ­დი ცნო­ბი­ლი­ა, რო­გორც
მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის აღ­ჭურ­ვა უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბით, რო­მე­ლიც თა­ნამ­შრომ­ლებს გა­
დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­სა­ღე­ბად უფ­რო მეტ ძა­ლა­უფ­ლე­ბას ანი­ჭებს (ჩვენ გან­ვი­ხი­
ლავთ ამ კონ­ცეფ­ცი­ას უფ­რო დაწ­ვრი­ლე­ბით მე-18 თავ­ში, ლი­დე­რო­ბა­ზე სა­უბ­რი­
სას). გან­სა­კუთ­რე­ბით დიდ კომ­პა­ნი­ებ­ში ქვე­და დო­ნის მე­ნე­ჯე­რე­ბი უფ­რო ახ­ლო
არი­ან პრო­ცე­სებ­თან და, რო­გორც წე­სი, პრობ­ლე­მას­თან და­კავ­ში­რე­ბით უფ­რო
   თავი  11  |  სა­ბა­ზი­სო ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა   405

დე­ტა­ლუ­რი ცოდ­ნა გა­აჩ­ნი­ათ; შე­სა­ბა­მი­სად, ტოპ­მე­ნეჯ­მენ­ტი­სა­გან გან­სხვა­ვე­ბით,

უკეთ იცი­ან, რო­გორ გა­უმ­კლავ­დნენ მას. მა­გა­ლი­თად, Terex Corporation-ში, აღ­მას­
რუ­ლე­ბე­ლი დი­რექ­ტო­რი რონ დე­ფო (Ron Defeo), რო­მე­ლიც დე­ცენ­ტა­ლი­ზა­ცი­ის დი­დი
მომ­ხრე­ა, ეუბ­ნე­ბა სა­კუ­თარ მე­ნე­ჯე­რებს: „თქვენ უნ­და მარ­თოთ კომ­პა­ნი­ა, რო­მე­ლიც
გად­მო­გე­ცათ“. და ასეც იქ­ცე­ვი­ან. 2009 წელს კომ­პა­ნი­ის შე­მო­სავ­ლებ­მა 4 მი­ლი­არდ
აშშ დო­ლარ­ზე მე­ტი შე­ად­გი­ნა. მსოფ­ლი­ოს მას­შტა­ბით მი­სი დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლე­ბის
რიცხ­ვი და­ახ­ლო­ებ ­ ით 16000 იყო, ხო­ლო სა­თა­ვო ოფის­ში მო­მუ­შა­ვე ხელ­მძღვა­ნე­ლი
გუნ­დი საკ­მა­ოდ მცი­რე რა­ო­დე­ნო­ბით იყო წარ­მოდ­გე­ნი­ლი.21
სხვა მა­გა­ლი­თია მექ­სი­კა­ში მდე­ბა­რე General Cable-ის სა­წარ­მო, სა­დაც თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბი 6000 აქ­ტი­ურ ნედ­ლე­ულ­სა და სა­წარ­მოს ცალ­კე­ულ სარ­თუ­ლებ­ზე არი­ან
პა­სუ­ხის­მგე­ბელ­ნი. მე­ნე­ჯე­რე­ბი ეძე­ბენ ახალ გზებს, რა­თა მე­ტი პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა
და­ა­კის­რონ თა­ნამ­შრომ­ლებს.22

ჩა­ნარ­თი 11-7
ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცია თუ დე­ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცია

მე­ტი ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცია მე­ტი დე­ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცია

• გა­რე­მო სტა­ბი­ლუ­რი­ა. • გა­რე­მო რთუ­ლი და არა­ერ­თგვა­რო­ვა­ნი­ა.

• ქვე­და დო­ნის მე­ნე­ჯე­რე­ბი არ არი­ან ისე­თი­ვე მცოდ­
ნე და გა­მოც­დი­ლე­ბის მქო­ნე გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის
მი­ღე­ბა­ში, რო­გორც ზე­და დო­ნის მე­ნე­ჯე­რე­ბი.
• ქვე­და დო­ნის მე­ნე­ჯე­რებს არ უნ­დათ გა­დაწყ­ვე­ტი­
ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბა­ში მო­ნა­წი­ლე­ო­ბა.
• გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი შე­და­რე­ბით ნაკ­ლე­ბი
მნიშ­ვნე­ლო­ბი­სა­ა.
• ორ­გა­ნი­ზა­ცია კრი­ზი­სის ან მარ­ცხის სა­შიშ­რო­ე­ბის
წი­ნა­შე­ა.
• კომ­პა­ნია დი­დი­ა.
• კომ­პა­ნი­ის სტრა­ტე­გი­ე­ბის ეფექ­ტუ­რი და­ნერ­გვა მე­
ნე­ჯე­რე­ბის გა­დამ­წყვეტ სიტყ­ვა­ზეა და­მო­კი­დე­ბუ­ლი.
• ქვე­და დო­ნის მე­ნე­ჯე­რებს აქვთ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­
ბის მი­ღე­ბის გა­მოც­დი­ლე­ბა და ცოდ­ნა.
• ქვე­და დო­ნის მე­ნე­ჯე­რებს სურთ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­
ბის მი­ღე­ბა­ში მო­ნა­წი­ლე­ო­ბა.
• გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა.
• კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი კულ­ტუ­რა ღიაა მე­ნე­ჯე­რე­ბის მი­
ერ სა­კუ­თა­რი მო­საზ­რე­ბე­ბის გა­მო­ხატ­ვის­თვის.
• კომ­პა­ნია გე­ოგ­რა­ფი­უ­ლად და­ნა­წი­ლე­ბუ­ლი­ა.
• კომ­პა­ნი­ის სტრა­ტე­გი­ე­ბის ეფექ­ტუ­რი და­ნერ­გვა მე­
ნე­ჯე­რე­ბის მი­ერ­გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბის მოქ­ნი­
ლო­ბა­სა და ჩარ­თუ­ლო­ბა­ზეა და­მო­კი­დე­ბუ­ლ| ი.
ChApteR 11 BASIC ORGANIZATION

რეალური შემთხვევა
სცე­ნა­რი:
განვიხილოთ

ძვე­ლი ან­და­ზის მი­ხედ­ვით, თუ გსურთ, საქ­მე გა­კეთ­დეს, თა­ვად

უნ­და გა­ა­კე­თოთ ის. თუმ­ცა ალი­სია ნუ­ნი­ესს (Alicia Nunez), გვა­და­ წყარო: Julie Colon
ლა­ხა­რა­ში (მექ­სი­კა) მდე­ბა­რე ერ­თ-ერ­თი კომ­პა­ნი­ის კლი­ენ­ტებ­თან
მომ­სა­ხუ­რე­ბის მე­ნე­ჯერს, სა­პი­რის­პი­როს გა­კე­თე­ბა სურს. მას უნ­და,
სა­კუ­თარ 25-კა­ცი­ან გუნ­დში პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბე­ბი შე­დე­გი­ა­ნად გა­და­
ა­ნა­წი­ლოს.
რი­სი გა­კე­თე­ბა შე­უძ­ლია ალი­სი­ას, რა­თა უზ­რუნ­ველ­ყოს თა­ნამ­
შრომ­ლებ­ზე და­ვა­ლე­ბა­თა გა­და­ნა­წი­ლე­ბის წარ­მა­ტე­ბა? ჯული კოლონი (Julie Colon)
კრეატიული პროექტების
ნე­ბის­მი­ერ საქ­მი­ა­ნო­ბა­ში მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია თა­ნამ­შრომ­ლებ­ზე და­ მენეჯერი
ვა­ლე­ბა­თა სწო­რად გა­და­ნა­წი­ლე­ბა, რა­თა მათ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა­თა
მი­სა­ღე­ბად შე­სა­ბა­მი­სი უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბე­ბი გა­აჩ­ნდეთ. ეს აუ­ცი­ლე­ბე­ლი ნა­ბი­ჯი­ა, რო­დე­საც
გუნ­დის შექ­მნის პრო­ცე­სი მიმ­დი­ნა­რე­ობს, რო­მე­ლიც შემ­დგომ მათ ლი­დერს მხარ­და­ჭე­რას აღ­
მო­უ­ჩენს და გუნ­დის წევ­რე­ბი იგ­რძნო­ბენ, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შიგ­ნით მნიშ­ვნე­ლო­ვან როლს ას­
რუ­ლე­ბენ. გა­და­ნა­წი­ლე­ბა უნ­და მოხ­დეს გუნ­დის უნა­რე­ბის გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბით და, ასე­ვე, მო­მა­
ვა­ლი გა­მოწ­ვე­ვე­ბის შე­სა­ბა­მი­სად. რო­დე­საც გა­მოწ­ვე­ვის წი­ნა­შე ვდგა­ვართ, უფ­რო ჭკვი­ან
­ უ­რად
ვას­რუ­ლებთ სა­მუ­შა­ოს, რაც დე­ლე­გი­რე­ბის წარ­მა­ტე­ბულ შე­დე­გად შე­იძ­ლე­ბა იქ­ცეს.
406 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა
ფორ­მა­ლი­ზა­ცია
განსაზღვრავს, რამ­დე­ნად სტან­
დარ­ტი­ზე­ბუ­ლია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი
საქ­მი­ა­ნო­ბა და რა ხა­რის­ხით გან­
საზღ­ვრავს წე­სე­ბი და პრო­ცე­დუ­რე­
ბი თა­ნამ­შრომ­ლის ქცე­ვას.
11.2  მე­ქა­ნის­ტუ­რი და
ორ­გა­ნუ­ლი სტრუქ­ტუ­
რე­ბის შე­და­რე­ბა
ფორ­მა­ლი­ზა­ცია
ფორ­მა­ლი­ზა­ცია გვიჩვენებს, რამ­დე­ნად სტან­დარ­ტი­ზე­ბუ­ლია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­
ლი საქ­მი­ა­ნო­ბა და, წე­სე­ბი­სა და პრო­ცე­დუ­რე­ბის მი­ხედ­ვით, რა დო­ნე­ზეა თა­
ნამ­შრომ­ლის ქცე­ვა გა­წე­რი­ლი. ფორ­მა­ლი­ზა­ცი­ის მა­ღა­ლი დო­ნის მქო­ნე ორ­გა­
ნი­ზა­ცი­ა­ში არ­სე­ბობს გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ოს აღ­წე­რი­ლო­ბე­ბი, უამ­რა­ვი
სა­ორ­გა­ნი­ზა­ციო წე­სი და მკაც­რად გა­წე­რი­ლი სპე­ცი­ფი­კუ­რი წე­სე­ბი, რომ­ლე­ბიც
მთლი­ან სა­მუ­შაო პრო­ცესს ასა­ხავს. თა­ნამ­შრომ­ლებს მცი­რე­დი თა­ვი­სუფ­ლე­ბა
აქვთ იმას­თან მი­მარ­თე­ბა­ში, თუ რა, რო­დის და რო­გორ კეთ­დე­ბა. ხო­ლო რო­
დე­საც ფორ­მა­ლი­ზა­ცი­ის დო­ნე და­ბა­ლი­ა, მა­შინ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი უფ­რო თა­ვი­სუ­
ფალ­ნი არი­ან სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა­ში.
თა­ნა­მედ­რო­ვე ხედ­ვა მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ ფორ­მა­ლი­ზა­ცია თან­მიმ­დევ­რუ­
ლო­ბი­სა და კონ­ტრო­ლის უზ­რუნ­ველ­ყო­ფი­სათ­ვის სა­ჭი­რო­ა, დღეს მრა­ვა­ლი ორ­
გა­ნი­ზა­ცია თა­ნამ­შრო­მელ­თა ქცე­ვის მკაც­რი წე­სე­ბით რე­გუ­ლი­რე­ბა-­სტან­დარ­
ტი­ზა­ცი­ა­ზე ნაკ­ლე­ბა­დაა და­მო­კი­დე­ბუ­ლი. მა­გა­ლი­თად, წარ­მო­იდ­გი­ნეთ ასე­თი
ვი­თა­რე­ბა:
„კლი­ენ­ტი მი­დის დი­დი კომ­პა­ნი­ის ერ­თ-ერთ ფი­ლი­ალ­ში ფო­ტო­ფი­რი­დან სუ­
რა­თე­ბის იმა­ვე დღეს და­სა­ბეჭ­დად, თუმ­ცა, გან­ყო­ფი­ლე­ბის სა­მუ­შაო დრო
ნა­ხე­ვა­რი სა­ა­თის წინ დას­რულ­და. მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ გა­ყიდ­ვე­ბის
მე­ნე­ჯერ­მა იცის წე­სე­ბის დაც­ვის ვალ­დე­ბუ­ლე­ბის შე­სა­ხებ, მან ასე­ვე იცის,
რომ დაბ­რკო­ლე­ბე­ბის გა­რე­შე შე­უძ­ლია ამ და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბა და სურს
კლი­ენ­ტის მომ­სა­ხუ­რე­ბა. შე­დე­გად, ის იღებს ფირს წე­სე­ბის დარ­ღვე­ვით იმ
იმე­დით, რომ მი­სი მე­ნე­ჯე­რი ამის შე­სა­ხებ ვერ გა­ი­გებს“.23
ის­მის შე­კითხ­ვა: რა­ი­მე და­ა­შა­ვა ამ თა­ნამ­შრო­მელ­მა? პა­სუ­ხი ცალ­სა­ხა­ა: მან „და­
არ­ღვი­ა“ წე­სი. თუმ­ცა ამ წე­სის „დარ­ღვე­ვის“ დროს მან კომ­პა­ნი­ას შე­მო­სა­ვა­ლი
მო­უ­ტა­ნა და კარ­გი მომ­სა­ხუ­რე­ბა გა­უ­წია კლი­ენტს.
იმის გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბით, რომ არ­სე­ბობს ძა­ლი­ან ბევ­რი შემ­თხვე­ვა, რო­დე­საც
წე­სე­ბი ძა­ლი­ან შემ­ზღუ­და­ვი­ა, მრა­ვალ­მა კომ­პა­ნი­ამ გა­დაწყ­ვი­ტა, თა­ნამ­შრომ­
ლე­ბი­სათ­ვის მე­ტი თა­ვი­სუფ­ლე­ბა მი­ე­ცა, რაც გუ­ლის­ხმობს ვი­თა­რე­ბი­დან გა­
მომ­დი­ნა­რე სა­უ­კე­თე­სო გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის და­მო­უ­კი­დებ­ლად მი­ღე­ბას. ეს არ
ნიშ­ნავს, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში დამ­კვიდ­რე­ბუ­ლი ყვე­ლა წე­სის უგუ­ლე­ბელ­ყო­ფას
უნ­და ჰქონ­დეს ად­გი­ლი; მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, თა­ნამ­შრომ­ლებს ეც­ნო­ბოს აუ­ცი­ლე­
ბელ წეს­თა სა­ვალ­დე­ბუ­ლოდ დაც­ვის შე­სა­ხებ. აუ­ცი­ლე­ბე­ლი­ა, ეს წე­სე­ბი აუხ­სნან
თა­ნამ­შრომ­ლებს და გა­ნუ­მარ­ტონ მათ, თუ რა­ტომ არის აუ­ცი­ლე­ბე­ლი მა­თი დაც­
ვა. და­ნარ­ჩე­ნი წე­სე­ბის დაც­ვის თა­ო­ბა­ზე თა­ნამ­შრომ­ლებს შე­საძ­ლე­ბე­ლი­ა, შე­და­
რე­ბი­თი მე­ტი მოქ­ნი­ლო­ბის უფ­ლე­ბა მი­ე­ცეთ.24
მე­ქა­ნის­ტუ­რი და ორ­გა­ნუ­ლი სტრუქ­ტუ­რე­ბი
ლო­გი­კუ­რია თუ არა სა­ცუ­რაო აუ­ზებ­თან არ­სე­ბულ სა­ცა­ლო გა­ყიდ­ვე­ბის მა­ღა­
ზი­ებ­ში და­მა­ტე­ბი­თი სა­ცუ­რაო კოს­ტი­უ­მე­ბის მო­მა­რა­გე­ბა? თუ ჩი­კა­გო­ში კარ­გად
იყი­დე­ბა 11 ზო­მის ქა­ლის ფეხ­საც­მე­ლი, მა­შინ ამ ზო­მის მე­ტი ფეხ­საც­მლის და­
საწყ­ო­ბე­ბა უსაფ­რთხო გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა­ა. მას შემ­დეგ, რაც 16 თვის მან­ძილ­ზე
Macy’s-ის მა­ღა­ზი­ა­თა ქსე­ლი გა­ყიდ­ვე­ბის ვარ­დნას გა­ნიც­დი­და, მის­მა დი­რექ­ტორ­
მა ტე­რი ლუნ­დგრენ­მა (Terry Lundgren) გა­დაწყ­ვი­ტა, რომ დად­გა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
სტრუქ­ტუ­რის გა­ნახ­ლე­ბის დრო, რის შე­დე­გა­დაც უფ­რო ჭკვი­ა­ნუ­რ გა­დაწყ­ვე­ტი­
ლე­ბებს მი­ი­ღებ­დნენ.25 ის ცდი­ლობს, ორ­გა­ნი­ზა­ცია უფ­რო ცენ­ტრა­ლი­ზე­ბუ­ლი
და, ამა­ვე დროს, ლო­კა­ლუ­რად ფო­კუ­სი­რე­ბუ­ლი გა­ხა­დოს. მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა,
რომ ეს შე­საძ­ლოა ურ­თი­ერ­თსა­წი­ნა­აღ­მდე­გოდ მო­გეჩ­ვე­ნოთ, რე­ორ­გა­ნი­ზა­ცია
ქმე­დი­თი აღ­მოჩ­ნდა. ლუნ­დგრენ­მა Macy’s-ის შეს­ყიდ­ვე­ბის, და­გეგ­მვი­სა და მარ­
კე­ტინ­გის ფუნ­ქცი­ე­ბი შვი­დი რე­გი­ო­ნა­ლუ­რი ოფი­სი­დან ნი­უ­-ი­ორ­კის სა­თა­ვო
ოფის­ში გა­და­ი­ტა­ნა, რე­გი­ო­ნა­ლუ­რი მე­ნე­ჯე­რე­ბი კი უფ­რო მე­ტი ად­გი­ლობ­რი­ვი
მე­ნე­ჯე­რით ჩა­ა­ნაც­ვლა. თი­თო­ე­უ­ლი მათ­გა­ნის მმარ­თვე­ლო­ბა­ში ათამ­დე მა­ღა­
ზია გა­და­ვი­და და მათ უფ­რო მე­ტი დრო გა­უჩ­ნდათ იმის გა­სარ­კვე­ვად, თუ რა
იყი­დე­ბა. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის შექ­მნა (გარ­დაქ­მნა) მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა.
მთა­ვა­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი ეფუძ­ნე­ბა ორ ძი­რი­თად ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ
ფორ­მას, რო­მე­ლიც აღ­წე­რი­ლია ჩა­ნარ­თში 11-8.26
   თავი  11  |  სა­ბა­ზი­სო ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა   407

მე­ქა­ნის­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცია (ბი­უ­როკ­რა­ტი­უ­ლი) სტრუქ­ტუ­რის ექ­ვსი ელე­ მე­ქა­ნის­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცია

მენ­ტის შერ­წყმის ბუ­ნებ­რი­ვი შე­დე­გი­ა. ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვის პრინ­ცი­პის დაც­ვამ ხის­ტი და მკაც­რად კონ­ტრო­ლი­რე­
უზ­რუნ­ველ­ყო ძა­ლა­უფ­ლე­ბის ფორ­მა­ლუ­რი იე­რარ­ქი­ის შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა, სა­დაც ერ­ ბა­დი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა.
თი პი­როვ­ნე­ბა მე­ო­რის ზე­დამ­ხედ­ვე­ლო­ბა­ში­ა. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ზე­და ეშე­ლო­ნებ­
ში მარ­თვის მა­ღა­ლი ნორ­მის ინ­ტენ­სი­ურ­მა გა­მო­ყე­ნე­ბამ გა­ნა­პი­რო­ბა ბი­უ­როკ­
რა­ტი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბა. ვი­ნა­ი­დან დის­ტან­ცია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
მარ­თვის ზე­და და ქვე­და დო­ნე­ებს შო­რის უფ­რო გა­ი­ზარ­და, ტოპ­მე­ნეჯ­მენ­ტი
და­მა­ტე­ბი­თი წე­სე­ბი­სა და რე­გუ­ლა­ცი­ე­ბის შე­მო­ღე­ბის ინი­ცი­ა­ტი­ვით გა­მო­ვი­და.
შე­სა­ბა­მი­სად, ტოპ­მე­ნე­ჯე­რე­ბის მი­ერ მმარ­თვე­ლო­ბის ქვე­და რგოლ­ში თა­ნამ­
შრო­მელ­თა მოქ­მე­დე­ბებ­ზე პირ­და­პი­რი დაკ­ვირ­ვე­ბი­სა და მათ მი­ერ სტან­დარ­ტე­
ბის დაც­ვის გა­და­მოწ­მე­ბის სირ­თუ­ლემ გა­ნა­პი­რო­ბა და­მა­ტე­ბი­თი სპე­ცი­ა­ლუ­რი
წე­სე­ბი­სა და რე­გუ­ლა­ცი­ე­ბის შე­მო­ღე­ბა. მე­ნეჯ­მენ­ტის ად­რე­უ­ლი მკვლევ­რე­ბის
მი­ერ სპე­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­სათ­ვის დი­დი მნიშ­ვნე­ლო­ბის მი­ნი­ჭე­ბამ მარ­ტი­ვი, რუ­ტი­ნუ­ ორ­გა­ნუ­ლი (მოქ­ნი­ლი) ­
ლი და სტან­დარ­ტი­ზე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ო­ე­ბი წარ­მოქ­მნა. დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ის სა­ ორ­გა­ნი­ზა­ცია
შუ­ა­ლე­ბით სპე­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ის შემ­დგომ­მა გაღ­რმა­ვე­ბამ გა­ნა­პი­რო­ბა ახ­ლად შექ­
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა, რო­
მნი­ლი სპე­ცი­ა­ლი­ზე­ბუ­ლი დე­პარ­ტა­მენ­ტე­ბის სა­მარ­თა­ვად და­მა­ტე­ბით მარ­თვის
მელ­საც გა­აჩ­ნია მა­ღა­ლი მოქ­ნი­ლო­ბა
დო­ნე­ე­ბის არ­სე­ბო­ბის სა­ჭი­რო­ე­ბა.27 და ადაპ­ტა­ცი­ის უნა­რი.
ორ­გა­ნუ­ლი (მოქ­ნი­ლი) ორ­გა­ნი­ზა­ცია გა­მო­ირ­ჩე­ვა ადაპ­ტა­ცი­ის მა­ღა­ლი
უნა­რით, რაც მას უფ­რო მოქ­ნილ­სა და თა­ვი­სუ­ფალს ხდის მე­ქა­ნის­ტუ­რი ორ­გა­
ნი­ზა­ცი­ის სტრუქ­ტუ­რას­თან შე­და­რე­ბით, რო­მე­ლიც, თა­ვის მხრივ, მე­ტად ხის­ტი, 29

თუმ­ცა სტა­ბი­ლუ­რი­ა. ორ­გა­ნუ­ლი სტრუქ­ტუ­რა, სტან­დარ­ტი­ზე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ო­ე­

ბი­სა და რე­გუ­ლა­ცი­ე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბის ნაც­ვლად, მოთხ­ოვ­ნის ცვლი­ლე­ბა­ზე სწრა­
ციფრები
ფი რე­ა­გი­რე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბას იძ­ლე­ვა.28 მი­უ­ხე­და­ვად იმისა, რომ ორ­გა­ნულ
სტრუქ­ტუ­რა­ში შრო­მა და­ნა­წი­ლე­ბუ­ლი­ა, თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­ერ შე­სას­რუ­ლე­ 24 პრო­ცენ­ტმა სა­მუ­შა­ოს მა­ძი­ე­
ბელ­თა აღ­ნიშ­ნა, რომ ისურ­ვებ­და,
ბე­ლი და­ვა­ლე­ბე­ბი არ არის სტან­დარ­ტი­ზე­ბუ­ლი. ასე­თი ტი­პის სტრუქ­ტუ­რა­ში ემუ­შა­ვა ისეთ კომ­პა­ნი­ა­ში, სა­დაც
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი, რო­გორც წე­სი, არი­ან პრო­ფე­სი­ო­ნა­ლე­ბი, რომ­ლებ­საც გან­ 1000-ზე მე­ტი თა­ნამ­შრო­მე­ლი
სხვა­ვე­ბულ და­ვა­ლე­ბებ­თან გამ­კლა­ვე­ბის ტექ­ნი­კუ­რი გა­მოც­დი­ლე­ბა და ცოდ­ნა ჰყავთ;
გა­აჩ­ნი­ათ. მათ მცი­რე­ო­დე­ნი ფორ­მა­ლუ­რი წე­სე­ბი და ნაკ­ლე­ბი პირ­და­პი­რი ზე­დამ­
ხედ­ვე­ლო­ბა სჭირ­დე­ბათ, რად­გან ტრე­ნინ­გე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ბით მათ­ში პრო­ფე­სი­უ­ 27 პრო­ცენტს ურ­ჩევ­ნი­ა, რომ ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში იყოს 200 თა­ნამ­შრო­
ლი ქცე­ვის უნა­რე­ბია გან­ვი­თა­რე­ბუ­ლი. მა­გა­ლი­თად, ნავ­თო­ბის ინ­ჟი­ნერს ზღვა­ში მელ­ზე ნაკ­ლე­ბი.
ნავ­თობ­სა­ბა­დოს აღ­მო­სა­ჩე­ნად რა­ი­მე კონ­კრე­ტუ­ლი პრო­ცე­დუ­რე­ბის თვალ­ყუ­
რის დევ­ნე­ბა არ სჭირ­დე­ბა. ინ­ჟი­ნერს პრობ­ლე­მა­თა უმ­რავ­ლე­სო­ბის მოგ­ვა­რე­ბა 80 პრო­ცენტს კომ­პა­ნი­ის ჯა­მუ­­რი
მარ­ტო ან კო­ლე­გებ­თან თათ­ბი­რის სა­შუ­ა­ლე­ბით შე­უძ­ლი­ა. მის ქცე­ვას გან­საზღ­ სა­მუ­შაო ძა­ლი­სა ტი­პ­უ­რი წი­ნა ხა­ზის
ვრავს პრო­ფე­სი­უ­ლი სტან­დარ­ტე­ბი. ორ­გა­ნულ სტრუქ­ტუ­რებ­ში ცენ­ტა­ლი­ზა­ მე­ნე­ჯე­რე­ბი აკონტროლებენ.
ცი­ის დო­ნე და­ბა­ლი­ა, რაც პრო­ფე­სი­ო­ნა­ლებს სწრა­ფი რე­ა­გი­რე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ბას 34 პრო­ცენ­ტმა ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­
აძ­ლევს მა­ში­ნაც კი, რო­დე­საც ტოპ­მე­ნეჯ­მენტს სწო­რი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ სურ­სე­ბის მე­ნე­ჯე­რე­ბი­სა აღ­ნიშ­ნა,
ბი­სათ­ვის სა­თა­ნა­დო გა­მოც­დი­ლე­ბა არ გა­აჩ­ნი­ა. რომ მათ ბო­ლო ექ­ვსი თვის მან­ძილ­
ზე გა­და­ამ­ზა­დეს თან­შრომ­ლე­ბი ახა­
ლი პო­ზი­ცი­ე­ბის და­სა­კა­ვებ­ლად.
ჩა­ნარ­თი 11-8
68 პრო­ცენ­ტმა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი­
მე­ქა­ნის­ტუ­რი და ორ­გა­ნუ­ლი სტრუქ­ტუ­რე­ბის მქო­ნე სა აღ­ნიშ­ნა, რომ მათ ბო­ლო ხუ­თი
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის შე­და­რე­ბა წლის მან­ძილ­ზე გა­ზარ­დეს ცენ­ტრა­
ლი­ზა­ცის ხა­რის­ხი.

51 პრო­ცენ­ტმა მომ­სა­ხუ­რე­ბის
მექანისტური ორგანული სფე­როს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­სა („თეთ­
რ-სა­ყე­ლო­ი­ა­ნე­ბი“) დის­ტან­ცი­უ­რი
• მაღალი სპეციალიზაცია; • მუ­შა­ო­ბა კარგ იდე­ად მი­იჩ­ნი­ეს.
კროსფუნქციური გუნდები;
• მკაცრი დეპარტამენტალიზაცია;
• მკაფიო ბრძანებათა ჯაჭვი;
•
•
კროსიერარქიული გუნდები;
ინფორმაციის თავისუფალი გაცვლა;
42 პრო­ცენ­ტი აშშ-ის კომ­პა­ნი­ე­ბი­
სა გარ­კვე­უ­ლი სა­ხის დის­ტან­ცი­ურ
• შეზღუდული მართვის ნორმა; • ფართო მართვის ნორმა;
მუ­შა­ო­ბას სთა­ვა­ზობს.
• ცენტრალიზაცია; • დეცენტრალიზაცია;
• მაღალი ფორმალიზაცია. • დაბალი ფორმალიზაცია. 55 პრო­ცენ­ტი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­სა
მი­იჩ­ნევს, რომ მათ მი­ერ დის­ტან­
ცი­უ­რად შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი სა­მუ­შაო
აღიქ­მე­ბა ოფის­ში შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი
სა­მუ­შა­ოს მსგავ­სად.
408 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა
11.3  გა­ნი­ხი­ლეთ სი­ტუ­აც
­ ი­
უ­რი ფაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლე­
ბიც ხელ­საყ­რე­ლია ორ­გა­
ნი­ზა­ცი­ულ­ ი სტრუქ­ტუ­რის
მე­ქა­ნის­ტუ­რი ან ორ­გა­ნუ­
ლი მო­დე­ლის­თვის
სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი გა­რე­მო­ე­ბე­ბი, რომ­ლე­ბიც
ზე­მოქ­მე­დე­ბს სტრუქ­ტუ­რის არ­ჩე­ვა­ზე
რო­დე­საც კე­როლ ბარ­ტცმა (Carol Bartz) Yahoo!-ს დი­რექ­ტო­რის პო­ზი­ცი­ა­ზე თა­ნა­
დამ­ფუძ­ნე­ბე­ლი ჯე­რი იან­გი (Jerry Yang) ჩა­ა­ნაც­ვლა, აღ­მო­ა­ჩი­ნა, რომ,,კომ­პა­ნი­ა­ში
გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბის და მი­სი შემ­დგო­მი შეს­რუ­ლე­ბის პრო­ცე­სი არა­ე­ფექ­
ტუ­რი და ნე­ლი იყო“.30 მი­სი შე­ხე­დუ­ლე­ბით, მრა­ვალ­მა ფაქ­ტორ­მა გა­ნა­პი­რო­ბა
კომ­პა­ნი­ის უკუს­ვლა. სექ­ტორ­ში, სა­დაც ცვლი­ლე­ბე­ბი მუდ­მი­ვი და სწრა­ფი­ა,
Yahoo!-ს მი­ერ ვებ­ძი­ე­ბის ლი­დე­რო­ბის დათ­მო­ბა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი შეც­დო­მა იყო.
ბარ­ტცმა (რო­მე­ლიც უკ­ვე აღარ არის დი­რექ­ტო­რი) კომ­პა­ნი­ის მუ­შა­ო­ბის „ა­საჩ­
ქა­რებ­ლად“ გა­მარ­ტი­ვე­ბუ­ლი სტრუქ­ტუ­რა და­ნერ­გა, რად­გა­ნაც ტოპ­მე­ნე­ჯე­რე­ბი
დიდ დროს უთ­მობ­დნენ შე­სა­ბა­მი­სი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის და­გეგ­მვას.
ზო­გა­დად რო­მე­ლი­მე სა­ხის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის არ­ჩე­ვა და­მო­კი­დე­
ბუ­ლია ოთხ სი­ტუ­ა­ცი­ურ ცვლად­ზე. ესე­ნი­ა: ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სტრა­ტე­გი­ა, ორ­გა­
ნი­ზა­ცი­ის ზო­მა, ტექ­ნო­ლო­გია და გა­რე­მოს გა­ურ­კვევ­ლო­ბის დო­ნე.
სტრა­ტე­გია და სტრუქ­ტუ­რა
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ­მა სტრუქ­ტუ­რამ ხე­ლი უნ­და შე­უწყ­ოს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მიზ­ნე­
ბის მიღ­წე­ვას. რად­გან მიზ­ნე­ბი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრა­ტე­გი­ის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი
ნა­წი­ლი­ა, ლო­გი­კუ­რი­ა, რომ სტრა­ტე­გია და სტრუქ­ტუ­რა მჭიდ­რო კავ­შირ­ში უნ­
და იყოს ერ­თმა­ნეთ­თან. ალ­ფრედ ჩენ­დლერ­მა (Alfred Chandler) გა­მო­იკ­ვლია ეს
ურ­თი­ერ­თკავ­ში­რი.31 მან რამ­დე­ნი­მე დი­დი ამე­რი­კუ­ლი კომ­პა­ნია შე­ის­წავ­ლა და
და­ად­გი­ნა, რომ კორ­პო­რა­ცი­ულ სტრა­ტე­გი­ა­ში შე­ტა­ნილ ცვლი­ლე­ბებს მოჰ­ყვე­ბა
ამა­ვე სტრა­ტე­გი­ის მხარ­დამ­ჭე­რი ცვლი­ლე­ბე­ბი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ სტრუქ­ტუ­რა­ში.
კვლე­ვამ აჩ­ვე­ნა, რომ ზო­გი­ერ­თი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა კარ­გად მუ­
შა­ობს ზო­გი­ერთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ სტრა­ტე­გი­ებ­თან თან­ხვედ­რა­ში.32 მა­გა­ლი­თად,
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის მოქ­ნი­ლო­ბა და ინ­ფორ­მა­ცი­ის თა­ვი­სუ­ფა­ლი
გაც­ვლა კარ­გად მუ­შა­ობს, რო­დე­საც ორ­გა­ნი­ზა­ცია მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი და უნი­კა­
ლუ­რი ინო­ვა­ცი­ე­ბის და­ნერ­გვას ცდი­ლობს. ხო­ლო მე­ქა­ნის­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა,
მი­სი ეფექ­ტუ­რო­ბით, სტა­ბი­ლუ­რო­ბი­თა და მკაც­რი კონ­ტრო­ლით, წარ­მა­ტე­ბუ­
ლად მუ­შა­ობს ხარ­ჯე­ბის მკაც­რი კონ­ტრო­ლის სა­ჭი­რო­ე­ბი­სას.
ზო­მა და სტრუქ­ტუ­რა
არ­სე­ბობს მრა­ვა­ლი მტკი­ცე­ბუ­ლე­ბა იმი­სა, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ზო­მას გავ­ლე­ნა
აქვს მის სტრუქ­ტუ­რა­ზე.33 დიდ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში, სა­დაც 2,000 თა­ნამ­შრო­მელ­
ზე მე­ტი­ა, პა­ტა­რა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი­სა­გან გან­სხვა­ვე­ბით, მეტ სპე­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ას,
დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ას, ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცი­ას, წე­სებ­სა და რე­გუ­ლა­ცი­ებს აქვს ად­
გი­ლი. თუმ­ცა, მას შემ­დეგ, რაც ორ­გა­ნი­ზა­ცია გარ­კვე­ულ ზო­მას აღ­წევს, მი­სი
გავ­ლე­ნა სტრუქ­ტუ­რა­ზე მცირ­დე­ბა. რა­ტომ? უპირ­ვე­ლეს ყოვ­ლი­სა, კომ­პა­ნი­ა,
სა­დაც 2,000 თა­ნამ­შრო­მე­ლი­ა, უკ­ვე საკ­მა­ოდ მე­ქა­ნის­ტუ­რი­ა. და­მა­ტე­ბი­თი 500
თა­ნამ­შრო­მე­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სტრუქ­ტუ­რა­ში საგ­რძნობ ცვლი­ლე­ბას აღარ გა­
მო­იწ­ვევს. ამა­ვდ­რო­უ­ლად, 500 თა­ნამ­შრომ­ლის და­მა­ტე­ბა 300-კა­ცი­ან ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­ა­ში უფ­რო მე­ქა­ნის­ტუ­რად აქ­ცევს მას.
ტექ­ნო­ლო­გია და სტრუქ­ტუ­რა
თი­თო­ე­უ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, შრო­მის პრო­ცეს­ში ნედ­ლე­უ­ლის კონ­კრე­ტულ შე­დე­
გე­ბად გარ­და­საქ­მნე­ლად, გარ­კვე­უ­ლი სა­ხის ტექ­ნო­ლო­გი­ებს იყე­ნებს. მა­გა­ლი­
თად, ბრა­ზი­ლი­ა­ში მდე­ბა­რე Whirlpool’s Manaus-ის ქარ­ხნის თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მიკ­
რო­ღუ­მე­ლე­ბი­სა და კონ­დი­ცი­ო­ნე­რე­ბის აწყ­ო­ბი­სათ­ვის ერთ და იმა­ვე სა­წარ­მოო
ხაზს იყე­ნე­ბენ. FedEx Kinko-ს და Print Services-ის ოფი­სე­ბი სა­კუ­თარ მომ­ხმა­რებ­
ლებს ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლურ მომ­სა­ხუ­რე­ბას სთა­ვა­ზო­ბენ. ხო­ლო პა­კის­ტან­ში გან­ლა­გე­
ბუ­ლი Bayer’s-ის ქარ­ხა­ნა მე­დი­კა­მენ­ტებს უწყ­ვე­ტი ნა­კა­დის წარ­მო­ე­ბის პრო­ცე­
სის პრინ­ცი­პით აწარ­მო­ებს.
   თავი  11  |  სა­ბა­ზი­სო ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა   409
ლიდერი, რომელმაც შექმნა
განსხვავებული ხედვა
ჟანგ რუ­ი­მი­ნი (Zhang Ruimin), Haier Group-ის თავ­მჯდო­მა­რე და დი­რექ­ტო­რი, წე­ლი­წად­
ში 20 მი­ლი­არ­დი აშშ დო­ლა­რი შე­მო­სავ­ლის მქო­ნე წარ­მა­ტე­ბულ სა­წარ­მოს მარ­თავს, რაც
მას მსოფ­ლი­ო­ში ერ­თ-ერთ პირ­ველ ჩი­ნურ ბრენ­დად აქ­ცევს.34 ჟან­გი მიჩ­ნე­უ­ლია ჩი­ნე­თის
წამ­ყვან კორ­პო­რა­ცი­უ­ლ აღ­მას­რუ­ლებ­ლად. რო­დე­საც მან ჩა­ი­ბა­რა ჩა­ძირ­ვის პი­რას მყო­ფი
მა­ცივ­რე­ბის სა­წარ­მო ქინ­გდა­ო­ში, მა­ლე­ვე აღ­მო­ა­ჩი­ნა, რომ ის სა­ში­ნელ მა­ცივ­რებს აწარ­მო­
ებ­და. გად­მო­ცე­მის თა­ნახ­მად, მან თა­ნამ­შრომ­ლებს ურო­ე­ბი და­უ­რი­გა და თი­თო­ე­ლი მა­ცივ­
რის დამ­ტვრე­ვა უბ­რძა­ნა. მი­სი გზავ­ნი­ლი ასე­თი იყო: და­ბა­ლი ხა­რის­ხი აღარ იქ­ნე­ბა მი­სა­
ღე­ბი! ბიზ­ნეს­ტრე­ნინ­გე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ბით, ჟან­გმა Haier მა­სობ­რი­ვი წარ­მო­ე­ბის ეფექ­ტურ სა­წარ­მოდ აქ­ცი­ა.
EyePress EPN/Newscom

თუმ­ცა, ჟან­გის აზ­რით, 21-ე სა­უ­კუ­ნე­ში წარ­მა­ტე­ბი­სათ­ვის სხვა მიდ­გო­მაა სა­ჭი­რო. მან კომ­პა­ნია თი­თო­ე­უ­
წყარო: Wang Jun/

ლი მომ­ხმა­რებ­ლის ან მომ­ხმა­რე­ბელ­თა ჯგუ­ფის ინ­ტე­რე­სებ­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბულ თვით­მარ­თვად ჯგუ­ფე­ბად

გარ­დაქ­მნა. ჟან­გი ნათ­ლად ხე­დავს, თუ რო­გორ შე­უძ­ლია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სტრუქ­ტუ­რას მის წარ­მა­ტე­ბა­ზე
გავ­ლე­ნის მოხ­დე­ნა. რი­სი სწავ­ლა შეგ­ვიძ­ლია ამ ლი­დე­რი­სა­გან, რო­მელ­მაც შექ­მნა გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი ხედ­ვა?

ერ­თე­უ­ლო­ვა­ნი წარ­მო­ე­ბა მა­სობ­რი­ვი წარ­მო­ე­ბა პრო­ცე­სუ­ლი წარ­მო­ე­ბა ჩა­ნარ­თი 11-9

სტრუქ­ტუ­რუ­ლი ­
მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი:
ყვე­ლა­ზე ეფექ­ტუ­რი ორ­გა­ნუ­ლი
სტრუქ­ტუ­რა:
ვუდ­ვარ­დის აღ­მო­ჩე­ნე­ბი ­
და­ბა­ლი ვერ­ტი­კა­ლუ­რი ­ სა­შუ­ა­ლო ვერ­ტი­კა­ლუ­რი მა­ღა­ლი ვერ­ტი­კა­ლუ­რი
ტექ­ნო­ლო­გი­ას­ ა და
დი­ფე­რენ­ცი­ა­ცი­ა; დი­ფე­რენ­ცი­ა­ცი­ა; დი­ფე­რენ­ცი­ა­ცი­ა;
სტრუქ­ტუ­რა­ზე
და­ბა­ლი ჰო­რი­ზონ­ტა­ლუ­რი მა­ღა­ლი ჰო­რი­ზონ­ტა­ლუ­რი და­ბა­ლი ჰო­რი­ზონ­ტა­ლუ­რი
დი­ფე­რენ­ცი­ა­ცი­ა; დი­ფე­რენ­ცი­ა­ცი­ა; დი­ფე­რენ­ცი­ა­ცი­ა;
და­ბა­ლი ფორ­მა­ლი­ზა­ცი­ა. მა­ღა­ლი ფორ­მა­ლი­ზა­ცი­ა. და­ბა­ლი ფორ­მა­ლი­ზა­ცია.
მე­ქა­ნის­ტუ­რი ორ­გა­ნუ­ლი
11/10/12 12:13 PM

ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ სტრუქ­ტუ­რა­ზე ტექ­ნო­ლო­გი­ის გავ­ლე­ნის ეფექ­ტის თა­ო­ბა­ზე ერ­თე­უ­ლო­ვა­ნი წარ­მო­ე­ბა

პირ­ველ კვლე­ვას ჯო­ან ვუდ­ვარ­დამ­დე (Joan Woodward) მივ­ყა­ვართ, რო­მელ­მაც ინ­
პრო­დუქ­ცი­ის ერ­თე­ულ­ ის ან მი­სი
გლი­სის სამ­ხრეთ­ში შე­ის­წავ­ლა მცი­რე სა­წარ­მო­ე­ბი, რა­თა სა­წარ­მოს წარ­მა­ტე­ბა­ში
მცი­რე პარ­ტი­ე­ბის წარ­მო­ე­ბა.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რუ­ლი ელე­მენ­ტე­ბის ზე­მოქ­მე­დე­ბის დო­ნე გა­მო­ევ­ლი­
ნა.35 მან ვერ შე­ი­მუ­შა­ვა რა­ი­მე თან­მიმ­დევ­რუ­ლო­ბა მა­ნამ, სა­ნამ კომ­პა­ნი­ე­ბი, ტექ­ მა­სობ­რი­ვი წარ­მო­ე­ბა
ნო­ლო­გი­ე­ბის სირ­თუ­ლი­სა და დახ­ვე­წი­ლო­ბის მი­ხედ­ვით, სამ ჯგუ­ფად არ და­ყო.
პრო­დუქ­ცი­ის დიდ პარ­ტი­ე­ბად
პირ­ვე­ლი კა­ტე­გო­რია – ერ­თე­უ­ლო­ვა­ნი წარ­მო­ე­ბა – აღ­ნიშ­ნავ­და პრო­დუქ­ცი­ის ერ­ წარ­მო­ებ­ ა.
თე­უ­ლის ან მი­სი მცი­რე პარ­ტი­ე­ბის წარ­მო­ე­ბას; მე­ო­რე კა­ტე­გო­რიაა – მა­სობ­რი­ვი
წარ­მო­ე­ბა – პრო­დუქ­ცი­ის დიდ პარ­ტი­ე­ბად წარ­მო­ე­ბა; და­ბო­ლოს, მე­სა­მე და ყვე­ლა­
პრო­ცე­სუ­ლი წარ­მო­ე­ბა
ზე რთუ­ლი ჯგუ­ფი – პრო­ცე­სუ­ლი წარ­მო­ე­ბა – რო­მე­ლიც მო­ი­ცავ­და პრო­დუქ­ცი­ის
წარ­მო­ე­ბას უწყ­ვეტ პრო­ცე­სად. მი­სი კვლე­ვის შე­დე­გე­ბი ნაჩ­ვე­ნე­ბია ჩა­ნარ­თში 11-9. პრო­დუქ­ცი­ის წარ­მო­ე­ბა უწყ­ვეტ
სხვა კვლე­ვებ­მაც აჩ­ვე­ნა, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი სტრუქ­ტუ­რებს სა­კუ­თარ ტექ­ პრო­ცე­სად.
ნო­ლო­გი­ებს უსა­და­გე­ბენ, იმის მი­ხედ­ვით, თუ რამ­დე­ნად რუ­ტი­ნუ­ლია მა­თი ტექ­
ნო­ლო­გია ნედ­ლე­უ­ლის კონ­კრე­ტულ შრო­მის შე­დე­გე­ბად გარ­დაქ­მნის კუთხ­ით.36
მთლი­ა­ნო­ბა­ში, რაც უფ­რო რუ­ტი­ნუ­ლია ტექ­ნო­ლო­გი­ა, მით უფ­რო მე­ქა­ნის­ტუ­რია
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, ხო­ლო რაც უფ­რო ნაკ­ლე­ბად რუ­ტი­ნუ­ლია ტექ­ნო­ლო­გი­ა, მით უფ­რო
მე­ტი შან­სი­ა, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას ორ­გა­ნუ­ლი სტრუქ­ტუ­რა გა­აჩ­ნდეს.37

გა­რე­მოს გა­ურ­კვევ­ლო­ბა და სტრუქ­ტუ­რა

რი­გი კომ­პა­ნი­ე­ბი ისეთ სტა­ბი­ლურ და მარ­ტივ გა­რე­მო­ში ფუნ­ქცი­ო­ნი­რე­ბენ, სა­დაც
გა­ურ­კვევ­ლო­ბის დო­ნე და­ბა­ლი­ა. სხვა კომ­პა­ნი­ე­ბი ფუნ­ქცი­ო­ნი­რე­ბენ დი­ნა­მი­კურ
გა­რე­მო­ში, სა­დაც მა­ღა­ლია გა­ურ­კვევ­ლო­ბის დო­ნე. მე­ნე­ჯე­რე­ბი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი
სტრუქ­ტუ­რის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბით ბუ­ნებ­რი­ვი გა­ურ­კვევ­ლო­ბე­ბის შემ­ცი­რე­ბას ცდი­
ლო­ბენ.38 მე­ქა­ნის­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა უფ­რო ეფექ­ტუ­რია მარ­ტივ
და სტა­ბი­ლურ გა­რე­მო­ში. სხვა მხრივ, რაც უფ­რო დი­დია გა­ურ­კვევ­ლო­ბა, მით უფ­
რო ესა­ჭი­რო­ე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას ორ­გა­ნუ­ლი სტრუქ­ტუ­რა. მა­გა­ლი­თად, ნავ­თო­ბის
 410 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა

ინ­დუს­ტრი­ის გა­ურ­კვე­ვე­ლი ბუ­ნე­ბი­დან გა­მომ­დი­

გლო­ბა­ლუ­რი კონ­კუ­რენ­ცი­ის, დი­ნა­მი­კუ­რი გა­რე­მო­სა და კონ­კუ­რენ­ტე­ბის ინო­ვა­
ცი­ე­ბის გან­ვი­თა­რე­ბის დაჩ­ქა­რე­ბუ­ლი ტემ­პე­ბის გავ­ლე­ნით, კომ­პა­ნია 3M-ს აქვს
მოქ­ნი­ლი და დე­ცენ­ტრა­ლი­ზე­ბუ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუ­ქუ­ტუ­რა, რო­მე­ლიც
სწრა­ფი რე­ა­გი­რე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ბას იძ­ლე­ვა მომ­ხმა­რებ­ლის მოთხ­ოვ­ნა­ზე, უზ­რუნ­
ველ­ყოფს მა­ღალ­ხა­რის­ხი­ა­ნი პრო­დუქ­ცი­ის მი­წო­დე­ბა­სა და სწრაფ მომ­სა­ხუ­რე­ბას.
კომ­პა­ნი­ის აღ­წე­რა­ში მი­თი­თე­ბუ­ლი­ა, რომ „ეს არის გლო­ბა­ლუ­რი ინო­ვა­ცი­უ­რი
კომ­პა­ნი­ა, რო­მე­ლიც არა­სო­დეს იტყ­ვის უარს გა­მო­გო­ნე­ბებ­ზე“. კომ­პა­ნია 3M-ს
აქვს 35 და­ნა­ყო­ფი, რომ­ლე­ბიც მუ­შა­ო­ბენ ისე, რო­გორც მცი­რე კომ­პა­ნი­ე­ბი,
სწო­რედ ამით ინარ­ჩუ­ნებს კომ­პა­ნია მოქ­ნი­ლო­ბას. ამ ფო­ტო­ზე ნაჩ­ვე­ნე­ბი მულ­
ტი­სენ­სო­რუ­ლი ეკ­რა­ნი 3M-ის Touch System და­ნა­ყო­ფის ინო­ვა­ცი­ა­ა, რო­მე­ლიც
შექ­მნი­ლია სა­მე­დი­ცი­ნო და სა­ინ­ჟინ­რო ინ­დუს­ტრი­ე­ბის მომ­ხმა­რებ­ლე­ბის­თვის.
თა­ვი­სი მოქ­ნი­ლი ორ­გა­ნუ­ლი სტრუქ­ტუ­რით, კომ­პა­ნია 3M სწრა­ფად პა­სუ­ხობს
მომ­ხმა­რებ­ლის ცვა­ლე­ბად მოთხ­ოვ­ნებს სენ­სო­რულ პრო­დუქ­ტებ­ზე.
წყარო: Ethan Miller/Getty Images
ნა­რე, ნავ­თობ­კომ­პა­ნი­ებს მე­ტი მოქ­ნი­ლო­ბა ესა­
ჭი­რო­ე­ბათ. Royal Dutch Shell PLC-ის დი­რექ­ტორ­მა
ჯე­რო­ენ ვან დერ ვე­ერ­მა (Jeroen van der Veer)(აწ
უკ­ვე ყო­ფი­ლი დი­რექ­ტო­რი), ინ­დუს­ტრი­ის ცვა­
ლე­ბა­დო­ბა­ზე ადეკ­ვა­ტუ­რი რე­ა­გი­რე­ბის მიზ­ნით,
კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა გა­ა­მარ­ტი­ვა. მან
OPEC-ის ქვეყ­ნებ­თან და სხვა ძი­რი­თად ნავ­თო­ბის
მწარ­მო­ე­ბელ კომ­პა­ნი­ებ­თან გა­რი­გე­ბე­ბის და­დე­
ბი­სას კომ­პა­ნი­ის ზედ­მე­ტი „ა­ნა­ლი­ტი­კუ­რო­ბით“
გა­მოწ­ვე­უ­ლი მო­უქ­ნე­ლო­ბა აღ­მოფ­ხვრა.39
თა­ნა­მედ­რო­ვე ხედ­ვა გა­რე­მო-­სტრუქ­ტუ­რის ურ­
თი­ერ­თდა­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის არ­სე­ბო­ბის ფაქ­ტი
ხსნის, თუ რა­ტომ ცდი­ლო­ბენ მე­ნე­ჯე­რე­ბი სა­
კუ­თა­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის რეს­ტრუქ­ტუ­რი­ზე­ბას
უფ­რო მოქ­ნილ, სწრაფ და მარ­ტივ ერ­თე­უ­ლად.
მსოფ­ლიო ეკო­ნო­მი­კის რე­ცე­სი­ა, გლო­ბა­ლუ­რი
კონ­კუ­რენ­ცი­ა, მე­ტო­ქე­ო­ბით გან­პი­რო­ბე­ბუ­ლი
პრო­დუქ­ტის ინო­ვა­ცი­ის დაჩ­ქა­რე­ბა, მომ­ხმა­რებ­
ლე­ბის მი­ერ მა­ღა­ლი ხა­რის­ხი­სა და სწრაფ მომ­
სა­ხუ­რე­ბა­ზე მოთხ­ოვ­ნის ზრდა არის გა­რე­მოს
დი­ნა­მი­კუ­რო­ბის გა­მომ­წვე­ვი ძა­ლე­ბის მა­გა­ლი­
თი. მე­ქა­ნის­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი გა­რე­მოს გა­
ურ­კვევ­ლო­ბი­სა და მი­სი სწრა­ფი ცვა­ლე­ბა­დო­ბის
ჟამს არ არი­ან სწრა­ფი რე­ა­გი­რე­ბი­სათ­ვის მზად.
რო­გორც შე­დე­გი, ჩვენ ვხე­დავთ, რომ ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­ე­ბი კი­დევ უფ­რო აჩ­ქა­რე­ბენ ორ­გა­ნულ ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ულ სტრუქ­ტუ­რა­ზე გა­დას­ვლის პრო­ცე­სებს.

11.4  აღწერეთ ტრა­დი­ცი­უ­ლი ტრა­დი­ცი­უ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რე­ბი

ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­
ტუ­რე­ბი
M11_ROBB3600_12_SE_C11.indd 344
ოდეს­მე გსმე­ნი­ათ Silly Bandz-ის შე­სა­ხებ?40 დაწყ­ე­ბით კლა­სებ­ში ის ძა­ლი­ან პო­
პუ­ლა­რუ­ლია და ყო­ველ­თვე მი­ლი­ო­ნო­ბით იყი­დე­ბა. თუ თქვენ 10 წლის ან მე­ტის
ხართ, მა­შინ შე­იძ­ლე­ბა არც იცო­დეთ, რომ ეს ფე­რა­დი რე­ზი­ნის სა­მა­ჯუ­რი ინარ­
ჩუ­ნებს თავ­და­პირ­ველ ფორ­მას და ბავ­შვებს ის ძა­ლი­ან მოს­წონთ. Silly Bandz-ის 11/10/12 12:13 PM
და­მა­არ­სე­ბელ­მა მცი­რე ბიზ­ნეს­მა BCP Imports-მა ტო­ლე­დო­ში (ო­ჰა­ი­ო) სა­წარ­მო­ში
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის რა­ო­დე­ნო­ბა 20-დან 200-მდე გა­ზარ­და და შეკ­ვე­თე­ბის მი­სა­ღე­
ბად 22 სა­ტე­ლე­ფო­ნო ხა­ზი და­ა­მა­ტა. ამ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის
უკან დგას კომ­პა­ნი­ის დი­რექ­ტო­რი – რო­ბერტ კრო­ა­კი (Robert Croak). სტრუქ­ტუ­
რუ­ლი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბის დროს მე­ნე­ჯე­რებს აქვთ სა­შუ­ა­ლე­ბა, რამ­დე­
ნი­მე ჩვე­უ­ლი დი­ზა­ი­ნით იხელ­მძღვა­ნე­ლონ. ამ თავ­ში გან­ვი­ხი­ლავთ ტრა­დი­ცი­ულ
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ სტრუქ­ტუ­რებს. შემ­დგომ თავ­ში კი გა­ვეც­ნო­ბით ორ­გა­ნი­ზა­ცი­
უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის უფ­რო თა­ნა­მედ­რო­ვე სა­ხე­ებს.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის დი­ზი­ა­ნის შერ­ჩე­ვი­სას მე­ნე­ჯერს შე­უძ­ლი­ა,
ტრა­დი­ცი­უ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის ერ­თ-ერ­თი სა­ხე შე­არ­ჩი­ოს. ეს
სტრუქ­ტუ­რე­ბი ბუ­ნე­ბით უფ­რო მე­ქა­ნის­ტუ­რე­ბი­ა. მა­თი ძლი­ე­რი და სუს­ტი მხა­
რე­ე­ბის შე­ჯა­მე­ბა იხი­ლეთ ჩა­ნარ­თში 11-10.

მარ­ტი­ვი სტრუქ­ტუ­რა მარ­ტი­ვი სტრუქ­ტუ­რა

ისე­თი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ
­ ი სტრუქ­ტუ­
რა, რო­მელ­შიც და­ბა­ლია დე­პარ­
ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ის დო­ნე, მა­ღა­ლია
მარ­თვის ნორ­მა, უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა
ცენ­ტრა­ლი­ზე­ბუ­ლია ერ­თი პი­როვ­ნე­
ბის ხელ­ში და გაა­ჩნია ფორ­მა­ლი­ზა­
ცი­ის და­ბა­ლი დო­ნე.
კომ­პა­ნი­ა­თა უმ­რავ­ლე­სო­ბა სა­მე­წარ­მეო საქ­მი­ა­ნო­ბას იწყ­ებს მარ­ტი­ვი სტრუქ­
ტუ­რით, რო­მელ­შიც და­ბა­ლია დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ის დო­ნე, მა­ღა­ლია მარ­თვის
ნორ­მა, უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა ცენ­ტრა­ლი­ზე­ბუ­ლია ერ­თი პი­როვ­ნე­ბის ხელ­ში და შე­
ი­ნიშ­ნე­ბა ფორ­მა­ლი­ზა­ცი­ის და­ბა­ლი დო­ნე.41 თუმ­ცა, თა­ნამ­შრო­მელ­თა ზრდას­თან
ერ­თად, ამ კომ­პა­ნი­ე­ბის უმე­ტე­სო­ბა აღარ ინარ­ჩუ­ნებს მარ­ტივ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ
სტრუქ­ტუ­რას. ის უფ­რო სპე­ცი­ა­ლი­ზე­ბუ­ლი და ფორ­მა­ლი­ზე­ბუ­ლი ხდე­ბა. წე­სე­
 თავი  11  |  სა­ბა­ზი­სო ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა   411

ბი და რე­გუ­ლა­ცი­ე­ბი ინერ­გე­ბა, სა­მუ­შა­ო­ე­ბი სპე­ცი­ა­ლი­ზე­ბუ­ლი ხდე­ბა, იქ­მნე­ბა

დე­პარ­ტა­მენ­ტე­ბი, მმარ­თვე­ლო­ბი­თი დო­ნე­ე­ბი იზ­რდე­ბა და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში საგ­
რძნობ­ლად იმა­ტებს ბი­უ­როკ­რა­ტი­ა. ამ ეტაპ­ზე მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­ათ, შე­არ­ჩი­
ონ ფუნ­ქცი­უ­რი ან დი­ვი­ზი­ო­ნუ­რი სტრუქ­ტუ­რა.

ფუნ­ქცი­უ­რი სტრუქ­ტუ­რა
ფუნ­ქცი­უ­რი სტრუქ­ტუ­რა არის ისე­თი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა, რო­მე­ ფუნ­ქცი­უ­რი სტრუქ­ტუ­რა
ლიც აჯ­გუ­ფებს მსგავ­სი ან ურ­თი­ერ­თდა­კავ­ში­რე­ბუ­ლი პრო­ფე­სი­ის სპე­ცი­ა­ლის­ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა, რო­
ტებს. ჩვენ შეგ­ვიძ­ლია აღ­ნიშ­ნუ­ლი სტრუქ­ტუ­რა აღ­ვიქ­ვათ, რო­გორც ფუნ­ქცი­უ­ მე­ლიც აჯ­გუ­ფებს მსგავ­სი ან ურ­თი­
რი დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ა, რო­მე­ლიც მორ­გე­ბუ­ლია მთლი­ან ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ზე. ერ­თდა­კავ­ში­რე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ო­ებ­ ის
შემ­სრუ­ლე­ბელ, ერ­თნა­ი­რი ფუნ­ქცი­ე­
ბის მქო­ნე სპე­ცი­ა­ლის­ტებს.
დი­ვი­ზი­ო­ნუ­რი სტრუქ­ტუ­რა
დი­ვი­ზი­ონ­ უ­რი სტრუქ­ტუ­რა არის ისე­თი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა, რო­
დი­ვი­ზი­ო­ნუ­რი სტრუქ­ტუ­რა
მე­ლიც შედ­გე­ბა ცალ­კე­უ­ლი ბიზ­ნე­სერ­თე­უ­ლე­ბი­სა და სამ­მარ­თვე­ლო­ე­ბი­სა­გან.42
ამ სტრუქ­ტუ­რა­ში თი­თო­ე­ულ სამ­მარ­თვე­ლოს შეზღ­უ­დუ­ლი ავ­ტო­ნო­მია გა­აჩ­ნი­ა, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­
სა­დაც სამ­მარ­თვე­ლოს მე­ნე­ჯერს სა­კუ­თა­რი ერ­თე­უ­ლის საქ­მი­ა­ნო­ბა­ზე უფ­ლე­ბა­ რა, რო­მე­ლიც შედ­გე­ბა ცალ­კე­
მო­სი­ლე­ბა და პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა აქვს. რო­გორც წე­სი, დი­ვი­ზი­ო­ნურ სტრუქ­ტუ­ უ­ლი ბი­ზნესერ­თე­უ­ლე­ბი­სა და
სამ­მარ­თვე­ლო­ე­ბი­სა­გან
რებ­ში სა­თა­ვო კომ­პა­ნია მოქ­მე­დებს გა­რე დამ­კვირ­ვებ­ლის პო­ზი­ცი­ი­დან, აკონ­
ტრო­ლებს სხვა­დას­ხვა სამ­მარ­თვე­ლო­ებს და ხში­რად ეხ­მა­რე­ბა მათ ფი­ნან­სურ
და სა­მარ­თლებ­რივ სა­კითხ­ებ­ში. მა­გა­ლი­თად, Walmart-ს ორი სამ­მარ­თვე­ლო აქვს
– სა­ცა­ლო გა­ყიდ­ვე­ბის (Walmart Stores, Intenational, Sams’s Clubs და სხვა) და მხარ­
და­ჭე­რის (სა­დის­ტრი­ბუ­ციო ცენ­ტრე­ბი).
იმე­დი­ა, ამ თა­ვის სა­შუ­ა­ლე­ბით თქვენ შე­ძე­ლით და­გე­ნა­ხათ, თუ რა­ო­დენ
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი მე­ნე­ჯე­რუ­ლი პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბაა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­
რის შერ­ჩე­ვა და მი­სი დი­ზა­ი­ნის გან­საზღ­ვრა. ვი­მე­დოვ­ნებთ, თქვენ ასე­ვე გა­ი­
გეთ, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი არ არის მხო­ლოდ ზე­და დო­ნის
მე­ნე­ჯე­რე­ბის საქ­მე. პი­რი­ქით, შე­საძ­ლე­ბე­ლი­ა, ყვე­ლა დო­ნის მე­ნე­ჯერს მო­უ­წი­ოს
სა­მუ­შა­ოს სპე­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ის პრომ­ლე­მას­თან, მარ­თვის ნორ­მის გან­საზღ­ვრას­თან
ან უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბის ოპ­ტი­მა­ლუ­რი გა­და­ნა­წი­ლე­ბის სა­კითხ­ებ­თან გამ­კლა­ვე­ბა.
შემ­დეგ თავ­ში გან­ვაგ­რძობთ ორ­გა­ნი­ზე­ბის ფუნ­ქცი­ის გან­ხილ­ვას თა­ნა­მედ­რო­ვე
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრქუ­ტუ­რე­ბის შეს­წავ­ლით.

ჩა­ნარ­თი 11-10
მარ­ტი­ვი სტრუქ­ტუ­რა:
ტრა­დი­ცი­ულ
­ ი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ
­ ი
• ძლი­ე­რი მხა­რე­ე­ბი: სწრა­ფი; მოქ­ნი­ლი; ია­ფია შე­ნახ­ვის თვალ­საზ­რი­სით; მკა­
სტრუქ­ტუ­რე­ბი
ფიო ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლე­ბა.
• სუს­ტი მხა­რე­ე­ბი: ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ზრდას­თან ერ­თად, კარ­გავს აქ­ტუ­ა­ლო­ბას;
ერთ პი­როვ­ნე­ბა­ზე და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა სა­რის­კო­ა.

ფუნ­ქცი­უ­რი სტრუქ­ტუ­რა:
• ძლი­ე­რი მხა­რე­ე­ბი: და­ბა­ლი და­ნა­ხარ­ჯე­ბი სპე­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ის შე­დე­გად (მას­
შტა­ბის ეკო­ნო­მი­ა, ადა­მი­ა­ნე­ბი­სა და მოწყ­ობ
­ ი­ლო­ბე­ბის მი­ნი­მა­ლუ­რი დუბ­ლი­
კა­ცი­ა); თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მსგავ­სი და­ვა­ლე­ბე­ბის მი­ხედ­ვით არი­ან დაჯ­გუ­ფე­
ბუ­ლე­ბი.
• სუს­ტი მხა­რე­ე­ბი: ფუნ­ქცი­უ­რი მიზ­ნე­ბის დევ­ნამ შე­საძ­ლე­ბე­ლია მე­ნე­ჯერს
მთლი­ან ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ი­სათ­ვის არა­სა­ხარ­ბი­ე­ლო გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა მი­ა­ღე­
ბი­ნოს; ფუნ­ქცი­უ­რი სპე­ცი­ა­ლის­ტე­ბი იზო­ლა­ცი­ა­ში ექ­ცე­ვი­ან და მცი­რე
ინფორმაცია აქვთ სხვა ერ­თე­უ­ლებ­ში მიმ­დი­ნა­რე მოვ­ლე­ნებ­ზე.

დი­ვი­ზი­ო­ნუ­რი სტრუქ­ტუ­რა:
• ძლი­ე­რი მხა­რე­ე­ბი: შე­დე­გებ­ზეა მო­მარ­თუ­ლი – დი­ვი­ზი­ო­ნუ­რი მე­ნე­ჯე­რი სა­
კუ­თარ პრო­დუქ­ტებ­სა და სერ­ვი­სებ­ზეა ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი.
• სუს­ტი მხა­რე­ე­ბი: მოქ­მე­დე­ბე­ბი­სა და რე­სურ­სე­ბის დუბ­ლი­კა­ცია ზრდის ხარ­
ჯებს და ამ­ცი­რებს ეფექ­ტუ­რო­ბას.
 412 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207

MyManagementLab
MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
იმ ამოცანების იმ MyManagementLab
ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია
ამოცანების ამოსახსნელად,
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
. ნიშნით
რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით

თავი თავი
თავი 11 მზა­დ ე­ბ ა გა­მ ოც­დ ე­ბ ის­თ ვის­/ ქვი­ზ ე­ბ ის­თ ვის
თა­ვის შე­ჯა­მე­ბა სწავ­ლის შე­დე­გე­ბის მი­ხედ­ვით

აღ­წე­რეთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის ექ­ვსი ძი­რი­თა­დი

9.1 7.1
11.1
9.1
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დს
სეწწგააივვ ლ
ლ იი ს
ს შშ ეე დ
დ ეე გ
გ იი ელე­მენ­ტი.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის ძი­რი­თა­დი ელე­მენ­ტე­ბი­ა:­სა­მუ­შა­ო­თა სპე­
ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ა, ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვი, მარ­თვის ნორ­მა, დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ა,
ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცი­ა-­დე­ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცია და ფორ­მა­ლი­ზა­ცი­ა. ტრა­დი­ცი­უ­
ლად, სა­მუ­შა­ო­თა სპე­ცი­ა­ლი­ზა­ცია სა­მუ­შა­ოს ცალ­კე­ულ და­ვა­ლე­ბე­ბად და­
ნა­წი­ლე­ბის ხერ­ხად გა­ნი­ხი­ლე­ბო­და. თა­ნა­მედ­რო­ვე ხედ­ვით, ის კვლა­ვაც
მნიშ­ვნე­ლო­ვან სა­ორ­გა­ნი­ზა­ციო მე­ქა­ნიზ­მად მი­იჩ­ნე­ვა, თუმ­ცა, მას შე­უძ­
7.2 სწავლის შედეგი ლია გარ­კვე­უ­ლი პრობ­ლე­მე­ბის წარ­მო­შო­ბაც. ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვი და მი­სი
მო­ნა­თე­სა­ვე კონ­ცეფ­ცი­ე­ბი – უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა, პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა და
9.2 9.2
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი ერთმმარ­თვე­ლო­ბა – ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში მარ­თვის შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბის მნიშ­ვნე­ლო­
ვან გზად ით­ვლე­ბო­და. თა­ნა­მედ­რო­ვე ხედ­ვის თა­ნახ­მად, დღეს ისი­ნი ნაკ­
ლე­ბად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში. მარ­თვის ნორ­მი­სად­მი ტრა­დი­
ცი­უ­ლი მიდ­გო­მის მი­ხედ­ვით, მე­ნე­ჯე­რე­ბის პირ­და­პირ დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბა­ში
უნ­და ყო­ფი­ლი­ყო არა უმე­ტეს ხუ­თი­-ექ­ვსი თა­ნამ­შრომ­ლი­სა. თა­ნა­მედ­რო­ვე
ხედ­ვის მი­ხედ­ვით, მარ­თვის ნორ­მა მე­ნე­ჯე­რის და დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლე­ბის
შე­საძ­ლებ­ლო­ბებ­სა და უნა­რებ­ზე, ასე­ვე, სი­ტუ­ა­ცი­ის კონ­კრე­ტულ მა­ხა­სი­ა­
7.3 სწავლის შედეგი თებ­ლე­ბებ­ზეა და­მო­კი­დე­ბუ­ლი.
არ­სე­ბობს დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ის სხვა­დას­ხვა ფორ­მე­ბი: ფუნ­ქცი­უ­რი
– ფუნ­ქცი­ე­ბის მი­ხედ­ვით დაჯ­გუ­ფე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ო­ე­ბი; პრო­დუქ­ტის მი­ხედ­
ვით – პრო­დუქ­ცი­ის ხა­ზის მი­ხედ­ვით დაჯ­გუ­ფე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ო­ე­ბის შეს­რუ­
9.3 9.3
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი
ლე­ბა; გე­ოგ­რა­ფი­ულ­ ი ნიშ­ნით – სა­მუ­შა­ო­ე­ბის დაჯ­გუ­ფე­ბა გე­ოგ­რა­ფი­უ­ლი
რე­გი­ო­ნე­ბის მი­ხედ­ვით; პრო­ცე­სუ­ა­ლუ­რი – პრო­დუქ­ტის ან მომ­ხმა­რებ­ლის
ნიშ­ნის მი­ხედ­ვით დაჯ­გუ­ფე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ო­ე­ბი; მომ­ხმა­რე­ბელ­თა ჯგუ­ფი –
სა­მუ­შა­ო­ე­ბის დაჯ­გუ­ფე­ბა მომ­ხმა­რე­ბელ­თა გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი და სპე­ცი­
ფი­კუ­რი ნიშ­ნის მქო­ნე ჯგუ­ფე­ბის მი­ხედ­ვით.
ძა­ლა­უფ­ლე­ბა არის მე­ნე­ჯე­რუ­ლი პო­ზი­ცი­ი­სათ­ვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი
უფ­ლე­ბა ადა­მი­ა­ნე­ბის­თვის და­ვა­ლე­ბის მი­ცე­მის და მათ­გან ამ და­ვა­ლე­ბის
7.4 სწავლის შედეგი
შეს­რუ­ლე­ბის მოთხ­ოვ­ნი­სა. ძა­ლა­უფ­ლე­ბის მი­ღე­ბის ხედ­ვის თა­ნახ­მად, ძა­
ლა­უფ­ლე­ბა მო­დის დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლის სურ­ვი­ლი­დან – და­ე­მორ­ჩი­ლოს
მას. ხა­ზობ­რი­ვი უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა მე­ნე­ჯერს აძ­ლევს უფ­ლე­ბას, მარ­თოს
თა­ნამ­შრო­მელ­თა მუ­შა­ო­ბა. საშ­ტა­ტო უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა ეხე­ბა იმ ფუნ­
9.4 9.4
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი ქცი­ე­ბის რე­ა­ლი­ზა­ცი­ას, რომ­ლე­ბიც მხარს უჭე­რენ, ურ­ჩე­ვენ და, მთლი­ა­
ნო­ბა­ში, მე­ნე­ჯე­რის ინ­ფორ­მა­ცი­უ­ლი ტვირ­თის შემ­სუ­ბუ­ქე­ბა­ზე არი­ან მი­
მარ­თულ­ნი. პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა არის ნა­კის­რი მო­ვა­ლე­ო­ბე­ბის შეს­რუ­ლე­ბის
ვალ­დე­ბუ­ლე­ბა. ერ­თმმარ­თვე­ლო­ბის მი­ხედ­ვით, თა­ნამ­შრო­მე­ლი მხო­ლოდ
ერ­თი მე­ნე­ჯე­რის წი­ნა­შე უნ­და იყოს ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლი. ცენ­ტრა­ლი­ზა­
ცი­ა-­დე­ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცია არის სტრუქ­ტუ­რუ­ლი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა იმის თა­
ო­ბა­ზე, თუ ვინ მი­ი­ი­ღებს გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბას – მე­ნეჯ­მენ­ტის ზე­და თუ ქვე­
და რგო­ლი. ფორ­მა­ლი­ზა­ცია მო­ი­ცავს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­ერ კონ­ტრო­ლი­სა
და თან­მიმ­დევ­რუ­ლო­ბის დაც­ვის მიზ­ნით სტან­დარ­ტი­ზა­ცი­ი­სა და მკაც­რი
წე­სე­ბის და­ნერ­გვას.
 MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
თავი იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით

  თავი  11  |  სა­ბა­ზი­სო ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა   413

7.1 ს წ ა ვ ლ ი ს
11.2 შედეგი
შე­ად
­ ა­რეთ მე­ქა­ნის­ტუ­რი და ორ­გა­ნუ­ლი სტრუქ­ტუ­რე­ბი.
თავი მე­ქა­ნის­ტურ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას გა­აჩ­ნია ხის­ტად და მკაც­რად მარ­თუ­ლი
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა, ორ­გა­ნულ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას კი – ადაპ­ტი­
რე­ბა­დი და მოქ­ნი­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა.

გა­ნი­ხი­ლეთ სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი ფაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც ხელ­საყ­რე­

7.1 ს წ ა ვ ლ ი ს
11.3 შედეგი
ლია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის მე­ქა­ნის­ტუ­რი ან ორ­გა­ნუ­ლი
მო­დე­ლის­თვის
7.2 სწავლის შედეგი
ნე­ბის­მი­ე­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა მხარს უნ­და უჭერ­დეს ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ის სტრა­ტე­გი­ის წარ­მა­ტ7ე­ბ| ულ
ChApteR რე­ა­ლი­CHANGE
MANAGING ზა­ცი­ას. სტრა­ტე­გია207
თუINNOVATION
AND
შე­იც­ვლე­ბა, მა­შინ უნ­და შე­იც­ვა­ლოს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რაც.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ზო­მას გარ­კვე­უ­ლი გავ­ლე­ნა აქვს მი­სი სტრუქ­ტუ­რის
MyManagementLab
ფორ­მი­რე­ბა­ზე. რო­გორც კი ორ­გა­mymanagementlab.com-ს
ეწვიეთ ნი­ზა­ცია გარ­კვე­ულ ზო­მას მი­აღ­
7.2 სწავლის შედეგი წევს (2,000 თა­ნ ამ­
შ რომ­ლ ამ­
დ ე), ის
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია უფ­ რო მე­ქა­ნის­
. ტნიშნით
უ­რი ხდე­ბა. ორ­გა­
ნი­ზა­ცი­ა­ში გა­მო­ყე­ნე­ბულ ტექ­ნო­ლო­გი­ებ­საც შე­უძ­ლია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ
სტრუქ­ტუ­რა­ზე ზე­მოქმედება. ორ­გა­ნუ­ლი (მოქ­ნი­ლი) ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი
7.3 სწავლის შედეგი სტრუქ­ტუ­რა ყვე­ლა­ზე ეფექ­ტუ­რია ერ­თე­უ­ლო­ვა­ნი და უწყ­ვე­ტი წარ­
მო­ე­ბის ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბი­სას. ხო­ლო მე­ქა­ნის­ტუ­რი ორ­გა­
ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა ყვე­ლა­ზე ეფექ­ტუ­რია მა­სობ­რი­ვი წარ­მო­ე­ბის
თავი ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბის დროს. რაც უფ­რო ბუნ­დო­ვა­ნია ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ის სა­მოქ­მე­დო გა­რე­მო, მით უფ­რო მე­ტად არის სა­ჭი­რო ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის მოქ­ნი­ლო­ბა.
7.3 ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი
7.1 ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი
11.4 აღ­წე­რეთ ტრა­დი­ცი­უ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რე­ბი.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა მარ­ტი­ვია მა­შინ, რო­დე­საც მცი­რეა დე­
პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ის ხა­რის­ხი, მა­ღა­ლია მარ­თვის ნორ­მა, უფ­ლე­ბა­მო­სი­
ლე­ბა ერ­თი პი­რის ხელ­შია და ად­გი­ლი აქვს ნაკ­ლებ ფორ­მა­ლი­ზა­ცი­ას.
7.4 სწავლის შედეგი
ფუნ­ქცი­უ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა აჯ­გუ­ფებს მსგავ­სი ან მი­
ახ­ლო­ე­ბუ­ლი ში­ნა­არ­სის სა­მუ­შა­ო­ებს. დი­ვი­ზი­ო­ნუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი
სტრუქ­ტუ­რა შედ­გე­ბა ცალ­კე­უ­ლი ბიზ­ნე­სერ­თე­უ­ლე­ბი­სა და სამ­მარ­
თვე­ლო­ე­ბი­სა­გან.
7.2 სწავლის შედეგი

7.4 სწავლის შედეგი

სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ
1. გა­ნი­ხი­ლეთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის ექ­
ვსი­ვე ელე­მენ­ტი ტრა­დი­ცი­უ­ლი და თა­ნა­მედ­რო­ვე
ხედ­ვე­ბის მი­ხედ­ვით.
7.3 სწავლის შედეგი
2. შე­ა­და­რეთ მე­ქა­ნის­ტუ­რი და ორ­გა­ნუ­ლი (მოქ­ნი­
ლი) ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი.
3. სად უფ­რო იმუ­შა­ვებ­დით – მე­ქა­ნის­ტურ თუ ორ­
გა­ნულ (მოქ­ნილ) ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში? რა­ტომ?
4. შე­ა­და­რეთ სა­მი ტრა­დი­ცი­უ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი
სტრუქ­ტუ­რა.
5. კვლავ რჩე­ბა თუ არა ორ­გა­ნი­ზე­ბა მე­ნე­ჯე­რის
მნიშ­ვნე­207
M07_ROBB3600_12_SE_C07.indd ლო­ვან ფუნ­ქცი­ად გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბუ­ლი
სა­ინ­ფორ­მა­ციო ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის პი­რო­ბებ­ში,
რომ­ლე­ბიც სა­ორ­გა­ნი­ზა­ციო სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­
ბას ნე­ბის­მი­ერ დროს და ად­გი­ლას შე­საძ­ლე­ბელს
ხდის? რა­ტომ – კი ან რა­ტომ – არა?
6. მკვლევ­რე­ბი აცხ­ა­დე­ბენ, რომ სა­მუ­შა­ოს გა­მარ­
ტი­ვე­ბის მცდე­ლო­ბებს აქვს უარ­ყო­ფი­თი გავ­ლე­ნა
რო­გორც კომ­პა­ნი­ა­ზე, ასე­ვე მის თა­ნამ­შრომ­ლებ­
ზე. ეთან­ხმე­ბით თუ არა? რა­ტომ?
11/15/12 2:04 PM

7.4 სწავლის შედეგი

M07_ROBB3600_12_SE_C07.indd 207 11/15/12 2:04 PM

414 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა
მზა­დ ე­ბ ა ჩე­მი კა­რი­ე­რის­თვის
ეთი­კუ­რი დი­ლე­მა µ
მაშ­ვე­ლი მა­ი­ა­მი­დან თო­მას ლო­პე­სი (Thomas Lopez) სამ­
სა­ხუ­რი­დან და­ითხ­ო­ვეს იმის გა­მო, რომ მან თა­ვი­სი
სა­მუ­შაო ად­გი­ლი (სა­პატ­რუ­ლო ზო­ნა) გა­უფ­რთხი­ლებ­
ლად მი­ა­ტო­ვა, რა­თა გა­და­ერ­ჩი­ნა ადა­მი­ა­ნი, რო­მე­ლიც
მი­სი პატ­რუ­ლი­რე­ბის ზო­ნის მიღ­მა წყალ­ში იხ­რჩო­ბო­
და.43 მის­მა დამ­ქი­რა­ვე­ბელ­მა – Jeff Ellis and Associates-მა,
რო­მელ­საც ხელ­შეკ­რუ­ლე­ბა აქვს ფლო­რი­დას ქა­ლაქ
ჰა­ლან­და­ლეს­თან, გა­ნაცხ­ა­და, რომ ლო­პეს­მა სა­პატ­რუ­
ლო ზო­ნა გაფ­რთხი­ლე­ბის გა­რე­შე და­ტო­ვა, რა­მაც კომ­
პა­ნია იუ­რი­დი­უ­ლი პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბის წი­ნა­შე და­ა­ყე­
უნა­რე­ბის სა­ვარ­ჯი­შო თქვე­ნი დე­ლე­გი­რე­ბის უნა­რის გან­ვი­თა­რე­ბა
უნა­რის შე­სა­ხებ
მე­ნე­ჯე­რე­ბი და­ვა­ლე­ბებს სხვა ადა­მი­ა­ნე­ბის მეშ­ვე­ო­
ბით ას­რუ­ლე­ბენ. რად­გან ყვე­ლა მე­ნე­ჯე­რის ცოდ­ნა და
დრო შეზღ­უ­დუ­ლი­ა, ეფექ­ტურ­მა მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და
იცოდ­ნენ, რო­გორ უზრუნველყონ ამ და­ვა­ლე­ბე­ბის დე­
ლე­გი­რე­ბა.44 დე­ლე­გი­რე­ბა არის სხვა ადა­მი­ა­ნი­სათ­ვის
გარ­კვე­უ­ლი უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბის მი­ნი­ჭე­ბა, რა­თა მან
სპე­ცი­ფი­კუ­რი და­ვა­ლე­ბა შე­ას­რუ­ლოს. ის სა­შუ­ა­ლე­ბას
აძ­ლევს დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბულს, მი­ი­ღოს გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­
ბა. დე­ლე­გი­რე­ბა უნ­და გან­ვას­ხვა­ოთ მო­ნა­წი­ლე­ო­ბის­
გან. გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბა­ში მო­ნა­წი­ლე­ო­ბი­სას
უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა გა­ნა­წი­ლე­ბუ­ლი­ა, დე­ლე­გი­რე­ბის
დროს კი დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლი პი­რა­დად იღებს გა­დაწყ­
ვე­ტი­ლე­ბას.
ნა­ბი­ჯე­ბი უნა­რის გან­სა­ვი­თა­რებ­ლად
გარ­კვე­უ­ლი ქმე­დე­ბე­ბი გა­ნას­ხვა­ვებს ერ­თმა­ნე­თის­გან
ეფექ­ტურ დე­ლე­გი­რე­ბას არა­ე­ფექ­ტუ­რი დე­ლე­გი­რე­ბის­
გან. ქვე­მოთ აღ­წე­რი­ლი ხუ­თი მიდ­გო­მა გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა
ეფექ­ტუ­რი დე­ლე­გი­რე­ბი­სას:
1. და­ვა­ლე­ბის და­ზუს­ტე­ბა. გა­არ­კვი­ეთ, რა და ვის უნ­და
და­ა­ვა­ლოთ. თქვენ უნ­და გა­მო­ავ­ლი­ნოთ და­ვა­ლე­ბის
შეს­რუ­ლე­ბი­სათ­ვის ყვე­ლა­ზე შე­სა­ბა­მი­სი თა­ნამ­შრო­
მე­ლი, ხო­ლო შემ­დეგ და­ად­გი­ნოთ, აქვს თუ არა მას
ამ და­ვა­ლე­ბის შე­სას­რუ­ლე­ბად დრო და სურ­ვი­ლი. თუ
თქვენ გყავთ თა­ვი­სუ­ფა­ლი და შე­სა­ბა­მი­სი უნა­რე­
ბის მქო­ნე თა­ნამ­შრო­მე­ლი, თქვე­ნი ვალ­დე­ბუ­ლე­ბა­ა,
მკა­ფი­ოდ აუხ­სნათ მას, თუ რა არის მი­სი მო­ვა­ლე­ო­
ბა, რა შე­დე­გებს მო­ე­ლით და ნე­ბის­მი­ე­რი სხვა რამ,
რაც და­კავ­ში­რე­ბუ­ლია და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბა­სა და
დროს­თან. თუ არ არ­სე­ბობს გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი მი­ზე­
ნა. ლო­პეს­მა კი გა­ნაცხ­ა­და, რომ მას სხვა არ­ჩე­ვა­ნი არ
ჰქონ­და: „მე ჩემს სა­მუ­შა­ოს ვერ მი­ვა­ნი­ჭებ­დი უპი­რა­ტე­
სო­ბას, რო­ცა საქ­მე ეხე­ბო­და სხვა ადა­მი­ა­ნის დახ­მა­რე­
ბას. მე ახ­ლაც გა­ვა­კე­თებ­დი იმას, რაც სწო­რია და ასეც
გა­ვა­კე­თე“. მას შემ­დგომ, რაც მე­დი­ა­ში გა­ჟო­ნა ამ ამ­
ბავ­მა, კომ­პა­ნი­ამ ლო­პესს სამ­სა­ხურ­ში დაბ­რუ­ნე­ბა შეს­
თა­ვა­ზა. მან კი უა­რი გა­ნაცხ­ა­და. რას ფიქ­რობთ თქვენ?
რა ძი­რი­თად ეთი­კურ პრობ­ლე­მებს ხე­დავთ ამ ამ­ბავ­ში?
ამ შემ­თხვე­ვის მი­ხედ­ვით, რო­მე­ლი გაკ­ვე­თი­ლის მორ­
გე­ბაა შე­საძ­ლე­ბე­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ სტრქუ­ტუ­რა­ზე?
ზი და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბის პრო­ცეს­ში რა­ი­მე სპე­ცი­
ფი­კუ­რი მე­თო­დის გა­მო­ყე­ნე­ბი­სათ­ვის, მა­შინ თქვენ
მხო­ლოდ და­ვა­ლე­ბის შე­დე­გი უნ­და აღ­წე­როთ. შე­თან­
ხმდით, რა უნ­და გა­კეთ­დეს და რა უნ­და იყოს შე­დე­გი;
თუმ­ცა, მი­ე­ცით სა­შუ­ა­ლე­ბა დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბულს,
თა­ვად შე­არ­ჩი­ოს და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბის გზა.
2. გან­საზღ­ვრეთ დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლის მოქ­მე­დე­ბის
თა­ვი­სუფ­ლე­ბის დო­ნე. დე­ლე­გი­რე­ბის თი­თო­ე­უ­ლი
შემ­თხვე­ვა შეზღ­უდ­ვებ­თან არის და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი.
მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ თქვენ გა­დას­ცემთ და­ვა­ლე­
ბის შეს­რუ­ლე­ბის ვალ­დე­ბუ­ლე­ბას თა­ნამ­შრო­მელს,
თქვენ არ აძ­ლევთ მას სრულ და ყოვ­ლის­მომ­ცველ
უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბას. თქვენ გარ­კვე­ულ სა­კითხ­ებ­ზე,
გარ­კვე­ულ საზღ­ვრებ­ში, გა­დას­ცემთ მას უფ­ლე­ბა­
მო­სი­ლე­ბას. თუმ­ცა,­ზუს­ტად უნ­და და­ად­გი­ნოთ ეს
საზღ­ვრე­ბი, რომ თა­ნამ­შრო­მელ­მა ეჭ­ვის გა­რე­შე
იცო­დეს სა­კუ­თა­რი მოქ­მე­დე­ბის თა­ვი­სუფ­ლე­ბის დო­
ნის შე­სა­ხებ.
3. მი­ე­ცით დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბულს მო­ნა­წი­ლე­ობ ­ ის უფ­ლე­
ბა. კარ­გი იქ­ნე­ბა, თა­ვად და­ვა­ლე­ბის შემ­სრუ­ლე­ბე­ლი
იყოს ჩარ­თუ­ლი მას­ზე გა­და­სა­ცე­მი უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­
ბის საზღ­ვრე­ბის დად­გე­ნა­ში. ფრთხი­ლად იყა­ვით,
რად­გან დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლი­სათ­ვის ამ პრო­ცეს­ში
მო­ნა­წი­ლე­ო­ბის უფ­ლე­ბის მი­ცე­მი­სას მან შე­საძ­ლე­ბე­
ლი­ა, სა­კუ­თა­რი ხედ­ვა წარ­მო­გიდ­გი­ნოთ პო­ტენ­ცი­ურ
პრობ­ლე­მებ­თან და­კავ­ში­რე­ბით, რაც პი­რა­დი ინ­ტე­
რე­სი­თა და შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის შე­ფა­სე­ბით იქ­ნე­ბა
გა­მოწ­ვე­უ­ლი.
4. შე­ატყ­ობ­ ი­ნეთ სხვებს, რომ ად­გი­ლი ჰქონ­და დე­ლე­გი­
რე­ბას. დე­ლე­გი­რე­ბა არ უნ­და მოხ­დეს კუ­ლუ­ა­რებ­ში.
მხო­ლოდ მე­ნე­ჯერ­მა და დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბულ­მა კი არ
უნ­და იცოდ­ნენ, თუ რა იყო დე­ლე­გი­რე­ბუ­ლი და რა
უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბე­ბი იყო გა­და­ცე­მუ­ლი, არა­მედ ყვე­
ლა იმ თა­ნამ­შრო­მელ­მა, ვინც ამ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი­

სა და მოქ­მე­დე­ბე­ბის ზე­მოქ­მე­დე­ბის ქვეშ ექ­ცე­ვა. ეს
მო­ი­ცავს თა­ნამ­შრომ­ლებს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შიგ­ნი­თაც
და გა­რე­თაც. გან­სა­კუთ­რე­ბით, უნ­და გა­აც­ნოთ, თუ
რა მო­ვა­ლე­ო­ბე­ბია და ვის გა­და­ე­ცა.
5. შექ­მე­ნით უკუ­კავ­ში­რის არ­ხე­ბი. დე­ლე­გი­რე­ბა უკუ­
კავ­ში­რის არ­ხე­ბის გან­საზღ­ვრის გა­რე­შე, შე­იძ­ლე­ბა,
პრობ­ლე­მე­ბის გა­მომ­წვე­ვი გახ­დეს. მარ­თვის პრო­
ცე­სის მო­ნი­ტო­რინ­გის და­ნერ­გვა დი­დი პრობ­ლე­მე­
ბი­სათ­ვის თა­ვის არი­დე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბას იძ­ლე­
ვა, რაც, თა­ვის მხრივ, და­ვა­ლე­ბის დრო­უ­ლად და
სა­სურ­ვე­ლი გზით შეს­რუ­ლე­ბას უზ­რუნ­ველ­ყოფს.
ყვე­ლა­ზე კარგ შემ­თხვე­ვა­ში, მარ­თვის ეს მიდ­გო­მე­ბი
დე­ლე­გი­რე­ბის დროს უნ­და იყოს ცნო­ბი­ლი. და­ვა­ლე­
ბის შეს­რუ­ლე­ბის კონ­კრე­ტულ თა­რიღ­ზე შე­ჯერ­დით
და შემ­დგომ შუ­ა­ლე­დუ­რი თა­რი­ღე­ბი გან­საზღ­ვრეთ,
რომ­ლის დრო­საც თქვე­ნი დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლი
შე­გატყ­ო­ბი­ნებთ, თუ რო­გორ მიმ­დი­ნა­რე­ობს და­ვა­
ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბა და რა დაბ­რკო­ლე­ბე­ბის წი­ნა­შე
აღ­მოჩ­ნდა ის. საჭიროა პე­რი­ო­დუ­ლი შე­მოწ­მე­ბე­ბი,
რა­თა გა­ირ­კვეს, ხომ არ ირ­ღვე­ვა უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­
ბის საზღ­ვრე­ბი, და­ცუ­ლია თუ არა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი
წე­სე­ბი, მი­ღე­ბუ­ლია და ტარ­დე­ბა სა­თა­ნა­დო ზო­მე­ბი
თუ არა და ა.შ.
ვმუ­შა­ობთ ერ­თად გუნ­დუ­რი სა­ვარ­ჯი­შო
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის ვი­ზუ­ა­ლუ­რი შეს­წავ­
ლით­ შე­საძ­ლე­ბე­ლია სტრუქ­ტუ­რის შე­სა­ხებ გარ­კვე­უ­
ლი სა­ინ­ტე­რე­სო ას­პექ­ტე­ბის გა­გე­ბა. და­ი­ყა­ვით მცი­რე,
3­-4-კა­ცი­ა­ნ ჯგუ­ფე­ბად. შე­არ­ჩი­ეთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, რო­მე­
ლიც თქვენ­თვის ნაც­ნო­ბია (თქვე­ნი სა­მუ­შაო ად­გი­ლი,
სტუ­დენ­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, უნი­ვერ­სი­ტე­ტი და ა.შ.).
ჩე­მი ჯე­რია, ვი­ყო მე­ნე­ჯე­რი
• იპო­ვეთ სა­მი გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი
სტრუქ­ტუ­რის სქე­მა (კომ­პა­ნი­ე­ბის წლი­ურ ან­გა­რი­
შებ­ში ხში­რად არის მოყ­ვა­ნი­ლი). აღ­წე­რეთ თი­თო­
ე­უ­ლი მათ­გა­ნი. სცა­დეთ, გა­შიფ­როთ ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­ა­ში მი­სი სტრუქ­ტუ­რის დი­ზა­ი­ნის ელე­მენ­ტე­ბის
გა­მო­ყე­ნე­ბა, გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი ყუ­რადღე­ბა მი­აქ­
ცი­ეთ დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ას, ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭვს,
ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცია-დე­ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცი­ას და ფორ­მა­
ლი­ზა­ცი­ას.
• გა­მოჰ­კითხ­ეთ, ­სულ მცი­რე, 10 სხვა­დას­ხვა მე­ნე­ჯე­
რი მათ დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბა­ში მყო­ფი თა­ნამ­შრო­მელ­
  თავი  11  |  სა­ბა­ზი­სო ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა   415
გა­ნი­ვი­თა­რეთ უნა­რი
გა­ე­ცა­ნით ქვე­მოთ მოყ­ვა­ნილ სცე­ნარს. აღ­წე­რეთ რო­
გორ გა­უმ­კლავ­დე­ბო­დით აქ გან­ხი­ლულ პრობ­ლემას.
აუ­ცი­ლებ­ლად გა­მო­ი­ყე­ნეთ დე­ლე­გი­რე­ბის ხუ­თი
მეთოდი.
სცე­ნა­რი
რი­კი ლი (Ricky Lee) არის დი­დი მიმ­წო­დე­ბე­ლი სა­დის­
ტრი­ბუ­ციო კომ­პა­ნი­ის რე­გი­ო­ნა­ლუ­რი ოფი­სის ხელ­შეკ­
რუ­ლე­ბე­ბის მე­ნე­ჯე­რი. მის­მა უფ­როს­მა, ანა ზუმ­ვალ­
ტმა (Anne Zumwalt), და­ა­ვა­ლა მას თვის ბო­ლო­სათ­ვის
მო­ემ­ზა­დე­ბი­ნა დე­პარ­ტა­მენ­ტის ახა­ლი პრო­ცე­დუ­რე­ბის
სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლო, რო­მე­ლიც ასა­ხავ­და მომ­მა­რა­გე­ბელ
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­თან ხელ­შეკ­რუ­ლე­ბე­ბის და­დე­ბი­სას მო­
ლა­პა­რა­კე­ბე­ბის პრო­ცე­სის ორ­გა­ნი­ზე­ბის სა­ფე­ხუ­რებს.
რად­გან რი­კი სხვა დიდ და მნიშ­ვნე­ლო­ვან პრო­ექ­ტზე
მუ­შა­ობ­და, ის მი­ვი­და ანას­თან და ჰკითხ­ა, შე­საძ­ლე­
ბე­ლი იყო თუ არა, რომ მას ეს და­ვა­ლე­ბა სა­კუ­თა­რი
დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლი­სათ­ვის – ბილ ჰარ­მო­ნის­თვის (Bill
Harmon) გა­და­ე­ცა, რო­მე­ლიც სა­მი წე­ლია რაც დე­პარ­
ტა­მენ­ტში მუ­შა­ობს. ანამ გა­ნაცხ­ა­და, რომ იმ შემ­თხვე­
ვა­ში, თუ ბილს ეცო­დი­ნე­ბო­და, რა იყო და­ვა­ლე­ბა და რა
მოთხ­ოვ­ნა-­მო­ვა­ლე­ო­ბე­ბი გა­აჩ­ნდა მას, მა­შინ ის და­ვა­
ლე­ბის გა­და­ბა­რე­ბის წი­ნა­აღ­მდე­გი არ იქ­ნე­ბო­და. რი­კი
ემ­ზა­დე­ბა ბილ­თან შეხ­ვედ­რი­სათ­ვის ამ და­ვა­ლე­ბას­თან
და­კავ­ში­რე­ბით.
აა­გეთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სტრუქ­ტუ­რის სქე­მა. ყუ­რადღ­ე­
ბით აღ­ნიშ­ნეთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის დე­პარ­ტა­მენ­ტე­ბი (ჯგუ­
ფე­ბი) და, გან­სა­კუთ­რე­ბით, ბრძა­ნე­ბე­ბის ჯაჭ­ვი. მო­ემ­
ზა­დეთ თქვე­ნი ჯგუ­ფი­სათ­ვის და­მუ­შა­ვე­ბუ­ლი მა­სა­ლის
გა­სა­ზი­ა­რებ­ლად.
თა რიცხ­ოვ­ნო­ბის შე­სა­ხებ. ასე­ვე ჰკითხ­ეთ მათ,
შეძ­ლებ­დნენ თუ არა ისი­ნი უფ­რო მე­ტი დაქ­ვემ­დე­
ბა­რე­ბუ­ლის ყო­ლას თუ პი­რი­ქით – არ­სე­ბულ რა­ო­
დე­ნო­ბა­საც შე­ამ­ცი­რებ­დნენ. თქვენს გა­მო­კითხ­ვა­
ზე დაყ­რდნო­ბით, შე­ად­გი­ნეთ ცხრი­ლი და და­წე­რეთ
ან­გა­რი­ში. ჩა­მო­ა­ყა­ლი­ბეთ დას­კვნე­ბი ბრძა­ნე­ბა­თა
ჯაჭ­ვთან და­კავ­ში­რე­ბით.
• ჯგუ­ფის ფარ­გლებ­ში შეს­წავ­ლილ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­
ულ სტრუქ­ტუ­რა­ზე დაყ­რდნო­ბით, გა­ა­კე­თეთ შეს­
წავ­ლი­ლი სტრუქ­ტუ­რის რე­ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა. რო­მელ
სტრუქ­ტუ­რულ ცვლი­ლე­ბებს შე­უძ­ლია ორ­გა­ნი­ზა­
416 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა

ცი­ის ეფექ­ტუ­რო­ბი­სა და შე­დე­გი­ა­ნო­ბის გაზ­რდა? და­წე­რეთ ან­გა­რი­ში, სა­დაც გან­

მარ­ტავთ, რას და რა­ტომ გა­ა­კე­თებ­დით. ან­გა­რიშს თან და­ურ­თეთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
სტრუქ­ტუ­რის დი­ზა­ი­ნის ორი­გი­ნა­ლი და თქვენ მი­ერ შედ­გე­ნი­ლი სტრუქ­ტუ­რის
სქე­მა.
• სტი­ვის და მე­რის მი­ერ რე­კო­მენ­დე­ბუ­ლი სა­კითხ­ა­ვი: Gary Hamel, The Future of Man-
agement (Harvard Business School Press, 2007); Thomas Friedman, The World Is Flat 3.0
(Picador, 2007); Harold J. Leavitt, Top Down: Why Hierarchies Are Here to Stay and How
to Manage Them More Effectively (Harvard Business School Press, 2005); and Thomas W.
Malone, The Future of Work (Harvard Business School Press, 2004).
• თქვე­ნი სიტყ­ვე­ბით ჩა­მო­წე­რეთ სა­მი რამ, რაც ის­წავ­ლეთ ამ თავ­ში კარ­გი მე­ნე­ჯე­
რის შე­სა­ხებ.
• თვით­შე­მეც­ნე­ბა შე­იძ­ლე­ბა იყოს მძლავ­რი სას­წავ­ლო ინ­სტრუ­მენ­ტი. ეწ­ვი­ეთ my-
managementlab.com-ს და შე­ას­რუ­ლეთ შემ­დე­გი თვით­შე­ფა­სე­ბის სა­ვარ­ჯი­შო­ე­ბი:
350რამ­pARt five | Organizing
დე­ნად კარ­გად ვუმ­კლავ­დე­ბი სა­ორ­ჭო­ფო სი­ტუ­ა­ცი­ებს? რა ტი­პის ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ულ სტრუქ­ტუ­რას ვა­ნი­ჭებ უპი­რა­ტე­სო­ბას? მომ­წონს თუ არა ბი­უ­როკ­რა­
ტი­ა? რამ­
(Harvard დე­ნადSchool
Business კარ­გად ვარ
Press, გარ­and
2005); კვე­უ ­ლი პო­W.
Thomas ლი­ტი­კურ თა­მა­შებ­ში?exercises:
self-assessment რამდენად How Well Do
მიდრეკილი
Malone, ვარ ofდელეგირებისკენ?
The Future Work (Harvard Businessშეფასებების
School შედეგების
Ambiguity? What გამოყენებით,
Type of Organization
გამოავლინეთ
Press, 2004). პირადი ძლიერი და სუსტი მხარეები. Do რას გააკეთებთ
I Prefer? Do I Likeძლიერი
Bureaucracy? Ho
მხარეების გასამყარებლად და სისუსტეების აღმოსაფხვრელად?
• In your own words, write down three things you learned I at Playing Politics? How Willing Am I
in this chapter about being a good manager. Using the results of your assessments, id
strengths and weaknesses. What will you
• Self-knowledge can be a powerful learning tool. your strengths and improve your weakne
Go to mymanagementlab.com and complete these

MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს ქვემოთ მოცემულ წერით შეკითხვებზე
პასუხების გასაცემად:

11-1 შესაძლებელია ორგანიზაციული სტრუქტურის სწრაფი ცვლილება? რატომ?

ან რატომ არა? უნდა იცვლებოდეს ის სწრაფად? პასუხი ახსენით.
11-2 ახსენით სიტუაციური ფაქტორები, რომლებიც ზემოქმედებს
ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე.
11-3 Mymanagementlab – ამომწურავი წერილობითი დავალება ამ თავისთვის.
   თავი  11  |  სა­ბა­ზი­სო ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა   417

პრაქტიკული შემთხვევა 1 კითხეთ ჩაკს

Сharles Schwab Corporation სან ფრან­ცის­კო­ში არ­

სე­ბუ­ლი ფი­ნან­სუ­რი სერ­ვი­სე­ბის კომ­პა­ნიაა.45
რო­გორც მრა­ვა­ლი კომ­პა­ნია ამ ინ­დუს­ტრი­აშ ­ ი,
Сharles Schwab Corporation-იც ეკო­ნო­მი­კუ­რი რე­
ცე­სი­ის დროს და­ზა­რალ­და.
1971 წელს ჩარლზ შვაბ­მა (Charles R. Schwab)
ის და­არ­სა, რო­გორც საბ­რო­კე­რო კომ­პა­ნი­ა, რო­
მე­ლიც მოგ­ვი­ა­ნე­ბით გარ­და­იქ­მნა სრუ­ლი სერ­
ვი­სის საბ­რო­კე­რო კომ­პა­ნი­ად და გა­ა­ფარ­თო­ვა
მოქ­მე­დე­ბის არე­ა­ლი 45 შტატ­ში, ლონ­დონ­სა
და ჰონკ კონ­გში – მთლი­ა­ნო­ბა­ში, 300-ზე მე­ტი
ოფი­სით. კომ­პა­ნი­ა, ბრო­კე­რო­ბის გარ­და, მომ­
ხმა­რე­ბელს სთა­ვა­ზობს ფი­ნან­სურ კვლე­ვებს,
ფი­ნან­სურ კონ­სულ­ტა­ცი­ებ­სა და და­გეგ­მვას;
სა­პენ­სიო პრო­ექ­ტებს; ინ­ვეს­ტი­ცი­ე­ბის მარ­
თვას; ასე­ვე, Сharles Schwab Bank-ის სა­შუ­ა­ლე­
ბით, სა­კუ­თარ ფი­ნან­სურ პრო­დუქ­ტებს – ერ­
თობ­ლივ ფონ­დებს, იპო­თე­კებს, სა­დე­პო­ზი­ტო
სერ­ტი­ფი­კა­ტებს და სხვა სა­ბან­კო პრო­დუქ­ცი­ წყარო: AP Photo/Eric Risberg
ას. მი­უ­ხე­და­ვად ამი­სა, მათ ძი­რი­თად საქ­მი­ა­ნო­
ბად რჩე­ბა ბაზ­რებ­ზე აქ­ცი­ე­ბით ვაჭ­რო­ბა ინ­ვეს­ტო­რე­ბის­თვის. კომ­პა­ნი­ის მი­ერ კლი­ენ­ტებ­თან ეფექ­ტუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია
კონ­სერ­ვა­ტი­უ­ლი ფირ­მის სა­ხე­ლის შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბამ გა­და­არ­ჩი­ნა ის ფი­ნან­სუ­რი ეხ­მა­რე­ბა მათ, გახ­დნენ „სა­უ­კე­თე­სო ინ­
ვეს­ტო­რე­ბი“, რაც მნიშ­ვნე­ლო­ვან როლს
კრი­ზი­სი­სა­გან, სხვა სა­ინ­ვეს­ტი­ციო ფირ­მე­ბი­სა­გან გან­სხვა­ვე­ბით. დამ­ფუძ­ნე­ბელ თა­მა­შობს ჩარლზ შვა­ბის კლი­ენ­ტე­ბის
ჩარლზ რ. შვაბს სა­მუ­შაო მა­გი­და­ზე შა­ვი ბო­უ­ლინ­გის ბურ­თი აქვს გან­თავ­სე­ მომ­სა­ხუ­რე­ბის სტრა­ტე­გი­ა­ში. ამით
ბუ­ლი. „ეს არის 1961 წლის დი­დი ხნის და­ვიწყ­ე­ბუ­ლი „საპ­ნის ბუშ­ტი“, რო­მე­ლიც კომ­პა­ნია ცდი­ლობს წარ­მა­ტე­ბის მიღ­წე­
მახ­სე­ნებს იმ დროს, რო­დე­საც ბო­უ­ლინ­გის კო­ჭე­ბის მწარ­მო­ე­ბელ კომ­პა­ნი­ებ­ში, ვას ცვა­ლე­ბად ეკო­ნო­მი­კურ გა­რე­მო­ში.
ყო­ველ­დღე კომ­პა­ნი­ის ოფის­მე­ნე­ჯე­რე­ბი
ფეხ­საც­მლის სამ­კერ­ვა­ლო­ებ­სა ან ცარ­ცის სა­წარ­მო­ებ­ში შე­საძ­ლე­ბე­ლი იყო სა­ იხი­ლა­ვენ მომ­ხმა­რებ­ლე­ბის მო­საზ­რე­
მუ­შაო ძა­ლის შევ­სე­ბა გა­რე­უბ­ნებ­ში მცხოვ­რებ­ლე­ბის ამო­უ­წუ­რა­ვი რე­სურ­სით. ბებ­სა და პრე­ტენ­ზი­ებს, რა­თა სწრა­ფად
მა­თი აქ­ცი­ე­ბის ფა­სე­ბი არ­ნა­ხუ­ლად იზ­რდე­ბო­და და ყვე­ლა ცდი­ლობ­და ამ აქ­ცი­ ირე­ა­გი­რონ მათ მოთხ­ოვ­ნა­ზე.
ებ­ში ინ­ვეს­ტი­რე­ბას, რაც სა­ბო­ლო­ოდ მცდა­რი გზა აღ­მოჩ­ნდა“. ის ამ ბურთს ინა­
წყარო: AP Photo/Eric Risberg
ხავს, რა­თა აღა­რა­სო­დეს გას­წი­ოს გა­უ­მარ­თლე­ბე­ლი და უზო­მო რის­კი.
მრა­ვა­ლი კომ­პა­ნი­ის მსგავ­სად, Сharles Schwab Corporation მომ­ხმა­რე­ბელ­თა
მომ­სა­ხუ­რე­ბა­ზე ფა­ნა­ტი­კუ­რა­დაა ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი. ის გა­მუდ­მე­ბით აძ­ლი­ე­რებს
წი­ნა ხა­ზის თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ოფისს (ფრონ­ტო­ფი­სი), რა­თა კლი­ენ­ტებს სწრა­
ფად და ხა­რის­ხი­ა­ნად მო­ემ­სა­ხუ­რონ. შე­რილ პას­კუ­ა­ლი (Cheryl Pasquale), კომ­
პა­ნი­ის ერ­თ-ერ­თი ფი­ლი­ა­ლის მე­ნე­ჯე­რი, კომ­პა­ნი­ის ძა­ლის­ხმე­ვის წი­ნა ხაზ­ზე­ა,
რა­თა ხე­ლი შე­უწყ­ოს კომ­პა­ნი­ის ზრდას შეზღ­უ­დუ­ლი რე­სურ­სე­ბის ეკო­ნო­მი­კის
პი­რო­ბებ­ში. შე­რი­ლი ყო­ვე­ლი სა­მუ­შაო დღის და­საწყ­ის­ში იღებს კლი­ენ­ტე­ბი­სა­
გან უკუ­კავ­ში­რის ან­გა­რი­შებს, რო­მე­ლიც სა­ინ­ვეს­ტი­ციო ფირ­მე­ბის ყო­ველ­დღი­
უ­რი მცი­რე გა­მო­კითხ­ვის შე­დე­გე­ბი­სა­გან შედ­გე­ბა. ან­გა­რი­ში ეხ­მა­რე­ბა მას და­
ად­გი­ნოს, თუ რო­გორ გა­უმ­კლავ­და მი­სი ექ­ვსი ფი­ნან­სუ­რი კონ­სულ­ტან­ტი წი­ნა
დღის ტრან­ზაქ­ცი­ებს. მას სა­შუ­ა­ლე­ბა აქვს, ნა­ხოს რო­გორც უარ­ყო­ფი­თი, ასე­ვე
და­დე­ბი­თი კო­მენ­ტა­რე­ბი. ერთ კონ­კრე­ტულ დღეს რამ­დე­ნი­მე მომ­ხმა­რე­ბელ­მა
აღ­ნიშ­ნა, რომ გან­ყო­ფი­ლე­ბის ში­და სა­ინ­ფორ­მა­ციო ქსე­ლის გა­მო­ყე­ნე­ბას­თან და­
კავ­ში­რე­ბუ­ლი სირ­თუ­ლე­ე­ბი აღ­მო­ა­ჩი­ნა. მე­რილ­მა გა­დაწყ­ვი­ტა, ამის შე­სა­ხებ სა­
კუ­თა­რი გუნ­დი­სათ­ვის და­ეს­ვა კითხ­ვა ყო­ველ­კვი­რე­ულ შეხ­ვედ­რა­ზე. ერ­თი რამ,
რა­საც ის გან­სა­კუთ­რე­ბულ ყუ­რადღ­ე­ბას აქ­ცევს, „მე­ნე­ჯე­რის გაფ­რთხი­ლე­ბა­ა“
– სპე­ცი­ა­ლუ­რი შეტყ­ო­ბი­ნე­ბა, რო­მე­ლიც კომ­პა­ნი­ას კლი­ენ­ტის და­ბა­ლი შე­ფა­სე­
ბის შე­სა­ხებ ამ­ცნობს. პას­კუ­ა­ლი და სხვა მე­ნე­ჯე­რე­ბი მსგავ­სი სა­ხის ან­გა­რი­შებს
ყო­ველ­დღი­უ­რად იღე­ბენ. ამ­გვა­რი ინ­ფორ­მა­ცი­ის ფლო­ბა კი გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლად
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია დღე­ვან­დე­ლი მა­ღალ­კონ­კუ­რენ­ტუ­ლი ეკო­ნო­მი­კის პი­რო­ბებ­ში.
418 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა
პრაქტიკული შემთხვევა
მას შემ­დეგ, რაც კვლე­ვამ და­ად­
გინ­და, რომ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი შა­ვი
და შრო­მა­ტე­ვა­დი სა­მუ­შა­ო­ე­ბის
შე­სას­რუ­ლებ­ლად ხარ­ჯავ­დნენ
დიდ დროს, კომ­პა­ნია Pfizer-მა
თა­ვის თა­ნამ­შრო­მე­ბი­სათ­ვის შექ­
მნა მოწყო­ბი­ლო­ბა PfizerWorks-ის
სა­ხელ­წო­დე­ბით, რა­თა დახ­მა­რე­ბო­
და მათ სა­მუ­შა­ო­ე­ბის ეფექ­ტუ­რად
შეს­რუ­ლე­ბა­ში და მი­ე­ცა შე­საძ­ლებ­
ლო­ბა, გა­მო­ე­ყე­ნე­ბი­ნა ინ­დუ­რი მომ­
წო­დე­ბე­ლი კომ­პა­ნი­ე­ბის მხარ­და­
ჭე­რა დო­კუ­მენ­ტე­ბი­ს შექ­მნა­სა და
მო­ნა­ცე­მე­ბით მა­ნი­პუ­ლი­რე­ბი­სას.
წყარო: Bloomberg via Getty Images
სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ
1. აღ­წე­რეთ და შე­ა­ფა­სეთ ჩარლზ შვა­ბის ქმე­დე­ბე­ბი.
2. რო­გორ ზე­მოქ­მე­დებს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სტრუქ­ტუ­რა­ზე მი­სი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა –
არ მი­ი­ღოს ზედ­მე­ტად რის­კი­ა­ნი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი?
3. რა სტრუქ­ტუ­რუ­ლი შე­დე­გე­ბი – კარ­გი და ცუ­დი – შე­იძ­ლე­ბა ჰქონ­დეს Schwab-
ის მი­ერ მომ­ხმა­რე­ბელ­თა უკუ­კავ­შირ­ზე ფო­კუ­სი­რე­ბას?
4. რო­გორ ფიქ­რობთ, ასე­თი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი მოწყ­ო­ბა სხვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში
იმუ­შა­ვებ­და? და­ა­სა­ბუ­თეთ.
2 სტრუქტურის ახალი სახეობა
აღი­ა­რეთ, რომ ზო­გი­ერ­თი პრო­ექ­ტი, რო­მელ­ზეც
თქვენ მუ­შა­ობთ (სას­წავ­ლე­ბელ­ში ან სამ­სა­ხურ­
ში), მო­საწყ­ე­ნი და მო­ნო­ტო­ნუ­რი­ა. ბუ­ნებ­რი­ვი­ა,
ჩნდე­ბა მო­საზ­რე­ბა – კარ­გი იქ­ნე­ბო­და თუ არა,
რომ არ­სე­ბობ­დეს ისე­თი ჯა­დოს­ნუ­რი ღი­ლა­კი,
რო­მელ­ზე და­ჭე­რი­თაც თქვენ შეძ­ლებ­დით, ვინ­მე
სხვის­თვის და­გე­ვა­ლე­ბი­ნათ მო­საწყ­ე­ნი, დრო­ის
წამ­ღე­ბი მო­ვა­ლე­ო­ბე­ბის შეს­რუ­ლე­ბა. უც­ნა­უ­რი­ა,
თუმ­ცა ფაქ­ტი­ა, რომ ამ­გვა­რი ჯა­დოს­ნუ­რი ღი­ლა­
კი Pfizer-ის თა­ნამ­შრო­მელ­თა უმ­რავ­ლე­სო­ბი­სათ­
ვის რე­ა­ლო­ბა­ა.46
Pfizer გლო­ბა­ლუ­რი ფარ­მა­კოლო­გი­უ­რი კომ­
პა­ნი­ა­ა, ის მუდ­მი­ვად ცდი­ლობს სა­კუ­თა­რი თა­
ნამ­შრომ­ლე­ბის მხარ­და­ჭე­რას და მა­თი საქ­მი­ა­
ნო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბი­სა და შე­დე­გი­ა­ნო­ბის ზრდის
უზ­რუნ­ველ­ყო­ფას. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ეფექ­ტუ­რო­
ბის კუთხ­ით მთა­ვარ­მა დი­რექ­ტორ­მა აღ­მო­ა­ჩი­ნა,
რომ მათ მი­ერ სტრა­ტე­გი­უ­ლი და ინო­ვა­ცი­უ­რი
გან­ვი­თა­რე­ბი­სათ­ვის და­ქი­რა­ვე­ბუ­ლი ჰარ­ვარ­დის
მა­გის­ტრე­ბი, ნაც­ვლად კომ­პა­ნი­ის სტრა­ტე­გი­ულ და ინო­ვა­ცი­ურ გან­ვი­თა­რე­ბა­ზე
მუ­შა­ო­ბი­სა, დრო­ის უმე­ტეს ნა­წილს ხარ­ჯავ­დნენ „გუგ­ლის“ სა­ძი­ე­ბო სის­ტე­მა­ში
ინ­ფორ­მა­ცი­ის მო­პო­ვე­ბა­სა და Power Point პრე­ზენ­ტა­ცი­ე­ბის მომ­ზა­დე­ბა­ში. ში­და
კვლე­ვებ­მა აჩ­ვე­ნა, რომ კომ­პა­ნი­ის წამ­ყვა­ნი დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლე­ბის მხრი­დან
დი­დი დრო იხარ­ჯე­ბო­და „შავ სა­მუ­შა­ო­ებ­ზე“. Pfizer-ის რი­გი­თი თა­ნამ­შრო­მე­ლი
სა­მუ­შაო დრო­ის 20-40%-ს დამ­ხმა­რე საქ­მე­ებ­ზე ხარ­ჯავს (დო­კუ­მენ­ტე­ბის შექ­
მნა, შეტყ­ო­ბი­ნე­ბე­ბის ბეჭ­დვა, კვლე­ვის ჩა­ტა­რე­ბა, მო­ნა­ცე­მე­ბის და­მუ­შა­ვე­ბა,
შეხ­ვედ­რე­ბის და­ნიშ­ვნა), ხო­ლო 60-80%-ს – გო­ნებ­რივ სა­მუ­შა­ო­ზე (სტრა­ტე­გი­ა,
ინო­ვა­ცი­ა, თა­ნამ­შრომ­ლებ­თან კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, კრი­ტი­კუ­ლი აზ­როვ­ნე­ბა). და ეს
პრობ­ლე­მა არ იყო მხო­ლოდ ქვე­და დო­ნე­ზე. მა­ღა­ლი დო­ნის თა­ნამ­შრომ­ლე­ბიც
რუ­ტი­ნის მსხვერ­პლნი აღ­მოჩ­დნენ. მა­გა­ლი­თის­თვის გან­ვი­ხი­ლოთ დე­ვიდ კე­ი­ნი
(David Cain) – გლო­ბა­ლუ­რი ინ­ჟი­ნე­რი­ის აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი დი­რექ­ტო­რი. მას მოს­
წონს მი­სი სა­მუ­შაო – უძ­რა­ვი ქო­ნე­ბის გა­რე­მოს რის­კე­ბის შე­ფა­სე­ბა, და­წე­სე­ბუ­
ლე­ბე­ბის და მრა­ვალ­მი­ლი­ო­ნი­ა­ნი ბი­უ­ჯე­ტის მარ­თვა. თუმ­ცა მას არ მოს­წონ­და
ან­გა­რი­შე­ბის მომ­ზა­დე­ბა­სა და პრე­ზენ­ტა­ცი­ებ­ზე დრო­ის ხარ­ჯვა. ამ­ჟა­მად, Pfiz-
er-ის ჯა­დოს­ნუ­რი ღი­ლა­კის სა­შუ­ა­ლე­ბით, ამ­გვარ და­ვა­ლე­ბებს კომ­პა­ნი­ის გა­რეთ
არ­სე­ბუ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი აგ­ვა­რე­ბენ.
   თავი  11  |  სა­ბა­ზი­სო ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა   419

აქ­ვე ჩნდე­ბა კითხ­ვა – რა არის ეს „ჯა­დოს­ნუ­რი ღი­ლა­კი“? მას და­საწყ­ის­ში

„მო­მავ­ლის ოფისს უწო­დებ­დნენ“, ახ­ლა კი Pfizer Works-ის სა­ხე­ლი­თაა ცნო­ბი­ლი.
ის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის თა­ნამ­შრომ­ლებს მო­სა­ბეზ­რე­ბე­ლი და დრო­ის მფლან­გვე­ლი
და­ვა­ლე­ბე­ბი­სა­გან დეს­კტოპ­ზე ერ­თი ღი­ლა­კის და­ჭე­რით ათა­ვი­სუფ­ლებს. ისი­
ნი ონ­ლა­ინ­ფორ­მა­ში უთი­თე­ბენ, რა უნ­და გა­კეთ­დეს, რის მი­ხედ­ვი­თაც ორი­დან
ერ­თ-ერ­თი ინ­დუ­რი კომ­პა­ნი­ის წარ­მო­მად­გენ­ლე­ბი ას­რუ­ლე­ბენ ამ და­ვა­ლე­ბას.
მოთხ­ოვ­ნის მი­ღე­ბის შემ­დეგ, ინ­დუ­რი კომ­პა­ნი­ის თა­ნამ­შრო­მე­ლი და­ვა­ლე­ბის
დე­ტა­ლე­ბის თა­ო­ბა­ზე Pfizer-ის თა­ნამ­შრო­მელს უკავ­შირ­დე­ბა. ამის შემ­დეგ გუნ­
დის წევ­რი უგ­ზავ­ნის აღ­ნიშ­ნუ­ლი სა­მუ­შა­ოს სა­ფა­სურს და თუ Pfizer-ის თა­ნამ­
შრო­მე­ლი გაგ­რძე­ლე­ბას გა­დაწყ­ვეტს, მა­შინ ეს ხარ­ჯე­ბი თა­ნამ­შრომ­ლის დე­პარ­
ტა­მენტს და­ე­წე­რე­ბა. ამ უნი­კა­ლუ­რი შე­თან­ხმე­ბის თა­ო­ბა­ზე კე­ი­ნი აცხ­ა­დებ­და,
რომ მას ურ­ჩევ­ნია მუ­შა­ო­ბა იმა­ზე, რა­საც ის „პი­რად სა­კონ­სულ­ტა­ციო ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ას“ უწო­დებს.
რიცხ­ვი 66500 ასა­ხავს, თუ რა­ო­დენ მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია Pfizer Works კომ­პა­ნი­
ი­სათ­ვის. ეს რიცხ­ვი ასა­ხავს და­ზო­გილ სა­ა­თებს, რაც Pfizer Works-ის სა­შუ­ა­ლე­
ბით გახ­და შე­საძ­ლე­ბე­ლი. ხო­ლო რაც შე­ე­ხე­ბა კე­ი­ნის გა­მოც­დი­ლე­ბას, მან ინ­
დურ გუნდს კომ­პა­ნი­ე­ბის რე­სურ­სე­ბის გა­ერ­თი­ა­ნე­ბის დროს და­სა­მუ­შა­ვებ­ლად
გა­დას­ცა პრო­ექ­ტის კვლე­ვის სტრა­ტე­გი­უ­ლი ქმე­დე­ბე­ბის ერ­თობ­ლი­ო­ბა, რა­მაც
გა­ნა­პი­რო­ბა კომ­პა­ნი­ის ან­გა­რი­შის ერთ თვე­ში მომ­ზა­დე­ბა, რაც ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­
რი მუ­შა­ო­ბის შემ­თხვე­ვა­ში ექვს თვემ­დე დროს მო­ითხ­ოვ­და. „Pfizer სტრა­ტე­გი­ულ
და არა ტაქ­ტი­კურ მუ­შა­ო­ბა­ში მიხ­დის ფულს“, – აცხ­ა­დებს იგი.

სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ

1. აღ­წე­რეთ და შე­ა­ფა­სეთ Pfizer-ის მი­ერ Pfizer Works-ით შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ო.

2. რა სტრუქ­ტუ­რუ­ლი გავ­ლე­ნა – და­დე­ბი­თი თუ უარ­ყო­ფი­თი – აქვს ამ მიდ­გო­
მას? (გა­ნი­ხი­ლეთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა ექ­ვსი ელე­მენ­ტის მი­ხედ­ვით).
3. რო­გორ ფიქ­რობთ, ასე­თი მოწყ­ო­ბა სხვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში იმუ­შა­ვებ­და? და­ა­სა­
ბუ­თეთ. რა ტი­პის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის­თვის იმუ­შა­ვებ­და ეს მიდ­გო­მა?
4. რა როლს ას­რუ­ლებს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ეფექ­ტუ­
რო­ბა-­შე­დე­გი­ა­ნო­ბა­ში? ახ­სე­ნით.
 ნაწილი მეხუთე ორ­გა­ნი­ზე­ბა

12
თავი

ადაპ­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ
­ ი დი­ზა­ი­ნი

ყურადღების ცენტრში: მენეჯერი სამსახურში

თვით­მარ­თვა. ჟღერს, რო­გორც ტერ­მი­ნი, რო­მე­ლიც წა­გი­კითხ­ავთ პო­ლი­ტი­კუ­რი მეც­ნი­ე­

რე­ბის და არა მე­Manager
Spotlight: at
ნეჯ­მენ­ტის სა­ხელ­ Work
მძღვა­
ნე­ლო­ში. თუმ­ცა, თვით­მარ­თვა­დი ორ­გა­ნი­ზა­ცია
არის ის, რაც დავ სე­იდ­მენ­მა (Dov Seidman) (ი­ხი­ლეთ ფო­ტო) შექ­მნა თა­ვის სა­კუ­თარ კონ­
After 30 years, 135 missions, and 542 million miles
სალ­ტინ­გუ­რ ფირ­მა LRN-ში და რის გა­კე­თე­ბა­საც ურ­ჩევს სხვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­1ებ­საც, რო­მელ­
traveled in space, NASA’s space shuttle program ended in 2011. Over that
თაც სურთ, გან­ვი­თარ­დნენ თა­ნა­მედ­რო­ვე გა­რე­მოს ახალ რე­ა­ლო­ბა­ში, რო­მე­ლიც ხა­სი­ათ­
დე­ბა მზარ­დი ურ­time
თი­ეspan, we’ve
რ­თდა­ მო­კი­დ seen
ე­ბუ­highs
ლე­ბით. and
1 lows, triumphs and tragedies—from
მი­სი ის­ტო­რია ასე­თი­ა:
the launches of the Magellan
LRN კონ­სულ­ტა­ცი­ებს უწევს კომ­პა­ნი­ებს ისეთ Venus probe and
სა­კითხ­the
ებ­Hubble
ზე, რო­გtelescope
ო­რე­ბი­ცა­with ა: სა­მარ­
თლებ­რი­ვი და მა­ რე­გfantastic
their უ­ლი­რე­ბphotos
ე­ლი ნორ­ მე­ბouter
from ი, რე­space
პუ­ტა­ცtoიაthe დაcatastrophic
სა­ბა­ზი­სო მწარ­ მო­ებ­
endings ofლუ­რო­ბა,
გა­რე­მოს მდგრა­ დო­ბა, ბიზ­and
Challenger ნე­სე­ თი­კა, მმარ­
Columbia. თვე­ლო­ბ
Needless toა,say,
ლი­დ ე­რო­ბა, კულ­
dismantling ტუ­რის ცვლი­
a program of thisლე­ბე­
ბი. სა­იდ­მე­ნი დიდ­ხანს ამ­ტinvolves
magnitude კი­ცებ­დmassive
ა, რომ ყვე­ ლა­ზე for
changes მო­რ ა­ლუ­რი ბიზ­
managers andნე­სე­ბი იყო ყვე­ლა­ზე
employees.
წარ­მა­ტე­ბუ­ლი. კვლე­Theვი­major
თა დაchange
გა­მოც­facing
დი­ლე­ბCharles
ით მანBoldenგა­აც­ნო­ ბი­ეphoto),
(see ­რა, რომNASA’s
ზე­ვი­დან ქვე­ვით
გან­კარ­გუ­ლე­ბე­ბის და კონ­ტრო­ლის ძვე­ლი სის­ტე­მა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში არ მუ­შა­ობ­და.
administrator, is how the agency will be structured to carry on the
ფარ­თო­მას­შტა­ბი­ან­მა კვლე­ვამ (თით­ქმის 5000 მე­ნე­ჯე­რის და უმაღ­ლე­სი აღ­მას­
space program—a decision that’s not his to make. Because NASA is
რუ­ლებ­ლის გა­მო­კითხ­ვა) სე­იდ­მენს მის­ცა სა­ინ­ტე­რე­სო და ღი­რე­ბუ­ლი ინ­ფორ­მა­ცია ისე­თ
aხgovernmental
კითხ­ვებ­ზე პა­სუ­ ე­ბის გა­ცე­მით, agency,
რო­გო­ lawmakers
რი­ცა­ა: სჯი­ will
ანmake the decision.
თუ აჯილ­ დო­ე­ბენ And
მო­მუ­ theშა­ვე­ებს, რო­
reputation
დე­საც ისი­ნი მიჰ­ of ვthe
ყვე­ბი­ან თა­ United
ი­ანთ ლი­დStates asმომ­
ერს, გა­ a leader
დი­ნა­რ inეspace
მა­თი exploration—the
რწმე­ნი­დან, რომ აკე­თე­ბენ
სწორ საქ­მეს? ან­ დო­ბ
only ენ თუ to
country არა putმო­ მუ­შა­ვon
people ე­ებს
theგა­ დაწყ­ვე­ტat
moon—is ი­ლstake.
ე­ბის მი­ ღე­
But ბას?are
there და also
ა.შ. კვლე­
nationalვის შე­დე­გand
security ებ­მindustrial
ა აჩ­ვე­ნა consequences
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ეto ­ბისbeსა­ მი ძი­რი­თა­დი კა­ტე­გო­რი­ა:
considered.
With the final space(1) „ბრმა მორ­
shuttle ჩი­ლე­
launch ბა“,landing,
and რო­მე­ლNASAიც ეყ­რisდნო­ ბა იძუ­ლე­ბას,
no longer
ფორ­მა­ლურ ძა­ლა­უფ­ლე­ბას, წეს­რიგს, ბრძა­ნე­
in the manned space flight business. NASA now relies on foreign
ბა-­კონ­ტრო­ლის სტი­ლით ლი­დე­რო­ბას; (2)
governments and commercial enterprises for space transportation.
„ინ­ფორ­მი­რე­ბუ­ლი მორ­ჩი­ლე­ბა“, რო­
Astronauts still need to be shuttled to the International
მელ­ საც აქვს აშ­ Space
კა­რა Station,
წე­სე­ბი და პო­
and in November 2011, ლი­ტU.S.
ი­კა, astronauts
კარ­გად ჩა­მtook ო­ყა­their
ლი­ბე­ბუ­
first trip on ლი პრო­ცე­Soyuz
a Russian დუ­რე­spacecraft,
ბი და შე­დე­გებ­ზე
და­მof
at a cost ო­კ$47
ი­დე­ბუ­ლი წა­
million. ხა­ლი­
NASA სე­ბა-
soon
hopesდას­ to ჯ ის სის­ტ
contract ე­მა companies
with და (3) „თვით­
მარ­ თ ვა“, სა­დ აც გა­
such as Space Exploration ზი­ა­რე­ბუ­ლია
მი­ზა­ნი და სა­ერ­თო ღი­რე­ბუ­ლე­
Technologies
ბე­ბი, ანუ სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლო
(SpaceX, for
პრინ­ცი­პე­ბი მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის­
თვის კომ­პა­ნshort),
ი­ის ყვე­ Blue
ლა დო­ნე­
ზე – მო­მუ­შა­ვOrigin
ე­ებს შე­უძ­ლი­ათ,
იმოქ­მე­დონ სა­ კუ­თა­რიby
(founded ინი­
ცი­ა­ტი­ვით და Amazon.
ერ­თობ­ლი­ვი
ძა­ლის­ხმე­ვითcom’s შექ­მნან Jeffინო­ვა­
ცი­ა. ­ Source: AP Photo/Damian
Dovarganes
წყარო: Andrey_Popov/Shutterstock.com
 წყარო: Bloomberg via Getty Images
სე­იდ­მე­ნი ამ­ტკი­ცებ­და, რომ ყვე­ლა­ზე მო­რა­ლუ­რი ­
ბიზ­ნე­სე­ბი იყო ყვე­ლა­ზე წარ­მა­ტე­ბუ­ლი.
სე­იდ­მე­ნი ამას უწო­დებს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ევო­ლუ­ცი­
ის თე­ო­რი­ას – ბრმა მორ­ჩი­ლე­ბი­დან ინ­ფორ­მი­რე­ბულ მორ­
ჩი­ლე­ბამ­დე და თვით­მარ­თვამ­დე. ასე რომ, მან გა­დაწყ­ვი­
ტა, მი­სი ორ­გა­ნი­ზა­ცია ყო­ფი­ლი­ყო თვით­მარ­თვა­დი.
სე­იდ­მე­ნის კომ­პა­ნი­ას ჰქონ­და ორ­გა­ გა­უქ­მე­ბას ნიშ­ნავს) და არც უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­
ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა, რო­მე­ლიც აჩ­ვე­ ბის მი­ნი­ჭე­ბას, რამ­დე­ნა­დაც უფ­ლე­ბა­მო­სი­
ნებ­და სა­მუ­შა­ოს ფორ­მა­ლურ და­ნა­წი­ლე­ბას ლე­ბის მი­ნი­ჭე­ბის ცნე­ბა გუ­ლის­ხმობს უფ­ლე­
და იმას, თუ ვინ ვის წი­ნა­შე იყო ან­გა­რიშ­ ბა­მო­სი­ლე­ბის გა­და­ცე­მას რო­მე­ლი­მე უფ­რო
ვალ­დე­ბუ­ლი. ერთ დღეს LRN-ში 300 კო­ლე­ მა­ღა­ლი დო­ნი­დან. ამის ნაც­ვლად, ესაა ძა­
გის წი­ნა­შე სე­იდ­მენ­მა და­ხია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ლა­უფ­ლე­ბი­სა და უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბის გა­მო­
სტრუქ­ტუ­რა და გა­მო­აცხ­ა­და: „დღე­ი­დან
ყე­ნე­ბა „მჭიდ­რო თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის გზით,
ჩვენ­გან არა­ვინ იქ­ნე­ბა ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლი
რო­ცა ინ­ფორ­მა­ცია გა­ზი­ა­რე­ბუ­ლია ღი­ად
ხელ­მძღვა­ნე­ლის წი­ნა­შე. ამ მო­მენ­ტი­დან ჩვენ
და და­უ­ყოვ­ნებ­ლივ. და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი იღე­ბენ
ყვე­ლა ვიქ­ნე­ბით „ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლი“ ჩვე­ნი
კომ­პა­ნი­ის მი­სი­ის წი­ნა­შე“. ამ­დე­ნად, და­იწყო გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბას და მა­თი მოქ­მე­დე­ბე­ბი
LRN-ის მოგ­ზა­უ­რო­ბა თვით­მარ­თვად კომ­პა­ნი­ არის პა­სუ­ხი არა წე­სებ­სა ან ზე­დამ­ხედ­ვე­ლის
ად გა­დაქ­ცე­ვის­კენ. სე­იდ­მე­ნი იყო პირ­ვე­ლი, დი­რექ­ტი­ვებ­ზე, არა­მედ – კომ­პა­ნი­ის მი­სი­ა­
რო­მელ­მაც აღი­ა­რა, რომ ეს არ არის იო­ლი ზე, რო­მე­ლიც და­ფუძ­ნე­ბუ­ლია გა­ზი­ა­რე­ბულ
პრო­ცე­სი. თვით­მარ­თვა არ ნიშ­ნავს მხო­ლოდ ფა­სე­უ­ლო­ბებ­ზე“. LRN-ის მო­მუ­შა­ვე­თა მი­ერ
იმას, რომ გა­ხა­დო ორ­გა­ნი­ზა­ცია უფ­რო გაშ­ არ­ჩე­უ­ლი საბ­ჭო­ე­ბი მარ­თა­ვენ ისეთ სა­კითხ­
ლი­ლი (რაც ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლი დო­ნე­ე­ბის ებს, რო­გო­რი­ცაა თა­ნამ­შრო­მელ­თა შერ­ჩე­ვა,

®
MyManagementLab
MyManagementLab®
გაიუმჯობესეთ
გაიუმჯობესეთ ქულები!
ქულები!
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.

ამ თავის შესწავლის შემდეგ თქვენ შეძლებთ:

12.1  აღ­წე­როთ თა­ნა­მედ­რო­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი;

12.2  იმ­სჯე­ლოთ, რო­გორ ხორციელდე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის ორ­გა­ნი­ზე­ბა;
12.3  ახ­სნათ მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო გრა­ფი­კე­ბი, რო­მელ­საც იყე­ნე­ბენ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი;
12.4  იმ­სჯე­ლოთ დროებით სამუშაო ძალასთან ასო­ცი­რე­ბულ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ სა­კითხ­ებ­ზე;
12.5  აღ­წე­როთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნის თა­ნა­მედ­რო­ვე გა­მოწ­ვე­ვე­ბი.
421
422 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა

შე­დე­გი­ა­ნო­ბის მარ­თვა, კონ­ფლიქ­ტე­ბის გა­დაწყ­ გა­ზი­ა­რე­ბუ­ლი ფა­სე­უ­ლო­ბე­ბი და მიზ­ნით შთა­გო­

ვე­ტა. სე­იდ­მე­ნი აცხ­ა­დებს: „ჩვე­ნი ძა­ლის­ხმე­ვა,
გავ­მხდა­რი­ყა­ვით თვით­მარ­თვა­დი, იყო აღ­მზრდე­
ლო­ბი­თი, გა­მა­ღი­ზი­ა­ნე­ბე­ლი, ნერ­ვე­ბის მომ­შლე­
ლი, უტყ­უ­ა­რი და გა­და­უ­დე­ბე­ლი. ეს რჩე­ბა მუდ­მივ
პრო­ცე­სად“. რას ფიქ­რობთ თვით­მარ­თვა­დი ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ის კონ­ცეფ­ცი­ა­ზე? შე­გიძ­ლი­ათ სა­კუ­
თა­რი თა­ვი წარ­მო­იდ­გი­ნოთ ასეთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­
ში მო­მუ­შა­ვედ?
კე­თი­ლი იყოს თქვე­ნი მობ­რძა­ნე­ბა ოც­და­მე­ერ­
თე სა­უ­კუ­ნის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის და
დი­ზა­ი­ნის შთამ­ბეჭ­დავ სამ­ყა­რო­ში! ოდეს­მე გი­ფიქ­
რი­ათ, რომ ბიზ­ნე­სი შე­საძ­ლე­ბე­ლია იყოს სტრუქ­
ტუ­რი­რე­ბუ­ლი ისე, რომ და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი არ იყ­
ვნენ ხელ­მძღვა­ნე­ლის წი­ნა­შე ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბულ­
ნი და, ნაც­ვლად ამი­სა, მუ­შა­ობ­დნენ ერ­თად და
მჭიდ­როდ თა­ნამ­შრომ­ლობ­დნენ? დავ სა­იდ­მე­ნი და
LRN ეძებ­დნენ ბიზ­ნე­სის კე­თე­ბის ახალ გზებს და
ეს უჩ­ვე­უ­ლო სტრუქ­ტუ­რუ­ლი ექ­სპე­რი­მენ­ტი, რო­
გორც ჩანს, კარ­გად მუ­შა­ობს. მი­უ­ხე­და­ვად ამი­სა,
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი თვით­მარ­თვა ჯერ კი­დევ საკ­მა­
ოდ იშ­ვი­ა­თია (LRN-ის მი­ერ ჩა­ტა­რე­ბუ­ლი კვლე­ვა
აჩ­ვე­ნებს, რომ გა­მო­კითხ­ულ და­საქ­მე­ბულ­თა მხო­
ლოდ 3 პრო­ცენ­ტი ავ­ლენს თვით­მარ­თვის მა­ღა­
ლი დო­ნის ქცე­ვას მათ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში), ნდო­ბა,
ნე­ბუ­ლი მი­სი­ის სიღ­რმი­სე­უ­ლად გაც­ნო­ბი­ე­რე­ბა
და მი­სი ერ­თგუ­ლე­ბა და­ეხ­მა­რე­ბა თვით­მარ­თვად
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს, მი­აღ­წი­ონ კონ­კუ­რენ­ტულ უპი­
რა­ტე­სო­ბას და სა­უ­კე­თე­სო შე­დე­გებს.
წი­ნა თავ­ში ჩვენ გა­გა­ცა­ნით ტრა­დი­ცი­უ­ლი
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზ ა­ი­ნის ძი­რი­თა­დი კონ­
ცეფ­ცი­ე­ბი, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის გა­მა­
ერ­თი­ა­ნე­ბე­ლი ექ­ვსი ძი­რი­თა­დი ბლო­კი: სა­მუ­შა­ოს
სპე­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ა, დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ა, ბრძა­ნე­ბა­
თა ჯაჭ­ვი, მარ­თვის ნორ­მა, ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცი­ა-­დე­
ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცია და ფორ­მა­ლი­ზა­ცი­ა. ამ თავ­ში
ჩვენ ვა­პი­რებთ, გან­ვი­ხი­ლოთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი
დი­ზა­ი­ნის უახ­ლე­სი ას­პექ­ტე­ბი, რამ­დე­ნა­დაც ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი ადაპ­ტირ­დე­ბი­ან თა­ნა­მედ­რო­ვე გა­
რე­მოს მოთხოვ­ნებ­თან. თავ­და­პირ­ვე­ლად თვალს
გა­და­ვავ­ლებთ რამ­დე­ნი­მე თა­ნა­მედ­რო­ვე ორ­გა­
ნი­ზა­ცი­ულ დი­ზა­ინს და შემ­დეგ გან­ვი­ხი­ლავთ,
თუ რო­გორ არ­თმე­ვენ თავს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი თა­
ნა­მედ­რო­ვე მოთხ­ოვ­ნებს ერ­თობ­ლი­ვი სა­მუ­შაო
ძა­ლის­ხმე­ვით, მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო გრა­ფი­კით და
პი­რო­ბი­თი სა­მუ­შაო ძა­ლით. ამ თავს და­ვას­რუ­
ლებთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნის სხვა­დას­ხვა
გა­მოწ­ვე­ვე­ბის აღ­წე­რით, რომ­ლის წი­ნა­შეც დგა­ნან
თა­ნა­მედ­რო­ვე მე­ნე­ჯე­რე­ბი.

12.1  აღ­წე­რეთ თა­ნა­მედ­ თა­ნა­მედ­რო­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი

რო­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი Microsoft’s Windows 7 იყო სამ­წლი­ა­ნი პრო­ექ­ტის შე­დე­გი, რო­მე­ლიც გა­მო­ირ­ჩე­
დი­ზა­ი­ნი. ვა ათა­სო­ბით ადა­მი­ან ­ ის მჭიდ­რო თა­ნამ­შრომ­ლო­ბით, რომ­ლე­ბიც მუ­შა­ობ­დნენ
პრო­დუქ­ტის სხვა­დას­ხვა ას­პექ­ტებ­ზე.2ეს მიდ­გო­მა მკვეთ­რად ეწი­ნა­აღ­მდე­გე­ბო­
და Windows Vista-ს გან­ვი­თა­რე­ბას, რად­გან გან­ვი­თა­რე­ბის გუნ­დი გა­და­იქ­ცა ჩა­კე­
ტილ სის­ტე­მად, სა­დაც თი­თო­ე­უ­ლი ჯგუ­ფი პა­სუ­ხის­მგე­ბე­ლი იყო სპე­ცი­ფი­კურ
ტექ­ნი­კურ მა­ხა­სი­ა­თე­ბელ­ზე და ფარ­თოდ არ უზი­არ ­ ებ­დნენ გეგ­მებს ერ­თმა­ნეთს.
პროგ­რა­მი­რე­ბის კო­დი, რო­მე­ლიც შექ­მნა ყვე­ლა ჯგუფ­მა, შე­საძ­ლო­ა, კარ­გად მუ­
შა­ობ­და ცალ­კე აღე­ბუ­ლი, მაგ­რამ გა­მო­იწ­ვია ტექ­ნი­კუ­რი პრობ­ლემები სხვა ჯგუ­
ფის მი­ერ შექ­მნილ კოდ­თან ინტეგრირებისას. დი­ზა­ინ ­ ის ამ სა­კითხ­ებ­მა, ისე­ვე,
რო­გორც ში­და კო­მუ­ნი­კა­ცი­ე­ბის ჩაშ­ლამ, გა­მო­იწ­ვია პრო­დუქ­ცი­ის დე­ფექ­ტე­ბი
და უამ­რა­ვი ხარ­ვე­ზი პრო­დუქ­ცი­ის მი­წო­დე­ბა­ში. უმაღ­ლეს­მა აღ­მას­რუ­ლე­ბელ­მა
(CEO) სტივ ბოლ­მერ­მა (Steve Ballmer) მტკი­ცედ გა­დაწყ­ვი­ტა, რომ არ გა­იმ ­ ე­ო­რებ­
და ამ შეც­დო­მას. ამ­დე­ნად, იმისათვის, რომ „ა­ღედ­გი­ნათ Windows, Microsoft-მა
და­ან­გრია კედ­ლე­ბი“ – ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ ­ ი სტრუქ­ტუ­რის კედ­ლე­ბი, რო­მე­ლიც მოქ­
მე­დებ­და, რო­გორც ბა­რი­ერ ­ ი და დაბ­რკო­ლე­ბა ეფექ­ტი­ ა­ ნი და ეფექ­ტური მუ­შა­ო­
ბის­თვის.
სტივ ბოლ­მე­რის მსგავ­სად, მრა­ვა­ლი მე­ნე­ჯე­რი რწმუნ­დე­ბა, რომ ტრა­დი­
ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნე­ბი (გან­ხი­ლუ­ლია მე-11 თავ­ში) ხში­რად არ შე­ეს ­ ა­ბა­მე­ბა თა­ნა­
მედ­რო­ვე დი­ნა­მი­კურ და რთულ გა­რე­მოს. პი­რი­ქით, ყვე­ლა ორ­გა­ნი­ზა­ცია უნ­და
იყოს მოქ­ნი­ლი და ინო­ვა­ცი­ურ ­ ი. ანუ, უნ­და იყ­ვნენ მე­ტად ბუ­ნებ­რი­ვე­ბი. ასე რომ,
მე­ნე­ჯე­რე­ბი ეძე­ბენ კრე­ატ ­ ი­ულ გზებს სა­მუ­შა­ოს სტრუქ­ტუ­რი­რე­ბი­სა და ორ­გა­
ნი­ზე­ბის­თვის. ეს თა­ნა­მედ­რო­ვე დი­ზა­ი­ნე­ბი მო­ი­ცავს გუნ­დურ, მატ­რი­ცულ და
პრო­ექ­ტულ სტრუქ­ტუ­რას – სტრუქ­ტუ­რას საზღ­ვრე­ბის გა­რე­შე – და სწავ­ლა­ზე
ორი­ენ­ტი­რე­ბულ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს (იხ. ჩა­ნარ­თი 12-1).
   თავი  12  |  ადაპ­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი   423

გუნ­დუ­რი სტრუქ­ტუ­რა ჩა­ნარ­თი 12-1

თა­ნა­მედ­რო­ვე ­
• არ­სი: სტრუქ­ტუ­რა, რო­მელ­შიც მთე­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცია შედ­გე­ბა სა­მუ­შაო ჯგუ­ფე­ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ
­ ი­
ბის ან გუნ­დე­ბის­გან. დი­ზა­ი­ნე­ბი
• უპი­რა­ტე­სო­ბე­ბი: თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი არი­ან მე­ტად ჩარ­თუ­ლე­ბი და უფ­ლე­ბა­მო­სილ­ნი. შეზღ­უ­
დუ­ლი ბა­რი­ე­რე­ბი ფუნ­ქცი­ო­ნა­ლურ სფე­რო­ებს შო­რის.
• ნაკ­ლო­ვა­ნე­ბე­ბი: ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭ­ვი არაა ზედ­მი­წევ­ნით გარ­კვე­ულ
­ ი. გუნ­დე­ბი არი­ან წნე­ხის
ქვეშ, რომ მი­აღ­წი­ონ შე­დე­გებს.

მატ­რი­ცულ­-პრო­ექ­ტუ­ლი სტრუქ­ტუ­რა

• არ­სი: მატ­რი­ცა არის სტრუქ­ტუ­რა, სა­დაც სპე­ცი­ა­ლის­ტე­ბი სხვა­დას­ხვა ფუნ­

ქცი­უ­რი სფე­რო­დან ინიშ­ნე­ბი­ან პრო­ექ­ტებ­ზე სა­მუ­შა­ოდ, რომ­ლის დას­
რულ­დე­ბის შემ­დეგ კვლავ უბ­რუნ­დე­ბი­ან თა­ვი­ანთ სფე­რო­ებს. პრო­ექ­ტი
არის სტრუქ­ტუ­რა, რო­მელ­შიც და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი მუდ­მი­ვად მუ­შა­ო­ბენ
პრო­ექ­ტებ­ზე. რო­გორც კი ერ­თი პრო­ექ­ტი დას­რულ­დე­ბა, და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი
გა­და­დი­ან შემ­დეგ პრო­ექ­ტზე.
• უპი­რა­ტე­სო­ბე­ბი: მოქ­ნი­ლი დი­ზა­ი­ნი, რო­მელ­საც შე­უძ­ლია რე­ა­გი­რე­ბა გა­რე­მოს ცვლი­ლე­
ბებ­ზე. გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბა ხორ­ცი­ელ­დე­ბა უფ­რო სწრა­ფად.
• ნაკ­ლო­ვა­ნე­ბე­ბი: პრო­ექ­ტის­თვის ხალ­ხის შერ­ჩე­ვის სირ­თუ­ლე. ამო­ცა­ნას­თან (სა­მუ­შა­ოს­თან)
და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი და პი­როვ­ნუ­ლი კონ­ფლიქ­ტე­ბი.

სტრუქ­ტუ­რა საზღ­ვრებს გა­რე­შე

• არ­სი: სტრუქ­ტუ­რა, რო­მე­ლიც არ არის გან­საზღ­ვრუ­ლი ან შეზღ­უ­დუ­ლი ხე­ლოვ­
ნუ­რი ჰო­რი­ზონ­ტა­ლუ­რი, ვერ­ტი­კა­ლუ­რი ან გა­რე საზღ­ვრე­ბით; მო­ი­ცავს
ვირ­ტუ­ა­ლურ და ქსე­ლურ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ ტი­პებს.

• უპი­რა­ტე­სო­ბე­ბი: უაღ­რე­სად მოქ­ნი­ლი და რე­ა­გი­რე­ბა­დი. იყე­ნებს ნი­ჭი­ერ ადა­მი­ა­ნებს, სა­

დაც კი მი­აგ­ნებს.
• ნაკ­ლო­ვა­ნე­ბე­ბი: კონ­ტრო­ლის ნაკ­ლე­ბო­ბა. კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის სირ­თუ­ლე­ე­ბი.

სწავ­ლა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი სტრუქ­ტუ­რა

• არ­სი: სტრუქ­ტუ­რა, სა­დაც და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი მუდ­მი­ვად იძე­ნენ და ეზი­ა­რე­ბი­ან
ახალ ცოდ­ნას და იყე­ნე­ბენ მას.
• უპი­რა­ტე­სო­ბე­ბი: ცოდ­ნის გა­ზი­ა­რე­ბა მთელ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში. კონ­კუ­რენ­ტუ­ლი უპი­რა­ტე­სო­
ბის მდგრა­დი წყა­რო.
• ნაკ­ლო­ვა­ნე­ბე­ბი: თა­ნამ­შრო­მელ­თა ნა­წილს, სა­კუ­თა­რი უპი­რა­ტე­სო­ბის და­კარ­გვის ში­შით,
არ აქვს სურ­ვი­ლი, სხვას გა­უ­ზი­ა­როს ცოდ­ნა. ბევ­რი გა­მოც­დი­ლი თა­ნამ­
შრო­მე­ლი სა­პენ­სიო ასა­კის ზღვარ­ზე.

გუნ­დუ­რი სტრუქ­ტუ­რე­ბი
ლა­რი პე­იჯ­მა (Larry Page) და სერ­გეი ბრინ­მა (Sergey Brin), Google-ის თა­ნა­დამ­ფუძ­ნებ­
ლებ­მა, შექ­მნეს კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა, რო­მე­ლიც „მო­აქ­ცევს ყვე­ლა­ზე დიდ
პრო­ექ­ტებს მცი­რე, ვიწ­როდ ფო­კუ­სი­რე­ბულ გუნ­დებ­ში“.3 გუნ­დუ­რი სტრუქ­ტუ­რა არის გუნ­დუ­რი სტრუქ­ტუ­რა
სტრუქ­ტუ­რა, სა­დაც მთე­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცია შედ­გე­ბა სა­მუ­შაო ჯგუ­ფე­ბის­გან, რომ­ლე­ბიც
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­
ას­რუ­ლე­ბენ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სა­მუ­შა­ოს.4 ამ სტრუქ­ტუ­რა­ში მო­მუ­შა­ვე­თა უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­
ტუ­რა, სა­დაც მთე­ლი
ბა გა­დამ­წყვე­ტი მნიშ­ვნე­ლო­ბი­სა­ა, რად­გან მე­ნე­ჯე­რუ­ლი უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბის ხა­ზი არ ორ­გა­ნი­ზა­ცია შედ­გე­ბა
მი­ე­მარ­თე­ბა ზე­ვი­დან ქვე­ვით. ამის ნაც­ვლად, და­საქ­მე­ბულ­თა გუნ­დე­ბი და­გეგ­მვი­სა და სა­მუ­შაო გუნ­დე­ბის­გან.
საქ­მის კე­თე­ბის იმ გზას ირ­ჩე­ვენ, რო­მელ­საც სა­უ­კე­თე­სოდ მი­იჩ­ნე­ვენ. ამას­თან, გუნ­დე­
ბი იღე­ბენ პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბას სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა­სა და ყვე­ლა შე­დეგ­ზე შე­სა­ბა­მის
სფე­რო­ში.
424 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა

ჩა­ნარ­თი 12-2 დიდ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში გუნ­დუ­რი სტრუქ­ტუ­რა ავ­სებს ფუნ­ქცი­ურ ან დი­ვი­

ზი­ო­ნურ სტრუქ­ტუ­რას, რაც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას აძ­ლევს შე­საძ­ლებ­ლო­ბას, ჰქონ­დეს
მატ­რი­ცუ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ­
ბი­უ­როკ­რა­ტი­ის ეფექ­ტუ­რო­ბა და, ამა­ვე დროს, მოქ­ნი­ლო­ბა, რო­მელ­საც ქმნის
მა­გა­ლი­თი
გუნ­დი.

კვლევა და საინფორმაციო
მომხმარებელთა ადამიანური ფინანსები
განვითარება მარკეტინგი სისტემები IS
მომსახურება CS რესურსები HR
R&D

პროდუქტი მარკეტინგის ფინანსების

R&D ჯგუფი CS ჯგუფი HR ჯგუფი IS ჯგუფი
1 ჯგუფი ჯგუფი

პროდუქტი მარკეტინგის ფინანსების

R&D ჯგუფი CS ჯგუფი HR ჯგუფი IS ჯგუფი
2 ჯგუფი ჯგუფი

პროდუქტი მარკეტინგის ფინანსების

R&D ჯგუფი CS ჯგუფი HR ჯგუფი IS ჯგუფი
3 ჯგუფი ჯგუფი

კომ­პა­ნი­ე­ბი, რო­გო­რე­ბი­ცაა, მა­გა­ლი­თად, Amazon, Boeing, Hewlett-Packard,

Louis Vuitton, Motorola და Xerox, გაძ­ლი­ე­რე­ბუ­ლად იყე­ნე­ბენ მო­მუ­შა­ვე­თა გუნ­
დებს მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის ზრდის­თვის.

მატ­რი­ცუ­ლი და პრო­ექ­ტუ­ლი სტრუქ­ტუ­რა

მატ­რი­ცუ­ლი სტრუქ­ტუ­რა
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა, რო­
მელ­შიც სპე­ცი­ა­ლის­ტებს ნიშ­ნა­ვენ
სხვა­დას­ხვა ფუნ­ქცი­უ­რი დე­პარ­ტა­
მენ­ტე­ბი­დან ერთ ან მეტ პრო­ექ­ტზე
სა­მუ­შა­ოდ.
პრო­ექ­ტუ­ლი სტრუქ­ტუ­რა
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა, სა­
დაც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი
მუდ­მი­ვად მუ­შა­ო­ბენ პრო­ექ­ტებ­ზე.
(Matrix and Project Structures)
გავ­რცე­ლე­ბუ­ლი თა­ნა­მედ­რო­ვე დი­ზა­ი­ნე­ბია მატ­რი­ცუ­ლი და პრო­ექ­ტუ­ლი
სტრუქ­ტუ­რე­ბი. მატ­რი­ცულ სტრუქ­ტუ­რა­ში სპე­ცი­ა­ლის­ტებს ნიშ­ნა­ვენ სხვა­
დას­ხვა ფუნ­ქცი­უ­რი დე­პარ­ტა­მენ­ტე­ბი­დან პრო­ექ­ტზე სა­მუ­შა­ოდ, რო­მე­ლიც
იმარ­თე­ბა პრო­ექ­ტის მე­ნე­ჯე­რის მი­ერ (იხ­.ჩა­ნარ­თი 12-2). ამ დი­ზა­ი­ნის ერ­თი
უნი­კა­ლუ­რი ას­პექ­ტი არის ის, რომ ის ქმნის ბრძა­ნე­ბა­თა ორ­მაგ ჯაჭვს, რად­
გან თა­ნამ­შრომ­ლებს მატ­რი­ცულ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში ჰყავთ ორი მე­ნე­ჯე­რი: ფუნ­
ქცი­უ­რი და პრო­დუქ­ტის ან პრო­ექ­ტის მე­ნე­ჯე­რი. პრო­ექ­ტის მე­ნე­ჯერს აქვს ძა­
ლა­უფ­ლე­ბა ფუნ­ქცი­უ­რი და­ნა­ყო­ფე­ბის წევ­რებ­ზე (რომ­ლე­ბიც არი­ან პრო­ექ­ტის
მე­ნე­ჯე­რის საპ­რო­ექ­ტო ჯგუფ­ში) იმ სა­კითხ­ებ­ში, რო­მე­ლიც და­კავ­ში­რე­ბუ­ლია
პრო­ექ­ტის მიზ­ნებ­თან. თუმ­ცა, ზო­გი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა, რო­გო­რი­ცა­ა, მა­გა­ლი­
თად, სტი­მუ­ლი­რე­ბა, სა­ხელ­ფა­სო რე­კო­მენ­და­ცი­ე­ბი და წლი­უ­რი ან­გა­რი­შე­ბი,
რჩე­ბა ფუნ­ქცი­უ­რი მე­ნე­ჯე­რის პა­სუ­ხის­გე­ბის ქვეშ. მატ­რი­ცუ­ლი დი­ზა­ი­ნი „არ­
ღვევს“ ერ­თმმარ­თვე­ლო­ბის პრინ­ციპს, რო­მე­ლიც ყო­ვე­ლი პი­როვ­ნე­ბის მხო­ლოდ
ერ­თი უფ­რო­სის წი­ნა­შე ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლე­ბას ნიშ­ნავს. თუმ­ცა, ამ სტრუქ­ტუ­
რამ შე­საძ­ლე­ბე­ლია იმუ­შა­ოს და მუ­შა­ობს კი­დეც ეფექ­ტუ­რად, თუ ორი­ვე მე­ნე­
ჯერს აქვს რე­გუ­ლა­რუ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცია ერ­თმა­ნეთ­თან – კო­ორ­დი­ნი­რე­ბუ­ლად
ად­გე­ნენ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის სა­მუ­შაო მოთხ­ოვ­ნებს და აგ­ვა­რე­ბენ კონ­ფლიქ­ტებს.5
მრა­ვა­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცია იყე­ნებს პრო­ექ­ტულ სტრუქ­ტუ­რას, რო­მელ­შიც
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მუდ­მი­ვად მუ­შა­ო­ბენ პრო­ექ­ტებ­ზე. მატ­რი­ცუ­
ლი სტრუქ­ტუ­რის­გან გან­სხვა­ვე­ბით, პრო­ექ­ტულ სტრუქ­ტუ­რას არ აქვს ფორ­
მა­ლუ­რი დე­პარ­ტა­მენ­ტე­ბი, სა­დაც და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი დაბ­რუნ­დე­ბი­ან პრო­ექ­ტის
დას­რუ­ლე­ბის შემ­დეგ. ამის ნაც­ვლად, და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი იძე­ნენ სპე­ცი­ფი­კურ
უნა­რებს, შე­საძ­ლებ­ლო­ბებს და გა­მოც­დი­ლე­ბას სხვა პრო­ექ­ტე­ბის­თვის. პრო­ექ­
ტულ სტრუქ­ტუ­რა­ში ყვე­ლა სა­მუ­შაო სრულ­დე­ბა მო­მუ­შა­ვე­თა გუნ­დე­ბის მი­ერ.
მა­გა­ლი­თად, დი­ზა­ი­ნის ფირ­მა IDEO-ში საპ­რო­ექ­ტო გუნ­დი იქ­მნე­ბა, იშ­ლე­ბა და
ხე­ლახ­ლა ყა­ლიბ­დე­ბა სა­მუ­შა­ოს მოთხ­ოვ­ნე­ბი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე. მო­მუ­შა­ვე­ებს
იღე­ბენ საპ­რო­ექ­ტო გუნ­დებ­ში, რად­გან მათ მო­აქვთ სა­ჭი­რო უნა­რე­ბი და ცოდ­
ნა ამ პრო­ექ­ტის­თვის. რო­დე­საც პრო­ექ­ტი დას­რულ­დე­ბა, ისი­ნი გა­და­დი­ან სხვა
პრო­ექ­ტზე.6
პრო­ექ­ტუ­ლი სტრუქ­ტუ­რა არის უფ­რო მოქ­ნი­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი,
დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ის და ხის­ტი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი იე­რარ­ქი­ის გა­რე­შე, რო­მელ­
საც შე­უძ­ლია შე­ა­ნე­ლოს გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბა ან მოქ­მე­დე­ბა. ამ სტრუქ­
 თავი  12  |  ადაპ­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი   425

ტუ­რა­ში მე­ნე­ჯე­რე­ბი გა­მო­დი­ან, რო­გორც ფა­სი­ლი­ტა­ტო­რე­ბი, მენ­ტო­რე­ბი და

მწვრთნე­ლე­ბი – აუქ­მე­ბენ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ წი­ნა­აღ­მდე­გო­ბებს ან მი­ნი­მუ­მამ­დე
დაჰ­ყავთ ისი­ნი და უზ­რუნ­ველ­ყო­ფენ გუნ­დებს სა­ჭი­რო რე­სურ­სე­ბით, სა­მუ­შა­ოს
ეფექ­ტუ­რად და ეფექ­ტიანად შე­სას­რუ­ლებ­ლად.

ორ­გა­ნი­ზა­ცია საზღ­ვრე­ბის გა­რე­შე

6-მი­ლი­არ­დდო­ლა­რი­ა­ნი ნა­წი­ლა­კე­ბის ამაჩ­ქა­რე­ბე­ლი Large Hadron Collider შვე­ი­ცა­
რი­ა­ში, ჟე­ნე­ვის ახ­ლოს, გან­თავ­სე­ბუ­ლია გვი­რაბ­ში, რომ­ლის გარ­შე­მო­წე­რი­ლო­
ბაა 27 კი­ლო­მეტ­რი (17 მი­ლი) და მი­წის ქვეშ მი­სი სიღ­რმე 175 მეტრს (574 ფუ­
ტი) აღ­წევს. „კო­ლა­ი­დე­რი იმ­დე­ნად გრან­დი­ო­ზუ­ლი­ა, რომ მოკ­ლე ან­გა­რიშს მის
მდგო­მა­რე­ო­ბა­ზე ამ­ზა­დებს 2900 ადა­მი­ა­ნი; იმ­დე­ნად რთუ­ლი, რომ მეც­ნი­ე­რე­ბი
34 ქვეყ­ნი­დან 100 000 კომ­პი­უ­ტერ­ზე ამუ­შა­ვე­ბენ მო­ნა­ცე­მებს; და, ამა­ვე დროს,
იმ­დე­ნად მოწყ­ვლა­დი, რომ ჩი­ტის სა­კენკ პუ­რის ქერქს შე­უძ­ლი­ა, ელექ­ტრო­ე­
ნერ­გი­ის მი­წო­დე­ბა­ში მოკ­ლე ჩარ­თვა გა­მო­იწ­ვი­ოს.7კო­ლა­ი­დე­რის პო­ტენ­ცი­ა­ლის
გა­მო­ყე­ნე­ბა ცოდ­ნის გა­სა­ფარ­თო­ებ­ლად მო­ითხ­ოვს, რომ მეც­ნი­ე­რებ­მა მსოფ­ლი­
ოს მას­შტა­ბით გა­დაკ­ვე­თონ „ად­გი­ლის, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის და ტექ­ნი­კის საზღ­ვრე­ბი,
რა­თა ჩა­ა­ტა­რონ ყვე­ლა­ზე ამ­ბი­ცი­უ­რი ექ­სპე­რი­მენ­ტე­ბი“.
სტრუქ­ტუ­რუ­ლი მოწყ­ო­ბა სა­მუ­შა­ოს შე­სას­რუ­ლებ­ლად, რო­მე­ლიც ჩა­მო­
ყა­ლიბ­და მა­სი­უ­რი კო­ლა­ი­დე­რის ირ­გვლივ, სხვა თა­ნა­მედ­რო­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­
ლი დი­ზა­ი­ნის მა­გა­ლი­თი­ა, რო­მელ­საც უწო­დე­ბენ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას საზღ­ვრე­ბის ორ­გა­ნი­ზა­ცია საზღ­ვრე­ბის გა­რე­შე
გა­რე­შე. ეს არის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, რომ­ლის დი­ზა­ი­ნი არ არის გან­საზღ­ვრუ­ლი ან
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, რომ­ლის დი­ზა­ი­ნი არ
შეზღ­უ­დუ­ლი ჰო­რი­ზონ­ტა­ლუ­რი, ვერ­ტი­კა­ლუ­რი ან გა­რე საზღ­ვრე­ბით, წი­ნას­წარ
არის გან­საზღ­ვრუ­ლი ან შეზღ­უ­დუ­
გან­საზღ­ვრუ­ლი სტრუქ­ტუ­რი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე.8 GE-ს ყო­ფილ­მა თავ­მჯდო­მა­რემ ლი ჰო­რი­ზონ­ტა­ლუ­რი, ვერ­ტი­კა­ლუ­
ჯეკ უელ­შმა (Jack Welch) გა­მო­ი­გო­ნა ეს ტერ­მი­ნი (ორ­გა­ნი­ზა­ცია საზღ­ვრე­ბის გა­ რი ან გა­რე საზღ­ვრე­ბით, წი­ნას­წარ
რე­შე), რად­გან მას სურ­და, გა­ე­უქ­მე­ბი­ნა ვერ­ტი­კა­ლუ­რი და ჰო­რი­ზონ­ტა­ლუ­რი გან­საზღ­ვრუ­ლი სტრუქ­ტუ­რი­დან
საზღ­ვრე­ბი GE-ში და და­ემ­სხვრია ბა­რი­ე­რე­ბი კომ­პა­ნი­ის მომ­ხმა­რებ­ლებ­სა და გა­მომ­დი­ნა­რე.
მომ­წო­დებ­ლებს შო­რის. მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ საზღ­ვრე­ბის გა­უქ­მე­ბის იდეა
შე­იძ­ლე­ბა ჩან­დეს უც­ნა­უ­რი, ბევ­რმა თა­ნა­მედ­რო­ვე, ყვე­ლა­ზე წარ­მა­ტე­ბულ­
მა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ამ აღ­მო­ა­ჩი­ნა, რომ მათ შე­უძ­ლი­ათ ოპე­რი­რე­ბა უფ­რო ეფექ­
ტუ­რად, თუ მოქ­ნი­ლი და არას­ტრუქ­ტუ­რი­რე­ბუ­ლი გახ­დე­ბი­ან: მათ­თვი­ს ა­სე­თი
­ი­დე­ა­ლუ­რი სტუქ­ტუ­რაა ხის­ტი, შე­მო­საზღ­ვრუ­ლი და წი­ნას­წარ­გან­საზღ­ვრუ­ლი
სტრუქ­ტუ­რის არარ­სე­ბო­ბა.9
რას ვგუ­ლის­ხმობთ საზღ­ვრებ­ში? საზღ­ვა­რი არის ორი ტი­პის: (1) ში­და: ჰო­
რი­ზონ­ტა­ლუ­რი – გან­პი­რო­ბე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ოს სპე­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ი­თა და დე­პარ­ტა­
მენ­ტი­ზა­ცი­ით, ვერ­ტი­კა­ლუ­რი – რო­მე­ლიც ყოფს მო­მუ­შა­ვე­ებს იე­რარ­ქი­უ­ლი
დო­ნე­ე­ბის მი­ხედ­ვით; და (2) გა­რე: საზღ­ვრე­ბი, რომ­ლე­ბიც აცალ­კე­ვებს ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ას მომ­ხმა­რებ­ლე­ბის, მომ­წო­დებ­ლე­ბის და სხვა და­ინ­ტე­რე­სე­ბუ­ლი პი­რე­ბის­
გან. ამ საზღ­ვრე­ბის მი­ნი­მა­ლი­ზე­ბის ან გა­უქ­მე­ბის­თვის მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­ათ
გა­მო­ი­ყე­ნონ ვირ­ტუ­ა­ლუ­რი ან ქსე­ლუ­რი სტრუქ­ტუ­რუ­ლი დი­ზა­ი­ნი.
ვირ­ტუ­ა­ლუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი გი­ფიქ­რი­ათ სტა­ჟი­რე­ბა­ზე (ან იქ­ნებ უკ­ვე ყო­
ფილ­ხართ სტა­ჟი­ო­რი)? რას იტყ­ვით სტა­ჟი­რე­ბა­ზე, რომ­ლის გავ­ლაც შე­გიძ­ლი­ათ
არა სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე, არა­მედ სახ­ლში, თქვენს სა­ვარ­ძელ­ში, თქვე­ნი კომ­პი­უ­
ტე­რის გა­მო­ყე­ნე­ბით?10 ასე­თი ვირ­ტუ­ა­ლუ­რი სტა­ჟი­რე­ბა ხდე­ბა პო­პუ­ლა­რუ­ლი,
გან­სა­კუთ­რე­ბით, მცი­რე და სა­შუ­ა­ლო კომ­პა­ნი­ებ­ში და, რა თქმა უნ­და, ონ­ლა­ინ­
ბიზ­ნეს­ში. ვირ­ტუ­ა­ლუ­რი სტა­ჟი­ო­რე­ბის მუ­შა­ო­ბის ტი­პი ჩვე­უ­ლებ­რივ მო­ი­ცავს
„კვლე­ვას, გა­ყიდ­ვებს, მარ­კე­ტინგს და სო­ცი­ა­ლუ­რი მე­დი­ის გან­ვი­თა­რე­ბას“ –
ანუ სა­მუ­შა­ო­ებს, რო­მელ­თა გა­კე­თე­ბაც შე­საძ­ლე­ბე­ლია ნე­ბის­მი­ე­რი ად­გი­ლი­დან
კომ­პი­უ­ტე­რის სა­შუ­ა­ლე­ბით და ინ­ტერ­ნე­ტის გა­მო­ყე­ნე­ბით. ზო­გი ორ­გა­ნი­ზა­ცია
სტრუქ­ტუ­რი­რე­ბუ­ლია ისე, რომ შე­საძ­ლებ­ლო­ბას იძ­ლე­ვა, მას­ში და­საქ­მე­ბულ­თა
უმე­ტე­სო­ბა მუ­შა­ობ­დეს ვირ­ტუ­ა­ლუ­რად.
ვირ­ტუ­ა­ლუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცია
ვირ­ტუ­ა­ლუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცია ჩვე­უ­ლებ­რივ შედ­გე­ბა სრულ გა­ნაკ­ვეთ­ზე
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, რო­მე­ლიც შედ­გე­ბა
მო­მუ­შა­ვე მცი­რე ბირ­თვის­გან და პრო­ექ­ტებ­ზე სა­მუ­შა­ოდ დრო­ე­ბით და­ქი­რა­ვე­
სრულ გა­ნაკ­ვეთ­ზე მო­მუ­შა­ვე მცი­რე
ბუ­ლი გა­რე სპე­ცი­ა­ლის­ტე­ბის­გან.11 ამის მა­გა­ლი­თია პროგ­რა­მუ­ლი უზ­რუნ­ველ­ ბირ­თვი­სა და პრო­ექ­ტებ­ზე სა­მუ­შა­
ყო­ფის შექ­მნა­ზე მო­მუ­შა­ვე კომ­პა­ნია Second Life, რო­მე­ლიც ქმნის ფე­რა­დი ონ­ლა­ ოდ დრო­ე­ბით და­ქი­რა­ვე­ბუ­ლი გა­რე
ი­ნა­ვა­ტა­რე­ბის ვირ­ტუ­ა­ლურ სამ­ყა­როს. დამ­ფუძ­ნე­ბელ­მა ფი­ლიპ რო­უზ­დე­ილ­მა სპე­ცი­ალ
­ ის­ტე­ბის­გან.
(Philip Rosedale) და­ი­ქი­რა­ვა პროგ­რა­მის­ტე­ბი მთე­ლი მსოფ­ლი­ოს მას­შტა­ბით და
 426 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა
რე­ქა მე­ნო­ნი (Rekha Menon), კომ­პა­ნია
Accenture India-ს აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი ვი­ცე-
პრე­ზი­დენ­ტი ინ­დო­ეთ­ში გე­ოგ­რა­ფი­უ­ლი
სერ­ვი­სის, ადა­მი­ა­ნუ­რი კა­პი­ტა­ლის და
მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბის სა­კითხ­ებ­ში, მუ­შა­ობს
სა­კუ­თარ სახ­ლში. კომ­პა­ნია Accenture,
სა­ერ­თა­შო­რი­სო კონ­სალ­ტინ­გუ­რი, ტექ­
ნო­ლო­გი­ის და აუთ­სორ­სინ­გუ­ლი ფირმა,
ვირ­ტუ­ა­ლუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ა, რო­მე­ლიც
120 ქვე­ყა­ნა­ში ოპე­რი­რებს. მე­ნო­ნის მსგავ­
სად, Accenture-ის მე­ოთხ­ე­დი მი­ლი­ო­ნი
თანამშრომელი არა კომ­პა­ნია­ში, არა­მედ
შინ ან კლი­ენ­ტე­ბის ოფი­სებ­ში მუ­შა­ობს.
Accenture მა­ღალ პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბას და
თა­ნამ­შრომ­ლო­ბას ინო­ვა­ცი­უ­რი ვი­დე­ო­კონ­
ფე­რენ­ცი­ის სის­ტე­მის გა­მო­ყე­ნე­ბით აღ­წევს,
რო­მე­ლიც აკავ­ში­რებს კლი­ენ­ტებ­თან და
თა­ნამ­შრომ­ლებს აძ­ლევს ერ­თი­ან გუნ­დად
ოპე­რი­რე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბას ვირ­ტუ­ა­ლურ
სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე მსოფ­ლიო მას­შტა­ბით.
ქსე­ლუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცია
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, რო­მე­ლიც იყე­ნებს სა­
კუ­თარ თა­ნამ­შრომ­ლებს ზო­გი­ერ­თი
სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის­თვის, და გა­რე
მომ­წო­დებ­ლე­ბის ქსელს, რა­თა უზ­რუნ­
ველ­ყოს სხვა სა­ჭი­რო პრო­დუქ­ტე­ბის
კომ­პო­ნენ­ტე­ბი ან სა­მუ­შაო პრო­ცე­სე­ბი.
სა­მუ­შაო და­ყო 1600 ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლურ და­ვა­ლე­ბად, „მო­
ნა­ცემ­თა ბა­ზე­ბის შექ­მნი­დან – შეც­დო­მე­ბის გა­მოს­წო­
რე­ბამ­დე“. პრო­ცე­სი მუ­შა­ობ­და იმ­დე­ნად კარ­გად, რომ
კომ­პა­ნი­ამ ეს გა­მო­ი­ყე­ნა ყვე­ლა ტი­პის სა­მუ­შა­ო­ზე.12
სხვა მა­გა­ლი­თია ნეშ­ვილ­ში და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი Emma Inc.,
მარ­კე­ტინ­გუ­ლი ფირ­მა 100 თა­ნამ­შრომ­ლით, რომ­ლე­ბიც
მუ­შა­ო­ბენ სახ­ლში ან ოს­ტი­ნის, დენ­ვე­რის, ნიუ იორ­კი­
სა და პორ­ტლან­დის ოფი­სებ­ში.13 უდი­დე­სი გა­მოწ­ვე­ვა,
რომ­ლის წი­ნა­შეც ისი­ნი აღ­მოჩ­ნდნენ, იყო „ვირ­ტუ­ა­ლუ­
რი“ კულ­ტუ­რის შექ­მნა, ეს და­ვა­ლე­ბა რთულ­დე­ბა იმ
ფაქ­ტი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცია არის ვირ­
ტუ­ა­ლუ­რი.
ქსე­ლუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი კვე­ბის პრო­დუქ­ტე­ბის მწარ­
მო­ე­ბე­ლი Smart Balance Inc. გუ­ლის­თვის სა­სარ­გებ­ლო
წყარო: India Today Group/Getty Images პრო­დუქ­ტე­ბის წარ­მო­ე­ბით ეხ­მა­რე­ბა ადა­მი­ა­ნებს, შე­
ი­ნარ­ჩუ­ნონ ფორ­მა და და­იკ­ლონ წო­ნა­ში.14კომ­პა­ნი­ის
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა ასე­ვე „მო­წეს­რი­გე­ბუ­ლი“ და „ვიწ­რო­ა“. კომ­პა­ნია
მხო­ლოდ 67 თა­ნამ­შრომ­ლით ახორციელებს თით­ქმის ყვე­ლა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ ­ ი
ფუნ­ქცი­ის აუთ­სორ­სინგს, წარ­მო­ე­ბის, დის­ტრი­ბუ­ცი­ის ­ ა და გა­ყიდ­ვე­ბის ჩათ­
ვლით. Smart Balance-ის სტრუქ­ტუ­რუ­ლი მიდ­გო­მა გა­მო­რიცხ­ავს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
საზღ­ვრებს და შე­იძ­ლე­ბა და­ხა­სი­ათ­დეს, რო­გორც ქსე­ლუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, რო­
მე­ლიც იყე­ნებს: თა­ვის მო­მუ­შა­ვე­ებს – გარ­კვე­ულ ­ ი სა­მუ­შაო აქ­ტი­ვო­ბე­ბის შე­სას­
რუ­ ლ ებ­ ლ ად; და გა­ რ ე მომ­ წ ო­დ ებ­ლ ე­
ბ ის ქსე­
ლ ებს – პრო­დუქ­ცი­ის სხვა სა­ჭი­რო
კომ­პო­ნენ­ტე­ბის ან სა­მუ­შაო პრო­ცე­სე­ბის უზ­რუნ­ველ­სა­ყო­ფად.15 ამ ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­ულ ფორ­მას ზოგ­ჯერ უწო­დე­ბენ სა­წარ­მოო ფირ­მე­ბის მო­დუ­ლა­რულ ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ას (modular organization).16 მსგავ­სი მიდ­გო­მა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს აძ­ლევს შე­საძ­
ლებ­ლო­ბას, კონ­ცენ­ტრირ­დნენ იმა­ზე, რის გა­კე­თე­ბაც შე­უძ­ლი­ათ სა­უკ ­ ე­თე­სოდ,
სხვა აქ­ტი­ვო­ბე­ბის გან­ხორ­ცი­ე­ლე­ბა კი კონ­ტრაქ­ტე­ბის სა­შუ­ალ ­ ე­ბით გა­და­აბ ­ ა­
რონ იმ კომ­პა­ნი­ებს, რომ­ლე­ბიც სა­უ­კე­თე­სოდ ას­რუ­ლე­ბენ ამა თუ იმ საქ­მეს. მა­
გა­ლი­თად, მიკ­რო­ჩი­პე­ბის დი­ზა­ინ ­ ე­რი ბრი­ტა­ნუ­ლი კომ­პა­ნია ARM-ის სტრა­ტე­გიაა
– იპო­ვოს ბევ­რი პარ­ტნი­ორ ­ ი. ის კონ­ტრაქ­ტებს დებს ამ პარ­ტნი­ორ ­ ებ­თან წარ­მო­
ე­ბი­სა და გა­ყიდ­ვე­ბის გან­ხორ­ცი­ელ ­ ე­ბის­თვის. რად­გან ARM არ არის სა­წარ­მოო
ფირ­მა, მას შე­უძ­ლია წა­ახ ­ ა­ლი­სოს მი­სი მომ­ხმა­რებ­ლე­ბი (ARM-ის ჩი­პის დი­ზა­ი­ნი
წარ­მო­ად­გენს მსოფ­ლი­ოს მო­ბი­ლუ­რი ტე­ლე­ფო­ნე­ბის 98%-ის „ტვინს“), მო­ითხ­ო­
ვონ ის, რაც სურთ.
მსგავ­სი მოქ­ნი­ლო­ბა გან­სა­კუთ­რე­ბით ღი­რე­ბუ­ლია მო­ბი­ლუ­რი ტე­ლე­ფო­
ნე­ბის ბა­ზარ­ზე, სა­დაც ტრა­დი­ცი­ულ ­ ი მიკ­როს­ქე­მე­ბის ქო­ნას და პროგ­რა­მულ
უზ­რუნ­ველ­ყო­ფას შე­უძ­ლია უზ­რუნ­ველ­ყოს კონ­კუ­რენ­ტუ­ლი უპი­რა­ტე­სო­ბა.17
კომ­პა­ნია Boeing 787 Dreamliner-ის გან­ვი­თა­რე­ბის უფ­რო­სი მარ­თავს ათა­სო­ბით
და­საქ­მე­ბულს, და­ახ­ლო­ებ ­ ით 100 მომ­წო­დე­ბელს და 100-ზე მეტ ად­გი­ლას სხვა­
დას­ხვა ქვე­ყა­ნა­ში.18 შვე­დური კომ­პა­ნია Ericsson მის სა­წარ­მოო და, ზოგ­ჯერ,
კვლე­ვი­სა და გან­ ვი­თა­12:34
11/19/12 რე­ბPM
ის პრო­ცე­სებს კონ­ტრაქ­ტით გა­დას­ცემს კონ­ტრაქ­ტო­
რებს New Delhi-ში, Singapore-სა, California-სა და სხვა გლო­ბა­ლურ ად­გი­ლებ­ში,
რომ­ლე­ბიც შე­და­რე­ბით ნაკ­ლე­ბი და­ნა­ხარ­ჯე­ბით უზ­რუნ­ველ­ყო­ფენ აღ­ნიშ­ნუ­ლი
პრო­ცე­სე­ბის გან­ხორ­ცი­ელ ­ ე­ბას.19კომ­პა­ნია Penske Truck Leasing-ში ბიზ­ნეს­პრო­
ცე­სე­ბის დი­დი რა­ო­დე­ნო­ბა (ნე­ბარ­თვე­ბის და სა­ხელ­წო­დე­ბის (უფ­ლე­ბის) დაზღ­
ვე­ვა, მო­ნა­ცემ­თა შეყ­ვა­ნა მეთ­ვალ­ყუ­რე­თა ჟურ­ნა­ლე­ბი­დან, სა­გა­და­სა­ხა­დო გა­
ნაცხ­ა­დე­ბი­სა და სა­ბუ­ღალ­ტრო მო­ნა­ცე­მე­ბის და­მუ­შა­ვე­ბა) აუთ­სორ­სი­რე­ბუ­ლია
მექ­სი­კა­სა და ინ­დო­ეთ­ში.20
   თავი  12  |  ადაპ­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი   427

მოქნილი ორგანიზაციები მომავლის ხედვა

2025 წლი­სათ­ვის სა­მუ­შაო ძა­ლის მხოლოდ მცი­რე ოდე­
ნო­ბა იმუშავებს სრუ­ლ გა­ნაკ­ვე­თზე. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი
უპირატესობას კონ­ტრაქ­ტით და ნა­ხე­ვარგა­ნაკ­ვეთ­
ზე და­ქი­რა­ვე­ბუ­ლ პერსონალს მიანიჭებენ, რაც მათ
უდი­დეს მოქ­ნი­ლო­ბას შესძენს. მრა­ვა­ლი მო­მუ­შა­ვე იმ
სამუშაოს მხოლოდ ნა­წილს შეასრულებს, რაც დღეს ერ­
თი­ა­ნი სა­მუ­შა­ოა. და­საქ­მე­ბულ­თათვის ეს ნიშ­ნავს უფ­რო
მეტ კონ­ტროლს სა­კუ­თარ მო­მა­ვალ­ზე და ნაკ­ლებ და­მო­
კი­დე­ბუ­ლე­ბას ერთ დამ­საქ­მე­ბელ­ზე.
მო­მა­ვალ­ში დასაქმებულები უფრო კონ­სულ­ტან­
ტებს და­ემ­სგავ­სე­ბი­ან, ვიდ­რე სრულ გა­ნაკ­ვეთ­ზე მო­მუ­
შა­ვე­ებს. და­ნიშ­ნვა დრო­ე­ბი­თი იქ­ნე­ბა, ხან­გრძლი­ვო­ბა კი
– რამ­დე­ნი­მე კვი­რა ან რამ­დე­ნი­მე წე­ლი­წა­დი, მაგრამ არა
მუდმივი. ადამიანებს მოუწევთ ახალ-ახალ პრო­ექ­ტებ­ზე
მუ­შა­ობ­ ა თა­ნამ­შრო­მელ­თა გან­სხვა­ვე­ბულ ჯგუ­ფებ­ში.
გარ­და ამი­სა, მო­სა­ლოდ­ნე­ლია, რომ საშ­ტა­ბო შე­ნო­
ბე­ბი და კორ­პო­რა­ცი­ულ ­ ი ცენ­ტრე­ბი ზომაში შემცირდეს.
სა­მუ­შაო მოთხ­ოვ­ნე­ბი არ დაავალდებულებს ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ებს, გა­ნა­თავ­სონ მო­მუ­შა­ვე­ებ ­ ი ერთ ად­გილ­ზე.
„საშ­ტა­ბო“ ქა­ლა­ქებში, რო­გო­რი­ცა ნიუ იორ­კი, ტო­რონ­
ტო ან ლონ­დო­ნი, უამ­რა­ვი ცა­რი­ელ ­ ი სა­ოფ­ ი­სე ფარ­თი
გაჩნდება.­მუ­შა­ობ ­ ის შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი გე­ოგ­რა­ფი­უ­ლად
გა­იფან­ტება და მრა­ვალ შემ­თხვე­ვა­ში სა­ერ­თოდ არ იქ­ნე­
ბა და­მო­კი­დე­ბუ­ლი იმა­ზე, თუ სად ცხოვ­რობს და­საქ­მე­
ბუ­ლი. სა­მუ­შაო ძა­ლის უფ­რო დი­დი ნა­წი­ლი იმუ­შა­ვებს
სახ­ლი­დან. მრა­ვა­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცია რე­გი­ო­ნა­ლურ სა­
ტე­ლი­ტურ ცენ­ტრებს შექ­მნის, სა­დაც და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი
შეხ­ვდე­ბი­ან ერ­თმა­ნეთს. ეს ბევ­რად ია­ფი იქ­ნე­ბა ოპე­
რი­რე­ბის­თვის, ვიდ­რე ცენ­ტრა­ლი­ზე­ბუ­ლი ოფი­სე­ბი, და
მო­მუ­შა­ვე­ებ
­ ის­თვის შე­ამ­ცი­რებს მგზავ­რო­ბის დროსა და
დის­ტან­ცი­ას.

სწავ­ლა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი

ინ­ტენ­სი­უ­რად კონ­კუ­რენ­ტულ გლო­ბა­ლურ გა­რე­მო­ში ბიზ­ნე­სის კე­თე­ბი­სას, ბრი­
ტა­ნუ­ლი სა­ცა­ლო მო­ვაჭ­რე Tesco ხვდე­ბა, თუ რამ­დე­ნად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია მი­
სი მა­ღა­ზი­ე­ბის­თვის კარ­გად მუ­შა­ო­ბა დახლს მიღ­მა.21 ის ამას აკე­თებს ნა­ცა­დი
„ი­ა­რა­ღის“ გა­მო­ყე­ნე­ბით, რო­მელ­საც ჰქვია „Tescoin a Box“ (Tesco ყუთ­ში) – საკ­
მა­რი­სად სრულ­ყო­ფი­ლი IT სის­ტე­მა და შე­სა­ბა­მი­სი ბიზ­ნეს­პრო­ცე­სე­ბის ნაკ­რე­
ბი, რო­მე­ლიც ქმნის Tesco-ს სა­ერ­თა­შო­რი­სო ბიზ­ნე­სის ყვე­ლა ოპე­რა­ცი­ის მო­
დელს. ეს მიდ­გო­მა ხელს უწყ­ობს ოპე­რა­ცი­ებ ­ ის თან­მიმ­დევ­რუ­ლო­ბას და არის
გზა ინო­ვა­ცი­ე­ბის გა­ზი­ა­რე­ბის­კენ.22 კომ­პა­ნია Tesco სწავ­ლა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ სწავ­ლა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ­
ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მა­გა­ლი­თი­ა, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ი­სა, რო­მელ­საც გან­ვი­თა­რე­ბუ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცია
აქვს მუდ­მი­ვი სწავ­ლის, ადაპ­ტა­ცი­ი­სა და ცვლი­ლე­ბე­ბის უნა­რი. „თა­ნა­მედ­რო­ვე
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, რო­მელ­საც გან­ვი­
მე­ნე­ჯე­რუ­ლი გა­მოწ­ვე­ვაა – მო­მუ­შა­ვე­ებს შთა­ა­გო­ნო და მის­ცე ცოდ­ნის შე­საძ­ თა­რე­ულ ­ ი აქვს მუდ­მი­ვი სწავ­ლის,
ლებ­ლო­ბა, რა­თა გა­დაწყ­ვი­ტონ ყო­ველ­დღი­უ­რი მო­უ­ლოდ­ნე­ლი პრობ­ლე­მე­ბი“.23 ადაპ­ტი­რე­ბი­სა და ცვლი­ლე­ბე­ბის
სწავ­ლა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბულ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი მუდ­მი­ვად იძე­ნენ, უნა­რი.
აზი­ა­რე­ბენ ახალ ცოდ­ნას და იყე­ნე­ბენ მას გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბი­სას და
სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბი­სას. ზო­გი­ერ­თი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი თე­ორ ­ ე­ტი­კო­სი იჭ­რე­ბა
იმ­დე­ნად ღრმად, რომ აცხ­ა­დებს: ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შე­საძ­ლებ­ლო­ბა – ის­წავ­ლო და
გა­მო­ი­ყე­ნო ეს ცოდ­ნა, შე­საძ­ლოა იყოს კონ­კუ­რენ­ტუ­ლი უპი­რა­ტე­სო­ბის ერ­თა­
დერ­თი მდგრა­დი წყა­რო.24 რო­გო­რი სტრუქ­ტუ­რუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი სჭირ­დე­ბა
სწავ­ლა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბულ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას?
და­საქ­მე­ბუ­ლებ­მა მთე­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მას­შტა­ბით – სხვა­დას­ხვა ფუნ­ქცი­
უ­რი სპე­ცი­ა­ლო­ბე­ბის და სხვა­დას­ხვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ დო­ნე­ზეც კი – უნ­და გა­
ა­ზი­ა­რონ ინ­ფორ­მა­ცია და ითა­ნამ­შრომ­ლონ სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბი­სას. ასე­თი
გა­რე­მო მო­ითხ­ოვს მი­ნი­მა­ლურ სტრუქ­ტუ­რულ და ფი­ზი­კურ ბა­რი­ე­რებს, რაც
შე­საძ­ლებ­ლო­ბას აძ­ლევს თა­ნამ­შრომ­ლებს, იმუ­შა­ონ ერ­თად ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ ­ ი
სა­მუ­შა­ოს შე­სას­რუ­ლებ­ლად სა­უ­კე­თე­სო შე­საძ­ლო გზით და ამ პრო­ცეს­ში ის­წავ­
ლონ ერ­თმა­ნე­თის­გან. ბო­ლოს, უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლი მუ­შა ჯგუ­ფი ხდე­ბა სას­წავ­ლო
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სტრუქ­ტუ­რუ­ლი დი­ზა­ინ ­ ის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი. ეს
ჯგუ­ფე­ბი იღე­ბენ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბას იმის შე­სა­ხებ, თუ რა უნ­და გა­კეთ­დეს და M07_ROBB3600_12_SE_C07.indd 192
რო­გორ მოგ­ვარ­დეს სა­კითხ­ე­ბი. უფ­ლე­ბა­მო­სილ თა­ნამ­შრომ­ლებს და გუნ­დებს
ნაკ­ლე­ბად ესა­ჭი­რო­ებ ­ ათ „ბო­სე­ბის“ ბრძა­ნე­ბე­ბი ან კონ­ტრო­ლი. ნაც­ვლად ამი­
სა, მე­ნე­ჯე­რე­ბი გა­მო­დი­ან, რო­გორც ფა­სი­ლი­ტა­ტო­რე­ბი, მხარ­დამ­ჭე­რე­ბი და
ქომაგე­ბი.
428 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა
12.2  იმ­სჯე­ლეთ, თუ რო­
გორ ხორციელდე­ბა
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში თა­
ნამ­შრომ­ლო­ბის ორ­გა­ნი­
ზება.
ორ­გა­ნი­ზე­ბა­თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის­თვის
3M-ის სტო­მა­ტო­ლო­გი­უ­რი პრო­დუქ­ტე­ბის გან­ყო­ფი­ლე­ბა­ში სუ­მი­ტა მიტ­რა (Su-
mita Mitra), მეც­ნი­ერ­-მკვლე­ვა­რი, აქ­ტი­უ­რად იყო ჩარ­თუ­ლი კბი­ლის ნა­დე­ბის
პრე­ვენ­ცი­ის­ ათ­ვის სა­ჭი­რო სა­ფა­რის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბი­სა და ინო­ვა­ცი­უ­რი შე­მა­კავ­
ში­რე­ბე­ლი ცე­მენ­ტის მა­სა­ლის (რო­მე­ლიც შე­საძ­ლე­ბე­ლია და­მაგ­რდეს სი­ნათ­ლის
სა­შუ­ა­ლე­ბით)25 შექ­მნის პრო­ცეს­ში. კოს­მე­ტი­კუ­რი სტო­მა­ტო­ლო­გი­ის პო­პუ­ლა­
რო­ბის ზრდას­თან ერ­თად, მიტ­რამ იგ­რძნო სტო­მა­ტო­ლო­გე­ბი­სათ­ვის მე­ტად სა­
ჭი­რო ისე­თი პრო­დუქ­ცი­ის გან­ვი­თა­რე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბა, რო­მელ­საც ექ­ნე­ბო­და
რო­გორც სიმ­ტკი­ცე, ასე­ვე, ბუ­ნებ­რი­ვი შე­სა­ხე­და­ო­ბა. პრო­დუქ­ტის ძი­ებ ­ ი­სას მან,
ცხა­დი­ა, გა­ით­ვა­ლის­წი­ნა ტრა­დი­ცი­უ­ლი სტო­მა­ტო­ლო­გი­უ­რი მა­სა­ლე­ბის სფე­რო­
ში არ­სე­ბუ­ლი რის­კიც. მიტ­რამ პირ­ვე­ლად მი­მარ­თა კომ­პა­ნია 3M-ის და­ახ­ლო­ე­
ბით 7 000 მეც­ნი­ე­რის მი­ერ შედ­გე­ნილ ტექ­ნი­კუ­რი ან­გა­რი­შე­ბის მო­ნა­ცემ­თა ბა­
ზას. მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ ეს ბა­ზა ფას­და­უდ ­ ე­ბე­ლი მნიშ­ვნე­ლო­ბის მქო­ნეა
ცოდ­ნის გავ­რცე­ლე­ბის­თვის მთელ კომ­პა­ნი­აშ ­ ი, „თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის რე­ალ ­ უ­რი
სა­მუ­შაო ხორ­ცი­ელ­დე­ბა პი­რის­პირ, ხში­რად, წვე­უ­ლე­ბებ­ზე, რო­მე­ლიც სპონ­სორ­
დე­ბა TechForum-ის მი­ერ, ამ წვე­უ­ლე­ბებს მარ­თა­ვენ მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი და ეს ყვე­ლა­
ფე­რი შექ­მნი­ლია იმის­თვის, რომ ხე­ლი შე­უწყ­ოს კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი
ლა­ბო­რა­ტო­რი­ის ან გან­ყო­ფი­ლე­ბის მეც­ნი­ე­რებს შო­რის“. იქ მიტ­რამ იპო­ვა ღი­რე­
ბუ­ლი ინ­ფორ­მა­ცია და გან­მარ­ტე­ბე­ბი სხვა მეც­ნი­ე­რე­ბის­გან კომ­პა­ნი­ის სხვა­დას­
ხვა გან­ყო­ფი­ლე­ბა­ში. 3M-ს, აგ­რეთ­ვე, აქვს კვლე­ვი­სა და გან­ვი­თა­რე­ბის სა­მუ­შაო
ცენ­ტრის (R&D Workcenter) ქსე­ლუ­რი ვებ­გვერ­დი, რო­მელ­საც მიტ­რა უწო­დებს
„LinkedIn-ს 3M-ის მეც­ნი­ერ­თათ­ვის“. ის ასე­ვე აღ­მოჩ­ნდა ღი­რე­ბუ­ლი სა­შუ­ა­ლე­ბა
თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის­თვის. რო­გორც TechForum, ასე­ვე R&D Workcenter, აღ­მოჩ­ნდა
მო­გე­ბი­ა­ნი მიტ­რას კვლე­ვი­თი მუ­შა­ო­ბის­თვის. კვლე­ვის დაწყ­ე­ბი­დან სა­მი წლის
შემ­დეგ 3M-მა წარ­მო­ად­გი­ნა Filtek Supreme Plus – ძლი­ე­რი გაპ­რი­ა­ლე­ბის უნა­რის
მქო­ნე სტო­მა­ტო­ლო­გი­უ­რი მა­სა­ლა. ეს იყო პირ­ვე­ლი ისე­თი მა­სა­ლა, რო­მე­ლიც
მო­ი­ცავ­და ნა­ნო­ნა­წი­ლა­კებს. 3M-ში მო­მუ­შა­ვე­ებ ­ ის­გან მო­ითხ­ო­ვენ თა­ნამ­შრომ­
ლო­ბას და აფა­სე­ბენ მათ წარ­მა­ტე­ბე­ბის მი­ხედ­ვით. მსგავ­სმა თა­ნამ­შრომ­ლო­ბამ
გა­მო­იწ­ვია კომ­პა­ნი­ის თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­ერ რამ­დე­ნი­მე გარ­ღვე­ვა სა­კუ­თა­რი
პრო­დუქ­ცი­ის ტექ­ნო­ლო­გი­ა­ში.
სა­მარ­თლი­ან ­ ია ით­ქვას, რომ საქ­მი­ან
­ ი სამ­ყა­რო შე­იც­ვა­ლა. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს
სჭირ­დე­ბათ მე­ტი მოქ­ნი­ლო­ბა საქ­მის კე­თე­ბი­სას, ეფექ­ტიანობი­სა და ეფექ­ტუ­
რო­ბის შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბის პი­რო­ბებ­ში. ამას და­ამ ­ ა­ტეთ ის ფაქ­ტიც, რომ ინო­ვა­ცი­ას
და მის სწრა­ფად შე­ტა­ნას ბა­ზარ­ზე გა­დამ­წყვე­ტი მნიშ­ვნე­ლო­ბა აქვს და თქვენ
შე­გიძ­ლი­ათ გა­აა­ ­ნა­ლი­ზოთ, რომ, ერ­თი მხრივ, ტრა­დი­ცი­უ­ლი ზე­ვი­დან­-ქვე­ვით
გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბა, რო­მე­ლიც მკაც­რად მიჰ­ყვე­ბა ბრძა­ნე­ბა­თა ჯაჭვს,
ხო­ლო მე­ო­რე მხრივ, ვიწ­როდ გან­საზღ­ვრუ­ლი ფუნ­ქცი­უ­რი მოწყ­ო­ბა, შე­საძ­ლო­ა,
არ იყოს სა­უკ ­ ე­თე­სო სტრუქ­ტუ­რუ­ლი მე­ქა­ნიზ­მი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის­თვის. 3M-ის
მსგავ­სად, მრა­ვა­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცია ას­ტი­მუ­ლი­რებს მჭიდ­რო თა­ნამ­შრომ­ლო­ბას
მო­მუ­შა­ვე­თა შო­რის. ჩა­ნარ­თზე 12-3 ნაჩ­ვე­ნე­ბია ერ­თობ­ლი­ვი მუ­შა­ობ ­ ის ზო­გი­ერ­
თი და­დე­ბი­თი და უარ­ყო­ფი­თი მხა­რე. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ერ­თობ­ლი­ვი ძა­ლის­ხმე­ვა
შე­საძ­ლე­ბე­ლია იყოს ში­და (თა­ნამ­შრომ­ლებს შო­რის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შიგ­ნით) და
გა­რე (თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა ნე­ბის­მი­ერ სტე­იკ­ჰოლ­დერ­თან) და ორი­ვე შემ­თხვე­ვა­ში
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, რომ მე­ნე­ჯე­რებ­მა შე­იც­ნონ, მსგავ­სი ერ­თობ­ლი­ვი ძა­ლის­ხმე­ვა
რო­გორ მი­ე­სა­და­გე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სტრუქ­ტუ­რას და სა­მუ­შა­ოს ყვე­ლა ნა­წი­
ლის ერ­თად წარ­მა­ტე­ბით გან­ხორ­ცი­ე­ლე­ბას. მო­დით, გან­ვი­ხი­ლოთ თა­ნამ­შრომ­
ლო­ბის ეს ტი­პე­ბი.
ში­და თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა
რო­ცა მე­ნე­ჯე­რებს სჯე­რათ, რომ და­საქ­მე­ბუ­ლებს შო­რის თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა
სა­ჭი­როა უფ­რო კო­ორ­დი­ნი­რე­ბუ­ლი და ინ­ტეგ­რი­რე­ბუ­ლი სა­მუ­შაო ძა­ლის­ხმე­ვის­
თვის, მათ შე­უძ­ლი­ათ გა­მო­ი­ყე­ნონ გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი სტრუქ­ტუ­რუ­ლი ვა­რი­ან­ტე­ბი.
რამ­დე­ნი­მე მე­ტად პო­პუ­ლა­რუ­ლი სტრუქ­ტუ­რა მო­ი­ცავს კროს­ფუნ­ქცი­ურ გუნ­
დებს, მიზ­ნობ­რივ ჯგუ­ფებს და პრაქ­ტი­კოს­თა გა­ერ­თი­ან ­ ე­ბებს.
   თავი  12  |  ადაპ­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი   429

უპი­რა­ტე­სო­ბა უარ­ყო­ფი­თი მხა­რე­ე­ბი ჩა­ნარ­თი 12-3

ერ­თობ­ლი­ვი მუ­შა­ო­ბის
• გაზ­რდი­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცია და კო­ორ­დი­ნა­ცი­ა. • პო­ტენ­ცი­ურ ­ ი ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­რი უპი­რა­ტე­სო­ბა და ­
• დი­დი ინო­ვა­ცი­უ­რი შე­დე­გი. კონ­ფლიქ­ტი. უარ­ყო­ფი­თი მხა­რე­ე­ბი
• რთუ­ლი პრობ­ლე­მე­ბის გა­დაწყ­ვე­ტის გაზ­ • გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი ხედ­ვე­ბი და კონ­კუ­
რდი­ლი შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი. რენ­ტუ­ლი მიზ­ნე­ბი.
• ინ­ფორ­მა­ცი­ის და სა­უკ­ ე­თე­სო პრაქ­ტი­კის • კო­ორ­დი­ნი­რე­ბის სირ­თუ­ლე.
გა­ზი­არ
­ ე­ბა.

წყა­რო: R. Wagner and G. Muller, „The Pinnacle of Partnership: Unselfishness, „GallupManagement Journal Online
[http://gmj.gallup.com], February 18, 2010; M. T. Hansen, „When InternalCollaboration Is Bad for Your Company,
362 Structural
„Harvard Business Review, April 2009, pp. 83-88; G. Ahuja, „Collaboration Networks, pARt fiveHoles| and
OrgAnizing
Innova-
tion: A Longitudinal Study, „Academy ofManagement Proceedings Online, 1998; and M. Pincher, „Collaboration:
Find a New Strength in Unity, „Computer Weekly, November 27, 2007, p. 18.

კროს­ფუნ­ქცი­უ­რი გუნდი თქვენ ალ­ბათ ეთან­ხმე­ბით

იმ აზრს, რომ სა­ა­ვად­მყო­ფო­ებ ­ ი სა­მარ­თა­ვად რთუ­ლი
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი­ა. რო­ცა რა­ით ლე­სა­ი­თერ­მა (Wright L.
Lassiter) ოკ­ლენ­დში, კა­ლი­ფორ­ნი­ის შტატ­ში, სა­მე­დი­ცი­
ნო ცენ­ტრის (Alameda County Medical Center) უმაღ­ლე­
სი აღ­მას­რუ­ლებ­ლის თა­ნამ­დე­ბო­ბა მი­იღ ­ ო, მის წი­ნა­
შე იდ­გა მრა­ვა­ლი გა­მოწ­ვე­ვა: ექ­თნე­ბი ას­რუ­ლებ­დნენ
ექი­მე­ბის ბრძა­ნე­ბას მხო­ლოდ მა­შინ, თუ ამ ბრძა­ნე­ბას
თა­ვა­დაც ეთან­ხმე­ბოდ­ნენ; პა­ცი­ენ­ტის მი­ერ სას­ტი­კად
ნა­ცე­მი ექი­მი ია­ტაკ­ზე ეგ­დო 30 წუ­თი, სა­ნამ და­რაჯ­მა
არ იპო­ვა; ორ­გა­ნი­ზა­ცია კარ­გავ­და მი­ლი­ო­ნო­ბით დო­
ლარს ყო­ველ­წლი­უ­რად და ა.შ. ლე­სა­ი­თერ­მა ძა­ლი­ან
ცუ­დად მარ­თუ­ლი სა­ა­ვად­მყო­ფო გარ­დაქ­მნა მი­სა­ბაძ
სა­ა­ვად­მყო­ფოდ სხვა ისე­თი სა­ჯა­რო სა­ა­ვად­მყო­ფო­ე­
ბი­სათ­ვის ქა­ლაქ­ში, რომ­ლე­ბიც აშ­შ-ში გა­მორ­ჩე­უ­ლია
ძა­ლა­დო­ბის დო­ნით; მის მი­ერ გა­მო­ყე­ნე­ბულ ერ­თ-ერთ წყარო: AP Photo/Al Behrman
მიდ­გო­მას უწო­და „უც­ნა­უ­რი წყვი­ლე­ბი“ (რა­საც ჩვენ კროს­ფუნ­ქცი­უ­რი სა­მუ­შაო გუნ­დი
ვუ­წო­დებთ კროს­ფუნ­ქცი­ურ ჯგუ­ფებს) – ეს იყო ექი­მე­ კომ­პა­ნია Procter & Gamble-ის ში­და
ბის, ექ­თნე­ბის, ტექ­ნი­კო­სე­ბის და სხვა მე­ნე­ჯე­რე­ბის გა­ერ­თი­ა­ნე­ბა, რო­მელ­საც თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის სტრა­ტე­გი­ის სა­სი­
და­ე­კის­რა ისე­თი გზე­ბის გა­მო­ძებ­ნა, რომ გამ­ხდა­რიყ­ვნენ უფ­რო ეფექ­ტუ­რე­ბი ცოცხ­ლოდ მნიშ­ნე­ლო­ვა­ნი კომ­პო­ნენ­
ტი­ა. კვლე­ვი­სა და გან­ვი­თა­რე­ბის, მარ­
და ეფექტიანე­ბი.26 კე­ტინ­გის, ინ­ჟი­ნე­რინ­გის, ლო­ჯის­ტი­კის,
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი იყე­ნე­ბენ გუნ­დებ­ზე და­ფუძ­ნე­ბულ სტრუქ­ტუ­რას, რად­ მი­წო­დე­ბის მე­ნეჯ­მენ­ტი­სა და სხვა
გან ისი­ნი ხე­და­ვენ, რომ ეს გუნ­დე­ბი უფ­რო მოქ­ნი­ლი და რე­ა­გი­რე­ბა­დი არი­ან ფუნ­ქცი­ურ სფე­რო­თა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
მომ­ცვე­ლი ჯგუ­ფე­ბი კომ­პა­ნი­ას აძ­ლევს
ცვა­ლე­ბად მოვ­ლე­ნებ­ზე, ვიდ­რე ტრა­დი­ცი­უ­ლი დე­პარ­ტა­მენ­ტე­ბი ან სხვა მუდ­ რე­სურ­სე­ბის ეფექ­ტუ­რად და ეფექ­
მი­ვი სა­მუ­შაო ჯგუ­ფე­ბი. გუნ­დებს აქვთ შე­საძ­ლებ­ლო­ბა, სწრა­ფად შე­იკ­რი­ბონ, ტიანადორ­გა­ნი­ზე­ბი­სა და გა­მო­ყე­ნე­ბის
გა­მო­ი­ყე­ნონ რე­სურ­სე­ბი, შეც­ვა­ლონ ფო­კუ­სი და და­ი­შა­ლონ. მე­თერ­თმე­ტე თავ­ შე­საძ­ლებ­ლო­ბას გლო­ბა­ლურ დო­ნე­ზე.
ში, დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ის სხვა­დას­ხვა ფორ­მე­ბის შე­სა­ხებ მსჯე­ლო­ბი­სას, ჩვენ კომ­პა­ნია P&G იყე­ნებს გუნ­დებს, რა­თა
შე­ი­მუ­შა­ოს კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი გეგ­მე­ბი
გა­ვე­ცა­ნით კროს­ფუნ­ქცი­ურ ­ ი გუნ­დის კონ­ცეფ­ცი­ას. გა­იხ­სე­ნეთ, რომ ეს არის და სტრა­ტე­გი­ა, შე­ამ­ცი­როს ოპე­რა­ცი­უ­
სა­მუ­შაო გუნ­დი, რო­მე­ლიც შედ­გე­ბა სხვა­დას­ხვა ფუნ­ქცი­ურ ­ ი სპე­ცი­ალ­ ო­ბის ინ­ ლი ხარ­ჯე­ბი, და­აჩ­ქა­როს პრო­დუქ­ცი­ის
დი­ვი­დე­ბის­გან. რო­ცა კროს­ფუნ­ქცი­ურ ­ ი გუნ­დი ფორ­მირ­დე­ბა, გუნ­დის წევ­რებს გან­ვი­თა­რე­ბა, შექ­მნას ახა­ლი პრო­დუქ­
კრე­ბენ ერ­თად, რა­თა ითა­ნამ­შრომ­ლონ იმ სა­ერ­თო პრობ­ლე­მე­ბის გა­და­საწყ­ ცია და მომ­სა­ხუ­რე­ბა ბაზ­რის­თვის და
შე­ი­მუ­შა­ოს რთუ­ლი ბიზ­ნეს­პრობ­ლე­მე­
ვე­ტად, რომ­ლე­ბიც გავ­ლე­ნას ახ­დენს შე­სა­ბა­მის ფუნ­ქცი­ურ სფე­რო­ებ­ზე. იდე­ ბის გა­დაჭ­რის გზე­ბი. სუ­რათ­ზე ჩა­ნან
ა­ლურ შემ­თხვე­ვა­ში, იკარ­გე­ბა ფუნ­ქცი­ებ ­ ის გა­მყო­ფი ხე­ლოვ­ნუ­რი საზღ­ვრე­ბი გუნ­დის წევ­რე­ბი ინ­ტერ­ნეტ­მა­ღა­ზი­ის
და გუნ­დი ფო­კუ­სირ­დე­ბა ერ­თად მუ­შა­ობ ­ ა­ზე, რა­თა მი­აღ­წი­ოს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ სას­ტარ­ტო შეხ­ვედ­რა­ზე. ინ­ტერ­ნეტ­გა­
მიზ­ნებს. მა­გა­ლი­თად, კომ­პა­ნია ArcelorMittal-ში, მსოფ­ლი­ოს უდი­დეს ფო­ლა­დის ყიდ­ვის სერ­ვი­სი შე­მუ­შავ­და PFSweb-ის
მი­ერ P&G-ის სა­მომ­ხმა­რებ­ლო ბრენ­დე­
მწარ­მო­ე­ბელ ფირ­მა­ში, სპე­ცი­ა­ლის­ტე­ბის, ქარ­ხნის მე­ნე­ჯე­რე­ბის და გამ­ყიდ­ვე­ ბის­თვის.
ლე­ბის კროს­ფუნ­ქცი­უ­რი გუნ­დე­ბი გა­ნი­ხი­ლა­ვენ და ამოწ­მე­ბენ ინო­ვა­ცი­ურ პრო­
დუქ­ტებს.27 რო­გორც ამ გან­ყო­ფი­ლე­ბის და­საწყ­ის­ში მოყ­ვა­ნილ მა­გა­ლით­ში აღ­
ვნიშ­ნეთ, კროს­ფუნ­ქცი­უ­რი გუნ­დე­ბის კონ­ცეფ­ცია გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა ჯან­დაც­ვა­ში. კროს­ფუნ­ქცი­უ­რი გუნ­დი
Suburban Hospital-ში, ბე­თეს­და­ში, მე­რი­ლენ­დის შტატ­ში, ინ­ტენ­სი­უ­რი თე­რა­პი­ის სა­მუ­შაო გუნ­დი, რო­მე­ლიც შედ­გე­ბა
გან­ყო­ფი­ლე­ბის გუნ­დე­ბი შედ­გე­ბა ინ­ტენ­სი­უ­რი თე­რა­პი­ის სპე­ცი­ა­ლის­ტის, ფარ­ სხვა­დას­ხვა ფუნ­ქცი­უ­რი სპე­ცი­ა­ლი­ა­
მა­ცევ­ტის, სო­ცი­ალ ­ უ­რი მუ­შა­კის, ნუტ­რი­ცი­ონ ­ ის­ტის, უფ­რო­სი ექ­თნის, რეს­პი­ ლო­ბის ინ­დი­ვი­დე­ბის­გან.
რა­ტო­რუ­ლი თე­რა­პევ­ტი­სა და კა­პე­ლა­ნის­გან, რომ­ლე­ბიც ყო­ველ­დღე ხვდე­ბი­ან
430 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა

ყო­ვე­ლი პა­ცი­ენ­ტის მედ­დას და მსჯე­ლო­ბენ და კა­მა­თო­ბენ მკურ­ნა­ლო­ბის სა­უ­კე­

მიზ­ნობ­რი­ვი ჯგუ­ფი (სპე­ცი­ა­ლუ­რი
კო­მი­ტე­ტი)
დრო­ე­ბი­თი კო­მი­ტე­ტი ან ჯგუ­ფი,
ფორ­მი­რე­ბუ­ლი მოკ­ლე­ვა­დი­ა­ნი
სპე­ცი­ფი­კუ­რი პრობ­ლე­მის გა­და­საჭ­
რე­ლად, რო­მე­ლიც გავ­ლე­ნას ახ­დენს
რამ­დე­ნი­მე დე­პარ­ტა­მენ­ტზე.
თე­სო გზებ­ზე. სა­ა­ვად­მყო­ფო­ში შეც­დო­მე­ბის კლე­ბას, პა­ცი­ენ­ტე­ბის მი­ერ იქ გა­
ტა­რე­ბუ­ლი დრო­ის შემ­ცი­რე­ბას, პა­ცი­ენ­ტე­ბის ოჯა­ხებ­სა და სა­მე­დი­ცი­ნო პერ­სო­
ნალს შო­რის კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბას ამ გუნ­დე­ბის მუ­შა­ო­ბას მი­აწ
­ ე­რენ.28
უფ­რო დე­ტა­ლუ­რად გუნ­დებ­ზე მე­თოთხ­მე­ტე თავ­ში ვიმ­სჯე­ლებთ.
მიზ­ნობ­რი­ვი ჯგუ­ფე­ბი სხვა სტრუქ­ტუ­რუ­ლი ვა­რი­ან­ტი, რო­მე­ლიც შე­იძ­
ლე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ამ გა­მო­ი­ყე­ნოს, არის მიზ­ნობ­რი­ვი ჯგუ­ფი (ი­გი­ვე სპე­ცი­ა­
ლუ­რი კო­მი­ტე­ტი), დრო­ე­ბი­თი კო­მი­ტე­ტი ან გუნ­დი, ფორ­მი­რე­ბუ­ლი სპე­ცი­ფი­
კუ­რი მოკ­ლე­ვა­დი­ა­ნი პრობ­ლე­მის გა­და­საჭ­რე­ლად, რო­მე­ლიც გავ­ლე­ნას ახ­დენს
რამ­დე­ნი­მე დე­პარ­ტა­მენ­ტზე. მიზ­ნობ­რი­ვი ჯგუ­ფის დრო­ე­ბი­თი ბუ­ნე­ბა­ა ის, რაც
გა­ნას­ხვა­ვებს მას კროს­ფუნ­ქცი­უ­რი გუნ­დე­ბის­გან. მიზ­ნობ­რივ ჯგუფ­ში მუ­შა­ო­
ბი­სას ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი, ჩვე­უ­ლებ­რივ, ას­რუ­ლე­ბენ ნორ­მი­რე­ბულ სა­მუ­შაო და­
ვა­ლე­ბებს, თუმ­ცა, ამას­თან, უნ­და ითა­ნამ­შრომ­ლონ კი­დეც, რა­თა გა­დაწყ­ვი­ტონ
სა­კითხ­ე­ბი, რომ­ლე­ბიც მათ და­ევ ­ ა­ლათ. რო­ცა სა­კითხი ან პრობ­ლე­მა გა­და­იჭ­
რე­ბა, მიზ­ნობ­რი­ვი ჯგუ­ფი უკ­ვე აღარ არის სა­ჭი­რო და წევ­რე­ბი უბ­რუნ­დე­ბი­ან
თა­ვი­ანთ რე­გუ­ლა­რულ და­ნიშ­ნუ­ლე­ბას. მრა­ვა­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცია იყე­ნებს მიზ­ნობ­
რივ ჯგუ­ფებს, დაწყ­ე­ბუ­ლი სამ­თავ­რო­ბო სა­ა­გენ­ტო­ებ ­ ი­დან და უნი­ვერ­სი­ტე­ტე­ბი­
დან, დამ­თავ­რე­ბუ­ლი ბიზ­ნე­სორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბით. მა­გა­ლი­თად, სან­-ფრან­ცის­კო­ში
და­ფუძ­ნე­ბულ სა­ბუ­ღალ­ტრო ფირ­მა Eichstaedt & Devereaux-ში და­საქ­მე­ბულ­თა
მიზ­ნობ­რი­ვი ჯგუ­ფის დახ­მა­რე­ბით გან­ვი­თარ­და პერ­სო­ნა­ლის შერ­ჩე­ვის, მენ­ტო­
რო­ბის და ტრე­ნინ­გის პროგ­რა­მე­ბი. ხო­ლო კომ­პა­ნია PepsiCo-ს Inc-ის ფი­ლი­ა­ლის
Frito-Lay-ს მიზ­ნობ­რივ­მა ჯგუფ­მა, რო­მე­ლიც შედ­გე­ბო­და კომ­პა­ნი­ის ეს­პა­ნუ­რე­
ნო­ვა­ნი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­გან, უზ­რუნ­ველ­ყო ორი ახა­ლი პრო­დუქ­ტის გან­ვი­თა­
რე­ბა – Lay’s Cool Guacamole-ის კარ­ტო­ფი­ლის ჩიპ­სე­ბი და Doritos Guacamole-ის
ტორ­ტი­ლას ჩიპ­სე­ბი.29
პრაქ­ტი­კოს­თა გა­ერ­თი­ა­ნე­ბა 2008 წელს ამე­რი­კელ ჯა­რის­კა­ცებს, რომ­ლე­ბიც
წვრთნიდ­ნენ ავ­ღა­ნე­თის და ერა­ყის ჯა­რებს, ჰქონ­დათ რე­აქ­ტი­უ­ლი ჭურ­ვე­ბის
სატყ­ორ­ცნი და­ნად­გა­რე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბის პრობ­ლე­მა.

რეალური შემთხვევა
სცე­ნა­რი:
განვიხილოთ

ლი­ან ბრიუა (Leann Breur) – სურ­სა­თის მიმ­წო­დე­ბე­ლი მსხვი­ლი კომ­პა­ნი­ის ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის
მე­ნე­ჯე­რი. კომ­პა­ნია გან­ლა­გე­ბუ­ლია შუა და­სავ­ლე­თის ოთხ შტატ­ში და ჰყავს 800-ზე მე­ტი მო­მუ­შა­
ვე. ლი­ანს გუნ­დში, რო­მე­ლიც მო­იც ­ ავს ოთხ­ივ
­ ე მდე­ბა­რე­ობ
­ ას, ჰყავს 18 ადა­მი­ა­ნი. მთა­ვარ
ოფის­ში ის ხე­დავს, რომ მი­სი პერ­სო­ნა­ლი საკ­მა­ოდ ინო­ვა­ცი­უ­რია სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­
ბი­სას. მან იცის, რომ სხვა HR ოფი­სებ­შიც აქვთ შე­სა­ნიშ­ნა­ვი იდე­ებ ­ ი. რო­გორ შე­უძ­
ლია მი­აღ­წი­ოს ლი­ან­მა იმას, რომ მის­მა თა­ნამ­შრომ­ლებ­მა ერ­თმა­ნეთს გა­უ­ზი­ა­რონ
თა­ვი­ან­თი ცოდ­ნა?
რა შე­გიძ­ლი­ათ ურ­ჩი­ოთ ლი­ანს?
ლი­ან­მა უნ­და ჩა­მო­ა­ყა­ლი­ბოს ონ­ლა­ინ­კონ­ფე­რენ­ცი­ე­ბის გან­რი­გი, სა­დაც გუნ­დის
წევ­რებს შე­ეძ­ლე­ბათ, პირ­ველ რიგ­ში, გა­იც­ნონ ერ­თმა­ნე­თი. ამის შემ­დეგ კარ­გი
იქ­ნე­ბა, გა­უ­ზი­ა­რონ ერ­თმა­ნეთს იდე­ე­ბი და სა­უ­კე­თე­სო პრაქ­ტი­კა. თუ ბი­უ­ჯე­ტი
წყარო: Kelly Osorio

მის­ცემს შე­საძ­ლებ­ლო­ბას, ერ­თდღი­ან ­ ი შეხ­ვედ­რის მოწყ­ობ­ ა იქ­ნე­ბა იდე­ა­ლუ­რი.

კე­ლი ოსო­რიო (Kelly Osorio)
ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მე­ნე­ჯე­რი

პრაქ­ტი­კოს­თა გა­ერ­თი­ა­ნე­ბა
ადა­მი­ა­ნე­ბის ჯგუ­ფე­ბი, რომ­ლე­
ბიც იზი­არ ­ ე­ბენ წუ­ხილს, პრობ­
ლე­მებს ან შეგ­რძნე­ბებს თე­მის
შე­სა­ხებ და იღ­რმა­ვე­ბენ ცოდ­ნასა
და გა­მოც­დი­ლე­ბას ამ სფე­რო­ში
მუდ­მი­ვი ინ­ტე­რაქ­ცი­ის გზით.
შე­ნა­ერ­თის იმედ­გაც­რუ­ებ ­ ულ­მა მე­თა­ურ­მა კითხ­ვა დას­ვა აშ­შ-ის არ­მი­ის ონ­
ლა­ინ­ფო­რუმ­ზე, სა­დაც ჯა­რის­კა­ცე­ბი სვა­მენ კითხ­ვებს და აზი­ა­რე­ბენ იდე­ებს
მსოფ­ლიო მას­შტა­ბით. რამ­დე­ნი­მე დღე­ში ვი­ღა­ცამ, ვი­საც ჰქონ­და სატყ­ორცნ
მოწყ­ო­ბი­ლო­ბას­თან მუ­შა­ო­ბის მსგავ­სი გა­მოც­დი­ლე­ბა, ვებ­გვერ­დზე გა­მო­აქ­ვეყ­
ნა მარ­ტი­ვი გა­მო­სა­ვა­ლი, თუ რო­გორ უნ­და გა­ეს­რო­ლა და­ნად­გარს უსაფ­რთხოდ.
პრობ­ლე­მა გა­და­იჭ­რა!30 ში­და თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის ამ ტი­პებს უწო­დე­ბენ პრაქ­ტი­
კოს­თა გა­ერ­თი­ა­ნე­ბებს. ესაა „ა­და­მი­ა­ნე­ბის ჯგუ­ფე­ბი, რომ­ლე­ბიც იზი­არ ­ ე­ბენ
   თავი  12  |  ადაპ­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი   431

წუ­ხილს, პრობ­ლე­მებს ან შეგ­რძნე­ბებს თე­მის შე­სა­ხებ და იღ­რმა­ვე­ბენ ცოდ­ნას და

გა­მოც­დი­ლე­ბას ამ სფე­რო­ში მუდ­მი­ვი ინ­ტე­რაქ­ცი­ის გზით“.31 მა­გა­ლი­თად, ტექ­ნი­კის
შემ­კე­თებ­ლე­ბი Xerox-ში სა­კუ­თარ გა­მოც­დი­ლე­ბას უზი­ა­რე­ბენ და ეხ­მა­რე­ბი­ან ერ­
თმა­ნეთს ტექ­ნი­კის შე­კე­თე­ბა­ში.32 ფარ­მა­ცევ­ტულ ფირ­მა­ში Pfizer პრაქ­ტი­კოს­თა გა­
ერ­თი­ა­ნე­ბე­ბი ინ­ტეგ­რი­რე­ბულ­ნი არი­ან კომ­პა­ნი­ის ფორ­მა­ლურ სტრუქ­ტუ­რა­ში. ამ
გა­ერ­თი­ა­ნე­ბებს ეწო­დე­ბა თა­ნამ­შრო­მელ­თა საბ­ჭო­ებ ­ ი და ქსე­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც აზი­
ა­რე­ბენ ცოდ­ნას და ეხ­მა­რე­ბი­ან პრო­დუქ­ტის გან­ვი­თა­რე­ბის გუნ­დებს ისეთ რთულ
სა­კითხ­ებ­ში, რო­გო­რი­ცაა უსაფ­რთხო­ე­ბა.33 Pfizer-ის მე­ტად სტრუქ­ტუ­რი­რე­ბუ­ლი
მიდ­გო­მა, რაც ხაზს უს­ვამს მსგავ­სი თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის მნიშ­ვნე­ლო­ბას, უფ­რო და
უფ­რო ხში­რი ხდე­ბა. მაგ­რამ რამ­დე­ნად ეფექ­ტუ­რია ეს პრაქ­ტი­კოს­თა გა­ერ­თი­ა­ნე­
ბე­ბი? კვლე­ვებ­მა აჩ­ვე­ნა, რომ პრაქ­ტი­კოს­თა გა­ერ­თი­ა­ნე­ბებს შე­უძ­ლი­ათ „შექ­მნან
ღი­რე­ბუ­ლე­ბა მო­მუ­შა­ვე­თა ეფექ­ტუ­რო­ბის ზრდის ხელ­შეწყ­ო­ბით, რაც მი­იღ­წე­ვა იმ
იდე­ებ­ზე, ცოდ­ნა­სა და სა­უ­კე­თე­სო პრაქ­ტი­კა­ზე მა­ღა­ლი ხელ­მი­საწ­ვდო­მო­ბის უზ­
რუნ­ველ­ყო­ფით, რო­მელ­საც ფლო­ბენ გა­ერ­თი­ა­ნე­ბის წევ­რე­ბი“.34 ჩა­ნართ 12-4-ზე
ნაჩ­ვე­ნე­ბია რამ­დე­ნი­მე რჩე­ვა მსგავ­სი გა­ერ­თი­ან
­ ე­ბის მუ­შა­ო­ბის­თვის.
ჩა­ნარ­თი 12-4
•  უმაღ­ლე­სი მე­ნეჯ­მენ­ტის მხარ­და­ჭე­რა და მოთხ­ოვ­ნე­ბის ნათ­ლად ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბა;
•  გა­რე­მოს შექ­მნა, რო­მე­ლიც მო­ი­ზი­დავს ადა­მი­ან ­ ებს და გა­უჩ­ ენს მათ რჩე­ვე­ბის გა­ რა არის სა­ჭი­რო
ცე­მის, დი­ალ­ ო­გის და ცოდ­ნის გა­ზი­არ­ ე­ბის სურ­ვილს; პრაქტიკოსთა ­
გა­ერ­თი­ან­ ე­ბის შე­დე­გი­ან­ ი
•  გა­ერ­თი­ა­ნე­ბის რე­გუ­ლა­რუ­ლი პი­როვ­ნუ­ლი ან ონ­ლა­ინ­შეხ­ვედ­რე­ბის ხელ­შეწყ­ო­ბა; მუ­შა­ო­ბის­თვის
•  რე­გუ­ლა­რუ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბა გა­ერ­თი­ა­ნე­ბის წევ­რებს შო­რის;
•  ფო­კუ­სი­რე­ბა რე­ალ­ ურ პრობ­ლე­მებ­ზე და სა­კითხ­ებ­ზე, რომ­ლე­ბიც მნიშ­ვნე­ლო­ვა­
ნია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის­თვის;
•  მკა­ფიო პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბის და მმარ­თვე­ლო­ბი­თი ზე­დამ­ხედ­ვე­ლო­ბის ქო­ნა.

წყა­რო: R. McDermott and D. Archibald, „Harnessing Your Staff’s Informal Networks, „Harvard Business Review,
March 2010, pp. 82-89; S. F. Gale, „The Power of Community, Workforce anagement Online, March 2009; and
E. Wenger, R. McDermott, and W. Snyder, Cultivating Communities of Practice: AGuide to Managing Knowledge
(Boston: Harvard Business School Press, 2002).

გა­რე თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა
კომ­პა­ნია Intuit-ს უკ­ვე მო­ფიქ­რე­ბუ­ლი აქვს თა­ვის მომ­ხმა­რებ­ლებ­თან ურ­თი­ერ­თო­
ბის ფორ­მა. QuickBooks-ის ერ­თგულ მომ­ხმა­რებ­ლებს აქვთ წვდო­მა სა­იტ­ზე – Quick-
Books Live Community – და შე­უძ­ლი­ათ გაც­ვა­ლონ სა­ჭი­რო ინ­ფორ­მა­ცია სხვებ­თან.
მომ­ხმა­რებ­ლე­ბის­თვის ეს ხში­რად ნიშ­ნავს სწრაფ პა­სუ­ხებს პრობ­ლე­მებ­ზე, ხო­ლო
კომ­პა­ნი­ის­თვის ეს „მო­ხა­ლი­სე­თა არ­მი­ა“ ნიშ­ნავს ნაკ­ლებ ინ­ვეს­ტი­ცი­ას ანაზღ­აუ
­ ­რე­
ბად სპე­ცი­ა­ლის­ტებ­ში.35 გა­რე თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა ხდე­ბა მე­ტად პო­პუ­ლა­რუ­ლი ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის­თვის, გან­სა­კუთ­რე­ბით კი, ინო­ვა­ცი­უ­რი პრო­დუქ­ტის სფე­რო­ში. ჩვენ
გან­ვი­ხი­ლავთ გა­რე თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის ორ ფორ­მას: ღია ინო­ვა­ცია და სტრა­ტე­გი­უ­
ლი პარ­ტნი­ო­რო­ბა. თი­თო­ე­ულ მათ­განს შე­უძ­ლია უზ­რუნ­ველ­ყოს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი
სა­ჭი­რო ინ­ფორ­მა­ცი­ით და მხარ­და­ჭე­რით, წვლი­ლი შე­ი­ტა­ნოს სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­
ბა­სა და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვა­ში. მაგ­რამ მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, რომ მე­
ნე­ჯე­რებ­მა გა­აც­ნო­ბი­ე­რონ გა­მოწ­ვე­ვე­ბი, თუ რო­გორ არის შე­საძ­ლე­ბე­ლი ამ ფორ­
მე­ბის შე­სა­ბა­მი­სო­ბის უზ­რუნ­ველ­ყო­ფა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სტრუქ­ტუ­რულ დი­ზა­ინ­თან.
ღია ინო­ვა­ცია Frito Lay-მ შეს­თა­ვა­ზა 1 მი­ლი­ონ ­ ი დო­ლა­რი კარ­ტო­ფი­ლის ჩიპ­სე­ბის
ახა­ლი არო­მა­ტის კონ­კურ­სის გა­მარ­ჯვე­ბულს. გა­მარ­ჯვე­ბუ­ლი შე­ირ­ჩა Facebook-ზე
ხმის მი­ცე­მით. ფარ­მა­ცევ­ტულ­მა გი­გან­ტმა GlaxoSmithKline PLC-მა გა­ა­სა­ჯა­რო­ვა
13500 ქი­მი­უ­რი შე­ნა­ერ­თი მა­ლა­რი­ის გა­მომ­წვევ პა­რა­ზი­ტებ­თან და­კავ­ში­რე­ბით.
Glaxo „ი­მე­დოვ­ნებს, რომ ინ­ფორ­მა­ცი­ის გაც­ვლა და მუ­შა­ობ ­ ა მეც­ნი­ე­რებს ურო
სწრა­ფად მი­იყ­ვანს კო­ღო­თი გავ­რცე­ლე­ბუ­ლი და­ა­ვა­დე­ბის სა­წი­ნა­აღ­მდე­გო პრე­პა­ ღია ინო­ვა­ცია
რა­ტის გა­მო­გო­ნე­ბამ­დე, ვიდ­რე კომ­პა­ნია ამას თა­ვი­სით შეძ­ლებ­და.36
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის საზღ­ვრებს
იც­ვლე­ბა გზა, რომ­ლი­თაც ბიზ­ნე­სი სა­კუ­თა­რი პრო­დუქ­ტის იდე­ის გე­ნე­რი­რე­ მიღ­მა ახა­ლი იდე­ე­ბის ძი­ე­ბა
ბას და გან­ვი­თა­რე­ბას, წარ­მო­ე­ბას, ბა­ზარ­ზე გა­ტა­ნას და მომ­ხმა­რებ­ლამ­დე მი­ტა­ნას და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შიგ­ნით
ახორ­ცი­ე­ლებს. დღეს­დღე­ო­ბით მრა­ვა­ლი კომ­პა­ნია მი­მარ­თავს ღია ინო­ვა­ცი­ებს, და გა­რეთ ინო­ვა­ცი­ებ­ ის იო­
ეძებს ახალ იდე­ებს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის საზღ­ვრებს მიღ­მა და უზ­რუნ­ველ­ყოფს ინო­ვა­ ლად გა­და­ცე­მის სა­შუ­ა­ლე­ბის
ცი­ე­ბის იო­ლად გა­და­ცე­მას ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შიგ­ნით და გა­რეთ. მა­გა­ლი­თად, კომ­პა­ უზ­რუნ­ველ­ყო­ფა.
432 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა
ჩა­ნარ­თი 12-5
ღია ინო­ვა­ცი­ე­ბის
სარ­გე­ბე­ლი და
ნა­კლო­ვა­ნე­ბე­ბი
სტრა­ტე­გი­უ­ლი ­
პარ­ტნი­ორ
­ ო­ბა
თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა ორ ან
მეტ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას შო­რის,
რომ­ლი­თაც ისი­ნი აერ­თი­ა­ნე­
ბენ თა­ვი­ანთ რე­სურ­სებს და
შე­საძ­ლებ­ლო­ბებს გარ­კვე­უ­ლი
ბიზ­ნეს­მიზ­ნე­ბის­თვის.
ნი­ებს Procter & Gamble, Starbucks, Dell, Best Buy და Nike შექ­მნი­ლი აქვთ ციფ­რუ­
ლი პლატ­ფორ­მა, რო­მე­ლიც სა­შუ­ალ ­ ე­ბას აძ­ლევს მომ­ხმა­რე­ბელს, შექ­მნას ახა­ლი
პრო­დუქ­ტი და წი­ნა­და­დე­ბე­ბი.37 რო­გორც ხე­დავთ, მრა­ვა­ლი თა­ნა­მედ­რო­ვე წარ­მა­
ტე­ბუ­ლი კომ­პა­ნია პირ­და­პირ თა­ნამ­შრომ­ლობს მომ­ხმა­რებ­ლებ­თან პრო­დუქ­ცი­ის
გან­ვი­თა­რე­ბის პრო­ცეს­ში. სხვე­ბი პარ­ტნი­ორ­ ო­ბენ მომ­წო­დებ­ლებ­თან, სხვა გა­რე­
შე პი­რებ­თან და კონ­კუ­რენ­ტებ­თა­ნაც კი. ჩა­ნარ­თი 12-5 ასა­ხავს ღია ინო­ვა­ცი­ე­ბის
რამ­დე­ნი­მე სარ­გე­ბელს და ნაკ­ლო­ვა­ნე­ბას.
სტრა­ტე­გი­უ­ლი პარ­ტნი­ო­რო­ბა კომ­პა­ნი­ე­ბი მსოფ­ლიო მას­შტა­ბით ეძე­ბენ ერ­თმა­
ნეთ­თან და­კავ­ში­რე­ბის გზებს. ერთ დროს მწვა­ვე კონ­კუ­რენ­ტებ­მა – Nokia-მ და
Qualcomm-მა – და­დეს კო­ოპ ­ ე­რა­ცი­უ­ლი შე­თან­ხმე­ბა, რა­თა გა­ნე­ვი­თა­რე­ბი­ნათ
მომ­დევ­ნო თა­ობ­ ის მო­ბი­ლუ­რი ტე­ლე­ფო­ნე­ბი ჩრდი­ლო­ეთ ­ ი ამე­რი­კის­თვის. Nokia,
აგ­რეთ­ვე, თა­ნამ­შრომ­ლობს Microsoft-თან. პარ­ტნი­ორ ­ ო­ბა გუ­ლის­ხმობს, რომ Mi-
crosoft პროგ­რა­მუ­ლად უზ­რუნ­ველ­ყოფს e-mail-ს და მი­მო­წე­რის სერ­ვისს Nokia-ს
ტე­ლე­ფო­ნე­ბის უმ­რავ­ლე­სო­ბის­თვის.38
სარ­გე­ბე­ლი ნაკ­ლო­ვა­ნე­ბე­ბი
• მომ­ხმა­რე­ბელს აძ­ლევს იმას, რაც მას • მა­ღა­ლი მოთხ­ოვ­ნე­ბი პრო­ცე­სე­
სურს – ხმის უფ­ლე­ბას; ბის მე­ნეჯ­მენ­ტის მი­მართ;
• ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს აძ­ლევს სა­შუ­ალ
­ ე­ • ექ­სტენ­სი­უ­რი მხარ­და­ჭე­რის
ბას, რე­აგ
­ ი­რე­ბა მო­ახ­დი­ნონ რთულ საჭირო­ე­ბა;
პრობლემებზე; • კულ­ტუ­რუ­ლი გა­მოწ­ვე­ვე­ბი;
• ზრუ­ნავს ში­და და გა­რე ურ­თი­ერ­თო­ბებ­ზე; • მოქ­ნი­ლო­ბის უდი­დე­სი
• ყუ­რადღ­ე­ბის ფო­კუსს აბ­რუ­ნებს ბა­ზარ­ზე; სა­ჭი­რო­ე­ბა;
• უზ­რუნ­ველ­ყოფს ზრდად ფა­სებ­სა და • გა­დამ­წყვე­ტი ცვლი­ლე­ბე­ბის სა­
პრო­დუქ­ცი­ის გან­ვი­თა­რე­ბის გა­ნუ­საზღ­ ჭი­რო­ე­ბა ცოდ­ნის კონ­ტრო­ლი­სა
ვრე­ლო­ბას­თან გამ­კლა­ვე­ბის გზას. და გა­ზი­არ­ ე­ბის გზებ­ში.
წყა­რო: Based on S. Lindegaard, „The Side Effects of Open Innovation, „Bloomberg BusinessWeekOnline, June
7, 2010; H. W. Chesbrough and A. R. Garman, „How Open Innovation Can Help You Cope inLean Times, „Har-
vard Business Review, December 2009, pp. 68-76; A. Gabor, „The Promise [and Perils] ofOpen Collaboration,
„Strategy & Business Online, Autumn 2009; and J. Winsor, „Crowdsourcing: What ItMeans for Innovation,
„BusinessWeek Online, June 15, 2009.
თა­ნა­მედ­რო­ვე გა­რე­მო­ში ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ ი ეძე­ბენ უპი­რა­ტე­სო­ბას ყველ­გან,
სა­დაც შე­უძ­ლი­ათ მი­იღ­ ონ ის. ამის ერ­თ-ერ­თი გზაა სტრა­ტე­გი­უ­ლი პარ­ტნი­ო­რო­
ბა – თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა ორ ან მეტ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას შო­რის, რომ­ლის ფარ­გლებ­შიც
აერ­თი­ა­ნე­ბენ თა­ვი­ანთ რე­სურ­სებს და შე­საძ­ლებ­ლო­ბებს გარ­კვე­ულ ­ ი ბიზ­ნეს­მიზ­
ნის­თვის. არ­სე­ბობს რამ­დე­ნი­მე მი­ზე­ზი, რის გა­მოც აზ­რი აქვს მსგავს სტრა­ტე­
გი­ულ პარ­ტნი­ორ ­ ო­ბას: შე­თან­ხმე­ბე­ბის მოქ­ნი­ლო­ბა და არა­ფორ­მა­ლუ­რო­ბა ხელს
უწყ­ობს ეფექ­ტუ­რო­ბის ზრდას, უზ­რუნ­ველ­ყოფს ხელ­მი­საწ­ვდო­მო­ბას ახალ ბაზ­
რებ­ზე და ტექ­ნო­ლო­გი­ებ­ზე, მო­ითხ­ოვს ნაკ­ლებ ფორ­მა­ლურ სა­მუ­შა­ოე ­ ბს პრო­
ექ­ტე­ბის შექ­მნი­სა და დას­რუ­ლე­ბის­თვის; რისკს და ხარ­ჯებს იზი­არ ­ ებს მრა­ვა­ლი
მხა­რე; და­მო­უ­კი­დე­ბე­ლი იდენ­ტი­ფი­ცი­რე­ბუ­ლი ბრენ­დი შე­საძ­ლე­ბე­ლია იყოს და­
ცუ­ლი და გა­მო­ყე­ნე­ბუ­ლი; პარ­ტნი­ო­რებ­თან მუ­შა­ობ ­ ას, რომ­ლე­ბიც ფლო­ბენ მრა­
ვალ უნარს, შე­უძ­ლია შექ­მნას მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი სი­ნერ­გი­ა; და­პი­რის­პი­რე­ბუ­ლებს
ხში­რად შე­უძ­ლი­ათ ჰარ­მო­ნი­ულ ­ ი მუ­შა­ობ
­ ა; პარ­ტნი­ორ ­ ო­ბამ შე­საძ­ლე­ბე­ლია მი­
ი­ღოს გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი ფორ­მე­ბი – მარ­ტი­ვი­დან რთუ­ლამ­დე; ათო­ბით მო­ნა­წი­ლე
შე­საძ­ლე­ბე­ლია გა­ერ­თი­ან­დეს პარ­ტნი­ო­რულ შე­თან­ხმე­ბებ­ში; ან­ტი­მო­ნო­პო­ლი­ურ
კა­ნო­ნებს შე­უძ­ლია და­იც­ვას კვლე­ვი­სა და გან­ვი­თა­რე­ბის პრო­ცე­სე­ბი.39 სტრა­ტე­
გი­უ­ლი პარ­ტნი­ორ ­ ო­ბის პო­პუ­ლა­რო­ბა იზ­რდე­ბა. თუმ­ცა, რო­გორც ყვე­ლა ერ­თობ­
ლი­ვი შე­თან­ხმე­ბა, ასე­ვე ჩვენ მი­ერ აღ­წე­რი­ლიც – გა­რე და ში­და – არის გა­მოწ­ვე­ვა
მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის, იპო­ვონ გზა, რომ­ლი­თაც სარ­გე­ბელს მი­იღ ­ ე­ბენ მსგავ­სი თა­
ნამ­შრომ­ლო­ბი­დან და თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის ძა­ლის­ხმე­ვა შე­უს ­ ა­ბა­მონ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
სტრუქ­ტუ­რულ დი­ზა­ინს.
 ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 191
  თავი  12  |  ადაპ­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი   433

მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო ღო­ნის­ძი­ე­ბე­ბი ახ­სე­ნით მოქ­ნი­ლი  12.3

Accenture-ის კონ­სულ­ტან­ტის კე­იე ­ რ პა­ტე­ლის (Keyur Patel) სა­მუ­შა­ოს მოწყ­ო­ბა სა­მუ­შაო გრაფიკები,
ხდე­ბა უფ­რო ჩვე­უ­ლებ­რი­ვი მოვ­ლე­ნა, ვიდ­რე გა­მო­ნაკ­ლი­სი.40 მი­სი კონ­სულ­ტან­ რო­მელ­საც იყე­ნე­ბენ
ტად და­ნიშ­ნვის პე­რი­ოდ­ში მას სა­მი სა­ათ ­ ი ედ­გა მა­გი­და­ზე: ერ­თი და­ყე­ნე­ბუ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი.
იყო მა­ნი­ლას დრო­ზე (სა­დაც იყ­ვნენ მი­სი პროგ­რა­მის­ტე­ბი), მე­ორ ­ ე ბან­გა­ლო­რის
დროს აჩ­ვე­ნებ­და (სა­დაც სხვა პროგ­რა­მუ­ლი მხარ­და­ჭე­რის ჯგუ­ფი მუ­შა­ობ­და),
ხო­ლო მე­სა­მე – სან­-ფრან­ცის­კოს დროს, სა­დაც ის ატა­რებ­და კვი­რა­ში ოთხ დღეს
და ეხ­მა­რე­ბო­და მსხვილ სა­ცა­ლო მო­ვაჭ­რე­ებს ინ­ფორ­მა­ცი­უ­ლი ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის
სის­ტე­მე­ბის და­ნერ­გვა­ში, რა­თა გა­ეკ ­ ონ­ტრო­ლე­ბი­ნათ და გა­ეუ ­ მ­ჯო­ბე­სე­ბი­ნათ გა­
ყიდ­ვე­ბი. მი­სი მო­ბი­ლუ­რი ტე­ლე­ფო­ნი კი და­ყე­ნე­ბუ­ლი იყო ატ­ლან­ტას დრო­ზე,
organizational change
სა­დაც ის ხუთ­შა­ბათ სა­ღა­მოს ატა­რებ­და თა­ვის სახ­ლში.
any alteration of people, structure, or
ამ ახა­ლი ტი­პის პრო­ფე­სი­ო­ნა­ლე­ბის ცხოვ­რე­ბა სახ­ლის და ოფი­სის ჰიბ­რი­ technology in an organization
დია – მუ­შა­ო­ბა და დას­ვე­ნე­ბა. ტექ­ნო­ლო­გი­ის წყა­ლო­ბით, სა­მუ­შაო შე­საძ­ლე­ბე­
ლია შეს­რულ­დეს ყველ­გან და ნე­ბის­მი­ერ დროს. რამ­დე­ნა­დაც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი change agent
someone who acts as a catalyst and
ეს­წრაფ­ვი­ან სტრუქ­ტუ­რუ­ლი დი­ზა­ინ ­ ე­ბის ადაპ­ტი­რე­ბას ამ ახალ რე­ალ ­ ო­ბებ­თან,
assumes the responsibility for managing
ჩვენ ვხე­დავთ, რომ მრა­ვა­ლი მათ­გა­ნი გა­და­დის მოქ­ნილ სა­მუ­შაო გრა­ფიკ­ზე. the change process
მსგავ­სი ღო­ნის­ძი­ე­ბე­ბი არა­თუ მხო­ლოდ ტექ­ნო­ლო­გი­ურ ­ ი სიმ­ძლავ­რე­ებ­ ის გა­მო­
ყე­ნე­ბას უწყ­ობს ხელს, არა­მედ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს ანი­ჭებს მოქ­ნი­ლო­ბას, გა­ნა­თავ­
სონ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი რო­ცა და სა­დაც საჭი­რო­ა. ამ ნა­წილ­ში ჩვენ გან­ვი­ხი­ლავთ
რამ­დე­ნი­მე გან­სხვა­ვე­ბულ მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო გრა­ფი­კის ტიპს, მათ შო­რის: დის­
ტან­ცი­ურ და შემ­ჭიდ­რო­ვე­ბულ (მოკ­ლე) სა­მუ­შაო კვი­რას, მოქ­ნილ სა­მუ­შაო გრა­
ფიკს და სა­მუ­შა­ოს გა­ზი­ა­რე­ბას. რო­გორც სხვა სტრუქ­ტუ­რუ­ლი ვა­რი­ან­ტე­ბი­სას,
რომ­ლე­ბიც გან­ვი­ხი­ლეთ, მე­ნე­ჯე­რებ­მა აქაც უნ­და შე­აფ ­ ა­სონ ეს ტი­პე­ბი, რა­თა
მის ფონ­ზე მი­ი­ღონ სა­თა­ნა­დო გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი, გა­ნა­ხორ­ცი­ელ ­ ონ სწო­რი კო­
მუ­ნი­კა­ცი­ა, ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი, სა­მუ­შაო ამო­ცა­ნა­თა შეს­რუ­ლე­ბა და აშ.

დის­ტან­ცი­უ­რი მუ­შა­ო­ბა
ივ გელბს (Eve Gelb) დი­ლით და სა­ღა­მოს უნ­და გა­ეძ­ლო სა­ათ­ნა­ხევ­რი­ან ­ ი მგზავ­
რო­ბის­თვის 405-ე ტრა­სა­ზე – ლოს ან­ჯე­ლეს­ში თა­ვი­სი სამ­სა­ხუ­რის­კენ და უკან,
სა­დაც მუ­შა­ობ­და პრო­ექ­ტე­ბის მე­ნე­ჯე­რად კომ­პა­ნია SCAN Health Plan-ში.41 ახ­ლა
მან თა­ვი­სი ავ­ტო­ფა­რე­ხი ოფი­სად გა­და­აკ ­ ე­თა და მუ­შა­ობს სახ­ლი­დან, რო­გორც
დის­ტან­ცი­უ­რად მო­მუ­შა­ვე. იმ დღე­ებ­ში, რო­ცა მას უწევს კორ­პო­რა­ცი­ის ოფის­ში
მის­ვლა, ის იზი­ა­რებს სა­მუ­შაო სივ­რცეს თა­ვის სამ დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბულ­თან, რომ­
ლე­ბიც ასე­ვე მოქ­ნი­ლი გრა­ფი­კით მუ­შა­ობ ­ ენ. ინ­ფორ­მა­ცი­უ­ლი ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბი
დის­ტან­ცი­ურ მუ­შა­ო­ბას შე­საძ­ლე­ბელს ხდის და გა­რე გა­რე­მოს ცვლი­ლე­ბებ­მა ეს
აუ­ცი­ლე­ბე­ლი გა­ხა­და მრა­ვა­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის­თვის. დის­ტან­ცი­უ­რი მუ­შა­ობ ­ა– დის­ტან­ცი­უ­რი სა­მუ­შაო
ესაა სა­მუ­შაო მოწყ­ო­ბა, რომ­ლის დრო­საც და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი მუ­შა­ო­ბენ სახ­ლი­დან
და სა­მუ­შაო ად­გილ­თან კომ­პი­უ­ტე­რის სა­შუ­ა­ლე­ბით აქვთ კავ­ში­რი. ზედ­მე­ტია სა­მუ­შა­ოს მოწყ­ო­ბა, რომ­ლის
სა­უ­ბა­რი იმა­ზე, რომ შე­უძ­ლე­ბე­ლი­ა, ყვე­ლა სამ­სა­ხუ­რი გახ­დეს დის­ტან­ცი­უ­რი, დრო­საც და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი მუ­შა­
ო­ბენ სახ­ლი­დან და და­კავ­ში­რე­
მაგ­რამ ბევ­რი, შე­საძ­ლო­ა, გახ­დეს.
ბულ­ნი არი­ან სა­მუ­შაო ად­გილ­
სახ­ლი­დან მუ­შა­ობ ­ ა ხში­რად გა­ნი­ხი­ლე­ბო­და, რო­გორც „მსუ­ბუ­ქი თავ­ხე­დო­ თან კომ­პი­უ­ტე­რით.
ბა“ მცი­რე­რიცხ­ოვ ­ ა­ნი იღ­ბლი­ა­ნი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის და მსგავ­სი მოწყ­ობ ­ ა, Exhibit 7-3
ძი­რი­თა­დად, არ იყო ნე­ბა­დარ­თუ­ლი. ახ­ლა ბევ­რი ბიზ­ნე­სი ხე­დავს დის­ტან­ცი­უ­ Three Types of Change
Structure Structural components and
რი მუ­შა­ო­ბის სა­ ჭი­რო­ე­ბას. მა­გstructural
ა­ლი­თად, SCAN Health Plan-ში კომ­პა­ნი­ის მთა­ვარ­მა
design
ფი­ნან­სურ­მა მე­ნე­ჯერ­მა გა­ნაცხ­ა­და, რომ მე­ტი თა­ნამ­შრომ­ლის გა­დაყ­ვა­ნა დის­
ტან­ცი­ურ სა­მუ­შა­ო­ზე ქმნის ზრდის შე­საძ­ლებ­ლო­ბას ნე­ბის­მი­ერ ­ ი ისე­თი და­მა­
ტე­ბი­თი ფიქ­სი­რე­ბუ­ლი ხარ­ჯე­ბის წარ­მოქ­მნის გა­რე­შე, რო­გო­რი­ცაა ოფი­სის,
აღ­ჭურ­ვი­ლო­ბი­სა და ავ­ტო­სად­გო­მე­ბის ხარ­ჯე­ბი. გარ­და ამი­სა, ზო­გი­ერ­თი კომ­
პა­ნია ასეთ მოწყ­ ო­ბას გა­ნი­ხი­ლ
Technology ავს,processes,
Work რო­გორცmethods,
გაზ­ზე მა­ღა­ლი ფა­სე­ბის გავ­ლე­ნის
and equipment
შემ­ცი­რე­ბის გზას და იმ ნი­ჭი­ე­რი პერ­სო­ნა­ლის მო­ზიდ­ვის სა­შუ­ა­ლე­ბას, ვი­საც
სურს მე­ტი თა­ვი­სუფ­ლე­ბა და კონ­ტრო­ლი სა­კუ­თარ სა­მუ­შა­ო­ზე.
მი­უ­ხე­და­ვად დის­ტან­ცი­ურ ­ ად მუ­შა­ობ ­ ის მიმ­ზიდ­ვე­ლო­ბი­სა, ბევრ მე­ნე­ჯერს
არ სურს, რომ მი­სი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი „ლეპ­ტო­პი­ან მო­ხე­ტი­ა­ლე­ებ ­ ად იქ­ცნენ“.43
ისი­ნი ამ­ტი­კი­ცე­ბენ, რომ, სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის ნაც­ვლად, მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი დროს
Attitudes, expectations, perceptions,
და­კარ­გა­ვენ ინ­ ტერ­ნეტ­ში „ხე­ტ
People ი­ალ­ზე“ ან ინ­ტერ­ნეტ­თა­მა­შებ­ზე, რა­საც მომ­ხმა­
and behavior—individual and group
რე­ბელ­თა იგ­ნო­რი­რე­ბა მოჰ­ყვე­ბა; რომ მათ ძლი­ერ მო­ე­ნატ­რე­ბათ სა­მუ­შაო ად­გი­
 434 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა
42
ციფრები
84 პრო­ცენ­ტი და­საქ­მე­
ბულებისა კვი­რა­ში ერ­თხელ მა­
ინც მუ­შა­ობს დის­ტან­ცი­უ­რად;
62 პრო­ცენტს მო­მუ­შა­ვეებისა
სურს დის­ტან­ცი­უ­რად მუ­შა­ო­ბა
კომ­პი­უ­ტე­რით;
67 პრო­ცენ­ტი ერ­თ-ერთ კვლე­
ვა­ში გა­მო­კითხ­ული რეს­პონ­დენ­
ტებისა აცხ­ა­დებს, რომ სურს
მე­ტად მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შა­ო;
32 პრო­ცენტს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­
ე­ბისა აქვს ალ­ტერ­ნა­ტი­უ­ლი
სა­მუ­შაო ად­გი­ლის პროგ­რა­მე­ბი
გან­სა­კუთ­რე­ბულ შემ­თხვე­ვებ­ში,
რო­გო­რი­ცაა მო­ბი­ლუ­რი სა­მუ­
შა­ო, გან­თავ­სე­ბის ად­გი­ლე­ბი და
დის­ტან­ცი­უ­რი სა­მუ­შაო კომ­პი­უ­
ტე­რით;
69 პრო­ცენ­ტი ადა­მი­ან­ უ­რი
რე­სურ­სე­ბის კონ­სულ­ტან­ტებისა
აცხ­ად
­ ებს, რომ მოქ­ნი­ლი სა­
მუ­შაო ად­გი­ლი არის მუდ­მი­ვი
ცვლი­ლე­ბა და არა დრო­ე­ბი­თი
პა­სუ­ხი ეკო­ნო­მი­კურ გა­რე­მო­ე­
ბებ­ზე;
48 პრო­ცენ­ტი გა­მო­კითხ­ული
რეს­პონ­დენ­ტებისა აცხ­ა­დებს,
რომ 2021 წლის­თვის გაქ­რე­ბა
ოფი­სე­ბი და და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი იმუ­
შა­ვე­ბენ იმ ად­გი­ლი­დან, სა­დაც
ისი­ნი არი­ან;
32 პრო­ცენ­ტი მო­მუ­შა­ვე­ეებისა
აცხ­ად
­ ებს, რომ სახ­ლი­დან მუ­შა­
ო­ბის უდი­დე­სი უპი­რა­ტე­სო­ბაა
მგზავ­რო­ბის სა­ჭი­რო­ე­ბის არარ­
სე­ბო­ბა;
50 პრო­ცენ­ტი გა­მო­კითხ­ული
ზრდას­რული რესპონდენტებისა
აცხ­ად
­ ებს, რომ ამ­ჯო­ბი­ნებს ტრა­
დი­ცი­ულ 9-დან 5-მდე სა­მუ­შა­ოს;
50% კი სხვა ვა­რი­ანტს ისურ­ვებ­
და;
33 პრო­ცენ­ტი და­საქ­მე­
ბულ­ებისა აცხ­ა­დებს, რომ
შა­ბათ­-კვი­რას ხში­რად იღებს
ელექ­ტრო­ნულ წე­რი­ლებს ხელ­
მძღვა­ნე­ლის­გან.
M12_ROBB3600_12_SE_C12.indd 366
ლის მე­გობ­რუ­ლი სუ­ლის­კვე­თე­ბა და სო­ცი­ა­ლუ­რი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი. გარ­და ამი­სა,
მე­ნე­ჯე­რე­ბი ფიქ­რო­ბენ, რო­გორ უნ­და მარ­თონ ასე­თი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი? რო­გორ
უნ­და შედ­გეს ურ­თი­ერ­თქმე­დე­ბა თა­ნამ­შრო­მელ­თან ან რო­გორ უნ­და მო­ი­პო­ვო
მი­სი ნდო­ბა, რო­ცა ის ფი­ზი­კუ­რად არ არის სამ­სა­ხურ­ში? ან რა უნ­და მო­ი­მოქ­მე­
დო, თუ სა­მუ­შა­ოს შე­დე­გი არ არის სა­სურ­ველ დო­ნე­ზე? რო­გორ უნ­და შეს­თა­ვა­
ზო გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბა? სხვა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი გა­მოწ­ვე­ვაა კომ­პა­ნი­ის ინ­ფორ­მა­ცი­ის
შე­ნახ­ვა და დაც­ვა, რო­ცა და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი მუ­შა­ო­ბენ სახ­ლი­დან, რაც გან­ვი­ხი­
ლეთ მე-10 თავ­ში.
მო­მუ­შა­ვე­ებ
­ ი ხში­რად გა­მო­ხა­ტა­ვენ შეშ­ფო­თე­ბას დის­ტან­ცი­ურ
­ ად მუ­შა­ო­ბა­
ზე, გან­სა­კუთ­რე­ბით, რო­ცა „სა­მუ­შა­ო­ზე“ არ­ყოფ­ნა მი­დის იზო­ლა­ცი­ამ­დე. Accen-
ture-ში, რომ­ლის მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი გაბ­ნე­ულ­ ე­ბი არი­ან მთელ მსოფ­ლი­ო­ში, ადა­მი­ან ­ უ­
რი რე­სურ­სე­ბის მთა­ვა­რი ოფი­ცე­რი აცხ­ად ­ ებს, რომ არ არის იო­ლი, შე­ი­ნარ­ჩუ­ნო
კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი სუ­ლი.44 თუმ­ცა კომ­პა­ნი­ამ აა­მოქ­მე­და რამ­დე­ნი­მე პროგ­რა­მა
და პრო­ცე­სი, რა­თა შე­ექ­მნა მი­კუთ­ვნე­ბუ­ლო­ბის შეგ­რძნე­ბა თა­ვი­სი სა­მუ­შაო ძა­
ლის­თვის: ინ­ტერ­ნეტ­კონ­ფე­რენ­ცი­ე­ბი, ყო­ვე­ლი თა­ნამ­შრომ­ლის­თვის კა­რი­ერ ­ უ­ლი
კონ­სულ­ტან­ტის და­ნიშ­ვნა, კვარ­ტა­ლუ­რი სა­ზო­გა­დო­ებ­რი­ვი ღო­ნის­ძი­ე­ბე­ბის ჩა­
ტა­რე­ბა მის ოფი­სებ­ში. გარ­და ამი­სა, დის­ტან­ცი­უ­რად მო­მუ­შა­ვე­ებ­მა შე­საძ­ლოა
აღ­მო­ა­ჩი­ნონ, რომ საზღ­ვა­რი სამ­სა­ხურ­სა და სახლს შო­რის ხდე­ბა მე­ტად ბუნ­დო­
ვა­ნი, რა­მაც შე­საძ­ლოა სტრე­სი გა­მო­იწ­ვი­ოს.45 მე­ნე­ჯე­რებ­მა და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­მა
უნ­და გა­დაწყ­ვი­ტონ ეს მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი სა­ორ­გა­ნი­ზა­ციო სა­კითხ­ე­ბი, რამ­დე­ნა­
დაც ისი­ნი ის­წრაფ­ვი­ან, რომ ჰყავ­დეთ დის­ტან­ცი­უ­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი.
რეალური შემთხვევა
სცე­ნა­რი:
განვიხილოთ
იზა­ბე­ლა კას­ტი­ლი­ოს (Isabella Castillo), პრო­ფე­სი­ო­ნა­ლუ­რი მომ­სა­ხუ­
რე­ბის ვი­ცე-­პრე­ზიდენტს კონ­სალ­ტინ­გურ კომ­პა­ნი­ა­ში (რო­მე­ლიც ეხ­
მა­რე­ბა IT ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს მი­ა­წო­დონ უკე­თე­სი სერ­ვი­სი მათ მომ­ხმა­
რებ­ლებს), სჭირ­დე­ბა დახ­მა­რე­ბა მის პრო­ფე­სი­ო­ნალ პერსო­ნალ­თან
და­კავ­ში­რე­ბით, რო­მე­ლიც შედ­გე­ბა 16 პი­რის­გან, რო­მელ­თა­გან ყვე­ლა
მუ­შაობს სახ­ლი­დან. მი­სი პრობ­ლე­მა­ა: გა­უმ­კლავ­დეს დის­ტან­ცი­უ­რი
მუ­შა­ო­ბის და­მა­ხა­სი­ათ
­ ებელ რე­ალ­ ო­ბას (პირ­და­პი­რი ინ­ტე­რაქ­ცი­ის ნაკ­
ლე­ბო­ბა, მე­გობ­რუ­ლი სუ­ლის­კვე­თე­ბის ნაკ­ლე­ბო­ბა,
იზო­ლი­რე­ბუ­ლო­ბის და უმარ­თა­ვო­ბის შეგ­რძნე­ბა
და ა.შ.). იმ ტი­პის საქ­მისთვის, რა­საც ისი­ნი აკე­
თე­ბენ, დის­ტან­ცი­ურ ­ ი მუ­შა­ო­ბა გო­ნივ­რუ­ლი­ა,
მაგ­რამ რო­გორ შეიძ­ლე­ბა ის და­უ­კავ­შირ­დეს მის
თა­ნამ­შრომ­ლებს და უზ­რუნ­ველ­ყოს მა­თი ჩარ­
თუ­ლო­ბა?
რას ურ­ჩევ­დით იზა­ბე­ლას?
იზა­ბე­ლას მდგო­მა­რე­ობ ­ ა არის საკ­მა­ოდ გავ­
წყარო: Mina Nematalla
რცე­ლე­ბუ­ლი იმ გუნ­დებ­ში, სა­დაც არ ურ-
თი­ერ­თო­ბენ პი­რა­დად. მას პირ­ველ რიგ­ში
დას­ჭირ­დე­ბა ჩა­მო­აყ
­ ა­ლი­ბოს პირ­და­პი­რი კავ-
ში­რი თი­თო­ეუ­ ლ თა­ნამ­შრო­მელ­თან. იზა­ბე­
ლამ შემ­დეგ უნ­და იზ­რუ­ნოს თა­ნამ­შრო­მელ-
თა გუნ­დად გა­ერ­თი­ა­ნე­ბა­ზე რა­იმ ­ ე სა­ერ­თო
მიზ­ნის გარ­შე­მო. მას შე­უძ­ლია ჩა­მო­ა­ყა­ლი-
ბოს მიზ­ნე­ბის ჩა­მო­ნათ­ვა­ლი გუნ­დის­თვის ან სხვა სა­ზო­მე­ბი, რა­თა გა­
ნი­ხი­ლოს ისი­ნი რო­გორც მთლი­ა­ნო­ბა. ეს და­ეხ­მა­რე­ბა გუნ­დის წევ­რებს
იმუ­შა­ონ ერ­თად, ვიდ­რე ინ­დი­ვიდუ­ა­ლუ­რად. ბო­ლოს, მას დას­ჭირ­დე­ბა
დარ­წმუნ­დეს, რომ მი­სი სა­უბ ­ ა­რი და მის მი­ერ გუნ­დის­თვის მი­ცე­მუ­ლი
მი­მარ­თუ­ლე­ბა გუნდს წარ­მო­ა­ჩენს რო­გორც ერ­თი­ანს
მინა ნემათალა (Mina Nematalla) ბიზნესის მფლობელი და მენეჯერი 11/19/12 12:34 P
   თავი  12  |  ადაპ­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი   435

ამ­გვა­რად, ერ­თხე­ლაც ორ­გა­ნი­ზა­ცია გა­დაწყ­ვეტს, რომ მას სურს შექ­მნას

და­საქ­მე­ბულ­თათ­ვის დის­ტან­ცი­უ­რი შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი. რა უნ­და მოხ­დეს შემ­
დეგ? ერ­თ-ერ­თი პირ­ვე­ლი სა­კითხ­თა­გა­ნი, რო­მელ­საც უნ­და მი­ექ­ცეს ყუ­რადღ­ე­
ბა, ესაა თა­ნამ­შრო­მელ­თა წა­ხა­ლი­სე­ბა, რომ თან­ხმო­ბა გა­ნაცხ­ა­დონ დის­ტან­ცი­
უ­რად მუ­შა­ო­ბა­ზე. მა­გა­ლი­თად, SCAN Health Plan-ში კომ­პა­ნი­ამ თა­ნამ­შრომ­ლებს
შეს­თა­ვა­ზა მა­ღალ­სიჩ­ქა­რი­ან
­ ი უფა­სო ინ­ტერ­ნე­ტი, უფა­სო ოფი­სის ავე­ჯი და მის
და­მონ­ტა­ჟე­ბა­ში დახ­მა­რე­ბა, რა­თა წა­ე­ხა­ლი­სე­ბი­ნა მი­სი მო­მუ­შა­ვე­ებ
­ ი, ემუ­შა­ვათ
სახ­ლი­დან. სხვა კომ­პა­ნი­ე­ბი კი ას­ტი­მუ­ლი­რე­ბენ თა­ნამ­შრომ­ლებს, იმუ­შა­ონ, სა­
დაც უნ­დათ, გარ­და ოფი­სი­სა, რის­თვი­საც ხაზს უს­ვა­მენ „გაზ­რდილ ანაზღ­ა­უ­
რე­ბას“, რო­მელ­საც თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მი­ი­ღე­ბენ გაზ­სა, ქიმ­წმენ­და­სა და შეს­ვე­ნე­
ბი­სას სა­დილ­ზე ხარ­ჯე­ბის ეკო­ნო­მი­ით. სხვა კომ­პა­ნი­ე­ბი ამ სა­კითხს უდ­გე­ბი­ან
„მწვა­ნე“ თვალ­საზ­რი­სით და ხაზს უს­ვა­მენ იმას, რომ გა­რე­მო ნაკ­ლე­ბად და­
ბინ­ძურ­დე­ბა, თუ შემ­ცირ­დე­ბა ხან­გრძლივ დის­ტან­ცი­აზ ­ ე მან­ქა­ნით მგზავ­რო­ბა
სამ­სა­ხუ­რამ­დე და უკან. დის­ტან­ცი­ურ ­ ად მო­მუ­შა­ვე­ებ ­ ის მარ­თვის კი­დევ ერ­თი
გა­მოწ­ვე­ვაა და­საქ­მე­ბულ­თა და­კავ­ში­რე­ბუ­ლო­ბის და
ჩარ­თუ­ლო­ბის შეგ­რძნე­ბის შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა, რო­მელ­საც
თა­ვის ბო­ლოს ჩა­ვუღ­რმავ­დე­ბით, რო­დე­საც გან­ვი­ხი­
ლავთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნის გა­მოწ­ვე­ვებს.

შემ­ჭიდ­რო­ე­ბუ­ლი სა­მუ­შაო კვი­რა,

მოქ­ნი­ლი გრა­ფი­კი
და სა­მუ­შა­ოს გა­ზი­ა­რე­ბა
გლო­ბა­ლუ­რი ეკო­ნო­მი­კუ­რი კრი­ზი­სის პი­რო­ბებ­ში, დიდ
ბრი­ტა­ნეთ­ში, სა­ბუ­ღალ­ტრო ფირ­მა KPMG-ს სჭირ­დე­ბო­
და და­ნა­ხარ­ჯე­ბის შემ­ცი­რე­ბა.46 ამ მიზ­ნის მიღ­წე­ვა მან
გა­დაწყ­ვი­ტა მუ­შა­ობ ­ ის მოქ­ნი­ლი სტრუქ­ტუ­რის შექ­მნის
გზით. კომ­პა­ნი­ის პროგ­რა­მას ერ­ქვა Flexible Futures (მოქ­
ნი­ლი მო­მა­ვა­ლი), რომ­ლი­თაც შეს­თა­ვა­ზა თა­ნამ­შრომ­
ლებს შემ­დე­გი არ­ჩე­ვა­ნი: ოთხ­დღი­ა­ნი სა­მუ­შაო კვი­რა რო­გორც Ernst & Young-ის უსაფ­რთხო­ე­ბის
ხელ­ფა­სის 20-პრო­ცენ­ტი­ან ­ ი შემ­ცი­რე­ბით; ორი­დან თორ­მეტ კვი­რამ­დე შე­მოქ­ ოპე­რა­ცი­ე­ბის მო­წი­ნა­ვე თა­ნამ­შრო­მელს,
მე­დე­ბი­თი შვე­ბუ­ლე­ბა 30 პრო­ცენ­ტის გა­დახ­დით; ორი­ვე ვა­რი­ან­ტი ერ­თად; ან ამ ახალ­გაზ­რდა კაცს შე­უძ­ლია აირ­ჩი­
ოს ერ­თ-ერ­თი ისე­თი მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო
გაგ­რძე­ლე­ბა მა­თი რე­გუ­ლა­რუ­ლი გრა­ფი­კით. დი­დი ბრი­ტა­ნე­თის თა­ნამ­შრომ­ლე­ მოწყ­ო­ბის ვა­რი­ან­ტე­ბი­დან, რო­გო­რი­ცა­ა:
ბის თით­ქმის 85 პრო­ცენ­ტი და­ე­თან­ხმა შეკ­ვე­ცილ სა­მუ­შაო კვი­რა­ზე გა­დას­ვლის ყო­ველ­დღი­უ­რი სა­მუ­შაო სა­ა­თე­ბის მოქ­ნი­
გეგ­მას. „მას შემ­დეგ, რაც ამ­დე­ნი თა­ნამ­შრო­მე­ლი და­თან­ხმდა მოქ­ნილ სა­მუ­შაო ლო­ბა, შემ­ცი­რე­ბუ­ლი სა­მუ­შაო სა­ა­თე­ბის
გრა­ფიკს, KPMG-მა შეძ­ლო სა­ხელ­ფა­სო და­ნა­ხარ­ჯის შემ­ცი­რე­ბა 10%-ით“. თუმ­ცა გრა­ფი­კი, დის­ტან­ცი­ურ ­ ი მუ­შა­ო­ბა, შემ­ჭიდ­
რო­ე­ბუ­ლი სა­მუ­შაო კვი­რა და სა­მუ­შა­ოს
გეგ­მის სა­უ­კე­თე­სო შე­დე­გი იყო ის, რომ KPMG-ს არ დას­ჭირ­და თა­ნამ­შრო­მელ­თა გა­ზი­ა­რე­ბა – შექ­მნი­ლი იმის­თვის, რომ
ფარ­თო­მას­შტა­ბი­ა­ნი დათხ­ოვ­ნე­ბი. თა­ნამ­შრომ­ლებს მის­ცენ შე­საძ­ლებ­ლო­ბა,
რო­გორც მა­გა­ლი­თი უჩ­ვე­ნებს, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­მა შე­საძ­ლე­ბე­ლია ზოგ­ჯერ შე­ი­მუ­შა­ონ სა­მუ­შაო გრა­ფი­კი თა­ვი­ან­თი
ცხოვ­რე­ბის ღირ­სშე­სა­ნიშ­ნა­ვი თა­რი­ღე­ბის
აღ­მო­ა­ჩი­ნონ, რომ მათ სჭირ­დე­ბათ სა­მუ­შა­ოს რეს­ტრუქ­ტუ­რი­რე­ბა მოქ­ნი­ლი სა­
გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბით. კომ­პა­ნი­ის მოქ­ნი­ლი
მუ­შაო გრა­ფი­კის ფორ­მე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით. ერ­თ-ერ­თი მიდ­გო­მაა შემ­ჭიდ­რო­ე­ სა­მუ­შაო ინი­ცი­ა­ტი­ვე­ბი მი­სი კულ­ტუ­რის
ბუ­ლი სა­მუ­შაო კვი­რა – რო­ცა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მუ­შა­ო­ბენ მე­ტი სა­ა­თე­ბი დღის – „ა­და­მი­ა­ნე­ბი პირ­ველ რიგ­ში“ – ნა­წი­ლი­ა.
გან­მავ­ლო­ბა­ში, მაგ­რამ კვი­რა­ში – ნაკ­ლე­ბი დღე­ე­ბი. ყვე­ლა­ზე გავ­რცე­ლე­ბუ­ლია Ernst & Young-ის მე­ნეჯ­მენტს სჯე­რა, რომ
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის დახ­მა­რე­ბით სა­მუ­შა­ო­სა
ოთხი ათ­სა­ა­თი­ა­ნი (4-40 პროგ­რა­მა) სა­მუ­შაო დღე კვი­რა­ში. მა­გა­ლი­თად, იუ­ტას და პი­რა­დი ცხოვ­რე­ბის და­ბა­ლან­სე­ბა­ში,
შტატ­ში სა­ხელ­მწი­ფო მო­ხე­ლე­ებს კა­ნო­ნით მი­ე­ნი­ჭათ ოთხ­დღი­ან ­ ი სა­მუ­შაო კვი­ ხელს შე­უწყ­ობს მათ მი­ერ ეროვ­ნუ­ლი სა­ბუ­
რის უფ­ლე­ბა და ამი­ტომ, ენერ­გო­და­ნა­ხარ­ჯე­ბის შემ­ცი­რე­ბის მიზ­ნით, პა­რას­კევს ღალ­ტრო ფირ­მის მომ­ხმა­რებ­ლე­ბის კარგ
მომ­სა­ხუ­რე­ბას.
ოფი­სე­ბი იკე­ტე­ბა. კა­ნო­ნის მი­ღე­ბი­დან ერ­თი წლის შემ­დეგ აღ­მოჩ­ნდა, რომ შემ­
ჭიდ­რო­ე­ბულ­მა სა­მუ­შაო კვი­რამ გა­მო­იწ­ვია ენერ­გი­ის გა­მო­ყე­ნე­ბის 13 პრო­ცენ­ წყა­რო:: AP Photo/The Honolulu Advertiser,
Bruce Asato
ტით შემ­ცი­რე­
M12_ROBB3600_12_SE_C12.indd ბა ამ შტატ­ში. შე­ფა­სე­ბით დად­გინ­და, რომ სა­ხელ­მწი­ფო მო­ხე­ლე­
367 11/19/12 12:34 PM

ებ­მა და­ზო­გეს 6 მი­ლი­ო­ნი დო­ლა­რის ბენ­ზი­ნი.47 სხვა ალ­ტერ­ნა­ტი­ვაა მოქ­ნი­ლი

გრა­ფი­კი (მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო სა­ათ ­ ე­ბი), რომ­ლის დრო­საც თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­ შემ­ჭიდ­რო­ე­ბუ­ლი სა­მუ­შაო კვი­რა
გან მო­ითხ­ო­ვენ, იმუ­შა­ონ გან­საზღ­ვრუ­ლი სა­მუ­შაო სა­ათ ­ ე­ბის ოდე­ნო­ბა კვი­
რის გან­მავ­ლო­ბა­ში, მაგ­რამ ამ სა­ა­თე­ბის ვა­რი­რე­ბა თა­ვი­სუ­ფა­ლი­ა, გარ­კვე­ულ ­ ი სა­მუ­შაო კვი­რა, რომ­ლის დრო­საც
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მუ­შა­ო­ბენ მეტ
შეზღ­უდ­ვე­ბით. მოქ­ნი­ლი დრო­ით ­ ი გრა­ფი­კი, ჩვე­ულ
­ ებ­რივ, აწე­სებს გარ­კვე­ულ
სა­ა­თებს დღე­ში, მაგ­რამ ნაკ­ლებ
სა­ერ­თო მნიშ­ვნე­ლო­ბის მქო­ნე სა­ა­თებს, რო­ცა ყვე­ლა და­საქ­მე­ბულს მო­ეთხ­ო­ვე­ დღე­ებს – კვი­რა­ში.
ბა, იყოს სამ­სა­ხურ­ში, მაგ­რამ ნე­ბა­დარ­თუ­ლია, სა­მუ­შა­ოს და­საწყ­ის ­ ი, და­სას­რუ­
ლი და ლან­ჩის დრო იყოს მოქ­ნი­ლი. Families and Work Institute-ის მი­ერ კომ­პა­ნი­ე­
436 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა
მოქ­ნი­ლი გრა­ფი­კი (მოქ­ნი­ლი ­
სა­მუ­შაო სა­ა­თე­ბი)
სა­მუ­შაო გრა­ფი­კი, რომ­ლი­თაც
და­საქ­მე­ბუ­ლებს მო­ეთხ­ო­ვე­ბათ
მუ­შა­ობ­ ა გან­საზღ­ვრუ­ლი სა­ა­თე­
ბის ოდე­ნო­ბით კვი­რის გან­მავ­
ლო­ბა­ში, მაგ­რამ თა­ვი­სუ­ფა­ლია
ამ სა­ათ
­ ე­ბის ვა­რი­რე­ბა, გარ­კვე­უ­
ლი შეზღ­უდ­ვე­ბით, .
სა­მუ­შა­ოს გა­ზი­ა­რე­ბა
სრუ­ლი სა­მუ­შაო დრო­ის გა­
ყო­ფის პრაქ­ტი­კა ორი ან მე­ტი
ადა­მი­ა­ნის მი­ერ.
12.4  იმ­სჯე­ლეთ დრო­ე­ბით
სა­მუ­შაო ძა­ლას­თან ასო­
ცი­რე­ბულ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­
ულ სა­კითხ­ებ­ზე.
პი­რო­ბით მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი
დრო­ე­ბი­თი, შტატ­გა­რე­შე ან კონ­
ტრაქ­ტით მო­მუ­შა­ვე­ნი, რო­მელ­
თა და­საქ­მე­ბა და­მო­კი­დე­ბუ­ლია
მა­თი მომ­სა­ხუ­რე­ბის სა­ჭი­რო­ე­
ბა­ზე.
ბის გა­მო­კითხ­ვის მი­ხედ­ვით, რეს­პონ­დენ­ტე­ბის 81 პრო­ცენ­ტი ემ­ხრო­ბა მოქ­ნი­ლი
სა­ა­თე­ბით სარ­გებ­ლო­ბას. Watson Wyatt-ის სა­შუ­ა­ლო და დი­დი კომ­პა­ნი­ებ ­ ის სხვა
კვლე­ვით აღ­მოჩ­ნდა, რომ მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო გრა­ფი­კი იყო ყვე­ლა­ზე ხში­რად შე­
თა­ვა­ზე­ბუ­ლი შე­ღა­ვა­თი.48
დიდ ბრი­ტა­ნეთ­ში McDonald’s-მა ჩა­ა­ტა­რა ექ­სპე­რი­მენ­ტი – შექ­მნა უჩ­ვე­უ­ლო
პროგ­რა­მა, რო­მელ­საც შე­არ­ქვეს სა­ო­ჯა­ხო კონ­ტრაქ­ტი (Family Contract), რა­თა
შე­ემ­ცი­რე­ბი­ნა გა­მო­უცხ­ა­დებ­ლო­ბა და დე­ნა­დო­ბა მის ზო­გი­ერთ რეს­ტო­რან­ში.
სა­ოჯ­ ა­ხო კონ­ტრაქ­ტის მი­ხედ­ვით, და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი ერ­თი ოჯა­ხი­დან შე­იძ­ლე­ბა
შე­ე­ნაც­ვლონ ერ­თმა­ნეთს ნე­ბის­მი­ერ სა­მუ­შაო ცვლა­ში, მე­ნე­ჯე­რის­გან ნე­ბარ­
თვის აღე­ბის გა­რე­შე.49 ამ ტი­პის სა­მუ­შაო გრა­ფიკს ეწო­დე­ბა სა­მუ­შა­ოს გა­ზი­
ა­რე­ბა – სრუ­ლი სა­მუ­შაო დრო­ის გა­ყო­ფის პრაქ­ტი­კა ორი ან მე­ტი ადა­მი­ან ­ ის
მი­ერ. McDonald’s-ის სა­ო­ჯა­ხო კონ­ტრაქ­ტის მსგავ­სი მიდ­გო­მა შე­საძ­ლე­ბე­ლია
გა­მო­ყე­ნე­ბულ იქ­ნეს და­ბალ­კვა­ლი­ფი­ცი­ურ სა­მუ­შა­ოს­თან მი­მარ­თე­ბა­შიც. სხვა
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­მა შე­საძ­ლე­ბე­ლია შეს­თა­ვა­ზონ სა­მუ­შა­ოს გა­ზი­არ
­ ე­ბა პრო­ფე­სი­ო­
ნა­ლებს, რო­მელ­თაც სურთ მუ­შა­ო­ბა, მაგ­რამ არა სრუ­ლი გა­ნაკ­ვე­თით და სა­მუ­
შაო პო­ზი­ცი­ის არ­სე­ბუ­ლი მოთხ­ოვ­ნე­ბი­თა და შეზღ­უდ­ვე­ბით. მა­გა­ლი­თად, Ernst
& Young-ის მრა­ვალ ად­გილ­ზე და­საქ­მე­ბუ­ლებს შე­უძ­ლი­ათ აირ­ჩი­ონ მოქ­ნი­ლი სა­
მუ­შაო გრა­ფი­კის ვა­რი­ან­ტე­ბი სა­მუ­შა­ოს გა­ზი­არ
­ ე­ბის ჩათ­ვლით. ასე­ვე, მრა­ვა­ლი
კომ­პა­ნია იყე­ნებს სა­მუ­შა­ოს გა­ზი­ა­რე­ბას ეკო­ნო­მი­კუ­რი კრი­ზი­სის დროს, რა­თა
თა­ვი­დან აი­ცი­ლონ თა­ნამ­შრო­მელ­თა დათხ­ოვ­ნა.50
პი­რო­ბი­თი სა­მუ­შაო ძა­ლა
მცი­რე სა­ბუ­ღალ­ტრო ფირ­მა Conrad & Co-ში, სპარ­ტან­ბურ­გში (სამ­ხრე­თი კა­რო­
ლი­ნა), და­ი­ა­ნა გალ­ვინ­მა (Diana Galvin) და­იწყო დრო­ებ ­ ით მუ­შა­ო­ბა ნა­ხე­ვარგა­ნაკ­
ვეთ­ზე, სა­ნამ მი­ი­ღებ­და სრულ გა­ნაკ­ვეთს ბუ­ღალ­ტრის პო­ზი­ცი­ა­ზე. მან სრუ­ლი
შტა­ტი მას შემ­დეგ მი­იღ ­ ო, რაც კარ­გად აით­ვი­სა საქ­მე და წა­რად­გი­ნა წი­ნა­და­დე­
ბე­ბი კომ­პა­ნი­ის მდგო­მა­რე­ობ ­ ის გა­სა­უმ­ჯო­ბე­სებ­ლად,51 მაგ­რამ ყვე­ლა დრო­ე­ბით
და­საქ­მე­ბუ­ლი ვერ იღებს სრულ შტატს (ან ზოგს არც სურს ეს). სრუ­ლი გა­ნაკ­
ვე­თის მი­ღე­ბამ­დე და­ია­ ­ნა იყო ნა­წი­ლი იმი­სა, რა­საც ჰქვია პი­რო­ბი­თი სა­მუ­შაო
ძა­ლა. პი­რო­ბით მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი არი­ან დრო­ებ ­ ით, შტატ­გა­რე­შე ან კონ­ტრაქ­ტით
მო­მუ­შა­ვე­ნი, რო­მელ­თა და­საქ­მე­ბა და­მო­კი­დე­ბუ­ლია მა­თი მომ­სა­ხუ­რე­ბის სა­ჭი­
რო­ე­ბა­ზე. ზო­გი­ერ­თი ასეთ მო­მუ­შა­ვე­ებს მო­იხ­სე­ნი­ებს, რო­გორც და­მო­უ­კი­დე­
ბელ სა­მუ­შაო ძა­ლას, რამ­დე­ნა­დაც არ არ­სე­ბობს და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბი­თი ურ­თი­ერ­
თო­ბა მო­მუ­შა­ვე­სა და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას შო­რის.52
„უ­კა­ნას­კნე­ლი რე­ცე­სი­ის შე­დე­გად, მა­სი­ურ­ ი და გა­მა­ნად­გუ­რე­ბე­ლი დათხ­ოვ­
ნე­ბით შე­წუ­ხე­ბუ­ლი კომ­პა­ნი­ე­ბი იწყ­ე­ბენ ფიქრს, თუ რო­გორ შეც­ვალ­ლონ სა­მუ­
შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის გზე­ბი“.53 რამ­დე­ნა­დაც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­მა შეზღ­უ­დეს სრუ­ლი
სა­მუ­შაო გა­ნაკ­ვე­თე­ბი შტა­ტე­ბის შემ­ცი­რე­ბით და რეს­ტრუქ­ტუ­რი­ზე­ბით, ისი­ნი
ხში­რად მი­მარ­თა­ვენ პი­რო­ბით სა­მუ­შაო ძა­ლით შევ­სე­ბის პრაქ­ტი­კას, სა­ჭი­რო­
ე­ბის შე­სა­ბა­მი­სად. ერ­თ-ერ­თი კვლე­ვის პროგ­ნო­ზი, რო­მელ­მაც შე­ის­წავ­ლა ადა­
მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის ექ­სპერ­ტე­ბის მო­ლო­დი­ნი 2018 წლის­თვის, იყო ის, რომ
„ფირ­მე­ბი და­იწყ­ე­ბენ კვა­ლი­ფი­ცი­უ­რი კად­რე­ბის მო­ზიდ­ვას დრო­ებ ­ ი­თი სა­მუ­შა­ო­
ე­ბის შე­სას­რუ­ლებ­ლად და ხან­გრძლი­ვად შე­ინ ­ არ­ჩუ­ნე­ბენ ძი­რი­თა­დი მა­ღალ­კვა­
ლი­ფი­ცი­უ­რი პერ­სო­ნა­ლის მცი­რე ჯგუფს“.54 პი­რო­ბით მო­მუ­შა­ვე­ებ­თან სტრუქ­
ტუ­რუ­ლი მიდ­გო­მის მო­დე­ლის და­ნახ­ვა შე­საძ­ლე­ბე­ლია კი­ნო­ინ­დუს­ტრი­აშ ­ ი. იქ
ადა­მი­ან­ ე­ბი არი­ან „თა­ვი­სუ­ფა­ლი აგენ­ტე­ბი“, რომ­ლე­ბიც გა­და­დი­ან პრო­ექ­ტი­დან
პრო­ექ­ტზე და იყე­ნე­ბენ შე­სა­ბა­მის უნა­რებს – მარ­თვის, ტა­ლან­ტე­ბის შერ­ჩე­ვის,
კოს­ტი­უ­მი­რე­ბის, მა­კი­აჟ­ ი­რე­ბის, მხატ­ვრო­ბა-­დი­ზა­ი­ნის და ა.შ. ისი­ნი იკ­რი­ბე­ბი­
ან ფილ­მის­თვის, შემ­დეგ იშ­ლე­ბი­ან მი­სი დამ­თავ­რე­ბის­თა­ნა­ვე და გა­და­დი­ან სხვა
პრო­ექ­ტზე. ამ ტი­პის პი­რო­ბით მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლია პრო­ექ­ტუ­ლი
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის­თვის. პი­რო­ბით მო­მუ­შა­ვე­ნი შე­საძ­ლე­ბე­ლია, აგ­რეთ­ვე, იყ­ვნენ
დრო­ე­ბით და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც და­ქი­რა­ვე­ბუ­ლე­ბი არი­ან გან­სა­კუთ­რე­ბუ­
ლი სა­ჭი­რო­ე­ბე­ბის­თვის, რო­გო­რი­ცა­ა, ვთქვათ, სე­ზო­ნუ­რი სა­მუ­შა­ო. მო­დით, და­
ვაკ­ვირ­დეთ რამ­დე­ნი­მე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ სა­კითხს, რო­მე­ლიც და­კავ­ში­რე­ბუ­ლია
პი­რო­ბით მო­მუ­შა­ვე­ებ­თან.
   თავი  12  |  ადაპ­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი   437

ერ­თი მთა­ვა­რი პრობ­ლე­მა, რომ­ლის წი­ნა­შეც დგას ბიზ­ნე­სი თა­ვის პი­რო­ბით

და­საქ­მე­ბუ­ლებ­თან, გან­სა­კუთ­რე­ბით, და­მო­უკ ­ ი­დე­ბელ კონ­ტრაქ­ტო­რებ­თან და
შტატ­გა­რე­შე თა­ნამ­შრომ­ლებ­თან მი­მარ­თე­ბა­ში, არის ის, რომ ისი­ნი კლა­სი­ფი­
ცირ­დე­ბი­ან ერ­თნა­ირ ­ ად და არ ხდე­ბა მა­თი გა­მიჯ­ვნა.55გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­
ბა იმის შე­სა­ხებ, თუ ვინ არის ან არ არის და­მო­უ­კი­დე­ბე­ლი კონ­ტრაქ­ტო­რი, იმ­დე­
ნად ად­ვი­ლი ან უმ­ნიშ­ვნე­ლო არა­ა, რო­გორც შე­საძ­ლე­ბე­ლია ჩან­დეს. კომ­პა­ნი­ებს
არ უწევთ სო­ცი­ა­ლუ­რი დაც­ვის, ჯან­დაც­ვის ან უმუ­შევ­რო­ბის დაზღ­ვე­ვის გა­
და­სა­ხა­დე­ბის და­ფარ­ვა მო­მუ­შა­ვე­ებ­ზე, რომ­ლე­ბიც ით­ვლე­ბი­ან და­მო­უკ ­ ი­დე­ბელ
კონ­ტრაქ­ტო­რე­ბად და ამ ინ­დი­ვი­დებს ასე­ვე არ იცავს შრო­მი­თი კა­ნო­ნე­ბის უმ­
რავ­ლე­სო­ბა. ასე რომ, პი­რო­ბით და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბის კლა­სი­ფი­კა­ცია მნიშ­ვნე­ლო­ვა­
ნი­ა. მა­გა­ლი­თად, კომ­პა­ნია FedEx გა­ნი­ხი­ლავს 12 000-მდე პა­კე­ტის მიმ­წო­დე­ბელს,
რო­გორც მი­სი FedEx Ground Division-ის კონ­ტრაქ­ტორს. ამ მო­მუ­შა­ვე­თა კლა­სი­
ფი­კა­ცი­ამ და­მო­უ­კი­დე­ბელ კონ­ტრაქ­ტო­რე­ბად გა­მო­იწ­ვია შე­მო­სავ­ლე­ბის სამ­
სა­ხურ­თან, მთავ­რო­ბას­თან და კონ­კუ­რენტ UPS-თან და­პი­რის­პი­რე­ბა, რომ­ლის
მძღო­ლე­ბი არი­ან პროფ­კავ­ში­რის წევ­რე­ბი, და UPS ამ­ტკი­ცებს, რომ FedEx-ის პო­
ლი­ტი­კა არის „უ­სა­მარ­თლო გა­და­სა­ხა­დის გა­დამ­ხდელ­თა, კონ­კუ­რენ­ტთა და თა­
ვად მო­მუ­შა­ვე­თა მი­მართ“.56 ფე­დე­რა­ლუ­რი მთავ­რო­ბა ასე­ვე ცდი­ლობს, გა­ზარ­
დოს ზე­წო­ლა იმ დამ­საქ­მებ­ლებ­ზე, ვინც მო­მუ­შა­ვე­თა არას­წორ კლა­სი­ფი­კა­ცი­ას
ახორ­ცი­ე­ლებს. ასე რომ, კომ­პა­ნი­ებ ­ ის­თვის არ­სე­ბობს სტი­მუ­ლი და­მო­უ­კი­დე­ბე­
ლი კონ­ტრაქ­ტო­რის სტა­ტუ­სის კე­თილ­სინ­დი­სი­ე­რად გან­საზღ­ვრის­თვის. კონ­
ტრაქ­ტით მო­მუ­შა­ვის იუ­რი­დი­უ­ლი გან­მარ­ტე­ბა და­მო­კი­დე­ბუ­ლია იმა­ზე, თუ რა
დო­ზით აკონ­ტრო­ლებს კომ­პა­ნია პი­როვ­ნე­ბას, მა­გა­ლი­თად: აკონ­ტრო­ლებს თუ
არა კომ­პა­ნია მო­მუ­შა­ვის საქ­მი­ა­ნო­ბას? რაც უფ­რო მე­ტი კონ­ტრო­ლის უფ­ლე­ბა
აქვს კომ­პა­ნი­ას, მით უფ­რო მე­ტად შე­იძ­ლე­ბა პი­რი ჩა­ით­ვა­ლოს თა­ნამ­შრომ­ლად,
ვიდ­რე და­მო­უ­კი­დე­ბელ კონ­ტრაქ­ტო­რად.57 მხო­ლოდ სა­მარ­თლებ­რი­ვი/­სა­გა­და­
სა­ხა­დო სა­კითხი რო­დია მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი იმის გა­სარ­კვე­ვად, თუ რო­გორ უნ­და
მოხ­დეს მუ­შა­კის კლა­სი­ფი­ცი­რე­ბა. ასე­ვე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია სტრუქ­ტუ­რუ­ლი შე­
დე­გე­ბი, გან­სა­კუთ­რე­ბით, სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის პი­რო­ბე­ბი და ის, თუ რო­გორ
გა­და­იჭ­რე­ბა ეფექ­ტუ­რო­ბის პრობ­ლე­მე­ბი.
რაც შე­ე­ხე­ბა პი­რო­ბით და­საქ­მე­ბუ­ლებს, სხვა სა­კითხია მა­თი სა­მუ­შა­ოზ ­ ე აყ­
ვა­ნის, შე­მოწ­მე­ბის და იმ ად­გი­ლას გა­ნა­წი­ლე­ბის პრო­ცე­სე­ბი, სა­დაც მა­თი სა­მუ­
შაო უნა­რე­ბი და ძა­ლის­ხმე­ვაა სა­ჭი­რო.58 მომ­დევ­ნო თავ­ში, ადა­მი­ან ­ უ­რი რე­სურ­სე­
ბის მე­ნეჯ­მენ­ტზე მს­ჯე­ლო­ბი­სას, და­ვი­ნა­ხავთ – ეს მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი სა­ფე­ხუ­რე­ბი
გვეხ­მა­რე­ბა დავ­რწმუნ­დეთ, რომ სწო­რედ ის ადა­მი­ან ­ ე­ბი არი­ან სწო­რედ იმ ად­გი­
ლებ­ზე (სწო­რი ადა­მი­ა­ნე­ბი სწორ ად­გილ­ზე), ვინც შეძ­ლებს სა­მუ­შა­ოს ეფექ­ტუ­
რად და ეფექ­ტიანად შეს­რუ­ლე­ბას. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­მა, რო­მელ­თაც სურთ პო­ტენ­
ცი­უ­რი პრობ­ლე­მე­ბის მი­ნი­მა­ლი­ზე­ბა პი­რო­ბით მო­მუ­შა­ვე­ებ­თან და­კავ­ში­რე­ბით,
გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი ყუ­რადღ­ე­ბა უნ­და მი­აქ­ცი­ონ და­ქი­რა­ვე­ბის პრო­ცესს.
ბო­ლოს გვინ­და გან­ვი­ხი­ლოთ პი­რო­ბით და­საქ­მე­ბულ­თა შე­დე­გი­ა­ნო­ბის მნიშ­
ვნე­ლო­ბა. რო­გორც მუდ­მი­ვი თა­ნამ­შრო­მე­ლი, პი­რო­ბით და­საქ­მე­ბუ­ლიც და­
ქი­რა­ვე­ბუ­ლია იმის­თვის, რომ შე­ას­რუ­ლოს ზო­გი­ერ­თი სპე­ცი­ფი­კუ­რი სა­მუ­შაო
და­ვა­ლე­ბა (და­ვა­ლე­ბე­ბი). მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, რომ მე­ნე­ჯე­რებს ჰქონ­დეთ ჩა­მო­ყა­
ლი­ბე­ბუ­ლი მე­თო­დე­ბი, მიზ­ნე­ბი, გრა­ფი­კე­ბი და ვა­დე­ბი პი­რო­ბით და­საქ­მე­ბუ­ლე­
ბის­თვის.59, აგ­რეთ­ვე, მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია მე­ქა­ნიზ­მის არ­სე­ბო­ბა, რა­თა შე­საძ­ლე­
ბე­ლი გახ­დეს სა­მუ­შა­ოს შე­დე­გი­ან ­ ო­ბის და მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვის მო­ნი­ტო­რინ­გი,
გან­სა­კუთ­რე­ბით იმ შემ­თხვე­ვა­ში, თუ პი­რო­ბით მო­მუ­შა­ვე­ებ ­ ი მუ­შა­ობ
­ ენ კომ­პა­
ნი­ის გა­რეთ. ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 191

ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ინ
­ ის თა­ნა­მედ­რო­ვე
აღ­წე­რეთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ული  12.5
გა­მოწ­ვე­ვე­ბი დი­ზა­ი­ნის მიმ­დი­ნა­რე
ისე­თი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნის ძი­ებ
­ ის პრო­ცეს­ში, რო­მე­ლიც ხელს შე­უწყ­ობს გა­მოწ­ვე­ვე­ბი.
და გა­ა­მარ­ტი­ვებს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­ერ საქ­მის ეფექ­ტუ­რად და ეფექ­ტიანად
კე­თე­ბას, მე­ნე­ჯე­რე­ბი აწყ­დე­ბი­ან გარ­კვე­ულ გა­მოწ­ვე­ვებს. ეს გა­მოწ­ვე­ვე­ბი მო­
ი­ცავს მო­მუ­შა­ვე­თა შო­რის კავ­ში­რის შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბას და გლო­ბა­ლუ­რი სტრუქ­ტუ­
რუ­ლი სა­კითხ­ე­ბის მარ­თვას.

organizational change
 438 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა

და­საქ­მე­ბულ­თა კავ­ში­რე­ბის შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა

ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ინ ­ ის მრა­ვა­ლი კონ­ცეფ­ცია გან­ვი­თარ­და მე­ოც ­ ე სა­უკ ­ უ­
ნე­ში, რო­ცა სა­მუ­შაო მე­ნე­ჯე­რის მეთ­ვალ­ყუ­რე­ობ ­ ით სრულ­დე­ბო­და იქ, სა­დაც
გან­თავ­სე­ბუ­ლი იყო დამ­საქ­მე­ბელ­თა ბიზ­ნე­სი; სა­მუ­შაო და­ვა­ლე­ბე­ბი იყო საკ­მა­
რი­სად პროგ­ნო­ზი­რე­ბა­დი და მუდ­მი­ვი, რო­მელ­თა უმ­რავ­ლე­სო­ბაც სრუ­ლი გა­ნაკ­
ვე­თით დატ­ვირ­თვას მო­ითხ­ოვ­და და გრძელ­დე­ბო­და გა­ნუ­საზღ­ვრე­ლი დრო­ით.60
მაგ­რამ თა­ნა­მედ­რო­ვე კომ­პა­ნი­ე­ბის უმე­ტე­სო­ბა­ში ეს ასე აღარ არის. მა­გა­ლი­
თად, Cisco Systems-ის მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი სხე­დან სა­მუ­შაო მა­გი­დებ­თან, რომ­ლე­ბიც
არა­ვის­ზეა მი­კუთ­ვნე­ბუ­ლი, გა­ფან­ტუ­ლე­ბი არი­ან ოთა­ხებ­ში და სა­ერ­თო შეს­ვე­
ნე­ბის ად­გი­ლებ­ში. IBM-ის ზო­გი­ერთ გან­ყო­ფი­ლე­ბა­ში თა­ნამ­შრო­მელ­თა მხო­ლოდ
მცი­რე პრო­ცენტს – უმე­ტეს­წი­ლად, უმაღ­ლე­სი რან­გის მე­ნე­ჯე­რებს და მათ ასის­
ტენ­ტებს – აქვს ფიქ­სი­რე­ბუ­ლი მა­გი­დე­ბი და ოფი­სე­ბი. და­ნარ­ჩე­ნე­ბი ან მო­ბი­
ლუ­რი მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი არი­ან, ან იზი­არ ­ ე­ბენ მა­გი­დებს, რო­ცა, სა­ჭი­რო­ებ ­ ი­სა­მებრ,
სა­მუ­შა­ო­ზე უნ­და იყ­ვნენ. კომ­პა­ნია Sabre Holdings-ში გუნ­დებს მი­ან ­ იშ­ნე­ბენ სა­
მუ­შაო ად­გი­ლე­ბის არე­ალს და თა­ნამ­შრომ­ლე­ბიც, რო­ცა სამ­სა­ხურ­ში მო­დი­ან,
თვი­თონ ეძე­ბენ სა­მუ­შაო ად­გილს.61
რო­გორც ეს მა­გა­ლი­თი გვიჩ­ვე­ნებს, სტრუქ­ტუ­რუ­ლი დი­ზა­ინ ­ ის ძი­რი­თა­დი
გა­მოწ­ვე­ვა მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის არის – იპო­ვონ მოქ­ნი­ლო­ბის შე­თა­ვა­ზე­ბის გზა,
მაგ­რამ, ამა­ვე დროს, შე­ინ ­ არ­ჩუ­ნონ ფარ­თოდ გა­ფან­ტუ­ლი და მო­ბი­ლუ­რი და­საქ­
მე­ბუ­ლე­ბი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას­თან კავ­შირ­ში. მო­ბი­ლუ­რი კომ­პი­უ­ტე­რუ­ლი და სა­კო­მუ­
ნი­კა­ციო ტექ­ნო­ლო­გი­ებ ­ ი აძ­ლევს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს და მო­მუ­შა­ვე­ებს სა­შუ­ალ ­ ე­ბას,
დარ­ჩნენ ურ­თი­ერ­თკავ­შირ­ში და იყვნენ მე­ტად პრო­დუქ­ტი­უ­ლე­ბი. მა­გა­ლი­თად,
პორ­ტა­ტი­ულ აპა­რა­ტებს აქვთ ელექ­ტრო­ნუ­ლი ფოს­ტა, კა­ლენ­დრე­ბი და კონ­
ტაქ­ტე­ბი, რო­მელ­თა გა­მო­ყე­ნე­ბაც შე­საძ­ლე­ბე­ლია ყველ­გან, სა­დაც არის უკა­ბე­
ლო ქსე­ლი. ეს მოწყ­ობ ­ ი­ლო­ბე­ბი შე­საძ­ლე­ბე­ლია გა­მო­ყე­ნე­ბულ იქ­ნეს, აგ­რეთ­ვე,
კომ­პა­ნი­ის მო­ნა­ცემ­თა ბა­ზა­სა და ინ­ტრა­ნეტ­ში შე­სას­ვლე­ლად. თა­ნამ­შრომ­ლებს
შე­უძ­ლი­ათ გა­მარ­თონ ვი­დე­ოკ ­ ონ­ფე­რენ­ცია ქსე­ლი­სა და ვებ­კა­მე­რე­ბის სა­შუ­ა­
ლე­ბით. მრა­ვა­ლი კომ­პა­ნია თა­ნამ­შრომ­ლებს აძ­ლევს ბრე­ლო­კებს, რო­მელ­თა
და­შიფ­ვრის კო­დე­ბიც მუდ­მი­ვად იც­ვლე­ბა და კორ­პო­რა­ცი­ულ ქსელ­ში შეს­ვლის
სა­შუ­ა­ლე­ბას იძ­ლე­ვა, რა­თა გა­მო­ი­ყე­ნონ ელექ­ტრო­ნუ­ლი ფოს­ტა და კომ­პა­ნი­ის
მო­ნა­ცემ­თა ბა­ზა ნე­ბის­მი­ე­რი კომ­პი­უ­ტე­რი­დან, რო­მე­ლიც ჩარ­თუ­ლია ინ­ტერ­
ნეტ­ში. პორ­ტა­ტი­ულ ­ ი ტე­ლე­ფო­ნე­ბი გა­დარ­თუ­ლია ფი­ჭურ ქსელ­ში და კორ­პო­

ლიდერი, რომელმაც შექმნა

განსხვავებული ხედვა
კომ­პა­ნია Cisco Systems-ის უფ­რო­სი ვი­ცე-­პრე­ზი­დენ­ტი შე­დის კომ­პა­ნი­ის 10-ზე მე­ტი ში­და
გუნ­დის შე­მად­გენ­ლო­ბა­ში. შე­საძ­ლო­ა, ზო­გი­ერ­თის­თვის კოშ­მა­რი იყოს, მაგ­რამ ეს ქსე­ლუ­
რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის ნა­წი­ლი­ა, რო­მე­ლიც შექ­მნა უმაღ­ლეს­მა აღ­მას­რუ­ლე­
ბელ­მა ჯონ ჩამ­ბერ­სმა (John T. Chambers).63 ეს სტრუქ­ტუ­რა იმ­დე­ნად რთუ­ლი­ა, რომ მის
ასახ­სნე­ლად სა­ჭი­როა 15 წუ­თი და თეთ­რი და­ფა. თუმ­ცა ჩამ­ბერ­სი იყე­ნებს სამ სიტყ­ვას მი­
სი სარ­გებ­ლის ასახ­სნე­ლად: „სის­წრა­ფე, უნა­რი, მოქ­ნი­ლო­ბა“. მი­სი იდეა კომ­პა­ნი­ის სტრუქ­
ტუ­რი­სათ­ვის სა­თა­ვეს იღებს 2001 წლის ბო­ლოს, Cisco-ს მარ­ცხის შემ­დეგ, რო­ცა კომ­პა­ნი­ამ
წყარო: Daniel Barry/EPA/Newscom

ჩა­მო­წე­რა 2,2 მლრდ დო­ლა­რი და­ნა­კარ­გში. ჩამ­ბერ­სმა გა­აც­ნო­ბი­ერ­ ა, რომ „კომ­პა­ნი­ის იე­რარ­ქი­უ­ლი სტრუქ­
ტუ­რა გა­მო­რიცხ­ავ­და სწრაფ მოძ­რა­ო­ბას ახა­ლი ბაზ­რე­ბის­კენ“. ასე რომ, მან და­იწყო აღ­მას­რუ­ლებ­ლე­ბის
დაჯ­გუ­ფე­ბა კროს­ფუნ­ქცი­ურ ჯგუ­ფე­ბად, რო­მე­ლიც გა­მო­ხა­ტავ­და ტრა­დი­ცი­ულ ­ ი „ბუნ­კე­რე­ბის“ რღვე­ვას
და სვლას სწრა­ფი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბის­კენ. თა­ვი­დან აღ­მას­რუ­ლებ­ლებს ეს არ მოს­წონ­დათ. ზო­გი
ვერ ახერ­ხებ­და მუ­შა­ობ ­ ას უც­ნობ კო­ლე­გებ­თან; სხვე­ბი უკ­მა­ყო­ფი­ლო­ნი იყ­ვნენ გუნ­დუ­რი ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბის
სტუქ­ტუ­რით. თუმ­ცა, კომ­პა­ნი­ა­ში გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბა დაჩ­ქარ­და – მხო­ლოდ რვა დღე დას­ჭირ­დათ
აღ­მას­რუ­ლებ­ლებს იმა­ში და­სარ­წმუ­ნებ­ლად, რომ შე­ეს­ყი­დათ ვებ­კონ­ფე­რენ­ცი­ე­ბის კომ­პა­ნია WebEx. რამ­დე­
ნა­დაც მუდ­მი­ვად ცვა­ლე­ბა­დი ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის ინ­დუს­ტრი­ე­ბი აგ­რძე­ლე­ბენ გან­ვი­თა­რე­ბას, ჩამ­ბერ­სის ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ის­თვის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, დარ­ჩეს მწვერ­ვალ­ზე და მი­სი სტრუქ­ტუ­რუ­ლი მოწყ­ობ ­ ა მას ეხ­მა­რე­ბა
ამა­ში.
რი­სი სწავ­ლა შე­ძე­ლით ამ ლი­დე­რის­გან, რო­მელ­მაც შექ­მნა გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი ხედ­ვა?
   თავი  12  |  ადაპ­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი   439

რა­ცი­ულ უსა­დე­ნო Wi-Fi კავ­ში­რებ­ზე. ნე­ბის­მი­ერ დროს და ად­გი­ლას ბიზ­ნესსაქ­

მი­ა­ნო­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი ერ­თ-ერ­თი უდი­დე­სი პრობ­ლე­მაა უსაფ­რთხო­ებ ­ ა.
კომ­პა­ნი­ებ­მა უნ­და და­იც­ვან თა­ვი­ან­თი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი და სენ­სი­ტი­ურ
­ ი ინ­ფორ­
მა­ცი­ა. სა­ბედ­ნი­ე­როდ, სხვა­დას­ხვა პროგ­რა­მუ­ლი უზ­რუნ­ველ­ყო­ფა და კომ­პი­უ­
ტე­რუ­ლი ტექ­ნო­ლო­გი­ებ ­ ი მნიშ­ვნე­ლოვ­ნად უწყ­ობს ხელს უსაფ­რთხო­ე­ბის პრობ­
ლე­მე­ბის მი­ნი­მა­ლი­ზე­ბას. სა­დაზღ­ვე­ვო კომ­პა­ნი­ე­ბიც კი მე­ტად კომ­ფორ­ტუ­ლად
აძ­ლე­ვენ თა­ვი­ანთ მო­ბი­ლუ­რად და­საქ­მე­ბუ­ლებს ინ­ფორ­მა­ცი­ას­თან წვდო­მის უფ­
ლე­ბას. მა­გა­ლი­თად, Health Net Inc.-მა თა­ვის მე­ნე­ჯერს მის­ცა BlackBerry ტე­ლე­
ფო­ნე­ბი, რო­მელ­თა სა­შუ­ა­ლე­ბი­თაც მათ შე­უძ­ლი­ათ შე­ვიდ­ნენ მომ­ხმა­რე­ბელ­თა
ჩა­ნა­წე­რებ­ში ნე­ბის­მი­ე­რი ად­გი­ლი­დან. რო­გორც ერ­თი კომ­პა­ნი­ის აღ­მას­რუ­ლე­
ბელ­მა დი­რექ­ტორ­მა თქვა: „კომ­პა­ნი­ებს ახ­ლა შე­უძ­ლი­ათ იფიქ­რონ ინო­ვა­ცი­ურ
აპ­ლი­კა­ცი­ებ­ზე, რომ­ლე­ბიც მათ შე­უძ­ლი­ათ შექ­მნან და მი­ა­წო­დონ თა­ვი­ანთ თა­
ნამ­შრომ­ლებს ნე­ბის­მი­ერ ად­გი­ლას“.62

გლო­ბა­ლუ­რი სტრუქ­ტუ­რუ­ლი პრობ­ლე­მე­ბის მარ­თვა

არ­სე­ბობს თუ არა გლო­ბა­ლუ­რი გან­სხვა­ვე­ბე­ბი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ სტრუქ­ტუ­რებს
შო­რის? ავ­სტრა­ლი­ის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი, აშ­შ-ის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ
­ ის მსგავ­სად, არი­ან
სტუქ­ტუ­რი­რე­ბუ­ლი? გერ­მა­ნი­ის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი ისე­ვე არი­ან სტრუქ­ტუ­რი­რე­
ბუ­ლი, რო­გორც საფ­რან­გე­თის ან მექ­სი­კის? თუ გა­ვით­ვა­ლის­წი­ნებთ თა­ნა­მედ­
რო­ვე ბიზ­ნეს­გა­რე­მოს გლო­ბა­ლურ ბუ­ნე­ბას, მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის აუ­ცი­ლე­ბე­ლი­ა,
იცოდ­ნენ ეს სა­კითხ­ი. მკვლევ­რებ­მა და­ას­კვნეს, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ ­ ის სტრუქ­
ტუ­რე­ბი და სტრა­ტე­გი­ე­ბი მსოფ­ლიო მას­შტა­ბით მსგავ­სია „მი­უხ ­ ე­და­ვად იმი­სა,
რომ ქცე­ვე­ბი ინარ­ჩუ­ნე­ბენ კულ­ტუ­რულ უნი­კა­ლუ­რო­ბას“.64რას ნიშ­ნავს ეს გან­
სხვა­ვე­ბა სტრა­ტე­გი­ა­სა და კულ­ტუ­რას შო­რის ეფექ­ტი­ ­ანი და ეფექ­ტური სტრუქ­
ტუ­რის შექ­მნის თვალ­საზ­რი­სით? რო­ცა ქმნი­ან კომ­პა­ნი­ის დი­ზა­ინს ან ცვლი­ან
სტრუქ­ტუ­რას, მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და იფიქ­რონ ზო­გი­ერ­თი დი­ზა­ი­ნის ელე­მენ­ტის
კულ­ტუ­რულ შე­დე­გებ­ზე. მა­გა­ლი­თად, ერ­თი კვლე­ვა აჩ­ვე­ნებს, რომ ფორ­მა­
ლი­ზა­ცია – წე­სე­ბი და ბი­უ­როკ­რა­ტი­უ­ლი მე­ქა­ნიზ­მე­ბი – შე­საძ­ლე­ბე­ლი­ა, მე­ტად
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი იყოს ეკო­ნო­მი­კუ­რად ნაკ­ლე­ბად გან­ვი­თა­რე­ბულ ქვეყ­ნებ­ში და
ნაკ­ლე­ბად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი – ეკო­ნო­მი­კუ­რად მე­ტად გან­ვი­თა­რე­ბულ ქვეყ­ნებ­
ში, სა­დაც და­საქ­მე­ბუ­ლებს შე­საძ­ლოა ჰქონ­დეთ პრო­ფე­სი­ულ ­ ი გა­ნათ­ლე­ბის და
კვა­ლი­ფი­კა­ცი­ის უფ­რო მა­ღა­ლი დო­ნე.65 სხვა კვლე­ვით აღ­მოჩ­ნდა, რომ ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ებ­მა, რო­მელ­თაც ჰყავთ მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი ძა­ლა­უფ­ლე­ბის­გან მა­ღა­ლი დის­ტან­
ცი­რე­ბის კულ­ტუ­რის მქო­ნე ქვეყ­ნე­ბი­დან (რო­გო­რი­ცაა სა­ბერ­ძნე­თი, საფ­რან­გე­
თი და ლა­თი­ნუ­რი ამე­რი­კის უმე­ტე­სი ქვეყ­ნე­ბი), აღ­მო­აჩ­ ი­ნეს, რომ მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი
ბევ­რად უკეთ იღე­ბენ მე­ქა­ნის­ტურ სტრუქ­ტუ­რას, ვიდ­რე თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ძა­
ლა­უფ­ლე­ბის­გან და­ბა­ლი დის­ტან­ცი­რე­ბის ქვეყ­ნე­ბი­დან. სხვა სტრუქ­ტუ­რუ­ლი
დი­ზა­ი­ნის ელე­მენ­ტე­ბი შე­საძ­ლოა ასე­ვე გავ­ლე­ნას გა­ნიც­დი­დეს კულ­ტუ­რუ­ლი
გან­სხვა­ვე­ბე­ბის­გან.
არ აქვს მნიშ­ვნე­ლო­ბა, რო­მელ სტრუქ­ტუ­რულ დი­ზა­ინს აირ­ჩე­ვენ მე­ნე­ჯე­
რე­ბი თა­ვი­ან­თი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის­თვის, დი­ზა­ინ
­ ი უნ­და და­ეხ­მა­როს და­საქ­მე­ბუ­
ლებს, აკე­თონ თა­ვი­ან­თი საქ­მე სა­უ­კე­თე­სო – ყვე­ლა­ზე ეფექ­ტი­ ა­ ნი და ეფექ­ტური
– გზით, რამ­დე­ნა­დაც შე­უძ­ლი­ათ. სტრუქ­ტუ­რამ მხა­რი უნ­და და­უჭ ­ ი­როს და ხე­ლი
შე­უწყ­ოს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის წევ­რებს, რად­გან ისი­ნი ას­რუ­ლე­ბენ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სა­
მუ­შა­ოს. ბო­ლოს და ბო­ლოს, მარ­ტი­ვად რომ ვთქვათ, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სტრუქ­ტუ­
რა მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვის სა­შუ­ა­ლე­ბა­ა.
 ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207
440 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა

MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს

MyManagementLab
MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
იმ ამოცანების იმ
ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია
ამოცანების ამოსახსნელად, . ნიშნით
რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით

12
თავი მზა­დ ე­ბ ა გა­მ ოც­დ ე­ბ ის­თ ვის­/ ქვი­ზ ე­ბ ის­თ ვის
თავი თავი თა­ვის შე­ჯა­მე­ბა სწავ­ლის შე­დე­გე­ბის მი­ხედ­ვით

12.1
7.1 სწავლის შედეგი აღ­წე­რეთ თა­ნა­მედ­რო­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი.
გუნ­დურ სტრუქ­ტუ­რა­ში მთლი­ა­ნი ორ­გა­ნი­ზა­ცია წარ­მოდ­გე­ნი­ლია სა­მუ­შაო
9.1 9.1
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი
გუნ­დე­ბის სა­ხით. მატ­რი­ცულ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ სტრუქ­ტუ­რა­ში სპე­ცი­ა­ლის­ტე­
ბის მოწ­ვე­ვა ხდე­ბა სხვა­დას­ხვა დე­პარ­ტა­მენ­ტე­ბი­დან ერთ ან მეტ პრო­ექ­ტზე
სა­მუ­შა­ოდ, რომ­ლებ­საც ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბენ პრო­ექ­ტის მე­ნე­ჯე­რე­ბი. პრო­ექ­
ტულ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ სტრუქ­ტუ­რა­ში მო­მუ­შა­ვე­ებ ­ ი მუდ­მი­ვად მუ­შა­ობ­ ენ პრო­
ექ­ტებ­ზე. ვირ­ტუ­ალ ­ უ­რი ორ­ChApteR
გა­ნი­ზა­ც7ი­უ| ­ლMANAGING
ი სტრუქ­CHANGE
ტუ­რა შედ­
ANDგINNOVATION
ე­ბა სრულ საშ­
207ტა­
ტო დატ­ვირ­თვა­ზე მყო­ფი ძი­რი­თა­დი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მცი­რე ჯგუ­ფი­სა და იმ
7.2 სწავლის შედეგი სპე­ცი­ა­ლის­ტე­ბი­სა­გან, რომ­ლე­ბიც დრო­ე­ბით არი­ან მოწ­ვე­ულ ­ ი პრო­ექ­ტის ფარ­
გლებ­ში კონ­კრე­ტუ­ლი სა­მუ­შა­ოე ­ ­ბის შე­სას­რუ­ლებ­ლად. ქსე­ლუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­
MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა სა­მუ­შა­ო­ე­ბის შე­სას­რუ­ლებ­ლად, სა­კუ­თა­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
9.2 9.2
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი გარ­და, იყე­ნებს იმ გა­რე მომ­წო­დებ­ლე­ბმონიშნულია
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც ის ქსელს, რომ­.ლნიშნით
ე­ბიც უზ­რუნ­ველ­ყო­ფენ
პრო­დუქ­ცი­ის წარ­მო­ე­ბი­სათ­ვის სა­ჭი­რო კომ­პო­ნენ­ტე­ბის მი­წო­დე­ბას და მას­თან
და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი კონ­კრე­ტუ­ლი სა­მუ­შა­ო­ე­ბის შეს­რუ­ლე­ბას. სას­წავ­ლო ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის მქო­ნე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს გა­მო­მუ­შა­ვე­ბუ­ლი აქვთ უწყ­ვე­
ტი სწავ­ლის, ადაპ­ტა­ცი­ი­სა და ცვლი­ლე­ბის გან­ხორ­ცი­ელ ­ ე­ბის უნა­რი. ამ ტი­პის

7.3
თავი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას ახა­სი­ათ
­ ებს ისე­თი გარ­კვე­ულ ­ ი სტრუქ­ტუ­რუ­ლი თვი­სე­ბე­ბი, რო­
სწავლის შედეგი
გო­რი­ცაა აქ­ცენ­ტი­რე­ბა ინ­ფორ­მა­ცი­ის გაც­ვლა­სა და თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა­ზე, მი­ნი­
მა­ლუ­რი სტრუქ­ტუ­რუ­ლი ბა­რი­ე­რე­ბი და უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლი სა­მუ­შაო გუნ­დი.

12.2
7.1 სწავლის შედეგი
იმ­სჯე­ლეთ, თუ რო­გორ ახორ­ცი­ე­ლე­ბენ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი თა­ნამ­შრომ­ლო­
ბის ორ­გა­ნი­ზე­ბას.
9.3 9.3
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის ძა­ლის­ხმე­ვა თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის შე­სა­ხებ შე­იძ­ლე­ბა მი­მარ­თუ­ლი
იყოს ში­და და გა­რე თა­ნამ­შChApteR
რომ­ლო­ბ7ა­ზ
| ე. ში­და თა­
MANAGING ნამ­შრომ­
CHANGE ლINNOVATION
AND ო­ბის სტრუქ­ ტუ­რა
207
მო­ი­ცავს: კროს­ფუნ­ქცი­ურ გუნ­დებს, მიზ­ნობ­რივ ჯგუ­ფებს და პრაქ­ტი­კოს­თა გა­
ერ­თი­ა­ნე­ბებს. კროს­ფუნ­ქცი­უ­რი გუნ­დი – ესაა სა­მუ­შაო გუნ­დი, რო­მე­ლიც აერ­
თი­ა­ნებს სხვა­დას­ხვა ფუნ­ქცი­ურ სპე­ცი­ა­ლის­ტებს. მიზ­ნობ­რი­ვი ჯგუ­ფი იქ­მნე­
7.4 სწავლის შედეგი MyManagementLab
ბა დრო­ე­ბით, რა­ი­მე კონ­კრე­ტუ­ ეწვიეთ
ლი პრობ­mymanagementlab.com-ს
ლე­მის გა­და­საჭ­რე­ლად. პრაქ­ტი­კოს­თა
7.2 სწავლის შედეგი იმ ამოცანების
გა­ერ­თი­ან ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
­ ე­ბა – ადა­მი­ა­ნე­ბის ჯგუ­ფე­ბი, რომ­ლე­ბიც იზი­ ა­რე­ბენ წუ­ხილს, პრობ­
ლე­მებს ან შეგ­რძნე­ბებს თე­მის შე­სა­ხებ და იღ­რმა­ვე­ბენ ცოდ­ნა­სა და გა­მოც­დი­
ლე­ბას ამ სფე­რო­ში მუდ­მი­ვი ინ­ტე­რაქ­ცი­ის გზით. გა­რე თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა გუ­ლის­
ხმობს ღია ინო­ვა­ცი­ას და სტრა­ტე­გი­ულ პარ­ტნი­ორ ­ ო­ბას. ინო­ვა­ცი­ებ
­ ის მო­ძი­ე­ბა
გუ­ლის­ხმობს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში ახა­ლი იდე­ე­ბის რო­გორც შე­მო­ტა­ნას, ასე­ვე მათ
9.4 თავი
9.4
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი შე­უ­ფერ­ხე­ბელ გა­ტა­ნას. სტრა­ტე­გი­უ­ლი პარ­ტნი­ო­რო­ბა არის თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა
ორ ან მეტ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას შო­რის, რომ­ლის ფარ­გლებ­შიც აერ­თი­ა­ნე­ბენ თა­ვი­ანთ
რე­სურ­სებს და შე­საძ­ლებ­ლო­ბებს გარ­კვე­უ­ლი ბიზ­ნეს­მიზ­ნის­თვის.

7.3 სწავლის შედეგი ახ­სე­ნით მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო გრა­ფი­კე­ბი, რო­მელ­საც იყე­ნე­ბენ

12.3
7.1 სწავლის შედეგი
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი.
მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო გრა­ფი­კი გუ­ლის­ხმობს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის და­ვა­ლე­ბის მი­
ცე­მას იმ დროს და იმ ად­გილ­ზე, სა­დაც არის სა­ჭი­რო რა­ი­მე სა­კითხ­ის გა­დაწყ­ვე­
ტა. მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო გრა­ფი­კის სტრუქ­ტუ­რის სა­ხე­ებ ­ ი­ა: დის­ტან­ცი­ურ­ ი მუ­შა­
ო­ბა; შემ­ჭიდ­რო­ებ ­ უ­ლი სა­მუ­შაო კვი­რა; მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო სა­ათ ­ ე­ბი და სა­მუ­შა­ოს
გა­ზი­ა­რე­ბა. სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა დის­ტან­ცი­ურ­ ად გუ­ლის­ხმობს თა­ნამ­შრო­მელ­

7.2 სწავლის შედეგი

 ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207

  თავი  12  |  ადაპ­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი   441

MyManagementLab
თა მი­ერ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სა­მუ­შეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
ა­ოს სახ­
ლში შეს­რუ­ლე­ბას. ისი­ნი ორ­გა­ნი­ზა­
იმაამოცანების
ცი­ ს უკავ­შირ­დ ამოსახსნელად,
ე­ბი­ან კომ­პი­ურომლებიც
­ტე­რის სა­შმონიშნულია
უ­ალ ნიშნით
­ ე­ბით. შემ­ჭ. იდ­რო­ე­ბუ­ლი სა­მუ­შაო
კვი­რის შემ­თხვე­ვა­ში მო­მუ­შა­ვე­ებ ­ ი მუ­შა­ო­ბენ ნორ­მი­რე­ბულ­ზე მეტ სა­ათ ­ ებს
დღის მან­ძილ­ზე, მაგ­რამ ნაკ­ლებ დღე­ებს კვი­რის გან­მავ­ლო­ბა­ში. მოქ­ნი­ლი
სა­მუ­შაო სა­ათ ­ ე­ბის პი­რო­ბებ­ში თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­გან მო­ითხ­ო­ვენ, იმუ­შა­ონ
სპე­ცი­ფი­კუ­რი სა­მუ­შაო სა­ა­თე­ბის ოდე­ნო­ბა კვი­რის გან­მავ­ლო­ბა­ში, მაგ­რამ
თავი ამ სა­ათ­ ე­ბის ვა­რი­რე­ბა, გარ­კვე­ულ­ ი შეზღ­უდ­ვე­ბით, თა­ვი­სუ­ფა­ლია სა­მუ­შა­ოს
გა­ზი­ა­რე­ბის დროს. ერთ საშ­ტChApteR
ა­ტო ერ­თ
7 ე­
| უMANAGING
ლ­ზე გათ­ვCHANGE
ა­ლის­წANDი­ნე­ბINNOVATION
უ­ლი დატ­ვირ­
207
თვა ნა­წილ­დე­ბა ორ ან მეტ მო­მუ­შა­ვე­ზე.

იმ­სჯე­ლეთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ სა­კითხ­ებ­ზე, რო­მე­ლიც ასო­ცირ­დე­ბა

12.4
7.1 სწავლის შედეგი MyManagementLab
დროებით სა­მუ­შაო ძა­ლას­თან.ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
პი­რო­ბით მო­მუ­შა­ვე­ებ­ ი არი­ან დრო­ე­ბით, შტატ­გა­რე­შე ან კონ­ტრაქ­ტით მო­
მუ­შა­ვე­ნი, რო­მელ­თა და­საქ­მე­ბა და­მო­კი­დე­ბუ­ლია მა­თი მომ­სა­ხუ­რე­ბის სა­
ჭი­რო­ე­ბა­ზე. მო­მუ­შა­ვე­ებ
­ ის დრო­ე­ბით და­საქ­მე­ბის ორ­გა­ნი­ზე­ბი­სას უნ­და
და­ზუს­ტდეს, თუ ვინ შე­იძ­ლე­ბა მი­ეკ ­ უთ­ვნე­ბო­დეს და­მო­უ­კი­დე­ბელ კონ­ტრაქ­
ტო­რებს, მო­წეს­რიგ­დეს სა­მუ­შაო ძა­ლის აღ­რიცხ­ვა, სა­მუ­შაო ად­გი­ლებ­ზე და­
თავი ცულ იქ­ნეს დრო­ებ ­ ი­თი მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის უფ­ლე­ბე­ბი, გა­ნი­საზღ­ვროს მა­თი და­
7.2 სწავლის შედეგი საქ­მე­ბის მიზ­ნე­ბი, ვა­დე­ბი, პი­რო­ბე­ბი და და­ი­ნერ­გოს მა­თი მო­ნი­ტო­რინ­გის
სის­ტე­მა.

12.5
7.1 სწავლის შედეგი აღ­წე­რეთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნის თა­ნა­მედ­რო­ვე გა­მოწ­ვე­ვე­ბი.
თა­ნა­მედ­რო­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რე­ბის წი­ნა­შე ორი მთა­ვა­რი გა­
მოწ­ვე­ვა დგას – ორ­გა­ნი­ზა­ცი­აშ­ ი და­საქ­მე­ბულ ადა­მი­ან
­ ებს შო­რის კავ­ში­რის
შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა და გლო­ბა­ლუ­რი სტრუქ­ტუ­რუ­ლი სა­კითხ­ებ ­ ის მარ­თვა.

7.3 სწავლის შედეგი

7.2 სწავლის შედეგი

7.4
სა ­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ
7.3 სწავლის შედეგი
სწავლის შედეგი

1. აღ­წე­რეთ თა­ნა­მედ­რო­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი მო­იშ­ვას და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბის მოქ­ნი­ლი გრა­ფი­კის

სტრქუ­ტუ­რის ოთხი ტი­პი, რა მსგავ­სე­ბა და მარ­თვის დროს? გა­იხ­სე­ნეთ, რა ის­წავ­ლეთ
გან­სხვა­ვე­ბაა მათ შო­რის? ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რე­ბის შე­სა­ხებ.
2. რა გან­სხვა­ვე­ბაა მატ­რი­ცულ და პრო­ექ­ტულ რო­გორ შე­იძ­ლე­ბა და­ეხ­მა­როს ეს ინ­ფორ­მა­ცია
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ სტუქ­ტუ­რებს შო­რის? მე­ნე­ჯერს ამ სა­კითხ­ე­ბის გა­და­საწყ­ვე­ტად?
3. რო­გორ შე­იძ­ლე­ბა ფუნ­ქცი­ო­ნი­რებ­დეს ორ­გა­ნი­ 7. მოგ­წონთ თუ არა იდეა დრო­ის მოქ­ნი­ლი გრა­
ზა­ცია საზღ­ვრე­ბის გა­რე­შე? ფი­კის შე­სა­ხებ? რა­ტომ – კი ან რა­ტომ – არა?
4. რა სა­ხის უნა­რე­ბი სჭირ­დე­ბა მე­ნე­ჯერს პრო­ 8. რა­ტომ არის გა­მოწ­ვე­ვა დღე­ვან­დე­ლი ორ­გა­ნი­
ექ­ტულ სტრუქ­ტუ­რა­ში ეფექ­ტუ­რი მუ­შა­ო­ბის­ ზა­ცი­ე­ბის­თვის მო­მუ­შა­ვე­ებს შო­რის კავ­ში­რის
ს წთვის?
ა ვ ლ ი სსაზღ­
შ ე დვერე­
გ იბის გა­რე­შე სტრუქ­ტუ­რა­ში
შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა?
7.4
მუ­შა­ო­ბის­თვის? სას­წავ­ლო ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში
მუ­შა­ო­ბის­თვის?
5. რო­გორ უწყ­ობს ხელს ნე­ბის­მი­ე­რი ტი­პის თა­
ნამ­შრომ­ლო­ბა (ში­და და გა­რე) კო­ორ­დი­ნი­რე­
ბულ და ინ­ტე­გი­რე­ბულ მუ­შა­ო­ბას?
6. რა სტრუქ­ტუ­რუ­ლი სა­კითხ­ე­ბი შე­იძ­ლე­ბა წარ­
442 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა
მზა­დ ე­ბ ა ჩე­მ ი კა­რ ი­ე­რ ის­თ ვის µ
ეთი­კუ­რი დი­ლე­მა
„ე­თი­კუ­რი ჰა­კე­რო­ბა“. აღ­სა­ნიშ­ნა­ვი­ა, რომ Apple-ის iP-
ad-ის გა­მო­ჩე­ნამ თა­ვი­დან­ვე სა­ზო­გა­დო­ებ ­ ის აღ­ფრთო­
ვა­ნე­ბა გა­მო­იწ­ვი­ა.66 შემ­დგომ კი გავ­რცელ­და ახა­ლი
ამ­ბა­ვი, რომ კომ­პი­უტ ­ ე­რუ­ლი ექ­სპერ­ტე­ბის პა­ტა­რა
ჯგუ­ფის წევ­რებ­მა, რომ­ლე­ბიც სა­კუ­თარ თავს მო­იხ­სე­
ნი­ებ­დნენ, რო­გორც Goatse Security, შე­აღ­წი­ეს AT&T-ის
ვებ­გვერ­დზე და მო­ი­პო­ვეს iPad-ის AT&T-ის მო­ბი­ლურ
ქსელ­თან და­სა­კავ­ში­რე­ბე­ლი კო­დე­ბი. ამ კო­დე­ბით მათ
გა­ტე­ხეს iPad-ის თავ­და­პირ­ვე­ლი მომ­ხმა­რებ­ლე­ბის, მათ
შო­რის, კომ­პა­ნი­ებ ­ ის, პო­ლი­ტი­კო­სე­ბი­სა და სამ­ხედ­
რო მო­სამ­სა­ხუ­რე­ებ ­ ის, 114000 ელექ­ტრო­ნუ­ლი ფოს­ტა.
AT&T-მა ამ ფაქტს ბო­რო­ტე­ბა უწო­და, დაგ­მო ჰა­კე­რე­ბის
ქმე­დე­ბა და ბო­დი­ში მო­უ­ხა­და თა­ვის მომ­ხმა­რებ­ლებს.
ჯგუფ­მა, რო­მელ­მაც აღ­მო­ა­ჩი­ნა აღ­ნიშ­ნუ­ლი ხარ­ვე­ზი,
გა­ნაცხ­ად­ ა, რომ გა­ა­კე­თა „სა­ზო­გა­დო­ებ­რი­ვი საქ­მე“.
კომ­პა­ნია CNET-ის ერ­თმა ანა­ლი­ტი­კოს­მა ჰა­კე­
რო­ბის ფაქ­ტის აღ­მომ­ჩე­ნი ჯგუ­ფის საქ­მი­ა­ნო­ბა ასე­ვე
უნა­რე­ბის სა­ვარ­ჯი­შო თქვე­ნი ძა­ლა­უფ­ლე­ბის მო­პო­ვე­ბის
უნა­რე­ბის გან­სა­ვი­თა­რებ­ლად
უნა­რის შე­სა­ხებ
ძა­ლა­უფ­ლე­ბის მო­პო­ვე­ბა ბუ­ნებ­რი­ვი პრო­ცე­სია ნე­ბის­
მი­ერ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას
­ ა თუ ჯგუფ­ში. სა­მუ­შა­ოს ეფექ­ტუ­
რი შეს­რუ­ლე­ბი­სათ­ვის მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და იცოდ­ნენ,
რო­გორ მო­იპ ­ ო­ვონ ძა­ლა­უფ­ლე­ბა და რო­გორ გა­მო­იყ ­ ე­
ნონ ის.68 რა­ტომ არის ძა­ლა­უფ­ლე­ბის მო­პო­ვე­ბა ასე­თი
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი? რო­დე­საც მე­ნე­ჯერს გა­აჩ­ნია საკ­მა­რი­
სი ძა­ლა­უფ­ლე­ბა, ის ნაკ­ლე­ბად არის და­მო­კი­დე­ბუ­ლი
სხვებ­ზე სა­ჭი­რო რე­სურ­სე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბის თვალ­საზ­
რი­სით. ამას­თან, თუ­კი მე­ნე­ჯე­რის დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბა­ში
არ­სე­ბუ­ლი რე­სურ­სე­ბი იშ­ვი­ათ
­ ი, მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი და შე­
უც­ვლე­ლი­ა, მა­შინ მი­სი ძა­ლა­უფ­ლე­ბა კი­დევ უფ­რო გა­
იზ­რდე­ბა, რის გა­მოც სხვე­ბი გახ­დე­ბი­ან მას­ზე უფ­რო
მე­ტად და­მო­კი­დე­ბულ­ნი (ლი­დე­რის ძა­ლა­უფ­ლე­ბას­თან
და­კავ­ში­რე­ბით უფ­რო მე­ტი ინ­ფორ­მა­ცი­ი­სათ­ვის იხი­
ლეთ თა­ვი 18).
ნა­ბი­ჯე­ბი უნა­რის გან­სა­ვი­თა­რებ­ლად
თქვენ შე­გიძ­ლი­ათ, უფ­რო ეფექ­ტუ­რად მო­იპ ­ ო­ვოთ და
გა­მო­ი­ყე­ნოთ ძა­ლა­უფ­ლე­ბა, თუ­კი გა­ით­ვა­ლის­წი­ნებთ
შემ­დეგ რვა ქმე­დე­ბას:
1. ჩა­მო­ა­ყა­ლი­ბეთ არ­გუ­მენ­ტე­ბი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ მიზ­
ნებ­თან და­კავ­ში­რე­ბით. ძა­ლა­უფ­ლე­ბის ეფექ­ტუ­რად
მო­სა­პო­ვებ­ლად სა­ჭი­როა პი­რა­დი ინ­ტე­რე­სე­ბის შე­
ნიღ­ბვა. დის­კუ­სია იმის შე­სა­ხებ, თუ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში
რო­მელ რე­სურს ვინ უნ­და აკონ­ტრო­ლებ­დეს, უნ­და
წა­რი­მარ­თოს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ი­სათ­ვის მი­სა­ღე­ბი სარ­
და­დე­ბი­თად შე­აფ ­ ა­სა და თქვა, რომ „უ­საფ­რთხო­ე­ბის
მკვლე­ვრე­ბი ხში­რად ფარ­დას ხდი­ან მსგავს დარ­ღვე­
ვებს, რა­თა შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბულ იქ­ნეს გამ­ყიდ­ვე­ლე­ბის რე­
პუ­ტა­ცი­ა. უამ­რა­ვი წყა­რო იუწყ­ებ ­ ა, რომ მსგავ­სი ფაქ­
ტე­ბის შე­სა­ხებ ისი­ნი აც­ნო­ბე­ბენ კომ­პა­ნი­ებს, თუმ­ცა
ამ კომ­პა­ნი­ებს ასე­თი პრობ­ლე­მე­ბის მო­საგ­ვა­რებ­ლად
ხში­რად თვე­ებ ­ ი, წლე­ბი სჭირ­დე­ბათ. ამავ­დრო­ულ ­ ად,
ბო­რო­ტი გან­ზრახ­ვის მქო­ნე ჰა­კე­რე­ბი აღ­მო­ჩე­ნილ
დარ­ღვე­ვებს შე­საძ­ლე­ბე­ლია იყე­ნებ­დნენ ინ­ფორ­მა­ცი­ის
მო­სა­პა­რად, კომ­პი­უტ ­ ე­რე­ბის და­სა­ვი­რუ­სებ­ლად ან სის­
ტე­მა­ზე თავ­დას­ხმი­სათ­ვის მა­შინ, რო­ცა კომ­პი­უ­ტე­რის
მფლო­ბელს წარ­მოდ­გე­ნაც კი არა აქვს მსგავ­სი რის­
კის არ­სე­ბო­ბის შე­სა­ხებ“.67 რო­გორ ფიქ­რობთ, შე­იძ­ლე­
ბა, რო­მე­ლი­მე შემ­თხვე­ვა­ში ჰა­კე­რო­ბა იყოს ეთი­კუ­რი?
შე­იძ­ლე­ბა თუ არა რა­იმ ­ ე ეთი­კუ­რი ნი­უა­ ნ­სის აღ­მო­ჩე­ნა
მო­ცე­მულ სი­ტუ­აც ­ ი­ა­ში? რო­გორ ზემოქმედებს ასე­თი
სი­ტუ­აც
­ ი­ებ
­ ი და­ინ­ტე­რე­სე­ბულ პი­რებ­ზე?
გებ­ლის თვალ­საზ­რი­სით. უმ­ჯო­ბე­სი­ა, არ ისა­უბ­როთ
მო­სა­ლოდ­ნე­ლი პი­რა­დი სარ­გებ­ლის შე­სა­ხებ.
2. სწო­რი იმი­ჯის გა­მო­მუ­შა­ვე­ბა. თუ კარ­გად იც­ნობთ
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის კულ­ტუ­რას, მიხ­ვდე­ბით: რა სურს
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას, რა ღი­რე­ბუ­ლე­ბე­ბით გა­მო­ირ­ჩე­ვი­ან
მი­სი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი, რო­გო­რია მა­თი და­მო­კი­დე­ბუ­
ლე­ბა ჩაც­მის სტილ­თან, პარ­ტნი­ო­რებ­თან, ხელ­მძღვა­
ნე­ლო­ბის სტილ­თან, რის­კის გა­წე­ვას­თან, თა­ნამ­
შრომ­ლებ­თან, ჯან­სა­ღი ურ­თი­ერ­თო­ებ ­ ე­ბის წეს­თან
და ა.შ. მი­მარ­თე­ბით. აღ­ნიშ­ნუ­ლის ცოდ­ნით თქვენ
შეძ­ლებთ, გა­მო­ი­მუ­შა­ოთ შე­სა­ბა­მი­სი იმი­ჯი. თუმ­
ცა, იმის გა­მო, რომ თქვე­ნი შე­ფა­სე­ბე­ბი ყო­ველ­თვის
სრუ­ლად ობი­ექ­ტუ­რი არ არის, სა­ჭი­რო­ა, ყუ­რადღ­ე­ბა
მი­აქ­ცი­ოთ არა მხო­ლოდ ქმე­დე­ბე­ბის სტილს, არა­მედ
მის არ­სსაც.
3. კონ­ტრო­ლის მო­პო­ვე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის რე­სურ­სებ­
ზე. იშ­ვი­ა­თი და მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი
რე­სურ­სე­ბის ფლო­ბა ძა­ლა­უფ­ლე­ბის წყა­რო­ა. რე­სურ­
სე­ბის მარ­თვის დროს გან­სა­კუთ­რე­ბით მნიშ­ვნე­ლო­
ვა­ნია ცოდ­ნა და გა­მოც­დი­ლე­ბა, რაც გხდით უფ­რო
ღი­რე­ბულს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ­ ათ­ვის, გიქ­მნით გა­რან­ტი­
რე­ბულ სამ­სა­ხურს, წინ­სვლის შანსს და თქვე­ნი იდე­ე­
ბი უფ­რო მი­სა­ღე­ბი ხდე­ბა აუ­დი­ტო­რი­ის ­ ათ­ვის.
4. წარ­მო­ა­ჩი­ნეთ სა­კუ­თა­რი თა­ვი, რო­გორც შე­უც­ვლე­ლი
პერ­სო­ნა. ვი­ნა­ი­დან ჩვენ რე­ა­ლუ­რად საქ­მე გვაქვს გა­
რეგ­ნულ მხა­რეს­თან და არა ობი­ექ­ტურ ფაქ­ტებ­თან,
შე­გიძ­ლი­ათ გა­ზარ­დოთ თქვე­ნი ძა­ლის­ხმე­ვა სა­კუ­თა­
რი თა­ვის სა­ჭი­რო­ე­ბის წარ­მო­სა­ჩე­ნად. თუმ­ცა, თუ
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლი პი­რე­ბი ისე­დაც სა­

ჭი­რო პერ­სო­ნად მი­გიჩ­ნე­ვენ ამ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ი­სათ­ვის,
მა­შინ ამ კუთხ­ით ზედ­მე­ტი ძა­ლის­ხმე­ვის და­ხარ­ჯვა
არ ღირს.
5. იყა­ვით შე­სამ­ჩნე­ვი. თუ თქვენ გაქვთ ისე­თი სა­მუ­
შა­ო, რო­მე­ლიც ყუ­რადღ­ე­ბის ცენ­ტრში გაქ­ცევთ, ეს
ძა­ლი­ან კარ­გი­ა. თუმ­ცა, თუ ასე­თი სამ­სა­ხუ­რი არ
გაქვთ, უნ­და იპო­ვოთ გზე­ბი, რა­თა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში
სხვებს და­ა­ნახ­ვოთ თქვე­ნი წარ­მა­ტე­ბუ­ლი ქმე­დე­ბე­ბი
პე­რი­ო­დუ­ლად წარ­დგე­ნი­ლი მოხ­სე­ნე­ბე­ბის სა­შუ­ა­
ლე­ბით; უნ­და გყავ­დეთ კმა­ყო­ფი­ლი მომ­ხმა­რე­ბე­ლი,
რო­მე­ლიც თა­ვის შე­ფა­სე­ბას გა­მოთ­ქვამს უფ­რო­სებ­
თან; უნ­და იყოთ ჩარ­თუ­ლი სო­ცი­ა­ლურ ფუნ­ქცი­ებ­ში,
აქ­ტი­უ­რად ჩაბ­მუ­ლი პრო­ფე­სი­ულ გა­ერ­თი­ა­ნე­ბებ­ში
და შე­ი­ძი­ნოთ ძლი­ე­რი მო­კავ­ში­რე­ე­ბი, რომ­ლე­ბიც
და­დე­ბი­თად ისა­უბ­რე­ბენ თქვენს მიღ­წე­ვებ­ზე; ასე­ვე,
არ უნ­და გა­მოგ­რჩეთ ისე­თი პრო­ექ­ტე­ბი, რომ­ლებ­ში
მო­ნა­წი­ლე­ო­ბაც კარ­გად წარ­მო­გა­ჩენთ.
6. ძლი­ე­რი მო­კავ­ში­რე­ე­ბის შე­ძე­ნა. ძა­ლა­უფ­ლე­ბის მქო­
ნე ხალ­ხის გვერ­დით ყო­ლა და­გეხ­მა­რე­ბათ სა­კუ­თა­რი
ძა­ლა­უფ­ლე­ბის მო­პო­ვე­ბა­ში. და­ამ­ყა­რეთ კონ­ტაქ­ტი
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ სტრუქ­ტუ­რა­ში რო­გორც თქვენს
ზემ­დგომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ დო­ნე­ზე მყოფ პო­ტენ­ცი­
უ­რად გავ­ლე­ნი­ან ხალ­ხთან, ასე­ვე, და­ბალ სა­ფე­ხურ­
ზე მყოფ ადა­მი­ა­ნებ­თან. ეს მო­კავ­ში­რე­ე­ბი ხში­რად
მო­გაწ­ვდი­ან ისეთ ინ­ფორ­მა­ცი­ას, რაც არაა ად­ვი­ლად
ხელ­მი­საწ­ვდო­მი. გარ­და ამი­სა, მო­კავ­ში­რე­ე­ბის ყო­ლა
ერ­თგვა­რი მხარ­და­ჭე­რაა სა­ჭი­რო­ებ ­ ის შემ­თხვე­ვა­ში.
7. მო­ე­რი­დეთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის­,,უ­ვარ­გის“ წევ­რებს.
თით­ქმის ყვე­ლა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­აშ ­ ი არ­სე­ბო­ბენ სა­ეჭ­ვო
სტა­ტუ­სის მქო­ნე წევ­რე­ბი. მათ­თან ურ­თი­ერ­თო­ბამ ან
მათ მი­მართ ლო­ი­ა­ლურ­მა და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბამ, შე­საძ­
ლო­ა, თქვე­ნი სტა­ტუ­სიც ეჭ­ვქვეშ და­აყ ­ ე­ნოს. ასე­თი
პი­რე­ბი­სა­გან თა­ვი შორს უნ­და და­ი­ჭი­როთ.
8. მხა­რი და­უ­ჭი­რეთ უფ­როსს. თქვე­ნი მო­მა­ვა­ლი თქვე­
ნი ამ­ჟა­მინ­დე­ლი უფ­რო­სის ხელ­ში­ა, რად­გა­ნაც ის
ვმუ­შა­ობთ ერ­თად გუნ­დუ­რი სა­ვარ­ჯი­შო
კომ­პა­ნი­ის მო­მა­ვა­ლი შე­იძ­ლე­ბა და­მო­კი­დე­ბუ­ლი
იყოს მის სწავ­ლის უნარ­ზე.
ჩა­მო­ა­ყა­ლი­ბეთ სა­მი ან ოთხი ადა­მი­ა­ნი­სა­გან შემ­
დგა­რი პა­ტა­რა ჯგუ­ფი. თქვე­ნი გუნ­დის და­ვა­ლე­ბა­ა,
მო­ი­პო­ვოთ უახ­ლე­სი ინ­ფორ­მა­ცია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ზე,
რომ­ლე­ბიც ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი არი­ან სწავ­ლა­ზე. სა­ვა­
რა­უ­დოდ, თქვენ შეძ­ლებთ, მო­იპ ­ ო­ვოთ უამ­რა­ვი სტა­
ტია ამ თე­მა­ზე, მაგ­რამ უნ­და ამო­არ­ჩი­ოთ შე­სას­წავლ
სა­კითხ­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი ხუ­თი სა­უკ
­ ე­თე­სო სტა­ტი­ა.
  თავი  12  |  ადაპ­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი   443
აფა­სებს თქვენს საქ­მი­ა­ნო­ბას. ამი­ტო­მაც ისე უნ­და
გა­ი­სარ­ჯოთ, რომ უფ­რო­სი თქვენს მხა­რეს აღ­მოჩ­
ნდეს. არ უნ­და და­ი­შუ­როთ ძა­ლის­ხმე­ვა, და­ეხ­მა­როთ
მას წარ­მა­ტე­ბის მიღ­წე­ვა­ში. მხა­რი უნ­და და­უ­ჭი­როთ,
რო­ცა თავს ეს­ხმი­ან გარ­შე­მო მყოფ­ნი და გა­ატ ­ ა­როთ
მას­თან მე­ტი დრო, რა­თა გა­ი­გოთ ის კრი­ტე­რი­უ­მე­ბი,
რომ­ლი­თაც ის შემ­დგომ შე­ა­ფა­სებს თქვენს ეფექ­
ტუ­რო­ბას. არ და­ა­ღა­ლა­ტოთ თქვე­ნი უფ­რო­სი და არ
ისა­უბ­როთ მას­ზე ცუ­დად სხვებ­თან.
გა­ნი­ვი­თა­რეთ უნა­რი
ეს რჩე­ვე­ბი და­გეხ­მა­რე­ბათ ისეთ ქცე­ვებ­ში გა­ვარ­ჯი­შე­
ბა­ში, რაც ასო­ცირ­დე­ბა ძა­ლა­უფ­ლე­ბის მო­პო­ვე­ბას­თან.
1. შე­ი­ნა­ხეთ ერ­თკვი­რი­ა­ნი ჩა­ნა­წე­რე­ბის ჟურ­ნა­ლი თქვე­
ნი იმ ქმე­დე­ბე­ბის შე­სა­ხებ, რო­დე­საც ცდი­ლობ­დით,
გავ­ლე­ნა მო­გეხ­დი­ნათ გარ­შე­მო მყო­ფებ­ზე. შე­ა­ფა­სეთ
თი­თო­ე­უ­ლი შემ­თხვე­ვა შემ­დე­გი კრი­ტე­რი­უმ ­ ე­ბით:
იყო თუ არა თქვე­ნი მცდე­ლო­ბა წარ­მა­ტე­ბუ­ლი თქვე­
ნი გავ­ლე­ნის ქვეშ სხვე­ბის მოქ­ცე­ვი­სას? რა­ტომ – კი
ან რა­ტომ – არა? რა შე­გეძ­ლოთ სხვაგ­ვა­რად გა­გე­კე­
თე­ბი­ნათ?
2. მო­ი­ძი­ეთ სტა­ტი­ებ­ ი ბიზ­ნე­სის უახ­ლე­სი ამ­ბე­ბის შე­
სა­ხებ ისეთ პე­რი­ო­დულ გა­მო­ცე­მებ­ში, რო­გო­რი­ცაა
Bloomberg BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company,
Industry Week, ანWall Street Journal. გა­ე­ცა­ნით სტა­
ტი­ებს რე­ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­სა, რეკ­ლა­მი­რე­ბა­სა ან მმარ­
თვე­ლი პო­ზი­ცი­ე­ბი­დან თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის წა­მოს­ვლის
მი­ზე­ზებ­ზე. იპო­ვეთ, მი­ნი­მუმ, ორი სტა­ტი­ა, სა­დაც,
თქვე­ნი აზ­რით, ძა­ლა­უფ­ლე­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი
სა­კითხ­ე­ბია მო­ცე­მუ­ლი. და­აკ ­ ავ­ში­რეთ ამ სტა­ტი­ე­ბის
ში­ნა­არ­სი უნა­რე­ბის მო­დულ­ში მო­ცე­მულ კონ­ცეფ­ცი­
ას­თან.
აღ­ნიშ­ნუ­ლი ინ­ფორ­მა­ცი­ის გა­მო­ყე­ნე­ბით, უნ­და და­წე­
როთ ერ­თგვერ­დი­ა­ნი ჩა­მო­ნათ­ვა­ლი, რო­მე­ლიც გა­მო­
ხა­ტავს თქვენს მო­საზ­რე­ბებს სა­ვარ­ჯი­შოს და­საწყ­ის­ში
მუ­ქი შრიფ­ტით მო­ცე­მულ სა­კითხ­ებ­ზე. მოხ­სე­ნე­ბის ბო­
ლოს უნ­და მი­უ­თი­თოთ გა­მო­ყე­ნე­ბუ­ლი ხუ­თი სტა­ტი­ის
ბიბ­ლი­ოგ­რა­ფი­ა.
444 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა

ჩე­მი ჯე­რი­ა, ვი­ყო მე­ნე­ჯე­რი

• თუ გაქვთ დის­ტან­ცი­ურ ­ ად მუ­შა­ო­ბის ან დის­ტან­
ცი­ურ­ ად მო­მუ­შა­ვე­თა მარ­თვის გა­მოც­დი­ლე­ბა, ჩა­
ა­ტა­რეთ კვლე­ვა იმის შე­სა­ხებ, თუ რა არის სა­ჭი­
რო დის­ტან­ცი­უ­რი მუ­შა­ო­ბის შე­დე­გი­ან­ ო­ბის­თვის.
• იპო­ვეთ ბიზ­ნეს­ჟურ­ნალ Fortune-ის მი­ერ შედ­გე­ნი­
ლი იმ კომ­პა­ნი­ე­ბის უახ­ლე­სი ჩა­მო­ნათ­ვა­ლი, სა­დაც
სა­სურ­ვე­ლია მუ­შა­ო­ბა (ძი­რი­თა­დად, ქვეყ­ნდე­ბა
ყო­ვე­ლი წლის თე­ბერ­ვლის და­საწყ­ის­ში). გა­და­ხე­
დეთ ჩა­მო­ნათ­ვალს და გა­აა­ ნ­ ა­ლი­ზეთ კომ­პა­ნი­ებ­ ის
ჩა­მო­ნათ­ვა­ლის ტოპ 50-დან რო­მე­ლი მათ­გა­ნი უზ­
რუნ­ველ­ყოფს მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო გრა­ფი­კის შე­თა­
ვა­ზე­ბას და რა სა­ხის მოქ­ნილ სა­მუ­შაო გრა­ფიკს
იყე­ნე­ბენ ისი­ნი.
• პე­რი­ოდ­ უ­ლი ბიზ­ნეს­გა­მო­ცე­მე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით,
ჩა­ატ
­ ა­რეთ კვლე­ვა კომ­პა­ნი­ებ­ში ღია ინო­ვა­ცი­ებ­ ის
შე­სა­ხებ. შე­არ­ჩი­ეთ სა­მი კომ­პა­ნი­ა, რო­მე­ლიც მი­
მარ­თავს ღია ინო­ვა­ცი­ას. აღ­წე­რეთ და შე­ა­ფა­სეთ
მა­თი საქ­მი­ან
­ ო­ბა.
• შე­ად­გი­ნეთ სქე­მა, სა­დაც აღ­წე­რი­ლი იქ­ნე­ბა ამ
თავ­ში მო­ცე­მუ­ლი თი­თო­ეუ­ ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი
სტრუქ­ტუ­რა, მა­თი და­დე­ბი­თი და უარ­ყო­ფი­თი
მხა­რე­ებ
­ ი.
• სტი­ვის და მე­რის მი­ერ რე­კო­მენ­დე­ბუ­ლი სა­კითხ­ა­
ვი: Richard Donkin, The Future of Work (Palgrave Mac-
millan, 2010); Philip Kotler and John A. Caslione, Chaot-
ics: The Business of Managing and Marketing in the Age
of Turbulence (Amacom, 2009); Paul Osterman, The
Truth About Middle Managers (Harvard Business School
Press, 2008); and Gary Hamel, The Future of Manage-
ment (Harvard Business School Press, 2007).
• თქვე­ნი სიტყ­ვე­ბით ჩა­მო­წე­რეთ სა­მი რამ, რაც ის­
წავ­ლეთ ამ თავ­ში კარ­გი მე­ნე­ჯე­რის შე­სა­ხებ.
• თვით­შე­მეც­ნე­ბა შე­იძ­ლე­ბა იყოს მძლავ­რი სას­
წავ­ლო ინ­სტრუ­მენ­ტი. ეწ­ვი­ეთ mymanagementlab.
com-ს და შე­ას­რუ­ლეთ შემ­დე­გი თვით­შე­ფა­სე­ბის
სა­ვარ­ჯი­შო­ებ
­ ი: რამ­დე­ნად კარ­გად შე­მიძ­ლია გა­
ვუმ­კლავ­დე გა­ურ­კვევ­ლო­ბას? ვენ­დო­ბი თუ არა
სხვებს? მენ­დო­ბი­ან თუ არა სხვე­ბი? რამ­დე­ნად
კარ­გად ვრე­ა­გი­რებ მკვეთრ ცვლი­ლე­ბებ­ზე? შე­
ფა­სე­ბის შე­დე­გე­ბი გა­მო­ი­ყე­ნეთ თქვე­ნი სუს­ტი და
ძლი­ე­რი მხა­რე­ე­ბის გან­საზღ­ვრის­თვის. რას გა­ა­კე­
თებთ თქვე­ნი ძლი­ერ ­ ი მხა­რე­ებ­ ის გან­სამ­ტკი­ცებ­
ლად და სი­სუს­ტე­ე­ბის აღ­მო­საფ­ხვრე­ლად?

MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს ქვემოთ მოცემულ წერით შეკითხვებზე
პასუხების გასაცემად:
12-1. საზღვრებს გარეთ არსებულ ორგანიზაციებს გააჩნიათ პოტენციალი,
განახორციელონ მნიშვნელოვანი ცვლილება სამუშაოს შესრულების პროცესში.
ეთანხმებით თუ არა? პასუხი ახსენით.
12-2. რა სტრუქტურული საკითხები შეიძლება წამოიწიოს თანამშრომლების
მოქნილი სამუშაო გრაფიკის მართვის პროცესში? გაიხსენეთ, რა ისწავლეთ
ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე და როგორ შეიძლება დაეხმაროს ეს
ინფორმაცია მენეჯერს მოცემული საკითხების გადაჭრაში?
12-3. Mymanagementlab – ამომწურავი წერილობითი დავალება ამ თავისთვის.
   თავი  12  |  ადაპ­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი   445

პრაქტიკული შემთხვევა 1 ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მო­ხა­ლი­სე

არ­სე­ბო­ბენ ადა­მი­ა­ნე­ბი, რომ­ლებ­ზეც ვე­რა­სო­დეს

ვი­ფიქ­რებთ, რომ ისი­ნი რო­მე­ლი­მე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­
ულ სტრუქ­ტუ­რას შე­იძ­ლე­ბა მი­ე­კუთ­ვნე­ბოდ­ნენ;
თუმ­ცა, მი­უ­ხე­და­ვად ამი­სა, მრა­ვა­ლი ორ­გა­ნი­
ზა­ცია სწო­რედ მო­ხა­ლი­სე­ებ ­ ით ავ­სებს სა­ჭი­რო
სა­მუ­შაო ძა­ლას.69 იქნებ, თა­ვის დრო­ზე თქვენც
გიმუშავიათ მო­ხა­ლი­სედ ისეთ არა­კო­მერ­ცი­ულ
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში, რო­გო­რი­ცაა Habitat for Human-
ity, რო­მე­ლიც აშე­ნებს თავ­შე­საფ­რებს უსახ­ლკა­
რო­თათ­ვის, ან რა­ი­მე სხვა მსგავს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში.
თუმ­ცა სა­ინ­ტე­რე­სო­ა, რა იქ­ნე­ბა, თუ მო­ხა­ლი­სე
მუ­შა­ობს ისეთ კო­მერ­ცი­ულ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­აშ ­ ი, სა­
დაც: „თქვენ უნ­და გა­ა­ტა­როთ დღე­ში რამ­დე­ნი­მე
სა­ა­თი კომ­პი­უტ ­ ერ­თან, უზ­რუნ­ველ­ყოთ პა­სუ­ხე­
ბის გა­ცე­მა მომ­ხმა­რებ­ლის კითხ­ვებ­ზე ტექ­ნი­კურ
სა­კითხ­ებ­თან და­კავ­ში­რე­ბით ონ­ლა­ინ­რე­ჟიმ­ში. მა­
გა­ლი­თად: რო­გორ და­ვა­ყე­ნოთ სახ­ლში ინ­ტერ­ნე­
ტი ან რო­გორ და­ვაპ­როგ­რა­მოთ ტე­ლე­ვი­ზო­რი მა­ღა­ლი ხა­რის­ხის გა­მო­სა­ხუ­ლე­ბის ექ­სპე­რი­მენ­ტუ­ლი სტრუქ­ტუ­რის
უზ­რუნ­ველ­სა­ყო­ფად“. და ეს ყვე­ლა­ფე­რი ყო­ველ­გვა­რი ანაზღ­აუ ­ რ­ ე­ბის გა­რე­შე. მრა­ შექ­მნა შე­ფა­სე­ბის სის­ტე­მით ვებ­
ვა­ლი მსხვი­ლი კორ­პო­რა­ცი­ა, დამ­წყე­ბი და ვენ­ჩუ­რუ­ლი კო­პა­ნი­ებ ­ ი აცხ­ა­დე­ბენ, რომ­ გვერ­დის მო­ხა­ლი­სე მომ­ხმა­რებ­ლე­
„მო­ხა­ლი­სე­ე­ბის მი­ერ ვებ­გვერ­დის სა­შუ­ალ ­ ე­ბით გაწეული დახ­მა­რე­ბის სერ­ვი­სის ბი­სათ­ვის, რომ­ლე­ბიც პა­სუ­ხო­ბენ
კლი­ენ­ტთა ზა­რებს, შე­იძ­ლე­ბა
გან­ვი­თა­რე­ბა მთლი­ა­ნად შეც­ვლის მომ­ხმა­რებ­ლის მომ­სა­ხუ­რე­ბის სფე­როს“. და­ეხ­მა­როს Verizon-ს პრო­დუქ­ტი­
თვით­მომ­სა­ხუ­რე­ბა გა­დახ­დის დროს. რე­გის­ტრა­ცი­ის და­მო­უკ ­ ი­დებ­ლად გავ­ლა. უ­ლო­ბის გაზ­რდა­ში, ვი­ნა­ი­დან ეს
გაზ­გა­სა­მართ სად­გურ­ზე გა­ზის ჩა­ტუმ­ბვა. სხვა­დას­ხვა ონ­ლა­ინფორ­მე­ბის შევ­სე­ბა. გა­მო­იწ­ვევს Verizon-ში შე­მო­მა­ვა­ლი
ბევ­რი ბიზ­ნე­სი აძ­ლევს მომ­ხმა­რებ­ლებს თვით­მომ­სა­ხუ­რე­ბის სა­შუ­ალ ­ ე­ბას. ისი­ნი სა­ტე­ლე­ფო­ნო ზა­რე­ბის რა­ო­დე­
ნო­ბის მნიშ­ვნე­ლო­ვან შემ­ცი­რე­ბას.
კი­დევ უფ­რო შორს მი­დი­ან, გან­სა­კუთ­რე­ბით, მომ­ხმა­რებ­ლის მომ­სა­ხუ­რე­ბის სფე­ სარ­გე­ბე­ლი მო­ხა­ლი­სე­ე­ბი­სათ­ვის,
რო­ში, წყარო:
და იყე­ნე­ბენ მო­ხა­ლი­სე­ებს კონ­კრე­ტუ­ლი სა­მუ­შა­ო­ე­ბის შე­სას­რუ­ლებ­ლად.
© Pixellover RM 6/Alamy რომ­ლე­ბიც მუდ­მი­ვი ანაზღ­ა­უ­რე­ბის
მო­ხა­ლი­სე­თა ენ­თუ­ზი­აზ­მის რო­ლი, მა­თი წვლი­ლი ინო­ვა­ცი­ებ­სა, კვლე­ვებ­სა გა­რე­შე მუ­შა­ო­ბენ, მო­ი­ცავს მხო­
და გან­ვი­თა­რე­ბა­ში, იქ­ცა კვლე­ვის ობი­ექ­ტად უკა­ნას­კნე­ლი წლე­ბის გან­მავ­ლო­ბა­ ლოდ მა­თი კო­ლე­გე­ბის­გან პა­ტი­
ვის­ცე­მა­სა და სა­კუ­თა­რი უნა­რე­ბის
ში. მა­გა­ლი­თად, ზო­გი­ერ­თი თე­მა­ტუ­რი კვლე­ვა ხაზს უს­ვამს პრო­დუქ­ტთან და­კავ­ გან­ვი­თა­რე­ბას.
ში­რე­ბუ­ლი შეს­წო­რე­ბე­ბის გან­ხორ­ცი­ე­ლე­ბის ფაქტს, რაც მო­ცე­მულ შემ­თხვე­ვა­ში
მომ­დი­ნა­რე­ობ­და სკე­იტ­ბორ­დე­რე­ბი­სა და მთის ბა­იკ ­ ე­რე­ბის კვლე­ვის შე­დე­გე­ბი­დან. წყარო: © Pixellover RM 6/Alamy
მკვლევ­რებ­მა ასე­ვე გა­მო­იკ­ვლი­ეს ის პროგ­რა­მის­ტე­ბი, რომ­ლე­ბიც და­კავ­ში­რე­ბუ­
ლი იყ­ვნენ ღია პროგ­რა­მულ უზ­რუნ­ველ­ყო­ფას­თან, Linux ოპე­რა­ცი­უ­ლი სის­ტე­მის
მსგავ­სად. კვლე­ვის შე­დე­გე­ბი­დან გა­მოჩ­ნდა, რომ მო­ხა­ლი­სე­ებ ­ ი, რომ­ლე­ბიც ას­რუ­
ლებ­დნენ აღ­ნიშ­ნუ­ლი ტი­პის სა­მუ­შა­ოე ­ ბს, ძი­რი­თა­დად, იღებ­დნენ შემ­დეგ სარ­გე­
ბელს: სი­ა­მოვ­ნე­ბა საქ­მის კე­თე­ბის­გან, შე­ქე­ბა კო­ლე­გე­ბის­გან და სა­კუ­თა­რი უნა­რე­
ბის გან­ვი­თა­რე­ბა.
ახლა, როცა სამუშაო ამოცანების შესრულებაში ინდივიდების ნებაყოფ­ლო­
ბითობის კონცეფცია გადადის უკვე კლიენტების მომსახურების სფეროში, რამ­დე­
ნად ქმედითი იქნება იგი და რას ნიშნავს ეს მენეჯერებისთვის?
მა­გა­ლი­თად, კომ­პა­ნია Verizon-ის მა­ღა­ლი სიჩ­ქა­რის ბოჭ­კო­ვა­ნი ინ­ტერ­ნე­ტის,
სა­ტე­ლე­ვი­ზიო და სა­ტე­ლე­ფო­ნო მომ­სა­ხუ­რე­ბის შე­სა­ხებ მომ­ხმა­რებ­ლის კითხ­ვებს
პა­სუ­ხო­ბენ მო­ხა­ლი­სე­ე­ბი კომ­პა­ნი­ის ვებ­გვერ­დის გა­მო­ყე­ნე­ბით და სრუ­ლი­ად უფა­
სოდ. კითხ­ვე­ბი შე­ე­ხე­ბა სხვა­დას­ხვა ტექ­ნი­კურ სა­კითხ­ებს. მარკ სტუდ­ნე­სი (Mark
Studness), Verizon-ის ელექ­ტრო­ნუ­ლი კო­მერ­ცი­ის გან­ყო­ფი­ლე­ბის დი­რექ­ტო­რი,
კარ­გად იც­ნობს იმ ვებ­გვერდს, სა­დაც მომ­ხმა­რე­ბე­ლი სვამს კითხ­ვებს და იღებს
პა­სუ­ხებს. რო­გო­რი გა­მოწ­ვე­ვის წი­ნა­შე დგას ის? მი­სი გა­მოწ­ვე­ვაა – არ­სე­ბუ­ლი
პო­ტენ­ცი­უ­რი რე­სურ­სის გა­მო­ყე­ნე­ბით, იპო­ვოს გზა მომ­ხმა­რებ­ლის სერ­ვი­სის გა­
უმ­ჯო­ბე­სე­ბი­სათ­ვის. რო­გო­რია მი­სი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა? შე­ი­ნარ­ჩუ­ნოს ის ადა­მი­ა­
ნე­ბი, რომ­ლე­ბიც უზ­რუნ­ველ­ყო­ფენ სა­უ­კე­თე­სო პა­სუ­ხებს და გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბებს
და­ინ­ტე­რე­სე­ბუ­ლი პი­რე­ბის­თვის ვებ­ფო­რუ­მებ­ზე.
446 ნაწილი მეხუთე  |  ორ­გა­ნი­ზე­ბა

Verizon-ის ექ­სპე­რი­მენ­ტი გვიჩ­ვე­ნებს, რომ კომ­პა­ნი­ის მი­ერ და­ფი­ნან­სე­ბუ­

ლი ონ­ლა­ინ­სივ­რცე­ე­ბი მომ­ხმა­რებ­ლე­ბის მომ­სა­ხუ­რე­ბის­თვის, გო­ნივ­რუ­ლად გა­
მო­ყე­ნე­ბის შემ­თხვე­ვა­ში, საკ­მა­ოდ კარგ შე­დე­გებს იძ­ლე­ვა. სტუდ­ნე­სის თქმით,
„უნ­და შექ­მნა გა­რე­მო, რო­მე­ლიც მო­ი­ზი­დავს მსოფ­ლი­ოს სუ­პერ­მომ­ხმა­რებ­
ლებს“. კომ­პა­ნი­ამ, რო­მე­ლიც მუ­შა­ობ­და Verizon-თან, რა­თა ჩა­მო­ე­ყა­ლი­ბე­ბი­ნა
მი­სი სტრუქ­ტუ­რა, გა­ნაცხ­ა­და, რომ „ონ­ლა­ინ­მომ­ხმა­რე­ბელ­თა მომ­სა­ხუ­რე­ბა­ში
სუ­პერ­მომ­ხმა­რებ­ლე­ბის მენ­ტა­ლი­ტე­ტი ძა­ლი­ან ჰგავს კე­თილ­სინ­დი­სი­ერ მო­
თა­მა­შეს“. ასე რომ, მათ შექ­მნეს სტრუქ­ტუ­რა, რო­მელ­საც ახ­ლავს შე­ფა­სე­ბის
სის­ტე­მა, რის სა­შუ­ალ­ ე­ბი­თაც ახ­ორციელებენ მო­ხა­ლი­სე­ე­ბის რან­ჟი­რე­ბას მა­თი
წვლი­ლის მი­ხედ­ვით. სტუდ­ნე­სი ბედ­ნი­ე­რია საქ­მის ასე­თი გან­ვი­თა­რე­ბით. მი­სი
თქმით, კომ­პა­ნი­ის კლი­ენ­ტე­ბის მომ­სა­ხუ­რე­ბა ვებ­ფო­რუ­მის გა­მო­ყე­ნე­ბით არის
„ძა­ლი­ან პრო­დუქ­ტი­ულ ­ ი ინ­სტრუ­მენ­ტი, რად­გა­ნაც ის კომ­პა­ნი­ის ქოლ­ცენ­ტრი­
დან კომ­პა­ნი­ის
­ ა­ვე ფო­რუმ­ზე გა­და­ა­მი­სა­მარ­თებს ათა­სო­ბით კითხ­ვას, რომ­ლებ­
ზე პა­სუ­ხის გა­სა­ცე­მად ადა­მი­ა­ნე­ბის და­ქი­რა­ვე­ბა Verizon-ის­თვის და­მა­ტე­ბი­თი
ხარ­ჯი იქ­ნე­ბო­და“.

სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ

1. რას ფიქ­რობთ მო­ხა­ლი­სე­ე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბა­ზე იმ სა­მუ­შა­ოს შე­სას­რუ­ლებ­ლად,

რო­მე­ლიც სხვე­ბი­სათ­ვის ანაზღ­ა­უ­რე­ბა­დი­ა?
2. მარკ სტუდ­ნე­სის ად­გი­ლას რომ იყოთ, რა პრობ­ლე­მას და­ინ ­ ა­ხავ­დით ასეთ ორ­
გა­ნი­ზე­ბა­ში? რო­გორ მო­აგ­ვა­რებ­დით ამ პრობ­ლე­მას?
3. რო­გორ ერ­გე­ბი­ან ზე­მო­აღ­ნიშ­ნუ­ლი მო­ხა­ლი­სე­ე­ბი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ სტრუქ­ტუ­
რას? აი­ღეთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ ­ ი დი­ზა­ინ
­ ის ექ­ვსი ელე­მენ­ტი (ი­ხი­ლეთ თა­ვი 11) და
გა­ნი­ხი­ლეთ, რო­გორ გავ­ლე­ნას იქონიებს თი­თო­ე­უ­ლი მათ­გა­ნი ამ სტრუქ­ტუ­
რულ მიდ­გო­მა­ზე.
4. რო­გორ ფიქ­რობთ, გა­მო­სა­დე­გია თუ არა ეს მიდ­გო­მა სხვა ტი­პის სა­მუ­შა­ოე ­ბ
­ ი­
სათ­ვის სხვა ტი­პის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში? ახ­სე­ნით.

პრაქტიკული შემთხვევა 2 ან­ტი­ი­ე­რარ­ქია

ორ­გა­ნი­ზა­ცის იე­რარ­ქი­ის ძი­რი­თა­დი ფუნ­ქციაა სტან­დარ­ტი­ზა­ცი­ი­სა და კონ­

ტრო­ლის გაზ­რდა მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის. სა­ერ­თო მიზ­ნის მი­საღ­წე­ვად ბრძა­ნე­ბა­თა
ჯაჭ­ვის გა­მო­ყე­ნე­ბით, მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­ათ მარ­თონ ქვემ­დე­ბა­რე პირ­თა ქმე­
დე­ბე­ბი. თუ­კი შე­სა­ბა­მი­სი პი­როვ­ნე­ბა, რო­მელ­საც გა­აჩ­ნია კრე­ა­ტი­ულ ­ ი ხედ­ვა,
პა­სუ­ხის­მგე­ბე­ლია იე­რარ­ქი­ა­ზე, შე­დე­გე­ბი შე­იძ­ლე­ბა იყოს ფე­ნო­მე­ნა­ლუ­რი. ამის
არაჩ­ვე­ულ­ ებ­რი­ვი მა­გა­ლი­თია აწ გან­სვე­ნე­ბუ­ლი სტივ ჯობ­სი. კომ­პა­ნია Apple-ში,
სა­დაც ის გე­ნე­რა­ლუ­რი დი­რექ­ტო­რი იყო, აღი­ნიშ­ნე­ბო­და „ზე­მო­დან ქვე­მოთ“
კრე­ა­ტი­უ­ლი პრო­ცე­სი, რომ­ლის დრო­საც ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი გა­დაწყ­ვე­
ტი­ლე­ბე­ბი და ინო­ვა­ცი­ებ ­ ი მომ­დი­ნა­რე­ობ­და უშუ­ალ ­ ოდ ჯობ­სის­გან და შემ­დეგ
გა­და­ეც
­ ე­მო­და ქვე­გან­ყო­ფი­ლე­ბებს სპე­ცი­ფი­კუ­რი და­ვა­ლე­ბე­ბის სა­ხით. ამ­გვა­რი
მიდ­გო­მა საკ­მა­ოდ კარ­გად მუ­შა­ობ­და კომ­პა­ნია Apple-ის­თვის.
მე­ორ
­ ე მხრივ, არ­სე­ბობ­ს „კრე­ა­ტი­ულ ­ ი გა­დახ­რა“, რო­დე­საც ცალ­კე­ულ ­ ი ინ­
დი­ვი­დე­ბი ქმნი­ან საკ­მა­ოდ წარ­მა­ტე­ბულ პრო­დუქ­ტებს, მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ
უფ­რო­სი მე­ნე­ჯე­რის­გან მი­ღე­ბუ­ლი აქვთ მი­თი­თე­ბა, შე­ა­ჩე­რონ ამ პრო­ექ­ტებ­ზე
მუ­შა­ო­ბა.70 მა­გა­ლი­თად, ელექ­ტროს­ტა­ტი­კუ­რი ეკ­რა­ნი, გა­მო­ყე­ნე­ბუ­ლი Hewl-
ett-Packard-ის ნა­ხე­ვარ­ზე მეტ პრო­დუქ­ცი­აშ ­ ი, ლენ­ტის (ლი­თო­ნის, პლას­ტმა­სის)
დამ­ჭრე­ლი მოწყ­ო­ბი­ლო­ბა, რო­მე­ლიც კომ­პა­ნია 3M-ის ერ­თ-ერ­თი ყვე­ლა­ზე მნიშ­
ვნე­ლო­ვა­ნი ინო­ვა­ცი­უ­რი პრო­დუქ­ტი იყო და Nichia-ს მრა­ვალ­მი­ლი­არ­დი­ა­ნი LED
ტექ­ნო­ლო­გია ოფი­ცი­ალ ­ უ­რად უარ­ყო­ფილ იქ­ნა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ ­ ის მე­ნეჯ­მენ­ტის
   თავი  12  |  ადაპ­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი   447

იე­რარ­ქი­ის მი­ერ. ყვე­ლა და­სა­ხე­ლე­ბულ შემ­თხვე­

ვა­ში, Apple-ის მსგავ­სი მიდ­გო­მის გა­მო­ყე­ნე­ბით,
ეს პრო­დუქ­ტე­ბი იქ­ცე­ოდ ­ ა ამ კომ­პა­ნი­ებ
­ ის ერ­თ-
ერთ ყვე­ლა­ზე წარ­მა­ტე­ბულ პრო­დუქ­ტად. ბიზ­
ნე­სის წარ­მო­ე­ბა „ჩვე­უ­ლი წე­სით“, შე­საძ­ლო­ა,
იმ­დე­ნად დამ­კვიდ­რე­ბუ­ლი იყოს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
იე­რარ­ქი­ა­ში, რომ ახა­ლი იდე­ე­ბი – კრე­ა­ტი­უ­ლი
და­მო­უ­კი­დებ­ლო­ბა – გა­ნი­ხი­ლე­ბო­დეს, რო­გორც
საფ­რთხე და არა, რო­გორც გან­ვი­თა­რე­ბის შე­საძ­
ლებ­ლო­ბა.
ჩვენ არ ვი­ცით, რა­ტომ მუ­შა­ობ­ს „ზე­მო­დან
ქვე­მოთ“ მი­მარ­თუ­ლი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა­თა სის­ტე­
მა ასე კარ­გად ერ­თი ისე­თი კრე­ატ ­ ი­ულ
­ ი და წარ­
მა­ტე­ბუ­ლი კომ­პა­ნიის­თვის, რო­გო­რი­ცაა Apple და
რა­ტომ მოხ­და ისე, რომ მმარ­თვე­ლო­ბის იე­რარ­
ქი­ულ­მა სის­ტე­მამ თით­ქმის შე­იწ ­ ი­რა ინო­ვა­ცი­ე­ბი
სხვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში. შე­საძ­ლე­ბე­ლია იმი­ტომ,
რომ Apple-ის სტრუქ­ტუ­რა, სი­ნამ­დვი­ლე­ში, ძა­ლი­ან მარ­ტი­ვია და მო­იც
­ ავს მხო­ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბა „ზე­მო­
ლოდ რამ­დე­ნი­მე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ დო­ნეს და საკ­მა­ოდ დი­დი პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა დან ქვე­მოთ“ პრინ­ცი­პით კომ­პა­ნია
Apple-ისთვის იძ­ლე­ო­და ფე­ნო­მე­ნა­
ეკის­რე­ბა თი­თო­ე­ულ პი­როვ­ნე­ბას მის მი­ერ მი­ღე­ბულ შე­დე­გებ­ზე. შე­საძ­ლე­ბე­ ლურ შე­დეგს, სტივ ჯობ­სთან ერ­თად,
ლი­ა, Apple-ის სა­თა­ვე­ში იდ­გა უნი­კა­ლუ­რი ლი­დე­რი, რო­მე­ლიც აღე­მა­ტე­ბო­და რო­მე­ლიც თა­ვად იყო შე­მოქ­მე­დე­ბი­თი
ჩვე­უ­ლი ფორ­მა­ლო­ბის ჩარ­ჩო­ებს და რო­მელ­მაც შექ­მნა უწყ­ვე­ტი ინო­ვა­ცი­ე­ბის პრო­ცე­სე­ბის ინი­ცი­ატ ­ ო­რი ინო­ვა­ცი­ე­
კულ­ტუ­რა. ბის, ახა­ლი ხედ­ვე­ბი­სა და მი­მარ­თუ­ლე­
ბის გან­საზღ­ვრის გზით. სტივ ჯობ­სი
თა­ვი­სი ინი­ცი­ა­ტი­ვე­ბის შეს­რუ­ლე­ბი­სას
ეყ­რდნო­ბო­და ისეთ ნი­ჭი­ერ ლი­დე­რებს,
რო­გო­რი­ცაა ჯო­ნა­თან აი­ვი (Jonathan
სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ Ive) (სუ­რათ­ზე). რო­გორც კომ­პა­ნია
Apple-ის სამ­რეწ­ვე­ლო პრო­ექ­ტე­ბის უფ­
როს­მა ვი­ცე-­პრე­ზი­დენ­ტმა, რო­მე­ლიც
1. თქვე­ნი აზ­რით, შე­საძ­ლე­ბე­ლია თუ არა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის­თვის, მი­ზან­მი­მარ­თუ­
ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლი იყო პი­რა­დად
ლად შექ­მნას „ან­ტი­ი­ე­რარ­ქი­ა“, რა­თა და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი წა­ა­ხა­ლი­სოს კრე­ა­ტი­უ­ლი სტივ ჯობ­სის წი­ნა­შე, ჯო­ნა­თან ეივ­მა
გა­დახ­რი­სათ­ვის. რა ნა­ბი­ჯე­ბი უნ­და გა­დად­გას კომ­პა­ნი­ამ კრე­ა­ტი­უ­ლი გა­დახ­ კომ­პა­ნი­ა­ში გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლა ისე­თი
რის პო­პუ­ლა­რი­ზა­ცი­ის­თვის? ინო­ვა­ცი­უ­რი პრო­ექ­ტე­ბი, რო­გო­რი­ცა­ა:
iMac, iPod, და iPhone.
2. რა ნაკ­ლი შე­იძ­ლე­ბა ჰქონ­დეს კრე­ატ ­ ი­უ­ლი გა­დახ­რის პო­პუ­ლა­რი­ზა­ცი­ას?
3. თქვე­ნი აზ­რით, რა­ტომ შე­უძ­ლია კომ­პა­ნია Apple-ს იმოქ­მე­დოს უფ­რო შე­მოქ­ წყარო: Paul Harris, Pacific Coast News/
მე­დე­ბი­თად მკვეთ­რად იე­რარ­ქი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის ფარ­გლებ­ში მა­შინ, რო­ცა Newscom
სხვა კომ­პა­ნი­ებს ზღუ­დავს ასე­თი სტრუქ­ტუ­რა?
4. თქვნი აზ­რით, Apple-ის წარ­მა­ტე­ბა პირ­და­პირ კავ­შირ­შია თუ არა სტივ ჯობ­
სთან, რო­გორც იე­რარ­ქი­ის ხელ­მძღვა­ნელ­თან? რო­გორ ფიქ­რობთ, რა უარ­ყო­
ფი­თი მხა­რე­ე­ბი შეძ­ლე­ბა ჰქონ­დეს სი­ტუ­ა­ცი­ას, რო­დე­საც კომ­პა­ნია მთლი­ან ­ ად
არის და­მო­კი­დე­ბუ­ლი ერ­თი ადა­მი­ან ­ ის გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბებ­ზე?

M12_ROBB3600_12_SE_C12.indd 376
 ნაწილი მეხუთე ორგანიზება

13
თავი

ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა

ყურადღების ცენტრში: მენეჯერი სამსახურში

იც­რუ­ებ­დით თუ არა რე­ზი­უმ ­ ე­ში სა­სურ­ვე­ლი სა­მუ­შა­ოს მი­სა­ღე­ბად? კო­ლე­ჯის გა­მო­
Spotlight: Manager at Work
კითხუ­ლი სტუ­დენ­ტე­ბის 70-მა პრო­ცენ­ტმა აღი­ა­რა, რომ იც­რუ­ებ­და. ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­
სე­ბის (HR) მე­ნე­ჯე­რე­ბის თქმით, რე­ზი­უ­მე­ე­ბი­სა და სა­მუ­შა­ოს აპ­ლი­კა­ცი­ე­ბის 53 პრო­ცენ­ტი
ყალბ ინ­ფორ­მა­ც After
ი­ას შე­30 years,
ი­ცავს, ხო­ლო 135 missions,
გა­ყალ­ ბე­ბუ­ლი რე­ and
ზი­უ­მ542
ე­ე­ბისmillion
21 პრო­ცmiles ენ­ტი აკა­დე­მი­უ­
რი ხა­რის­ხის შე­traveled
სა­ხე­ბაცinიტყ­ უ­ე­ბა.
space, ციფ­რspace
NASA’s უ­ლი და სო­ცprogram
shuttle ი­ა­ლუ­რი ended მე­დი­იinს სა­ უ­კუ­
2011. 1 ნე­ში რთუ­ლია
Over that
წარ­მო­იდ­გი­ნოთ,timeრომ ვინ­მwe’ve
span, ე თა­ვის მო­highs
seen ნა­ცე­მand
ებსlows,
გა­ა­ყალ­ ბებს, მით
triumphs and უფ­ რო, კომ­პა­ნი­ის მა­ღალ
tragedies—from
პო­ზი­ცი­ა­ზე მყო­ ფი launches
the ადა­მი­ა­ნი, ofმა­გა­Magellan
the ლი­თად, მთა­ Venusვა­რprobe
ი აღ­მandას­რthe
უ­ლე­ ბე­ლი ოფი­
Hubble ცე­რი with
telescope (CEO).1
2012 წლის და­საწყ­ის­ში, სა­ფუძ­ვლი­ა­ნი შეს­წავ­ლის შემ­დეგ, სკოტ ტომ­პსო­ნი (Scott
their fantastic photos from outer space to the catastrophic endings of
Thompson) (ი­ხი­ლეთ ფო­ტო) Yahoo-ს CEO-დ და­ი­ნიშ­ნა. Yahoo-ში და­ნიშ­ვნამ­დე სკოტ ტომ­პსო­
ნი PayPal-ის პრე­ Challenger
ზი­დენ­ტი იყო,and Columbia.
ხო­ლო მა­ნNeedless to say, dismantling
ამ­დე – PayPal-ის მთა­ვა­რი ხელ­ a program
მძღვა­ნof ე­ლthis
ი ტექ­ნო­
ლო­გი­ე­ბის დარ­გmagnitude
ში. ტომ­პსონ­ მა შეც­
involves ვა­ლა კა­
massive როლ ბარ­
changes forტmanagers
ზი (Carol and Bartz), ცნო­ბი­ლი აღ­მას­რუ­
employees.
ლე­ბე­ლი კომ­პი­უ­ტე­The
რულ ინ­ დ უს­ ტ რი­ა შ
­ ი, რო­ მ ე­ლ იც, ორ­ წ ლი­
major change facing Charles Bolden (see photo), NASA’s ა ­
ნ ი მუ­ შ ა­
ო ­
ბ ის შემ­დეგ, ვე­ღარ
უმ­კლავ­დე­ბო­და Yahoo-ს პრობ­ლე­მებს. მუ­შა­ო­ბის პირ­ველ თვე­ებ­ში ტოპ­მსონ­მა კომ­პა­ნი­ის
administrator, is how the agency will be structured to carry on the
გან­ვი­თა­რე­ბის სტრა­ტე­გი­უ­ლი გეგ­მა ჩა­მო­ა­ყა­ლი­ბა, რო­მე­ლიც თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მა­სობ­რივ
გა­თა­ვი­სუფ­ლე­ბspace program—a decision that’s not his to make. Because NASA is
ა­საც გუ­ ლის­ხმობ­და. შემ­დეგ ვი­თა­რე­ბა თან­და­თან და­ი­ძა­ბა. 2012 წლის მა­
ი­სის და­საწყ­ის­შaი governmental
ერ­თმა აქ­ტი­უagency,
რ­მა ინ­ვlawmakers will make
ეს­ტორ­მა Yahoo-ს დი­the
რექ­ decision.
ტორ­თა And საბ­ჭthe
ოს გა­უგ­ზავ­ნა
წე­რი­ლი, რო­მელ­ შიც იგი შეშ­
reputation ფო­United
of the თე­ბას States
გა­მოთ­as ქვამ­ და ტომ­
a leader inპspace
სო­ნისexploration—the
მი­ერ ხელ­მო­წე­რი­ლი და
SEC-ის­თვის წარ­only
დგე­ნcountry
ი­ლი დო­ კ უ­მ ენ­
ტ ის სა­ვ ა­
რ ა­
უ ­
დ ო უზუს­
to put people on the moon—is at stake. But ტ ო­ ბ ის გა­მო.there
ამ დო­
areკუ­ მენ­ტში კი
also
ეწე­რა, რომ ტომ­პსონ­მა ბა­კა­ლავ­რის უმაღ­ლე­სი ხა­რის­ხი ბუ­ღალ­ტე­რი­ი­სა და კომ­პი­უ­ტე­
national security and industrial consequences to be considered.
რუ­ლი მეც­ნი­ე­რე­ბე­ბის გან­ხრით 1979 წელს, სამ­ხრეთ ბოს­ტო­ნის პა­ტა­რა უნი­
Withვერ­
theსfinal
ი­ტეტ­space
ში მი­shuttle
ი­ღო. აქ­ launch
ტი­ვის­and
ტი ინ­landing,
ვეს­ტო­ NASA
რი კიisამ­ no
ბობ­longer
და, რომ მას
in the manned space flight ჰქონ­business.
და სა­ფუძ­ NASA
ვე­ლიnow ეფიქ­ relies on foreign
რა, რომ ტომ­პსო­ნის ხა­რის­
governments and commercial enterprises ხი მხო­forლოდ spaceბუ­ღtransportation.
ალ­ტე­რი­ას მო­ი­ცავ­და,
Astronauts still need to be shuttled to the Internationalუნი­
რად­ გ ან აღ­ ნ იშ­ ნ ულ Spaceვერ­Station,
სი­ტეტს კომ­
პი­უ­ტე­რუ­ლი მეც­ნი­ე­რე­ბე­ბის პროგ­რა­მა
and in November 2011, U.S. astronauts took their
არ ჰქო­ნია 1980-ი­ა­ნი წლე­ბის და­საწყ­ი­
firstსამ­
trip
დე.onსკო­
a Russian
ლის წარ­ Soyuz
მო­მად­spacecraft,
გენ­ლებ­მა კი
ოფი­at ც
aი­ ა­ლუ­of
cost რად $47და­ ა­დას­ტNASA
million. უ­რეს soon
ბა­ტო­ნი
ტომ­ პსო­ნის
hopes to მი­ ერ ბა­კwith
contract ა­ლავ­ რის სა­მეც­ნი­ე­
companies
რო ხა­რის­ხის მი­ღე­ბა ბიზ­ნე­სის ად­მი­ნის­
such as Space Exploration
ტრი­რე­ბა­ში. ინ­ვეს­ტო­რი ეჭ­ვობ­და, რომ
Technologies
ტომ­პსონ­მა შე­ა­ლა­ მა­ზა თა­ვი­სი აკა­დე­მი­
უ­რი დო­კუ­მენ­ტე­ბი, საბ­ (SpaceX,
ჭომ კი forვერ გა­მო­
ავ­ლი­ნა კომ­პე­ტენ­ტუ­რო­ ბა დაBlue
short), სა­თა­ნა­დო
ზე­დამ­ხედ­ვე­ლო­ბის უნა­რ ი, რა­თა შე­ეს­
Origin
რუ­ლე­ბი­ნა ერ­თ-ერ­თი უმ­ნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნე­
(founded by
სი ამო­ცა­ნა – შე­ერ­ჩია და და­ე­ქი­რა­ვე­ბი­ნა
ღირ­სე­უ­ლი მთა­ვა­რი აღ­მას­ Amazon.
რუ­ლე­ბე­ლი
წყარო: © MTP/Alamy ოფი­ცე­რი. com’s Jeff
Source: AP Photo/Damian
Dovarganes
 იც­რუ­ებ­დით თუ არა რე­ზი­უ­მე­ში სა­სურ­ვე­ლი სა­მუ­
შაოს მი­სა­ღე­ბად?

Paypal/Handout/EPA/Newscom
წყარო: Terrence McCarthy/
ყო­ვე­ლი­ვე ამის შემ­დეგ კომ­პა­ნი­ას­თან და­ახ­ლო­ე­ბულ­მა
პირ­მა გა­ნაცხ­ა­და: „რად­გან არ არ­სე­ბობს მტკი­ცე­ბუ­ლე­ბა
იმი­სა, რომ ტომ­პსონ­მა შეც­დო­მა­ში შე­იყ­ვა­ნა Yahoo თა­ვის
რე­ზი­უ­მეს­თან და­კავ­ში­რე­ბით, დი­რექ­ტო­რე­ბი მას, სა­ვა­რა­
უ­დოდ, წას­ვლას არ აი­ძუ­ლე­ბენ. ახ­ლა ტომ­პსო­ნის Yahoo-ს
აღ­მას­რუ­ლე­ბელ დი­რექ­ტო­რად შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა უფ­რო მნიშ­
ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, ვიდ­რე მი­სი კომ­პი­უ­ტე­რუ­ლი უბიძ­გა მას, გა­მო­ექ­ვეყ­ნე­ბი­ნა დო­კუ­მენ­ტე­ბი
მეც­ნი­ე­რე­ბის ხა­რის­ხის ქო­ნი­სა თუ არ­ქო­ნის ტომ­პსო­ნის მი­ერ მი­წო­დე­ბუ­ლი მო­უ­წეს­რი­გე­
სა­კითხ­ი“. ასე რომ, Yahoo-ს საბ­ჭომ, თავ­და­ ბე­ლი ბი­ოგ­რა­ფი­ი­დან. რო­გორც ამ ვი­თა­რე­
პირ­ვე­ლად, ეს პო­ზი­ცია და­ი­კა­ვა. თუმ­ცა, და­ ბის მცოდ­ნე ერ­თმა პი­როვ­ნე­ბამ გა­ნაცხ­ა­და,
პი­რის­პი­რე­ბა კვლავ ღრმავ­დე­ბო­და. Yahoo-ს „და­ნა­შა­უ­ლის და­ფარ­ვა თა­ვად და­ნა­შა­ულ­ზე
მა­ღა­ლი რგო­ლის ხელ­მძღვა­ნე­ლებ­თან შეხ­ უა­რე­სი აღ­მოჩ­ნდა“.
ვედ­რა­ზე ტომ­პსონ­მა თქვა, რომ „ნანობდა, ცო­ტა ხნის შემ­დეგ ტომ­პსო­ნი გა­დად­გა
თავდაპირველადვე რომ ვერ აღ­მო­ა­ჩი­ნა შეც­ თა­ნამ­დე­ბო­ბი­დან. მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ
დო­მა თა­ვის ბი­ოგ­რა­ფი­ა­ში“. შემ­დეგ კი ეჭ­ვი საბ­ჭომ მას ურ­თი­ერ­თო­ბის გაწყ­ვე­ტი­სათ­ვის
გა­მოთ­ქვა იმის თა­ო­ბა­ზე, რომ, იქ­ნებ, სხვა შე­სა­ბა­მი­სი ანაზღ­ა­უ­რე­ბა არ გა­და­უ­ხა­და,
ვინ­მემ ჩას­ვა ეს ინ­ფორ­მა­ცია დო­კუ­მენ­ტში მან მა­ინც შე­ი­ნარ­ჩუ­ნა თა­ნამ­დე­ბო­ბა­ზე და­
7 წლის წინ. თუმ­ცა, ამ გა­დაბ­რა­ლე­ბა­ზე მან ნიშ­ვნი­სას მი­ღე­ბუ­ლი 7 მი­ლი­ო­ნი დო­ლა­რის
სა­პა­სუ­ხო დარ­ტყმა მი­ი­ღო. ტექ­ბლო­გებ­ზე ოდე­ნო­ბის ნაღ­დი ფუ­ლი და აქ­ცი­ე­ბი, რაც,
მის­მა კო­მენ­ტა­რებ­მა ფირ­მა გა­ა­ღი­ზი­ა­ნა და მხო­ლოდ 4 თვის მუ­შა­ო­ბი­სათ­ვის, არც ისე

MyManagementLab®®
MyManagementLab
გაიუმჯობესეთ ქულები!
გაიუმჯობესეთ
10 მილიონზე ქულები!
მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა მოცემული
შედეგები ამოცანების
Pearson MyLabs-ისპასუხებისთვის
გამოყენებით.
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.

ამ თავის შესწავლის შემდეგ თქვენ შეძლებთ:

13.1   ახ­სნათ, რამ­დე­ნად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვის პრო­ცე­სი და ის

გა­რე ფაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლებ­მაც, შე­საძ­ლო­ა, გავ­ლე­ნა იქონიოს ამ პრო­ცეს­ზე.
13.2   გა­ნი­ხი­ლოთ კომ­პე­ტენ­ტუ­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის გა­მოვ­ლე­ნა­სა და შერ­ჩე­ვას­თან
და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი ამო­ცა­ნე­ბი.
13.3   და­ა­ხა­სი­ა­თოთ პრო­ფე­სი­უ­ლი ორი­ენ­ტა­ცი­ი­სა და სწავლე­ბის გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი ტი­პე­ბი.
13.4   აღ­წე­როთ კომ­პე­ტენ­ტუ­რი, მა­ღალ­მწარ­მო­ებ­ლუ­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბის
სტრა­ტე­გი­ე­ბი.
13.5  გა­ნი­ხი­ლოთ ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვის თა­ნა­მედ­რო­ვე პრობ­ლე­მე­ბი. 449
450 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

ცუ­დი ნა­დავ­ლი­ა. რას გე­უბ­ნე­ბათ ეს ის­ტო­რია
სა­მუ­შა­ოს მა­ძი­ებ­ლის მო­ნა­ცე­მე­ბის შე­მოწ­მე­ბის
მნიშ­ვნე­ლო­ბის შე­სა­ხებ?
ალ­ბათ, გა­გაკ­ვირ­ვათ იმ ფაქ­ტმა, რომ ადა­მი­
ან­მა, ისე­თი მა­ღა­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი პო­ზი­ცი­ის
და­კა­ვე­ბის მიზ­ნით, რო­გო­რი­ცაა CEO, რე­ზი­უ­
მე­ში იც­რუ­ა. თუმ­ცა, გა­საკ­ვი­რი ის არის, რომ
Yahoo-ს ეს ფაქ­ტი სუ­ლაც არ არის CEO-ს ან სხვა
ტოპ­მე­ნე­ჯე­რე­ბის მი­ერ ყალ­ბი დო­კუ­მენ­ტე­ბის
წარ­მოდ­გე­ნის პირ­ვე­ლი შემ­თხვე­ვა. RadioShack,
Bausch & Lomb, MGM Mirage, CSX და FEMA მხო­
ლოდ რამ­დე­ნი­მეა იმ ფირ­მე­ბი­დან, სა­დაც ბო­ლო
რამ­დე­ნი­მე წლის გან­მავ­ლო­ბა­ში მსგავ­სი სცე­ნა­რი
გა­თა­მაშ­და. რო­გორც დავ­გეგ­მეთ, ეს თა­ვი, კომ­პა­
ნი­ის ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვის შე­სა­ხებ,
იქ­ნე­ბა მძლავ­რი გზავ­ნი­ლი, რო­მელ­შიც გან­სა­
კუთ­რე­ბუ­ლი ყუ­რადღ­ე­ბა სწო­რედ ამ პრო­ცე­სის
მნიშ­ვნე­ლო­ბის ახ­სნას და­ეთ­მო­ბა. მე­ნე­ჯე­რებ­მა
კომ­პა­ნი­ის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რის ნე­ბის­
მი­ე­რი რგო­ლი უნ­და და­ა­კომ­პლექ­ტონ შე­სა­ბა­მი­სი
კად­რე­ბით ან ნე­ბის­მი­ე­რი და­საქ­მე­ბუ­ლი გა­ა­თა­
ვი­სუფ­ლონ სამ­სა­ხუ­რი­დან (თუნ­დაც ეს იყოს
CEO), თუ ამას ბიზ­ნე­სის გან­ვი­თა­რე­ბა მო­ითხ­ოვს.
სწო­რედ აქ არის სა­ჭი­რო ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­
ბის მარ­თვა (Human Resource Management – HRM).
ეს მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ამო­ცა­ნა­ა, რო­მე­ლიც სა­ჭი­რო
რა­ო­დე­ნო­ბის, სა­ჭი­რო ცოდ­ნი­სა და გა­მოც­დი­ლე­
ბის მქო­ნე ადა­მი­ა­ნე­ბის სა­ჭი­რო დროს სა­ჭი­რო
ად­გილ­ზე ყოფ­ნას გუ­ლის­ხმობს. ამ თავ­ში ჩვენ
გა­ვა­ა­ნა­ლი­ზებთ, თუ რო­გორ ას­რუ­ლე­ბენ მე­ნე­ჯე­
რე­ბი ყო­ვე­ლი­ვე ზე­მო­აღ­ნიშ­ნულს. გარ­და ამი­სა,
გან­ვი­ხი­ლავთ HRM-ის რამ­დე­ნი­მე თა­ნა­მედ­რო­ვე
პრობ­ლე­მას, რომ­ლის წი­ნა­შეც მე­ნე­ჯე­რე­ბი ხში­
რად დგე­ბი­ან.
მე­ნე­ჯე­რე­ბი­სათ­ვის HRM-ის ძი­რი­თა­დი გა­მოწ­
ვე­ვა მა­თი კომ­პა­ნი­ის მა­ღა­ლი ხა­რის­ხის სა­მუ­შაო
ძა­ლით უზ­რუნ­ველ­ყო­ფა­ა. კომ­პე­ტენ­ტუ­რი და ნი­
ჭი­ე­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­ღე­ბა და შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა
ნე­ბის­მი­ე­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის წარ­მა­ტე­ბის უზ­რუნ­
ველ­ყო­ფის უმ­ნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნე­სი პი­რო­ბა­ა, იქ­ნე­ბა
ეს დამ­წყე­ბი თუ ბიზ­ნეს­ში წლე­ბის გან­მავ­ლო­ბა­ში
მო­მუ­შა­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა. თუ ორ­გა­ნი­ზა­ცია HRM-
ის სფე­რო­ში თა­ვის მო­ვა­ლე­ო­ბებს სრუ­ლად ვერ
აც­ნო­ბი­ე­რებს, წარ­მო­ე­ბა და­ზა­რალ­დე­ბა – შემ­
ცირ­დე­ბა მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა. აქე­დან გა­მომ­დი­ნა­
რე, ორ­გა­ნი­ზე­ბის პრო­ცეს­ში, მე­ნე­ჯე­რე­ბის სა­მუ­
შა­ოს ნა­წი­ლია ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა.
ყვე­ლა მე­ნე­ჯე­რია ჩარ­თუ­ლი HRM-ის ისეთ საქ­მი­
ა­ნო­ბებ­ში, რო­გო­რე­ბი­ცაა კან­დი­და­ტებ­თან გა­სა­
უბ­რე­ბა, ახა­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­სათ­ვის ინ­სტრუქ­
ცი­ე­ბის მი­ცე­მა და მა­თი საქ­მი­ა­ნო­ბის შე­ფა­სე­ბა,
თუნ­დაც ამი­სათ­ვის ცალ­კე HRM-ის დე­პარ­ტა­მენ­
ტი იყოს გა­მო­ყო­ფი­ლიი.

13.1  ახ­სე­ნით რ
­ ამ­დე­ნად
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია ადა­
მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის
მარ­თვის პრო­ცე­სი და
ის გა­რე ფაქ­ტო­რე­ბი,
რომ­ლებ­მაც, შე­საძ­ლო­ა,
გავ­ლე­ნა იქონიოს ამ
პრო­ცეს­ზე.
ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვის პრო­ცე­სი
„L’Oreal-ში წარ­მა­ტე­ბა ადა­მი­ა­ნებ­თან ერ­თად იწყ­ებ ­ ა. ჩვე­ნი ხალ­ხი ჩვენ­თვის ყვე­
ლა­ზე ფა­სე­უ­ლი აქ­ტი­ვი­ა. ადა­მი­ა­ნე­ბის, მა­თი იდე­ებ­ ი­სა და უნი­კა­ლუ­რო­ბის პა­ტი­
ვის­ცე­მა გრძელ­ვა­დი­ან­ ი მდგრა­დი ზრდის უზ­რუნ­ველ­ყო­ფის ერ­თა­დერ­თი გზა­ა.“2
ბევ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცია აცხ­ა­დებს, რომ სწო­რედ ხალ­ხია მის­თვის ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­
ლო­ვა­ნი აქ­ტი­ვი და აღი­ა­რებს იმ მნიშ­ვნე­ლო­ვან როლს, რო­მელ­საც თა­ნამ­შრომ­
ლე­ბი ას­რუ­ლე­ბენ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის წარ­მა­ტე­ბა­ში. თუმ­ცა, მა­ინც სა­ჭი­რო­ა, უფ­რო
ცხა­დად წარ­მო­ვიდ­გი­ნოთ, რა­ტომ არის HRM მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი და რო­მე­ლი გა­რე
ფაქ­ტო­რე­ბი ახ­დენს გავ­ლე­ნას ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვის პრო­ცეს­ზე?

რა­ტომ არის HRM მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი?

HRM მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია სა­მი მი­ზე­ზის გა­მო. პირ­ველ რიგ­ში, რო­გორც სხვა­დას­
ხვა კვლე­ვამ და­ად ­ ას­ტუ­რა, ის შე­იძ­ლე­ბა იყოს კონ­კუ­რენ­ტუ­ლი უპი­რა­ტე­სო­ბის
მიღ­წე­ვის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი წყა­რო.3 ეს ეხე­ბა არა მარ­ტო აშ­შ-ის ფირ­მებს, არა­მედ
მთე­ლი მსოფ­ლი­ოს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს. ადა­მი­ან ­ უ­რი კა­პი­ტა­ლის ინ­დექ­სი (The Hu-
man Capital Index), რო­მე­ლიც 2000-ზე მე­ტი ფირ­მის კომ­პლექ­სურ გა­მოკ­ვლე­ვას
ემ­ყა­რე­ბა, გვიჩ­ვე­ნებს, რომ HR-ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს აქ­ცი­ებ­ზე მა­
ღა­ლი ღი­რე­ბუ­ლე­ბის4 შექ­მნის უპი­რა­ტე­სო­ბას აძ­ლევს.
მე­ო­რე მი­ზე­ზია ის, რომ HRM არის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ ­ ი სტრა­ტე­გი­ის მნიშ­ვნე­
ლო­ვა­ნი ნა­წი­ლი. ადა­მი­ა­ნე­ბის მეშ­ვე­ო­ბით კონ­კუ­რენ­ტუ­ლი წარ­მა­ტე­ბის მიღ­წე­ვა
გუ­ლის­ხმობს, რომ მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და შეც­ვა­ლონ თა­ნამ­შრომ­ლებ­თან და­მო­კი­
დე­ბუ­ლე­ბა და, ასე­ვე, ხედ­ვა შრო­მით ურ­თი­ერ­თო­ბებ­თან და­კავ­ში­რე­ბით. მე­ნე­
ჯე­რებ­მა უნ­და იმუ­შა­ონ ადა­მი­ა­ნებ­თან ერ­თად და მათ უნ­და მო­ექ­ცნენ, რო­გორც
   თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   451

პარ­ტნი­ო­რებს, და არა, რო­გორც და­ნა­ხარ­ჯებს, რო­მელ­თა შემ­ცი­რე­ბა ან თა­ვი­

დან აცი­ლე­ბაა სა­ჭი­რო. სწო­რედ ასე იქ­ცე­ვი­ან ადა­მი­ან ­ ებ­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი, რო­გო­რე­ბი­ცა­ა, მა­გა­ლი­თად, Southwest Airlines და W.L. Gore.

• თვით­მარ­თუ­ლი გუნ­დის ფორ­მი­რე­ბა ჩა­ნარ­თი 13-1

• გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბის პრო­ცე­სის დე­ცენ­ტრა­ლი­ზა­ცია მა­ღალ­მწარ­მო­ებ­ლუ­რი ­სა­მუ­შაო
• ტრე­ნინ­გპროგ­რა­მე­ბი ცოდ­ნის­, უ­ნა­რე­ბი­სა და შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის პრაქ­ტი­კა
გან­სა­ვი­თა­რებ­ლად
• მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო და­ვა­ლე­ბე­ბი
• ღია ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი
• ან­აზღა­უ­რე­ბა მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის მი­ხედ­ვით
• კად­რე­ბის გა­ნა­წი­ლე­ბა „ინ­დი­ვი­დი -­სა­მუ­შა­ო“ და „ინ­დი­ვი­დი­- ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა“
წყო­ბის შე­სა­ბა­მი­სად
• მარ­თვა­ში თა­ნამ­შრო­მელ­თა ჩარ­თუ­ლო­ბის ზრდა
• თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­სათ­ვის გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბის კონ­ტრო­ლის მიზ­ნით
უფ­რო მე­ტი შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის მი­ნი­ჭე­ბა
• თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­სათ­ვის ინ­ფორ­მა­ცი­ის ხელ­მი­საწ­ვდო­მო­ბის ზრდა

წყა­რო: C. H. Chuang and H. Liao, „Strategic Human Resource Management in Service Context: TakingCare
of Business by Taking Care of Employees and Customers,“Personnel Psychology, Spring 2010,pp. 153 – 196;
M. Subramony, „A Meta-Analytic Investigation of the Relationship Between HRM Bundles andFirm Per-
formance,“Human Resource Management, September – October 2009, pp. 745 – 768; M. M. Butts etal.,
„Individual Reactions to High Involvement Work Practices: Investigating the Role of Empowerment andPer-
ceived Organizational Support,“Journal of Occupational Health Psychology, April 2009, pp. 122 – 136;and W.
R. Evans and W. D. Davis, „High-Performance Work Systems and Organizational Performance: TheMediating
Role of Internal Social Structure,“Journal of Management, October 2005, p. 760.
და­ბო­ლოს, ის, თუ რო­გორ ეპყ­რო­ბი­ან ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ ­ ი თა­ვი­ანთ ხალხს,
მნიშ­ვნე­ლო­ვან გავ­ლე­ნას ახ­დენს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ შე­დე­გი­ა­ნო­ბა­ზე.5 მა­გა­ლი­
თად, ერ­თმა კვლე­ვამ აჩ­ვე­ნა, რომ სა­მუ­შაო პრაქ­ტი­კის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბას შე­უძ­
მა­ღალ­მწარ­მო­ებ­ლუ­რი სა­მუ­შაო
ლია საბაზ­რო ღი­რე­ბუ­ლე­ბის გაზ­რდა 30 პრო­ცენ­ტით.6 სხვა კვლე­ვამ, რო­მე­ლიც პრაქ­ტი­კა
თვალს ადევ­ნებ­და კომ­პა­ნი­ე­ბის აქ­ცი­ონ­ ერ­თა სა­შუ­ა­ლო ყო­ველ­წლი­ურ შე­მო­სავ­
ლებს ჟურ­ნალ „Fortune“-ას სი­ა­ში – „100 სა­უ­კე­თე­სო კომ­პა­ნი­ა, სა­დაც სა­სურ­ვე­ პრაქ­ტი­კუ­ლი საქ­მი­ან­ ო­ბა, რო­მე­
ლია და­საქ­მე­ბა“, აღ­მო­ა­ჩი­ნა, რომ ეს კომ­პა­ნი­ე­ბი მნიშ­ვნე­ლოვ­ნად სჯობ­ნიდ­ნენ ლიც განაპირობებს მა­ღალ ინ­დი­
ვი­დუ­ა­ლურ და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ
S&P 500-ს 10, 5, 3 და 1-წლი­ან პე­რი­ოდ­ში.7 პრაქ­ტი­კუ­ლი საქ­მი­ან ­ ო­ბა, რო­მე­ლიც
შე­დე­გი­ან­ ო­ბას.
განაპირობებს რო­გორც მა­ღალ ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლურ, ისე მა­ღალ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ
შედე­გი­ა­ნო­ბას, ცნო­ბი­ლი­ა, რო­გორც მა­ღალ­მწარ­მო­ებ­ლუ­რი სა­მუ­შაო პრაქ­ტი­
კა (ი­ხი­ლეთ რამ­დე­ნი­მე მა­გა­ლი­თი ჩა­ნართ 13-1-ში). მათ შო­რის ყვე­ლა­ზე გავ­
ჩა­ნარ­თი 13-2
HRM-ის პრო­ცე­სი
გარე გარემო
კომპეტენტური
ადამიანური თანამშრომლების თანამშრომლების
რესურსების შერჩევა
შეკრება იდენტიფიკაცია და
დაგეგმვა
გამოვლენა

გათავისუფლება

თანამშრომლების
ტრენინგი უზრუნველყოფა
ორიენტაცია
(სწავლება) უახლესი ცოდნით
და უნარებით

კომპეტენტური და
ანაზღაურება და კარიერის მღალმწარმოებლური
მოქმედებების
დამატებითი განვითარება თანამშრომლების
მართვა
შეღავათები შენარჩუნება

გარე გარემო
 452 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
8
ციფრები
83 პრო­ცენ­ტი კომ­პა­ნიებისა თა­
ნამ­შრო­მელ­თა და­ქი­რა­ვე­ბის უმ­თავ­
რეს პრობ­ლე­მად ნი­ჭის დე­ფი­ციტს
ასა­ხე­ლებს.
91 პრო­ცენ­ტი კო­ლე­ჯე­ბი­ს
ა­ხალკურ­სდამ­თავ­რე­ბულებისა მი­
უ­თი­თებს, რომ, თუ და­იწყ­ეს და არ
მო­ეწ
­ ო­ნათ სა­მუ­შა­ო­, იქ მხოლოდ
ერთ წლამ­დე პე­რი­ო­დით დარ­ჩე­ბი­ან.
52 პრო­ცენ­ტი HR-ის სპე­ცი­ა­
ლის­ტე­ბისა აღ­ნიშ­ნავს, რომ ისი­ნი
სა­მუ­შა­ოზე ასაყვანი კან­დი­და­ტე­ბის
მო­სა­ძებ­ნად სო­ცი­ა­ლურ ქსე­ლებს არ
იყე­ნე­ბენ.
85 პრო­ცენ­ტი რეს­პონ­დენ­ტებისა
მი­უ­თი­თებს, რომ მთა­ვა­რი მი­ზე­ზი,
რის გა­მოც მო­მუ­შა­ვე უნ­და გა­ა­თა­
ვი­სუფ­ლო, არის მის მი­ერ თა­ნამ­
შრომ­ლის სექ­სუ­ა­ლუ­რი შე­ვიწ­რო­ებ­ ა.
6.2 5 წა­მი არის დრო, რო­მელ­საც
დამ­ქი­რა­ვე­ბე­ლი ან­დო­მებს რე­ზი­უ­
მეს გა­და­ხედ­ვას, სა­ნამ გა­დაწყ­ვეტ­
დეს, შე­ე­ფე­რე­ბა თუ არა კან­დი­და­ტი
სა­მუ­შა­ოს.
61 პრო­ცენ­ტი გა­მო­კითხ­ული მო­
მუ­შა­ვე­ებისა აცხ­ა­დებს, რომ არა­სო­
დეს აგ­ვი­ა­ნებს სა­მსახურში.
15 პრო­ცენ­ტი დამ­საქ­მე­ბლებისა
აღნიშნავს, რომ სამ­სა­ხუ­რი­დან გა­ა­
თა­ვი­სუფ­ლა მო­მუ­შა­ვე, რად­გან მან
მო­იტყ­უა­ , რომ იყო ავად.
36 პრო­ცენ­ტი რეს­პონ­დენ­ტე­ბისა
ვარაუდობს, რომ თა­ნამ­შრომ­ლის
გა­თა­ვი­სუფ­ლე­ბის მთა­ვა­რი მი­ზე­ზია
და­კა­ვე­ბულ პო­ზი­ცი­ას­თან შე­უ­თავ­
სე­ბე­ლი უნა­რე­ბი.
39 პრო­ცენ­ტი HR მე­ნე­ჯე­რე­ბისა
აღ­ნიშ­ნავს, რომ ყო­ველ­წლი­უ­რი მი­
მო­ხილ­ვე­ბი სა­მუ­შა­ოს შე­სა­ხებ ვერ
იძლევა თა­ნამ­შრო­მელ­თა შრო­მის
ზუსტ შე­ფა­სე­ბას.
38 პრო­ცენ­ტი ტოპ­მე­ნე­ჯერებისა
მიიჩნევს, რომ ყველაზე გავ­რცე­
ლე­ბუ­ლი შეც­დო­მა, რაომელსაც
სა­მუ­შა­ოს მძებ­ნე­ლი კან­დი­და­ტე­ბი
უშ­ვე­ბენ გა­სა­უბ­რე­ბი­სას, არის ის,
რომ მათ არა­ფე­რი ან თით­ქმის არა­
ფე­რი იცი­ან კომ­პა­ნი­ის შე­სა­ხებ.
82 პრო­ცენ­ტი თა­ნამ­შრო­მლებისა
ხელ­ფა­სის 5 პრო­ცენ­ტზე მეტს დათ­
მობ­და გა­რან­ტი­რე­ბუ­ლი სა­პენ­სიო
შე­მო­სავ­ლის მი­სა­ღე­ბად.
რცე­ლე­ბუ­ლი­ა: თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ჩარ­თუ­ლო­ბა; მა­თი ცოდ­ნის, უნა­რე­ბი­სა და
შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბა; მო­ტი­ვა­ცი­ის გაზ­რდა; სამ­სა­ხურ­ში უსაქ­მოდ
ყოფ­ნის შემ­ცი­რე­ბა; და­ბალ­მწარ­მო­ებ­ლუ­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის გა­თა­ვი­სუფ­ლე­ბა
და მა­ღალ­მწარ­მო­ებ­ლურ­თა შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა.
თუ ორ­გა­ნი­ზა­ცია არ იყე­ნებს მა­ღალ­მწარ­მო­ებ­ლურ სა­მუ­შაო პრაქ­ტი­კას,
HRM-ის სხვა აქ­ტი­ვო­ბე­ბი მა­ინც უნ­და შეს­რულ­დეს, რა­თა დარ­წმუნ­დნენ, რომ
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას ჰყავს კვა­ლი­ფი­ცი­უ­რი პერ­სო­ნა­ლი სა­ჭი­რო სა­მუ­შა­ოს შე­სას­რუ­
ლებ­ლად. ჩა­ნარ­თი 13-2 გვიჩ­ვე­ნებს ამ პრო­ცე­სის 8 აქ­ტი­ვო­ბას. პირ­ვე­ლი სა­მი
აქ­ტი­ვო­ბა უზ­რუნ­ველ­ყოფს კომ­პე­ტენ­ტუ­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის გა­მოვ­ლე­ნა­სა და
შერ­ჩე­ვას, მომ­დევ­ნო ორი მო­ი­ცავს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის უახ­ლე­სი ცოდ­ნი­თა და
უნა­რე­ბით უზ­რუნ­ველ­ყო­ფას, ბო­ლო სა­მი კი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას კომ­პე­ტენ­ტურ და
მა­ღალ­მწარ­მო­ებ­ლურ თა­ნამ­შრომ­ლებს უნარ­ჩუ­ნებს. ამ კონ­კრე­ტუ­ლი აქ­ტი­ვო­
ბე­ბის გან­ხილ­ვამ­დე, სა­ჭი­როა და­ვაკ­ვირ­დეთ იმ გა­რე ფაქ­ტო­რებს, რომ­ლე­ბიც
გავ­ლე­ნას ახ­დენს HRM-ის პრო­ცეს­ზე.
გა­რე ფაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც ზემოქმედებს ­
HRM-ის პრო­ცეს­ზე
ეროვ­ნუ­ლი სატ­ვირ­თო ავ­ტოტ­რან­სპორ­ტის კომ­პა­ნია Burns Harbor Indiana-ს სატ­
ვირ­თო მძღო­ლე­ბის სას­წავ­ლო სკო­ლამ C.R. England-ი­სათ­ვის,9 პა­რას­კევს, ნა­შუ­
ადღ­ევს, გა­მო­აცხ­ა­და ვა­კან­სია ად­მი­ნის­ტრა­ცი­უ­ლი ასის­ტენ­ტის თა­ნამ­დე­ბო­ბა­
ზე, რო­მელ­საც სა­ათ­ში 13 დო­ლარს გა­და­უხ­დიდ­ნენ. ორ­შა­ბათ დი­ლით, რო­დე­საც
კომ­პა­ნი­ის უფ­რო­სი კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი დამ­ქი­რა­ვე­ბე­ლი მი­ვი­და სა­მუ­შა­ო­ზე, კომ­
პა­ნი­ის მე­ილ­ზე და­ახ­ლო­ე­ბით – 300 აპ­ლი­კა­ცი­ა, ხო­ლო უკ­ვე ქა­ღალ­დგა­მო­ლე­უ­
ლი ფაქ­სის აპა­რატ­თან, რე­ზი­უმ ­ ე­ებ
­ ის დუ­იმ­ნა­ხევ­რი­ან
­ ი დას­ტა დახ­ვდა. ამ 500-ზე
მე­ტი აპ­ლი­კან­ტი­დან ერ­თმა, რო­მელ­მაც 4 თვის წინ და­კარ­გა სა­მუ­შა­ო, იმ­დე­
ნად მო­ხიბ­ლა დამ­ქი­რა­ვე­ბე­ლი მე­ნე­ჯე­რი, რომ მან სწო­რედ ის აირ­ჩია და კვლავ
სა­მუ­შა­ოს მა­ძებ­რად და­ტო­ვა და­ნარ­ჩე­ნი 499-ზე მე­ტი კან­დი­და­ტი, მათ შო­რის,
18-წლი­ა­ნი გა­მოც­დი­ლე­ბის მქო­ნე IBM-ის ყო­ფი­ლი ანა­ლი­ტი­კო­სი, ადა­მი­ა­ნუ­რი
რე­სურ­სე­ბის ყო­ფი­ლი დი­რექ­ტო­რი, და სხვა მა­გის­ტრის ხა­რის­ხი­სა და ფირ­მა De-
loitte & Touche-ში 12-წლი­ან­ ი სა­ბუ­ღალ­ტრო გა­მოც­დი­ლე­ბის მქო­ნე აპ­ლი­კან­ტი. ეს
არ არის ერ­თა­დერ­თი მა­გა­ლი­თი. ეკო­ნო­მი­კის რე­ცე­სი­ამ სა­მუ­შა­ოს პოვ­ნა რთულ
პრო­ცე­სად აქ­ცი­ა.
ასე­თია დღე­ვან­დე­ლი რე­ალ­ ო­ბა. გა­რე ფაქ­ტო­რე­ბი ზემოქმედებს მთელ HRM-
ის პრო­ცეს­ზე. ის ფაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც პირ­და­პირ გავ­ლე­ნას ახ­დენს მას­ზე,
მო­ი­ცავს ეკო­ნო­მი­კას, თა­ნამ­შრო­მელ­თა პროფ­კავ­ში­რებს, სა­ხელ­მწი­ფო კა­ნო­
ნებს და რე­გუ­ლა­ცი­ებ­სა და დე­მოგ­რა­ფი­ულ ტენ­დენ­ცი­ებს.
ეკო­ნო­მი­კის გავ­ლე­ნა HRM-ზე მრა­ვა­ლი ექ­სპერ­ტის მტკი­ცე­ბით, გლო­ბა­ლურ­მა
ეკო­ნო­მი­კურ­მა რე­ცე­სი­ამ მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი კვა­ლი და­ტო­ვა HRM-ის პრაქ­ტი­კა­ში.
მა­გა­ლი­თად, ია­პო­ნი­ა­ში მუ­შე­ბი ორ რა­მეს ეყ­რდნო­ბოდ­ნენ: მუდ­მივ სამ­სა­ხურ­სა
(სი­ცოცხ­ლის ბო­ლომ­დე და­საქ­მე­ბა­ს) და ღირ­სე­ულ პენ­სი­ას. ახ­ლა, უკ­ვე დი­დი
ხა­ნი­ა, აღარ არ­სე­ბობს მუდ­მი­ვი სა­მუ­შა­ო­ე­ბი, ხო­ლო კორ­პო­რა­ცი­ულ­მა სა­პენ­
სიო გეგ­მებ­მა ცვლი­ლე­ბე­ბი გა­ნი­ცა­და.10 ევ­რო­კავ­შირ­ში 2011 წელს უმუ­შევ­რო­
ბა სა­შუ­ა­ლოდ 9.5 % იყო, უმუ­შევ­რო­ბის ყვე­ლა­ზე მა­ღა­ლი – 21.7 %-ი­ა­ნი – მაჩ­
ვე­ნე­ბე­ლი11 და­ფიქ­სირ­და ეს­პა­ნეთ­ში. ტა­ილ
­ ან­დში სა­ავ­ტო­მო­ბი­ლო ინ­დუს­ტრი­ის
თა­ნამ­შრომ­ლებს შე­უმ­ცი­რეს სა­მუ­შაო სა­ათ ­ ე­ბი, რა­მაც მათ ანაზღ­ა­უ­რე­ბა­სა და
უნა­რე­ბის გან­ვი­თა­რე­ბა­ზე უარ­ყო­ფი­თად იმოქ­მე­და.12 აშ­შ-ის შრო­მის ეკო­ნო­მი­
კის სპე­ცი­ა­ლის­ტე­ბი თვლი­ან, რომ სა­მუ­შაო ად­გი­ლე­ბის რა­ო­დე­ნო­ბა, შე­საძ­ლო­ა,
გა­ი­ზარ­დოს, მაგ­რამ მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი ვე­ღარ და­იბ­რუ­ნე­ბენ ად­რინ­დელ პი­რო­ბებს,
რად­გან ამ სა­მუ­შა­ო­ე­ბის უმე­ტე­სო­ბა დრო­ე­ბი­თია ან არას­რუ­ლი გა­ნაკ­ვე­თი­თაა
გა­ფორ­მე­ბუ­ლი. იმ 8.4 მი­ლი­ო­ნი სა­მუ­შაო ად­გი­ლის უმე­ტე­სო­ბა, რო­მე­ლიც რე­
ცე­სი­ის პე­რი­ოდ­ში და­იკ­ არ­გა, ვე­ღარ აღ­დგე­ბა, თუმ­ცა, შე­იძ­ლე­ბა, ჩა­ნაც­ვლდეს
მზარ­დი ინ­დუს­ტრი­ე­ბის სხვა ტი­პის სა­მუ­შა­ოე ­ბ
­ ით.13 ყვე­ლა ამ ცვლი­ლე­ბამ გავ­
ლე­ნა მო­ახ­დი­ნა დამ­საქ­მებ­ლებ­სა და და­საქ­მე­ბუ­ლებ­ზე. გლო­ბა­ლუ­რი პრო­ფე­სი­
უ­ლი მომ­სა­ხუ­რე­ბის კომ­პა­ნია Towers Watson-ის მი­ერ ჩა­ტა­რე­ბულ­მა გლო­ბა­ლუ­
რი სა­მუ­შაო ძა­ლის კვლე­ვამ (Global Workforce Study) და­ა­დას­ტუ­რა, რომ რე­ცე­სი­ამ
„ფუნ­და­მენ­ტუ­რად შეც­ვა­ლა აშ­შ-ის და­საქ­მე­ბულ­თა ხედ­ვა მათ სა­მუ­შა­ო­სა და
   თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   453

ხელ­მძღვა­ნე­ლებ­ზე... მათ მკვეთ­რად შე­უმ­ცირ­დათ პროგ­ნო­ზი­რე­ბად მო­მა­ვალ­ში კა­

რი­ე­რუ­ლი გან­ვი­თა­რე­ბი­სა და სა­პენ­სიო მო­ლო­დი­ნე­ბი“.14 ასე­თი კვლე­ვის შე­დე­გებს
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი გავ­ლე­ნა აქვს იმა­ზე, თუ რო­გორ მარ­თავს ორ­გა­ნი­ზა­ცია მის ადა­მი­
ა­ნურ რე­სურ­სებს.
თა­ნამ­შრო­მელ­თა პროფ­კავ­ში­რე­ბი British Airways-ის ეკი­პა­ჟის წევ­რე­ბის გა­ერ­თი­ა­ნე­
ბის მი­ერ და­გეგ­მილ­მა სა­მუ­შა­ოს შეწყ­ვე­ტის სამ­მა ხუთ­დღი­ან­მა სე­რი­ამ სე­რი­ოზ ­ უ­ლი
ნე­გა­ტი­უ­რი გავ­ლე­ნა იქონია ევ­რო­პის ავი­აკ ­ ომ­პა­ნი­ე­ბის ინ­დუს­ტრი­ის სი­დი­დით მე­სა­
მე კომ­პა­ნი­აზ­ ე, რო­მე­ლიც ისე­დაც ხან­გრძლივ ეკო­ნო­მი­კურ რე­ცე­სი­ას გა­ნიც­დი­და.15
მმარ­თვე­ლებ­სა და პროფ­კავ­შირს შო­რის წარ­მო­შო­ბი­ლი უთან­ხმო­ებ ­ ე­ბი მო­ლა­პა­რა­
კე­ბე­ბით რომ არ მოგ­ვა­რე­ბუ­ლი­ყო, თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ავი­აკ ­ ომ­პა­ნი­ას გა­დატ­ვირ­თუ­
ლი ზაფ­ხუ­ლის პე­რი­ოდ­ში კი­დევ უფ­რო მას­შტა­ბუ­რი გა­ფიც­ვე­ბით ემუქ­რე­ბოდ­ნენ.
შემ­დგომ, ჩი­ნეთ­ში, Honda-სა და Toyota-ში მიმ­დი­ნა­რე გა­ფიც­ვებ­მა აშ­კა­რად გა­მო­ა­
ჩი­ნა, რომ ქვე­ყა­ნა შე­მო­სავ­ლე­ბის უთა­ნაბ­რო­ბის, მზარ­დი ინ­ფლა­ცი­ის ­ ა და უძ­რავ
ქო­ნე­ბა­ზე ფა­სე­ბის მკვეთ­რი ზრდის წი­ნა­შე იდ­გა. ქარ­ხნის მუ­შე­ბი, რომ­ლე­ბიც „ი­ძუ­
ლე­ბულ­ნი იყ­ვნენ, კვი­რა­ში 6 დღე 12-სა­ათ ­ ი­ან
­ ი სა­მუ­შაო დღის რე­ჟი­მით ემუ­შა­ვათ,
ახ­ლა ად­მი­ნის­ტრა­ცი­ას თა­ვად აი­ძუ­ლე­ბენ მათ­თვის სა­სურ­ვე­ლი ცვლი­ლე­ბე­ბის გან­
ხორ­ცი­ელ ­ ე­ბას“.16 სა­მუ­შა­ო­თა შე­ჩე­რე­ბა, ად­მი­ნის­ტრა­ცი­ას ­ ა და თა­ნამ­შრომ­ლებს შო­
რის წარ­მო­შო­ბი­ლი შრო­მი­თი და­ვე­ბი და მო­ლა­პა­რა­კე­ბე­ბი მხო­ლოდ მცი­რე ჩა­მო­ნათ­
ვა­ლია იმ პრობ­ლე­მე­ბი­სა, რო­მელ­თა წი­ნა­შეც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი დგე­ბი­ან, რო­ცა მა­თი
მუ­შე­ბი ერ­თი­ან­დე­ბი­ან.
პროფ­კავ­ში­რი არის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, რო­მე­ლიც მო­მუ­შა­ვე­ებს წარ­მო­ად­გენს და პროფ­კავ­ში­რი
მი­ის­წრაფ­ვის მა­თი უფ­ლე­ბე­ბის დაც­ვი­სა­კენ კო­ლექ­ტი­უ­რი შე­თან­ხმე­ბე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, რო­მე­ლიც წარ­
ბით. პროფ­კავ­ში­რულ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში HRM-ის მრა­ვა­ლი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა სწო­რედ მო­ად­გენს მო­მუ­შა­ვე­ებს და
კო­ლექ­ტი­უ­რი შე­თან­ხმე­ბის ხელ­შეკ­რუ­ლე­ბე­ბის სა­ფუძ­ველ­ზეა მი­ღე­ბუ­ლი, რომ­ლე­ მი­ის­წრა­ფვის მა­თი უფ­ლე­ბე­ბის
ბიც, რო­გორც წე­სი, ისეთ სა­კითხ­ებს გან­საზღ­ვრა­ვენ, რო­გო­რი­ცა­ა: თა­ნამ­შრომ­ლე­ დაც­ვი­სა­კენ კო­ლექ­ტი­უ­რი შე­
ბის და­კომ­პლექ­ტე­ბის წყა­რო­ე­ბი; და­ქი­რა­ვე­ბის კრი­ტე­რი­უ­მე­ბი, და­წი­ნა­უ­რე­ბა და თან­ხმე­ბე­ბის სა­შუ­ალ
­ ე­ბით.
გა­თა­ვი­სუფ­ლე­ბა; ტრე­ნინ­გე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბა, დის­ციპ­ლი­ნა­რუ­ლი ინ­სტრუქ­ცი­ე­ბი
და ა.შ. ინ­ფორ­მა­ცი­ის ხელ­მი­საწ­ვდო­მო­ბის გა­მო, რთუ­ლი­ა, შეზღ­უდ ­ ო გლო­ბა­ლუ­რი
სა­მუ­შაო ძა­ლის გა­ერ­თი­ა­ნე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბა. მიმ­დი­ნა­რე შე­ფა­სე­ბე­ბით, აშ­შ-ის სა­
მუ­შაო ძა­ლის და­ახ­ლო­ებ ­ ით 11.8 პრო­ცენ­ტი გა­ერ­თი­ან ­ ე­ბუ­ლია პროფ­კავ­ში­რებ­ში.17
მაგ­რამ, ეს მაჩ­ვე­ნე­ბე­ლი უფ­რო მა­ღა­ლია სხვა ქვეყ­ნებ­ში, გარ­და საფ­რან­გე­თი­სა, სა­
დაც პროფ­კავ­ში­რებ­ში მხო­ლოდ 9.6 პრო­ცენ­ტია გა­ერ­თი­ან ­ ე­ბუ­ლი. ია­პო­ნი­ა­ში პროფ­
კავ­ში­რებ­ში გა­ერ­თი­ან ­ ე­ბუ­ლია სა­მუ­შაო ძა­ლის 19.6 პრო­ცენ­ტი; გერ­მა­ნი­ა­ში – 27
პრო­ცენ­ტი; და­ნი­ა­ში – 75 პრო­ცენ­ტი; ავ­სტრა­ლი­ა­ში – 27,4 პრო­ცენ­ტი; კა­ნა­და­ში –
30.4 პრო­ცენ­ტი, მექ­სი­კა­ში კი – 19 პრო­ცენ­ტი.18 პროფ­კავ­ში­რის წევ­რთა ტენ­დენ­ცია
გვიჩ­ვე­ნებს, რომ გან­სა­კუთ­რე­ბით ინ­დუს­ტრი­ულ ­ ი ქვეყ­ნე­ბის კერ­ძო სა­წარ­მო­ებ­ში
მა­თი წი­ლი მცირ­დე­ბა, ხო­ლო სა­ჯა­რო სექ­ტორ­ში (რო­მე­ლიც მო­ი­ცავს მას­წავ­ლებ­
ლებს, პო­ლი­ცი­ელ ­ ებს, მე­ხან­ძრე­ებ­სა და მთავ­რო­ბის თა­ნამ­შრომ­ლებს) იზ­რდე­ბა.
პროფ­კავ­ში­რე­ბი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის HRM-ზე ზე­მოქ­მე­დე­ბას, ყვე­ლა­ზე მე­ტად, შე­სა­
ბა­მი­სი სა­ხელ­მწი­ფო კა­ნო­ნე­ბის მი­ღე­ბის პრო­ცეს­ში აქ­ტი­ურ ­ ი მო­ნა­წი­ლე­ო­ბით ახ­დე­
ნენ. ეს გან­სა­კუთ­რე­ბით და­მა­ხა­სი­ათ ­ ე­ბე­ლია ჩრდი­ლო­ე­თი ამე­რი­კი­სათ­ვის.
HRM-ის სა­მარ­თლებ­რი­ვი გა­რე­მო $250 მი­ლი­ო­ნი – ეს არის ის თან­ხა, რომ­ლის გადახ­
დაც ნი­უ­-ი­ორ­კის სა­სა­მარ­თლომ და­აკ ­ ის­რა ფარ­მა­ცევ­ტულ კომ­პა­ნია Novartis AG-ს,
ქალ­თა დის­კრი­მი­ნა­ცი­ის გა­მო გა­მოწ­ვე­ულ ­ ი მო­სარ­ჩე­ლე­თა ზა­რა­ლის ასა­ნაზღ­ა­უ­
რებ­ლად.19 ამ მა­გა­ლი­თი­დან ჩანს, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის HRM-ის პრო­ცე­სი ქვეყ­ნის კა­
ნო­ნე­ბით რე­გუ­ლირ­დე­ბა (ჩა­ნართ 13-3-ში იხი­ლეთ აშ­შ-ის რამ­დე­ნი­მე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი
კა­ნო­ნი, რო­მე­ლიც ზემოქმედებს HRM-ის პრო­ცეს­ზე). შე­სა­ბა­მი­სი კა­ნო­ნე­ბის მოთხ­
ოვ­ნე­ბის გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბით, მი­ი­ღე­ბა გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი, მა­გა­ლი­თად, იმის შე­სა­
ხებ, თუ ვის და­ი­ქი­რა­ვე­ბენ ან რო­მელ თა­ნამ­შრომ­ლებს შე­არ­ჩე­ვენ ტრე­ნინ­გპროგ­
რა­მი­სათ­ვის; რო­გო­რი იქ­ნე­ბა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ანაზღ­აუ ­ რ
­ ე­ბა და გა­ია­ ნ­გა­რი­შე­ბა
თუ არა ის რა­სის, სქე­სის, რე­ლი­გი­ის, ასა­კის, კა­ნის ფე­რის, ეროვ­ნე­ბი­სა და შეზღ­უ­
დუ­ლი შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის მხედ­ვე­ლო­ბა­ში მი­ღე­ბის გა­რე­შე. გა­მო­ნაკ­ლი­სი შე­იძ­ლე­ბა
დაშ­ვე­ბულ იქ­ნეს მხო­ლოდ გან­სა­კუთ­რე­ბულ შემ­თხვე­ვა­ში. მა­გა­ლი­თად, სა­ხან­ძრო
დე­პარ­ტა­მენ­ტში მე­ხან­ძრედ მუ­შა­ო­ბა­ზე შე­იძ­ლე­ბა უა­რი უთხ­რან აპ­ლი­კანტს, თუ
ის ინ­ვა­ლი­დის ეტ­ლში­ა; მაგ­რამ, თუ იმა­ვე ადა­მი­ანს გა­ნაცხ­ა­დი შე­აქვს სა­ო­ფი­სე სა­
მუ­შა­ო­ზე, რო­გო­რი­ცა­ა, მა­გა­ლი­თად, დის­პეტ­ჩე­რი, მა­შინ შეზღ­უ­დუ­ლი უნა­რი არ შე­
454 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

იძ­ლე­ბა გახ­დეს მის და­საქ­მე­ბა­ზე უა­რის თქმის მი­ზე­ზი. მხედ­ვე­ლო­ბა­შია მი­სა­ღე­ბი

და­დე­ბი­თი მოქ­მე­დე­ბა
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი პროგ­რა­მე­
ბი, რომ­ლე­ბიც აუმ­ჯო­ბე­სე­ბს
და­ცუ­ლი ჯგუ­ფე­ბის წევ­რე­ბის
სტა­ტუსს, მდგო­მა­რე­ობ­ ას.
ჩა­ნარ­თი 13-3
HRM-ის მთავარი კანონები
სხვა სა­ინ­ტე­რე­სო შემ­თხვე­ვე­ბიც. მა­გა­ლი­თად, და­საქ­მე­ბის კა­ნო­ნე­ბი იცავს თა­ნამ­
შრომ­ლებს, რო­მელ­თა რე­ლი­გი­ურ ­ ი მრწამ­სი მო­ითხ­ოვს სპე­ცი­ფი­კუ­რი სტი­ლის ტან­
საც­მლის – მან­ტი­ის, გრძე­ლი მა­ის ­ უ­რის ან გრძე­ლი თმის ტა­რე­ბას და ა.შ. მაგ­რამ თუ
ეს სპე­ცი­ფი­კუ­რი სტი­ლი სა­რის­კო ან სა­ში­შია კონ­კრე­ტუ­ლი სა­მუ­შა­ოს (რო­გო­რი­ცაა
ზო­გი­ერ­თი სა­ხე­ო­ბის დაზ­გა-­და­ნად­გა­რი, აპა­რა­ტუ­რა) შე­სას­რუ­ლებ­ლად, კომ­პა­ნი­ამ
შე­იძ­ლე­ბა, უსაფ­რთხო­ე­ბის მიზ­ნით, უა­რი თქვას იმ ადა­მი­ა­ნის და­ქი­რა­ვე­ბა­ზე, რო­მე­
ლიც არ და­ი­ცავს ჩაც­მუ­ლო­ბის რე­კო­მენ­დე­ბულ სტილს (dress code).
რო­გორც ხე­დავთ, მე­ნე­ჯე­რე­ბის საქ­მი­ან ­ ო­ბას მთე­ლი რი­გი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი კა­
ნო­ნე­ბი და წე­სე­ბი არე­გუ­ლი­რებს. შრო­მით და­ვებ­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი სა­სა­მარ­თლო
პრაქ­ტი­კი­დან ჩანს, რომ სულ უფ­რო და უფ­რო ძლი­ერ­დე­ბა მომ­თხოვ­ნე­ლო­ბა ხელ­
მძღვა­ნე­ლე­ბი­სა და მა­თი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ ­ ის მი­მართ, ამი­ტომ მე­ნე­ჯე­რებ­მა კარ­გად
უნ­და იცოდ­ნენ, რი­სი კე­თე­ბის უფ­ლე­ბას აძ­ლევს მათ კა­ნო­ნი.20 წი­ნა­აღ­მდეგ შემ­
თხვე­ვა­ში მათ, შე­საძ­ლო­ა, მძი­მე სან­ქცი­ე­ბიც კი და­ეკ ­ ის­როთ. ამ ვალ­დე­ბუ­ლე­ბე­ბი­
სა და აკ­რძალ­ვე­ბის და­ბა­ლან­სე­ბის მცდე­ლო­ბა ხში­რად ხელს უწყ­ობს და­დე­ბი­თი
მოქ­მე­დე­ბის გა­რე­მოს შექ­მნას. აშ­შ-ის მრა­ვალ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას აქვს სა­სარ­გებ­ლო
მოქ­მე­დე­ბის პროგ­რა­მე­ბი, რა­თა უზ­რუნ­ველ­ყოს გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბი­სა და
გან­ხორ­ცი­ელ ­ ე­ბუ­ლი ქმე­დე­ბე­ბის შე­დე­გად და­ცუ­ლი ჯგუ­ფე­ბის, მა­გა­ლი­თად, უმ­ცი­
რე­სო­ბე­ბი­სა და ქა­ლე­ბის, და­საქ­მე­ბის, გან­ვი­თა­რე­ბის პი­რო­ბე­ბი, გა­ახ­ ან­გრძლი­ვოს
სა­მუ­შა­ო­ზე მა­თი შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბის ვა­და. ასე რომ, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ ­ ი, ხშირ შემ­თხვე­ვა­
ში, თავს იკა­ვე­ბენ დის­კრი­მი­ნა­ცი­ის­ ა­გან და აქ­ტი­უ­რად ცდი­ლო­ბენ ზე­მო­აღ­ნიშ­ნუ­ლი
ჯგუ­ფე­ბის წევ­რე­ბის სტა­ტუ­სის დაც­ვას. თუმ­ცა, ისიც უნ­და აღი­ნიშ­ნოს, რომ აშ­შ-ში
მე­ნე­ჯე­რე­ბი სრუ­ლად თა­ვი­სუ­ფა­ლი არ არი­ან თა­ნამ­შრო­მელ­თა არ­ჩე­ვა­ში, და­წი­ნა­უ­
რე­ბა­სა თუ დათხ­ოვ­ნა­ში. მარ­თა­ლი­ა, მი­ღე­ბულ­მა კა­ნო­ნებ­მა ხე­ლი შე­უწყო დის­კრი­
მი­ნა­ცი­ის
­ ა და უსა­მარ­თლო სა­მუ­შაო ქცე­ვის შე­სუს­ტე­ბას, მაგ­რამ, ასე­ვე, შეზღ­უდ ­ ა
მე­ნე­ჯერ­თა მოქ­მე­დე­ბის თა­ვი­სუფ­ლე­ბა HRM-ის პრო­ცეს­ში.
გვსურს, გა­ვიხ­სე­ნოთ აშ­შ-ში მოქ­მე­დი ორი კა­ნო­ნი, რომ­ლებ­მაც მო­მა­ვალ­ში შე­
იძ­ლე­ბა გავ­ლე­ნა იქო­ნიოს HRM-ის პრო­ცეს­ზე. პირ­ვე­ლია პა­ცი­ენ­ტის დაც­ვი­სა და
მოვ­ლის ხელ­მი­საწ­ვდო­მო­ბის აქ­ტი (Patient protection and Affordable Care Act(PPACA)),
რო­მე­ლიც სა­ყო­ველ­თა­ოდ ცნო­ბი­ლი­ა, რო­გორც ჯან­დაც­ვის რე­ფორ­მი­რე­ბის აქ­ტი.
მას ხე­ლი მო­ე­წე­რა 2010 წლის მარ­ტში, ხო­ლო შე­ერ­თე­ბუ­ლი შტა­ტე­ბის უზე­ნა­ეს­მა
სა­სა­მარ­თლომ და­ამ­ტკი­ცა 2012 წელს;21 მე­ო­რე – ონ­ლა­ინ სო­ცი­ა­ლუ­რი ქსე­ლე­ბის
და­ცუ­ლო­ბის აქ­ტი (Social Networking Online Protection Act – SNOPA), რო­მე­ლიც დამ­
საქ­მებ­ლებს უკ­რძა­ლავს, მო­ითხ­ო­ვონ სო­ცი­ა­ლურ ქსე­ლებ­ში ჩარ­თუ­ლი პი­რე­ბის სა­
ხე­ლი და გვა­რი, პა­რო­ლი თუ სხვა ინ­ფორ­მა­ცი­ა.22

კა­ნო­ნე­ბი
კა­ნო­ნი ან დად­გე­ნი­ლე­ბა წე­ლი აღ­წე­რა
და­საქ­მე­ბის თა­ნა­ბა­რი შე­საძ­ლებ­
ლო­ბა და დის­კრი­მი­ნა­ცია
თა­ნა­ბა­რი ანაზღ­ა­ურ
­ ე­ბის აქ­ტი 1963 კრძა­ლავს თა­ნა­ბა­რი შრო­მი­სათ­ვის სქე­სის მი­ხედ­ვით
გან­სხვა­ვე­ბულ ანაზღ­ა­უ­რე­ბას
სა­მო­ქა­ლა­ქო უფ­ლე­ბე­ბის აქ­ტი, 1964 (შეს­წო­რე­ბუ­ლია კრძა­ლავს დის­კრი­მი­ნა­ცი­ას რ
­ ა­სის, კა­ნის ფე­რის, რე­
კა­რი VII 1972 წელს) ლი­გი­ის, ეროვ­ნე­ბი­სა თუ სქე­სის მი­ხედ­ვით
და­საქ­მე­ბა­ში ასა­კობ­რი­ვი 1967 (შეს­წო­რე­ბუ­ლია კრძა­ლავს 40 წელ­ზე უფ­რო­სი ასა­კის თა­ნამ­შრო­მელ­თა
დის­კრი­მი­ნა­ცია 1978 წელს) დის­კრი­მი­ნა­ცი­ას
პრო­ფე­სი­უ­ლი რე­ა­ბი­ლი­ტა­ცი­ის აქ­ტი 1973 კრძა­ლავს დის­კრი­მი­ნა­ცი­ას­ფი­ზი­კუ­რი თუ გო­ნებ­რი­ვი
შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის შეზღ­უ­დუ­ლო­ბის გა­მო
აქ­ტი შეზღ­უ­დუ­ლი შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ 1990 კრძა­ლავს შეზღ­უ­დუ­ლი შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის ან ქრო­
ბის მქო­ნე ამე­რი­კე­ლე­ბის შე­სა­ხებ ნი­კუ­ლი და­ა­ვა­დე­ბე­ბის მქონე პირ­თა დის­კრი­მი­ნა­
ცი­ას და მო­ითხ­ოვს შე­სა­ფე­რი­სი პი­რო­ბე­ბით მათ
უზ­რუნ­ველ­ყო­ფას
   თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   455

ანაზღ­ა­უ­რე­ბა/­შე­ღა­ვა­თე­ბი
აქ­ტი მო­მუ­შა­ვე­თა გა­და­ნა­წი­ლე­ბი­სა
და გა­დამ­ზა­დე­ბის შეტყ­ო­ბი­ნე­ბის
შე­სა­ხებ
სა­ო­ჯა­ხო და სა­მე­დი­ცი­ნო ­
შვე­ბუ­ლე­ბის აქ­ტი
ჯან­მრთე­ლო­ბის დაზღ­ვე­ვის მო­ბი­
ლო­ბი­სა და ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლე­ბის
აქ­ტი
ლი­ლი ლედ­ბე­ტე­რის სა­მარ­თლი­ა­ნი
გა­დახ­დის აქ­ტი (Lilly Ledbetter Fair
Pay Act)
პა­ცი­ენ­ტის დაც­ვი­სა და ხელ­მი­საწ­
ვდო­მი ჯან­დაც­ვის აქ­ტი
ჯან­მრთე­ლო­ბა­/უ­საფ­რთხო­ე­ბა
პრო­ფე­სი­უ­ლი უსაფ­რთხო­ე­ბი­სა და
ჯან­მრთე­ლო­ბის აქ­ტი (OSHA)
კონ­ფი­დენ­ცი­ა­ლუ­რო­ბის აქ­ტი
შე­რი­გე­ბის აქ­ტის კონ­სო­ლი­დი­რე­ბუ­
ლი ომ­ნი­ბუ­სი (COBRA)
1990 100-ზე მე­ტი თა­ნამ­შრომ­ლის დამ­საქ­მე­ბე­ლი ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ი­საგან ითხ­ოვს, მა­სობ­რი­ვი გა­თა­ვი­სუფ­ლე­ბის
ან სა­წარ­მოს და­ხურ­ვის შემ­თხვე­ვა­ში, 60 დღით ად­რე
აც­ნო­ბოს მათ ამის შე­სა­ხებ
1993 50-ზე მე­ტი მო­მუ­შა­ვის დამ­საქ­მე­ბე­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
თა­ნამ­შრომ­ლებს აძ­ლევს 12-კვი­რი­ა­ნი უხელ­ფა­სო შვე­
ბუ­ლე­ბის ყო­ველ­წლი­უ­რა­და­ღე­ბის უფ­ლე­ბას, ოჯა­ხუ­რი
ან სა­მე­დი­ცი­ნო მი­ზე­ზის გა­მო
1996 იძ­ლე­ვა ერ­თი თა­ნამ­შრომ­ლის დაზღ­ვე­ვის მე­ო­რე­ზე
ად­ვი­ლად გა­და­ცე­მის უფ­ლე­ბას
2009 შეც­ვა­ლა დე­ბუ­ლე­ბა დის­კრი­მი­ნა­ცი­ის შე­სა­ხებ სარ­ჩე­
ლის შე­ტა­ნის ხან­დაზმუ­ლო­ბის ვა­დას­თან და­კავ­ში­რე­
ბით და გან­საზღ­ვრა ის 180 დღით ყო­ვე­ლი სა­ხელ­ფა­
სო ჩე­კის გა­ცე­მი­დან
2010 აწეს­რი­გებს ჯან­მრთე­ლო­ბის დაზღ­ვე­ვის რე­ფორ­მი­რე­
ბის პრო­ცესს
1970 ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში­ად­გენს სა­ვალ­დე­ბუ­ლო ჯან­დაც­ვის
სტან­დარ­ტებს
1974 დამ­ქი­რა­ვებ­ლებს უფ­ლე­ბა­ს აძ­ლევს, შე­ა­მოწ­მონ პერ­
სო­ნა­ლის სა­ბუ­თე­ბი და სა­რე­კო­მენ­და­ციო წე­რი­ლი
1985 მო­ითხ­ოვს ჯან­მრთე­ლო­ბის დაც­ვი­სთვის ყუ­რადღ­ე­ბის
მიქ­ცე­ვას მკურ­ნა­ლო­ბის დას­რუ­ლე­ბის შემ­დეგ

რო­გო­რია HRM-ის კა­ნო­ნე­ბი მსოფ­ლი­ო­ში? მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, თი­თო­ეუ ­ ლ ქვე­

ყა­ნა­ში მე­ნე­ჯე­რე­ბი კარ­გად იც­ნობ­დნენ იმ კა­ნო­ნებს, რომ­ლე­ბიც იქ არ­სე­ბობს.
გა­დავ­ხე­დოთ რამ­დე­ნი­მე ისე­თი ქვეყ­ნის ფე­დე­რა­ლურ კა­ნონ­მდებ­ლო­ბას, რო­გო­
რი­ცა­ა: კა­ნა­და, მექ­სი­კა, ავ­სტრა­ლია და გერ­მა­ნი­ა.
კა­ნა­და­ში HRM-ის პრო­ცეს­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი კა­ნო­ნე­ბი ძა­ლი­ან ჰგავს აშშ-
ის კა­ნო­ნებს. კა­ნა­დის ადა­მი­ა­ნის უფ­ლე­ბა­თა აქ­ტი კრძა­ლავს დის­კრი­მი­ნა­ცი­ას
რა­სის, რე­ლი­გი­ის, ასა­კის, ოჯა­ხუ­რი მდგო­მა­რე­ო­ბის, სქე­სის, ფი­ზი­კუ­რი თუ გო­
ნებ­რი­ვი შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის შეზღ­უდ ­ უ­ლო­ბის ან ეროვ­ნე­ბის სა­ფუძ­ველ­ზე. ეს
აქ­ტი მოქ­მე­დებს მთე­ლი ქვეყ­ნის მას­შტა­ბით. თუმ­ცა, კა­ნა­დის HRM-ის გა­რე­მო
იმით გან­სხვავ­დე­ბა აშ­შ-ი­სა­გან, რომ აქ პრო­ვინ­ცი­ულ დო­ნე­ზე კა­ნონ­მდებ­ლო­ბა
უფ­რო დე­ცენ­ტრა­ლი­ზე­ბუ­ლი­ა, მა­გა­ლი­თად, დის­კრი­მი­ნა­ცია ენის სა­ფუძ­ველ­ზე
კა­ნა­და­ში არ­სად არის აკ­რძა­ლუ­ლი, გარ­და კვე­ბე­კი­სა.
მექ­სი­კა­ში თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი პროფ­კავ­ში­რებ­ში უფ­რო ერ­თი­ან­დე­ბი­ან, ვიდ­
რე აშ­შ-ში. შრო­მის სა­კითხ­ე­ბი მექ­სი­კა­ში რე­გუ­ლირ­დე­ბა მექ­სი­კის ფე­დე­რა­ლუ­რი
შრო­მის კა­ნო­ნით. კა­ნონ­ში მო­ცე­მუ­ლი­ა, რომ დამ­ქი­რა­ვე­ბელს აქვს 28 დღე ახა­
ლი თა­ნამ­შრომ­ლის შრო­მი­თი საქ­მი­ა­ნო­ბის შე­სა­ფა­სებ­ლად. ამ პე­რი­ოდ ­ ის შემ­დეგ
მას და­საქ­მე­ბუ­ლის სტა­ტუ­სი ენი­ჭე­ბა, რომ­ლის შეწყ­ვე­ტაც საკ­მა­ოდ რთუ­ლი და
ძვი­რი­ა. მათ, ვინც მექ­სი­კის ფე­დე­რა­ლურ შრო­მის კა­ნონს და­არ­ღვევს, სე­რი­ო­ზუ­
ლი ჯა­რი­მე­ბი ეკის­რე­ბათ. შე­საძ­ლო­ა, ჩა­ტარ­დეს კრი­მი­ნა­ლუ­რი გა­მო­ძი­ებ ­ ა, რის
შე­დე­გა­დაც, უზარ­მა­ზა­რი ჯა­რი­მის გა­დახ­და და ცი­ხეც კი შე­იძ­ლე­ბა და­ემ ­ უქ­როთ
მათ, ვინც, მა­გა­ლი­თად, სა­არ­სე­ბო მი­ნი­მუ­მის ტოლ ხელ­ფასს მა­ინც არ გას­ცემს.
 456 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

ლიდერი, რომელმაც შექმნა

განსხვავებული ხედვა
რო­დე­საც ქა­რიშ­ხა­ლი, თოვ­ლი­ა­ნი ქარ­ბუ­ქი ან სხვა ბუ­ნებ­რი­ვი სა­გან­გე­ბო მდგო­მა­რე­ო­
ბაა მო­სა­ლოდ­ნე­ლი, დი­დი შან­სი­ა, რომ თქვენ, მი­ლი­ო­ნო­ბით სხვა ტე­ლე­მა­ყუ­რებ­ლის მსგავ­
სად, ტე­ლე­ვი­ზორს ამინ­დის არ­ხზე (Weather Channel) გა­დარ­თავთ.23იგი პირ­და­პირ რე­ჟიმ­ში,
მოვ­ლე­ნე­ბის გან­ვი­თა­რე­ბის ად­გი­ლი­დან გად­მოს­ცემს სი­ახ­ლე­ებს ამინ­დის შე­სა­ხებ. ის, რაც
ზო­გის­თვის გაფ­რთხი­ლე­ბა­ა, სხვე­ბის­თვის, ზოგ­ჯერ, სა­ნა­ხა­ო­ბა ხდე­ბა. თუმ­ცა, კა­მე­რას­
თან და კუ­ლი­სებს მიღ­მა მუ­შა­ობს ყვე­ლა ის თა­ნამ­შრო­მე­ლი, ვინც ამ ყო­ვე­ლი­ვეს ქმნის.
ხო­ლო ადა­მი­ა­ნი, ვინც პა­სუ­ხის­მგე­ბე­ლია HR-ის მარ­თვა­სა და შე­სა­ბა­მი­სი პერ­სო­ნა­ლის და
AutoTrader.com/APImages.com

სტრუქ­ტუ­რე­ბის მზად­ყოფ­ნა­ზე, სილ­ვია ტე­ილ ­ ო­რია (Sylvia Taylor), ადა­მი­ან

­ უ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვის აღ­მას­
რუ­ლე­ბე­ლი ვი­ცე-­პრე­ზი­დენ­ტი. კომ­პა­ნი­ის CEO აცხ­ა­დებს: „სილ­ვი­ა, კომ­პა­ნი­ის პო­ტენ­ცი­ა­ლის შე­სა­ბა­მი­სად,
წყარო: PRNewsFoto/

უზ­რუნ­ველ­ყოფს ჩვე­ნი გუნ­დის ზრდას მრა­ვალ ფრონ­ტზე: ტე­ლე­ვი­ზი­ა­ში, ციფ­რულ, მო­ბი­ლურ თუ B2B-ში“
(ბიზ­ნე­სი ბიზ­ნე­სის­თვის – business-to-business-ის). Weather Channel-ზე მი­სი ერ­თ-ერ­თი მიღ­წე­ვაა მაჩ­ვე­ნებ­
ლე­ბის და­ბა­ლან­სე­ბუ­ლი სის­ტე­მის შე­მო­ღე­ბა უფ­რო­სი აღ­მას­რუ­ლებ­ლე­ბი­სათ­ვის. იგი აცხ­ად ­ ებს: „აღ­მას­რუ­
ლე­ბელ­თა ბა­რა­თე­ბი გვიჩ­ვე­ნებს, რომ ბიზ­ნე­სის მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვა ყვე­ლას ვალ­დე­ბუ­ლე­ბაა და მე­ნეჯ­მენტს
კორ­პო­რა­ცი­ის ღი­რე­ბუ­ლე­ბა­თა იგი­ვე სის­ტე­მა გა­აჩ­ნი­ა“. თქვენ რა ის­წავ­ლეთ ამ ლი­დე­რი­სა­გან, რო­მელ­მაც
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ცვლი­ლე­ბა გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლა?

ავ­სტრა­ლი­ის კა­ნო­ნე­ბი დის­კრი­მი­ნა­ცი­ის შე­სა­ხებ 1980-ი­ან წლე­ბამ­დე არ იყო

თა­ნამ­შრო­მელ­თა საბ­ჭო
და­სა­ხე­ლე­ბულ ან არ­ჩე­ულ თა­ნამ­
შრო­მელ­თა ჯგუ­ფი, რო­მელ­თა­ნაც
უნ­და გა­ი­ა­როს კონ­სულ­ტა­ცია
ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბამ პერ­სო­ნალ­თან
და­კავ­ში­რე­ბულ სა­კითხ­ებ­ზე გა­დაწყ­
ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბი­სას.
საბ­ჭოს წარ­მო­მად­გენ­ლე­ბი
კომ­პა­ნი­ის დი­რექ­ტორ­თა საბ­ჭო­ში
შეყ­ვა­ნი­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი, რომ­
ლე­ბიც პერსონალის ინ­ტე­რე­სებს
წარ­მო­ად­გე­ნენ.
მი­ღე­ბუ­ლი და ისი­ნი, ზო­გა­დად, ქა­ლე­ბის მი­მართ დის­კრი­მი­ნა­ცი­ა­სა და და­დე­ბით
ქმე­დე­ბას ეხე­ბა. მი­უხ­ ე­და­ვად ამი­სა, ავ­სტრა­ლი­ა­ში გენ­დე­რუ­ლი შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­
ბი ქა­ლე­ბის­თვის, რო­გორც ჩანს, ჩა­მორ­ჩე­ბა შე­ერ­თე­ბუ­ლი შტა­ტე­ბი­სას. თუმ­ცა,
ავ­სტრა­ლი­ა­ში მო­მუ­შა­ვე­თა საკ­მა­ოდ მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ნა­წი­ლია გა­ერ­თი­ან ­ ე­ბუ­ლი
პროფ­კავ­ში­რებ­ში. მა­თი პრო­ცენ­ტუ­ლი მაჩ­ვე­ნებ­ლის ზრდამ ავ­სტრა­ლი­აშ ­ ი ასე­ვე
გა­ზარ­და შრო­მი­თი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის სპე­ცი­ა­ლის­ტე­ბის რო­ლის მნიშ­ვნე­ლო­ბა და
შრო­მით სა­კითხ­ებ­ში შე­ამ­ცი­რა ხა­ზობ­რი­ვი ხელ­მძღვა­ნე­ლის კონ­ტრო­ლის არე­ა­
ლი. 1997 წელს ავ­სტრა­ლი­ამ, პრო­დუქ­ტი­ულ ­ ო­ბის გაზ­რდი­სა და პროფ­კავ­ში­რე­
ბის ძა­ლა­უფ­ლე­ბის შემ­ცი­რე­ბის მიზ­ნით, გა­და­ხე­და შრო­მის კა­ნონ­მდებ­ლო­ბას.
შრო­მი­თი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის ახა­ლი კა­ნო­ნი დამ­ქი­რა­ვებ­ლებს უფ­ლე­ბას აძ­ლევს,
პი­რა­დად მო­ე­ლა­პა­რა­კონ თა­ნამ­შრომ­ლებს ანაზღ­ა­ურ ­ ე­ბის, სა­მუ­შაო დრო­ის ­ ა და
შე­ღა­ვა­თე­ბის შე­სა­ხებ; ასე­ვე, ამარ­ტი­ვებს ფე­დე­რა­ლურ რე­გუ­ლი­რე­ბებს სა­მუ­
შაო ძა­ლის მარ­თვის შე­სა­ხებ.
ჩვე­ნი ბო­ლო მა­გა­ლი­თია გერ­მა­ნი­ა, რო­მე­ლიც, HRM-ის პრაქ­ტი­კის მი­ხედ­ვით,
და­სავ­ლეთ ევ­რო­პის ქვეყ­ნე­ბის უმე­ტე­სო­ბის მსგავ­სი­ა. გერ­მა­ნი­ის კა­ნონ­მდებ­
ლო­ბა კომ­პა­ნი­ებს სთხოვს, HRM-ის პრაქ­ტი­კა­ში უფ­რო აქ­ტი­უ­რად და­ნერ­გონ მო­
მუ­შა­ვე­ე­ბის წარ­მო­მად­გე­ნელ­თა ჩარ­თუ­ლო­ბა, რომ­ლის მი­ზა­ნია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
ფარ­გლებ­ში ძა­ლა­უფ­ლე­ბის პერ­სო­ნალ­ზე გა­და­ნა­წი­ლე­ბა და მა­თი ინ­ტე­რე­სე­ბის
მმარ­თვე­ლე­ბი­სა და აქ­ცი­ონ ­ ე­რე­ბის ინ­ტე­რე­სებ­თან და­ახ­ლო­ებ ­ ა. წარ­მო­მად­გე­
ნელ­თა ჩარ­თუ­ლო­ბის ორი ყვე­ლა­ზე გავ­რცე­ლე­ბუ­ლი ფორ­მაა თა­ნამ­შრო­მელ­
თა საბ­ჭო და საბ­ჭოს წარ­მო­მად­გენ­ლე­ბი. თა­ნამ­შრო­მელ­თა საბ­ჭო აკავ­ში­რებს
თა­ნამ­შრომ­ლებს ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბას­თან. ესაა და­სა­ხე­ლე­ბულ ან არ­ჩე­ულ თა­
ნამ­შრო­მელ­თა ჯგუ­ფი, რო­მელ­თა­ნაც უნ­და გა­ი­ა­როს კონ­სულ­ტა­ცია ხელ­მძღვა­
ნე­ლო­ბამ პერ­სო­ნალ­თან და­კავ­ში­რე­ბულ სა­კითხ­ებ­ზე გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­
ბი­სას. საბ­ჭოს წარ­მო­მად­გენ­ლე­ბი არი­ან კომ­პა­ნი­ის დი­რექ­ტორ­თა საბ­ჭო­ში
შეყ­ვა­ნი­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც ფირ­მის თა­ნამ­შრო­მელ­თა ინ­ტე­რე­სებს
წარ­მო­ად­გე­ნენ.
დე­მოგ­რა­ფი­უ­ლი ტენ­დენ­ცი­ე­ბი 2007 წელს, დინ­გოლ­ფინ­გში, სამ­ხრეთ ბა­ვა­რი­ა­
ში, BMW-ს ელექ­ტრო­მა­ტა­რებ­ლე­ბის ქარ­ხნის (რო­მელ­შიც 2500 კა­ცი მუ­შა­ობ­და)
ხელ­მძღვა­ნე­ლი შე­აწ­ უ­ხა ხან­დაზ­მუ­ლი სა­მუ­შაო ძა­ლის გა­მო მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის
მო­მა­ვალ­ში, სა­ვა­რა­უდ­ ოდ, შემ­ცი­რე­ბამ.24 კომ­პა­ნი­ის ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბამ, ხან­
დაზ­მუ­ლი მუ­შე­ბის ინ­ტე­რე­სე­ბ11/17/12
ის გათ­ ვა­ლის­წი­ნე­ბით, სა­მუ­შაო ად­გი­ლებ­ზე გარ­
1:47 PM
კვე­ულ­ ი ცვლი­ლე­ბე­ბი გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლა. და­აგ ­ ეს ხის ახა­ლი ია­ტა­კი, რაც სახ­სრე­
ბის და­ჭი­მუ­ლო­ბის შემ­ცი­რე­ბას შე­უწყ­ობ­და ხელს; ცო­ტა ხნით შე­სას­ვე­ნებ­ლად
და­ა­მონ­ტა­ჟეს სპე­ცი­ა­ლუ­რი სკა­მე­ბი და ა.შ.
   თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   457

ამ­გვარ ღო­ნის­ძი­ე­ბებს მსოფ­ლი­ოს სხვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბიც ახორ­ცი­ელ ­ ე­ბენ.

ისი­ნი „ბე­ი­ბი ბუ­მე­რე­ბის“ პენ­სი­ა­ზე გას­ვლას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი ცვლი­ლე­ბე­ბი­
სათ­ვის ემ­ზა­დე­ბი­ან. ბევ­რმა ხან­დაზ­მულ­მა მუ­შამ გა­და­დო პენ­სი­ა­ზე გას­ვლა რე­
ცე­სი­ის დროს, რა­მაც, რამ­დე­ნი­მე წლის გან­მავ­ლო­ბა­ში, საგ­რძნობ­ლად შე­ამ­ცი­რა
მა­სობ­რი­ვი მიგ­რა­ცი­ის საფ­რთხე. „თუმ­ცა, ახ­ლა იგი მა­ინც მი­უ­ახ­ლოვ­და კომ­პა­ნი­
ებს“. კომ­პა­ნი­ე­ბი, ამის სა­პა­სუ­ხოდ, წარ­მა­ტე­ბის მიღ­წე­ვის გეგ­მებს ამუ­შა­ვე­ბენ,
პენ­სი­ო­ნე­რებს იწ­ვე­ვენ მრჩევ­ლე­ბად, ახალ­გაზ­რდა მო­მუ­შა­ვე­თა გა­და­სამ­ზა­დებ­
ლად და თა­ვი­სუ­ფა­ლი სა­მუ­შაო ად­გი­ლე­ბის შე­სავ­სე­ბად ზრდი­ან ტრე­ნინ­გე­ბის
რიცხვს. HR-ის გა­მო­კითხ­ულ პრო­ფე­სი­ო­ნალ­თა თით­ქმის ნა­ხე­ვარ­მა აღ­ნიშ­ნა,
რომ მომ­დევ­ნო ათ­წლე­უ­ლის პე­რი­ოდ­ში ნი­ჭი­სა და ტა­ლან­ტის პო­ტენ­ცი­უ­რი და­
ნა­კარ­გის მო­ლო­დი­ნი დი­დი პრობ­ლე­მაა მა­თი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი­სათ­ვის.25 რო­გორც
ამ მა­გა­ლი­თე­ბი­დან ჩანს, დე­მოგ­რა­ფი­უ­ლი ტენ­დენ­ცი­ებ ­ ი გავ­ლე­ნას ახ­დენს HRM-
ის პრო­ცეს­ზე რო­გორც აშ­შ-ში, ისე მთელ მსოფ­ლი­ო­ში.
უკა­ნას­კნე­ლი 50 წლის გან­მავ­ლო­ბა­ში აშ­შ-ის სა­მუ­შაო ძა­ლა­ში მომ­ხდა­რი
ცვლი­ლე­ბე­ბის უმე­ტე­სო­ბა შე­იძ­ლე­ბა 1960-ი­ან წლებ­ში ამოქ­მე­დე­ბუ­ლი იმ ფე­დე­
რა­ლუ­რი კა­ნონ­მდებ­ლო­ბით იყოს გან­პი­რო­ბე­ბუ­ლი, რო­მე­ლიც დის­კრი­მი­ნა­ცი­ას
კრძა­ლავ­და. ახა­ლი კა­ნო­ნე­ბით, სა­მუ­შა­ოს მი­სა­ღე­ბად გზა გა­ეხ­სნათ უმ­ცი­რე­სო­
ბებ­სა და ქა­ლებს. ამ ორ­მა ჯგუფ­მა XX სა­უ­კუ­ნის მე­ო­რე ნა­ხე­ვარ­ში მკვეთ­რად
შეც­ვა­ლა სა­მუ­შაო ად­გი­ლე­ბის და­კომ­პლექ­ტე­ბის მდგო­მა­რე­ო­ბა. კერ­ძოდ, ქა­
ლე­ბის სა­სარ­გებ­ლოდ შე­იც­ვა­ლა სა­მუ­შაო ძა­ლის შე­მად­გენ­ლო­ბა. მათ ამ­ჟა­მად
და­კა­ვე­ბუ­ლი აქვთ სა­მუ­შაო ად­გი­ლე­ბის 49.1 პრო­
ცენ­ტი. ხო­ლო ეკო­ნო­მი­კუ­რი კრი­ზი­სის პი­რო­ბებ­
ში ეს მაჩ­ვე­ნე­ბე­ლი შე­იძ­ლე­ბა შე­იც­ვა­ლოს, რად­გან
და­კარ­გუ­ლი სა­მუ­შაო ად­გი­ლე­ბის და­ახ­ლო­ებ ­ ით 82
პრო­ცენ­ტი ეკუთ­ვნო­დათ მა­მა­კა­ცებს. ასე­თი დის­
პრო­პორ­ცი­ის სა­ფუძ­ვე­ლია ის, რომ ქა­ლე­ბი უმე­
ტე­სად და­საქ­მე­ბულ­ნი არი­ან გა­ნათ­ლე­ბი­სა და
ჯან­დაც­ვის სფე­რო­ებ­ში, რომ­ლე­ბიც ნაკ­ლე­ბად
მგრძნო­ბი­ა­რეა ეკო­ნო­მი­კუ­რი ზრდი­სა და ვარ­დნის
მი­მართ.26 თუ ეს ტენ­დენ­ცია გაგ­რძელ­დე­ბა, მა­ლე
სა­მუ­შაო ძა­ლის უმ­რავ­ლე­სო­ბა სწო­რედ ქა­ლე­ბი
იქ­ნე­ბი­ან.
სა­მუ­შაო ძა­ლის ტენ­დენ­ცი­ე­ბი XXI სა­უ­კუ­ნის
პირ­ველ ნა­ხე­ვარ­ში 3 მი­ზე­ზით იქ­ნე­ბა გა­მორ­ჩე­უ­
ლი, ესე­ნი­ა: 1. ცვლი­ლე­ბე­ბი რა­სობ­რივ და ეთ­ნი­კურ
შე­მად­გენ­ლო­ბა­ში, 2. ბე­იბ ­ ი ბუ­მე­რე­ბის თა­ობ
­ ის და­
ბე­რე­ბა და 3. თა­ო­ბა Y-ის კო­ჰორ­ტის მო­მუ­შა­ვე­თა წყარო: Christof Stache/AFP/Getty Images/Newscome
რა­ო­დე­ნო­ბის ზრდა. 2050 წლი­სათ­ვის, ლა­თი­ნო­ა­
მე­რი­კე­ლე­ბის წი­ლი სა­მუ­შაო ძა­ლა­ში დღე­ვან­დე­ლი
13 პრო­ცენ­ტი­დან 24 პრო­ცენ­ტამ­დე გა­იზ­რდე­ბა, შავ­კა­ნი­ა­ნე­ბის წი­ლი – 12-დან სა­მუ­შაო ძა­ლის და­ბე­რე­ბის გა­მოწ­ვე­
14 პრო­ცენ­ტამ­დე, აზი­ელ ­ ე­ბი­სა კი 5-დან 11 პრო­ცენ­ტამ­დე მო­იმ ­ ა­ტებს. ამა­სო­ ვებს BMW ქარ­ხნე­ბის რე­კონ­სტრუქ­ცი­
ით პა­სუ­ხობს, რა­თა ისი­ნი ხან­დაზ­მულ
ბა­ში, სა­მუ­შაო ძა­ლა ბერ­დე­ბა. 55 წლის და უფ­რო­სი ასა­კის ჯგუ­ფის წი­ლი, რო­ მუ­შებს შე­უს­ ა­ბა­მოს. კერ­ძოდ, BMW-მ
მე­ლიც ამ­ჟა­მად სა­მუ­შაო ძა­ლის 13 პრო­ცენ­ტი­ა, 2014 წლი­სათ­ვის 20 პრო­ცენ­ თა­ვის დინ­გოლ­ფინ­გის ქარ­ხა­ნა­ში თა­
ტამ­დე გა­იზ­რდე­ბა. მე­ო­რე ჯგუ­ფი, რო­მე­ლიც მნიშ­ვნე­ლო­ვან გავ­ლე­ნას ახ­დენს ნამ­შრომ­ლე­ბის პრობ­ლე­მებს მი­უ­სა­და­გა
წარ­მო­ე­ბის ხა­ზის ადაპ­ტი­რე­ბა, რაც
სა­მუ­შაო ძა­ლა­ზე, არის თა­ო­ბა Y, მო­სახ­ლე­ო­ბის ის ნა­წი­ლი, რო­მე­ლიც მო­იც ­ ავს, მო­ი­ცავ­და: ერ­გო­ნო­მი­ულ დახ­მა­რე­ბას
და­ახ­ლო­ე­ბით, 1978-დან 1994 წლამ­დე და­ბა­დე­ბულ ადა­მი­ან ­ ებს. თა­ობ ­ ა Y სა­მუ­შაო ხა­რა­ტე­ბი­სათ­ვის, გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბულ
ძა­ლის ყვე­ლა­ზე სწრა­ფად მზარ­დი სეგ­მენ­ტი­ა, 14-დან 24 პრო­ცენ­ტამ­დე ზრდის გა­ნა­თე­ბას ხან­დაზ­მულ­თა თვა­ლე­
მაჩ­ვე­ნებ­ლით. მათ­თან ერ­თად, ანა­ლი­ტი­კო­სე­ბი სა­მუ­შაო ძა­ლა­ში გა­მო­ყო­ფენ ბის დატვირთვის შესამცირებლად,
ინ­სტრუ­მენ­ტე­ბის გა­და­სა­ზი­დად ახა­ლი
ერთდრო­უ­ლად მო­მუ­შა­ვე 4 თა­ობ ­ ას27: ური­კე­ბის შე­ძე­ნას, აღ­ჭურ­ვი­ლო­ბის
• ყვე­ლა­ზე უფ­რო­სი და ყვე­ლა­ზე გა­მოც­დი­ლი მო­მუ­შა­ვე­ებ ­ ი (1946 წლამ­დე და­ ტა­რე­ბის დროს მუ­შე­ბის და­ძაბ­ვის შე­
ბა­დე­ბულ­ნი) შე­ად­გე­ნენ სა­მუ­შაო ძა­ლის 6 პრო­ცენტს. სამ­ცი­რებ­ლად და თი­თო­ე­უ­ლი მუ­შის
სი­მაღ­ლე­ზე მორ­გე­ბულ ახალ სა­მუ­
• ბე­ი­ბი ბუ­მე­რე­ბი (1946-1964 წლებს შო­რის და­ბა­დე­ბულ­ნი) შე­ად­გე­ნენ სა­მუ­ შაო სკა­მებს. სუ­რათ­ზე ნაჩ­ვე­ნე­ბი­ა,
შაო ძა­ლის 41.5 პრო­ცენტს. ქარ­ხნის ახალ სა­რე­ლაქ­სა­ციო ოთახ­ში
რო­გორ ეხ­მა­რე­ბა ფი­ზი­ო­თე­რა­პევ­ტი
• თა­ო­ბა X-ის წარ­მო­მად­გენ­ლე­ბი (1965-1977 წლებ­ში და­ბა­დე­ბულ­ნი) შე­ად­გე­ BMW-ს თა­ნამ­შრო­მელს ვარ­ჯი­შე­ბის
ნენ სა­მუ­შაო ძა­ლის 29 პრო­ცენტს. შეს­რუ­ლე­ბა­ში.
458 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
13.2  გა­ნი­ხი­ლეთ კომ­პე­
ტენ­ტუ­რი თა­ნამ­შრომ­
ლე­ბის გა­მოვ­ლე­ნა­სა და
შერ­ჩე­ვას­თან და­კავ­ში­
რებული ამოცანე­ბი.
ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის ­
და­გეგ­მვა
პრო­ცე­სი, რომ­ლი­თაც მე­ნე­ჯე­რე­ბი
უზ­რუნ­ველ­ყო­ფენ სა­ჭი­რო რა­ო­დე­
ნო­ბი­სა და შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის მქო­ნე
მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის სა­ჭი­რო დრო­სა და
სა­ჭი­რო ად­გილ­ზე ყოფ­ნას.
• თა­ობ
­ ა Y-ის წარ­მო­მად­გენ­ლე­ბი (1978-1994 წლებ­ში და­ბა­დე­ბულ­ნი) შე­ად­გე­
ნენ სა­მუ­შაო ძა­ლის 24 პრო­ცენტს.
ეს და სხვა დე­მოგ­რა­ფი­ულ­ ი ტენ­დენ­ცი­ებ­ ი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, რად­გან ისი­ნი
გავ­ლე­ნას ახ­დე­ნენ HRM-ის მიმ­დი­ნა­რე და სა­მო­მა­ვა­ლო პრო­ცე­სებ­ზე.
კომ­პე­ტენ­ტუ­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
გა­მოვ­ლე­ნა და შერ­ჩე­ვა
ტე­ხას­ში და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი სა­ინ­ჟინ­რო გი­განტ Fluor-ის აღ­მას­რუ­ლებ­ლებს მო­ეთხო­
ვე­ბათ „გა­მო­ავ­ლი­ნონ და მო­ამ­ზა­დონ მა­ღალ­მწარ­მო­ებ­ლუ­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი.
ამი­ტომ, ნე­ბის­მი­ერ დროს, 42000 თა­ნამ­შრომ­ლი­დან, მსოფ­ლიო მას­შტა­ბით, 10
პრო­ცენ­ტი ყო­ველ­თვის ჩარ­თუ­ლია Fluor-ის ლი­დე­რო­ბის გან­ვი­თა­რე­ბის პროგ­
რა­მა­ში“. კომ­პა­ნი­ის ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბი­სა და ად­მი­ნის­ტრი­რე­ბის უფ­რო­სი
ვი­ცე-­პრე­ზი­დენ­ტის აზ­რით, ასე­თი ძა­ლის­ხმე­ვა აუ­ცი­ლე­ბე­ლი­ა, რად­გან „მთა­ვარ
მე­ქა­ნი­კოსს ერთ ღა­მე­ში ვერ მო­ამ­ზა­დებ. ამას წლე­ბი სჭირ­დე­ბა“. აი, კომ­პა­ნი­ა,
რო­მელ­საც გლო­ბა­ლუ­რად შე­უძ­ლია შე­აფ ­ ა­სოს ნი­ჭი­სა და ტა­ლან­ტის მნიშ­ვნე­
ლო­ბა.28 სა­ინ­ტე­რე­სო კითხ­ვა­ა: არის სა­დაზღ­ვეო ინ­დუს­ტრია იმ სა­მუ­შა­ო­თა სი­
ა­ში, რომ­ლებ­შიც თქვენ იმუ­შა­ვებ­დით უნი­ვერ­სი­ტე­ტის დას­რუ­ლე­ბის შემ­დეგ?
სა­დაზღ­ვეო ინ­დუს­ტრი­ი­სათ­ვის სამ­წუ­ხა­როდ, ამ კითხ­ვა­ზე ბევ­რი კურ­სდამ­თავ­
რე­ბუ­ლის პა­სუ­ხი უარ­ყო­ფი­თი­ა. რო­გორც ბევ­რი სხვა ნაკ­ლე­ბად მიმ­ზიდ­ვე­ლი
ინ­დუს­ტრი­ა, მათ შო­რის, სატ­რან­სპორ­ტო, კო­მუ­ნა­ლუ­რი და სამ­რეწ­ვე­ლო, ასე­
ვე, სა­დაზღ­ვეო ინ­დუს­ტრი­აც არ არის „დი­დად მიმ­ზიდ­ვე­ლი ე.წ. „მი­ლე­ნი­უმე­ლე­
ბი­სათ­ვის“ – ანუ იმ ადა­მი­ა­ნე­ბი­სათ­ვის, რომ­ლე­ბიც 2000 წელს ან უფ­რო გვი­ან
გახ­დნენ 21 წლის“. ამ ინ­დუს­ტრი­ებ­ში, კვა­ლი­ფი­ცი­ურ სა­მუ­შა­ოთ ­ ა რა­ო­დე­ნო­ბა,
სწრა­ფი ტემ­პით ზრდის გა­მო, მა­ლე გა­და­ას­წრებს მათ შე­სავ­სე­ბად ხელ­მი­საწ­
ვდო­მი კვა­ლი­ფი­ცი­ურ ­ ი კად­რე­ბის რიცხვს.29
ყვე­ლა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სურ­ვი­ლი­ა, ჰყავ­დეს ისე­თი პერ­სო­ნა­ლი, რო­მე­ლიც
მი­სი ბიზ­ნე­სის გან­ვი­თა­რე­ბი­სათ­ვის სა­ჭი­რო ყო­ველ­გვარ სა­მუ­შა­ოს წარ­მა­ტე­ბით
შე­ას­რუ­ლებს. ამი­ტომ, მთა­ვა­რი­ა, ვი­ცო­დეთ, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ამ რო­გორ შეძ­ლოს
კომ­პე­ტენ­ტუ­რი, ნი­ჭი­ერ ­ ი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­ღე­ბა. HRM-ის პრო­ცე­სის ეს პირ­
ვე­ლი ეტა­პი მო­ი­ცავს სამ ამო­ცა­ნას: ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის და­გეგ­მვას, მი­ღე­
ბა-­გა­თა­ვი­სუფ­ლე­ბა­სა და შერ­ჩე­ვას.
ადა­მი­ან
­ უ­რი რე­სურ­სე­ბის და­გეგ­მვა
ადა­მი­ან ­ უ­რი რე­სურ­სე­ბის და­გეგ­მვა არის პრო­ცე­სი, რომ­ლი­თაც მე­ნე­ჯე­რე­ბი
უზ­რუნ­ველ­ყო­ფენ სა­ჭი­რო რა­ო­დე­ნო­ბი­სა და შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის მქო­ნე მო­მუ­
შა­ვე­ე­ბის სა­ჭი­რო დრო­სა და სა­ჭი­რო ად­გილ­ზე ყოფ­ნას. სწო­რი და­გეგ­მვის მეშ­
ვე­ო­ბით, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ ი თა­ვი­დან იცი­ლე­ბენ თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ულ ­ ოდ­ნელ
უკ­მა­რი­სო­ბა­სა თუ სი­ჭარ­ბეს.30 HR და­გეგ­მვა მო­იც­ ავს ორ მნიშ­ვნე­ლო­ვან ეტაპს:
1. ადა­მი­ან ­ უ­რი რე­სურ­სე­ბის მიმ­დი­ნა­რე შე­ფა­სე­ბა­სა და 2. HR-ზე სა­მო­მავ­ლო
მოთხოვ­ნე­ბის დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბას.
მიმ­დი­ნა­რე შე­ფა­სე­ბა მე­ნე­ჯე­რე­ბი HR-ის და­გეგ­მვას არ­სე­ბულ თა­ნამ­შრო­მელ­თა
შე­სა­ხებ ინ­ფორ­მა­ცი­ის მო­პო­ვე­ბით იწყ­ე­ბენ. მა­თი უწყ­ის ­ ე­ბი მო­ი­ცავს ისეთ ინ­
ფორ­მა­ცი­ას, რო­გო­რი­ცაა სა­ხე­ლი, გვა­რი, გა­ნათ­ლე­ბა, გავ­ლი­ლი ტრე­ნინ­გე­ბი,
სა­მუ­შაო გა­მოც­დი­ლე­ბა, ენე­ბის ცოდ­ნა, გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი და
უნა­რე­ბი. ამ ინ­ფორ­მა­ცი­ის მი­ღე­ბა­სა და შე­ნახ­ვას უზ­რუნ­ველ­ყოფს მო­ნა­ცემ­თა
დახ­ვე­წი­ლი ბა­ზე­ბი. მა­გა­ლი­თად, სტე­ფა­ნი კოქ­სი (Stephanie Cox), Schlumberger-ის
კად­რე­ბის დი­რექ­ტო­რი ჩრდი­ლო და სამ­ხრეთ ამე­რი­კა­ში, იყე­ნებს კომ­პა­ნი­ის გან­
ვი­თა­რე­ბის და­გეგ­მვის პროგ­რა­მას, რო­მელ­საც PeopleMatch ეწო­დე­ბა, რაც მას
ეხ­მა­რე­ბა მე­ნე­ჯე­რუ­ლი ნი­ჭის აღ­მო­ჩე­ნა­ში. და­ვუშ­ვათ, მას ბრა­ზი­ლი­ის ­ ათ­ვის
ესა­ჭი­რო­ე­ბა მე­ნე­ჯე­რი. ის პროგ­რა­მის ბა­ზის მეშ­ვე­ო­ბით სწრა­ფად და­ად­გენს იმ
ადა­მი­ან
­ ე­ბის ვი­ნა­ობ
­ ას, რომ­ლებ­საც, სამ­სა­ხუ­რის გაგ­რძე­ლე­ბის მიზ­ნით, შე­უძ­
ლი­ათ ად­გილ­მდე­ბა­რე­ო­ბის შეც­ვლა; რო­მე­ლიც სა­უბ­რობს პორ­ტუ­გა­ლი­ურ ­ ად და
არის „მა­ღა­ლი პო­ტენ­ცი­ალ ­ ის“ მქო­ნე თა­ნამ­შრო­მე­ლი. ერ­თი წუ­თის ფარ­გლებ­ში,
   თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   459

სა­ინ­ფორ­მა­ციო ბა­ზი­დან 31 შე­საძ­ლო კან­დი­და­ტის სა­ხე­ლი ჩა­მო­იშ­ლე­ბა.31 Dun

&Bradstreet-ის შვი­ლო­ბილ Hoover’s Inc.-ში თა­ნამ­შრო­მელ­თა უნა­რე­ბის შე­სა­ხებ
ნა­თე­ლი სუ­რა­თის მი­ღე­ბა და პრო­ექ­ტე­ბი­სათ­ვის სა­ჭი­რო კან­დი­და­ტე­ბის შერ­ჩე­ვა
დახ­ვე­წი­ლი კომ­პი­უტ ­ ე­რუ­ლი პროგ­რა­მით ხდე­ბა და თა­ნამ­შრომ­ლის გან­ვი­თა­რე­
ბის შე­ფა­სე­ბის სის­ტე­მა გვიჩ­ვე­ნებს მის პროგ­რესს მთე­ლი კა­რი­ე­რის გან­მავ­ლო­
ბა­ში.32 აი, რას უნ­და აკე­თებ­დეს HR-ის და­გეგ­მვა – უნ­და ეხ­მა­რე­ბო­დეს მე­ნე­ჯე­
რებს მათ­თვის სა­ჭი­რო პერ­სო­ნა­ლის შერ­ჩე­ვა­ში.
მიმ­დი­ნა­რე შე­ფა­სე­ბის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ნა­წი­ლია სა­მუ­შა­ოს ანა­ლი­ზი, შე­ სა­მუ­შა­ოს ანა­ლი­ზი
ფა­სე­ბა, რო­მე­ლიც გან­საზღ­ვრავს სა­მუ­შა­ოს ­ ა და მის შე­სას­რუ­ლებ­ლად სა­ჭი­რო შე­ფა­სე­ბა, რო­მე­ლიც გან­საზღ­ვრავს
უნა­რებ­სა და ქცე­ვებს. მა­გა­ლი­თად, რა მო­ვა­ლე­ობ ­ ე­ბი უნ­და შე­ას­რუ­ლოს General სა­მუ­შა­ო­ს და მის შე­სას­რუ­ლებ­ლად
Motors-ში მო­მუ­შა­ვე მე-3 დო­ნის ბუ­ღალ­ტერ­მა? რა მი­ნი­მა­ლუ­რი ცოდ­ნა, უნა­რე­ სა­ჭი­რო უნა­რებ­სა და ქცე­ვებს
ბი და შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბია სა­ჭი­რო ამ საქ­მის ადეკ­ვა­ტუ­რად შე­სას­რუ­ლებ­ლად?
რო­გორ თა­ნა­ფარ­დო­ბა­შია ეს მოთხ­ოვ­ნე­ბი მე-2 დო­ნის ბუ­ღალ­ტრის ან სა­ბუ­
ღალ­ტრო მე­ნე­ჯე­რის მოთხ­ოვ­ნებ­თან? სა­მუ­შა­ოს ანა­ლი­ზი­სათ­ვის ინ­ფორ­მა­ცი­
ის შეგ­რო­ვე­ბა ხდე­ბა მუ­შა­ობ ­ ის პრო­ცეს­ში პერ­სო­ნალ­ზე უშუ­ალ ­ ო დაკ­ვირ­ვე­ბით,
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ინ­დი­ვი­დუ­ალ ­ უ­რი ან ჯგუ­ფუ­რი ინ­ტერ­ვი­უ­ე­ბით, მათ მი­ერ
კითხ­ვა­რე­ბის შევ­სე­ბით, ყო­ველ­დღი­უ­რი საქ­მი­ა­ნო­ბის დღი­უ­რის სა­ხით აღ­წე­რით
ან საქ­მი­ან
­ ო­ბის „ექ­სპერ­ტე­ბის“ (ძი­რი­თა­დად, მე­ნე­ჯე­რე­ბის) მი­ერ სა­მუ­შა­ოს სპე­
ცი­ფი­კუ­რი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის გან­საზღ­ვრით.
სა­მუ­შა­ოს ანა­ლი­ზის ამ ინ­ფორ­მა­ცი­ის გა­მო­ყე­ნე­ბით მე­ნე­ჯე­რე­ბი აზუს­ტე­ სა­მუ­შა­ოს აღ­წე­რი­ლო­ბა
ბენ სა­მუ­შა­ოს აღ­წე­რი­ლო­ბა­სა და სპე­ცი­ფი­კა­ცი­ებს. სა­მუ­შა­ოს აღ­წე­რი­ლო­
ბა (ზოგ­ჯერ, მას პო­ზი­ცი­ის აღ­წე­რი­ლო­ბა­საც უწო­დე­ბენ) არის წე­რი­ლო­ბი­თი წე­რი­ლო­ბი­თი განცხადება, რო­მე­
ლიც აღ­წერს სა­მუ­შა­ოს.
განცხადება, რო­მე­ლიც აღ­წერს სა­მუ­შა­ოს – კერ­ძოდ, მის ში­ნა­არსს, გა­რე­მოს
და და­საქ­მე­ბის პი­რო­ბებს. სა­მუ­შა­ოს სპე­ცი­ფი­კა­ცია აყა­ლი­ბებს მი­ნი­მა­ლურ სა­მუ­შა­ოს სპე­ცი­ფი­კა­ცია
კვა­ლი­ფი­კა­ცი­ებს, რომ­ლებ­საც უნ­და ფლობ­დეს ადა­მი­ან ­ ი მო­ცე­მუ­ლი სა­მუ­შა­ოს
წარ­მა­ტე­ბით შე­სას­რუ­ლებ­ლად. ის გან­საზღ­ვრავს ცოდ­ნას, უნა­რებ­სა და და­მო­ იმ მი­ნი­მა­ლუ­რი კვა­ლი­ფი­კა­ცი­ე­ბის
კი­დე­ბუ­ლე­ბებს, რომ­ლე­ბიც სა­ჭი­როა სა­მუ­შა­ოს ეფექ­ტუ­რად შე­სას­რუ­ლებ­ლად. წე­რი­ლო­ბი­თი განცხადება, რომ­
ლებ­საც უნ­და ფლობ­დეს ადა­მი­ა­ნი
ორი­ვე, სა­მუ­შა­ოს აღ­წე­რი­ლო­ბა და სა­მუ­შა­ოს სპე­ცი­ფი­კა­ცი­ა, მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი
მო­ცე­მუ­ლი სა­მუ­შა­ოს წარ­მა­ტე­ბით
დო­კუ­მენ­ტე­ბია მე­ნე­ჯე­რე­ბის მი­ერ თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ზიდ­ვი­სა და შერ­ჩე­ვის შე­სას­რუ­ლებ­ლად.
დროს.
ადა­მი­ა­ნურ რე­სურ­სებ­ზე სა­მო­მავ­ლო მოთხ­ოვ­ნე­ბის დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბა HR-ზე
მოთხ­ოვ­ნა გა­ნი­საზღ­ვრე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­სი­ით, მიზ­ნე­ბი­თა და სტრა­ტე­გი­ე­
ბით. თა­ნამ­შრომ­ლებ­ზე მოთხ­ოვ­ნა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის პრო­დუქ­ტსა თუ მომ­სა­ხუ­რე­
ბა­ზე მოთხ­ოვ­ნი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე­ობს. მა­გა­ლი­თად, გან­ვი­თა­რე­ბად ქვეყ­ნებ­ში
Corning-ის გა­ფარ­თო­ებ ­ ა კვა­ლი­ფი­ცი­ურ
­ ი კად­რე­ბის უკ­მა­რი­სო­ბის გა­მო შე­ფერ­
ხდა. ამი­ტომ, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ზრდის სტრა­ტე­გი­ის გა­საგ­რძე­ლებ­ლად, სა­ჭი­რო
გახ­და კვა­ლი­ფი­ცი­ურ მო­მუ­შა­ვე­თა მო­ძი­ე­ბის გზე­ბის გა­მო­ძებ­ნა.33
მიმ­დი­ნა­რე შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი­სა და მო­მა­ვა­ლი მოთხ­ოვ­ნე­ბის შე­ფა­სე­ბის შემ­
დეგ, მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­ათ იმ სფე­რო­ებ ­ ის დად­გე­ნა, რომ­ლე­ბიც, შე­საძ­ლო­ა,
და­უ­კომ­პლექ­ტე­ბე­ლი დარ­ჩეთ ან პი­რი­ქით. ამის შემ­დეგ ისი­ნი უკ­ვე მზად არი­ან
HRM-ის პრო­ცე­სის მომ­დევ­ნო ეტა­პებ­ზე გა­დას­ვლი­სათ­ვის.

კად­რე­ბის მო­ზიდ­ვა (შეკ­რე­ბა) და გა­თა­ვი­სუფ­ლე­ბა

კად­რე­ბის აყ­ვა­ნის სა­კითხ­ში ინ­დო­ე­თის ორ უმ­სხვი­ლეს ტექ­ნო­ლო­გი­ურ აუთ­ კად­რე­ბის მო­ზიდ­ვა
სორ­სინ­გულ კომ­პა­ნი­ას შო­რის კონ­კუ­რენ­ცი­ამ დი­დი ომის მსგავ­სი სიმ­წვა­ვე შე­ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ი­სათ­ვის სა­ჭი­რო კან­დი­
ი­ძი­ნა. აშ­შ-ის ტექ­ნო­ლო­გი­ურ სექ­ტორ­შიც სა­მუ­შაო ძა­ლის შეკ­რე­ბის პრო­ცე­სის და­ტე­ბის აღ­მო­ჩე­ნა, იდენ­ტი­ფი­ცი­რე­
სიმ­წვა­ვე შე­ი­ნიშ­ნე­ბა რო­გორც დამ­წყებ კომ­პა­ნი­ებ­ში, ასე­ვე ისეთ გი­გან­ტებ­ში ბა და მო­ზიდ­ვა.
რო­გო­რი­ცა­ა Google და Intel – ყვე­ლა კვა­ლი­ფი­ცი­უ­რი კად­რე­ბის ძი­ე­ბა­ში­ა.34
რო­დე­საც ვა­კან­სი­ებ
­ ი ჩნდე­ბა, მე­ნე­ჯე­რე­ბი იყე­ნე­ბენ სა­მუ­შა­ოს ანა­ლი­ზის
მეშ­ვე­ო­ბით შეგ­რო­ვე­ბულ ინ­ფორ­მა­ცი­ას, რაც მათ ეხ­მა­რე­ბა კად­რე­ბის მო­ზიდ­
გა­ნთა­ვი­სუფ­ლე­ბა
ვის პრო­ცეს­ში – ეს გუ­ლის­ხმობს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ­ ათ­ვის სა­ჭი­რო კან­დი­და­ტე­ბის
აღ­მო­ჩე­ნას, იდენ­ტი­ფი­ცი­რე­ბა­სა და მო­ზიდ­ვას.35 მე­ო­რე მხრივ, თუ HR-ის და­გეგ­ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სა­მუ­შაო ძა­ლის
მვი­სას თა­ნამ­შრო­მელ­თა სი­ჭარ­ბე გა­მოვ­ლინ­დე­ბა, მე­ნე­ჯე­რებ­მა, შე­საძ­ლო­ა, სა­ შემ­ცი­რე­ბა
მუ­შაო ძა­ლა შე­ამ­ცი­რონ მა­თი ნა­წი­ლის გან­თა­ვი­სუფ­ლე­ბის შე­დე­გად.36
კად­რე­ბის მო­ზიდ­ვა (შეკ­რე­ბა) ზო­გი­ერთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას თა­ნამ­შრო­მელ­თა შეკ­
რე­ბის მი­მართ სა­ინ­ტე­რე­სო მიდ­გო­მა აქვს. მა­გა­ლი­თად, 2011 წლის აპ­რი­ლის
460 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

ერთ დღეს ჰამ­ბურ­გე­რე­ბის მსოფ­ლი­ოს უდი­დეს­მა ქსელ­მა, McDonald’s-მა, ჩა­ა­

ტა­რა მი­სი პირ­ვე­ლი ეროვ­ნუ­ლი და­ქი­რა­ვე­ბის დღე იმ იმე­დით, რომ 50000 თა­ნამ­
შრო­მელს და­იქ ­ ი­რა­ვებ­და. ქსელ­მა, თა­ვი­სი ფრენ­ჩა­იზ ­ ე­ბი­თურთ, სი­ნამ­დვი­ლე­ში,
62000 მო­მუ­შა­ვე აიყ­ვა­ნა.37 Microsoft-მა მო­ამ­ზა­და კა­რი­ე­რას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი
ერ­თი ახა­ლი ვებ­გვერ­დი, რო­მელ­შიც თა­ვი მო­უყ ­ ა­რა ასე­თი­ვე პრო­ფი­ლის 103 ვებ­
გვერდს. პო­ტენ­ცი­უ­რი კან­დი­და­ტე­ბი აქ სა­ინ­ტე­რე­სო პა­სუ­ხებს პო­უ­ლო­ბენ და­
საქ­მე­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბულ თით­ქმის ყვე­ლა თე­მა­ზე – ინ­ტერ­ვი­უს დროს გა­მო­
სა­დე­გი რჩე­ვე­ბი­დან დაწყ­ე­ბუ­ლი, რე­ზი­უმ ­ ე­ში გა­სათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბე­ლი სა­მუ­შა­ოზ
­ე
აყ­ვა­ნის ხე­ლის­შემ­შლე­ლი ფაქ­ტო­რე­ბით დამ­თავ­რე­ბუ­ლი.38 Google-საც კი, რო­მე­
ლიც ყო­ველ­დღი­უ­რად 3000 აპ­ლი­კა­ცი­ას იღებს და ახერ­ხებს, იყოს კარ­გად გარ­
კვე­ულ­ ი იმა­ში, თუ ვინ აჰ­ყავს სა­მუ­შა­ოდ, მა­ინც ესა­ჭი­რო­ე­ბა ინ­ფორ­მა­ტი­კი­სა და
გა­მოთ­ვლი­თი ტექ­ნი­კის კვა­ლი­ფი­ცი­ურ ­ ი მუ­შა­კე­ბი. ერ­თი სა­ხა­ლი­სო რამ, რა­საც
კომ­პა­ნია აკე­თებს, არის Google-ის თა­მა­შე­ბი – დღე, რო­მე­ლიც კომ­პა­ნი­ის ტე­რი­
ტო­რი­ა­ზე სტუ­დენ­ტე­ბის გუნ­დურ შე­ჯიბ­რე­ბებს ეთ­მო­ბა.39 სა­ბუ­ღალ­ტრო ფირ­მა
Deloitte & Touche-მა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­სა­ღე­ბად ჩა­ა­ტა­რა თა­ვი­სი Deloitte ფირ­
მის ფეს­ტი­ვა­ლი. მათ გა­და­იღ ­ ეს ფილ­მი, სა­ხე­ლად „ცხოვ­რე­ბა Deloitte-ში“, რა­თა
გა­მო­ეყ­ ე­ნე­ბი­ნათ იგი კო­ლე­ჯი­დან თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­სა­ზი­დად.40 აშ­შ-ის არ­მი­აც
კი სო­ცი­ა­ლუ­რად აქ­ტი­ურ­დე­ბა და თა­ნამ­შრომ­ლებს სწო­რედ სო­ცი­ალ ­ უ­რი მე­დი­ის
გა­მო­ყე­ნე­ბით ეძებს.41 ჩა­ნართ 13-4-ში ჩა­მოთ­ვლი­ლია თა­ნამ­შრო­მელ­თა შეკ­რე­ბის
გზე­ბი, რო­მელ­თა გა­მო­ყე­ნე­ბაც მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­ათ პო­ტენ­ცი­უ­რი კან­დი­და­
ტე­ბის მო­ძი­ე­ბი­სას.42
მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ თა­ნამ­შრო­მელ­თა ონ­ლა­ინ­მოწ­ვე­ვა პო­პუ­ლა­რუ­ლია
და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს მათ­თვის სა­ჭი­რო პერ­სო­ნა­ლის გა­მოვ­ლე­ნის იაფ და სწრაფ
გზას სთა­ვა­ზობს, მა­ინც შე­საძ­ლე­ბე­ლი­ა, კან­დი­და­ტე­ბის ხა­რის­ხი ისე­თი კარ­გი
არ იყოს, რო­გო­რიც სხვა წყა­რო­ებ ­ ის გა­მო­ყე­ნე­ბის შემ­თხვე­ვა­ში იქ­ნე­ბო­და. მა­გა­
ლი­თად, კვლე­ვამ აჩ­ვე­ნა, რომ თა­ნამ­შრო­მელ­თა მი­ერ შე­მო­თა­ვა­ზე­ბუ­ლი კან­დი­
და­ტე­ბი, რო­გორც წე­სი, სა­უკ ­ ე­თე­სო­ნი არი­ან.43 რა­ტომ? იმი­ტომ, რომ კომ­პა­ნი­ის
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი კარ­გად იც­ნო­ბენ რო­გორც სა­მუ­შა­ოს, ისე იმ ადა­მი­ან ­ ებს, რო­
მელ­თაც რე­კო­მენ­და­ცი­ას უწე­ვენ. ისი­ნი არ­ჩე­ვენ კვა­ლი­ფი­ცი­ურ კან­დი­და­ტებს,
რად­გან კარ­გად იცი­ან, რომ სხვა შემ­თხვე­ვა­ში ისი­ნი თა­ვი­ანთ რე­პუ­ტა­ცი­ას რის­
კის ქვეშ და­აყ ­ ე­ნე­ბენ. ამი­ტომ, ისი­ნი მხო­ლოდ იმ შემ­თხვე­ვა­ში გას­ცე­მენ რე­კო­
მენ­და­ცი­ას, რო­ცა დარ­წმუ­ნე­ბულ­ნი არი­ან, რომ კან­დი­და­ტი მათ არ შე­არ­ცხვენს.
კად­რე­ბის გა­თა­ვი­სუფ­ლე­ბა შრო­მი­თი რე­სურ­სე­ბის მი­წო­დე­ბის კონ­ტრო­ლის მე­ო­
რე მიდ­გო­მაა კად­რე­ბის დათხ­ოვ­ნა, რო­მე­ლიც ნე­ბის­მი­ე­რი მე­ნე­ჯე­რი­სათ­ვის არა­
სა­სი­ამ
­ ოვ­ნო ამო­ცა­ნა­ა. მი­სი შე­საძ­ლო ვა­რი­ან­ტე­ბი მო­ცე­მუ­ლია ჩა­ნართ 13-5-ში.
თა­ნამ­შრო­მე­ლი შე­იძ­ლე­ბა და­ითხ­ო­ვოთ, თუმ­ცა, სხვა ვა­რი­ან­ტე­ბი ნამ­დვი­ლად
უკე­თე­სი­ა. რო­გორც არ უნ­და იყოს, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სა­მუ­შაო ძა­ლის შემ­ცი­რე­ბა
ად­ვი­ლი არა­სო­დეს არის.

ჩა­ნარ­თი 13-4 წყა­რო უპი­რა­ტე­სო­ბე­ბი ნაკ­ლო­ვა­ნე­ბე­ბი

თა­ნამ­შრო­მელ­თა ­ ინ­ტერ­ნე­ტი
შეკ­რე­ბის ­
წყა­რო­ე­ბი
თა­ნამ­შრო­მელ­თა მი­ერ
შე­თა­ვა­ზე­ბუ­ლი კან­დი­და­ტე­ბი
კომ­პა­ნი­ის ვებ­გვერ­დი
მი­ღე­ბა კო­ლე­ჯი­დან
პრო­ფე­სი­ო­ნა­ლი დამ­საქ­მე­ბე­ლი
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი
ხელ­მი­საწ­ვდო­მია ადა­მი­ან­თა დი­დი რა­ო­დე­ნო­ თავს უყ­რის ბევრ არაკ­ვა­ლი­
ბა; უშუ­ა­ლო კავ­ში­რი ფი­ცი­ურ კან­დი­დატს
კონ­კრე­ტუ­ლი თა­ნამ­შრომ­ლის მი­ერ მი­წო­დე­ არ ზრდის თა­ნამ­შრო­მელ­თა
ბუ­ლი ცოდ­ნა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შე­სა­ხებ; თავს მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბას
უყ­რის ძლი­ერ კან­დი­და­ტებს, რად­გან მა­თი
სი­კარ­გე რე­კო­მენ­და­ცი­ის მიმ­ცემ­ზეც აი­სა­ხე­ბა
ფარ­თოდ გავ­რცე­ლე­ბა­დო­ბა; შე­უძ­ლი­ა, მიზ­ თავს უყ­რის ბევრ არაკ­ვა­ლი­
ნად და­ი­სა­ხოს კონ­კრე­ტუ­ლი ჯგუ­ფე­ბი ფი­ცი­ურ კან­დი­დატს
კან­დი­და­ტე­ბის დი­დი ცენ­ტრა­ლი­ზე­ბუ­ლი შე­მო­ი­ფარ­გლე­ბა დამ­წყე­ბი
ჯგუ­ფი დო­ნის პო­ზი­ცი­ე­ბით
ინ­დუს­ტრი­ის გა­მოწ­ვე­ვე­ბი­სა და მოთხ­ოვ­ნე­ბის კონ­კრე­ტუ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ი­
კარ­გი ცოდ­ნა სად­მი ნაკ­ლე­ბი ერ­თგუ­ლე­ბა
   თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   461

ვა­რი­ან­ტე­ბი აღ­წე­რა ჩა­ნარ­თი 13-5

დათხ­ოვ­ნა მუ­შა­ობ
­ ის სა­მუ­და­მო იძუ­ლე­ბი­თი შეწყ­ვე­ტა გა­თა­ვი­სუფ­ლე­ბის ვა­რი­
ან­ტე­ბი
დრო­ე­ბით მუ­შა­ობ
­ ის დრო­ებ
­ ი­თი იძუ­ლე­ბი­თი შეწყ­ვე­ტა; შე­იძ­ლე­ბა
გა­თა­ვი­სუფ­ლე­ბა გაგ­რძელ­დეს მხო­ლოდ რამ­დე­ნი­მე დღე ან რამ­დე­ნი­მე
წე­ლიც კი

შემ­ცი­რე­ბა ნე­ბა­ყოფ­ლო­ბი­თი გა­დად­გო­მით ან პენ­სი­ა­ზე გას­ვლით

გა­და­ად­გი­ლე­ბა
შექ­მნი­ლი ვა­კან­სი­ე­ბის შეუვ­სე­ბლად და­ტო­ვე­ბა
თა­ნამ­შრო­მელ­თა ჰო­რი­ზონ­ტა­ლუ­რი გა­და­ად­გი­ლე­ბა ან
დაქ­ვე­ი­თე­ბა; ძი­რი­თა­დად, არ ამ­ცი­რებს ხარ­ჯებს, მაგ­რამ
მან შე­იძ­ლე­ბა შე­ამ­ცი­როს ში­და­ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი მოთხ­
ოვ­ნა-­მი­წო­დე­ბის დის­ბა­ლან­სი

შემ­ცი­რე­ბუ­ლი სა­მუ­შაო კვი­რა­ში ნაკ­ლე­ბი სა­ა­თე­ბით მუ­შა­ობ­ ა, სა­მუ­შა­ოს გა­ყო­ფა

კვი­რა ან ნა­ხე­ვა­რი გა­ნაკ­ვე­თით მუ­შა­ო­ბა

პენ­სი­ა­ზე ნა­ად­რე­ვად ხან­დაზ­მუ­ლი და უფ­რო­სი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის წა­ხა­ლი­სე­ბა,

გას­ვლა რა­თა წე­სით დად­გე­ნილ სა­პენ­სიო პე­რი­ოდ­ზე ად­რე და­ტო­
ვონ სამ­სა­ხუ­რი
სა­მუ­შა­ოს გა­ყო­ფა ერ­თი სრუ­ლი გა­ნაკ­ვე­თის პო­ზი­ცი­ის გა­ყო­ფა
თა­ნამ­შრომ­ლებს შო­რის

შერ­ჩე­ვა
რო­დე­საც და­საქ­მე­ბის კან­დი­და­ტე­ბის გარ­კვე­უ­ლი რა­ოდ ­ ე­ნო­ბა არ­სე­ბობს, HRM-ის შერ­ჩე­ვა
პრო­ცე­სის შემ­დე­გი ეტა­პია მათ­გან სა­მუ­შა­ო­სათ­ვის ყვე­ლა­ზე შე­სა­ფე­რი­სი, კვა­
მა­ძი­ებ­ლე­ბის გა­დარ­ჩე­ვა სა­მუ­
ლი­ფი­ცი­უ­რი კან­დი­და­ტის შერ­ჩე­ვა. მე­ნე­ჯე­რებ­მა „შერ­ჩე­ვი­სას“ დი­დი ყუ­რადღ­ე­ბა შა­ო­სათ­ვის ყვე­ლა­ზე შე­სა­ფე­რი­
უნ­და გა­მო­ი­ჩი­ნონ, რად­გან ამ პრო­ცე­სის დროს დაშ­ვე­ბულ შეც­დო­მებს, შე­იძ­ლე­ სი კან­დი­და­ტის და­ქი­რა­ვე­ბის
ბა, სე­რი­ო­ზუ­ლი შე­დე­გე­ბი მოჰ­ყვეს. მა­გა­ლი­თად, Fresh Direct-ის მძღო­ლი, რო­მე­ უზ­რუნ­ველ­სა­ყო­ფად.
ლიც სურ­სათ­-სა­ნო­ვა­გით ამა­რა­გებ­და ნი­უ­-ი­ორ­კის მცხოვ­რებ­ლებს, და­ად ­ ა­ნა­შა­
უ­ლეს ქალ- მომ­ხმა­რებ­ლებ­თან უტაქ­ტო და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა­ში, რაც მოგ­ვი­ა­ნე­ბით
მან აღი­ა­რა კი­დეც.44 T-mobile-ში კლი­ენ­ტე­ბის ცუდ­მა მომ­სა­ხუ­რე­ბამ გა­მო­იწ­ვია
ის, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, კლი­ენ­ტთა კმა­ყო­ფი­ლე­ბის შე­სა­ხებ J.D. Power-ის მი­ერ ჩა­
ტა­რე­ბუ­ლი კვლე­ვის მი­ხედ­ვით, ბო­ლო ად­გილ­ზე აღ­მოჩ­ნდა. ამი­ტომ, კლი­ენ­ტთა
მომ­სა­ხუ­რე­ბის არ­სე­ბი­თი გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბის მი­მარ­თუ­ლე­ბით გა­დად­გმუ­ლი პირ­ვე­ლი
ნა­ბი­ჯი იყო კომ­პა­ნი­ის და­ქი­რა­ვე­ბის პრაქ­ტი­კის გა­ნახ­ლე­ბა, რა­თა გაზ­რდი­ლი­ყო
ისე­თი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­ღე­ბის შან­სი, რომ­ლე­ბიც კარ­გად მო­ემ­სა­ხუ­რე­ბოდ­ნენ
მომ­ხმა­რებ­ლებს.45
რა არის შერ­ჩე­ვა? 2011 წლის ბე­ის­ბო­ლის მსოფ­ლიო სე­რი­ის ერ­თ-ერთ უმ­ნიშ­ვნე­
ლო­ვა­ნეს თა­მა­შამ­დე ორ­გა­ნი­ზა­ტო­რებ­მა, საკ­მა­ოდ ძლი­ე­რი წვი­მის პროგ­ნო­ზის გა­
მო, მი­სი გა­და­დე­ბა გა­დაწყ­ვი­ტეს. თუ მარ­თლაც ძლი­ე­რად იწ­ვი­მებ­და, ცხა­დი­ა, ეს
სწო­რი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა იქ­ნე­ბო­და. მაგ­რამ, თუ ასე არ მოხ­დე­ბო­და, ეს ნამ­დვი­ლად
არ იქ­ნე­ბო­და კარ­გი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა. სა­ბო­ლო­ოდ, თა­მა­ში გა­და­იდ ­ ო და ეს სწო­რი
გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა აღ­მოჩ­ნდა, რად­გან გა­და­დე­ბუ­ლი თა­მა­ში საკ­მა­ოდ მღელ­ვა­რედ
წა­რი­მარ­თა და და­მა­ტე­ბი­თი სე­რი­ის ჩა­ტა­რე­ბის შემ­დეგ დას­რულ­და. მარ­თა­ლი­ა,
კან­დი­დატ­თა და­ქი­რა­ვე­ბის შე­სა­ხებ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა ასე­თი და­ძა­ბუ­ლი და მღელ­
ვა­რე არ არის, მაგ­რამ ეს შემ­თხვე­ვა მა­ინც თით­ქოს ჰგავს ამ პრო­ცესს. შერ­ჩე­ვა
მო­ი­ცავს იმის პროგ­ნო­ზი­რე­ბას, თუ რო­მე­ლი კან­დი­და­ტი იქ­ნე­ბა წარ­მა­ტე­ბუ­ლი და­
ქი­რა­ვე­ბის შემ­თხვე­ვა­ში. მა­გა­ლი­თად, გა­ყიდ­ვე­ბის აგენ­ტის პო­ზი­ცი­ა­ზე და­ქი­რა­ვე­
ბის დროს შერ­ჩე­ვის პრო­ცე­სით უნ­და იწი­ნას­წარ­მეტყ­ვე­ლოთ, რო­მელ კან­დი­დატს
ექ­ნე­ბა უფ­რო დი­დი მო­ცუ­ლო­ბის გა­ყიდ­ვე­ბი. რო­გორც ჩა­ნარ­თი 13-6 გვიჩ­ვე­ნებს,
შერ­ჩე­ვის ნე­ბის­მი­ერ­მა გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბამ, შე­იძ­ლე­ბა, ოთხი შე­საძ­ლო შე­დე­გი გა­მო­
იწ­ვი­ოს – ორი სწო­რი და ორიც არას­წო­რი.
462 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

ჩანართი 13-6 შერჩევის გადაწყვეტილება

მიღება უარყოფა

სამუშაოს შესრულების შედეგი

შერჩევის გადაწყვეტილების

წარუმატებელი წარმატებული
შედეგები

სწორი უარყოფის
გადაწყვეტილება შეცდომა

მიღების სწორი
შეცდომა გადაწყვეტილება

გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა სწო­რი­ა, რო­ცა კან­დი­და­ტი, რომ­ლის შე­სა­ხე­ბაც ვა­რა­უ­დობ­დნენ,

რომ წარ­მა­ტე­ბუ­ლი იქ­ნე­ბო­და, სა­მუ­შა­ოზ ­ ე მარ­თლაც წარ­მა­ტე­ბუ­ლი აღ­მოჩ­ნდე­ბა. გა­
დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა სწო­რია მა­ში­ნაც, რო­ცა კან­დი­და­ტის შე­სა­ხებ ვა­რა­უ­დობ­დნენ, რომ იქ­
ნე­ბო­და წა­რუ­მა­ტე­ბე­ლი და არ აიყ­ვა­ნეს სა­მუ­შა­ოზ ­ ე. პირ­ველ შემ­თხვე­ვა­ში, წარ­მა­ტე­ბით
მი­ვ ი­
ღ ეთ; ხო­
M13_ROBB3600_12_SE_C13.indd 389
ლ ო მე­
ო რ
­ ე შემ­
თ ხვე­
ვ ა­
შ ი, წარ­მ ა­
ტ ე­
ბ უ­ლად უარ­ვყა­ვით.
პრობ­ლე­მა წარ­მო­იქ­მნე­ბა მა­შინ, რო­დე­საც შეც­დო­მით უარ­ვყოფთ იმ კან­დი­და­ტებს,
რომ­ლე­ბიც წარ­მა­ტე­ბით შე­ას­რუ­ლებ­დნენ სა­მუ­შა­ოს (უ­არ­ყო­ფის შეც­დო­მა); ან სა­მუ­შა­ოდ
აგ­ვყავს კან­დი­და­ტი, რო­მე­ლიც ცუ­დად შე­ას­რუ­ლებს მას (მი­ღე­ბის შეც­დო­მა). ეს პრობ­
ლე­მე­ბი ძა­ლი­ან არ­სე­ბი­თი­ა. დღე­ვან­დე­ლი HR-ის კა­ნო­ნე­ბი­სა და რე­გუ­ლა­ცი­ე­ბის გათ­ვა­
ლის­წი­ნე­ბით, უარ­ყო­ფის შეც­დო­მე­ბი უფ­რო მე­ტი და­ნა­ხარ­ჯის გა­მომ­წვე­ვი­ა, ვიდ­რე შე­
სა­ფე­რი­სი კან­დი­და­ტე­ბის მო­სა­ძებ­ნად და­მა­ტე­ბით შე­მოწ­მე­ბა­სა და შერ­ჩე­ვა­ზე გა­წე­უ­ლი
ხარ­ჯე­ბი. რა­ტომ? იმი­ტომ, რომ მათ (ვი­საც და­უს ­ ა­ბუ­თებ­ლად ეთ­ქვათ უა­რი სა­მუ­შა­ოდ აყ­
ვა­ნა­ზე), შე­საძ­ლო­ა, ორ­გა­ნი­ზა­ცია დის­კრი­მი­ნა­ცი­აშ ­ ი და­ად
­ ა­ნა­შა­ულ
­ ონ, გან­სა­კუთ­რე­ბით
მა­შინ, რო­ცა და­ცულ ჯგუ­ფებ­ში შე­მა­ვალ კან­დი­და­ტებს არაპ­რო­პორ­ცი­ულ ­ ად ეუბ­ნე­ბი­ან
უარს. მა­გა­ლი­თად, ნი­უ-­ ი­ორ­კის სა­ხან­ძრო დე­პარ­ტა­მენ­ტის მი­ერ მე­ხან­ძრე­ე­ბის შერ­ჩე­ვის
მიზ­ნით ორ­გა­ნი­ზე­ბულ­მა წე­რი­ლო­ბით­მა გა­მოც­დამ, რო­გორც აღ­მოჩ­ნდა, გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი
გავ­ლე­ნა იქონია შავ­კა­ნი­ან და ეს­პა­ნუ­რე­ნო­ვან კან­დი­და­ტებ­ზე.46 მე­ო­რე მხრივ, გა­სათ­ვა­
ლის­წი­ნე­ბე­ლი­ა, რომ სა­მუ­შა­ო­ზე მი­ღე­ბის შეც­დო­მის ხარ­ჯე­ბი საკ­მა­ოდ დი­დი­ა. იგი მო­
ი­ცავს თა­ნამ­შრო­მელ­თა ტრე­ნინ­გე­ბის ხარ­ჯებს, მუ­შაკ­თა არა­კომ­პე­ტენ­ტუ­რო­ბის გა­მო
და­კარ­გულ მო­გე­ბას, დათხ­ოვ­ნის ხარ­ჯსა და ხე­ლა­ხა­ლი მი­ღე­ბი­სა და შერ­ჩე­ვის ხარ­ჯებს.
შერ­ჩე­ვის დროს მთა­ვა­რი ყუ­რადღ­ებ ­ ა უნ­და გა­მახ­ვი­ლდეს უარ­ყო­ფი­სა და მი­ღე­ბის შეც­
დო­მე­ბის ალ­ბა­თო­ბის შემ­ცი­რე­ბა­სა და სწო­რი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბის ალ­ბა­თო­ბის
გაზ­რდა­ზე. მე­ნე­ჯე­რე­ბი ამას შერ­ჩე­ვის უტყ­უა­ რ ­ ი და სა­იმ ­ ე­დო ხერ­ხე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ბე­ბის
გა­მო­ყე­ნე­ბით აღ­წე­ვენ.
უტყ­უ­ა­რო­ბა და სა­ი­მე­დო­ო­ბა შერ­ჩე­ვის ხერ­ხის უტყ­უ­არ­ ო­ბა შერ­ჩე­ვის ხერ­ხსა და შე­სა­ბა­
მის კრი­ტე­რი­უმს შო­რის და­დას­ტუ­რე­ბუ­ლი კავ­ში­რით აიხ­სნე­ბა. და­საქ­მე­ბის ფე­დე­რა­ლუ­
რი კა­ნო­ნე­ბი მე­ნე­ჯე­რებს უკ­რძა­ლავს თა­ნამ­შრო­მელ­თა შე­სარ­ჩე­ვად ტეს­ტის ქუ­ლე­ბის
გა­მო­ყე­ნე­ბას, თუ უტყ­უ­ა­რი მტკი­ცე­ბუ­ლე­ბე­ბი არ გვიჩ­ვე­ნებს, რომ მა­ღალ­ქუ­ლი­ა­ნი ინ­დი­
ვი­დე­ბი სა­მუ­შა­ოს და­ბალ­ქუ­ლი­ან­ ებ­ზე უკეთ ას­რუ­ლე­ბენ. მე­ნე­ჯე­რე­ბის ვალ­დე­ბუ­ლე­ბაა
შერ­ჩე­ვის ისე­თი ხერ­ხე­ბის გა­მო­ძებ­ნა, რომ­ლე­ბი­თაც შე­საძ­ლე­ბე­ლი გახ­დე­ბა კან­დი­და­
ტე­ბის დი­ფე­რენ­ცი­რე­ბა სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბას­თან მჭიდ­როდ და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი ნიშ­ნე­ბის
მი­ხედ­ვით.
შერ­ჩე­ვის სან­დო მე­ქა­ნიზ­მი ზო­მავს ერ­თსა და იმა­ვე პრო­ცესს მუდ­მი­ვად. ტეს­ტში,
რო­მე­ლიც სან­დო­ა, ნე­ბის­მი­ე­რი ინ­დი­ვი­დის შე­დე­გი დრო­თა გან­მავ­ლო­ბა­ში უნ­და იყოს, ძი­
რი­თა­დად, მუდ­მი­ვი, იმის გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბით, რომ ის მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი რომ­ლე­ბიც იზო­
მე­ბა, ასე­ვე სტა­ბი­ლუ­რი­ა. შერ­ჩე­ვის ხერ­ხი ვერ იქ­ნე­ბა ეფექ­ტუ­რი, თუ ის არ არის სა­იმ ­ ე­
დო. ასე­თი ხერ­ხის გა­მო­ყე­ნე­ბა იგი­ვე­ა, რაც ყო­ველ­დღე არას­წორ სას­წორ­ზე აწო­ნა. თუ
სას­წო­რი არა­სა­იმ­ ე­დოა და ყო­ვე­ლი აწო­ნი­სას მას 5-10 ფუნ­ტის ცდო­მი­ლე­ბა აქვს, მა­შინ
შე­დე­გი სარ­წმუ­ნო ვერ იქ­ნე­ბა.
უფ­რო მე­ტი და მე­ტი კომ­პა­ნია ით­ვი­სებს სა­მუ­შა­ოდ თა­ნამ­შრო­მელ­თა აყ­ვა­ნის ეფექ­
ტუ­რო­ბის ახალ სა­ზომს, რო­მელ­საც „შევ­სე­ბის ხა­რისხს“ უწო­დე­ბენ.47 ეს სა­ზო­მი სა­თა­
   თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   463

ნა­დოდ აფა­სებს წარ­მა­ტე­ბუ­ლი და­ქი­რა­ვე­ბუ­ლე­ბის წვლილს და, მათ სა­პი­რის­პი­როდ,

იმათ წვლილ­საც, რომ­ლებ­მაც სა­თა­ნა­დოდ ვერ გა­მო­იყ ­ ე­ნეს თა­ვი­ან­თი პო­ტენ­ცი­ა­ლი.
ხა­რის­ხის ამ სა­ზო­მის გან­საზღ­ვრა­ში ხუ­თი ძი­რი­თა­დი ფაქ­ტო­რი მო­ნა­წი­ლე­ობს, ესე­
ნი­ა: თა­ნამ­შრო­მელ­თა შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა; სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბის შე­ფა­სე­
ბა; იმ ახალ­და­ქი­რა­ვე­ბულ­თა რა­ო­დე­ნო­ბა, რომ­ლებ­მაც, ტრე­ნინ­გპროგ­რა­მე­ბის სა­
შუ­ა­ლე­ბით, პირ­ვე­ლი­ვე წელს მა­ღა­ლი პო­ტენ­ცი­ალ ­ ი გა­მო­ავ­ლი­ნეს; და­წი­ნა­უ­რე­ბულ
თა­ნამ­შრო­მელ­თა რა­ო­დე­ნო­ბა და ის ფაქ­ტო­რე­ბი, რო­მელ­თაც ახალ­და­ქი­რა­ვე­ბუ­ლებ­
ზე ჩა­ტა­რე­ბუ­ლი კვლე­ვე­ბი აღ­წერს. ასე­თი სა­ზო­მე­ბი ეხ­მა­რე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს, შე­ა­
ფა­სონ, თუ რამ­დე­ნად ეფექ­ტუ­რია სა­მუ­შა­ოს მა­ძი­ებ ­ ელ­თა შერ­ჩე­ვის პრო­ცე­სი.
შერ­ჩე­ვის ინ­სტრუ­მენ­ტე­ბის სა­ხე­ე­ბი სა­მუ­შა­ოს მა­ძი­ე­ბელ­თა შერ­ჩე­ვის ყვე­ლა­ზე ცნო­
ბი­ლი ინ­სტრუ­მენ­ტე­ბი­ა: სა­აპ­ლი­კა­ციო ფორ­მა, წე­რი­ლო­ბი­თი და წარ­მო­ე­ბის მო­დე­
ლი­რე­ბის ტეს­ტე­ბი, ინ­ტერ­ვი­უ­ებ­ ი, წარ­სუ­ლის გა­მოკ­ვლე­ვა და, ზოგ შემ­თხვე­ვა­ში, ფი­
ზი­კუ­რი გა­მოც­დე­ბი. ჩა­ნართ 13-7-ში ჩა­მოთ­ვლი­ლია თი­თო­ეუ ­ ლ
­ ის ძლი­ე­რი და სუს­ტი
მხა­რე­ე­ბი.48 იმის გა­მო, რომ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბა­ში შერ­ჩე­ვის ინ­სტრუ­მენ­ტე­ბის
რო­ლი ერ­თნა­ი­რი არ არის, მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და გა­მო­ი­ყე­ნონ ის ის­ტრუ­მენ­ტე­ბი, რომ­
ლე­ბიც უფ­რო ეფექ­ტუ­რად უზ­რუნ­ველ­ყოფს და­სა­ხუ­ლი მიზ­ნის მიღ­წე­ვას.

სა­აპ­ლი­კა­ციო ფორ­მე­ბი ჩა­ნარ­თი 13-7

• თით­ქმის ყო­ველ­თვის გა­მო­ყე­ნე­ბა­დია შერ­ჩე­ვის ინ­სტრუ­მენ­ტე­ბი
• ყვე­ლა­ზე გა­მო­სა­დე­გია ინ­ფორ­მა­ცი­ის შე­საგ­რო­ვებ­ლად
• მი­სი მეშ­ვე­ო­ბით შე­იძ­ლე­ბა შრო­მის მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის პროგ­ნო­ზი­რე­ბა, თუმ­
ცა, ასე­თი აპ­ლი­კა­ცი­ის შექ­მნა არც ისე ად­ვი­ლია
წე­რი­ლო­ბი­თი ტეს­ტი­რე­ბა
• და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი უნ­და იყოს სა­მუ­შა­ოს­თან
• მო­ი­ცავს ტეს­ტებს ინ­ტე­ლექ­ტის, მის­წრა­ფე­ბე­ბის, უნა­რე­ბის, ხა­სი­ათ­ ის თა­ვი­სე­
ბუ­რე­ბე­ბი­სა და ინ­ტე­რე­სე­ბის შე­სა­ხებ
• პო­პუ­ლა­რუ­ლია (მაგ., პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბე­ბის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი ტეს­ტი; უნა­
რე­ბის ტეს­ტი)
• გან­სა­კუთ­რე­ბით კარ­გი პროგ­ნო­ზი­რე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ბას იძ­ლე­ვა ხელ­მძღვა­ნელ
პო­ზი­ცი­ებ­ზე თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის შერ­ჩე­ვი­სას
წარ­მო­ე­ბის მო­დე­ლი­რე­ბის ტეს­ტე­ბი
• იყე­ნებს რე­ა­ლურ სა­მუ­შაო ქცე­ვებს
• სა­მუ­შა­ოს მო­დე­ლი – კან­დი­და­ტე­ბი გა­ნი­ხი­ლა­ვენ სა­მუ­შა­ოს­თან და­კავ­ში­რე­ბულ
ამო­ცა­ნებს; შე­სა­ფე­რი­სია რუ­ტი­ნუ­ლი ან სტან­დარ­ტი­ზე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ოს ­ ათ­ვის
• შე­ფა­სე­ბის ცენ­ტრი – სი­მუ­ლა­ცი­ურ­ ი სა­მუ­შა­ო­ე­ბი; შე­სა­ფე­რი­სია მმარ­თვე­ლო­ბი­
თი პო­ზი­ცი­ე­ბი­სათ­ვის
ინ­ტერ­ვი­უ­ე­ბი
• თით­ქმის ყო­ველ­თვის გა­მო­ყე­ნე­ბა­დია
• უნ­და იცო­დეთ, რი­სი კითხ­ვა შე­იძ­ლე­ბა და რი­სი – არა
• გა­მო­სა­დე­გია მე­ნე­ჯე­რუ­ლი თა­ნამ­დე­ბო­ბე­ბი­სათ­ვის
წარ­სუ­ლის გა­მოკ­ვლე­ვა
• გა­მო­იყ
­ ე­ნე­ბა კან­დი­და­ტე­ბის შე­სა­ხებ ინ­ფორ­მა­ცი­ის და­სა­დას­ტუ­რებ­ლად – ინ­
ფორ­მა­ცი­ის ღი­რე­ბუ­ლი წყა­როა
• გა­მო­იყ
­ ე­ნე­ბა სა­რე­კო­მენ­და­ციო წე­რი­ლე­ბის და­სა­დას­ტუ­რებ­ლად – არ არის ინ­
ფორ­მა­ცი­ის ღი­რე­ბუ­ლი წყა­რო
ფი­ზი­კუ­რი გა­მოც­დე­ბი
• ისე­თი სა­მუ­შა­ოე
­ ­ბის­თვი­სა­ა, სა­დაც გარ­კვე­ულ ­ ი ფი­ზი­კუ­რი მოთხ­ოვ­ნე­ბია
• უმე­ტე­სად, დაზღ­ვე­ვის მიზ­ნით გა­მო­იყ ­ ე­ნე­ბა

სა­მუ­შა­ოს რე­ა­ლის­ტუ­რი მი­მო­ხილ­ვა ერ­თ-ერ­თი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი რამ, რა­საც მე­ნე­ჯე­

რე­ბი ყუ­რადღ­ე­ბით უნ­და და­აკ­ვირ­დნენ, არის ის, თუ რო­გორ აღ­წე­რენ ისი­ნი ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ას და აპ­ლი­კან­ტის მი­ერ სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის პრო­ცესს. თუ ისი­ნი კან­დი­და­
464 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

ტებს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მხო­ლოდ კარ­გი მხა­რე­ე­ბის შე­სა­ხებ მო­უყ­ვე­ბი­ან, შე­დე­გად,

სა­მუ­შა­ოს რე­ა­ლის­ტუ­რი
მი­მო­ხილ­ვა
სამუშაოს მიმოხილვა, რომელიც
სამსახურისა და კომპანიის შესახებ
როგორც პოზიტიურ, ისე ნეგატიურ
ინფორმაციას მოიცავს.
სა­ვა­რა­უ­დოდ, უკ­მა­ყო­ფი­ლო მო­მუ­შა­ვე­ებ­სა და სა­მუ­შაო ძა­ლის მღალ დე­ნა­დო­ბას
მი­ი­ღე­ბენ.49 უარ­ყო­ფი­თი შე­დე­გი დგე­ბა იმ დრო­საც, რო­დე­საც კან­დი­და­ტებ­ზე მი­
წო­დე­ბუ­ლი ინ­ფორ­მა­ცია ზედ­მე­ტად გაზ­ვი­ად ­ ე­ბუ­ლი­ა. ჯერ ერ­თი, ამ შემ­თხვე­
ვა­ში, შერ­ჩე­ვის პრო­ცეს­ში შე­უთ ­ ავ­სე­ბე­ლი კან­დი­და­ტე­ბის გა­მო­რიცხ­ვა, სა­ვა­რა­
უ­დოდ, მე­ტად გაძ­ნელ­დე­ბა. მე­ორ ­ ე, გაზ­ვი­ად
­ ე­ბუ­ლი ინ­ფორ­მა­ცია არა­რე­ა­ლურ
მო­ლო­დი­ნებს აჩენს, ასე რომ, ახალ თა­ნამ­შრომ­ლებს, შე­იძ­ლე­ბა, მა­ლე­ვე გა­უც­
რუვ­დეთ იმე­დი და და­ტო­ვონ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა. მე­სა­მე, რო­ცა სა­მუ­შა­ოს მო­უ­ლოდ­
ნე­ლი მკაც­რი რე­ა­ლო­ბის წი­ნა­შე აღ­მოჩ­ნდე­ბი­ან, გულ­გა­ტე­ხი­ლი ახალ­და­ქი­რა­
ვე­ბუ­ლე­ბი, ცხა­დი­ა, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას ვე­ღარ უერ­თგუ­ლე­ბენ. გარ­და ამი­სChAptER ა, ისი­ნი 9 | STRATE
იგ­რძნო­ბენ, რომ და­ქი­რა­ვე­ბის დროს შეც­დო­მა­ში შე­იყ­ვა­ნეს, რის გა­მოც პრობ­
ლე­მუ­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი გახ­დე­ბი­ან.
თა­ნამ­შრო­მელ­თა კმა­ყო­ფი­ლე­ბის გა­საზ­რდე­ლად და დე­ნა­დო­ბის შე­სამ­ცი­
რებ­ლად, მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და უზ­რუნ­ველ­ყონ სა­მუ­შა­ოს რე­ალ ­ ის­ტუ­რი მი­მო­
ხილ­ვა (Realistic Job Preview – RJP), რო­მე­ლიც კონ­კრე­ტუ­ლი სამ­სა­ხუ­რი­სა და
მთლი­ან ­ ად კომ­პა­ნი­ის შე­სა­ხებ რო­გორც პო­ზი­ტი­ურ, ისე ნე­გა­ტი­ურ ინ­ფორ­მა­ცი­
ას მო­იც ­ ავს. მა­გა­ლი­თად, ინ­ტერ­ვი­უს დროს ხსე­ნე­ბუ­ლი და­დე­ბი­თი კო­მენ­ტა­რე­
ბის გარ­და, სა­მუ­შა­ოზ ­ ე აყ­ვა­ნის კან­დი­და­ტებს შე­იძ­ლე­ბა უთხ­რათ, რომ სა­მუ­შაო
სა­ათ
­ ე­ბის დროს კო­ლე­გებ­თან სა­უბ ­ ა­რი შეზღ­უდ ­ უ­ლი­ა; რომ ნაკ­ლე­ბად სა­ვა­რა­
უ­დოა და­წი­ნა­ურ ­ ე­ბა; ან ის, რომ სა­მუ­შაო სა­ა­თე­ბი ცვა­ლე­ბა­დია და შე­იძ­ლე­ბა,
დას­ვე­ნე­ბის დღე­ებ­შიც მო­უ­წი­ოთ მუ­შა­ო­ბა. კვლე­ვე­ბი მი­უთ ­ ი­თებს, რომ იმ კან­
დი­და­ტებს, რომ­ლე­ბიც RJP-ს ღე­ბუ­ლო­ბენ, სა­მუ­შა­ოს შე­სა­ხებ უფ­რო რე­ალ ­ უ­რი
მო­ლო­დი­ნე­ბი აქვთ და უკეთ უმ­კლავ­დე­ბი­ან იმე­დის გა­მაც­რუ­ებ ­ ელ ელე­მენ­ტებს,
ვიდ­რე ის კან­დი­და­ტე­ბი, რომ­ლე­ბიც ზე­მო­აღ­ნიშ­ნუ­ლის შე­სა­ხებ გაზ­ვი­ად ­ ე­ბულ
ინ­ფორ­მა­ცი­ას ფლო­ბენ.

რეალური შემთხვევა
სცე­ნა­რი:
განვიხილოთ

ხო­სე სა­ლი­ნა­სი (José Salinas) საკ­ვე­ბის გა­და­მა­მუ­შა­ვე­ბე­ლი მსხვი­ლი სა­წარ­მოს HR-ის დი­რექ­ტო­
რი­ა. უკა­ნას­კნე­ლი რამ­დე­ნი­მე წლის გან­მავ­ლო­ბა­ში ის არა­ერ­თხელ შეხ­ვედ­რია მშობ­ლე­ბის ხშირ
ჩა­რე­ვას მა­თი ზრდას­რუ­ლი შვი­ლის სა­მუ­შა­ოს ძი­ებ ­ ის პრო­ცეს­ში. მშობ­ლე­ბი ერ­თი კან­დი­და­ტი­
სა, რო­მელ­მაც სამ­სა­ხუ­რის შე­თა­ვა­ზე­ბა მი­ი­ღო, და­უკ ­ ავ­შირ­დნენ კომ­პა­ნი­ას მა­თი ქა­ლიშ­ვი­ლის
ხელ­ფა­სის, გა­და­ად­გი­ლე­ბის პა­კე­ტი­სა და გა­ნათ­ლე­ბის ხარ­ჯე­ბის ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­
ბე­ბის გა­სარ­კვე­ვად. ხო­სემ არ იცის, რო­გორ გა­უმ­კლავ­დეს ასეთ სა­კითხ­ებს.
თქვენ რა რჩე­ვას მი­სცემ­დით ხო­სეს?
ეს ახა­ლი გა­მოწ­ვე­ვა­ა, რომ­ლის წი­ნა­შეც დამ­საქ­მებ­ლე­ბი დგე­ბი­ან. მას უწო­დე­ბენ „ვერ­ტმფრე­ნი­
სე­ბურ მზრუნ­ვე­ლო­ბას“ (helicopter parenting). უახ­ლეს ის­ტო­რი­ა­ში ჩვენ ხში­რად შევ­ხვედ­რი­ვართ
ზრდას­რუ­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მშობ­ლე­ბის აქ­ტი­ურ ტრი­ალს შვი­ლე­ბის ირ­გვლივ. ეს ზედ­მე­
ტად დამ­ცვე­ლი მშობ­ლე­ბი ცდი­ლო­ბენ, ჩა­ერ ­ ი­ონ მა­თი შვი­ლე­ბის
და­საქ­მე­ბის ვა­დე­ბი­სა და პი­რო­ბე­ბის დად­გე­ნა­ში, გან­სა­კუთ­რე­ბით,
ანაზღ­აუ ­ რ
­ ე­ბა­ში. რო­დე­საც მე­ნე­ჯე­რი მშობ­ლის ზარს პა­სუ­ხობს, ორი
არ­ჩე­ვა­ნი აქვს. მას შე­უძ­ლია აც­ნო­ბოს მშობ­ლებს, რომ და­საქ­მე­ბის
პი­რო­ბე­ბის გან­ხილ­ვა, თა­ნამ­შრომ­ლის გარ­და, სხვას­თან არ შე­იძ­ლე­
ბა. ზოგ­მა დამ­საქ­მე­ბელ­მა ახა­ლი მიდ­გო­მა აირ­ჩი­ა. ისი­ნი ცდი­ლო­ბენ,
მო­იზ
­ ი­დონ მშობ­ლე­ბი და, მა­თი ახალ­გაზ­რდა შვი­ლე­ბის და­საქ­მე­ბა­ში
ჩარ­თუ­ლო­ბის სა­ნაც­ვლოდ, კომ­პა­ნი­ის ერ­თგუ­ლე­ბის, ჯან­დაც­ვი­სა
წყარო: Sarah Saracino

და სა­პენ­სიო გეგ­მე­ბის მხარ­და­ჭე­რა მოს­თხო­ვონ.

სა­რა სა­რ ა­ჩი­ნო (Sarah Saracino) ადა­მი­ა ­ნ უ­რ ი რე­სურ­სე­ბ ის მე­ნ ე­ჯ ე­რ ი
 ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 191
  თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   465

თა­ნამ­შრო­მელ­თა უზ­რუნ­ველ­ყო­ფა ს
­ ა­ჭი­რო დაახასიათეთ  13.3
უნა­რე­ბი­თა და ცოდ­ნით პროფესიული ორი­ენ­ტა­ცი­ი­სა
2011 წელს, რო­გორც ქვეყ­ნის ერ­თ-ერ­თი ყვე­ლა­ზე გა­დატ­ვირ­თუ­ლი აე­რო­პორ­ტი, და სწავ­ლე­ბის
Miami International Airport 38 მი­ლი­ონ­ზე მეტ მგზავრს მო­ემ­სა­ხუ­რა. თუმ­ცა, Miami გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი ტი­პე­ბი.
International აკე­თებს რა­ღაც ისეთს, რაც არც ერთ სხვა აე­რო­პორტს გა­უკ ­ ე­თე­
ბი­ა. იგი „ცდი­ლობს, და­არ­წმუ­ნოს თა­ნამ­შრო­მელ­თა გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი ჯგუ­ფე­ბი,
რომ იფიქ­რონ და იმოქ­მე­დონ, რო­გორც რე­გი­ონ ­ უ­ლი ტუ­რიზ­მის აგენ­ტებ­მა. აე­
რო­პორ­ტის ყვე­ლა სამ­სა­ხუ­რის თა­ნამ­შრო­მე­ლი სწავ­ლობს, თუ რამ­დე­ნად მნიშ­
ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, გა­და­იჭ­რას იმ უამ­რავ პრობ­ლე­მა­თა­გან თი­თო­ეუ ­ ­ლი, რო­მე­ლიც
მა­ი­ა­მი­სა­კენ მი­მა­ვალ და მა­ი­ა­მი­დან მო­მა­ვალ გზებ­ზე მოგ­ზა­უ­რებს შე­იძ­ლე­ბა organizational change
გა­და­ე­ღო­ბოს“. ამის გან­ხორ­ცი­ელ ­ ე­ბა გუ­ლის­ხმობს, რომ ყვე­ლა თა­ნამ­შრო­მელს, any alteration of people, structure, or
რო­მე­ლიც აე­რო­პორ­ტში მუ­შა­ობს, მო­ეთხ­ო­ვე­ბა, ტუ­რიზ­მის სას­წავ­ლო ტრე­ technology in an organization
ნინ­გე­ბის მეშ­ვე­ო­ბით, და­ე­უფ­ლოს კლი­ენ­ტთა მომ­სა­ხუ­რე­ბას. სა­ჭი­რო ტრე­ნინ­ change agent
გე­ბის გავ­ლა და­კავ­ში­რე­ბუ­ლია აე­რო­პორ­ტის სამ­კერ­დე ნიშ­ნე­ბის გა­ნახ­ლე­ბას­ someone who acts as a catalyst and
თან, რაც თა­ნამ­შრო­მელ­თათ­ვის მათ­ში მო­ნა­წი­ლე­ობ ­ ის გა­დამ­წყვეტ სტი­მულს assumes the responsibility for managing
წარ­მო­ად­გენს.50 the change process
თა­ნამ­შრო­მელ­თა შერ­ჩე­ვი­სა და მი­ღე­ბის პრო­ცე­სის სწო­რად წარ­მარ­თვი­
სათ­ვის აუ­ცი­ლე­ბე­ლი­ა, და­ვი­ქი­რა­ოთ კომ­პე­ტენ­ტუ­რი პი­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც წარ­
მა­ტე­ბით შე­ას­რუ­ლე­ბენ სა­მუ­შა­ოს. მაგ­რამ სა­მუ­შა­ოს წარ­მა­ტე­ბით შეს­რუ­ლე­ბა
კონ­კრე­ტუ­ლი უნა­რე­ბის ფლო­ბა­ზე მეტს მო­ითხ­ოვს. ახა­ლი და­ქი­რა­ვე­ბუ­ლე­ბი
უნ­და შე­ეჩ­ვი­ონ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის გა­რე­მოც­ვას. მათ უნ­და მი­ე­ცეთ ცოდ­ნა, რო­
მე­ლიც სა­ჭი­როა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მიზ­ნე­ბის შე­სა­ბა­მი­სად სა­მუ­შა­ოს შე­სას­რუ­
ლებ­ლად. თა­ნამ­შრომ­ლებ­მა, მა­გა­ლი­თად, Miami International Airport-ში, უნ­და
გა­ი­ა­რონ სას­წავ­ლო პროგ­რა­მე­ბი თა­ვი­ან­თი უნა­რე­ბის გა­სა­უმ­ჯო­ბე­სებ­ლად ან
გა­სა­ახ­ლებ­ლად. ამ აკ­ლი­მა­ტი­ზა­ცი­ის ­ ათ­ვის და უნა­რე­ბის გა­სა­უმ­ჯო­ბე­სებ­ლად,
HRM იყე­ნებს ორი­ენ­ტა­ცი­ა­სა და მომ­ზა­დე­ბას (სწავლებას, წვრთნას).

ორი­ენ­ტა­ცია
მი­ი­ღეთ თუ არა მო­ნა­წი­ლე­ო­ბა „კო­ლე­ჯის გაც­ნო­ბა­ში“, რო­დე­საც სწავ­ლა და­
იწყეთ? თუ მი­ი­ღეთ, ალ­ბათ, გა­გაც­ნობ­დნენ სკო­ლა­ში მოქ­მედ წე­სებ­სა და პრო­
ცე­დუ­რებს, რო­გო­რე­ბი­ცაა ფი­ნან­სუ­რი დახ­მა­რე­ბი­სათ­ვის მი­მარ­თვა, ჩე­კის
გა­ნაღ­დე­ბა ან კლას­ში და­რე­გის­ტრი­რე­ბა და ა.შ. ასე­ვე, კო­ლე­ჯის ად­მი­ნის­ტრა­
ცი­ა­საც გა­გაც­ნობ­დნენ. ადა­მი­ა­ნი, რო­მე­ლიც ახალ სა­მუ­შა­ოს იწყ­ებს, ასე­ვე უნ­და
გა­ეც­ნოს კონ­კრე­ტუ­ლად­ მის მი­ერ შე­სას­რუ­ლე­ბელ სა­მუ­შა­ო­სა და მთელ ორ­გა­
ნი­ზა­ცი­ას. ამ წარ­დგე­ნას ორი­ენ­ტა­ცია ეწო­დე­ბა. ორი­ენ­ტა­ცია
არ­სე­ბობს ორი­ენ­ტა­ცი­ის ორი სა­ხე­ო­ბა: ორი­ენ­ტა­ცია სა­მუ­შაო და­ნა­ყო­ფის
მი­მართ და ორი­ენ­ტა­ცია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­მართ. ორი­ენ­ტა­ცია სა­მუ­შაო და­ნა­ ახა­ლი თა­ნამ­შრომ­ლი­სათ­ვის მი­
სი სა­მუ­შა­ო­სა და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
ყო­ფის მი­მართ გუ­ლის­ხმობს თა­ნამ­შრომ­ლი­სათ­ვის თა­ვი­სი სა­მუ­შაო და­ნა­ყო­ფის
გაც­ნო­ბა.
მიზ­ნე­ბის, აგ­რეთ­ვე, კო­ლე­გე­ბის გაც­ნო­ბას, იმის გან­მარ­ტე­ბას, თუ რა წვლი­ლი
შე­იძ­ლე­ბა შე­ი­ტა­ნოს მან მო­ცე­მუ­ლი სა­მუ­შა­ოს და­ნა­ყო­ფის მიზ­ნე­ბის გან­ხო­ცი­ე­
ლე­ბა­ში. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­მართ ორი­ენ­ტა­ცი­ა­ში მო­ი­აზ­რე­ბა ახა­ლი თა­ნამ­შრომ­ Exhibit 7-3
ლი­სათ­ვის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მიზ­ნე­ბის, ის­ტო­რი­ის, ფი­ლო­სო­ფი­ის, პრო­ცე­დუ­რე­ბი­ Three Types of Change
სა და წე­სე­ბის Structure Structural
გაც­ნო­ბა, აგ­რეთ­ვე, HR components
პო­ლი­ტი­კა­and
სა და კომ­პა­ნი­ის ობი­ექ­ტე­ბის
structural design
საქ­მი­ა­ნო­ბა­ში გარ­კვე­ვა.
ბევრ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას აქვს ორი­ენ­ტა­ცი­ის ოფი­ცი­ალ ­ უ­რი (ფორ­მა­ლუ­რი)
პროგ­რა­მე­ბი, ზო­გი კი უფ­რო არა­ფორ­მა­ლურ მიდ­გო­მას იყე­ნებს, რომ­ლის მი­
ხედ­ვი­თაც, მე­ნე­ჯე­რი ახალ თა­ნამ­შრო­მელს მი­ა­მაგ­რებს სა­მუ­შაო ჯგუ­ფის უფ­
როს წევრს, რო­ მე­ლიც ახალ და­
Technology
ქი­რprocesses,
Work ა­ვე­ბულსmethods,
აც­ნობს სხვა კო­ლე­გებს და უჩ­ვე­
ნებს მას, თუ სად არის გან­ლა­გand ე­ბუ­equipment
ლი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი საგ­ნე­ბი. ასე­ვე, არ­სე­ბობს
ინ­ტენ­სი­უ­რი ორი­ენ­ტა­ცი­ის პროგ­რა­მე­ბი, რო­გო­რი­ცა­ა, მა­გა­ლი­თად, ატ­ლან­ტა­ში
და­ფუძ­ნე­ბულ კად­რე­ბის უზ­რუნ­ველ­ყო­ფის კომ­პა­ნია Randstad USA-ში. კომ­პა­ნი­
ის 16-კვი­რი­ან ­ ი პროგ­რა­მა მო­იც­ ავს ყვე­ლა­ფერს, კომ­პა­ნი­ის კულ­ტუ­რით დაწყე­
ბუ­ლი, სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე მიმ­დი­ნა­რე პრო­ცე­სის სწავ­ლე­ბით დამ­თავ­რე­ბუ­ლი.
პროგ­რა­მის ხელ­ მძღვა­ნე­ლი აცხ­
People ა­დებს,expectations,
Attitudes, რომ „ეს კარ­ გად გა­წე­რი­ლი პრო­ცე­სი­ა,
perceptions,
and behavior—individual and group
466 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
ჩი­ნე­თის Hainan Airlines-ის ეს პი­ლო­
ტე­ბი და ეკი­პა­ჟის წევ­რე­ბი სწავ­ლო­ბენ
სა­გან­გე­ბო სი­ტუ­ა­ცი­ის შემ­თხვე­ვა­ში რო­
გორ უნ­და გა­მო­ი­ყე­ნონ სა­ა­ვა­რიო ტრა­
პე­ბი. ასე­თი წვრთნე­ბი, რო­გო­რი­ცაა
სა­ა­ვა­რიო ტრა­პე­ბი, სას­რი­ა­ლო ტი­ვე­ბი,
სა­ე­ვა­კუ­ა­ციო ტივ­ტი­ვე­ბი და თვით­
მფრი­ნა­ვის კა­რის მე­ქა­ნი­კუ­რი მარ­თვა,
არის ამ უსაფ­რთხო­ე­ბის ინ­ტენ­სი­უ­რი
წვრთნე­ბის მთა­ვა­რი პრი­ო­რი­ტე­ტე­ბი.
ფრე­ნის დროს, რო­ცა სა­მე­დი­ცი­ნო დახ­
მა­რე­ბა შე­იძ­ლე­ბა არ იყოს ხელ­მი­საწ­
ვდო­მი მგზავ­რთა და თა­ნამ­შრო­მელ­თა
უსაფ­რთხო­ე­ბის უზ­რუნ­ველ­სა­ყო­ფად,
ეკი­პა­ჟის წევ­რე­ბი პირ­ვე­ლა­დი დახ­მა­რე­
ბის წვრთნებ­საც გა­დი­ან. მა­თი მი­ზა­ნია
ყუ­რადღ­ე­ბა გა­ა­მახ­ვი­ლონ იმ ავად­მყო­
ფო­ბებ­სა და და­ზი­ა­ნე­ბებ­ზე, რომ­ლე­ბიც
მგზავ­რებს ჰა­ერ­ში შე­იძ­ლე­ბა და­ე­მარ­
თოთ, მა­გა­ლი­თად, ჰა­ე­რის უკ­მა­რი­სო­ბა
და სხვა.
წყარო: Wang Jianhua/Xinhua/
Photoshot/Newscom
რო­მე­ლიც მხო­ლოდ ახა­ლი და­ქი­რა­ვე­ბუ­ლე­ბის მო­ვა­ლე­
ო­ბებ­სა და შე­სას­წავლ საქ­მე­ებს კი არ ეხე­ბა, არა­მედ
მე­ნე­ჯე­რე­ბის საქ­მი­ა­ნო­ბა­საც მო­იც­ ავს“.51 მე­ნე­ჯე­რე­ბი
ვალ­დე­ბულ­ნი არი­ან, ახა­ლი თა­ნამ­შრო­მე­ლი ეფექ­ტუ­რად
და ეფექ­ტიანადჩარ­თონ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის საქ­მი­ან ­ ო­ბა­ში.
მათ ღი­ად უნ­და ახ­სნან ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ­ ა და თა­ნამ­შრომ­
ლის ორ­მხრი­ვი ვალ­დე­ბუ­ლე­ბა­ნი.52 რო­გორც ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ის, ისე თა­ნამ­შრომ­ლის ინ­ტე­რე­სებ­ში შე­დის, რომ
თა­ნამ­შრო­მე­ლი რაც შე­იძ­ლე­ბა სწრა­ფად ჩა­ერ­თოს საქ­
მი­ა­ნო­ბა­ში. წარ­მა­ტე­ბუ­ლი ორი­ენ­ტა­ცი­ის შე­დე­გია თა­
ნამ­შრომ­ლის სწრა­ფი „გა­ში­ნა­ურ ­ ე­ბა“, რაც მას თავს
კომ­ფორ­ტუ­ლად და სა­მუ­შა­ოზ ­ ე კარ­გად მორ­გე­ბუ­ლად
აგ­რძნო­ბი­ნებს, შე­ამ­ცი­რებს ცუ­დად მუ­შა­ობ ­ ი­სა და სა­
მუ­შა­ო­დან მო­ულ­ ოდ­ნე­ლი წას­ვლის (მი­სი დაწყ­ე­ბი­დან 1-2
კვი­რა­ში) ალ­ბა­თო­ბას.
პერ­სო­ნა­ლის სწავ­ლე­ბა
სა­ჰა­ე­რო კა­ტას­ტრო­ფე­ბი ძი­რი­თა­დად გა­მოწ­ვე­უ­ლია არა თვით­მფრი­ნა­ვე­ბის,
არა­მედ ადა­მი­ა­ნე­ბის მი­ზე­ზით. და­ჯა­ხე­ბე­ბის, ჩა­მო­ვარ­დნე­ბის თუ სხვა სა­ხე­ო­
ბის სა­ჰა­ე­რო მარ­ცხე­ბის უმე­ტე­სო­ბა – და­ახ­ლო­ე­ბით, სა­მი მე­ოთხ­ე­დი ნა­წი­ლი
– პი­ლო­ტის ან სა­ჰა­ე­რო მი­მოს­ვლის მა­კონ­ტრო­ლებ­ლის შეც­დო­მის ან საფ­რე­ნი
აპა­რა­ტის გა­უმ ­ არ­თა­ვი ტექ­ნი­კუ­რი მდგო­მა­რე­ობ ­ ის შე­დე­გი­ა. უბე­დუ­რე­ბე­ბის და­
ნარ­ჩე­ნი ნა­წი­ლი კი ამინ­დის ან სტრუქ­ტუ­რუ­ლი და­ზი­ან ­ ე­ბის გა­მო ხდე­ბა.53 ეს სტა­
ტის­ტი­კა იმი­სათ­ვის მო­ვიყ­ვა­ნეთ, რომ წარ­მო­ვა­ჩი­ნოთ სა­ჰა­ე­რო ინ­დუს­ტრი­ა­ში
წვრთნე­ბი­სა და სას­წავ­ლო პროგ­რა­მე­ბის მნიშ­ვნე­ლო­ბა. სწო­რედ თა­ნამ­შრო­მელ­
თა სრულ­ყო­ფი­ლი სწავ­ლე­ბით შე­იძ­ლე­ბა ასე­თი შეც­დო­მე­ბის თა­ვი­დან აცი­ლე­ბა
ან მნიშ­ვნე­ლოვ­ნად შემ­ცი­რე­ბა, ამის მა­გა­ლი­თია 2009 წლის იან­ვარ­ში US Airways
Flight 1549-ის სა­ო­ცა­რი „დაშ­ვე­ბა“ მდი­ნა­რე ჰუდ­ზონ­ზე, რომ­ლის შე­დე­გა­დაც არც
ერ­თი ადა­მი­ა­ნი არ და­ღუ­პუ­ლა. მთა­ვარ­მა პი­ლოტ­მა, ჩეს­ლი სუ­ლენ­ბერ­გერ­მა
(Chesley Sullenberger), შე­დე­გი­ა­ნად გა­მო­ი­ყე­ნა ყო­ვე­ლი­ვე, რა­საც ყვე­ლა პი­ლოტ­სა
და ეკი­პა­ჟის წევრს ას­წავ­ლი­ან ფარ­თო და ინ­ტენ­სი­ურ ­ ი წვრთნე­ბის დროს.54 მე­
ნეჯ­მენ­ტი­სა და ტექ­ნი­კუ­რი კონ­სულ­ტა­ცი­ის ფირ­მა BearingPoint-ში ეთი­კი­სა და
თა­ვა­ზი­ან
­ ო­ბის ტრე­ნინ­გპროგ­რა­მე­ბი მხატ­ვრუ­ლი ფილ­მის – The Office სე­რი­ე­ბის
მი­ხედ­ვით იყო მო­დე­ლი­რე­ბუ­ლი. ლი­დე­რიც კი „მა­იკლ სკო­ტის მსგავ­სი“ ჰყავ­
დათ.55 ფილ­მის ეპი­ზო­დებ­მა კომ­პა­ნი­ა­ში სენ­სა­ცია გა­მო­იწ­ვი­ა. მას დი­დი აღ­ტა­
ცე­ბა და ისე­თი კო­ მენ­ტ1:47
11/17/12 ა­რPM
ე­ბი მოჰ­ყვა, რო­გო­რი­ცა­ა: „ეს სა­უ­კე­თე­სო ტრე­ნინ­გი­ა,
რაც კი ოდეს­მე გა­მივ­ლი­ა“; „მგო­ნი, ეს ეპი­ზო­დი ზუს­ტად ჩემს გუნ­დზე­ა“. ახა­ლი
ეპი­ზო­დე­ბი ისე­თი პო­პუ­ლა­რუ­ლი გახ­და, რომ თა­ნამ­შრომ­ლებ­მა კომ­პა­ნი­ის სერ­
ვერ­ზე და­იწყ­ეს მათ­თვის თვა­ლის დევ­ნე­ბა, რაც ნამ­დვი­ლად გა­საკ­ვი­რი იყო, თუ
გა­ვით­ვა­ლის­წი­ნებთ იმას, რომ ეს სას­წავ­ლო ვი­დე­ო­ებ ­ ი ისეთ სა­კითხ­ებს მო­ი­ცავ­
და, რომ­ლე­ბიც თა­ნამ­შრო­მელ­თა უმე­ტე­სო­ბას, მა­თი დი­დი მნიშ­ვნე­ლო­ბის მი­უ­ხე­
და­ვად, მა­ნამ­დე უინ­ტე­რე­სოდ მი­აჩ­ნდა. ყო­ვე­ლი­ვე, რაც Ruth’s Chris Strak House-ის
რეს­ტორ­ნე­ბის თა­ნამ­შრომ­ლებ­მა უნ­და იცოდ­ნენ, მათ შე­უძ­ლი­ათ, 4×8½-დუ­იმ ­ ი­ა­
ნი ბა­რა­თე­ბის კომ­პლექ­ტზე იპო­ვონ – იქ­ნე­ბა ეს კა­რა­მე­ლი­ან ­ ი ბა­ნა­ნის კრე­მი­ა­ნი
ფუნ­თუ­შის რე­ცეპ­ტი თუ რო­გორ უზ­რუნ­ველ­ყონ მომ­ხმა­რებ­ლის მი­ღე­ბა. რად­
გა­ნაც ეს ბა­რა­თე­ბი ყვე­ლა სა­მუ­შა­ოს ­ ათ­ვის ხელ­მი­საწ­ვდო­მი­ა, თა­ნამ­შრომ­ლებ­მა
იცი­ან, და­სა­წი­ნა­უ­რებ­ლად რო­გო­რი ქცე­ვა და უნა­რე­ბის ფლო­ბაა სა­ჭი­რო – ეს
თა­ნამ­შრო­მელ­თა სწავ­ლე­ბის მი­მართ უჩ­ვე­ულ ­ ო მიდ­გო­მა­ა, თუმ­ცა, რო­გორც
ჩანს, ის კარ­გად მუ­შა­ობს. მას შემ­დეგ, რაც სა­ბა­რა­თე სის­ტე­მე­ბი და­ი­ნერ­გა,
თა­ნამ­შრო­მელ­თა დე­ნა­დო­ბა შემ­ცირ­და, რაც არც ისე ად­ვი­ლი მი­საღ­წე­ვია რეს­
ტორ­ნე­ბის ბიზ­ნეს­ში.56 სწავ­ლე­ბა სხვა ისეთ რეს­ტორ­ნებ­შიც მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა,
სა­დაც მომ­სა­ხუ­რე­ებს წვრთნი­ან, რა­თა „წა­იკ ­ ითხ­ონ“ კლი­ენ­ტთა სურ­ვი­ლე­ბი და
მომ­სა­ხუ­რე­ბის პრო­ცე­სი უფ­რო პი­რა­დუ­ლი გა­ხა­დონ.57
თა­ნამ­შრო­მელ­თა სწავ­ლე­ბა HRM-ის უმ­ნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნე­სი მი­მარ­თუ­ლე­ბა­ა.
სა­მუ­შა­ო­ე­ბის მოთხ­ოვ­ნა­თა ცვლი­ლე­ბე­ბის შე­სა­ბა­მი­სად, თა­ნამ­შრო­მელ­თა უნა­
რე­ბიც უნ­და შე­იც­ვა­ლოს. 2011 წელს აშ­შ-ის ფირ­მებ­მა 59 მი­ლი­არდ დო­ლარ­ზე
   თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   467

მე­ტი და­ხარ­ჯეს თა­ნამ­შრო­მელ­თა ფორ­მა­ლურ ტრე­ნინ­გებ­ში.58 მე­ნე­ჯე­რე­ბი პა­სუ­ხის­

მგე­ბელ­ნი არი­ან იმა­ზე, თუ რა სა­ხის წვრთნა ესა­ჭი­რო­ე­ბათ თა­ნამ­შრომ­ლებს და რა
ფორ­მით უნ­და ჩა­ტარ­დეს კონ­კრე­ტუ­ლი ტრე­ნინ­გი.

სა­ხე მო­ი­ცავს ჩა­ნარ­თი 13-8

ზო­გა­დი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის უნა­რი, კომ­პი­უტ
­ ე­რუ­ლი სის­ტე­მე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბა და პროგ­რა­ სწავ­ლე­ბის სა­ხე­ე­ბი
მი­რე­ბა, კლი­ენ­ტთა მომ­სა­ხუ­რე­ბა, ხელ­მძღვა­ნე­ლი კად­რე­ბის მომ­ზა­დე­ბა, ხელ­
მძღვა­ნელ­თა უნა­რე­ბი­სა და კვა­ლი­ფი­კა­ცი­ის ამაღ­ლე­ბა, პი­როვ­ნუ­ლი ზრდა,
გა­ყიდ­ვე­ბი, დამ­კვირ­ვებ­ლუ­რი უნა­რე­ბი, ტექ­ნო­ლო­გი­უ­რი სი­ახ­ლე­ე­ბის ცოდ­ნა და
გა­მოც­დი­ლე­ბა
სპე­ცი­ფი­კუ­რი ძი­რი­თა­დი სა­მუ­შაო უნა­რე­ბი, კრე­ა­ტი­უ­ლო­ბა, ცოდ­ნა მომ­ხმა­რე­ბელ­თა ქცე­ვის
შე­სა­ხებ, მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბა, კულ­ტუ­რუ­ლი ცნო­ბი­ე­რე­ბა, სა­მარ­თლებ­რი­ვი წე­რა,
მარ­თვის სფე­რო­ში მიმ­დი­ნა­რე ცვლი­ლე­ბე­ბი, ლი­დე­რო­ბა, სა­ქონ­ლის ცოდ­ნა,
სა­ჯა­რო გა­მოს­ვლე­ბის­/პრე­ზენ­ტა­ცი­ე­ბი­სათ­ვის სა­ჭი­რო უნა­რე­ბი, უსაფ­რთხო­ე­ბა,
ეთი­კა, სექ­სუ­ა­ლუ­რი თავ­შე­უ­კა­ვე­ბ­ლო­ბა, გუნ­დუ­რო­ბა, სი­ჯან­სა­ღე და სხვა

წყა­რო: „2005Industry Report – Types of Training. Training, December 2005, p. 22.

სწავ­ლე­ბის სა­ხე­ე­ბი ჩა­ნარ­თი 13-8 აღ­წერს სწავ­ლე­ბის მთა­ვარ სა­ხე­ებს, რო­მელ­თაც

ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი გვთა­ვა­ზო­ბენ. ზო­გი ყვე­ლა­ზე პო­პუ­ლა­რუ­ლი სა­ხე მო­ი­ცავს პრო­ფე­
სი­ი­სა თუ ინ­დუს­ტრი­ი­სათ­ვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბელ სპე­ცი­ფი­კურ ტრე­ნინ­გებს, მარ­თვის­/
ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის უნა­რებს, სა­ვალ­დე­ბუ­ლო/­დაც­ვით ინ­ფორ­მა­ცი­ას (მა­გა­ლი­თად,
სექ­სუ­ა­ლურ თავ­შე­უ­კა­ვებ­ლო­ბას, უსაფ­რთხო­ე­ბას, ა.შ.) და კლი­ენ­ტთა მომ­სა­ხუ­რე­
ბის ტრე­ნინ­გებს. ბევ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ­ ათ­ვის თა­ნამ­შრო­მელ­თა ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­რი
უნა­რე­ბის სწავ­ლე­ბა – კო­მუ­ნი­კა­ცი­ე­ბი, კონ­ფლიქ­ტის გა­დაჭ­რის უნა­რი, გუნ­დუ­რო­ბა,
კლი­ენ­ტთა მომ­სა­ხუ­რე­ბა და ა.შ. – მა­ღალ­პრი­ო­რი­ტე­ტუ­ლი­ა. მა­გა­ლი­თად, ვან­კუ­ვერ­ში
და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი Boston Pizza International-ის სწავ­ლე­ბი­სა და გან­ვი­თა­რე­ბის პროგ­რა­მე­
ბის დი­რექ­ტო­რი აცხ­ად ­ ებს: „ჩვენ­მა ხალ­ხმა იცის Boston Pizza-ს კონ­ცეფ­ცი­ა. მათ აქვთ
სა­ჭი­რო პრო­ფე­სი­უ­ლი უნა­რე­ბი. თუმ­ცა, არ გა­აჩ­ნი­ათ ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­რი უნა­რე­
ბი“.59 ამი­ტომ, კომ­პა­ნი­ამ წა­მო­იწყო Boston Pizza College, ტრე­ნინ­გპროგ­რა­მა, რო­მე­ლიც
იყე­ნებს პრაქ­ტი­კულ სცე­ნარ­ზე და­ფუძ­ნე­ბულ სწავ­ლე­ბას უამ­რა­ვი ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­
რი უნა­რის გან­სა­ვი­თა­რებ­ლად. Canon Inc.-სათ­ვის ძა­ლი­ან მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია სა­რე­მონ­
ტო სა­მუ­შა­ო­ებ­ზე და­საქ­მე­ბუ­ლი პერ­სო­ნა­ლის ტექ­ნი­კუ­რი უნა­რე­ბი.60 რო­გორც მა­თი
წვრთნის ნა­წი­ლი, სა­რე­მონ­ტო სა­მუ­შა­ო­ებ­ზე და­საქ­მე­ბუ­ლი მუ­შე­ბი თა­მა­შო­ბენ ვი­დე­ო­
თა­მაშს, რო­მე­ლიც და­ფუძ­ნე­ბუ­ლია ბავ­შვე­ბი­სათ­ვის კარ­გად ცნო­ბილ თა­მაშ­ზე – Oper-
ation, რო­მელ­შიც „შუ­ქე­ბი ისე ციმ­ცი­მებს და ზა­რის ხმა ისე ის­მის, თით­ქოს ქსე­როქ­სის
ნა­წი­ლე­ბი არას­წო­რად იყოს აწყ­ო­ბი­ლი“. კომ­პა­ნი­ამ აღ­მო­აჩ­ ი­ნა, რომ, ამ მე­თო­დით, გა­
გე­ბის დო­ნე 5-8 პრო­ცენ­ტით აჭარ­ბებს ტრა­დი­ცი­ულ ­ ი სას­წავ­ლო სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ე­
ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით მი­ღე­ბულ დო­ნეს.
სწავ­ლე­ბის მე­თო­დე­ბი მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ თა­ნამ­შრო­მელ­თა სწავ­ლე­ბა ტრა­დი­ცი­
უ­ლი გზე­ბით შე­იძ­ლე­ბა, ბევ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, უფ­რო მე­ტად, ტექ­ნი­კა­ზე და­ფუძ­ნე­ბულ
ტრე­ნინ­გის მე­თო­დებს იყე­ნებს მა­თი ხელ­მი­საწ­ვდო­მო­ბის, ხარ­ჯე­ბი­სა და ინ­ფორ­მა­ცი­
ის მი­წო­დე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის გა­მო. ჩა­ნართ 13-9-ში მო­ცე­მუ­ლია სხვა­დას­ხვა ტრა­
დი­ცი­უ­ლი და ტექ­ნი­კა­ზე და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი სწავ­ლე­ბის მე­თო­დე­ბის აღ­წე­რა, რო­მელ­თაც
მე­ნე­ჯე­რე­ბი იყე­ნე­ბენ. ექ­სპერ­ტებს სჯე­რათ, რომ, სწავ­ლე­ბის ამ მე­თო­დე­ბი­დან, ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი უფ­რო და უფ­რო და­მო­კი­დე­ბულ­ნი გახ­დე­ბი­ან ელექ­ტრო­ნულ სწავ­ლე­ბა­
სა და მო­ბი­ლურ აპ­ლი­კა­ცი­ებ­ზე, რა­თა თა­ნამ­შრომ­ლებს მი­ა­წო­დონ მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ინ­
ფორ­მა­ცია და გა­ნა­ვი­თა­რონ მა­თი უნა­რე­ბი.
ჩა­ნარ­თი 13-9
სა­მუ­შა­ოს პრო­ცეს­ში – თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ამო­ცა­ნის შეს­რუ­ლე­ბას მარ­ტი­ვად სწავ­ლო­
ბენ, მცი­რე ახ­სნის შემ­დეგ ისი­ნი მას უშუ­ა­ლოდ ას­რუ­ლე­ბენ. სწავ­ლე­ბის ტრა­დი­ცი­ულ
­ ი
მე­თო­დე­ბი
სა­მუ­შა­ოს მო­ნაც­ვლე­ო­ბა – თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი კონ­კრე­ტუ­ლი სფე­როს სხვა­დას­ხვა სა­მუ­
შა­ო­ებს ას­რუ­ლე­ბენ, რი­თაც მრა­ვალ­ფე­რო­ვან ამო­ცა­ნებს ეც­ნო­ბი­ან.
მენ­ტო­რინ­გი და ქო­უ­ჩინ­გი – თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მუ­შა­ობ ­ ენ გა­მოც­დილ მუ­შა­კებ­თან ერ­
თად, რომ­ლე­ბიც აწ­ვდი­ან მათ ინ­ფორ­მა­ცი­ას, მხარს უჭე­რენ და ახა­ლი­სე­ბენ; ამას,
გარ­კვე­უ­ლი სა­ხის წარ­მო­ე­ბა­ში, შე­გირ­დო­ბა­საც უწო­დე­ბენ.
468 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
13.4  აღ­წე­რეთ კომ­პე­ტენ­
ტუ­რი, მა­ღალ­მწარ­მო­ებ­
ლუ­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბის სტრა­ტე­
გი­ე­ბი.
მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის მარ­თვის ­
სის­ტე­მა
ად­გენს წარ­მო­ე­ბის სტან­დარ­ტებს,
რომ­ლე­ბიც თა­ნამ­შრო­მელ­თა მწარ­
მო­ებ­ლუ­რო­ბის შე­სა­ფა­სებ­ლად
გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა.
ექ­სპე­რი­მენ­ტუ­ლი წვრთნე­ბი – თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მო­ნა­წი­ლე­ო­ბენ რო­ლურ თა­მა­
შებ­ში, მო­დე­ლი­რე­ბა­ში ან სი­მუ­ლა­ცი­ურ სწავ­ლე­ბებ­ში.
სა­ვარ­ჯი­შო­ე­ბის კრე­ბუ­ლე­ბი/ სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ე­ბი – თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მი­მარ­
თა­ვენ სა­ვარ­ჯი­შო­ე­ბის კრე­ბუ­ლებ­სა და სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ებს ინ­ფორ­მა­ცი­ის
მი­სა­ღე­ბად.
საკ­ლა­სო ლექ­ცი­ე­ბი – თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ეს­წრე­ბი­ან ლექ­ცი­ებს კონ­კრე­ტუ­ლი ინ­
ფორ­მა­ცი­ე­ბის და­სა­მუ­შა­ვებ­ლად.
სწავ­ლე­ბის ტექ­ნო­ლო­გი­აზ
­ ე და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი მე­თო­დე­ბი
CD-ROM/DVD/ვი­დე­ოჩ­ ა­ნა­წე­რე­ბი­/ა­უ­დი­ო­ჩა­ნა­წე­რე­ბი/­პოდ­კას­ტე­ბი – თა­ნამ­შრომ­
ლე­ბი უს­მე­ნენ ან უყუ­რე­ბენ შერ­ჩე­ულ მე­დი­ას ­ ა­შუ­ალ
­ ე­ბებს, რომ­ლე­ბიც ინ­ფორ­
მა­ცი­ას გად­მოს­ცე­მენ ან გარ­კვე­ულ ტექ­ნი­კურ ხერ­ხებს აც­ნო­ბენ მათ.
ვი­დე­ო­კონ­ფე­რენ­ცი­ა/­ტე­ლე­კონ­ფე­რენ­ცი­ა/­სა­ტე­ლი­ტუ­რი ტე­ლე­ვი­ზია – თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბი უს­მე­ნენ ან თა­ვად მო­ნა­წი­ლე­ობ ­ ენ ინ­ფორ­მა­ცი­ის გა­და­ცე­მის ან ტექ­
ნი­კის დე­მონ­სტრა­ცი­ის პრო­ცეს­ში.
ელექ­ტრო­ნუ­ლი სწავ­ლე­ბა – ინ­ტერ­ნეტ­ზე და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი სწავ­ლე­ბა, რო­მელ­შიც
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მო­ნა­წი­ლე­ობ
­ ენ მულ­ტი­მე­დი­ურ სი­მუ­ლა­ცი­ებ­ში და სხვა ინ­ტე­
რაქ­ტი­ულ აქ­ტი­ვო­ბებ­ში.
სწავ­ლე­ბის მოქ­ნი­ლი მე­თო­დი – მო­ბი­ლუ­რი მოწყ­ო­ბი­ლო­ბე­ბის მეშ­ვე­ო­ბით სას­
წავ­ლო მა­სა­ლის მი­წო­დე­ბა.
მა­ღალ­მწარ­მო­ებ­ლუ­რი ,­კომ­პე­ტენ­ტუ­რი
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა
Procter & Gamble-ში თა­ნამ­შრო­მელ­თა სა­შუ­ა­ლო წლი­უ­რი შე­ფა­სე­ბე­ბი გა­მო­ი­
ყე­ნე­ბო­და სა­მუ­შა­ოს მიზ­ნე­ბის და­სა­ზუს­ტებ­ლად, რა­თა უკე­თე­სად აღ­საქ­მე­ლი
გამ­ხდა­რი­ყო, თუ რი­სი მიღ­წე­ვა შე­იძ­ლე­ბო­და მო­ცე­მულ რთულ ეკო­ნო­მი­კურ
გა­რე­მო­ში. კომ­პა­ნი­ამ მოს­თხო­ვა მე­ნე­ჯე­რებს, უფ­რო მე­ტად გა­ემ ­ ახ­ვი­ლე­ბი­ნათ
ყუ­რადღ­ე­ბა თა­ნამ­შრო­მელ­თა მიღ­წე­ვებ­ზე, ვიდ­რე მხო­ლოდ იმ სა­კითხ­ებ­ზე, რო­
მელ­თა გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბა­ცაა სა­ჭი­რო. P&G-ის ადა­მი­ან ­ უ­რი რე­სურ­სე­ბის დი­რექ­
ტორ­მა აღ­ნიშ­ნა: „გან­სა­კუთ­რე­ბით დღე­ვან­დელ ეკო­ნო­მი­კა­ში, ხალ­ხი თვით­გა­
დარ­ჩე­ნის ზო­ნა­ში ცხოვ­რობს. შე­მარ­თე­ბის შე­სა­ნარ­ჩუ­ნებ­ლად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი
იყო მი­საღ­წე­ვი მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვა“.61
მას შემ­დეგ, რაც ორ­გა­ნი­ზა­ცია დი­დი რა­ოდ ­ ე­ნო­ბით თან­ხას ხარ­ჯავს თა­ნამ­
შრო­მელ­თა მო­ზიდ­ვა­სა, შერ­ჩე­ვა­სა, ორი­ენ­ტა­ცი­ა­სა და სწავ­ლე­ბა­ზე, მას სურს
მა­თი, გან­სა­კუთ­რე­ბით კი, კომ­პე­ტენ­ტუ­რი და მა­ღალ­მწარ­მო­ებ­ლუ­რი თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბის, შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა. HRM-ის ორი სა­შუ­ა­ლე­ბა, რო­მე­ლიც დიდ როლს თა­
მა­შობს ამ სა­კითხ­ში, არის თა­ნამ­შრო­მელ­თა მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის მარ­თვა და შე­
სა­ბა­მი­სი ანაზღ­ა­უ­რე­ბი­სა და შე­ღა­ვა­თე­ბის პროგ­რა­მის შე­მუ­შა­ვე­ბა.
თა­ნამ­შრო­მელ­თა მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის მარ­თვა
ბო­ლოდ­რო­ინ­დელ­მა კვლე­ვამ აჩ­ვე­ნა, რომ გა­მო­კითხ­ულ ­ ი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ ­ ის ორ
მე­სა­მედს აქვს მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის მარ­თვის არა­ე­ფექ­ტი­ან ­ ი პროგ­რა­მა. ეს ცუ­
62
დი მაჩ­ვე­ნე­ბე­ლი­ა, რად­გან მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და იცოდ­ნენ, მა­თი მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი თა­
ვი­ანთ საქ­მეს ეფექ­ტუ­რად ას­რუ­ლე­ბენ თუ არა. სწო­რედ ამას აკე­თებს მწარ­მო­
ებ­ლუ­რო­ბის მარ­თვის სის­ტე­მა – ად­გენს წარ­მო­ე­ბის სტან­დარ­ტებს, რომ­ლე­ბიც
თა­ნამ­შრო­მელ­თა მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის შე­სა­ფა­სებ­ლად გა­მო­იყ ­ ე­ნე­ბა. რო­გორ
აფა­სე­ბენ მე­ნე­ჯე­რე­ბი თა­ნამ­შრო­მელ­თა მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბას? სწო­რედ აქ ხდე­ბა
სა­ჭი­რო მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის შე­ფა­სე­ბის სხვა­დას­ხვა მე­თო­დი.
მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის შე­ფა­სე­ბის მე­თო­დე­ბი მე­ნე­ჯე­რე­ბის 70 პრო­ცენ­ტზე მე­ტი
აღი­ა­რებს, რომ უჭირს წა­რუ­მა­ტე­ბე­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მუ­შა­ო­ბის კრი­ტი­კუ­
 თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   469

ლი შე­ფა­სე­ბა.63 ეს გან­სა­კუთ­რე­ბით რთუ­ლი­ა, რო­ცა, მე­ნე­ჯე­რის მსგავ­სად, თა­

ნამ­შრო­მე­ლიც გრძნობს, რომ არ არის სარ­გებ­ლის მომ­ტა­ნი.64 ზოგ­მა კომ­პა­ნი­ამ
– და­ახ­ლო­ე­ბით 1 პრო­ცენ­ტმა – სრუ­ლად გა­ა­უქ­მა მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის ოფი­ცი­ა­
ლუ­რი შე­ფა­სე­ბა.65 მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ სხვი­სი საქ­მი­ა­ნო­ბის შე­ფა­სე­ბა არას­
დრო­საა ად­ვი­ლი, გან­სა­კუთ­რე­ბით, მა­თი, ვინც ცუ­დად ას­რუ­ლებს სა­მუ­შა­ოს,
მე­ნე­ჯე­რებს მა­ინც შე­უძ­ლი­ათ ამის გა­კე­თე­ბა მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის შე­ფა­სე­ბის
შვი­დი მე­თო­დის გა­მო­ყე­ნე­ბით. თი­თო­ე­უ­ლი მე­თო­დის აღ­წე­რა, მათ და­დე­ბით და
უარ­ყო­ფით მხა­რე­ებ­თან ერ­თად, მო­ცე­მუ­ლია ჩა­ნართ 13-10-ში.

წე­რი­ლო­ბი­თი ნარ­კვე­ვი ჩა­ნარ­თი 13-10

მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის შე­ფა­სე­ბის ­
შემ­ფა­სე­ბე­ლი აღ­წერს თა­ნამ­შრომ­ლის ძლი­ერ და სუსტ მხა­რე­ებს, წარ­სულ­ში
მე­თო­დე­ბი
მის მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა­სა და მის პო­ტენ­ცი­ალს; სთა­ვა­ზობს მას გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბის
გზებს.
+ მარ­ტი­ვია გა­მო­სა­ყე­ნებ­ლად
– უფ­რო მე­ტად, შემ­ფა­სებ­ლის წე­რი­თი უნა­რე­ბის სა­ზო­მი­ა, ვიდ­რე თა­ნამ­
შრომ­ლის არ­სე­ბუ­ლი მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბი­სა

მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი მა­ხა­სი­ათ
­ ებ­ლე­ბი

შემ­ფა­სე­ბე­ლი ყუ­რადღ­ე­ბას ამახ­ვი­ლებს მნიშ­ვნე­ლო­ვან მა­ხა­სი­ა­თებ­ლებ­ზე, რომ­

ლე­ბიც ეფექ­ტურ და არა­ე­ფექ­ტურ წარ­მო­ე­ბას გა­მო­ყო­ფენ.
+ გამ­დიდ­რე­ბუ­ლია მა­გა­ლი­თე­ბით, და­ფუძ­ნე­ბუ­ლია ქცე­ვა­ზე
– სჭირ­დე­ბა დი­დი დრო, რა­ო­დე­ნობ­რი­ვი მაჩ­ვე­ნებ­ლე­ბის ნაკ­ლე­ბო­ბა

გრა­ფი­კუ­ლი შე­ფა­სე­ბის სკა­ლა

პო­პუ­ლა­რუ­ლი მე­თო­დი, რო­მელ­შიც ჩა­მოთ­ვლი­ლია მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა­ზე მოქ­მე­

დი ფაქ­ტო­რე­ბი და მზარ­დი სკა­ლა; შემ­ფა­სე­ბე­ლი სი­ის თი­თო­ე­უ­ლი ფაქ­ტო­რის
მი­ხედ­ვით აფა­სებს თა­ნამ­შრო­მელს.
+ იძ­ლე­ვა რა­ო­დე­ნობ­რივ მო­ნა­ცე­მებს; არ სჭირ­დე­ბა დი­დი დრო
– არ იძ­ლე­ვა სიღ­რმი­სე­ულ ინ­ფორ­მა­ცი­ას სა­მუ­შაო ქცე­ვის შე­სა­ხებ

ქცე­ვის მი­ხედ­ვით გან­მტკი­ცე­ბუ­ლი შე­ფა­სე­ბის სკა­ლა (Behaviorally Anchored

Rating Scale – BARS)

პო­პუ­ლა­რუ­ლი მიდ­გო­მა, რო­მე­ლიც აერ­თი­ა­ნებს მნიშ­ვნე­ლო­ვან მა­ხა­სი­ა­თებ­ლებ­

სა და გრა­ფი­კუ­ლი შე­ფა­სე­ბის სკა­ლას; შემ­ფა­სე­ბე­ლი იყე­ნებს შე­ფა­სე­ბის სკა­ლას,
მაგ­რამ შე­ფა­სე­ბის ობი­ექ­ტე­ბია რე­ა­ლუ­რი სა­მუ­შაო ქცე­ვის მა­გა­ლი­თე­ბი.
+ აქცენტირებულია კონ­კრე­ტულ და გა­ზომ­ვად სა­მუ­შაო ქცე­ვებ­ზე
– სჭირ­დე­ბა დი­დი დრო; გან­სა­ვი­თა­რებ­ლად რთუ­ლია

მრა­ვა­ლი პი­რის შე­და­რე­ბა

თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის შე­ფა­სე­ბა ხდე­ბა სა­მუ­შაო ჯგუფ­ში შე­მა­ვალ სხვა წევ­რებ­თან

შე­და­რე­ბით.
+ თა­ნამ­შრომ­ლებს ერ­თმა­ნეთს ადა­რებს
– რთულია დიდი რაოდენობის თანამშრომელთა არსებობის შემთხვევაში;
სა­მარ­თლებ­რი­ვი ინ­ტე­რე­სე­ბი

MBO

თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ფას­დე­ბი­ან იმის მი­ხედ­ვით, თუ რამ­დე­ნად წარ­მა­ტე­ბუ­ლად მი­

აღ­წე­ვენ ისი­ნი კონ­კრე­ტულ მი­ზანს.
+ ფო­კუ­სირ­დე­ბა მიზ­ნებ­ზე; შე­დე­გებ­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი
– სჭირ­დე­ბა დი­დი დრო
470 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
კვალიფიკაციაზე
დაფუძნებული ანაზღაურება
გასამრჯელოს მიცემა იმ
სამუშაო გამოცდილებისა და
ცოდნის მიხედვით, რომელსაც
გამოავლენენ თანამშრომლები.
360-გრა­დუ­სი­ან
­ ი შე­ფა­სე­ბა
იყე­ნებს ხელ­მძღვა­ნელ­თა, დამ­ქი­რა­ვე­ბელ­თა და და­საქ­მე­ბულ­თა მი­ერ მო­ცე­მულ
შე­ფა­სე­ბებს.
+ სიღ­რმი­სე­ულ
­ ია
– სჭირ­დე­ბა დი­დი დრო
ანაზღ­აუ
­ ­რე­ბა და შე­ღა­ვა­თე­ბი
Discovery Communications Inc.-ის ხელ­მძღვა­ნე­ლებს აწუ­ხებ­დათ თა­ნამ­შრო­მელ­თა
შე­მარ­თე­ბი­სა და მო­ტი­ვა­ცი­ის პრობ­ლე­მა. კომ­პა­ნი­ის ბევ­რი სა­უ­კე­თე­სო მო­მუ­შა­ვე
იმა­ვე ხელ­ფასს იღებ­და, რა­საც ნაკ­ლე­ბად სარ­გებ­ლის მომ­ტა­ნი მო­მუ­შა­ვე­ებ ­ ი. კომ­
პა­ნი­ის ანაზღ­აუ ­ რ­ ე­ბის სის­ტე­მა არ იძ­ლე­ო­და იმ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის ხელ­ფა­სის
მო­მა­ტე­ბის უფ­ლე­ბას, რომ­ლე­ბიც იმა­ვე პო­ზი­ცი­აზ ­ ე რჩე­ბოდ­ნენ. ერ­თა­დერ­თი გზა
სა­უკ
­ ე­თე­სო შემ­სრუ­ლე­ბელ­თა და­სა­ჯილ­დო­ებ­ლად იყო მათ­თვის ბო­ნუ­სის მი­ცე­მა ან
ახალ პო­ზი­ცი­აზ ­ ე და­წი­ნა­უ­რე­ბა. ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბამ აღ­მო­აჩ­ ი­ნა, რომ ეს არა მხო­
ლოდ უსა­მარ­თლო, არა­მედ კონ­ტრპრო­დუქ­ტი­ულ ­ იც იყო. ამი­ტომ, მათ პროგ­რა­მა
სა­ფუძ­ვლი­ან ­ ად შეც­ვა­ლეს.65
იმ შემ­თხვე­ვის­თვის, თუ­კი ფიქ­რობთ, რომ ანაზღ­ა­უ­რე­ბი­სა და შე­ღა­ვა­თე­ბის შე­
სა­ხებ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი არ არის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი, მო­ვიყ­ვანთ ბო­ლოდ­რო­ინ­დელ
კვლე­ვას, რო­მელ­მაც აჩ­ვე­ნა, რომ გა­მო­კითხ­ულ მო­მუ­შა­ვე­თა 71 პრო­ცენ­ტმა მი­უ­
თი­თა, რომ მა­თი სა­შე­ღა­ვა­თო პა­კე­ტი გავ­ლე­ნას ახ­დენს მათ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა­ზე
სა­მუ­შა­ო­დან წას­ვლის შე­სა­ხებ.67 ყვე­ლა ჩვენ­გა­ნი ელის დამ­ქი­რა­ვებ­ლის­გან სა­თა­ნა­
დო ანაზღ­აუ ­ რ
­ ე­ბის მი­ღე­ბას. ეფექ­ტუ­რი და შე­სა­ფე­რი­სი ანაზღ­აუ ­ რ­ ე­ბის სის­ტე­მის
შექ­მნა HRM-ის პრო­ცე­სის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ნა­წი­ლი­ა.68 იგი ეხ­მა­რე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას,
მო­იზ
­ ი­დოს და შე­ი­ნარ­ჩუ­ნოს კომ­პე­ტენ­ტუ­რი და ნი­ჭი­ერ ­ ი ადა­მი­ან ­ ე­ბი, რომ­ლე­ბიც
მას თა­ვი­სი მიზ­ნე­ბი­სა და მი­სი­ის შეს­რუ­ლე­ბა­ში და­ეხ­მა­რე­ბი­ან. გარ­და ამი­სა, ორ­გა­
ნი­ზა­ცი­ის ანაზღ­აუ ­ რ­ ე­ბის სის­ტე­მა გავ­ლე­ნას ახ­დენს სტრა­ტე­გი­ულ მწარ­მო­ებ­ლუ­
რო­ბა­ზე.69 მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის შე­სა­ნარ­ჩუ­ნებ­ლად, მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­
და ჩა­მო­აყ­ ა­ლი­ბონ ისე­თი ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბის სის­ტე­მა, რო­მე­ლიც ასა­ხავს სა­მუ­შა­ოს ­ ა და
სა­მუ­შაო ად­გი­ლის ცვა­ლე­ბად ბუ­ნე­ბას. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ ­ ი ანაზღ­აუ ­ რ­ ე­ბა შე­იძ­ლე­ბა,
მო­იც
­ ავ­დეს ჯილ­დო­ებ ­ ი­სა და შე­ღა­ვა­თე­ბის გან­სხვა­ვე­ბულ სა­ხე­ობ ­ ებს, რო­გო­რე­ბი­
ცა­ა, ვთქვათ, საწყ­ის ­ ი ხელ­ფა­სი, სა­ხელ­ფა­სო და­ნა­მა­ტე­ბი, წა­მა­ხა­ლი­სე­ბე­ლი გა­დახ­
დე­ბი და სხვა შე­ღა­ვა­თე­ბი და მომ­სა­ხუ­რე­ბე­ბი. ზო­გი ორ­გა­ნი­ზა­ცია თა­ნამ­შრომ­ლებს
სთა­ვა­ზობს უჩ­ვე­ულ ­ ო, მაგ­რამ პო­პუ­ლა­რულ შე­ღა­ვა­თებს. მა­გა­ლი­თად, Qualcomm-ში
თა­ნამ­შრომ­ლებს შე­უძ­ლი­ათ მი­ი­ღონ სერ­ფინ­გის გაკ­ვე­თი­ლე­ბი, კა­იკ ­ ინ­გის ტუ­რე­ბი
და ბე­ის­ბო­ლის მატ­ჩის ბი­ლე­თე­ბი. CHG Healthcare Service-ის თა­ნამ­შრომ­ლებს შე­
უძ­ლი­ათ, ად­გილ­ზე­ვე ისი­ა­მოვ­ნონ ფიტ­ნეს­ცენ­ტრით, ყო­ველ დი­ლით ახა­ლი ხი­ლის
მირ­თმე­ვით და ყო­ველ­წლი­ურ ­ ი ჯან­სა­ღი ცხოვ­რე­ბის წე­სის პროგ­რა­მით. J. M. Smuck-
er-ში კი, ახალ და­ქი­რა­ვე­ბუ­ლებს სახ­ლში უგ­ზავ­ნი­ან სა­ჩუქ­რე­ბით სავ­სე კა­ლათს, ასე
რომ, ყვე­ლა თა­ნამ­შრო­მელს შე­უძ­ლი­ა, ისი­ამ ­ ოვ­ნოს სოფ­ტბო­ლის თა­მა­ში­თა და ბო­
უ­ლინ­გის სა­ღა­მო­ებ ­ ით.70
რო­გორ ად­გე­ნენ მე­ნე­ჯე­რე­ბი, თუ ვინ რო­გორ ანაზღ­ა­ურ ­ ე­ბას იღებს? რამ­დე­ნი­
მე ფაქ­ტო­რი ახ­დენს გავ­ლე­ნას ანაზღ­აუ ­ რ
­ ე­ბა­სა და სა­შე­ღა­ვა­თო პა­კეტ­ზე, რომ­ლებ­
საც სხვა­დას­ხვა თა­ნამ­შრო­მე­ლი იღებს. ჩა­ნარ­თი 13-11 აერ­თი­ა­ნებს ამ ფაქ­ტო­რებს,
რომ­ლე­ბიც სა­მუ­შა­ო­ზე, ბიზ­ნეს­ზე ან დარ­გზეა და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი. თუმ­ცა, ბევ­რი ორ­გა­
ნი­ზა­ცია იყე­ნებს ანაზღ­აუ ­ რ
­ ე­ბის გან­საზღ­ვრის ალ­ტერ­ნა­ტი­ულ მიდ­გო­მებს: კვა­ლი­
ფი­კა­ცი­აზ
­ ე და­ფუძ­ნე­ბულ ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბას და ცვა­ლე­ბად ანაზღ­ა­ურ ­ ე­ბას.
კვა­ლი­ფი­კა­ცი­აზ ­ ე და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბის სის­ტე­მის მი­ხედ­ვით, თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბის გა­სამ­რჯე­ლო იან­გა­რი­შე­ბა იმ სა­მუ­შაო გა­მოც­დი­ლე­ბი­სა და ცოდ­ნის
გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბით, რო­მელ­საც ისი­ნი გა­მო­ავ­ლე­ნენ. ამ სა­ხის ანაზღ­აუ ­ რ
­ ე­ბის სის­ტე­
მით, თა­ნამ­შრომ­ლის ანაზღ­აუ ­ რ
­ ე­ბას გან­საზღ­ვრავს არა მი­სი თა­ნამ­დე­ბო­ბა, არა­მედ
მი­სი კვა­ლი­ფი­კა­ცი­ა.71 კვლე­ვა გვიჩ­ვე­ნებს, რომ ამ სა­ხის ანაზღ­ა­უ­რე­ბის სის­ტე­მა
უფ­რო წარ­მა­ტე­ბუ­ლია წარ­მო­ებ ­ ის სფე­როს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში, ვიდ­რე მომ­სა­ხუ­რე­
ბი­სა და იმ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში, რომ­ლე­ბიც ტექ­ნო­ლო­გი­ურ ინო­ვა­ცი­ებს ახორ­ცი­ე­
ლე­ბენ.72 მე­ო­რე მხრივ, ბევ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცია იყე­ნებს ცვა­ლე­ბა­დი ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბის
სის­ტე­მას, რომ­ლის მი­ხედ­ვი­თაც ინ­დი­ვი­დის ანაზღ­აუ ­ რ
­ ე­ბა და­მო­კი­დე­ბუ­ლია მწარ­
   თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   471

მო­ებ­ლუ­რო­ბა­ზე. აშ­შ-ის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის 90 პრო­ცენ­ტი იყე­ნებს ცვა­ლე­ბა­დი ცვალებადი ანაზღაურება

ანაზღ­ა­უ­რე­ბის სის­ტე­მის რამ­დე­ნი­მე სა­ხე­ობ­ ას, ასე­ვეა კა­ნა­დუ­რი და ტა­ივ ­ ა­ნუ­რი ანაზღაურების სისტემა,
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის 81 პრო­ცენ­ტი.73 მე-17 თავ­ში ცვა­ლე­ბა­დი ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბის სის­ რომლის მიხედვითაც ინდივიდის
ტე­მებს უფ­რო ვრცლად გან­ვი­ხი­ლავთ, რად­გან ისი­ნი და­კავ­ში­რე­ბუ­ლია თა­ნამ­ ანაზღაურება დამოკიდებულია
შრო­მელ­თა მო­ტი­ვა­ცი­ას­თან. მწარმოებლურობაზე
მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ანაზღ­ა­ურ ­ ე­ბის სის­ტე­მა­ზე ბევ­რი
ფაქ­ტო­რი ახ­დენს გავ­ლე­ნას, მი­სი მოქ­ნი­ლო­ბა ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა. ხელ­
ფა­სის გა­ცე­მის ტრა­დი­ცი­ულ ­ ი მიდ­გო­მით თა­ნამ­შრომ­ლის ანაზღ­ა­უ­რე­ბის გან­
საზღ­ვრი­სას მხედ­ვე­ლო­ბა­ში უმე­ტე­სად მი­ი­ღე­ბო­და სტა­ჟი და პო­ზი­ცი­ა. დი­ნა­მი­
კუ­რი გა­რე­მოს გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბით, რომ­ლის წი­ნა­შეც ბევ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცია დგას,
ანაზღ­ა­უ­რე­ბის სის­ტე­მე­ბი უფ­რო მოქ­ნი­ლი გახ­და, გა­მო­იკ­ვე­თა ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბის
დო­ნის თან­და­თა­ნო­ბი­თი შემ­ცი­რე­ბის ტენ­დენ­ცი­აც. თუმ­ცა, რო­მელ მიდ­გო­მა­საც
არ უნ­და იყე­ნებ­დნენ მე­ნე­ჯე­რე­ბი, მათ უნ­და შექ­მნან სა­მარ­თლი­ან ­ ი, მი­უკ ­ ერ­ძო­
ე­ბე­ლი და წა­მა­ხა­ლი­სე­ბე­ლი ანაზღ­აუ
­ ­რე­ბის სის­ტე­მა, რო­მე­ლიც სა­შუ­ალ ­ ე­ბას მის­
ცემს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას, და­ი­ქი­რა­ოს და შე­ი­ნარ­ჩუ­ნოს ნი­ჭი­ე­რი და პრო­დუქ­ტი­ულ ­ ი
სა­მუ­შაო ძა­ლა.
ჩა­ნარ­თი 13-11
რა გან­საზღ­ვრავს ანაზღ­აუ
­რ­ ე­ბა­სა
და შე­ღა­ვა­თებს
რამდენი ხანია თანამშრომელი
მუშაობს ორგანიზაციაში და
როგორ ასრულებს სამუშაოს?

რამდენად მოითხოვს თუ არა

დიდია სამუშაო მაღალი დონის
თანამშრომლის თანამდე- კვალიფიკაციას?
ორგანიზაცია?
ბობაზე ყოფნის ვადა და
მწარმოებლურობა
რამდენად
შემოსავლიანია კომპანიის ზომა შესრულებული რა სახის ინდუსტრიაშია
ბიზნესი? სამუშაოს სახეობა სამუშაო?

კომპანიის ანაზღაურებისა ბიზნესის

შემოსავალი და შეღავათების სახეობა
დონე
გეოგრაფიული პროფკავშირისადმი
მდებარეობა სწრაფვა

სად მდებარეობს მართვის შრომატევადი ან არის ბიზნესში

ორგანიზაცია? ფილოსოფია კაპიტალტევადი პროფკავშირები?

როგორია არის ბიზნესი

ანაზღაურების შესახებ შრომატევადი ან
მართვის ფილოსოფია? კაპიტალტევადი?
ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 191

ადა­მი­ა­ნუ­რი­რე­სურ­სე­ბის მარ­თვის თა­ნა­მედ­რო­ვე ­ ი­ლე­თ ა­და­მი­ა­ნუ­რი   13.5

გან­იხ
პრობ­ლე­მე­ბი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვის
ამ თავს შე­ვა­ჯა­მებთ HR-ის რამ­დე­ნი­მე თა­ნა­მედ­რო­ვე პრობ­ლე­მის გან­ხილ­ვით, თა­ნა­მედ­რო­ვე პრობ­ლე­მე­ბი.
რომ­ლე­ბიც მე­ნე­ჯე­რე­ბის წი­ნა­შე ხში­რად დგე­ბა. ეს პრობ­ლე­მე­ბი მო­ი­ცავს შტა­
M13_ROBB3600_12_SE_C13.indd 397 11/17/12

ტე­ბის შემ­ცი­რე­ბის, სა­მუ­შა­ო­ზე ნე­ბის­მი­ერ

­ ი ფორ­მით გა­მოვ­ლე­ნი­ლი სექ­სუ­ალ
­ უ­
რი ძა­ლა­დო­ბის თა­ვი­დან აცი­ლე­ბის, სა­მუ­შა­ო­სა და პი­რა­დი ცხოვ­რე­ბის შე­ხა­მე­ბი­
სა და HR-ზე ხარ­ჯე­ბის კონ­ტრო­ლის პრო­ცე­სის მარ­თვას.

შტა­ტე­ბის შემ­ცი­რე­ბის მარ­თვა

organizational change
„1981 წლამ­დე მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის „გა­თა­ვი­სუფ­ლე­ბა“, რო­გორც დაბ­რუ­ნე­ბის პერ­ any alteration of people, structure, or
სპექ­ტი­ვის გა­რე­შე სამ­სა­ხუ­რის­გან მა­თი ხან­გრძლი­ვი ჩა­მო­ცი­ლე­ბა, იმ­დე­ნად იშ­ technology in an organization
ვი­ა­თად ხდე­ბო­და, რომ აშ­შ-ის შრო­მის სტა­ტის­ტი­კის ბი­ურ ­ ო ასეთ შემ­ცი­რე­ბებს
თვალ­საც კი არ ადევ­ნებ­და“.74 თუმ­ცა, ყვე­ლა­ფე­რი შე­იც­ვა­ლა! change agent
someone who acts as a catalyst and
assumes the responsibility for managing
the change process
472 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
შტატების შემცირება
ორგანიზაციაში სამუშაო
ადგილების დაგეგმილი
შემცირება
ჩა­ნარ­თი 13-12
შტა­ტე­ბის შემ­ცი­რების
მართვის პროცესში
გასათვალისწინებელი
რჩევები
შტა­ტე­ბის შემ­ცი­რე­ბა (ან, გა­თა­ვი­სუფ­ლე­ბა) არის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში სა­მუ­შაო
ად­გი­ლე­ბის და­გეგ­მი­ლი შემ­ცი­რე­ბა. რო­ცა ორ­გა­ნი­ზა­ცია ეკო­ნო­მი­კუ­რი კრი­ზი­სის,
სა­ბაზ­რო წი­ლის შემ­ცი­რე­ბის, ზედ­მე­ტად აგ­რე­სი­უ­ლი ზრდის ან ცუ­დად და­გეგ­მი­ლი
ოპე­რა­ცი­ე­ბის წი­ნა­შე აღ­მოჩ­ნდე­ბა, მო­გე­ბის გაზ­რდის ერ­თ-ერ­თი გზაა ჭარ­ბი თა­
ნამ­შრომ­ლე­ბის დათხ­ოვ­ნა. ბო­ლო ეკო­ნო­მი­კუ­რი კრი­ზი­სის დროს ბევ­რი ცნო­ბი­ლი
კომ­პა­ნია მო­იქ­ცა ასე – მათ შო­რის, Boeing, Nokia, Procter & Gamble, Hewlett-Packard,
Volkswagen, Dell, General Motors, Unisys, Siemens, Merck, Honeywell, eBay. HR-ის ზო­გი
ექ­სპერ­ტი ახ­ლა ვა­რა­უ­დობს, რომ მა­სობ­რივ შემ­ცი­რე­ბებს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის გრძელ­ვა­
დი­ა­ნი ზრდის­თვის ზი­ა­ნის მი­ყე­ნე­ბა შე­უძ­ლი­ა.75
მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და მარ­თონ სა­მუ­შაო ად­გი­ლე­ბის შემ­ცი­რე­ბის პრო­ცე­სი, რად­
გან ამ დროს მო­სა­ლოდ­ნე­ლია შრო­მი­თი პრო­ცე­სი­სა და თა­ნამ­შრო­მელ­თა პი­რა­დი
ცხოვ­რე­ბის ნორ­მა­ლუ­რი რიტ­მის მოშ­ლა. სტრე­სი, იმედ­გაც­რუ­ე­ბა, შეშ­ფო­თე­ბა და
სიბ­რა­ზე ის ტი­პუ­რი რე­აქ­ცი­ე­ბი­ა, რომ­ლე­ბიც და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლია რო­გორც გა­თა­ვი­
სუფ­ლე­ბუ­ლი, ისე სა­მუ­შა­ო­ზე დარ­ჩე­ნი­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­სათ­ვის. ჩა­ნართ 13-12-ში
ჩა­მოთ­ვლი­ლია ის გზე­ბი, რომ­ლე­ბი­თაც მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­ათ ამ თა­ნამ­შრომ­ლე­
ბი­სათ­ვის მსგავ­სი ზი­ა­ნის შემ­ცი­რე­ბა.76
• პა­ტი­ვი ეცით ყვე­ლას;
• იქო­ნი­ეთ ღია და გულ­წრფე­ლი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი:
• რაც შე­იძ­ლე­ბა სწრა­ფად მი­ა­წო­დეთ ინ­ფორ­მა­ცია მათ, ვი­საც ათა­ვი­სუფ­ლებთ;
• სა­მუ­შა­ო­ზე დარ­ჩე­ნილ თა­ნამ­შრომ­ლებს და­უ­სა­ხეთ ახა­ლი მიზ­ნე­ბი და
მო­ლო­დი­ნე­ბი;
• ახ­სე­ნით გა­თა­ვი­სუფ­ლე­ბე­ბის მი­ზე­ზე­ბი და მა­თი გავ­ლე­ნა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ზე.
• და­ი­ცა­ვით ყვე­ლა იმ კა­ნო­ნის მოთხ­ოვ­ნე­ბი, რომ­ლე­ბიც გა­თა­ვი­სუფ­ლე­ბულ­თათ­
ვის დახ­მა­რე­ბებ­სა და შე­ღა­ვა­თებს ით­ვა­ლის­წი­ნებს;
• უზ­რუნ­ველ­ყა­ვით სა­მუ­შა­ო­ზე დარ­ჩე­ნი­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
მხარ­და­ჭე­რა/­კონ­სულ­ტა­ცი­ე­ბი;
• გა­და­ა­ნა­წი­ლეთ რო­ლე­ბი ინ­დი­ვი­დის ნი­ჭი­სა და გა­მოც­დი­ლე­ბის მი­ხედ­ვით;
• ყუ­რადღ­ე­ბა მი­მარ­თეთ პერ­სო­ნა­ლის მო­რა­ლუ­რი სუ­ლის­კვე­თე­ბის ამაღ­ლე­ბა­ზე:
• და­სა­ხეთ პერ­სო­ნა­ლის ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი დარ­წმუ­ნე­ბის ღო­ნის­ძი­ე­ბე­ბი;
• გა­აგ­რძე­ლეთ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, გან­სა­კუთ­რე­ბით, პი­რის­პირ (ერ­თი­-ერ­თზე);
• იყა­ვით საქ­მე­ში ჩარ­თუ­ლი და ხელ­მი­საწ­ვდო­მი;
• შე­ი­მუ­შა­ვეთ და­ცა­რი­ე­ლე­ბუ­ლი სა­ო­ფი­სე სივ­რცე­ე­ბის­/ო­თა­ხე­ბის გან­ვი­თა­რე­
ბის გეგ­მა, რა­თა მათ დამ­თრგუნ­ვე­ლად არ იმოქ­მე­დონ სა­მუ­შა­ო­ზე დარ­ჩე­ნილ
პირებზე.
შრო­მი­თი პრო­ცე­სი­სათ­ვის და­მა­ხა­სი­ათ
­ ე­ბე­ლი ­
სექ­სუ­ალ
­ უ­რი ძა­ლა­დო­ბის თა­ვი­დან აცი­ლე­ბის მარ­თვა
კენ­ტუ­კის სა­ა­პე­ლა­ციო სა­სა­მარ­თლომ აღ­ნიშ­ნა, რომ McDonald’s-ის კორ­პო­რა­ცია პა­
სუ­ხის­მგე­ბე­ლია სექ­სუ­ა­ლუ­რი და­ნა­შა­უ­ლის საქ­მე­ზე, რომ­ლის დრო­საც მა­თი თა­ნამ­
შრო­მე­ლი და­ა­კა­ვეს. და­კა­ვე­ბა მოხ­და თვით­მარ­ქვია აბო­ნენ­ტის (რო­მელ­მაც თა­ვი
პო­ლი­ცი­ე­ლად წარ­მო­ად­გი­ნა) მი­ერ ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბი­სათ­ვის მი­ცე­მუ­ლი ინ­სტრუქ­
ცი­ე­ბის სა­ფუძ­ველ­ზე. ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბამ გა­ნაცხ­ა­და, რომ McDonald’s-სს ჰქონ­და
ინ­ფორ­მა­ცია 30 თაღ­ლი­თუ­რი სა­ტე­ლე­ფო­ნო ზა­რის შე­სა­ხებ, რომ­ლე­ბიც მათ რეს­
ტორ­ნებ­ში 1994 წლი­დან 2004 წლამ­დე შე­ვი­და. მათ შო­რის აღ­სა­ნიშ­ნა­ვია კენ­ტუ­კის
რეს­ტო­რან­ში გან­ხორ­ცი­ე­ლე­ბუ­ლი ზა­რი, რომ­ლი­თაც ტე­ლე­ფონ­ზე მო­სა­უბ­რემ და­
არ­წმუ­ნა მე­ნე­ჯე­რე­ბი და თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი, რომ აუ­ცი­ლე­ბე­ლი იყო, ჩხრე­კის მიზ­
ნით, სრუ­ლად გა­ე­შიშ­ვლე­ბი­ნათ ადა­მი­ა­ნე­ბი, რაც სექ­სუ­ა­ლურ და­ნა­შა­ულს წარ­მო­
ად­გენს.77
შრო­მით პრო­ცეს­ში გა­მოვ­ლე­ნი­ლი სექ­სუ­ა­ლუ­რი ძა­ლა­დო­ბის ნე­ბის­მი­ე­რი ფორ­
მა სე­რი­ო­ზუ­ლი პრობ­ლე­მაა რო­გორც სა­ჯა­რო, ისე კერ­ძო სექ­ტო­რის ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­ებ­ში. 2011 წელს (უ­კა­ნას­კნე­ლი ხელ­მი­საწ­ვდო­მი მო­ნა­ცე­მე­ბით) 8300-ზე მე­ტი
სა­ჩი­ვა­რი იქ­ნა შე­ტა­ნი­ლი და­საქ­მე­ბის თა­ნა­ბა­რი შე­საძ­ლებ­ლო­ბის კო­მი­სი­ა­ში (Equal
   თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   473

Employment Opportunity Commission (EEOC)), რაც მნიშ­ვნე­ლოვ­ნად შემ­ცი­რე­ბუ­ლია

2008, 2009 და 2010 წლებ­ში გან­ხორ­ცი­ე­ლე­ბულ მი­მარ­თვებ­თან (შე­სა­ბა­მი­სად, 13867,
12696, 11717 სა­ჩი­ვა­რი) შე­და­რე­ბით.78 მარ­თა­ლი­ა, სა­ჩივ­რე­ბის უმე­ტე­სო­ბა ქა­ლე­ბის
მი­ე­რაა შე­ტა­ნი­ლი, მაგ­რამ ბო­ლო ხანს კა­ცე­ბის მი­ერ შე­ტა­ნი­ლი სა­ჩივ­რე­ბის წი­ლი
ძა­ლი­ან გა­ი­ზარ­და და ყვე­ლა დრო­ის ყვე­ლა­ზე მა­ღალ პრო­ცენ­ტულ მაჩ­ვე­ნე­ბელს
– და­ახ­ლო­ე­ბით 24%-ს მი­აღ­წი­ა.79 სექ­სუ­ა­ლურ ძა­ლა­დო­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი ხარ­
ჯე­ბი მა­ღა­ლი­ა. Fortune-ის სი­ი­დან თით­ქმის 500-ი­ვე აშ­შ-ის კომ­პა­ნი­ას ჰქონ­და თა­
ნამ­შრო­მელ­თა სა­ჩივ­რე­ბი და, მი­ნი­მუმ, მათ მე­სა­მედ­ზე მა­ინც აღიძ­რა სარ­ჩე­ლი.80
სა­სა­მარ­თლოს მი­ერ და­კის­რე­ბუ­ლი გა­და­სა­ხა­დე­ბი, რო­გორც წე­სი, სა­შუ­ალ ­ ოდ 15
მი­ლი­ონ დო­ლარ­ზე მე­ტი­ა.81 გარ­და ამი­სა, დად­გე­ნი­ლი­ა, რომ „Fortune-ის 500 კომ­პა­
ნი­ას წე­ლი­წად­ში 6.7 მი­ლი­ო­ნი დო­ლა­რი ეხარ­ჯე­ბა სხვა­დას­ხვა ფორ­მის სექ­სუ­ალ ­ უ­
რი ძა­ლა­დო­ბის მი­ზე­ზით გა­მო­უცხ­ა­დებ­ლო­ბის, და­ბა­ლი მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბი­სა და
სა­მუ­შაო ძა­ლის დე­ნა­დო­ბის გა­მო“.82
შრო­მი­თი პრო­ცე­სი­სათ­ვის და­მა­ხა­სი­ათ ­ ე­ბე­ლი სექ­სუ­ალ ­ უ­რი ძა­ლა­დო­ბა მხო­
ლოდ აშ­შ-ის­თვის არაა და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი. ეს გლო­ბა­ლუ­რი პრობ­ლე­მა­ა. მა­გა­ლი­
თად, ევ­რო­კო­მი­სი­ის მი­ერ დად­გე­ნი­ლი მო­ნა­ცე­მე­ბით, ევ­რო­კავ­ში­რის ქვეყ­ნე­ბის
ქა­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის 30-დან 50-მდე პრო­ცენტს გა­მო­უც­დია სექ­სუ­ალ ­ უ­რი ძა­ლა­
დო­ბა გარ­კვე­უ­ლი ფორ­მე­ბით.83 დამ­საქ­მებ­ლე­ბი­სათ­ვის ამა თუ იმ ფორ­მით სექ­სუ­
ა­ლუ­რი ძა­ლა­დო­ბის ბრალ­დე­ბა წა­უყ ­ ე­ნე­ბი­ათ ისეთ ქვეყ­ნებ­შიც, რო­გო­რე­ბი­ცაა ია­
პო­ნი­ა, ავ­სტრა­ლი­ა, ახა­ლი ზე­ლან­დია და მექ­სი­კა.84
მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ სექ­სუ­ა­ლუ­რი ძა­ლა­დო­ბის შე­სა­ხებ დის­კუ­სი­ე­ბი ხში­რად
ფო­კუ­სირ­დე­ბა სა­სა­მარ­თლოს მი­ერ და­წე­სე­ბულ დიდ გა­და­სა­ხა­დებ­ზე, დამ­საქ­მებ­
ლე­ბის­თვის სხვა პრობ­ლე­მე­ბიც არ­სე­ბობს. ის ქმნის უსი­ა­მოვ­ნო, ხში­რად, მტრულ
სა­მუ­შაო გა­რე­მოს და ამ­ცი­რებს მო­მუ­შა­ვე­თა შრო­მის უნარს. სექ­სუ­ა­ლუ­რი ძა­ლა­დო­ბა
რა არის შრო­მი­თი პრო­ცე­სი­სათ­ვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი სექ­სუ­ალ ­ უ­რი ძა­ლა­დო­
ბა? ის გა­ნი­საზღ­ვრე­ბა, რო­გორც სექ­სუ­ალ ­ უ­რი ხა­სი­ათ ­ ის ნე­ბის­მი­ე­რი არა­სა­სურ­ სექ­სუ­ა­ლუ­რი ხა­სი­ა­თის ნე­ბის­მი­
ვე­ლი ქმე­დე­ბა, რო­მე­ლიც, ცხა­დად თუ და­ფა­რუ­ლად, გავ­ლე­ნას ახ­დენს ინ­დი­ვი­დის ე­რი ქმე­დე­ბა, რო­მე­ლიც ცხა­დად
თუ და­ფა­რუ­ლად გავ­ლე­ნას ახ­
და­საქ­მე­ბა­ზე, მი­სი შრო­მის მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა­სა ან სა­მუ­შაო გა­რე­მო­ზე; ასე­ვე, რო­
დენს ინ­დი­ვი­დის და­საქ­მე­ბა­ზე,
გორც ად­რე ვახ­სე­ნეთ, ძა­ლა­დო­ბა შე­იძ­ლე­ბა მოხ­დეს სა­პი­რის­პი­რო ან ერ­თი და იმა­ მი­სი შრო­მის მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­
ვე სქე­სის წარ­მო­მად­გენ­ლებს შო­რის. ბა­სა ან სა­მუ­შაო გა­რე­მო­ზე.
შრო­მი­თი პრო­ცე­სი­სათ­ვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბელ სექ­სუ­ა­ლურ ძა­ლა­დო­ბას­თან და­
კავ­ში­რე­ბუ­ლი ბევ­რი პრობ­ლე­მა ახ­სნას მო­ითხ­ოვს. კერ­ძოდ, სა­ჭი­რო­ა, ზუს­ტად
გა­ნი­საზღ­ვროს, თუ რა წარ­მო­ად­გენს უკა­ნო­ნო ქცე­ვას. EEOC-მა ზე­მო­აღ­ნიშ­ნუ­ლი
ფორ­მის სექ­სუ­ა­ლუ­რი ძა­ლა­დო­ბა შემ­დეგ­ნა­ი­რად გან­საზღ­ვრა: „ა­რა­სა­სურ­ვე­ლი
სექ­სუ­ა­ლუ­რი შე­თა­ვა­ზე­ბე­ბი, სექ­სუ­ალ ­ უ­რი მომ­სა­ხუ­რე­ბის მოთხ­ოვ­ნე­ბი და სექ­სუ­
ა­ლუ­რი სიტყ­ვი­ე­რი თუ ფი­ზი­კუ­რი ქცე­ვე­ბი წარ­მო­ად­გენს სექ­სუ­ალ ­ ურ ძა­ლა­დო­ბას,
რო­ცა ამ­გვა­რი საქ­ცი­ე­ლი, ცხა­დად თუ და­ფა­რუ­ლად, გავ­ლე­ნას ახ­დენს ინ­დი­ვი­დის
და­საქ­მე­ბა­ზე, ხელს უშ­ლის მას სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა­ში, ქმნის სა­შიშ, მტრულ ან
შე­უ­რაცხ­მყო­ფელ სა­მუ­შაო გა­რე­მოს. „85 ბევ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ი­სათ­ვის სწო­რედ ეს შე­
უ­რაცხ­მყო­ფე­ლი ან მტრუ­ლი გა­რე­მოა პრობ­ლე­მა­ტუ­რი. მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და იცოდ­
ნენ, თუ რა აყა­ლი­ბებს ასეთ გა­რე­მოს. კი­დევ ერ­თი რამ, რაც მე­ნე­ჯე­რებ­მა კარ­გად
უნ­და გა­აც­ნო­ბი­ე­რონ, არის ის, რომ და­ზა­რა­ლე­ბუ­ლი შე­იძ­ლე­ბა იყოს არა მარ­ტო
ის პი­როვ­ნე­ბა, რო­მე­ლიც კონ­კრე­ტუ­ლად შე­აწ ­ უ­ხეს, არა­მედ ნე­ბის­მი­ე­რი, ვის­ზეც
გავ­ლე­ნას ახ­დენს შე­ურ ­ აცხ­მყო­ფე­ლი ქცე­ვა.86 მთა­ვა­რი­ა, და­ვინ­ტე­რეს­დეთ – გა­ვი­
გოთ, რის გა­მო გრძნო­ბენ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი თავს არა­კომ­ფორ­ტუ­ლად; თუ თა­ვად
ვერ მივ­ხვდით, ვკითხ­ოთ მათ!87
რი­სი გა­კე­თე­ბა შე­უძ­ლია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას შრო­მი­თი პრო­ცე­სი­სათ­ვის და­მა­ხა­სი­
ა­თე­ბე­ლი სექ­სუ­ა­ლუ­რი ძა­ლა­დო­ბი­სა­გან თა­ვის და­სა­ცა­ვად?88 სა­სა­მარ­თლო­ებს ორი
რა­მის ცოდ­ნა სურთ: პირ­ველ რიგ­ში, იცო­და თუ არა ან უნ­და სცოდ­ნო­და თუ არა
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას სა­ეჭ­ვო საქ­ცი­ე­ლის შე­სა­ხებ? და მე­ორ ­ ე, რა გა­ა­კე­თეს მე­ნე­ჯე­რებ­მა
მის აღ­საკ­ვე­თად? ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ ­ ის წი­ნა­აღ­მდეგ მზარ­დი რა­ო­დე­ნო­ბი­სა და ზო­მის
ჯა­რი­მებ­თან ერ­თად, მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, რომ ყვე­ლა თა­ნამ­შრო­მე­ლი იყოს გა­ნათ­
ლე­ბუ­ლი ზე­მო­აღ­ნიშ­ნუ­ლი ფორ­მის სექ­სუ­ალ ­ ურ ძა­ლა­დო­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბულ
სა­კითხ­ებ­ში. გარ­და ამი­სა, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­მა უნ­და უზ­რუნ­ველ­ყონ, რომ არა­ვი­თა­
რი სა­პა­სუ­ხო ქცე­ვა – რო­გო­რი­ცაა სა­ათ ­ ე­ბის შემ­ცი­რე­ბა, სა­კომ­პენ­სა­ციო სა­მუ­შაო
ცვლე­ბის და­ნიშ­ვნა შეს­ვე­ნე­ბის გა­რე­შე და ა.შ. – არ გან­ხორ­ცი­ელ­დე­ბა იმ პი­რის მი­
მართ, რო­მელ­მაც გა­ნაცხ­ა­და ძა­ლა­დო­ბის შე­სა­ხებ, გან­სა­კუთ­რე­ბით იმ ფონ­ზე, რომ
აშ­შ-ის უზე­ნა­ეს­მა სა­სა­მარ­თლომ მი­იღ ­ ო გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა, რო­მე­ლიც უფ­რო ფარ­
 474 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

თოდ გა­ნი­ხი­ლავს სა­მა­გი­ე­როს გა­დახ­დის გან­მარ­ტე­ბას.89 ერ­თი სა­ბო­ლოო სა­

კითხ­ი, რომ­ლის გან­ხილ­ვაც გვსურს შრო­მი­თი პრო­ცე­სი­სათ­ვის და­მა­ხა­სი­ათ ­ ე­ბელ
სექ­სუ­ა­ლურ ძა­ლა­დო­ბას­თან მი­მარ­თე­ბა­ში, არის სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი რო­მა­ნე­ბი.

რეალური შემთხვევა
სცე­ნა­რი
განვიხილოთ

ლი­ზა ბრა­უ­ნი HR-ის დი­რექ­ტო­რია ჯან­დაც­ვის და­წე­სე­ბუ­ლე­ბა­ში. იგი აცხ­ად­ ებს: „მე მყავს ძა­ლი­ან
კარ­გი თა­ნამ­შრო­მე­ლი, რო­მელ­საც ერ­თი შე­მა­წუ­ხე­ბე­ლი ჩვე­ვა აქვს, ის მუ­დამ „ე­ხე­ბა“ სა­მუ­შაო გა­
რე­მო­ში მყოფ ადა­მი­ან
­ ებს. რო­დე­საც ეს ადა­მი­ან
­ ი ვინ­მეს გვერ­დით დგას, მას უყ­ვარს მის მკლავ­ზე,
ხელ­ზე ან მხარ­ზე შე­ხე­ბა. გა­სულ კვი­რას და­ვი­ნა­ხე, რო­გორ ელა­პა­რა­კე­ბო­და იგი მა­მა­კაც თა­ნამ­
შრო­მელს და ხე­ლი მის მკერ­დზე ედო. ამ ჩვე­ვას თუ არ ჩავ­თვლით, იგი
გა­მორ­ჩე­უ­ლად კარ­გი თა­ნამ­შრო­მე­ლი­ა“.
რა რჩე­ვას მის­ცემ­დით ლი­ზას?
ლი­ზამ სა­უ­ბა­რი უნ­და და­იწყ­ოს იმით, თუ რამ­დე­ნი სი­კე­თე მო­აქვს ამ თა­
ნამ­შრო­მელს კომ­პა­ნი­ი­სათ­ვის და რამ­დე­ნად აფა­სებს მას კომ­პა­ნი­ა. შემ­
დეგ უნ­და უთხ­რას, რომ შე­ნიშ­ნა მი­სი ჩვე­ვა, რო­ცა ის ცო­ტა ზედ­მე­ტად
ეხე­ბა თა­ნამ­შრომ­ლებს, და მო­უყ­ვა­ნოს რამ­დე­ნი­მე მა­გა­ლი­თი; ასე­ვე უნ­
და უთხ­რას, რომ აფა­სებს მის მე­გობ­რულ და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბას, მაგ­რამ

წყარო: Braeden Rogers

მი­სი (და, პო­ტენ­ცი­უ­რად, კომ­პა­ნი­ი­საც) არას­წო­რი ქცე­ვის რის­კის ქვეშ
და­ყე­ნე­ბის თა­ვი­დან ასა­ცი­ლებ­ლად, აჯო­ბებს, შეზღ­უ­დოს ამ­გვა­რი საქ­
ცი­ე­ლი.
ბრე­იდ
­ ან რო­ჯერ­სი (Braeden Rogers) უახ­ლე­სი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მე­ნე­ჯე­რი

სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი რო­მა­ნი თუ და­საქ­მე­ბუ­ლი ხართ, გქო­ნი­ათ თუ არა პა­ე­მა­ნი სა­

მუ­შაო გა­რე­მო­დან ვინ­მეს­თან? თუ არ გქო­ნი­ათ, მოგ­წო­ნე­ბი­ათ მათ­გან ვინ­მე ან
გი­ფიქ­რი­ათ ურ­თი­ერ­თო­ბის გაგ­რძე­ლე­ბა­ზე? ასე­თი სი­ტუ­აც ­ ი­ე­ბი იმა­ზე ხში­რია,
ვიდ­რე თქვენ გგო­ნი­ათ – Wall Street Journal-ის მი­ერ გა­მო­კითხ­ულ მო­მუ­შა­ვე­თა
40-მა პრო­ცენ­ტმა თქვა, რომ ჰქო­ნია სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი რო­მა­ნი.90 სხვა გა­მო­კითხ­
ვით კი, მარ­ტო­ხე­ლა მა­მა­კა­ცე­ბის 43-მა, ხო­ლო მარ­ტო­ხე­ლა ქა­ლე­ბის 28 პრო­ცენ­
ტმა თქვა, რომ მზა­დაა თა­ნამ­შრო­მელ­თან ამ­გვა­რი ურ­თი­ერ­თო­ბის­თვის.91 დღე­
ვან­დელ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში არ­სე­ბუ­ლი გა­რე­მო, ორი­ვე სქე­სის მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი­სა­გან
შემ­დგა­რი სა­მუ­შაო ჯგუ­ფე­ბი­თა და ხან­გრძლი­ვი სა­მუ­შაო სა­ა­თე­ბით, ხელს უწყ­
ობს ამ სი­ტუ­ა­ცი­ას. „ა­და­მი­ა­ნე­ბი აც­ნო­ბი­ერ­ ე­ბენ, რომ იმ­დე­ნად დიდ­ხანს უწევთ
სა­მუ­შა­ო­ზე ყოფ­ნა, რომ ეს თით­ქმის გარ­და­უ­ვა­ლი­ა,“- თქვა ერ­თ-ერ­თი კვლე­ვის
M08_ROBB3600_12_SE_C08.indd 222 11/15/12 2:06 PM
ხელ­მძღვა­ნელ­მა.92 ხო­ლო თა­ნამ­შრო­მელ­თა 67 პრო­ცენ­ტი თვლის, რომ სუ­ლაც
არ არის სა­ჭი­რო ამ­გვა­რი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის და­ფარ­ვა. 93

თუმ­ცა, სამ­სა­ხუ­რებ­რივ­მა რო­მა­ნებ­მა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს შე­იძ­ლე­ბა პო­ტენ­

ცი­უ­რად დი­დი პრობ­ლე­მა შე­უქ­მნას.94 იმ თა­ნამ­შრომ­ლებს შო­რის, რო­მელ­თაც
რო­მან­ტი­კუ­ლი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის შეწყ­ვე­ტა გა­დაწყ­ვი­ტეს, პო­ტენ­ცი­უ­რი კონ­
ფლიქ­ტე­ბის გარ­და, უფ­რო სე­რი­ო­ზუ­ლი პრობ­ლე­მე­ბი (სექ­სუ­ალ ­ უ­რ ძა­ლა­დო­ბა­ში
და­და­ნა­შა­უ­ლე­ბის) წარ­მო­იქ­მნე­ბა. ეს, გან­სა­კუთ­რე­ბით, ხელ­მძღვა­ნელ­სა და ხელ­
ქვე­ითს შო­რის ურ­თი­ერ­თო­ბებს ეხე­ბა. სა­სა­მარ­თლო იყე­ნებს მი­ღე­ბულ სტან­
დარტს, რომ­ლის მი­ხედ­ვი­თაც, სამ­სა­ხურ­ში სექ­სუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვა აღიქ­მე­ბა სექ­
სუ­ა­ლურ ძა­ლა­დო­ბად, თუ ინ­დი­ვი­დის სურ­ვი­ლის წი­ნა­აღ­მდეგ ხდე­ბა. ასეც რომ
არ იყოს, მა­ინც მი­უღ ­ ე­ბე­ლი­ა, მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ უმე­ტე­სად, არ არის უკა­
ნო­ნო. ამ მხრივ აღ­სა­ნიშ­ნა­ვია კა­ლი­ფორ­ნი­ის უზე­ნა­ეს ­ ი სა­სა­მარ­თლოს დად­გე­
ნი­ლე­ბა, რო­მე­ლიც კონ­კრე­ტუ­ლად ხელ­მძღვა­ნე­ლი-­ხელ­ქვე­ით ­ ის ურ­თი­ერ­თო­ბას
ეხე­ბა. ამ დად­გე­ნი­ლე­ბის მი­ხედ­ვით: „სრუ­ლად შე­თან­ხმე­ბულ­მა და ორ­მხრივ­მა
სამ­სა­ხუ­რებ­რივ­მა რო­მან­მაც შე­იძ­ლე­ბა სა­მუ­შა­ო­ზე სხვა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის
მტრუ­ლი გა­რე­მო შექ­მნას“.95
   თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   475

რა უნ­და მო­ი­მოქ­მე­დონ მე­ნე­ჯე­რებ­მა სამ­სა­ხუ­რებ­რივ რო­მა­ნებ­თან და­კავ­

ში­რე­ბით? გა­სუ­ლი ათ­წლე­უ­ლის გან­მავ­ლო­ბა­ში კომ­პა­ნი­ე­ბი სამ­სა­ხუ­რებ­რივ რო­
მა­ნებ­თან მი­მარ­თე­ბა­ში უფ­რო მოქ­ნილ­ნი გახ­დნენ. ადა­მი­ან ­ ე­ბი იმ­დე­ნად დიდ
დროს ატა­რე­ბენ სა­მუ­შა­ო­ზე, რომ სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი რო­მა­ნე­ბი თით­ქმის გარ­და­
უ­ვა­ლი­ა.96 თუმ­ცა, მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის გა­ნათ­ლე­ბა სექ­სუ­ალ ­ უ­რი
ძა­ლა­დო­ბის სა­კითხ­ებ­ში. რად­გან ხელ­მძღვა­ნე­ლი-­ხელ­ქვე­ი­თის ურ­თი­ერ­თო­ბის
შემ­თხვე­ვა­ში პო­ტენ­ცი­უ­რი პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა უფ­რო სე­რი­ო­ზუ­ლი­ა, უფ­რო მე­
ტი პრე­ვენ­ცი­უ­ლი მიდ­გო­მე­ბია სა­ჭი­რო ასე­თი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის თა­ვი­დან ასა­ცი­
ლებ­ლად – თუნ­დაც, ნე­ბის­მი­ე­რი ასე­თი ურ­თი­ერ­თო­ბის შემ­ჩნე­ვის შემ­თხვე­ვა­ში,
კად­რე­ბის გან­ყო­ფი­ლე­ბა­ში შე­სა­ბა­მი­სი შეტყ­ო­ბი­ნე­ბის წარ­დგე­ნა. ზოგ შემ­თხვე­
ვა­ში ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ამ შე­იძ­ლე­ბა სა­ერ­თო­დაც აკ­რძა­ლოს ასე­თი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი,
მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ სრუ­ლი აკ­რძალ­ვის პრაქ­ტი­კა­ში შე­მო­ღე­ბა შე­იძ­ლე­ბა
გარ­თულ­დეს.

სა­მუ­შა­ო­სა და პი­რად ცხოვ­რე­ბას შო­რის ბა­ლან­სის მარ­თვა

2009 წელს Verizon-ის თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი და­უ­კავ­შირ­დნენ VZ-LIFE-ს, კომ­პა­ნი­ის თა­
ნამ­შრო­მელ­თა დახ­მა­რე­ბის პროგ­რა­მას, გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლეს თვე­ში 1100-ზე მე­ტი
სა­ტე­ლე­ფო­ნო ზა­რი და 35000-ზე მეტ­ჯერ ეს­ტუმ­რნენ ვებ­გვერდს. აღ­ნიშ­ნუ­ლი
პროგ­რა­მი­დან ფი­ნან­სდე­ბა ბავ­შვე­ბის აღ­ზრდი­სა და მოვ­ლა-­პატ­რო­ნო­ბის, მოზ­
რდილ­თა ჯან­მრთე­ლო­ბი­სა და კე­თილ­დღე­ო­ბის, გა­და­ად­გი­ლე­ბი­სა და ბევ­რი სხვა
რა­მის ხარ­ჯე­ბი.97
გო­ნი­ე­რი მე­ნე­ჯე­რე­ბი ამ­ჩნე­ვენ, რომ თა­ნამ­შრომ­ლებს სა­მუ­შა­ო­ზე ყოფ­ნის
დრო­საც კი არ შე­უძ­ლი­ათ მა­თი ოჯა­ხი­სა და პი­რა­დი ცხოვ­რე­ბის პრობ­ლე­მე­ბის
და­ვიწყ­ე­ბა. მარ­თა­ლი­ა, მე­ნე­ჯე­რე­ბი თა­ნამ­შრომ­ლებს სრუ­ლად ვერ თა­ნა­უგ­
რძნო­ბენ ოჯა­ხუ­რი ცხოვ­რე­ბის ყო­ვე­ლი დე­ტა­ლის გა­მო, მაგ­რამ ისიც ფაქ­ტი­ა,
რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ ­ ი მა­თი პრობ­ლე­მე­ბით უფ­რო და უფ­რო ინ­ტე­რეს­დე­ბი­ან. მათ
გა­აზ­რე­ბუ­ლი აქვთ, რომ, რო­ცა თა­ნამ­შრო­მელს შვი­ლი ავად ჰყავს, რო­ცა მი­
სი მო­ხუ­ცი მშობ­ლე­ბი გან­სა­კუთ­რე­ბულ მოვ­ლას სა­ჭი­რო­ებ ­ ენ ან სხვა ოჯა­ხუ­რი
პრობ­ლე­მე­ბი აწუ­ხებს, მათ­თვის სპე­ცი­ა­ლუ­რი ზო­მე­ბის მი­ღე­ბაა სა­ჭი­რო. ამის სა­ო­ჯა­ხო დახ­მა­რე­ბე­ბი
სა­პა­სუ­ხოდ, ბევ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცია თა­ნამ­შრომ­ლებს სთა­ვა­ზობს სა­ო­ჯა­ხო დახ­მა­ შე­ღა­ვა­თე­ბი­სა და სარ­გებ­ლის ერ­
რე­ბებს, რომ­ლე­ბიც თა­ნამ­შრომ­ლებს ხელ უწყ­ობს, კარ­გად და­ა­ბა­ლან­სონ პრო­ თობ­ლი­ო­ბა, რო­მე­ლიც სა­შუ­ა­ლე­ბას
ფე­სი­უ­ლი შრო­მა და ოჯა­ხუ­რი ცხოვ­რე­ბა. აძ­ლევს თა­ნამ­შრომ­ლებს კარ­გად
ამ მიზ­ნით, მათ და­ნერ­გეს ისე­თი პროგ­რა­მე­ბი, რო­გო­რი­ცა­ა: ბავ­შვთა მოვ­ლა, და­ა­ბა­ლან­სონ პრო­ფე­სი­უ­ლი შრო­მა
სა­ზაფ­ხუ­ლო ბა­ნა­კე­ბი, მოქ­ნი­ლი გრა­ფი­კი, სა­მუ­შა­ო­თა და­ნა­წი­ლე­ბა, შეს­ვე­ნე­ბე­ და ოჯა­ხუ­რი ცხოვ­რე­ბა.
ბი სკო­ლის გა­მო, დის­ტან­ცი­უ­რი მუ­შა­ო­ბა და არას­რულ გა­ნაკ­ვეთ­ზე და­საქ­მე­ბა.
სა­მუ­შა­ო­სა და ოჯა­ხურ ცხოვ­რე­ბას შო­რის კონ­ფლიქ­ტე­ბი ისე­ვე პრობ­ლე­მუ­რია
შვი­ლე­ბი­ა­ნი მა­მა­კა­ცი-­მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი­სა და უშ­ვი­ლო ქა­ლი-­მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი­სათ­ვის,
რო­გორც შვი­ლე­ბი­ა­ნი ქა­ლი და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი­სათ­ვის. სა­მუ­შა­ოზ ­ ე მძი­მე დატ­ვირ­
თვამ და მგზავ­რო­ბის გაზ­რდილ­მა მოთხ­ოვ­ნებ­მა ბევრ თა­ნამ­შრო­მელს გა­ურ­
თუ­ლა სა­მუ­შა­ო­სა და პი­რა­დი ცხოვ­რე­ბის ოპ­ტი­მა­ლუ­რად შე­ხა­მე­ბის შე­საძ­ლებ­
ლო­ბა. Fortune-ას კვლე­ვის მი­ხედ­ვით, გა­მო­კითხ­ულ მა­მა­კაც ხელ­მძღვა­ნელ­თა
84-მა პრო­ცენ­ტმა თქვა, რომ „მათ ურ­ჩევ­ნი­ათ ისე­თი სა­მუ­შა­ო, რო­მე­ლიც მათ
მის­ცემს სა­შუ­ა­ლე­ბას, შეძლონ თა­ვი­ან­თი პრო­ფე­სი­უ­ლი მის­წრა­ფე­ბე­ბის რე­ა­
ლი­ზე­ბა და, ამავ­დრო­უ­ლად, უფ­რო ბევ­რი დრო დარ­ჩეთ არა­სა­მუ­შაო საქ­მე­ებ ­ ის
მო­საგ­ვა­რებ­ლად“. ასე­ვე, ამ ხელ­მძღვა­ნელ­თა 87 პრო­ცენტს სჯე­რა, რომ ნე­
98

ბის­მი­ე­რი კომ­პა­ნი­ა, რო­მე­ლიც აა­მაღ­ლებს მარ­თვის უმაღ­ლე­სი რგო­ლის მე­ნე­ჯე­

რე­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბას, გაზ­რდის პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბას და ოფი­სის გა­რეთ პი­რა­დი
ცხოვ­რე­ბის­თვის ხელ­მი­საწ­ვდო­მი დრო­ის ოდე­ნო­ბას; ნი­ჭი­ერ ­ ი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
მი­ზიდ­ვა­ში კონ­კუ­რენ­ტულ უპი­რა­ტე­სო­ბას მო­იპ ­ ო­ვებს. ახალ­გაზ­რდა თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბის­თვის, ფაქ­ტობ­რი­ვად, ოჯა­ხი ბევ­რად პრი­ო­რი­ტე­ტუ­ლი­ა, ვიდ­რე – სა­
მუ­შა­ო. ამი­ტომ ისი­ნი ეძე­ბენ ისეთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს, სა­დაც მათ უფ­რო მოქ­ნილ
სა­მუ­შაო პი­რო­ბებს შეს­თა­ვა­ზე­ბენ.99
476 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
Discovery Communica-
tions-ითანამშრომლებს
უზრუნველყოფს მოქნილი სამუშაო
შეთანხმებებით, სამუშაოსა და
პირადი ცხოვრების ინიციატივებითა
და ველნესის პროგრამებით, რათა
მხარი აუბას მათ ცხოვრების
სტილს, სიცოცხლის ეტაპებსა და
გარკვეულ მოვლენებს, რომლებიც მათ
ცხოვრებაში ხდება. იმისათვის, რომ
დაეხმაროს თანამშრომლებს სამუშაოსა
და პირადი ცხოვრების მოვალეობების
დაბალანსებაში, მედიაკომპანია
მომუშავეებს სთავაზობს დისტანციურ
მუშაობას, შემცირებულ სამუშაო
კვირას, შრომის დანაწილებასა და
საზაფხულო საათების პროგრამას.
Discovery-ს ველნესის ინიციატივები
მოიცავს სამუშაო ადგილზე არსებულ
ველნეს-ცენტრებს რამდენიმე
ადგილას აშშ-ში, ფიტნეს პროგრამების
დაფინანსებას, გრიპის საწინააღმდეგო
ყოველწლიურ აცრებს და ველნესის
კლასებს, როგორიცაა სურათზე
ნაჩვენები დილის იოგა. Discovery-ს
ოჯახის დახმარების პროგრამების
მაგალითია კომპანიის შტაბ-ბინაში
არსებული ბავშვებზე ზრუნვის
ცენტრი, რომელშიც თანამშრომლებს
6 კვირიდან 5 წლამდე ასაკის ბავშვები
მიყავთ.
წყარო: Reuters/Reuters Staff
დღე­ვან­დე­ლი პროგ­რე­სუ­ლი სა­მუ­შაო ად­გი­ლე­ბი უნ­და ით­ვა­ლის­
წი­ნებ­დეს მრა­ვალ­ფე­რო­ვა­ნი სა­მუ­შაო ძა­ლის დი­ვერ­სი­ფი­კა­ცი­ის სხვა­
დასხვაგ­ვარ სა­ჭი­რო­ე­ბებს. რო­გორ? არ­ჩე­ვა­ნი­სა და სარ­გე­ბელ­თა ფარ­თო
სპექ­ტრის შე­თა­ვა­ზე­ბით, რო­მე­ლიც და­საქ­მე­ბუ­ლებს უფ­რო მოქ­ნი­ლი სა­
მუ­შა­ო­თი უზ­რუნ­ველ­ყოფს და მის­ცემს სა­შუ­ა­ლე­ბას, უკე­თე­სად შე­ა­ხა­მონ
სა­მუ­შაო და პი­რა­დი ცხოვ­რე­ბა. ამ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ ­ ი ძა­ლის­ხმე­ვის მი­უ­
ხე­და­ვად, სა­მუ­შა­ო-­ ო­ჯა­ხუ­რი ცხოვ­რე­ბის პროგ­რა­მებს აუ­ცი­ლებ­ლად ესა­
ჭი­რო­ებ­ ა გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბა. ერ­თ-ერ­თმა კვლე­ვამ აჩ­ვე­ნა, რომ უმაღ­ლეს­გა­
ნათ­ლე­ბა­მი­ღე­ბულ მა­მა­კაც­თა 31 პრო­ცენ­ტზე მე­ტი კვი­რა­ში სა­მუ­შა­ო­ზე
ხარ­ჯავს 50 ან მეტ სა­ათს (ეს მაჩ­ვე­ნე­ბე­ლი 1980 წელს იყო 22 პრო­ცენ­ტი)
და ამე­რი­კე­ლი მო­ზარ­დე­ბის და­ახ­ლო­ე­ბით 40 პრო­ცენტს კვი­რის სა­მუ­
შაო დღე­ებ­ში სძი­ნავს 7 სა­ათ­ზე ნაკ­ლე­ბი (2001 წელს – 34 პრო­ცენტს).100
რო­გო­რია ქა­ლე­ბის მო­ნა­ცე­მე­ბი? სხვა კვლე­ვის მი­ხედ­ვით, კვი­რა­ში 40
ან მე­ტი სა­ა­თით მო­მუ­შა­ვე ამე­რი­კე­ლი ქა­ლე­ბის პრო­ცენ­ტუ­ლი მაჩ­ვე­ნე­
ბე­ლი გა­იზ ­ არ­და. სხვა­თა შო­რის, ამა­ვე კვლე­ვამ აჩ­ვე­ნა, რომ 40 ან მე­ტი
სა­ა­თით მო­მუ­შა­ვე ევ­რო­პე­ლი ქა­ლე­ბის პრო­ცენ­ტუ­ლი მაჩ­ვე­ნე­ბე­ლი, ფაქ­
ტობ­რი­ვად, შემ­ცირ­და.101 სხვა კვლე­ვე­ბი ჯერ კი­დევ გვიჩ­ვე­ნებს სა­მუ­შაო
ად­გი­ლებ­ზე თა­ნამ­შრო­მელ­თა სტრე­სის მა­ღალ დო­ნეს, რაც სა­მუ­შა­ო­სა და
ოჯა­ხურ ცხოვ­რე­ბას შო­რის შე­უთ ­ ავ­სებ­ლო­ბი­თაა გა­მოწ­ვე­ულ­ ი. ოჯა­ხუ­რი
მო­ვა­ლე­ო­ბე­ბი­სა და რთუ­ლი სა­მუ­შაო გა­რე­მოს გა­მო,102 ქა­ლე­ბი­სა და უმ­
ცი­რე­სო­ბა­თა დი­დი რა­ო­დე­ნო­ბა რჩე­ბა და­უ­საქ­მე­ბე­ლი ან ნა­წი­ლობ­რივ და­
უ­საქ­მე­ბე­ლი. რი­სი გა­კე­თე­ბა შე­უძ­ლი­ათ მათ­თვის მე­ნე­ჯე­რებს?
სა­მუ­შა­ო­სა და ოჯა­ხურ ცხოვ­რე­ბას შო­რის ბა­ლან­სის კვლე­ვებ­მა და­დე­ბი­თი
შე­დე­გი აჩ­ვე­ნა, რო­ცა ინ­დი­ვი­დებ­მა სა­მუ­შაო და ოჯა­ხუ­რი რო­ლე­ბის შე­თავ­სე­ბა
შეძ­ლეს.103 კვლე­ვის ერ­თმა მო­ნა­წი­ლემ აღ­ნიშ­ნა: „ვფიქ­რობ, დე­დო­ბამ, მოთ­მი­
ნე­ბამ და სხვა ადა­მი­ა­ნის ზრდა-­გან­ვი­თა­რე­ბის პრო­ცეს­ზე დაკ­ვირ­ვე­ბამ უკე­თეს
მე­ნე­ჯე­რად მაქ­ცი­ა. ახ­ლა უფ­რო შე­მიძ­ლია, ვი­ყო მომ­თმე­ნი სხვე­ბის მი­მართ და
მივ­ცე სა­შუ­ალ­ ე­ბა, გა­იზ­ არ­დონ და გან­ვი­თარ­დნენ იმ გზით, რო­მე­ლიც მათ­თვი­
საა უკე­თე­სი“.104 გარ­და ამი­სა, ისი­ნი, ვი­საც ჰყავს ოჯა­ხი, ბავ­შვე­ბი და აქვს სა­
მუ­შაო გა­რე­მოს მხარ­და­ჭე­რა, რო­გორც ჩანს, სამ­სა­ხუ­რით უფ­რო კმა­ყო­ფილ­ნი
არი­ან.105 ეს დას­კვნა აძ­ლი­ერ ­ ებს იმ მო­საზ­რე­ბას, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი სარ­გე­
ბელს იღე­ბენ ისე­თი სა­მუ­შაო გა­რე­მოს შექ­მნით, რო­მელ­შიც თა­ნამ­შრო­მელ­თა
სა­მუ­შა­ო­სა და ოჯა­ხურ ცხოვ­რე­ბას შო­რის ბა­ლან­სის მიღ­წე­ვა შე­საძ­ლე­ბე­ლი­ა. ეს
სარ­გე­ბე­ლი ფი­ნან­სუ­რი­ცა­ა. კვლე­ვამ აჩ­ვე­ნა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი და­დე­ბი­თი და­მო­კი­
დე­ბუ­ლე­ბა სა­მუ­შაო და ოჯა­ხუ­რი ცხოვ­რე­ბის დამ­ხმა­რე ინი­ცი­ატ ­ ი­ვებ­სა და ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ის აქ­ცი­ებ­ ის კურსს შო­რის.106 თუმ­ცა, მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და გა­ით ­ ა­ვი­სონ,
რომ ადა­მი­ა­ნე­ბი გან­სხვავ­დე­ბი­ან მათ მი­ერ სა­მუ­შა­ო­სა და ოჯა­ხურ ცხოვ­რე­ბას
შო­რის არ­ჩე­ვა­ნის გა­კე­თე­ბი­თა და სარ­გებ­ლის მი­ღე­ბით.107 ზოგს ისე­თი ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­უ­ლი ინი­ცი­ა­ტი­ვე­ბი ურ­ჩევ­ნი­ა, რომ­ლე­ბიც მკვეთ­რად გა­მო­ყოფს სა­მუ­შა­ოს
მა­თი პი­რა­დი ცხოვ­რე­ბი­სა­გან; სხვებს კი – პროგ­რა­მე­ბი, რომ­ლე­ბიც მათ ინ­ტეგ­
რა­ცი­ას უწყ­ობს ხელს. მა­გა­ლი­თად, მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო გრა­ფი­კი იძ­ლე­ვა სა­შუ­ა­
ლე­ბას, ისე და­იგ ­ ეგ­მოს სა­მუ­შაო სა­ა­თე­ბი, რომ ნაკ­ლე­ბად მო­სა­ლოდ­ნე­ლი იყოს
პი­რად ვალ­დე­ბუ­ლე­ბებ­თან კონ­ფლიქ­ტი. მე­ორ ­ ე მხრივ, ად­გილ­ზე ბავ­შვის მოვ­ლა
შლის სა­მუ­შა­ო­სა და ოჯა­ხის ვალ­დე­ბუ­ლე­ბებს შო­რის საზღ­ვრებს. ადა­მი­ან ­ ე­ბი,
რო­მელ­თაც ურ­ჩევ­ნი­ათ სეგ­მენ­ტა­ცი­ა, უფ­რო კმა­ყო­ფილ­ნი იქ­ნე­ბი­ან და მე­ტად
უერ­თგუ­ლე­ბენ სამ­სა­ხურს, თუ მათ შეს­თა­ვა­ზე­ბენ ისეთ არ­ჩე­ვანს, რო­გო­რი­ცაა
მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო გრა­ფი­კი, სა­მუ­შა­ოს და­ნა­წი­ლე­ბა და ნა­ხე­ვა­რი გა­ნაკ­ვე­თით
მუ­შა­ო­ბა.
ადა­მი­ან
­ ებს, რო­მელ­თაც ინ­ტეგ­რა­ცია ურ­ჩევ­ნი­ათ, უფ­რო და­დე­ბი­თი რე­აქ­ცია
ექ­ნე­ბათ ისეთ არ­ჩე­ვან­ზე, რო­გო­რი­ცაა ად­გილ­ზე ბავ­შვის მოვ­ლა, სპორ­ტუ­ლი
დარ­ბა­ზის არ­სე­ბო­ბა, კომ­პა­ნი­ის მი­ერ და­ფი­ნან­სე­ბუ­ლი ოჯა­ხუ­რი პიკ­ნი­კე­ბი და
ა.შ.
   თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   477

მომავლის ხედვა 24/7 სა­მუ­შაო და პი­რა­დი ცხოვ­რე­ბა

ტექ­ნო­ლო­გი­ამ და გლო­ბა­ლი­ზა­ცი­ამ მნიშ­ვნე­ კუ­რი ურ­თი­ერ­თო­ბა იზღ­უ­დე­ბა და ადა­მი­ა­ნე­

ლო­ვა­მომავლის
ნი რო­ლი ითა­ ხედვა
მა­შა სა­მუ­შაო და დას­ვე­
ნე­ბის დრო­ებს შო­რის საზღ­ვრე­ბის წაშ­ლა­ში.
სულ უფ­რო და უფ­რო მო­სა­ლოდ­ნე­ლი­ა, რომ
დღე­ვან­დე­ლი პრო­ფე­სი­ო­ნა­ლი თა­ნამ­შრო­მე­ლი
უნ­და იყოს ხელ­მი­საწ­ვდო­მი დღე­ში 24 სა­ა­თი
და კვი­რა­ში 7 დღე. ასე რომ, ისი­ნი რე­გუ­ლა­
რუ­ლად ამოწ­მე­ბენ ელექ­ტრო­ნულ ფოს­ტას
და­ძი­ნე­ბამ­დე, პა­სუ­ხო­ბენ უფ­რო­სის ზა­რებს
სა­დი­ლის დროს, მო­ნა­წი­ლე­ო­ბენ სა­ერ­თა­შო­
რი­სო კონ­ფე­რენ­სზა­რებ­ში დი­ლის 6 სა­ათ­ზე
და კითხ­უ­ლო­ბენ კო­ლე­გე­ბის შე­ნიშ­ვნებ­სა თუ
საყ­ვე­დუ­რებს შა­ბათ­-კვი­რას.
24/7 სა­ხის გრა­ფი­კით მუ­შა­ო­ბა სა­ბო­ლო­ოდ
ძირს უთხ­რის რე­ალ­ ურ სო­ცი­ა­ლურ ურ­თი­ერ­
თო­ბებს. ოჯახ­თან და მე­გობ­რებ­თან ფი­ზი­
ბი უფ­რო და უფ­რო გრძნო­ბენ მო­მე­ტე­ბულ
სტრეს­სა და ემო­ცი­ურ სი­ცა­რი­ე­ლეს. ამი­ტომ,
და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი, სა­ვა­რა­უ­დოდ, მო­ითხ­ო­ვენ
რე­ა­ლუ­რი და ვირ­ტუ­ა­ლუ­რი ბა­რი­ე­რე­ბის და­
წე­სე­ბას, რომ­ლე­ბიც გა­ნა­ცალ­კე­ვე­ბენ მათ
სამ­სა­ხურ­სა და პი­რად ცხოვ­რე­ბას. მა­გა­ლი­
თად, თქვენ შექ­მნით ცალ­-ცალ­კე ან­გა­რი­შებს,
ვებ­გვერ­დებ­სა და ქსე­ლებს სა­მუ­შა­ო­სა და მე­
გობ­რებ­თან ურ­თი­ერ­თო­ბის­თვის. და­საქ­მე­ბუ­
ლე­ბი, არა­სა­მუ­შაო სა­ა­თებ­ში, არ მი­აქ­ცე­ვენ
ყუ­რადღ­ებ ­ ას სა­მუ­შა­ოს მოთხ­ოვ­ნებს. კარ­გი
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­სა­ღე­ბად და შე­სა­ნარ­ჩუ­
ნებ­ლად ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს დას­ჭირ­დე­ბათ სა­მუ­
შაო კო­მუ­ნი­კა­ცი­ე­ბის რეს­ტრუქ­ტუ­რი­ზა­ცი­ა,
რა­თა ისი­ნი ტრა­დი­ცი­უ­ლი სა­მუ­შაო სა­ათ
­ ე­ბის
ჩარ­ჩო­ებ­ში მო­აქ­ცი­ონ.

HR-ის ხარ­ჯე­ბის კონ­ტრო­ლი

დად­გე­ნი­ლი­ა, რომ ამე­რი­კულ კომ­პა­ნი­ებს თა­ნამ­შრო­მელ­თა ჭარ­ბწო­ნი­ა­ნო­ბის
პრობ­ლე­მებ­თან ბრძო­ლა­ზე ყო­ველ­წლი­ურ ­ ად 153 მი­ლი­არ­დი აშშ დო­ლა­რი ეხარ­
ჯე­ბათ.108 HR-ის ხარ­ჯე­ბი სწრა­ფად მზარ­დი­ა, გან­სა­კუთ­რე­ბით, ეს ით­ქმის თა­
ნამ­შრო­მელ­თა ჯან­დაც­ვი­სა და სა­პენ­სიო ხარ­ჯებ­ზე. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ
­ ი ეძე­ბენ ამ
ხარ­ჯე­ბის კონ­ტრო­ლის გზებს.
თა­ნამ­შრო­მელ­თა ჯან­დაც­ვის ხარ­ჯე­ბი AOL-ში თით­ქმის 1000 თა­ნამ­შრო­მე­ლია რე­
გის­ტრი­რე­ბუ­ლი 11-კვი­რი­ან აქ­ტი­ვო­ბა­ში, რო­მე­ლიც გუ­ლის­ხმობს, რამ­დე­ნა­დაც
შე­საძ­ლე­ბე­ლი­ა, მე­ტი ნა­ბი­ჯის გა­დად­გმას. აქ­ტი­ვო­ბის და­სას­რულს ამ თა­ნამ­
შრომ­ლებს მთლი­ა­ნად 530 მი­ლი­ონ ნა­ბიჯ­ზე მე­ტი ექ­ნე­ბათ გა­დად­გმუ­ლი, რაც
მსოფ­ლი­ოს გარ­შე­მო 10-ჯერ და მე­ტად შე­მოვ­ლის ეკ­ვი­ვა­ლენ­ტი­ა. Paychex-ის თა­
ნამ­შრომ­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც გა­დი­ან ჯან­მრთე­ლო­ბის კონ­ფი­დენ­ცი­ალ ­ ურ შე­მოწ­
მე­ბა­სა და რის­კის შე­ფა­სე­ბას, ასე­ვე ის მწე­ვე­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც თან­ხმდე­ბი­ან,
მო­წე­ვის­თვის თა­ვის და­ნე­ბე­ბის პროგ­რა­მა­ში ჩა­ერ­თონ, ყო­ველ­წლი­უ­რად გა­დი­ან
უფა­სო ფი­ზი­კურ შე­მოწ­მე­ბას, 100 პრო­ცენ­ტით იფა­რე­ბა მა­თი კო­ლო­ნოს­კო­პი­ე­
ბი­სა და პრო­ფი­ლაქ­ტი­კუ­რი დახ­მა­რე­ბის ხარ­ჯე­ბი და ა.შ. Black and Decker Corpo-
ration-ში კი, თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც და­ა­დას­ტუ­რე­ბენ, რომ თამ­ბა­ქოს არ
გაჰ­კა­რე­ბი­ან გა­სუ­ლი, მი­ნი­მუმ, 6 თვის გან­მავ­ლო­ბა­ში, სა­მე­დი­ცი­ნო და სტო­მა­
ტო­ლო­გი­უ­რი დაზღ­ვე­ვის სა­ერ­თო თან­ხა­ზე 75 დო­ლა­რით ნაკ­ლებს იხ­დი­ან. Amer-
igas Propane-ში თა­ნამ­შრომ­ლებს წა­მო­უყ ­ ე­ნეს ულ­ტი­მა­ტუ­მი – თუ სა­მე­დი­ცი­ნო
შე­მოწ­მე­ბას არ ჩა­იტ ­ ა­რებ­დნენ, ჯან­მრთე­ლო­ბის დაზღ­ვე­ვას და­კარ­გავ­დნენ.109
ეს მა­გა­ლი­თე­ბი ცხად­ყოფს, თუ რა როლს ანი­ჭე­ბენ კომ­პა­ნი­ებ ­ ი თა­ნამ­შრო­
მელ­თა ჯან­დაც­ვის მზარ­დი ხარ­ჯე­ბის კონ­ტროლს. 2002 წლი­დან მო­ყო­ლე­ბუ­ლი
ჯან­დაც­ვის ხარ­ჯე­ბი ყო­ველ­წლი­უ­რად, სა­შუ­ალ ­ ოდ, 15 პრო­ცენ­ტით იზ­რდე­ბა და
2016 წლი­სათ­ვის მო­სა­ლოდ­ნე­ლია 2007 წელს არ­სე­ბუ­ლი 2.2 ტრი­ლი­ო­ნი დო­ლა­
რის გა­ორ­მა­გე­ბა.110 მწე­ველ­თა ჯან­დაც­ვა კომ­პა­ნი­ებს უფ­რო მე­ტი უჯ­დე­ბა (და­
M07_ROBB3600_12_SE_C07.indd 192 11/15/12 2:04 PM
ახ­ლო­ე­ბით, 25 პრო­ცენ­ტით), ვიდ­რე არამ­წე­ვე­ლე­ბი­სა.111 თუმ­ცა, კომ­პა­ნი­ებს ყვე­
ლა­ზე მე­ტი – 153 მი­ლი­არ­დი დო­ლა­რი წე­ლი­წად­ში – ჭარ­ბწო­ნი­ან­თა ჯან­დაც­ვა­ზე
ეხარ­ჯე­ბათ, რაც მო­ი­ცავს რო­გორც სა­მე­დი­ცი­ნო, ისე სამ­სა­ხუ­რის გაც­დე­ნით
გა­მოწ­ვე­ულ ხარ­ჯებს.112 სამ­რეწ­ვე­ლო ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ ­ ის კვლე­ვამ აჩ­ვე­ნა, რომ იმ
მო­მუ­შა­ვე­თა სა­ერ­თო რა­ო­დე­ნო­ბა­ში, რომ­ლე­ბიც სრუ­ლი დატ­ვირ­თვით ვერ ას­
რუ­ლე­ბენ სა­მუ­შა­ოს, 1.8 პრო­ცენ­ტით მე­ტია იმ პი­რე­ბის წი­ლი, რო­მელ­თაც სა­შუ­
ა­ლოდ ან მძი­მედ აწუ­ხებთ ჭარ­ბი წო­ნა.113 პრო­დუქ­ტი­ულ ­ ო­ბის და­ბა­ლი მაჩ­ვე­ნე­
ბე­ლი, სა­ვა­რა­უ­დოდ, სხე­უ­ლის ზო­მის ან ისე­თი ტკი­ვი­ლე­ბის გა­მო შემ­ცი­რე­ბუ­ლი
478 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

მოძ­რა­ო­ბის შე­დე­გი­ა, რო­გო­რი­ცაა არ­თრი­ტი. ამი­ტომ, რა გა­საკ­ვი­რი­ა, რომ ორ­

გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი ინ­ტენ­სი­უ­რად ეძე­ბენ ჯან­დაც­ვის ხარ­ჯე­ბის კონ­ტრო­ლის გზებს?
რო­გორ აკე­თე­ბენ ამას? პირ­ველ რიგ­ში, ბევ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცია თა­ნამ­შრომ­ლებს
ჯან­სა­ღი ცხოვ­რე­ბის წე­სის და­ნერ­გვის შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბით უზ­რუნ­ველ­ყოფს.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­ზა­ნი­ა, ფი­ნან­სუ­რი წა­ხა­ლი­სე­ბით დაწყ­ებ ­ უ­ლი და კომ­პა­ნი­ის
მი­ერ და­ფი­ნან­სე­ბუ­ლი ჯან­დაც­ვი­სა და ველ­ნე­სის პროგ­რა­მე­ბით დამ­თავ­რე­ბუ­
ლი, აგ­რეთ­ვე, სხვა ღო­ნის­ძი­ებ ­ ე­ბის გა­ტა­რე­ბით, რო­გორ­მე შეზღ­უდ ­ ოს ჯან­დაც­
ვის ხარ­ჯე­ბის ზრდა. ამ­ჟა­მად, კომ­პა­ნი­ე­ბის და­ახ­ლო­ებ ­ ით 41 პრო­ცენ­ტი იყე­ნებს
გარ­კვე­ულ ­ ი ტი­პის პო­ზი­ტი­ურ წა­ხა­ლი­სე­ბებს (1996 წელს ეს მაჩ­ვე­ნე­ბე­ლი 34
პრო­ცენტს აღ­წევ­და), რომ­ლე­ბიც მიზ­ნად ისა­ხავს ჯან­სა­ღი ქცე­ვის ხელ­შეწყ­ო­
ბას.114 კი­დევ ერთ კვლე­ვა­ში მი­თი­თე­ბუ­ლი­ა, რომ გა­მო­კითხ­ულ კომ­პა­ნი­ათ ­ ა თით­
ქმის 90 პრო­ცენ­ტი მომ­დევ­ნო 3-5 წლის გან­მავ­ლო­ბა­ში თა­ვი­სი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­
სათ­ვის ჯან­სა­ღი ცხოვ­რე­ბის წე­სის აქ­ტი­ურ ხელ­შეწყ­ო­ბას გეგ­მავს.115 ბევ­რი კი
უფ­რო ად­რე იწყ­ებს ამას: Google-ს, Yamaha Corporation of America-ს, Caterpillar-ს
და სხვებს ჯან­სა­ღი საკ­ვე­ბი უკ­ვე შე­აქვთ კომ­პა­ნი­ებ ­ ის მი­ერ კე­თილ­მოწყ­ობ ­ ილ
შეს­ვე­ნე­ბის ოთა­ხებ­ში, კა­ფე­ტე­რი­ებ­სა და სა­ვაჭ­რო ავ­ტო­მა­ტებ­ში; იძე­ნენ ახალ
ხილს და „კა­ლო­რი­ე­ბის ცხრი­ლებს“ ათავ­სე­ბენ ცხი­მი­ან ­ ი საკ­ვე­ბის დახ­ლებ­ზე.116
თუმ­ცა, ზო­გი­ერ­თმა კომ­პა­ნი­ამ მწე­ვე­ლე­ბის მი­მართ უფ­რო აგ­რე­სი­უ­ლი პო­ზი­
ცია და­ი­კა­ვა, რაც გა­მო­ი­ხა­ტე­ბა მათ­თვის სა­მე­დი­ცი­ნო დაზღ­ვე­ვის გა­და­სა­ხა­დე­
ბის გაზ­რდა­ში, მო­წე­ვი­სათ­ვის თა­ვის და­ნე­ბე­ბა­ზე უა­რის თქმის შემ­თხვე­ვა­ში კი
– მა­თი სა­მუ­შა­ო­დან გა­თა­ვი­სუფ­ლე­ბა­ში.
თა­ნამ­შრო­მელ­თა სა­პენ­სიო გეგ­მე­ბის ხარ­ჯე­ბი კი­დევ ერ­თი სფე­რო, რომ­ლის
ხარ­ჯე­ბის კონ­ტრო­ლის­კე­ნაც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი მი­ის­წრაფ­ვი­ან, არის თა­ნამ­შრო­
მელ­თა სა­პენ­სიო სქე­მე­ბი. კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი პენ­სი­ე­ბი მეცხ­რა­მე­ტე სა­უ­კუ­ნი­დან
არ­სე­ბობს.117 მაგ­რამ, ის დრო, რო­ცა კომ­პა­ნი­ებ­ ი თა­ნამ­შრომ­ლებს გა­რან­ტი­რე­ბუ­
ლი სა­პენ­სიო შე­მო­სავ­ლით უზ­რუნ­ველ­ყოფ­დნენ, ის­ტო­რი­ას ჩა­ჰბარ­და. სა­პენ­სიო
ვალ­დე­ბუ­ლე­ბე­ბი იმ­დე­ნად დიდ ტვირ­თად იქ­ცა კომ­პა­ნი­ებ ­ ი­სათ­ვის, რომ მა­თი
გა­ცე­მის სა­შუ­ალ ­ ე­ბა უკ­ვე აღარ აქვთ. ფაქ­ტობ­რი­ვად, კორ­პო­რა­ცი­ულ ­ ი სა­პენ­
სიო სის­ტე­მა „ძირ­ფეს­ვი­ა­ნად და­ინ­გრა“.118 ბევ­რი კომ­პა­ნია უკ­ვე აღარ გას­ცემს
პენ­სი­ებს. IBM-მაც კი, რო­მელ­მაც 2004 წელს და­ხუ­რა მი­სი სა­პენ­სიო სქე­მა ახალ­
და­ქი­რა­ვე­ბულ­თათ­ვის, თა­ნამ­შრომ­ლებს გა­ნუცხ­ა­და, რომ მა­თი სა­პენ­სიო შე­მო­
სავ­ლე­ბი გა­იყ ­ ი­ნე­ბო­და.119 2011 წელს ჩა­ტა­რე­ბულ კვლე­ვა­ში სა­კონ­სულ­ტა­ციო
ფირ­მამ აღ­მო­ა­ჩი­ნა, რომ გა­მო­კითხ­ულ დამ­ქი­რა­ვე­ბელ­თა მხო­ლოდ 57 პრო­ცენ­
ტი სთა­ვა­ზობს მო­მუ­შა­ვე­ებს ტრა­დი­ცი­ულ სა­პენ­სიო გეგ­მა­სა და გან­საზღ­ვრულ
შემ­წე­ო­ბა­თა სქე­მას (2009 წელს ეს მაჩ­ვე­ნე­ბე­ლი 64 პრო­ცენ­ტი იყო). ტრა­დი­ცი­უ­
ლი სა­პენ­სიო სქე­მის მქო­ნე­თა მხო­ლოდ 44 პრო­ცენ­ტი სთვა­ზობს ამ სარ­გე­ბელს
ახალ თა­ნამ­შრომ­ლებს.120 ცხა­დი­ა, პენ­სი­ე­ბის სა­კითხი პირ­და­პირ ზე­მოქმედებს
სა­კად­რო გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბებ­ზე. ერ­თი მხრივ, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს სურთ ნი­ჭი­ე­რი და
უნა­რი­ა­ნი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­ზიდ­ვა ისე­თი სა­სურ­ვე­ლი სარ­გებ­ლით, რო­გო­რიც
პენ­სი­ა­ა. მაგ­რამ, მე­ო­რე მხრივ, სა­ჭი­როა ამ სარ­გებ­ლის მას­ზე გა­წე­ულ ხარ­ჯებ­
თან და­ბა­ლან­სე­ბა.
 ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207

  თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   479

MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
MyManagementLab ეწვიეთ .mymanagementlab.com-ს
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია ნიშნით
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით

13
მზა­დ ე­ბ ა ­გ ა­მ ოც­დ ე­ბ ის­თ ვის­/ ქვი­ზ ე­ბ ის­თ ვის
თავი
თავი თა­ვის შე­ჯა­მე­ბა სწავ­ლის შე­დე­გე­ბის მი­ხედ­ვით
ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207
ახ­სე­ნით, რამ­დე­ნად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­
13.1
7.1 სწავლის შედეგი თვის პრო­ცე­სი და ის გა­რე ფაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლებ­მაც, შე­საძ­ლო­ა, გავ­ლე­ნა
MyManagementLab
იქონიოს ამ პრო­ცეს­ზე. ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
HRM სა­მი მი­ზე­ზის გა­მოა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი: პირ­ველ რიგ­ში, კონ­კუ­რენ­ტუ­ლი უპი­
რა­ტე­სო­ბის მო­პო­ვე­ბის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი წყა­რო შე­იძ­ლე­ბა იყოს; მე­ო­რე მი­ზე­ზია
ის, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრა­ტე­გი­ებ ­ ის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ნა­წი­ლი­ა; ბო­ლოს კი,
იმას, თუ რო­გორ ექ­ცე­ვი­ან ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი თა­ვი­ანთ პერ­სო­ნალს, მნიშ­ვნე­ლო­
ვანი გავ­ლე­ნა აქვს მათ მი­ერ სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა­ზე.
7.2
თავი
სწავლის შედეგი
გა­რე ფაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც ყვე­ლა­ზე მე­ტად და პირ­და­პირ ზე­მოქ­მე­დებს
HRM-ის პრო­ცეს­ზე, არის: ეკო­ნო­მი­კა, პროფ­კავ­ში­რე­ბი, სა­მარ­თლებ­რი­ვი გა­რე­
მო და დე­მოგ­რა­ფი­ულ ­ ი ტენ­დენ­ცი­ე­ბი.

13.2
7.1 სწავლის შედეგი
გა­ნი­ხი­ლეთ კომ­პე­ტენ­ტუ­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის გა­მოვ­ლე­ნა­სა და შერ­ჩე­
ვას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი ამო­ცა­ნე­ბი.
სა­მუ­შა­ოს ანა­ლი­ზი არის შე­ფა­სე­ბა, რო­მე­ლიც გან­საზღ­ვრავს სა­მუ­შა­ოს ­ ა და იმ
აუ­ცი­ლე­ბელ ქცე­ვებს, რომ­ლე­ბიც მის შე­სას­რუ­ლებ­ლა­დაა სა­ჭი­რო. სა­მუ­შა­ოს
აღ­წე­რი­ლო­ბა არის წე­რი­ლო­ბი­თი ან­გა­რი­ში, რო­მე­ლიც აღ­წერს სა­მუ­შა­ოს და,
7.3 სწავლის შედეგი რო­გორც წე­სი, მო­ი­ცავს სა­მუ­შა­ოს ში­ნა­არსს, გა­რე­მოს და ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბის პი­
რო­ბებს. სა­მუ­შა­ოს სპე­ცი­ფი­კა­ცია არის წე­რი­ლო­ბი­თი ან­გა­რი­ში იმ მი­ნი­მა­ლუ­რი
კვა­ლი­ფი­კა­ცი­ე­ბი­სა, რომ­ლებ­საც უნ­და ფლობ­დეს ადა­მი­ან ­ ი მო­ცე­მუ­ლი სა­მუ­შა­
7.2 სწავლის შედეგი ოს წარ­მა­ტე­ბით შე­სას­რუ­ლებ­ლად.
სა­მუ­შა­ოს­თვის პო­ტენ­ცი­ურ ­ ი კან­დი­და­ტე­ბის ძი­რი­თა­დი წყა­რო­ე­ბი­ა: ინ­ტერ­
ნე­ტი, თა­ნამ­შრო­მელ­თა მი­ერ შე­თა­ვა­ზე­ბუ­ლი კან­დი­და­ტე­ბი, კომ­პა­ნი­ის ვებ­გვერ­
დი, კო­ლე­ჯე­ბი და პრო­ფე­სი­უ­ლი დამ­საქ­მე­ბე­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ ­ ი.
შერ­ჩე­ვის სხვა­დას­ხვა ინ­სტრუ­მენ­ტე­ბი­ა: სა­აპ­ლი­კა­ციო ფორ­მა (ყვე­ლა­ზე
უკე­თე­სია თა­ნამ­შრო­მელ­თა შე­სა­ხებ ინ­ფორ­მა­ცი­ის შე­საგ­რო­ვებ­ლად), წე­რი­ლო­
ბი­თი ტეს­ტე­ბი (უნ­და იყოს ChApteR 7 თ| ან
სა­მუ­შა­ოს­ MANAGING
და­კავ­ში­CHANGE
რე­ბუ­ლAND მუ­შა­ოს მო­207
INNOVATION
ი), სა­ დე­ლი
(შე­სა­ფე­რი­სია კომ­პლექ­სუ­რი არა­მე­ნე­ჯე­რუ­ლი და რუ­ტი­ნუ­ლი სა­მუ­შა­ო­სათ­ვის),
7.4 სწავლის შედეგი შე­ფა­სე­ბის ცენ­ტრე­ბი (ყვე­ლა­ზე შე­სა­ფე­რი­სია ტოპ­დო­ნის მე­ნე­ჯე­რე­ბი­სათ­ვის),
7.3 სწავლის შედეგი MyManagementLab
ინ­ტერ­ვი­უ­ე­ბი (ფარ­თოდ გა­მო­ყე­ ნე­ბა­დი­mymanagementlab.com-ს
ეწვიეთ ა, მაგ­რამ ყვე­ლა­ზე მე­ტად შე­სა­ფე­რი­სია
მე­ნ ე­
ჯ ე­რ უ­
ლ ი პო­ზ ი­
ც ი­
ე ბ
­ ი­
ს ათ­ვ ის, გან­
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია ს ა­კუთ­რე­ბით, . ტოპ­ დო­ნის მე­ნე­ჯე­რე­ბის­
ნიშნით
თვის), წარ­სუ­ლის გა­მოკ­ვლე­ვა (გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა მო­ნა­ცე­მე­ბის გა­და­სა­მოწ­მებ­ლად,
მაგ­რამ რე­კო­მენ­და­ცი­ე­ბის შე­მოწ­მე­ბა არ­სე­ბი­თად უსარ­გებ­ლო­ა) და ფი­ზი­კუ­რი
გა­მოც­დე­ბი (გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა ისე­თი სა­მუ­შა­ო­სათ­ვის, რო­მე­ლიც გარ­კვე­ულ ფი­ზი­
კურ მოთხ­ოვ­ნებს მო­იც ­ ავს, ასე­ვე – დაზღ­ვე­ვის მიზ­ნე­ბი­სათ­ვის).
სა­მუ­შა­ოს რე­ა­ლის­ტუ­რი მი­მო­ხილ­ვა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, რად­გან აპ­ლი­კანტს
თავი სა­მუ­შა­ოს­თან და­კავ­ში­რე­ბით უფ­რო რე­ალ ­ ის­ტურ მო­ლო­დი­ნებს უჩენს, რა­მაც,
თა­ვის მხრივ, უნ­და გა­ზარ­დოს თა­ნამ­შრო­მელ­თა სამ­სა­ხუ­რით კმა­ყო­ფი­ლე­ბის
დო­ნე და შე­ამ­ცი­როს მა­თი დე­ნა­დო­ბა.

7.4 და­ა­ხა­სი­ათ
­ ეთ პრო­ფე­სი­ულ
­ ი ორი­ენ­ტა­ცი­ი­სა და სწავლე­ბის გან­სხვა­ვე­ბუ­
13.3
7.1 სსწწაავვლ
ლიისს შშეედ
დეეგგიი
ლი ტი­პე­ბი.
პრო­ფე­სი­უ­ლი ორი­ენ­ტა­ცია მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, რად­გან იწ­ვევს თა­ნამ­შრომ­ლის
სწრაფ „გა­ში­ნა­უ­რე­ბას“, რაც მას თავს კომ­ფორ­ტუ­ლად და სა­მუ­შა­ო­ზე კარ­გად
მორ­გე­ბუ­ლად აგ­რძნო­ბი­ნებს; ის ამ­ცი­რებს ცუ­დად მუ­შა­ო­ბი­სა და სა­მუ­შა­ოდ
­ ან
ად­რე­უ­ლი, მო­უ­ლოდ­ნე­ლი წას­ვლის ალ­ბა­თო­ბას.

7.2 სწავლის შედეგი

 ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207
480 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

MyManagementLab
ტრე­ნინ­გე­ბის ორი სა­ხე­ა: ზო­ეწვიეთ
გა­დი (მო­ იც
­ ავს კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის
mymanagementlab.com-ს ­ ა და კომ­პი­უ­ტერ­
თან მუ­შა­ო­ბის უნარს, კლი­ენ­ტთა მომ­სა­ხუ­რე­ბას, პი­როვ­ნულ ზრდა­სა და სხვ.)
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
და სპე­ცი­ფი­კუ­რი (მო­ი­ცავს ძი­რი­თად სა­მუ­შაო უნა­რებს, მომ­ხმა­რე­ბელ­თა ცოდ­
ნის ამაღ­ლე­ბას, მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბას­/კულ­ტუ­რულ ცნო­ბი­ე­რე­ბას, ცვლი­ლე­ბე­ბის
მარ­თვას და სხვ.). ეს ტრე­ნინ­გე­ბი შე­იძ­ლე­ბა ჩა­ტარ­დეს ტრა­დი­ცი­ულ ­ ი (სა­მუ­შაო
ად­გილ­ზე კად­რე­ბის რო­ტა­ცი­ა, დამ­რი­გებ­ლო­ბა და სწავ­ლე­ბა, სა­მუ­შაო რვე­უ­ლე­
ბი­/ექ­სპლუ­ა­ტა­ცი­ის ინ­სტრუქ­ცი­ებ­ ი, სა­ა­უდ
­ ი­ტო­რიო ლექ­ცი­ე­ბი) ან ტექ­ნი­კა­ზე და­
თავი ფუძ­ნე­ბუ­ლი მე­თო­დე­ბის (CD/DVD/ ვი­დე­ოჩ­ ა­ნა­წე­რე­ბი­/ა­უ­დი­ო­ჩა­ნა­წე­რე­ბი, ვი­დე­ო­
კონ­ფე­რენ­ცი­ა, ტე­ლე­კონ­ფე­რენ­ცია ან ელექ­ტრო­ნუ­ლი სწავ­ლე­ბა) გა­მო­ყე­ნე­ბით.
აღ­წე­რეთ კომ­პე­ტენ­ტუ­რი, მა­ღალ­მწარ­მო­ებ­ლუ­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის შე­
ნარ­ჩუ­ნე­ბის სტრა­ტე­გი­ე­ბი.
13.4
7.1 სწავლის შედეგი
მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის შე­ფა­სე­ბის სხვა­დას­ხვა მე­თო­დე­ბი­ა: წე­რი­ლო­ბი­თი ნარ­კვე­
ვე­ბი, მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი მა­ხა­სი­
ა­თებ­ლე­7ბი,
ChApteR გრა­ფი­კუ­CHANGE
| MANAGING ლი შე­ფANDა­სე­INNOVATION
ბის სკა­ლა, 207
BARS,
მრა­ვა­ლი პი­რის შე­და­რე­ბა, MBO და 360-გრა­დუ­სი­ა­ნი შე­ფა­სე­ბა.
ფაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც ზემოქმე­დებს თა­ნამ­შრო­მელ­თა ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბა­სა
MyManagementLab
და სარ­გე­ბელ­ზე, მო­ი­ცავს თა­ნამ­ შ რომ­ლ ის თა­ნ ამ­
დ ე­
ბ ო­ბ
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბას, შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ოს სა­ხე­ობ
ა­
ზ ე ყოფ­ ნ ის ვა­
და­სა და
­ ას, ბიზ­ნე­სის­/ინ­დუს­ტრი­
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
ის სა­ხე­ო­ბას, პროფ­კავ­ში­რებს, შრო­მა­ტე­ვა­დო­ბას ან კა­პი­ტალ­ტე­ვა­დო­ბას, მარ­
7.2 სწავლის შედეგი თვის ფი­ლო­სო­ფი­ას, გე­ოგ­რა­ფი­ულ მდე­ბა­რე­ო­ბას, კომ­პა­ნი­ის რენ­ტა­ბე­ლო­ბა­სა
და ზო­მას.
კვა­ლი­ფი­კა­ცი­აზ
­ ე და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი ანაზღ­აუ ­ რ
­ ე­ბა ეძ­ლე­ვა თა­ნამ­შრომ­ლებს იმ
სა­მუ­შაო გა­მოც­დი­ლე­ბი­სა და კომ­პე­ტენ­ცი­ის მი­ხედ­ვით, რო­მელ­საც ისი­ნი გა­მო­
თავი ავ­ლე­ნენ. შრო­მის ანაზღ­ა­უ­რე­ბის ცვა­ლე­ბად სის­ტე­მა­ში კი ინ­დი­ვი­დის ანაზღ­ა­უ­
რე­ბა და­მო­კი­დე­ბუ­ლია მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა­ზე.
გა­ნი­ხი­ლეთ ადა­მი­ან
­ უ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვის თა­ნა­მედ­რო­ვე
პრობ­ლე­მე­ბი.
13.5
7.1 სწავლის შედეგი
7.3 სწავლის შედეგი მე­ნე­ჯე­რებს კრი­ზი­სის მარ­თვა შე­უძ­ლი­ათ ღია და გულ­წრფე­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ით,
სა­მუ­შა­ო­დან გან­თა­ვი­სუფ­ლე­ბულ­თათ­ვის დახ­მა­რე­ბი­სა და სარ­გებ­ლის უზ­რუნ­
ველ­ყო­ფით (შე­სა­ბა­მი­სი კა­ნონ­მდებ­ლო­ბის შე­სა­ბა­მი­სად), ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში დარ­
ჩე­ნი­ლი მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის მხარ­და­ჭე­რით­/კონ­სულ­ტა­ცი­ებ ­ ით, ინ­დი­ვიდ­თა ნი­ჭი­სა და
გა­მოც­დი­ლე­ბის მი­ხედ­ვით რო­ლე­ბის გა­და­ნა­წი­ლე­ბით, მო­რა­ლის ამაღ­ლე­ბა­ზე
ყუ­რადღ­ე­ბის გა­მახ­ვი­ლე­ბი­თა და ცა­რი­ე­ლი სა­ოფ ­ ი­სე ფარ­თე­ბის გან­ვი­თა­რე­ბის
გეგ­მის შე­მუ­შა­ვე­ბით.
7.2 სწავლის შედეგი შრო­მი­თი პრო­ცე­სი­სათ­ვის და­მა­ხა­სი­ათ­ ე­ბე­ლი სექ­სუ­ა­ლუ­რი ძა­ლა­დო­ბაა სექ­
სუ­ა­ლუ­რი ხა­სი­ა­თის ნე­ბის­მი­ე­რი არა­სა­სურ­ვე­ლი ქმე­დე­ბა, რო­მე­ლიც, ცხა­დად
თუ და­ფა­რუ­ლად, ზემოქმე­დებს ინ­დი­ვი­დის საქ­მი­ან ­ ო­ბა­სა, შრო­მის­მწარ­მო­ებ­ლუ­
რო­ბა­სა ან სა­მუ­შაო გა­რე­მო­ზე. მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და იცოდ­ნენ, თუ რა ქმნის შე­უ­
7.4 სწავლის შედეგი რაცხ­მყო­ფელ ან მტრულ სა­მუ­შაო გა­რე­მოს, უნ­და გა­ან ­ ათ­ლონ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი
სექ­სუ­ა­ლუ­რი ძა­ლა­დო­ბის სა­კითხ­ებ­თან და­კავ­ში­რე­ბით და დარ­წმუნ­დნენ, რომ
არა­ვი­თა­რი სა­პა­სუ­ხო ქცე­ვა არ გან­ხორ­ცი­ელ­დე­ბა იმ პი­რის მი­მართ, რო­მელ­მაც
გა­ნაცხ­ად­ ა მას­ზე გან­ხორ­ცი­ელ
­ ე­ბუ­ლი სექ­სუ­ა­ლუ­რი ძა­ლა­დო­ბის შე­სა­ხებ. ასე­ვე,
მათ მო­წეს­რი­გე­ბუ­ლი უნ­და ჰქონ­დეთ სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი რო­მა­ნე­ბის პო­ლი­ტი­კა.
7.3 სწავლის შედეგი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ
­ ი უმ­კლავ­დე­ბი­ან სა­მუ­შა­ოს
­ ა და ოჯა­ხურ ცხოვ­რე­ბას შო­რის
ბა­ლან­სის პრობ­ლე­მებს ისე­თი სა­ო­ჯა­ხო შე­ღა­ვა­თე­ბის შე­თა­ვა­ზე­ბით, რო­გო­რი­
ცაა ად­გილ­ზე ბავ­შვის მოვ­ლა, მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო სა­ათ ­ ე­ბი, დის­ტან­ცი­უ­რი მუ­შა­
ო­ბა და ა.შ. მე­ნე­ჯე­რებს უნ­და ეს­მო­დეთ, რომ ადა­მი­ა­ნებ­მა შე­იძ­ლე­ბა ამ­ჯო­ბი­ნონ
სა­მუ­შა­ო­სა და პი­რა­დი ცხოვ­რე­ბის გამ­მიჯ­ვნე­ლი პროგ­რა­მე­ბი ან პროგ­რა­მე­ბი,
რომ­ლე­ბიც მათ ინ­ტეგ­რი­რე­ბას უწყ­ობს ხელს.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ
­ ი აკონ­ტრო­ლე­ბენ HR-ის ხარ­ჯებს. თა­ნამ­შრო­მელ­თა ჯან­დაც­
ვის ხარ­ჯებს – ჯან­დაც­ვის ინი­ცი­ა­ტი­ვე­ბის (ჯან­სა­ღი ქცე­ვის წა­ხა­ლი­სე­ბი­თა და
არა­ჯან­სა­ღი ქცე­ვის გა­მო და­ჯა­რი­მე­ბით) მეშ­ვე­ობ ­ ით, თა­ნამ­შრო­მელ­თა სა­პენ­
სიო გეგ­მებს კი – მა­თი გა­უქ­მე­ბით ან მკაც­რი შეზღ­უდ­ვით

7.4 სწავლის შედეგი


სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ
1. იმ­სჯე­ლეთ გა­რე გა­რე­მოს ფაქ­ტო­რებ­ზე, რომ­ლე­ბიც
უშუ­ა­ლოდ ზემოქმედებს HRM-ის პრო­ცეს­ზე.
2. ზო­გი კრი­ტი­კო­სი ამ­ტკი­ცებს, რომ კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი
HR-ის დე­პარ­ტა­მენ­ტებ­მა ამო­წუ­რეს თა­ვი­ან­თი შე­
საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი და ამ­ჟა­მად ისი­ნი ეხ­მა­რე­ბი­ან არა
თა­ნამ­შრომ­ლებს, არა­მედ იუ­რი­დი­ულ ­ ი პრობ­ლე­მე­
ბი­სა­გან იცა­ვენ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას. თქვენ რო­გორ ფიქ­
რობთ? რა და­დე­ბი­თი ან უარ­ყო­ფი­თი შე­დე­გე­ბი მო­
აქვს HRM-ის ფორ­მა­ლურ პრო­ცესს?
3. აღ­წე­რეთ შერ­ჩე­ვის ინ­სტრუ­მენ­ტე­ბი და გა­ნი­ხი­ლეთ,
თუ რო­მე­ლი რო­გორ სა­მუ­შა­ოს შე­ეს ­ ა­ბა­მე­ბა ყვე­ლა­
ზე უკეთ.
4. რა უპი­რა­ტე­სო­ბა და ნაკ­ლი აქვს სა­მუ­შა­ოს რე­ალ ­ ის­
ტურ მი­მო­ხილ­ვას? (გა­ნი­ხი­ლეთ ეს კითხ­ვა რო­გორც
მზა­დ ე­ბ ა ჩე­მ ი კა­რ ი­ე­რ ის­თ ვის
ეთი­კუ­რი დი­ლე­მა µ
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­ერ სა­მე­დი­ცი­ნო მა­რი­ხუ­ან ­ ას გა­
მო­ყე­ნე­ბა HR-ის მე­ნე­ჯე­რე­ბი­სათ­ვის პრობ­ლე­მუ­რი სა­
კითხ­ი­ა.121 17 შტატს და კო­ლუმ­ბი­ის ოლქს აქვთ კა­ნო­
ნე­ბი და სა­კონ­სტი­ტუ­ციო შეს­წო­რე­ბე­ბი, რომ­ლე­ბიც
გარ­კვე­უ­ლი და­ა­ვა­დე­ბე­ბის მქო­ნე პა­ცი­ენ­ტებს (კი­ბო,
გლა­უ­კო­მა ან ქრო­ნი­კუ­ლი ტკი­ვი­ლე­ბი) სის­ხლის სა­
მარ­თლის საქ­მის აღ­ძვრის გა­რე­შე აძ­ლევს მა­რი­ხუ­ა­ნას
გა­მო­ყე­ნე­ბის უფ­ლე­ბას. სა­ოლ­ქო პრო­კუ­რო­რებს ობა­
მას ად­მი­ნის­ტრა­ცი­ის­ ა­გან (Obama administration) ნაბ­
რძა­ნე­ბი აქვთ, არ აღ­ძრან საქ­მე მა­რი­ხუ­ან ­ ას იმ მომ­
ხმა­რებ­ლე­ბის მი­მართ, რომ­ლე­ბიც თა­ვი­ან­თი შტა­ტის
კა­ნო­ნე­ბის მი­ხედ­ვით იქ­ცე­ვი­ან. თუმ­ცა, ეს დამ­საქ­მებ­
ლებს რთულ მდგო­მა­რე­ო­ბა­ში აყე­ნებს, რად­გან რო­ცა
ისი­ნი ცდი­ლო­ბენ სა­მე­დი­ცი­ნო მა­რი­ხუ­ა­ნას მოხ­მა­რე­
ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი შტა­ტის კა­ნო­ნე­ბის მოთხ­ოვ­
ნე­ბის დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბას, ამავ­დრო­უ­ლად, იძუ­ლე­ბულ­
ნი არი­ან, გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლონ ფე­დე­რა­ლურ კა­ნონ­ზე
და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი პო­ლი­ტი­კა კომ­პა­ნი­ა­ში ნარ­კო­ტი­კე­ბის
უნა­რე­ბის სა­ვარ­ჯი­შო თქვე­ნი გა­სა­უბ­რე­ბის
უნა­რე­ბის გან­ვი­თა­რე­ბა
უნა­რის შე­სა­ხებ
ყვე­ლა მე­ნე­ჯერს სჭირ­დე­ბა გა­სა­უბ­რე­ბის ჩა­ტა­რე­ბი­
სათ­ვის სა­ჭი­რო უნა­რე­ბის გან­ვი­თა­რე­ბა. შემ­დე­გი გან­
ხილ­ვა ყუ­რადღ­ე­ბას ამახ­ვი­ლებს სწო­რედ ამ უნა­რებ­
თან და­კავ­ში­რე­ბულ ძი­რი­თად ქცე­ვებ­ზე.
ნა­ბი­ჯე­ბი უნა­რის გან­სა­ვი­თა­რებ­ლად
1. მი­მო­ი­ხი­ლეთ სა­მუ­შა­ოს აღ­წე­რა და სპე­ცი­ფი­კა­ცი­ა.
სა­მუ­შა­ოს შე­სა­ხებ ინ­ფორ­მა­ცი­ის გაც­ნო­ბა კან­დი­და­
  თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   481
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის, ისე თა­ნამ­შრომ­ლის პო­ზი­ცი­ი­დან).
5. აღ­წე­რეთ ორი­ენ­ტა­ცი­ი­სა და სწავ­ლე­ბის სხვა­დას­ხვა
სა­ხე­ო­ბე­ბი. ახ­სე­ნით, რო­გორ შე­იძ­ლე­ბა გან­ხორ­ცი­
ელ­დეს სწავ­ლე­ბის თი­თო­ეუ ­ ­ლი სა­ხე­ო­ბა.
6. ჩა­მოთ­ვა­ლეთ ფაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც
ზემოქმედებს თა­ნამ­შრო­მელ­თა ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბა­სა და
შე­ღა­ვა­თებ­ზე.
7. აღ­წე­რეთ მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის შე­ფა­სე­ბის სხვა­დას­
ხვა მე­თო­დე­ბი.
8. თქვე­ნი აზ­რით, რას წარ­მო­ად­გენს შრო­მი­თი პრო­ცე­
სი­სათ­ვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი სექ­სუ­ა­ლუ­რი ძა­ლა­დო­
ბა? ახ­სე­ნით, რო­გორ შე­იძ­ლე­ბა მო­ა­ხერ­ხონ კომ­პა­
ნი­ებ­მა სა­მუ­შაო გა­რე­მო­ში სექ­სუ­ალ­ უ­რი ძა­ლა­დო­ბის
მი­ნი­მუ­მამ­დე დაყ­ვა­ნა.
მოხ­მა­რე­ბის შე­სა­ხებ. მარ­თა­ლი­ა, სა­სა­მარ­თლომ და­ად­
გი­ნა, რომ კომ­პა­ნი­ე­ბი არ არი­ან ვალ­დე­ბუ­ლი, შე­ე­გუ­ონ
თა­ნამ­შრო­მელ­თა მი­ერ სა­მე­დი­ცი­ნო მა­რი­ხუ­ა­ნას მოხ­
მა­რე­ბას, მაგ­რამ იუ­რი­დი­უ­ლი კონ­სულ­ტა­ცი­ე­ბი ჯერ
კი­დევ არ იძ­ლე­ვი­ან ცხად გან­მარ­ტე­ბებს. სა­მარ­თლის
ექ­სპერ­ტე­ბი აფ­რთხი­ლე­ბენ დამ­საქ­მებ­ლებს, „არ აუ­ა­
რონ გვერ­დი შეზღ­უდ ­ უ­ლი შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი­სა და კონ­
ფი­დენ­ცი­ა­ლუ­რო­ბის შე­სა­ხებ კა­ნო­ნებს“. იუ­რი­დი­ულ ­ ი
სა­კითხ­ე­ბის გარ­და, დამ­საქ­მებ­ლე­ბი ღე­ლა­ვენ უსაფ­
რთხო სა­მუ­შაო გა­რე­მოს შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბის პრობ­ლე­მა­ზე.
რა სა­ხის ეთი­კურ პრობ­ლე­მებს ხე­დავთ აქ? რო­გორ შე­
იძ­ლე­ბა ამ პრობ­ლე­მამ გავ­ლე­ნა იქო­ნი­ოს HR-ის ისეთ
პრო­ცე­სებ­ზე, რო­გო­რი­ცაა თა­ნამ­შრო­მელ­თა შეკ­რე­ბა,
შერ­ჩე­ვა, მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის მარ­თვა, კომ­პენ­სა­ცი­ე­
ბი და შე­ღა­ვა­თე­ბი, უსაფ­რთხო­ებ ­ ა და ჯან­მრთე­ლო­ბა?
კი­დევ რო­მელ და­ინ­ტე­რე­სე­ბულ მხა­რე­ებ­ზე შე­იძ­ლე­ბა
იქო­ნი­ოს გავ­ლე­ნა ამ სა­კითხ­მა და რა სა­ხით?
ტის შე­სა­ფა­სებ­ლად ღი­რე­ბულ ინ­ფორ­მა­ცი­ას წარ­
მო­ად­გენს; გარ­და ამი­სა, გვეხ­მა­რე­ბა გა­სა­უბ­რე­ბის
დროს ტენ­დენ­ცი­უ­რო­ბის აღ­მოფ­ხვრა­ში;
2. მო­ამ­ზა­დეთ შე­კითხ­ვა­თა სტრუქ­ტუ­რი­რე­ბუ­ლი კომ­
პლექ­ტი ყვე­ლა კან­დი­და­ტი­სათ­ვის. მომ­ზა­დე­ბუ­ლი
კითხ­ვე­ბის ჩა­მო­ნათ­ვა­ლი მოგ­ცემთ იმის გა­რან­ტი­ას,
რომ ინ­ფორ­მა­ცი­ა, რომ­ლის მი­ღე­ბაც გსურთ, ხელ­
მი­საწ­ვდო­მი­ა. გარ­და ამი­სა, თუ ყვე­ლა კან­დი­დატს
482 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
მსგავს კითხ­ვებს და­უს­ვამთ, უკეთ შეძ­ლებთ მა­თი
პა­სუ­ხე­ბის შე­და­რე­ბას;
3. კან­დი­დატ­თან შეხ­ვედ­რამ­დე, გა­და­ხე­დეთ მის აპ­ლი­
კა­ცი­ა­სა და რე­ზი­უ­მეს. ეს და­გეხ­მა­რე­ბათ სა­ერ­თო
სუ­რა­თის წარ­მოდ­გე­ნა­ში იმის მი­ხედ­ვით, რაც აპ­
ლი­კა­ცი­ა­სა და რე­ზი­უმ­ ე­ში აქვს წარ­მოდ­გე­ნი­ლი და
იმას­თან მი­მარ­თე­ბა­ში, რა­საც სა­მუ­შაო მო­ითხოვს.
ასე­ვე, გა­მო­არ­ჩევთ რამ­დე­ნი­მე სა­კითხს, რომ­ლის
შე­სა­ხე­ბაც კითხ­ვე­ბი გა­გიჩ­ნდე­ბათ და დას­ვამთ
გა­სა­უბ­რე­ბის დროს. მხედ­ვე­ლო­ბა­ში გვაქვს ისე­თი
სა­კითხ­ე­ბი, რომ­ლე­ბიც მკა­ფი­ოდ არ არის გად­მო­ცე­
მუ­ლი აპ­ლი­კა­ცი­აშ­ ი ან რე­ზი­უმ ­ ე­ში, არა­და, ძალ­ზე
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია სა­მუ­შა­ო­სათ­ვის. ამი­ტომ, ინ­ტერ­
ვი­უს პრო­ცეს­ში მათ­ზე გა­ა­მახ­ვი­ლებთ ყუ­რადღ­ე­ბას;
4. გა­სა­უბ­რე­ბის დაწყ­ე­ბი­დან­ვე კან­დი­დატს შე­უქ­მე­
ნით კომ­ფორ­ტუ­ლი გა­რე­მო, მოკ­ლედ მი­მო­ი­ხი­ლეთ
გან­სა­ხილ­ვე­ლი სა­კითხ­ე­ბი. გა­სა­უბ­რე­ბა კან­დი­და­
ტე­ბი­სათ­ვის სტრე­სუ­ლი პრო­ცე­სი­ა, ამი­ტომ, მას­თან
მცი­რე­ო­დე­ნი ხნით გა­ბა­ას ­ ე­ბით (მა­გა­ლი­თად, ამინ­
დზე), თქვენ შექ­მნით წყნარ გა­რე­მო­ში ინ­ტერ­ვი­უს
მი­ღე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბას. გან­სა­ხილ­ვე­ლი სა­კითხ­ე­
ბის წი­ნას­წა­რი გაც­ნო­ბა კან­დი­დატს ეხ­მა­რე­ბა კითხ­
ვებ­ზე პა­სუ­ხე­ბის გა­აზ­რე­ბა­ში;
5. დას­ვით კითხ­ვა და ყუ­რადღ­ე­ბით მო­უს­მი­ნეთ კან­
დი­და­ტის პა­სუხს. შე­არ­ჩი­ეთ შემ­დგო­მი კითხ­ვე­ბი,
რომ­ლე­ბიც ბუ­ნებ­რი­ვად გა­მომ­დი­ნა­რე­ობს მი­ღე­ბუ­
ლი პა­სუ­ხე­ბი­დან. ყუ­რი და­უგ­დეთ პა­სუ­ხებს, რად­
გან სწო­რედ მათ­გან უნ­და მი­ი­ღოთ ის ინ­ფორ­მა­ცი­ა,
რომ­ლი­თაც და­ად­გენთ, შე­ე­სა­ბა­მე­ბა თუ არა კან­დი­
და­ტი სა­მუ­შა­ოს მოთხ­ოვ­ნებს. ნე­ბის­მი­ერ ­ ი გა­უ­გებ­
რო­ბა შემ­დგო­მი კითხ­ვე­ბის მეშ­ვე­ობ ­ ით ჩა­ძი­ე­ბას და
ინ­ფორ­მა­ცი­ის მი­ღე­ბას მო­ითხ­ოვს;
ვმუ­შა­ობთ ერ­თად გუნ­დუ­რი სა­ვარ­ჯი­შო
სხე­ულ­ზე ტა­ტუს ან პირ­სინ­გის გა­კე­თე­ბის ხე­ლოვ­ნე­
ბის მზარ­დი პო­პუ­ლა­რო­ბა ახალ გა­მოწ­ვე­ვებს უსა­ხავს
დამ­საქ­მებ­ლებ­სა და HR-ის დე­პარ­ტა­მენ­ტებს ყვე­ლა
პრო­ფე­სი­ას
­ ა და ინ­დუს­ტრი­აშ­ ი.122 კვლე­ვი­თი ცენ­ტრის
– „Pew Research Center“ – გა­მო­კითხ­ვის ცნო­ბით, 18-
დან 25 წლამ­დე ადა­მი­ან­თა 36 პრო­ცენ­ტსა და 26-დან
40 წლამ­დე ადა­მი­ან­თა 40 პრო­ცენტს ერ­თი ტა­ტუ მა­
ინც აქვს. ამა­ვე ასა­კობ­რივ ჯგუ­ფებ­ში, შე­სა­ბა­მი­სად,
30 და 22 პრო­ცენტს აქვს პირ­სინ­გი ყუ­რის გარ­და სხვა
ად­გი­ლას. იმა­ვე კვლე­ვის მი­ხედ­ვით, 40-დან 60 წლამ­დე
ჩე­მი ჯე­რია, ვი­ყო მე­ნე­ჯე­რი
• კვლე­ვე­ბი გვიჩ­ვე­ნებს, რომ ქა­ლე­ბის ხელ­ფა­სი ჯერ
კი­დევ ჩა­მორ­ჩე­ბა კა­ცე­ბი­სას და თა­ნა­ბა­რი შე­საძ­
ლებ­ლო­ბე­ბის შე­სა­ხებ წე­სე­ბი­სა და კა­ნო­ნე­ბის პი­
6. გა­სა­უბ­რე­ბა და­ას­რუ­ლეთ კან­დი­და­ტი­სათ­ვის იმის
თქმით, თუ რა მოხ­დე­ბა შემ­დგომ. ისი­ნი ნერ­ვი­ულ ­ ო­
ბენ მა­თი და­ქი­რა­ვე­ბის შე­სა­ხებ თქვენს მო­სა­ლოდ­
ნელ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა­ზე. იყა­ვით მათ­თან გულ­
წრფელ­ნი რო­გორც გა­სა­უბ­რე­ბის, ისე და­ქი­რა­ვე­ბის
პრო­ცე­სის სხვა ნა­ბი­ჯე­ბის დროს. თუ გა­დაწყ­ვე­ტი­
ლე­ბის მი­ღე­ბას 2 კვი­რის ან სხვა ვა­და­ში აპი­რებთ,
აც­ნო­ბეთ მათ ამის შე­სა­ხებ, ასე­ვე, უთხ­ა­რით, თუ რა
სა­ხით შე­ატყ­ო­ბი­ნებთ თქვენს გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბას;
7. და­წე­რეთ კან­დი­და­ტის შე­ფა­სე­ბა, სა­ნამ გა­სა­უბ­რე­
ბის დე­ტა­ლე­ბი კარ­გად გახ­სოვთ. ნუ და­ე­ლო­დე­ბით
დღის და­სას­რულს თი­თო­ეუ ­ ლ
­ ი კან­დი­და­ტის შე­სა­ხებ
თქვე­ნი შე­ფა­სე­ბის და­სა­წე­რად. მეხ­სი­ე­რე­ბამ შე­იძ­
ლე­ბა გი­ღა­ლა­ტოთ. გახ­სოვ­დეთ, რომ შე­ფა­სე­ბის
სწრა­ფად მომ­ზა­დე­ბა გა­სა­უბ­რე­ბის უფ­რო ზუს­ტი
აღ­წე­რის შან­სებს ზრდის.
გა­ნი­ვი­თა­რეთ უნა­რი
მი­მო­ი­ხი­ლეთ და გა­ნა­ახ­ლეთ თქვე­ნი რე­ზი­უმ ­ ე. შემ­დეგ
სთხო­ვეთ მე­გობ­რებს, რომ­ლე­ბიც მე­ნე­ჯე­რულ პო­
ზი­ცი­ა­ზე ან მე­ნე­ჯე­რუ­ლი ტრე­ნინ­გის პროგ­რა­მებ­ში
არი­ან და­საქ­მე­ბულ­ნი, კრი­ტი­კუ­ლად გა­ნი­ხი­ლონ იგი.
სთხო­ვეთ მათ, ახ­სნან თი­თო­ეუ ­ ლ
­ ი კო­მენ­ტა­რი და შე­ი­
ტა­ნონ ის ცვლი­ლე­ბე­ბი, რომ­ლე­ბიც, მა­თი აზ­რით, გა­ა­
უმ­ჯო­ბე­სებს მას.
ახ­ლა კი აღ­ნუს­ხეთ თქვე­ნი პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რი­სი
და ტექ­ნი­კუ­რი უნა­რე­ბი და ნე­ბის­მი­ე­რი პრაქ­ტი­კუ­ლი
გა­მოც­დი­ლე­ბა, რო­მე­ლიც არ ჩანს თქვენს რე­ზი­უ­მე­ში.
შე­ად­გი­ნეთ მო­ნა­ხა­ზი იმ კითხ­ვე­ბი­სა, რო­მელ­თა დას­მა­
საც ისურ­ვებ­დით თქვენ­თვის ინ­ტერ­ვი­უს დროს, რა­თა
მოგ­ცე­მო­დათ იმ უნი­კა­ლუ­რი თვი­სე­ბე­ბი­სა და მა­ხა­სი­
ა­თებ­ლე­ბის წარ­მო­ჩე­ნის შე­საძ­ლებ­ლო­ბა, რომ­ლი­თაც,
თქვე­ნი აზ­რით, სარ­გე­ბელს მო­უ­ტანთ სა­მუ­შა­ოს.
ასა­კობ­რივ ჯგუფ­შიც კი, 10 პრო­ცენტს აქვს ტა­ტუ ან
პირ­სინ­გი ყუ­რის გარ­და სხვა ად­გი­ლას.
3-4 პი­რის­გან შექ­მე­ნით პა­ტა­რა ჯგუ­ფე­ბი. თქვე­
ნი გუნ­დის ამო­ცა­ნა­ა, შექ­მნათ დრეს­კო­დი და ფი­ზი­
კურ­-გა­რეგ­ნუ­ლი მო­წეს­რი­გე­ბის პო­ლი­ტი­კა, რო­მე­ლიც
ნათ­ლად ჩა­მო­აყ ­ ა­ლი­ბებს ძი­რი­თად პრინ­ცი­პებს სხე­უ­
ლის ამ­გვა­რი,,გა­ფორ­მე­ბის“ ხე­ლოვ­ნე­ბას­თან და­კავ­ში­
რე­ბით და აღ­წერს, რა არის ნე­ბა­დარ­თუ­ლი. ეს შე­გიძ­
ლი­ათ, ჩა­მო­ნათ­ვა­ლის სა­ხით გა­აკ ­ ე­თოთ. მო­ემ­ზა­დეთ
თქვენ მი­ერ შე­თა­ვა­ზე­ბუ­ლი პო­ლი­ტი­კის აუ­დი­ტო­რი­ის­
თვის გა­სა­ზი­არ
­ ებ­ლად
რო­ბებ­შიც კი, ქა­ლე­ბი კა­ცე­ბის ანაზღ­ა­ურ
­ ე­ბის და­
ახ­ლო­ებ­ ით 82 პრო­ცენტს იღე­ბენ.123 ამ სა­კითხ­თან
და­კავ­ში­რე­ბით ჩა­ატ
­ ა­რეთ კვლე­ვა სა­კომ­პენ­სა­ციო

სის­ტე­მის შექ­მნა­ზე. ჩა­მო­წე­რეთ თქვე­ნი კვლე­ვის
შე­დე­გე­ბი.
• ეს­ტუმ­რეთ „სა­ზო­გა­დო­ებ ­ ა ადა­მი­ან
­ უ­რი რე­სურ­
სე­ბის მე­ნეჯ­მენ­ტი­სათ­ვის“ (Society for Human Re-
source Management) ვებ­გვერდს [www.shrm.org]
და იპო­ვეთ HR-ის სი­ახ­ლე­ე­ბის სექ­ცი­ა. აირ­ჩი­ეთ
წა­სა­კითხ­ად ერ­თ-ერ­თი ახა­ლი ამ­ბა­ვი (შე­ნიშ­ვნა:
ზო­გი მათ­გა­ნი მხო­ლოდ SHRM-ის წევ­რე­ბის­თვი­
საა ხელ­მი­საწ­ვდო­მი, ხო­ლო სხვე­ბი, რო­გორც
წე­სი, ყვე­ლა და­ნარ­ჩე­ნი­სათ­ვის). და­წე­რეთ მი­სი
მოკ­ლე მი­მო­ხილ­ვა-­რე­ზი­უ­მე, რომ­ლის ბო­ლო­საც
გა­ნი­ხი­ლავთ, რამ­დე­ნად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია ეს თე­მა
მე­ნე­ჯე­რე­ბი­სათ­ვის.
• გა­მო­ი­ყე­ნეთ ინ­ტერ­ნე­ტი თქვენ­თვის სა­ინ­ტე­რე­სო
5 კომ­პა­ნი­ის გა­მო­საკ­ვლე­ვად და შე­ა­მოწ­მეთ, თუ
რას ამ­ბო­ბენ ისი­ნი მა­თი მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის კა­რი­ე­რის
შე­სა­ხებ. შე­ად­გი­ნეთ მი­ღე­ბუ­ლი ინ­ფორ­მა­ცი­ის ჩა­
მო­ნათ­ვა­ლი და და­წე­რეთ მოხ­სე­ნე­ბა. მო­ემ­ზა­დეთ
აუ­დი­ტო­რი­ის წი­ნა­შე თქვე­ნი კვლე­ვის შე­დე­გე­ბის
წარ­სად­გე­ნად.
• იმუ­შა­ვეთ თქვენს რე­ზი­უ­მე­ზე. თუ ჯერ არ გაქვთ,
მო­იძ
­ ი­ეთ, რას უნ­და შე­ი­ცავ­დეს კარ­გი რე­ზი­უმ
­ ე.
ხო­ლო თუ გაქვთ, დარ­წმუნ­დით, რომ ის შე­ი­ცავს
იმ კონ­კრე­ტულ ინ­ფორ­მა­ცი­ას, რო­მე­ლიც მკა­ფი­
ოდ აღ­წერს თქვენს სა­მუ­შაო უნა­რებ­სა და გა­მოც­
დი­ლე­ბას და არა ისეთ უმ­ნიშ­ვნე­ლო ფრა­ზებს,
რო­გო­რი­ცაა „შე­დე­გებ­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი“.
• თუ მუ­შა­ობთ, ჩა­ი­ნიშ­ნეთ, რა სა­ხის HRM საქ­მი­ა­
ნო­ბებს ახორ­ცი­ე­ლე­ბენ თქვე­ნი მე­ნე­ჯე­რე­ბი (მა­
გა­ლი­თად, გა­სა­უბ­რე­ბა, საქ­მი­ან
­ ო­ბის შე­ფა­სე­ბა
და ა.შ.). ჰკითხ­ეთ მათ კარ­გი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
მი­ღე­ბი­სა და შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბის ეფექ­ტურ სა­შუ­ალ ­ ე­
ბებ­სა და, ასე­ვე, არა­ეფ ­ ექ­ტურ გზებ­ზე. რა ის­
წავ­ლეთ აქე­დან? თუ არ მუ­შა­ობთ, გა­მოჰ­კითხ­ეთ
3 სხვა­დას­ხვა მე­ნე­ჯე­რი, HRM-ის რა აქ­ტი­ვო­ბებს
იყე­ნე­ბენ და მათ­გან რო­მე­ლია ეფექ­ტუ­რი და
არა­ე­ფექ­ტუ­რი.
• გა­მო­იკ­ვლი­ეთ თქვენ მი­ერ არ­ჩე­ულ
­ ი კა­რი­ერ
­ ა. რა
არის სა­ჭი­რო ამ კა­რი­ე­რა­ში წარ­მა­ტე­ბის მი­საღ­
წე­ვად, გა­ნათ­ლე­ბის, უნა­რე­ბის, გა­მოც­დი­ლე­ბი­
სა და სხვა­თა თვალ­საზ­რი­სით. ამ სა­ხის ინ­ფორ­
MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს ქვემოთ მოცემულ წერით შეკითხვებზე
პასუხების გასაცემად:
13-1. როგორ ზემოქმედებს HRM მენეჯერებზე?
13-2. უნდა ჰქონდეს თუ არა დამსაქმებელს უფლება, აირჩიოს თანამშრომლები
სახელმწიფოს ჩარევის გარეშე? განამტკიცეთ თქვენი მოსაზრება.
13-3. Mymanagementlab – ამომწურავი წერილობითი დავალება ამ თავისთვის.
  თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   483
მა­ცია დე­ტა­ლუ­რად აღ­წე­რეთ პი­რად კა­რი­ერ
­ ულ
სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ში.
• სტი­ვის და მე­რის მი­ერ რე­კო­მენ­დე­ბუ­ლი სა­კითხ­ა­
ვი: D. Shilling, 2010 Complete Guide to Human Resourc-
es and the Law (Wolters Kluwer, 2010); Brian E. Becker,
Mark A. Huselid, and Richard W. Beatty, The Differenti-
ated Workforce (Harvard Business School Press, 2009);
Thomas W. Malone, The Future of Work (Harvard Busi-
ness School Press, 2004); Charles A. O’Reilly III and
Jeffrey Pfeffer, Hidden Value (Harvard Business School
Press, 2000); Jeffrey Pfeffer, The Human Equation(Har-
vard Business School Press, 1998); Richard W. Judy
and Carol D’Amico, Workforce 2020 (Hudson Institute,
1997); and Robert Johansen and Rob Swigart, Upsizing
the Individual in the Downsized Organization (Addison-
Wesley, 1996).
• ადა­მი­ან
­ უ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვის თა­ნა­მედ­რო­ვე
პრობ­ლე­მე­ბის სექ­ცი­ის 4 თე­მი­დან აირ­ჩი­ეთ ერ­თი,
გა­მო­იკ­ვლი­ეთ და და­წე­რეთ მოხ­სე­ნე­ბა. ყუ­რადღ­
ე­ბა გა­ამ­ ახ­ვი­ლეთ ისე­თი კომ­პა­ნი­ებ ­ ის შე­სა­ხებ
უახ­ლე­სი ინ­ფორ­მა­ცი­ის მო­ძი­ე­ბა­ზე, რომ­ლე­ბიც ამ
პრობ­ლე­მე­ბის გა­დაწყ­ვე­ტას ცდი­ლო­ბენ.
• თქვე­ნი სიტყ­ვე­ბით ჩა­მო­წე­რეთ სა­მი რამ, რაც ის­
წავ­ლეთ ამ თავ­ში კარ­გი მე­ნე­ჯე­რის შე­სა­ხებ.
• თვით­შე­მეც­ნე­ბა შე­იძ­ლე­ბა იყოს მძლავ­რი სას­
წავ­ლო ინ­სტრუ­მენ­ტი. ეწ­ვი­ეთ mymanagementlab.
com-ს და შე­ას­რუ­ლეთ შემ­დე­გი თვით­შე­ფა­სე­ბის
სა­ვარ­ჯი­შო­ე­ბი: რამ­დე­ნად კარ­გი ვარ სა­მუ­შა­ოს
შეს­რუ­ლე­ბის შე­სა­ხებ უკუ­კავ­ში­რის უზ­რუნ­ველ­
ყო­ფა­ში? რამ­დე­ნად კმა­ყო­ფი­ლი ვარ სა­კუ­თა­რი
სა­მუ­შა­ოთ
­ ი? მაქვს თუ არა სა­მუ­შა­ო­სა და ოჯა­ხურ
ცხოვ­რე­ბას შო­რის კონ­ფლიქ­ტი? რა და­მო­კი­დე­ბუ­
ლე­ბა მაქვს სა­მუ­შაო ად­გი­ლის მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­
ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბით? რამ­დე­ნად ბევ­რი ვი­ცი
HRM-ის შე­სა­ხებ? თქვე­ნი შე­ფა­სე­ბე­ბის შე­დე­გე­ბის
გა­მო­ყე­ნე­ბით, გა­მო­არ­კვი­ეთ სა­კუ­თა­რი ძლი­ე­რი
და სუს­ტი მხა­რე­ე­ბი. რას გა­ა­კე­თებთ ძლი­ე­რი მხა­
რე­ე­ბის კი­დევ უფ­რო გა­საძ­ლი­ერ ­ ებ­ლად და სუს­ტი
მხა­რე­ე­ბის გა­სა­უმ­ჯო­ბე­სებ­ლად?

484 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
პრაქტიკული შემთხვევა
წიგ­ნებ­სა და ლექ­ცი­ებ­ზე და­ფუძ­
ნე­ბუ­ლი ტრა­დი­ცი­უ­ლი საკ­ლა­სო
ტრე­ნინ­გე­ბის ნაც­ვლად, პა­კე­ტე­
ბი­სა და დო­კუ­მენ­ტე­ბის ეფექ­ტუ­
რი მი­წო­დე­ბის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი
ამო­ცა­ნე­ბის შეს­რუ­ლე­ბის­თვის UPS
ახ­ლა აპ­ლი­კან­ტებს ამ­ზა­დებს მა­
ღალ­ტექ­ნო­ლო­გი­უ­რი მე­თო­დე­ბის
გა­მო­ყე­ნე­ბით, რომ­ლე­ბიც მო­ი­ცავს
ვი­დე­ო­თა­მა­შებს, „სრი­ა­ლი­სა და და­
ცე­მის“ სი­მუ­ლა­ტორს და იმი­ტი­რე­
ბუ­ლი სოფ­ლის ირ­გვლივ მოწყ­ო­ბილ
დაბრკოლებებს.
წყარო: Bloomberg/Getty Images
წყარო: Bloomberg/Getty Images
1 იფიქ­რეთ ჩარ­ჩო­ებს მიღ­მა
UPS მსოფ­ლი­ო­ში უდი­დე­სი ამა­ნა­თე­ბის მიმ­წო­დე­
ბე­ლი კომ­პა­ნი­ა­ა, ად­ვი­ლად და მო­მენ­ტა­ლუ­რად
საც­ნო­ბი ყა­ვის­ფე­რი სატ­ვირ­თო­ე­ბით.124 გა­ერ­თი­
ა­ნე­ბულ სა­ა­მა­ნა­თო სამ­სა­ხურ UPS-ს (United Parcel
Service) მთე­ლი აშ­შ-ის ტე­რი­ტო­რი­აზ ­ ე და 220-ზე
მეტ ქვე­ყა­ნა­ში ყო­ველ­დღი­უ­რად გა­და­აქვს 15 მი­
ლი­ონ­ზე მე­ტი პა­კე­ტი და დო­კუ­მენ­ტი. ამ პა­კე­ტე­
ბის ეფექ­ტურ მი­წო­დე­ბა­ში იღებს იგი ანაზღ­აუ ­ ­რე­
ბას და ეს შე­უძ­ლე­ბე­ლი იქ­ნე­ბო­და მი­სი 102000-ზე
მე­ტი მძღო­ლის გა­რე­შე. UPS აღი­ა­რებს, რომ მი­სი
HR ასე­თი გა­მოწ­ვე­ვის წი­ნა­შე დგას: მომ­დევ­ნო 5
წლის გან­მავ­ლო­ბა­ში და­იქ ­ ი­რა­ოს და მო­ამ­ზა­დოს
25 000 მძღო­ლი პენ­სი­ა­ზე გამ­სვლე­ლი ბე­ი­ბი-­ბუ­
მე­რე­ბის ჩა­სა­ნაც­ვლებ­ლად. კომ­პა­ნი­ას მზად აქვს
გეგ­მა, რო­მე­ლიც ით­ვა­ლის­წი­ნებს მძღო­ლე­ბის
სწავ­ლე­ბის ახა­ლი, ერ­თგვა­რო­ვა­ნი და ეფექ­ტუ­რი
მიდ­გო­მის მქო­ნე ბიზ­ნეს­მო­დე­ლის შექ­მნას (მა­გა­
ლი­თად, მძღო­ლებს ას­წავ­ლი­ან ნე­კა­თი­თით გა­სა­
ღე­ბის და­ჭე­რას, რა­თა დრო არ და­კარ­გონ ჯი­ბე­ში მის ძებ­ნა­ზე).
UPS-ის მძღო­ლე­ბის ტრა­დი­ცი­უ­ლი საკ­ლა­სო სწავ­ლე­ბე­ბი აშ­კა­რად არ იყო
ეფექ­ტუ­რი. მი­სი მძღო­ლო­ბის კან­დი­დატ­თა 30 პრო­ცენ­ტი ვერ გა­მოდ­გა წარ­მა­ტე­
ბუ­ლი. კომ­პა­ნია დარ­წმუნ­და, რომ ახალ­წვე­ულ მძღოლ­თა ძი­რი­თად­მა ნა­წილ­მა
უკე­თე­სი შე­დე­გი აჩ­ვე­ნა, წიგ­ნე­ბი­სა და ლექ­ცი­ებ ­ ის ნაც­ვლად, მა­ღალ­ტექ­ნო­ლო­
გი­უ­რი ინ­სტრუქ­ცი­ე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბის დროს. ტრე­ნე­რე­ბი ამ­ჟა­მად იყე­ნე­ბენ ვი­
დე­ო­თა­მა­შებს, „სრი­ა­ლი­სა და და­ცე­მის სი­მუ­ლა­ტორს, რო­მე­ლიც მო­იც ­ ავს და­ზე­
თილ ია­ტაკ­სა და სრი­ალ ­ ა ფეხ­საც­მე­ლებს“, და იმი­ტი­რე­ბუ­ლი სოფ­ლის ირ­გვლივ
მოწყო­ბილ დაბ­რკო­ლე­ბებს.
მძღო­ლად მუ­შა­ობ ­ ის მსურ­ვე­ლე­ბი UPS-ის ვა­შინ­გტო­ნის გა­რე­უბ­ნის ტრე­
ნინგცენ­ტრში (რო­მელ­საც კომ­პა­ნია ყო­ველ­წლი­ურ ­ ად სა­შუ­ა­ლოდ 74 000 დო­
ლარს უხ­დის) ერთ კვი­რას წვრთნა­სა და ვარ­ჯიშ­ში ატა­რე­ბენ, ისი­ნი გა­და­ად­გილ­
დე­ბი­ან ერ­თი სად­გუ­რი­დან მე­ო­რე­ში, ეზი­არ ­ ე­ბი­ან სამ­რეწ­ვე­ლო ინ­ჟინ­რე­ბის მი­ერ
შე­მუ­შა­ვე­ბულ „340 მე­თო­დის“ ტექ­ნი­კას, რა­თა „და­ზო­გონ წა­მე­ბი და გა­ა­უმ­ჯო­
ბე­სონ უსაფ­რთხო­ე­ბა ნე­ბის­მი­ერ ­ ი ამო­ცა­ნის შეს­რუ­ლე­ბის დროს – დაწყ­ებ ­ უ­ლი
ყუ­თე­ბის აწე­ვი­თა და ჩატ­ვირ­თვით, სატ­ვირ­თოს თა­რო­დან პა­კე­ტე­ბის შერ­ჩე­ვა-­
ჩა­მოტ­ვირ­თვამ­დე“. აპ­ლი­კან­ტე­ბი თა­მა­შო­ბენ ვი­დე­ოთ ­ ა­მა­შებს, სხე­დან მძღო­ლის
სა­ვარ­ძელ­ში და ავ­ლე­ნენ დაბ­რკო­ლე­ბებს. კომ­პი­უ­ტე­რუ­ლი სი­მუ­ლა­ცი­ე­ბი­დან
ისი­ნი გა­და­დი­ან „Clarksville“-ზე – იმი­ტი­რე­ბულ სო­ფელ­ზე მი­ნი­ა­ტუ­რუ­ლი სახ­ლე­
ბი­თა და ხე­ლოვ­ნუ­რი ბიზ­ნე­სე­ბით. აქ ისი­ნი ნამ­დვილ მან­ქა­ნებს ატა­რე­ბენ და „19
წუთ­ში წარ­მა­ტე­ბით უნ­და გა­არ­თვან თა­ვი 5 ამა­ნა­თის მი­წო­დე­ბას“. უსაფ­რთხო­ე­
ბი­სა და ეფექ­ტუ­რო­ბის მხრივ კი, სტა­ჟი­ო­რე­ბი სწავ­ლო­ბენ ყი­ნულ­ზე ფრთხი­ლად
სი­არ
­ ულს სრი­ა­ლი­სა და და­ცე­მის სი­მუ­ლა­ტო­რის მეშ­ვე­ობ ­ ით.
რო­გორ მუ­შა­ობს სწავ­ლე­ბის თა­ნა­მედ­რო­ვე მე­თო­დე­ბი? ჯერ­ჯე­რო­ბით, კარ­
გად – 1629 სტა­ჟი­ორ ­ ი­დან მხო­ლოდ 10-მა პრო­ცენ­ტმა ვერ მო­ა­ხერ­ხა სას­წავ­ლო
პროგ­რა­მის წარ­მა­ტე­ბით გავ­ლა, რო­მე­ლიც, მთლი­ა­ნო­ბა­ში, რე­ალ ­ ურ სამ­ყა­რო­ში
სატ­ვირ­თოს ტა­რე­ბის 30 დღის ჩათ­ვლით, 6 კვი­რა გრძელ­დე­ბა.
   თავი  13  |  ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა   485

სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ

1. რა გა­რე ფაქ­ტო­რე­ბი ზემოქმედებს UPS-ის HR-ის პრაქ­ტი­კა­ზე? რო­გორ იმოქ­

მე­და UPS-მა ამ ტენ­დენ­ცი­ე­ბის სა­პა­სუ­ხოდ?
2. რა­ტომ არის ეფექ­ტუ­რო­ბა და უსაფ­რთხო­ებ ­ ა ასე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი UPS-ი­სათ­
ვის? რა როლს თა­მა­შო­ბენ კომ­პა­ნი­ის წარ­მო­ე­ბის ინ­ჟინ­რე­ბი თა­ნამ­შრომ­ლე­
ბის მი­ერ სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა­ში?
3. რა ცვლი­ლე­ბე­ბი შე­ი­ტა­ნა კომ­პა­ნი­ამ თა­ვი­სი მძღო­ლე­ბის სას­წავ­ლო პროგ­რა­
მებ­ში? რას ფიქ­რობთ ამ ცვლი­ლე­ბებ­ზე?
4. რა უპი­რა­ტე­სო­ბებ­სა და ნაკ­ლო­ვა­ნე­ბებს ხე­დავთ სწავ­ლე­ბის ამ მიდ­გო­მა­ში:
ა. სტა­ჟი­ო­რი­სა და ბ. კომ­პა­ნი­ის
­ ათ­ვის?

პრაქტიკული შემთხვევა 2 ნი­ჭის აღ­მო­ჩე­ნა

კომ­პა­ნი­ის წარ­მა­ტე­ბი­სათ­ვის ნი­ჭი­ერ ­ ი ადა­მი­ა­ნე­ბის

მო­ზიდ­ვა და შერ­ჩე­ვა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ამო­ცა­ნა­ა.
ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის კომ­პა­ნი­ე­ბი­სათ­ვის ეს პრო­ცე­სი
კი­დევ უფ­რო მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, რად­გან სწო­რედ
მა­თი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ცოდ­ნა, უნა­რე­ბი და შე­საძ­
ლებ­ლო­ბე­ბი გან­საზღ­ვრავს კომ­პა­ნი­ის ეფექ­ტუ­რო­
ბას, ინო­ვა­ცი­ებ­სა და, სა­ბო­ლოო ჯამ­ში, ფი­ნან­სურ
მიღ­წე­ვებს.125 რო­გორ იზი­და­ვენ ტა­ლან­ტებს ისე­თი
კომ­პა­ნი­ე­ბი, რო­გო­რი­ცაა Google, Facebook და, თუნ­
დაც, IBM და Microsoft? რო­გორც ქვე­მოთ ვნა­ხავთ,
ეს კომ­პა­ნი­ე­ბი უნი­კა­ლურ მიდ­გო­მებს იყე­ნე­ბენ.
ინ­ფორ­მა­ცი­უ­ლი ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის პერ­სო­ნა­ლის
მი­ღე­ბი­სა და და­კომ­პლექ­ტე­ბის სა­ერ­თა­შო­რი­სო
პრო­ვა­ი­დერ Modis-ს აქვს ნი­ჭი­ე­რი ტექ­ნი­კუ­რი პერ­
სო­ნა­ლის ძი­ე­ბის სა­ინ­ტე­რე­სო ფი­ლო­სო­ფი­ა. რამ­დე­
ნა­დაც ბიზ­ნე­სებ­ზე ზე­გავ­ლე­ნა იზ­რდე­ბა, იმი­სათ­
ვის, რომ იპო­ვონ კვა­ლი­ფი­ცი­უ­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი,
„ი­დე­ა­ლუ­რი“ ­კან­დი­და­ტე­ბის ძებ­ნა უფ­რო და უფ­რო
რთულ­დე­ბა. ეს კომ­პა­ნია „ამ­გვა­რი სრულ­ყო­ფი­ლე­
ბის ძი­ე­ბას“ „ი­ის­ფე­რი ციყ­ვის“ ( „Purple squirrel“) ძებ­
ნას უწო­დებს. ზოგ­ჯერ, უბ­რა­ლოდ, უნ­და გვეს­მო­დეს, რომ რო­გორც იის­ფე­რი ტექ­ნი­კუ­რი უნა­რე­ბი­სა და ცოდ­ნის
ციყ­ვი, ასე­ვე, „ი­დე­ა­ლუ­რი“ კან­დი­და­ტი არ არის ხელ­მი­საწ­ვდო­მი ან არ არ­სე­ბობს. მქო­ნე კვა­ლი­ფი­ცი­უ­რი კან­დი­და­ტე­ბის
მაგ­რამ ეს არ ნიშ­ნავს, რომ არ უნ­და ეცა­დო სა­უკ ­ ე­თე­სო ტა­ლან­ტის მო­ძი­ებ­ ას. მო­სა­ზი­დად, გა­მოც­დილ­მა ტექ­ნო­
ლო­გი­ურ­მა კომ­პა­ნია IBM-მა თა­ვი­სი
რო­გორ პო­უ­ლო­ბენ დი­დი ტექ­ნო­ლო­გი­უ­რი კომ­პა­ნი­ებ ­ ი ტა­ლან­ტებს? Watson-ის კომ­პი­უ­ტე­რი, რო­მელ­მაც
ისე­თი „მო­წი­ფუ­ლი“ ტექ­ნო­ლო­გი­უ­რი კომ­პა­ნი­ებ ­ ი­სათ­ვის, რო­გო­რი­ცაა IBM, და­ა­მარ­ცხა სა­ტე­ლე­ვი­ზიო მატ­ჩში
Microsoft და Hewlett-Packard (H-P), გა­მოწ­ვე­ვა გან­სა­კუთ­რე­ბით რთუ­ლი­ა, რად­გან Jeopardy-ის ორი ყო­ფი­ლი ჩემ­პი­ო­ნი,
მი­ი­ტა­ნა კარ­ნე­გი მე­ლო­ნის უნი­ვერ­სი­
მათ არ აქვთ დამ­წყე­ბი ახალ­გაზ­რდა ტექ­ნო­ლო­გი­უ­რი კომ­პა­ნი­ე­ბის მიმ­ზიდ­ვე­ ტეტ­ში, სა­დაც სტუ­დენ­ტებს მი­ე­ცათ
ლო­ბა და მომ­ხიბ­ვლე­ლო­ბა. ასე რომ, ამ ბიზ­ნე­სებ­მა უნ­და „მო­ის­ყი­დონ“ პო­ტენ­ შან­სი, და­პი­რის­პი­რე­ბოდ­ნენ კომ­პი­უ­
ცი­უ­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი. ავი­ღოთ, მა­გა­ლი­თად, IBM. მას შემ­დეგ, რაც მის­მა Wat- ტერს Watson-ის სიმ­პო­ზი­უ­მის დროს.
son-ის კომ­პი­უტ ­ ერ­მა და­ამ­ არ­ცხა სა­ტე­ლე­ვი­ზიო მატ­ჩში Jeopardy-ის ორი ყო­ფი­ლი IBM-ს სურ­და, ეც­დუ­ნე­ბი­ნა ზო­გი ამ
სტუ­დენ­ტთა­გა­ნი, და­ფიქ­რე­ბუ­ლიყ­ვნენ
ჩემ­პი­ო­ნი, კომ­პა­ნი­ამ იგი კარ­ნე­გი მე­ლონ­ში – ტოპ­სას­წავ­ლე­ბელ­ში მი­იტ ­ ა­ნა, სა­ თა­ვი­ან­თი სა­მო­მავ­ლო კა­რი­ე­რის IBM-
დაც სტუ­დენ­ტებს მი­ე­ცათ შან­სი, და­პი­რის­პი­რე­ბოდ­ნენ კომ­პი­უ­ტერს. IBM-ის მი­ ში გაგ­რძე­ლე­ბა­ზე.
ზა­ნი იყო, ეც­დუ­ნე­ბი­ნა ზო­გი ამ სტუ­დენ­ტთა­გა­ნი, და­ფიქ­რე­ბუ­ლიყ­ვნენ თა­ვი­ან­
წყარო: Associated Press
თი სა­მო­მავ­ლო კა­რი­ეწყარო:
­რის IBM-ში გაგ­რძე­ლე­ბა­ზე. H-P იყე­ნებს პი­ცა­ფარ­თე­ბის­/
Associated Press
ტექ­ნო­ლო­გი­ებ­ზე სა­უბ­რე­ბის (tech talk) მიდ­გო­მებს სხვა­დას­ხვა სკო­ლა­ში, რი­თაც
486 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

ცდი­ლობს, მი­ი­ზი­დოს ახალ­გაზ­რდა სტუ­დენ­ტე­ბი მა­ნამ, სა­ნამ სხვა ტექ­ნო­ლო­გი­

უ­რი კომ­პა­ნი­ე­ბი და სტარ­ტა­ფე­ბი მი­ი­ტა­ცე­ბენ მათ. Microsoft-მა, რო­მე­ლიც ერთ
დროს ერ­თ-ერ­თი მსგავ­სი დამ­წყე­ბი კომ­პა­ნია იყო, სკო­ლებ­ში გა­აგ­ზავ­ნა იმა­ვე
სკო­ლე­ბის კურ­სდამ­თავ­რე­ბუ­ლე­ბი, რა­თა მათ და­ერ­წმუ­ნე­ბი­ნათ სტუ­დენ­ტე­ბი,
თუ რა­ტომ არის Microsoft სა­უ­კე­თე­სო ად­გი­ლი მა­თი ნი­ჭის გან­სა­ვი­თა­რებ­ლად.
იგი, ასე­ვე, სტუ­დენ­ტე­ბის მო­ზიდ­ვის მიზ­ნით, ხში­რად ატა­რებს სხვა­დას­ხვა სა­
ხე­ო­ბის თა­მა­შე­ბი­სა თუ ფი­ნა­ლუ­რი გა­მოც­დე­ბი­სათ­ვის მომ­ზა­დე­ბის სა­ღა­მო­ებს,
აპ­ლი­კა­ცი­ებ
­ ის შექ­მნის სხდო­მებ­სა და სხვა ღო­ნის­ძი­ებ ­ ებს.
ისე­თი კომ­პა­ნი­ებ ­ ი­სათ­ვის, რო­გო­რი­ცაა Facebook და Google, ტა­ლან­ტე­ბის ძი­
ე­ბა ჯერ კი­დევ რთუ­ლია პო­ტენ­ცი­ურ თა­ნამ­შრომ­ლებ­ზე მზარ­დი მოთხ­ოვ­ნი­სა და
შეზღ­უ­დუ­ლი მი­წო­დე­ბის გა­მო. ასე რომ, ამ კომ­პა­ნი­ებ­საც კი უწევთ, ტა­ლან­ტე­
ბის აღ­მო­ჩე­ნის მიზ­ნით, გა­მო­იყ ­ ე­ნონ შე­მოქ­მე­დე­ბი­თი მიდ­გო­მე­ბი. მა­გა­ლი­თად,
Google-მა აღ­მო­ა­ჩი­ნა, რომ კან­დი­და­ტე­ბი რე­ზი­უმ ­ ე­ებს ზედ­მე­ტად ვიწ­რო ას­პექ­
ტში გა­ნი­ხი­ლავ­დნენ, რად­გან ყუ­რადღ­ე­ბას აქ­ცევ­დნენ (რო­გორც მო­სა­ლოდ­ნე­
ლი­ა) გა­ნათ­ლე­ბას, GPA-ს და SAT-ის ქუ­ლებ­საც კი, რი­თაც ყვე­ლა­ზე მა­ღა­ლი IQ-ს
მქო­ნე კან­დი­და­ტე­ბის პოვ­ნას ცდი­ლობ­დნენ. მაგ­რამ აღ­მოჩ­ნდა, რომ ამ ეგ­რეთ
წო­დე­ბუ­ლი გე­ნი­ოს ­ ე­ბი­დან ყვე­ლა სუ­ლაც არ იყო სა­მუ­შა­ოზ ­ ე ისე­თი ეფექ­ტუ­რი,
რო­გორ­საც მო­ე­ლოდ­ნენ. ამი­ტომ გა­დაწყ­ვი­ტეს მა­თი „უფ­რო სა­ფუძ­ვლი­ან ­ ად
შეს­წავ­ლა“. რე­ზი­უ­მე­ე­ბის „ტრა­დი­ცი­ულ ­ ი გზით – ზე­მო­დან ქვე­მოთ“ დათ­ვა­ლი­
ე­რე­ბის ნაც­ვლად, კომ­პა­ნი­ამ და­იწყო მა­თი „თავ­და­ყი­რა“ გან­ხილ­ვა, ცდი­ლობ­და
რა, ეპო­ვა „იშ­ვი­ა­თი, გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი ნი­შან­-თვი­სე­ბა, რო­მე­ლიც მათ უპი­რა­
ტე­სო­ბა­ზე მი­უ­თი­თებ­და“. Facebook-მა აღ­მო­ა­ჩი­ნა, რომ თა­ნამ­შრო­მელ­თა აყ­ვა­
ნის მოძ­ვე­ლე­ბუ­ლი არ­ხე­ბი ვერ მო­ი­ზი­დავ­და ტა­ლან­ტებს საკ­მა­რი­სად სწრა­ფად.
ასე რომ, მან სცა­და ონ­ლა­ინ­თავ­სა­ტე­ხე­ბი და პროგ­რა­მი­რე­ბის გა­მოწ­ვე­ვე­ბი, რა­
თა აღ­მო­ე­ჩი­ნა და მო­ე­ზი­და ნი­ჭი­ე­რი ადა­მი­ან ­ ე­ბი. ეს ად­ვი­ლი, სწრა­ფი და ია­ფი
მიდ­გო­მა იყო პო­ტენ­ცი­უ­რი კან­დი­და­ტე­ბის გა­ნაცხ­ად ­ ე­ბის მი­სა­ღე­ბად. ამ უნი­
კა­ლუ­რი მიდ­გო­მე­ბის მი­უ­ხე­და­ვად, ისიც მარ­თა­ლი­ა, რომ მრა­ვალ ახალ­გაზ­რდა
ტექ­ნო­ლო­გი­ურ კომ­პა­ნი­ას აქვს თვით­მყო­ფა­დი მიმ­ზიდ­ვე­ლო­ბა კან­დი­და­ტე­ბი­სა,
პირ­ველ რიგ­ში იმი­ტომ, რომ სწო­რედ ისი­ნი არი­ან ახ­ლა ყვე­ლა­ზე „მო­დურ­ნი“
და „სა­სურ­ველ­ნი“. ასე­ვე, ბევრ დამ­წყებ ტექ­ნო­ლო­გი­ურ კომ­პა­ნი­აშ ­ ი არ არის
ფესვგად­გმუ­ლი ბი­ურ ­ ოკ­რა­ტია ან კულ­ტუ­რუ­ლი შეზღ­უდ­ვე­ბი. თუ თა­ნამ­შრო­
მელს სა­მუ­შა­ოზ ­ ე შორ­ტებ­ში, მა­ი­სურ­სა და სან­დლებ­ში მოს­ვლა სურს, ასეც აკე­
თებს. სი­ნამ­დვი­ლე­ში, ნი­ჭი­ერ თა­ნამ­შრომ­ლებს მსგავს კომ­პა­ნი­ებ­ში იზი­დავს ის
ფაქ­ტი, რომ მათ შე­უძ­ლი­ათ თა­ვი­ან­თი სა­მუ­შაო გრა­ფი­კის (სა­ა­თე­ბის) შედ­გე­ნა,
ში­ნა­უ­რი ცხო­ვე­ლე­ბის სა­მუ­შა­ო­ზე მოყ­ვა­ნა, აქვთ უფა­სო კვე­ბა, სას­მე­ლე­ბი და
სხვა მრა­ვალ­გვა­რი შე­ღა­ვა­თე­ბი.

სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ

1. რას გვე­უბ­ნე­ბა ეს შემ­თხვე­ვა თა­ნამ­შრო­მელ­თა მი­წო­დე­ბის და მოთხ­ოვ­ნის სა­

კითხ­ი­სა და ბიზ­ნე­სებ­ზე მა­თი გავ­ლე­ნის შე­სა­ხებ?
2. რა იგუ­ლის­ხმე­ბა „ი­ის­ფე­რი ციყ­ვის ძი­ებ­ ა­ში“ ტა­ლან­ტე­ბის აღ­მო­ჩე­ნას­თან
მი­მარ­თე­ბა­ში? შე­ე­სა­ბა­მე­ბა თუ არა იგი არა­ტექ­ნო­ლო­გი­ურ კომ­პა­ნი­ებ­საც?
გა­ნი­ხი­ლეთ.
3. რო­გორ ფიქ­რობთ, გა­მოც­დი­ლი ტექ­ნო­ლო­გი­უ­რი კომ­პა­ნი­ე­ბი­სათ­ვის ყო­ველ­
თვის რთუ­ლი იქ­ნე­ბა ტა­ლან­ტე­ბის მო­ზიდ­ვა? გა­ნი­ხი­ლეთ.
4. რას ფიქ­რობთ Google-ი­სა და Facebook-ის მი­ერ ნა­ცად მიდ­გო­მებ­ზე? ახ­სე­ნით.
5. და­ი­ხუ­რეთ თქვე­ნი „კრე­ა­ტი­უ­ლი“ ქუ­დი. თქვენ ხართ პა­სუ­ხის­მგე­ბე­ლი HR-ზე
დამ­წყებ ტექ­ნო­ლო­გი­ურ კომ­პა­ნი­ა­ში. რა იდე­ე­ბი და წი­ნა­და­დე­ბე­ბი შე­გიძ­ლი­ათ
მო­ი­ფიქ­როთ ტა­ლან­ტე­ბის აღ­მო­სა­ჩე­ნად?
 მო­დუ­ლი: თქვე­ნი კა­რი­ერ ­ უ­ლი
გან­ვი­თა­რე­ბის მე­ნეჯ­მენ­ტი

ჯეფ­რი ჰო­ლენ­დე­რი (Jeffrey Hollender) არა­ტოქ­სი­კუ­რი, ბუ­ნებ­რი­ვი და­სუფ­თა­ვე­ბის, ქა­

ღალ­დი­სა და პი­რა­დი ჰი­გი­ე­ნის საგ­ნე­ბის დის­ტრი­ბუ­ცი­ის კომ­პა­ნია Seventh Generation
Inc.-ის შექ­მნის იდე­ის აქ­ტი­უ­რი მომ­ხრე იყო, შემ­დგომ­ში კი – თა­ნა­დამ­ფუძ­ნე­ბე­ლი და
აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი თავ­მჯდო­მა­რე. ის წარ­მა­ტე­ბულ ბიზ­ნეს­მე­ნად შე­იძ­ლე­ბა ჩა­ით­ვა­ლოს,
თუმ­ცა, ყო­ველ­თვის, რო­დე­საც კა­ნა­და­ში ჩა­დის, საზღ­ვარ­ზე მას აყოვ­ნე­ბენ უსაფ­რთხო­
ე­ბის და­მა­ტე­ბი­თი შე­მოწ­მე­ბის­თვის „იმ ინ­ცი­დენ­ტის გა­მო (ტო­რონ­ტოს ზრდას­რულ­თა
სკო­ლა­ში მუ­შა­ო­ბის ნე­ბარ­თვის არ­ქო­ნა), რო­მელ­საც ჯერ კი­დევ 23 წლის ჰო­ლენ­დე­რის
და­კა­ვე­ბა და დე­პორ­ტა­ცია მოჰ­ყვა“.1 სხვა ცნო­ბილ ბიზ­ნეს­მე­ნებ­საც ჰქონ­დათ პრობ­ლე­
მე­ბი მა­თი კა­რი­ე­რის ად­რე­ულ ეტა­პებ­ზე, თუმ­ცა შემ­დგომ­ში წარ­მა­ტე­ბებს მი­აღ­წი­ეს.

კა­რი­ე­რა­ში წარ­მა­ტე­ბის მიღ­წე­ვის გზა­ზე შე­იძ­ლე­ბა ბევ­რი დაბ­რკო­ლე­ბა შეგ­

ხვდეთ, ან არც შეგ­ხვდეთ, მაგ­რამ მთა­ვა­რი­ა, გახ­სოვ­დეთ, რომ თა­ვად ხართ პა­სუ­ხის­
მგე­ბე­ლი სა­კუ­თარ კა­რი­ე­რა­ზე.2 ამას, თქვენ გარ­და, ვე­რა­ვინ გა­ა­კე­თებს – ვერც თქვე­ნი
დამ­ქი­რა­ვე­ბე­ლი. ამი­ტომ შე­ვი­ტა­ნეთ ეს მო­დუ­ლი შე­სას­წავ­ლად სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ში –
რა­თა და­გეხ­მა­როთ თქვე­ნი კა­რი­ე­რის უკეთ წარ­მარ­თვა­ში. ამ მო­დულ­ში წარ­მოდ­გე­ნი­ლი
ინ­ფორ­მა­ცია თე­მა­ტი­კის მი­ხედ­ვით ისეთ­ნა­ი­რა­დაა და­ლა­გე­ბუ­ლი, რომ შეძ­ლოთ აირ­ჩი­
ოთ ის, რაც ყვე­ლა­ზე მე­ტად გა­ინ­ტე­რე­სებთ. ვი­მე­დოვ­ნებთ, რომ სი­ა­მოვ­ნე­ბას მო­გა­ნი­
ჭებთ კითხ­ვის პრო­ცე­სი. წარ­მა­ტე­ბულ კა­რი­ე­რას გისურ­ვებთ!

კა­რი­ე­რუ­ლი შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი ­მე­ნეჯ­მენ­ტში

თუ გა­სუ­ლი წლე­ბის გან­მავ­ლო­ბა­ში თვალს ადევ­ნებ­დით ახალ ამ­ბებს, გექ­ნე­ბათ ინ­
ფორ­მა­ცია თა­ნამ­შრო­მელ­თა ფარ­თოდ გავ­რცე­ლე­ბუ­ლი შემ­ცი­რე­ბის შე­სა­ხებ რო­გორც
შე­ერ­თე­ბულ შტა­ტებ­ში, ისე მთელ მსოფ­ლი­ოშ ­ ი: Merck-მა სა­მუ­შაო ძა­ლის და­ახ­ლო­ე­ბით
11% შე­ამ­ცი­რა, Unisys-მა შტა­ტე­ბი 10%-ით შე­ამ­ცი­რა, Pfizer JapanInc.-მა შტა­ტე­ბი 5%-ით
შეკ­ვე­ცა, ხო­ლო Kodak-მა 25000 სა­მუ­შაო ად­გი­ლი გა­ა­უქ­მა. აქე­დან გა­მომ­დი­ნა­რე, ხომ
არ მცირ­დე­ბა მე­ნე­ჯე­რე­ბის სა­მუ­შაო ად­გი­ლე­ბი? – ამ ინ­ფორ­მა­ცი­ის მი­ხედ­ვით, ასე უნ­
და ფიქ­რობ­დეთ. სი­ნამ­დვი­ლე­ში კი, მო­მა­ვა­ლი ფრი­ად ოპ­ტი­მის­ტუ­რი­ა! ბიზ­ნე­სად­მი­ნის­
ტრი­რე­ბა და მე­ნეჯ­მენ­ტი კვლა­ვაც კო­ლე­ჯე­ბის ყვე­ლა­ზე პო­პუ­ლა­რულ ათე­ულ­შია და,
რო­გორც ჩანს, სამ­სა­ხუ­რი ელო­დე­ბა კურ­სდამ­თავ­რე­ბუ­ლებს!
ძნე­ლია იმ ადა­მი­ან­თა რა­ოდ ­ ე­ნო­ბის დად­გე­ნა, რომ­ლე­ბიც შე­ერ­თე­ბულ შტა­ტებ­ში
მე­ნე­ჯე­რე­ბად მუ­შა­ო­ბენ, რად­გან აქ გა­ერ­თი­ა­ნე­ბუ­ლია ბიზ­ნე­სი­სა და ფი­ნან­სე­ბის სპე­
ცი­ა­ლო­ბე­ბი. U.S. Bureau of Labor Statistics-ის(BLS) მო­ნა­ცე­მე­ბის მი­ხედ­ვით, ამ კა­ტე­გო­
რი­ა­ში და­საქ­მე­ბულ­თა რა­ო­დე­ნო­ბა თით­ქმის 30 მი­ლი­ო­ნი­ა.3 BLS-ის წი­ნას­წა­რი შე­ფა­სე­
ბით, აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი, ად­მი­ნის­ტრა­ცი­ულ ­ ი და მე­ნე­ჯე­რუ­ლი თა­ნამ­დე­ბო­ბე­ბი 5%-დან
28%-მდე გა­იზ­რდე­ბა 2018 წლის­თვის.4 საქ­მე ისა­ა, რომ მე­ნე­ჯერ­თა სა­მუ­შაო ად­გი­ლე­ბი
საკ­მა­რი­სი იქ­ნე­ბა, მაგ­რამ ეს ად­გი­ლე­ბი, შე­საძ­ლო­ა, იმ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში ან სფე­რო­ში
არ იყოს, სა­დაც თქვენ მო­ე­ლით. მე­ნე­ჯე­რებ­ზე მოთხ­ოვ­ნა ტრა­დი­ცი­ულ Fortune 500-ის
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში და, კერ­ძოდ, ტრა­დი­ცი­უ­ლი წარ­მო­ე­ბის სფე­რო­ში ისე­თი დი­დი არ იქ­
ნე­ბა, რო­გორც მომ­სა­ხუ­რე­ბის სფე­როს მცი­რე და სა­შუ­ა­ლო ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში, კერ­ძოდ,
სა­ინ­ფორ­მა­ციო და ჯან­დაც­ვის სფე­რო­ებ­ში. გახ­სოვ­დეთ, რომ მე­ნე­ჯე­რის თა­ნამ­დე­ბო­
ბა შე­იძ­ლე­ბა ბევ­რად უკე­თე­სი იყოს მცი­რე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებში.
488 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

შე­სა­ფე­რი­სი კულ­ტუ­რის მო­ძებ­ნა

რი­ჩარდ დ'ამ­ბრო­ზიო (Richard D’Ambrosio) ფიქ­რობ­და, რომ მან შე­სა­ნიშ­ნა­ვი სამ­სა­ხუ­რი მო­
ძებ­ნა სა­ბუ­ღალ­ტრო ფირ­მა­ში. გა­რეგ­ნუ­ლად ასე ჩან­და, რომ ეს კარ­გი სამ­სა­ხუ­რი იყო – მო­
მუ­შა­ვე­თა აღი­ა­რე­ბა, ჯილ­დო­ე­ბი და მე­ნე­ჯე­რე­ბი „პო­ლიტ­კუ­რად კო­რექ­ტუ­ლი“ პა­სუ­ხე­ბით
სა­მუ­შაო და პი­რად ცხოვ­რე­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბულ სა­კითხ­ებ­ზე. თუმ­ცა, რო­გორც კი მუ­შა­
ო­ბა და­იწყ­ო, მან აღ­მო­ა­ჩი­ნა, რომ მოხ­ვდა ისეთ კულ­ტუ­რულ გა­რე­მო­ში, სა­დაც მუ­შა­ო­ბის
წა­ხა­ლი­სე­ბა მხო­ლოდ იმი­სათ­ვის ხდე­ბო­და, რომ ზედ­მე­ტი სა­ათ ­ ე­ბი ემუ­შა­ვათ, უმ­ცრო­სი
ბუ­ღალ­ტრე­ბის­გან კი მო­ელ ­ ოდ­ნენ, რომ ისი­ნი პარ­ტნი­ო­რე­ბის „ხე­ლის ბი­ჭე­ბი“ ყო­ფი­ლიყ­
ვნენ. მათ ამუ­შა­ვებ­დნენ ისეთ დღე­ებ­შიც კი, რო­გო­რი­ცა­ა, მა­გა­ლი­თად, მა­თი ქორ­წი­ნე­ბის
წლის­თა­ვი ან სადღ­ეს ­ ა­წა­უ­ლო დას­ვე­ნე­ბის დღე­ებ ­ ი. მან მხო­ლოდ რამ­დე­ნი­მე თვე იმუ­შა­ვა
და მა­ლე და­ტო­ვა სამ­სა­ხუ­რი. რო­გორ შე­გიძ­ლი­ათ თა­ვი­დან აი­ცი­ლოთ ასე­თი პრობ­ლე­მა?
რო­გორ შე­იძ­ლე­ბა მო­ძებ­ნოთ ისე­თი კულ­ტუ­რა, რო­მე­ლიც თქვენ შე­გე­ფე­რე­ბათ?5 გთა­ვა­
ზობთ რამ­დე­ნი­მე წი­ნა­და­დე­ბას.
პირ­ვე­ლი, გა­არ­კვი­ეთ, რა არის თქვენ­თვის შე­სა­ფე­რი­სი. მა­გა­ლი­თად, რო­გო­რი მუ­შა­ო­
ბა მოგ­წონთ – გუნ­დუ­რი თუ და­მო­უკ ­ ი­დე­ბე­ლი? სამ­სა­ხუ­რის შემ­დეგ კო­ლე­გებ­თან ერ­თად
დრო­ის გა­ტა­რე­ბა მოგ­წონთ თუ პირ­და­პირ სახ­ლში წას­ვლა გირ­ჩევ­ნი­ათ? სად უფ­რო კომ­
ფორ­ტუ­ლად გრძნობთ თავს – ფორ­მა­ლურ თუ თა­ვი­სუ­ფალ გა­რე­მო­ში? შემ­დგო­მი სა­მუ­შა­
ოს ძი­ე­ბა სა­სურ­ვე­ლი ტი­პის­დამ­ქი­რა­ვებ­ლებს შო­რის გა­ნაგ­რძეთ.
მას შემ­დეგ, რაც სამ­სა­ხუ­რის სკრი­ნინ­გის საწყ­ის პრო­ცესს და­ამ­თავ­რებთ და და­იწყებთ
გა­სა­უბ­რე­ბებს, იწყ­ე­ბა ნამ­დვი­ლი დე­ტექ­ტი­ვის სა­მუ­შა­ო, რაც მო­ი­ცავს დამ­ქი­რა­ვებ­ლის მი­
ერ წარ­მოდ­გე­ნილ „ო­ფი­ცი­ა­ლურ“ ინ­ფორ­მა­ცი­ა­ზე უფ­რო მე­ტის ძი­ებ ­ ას. შე­ე­ცა­დეთ, გა­არ­
კვი­ოთ ფა­სე­უ­ლო­ბე­ბი, რომ­ლე­ბიც ამოძ­რა­ვებს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას. დას­ვით ისე­თი კითხ­ვე­ბი,
რო­გო­რი­ცა­ა: რა მიღ­წე­ვე­ბით ამა­ყო­ბენ, რო­გორ ირე­ა­გი­რეს ად­რე არ­სე­ბულ სა­გან­გე­ბო ვი­
თა­რე­ბებ­სა და კრი­ზი­სებ­ზე. იკითხ­ეთ, „ი­დეა თუ გა­მიჩ­ნდე­ბა, რო­გორ შევ­ძლებ მის გან­ხორ­
ცი­ე­ლე­ბას?“ შე­იძ­ლე­ბა თუ არა, და­ე­ლა­პა­რა­კოთ ისეთ ადა­მი­ანს, რო­მე­ლიც კარ­გად ერ­კვე­ვა
და­წი­ნა­უ­რე­ბის სა­კითხ­ებ­ში; გა­არ­კვი­ეთ, რას აკე­თე­ბენ და რის­თვის იღე­ბენ წა­ხა­ლი­სე­ბას;
იკითხ­ეთ, რო­გორ მოხ­დე­ბა თქვე­ნი შე­ფა­სე­ბა. ბო­ლოს და ბო­ლოს, თუ თა­მაშ­ში მო­ნა­წი­
ლე­ობ ­ ას აპი­რებთ, ხომ უნ­და იცო­დეთ, რო­გორ ით­ვლი­ან ადა­მი­ან ­ ე­ბი ქუ­ლებს. ამის გარ­
და, ყუ­რადღ­ებ ­ ა მი­აქ­ცი­ეთ არა­ვერ­ბა­ლურ ნიშ­ნებს. რა უდევთ თა­ნამ­შრომ­ლებს მა­გი­და­ზე
– ოჯა­ხის სუ­რა­თე­ბი თუ მხო­ლოდ სა­მუ­შა­ოს ­ ათ­ვის სა­ჭი­რო ნივ­თე­ბი? კა­ბი­ნე­ტის კა­რი ღიაა
თუ და­ხუ­რუ­ლი? სა­ერ­თოდ, არის კა­რი? რო­გო­რია ფი­ზი­კუ­რი გა­რე­მო: თა­ვი­სუ­ფა­ლი და ყო­
ველ­დღი­უ­რი თუ ოფი­ცი­ა­ლუ­რი? ადა­მი­ან ­ ე­ბი ერ­თმა­ნეთს ეხ­მა­რე­ბი­ან სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­
ბა­ში? ხომ არ არის სა­აბ ­ ა­ზა­ნო­ებ
­ ი ბინ­ძუ­რი, რაც შე­იძ­ლე­ბა მი­ან ­ იშ­ნებ­დეს იმას, თუ რამ­დე­
ნად აფა­სე­ბენ თა­ნამ­შრო­მელს. და­აკ­ვირ­დით მა­ტე­რი­ალ ­ ურ სიმ­ბო­ლო­ებს. ვის აქვს მათ­თან
წვდო­მა? და­ბო­ლოს, თქვე­ნი დაკ­ვირ­ვე­ბის დროს გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი ყუ­რადღ­ე­ბა მი­აქ­ცი­ეთ
იმ კონ­კრე­ტულ დე­პარ­ტა­მენტს ან გან­ყო­ფი­ლე­ბას, სა­დაც იმუ­შა­ვებთ. ეს ის ად­გი­ლი იქ­
ნე­ბა, სა­დაც თქვენ სა­მუ­შაო სა­ა­თე­ბის დი­დი ნა­წი­ლი უნ­და გა­ატ ­ ა­როთ. რო­გორ ფიქ­რობთ,
შეძ­ლებთ, იქ თა­ვი ბედ­ნი­ერ ­ ად იგ­რძნოთ?

რის­კის სა­კუ­თარ თავ­ზე აღე­ბა

„IYAD-WYAD-YAG-WYAG: თუ ყო­ველ­თვის იმას გა­აკ ­ ე­თებთ, რა­საც აკე­თებ­დით, ყო­ველ­თვის
იმას მი­იღ
­ ებთ, რა­საც იღებ­დით! ამ­გვა­რად, თუ გსურთ უკეთ იცხ­ოვ­როთ, შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­
ბი ხე­ლი­დან არ უნ­და გა­უშ­ვათ“. – ანო­ნი­მი.6
რო­გორ მი­უდ­გე­ბით თქვენს კა­რი­ერ ­ ას თქვე­ნი ცხოვ­რე­ბის მან­ძილ­ზე? მო­ი­სურ­ვებთ
ისევ იმის კე­თე­ბას, თუ არა, რა­საც ყო­ველ­თვის აკე­თებ­დით? გექ­ნე­ბათ თუ არა სურ­ვი­
ლი, გა­მო­ი­ყე­ნოთ შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი და რამ­დე­ნად კომ­ფორ­ტუ­ლად იგ­რძნობთ თავს შე­საძ­
ლებ­ლო­ბე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბის შემ­თხვე­ვა­ში? კა­რი­ე­რუ­ლი რის­კი აზარ­ტუ­ლი თა­მა­ში არ უნ­და
იყოს. პა­სუ­ხის­მგებ­ლი­ან
­ ი რის­კის აღე­ბამ შე­იძ­ლე­ბა შე­დე­გე­ბი უფ­რო პროგ­ნო­ზი­რე­ბა­დი გა­
ხა­დოს. გთა­ვა­ზობთ რამ­დე­ნი­მე წი­ნა­და­დე­ბას, თუ რო­გორ შე­იძ­ლე­ბა პა­სუ­ხის­მგებ­ლი­ან ­ ი,
ეფექ­ტუ­რი რის­კის გა­წე­ვა კა­რი­ერ­ უ­ლი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბი­სას. მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია
რის­კის ყო­ველ­მხრი­ვი შე­ფა­სე­ბა. სა­ნამ რის­კზე წახ­ვი­დო­დეთ, მო­იფ ­ იქ­რეთ, რა შე­იძ­ლე­ბა
და­კარ­გოთ ან ვის შე­იძ­ლე­ბა მი­ა­ყე­ნოთ ზი­ან­ ი. რამ­დე­ნად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია თქვენ­თვის ყო­
ვე­ლი­ვე ეს ან რამ­დე­ნად მნიშ­ვნე­ლო­ვან­ნი არი­ან ეს ადა­მი­ან ­ ე­ბი თქვენ­თვის? გა­არ­კვი­ეთ,
შე­გიძ­ლი­ათ თუ არა, მი­ზანს სხვა გზით მი­აღ­წი­ოთ ისე, რომ რის­კის გა­წე­ვა აღარ დაგ­ჭირ­
 მო­დუ­ლი: თქვე­ნი კა­რი­ე­რუ­ლი გან­ვი­თა­რე­ბის მე­ნეჯ­მენ­ტი   489

დეთ. გა­არ­კვი­ეთ ყვე­ლა­ფე­რი, რაც და­კავ­ში­რე­ბუ­ლია კა­რი­ერ ­ ულ რის­კთან – დრო, ადა­

მი­ა­ნე­ბი, ცვლი­ლე­ბე­ბი, რო­მე­ლიც მას მოჰ­ყვე­ბა და პო­ტენ­ცი­უ­რი სარ­გე­ბე­ლი და ზი­ან ­ი
რო­გორც ახ­ლო, ისე შო­რე­ულ პერ­სპექ­ტი­ვა­ში. კარ­გად გა­ერ­კვი­ეთ, რას გრძნობთ რის­
კთან და­კავ­ში­რე­ბით: გე­ში­ნი­ათ? მზად ხართ, იმოქ­მე­დოთ ახ­ლა? რამ­დე­ნად გარ­კვე­უ­ლი
ხართ, ზო­მი­ე­რი რის­კი გას­წი­ეთ თუ არა? და­ბო­ლოს, მო­იქ ­ ე­ცით ისე, რომ შე­საძ­ლე­ბე­ლი
იყოს თქვე­ნი სამ­სა­ხურ­ში მი­ღე­ბა. ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი, რაც შე­გიძ­ლი­ათ გა­ა­კე­თოთ,
ისა­ა, რომ უზ­რუნ­ველ­ყოთ, მუდ­მი­ვად გქონ­დეთ არ­ჩე­ვა­ნი, გა­ნა­ახ­ლოთ უნარ­-ჩვე­ვე­ბი და
შე­ი­ძი­ნოთ ახა­ლი უნა­რე­ბი.
ისე­ვე, რო­გორც ნე­ბის­მი­ე­რი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბის შემ­თხვე­ვა­ში, რო­მე­ლიც
რის­კთა­ნაა და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი, რაც უფ­რო მე­ტი ინ­ფორ­მა­ცია გექ­ნე­ბათ, მით უფ­რო უკეთ
შეძ­ლებთ რის­კის შე­ფა­სე­ბას. შემ­დეგ, ამ ინ­ფორ­მა­ცი­ით შე­ი­ა­რა­ღე­ბუ­ლი, თქვენ უფ­რო
რე­ა­ლუ­რი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბას შეძ­ლებთ. იმ შემ­თხვე­ვა­შიც კი, თუ არ გექ­ნე­ბათ
შე­საძ­ლებ­ლო­ბა, თა­ვი­დან აი­ცი­ლოთ რის­კთან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი შე­საძ­ლო უარ­ყო­ფი­თი შე­
დე­გე­ბი, გე­ცო­დი­ნე­ბათ მა­ინც მათ შე­სა­ხებ.

სა­კუ­თა­რი თა­ვის ხე­ლახ­ლა აღ­მო­ჩე­ნა

ერ­თა­დერ­თი უც­ვლე­ლი რამ ცვლი­ლე­ბის შე­სა­ხებ არის ის, რომ იგი მუდ­მი­ვი­ა. დღეს
თქვენ არ გა­გაჩ­ნი­ათ ფუ­ფუ­ნე­ბა, მხო­ლოდ ერ­თი ცვლი­ლე­ბა დას­ძლი­ოთ გარ­კვე­ულ პე­რი­
ოდ­ში. სა­მუ­შაო ად­გი­ლი, რო­გორც ჩანს, თით­ქმის მუდ­მი­ვად იც­ვლე­ბა. რო­გორ შე­გიძ­ლი­
ათ, თა­ვად შე­იც­ვა­ლოთ ისე, რომ მო­ერ­გოთ სა­მუ­შაო ად­გი­ლის მუდ­მივ ცვა­ლე­ბა­დო­ბას?7
მზად­ყოფ­ნა არაა მხო­ლოდ ბო­ის­კა­უ­ტე­ბის კრე­დო; ეს თქვე­ნი დე­ვი­ზი უნ­და იყოს
მუდ­მი­ვად ცვა­ლე­ბად სამ­სა­ხურ­ში. მზად­ყოფ­ნა ნიშ­ნავს ინი­ცი­ა­ტი­ვი­სა და პა­სუ­ხის­მგებ­
ლო­ბის აღე­ბას სა­კუ­თარ კა­რი­ე­რულ გან­ვთა­რე­ბა­ზე. ნუ იქ­ნე­ბით მუდ­მი­ვად და­მო­კი­დე­
ბუ­ლი თქვენს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ზე კა­რი­ე­რუ­ლი გან­ვი­თა­რე­ბი­სა და ტრე­ნინ­გის შე­საძ­ლებ­ლო­
ბე­ბის უზ­რუნ­ველ­ყო­ფის თვალ­საზ­რი­სით, თა­ვად გა­აკ ­ ე­თეთ ეს. ისარ­გებ­ლეთ უწყ­ვე­ტი
გა­ნათ­ლე­ბის ან სას­წავ­ლო კურ­სე­ბით ად­გი­ლობ­რივ კო­ლე­ჯებ­ში. ჩა­ეწ ­ ე­რეთ ვორ­ქშო­ფებ­
სა და სე­მი­ნა­რებ­ზე, რომ­ლე­ბიც შე­იძ­ლე­ბა და­გეხ­მა­როთ უნარ­-ჩვე­ვე­ბის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბა­
ში. თქვე­ნი უნარ­-ჩვე­ვე­ბის გა­ნახ­ლე­ბა ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია იმი­სათ­ვის, რომ ხე­ლახ­
ლა აღ­მო­ა­ჩი­ნოთ სა­კუ­თა­რი თა­ვი.
თქვენ­თვის ასე­ვე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, გახ­დეთ პო­ზი­ტი­ურ ­ ი ძა­ლა სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე
ცვლი­ლე­ბე­ბის დროს. ჩვენ არ ვგუ­ლის­ხმობთ იმას, რომ რუ­ტი­ნუ­ლად მი­იღ ­ ოთ ყვე­ლა
გან­ხორ­ცი­ელ­ ე­ბუ­ლი ცვლი­ლე­ბა. თუ ფიქ­რობთ, რომ შე­მო­თა­ვა­ზე­ბუ­ლი ცვლი­ლე­ბა შე­
დეგს არ მო­ი­ტანს, აღი­ა­რეთ ეს, გა­ახ­მო­ვა­ნეთ თქვე­ნი შეშ­ფო­თე­ბა კონ­სტრუქ­ცი­უ­ლად.
კონ­სტრუქ­ცი­უ­ლო­ბა ნიშ­ნავს ალ­ტერ­ნა­ტი­ვის შე­თა­ვა­ზე­ბას. თუმ­ცა, თუ ფიქ­რობთ, რომ
ცვლი­ლე­ბა სა­სარ­გებ­ლო­ა, გულ­წრფე­ლად და ენ­თუ­ზი­აზ­მით და­უ­ჭი­რეთ მას მხა­რი.
ცვლი­ლე­ბე­ბი, რომ­ლებ­საც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი ახორ­ცი­ელ ­ ე­ბენ დი­ნა­მი­კურ გა­რე­მო­ში,
შე­იძ­ლე­ბა ყოვ­ლის­მომ­ცვე­ლი და სტრე­სუ­ლი იყოს. თუმ­ცა, თქვენ შე­გიძ­ლი­ათ, სარ­გე­ბე­
ლი მი­იღ
­ ოთ ამ ცვლი­ლე­ბე­ბით სა­კუ­თა­რი თა­ვის ხე­ლახ­ლა აღ­მო­ჩე­ნით.

რთულ ადა­მი­ან
­ ებ­თან ურ­თი­ერ­თო­ბის სწავ­ლა
ჩვენ გარ­შე­მო ყო­ველ­თვის არი­ან ადა­მი­ა­ნე­ბი, რომ­ლებ­თა­ნაც, რბი­ლად რომ ით­ქვას,
რთუ­ლია ურ­თი­ერ­თო­ბა. ეს ადა­მი­ა­ნე­ბი შე­იძ­ლე­ბა იყ­ვნენ წუ­წუ­ნა ან მე­ტიჩ­რე­ბი, რომ­
ლებ­საც ჰგო­ნი­ათ, რომ ყვე­ლა­ფე­რი იცი­ან სხვი­სი სა­მუ­შა­ოს შე­სა­ხებ და უყოყ­მა­ნოდ გე­
უბ­ნე­ბი­ან ამას; ან მათ შე­იძ­ლე­ბა სხვა უსი­ამ­ ოვ­ნო თვი­სე­ბე­ბი გა­მო­ავ­ლი­ნონ ადა­მი­ა­ნებ­
თან ურ­თი­ერ­თო­ბა­ში. მათ შე­უძ­ლი­ათ გა­გირ­თუ­ლონ მე­ნე­ჯე­რის სა­მუ­შაო და სა­მუ­შაო
დღე ძალ­ზე სტრე­სუ­ლი გა­ხა­დონ, თუ არ გე­ცო­დი­ნე­ბათ, რო­გორ მო­ეპყ­როთ მათ. რთულ
ადა­მი­ა­ნებ­თან ყოფ­ნა, რო­გორც წე­სი, ყო­ვე­ლი ჩვენ­გა­ნის ყვე­ლა­ზე უარ­ყო­ფით თვი­სე­
ბებს გა­მო­ავ­ლენს. რა შე­იძ­ლე­ბა გა­ა­კე­თოთ? რო­გორ უნ­და ის­წავ­ლოთ რთულ ადა­მი­ა­ნებ­
თან ურ­თი­ერ­თო­ბა?8
რთულ ადა­მი­ან ­ ებ­თან ურ­თი­ერ­თო­ბის­თვის სა­ჭი­როა ცო­ტა­ოდ ­ ე­ნი მოთ­მი­ნე­ბა, და­გეგ­
მვა და მომ­ზა­დე­ბა. თქვენ გჭირ­დე­ბათ მიდ­გო­მა, რო­მე­ლიც გა­ფან­ტავს ამ ადა­მი­ა­ნებ­
თან ურ­თი­ერ­თო­ბის მრა­ვალ­რიცხ­ო­ვან ნე­გა­ტი­ურ ას­პექ­ტებს. მა­გა­ლი­თად, ამა­ში და­გეხ­
მა­რე­ბათ ამ ადა­მი­ა­ნის ქცე­ვის დე­ტა­ლუ­რი აღ­წე­რის შედ­გე­ნა. აღ­წე­რეთ, რას აკე­თებს
ის ისეთს, რაც გა­წუ­ხებთ. შემ­დეგ შე­ე­ცა­დეთ, გა­ით ­ ა­ვი­სოთ ეს ქცე­ვა. სა­კუ­თა­რი თა­ვი
490 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

და­ა­ყე­ნეთ ამ ადა­მი­ა­ნის ად­გი­ლას და შე­ეც

­ ა­დეთ, მი­სი თვა­ლით შე­ხე­დოთ საქ­მეს. ეს და­
გეხ­მა­რე­ბათ, უკეთ გა­ი­გოთ და იწი­ნას­წარ­მეტყ­ვე­ლოთ მი­სი ქცე­ვა და გავ­ლე­ნა იქო­ნიოთ
მას­ზე.
სამ­წუ­ხა­როდ, ადა­მი­ა­ნის შეც­ნო­ბის მცდე­ლო­ბა საკ­მა­რი­სი არ არის. თქვენ დაგ­ჭირ­
დე­ბათ კონ­კრე­ტუ­ლი სტრა­ტე­გია რთულ ადა­მი­ან ­ ებ­თან ურ­თი­ერ­თო­ბის­თვის. ქვე­მოთ
მო­ცე­მუ­ლია რთუ­ლი ადა­მი­ა­ნე­ბის ყვე­ლა­ზე გავ­რცე­ლე­ბუ­ლი ტი­პე­ბი და მათ­თან ურ­თი­
ერ­თო­ბის სტრა­ტე­გი­ე­ბი.
მტრუ­ლი, აგ­რე­სი­უ­ლი ტი­პე­ბი ასე­თი ტი­პის ადა­მი­ა­ნებ­თან თქვენ უნ­და შე­გეძ­ლოთ სა­კუ­
თა­რი თა­ვის დაც­ვა; მი­ე­ცით დრო, რომ დაწყ­ნარ­დნენ; ნუ შე­წუხ­დე­ბით, თუ ზრდი­ლო­
ბი­ა­ნად მოქ­ცე­ვა დაგ­ჭირ­დე­ბათ; ფრთხი­ლად მი­იქ­ცი­ეთ მა­თი ყუ­რადღ­ე­ბა; დას­ვით და
ესა­უბ­რეთ სა­კუ­თა­რი პო­ზი­ცი­ი­დან; მო­ე­რი­დეთ და­პი­რის­პი­რე­ბას და მზად იყა­ვით, მე­
გობ­რუ­ლად მო­ეპყ­როთ.

წუ­წუ­ნა ადა­მი­ა­ნე­ბი წუ­წუ­ნა ადა­მი­ან

­ ებს სჭირ­დე­ბათ, რომ ყუ­რადღ­ებ ­ ით მო­უს­მი­ნოთ;
ნუ და­ე­თან­ხმე­ბით, მაგ­რამ გა­ერ­კვი­ეთ იმა­ში, რა­საც ამ­ბო­ბენ; და­ა­ფიქ­სი­რეთ ფაქ­ტე­ბი,
კო­მენ­ტა­რე­ბის და ბო­დი­შის მოხ­დის გა­რე­შე; ჩარ­თეთ ისი­ნი პრობ­ლე­მის გა­დაწყ­ვე­ტის
საქ­მე­ში.

უხ­მა­უ­რო ტი­პე­ბი, რომ­ლე­ბიც არ რე­ა­გი­რე­ბენ ამ ტი­პის ადა­მი­ა­ნებს ღია შე­კითხ­ვე­ბი უნ­და

და­უს­ვათ; იყა­ვით მე­გობ­რულ­ნი, მაგ­რამ უხ­მა­უ­რო; ნუ შე­ავ­სებთ სა­უ­ბარ­ში პა­უ­ზებს მათ
ნაც­ვლად; გა­უ­კე­თეთ კო­მენ­ტა­რი იმას, რაც ხდე­ბა; და­ეხ­მა­რეთ და­ძა­ბუ­ლო­ბის გან­მუხ­
ტვა­ში და უფ­რო თა­ვი­სუფ­ლად აგ­რძნო­ბი­ნეთ თა­ვი.

ყვე­ლაფ­რის მცოდ­ნე ექ­სპერ­ტე­ბი ამ ტი­პის ადა­მი­ა­ნებ­თან ურ­თი­ერ­თო­ბი­სას თა­ვი მაღ­ლა

გე­ჭი­როთ; მო­ის­მი­ნეთ და გა­ი­გეთ მა­თი კო­მენ­ტა­რე­ბი; შე­კითხ­ვე­ბი და­უს­ვით მტკი­ცედ,
თუმ­ცა, და­პი­რის­პი­რე­ბის გა­რე­შე; მო­ე­რი­დეთ სა­პი­რის­პი­რო ექ­სპერ­ტო­ბას; იმუ­შა­ვეთ
მათ­თან ისე, რომ მა­თი ენერ­გია პო­ზი­ტი­ურ ­ ი გზით წარ­მარ­თოთ.

რა მსურს მი­ვი­ღო ჩე­მი სამ­სა­ხუ­რი­დან?

თუ თქვენ ამ სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლოს კითხ­ულ ­ ობთ, ალ­ბათ, გა­დი­ხართ კურსს, რო­მე­ლიც და­
გეხ­მა­რე­ბათ უნი­ვერ­სი­ტე­ტის აკა­დე­მი­უ­რი ხა­რის­ხის მი­ღე­ბა­ში. თქვენ ალ­ბათ იმი­ტომ გა­
დი­ხართ სა­სურ­ვე­ლი ხა­რის­ხის მი­სა­ღე­ბად სა­ჭი­რო კურ­სებს, რომ გაქვთ სწავ­ლის დამ­
თავ­რე­ბის შემ­დეგ კარ­გი სამ­სა­ხუ­რის მო­ძებ­ნის იმე­დი (ან უკე­თე­სი სამ­სა­ხუ­რის, თუ უკ­ვე
მუ­შა­ობთ) კო­ლე­ჯის დამ­თავ­რე­ბის შემ­დეგ. ყვე­ლა ამ ძა­ლის­ხმე­ვის გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბით
ოდეს­მე თუ გი­ფიქ­რი­ათ რე­ა­ლუ­რად, რი­სი მი­ღე­ბა გსურთ თქვენ სამ­სა­ხუ­რი­დან?9 მა­ღა­
ლი ხელ­ფა­სის? სა­მუ­შა­ო­სი, რო­მე­ლიც თქვენ­თვის გა­მოწ­ვე­ვა იქ­ნე­ბა? და­მო­უ­კი­დებ­ლო­
ბი­სა და მოქ­ნი­ლო­ბის? შე­საძ­ლო­ა, გა­მო­კითხ­ვის შე­დე­გებ­მა უკეთ გა­გარ­კვი­ოთ იმა­ში, თუ
რი­სი მი­ღე­ბა გსურთ თქვე­ნი სამ­სა­ხუ­რის­გან. ძი­რი­თა­დი მი­ზე­ზე­ბი, რის გა­მოც თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბი მი­დი­ან სამ­სა­ხურ­ში და რჩე­ბი­ან სა­მუ­შა­ო­ზე, შემ­დე­გი­ა:

სამ­სა­ხუ­რის­-ცხოვ­რე­ბის ბა­ლან­სი და მოქ­ნი­ლო­ბა 29%

თა­ვად სა­მუ­შაო 27%

შე­თა­ვა­ზე­ბუ­ლი ანაზღ­ა­უ­რე­ბა 26%

თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი 25%

სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი კულ­ტუ­რა 13%

ტრე­ნინ­გის შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი 5%

და­წი­ნა­უ­რე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი 5%

(ჯა­მი 100%-ზე მე­ტი­ა, რად­გა­ნაც გა­მო­კითხ­ულ

­ ებ­მა ერ­თზე მე­ტი ფაქ­ტო­რი მი­უ­თი­თეს)
 მო­დუ­ლი: თქვე­ნი კა­რი­ე­რუ­ლი გან­ვი­თა­რე­ბის მე­ნეჯ­მენ­ტი   491

ამ მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი­დან რო­მე­ლი­მე აღ­წერს იმას, რაც გსურთ მი­იღ

­ ოთ სამ­სა­ხუ­რი­
დან? თქვენ დრო უნ­და და­უთ­მოთ იმა­ში გარ­კვე­ვას, თუ რა გსურთ, რომ სამ­სა­ხურ­მა
მოგ­ცეთ. შემ­დეგ, რო­დე­საც სამ­სა­ხუ­რის ძებ­ნის დრო დად­გე­ბა, ეძე­ბეთ ის სი­ტუ­აც ­ ი­ა,
რო­მე­ლიც მოგ­ცემთ იმას, რაც გსურთ.

რო­გორ შე­მიძ­ლია წარ­მა­ტე­ბუ­ლი კა­რი­ე­რის მიღ­წე­ვა?

კო­ლე­ჯის დამ­თავ­რე­ბა და სა­მუ­შა­ოს დაწყ­ებ ­ ა ყო­ველ­თვის რთუ­ლი ნა­ბი­ჯი­ა. თუმ­ცა, ეს
გა­დას­ვლა შე­იძ­ლე­ბა გა­ი­ად­ვი­ლოთ ერ­თი „ე­ლე­მენ­ტის მეშ­ვე­ო­ბით, რო­მელ­საც ვერ უარ­
ყოფთ – ესაა პი­რა­დი ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლე­ბა“.10 თუ თქვენ გუნ­დის ყვე­ლა­ზე ახალ­გაზ­რდა
წევ­რი იქ­ნე­ბით, მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა იკის­როთ სა­კუ­თარ მოქ­მე­დე­ბებ­სა
და ქცე­ვებ­ზე. თქვე­ნი კა­რი­ე­რის მე­ნეჯ­მენ­ტში აქ­ტი­უ­რი რო­ლის შეს­რუ­ლე­ბით თქვე­ნი
სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი ცხოვ­რე­ბა შე­იძ­ლე­ბა უფ­რო სა­ინ­ტე­რე­სო, სა­სი­ამ
­ ოვ­ნო, კმა­ყო­ფი­ლე­ბის
მომ­ტა­ნი და შე­დე­გი­ა­ნი გა­ხა­დოთ. გთა­ვა­ზობთ რამ­დე­ნი­მე წი­ნა­და­დე­ბას, რომ­ლე­ბიც და­
გეხ­მა­რე­ბათ წარ­მა­ტე­ბუ­ლი კა­რი­ე­რის გზა­ზე:

• გეს­მო­დეთ სა­კუ­თა­რი თა­ვის – თქვე­ნი შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის და ნაკ­ლო­ვა­ნე­ბე­ბის, თქვე­

ნი ძლი­ერ
­ ი და სუს­ტი მხა­რე­ე­ბის.
• და­ი­ცა­ვით სა­კუ­თა­რი ბრენ­დი – ყუ­რადღ­ებ
­ ა მი­აქ­ცი­ეთ, რას უზი­ა­რებთ სხვებს ურ­
თი­ერ­თო­ბე­ბის დროს ინ­ტერ­ნეტ­ში და თვალ­ყუ­რი ადევ­ნეთ სა­კუ­თარ ელექ­ტრო­ნულ
ფოს­ტას.11
• იყა­ვით გუნ­დუ­რი მო­თა­მა­შე – კარ­გად შე­ის­წავ­ლეთ ახალ­გაზ­რდა კო­ლე­გე­ბის ჯგუ­ფი
და თქვე­ნი ორ­გა­ნი­ზა­ცია და მო­ძებ­ნეთ სა­უკ­ ე­თე­სო გზე­ბი მათ­თან მუ­შა­ო­ბის­თვის.
• ჩა­იც­ვით შე­სა­ფე­რი­სად – პირ­ვე­ლი შთა­ბეჭ­დი­ლე­ბა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია ისე­ვე, რო­გორც
სხვა ყოველდღიური შთა­ბეჭ­დი­ლე­ბე­ბი.
• ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი – და­ამ­ყა­რეთ და შე­ინ­ არ­ჩუ­ნეთ კავ­ში­რი სხვა პრო­ფე­სი­ო­ნა­ლებ­თან
პრო­ფე­სი­ულ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში მო­ნა­წი­ლე­ობ
­ ით. შე­ი­ნარ­ჩუ­ნეთ კავ­ში­რი თა­ნაკ­ლა­სე­
ლებ­თან და მე­გობ­რებ­თან ინ­ტერ­ნეტ­ქსე­ლის გა­მო­ყე­ნე­ბით და ა.შ.12
• ითხ­ო­ვეთ დახ­მა­რე­ბა – თუ თქვენ ისე­თი პრობ­ლე­მა გა­გიჩ­ნდე­ბათ, რო­მე­ლიც არ
იცით, რო­გორ მო­აგ­ვა­როთ, სხვას სთხო­ვეთ რჩე­ვა; მო­ძებ­ნეთ მენ­ტო­რი.
• მუდ­მი­ვად გა­ნი­ახ­ლეთ უნარ­-ჩვე­ვე­ბი – შე­იძ­ლე­ბა ფიქ­რობთ, რომ ყვე­ლა­ფე­რი იცით,
მაგ­რამ ეს ასე არ არის; მუდ­მი­ვად ის­წავ­ლეთ თქვე­ნი პრო­ფე­სი­ის და დარ­გის შე­სა­ხებ.
• და­სა­ხეთ მიზ­ნე­ბი და გულ­მოდ­გი­ნედ იმუ­შა­ვეთ მათ მი­საღ­წე­ვად – თქვე­ნი უფ­რო­სი­
სათ­ვის ყო­ველ­თვის შთამ­ბეჭ­და­ვია იმის ჩვე­ნე­ბა, რომ თქვენ მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვი­სა და
მა­თი მიღ­წე­ვის უნა­რი შეგ­წევთ.
• კარ­გად იმუ­შა­ვეთ – ბო­ლოს და ბო­ლოს, წარ­მა­ტე­ბუ­ლი კა­რი­ე­რა ნიშ­ნავს იმას, რომ
კარ­გად ას­რუ­ლებთ თქვენს სა­მუ­შა­ოს, რა სა­ხი­საც არ უნ­და იყოს ის.
 ნაწილი მეხუთე

14
თავი

გუნ­დე­ბის მარ­თვა

ყურადღების ცენტრში: მენეჯერი სამსახურში

ნა­ხე­ვარ­გამ­ტა­რე­ბის მსოფ­ლი­ოს უდი­დეს მწარ­მო­ე­ბელ „Intel“-ის ტექ­ნო­ლო­გი­უ­რი შე­

Spotlight: Manager at Work
საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი მთელ მსოფ­ლი­ო­ში ცნო­ბი­ლი და აღი­არ ­ ე­ბუ­ლი­ა. „Intel“-ის ერ­თ-ერ­თი
უდი­დე­სი შტაბ­ბი­ნა მდე­ბა­რე­ობს ის­რა­ე­ლის ქა­ლაქ ჰა­იფ ­ ა­ში, ხმელ­თა­შუა ზღვის სა­ნა­პი­რო­
After
ზე. აქ „Intel“-ის ის­ რა­ე­ლ30 years,
ის გან­ ვი­თა­რ135
ე­ბის missions,
ცენ­ტრი (Israel and 542 million
Development Center miles
(IDC)) 1974 წელს
შე­იქ­მნა, რო­გორც კომ­პა­in
traveled ნი­space,
ის პირ­NASA’s
ვე­ლი საც­ დელ­
space -სა­კონ­
shuttle სტრუქ­ტ
program ო­რო in
ended ცენ­ ტრი
2011. 1
ამე­რthat
Over ი­კის
შე­ერ­თე­ბუ­ლი შტა­ ტე­ბspan,
time ის ფარ­ გლებს
we’ve seenგა­highs
რეთ. and1
ის­რlows,
ა­ე­ლის ინ­ჟი­ნერ­
triumphs თაtragedies—from
and გუნ­დმა (იხ. ქვე­მოთ,
სუ­რათ­ზე IDC-ის ორი თა­ნამ­შრო­მე­ლი) გა­დამ­წყვე­ტი რო­ლი შე­ას­რუ­ლა კომ­პა­ნი­ის რი­გი წარ­
the launches of the Magellan Venus probe and the Hubble telescope with
მა­ტე­ბუ­ლი ინო­ვა­ცი­ე­ბის შექ­მნა­ში. რო­გორც ამ ჯგუფ­ზე ამ­ბო­ბენ, „მას აქვს დე­ბა­ტე­ბი­სა
და კონ­ფრონ­ტა­ცtheirი­ის fantastic photos
ძლი­ე­რი კულ­ ტუ­from outer
რა, ზოგ­ ჯერspace to the
– ზედ­ მე­ტcatastrophic
ად ძლი­ერ ­ იც endings
კი“. ლეპ­ of ტო­პე­ბის
მე­ტად წარ­მა­ტე­ბChallenger
უ­ლი Centrino and მიკ­
Columbia.
როს­ქე­მNeedless
ე­ბის ტექ­to ნო­say,
ლო­გdismantling
ია სწო­რედa ამ program
ლა­ბო­რ ofა­ტ
this
ო­რი­ა­ში
შე­იქ­მნა, მსგავ­სად სხვა პრო­ ც ე­ს ო­რ ე­ბ ის ტექ­ ნ ო­ლ ო­გ ი­ე ბ
­ ი­
magnitude involves massive changes for managers and employees. ს ა. Centrino წარ­ მ ა­ტ ე­ბ ას, ფაქ­ ტობ­
რი­ვად, IDC-ში შექ­მნილ The ატ­ მოს­change
major ფე­როსfacingუნ­დაCharles
უმად­ლBolden ო­დეს, რო­ (seeმელ­ მაც ასე­
photo), ვე ხე­ლი შე­უწყო
NASA’s
ამ პრო­დუქ­ტის ბა­ზარ­ზე დამ­კვიდ­რე­ბა­სა და „Intel“-ის­თვის ფი­ნან­სუ­რი წარ­მა­ტე­ბის გა­რან­
administrator, is how the agency will be structured to carry on the
ტი­რე­ბას. თუმ­ცა, ასე­თი წარ­მა­ტე­ბის მიღ­წე­ვა სუ­ლაც არ იყო იო­ლი!
Centrino-ს დაპ­space
რო­ექ­ტ program—a
ე­ბის საწყ­იdecision
ს ეტაპ­ზthat’s
ე, რო­not გორცhis to ხდე­make. Because
ბა ხოლ­ მე, ინ­ჟNASA
ინ­რე­ბisის მთე­ლი
ყუ­რადღ­ე­ბა მიკ­რaოს­ ქე­მის სა­მუ­შagency,
governmental აო სიხ­შ ი­რე­ზე იყო
lawmakers გა­make
will და­ტა­theნი­ლdecision.
ი, თუმ­ცა, And რე­ ალ
the­ ო­ბა ისა­ა,
რომ სწრა­ფი მიკ­reputation
როს­ქე­მა მეტ of the United States as a leader in space exploration—theმუ­შა­ო­ბის
ენერ­ გ ი­
ა ს
­ აც მო­ ი ხ­მ არს და ამ­ ც ი­რ ებს ელე­ მ ენ­ ტ ის
დროს; ხო­ლო ისე­ თი country
only პრო­დუქ­ toტput
ის შექ­ მნი­სon
people ას,theრო­moon—is
მე­ლიც უსა­ at დ ე­ნო კომ­
stake. But პthere
ი­უტ ­ ერ­
areზalso
ე სა­მუ­შა­ო­
დაა გათ­ვლი­ლი, არც ენერ­გი­ის ჭარ­ბი მოხ­მა­რე­ბა და არც ავ­ტო­ნო­მი­ურ ­ ი მუ­შა­ობ ­ ის დრო­ის
national security and industrial consequences to be considered.
შემ­ცი­რე­ბაა სა­სურ­ვე­ლი. IDC-ის ერ­თ-ერ­თმა ინ­ჟი­ნერ­მა გუნ­დის ხელ­მძღვა­ნელს მი­მარ­თა
წი­ნა­და­დე­ბით, გა­ე­ნა­With
ხევ­რthe
ე­ბი­final
ნათ space
მიკ­როს­ shuttle
ქე­მისlaunch
სა­მუ­შandაო სიხ­landing,
ში­რე,NASA
რა შემ­is თno longer
ხვე­ ვა­შიც გა­ნა­
in the manned space flight business. ხევ­რNASA
დე­ბო­now და ენერ­ გი­on
relies ის foreign
მოხ­მა­რე­ბაც. კომ­
პა­ ნ ი­
ი ს სა­
governments and commercial enterprises for space transportation. თ ა­
ვ ო ოფის­ შ ი ასეთ წი­ნა­და­დე­ბას,
სა­ვა­რა­უდ ­ ოდ, მხარს არა­ვინ და­უ­ჭერ­და,
Astronauts still need to be shuttled to the International Space Station,
რად­გან ამით ეჭ­ვქვეშ დგე­ბო­და კომ­პა­ნი­
and in Novemberის თით­ქ2011, მის ყვე­U.S.
ლაastronauts
პრი­ო­რი­ტtook ე­ტი.their
თუმ­ცა,
first
სწო­trip
რედonაქ, a Russian
სა­თა­ვო Soyuz
ოფი­სის­ spacecraft,
გან მო­შო­რე­
ბით,atსა­aდ აც ჯგუ­
cost of $47ფიmillion.
ნაკ­ლე­NASAბად იყო soonშეზღ­უ­
დუ­ლhopes
ი კომ­to პა­ნcontract
ი­ის ორ­გwith
ა­ნი­ზcompanies
ა­ცი­უ­ლი კულ­
ტუ­რის­თვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი აკ­რძალ­
such as Space Exploration
ვე­ბით, შე­მუ­შავ­და წამ­ყვა­ნი პრო­დუქ­ტი.
Technologies
ის, რომ კომ­პა­ნი­ის საპ­რო­ექ­ტო ჯგუ­ფე­
ბი რამ­დე­ნი­მე ათა­სი(SpaceX, მი­ლით არის for და­შო­
რე­ბუ­ლი სან­ტა-­კლა­რა­შიshort), (კა­ლი­ Blue
ფორ­ნი­ა)
არ­სე­ბუ­ლი შტაბ­ბი­ნი­დან (მა­ Origin
გა­ლი­თად,
კომ­პა­ნი­ის კვლე­ვე­ბი­სა და გან­ (founded
ვი­თა­რე­ by
ბის
დე­პარ­ტა­მენ­ტის თა­ნამ­შრო­მელ­ თა თით­ქმის
Amazon.
30% მუ­შა­ობს 20-ზე მეტ სხვა­დcom’s ას­ხვაJeffქვე­ყა­ნა­
ში, აშ­შ-ის ფარ­გლებს გა­რეთ), სხვა
Source: მხრი­ვაც
AP Photo/Damian
Dovarganes
წყარო: Bloomberg via Getty Images
 სა­სარ­გებ­ლოა „Intel“-ის­თვის. კერ­ძოდ, ცენტრს მოწყ­ვე­ტი­ლი

წყარო: Reuters/Steve Marcus

ოფი­სე­ბი არ არი­ს მოქ­ცე­უ­ლი ბი­უ­რო­კა­ტი­ულ „მარ­წუ­ხებ­ში“,
ამი­ტო­მაც არ ეს­წრე­ბი­ან და­უს­რუ­ლე­ბელ შეხ­ვედ­რებ­სა და
კო­მი­ტე­ტის კრე­ბებს. ნაც­ვლად ამი­სა, გუნ­დის წევ­რებს შე­
უძ­ლი­ათ, მთე­ლი ყუ­რადღ­ე­ბა გა­და­ი­ტა­ნონ რე­ალ ­ უ­რად გა­სა­
კე­თე­ბელ საქ­მე­ზე.
მე­ორ
­ ე მხრივ, „Intel“-ის ჯგუ­ფე­ბის ასე­თი გე­ოგ­რა­ფი­ულ­ ი
„გა­ფან­ტუ­ლო­ბა“ გარ­კვე­ულ პრობ­ლე­მებ­საც ქმნის, კერ­ძოდ,
ის, რომ გუნ­დის წევ­რე­ბი ცხოვ­რო­ბენ და მუ­შა­ობ ­ ენ სხვა­დას­ხვა ად­გი­ლას, დრო­ის სხვა­დას­ხვა
სარ­ტყელ­ში, არი­ან სხვა­დას­ხვა კულ­ტუ­რის წარ­მო­მად­გენ­ლე­ბი და სა­უბ­რო­ბენ სხვა­დას­ხვა
ენებ­ზე, „არ­თუ­ლებს გუნ­დუ­რად მუ­შა­ო­ბას“. ერ­თი, რა­მაც „Intel“-ის სა­სარ­გებ­ლოდ იმუ­შა­ვა,
ვირ­ტუ­ალ ­ უ­რი რეტ­როს­პექ­ტი­ვა იყო.
„Intel“-ის მე­ნე­ჯე­რებ­მა გა­მო­ძებ­ნეს გუნ­დე­ბის და­კავ­ში­რე­ბი­სა და მათ შო­რის ინო­
ვა­ცი­ე­ბის მი­მოც­ვლის სა­შუ­ა­ლე­ბა.

რეტ­როს­პექ­ტი­ვა „პრო­ექ­ტის გან­ხორ­ცი­ე­ აძ­ლევს იდე­ე­ბი­სა და ინ­ფორ­მა­ცი­ის გაც­

ლე­ბის და მი­ღე­ბუ­ლი გა­მოც­დი­ლე­ბის შე­ფა­
სე­ბი­სა და სა­მო­მავ­ლოდ რე­კო­მენ­და­ცი­ე­ბის
გა­ცე­მის ფორ­მა­ლუ­რი მე­თო­დი­ა“. „Intel“-ის
საპ­რო­ექ­ტო გუნ­დე­ბი, ფაქ­ტობ­რი­ვად, თა­
ნამ­შრომ­ლო­ბენ აუ­დი­ო- და ვი­დე­ოა­ რ­ხე­ბით.
ასე­თი რეტ­როს­პექ­ტი­ვა „Intel“-ის გუნ­დებს
ვლა-­გა­და­ცე­მი­სა და პრობ­ლე­მე­ბის გა­დაჭ­რის
სა­შუ­ა­ლე­ბას. ყვე­ლა­ზე დიდ პრობ­ლე­მა იყო
შეხ­ვედ­რე­ბის დრო­ის შერ­ჩე­ვა, კულ­ტუ­რუ­ლი
გან­სხვა­ვე­ბე­ბის არ­სე­ბო­ბა (სა­უბ­რის სტი­ლი,
ოჯა­ხუ­რი გა­რე­მო­ე­ბე­ბი) და უსაფ­რთხო­ე­
ბი­სა და სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბის ისე­თი ატ­მოს­ფე­

MyManagementLab®
გაიუმჯობესეთ ქულები!
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.

ამ თავის შესწავლის შემდეგ თქვენ შეძლებთ:

14.1.   გან­მარ­ტოთ ჯგუ­ფე­ბი და აღ­წე­როთ ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­რე­ბის ეტა­პე­ბი.

14.2.   აღ­წე­როთ ის ძი­რი­თა­დი კომ­პო­ნენ­ტე­ბი, რომ­ლე­ბიც გან­საზღ­ვრავს ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბის
ხა­რის­ხსა და კმა­ყო­ფი­ლე­ბას.
14.3.   გან­მარ­ტოთ გუნ­დე­ბი და მო­წი­ნა­ვე მე­თო­დე­ბი, რომ­ლე­ბიც და­დე­ბი­თად მოქ­მე­დებს გუნ­
დის მუ­შა­ო­ბის ხა­რის­ხზე.
14.4.   იმ­სჯე­ლოთ გუნ­დის მარ­თვის თა­ნა­მედ­რო­ვე პრობ­ლე­მებ­ზე. 493
494 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

როს შექ­მნა, სა­დაც შეხ­ვედ­რის ყვე­ლა მო­ნა­წი­ლე
გრძნობს, რომ მის წვლილს გარ­შე­მომ­ყო­ფე­ბი
სა­თა­ნა­დოდ აფა­სე­ბენ. რა უნ­და ის­წავ­ლონ
სხვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­მა „Intel“-ის გუნ­დე­ბის მა­
გალითზე?
ალ­ბათ, ყვე­ლა თქვენ­განს გა­აჩ­ნია ჯგუ­ფუ­რად მუ­
შა­ო­ბის მეტ­-ნაკ­ლე­ბი გა­მოც­დი­ლე­ბა. გა­იხ­სე­ნეთ,
მა­გა­ლი­თად, სკო­ლის ასაკ­ში საკ­ლა­სო საპ­რო­ექ­
ტო ან სპორ­ტუ­ლი გუნ­დი, საქ­ველ­მოქ­მე­დო ჯგუ­
ფი, ან, თუნ­დაც, პრო­დუქ­ცი­ის გა­სა­ღე­ბის გუნ­დი
სამ­სა­ხურ­ში. სა­მუ­შაო გუნ­დე­ბი თა­ნა­მედ­რო­ვე
დი­ნა­მი­კუ­რი გლო­ბა­ლუ­რი გა­რე­მოს პი­რო­ბებ­ში
მარ­თვის ერ­თ-ერ­თი რე­ა­ლუ­რი და, ამას­თა­ნა­ვე,
პრობ­ლე­მუ­რი სა­კითხ­ი­ა. ბევ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცია ამ­
ჯო­ბი­ნებს სწო­რედ ჯგუ­ფე­ბის, და არა ცალ­კე­ულ
თა­ნამ­შრო­მელ­თა, რე­ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას. რა­ტომ?
რო­გო­რია სა­მუ­შაო გუნ­დე­ბი? ან იმ გა­მოწ­ვე­ვე­ბის
ფონ­ზე, რო­მელ­თა წი­ნა­შეც დგა­ნან „Intel“-ის საპ­
რო­ექ­ტო-­საც­დე­ლი გუნ­დე­ბი, რო­გორ, რა გზით
შექ­მნან მე­ნე­ჯე­რებ­მა ეფექ­ტუ­რი გუნ­დე­ბი? ამ
კითხ­ვებ­ზე პა­სუხს მო­ცე­მულ თავ­ში შე­იტყ­ობთ.
თუმ­ცა, სა­ნამ გუნ­დე­ბის არ­სის გან­ხილ­ვა­ზე გა­და­
ვალთ, უნ­და ვფლობ­დეთ გარ­კვე­ულ ინ­ფორ­მა­ცი­
ას ჯგუ­ფე­ბი­სა და ჯგუ­ფის ქცე­ვის შე­სა­ხებ.

ჯგუ­ფე­ბი და ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­რე­ბის ეტა­პე­ბი

14.1  გან­მარ­ტეთ ჯგუ­ფი
და აღ­წე­რეთ ჯგუ­ფის
გან­ვი­თა­რე­ბის ეტა­პე­ბი
ჯგუ­ფის ყო­ველ წევრს თა­ვი­სი რო­ლი ჰქონ­და: The Spotter, The Back Spotter, The
Gorilla და Big Player (კარ­ტის (ბლექ ჯე­კი) მო­თა­მა­შე­თა სა­ხე­ლე­ბი). 10 წელ­ზე მე­
ტი ხნის მან­ძილ­ზე „მა­სა­ჩუ­სეტ­სის ტექ­ნო­ლო­გი­უ­რი ინ­სტი­ტუ­ტის“ (MIT) ყო­ფი­ლი
სტუ­დენ­ტე­ბის ეს ჯგუ­ფი, რო­მე­ლიც სა­ი­დუმ­ლო „Black Jack Club“-ის წევ­რე­ბი იყ­
ვნენ, გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი მა­თე­მა­ტი­კუ­რი ნი­ჭის, მი­ღე­ბუ­ლი გა­ნათ­ლე­ბის, გუნ­დუ­
რი მუ­შა­ო­ბი­სა და პი­რა­დი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის უნარ­-ჩვე­ვე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით, მი­ლი­
ო­ნო­ბით დო­ლარს იღებ­და ამე­რი­კის შე­ერ­თე­ბუ­ლი შტა­ტე­ბის ზო­გი­ერ­თი დი­დი
სა­მო­რი­ნეს­გან.2 თუმ­ცა, უნ­და აღი­ნიშ­ნოს, რომ ჯგუ­ფე­ბის დი­დი უმ­რავ­ლე­სო­ბა
სუ­ლაც არ იქ­მნე­ბა ამ­გვა­რი არა­კე­თილ­სინ­დი­სი­ე­რი მიზ­ნე­ბით. ზე­მოთ ხსე­ნე­ბუ­
ლი ჯგუ­ფის წარ­მა­ტე­ბა სა­კუ­თარ საქ­მე­ში, უდა­ვოდ, შთამ­ბეჭ­და­ვი იყო. ანა­ლო­
გი­უ­რად, ნე­ბის­მი­ერ მე­ნე­ჯერს სურს, მი­სი ჯგუ­ფი წარ­მა­ტე­ბუ­ლი იყოს თა­ვის
საქ­მე­ში. უპირ­ვე­ლეს ყოვ­ლი­სა, უნ­და გვეს­მო­დეს, რა არის ჯგუ­ფი და რო­გორ
ვი­თარ­დე­ბა ის.

ჯგუ­ფი რა არის ჯგუ­ფი?

ორი ან მე­ტი ურ­თი­ერ­თქ­მე­დი და
ურ­თი­ერ­თდა­მო­კი­დე­ბუ­ლი ინ­დი­ვი­
დი, რო­მლებიც ერ­თი­ან­დე­ბიან კონ­
კრე­ტუ­ლი მიზ­ნე­ბის მი­საღ­წე­ვად.
ჯგუ­ფი გა­ნი­საზღ­ვრე­ბა, რო­გორც ორი ან მე­ტი ურ­თი­ერ­თქ­მე­დი ან ურ­თი­ერ­
თდა­მო­კი­დე­ბუ­ლი ინ­დი­ვი­დი, რო­მლებიც ერ­თი­ან­დე­ბიან კონ­კრე­ტუ­ლი მიზ­ნის
მი­საღ­წე­ვად. ფორ­მა­ლუ­რი ჯგუ­ფე­ბი ის სა­მუ­შაო ჯგუ­ფე­ბი­ა, რომ­ლე­ბიც გა­ნი­
საზღ­ვრე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სტრუქ­ტუ­რით და ეკის­რე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მიზ­ნე­
ბის მიღ­წე­ვა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი გარ­კვე­უ­ლი სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი და­ვა­ლე­ბე­ბი­სა
და კონ­კრე­ტუ­ლი ამო­ცა­ნე­ბის შეს­რუ­ლე­ბა. ჩა­ნარ­თზე 14-1 მო­ცე­მუ­ლია ფორ­
მა­ლუ­რი ჯგუ­ფის ზო­გი­ერ­თი მა­გა­ლი­თი. არა­ფორ­მა­ლუ­რი­ა, მა­გა­ლი­თად, სო­ცი­
ა­ლუ­რი ჯგუ­ფე­ბი. ასე­თი ჯგუ­ფე­ბი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში ბუ­ნებ­რი­ვი გზით იქ­მნე­ბა,
ჯგუ­ფის ღერ­ძი კი, ტრა­დი­ცი­უ­ლად, მე­გობ­რუ­ლი კავ­ში­რე­ბი ან სა­ერ­თო ინ­ტე­რე­
სე­ბი­ა. მა­გა­ლი­თად, ხუ­თი თა­ნამ­შრო­მე­ლი კომ­პა­ნი­ის სხვა­დას­ხვა დე­პარ­ტა­მენ­
ტი­დან, რო­მლებიც რე­გუ­ლა­რუ­ლად ერ­თად მი­ირ­თმევენ ლანჩს, არა­ფორ­მა­ლუ­
რი ჯგუ­ფის მა­გა­ლი­თი­ა.

ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­რე­ბის ეტა­პე­ბი

კვლე­ვე­ბის შე­დე­გად დად­გინ­და, რომ ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­რე­ბა ხუთ ეტა­პად მიმ­
დი­ნა­რე­ობს.3 რო­გორც 14-2 ჩა­ნარ­თზეა ნაჩ­ვე­ნე­ბი, ეს ეტა­პე­ბი­ა: ფორ­მი­რე­ბა,
შტორ­მი, ნორ­მა­ლი­ზე­ბა, ეფექ­ტუ­რი ინ­ტეგ­რა­ცი­ა და დაშ­ლა­.
   თავი  14  |  გუნ­დე­ბის მარ­თვა   495

• სა­მე­თა­ურ­ ო ჯგუ­ფი – ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სქე­მით გან­საზღ­ვრუ­ლი ჯგუ­ფი, რო­ ჩა­ნარ­თი 14-1

მე­ლიც შედ­გე­ბა უშუ­ა­ლოდ კონ­კრე­ტუ­ლი მე­ნე­ჯე­რის წი­ნა­შე ან­გა­რიშ­ვალ­დე­
ფორ­მა­ლუ­რი სა­მუ­შაო ჯგუ­ფე­ბის
ბუ­ლი პი­რე­ბის­გან.
მა­გა­ლი­თე­ბი
• სა­მუ­შაო ჯგუ­ფი – ჯგუ­ფი იმ პი­რე­ბის შე­მად­გენ­ლო­ბით, რომ­ლე­ბიც იკ­რი­
ბე­ბი­ან კონ­კრე­ტუ­ლი სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი და­ვა­ლე­ბის შე­სას­რუ­ლებ­ლად; ასე­თი
ჯგუ­ფი ხში­რად დრო­ე­ბი­თი­ა, რად­გან და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბის შემ­დეგ იშ­ლე­
ბა.
• კროს­ფუნ­ქცი­ურ ­ ი გუნ­დი – ჯგუ­ფი, რო­მე­ლიც აერ­თი­ა­ნებს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
სხვა­დას­ხვა გან­ყო­ფი­ლე­ბის სპე­ცი­ა­ლის­ტებს და იყე­ნებს მათ მრა­ვალ­ფე­რო­
ვან ცოდ­ნა­სა და უნარ­-ჩვე­ვებს; ან ჯგუ­ფი, რომ­ლის წევ­რებ­საც ჩა­უ­ტარ­დათ
სპე­ცი­ა­ლუ­რი ტრე­ნინ­გი, რა­თა შე­ას­რუ­ლონ ერ­თმა­ნე­თის სა­მუ­შა­ო.
• თვით­მმარ­თვე­ლი გუნ­დი – ჯგუ­ფი, რო­მე­ლიც, ძი­რი­თა­დად, და­მო­უ­კი­დე­ბე­
ლი­ა, ავ­ტო­ნო­მი­უ­რი და სა­კუ­თა­რი და­ვა­ლე­ბე­ბის გარ­და, ას­რუ­ლებს მე­ნე­ჯე­
რის ტრა­დი­ცი­ულ ვალ­დე­ბუ­ლე­ბებს, რო­გო­რი­ცა­ა, მა­გა­ლი­თად, თა­ნამ­შრომ­
ლე­ბის სა­მუ­შა­ოდ აყ­ვა­ნა, გეგ­მე­ბის შე­მუ­შა­ვე­ბა, კა­ლენ­და­რუ­ლი და­გეგ­მვა და
საქ­მი­ა­ნო­ბის შე­დე­გე­ბის შე­ფა­სე­ბა.
ჩა­ნარ­თი 14-2
ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­რე­ბის ეტა­პე­ბი

ეტაპი 1 ეტაპი 2
ფორმირება შტორმი

ეტაპი 3 ეტაპი 4 ეტაპი 5

ნორმალიზება ეფექტური დაშლა
ინტეგრაცია

ფორ­მი­რე­ბის ეტა­პი შედ­გე­ბა ორი ფა­ზის­გან. პირ­ველ ფა­ზა­ში ადა­მი­ა­ნე­ბი ფორ­მი­რე­ბის ეტა­პი
ერ­თი­ან­დე­ბი­ან ჯგუფ­ში. ადა­მი­ა­ნე­ბი ფორ­მა­ლურ ჯგუ­ფე­ბად ერ­თი­ან­დე­ბი­ან იმ
ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­რე­ბის პირ­ვე­ლი
მი­ზე­ზით, რომ მათ შე­სას­რუ­ლებ­ლად მი­ცე­მუ­ლი აქვთ ესა თუ ის სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ ეტა­პი, რომლის დროსაც ადა­
ვი და­ვა­ლე­ბა. მას შემ­დეგ, რაც ყვე­ლა სა­ჭი­რო პი­რი შე­უ­ერ­თდე­ბა ჯგუფს, იწყე­ მი­ან­ ე­ბი უერ­თდე­ბი­ან ჯგუფს და
ბა ფორ­მი­რე­ბის ეტა­პის მე­ო­რე ფა­ზა. მე­ო­რე ფა­ზა­ში გა­ნი­საზღ­ვრე­ბა ჯგუ­ფის გან­საზღ­ვრა­ვენ ჯგუ­ფის მი­ზანს,
და­ნიშ­ნუ­ლე­ბა, სტრუქ­ტუ­რა და ლი­დე­რე­ბი. ამ ფა­ზა­ში, რო­გორც წე­სი, ხში­რია სტრუქ­ტუ­რა­სა და მმარ­თვე­ლო­ბას.
გა­ურ­კვევ­ლო­ბა, რად­გან ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი „ზვე­რა­ვენ სი­ტუ­ა­ცი­ას“ იმის და­სად­
შტორ­მის ეტა­პი
გე­ნად, თუ რა არის ჯგუფ­ში მი­სა­ღე­ბი და რა – მი­უ­ღე­ბე­ლი. მე­ო­რე ფა­ზა სრულ­
დე­ბა იმ მო­მენ­ტის­თვის, რო­დე­საც ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი თავს ჯგუ­ფის ნა­წი­ლად ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­რე­ბის მე­ო­რე
ეტა­პი, რომ­ლის­თვი­საც და­მა­ხა­სი­
აღიქ­ვა­მენ. ა­თე­ბე­ლია კონ­ფლიქ­ტი ჯგუ­ფის
შტორ­მის ეტა­პის­თვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლია კონ­ფლიქ­ტე­ბი ჯგუ­ფის წევ­ წევ­რებს შო­რის.
რებს შო­რის. კონ­ფლიქ­ტი შე­იძ­ლე­ბა წარ­მო­იშ­ვას იმას­თან და­კავ­ში­რე­ბით, თუ
ვინ უნ­და აკონ­ტრო­ლოს ჯგუ­ფი ან რა უნ­და აკე­თოს ჯგუფ­მა. ამ ეტაპ­ზე ყა­ლიბ­ ნორ­მა­ლი­ზე­ბის ეტა­პი
დე­ბა მმარ­თვე­ლო­ბის შე­და­რე­ბით მკა­ფი­ოდ გა­მო­ხა­ტუ­ლი იე­რარ­ქია და ჯგუ­ფის ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­რე­ბის მე­სა­მე
წევ­რე­ბი თან­ხმდე­ბი­ან ჯგუ­ფის მოქ­მე­დე­ბის სტრა­ტე­გი­ა­ზე. ეტა­პი, რომ­ლის­თვი­საც და­მა­ხა­სი­ა­
ნორ­მა­ლი­ზე­ბის ეტაპ­ზე ჯგუ­ფის წევ­რებს შო­რის ახ­ლო ურ­თი­ერ­თო­ბა ყა­ თე­ბე­ლია მჭიდ­რო ურ­თი­ერ­თო­ბი­სა
და ერ­თი­ა­ნო­ბის ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბა
ლიბ­დე­ბა და ჯგუ­ფი „იკ­ვრე­ბა“. შე­დე­გად, ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი გრძნო­ბენ ჯგუ­ფის ჯგუ­ფის წევ­რებს შო­რის.
„სულს“ და მათ შო­რის მე­გობ­რუ­ლი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა მყარ­დე­ბა. ნორ­მა­ლი­ზე­
496 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
ეფექ­ტუ­რი ინ­ტეგ­რა­ცი­ის ეტა­პი
ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­რე­ბის მე­ოთხე
ეტა­პი, რო­დე­საც ჯგუ­ფი სრუ­ლად
ფუნ­ქცი­ო­ნი­რებს და მუ­შა­ობს და­კის­
რე­ბულ ამო­ცა­ნებ­ზე.
დაშ­ლის ეტა­პი
ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­რე­ბის დას­კვნი­
თი ეტა­პი დრო­ებ­ ი­თი ჯგუ­ფე­ბის
შემ­თხვე­ვა­ში, რომ­ლის დრო­საც
ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის მთე­ლი აქ­ცენ­
ტი გა­და­ტა­ნი­ლია არა და­ვა­ლე­ბის
შეს­რუ­ლე­ბა­ზე, არა­მედ საქ­მი­ა­ნო­ბის
დას­რუ­ლე­ბა­ზე.
ბის ეტა­პი სრულ­დე­ბა ჯგუ­ფის მყა­რი სტრუქ­ტუ­რის ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბა­სა და ჯგუ­
ფის მი­ერ ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის ქცე­ვის სა­ერ­თო ნორ­მე­ბის აღი­ა­რე­ბას­თან ერ­თად.
მე­ოთხე ეტა­პია ეფექ­ტუ­რი ინ­ტეგ­რა­ცი­ის ეტა­პი. ამ ეტა­პის­თვის ჯგუ­ფის
სტრუქ­ტუ­რა ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბუ­ლია და მი­სა­ღე­ბია ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის­თვის. მთე­ლი
მა­თი ენერ­გი­ა, გაც­ნო­ბი­სა და ურ­თი­ერ­თგა­გე­ბის ნაც­ვლად, მი­მარ­თუ­ლია ჯგუ­
ფურ და­ვა­ლე­ბა­ზე მუ­შა­ო­ბის­კენ. ეფექ­ტუ­რი ინ­ტეგ­რა­ცი­ის ეტა­პი მიჩ­ნე­უ­ლია
მუდ­მი­ვი სა­მუ­შაო ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­რე­ბის დას­კვნით ეტა­პად. თუმ­ცა, დრო­ე­ბი­
თი ჯგუ­ფე­ბის შემ­თხვე­ვა­ში, რო­გო­რი­ცაა საპ­რო­ექ­ტო გუნ­დე­ბი, კონ­კრე­ტუ­ლი
ამო­ცა­ნის გა­და­საჭ­რე­ლად შექ­მნი­ლი სპე­ცი­ა­ლის­ტე­ბის ჯგუ­ფე­ბი და ისე­თი ჯგუ­
ფე­ბი, რო­მელ­თაც ეკის­რე­ბათ გან­საზღ­ვრუ­ლი ამო­ცა­ნის გა­დაჭ­რა, ფორ­მი­რე­ბის
დას­კვნი­თი ეტა­პია დაშ­ლის ეტა­პი. ამ ეტაპ­ზე ჯგუ­ფი და­საშ­ლე­ლად ემ­ზა­დე­ბა
და მთე­ლი მი­სი ყუ­რადღ­ე­ბა მი­მარ­თუ­ლია არა და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბა­ზე, არა­
მედ საქ­მი­ა­ნო­ბის დას­რუ­ლე­ბა­ზე. ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის რე­აქ­ცია ამ ეტაპ­ზე სხვა­
დას­ხვაგ­ვა­რია – ზო­გი აღ­ტა­ცე­ბუ­ლი და გა­ხა­რე­ბუ­ლია ჯგუ­ფის მიღ­წე­ვე­ბის
გა­მო; ზო­გიც – მოწყ­ე­ნი­ლი, ჯგუ­ფის დაშ­ლი­სა და მის სხვა წევ­რებ­თან პარ­ტნი­ო­
რუ­ლი კავ­ში­რის მოშ­ლის გა­მო.
ბევრ თქვენ­განს, ალ­ბათ, სკო­ლა­ში, საკ­ლა­სო პრო­ექ­ტზე მუ­შა­ო­ბი­სას გავ­
ლი­ლი აქვს ჯგუ­ფის ზე­მოთ აღ­წე­რი­ლი ეტა­პე­ბი. თა­ვი­დან ირ­ჩე­ვენ ჯგუ­ფის
წევ­რებს, რის შემ­დე­გაც ინიშ­ნე­ბა მა­თი პირ­ვე­ლი შეკ­რე­ბა. იწყ­ე­ბა იმის „გა­მორ­
კვე­ვა“, თუ ჯგუფ­მა რა და რო­გორ უნ­და გა­ა­კე­თოს, რა­საც, რო­გორც წე­სი, მოს­
დევს ბრძო­ლა იმის და­სად­გე­ნად, თუ ვინ უნ­და აკონ­ტრო­ლოს­/მარ­თოს ჯგუ­ფი,
ვის და­ე­კის­რე­ბა მარ­თვის ფუნ­ქცი­ა. ამ სა­კითხ­ის გა­დაწყ­ვე­ტი­სა და ჯგუ­ფის
წევ­რებს შო­რის „ი­ე­რარ­ქი­ის“ შე­თან­ხმე­ბის შემ­დეგ დგინ­დე­ბა: კონ­კრე­ტუ­ლად
შე­სას­რუ­ლე­ბე­ლი სა­მუ­შა­ო, ჯგუ­ფის რო­მე­ლი წევ­რი სა­მუ­შა­ოს რა ნა­წილს შე­ას­
რუ­ლებს და ამ სა­მუ­შა­ოს დას­რუ­ლე­ბის ვა­დე­ბი. გა­ნი­საზღ­ვრე­ბა მო­სა­ლოდ­ნე­ლი
შე­დე­გე­ბი. ეს გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი არის სა­ფუძ­ვე­ლი, რო­მელ­ზე დაყ­რდნო­ბი­თაც
ჯგუ­ფის კო­ორ­დი­ნი­რე­ბუ­ლი მცდე­ლო­ბა წარ­მა­ტე­ბუ­ლი პრო­ექ­ტით უნ­და დაგ­
ვირ­გვინ­დეს. პრო­ექ­ტის დას­რუ­ლე­ბი­სა და ჩა­ბა­რე­ბის შემ­დეგ ჯგუ­ფი იშ­ლე­ბა.
ცხა­დი­ა, ზო­გი­ერ­თი ჯგუ­ფი, ფორ­მი­რე­ბი­სა და შტორ­მის ეტა­პებს წარ­მა­ტე­ბით
ვერ გა­დის. ასეთ ჯგუ­ფებ­ში მო­სა­ლოდ­ნე­ლია სე­რი­ო­ზუ­ლი პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რი­სი
კონ­ფლიქ­ტე­ბი, ხო­ლო სა­ბო­ლო­ოდ – უხა­რის­ხო სა­მუ­შა­ოს ჩა­ბა­რე­ბა და და­ბა­ლი
შე­ფა­სე­ბის მი­ღე­ბა.
დავ­სვათ შე­კითხ­ვა: ჯგუ­ფი, რო­მე­ლიც გა­ივ­ლის გან­ვი­თა­რე­ბის პირ­ველ ოთხ
ეტაპს, არის თუ არა უფ­რო ეფექ­ტუ­რი? ზო­გი მკვლე­ვა­რი ამ კითხ­ვას და­დე­ბი­
თად პა­სუ­ხობს, მაგ­რამ უნ­და ით­ქვას, რომ ეს არ­ცთუ იო­ლად გა­და­საწყ­ვე­ტი
სა­კითხ­ი­ა.4 მო­საზ­რე­ბა, რომ ასე­თი ჯგუ­ფი უფ­რო ეფექ­ტუ­რი­ა, შე­იძ­ლე­ბა, ზო­
გა­დად, სი­მარ­თლეს შე­ე­სა­ბა­მე­ბო­დეს, მაგ­რამ იმის დად­გე­ნა, თუ რა გა­ნა­პი­რო­
ბებს ჯგუ­ფის ეფექ­ტუ­რო­ბას, რთუ­ლი სა­კითხ­ი­ა. გარ­კვე­ულ პი­რო­ბებ­ში, ხში­რი
კონ­ფლიქ­ტე­ბი (წი­ნა­აღ­მდე­გო­ბე­ბი) და­დე­ბი­თად მოქ­მე­დებს ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბა­
ზე. რიგ შემ­თხვე­ვებ­ში ჯგუ­ფე­ბი შტორ­მის ეტაპ­ზე მუ­შა­ო­ბენ გა­ცი­ლე­ბით უკეთ,
ვიდ­რე ნორ­მა­ლი­ზა­ცი­ი­სა და ეფექ­ტუ­რი ინ­ტეგ­რა­ცი­ის ეტა­პებ­ზე. გარ­და ამი­სა,
არ არის აუ­ცი­ლე­ბე­ლი, ჯგუ­ფი თან­მიმ­დევ­რუ­ლად გა­დი­ო­დეს მი­სი შექ­მნის ყო­
ველ მომ­დევ­ნო ეტაპს. ზო­გი­ერ­თი ჯგუ­ფი ერ­თდრო­უ­ლად გა­დის შტორ­მი­სა და
ეფექ­ტუ­რი ინ­ტეგ­რა­ცი­ის ეტა­პებს. არის შემ­თხვე­ვე­ბი, რო­დე­საც ჯგუ­ფი უბ­
რუნ­დე­ბა წი­ნა ეტაპს. ამ­დე­ნად, იმის თქმა, რომ ყვე­ლა ჯგუ­ფი აუ­ცი­ლებ­ლად და
ზუს­ტად გა­დის ზე­მო­აღ­წე­რილ პრო­ცესს, ან ის, რომ ეფექ­ტუ­რი ინ­ტეგ­რა­ცი­ის
ეტა­პი უპი­რა­ტე­სია სხვა ეტა­პებ­ზე, არას­წო­რი იქ­ნე­ბო­და. ზე­მოთ მო­ცე­მუ­ლი ზო­
გა­დი მო­დე­ლი ხაზს უს­ვამს იმ ფაქტს, რომ ჯგუ­ფი დი­ნა­მი­კუ­რი ერ­თე­უ­ლია და
მე­ნე­ჯერ­მა უნ­და იცო­დეს, რა ეტაპ­ზე იმ­ყო­ფე­ბა ეს ერ­თე­უ­ლი, რა­თა ინ­ფორ­მა­
ცია ჰქონ­დეს, თუ რა სა­ხის პრობ­ლე­მებ­მა და სა­კითხ­ებ­მა შე­იძ­ლე­ბა წა­მო­ი­წი­ოს
წი­ნა პლან­ზე.
 ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 191
  თავი  14  |  გუნ­დე­ბის მარ­თვა   497

სა­მუ­შაო ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბის ხა­რის­ხი აღ­წე­რეთ ის ძი­რი­თა­დი  14.2.

და კმა­ყო­ფი­ლე­ბა კომ­პო­ნენ­ტე­ბი, რომ­ლე­ბიც
გან­საზღ­ვრავს ჯგუ­ფის
უამ­რა­ვი ადა­მი­ა­ნი მათ ჩვე­ნი დრო­ის „ყვე­ლა­ზე წარ­მა­ტე­ბულ“ ჯგუ­ფად მი­იჩ­ნევს. მუ­შა­ო­ბის ხა­რის­ხსა და
ვის? სა­უ­ბა­რია ჯგუფ­ზე „The Beatles“. „The Beatles“-ის წევ­რე­ბი უდი­დე­სი მუ­სი­კო­
კმა­ყო­ფი­ლე­ბას.
სე­ბი და შემ­სრუ­ლებ­ლე­ბი იყ­ვნენ, მაგ­რამ, გარ­კვე­უ­ლი თვალ­საზ­რი­სით, ეს იყო
ოთხი სრუ­ლი­ად ჩვე­უ­ლებ­რი­ვი ბი­ჭი, რომ­ლებ­მაც ჯგუ­ფუ­რი მუ­შა­ო­ბით იპო­ვეს
გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი სა­შემ­სრუ­ლებ­ლო და ფი­ნან­სუ­რი წარ­მა­ტე­ბის მიღ­წე­ვის სა­
შუ­ა­ლე­ბა და, გარ­და წარ­მა­ტე­ბი­სა, წარ­მო­უდ­გენ­ლად კარ­გა­დაც ერ­თო­ბოდ­ნენ.
მა­თი ის­ტო­რია კარ­გი მა­გა­ლი­თია ნე­ბის­მი­ე­რი ბიზ­ნეს­გუნ­დის­თვის.5
რა­ტომ არის ზო­გი­ერ­თი ჯგუ­ფი უფ­რო წარ­მა­ტე­ბუ­ლი სხვებ­თან შე­და­რე­ბით? organizational change
რა­ტომ ხდე­ბა, რომ ზო­გი­ერ­თი ჯგუ­ფი მუ­შა­ობს უფ­რო წარ­მა­ტე­ბით და მი­სი წევ­ any alteration of people, structure, or
technology in an organization
რე­ბის კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რის­ხიც უფ­რო მა­ღა­ლია სხვა ჯგუ­ფებ­თან შე­და­რე­ბით?
პა­სუ­ხის გა­ცე­მა ამ კითხ­ვებ­ზე რთუ­ლი­ა, მაგ­რამ ის შე­ი­ცავს ისეთ ცვლა­დებს, change agent
რო­გო­რი­ცაა ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის უნარ­-ჩვე­ვე­ბი, ჯგუ­ფის ზო­მა, კონ­ფლიქ­ტე­ბის someone who acts as a catalyst and
assumes the responsibility for managing
მაჩ­ვე­ნე­ბე­ლი და ში­ნა­გა­ნი ზე­წო­ლა ჯგუ­ფის წევ­რებ­ზე, და­ე­მორ­ჩი­ლონ ჯგუ­ფის the change process
წე­სებს. ჩა­ნარ­თზე 14-3 ნაჩ­ვე­ნე­ბია ის ძი­რი­თა­დი ფაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც გან­
საზღ­ვრავს ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბი­სა და კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რისხს.6 გან­ვი­ხი­ლოთ თი­
თო­ე­უ­ლი მათ­გა­ნი.

ჯგუფ­ზე მოქ­მე­დი გა­რე­გა­ნი ფაქ­ტო­რე­ბი

სა­მუ­შაო ჯგუფ­ზე მოქ­მე­დებს ისე­თი გა­რე­გა­ნი პი­რო­ბე­ბი, რო­გო­რი­ცაა ორ­გა­
ნი­ზა­ცი­ის სტრა­ტე­გი­ა, ად­მი­ნის­ტრა­ცი­ის კავ­შირ­-ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი, ფორ­მა­ლუ­რი
წე­სე­ბი და დად­გე­ნი­ლე­ბე­ბი, რე­სურ­სებ­ზე ხელ­მი­საწ­ვდო­მო­ბა, თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
შერ­ჩე­ვის კრი­ტე­რი­უ­მე­ბი, შე­დე­გი­ა­ნო­ბის მარ­თვის სის­ტე­მა და კულ­ტუ­რა და
ჯგუ­ფის სა­მუ­შაო ად­გი­ლის ფი­ზი­კუ­რი გან­ლა­გე­ბის გე­ნე­რა­ლუ­რი გეგ­მა. მა­გა­
ლი­თად, ზო­გი­ერ­თი ჯგუ­ფი აღ­ჭურ­ვი­ლია მა­ღა­ლი ხა­რის­ხის თა­ნა­მედ­რო­ვე აპა­
რა­ტუ­რი­თა და მოწყ­ო­ბი­ლო­ბე­ბით სა­მუ­შა­ოს შე­სას­რუ­ლებ­ლად, ზო­გიც – არა.
სხვა მა­გა­ლი­თი: ორ­გა­ნი­ზა­ცია შე­იძ­ლე­ბა, მის­დევ­დეს ფას­დაკ­ლე­ბის ან ხა­რის­ხის
გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბის სტრა­ტე­გი­ას, რაც ზე­მოქ­მე­დე­ბას იქონიებს ჯგუ­ფის საქ­მი­ა­ნო­
ბა­სა და იმ ხერ­ხებ­ზე, რომ­ლებ­საც ის და­ვა­ლე­ბის შე­სას­რუ­ლებ­ლად გა­მო­ი­ყე­ნებს.

ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის რე­სურ­სე­ბი

ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის მი­ერ ამა თუ იმ სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის პო­ტენ­ცი­ა­ლი დი­და­ როლი
დაა და­მო­კი­დე­ბუ­ლი იმ რე­სურ­სებ­ზე, რო­მე­ლიც ჯგუ­ფის თი­თო­ე­ულ წევრს გა­
სოციალური ერთეულის
აჩ­ნია – ესაა ცოდ­ნა, შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი, უნარ­-ჩვე­ვე­ბი, პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბე­ბი... კონკრეტულ პოზიციაში პირის
სწო­რედ ამ რე­სურ­სე­ბით გა­ნი­საზღ­ვრე­ბა, თუ რი­სი კე­თე­ბა შე­უძ­ლი­ათ ჯგუ­ფის ქცევის სავარაუდო მოდელი.
წევ­რებს და რამ­დე­ნად ეფექ­ტუ­რად იმუ­შა­ვე­ბენ ისი­ნი ჯგუ­ფუ­რად. პი­როვ­ნუ­ლი
ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის უნა­რე­ბი – უპირ­ვე­ლე­სად კი, კონ­ფლიქ­ტე­ბის მარ­თვა და გა­
დაწყ­ვე­ტა, პრობ­ლე­მე­ბის ერ­თობ­ლი­ვი ძა­ლე­ბით გა­დაჭ­რა და კო­მუ­ნი­კა­ცია – სა­
მუ­შაო ჯგუ­ფის მა­ღა­ლი ხა­რის­ხით მუ­შა­ო­ბის უმ­ნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნე­სი ფაქ­ტო­რე­ბი­ა. 7 Exhibit 7-3
ჯგუ­ფისStructure
მუ­შა­ო­ბის ხა­რის­ხზე ასე­
Structural ვე მოქ­მე­დ
components ებს ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის პი­როვ­
and
Three Types of Change
ნუ­ლი თვი­სე­ბე­ბი, რად­გან, ძი­ რი­თა­დად,
structural ამ თვი­სე­ბე­ბით გა­ნი­საზღ­ვრე­ბა ჯგუ­ფის
design
ნორმები
ნე­ბის­მი­ე­რი წევ­რის ურ­თი­ერ­თო­ბა და­ნარ­ჩენ წევ­რებ­თან. კვლე­ვამ ცხად­ყო, რომ
სტანდარტები და მოსალოდნელი
ის პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბე­ბი, რომ­ლე­ბიც ჩვენს კულ­ტუ­რა­ში და­დე­ბი­თად ით­ვლე­
შედეგები, რომელთაც
ბა (კო­მუ­ნი­კა­ბე­ლო­ბა, სა­კუ­თა­რი ძა­ლე­ბის რწმე­ნა და და­მო­უ­კი­დებ­ლო­ბა), და­ აღიარებენ და იზიარებენ
დე­ბითად ზემოქმედებს ჯგუ­Work ფის processes,
პრო­დუქ­ტmethods,
ი­უ­ლო­ბა­სა (შრო­მის ნა­ყო­ფი­ერ
­ ე­ბა­ზე) ჯგუფის წევრები.
Technology
და საბ­რძო­ლ ო შე­მარ­თე­ბა­ზand
ე. equipment
ამის სა­პი­რის­პი­როდ, უარ­ყო­ფი­თი პი­როვ­ნუ­ლი
თვი­სე­ბე­ბი, რო­გო­რი­ცაა ძა­ლა­უფ­ლე­ბის სიყ­ვა­რუ­ლი, მბრძა­ნებ­ლო­ბის სურ­ვი­ლი
და ტრა­დი­ცი­ე­ბის უპა­ტივ­ცე­მუ­ლო­ბა, უარ­ყო­ფი­თად მოქ­მე­დებს ჯგუ­ფის პრო­
დუქ­ტი­უ­ლო­ბა­სა და მის შე­მარ­თე­ბა­ზე. 8

Attitudes, expectations, perceptions,

People
and behavior—individual and group
 498 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
9
ციფრები
58 პრო­ცენ­ტი ზრდას­რუ­ლი ადა­
მი­ა­ნე­ბი­სა აცხ­ა­დებს, რომ კო­ლე­გას,
რო­მე­ლიც უხა­რის­ხოდ მუ­შა­ობს, არ
და­ას­მენს, მაგრამ და­ეხ­მა­რე­ბა სა­მუ­
შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა­ში;
27 პრო­ცენ­ტმა გა­მო­კითხ­უ­ლე­ბი­სა
გა­ნაცხ­ა­და, რომ და­ას­მენს კო­ლე­გას,
თუ მი­სი უხა­რის­ხო მუ­შა­ო­ბა ზი­ა­ნის
მომ­ტა­ნია ჯგუ­ფის ინ­ტე­რე­სე­ბის­
თვის.
65-95 პრო­ცენ­ტი მრეწ­ვე­ლო­ბის
სხვა­დას­ხვა დარ­გის და სხვა­დას­ხვა
თა­ნამ­დე­ბო­ბა­ზე და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბი­სა
ერ­თდრო­უ­ლად ერ­თზე მე­ტი საპ­რო­
ექ­ტო გუნ­დის წევ­რი­ა.
25 პრო­ცენ­ტი მე­ნე­ჯე­რე­ბი­სა
აცხა­დებს, რომ ყვე­ლა­ზე რთუ­ლი
მათ­თვის გუნ­დის შიგ­ნით თა­ნამ­შ­
რომ­ლებს შო­რის წა­მოჭ­რი­ლი პრობ­
ლე­მე­ბის გა­დაჭ­რა­ა;
22 პრო­ცენ­ტი კი აცხ­ა­დებს, რომ
ასე­თი პრობ­ლე­მე­ბი ზრდის გუნ­დის
წევ­რე­ბის მო­ტი­ვა­ცი­ას.
70 პრო­ცენ­ტი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­სა
აცხ­ა­დებს, რომ სამ­სა­ხურ­ში შექ­მნი­
ლი მე­გობ­რუ­ლი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის
ყვე­ლა­ზე დი­დი პლუ­სი არის ერ­თმა­
ნეთის დახმარება.
85 პრო­ცენ­ტი კომ­პა­ნი­ე­ბი­სა,
რომ­ლე­ბიც ამე­რი­კულ ჟურ­ნალ
„Fortune“-ში გა­მოქ­ვეყ­ნე­ბულ 1000
უდი­დე­სი კომპანიის რე­ი­ტინ­გის სი­
ა­ში მოხ­ვდნენ, შრო­მის ანაზღ­ა­უ­რე­
ბის გუნ­დის ან ჯგუ­ფის შე­დე­გებ­ზე
და­ფუძ­ნე­ბულ სის­ტე­მას იყე­ნებს.
69 პრო­ცენ­ტი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­სა
აცხ­ა­დებს, რომ მათ გუნდს არ აქვს
მი­ცე­მუ­ლი საკ­მა­რი­სი რე­სურ­სე­ბი
სა­მუ­შა­ოს შე­სას­რუ­ლებ­ლად.
83 პრო­ცენ­ტი რეს­პონ­დენ­ტე­ბი­სა
მი­იჩ­ნევს, რომ გუნ­დე­ბი ის ძი­რი­თა­
დი ფაქ­ტო­რი­ა, რო­მე­ლიც ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­ის წარ­მა­ტე­ბას გა­ნა­პი­რო­ბებს.
33 პრო­ცენ­ტი გა­მო­კითხ­უ­ლი ქა­
ლე­ბი­სა ემ­ხრო­ბა პი­რის­პი­რ ჯგუ­
ფუ­რი შეხ­ვედ­რე­ბის უფ­რო ხში­რად
მოწყ­ო­ბას; ამა­ვე აზ­რი­საა მა­მა­კა­ცე­
ბის 27 პრო­ცენ­ტი.
40 პრო­ცენ­ტი ტოპ­მე­ნე­ჯე­რე­ბი­სა
გუნ­დის კარ­გი მო­თა­მა­შის ყვე­ლა­ზე
მნიშ­ვნე­ლო­ვან მა­ხა­სი­ა­თებ­ლად ვა­
დებ­ში ჩა­ტე­ვას ასა­ხე­ლებს.
ჯგუ­ფის სტრუქ­ტუ­რა
სა­მუ­შაო ჯგუ­ფი არ არის რა­ი­მე არა­ორ­გა­ნი­ზე­ბუ­ლი ერ­თე­უ­ლი. მას გარ­კვე­უ­ლი
ში­ნა­გა­ნი სტრუქ­ტუ­რა გა­აჩ­ნი­ა, რაც გა­ნა­პი­რო­ბებს ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის ქცე­ვას
და ზემოქმედებს ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბის ხა­რის­ხზე. სტრუქ­ტუ­რა გან­საზღ­ვრავს რო­
ლებს, ნორ­მებს, შე­თან­ხმე­ბას, სტა­ტუ­სის სის­ტე­მებს, ჯგუ­ფის ზო­მას, ჯგუ­ფის
შე­კავ­ში­რე­ბუ­ლო­ბას და ლი­დე­რო­ბას. გან­ვი­ხი­ლოთ ამათ­გან პირ­ვე­ლი ექ­ვსი ას­
პექ­ტი. ლი­დე­რო­ბა გან­ხი­ლუ­ლია მე-18 თავ­ში.
რო­ლე­ბი პირ­ველ თავ­ში მე­ნე­ჯე­რის საქ­მი­ა­ნო­ბის გან­ხილ­ვი­სას შე­მო­ვი­ტა­ნეთ
„რო­ლის“ კონ­ცეფ­ცია (გახ­სოვთ მინ­ცბერ­გის (Mintzberg) „მე­ნე­ჯე­რის რო­ლე­ბი“?).
ცხა­დი­ა, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში მხო­ლოდ მე­ნე­ჯე­რე­ბი არ ას­რუ­ლე­ბენ სხვა­დას­ხვა
როლს. რო­ლის კონ­ცეფ­ცია გა­ნი­ხი­ლე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ყვე­ლა თა­ნამ­შრო­მელ­
თან მი­მარ­თე­ბა­ში რო­გორც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შიგ­ნით, ასე­ვე, გა­რე­თაც (და­აკ­ვირ­
დით, თქვენ ხომ სხვა­დას­ხვა რო­ლი გე­კის­რე­ბათ ცხოვ­რე­ბა­შიც: ხართ სტუ­დენ­
ტი, და ან ძმა, მე­უღ­ლე და სხვ.).
რო­ლი ნიშ­ნავს სო­ცი­ა­ლუ­რი ერ­თე­უ­ლის კონ­კრე­ტულ პო­ზი­ცი­ა­ში მყო­ფი
პი­რის ქცე­ვის სა­ვა­რა­უ­დო მო­დელს. ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი ას­რუ­ლე­ბენ გარ­კვე­ულ
მოქ­მე­დე­ბებს იმის­და მი­ხედ­ვით, თუ რა პო­ზი­ცი­ას იკა­ვე­ბენ ისი­ნი ჯგუფ­ში (რა
რო­ლი ეკის­რე­ბათ მათ ჯგუფ­ში). რო­ლის სა­ერ­თო მი­ზა­ნი­ა, შეს­რულ­დეს ესა თუ
ის სა­მუ­შაო ან უზ­რუნ­ველ­ყოს ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის კმა­ყო­ფი­ლე­ბა.10 გა­იხ­სე­ნეთ
ჯგუ­ფე­ბი, რომ­ლებ­შიც იყა­ვით გა­ერ­თი­ა­ნე­ბუ­ლი და თქვე­ნი რო­ლი იქ. ცდი­ლობ­
დით თუ არა გა­მუდ­მე­ბით, რომ ჯგუ­ფი ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ყო­ფი­ლი­ყო სა­მუ­შა­ოს
შეს­რუ­ლე­ბა­ზე? თუ ასე­ა, მა­შინ შე­იძ­ლე­ბა და­ვას­კვნათ, რომ თქვე­ნი რო­ლი გა­
ვალ­დე­ბუ­ლებ­დათ და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბას. თუ უფ­რო მე­ტად ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი
იყა­ვით იმა­ზე, რომ ჯგუ­ფის წევ­რებს ჰქო­ნო­დათ იდე­ე­ბის გა­მოთ­ქმის სა­შუ­ა­ლე­
ბა და ყო­ფი­ლიყ­ვნენ კმა­ყო­ფი­ლი მი­ღე­ბუ­ლი გა­მოც­დი­ლე­ბით? თუ ასე­ა, მა­შინ
თქვენ გე­კის­რე­ბო­დათ ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­ზე ზრუნ­ვის ფუნ­ქცი­ა.
უნ­და აღი­ნიშ­ნოს, რომ ორი­ვე სა­ხის რო­ლი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია ჯგუ­ფის ეფექ­ტ­ი­ანი
და ეფექ­ტური ფუნ­ქცი­ო­ნი­რე­ბის­თვის.
პრობ­ლე­მა თავს იჩენს მა­შინ, რო­დე­საც ადა­მი­ა­ნე­ბი რამ­დე­ნი­მე როლს ას­რუ­
ლე­ბენ და ამ რო­ლებს არ­გე­ბენ ჯგუფს, რომ­ლის წევ­რე­ბიც ისი­ნი არი­ან დრო­ის
მო­ცე­მულ მო­მენ­ტში. თუმ­ცა, ამ რო­ლე­ბის გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი მო­სა­ლოდ­ნე­ლი შე­
დე­გე­ბის გა­მო, თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ხში­რად რო­ლუ­რი კონ­ფლიქ­ტის პრობ­ლე­მის წი­
ნა­შე დგე­ბი­ან.
ნორ­მე­ბი ყვე­ლა ჯგუფს აქვს სა­კუ­თა­რი ნორ­მე­ბი – სტან­დარ­ტე­ბი ან მო­სა­ლოდ­
ნე­ლი შე­დე­გე­ბი, რო­მელ­თაც აღი­ა­რე­ბენ და იზი­ა­რე­ბენ ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი. ნორ­
მე­ბი გა­ნა­პი­რო­ბებს ისეთ მაჩ­ვე­ნებ­ლებს, რო­გო­რი­ცაა მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა, აბ­სენ­
ტე­იზ­მი, ოპე­რა­ტი­უ­ლო­ბა და სა­მუ­შა­ოს სო­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ის ხა­რის­ხი.
მა­გა­ლი­თად, კომ­პა­ნია Coleman Trust Inc.-ში ად­მი­ნის­ტრა­ცი­უ­ლი მუ­შა­კე­
ბის­თვის დად­გე­ნი­ლი ნორ­მე­ბი გან­საზღ­ვრავს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის „სამ­სა­ხურ­ში
გა­მოცხ­ა­დე­ბის ჩვე­უ­ლე­ბებს“. კერ­ძოდ, სა­მუ­შაო დღე იწყ­ე­ბა დი­ლის 8 სა­ათ­ზე.
თა­ნამ­შრო­მელ­თა უმ­რავ­ლე­სო­ბა, რო­გორც წე­სი, სამ­სა­ხურ­ში ცხად­დე­ბა რამ­დე­
ნი­მე წუ­თით ად­რე სა­მუ­შაო დღის დაწყ­ე­ბამ­დე, კი­დებს ლა­ბა­დას სა­კიდ­ზე და
აწყ­ობს ჩან­თა­სა და სხვა პი­რად ნივ­თებს სა­მუ­შაო მა­გი­და­ზე, რაც გარ­შე­მომ­
ყო­ფე­ბის­თვის იმის მა­ნიშ­ნე­ბე­ლი­ა, რომ იგი უკ­ვე სამ­სა­ხურ­ში­ა; ამის შემ­დეგ კი
ინაც­ვლებს მო­სას­ვე­ნე­ბელ ოთახ­ში, სა­დაც სვამს ყა­ვას და იგებს დღის ჭო­რებს.
ყვე­ლას, ვინც არ­ღვევს სა­მუ­შაო დღის 8 სა­ათ­ზე დაწყ­ე­ბის წესს, სთხო­ვენ, მო­იქ­
ცეს იმ­გვა­რად, რომ და­ე­მორ­ჩი­ლოს ჯგუ­ფის სტან­დარ­ტებს.
მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ ჯგუფს თა­ვი­სი „გა­მორ­ჩე­უ­ლი“ ნორ­მე­ბი გა­აჩ­ნი­ა,
და­მა­ტე­ბით არ­სე­ბობს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სა­ერ­თო ნორ­მე­ბი, რომ­ლე­ბიც ორი­ენ­ტირ­
დე­ბა მიღ­წე­ვებ­სა და სა­მუ­შა­ოს ხა­რის­ხზე, ჩაც­მუ­ლო­ბა­სა და ლო­ი­ა­ლო­ბა­ზე. კომ­
პა­ნი­ე­ბის ყვე­ლა­ზე გავ­რცე­ლე­ბუ­ლი ნორ­მე­ბი მიღ­წე­ვებ­სა და სა­მუ­შა­ოს ხა­რის­
ხზეა ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი. სა­მუ­შაო ჯგუ­ფე­ბი, რო­გორც წე­სი, სა­კუ­თარ წევ­რებს
აწ­ვდი­ან გან­სა­კუთ­რე­ბულ მი­თი­თე­ბებს: რო­გო­რი სი­ბე­ჯი­თე მო­ეთხ­ოვ ­ ე­ბათ მუ­შა­
ო­ბი­სას, რა დო­ნის მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბას უნ­და მი­აღ­წი­ონ, რო­დის უნ­და ჰქონ­დეთ
საქ­მი­ა­ნი გა­მო­მეტყ­ვე­ლე­ბა, რო­დის არის და­საშ­ვე­ბი უსაქ­მოდ სა­ი­რუ­ლი და სხვ.
ასე­თი ნორ­მე­ბი დიდ გავ­ლე­ნას ახ­დენს ცალ­კე­უ­ლი თა­ნამ­შრომ­ლის მუ­შა­ო­ბის ხა­
   თავი  14  |  გუნ­დე­ბის მარ­თვა   499

ჯგუფის ჩა­ნარ­თი 14-3

ჯგუფის
დავალებები
ჯგუფის წევრების ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბის ხა­რის­ხის­/კმა­ყო­
ფი­ლე­ბის მო­დე­ლი
წევრებზე რესურსები ჯგუფში მუშაობის
მოქმედი მიმდინარე ხარისხი და
გარე პროცესები კმაყოფილება
ფაქტორები ჯგუფის
სტრუქტურა

რის­ხზე. ფაქ­ტობ­რი­ვად, იმ­დე­ნად დი­დია მა­თი გავ­ლე­ნა, რომ ამა თუ იმ თა­ნამ­

შრომ­ლის მუ­შა­ო­ბის ხა­რის­ხის წი­ნას­წარ გან­საზღ­ვრა მხო­ლოდ მი­სი უნარ­-ჩვე­ვე­
ბი­სა და პი­რა­დი მო­ტი­ვა­ცი­ის გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბით სრუ­ლი­ად შე­უძ­ლე­ბე­ლი ხდე­ბა.
ჩაც­მის ნორ­მე­ბი ხში­რად კარ­ნა­ხობს თა­ნამ­შრომ­ლებს, რი­სი ჩაც­მა შე­იძ­ლე­ბა
სამ­სა­ხურ­ში და რი­სი – არა. მა­გა­ლი­თად, თუ ჩაც­მის ნორ­მე­ბით ოფი­ცი­ა­ლუ­რი
ჩაც­მუ­ლო­ბაა გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბუ­ლი, თა­ნამ­შრო­მელ­ზე, რო­მე­ლიც სამ­სა­ხურ­ში
11/15/12 11:35 AM
ყო­ველ­დღი­უ­რი ტან­საც­მლით ცხად­დე­ბა, შე­იძ­ლე­ბა, გან­ხორ­ცი­ელ­დეს მსუ­ბუ­ქი
„ზე­წო­ლა“, რა­თა ის და­ე­მორ­ჩი­ლოს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ნორ­მებს. და­ბო­ლოს, ლო­ი­ა­
ლო­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი ნორ­მე­ბით გა­ნი­საზღ­ვრე­ბა, მა­გა­ლი­თად, იმუ­შა­ვე­
ბენ თუ არა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი გვი­ა­ნო­ბამ­დე ან შა­ბათ­-კვი­რას, სამ­სა­ხუ­რის გა­მო
თუ გა­დავ­ლენ საცხ­ოვ­რებ­ლად მათ­თვის არა­სა­სურ­ველ
ად­გილ­ზე და სხვ.
ჯგუ­ფის წევ­რო­ბის ერ­თი უარ­ყო­ფი­თი მხა­რეა ის,
რომ წევრს შე­იძ­ლე­ბა გა­უძ­ლი­ერ­დეს ან­ტი­სო­ცი­ა­ლუ­
რი თვი­სე­ბე­ბი. თუ ჯგუ­ფის ნორ­მე­ბი ით­ვა­ლის­წი­ნებს
დე­ვი­ან­ტუ­რი (ნორ­მი­დან გა­დახ­რი­ლი) საქ­ცი­ე­ლი­სად­მი
ტო­ლე­რან­ტუ­ლი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის გა­მომ­ჟღავ­ნე­ბას,
პი­რი, რო­მე­ლიც, ზო­გა­დად, არ არის დე­ვი­ან­ტუ­რი ქცე­
ვის­კენ მიდ­რე­კი­ლი, დი­დი ალ­ბა­თო­ბით, ჩა­ი­დენს ასეთ
ქმე­დე­ბას. მა­გა­ლი­თად, ერ­თი­-ერ­თი კვლე­ვის თა­ნახ­
მად, პი­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც სა­მუ­შაო ჯგუფ­ში მუ­შა­ობ­დნენ,
იტყუ­ე­ბოდ­ნენ, თაღ­ლი­თობ­დნენ და იპა­რავ­დნენ უფ­რო
მე­ტად, ვიდ­რე ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რად მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი.11 რა­
ტომ? იმი­ტომ, რომ ჯგუ­ფი ანო­ნი­მუ­რო­ბის გა­რან­ტი­ას
იძ­ლე­ვა, რი­თიც პი­რებს, რომ­ლე­ბიც სხვა შემ­თხვე­ვა­ში,
გა­მო­ჭე­რის ში­შით, მო­ე­რი­დე­ბოდ­ნენ და­ნა­შა­უ­ლის ჩა­დე­
წყარო © PhotoStock-Israel/Alamy
ნას, უნერ­გავს უსაფ­რთხო­ე­ბის მოჩ­ვე­ნე­ბით შეგ­რძნე­ბას.
კონ­ფორ­მიზ­მი რად­გან ნე­ბის­მი­ერს სურს, მი­ი­ღოს და აღი­ა­როს ჯგუფ­მა, რო­ ლა­ია­ მ მა­ი­მო­ნი (Liam Maimon) – Stagee.
მელ­საც ის ეკუთ­ვნის, იგი იძუ­ლე­ბუ­ლი­ა, და­ე­მორ­ჩი­ლოს გარ­კვე­ულ წე­სებს. com-ის მთა­ვა­რი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი დი­
სო­ლო­მონ ეშის (Solomon Asch) ად­რე­ულ­მა ექ­სპე­რი­მენ­ტებ­მა გა­მო­ამ­ჟღავ­ნა ის რექ­ტო­რი და თა­ნა­დამ­ფუძ­ნე­ბე­ლი – შეს­
ვე­ნე­ბა­ზე ის­ვრის კა­ლათ­ბურ­თის ბურთს
ზე­მოქ­მე­დე­ბა, რო­მელ­საც მორ­ჩი­ლე­ბა ახ­დენს ადა­მი­ა­ნის გან­სჯის უნარ­სა და
მი­ნი­კა­ლათ­ში და ასე ერ­თო­ბა თა­ნამ­
ქცე­ვა­ზე.12 ამ ექ­სპე­რი­მენ­ტებ­ში 7-8 კა­ცის­გან შემ­დგარ ჯგუ­ფებს სთხოვ­დნენ შრომ­ლებ­თან. ყო­ველ­დღი­უ­რი უბ­რა­ლო
ორი სხვა­დას­ხვა ბა­რა­თის შე­და­რე­ბას, რომ­ლე­ბიც ხელ­ში ეჭი­რა ორ ექ­სპე­რი­მენ­ სა­მო­სი და ში­ნა­უ­რუ­ლი გა­რე­მო Stagee-ში
ტა­ტორს. ერთ ბა­რათ­ზე გა­მო­სა­ხუ­ლი იყო სხვა­დას­ხვა სიგ­რძის სა­მი ხა­ზი, ხო­ლო ნორ­მად ით­ვლე­ბა – საქ­მი­ან­ ი კავ­ში­
რე­ბის ახა­ლი სო­ცი­ალ ­ უ­რი პლატ­ფორ­
მე­ო­რე ბა­რათ­ზე – ერ­თი ხა­ზი, რო­მე­ლიც სიგ­რძით ტო­ლი იყო პირ­ველ ბა­რათ­ზე
მა, სა­დაც მსა­ხი­ობ­ ებს, მომ­ღერ­ლებს,
ნაჩ­ვე­ნე­ბი სა­მი­დან ერ­თ-ერ­თი ხა­ზი­სა (იხ. ჩა­ნარ­თი 14-4). ჯგუ­ფის თი­თო­ე­ულ კომ­პო­ზი­ტო­რებს, მუ­სი­კო­სებს, მო­დე­
წევრს ხმა­მაღ­ლა უნ­და წარ­მო­ეთ­ქვა, თუ სა­მი ხა­ზი­დან რო­მე­ლი იყო სიგ­რძით ლებს, კო­მე­დი­ან­ტებ­სა და მო­ცეკ­ვა­ვე­ებს
ტო­ლი მე­ო­რე ბა­რათ­ზე მო­ცე­მულ ხა­ზი­სა. ეშს აინ­ტე­რე­სებ­და, რა მოხ­დე­ბო­ ეძ­ლე­ვათ კა­რი­ე­რის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბი­სა და
ახა­ლი აუ­დი­ტო­რი­ის შე­ძე­ნის სა­შუ­ალ­ ე­
და, თუ ჯგუ­ფის რამ­დე­ნი­მე წევ­რი კითხ­ვას არას­წო­რად უპა­სუ­ხებ­და. ხომ არ
ბა. Stagee-ის თა­ნამ­შრომ­ლებს შო­რის
აი­ძუ­ლებ­და ეს სხვა წევ­რებ­საც, გა­ე­ცათ კითხ­ვა­ზე არას­წო­რი პა­სუ­ხი მხო­ლოდ ნა­ყო­ფი­ე­რი მუ­შა­ო­ბა ნორ­მად არის
იმის გა­მო, რომ სხვებ­თან თან­ხმო­ბა­ში ყო­ფი­ლიყ­ვნენ? ექ­სპე­რი­მენ­ტი ისე იყო მიჩ­ნე­უ­ლი, რად­გან მათ არა­ერ­თი თვე
„დად­გმუ­ლი“, რომ, ერ­თის გარ­და (რო­მელ­საც ეჭ­ვი არა­ფერ­ზე ჰქონ­და), მი­სი იმუ­შა­ვეს თავ­და­დე­ბით, რომ შე­ექ­მნათ
და აე­მოქ­მე­დე­ბი­ნათ ახა­ლი წა­მოწყ­ებ­ ა და
ყვე­ლა მო­ნა­წი­ლე წი­ნას­წარ გა­აფ­რთხი­ლეს, გა­მო­კითხ­ვის ერ­თი ან ორი რა­უნ­
კვლა­ვაც მუ­შა­ობ­ ენ, რა­თა გა­ა­ფარ­თო­ონ
დის შემ­დეგ დას­მულ შე­კითხ­ვა­ზე გან­ზრახ და­ეწყ­ოთ არას­წო­რი პა­სუ­ხის გა­ცე­მა. ტა­ლან­ტე­ბის სა­ზო­გა­დო­ებ­ ა და ბიზ­ნე­სი,
მრა­ვა­ლი ექ­სპე­რი­მენ­ტი­სა და ცდის შემ­დეგ ჯგუ­ფის წევ­რი, რო­მე­ლიც არ იყო რა მიზ­ნი­თაც ერ­თმა­ნეთს აკავ­ში­რე­ბენ,
გაფ­რთხი­ლე­ბუ­ლი, და­ე­თან­ხმა სხვებს და კითხ­ვა­ზე მა­ნაც არას­წო­რი პა­სუ­ხის ერ­თი მხრივ, ხე­ლო­ვან ადა­მი­ა­ნებს და,
მე­ორ­ ე მხრივ, მსა­ხი­ო­ბე­ბის შემ­რჩევ აგენ­
გა­ცე­მა და­იწყ­ო. ასე­თი არას­წო­რი პა­სუ­ხის რა­ო­დე­ნო­ბა პა­სუ­ხე­ბის სა­ერ­თო რა­ო­
ტებს, რე­ჟი­სო­რებ­სა და პრო­დი­უ­სე­რებს.
დე­ნო­ბის 1/3-ზე მე­ტი აღ­მოჩ­ნდა.
 500 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

შე­იძ­ლე­ბა თუ არა, ეშის დას­კვნა დღე­საც აქ­ტუ­ა­ლუ­რად ჩა­ით­ვა­ლოს? კვლე­

ვამ ცხად­ყო, რომ ეშის კვლე­ვე­ბის შემ­დეგ „მორ­ჩი­ლე­ბის ხა­რის­ხი“ შემ­ცირ­და.
თუმ­ცა, მე­ნე­ჯე­რე­ბი ხე­ლა­ღე­ბით ვერ უარ­ყო­ფენ შე­თან­ხმე­ბუ­ლო­ბას, რად­გან
ის ძალ­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვან როლს თა­მა­შობს ჯგუ­ფებ­ში.13 ჯგუ­ფის წევ­რებს ხში­
რად სურთ, ერთ ჯგუ­ფად წარ­მო­ჩინ­დნენ და, შე­სა­ბა­მი­სად, გა­რეგ­ნუ­ლა­დაც მათ
შო­რის დი­დი სხვა­ო­ბა არ შე­იმ­ჩნე­ო­დეს. ადა­მი­ა­ნებს უფ­რო მე­ტად შე­თან­ხმე­ბუ­
ლო­ბა სი­ა­მოვ­ნებთ, ვიდ­რე ცურ­ვა დი­ნე­ბის წი­ნა­აღ­მდეგ მა­ში­ნაც კი, თუ ასე­თი
ცურ­ვა ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბას გა­ა­უმ­ჯო­ბე­სებს. ასე რომ, ადა­მი­ა­ნე­ბი ის­წრაფ­ვი­ან,
თან­ხმო­ბა­ში იყ­ვნენ ერ­თმა­ნეთ­თან. თუმ­ცა, შე­თან­ხმე­ბუ­ლო­ბა ანუ კონ­ფორ­მიზ­
მი შე­იძ­ლე­ბა ზედ­მე­ტად შორს წა­ვი­დეს და მკვეთ­რი ფორ­მე­ბი მი­იღ ­ ოს, გან­სა­
კუთ­რე­ბით, თუ ამა თუ იმ პი­რის შე­ხე­დუ­ლე­ბა მკვეთ­რად გან­სხვავ­დე­ბა ჯგუ­ფის
სხვა წევ­რე­ბის შე­ხე­დუ­ლე­ბი­სა­გან. ასეთ შემ­თხვე­ვა­ში ჯგუ­ფი ხში­რად ძლი­ერ
ჯგუ­ფუ­რი აზ­როვ­ნე­ბა
ზე­წო­ლას ახ­დენს გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი აზ­რის მქო­ნე პირ­ზე, რა­თა მი­სი შე­ხე­დუ­ლე­ბა
ჯგუ­ფის ძლი­ერი ზე­წო­ლა გან­ და­ემ­თხვეს სხვე­ბის შე­ხე­დუ­ლე­ბას. ამ მოვ­ლე­ნას ჯგუ­ფუ­რი აზ­როვ­ნე­ბა ეწო­დე­
სხვა­ვე­ბუ­ლი აზ­რის მქო­ნე პირ­ზე, ბა. ჯგუ­ფუ­რი აზ­როვ­ნე­ბა, სა­ვა­რა­უ­დოდ, მჟღავ­ნდე­ბა მა­შინ, რო­დე­საც ჯგუ­ფის
რა­თა მი­სი შე­ხე­დუ­ლე­ბა და­ემ­თხვეს წევ­რებს აქვთ და­დე­ბი­თი შე­ხე­დუ­ლე­ბა ანუ იმი­ჯი სა­კუ­თარ ჯგუფ­ზე და სურთ
სხვე­ბისას.
მი­სი დაც­ვა, რო­დე­საც გრძნო­ბენ, რომ ამ იმიჯს კო­ლექ­ტი­ვი უპი­რის­პირ­დე­ბა.14
სტა­ტუ­სის სის­ტე­მე­ბი სტა­ტუ­სის სის­ტე­მე­ბი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ფაქ­ტო­რია ჯგუ­ფე­
სტა­ტუ­სი ბის შეს­წავ­ლი­სას. სტა­ტუ­სი გუ­ლის­ხმობს პი­რის პრეს­ტიჟს, თა­ნამ­დე­ბო­ბას ან
პრეს­ტი­ჟი, თა­ნამ­დე­ბო­ბა ან წო­დე­ბა წო­დე­ბას ჯგუფ­ში. მკვლევ­რე­ბის მი­ხედ­ვით, სტა­ტუ­სის იე­რარ­ქია ახა­სი­ა­თებ­და
ჯგუფ­ში. ის­ტო­რი­უ­ლად პირ­ვე­ლი ჯგუ­ფის სტრუქ­ტუ­რა­საც კი. სტა­ტუს­მა შე­იძ­ლე­ბა მნიშ­
ვნე­ლო­ვან­წი­ლად გა­ნა­პი­რო­ბოს ადა­მი­ა­ნის ქცე­ვა, გან­სა­კუთ­რე­ბით მა­შინ, რო­
დე­საც პი­როვ­ნე­ბა ხე­დავს, რომ სა­კუ­თარ სტა­ტუსს ის აღიქ­ვამს სხვაგ­ვა­რად,
ხო­ლო გარ­შე­მომ­ყო­ფე­ბი – სხვაგ­ვა­რად.
ჩა­ნარ­თი 14-4
ეშის ბა­რა­თე­ბი

X A B C

სტა­ტუსს არა­ო­ფი­ცი­ა­ლუ­რად შე­იძ­ლე­ბა მი­ვა­ნი­ჭოთ ისე­თი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­

ბი, რო­გო­რი­ცაა გა­ნათ­ლე­ბა, ასა­კი, უნა­რი და გა­მოც­დი­ლე­ბა. ნე­ბის­მი­ერ რა­მეს
შე­იძ­ლე­ბა ჰქონ­დეს გარ­კვე­უ­ლი სტა­ტუ­სი, პრეს­ტი­ჟუ­ლო­ბა, თუ ჯგუ­ფის და­ნარ­
ჩე­ნი წევ­რე­ბი ასე აფა­სე­ბენ მას. ცხა­დი­ა, ის, რომ სტა­ტუ­სი არა­ო­ფი­ცი­ა­ლუ­რი მა­
M14_ROBB3600_12_SE_C14.indd 422
ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი­ა, არ ნიშ­ნავს იმას, რომ უმ­ნიშ­ვნე­ლოა ან რთუ­ლია იმის დად­გე­ნ11/15/12
ა, 11:35 AM
ვის აქვს იგი და ვის – არა. ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის­თვის არ არის რთუ­ლი ვინ­მეს­თვის
სტა­ტუ­სის მი­ნი­ჭე­ბა და ისი­ნი, რო­გორც წე­სი, თან­ხმდე­ბი­ან იმა­ზე, თუ ვის მე­ტი
სტა­ტუ­სი აქვს და ვის – ნაკ­ლე­ბი.
ამას გარ­და, სტა­ტუ­სის მი­ნი­ჭე­ბა ხდე­ბა ოფი­ცი­ა­ლუ­რა­დაც და თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბის­თვის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია იმის ცოდ­ნა, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში მოქ­მე­
დი სტა­ტუ­სის მი­ნი­ჭე­ბის ოფი­ცი­ა­ლუ­რი სის­ტე­მა სა­თა­ნა­დო­ა, ანუ, ამ სის­ტე­მის
თა­ნახ­მად, თა­ნამ­შრომ­ლის მი­ერ მი­სი თა­ნამ­დე­ბობ­რი­ვი ხა­რის­ხის აღ­ქმა და ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ის­გან მის­თვის მი­ნი­ჭე­ბუ­ლი სტა­ტუ­სის გა­მომ­ხატ­ვე­ლი სიმ­ბო­ლო­ე­ბი
შე­სა­ბა­მი­სო­ბა­შია ერ­თმა­ნეთ­თან. მა­გა­ლი­თად, სტა­ტუ­სის შე­უ­სა­ბა­მო­ბის ნა­თე­ლი
მა­გა­ლი­თი­ა, რო­დე­საც ხელ­მძღვა­ნე­ლის ხელ­ფა­სი ნაკ­ლე­ბია მი­სი ხელ­ქვე­ი­თის
ხელ­ფას­ზე, მა­ღა­ლი თა­ნამ­დე­ბო­ბა უჭი­რავს და­ბა­ლი ჩი­ნის მქო­ნე პირს ან ქა­ლაქ­
გა­რეთ კლუ­ბის წევ­რო­ბა ენი­ჭე­ბა დე­პარ­ტა­მენ­ტის უფ­როსს და არა – ვი­ცე-­პრე­
ზი­დენტს. თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ფიქ­რო­ბენ, რომ ჯილ­დო თუ ტი­ტუ­ლი, რო­მელ­საც
პი­რი იღებს, შე­სა­ბა­მი­სო­ბა­შია მის სტა­ტუს­თან, წი­ნა­აღ­მდეგ შემ­თხვე­ვა­ში, მან
შე­იძ­ლე­ბა ეჭ­ვქვეშ და­ა­ყე­ნოს მე­ნე­ჯე­რის ავ­ტო­რი­ტე­ტი, ხო­ლო სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი
წინ­სვლის პერ­სპექ­ტი­ვე­ბი მის­თვის სტი­მუ­ლის მიმ­ცე­მი აღარ იყოს.
   თავი  14  |  გუნ­დე­ბის მარ­თვა   501

ჯგუ­ფის ზო­მა რო­გო­რია ჯგუ­ფის ოპ­ტი­მა­ლუ­რი ზო­მა?

„Amazon“-ის სა­მუ­შაო გუნ­დებს საკ­მაო და­მო­უ­კი­დებ­ლო­
ბა აქვთ მი­ნი­ჭე­ბუ­ლი, რა­თა გა­ნა­ახ­ლონ და გა­მო­იკ­ვლი­ონ
სა­კუ­თა­რი იდე­ე­ბი. მა­გა­ლი­თად, ჯეფ ბე­ზო­სი (Jeff Bezos),
კომ­პა­ნია „Amazon.com“-ის დამ­ფუძ­ნე­ბე­ლი და მთა­ვა­რი
აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი დი­რექ­ტო­რი, იყე­ნებს „two-pizza“ ფი­
ლო­სო­ფი­ას, რაც ნიშ­ნავს იმას, რომ გუნ­დი იმ­დე­ნად პა­
ტა­რა უნ­და იყოს, რომ და­სა­ნაყ­რებ­ლად ორი პი­ცა ეყოს.
ასე­თი „two-pizza“ ფი­ლო­სო­ფი­ით, გუნ­დის შე­მად­გენ­ლო­
ბა ხუ­თი­დან შვიდ კა­ცამ­დე იზღ­უ­დე­ბა (ცხა­დი­ა, გუნ­დის
წევ­რე­ბის მა­დის გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბით).15
ჯგუ­ფის ზო­მა გავ­ლენას ახ­დენს მუ­შა­ო­ბი­სა და კმა­
ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რის­ხზე, თუმ­ცა შე­დე­გი და­მო­კი­დე­ბუ­ლია
იმა­ზე, თუ რი­სი გა­კე­თე­ბა ევა­ლე­ბა ჯგუფს.16 მა­გა­ლი­
თად, კვლე­ვამ ცხად­ყო, რომ პა­ტა­რა ჯგუ­ფე­ბი უფ­რო წყარო: © Jim West/PhotoEdit
სწრა­ფად მოქ­მე­დე­ბენ და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბი­სას, ვიდ­
რე დი­დი ჯგუ­ფე­ბი. თუმ­ცა, პრობ­ლე­მებს დი­დი ჯგუ­ფი ჭრის უფ­რო ეფექ­ტუ­ ერ­თსუ­ლო­ვა­ნია დეტ­რო­ი­ტის ზო­ო­
რად, ვიდ­რე პა­ტა­რა ჯგუ­ფი. რას გვაძ­ლევს ასე­თი დას­კვნე­ბი და შე­დე­გე­ბი კონ­ პარ­კის (The Detroit Zoo) ვე­ტე­რი­ნა­
კრე­ტუ­ლი ციფ­რე­ბის თვალ­საზ­რი­სით? დი­დი ჯგუ­ფე­ბი – თორ­მე­ტი და მე­ტი რე­ბის კო­ლექ­ტი­ვი. ფო­ტო­ზე ვხე­დავთ
ზო­ო­პარ­კის მთა­ვარ ვე­ტე­რი­ნარს, ექიმ
წევ­რის შე­მად­გენ­ლო­ბით – ძალ­ზე ეფექ­ტუ­რია მრა­ვალ­ფე­რო­ვა­ნი მიზ­ნე­ბის მიღ­
ენ დუნ­კანს (Ann Duncan) (მარ­ჯვნივ,
წე­ვი­სას. თუ ჯგუ­ფი მიზ­ნად ისა­ხავს ფაქ­ტე­ბის დად­გე­ნას, დი­დი ჯგუ­ფი ამ ამო­ სტე­ტოს­კო­პით), და ზო­ო­პარ­კის პერ­
ცა­ნას უკეთ გა­არ­თმევს თავს, ვიდ­რე პა­ტა­რა ჯგუ­ფი. მე­ო­რე მხრივ, თუ სა­ჭი­რო სო­ნალს 9 კვი­რის ამუ­რის ვეფ­ხვის
ხდე­ბა რა­ი­მე პრო­დუქ­ტი­უ­ლის შექ­მნა ამ ფაქ­ტებ­ზე დაყ­რდნო­ბით, უმ­ჯო­ბე­სი­ა, ბოკ­ვე­რის სა­მე­დი­ცი­ნო შე­მოწ­მე­ბი­სას.
ამუ­რის ვეფხვს, რო­მე­ლიც ციმ­ბირ­ში
ეს საქ­მე პა­ტა­რა ჯგუ­ფებს (5-7 კა­ცის შე­მად­გენ­ლო­ბით) მი­ვან­დოთ.
ბი­ნად­რობს, გა­და­შე­ნე­ბის საფ­რთხე
ჯგუ­ფის ზო­მის თა­ო­ბა­ზე ჩა­ტა­რე­ბუ­ლი ერ­თი კვლე­ვის შე­დე­გად მი­ღე­ბუ­ლი ემუქ­რე­ბა. დღეს მი­სი მხო­ლოდ რამ­დე­
დას­კვნე­ბი „სო­ცი­ა­ლურ სი­ზარ­მა­ცეს­თან“ და­კავ­ში­რე­ბით, მე­ტად მნიშ­ვნე­ლო­ ნი­მე ასე­უ­ლი ინ­დი­ვი­დია შე­მორ­ჩე­ნი­ლი.
ვა­ნი­ა. სო­ცი­ა­ლუ­რი სი­ზარ­მა­ცე გუ­ლის­ხმობს ტენ­დენ­ცი­ას, რომ­ლის თა­ნახ­მა­ ვე­ტე­რი­ნა­რე­ბის კო­ლექ­ტი­ვი მონ­დო­
მე­ბი­თა და მოთ­მი­ნე­ბით ას­რუ­ლებს
დაც, პი­რი კო­ლექ­ტი­უ­რად მუ­შა­ო­ბი­სას ხარ­ჯავს იმა­ზე ნაკ­ლებ ძა­ლის­ხმე­ვას,
სამ­სა­ხუ­რებ­რივ მი­სი­ას, რაც „ვე­ლუ­რი
ვიდ­რე ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რად მუ­შა­ო­ბი­სას და­ხარ­ჯავ­და.17 სო­ცი­ა­ლუ­რი სი­ზარ­მა­ცე ბუ­ნე­ბის გა­დარ­ჩე­ნა­სა და პო­პუ­ლა­რი­
ვლინ­დე­ბა მა­შინ, რო­დე­საც ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი მი­იჩ­ნე­ვენ, რომ ჯგუ­ფის სხვა წევ­ ზა­ცი­ას გუ­ლის­ხმობს“. სწო­რედ მა­თი
რე­ბის დატ­ვირ­თვა არ არის სა­მარ­თლი­ა­ნი. ამ მო­ტი­ვით, ისი­ნი ნაკ­ლე­ბი ძა­ლის­ ძა­ლის­ხმე­ვით მო­ი­პო­ვა ზო­ო­პარ­კმა
ლი­დე­რის სა­ხე­ლი ცხო­ვე­ლე­ბის კონ­სერ­
ხმე­ვით მუ­შა­ო­ბენ და ამ გზით ცდი­ლო­ბენ, სა­მუ­შაო დატ­ვირ­თვა „გა­ა­თა­ნაბ­რონ“.
ვა­ცი­ა­სა და კე­თილ­დღე­ო­ბა­ზე ზრუნ­ვის
ამას გარ­და, ხში­რად თა­ნა­ფარ­დო­ბა ჯგუ­ფის წევ­რის მი­ერ გა­ღე­ბულ წვლილ­სა საქ­მე­ში. ცხო­ვე­ლე­ბის ჯან­მრთე­ლო­ბის
და მთლი­ა­ნად ჯგუ­ფის მი­ერ გა­ღე­ბულ წვლილს შო­რის ბუნ­დო­ვა­ნი­ა, რის გა­მოც დაც­ვის, და­ა­ვა­დე­ბე­ბის პრე­ვენ­ცი­ი­სა და
პი­რი შე­იძ­ლე­ბა გახ­დეს „უ­ბი­ლე­თო მგზავ­რი“ და გა­და­ვი­დეს ჯგუ­ფის კმა­ყო­ფა­ზე, მკურ­ნა­ლო­ბის მე­თო­დე­ბის შე­მუ­შა­ვე­ბის
მიზ­ნით, საქ­მის­თვის თავ­და­დე­ბუ­ლი ეს
რად­გან ფიქ­რობს, რომ მის მი­ერ გა­ღე­ბუ­ლი წვლი­ლის შე­ფა­სე­ბა შე­უძ­ლე­ბე­ლი­ა.
ადა­მი­ა­ნე­ბი თა­ნამ­შრომ­ლო­ბენ და აკონ­
მე­ნე­ჯერ­მა უნ­და გა­ით­ვა­ლის­წი­ნოს სო­ცი­ა­ლუ­რი სი­ზარ­მა­ცის შე­დე­გე­ბი. ტრო­ლე­ბენ გა­რე­ულ და ეგ­ზო­ტი­კურ
მე­ნე­ჯერ­მა, რომ­ლის ხელ­ქვე­ი­თე­ბიც ჯგუ­ფუ­რად მუ­შა­ო­ბენ, უნ­და გა­მო­ძებ­ნოს ცხო­ვე­ლებ­ზე ზრუნ­ვის ხა­რისხს.
ჯგუ­ფის ცალ­კე­უ­ლი წევ­რე­ბის მი­ერ გა­ღე­ბუ­ლი წვლი­ლის შე­ფა­სე­ბის რა­ი­მე გზა,
სა­შუ­ა­ლე­ბა. წი­ნა­აღ­მდეგ შემ­თხვე­ვა­ში შე­იძ­ლე­ბა და­ე­ცეს ჯგუ­ფის პრო­დუქ­ტი­უ­ სო­ცი­ა­ლუ­რი სი­ზარ­მა­ცე
ლო­ბა და შემ­ცირ­დეს მი­სი წევ­რე­ბის კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რის­ხი.18 ტენ­დენ­ცი­ა, რომ­ლის თა­ნახ­მა­დაც
პი­რი კო­ლექ­ტი­უ­რად მუ­შა­ო­ბი­სას
ჯგუ­ფის ერ­თსუ­ლოვ­ნე­ბა ერ­თსუ­ლოვ­ნე­ბას დი­დი მნიშ­ვნე­ლო­ბა აქვს, რად­გან
ხარ­ჯავს იმა­ზე ნაკ­ლებ ძა­ლის­ხმე­ვას,
დად­გე­ნი­ლი­ა, რომ მას­ზე ბევ­რად არის და­მო­კი­დე­ბუ­ლი შრო­მის ნა­ყო­ფი­ერ ­ ე­ბა ვიდ­რე ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რად მუ­შა­ო­ბის
ჯგუფ­ში. აღ­მოჩ­ნდა, რომ ჯგუ­ფე­ბი, სა­დაც ხში­რია კონ­ფლიქ­ტი და ჯგუ­ფის წევ­ დროს და­ხარ­ჯავ­და.
რებს შო­რის თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის ნაკ­ლე­ბო­ბა, ნაკ­ლე­ბად ეფექ­ტუ­რად ას­რუ­ლე­ბენ
და­კის­რე­ბულ ამო­ცა­ნებს, ვიდ­რე ჯგუ­ფე­ბი, რომ­ლის წევ­რე­ბიც თან­ხმო­ბა­ში არი­
ჯგუ­ფის ერ­თსუ­ლოვ­ნე­ბა
ან, თა­ნამ­შრომ­ლო­ბენ და მოს­წონთ ერ­თმა­ნე­თი. ამ სფე­რო­ში ჩა­ტა­რე­ბუ­ლი ერ­თ-
ერ­თი კვლე­ვა სწავ­ლობ­და ჯგუ­ფის ერ­თსუ­ლოვ­ნე­ბის ფე­ნო­მენს, ანუ იმას, თუ ზო­მა, რომ­ლი­თაც ჯგუ­ფის წევ­
რამ­დე­ნად იზი­დავს ჯგუ­ფი მის წევ­რებს და რამ­დე­ნად აქ­ტი­უ­რად მო­ნა­წი­ლე­ო­ რე­ბი არი­ან სრულ თანხმობაში და
ბენ ისი­ნი ჯგუ­ფის მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვა­ში.19 მო­ნა­წი­ლე­ო­ბენ ჯგუ­ფის მიზ­ნე­ბის
მიღ­წე­ვის საქ­მე­ში.
ზო­გა­დად, კვლე­ვამ ცხად­ყო, რომ ერ­თსუ­ლო­ვა­ნი ჯგუ­ფე­ბი მუ­შა­ო­ბენ უფ­რო
ეფექ­ტუ­რად, ვიდ­რე ჯგუ­ფე­ბი, რომ­ლის წევ­რებს შო­რი­საც თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის
ნაკ­ლე­ბო­ბა­ა.20 თუმ­ცა, უნ­და ით­ქვას, რომ ერ­თსუ­ლოვ­ნე­ბა­სა და ეფექ­ტუ­რო­ბას
შო­რის საკ­მა­ოდ რთუ­ლი კავ­ში­რი არ­სე­ბობს. ამ მი­მარ­თე­ბით ძი­რი­თად ცვლადს
წარ­მო­ად­გენს ის ზო­მა, რომ­ლი­თაც ჯგუ­ფის და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა შე­ე­სა­ბა­მე­ბა
ჯგუ­ფის ან ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მიზ­ნებს21 (იხ. ჩა­ნარ­თი 14-5). რაც მე­ტია ერ­თსუ­ლოვ­
ნე­ბის ხა­რის­ხი, მით მე­ტი თავ­და­დე­ბით ცდი­ლო­ბენ ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი მიზ­ნის მიღ­
502 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

წე­ვას. თუ ჯგუ­ფის მიზ­ნე­ბი მიმ­ზიდ­ვე­ლია (მა­გა­ლი­თად, მა­ღა­ლი შე­დე­გი­ა­ნო­ბა,

პრეს­ტი­ჟუ­ლი სა­მუ­შა­ო, თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა, ჯგუ­ფის გარ­და, სხვა პი­რებ­თა­ნაც),
მუ­შა­ო­ბა მით უფ­რო შე­დე­გი­ა­ნი იქ­ნე­ბა, რაც უფ­რო ერ­თსუ­ლო­ვა­ნია ჯგუ­ფი; მაგ­
რამ, ერ­თსუ­ლოვ­ნე­ბის ფონ­ზეც კი, თუ ჯგუ­ფის და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა არა­ხელ­საყ­
რე­ლი­ა, შრო­მის ნა­ყო­ფი­ერ
­ ე­ბა ეცე­მა. მე­ო­რე მხრივ, თუ ერ­თსუ­ლოვ­ნე­ბა არ­ცთუ
სა­ხარ­ბი­ე­ლო­ა, მაგ­რამ ჯგუ­ფი თავ­და­დე­ბუ­ლად ემ­სა­ხუ­რე­ბა და­სა­ხულ მი­ზანს,
შრო­მის ნა­ყო­ფი­ე­რე­ბა იზ­რდე­ბა, თუმ­ცა არა იმ­დე­ნად, რამ­დე­ნა­დაც იმ შემ­თხვე­
ვა­ში, რო­დე­საც თან­ხვედ­რა­შია ერ­თსუ­ლოვ­ნე­ბა და მიზ­ნის­კენ სწრაფ­ვა.
ჩა­ნარ­თი 14-5
ჯგუ­ფის ერ­თსუ­ლოვ­ნე­ბა და­ ერთსულოვნება
შრო­მის ნა­ყო­ფი­ე­რე­ბა მაღალი დაბალი

ჯგუფისა და ორგანიზაციის
მიზნების შესაბამისობა
შრომის შრომის

მაღალი
ნაყოფიერების ნაყოფიერების
მკვეთრი ზრდა ზომიერი ზრდა

შრომის
შრომის
დაბალი
ნაყოფიერება
ნაყოფიერების
მნიშვნელოვნად
დაქვეითება
არ იცვლება

ჯგუფ­ში მიმ­დი­ნა­რე პრო­ცე­სე­ბი კი­დევ ერ­თი ფაქ­ტო­რი, რო­მე­ლიც გან­საზღ­ვრავს

ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბი­სა და კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რისხს, უკავ­შირ­დე­ბა სა­მუ­შაო ჯგუფ­ში
მიმ­დი­ნა­რე ისეთ პრო­ცე­სებს, რო­გო­რი­ცაა კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის
მი­ღე­ბა, კონ­ფლიქ­ტის მარ­თვა და სხვ. ეს პრო­ცე­სე­ბი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია სა­მუ­შაო
ჯგუ­ფე­ბის არ­სის გა­სა­გე­ბად, რად­გან ისი­ნი და­დე­ბი­თად ან უარ­ყო­ფი­თად ზე­
მოქ­მე­დებს ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბი­სა და კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რის­ხზე. პო­ზი­ტი­უ­რი პრო­
ცე­სის­თვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი ფაქ­ტო­რის მა­გა­ლი­თია მარ­კე­ტინ­გუ­ლი კვლე­ვის
გუნ­დის ოთხი წევ­რის სი­ნერ­გი­ა, რო­ცა გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ბი­სას ჩნდე­ბა იმა­ზე მე­
ტი იდე­ა, ვიდ­რე გუნ­დის წევ­რებს გა­უჩ­ნდე­ბო­დათ ცალ­-ცალ­კე. თუმ­ცა, ჯგუ­ფი
შე­იძ­ლე­ბა ხა­სი­ათ­დე­ბო­დეს ნე­გა­ტი­უ­რი პრო­ცე­სის­თვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი ფაქ­
ტო­რე­ბი­თაც, რო­გო­რი­ცაა სო­ცი­ა­ლუ­რი სი­ზარ­მა­ცე, ხში­რი კონ­ფლიქ­ტე­ბი ან
სუს­ტი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, რა­მაც შე­იძ­ლე­ბა, და­აქ­ვე­ი­თოს ჯგუ­ფის შრო­მის ნა­ყო­ფი­
ე­რე­ბა. ჩვენ გან­ვი­ხი­ლავთ ჯგუ­ფის ორ მნიშ­ვნე­ლო­ვან პრო­ცესს: ჯგუ­ფუ­რი გა­
დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბა­სა და კონ­ფლიქ­ტე­ბის მარ­თვას.

ჯგუ­ფუ­რი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბა იშ­ვი­ა­თია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, რო­მელ­საც არ

გა­აჩ­ნია კო­მი­ტე­ტე­ბი, სპე­ცი­ა­ლის­ტე­ბის ჯგუ­ფე­ბი კონ­კრე­ტუ­ლი პრობ­ლე­მა­ტი­
კის შე­სას­წავ­ლად, ექ­სპერ­ტე­ბი­სა და სხვა მსგავ­სი ჯგუ­ფე­ბი, რომ­ლე­ბიც იღე­
ბენ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბებს. კვლე­ვე­ბი ცხად­ყოფს, რომ ჯგუ­ფის შეხ­ვედ­რებ­ზე მე­
ნე­ჯერს შე­იძ­ლე­ბა, კვი­რა­ში 30 სა­ა­თიც კი და­ე­ხარ­ჯოს.22 უდა­ვოდ, დრო­ის დი­დი
ნა­წი­ლი იხარ­ჯე­ბა პრობ­ლე­მის დას­მის, მი­სი გა­დაჭ­რის ზო­მე­ბი­სა და ამ ზო­მე­ბის
გა­ტა­რე­ბის მე­თო­დე­ბის შე­მუ­შა­ვე­ბა­ზე. ფაქ­ტობ­რი­ვად, შე­საძ­ლე­ბე­ლი­ა, ჯგუფს
და­ე­კის­როს გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბის პრო­ცე­სის რვა სა­ფე­ხუ­რი­დან ერ­თი რო­
მე­ლი­მეს შეს­რუ­ლე­ბა (სა­ფე­ხუ­რე­ბი იხ. მე-6 თავ­ში).
რა უპი­რა­ტე­სო­ბა აქვს ჯგუ­ფურ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბას ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლურ გა­
დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბას­თან შე­და­რე­ბით? ერ­თი უპი­რა­ტე­სო­ბა ისა­ა, რომ ჯგუფს აქვს
უფ­რო ამომ­წუ­რა­ვი ინ­ფორ­მა­ცია და ცოდ­ნა და გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბას იღებს ჯგუ­
ფის წევ­რე­ბის უფ­რო მდი­და­რი გა­მოც­დი­ლე­ბი­სა და მრა­ვალ­ფე­რო­ვა­ნი შე­საძ­
ლებ­ლო­ბე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით. ამას გარ­და, ჯგუფს გა­აჩ­ნია პრობ­ლე­მის გა­დაჭ­რის
უფ­რო მრა­ვალ­ფე­რო­ვა­ნი ალ­ტერ­ნა­ტი­ვე­ბი, რად­გან იგი ფლობს უფ­რო მეტ და
მრა­ვალ­ფე­რო­ვან ინ­ფორ­მა­ცი­ას. მე­ო­რე უპი­რა­ტე­სო­ბა კი ისა­ა, რომ, ჯგუ­ფის
 თავი  14  |  გუნ­დე­ბის მარ­თვა 503

შემ­თხვე­ვა­ში, პრობ­ლე­მის გა­დაჭ­რის მე­თოდს აღი­ა­რებს და იზი­არ ­ ებს უფ­რო

მე­ტი ადა­მი­ა­ნი. ცხა­დი­ა, ჯგუ­ფის წევ­რებს არ უჩ­ნდე­ბათ იმის სურ­ვი­ლი, რომ
ეჭ­ვქვეშ და­ა­ყე­ნონ ის გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა ან წა­ვიდ­ნენ იმ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის წი­
ნა­აღ­მდეგ, რომ­ლის მი­ღე­ბა­შიც თა­ვად მო­ნა­წი­ლე­ობ­დნენ. და­ბო­ლოს, ჯგუ­ფუ­რი
მუ­შა­ო­ბა აძ­ლი­ე­რებს კა­ნო­ნი­ე­რე­ბის გან­ცდას, კერ­ძოდ, ჯგუ­ფის მი­ერ მი­ღე­ბუ­ლი
გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი, ერ­თი ადა­მი­ა­ნის მი­ერ მი­ღე­ბულ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბას­თან შე­
და­რე­ბით, ზო­გა­დად, უფ­რო კა­ნო­ნი­ე­რად აღიქ­მე­ბა სა­ზო­გა­დო­ე­ბის მი­ერ.
ჯგუ­ფურ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბებს აქვს ნაკ­ლიც. პირ­ვე­ლი – ჯგუფს გა­დაწყ­ვე­ტი­
ლე­ბის მი­სა­ღე­ბად სჭირ­დე­ბა მე­ტი დრო, ვიდ­რე ერთ ადა­მი­ანს. ჯგუ­ფის კი­დევ
ერ­თი ნაკ­ლი არის ის, რომ დო­მი­ნან­ტურ­მა და ხმის უფ­ლე­ბის მქო­ნე უმ­ცი­რე­სო­
ბამ შე­იძ­ლე­ბა, ძლი­ერ­ ი ზე­მოქ­მე­დე­ბა განახორციელოს სა­ბო­ლოო გა­დაწყ­ვე­ტი­
ლე­ბის მი­ღე­ბა­ზე. ამას გარ­და, ჯგუ­ფუ­რი აზ­როვ­ნე­ბა (კონ­ფორ­მიზ­მი) კრი­ტი­კუ­
ლი აზ­როვ­ნე­ბის სა­ზი­ა­ნოდ მოქ­მე­დებ­დეს და შე­იძ­ლე­ბა, შე­ა­ფერ­ხოს სა­ბო­ლოო
გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბა.23 და­ბო­ლოს, ჯგუ­ფუ­რი პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა ნა­წილ­
დე­ბა ჯგუ­ფის წევ­რებ­ზე, მაგ­რამ ერ­თი რო­მე­ლი­მე წევ­რის პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბის
ზუს­ტად გან­საზღ­ვრა შე­უძ­ლე­ბე­ლი­ა.
იმის გან­საზღ­ვრა, ეფექ­ტუ­რად იღე­ბენ ჯგუ­ფე­ბი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბას თუ
არა, და­მო­კი­დე­ბუ­ლია იმ კრი­ტე­რი­უ­მებ­ზე, რო­მელ­თა გა­მო­ყე­ნე­ბი­თაც ფას­დე­ბა
ეფექ­ტუ­რო­ბა.24 თუ მთა­ვა­რია სი­ზუს­ტე, კრე­ატ ­ ი­უ­ლო­ბა და მი­ღე­ბუ­ლი გა­დაწყ­
ვე­ტი­ლე­ბის გარ­შე­მომ­ყოფ­თა მი­ერ აღი­არ ­ ე­ბა, მა­შინ ჯგუ­ფუ­რი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა
უკეთ „ი­მუ­შა­ვებს“; მაგ­რამ თუ აქ­ცენ­ტი კეთ­დე­ბა ოპე­რა­ტი­უ­ლო­ბა­სა და ეფექ­
ტიანო­ბა­ზე, მა­შინ ჯობს, გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა ერ­თმა პირ­მა მი­ი­ღოს. გა­დაწყ­ვე­ტი­
ლე­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბა­ზე გავ­ლე­ნას ახ­დენს ჯგუ­ფის ზო­მაც. თუმ­ცა დი­დი ჯგუ­ფი
უფ­რო მრა­ვალ­მხრი­ვი აზ­როვ­ნე­ბით და მრა­ვალ­ფე­რო­ვა­ნი იდე­ე­ბით გა­მო­ირ­ჩე­ვა,
მი­სი წევ­რე­ბი სა­ჭი­რო­ე­ბენ მეტ კო­ორ­დი­ნა­ცი­ა­სა და დროს იდე­ებ ­ ის წარ­მო­სად­
გე­ნად. არ­სე­ბუ­ლი ფაქ­ტე­ბი მეტყ­ვე­ლებს იმა­ზე, რომ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბებს ყვე­
ლა­ზე ეფექ­ტუ­რად იღებს 5-კა­ცი­ა­ნი (ნაკ­ლე­ბად, 7-კა­ცი­ა­ნი) ჯგუ­ფე­ბი.25 ჯგუ­ფის
წევ­რთა კენ­ტი რა­ო­დე­ნო­ბა თა­ვი­დან აგ­ვა­ცი­ლებს ჩიხ­ში შეს­ვლას გა­დაწყ­ვე­ტი­
ლე­ბის მი­ღე­ბი­სას. ამას გარ­და, ეს ჯგუ­ფე­ბი საკ­მა­ოდ დი­დია სა­ი­მი­სოდ, რომ
მის­მა წევ­რებ­მა, სა­ჭი­რო­ე­ბის შემ­თხვე­ვა­ში, გაც­ვა­ლონ რო­ლე­ბი და დრო­ებ ­ ით
და­ტო­ვონ არა­სა­სურ­ვე­ლი თა­ნამ­დე­ბო­ბა; ამას­თან, საკ­მა­ოდ პა­ტა­რაც სა­ი­მი­სოდ,
რომ პა­სი­ურ წევ­რებს ჰქონ­დეთ სა­შუ­ა­ლე­ბა, აქ­ტი­უ­რი მო­ნა­წი­ლე­ო­ბა მი­ი­ღონ
დის­კუ­სი­ებ­ში.
ჩა­ნარ­თი 14-6
გადაწყვეტილების მიმღები ჯგუფები, იდეების ეტაპი, რომელიც ხელს
რომლებიც ურთიერთმოქმედებენ უწყობს მრავალფეროვანი
ალტერნატივების წარმოშობას და,
კრე­ატ
­ ი­ულ
­ ი ჯგუ­ფი
ქსელში ჩართული კომპიუტერებით
ამასთან, უძლებს კრიტიკას

ვირტუალური გაუმჯობესებული გონებრივი შტურმი

შეხვედრები კრეატიულობა („ბრეინსტორმინგი”)

ნომინალური
ჯგუფების
მეთოდი

ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღების მეთოდი, როდესაც ჯგუფის წევრებს

აცნობენ პრობლემას; თითოეული წევრი ფურცელზე წერს საკუთარ მოსაზრებას,
თუ როგორ გადაიჭრას პრობლემა; შემდეგ ყოველი წევრი სათითაოდ აცნობს
ჯგუფს საკუთარ იდეას. ეს გრძელდება მანამ, სანამ ჯგუფი არ მოისმენს ყველა
იდეას. მხოლოდ ამის შემდეგ იწყება მსჯელობა საუკეთესო იდეის გამოვლენაზე.
 ვირტუალური გაუმჯობესებული გონებრივი შტურმი
შეხვედრები კრეატიულობა („ბრეინსტორმინგი”)

504 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

ნომინალური
კონ­ფლიქ­ტი რა მე­თო­დე­ბი შე­იძ­ლე­ბჯგუფების
ა გა­მო­ი­ყე­ნოს მე­ნე­ჯერ­მა ჯგუ­ფის კრე­ა­ტი­
მეთოდი
შე­უ­თავ­სე­ბე­ლი შე­ხე­დუ­ლე­ბე­ბი, რომ­ უ­ლო­ბის გა­სა­უმ­ჯო­ბე­სებ­ლად? ჩა­ნარ­თზე 14-6 წარ­მოდ­გე­ნი­ლია ეს სა­მი
ლე­ბიც წარ­მო­შობს დაბ­რკო­ლე­ბას ან შე­საძ­ლებ­ლო­ბა.
და­პი­რის­პი­რე­ბას. ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღების მეთოდი, როდესაც ჯგუფის წევრებს
კონ­ფლიქ­პრობლემას;
აცნობენ ვა ჯგუფ­შწევრი
ტის მარ­თთითოეული ი მიმ­დი­ნა­რე კი­
ფურცელზე დევ
წერს ერთიმოსაზრებას,
საკუთარ მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი პრო­
ცე­თუ
სიაროგორ
ჯგუ­ფგადაიჭრას
ის მი­ერპრობლემა; შემდეგ
კონ­ფლიქ­ ტე­ბყოველი
ის მარ­წევრი
თვა.სათითაოდ
ჯგუ­ფის აცნობს
მი­ერ მას­ზე და­კის­
კონ­ფლიქ­ტის ტრა­დი­ცი­უ­ლი გა­გე­ბა ჯგუფს საკუთარ იდეას. ეს გრძელდება მანამ, სანამ ჯგუფი არ მოისმენს ყველა
რე­იდეას.
ბუ­ლიმხოლოდ
ამო­ცა­ამის
ნე­ბის შეს­რ უ­ლ ე­
ბ ის პრო­ ც ეს­შ ი უთან­ ხ მო­
ე ბ
­ ა ჯგუ­ფის წევ­რებს
შემდეგ იწყება მსჯელობა საუკეთესო იდეის გამოვლენაზე.
შე­ხე­დუ­ლე­ბა, რომ­ლის თა­ნახ­მა­დაც, შო­რის გარ­და­უ­ვა­ლი­ა. კონ­ფლიქ­ტი აღიქ­მე­ბა, რო­გორც ერ­თმა­ნეთ­თან შე­
ნე­ბის­მი­ერ
­ ი კონ­ფლიქ­ტი ცუ­დია და აუ­ უ­თავ­სე­ბე­ლი შე­ხე­დუ­ლე­ბე­ბი, რომ­ლე­ბიც წარ­მო­შობს რა­ი­მე დაბ­რკო­ლე­ბას
ცი­ლე­ბე­ლია მი­სი თავიდან არი­დე­ბა.
ან და­პი­რის­პი­რე­ბას. ამას­თან, მნიშ­ვნე­ლო­ბა არ აქვს, ნამ­დვი­ლად არ­სე­ბობს
კონ­ფლიქ­ტის გა­გე­ბა ადა­მი­ა­ნუ­რი ურ­ თუ არა უთან­ხმო­ე­ბა. თუ ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი აღიქ­ვა­მენ მოვ­ლე­ნებს იმ­გვა­რად,
თი­ერ­თო­ბე­ბის თვალ­საზ­რი­სით რომ ჯგუფ­ში არ­სე­ბობს უთან­ხმო­ე­ბა, ად­გი­ლი აქვს კონ­ფლიქტს.
კონ­ფლიქ­ტი ნე­ბის­მი­ე­რი ჯგუ­ფის ბუ­ნებ­ კონ­ფლიქ­ტის შე­სა­ხებ არ­სე­ბობს სა­მი შე­ხე­დუ­ლე­ბა.26 კონფლიქტის ტრა­
რი­ვი და აუ­ცი­ლე­ბე­ლი მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლია. დი­ცი­უ­ლი გა­გე­ბით, აუ­ცი­ლე­ბე­ლია კონ­ფლიქ­ტის თა­ვი­დან აცი­ლე­ბა, რად­
გან კონ­ფლიქ­ტი იმის მაჩ­ვე­ნე­ბე­ლი­ა, რომ ჯგუფს აქვს პრობ­ლე­მა. არ­სე­ბობს,
კონ­ფლიქ­ტის ინ­ტე­რაქ­ცი­ო­ნის­ტუ­ლი
ასე­ვე, კონ­ფლიქ­ტის გა­გე­ბა ადა­მი­ან ­ უ­რი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის თვალ­საზ­რი­
შე­ხე­დუ­ლე­ბა
სით, რომ­ლის მი­ხედ­ვი­თაც, კონ­ფლიქ­ტი ნე­ბის­მი­ე­რი ჯგუ­ფის ბუ­ნებ­რი­ვი და
შე­ხე­დუ­ლე­ბა, რომ­ლის თა­ნახ­მა­დ, კონ­
აუ­ცი­ლე­ბე­ლი მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლია და არ არის აუ­ცი­ლე­ბე­ლი, ნე­გა­ტი­უ­რი ში­ნა­
ფლიქ­ტი აუ­ცი­ლე­ბე­ლია ჯგუ­ფის ეფექ­
ტუ­რი მუ­შა­ო­ბის­თვის. არ­სი­სა იყოს, ის შე­იძ­ლე­ბა, პო­ზი­ტი­ურ როლს თა­მა­შობ­დეს და ხელს უწყ­ობ­
დეს ჯგუფს მა­ღა­ლი შე­დე­გე­ბის მიღ­წე­ვა­ში. კონ­ფლიქ­ტის შე­სა­ხებ მე­სა­მე და
უახ­ლე­სი – ინ­ტე­რაქ­ცი­ონ ­ ის­ტუ­ლი შე­ხე­დუ­ლე­ბის თა­ნახ­მად, კონ­ფლიქ­ტი
არა მხო­ლოდ პო­ზი­ტი­უ­რი ძა­ლაა ჯგუ­ფის­თვის, არა­მედ, ზო­გი­ერ­თი სა­ხის
კონ­ფლიქ­ტი სრუ­ლი­ად აუ­ცი­ლე­ბე­ლია ჯგუ­ფის ეფექ­ტუ­რად მუ­შა­ო­ბის­თვის.

რეალური შემთხვევა
სცე­ნა­რი:
განვიხილოთ

ფრენ უო­ლე­რი (Fran Waller) უდი­დეს ეროვ­

ნულ ქსელ­ში შე­მა­ვა­ლი ერ­თ-ერ­თი სა­ცა­ლო
მა­ღა­ზი­ის მე­ნე­ჯე­რი­ა. ბევ­რი მი­სი თა­ნამ­შრო­

წყარო: Patricia Ficco

მე­ლი სტუ­დენ­ტია და შე­თავ­სე­ბით მუ­შა­ობს
მას­თან, თუმ­ცა, მა­ღა­ზი­ა­ში სრულ გა­ნაკ­ვეთ­
ზე მო­მუ­შა­ვე­ე­ბიც არი­ან. ცო­ტა ხნის წინ თა­
ნამ­შრომ­ლებს შო­რის წარ­მო­იშ­ვა კონ­ფლიქ­
ტი გა­მო­სას­ვლე­ლი და დას­ვე­ნე­ბის დღე­ე­ბის
გრა­ფიკ­თან და­კავ­ში­რე­ბით, რაც უაღ­რე­სად პატრიცია ფიკო (Patricia
Ficco) - საცალო მაღაზიის
ძა­ბავს სი­ტუ­ა­ცი­ას სამ­სა­ხურ­ში და უარ­ყო­ გენერალური მენეჯერი
ფი­თად მოქ­მე­დებს კლი­ენ­ტებ­თან ურ­თი­ერ­
თო­ბის დე­პარ­ტა­მენ­ტის მუ­შა­ო­ბა­ზე. ფრენს
არ­ჩე­ვა­ნი არ აქვს – მან და­უ­ყოვ­ნებ­ლივ უნ­და გა­დაჭ­რას პრობ­ლე­მა!
კონ­ფლიქ­ტის მარ­თვის რა გზას შეს­თა­ვა­ზებ­დით ფრენს?
ფრენს ვურ­ჩევ­დი, გა­მო­სას­ვლე­ლი დღე­ე­ბის გრა­ფი­კი შე­ი­მუ­შა­ოს წლის
და­საწყ­ის­ში­ვე. მან გა­მო­კითხ­ვა უნ­და და­იწყ­ოს სრულ შტატ­ზე მო­მუ­შა­
ვე თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­დან და სთხო­ვოს, და­ა­სა­ხე­ლონ მათ­თვის სა­სურ­ვე­ლი
დას­ვე­ნე­ბის დღე­ე­ბი წლის მან­ძილ­ზე. იმ შემ­თხვე­ვა­ში, თუ ერ­თდრო­უ­
ლად რამ­დე­ნი­მე თა­ნამ­შრო­მე­ლი შე­არ­ჩევს დას­ვე­ნე­ბის ერ­თსა და იმა­ვე
დღე­ებს, ფრენ­მა უნ­და და­ავ ­ ა­ლოს მათ, ჯგუ­ფუ­რად გა­დაწყ­ვი­ტონ ეს სა­
კითხ­425
M14_ROBB3600_12_SE_C14.indd ი, რაც ხელს შე­უწყ­ობს სი­ნერ­გი­ას.
   თავი  14  |  გუნ­დე­ბის მარ­თვა   505

ჩა­ნარ­თი 14-7
დაბალი კონფლიქტის ხარისხი მაღალი
კონ­ფლიქ­ტი და
მაღალი
ჯგუ­ფის მუ­შა­ობ
­ ის
ხა­რის­ხი

ჯგუფის
მუშაობის
ხარისხი

A B C
დაბალი

სიტუაცია A B C

კონ­ფლიქ­ტის ხა­რის­ხი და­ბა­ლი /­კონ­ფლიქ­ტი არ არ­სე­ბობს ოპ­ტი­მა­ლუ­რი მა­ღა­ლი

კონ­ფლიქ­ტის ტი­პი დის­ფუნ­ქცი­უ­რი ფუნ­ქცი­უ­რი დის­ფუნ­ქცი­უ­რი
ჯგუ­ფის ში­გა ­ აპა­თი­უ­რი­ სი­ცოცხ­ლი­სუ­ნა­რი­ა­ნი ­ დეს­ტრუქ­ცი­უ­ლი­
მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი უმოქ­მე­დო­ თვით­კრი­ტი­კუ­ლი­ ქა­ოსუ­რი­
ინერ­ცი­უ­ლი­ ინო­ვა­ცი­უ­რი კონ­ფლიქ­ტუ­რი
ახა­ლი იდე­ე­ბის დე­ფი­ცი­ტი
ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბის ­ 
და­ბა­ლი მა­ღა­ლი და­ბა­ლი
ხა­რის­ხი

ინ­ტე­რაქ­ცი­ო­ნის­ტუ­ლი შე­ხე­დუ­ლე­ბა არ გუ­ლის­ხმობს, რომ ნე­ბის­მი­ე­რი ფუნ­ქცი­უ­რი კონ­ფლიქ­ტე­ბი

კონ­ფლიქ­ტი კარ­გი­ა. ზო­გი­ერ­თი სა­ხის კონ­ფლიქ­ტი, კერ­ძოდ, ფუნ­ქცი­უ­რი კონ­ფლიქ­ტე­ბი, რომ­ლე­ბიც ხელს
კონ­ფლიქ­ტი, კონ­სტრუქ­ცი­უ­ლია და ხელს უწყ­ობს სა­მუ­შაო ჯგუფს მიზ­ნე­ბის უწყ­ობს სა­მუ­შაო ჯგუფს მიზ­
კონფლიქტის ხარისხი დაბალი/კონფლიქტი
მიღ­წე­ვა­სა და შე­დე­გე­ბისარგა­ უმ­ჯო­ბე­სე­ბა­ში. არ­სე­ბობს
არსებობს დის­ფუნ­
კონფლიქტის ქცი­უ­რი კონ­
ხარისხი ნე­ბის მიღ­წე­ვა­სა და შე­დე­გე­ბის
ფლიქ­ ტე­ბიც, რომ­
კონფლიქტის ლე­ბიცდისფუნქციური
ტიპი და­მან­გრე­ვე­ლი ძა­ლის მა­ტა­ კონფლიქტის ტიპიაბ­რკო­ლებს
რ ე­
ბ ე­
ლ ია და გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბა­ში.
ონფლიქტი ჯგუფს მიზ­ნშიგა
ე­ბის მიღ­წე­ვის გზა­ზე. ჩა­ნარ­თზე 14-7 ნაჩ­ვე­ნე­ბია ის გა­მოწ­ვე­ვე­ბი,
ბს ჯგუფის
ჯგუფის შიგა
რომ­ლ ე­ბიც დგას მე­ნე­ჯე­რაპათიური
მახასიათებლები ის წი­ნა­შუმოქმედო
ინერციული ე კონ­ფლიქ­ტის მარ­ თვის დროს.
მახასიათებლები დის­ფუნ­ქცი­უ­რი კონ­ფლიქ­ტე­ბი
რო­ დის მუშაობის
ჯგუფის არის კონ­ფლიქ­ ტი ფუნ­
ახალი ქცი­უ­რი და რო­დის – დის­ფუნ­ქცი­უ­რი? კვლე­
იდეების
ვის თა­ ნახ­მად, მნიშ­ვნე­ლო­
ხარისხი ბა აქვს კონ­ფლიქ­ტის ტიპს.ჯგუფის
დეფიციტი
დაბალი
27
და­ვა­მუშაობის
ლე­ბას­თან და­კავ­ კონ­ფლიქ­ტე­ბი, რომ­ლე­ბიც ხელს უშ­
ხარისხი ლის ჯგუფს მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვა­ში.
ში­რე­ბუ­ლი კონ­ფლიქ­ტიაობის უკავ­ შირ­დე­ბა სა­მუ­შა­ოს მო­ცუ­ლო­ბა­სა და მიზ­ნებს;
ხარისხი
პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რი­სი კონ­ფლიქ­ტი – პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რის ურ­თი­ერ­თო­ბებს;
პრო­ცეს­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი კონ­ფლიქ­ტი – სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის მე­თო­ და­ვა­ლე­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი
დებს. კვლე­ვა ცხად­ყოფს, რომ პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რი­სი კონ­ფლიქ­ტე­ბი თით­ქმის ყო­ კონ­ფლიქ­ტე­ბი
ველ­თვის დის­ფუნ­ქცი­უ­რი­ა, რად­გან მტრუ­ლი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა ადა­მი­ა­ნებს შო­
რის გა­ნა­პი­რო­ბებს ხა­სი­ა­თე­ბის შე­უ­თავ­სებ­ლო­ბით გა­მოწ­ვე­უ­ლი კონ­ფლიქ­ტუ­რი კონ­ფლიქ­ტე­ბი სა­მუ­შა­ოს მო­ცუ­ლო­
ბა­სა და მიზ­ნებ­თან და­კავ­ში­რე­ბით.
სი­ტუ­ა­ცი­ე­ბის შექ­მნას, ხელს უშ­ლის ურ­თი­ერ­თგა­გე­ბას და, შე­დე­გად, სა­მუ­შა­ოს
შეს­რუ­ლე­ბა ვერ ხერ­ხდე­ბა. მე­ო­რე მხრივ, პრო­ცეს­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი მცი­რე
და და­ვა­ლე­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი მცი­რე ან სა­შუ­ა­ლო ხა­რის­ხის კონ­ფლიქ­ტი პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რი­სი
ფუნ­ქცი­უ­რი­ა. პრო­ცეს­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი კონ­ფლიქ­ტი პრო­დუქ­ტი­უ­ლი იქ­ნე­ კონ­ფლიქ­ტე­ბი
ბა მა­შინ, რო­ცა ის მი­ნი­მა­ლუ­რი­ა. სხვა შემ­თხვე­ვა­ში, გაცხ­ა­რე­ბუ­ლი კა­მა­თი იმის კონ­ფლიქ­ტე­ბი, რომ­ლე­ბიც უკავ­
გა­და­საწყ­ვე­ტად, თუ ვის რა რო­ლი და­ე­კის­რე­ბა და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბის პრო­ შირ­დე­ბა პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რის
ცეს­ში, შე­იძ­ლე­ბა, სრუ­ლი­ად დის­ფუნ­ქცი­უ­რი გახ­დეს, გა­უ­გე­ბა­რი გახ­დეს, ვის რა ურ­თი­ერ­თო­ბებს.
ევა­ლე­ბა, გა­ი­ზარ­დოს და­ვა­ლე­ბე­ბის შეს­რუ­ლე­ბის­თვის სა­ჭი­რო დრო და ჯგუ­ფის
წევ­რე­ბი იმ­გვა­რად მუ­შა­ობ­დნენ, რომ ერ­თმა­ნეთს ხელ­საც კი უშ­ლიდ­ნენ. თუმ­
ცა, და­ვა­ლე­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი მცი­რე და სა­შუ­ა­ლო ხა­რის­ხის კონ­ფლიქ­ტი, პრო­ცეს­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი
უდა­ვოდ, და­დე­ბი­თად მოქ­მე­დებს ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბის ხა­რის­ხზე, რად­გან ხელს კონ­ფლიქ­ტე­ბი
უწყ­ობს იდე­ებ­ზე მსჯე­ლო­ბის პრო­ცესს, რაც ჯგუ­ფის ინო­ვა­ცი­უ­რო­ბის სა­წინ­და­ სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის მე­თო­დებ­თან
რი­ა.28 იმის გა­მო, რომ დღეს კონ­ფლიქ­ტის სიმ­წვა­ვის ზუს­ტი სა­ზო­მი არ გაგ­ვაჩ­ და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი კონ­ფლიქ­ტე­ბი.
506 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

ნია და შე­უძ­ლე­ბე­ლია იმის გან­საზღ­ვრა, კონ­ფლიქ­ტის ხა­რის­ხი ოპ­ტი­მა­ლუ­რი,

ზედ­მე­ტად მცი­რე თუ ზედ­მე­ტად მა­ღა­ლი­ა, მე­ნე­ჯერ­მა, სა­ღი გან­სჯით, თა­ვად
უნ­და გა­დაწყ­ვი­ტოს ეს სა­კითხ­ი.
ჯგუფ­ში ზედ­მე­ტად მწვა­ვე კონ­ფლიქ­ტის გა­დაჭ­რი­სას მე­ნე­ჯერს შე­უძ­ლია
გა­მო­ი­ყე­ნოს კონ­ფლიქ­ტის მარ­თვის შემ­დე­გი ხუ­თი მე­თო­დი­დან ერ­თ-ერ­თი: თა­
ვის არი­დე­ბა, შე­გუ­ე­ბა, და­პი­რის­პი­რე­ბა, კომ­პრო­მი­სი და თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა29 (და­
სა­ხე­ლე­ბუ­ლი სტრა­ტე­გი­ე­ბი აღ­წე­რი­ლია ჩა­ნარ­თზე 14-8). გახ­სოვ­დეთ, რომ არ
არ­სე­ბობს ალ­ტერ­ნა­ტი­ვა, რო­მე­ლიც ყვე­ლა სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში იდე­ა­ლუ­რი იქ­ნე­ბა და,
ამ­დე­ნად, შე­სა­ფე­რი­სი სტრა­ტე­გი­ის შერ­ჩე­ვა კონ­კრე­ტულ გა­რე­მო­ე­ბებ­ზეა და­
მო­კი­დე­ბუ­ლი.

ჩა­ნარ­თი 14-8

აგრესიული
დაპირისპირება თანამშრომლობა
კონ­ფლიქ­ტის მარ­თვის ­
სტრა­ტე­გი­ე­ბი
კონფლიქტის გადაჭრა კონფლიქტის გადაჭრა
სხვის ხარჯზე ერთობლივად ყველა მხარის-
საკუთარი მოთხოვნების თვის ხელსაყრელი გადაწყვე-
დაკმაყოფილების გზით. ტილების მიღების მიზნით.
აგრესიულობის ხარისხი

კონფლიქტის გადაჭრა
ისეთი გზით, როდესაც
თითოეული მხარე
თმობს მისთვის რაიმე
ღირებულს.
კომპრომისი

კონფლიქტის გადაჭრა კონფლიქტის გადაჭრა

კონფლიქტური სხვისი ინტერესებისა და
სიტუაციიდან გარიდებით მოთხოვნების საკუთარ
ან კონფლიქტის ჩახშობით. ინტერესებზე მაღლა
დაყენებით.
არააგრესიული

თავის არიდება შეგუება

შეუთანხმებელი შეთანხმებული
მოქმედება თანამშრომლობის ხარისხი მოქმედება

წყა­რო: K. Thomas, „Conflict and Negotiation Process in Organizations,“in M. D. Dunnette and L. J. Hough
(eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2 ed. vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychol-
ogists Press, 1992), p. 668. Used with permission by Leaetta Hough-Dunnette.

სკო­ლა­ში სწავ­ლი­სას ოდეს­მე ყო­ფილ­ხართ თუ არა ისე­თი საკ­ლა­სო გუნ­დის

წევ­რი, რომ­ლის ყვე­ლა წევ­რი იღებ­და თა­ნა­ბარ შე­ფა­სე­ბას მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა,
ას­რუ­ლებ­და თუ არა და­კის­რე­ბულ მო­ვა­ლე­ო­ბას? რო­გო­რი იყო თქვე­ნი რე­აქ­ცი­ა?
იქ­მნე­ბო­და თუ არა ჯგუფ­ში კონ­ფლიქ­ტუ­რი სი­ტუ­ა­ცია ამის გა­მო ან ხომ არ
გქონ­დათ იმის გან­ცდა, რომ სა­მუ­შაო პრო­ცე­სი და შე­დე­გე­ბი არ იყო სა­მარ­თლი­
ა­ნი? უკა­ნას­კნელ­მა კვლე­ვებ­მა ცხად­ყო, რომ სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში
ჯგუ­ფუ­რი კონ­ფლიქ­ტის მარ­თვის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ას­პექ­ტი­ა.30 ის, თუ რო­გორ
აღიქ­ვა­მენ ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი სხვა წევ­რე­ბი­სა თუ გარ­შე­მომ­ყოფ­თა და­მო­კი­დე­ბუ­
ლე­ბას მათ მი­მართ, ზემოქმედებს მათ სა­მუ­შაო გან­წყო­ბა­სა და ქცე­ვა­ზე. ჯგუ­
ფის წევ­რებს შო­რის სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბის გან­ცდის უზ­რუნ­ველ­სა­ყო­ფად, ჯგუ­ფის
ხელ­მძღვა­ნელ­მა ხე­ლი უნ­და შე­უწყ­ოს ჯგუფ­ში სა­მარ­თლი­ან ურ­თი­ერ­თო­ბებ­ზე
და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი ერ­თი­ა­ნო­ბის გან­ცდის ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბას.

ჯგუ­ფის და­ვა­ლე­ბე­ბი
Hackensack University Medical Center-ში (ნი­უ-­ჯერ­სი) ექ­თნე­ბის, სა­მე­დი­ცი­ნო მომ­
სა­ხუ­რე­ბის კო­ორ­დი­ნა­ტო­რე­ბის, სო­ცი­ა­ლუ­რი მუ­შა­კე­ბი­სა და სა­ა­ვად­მყო­ფოს
ექი­მე­ბის გუნ­დე­ბი ახ­ორციელებენ თი­თო­ე­უ­ლი პა­ცი­ენ­ტის ყო­ველ­დღი­ურ მრა­
ვალ­პრო­ფი­ლი­ან სა­მე­დი­ცი­ნო შე­მოწ­მე­ბას ყვე­ლა სა­ექ­თნო პოს­ტზე. ეს გუნ­დე­ბი
   თავი  14  |  გუნ­დე­ბის მარ­თვა   507

ას­რუ­ლე­ბენ და­ვა­ლე­ბებს, დაწყ­ე­ბუ­ლი წამ­ლის გა­მო­წე­რი­თა და პა­ცი­ენ­ტის სა­ა­ვად­მყო­ფო­დან

გა­წე­რით დამ­თავ­რე­ბუ­ლი. Lockheed Martin-ის ნი­უ­-ი­ორ­კის ოფი­სის თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის გუნ­
დი, ხა­რის­ხის უწყ­ვე­ტი გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბის სტრა­ტე­გი­ე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით, ქმნის ისეთ ურ­თუ­
ლეს პრო­დუქ­ცი­ას, რო­გო­რი­ცაა სახ­მე­ლე­თო სა­რა­და­რო სის­ტე­მე­ბი. Skinny Improv ჯგუ­ფის
(სპრინ­გფილ­დი, მი­სუ­რის შტა­ტი) 6 თა­ნამ­შრო­მე­ლი ყო­ველ უი­კენ­დზე აწყ­ობს უნი­კა­ლურ
კო­მე­დი­ურ წარ­მოდ­გე­ნას ქა­ლა­ქის ცენ­ტრში.31 ზე­მოთ ჩა­მოთ­ვლი­ლი ყვე­ლა ჯგუ­ფი სხვა­დას­
ხვა და­ვა­ლე­ბას ას­რუ­ლებს.
რო­გორც ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბის ხა­რის­ხის­/კმა­ყო­ფი­ლე­ბის მო­დე­ლი გვიჩ­ვე­ნებს, ის გავ­ლე­
ნა, რომელიც ჯგუფ­ში მიმ­დი­ნა­რე პრო­ცე­სე­ბს აქვს ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბი­სა და კმა­ყო­ფი­ლე­ბის
ხა­რის­ხზე, იც­ვლე­ბა იმის­და მი­ხედ­ვით, თუ რა სა­ხის და­ვა­ლე­ბებს ას­რუ­ლებს ჯგუ­ფი. უფ­რო
კონ­კრე­ტუ­ლად რომ ვთქვათ, ჯგუ­ფის შრო­მის ნა­ყო­ფი­ე­რე­ბა­ზე მოქ­მე­დებს სწო­რედ ჯგუფ­
ზე და­კის­რე­ბუ­ლი და­ვა­ლე­ბე­ბის სირ­თუ­ლე და ურ­თი­ერ­თდა­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის ხა­რის­ხი.32
და­ვა­ლე­ბა შე­იძ­ლე­ბა იყოს რთუ­ლი ან მარ­ტი­ვი. მარ­ტი­ვი და­ვა­ლე­ბე­ბი რუ­ტი­ნუ­ლი და
სტან­დარ­ტუ­ლი­ა. რთუ­ლი და­ვა­ლე­ბე­ბი, რო­გორც წე­სი, ინო­ვა­ცი­უ­რი ან არა­რუ­ტი­ნუ­ლი­ა. სა­
ვა­რა­უ­დოდ, რაც უფ­რო რთუ­ლია და­ვა­ლე­ბა, მით უფ­რო მომ­გე­ბი­ა­ნია ჯგუ­ფის­თვის ჯგუ­
ფუ­რი მსჯე­ლო­ბე­ბი მუ­შა­ო­ბის შე­სა­ფე­რი­სი მე­თო­დე­ბის შე­სარ­ჩე­ვად. რაც შე­ე­ხე­ბა მარ­ტივ
სა­მუ­შა­ოს, მის შე­სას­რუ­ლებ­ლად ჯგუ­ფის წევ­რებს არ უწევთ სა­მუ­შაო მე­თო­დე­ბის ალ­ტერ­
ნა­ტი­ვე­ბის გან­ხილ­ვა. მათ შე­უძ­ლი­ათ, გა­მო­ი­ყე­ნონ სტან­დარ­ტუ­ლი სა­მუ­შაო პრო­ცე­დუ­რე­
ბი. ანა­ლო­გი­უ­რად, ურ­თი­ერ­თდა­მო­კი­დე­ბუ­ლი და­ვა­ლე­ბე­ბი ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის­გან აქ­ტი­ურ
ურ­თი­ერ­თქმე­დე­ბა­სა და თა­ნამ­შრომ­ლო­ბას მო­ითხ­ოვს. ამ­გვა­რად, რთუ­ლი და ერ­თმა­ნეთ­ზე
და­მო­კი­დე­ბუ­ლი და­ვა­ლე­ბე­ბის შემ­თხვე­ვა­ში, ჯგუ­ფის ეფექ­ტუ­რი მუ­შა­ო­ბის­თვის უმ­ნიშ­ვნე­
ლო­ვა­ნე­სია ეფექ­ტუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია და კონ­ფლიქ­ტის რე­გუ­ლი­რე­ბა.

მომავლის ხედვა კონ­ფლიქ­ტი 2.0

წარ­მა­ტე­ბუ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი გა­აც­ნო­ბი­ე­რე­ბენ,
რომ მომავლის
ფუნ­ქცი­უ­რი კონ­ ფლიქ­ტი – უთან­ხმო­ე­ბის მი­
ხედვა
მართ ტო­ლე­რან­ტუ­ლი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის ფორ­მით
– კი არ ასუს­ტებს, არა­მედ აძ­ლი­ე­რებს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­
ას. მო­მავ­ლის ორ­გა­ნი­ზაცი­ე­ბი და­იწყ­ე­ბენ ბლო­გე­ბის,
„სო­ცი­უ­მის ქსე­ლე­ბის“ ტექ­ნო­ლო­გი­ა­ზე აწყ­ო­ბი­ლი სა­
ი­ტე­ბის და ინ­ფორ­მა­ცი­ის სხვა მა­ტა­რებ­ლე­ბის გა­მო­
ყე­ნე­ბას, რა­თა სა­შუ­ა­ლე­ბა მის­ცენ თა­ნამ­შრომ­ლებს,
ეჭ­ვქვეშ და­ა­ყე­ნონ მუ­შა­ო­ბის მი­ღე­ბუ­ლი მე­თო­დე­ბი,
გა­აკ­რი­ტი­კონ მი­ღე­ბუ­ლი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი და ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ას შეს­თა­ვა­ზონ შე­დე­გე­ბის გა­უმ­ჯო­ბე­ბის
სა­კუ­თა­რი წი­ნა­და­დე­ბე­ბი. წარ­სუ­ლის მე­თო­დებ­მა,
მი­უ­ხე­და­ვად მა­თი მო­წო­დე­ბი­სა – „შე­ვამ­ცი­როთ კონ­
ფლიქ­ტე­ბი მი­ნი­მუ­მამ­დე და და­ვამ­ყა­როთ სიმ­შვი­დე
ნე­ბის­მი­ერ ფა­სად“ – ჰარ­მო­ნი­ი­სა და ლო­ი­ა­ლო­ბის
ატ­მოს­ფე­რო ვერ შექ­მნა. მა­თი გა­მო­ყე­ნე­ბით, უბ­რა­
ლოდ, ხდე­ბო­და თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის პრობ­ლე­მე­ბი­სა და
იმედ­გაც­რუ­ე­ბის შე­ნიღ­ბვა. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ამ, რო­მელ­
საც კონ­კუ­რენ­ტუ­ნა­რი­ა­ნო­ბის შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა სურს,
კონ­ფლიქ­ტი უნ­და აღიქ­ვას და­დე­ბით მოვ­ლე­ნად. შე­
დე­გად, ორ­გა­ნი­ზა­ცია გახ­დე­ბა მე­ტად ადაპ­ტი­რე­ბა­
დი, რომელშიც გაჩ­ნდე­ბა მე­ტი და უკე­თე­სი იდე­ე­ბი,
ხო­ლო მის თა­ნამ­შრომ­ლებს აზ­რის გა­მოთ­ქმის არ შე­
ე­შ 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 191
ინ­დე­ბათ.
ChApteR

რო­გორ ვაქ­ცი­ოთ ჯგუ­ფი ეფექ­ტურ გუნ­დად? გან­მარ­ტეთ გუნ­დე­ბი  14.3.

და მო­წი­ნა­ვე მე­თო­დე­ბი,
კომ­პა­ნი­ე­ბის W. L. Gore-ს, Volvo-ს და Kraft Foods მი­ერ სა­წარ­მოო პრო­ცეს­ში გუნ­
რომ­ლე­ბიც და­დე­ბი­თად
დუ­რი მუ­შა­ო­ბა იმ დრო­ის­თვის აბ­სო­ლუ­ტუ­რი სი­ახ­ლე იყო, რად­გან მა­შინ სხვა
არც ერ­თი კომ­პა­ნია გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ბის სტრა­ტე­გი­ას არ იყე­ნებ­და. დღეს სრუ­ მოქ­მე­დებს გუნ­დის
ლი­ად სა­წი­ნა­აღ­მდე­გო სუ­რათს ვხე­დავთ – ინ­ტე­რესს იწ­ვევს ნე­ბის­მი­ე­რი კომ­პა­ მუ­შა­ო­ბის ხა­რის­ხზე.
ნი­ა, რო­მე­ლიც არ იყე­ნებს მუ­შა­ო­ბის გუნ­დურ სის­ტე­მას. სტა­ტის­ტი­კის თა­ნახ­
მად, ამე­რი­კულ ჟურ­ნალ Fortune-ში გა­მოქ­ვეყ­ნე­ბუ­ლი 500 უდი­დე­სი კომ­პა­ნი­ის
თა­ნამ­შრო­მელ­თა 80%-ის, სულ მცი­რე, ნა­ხე­ვა­რი გუნ­დებ­შია გა­ერ­თი­ა­ნე­ბუ­ლი,
ხო­ლო Center for Creative Leadership-ის რეს­პონ­დენ­ტე­ბის 83% აცხ­ა­დებს, რომ
გუნ­დე­ბი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის წარ­მა­ტე­ბა­ში წამ­ყვან როლს თა­მა­შო­ბენ.33 ეჭ­ვგა­რე­შე­ა,organizational change
რომ გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ბა თა­ნა­მედ­რო­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის მთა­ვა­რი მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­any alteration of people, structure, or
ლია და სულ უფ­რო პო­პუ­ლა­რუ­ლი ხდე­ბა. რა­ტომ? კვლე­ვა ცხად­ყოფს, რომ და­technology in an organization
ვა­ლე­ბებს, რო­მელ­თა შეს­რუ­ლე­ბა­საც სჭირ­დე­ბა მრა­ვალ­მხრი­ვი უნარ­-ჩვე­ვე­ბი,
change agent
კარ­გი გან­სჯის უნა­რი და დი­დი გა­მოც­დი­ლე­ბა, გა­ცი­ლე­ბით უკეთ ას­რუ­ლე­ბენsomeone who acts as a catalyst and
გუნ­დე­ბი, ვიდ­რე ცალ­კე­უ­ლი ადა­მი­ა­ნე­ბი.34 ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­მა გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ბისassumes the responsibility for managing
სტი­ლი არ­ჩი­ეს, რად­გან თვალ­ნათ­ლივ და­ი­ნა­ხეს ასე­თი მუ­შა­ო­ბის უპი­რა­ტე­სო­ბაthe change process
– გუნ­დი არის უფ­რო მოქ­ნი­ლი და რე­ა­გი­რებს ცვლი­ლე­ბებ­ზე უფ­რო სწრა­ფად,
 508 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

ვიდ­რე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სხვა ტრა­დი­ცი­უ­ლი გან­ყო­ფი­ლე­ბე­ბი ან მუდ­მი­ვი სა­მუ­შაო

ჯგუ­ფე­ბი.გუნდს აქვს სწრა­ფად ფორ­მი­რე­ბის, გაშ­ლის, ორი­ენ­ტა­ცი­ის შეც­ვლი­სა
და დაშ­ლის უნა­რი. ამ გან­ყო­ფი­ლე­ბა­ში ვი­სა­უბ­რებთ იმა­ზე, თუ რა არის სა­მუ­შაო
გუნ­დი, რო­გო­რი შე­იძ­ლე­ბა იყოს ეს გუნ­დე­ბი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში და რო­გორ ხდე­ბა
მა­თი გან­ვი­თა­რე­ბა და მარ­თვა.

რა არის სა­მუ­შაო გუნ­დი?

უმე­ტეს­მა თქვენ­გან­მა ალ­ბათ იცის, რა არის გუნ­დი, გან­სა­კუთ­რე­ბით, თუ ტე­ლე­
ვი­ზორ­ში თვალს ადევ­ნებთ სპორ­ტულ სი­ახ­ლე­ებს. სა­მუ­შაო გუნ­დი გან­სხვავ­დე­
ბა სა­მუ­შაო ჯგუ­ფის­გან და აქვს სა­კუ­თა­რი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი (იხ. ჩა­ნარ­თი 14-9).
სა­მუ­შაო ჯგუ­ფე­ბი ურ­თი­ერ­თო­ბენ, პირ­ველ რიგ­ში, ინ­ფორ­მა­ცი­ის გაც­ვლი­სა და
გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბის მიზ­ნით, რი­თიც ეხ­მა­რე­ბი­ან სა­კუ­თარ წევ­რებს
და­კის­რე­ბუ­ლი მო­ვა­ლე­ო­ბის ეფექ­ტუ­რად და ეფექ­ტიანადშეს­რუ­ლე­ბა­ში.

ჩა­ნარ­თი 14-9 სა­მუ­შაო გუნ­დე­ბი სა­მუ­შაო ჯგუ­ფე­ბი

ჯგუ­ფე­ბის და გუნ­დე­ბის შე­და­რე­ბა
• ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის ფუნ­ქცი­ე­ბი გა­და­ნა­წი­ლე­
ბუ­ლია გუნ­დის წევ­რებ­ზე
• ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლე­ბა სა­კუ­თარ თავ­თან და
გუნ­დის წი­ნა­შე
• გუნ­დი ისა­ხავს სპე­ცი­ფიკურ მი­ზანს
• სა­მუ­შაო სრულ­დე­ბა კო­ლექ­ტი­უ­რად
• შეხ­ვედ­რე­ბის­თვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლია მუდ­მი­
ვი მსჯე­ლო­ბა და პრობ­ლე­მე­ბის ერ­თობ­ლი­ვად
გა­დაწყ­ვე­ტა
• შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ოს ხა­რის­ხი ფას­დე­ბა
უშუ­ა­ლოდ კო­ლექ­ტი­უ­რი სა­მუ­შა­ოს შე­დე­გე­ბის
მი­ხედ­ვით
• შე­სას­რუ­ლე­ბე­ლი სა­მუ­შაო გა­ნი­საზღ­ვრე­ბა და
სრულ­დე­ბა ერ­თობ­ლი­ვად
• ხა­სი­ათ­დე­ბა სწრა­ფად ფორ­მი­რე­ბის, გაშ­ლის,
ორი­ენ­ტა­ცი­ის შეც­ვლი­სა და დაშ­ლის უნა­რით.
• მხო­ლოდ ერ­თი ხელ­მძღვა­ნე­ლი
• ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლე­ბა მხო­ლოდ სა­კუ­
თარ თავ­თან
• მი­ზა­ნი ემ­თხვე­ვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­ზანს
• სა­მუ­შაო სრულ­დე­ბა ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რად
• შეხ­ვედ­რე­ბი მა­ღა­ლე­ფექ­ტუ­რია – თა­ნამ­
შრომ­ლო­ბი­სა და მუდ­მი­ვი მსჯე­ლო­ბის
გა­რე­შე
• შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ოს ხა­რის­ხი
ფას­დე­ბა არა­პირ­და­პი­რი გზით, იმის­და
მი­ხედ­ვით, თუ რა სარ­გე­ბე­ლი მო­აქვს
მას გარ­შე­მომ­ყო­ფე­ბის­თვის
• შე­სას­რუ­ლე­ბე­ლი სა­მუ­შაო გა­ნი­საზღ­
ვრე­ბა ჯგუ­ფის ხელ­მძღვა­ნე­ლის მი­ერ და
შე­სას­რუ­ლებ­ლად გა­და­ე­ცე­მა ჯგუ­ფის
ცალ­კე­ულ წევ­რებს.

სა­მუ­შაო გუნ­დე­ბი
ჯგუ­ფე­ბი, რომ­ლის წევ­რე­ბიც ინ­ტენ­
სი­უ­რად მუ­შა­ო­ბენ სა­ერ­თო კონ­კრე­
ტუ­ლი მიზ­ნის მი­საღ­წე­ვად პო­ზი­ტი­
უ­რი სი­ნერ­გი­ის, ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი
და ურ­თი­ერ­თან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლე­
ბი­ს, და­მა­ტე­ბი­თი უნარ­-ჩვე­ვე­ბი­სა
და მრა­ვალ­მხრი­ვი გა­მოც­დი­ლე­ბის
გა­მო­ყე­ნე­ბით.
წყა­რო­ე­ბი: J. R. Katzenbach and D. K. Smith, „The Wisdom of Teams,“Harvard Business Review, July-August
2005, p. 161; A. J. Fazzari and J. B. Mosca, „Partners in Perfection: Human Resources Facilitating Creation
and Ongoing Implementation of Self-Managed Manufacturing Teams in a Small Medium Enterprise,“Human
Resource Development Quarterly, Fall 2009, pp. 353-376.
სა­მუ­შაო ჯგუ­ფის­თვის არც აუ­ცი­ლე­ბე­ლია და არც შე­საძ­ლე­ბე­ლი, ჩა­ე­ბას კო­
ლექ­ტი­ურ სა­მუ­შა­ო­ში, რო­მე­ლიც ერ­თობ­ლი­ვი ძა­ლის­ხმე­ვით უნ­და შეს­რულ­დეს.
მე­ო­რე მხრივ, სა­მუ­შაო გუნ­დი არის ჯგუ­ფი, რომ­ლის წევ­რე­ბიც ინ­ტენ­სი­უ­რად
მუ­შა­ო­ბენ სა­ერ­თო კონ­კრე­ტუ­ლი მიზ­ნის მი­საღ­წე­ვად პო­ზი­ტი­უ­რი სი­ნერ­გი­ის,
ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი და ურ­თი­ერ­თან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლე­ბის, და­მა­ტე­ბი­თი უნარ­-ჩვე­
ვე­ბი­სა და მრა­ვალ­მხრი­ვი გა­მოც­დი­ლე­ბის ხარ­ჯზე. მა­გა­ლი­თად, კომ­პა­ნია Spar-
ta-ში, Philips Professional Luminaires-ის ერ­თ-ერთ სა­წარ­მოო შე­ნო­ბა­ში (ტე­ნე­სი),
სა­მუ­შაო გუნ­დმა გა­სა­ო­ცარ ინო­ვა­ცი­ას მი­აგ­ნო. გუნ­დის ერ­თ-ერ­თი წევ­რი ჰყვე­
ბო­და, თუ რო­გორ ამ­ზა­დებ­დნენ სენ­დვი­ჩებს Subway-ს რეს­ტორ­ნებ­ში – თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბი დგე­ბოდ­ნენ მწკრი­ვად, ხო­ლო სენ­დვი­ჩის ინ­გრე­დი­ენ­ტე­ბი მათ­გან ხე­
ლის გაწ­ვდე­ნა­ზე თავ­სდე­ბო­და. ამით იზო­გე­ბო­და სენ­დვი­ჩის მომ­ზა­დე­ბის დრო
და თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ენერ­გი­ა. გუნ­დმა გა­დაწყ­ვი­ტა, მუ­შა­ო­ბის იგი­ვე პრინ­ცი­პი
გა­მო­ე­ყე­ნე­ბი­ნა სა­ნა­თი მოწყ­ო­ბი­ლო­ბე­ბის აწყ­ო­ბი­სას და ერ­თობ­ლი­ვი მუ­შა­ო­ბით
გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლეს კი­დეც ეს იდე­ა.35
   თავი  14  |  გუნ­დე­ბის მარ­თვა   509

სა­მუ­შაო გუნ­დე­ბის სა­ხე­ე­ბი

ზო­გა­დად, გუნ­დე­ბი სხვა­დას­ხვა სა­ხის სა­მუ­შა­ოს ას­რუ­ლე­
ბენ. გუნ­დი შე­იძ­ლე­ბა, ამუ­შა­ვებ­დეს პრო­დუქ­ცი­ის დი­ზა­ინს,
ეწე­ო­დეს მომ­სა­ხუ­რე­ბას, პრო­ექ­ტე­ბის კო­ორ­დი­ნი­რე­ბას ან
იღებ­დეს გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბებს.36 მა­გა­ლი­თად, კომ­პა­ნია Rock-
well Automation-ის ჩრდი­ლო კა­რო­ლი­ნა­ში მდე­ბა­რე სა­წარ­
მოო შე­ნო­ბებ­ში შრო­მის პრო­ცე­სის ოპ­ტი­მი­ზა­ცი­ის პრო­
ექ­ტებს გუნ­დე­ბი ახორ­ცი­ე­ლე­ბენ. Sylvania-ს New Ventures
Group აწარ­მო­ებს შუქ­დი­ო­დურ პრო­დუქ­ცი­ას. არ­კან­ზას­ში
მდე­ბა­რე Acxiom Corporation-ის ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის
სპე­ცი­ა­ლის­ტთა გუნ­დმა და­გეგ­მა და გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლა კულ­
ტუ­რუ­ლი ცვლი­ლე­ბა; ხო­ლო ყო­ველ ზაფ­ხულს NASCAR-ის
რბო­ლა­ზე ყუ­რადღ­ე­ბას იქ­ცევს მძღო­ლე­ბის ყო­ველ პიტ­
სტოპ­ზე გან­ლა­გე­ბუ­ლი სა­მუ­შაო გუნ­დე­ბი.37 სა­მუ­შაო გუნ­
წყარო: Bruce R. Bennett/ZUMA Press/Newscom
დე­ბის ოთხი ყვე­ლა­ზე გავ­რცე­ლე­ბუ­ლი ტი­პი­ა: პრობ­ლე­მის
გა­დაჭ­რით და­კა­ვე­ბუ­ლი, თვით­მმარ­თვე­ლი სა­მუ­შა­ო, კროს­ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­აშ­ ი შრო­მის ნა­ყო­ფი­ე­რე­
ფუნ­ქცი­უ­რი (ნაკ­რე­ბი) და ვირ­ტუ­ა­ლუ­რი გუნ­დე­ბი. ბის ამაღ­ლე­ბის მიზ­ნით, Florida Power
თავ­და­პირ­ვე­ლად, რო­დე­საც სა­მუ­შაო გუნ­დე­ბი პო­პუ­ლა­რუ­ლი გახ­და, მა­თი & Light Company-მ გა­ნა­ხორ­ცი­ელ ­ ა
უმე­ტე­სო­ბა პრობ­ლე­მის გა­დაჭ­რით იყო და­კა­ვე­ბუ­ლი – ესაა გუნ­დე­ბი ერ­თი სა­მუ­შაო პრო­ცე­სე­ბის რე­ორ­გა­ნი­ზა­ცია
და გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ბის სტილ­ზე გა­და­
დე­პარ­ტა­მენ­ტი­დან ან ერ­თი ფუნ­ქცი­უ­რი სფე­რო­დან, რომ­ლე­ბიც მუ­შა­ობ­დნენ ვი­და. ერ­თი და იმა­ვე გან­ყო­ფი­ლე­ბის
სა­მუ­შაო საქ­მი­ა­ნო­ბის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბის ან კონ­კრე­ტუ­ლი პრობ­ლე­მე­ბის გა­დაჭ­ ან ფუნ­ქცი­უ­რი სფე­როს პრობ­ლე­მის
რის მიზ­ნით. ასე­თი გუნ­დის წევ­რე­ბი ერ­თმა­ნეთს უზი­ა­რე­ბენ იდე­ებს ან სთა­ვა­ გა­დაჭ­რით და­კა­ვე­ბუ­ლი ეფექ­ტუ­რი
ზო­ბენ წი­ნა­და­დე­ბებს იმის თა­ო­ბა­ზე, თუ რა გზით არის შე­საძ­ლე­ბე­ლი პრო­ცე­სე­ გუნ­დე­ბი მიზ­ნად ისა­ხა­ვენ სა­მუ­შაო
საქ­მი­ა­ნო­ბის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბას ან კონ­
ბი­სა და მე­თო­დე­ბის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბა, თუმ­ცა მათ თით­ქმის არას­დროს ეძ­ლე­ვათ კრე­ტუ­ლი პრობ­ლე­მე­ბის გა­დაჭ­რას.
იმის უფ­ლე­ბა, თა­ვად გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლონ სა­კუ­თა­რი წი­ნა­და­დებე­ბი და იდე­ე­ბი. ფო­ტო­ზე ჩანს მა­სა­ლე­ბის მი­წო­დე­ბის
მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ პრობ­ლე­მის გა­დაჭ­რით და­კა­ვე­ბუ­ლი გუნ­დე­ბი, უდა­ მარ­თვის გუნ­დი, რომ­ლის წევ­რე­ბიც,
ვოდ, მნიშ­ვნე­ლო­ვან საქ­მეს აკე­თებ­დნენ, მათ ვერ შეძ­ლეს, თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ჩა­ მო­ნა­წი­ლე­ობ­ ენ კომ­პა­ნი­ა­ში ჩა­ტა­რე­ბულ
ავა­რი­უ­ლი და აღ­დგე­ნი­თი სა­მუ­შა­ო­ე­ბის
ერ­თოთ სა­მუ­შა­ოს­თან და­კავ­ში­რე­ბულ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბებ­სა და პრო­ცე­სებ­ში. ამ ტრე­ნინ­გში. ეს გუნ­დი, სხვა მრა­ვალ
ნაკ­ლო­ვა­ნე­ბის გა­მო შე­იქ­მნა ახა­ლი ტი­პის თვით­მმარ­თვე­ლი სა­მუ­შაო გუნ­დე­ ავა­რი­ულ გუნ­დთან ერ­თად, რო­მელ­თა
ბი – თა­ნამ­შრო­მელ­თა ფორ­მა­ლუ­რი ჯგუ­ფე­ბი, რომ­ლე­ბიც მუ­შა­ო­ბენ მე­ნე­ჯე­რის მო­ვა­ლე­ო­ბა­შიც შე­დის რე­ა­გი­რე­ბა უბე­
გა­რე­შე და პა­სუხს აგე­ბენ მთელ სა­მუ­შაო პრო­ცეს­ზე ან სეგ­მენ­ტზე. თვით­მმარ­ დუ­რი შემ­თხვე­ვე­ბი­სა და შტორ­მე­ბის
დროს, კომ­პა­ნი­ას აძ­ლევს სა­შუ­ა­ლე­ბას,
თვე­ლი გუნ­დი პა­სუ­ხის­მგე­ბე­ლია სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა­ზე და თვით­მარ­თვა­ზე, მი­აღ­წი­ოს მიზ­ნებს აღ­ჭურ­ვი­ლო­ბი­სა
რა­შიც, რო­გორც წე­სი, შე­დის სა­მუ­შა­ოს და­გეგ­მვა და გრა­ფი­კის შედ­გე­ნა, გუნ­ და რაზ­მის სწრა­ფად და უსაფ­რთხოდ
დის წევ­რებ­ზე რო­ლე­ბის გა­და­ნა­წი­ლე­ბა, მუ­შა­ო­ბის ტემ­პის კო­ლექ­ტი­უ­რი კონ­ გაშ­ლა­ში ენერ­გო­მო­მა­რა­გე­ბის ავა­რი­უ­
ტრო­ლი, ოპე­რა­ტი­უ­ლი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბა და არ­სე­ბუ­ლი პრობ­ლე­მე­ ლი შეწყ­ვე­ტის შემ­თხვე­ვა­ში, გა­ა­აქ­ტი­
უ­როს ავა­რი­უ­ლი რე­ა­გი­რე­ბის გეგ­მე­ბი
ბის გა­დაჭ­რა. მა­გა­ლი­თად, „Corning“-ის გუნ­დებს არ ჰყავთ ცვლის უფ­რო­სი და, და აღუდ­გი­ნოს ელექ­ტრო­მი­წო­დე­ბა
სა­წარ­მოო ხა­ზის სა­კითხ­ე­ბის გა­დაჭ­რი­სა და ჩა­ბა­რე­ბის სა­ბო­ლოო ვა­დე­ბის შე­ აბო­ნენ­ტებს.
თან­ხმე­ბის მიზ­ნით, მჭიდ­როდ თა­ნამ­შრომ­ლო­ბენ სხვა სა­წარ­მოო გან­ყო­ფი­ლე­
ბებ­თან. ამ გუნ­დებს აქვთ იმის უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა, მი­ი­ღონ და გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლონ
გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი, და­ას­რუ­ლონ პრო­ექ­ტე­ბი და გა­დაჭ­რან პრობ­ლე­მე­ბი.38 სხვა
ისეთ კომ­პა­ნი­ებ­შიც, რო­გო­რი­ცაა Xerox, Boeing, PepsiCo და Hewlett-Packard, წარ­ პრობ­ლე­მის გა­დაჭ­რით და­კა­ვე­ბუ­
მა­ტე­ბით მუ­შა­ო­ბენ თვით­მმარ­თვე­ლი გუნ­დე­ბი. არ­სე­ბუ­ლი მო­ნა­ცე­მე­ბის თა­ ლი გუნ­დი
ნახ­მად, ამ­ჟა­მად აშ­შ-ში დამ­საქ­მე­ბელ­თა 30% იყე­ნებს ამ ტი­პის გუნ­დებს. დი­დი გუნ­დი ერ­თი დე­პარ­ტა­მენ­ტი­დან ან
კომ­პა­ნი­ე­ბის­თვის ეს რიცხ­ვი თით­ქმის 50%-ს აღ­წევს.39 იმ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­თა უმე­ ერ­თი ფუნ­ქცი­უ­რი სფე­რო­დან, რო­
ტე­სო­ბა, სა­დაც მუ­შა­ო­ბენ თვით­მმარ­თვე­ლი გუნ­დე­ბი, მი­იჩ­ნევს, რომ ასე­თი გუნ­ მე­ლიც მუ­შა­ობს სა­მუ­შაო საქ­მი­ა­ნო­
დე­ბი მე­ტად ეფექ­ტუ­რი­ა.40 ბის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბის ან კონ­კრე­ტუ­ლი
მე­სა­მე ტიპს გა­ნე­კუთ­ვნე­ბა კროს­ფუნ­ქცი­ურ ­ ი გუნ­დე­ბი. კროს­ფუნ­ქცი­ურ პრობ­ლე­მე­ბის გა­დაჭ­რის მიზ­ნით.
გუნ­დებ­ზე ჩვენ ვი­სა­უბ­რეთ მე-11 და მე-12 თა­ვებ­ში და გუნ­დის ეს სა­ხე­ო­ბა გან­
ვსაზღ­ვრეთ, რო­გორც სა­მუ­შაო გუნ­დი, რო­მე­ლიც შედ­გე­ბა სხვა­დას­ხვა სპე­ცი­ა­ თვით­მმარ­თვე­ლი სა­მუ­შაო გუნ­დი
ლო­ბის ადა­მი­ა­ნე­ბის­გან. კროს­ფუნ­ქცი­უ­რი გუნ­დე­ბი ჰყავს უამ­რავ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­
სა­მუ­შაო გუნ­დი, რო­მე­ლიც მუ­შა­
ას. მა­გა­ლი­თად, მსოფ­ლი­ოს უდი­დეს მე­ტა­ლურ­გი­ულ კომ­პა­ნია ArcelorMittal-ში ობს მე­ნე­ჯე­რის გა­რე­შე და პა­სუხს
პრო­დუქ­ცი­ის ინო­ვა­ცი­ის სა­კითხ­ებ­ზე მუ­შა­ობ­ ენ მეც­ნი­ერ­თა, სა­წარ­მოს მე­ნე­ჯე­ აგებს მთელ სა­მუ­შაო პრო­ცეს­ზე ან
რე­ბი­სა და გამ­ყიდ­ვე­ლე­ბის კროს­ფუნ­ქცი­უ­რი გუნ­დე­ბი.41 კროს­ფუნ­ქცი­უ­რი გუნ­ სეგ­მენ­ტზე.
დე­ბის კონ­ცეფ­ცია გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა ჯან­დაც­ვის სფე­რო­შიც. მა­გა­ლი­თად, ბე­თეზ­დას
(მე­რი­ლენ­დი) Suburban Hospital-ში ინ­ტენ­სი­უ­რი თე­რა­პი­ის გან­ყო­ფი­ლე­ბის გუნ­დე­
ბი, რო­მელ­თა შე­მად­გენ­ლო­ბა­შიც შე­დის ექი­მი, რო­მელ­საც გავ­ლი­ლი აქვს საკ­ვა­
ლი­ფი­კა­ციო კურ­სე­ბი რე­ა­ნი­მა­ტო­ლო­გი­ა­ში, ფარ­მა­ცევ­ტი, სო­ცი­ა­ლუ­რი მუ­შა­კი,
510 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
კროს­ფუნ­ქცი­უ­რი გუნ­დი
სა­მუ­შაო გუნ­დი, რო­მე­ლიც შედ­
გე­ბა სხვა­დას­ხვა სპე­ცი­ალ
­ ო­ბის
ადა­მი­ა­ნე­ბის­გან.
ვირ­ტუ­ა­ლუ­რი გუნ­დი
სა­მუ­შაო გუნ­დი, რო­მე­ლიც, სა­ერ­თო
მიზ­ნის მი­საღ­წე­ვად, ფი­ზი­კუ­რად
სხვა­დას­ხვა ად­გილ­ზე მყოფ წევ­რებს
აკავ­ში­რებს ერ­თმა­ნეთ­თან არ­სე­ბუ­
ლი ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის დახ­მა­რე­ბით.
დი­ე­ტო­ლო­გი, ინ­ტენ­სი­უ­რი თე­რა­პი­ის გან­ყო­ფი­ლე­ბის ექ­თა­ნი, პულ­მო­ნო­ლო­გი
და კა­პე­ლა­ნი, ყო­ველ­დღე ხვდე­ბი­ან თი­თო­ე­უ­ლი პა­ცი­ენ­ტის მომ­ვლელ ექ­თანს,
მსჯე­ლო­ბენ მიმ­დი­ნა­რე მკურ­ნა­ლო­ბის შე­სა­ხებ და ცდი­ლო­ბენ, შე­არ­ჩი­ონ მკურ­
ნა­ლო­ბის ოპ­ტი­მა­ლუ­რი კურ­სი. სა­ა­ვად­მყო­ფო მი­იჩ­ნევს, რომ სწო­რედ გუნ­დის
ასე­თი თე­რა­პი­უ­ლი მიდ­გო­მის შე­დე­გია მი­ნი­მა­ლუ­რი შეც­დო­მე­ბი, პა­ცი­ენ­ტე­ბის
ინ­ტენ­სი­უ­რი თე­რა­პი­ის გან­ყო­ფი­ლე­ბა­ში და­ყოვ­ნე­ბის მი­ნი­მა­ლუ­რი დრო და კარ­
გი კო­მუ­ნი­კა­ცია პა­ცი­ენ­ტე­ბის ოჯა­ხებ­სა და სა­მე­დი­ცი­ნო პერ­სო­ნალს შო­რის.42
გუნ­დე­ბის კი­დევ ერ­თი სა­ხეა ვირ­ტუ­ა­ლუ­რი გუნ­დე­ბი. ესაა გუნ­დის სა­ხე­ო­
ბა, რო­მე­ლიც, სა­ერ­თო მიზ­ნის მი­საღ­წე­ვად, ფი­ზი­კუ­რად სხვა­დას­ხვა ად­გილ­ზე
მყოფ წევ­რებს აკავ­ში­რებს ერ­თმა­ნეთ­თან არ­სე­ბუ­ლი ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის გა­მო­
ყე­ნე­ბით. მა­გა­ლი­თად, Boeing-Rocketdyne-ის ვირ­ტუ­ა­ლურ­მა გუნ­დმა გა­დამ­წყვე­
ტი რო­ლი შე­ას­რუ­ლა სრუ­ლი­ად ახა­ლი პრო­დუქ­ტის შე­მუ­შა­ვე­ბა­ში.43 კომ­პა­ნია
Decision Lens, კრე­ა­ტი­უ­ლი იდე­ე­ბის შეკ­რე­ბი­სა და შე­ფა­სე­ბი­ს მიზ­ნით, იყე­ნებს
ვირ­ტუ­ა­ლურ გუნ­დებს.44 ვირ­ტუ­ა­ლუ­რი გუნ­დე­ბის წევ­რე­ბი თა­ნამ­შრომ­ლო­ბენ
ისე­თი სა­შუ­ა­ლე­ბე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით, რო­გო­რი­ცაა გლო­ბა­ლუ­რი ქსე­ლი, ვი­დე­
ო­კონ­ფე­რენ­ცი­ა, ფაქ­სი, ელ­ფოს­ტა და ვებ­გვერ­დი, სა­დაც გუნ­დი მარ­თავს ონ­
ლა­ინ­კონ­ფე­რენ­ცი­ებს.45 ვირ­ტუ­ა­ლურ გუნ­დებს შე­უძ­ლი­ათ იმა­ვე ამო­ცა­ნე­ბის
შეს­რუ­ლე­ბა, რო­მელ­თაც სხვა ნე­ბის­მი­ე­რი გუნ­დი ას­რუ­ლებს – ინ­ფორ­მა­ცი­ის
გაც­ვლა, გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბა და და­ვა­ლე­ბე­ბის შეს­რუ­ლე­ბა. თუმ­ცა,
ვირ­ტუ­ა­ლუ­რი გუნ­დის წევ­რე­ბი არც პი­რის­პირ ხვდე­ბი­ან ერ­თმა­ნეთს სა­გან­ზე
მსჯე­ლო­ბის­თვის და არც ცოცხ­ა­ლი ურ­თი­ერ­თო­ბა აქვთ. ამი­ტომ, ვირ­ტუ­ა­ლუ­რი
გუნ­დე­ბი უფ­რო მე­ტად პრობ­ლე­მა­ზე უნ­და იყ­ვნენ ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი, გან­სა­კუთ­
რე­ბით, თუ მა­თი წევ­რე­ბი პი­რა­დად არას­დროს შეხ­ვედ­რი­ან ერ­თმა­ნეთს.
ეფექ­ტუ­რი სა­მუ­შაო გუნ­დის შექ­მნა
რო­გორც მო­ცე­მუ­ლი თა­ვის შე­სა­ვალ­ში­ვე შე­ვიტყ­ვეთ, გუნ­დე­ბი ყო­ველ­თვის
ეფექ­ტუ­რი რო­დია და არც მა­თი მუ­შა­ო­ბაა ყო­ველ­თვის მა­ღალ­ხა­რის­ხი­ა­ნი. თუმ­
ცა, გუნ­დებ­ზე ჩა­ტა­რე­ბუ­ლი კვლე­ვე­ბის სა­ფუძ­ველ­ზე გა­მო­ი­ყო ის ძი­რი­თა­დი ნი­
შან­-თვი­სე­ბე­ბი, რომ­ლე­ბიც ეფექ­ტურ გუნდს უნ­და გა­აჩ­ნდეს.46 ეს ნი­შან­-თვი­სე­
ბე­ბი მო­ცე­მუ­ლია ჩა­ნარ­თზე 14-10. ერ­თი­-ერ­თი ელე­მენ­ტი, რო­მელ­ზეც შე­იძ­ლე­ბა
იფიქ­როთ, რომ გა­მორ­ჩე­ნი­ლია ცხრილ­ში, თუმ­ცა, მე­ტად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია გუნ­
დის ეფექ­ტუ­რო­ბის­თვის, არის ჰარ­მო­ნი­უ­ლი და მე­გობ­რუ­ლი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა
გუნ­დის წევ­რებს შო­რის.47 სი­ნამ­დვი­ლე­ში, მე­გობ­რო­ბა სუ­ლაც არ არის ეფექ­ტუ­
რი გუნ­დის აუ­ცი­ლე­ბე­ლი კომ­პო­ნენ­ტი – „ბრა­ზი­ა­ნი“ გუნ­დი შე­იძ­ლე­ბა, დი­ა­ხაც,
ეფექ­ტუ­რი იყოს, თუ მას გა­აჩ­ნია და­ნარ­ჩე­ნი ნი­შან­-თვი­სე­ბე­ბი! თუ გუნდი ეფექ­
ტუ­რი­ა, შექ­მნა რა­ღაც ღი­რე­ბუ­ლი და პო­ვა აღი­ა­რე­ბა, რო­გორც თავ­და­დე­ბულ­
მა გუნ­დმა, მი­სი წევ­რე­ბი შე­იძ­ლე­ბა, თავს ისე­დაც მშვე­ნივ­რად გრძნობ­დნენ ამ
ეფექ­ტუ­რო­ბის გა­მო.
ნა­თე­ლი მიზ­ნე­ბი მა­ღა­ლე­ფექ­ტუ­რი გუნ­დის წევ­რებს კარ­გად ეს­მით და­სა­ხუ­ლი
მიზ­ნის არ­სი და ერ­თგუ­ლად ემ­სა­ხუ­რე­ბი­ან მას – იცი­ან, რი­სი გა­კე­თე­ბა ევა­ლე­
ბათ და რო­გორ უნ­და იმუ­შა­ონ ერ­თად ამ მიზ­ნე­ბის მი­საღ­წე­ვად.
შე­სა­ფე­რი­სი უნარ­-ჩვე­ვე­ბი ეფექ­ტუ­რი გუნ­დი შედ­გე­ბა კომ­პე­ტენ­ტუ­რი ინ­დი­ვი­
დე­ბის­გან, რო­მელ­თაც გა­აჩ­ნი­ათ და­სა­ხუ­ლი მიზ­ნე­ბის მი­საღ­წე­ვად სა­ჭი­რო ტექ­
ნი­კუ­რი და პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რი­სი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის უნარ­-ჩვე­ვე­ბი და, ამას­თან,
შე­თან­ხმე­ბუ­ლად მუ­შა­ო­ბენ. თან­ხმო­ბით მუ­შა­ო­ბა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, რად­გან უნ­
და აღი­ნიშ­ნოს, რომ ტექ­ნი­კუ­რი უნარ­-ჩვე­ვე­ბის მქო­ნე ყვე­ლა ადა­მი­ანს რო­დი
გა­აჩ­ნია ადა­მი­ა­ნებ­თან ურ­თი­ერ­თო­ბის სა­თა­ნა­დო ჩვე­ვე­ბი, რაც ამ­დე­ნად აუ­ცი­
ლე­ბე­ლია გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ბის­თვის.
ურ­თი­ერ­თნდო­ბა ეფექ­ტუ­რი გუნ­დე­ბის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი ნი­შა­ნია წევ­რე­ბის ურ­
თი­ერ­თნდო­ბა, რაც გუ­ლის­ხმობს იმას, რომ გუნ­დის თი­თო­ე­უ­ლი წევ­რი დარ­წმუ­
ნე­ბუ­ლია და­ნარ­ჩე­ნე­ბის უნარ­-ჩვე­ვებ­ში, ხა­სი­ათ­სა და პა­ტი­ოს­ნე­ბა­ში/­პირ­და­პი­
რო­ბა­ში. თუმ­ცა, თქვენ ალ­ბათ პი­რა­დი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი­დან იცით, რომ ნდო­ბა,
ზო­გა­დად, არამ­ყა­რი­ა. ამ­დე­ნად, ნდო­ბის შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა ჯგუ­ფის წევ­რებს შო­რის
მე­ნე­ჯე­რის მხრი­დან დიდ ყუ­რადღ­ე­ბა­სა და სიფ­რთხი­ლეს სა­ჭი­რო­ებს. 48
   თავი  14  |  გუნ­დე­ბის მარ­თვა   511

ერ­თობ­ლი­ვი ძა­ლის­ხმე­ვა ერ­თობ­ლი­ვი ძა­ლის­ხმე­ვის­თვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლია

წევ­რე­ბის ერ­თგუ­ლე­ბა გუნ­დის მიზ­ნე­ბი­სად­მი და, მათ მი­საღ­წე­ვად, სა­კუ­თა­რი
სურ­ვი­ლით, მაქ­სი­მა­ლუ­რი ძა­ლის­ხმე­ვის გა­მო­ჩე­ნა. ეფექ­ტუ­რი გუნ­დის წევ­რე­ბი
ამ­ჟღავ­ნე­ბენ უკი­დუ­რეს ლო­ი­ა­ლო­ბა­სა და თავ­და­დე­ბას გუნ­დი­სად­მი და ყვე­ლა
შე­საძ­ლო ძა­ლის­ხმე­ვას იყენებენ გუნ­დის წარ­მა­ტე­ბის უზ­რუნ­ველ­სა­ყო­ფად.
ჩა­ნარ­თი 14-10
ეფექ­ტუ­რი გუნ­დე­ბის ­
ნათელი
მა­ხა­სი­ათ
­ ებ­ლე­ბი
მიზნები
გარეგანი შესაფერისი
მხარდაჭერა უნარ-ჩვევები

შინაგანი
ურთიერთ-
მხარდაჭერა ნდობა
ეფექტური
გუნდი

შესაფერისი ერთობლივი
მმართველობა ძალისხმევა

მოლაპარაკების კარგი
უნარ-ჩვევები კომუნიკაცია

კარ­გი კო­მუ­ნი­კა­ცია არ არის გა­საკ­ვი­რი, რომ ეფექ­ტუ­რი გუნ­დის­თვის და­მა­ხა­სი­

ა­თე­ბე­ლია კარ­გი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა.49 გუნ­დის წევ­რე­ბი გა­დას­ცე­მენ შეტყ­ო­ბი­ნე­ბებს
ერ­თმა­ნეთს – ზე­პი­რად და წე­რი­ლო­ბით – გა­სა­გე­ბი და სწრა­ფი მე­თო­დე­ბით. მათ
შო­რის არ­სე­ბუ­ლი უკუ­კავ­ში­რიც ეხ­მა­რე­ბა გუნ­დის წევ­რებს ორი­ენ­ტი­რე­ბა­სა და 11/15/12 11:35 AM
გა­უ­გებ­რო­ბე­ბის აღ­მოფ­ხვრა­ში. მსგავ­სად მე­უღ­ლე­ე­ბი­სა, რომ­ლებ­მაც მრა­ვა­ლი
წე­ლი გა­ა­ტა­რეს ერ­თად, ეფექ­ტუ­რი გუნ­დის წევ­რე­ბი ეფექ­ტუ­რად და სწრა­ფად
ცვლი­ან იდე­ებს და უზი­ა­რე­ბენ ერ­თმა­ნეთს აზ­რებ­სა და შე­ხე­დუ­ლე­ბებს.
მო­ლა­პა­რა­კე­ბის უნარ­-ჩვე­ვე­ბი ეფექ­ტუ­რი გუნ­დი გა­მუდ­მე­ბით აზუს­ტებს, თუ
მი­სი წევ­რე­ბი­დან ვინ რას აკე­თებს და, სა­ჭი­რო­ე­ბი­სა­მებრ, შე­აქვს შე­სა­ბა­მი­სი კო­
რექ­ტი­ვე­ბი წევ­რე­ბის მო­ვა­ლე­ო­ბებ­ში. ასე­თი მოქ­ნი­ლო­ბა გუნ­დის წევ­რე­ბის­გან
მო­ითხ­ოვს მო­ლა­პა­რა­კე­ბის კარგ უნარ­-ჩვე­ვებს. რად­გან გუნ­დში პრობ­ლე­მე­ბი
და ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი მუდ­მი­ვად იც­ვლე­ბა, გუნ­დის წევ­რებს უნ­და შე­ეძ­ლოთ, თვა­
ლი გა­უს­წო­რონ და გა­დაჭ­რან წი­ნა­აღ­მდე­გო­ბე­ბი.
შე­სა­ფე­რი­სი ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბა გუნ­დის­თვის დი­დი მნიშ­ვნე­ლო­ბა აქვს ეფექ­ტუ­
რად მო­მუ­შა­ვე ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბის ყო­ლას. კარგ ხელ­მძღვა­ნელს უნ­და შე­ეძ­ლოს
გუნ­დის მო­ტი­ვი­რე­ბა ურ­თუ­ლეს სი­ტუ­ა­ცი­ა­შიც კი. რო­გორ? მიზ­ნე­ბის გა­სა­გე­ბად
ახ­სნით, იმის ჩვე­ნე­ბით, რომ ცვლი­ლე­ბის გა­ტა­რე­ბა შე­საძ­ლე­ბე­ლია ინერ­ცი­ის
დაძ­ლე­ვით, გუნ­დის თვით­და­ჯე­რე­ბუ­ლო­ბის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბი­თა და გუნ­დის წევ­
რე­ბის დახ­მა­რე­ბით, უკეთ გა­აც­ნო­ბი­ე­რონ სა­კუ­თა­რი პო­ტენ­ცი­ა­ლი. ეფექ­ტუ­რი
გუნ­დის ხელ­მძღვა­ნე­ლებს სულ უფ­რო მე­ტად უწევთ ტრე­ნე­რი­სა და დამ­ხმა­რის
რო­ლის შეს­რუ­ლე­ბა. ისი­ნი მარ­თა­ვენ და მხარ­ში უდ­გა­ნან გუნდს, მაგ­რამ არ
აკონ­ტრო­ლე­ბენ მას. კვლე­ვებ­მა ცხად­ყო, რომ, რო­დე­საც გუნ­დის ხელ­მძღვა­ნე­
ლი ემო­ცი­ას – და­დე­ბით­სა თუ უარ­ყო­ფითს – ავ­ლენს სა­თა­ნა­დო დროს, ძლი­ერ­
დე­ბა გუნ­დის ფუნ­ქცი­ო­ნი­რე­ბა და უმ­ჯო­ბეს­დე­ბა შრო­მის ნა­ყო­ფი­ე­რე­ბა. 50
ში­ნა­გა­ნი და გა­რე­გა­ნი მხარ­და­ჭე­რა ეფექ­ტუ­რი გუნ­დის სა­ბო­ლოო პი­რო­ბაა
მხარ­დამ­ჭე­რი ატ­მოს­ფე­რო. გუნ­დის ში­და ინ­ფრას­ტრუქ­ტუ­რა ჯან­სა­ღი უნ­და
იყოს, რაც გუ­ლის­ხმობს იმას, რომ გუნდს შე­მუ­შა­ვე­ბუ­ლი უნ­და ჰქონ­დეს შე­სა­
ფე­რი­სი ტრე­ნინ­გე­ბი, გა­აჩ­ნდეს შე­ფა­სე­ბის ნა­თე­ლი და რა­ცი­ო­ნა­ლუ­რი სის­ტე­მა,
რომ­ლის გა­მო­ყე­ნე­ბი­თაც გუნ­დის წევ­რე­ბი შე­ა­ფა­სე­ბენ შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­
512 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

ოს ხა­რისხს; გუნ­დი უნ­და იყე­ნებ­დეს წა­ხა­ლი­სე­ბის სის­ტე­მას, რომ­ლის გა­მო­ყე­

ნე­ბი­თაც მოხ­დე­ბა გუნ­დის წევ­რე­ბის შრო­მის და­ფა­სე­ბა და და­ჯილ­დო­ე­ბა; ასე­ვე,
სა­ჭი­როა კად­რე­ბის მარ­თვის ოპ­ტი­მა­ლუ­რი სის­ტე­მა. ოპ­ტი­მა­ლუ­რია ინ­ფრას­
ტრუქ­ტუ­რა, რო­მე­ლიც ხელს უწყ­ობს გუნ­დის წევ­რებს და­კის­რე­ბუ­ლი მო­ვა­ლე­ო­
ბე­ბის შეს­რუ­ლე­ბა­ში და წა­ა­ხა­ლი­სებს მათ ისეთ ქცე­ვას, რო­მე­ლიც უზ­რუნ­ველ­
ყოფს სა­მუ­შა­ოს მა­ღა­ლი ხა­რის­ხით შეს­რუ­ლე­ბას. გა­რეგ­ნუ­ლად კი, მე­ნე­ჯერ­მა
გუნ­დი უნ­და უზ­რუნ­ველ­ყოს ამო­ცა­ნის შეს­რუ­ლე­ბის­თვის სა­ჭი­რო რე­სურ­სე­ბით.

რეალური შემთხვევა
სცე­ნა­რი:
განვიხილოთ

ბა­რი მერ­ფი (Barry Murph) დი­დი სა­სოფ­ლო-­სა­მე­ურ­ნეო კომ­პა­ნი­ის HR მე­

ნე­ჯე­რი­ა. ის ამ­ბობს: „ჩვენ ყო­ველ­თვის ვსარ­გებ­ლობ­დით თი­თო­ე­უ­ლი თა­
ნამ­შრომ­ლის შრო­მის შე­ფა­სე­ბი­სა და აღი­ა­რე­ბის ად­გი­ლობ­რი­ვი პროგ­რა­
მით. ამ­გვა­რი აღი­ა­რე­ბის შე­დე­გად, სა­ზო­გა­დო­ე­ბა სა­თა­ნა­დოდ აფა­სებს
იმ მშრო­მელ­თა ღვაწლს, რომ­ლებ­მაც გა­ა­მარ­თლეს სა­ზო­გა­დო­ე­ბის იმე­
დე­ბი ან გა­მო­ამ­ჟღავ­ნეს გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი ძა­ლის­ხმე­ვა. ამ პროგ­რა­მის

წყარო: Joe Binef

თა­ნახ­მად, ასე­თი გა­მორ­ჩე­უ­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მცი­რე­ო­დენ ფუ­ლად
ჯილ­დო­საც ღე­ბუ­ლო­ბენ. თუმ­ცა, ჩნდე­ბა კითხ­ვა – რად­გან ჩვე­ნი კომ­პა­
ნია თან­და­თან გა­და­დის კო­ლექ­ტი­ურ მიდ­გო­მა­ზე, რო­მე­ლიც ით­ვა­ლის­წი­
ნებს გუნ­დის და არა ცალ­კე­უ­ლი პი­როვ­ნე­ბე­ბის მიზ­ნებს, ამი­ე­რი­დან რა
გზით შე­ვა­ფა­სო ცალ­კე­უ­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის შრო­მა?“ ჯო ბინეფი (Joe Binef)
გლობალური პროცესების
რას ურ­ჩევ­დით ბა­რის? განვითარების განყოფი-
ბა­რის ვურ­ჩევ, ამ მოვ­ლე­ნას შე­ხე­დოს, რო­გორც ერთ მე­ტად ხელ­საყ­რელ ლების დირექტორი
შემ­თხვე­ვას, რო­მე­ლიც სა­შუ­ა­ლე­ბას აძ­ლევს მას, შექ­მნას უკე­თე­სი გუნ­
დი, გა­მო­ავ­ლი­ნოს ცალ­კე­უ­ლი ინ­დი­ვი­დე­ბის და­დე­ბი­თი მხა­რე­ე­ბი და აქ­ცენ­ტი გა­აკ­ ე­თოს იმა­ზე, თუ
რამ­დე­ნად დი­დია თი­თო­ე­ულ ­ ი ინ­დი­ვი­დის მი­ერ შე­ტა­ნი­ლი წვლი­ლი კომ­პა­ნი­ის წარ­მა­ტე­ბის საქ­მე­ში.
იმი­სათ­ვის, რომ ყვე­ლამ თა­ვი ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლად იგ­რძნოს, მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­ათ, ინ­დი­ვი­დუ­
ა­ლუ­რი და­ვა­ლე­ბე­ბი მის­ცენ გუნ­დის წევ­რებს და შემ­დეგ პერ­სო­ნა­ლუ­რად აღი­ა­რონ და გა­მო­ყონ
მა­თი გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი მიღ­წე­ვე­ბი, რომ­ლებ­მაც და­დე­ბი­თად იმოქ­მე­და გუნ­დზე. და­ბო­ლოს, რად­
გან მუ­შა­ობ­ ის ახა­ლი სის­ტე­მა ცალ­კე­ულ პი­რებ­ზე ფუ­ლა­დი ჯილ­დოს გა­ცე­მას არ ით­ვა­ლის­წი­ნებს,
ბა­რიმ თან­ხა იმ­გვა­რად უნ­და გა­ნა­გოს, რომ ჯგუ­ფის მიღ­წე­ვე­ბი­სა და წარ­მა­ტე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ოს აღი­
ა­რე­ბა მოხ­დეს კო­ლექ­ტი­ურ ­ ად. მა­გა­ლი­თად, მას შე­უძ­ლი­ა, გა­მარ­თოს სა­უზ­მე დე­პარ­ტა­მენ­ტში, რაც
დე­პარ­ტა­მენ­ტის ყვე­ლა წევრს მის­ცემს გუნ­დის წარ­მა­ტე­ბის თა­ნაბ­რად გა­ზი­არ ­ ე­ბის სა­შუ­ალ
­ ე­ბას.

გუნ­დის მარ­თვის თა­ნა­მედ­რო­ვე გა­მოწ­ვე­ვე­ბი

M14_ROBB3600_12_SE_C14.indd 431

14.4.  იმ­სჯე­ლეთ გუნ­დის

მარ­თვის თა­ნა­მედ­რო­ვე
პრობ­ლე­მებ­ზე.
არ­სე­ბობს გარ­კვე­უ­ლი ტენ­დენ­ცი­ე­ბი, რომ­ლე­ბიც ზემოქმედებს სა­მუ­შა­ოს შეს­
რუ­ლე­ბის ხა­რის­ხზე, რო­დე­საც საქ­მე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში მოქ­მედ სა­მუ­შაო გუნ­დებს
ეხე­ბა. ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი მუ­შა­ო­ბი­დან გუნ­დურ მუ­შა­ო­ბა­ზე გა­დას­ვლი­სას გუნ­
დის წევ­რებს მო­ეთხ­ო­ვე­ბათ თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა, ინ­ფორ­მა­ცი­ის გაც­ვლა, უთან­ხმო­
ე­ბის აღ­მოფ­ხვრა და პი­რა­დი ინ­ტე­რე­სე­ბის დათ­მო­ბა გუნ­დის სა­კე­თილ­დღე­ოდ.
მე­ნე­ჯერს, რო­მელ­მაც იცის, თუ რა ფაქ­ტო­რე­ბი მოქ­მე­დებს გუნ­დის შრო­მის ნა­
ყო­ფი­ე­რე­ბა­სა და მი­სი წევ­რე­ბის კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რის­ხზე, შე­უძ­ლია ეფექ­ტუ­რი
გუნ­დის და­კომ­პლექ­ტე­ბა. თუმ­ცა, მე­ნე­ჯე­რი დგას გარ­კვე­უ­ლი გა­მოწ­ვე­ვე­ბის წი­
ნა­შე. ასე­თი გა­მოწ­ვე­ვე­ბი, პირ­ველ რიგ­ში, უკავ­შირ­დე­ბა გლო­ბა­ლუ­რი გუნ­დე­ბის
მარ­თვას, გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ბის­თვის სა­ჭი­რო უნარ­-ჩვე­ვე­ბის გა­მო­მუ­შა­ვე­ბას გუნ­
დის წევ­რებს შო­რის და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სო­ცი­ა­ლუ­რი ქსე­ლე­ბის ცოდ­ნას.

გლო­ბა­ლუ­რი გუნ­დე­ბის მარ­თვა

თა­ნა­მედ­რო­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის­თვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლია შემ­დე­გი ორი თვი­სე­
ბა: ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი გლო­ბა­ლუ­რია და იქ უპი­რა­ტე­სო­ბა გუნ­დურ მუ­შა­ო­ბას ენი­
   თავი  14  |  გუნ­დე­ბის მარ­თვა   513

ჭე­ბა. ეს ორი ას­პექ­ტი იმა­ზე მი­ა­ნიშ­ნებს, რომ მე­ნე­ჯე­რებს უწევთ გლო­ბა­ლუ­რი

გუნ­დე­ბის მარ­თვა. რა ვი­ცით გლო­ბა­ლუ­რი გუნ­დე­ბის მარ­თვის შე­სა­ხებ? ვი­ცით,
რომ გლო­ბა­ლურ გუნ­დებს აქვთ რო­გორც და­დე­ბი­თი, ისე უარ­ყო­ფი­თი თვი­სე­ბე­ბი
(იხ. ჩა­ნარ­თი 14-11). თუ ბა­ზი­სად ჯგუ­ფის ჩვე­ნე­ულ მო­დელს გა­მო­ვი­ყე­ნებთ, შე­საძ­
ლე­ბე­ლი­ა, გა­მოვ­ყოთ გლო­ბა­ლუ­რი გუნ­დე­ბის მარ­თვას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი ზო­გი­
ერ­თი სა­კითხ­ი.
ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის რე­სურ­სე­ბი გლო­ბა­ლურ გუნ­დში გლო­ბა­ლურ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში
ჯგუ­ფის შრო­მის ნა­ყო­ფი­ე­რე­ბა­სა და ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის რე­სურ­სებს შო­რის კავ­ში­
რის დად­გე­ნა საკ­მა­ოდ რთუ­ლია იმის გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბით, რომ გლო­ბა­ლუ­რი გუნ­დის
წევ­რებს მათ­თვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი კულ­ტუ­რუ­ლი ნიშ­ნე­ბი გა­აჩ­ნი­ათ. მე­ნე­ჯერ­მა,
გარ­და იმი­სა, რომ სა­თა­ნა­დოდ უნ­და შე­ა­ფა­სოს გუნ­დის წევ­რე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­
ბი, უნარ­-ჩვე­ვე­ბი, ცოდ­ნა და პი­როვ­ნე­ბა, უნ­და იცო­დეს და კარ­გად ეს­მო­დეს ჯგუ­
ფის კულ­ტუ­რუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი და იც­ნობ­დეს ჯგუ­ფის წევ­რებს, რომ­ლებ­საც
იგი მარ­თავს.51 მა­გა­ლი­თად, ხომ არ არის გლო­ბა­ლუ­რი გუნ­დი ისე­თი კულ­ტუ­რის
წარ­მო­მად­გენ­ლე­ბის­გან და­კომ­პლექ­ტე­ბუ­ლი, რო­მელ­თათ­ვი­საც არაპ­როგ­ნო­ზი­რე­
ბა­დი სი­ტუ­ა­ცია ნაკ­ლე­ბად და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი­ა? თუ ასე­ა, გუნ­დის წევ­რე­ბის­თვის
არაპ­როგ­ნო­ზი­რე­ბა­დი და ბუნ­დო­ვა­ნი და­ვა­ლე­ბე­ბის შეს­რუ­ლე­ბა არ­ცთუ სა­სი­ა­მოვ­
ნო იქ­ნე­ბა. ამას გარ­და, გლო­ბა­ლურ გუნ­დთან მუ­შა­ო­ბი­სას მე­ნე­ჯერს კარ­გად უნ­და
ეს­მო­დეს სტე­რე­ო­ტი­პის არ­სი და გა­ით­ვა­ლის­წი­ნოს, რომ სტე­რე­ო­ტი­პე­ბი ხში­რად
წარ­მო­შობს პრობ­ლე­მებს გუნ­დში.

ჯგუ­ფის სტრუქ­ტუ­რა გლო­ბა­ლუ­რი გუნ­დე­ბის მარ­თვის­თვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი ზო­

გი­ერ­თი სტრუქ­ტუ­რუ­ლი სა­კითხ­ი­ა: თან­ხმო­ბა (კონ­ფორ­მიზ­მი), სტა­ტუ­სი, სო­ცი­ა­
ლუ­რი სი­ზარ­მა­ცე და ერ­თსუ­ლოვ­ნე­ბა.
შე­საძ­ლე­ბე­ლია თუ არა კონ­ფორ­მიზ­მის შე­სა­ხებ მი­ღე­ბუ­ლი დას­კვნე­ბის გან­ზო­
გა­დე­ბა სხვა­დას­ხვა კულ­ტუ­რებ­თან? კვლე­ვა ცხად­ყოფს, რომ ეშის მი­ერ მი­ღე­ბუ­ლი
შე­დე­გე­ბი სპე­ცი­ფი­კუ­რია კულ­ტუ­რის თვალ­საზ­რი­სით.52 მა­გა­ლი­თად, რო­გორც მო­
სა­ლოდ­ნე­ლი იყო, სო­ცი­ა­ლუ­რი ნორ­მე­ბი­სად­მი მორ­ჩი­ლე­ბის ხა­რის­ხი უფ­რო მა­ღა­
ლია კო­ლექ­ტი­ვის­ტურ კულ­ტუ­რა­ში, ვიდ­რე ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლის­ტურ­ში. ამ ტენ­დენ­ცი­ის
მი­უ­ხე­და­ვად, ჯგუ­ფუ­რი აზ­როვ­ნე­ბა ნაკ­ლებ­პრობ­ლე­მუ­რია გლო­ბა­ლურ გუნ­დებ­ში,
რად­გან ასე­თი გუნ­დის წევ­რებ­ზე ზე­წო­ლა იმ მიზ­ნით, რომ და­ე­მორ­ჩი­ლონ ჯგუ­ფის
იდე­ებს, დას­კვნებ­სა და გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბებს, ნაკ­ლე­ბა­დაა მო­სა­ლოდ­ნე­ლი. 53

ჩა­ნარ­თი 14-11
უარ­ყო­ფი­თი მხა­რე­ე­ბი და­დე­ბი­თი მხა­რე­ე­ბი
• იდე­ე­ბის მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბა გლო­ბა­ლუ­რი გუნ­დე­ბი
• ან­ტი­პა­თია გუნ­დის წევ­რე­ბის მხრი­დან
• შეზღ­უ­დუ­ლი ჯგუ­ფუ­რი აზ­როვ­ნე­ბა
• უნ­დობ­ლო­ბა გუნ­დის წევ­რე­ბის მხრი­დან
• აქ­ცენ­ტი უფ­რო მე­ტად კეთ­დე­ბა სხვე­ბის
• სტე­რე­ო­ტი­პე­ბი
იდე­ე­ბის, პერ­სპე­ტი­ვე­ბი­სა და სხვ. გა­აზ­რე­ბა­ზე.
• კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის პრობ­ლე­მე­ბი
• სტრე­სი და და­ძა­ბუ­ლო­ბა

წყა­რო: Based on N. Adler, International Dimensions in Organizational Behavior, 4th ed. (Cincinnati, OH:
South-Western Publishing, 2002), pp. 141-147.

რაც შე­ე­ხე­ბა სტა­ტუსს, მას სხვა­დას­ხვა კულ­ტუ­რა­ში სხვა­დას­ხვა მნიშ­ვნე­ლო­

ბა ენი­ჭე­ბა. მა­გა­ლი­თად, ფრან­გე­ბის­თვის სტა­ტუსს გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი მნიშ­ვნე­
ლო­ბა აქვს. ამას გარ­და, სხვა­დას­ხვა ქვე­ყა­ნა­ში სტა­ტუ­სის მი­ნი­ჭე­ბის სხვა­დას­ხვა
კრი­ტე­რი­უ­მე­ბი მოქ­მე­დებს. მა­გა­ლი­თად, ლა­თი­ნურ ამე­რი­კა­სა და აზი­ა­ში სტა­ტუ­სი,
ტრა­დი­ცი­უ­ლად, ადა­მი­ა­ნის ოჯა­ხუ­რი მდგო­მა­რე­ო­ბი­თა და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში ამა თუ
იმ პირ­ზე და­კის­რე­ბუ­ლი ოფი­ცი­ა­ლუ­რი ფუნ­ქცი­ე­ბით გა­ნი­საზღ­ვრე­ბა. ამის სა­პი­
რის­პი­როდ, თუმც სტა­ტუ­სი ძალ­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია ისეთ ქვეყ­ნებ­ში, რო­გო­რი­ცაა
ამე­რი­კის შე­ერ­თე­ბუ­ლი შტა­ტე­ბი და ავ­სტრა­ლი­ა, ის, იმავ­დრო­უ­ლად, ნაკ­ლებ­თვალ­
ში­სა­ცე­მია და მი­სი მი­ნი­ჭე­ბა ძი­რი­თა­დად ხდე­ბა პი­რის დამ­სა­ხუ­რე­ბის გათ­ვა­ლის­
წი­ნე­ბით და არა – ტი­ტუ­ლე­ბი­სა და ოჯა­ხუ­რი წარ­მო­მავ­ლო­ბის მი­ხედ­ვით. მე­ნე­
ჯერ­მა, რო­მელ­საც ურ­თი­ერ­თო­ბა უწევს უცხო კულ­ტუ­რის წარ­მო­მად­გენ­ლებ­თან,
514 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

უნ­და იცო­დეს, ვის რა სტა­ტუ­სი აქვს და რა კრი­ტე­რი­უ­მე­ბით ხდე­ბა სტა­ტუ­სის მი­ნი­ჭე­ბა ამა თუ
იმ კულ­ტუ­რა­ში. ამე­რი­კელ­მა მე­ნე­ჯერ­მა, რო­მელ­მაც არ იცის, რომ ია­პო­ნურ კომ­პა­ნი­ა­ში სა­
მუ­შაო კა­ბი­ნე­ტის ზო­მა სუ­ლაც არ არის მმარ­თვე­ლი პო­ზი­ცი­ის გან­მსაზღ­ვრე­ლი (ა­ნუ არ არის
აუ­ცი­ლე­ბე­ლი, რომ, ვთქვათ, კომ­პა­ნი­ის მმარ­თველს დი­დი კა­ბი­ნე­ტი ჰქონ­დეს), ან მე­ნე­ჯერ­მა,
რო­მელ­საც არ ეს­მის, თუ ბრი­ტა­ნე­ლის­თვის რამ­დე­ნად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია ოჯა­ხის გე­ნე­ა­ლო­გია
და სა­ზო­გა­დო­ებ­რი­ვი მდგო­მა­რე­ო­ბა, შე­იძ­ლე­ბა, ასე­თი უცო­დი­ნა­რო­ბით, მის­და უნე­ბუ­რად, შე­უ­
რაცხ­ყოს გარ­შე­მომ­ყო­ფე­ბი და ამით მი­სი ურ­თი­ერ­თო­ბა მათ­თან მარ­ცხით დას­რულ­დეს.

ლიდერი, რომელმაც შექმნა

განსხვავებული ხედვა
მსოფ­ლი­ოს ერ­თ-ერ­თი უდი­დე­სი ელექ­ტრო­ტექ­ნი­კი­სა და სამ­რეწ­ვე­ლო კომ­პა­ნია Sie-
mens-ის 360,000 თა­ნამ­შრო­მე­ლი პა­სუ­ხობს ყვე­ლა­ზე რთულ კითხ­ვებს მსოფ­ლი­ო­ში და ამ
საქ­მე­ში მათ დი­დად ეხ­მა­რე­ბა პე­ტერ ლო­შე­რი (Peter Löscher), კომ­პა­ნი­ის მთა­ვა­რი აღ­მას­
რუ­ლე­ბე­ლი ოფი­ცე­რი (CEO).54 ლო­შერ­მა მთა­ვა­რი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი დი­რექ­ტო­რის თა­ნამ­
დე­ბო­ბა მას შემ­დეგ და­ი­კა­ვა, რაც მსოფ­ლიო არე­ნა­ზე შერ­ცხვე­ნილ­მა კომ­პა­ნი­ამ ქრთა­მის
აღე­ბის ფაქ­ტზე, ჯა­რი­მის სა­ხით, 1.6 მი­ლი­არ­დი აშშ დო­ლა­რი გა­და­ი­ხა­და. ლო­შე­რის ხელ­
მძღვა­ნე­ლო­ბით, კომ­პა­ნია აღ­მავ­ლო­ბის გზას და­ად­გა და მსოფ­ლიო ბა­ზარ­ზე ლი­დე­რის სა­
წყარო: Reuters/Michaela Rehle

ხე­ლი და­იბ­რუ­ნა. თუმ­ცა, ლო­შე­რი მარ­ტო არ მუ­შა­ობ­და. კომ­პა­ნი­ის თავ­და­დე­ბუ­ლი და გა­მოც­დი­ლი თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბის­გან შემ­დგარ­მა გუნ­დებ­მა ამ საქ­მე­ში გა­დამ­წყვე­ტი რო­ლი შე­ას­რუ­ლეს. მა­გა­ლი­თად, ჟანგ ვეი
პინ­გი (Zhang Wei Ping) ხელ­მძღვა­ნე­ლობს Siemens Energy-ის გა­სა­ღე­ბის ჯგუფს შან­ხა­ი­ში და ამ­ბობს, რომ
Siemens-ის მულ­ტი­კულ­ტუ­რუ­ლი ხა­სი­ა­თი გა­ნა­პი­რო­ბებს კომ­პა­ნი­ის უნი­კა­ლუ­რო­ბას – „ჩვე­ნი კომ­პა­ნია ერთ
დიდ ოჯახს ჰგავს“, – ამ­ბობს ჟან­გი. ლო­შე­რიც აღ­ნიშ­ნავს, რომ მი­სი მი­ზა­ნია ნდო­ბის მო­პო­ვე­ბა ისეთ გუნ­
დში, რო­მელ­შიც „ცალ­კე კი არ მუ­შა­ობ, მხო­ლოდ სა­კუ­თა­რი ინ­ტე­რე­სე­ბი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე, არა­მედ ცდი­
ლობ, გა­ი­გო, რა გა­ა­კე­თო გუნ­დის და­სახ­მა­რებ­ლად“. სწო­რედ ასე­თი კულ­ტუ­რა და ატ­მოს­ფე­რო შე­იძ­ლე­ბა
გახ­დეს ის მძლავ­რი ია­რა­ღი, რო­მე­ლიც გა­აძ­ლი­ე­რებს და კონ­კუ­რენ­ტუ­ნა­რი­ანს გახ­დის კომ­პა­ნი­ას თა­ნა­მედ­
რო­ვე მსოფ­ლი­ო­ში. რა შე­გიძ­ლი­ათ ის­წავ­ლოთ ამ ლი­დე­რის­გან, რო­მელ­მაც შექ­მნა გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი ხედ­ვა?

სო­ცი­ა­ლუ­რი სი­ზარ­მა­ცე, რო­გორც ჩანს, უფ­რო და­სავ­ლეთ­შია პო­პუ­ლა­რუ­ლი და თავს იჩენს

ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლის­ტურ კულ­ტუ­რა­ში, მა­გა­ლი­თად, ამე­რი­კის შე­ერ­თე­ბულ შტა­ტებ­სა და კა­ნა­და­ში,
სა­დაც სა­ზო­გა­დო­ე­ბა, ძი­რი­თა­დად, სა­კუ­თარ ეგო­ზეა ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი. სო­ცი­ა­ლუ­რი სი­ზარ­მა­
ცე კო­ლექ­ტი­ვის­ტუ­რი სა­ზო­გა­დო­ე­ბის­თვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი არ არის – ასეთ სა­ზო­გა­დო­ე­ბა­ში
ინ­დი­ვი­დე­ბი უფ­რო მე­ტად ჯგუ­ფის მიზ­ნებ­ზე არი­ან ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი. მა­გა­ლი­თად, ერთ კვლე­
ვა­ში, რო­მე­ლიც ადა­რებ­და ამე­რი­კის შე­ერ­თე­ბუ­ლი შტა­ტე­ბის მო­სახ­ლე­ო­ბას ჩი­ნე­თის სა­ხალ­ხო
რეს­პუბ­ლი­კი­სა და ის­რა­ე­ლის მო­სახ­ლე­ო­ბას­თან (ო­რი­ვე კო­ლექ­ტი­ვის­ტუ­რი სა­ზო­გა­დო­ე­ბა­ა),
გა­მო­ავ­ლი­ნა, რომ ჩი­ნე­ლებ­სა და ებ­რა­ე­ლებ­ში მიდ­რე­კი­ლე­ბა სო­ცი­ა­ლუ­რი სი­ზარ­მა­ცის­კენ ნაკ­
ლე­ბია და ისი­ნი, ფაქ­ტობ­რი­ვად, ჯგუ­ფუ­რი მუ­შა­ო­ბით გა­ცი­ლე­ბით უკე­თეს შე­დე­გებს აღ­წე­ვენ,
ვიდ­რე ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი მუ­შა­ო­ბით. 55
ერ­თსუ­ლოვ­ნე­ბა ჯგუ­ფის კი­დევ ერ­თი სტრუქ­ტუ­რუ­ლი ელე­მენ­ტი­ა, რო­მელ­თან და­კავ­ში­
რე­ბი­თაც მე­ნე­ჯე­რე­ბი, შე­იძ­ლე­ბა, გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი გა­მოწ­ვე­ვე­ბის წი­ნა­შე აღ­მოჩ­ნდნენ. ერ­
თსუ­ლო­ვა­ნი ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი ერ­თი­ან­დე­ბი­ან და „მოქ­მე­დე­ბენ, რო­გორც ერ­თი“. ასე­თი ჯგუ­
ფე­ბის­თვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლია ძლი­ე­რი მე­გობ­რუ­ლი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი, ხო­ლო ჯგუ­ფუ­რი
თვი­თი­დენ­ტი­ფი­კა­ცია საკ­მა­ოდ ძლი­ე­რი­ა. თუმ­ცა, ერ­თსუ­ლოვ­ნე­ბის მიღ­წე­ვა გლო­ბა­ლურ გუნ­
დებ­ში ხში­რად უფ­რო ძნე­ლია „უნ­დობ­ლო­ბის, გა­უ­გებ­რო­ბი­სა და სტრე­სის“ გა­მო. 56
ჯგუფ­ში მიმ­დი­ნა­რე პრო­ცე­სე­ბი პრო­ცე­სე­ბი, რომ­ლებ­საც ახორ­ცი­ე­ლებს გლო­ბა­ლუ­რი გუნ­დი
და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბი­სას, შე­იძ­ლე­ბა, გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი გა­მოწ­ვე­ვე­ბის წი­ნა­შე აყე­ნებ­დეს მე­
ნე­ჯერს. არის შემ­თხვე­ვე­ბი, რო­დე­საც ურ­თი­ერ­თო­ბის პრობ­ლე­მა წა­მო­იჭ­რე­ბა ხოლ­მე იმის გა­
მო, რომ გუნ­დის ყვე­ლა წევ­რი თა­ვი­სუფ­ლად არ ფლობს გუნ­დის სა­მუ­შაო ენას. ამან შე­იძ­ლე­ბა
გა­მო­იწ­ვი­ოს უზუს­ტო­ბე­ბი, გა­უ­გებ­რო­ბე­ბი და არა­ე­ფექ­ტუ­რო­ბა.57 თუმ­ცა, კვლე­ვა ასე­ვე ცხად­
ყოფს, რომ მულ­ტი­კულ­ტუ­რუ­ლი გლო­ბა­ლუ­რი გუნ­დი მრა­ვალ­ფე­რო­ვან იდე­ებს საკ­მა­ოდ ეფექ­
ტუ­რად ახორ­ცი­ე­ლებს, თუ დი­დი მო­ცუ­ლო­ბის ინ­ფორ­მა­ცი­ას ფლობს. 58
კონ­ფლიქ­ტე­ბის მარ­თვა გლო­ბა­ლურ გუნ­დში იო­ლი არ არის, გან­სა­კუთ­რე­ბით, თუ ვირ­ტუ­ა­
ლურ გუნ­დებ­თან გვაქვს საქ­მე. კონ­ფლიქ­ტი შე­იძ­ლე­ბა წა­მო­იჭ­რას იმას­თან და­კავ­ში­რე­ბით, თუ
   თავი  14  |  გუნ­დე­ბის მარ­თვა   515

რო­გორ, რა გზით იყე­ნებს გუნ­დი ინ­ფორ­მა­ცი­ას. თუმ­ცა, კვლე­ვა იმა­საც ადას­

ტუ­რებს, რომ კო­ლექ­ტი­ვის­ტურ კულ­ტუ­რა­ში კონ­ფლიქ­ტის მარ­თვა ყვე­ლა­ზე
ეფექ­ტუ­რად ერ­თობ­ლი­ვი გზით შე­იძ­ლე­ბა. 59
მე­ნე­ჯე­რის რო­ლი მი­უ­ხე­და­ვად გლო­ბა­ლუ­რი გუნ­დე­ბის მარ­თვის­თვის და­მა­ხა­სი­
ა­თე­ბე­ლი გა­მოწ­ვე­ვე­ბი­სა, მე­ნე­ჯერს შე­უძ­ლი­ა, ჯგუფ­ში შექ­მნას ისე­თი ატ­მოს­ფე­
რო, რო­მე­ლიც ხელს შე­უწყ­ობს ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბა­სა და ეფექ­ტუ­
რო­ბას.60 პირ­ვე­ლი – რად­გან კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის უნარ­-ჩვე­ვე­ბი არ­სე­ბი­თი­ა, მე­ნე­ჯე­რი
უნ­და ცდი­ლობ­დეს ჯგუ­ფის წევ­რებ­ში ამ უნარ­-ჩვე­ვე­ბის გა­მო­მუ­შა­ვე­ბას. ამას
გარ­და, რო­გორც უკ­ვე ვთქვით, მე­ნე­ჯერ­მა გლო­ბა­ლუ­რი გუნ­დის ტი­პი უნ­და
შე­არ­ჩი­ოს გუნ­დის წევ­რე­ბის კულ­ტუ­რუ­ლი გან­სხვა­ვე­ბე­ბის გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბით.
მა­გა­ლი­თად, ფაქ­ტე­ბი ცხად­ყოფს, რომ თვით­მმარ­თველ­მა გუნ­დებ­მა დი­დად
ვერ გა­ა­მარ­თლა მექ­სი­კა­ში ძი­რი­თა­დად იმის გა­მო, რომ ამ ქვე­ყა­ნა­ში კა­ტე­გო­
რი­უ­ლად ვერ იტა­ნენ გა­ურ­კვევ­ლო­ბას და გა­უ­გებ­რო­ბებს და, ამას­თან, გუნ­დის
წევ­რე­ბი იე­რარ­ქი­ულ სის­ტე­მას დიდ პა­ტივს სცემ­ენ.61 და­ბო­ლოს, უდი­დე­სი მნიშ­
ვნე­ლო­ბა აქვს, მე­ნე­ჯერ­მა იცო­დეს და ით­ვა­ლის­წი­ნებ­დეს გლო­ბა­ლუ­რი გუნ­დის
თი­თო­ე­უ­ლი წევ­რის უნი­კა­ლურ თვი­სე­ბებს; თუმ­ცა, არა­
ნაკ­ლებ მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, ანა­ლო­გი­უ­რი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­
ბა არ­სე­ბობ­დეს გუნ­დის წევ­რებს შო­რი­საც.

გუნ­დუ­რი უნარ­-ჩვე­ვე­ბის გა­მო­მუ­შა­ვე­ბა

ოდეს­მე მი­გი­ღი­ათ მო­ნა­წი­ლე­ო­ბა წვრთნა­ში, რომ­ლის
მი­ზან­საც კარ­გი გუნ­დის შექ­მნა წარ­მო­ად­გენს? ასე­თი
წვრთნე­ბი ძი­რი­თა­დად გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა გუნ­დის წევ­რე­ბის­
თვის სა­ჭი­რო კონ­კრე­ტუ­ლი ას­პექ­ტე­ბის ან უნარ­-ჩვე­
ვე­ბის სა­ი­ლუს­ტრა­ცი­ოდ ან მათ გა­მო­სა­მუ­შა­ვებ­ლად.
მა­გა­ლი­თად, შე­იძ­ლე­ბა, მო­ნა­წი­ლე­ობ­დით ვარ­ჯიშ­ში
„მთვა­რე­ზე და­კარ­გუ­ლი“, „ნა­პირ­ზე გა­რი­ყუ­ლი“ ან სხვა
წე­რით ტრე­ნინ­გში, სა­დაც სხვა­დას­ხვა ქუ­ლით აფა­სე­ბენ
იმ პუნ­ქტებს, რომ­ლე­ბიც ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია გა­
და­სარ­ჩე­ნად. ჯგუ­ფის შემ­თხვე­ვა­შიც იგი­ვე გე­ვა­ლე­ბათ
– უნ­და ჩა­მოთ­ვა­ლოთ და ქუ­ლე­ბით შე­ა­ფა­სოთ ჯგუ­ფის­
თვის ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ას­პექ­ტე­ბი. ასე­თი სა­ხით შე­ფა­სე­ბულ პუნ­ქტებს რად­გან გუნ­დუ­რი აზ­როვ­ნე­ბა ძალ­ზე
შემ­დეგ ადა­რე­ბენ სპე­ცი­ა­ლის­ტე­ბის მი­ერ შედ­გე­ნილ ჩა­მო­ნათ­ვალს იმის გა­სარ­ მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია აშ­შ-ის სამ­ხედ­
კვე­ვად, რამ­დე­ნი „სწო­რი“ პა­სუ­ხი გა­ე­ცით კითხ­ვებს. ამ წვრთნის მი­ზა­ნია იმის რო-­საზღ­ვაო ძა­ლე­ბის „სპე­ცი­ალ ­ უ­რი
ოპე­რა­ცი­ე­ბის ძა­ლე­ბის მზვე­რავ­-დი­ვერ­
დე­მონ­სტრი­რე­ბა, თუ რამ­დე­ნად მე­ტად ეფექ­ტუ­რია გუნ­დის მი­ერ მი­ღე­ბუ­ლი გა­ სან­ტის“ (SEAL) ოპე­რა­ცი­ე­ბის წარ­მა­
დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რად მი­ღე­ბულ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბებ­თან შე­და­რე­ ტე­ბით ჩა­სა­ტა­რებ­ლად, კან­დი­და­ტებს
ბით. ან, იქ­ნებ, მო­ნა­წი­ლე­ო­ბა მი­გი­ღი­ათ „ნდო­ბის ამაღ­ლე­ბის“ სა­ვარ­ჯი­შო­ებ­ში, წვრთნი­ან ერ­თად, რა­თა მათ ის­წავ­ლონ
რო­დე­საც თქვენ ძირს ვარ­დე­ბით, გუნ­დის წევ­რე­ბი კი გი­ჭე­რენ, ან ისეთ სა­ვარ­ ერ­თობ­ლი­ვად მუ­შა­ობ­ ა და მიზ­ნე­ბის
ერ­თობ­ლი­ვი ძა­ლე­ბით მიღ­წე­ვა. SEAL
ჯი­შო­ში, რო­დე­საც თქვენ­მა გუნ­დმა უნ­და გა­დაწყ­ვი­ტოს, თუ რო­გორ გა­და­იყ­ვა­ წვრთნის უმ­კაც­რე­სი სა­ვარ­ჯი­შოს შეს­
ნოს გუნ­დის ყვე­ლა წევ­რი წარ­მო­სახ­ვით მდი­ნა­რე­ზე ან კლდე­ზე. ასე­თი წვრთნა რუ­ლე­ბი­სას, რომ­ლის მი­ზა­ნიც „ნდო­ბის
ხელს უწყ­ობს გუნ­დში ერ­თსუ­ლოვ­ნე­ბი­სა და ურ­თი­ერ­თნდო­ბის ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბას. ამაღ­ლე­ბა­ა“, ჯა­რის­კა­ცებს უჭი­რავთ
მე­ნე­ჯე­რის ერ­თ-ერ­თი ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ფუნ­ქციაა ეფექ­ტუ­რი გუნ­დის და­ ახ­ლო­ე­ბით 275-კი­ლო­ი­ა­ნი ხის მო­რი.
ჯა­რის­კა­ცებს უმუ­შავ­დე­ბათ ფი­ზი­კუ­რი
შედ­გე­ნა. ამ პრო­ცეს­ში შე­იძ­ლე­ბა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი რო­ლი შე­ას­რუ­ლოს „ნდო­ ბის გამ­ძლე­ო­ბა, უჩ­ნდე­ბათ ურ­თი­ერ­თნდო­
წყარო: U.S. Navy/AFLO/Newscom
ამაღ­ლე­ბის“ ზე­მოთ მოყ­ვა­ნილ­მა ვარ­ჯი­შებ­მა; ასე­ვე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია თა­ვად მე­ ბის, ურ­თი­ერ­თდახ­მა­რე­ბის, თა­ნამ­
ნე­ჯე­რის ძა­ლის­ხმე­ვა, შექ­მნას ეფექ­ტუ­რი გუნ­დი.62 გუნ­დუ­რი უნა­რე­ბის გან­ვი­ შრომ­ლო­ბი­სა და ერ­თი­ა­ნო­ბის გან­ცდა.
SEAL წვრთნის „ნდო­ბის ამაღ­ლე­ბის“
თა­რე­ბის ეს სა­ვარ­ჯი­შო­ე­ბი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა. მა­გა­ლი­თად, კვლე­ვი­თი პრო­ექ­ტით სა­ვარ­ჯი­შო ხაზს უს­ვამს იმ ფაქტს,
და­დას­ტურ­და, რომ სა­უ­კე­თე­სო სპე­ცი­ა­ლის­ტებ­მა, რომ­ლე­ბიც გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ რომ თი­თო­ეუ­ ­ლი ადა­მი­ა­ნი ძვირ­ფა­
ბის არ­ცთუ კარ­გი თვი­სე­ბე­ბით გა­მო­ირ­ჩე­ოდ­ნენ, „ნდო­ბის ამაღ­ლე­ბის“ ვარ­ჯი­ სია გუნ­დის­თვის და ამ­ზა­დებს გუნ­დის
თი­თო­ე­ულ წევრს, იყოს მზად­ყოფ­ნა­ში
შე­ბის ორი ციკ­ლის შემ­დეგ აით­ვი­სეს კო­ლექ­ტი­უ­რად მუ­შა­ო­ბის უნარ­-ჩვე­ვე­ბი.63 და სურ­დეს, გუნ­დის სხვა წევ­რებ­თან
დღეს, რო­დე­საც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­თა უმ­რავ­ლე­სო­ბა გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ბის სტილს ერ­თობ­ლი­ვი ძა­ლის­ხმე­ვით შე­ას­რუ­ლოს
ანი­ჭებს უპი­რა­ტე­სო­ბას, ნე­ბის­მი­ერ­მა მე­ნე­ჯერ­მა უნ­და იცო­დეს, რომ გუნ­დუ­ გუნ­დის მი­სი­ა.
რი მუ­შა­ო­ბის ნი­ჭი და ჩვე­ვე­ბი ადა­მი­ა­ნის თან­და­ყო­ლი­ლი თვი­სე­ბა არ არის,
წყარო: U.S. Navy/AFLO/Newscom
ასე­თი უნარ­-ჩვე­ვე­ბი ის­წავ­ლე­ბა. გუნ­დუ­რად მუ­შა­ო­ბის ჩვე­ვა მსგავ­სია სხვა
ისე­თი ქცე­ვე­ბი­სა, რო­მელ­თაც ჩვენ ვსწავ­ლობთ ცხოვ­რე­ბის მან­ძილ­ზე და შემ­
516 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
სო­ცი­ალ
­ უ­რი ქსე­ლის სტრუქ­ტუ­რა
ჯგუ­ფის წევ­რებს შო­რის არ­სე­ბუ­ლი
არა­ო­ფი­ცი­ალ
­ უ­რი კავ­შირ­-ურ­თი­ერ­
თო­ბე­ბის სტრუქ­ტუ­რა.
დეგ ვამ­ყა­რებთ პრაქ­ტი­კა­ში გა­მო­ყე­ნე­ბით. გუნ­დის წევ­რებს შო­რის გუნ­დუ­რი
მუ­შა­ო­ბის უნარ­-ჩვე­ვე­ბის გა­მო­მუ­შა­ვე­ბი­სას მე­ნე­ჯე­რი თავს უნ­და მი­იჩ­ნევ­დეს,
პირ­ველ რიგ­ში, ტრე­ნე­რად, და უნ­და შე­ე­ცა­დოს, ისე­თი მი­მარ­თუ­ლე­ბით გა­ნა­
ვი­თა­როს გუნ­დის წევ­რე­ბის მო­ნა­ცე­მე­ბი, რომ სა­ბო­ლო­ოდ მი­ი­ღოს თავ­და­დე­ბუ­
ლი, ერთსუ­ლო­ვა­ნი და გა­ნუ­ყო­ფე­ლი გუნ­დი.64 აუ­ცი­ლე­ბე­ლია იმის ცოდ­ნა, რომ
ყვე­ლა ადა­მი­ა­ნი გუნ­დის მო­თა­მა­შე ვერ იქ­ნე­ბა და ვერც ყვე­ლა ის­წავ­ლის გუნ­
დუ­რად მუ­შა­ო­ბას. თუ მე­ნე­ჯე­რი ხე­დავს, რომ გუნ­დის და­კომ­პლექ­ტე­ბის ყვე­ლა
მცდე­ლო­ბა ფუ­ჭი­ა, ალ­ბათ უკე­თე­სი­ა, იფიქ­როს იმა­ზე, რომ ის ადა­მი­ა­ნე­ბი, რომ­
ლე­ბიც გუნ­დუ­რად ვერ მუ­შა­ო­ბენ, და­ნიშ­ნოს თა­ნამ­დე­ბო­ბებ­ზე, სა­დაც სა­მუ­შაო
ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რად სრულ­დე­ბა.
სო­ცი­ა­ლუ­რი ქსე­ლე­ბის მნიშ­ვნე­ლო­ბა
გუნ­დე­ბის მარ­თვის სა­კითხ­ე­ბის­თვის მიძღ­ვნილ ამ თავს ვერ და­ვას­რუ­ლებთ, თუ
არ შე­ვე­ხეთ ჯგუ­ფის წევ­რებს შო­რის არა­ო­ფი­ცი­ა­ლუ­რი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის არ­სე­
ბულ მო­დე­ლებს – ანუ სო­ცი­ალ ­ უ­რი ქსე­ლის სტრუქ­ტუ­რას.65 სი­ნამ­დვი­ლე­ში,
რა ხდე­ბა, რა პრო­ცე­სე­ბი მიმ­დი­ნა­რე­ობს ჯგუფ­ში? რო­გო­რი ურ­თი­ერ­თო­ბა აქვთ
ჯგუ­ფის წევ­რებს და რო­გორ სრულ­დე­ბა სა­მუ­შა­ო?
მე­ნე­ჯერ­მა უნ­და იცო­დეს, თუ რამ­დე­ნად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია სო­ცი­ა­ლუ­რი ქსე­
ლე­ბი და სო­ცი­ა­ლუ­რი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი სა­მუ­შაო ჯგუ­ფის­თვის. რა­ტომ? იმი­ტომ,
რომ ჯგუფ­ში არ­სე­ბუ­ლი სო­ცი­ა­ლუ­რი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი ან უწყ­ობს, ან უშ­ლის
ხელს ჯგუ­ფის ეფექ­ტუ­რო­ბას. მა­გა­ლი­თად, სო­ცი­ა­ლურ ქსე­ლებ­ზე ჩა­ტა­რე­ბულ­
მა კვლე­ვამ ცხად­ყო, რომ, რო­დე­საც ადა­მი­ანს სჭირ­დე­ბა დახ­მა­რე­ბა რა­ი­მე სა­მუ­
შა­ოს შე­სას­რუ­ლებ­ლად, იგი იმ პი­რე­ბი­დან, რო­მელ­თაც მი­სი დახ­მა­რე­ბა შე­უძ­ლი­
ათ, და­სახ­მა­რებ­ლად ყვე­ლა­ზე მე­გობ­რუ­ლად გან­წყო­ბილ კო­ლე­გას მი­მარ­თავს.66
გუნ­დებ­ზე ჩა­ტა­რე­ბუ­ლი კი­დევ ერ­თი კვლე­ვით გა­მოვ­ლინ­და, რომ გუნ­დი, რომ­
ლის­თვი­საც და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი იყო კარ­გი პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რი­სი ურ­თი­ერ­თო­ბე­
ბი, ფაქ­ტობ­რი­ვად, უკე­თეს შე­დე­გებს აღ­წევ­და და მე­ტად ერ­თსუ­ლო­ვა­ნიც იყო
და ასე­თი გუნ­დე­ბი ძნე­ლად თუ იშ­ლე­ბო­და.67 ნე­ბის­მი­ერ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას კარ­გად
ეს­მის, თუ რამ­დე­ნად დი­დი პრაქ­ტი­კუ­ლი მნიშ­ვნე­ლო­ბა აქვს გუნ­დის წევ­რებს
შო­რის არ­სე­ბულ სო­ცი­ა­ლურ ქსელს. მა­გა­ლი­თად, რო­დე­საც კენ ლაფ­რი­ჯი (Ken
Loughridge), კომ­პა­ნია MWH Global-ის ინ­ფორ­მა­ცი­უ­ლი ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის მე­ნე­ჯე­
რი, ჩე­ში­რის საგ­რა­ფო­დან (ინ­გლი­სი) ახალ ზე­ლან­დი­ა­ში გა­და­იყ­ვა­ნეს სა­მუ­შა­ოდ,
მას ჰქონ­და კომ­პა­ნი­ის ინ­ფორ­მა­ცი­უ­ლი ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის სპე­ცი­ა­ლის­ტე­ბის არა­
ო­ფი­ცი­ა­ლუ­რი კავ­შირ­-ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის „რუ­კა“. ეს რუ­კა ლაფ­რიჯ­მა შე­ად­გი­ნა
რამ­დე­ნი­მე თვით ად­რე კვლე­ვის შე­დე­გე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბამ­დე, რო­მე­ლიც თა­ნამ­
შრომ­ლებს უს­ვამ­და კითხ­ვებს იმის შე­სა­ხებ, თუ „ვის მი­მარ­თავ­დნენ ყვე­ლა­ზე
ხში­რად რჩე­ვის ან ინ­ფორ­მა­ცი­ის მი­სა­ღე­ბად, ან ვინ მა­ტებ­და და ვინ არ­თმევ­და
მათ ენერ­გი­ას“. ეს რუ­კა ლაფ­რიჯს და­ეხ­მა­რა არა მხო­ლოდ ყვე­ლა­ზე „კო­მუ­ნი­კა­
ბე­ლუ­რი“ და მე­გობ­რუ­ლი ტექ­ნი­კუ­რი სპე­ცი­ა­ლის­ტე­ბის გა­მოვ­ლე­ნა­ში, არა­მედ
პო­ტენ­ცი­უ­რი პრობ­ლე­მე­ბის მი­ნი­მუ­მამ­დე შემ­ცი­რე­ბა­ში, რო­დე­საც აზი­ის რე­გი­ო­
ნის მთა­ვარ­მა მმარ­თველ­მა და­ტო­ვა თა­ნამ­დე­ბო­ბა კომ­პა­ნი­ა­ში, რად­გა­ნაც ლაფ­
რიჯ­მა იცო­და, თუ ვინ იყ­ვნენ ამ პი­როვ­ნე­ბის უახ­ლო­ე­სი მე­გობ­რე­ბი. ლაფ­რიჯ­მა
თქვა: „ა­სე­თი კონ­ტაქ­ტე­ბის გა­მოვ­ლე­ნა ჰგავს იმას, ჭი­ან­ჭვე­ლე­ბის ბუ­დეს თა­ვი
რომ მო­ხა­დო. ჩა­ი­ხე­დავ და თვალ­ნათ­ლივ ჩანს ბუ­დე­ში მიმ­დი­ნა­რე მთე­ლი სა­მუ­
შა­ო­ე­ბი. შე­დე­გად, ნათ­ლად გა­მო­ვავ­ლი­ნე, ვინ რა მო­თა­მა­შე იყო კომ­პა­ნი­ა­ში“. 68
 ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207

  თავი  14  |  გუნ­დე­ბის მარ­თვა   517

MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
MyManagementLab
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულიაეწვიეთ
. ნიშნით
mymanagementlab.com-ს
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით

თავი
თავი 14 მზა­დ ე­ბ ა გა­მ ოც­დ ე­ბ ის­თ ვის­/ ქვი­ზ ე­ბ ის­თ ვის
თა­ვის შე­ჯა­მე­ბა სწავ­ლის შე­დე­გე­ბის მი­ხედ­ვით

14.1
7.1 სწავლის შედეგი
გან­მარ­ტეთ ჯგუ­ფე­ბი და აღ­წე­რეთ ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­რე­ბის ეტა­პე­ბი.
ჯგუ­ფი გა­ნი­საზღ­ვრე­ბა, რო­გორც ორი ან მე­ტი ურ­თი­ერ­თმოქ­მე­დი ან ურ­თი­
ერთდა­მო­კი­დე­ბუ­ლი ინ­დი­ვი­დი, გა­ერ­თი­ა­ნე­ბუ­ლი კონ­კრე­ტუ­ლი მიზ­ნის მი­საღ­წე­
ვად. ფორ­მა­ლუ­რი ჯგუ­ფChApteR
ე­ბი – ესაა7 | სა­
მუ­შაო ჯგუ­
MANAGING ფე­ბAND
CHANGE ი, რომ­ლე­ბიც გა­
INNOVATION ნი­საზღ­
207
ვრე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სტრუქ­ტუ­რით და რო­მელ­თაც ეკის­რე­ბათ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი გარ­კვე­უ­ლი სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი და­ვა­ლე­ბე­
ბი­სა და კონ­კრე­ტუ­ლი ამო­ცა­ნე­ბის შეს­რუ­ლე­ბის ვალ­დე­ბუ­ლე­ბა. არა­ფორ­მა­ლუ­
MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
რი ჯგუ­ფე­ბი წარ­მო­ად­გენს სო­ცი­ა­ლურ ჯგუ­ფებს.
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
7.2 სწავლის შედეგი ფორ­მი­რე­ბის ეტა­პი შედ­გე­ბა ორი ფა­ზის­გან: ჯგუფ­ში გა­ერ­თი­ა­ნე­ბა და ჯგუ­
ფის და­ნიშ­ნუ­ლე­ბის, სტრუქ­ტუ­რი­სა და ლი­დე­რე­ბის დად­გე­ნა. შტორ­მის ეტა­პი
ასე იწო­დე­ბა იმის გა­მო, რომ იგი ხა­სი­ათ­დე­ბა კონ­ფლიქ­ტე­ბით ჯგუ­ფის წევ­რებს
შო­რის იმას­თან და­კავ­ში­რე­ბით, თუ ვინ უნ­და აკონ­ტრო­ლოს ჯგუ­ფი და რა უნ­და
აკე­თოს ჯგუფ­მა. ნორ­მა­ლი­ზე­ბის ეტაპ­ზე ჯგუ­ფის წევ­რებს შო­რის ახ­ლო ურ­
თავი თი­ერ­თო­ბა ყა­ლიბ­დე­ბა და ჯგუ­ფი „იკ­ვრე­ბა“. ეფექ­ტუ­რი ინ­ტეგ­რა­ცი­ის ეტაპ­ზე
ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი იწყ­ე­ბენ მუ­შა­ო­ბას ჯგუ­ფის წი­ნა­შე მდგარ ამო­ცა­ნა­ზე. დაშ­ლის
ეტაპ­ზე ჯგუ­ფი ემ­ზა­დე­ბა და­საშ­ლე­ლად.

7.3 აღ­წე­რეთ ის ძი­რი­თა­დი კომ­პო­ნენ­ტე­ბი, რომ­ლე­ბიც გან­საზღ­ვრავს ჯგუ­

14.2
7.1 სწავლის შედეგი
სწავლის შედეგი
ფის მუ­შა­ო­ბის ხა­რის­ხსა და კმა­ყო­ფი­ლე­ბას.
ძი­რი­თად ფაქ­ტო­რებ­ში, რომ­ლე­ბიც გან­საზღ­ვრავს ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბი­სა და კმა­
ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რისხს, შე­დის ჯგუფ­ზე მოქ­მე­დი გა­რე­გა­ნი ფაქ­ტო­რე­ბი, ჯგუ­ფის
წევ­რე­ბის რე­სურ­სე­ბი, ჯგუ­ფის სტრუქ­ტუ­რა, ჯგუფ­ში მიმ­დი­ნა­რე პრო­ცე­სე­ბი
და ჯგუ­ფის და­ვა­ლე­ბე­ბი.
გა­რე­გა­ნი პი­რო­ბე­ბი, რო­გო­რი­ცაა რე­სურ­სებ­ზე ხელ­მი­საწ­ვდო­მო­ბა, ორ­გა­
ნი­ზა­ცი­ის მიზ­ნე­ბი და სხვ., გავ­ლე­ნას ახ­დენს სა­მუ­შაო ჯგუ­ფებ­ზე. ჯგუ­ფის წევ­
7.2 სწავლის შედეგი რე­ბის რე­სურ­სე­ბი (ცოდ­ნა, უნარ­-ჩვე­ვე­ბი, შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი, პი­როვ­ნუ­ლი თვი­
სე­ბე­ბი) შე­იძ­ლე­ბა, მოქ­მე­დებ­დეს წევ­რე­ბის მი­ერ შე­სას­რუ­ლე­ბელ სა­მუ­შა­ო­ზე და
7.4 სწავლის შედეგი ჯგუ­ფუ­რად შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ოს ხა­რის­ხზე.
ჯგუ­ფუ­რი რო­ლე­ბი ზო­გა­დად გუ­ლის­ხმობს სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბას ან ჯგუ­
ფის წევ­რე­ბის­თვის კმა­ყო­ფი­ლე­ბის მი­ნი­ჭე­ბას; დიდი გავ­ლე­ნა აქვს ინ­დი­ვი­დის
შრო­მის ნა­ყო­ფი­ერ ­ ე­ბა­ზე და გან­საზღ­ვრავს ისეთ ფაქ­ტო­რებს, რო­გო­რი­ცაა მწარ­
მო­ებ­ლუ­რო­ბა, გაც­დე­ნე­ბი და ოპე­რა­ტი­უ­ლო­ბა. პირ­ზე ზე­წო­ლამ, და­ე­მორ­ჩი­ლოს
ჯგუ­ფის ნორ­მებს, შე­იძ­ლე­ბა, მნიშ­ვნე­ლოვ­ნად შეც­ვა­ლოს მი­სი აზ­როვ­ნე­ბა და
ქცე­ვა. ჯგუ­ფუ­რი აზ­როვ­ნე­ბის უკი­დუ­რეს­მა ფორ­მებ­მა შე­იძ­ლე­ბა გა­მო­იწ­ვი­ოს
7.3 სწავლის შედეგი პრობ­ლე­მე­ბი. სტა­ტუ­სის სის­ტე­მე­ბი ინ­დი­ვი­დის­თვის შე­იძ­ლე­ბა მნიშ­ვნე­ლო­ვან
მო­ტი­ვა­ტორს წარ­მო­ად­გენ­დეს, შე­იც­ვა­ლოს ქცე­ვა გან­სა­კუთ­რე­ბით მა­შინ, რო­
დე­საც მი­სი ქცე­ვა არ შე­ე­სა­ბა­მე­ბა დად­გე­ნილ ნორ­მებს. თუ რა ზო­მის ჯგუ­ფე­
ბია ყვე­ლა­ზე ეფექ­ტ­ი­ანი და ეფექ­ტური, და­მო­კი­დე­ბუ­ლია ჯგუ­ფის მი­ერ შე­სას­
რუ­ლე­ბელ და­ვა­ლე­ბა­ზე. ჯგუ­ფის ერ­თსუ­ლოვ­ნე­ბა მჭიდ­რო კავ­შირ­შია ჯგუ­ფის
პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბას­თან.
ჯგუ­ფუ­რი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბა და კონ­ფლიქ­ტის მარ­თვა ჯგუფ­ში
მიმ­დი­ნა­რე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი პრო­ცე­სე­ბი­ა, რომ­ლე­ბიც გარ­კვე­ულად ზე­მოქ­მე­დე­ბს
ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბი­სა და წევ­რე­ბის კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რის­ხზე. ჯგუ­ფუ­რი გა­დაწყ­
ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბა გან­სა­კუთ­რე­ბით მი­ზან­შე­წო­ნი­ლია მა­შინ, რო­დე­საც მნიშ­ვნე­
ლო­ვა­ნია სი­ზუს­ტე, კრე­ა­ტი­უ­ლო­ბა და მი­ღე­ბუ­ლი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის აღი­ა­რე­ბა
7.4 სწავლის შედეგი გარ­შე­მომ­ყო­ფე­ბის მი­ერ. კონ­ფლიქ­ტი ურ­თი­ერ­თო­ბა­ში თით­ქმის ყო­ველ­თვის
 MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით

518 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება

დის­ფუნ­ქცი­უ­რი­ა. პრო­ცე­სებ­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი უმ­ნიშ­ვნე­ლო კონ­ფლიქ­ტე­ბი

და შე­სას­რუ­ლე­ბელ და­ვა­ლე­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი უმ­ნიშ­ვნე­ლო ან სა­შუ­ა­ლო
თავი სიმ­წვა­ვის კონ­ფლიქ­ტე­ბი ფუნ­ქცი­უ­რი­ა. ჯგუ­ფის მი­ერ რთუ­ლი და ერ­თმა­ნეთ­ზე
გა­და­ჯაჭ­ვუ­ლი სა­მუ­შა­ოს მა­ღალ­ხა­რის­ხი­ა­ნად შე­სას­რუ­ლებ­ლად უდი­დე­სი მნიშ­
ვნე­ლო­ბა აქვს ეფექ­ტურ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა­სა და მარ­თვად კონ­ფლიქ­ტებს.
გან­მარ­ტეთ გუნ­დე­ბი და მო­წი­ნა­ვე მე­თო­დე­ბი, რომ­ლე­ბიც და­დე­ბი­თად
14.3
7.1 სწავლის შედეგი
მოქ­მე­დებს გუნ­დის მუ­შა­ო­ბის ხა­რის­ხზე.
სა­მუ­შაო ჯგუ­ფე­ბის მა­ხა­სი­ა­თებ­ლებ­ში შე­დის: ძლი­ე­რი ლი­დე­რი ნათ­ლად გან­
საზღ­ვრუ­ლი მიზ­ნე­ბით; ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლე­ბა; მი­ზა­ნი, რო­
მე­ლიც ემ­თხვე­ვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სა­ერ­თო მი­სი­ას; ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი სა­მუ­შა­ოს
შე­დე­გი; ეფექ­ტუ­რი შეხ­ვედ­რე­ბი; ეფექ­ტუ­რო­ბა, რო­მე­ლიც იზო­მე­ბა სხვებ­ზე
ზე­მოქ­მე­დე­ბის ხა­რის­ხით; ჯგუ­ფუ­რი დის­კუ­სი­ებ ­ ი, გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი და წარ­
მო­მად­გენ­ლო­ბა. გუნ­დის მა­ხა­სი­ა­თებ­ლებ­ში შე­დის: გუნ­დის ერ­თობ­ლი­ვი ხელ­
7.2 სწავლის შედეგი მძღვა­ნე­ლო­ბა; ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი და ურ­თი­ერ­თან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლე­ბა; გუნ­დის
კონ­კრე­ტუ­ლი მი­ზა­ნი; კო­ლექ­ტი­უ­რი მუ­შა­ო­ბის შე­დე­გე­ბი; შეხ­ვედ­რე­ბი დროით
შეუზღუდავი დისკუსიების­თვის და პრობ­ლე­მე­ბის აქ­ტი­უ­რად გა­დაჭ­რა; შეს­რუ­
ლე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ოს ხა­რის­ხი, შეფას­ე­ბული უშუ­ა­ლოდ კო­ლექ­ტი­უ­რი სა­მუ­შა­ოს
შე­დე­გე­ბის მი­ხედ­ვით; დის­კუ­სChApteR
ი­ებ
­ ი, გა­დ
7 აწყ­
ვე­ტი­ლე­ბCHANGE
| MANAGING ე­ბის მი­ღე­ბINNOVATION
AND ა და რეალური207
სამუშაოს შეს­რუ­ლე­ბა.
პრობ­ლე­მის გა­დაჭ­რით და­კა­ვე­ბუ­ლი გუნ­დი მუ­შა­ობს საქ­მი­ა­ნო­ბის გა­უმ­
MyManagementLab
ჯო­ბე­სე­ბის ან კონ­კრე­ტუ­ლი პრობ­ ლე­მე­ბის
ეწვიეთ გა­დაჭ­რის მიზ­ნით. თვით­მმარ­თვე­
mymanagementlab.com-ს
ლი სა­მუ­შაო გუნ­დი პა­სუხს აგებს მთელ სა­მუ­შაო პრო­ცეს­ზე ან სეგ­მენ­ტზე და
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
7.3 სწავლის შედეგი თვით­მარ­თვა­დი­ა. კროს­ფუნ­ქცი­უ­რი გუნ­დი შედ­გე­ბა სხვა­დას­ხვა სპე­ცი­ა­ლო­ბის
ადა­მი­ა­ნე­ბის­გან. ვირ­ტუ­ა­ლუ­რი გუნ­დი სა­ერ­თო მიზ­ნის მი­საღ­წე­ვად ფი­ზი­კუ­რად
სხვა­დას­ხვა ად­გილ­ზე მყოფ წევ­რებს სა­თა­ნა­დო ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით
აკავ­ში­რებს ერ­თმა­ნეთ­თან.
ეფექ­ტუ­რი გუნ­დის მა­ხა­სი­ა­თებ­ლებ­ში შე­დის: ნა­თე­ლი მიზ­ნე­ბი, შე­სა­ფე­რი­სი
თავი უნარ­-ჩვე­ვე­ბი, ურ­თი­ერ­თნდო­ბა, ერ­თობ­ლი­ვი ძა­ლის­ხმე­ვა, კარ­გი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა,
მო­ლა­პა­რა­კე­ბის უნარ­-ჩვე­ვე­ბი, შე­სა­ფე­რი­სი ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბა, ში­ნა­გა­ნი მხარ­
და­ჭე­რა და გა­რე­გა­ნი მხარ­და­ჭე­რა.
იმ­სჯე­ლეთ გუნ­დის მარ­თვის თა­ნა­მედ­რო­ვე პრობ­ლე­მებ­ზე.
14.4
7.1 სწავლის შედეგი
გლო­ბა­ლუ­რი გუნ­დე­ბის მარ­თვის გა­მოწ­ვე­ვე­ბი შე­იძ­ლე­ბა უკავ­შირ­დე­ბო­დეს ჯგუ­
7.4 სწავლის შედეგი
ფის წევ­რე­ბის რე­სურ­სებს, კერ­ძოდ, სხვა­დას­ხვა კულ­ტუ­რულ მა­ხა­სი­ა­თებ­ლებს;
ჯგუ­ფის სტრუქ­ტუ­რას, კერ­ძოდ, კონ­ფორ­მიზმს, სტა­ტუსს, სო­ცი­ა­ლურ სი­ზარ­
მა­ცე­სა და ერ­თსუ­ლოვ­ნე­ბას; ჯგუფ­ში მიმ­დი­ნა­რე პრო­ცე­სებს, კერ­ძოდ, კო­მუ­ნი­
კა­ცი­ა­სა და მარ­თვას­თან და­კავ­ში­რე­ბულ კონ­ფლიქტს; და მე­ნე­ჯე­რის ფუნ­ქცი­ას,
რო­მე­ლიც გუ­ლის­ხმობს გუნ­დის მი­ერ მაქ­სი­მა­ლუ­რი შე­დე­გე­ბის მიღ­წე­ვის უზ­
რუნ­ველ­ყო­ფას.
7.2 სწავლის შედეგი დღეს, რო­დე­საც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­თა უმ­რავ­ლე­სო­ბა გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ბის სტილს
ანი­ჭებს უპი­რა­ტე­სო­ბას, ნე­ბის­მი­ერ­მა მე­ნე­ჯერ­მა უნ­და იცო­დეს, რომ გუნ­დუ­რი
მუ­შა­ო­ბის ნი­ჭი და ჩვე­ვე­ბი ადა­მი­ა­ნის თან­და­ყო­ლი­ლი თვი­სე­ბა არ არის, ასე­თი
უნარ­-ჩვე­ვე­ბი სწავ­ლე­ბა­დი­ა. გუნ­დუ­რად მუ­შა­ო­ბის ჩვე­ვა მსგავ­სია სხვა ისე­თი
ქცე­ვე­ბი­სა, რო­მელ­თაც ჩვენ ვსწავ­ლობთ ცხოვ­რე­ბის მან­ძილ­ზე და შემ­დეგ ვამ­
ყა­რებთ პრაქ­ტი­კა­ში გა­მო­ყე­ნე­ბით. გუნ­დის წევ­რებს შო­რის გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ბის
უნარ­-ჩვე­ვე­ბის გა­მო­მუ­შა­ვე­ბი­სას მე­ნე­ჯე­რი თავს უნ­და მი­იჩ­ნევ­დეს, უფ­რო მე­
ტად, ტრე­ნე­რად, და უნ­და შე­ე­ცა­დოს, ისე­თი მი­მარ­თუ­ლე­ბით გა­ნა­ვი­თა­როს გუნ­
დის წევ­რე­ბის მო­ნა­ცე­მე­ბი, რომ სა­ბო­ლო­ოდ მი­ი­ღოს თავ­და­დე­ბუ­ლი, ერ­თსუ­ლო­
7.3 სწავლის შედეგი ვა­ნი და გა­ნუ­ყო­ფე­ლი გუნ­დი.
მე­ნე­ჯე­რი უნ­და იც­ნობ­დეს ჯგუ­ფის წევ­რებს შო­რის შე­საძ­ლო არა­ო­ფი­ცი­ა­
ლუ­რი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის ფორ­მებს, რად­გან ასე­თი არა­ო­ფი­ცი­ა­ლუ­რი სო­ცი­ა­ლუ­
რი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი ხელს უწყ­ობს ან უშ­ლის ჯგუ­ფის ეფექ­ტუ­რო­ბას.

M07_ROBB3600_12_SE_C07.indd 207 11/15/12 2:04 PM


სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ
1. აღ­წე­რეთ ჯგუ­ფე­ბის ტი­პე­ბი და ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­რე­
ბის ხუ­თი ეტა­პი.
2. ახ­სე­ნით, რო­გორ მოქ­მე­დებს გა­რე­გა­ნი პი­რო­ბე­ბი და
ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის რე­სურ­სე­ბი ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბი­სა
და კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რის­ხზე.
3. იმ­სჯე­ლეთ, რა გავ­ლე­ნა შე­იძ­ლე­ბა იქონიოს ჯგუ­ფის
სტრუქ­ტუ­რამ, ჯგუფ­ში მიმ­დი­ნა­რე პრო­ცე­სებ­მა
და ჯგუ­ფურ­მა და­ვა­ლე­ბებ­მა მი­სი მუ­შა­ო­ბი­სა და
კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რის­ხზე.
4. შე­ა­და­რეთ ერ­თმა­ნეთს ჯგუ­ფი და გუნ­დი.
მზა­დ ე­ბ ა ჩე­მ ი კა­რ ი­ე­რ ის­თ ვის:
ეთი­კუ­რი დი­ლე­მა µ
რო­დე­საც თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი გუნ­დურ პრო­ექ­ტზე მუ­შა­ო­
ბენ მჭიდ­რო თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის პი­რო­ბებ­ში, შე­იძ­ლე­ბა
თუ არა, ად­გი­ლი ჰქონ­დეს ე.წ. TMI-ს (ზედ­მე­ტად ბევ­
რი ინ­ფორ­მა­ცი­ის პრობ­ლე­მას (too much information))?69
ერთ კომ­პა­ნი­ა­ში გუნ­დმა, რო­მელ­მაც და­ას­რუ­ლა დიდ
პრო­ექ­ტზე მუ­შა­ო­ბა, გა­დაწყ­ვი­ტა, ეს ფაქ­ტი ერ­თობ­ლი­
ვი ლან­ჩით აღე­ნიშ­ნა. ლან­ჩის დროს ერ­თმა კო­ლე­გამ
თქვა, რომ სწავ­ლე­ბას გა­დი­ო­და 20 მილ­ზე ვე­ლორ­ბო­
ლა­ში მო­ნა­წი­ლე­ო­ბის მი­სა­ღე­ბად; სა­უბ­რობ­და ჩაფ­
ხუტ­სა და ლიკ­რის შორ­ტზე; ისიც აღ­ნიშ­ნა, რომ მთელ
სხე­ულს იპარ­სავ­და აე­რო­დი­ნა­მი­კუ­რი წი­ნა­ღო­ბის შე­
უნა­რე­ბის სა­ვარ­ჯი­შო ტრე­ნე­რის ­
უნარ­-ჩვე­ვე­ბის გა­მო­მუ­შა­ვე­ბა
უნა­რის შე­სა­ხებ
რაც დრო გა­დის, კომ­პა­ნი­ებ­ში ეფექ­ტურ მე­ნე­ჯე­რად
ით­ვლე­ბა ისე­თი მე­ნე­ჯე­რი, რო­მე­ლიც ას­რუ­ლებს ტრე­
ნე­რის და არა ბო­სის ფუნ­ქცი­ას. მე­ნე­ჯე­რი, ტრე­ნე­რის
მსგავ­სად, ვალ­დე­ბუ­ლი­ა, გას­ცეს მი­თი­თე­ბე­ბი, ინ­
სტრუქ­ცი­ა, რჩე­ვა და გა­ამ­ხნე­ვოს და წა­ა­ხა­ლი­სოს გუნ­
დის წევ­რე­ბი უკე­თე­სი შე­დე­გე­ბის მი­საღ­წე­ვად
ნა­ბი­ჯე­ბი უნა­რის გან­სა­ვი­თა­რებ­ლად
1. გა­ა­ა­ნა­ლი­ზეთ გუნ­დის შრო­მის ნა­ყო­ფი­ე­რე­ბი­სა და
შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბის მე­თო­დე­ბი. ტრე­
ნე­რი ეძებს გზებს, რო­მელ­თა გა­მო­ყე­ნე­ბი­თაც გა­
იზ­რდე­ბა გუნ­დის წევ­რე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი და
შრო­მის ნა­ყო­ფი­ერ ­ ე­ბა. რო­გორ? სცა­დეთ შემ­დე­გი
მე­თო­დე­ბი: და­აკ­ვირ­დით თქვე­ნი გუნ­დის წევ­რე­ბის
ქცე­ვას ყო­ველ­დღი­უ­რად. და­უს­ვით მათ შე­კითხ­ვე­ბი:
რა­ტომ ას­რუ­ლებთ ამ სა­მუ­შა­ოს ასე? ხომ არ შე­იძ­
  თავი  14  |  გუნ­დე­ბის მარ­თვა   519
5. და­ა­ხა­სი­ა­თეთ გუნ­დე­ბის ოთხი ყვე­ლა­ზე გავ­რცე­ლე­
ბუ­ლი ტი­პი.
6. ჩა­მოთ­ვა­ლეთ ეფექ­ტუ­რი გუნ­დის მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი.
7. ახ­სე­ნით არა­ო­ფი­ცი­ა­ლუ­რი (სო­ცი­ა­ლუ­რი) ქსე­ლე­ბის
რო­ლი გუნ­დის მარ­თვი­სას.
8. თქვე­ნი აზ­რით, მეც­ნი­ე­რუ­ლი მე­ნეჯ­მენ­ტის თე­ო­რე­
ტი­კო­სე­ბი რა აზ­რის იქ­ნე­ბოდ­ნენ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში
გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ბის პრი­ო­რი­ტე­ტუ­ლო­ბა­ზე? რა აზ­
რის იქ­ნე­ბოდ­ნენ ბი­ჰე­ვი­ო­რიზ­მის თე­ო­რე­ტი­კო­სე­ბი
ამა­ვე სა­კითხ­ზე?
სამ­ცი­რებ­ლად. მოგ­ვი­ა­ნე­ბით გუნ­დის ერ­თ-ერ­თმა წევ­
რმა თქვა: „ნე­ტავ, რის­თვის გა­ვე­დით ლან­ჩზე? ეს არის
ინ­ფორ­მა­ცია თა­ნამ­შრო­მელ­ზე და არა ჩემს რო­მე­ლი­მე
მე­გო­ბარ­ზე. რაც მან მოგ­ვითხ­რო, სა­მუ­და­მოდ აღი­ბეჭ­
და ჩემს გო­ნე­ბა­ში“. თქვენ რას ფიქ­რობთ? რა­ტომ უზი­
ა­რე­ბენ სამ­სა­ხურ­ში კო­ლე­გე­ბი ერ­თმა­ნეთს პი­რა­დუ­ლი
ხა­სი­ა­თის ინ­ფორ­მა­ცი­ას? რო­გორ უწყ­ობს ხელს სო­ცი­
ა­ლუ­რი გა­რე­მო და ტექ­ნო­ლო­გია ინ­ფორ­მა­ცი­ის ასე­თი
სა­ხით გავ­რცე­ლე­ბას? რა ეთი­კუ­რი პრობ­ლე­მე­ბი სდევს
თან სამ­სა­ხურ­ში პი­რა­დუ­ლი ხა­სი­ა­თის ინ­ფორ­მა­ცი­ის
გამ­ჟღავ­ნე­ბას?
ლე­ბა რა­ი­მე უკე­თე­სი მე­თო­დის გა­მო­ყე­ნე­ბა? სხვა რა
მიდ­გო­მე­ბი შე­იძ­ლე­ბა, გა­მო­ვი­ყე­ნოთ? გა­მო­ავ­ლი­ნეთ
წრფე­ლი ინ­ტე­რე­სი გუნ­დის ცალ­კე­უ­ლი წევ­რე­ბის,
რო­გორც პი­როვ­ნე­ბე­ბის და არა, რო­გორც თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბის მი­მართ. პა­ტი­ვი ეცით მათ, რო­გორც პი­
როვ­ნე­ბებს. მო­უს­მი­ნეთ თი­თო­ე­ულ თა­ნამ­შრო­მელს.
2. შექ­მე­ნით მხარ­დამ­ჭე­რი გა­რე­მო. ტრე­ნე­რის მო­ვა­ლე­
ო­ბა­ში შე­დის იმ ბა­რი­ე­რე­ბის შემ­ცი­რე­ბა ან აღ­მოფ­
ხვრა, რომ­ლე­ბიც აფერ­ხებს გუნ­დის წინ­სვლას; ისე­
თი ატ­მოს­ფე­როს შექ­მნა, რო­მე­ლიც ხელს შე­უწყობს,
პერ­სო­ნა­ლუ­რად, გუნ­დის თი­თო­ე­უ­ლი წევ­რის შრო­
მის ნა­ყო­ფი­ერ­ ე­ბის ამაღ­ლე­ბას. რო­გორ მი­იღ­წე­ვა
ეს? სცა­დეთ შემ­დე­გი მე­თო­დე­ბი: შექ­მე­ნით ისე­თი
გა­რე­მო, რო­მე­ლიც ხელს შე­უწყ­ობს იდე­ე­ბის თა­ვი­
სუფ­ლად და ღი­ად გაც­ვლას. შეს­თა­ვა­ზეთ გუნ­დის
წევ­რებს დახ­მა­რე­ბა და მხარ­და­ჭე­რა. მი­ე­ცით გუნ­დის
წევრს რჩე­ვა და მი­თი­თე­ბა მი­სი­ვე მოთხ­ოვ­ნი­სა­მებრ.
გა­ამ­ხნე­ვეთ გუნ­დი. იყა­ვით პო­ზი­ტი­ურ და ოპ­ტი­მის­
ტურ ტალ­ღა­ზე. მუ­ქა­რა სრუ­ლი­ად და­უშ­ვე­ბე­ლი­ა.
520 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
დას­ვით კითხ­ვა: „ი­სე­თი რა გაკ­ვე­თი­ლი მი­ვი­ღეთ ამ
შემ­თხვე­ვი­დან, რო­მე­ლიც მო­მა­ვალ­ში წაგ­ვად­გე­ბა?“
შე­ამ­ცი­რეთ დაბ­რკო­ლე­ბე­ბი. და­არ­წმუ­ნეთ გუნ­დის
წევ­რე­ბი იმა­ში, რომ თქვენ ჯე­როვ­ნად აფა­სებთ მათ
წვლილს გუნ­დის მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვის საქ­მე­ში. აი­ღეთ
პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა გუნ­დის მი­ერ გა­წე­უ­ლი მუ­შა­ო­ბის
შე­დე­გებ­ზე, თუმ­ცა, გუნ­დის წევ­რე­ბის მთელ პა­სუ­
ხის­მგებ­ლო­ბას ნუ იკის­რებთ. უყუ­რადღ­ე­ბოდ ნუ და­
ტო­ვებთ გუნ­დის წევ­რე­ბის თი­თო­ე­ულ წარ­მა­ტე­ბას.
წა­რუ­მა­ტებ­ლო­ბის შემ­თხვე­ვა­ში აუხ­სე­ნით გუნ­დის
წევ­რებს, თუ რამ გა­მო­იწ­ვია წა­რუ­მა­ტებ­ლო­ბა. არას­
დროს და­ა­და­ნა­შა­უ­ლოთ გუნ­დის წევ­რე­ბი არა­და­მაკ­
მა­ყო­ფი­ლე­ბე­ლი შე­დე­გე­ბის გა­მო.
3. იმოქ­მე­დეთ გუნ­დის წევ­რებ­ზე, რა­თა მათ იზ­რუ­ნონ
ქცე­ვის გა­მოს­წო­რე­ბა­ზე. ის, თუ რამ­დე­ნად ეფექ­ტუ­
რია მზა­დე­ბა, სა­ბო­ლო­ოდ ფას­დე­ბა თა­ნამ­შრომ­ლე­
ბის მი­ერ მიღ­წე­უ­ლი შე­დე­გე­ბით. უნ­და წა­ა­ხა­ლი­სოთ
გუნ­დის წინ­სვლა და გან­ვი­თა­რე­ბა. რო­გორ მი­იღ­წე­
ვა ეს? სცა­დეთ შემ­დე­გი მე­თო­დე­ბი: აღ­ნიშ­ნეთ თა­
ნამ­შრო­მელ­თა მცი­რე მიღ­წე­ვე­ბიც კი და გა­და­ე­ცით
მათ ჯილ­დო. თქვენ­თვის ტრე­ნე­რო­ბა უნ­და გუ­ლის­
ხმობ­დეს, და­ეხ­მა­როთ თა­ნამ­შრომ­ლებს, მუდ­მი­ვად
იბ­რძო­ლონ წინ­სვლი­სა და პროგ­რე­სის­თვის. ითა­ნამ­
შრომ­ლეთ გუნ­დის წევ­რებ­თან, რა­თა მის­ცეთ მათ სა­
შუ­ა­ლე­ბა, მი­ი­ღონ მო­ნა­წი­ლე­ო­ბა და თა­ვად შე­არ­ჩი­ონ
წინ­სვლის გზე­ბი და ხერ­ხე­ბი. რთუ­ლი და­ვა­ლე­ბე­ბი
და­ყა­ვით მარ­ტივ ნა­წი­ლე­ბად. თა­ვად გა­მო­ამ­ჟღავ­
ვმუ­შა­ობთ ერ­თად გუნ­დუ­რი სა­ვარ­ჯი­შო
დე­რეკ ია­ჩი (Derek Yach), კომ­პა­ნია PepsiCo-ს ჯან­დაც­ვის
გლო­ბა­ლუ­რი პროგ­რა­მის უფ­რო­სი ვი­ცე-­პრე­ზი­დენ­ტი,
კრებს გუნდს „ი­დე­ა­ლუ­რი მეც­ნი­ე­რე­ბის შე­მად­გენ­ლო­
ბით ჩიპ­სი Doritos-ის ალ­ტერ­ნა­ტი­ვის შე­საქ­მნე­ლად“.70
დოქ­ტო­რის ხა­რის­ხის მქო­ნე ამ ფი­ზი­კო­სებ­სა და
მკვლევ­რებს, რო­მელ­თა­გან უმ­რავ­ლე­სო­ბამ სა­ხე­ლი გა­
ით­ქვა ისეთ და­წე­სე­ბუ­ლე­ბებ­ში მუ­შა­ო­ბით, რო­გო­რი­ცაა
Mayo Clinic, „მსოფ­ლიო ჯან­დაც­ვის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა“ და
სხვა, მი­ე­ცათ და­ვა­ლე­ბა, მო­ი­ფიქ­რონ, თუ რო­გორ „გა­
ჩე­მი ჯე­რია, ვი­ყო მე­ნე­ჯე­რი
• ყუ­რადღ­ე­ბა გა­და­ი­ტა­ნეთ იმ ჯგუფ­ზე, რომ­ლის წევ­
რიც ხართ. გა­და­ავ­ლეთ თვა­ლი ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­
რე­ბის პრო­ცესს იმ ეტა­პე­ბის გავ­ლით, რომ­ლე­ბიც
ნაჩ­ვე­ნე­ბია ჩა­ნარ­თზე 14-2. რამ­დე­ნად ემ­თხვე­ვა
თქვე­ნი ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­რე­ბის ეტა­პე­ბი ჩა­ნარ­თზე
ნაჩ­ვე­ნებ მო­დელს? შე­საძ­ლე­ბე­ლია თუ არა, ჯგუ­
ფის გან­ვი­თა­რე­ბის მო­დე­ლის გა­მო­ყე­ნე­ბით, ჯგუ­
ფის ეფექ­ტუ­რო­ბის გაზ­რდა?
• იმა­ვე ჯგუ­ფის­თვის და­წე­რეთ ან­გა­რი­ში (მოხ­სე­ნე­
ბა), რო­მელ­შიც მო­ცე­მუ­ლი იქ­ნე­ბა შემ­დე­გი ინ­ფორ­
ნეთ ის თვი­სე­ბე­ბი, რო­მელ­თაც თქვე­ნი გუნ­დის­თვის
ისურ­ვებ­დით. თუ გინ­დათ, რომ თქვე­ნი გუნ­დის წევ­
რე­ბი იყ­ვნენ გუ­ლახ­დი­ლი, თავ­და­დე­ბუ­ლი, ლო­ი­ა­ლუ­
რი, მა­ღა­ლი პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბის გრძნო­ბით, თა­ვად
აჩ­ვე­ნეთ მათ ეს თვი­სე­ბე­ბი.
გა­ნი­ვი­თა­რეთ უნა­რი
ერ­თობ­ლი­ვი ძა­ლის­ხმე­ვა წარ­მა­ტე­ბუ­ლია მა­შინ, რო­დე­
საც ჯგუ­ფის ან გუნ­დის თი­თო­ე­უ­ლი წევ­რი ას­რუ­ლებს
კონ­კრე­ტულ როლს ან და­ვა­ლე­ბას სა­ერ­თო მიზ­ნის მი­
საღ­წე­ვად. გუნ­დის ძა­ლის­ხმე­ვის ხელ­შეწყ­ო­ბის მიზ­
ნით, აირ­ჩი­ეთ ორი­დან ერ­თი მოქ­მე­დე­ბა და და­ყა­ვით,
მი­ნი­მუმ, 6-8 ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლურ და­ვა­ლე­ბად ან სა­ფე­ხუ­
რად. აუ­ცი­ლებ­ლად მი­უ­თი­თეთ, რო­მე­ლი სა­ფე­ხუ­რე­
ბი სრულ­დე­ბა ერ­თი­მე­ო­რის მი­ყო­ლე­ბით და რო­მე­ლი
– ერთდრო­უ­ლად. რა ზო­მის ჯგუ­ფი მი­გაჩ­ნი­ათ სა­უ­კე­
თე­სოდ ქვე­მოთ ჩა­მოთ­ვლი­ლი და­ვა­ლე­ბე­ბის შე­სას­რუ­
ლებ­ლად?
ა. ომ­ლე­ტის მომზადე­ბა;
ბ. მან­ქა­ნის გა­რეცხ­ვა;
გ. კომ­პი­უ­ტერ­ში მი­სა­მარ­თე­ბის წიგ­ნის შექ­მნა;
დ. სა­რეკ­ლა­მო პოს­ტე­რის შექ­მნა;
ე. სათხ­ი­ლა­მუ­რო ექ­სკურ­სი­ის და­გეგ­მვა;
ვ.სუ­პერ­მარ­კე­ტის პრო­დუქ­ტე­ბის გან­ყო­ფი­ლე­ბის მო­
მა­რა­გე­ბა.
და­აქ­ცი­ონ მავ­ნე პრო­დუქ­ტი ნაკ­ლე­ბად მავ­ნედ“. წარ­
მო­იდ­გი­ნეთ, რომ ხართ ამ ელი­ტა­რუ­ლი გუნ­დის ხელ­
მძღვა­ნე­ლი. რო­გორ გა­უძღ­ვე­ბო­დით მას?
და­ა­კომ­პლექ­ტეთ მცი­რე ზო­მის ჯგუ­ფე­ბი, თი­თო­
ე­უ­ლი – 3-4 კა­ცის შე­მად­გენ­ლო­ბით. თქვე­ნი გუნ­დის
და­ვა­ლე­ბა­ა, შე­ი­მუ­შა­ოთ ამ გუნ­დის ხელ­მძღვა­ნე­ლო­
ბის სხვა­დას­ხვა ვა­რი­ან­ტე­ბი (მი­თი­თე­ბა: იხ. ჩა­ნარ­თი
14-10). თქვე­ნი იდე­ე­ბი სი­ის სა­ხით ჩა­მო­წე­რეთ და მზად
იყა­ვით, გა­უ­ზი­ა­როთ სხვებ­საც.
მა­ცია ჯგუ­ფის შე­სა­ხებ: ვინ რა როლს ას­რუ­ლებს,
რო­გო­რია ჯგუ­ფის ნორ­მე­ბი, ჯგუფ­ში კონ­ფორ­
მიზ­მთან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი პრობ­ლე­მე­ბი, სტა­ტუ­სის
სის­ტე­მა, ჯგუ­ფის ზო­მა, ჯგუ­ფის ეფექ­ტუ­რო­ბა­/
ე­ფექ­ტი­ა­ნო­ბა და ჯგუ­ფის ერ­თსუ­ლოვ­ნე­ბა.
• იმა­ვე ჯგუ­ფის მა­გა­ლით­ზე აღ­წე­რეთ, რო­გორ ხდე­
ბა გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბა. ეფექ­ტუ­რია გა­
დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბის პრო­ცე­სი? ეფექ­ტუ­რია
გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბის პრო­ცე­სი? მი­უ­თი­თეთ,
რა სა­ხის კონ­ფლიქ­ტე­ბია უფ­რო ხში­რად მო­სა­ლოდ­
   თავი  14  |  გუნ­დე­ბის მარ­თვა   521

ნე­ლი (კონ­ფლიქ­ტე­ბი ურ­თი­ერ­თო­ბა­ში, პრო­ცეს­თან
და­კავ­ში­რე­ბით, და­ვა­ლე­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბით) და
რო­გორ ხდე­ბა ამ კონ­ფლიქ­ტე­ბის გა­დაჭ­რა. ეს ინ­
ფორ­მა­ცია ჩარ­თეთ ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­რე­ბი­სა და
სტრუქ­ტუ­რის შე­სა­ხებ შედ­გე­ნილ ან­გა­რიშ­ში.
• თქვე­ნი აზ­რით, რა თვი­სე­ბე­ბი აქვთ კარ­გი გუნ­დის
წევ­რებს? ამ კითხ­ვა­ზე პა­სუ­ხის გა­სა­ცე­მად ჩა­ა­ტა­
რეთ პა­ტა­რა კვლე­ვა და შე­ად­გი­ნეთ ან­გა­რი­ში, რო­
მელ­შიც დე­ტა­ლუ­რად იქ­ნე­ბა მო­ცე­მუ­ლი თქვენ მი­
ერ მი­ღე­ბუ­ლი დას­კვნე­ბი პუნ­ქტე­ბის სა­ხით.
• 14-10 ჩა­ნარ­თზე მო­ცე­მუ­ლი ეფექ­ტუ­რი გუნ­დის მა­
ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი­დან აარ­ჩი­ეთ ორი მათ­გა­ნი და თი­
თო­ე­უ­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლის­თვის შე­ი­მუ­შა­ვეთ გუნ­დის
შექ­მნის სა­ვარ­ჯი­შო, რო­მე­ლიც ჯგუფს და­ეხ­მა­რე­ბა
ამ მა­ხა­სი­ა­თებ­ლის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბა­ში. გა­მო­ი­ჩი­ნეთ
კრე­ა­ტი­უ­ლო­ბა. და­წე­რეთ ან­გა­რი­ში, რო­მე­ლიც აღ­
წერს თქვენ მი­ერ შექ­მნილ სა­ვარ­ჯი­შო­ებს და აუ­
ცი­ლებ­ლად ახ­სე­ნით, თუ რო­გორ, რა მე­ქა­ნიზ­მით
და­ეხ­მა­რე­ბა ეს სა­ვარ­ჯი­შო­ე­ბი ჯგუფს კონ­კრე­ტუ­
ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბა­სა ან გა­მო­მუ­შა­
ვე­ბა­ში.
• ჯგუ­ფუ­რად მუ­შა­ო­ბი­სას გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი ყუ­
რადღ­ე­ბა მი­აქ­ცი­ეთ, თუ რა ხდე­ბა ჯგუფ­ში და­ვა­
ლე­ბე­ბის შეს­რუ­ლე­ბის შემ­დეგ. რო­გორ მოქ­მე­დებს
ჯგუ­ფის სტრუქ­ტუ­რა ან მას­ში მიმ­დი­ნა­რე პრო­ცე­
სე­ბი ჯგუ­ფის მი­ერ და­ვა­ლე­ბის წარ­მა­ტე­ბით შეს­
რუ­ლე­ბა­ზე?
• სტი­ვის და მე­რის მი­ერ რე­კო­მენ­დე­ბუ­ლი სა­კითხ­
ა­ვი: Tom Rath, Vital Friends (Gallup Press, 2006); Jon
R. Katzenbach and Douglas K. Smith, The Wisdom of
Teams: Creating the High Performance Organization (Mc-
Graw-Hill, 2005); Patrick Lencioni, Overcoming the 5 Dys-
functions of a Team (Jossey-Bass, 2005); Ben Mezrich,
Bringing Down the House: The Inside Story of Six MIT
Students Who Took Vegas for Millions (Free Press, 2002);
Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith, The Discipline
of Teams (Wiley, 2001); and Jean Lipman-Blumen and
Harold J. Leavitt, Hot Groups (Oxford, 1999).
• შე­ის­წავ­ლეთ „გო­ნებ­რი­ვი იე­რი­ში“ და და­წე­რეთ ან­
გა­რი­ში, რო­მელ­საც წა­რუდ­გენთ ლექ­ტორს; მას­ში
ახ­სნით, რა არის „ბრე­ინ­სტორ­მინ­გი“ და მი­უ­თი­
თებთ თქვენს წი­ნა­და­დე­ბებს – თუ, მი­სი გა­მო­ყე­ნე­
ბით, რო­გორ შე­იძ­ლე­ბა ეფექ­ტუ­რი ჯგუ­ფუ­რი გა­
დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბა.
• თქვე­ნი სიტყ­ვე­ბით ჩა­მო­წე­რეთ სა­მი რამ, რაც ის­
წავ­ლეთ ამ თავ­ში კარ­გი მე­ნე­ჯე­რის შე­სა­ხებ.
• თვით­შე­მეც­ნე­ბა შე­იძ­ლე­ბა იყოს მძლავ­რი სას­წავ­
ლო ინ­სტრუ­მენ­ტი. ეწ­ვი­ეთ mymanagementlab.com-ს
და შე­ას­რუ­ლეთ შემ­დე­გი თვით­შე­ფა­სე­ბის სა­ვარ­
ჯი­შო­ე­ბი: რო­გო­რია ჩე­მი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა ჯგუ­
ფუ­რი მუ­შა­ო­ბი­სად­მი? რამ­დე­ნად ვენ­დო­ბი სხვებს?
რამ­დე­ნად კარ­გად შე­მიძ­ლია გუნ­დის შექ­მნა და
გაძღ­ო­ლა? კონ­ფლიქ­ტის და­რე­გუ­ლი­რე­ბის რო­მელ
მე­თოდს ვა­ნი­ჭებ უპი­რა­ტე­სო­ბას? შე­ფა­სე­ბის შე­დე­
გებ­ზე დაყ­რდნო­ბით, გა­მო­ავ­ლი­ნეთ სა­კუ­თარ თავ­
ში ძლი­ე­რი და სუს­ტი მხა­რე­ე­ბი. რა ხერხს მი­მარ­
თავთ და­დე­ბი­თი მხა­რე­ე­ბის გან­სამ­ტკი­ცებ­ლად და
სუს­ტი მხა­რე­ე­ბის და­საძ­ლე­ვად?

MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს ქვემოთ მოცემულ წერით შეკითხვებზე
პასუხების გასაცემად:
14-1. რა გამოწვევების წინაშე დგანან მენეჯერები გლობალური გუნდების მართვისას?
რა გზითაა შესაძლებელი ამ გამოწვევების მართვა?
14-2. რა მიზეზით შეიძლება, მენეჯერს ჰქონდეს ჯგუფში ან გუნდში კონფლიქტის
ხელშეწყობის სურვილი? როგორ შეიძლება მოხდეს კონფლიქტის სტიმულირება?
14-3. Mymanagementlab – ამომწურავი წერილობითი დავალება ამ თავისთვის.
522 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
პრაქტიკული შემთხვევა
პრო­ფე­სი­ო­ნა­ლი მწერ­ლე­ბის, კარ­
ტოგ­რა­ფე­ბის, დი­ზა­ი­ნე­რე­ბის, სუ­
რა­თე­ბის კონ­სტრუქ­ტო­რე­ბი­სა და
სხვა და­მო­უ­კი­დე­ბე­ლი კონ­ტრაქ­ტო­
რე­ბის ეფექ­ტუ­რი გუნ­დის დახ­მა­რე­
ბით, ტო­ნი და მო­რენ ვი­ლე­რებ­მა
– კომ­პა­ნია Lonely Planet-ის დამ­
ფუძ­ნებ­ლებ­მა – სა­კუ­თა­რი ხე­ლით
ნა­წე­რი გზამ­კვლე­ვით დაწყ­ე­ბუ­ლი
ბიზ­ნე­სი მსოფ­ლი­ოს უდი­დეს გა­მომ­
ცემ­ლო­ბად გა­და­აქ­ცი­ეს.
წყარო: AP Photo/Chiang Ying-ying
1 მთე­ლი „სიგ­რძე-­სი­გა­ნით!“
მსოფ­ლი­ო­ში უამ­რავ ადა­მი­ანს უყ­ვარს მოგ­ზა­
უ­რო­ბა. თქვენ გიყ­ვართ მოგ­ზა­უ­რო­ბა? ხართ
ნამ­ყო­ფი სხვა ქვეყ­ნებ­ში ან თუ გეგ­მავთ მათ
მო­ნა­ხუ­ლე­ბას ერთ მშვე­ნი­ერ დღეს? მათ, ვინც
სა­კუ­თა­რი ქვეყ­ნის ფარ­გლებს გა­რეთ მოგ­ზა­უ­
რობს, გზამ­კვლე­ვის რჩე­ვებ­მა შე­იძ­ლე­ბა, საკ­
მა­ოდ კარ­გი სამ­სა­ხუ­რი გა­უ­წი­ოს. ავ­სტრა­ლი­ურ
კომ­პა­ნია Lonely Planet-ს შე­მუ­შა­ვე­ბუ­ლი აქვს
თა­ნა­მედ­რო­ვე სა­მოგ­ზა­უ­რო რჩე­ვე­ბის გა­ცე­მის
ზუს­ტი კრი­ტე­რი­უ­მე­ბი მი­ლი­ო­ნო­ბით მოგ­ზა­უ­
რის­თვის მსოფ­ლი­ოს გარ­შე­მო.71
„Lonely Planet“ შექ­მნეს ცოლ­-ქმარ­მა ტო­ნი და
მო­რენ ვი­ლე­რებ­მა, რომ­ლებ­მაც 1971 წელს, მას
შემ­დეგ, რაც ტო­ნიმ ლონ­დო­ნის სკო­ლა და­ამ­თავ­
რა, გა­დაწყ­ვი­ტეს, მო­ეწყ­ოთ სა­თავ­გა­და­სავ­ლო
ტუ­რი, სა­ნამ „ნამ­დვილ“ ბიზ­ნესს შე­უდ­გე­ბოდ­
ნენ. რამ­დე­ნი­მე რუ­კით შე­ი­ა­რა­ღე­ბუ­ლი ცოლ­-
ქმა­რი ევ­რო­პის გზას და­ად­გა. მან­ქა­ნა ავ­ღა­ნეთ­
ში გა­ყი­დეს. იქი­დან მოგ­ზა­უ­რო­ბა ად­გი­ლობ­რი­ვი
ავ­ტო­ბუ­სე­ბით, მა­ტა­რებ­ლე­ბი­თა და ნა­ვე­ბით გა­ნაგ­რძეს. ზოგ­ჯერ, რო­დე­საც
დღე­ში და­სა­ხარ­ჯად მხო­ლოდ 6 ავ­სტრა­ლი­უ­რი დო­ლა­რი ჰქონ­დათ გა­მო­ყო­ფი­
ლი, გზად მი­მა­ვალ მან­ქა­ნებ­საც და­ემ­გზავ­რე­ბოდ­ნენ ხოლ­მე უახ­ლო­ეს პუნ­ქტამ­
დე. 9 თვე­ში მო­ი­ნა­ხუ­ლეს პა­კის­ტა­ნი, ქაშ­მი­რი, ინ­დო­ე­თი, ნე­პა­ლი, ტა­ი­ლან­დი,
მა­ლა­ი­ზია და ინ­დო­ნე­ზი­ა, სა­ნამ და­ნიშ­ნუ­ლე­ბის ბო­ლო პუნქტს – ავ­სტრა­ლი­ას
მი­აღ­წევ­დნენ. 1971 წელს, „სა­შო­ბაო სა­ჩუქ­რე­ბის დღეს“, წყვი­ლი სიდ­ნე­ი­ში ჩა­ვი­
და ჯი­ბე­ში 27 ცენ­ტით. გა­დაწყ­ვი­ტეს, სა­მუ­შაო ეშო­ვათ სიდ­ნე­ი­ში, რა­თა ლონ­
დო­ნამ­დე თვით­მფრი­ნა­ვის ბი­ლე­თის ფუ­ლი მა­ინც გა­მო­ე­მუ­შა­ვე­ბი­ნათ, თუმ­ცა,
მა­ლე აღ­მო­ა­ჩი­ნეს, რომ, თურ­მე, უამ­რავ ადა­მი­ანს სურ­და, მო­ეს­მი­ნა მა­თი მოგ­
ზა­უ­რო­ბის ამ­ბა­ვი. მე­გობ­რის წა­ქე­ზე­ბით, წყვილ­მა და­იწყო მუ­შა­ო­ბა გზამ­კვლევ­
ზე, სა­ხელ­წო­დე­ბით – „ი­ა­ფად აზი­ის გა­რე­შე­მო“. წიგ­ნი 96-გვერ­დი­ა­ნი გა­მო­ვი­და.
სიდ­ნე­ის მა­ღა­ზი­ებ­ში გა­მო­ჩე­ნი­დან სულ რა­ღაც ერთ კვი­რა­ში გზამ­კვლე­ვის 1500
ეგ­ზემ­პლა­რი გა­ი­ყი­და. ასე გაჩ­ნდა კომ­პა­ნია Lonely Planet. ცოლ­-ქმარ­მა აზი­ა­ში
მე­ო­რე ტუ­რიც მო­აწყო პირ­ვე­ლი წიგ­ნის გა­ყიდ­ვი­დან მი­ღე­ბუ­ლი შე­მო­სავ­ლით და
მე­ო­რე გზამ­კვლე­ვიც, სა­ხელ­წო­დე­ბით – „მოგ­ზა­უ­რო­ბა სამ­ხრეთ­-აღ­მო­სავ­ლეთ
აზი­ა­ში ორ გრო­შად“, მა­ლე გა­მოს­ცა. ამ ორი გზამ­კვლე­ვის გა­ყიდ­ვი­დან შე­მო­
სუ­ლი თან­ხით ტო­ნიმ და მო­რენ­მა და­ფა­რეს სა­მოგ­ზა­უ­რო და წიგ­ნის გა­მო­ცე­მის
ხარ­ჯე­ბი და, ფაქ­ტობ­რი­ვად, „ნულ­ზე“ დას­ხდნენ. მო­რი­გი 700-გვერ­დი­ა­ნი გზამ­
კვლე­ვის და­წე­რის გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა მა­თი მხრი­დან ძალ­ზე სა­რის­კო წა­მოწყ­ე­ბა
იყო, მაგ­რამ ამ წიგ­ნმა უე­ცა­რი წარ­მა­ტე­ბა მო­უ­ტა­ნა წყვილს, რა­მაც უზ­რუნ­ველ­
ყო კი­დეც მა­თი კომ­პა­ნი­ის ფი­ნან­სუ­რი სტა­ბი­ლუ­რო­ბა მო­მა­ვალ­ში. ახ­ლა წყვილს
შე­ეძ­ლო, ხელ­შეკ­რუ­ლე­ბით აეყ­ვა­ნა რე­დაქ­ტო­რე­ბი, კარ­ტოგ­რა­ფე­ბი და მწერ­ლე­
ბი ცალ­კე­ულ გუნ­დურ პრო­ექ­ტებ­ზე სა­მუ­შა­ოდ.
რო­გორ იქ­მნე­ბა კომ­პა­ნია „Lonely Planet“-ში სა­მოგ­ზა­უ­რო გზამ­კვლე­ვი? რა
თქმა უნ­და, გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ბით. რე­დაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც წიგ­ნის იდე­ას თა­
ვად უკ­ვე­თა­ვენ ავ­ტორს, ირ­ჩე­ვენ კონ­კრე­ტულ გე­ოგ­რა­ფი­ულ ტე­რი­ტო­რი­ას,
რომ­ლის შე­სა­ხე­ბაც ავ­ტორს აწ­ვდი­ან შე­სა­ფე­რის ინ­ფორ­მა­ცი­ას ციფ­რუ­ლი და
ნა­ბეჭ­დი ფორ­მა­ტით. რე­დაქ­ტო­რი და­ნიშ­ნუ­ლე­ბის პუნქტს დე­ტა­ლუ­რად იკ­ვლევს
იმის და­სად­გე­ნად, თუ რა აინ­ტე­რე­სებთ მოგ­ზა­უ­რებს, რა არის მათ­თვის აქ­ტუ­ა­
ლუ­რი და რა – არა. რე­დაქ­ტო­რე­ბი ინ­ფორ­მა­ცი­ას იღე­ბენ სპე­ცი­ა­ლის­ტე­ბი­სა და
რე­გი­ო­ნა­ლუ­რი ექ­სპერ­ტე­ბის­გან. ამ ინ­ფორ­მა­ცი­ა­ზე დაყ­რდნო­ბით, რე­დაქ­ტო­რე­
   თავი  14  |  გუნ­დე­ბის მარ­თვა   523

ბი წე­რენ მოკ­ლე სა­ავ­ტო­რო რე­ზი­უ­მეს. შემ­დეგ ისი­ნი ავა­ლე­ბენ და­ქი­რა­ვე­ბულ

ავ­ტო­რებს მოგ­ზა­უ­რო­ბის დაწყ­ე­ბამ­დე მცი­რე კვლე­ვის ჩა­ტა­რე­ბას. რე­ზი­უ­მე­თი,
ცა­რი­ე­ლი რვე­უ­ლი­თა და ლეპ­ტო­პით აღ­ჭურ­ვი­ლი ავ­ტო­რი შე­უდ­გე­ბა ად­გილ­ზე
მო­სამ­ზა­დე­ბელ სა­მუ­შა­ო­ებს. ამ მცი­რე კვლე­ვის დას­რუ­ლე­ბის შემ­დეგ იწყ­ე­ბა
ხელ­ნა­წე­რის წე­რა, რაც დად­გე­ნილ ვა­დებ­ში უნ­და დას­რულ­დეს. ამის შემ­დეგ
მას­ზე მუ­შა­ო­ბას იწყ­ე­ბენ კვლავ ის რე­დაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლებ­მაც წიგ­ნის ავ­ტორს
იდეა შე­უკ­ვე­თეს, და Lonely Planet-ის სა­თა­ვო ოფი­სის სხვა რი­გი­თი რე­დაქ­ტო­
რე­ბი, რა­თა ხელ­ნა­წე­რი კომ­პა­ნი­ის სტან­დარ­ტე­ბის შე­სა­ბა­მი­სად გა­მარ­თონ სტი­
ლის­ტუ­რად და ხა­რის­ხობ­რი­ვად. კარ­ტოგ­რა­ფე­ბი ად­გე­ნენ ახალ რუ­კებს ავ­ტო­
რი­სე­ულ მა­სა­ლებ­ზე დაყ­რდნო­ბით. შემ­დეგ წიგ­ნის ამ­წყო­ბე­ბი, რე­დაქ­ტო­რებ­თან
ერ­თად, ტექსტს, რუ­კებ­სა და სუ­რა­თებს ერთ წიგ­ნად აწყ­ო­ბენ. დი­ზა­ი­ნე­რე­ბის
გუნ­დი და სუ­რა­თე­ბის ამ­წყო­ბე­ბი ქმნი­ან წიგ­ნის ყდას და სვა­მენ ფო­ტო­ებს წიგ­
ნში. კო­რექ­ტო­რი ამოწ­მებს წიგნს ტი­პოგ­რა­ფი­ულ და სა­ამ­წყო­ბო შეც­დო­მებ­ზე.
ამის შემ­დეგ ის იგ­ზავ­ნე­ბა სტამ­ბა­ში, სა­დაც და­ი­ბეჭ­დე­ბა და აი­კინ­ძე­ბა. სტამ­ბი­
დან წიგ­ნი მი­ე­მარ­თე­ბა მა­ღა­ზი­ის თა­რო­ე­ბის­კენ.
აი, ასეთ წარ­მა­ტე­ბას მი­აღ­წია კომ­პა­ნია Lonely Planet-მა, რო­მელ­მაც და­იწყო
მარ­ტი­ვი, სა­კუ­თა­რი ხე­ლით და­წე­რი­ლი პირ­ვე­ლი გზამ­კვლე­ვით. დღეს კი Lonely
Planet Publications მსოფ­ლი­ოს უდი­დე­სი და­მო­უ­კი­დე­ბე­ლი გა­მომ­ცემ­ლო­ბა­ა, რო­
მე­ლიც გზამ­კვლე­ვებს გა­მოს­ცემს მსოფ­ლი­ოს ტუ­რის­ტე­ბის­თვის. ტო­ნი და მო­
რე­ნი მა­ლე მიხ­ვდნენ, რომ მათ ბიზ­ნეს­ში სა­ჭი­რო იყო პარ­ტნი­ო­რი, რო­მელ­საც
ექ­ნე­ბო­და სა­ჭი­რო რე­სურ­სე­ბი სა­მო­მავ­ლო გან­ვი­თა­რე­ბის­თვის, გან­სა­კუთ­რე­ბით
კი, ციფ­რუ­ლი სა­კითხ­ე­ბის მო­საგ­ვა­რებ­ლად. 2007 წლის ოქ­ტომ­ბერ­ში კომ­პა­ნია
BBC Worldwide-მა Lonely Planet Publications-ის 75%-ი­ა­ნი წი­ლი შე­ი­ძი­ნა, ხო­ლო 2011
წელს – და­ნარ­ჩე­ნი 25 პრო­ცენ­ტიც.

სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ

1. თქვე­ნი აზ­რით, რა გა­მოწ­ვე­ვე­ბი შე­იძ­ლე­ბა შე­იქ­მნას ეფექ­ტუ­რი გუნ­დის და­

კომ­პლექ­ტე­ბის დროს ისეთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში, რო­მე­ლიც და­კომ­პლექ­ტე­ბუ­
ლია და­მო­უ­კი­დე­ბე­ლი კონ­ტრაქ­ტო­რე­ბის­გან? რო­გორ უნ­და დას­ძლი­ონ მე­
ნე­ჯე­რებ­მა ეს გა­მოწ­ვე­ვე­ბი?
2. რა­ტომ ფიქ­რობთ, რომ გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ბა გა­დამ­წყვე­ტი მნიშ­ვნე­ლო­ბი­საა
კომ­პა­ნია Lonely Planet-ის ბიზ­ნეს­მო­დე­ლის­თვის?
3. 14-10 ილუს­ტრა­ცი­ის მი­ხედ­ვით, ეფექ­ტუ­რი გუნ­დის რო­მე­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­
ბია ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი კომ­პა­ნია Lonely Planet-ის გზამ­კვლევ­ზე მო­მუ­
შა­ვე გუნ­დე­ბის­თვის და რა­ტომ?
 524 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
პრაქტიკული შემთხვევა
„ბო­ინგ 737“ რე­აქ­ტი­ულ ­ ი ავი­ა­ლა­
ნე­რის მმარ­თვე­ლი გუნ­დის წევ­რე­ბი
აპ­ლო­დის­მენ­ტე­ბით ხვდე­ბი­ან კომ­
პა­ნი­ის თა­ნამ­შრო­მელ­თა ნო­ვა­ტო­
რულ გუნ­დებს სა­წარ­მოო პრო­ცე­
სე­ბის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბის გა­მო მა­თი
და­ჯილ­დო­ე­ბის ცე­რე­მო­ნი­ალ­ზე.
აღ­ნიშ­ნუ­ლი მიღ­წე­ვე­ბის შე­დე­გად
გა­ი­ზარ­და წარ­მო­ე­ბის მო­ცუ­ლო­ბა,
რის შემ­ დე­გაც
ყყარო: APსრუ­ ლად დაკ­მა­ყBrashear
Photo/Stephen ო­
ფილ­და მომ­ხმა­რებ­ლის მოთხ­ოვ­ნა
ახალ თვით­მფრი­ნა­ვებ­ზე მოძ­ვე­ლე­
ბუ­ლი თვით­მფრი­ნა­ვე­ბის პარ­კის
გა­ნახ­ლე­ბის მიზ­ნით.
ყყარო: AP Photo/Stephen Brashear
M14_ROBB3600_12_SE_C14.indd 440
2 „737“ – გუნ­დუ­რად მზა­დე­ბა ­
ცა­ში ასაფ­რე­ნად!
„ბო­ინგ 737“ – ახ­ლო და სა­შუ­ა­ლო სი­შო­რის ვიწ­
რო­კორ­პუ­სი­ა­ნი ორ­ძრა­ვი­ა­ნი თვით­მფრი­ნა­ვი –
სა­ამ­წყო­ბო კონ­ვე­ი­ერ­ზე პირ­ვე­ლად 1967 წელს
გა­უშ­ვეს.72 თით­ქმის ნა­ხე­ვა­რი სა­უ­კუ­ნე­ა, რაც
„ბო­ინგ 737“ ყვე­ლა­ზე მოთხ­ოვ­ნა­დი რე­აქ­ტი­უ­
ლი ავი­ა­ლა­ნე­რია ავი­ა­ცი­ის ის­ტო­რი­ა­ში. მო­დე­ლი
737 ბო­ინ­გის ერ­თა­დერ­თი ვიწ­რო­კორ­პუ­სი­ა­ნი
ავი­ლა­ი­ნე­რი­ა, რომ­ლის -600, -700, -800 და -900
ER სე­რი­ებ­საც ამ­ჟა­მად უშ­ვე­ბენ. 2017 წლის­თვის
გა­მო­საშ­ვე­ბად ამ­ზა­დე­ბენ ახა­ლი კონ­სტრუქ­ცი­
ის ახალ­ძრა­ვი­ან 737MAX-ს. იმის გა­მო, რომ ავი­
ა­ლა­ნე­რე­ბი თან­და­თა­ნო­ბით ანაც­ვლებს უკ­ვე
მოძ­ვე­ლე­ბუ­ლი რე­აქ­ტი­უ­ლი თვით­მფრი­ნა­ვე­ბის
პარკს, მთე­ლი დატ­ვირ­თვა მო­დის „ბო­ინ­გზე“,
რო­მელ­მაც უნ­და უზ­რუნ­ველ­ყოს წარ­მო­ე­ბის
მო­ცუ­ლო­ბის ზრდა გაზ­რდი­ლი მოთხ­ოვ­ნის და­
საკ­მა­ყო­ფი­ლებ­ლად და თა­ნაც – ეფექ­ტუ­რად.
რო­გორც „Boeing“-ის მე­ნე­ჯე­რე­ბი აცხ­ა­დე­ბენ,
„რო­გორ უნ­და გა­მო­უშ­ვას ქარ­ხა­ნამ მე­ტი თვით­მფრი­ნა­ვი სა­წარ­მოო სიმ­ძლავ­
რე­ე­ბის გა­უზ­რდე­ლად?“ მრა­ვალ­მი­ლი­ონ­დო­ლა­რი­ა­ნი „737-800“ მო­დე­ლის 84.4 მი­
ლი­ონ დო­ლა­რად გა­ყიდ­ვა ნიშ­ნავს „ი­დე­ა­ლუ­რი ბა­ლან­სის მიგ­ნე­ბას ნაღ­დი ფუ­
ლის მი­ღე­ბა­სა და დი­დი რა­ო­დე­ნო­ბით გა­მოშ­ვე­ბულ თვით­მფრი­ნა­ვებს შო­რის“.
და კომ­პა­ნია Boeing ამ გა­მოწ­ვე­ვის დაძ­ლე­ვას ფიქ­რობს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ნო­ვა­
ტო­რუ­ლი გუნ­დე­ბის ძა­ლის­ხმე­ვის ხარ­ჯზე.
Boeing-ში თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის იდე­ე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბის პრაქ­ტი­კა 1990-ი­ა­ნი წლე­
ბი­დან არ­სე­ბობს, მას შემ­დეგ, რაც რენ­ტონ­ში (ვა­შინ­გტო­ნი) მდე­ბა­რე კომ­პა­ნი­ის
ერ­თ-ერ­თმა ქარ­ხა­ნამ და­იწყო „ე­კო­ნო­მი­უ­რი“ წარ­მო­ე­ბის მე­თო­დე­ბის გა­მო­ყე­ნე­
ბა. დღეს კომ­პა­ნი­ის თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი „სრუ­ლი გა­ქა­ნე­ბით მუ­შა­ო­ბენ“. მა­გა­ლი­
თად, გუნ­დის ერ­თ-ერ­თმა წევ­რმა მო­ი­ფიქ­რა პრობ­ლე­მის გა­დაჭ­რის გზა მოშ­ვე­
ბულ ლი­თო­ნის სა­მაგ­რებ­თან და­კავ­ში­რე­ბით. საქ­მე ისა­ა, რომ თვით­მფრი­ნა­ვის
სა­ამ­წყო­ბო კონ­ვე­ი­ერ­ზე დაშ­ვე­ბი­სას მოშ­ვე­ბუ­ლი სა­მაგ­რე­ბი ხში­რად ხვრეტ­და
თვით­მფრი­ნა­ვის ბორ­ბლის სალ­ტეს. რო­გორ გა­და­იჭ­რა ეს პრობ­ლე­მა? თვით­
მფრი­ნა­ვის შა­სის ოთხ მთა­ვარ ბორ­ბალს შე­მო­ახ­ვი­ეს ბრე­ზენ­ტის შა­ლი­თა; მე­
ო­რე გუნ­დმა, მა­გა­ლი­თად, მო­ი­ფიქ­რა სა­მუ­შაო სივ­რცის მოწყ­ო­ბის ახ­ლე­ბუ­რი
ვა­რი­ან­ტი, რა­მაც შე­საძ­ლე­ბე­ლი გა­ხა­და, ერ­თდრო­უ­ლად, სა­მი ძრა­ვის ნაც­ვლად, 11/15/12 11:36 AM
ოთხ­ის დამ­ზა­დე­ბა; კი­დევ ერ­თმა გუნ­დმა კი, დამ­ყა­რე­ბუ­ლი პრაქ­ტი­კის შეც­
ვლით, ყო­ველ მუ­შა­ზე თი­თო­ე­უ­ლი ტი­პის სა­მუ­შა­ო­ზე 10-15-წუ­თი­ან ეკო­ნო­მი­ას
მი­აღ­წი­ა; გუნ­დის ერთ წევრს 5 წე­ლი დას­ჭირ­და სა­ი­მი­სოდ, რომ და­ეხ­ვე­წა თვით­
მფრი­ნა­ვის შა­სის ჰიდ­რავ­ლი­კუ­რი სის­ტე­მის მილ­გაყ­ვა­ნი­ლო­ბის აწყ­ო­ბის პრო­ცე­
სი, თუმ­ცა, შე­დეგ­მა სრუ­ლად გა­ა­მარ­თლა და­ხარ­ჯუ­ლი დრო.
თა­ნამ­შრო­მელ­თა ეს გუნ­დე­ბი სხვა­დას­ხვა კვა­ლი­ფი­კა­ცი­ის მქო­ნე 7-10 კა­
ცის­გან შედ­გე­ბა – მე­ქა­ნი­კო­სე­ბი­თა და ამ­წყო­ბე­ბით დაწყ­ე­ბუ­ლი და ინ­ჟინ­რე­ბით
დამ­თავ­რე­ბუ­ლი, რო­მელ­თა­გან თი­თო­ე­უ­ლი ლა­ი­ნე­რის ერთ ისეთ კონ­კრე­ტულ
ნა­წილ­ზე მუ­შა­ობს, რო­გო­რი­ცაა შა­სი, მგზავ­რის სა­ვარ­ძე­ლი ან ბორ­ტის სამ­ზა­
რე­უ­ლო. ეს გუნ­დე­ბი თით­ქმის ყო­ველ­კვი­რა იკ­რი­ბე­ბი­ან. რა მიღ­წე­ვე­ბი აქვთ ამ
გუნ­დებს? დღეს „737“ რე­აქ­ტი­უ­ლი თვით­მფრი­ნა­ვის აწყ­ო­ბას მხო­ლოდ 11 დღე
   თავი  14  |  გუნ­დე­ბის მარ­თვა   525

სჭირ­დე­ბა. და­ახ­ლო­ებ­ ით 10 წლის წინ იმა­ვე ოპე­რა­ცი­ას 22 დღე სჭირ­დე­ბო­და.

კომ­პა­ნი­ის უახ­ლო­ე­სი მი­ზა­ნი­ა, აწყ­ო­ბის დრო „9 დღემ­დე და­იყ­ვა­ნოს“.

სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ

1. ზე­მოთ აღ­წე­რი­ლი გუნ­დი/­გუნ­დე­ბი რა სა­ხის გუნ­დს/გუნ­დებს გა­ნე­კუთ­ვნე­ბა?

პა­სუ­ხი ახ­სე­ნით.
2. რო­გორც ზე­მოთ მოყ­ვა­ნი­ლი ამ­ბი­დან ჩანს, ზოგ­ჯერ გუნდს შე­იძ­ლე­ბა საკ­მა­
ოდ დი­დი დრო დას­ჭირ­დეს მიზ­ნის მი­საღ­წე­ვად. მე­ნე­ჯე­რი რომ იყოთ, რა
სტი­მულს მის­ცემ­დით გუნდს, გა­ჭი­ა­ნუ­რე­ბუ­ლი დრო­ის მი­უ­ხე­და­ვად, არ შე­ე­
სუს­ტე­ბი­ნა ძა­ლის­ხმე­ვა მიზ­ნის მი­საღ­წე­ვად?
3. თქვე­ნი აზ­რით, რა რო­ლი უნ­და შე­ას­რუ­ლოს გუნ­დის ხელ­მძღვა­ნელ­მა ზე­მოთ
აღ­წე­რი­ლი ტი­პის და­წე­სე­ბუ­ლე­ბა­ში? პა­სუ­ხი ახ­სე­ნით.
4. 14-10 ილუს­ტრა­ცი­ის მი­ხედ­ვით, ეფექ­ტუ­რი გუნ­დის რო­მე­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი
სჭირ­დე­ბა ამ გუნ­დებს? პა­სუ­ხი ახ­სე­ნით.
526 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
ნაწილი 5 მენეჯმენტის პრაქტიკა
მე­ნე­ჯე­რის დი­ლე­მა
მე­ნეჯ­მენ­ტის თე­ო­რია ვა­რა­უ­დობს, რომ, ინ­დი­ვიდ­თან
შე­და­რე­ბით, ადა­მი­ა­ნე­ბის ჯგუ­ფი უფ­რო კრე­ა­ტი­უ­ლი
იქ­ნე­ბა, რად­გან ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი მრა­ვალ­ფე­რო­ვან
იდე­ებს, ხედ­ვებ­სა და მიდ­გო­მებს მი­აწ­ვდი­ან ჯგუფს.
Google-ის მსგავ­სი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ი­სათ­ვის ინო­ვა­ცია უმ­
ნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნე­სია წარ­მა­ტე­ბის მი­საღ­წე­ვად. ამი­ტომ, აქ
გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ბა ცხოვ­რე­ბის წე­სა­დაა ქცე­უ­ლი. თუ
გუნ­დე­ბის შე­სა­ხებ მე­ნეჯ­მენ­ტის თე­ო­რი­ას გა­ვით­ვა­
ლის­წი­ნებთ, მა­შინ, ინო­ვა­ცი­ის მხრივ, Google-ის ინ­დო­
ე­თის კვლე­ვი­სა და გან­ვი­თა­რე­ბის ცენ­ტრი ნამ­დვი­ლად
გა­მორ­ჩე­უ­ლი­ა. რა­ტომ? იმი­ტომ, რომ აქ თა­ნამ­შრო­მელ­
თა დი­დი მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბაა მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ
ყვე­ლა მათ­გა­ნი ინ­დო­ე­ლი­ა. ამ Googler-ებს შო­რის არი­ან
ინ­დო­ე­ლი სიქ­ხე­ბი, ინ­დუ­სე­ბი, მუ­სულ­მა­ნე­ბი, ბუ­დის­
გლო­ბა­ლუ­რი თვალ­საზ­რი­სით
სა­მუ­შაო ძა­ლის პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბა – ეს არის შე­დე­გი­ა­
ნო­ბის სა­ზო­მი, რო­მე­ლიც მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია მე­ნე­ჯე­რე­
ბი­სა და პო­ლი­ტი­კის გამ­ტა­რებ­ლე­ბი­სათ­ვის მსოფ­ლი­ოს
მას­შტა­ბით. მთავ­რო­ბებ­საც და მე­ნე­ჯე­რებ­საც სურთ,
რომ მა­თი სა­მუ­შაო ძა­ლა პრო­დუქ­ტი­უ­ლი იყოს. პრო­
დუქ­ტი­უ­ლო­ბა მო­ი­ცავს რო­გორც ეფექ­ტუ­რო­ბას, ისე
ეფექ­ტუ­რო­ბა­საც. გა­იხ­სე­ნეთ ეფექ­ტუ­რო­ბი­სა და ეფექ­
ტუ­რო­ბის გან­მარ­ტე­ბე­ბი, რომ­ლე­ბიც პირ­ველ თავ­ში
გან­ვი­ხი­ლეთ. ეფექ­ტუ­რო­ბა გან­მარ­ტე­ბუ­ლი­ა, რო­გორც
მაქ­სი­მა­ლუ­რი შე­დე­გის მი­ღე­ბა მი­ნი­მა­ლუ­რი და­ნა­
ხარ­ჯე­ბით ან რე­სურ­სე­ბით, ან, სხვა სიტყ­ვე­ბით რომ
ვთქვათ – საქ­მის სწო­რად კე­თე­ბა. ეფექ­ტუ­რო­ბა კი იმ
სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბას გუ­ლის­ხმობს, რომ­ლის შე­დე­
გა­დაც მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვას შევ­ძლებთ – ანუ, იმ სწო­რი
საქ­მის კე­თე­ბას, რო­მე­ლიც მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვა­ში დაგ­
ვეხ­მა­რე­ბა. რო­გორ არის გა­და­ნა­წი­ლე­ბუ­ლი სა­მუ­შაო
ძა­ლის პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბა მსოფ­ლი­ო­ში? აქ გიჩ­ვე­ნებთ
ეკო­ნო­მი­კუ­რი თა­ნამ­შრომ­ლო­ბი­სა და გან­ვი­თა­რე­ბის
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის (OECD) ქვეყ­ნებ­ში პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბის
ზრდის ტემ­პე­ბის რამ­დე­ნი­მე მო­ნა­ცემს: ავ­სტრა­ლია –
0.7%, ბელ­გია – 1.2%, კა­ნა­და – 0.7%, ეს­ტო­ნე­თი – 1.7%,
სა­ბერ­ძნე­თი – 0.9%, ირ­ლან­დია – 2.4%, კო­რეა – 1.8%,
პო­ლო­ნე­თი – 3.4%, თურ­ქე­თი – 2.4%, დი­დი ბრი­ტა­ნე­
თი – 1.9% და შე­ერ­თე­ბუ­ლი შტა­ტე­ბი – 0.2%. ერ­თ-ერ­თი
ფაქ­ტო­რი, რო­მელ­მაც მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი გავ­ლე­ნა იქონია
სა­მუ­შაო ძა­ლის პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბის ტემ­პებ­ზე, მიმ­დი­
ნა­რე მსოფ­ლიო ეკო­ნო­მი­კუ­რი რე­ცე­სი­ა­ა. პრო­დუქ­ტი­უ­
ლო­ბამ, რო­გორც ჩანს, ვარ­დნის საწყ­ის ეტაპს გა­უძ­ლო,
თუმ­ცა, რად­გან დაღ­მას­ვლა გაგ­რძელ­და, პრო­დუქ­ტი­
უ­ლო­ბის ტემ­პე­ბი მრა­ვალ ქვე­ყა­ნა­ში, მათ შო­რის, ამე­
ტე­ბი, ქრის­ტი­ა­ნე­ბი და ჯა­ი­ნე­ბი. ისი­ნი სა­უბ­რო­ბენ ინ­
გლი­სუ­რად, ინ­დუ­რად, თა­მი­ლუ­რად, ბენ­გა­ლი­უ­რად და
ინ­დო­ეთ­ში ოფი­ცი­ა­ლუ­რად აღი­ა­რე­ბულ 22 სხვა ენა­ზე.
უნა­რი, რო­მელ­საც Google პო­ტენ­ცი­ურ და­ქი­რა­ვე­ბუ­
ლებ­ში ეძებს, არის გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ბის უნა­რი. გა­მომ­
დი­ნა­რე იქი­დან, რომ Google სწრა­ფი ტემ­პით იზ­რდე­ბა,
ახა­ლი Googler-ე­ბიც მუდ­მი­ვად ემა­ტე­ბი­ან გუნ­დებს.
წარ­მო­იდ­გი­ნეთ, რომ ხართ Google’s Hyderabad-ის
და­წე­სე­ბუ­ლე­ბის მე­ნე­ჯე­რი. რო­გორ შე­ა­ფა­სებ­დით პო­
ტენ­ცი­უ­რი და­სა­ქი­რა­ვებ­ლე­ბის გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ბის
უნარს და რო­გორ შე­ი­ნარ­ჩუ­ნებ­დით თქვე­ნი გუნ­დის
ინო­ვა­ცი­უ­რო­ბას მას­ში ახა­ლი ინ­ჟინ­რე­ბი­სა და დი­ზა­ი­
ნე­რე­ბის და­მა­ტე­ბის პა­რა­ლე­ლუ­რად?
რი­კის შე­ერ­თე­ბულ შტა­ტებ­შიც, და­ე­ცა. შრო­მის ეკო­ნო­
მი­კის სპე­ცი­ა­ლის­ტე­ბი ვა­რა­უ­დო­ბენ, რომ კომ­პა­ნი­ე­ბი
უახ­ლოვ­დე­ბი­ან სარ­გებ­ლის მი­ღე­ბის იმ მაქ­სი­მა­ლურ
ზღვარს, რომ­ლის მი­ღე­ბაც შე­უძ­ლი­ათ მათ სა­მუ­შაო ძა­
ლის­გან.
გა­ნი­ხი­ლეთ შემ­დე­გი სა­კითხ­ე­ბი მე-5 ნა­წილ­ში შეს­წავ­
ლი­ლი მა­სა­ლის გა­მო­ყე­ნე­ბით:
• რო­გორ შე­იძ­ლე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ­მა დი­ზა­ინ­მა ზე­
მოქ­მე­დე­ბა მო­ახ­დი­ნოს სა­მუ­შაო ძა­ლის პრო­დუქ­ტი­
უ­ლო­ბა­ზე? გა­და­ხე­დეთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნის
6 ძი­რი­თად ელე­მენტს.
• რა სა­ხის ადაპ­ტუ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დი­ზა­ი­ნი
შე­იძ­ლე­ბა იყოს ხე­ლის შემ­წყო­ბი სა­მუ­შაო ძა­ლის
მზარ­დი პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბი­სათ­ვის? რო­მე­ლი შე­იძ­
ლე­ბა იყოს ხე­ლის­შემ­შლე­ლი?
• რო­გო­რი გავ­ლე­ნა შე­იძ­ლე­ბა იქო­ნი­ოს ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­ის ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვი­სად­მი მიდ­
გო­მებ­მა სა­მუ­შაო ძა­ლის პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბა­ზე? რო­
გორ შე­უძ­ლი­ათ მე­ნე­ჯე­რებს, გა­მო­ი­ყე­ნონ HRM-ის
პრო­ცე­სე­ბი მო­მუ­შა­ვე­თა პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბის გა­
საზ­რდე­ლად?
• ეს შე­კითხ­ვა შედ­გე­ნი­ლია იმი­სათ­ვის, რომ კარ­გად
და­ფიქ­რდეთ! არი­ან თუ არა გუნ­დე­ბი უფ­რო პრო­
დუქ­ტი­ულ­ნი, ვიდ­რე ინ­დი­ვი­დე­ბი? გა­ნი­ხი­ლეთ და
ახ­სე­ნით.
• რას ფიქ­რობთ ექ­სპერ­ტე­ბის მი­ერ გა­მოთ­ქმულ
მო­საზ­რე­ბა­ზე, რომ, შე­საძ­ლო­ა, კომ­პა­ნი­ე­ბი უახ­

ლოვ­დე­ბი­ან სარ­გებ­ლის მი­ღე­ბის იმ მაქ­სი­მა­ლურ
ზღვარს, რომ­ლის მი­ღე­ბაც შე­უძ­ლი­ათ მათ სა­მუ­შაო
ძა­ლის­გან­? რა გავ­ლე­ნა აქვს ამ პრო­ცე­სს მე­ნე­ჯე­
რებ­ზე მათ მი­ერ ორ­გა­ნი­ზე­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი
გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბის დროს?
წყარო: REUTERS/Robert Sorbo
Starbucks Europe, Middle East, and Africa-ს პრე­ზი­დენ­ტი მი­შელ გა­
სი (Michelle Gass) უფ­რო­სი კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი ოფი­ცე­რია, რო­მელ­საც,
რო­გორც Procter & Gamble-ის ყო­ფილ თა­ნამ­შრო­მელს, ჰქონ­და 10-მი­
ლი­არ­დი­ან კომ­პა­ნი­ა­ში მუ­შა­ო­ბის გა­მოც­დი­ლე­ბა. გა­სი ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­
ლია პირ­და­პირ შულ­ცის წინაშე. იგი ხელ­მძღვა­ნე­ლობს გა­ერ­თი­ა­ნე­ბუ­ლი
სა­მე­ფოს, საფ­რან­გე­თი­სა და გერ­მა­ნი­ის მა­ღა­ზი­ებს და პა­სუ­ხის­მგე­ბე­ლია
ევ­რო­პა­ში, რუ­სეთ­სა და ახ­ლო აღ­მო­სავ­ლეთ­ში ერ­თობ­ლი­ვი სა­წარ­მო­ე­ბის
და ლი­ცენ­ზი­რე­ბუ­ლი ოპე­რა­ცი­ე­ბის გან­ვი­თა­რე­ბა­ზე.
გან­გრძო­ბა­დი ქე­ი­სი
STARBUCKS – ორ­გა­ნი­ზე­ბა
ორ­გა­ნი­ზე­ბა მე­ნე­ჯე­რე­ბი­სათ­ვის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ამო­
ცა­ნა­ა. მას შემ­დეგ, რაც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მიზ­ნე­ბი და
გეგ­მე­ბი და­ი­სა­ხე­ბა, იწყ­ე­ბა მა­თი მიღ­წე­ვის პრო­ცე­სი.
ორ­გა­ნი­ზე­ბი­სას მე­ნე­ჯე­რე­ბი წყვე­ტენ, რა სა­მუ­შაო უნ­
და შეს­რულ­დეს; და ქმნი­ან სტრუქ­ტუ­რას, რო­მე­ლიც
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის და­ქი­რა­ვე­ბულ წევ­რებს, სა­მუ­შა­ოს შე­
სას­რუ­ლებ­ლად, თა­ვი­ან­თი აქ­ტი­ვო­ბე­ბის ეფექ­ტუ­რად
და ეფექ­ტიანადშეს­რუ­ლე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ბას აძ­ლევს.
იქი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე, რომ Starbucks მუდ­მი­ვად ფარ­
თოვ­დე­ბა მთელ მსოფ­ლი­ო­ში და ინო­ვა­ცი­უ­რი სტრა­
ტე­გი­უ­ლი ინი­ცი­ა­ტი­ვე­ბი­სა­კენ ის­წრაფ­ვის, მე­ნე­ჯე­რებს
მუდ­მი­ვად უწევთ კომ­პა­ნი­ის სა­მუ­შა­ოს ორ­გა­ნი­ზე­ბა და
რე­ორ­გა­ნი­ზე­ბა.
ნაწილი მეხუთე  |  მენეჯმენტის პრაქტიკა   527
წყა­რო: C. Dougherty, „Workforce Productivity Falls,“Wall Street Journal,
May 4, 2012,p. A5; „Labour Productivity Growth in the Total Economy,“Or-
ganization for EconomicCooperation and Development, http://stats.oecd.
org/Index.aspx?DatasetCode=PDYGTH,February 2012; and“International
Comparisons of Manufacturing Productivity and UnitLabor Cost Trends,
2010,“Bureau of Labor Statistics, U.S. Department of Labor, [www.bls.gov],
December 1, 2011.
STARBUCKS-ის სტრუქ­ტუ­რი­რე­ბა
ბევ­რი დამ­წყე­ბი მე­წარ­მის მსგავ­სად, Starbucks-ის პირ­
ველ­მა დამ­ფუძ­ნებ­ლებ­მაც შექ­მნეს კომ­პა­ნია მარ­ტი­ვი
სტრუქ­ტუ­რით, რო­მე­ლიც ეფუძ­ნე­ბო­და თი­თო­ე­უ­ლი
ადა­მი­ა­ნის უნი­კა­ლურ შე­საძ­ლებ­ლო­ბებს: ზევ სი­ეგ­
ლი გახ­და კერ­ძო ექ­სპერ­ტი; ჯე­რი ბალ­დუ­ინ­მა თა­ვის
თავ­ზე აი­ღო ად­მი­ნის­ტრა­ცი­უ­ლი ფუნ­ქცი­ე­ბი; გორ­დონ
ბო­უ­კე­რი კი მე­ოც­ნე­ბე გახ­ლდათ, რო­მე­ლიც სა­კუ­თარ
თავს „მო­მა­ჯა­დო­ებ ­ ელ, იდუ­მალ და რო­მან­ტი­კულ კაცს“
უწო­დებ­და. მან და­საწყ­ის­ში­ვე გა­აც­ნო­ბი­ე­რა, რომ Star-
bucks-ში შეს­ვლა შე­იძ­ლე­ბო­და ყო­ფი­ლი­ყო „არ­სე­ბუ­ლი
სამ­ყა­რო­დან მცი­რე ხნით მოწყ­ვე­ტა“. Starbucks-ის გან­
ვი­თა­რე­ბის გარ­კვე­ულ ეტაპ­ზე ჯე­რიმ გა­აც­ნო­ბი­ე­რა,
რომ სჭირ­დე­ბო­და პრო­ფე­სი­ო­ნა­ლი და გა­მოც­დი­ლი მე­
ნე­ჯე­რე­ბი, ჰო­ვარდ შულ­ცი (ამ­ჟა­მად Starbucks-ის თავ­
მჯდო­მა­რე, CEO და პრე­ზი­დენ­ტი) შე­მო­უ­ერ­თდა კომ­პა­
ნი­ას და გა­მო­ი­ყე­ნა თა­ვი­სი გა­ყიდ­ვე­ბის, მარ­კე­ტინ­გი­სა
და კომ­პა­ნი­ის გან­ვი­თა­რე­ბის სტრა­ტე­გი­უ­ლი და­გეგ­მვის
უნა­რი. რო­ცა მფლო­ბე­ლებ­მა სა­ბო­ლო­ოდ მიჰ­ყი­დეს
კომ­პა­ნია შულცს, მან უკ­ვე შეძ­ლო კომ­პა­ნი­ის და­ყე­ნე­ბა
იმ გზა­ზე, რომ­ლი­თაც დღე­ვან­დელ მდგო­მა­რე­ო­ბამ­დე
მი­ვი­და და მო­მა­ვალ­შიც ის ამ გზის გაგ­რძე­ლე­ბას იმე­
დოვ­ნებს.
Starbucks-ის ზრდას­თან ერ­თად, შე­სა­ბა­მი­სად, მი­
სი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რაც შე­იც­ვა­ლა. თუმ­ცა,
კომ­პა­ნია ამა­ყობს თა­ვი­სი „მარ­ტი­ვი“ კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი
სტრუქ­ტუ­რით. ჰო­ვარდ შულ­ცი სტრუქ­ტუ­რის სა­თა­ვე­
შია და ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლია აღ­მას­რუ­ლებ­ლე­ბის გუნ­დის
აყ­ვა­ნა­ზე ისე­თი კომ­პა­ნი­ე­ბი­დან, რო­გო­რე­ბი­ცაა Nestlé,
Procter & Gamble, Corbis, Microsoft და PepsiCo. იგი აცხა­
დებს: „მსურ­და, შე­მეკ­რი­ბა ადა­მი­ა­ნე­ბი, რომ­ლებ­საც
10-მი­ლი­არ­დი­ან კომ­პა­ნი­ა­ში მუ­შა­ო­ბის გა­მოც­დი­ლე­ბა
ჰქონ­დათ“. ეს უფ­რო­სი კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი ოფიც­რე­ბი
არი­ან: ოთხი პრე­ზი­დენ­ტი (Starbucks Americas; Starbucks
Coffee China and Asia Pacific; Starbucks Europe, Middle East
and Africa; Channel Development and Emerging Brands);
ოთხი უფ­რო­სი ოფი­ცე­რი (მთა­ვა­რი ფი­ნან­სუ­რი დი­რექ­
ტო­რი/­მთა­ვა­რი ად­მი­ნის­ტრა­ცი­უ­ლი დი­რექ­ტო­რი, მთა­
ვა­რი შე­მოქ­მე­დე­ბი­თი დი­რექ­ტო­რი, მთა­ვა­რი ციფ­რუ­ლი
ოფი­ცე­რი და დი­რექ­ტო­რი ინ­ფორ­მა­ცი­ულ ტექ­ნო­ლო­
გი­ებ­ში); ოთხი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი ვი­ცე-­პრე­ზი­დენ­ტი
(მთა­ვა­რი იუ­რი­დი­უ­ლი კონ­სულ­ტან­ტი და მდი­ვა­ნი, სა­
ერ­თა­შო­რი­სო მი­წო­დე­ბის ჯაჭ­ვის ოპე­რა­ცი­ე­ბის, პარ­
ტნი­ო­რუ­ლი რე­სურ­სე­ბის და სა­ზო­გა­დო­ე­ბას­თან ურ­
თი­ერ­თო­ბე­ბის) და ორი მთა­ვა­რი ვი­ცე-­პრე­ზი­დენ­ტი
(მსოფ­ლიო ყა­ვი­სა და გლო­ბა­ლუ­რი სტრა­ტე­გი­ის). Star-
bucks-ის აღ­მას­რუ­ლე­ბელ­თა გუნ­დი­სა და თი­თო­ე­უ­ლი
მათ­გა­ნის ვალ­დე­ბუ­ლე­ბე­ბის აღ­წე­რა შე­გიძ­ლი­ათ იხი­
ლოთ კომ­პა­ნი­ის ვებ­გვერ­დზე.
528 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ აღ­მას­რუ­ლე­ბელ­თა გუნ­
დი უზ­რუნ­ველ­ყოფს ყვე­ლა მნიშ­ვნე­ლო­ვან სტრა­ტე­გი­
ულ მი­მარ­თუ­ლე­ბას, Starbucks-ის „რე­ა­ლუ­რი“ სა­მუ­შაო
სრულ­დე­ბა კომ­პა­ნი­ის მხარ­და­ჭე­რის ცენ­ტრსა, ზო­ნა­
ლურ ოფი­სებ­სა, სა­ცა­ლო მა­ღა­ზი­ებ­სა და ყა­ვის მარ­
ცვლე­ბის მომ­ხა­ლავ ქარ­ხნებ­ში. მხარ­და­ჭე­რის ცენ­ტრი
ეხ­მა­რე­ბა კორ­პო­რა­ცი­ულ ოპე­რა­ცი­ებს ყვე­ლა ას­პექ­
ტში, იქ­ნე­ბა ეს სა­ბუ­ღალ­ტრო, ფი­ნან­სუ­რი, ინ­ფორ­მა­
ცი­უ­ლი ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის, გა­ყიდ­ვე­ბი­სა თუ მი­წო­დე­ბის
ჯაჭ­ვის მარ­თვის სფე­რო­ე­ბი.
ზო­ნა­ლუ­რი ოფი­სე­ბი აკონ­ტრო­ლე­ბენ სა­ცა­ლო
მა­ღა­ზი­ე­ბის რე­გი­ო­ნულ ოპე­რა­ცი­ებს და უზ­რუნ­ველ­
ყო­ფენ მათ ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მარ­თვის, კე­
თილ­მოწყ­ო­ბის მე­ნეჯ­მენ­ტის, ან­გა­რი­შე­ბის მარ­თვის,
ფი­ნან­სუ­რი მე­ნეჯ­მენ­ტი­სა და გა­ყიდ­ვე­ბის მარ­თვის
მხარ­და­ჭე­რით. ზო­ნა­ლურ ოფი­სებ­სა და თი­თო­ე­ულ
სა­ცა­ლო მა­ღა­ზი­ას ერ­თმა­ნეთ­თან აკავ­ში­რე­ბენ რა­ი­
ო­ნუ­ლი მე­ნე­ჯე­რე­ბი, რო­მელ­თა­გან თი­თო­ე­უ­ლი 8-დან
10-მდე მა­ღა­ზი­ას ზე­დამ­ხედ­ვე­ლობს (ად­რე კი ისი­ნი
ათე­უ­ლო­ბით მა­ღა­ზი­ას ზე­დამ­ხედ­ვე­ლობ­დნენ). გა­მომ­
დი­ნა­რე იქი­დან, რომ რა­ი­ო­ნულ მე­ნე­ჯე­რებს მუ­შა­ო­ბის
დროს რამ­დე­ნი­მე მა­ღა­ზი­ა­ში უწევთ ყოფ­ნა, მა­თი უმე­
ტე­სო­ბა მო­ბი­ლურ ტექ­ნო­ლო­გი­ებს იყე­ნებს, რაც მათ,
მა­ღა­ზი­ებ­ში მე­ტი დრო­ის გა­ტა­რე­ბის მი­უ­ხე­და­ვად, აძ­
ლევს სა­შუ­ა­ლე­ბას, შე­ი­ნარ­ჩუ­ნონ კონ­ტაქ­ტი სა­კუ­თარ
ოფის­თან. ამ რა­ი­ო­ნულ მე­ნე­ჯე­რებს „კომ­პა­ნი­ი­სათ­ვის
ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი“ ეწო­დათ, რად­გან სწო­რედ
მა­ღა­ზი­ებ­ში რე­ა­ლიზ­დე­ბა Starbucks-ის ხედ­ვა და მი­ზა­ნი.
სწო­რედ ამი­ტომ, ამ რა­ი­ო­ნულ მე­ნე­ჯე­რებს შო­რის კონ­
ტაქ­ტის შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა უმ­ნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნე­სი­ა.
სა­ცა­ლო მა­ღა­ზი­ებ­ში სა­ა­თობ­რი­ვი თა­ნამ­შრომ­
ლე­ბი (ბარ­მე­ნე­ბი) ემ­სა­ხუ­რე­ბი­ან კლი­ენ­ტებს ცვლის
ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბის, მა­ღა­ზი­ის მე­ნე­ჯე­რე­ბი­სა და მე­
ნე­ჯე­რე­ბის ასის­ტენ­ტე­ბის მი­თი­თე­ბე­ბის მი­ხედ­ვით.
ეს მე­ნე­ჯე­რე­ბი პა­სუ­ხის­მგე­ბელ­ნი არი­ან Starbucks-ის
თი­თო­ე­უ­ლი ლო­კა­ცი­ის ყო­ველ­დღი­ურ ოპე­რა­ცი­ებ­ზე.
ერთ-ერ­თი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი გა­მოწ­ვე­ვა ბევ­რი მა­ღა­ზი­
ის მე­ნე­ჯე­რი­სათ­ვის იყო კომ­პა­ნი­ის გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა,
სა­ცა­ლო მა­ღა­ზი­ე­ბი­სათ­ვის გა­ე­ზარ­და ფან­ჯრე­ბის რა­ო­
დე­ნო­ბა ავ­ტო­მო­ბი­ლი­ა­ნი კლი­ენ­ტე­ბის (drive-through win-
dows) მომ­სა­ხუ­რე­ბის­თვის, რაც გო­ნივ­რუ­ლი სტრა­ტე­
გი­უ­ლი სვლა აღ­მოჩ­ნდა, რად­გან გა­ყიდ­ვე­ბის სა­შუ­ა­ლო
წლი­უ­რი მო­ცუ­ლო­ბა ასე­თი ფან­ჯრის მქო­ნე მა­ღა­ზი­ა­ში
და­ახ­ლო­ებ ­ ით 30 პრო­ცენ­ტით მე­ტი­ა, ვიდ­რე იმ მა­ღა­ზი­
ებ­ში, სა­დაც ის არ არის. თუმ­ცა, ასე­თი ფან­ჯრე­ბის მუ­
შა­ო­ბი­სათ­ვის ხში­რად სა­ჭი­როა 4 ადა­მი­ა­ნი: ერ­თი – შეკ­
ვე­თე­ბის მი­სა­ღე­ბად, ერ­თი – სა­ლა­როს­თან სა­მუ­შა­ოდ,
ერ­თი – ეს­პრე­სოს და­ნად­გარ­თან სა­მუ­შა­ოდ და ერ­თიც
– „ყვე­ლას დამ­ხმა­რე“, რო­მე­ლიც მა­შინ­ვე იქ გაჩ­ნდე­
ბა, სა­დაც დახ­მა­რე­ბა იქ­ნე­ბა სა­ჭი­რო. ამ ადა­მი­ა­ნებ­მა
სწრა­ფად და ყუ­რადღ­ე­ბით უნ­და იმუ­შა­ონ, რა­თა მან­
ქა­ნებს დრო­უ­ლად მო­ემ­სა­ხუ­რონ, ამის გა­რე­შე, ავ­ტო­
მო­ბი­ლე­ბის ხა­ზი შე­იძ­ლე­ბა სწრა­ფად გა­და­იტ­ვირ­თოს.
სხვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი გა­მოწ­ვე­ვე­ბი წარ­მო­იქ­მნე­ბა ნე­
ბის­მი­ერ დროს, რო­ცა კომ­პა­ნია ახალ პრო­დუქტს ან სა­
მუ­შა­ო­სად­მი უფ­რო ეფექ­ტურ მიდ­გო­მას წა­რად­გენს.
და­ბო­ლოს, ყა­ვი­სა და სხვა სას­მე­ლე­ბის გა­რე­შე,
Starbucks არ იარ­სე­ბებს. ყა­ვის მარ­ცვლე­ბი მუ­შავ­დე­ბა
კომ­პა­ნი­ის ად­გი­ლობ­რივ მო­სა­ხა­ლავ ფაბ­რი­კებ­ში (ვა­
შინ­გტო­ნი, პენ­სილ­ვა­ნი­ა, ნე­ვა­და, სამ­ხრეთი კა­რო­ლი­ნა,
ჯორ­ჯი­ა), საზღ­ვარ­გა­რეთ კი – ამ­სტერ­დამ­ში. ორე­გონ­
ში არის Tazo Tea-ს ქარ­ხა­ნა, ასე­ვე, კომ­პა­ნი­ამ ახ­ლა­
ხან მი­აღ­წია შე­თან­ხმე­ბას Tata Global Beverages-თან და
ქმნის ყა­ვის მო­სა­ხა­ლავ ქარ­ხა­ნას ინ­დო­ეთ­ში. თი­თო­ე­
უ­ლი სამ­რეწ­ვე­ლო ობი­ექ­ტი ამ­ზა­დებს ყა­ვა­სა და სხვა
პრო­დუქ­ტებს, ხო­ლო სა­დის­ტრი­ბუ­ციო გუნ­დი კომ­პა­
ნი­ის მა­ღა­ზი­ებ­ში ინ­ვენ­ტა­რის, პრო­დუქ­ტე­ბი­სა თუ აღ­
ჭურ­ვი­ლო­ბის დის­ტრი­ბუ­ცი­ას ახორ­ცი­ე­ლებს. რად­გან
Starbucks-ის წარ­მა­ტე­ბი­სათ­ვის პრო­დუქ­ტის ხა­რის­ხი
ძა­ლი­ან მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, კომ­პა­ნი­ა­ში თი­თო­ე­უ­ლი ადა­
მი­ა­ნი პრო­ცე­სის ყვე­ლა ეტაპ­ზე ხა­რის­ხის კონ­ტროლ­ზე
უნ­და იყოს ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი. სამ­ხრეთ კა­რო­ლი­ნა­ში
არ­სე­ბუ­ლი მო­სა­ხა­ლა­ვი ქარ­ხა­ნა Sandy Run, ასე­ვე, თა­
ნა­მედ­რო­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ციაა და მა­გა­ლი­თიც იმი­სა, თუ
რო­გორ ერ­თგუ­ლე­ბას იჩენს კომ­პა­ნია მწვა­ნე დი­ზა­ი­ნის
მი­მართ. ქარ­ხნის ახალ­მა კონ­სტრუქ­ცი­ამ LEED-ის ვერ­
ცხლის სერ­თი­ფი­კა­ტი და­იმ­სა­ხუ­რა, აღ­სა­ნიშ­ნა­ვი­ა, რომ
უახ­ლე­სი ქარ­ხა­ნა აუ­გუს­ტა­ში, ჯორ­ჯი­ის შტატ­ში, ასე­
ვე, LEED-ის სტან­დარ­ტე­ბის მი­ხედ­ვით აი­გე­ბა
პერ­სო­ნა­ლის მარ­თვა STARBUCKS-ში
Starbucks აღი­ა­რებს, რომ ყო­ვე­ლი მი­სი მიღ­წე­ვა იქ მო­
მუ­შა­ვე ადა­მი­ა­ნე­ბის დამ­სა­ხუ­რე­ბა­ა. რო­დე­საც ნი­ჭი­ე­რი
და ერ­თგუ­ლი ადა­მი­ა­ნე­ბი თა­ვი­ანთ იდე­ებ­სა და გა­მოც­
დი­ლე­ბას გთა­ვა­ზო­ბენ, ეს წარ­მა­ტე­ბის სა­წინ­და­რი­ა.
Starbucks და­საწყ­ი­სი­დან­ვე ცდი­ლობ­და ყო­ფი­ლი­
ყო ისე­თი დამ­ქი­რა­ვე­ბე­ლი, რო­მე­ლიც იზ­რუ­ნებ­და თა­
ნამ­შრომ­ლებ­ზე და მათ ზრდი­სა და გან­ვი­თა­რე­ბის შე­
საძ­ლებ­ლო­ბას მის­ცემ­და. კომ­პა­ნია თვლის, რომ იგი
„პარ­ტნი­ო­რო­ბის მომ­ხრე­ა“, ყო­ველ­თვის ცდი­ლობს თა­
ნამ­შრომ­ლე­ბი­სათ­ვის მოქ­ნი­ლი, პროგ­რე­სუ­ლი სა­მუ­შაო
გა­რე­მოს შექ­მნას, ასე­ვე, პა­ტი­ვის­ცე­მი­თა და ღირ­სე­უ­
ლად მოპყ­რო­ბის გა­რან­ტი­რე­ბას.
გა­მომ­დი­ნა­რე იქი­დან, რომ აგ­რძე­ლებს გა­ფარ­
თო­ე­ბას რო­გორც შე­ერ­თე­ბულ შტა­ტებ­ში, ისე მთელ
მსოფ­ლი­ო­ში, Starbucks დარ­წმუ­ნე­ბუ­ლი უნ­და იყოს, რომ
სა­ჭი­რო რა­ო­დე­ნო­ბის სა­ჭი­რო ადა­მი­ა­ნე­ბი ჰყავს შერ­ჩე­
უ­ლი სა­ჭი­რო ად­გი­ლას და სა­ჭი­რო დროს. რო­გო­რი ადა­
მი­ა­ნე­ბი არი­ან „სა­ჭი­რო“ Starbucks-ის­თვის? კომ­პა­ნი­ა­ში
აცხ­ა­დე­ბენ, რომ სჭირ­დე­ბათ „სწრა­ფად ადაპ­ტი­რე­ბა­დი,
მი­ზან­და­სა­ხუ­ლი, ენერ­გი­უ­ლი ადა­მი­ა­ნე­ბი, რომ­ლე­ბიც
არი­ან კრე­ა­ტი­უ­ლი გუნ­დუ­რი მო­თა­მა­შე­ნი“. Starbucks
პო­ტენ­ცი­უ­რი პარ­ტნი­ო­რე­ბის მო­სა­ზი­დად მრა­ვალ­ფე­
 ნაწილი მეხუთე  |  მენეჯმენტის პრაქტიკა   529

რო­ვან მე­თო­დებს იყე­ნებს. კომ­პა­ნი­ას აქვს ინ­ტე­რაქ­ტი­ შე­სა­ხებ, რა­თა შე­იყ­ვა­როს Starbucks-ის ყა­ვა და სრუ­ლად
უ­რი და ად­ვი­ლად გა­მო­სა­ყე­ნე­ბე­ლი ონ­ლა­ინ­კა­რი­ე­რუ­ლი გა­იც­ნოს ეს ძი­რი­თა­დი პრო­დუქ­ტი. გარ­და ამი­სა, Star-
ცენ­ტრი. სა­მუ­შა­ოს მა­ძი­ებ­ლებს – რომ­ლე­ბიც, მი­ნი­მუმ, bucks-ის კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი მხარ­და­ჭე­რის ცენ­ტრი მათ
16 წლის უნ­და იყ­ვნენ – შე­უძ­ლი­ათ მო­ძებ­ნონ და გა­ა­ სთა­ვა­ზობს სას­წავ­ლო კურ­სე­ბის მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­
კე­თონ გა­ნაცხ­ა­დი სა­მუ­შა­ო­ზე მთა­ვა­რი ოფი­სის მხარ­ ბას, დაწყ­ე­ბუ­ლი სა­ბა­ზი­სო კომ­პი­უ­ტე­რუ­ლი უნა­რე­ბით,
და­ჭე­რის ცენ­ტრსა (სი­ეტ­ლში) და ზო­ნა­ლურ ოფი­სებ­
კონ­ფლიქ­ტის მოგ­ვა­რე­ბი­თა და მე­ნეჯ­მენ­ტის ტრე­
ში, მო­სა­ხა­ლავ ქარ­ხნებ­ში, მა­ღა­ზი­ე­ბის მე­ნე­ჯე­რე­ბის
ნინ­გე­ბით დამ­თავ­რე­ბუ­ლი. Starbucks-ის პარ­ტნი­ო­რე­ბი
და ბარ­მე­ნე­ბის პო­ზი­ცი­ებ­ზე, ნე­ბის­მი­ერ გე­ოგ­რა­ფი­ულ
ლო­კა­ცი­ა­ზე. Starbucks სა­მუ­შაო ძა­ლის შეკ­რე­ბის ღო­ თა­ვი­ანთ სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე „მი­ჯაჭ­ვულ­ნი“ არ არი­ან.
ნის­ძი­ე­ბებს აშ­შ-ში, სხვა­დას­ხვა ად­გი­ლას, მთე­ლი წლის კომ­პა­ნი­ის სწრა­ფი ზრდა მა­ღა­ზი­ე­ბის ყვე­ლა პარ­ტნი­
გან­მავ­ლო­ბა­ში ახორ­ცი­ე­ლებს, რაც სა­მუ­შა­ოს მა­ძი­ებ­ ო­რი­სათ­ვის და­წი­ნა­უ­რე­ბი­სა და წინ­სვლის უზარ­მა­ზარ
ლებს კომ­პა­ნი­ა­ში მუ­შა­ო­ბის შე­სა­ხებ რეკ­რუ­ი­ტე­რებ­თან შე­საძ­ლებ­ლო­ბებს ქმნის. სურ­ვი­ლის შემ­თხვე­ვა­ში, მათ
და პარ­ტნი­ო­რებ­თან პი­რის­პირ გა­სა­უბ­რე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ შე­უძ­ლი­ათ გა­მო­ი­ყე­ნონ კა­რი­ე­რუ­ლი კონ­სულ­ტა­ცი­ე­ბი,
ბას აძ­ლევს. გარ­და ამი­სა, ნა­ხე­ვა­რი თუ სრუ­ლი გა­ნაკ­ აღ­მას­რუ­ლე­ბელ­თა სწავ­ლე­ბე­ბი, სა­მუ­შაო რო­ტა­ცი­ე­ბი,
ვე­თით ან სა­ა­თობ­რი­ვი სა­მუ­შა­ოს მა­ძი­ებ­ლებს ასე­ვე მენ­ტო­რინ­გი და ლი­დე­რო­ბის გან­ვი­თა­რე­ბა, რაც მათ,
შე­უძ­ლი­ათ შე­ავ­სონ აპ­ლი­კა­ცია Starbucks-ის ნე­ბის­მი­ერ სა­ჭი­რო­ე­ბის მი­ხედ­ვით, კა­რი­ე­რუ­ლი ზრდი­სათ­ვის აუ­
მა­ღა­ზი­ა­ში. კომ­პა­ნი­ას ზაფ­ხუ­ლის გან­მავ­ლო­ბა­ში გან­ ცი­ლე­ბე­ლი ბი­ლი­კის გაკ­ვალ­ვა­ში და­ეხ­მა­რე­ბა. კომ­პა­
საზღ­ვრუ­ლი რა­ო­დე­ნო­ბის სტუ­დენ­ტე­ბი­სათ­ვის ასე­ვე
ნი­ის ტრე­ნინ­გე­ბის ძა­ლის­ხმე­ვის ერ­თ-ერ­თი მა­გა­ლი­თი:
აქვს სტა­ჟი­რე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი.
რო­ცა ჟან­გბა­დის დო­ნე ყა­ვის პა­კე­ტებ­ში ზედ­მე­ტად მა­
Starbucks-ის სა­მუ­შაო გა­რე­მოს პო­ლი­ტი­კა უზ­რუნ­
ღა­ლი აღ­მოჩ­ნდა (რაც პრო­დუქ­ტის გა­მო­სა­ყე­ნებ­ლად
ველ­ყოფს და­საქ­მე­ბის თა­ნა­ბარ შე­საძ­ლებ­ლო­ბებს და
ვარ­გი­სი­ა­ნო­ბა­ზე ახ­დენ­და გავ­ლე­ნას) კომ­პა­ნი­ის ერ­თ-
მკაც­რად კრძა­ლავს დის­კრი­მი­ნა­ცი­ას. Starbucks-ისათ­
ერთ მო­სა­ხა­ლავ ქარ­ხა­ნა­ში, პარ­ტნი­ო­რებს ხე­ლა­ხა­ლი
ვის ძა­ლი­ან მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბა და
ტრე­ნინ­გე­ბი და და­მა­ტე­ბი­თი მომ­ზა­დე­ბა ჩა­უ­ტარ­დათ.
ჩარ­თუ­ლო­ბა. აშ­შ-ში ამ კომ­პა­ნი­ის სა­მუ­შაო ძა­ლის
ტრე­ნინ­გის შემ­დეგ წუნ­დე­ბუ­ლი პა­კე­ტე­ბის რა­ო­დე­ნო­
სტა­ტის­ტი­კა გვიჩ­ვე­ნებს: მა­თი პერ­სო­ნა­ლის 65 პრო­
ბა 99 პრო­ცენ­ტით შემ­ცირ­და. შემ­დეგ, 2008 წლის თე­
ცენ­ტი ქა­ლი­ა, მთლი­ა­ნი სა­მუ­შაო ძა­ლის 32 პრო­ცენ­
ბერ­ვლის ერთ დღეს, Starbucks-მა მე­ტად უჩ­ვე­უ­ლო რამ
ტი კი – ფე­რად­კა­ნი­ა­ნი. მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბის მი­მართ
გა­ა­კე­თა – მან, ეს­პრე­სოს დამ­ზა­დე­ბა­ში ბარ­მე­ნე­ბის
ეს ერ­თგუ­ლე­ბა ტოპ­მე­ნე­ჯე­რე­ბის დო­ნე­ზე იწყ­ე­ბა.
გა­დამ­ზა­დე­ბის მიზ­ნით, აშ­შ-ში არ­სე­ბუ­ლი მი­სი ყვე­ლა
უფ­როს­მა აღ­მას­რუ­ლებ­ლებ­მა მო­ნა­წი­ლე­ობ ­ ა მი­ი­ღეს
მა­ღა­ზია სამ­სა­ათ­-ნა­ხევ­რით და­ხუ­რა. კომ­პა­ნი­ის წარ­
მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბის 360-გრა­დუ­სი­ან შე­ფა­სე­ბა­ში, რა­
მო­მად­გე­ნელ­მა გა­ნაცხ­ა­და: „ჩვენ ვგრძნობ­დით, რომ ეს
თა გა­მო­ევ­ლი­ნათ მა­თი ძლი­ე­რი მხა­რე­ე­ბი და ის სფე­
ტრე­ნინ­გი იყო ინ­ვეს­ტი­ცია ჩვენს ბარ­მე­ნებ­ში და Star-
რო­ე­ბი, რო­მელ­თა გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბაც იყო სა­ჭი­რო. ასე­
bucks-ის გა­მოც­დი­ლე­ბა­ში“. ტრე­ნინ­გი, რო­მელ­საც ეწო­
ვე, ვი­ცე-­პრე­ზი­დენ­ტე­ბი­სა და უფ­რო მა­ღა­ლი რგო­ლის
და „ეს­პრე­სოს ხე­ლოვ­ნე­ბის სრულ­ყო­ფა“, კონ­ცენ­ტრი­
ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბის­თვის მრა­ვალ­ფე­რო­ვა­ნი კომ­პე­ტენ­
რე­ბუ­ლი იყო რო­გორც ძი­რი­თად პრო­დუქტ ეს­პრე­სო­ზე,
ცი­ე­ბის გან­სა­ვი­თა­რებ­ლად შე­მუ­შავ­და ხელ­მძღვა­ნელ­
ასე­ვე, მომ­ხმა­რე­ბელ­თა მომ­სა­ხუ­რე­ბის გა­მოც­დი­ლე­ბის
თა სას­წავ­ლო კურ­სე­ბი, მათ შო­რის, მთე­ლი დღის გან­
გაღ­რმა­ვე­ბა­ზე. მომ­ხმა­რე­ბელ­თა შე­ფა­სე­ბე­ბი საკ­მა­ოდ
მავ­ლო­ბა­ში შე­სას­რუ­ლე­ბე­ლი სა­ვარ­ჯი­შო­ე­ბი.
პო­ზი­ტი­უ­რი აღ­მოჩ­ნდა. ისი­ნი აფა­სე­ბენ იმას, რომ კომ­
მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ Starbucks-ი­სათ­ვის მრა­
პა­ნია დროს ხარ­ჯავს ტრე­ნინ­გებ­ზე და ფიქ­რო­ბენ, რომ
ვალ­ფე­როვ­ნე­ბის ტრე­ნინ­გე­ბი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, ეს
კლი­ენ­ტთა უკე­თე­სი მომ­სა­ხუ­რე­ბა სწო­რედ ამის შე­დე­
არაა აქ ჩა­სა­ტა­რე­ბე­ლი ტრე­ნინ­გე­ბის ერ­თა­დერ­თი სა­
გი­ა. კომ­პა­ნი­ამ ასე­ვე წა­მო­იწყო ტრე­ნინ­გე­ბის სე­რია
ხე. კომ­პა­ნია მუდ­მი­ვად ახ­ორციელებს ინ­ვეს­ტი­რე­ბას
პარ­ტნი­ო­რე­ბი­სათ­ვის, რა­თა მათ უფ­რო ეფექ­ტუ­რად
ტრე­ნინ­გპროგ­რა­მებ­სა და კა­რი­ე­რის გან­ვი­თა­რე­ბის
შეძ­ლონ საქ­მის კე­თე­ბა. 10-კა­ცი­ა­ნი ჯგუ­ფი და­დი­ო­და
ინი­ცი­ა­ტი­ვებ­ში: მა­გა­ლი­თად, ბარ­მე­ნე­ბი, რომ­ლე­ბიც
რე­გი­ო­ნი­დან რე­გი­ონ­ში და მე­ნე­ჯე­რებ­სა და პარ­ტნი­
მი­ი­ღე­ბენ „მწვა­ნეწინ­საფ­რის­ყდი­ან წიგნს“, რო­მე­ლიც
ო­რებს უფ­რო ეფექ­ტუ­რად მუ­შა­ო­ბის გზე­ბის ძი­ე­ბა­ში
მო­უ­წო­დებს მათ, იყ­ვნენ გულ­წრფე­ლე­ბი და ყუ­რადღ­
ეხ­მა­რე­ბო­და.
ე­ბი­ა­ნე­ბი, გა­დი­ან 23-სა­ა­თი­ან საწყ­ის ტრე­ნინ­გკურსს;
29-სა­ა­თი­ან და­მა­ტე­ბით ტრე­ნინგს – ცვლის უფ­რო­სის
ფუნ­ქცი­ე­ბის და­სა­უფ­ლებ­ლად; მა­ღა­ზი­ის მე­ნე­ჯე­რე­ბის
ასის­ტენ­ტის ფუნ­ქცი­ე­ბის გა­საც­ნო­ბად – 112-სა­ა­თი­ანს,
მა­ღა­ზი­ის მე­ნე­ჯე­რე­ბის ფუნ­ქცი­ე­ბის შე­სას­წავ­ლად კი
– 320-სა­ა­თი­ან კურ­სებს; სტა­ჟი­ორ რა­ი­ო­ნულ მე­ნე­ჯე­
რებს უტარ­დე­ბათ 200-სა­ა­თი­ა­ნი ტრე­ნინ­გე­ბი, ხო­ლო
ყვე­ლა პარ­ტნი­ო­რი იღებს სრულ ინ­ფორ­მა­ცი­ას ყა­ვის
530 ნაწილი მეხუთე  |  ორგანიზება
ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის ერ­თი სა­კითხ­ი, რო­მე­
ლიც Starbucks-ს აწუ­ხებს, პროფ­კავ­ში­რებ­თან ურ­თი­
ერ­თო­ბა­ა. კომ­პა­ნი­ას აქვს პო­ზი­ცი­ა, რომ ჯან­სა­ღი სა­
მუ­შაო გა­რე­მოს უზ­რუნ­ველ­სა­ყო­ფად სა­უ­კე­თე­სო გზაა
სა­მარ­თლი­ა­ნი „პირ­და­პი­რი შრო­მი­თი ურ­თი­ერ­თო­ბა“ –
რო­გო­რიც მას აქვს თა­ვის პარ­ტნი­ო­რებ­თან – და არა
მე­სა­მე მხა­რის ჩა­რე­ვა, რო­მე­ლიც პარ­ტნი­ო­რე­ბის სა­ხე­
ლით მოქ­მე­დებს. Starbucks ამა­ყობს თა­ნამ­შრომ­ლებ­თან
ურ­თი­ერ­თო­ბით. თუმ­ცა, კომ­პა­ნი­ას მა­ინც მო­უ­წია შრო­
მი­თი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის ეროვ­ნუ­ლი საბ­ჭოს მი­ერ გა­ცე­
მუ­ლი მი­თი­თე­ბე­ბის გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბა, რო­მე­ლიც პროფ­
კავ­ში­რე­ბის მი­ერ კომ­პა­ნი­ი­სად­მი წა­ყე­ნე­ბულ შრო­მი­თი
პრაქ­ტი­კის დარ­ღვე­ვის ორ ათე­ულ­ზე მეტ ბრალ­დე­ბას
მო­ი­ცავ­და. ეს სა­ჩივ­რე­ბი ეხე­ბო­და ნიუ იორ­კის 3 მა­
ღა­ზი­ა­ში არ­სე­ბულ და­ვებს. შემ­დეგ, 2011 წელს, ჩი­ლე­
სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი
1. დე­პარ­ტა­მენ­ტი­ზა­ცი­ის (გან­ყო­ფი­ლე­ბე­ბად და­ყო­ფის)
რო­მე­ლი ტი­პე­ბია გა­მო­ყე­ნე­ბუ­ლი? ახ­სე­ნით თქვე­ნი
არ­ჩე­ვა­ნი (მი­ნიშ­ნე­ბა: სა­კითხ­ში მო­ცე­მუ­ლი ინ­ფორ­მა­
ცი­ის გარ­და, შე­იძ­ლე­ბა დაგ­ჭირ­დეთ კომ­პა­ნი­ის ვებ­
გვერ­დზე არ­სე­ბუ­ლი მი­სი აღ­მას­რუ­ლებ­ლე­ბის სრუ­ლი
სი­ი­სა და მა­თი მო­ვა­ლე­ო­ბე­ბის აღ­წე­რის გაც­ნო­ბა).
2. რო­გორ ფიქ­რობთ, კარ­გი იდეაა პრე­ზი­დენ­ტე­ბის ყო­
ლა აშ­შ-ი­სა და სხვა სა­ერ­თა­შო­რი­სო გან­ყო­ფი­ლე­ბე­ბი­
სათ­ვის? რა უპი­რა­ტე­სო­ბე­ბი და ნაკ­ლო­ვა­ნე­ბე­ბი აქვს
ასეთ მოწყ­ო­ბას?
3. 6 ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რუ­ლი ელე­მენ­ტის რა
მა­გა­ლი­თე­ბი შეგ­ხვდათ გან­ხი­ლულ ქე­ის­ში? აღ­წე­რეთ.
4. ბევ­რი მე­ნე­ჯე­რის ყო­ლას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი ხარ­
ჯე­ბის გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბით, რო­გორ ფიქ­რობთ, რა
მი­ზე­ზე­ბის გა­მო გა­დაწყ­ვი­ტა Starbucks-მა, შე­ემ­ცი­
რე­ბი­ნა რა­ი­ო­ნუ­ლი მე­ნე­ჯე­რე­ბის ზე­დამ­ხედ­ვე­ლო­ბის
ქვეშ მყო­ფი მა­ღა­ზი­ე­ბის რა­ო­დე­ნო­ბა, რი­თაც სა­ჭი­რო
მე­ნე­ჯე­რე­ბის რა­ო­დე­ნო­ბა გა­ი­ზარ­და? ხარ­ჯე­ბის გაზ­
რდის გარ­და, აქვს თუ არა ამ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბას სხვა
ნაკ­ლო­ვა­ნე­ბე­ბი?
5. რო­გორ ფიქ­რობთ, რა­ტომ იყო Starbucks-ის­თვის
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი თა­ვი­სი მო­ბი­ლუ­რი სა­მუ­შაო ძა­ლის
შიგ­ნით მუდ­მი­ვი კავ­ში­რის შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა? სა­ჭი­რო
ტექ­ნო­ლო­გი­ის და­ნერ­გვის გარ­და, სხვა რი­სი გა­კე­
თე­ბა შე­უძ­ლია კომ­პა­ნი­ას, რა­თა თა­ვი­სი ადაპ­ტუ­რი
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა უფ­რო ეფექ­ტ­ი­ანი და
ეფექ­ტური გა­ხა­დოს?
6. Starbucks-მა გა­ნაცხ­ა­და, რომ მი­სი მი­ზა­ნი­ა, მთელ
მსოფ­ლი­ო­ში გახ­სნას 1200 ახა­ლი მა­ღა­ზი­ა. გარ­და
ამი­სა, კომ­პა­ნი­ამ ფი­ნან­სუ­რი მი­ზა­ნიც და­ი­სა­ხა, რაც
სა­ერ­თო წმინ­და მო­გე­ბის 10-13 პრო­ცენ­ტით, ხო­ლო
თი­თო­ე­ულ აქ­ცი­ა­ზე შე­მო­სავ­ლე­ბის 15-20 პრო­ცენ­
ტით გაზ­რდას გუ­ლის­ხმობს. რო­გორ შე­უწყ­ობს ხელს
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ფუნ­ქცია ამ მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვას?
7. Starbucks-მა გა­ნაცხ­ა­და, რომ ეძებს ადა­მი­ა­ნებს, რომ­
ში, რო­მე­ლიც ერ­თა­დერ­თი ქვე­ყა­ნა­ა, სა­დაც კომ­პა­ნი­ას
საკ­მა­ოდ მსხვი­ლი პროფ­კავ­ში­რი აქვს, ძა­ლი­ან და­ბა­ლი
ხელ­ფა­სე­ბის გა­მო პარ­ტნი­ო­რე­ბის მი­ერ მოწყ­ო­ბილ გა­
ფიც­ვას, მხარ­და­ჭე­რის სა­ხით, სხვა ქვეყ­ნებ­ში ბარ­მე­
ნე­ბის „სა­ერ­თა­შო­რი­სო სო­ლი­და­რო­ბის კვი­რა“ მოჰ­ყვა.
ბო­ლოს ჩი­ლეს მო­მუ­შა­ვე­ებ­მა კომ­პა­ნი­ას­თან შე­თან­ხმე­
ბის მიღ­წე­ვის გა­რე­შე შეწყ­ვი­ტეს გა­ფიც­ვა. იქი­დან გა­
მომ­დი­ნა­რე, რომ Starbucks აგ­რძე­ლებს მთელ მსოფ­ლი­
ო­ში გა­ფარ­თო­ე­ბას, ახალ ბაზ­რებ­ზე ხში­რად წა­აწყ­დე­ბა
სირ­თუ­ლე­ებს (ად­გი­ლობ­რივ კომ­პა­ნი­ებ­თან, ხე­ლი­სუფ­
ლე­ბას­თან), რომ­ლე­ბიც მო­ლა­პა­რა­კე­ბე­ბის გზით უნ­
და გა­დაწყ­დეს. Starbucks აც­ნო­ბი­ე­რებს, რომ სა­ჭი­როა
სიფ­რთხი­ლე, რა­თა მი­სი „მზრუნ­ვე­ლი“ („we care“) იმი­
ჯი თა­ნამ­შრო­მელ­თა გა­უ­საძ­ლი­სი მდგო­მა­რე­ო­ბით არ
შე­ი­ლა­ხოს.
ლე­ბიც „სწრა­ფად ადაპ­ტი­რე­ბა­დი, მი­ზან­და­სა­ხუ­ლი,
ენერ­გი­უ­ლი და კრე­ა­ტი­უ­ლი გუნ­დუ­რი მო­თა­მა­შე­ე­ბი“
არი­ან. რო­გორ შე­იძ­ლე­ბა უზ­რუნ­ველ­ყოს კომ­პა­ნი­ამ
ასე­თი ადა­მი­ა­ნე­ბის ამოც­ნო­ბა მა­თი მო­ზიდ­ვი­სა და
შერ­ჩე­ვის პრო­ცეს­ში?
8. აირ­ჩი­ეთ კომ­პა­ნი­ის ვებ­გვერ­დზე გა­მოქ­ვეყ­ნე­ბუ­ლი
ერ­თ-ერ­თი ვა­კან­სი­ა. რო­გორ ფიქ­რობთ, სა­მუ­შა­ოს
აღ­წე­რა და სა­მუ­შა­ოს სპე­ცი­ფი­კა­ცია ადეკ­ვა­ტუ­რი­ა?
თუ არა, რა­ტომ? რა ცვლი­ლე­ბებს შე­ი­ტან­დით მათ­ში?
9. შე­ა­ფა­სეთ Starbucks-ის სას­წავ­ლო ტრე­ნინ­გე­ბის რო­ლი
და მნიშ­ვნე­ლო­ბა. რა სა­ხის ტრე­ნინ­გე­ბია და­ნერ­გი­
ლი? სხვა სა­ხის რო­მე­ლი ტრე­ნინ­გე­ბი შე­იძ­ლე­ბა იყოს
სა­ჭი­რო? ახ­სე­ნით თქვე­ნი არ­ჩე­ვა­ნი.
10. წარ­მო­იდ­გი­ნეთ, რომ ხართ Starbucks-ის ად­გი­ლობ­
რი­ვი მა­ღა­ზი­ის მე­ნე­ჯე­რი. თქვენს გუნდს უერ­თდე­
ბა სა­მი ახა­ლი სა­ა­თობ­რი­ვად მო­მუ­შა­ვე პარ­ტნი­ო­რი
(ბარ­მე­ნი). აღ­წე­რეთ, რა მი­თი­თე­ბებს მის­ცემ­დით
ახალ­და­ქი­რა­ვე­ბუ­ლებს?
11. კომ­პა­ნი­ის პრინ­ცი­პე­ბი­დან რომ­ლე­ბი ზე­მოქ­მე­დებს
მე­ნეჯ­მენ­ტის ორ­გა­ნი­ზე­ბის ფუნ­ქცი­ა­ზე? ახ­სე­ნით,
რო­გორ იმოქ­მე­დებს თქვენ მი­ერ არ­ჩე­უ­ლი პრინ­ცი­პე­
ბი Starbucks-ის მე­ნე­ჯე­რე­ბის მი­ერ ისე­თი პრობ­ლე­მე­
ბის გა­დაწყ­ვე­ტა­ზე, რო­გო­რი­ცა­ა: ა. სტრუქ­ტუ­რუ­ლი
პრობ­ლე­მე­ბი; ბ. HRM-ის პრობ­ლე­მე­ბი; გ. გუნ­დე­ბის
მარ­თვის პრობ­ლე­მე­ბი (მი­ნიშ­ნე­ბა: პრინ­ცი­პე­ბი შე­
გიძ­ლი­ათ იხი­ლოთ კომ­პა­ნი­ის ვებ­გვერ­დზე).
 ნაწილი მეხუთე  |  მენეჯმენტის პრაქტიკა   531

შე­ნიშ­ვნე­ბი ნა­წი­ლი 5-ის გან­გრძო­ბა­დი ქე­ი­სის­თვის

Reuters, „Chile Fines, Blacklists Starbucks, Wal-Mart Over Labor Practices,“www.reuters.com, Au-
gust 9, 2012;R. Ahmed, „Tata Setting Up Starbucks Coffee RoastingFacility,“online.wsj.com, July 26,
2012; News Release, „Starbucks Spotlights Connection Between RecordPerformance, Sharehold-
er Value and Company Values atAnnual Meeting of Shareholders,“news.starbucks.com,March 21,
2012; M. Moskowitz and R. E. Levering, „The100 Best Companies To Work For,“Fortune, February6,
2012, pp. 117+; J. Jargon, „Baristas Put Pressure onStarbucks,“Wall Street Journal, July 26, 2011,
p. B3; „Starbucks Finds Ways to Speed Up,“Training Online,August 11, 2009; M. Herbst, „Starbucks“
Karma Problem, „BusinessWeek, January 12, 2009, p. 26; „Fresh Cup ofTraining,“Training Online,
May 1, 2008; „Training 135,000Employees In One Day-Starbucks Closes Store To DoIt,“www.theca-
reerrevolution.com, February 27, 2008; K.Maher and J. Adamy,“Do Hot Coffee and „Wobblies’Go
Together?“Wall Street Journal, March 21, 2006, pp.B1+; A. Serwer, Interview with Howard Schul-
tz,“Fortune(Europe), March 20, 2006, pp. 35-36; S. Gray, „Fill „erUp-With Latte,“Wall Street Journal,
January 6, 2006,pp. A9+; W. Meyers, „Conscience in a Cup of Coffee, „US News & World Report,
October 31, 2005, pp. 48-50;.Sellers, „J. M. Cohn, R. Khurana, and L. Reeves, „GrowingTalent as if
Your Business Depended It,“Harvard BusinessReview, October 2005, pp. 62-70; P. B. Nussbaum,
R.Berner, and D. Brady, „Get Creative,“BusinessWeek,August 1, 2005, pp. 60-68; S. Holmes, „A
Bitter Aroma atStarbucks,“BusinessWeek, June 6, 2005, p. 13; J. Cummings, „Legislative Grind,“Wall
Street Journal, April 12, 2005, pp.A1+; Starbucks: The Next Generation,“Fortune, April 4,2005, p.
20; P. Kafka, „Bean Counter,“Forbes, February 28,2005, pp. 78-80; A. Lustgarten, „A Hot, Steaming
Cup ofCustomer Awareness,“Fortune, November 15, 2004, p. 192;and A. Serwer and K. Bonamici,
„Hot Starbucks to Go, „Fortune, January 26, 2004, pp. 60-74.
ნაწილი მეექვსე

15
თავი

ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი

ყურადღების ცენტრში: მენეჯერი სამსახურში

კომ­პა­ნია HCL Technologies-ს სა­თა­ვო ოფი­სი მსოფ­ლი­ოს უდი­დეს დე­მოკ­რა­ტი­ულ ქვე­ყა­ნა­ში მდე­
Spotlight: Manager at Work
ბა­რე­ობს. ასე რომ, გა­საკ­ვი­რი არა­ა, რომ ნი­უ-­დე­ლი­ში მდე­ბა­რე კომ­პა­ნია ატა­რებს მას­შტა­ბურ
ექ­სპე­რი­მენტს სა­მუ­შაო ად­გი­ლე­ბის დე­მოკ­რა­ტი­ზა­ცი­ის მიზ­ნით. HCL, რო­გორც ინ­დო­ე­თის ერ­თ-
ერ­თი უდი­დე­სი კომ­პა­ნAfter
ი­ა, ყი­დ30 years,
ის სხვა­ დას­ხ135
ვა ინ­missions,
ფორ­მა­ცი­ულ­-and ტექ­ნ542
ო­ლო­გmillion
ი­ურ პრო­miles დუქ­ტებ­სა და
სერ­ვი­სებს, რო­გო­რი­ცაა ლეპ­ტin
traveled ო­პspace,
ე­ბი, დაკ­ ვე­თით
NASA’s დამ­shuttle
space ზა­დე­ბულ პროგ­
program რა­მუ­ლ
ended inი2011.
ტექ­1ნOver
ი­კა და ტექ­ნო­
that
ლო­გი­უ­რი კონ­სულ­ტა­ც ი­ა. ტა­
time ლან­
span, ტე­ბისseen
we’ve მო­ზhighs
იდ­ვა and
და სა­ კუ­თtriumphs
lows, ა­რი მიზ­ნand ე­ბის­ თვის გა­მო­ყე­ნე­ბა HCL-ის
tragedies—from
ძი­რი­თა­დი გა­მოწ­ვე­ვა­ა. რაც შე­ე­ხე­ბა კომ­პა­ნი­ის სი­დი­დეს, იგი არ იძ­ლე­ვა გარ­თო­ბი­სა და დრო­ის
the launches of the Magellan Venus probe and the Hubble telescope with
ფუ­ჭად კარ­გვის სა­შუ­ა­ლე­ბას. ვი­ნე­ეტ ნა­ი­ა­რი (Vineet Nayar), კომ­პა­ნი­ის მთა­ვა­რი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი
დი­რექ­ტო­რი (ფო­ტო­ზე), their fantastic
მაქ­სი­მა­ლუ­photos
რად იღ­ from
ვწის,outer
შექ­მspace
ნას ისე­ toთthe catastrophic
ი კომ­ პა­ნი­ა, რომ­ endings
ლის ლი­ ofდე­რე­ბის
Challenger
საქ­მე იქ­ნე­ბა, სა­შუ­ა­ლე­ ბა მის­ცენand ადა­ Columbia.
მი­ა­ნებს, იპო­Needless
ვონ სა­ to
კუ­say,
თა­რdismantling
ი თა­ვი სა­კუ­ aთprogram
ა­რი და­of დე­this
ბი­თი მხა­
რე­ე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით. magnitude
ერ­თი მნიშ­involves
ვნე­ლო­ვmassive
ა­ნი რამ,changes
რა­საც ნა­ for managers and employees. ა­ში ისე­თი
ი ­
ა რ­მ ა მი­ ა ღ­ წ ი­
ა , იყო კომ­ პ ა­ნ ი­
კულ­ტუ­რის შე­მო­ღე­ბა, რო­ მელ­
The შიც თა­
major ნამ­შრომ­
change facingლე­ ბი უპირ­
Charles ვე­ლეს­
Bolden ნი არი­
(see ან. NASA’s
photo),
ნა­ი­ა­რის აზ­რით, სწო­რედ ეს არის კომ­პა­ნი­ის მთა­ვა­რი და მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი კულ­ტუ­რუ­ლი ფა­სე­
administrator, is how the agency will be structured to carry on the
უ­ლო­ბა, რო­მე­ლიც უზ­რუნ­ველ­ყოფს კომ­პა­ნი­ის სა­მო­მავ­ლო წარ­მა­ტე­ბას.1 რო­გორ მი­აღ­წია ნა­ი­არ­
მა იმას, რომ თა­ნამ­შრომ­ space
ლე­ბprogram—a
ი კომ­პა­ნი­აdecision
­ში პირ­ველ that’s
ად­not
გილ­ his
ზეtoდგა­ make.
ნან?Because
ამ კულ­ტ NASA
უ­რუ­ლ is ი ხა­სი­ა­თის
ინი­ცი­ა­ტ
a ი­ვამ ნა­წი­ლობ­agency,
governmental რივ შეც­ ვა­ლა ორ­გwill
lawmakers ა­ნი­ზ ა­ცი­იthe
make ს სტრუქ­
decision. ტუ­Andრა. HCL-მა
the შეც­ვა­ლა
ორ­ გ ა­ნ ი­
ზ ა­ც ი­უ ­
ლ ი სტრუქ­ ტ უ­რ ა და მე­ტ ი
reputation of the United States as a leader in space exploration—the ძა­ლ ა­უ ფ­ ლ ე­ბ ა რი­გ ით თა­ნამ­
only country to შრომ­
put ლ ებს მი­
people ა­ნthe
on ი­ჭა,moon—is
პირ­ველ at რიგ­ ში კიBut
stake. მათ, ვი­სare
there აც also
პირ­და­პი­რი
კავ­ში­რი აქვს კლი­ენ­ტებ­თან და დამ­კვე­თებ­თან. კომ­
national security and industrial consequences to be considered.
პა­ნი­ამ გა­ზარ­და ინ­ვეს­ტი­ცი­ე­ბი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
With the final space shuttle გან­ვი­launch
თა­რე­ბand landing,
ის მი­ მარ­თუ­ NASA
ლე­ბით is no
დაlonger
გა­ა­უმ­ჯო­ბე­სა
in the manned space flight business. კო­მუ­ნი­კNASA
ა­ცია nowგამ­ჭrelies
ვირ­ვა­on ლო­ ბის ხარ­ჯზე. თა­
foreign
ნამ­ შ რომ­ ლ ებს
governments and commercial enterprises for space transportation. მო­ უ ­
წ ო­ დ ებ­ დ ნენ, პირ­და­პი­რი
კონ­ტაქ­ტი და­ემ­ყა­რე­ბი­ნათ ნა­ი­არ­თან. ფო­
Astronauts still need to be shuttled to the International Space Station,
რუ­მის – U&I (You and I) ( „შენ და მე“) დახ­
and in November
მა­რე­ბით, 2011,
ნა­იU.S.
­ა­რი astronauts
ყო­ველ­კვი­took რა თა­ their
ნამ­შრო­
first tripთon
მელ­ aზRussian
ა ას­ ე მეტ კითხ­ Soyuz ვასspacecraft,
პა­სუ­ხობ­და. „მე
გა­მat
ო­ვaაცხ­
costა­დofე $47
ღია million.
კა­რის დღე NASAდა, soonსა­ჭი­
რო­ეhopes
­ბის შემ­ to contract with companiesვი­ღო
თ ხვე­ ვ ა­
შ ი, მზად ვარ, მი­
და გა­ვით­ვა­ლის­წი­ნო უმ­კაც­რე­სი კრი­ტი­კა
such as Space Exploration
ჩე­მი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­გან“, – ამ­ბობს
ნა­ი­ა­რი. თუმ­ცა, კომ­ Technologies
პა­ნი­ის კულ­ტუ­რუ­
ლი მი­სი­ის „სა­ვი­ზი­ტო(SpaceX, ბა­რა­თი“, forალ­ბათ,
არის ის, რა­საც HCL უწო­ დებს „trust
short), Blue pay“-ს.
წყარო: AP Photo/M. Lakshman

ინ­დუს­ტრი­უ­ლი სტან­დარ­ Origin წი­ნა­აღ­

ტ ის სა­
მდე­გოდ, რომ­ლის თა­ნახ­მა­დაც სა­შუ­ა­ლო
(founded by
თა­ნამ­შრომ­ლის ანაზღ­ა­უ­რე­ბის 30% ცვა­
ლე­ბა­დი­ა, HCL-მა გა­დაწყ­ვი­ Amazon.
ტა თა­ნამ­შრომ­
ლე­ბის­თვის უფ­რო მა­ღა­ლcom’s ი ფიქ­Jeff
სი­რე­ბუ­
ლი ხელ­ფა­სის გა­დახ­დაSource: და ხელ­ ფა­სის
AP Photo/Damian
ცვა­ლე­ბა­დი კომ­პო­ნენ­ტDovarganes ის შემ­ცი­რე­ბა.
 ნაწილი 6 | ლიდერობა

ერ­თი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი რამ, რა­საც ნა­ი­არ­მა მი­აღ­წი­ა, იყო კომ­პა­ნი­ა­ში

წყარო: AP Photo/Michel Euler

ისე­თი კულ­ტუ­რის ფორ­მი­რე­ბა, რო­მელ­შიც თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი უპირ­
ვე­ლეს­ნი არი­ან.
ნა­ი­არ­მა ცო­ტა ხნის წინ ჩა­ა­ტა­რა ექ­სპე­რი­მენ­ტი, რა­თა გა­მო­ევ­ლი­
ნა გუნ­დში და­ფა­რუ­ლი ტა­ლან­ტი. ამ მიზ­ნით მან თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
100-კა­ცი­ან ჯგუფს და­უ­რი­გა ვირ­ტუ­ა­ლუ­რი ფუ­ლის კუ­პი­უ­რე­ბი ინ­
ტერ­ნე­ტის სა­შუ­ა­ლე­ბით და სთხო­ვა მათ, ეს წარ­მო­სახ­ვი­თი ვა­ლუ­ტა
და­ე­ხარ­ჯათ ჯგუ­ფის იმ წევ­რებ­ზე, რომ­ლებ­საც, მა­თი აზ­რით, ყვე­
ლა­ზე დი­დი სარ­გე­ბე­ლი მოჰ­ქონ­დათ კომ­პა­ნი­ის­თვის.
იზი­დავს თუ არა კომ­პა­ნია HCL Technologies-ს „თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი უპირ­ვე­ლეს ყოვ­ლი­სა!“ – ამ
უნი­კა­ლუ­რი კულ­ტუ­რა, რო­მელ­საც შე­იძ­ლე­ბა ფი­ლო­სო­ფი­ის შე­მად­გე­ნე­ლი ნა­წი­ლია კად­რე­ბის
ვუ­წო­დოთ „თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი უპირ­ვე­ლეს ყოვ­ შემ­ცი­რე­ბის პო­ლი­ტი­კა­ზე უა­რის თქმა. ამ მიდ­
ლი­სა!“, ასე­ვე უნი­კა­ლურ თა­ნამ­შრომ­ლებს? გო­მის პრაქ­ტი­კუ­ლი გან­ხორ­ცი­ე­ლე­ბა საკ­მა­ოდ
HCL-ის ევ­რო­პის ოფი­სის პრე­ზი­დენ­ტი რე­ჯივ რთუ­ლი იყო ეკო­ნო­მი­კუ­რი კრი­ზი­სის პი­რო­ბებ­
სოჰ­ენი (Rajeev Sawhney) და­დე­ბი­თად პა­სუ­ხობს ში. კონ­კუ­რენ­ტე­ბის მსგავ­სად, HCL-საც ჰყავ­და
ამ შე­კითხ­ვას. მი­სი თქმით, სა­მე­წარ­მეო იდე­ე­ბი ჭარ­ბი რა­ო­დე­ნო­ბის თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი, რის გა­
HCL-ის კულ­ტუ­რის საკ­ვან­ძო ელე­მენ­ტი­ა. „HCL- მოც კომ­პა­ნი­ამ შე­ა­ჩე­რა ხელ­ფა­სე­ბის მა­ტე­ბა.
ში მო­მუ­შა­ვე ადა­მი­ანს ერ­თი მი­ლის სი­შო­რი­დან მაგ­რამ HCL-მა შე­ას­რუ­ლა და­ნა­პი­რე­ბი და HCL-ე­
იც­ნობ“. ისი­ნი ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი არი­ან მიზ­ნებ­ ლე­ბი (რო­გორც ნა­ი­ა­რი HCL-ის თა­ნამ­შრომ­ლებს
ზე და ძალ­ზე და­მა­ჯე­რებ­ლად მოქ­მე­დე­ბენ. უწო­დებს) არ შე­უმ­ცი­რე­ბი­ა. თუმ­ცა, ბიზ­ნეს­ში
გარ­და ამი­სა, ისი­ნი არი­ან ძა­ლი­ან ენერ­გი­უ­ლე­ბი მდგო­მა­რე­ო­ბის გა­მოს­წო­რე­ბის შემ­დეგ კომ­პა­ნი­
და ამოძ­რა­ვებთ მრა­ვალ­ფე­რო­ვა­ნი და ახა­ლი სა­ ის თა­ნამ­შრომ­ლებს HCL-ის კონ­კუ­რენ­ტე­ბის­კენ
მუ­შაო მიდ­გო­მე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბის სურვილი. გა­ექ­ცათ თვა­ლი. ისი­ნი ეძებ­დნენ ახალ სამ­სა­

®
MyManagementLab
MyManagementLab®
გაიუმჯობესეთ
გაიუმჯობესეთ ქულები!
ქულები!
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.

ამ თავის შესწავლის შემდეგ თქვენ შეძლებთ:

15.1.   გან­საზღ­ვროთ ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის ფო­კუ­სი და მიზ­ნე­ბი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში.

15.2.   ახ­სნათ, რა როლს თა­მა­შობს და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბე­ბი სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა­ში.
15.3.   აღ­წე­როთ პი­როვ­ნუ­ლო­ბის შე­სა­ხებ არ­სე­ბუ­ლი სხვა­დას­ხვა თე­ო­რი­ე­ბი.
15.4.   აღ­წე­როთ აღ­ქმა და მას­ზე მოქ­მე­დი ფაქ­ტო­რე­ბი.
15.5.   გა­ნი­ხი­ლოთ სწავ­ლის თე­ო­რი­ე­ბი და მა­თი მნიშ­ვნე­ლო­ბა ქცე­ვის ფორ­მი­რე­ბა­ში.
15.6.   იმ­სჯე­ლოთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვის თა­ნა­მედ­რო­ვე პრობ­ლე­მებ­ზე. 533
534 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

ხურს. იქ­ნებ, მო­ვი­და თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის კმა­ყო­ფი­ და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა საგ­ნე­ბი­სა და გარ­შე­მომ­ყო­

ლე­ბის ხა­რის­ხის კონ­ტრო­ლი­სა და მას­ზე დაკ­ვირ­
ვე­ბის დრო? ამ სი­ტუ­აც ­ ი­ა­ში რა უნ­და მო­ი­მოქ­მე­
დოს ვი­ნე­ეტ ნა­ია ­ რ­მა?
მარ­თა­ლი­ა, ბევ­რი მე­ნე­ჯე­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­ზე ზრუნ­ვით თავს ისე არ შე­ი­წუ­
ხებს, რო­გორც ვი­ნე­ეტ ნა­ი­ა­რი, მაგ­რამ მრა­ვა­ლი
ორ­გა­ნი­ზა­ცია ნამ­დვი­ლად ზრუ­ნავს სა­კუ­თა­რი
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მდგო­მა­რე­ო­ბა­ზე. ნა­ი­ა­რის
მსგავ­სად, ბევრ მე­ნე­ჯერს სურს, მი­ი­ზი­დოს და
სა­მუ­შა­ოდ და­ი­ტო­ვოს ისე­თი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი,
რომ­ლებ­საც საქ­მი­სად­მი სწო­რი მიდ­გო­მა აქვთ და
არი­ან მი­სა­ღე­ბი პი­როვ­ნე­ბე­ბი. მე­ნე­ჯერს სურს,
სამ­სა­ხურ­ში ხე­დავ­დეს გა­მორ­ჩე­ულ ადა­მი­ა­ნებს,
რომ­ლე­ბიც ბე­ჯი­თად მუ­შა­ო­ბენ, კარ­გად ეწყ­ო­ბი­
ან თა­ნამ­შრომ­ლებ­სა და კლი­ენ­ტებს, აქვთ კარ­გი
ფი ადა­მი­ა­ნე­ბის მი­მართ და სხვაგ­ვა­რა­დაც კარგ
პრო­ფე­სი­ულ უნარ­-ჩვე­ვებს ამ­ჟღავ­ნე­ბენ; მაგ­რამ,
რო­გორც ვი­ცით, ადა­მი­ა­ნე­ბი ყო­ველ­თვის რო­დი
იქ­ცე­ვი­ან ასე­თი „ი­დე­ა­ლუ­რი“ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
მსგავ­სად. მათ შე­იძ­ლე­ბა მი­ა­ტო­ვონ სა­მუ­შაო უკე­
თე­სი სამ­სა­ხუ­რის მი­ღე­ბის პირ­ვე­ლი შე­საძ­ლებ­
ლო­ბის­თა­ნა­ვე ან კრი­ტი­კუ­ლი შე­ნიშ­ვნე­ბი გა­ა­კე­
თონ ბლო­გებ­ზე. ადა­მი­ა­ნე­ბი სხვა­დას­ხვა­ნა­ი­რად
იქ­ცე­ვი­ან. ერ­თი ადა­მი­ა­ნი შე­იძ­ლე­ბა ყო­ველ­დღე
სხვა­დას­ხვა­ნა­ი­რად იქ­ცე­ო­დეს. მა­გა­ლი­თად, არ
შეს­წრე­ბი­ხართ ოჯა­ხის წევ­რის, მე­გობ­რი­სა თუ
თა­ნამ­შრომ­ლის ისეთ ქცე­ვას, რო­დე­საც გი­ფიქ­რი­
ათ – ნე­ტავ, ასე რა­ტომ მო­იქ­ცა?

15.1  გან­საზღ­ვრეთ ინ­

დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის
ფო­კუ­სი და მიზ­ნე­ბი ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში.
ქცე­ვა
ადა­მი­ა­ნე­ბის ქმე­დე­ბე­ბი.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვა
შე­ის­წავ­ლის ადა­მი­ა­ნე­ბის ქმე­დე­
ბებს სამ­სა­ხურ­ში.
ჩა­ნარ­თი 15-1
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, წარ­მოდ­გე­ნი­ლი
აის­ბერ­გის სა­ხით
ორგანიზაციული ქცე­ვის ფო­კუ­სი და მიზ­ნე­ბი
მე­ნე­ჯერს უნ­და ჰქონ­დეს ადა­მი­ა­ნებ­თან მუ­შა­ო­ბის კარ­გი უნარ­-ჩვე­ვე­ბი. ამ და
მომ­დევ­ნო სამ თავ­ში დე­ტა­ლუ­რად არის გან­ხი­ლუ­ლი კვლე­ვის სფე­რო, რო­მელ­
საც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვა ეწო­დე­ბა. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვა უკავშირდება
ქცე­ვის სა­განს, ანუ ადა­მი­ა­ნე­ბის ქმე­დე­ბებს. იგი სწავ­ლობს ადა­მი­ა­ნე­ბის ქმე­დე­
ბებს სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვის არ­სის შეც­ნო­ბი­სას ერ­თ-ერთ გა­მოწ­ვე­ვას წარ­მო­
ად­გენს ის ფაქ­ტი, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვა უკავ­შირ­დე­ბა ისე­თი სა­კითხ­ე­ბის
გა­დაწყ­ვე­ტას, რომ­ლე­ბიც თვალ­ნათ­ლივ არ ჩანს. აის­ბერ­გის მსგავ­სად, ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვის მხო­ლოდ მცი­რე ნა­წი­ლია ხი­ლუ­ლი, ხო­ლო მი­სი დი­დი ნა­წი­ლი
– და­ფა­რუ­ლი (იხ. ჩა­ნარ­თი 15-1). ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შეს­წავ­ლი­სას ჩვენ ვხე­დავთ მის
ხი­ლულ ას­პექ­ტებს: სტრა­ტე­გი­ას, მიზ­ნებს, სა­მოქ­მე­დო გეგ­მებ­სა და პრო­ცე­დუ­
რებს, სტრუქ­ტუ­რას, ტექ­ნო­ლო­გი­ას, ფორ­მა­ლურ ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბას­თან ურ­თი­
ერ­თო­ბას და იე­რარ­ქი­ულ წყო­ბას. თუმ­ცა, ეს, რო­გორც აღ­ვნიშ­ნეთ, „ზე­და­პირ­ზე
მყო­ფი“ ელე­მენ­ტე­ბია და მხო­ლოდ მა­თი ცოდ­ნა მე­ნე­ჯე­რის­თვის საკ­მა­რი­სი არ
არის. მე­ნე­ჯერს კარ­გად უნ­და ეს­მო­დეს სიღ­რმე­ებ­ში არ­სე­ბუ­ლი ელე­მენ­ტე­ბის
არ­სი, რად­გან ესეც მნიშ­ვნე­ლო­ვან გავ­ლე­ნას ახ­დენს თა­ნამ­შრო­მელ­თა ქცე­ვა­
ზე. ქვე­მოთ ნა­ხავთ, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვის შეც­ნო­ბა მე­ნე­ჯერს აძ­ლევს
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ამ მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი, მაგ­რამ და­ფა­რუ­ლი ას­პექ­ტე­ბის შეც­ნო­ბის
საშუა­ლე­ბას.
ხილული
ასპექტები
სტრატეგიები
ამოცანები
პოლიტიკა და პროცედურები
სტრუქტურა
ტექნოლოგია
ფორმალური ხელმძღვანელობა
იერარქიული სტრუქტურა
დაფარული ასპექტები
დამოკიდებულებები
აღქმები
ჯგუფის ნორმები
არაფორმალური ურთიერთობები
პიროვნებათშორისი და ჯგუფსშიდა
კონფლიქტები
 თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   535

მა­გა­ლი­თად, კომ­პა­ნია EGreetings-ის (ამ­ჟა­მად კომ­პა­ნია AG Interactive-ის ნა­წი­ლი)

დამ­ფუძ­ნე­ბე­ლი და მთა­ვა­რი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი დი­რექ­ტო­რი ტო­ნი ლე­ვი­ტა­ნი (Tony
Levitan) საკ­მა­ოდ სე­რი­ო­ზულ პრობ­ლე­მებს გა­და­აწყ­და ქცე­ვით ელე­მენ­ტებ­თან და­
კავ­ში­რე­ბით. რო­დე­საც იგი შე­ე­ცა­და კომ­პა­ნი­ის მი­სა­ლო­ცი ბა­რა­თე­ბის ინ­ტერ­ნეტ­-
-სა­ი­ტის გა­ნახ­ლე­ბას პო­ტენ­ცი­უ­რი პარ­ტნი­ორ ­ ო­ბის და­სამ­ყა­რებ­ლად მი­სა­ლო­ცი ბა­
რა­თე­ბის დიდ კომ­პა­ნი­ას­თან, მი­სი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი აჯან­ყდნენ. იგი მა­ლე მიხ­ვდა,
რომ ასე­თი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა და­მო­უ­კი­დებ­ლად კი არ უნ­და მი­ეღ ­ ო,
არა­მედ, გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბის პრო­ცეს­ში პერ­სო­ნა­ლიც უნ­და ჩა­ერ­თო. ტო­ნიმ
უკან და­ი­ხი­ა.2

ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვის შეს­წავ­ლის სა­გა­ნი

ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვა შე­ის­წავ­ლის სამ ძი­რი­თად სფე­როს. პირ­ვე­ლი – ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­უ­ლი ქცე­ვა სწავ­ლობს ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლურ ქცე­ვას. ეყ­რდნო­ბა რა, ძი­რი­თა­დად, ფსი­
ქო­ლო­გე­ბის დას­კვნებს, აღ­ნიშ­ნუ­ლი სფე­რო მო­ი­ცავს ისეთ თე­მებს, რო­გო­რი­ცაა
და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა, პი­როვ­ნუ­ლო­ბა, აღ­ქმა, სწავ­ლა და მო­ტი­ვა­ცი­ა; მე­ო­რე – ორ­გა­
ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვა სწავ­ლობს ჯგუ­ფურ ქცე­ვას, რა­შიც შე­დის ნორ­მე­ბი, რო­ლე­ბი,
გუნ­დის და­კომ­პლექ­ტე­ბა, ლი­დე­რო­ბა/­გუნ­დის ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბა და კონ­ფლიქ­ტი.
ძი­რი­თა­დი ცნო­ბე­ბი ჯგუ­ფე­ბის შე­სა­ხებ მოგ­ვე­პო­ვე­ბა სო­ცი­ო­ლო­გე­ბი­სა და სო­ცი­
ა­ლუ­რი ფსი­ქო­ლო­გე­ბის დას­კვნე­ბი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე; და­ბო­ლოს, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი
ქცე­ვა სწავ­ლობს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ ას­პექ­ტებს, მათ შო­რის, სტრუქ­ტუ­რას­თან, კულ­
ტუ­რა­სა და ადა­მი­ა­ნურ რე­სურ­სებ­თან და­კავ­ში­რე­ბულ პო­ლი­ტი­კა­სა და მე­თო­დებს.
წი­ნა თა­ვებ­ში ჩვენ გან­ვი­ხი­ლეთ ჯგუ­ფუ­რი და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ას­პექ­ტე­ბი. მო­ცე­
მულ თავ­ში ვი­სა­უბ­რებთ ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლურ ქცე­ვა­ზე.

ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვის მიზ­ნე­ბი

ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვის მი­ზანს წარ­მო­ად­გენს ქცე­ვის ახ­სნა, პროგ­ნო­ზი­რე­ბა და
მას­ზე ზე­მოქ­მე­დე­ბა. მე­ნე­ჯერს უნ­და შე­ეძ­ლოს, ახ­სნას თა­ნამ­შრომ­ლის კონ­კრე­ტუ­ თა­ნამ­შრო­მელ­თა შრო­მის ნა­
ლი საქ­ცი­ე­ლის მი­ზე­ზე­ბი, წი­ნას­წარ გან­საზღ­ვროს (ა­ნუ გა­ა­კე­თოს პროგ­ნო­ზი), რა ყო­ფი­ე­რე­ბა
რე­აქ­ცია ექ­ნე­ბა თა­ნამ­შრო­მელს ამა თუ იმ მოქ­მე­დე­ბა­სა თუ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა­ზე და შრომის­შედეგიანობის­საზო­
გავ­ლე­ნა იქონიოს თა­ნამ­შრომ­ლის ქცე­ვა­ზე. მი.­მისი­გამოყენებით­იზომე-­
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის რო­მელ ქცე­ვას ვგუ­ლის­ხმობთ, რო­დე­საც ვსა­უბ­რობთ ამ ბა­როგორც­ეფექტიანობა,­
ქცე­ვის ახ­სნა­სა, პროგ­ნო­ზი­რე­ბა­სა და მას­ზე ზე­მოქ­მე­დე­ბა­ზე? არ­სე­ბობს ასე­თი ისე­ეფექტურობა.
ქცე­ვის ექ­ვსი ძი­რი­თა­დი ტი­პი: თა­ნამ­შრო­მელ­თა შრო­მის ნა­ყო­ფი­ე­რე­ბა, აბ­სენ­ტე­
იზ­მი, დე­ნა­დო­ბა, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი მო­ქა­ლა­ქე­ობ­რი­ვი ქცე­ვა (organizational citizenship
behavior – OCB), სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რის­ხი და სამ­სა­ხუ­რის­თვის შე­უფ ­ ე­რე­ აბ­სენ­ტე­იზ­მი
ბე­ლი ქცე­ვა. თა­ნამ­შრო­მელ­თა შრო­მის ნა­ყო­ფი­ე­რე­ბით იზო­მე­ბა ეფექ­ტიანო­ბა და სამ­სა­ხუ­რის გაც­დე­ნა.
ეფექ­ტუ­რო­ბა. მე­ნე­ჯერს სურს, იცო­დეს, რა ფაქ­ტო­რე­ბი იმოქ­მე­დებს თა­ნამ­შრომ­
ლე­ბის მუ­შა­ო­ბის ეფექ­ტიანო­ბა­სა და ეფექ­ტუ­რო­ბა­ზე. აბ­სენ­ტე­იზ­მი ნიშ­ნავს სამ­
სა­ხუ­რის გაც­დე­ნას. თუ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი სამ­სა­ხურ­ში არ ცხად­დე­ბი­ან, სა­მუ­შა­ოს დე­ნა­დო­ბა
შეს­რუ­ლე­ბა, ცხა­დი­ა, რთულ­დე­ბა. კვლე­ვებ­მა ცხად­ყო, რომ არა­გეგ­მი­უ­რი გაც­დე­ნე­ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­ერ ორ­გა­
ბი კომ­პა­ნი­ას წე­ლი­წად­ში და­ახ­ლო­ებ­ ით 660 დო­ლა­რი უჯ­დე­ბა თი­თო თა­ნამ­შრო­მელ­ ნი­ზა­ცი­ის ნე­ბა­ყოფ­ლო­ბით ან
ზე და აბ­სენ­ტე­იზ­მი წარ­მო­უდ­გენ­ლად ამ­ცი­რებს დღი­ურ შრო­მის ნა­ყო­ფი­ე­რე­ბას.3 არა­ნე­ბა­ყოფ­ლო­ბით და­ტო­ვე­ბა,
აბ­სენ­ტე­იზ­მის სრუ­ლად აღ­მოფ­ხვრა შე­უძ­ლე­ბე­ლი­ა, თუმ­ცა მი­სი მა­ღა­ლი მაჩ­ვე­ნე­ რო­მელ­საც პერ­მა­ნენ­ტუ­ლი ხა­
ბე­ლი პირ­და­პირ და უშუ­ა­ლოდ ზე­მოქ­მე­დებს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ფუნ­ქცი­ო­ნი­რე­ბა­ზე. სი­ა­თი აქვს.
დე­ნა­დო­ბა გუ­ლის­ხმობს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­ერ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ნე­ბა­ყოფ­ლო­ბით
ან არა­ნე­ბა­ყოფ­ლო­ბით და­ტო­ვე­ბას, რო­მელ­საც პერ­მა­ნენ­ტუ­ლი ხა­სი­ა­თი აქვს. დე­
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი მო­ქა­ლა­ქე­
ნა­დო­ბა შე­იძ­ლე­ბა, პრობ­ლე­მუ­რი აღ­მოჩ­ნდეს რეკ­რუ­ტი­რე­ბის, შერ­ჩე­ვის პრო­ცე­დუ­ ობ­რი­ვი ქცე­ვა (OCB)
რის, ტრე­ნინ­გის გაზ­რდი­ლი ხარ­ჯე­ბი­სა და სა­მუ­შა­ოს შეწყ­ვე­ტის გა­მო. მსგავ­სად
აბ­სენ­ტე­იზ­მი­სა, დე­ნა­დო­ბის სრუ­ლად აღ­მოფ­ხვრა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში შე­უძ­ლე­ბე­ლი­ა, ქცე­ვა, რო­მელ­საც თა­ნამ­შრო­
თუმ­ცა, მი­სი მი­ნი­მუ­მამ­დე დაყ­ვა­ნა აუ­ცი­ლე­ბე­ლი­ა, გან­სა­კუთ­რე­ბით, რო­ცა საქ­მე მე­ლი მი­მარ­თავს სა­კუ­თა­რი
ინი­ცი­ატ
­ ი­ვით და რო­მე­ლიც არ
მა­ღალ­პრო­დუქ­ტი­ულ თა­ნამ­შრომ­ლებს ეხე­ბა. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი მო­ქა­ლა­ქე­ობ­რი­ვი
არის თა­ნამ­შრომ­ლის ფორ­მა­
ქცე­ვა არის ისე­თი ქცე­ვა, რო­მელ­საც თა­ნამ­შრო­მე­ლი მი­მარ­თავს სა­კუ­თა­რი ინი­ცი­ა­ ლური სამ­სა­ხუ­რე­ბრ­ ივი მოთხ­
ტი­ვით და რო­მე­ლიც არ წარ­მო­ად­გენს თა­ნამ­შრომ­ლის ფორ­მა­ლურ სამ­სა­ხუ­რებ­რივ ოვ­ნა, მაგ­რამ ხელს უწყობს
მოთხ­ოვ­ნას, მაგ­რამ ხელს უწყ­ობს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ეფექ­ტურ ფუნ­ქცი­ო­ნი­რე­ბას.4 სა­ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ეფექ­ტურ ფუნ­
სურ­ვე­ლი ძა­ლის­ხმე­ვის მა­გა­ლი­თია სა­კუ­თა­რი გუნ­დის წევ­რე­ბის დახ­მა­რე­ბა, და­მა­ ქცი­ო­ნი­რე­ბას.
ტე­ბი­თი სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი მო­ვა­ლე­ო­ბე­ბის ნე­ბა­ყოფ­ლო­ბით შეს­რუ­ლე­ბა, არა­სა­ჭი­რო
536 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა
თა­ნამ­შრომ­ლის და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­
ბა სა­კუ­თა­რი სა­მუ­შა­ო­ს მიმართ.
სამ­სა­ხუ­რის­თვის შე­უ­ფე­რე­ბე­
ლი ქცე­ვა
თა­ნამ­შრომ­ლის მხრი­დან გა­მიზ­
ნუ­ლად ჩა­დე­ნი­ლი ქმე­დე­ბა, რო­
მე­ლიც პო­ტენ­ცი­უ­რად სა­ზი­ა­ნოა
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ისთვის ან ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ა­ში მო­მუ­შა­ვე ადა­მი­ა­ნე­ბის­
თვის.
15. 2  ახ­სე­ნით, რა როლს
თა­მა­შობს და­მო­კი­დე­ბუ­
ლე­ბა სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­
ლე­ბა­ში.
და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა
შე­ფა­სე­ბი­თი ხა­სი­ა­თის კარ­გი ან ცუ­
დი „გა­ნაცხ­ა­დი“ სხვა­დას­ხვა საგ­ნე­
ბის, ადა­მი­ა­ნე­ბი­სა და მოვ­ლე­ნე­ბის
შე­სა­ხებ.
კოგ­ნი­ტუ­რი კომ­პო­ნენ­ტი
სხვა­დას­ხვა რწმე­ნა, შე­ხე­დუ­ლე­ბა,
ცოდ­ნა ან ინ­ფორ­მა­ცი­ა, რო­მე­ლიც
ადა­მი­ანს გა­აჩ­ნია.
აფექ­ტუ­რი კომ­პო­ნენ­ტი
და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის ემო­ცი­უ­რი, ანუ
გრძნო­ბი­თი ნა­წი­ლი.
ქცე­ვი­თი კომ­პო­ნენ­ტი
და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის ნა­წი­ლი, რო­
მე­ლიც უკავ­შირ­დე­ბა ადა­მი­ა­ნის
გან­ზრახ­ვას, ჩა­ი­დი­ნოს კონ­კრე­ტუ­ლი
ქცე­ვა ვინ­მეს ან რა­მის მი­მართ.
კონ­ფლიქ­ტე­ბის თა­ვი­დან არი­დე­ბა და სა­კუ­თარ სა­მუ­შაო ჯგუფ­სა და ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ა­ზე კონ­სტრუქ­ცი­უ­ლი გა­ნაცხ­ა­დე­ბის გა­კე­თე­ბა. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს სჭირ­დე­
ბა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც, რუ­ტი­ნუ­ლი სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი მო­ვა­ლე­ო­ბე­ბის
გარ­და, სხვა ფუნ­ქცი­ებ­საც შე­ას­რუ­ლე­ბენ. ამას­თან, კვლე­ვაც ცხად­ყოფს, რომ
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი, სა­დაც ასე­თი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მუ­შა­ო­ბენ, უფ­რო წარ­მა­ტე­ბუ­
ლია სხვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­თან შე­და­რე­ბით.5 თუმ­ცა, OCB-ში გარ­კვე­უ­ლი ნაკ­ლო­ვა­
ნე­ბე­ბიც იჩენს თავს, რო­დე­საც თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ექ­ცე­ვი­ან დი­დი დატ­ვირ­თვის ან
სტრე­სის ქვეშ ან დგე­ბი­ან სა­მუ­შა­ო­სა და პი­რად ცხოვ­რე­ბას შო­რის დის­ბა­ლან­სის
პრობ­ლე­მის წი­ნა­შე.6 სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა უკავ­შირ­დე­ბა თა­ნამ­შრომ­ლის
ზო­გად და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბას სა­კუ­თა­რი სა­მუ­შა­ოს მი­მართ. მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა,
რომ სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა უფ­რო მე­ტად და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბაა და არა ქცე­ვა,
ეს მა­ინც ბევ­რი მე­ნე­ჯე­რის ზრუნ­ვის სა­გა­ნი­ა, რად­გან კმა­ყო­ფი­ლი თა­ნამ­შრო­მე­
ლი, სა­ვა­რა­უ­დოდ, უფ­რო ნაკ­ლე­ბად გა­აც­დენს სამ­სა­ხურს, ვიდ­რე უკ­მა­ყო­ფი­ლო,
იმუ­შა­ვებს უფ­რო შე­დე­გი­ა­ნად და არც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის და­ტო­ვე­ბა­ზე იფიქ­რებს.
სამ­სა­ხუ­რის­თვის შე­უ­ფე­რე­ბე­ლი ქცე­ვა თა­ნამ­შრომ­ლის მხრი­დან გა­მიზ­ნუ­ლად
ჩა­დე­ნი­ლი ქმე­დე­ბა­ა, რო­მე­ლიც პო­ტენ­ცი­უ­რად სა­ზი­ა­ნოა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის­თვის ან
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში მო­მუ­შა­ვე ადა­მი­ა­ნე­ბის­თვის. სამ­სა­ხუ­რის­თვის შე­უ­ფე­რე­ბე­ლი
ქცე­ვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში მჟღავ­ნდე­ბა შემ­დე­გი ოთხი სა­ხით: დე­ვი­ა­ცი­ა, აგ­რე­სი­ა,
ან­ტი­სო­ცი­ა­ლუ­რი ქცე­ვა და ძა­ლა­დო­ბა.7 ასეთ ქცე­ვა­ში შე­იძ­ლე­ბა მო­ი­აზ­რე­ბო­დეს
ქმე­დე­ბე­ბი, დაწყ­ე­ბუ­ლი ხმა­მა­ღა­ლი მუ­სი­კის მოს­მე­ნი­თა და თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
გა­ღი­ზი­ა­ნე­ბით, დამ­თავ­რე­ბუ­ლი სიტყ­ვი­ე­რი აგ­რე­სი­ი­თა და დი­ვერ­სი­უ­ლი ქმე­
დე­ბით. ნე­ბის­მი­ერ­მა ასეთ­მა საქ­ცი­ელ­მა შე­იძ­ლე­ბა, სე­რი­ო­ზუ­ლი არე­უ­ლო­ბა გა­
მო­იწ­ვი­ოს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში. მომ­დევ­ნო თა­ვებ­ში ვი­სა­უბ­რებთ იმა­ზე, თუ რო­გორ
გვეხ­მა­რე­ბა ოთხი ფსი­ქო­ლო­გი­უ­რი ფაქ­ტო­რის – თა­ნამ­შრო­მელ­თა და­მო­კი­დე­ბუ­
ლე­ბე­ბის, პი­როვ­ნუ­ლო­ბის, აღ­ქმი­სა და სწავ­ლის – არ­სის გა­გე­ბა თა­ნამ­შრო­მელ­
თა ქცე­ვის პროგ­ნო­ზი­რე­ბა­სა და ახ­სნა­ში.
და­მო­კი­დე­ბუ­ლება და სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა
და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა – ესაა შე­ფა­სე­ბი­თი ხა­სი­ა­თის კარ­გი ან ცუ­დი „გა­ნაცხ­ა­დი“
სხვა­დას­ხვა საგ­ნე­ბის, ადა­მი­ა­ნე­ბი­სა და მოვ­ლე­ნე­ბის შე­სა­ხებ. და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა
გა­მო­ხა­ტავს ადა­მი­ა­ნის გრძნო­ბებს ამა თუ იმ მოვ­ლე­ნის მი­მართ. რო­დე­საც ვინ­
მე ამ­ბობს: „მე მომ­წონს ჩე­მი სა­მუ­შა­ო“, იგი ამ ფრა­ზით გა­მო­ხა­ტავს სა­კუ­თარ
და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბას სა­მუ­შა­ოს მი­მართ.
და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა შედ­გე­ბა სა­მი კომ­პო­ნენ­ტის­გან: შე­მეც­ნე­ბა ანუ კოგ­ნი­ცი­ა,
აფექ­ტი (ი­გი­ვე ემო­ცი­ა) და ქცე­ვა.8 და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის კოგ­ნი­ტუ­რი კომ­პო­ნენ­
ტი უკავ­შირ­დე­ბა სხვა­დას­ხვა რწმე­ნას, შე­ხე­დუ­ლე­ბას, ცოდ­ნას ან ინ­ფორ­მა­ცი­ას,
რო­მე­ლიც ადა­მი­ანს გა­აჩ­ნია (მა­გა­ლი­თად, რწმე­ნა იმი­სა, რომ „დის­კრი­მი­ნა­ცია
ცუ­დი­ა“). და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის აფექ­ტუ­რი კომ­პო­ნენ­ტი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის ემო­
ცი­უ­რი, ანუ გრძნო­ბი­თი ნა­წი­ლი­ა. ჩვენს მა­გა­ლით­ზე, ეს კომ­პო­ნენ­ტი შე­იძ­ლე­
ბა გა­მო­ი­ხა­ტოს შემ­დე­გი გან­ცხა­დე­ბით: „მე არ მომ­წონს ადა­მი­ა­ნი, რო­მე­ლიც
ჩაგ­რავს უმ­ცი­რე­სო­ბე­ბის წარ­მო­მად­გენ­ლებს“. და­ბო­ლოს, ემო­ცი­ამ შე­იძ­ლე­ბა,
ადა­მი­ა­ნის ქცე­ვა გა­ნა­პი­რო­ბოს. და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის ქცე­ვი­თი კომ­პო­ნენ­ტი
უკავ­შირ­დე­ბა ადა­მი­ა­ნის გან­ზრახ­ვას, ჩა­ი­დი­ნოს კონ­კრე­ტუ­ლი ქცე­ვა ვინ­მეს ან
რა­მის მი­მართ. კვლავ ჩვენს მა­გა­ლით­ზე, მე შე­იძ­ლე­ბა, მო­ვე­რი­დო ადა­მი­ანს, გა­
მომ­დი­ნა­რე მის მი­მართ ჩე­მი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბი­დან. ის, რომ და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა
შედ­გე­ბა სა­მი კომ­პო­ნენ­ტის­გან, მის სირ­თუ­ლე­ზე მეტყ­ვე­ლებს. თუმ­ცა, და­ი­მახ­
სოვ­რეთ, რომ, ზო­გა­დად, ტერ­მი­ნი „და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა“ მხო­ლოდ აფექ­ტურ კომ­
პო­ნენტს უკავ­შირ­დე­ბა.
ბუ­ნებ­რი­ვი­ა, მე­ნე­ჯერს თა­ნამ­შრომ­ლის ყვე­ლა სა­ხის და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა კი
არა, არა­მედ მი­სი სა­მუ­შა­ო­სა და სა­მუ­შა­ოს­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი სა­კითხ­ე­ბის მი­
მართ და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა აინ­ტე­რე­სებს. და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის სა­მი ყვე­ლა­ზე კარ­
გად ცნო­ბი­ლი სა­ხე­ე­ბი­ა: სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა, სა­მუ­შა­ო­ში ჩარ­თუ­ლო­ბა და
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­მართ ერ­თგუ­ლე­ბა. კი­დევ ერ­თი კონ­ცეფ­ცი­ა, რო­მე­ლიც დიდ
ინ­ტე­რესს იწ­ვევს, ესაა პერ­სო­ნა­ლის სა­მუ­შა­ო­ში ჩარ­თუ­ლო­ბა.9

სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა
რო­გორც ზე­მოთ უკ­ვე გან­ვმარ­ტეთ, სა­მუ­შა­ო­თი კმა­
ყო­ფი­ლე­ბა აღ­ნიშ­ნავს ადა­მი­ა­ნის ზო­გად და­მო­კი­დე­
ბუ­ლე­ბას სა­კუ­თარ სა­მუ­შა­ოს­თან. ადა­მი­ანს, რომ­ლის
სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რის­ხი მა­ღა­ლი­ა, ამ სა­
მუ­შა­ოს­თან აქვს და­დე­ბი­თი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა. ამის
სა­პი­რის­პი­როდ, სა­მუ­შა­ო­თი უკ­მა­ყო­ფი­ლო ადა­მი­ანს
უარ­ყო­ფი­თი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა აქვს სა­კუ­თარ სა­მუ­შა­
ოს­თან. რო­დე­საც სა­უბ­რო­ბენ თა­ნამ­შრო­მელ­თა და­მო­
კი­დე­ბუ­ლე­ბა­ზე, რო­გორც წე­სი, გუ­ლის­ხმო­ბენ სა­მუ­შა­
ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რისხს.
რამ­დე­ნად კმა­ყო­ფი­ლი არი­ან თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი? უკა­
ნას­კნე­ლი 30 წლის მან­ძილ­ზე და­საქ­მე­ბულ­თა შე­სა­ხებ
ჩა­ტა­რე­ბულ­მა კვლე­ვებ­მა აშ­შ-ში ცხად­ყო, რომ, ზო­გა­
დად, და­საქ­მე­ბულ­თა უმე­ტე­სო­ბა კმა­ყო­ფი­ლი იყო სამ­
სა­ხუ­რით. 1995 წელს სა­მეც­ნი­ე­რო-­კვლე­ვი­თი ორ­გა­ნი­
ზა­ცია Conference Board-ის მი­ერ ჩა­ტა­რე­ბულ­მა კვლე­ვამ
ცხად­ყო, რომ ამე­რი­კელ­თა და­ახ­ლო­ე­ბით 60% კმა­ყო­ფი­
ლი იყო სამ­სა­ხუ­რით.10თუმ­ცა, ეს რიცხ­ვი მას შემ­დეგ
შემ­ცირ­და. მა­გა­ლი­თად, 2010 წლის­თვის ეს მაჩ­ვე­ნე­ბე­
ლი მკვეთ­რად და­ე­ცა უდაბ­ლეს ნიშ­ნუ­ლამ­დე (42.6%),
თუმ­ცა, მცი­რედ აი­წია 2011 წელს (47.2%).11 მი­უ­ხე­და­
ვად იმი­სა, რომ, ზო­გა­დად, სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბის
ხა­რის­ხი იზ­რდე­ბა შე­მო­სავ­ლის მა­ტე­ბას­თან ერ­თად,
იმ და­საქ­მე­ბულ­თა მხო­ლოდ 58% აღ­მოჩ­ნდა სა­კუ­თა­რი
სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლი, რომ­ლის შე­მო­სა­ვა­ლიც 50000
აშშ დო­ლარს აღე­მა­ტე­ბო­და. სამ­სა­ხუ­რით კმა­ყო­ფი­ლია
იმ ადა­მი­ა­ნე­ბის და­ახ­ლო­ე­ბით 45%, რო­მელ­თა შე­მო­სა­
ვა­ლიც 15000 აშშ დო­ლარ­ზე ნაკ­ლე­ბი­ა.12 შე­საძ­ლო­ა,
მა­ღა­ლი ანაზღ­ა­უ­რე­ბა გა­ნა­პი­რო­ბებ­დეს სა­მუ­შა­ო­თი
კმა­ყო­ფი­ლე­ბას, მაგ­რამ სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბის
სხვა­დას­ხვა ხა­რის­ხის ალ­ტერ­ნა­ტი­უ­ლი ახ­სნა შე­იძ­ლე­
ბა მდგო­მა­რე­ობ­დეს იმა­ში, რომ მა­ღა­ლი ანაზღ­ა­უ­რე­ბა
თა­ნამ­შრომ­ლი­სა­გან მო­ითხ­ოვს სხვა­დას­ხვა სა­ხის სა­
მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბას. მა­ღა­ლა­ნაზღ­ა­უ­რე­ბად სა­მუ­შა­ო­
ზე, რო­გორც წე­სი, ითხ­ო­ვენ თა­ნა­მედ­რო­ვე მოთხ­ოვ­ნე­
ბის შე­სა­ფე­რი­სი უნარ­-ჩვე­ვე­ბის მქო­ნე თა­ნამ­შრო­მელს;
ასე­თი სა­მუ­შაო გუ­ლის­ხმობს მეტ პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბას,
იგი უფ­რო მას­ტი­მუ­ლი­რე­ბე­ლი­ა, თა­ნამ­შრო­მელს უყე­
ნებს მეტ გა­მოწ­ვე­ვებს და აძ­ლევს მარ­თვის მეტ სა­
შუ­ა­ლე­ბას. სა­ვა­რა­უ­დო­ა, რომ მა­ღა­ლა­ნაზღ­ა­უ­რე­ბა­დი
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც აცხ­ა­დე­ბენ, რომ კმა­ყო­
ფი­ლი არი­ან სა­მუ­შა­ო­თი, კმა­ყო­ფი­ლი არი­ან უფ­რო ზე­
მოთ მოყ­ვა­ნი­ლი მი­ზე­ზე­ბის და არა თა­ვად ანაზღ­ა­უ­რე­
ბის გა­მო.
რა შე­იძ­ლე­ბა ით­ქვას სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბის
ხა­რის­ხზე სხვა ქვეყ­ნებ­ში? ევ­რო­პელ მუ­შა­კებ­ში ჩა­
ტა­რე­ბუ­ლი გა­მო­კითხ­ვის შე­დე­გად გა­მოვ­ლინ­და გან­
სხვა­ვე­ბე­ბი რე­გი­ო­ნებს შო­რის. მა­გა­ლი­თად, სა­მუ­შა­ო­
თი კმა­ყო­ფი­ლია სკან­დი­ნა­ვი­ე­ლი მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის 68%,
იტა­ლი­ე­ლი მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის 67% და შვე­ი­ცა­რი­ე­ლი მო­
მუ­შა­ვე­ებ
­ ის 53%. ევ­რო­პის სხვა ქვეყ­ნებ­ში სა­მუ­შა­ო­თი
კმა­ყო­ფი­ლე­ბის მაჩ­ვე­ნე­ბე­ლი შე­და­რე­ბით მა­ღა­ლი­ა:
საფ­რან­გე­თი – 80%; გერ­მა­ნია – 73% და დი­დი ბრი­ტა­
ნე­თი – 72%.13 კა­ნა­დე­ლი მუ­შა­კე­ბის 60% აცხ­ა­დებს, რომ
კმა­ყო­ფი­ლია სა­კუ­თა­რი სა­მუ­შა­ო­თი. სა­კუ­თა­რი სამ­სა­
  თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   537
ხუ­რით კმა­ყო­ფი­ლია აზი­ა-­წყნა­რო­კე­ა­ნი­ის ქვეყ­ნე­ბის
მუ­შაკ­თა 61%.14
რო­გორც ჩანს, გლო­ბა­ლურ­მა კრი­ზის­მა იმოქ­მე­და
სა­მუ­შა­ოს კმა­ყო­ფი­ლე­ბის მაჩ­ვე­ნე­ბელ­ზე მთელ მსოფ­
ლი­ო­ში. მა­გა­ლი­თად, ბრი­ტა­ნუ­ლი სა­კონ­სულ­ტა­ციო
ჯგუ­ფის მი­ერ ჩა­ტა­რე­ბულ­მა კვლე­ვამ ცხად­ყო, რომ
გა­მო­კითხ­უ­ლი მუ­შა­კე­ბის 67% უკ­მა­ყო­ფი­ლო იყო იმის
გა­მო, რომ სამ­სა­ხუ­რი მათ ზე­გა­ნაკ­ვე­თურ სა­მუ­შა­ოს
არ უნაზღ­ა­უ­რებ­და. ასე­ვე, გა­მო­კითხ­ულ­თა 63%-მა გა­
ნაცხ­ა­და, რომ დამ­საქ­მებ­ლე­ბი არ აფა­სებ­დნენ მა­თი
მხრი­დან გა­მო­ჩე­ნილ და­მა­ტე­ბით ძა­ლის­ხმე­ვას, ხო­ლო
57% აღ­ნიშ­ნავ­და, რომ გრძნობ­დნენ, თა­ნამ­შრომ­ლებს
მათ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში თით­ქოს მო­ნე­ბი­ვით ექ­ცე­ოდ­ნენ.15
კმა­ყო­ფი­ლე­ბა და პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბა ჰო­ტორ­ნის ექ­სპე­
რი­მენ­ტე­ბის (მათ­ზე სა­უ­ბა­რი გვქონ­და „მე­ნეჯ­მენ­ტის
ის­ტო­რი­ის მო­დულ­ში“) შემ­დეგ მე­ნე­ჯე­რებ­მა იწა­მეს,
რომ ბედ­ნი­ე­რი მუ­შა­კი აუ­ცი­ლებ­ლად პრო­დუქ­ტი­უ­ლი
იქ­ნე­ბო­და. რად­გან იმის გან­საზღ­ვრა, თუ რამ­დე­ნად
ამაღ­ლებს სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა შრო­მის ნა­ყო­ფი­
ე­რე­ბას, ანუ პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბას და პი­რი­ქით, საკ­მა­ოდ
რთუ­ლი­ა, მე­ნეჯ­მენ­ტის ზო­გი­ერ­თი მკვლე­ვა­რი თვლის,
რომ რწმე­ნა ბედ­ნი­ე­რი მუ­შა­კი­სა და მი­სი მა­ღა­ლი პრო­
დუქ­ტი­უ­ლო­ბის შე­სა­ხებ მცდა­რი იყო. თუმ­ცა, მეტ­-ნაკ­
ლე­ბი დარ­წმუ­ნე­ბით, შეგ­ვიძ­ლია გან­ვაცხ­ა­დოთ, რომ
კო­რე­ლა­ცი­უ­რი კავ­ში­რი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­სა და პრო­დუქ­
ტი­უ­ლო­ბას შო­რის საკ­მა­ოდ ძლი­ე­რი­ა.16 ამას გარ­და,
ფაქ­ტი­ა, რომ რაც მე­ტია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში სა­მუ­შა­ო­თი
კმა­ყო­ფი­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის რიცხ­ვი, მით ეფექ­ტუ­
რად მუ­შა­ობს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა. 17
კმა­ყო­ფი­ლე­ბა და აბ­სენ­ტე­იზ­მი მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ
კვლე­ვე­ბი ცხად­ყოფს, რომ სამ­სა­ხუ­რით კმა­ყო­ფი­ლი
თა­ნამ­შრო­მე­ლი სამ­სა­ხურს ნაკ­ლე­ბად აც­დენს, ძლი­ე­რი
კო­რე­ლა­ცი­უ­რი კავ­ში­რი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­სა და აბ­სენ­ტე­
იზმს შო­რის არ არ­სე­ბობს.18 ცხა­დი­ა, იმის ალ­ბა­თო­ბა,
რომ უკ­მა­ყო­ფი­ლო თა­ნამ­შრო­მე­ლი მე­ტად გა­აც­დენს
სამ­სა­ხურს, დი­დი­ა, მაგ­რამ ამ ორ მაჩ­ვე­ნე­ბელს შო­რის
არ­სე­ბულ კავ­შირ­ზე მოქ­მე­დებს სხვა ფაქ­ტო­რე­ბიც.
მა­გა­ლი­თად, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში, სა­დაც ავად­მყო­ფო­ბის
გა­მო გაც­დე­ნი­ლი დღე­ე­ბი სა­პა­ტი­ოდ ით­ვლე­ბა, მო­სა­
ლოდ­ნე­ლი­ა, რომ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი, მათ შო­რის, სა­მუ­
შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბიც, ხში­რად გა­აც­დე­ნენ სამ­სა­ხურს
ავად­მყო­ფო­ბის სა­ბა­ბით. მი­უ­ხე­და­ვად მრა­ვალ­ფე­რო­ვა­
ნი და სა­ინ­ტე­რე­სო სა­მუ­შა­ო­სი და სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­
ფი­ლე­ბი­სა, შე­იძ­ლე­ბა, გა­გიჩ­ნდეთ სამ­სა­ხუ­რი­დან ერ­თი
დღის „მო­პარ­ვის“ სურ­ვი­ლი ავად­მყო­ფო­ბის მო­მი­ზე­
ზე­ბით და, ორ­დღი­ა­ნი უი­კენ­დის ნაცვლად, სამდღიანი
დას­ვე­ნე­ბა მო­იწყ­ოთ ან გა­ზაფ­ხუ­ლის მშვე­ნი­ერ მზი­ან
დღეს სა­მუ­შაო სა­ა­თებ­ში გოლ­ფის თა­მა­ში გა­დაწყ­ვი­
ტოთ, თუ­კი გე­ცო­დი­ნე­ბათ, რომ ასეთ გაც­დე­ნილ დღე­
ებ­ზე სამ­სა­ხუ­რი არა­ნა­ირ ჯა­რი­მას არ და­გა­კის­რებთ.
კმა­ყო­ფი­ლე­ბა და დე­ნა­დო­ბა კვლე­ვის თა­ნახ­მად, კავ­
ში­რი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­სა და დე­ნა­დო­ბას შო­რის ბევ­რად
უფ­რო ძლი­ე­რი­ა, ვიდ­რე კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­სა და აბ­სენ­ტე­
იზმს შო­რის. კმა­ყო­ფი­ლი თა­ნამ­შრო­მე­ლი ნაკ­ლე­ბად
538 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
კომ­პა­ნია Southwest Airlines-ს კარ­გად
ეს­მის, თუ რა კავ­ში­რია თა­ნამ­შრომ­
ლის კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­სა და მომ­ხმა­რებ­
ლის კმა­ყო­ფი­ლე­ბას შო­რის. ფო­ტო­ზე
ვხე­დავთ ავი­ა­ხა­ზე­ბის მარ­კე­ტინ­გის
გან­ყო­ფი­ლე­ბის თა­ნამ­შრომ­ლებს, რომ­
ლე­ბიც უფა­სოდ არი­გე­ბენ ბი­ლე­თებს
სა­რეკ­ლა­მო კამ­პა­ნი­ის ფარ­გლებ­ში.
და­აკ­ვირ­დით, რო­გო­რი მხი­ა­რუ­ლები,
მე­გობ­რუ­ლები და გუ­ლის­ხმი­ე­რნი არი­ან
ისი­ნი. ეს ის თვი­სე­ბე­ბი­ა, რომ­ლებ­საც
დი­დად აფა­სებს მომ­ხმა­რე­ბე­ლი. კომ­პა­
ნია Southwest ხელს უწყ­ობს სამ­სა­
ხურ­ში პო­ზი­ტი­უ­რი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის
ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბას, რა მიზ­ნი­თაც იგი
თა­ნამ­შრომ­ლებს უტა­რებს კლი­ენ­ტზე
ორი­ენ­ტი­რე­ბულ ფარ­თო­მას­შტა­ბი­ან
ტრე­ნინ­გებს და აძ­ლევს მათ უფ­ლე­ბას,
მი­ი­ღონ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი ად­გილ­ზე­
ვე, რომ­ლე­ბიც, მა­თი აზ­რით, სა­ჭი­როა
კლი­ენ­ტის მოთხ­ოვ­ნე­ბის და­საკ­მა­ყო­
ფი­ლებ­ლად და ახალ­ბე­და კო­ლე­გე­ბის
და­სახ­მა­რებ­ლად. თა­ნამ­შრომ­ლებ­თან
კე­თილ­გან­წყო­ბი­ლი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბი­
თა და მათ­თვის მე­გობ­რუ­ლი ატ­მოს­
ფე­როს შექ­მნით, კომ­პა­ნია Southwest
სტი­მულს აძ­ლევს თა­ნამ­შრომ­ლებს,
გას­წი­ონ მა­ღა­ლი კლა­სის მომ­სა­ხუ­რე­­ბა
კლი­ენ­ტის დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბის მიზ­ნით.
წყარო: AP Photo/David Zalubowski
ფიქ­რობს კომ­პა­ნი­ის და­ტო­ვე­ბა­ზე და პი­რი­ქით, უკ­მა­ყო­
ფი­ლო თა­ნამ­შრო­მე­ლი ყვე­ლა­ნა­ი­რად შე­ეც­დე­ბა, და­ტო­
ვოს კომ­პა­ნი­ა, თუ უკე­თე­სი სამ­სა­ხუ­რის შოვ­ნის იმე­დი
აქვს.19 თუმ­ცა, თა­ნამ­შრომ­ლის გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა­ზე, და­
ტო­ვოს კომ­პა­ნი­ა, მოქ­მე­დებს ისე­თი ფაქ­ტო­რე­ბიც, რო­
გო­რი­ცაა შრო­მის ბაზ­რის პი­რო­ბე­ბი, ალ­ტერ­ნა­ტი­უ­ლი
სამ­სა­ხუ­რის შოვ­ნის პერ­სპექ­ტი­ვა და სა­მუ­შაო სტა­ჟი.20
კვლე­ვა ცხად­ყოფს, რომ მა­ღა­ლი კლა­სის მუ­შა­კე­ბის დე­
ნა­დო­ბის პროგ­ნო­ზი­რე­ბი­სას კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რის­ხი
ნაკ­ლებმნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, რად­გან რო­გორც წე­სი, ორ­გა­
ნი­ზა­ცია აკე­თებს ყვე­ლა­ფერს სა­ი­მი­სოდ, რომ შე­ი­ნარ­
ჩუ­ნოს ასე­თი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი – უმა­ტებს მათ ხელ­ფასს
და ჯილ­დო­ებს, სთა­ვა­ზობს და­წი­ნა­უ­რე­ბის ხელ­საყ­რელ
პი­რო­ბებს და სხვ.21
სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა და მომ­ხმა­რებ­ლის კმა­ყო­ფი­
ლე­ბა არის თუ არა მო­მუ­შა­ვის სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­
ბა კავ­შირ­ში მომ­ხმა­რებ­ლის კმა­ყო­ფი­ლე­ბას­თან? რი­გი­
თი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის, რო­მელ­თაც რე­გუ­ლა­რუ­ლად უწევთ ურ­თი­ერ­თო­ბა
კლი­ენ­ტებ­თან, პა­სუ­ხი ამ კითხ­ვა­ზე და­დე­ბი­თი­ა, რად­გან კმა­ყო­ფი­ლი თა­ნამ­შრო­
მე­ლი ემ­სა­ხუ­რე­ბა მომ­ხმა­რე­ბელს უკეთ და ეს უკა­ნას­კნე­ლიც კმა­ყო­ფი­ლი­ა.22
რა­ტომ ხდე­ბა ასე? მომ­სა­ხუ­რე­ბის სფე­როს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის­თვის კლი­ენ­ტე­ბის
შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა თუ და­კარ­გვა დი­დად არის და­მო­კი­დე­ბუ­ლი იმა­ზე, თუ რო­გორ ექ­
ცე­ვი­ან და ემ­სა­ხუ­რე­ბი­ან მათ კომ­პა­ნი­ის თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი. კმა­ყო­ფი­ლი თა­ნამ­
შრო­მე­ლი, სა­ვა­რა­უ­დოდ, უფ­რო მე­გობ­რუ­ლი, მხი­ა­რუ­ლი და გუ­ლის­ხმი­ე­რი­ა,
რა­საც მომ­ხმა­რე­ბე­ლი აფა­სებს კი­დეც. გარ­და ამი­სა, რად­გან კმა­ყო­ფი­ლი თა­ნამ­
შრო­მე­ლი ნაკ­ლე­ბად ფიქ­რობს სამ­სა­ხუ­რის შეც­ვლას, სა­ვა­რა­უ­დოდ, მომ­ხმა­რე­
ბე­ლი სის­ტე­მა­ტუ­რად ხე­დავს ნაც­ნობ სა­ხე­ებს და იღებს უკ­ვე ნა­ცა­დი ხა­რის­ხის
მომ­სა­ხუ­რე­ბას. ეს ფაქ­ტო­რე­ბი ხელს უწყ­ობს კომ­პა­ნი­ის მი­ერ მომ­ხმა­რებ­ლის
კმა­ყო­ფი­ლე­ბი­სა და მი­სი ლო­ი­ა­ლუ­რო­ბის მო­პო­ვე­ბას. თუმ­ცა, უნ­და აღი­ნიშ­ნოს,
რომ ამ ტი­პის კავ­ში­რი ორ­მხრი­ვი­ა. კერ­ძოდ, უკ­მა­ყო­ფი­ლო მომ­ხმა­რებ­ლის გა­მო,
შე­იძ­ლე­ბა, გა­ი­ზარ­დოს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის სა­მუ­შა­ო­თი უკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბაც. მა­გა­ლი­
თად, მუ­შა­კე­ბი, რომ­ლებ­საც აქვთ რე­გუ­ლა­რუ­ლი ურ­თი­ერ­თო­ბა კლი­ენ­ტებ­თან,
აცხ­ა­დე­ბენ, რომ უხე­ში, და­უ­ფიქ­რე­ბე­ლი და უსა­ფუძ­ვლოდ პრე­ტენ­ზი­უ­ლი კლი­
ენ­ტი უარ­ყო­ფი­თად მოქ­მე­დებს სამ­სა­ხუ­რით კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რის­ხზე. 23
რი­გი კომ­პა­ნი­ე­ბი კარ­გად აც­ნო­ბი­ე­რე­ბენ ამ კავ­შირს. მომ­სა­ხუ­რე­ბის კომ­პა­
ნი­ე­ბი, რო­გო­რი­ცაა L.L. Bean, Southwest Airlines და Starbucks, მუ­დამ მომ­ხმა­რებ­
ლის სი­ა­მოვ­ნე­ბა­ზე ზრუ­ნა­ვენ. ეს კომ­პა­ნი­ე­ბი ასე­ვე ზრუ­ნა­ვენ სა­კუ­თა­რი თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბის კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­ზეც, რად­გან იცი­ან, რომ კმა­ყო­ფი­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი
უკეთ მო­ემ­სა­ხუ­რე­ბი­ან მომ­ხმა­რე­ბელს. ეს ფირ­მე­ბი ცდი­ლო­ბენ, სა­მუ­შა­ოდ აიყ­
ვა­ნონ მხი­ა­რუ­ლი11/17/12
და მე­ გობ­
11:36 AMრუ­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი. ისი­ნი ატ­რე­ნინ­გე­ბენ თა­ნამ­
შრომ­ლებს კლი­ენ­ტე­ბის მომ­სა­ხუ­რე­ბის სა­კითხ­ებ­ში, ქმნი­ან პო­ზი­ტი­ურ სა­მუ­შაო
კლი­მატს და მუდ­მი­ვად აკონ­ტრო­ლე­ბენ მომ­ხმა­რებ­ლის კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რისხს,
რა მიზ­ნი­თაც ატა­რე­ბენ გა­მო­კითხ­ვას კლი­ენ­ტე­ბის და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის გა­მო­სავ­
ლე­ნად. მა­გა­ლი­თად, ფეხ­საც­მლის რი­ტე­ი­ლერ Zappos-ში (ამ­ჟა­მად Amazon.com-ის
ნა­წი­ლი) ყვე­ლა შე­საძ­ლო გზით უწყ­ო­ბენ ხელს თა­ნამ­შრომ­ლებს, რა­თა მათ „ი­ხა­
ლი­სონ და უც­ნა­უ­რო­ბე­ბიც კი აკე­თონ“ კლი­ენ­ტის კმა­ყო­ფი­ლე­ბის მი­საღ­წე­ვად
და, ამ მხრივ, თა­ნამ­შრომ­ლებს მი­ცე­მუ­ლი აქვთ სრუ­ლი თა­ვი­სუფ­ლე­ბა. იმ თა­
ნამ­შრომ­ლებს, რომ­ლე­ბიც დი­დად კმა­ყო­ფი­ლი არ არი­ან კომ­პა­ნი­ა­ში მუ­შა­ო­ბით,
Zappos, „ქრთა­მის“ სა­ხით, 2000 დოლარი­თაც კი ასა­ჩუქ­რებს, რა­თა მათ და­ტო­ვონ
კომ­პა­ნი­ა.24
სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი მო­ქა­ლა­ქე­ობ­რი­ვი ქცე­ვა (OCB)
ლო­გი­კუ­რი იქ­ნე­ბა იმის მტკი­ცე­ბა, რომ სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა მთა­ვა­რი გან­
მსაზღ­ვრე­ლი ფაქ­ტო­რია თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის სურ­ვი­ლი­სა, გა­მო­ი­ჩი­ნონ ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­უ­ლი მო­ქა­ლა­ქე­ობ­რი­ვი ქცე­ვა.25 სა­ვა­რა­უ­დოდ, კმა­ყო­ფი­ლი მუ­შა­კი უფ­რო
პო­ზი­ტი­უ­რად იქ­ნე­ბა გან­წყო­ბი­ლი კომ­პა­ნი­ის მი­მართ, მე­ტად და­ეხ­მა­რე­ბა სხვებ­
საც და გა­მო­ი­ჩენს მეტ ძა­ლის­ხმე­ვას, ვიდ­რე ამას მი­სი სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი მო­ვა­ლე­
   თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   539

ო­ბა ით­ვა­ლის­წი­ნებს. კვლე­ვის შე­დე­გად გა­მოვ­ლინ­და ზო­მი­ე­რი სიძ­ლი­ე­რის კავ­

ში­რი სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­სა და OCB-ს შო­რის.26 თუმ­ცა, უნ­და აღი­ნიშ­ნოს,
რომ ამ კავ­შირ­ზე საკ­მა­ოდ დიდ გავ­ლე­ნას ახ­დენს სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბის გან­ცდა.27
სა­უ­ბა­რია იმა­ზე, რომ, თუ თა­ნამ­შრო­მელს არ აქვს იმის გან­ცდა, რომ ზემ­დგო­
მი პი­რე­ბი, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში მოქ­მე­დი პრო­ცე­დუ­რე­ბი და სა­ხელ­ფა­სო პო­ლი­ტი­კა
სა­მარ­თლი­ა­ნი­ა, მი­სი სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რის­ხი შე­იძ­ლე­ბა შემ­ცირ­დეს.
ამის სა­პი­რის­პი­როდ, თუ თა­ნამ­შრო­მე­ლი გრძნობს, რომ სის­ტე­მა სა­მარ­თლი­ა­
ნი­ა, ის მე­ტად ენ­დო­ბა დამ­საქ­მე­ბელს და მზა­და­ა, შე­ას­რუ­ლოს ისე­თი საქ­მე­ე­ბი,
რომ­ლებ­საც მი­სი სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი მოთხ­ოვ­ნე­ბი არ ით­ვა­ლის­წი­ნებს. კი­დევ ერ­
თი ფაქ­ტო­რი, რო­მე­ლიც ზემოქმედებს ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლურ OCB-ზე, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­
უ­ლი მო­ქა­ლა­ქე­ობ­რი­ვი ქცე­ვის სა­ხე­ა, რო­მელ­საც ავ­ლენს ამა თუ იმ ადა­მი­ა­ნის
სა­მუ­შაო ჯგუ­ფი. სა­მუ­შაო ჯგუფ­ში, სა­დაც მი­სი OCB და­ბა­ლი­ა, ნე­ბის­მი­ე­რი წევ­
რი, რო­მე­ლიც ჩა­ერ­თო OCB-ში, აღ­წევ­და უფ­რო მა­ღალ სა­მუ­შაო შე­დე­გებს. ამის
ერ­თ-ერ­თი მი­ზე­ზი შე­საძ­ლოა იყოს ის, რომ პი­როვ­ნე­ბა ცდი­ლობ­და, რა­ღაც­ნა­ი­
რად „გა­მორ­ჩე­უ­ლი­ყო“ სხვე­ბის­გან.28 არა აქვს მნიშ­ვნე­ლო­ბა, რა­ტომ ხდე­ბა ასე,
მთა­ვა­რი ისა­ა, რომ OCB-ს და­დე­ბითი გავ­ლე­ნა აქვს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მუ­შა­ობ ­ ა­ზე.
სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა და სამ­სა­ხუ­რის­თვის შე­უ­ფე­რე­ბე­ლი ქცე­ვა სამ­სა­ხუ­
რით უკ­მა­ყო­ფი­ლო თა­ნამ­შრო­მე­ლი გარ­კვე­უ­ლი სა­ხით რე­ა­გი­რებს ამა­ზე. პრობ­
ლე­მა ისა­ა, რომ წი­ნას­წარ გა­ნი­საზღ­ვროს, რა რე­აქ­ცია ექ­ნე­ბა მას. ზო­გი უკ­მა­ყო­
ფი­ლო თა­ნამ­შრო­მე­ლი შე­იძ­ლე­ბა წა­ვი­დეს ფირ­მი­დან; ზო­გი – სა­მუ­შაო სა­ა­თებ­ში
კომ­პი­უ­ტე­რუ­ლი თა­მა­შე­ბით გა­ერ­თოს; ზოგ­მა კი – სიტყ­ვი­ე­რი შე­უ­რაცხ­ყო­ფა
მი­ა­ყე­ნოს კო­ლე­გას. თუ მე­ნე­ჯერს სურს სა­მუ­შა­ო­თი უკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბით გა­მოწ­
ვე­უ­ლი პრობ­ლე­მე­ბის მოგ­ვა­რე­ბა, ჯობს, იზ­რუ­ნოს თა­ვად სა­მუ­შა­ო­თი უკ­მა­ყო­
ფი­ლე­ბის აღ­მოფ­ხვრა­ზე და არა – უკ­მა­ყო­ფი­ლო თა­ნამ­შრომ­ლის რე­აქ­ცი­ე­ბის
მარ­თვა­ზე. ჩვენ უნ­და გან­ვი­ხი­ლოთ კი­დევ სა­მი სა­ხის და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა: სა­მუ­
შა­ო­ში ჩარ­თვა, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­მართ ერ­თგუ­ლე­ბა და პერ­სო­ნა­ლის სა­მუ­შა­ო­ში
ჩაბ­მუ­ლო­ბა.

სა­მუ­შა­ო­ში ჩარ­თვა და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ი­ს მიმართ ერ­თგუ­ლე­ბა

სა­მუ­შა­ო­ში ჩარ­თვა გვიჩ­ვე­ნებს, რა ზო­მით არის თა­ნამ­შრო­მე­ლი ერ­თგუ­ლი თა­
ვი­სი სა­მუ­შა­ო­სი, რამ­დე­ნად აქ­ტი­უ­რად მო­ნა­წი­ლე­ობს მას­ში და რამ­დე­ნად მნიშ­
ვნე­ლოვ­ნად მი­აჩ­ნია სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა თვით­შე­ფა­სე­ბის­თვის.29 სა­მუ­შა­ო­ში სა­მუ­შა­ო­ში ჩარ­თვა
აქ­ტი­უ­რად ჩარ­თუ­ლი პი­რე­ბი ნამ­დვი­ლად ერ­თგუ­ლი არი­ან სა­კუ­თა­რი საქ­მის და
ზო­მა, რომ­ლი­თაც­თა­ნამ­შრო­მე­
სა­თა­ნა­დოდ ზრუ­ნა­ვენ მის ხა­რის­ხი­ა­ნად შეს­რუ­ლე­ბა­ზე. სა­მუ­შა­ოს მი­მართ მა­თი ლი ერ­თგუ­ლია თა­ვი­სი სა­მუ­შა­ო­სი,
და­დე­ბი­თი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის შე­დე­გია ის, რომ ასეთ თა­ნამ­შრომ­ლებს მნიშ­ვნე­ აქ­ტი­უ­რად მო­ნა­წი­ლე­ობს მასში და
ლო­ვა­ნი წვლი­ლი შე­აქვთ სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა­ში. დად­გე­ნი­ლი­ა, რომ მუ­შა­ო­ბა­ში სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბას მი­იჩ­ნევს
ჩარ­თვის მა­ღა­ლი ხა­რის­ხი და­მო­კი­დე­ბუ­ლია სამ­სა­ხუ­რის ნაკ­ლე­ბად გაც­დე­ნა­სა მნიშ­ვნე­ლოვ­ნად თვით­შე­ფა­სე­ბის­
და თა­ნამ­შრო­მელ­თა აქ­ტი­უ­რო­ბა­ზე.30 თვის.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­მართ ერ­თგუ­ლე­ბა გვიჩ­ვე­ნებს, რა ზო­მით არის თა­ნამ­
შრო­მე­ლი ერ­თგუ­ლი კონ­კრე­ტუ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ი­სა და მი­სი მიზ­ნე­ბის და რამ­
დე­ნად სურს მას, დარ­ჩეს ამ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის წევ­რად.31 თუ სა­მუ­შა­ო­ში ჩარ­თვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ი­ს მიმართ ­
სა­მუ­შა­ოს ერ­თგუ­ლე­ბას უკავ­შირ­დე­ბა, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­მართ ერ­თგუ­ლე­ბა პირ­ ერ­თგუ­ლე­ბა
და­პირ კავ­შირ­შია იმ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას­თან, რო­მელ­შიც კონ­კრე­ტუ­ლი თა­ნამ­შრო­მე­
ზო­მა, რომ­ლი­თაც ­თა­ნამ­შრო­მე­ლი
ლია და­საქ­მე­ბუ­ლი. კვლე­ვე­ბის თა­ნახ­მად, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­მართ ერ­თგუ­ლე­ბის
ერ­თგუ­ლია კონ­კრე­ტუ­ლი ორ­გა­
შე­დე­გია ნაკ­ლე­ბი აბ­სენ­ტე­იზ­მი და დე­ნა­დო­ბა. ფაქ­ტობ­რი­ვად, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ნი­ზა­ცი­ი­ს და მი­სი მიზ­ნე­ბი­ს და
ერ­თგუ­ლე­ბა უფ­რო მეტ გავ­ლე­ნას ახ­დენს დე­ნა­დო­ბა­ზე, ვიდ­რე სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ რამდენად სურს მას, დარ­ჩეს მო­ცე­
ყო­ფი­ლე­ბა.32 რა­ტომ? შე­საძ­ლო­ა, იმი­ტომ, რომ ის უფ­რო გლო­ბა­ლუ­რი და მდგრა­ მუ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის წევ­რად.
დი ხა­სი­ა­თის რე­აქ­ციაა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­სა­მარ­თით, ვიდ­რე კონ­კრე­ტუ­ლი სა­მუ­
შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა.33თუმ­ცა, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­მართ ერ­თგუ­ლე­ბა, მსგავ­სად
სა­მუ­შა­ოს მი­მართ და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბი­სა, დღეს ნაკ­ლე­ბად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, ვიდ­
რე ოდეს­ღაც. ჩვე­უ­ლებ­რივ, თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი კა­რი­ე­რის დიდ ნა­წილს ერთ ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში არ ატა­რე­ბენ! მე­ო­რე მხრივ, მა­თი ურ­თი­ერ­თო­ბა დამ­საქ­მე­ბელ­თან
დღეს მნიშ­ვნე­ლოვ­ნად შეც­ვლი­ლი­ა.34 მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ დღეს­დღე­ო­ბით
თა­ნამ­შრომ­ლის ერ­თგუ­ლე­ბა დამ­საქ­მე­ბე­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­მართ შე­იძ­ლე­ბა
არც იყოს იმ­დე­ნად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი, რო­გორც ად­რე, კვლე­ვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
540 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის აღ­ქმა­დი ­
მხარ­და­ჭე­რა
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ზო­გა­დი რწმე­
ნა, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცია აფა­სებს
მათ წვლილს და ზრუ­ნავს მათ
კე­თილ­დღე­ო­ბა­ზე.
პერ­სო­ნა­ლის სა­მუ­შა­ო­ში ­
ჩარ­თუ­ლო­ბა
რო­დე­საც პერ­სო­ნა­ლი მჭიდ­როდ
არის და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი სა­კუ­თარ
სა­მუ­შა­ოს­თან, კმა­ყო­ფი­ლია
სა­მუ­შა­ო­თი და ენ­თუ­ზი­აზ­მით
ას­რუ­ლებს მას.
აღ­ქმა­დი მხარ­და­ჭე­რის შე­სა­ხებ – ანუ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ზო­გა­დი რწმე­ნა, რომ ორ­
გა­ნი­ზა­ცია აფა­სებს მათ წვლილს და ზრუ­ნავს მათ კე­თილ­დღე­ო­ბა­ზე – ცხად­ყოფს,
რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მხრი­დან ერ­თგუ­ლე­ბის გა­მომ­ჟღავ­ნე­ბა მი­სი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
მი­მართ, შე­იძ­ლე­ბა, საკ­მა­ოდ მომ­გე­ბი­ა­ნი იყოს ორგანიზაციისთვის. ორგანიზაციის
აღ­ქმა­დი მხარ­და­ჭე­რის მა­ღა­ლი მაჩ­ვე­ნე­ბე­ლი გა­ნა­პი­რო­ბებს სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­
ლე­ბის მა­ღალ და დე­ნა­დო­ბის და­ბალ მაჩ­ვე­ნებ­ლებს.35
პერ­სო­ნა­ლის სა­მუ­შა­ო­ში ჩარ­თუ­ლო­ბა
და­ბა­ლი დო­ნის ტრე­ი­დე­რი, რო­მე­ლიც და­საქ­მე­ბუ­ლია დიდ ფრან­გულ კომ­პა­ნი­ა­ში
Société Générale, კომ­პა­ნი­ას აკარ­გვი­ნებს მი­ლი­არ­დო­ბით დო­ლარს თაღ­ლი­თუ­რი სა­
ვაჭ­რო ოპე­რა­ცი­ე­ბის გა­მო. ამას­თან, კომ­პა­ნი­ა­ში არც ერთ თა­ნამ­შრო­მელს არას­
დროს უხ­სე­ნე­ბია მი­სი სა­ეჭ­ვო საქ­ცი­ე­ლი. ში­და გა­მო­ძი­ე­ბამ ცხად­ყო, რომ ხში­რად
„ბექ­-ოფი­სის“ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი არ აყე­ნებ­დნენ საქ­მის კურ­სში უფ­როსს კომ­პა­ნი­ა­ში
სა­ეჭ­ვო სა­ვაჭ­რო გა­რი­გე­ბე­ბის არ­სე­ბო­ბის შე­სა­ხებ.36 თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის გულ­გრი­
ლო­ბას შე­იძ­ლე­ბა, სე­რი­ო­ზუ­ლი შე­დე­გე­ბი მოჰ­ყვეს.
ნე­ბის­მი­ერ მე­ნე­ჯერს სურს, ჰყავ­დეს კო­ორ­დი­ნი­რე­ბუ­ლი, სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­
ლი და კარ­გად მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი. ეს კონ­ცეფ­ცია ცნო­ბი­ლია პერ­სო­
ნა­ლის სა­მუ­შა­ო­ში ჩარ­თუ­ლო­ბის სა­ხელ­წო­დე­ბით.37 სა­მუ­შა­ო­ში აქ­ტი­უ­რად ჩაბ­მულ
პერ­სო­ნალს მოს­წონს სა­კუ­თა­რი სა­მუ­შაო და მჭიდ­რო კავ­შირ­შია მას­თან. ამის სა­
პი­რის­პი­როდ, თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც არ არი­ან საქ­მე­ში აქ­ტი­უ­რად ჩაბ­მუ­ლი,
თით­ქოს „თა­მაშ­გა­რე“ მდგო­მა­რე­ო­ბა­ში იმ­ყო­ფე­ბი­ან და დი­დად არც ზრუ­ნა­ვენ საქ­
მის კე­თე­ბა­ზე. ისი­ნი ცხად­დე­ბი­ან სამ­სა­ხურ­ში, მაგ­რამ საქ­მეს ენერ­გი­უ­ლად და მონ­
დო­მე­ბით არ ემ­სა­ხუ­რე­ბი­ან. 12000 თა­ნამ­შრო­მელ­ზე ჩა­ტა­რე­ბულ­მა გლო­ბა­ლურ­მა
კვლე­ვამ გა­მო­ავ­ლი­ნა, რომ ქვე­მოთ მო­ცე­მუ­ლი ფაქ­ტო­რე­ბი გავ­ლე­ნას ახ­დენს პერ­
სო­ნა­ლის სა­მუ­შა­ო­ში ჩარ­თუ­ლო­ბა­ზე: პა­ტი­ვის­ცე­მა; სა­მუ­შა­ოს ტი­პი; ბა­ლან­სი სა­მუ­
შა­ო­სა და პი­რად ცხოვ­რე­ბას შო­რის; ხელ­ფა­სის ძი­რი­თა­დი გა­ნაკ­ვე­თი; ადა­მი­ა­ნე­ბი,
რომ­ლებ­თა­ნაც პი­რი მუ­შა­ობს; შე­ღა­ვა­თე­ბი; წინ­სვლის გრძელ­ვა­დი­ა­ნი პერ­სპექ­ტი­
ვე­ბი; სწავ­ლი­სა და კვა­ლი­ფი­კა­ცი­ის ამაღ­ლე­ბის პერ­სპექ­ტი­ვე­ბი; მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შა­ო;
და­წი­ნა­უ­რე­ბის პერ­სპექ­ტი­ვე­ბი და სხვა­დას­ხვა სა­ხის ანაზღ­ა­უ­რე­ბა/­ბო­ნუ­სე­ბი. 38
სა­მუ­შა­ო­ში აქ­ტი­უ­რად ჩარ­თუ­ლი პერ­სო­ნა­ლი, უდა­ვოდ, მომ­გე­ბი­ა­ნია კომ­პა­ნი­
ის­თვის. სა­მუ­შა­ო­ში აქ­ტი­უ­რად ჩარ­თუ­ლი პერ­სო­ნა­ლი, ორ­-ნა­ხე­ვარ­ჯერ მე­ტად მო­
სა­ლოდ­ნე­ლი­ა, რომ მი­აღ­წევს მა­ღალ შე­დე­გებს, ვიდ­რე მა­თი კო­ლე­გე­ბი, რომ­ლე­ბიც
ნაკ­ლე­ბად არი­ან ჩარ­თუ­ლი საქ­მე­ში. ამას გარ­და, კომ­პა­ნი­ებ­ში, სა­დაც პერ­სო­ნა­ლი
სა­მუ­შა­ო­ში აქ­ტი­უ­რა­დაა ჩარ­თუ­ლი, პერ­სო­ნა­ლის დე­ნა­დო­ბა ნაკ­ლე­ბი­ა, რაც ამ­ცი­
რებს რეკ­რუ­ტი­რე­ბი­სა და ტრე­ნინ­გის ხარჯს. ამას­თან, ეს ორი­ვე რე­ზულ­ტა­ტი –
შრო­მის მა­ღა­ლი ნა­ყო­ფი­ე­რე­ბა და შემ­ცი­რე­ბუ­ლი ხარ­ჯი – ხელს უწყ­ობს კომ­პა­ნი­ის
უმაღ­ლე­სი ფი­ნან­სუ­რი შე­დე­გე­ბის მიღ­წე­ვას. 39
და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა და შე­სა­ბა­მი­სო­ბა
შე­გიმ­ჩნე­ვი­ათ ოდეს­მე, რომ ადა­მი­ა­ნე­ბი ცვლი­ან სა­კუ­თარ ნათ­ქვამს, მაგ­რამ ისე,
რომ ეს არ ეწი­ნა­აღ­მდე­გე­ბა მათ მოქ­მე­დე­ბას? მა­გა­ლი­თად, თქვე­ნი მე­გო­ბა­რი ამ­
ბობს, რომ, მი­სი აზ­რით, კო­ლეჯ­თან არ­სე­ბულ ქალ­თა კლუბ­ში გა­წევ­რი­ა­ნე­ბა ძა­ლი­
ან მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია მის, რო­გორც კო­ლე­ჯის სტუ­დენ­ტის, ცხოვ­რე­ბა­ში; მაგ­რამ ხდე­
ბა ისე, რომ მას უარს ეუბ­ნე­ბი­ან კლუ­ბის წევ­რო­ბა­ზე. სრუ­ლი­ად მო­უ­ლოდ­ნე­ლად,
იგი აცხ­ა­დებს, რომ ქალ­თა კლუ­ბის წევ­რო­ბა სა­ერ­თოდ არ ხიბ­ლავს მას.
კვლე­ვამ ცხად­ყო, რომ ადა­მი­ა­ნე­ბი ცდი­ლო­ბენ, ურ­თი­ერ­თშე­სა­ბა­მი­სო­ბა­ში მო­
იყ­ვა­ნონ, ერ­თი მხრივ, სა­კუ­თა­რი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბე­ბი და, მე­ო­რე მხრივ, და­მო­კი­
დე­ბუ­ლე­ბე­ბი და ქცე­ვა.40 ასე­თი ტენ­დენ­ცია იმის მაჩ­ვე­ნე­ბე­ლი­ა, რომ ადა­მი­ა­ნე­ბი
ცდი­ლო­ბენ, ერ­თმა­ნეთს შე­უ­სა­ბა­მონ სხვა­დას­ხვა და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა, ასე­ვე, შე­უ­სა­
ბა­მონ ქცე­ვა და და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა იმ­გვა­რად, რომ ორი­ვე იყოს რა­ცი­ო­ნა­ლუ­რი და
ადეკ­ვა­ტუ­რი. რო­დე­საც ადა­მი­ა­ნი ამ­ჩნევს გარ­კვე­ულ შე­უ­სა­ბა­მო­ბას, იგი ცდი­ლობს
მის გა­მოს­წო­რე­ბას და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის, ქცე­ვის შეც­ვლით ან შე­უ­სა­ბა­მო­ბის რა­ცი­ო­
ნა­ლუ­რი ახ­სნით, ანუ გა­მარ­თლე­ბით.
   თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   541

მა­გა­ლი­თად, კომ­პა­ნია R&S Information Services-ის

დამ­ქი­რა­ვე­ბე­ლი (პერ­სო­ნა­ლის შერ­ჩე­ვის სპე­ცი­ა­ლის­
ტი), რო­მე­ლიც სტუდ­ქა­ლა­ქე­ბი­დან არ­ჩევს სტუ­დენ­
ტებს სა­მუ­შა­ოდ, შე­იძ­ლე­ბა, შე­სა­ნიშ­ნავ რე­კო­მენ­და­ცი­ას
უწევ­დეს R&S-ში მუ­შა­ო­ბას და აქებ­დეს მას სტუ­დენ­ტებ­
თან. თუმ­ცა, თუ იგი თა­ვად ხვდე­ბა, რომ მი­სი ნა­ქე­ბი
კომ­პა­ნია სუ­ლაც არ სთა­ვა­ზობს თა­ნამ­შრომ­ლებს ხელ­
საყ­რელ სა­მუ­შაო პი­რო­ბებს და არც და­წი­ნა­უ­რე­ბის დიდ
პერ­სპექ­ტი­ვებს, გრძნობს შე­უ­სა­ბა­მო­ბას. დრო­თა მან­
ძილ­ზე დამ­ქი­რა­ვებ­ლის და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა კომ­პა­ნი­ის
მი­მართ შე­იძ­ლე­ბა და­დე­ბი­თად შე­იც­ვა­ლოს. მან შე­იძ­ლე­
ბა და­არ­წმუ­ნოს სა­კუ­თა­რი თა­ვი, რომ კომ­პა­ნი­ა­ში მუ­
შა­ო­ბა მარ­თლაც ხელ­საყ­რე­ლი­ა, რო­დე­საც გა­მუდ­მე­ბით
სა­უბ­რობს იქ მუ­შა­ო­ბის უპი­რა­ტე­სო­ბებ­ზე. ან მოხ­დე­ბა
სა­პი­რის­პი­რო რამ და დამ­ქი­რა­ვე­ბელს შე­იძ­ლე­ბა ჩა­მო­
უ­ყა­ლიბ­დეს უარ­ყო­ფი­თი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა კომ­პა­ნი­ი­სა
და, ზო­გა­დად, კომ­პა­ნი­ა­ში და­საქ­მე­ბის პერ­სპეს­ტი­ვე­ბის წყარო: PRNewsFoto/St. Jude Children’s Research Hospital/AP Photo
მი­მართ. მი­სი თავ­და­პირ­ვე­ლი ენ­თუ­ზი­აზ­მი შე­იძ­ლე­ბა
გაქ­რეს და იგი ჩა­ა­ნაც­ვლოს ცი­ნი­კურ­მა და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბამ კომ­პა­ნი­ის მი­მართ; St. Jude Children’s Research Hospital-ის
ან შე­იძ­ლე­ბა აღი­ა­როს, რომ R&S სუ­ლაც არ არის სა­სურ­ვე­ლი სამ­სა­ხუ­რი, მაგ­ პერ­სო­ნა­ლის სა­მუ­შა­ო­ში ჩაბ­მუ­ლო­ბა მა­
რამ, რო­გორც პრო­ფე­სი­ო­ნა­ლი, აც­ნო­ბი­ე­რებ­დეს, რომ მი­სი მო­ვა­ლე­ო­ბაა კომ­ ღა­ლი­ა. აქ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი თავ­და­დე­
ბით ემ­სა­ხუ­რე­ბი­ან სიმ­სივ­ნი­სა და სხვა
პა­ნი­ის და­დე­ბი­თი კუთხ­ით წარ­მო­ჩე­ნა; ან მან შე­იძ­ლე­ბა სა­კუ­თა­რი მოქ­მე­დე­ბა მძი­მე და­ა­ვა­დე­ბე­ბის მქო­ნე ბავ­შვე­ბის
გა­ა­მარ­თლოს იმ მო­საზ­რე­ბით, რომ სრულ­ყო­ფი­ლი სამ­სა­ხუ­რი არ არ­სე­ბობს და კვლე­ვა­სა და მკურ­ნა­ლო­ბას და მე­ტად
მი­სი მო­ვა­ლე­ო­ბა­ა, კომ­პა­ნი­ის არა და­დე­ბი­თი და უარ­ყო­ფი­თი მხა­რე­ე­ბის, არა­მედ უყ­ვართ სა­კუ­თა­რი საქ­მე. იზი­ა­რე­ბენ
მხო­ლოდ და­დე­ბი­თი მხა­რე­ე­ბის წარ­მო­ჩე­ნა. რა სა­ა­ვად­მყო­ფოს მი­სი­ას – „ვი­პო­ვოთ
გან­კურ­ნე­ბის მე­თო­დი და გა­და­ვარ­ჩი­
ნოთ ბავ­შვე­ბი“ – და თა­ნაგ­რძნო­ბი­სა
შე­მეც­ნე­ბის (კოგ­ნი­ტუ­რი) დი­სო­ნან­სის თე­ორ
­ ია და თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის კულ­ტუ­რას,
მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი გრძნო­ბენ, თუ რამ­დე­ნად
შე­სა­ბა­მი­სო­ბის პრინ­ცი­პი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე, შე­იძ­ლე­ბა ით­ქვას, რომ პი­როვ­ნე­ბის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია პა­ტა­რა პა­ცი­ენ­ტე­ბის
მოქ­მე­დე­ბის პროგ­ნო­ზი­რე­ბა ყო­ველ­თვის შე­საძ­ლე­ბე­ლი­ა, თუ­კი ვი­ცით მი­სი და­ ცხოვ­რე­ბის­თვის მათ მი­ერ სა­ერ­თო საქ­
მის­თვის გა­ღე­ბუ­ლი წვლი­ლი. ფო­ტო­ზე
მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა მო­ცე­მულ სა­კითხ­თან? პა­სუ­ხი არ შე­იძ­ლე­ბა იყოს, უბ­რა­ლოდ, ვხე­დავთ კოს­ტი­უ­მებ­ში გა­მოწყ­ო­ბილ
„კი“ ან „ა­რა“. რა­ტომ? პა­სუ­ხი კოგ­ნი­ტუ­რი დი­სო­ნან­სის თე­ო­რი­ა­ში უნ­და ვე­ძე­ბოთ. პერ­სო­ნალს. მათ სა­სუს­ნა­ვი მო­უ­ტა­ნეს
კოგ­ნი­ტუ­რი დი­სო­ნან­სის თე­ო­რი­ის მი­ზა­ნი იყო, აეხ­სნა კავ­ში­რი და­მო­კი­ პა­ტა­რა პა­ცი­ენტს, რო­მე­ლიც იძუ­ლე­
ბუ­ლი­ა, „ჰე­ლო­უ­ვი­ნის“ დღე­სას­წა­უ­ლი
დე­ბუ­ლე­ბა­სა და ქცე­ვას შო­რის.41 კოგ­ნი­ტუ­რი დი­სო­ნან­სი არის ნე­ბის­მი­ე­რი სა­ა­ვად­მყო­ფოს პა­ლა­ტა­ში გა­ა­ტა­როს.
შე­უ­თავ­სებ­ლო­ბა ან შე­უ­სა­ბა­მო­ბა და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა­თა შო­რის ან და­მო­კი­დე­
ბუ­ლე­ბა­სა და ქცე­ვას შო­რის. თე­ო­რია ამ­ტკი­ცებ­და, რომ შე­უ­სა­ბა­მო­ბა იწ­ვევს
კოგ­ნი­ტ­უ­რი დი­სო­ნან­სი
დის­კომ­ფორტს ადა­მი­ან­ში და ადა­მი­ა­ნი ცდი­ლობს, შე­ამ­ცი­როს დის­კომ­ფორ­ტი
და, ამ­გვა­რად, დი­სო­ნან­სიც. და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბე­ბის ან და­მო­კი­
ცხა­დი­ა, წარ­მო­უდ­გე­ნე­ლი­ა, ადა­მი­ა­ნის მთე­ლი ცხოვ­რე­ბა რა­ი­მე დი­სო­ნა­ნის დე­ბუ­ლე­ბი­სა და ქცე­ვის ნე­ბის­მი­ე­რი
გა­რე­შე წა­რი­მარ­თოს. მა­გა­ლი­თად, თქვენ იცით, რომ ყო­ველ­დღე უნ­და გა­იწ­ შე­უ­თავ­სებ­ლო­ბა ან შე­უ­სა­ბა­მო­ბა.
მინ­დოთ კბი­ლე­ბი, მაგ­რამ ამას არ აკე­თებთ. ეს არის და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბი­სა და
ქცე­ვის შე­უ­სა­ბა­მო­ბა. რო­გორ წყვეტს ადა­მი­ა­ნი კოგ­ნი­ტუ­რი დი­სო­ნან­სის პრობ­
ლე­მას? თე­ო­რი­ის თა­ნახ­მად, ის, თუ რამ­დე­ნად მონ­დო­მე­ბით ვცდი­ლობთ დი­სო­
ნან­სის შემ­ცი­რე­ბას, და­მო­კი­დე­ბუ­ლია სამ რა­მე­ზე: (1) დი­სო­ნან­სის გა­მომ­წვე­ვი
ფაქ­ტო­რე­ბის მნიშ­ვნე­ლო­ბა­ზე; (2) ამ ფაქ­ტო­რებ­ზე ზე­მოქ­მე­დე­ბის ხა­რის­ხზე,
რო­მე­ლიც პირს, მი­სი­ვე აზ­რით, გა­აჩ­ნი­ა; და (3) ჯილ­დო­ზე, რო­მე­ლიც შე­იძ­ლე­ბა,
მოჰ­ქონ­დეს დი­სო­ნანსს.
თუ დი­სო­ნან­სის გა­მომ­წვე­ვი ფაქ­ტო­რე­ბი შე­და­რე­ბით ნაკ­ლებ­მნიშ­ვნე­ლო­
ვა­ნი­ა, მი­სი აღ­მოფ­ხვრის სურ­ვი­ლი მცი­რე იქ­ნე­ბა, მაგ­რამ თუ ეს ფაქ­ტო­რე­ბი
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, ადა­მი­ან­მა შე­იძ­ლე­ბა: შე­იც­ვა­ლოს ქცე­ვა; და­ას­კვნას, რომ მი­სი
დის­ჰარ­მო­ნი­უ­ლი ქცე­ვა არც ისე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა; შეც­ვა­ლოს და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­
ბა; აღ­მო­ა­ჩი­ნოს ისე­თი ჰარ­მო­ნი­უ­ლი და სა­თა­ნა­დო ფაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც გა­
და­წო­ნის დის­ჰარ­მო­ნი­ულ ფაქ­ტო­რებს.
ის, თუ, ადა­მი­ა­ნის აზ­რით, რა ზო­მით შე­უძ­ლია მას დის­ჰარ­მო­ნი­ულ ფაქ­ტო­
რებ­ზე ზე­მოქ­მე­დე­ბა, გა­ნა­პი­რო­ბებს მის რე­აქ­ცი­ას დი­სო­ნან­სზე. თუ ადა­მი­ა­ნი
გრძნობს, რომ მას არ­ჩე­ვა­ნი არა აქვს და დი­სო­ნან­სზე ვე­რა­ნა­ირ ზე­მოქ­მე­დე­ბას
იქონიებს, იგი ნაკ­ლე­ბად იგ­რძნობს და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის შეც­ვლის აუ­ცი­ლებ­ლო­
542 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
პერ­სო­ნა­ლის და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის
კვლე­ვა
კვლე­ვე­ბი, რო­მელ­თა მი­ზა­ნია თა­
ნამ­შრომ­ლე­ბის­გან პა­სუ­ხის მი­ღე­ბა
შე­კითხ­ვებ­ზე, რო­მელ­თა სა­შუ­ა­ლე­
ბი­თაც ავ­ლე­ნენ, თუ რას გრძნო­ბენ
მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი სამ­სა­ხურ­თან, სა­მუ­შაო
ჯგუ­ფებ­თან, უფ­რო­სებ­თან და, ზო­
გა­დად, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას­თან მი­მარ­
თე­ბით.
ჩა­ნარ­თი 15-2
და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის რე­ალ
­ უ­რი
კვლე­ვის ნი­მუ­ში
ბას და ნაკ­ლე­ბა­დაც მო­ი­წა­დი­ნებს მის შეც­ვლას. თუ, მა­გა­ლი­თად, თა­ნამ­შრო­
მე­ლი, მე­ნე­ჯე­რის ბრძა­ნე­ბით, ისე მო­იქ­ცა, რომ, გა­მო­იწ­ვია დი­სო­ნან­სი, მი­სი
მო­ტი­ვა­ცი­ა, შე­ამ­ცი­როს დი­სო­ნან­სი, იქ­ნე­ბა ნაკ­ლე­ბი, ვიდ­რე იქ­ნე­ბო­და იმ შემ­
თხვე­ვა­ში, ასე ნე­ბა­ყოფ­ლო­ბით რომ მოქ­ცე­უ­ლი­ყო. ამ შემ­თხვე­ვა­ში შე­საძ­ლე­ბე­
ლია დი­სო­ნან­სის­თვის რა­ცი­ო­ნა­ლუ­რი ახ­სნის მო­ძებ­ნა და მი­სი გა­მარ­თლე­ბა იმ
სა­ბა­ბით, რომ დი­სო­ნან­სის გა­მომ­წვე­ვი ქცე­ვა სა­ჭი­რო გახ­და მე­ნე­ჯე­რის ბრძა­
ნე­ბი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე – ანუ პირს არც არ­ჩე­ვა­ნი ჰქონ­და და არც სი­ტუ­ა­ცი­ის
გა­კონ­ტრო­ლე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ბა.
და­ბო­ლოს, ადა­მი­ა­ნის სურ­ვილ­ზე, შე­ამ­ცი­როს დი­სო­ნან­სი, მოქ­მე­დებს ჯილ­
დოც. მა­ღა­ლი დი­სო­ნან­სის შემ­თხვე­ვა­შიც კი, დი­სო­ნან­სით გა­მოწ­ვე­უ­ლი დის­
კომ­ფორ­ტი შე­იძ­ლე­ბა შემ­ცირ­დეს მა­ღა­ლი ჯილ­დოს და­წე­სე­ბით. ეს აი­ძუ­ლებს
ადა­მი­ანს, და­ი­ჯე­როს, რომ მო­ცე­მულ შემ­თხვე­ვა­ში შე­უ­სა­ბა­მო­ბა არ არ­სე­ბობს.
პერ­სო­ნა­ლის და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის კვლე­ვა
მრა­ვა­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცია რე­გუ­ლა­რუ­ლად ატა­რებს კვლე­ვას თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის გა­მო­სავ­ლე­ნად.42 ჩა­ნარ­თზე 15-2 მო­ცე­მუ­ლია და­მო­კი­დე­
ბუ­ლე­ბის რე­ა­ლუ­რი კვლე­ვის მა­გა­ლი­თი. რო­გორც წე­სი, და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის
კვლე­ვა გვიჩ­ვე­ნებს თა­ნამ­შრომ­ლის მი­ერ გა­კე­თე­ბულ გან­ცხა­დე­ბებ­სა და იმ შე­
კითხ­ვებს, რო­მელ­თა სა­შუ­ა­ლე­ბი­თაც ავ­ლე­ნენ, თუ რას გრძნო­ბენ მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი
სამ­სა­ხურ­თან, სა­მუ­შაო ჯგუ­ფებ­თან, უფ­რო­სებ­თან და, ზო­გა­დად, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­
ას­თან მი­მარ­თე­ბით. იდე­ა­ლურ ვა­რი­ან­ტში გა­მო­კითხ­ვა ისეა შედ­გე­ნი­ლი, რომ
მე­ნე­ჯერს აწ­ვდის იმ კონ­კრე­ტულ ინ­ფორ­მა­ცი­ას, რომ­ლის მი­ღე­ბაც მას სურს.
და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა ფას­დე­ბა ქუ­ლით, რო­მე­ლიც მი­ი­ღე­ბა ცალ­კე­ულ შე­კითხ­ვებ­
ზე გა­ცე­მუ­ლი პა­სუ­ხე­ბის შე­ჯა­მე­ბით. შემ­დეგ აი­ღე­ბა ასე­თი ქუ­ლე­ბის სა­შუ­ა­ლო
მნიშ­ვნე­ლო­ბა სა­მუ­შაო ჯგუ­ფე­ბის, გან­ყო­ფი­ლე­ბე­ბის და დე­პარ­ტა­მენ­ტე­ბის­თვის
ან, ზო­გა­დად, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის­თვის. მა­გა­ლი­თად, აშ­შ-ის უდი­დე­სი სა­ხელ­მწი­ფო
ენერ­გო­მო­მა­რა­გე­ბის კომ­პა­ნია Tennessee Valley Authority თა­ნამ­შრო­მელ­თა და­მო­
კი­დე­ბუ­ლე­ბის შე­სას­წავ­ლად იყე­ნებს „კულ­ტუ­რუ­ლი სი­ჯან­სა­ღის მაჩ­ვე­ნე­ბელს“.
კომ­პა­ნი­ამ აღ­მო­ა­ჩი­ნა, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ის სტრუქ­ტუ­რუ­ლი ერ­თე­უ­ლე­ბი,
რომ­ლე­ბიც ყვე­ლა­ზე მა­ღა­ლი ქუ­ლე­ბით შე­ფას­და და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის კვლე­ვა­ში,
იყო სწო­რედ ის გან­ყო­ფი­ლე­ბე­ბი, რომ­ლე­ბიც მა­ღა­ლი შე­დე­გი­ა­ნო­ბით გა­მო­ირ­ჩე­
ო­და. რაც შე­ე­ხე­ბა ნაკ­ლე­ბი შე­დე­გი­ა­ნო­ბით მო­მუ­შა­ვე ერ­თე­უ­ლებს, კვლე­ვის შე­
დე­გად ასეთ ერ­თე­უ­ლებ­ში გა­მოვ­ლინ­და პო­ტენ­ცი­უ­რი პრობ­ლე­მე­ბის საფ­რთხე.43
პერ­სო­ნა­ლის და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის რე­გუ­ლა­რუ­ლი კვლე­ვა მე­ნე­ჯერს აძ­ლევს
ინ­ფორ­მა­ცი­ას იმის შე­სა­ხებ, თუ რო­გორ აღიქ­ვა­მენ მი­სი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი შრო­
მის პი­რო­ბებს. პო­ლი­ტი­კას და მე­თო­დებს, რომ­ლე­ბიც, მე­ნე­ჯე­რის აზ­რით, ობი­
ექ­ტუ­რი და სა­მარ­თლი­ა­ნი­ა, თა­ნამ­შრო­მე­ლი შე­იძ­ლე­ბა, სუ­ლაც არ თვლი­დეს
ობი­ექ­ტუ­რად და სა­მარ­თლი­ა­ნად. პერ­სო­ნა­ლის და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის რე­გუ­ლა­რუ­
ლი კვლე­ვე­ბი მე­ნე­ჯერს აწ­ვდის სა­სარ­გებ­ლო ინ­ფორ­მა­ცი­ას პო­ტენ­ცი­უ­რი პრობ­
ლე­მე­ბი­სა და თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის გეგ­მე­ბის შე­სა­ხებ, რაც აძ­ლევს მას მო­სა­ლოდ­ნე­
ლი უარ­ყო­ფი­თი შე­დე­გე­ბის თა­ვი­დან არი­დე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ბას. 44
რა­მ­დე­ნი­მე გან­ცხა­დე­ბა მო­მუ­შა­ვე­თა და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის კვლე­ვი­დან:
• სა­მუ­შაო მაძ­ლევს შე­საძ­ლებ­ლო­ბას, გა­მო­ვი­ყე­ნო ჩე­მი
უნარ­-ჩვე­ვე­ბი/­შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი.
• ჩემს მე­ნე­ჯერს კარ­გი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა აქვს ჩემს სა­მუ­შაო ჯგუფ­თან.
• ჩე­მი ორ­გა­ნი­ზა­ცია მაძ­ლევს პრო­ფე­სი­უ­ლი გან­ვი­თა­რე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ბას.
• მე ყო­ველ­თვის მე­უბ­ნე­ბი­ან, თუ რო­გორ ვას­რუ­ლებ და­კის­რე­ბულ მო­ვა­ლე­ო­
ბას – ცუ­დად თუ კარ­გად.
• სამ­სა­ხურ­ში თავს და­ცუ­ლად ვგრძნობ.
• ჩე­მი ორ­გა­ნი­ზა­ცია შე­სა­ნიშ­ნა­ვი ად­გი­ლია სა­მუ­შა­ოდ.
   თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   543

დას­კვნე­ბი მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის
მე­ნე­ჯე­რე­ბი უნ­და ინ­ტე­რეს­დე­ბოდ­ნენ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბე­ბით,
რად­გან და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა მნიშ­ვნე­ლო­ვან­წი­ლად გან­საზღ­ვრავს თა­ნამ­შრომ­ლის
ქცე­ვას. მა­გა­ლი­თად, კმა­ყო­ფი­ლი და თავ­და­დე­ბუ­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის შემ­თხვე­ვა­
ში დე­ნა­დო­ბა და აბ­სენ­ტე­იზ­მი ნაკ­ლე­ბი­ა. თუ მე­ნე­ჯერს სურს, გაც­დე­ნი­სა და სამ­
სა­ხუ­რი­დან წას­ვლის ფაქ­ტე­ბი მი­ნი­მუ­მამ­დე და­იყ­ვა­ნოს, გან­სა­კუთ­რე­ბით ყვე­ლა­ზე
პრო­დუქ­ტი­უ­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის შემ­თხვე­ვა­ში, მას მო­უ­წევს ისე­თი ზო­მე­ბის მი­
ღე­ბა, რომელიც თა­ნამ­შრომ­
ლებ­ში სამ­სა­ხუ­რის მი­მართ პო­ ლიდერი, რომელმაც შექმნა
ზი­ტი­ურ გან­წყო­ბას და­ბა­დებს.
კმა­ყო­ფი­ლი თა­ნამ­შრო­მე­ განსხვავებული ხედვა
ლი უკეთ მუ­შა­ობს სამ­სა­ხურ­ში.
კომ­პა­ნია Singapore Airlines (SIA)-ს, რო­გორც კლი­ენ­ტთა
ასე რომ, მე­ნე­ჯე­რებ­მა ჯე­რო­
მომ­სა­ხუ­რე­ბის ერ­თ-ერთ წამ­ყვან ავი­ა­ხა­ზებს, გა­მორ­ჩე­
ვა­ნი ყუ­რადღ­ე­ბა უნ­და და­უთ­
უ­ლი რე­პუ­ტა­ცია აქვს კო­მერ­ცი­ულ ავი­ა­ბიზ­ნეს­ში, რო­მე­
მონ იმ ფაქ­ტო­რებს, რომ­ლე­ბიც
ლიც თა­ვი­სი ბუ­ნე­ბით ძალ­ზე კონ­კუ­რენ­ტუ­ლი ბიზ­ნე­სი­ა.45
გა­ნა­პი­რო­ბებს თა­ნამ­შრომ­ლის
გო ჩუნ პონ­გი (Goh Choon Phong) ტოპ­მე­ნე­ჯე­რად და­ი­ნიშ­
სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბას,
ნა 2011 წელს და კომ­პა­ნი­ის ლე­გენ­და­რუ­ლი კულ­ტუ­რის
კერ­ძოდ, მათ უნ­და გა­ხა­დონ სა­
გამ­გრძე­ლე­ბე­ლი­ა, სა­დაც ყვე­ლა თა­ნამ­შრო­მე­ლი აკე­თებს
მუ­შაო სა­ინ­ტე­რე­სო და გა­მომ­
წყარო: Bloomberg via Getty Images

იმას, რაც ეხერ­ხე­ბა და დიდ სი­ა­მოვ­ნე­ბა­საც იღებს სა­მუ­შა­ოს­გან. კომ­პა­ნია

წვე­ვი, და­ა­წე­სონ სა­მარ­თლი­ა­ნი
ამე­რი­კულ ჟურ­ნალ Fortune-ში გა­მოქ­ვეყ­ნე­ბუ­ლი 2012 წლის „მსოფ­ლი­ოს
ჯილ­დო­ე­ბი, შექ­მნან გულ­თბი­
ყვე­ლა­ზე წარ­მა­ტე­ბუ­ლი კომ­პა­ნი­ე­ბის სი­ა­ში“ 23-ე ად­გილ­ზე მოხ­ვდა. მგზავ­
ლი სა­მუ­შაო გა­რე­მო და წა­ა­
რებს ძა­ლი­ან მოს­წონთ რი­გი­თი პერ­სო­ნა­ლის მომ­სა­ხუ­რე­ბა, რო­მელ­თაც
ხა­ლი­სონ მე­გობ­რუ­ლი თა­ნამ­
მე­გობ­რუ­ლი, მხი­ა­რუ­ლი და გუ­ლის­ხმი­ე­რი მომ­სა­ხუ­რე პერ­სო­ნა­ლის სა­ხე­
შრომ­ლე­ბი. 46
ეს ფაქ­ტო­რე­ბი,
ლი აქვთ (რო­გორც ზე­მოთ აღ­ვნიშ­ნეთ, კომ­პა­ნი­ის თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი დი­დად
დი­დი ალ­ბა­თო­ბით, ხელს შე­
კმა­ყო­ფი­ლი არი­ან სა­მუ­შა­ო­თი). ბორ­ტგამ­ცი­ლებ­ლე­ბის შერ­ჩე­ვი­სას კომ­
უწყ­ობს პერ­სო­ნა­ლის მა­ღა­ლი
პა­ნია დიდ ყუ­რადღ­ე­ბას აქ­ცევს თბილ, ზრდილ და მომ­სა­ხუ­რე­ბა­ზე ორი­
პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბით მუ­შა­ო­ბას.
ენ­ტი­რე­ბულ კან­დი­და­ტებს. კომ­პა­ნი­ის ყვე­ლა თა­ნამ­შრო­მე­ლი, უმაღ­ლე­სი
მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და ჩა­ა­ტა­
მე­ნეჯ­მენ­ტი­დან რი­გით თა­ნამ­შრომ­ლამ­დე, ამა­ყობს იმით, რომ არის SIA-ს
რონ გა­მო­კითხ­ვა თა­ნამ­შრომ­
ოჯა­ხის წევ­რი. რა შე­გიძ­ლი­ათ ის­წავ­ლოთ ამ ლი­დე­რის­გან, რო­მელ­მაც შექ­
ლებ­ში მა­თი და­მო­კი­დე­ბუ­
მნა გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი ხედ­ვა?
ლე­ბე­ბის და­სად­გე­ნად. ერ­თი
კვლე­ვის თა­ნახ­მად, „სა­მუ­შა­ოს
მი­მართ სა­ერ­თო და­მო­კი­დე­ბუ­
ლე­ბის გან­საზღ­ვრა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას აძ­ლევს ძალ­ზე სა­სარ­გებ­ლო ინ­ფორ­მა­ცი­ას თა­
ნამ­შრომ­ლე­ბის შე­სა­ხებ“. 47
და­ბო­ლოს, მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და იცოდ­ნენ, რომ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი შე­ეც­დე­ბი­ან
დი­სო­ნან­სის შემ­ცი­რე­ბას. თუ თა­ნამ­შრო­მელს სთხო­ვენ, იმოქ­მე­დოს, მი­სი აზ­რით,
შე­უ­ფე­რე­ბე­ლად ან მის ქცე­ვას­თან შე­უ­სა­ბა­მოდ, მე­ნე­ჯერს უნ­და ახ­სოვ­დეს, რომ
თა­ნამ­შრომ­ლის მო­ტი­ვა­ცი­ა, შე­ამ­ცი­როს დი­სო­ნან­სი, არ იქ­ნე­ბა ძლი­ე­რი, თუ, მი­
სი აზ­რით, დი­სო­ნან­სი გა­რე­დან არის „თავ­სმოხ­ვე­უ­ლი“ და მის კონ­ტროლს არ ექ­
ვემ­დე­ბა­რე­ბა. დი­სო­ნან­სის შემ­ცი­რე­ბის სურ­ვი­ლი ასე­ვე მცი­რე იქ­ნე­ბა, რო­დე­საც
მის სა­ნაც­ვლოდ გა­ი­ცე­მა ისე­თი ღი­რე­ბუ­ლე­ბის ჯილ­დო, რომ­ლი­თაც მოხ­დე­ბა დი­
სო­ნან­სის კომ­პენ­სი­რე­ბა. ასე რომ, მე­ნე­ჯერს შე­უძ­ლია, იმ სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის
აუ­ცი­ლებ­ლო­ბა, რო­მელ­საც თა­ნამ­შრო­მე­ლი დი­სო­ნან­სუ­რად თვლის, გა­ა­მარ­თლოს
ისე­თი ფაქ­ტო­რე­ბით, რო­გო­რი­ცაა კონ­კუ­რენ­ტე­ბი, კლი­ენ­ტე­ბი და სხვ., ან, ალ­ტერ­
ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 191
ნა­ტი­უ­ლად, შეს­თა­ვა­ზოს თა­ნამ­შრო­მელს მის­თვის სა­სურ­ვე­ლი ჯილ­დო დი­სო­ნან­
სუ­რი მოქ­მე­დე­ბის სა­ნაც­ვლოდ.

აღ­წე­რეთ პი­როვ­ნუ­ლო­ბის   15.3.

პი­როვ­ნუ­ლო­ბა შე­სა­ხებ არ­სე­ბუ­ლი
„რე­ა­ლო­ბას თვა­ლი გა­ვუს­წო­როთ – პარ­ტნი­ო­რის შერ­ჩე­ვა საკ­მა­ოდ რთუ­ლი­ა. იყო სხვა­დას­ხვა თე­ო­რი­ე­ბი.
დრო, რო­ცა ჩვენ ყვე­ლა ვფიქ­რობ­დით, რომ კომ­პი­უ­ტე­რით ყვე­ლა­ფე­რი მოგ­ვარ­დე­
ბო­და... მაგ­რამ ბევ­რი ჩვენ­გა­ნი მიხ­ვდა, რომ იმ ადა­მი­ა­ნის პოვ­ნა, რო­მე­ლიც იზი­
ა­რებს ნუ­ა­რის ჟან­რის ფილ­მე­ბის ან ბევ­რის­თვის გა­უ­გე­ბა­რი „გა­რა­ჟის ბენ­დე­ბის“
თქვენს სიყ­ვა­რულს, არ ნიშ­ნავს იმას, რომ თქვენ­გან კარ­გი წყვი­ლი დად­გე­ბა“.48 პი­

organizational change
544 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
პი­როვ­ნუ­ლო­ბა
ემო­ცი­ურ­ ი, აზ­რობ­რი­ვი და ქცე­ვი­თი
მო­დე­ლე­ბის უნი­კა­ლუ­რი ერ­თობ­ლი­
ო­ბა, რო­მე­ლიც გან­საზღ­ვრავს, რა
რე­აქ­ცია ექ­ნე­ბა ადა­მი­ანს ამა თუ იმ
გა­რე­მო­ებ­ ა­ზე და რო­გორ ურ­თი­
ერთმოქმედებს იგი სხვებ­თან.
როვ­ნე­ბის ღრმად შე­ფა­სე­ბი­თა და პრო­ფი­ლის ანა­ლი­ზის გა­მო­ყე­ნე­ბით, Chemistry.
com შე­ე­ცა­და პარ­ტნი­ო­რის არ­ჩე­ვის პრო­ცე­სის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბას.
პი­როვ­ნუ­ლო­ბა. ჩვენ ყვე­ლას სა­კუ­თა­რი პი­როვ­ნუ­ლო­ბა გაგ­ვაჩ­ნი­ა. ზო­გი
ჩვენ­გა­ნი წყნა­რი და პა­სი­უ­რი­ა, ზო­გიც – ხმა­უ­რი­ა­ნი და აგ­რე­სი­უ­ლი. ადა­მი­ა­ნე­
ბის და­ხა­სი­ა­თე­ბი­სას ვი­ყე­ნებთ ისეთ გან­მსაზღ­ვრე­ლებს, რო­გო­რი­ცაა წყნა­რი,
პა­სი­უ­რი, ხმა­ურიანი, აგ­რე­სი­უ­ლი, ამ­ბი­ცი­უ­რი, ექ­სტრა­ვერ­ტი, ლო­ი­ა­ლუ­რი, და­
ძა­ბუ­ლი, კო­მუ­ნი­კა­ბე­ლუ­რი და სხვ. ამ სიტყ­ვე­ბით ჩვენ აღ­ვწერთ მათ პი­როვ­
ნე­ბას. ინ­დი­ვი­დის პი­როვ­ნუ­ლო­ბა არის ემო­ცი­უ­რი, აზ­რობ­რი­ვი და ქცე­ვი­თი
მო­დე­ლე­ბის უნი­კა­ლუ­რი ერ­თობ­ლი­ო­ბა, რო­მე­ლიც გან­საზღ­ვრავს, რა რე­აქ­ცია
ექ­ნე­ბა ადა­მი­ანს ამა თუ იმ გა­რე­მო­ე­ბა­ზე და რო­გორ ურ­თი­ერთმოქმედებს იგი
სხვებ­თან. ადა­მი­ა­ნის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი თვი­სე­ბა­ა, აკე­თოს ესა თუ ის საქ­მე და
იურ­თი­ერ­თოს გარ­შე­მომ­ყო­ფებ­თან. პი­როვ­ნუ­ლო­ბას ხში­რად აღ­წე­რენ, რო­გორც
გა­ზომ­ვად თვი­სე­ბებს, რომ­ლებ­საც ადა­მი­ა­ნი ამ­ჟღავ­ნებს. ჩვენ გვა­ინ­ტე­რე­სებს
ადა­მი­ა­ნე­ბის პი­როვ­ნუ­ლო­ბა, რად­გან, და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის მსგავ­სად, ისიც გან­
საზღ­ვრავს და გა­ნა­პი­რო­ბებს ადა­მი­ა­ნის კონ­კრე­ტულ ქცე­ვას.
წლე­ბის მან­ძილ­ზე მკვლევ­რე­ბი ცდი­ლობ­დნენ, და­ედ­გი­ნათ ის პი­როვ­ნუ­ლი
მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც ყვე­ლა­ზე კარ­გად აღ­წერს ადა­მი­ა­ნის პი­როვ­ნუ­ლო­
ბას. ორი ყვე­ლა­ზე ცნო­ბი­ლი მიდ­გო­მა ამ სა­კითხ­ი­სად­მი არის მა­ი­ერ­ს-ბრიგ­სის
ტი­პის ინ­დი­კა­ტო­რი (ი­გი­ვე მა­ი­ერ­ს-ბრიგ­სის ტი­პო­ლო­გი­ა) (Myers Briggs Type Indi-
cator (MBTI)) და დი­დი ხუ­თე­უ­ლის მო­დე­ლი (Big Five model).
MBTI®
პი­როვ­ნუ­ლი ნიშ­ნე­ბის კლა­სი­ფი­ცი­რე­ბის ერ­თ-ერ­თი პო­პუ­ლა­რუ­ლი მე­თო­დია პი­
როვ­ნუ­ლო­ბის შე­ფა­სე­ბა MBTI-ის გა­მო­ყე­ნე­ბით. ეს არის 100-კითხ­ვი­ა­ნი შე­ფა­სე­
ბა, რო­მე­ლიც იკ­ვლევს, თუ რო­გორ მოქ­მე­დე­ბენ ან რას გრძნო­ბენ ადა­მი­ა­ნე­ბი
სხვა­დას­ხვა სი­ტუ­ა­ცი­ებ­ში.49 პა­სუ­ხე­ბის სა­ფუძ­ველ­ზე ხდე­ბა ადა­მი­ა­ნე­ბის კლა­სი­
ფი­ცი­რე­ბა მათ მი­ერ შემ­დეგ ოთხ კა­ტე­გო­რი­ა­ში გა­მო­ხა­ტუ­ლი პრე­ფე­რენ­ცი­ე­ბის
მი­ხედ­ვით: ექ­სტრა­ვერ­სია (E) და ინ­ტრო­ვერ­სია (I), სა­ღი აზ­რი (S) და ინ­ტუ­ი­ცია
(N), აზ­როვ­ნე­ბა (T) და გრძნო­ბა (F); მსჯე­ლო­ბა (J) და აღ­ქმა (P). გან­ვმარ­ტოთ ეს
ტერ­მი­ნე­ბი:
• ექ­სტრა­ვერ­სია (E) და ინ­ტრო­ვერ­სია (I). ექ­სტრა­ვერ­სი­ა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი
პი­რე­ბი არი­ან მე­გობ­რუ­ლე­ბი, კო­მუ­ნი­კა­ბე­ლუ­რე­ბი და შე­უ­პო­ვარ­ნი. მა­თი სა­
სურ­ვე­ლი სა­მუ­შაო გა­რე­მო – ცვა­ლე­ბა­დი და მოქ­მე­დე­ბა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი
– აძ­ლევს მათ სხვა ადა­მი­ა­ნებ­თან ყოფ­ნის სა­შუ­ა­ლე­ბა­სა და მდი­დარ გა­მოც­დი­
ლე­ბას. პი­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც ინ­ტრო­ვერ­სი­ას ანი­ჭე­ბენ უპი­რა­ტე­სო­ბას, წყნა­რი,
მო­რი­დე­ბუ­ლი და ურ­თი­ერ­თგა­გე­ბა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბულ­ნი არი­ან, ამ­ჯო­ბი­ნე­ბენ
მშვიდ სა­მუ­შაო გა­რე­მოს და ერთ ად­გილ­ზე მუ­შა­ო­ბას, რაც აძ­ლევს მათ მარ­
ტო ყოფ­ნი­სა და მხო­ლოდ გარ­კვე­უ­ლი სა­ხის ინ­ფორ­მა­ცი­ის ღრმად გაც­ნო­ბის
სა­შუ­ა­ლე­ბას.
• სა­ღი აზ­რი (S) და ინ­ტუ­ი­ცია (N). სა­ღი აზ­რის მქო­ნე ადა­მი­ა­ნე­ბი არი­ან პრაქ­
ტი­კულ­ნი და უპი­რა­ტე­სო­ბას ანი­ჭე­ბენ რუ­ტი­ნა­სა და წეს­რიგს; არ უყ­ვართ
ახა­ლი ამო­ცა­ნე­ბი, თუ ხე­ლი არ მი­უწ­ვდე­ბათ მა­თი გა­დაჭ­რის სტან­დარ­ტულ
ხერ­ხებ­ზე; აქვთ საქ­მის ბო­ლომ­დე მიყ­ვა­ნის გამ­ძაფ­რე­ბუ­ლი მოთხ­ოვ­ნა, მოთ­
მი­ნე­ბით ეკი­დე­ბი­ან რუ­ტი­ნულ წვრილ­მა­ნებს და კარ­გად გა­მოს­დით სა­მუ­შა­ო,
რო­მე­ლიც სი­ზუს­ტეს მო­ითხ­ოვს. რაც შე­ე­ხე­ბა ინ­ტუ­ი­ცი­ა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბულ
ტიპს, იგი მოქ­მე­დებს არაც­ნო­ბი­ერ პრო­ცე­სებ­ზე დაყ­რდნო­ბით და აღიქ­ვამს
მოვ­ლე­ნე­ბის სრულ სუ­რათს. ეს არის ადა­მი­ა­ნის ტი­პი, რო­მელ­საც უყ­ვარს ახა­
ლი ამო­ცა­ნე­ბის გა­დაჭ­რა, არ უყ­ვარს ერ­თი და იმა­ვე სა­მუ­შა­ოს კე­თე­ბა, პირ­
და­პირ დას­კვნებ­ზე გა­დას­ვლა, ავ­ლენს მო­უთ­მენ­ლო­ბას რუ­ტი­ნუ­ლი წვრილ­მა­
ნე­ბის მი­მართ და გა­ურ­ბის დრო­ის კარ­გვას დე­ტა­ლე­ბის და­ზუს­ტე­ბა­ზე.
• აზ­როვ­ნე­ბა (T) და გრძნო­ბა (F). აზ­როვ­ნე­ბა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ადა­მი­ა­ნი
პრობ­ლე­მებს ჭრის აზ­როვ­ნე­ბი­სა და ლო­გი­კის დახ­მა­რე­ბით. მას არ აინ­ტე­რე­
სებს (და არც მოქ­მე­დებს მას­ზე) სხვა ადა­მი­ა­ნე­ბის გან­წყო­ბა, უყ­ვარს ანა­ლი­
ზი და მოვ­ლე­ნე­ბის ლო­გი­კუ­რად აწყ­ო­ბა; შე­უძ­ლია უსაყ­ვე­დუ­როს და სამ­სა­ხუ­
   თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   545

რი­დან და­ითხ­ო­ვოს ადა­მი­ა­ნე­ბი, რო­ცა კი ამას სა­ჭი­როდ მი­იჩ­ნევს, შე­იძ­ლე­ბა, გულ­ქვა

ადა­მი­ა­ნის შთა­ბეჭ­დი­ლე­ბა­საც ტო­ვებ­დეს; კარ­გად ეწყ­ო­ბა მხო­ლოდ აზ­როვ­ნე­ბა­ზე
ორი­ენ­ტი­რე­ბულ ადა­მი­ა­ნებს, გრძნო­ბა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ადა­მი­ა­ნი მოქ­მე­დებს პი­
როვ­ნულ ღი­რე­ბუ­ლე­ბებ­სა და ემო­ცი­ებ­ზე დაყ­რდნო­ბით. იგი ზრუ­ნავს სხვა ადა­მი­ა­
ნებ­ზე და მა­თი გრძნო­ბე­ბი მის­თვის უცხო არ არის; უყ­ვარს ჰარ­მო­ნი­ა, სა­ჭი­რო­ებს
დრო­დად­რო შე­ქე­ბას, ერი­დე­ბა სხვე­ბის­თვის უსი­ა­მოვ­ნო სიტყ­ვე­ბის თქმას, თა­ნა­უგ­
რძნობს მათ და ადა­მი­ა­ნე­ბის უმ­რავ­ლე­სო­ბას­თან კარ­გი ურ­თი­ერ­თო­ბა აქვს.
• მსჯე­ლო­ბა (J) და აღ­ქმა (P). მსჯე­ლო­ბა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბულ ტიპს სურს, აკონ­ტრო­ლოს
სი­ტუ­ა­ცია და მი­სი სამ­ყა­რო იყოს მო­წეს­რი­გე­ბუ­ლი და მკაც­რად სტრუქ­ტუ­რი­რე­ბუ­
ლი. იგი კარ­გად გეგ­მავს მოვ­ლე­ნებს, არის მტკი­ცე, მი­ზან­მი­მარ­თუ­ლი და მომ­თხოვ­ნი.
ასე­თი ადა­მი­ა­ნი ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლია საქ­მის დრო­უ­ლად შეს­რუ­ლე­ბა­სა, გა­დაწყ­ვე­ტი­
ლე­ბე­ბის ოპე­რა­ტი­უ­ლად მი­ღე­ბა­სა და მხო­ლოდ იმ ინ­ფორ­მა­ცი­ა­ზე, რო­მე­ლიც სა­ჭი­
როა მო­ცე­მუ­ლი და­ვა­ლე­ბის შე­სას­რუ­ლებ­ლად. აღ­ქმა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ადა­მი­ა­ნე­ბი
მოქ­ნი­ლი, სპონ­ტა­ნუ­რი და ცნო­ბის­მოყ­ვა­რე­ნი არი­ან, ად­ვი­ლად ეგუ­ე­ბი­ან გა­რე­მო­ე­ბას,
არი­ან ტო­ლე­რან­ტუ­ლე­ბი. მთე­ლი მა­თი ყუ­რადღ­ე­ბა მი­მარ­თუ­ლია საქ­მის დაწყ­ე­ბა­ზე,
ხში­რად გა­და­დე­ბენ ხოლ­მე გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბას და სურთ, გა­მო­იკ­ვლი­ონ ყვე­
ლა დე­ტა­ლი საქ­მის დაწყ­ე­ბამ­დე.
ამ პრე­ფე­რენ­ცი­ე­ბის კომ­ბი­ნა­ცი­ე­ბით მი­ი­ღე­ბა პი­როვ­ნუ­ლო­ბის 16 ტი­პი, სა­ი­და­ნაც
ყო­ვე­ლი ადა­მი­ა­ნი იდენ­ტი­ფი­ცირ­დე­ბა ზე­მოთ გან­ხი­ლუ­ლი ოთხი წყვი­ლი­დან თი­თო­ე­ულ­
ში შე­მა­ვა­ლი ერ­თი თვი­სე­ბით. ჩა­ნარ­თი 15-3 გვიჩ­ვე­ნებს ორს ამ ტი­პე­ბი­დან. რო­გორც
ხე­დავთ მო­ცე­მუ­ლი აღ­წე­რი­ლო­ბი­დან, პი­როვ­ნე­ბის ყო­ვე­ლი ტი­პი სხვა­დას­ხვაგ­ვა­რად
უდ­გე­ბა სა­მუ­შა­ოს და ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის სა­კითხს, ამას­თან, იმის თქმა, რომ ერ­თი ტი­პი
სხვა­ზე უკე­თე­სი­ა, ალო­გი­კუ­რია – უბ­რა­ლოდ, ყვე­ლა მათ­გა­ნი გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი­ა.

ჩა­ნარ­თი 15-3
ტი­პი და­ხა­სი­ა­თე­ბა
MBTI პი­როვ­ნუ­ლო­ბის ­
I-S-F-P (ინ­ტრო­ვერ­სი­ა, მგრძნო­ბი­ა­რე, კე­თი­ლი, მოკ­რძა­ლე­ბუ­ლი, მორ­ცხვი და საკ­მა­ოდ მე­გობ­რუ­ლი. ტი­პე­ბის მა­გა­ლი­თე­ბი
სა­ღი აზ­რი, გრძნო­ბა, ასეთ ადა­მი­ა­ნებს არ უყ­ვართ უთან­ხმო­ე­ბა და ცდი­ლო­ბენ, თა­ვი აა­რი­დონ
აღ­ქმა) მას. არი­ან ერ­თგუ­ლი მიმ­დევ­რე­ბი და ხში­რად მშვი­დად ადევ­ნე­ბენ თვალს
საქ­მიანობას.

E-N-T-J (ექ­სტრა­ვერ­ თბი­ლი, მე­გობ­რუ­ლი, გულ­წრფე­ლი და მტკი­ცე; ეხერ­ხე­ბათ ისე­თი საქ­მის

სი­ა, ინ­ტუ­ი­ცი­ა, აზ­ კე­თე­ბა, რო­მე­ლიც მო­ითხ­ოვს აზ­როვ­ნე­ბა­სა და გო­ნივ­რულ სა­უბ­ არს, მაგ­რამ
როვ­ნე­ბა, მსჯე­ლო­ბა) ზოგ­ჯერ შე­იძ­ლე­ბა, გა­და­ჭარ­ბე­ბით აფა­სებ­დნენ სა­კუ­თარ­შე­საძ­ლებ­ლო­ბებს.

წყა­რო: Based on I. Briggs-Myers, Introduction to Type (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press,1980), pp. 7-8.

ყო­ველ­წლი­უ­რად მხო­ლოდ შე­ერ­თე­ბულ შტა­ტებ­ში 2 მი­ლი­ონ­ზე მე­ტი ადა­მი­ა­ნი გა­

დის MBTI ტესტს. MBTI ტესტს იყე­ნე­ბენ ისე­თი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი, რო­გო­რი­ცაა Apple, AT&T,
GE, 3M, სხვა­დას­ხვა სა­ა­ვად­მყო­ფო­ე­ბი, სა­გან­მა­ნათ­ლებ­ლო და­წე­სე­ბუ­ლე­ბე­ბი და აშ­შ-ის
შე­ი­ა­რა­ღე­ბუ­ლი ძა­ლე­ბიც კი. დარ­წმუ­ნე­ბით ვერ ვიტყ­ვით, რომ MBTI პი­როვ­ნუ­ლო­ბის სა­
ი­მე­დო სა­ზო­მი­ა, თუმ­ცა, ეს სუ­ლაც არ ზღუ­დავს მის სა­ყო­ველ­თაო გა­მო­ყე­ნე­ბას.
რო­გორ ეხ­მა­რე­ბა MBTI მე­ნე­ჯერს? MBTI-ის მომ­ხრე­ე­ბი ამ­ტკი­ცე­ბენ, რომ MBTI-ით
გან­საზღ­ვრუ­ლი პი­როვ­ნუ­ლო­ბის ტი­პე­ბის ცოდ­ნა აუ­ცი­ლე­ბე­ლი­ა, რად­გან ეს მოქ­მე­დებს
იმა­ზე, თუ რო­გორ ურ­თი­ერ­თო­ბენ ადა­მი­ა­ნე­ბი, და იმა­ზეც, თუ რო­გორ ჭრი­ან ისი­ნი
პრობ­ლე­მებს. მა­გა­ლი­თად, თუ თქვე­ნი უფ­რო­სი ინ­ტუ­ი­ტი­ვის­ტი­ა, ხო­ლო თქვენ „სა­ღი
აზ­რის“ ტი­პი ბრძან­დე­ბით, ინ­ფორ­მა­ცი­ას მო­აგ­რო­ვებთ სხვა­დას­ხვა გზით. ინ­ტუ­ი­ტი­
ვის­ტი ინ­სტინ­ქტურ რე­აქ­ცი­ებს ეყ­რდნო­ბა, ხო­ლო „სა­ღი აზ­რის“ ტი­პი – ფაქ­ტებს. ასეთ
უფ­როს­თან სა­მუ­შა­ოდ ვერ შე­მო­ი­ფარ­გლე­ბით მხო­ლოდ არ­სე­ბუ­ლი ვი­თა­რე­ბის შე­სა­ხებ
ფაქ­ტე­ბის წარ­მოდ­გე­ნით, მო­გი­წევთ თქვე­ნი გრძნო­ბე­ბი­სა და აზ­რის გად­მო­ცე­მა შექ­
მნილ მდგო­მა­რე­ო­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბით. ამას გარ­და, MBTI-ის მე­ნე­ჯე­რე­ბი იყე­ნე­ბენ თა­
ნამ­შრომ­ლე­ბის კონ­კრე­ტუ­ლი ტი­პის სა­მუ­შა­ო­ზე უკეთ მორ­გე­ბის მიზ­ნით.
546 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
დი­დი ხუ­თე­უ­ლის მო­დე­ლი
პი­როვ­ნუ­ლო­ბის მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის
მო­დე­ლი – ექ­სტრა­ვერ­სი­ა, თან­ხმო­
ბის­თვის მზა­ო­ბა („კე­თილ­გან­წყო­ბა“),
კე­თილ­სინ­დი­სი­ე­რე­ბა (ი­გი­ვე „პა­ტი­
ოს­ნე­ბა“), ემო­ცი­უ­რი სტა­ბი­ლუ­რო­ბა
და გა­მოც­დი­ლე­ბი­სათვის ღი­ა­ო­ბა.
კონ­ტრო­ლის ლო­კუ­სი
აღ­წერა იმისა, თუ რამ­დე­ნად
მიიჩნევენ ადა­მი­ან­ ე­ბი თავს სა­კუ­თა­
რი ბე­დის გან­მგე­ბლად.
დი­დი ხუ­თე­უ­ლის მო­დე­ლი
ბო­ლო წლე­ბის კვლე­ვებ­მა ცხად­ყო, რომ პი­როვ­ნუ­ლო­ბის ხუ­თი ძი­რი­თა­დი სა­ზო­
მი ყვე­ლა სხვა სა­ზო­მის სა­ფუძ­ვე­ლია და ასა­ხავს ადა­მი­ა­ნის პი­როვ­ნე­ბა­ში მიმ­დი­
ნა­რე ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვან ცვლი­ლე­ბებს.50 დი­დი ხუ­თე­უ­ლის მო­დე­ლი იძ­ლე­
ვა პი­როვ­ნუ­ლო­ბის შემ­დეგ ხუთ მა­ხა­სი­ა­თე­ბელს:
1. ექ­სტრა­ვერ­სია – აღ­წერს, თუ რამ­დე­ნად კო­მუ­ნი­კა­ბე­ლუ­რი, ლა­პა­რა­კის მოყ­ვა­
რუ­ლი, თავ­და­ჯე­რე­ბუ­ლი და სა­სი­ა­მოვ­ნო სა­ურ­თი­ერ­თოა ადა­მი­ა­ნი.
2. თან­ხმო­ბის­თვის მზა­ო­ბა – აღ­წერს, თუ რამ­დე­ნად კე­თი­ლი, თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის
მოყ­ვა­რუ­ლი და მიმ­ნდო­ბია ადა­მი­ა­ნი.
3. კე­თილ­სინ­დი­სი­ე­რე­ბა – აღ­წერს, თუ რამ­დე­ნად სა­ი­მე­დო, პა­სუ­ხის­მგებ­ლობ­ის
გრძნო­ბის მქო­ნე, სან­დო, მტკი­ცე და მი­ზან­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლია ადა­მი­ა­ნი.
4. ემო­ცი­უ­რი სტა­ბი­ლუ­რო­ბა – აღ­წერს, თუ რამ­დე­ნად მშვი­დი, ენ­თუ­ზი­ას­ტი და
სან­დო (და­დე­ბი­თი) ან და­ძა­ბუ­ლი, ნერ­ვუ­ლი, დათ­რგუ­ნვი­ლი და არა­სა­ი­მე­
დოა (უ­არ­ყო­ფი­თი) ადა­მი­ა­ნი.
5. გა­მოც­დი­ლე­ბის­თვის ღი­ა­ო­ბა – აღ­წერს, თუ რამ­დე­ნად ფარ­თო ინ­ტე­რე­სე­ბი და
მდი­და­რი წარ­მო­სახ­ვის უნა­რი აქვს ადა­მი­ანს, რამ­დე­ნად უყ­ვარს სი­ახ­ლე­ე­ბი,
რამ­დე­ნად გე­მოვ­ნე­ბი­ა­ნი და ინ­ტე­ლექ­ტუ­ა­ლუ­რია იგი.
დი­დი ხუ­თე­უ­ლის მო­დე­ლი მხო­ლოდ პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბე­ბის ამ­სახ­ვე­ლი რო­
დი­ა. კვლე­ვა ცხად­ყოფს, რომ არ­სე­ბობს მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი კავ­ში­რი პი­როვ­ნე­ბის
ზე­მოთ ჩა­მოთ­ვლილ თვი­სე­ბებ­სა და სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის ხა­რისხს შო­რის. მა­
გა­ლი­თად, ერ­თი კვლე­ვის ფარ­გლებ­ში შე­ფას­და საქ­მი­ა­ნო­ბის ხუ­თი სხვა­დას­ხვა
კა­ტე­გო­რი­ა: პრო­ფე­სი­ო­ნა­ლე­ბი (მაგ., ინ­ჟინ­რე­ბი, არ­ქი­ტექ­ტო­რე­ბი და იუ­რის­ტე­
ბი), პო­ლი­ცი­ა, მე­ნე­ჯე­რე­ბი, გა­ყიდ­ვე­ბის სფე­რო­ში მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი და კვა­ლი­ფი­
ცი­უ­რი და ნა­ხევ­რად კვა­ლი­ფი­ცი­უ­რი მუ­შა­კე­ბი.51კვლე­ვის შე­დე­გებ­მა ცხად­ყო,
რომ კე­თილ­სინ­დი­სი­ე­რე­ბა ხუ­თი­ვე ჯგუ­ფის შემ­თხვე­ვა­ში გავ­ლე­ნას ახ­დენ­და სა­
მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის ხა­რის­ხზე. რაც შე­ე­ხე­ბა პი­როვ­ნუ­ლო­ბის სხვა სა­ზო­მე­ბის
პროგ­ნო­ზი­რე­ბას, ეს და­მო­კი­დე­ბუ­ლი იყო შექ­მნილ ვი­თა­რე­ბა­ზე და კონ­კრე­ტულ
პრო­ფე­სი­ულ ჯგუფ­ზე. მა­გა­ლი­თად, მე­ნე­ჯე­რე­ბი­სა და გა­ყიდ­ვე­ბის სფე­რო­ში
მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის შემ­თხვე­ვა­ში სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის ხა­რისხს გან­საზღ­ვრავ­და
ექ­სტრა­ვერ­სია – ანუ პრო­ფე­სი­ე­ბი, რომ­ლე­ბიც სა­ჭი­რო­ე­ბენ მა­ღა­ლი ხა­რის­ხის
სო­ცი­ა­ლურ ურ­თი­ერ­თქმე­დე­ბას. კვლე­ვამ ცხად­ყო, რომ გა­მოც­დი­ლე­ბის­თვის
ღი­ა­ო­ბა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია ტრე­ნინ­გის გზით უნარ­-ჩვე­ვე­ბის გან­ვი­თა­რე­ბის­თვის.
რა­ო­დენ სა­ო­ცა­რიც არ უნ­და იყოს, და­დე­ბი­თი კავ­ში­რი ემო­ცი­ურ სტა­ბი­ლუ­რო­ბა­
სა და სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის ხა­რისხს შო­რის არ გა­მოვ­ლინ­და არც ერთ პრო­ფე­
სი­ულ ჯგუფ­ში. კი­დევ ერ­თმა კვლე­ვამ, რომ­ლის მი­ზა­ნიც იყო იმის დად­გე­ნა, თუ
რამ­დე­ნად შე­საძ­ლე­ბე­ლია ხუთ­ფაქ­ტო­რი­ა­ნი მო­დე­ლის გა­მო­ყე­ნე­ბით მე­ნე­ჯე­რის
პო­ზი­ცი­ა­ზე მყო­ფი ადა­მი­ა­ნის შრო­მის ნა­ყო­ფი­ე­რე­ბის გან­საზღ­ვრა, და­ად­გი­ნა,
რომ ეს შე­საძ­ლე­ბე­ლი იყო სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის ხა­რის­ხის 360-გრა­დუ­სი­ა­ნი
შე­ფა­სე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბის შემ­თხვე­ვა­ში (რაც გუ­ლის­ხმობს შე­ფა­სე­ბას სუ­პერ­ვა­ი­
ზე­რე­ბის, თა­ნა­ბა­რი თა­ნამ­დე­ბო­ბის მქო­ნე პი­რე­ბი­სა და დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლე­ბის
მი­ერ).52 სხვა კვლე­ვე­ბით დას­ტურ­დე­ბა, რომ, რაც უფ­რო კე­თილ­სინ­დი­სი­ე­რია
მუ­შა­კი, მით უფ­რო მა­ღალ პრო­ფე­სი­ულ ცოდ­ნას ამ­ჟღავ­ნებს იგი. ეს, შე­საძ­ლო­ა,
გან­პი­რო­ბე­ბუ­ლი იყოს იმით, რომ კე­თილ­სინ­დი­სი­ე­რი ადა­მი­ა­ნე­ბი მეტს სწავ­ლო­
ბენ. რე­ა­ლუ­რად, 138 კვლე­ვის ანა­ლიზ­მა და­ა­დას­ტუ­რა, რომ კე­თილ­სინ­დი­სი­ე­რე­
ბა საკ­მა­ოდ მჭიდ­რო კავ­შირ­შია GPA მაჩ­ვე­ნე­ბელ­თან (მოს­წრე­ბის სა­შუ­ა­ლო ქუ­
ლას­თან). 53
სხვა მო­საზ­რე­ბე­ბი პი­როვ­ნუ­ლო­ბის შე­სა­ხებ
მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ დი­დი ხუ­თე­უ­ლის მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი დი­დად გვეხ­მა­რე­ბა
ადა­მი­ა­ნის ქცე­ვის ახ­სნა­ში, მხო­ლოდ ისი­ნი რო­დი გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა პი­როვ­ნე­ბის და­
სა­ხა­სი­ა­თებ­ლად. მათ გარ­და, გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა პი­როვ­ნუ­ლო­ბის ხუ­თი ისე­თი მა­ხა­სი­
ა­თე­ბე­ლი, რო­მე­ლიც გან­საზღ­ვრავს ადა­მი­ა­ნე­ბის ქცე­ვას ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში.
1. კონ­ტრო­ლის ლო­კუ­სი. ზო­გი­ერთ ადა­მი­ანს სჯე­რა, რომ ის მარ­თავს სა­კუ­თარ
ბედს; სხვე­ბი სა­კუ­თარ თავს მხო­ლოდ პა­ი­კად მი­იჩ­ნე­ვენ ცხოვ­რე­ბა­ში და თუ­კი
რამ ხდე­ბა მათ ირ­გვლივ, ყვე­ლა­ფერს იღ­ბალს ან შემ­თხვე­ვი­თო­ბას მი­ა­წე­რენ.
კონ­ტრო­ლის ლო­კუ­სი პირ­ველ შემ­თხვე­ვა­ში ში­ნა­გა­ნი­ა. ამ შემ­თხვე­ვა­ში ადა­
   თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   547

მი­ა­ნე­ბი ფიქ­რო­ბენ, რომ ისი­ნი თა­ვად მარ­თა­ვენ სა­კუ­თარ ბედს. კონ­ტრო­ლის

ლო­კუ­სი მე­ო­რე შემ­თხვე­ვა­ში გა­რე­გა­ნი­ა; ამ შემ­თხვე­ვა­ში ადა­მი­ა­ნებს სჯე­რათ,
რომ მა­თი ცხოვ­რე­ბა გა­რე­შე ძა­ლე­ბით იმარ­თე­ბა.54 ასეთ ადა­მი­ა­ნებს „ექ­სტერ­
ნა­ლე­ბი“ ეწო­დე­ბათ. კვლე­ვა ცხად­ყოფს, რომ ექ­სტერ­ნა­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი
ნაკ­ლებ­კმა­ყო­ფილ­ნი არი­ან სამ­სა­ხუ­რით, უფ­რო მე­ტად არი­ან გა­უცხ­ო­ე­ბუ­ლი
სა­მუ­შაო გა­რე­მო­სა­გან და მა­თი სა­მუ­შა­ო­ში ჩაბ­მუ­ლო­ბა ნაკ­ლე­ბი­ა, ვიდ­რე იმ
ადა­მი­ა­ნე­ბი­სა, რომ­ლე­ბიც უფ­რო ინ­ტერ­ნა­ლო­ბის იდე­ას ემ­ხრო­ბი­ან.55 გარ­და
ამი­სა, მე­ნე­ჯე­რი, სა­ვა­რა­უ­დოდ, ექ­სტერ­ნა­ლის­გან უნ­და ელო­დოს, რომ იგი
უხა­რის­ხოდ შეს­რუ­ლე­ბულ სა­მუ­შა­ოს გა­და­აბ­რა­ლებს ისეთ ფაქ­ტო­რებს, რო­
გო­რი­ცაა უფ­რო­სის გან­წყო­ბა, თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ან სხვა ისე­თი მოვ­ლე­ნა, რაც
მის კონ­ტროლს არ ექ­ვემ­დე­ბა­რე­ბა. ამის სა­პი­რის­პი­როდ, ინ­ტერ­ნა­ლი მი­ღე­
ბულ შე­დეგს სა­კუ­თა­რი მოქ­მე­დე­ბით ხსნის.
2. მა­კი­ა­ვე­ლიზ­მი. მე­ო­რე მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლია მა­კი­ავ­ ე­ლიზ­მი. ტერ­მი­ნი ნი­კო­ლო მა­კი­ა­ვე­ლიზ­მი
მა­კი­ა­ვე­ლის (Niccolo Machiavelli) სა­ხელს უკავ­შირ­დე­ბა, რო­მე­ლიც მე-16 სა­
სა­ზო­მი, რო­მე­ლიც აღ­წერს, თუ
უ­კუ­ნე­ში წერ­და ძა­ლა­უფ­ლე­ბის მო­პო­ვე­ბი­სა და მი­სით მა­ნი­პუ­ლი­რე­ბის ხერ­
რამ­დე­ნად პრაგ­მა­ტუ­ლია ადა­მი­ა­ნი,
ხებ­ზე. ადა­მი­ა­ნი, რო­მე­ლიც მა­კი­ა­ვე­ლიზ­მის მა­ღა­ლი ხა­რის­ხით გა­მო­ირ­ჩე­ვა, რა დონით ამ­ჟღავ­ნებს ემო­ცი­ებ­ს
არის პრაგ­მა­ტუ­ლი, ნაკ­ლე­ბად ამ­ჟღავ­ნებს ემო­ცი­ებს გარ­შე­მომ­ყო­ფებ­თან და გარ­შე­მომ­ყო­ფებ­თან ­და სჯე­რა, რომ
სჯე­რა, რომ მი­ზა­ნი ამარ­თლებს სა­შუ­ა­ლე­ბას.56 მა­კი­ა­ვე­ლიზ­მის ფი­ლო­სო­ფი­ას მი­ზა­ნი ამარ­თლებს სა­შუ­ა­ლე­ბას.
შე­ე­ფე­რე­ბა გა­მოთ­ქმა: „რაც გა­მო­სა­დე­გი­ა, გა­მო­ი­ყე­ნე!“ არის თუ არა მა­კი­ა­ვე­
ლის­ტი კარ­გი მუ­შა­კი? ეს და­მო­კი­დე­ბუ­ლია სა­მუ­შა­ოს ტიპ­ზე და იმა­ზე, მხედ­
ვე­ლო­ბა­ში მი­ი­ღე­ბა თუ არა ეთი­კუ­რი ფაქ­ტო­რე­ბი შე­დე­გი­ა­ნო­ბის შე­ფა­სე­ბი­სას.
მა­კი­ა­ვე­ლის­ტი მა­ღა­ლი ხა­რის­ხით ას­რუ­ლებს საქ­მეს, რო­მე­ლიც სა­ჭი­რო­ებს
მო­ლა­პა­რა­კე­ბის წარ­მო­ე­ბის ნიჭს (მა­გა­ლი­თად, შეს­ყიდ­ვე­ბის მე­ნე­ჯერს უნ­და
ჰქონ­დეს მო­ლა­პა­რა­კე­ბის კარ­გი უნა­რი) ან საქ­მეს, რომ­ლის კარ­გად შეს­რუ­ლე­
ბის­თვი­საც და­წე­სე­ბუ­ლია მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ჯილ­დო­ე­ბი (ა­სე­თი საქ­მი­ა­ნო­ბი­თაა
და­კა­ვე­ბუ­ლი, მა­გა­ლი­თად, გა­ყიდ­ვე­ბის თა­ნამ­შრო­მე­ლი, რომ­ლის ანაზღ­ა­უ­რე­
ბაც სა­კო­მი­სი­ო­ზეა და­მო­კი­დე­ბუ­ლი).
3. თვით­შე­ფა­სე­ბა. ადა­მი­ა­ნე­ბი სხვა­დას­ხვა­ნა­ი­რად აფა­სე­ბენ სა­კუ­თარ თავს. ადა­ თვით­შე­ფა­სე­ბა
მი­ა­ნის პი­როვ­ნუ­ლო­ბის ამ მა­ხა­სი­ა­თე­ბელს თვით­შე­ფა­სე­ბა ჰქვი­ა.57 თვით­შე­
აღ­წერა იმისა, თუ რამ­დე­ნად მოს­
ფა­სე­ბა­ზე (SE) ჩა­ტა­რე­ბუ­ლი კვლე­ვე­ბი იძ­ლე­ვა ერ­თობ სა­ინ­ტე­რე­სო შე­დე­გებს
წონს ან არ მოს­წონს ადა­მი­ა­ნს სა­კუ­
ადა­მი­ა­ნის ქცე­ვას­თან და­კავ­ში­რე­ბით. მა­გა­ლი­თად, აღ­მოჩ­ნდა, რომ თვით­შე­ თა­რი თა­ვი.
ფა­სე­ბა უშუ­ა­ლო კავ­შირ­შია წარ­მა­ტე­ბის მო­ლო­დინ­თან. მა­ღა­ლი თვით­შე­ფა­სე­
ბის მქო­ნე ადა­მი­ა­ნებს სჯე­რათ, რომ მათ აქვთ უნა­რი, წარ­მა­ტე­ბას მი­აღ­წი­ონ
სამ­სა­ხურ­ში. ისი­ნი მი­დი­ან მეტ რის­კზე სამ­სა­ხუ­რის არ­ჩე­ვი­სას და უპი­რა­ტე­
სო­ბას ანი­ჭე­ბენ არატ­რა­დი­ცი­ულ სა­მუ­შა­ოს იმ ადა­მი­ა­ნებ­თან შე­და­რე­ბით, რო­
მელ­თა თვით­შე­ფა­სე­ბაც და­ბა­ლი­ა.
სა­ერ­თო დას­კვნა თვით­შე­ფა­სე­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბით არის ის, რომ და­ბა­ლი
თვით­შე­ფა­სე­ბის მქო­ნე ადა­მი­ა­ნე­ბი მე­ტად ექ­ცე­ვი­ან გა­რე­შე ფაქ­ტო­რე­ბის ზე­
მოქ­მე­დე­ბის ქვეშ, ვიდ­რე მა­ღა­ლი თვით­შე­ფა­სე­ბის მქო­ნე­ნი. მა­ღა­ლი თვით­შე­
ფა­სე­ბის მქო­ნე ადა­მი­ა­ნებ­თან შე­და­რე­ბით, და­ბა­ლი თვით­შე­ფა­სე­ბის მქო­ნე ადა­
მი­ა­ნე­ბის­თვის უფ­რო დი­დი მნიშ­ვნე­ლო­ბა აქვს გარ­შე­მომ­ყო­ფე­ბის­გან და­დე­ბი­თი
შე­ფა­სე­ბე­ბის მი­ღე­ბას. შე­დე­გად, მათ მოქ­მე­დე­ბი­სას მე­ტად სჭირ­დე­ბათ სხვე­ბის
თან­ხმო­ბა და მე­ტა­დაც ით­ვა­ლის­წი­ნე­ბენ და ეთან­ხმე­ბი­ან მათ­თვის პა­ტივ­სა­ცე­
მი ადა­მი­ა­ნე­ბის შე­ხე­დუ­ლე­ბებს. მე­ნე­ჯე­რის თა­ნამ­დე­ბო­ბა­ზე მო­მუ­შა­ვე და­ბა­ლი
თვით­შე­ფა­სე­ბის მქო­ნე პი­რი ზრუ­ნავს იმა­ზე, რომ ასი­ა­მოვ­ნოს სხვებს და, ამ­
დე­ნად, ნაკ­ლე­ბად სა­ვა­რა­უ­დო­ა, რომ მი­ი­ღებს არა­პო­პუ­ლა­რულ გა­დაწყ­ვე­ტი­
ლე­ბებს, მა­ღა­ლი თვით­შე­ფა­სე­ბის მქო­ნე მე­ნე­ჯე­რე­ბის­გან გან­სხვა­ვე­ბით. და­ბო­
ლოს, აღ­მოჩ­ნდა, რომ თვით­შე­ფა­სე­ბა უკავ­შირ­დე­ბა სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბის
ხა­რისხს. კვლე­ვე­ბით დას­ტურ­დე­ბა, რომ მა­ღა­ლი თვით­შე­ფა­სე­ბის მქო­ნე ადა­
მი­ა­ნე­ბი უფ­რო კმა­ყო­ფი­ლი არი­ან სა­მუ­შა­ო­თი, ვიდ­რე და­ბა­ლი თვით­შე­ფა­სე­ბის
მქო­ნე მუ­შა­კე­ბი. თვით­მო­ნი­ტო­რინ­გი
4. თვით­მო­ნი­ტო­რინ­გი. გქო­ნი­ათ ცხოვ­რე­ბა­ში ისე­თი შემ­თხვე­ვა, რო­დე­საც უცხო პი­როვ­ნუ­ლი მა­ხა­სი­ათ
­ ე­ბე­ლი, რო­მე­
ადა­მი­ან­თან პირ­ვე­ლი­ვე შეხ­ვედ­რი­სას გიგ­რძვნი­ათ ბუ­ნებ­რი­ვი კავ­ში­რი მას­ ლიც ზო­მავს ადა­მი­ა­ნის მი­ერ მი­სი
თან და მა­შინ­ვე დამეგობრებულხართ? ასეთი შემ­თხვე­ვა აქვს ყვე­ლა ადა­მი­ანს საქ­ცი­ელ
­ ის გა­რე­სი­ტუ­ა­ცი­ურ ფაქ­
ცხოვ­რე­ბის რო­მე­ლი­ღაც ეტაპ­ზე. ადა­მი­ა­ნებ­თან ხა­სი­ა­თის მყი­სი­ე­რად შეწყ­ო­ ტო­რებ­თან შეწყ­ო­ბის უნარს.
ბის ეს ბუ­ნებ­რი­ვი ნი­ჭი შე­იძ­ლე­ბა, დიდ როლს თა­მა­შობ­დეს ადა­მი­ა­ნის წარ­მა­
ტე­ბუ­ლი კა­რი­ე­რის შექ­მნა­ში. 58 პი­როვ­ნე­ბის ამ მა­ხა­სი­ა­თე­ბელს თვით­მო­ნი­ტო­
548 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
პრო­აქ­ტი­უ­ლი პი­როვ­ნე­ბა
ადა­მი­ა­ნე­ბი, რომ­ლე­ბიც ხე­ლი­დან არ
უშ­ვე­ბენ ხელ­საყ­რელ შემ­თხვე­ვას,
იჩე­ნენ ინი­ცი­ა­ტი­ვას, მოქ­მე­დე­ბენ და
შე­უ­პოვ­რად იღვ­წი­ან, სა­ნამ მნიშ­ვნე­
ლო­ვან შე­დეგს არ მი­აღ­წე­ვენ.
მოქ­ნი­ლო­ბა
ადა­მი­ა­ნის უნა­რი, დასძ­ლი­ოს გა­მოწ­
ვე­ვე­ბი და აქ­ცი­ოს ისი­ნი შე­საძ­ლებ­
ლო­ბე­ბად.
რინ­გი ეწო­დე­ბა. თვით­მო­ნი­ტო­რინ­გი აღ­ნიშ­ნავს ადა­მი­ა­ნის უნარს, სა­კუ­თა­რი
ქცე­ვა მო­არ­გოს გა­რე, სი­ტუ­ა­ცი­ურ ფაქ­ტო­რებს.59 მა­ღა­ლი თვით­მო­ნი­ტო­რინ­
გის მქო­ნე პი­რებს ახა­სი­ა­თებთ სა­კუ­თა­რი ქცე­ვის რე­გუ­ლი­რე­ბის კარ­გი უნა­რი.
ისი­ნი უმაღ­ლეს დო­ნე­ზე შე­იგ­რძნო­ბენ გა­რე­დან მო­მა­ვალ სიგ­ნა­ლებს და შე­
უძ­ლი­ათ, სხვა­დას­ხვა სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში გან­სხვა­ვე­ბუ­ლად მო­იქ­ცნენ. რო­გორც წე­სი,
სა­ო­ცა­რი შე­უ­სა­ბა­მო­ბაა მა­ღა­ლი თვით­მო­ნი­ტო­რინ­გის მქო­ნე ადა­მი­ა­ნის მი­ერ
შექ­მნილ სა­ზო­გა­დო­ებ­რივ სა­ხე­სა და მის ნამ­დვილ „მე“-ს შო­რის. რაც შე­ე­ხე­ბა
და­ბა­ლი თვით­მო­ნი­ტო­რინ­გის მქო­ნე პი­რებს, მათ სა­კუ­თა­რი ქცე­ვის რე­გუ­ლი­
რე­ბა ნაკ­ლე­ბად ეხერ­ხე­ბათ. ისი­ნი ავ­ლე­ნენ ნამ­დვილ ხა­სი­ათ­სა და და­მო­კი­დე­
ბუ­ლე­ბას ყვე­ლა სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში და მა­თი საქ­ცი­ე­ლი და პი­როვ­ნუ­ლო­ბა, ანუ მა­თი
„მე“, სრულ ქცე­ვით შე­სა­ბა­მი­სო­ბა­შია ერ­თმა­ნეთ­თან.
თვით­მო­ნი­ტო­რინ­გის სა­კითხ­ებ­ზე ჩა­ტა­რე­ბუ­ლი კვლე­ვა ცხად­ყოფს,
რომ თვით­მო­ნი­ტო­რინ­გის მა­ღა­ლი უნა­რის მქო­ნე ადა­მი­ა­ნე­ბი მეტ ყუ­რადღ­
ე­ბას აქ­ცე­ვენ სხვა ადა­მი­ა­ნე­ბის ქცე­ვას და არი­ან უფ­რო მოქ­ნილ­ნი, ვიდ­რე
თვით­მო­ნი­ტო­რინ­გის და­ბა­ლი უნა­რის მქო­ნე ადა­მი­ა­ნე­ბი.60 თვით­მო­ნი­ტო­რინ­
გის მა­ღა­ლი უნა­რის მქო­ნე მე­ნე­ჯე­რე­ბი, ტრა­დი­ცი­უ­ლად, მო­ბი­ლურ­ნი არი­ან
საქ­მი­ა­ნო­ბი­სას, აქვთ და­წი­ნა­უ­რე­ბის მე­ტი პერ­სპექ­ტი­ვა (რო­გორც სა­კუ­თარ,
ისე სხვა კომ­პა­ნი­ებ­ში) და უფ­რო ხში­რად უკა­ვი­ათ ცენ­ტრა­ლუ­რი მდგო­მა­რე­
ო­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში.61 თვით­მო­ნი­ტო­რინ­გის მა­ღა­ლი უნა­რის მქო­ნე ადა­მი­ა­ნი
სხვა­დას­ხვა აუ­დი­ენ­ცი­ის­თვის სა­ჭი­რო სხვა­დას­ხვა სა­ხეს ად­ვი­ლად ირ­გებს,
რაც მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლია მე­ნე­ჯე­რის­თვის, რო­მელ­მაც უნ­და
ითა­მა­შოს მრა­ვა­ლი სხვა­დას­ხვა და, შე­საძ­ლო­ა, ურ­თი­ერ­თგა­მომ­რიცხ­ა­ვი რო­
ლიც კი.
5. გა­რის­კვა. ადა­მი­ა­ნე­ბი ერ­თნა­ი­რად რის­კი­ან­ნი რო­დი არი­ან! დამ­ტკი­ცე­ბუ­
ლი­ა, რომ რის­კის სიყ­ვა­რუ­ლი გან­საზღ­ვრავს, თუ რამ­დე­ნად სწრა­ფად იღებს
მე­ნე­ჯე­რი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბას და რა მო­ცუ­ლო­ბის ინ­ფორ­მა­ცია სჭირ­დე­ბა მას
არ­ჩე­ვა­ნის გა­სა­კე­თებ­ლად. მა­გა­ლი­თად, ერ­თი კვლე­ვის ფარ­გლებ­ში, სა­დაც
მე­ნე­ჯე­რე­ბი მუ­შა­ობ­დნენ სი­მუ­ლა­ცი­ურ სა­ვარ­ჯი­შო­ზე, რო­მე­ლიც მათ­გან მო­
ითხ­ოვ­და თა­ნამ­შრომ­ლის შერ­ჩე­ვას, რის­კი­ა­ნი მე­ნე­ჯე­რე­ბი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბას
იღებ­დნენ უფ­რო სწრა­ფად და არ­ჩე­ვანს აკე­თებ­დნენ ბევ­რად მწირ ინ­ფორ­მა­
ცი­ა­ზე დაყ­რდნო­ბით, ვიდ­რე ნაკ­ლე­ბად რის­კი­ა­ნი მე­ნე­ჯე­რე­ბი.62 სა­ინ­ტე­რე­სო­ა,
რომ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის სის­წო­რე ორი­ვე ჯგუფ­ში იყო ერ­თნა­ი­რი. ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­ის ეფექ­ტუ­რო­ბის ამაღ­ლე­ბის მიზ­ნით, მე­ნე­ჯე­რი უნ­და შე­ე­ცა­დოს, თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბის რის­კის სიყ­ვა­რუ­ლი შე­სა­ბა­მი­სო­ბა­ში მო­იყ­ვა­ნოს კონ­კრე­ტუ­ლი სა­
მუ­შა­ოს მოთხ­ოვ­ნებ­თან.
პი­როვ­ნუ­ლო­ბის სხვა მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი აღ­ნიშ­ვნის ღირ­სია პი­როვ­ნუ­ლო­ბის კი­
დევ ორი მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი. მე-7 თავ­ში ჩვენ ვი­სა­უბ­რეთ A ტი­პის პი­როვ­ნე­ბა­ზე,
რო­მე­ლიც გა­მუდ­მე­ბით და აგ­რე­სი­უ­ლად იბ­რძვის, მი­აღ­წი­ოს სულ უფ­რო მეტს
სულ უფ­რო მცი­რე დრო­ში.64 ჩრდი­ლო­ა­მე­რი­კულ კულ­ტუ­რა­ში A ტი­პის პი­როვ­ნე­
ბას დი­დად აფა­სე­ბენ. A ტი­პის ადა­მი­ა­ნი მუდ­მი­ვად ჩქა­რობს, ჩა­ე­ტი­ოს ვა­დებ­ში
და მის­თვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლია სა­შუ­ა­ლო და მა­ღა­ლი ხა­რის­ხის და­ძა­ბუ­ლო­ბა.
მის­თვის უმ­თავ­რე­სია რა­ო­დე­ნო­ბა და არა – ხა­რის­ხი. მე­ო­რე მხრივ, B ტი­პის ადა­
მი­ანს უფ­რო და უფ­რო მე­ტის მიღ­წე­ვის სურ­ვი­ლი ნაკ­ლე­ბად ამოძ­რა­ვებს. ამ ტი­
პის ადა­მი­ა­ნი არ ჩქა­რობს ვა­დე­ბის გა­მო და შე­უძ­ლი­ა, თავს დას­ვე­ნე­ბის უფ­ლე­ბა
მის­ცეს ყო­ველ­გვა­რი და­ნა­შა­უ­ლის გრძნო­ბის გა­რე­შე.
მეც­ნი­ე­რე­ბი დი­დი ინ­ტე­რე­სით სწავ­ლო­ბენ პი­როვ­ნუ­ლო­ბის კი­დევ ერთ მა­ხა­
სი­ა­თე­ბელს – პრო­აქ­ტი­უ­ლო­ბას. პრო­აქ­ტი­უ­ლი პი­როვ­ნე­ბა არის ისე­თი ადა­მი­
ა­ნის ტი­პი, რო­მე­ლიც ხე­ლი­დან არ უშ­ვებს ხელ­საყ­რელ შემ­თხვე­ვას, იჩენს ინი­
ცი­ა­ტი­ვას, მოქ­მე­დებს და შე­უ­პოვ­რად იღ­ვწის, სა­ნამ მნიშ­ვნე­ლო­ვან შე­დეგს არ
მი­აღ­წევს. არ არის გა­საკ­ვი­რი, რომ, კვლე­ვე­ბის თა­ნახ­მად, პრო­აქ­ტი­ულ პი­როვ­
ნე­ბებს აქვთ ისე­თი თვი­სე­ბე­ბი, რომ­ლე­ბიც სა­სურ­ვე­ლია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის­თვის.65
მა­გა­ლი­თად, ისი­ნი უფ­რო ხში­რად გვევ­ლი­ნე­ბი­ან ლი­დე­რე­ბად და, ასე­ვე, ხში­რად,
მა­თი საქ­მი­ა­ნო­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში მნიშ­ვნე­ლო­ვან ცვლი­ლე­ბებს იწ­ვევ­ს. ა­სე­თი
ადა­მი­ა­ნე­ბი ხში­რად უპი­რის­პირ­დე­ბი­ან „სტა­ტუს­-კვო“-ს, მათ აქვთ სა­მე­წარ­მეო
თვი­სე­ბე­ბი და წარ­მა­ტე­ბით იუმ­ჯო­ბე­სენ კა­რი­ე­რას.
   თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   549

და­ბო­ლოს, ეკო­ნო­მი­კუ­რი კრი­ზი­სის პე­რი­ოდ­ში სა­ჭი­რო გახ­და ისე­თი ფე­ნო­

63
მე­ნის გა­მოკ­ვლე­ვა, რო­გო­რი­ცაა მოქ­ნი­ლო­ბა. ეს არის ადა­მი­ა­ნის უნა­რი, დასძ­
ლი­ოს გა­მოწ­ვე­ვე­ბი და აქ­ცი­ოს ისი­ნი შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბად.66 უკა­ნას­კნელ პე­რი­ოდ­ ციფრები
ში ერ­თი გლო­ბა­ლუ­რი სა­კონ­სულ­ტა­ციო ფირ­მის მი­ერ ჩა­ტა­რე­ბულ­მა კვლე­ვამ
ცხად­ყო, რომ ეს თვი­სე­ბა ძი­რი­თა­დი ფაქ­ტო­რია სამ­სა­ხუ­რის შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბი­სას: 60 პრო­ცენ­ტი დასაქმებულებისა
მოქ­ნი­ლი ადა­მი­ა­ნი უფ­რო ადაპ­ტი­რე­ბა­დი, მო­ხერ­ხე­ბუ­ლი და მი­ზან­ზე ორი­ენ­ტი­ უკ­მა­ყო­ფი­ლოა სამ­სა­ხუ­რით; თუმ­ცა,
რე­ბუ­ლი­ა. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვის მკვლევ­რე­ბი მოქ­ნი­ლო­ბა­სა და სხვა ინ­დი­ვი­ მა­თი 70% არ აპი­რებს სამ­სა­ხუ­რის
და­ტო­ვე­ბას.
დუ­ა­ლურ თვი­სე­ბებს, მათ შო­რის, ეფექ­ტუ­რო­ბას, იმე­დი­ა­ნო­ბა­სა და ოპ­ტი­მიზმს,
მი­იჩ­ნე­ვენ ადა­მი­ა­ნის პო­ზი­ტი­ურ ფსი­ქო­ლო­გი­ურ კა­პი­ტა­ლად.67 აღ­მოჩ­ნდა, რომ 62 პრო­ცენ­ტი ასა­კო­ვა­ნი თა­ნამ­
ეს თვი­სე­ბე­ბი უკავ­შირ­დე­ბა კე­თილ­დღე­ო­ბი­სა და ნაკ­ლე­ბი სა­მუ­შაო სტრე­სის შრომ­ლე­ბისა აცხ­ა­დებს, რომ მათ
გან­ცდას, რაც სა­ბო­ლო­ოდ გა­ნა­პი­რო­ბებს კი­დეც ადა­მი­ა­ნის ქცე­ვას სამ­სა­ხურ­ში სამ­სა­ხუ­რი წარ­სუ­ლის რო­მე­ლი­ღაც
და ხსნის მი­სი ქცე­ვის მი­ზე­ზებს. მო­მენ­ტში მეტ სი­ხა­რულს ანიჭებდა.

50 პრო­ცენ­ტი კო­ლე­ჯის სტუ­დენ­

პი­როვ­ნუ­ლო­ბის ტი­პე­ბი სხვა­დას­ხვა კულ­ტუ­რა­ში ტე­ბისა აცხ­ა­დებს, რომ მაქ­სი­მა­ლუ­
რი დრო, რაც შე­იძ­ლე­ბა გაძ­ლონ
მოქ­მე­დებს თუ არა პი­როვ­ნუ­ლო­ბის გან­მსაზღ­ვრე­ლი მო­დე­ლე­ბი, რო­გო­რი­ცა­ა, ციფ­რუ­ლი ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის გა­რე­შე,
მა­გა­ლი­თად, „დი­დი ხუ­თე­უ­ლი“, სხვა­დას­ხვა კულ­ტუ­რა­ში? მოქ­მე­დებს თუ არა არის 30 წუ­თი.
ყვე­ლა კულ­ტუ­რა­ში ისე­თი მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი, რო­გო­რი­ცაა კონ­ტრო­ლის ლო­კუ­სი?
მო­დით, შე­ვე­ცა­დოთ ამ კითხ­ვებ­ზე პა­სუ­ხის გა­ცე­მას.
29 პრო­ცენ­ტი მუ­შაკ­ებისა გა­ნიც­
დის აღ­მაფ­რე­ნას სამ­სა­ხუ­რით ან
პი­როვ­ნუ­ლო­ბის ხუ­თი ფაქ­ტო­რი, რო­მელ­საც იძ­ლე­ვა დი­დი ხუ­თე­უ­ლი, დას­ სრუ­ლად არის ჩაბ­მუ­ლი სა­მუ­შა­ო­ში.
ტურ­დე­ბა სხვა­დას­ხვა კულ­ტუ­რა­ზე დღემ­დე ჩა­ტა­რე­ბუ­ლი თით­ქმის ყვე­ლა კვლე­
ვით.68 ასე­თი კვლე­ვე­ბი მო­ი­ცავს ისეთ გან­სხვა­ვე­ბულ კულ­ტუ­რებს, რო­გო­რი­ცა­ა:
59 პრო­ცენ­ტი მუ­შაკ­ებისა აცხა­
დებს, რომ ძა­ლი­ან ლო­ი­ა­ლუ­რია
ჩი­ნე­თი, ის­რა­ე­ლი, გერ­მა­ნი­ა, ია­პო­ნი­ა, ეს­პა­ნე­თი, ნი­გე­რი­ა, ნორ­ვე­გი­ა, პა­კის­ტა­ნი დამ­საქ­მებ­ლი­ს ­მიმართ. მუ­შაკ­თა
და ამე­რი­კის შე­ერ­თე­ბუ­ლი შტა­ტე­ბი. ამ კულ­ტუ­რებ­ში ადა­მი­ა­ნე­ბის მიდ­გო­მა დი­ მხო­ლოდ 32% გრძნობს, რომ დამ­საქ­
მე­ბე­ლი ლო­ი­ა­ლუ­რია მის მი­მართ.
დი ხუ­თე­უ­ლის სა­ზო­მებ­თან გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი­ა. მა­გა­ლი­თად, ჩი­ნე­ლე­ბი უფ­რო ხში­
რად იყე­ნე­ბენ კე­თილ­სინ­დი­სი­ე­რე­ბის კა­ტე­გო­რი­ას და ნაკ­ლე­ბად – თან­ხმო­ბის­ 79 პრო­ცენ­ტი მთა­ვა­რი ფი­ნან­
თვის მზა­ო­ბის კა­ტე­გო­რი­ას, ვიდ­რე ამე­რი­კე­ლე­ბი, თუმ­ცა, რა­ო­დენ გა­საკ­ვი­რიც სუ­რი ოფიც­რე­ბისა ამ­ბობს, რომ
იუ­მო­რის გრძნო­ბა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია
არ უნ­და იყოს, ბევ­რი მსგავ­სე­ბა და­ფიქ­სირ­და სხვა­დას­ხვა კულ­ტუ­რის ადა­მი­ა­
სამ­სა­ხურ­ში.
ნებს შო­რის, გან­სა­კუთ­რე­ბით, გან­ვი­თა­რე­ბულ ქვეყ­ნებ­ში. ევ­რო­სა­ზო­გა­დო­ე­ბის
ხალ­ხე­ბის კვლე­ვე­ბის ანა­ლიზ­მა აჩ­ვე­ნა, რომ კე­თილ­სინ­დი­სი­ე­რე­ბით შე­საძ­ლე­ბე­ 80 პრო­ცენ­ტი კამ­პუ­სის რეკ­რუ­
ტე­რე­ბისა აცხ­ა­დებს, რომ სტუ­დენ­
ლია გა­ნი­საზღ­ვროს სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის ხა­რის­ხი სხვა­დას­ხვა თა­ნამ­დე­ბო­ბა­
ტებ­თან ურ­თი­ერ­თო­ბა არის ზედ­მე­
ზე და სხვა­დას­ხვა პრო­ფე­სი­ულ ჯგუ­ფებ­ში.69 ამე­რი­კის შე­ერ­თე­ბულ შტა­ტებ­ში ტად არა­ფორ­მა­ლუ­რი და­საქ­მე­ბის
ჩა­ტა­რე­ბულ­მა კვლე­ვებ­მაც იგი­ვე შე­დე­გე­ბი მოგ­ვცა. პრო­ცე­სის­თვის.
ვერ ვიტყ­ვით, რომ რო­მე­ლი­მე კონ­კრე­ტულ ქვე­ყა­ნას პი­როვ­ნე­ბის ერ­თი რო­
მე­ლი­მე ტი­პი შე­ე­სა­ბა­მე­ბო­დეს. მა­გა­ლი­თად, ნე­ბის­მი­ერ კულ­ტუ­რა­ში არ­სე­ბო­ბენ
41 პრო­ცენ­ტი მი­ლე­ნი­უ­მის თა­
ო­ბისა (Y თა­ო­ბის) (და ბე­ი­ბი-­ბუ­
მე­ტად და ნაკ­ლე­ბად რის­კი­ა­ნი ადა­მი­ა­ნე­ბი. თუმ­ცა, კონ­კრე­ტუ­ლი ქვეყ­ნის კულ­ მე­რე­ბის მხო­ლოდ 30 პრო­ცენ­ტი)
ტუ­რა, რა თქმა უნ­და, ზემოქმედებს მი­სი ხალ­ხის­თვის და­მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი პი­ ეთან­ხმე­ბა ან უპირობოდ ეთან­ხმე­ბა
როვ­ნუ­ლო­ბის დო­მი­ნან­ტურ თვი­სე­ბებ­ზე. ეროვ­ნუ­ლი კულ­ტუ­რის ასეთ გავ­ლე­ იმას, რომ თა­ნამ­შრომ­ლებ­მა უნ­და
აკე­თო­ნ ის, რა­საც ეუბ­ნე­ბა მათ მე­
ნას ვხე­დავთ პი­როვ­ნუ­ლო­ბის ერ­თ-ერ­თი ისე­თი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლის გან­ხილ­ვი­სას, ნე­ჯე­რი მა­ში­ნაც კი, თუ მი­ზეზს ვერ
რო­გო­რი­ცაა კონ­ტრო­ლის ლო­კუ­სი. ხვდე­ბი­ან.
სხვა­დას­ხვა ეროვ­ნულ კულ­ტუ­რა­თა მი­ხედ­ვით, არ­სე­ბობს გან­სხვა­ვე­ბა იმა­
ში, თუ რა ზო­მით სჯე­რათ ადა­მი­ა­ნებს, რომ შე­უძ­ლი­ათ მათ გარ­შე­მო შექ­მნი­ლი
48 პრო­ცენ­ტი მუ­შაკ­ებისა აცხ­ა­
დებს, რომ თა­ნამ­შრომ­ლებ­თან თა­
ვი­თა­რე­ბის კონ­ტრო­ლი. მა­გა­ლი­თად, ჩრდი­ლო­ა­მე­რი­კე­ლე­ბი თვლი­ან, რომ ისი­ ვა­ზი­ა­ნი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა ეხ­მა­რე­ბა
ნი სრუ­ლად აკონ­ტრო­ლე­ბენ გა­რე­მო­ე­ბას; სხვა სა­ზო­გა­დო­ე­ბე­ბი, რო­გო­რი­ცა­ა, მათ და­წი­ნა­უ­რე­ბა­ში.
მა­გა­ლი­თად, ახ­ლო აღ­მო­სავ­ლე­თის ქვეყ­ნე­ბი, მი­იჩ­ნე­ვენ, რომ მა­თი ცხოვ­რე­ბა, 71 პრო­ცენ­ტი ზრდას­რუ­ლი ადა­მი­
ძი­რი­თა­დად, წი­ნას­წა­რაა გან­საზღ­ვრუ­ლი. მი­აქ­ცი­ეთ ყუ­რადღ­ე­ბა, რა­ო­დენ ახ­ლო ა­ნე­ბისა მიიჩნევს,რომ სან­დლე­ბი არ
პა­რა­ლელს ავ­ლებს ეს გან­სხვა­ვე­ბა ში­ნა­გა­ნი და გა­რე­გა­ნი კონ­ტრო­ლის ლო­კუ­ შე­ე­ფე­რე­ბა ­სა­მუ­შაო გა­რე­მოს.
სის ცნე­ბებ­თან. ამ კონ­კრე­ტუ­ლი კულ­ტუ­რუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლი­დან გა­მომ­დი­ნა­ 41 პრო­ცენ­ტი ფი­ნან­სუ­რი ოფიც­
რე, ლო­გი­კუ­რი­ა, ვი­ვა­რა­უ­დოთ მე­ტი ინ­ტერ­ნა­ლის არ­სე­ბო­ბა აშ­შ-სა და კა­ნა­დის რე­ბისა ამ­ბობს, რომ ყვე­ლა­ზე მე­
მუ­შაკ­თა შო­რის, ვიდ­რე სა­უ­დის არა­ბეთ­სა და ირან­ში. ტად თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­გან აღი­ზი­ა­
ნებს არა­ა­კუ­რა­ტუ­ლი მუ­შა­ო­ბა.
550 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

რეალური შემთხვევა
სცე­ნა­რი:
განვიხილოთ სცე­ნა­რი: „რა­ტომ ვერ ვეწყ­ო­ბით ერ­თმა­ნეთს?“- გა­ი­ფიქ­რა ბო­ნიმ, მი­უჯ­და რა სა­მუ­
შაო მა­გი­დას. ის დი­ლი­დან­ვე არ­კვევ­და საქ­მეს თა­ნამ­შრო­მელ­თან, რო­მე­ლიც თით­
ქმის ყო­ველ­დღე მი­მარ­თავ­და მას სა­ჩივ­რით სხვა თა­ნამ­შრო­მელ­ზე, რო­მე­ლიც, მი­სი
თქმით, მიუღებლად სა­უბ­რობ­და ან არას­წო­რად იქ­ცე­ო­და. ამას გარ­და, ბო­ნის მუდ­მი­
ვად უწევ­და რო­მე­ლი­მე თა­ნამ­შრომ­ლის დამ­შვი­დე­ბა, რო­მელ­მაც, ვთქვათ, სა­სა­დი­ლო
ოთახ­ში თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის სა­უ­ბარს მოჰ­კრა ყუ­რი და რა­ღაც სა­ეჭ­ვოდ მო­ეჩ­ვე­ნა. ბო­
ნიმ თა­ვის­თვის გა­ი­ფიქ­რა: „მომ­წონს მე­ნე­ჯე­რო­ბა, მაგ­რამ არის დღე­ე­ბი, რო­ცა ემო­
ცი­ურ სტრესს ვე­ღარ ვუძ­ლებ“.
რას ურ­ჩევ­დით ბო­ნის სამ­სა­ხურ­ში თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ემო­ცი­ებ­თან
გა­სამ­კლა­ვებ­ლად?
სა­მუ­შაო გა­რე­მო­ში ემო­ცი­უ­რი სტა­ბი­ლუ­რო­ბი­სა და რა­ცი­ო­ნა­ლი­
ზა­ცი­ის მიღ­წე­ვა შე­იძ­ლე­ბა უაღ­რე­სად რთუ­ლი იყოს. სწო­რედ
ამი­ტომ, სამ­სა­ხურ­ში უნ­და არ­სე­ბობ­დეს წე­სე­ბი­სა და რე­გუ­
ლა­ცი­ე­ბის მყა­რი ბა­ზა და, ასე­ვე, ღია კო­მუ­ნი­კა­ცია გუნ­დის
ყვე­ლა წევ­რთან. ზე­მო­აღ­ნიშ­ნუ­ლი ორი თა­ნამ­შრომ­ლის შემ­
თხვე­ვა­ში, მტკი­ცედ მწამს, რომ კარ­გი გა­მო­სა­ვა­ლია ორი­ვეს
ერ­თად მოხ­მო­ბა და თი­თო­ე­უ­ლი მათ­გა­ნის სა­ჩივ­რის სა­ფუძ­
ვლი­ა­ნო­ბა­ზე მსჯე­ლო­ბა. თუ სა­ხე­ზეა შე­სა­ბა­მი­სი ქცე­ვი­თი

წყარო: Aniece Meinhold

პრობ­ლე­მა, მე­ნე­ჯე­რი ვალ­დე­ბუ­ლი­ა, მო­აგ­ვა­როს და­ვა. იქ­
ნე­ბა ეს საყ­ვე­დუ­რი თუ სხვა დის­ციპ­ლი­ნა­რუ­ლი მოქ­მე­დე­
ბა, უარ­ყო­ფი­თი ქცე­ვა უნ­და შეწყ­დეს,
რად­გან იგი ცუდად მოქმედებს ანის მეინჰოლდი
გუნ­დის სხვა წევ­რებ­ზე. (Aniece Meinhold)
რესტორნის მფლობელი

რო­გორც სექ­ცი­ა­ში ვნა­ხეთ, პი­როვ­ნუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი ზემოქმედებს თა­

ნამ­შრომ­ლე­ბის ქცე­ვა­ზე. გლო­ბა­ლურ მე­ნე­ჯერს გან­სა­კუთ­რე­ბით სჭირ­დე­ბა პი­
როვ­ნულ მა­ხა­სი­ა­თებ­ლებს შო­რის არ­სე­ბუ­ლი გან­სხვა­ვე­ბე­ბის ცოდ­ნა, რო­დე­საც
უწევს მა­თი ეროვ­ნუ­ლი კულ­ტუ­რის ფონ­ზე გან­ხილ­ვა.

ემო­ცი­ე­ბი და ემო­ცი­უ­რი ინ­ტე­ლექ­ტი

წარ­მო­იდ­გი­ნეთ ასე­თი სი­ტუ­ა­ცი­ა: წი­ნა­სა­ქორ­წი­ლო სამ­ზა­დის­ში მყო­ფი პა­ტარ­
ძა­ლი მა­ღა­ზი­ა­ში ყი­დუ­ლობს სა­ქორ­წი­ლო კა­ბას. ეს პრო­ცე­დუ­რა, უდა­ვოდ, უკი­
დუ­რე­სად ძა­ბავს მა­ღა­ზი­ის გამ­ყიდ­ველს. კომ­პა­ნია David’s Bridal-მა, რო­მე­ლიც
270-ზე მე­ტი მა­ღა­ზი­ის­გან შემ­დგა­რი ქსე­ლის მფლო­ბე­ლი­ა, იმი­სათ­ვის, რომ თა­
ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის ხა­ლი­სი შე­ე­ნარ­ჩუ­ნე­ბი­ნა, შე­ის­წავ­ლა მხი­ა­რუ­ლი ემო­ცი­ე­ბის
ფი­ლო­სო­ფი­ა. შე­დე­გად, კომ­პა­ნი­ის გამ­ყიდ­ვე­ლე­ბი მერ­ყევ სა­პა­ტარ­ძლო­ებ­თან
ურ­თი­ერ­თო­ბა­ში კარ­გად ფლო­ბენ ემო­ცი­ე­ბის მარ­თვის ხე­ლოვ­ნე­ბას და იცი­
ან, რა­ზე გა­და­ი­ტა­ნონ ყუ­რადღ­ე­ბა, რა­თა მუ­დამ მხი­ა­რულ­ნი და ხა­ლი­სი­ა­ნე­ბი
იყ­ვნენ.70
პი­როვ­ნუ­ლო­ბის თე­მას ვერ და­ვას­რუ­ლებთ ემო­ცი­ე­ბის ქცე­ვი­თი ას­პექ­ტე­ბის
მი­მო­ხილ­ვის გა­რე­შე. ძნე­ლი წარ­მო­სად­გე­ნი­ა, კომ­პა­ნი­ის თა­ნამ­შრო­მე­ლი სამ­სა­
ხუ­რის კა­რის შე­ღე­ბამ­დე სა­კუ­თა­რი ემო­ცი­ე­ბის კონ­ტროლ­ზე ფიქ­რობ­დეს. ამას
ემა­ტე­ბა ისიც, რომ იშ­ვი­ა­თია სამ­სა­ხურ­ში დღე, რო­დე­საც ისე­თი არა­ფე­რი ხდე­
ემო­ცი­ე­ბი ბა, რაც თა­ნამ­შრომ­ლის ფსი­ქი­კა­ზე მოქ­მე­დებს.71 ჩვე­ნი ემო­ცი­უ­რი რე­აქ­ცი­ე­ბი და
ძლი­ე­რი გრძნო­ბე­ბი ვინ­მეს ან მათ­თან გამ­კლა­ვე­ბის ხერ­ხე­ბი, ტი­პობ­რი­ვად, ჩვე­ნი პი­როვ­ნუ­ლო­ბის ფუნ­ქცი­ე­
რა­ი­მეს მი­მართ. ბი­ა. ემო­ცი­ე­ბი ძლი­ე­რი გრძნო­ბე­ბია ვინ­მეს ან რა­ი­მეს მი­მართ. ემო­ცი­ას გა­აჩ­ნია
ობი­ექ­ტი, რაც ნიშ­ნავს იმას, რომ ემო­ცია რე­აქ­ციაა ობი­ექ­ტზე.72 მა­გა­ლი­თად, თუ
თა­ნამ­შრო­მე­ლი გაკ­რი­ტი­კებთ იმის გა­მო, რომ არას­წო­რად ესა­უბ­რე­ბო­დით კლი­
   თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   551

ენტს, თქვენ შე­იძ­ლე­ბა გაბ­რაზ­დეთ მას­ზე, რაც ემო­ცი­ის (სიბ­რა­ზის) გა­მომ­ჟღავ­ნე­

ბა იქ­ნე­ბა კონ­კრე­ტუ­ლი ობი­ექ­ტის (კო­ლე­გის) მი­მართ. რად­გან ყო­ველ დი­ლით სამ­
სა­ხურ­ში მო­სულ თა­ნამ­შრო­მელს თა­ვი­სი ემო­ცი­უ­რი მუხ­ტი მოჰ­ყვე­ბა, მე­ნე­ჯერ­მა
უნ­და იცო­დეს, თუ
მომავლის რა როლს თა­მა­შობს ემო­ცი­ე­ბი თა­ნამ­შრომ­ლის ქცე­ვა­ში. 73
ხედვა

მომავლის ხედვა ემო­ცი­უ­რი ინ­ტე­ლექ­ტის გაზ­რდი­ლი მნიშ­ვნე­ლო­ბა

არ აქვს მნიშ­ვნე­ლო­ბა, ემო­ცი­ურ ან სო­ცი­ა­ლურ ინ­ტე­
ლექტს ვუ­წო­დებთ თუ სხვა რა­მეს, სა­კუ­თა­რი თა­ვის
და სხვა ადა­მი­ა­ნე­ბის შეც­ნო­ბის უნა­რი ის თვი­სე­ბა­ა,
რო­მელ­საც დი­დად აფა­სებს ნე­ბის­მი­ე­რი კომ­პა­ნია
თა­ნამ­შრომ­ლის აყ­ვა­ნი­სას. გა­მო­კითხ­ვის თა­ნახ­მად,
რო­მე­ლიც სა­მუ­შაო ძა­ლის­თვის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი უნა­
რე­ბის დად­გე­ნას იკ­ვლევ­და 2020 წლის­თვის, სო­ცი­
ა­ლუ­რი ინ­ტე­ლექ­ტი ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი უნა­
რე­ბის სი­ა­ში მე­ო­რე ად­გილ­ზე აღ­მოჩ­ნდა74 (პირ­ველ
ად­გილ­ზე იყო აზ­რი­ა­ნო­ბა, რაც ნიშ­ნავს ადა­მი­ა­ნის
უნარს, უფ­რო ღრმად გან­საზღ­ვროს, რაც ხდე­ბა მის
გარ­შე­მო). გარ­შე­მომ­ყო­ფებ­თან – თა­ნამ­შრომ­ლებ­
თან, კო­ლე­გებ­თან, გუნ­დის წევ­რებ­თან, უფ­რო­სო­
ბას­თან და კლი­ენ­ტებ­თან – კარ­გი ურ­თი­ერ­თო­ბის
დამ­ყა­რე­ბის უნა­რი, უმე­ტეს შემ­თხვე­ვა­ში, გა­დამ­
წყვე­ტია ნე­ბის­მი­ერ სამ­სა­ხურ­ში წარ­მა­ტე­ბის მი­საღ­
წე­ვად. მა­ში­ნაც კი, თუ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის დიდ ნა­
წილს სამ­სა­ხურ­ში ფი­ზი­კუ­რად ყოფ­ნა არ უწევს (ა­ნუ
არ მო­ეთხ­ო­ვე­ბა ოფის­ში ჯდო­მა), სამ­სა­ხურ­ში ადა­
მი­ანს აუ­ცი­ლებ­ლად უწევს ვინ­მეს­თან ურ­თი­ერ­თო­
ბა. კარ­გი ტექ­ნი­კუ­რი უნარ­-ჩვე­ვე­ბის, მაგ­რამ სუს­ტი
ემო­ცი­უ­რი ინ­ტე­ლექტის მქო­ნე ადა­მი­ა­ნებს ძა­ლი­ან
უჭირთ სა­მუ­შა­ოს პოვ­ნა და შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა.

რამ­დე­ნი სა­ხის ემო­ცია არ­სე­ბობს? მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ შე­იძ­ლე­ბა რამ­დე­

ნი­მე ათე­უ­ლი სა­ხის ემო­ცია და­ვა­სა­ხე­ლოთ, კვლე­ვის შე­დე­გად დად­გე­ნი­ლია ექ­ვსი
უნი­ვერ­სა­ლუ­რი ემო­ცი­ა: სიბ­რა­ზე, ში­ში, მწუ­ხა­რე­ბა, სი­ხა­რუ­ლი, ზიზღი და გა­ო­ცე­
ბა.75 ვლინ­დე­ბა თუ არა ეს ემო­ცი­ე­ბი სამ­სა­ხურ­ში? რა თქმა უნ­და, ვლინ­დე­ბა! მე
ვბრა­ზობ, რო­დე­საც ჩემ მი­ერ შეს­რუ­ლე­ბულ სა­მუ­შა­ოს აფა­სე­ბენ, რო­გორც უხა­
რის­ხოს; მე­ში­ნი­ა, არ გა­მა­თა­ვი­სუფ­ლონ სა­მუ­შა­ო­დან შტა­ტე­ბის შემ­ცი­რე­ბის გა­მო;
ვწუხ­ვარ იმა­ზე, რომ ჩე­მი კო­ლე­გე­ბი ტო­ვე­ბენ კომ­პა­ნი­ას, რად­გან გა­და­დი­ან ახალ
სამ­სა­ხურ­ში სხვა ქა­ლაქ­ში; მი­ხა­რი­ა, რად­გან „თვის სა­უ­კე­თე­სო თა­ნამ­შრომ­ლად“ და­
მა­სა­ხე­ლეს; ზიზღ­ის გრძნო­ბა მე­უფ­ლე­ბა, რო­დე­საც ვხე­დავ, თუ რო­გორ ექ­ცე­ვა ჩე­
მი უფ­რო­სი ჩვე­ნი გუნ­დის შე­მად­გენ­ლო­ბა­ში მყოფ ქა­ლებს; გა­ვოც­დი, რო­ცა გა­ვი­გე,
რომ უფ­რო­სო­ბა გეგ­მავს კომ­პა­ნი­ის სა­პენ­სიო პროგ­რა­მის სრულ რე­ორ­გა­ნი­ზე­ბას.
ემო­ცი­ის აღ­მძრავ ერ­თსა და იმა­ვე სიგ­ნალ­ზე ადა­მი­ა­ნე­ბი სხვა­დას­ხვა­ნა­ი­რად
რე­ა­გი­რე­ბენ ხოლ­მე. ზოგ­ჯერ ეს გან­სხვა­ვე­ბა აიხ­სნე­ბა პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბე­ბით ან
იმით, რომ ადა­მი­ა­ნებს ემო­ცი­ე­ბის გა­მო­ხატ­ვის გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი უნა­რი აქვთ. მა­გა­
ლი­თად, ალ­ბათ, იც­ნობთ ადა­მი­ა­ნებს, რომ­ლე­ბიც თით­ქმის არას­დროს ამ­ჟღავ­ნე­
ბენ ემო­ცი­ებს. ისი­ნი იშ­ვი­ა­თად ბრაზ­დე­ბი­ან და იშ­ვი­ა­თად ამ­ჟღავ­ნე­ბენ სიბ­რა­ზეს.
ალ­ბათ, ისეთ ადა­მი­ა­ნებ­საც იც­ნობთ, მძაფ­რად რომ ავ­ლე­ნენ ემო­ცი­ებს. ასე­თი
ადა­მი­ა­ნე­ბი, რო­ცა უხა­რი­ათ, ექ­სტაზ­ში არი­ან თუ მწუ­ხა­რე­ნი, ღრმა დეპ­რე­სი­ას ამ­
ჟღავ­ნე­ბენ. ამ ორი ტი­პის ადა­მი­ა­ნი შე­იძ­ლე­ბა იმ­ყო­ფე­ბო­დეს ზუს­ტად ერ­თსა და
იმა­ვე სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში და ერ­თი ამ­ჟღავ­ნებ­დეს აღ­ფრთო­ვა­ნე­ბა­სა და სი­ხა­რულს, ხო­ლო
მე­ო­რეს სრუ­ლი­ად მშვი­დი გა­მო­მეტყ­ვე­ლე­ბა ჰქონ­დეს.
თუმ­ცა, არის შემ­თხვე­ვე­ბი, რო­დე­საც ადა­მი­ა­ნე­ბის ემო­ცი­ურ რე­აქ­ცი­ებს სამ­სა­
ხუ­რებ­რი­ვი მოთხ­ოვ­ნე­ბი გა­ნა­პი­რო­ბებს. სხვა­დას­ხვა სამ­სა­ხურ­ში ემო­ცი­ე­ბის სხვა­
დას­ხვა ფორ­მი­თა და დო­ზით გა­მოვ­ლე­ნაა სა­ჭი­რო. მა­გა­ლი­თად, ავი­ა­დის­პეტ­ჩერს,
სას­წრა­ფო დახ­მა­რე­ბის მედ­და­სა და მო­სა­მარ­თლეს სიმ­შვი­დე და თვით­კონ­ტრო­ლი
მო­ეთხ­ო­ვე­ბა უკი­დუ­რე­სად და­ძა­ბულ სი­ტუ­ა­ცი­ა­შიც კი. მე­ო­რე მხრივ, სპორ­ტულ მი­
მომ­ხილ­ველ­სა და სა­სა­მარ­თლო პრო­ცეს­ზე სიტყ­ვით გა­მომ­სვლელ ად­ვო­კატს უნ­და
შე­ეძ­ლოს, სი­ტუ­ა­ცი­ი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე, სხვა­დას­ხვა სიძ­ლი­ე­რით გა­მო­ამ­ჟღავ­ნოს
ემო­ცი­ე­ბი.
ემო­ცი­ებ­ზე ჩა­ტა­რე­ბუ­ლი კვლე­ვე­ბის ერ­თი ძალ­ზე სა­ინ­ტე­რე­სო ას­პექ­ტი პი­
როვ­ნუ­ლო­ბას­
M07_ROBB3600_12_SE_C07.indd კავ­ში­რე­ბით არის ემო­ცი­უ­რი ინ­ტე­ლექ­ტი(EI) – ემო­ცი­უ­რი მი­
192თან და­
ემოციური ინტელექტი
11/15/12 2:04 PM

ნიშ­ნე­ბე­ბის და ინ­ფორ­მა­ცი­ის შემ­ჩნე­ვი­სა და მარ­თვის უნა­რი.76 იგი შედ­გე­ბა ხუ­თი

კომ­პო­ნენ­ტის­გან: ემოციური მინიშნებების,
ინფორმაციის შემჩნევისა და
თვი­თა­ნა­ლი­ზი – სა­კუ­თა­რი გრძნო­ბე­ბის გა­ა­ნა­ლი­ზე­ბის უნა­რი. მართვის უნარი.
თვით­კონ­ტრო­ლი – სა­კუ­თა­რი ემო­ცი­ე­ბი­სა და იმ­პულ­სე­ბის მარ­თვა.
552 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

თვით­მო­ტი­ვა­ცი­ა – შე­უ­პოვ­რო­ბა მი­უ­ხე­და­ვად წა­რუ­მა­ტებ­ლო­ბი­სა და მარ­ცხი­სა.

ემ­პა­თი­ა – სხვი­სი გრძნო­ბე­ბი­სად­მი თა­ნაგ­რძნო­ბა.
სო­ცი­ა­ლუ­რი უნა­რე­ბი – სხვე­ბის ემო­ცი­ე­ბის მარ­თვა.
და­დას­ტუ­რე­ბუ­ლი­ა, რომ EI პირ­და­პირ­პრო­პორ­ცი­ულ კავ­შირ­შია სა­მუ­შა­ოს შეს­
რუ­ლე­ბის ხა­რის­ხთან ნე­ბის­მი­ერ დო­ნე­ზე. მა­გა­ლი­თად, ერ­თი კვლე­ვის ფარ­გლებ­ში
შე­ის­წავ­ლე­ბო­და კომ­პა­ნია Lucent Technologies-ში მო­მუ­შა­ვე ინ­ჟინ­რე­ბის თვი­სე­ბე­ბი.
ინ­ჟინ­რე­ბი მათ­მა­ვე კო­ლე­გებ­მა შე­ა­ფა­სეს, რო­გორც ვარ­სკვლა­ვე­ბი. მკვლევ­რებ­მა
და­ას­კვნეს, რომ ვარ­სკვლა­ვი ნიშ­ნავ­და უკე­თესს სხვა თა­ნამ­შრომ­ლებ­თან შე­და­
რე­ბით, რაც ნიშ­ნავს იმას, რომ სწო­რედ ემო­ცი­უ­რი და არა აკა­დე­მი­უ­რი ინ­ტე­ლექ­
ტი გა­მო­არ­ჩევს ნა­ყო­ფი­ერ თა­ნამ­შრომ­ლებს. კომ­პა­ნია Air Force-ის რეკ­რუ­ტე­რე­ბის
შემ­თხვე­ვა­შიც იგი­ვე შე­დე­გე­ბი დად­გა. უმაღ­ლე­სი შე­დე­გი­ა­ნო­ბის მქო­ნე რეკ­რუ­ტე­
რე­ბი ამ­ჟღავ­ნებ­დნენ მა­ღალ ემო­ცი­ურ ინ­ტე­ლექტს. მი­უ­ხე­და­ვად ამ შე­დე­გე­ბი­სა,
ემო­ცი­უ­რი ინ­ტე­ლექ­ტის რო­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვის დის­ციპ­ლი­ნა­ში დი­დად
სა­კა­მა­თო­ა.77 მი­სი მომ­ხრე­ე­ბი აცხ­ა­დე­ბენ, რომ ემო­ცი­უ­რი ინ­ტე­ლექ­ტი ინ­ტუ­ი­ცი­
უ­რი შტრი­ხე­ბით ხა­სი­ათ­დე­ბა და იძ­ლე­ვა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ქცე­ვის პროგ­ნო­ზი­რე­ბის
სა­შუ­ა­ლე­ბას.78 ის კი, ვინც აკ­რი­ტი­კებს ემო­ცი­ურ ინ­ტე­ლექტს, სა­უბ­რობს მის გა­
ურ­კვევ­ლო­ბა­ზე, იმა­ზე, რომ მი­სი გა­ზომ­ვა შე­უძ­ლე­ბე­ლია და რომ მი­სი სა­ფუძ­ვლი­
ა­ნო­ბა კითხ­ვის ნიშ­ნის ქვეშ დგას.79 ერ­თი რამ, რაც შეგ­ვიძ­ლია ვთქვათ ემო­ცი­ურ
ინ­ტე­ლექ­ტთან და­კავ­ში­რე­ბით, არის ის, რომ ემო­ცი­უ­რი ინ­ტე­ლექ­ტი კავ­შირ­შია წარ­
მა­ტე­ბის მიღ­წე­ვას­თან ისეთ სა­მუ­შა­ო­ზე, სა­დაც სა­ჭი­როა ინ­ტენ­სი­უ­რი სო­ცი­ა­ლუ­რი
ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი.

დას­კვნე­ბი მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის
თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ზიდ­ვი­სა და და­ქი­რა­ვე­ბის პრო­ცეს­ში კომ­პა­ნი­ა­თა 62%-ზე მე­
ტი სარ­გებ­ლობს პი­როვ­ნუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის ტეს­ტე­ბით.80 ეს სფე­რო მო­ი­ცავს
ძი­რი­თად ფა­სე­უ­ლო­ბებს პი­როვ­ნუ­ლი გან­სხვა­ვე­ბე­ბის გა­გე­ბის­თვის. რაც უფ­რო მე­
ტად გა­ით­ვა­ლის­წი­ნე­ბენ მე­ნე­ჯე­რე­ბი პი­როვ­ნუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი­სა და სა­მუ­შა­ოს
ერ­თმა­ნეთ­თან შე­სა­ბა­მი­სო­ბას, მით უფ­რო მა­ღალ­მწარ­მო­ებ­ლუ­რი და კმა­ყო­ფი­ლი
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ეყო­ლე­ბათ. პი­როვ­ნუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი­სა და სა­მუ­შა­ოს შე­სა­
ბა­მი­სო­ბის ყვე­ლა­ზე კარ­გი დო­კუ­მენ­ტა­ლუ­რად და­მუ­შა­ვე­ბუ­ლი თე­ო­რია შე­ი­მუ­შა­ვა
ფსი­ქო­ლოგ­მა ჯონ ჰო­ლან­დმა (John Holland), რო­მელ­მაც გან­საზღ­ვრა პი­როვ­ნუ­ლო­
ბის ექ­ვსი ძი­რი­თა­დი ტი­პი.81 მი­სი თე­ო­რი­ის მი­ხედ­ვით, თა­ნამ­შრომ­ლის კმა­ყო­ფი­ლე­
ბა სამ­სა­ხუ­რით და, ასე­ვე, მის მი­ერ სამ­სა­ხუ­რის და­ტო­ვე­ბის ალ­ბა­თო­ბა და­მო­კი­დე­
ბუ­ლია იმა­ზე, თუ რამ­დე­ნად შე­ე­სა­ბა­მე­ბა ადა­მი­ა­ნის პი­როვ­ნუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი
სა­მუ­შაო გა­რე­მოს. 15-4 ჩა­ნარ­თში აღ­წე­რი­ლია ეს ექ­ვსი ტი­პი, მა­თი პი­როვ­ნუ­ლი მა­
ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი და თი­თო­ე­უ­ლის შე­სა­ფე­რი­სი საქ­მი­ა­ნო­ბე­ბი.
ჰო­ლან­დის თე­ო­რი­ის მი­ხედ­ვით, სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა მაქ­სი­მა­ლუ­რი­ა, ხო­
ლო კად­რე­ბის დე­ნა­დო­ბა – მი­ნი­მა­ლუ­რი, რო­დე­საც პი­როვ­ნე­ბა და საქ­მი­ა­ნო­ბა შე­
თავ­სე­ბა­დია ერ­თმა­ნეთ­თან. სო­ცი­ა­ლუ­­რად ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ადა­მი­ა­ნე­ბი უნ­და იყ­
ვნენ ისეთ სამ­სა­ხუ­რებ­ში, სა­დაც დი­დი დო­ზით უწევთ ადა­მი­ა­ნებ­თან ურ­თი­ერ­თო­ბა
და ა.შ. ამ თე­ო­რი­ის საკ­ვან­ძო მო­მენ­ტე­ბი: (1) ში­ნა­გა­ნი პი­როვ­ნუ­ლი გან­სხვა­ვე­ბე­ბი
აშ­კა­რად ჩანს; (2) სა­მუ­შა­ოს ტი­პე­ბი იც­ვლე­ბა; (3) ადა­მი­ა­ნე­ბი უფ­რო კმა­ყო­ფილ­
ნი იქ­ნე­ბი­ან ისეთ სა­მუ­შაო გა­რე­მო­ში, რო­მე­ლიც მათ პი­როვ­ნუ­ლო­ბას შე­ე­სა­ბა­მე­
ბა და უფ­რო ნაკ­ლე­ბად იფიქ­რე­ბენ სამ­სა­ხუ­რის სა­კუ­თა­რი ნე­ბით და­ტო­ვე­ბა­ზე იმ
ადა­მი­ა­ნებ­თან შე­და­რე­ბით, რო­მელ­თა სა­მუ­შაოც არ შე­ე­სა­ბა­მე­ბა მათ პი­როვ­ნულ
მა­ხა­სი­ა­თებ­ლებს.
ამას გარ­და, პი­როვ­ნუ­ლო­ბის გა­გე­ბას სხვა სარ­გე­ბე­ლიც აქვს იმ თვალ­საზ­რი­
სით, რომ ადა­მი­ა­ნე­ბი პრობ­ლე­მე­ბის გა­დაჭ­რას, გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბას და სამ­
სა­ხუ­რებ­რივ ურ­თი­ერ­თო­ბებს სხვა­დას­ხვაგ­ვა­რად უდ­გე­ბი­ან. მე­ნე­ჯერს შე­უძ­ლია
უკეთ გა­ი­გოს, თუ რა­ტომ გრძნობს თა­ნამ­შრო­მე­ლი დის­კომ­ფორტს სწრა­ფი გა­დაწყ­
ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბი­სას ან რა­ტომ მო­ითხ­ოვს სხვა თა­ნამ­შრო­მე­ლი მე­ტი ინ­ფორ­მა­ცი­
ის მი­ღე­ბას, სა­ნამ პრობ­ლე­მის გა­დაწყ­ვე­ტას შე­უდ­გე­ბა. მა­გა­ლი­თად, მე­ნე­ჯე­რებს
შე­საძ­ლოა ჰქონ­დეთ მო­ლო­დი­ნი იმი­სა, რომ ადა­მი­ა­ნე­ბი, რომ­ლებ­საც გა­რე კონ­
ტრო­ლის ლო­კუ­სი აქვთ, უფ­რო ნაკ­ლე­ბად იქ­ნე­ბი­ან კმა­ყო­ფილ­ნი სამ­სა­ხუ­რით და
ნაკ­ლე­ბად მო­ინ­დო­მე­ბენ სა­კუ­თარ ქმე­დე­ბებ­ზე პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბის აღე­ბას, ვიდ­რე
ის ადა­მი­ა­ნე­ბი, რო­მელ­თაც ში­და კონ­ტრო­ლის ლო­კუ­სი აქვთ.
   თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   553

ტი­პი პი­როვ­ნუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი პრო­ფე­სი­ის მა­გა­ლი­თე­ბი ჩა­ნარ­თი 15-4

რე­ა­ლის­ტუ­რი. ამ­ჯო­ბი­ნებს ფი­
ზი­კურ საქ­მი­ა­ნო­ბას, რო­მელ­
საც სჭირ­დე­ბა უნარ­-ჩვე­ვე­ბი,
ძა­ლა და კო­ორ­დი­ნა­ცია.
კვლე­ვი­თი. ამ­ჯო­ბი­ნებს საქ­
მი­ა­ნო­ბას, რო­მე­ლიც მო­ი­ცავს
აზ­როვ­ნე­ბას, ორ­გა­ნი­ზე­ბას და
აღ­ქმას.
სო­ცი­ა­ლუ­რი. ამ­ჯო­ბი­ნებს
საქ­მი­ა­ნო­ბას, რო­მე­ლიც მო­ი­
ცავს სხვა­თა დახ­მა­რე­ბას და
გან­ვი­თა­რე­ბას.
ტრა­დი­ცი­უ­ლი. ამ­ჯო­ბი­ნებს
წე­სე­ბით რე­გუ­ლი­რე­ბულ, მო­
წეს­რი­გე­ბულ და არა­ო­რაზ­რო­
ვან საქ­მი­ა­ნო­ბას.
მო­ხერ­ხე­ბუ­ლი. ამ­ჯო­ბი­ნებს
სა­უ­ბარს, რო­მე­ლიც შე­საძ­
ლებ­ლო­ბას მის­ცემს, გავ­ლე­ნა
მო­ახ­დი­ნოს სხვებ­ზე და მო­ი­პო­
ვოს ძა­ლა­უფ­ლე­ბა.
არ­ტის­ტუ­ლი. ამ­ჯო­ბი­ნებს
არა­ცალ­სა­ხა და არა­სის­ტე­მა­
ტურ საქ­მი­ა­ნო­ბას, რო­მე­ლიც
შე­მოქ­მე­დე­ბი­თი წარ­მო­სახ­ვის
სა­შუ­ა­ლე­ბას იძ­ლე­ვა.
მო­რი­დე­ბუ­ლი, გულ­წრფე­ლი, მე­ქა­ნი­კო­სი, სა­ბურ­ღი პრე­ ჰო­ლან­დის პი­როვ­ნუ­ლი ­
მა­ხა­სი­ათ
­ ებ­ლე­ბის ­
სა­ი­მე­დო, სტა­ბი­ლუ­რი, შემ­გუ­ სის ოპე­რა­ტო­რი, ამ­წყო­ბი
შე­სა­ბა­მი­სო­ბა სა­მუ­შა­ო­თან
ებ­ლუ­რი, პრაქ­ტი­კუ­ლი. ხა­ზის მუ­შა, ფერ­მე­რი.
ანა­ლი­ტი­კუ­რი, ორი­გი­ნა­ ბი­ო­ლო­გი, ეკო­ნო­მის­ტი,
ლუ­რი, ცნო­ბის­მოყ­ვა­რე, მა­თე­მა­ტი­კო­სი, ახა­ლი ამ­
და­მო­უკ­ ი­დე­ბე­ლი. ბე­ბის რე­პორ­ტი­ო­რი.
ურ­თი­ერ­თო­ბის მოყ­ვა­რუ­ლი, სო­ცი­ა­ლუ­რი მუ­შა­კი,
მე­გობ­რუ­ლი, კო­ლე­გი­ალ
­ უ­რი, მას­წავ­ლე­ბე­ლი, კონ­
გამ­გე­ბი­ა­ნი. სულ­ტან­ტი, კლი­ნი­კუ­რი
ფსი­ქო­ლო­გი.
შემ­გუ­ებ­ლუ­რი, ეფექ­ტუ­რი, ბუ­ღალ­ტე­რი, კორ­პო­რა­
პრაქ­ტი­კუ­ლი, წარ­მო­სახ­ვის და ცი­უ­ლი მე­ნე­ჯე­რი, ბან­
მოქ­ნი­ლო­ბის სიმ­წი­რით. კის მო­ლა­რე, საქ­მე­თა
მწარ­მო­ე­ბე­ლი.
სა­კუ­თარ თავ­ში დარ­წმუ­ნე­ბუ­ იუ­რის­ტი, უძ­რა­ვი ქო­ნე­ბის
ლი, ამ­ბი­ცი­უ­რი, ენერ­გი­უ­ლი, აგენ­ტი, სა­ზო­გა­დო­ე­ბას­
დო­მი­ნი­რე­ბა­დი. თან ურ­თი­ერ­თო­ბის სპე­ცი­
ალის­ტი, მცი­რე ბიზ­ნე­სის
მე­ნე­ჯე­რი.
წარ­მო­სახ­ვის უნა­რის მქო­ მხატ­ვა­რი, მუ­სი­კო­სი,
ნე, მო­უწ­ ეს­რი­გე­ბე­ლი, იდე­ მწე­რა­ლი, ინ­ტე­რი­ერ­ ის
ა­ლის­ტუ­რი, ემო­ცი­ურ ­ ი, დი­ზა­ი­ნე­რი.
არაპ­რაქ­ტი­კუ­ლი.

წყა­რო: J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and WorkEnviron-
ments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).

და­ბო­ლოს, იყო წარ­მა­ტე­ბუ­ლი მე­ნე­ჯე­რი და აღ­წევ­დე მიზ­ნებს, ნიშ­ნავს,

კარ­გად იმუ­შაო სხვებ­თან ერ­თად რო­გორც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში, ასე­ვე მის გა­რეთ.
იმი­სათ­ვის, რომ ერ­თად ეფექ­ტუ­რად იმუ­შა­ოთ, ერ­თმა­ნე­თის უნ­და გეს­მო­დეთ.
ეს სა­ჭი­რო­ა, ადა­მი­ა­ნებს შო­რის პი­როვ­ნულ მა­ხა­სი­ა­თებ­ლებ­სა და ემო­ცი­ებ­ში
არ­სე­ბუ­ლი გან­სხვა­ვე­ბე­ბი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე. ამის გარ­და, ერ­თ-ერ­თი უნა­რი,
რო­მე­ლიც უნ­და გა­მო­ი­მუ­შა­ოთ, რო­გორც მე­ნე­ჯერ­მა, ესაა თქვე­ნი სა­კუ­თა­რი
ემო­ცი­უ­რი რე­აქ­ცი­ე­ბის მორ­გე­ბა სი­ტუ­ა­ცი­ა­ზე. სხვა სიტყ­ვე­ბით რომ ვთქვათ,
უნ­და ის­წავ­ლოთ იმის ამოც­ნო­ბა, „რო­დის უნ­და გა­ი­ღი­მოთ და რო­დის უნ­და
„და­ი­ყე­ფოთ“.82 ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 191

აღ­ქმა
აღ­წე­რეთ აღ­ქმა და მას­ზე  15.4
შე­საძ­ლოა თქვენ ეს ნა­ნა­ხი გქონ­დეთ Facebook-ის პოს­ტზე ან სხვა ონ­ლა­ინ­წყა­ მოქ­მე­დი ფაქ­ტო­რე­ბი
რო­დან: კმებ­რი­ჯის უუ­ნი­სერ­ვი­ტე­ტის კლვე­ვე­ბის მი­დეხ­ვით, მნიშ­ვლე­ნო­ბა არა
ავქს ასე­ო­ბის თან­მიმ­დვერ­ვო­ბას სიყ­ტვა­ში, მთა­რა­ვი­ა, პივ­რე­ლი და ბლოო ასო
იოყს სროწ ად­გლი­ზე, რად­მე­ნა­დაც ად­მა­ი­ა­ნის ტნი­ვი თი­თე­ო­ულ ასოს ცალ­კე კი
არ კით­ლუ­ხობს, არ­მა­ედ მთი­ლა­ნად აქიღ­ვამს სიყ­ტვას. თუ ამის წა­თიკ­ხვას შეძ­
ლსებ, და­სოპ­ტე შნეს კდე­ელ­ზე. ეს მხო­ლო­ოდ ადა­ნი­ამ­ ე­ბის 55%-ს შე­ძუ­ლი­ა.83. წა­
ი­კითხეთ? თუ შე­ძე­ლით აზ­რის გა­მო­ტა­ნა ამ აბ­და­უბ­და მე­სი­ჯი­დან, თქვენ­თვის
გა­სა­გე­ბი­ა, რო­გორც მიმ­დი­ნა­რე­ობს აღ­ქმის პრო­ცე­სი. აღ­ქმა – ესაა პრო­ცე­სი, აღ­ქმა
რომ­ლის მეშ­ვე­ო­ბი­თაც მნიშ­ვნე­ლო­ბას ვა­ნი­ჭებთ გა­რე­მოს სენ­სო­რუ­ლი შთა­ბეჭ­
დი­ლე­ბე­ბის ორ­გა­ნი­ზე­ბის და ინ­ტერ­პრე­ტა­ცი­ის გზით. აღ­ქმის კვლე­ვა თან­მიმ­ პრო­ცე­სი, რომ­ლის მეშ­ვე­ო­ბი­თაც
organizational change
დევ­რუ­ლად უჩ­ვე­ნებს, რომ შე­იძ­ლე­ბა ადა­მი­ა­ნე­ბი ერ­თსა და იმა­ვე რა­მეს უყუ­ ჩვენalteration
any მნიშ­ვნე­ლofო­people,
ბას ვა­ნი­
ჭებთ გა­რorე­
structure,
მოს სენ­ს ო­რ უ­
ლ ი შთა­ბ ეჭ­დი­ლე­ბე­ბის
რებ­დნენ და სხვა­დას­ხვაგ­ვა­რად აღიქ­ვამ­დნენ. მა­გა­ლი­თად, შე­იძ­ლე­ბა ერ­თმა technology in an organization
ორ­გა­ნი­ზე­ბის და ინ­ტერ­პრე­ტა­ცი­ის
მე­ნე­ჯერ­მა, იმ ფაქ­ტზე დაყ­რდნო­ბით, რომ მის თა­ნა­შემ­წეს რამ­დე­ნი­მე დღე მეშ­ვე­ობ­ agent
change ით.
სჭირ­დე­ბა გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­სა­ღე­ბად, გა­დაწყ­ვი­ტოს, რომ თა­ნაშემ­წე ნე­ლი, someone who acts as a catalyst and
არა­ორ­გა­ნი­ზე­ბუ­ლი ადა­მი­ა­ნია და უჭირს გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბა, მა­შინ, რო­ assumes the responsibility for managing
the change process
554 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

ცა მე­ო­რე მე­ნე­ჯერ­მა შე­იძ­ლე­ბა ჩათ­ვა­ლოს, რომ იგი­ვე თა­ნა­შემ­წე და­ფიქ­რე­ბუ­

ლი, გულ­მოდ­გი­ნე და წინ­და­ხე­დუ­ლი­ა. პირ­ვე­ლი მე­ნე­ჯე­რი, სა­ვა­რა­უ­დოდ, მის
თა­ნა­შემ­წეს უარ­ყო­ფი­თად შე­ა­ფა­სებს, მე­ო­რე – და­დე­ბი­თად. არ­სე­ბი­თი ისა­ა,
რომ არც ერ­თი ჩვენ­გა­ნი რე­ა­ლო­ბას არ ხე­დავს. ჩვენ ვახ­დენთ და­ნა­ხუ­ლის ინ­
ტერ­პრე­ტა­ცი­ას და ამას რე­ა­ლო­ბას ვუ­წო­დებთ და, რა თქმა უნ­და, რო­გორც მა­
გა­ლით­შია ნაჩ­ვე­ნე­ბი, ვმოქ­მე­დებთ ჩვე­ნი აღ­ქმის შე­სა­ბა­მი­სად.

ფაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც ზე­მოქ­მე­დებს აღ­ქმა­ზე

რო­გორ ავ­ხსნით იმ ფაქტს, რომ ადა­მი­ა­ნებ­მა, შე­საძ­ლო­ა, ერ­თი და იგი­ვე რამ
სხვა­დას­ხვა­ნა­ი­რად აღიქ­ვან? ზო­გი­ერ­თი ფაქ­ტო­რი ზოგ­ჯერ გა­ნა­პი­რო­ბებს
არას­წორ (გამ­რუ­დე­ბულ) აღ­ქმას. ეს ფაქ­ტო­რე­ბი არ­სე­ბობს ინ­დი­ვიდ­ში, რო­მე­
ლიც აღიქ­ვამს იმ სა­მიზ­ნე­სა და სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში, რო­მელ­შიც ხდე­ბა აღ­ქმა.
რო­დე­საც ადა­მი­ა­ნი უყუ­რებს სა­მიზ­ნეს და ცდი­ლობს იმის ინ­ტერ­პრე­ტა­ცი­
ას, რა­საც ხე­დავს, ამა­ზე დიდად ზემოქმედებს მი­სი პი­როვ­ნუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­
ბი. ეს პი­როვ­ნუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი მო­ი­ცავს და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბას, პი­როვ­ნე­ბის
თა­ვი­სე­ბუ­რე­ბებს, მო­ტი­ვებს, ინ­ტე­რე­სებს, გა­მოც­დი­ლე­ბას და მო­ლო­დინს.
და­ნა­ხუ­ლი სა­მიზ­ნის მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი ასე­ვე ზე­მოქ­მე­დე­ბს იმა­ზე, თუ რას
აღიქ­ვა­მენ. სა­ვა­რა­უ­დო­ა, რომ ჯგუფ­ში ხმა­უ­რი­ან ადა­მი­ა­ნებს უფ­რო შე­ამ­ჩნე­ვენ,
რო­გორც უაღ­რე­სად მიმ­ზიდ­ველ ან არა­სა­სი­ა­მოვ­ნო პი­რებს. სა­მიზ­ნის და­მო­კი­
დე­ბუ­ლე­ბას სხვა საგ­ნებ­თან ან მოვ­ლე­ნებ­თან ასე­ვე გავ­ლე­ნა აქვს აღ­ქმა­ზე, რამ­
დე­ნა­დაც ჩვენ, უმე­ტე­სად, ერ­თად ვაჯ­გუ­ფებთ ახ­ლოს მყოფ და მსგავს საგ­ნებს.
ეს ტენ­დენ­ცი­ე­ბი შე­იძ­ლე­ბა ნა­ხოთ ვი­ზუ­ა­ლუ­რი აღ­ქმის მა­გა­ლი­თე­ბით, რომ­ლე­
ბიც 15-5 ჩა­ნარ­თშია წარ­მოდ­გე­ნი­ლი. ყუ­რადღ­ე­ბა მი­აქ­ცი­ეთ, რო­გორ იც­ვლე­ბა
თქვენ მი­ერ და­ნა­ხუ­ლი იმის მი­ხედ­ვით, რო­ცა გან­სხვა­ვე­ბუ­ლად შე­ხე­დავთ მას.
და­ბო­ლოს, კონ­ტექ­სტი, რო­მელ­შიც ვხე­დავთ ობი­ექ­ტებს და მოვ­ლე­ნებს,
ასე­ვე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა. დრო, რო­დე­საც ვხე­დავთ ობი­ექტს ან მოვ­ლე­ნას, შე­იძ­
ლე­ბა ზე­მოქ­მე­დებ­დეს აღ­ქმა­ზე ისე­ვე, რო­გორც ად­გი­ლი, გა­ნა­თე­ბა, სით­ბო, ფე­
რი და ნე­ბის­მი­ე­რი სხვა სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი ფაქ­ტო­რი.

ჩა­ნარ­თი 15-5
რას ხე­დავთ?

მოხუცი თუ ახალგაზრდა ქალი? რაინდი ცხენზე?

ატ­რი­ბუ­ცი­ის თე­ორ
­ ია
აღ­ქმის შე­სა­ხებ კვლე­ვე­ბის დი­დი ნა­წი­ლი მი­მარ­თუ­ლია უსუ­ლო ობი­ექ­ტებ­ზე, მე­
ნე­ჯე­რებს კი საქ­მე აქვთ ადა­მი­ა­ნებ­თან. ჩვენ მი­ერ ადა­მი­ა­ნე­ბის აღ­ქმა გან­სხვავ­
დე­ბა უსუ­ლო საგ­ნე­ბის აღ­ქმის­გან იმ­დე­ნად, რამ­დე­ნა­დაც დას­კვნე­ბი ადა­მი­ან­თა
ქცე­ვის მი­ხედ­ვით გა­მოგ­ვაქვს, რა­საც უსუ­ლო საგ­ნე­ბის შემ­თხვე­ვა­ში არ ვხვდე­
ბით. უსუ­ლო საგ­ნებს არ გა­აჩ­ნი­ათ შე­ხე­დუ­ლე­ბე­ბი, მო­ტი­ვე­ბი ან გან­ზრახ­ვე­ბი;
ადა­მი­ა­ნებს კი ეს ყველ­ფე­რი აქვთ. რო­დე­საც ვაკ­ვირ­დე­ბით ადა­მი­ან­თა ქცე­ვას,
   თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   555

ვცდი­ლობთ ავ­ხსნათ, თუ რა­ტომ მოქ­მე­დე­ბენ ისი­ნი ასე. პი­როვ­ნე­ბის მოქ­მე­დე­

ბის ჩვე­ნე­ულ აღ­ქმა­სა და მის გან­სჯა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვანი გავ­ლე­ნა აქვს დაშ­ვე­ბე­
ბს, რომ­ლებ­საც ჩვენ ამ პირ­თან და­კავ­ში­რე­ბით ვავ­ლენთ.
ატ­რი­ბუ­ცი­ის თე­ო­რია შექ­მნი­ლია იმის ასახ­სნე­ლად, თუ რო­გორ გან­ვსჯით ატ­რი­ბუ­ცი­ის თე­ო­რია
ადა­მი­ა­ნებს სხვა­დას­ხვა­ნა­ი­რად მა­თი ქმე­დე­ბე­ბის­თვის, გარ­კვე­უ­ლი მნიშ­ვნე­ლო­ თე­ო­რი­ა, რო­მე­ლიც გა­მო­ი­ყე­ნე­
ბის მი­ნი­ჭე­ბის მი­ხედ­ვით.84 თე­ო­რი­ის ვა­რა­უ­დით, რო­დე­საც ჩვენ პი­როვ­ნე­ბის ბა იმის ასახ­სნე­ლად, თუ რო­გორ
ქცე­ვას ვაკ­ვირ­დე­ბით, ვცდი­ლობთ გან­ვსაზღ­ვროთ, ში­ნა­გა­ნი ფაქ­ტო­რე­ბი­თაა ის გან­ვსჯით ადა­მი­ა­ნებს სხვა­დას­ხვა­
გა­მოწ­ვე­უ­ლი თუ გა­რე­გა­ნით. ში­ნა­გა­ნი ფაქ­ტო­რე­ბით გა­მოწ­ვე­უ­ლი მოქ­მე­დე­ბე­ბი ნა­ი­რად, იმის მი­ხედ­ვით, თუ რა
ის ქმე­დე­ბე­ბი­ა, რომ­ლე­ბიც, შე­იძ­ლე­ბა ჩა­ით­ვა­ლოს, რომ ადა­მი­ა­ნის პი­როვ­ნულ მნიშ­ვნე­ლო­ბას მი­ვა­წერთ მო­ცე­მულ
კონ­ტროლს ექ­ვემ­დე­ბა­რე­ბა. გა­რე ფაქ­ტო­რე­ბით გა­მოწ­ვე­უ­ლი ქცე­ვა ამ ფაქ­ტო­ ქცე­ვას.
რე­ბის ზე­მოქ­მე­დე­ბის შე­დე­გი­ა; ე.ი. ადა­მი­ა­ნი იძუ­ლე­ბუ­ლი­ა, იმოქ­მე­დოს სი­ტუ­ა­
ცი­ის მი­ხედ­ვით. ამის გან­საზღ­ვრა და­მო­კი­დე­ბუ­ლია სამ ფაქ­ტორ­ზე: გან­სხვა­ვე­
ბუ­ლო­ბა­ზე, კონ­სენ­სუს­სა და თა­ნა­მიმ­დევ­რუ­ლო­ბა­ზე.
გან­სხვა­ვე­ბუ­ლო­ბა გუ­ლის­ხმობს, ავ­ლენს თუ არა ადა­მი­ა­ნი სხვა­დას­ხვაგ­
ვარ ქცე­ვას სხვა­დას­ხვა სი­ტუ­ა­ცი­ებ­ში. არის თუ არა თა­ნამ­შრო­მე­ლი, რო­მელ­მაც
სამ­სა­ხურ­ში და­იგ­ვი­ა­ნა, იგი­ვე პი­როვ­ნე­ბა, რომ­ლის უსაქ­მუ­რო­ბა­ზეც სხვა თა­
ნამ­შრომ­ლე­ბი ჩი­ვი­ან? ჩვენ გვსურს ვი­ცო­დეთ, არის თუ არა ეს მოქ­მე­დე­ბა უჩ­
ვე­უ­ლო? თუ ის უჩ­ვე­უ­ლო­ა, დამ­კვირ­ვე­ბე­ლი, რო­გორც წე­სი, ამ საქ­ცი­ელს გა­რე
ფაქ­ტო­რებს მი­ა­წერს, რო­მე­ლიც არ ექ­ვემ­დე­ბა­რე­ბა ამ პი­რის კონ­ტროლს. თუმ­
ცა, თუ ქცე­ვა უჩ­ვე­უ­ლო არა­ა, მას, ალ­ბათ, ში­ნა­გა­ნი ფაქ­ტო­რე­ბით გან­პი­რო­ბე­
ბუ­ლად მი­იჩ­ნე­ვენ.
თუ ყვე­ლა, ვინც მსგავს სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში ხვდე­ბა, ერ­თნა­ი­რად რე­ა­გი­რებს, შე­
იძ­ლე­ბა ით­ქვას, რომ ქცე­ვა კონ­სენ­სუ­სით ხა­სი­ათ­დე­ბა. დაგ­ვი­ა­ნე­ბუ­ლი თა­ნამ­
შრომ­ლის ქცე­ვა შე­ე­სა­ბა­მე­ბა ამ კრი­ტე­რი­უმს, თუ ყვე­ლა ის თა­ნამ­შრო­მე­ლი,
რო­მე­ლიც ერ­თი და იმა­ვე მარ­შრუ­ტით მო­დის სამ­სა­ხურ­ში, ასე­ვე აგ­ვი­ა­ნებს.
ატ­რი­ბუ­ცი­ის თე­ო­რი­ის მი­ხედ­ვით, თუ კონ­სენ­სუ­სი დი­დი­ა, თქვენ, სა­ვა­რა­უ­დოდ,
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის დაგ­ვი­ა­ნე­ბას გა­რე ფაქ­ტო­რებს მი­ა­წერთ – რა­ი­მე გა­რე ფაქ­
ტორს (შე­საძ­ლო­ა, გზის მშე­ნებ­ლო­ბას ან საგ­ზაო ავა­რი­ას), რო­მელ­მაც ასე­თი
ქცე­ვა გა­ნა­პი­რო­ბა. თუმ­ცა, თუ სამ­სა­ხურ­ში იმა­ვე მარ­შრუ­ტით მო­მა­ვა­ლი სხვა
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი არ იგ­ვი­ა­ნე­ბენ, თქვენ და­ას­კვნით, რომ ასე­თი ქცე­ვა ში­ნა­გა­ნი­ა.
და­ბო­ლოს, დამ­კვირ­ვე­ბე­ლი ყუ­რადღ­ე­ბას აქ­ცევს ადა­მი­ა­ნის მოქ­მე­დე­ბე­ბის
თან­მიმ­დევ­რუ­ლო­ბას. ეს პი­რი რე­გუ­ლა­რუ­ლად და თან­მიმ­დევ­რუ­ლად იქ­ცე­ვა
ასე? ასე­ვე რე­ა­გი­რებს სხვა დრო­საც? სამ­სა­ხურ­ში 10 წუ­თით დაგ­ვი­ა­ნე­ბა ერ­თნა­
ი­რად არ აღიქ­მე­ბა, თუ თა­ნამ­შრომ­ლის­თვის ეს უჩ­ვე­უ­ლო შემ­თხვე­ვაა (მას თვე­
ე­ბის მან­ძილ­ზე არ და­უგ­ვი­ა­ნი­ა), ხო­ლო სხვა თა­ნამ­შრომ­ლის­თვის ეს რუ­ტი­ნუ­ლი
სუ­რა­თის ნა­წი­ლია (ის ყო­ველ­კვი­რე­უ­ლად ორ­-სამ­ჯერ იგ­ვი­ა­ნებს). რაც უფ­რო
თან­მიმ­დევ­რუ­ლია ქცე­ვა, მით უფ­რო მე­ტად მი­ა­წერს მას დამ­კვირ­ვე­ბე­ლი ში­ნა­
გან ფაქ­ტო­რებს. 15-6 ჩა­ნარ­თში წარ­მოდ­გე­ნი­ლია ატ­რი­ბუ­ცი­ის თე­ო­რი­ის ძი­რი­
თა­დი ელე­მენ­ტე­ბი.
ატ­რი­ბუ­ცი­ის თე­ო­რი­ის ერ­თ-ერ­თი სა­ინ­ტე­რე­სო დას­კვნით, შეც­დო­მე­ბი ან ატ­რი­ბუ­ცი­ის ფუნ­და­მენ­ტუ­რი შეც­
მი­კერ­ძო­ე­ბა ამ­რუ­დებს ატ­რი­ბუ­ცი­ას. მა­გა­ლი­თად, მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი მტკი­ცე­ბუ­ დო­მა
ლე­ბე­ბი ადას­ტუ­რებს იმ ფაქტს, რომ, რო­დე­საც ვმსჯე­ლობთ სხვა ადა­მი­ა­ნე­ბის ტენ­დენ­ცი­ა, სხვა­თა ქცე­ვის გან­სჯი­
ქცე­ვა­ზე, რო­გორც წე­სი, ნაკ­ლე­ბად ვა­ფა­სებთ გა­რე ფაქ­ტო­რე­ბის გავ­ლე­ნას და სას შემ­ცი­რე­ბუ­ლად შე­ფას­დეს გა­რე­
ზედ­მე­ტად – ში­და, ანუ პი­როვ­ნულ ფაქ­ტო­რებს.85 ამ ტენ­დენ­ცი­ას ატ­რი­ბუ­ცი­ის ფაქ­ტო­რე­ბის ზე­მოქ­მე­დე­ბა და გა­და­
ფუნ­და­მენ­ტურ შეც­დო­მას უწო­დე­ბენ და მას შე­უძ­ლია ახ­სნას, რა­ტომ შე­იძ­ლე­ მე­ტე­ბუ­ლად – ში­ნა­გა­ნი ფაქ­ტო­რე­
ბა მი­ა­წე­როს გა­ყიდ­ვე­ბის მე­ნე­ჯერ­მა მი­სი გა­ყიდ­ვე­ბის წარ­მო­მად­გენ­ლის სუს­ტი ბის გავ­ლე­ნა.
მუ­შა­ო­ბა მის სი­ზარ­მა­ცეს და არა – კონ­კუ­რენ­ტის მი­ერ შე­მო­ტა­ნილ ინო­ვა­ცი­ურ
პრო­დუქტს
ეგო­ის­ტუ­რი მი­კერ­ძო­ე­ბა
კი­დევ ერ­თი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ტენ­დენ­ციაა სა­კუ­თა­რი წარ­მა­ტე­ბე­ბის მი­წე­რა
ისე­თი ში­და ფაქ­ტო­რე­ბის­თვის, რო­გო­რი­ცაა უნა­რი ან ძა­ლის­ხმე­ვა, ხო­ლო სა­კუ­ ადა­მი­ა­ნე­ბის მიდ­რე­კი­ლე­ბა, მი­აწ­ ე­
თა­რი მარ­ცხის მი­ზე­ზად გა­რე ფაქ­ტო­რე­ბის, მა­გა­ლი­თად, უიღ­ბლო­ბის, მიჩ­ნე­ვა. რონ სა­კუ­თა­რი წარ­მა­ტე­ბა ში­ნა­გან
ფაქ­ტო­რებს, ხო­ლო მარ­ცხი გა­რე­
ამ ტენ­დენ­ცი­ას ეგო­ის­ტურ მი­კერ­ძო­ე­ბას უწო­დე­ბენ, ის გუ­ლის­ხმობს, რომ შე­
ფაქ­ტო­რებს და­აბ­რა­ლონ.
დე­გი­ა­ნო­ბის გან­ხილ­ვი­სას მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის­თვის მი­წო­დე­ბუ­ლი უკუ­კავ­ში­რი და­მა­
ხინ­ჯდე­ბა მათ მი­ერ იმის მი­ხედ­ვით, შე­დე­გე­ბი და­დე­ბი­თია თუ უარ­ყო­ფი­თი.
 556 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
ჩა­ნარ­თი 15-6
ატ­რი­ბუ­ცი­ის თე­ო­რია
წყარო: © Laura Morton/Corbis
მარისა მეიერი (Marissa Mayer)
მოსულია სან-ფრანცისკოს ოპერაში
საღამოს გალა-კონცერტის გახსნაზე.
ის კომპიუტერების სპეციალისტია და
უმაღლესი ხელმძღვანელი თანამდებობა
ეკავა Google-ში, სადაც 13 წლის
განმავლობაში მუშაობდა. ამის შემდეგ
ის დაინიშნა Yahoo-ს პრეზიდენტად
და უმაღლეს აღმასრულებელ
ოფიცრად. როგორც კომპიუტერული
ექსპერტი და ენთუზიასტი, რომელიც
გატაცებულია კომპიუტერული
მეცნიერებებით, მეიერი არ შეესაბამება
სტერეოტიპულ წარმოდგენას
კომპიუტერის სპეციალისტების
შესახებ, რომლის მიხედვითაც,
კომპიუტერის სპეციალისტები არიან
თეთრკანიანი მამაკაცები სქელშუშიანი
სათვალეებით, ცუდად ჩაცმულები და
არაორგანიზებულები, არ გააჩნიათ
სოციალური უნარ-ჩვევები და
საზოგადოებრივი ცხოვრება. მეიერი
შეშფოთებულია იმით, რომ უარყოფითი
სტერეოტიპი შეიძლება ხელს უშლიდეს
ქალებს კომპიუტერული მეცნიერებების
სფეროში კარიერის შექმნაში.
წყარო: © Laura Morton/Corbis
დაკ­ვირ­ვე­ბა ინ­ტერ­პრე­ტა­ცია მი­ზე­ზის ატ­რი­ბუ­ცია
პი­რი ასე­ვე იქ­ცე­ვა სხვა ­ დი­ახ: და­ბა­ლი გან­სხვა­ვე­ბა ში­ნა­გა­ნი ატ­რი­ბუ­ცია
სი­ტუ­ა­ცი­ებ­შიც? არა: მა­ღა­ლი გან­სხვა­ვე­ბა გა­რე ატ­რი­ბუ­ცია
სხვა ადა­მი­ა­ნე­ბიც ასე იქ­ცე­ვი­ან დი­ახ: მა­ღა­ლი კონ­სენ­სუ­სი გა­რე ატ­რი­ბუ­ცია
ანა­ლო­გი­ურ სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში? არა: და­ბა­ლი კონ­სენ­სუ­სი ში­ნა­გა­ნი ატ­რი­ბუ­ცია
პი­როვ­ნე­ბა სის­ტე­მა­ტუ­რად ­ დი­ახ: მა­ღა­ლი თან­მიმ­დევ­რუ­ლო­ბა ში­ნა­გა­ნი ატ­რი­ბუ­ცია
ასე იქ­ცე­ვა? არა: და­ბა­ლი თან­მიმ­დევ­რუ­ლო­ბა გა­რე ატ­რი­ბუ­ცია
უნი­ვერ­სა­ლუ­რია თუ არა სხვა­დას­ხვა კულ­ტუ­რე­ბის­თვის ისე­თი
ცდო­მი­ლე­ბე­ბი და მი­კერ­ძო­ე­ბა, რომ­ლე­ბიც ამ­რუ­დებს ატ­რი­ბუ­ცი­ას?
და­ნამ­დვი­ლე­ბით ამას ვერ ვიტყ­ვით, მაგ­რამ წი­ნას­წა­რი მტკი­ცე­ბუ­ლე­
ბე­ბი გვიჩ­ვე­ნებს, რომ კულ­ტუ­რუ­ლი გან­სხვა­ვე­ბე­ბი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა.86
მა­გა­ლი­თად, კო­რე­ე­ლი მე­ნე­ჯე­რე­ბის კვლე­ვამ აჩ­ვე­ნა, რომ, ეგო­ის­ტუ­
რი მი­კერ­ძო­ე­ბის ნაც­ვლად, ისი­ნი, რო­გორც წე­სი, პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბას
იღე­ბენ სა­კუ­თარ მარ­ცხზე – „მე არ ვი­ყა­ვი უნა­რი­ა­ნი ლი­დე­რი“ – იმის
ნაც­ვლად, რომ ის ჯგუ­ფის წევ­რებს მი­ა­წე­რონ.87 ატ­რი­ბუ­ცი­ის თე­ო­რი­ა,
სა­ზო­გა­დოდ, შე­მუ­შა­ვე­ბუ­ლია ამე­რი­კე­ლებ­თან და და­სავ­ლე­თევ­რო­პე­
ლებ­თან ჩა­ტა­რე­ბუ­ლი ექ­სპე­რი­მენ­ტე­ბის სა­ფუძ­ველ­ზე. თუმ­ცა, კო­რე­
ა­ში ჩა­ტა­რე­ბუ­ლი კვლე­ვის შე­დე­გად გა­სა­გე­ბი ხდე­ბა, რომ სა­ჭი­როა
სიფ­რთხი­ლის დაც­ვა ატ­რი­ბუ­ცი­ის თე­ო­რი­ის პროგ­ნოზ­თან მი­მარ­თე­ბა­
ში არა­და­სავ­ლურ სა­ზო­გა­დო­ე­ბებ­ში, გან­სა­კუთ­რე­ბით იმ ქვეყ­ნებ­ში, სა­
დაც ძლი­ე­რია კო­ლექ­ტი­ვის­ტუ­რი ტრა­დი­ცი­ე­ბი.
მე­თო­დე­ბი სხვე­ბის სწრა­ფად­გან­სჯის­თვის
ადა­მი­ა­ნე­ბის ქცე­ვის აღ­ქმა და ინ­ტერ­პრე­ტა­ცია დი­დი სა­მუ­შაოა და ჩვენ
ვი­ყე­ნებთ სწრაფ მე­თო­დებს ამო­ცა­ნა­თა უკეთ მარ­თვი­სათ­ვის. ეს მე­თო­
დე­ბი სა­სარ­გებ­ლოა მა­შინ, რო­დე­საც სა­შუ­ა­ლე­ბას გვაძ­ლევს, სწრა­ფად
შევძლოთ ზუს­ტი ინ­ტერ­პრე­ტა­ცია და მი­ვი­ღოთ სა­ი­მე­დო მო­ნა­ცე­მე­ბი
პროგ­ნო­ზი­რე­ბის­თვის. თუმ­ცა, ისი­ნი იდე­ა­ლუ­რი არაა და შე­იძ­ლე­ბა
პრობ­ლე­მე­ბი შეგ­ვიქ­მნას.
ად­ვი­ლია სხვე­ბის შე­სა­ხებ მსჯე­ლო­ბა, თუ და­ვუშ­ვებთ, რომ ისი­
ნი ჩვენ­ნა­ი­რე­ბი არი­ან. დაშ­ვე­ბუ­ლი მსგავ­სე­ბის შემ­თხვე­ვა­ში, ანუ „ჩემ­ნა­ი­რის“
ეფექ­ტის არ­სე­ბო­ბი­სას, დამ­კვირ­ვებ­ლის აღ­ქმა­ზე უფ­რო მეტად ზემოქმედებს
სა­კუ­თა­რი პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბე­ბი, ვიდ­რე იმ ადა­მი­ა­ნი­სა, რო­მელ­საც აკ­ვირ­დე­
ბა. მა­გა­ლი­თად, თუ გსურთ, გქონ­დეთ გა­მოწ­ვე­ვე­ბი და პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა სამ­
სა­ხურ­ში, თქვენ და­უშ­ვებთ, რომ სხვებ­საც იგი­ვე სურთ. ადა­მი­ა­ნე­ბი, რომ­ლე­ბიც
ფიქ­რო­ბენ, რომ სხვე­ბი მათ ჰგვა­ნან, შე­საძ­ლო­ა, მარ­თლე­ბი იყ­ვნენ, თუმ­ცა, ყო­
ველ­თვის – არა.
რო­დე­საც ჩვენ გან­ვსჯით ადა­მი­ანს იმ ჯგუ­ფის ჩვე­ნე­უ­ლი აღ­ქმის სა­ფუძ­
ველ­ზე, რომ­ლის წევ­რი­ცაა იგი, ჩვენ ვი­ყე­ნებთ უმოკ­ლეს გზას, რო­მელ­საც სტე­
რე­ოტ ­ იპს უწო­დე­ბენ. მა­გა­ლი­თად, „და­ქორ­წი­ნე­ბუ­ლი პი­რე­ბი უფ­რო სტა­ბი­ლუ­რი
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი არი­ან, ვიდ­რე მარ­ტო­ხე­ლე­ბი“ – ესაა სტე­რე­ო­ტი­პის მა­გა­ლი­თი.
იმ­დე­ნად, რამ­დე­ნა­დაც სტე­რე­ო­ტი­პი ფაქ­ტებს ეყ­რდნო­ბა, მან შე­იძ­ლე­ბა ზუს­ტი
დას­კვნე­ბის გა­მო­ტა­ნის სა­შუ­ა­ლე­ბა მოგ­ვცეს. თუმ­ცა, ბევრ სტე­რე­ო­ტიპს სა­ფუძ­
ვლად არ უდევს ფაქ­ტე­ბი, რაც არას­წორს ხდის ჩვენს გან­სჯას.88
რო­დე­საც ადა­მი­ა­ნის შე­სა­ხებ სა­ერ­თო წარ­მოდ­გე­ნას ვქმნით მხო­ლოდ ერ­
თი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლის სა­ფუძ­ველ­ზე, მა­გა­ლი­თად, რო­გო­რი­ცაა ინ­ტე­ლექ­ტი, სო­ცი­ა­
ლუ­ რო­ბა ან გა­რეგ­ნო­ბა, ჩვენ­ზე ზე­მოქ­მე­დებს ჰა­ლოეფექ­ტი. ამ ეფექტს ხში­რად
11/17/12 11:36 AM
ად­გი­ლი აქვს მა­შინ, რო­დე­საც სტუ­დენ­ტე­ბი ლექ­ტორს აფა­სე­ბენ. სტუ­დენ­ტებ­მა
შე­იძ­ლე­ბა გა­მო­ყონ ერ­თი თვი­სე­ბა, მა­გა­ლი­თად, ენ­თუ­ზი­აზ­მი, და მთე­ლი შე­ფა­
სე­ბა ამ ერთ მა­ხა­სი­ა­თე­ბელ­ზე აა­გონ. ლექ­ტო­რი შე­იძ­ლე­ბა იყოს მშვი­დი, სა­კუ­
თარ თავ­ში დარ­წმუ­ნე­ბუ­ლი, მცოდ­ნე, მა­ღალ­კვა­ლი­ფი­ცი­უ­რი, მაგ­რამ თუ მი­სი
   თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   557

სწავ­ლე­ბის სტილს აკ­ლია ენ­თუ­ზი­აზ­მი, ის შე­იძ­ლე­ბა უფ­რო ნაკ­ლე­ბად შე­ა­ფა­სონ დაშ­ვე­ბუ­ლი მსგავ­სე­ბა
სხვა მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის მი­ხედ­ვი­თაც. ადა­მი­ა­ნის მიერ იმის დაშ­ვე­ბა, რომ
სხვე­ბიც ისე­თე­ბი არი­ან, რო­გო­რიც ­
დას­კვნე­ბი მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის თვი­თო­ნაა.

მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და იცოდ­ნენ, რომ მა­თი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი რე­ა­გი­რე­ბენ აღ­ქმა­ზე სტე­რე­ო­ტი­პი

და არა – რე­ა­ლო­ბა­ზე. მთა­ვა­რი ის კი არა­ა, არის თუ არა მე­ნე­ჯე­რის მი­ერ თა­ნამ­
ადა­მი­ა­ნის შე­სა­ხებ მსჯე­ლო­ბა იმის
შრომ­ლის მუ­შა­ო­ბის შე­ფა­სე­ბა რე­ა­ლუ­რად ობი­ექ­ტუ­რი და მი­უ­კერ­ძო­ე­ბე­ლი ან
მი­ხედ­ვით, თუ რო­გორ აღიქ­ვა­მენ
არის თუ არა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში ხელ­ფა­სის დო­ნე ყვე­ლა­ზე მა­ღა­ლი, არა­მედ ის, თუ იმ ჯგუფს, რო­მელ­საც ეს ადა­მი­ა­ნი
რო­გორ აღიქ­ვა­მენ ადა­მი­ა­ნე­ბი ამ სა­კითხ­ებს. თუ მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი აღიქ­ვა­მენ, რომ მი­ე­კუთ­ვნე­ბა.
შე­ფა­სე­ბე­ბი მი­კერ­ძო­ე­ბუ­ლი, ან ხელ­ფა­სე­ბი ძალ­ზე და­ბა­ლი­ა, ისი­ნი მო­იქ­ცე­ვი­ან
ისე, თით­ქოს ეს მარ­თლაც ასე იყოს. თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ახ­დე­ნენ იმის ინ­ტერ­პრე­ ჰა­ლოეფექ­ტი
ტა­ცი­ას და ორ­გა­ნი­ზე­ბას, რა­საც ხე­და­ვენ და, შე­სა­ბა­მი­სად, აღ­ქმის გამ­რუ­დე­ სა­ერ­თო წარ­მოდ­გე­ნა ადა­მი­ა­ნის შე­
ბის პო­ტენ­ცი­უ­რი შე­საძ­ლებ­ლო­ბა ყო­ველ­თვის არ­სე­ბობს. მე­სი­ჯი ნა­თე­ლი­ა: ყუ­ სა­ხებ მხო­ლოდ ერთ მა­ხა­სი­ა­თე­ბელ­
რადღ­ე­ბა მი­აქ­ცი­ეთ, რო­გორ აღიქ­ვა­მენ თქვე­ნი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მათ სა­მუ­ შა­ოს ზე დაყ­რდნო­ბით.
ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 191
და ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის ქმე­დე­ბებს.

სწავ­ლა გა­ნი­ხი­ლეთ სწავ­ლის  15.5

რო­დე­საც 20 წლის ელ­ვის ან­დრუს­მა (Elvis Andrus) გა­ა­ფორ­მა კონ­ტრაქ­ტი Texas თე­ო­რი­ე­ბი და მა­თი
Rangers-თან, ის აღ­ფრთო­ვან­და, როცა გა­ი­გო, რომ Rangers-მა კონ­ტრაქ­ტი გა­ა­ მნიშ­ვნე­ლო­ბა ქცე­ვის
ფორ­მა კი­დევ ერთ ადა­მი­ან­თან, ოქ­როს ხელ­თათ­მა­ნის 11-გზის მფლო­ბელ­თან, ფორ­მი­რე­ბა­ში.
ვე­ნე­სუ­ე­ლელ ომარ ვიზ­კველ­თან (Omar Vizquel). ვიზ­კვე­ლის რო­ლი ნა­თე­ლი იყო
– ის ნი­ჭი­ე­რი ახალ­გაზ­რდა მო­თა­მა­შის მენ­ტო­რი უნ­და გამ­ხდა­რი­ყო. უმაღ­ლე­სი
ლი­გის ბე­ის­ბო­ლის გუნ­დის მე­ნე­ჯე­რე­ბი „რე­გუ­ლა­რუ­ლად ათა­მა­შე­ბენ ვე­ტე­რა­
ნებს და ნი­ჭი­ერ ახალ­გაზ­რდა მო­თა­მა­შე­ებს ერ­თად და იმე­დი აქვთ, რომ ვე­ტე­
რა­ნე­ბი ახალ­გაზ­რდებს გა­დას­ცე­მენ ოს­ტა­ტო­ბის სა­ი­დუმ­ლოს და რჩე­ვებს მის­
ცე­მენ ყვე­ლაფ­რის შე­სა­ხებ, თა­მა­შით დაწყ­ე­ბუ­ლი და ღა­მის გზა­ზე პრობ­ლე­მე­ბის organizational change
თა­ვი­დან აცი­ლე­ბით დამ­თავ­რე­ბუ­ლი“.89 any alteration of people, structure, or
მენ­ტო­რო­ბა კარ­გი მა­გა­ლი­თია ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის კონ­ცეფ­ცი­ის­თვის, technology in an organization
რომ­ლის გან­ხილ­ვა­საც ბო­ლოს ვა­პი­რებთ – ესაა სწავ­ლა. სწავ­ლა შე­ტა­ნი­ლია ინ­
change agent
დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის გან­ხილ­ვა­ში იმ მი­ზე­ზის გა­მო, რომ თით­ქმის ყვე­ლა ქცე­ someone who acts as a catalyst and
ვა ის­წავ­ლე­ბა. თუ ჩვენ გვსურს ავ­ხსნათ ქცე­ვა, გან­ვა­ხორ­ცი­ე­ლოთ მი­სი პროგ­ assumes the responsibility for managing
ნო­ზი­რე­ბა და, ასე­ვე, გავ­ლე­ნა მო­ვახ­დი­ნოთ მას­ზე – უნ­და გა­ვი­გოთ, რო­გორ the change process
სწავ­ლო­ბენ ადა­მი­ა­ნე­ბი.
ფსი­ქო­ლო­გი­ა­ში სწავ­ლის გან­საზღ­ვრა გა­ცი­ლე­ბით ფარ­თო­ა, ვიდ­რე ადა­მი­ა­
ნის შე­ხე­დუ­ლე­ბა, რომ „ეს ისა­ა, რა­საც სკო­ლა­ში ვა­კე­თებთ“. სწავ­ლა უწყ­ვე­ტად
გრძელ­დე­ბა იმ­დე­ნად, რამ­დე­ნა­დაც ჩვენ მუდ­მი­ვად ვსწავ­ლობთ ჩვე­ნი გა­მოც­დი­ სწავ­ლა
ლე­ბის გა­სამ­დიდ­რებ­ლად. სწავ­ლა არის ქცე­ვის ნე­ბის­მი­ე­რი, შე­და­რე­ბით უწყ­
ვე­ტი ცვლი­ლე­ბა, რო­მე­ლიც ვლინ­დე­ბა გა­მოც­დი­ლე­ბის შე­დეგ­ში. სწავ­ლის ორი ქცე­ვის ნე­ბის­მი­ე­რი, შე­და­რე­ბით
უწყ­ვე­ტი ცვლი­ლე­ბა, რო­მე­ლიც გა­
თე­ო­რია დაგ­ვეხ­მა­რე­ბა გა­ვი­გოთ, რო­გორ და რა­ტომ აქვს ად­გი­ლი ინ­დი­ვი­დუ­ა­ მოც­დი­ლე­ბის შე­დეგია.
ლურ ქცე­ვებს.

ოპე­რან­ტუ­ლი პი­რო­ბი­თო­ბა
ოპე­რან­ტუ­ლი პი­რო­ბი­თო­ბა ამ­ტკი­ცებს, რომ ქცე­ვა მი­სი შე­დე­გე­ბის ფუნ­ქცია­ა. ოპე­რან­ტუ­ლი პი­რო­ბი­თო­ბა
ადა­მი­ა­ნე­ბი სწავ­ლო­ბენ ქცე­ვას იმი­სათ­ვის, რომ მი­ი­ღონ ის, რაც მათ სურთ; ან სწავ­ლის თე­ო­რი­ა, რო­მე­ლიც ამ­ტკი­
თა­ვი­დან აი­ცი­ლონ ის, რაც მათ არ სურთ. ოპე­რან­ტუ­ლი ქცე­ვა ნე­ბა­ყოფ­ლო­ბი­თი, ცებს, რომ ქცე­ვა მი­სი შე­დე­გე­ბის
ანუ ნას­წავ­ლი ქცე­ვაა და არა – რეფ­ლექ­სუ­რი, ანუ არა ნას­წავ­ლი. ნას­წავ­ლი ქცე­ ფუნ­ქციაა.
ვის გა­მე­ო­რე­ბის ტენ­დენ­ცი­ა­ზე ზემოქმედებს გაძ­ლი­ე­რე­ბა ან გაძ­ლი­ე­რე­ბის სიმ­
წი­რე, რაც ქცე­ვის შე­დე­გად ხდე­ბა. გა­მაძ­ლი­ე­რებ­ლე­ბის არსებობა აძლიერებს
ქცე­ვას და ზრდის მი­სი გან­მე­ო­რე­ბის ალ­ბა­თო­ბას, ხო­ლო გა­მაძ­ლი­ე­რებ­ლე­ბის
არარ­სე­ბო­ბა ასუს­ტებს ქცე­ვას და ამ­ცი­რებს მი­სი გან­მე­ო­რე­ბის ალ­ბა­თო­ბას.
ბ. ფ. სკი­ნე­რის (B. F. Skinner) კვლე­ვამ დი­დად გა­ნავ­რცო ჩვე­ნი ცოდ­ნა ოპე­
რან­ტუ­ლი პი­რო­ბი­თო­ბის შე­სა­ხებ.90 დაშ­ვე­ბუ­ლი­ა, რომ ქცე­ვა გა­ნი­საზღ­ვრე­ბა გა­
რე­დან – ე.ი., ნას­წავ­ლი­ა, და არა ში­ნა­გა­ნად – რეფ­ლექ­სუ­რი, ანუ არა­ნას­წავ­ლი­ა.
სკი­ნე­რი ამ­ტკი­ცებ­და, რომ მე­ტად სა­ვა­რა­უ­დო­ა, რომ ადა­მი­ა­ნე­ბი ჩა­ი­დე­ნენ სა­

Exhibit 7-3
558 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
სო­ცი­ალ
­ უ­რი სწავ­ლის თე­ო­რია
თე­ო­რი­ა, რო­მე­ლიც ამ­ტკი­ცებს, რომ
ადა­მი­ა­ნებს შე­უძ­ლი­ათ სწავ­ლა დაკ­
ვირ­ვე­ბი­სა და უშუ­ა­ლო გა­მოც­დი­ლე­
ბის მეშ­ვე­ო­ბით.
სურ­ველ საქ­ცი­ელს, თუ მათ ამის­თვის პო­ზი­ტი­უ­რად წა­ა­ხა­ლი­სე­ბენ და წა­ხა­ლი­
სე­ბა ყვე­ლა­ზე ეფექ­ტუ­რი­ა, თუ ის და­უ­ყოვ­ნებ­ლივ მოს­დევს სა­სურ­ველ რე­ა­გი­რე­
ბას. ამას გარ­და, ნაკ­ლე­ბად ალ­ბა­თუ­რია ისე­თი ქცე­ვის გა­მე­ო­რე­ბა, რო­მე­ლიც არ
წა­ხა­ლის­დე­ბა ან ის­ჯე­ბა.
თქვენ ყველ­გან წა­აწყ­დე­ბით ოპე­რან­ტულ პი­რო­ბი­თო­ბას. ნე­ბის­მი­ე­რი სი­ტუ­
ა­ცი­ა, რო­მელ­შიც ან აშ­კა­რა­დაა აღ­ნიშ­ნუ­ლი, ან ფა­რუ­ლად იგუ­ლის­ხმე­ბა, რომ
გაძ­ლი­ე­რე­ბა (და­ჯილ­დო­ე­ბა) და­მო­კი­დე­ბუ­ლია გარ­კვე­ულ ქმე­დე­ბებ­ზე თქვე­ნი
მხრი­დან, წარ­მო­ად­გენს ოპე­რან­ტუ­ლი პი­რო­ბი­თო­ბის მა­გა­ლითს. თქვე­ნი ლექ­
ტო­რი გე­უბ­ნე­ბათ, რომ, თუ მა­ღა­ლი ნიშ­ნის მი­ღე­ბა გსურთ ამ კურ­სში, თქვენ
კარ­გად უნ­და შე­ავ­სოთ ტეს­ტე­ბი – სწო­რი პა­სუ­ხე­ბი გას­ცეთ შე­კითხ­ვებს. გამ­
ყიდ­ველ­მა, რო­მე­ლიც სა­კო­მი­სიო ანაზღ­ა­უ­რე­ბით მუ­შა­ობს, იცის, რომ მი­სი შე­
მო­სავ­ლის სი­დი­დე და­მო­კი­დე­ბუ­ლია გა­ყიდ­ვე­ბის მა­ღალ მაჩ­ვე­ნებ­ლებ­ზე. რა
თქმა უნ­და, კავ­ში­რი ქცე­ვა­სა და გაძ­ლი­ე­რე­ბას შო­რის ადა­მი­ანს ას­წავ­ლის იმ­
გვარ ქცე­ვა­საც, რო­მე­ლიც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ინ­ტე­რე­სებს ეწი­ნა­აღ­მდე­გე­ბა. და­
ვუშ­ვათ, თქვენ­მა უფ­როს­მა გითხ­რათ, რომ, თუ ზედ­მეტ სა­ა­თებს იმუ­შა­ვებ­დით
მომ­დევ­ნო სამ­კვი­რი­ა­ნი ცხე­ლი სე­ზო­ნის გან­მავ­ლო­ბა­ში, თქვენ კომ­პენ­სა­ცი­ას
მი­ი­ღებ­დით სა­მუ­შაო მაჩ­ვე­ნებ­ლე­ბის მომ­დევ­ნო შე­ფა­სე­ბი­სას. შემ­დეგ, რო­დე­
საც შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი მაჩ­ვე­ნებ­ლე­ბის შე­ფა­სე­ბის დრო მო­ვი­და, თქვენ ვერ მი­ი­ღეთ
პო­ზი­ტი­უ­რი გა­მაძ­ლი­ე­რებ­ლე­ბი (არ და­გა­ჯილ­დო­ვეს სა­ჭი­რო დროს ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­ის­თვის გა­წე­უ­ლი დახ­მა­რე­ბის­თვის). რას გა­ა­კე­თებთ, რო­ცა სხვა დროს კი­დევ
გთხო­ვენ ზედ­მე­ტი სა­ა­თე­ბის გან­მავ­ლო­ბა­ში მუ­შა­ო­ბას? თქვე­ნი ქცე­ვა შე­იძ­ლე­ბა
აიხ­სნას ოპე­რან­ტუ­ლი პი­რო­ბი­თო­ბით: თუ არ მოხ­და ქცე­ვის პო­ზი­ტი­უ­რად გაძ­
ლი­ე­რე­ბა, მცირ­დე­ბა იმის ალ­ბა­თო­ბა, რომ ქცე­ვა გან­მე­ორ­დე­ბა.
სო­ცი­ალ
­ უ­რი სწავ­ლა
Radio City Rockettes-ის მო­ნა­წი­ლე­თა 60%-ს წი­ნა სე­ზო­ნებ­შიც უცეკ­ვი­ა. ვე­ტე­რა­
ნე­ბი ეხ­მა­რე­ბი­ან ახ­ლად მო­სუ­ლებს „Rockette სტი­ლის“ ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბა­ში – სად
და­დონ და რო­გორ და­ი­ჭი­რონ ხე­ლე­ბი, რო­გორ შე­ი­ნარ­ჩუ­ნონ სი­ცოცხ­ლი­სუ­ნა­რი­
ა­ნო­ბა და ა.შ.91
ადა­მი­ა­ნებს შე­უძ­ლი­ათ ის­წავ­ლონ სხვა ადა­მი­ა­ნებ­ზე დაკ­ვირ­ვე­ბით და იმის
გა­მე­ო­რე­ბით, რა­საც ეტყ­ვი­ან. ჩვენ მი­ერ ნას­წავ­ლის დი­დი ნა­წი­ლი სხვებ­ზე (მო­
დე­ლებ­ზე) – მას­წავ­ლებ­ლებ­ზე, მშობ­ლებ­ზე, თა­ნა­ტო­ლებ­ზე, ტე­ლე­ვი­ზი­ი­სა და
კი­ნოს მსა­ხი­ო­ბებ­ზე, მე­ნე­ჯე­რებ­ზე და ა.შ. – დაკ­ვირ­ვე­ბის შე­დე­გი­ა. იმ შე­ხე­დუ­
ლე­ბას, რომ ჩვენ შეგ­ვიძ­ლია ვის­წავ­ლოთ დაკ­ვირ­ვე­ბის და უშუ­ა­ლო გა­მოც­დი­
ლე­ბის მეშ­ვე­ო­ბით, სო­ცი­ა­ლუ­რი სწავ­ლის თე­ორ ­ ი­ას უწო­დე­ბენ.
სო­ცი­ა­ლუ­რი სწავ­ლის თვალ­საზ­რი­სით, სხვე­ბის ზე­მოქ­მე­დე­ბას მთა­ვა­რი
მნიშ­ვნე­ლო­ბა აქვს. ადა­მი­ან­ზე ამ მო­დე­ლე­ბის ზე­მოქ­მე­დე­ბის სი­დი­დე გა­ნი­საზღ­
ვრე­ბა ოთხი პრო­ცე­სით:
1. ყუ­რადღ­ე­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი პრო­ცე­სე­ბი. ადა­მი­ა­ნე­ბი სწავ­ლო­ბენ
სა­მაგ­ლი­თო მო­დე­ლის­გან, რო­დე­საც ისი­ნი ცნო­ბენ და ყუ­რადღ­ე­ბას აქ­ცე­
ვენ მათ კრი­ტი­კულ მა­ხა­სი­ა­თებ­ლებს. ჩვენ­ზე ყვე­ლა­ზე დიდი გავ­ლე­ნა აქვთ
მა­გა­ლი­თის იმ მო­დე­ლე­ბს, რომ­ლე­ბიც არი­ან მიმ­ზიდ­ველ­ნი, პე­რი­ო­დუ­ლად
ხელ­მი­საწ­ვდომ­ნი, რომ­ლე­ბიც, ჩვე­ნი აზ­რით, მნიშ­ვნე­ლო­ვან­ნი არი­ან ან,
რომ­ლე­ბიც ჩვენ გვგვა­ნან.
2. შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბის პრო­ცე­სე­ბი. სა­მა­გა­ლი­თო მო­დე­ლის გავ­ლე­ნა და­მო­კი­დე­ბუ­
ლი იქ­ნე­ბა იმა­ზე, თუ რამ­დე­ნად კარ­გად ახ­სოვს ადა­მი­ანს მო­დე­ლის მოქ­მე­
დე­ბა მას შემ­დე­გაც კი, რო­დე­საც ის აღა­რაა ად­ვი­ლად ხელ­მი­საწ­ვდო­მი.
3. მა­მოძ­რა­ვე­ბე­ლი რეპ­რო­დუქ­ცი­ის პრო­ცე­სე­ბი. მას შემ­დეგ, რაც ადა­მი­ა­ნი
და­ი­ნა­ხავს ახალ ქცე­ვას მო­დელ­ზე დაკ­ვირ­ვე­ბის მეშ­ვე­ო­ბით, ნა­ნა­ხი ქმე­
დე­ბად უნ­და გა­და­იქ­ცეს. ეს პრო­ცე­სი უჩ­ვე­ნებს, რომ ადა­მი­ანს რე­ა­ლუ­რად
შე­უძ­ლია მო­დე­ლის მოქ­მე­დე­ბე­ბის გა­მე­ო­რე­ბა.
4. გაძ­ლი­ე­რე­ბის პრო­ცე­სე­ბი. ადა­მი­ა­ნე­ბი მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლი იქ­ნე­ბი­ან, გა­მო­
ავ­ლი­ნონ მო­დე­ლი­რე­ბუ­ლი ქცე­ვა, თუ ად­გი­ლი აქვს პო­ზი­ტი­ურ სტი­მუ­
ლებს ან და­ჯილ­დო­ე­ბას. მო­მუ­შა­ვე­ებ ­ ი უფ­რო მეტ ყუ­რადღ­ე­ბას აქ­ცე­ვენ,
   თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   559

რეალური შემთხვევა
სცე­ნა­რი:
განვიხილოთ

პოლ ტე­ი­ლო­რი (Paul Taylor) სიდ­ნე­ი­ში სა­რეკ­ლა­მო სა­ა­გენ­ტოს მარ­თავს. მარ­თა­ლი­ა, ის ბიზ­ნესს საკ­მა­ოდ
თა­ვი­სუფ­ლად აწარ­მო­ებს, მაგ­რამ მას ჰყავს ერ­თი თა­ნამ­შრო­მე­ლი, რო­მე­ლიც ქრო­ნი­კუ­ლად აგ­ვი­ა­ნებს
ყველ­გან: კრე­ბებ­ზე, შეხ­ვედ­რებ­ზე, სამ­სა­ხურ­ში მის­ვლი­სას. საქ­მე იქამ­დე მი­ვი­და, რომ სხვა თა­ნამ­შრომ­
ლე­ბიც ალა­პა­რაკ­დნენ ამის შე­სა­ხებ. დრო­ა, რა­ღაც გა­კეთ­დეს.
რის გა­კე­თე­ბას ურ­ჩევ­დით პოლს ამ თა­ნამ­შრომ­ლის ქცე­ვის „შეც­ვლის­თვის“?
პოლ­მა და­უ­ყოვ­ნებ­ლივ უნ­და უზ­რუნ­ველ­ყოს უკუ­კავ­შრი თა­ნამ­შრო­მელ­თან უკუ­
კავ­ში­რის ინ­სტრუ­მენ­ტის (SBIA – SPECIFIC, BEHAVIOR, IMPACT,ALTERNATIVE) შე­სა­
ბა­მი­სად. სა­კუ­თა­რი თვა­ლით ნა­ნა­ხის შემ­დეგ (და არა მხო­ლოდ იმის მოს­მე­ნის
შე­დე­გად, რა­ზეც თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ჭო­რა­ობ­დნენ) პო­ლი უნ­და დარ­წმუნ­დეს, რომ
პრობ­ლე­მა არის კონ­კრე­ტუ­ლი, რე­ა­ლუ­რი ქცე­ვი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე. მან მკა­ფი­
ოდ უნ­და გა­ი­აზ­როს, თუ რა გავ­ლე­ნა აქვს ამას გუნ­დზე/­ბიზ­ნეს­ზე და შეს­თა­ვა­
ზოს თა­ნამ­შრო­მელს უფ­რო ეფექ­ტუ­რი, პო­ზი­ტი­უ­რი ალ­ტერ­ნა­ტი­უ­ლი ქცე­ვა,
რო­მე­ლიც სურს, და­ი­ნა­ხოს მის­გან. უკუ­კავ­ში­რის შემ­დეგ პოლ­მა, იმა­ში და­სარ­
წმუ­ნებ­ლად, რომ მე­სი­ჯი ეფექ­ტუ­რად იქ­ნა გა­და­ცე­მუ­ლი და მი­ღე­ბუ­ლი, უნ­და
სთხო­ვოს თა­ნამ­შრო­მელს, გა­ი­მე­ო­როს ის, რაც მო­ის­მი­ნა.
და­ბო­ლოს, მან და მის­მა თა­ნამ­შრო­მელ­მა უნ­და გა­ნი­ხი­ლონ შემ­დგო­მი სა­თა­

წყარო: Shanise King

ნა­დო ნა­ბი­ჯე­ბი და სა­მოქ­მე­დო გეგ­მა იმის უზ­რუნ­ველ­სა­ყო­ფად, რომ ად­გი­ლი
აღარ ჰქონ­დეს არა­სა­თა­ნა­დო ქცე­ვას.
შე­ნის კინ­გი (Shanise King), მარ­კე­ტინ­გის დი­რექ­ტო­რის მო­ად­გი­ლე

უკეთ სწავ­ლო­ბენ და უფ­რო ხში­რად იმე­ო­რე­ბენ იმ ქცე­ვებს, რომ­ლე­ბიც

წა­ხა­ლი­სე­ბუ­ლი­ა.

ფორ­მი­რე­ბა: მე­ნეჯ­მენ­ტის ინ­სტრუ­მენ­ტი

იმ­დე­ნად, რამ­დე­ნა­დაც სწავ­ლას ად­გი­ლი აქვს რო­გორც სამ­სა­ხურ­ში, ასე­ვე მუ­
შა­ო­ბის დაწყ­ე­ბამ­დე, მე­ნე­ჯე­რე­ბი ფიქ­რო­ბენ იმა­ზე, თუ რო­გორ შე­იძ­ლე­ბა ას­წავ­
ლონ თა­ნამ­შრომ­ლებს იმ­გვა­რი ქცე­ვა, რო­მე­ლიც ყვე­ლა­ზე ხელ­საყ­რე­ლი იქ­ნე­ბა
მა­თი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის­თვის. ამ­გვა­რად, ხში­რად მე­ნე­ჯე­რე­ბი ცდი­ლო­ბენ ადა­მი­ა­
ნე­ბის „ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბას“ მა­თი სწავ­ლე­ბის თან­მიმ­დევ­რუ­ლი ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბით,
მე­თო­დის სა­შუ­ა­ლე­ბით, რო­მელ­საც ქცე­ვის ფორ­მი­რე­ბას უწო­დე­ბენ. ქცე­ვის ფორ­მი­რე­ბა
გან­ვი­ხი­ლოთ სი­ტუ­ა­ცი­ა, რო­დე­საც თა­ნამ­შრომ­ლის ქცე­ვა მნიშ­ვნე­ლოვ­ნად სწავ­ლე­ბის წარ­მარ­თვის პრო­ცე­სი,
გან­სხვავ­დე­ბა იმი­სა­გან, რაც მე­ნე­ჯერს სჭირ­დე­ბა. თუ მე­ნე­ჯე­რი მი­მარ­თავ­და რო­მე­ლიც თან­მიმ­დევ­რუ­ლი ნა­ბი­ჯე­
გაძ­ლი­ე­რე­ბას მხო­ლოდ მა­შინ, რო­დე­საც მო­მუ­შა­ვე ავ­ლენდა სა­სურ­ველ ქცე­ვას, ბის სა­ხით ხორ­ცი­ელ­დე­ბა გაძ­ლი­
გაძ­ლი­ე­რე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბის შემ­თხვე­ვე­ბი არ იქ­ნე­ბო­და ხში­რი. ფორ­მი­რე­ბა ით­ვა­ ე­რე­ბის ან გაძ­ლი­ე­რე­ბა­ზე უა­რის
ლის­წი­ნებს ლო­გი­კურ მიდ­გო­მას სა­სურ­ვე­ლი ქცე­ვის მი­საღ­წე­ვად. ჩვენ ვაღ­წევთ თქმის სა­შუ­ა­ლე­ბით.
ქცე­ვის ფორ­მი­რე­ბას ყო­ვე­ლი შემ­დგო­მი ნა­ბი­ჯის სის­ტე­მა­ტუ­რად გაძ­ლი­ე­რე­ბით,
რო­მელ­საც ადა­მი­ა­ნი სა­სურ­ვე­ლი ქცე­ვის­კენ მიჰ­ყავს. თუ თა­ნამ­შრო­მე­ლი, რო­
მე­ლიც ყო­ველ­თვის ნა­ხე­ვა­რი სა­ა­თით იგ­ვი­ა­ნებ­და სამ­სა­ხურ­ში, ახ­ლა მხო­ლოდ
20 წუ­თის დაგ­ვი­ა­ნე­ბით მო­ვა, ჩვენ შე­იძ­ლე­ბა აღ­ვნიშ­ნოთ და გა­ვაძ­ლი­ე­როთ ეს
გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბა. გაძ­ლი­ე­რე­ბა გა­იზ­რდე­ბა სა­სურ­ველ ქცე­ვამ­დე თა­ნამ­შრომ­ლის
მი­ახ­ლო­ე­ბას­თან ერ­თად.
ქცე­ვის ფორ­მი­რე­ბის ოთხი გზა მო­ი­ცავს პო­ზი­ტი­ურ გაძ­ლი­ე­რე­ბას, ნე­გა­ტი­
ურ გაძ­ლი­ე­რე­ბას, დას­ჯას და გა­უქ­მე­ბას. რო­დე­საც ქცე­ვას რა­ი­მე სა­სი­ა­მოვ­ნო
მოს­დევს, მა­გა­ლი­თად, თა­ნამ­შრომ­ლის შე­ქე­ბა კარ­გად შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­
ოს­თვის, ამას პო­ზი­ტი­ურ გაძ­ლი­ე­რე­ბას უწო­დე­ბენ. პო­ზი­ტი­უ­რი გაძ­ლი­ე­რე­ბა
ზრდის იმის ალ­ბა­თო­ბას, რომ სა­სურ­ველ ქცე­ვას გა­ი­მე­ო­რე­ბენ. რე­ა­გი­რე­ბის წა­
ხა­ლი­სე­ბა რა­ი­მე არა­274
M10_ROBB3600_12_SE_C10.indd სა­სი­ა­მოვ­ნოს გა­უქ­მე­ბით ან მოხ­სნით, ნე­გა­ტი­უ­რი გაძ­ლი­ე­ 11/10/12
რე­ბა­ა. მე­ნე­ჯე­რი, რო­მე­ლიც ამ­ბობს: „მე ხელ­ფასს აღარ და­გაკ­ლებთ, თუ სამ­სა­
560 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

ხურ­ში დრო­ზე მოხ­ვალთ“, ნე­გა­ტი­ურ გაძ­ლი­ე­რე­ბას იყე­ნებს. სა­სურ­ველ ქცე­ვას

(სამ­სა­ხურ­ში დრო­უ­ლად მოს­ვლას) წა­ა­ხა­ლი­სე­ბენ რა­ღაც არა­სა­სი­ა­მოვ­ნოს გა­
უქ­მე­ბით (ხელ­ფა­სის დაკ­ლე­ბა). დას­ჯა არა­სა­სურ­ვე­ლი ქცე­ვის აღ­მოფ­ხვრის
სა­შუ­ა­ლე­ბა­ა. ორი დღის გან­მავ­ლო­ბა­ში თა­ნამ­შრომ­ლის უხელ­ფა­სოდ მუ­შა­ო­ბა
– სამ­სა­ხურ­ში დაგ­ვი­ა­ნე­ბის­თვის დას­ჯის მა­გა­ლი­თი­ა. და­ბო­ლოს, ნე­ბის­მი­ე­რი იმ
გაძ­ლი­ე­რე­ბის მოხ­სნა, რო­მე­ლიც ქცე­ვას ინარ­ჩუ­ნებს, არის გა­უქ­მე­ბა. რო­დე­საც
ქცე­ვის გაძ­ლი­ე­რე­ბა არ ხდე­ბა, ქცევა თანდათანობით ქრე­ბა. შეკ­რე­ბებ­ზე მე­
ნე­ჯე­რებს, რომ­ლებ­საც სურთ მო­აშ­ლე­ვი­ნონ თა­ნამ­შრომ­ლებს მუდ­მი­ვად არა­
ა­დეკ­ვა­ტუ­რი ან დეს­ტრუქ­ცი­უ­ლი შე­კითხ­ვე­ბის დას­მა, შე­უძ­ლი­ათ პრობ­ლე­მის
აღ­მოფ­ხვრა ამ თა­ნამ­შრო­მელ­თა იგ­ნო­რი­რე­ბით მა­შინ, რო­ცა ისი­ნი ხელს იწე­ვენ
გა­მო­სას­ვლე­ლად. მა­ლე ასე­თი შე­კითხ­ვე­ბის დას­მის შემ­თხვე­ვე­ბი აღარ იქ­ნე­ბა.
რო­გორც პო­ზი­ტი­უ­რი, ასე­ვე ნე­გა­ტი­უ­რი გაძ­ლი­ე­რე­ბის შე­დე­გია სწავ­ლა. ის
აძ­ლი­ე­რებს სა­სურ­ველ ქცე­ვას და ზრდის იმის ალ­ბა­თო­ბას, რომ სა­სურ­ველ ქცე­
ვას გა­ი­მე­ო­რე­ბენ. რო­გორც დას­ჯა, ასე­ვე გა­უქ­მე­ბაც გა­ნა­პი­რო­ბებს სწავ­ლას,
მაგ­რამ ერ­თიც და მე­ო­რეც ამას უზ­რუნ­ველ­ყოფს არა­სა­სურ­ვე­ლი ქცე­ვის შე­სუს­
ტე­ბი­სა და მი­სი სიხ­ში­რის შემ­ცი­რე­ბის გზით.

დას­კვნე­ბი მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის
მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი სწავ­ლო­ბენ სამ­სა­ხურ­ში. ერ­თ-ერ­თი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი სა­კითხ­ი­ა, აპი­
რე­ბენ თუ არა მე­ნე­ჯე­რე­ბი მა­თი სწავ­ლის პრო­ცე­სის მარ­თვას წა­ხა­ლი­სე­ბი­სა და
სტი­მუ­ლი­რე­ბის მეშ­ვე­ო­ბით, თუ მი­უშ­ვე­ბენ ამ პრო­ცესს ნე­ბა­ზე? თუ მარ­გი­ნალ
თა­ნამ­შრომ­ლებს წა­ა­ხა­ლი­სე­ბენ ხელ­ფა­სის მო­მა­ტე­ბით და და­წი­ნა­უ­რე­ბით, მათ
არ ექ­ნე­ბათ სა­ფუძ­ვე­ლი იმი­სა, რომ შე­იც­ვა­ლონ სა­კუ­თა­რი ქცე­ვა. რე­ა­ლუ­რად,
ქცე­ვა შე­იძ­ლე­ბა შე­იც­ვა­ლონ წარ­მა­ტე­ბულ­მა თა­ნამ­შრომ­ლებ­მა, რო­დე­საც ისი­
ნი და­ი­ნა­ხა­ვენ, რომ მარ­გი­ნა­ლუ­რი ქცე­ვის წა­ხა­ლი­სე­ბა ხდე­ბა. თუ მე­ნე­ჯე­რებს
სურთ ქცე­ვა A, მაგ­რამ ისი­ნი წა­ა­ხა­ლი­სე­ბენ ქცე­ვა B-ს, მათ არ უნ­და გა­უკ­ვირ­
დეთ, რომ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი B ქცე­ვას ის­წავ­ლი­ან. ანა­ლო­გი­უ­რად, მე­ნე­ჯე­რე­ბი
უნ­და მო­ე­ლოდ­ნენ, რომ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მათ უყუ­რე­ბენ, რო­გორც ეტა­ლო­ნურ
მო­დე­ლებს. მე­ნე­ჯე­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც მუდ­მი­ვად იგ­ვი­ა­ნე­ბენ, სა­დილ­ზე ორ სა­ათს
ხარ­ჯა­ვენ, ან კომ­პა­ნი­ის სა­ო­ფი­სე მა­სა­ლებს სა­კუ­თა­რი მიზ­ნე­ბის­თვის იყე­ნე­ბენ,
უნ­და მო­ე­ლოდ­ნენ, რომ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი წა­ი­კითხ­ა­ვენ მათ მე­სიჯს და სა­კუ­თა­რი
ქცე­ვის მო­დე­ლი­რე­ბას ამის შე­სა­ბა­მი­სად გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლე­ბენ

ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქ­ცე­ვის თა­ნა­მედ­რო­ვე საკითხები

15.6  იმსჯე­ლეთ ორ­გა­ნი­ზა­
ამ ეტაპ­ზე თქვენ ალ­ბათ უკ­ვე კარ­გად იცით მი­ზე­ზე­ბი, რო­მელ­თა გა­მოც მე­ნე­
ცი­უ­ლი ქცე­ვის თა­ნა­მედ­
ჯე­რებს სჭირ­დე­ბათ გა­ი­გონ, თუ რო­გორ ან რა­ტომ იქ­ცე­ვი­ან თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი
რო­ვე პრობლემებზე
ისე, რო­გორც იქ­ცე­ვი­ან. ამ თავს ჩვენ და­ვას­რუ­ლებთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვის
ორი სა­კითხ­ის გან­ხილ­ვით, რომ­ელსაც ყვე­ლა­ზე დიდი გავ­ლე­ნა აქვს მენ­ჯე­რე­
ბის სა­მუ­შა­ო­ზე.

თა­ო­ბებს შო­რის გან­სხვა­ვე­ბის მე­ნეჯ­მენ­ტი

1998 წლი­დან Beloit College ვის­კონ­სინ­ში ად­გენს აზ­როვ­ნე­ბის წე­სის ნუს­ხას,
რო­მე­ლიც გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა იმ გა­მოც­დი­ლე­ბის იდენ­ტი­ფი­კა­ცი­ის­თვის, რო­მე­ლიც
გან­საზღ­ვრავს ახალ­მო­სულ სტუ­დენ­ტთა ცხოვ­რე­ბას.92 ნუს­ხის ავ­ტო­რე­ბი
აცხა­დე­ბენ, რომ ეს არის „იმ გა­მოც­დი­ლე­ბის გა­გე­ბის მცდე­ლო­ბა, რო­მელ­მაც
გან­საზღ­ვრა სტუ­დენ­ტე­ბის ცხოვ­რე­ბა და ჩა­მო­ა­ყა­ლი­ბა მა­თი მსოფ­ლმხედ­ვე­
ლო­ბა“. ქვე­მოთ წარ­მოდ­გე­ნი­ლია ზო­გი­ერ­თი ჩა­მო­ნათ­ვა­ლი 2016 წლის ნუს­ხი­დან
(რო­მე­ლიც შედ­გე­ნი­ლია 2012 წელს):
• ისი­ნი ყო­ველ­თვის ცხოვ­რობ­დნენ კი­ბერ­სივ­რცე­ში.
• „გვა­როვ­ნუ­ლი“ თა­ო­ბაა და ისი­ნი ვერ იტა­ნენ, რო­დე­საც თა­ნა­ტო­ლებ­თან კონ­
ტაქ­ტის სა­შუ­ა­ლე­ბა არ აქვთ.
• მათ ბევ­რი არა­ფე­რი იცი­ან ბილ კლინ­ტო­ნის პრე­ზი­დენ­ტო­ბის შე­სა­ხებ – იც­ნო­
ბენ, რო­გორც მა­ღა­ლი დო­ნის სა­ხელ­მწი­ფო მოღ­ვა­წეს.
   თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   561

• ამ თა­ო­ბის პე­რი­ო­დის უმე­ტე­სი დრო­ის გან­მავ­ლო­ბა­ში შე­ერ­თე­ბუ­ლი შტა­ტე­ბის

სა­ხელ­მწი­ფო დე­პარ­ტა­მენ­ტის ხელ­მძღვა­ნე­ლი ქა­ლი იყო.
• მა­თი აზ­რით, ტან­საც­მლი­დან გა­მო­ჩე­ნი­ლი თეთ­რე­უ­ლის ბრე­ტე­ლე­ბი მო­დაა
და არა – გარ­დე­რო­ბის ნაკ­ლო­ვა­ნე­ბა.
• ქა­ლე­ბი ყო­ველ­თვის მარ­თავ­დნენ თვით­მფრი­ნა­ვებს და კოს­მო­სურ შატ­ლებს.
• ყო­ველ­თვის არ­სე­ბობ­და ლურ­ჯი M&Ms, მაგ­რამ არა – ღია ყა­ვის­ფე­რი.
რო­გო­რი იქ­ნე­ბა ახალ­გაზ­რდა თა­ნამ­შრო­მელ­თა ეს ჯგუ­ფი, რო­დე­საც ისი­ნი
შე­უ­ერ­თდე­ბი­ან შრო­მით რე­სურ­სებს სას­წავ­ლებ­ლის დამ­თავ­რე­ბის შემ­დეგ? ექ­
ნე­ბათ მათ Y თა­ო­ბის ად­რინ­დე­ლი წევ­რე­ბის თვი­სე­ბე­ბი? ვნა­ხოთ, რო­გორ შეც­
ვლის Y თა­ო­ბა სა­მუ­შაო ად­გი­ლებს 2014 წლის­თვის, რო­დე­საც შრო­მი­თი რე­სურ­
სე­ბის 50%-ით იქ­ნე­ბა წარ­მოდ­გე­ნი­ლი, ხო­ლო 2025 წლის­თვის კი – უკ­ვე 75%-ით.93
მათ ნა­თე­ლი გო­ნე­ბა აქვთ, ცნო­ბის­მოყ­ვა­რე­ნი და სწავ­ლას მოწყ­უ­რე­ბულ­ნი,
თუმ­ცა, უხე­შე­ბიც არი­ან, სამ­სა­ხურ­ში სან­დლე­ბით და­დი­ან და სა­მუ­შაო მა­გი­დას­
თან iPod-ებს უს­მე­ნენ. მათ სურთ მუ­შა­ო­ბა, მაგ­რამ არა – მთე­ლი არ­სე­ბით. მათ­
თან მუ­შა­ო­ბა ნიშ­ნავს ლა­კო­ნუ­რო­ბას და მო­ბი­ლუ­რო­ბას. ისი­ნი აღ­ტა­ცე­ბულ­ნი
არი­ან სა­ინ­ტე­რე­სო და ინო­ვა­ცი­ურ პრო­ექ­ტებ­ზე მუ­შა­ო­ბით, მაგ­რამ დი­დად არ
აინ­ტე­რე­სებთ თა­ნამ­დე­ბობ­რი­ვი წო­დე­ბე­ბი. სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე მათ მი­სა­მაგ­რებ­
ლად სა­ჭი­როა მუდ­მი­ვი უკუ­კავ­ში­რი და აღი­ა­რე­ბა. ესაა Y თა­ო­ბა – და­ახ­ლო­ებ ­ ით
70 მი­ლი­ო­ნი ადა­მი­ა­ნი, რო­მელ­თა­გან ბევ­რი კა­რი­ე­რას ახ­ლა იწყ­ებს და სა­კუ­თარ
ად­გილს იმ­კვიდ­რებს მრა­ვა­ლი თა­ო­ბის­გან შექ­მნილ სა­მუ­შაო ად­გი­ლას.94
ვინ არის Y თა­ო­ბა? არ არ­სე­ბობს სა­ერ­თო თან­ხმო­ბა Y თა­ო­ბის ზუს­ტი ასა­კის
შე­სა­ხებ, თუმ­ცა, უმე­ტე­სო­ბა იმ ადა­მი­ა­ნე­ბი­თაა წარ­მოდ­გე­ნი­ლი, რომ­ლე­ბიც
და­ახ­ლო­ებ­ ით 1982-1997 წწ.-ში და­ი­ბად­ნენ. ერ­თი რამ ნა­თე­ლია – მათ ახა­ლი
გან­წყო­ბა შე­აქვთ სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე. Y თა­ო­ბა გა­ი­ზარ­და გა­მოც­დი­ლე­ბი­სა და
შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის უც­ნა­უ­რი ნაკ­რე­ბით და სურს, რომ სამ­სა­ხურ­შიც ასე­ვე იყოს.
მა­გა­ლი­თად, სტე­ლა კე­ნაი (Stella Kenyi), რო­მე­ლიც უზო­მო­დაა და­ინ­ტე­რე­სე­ბუ­
ლი სა­ერ­თა­შო­რი­სო გან­ვი­თა­რე­ბით, მის­მა დამ­ქი­რა­ვე­ბელ­მა, National Rural Elec-
tric Cooperative Association-მა, გაგ­ზავ­ნა ია­ი­ში, სუ­დან­ში, ენერ­გო­მა­ტა­რებ­ლე­ბის
მოხ­მა­რე­ბის შე­სას­წავ­ლად.95 Best Buy-ის და­გეგ­მვის უფ­რო­სი სპე­ცი­ა­ლის­ტი ბეტ
ტრი­პი (Beth Trippie) ფიქ­რობს, რომ, თუ კორ­პო­რა­ცი­ულ ოფი­სებ­ში შე­დე­გი კარ­
გად არის მიღ­წე­უ­ლი, რა­ტო­მაა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი, რო­გორ განხორციელ­და მი­სი
მიღ­წე­ვა.96 ის ამ­ბობს: „მე მუდ­მი­ვად ვთა­მა­შობ ვი­დე­ო­თა­მა­შებს, ვსა­უბ­რობ ტე­
ლე­ფონ­ზე და პა­რა­ლე­ლუ­რად ვა­კე­თებ საქ­მეს, რაც ძა­ლი­ან კარ­გად გა­მომ­დის“.
კე­ტი პა­ტერ­სო­ნი (Katie Patterson), აღ­მას­რუ­ე­ბე­ლი ოფიც­რის თა­ნა­შემ­წე, ამ­ბობს:
„ჩვენ გვსურს და არ გვე­ში­ნია შევ­ცვა­ლოთ სტა­ტუს­-კვო. გა­რე­მო, სა­დაც კრე­ა­
ტი­უ­ლო­ბას და და­მო­უ­კი­დე­ბელ აზ­როვ­ნე­ბას და­დე­ბით მა­ხა­სი­ა­თებ­ლად მი­იჩ­ნე­
ვენ, მიმ­ზიდ­ვე­ლია ჩე­მი ასა­კის ადა­მი­ა­ნე­ბის­თვის. ჩვენ ძალ­ზე და­მო­უ­კი­დებ­ლე­ბი
და სა­ღად მო­აზ­როვ­ნე­ნი ვართ“.97

მე­ნეჯ­მენ­ტის რთუ­ლი ამო­ცა­ნე­ბის დაძ­ლე­ვა Y თა­ო­ბას­თან თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის მე­

ნეჯ­მენ­ტი უნი­კა­ლურ სა­კითხ­ებს წარ­მო­შობს. შე­იძ­ლე­ბა წა­მო­იჭ­რას კონ­ფლიქ­
ტე­ბი და აღ­შფო­თე­ბა ისეთ სა­კითხ­ებ­თან და­კავ­ში­რე­ბით, რო­გო­რი­ცაა გა­რეგ­ნო­
ბა, ტექ­ნო­ლო­გია და მე­ნეჯ­მენ­ტის სტი­ლი.
რამ­დე­ნად მოქ­ნი­ლი უნ­და იყოს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა ოფის­ში „სა­თა­ნა­დო“ ჩაც­მუ­
ლო­ბის თვალ­საზ­რი­სით? ეს შე­იძ­ლე­ბა და­მო­კი­დე­ბუ­ლი იყოს შე­სას­რუ­ლე­ბელ
სა­მუ­შა­ო­ზე და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სი­დი­დე­ზე. ჯინ­სი, მა­ი­სუ­რი და სან­დლე­ბი ბევრ
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში მი­სა­ღე­ბი­ა. თუმ­ცა, სხვა და­წე­სე­ბუ­ლე­ბებ­ში თა­ნამ­შრომ­ლებს
შე­იძ­ლე­ბა უფ­რო მკაც­რად ჩაც­მა მო­ეთხ­ო­ვე­ბო­დეთ. ამ მხრივ კონ­სერ­ვა­ტორ
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­შიც კი შე­საძ­ლე­ბე­ლია უფ­რო მო­სა­ხერ­ხე­ბე­ლი ტან­საც­მლის დაშ­
ვე­ბა, რო­მელ­საც Y თა­ო­ბა ამ­ჯო­ბი­ნებს, და უფ­რო მე­ტი მოქ­ნი­ლო­ბის გა­მო­ჩე­
ნა იმ თვალ­საზ­რი­სით, თუ რა არის და­საშ­ვე­ბი. მა­გა­ლი­თად, სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლო
562 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
რი­ჩარდ პო­ლა­კი (Richard Pollack) Ber-
kowitz Dick Pollack & Brant-ში აფა­სებს
იმ ენ­თუ­ზი­აზმს, სწავ­ლის სურ­ვილს და
გულ­მოდ­გი­ნე მუ­შა­ო­ბას, რაც Y თა­ობ­ ის
თა­ნამ­შრო­მელ რე­ი­ჩელ მე­რიტს (Rachel
Merritt) მო­აქვს აუ­დი­ტო­რუ­ლი მომ­სა­
ხუ­რე­ბის კომ­პა­ნი­ა­ში, სა­დაც მრა­ვა­ლი
თა­ო­ბის წარ­მო­მად­გე­ნე­ლი მუ­შა­ობს.
ფირ­მა­ში მხო­ლოდ ერ­თწლი­ა­ნი მუ­შა­
ო­ბის შემ­დეგ მე­რიტ­მა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი
წვლი­ლი შე­იტ ­ ა­ნა იმ სა­სა­მარ­თლო საქ­
მის ანა­ლიზ­ში, რო­მე­ლიც მის გან­ყო­
ფი­ლე­ბა­ში ხში­რად სა­ჭი­რო­ებ­და გვი­ან
ღა­მე მუ­შა­ო­ბას მო­ნა­ცე­მე­ბის შე­სას­წავ­
ლად. მე­რი­ტი აფა­სებს იმას, რომ მის­მა
ხელ­მძღვა­ნე­ლებ­მა სწრა­ფად მი­ან­დვეს
პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა, მის­ცეს მას­ტი­მუ­
ლი­რე­ბე­ლი და­ვა­ლე­ბა, აღი­ა­რეს მი­სი
მიღ­წე­ვე­ბი და მის­ცეს შე­საძ­ლებ­ლო­ბა,
ეს­წავ­ლა მას­ზე მა­ღა­ლი დო­ნის გა­მოც­
დი­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­გან. რო­გორც
ხელ­მძღვა­ნელს, პო­ლაკს მოს­წონს
მენ­ტო­რის რო­ლი და ას­წავ­ლის მე­რიტს,
რო­გორ ჩა­მო­ყა­ლიბ­დეს პრო­ფე­სი­ო­ნა­
ლად.
წყარო: MCT via Getty Images
წყარო: MCT via Getty Images
პრინ­ცი­პი შე­იძ­ლე­ბა იყოს ის, რომ, თუ პი­როვ­ნე­ბას არ
აქვს ურ­თი­ერ­თო­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის გა­რეთ ადა­მი­ა­ნებ­
თან, შე­იძ­ლე­ბა უფ­რო თა­ვი­სუფ­ლად ეც­ვას (გარ­კვე­უ­ლი
შეზღ­უდ­ვე­ბით).
რაც შე­ე­ხე­ბა ტექ­ნო­ლო­გი­ებს, ეს თა­ობ ­ ა თით­ქმის
მთე­ლი ცხოვ­რე­ბის მან­ძილ­ზე იყე­ნებს ბან­კო­მა­ტებს,
DVD-ს, მო­ბი­ლურ ტე­ლე­ფო­ნებს, ელ­ფოს­ტას, მოკ­ლე
ტექ­სტურ შეტყ­ო­ბი­ნე­ბებს, ლეპ­ტო­პებს და ინ­ტერ­ნეტს.
რო­დე­საც მათ არა აქვთ სა­ჭი­რო ინ­ფორ­მა­ცი­ა, ისი­ნი,
უბ­რა­ლოდ, რამ­დე­ნი­მე კლა­ვიშს და­ა­ჭე­რენ ხელს მის მი­
სა­ღე­ბად. Y თა­ო­ბის წარ­მო­მად­გენ­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც ტექ­
ნო­ლო­გი­ე­ბით გა­ი­ზარ­დნენ, თავს სავ­სე­ბით კომ­ფორ­ტუ­
ლად გრძნო­ბენ მა­თი გა­მო­ყე­ნე­ბი­სას. მათ­თვის შე­იძ­ლე­ბა
სავ­სე­ბით და­მაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბე­ლი იყოს ვირ­ტუ­ა­ლუ­რი შეხ­
ვედ­რა პრობ­ლე­მის გა­და­საწყ­ვე­ტად, მა­შინ, რო­ცა ბე­ი­ბი­
ბუ­მე­რე­ბის თა­ო­ბის წარ­მო­მად­გენ­ლე­ბი მო­ე­ლი­ან, რომ
მნიშ­ვნლო­ვა­ნი პრობ­ლე­მე­ბის გა­დაწყ­ვე­ტა პი­რად შეხ­ვედ­რებ­ზე უნ­და მოხ­დეს.
ბე­ი­ბი­ბუ­მე­რე­ბი ჩი­ვი­ან, რომ Y თა­ო­ბას არ შე­უძ­ლია ერთ სა­კითხ­ზე კონ­ცენ­ტრა­
ცი­ა, მა­შინ, რო­ცა Y თა­ო­ბის წარ­მო­მად­გენ­ლე­ბი მრა­ვა­ლი ამო­ცა­ნის ერ­თდრო­უ­
ლად შეს­რუ­ლე­ბა­ში ცუდს ვერა­ფერს ხე­და­ვენ. ისევ და ისევ, მთა­ვა­რია მოქ­ნი­
ლო­ბა ორი­ვეს მხრი­დან.
და­ბო­ლოს, რო­გორ უნ­და გან­ხორ­ცი­ელ­დეს Y თა­ო­ბის წარ­მო­მად­გენ­ლე­ბის
მარ­თვა? რო­გორც მან­ქა­ნე­ბის ძველ რეკ­ლა­მებ­ში ამ­ბობ­დნენ – „ეს არაა მა­მათ­
ქვე­ნის მან­ქა­ნა“, ჩვენ კი შე­იძ­ლე­ბა ვთქვათ – „ეს არაა მა­მათ­ქვე­ნის და დე­დათ­
ქვე­ნის მი­ერ გა­მო­ყე­ნე­ბუ­ლი მარ­თვის გზა“. Y თა­ო­ბის თა­ნამ­შრომ­ლებს სურთ:
ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბი გახ­სნი­ლი გო­ნე­ბით, ექ­სპერ­ტე­ბი სა­კუ­თარ სფე­რო­ში იმ შემ­
თხვე­ვა­შიც კი, თუ ისი­ნი არ არი­ან ძა­ლი­ან ძლი­ე­რე­ბი ტექ­ნო­ლო­გი­ებ­ში; ორ­გა­ნი­
ზე­ბუ­ლე­ბი; მას­წავ­ლებ­ლე­ბი, ტრე­ნე­რე­ბი და მენ­ტო­რე­ბი; არა­ავ­ტო­რი­ტა­რუ­ლე­ბი
და არა­პატ­რი­არ­ქა­ლუ­რე­ბი; მა­თი თა­ო­ბის მი­მართ პა­ტი­ვის­ცე­მით გან­წყო­ბილ­ნი;
ისე­თე­ბი, ვი­საც ეს­მის მათ­თვის სა­მუ­შა­ოს და ცხოვ­რე­ბას შო­რის ბა­ლან­სის დაც­
ვის სა­ჭი­რო­ებ ­ ა; რომ­ლე­ბიც უზ­რუნ­ველ­ყო­ფენ მუდ­მივ უკუ­კავ­შირს; ცოცხ­ლე­ბი
და მიმ­ზიდ­ველ­ნი არი­ან ურ­თი­ერ­თო­ბა­ში და ხელს უწყ­ო­ბენ სი­ახ­ლის სწავ­ლის
სტი­მუ­ლი­რე­ბას.98
Y თა­ო­ბის წარ­მო­მად­გენ­ლებს შე­უძ­ლი­ათ, ბევ­რი რამ შეს­თა­ვა­ზონ ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ას მა­თი ცოდ­ნის, გა­ტა­ცე­ბი­სა და უნა­რე­ბის თვალ­საზ­რი­სით. თუმ­ცა, მე­ნე­
ჯე­რებ­მა უნ­და აღი­ა­რონ და გა­ი­გონ ამ ჯგუ­ფის ქცე­ვის წე­სე­ბი იმი­სათ­ვის, რომ
შექ­მნან ისე­თი გა­რე­მო, სა­დაც სა­მუ­შაო შე­იძ­ლე­ბა შეს­რულ­დეს ეფექ­ტუ­რად,
ეფექ­ტუ­რად და ხე­ლის შემ­შლე­ლი კონ­ფლიქ­ტე­ბის გა­რე­შე.
სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე ნე­გა­ტი­უ­რი ქცე­ვის მე­ნეჯ­მენ­ტი
ჯე­რიმ შე­ამ­ჩნი­ა, რომ ამ­წე­ში ზე­თი მთავ­რდე­ბა, მაგ­რამ ის გა­ნაგ­რძობს მარ­
თვას მა­ნამ, სა­ნამ არ გა­და­ხურ­დე­ბა და შე­უძ­ლე­ბე­ლი გახ­დე­ბა მი­სი გა­მო­ყე­ნე­ბა.
ხელ­მძღვა­ნე­ლის მხრი­დან 11 თვის გან­მავ­ლო­ბა­ში მუდ­მი­ვი შე­უ­რაცხ­ყო­ფი­სა და
არა­სა­თა­ნა­დო მოპყ­რო­ბის შემ­დეგ მა­რია ტო­ვებს სამ­სა­ხურს. ოფი­სის კლერ­კი
ძირს და­ა­ხეთ­ქებს კლა­ვი­ა­ტუ­რას და შემ­დეგ ილან­ძღე­ბა, რო­დე­საც კომ­პი­უ­ტე­რი
აღარ მუ­შა­ობს. უხე­შო­ბა, მტრუ­ლი და ნე­გა­ტი­უ­რი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა, აგ­რე­სი­ა,
და უზ­რდე­ლო­ბა საკ­მა­ოდ გახ­შირ­და დღე­ვან­დელ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში. შე­ერ­თე­ბულ
შტა­ტებ­ში გა­მო­კითხ­ულ თა­ნამ­შრო­მელ­თა 10%-მა აღ­ნიშ­ნა, რომ სამ­სა­ხურ­ში
ყო­ველ­დღი­უ­რად ხე­დავს უხე­შო­ბას, 20%-მა კი – რომ უზ­რდე­ლუ­რი მოპყ­რო­ბის
უშუ­ა­ლო სა­მიზ­ნეს წარ­მო­ად­გენს, სულ მცი­რე, კვი­რა­ში ერ­თხელ მა­ინც. კა­ნა­
   თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   563

დე­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის გა­მო­კითხ­ვი­სას 25%-მა აღ­ნიშ­ნა, რომ ყო­ველ­დღი­უ­რად

უზ­რდე­ლო­ბას ხე­დავს, ხო­ლო 50%-მა გა­ნაცხ­ა­და, რომ არა­ცი­ვი­ლი­ზე­ბუ­ლი მოპყ­
რო­ბის უშუ­ა­ლო სა­მიზ­ნეს წარ­მო­ად­გენს, სულ მცი­რე, კვი­რა­ში ერ­თხელ მა­ინც.99
ზო­გი­ერ­თი შე­ფა­სე­ბის მი­ხედ­ვით, ასე­თი ნე­გა­ტი­უ­რი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა შე­ერ­თე­
ბუ­ლი შტა­ტე­ბის ეკო­ნო­მი­კას ყო­ველ­წლი­უ­რად 300 მი­ლი­არდ აშშ დო­ლარ­ზე მე­ტი
უჯ­დე­ბა.100 მე­ნე­ჯე­რე­ბის უმე­ტე­სო­ბას სა­ში­ნე­ლე­ბად მი­აჩ­ნია რთულ თა­ნამ­შრომ­
ლებ­თან ურ­თი­ერ­თო­ბა. თუმ­ცა, მე­ნე­ჯე­რებს არ შე­უძ­ლი­ათ პრობ­ლე­მე­ბის იგ­ნო­
რი­რე­ბა. რა შე­იძ­ლე­ბა გა­ა­კე­თოს ხელ­მძღვა­ნელ­მა სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე ნე­გა­ტი­უ­
რი ქცე­ვის მარ­თვის­თვის?
მთა­ვა­რია იმის აღი­ა­რე­ბა, რომ პრობ­ლე­მე­ბი არ­სე­ბობს. თა­ვის მოტყ­უ­ე­ბა
იმით, რომ ნე­გა­ტი­უ­რი ქცე­ვა არ არ­სე­ბობს, ან არა­სა­თა­ნა­დო ქცე­ვის იგ­ნო­რი­
რე­ბა, მხო­ლოდ და­აბ­ნევს თა­ნამ­შრომ­ლებს. რა უნ­და ჩა­ით­ვა­ლოს მი­სა­ღებ ქცე­
ვად? მკვლევ­რებს შო­რის არ­სე­ბობს გარ­კვე­უ­ლი კა­მა­თი იმას­თან და­კავ­ში­რე­ბით,
თუ ნე­გა­ტი­უ­რი ქცე­ვის მი­მართ რო­მე­ლია უფ­რო ეფექ­ტუ­რი – პრე­ვენ­ცია თუ
რე­ა­გი­რე­ბის ზო­მე­ბი. რე­ა­ლუ­რად, ორი­ვე აუ­ცი­ლე­ბე­ლი­ა.101 ნე­გა­ტი­უ­რი ქცე­ვის
პრე­ვენ­ცია პო­ტენ­ცი­უ­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის დე­ტა­ლუ­რი სკრი­ნინ­გის მეშ­ვე­ო­
ბით, გარ­კვე­უ­ლი პი­რა­დი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის დად­გე­ნის გზით და და­უ­ყოვ­ნე­ბე­
ლი, გა­დამ­წყვე­ტი რე­ა­გი­რე­ბა მი­უ­ღე­ბელ ნე­გა­ტი­ურ ქცე­ვა­ზე შე­იძ­ლე­ბა ძალ­ზე
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი აღ­მოჩ­ნდეს სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე ნე­გა­ტი­უ­რი ქცე­ვის მე­ნეჯ­მენ­
ტის თვალ­საზ­რი­სით. თუმ­ცა, ასე­ვე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, ყუ­რადღ­ე­ბა მი­ექ­ცეს
თა­ნამ­შრო­მელ­თა და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბებს, რად­გან ნე­გა­ტი­უ­რო­ბამ ამ მი­მარ­თუ­
ლე­ბი­თაც შე­იძ­ლე­ბა იჩი­ნოს თა­ვი. რო­გორც ად­რე აღ­ვნიშ­ნეთ, რო­დე­საც თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბი სამ­სა­ხუ­რით უკ­მა­ყო­ფი­ლო­ნი არი­ან, რა­ღა­ცაგ­ვარ რე­ა­გი­რე­ბას მა­ინც
გამოხატავენ.
 ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207
564 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

MyManagementLab
MyManagementLab
MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
ეწვიეთ
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
mymanagementlab.com-ს
იმ ამოცანების იმ
ამოსახსნელად,
იმამოცანების რომლებიც მონიშნულია
ამოცანებისამოსახსნელად,
ამოსახსნელად,რომლებიც . ნიშნით
რომლებიცმონიშნულია
მონიშნულია . . ნიშნით
ნიშნით

თავითავი
თავი 15 მზა­დ ე­ბ ა გა­მ ოც­დ ე­ბ ის­თ ვის­/ ქვი­ზ ე­ბ ის­თ ვის
თა­ვის შე­ჯა­მე­ბა სწავ­ლის შე­დე­გე­ბის მი­ხედ­ვით

გან­საზღ­ვრეთ ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის ფო­კუ­სი და მიზ­ნე­ბი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში.

15.1
7.1 სწავლის შედეგი
9.1 9.1
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ იაის­ბერ­გის მსგავ­სად, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ფა­რუ­ლი ელე­მენ­ტე­ბი (და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა, აღ­
ქმა, ნორ­მე­ბი და ა.შ.) არ­თუ­ლებს ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის გა­გე­ბას.
ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვა (OB) კონ­ცენ­ტრი­რე­ბუ­ლია სამ სფე­რო­ზე: ინ­დი­ვი­დუ­ა­
ლუ­რი ქცე­ვა, ჯგუ­ფუ­რი ქცე­ვა და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ას­პექ­ტე­ბი. OB-ის მიზ­ნე­ბია ქცე­
ვის ახ­სნა, პროგ­ნო­ზი­რე­ბა და მას­ზე გავ­ლე­ნის განხორციელება.
MyManagementLab
თა­ნამ­შრომ­ლის მწარ­მო­ებ­ლუ­რ ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
ო­ბა შე­ დე­გი­ა­ნო­ბის სა­ზო­მია რო­გორც ეფექ­ტუ­
იმ
რო­ ამოცანების
ბის, ამოსახსნელად,
ასე­ვე ეფექ­ ტუ­რო­ბის რომლებიც
თვალ­საზ­რმონიშნულია
ი­სით. აბ­სენ­ტ.ე­ინიშნით
ზ­მი სა­მუ­შა­ოს გაც­დე­ნას
7.2 ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი ნიშ­ნ ავს. კად­რ ე­
ბ ის დე­
ნ ა­
დ ო­
ბ ა კი – თა­ნ ამ­
შ რო­მ ელ­ თ ა მუდ­ მ ივ გა­დი­ნე­ბას ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­ი­დან ნე­ბა­ყოფ­ლო­ბით ან იძუ­ლე­ბით. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი მო­ქა­ლა­ქე­ობ­რი­ვი ქცე­ვა
(OCB) სა­კუ­თა­რი შე­ხე­დუ­ლე­ბე­ბი­სა­მებრ ქცე­ვა­ა, რო­მე­ლიც არ არის თა­ნამ­შრომ­ლის­
9.2 ს წ ა ვ ლ ი ს9.2
შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი
თვის ოფი­ცი­ა­ლუ­რი სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი მოთხ­ოვ­ნა, მაგ­რამ ხელს უწყ­ობს ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ის ეფექ­ტი­ან ფუნ­ქცი­ო­ნი­რე­ბას. სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა არის პი­როვ­ნე­ბის
თავი ზო­გა­დი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა მი­სი სამ­სა­ხუ­რის მი­მართ. არა­სა­თა­ნა­დო ქცე­ვა სა­მუ­შაო
ად­გილ­ზე – ესაა თა­ნამ­შრომ­ლის გან­ზრახ მოქ­მე­დე­ბა, რო­მე­ლიც, პო­ტენ­ცი­უ­რად,
ვნე­ბის მომ­ტა­ნია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ან იქ მო­მუ­შა­ვე პი­რე­ბის­თვის.

15.2
7.1 სწავლის შედეგი ახ­სე­ნით, რა როლს თა­მა­შობს და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბე­ბი სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა­ში.
7.3 სწავლის შედეგი
კოგ­ნი­ტი­უ­რი კომ­პო­ნენ­ტი შე­ე­ხე­ბა პი­როვ­ნე­ბის რწმე­ნას, მო­საზ­რე­ბებს, ცოდ­ნას ან
ინ­ფორ­მა­ცი­ას. აფექ­ტუ­რი კომ­პო­ნენ­ტი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის ემო­ცი­უ­რი, ანუ გრძნო­
ბი­თი ნა­წი­ლი­ა. ქცე­ვი­თი კომ­პო­ნენ­ტი შე­ე­ხე­ბა ვინ­მეს ან რა­ი­მეს მი­მართ გარ­კვე­უ­ლი
ქცე­ვის გან­ზრახ­ვას.
9.3 ს წ ა ვ ლ ი ს9.3
შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი
სამ­სა­ხუ­რით კმა­ყო­ფი­ლე­ბა გუ­ლის­ხმობს პი­რის სა­ერ­თო და­მო­კი­დებ­ლე­ბას მი­სი
სამ­სა­ხუ­რის მი­მართ. სა­მუ­შა­ო­ში ჩარ­თუ­ლო­ბა გან­საზღ­ვრავს თა­ნამ­შრომ­ლის სა­მუ­
შა­ოს­თან იდენ­ტი­ფი­ცი­რე­ბუ­ლო­ ბის ხა­რ7ისხს,
ChApteR ასე­ვე იმას,
| MANAGING CHANGEთუANDრამ­დე­ნად აქ­ტ207
INNOVATION ი­უ­რად
7.2 ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი მო­ნა­წი­ლე­ობს ის ამ სა­მუ­შა­ო­ში და რამ­დე­ნად მი­აჩ­ნი­ა, რომ მი­სი შეს­რუ­ლე­ბა მნიშ­
ვნე­ლო­ვა­ნია სა­კუ­თა­რი თვით­შე­ფა­სე­ბის­თვის. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­მართ ერ­თგუ­ლე­ბა
იმის მაჩ­ვე­ნე­ბე­ლი­ა, თუ რამ­დე­ნად ახ­ერხებს თა­ნამ­შრო­მე­ლი სა­კუ­თა­რი თა­ვის იდენ­
7.4 ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი MyManagementLab
ტი­ფი­კა­ცი­ას ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას­თან დაეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
მის მიზ­ნებ­თან და რამ­დე­ნად სურს მას, დარ­ჩეს
ამ იმ ამოცანების
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­იამოსახსნელად,
ს წევ­რად. თა­ნრომლებიც მონიშნულია
ამ­შრომ­ლის ჩაბ­მუ­ლო­ბას ნიშნით
. მა­შინ აქვს ად­გი­ლი, რო­ცა
ის და­კავ­ში­რე­ბუ­ლია სა­მუ­შა­ოს­თან, კმა­ყო­ფი­ლია და ენ­თუ­ზი­აზ­მით ეკი­დე­ბა მას.
სამ­სა­ხუ­რით კმა­ყო­ფი­ლე­ბა და­დე­ბი­თად ზე­მოქ­მე­დებს მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა­ზე, ამ­
ცი­რებს გაც­დე­ნა­თა რიცხვს, დე­ნა­დო­ბის მაჩ­ვე­ნებ­ლებს, ხელს უწყ­ობს კლი­ენ­ტე­ბის
9.4 შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ იპო­ზი­ტი­ურ და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბას OCB-სს (ზო­მი­ე­რად) და, ასე­ვე, სამ­სა­ხურ­ში არა­სა­თა­
ს წ ა ვ ლ ი ს9.4
7.3 ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი ნა­დო ქცე­ვის მი­ნი­მუ­მამ­დე შემ­ცი­რე­ბას.
თავი ადა­მი­ა­ნე­ბი ცდი­ლო­ბენ, და­ა­რე­გუ­ლი­რონ სამ­სა­ხურ­თან და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის და
ქცე­ვის შე­უ­სა­ბა­მო­ბა და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბი­სა თუ ქცე­ვის შეც­ვლით ან შე­უ­სა­ბა­მო­ბის
და­სა­ბუ­თე­ბით.

15.3
7.1 სწავლის შედეგი აღ­წე­რეთ პი­როვ­ნუ­ლო­ბის შე­სა­ხებ არ­სე­ბუ­ლი სხვა­დას­ხვა თე­ო­რი­ე­ბი.
MBTI ზო­მავს ოთხ გან­ზო­მი­ლე­ბას: სო­ცი­ა­ლურ ურ­თი­ერ­თქმე­დე­ბას, მო­ნა­ცე­მე­ბის
შეგ­რო­ვე­ბის­თვის უპი­რა­ტე­სო­ბის მი­ნი­ჭე­ბას, უპი­რა­ტე­სო­ბის მი­ნი­ჭე­ბას გა­დაწყ­ვე­
ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბის­თვის და გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბის სტილს. დი­დი ხუ­თი­ა­ნის
მო­დე­ლი მო­ი­ცავს ხუთ პი­როვ­ნულ მა­ხა­სი­ა­თე­ბელს: ექ­სტრა­ვერ­სი­ას, თან­ხმო­ბის­
7.4 სწავლის შედეგი

სწავლის შედეგი
 ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207
  თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   565

თვის მზად­ყოფ­ნას, კე­თილ­სინ­დი­სი­ე­რე­ბას, ემო­ცი­ურ სტა­ბი­ლუ­რო­ბას და გახ­

MyManagementLab
სნი­ლო­ბას გა­მოც­დი­ლე­ბის მი­მართ. ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
ხუ­თ ი პი­
რ ოვ­
ნ უ­
ლ ი მა­
ხ ა­
ს ი­
ა თ
­ ე­
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიცბ ე­ლი, რო­მე­ლიც ხელს. უწყ­
მონიშნულია ობს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­
ნიშნით
ში ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის ახ­სნას, ესაა – კონ­ტრო­ლის ლო­კუ­სი, მა­კი­ა­ვე­ლიზ­
მი, თვით­შე­ფა­სე­ბა, თვით­მო­ნი­ტო­რინ­გი და გა­რის­კვა. სხვა პროვ­ნუ­ლი მა­ხა­სი­ა­
თებ­ლე­ბი მო­ი­ცავს A ტი­პის­/Bტი­პის პი­როვ­ნე­ბებს, პრო­აქ­ტი­ურ პი­როვ­ნე­ბას და
მოქ­ნი­ლო­ბას.
ის, თუ რო­გორ რე­ა­გი­რებს პი­როვ­ნე­ბა ემო­ცი­უ­რად და რო­გორ ერე­ვა სა­კუ­
თავი თარ ემო­ცი­ებს, გან­საზღ­ვრავს პი­როვ­ნუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის ფუნ­ქცი­ას. ემო­
ცი­უ­რი ინ­ტე­ლექ­ტის მქო­ნე პი­როვ­ნე­ბას გა­აჩ­ნია უნა­რი, შე­ამ­ჩნი­ოს და მარ­თოს
ემო­ცი­უ­რი სიგ­ნა­ლე­ბი და ინ­ფორ­მა­ცი­ა.

15.4
7.1 სწავლის შედეგი აღ­წე­რეთ აღ­ქმა და მას­ზე მოქ­მე­დი ფაქ­ტო­რე­ბი.
აღ­ქმა, სენ­სო­რუ­ლი შთა­ბეჭ­დი­ლე­ბე­ბის ორ­გა­ნი­ზე­ბის და ინ­ტერ­პრე­ტა­ცი­ის
გზით, გან­საზღ­ვრავს იმას, თუ რო­გორ მნიშ­ვნე­ლო­ბას ვა­ნი­ჭებთ გა­რე­მოს. რად­
გა­ნაც ადა­მი­ა­ნე­ბი იქ­ცე­ვი­ან მა­თი აღ­ქმის შე­სა­ბა­მი­სად, მე­ნე­ჯე­რებს უნ­და ეს­მო­
დეთ ეს სა­კითხ­ი.
ატ­რი­ბუ­ცი­ის თე­ო­რია სამ ფაქ­ტორ­ზეა და­მო­კი­დე­ბუ­ლი. გან­სხვა­ვე­ბუ­ლო­ბა
ნიშ­ნავს, ავ­ლენს თუ არა პი­როვ­ ChApteR 7 |დMANAGING
ნე­ბა სხვა­ ას­ხვა ქცე­CHANGE
ვას სხვა­AND ხვა სი­ტუ­ა­ც207
INNOVATION
დას­ ი­ა­
ში (ე­.ი. არის ქცე­ვა უჩ­ვე­უ­ლო თუ არა). კონ­სენ­სუ­სი – სხვა ადა­მი­ა­ნე­ბი, ანა­ლო­
7.2 სწავლის შედეგი გი­ურ სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში ასე­ვე რე­ა­გი­რე­ბენ თუ არა. თან­მიმ­დევ­რუ­ლო­ბა­ა, რო­დე­საც
MyManagementLab
პი­როვ­ნე­ბა რე­გუ­ლა­რუ­ლად და თან­ მიმ­დევ­
ეწვიეთ რუ­ლად მოქ­მე­დებს გარ­კვე­უ­ლი წე­
mymanagementlab.com-ს
სით. ამ ფაქ­
ტ ო­რ ე­
ბ ის სიძ­ ლ ი­
ე რ
­ ე და სი­
ს უს­
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია
ტ ე ეხ­მა­რე­ბა. მე­ნე­ჯე­რებს, გან­საზღ­
ნიშნით
ვრონ, თა­ნამ­შრომ­ლის ქცე­ვა ში­ნა­გან ფაქ­ტო­რებს მი­ე­წე­რე­ბა თუ – გა­რე­განს.
ატ­რი­ბუ­ცი­ის ფუნ­და­მენ­ტუ­რი შეც­დო­მა – ესაა ტენ­დენ­ცი­ა, შემ­ცი­რე­ბუ­ლად
შე­ფას­დეს გა­რე ფაქ­ტო­რე­ბის ზე­მოქ­მე­დე­ბა და გა­და­მე­ტე­ბუ­ლად – ში­ნა­გა­ნი
ფაქ­ტო­რე­ბის ზე­მოქ­მე­დე­ბა. ეგო­ის­ტუ­რი მი­კერ­ძო­ე­ბა – ესაა ტენ­დენ­ცი­ა, სა­კუ­
თა­რი წარ­მა­ტე­ბა მი­ა­წე­რონ ში­ნა­გან ფაქ­ტო­რებს, ხო­ლო მარ­ცხი გა­რე­შე ფაქ­ტო­
თავი რებს და­აბ­რა­ლონ.
7.3 სწავლის შედეგი სა­მი მოკ­ლე გზა, რო­მე­ლიც გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა სხვე­ბის გან­სჯი­სას, ესაა დაშ­ვე­ბუ­ლი
მსგავ­სე­ბა, სტე­რე­ო­ტი­პე­ბი და ჰა­ლო­ე­ფექ­ტი.
გა­ნი­ხი­ლეთ სწავ­ლის თე­ო­რი­ChApteR
ე­ბი და მა­
7 თ ი მნიშ­ვნე­CHANGE
| MANAGING ლო­ბა ქცე­
AND ვ ის
INNOVATION 207
15.5
7.1 სწავლის შედეგი
ფორ­მი­რე­ბა­ში.
ოპე­რან­ტუ­ლი პი­რო­ბი­თო­ბა ამ­ტკი­ცებს, რომ ქცე­ვა მი­სი შე­დე­გე­ბის ფუნ­ქცი­ა­ა.
MyManagementLab
მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­ათ მი­სი გა­მო­ ეწვიეთ
ყე­ნე­ბაmymanagementlab.com-ს
ქცე­ვის ახ­სნის, პროგ­ნო­ზი­რე­ბის და
მას­
იმზეამოცანების
გავ­ლე­ნისთვის.
ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
სო­ცი­ა­ლუ­რი სწავ­ლის თე­ო­რია ამ­ტკი­ცებს, რომ ადა­მი­ა­ნებს შე­უძ­ლი­ათ ის­
წავ­ლონ სხვებ­ზე დაკ­ვირ­ვე­ბით და რა­იმ ­ ეს უშუ­ა­ლოდ გა­მოც­დით.
მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­ათ ქცე­ვის ფორ­მი­რე­ბა პო­ზი­ტი­უ­რი გაძ­ლი­ე­რე­ბის
7.4 სწავლის შედეგი
(სა­სურ­ვე­ლი ქცე­ვის გაძ­ლი­ე­რე­ბა რა­ი­მე სა­სი­ა­მოვ­ნოს უზ­რუნ­ველ­ყო­ფით), ნე­
7.2 სწავლის შედეგი
თავი გა­ტი­უ­რი გაძ­ლი­ე­რე­ბის (სა­სურ­ვე­ლი რე­ა­გი­რე­ბის გაძ­ლი­ე­რე­ბა რა­ი­მე არა­სა­სი­
ა­მოვ­ნოს მო­ცი­ლე­ბით), დას­ჯის (ა­რა­სა­სურ­ვე­ლი ქცე­ვის შეწყ­ვე­ტა სას­ჯე­ლის
გა­მო­ყე­ნე­ბით) ან გა­უქ­მე­ბის (ქცე­ვის გაძ­ლი­ე­რე­ბა­ზე უა­რის თქმა მის აღ­მო­საფ­
ხვრე­ლად) გზით.
15.6
7.1 სწავლის შედეგი იმ­სჯე­ლეთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვის თა­ნა­მედ­რო­ვე პრობ­ლე­მებ­ზე.
Y თა­ო­ბის თა­ნამ­შრო­მელ­თა მე­ნეჯ­მენ­ტის სირ­თუ­ლე ისა­ა, რომ მათ ახა­ლი და­მო­
კი­დე­ბუ­ლე­ბა შე­აქვთ სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე. ძი­რი­თა­დი პრობ­ლე­მე­ბი ისეთ სა­კითხ­
7.3 სწავლის შედეგი ებ­ს უკავ­ში­რდე­ბა, რო­გო­რი­ცაა გა­რეგ­ნო­ბა, ტექ­ნო­ლო­გია და მართვის სტი­ლი.
სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე არა­სა­თა­ნა­დო ქცე­ვის დაძ­ლე­ვა შე­საძ­ლე­ბე­ლია ასე­
თი ქცე­ვის არ­სე­ბო­ბის აღი­ა­რე­ბით; პო­ტენ­ცი­უ­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ფრთხი­ლი
სკრი­ნინ­გით შე­საძ­ლო ნე­გა­ტი­უ­რი ტენ­დენ­ცი­ე­ბის და­სა­ფიქ­სი­რებ­ლად; რაც ყვე­
ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, თა­ნამ­შრო­მელ­თა და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბე­ბის­თვის ყუ­რადღ­ე­
7.2 სწავლის შედეგი
ბის მიქ­ცე­ვით სამ­სა­ხუ­რით კმა­ყო­ფი­ლე­ბის თუ უკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბის შე­სა­ხებ გა­მო­
კითხ­ვე­ბის ჩა­ტა­რე­ბის გზით.
566 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ
1. OB-ის შე­სა­ხებ ცოდ­ნას სხვა­დას­ხვა მნიშ­ვნე­ლო­ბა
აქვს მე­ნე­ჯერ­თა სხვა­დას­ხვა დო­ნე­ზე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­
ა­ში? თუ ეს ასე­ა, რა გან­სხვა­ვე­ბე­ბი არ­სე­ბობს მათ
შო­რის? თუ ასე არ არის, რა­ტომ არ არის ასე? პა­სუ­
ხი და­ა­სა­ბუ­თეთ.
2. გან­მარ­ტეთ, რა­ტომ არის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­ის, რო­გორც აის­ბერ­გის, კონ­ცეფ­ცი­ა?
3. გან­საზღ­ვრეთ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ექ­ვსი მნიშ­ვნე­ლო­
ვა­ნი ქცე­ვა.
4. აღ­წე­რეთ და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის სა­მი კომ­პო­ნენ­ტი და
გან­მარ­ტეთ სა­მუ­შა­ოს­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი ოთხი
სა­ხის და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა.
5. შე­ა­და­რეთ MBTI და დი­დი ხუ­თი­ა­ნის მო­დე­ლი. აღ­წე­
მზა­დ ე­ბ ა ჩე­მ ი კა­რ ი­ე­რ ის­თ ვის
ეთი­კუ­რი დი­ლე­მა µ
ამ მოვ­ლე­ნას უწო­დე­ბენ „სა­სო­წარ­კვე­თილ­თა არე­უ­ლო­
ბას“.102 იმ თა­ნამ­შრომ­ლებს, რომ­ლებ­საც სამ­სა­ხუ­რი­
დან გან­თა­ვი­სუფ­ლე­ბა ანერ­ვი­უ­ლებთ, სურთ, რომ მათ
აღიქ­ვამ­დნენ, რო­გორც შე­უც­ვლე­ლებს. ამი­ტომ ისი­ნი
სხვაგ­ვა­რად იქ­ცე­ვი­ან: ის, ვინც ად­რე დიდ ყუ­რადღ­ე­ბას
არ აქ­ცევ­და სა­კუ­თარ ჩაც­მუ­ლო­ბას, ახ­ლა სრუ­ლი­ად სა­
პი­რის­პი­როდ ირ­ჯე­ბა; მო­კა­მა­თე­ნი ახ­ლა ჩუ­მად არი­ან,
უნა­რე­ბის სა­ვარ­ჯი­შო უნარ­-ჩვე­ვე­ბის გა­მო­მუ­შა­ვე­ბა ­
ქცე­ვის ფორ­მი­რე­ბის­თვის
უნა­რის შე­სა­ხებ
თა­ნა­მედ­რო­ვე დი­ნა­მი­კურ გა­რე­მო­ში სწავ­ლა უწყ­ვე­ტად
მიმ­დი­ნა­რე­ობს, თუმ­ცა, ეს არ უნ­და ხდე­ბო­დეს იზო­
ლი­რე­ბუ­ლად, ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის გა­რე­შე. თა­ნამ­შრო­ 3. გან­საზღ­ვრეთ სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის ხელ­შემ­წყო­ბი
მელ­თა უმე­ტე­სო­ბას სურს აჩ­ვე­ნოს, თუ რას მო­ე­ლი­ან
მათ­გან სამ­სა­ხურ­ში. რო­გორც მე­ნე­ჯერ­მა, თქვენ უნ­და
ას­წავ­ლოთ თა­ნამ­შრომ­ლებს ქცე­ვა, რო­მელ­საც ყვე­ლა­
ზე დი­დი მნიშ­ვნე­ლო­ბა აქვს მა­თი და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
წარ­მა­ტე­ბის­თვის.
ნა­ბი­ჯე­ბი უნა­რის გან­სა­ვი­თა­რებ­ლად
1. გან­საზღ­ვრეთ გა­დამ­წყვე­ტი მნიშ­ვნე­ლო­ბის მქო­ნე
ქცე­ვა, რო­მე­ლიც ზემოქმედებს თა­ნამ­შრო­მელ­თა
მი­ერ სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის შე­დეგ­ზე. ყვე­ლა­ფე­რი
ის, რა­საც თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი აკე­თე­ბენ სამ­სა­ხურ­ 5. სა­თა­ნა­დო სტრა­ტე­გი­ის გა­მო­ყე­ნე­ბა. სტრა­ტე­გი­ის შე­
ში, ერ­თნა­ი­რად არ მოქ­მე­დებს შე­დეგ­ზე. შე­დეგ­ზე,
ფაქ­ტობ­რი­ვად, მხო­ლოდ რამ­დე­ნი­მე გა­დამ­წყვე­
ტი მნიშ­ვნე­ლო­ბის მქო­ნე ქცე­ვას აქვს სე­რი­ო­ზული 6. განხორციელებული ცვლი­ლე­ბე­ბის სი­დი­დის გან­
გავ­ლე­ნა. ამი­ტომ სა­ჭი­როა ასე­თი ზე­მოქ­მე­დე­ბის
მქო­ნე ქცე­ვე­ბის იდენ­ტი­ფი­ცი­რე­ბა.
რეთ ხუ­თი სხვა პი­როვ­ნუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი, რო­
მე­ლიც ხელს უწყ­ობს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში პი­როვ­ნე­ბის
ქცე­ვის ახ­სნას.
6. გან­მარ­ტეთ, რო­გორ შე­იძ­ლე­ბა მე­ნე­ჯე­რებს და­ეხ­მა­
როს აღ­ქმის გა­გე­ბა ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის უკეთ
გა­გე­ბა­ში. და­ა­სა­ხე­ლეთ სა­მი მოკ­ლე გზა, რო­მე­ლიც
სხვე­ბის გან­სჯის­თვის გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა.
7. აღ­წე­რეთ ატ­რი­ბუ­ცი­ის თე­ო­რი­ის ძი­რი­თა­დი ელე­მე­ნ­
ტე­ბი. აღ­წე­რეთ ატ­რი­ბუ­ცი­ის ფუნ­და­მენ­ტუ­რი შეც­
დო­მა და ეგო­ის­ტუ­რი მი­კერ­ძო­ე­ბა.
8. აღ­წე­რეთ ოპე­რან­ტუ­ლი პი­რო­ბი­თო­ბა და ის, თუ რო­
გორ შე­უძ­ლი­ათ მე­ნე­ჯე­რებს ქცე­ვის ფორ­მი­რე­ბა.
ვინც წას­ვლას ჩქა­რობ­და, ახ­ლა ბო­ლო მი­დის სამ­სა­ხუ­
რი­დან. ში­შის მე­ნეჯ­მენ­ტი, შე­საძ­ლო­ა, რთუ­ლი იყოს.
ეთი­კის თვალ­საზ­რი­სით, რა პრობ­ლე­მე­ბი შე­იძ­ლე­ბა
წარ­მო­იქ­მნას თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის და მე­ნე­ჯე­რე­ბის­
თვის? რო­გორ უნ­და მი­უდ­გნენ მე­ნე­ჯე­რე­ბი ამ გა­რე­მო­
ე­ბებს ეთი­კუ­რად?
2. გან­საზღ­ვრეთ შე­დე­გი­ა­ნო­ბის სა­ბა­ზი­სო დო­ნე. სა­ბა­
ზი­სო დო­ნე გა­ნი­საზღ­ვრე­ბა იმის დად­გე­ნით, თუ
რამ­დენ­ჯერ გა­მო­ავ­ლი­ნა ამ­გვა­რი ქცე­ვე­ბი მო­მუ­შა­
ვემ მიმ­დი­ნა­რე სა­მუ­შაო პი­რო­ბებ­ში.
ფაქ­ტო­რე­ბი და მა­თი გავ­ლე­ნის შე­დე­გე­ბი. ისე­თი
ფაქ­ტო­რე­ბი, რო­გო­რი­ცაა ჯგუ­ფის ნორ­მე­ბი, შე­საძ­
ლო­ა, მნიშ­ვნე­ლო­ვან როლს ას­რუ­ლებ­დეს სა­ბა­ზი­სო
დო­ნის გან­საზღ­ვრა­ში. გან­საზღ­ვრეთ ეს ფაქ­ტო­რე­
ბი და მა­თი გავ­ლე­ნა სა­მუ­შა­ოს შე­დეგ­ზე.
4. ფორ­ მი­რე­ბის სტრა­ტე­გი­ის შე­მუ­შა­ვე­ბა. ცვლი­ლე­
ბამ შე­იძ­ლე­ბა შეც­ვა­ლოს ზო­გი­ერ­თი ელე­მენ­ტი –
სტრუქ­ტუ­რა, პრო­ცე­სი, ტექ­ნო­ლო­გი­ა, ჯგუ­ფი ან
და­ვა­ლე­ბა. სტრა­ტე­გი­ის მი­ზა­ნია სა­სურ­ვე­ლი ქცე­
ვის გაძ­ლი­ე­რე­ბა და არა­სა­სურ­ვე­ლის შე­სუს­ტე­ბა.
მუ­შა­ვე­ბის შემ­დეგ სა­ჭი­როა მი­სი გან­ხორ­ცი­ე­ლე­ბა.
ამ ეტაპ­ზე ხდე­ბა სა­თა­ნა­დო ჩა­რე­ვა.
საზღ­ვრა. ჩა­რე­ვამ უნ­და უზ­რუნ­ველ­ყოს ქცე­ვის
სა­სურ­ვე­ლი შე­დე­გი. შე­ა­ფა­სეთ, ამ­ჯე­რად რამ­დენ­

ჯერ გა­მოვ­ლინ­და სა­სურ­ვე­ლი ქცე­ვა. შე­ა­და­რეთ
ეს რა­ო­დე­ნო­ბა სა­ბა­ზი­სო შე­ფა­სე­ბას მე-2 ნა­ბი­ჯის
დროს.
7. სა­სურ­ვე­ლი ქცე­ვის გაძ­ლი­ე­რე­ბა. თუ ჩა­რე­ვა წარ­
მა­ტე­ბუ­ლია და ახა­ლი ქცე­ვა უზ­რუნ­ველ­ყოფს
სა­სურ­ვე­ლი შე­დე­გის მიღ­წე­ვას, შე­ი­ნარ­ჩუ­ნეთ ეს
ქცე­ვა გაძ­ლი­ე­რე­ბის მე­ქა­ნიზ­მე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით.
უნა­რის გა­ვარ­ჯი­შე­ბა
ა. წარ­მო­იდ­გი­ნეთ, რომ თქვე­ნი თა­ნა­შემ­წე იდე­ა­ლუ­
რია ყვე­ლა თვალ­საზ­რი­სით, ერ­თის გარ­და – მას არ
შე­უძ­ლია სა­ტე­ლე­ფო­ნო შეტყ­ო­ბი­ნე­ბის მი­ღე­ბა, რო­
დე­საც თქვენ ოფის­ში არ ხართ. თქვენ ხში­რად ხართ
ტრე­ნინ­გის კურ­სებ­ზე, ხო­ლო სა­ტე­ლე­ფო­ნო ზა­რე­
ბი ეხე­ბა გა­ყიდ­ვებს, რომ­ლი­თაც და­ინ­ტე­რე­სე­ბუ­ლი
ბრძან­დე­ბით, აქე­დან გა­მომ­დი­ნა­რე, თა­ნა­შემ­წის მი­ერ
შეტყ­ო­ბი­ნე­ბა­თა ზუს­ტად და­ფიქ­სი­რე­ბას გან­საზღ­
ვრავთ, რო­გორც მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი გავ­ლე­ნის მქო­ნე
ქცე­ვას.
ვმუ­შა­ობთ ერ­თად გუნ­დუ­რი სა­ვარ­ჯი­შო
თქვენ შე­იძ­ლე­ბა ეს არ მოგ­წონთ ან არ გინ­დათ და­
ი­ჯე­როთ, რომ არაპ­რო­ფე­სი­უ­ლი ჩაც­მუ­ლო­ბა შე­საძ­
ლოა, კა­რი­ე­რის კრა­ხის მი­ზე­ზი გახ­დეს.103 წარ­მო­იდ­
გი­ნეთ, რომ ხართ მე­ნე­ჯე­რი დიდ, მრა­ვა­ლე­რო­ვან
კომ­პა­ნი­ა­ში. თქვე­ნი კომ­პა­ნია დრეს­-კო­დის პო­ლი­ტი­
კას მის­დევს, მაგ­რამ კა­ცე­ბიც და ქა­ლე­ბიც „არ­ღვე­ვენ
ზღვარს“. ერ­თ-ერ­თი თქვე­ნი ხელ­ქვე­ი­თი მას ყვე­ლა­ზე
მე­ტად არ­ღვევს. ის სამ­სა­ხურ­ში რამ­დენ­ჯერ­მე მო­ვი­
და ღრმად ამოჭ­რი­ლი დე­კოლ­ტე­თი, მოკ­ლე, უსა­ხე­ლო
ჩე­მი ჯე­რია, ვი­ყო მე­ნე­ჯე­რი
•  ერ­თი კვი­რის გან­მავ­ლო­ბა­ში თვალი მიადევნეთ,
რო­გორ იქ­ცე­ვი­ან თქვენ გარ­შე­მო მყო­ფი ადა­მი­ა­
ნე­ბი, გან­სა­კუთ­რე­ბით ისი­ნი, ვინც თქვენ­თან ახ­
ლოს არი­ან (ო­თა­ხის მე­ზობ­ლე­ბი, და-­ძმა, სხვა
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ადა­მი­ა­ნე­ბი, თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი და
ა.შ.). გა­მო­ი­ყე­ნეთ ის, რაც და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბე­ბის,
პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბე­ბის, აღ­ქმის და სწავ­ლის შე­
სა­ხებ ის­წავ­ლეთ და გან­მარ­ტეთ, თუ რო­გორ და
რა­ტომ იქ­ცე­ვი­ან ისი­ნი ისე, რო­გორც იქ­ცე­ვი­ან.
ჩა­ი­წე­რეთ თქვე­ნი დაკ­ვირ­ვე­ბე­ბი და გან­მარ­ტე­ბა­ნი
დღი­ურ­ში.
•  ჩა­ი­წე­რეთ თქვე­ნი სა­მი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა. გან­
საზღ­ვრეთ ამ და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა­თა კოგ­ნი­ტი­უ­რი,
აფექ­ტუ­რი და ქცე­ვი­თი კომ­პო­ნენ­ტე­ბი.
•  გა­მოჰ­კითხ­ეთ 15 მო­მუ­შა­ვე (თქვენს სამ­სა­ხურ­ში
ან კამ­პუ­სის ოფის­ში). ანო­ნი­მუ­რი გა­მოკ­ვლე­ვის
  თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   567
ბ. კონ­ცენ­ტრირ­დით მე-3 და მე-4 ნა­ბი­ჯებ­ზე და გან­
საზღ­ვრეთ მი­მარ­თუ­ლე­ბა თქვე­ნი თა­ნა­შემ­წის
ქცე­ვის ფორ­მი­რე­ბის­თვის. გან­საზღ­ვრეთ ზო­
გი­ერ­თი ფაქ­ტო­რი, რო­მე­ლიც, შე­საძ­ლო­ა, ხელს
უწყ­ობს მის მი­ერ შეტყ­ო­ბი­ნე­ბის იგ­ნო­რი­რე­ბას –
ეს, შე­საძ­ლო­ა, დი­დი სა­მუ­შაო დატ­ვირ­თვა ან საქ­
მის მნიშ­ვნე­ლო­ბის გა­უც­ნო­ბი­ე­რებ­ლო­ბა (თქვენ
უნ­და გა­მო­რიცხ­ოთ სუ­ბორ­დი­ნა­ცი­ის დარ­ღვე­ვა)
იყოს. შემ­დეგ შე­ი­მუ­შა­ვეთ ფორ­მი­რე­ბის სტრა­ტე­
გია იმის გან­საზღ­ვრით, თუ რი­სი შეც­ვლა შე­გიძ­
ლი­ათ – ხელ­მი­საწ­ვდო­მი ტექ­ნო­ლო­გი­ის, თა­ვად
და­ვა­ლე­ბის, სა­მუ­შა­ოს სტრუქ­ტუ­რის თუ და­ვა­
ლე­ბის შეს­რუ­ლე­ბის რო­მე­ლი­მე სხვა ელე­მენ­ტის.
გ. და­გეგ­მეთ ჩა­რე­ვა და მო­აწყ­ვეთ მოკ­ლე შეხ­ვედ­რა
თქვენს თა­ნა­შემ­წეს­თან, რო­მელ­საც აუხ­სნით, თუ
რა ცვლი­ლე­ბას მო­ე­ლით მის­გან. მო­იწ­ვი­ეთ მე­
გო­ბა­რი ჩა­რე­ვის რო­ლის გა­თა­მა­შე­ბი­სას. რო­გორ
ფიქ­რობთ, რე­ა­ლურ სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში წარ­მა­ტე­ბას
მი­აღ­წევთ?
ბლუ­ზით, მი­ნი ქვე­და­ბო­ლო­თი და სან­დლე­ბით. რო­
გორ შეც­ვლი­დით მის ქცე­ვას?
შე­ად­გი­ნეთ პა­ტა­რა ჯგუ­ფი – სა­მი ან ოთხი ადა­
მი­ა­ნის შე­მად­გენ­ლო­ბით. თქვე­ნი ჯგუ­ფის მი­ზა­ნია
კონ­კრე­ტუ­ლი გეგ­მის შედ­გე­ნა იმ თა­ნამ­შრო­მელ­თა
ქცე­ვის შე­საც­ვლე­ლად (ფორ­მი­რე­ბის­თვის), რომ­ლე­
ბიც დრეს­-კო­დის პო­ლი­ტი­კას არ­ღვე­ვენ. გა­უ­ზი­ა­რეთ
თქვე­ნი იდე­ე­ბი აუ­დი­ტო­რი­ას.
ჩა­ტა­რე­ბამ­დე აუ­ცი­ლებ­ლად მი­ი­ღეთ ნე­ბარ­თვა.
იკითხ­ეთ, რა უხე­ში ან ნე­გა­ტი­უ­რი ქცე­ვა უნა­ხავთ
მათ სამ­სა­ხურ­ში. შე­ი­ტა­ნეთ თქვე­ნი დას­კვნე­ბი
ან­გა­რიშ­ში და მზად იყა­ვით აუ­დი­ტო­რი­ა­ში ამის
გან­სა­ხილ­ვე­ლად. ამ სა­მუ­შაო ად­გი­ლის მე­ნე­ჯე­რი
რომ ყო­ფი­ლი­ყა­ვით, რო­გორ მო­აგ­ვა­რებ­დით ასე­თი
ქცე­ვის პრობ­ლე­მას?
•  თუ არა­სო­დეს გა­გივ­ლი­ათ პი­როვ­ნუ­ლო­ბის ან კა­
რი­ე­რას­თან თავ­სე­ბა­დო­ბის ტეს­ტი, და­უ­კავ­შირ­
დით თქვე­ნი სას­წავ­ლებ­ლის ტეს­ტი­რე­ბის ცენტრს
და გა­არ­კვი­ეთ, ხომ არ შე­გიძ­ლი­ათ ტეს­ტის გავ­ლა.
შე­დე­გე­ბის მი­ღე­ბის შემ­დეგ შე­ა­ფა­სეთ, თუ რას
ნიშ­ნავს ისი­ნი თქვე­ნი კა­რი­ე­რუ­ლი არ­ჩე­ვა­ნის­თვის.
თქვენ მი­ერ შერ­ჩე­უ­ლი კა­რი­ე­რა „შე­ე­ფე­რე­ბა“
თქვენს პი­როვ­ნულ თვი­სე­ბებს? რას ნიშ­ნავს ეს?
568 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

•  ოდეს­მე გა­გი­გი­ათ ოფი­ცი­ან­ტის წე­სის შე­სა­ხებ?
ბევ­რი საქ­მი­ა­ნი ადა­მი­ა­ნი მი­იჩ­ნევს, რომ ის, თუ
რო­გორ ეპყ­რო­ბით მომ­სა­ხუ­რე პერ­სო­ნალს, ბევრს
ამ­ბობს თქვე­ნი ხა­სი­ა­თის და და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის
შე­სა­ხებ. თქვე­ნი აზ­რით, რას ნიშ­ნავს ეს? ეთან­ხმე­
ბით ამ იდე­ას? რა­ტომ ეთან­ხმე­ბით ან რა­ტომ არ
ეთან­ხმე­ბით? რო­გორ შე­გა­ფა­სებ­დნენ თქვენ „ო­ფი­
ცი­ან­ტის წე­სის“ მი­ხედ­ვით?
•  მოგ­ვწონს ეს თუ არა, თი­თო­ე­უ­ლი ჩვენ­გა­ნი მუდ­მი­
ვად ჩარ­თუ­ლია მის გარ­შე­მო მყო­ფი ადა­მი­ა­ნე­ბის
ქცე­ვის ფორ­მი­რე­ბაში. ერ­თი კვი­რის გან­მავ­ლო­ბა­
ში და­ა­ფიქ­სი­რეთ, რამ­დენ­ჯერ გა­მო­ი­ყე­ნეთ პო­ზი­
ტი­უ­რი გაძ­ლი­ე­რე­ბა, ნე­გა­ტი­უ­რი გაძ­ლი­ე­რე­ბა, დას­
ჯა ან გა­უქ­მე­ბა ქცე­ვის ფორ­მი­რე­ბის­თვის. კვი­რის
ბო­ლოს შე­ა­ფა­სეთ, რო­მელ მათ­განს იყე­ნებ­დით
ყვე­ლა­ზე მე­ტად. რის გა­კე­თე­ბას ცდი­ლობ­დით,
ე.ი. რო­გო­რი ქცე­ვის ფორ­მი­რე­ბას ცდი­ლობ­დით?
თქვე­ნი მცდე­ლო­ბა წარ­მა­ტე­ბუ­ლი იყო? შე­ა­ფა­სეთ.
რი­სი გა­კე­თე­ბა შე­იძ­ლე­ბო­და სხვა­ნა­ი­რად, ვინ­მეს
ქცე­ვის ფორ­მი­რე­ბა რომ გინ­დო­დეთ ახ­ლა?
•  შე­ად­გი­ნეთ სამ­სა­ხუ­რით კმა­ყო­ფი­ლე­ბის კვლე­ვა
თქვენ­თვის ნაც­ნო­ბი ბიზ­ნე­სის­თვის.
•  ინ­ტერ­ნეტ­ში მო­ძებ­ნეთ სამ­სა­ხუ­რით კმა­ყო­ფი­ლე­
ბის კვლე­ვის ნი­მუ­ში. მო­ძებ­ნეთ ერ­თი ან ორი ნი­
მუ­ში, და­წე­რეთ ან­გა­რი­ში, რო­მელ­შიც აღ­წერთ,
შე­ა­და­რებთ და შე­ა­ფა­სებთ თქვენ მი­ერ მო­ძებ­ნილ
მა­გა­ლი­თებს და თქვენ მი­ერ ჩა­ტა­რე­ბულ კვლე­ვას.
•  სტი­ვის და მე­რის მი­ერ რე­კო­მენ­დე­ბუ­ლი სა­კითხ­ა­
ვი: Jonathan Littman and Mark Herson, I Hate People!
(Little-Brown, 2009); Yoav Vardi and Ely Weitz, Misbe-
haviorin Organizations (Lawrence Erlbaum Associates,
2004);Murray R. Barrick and A. M. Ryan, eds., Person-
ality andWork (Jossey-Bass, 2003); Daniel Goleman, De-
structiveEmotions: How Can We Overcome Them? (Ban-
tam, 2003);L. Thomson, Personality Type: An Owner’s
Manual(Shambhala, 1998); and Daniel Goleman, Work-
ing withEmotional Intelligence (Bantam, 1998).
•  შე­ის­წავ­ლეთ Y თა­ო­ბის 10 წარ­მო­მად­გე­ნე­ლი. და­
უს­ვით მათ სა­მი შე­კითხ­ვა: (1) თქვე­ნი აზ­რით, რო­
გო­რი ტან­საც­მე­ლია შე­სა­ფე­რი­სი ოფი­სის­თვის? (2)
რამ­დე­ნად კომ­ფორ­ტუ­ლად გრძნობთ თავს ტექ­ნო­
ლო­გი­ე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბი­სას და ყვე­ლა­ზე მე­ტად რო­
მელს იყე­ნებთ? (3) თქვე­ნი აზ­რით, რო­გო­რია „ი­დე­
ა­ლუ­რი“ ხელ­მძღვა­ნე­ლი? და­ა­ფიქ­სი­რეთ მი­ღე­ბუ­ლი
შე­დე­გე­ბი დო­კუ­მენ­ტში, სა­დაც შე­ა­ჯა­მებთ მი­ღე­
ბულ შე­დე­გებს და პუნ­ქტე­ბად ჩა­მო­ა­ყა­ლი­ბებთ.
•  თქვე­ნი სიტყ­ვე­ბით ჩა­მო­წე­რეთ სა­მი რამ, რაც ის­
წავ­ლეთ ამ თავ­ში კარ­გი მე­ნე­ჯე­რის შე­სა­ხებ.
•  თვით­შე­მეც­ნე­ბა შე­იძ­ლე­ბა იყოს მძლავ­რი სას­
წავ­ლო ინ­სტრუ­მენ­ტი. ეწ­ვი­ეთ mymanagementlab.
com-ს და შე­ას­რუ­ლეთ შემ­დე­გი თვით­შე­ფა­სე­ბის
სა­ვარ­ჯი­შო­ე­ბი: რო­გო­რია ჩე­მი ძი­რი­თა­დი პი­როვ­
ნუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი? რო­გო­რია ჩე­მი იუნ­გი­
სე­უ­ლი 16-ტი­პი­ა­ნი პი­როვ­ნუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი
(გა­ით­ვა­ლის­წი­ნეთ, რომ ეს MBTI-ის მი­ნი­ა­ტუ­რუ­
ლი ტი­პი­ა)? A ტი­პის ვარ? რას ვა­ფა­სებ? რამ­დე­
ნად ჩარ­თუ­ლი ვარ ჩემს სა­მუ­შა­ო­ში? რამ­დე­ნად
კმა­ყო­ფი­ლი ვარ სა­მუ­შა­ო­თი? ვარ თუ არა ჩაბ­მუ­
ლი? გა­ი­აზ­რეთ, რას გრძნობთ ახ­ლა? რო­გო­რია ჩე­
მი აფექ­ტუ­რო­ბის ინ­ტენ­სი­უ­რო­ბა? რო­გო­რია ჩე­მი
ემო­ცი­უ­რი ინ­ტე­ლექ­ტის შე­ფა­სე­ბა? რამ­დე­ნად ვარ
ჩე­მი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ერ­თგუ­ლი? თქვე­ნი შე­ფა­სე­ბე­
ბის შე­დე­გე­ბის მი­ხედ­ვით, გან­საზღ­ვრეთ სა­კუ­თა­
რი ძლი­ე­რი და სუს­ტი მხა­რე­ე­ბი. რას გა­ა­კე­თებ­დით
ძლი­ე­რი მხა­რე­ე­ბის გა­საძ­ლი­ე­რებ­ლად და სი­სუს­ტე­
ე­ბის გა­მო­სას­წო­რებ­ლად?

MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს ქვემოთ მოცემულ წერით შეკითხვებზე
პასუხების გასაცემად:
15-1 აღწერეთ ორგანიზაციული ქცევის ფოკუსი და მიზნები.
15-2 განმარტეთ, რა პრობლემები აქვთ მენეჯერებს თაობათა შორის
განსხვავებების მართვისა და სამუშაო ადგილზე ნეგატიური ქცევის
მენეჯმენტისთვის.
15-3 Mymanagementlab – ამომწურავი წერილობითი დავალება ამ თავისთვის.
   თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   569

პრაქტიკული შემთხვევა
1 დი­დე­ბუ­ლი ად­გი­ლი სა­მუ­შა­ოდ

გა­გი­გი­ათ SAS Institute, Inc.-ის შე­სა­ხებ?104 შე­საძ­

ლო­ა, თქვენ გი­სარ­გებ­ლი­ათ მა­თი ანა­ლი­ტი­კუ­
რი პროგ­რა­მუ­ლი უზ­რუნ­ველ­ყო­ფის სას­კო­ლო
ვერ­სი­ით კვლე­ვის ჩა­ტა­რე­ბი­სას. SAS (თავ­
და­პირ­ვე­ლად მი­სი და­სა­ხე­ლე­ბა იყო Statistical
Analysis System) მდე­ბა­რე­ობს კე­რი­ში (ჩრდი­ლო
კა­რო­ლი­ნა) და მის ანა­ლი­ტი­კუ­რი და ბიზ­ნეს­მო­
ნა­ცე­მე­ბის ანა­ ლი­ზის პროგ­რა­მულ უზ­რუნ­ველ­
წყარო: AP Photo/Karen Tam
ყო­ფას კორ­პო­რა­ცი­ე­ბი და სხვა მომ­ხმა­რებ­ლე­ბი
იყე­ნე­ბენ ოპე­რა­ცი­ე­ბის ანა­ლი­ზი­სა და გან­ვი­თა­
რე­ბის ტენ­დენ­ცი­ე­ბის პროგ­ნო­ზი­რე­ბის­თვის.
15 წლის გან­მავ­ლო­ბა­ში SAS-ს ასა­ხე­ლებ­დნენ
Fortune-ის „სა­უ­კე­თე­სო კომ­პა­ნი­ე­ბი სა­მუ­შა­ოდ“
სი­ა­ში. ის პირ­ველ ად­გილ­ზე იყო 2010 და 2011
წლებ­ში და მე­სა­მე­ზე – 2012 წელს. ერ­თი რამ,
რი­თაც გა­მო­ირ­ჩე­ვა SAS, ესაა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
მი­მართ კე­თილ­გან­წყო­ბი­ლი კულ­ტუ­რა.
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის კარ­გი პი­რო­ბე­ბის
შექ­მნა მან ჯერ კი­დევ 26 წლის წინ და­იწყო ყო­ველ ოთხ­შა­ბათს უფა­სო M&Ms-ით. კომ­პა­ნი­ის კამ­პუს­ში, კე­რი­ში (ჩრდი­ლო
ახ­ლა მი­სი ტკბი­ლე­უ­ლი კი­დევ უფ­რო მიმ­ზიდ­ვე­ლი გახ­და. დღეს SAS-ის 13000- კა­რო­ლი­ნა), ლა­მა­ზა­დაა მოწყ­ო­ბი­ლი
ზე მე­ტი თა­ნამ­შრო­მე­ლი სარ­გებ­ლობს ად­გილ­ზე უფა­სო ჯან­დაც­ვის მომ­სა­ხუ­ ტე­რი­ტო­რია სა­სე­ირ­ნო ბი­ლი­კე­ბით. აქ
ხელ­მი­საწ­ვდო­მია თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­
რე­ბით, მონ­ტე­სო­რის (Montessori) მე­თო­დით ბავ­შვთა მოვ­ლის სუბ­სი­დი­რე­ბუ­ლი თვის მა­სა­ჟი და უფა­სო ჯან­დაც­ვა ად­
მომ­სა­ხუ­რე­ბით, ავად­მყო­ფო­ბის შემ­თხვე­ვა­ში – შე­უზღ­უ­და­ვი შვე­ბუ­ლე­ბით, ად­ გილ­ზე, ფიტ­ნე­სი­სა და რეკ­რე­ა­ცი­უ­ლი
გილ­ზე მა­სა­ჟით, მო­მუ­შა­ვე­თა ბავ­შვე­ბის­თვის სა­ზაფ­ხუ­ლო ბა­ნა­კე­ბით, უზარ­მა­ ცენ­ტრი, უფა­სო M&Ms ყო­ველ ოთხ­
ზა­რი ფიტ­ნეს და რეკ­რე­ა­ცი­უ­ლი ცენ­ტრით, მან­ქა­ნე­ბის რეცხ­ვის მომ­სა­ხუ­რე­ბით, შა­ბათს. არ არ­სე­ბობს სამ­სა­ხუ­რი­დან
დათხ­ოვ­ნის ში­ში. ყო­ვე­ლი­ვე ეს ადას­
ლი­მო­ნა­თი­სა და სა­უზ­მის გა­ცე­მით და­სას­ვე­ნე­ბელ ოთა­ხებ­ში და სხვ. რო­გო­რია ტუ­რებს SAS Institute-ის შეხ­დუ­ლე­ბას
SAS-ის უნი­ფორ­მა? აქ დრეს­-კო­დი არ არ­სე­ბობს. „აქ მოს­ვე­ნე­ბულ მდგო­მა­რე­ო­ იმის შე­სა­ხებ, რომ თა­ნამ­შრო­მელ­თა
ბა­ში ყოფ­ნა არა­ო­ფი­ცი­ა­ლუ­რი მდგო­მა­რე­ო­ბაა და მო­სა­ხერ­ხებ­ლო­ბა – დე­ვი­ზი“. ბედ­ნი­ე­რე­ბი­სა და ჯან­მრთე­ლო­ბის
ყვე­ლა ამ შე­ღა­ვა­თის გა­მო, SAS სა­სურ­ვე­ლი სამ­სა­ხუ­რი­ა. აღ­სა­ნიშ­ნა­ვი­ა, რომ უზ­რუნ­ველ­ყო­ფა აუმ­ჯო­ბე­სებს სამ­სა­
ხუ­რით კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­სა და მწარ­მო­ებ­
კომ­პა­ნი­ის მი­ერ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მხარ­და­ჭე­რა ამ პა­კე­ტის ფარ­გლებს სცილ­ ლუ­რო­ბას.
დე­ბა. ეკო­ნო­მი­კუ­რი სირ­თუ­ლე­ე­ბის დრო­საც კი SAS-მა უა­რი თქვა თა­ნამ­შრომ­
ლე­ბის გა­თა­ვი­სუფ­ლე­ბა­ზე და კი­დევ უფ­რო გა­ა­ფარ­თო­ვა შე­ღა­ვა­თე­ბი. რო­გორც წყარო: AP Photo/Karen Tam
SAS-ის ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის სამ­სა­ხუ­რის ვი­ცე-­პრე­ზი­დენ­ტმა აღ­ნიშ­ნა, „SAS-
ის მუდ­მი­ვი წარ­მა­ტე­ბა ადას­ტუ­რებს ჩვენს ძი­რი­თად რწმე­ნას: ბედ­ნი­ე­რი, ჯან­
მრთე­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი უფ­რო ნა­ყო­ფი­ე­რად მუ­შა­ო­ბენ“.
პროგ­რა­მის­ტებს, რომ­ლე­ბიც კომ­პა­ნი­ის პრო­დუქ­ტებს ქმნი­ან, კონ­კუ­რენ­
ტულ ხელ­ფასს უხ­დი­ან, მაგ­რამ მათ არ სთა­ვა­ზო­ბენ აქ­ცი­ებს. SAS კერ­ძო კომ­
პა­ნიაა და, ამ­დე­ნად, აქ­ცი­ე­ბი არ აქვს. მაგ­რამ შე­ღა­ვა­თი­ა­ნი პა­კე­ტე­ბი SAS-ს ეხ­
მა­რე­ბა, შე­ამ­ცი­როს კად­რე­ბის დე­ნა­დო­ბა. რე­ი­ტინ­გში „სა­უ­კე­თე­სო კომ­პა­ნი­ე­ბი
სა­მუ­შა­ოდ“, 2012 წლის მო­ნა­ცე­მე­ბით, ჩა­მო­ნათ­ვალ­ში არ­სე­ბულ 100 კომ­პა­ნი­ას
შო­რის SAS სა­უ­კე­თე­სო იყო კად­რე­ბის ყვე­ლა­ზე და­ბა­ლი დე­ნა­დო­ბით. მი­სი დე­ნა­
დო­ბის მაჩ­ვე­ნე­ბე­ლი 2011 წელს 2,2%-ს შე­ად­გენ­და. ამ კომ­პა­ნი­ა­თა გა­მო­სავ­ლე­
ნად ჩა­ტა­რე­ბუ­ლი კვლე­ვი­სას SAS-ის ერ­თ-ერ­თმა თა­ნამ­შრო­მელ­მა აღ­ნიშ­ნა, რომ
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი გა­ნაგ­რძო­ბენ SAS-ში მუ­შა­ო­ბას იმი­ტომ, რომ კომ­პა­ნია პა­ტივს
სცემს და უფ­რთხილ­დე­ბა მათ. კომ­პა­ნი­ის მთა­ვა­რი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი ოფი­ცე­
რი და თა­ნა­დამ­ფუძ­ნე­ბე­ლი ჯიმ გუდ­ნა­ი­თი (Jim Goodnight) ამ­ბობ­და, რომ ცუ­დი
არა­ფე­რია იმა­ში, თუ სა­კუ­თარ თა­ნამ­შრომ­ლებს კარ­გად მო­ეპყ­რო­ბი. ამან გა­ა­
მარ­თლა მი­სი კომ­პა­ნი­ის შემ­თხვე­ვა­ში. 2011 წელს SAS-მა გა­ყი­და თით­ქმის 2,75
მი­ლი­არ­დი აშშ დო­ლა­რის ღი­რე­ბუ­ლე­ბის პროგ­რა­მუ­ლი უზ­რუნ­ველ­ყო­ფა და მას
არას­დროს ჰქო­ნია წამ­გე­ბი­ა­ნი წე­ლი.
570 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
პრაქტიკული შემთხვევა
წყარო: © Caro/Alamy
Randstad-მა, მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­
ბის ამაღ­ლე­ბის მიზ­ნით, შექ­მნა
სა­მუ­შაო შე­თან­ხმე­ბა ორი თა­ნამ­
შრომ­ლის პარ­ტნი­ო­რო­ბის შე­სა­ხებ
სა­მუ­შა­ო­სა და სამ­სა­ხუ­რებ­რივ
და­ვა­ლე­ბა­თა მო­ნაც­ვლე­ო­ბის­თვის.
იმი­სათ­ვის, რომ ახალ­გაზ­რდა
თა­ნამ­შრო­მელ­მა კარ­გად იმუ­შა­ოს
უფ­როს და გა­მოც­დილ პარ­ტნი­ორ­
თან, კომ­პა­ნია სამ­სა­ხურ­ში იღებს
იმ პი­რებს, რომ­ლებ­საც შე­უძ­ლი­
ათ მუ­შა­ო­ბა გუნ­დურ გა­რე­მო­ში,
სურთ ის­წავ­ლონ სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი
პარ­ტნი­ო­რის­გან და, ამა­ვე დროს,
ას­წავ­ლონ მას.
სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ
1. რა შთა­ბეჭ­დი­ლე­ბა მო­ახ­დი­ნა თქვენ­ზე თა­ნამ­შრო­მელ­თა მი­მართ კე­თილ­გან­
წყო­ბილ­მა კულ­ტუ­რამ? ეს გა­ა­მარ­თლებს სხვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის შემ­თხვე­ვა­
შიც? რა­ტომ გა­ა­მარ­თლებს ან არ რა­ტომ არ გა­ა­მარ­თლებს? რა არის სა­ჭი­რო
იმი­სათ­ვის, რომ გა­ა­მარ­თლოს?
2. რო­გორ შე­იძ­ლე­ბო­და დახ­მა­რე­ბო­და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვის გა­გე­ბა მთა­ვარ
აღ­მას­რუ­ლე­ბელ ოფი­ცერ ჯიმ გუდ­ნა­ითს მი­სი კომ­პა­ნი­ის მარ­თვა­ში? და­ა­კონ­
კრე­ტეთ. რო­გორ შე­იძ­ლე­ბო­და დახ­მა­რე­ბო­და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვის გა­გე­ბა
კომ­პა­ნი­ის უმაღ­ლე­სი რგო­ლის ხელ­მძღვა­ნე­ლებს? პა­სუ­ხი და­ა­კონ­კრე­ტეთ.
3. თქვე­ნი აზ­რით, რა უწყ­ობს ხელს SAS-ში კად­რე­ბის დე­ნა­დო­ბის და­ბალ დო­ნეს?
რა­ტო­მაა კად­რე­ბის დე­ნა­დო­ბის და­ბა­ლი დო­ნე სა­სარ­გებ­ლო კომ­პა­ნი­ის­თვის?
4. და­უბ­რუნ­დით SAS-ის თა­ნამ­შრომ­ლის გან­ცხა­დე­ბას სა­უ­კე­თე­სო კომ­პა­ნი­ა­თა
კვლე­ვი­სას. რას გვე­უბ­ნე­ბა ეს ფაქ­ტი ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის მნიშ­ვნე­ლო­ბის
გა­გე­ბის შე­სა­ხებ?
2 უც­ნა­უ­რი წყვი­ლე­ბი
29 და 68 წლის ადა­მი­ა­ნე­ბი. რა შე­იძ­ლე­ბა ჰქონ­
დეთ მათ სა­ერ­თო? რი­სი სწავ­ლა შე­უძ­ლი­ათ
მათ ერ­თმა­ნე­თის­გან? Randstad USA-ის მან­
ჰე­ტე­ნის ოფის­ში თა­ნამ­შრო­მელ­თა ამ­გვა­რი
დაწყ­ვი­ლე­ბა ჩვე­უ­ლებ­რი­ვი ამ­ბა­ვი­ა.105 კო­ლე­
გე­ბის ერ­თ-ერ­თი ასე­თი წყვი­ლი ერთმა­ნეთ­
თან ახ­ლოს, პი­რის­პირ სხე­დან. რამ­დე­ნა­დაც
ისი­ნი ერ­თად ასე ახ­ლოს მუ­შა­ო­ბენ, მათ სა­
ზი­ა­რო აქვთ კო­რეს­პონ­დენ­ცი­ა, სა­ტე­ლე­
ფო­ნო ზა­რე­ბი და ელ­ფოს­ტა. ხში­რად ისი­ნი
ერ­თმა­ნე­თის ნაც­ვლად წი­ნა­და­დე­ბებ­საც კი
ამ­თავ­რე­ბენ.
ჰო­ლან­დი­უ­რი კომ­პა­ნია Randstad Holding
NV დაწყ­ვი­ლე­ბის ამ იდე­ას და­არ­სე­ბის დღი­
დან, უკ­ვე 40 წე­ლია იყე­ნებს. დამ­ფუძ­ნებ­ლის
დე­ვი­ზი იყო: „ა­რა­ვინ იყოს მარ­ტო“. მი­სი თავ­
და­პირ­ვე­ლი მი­ზა­ნი იყო მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის
ამაღ­ლე­ბა გა­ყიდ­ვე­ბის აგენ­ტე­ბის სა­მუ­შაო გა­მოც­დი­ლე­ბის გა­ზი­ა­რე­ბი­თა და
სამ­სა­ხუ­რებ­რი­ვი პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბის გა­და­ნა­წი­ლე­ბით. დღეს პარ­ტნი­ო­რებს სა­
თა­ვო ოფის­ში ასე­თი შე­თან­ხმე­ბა აქვთ: ერთი მათგანი მთე­ლი კვი­რის გან­მავ­
ლო­ბა­ში ოფის­ში იმ­ყო­ფე­ბა, ხო­ლო მე­ო­რე – ოფი­სის გა­რეთ, და კლი­ენ­ტებ­თან
შეხ­ვედ­რე­ბით და­ სა­თან­დო სა­ტე­ლე­ფო­ნო ზა­რე­ბის გან­ხორ­ცი­ე­ლე­ბი­თაა და­კა­
ვე­ბუ­ლი. ერ­თი კვი­რის შემ­დეგ ისი­ნი ერ­თმა­ნეთს ენაც­ვლე­ბი­ან. შე­ერ­თე­ბულ
შტა­ტებ­თან პარ­ტნი­ო­რუ­ლი შე­თან­ხმე­ბა კომ­პა­ნი­ამ 1990-ი­ა­ნი წლე­ბის ბო­ლოს
გა­ა­ფორ­მა. თუმ­ცა, რო­დე­საც მან ახა­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­ღე­ბა და­იწყ­ო, რო­
მელ­თა უმე­ტე­სო­ბაც ოცი წლის ასა­კის იყო, და­ი­ნა­ხა ამო­ცა­ნა­თა სირ­თუ­ლე და ის
პო­ტენ­ცი­ა­ლი, რო­მე­ლიც სხვა­დას­ხვა თა­ო­ბე­ბის დაწყ­ვი­ლე­ბას შე­ეძ­ლო მო­ე­ტა­ნა.
   თავი  15  |  ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­ფუძ­ვლე­ბი   571

Randstad-ის მე­ნე­ჯე­რებ­მა „სა­ში­ნაო და­ვა­ლე­ბა“ კარ­გად შე­ას­რუ­ლეს. მათ იცოდ­

ნენ, რომ Y თა­ო­ბის წარ­მო­მად­გენ­ლებს მოს­წონთ სხვებ­თან თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა და
იმის შეგრძნება, რომ მათ­ზე ზრუ­ნა­ვენ. მე­ნე­ჯე­რებ­მა და­ას­კვნეს, რომ ეს ორი
მოთხ­ოვ­ნა დაკ­მა­ყო­ფილ­დე­ბო­და: Y თა­ო­ბის წარ­მო­მად­გენ­ლე­ბი შეძ­ლებ­დნენ სა­
მუ­შაო გა­მოც­დი­ლე­ბის მი­ღე­ბას უფ­რო­სი თა­ო­ბის თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­სა­გან და, ამა­
ვე დროს, ისი­ნი ერ­თმა­ნეთ­ზე იქ­ნე­ბოდ­ნენ და­მო­კი­დე­ბულ­ნი სა­ერ­თო წარ­მა­ტე­
ბის მი­საღ­წე­ვად.
Randstad შემ­თხვე­ვით არ აწყ­ვი­ლებს ადა­მი­ა­ნებს და იმე­დოვ­ნებს, რომ ეს
მიდ­გო­მა გა­ა­მარ­თლებს. და ეს მიდ­გო­მა ნამ­დვი­ლად ამარ­თლებს! კომ­პა­ნია
ეძებს ისეთ ადა­მი­ა­ნებს, რომ­ლე­ბიც ერ­თად კარ­გად იმუ­შა­ვე­ბენ. ინ­ტენ­სი­უ­რი
გა­სა­უბ­რე­ბის შემ­დეგ ისი­ნი სთხო­ვენ კან­დი­დატს, რომ ნა­ხე­ვა­რი დღის გან­მავ­
ლო­ბა­ში თან დაჰ­ყვე­ბო­დეს გა­ყიდ­ვე­ბის აგენტს. გა­სა­უბ­რე­ბის პრო­ცე­სის გან­მავ­
ლო­ბა­ში მე­ნე­ჯე­რე­ბი სთხო­ვენ პო­ტენ­ცი­ურ თა­ნამ­შრომ­ლებს, გა­უ­ზი­ა­რონ „ყვე­
ლა­ზე სა­მახ­სოვ­რო მო­მენ­ტი“, რო­მე­ლიც მათ ჰქონ­დათ გუნ­დუ­რი მუ­შა­ო­ბი­სას.
თუ კან­დი­და­ტი რა­ი­მეს იტყ­ვის მი­სი ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი მიღ­წე­ვე­ბის შე­სა­ხებ, გა­
რი­გე­ბა არ შედ­გე­ბა. ეს ორ­გა­ნი­ზა­ცია გუნ­დის წევ­რე­ბის­გან შედ­გე­ბა. რო­დე­საც
ახალ­მი­ღე­ბულ თა­ნამ­შრო­მელს გა­მოც­დილ აგენ­ტთან აწყ­ვი­ლე­ბენ, ორი­ვეს გარ­
კვე­უ­ლი ადაპ­ტა­ცია სჭირ­დე­ბა. Randstad-ის პროგ­რა­მის სა­ინ­ტე­რე­სო მო­მენ­ტი ის
არის, რომ აქ „უფ­რო­სი“ არა­ვი­ნაა – ორი­ვეს­გან იმას ელი­ან, რომ ერ­თმა­ნეთს
ას­წავ­ლონ.

სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ

1. ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის რა სა­კითხ­ებს ხე­დავთ ამ ის­ტო­რი­ა­ში? გან­მარ­ტეთ.

2. რას ფიქ­რობთ დაწყ­ვი­ლე­ბის იდე­ის შე­სა­ხებ? თავს კომ­ფორ­ტუ­ლად იგ­რძნობთ
ასეთ შემ­თხვე­ვა­ში? რა­ტომ?
3. რა სა­ხის პი­როვ­ნუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბია ყვე­ლა­ზე სა­ჭი­რო ასე­თი ტი­პის სა­მუ­
შა­ო­სათ­ვის? რა­ტომ?
4. რა ტი­პის პრობ­ლე­მე­ბი შე­იძ­ლე­ბა შე­ექ­მნას Y თა­ო­ბის თა­ნამ­შრო­მელს და უფ­
როს, გა­მოც­დილ თა­ნამ­შრო­მელს? რო­გორ მო­ე­რე­ვა ასე მჭიდ­როდ და­კავ­ში­რე­
ბუ­ლი ეს ორი ადა­მი­ა­ნი ამ პრობ­ლე­მებს? ე.ი., რო­გორ შე­უძ­ლია ორი­ვეს ადაპ­
ტა­ცი­ის გა­მარ­ტი­ვე­ბა?
5. შე­ად­გი­ნეთ მო­მუ­შა­ვე­თა და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის კვლე­ვა Randstad-ის
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის.
 ნაწილი მეექვსე

16
თავი

მე­ნე­ჯე­რე­ბი და კო­მუ­ნი­კა­ცია

ყურადღების ცენტრში: მენეჯერი სამსახურში

„ტვი­ტე­ბი“ (Tweets). „ტვი­ტე­რინ­გი“ (Twittering). 2006 წლამ­დე, ერ­თა­დერ­თი გან­საზღ­ვრე­

ბა, რაც ამ სიტყ­ვManager
Spotlight: ე­ბის შე­სა­ხებ ვი­ცat Work
ო­დით, უკავ­შირ­დე­ბო­და ჩი­ტებს და იმ ხმებს, რო­მელ­საც
ისი­ნი გა­მოს­ცე­მენ. ამ­ჟა­მად პრაქ­ტი­კუ­ლად ყვე­ლამ იცის, რომ Twitter ინ­ტერ­ნეტ­მომ­სა­ხუ­
After 30 years, 135 missions, and 542 million miles
რე­ბაა 140-სიმ­ბო­ლო­ი­ა­ნი ან ნაკ­ლე­ბი ზო­მის მოკ­ლე ტექ­სტუ­რი შეტყო­
traveled in space, NASA’s space shuttle program ended in 2011.1 Over that
ბი­ნე­ბე­ბის გა­საგ­ზავ­ნად ინ­ტერ­ნე­ტის, მო­ბი­ლუ­რი ტე­ლე­ფო­ნე­ბის და
time span, we’ve seen highs and lows, triumphs and tragedies—from
სხვა მოწყ­ო­ბი­ლო­ბე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ბით.1 2012 წლის და­საწყ­ი­სის­თვის მას
the launches of the Magellan Venus probe and the Hubble telescope with
ჰყავ­და 500 მი­ლი­ო­ნი რე­გის­ტრი­რე­ბუ­ლი მომ­ხმა­რე­ბე­ლი, 340 მი­ლი­ო­ნი
their fantastic photos from outer space to the catastrophic endings of
tweet დღე­ში და 1,6 მი­ლი­არ­დი ძი­ე­ბა ყო­ველ­დღი­უ­რად. მი­სი დამ­ფუძ­
Challenger
ნებ­ლandე­ბისColumbia.
(ე­ვან უი­ლ Needless to say,
ი­ამ­სი (Evan dismantling
Williams), a program
ბიზ სტო­ უ­ნი (Biz of Stone)
this და
magnitude involves
ჯეკ დორ­ massive
სი (Jack changes
Dorsey) იხი­ლforეთmanagers
ფო­ტო­ზე)and შე­ხemployees.
ე­დუ­ლე­ბით, Twitter
Theბევრ
majorფუნ­change
ქცი­ას მო­ი­ცავს, ესე­ნი­ა: შეტყ­ო­ბი­ნე­ბNASA’s
facing Charles Bolden (see photo), ე­ბის გა­და­ცე­მი­სა და
administrator,
მომ­ხმა­რებ­ლე­ბის მომ­სა­ხუ­რე­ბა, რე­ა­ლურ დრო­შon
is how the agency will be structured to carry the
ი ძი­ ე­ბა და მიკ­
space program—a decision that’s not his to make.
რობლო­გინ­გი. რო­გორც სტა­ტის­ტი­კა გვიჩ­ვე­ნებს, Twitter Because NASA is საკ­მა­ოდ
პო­პუ­ლagency,
a governmental ა­რუ­ლიlawmakers
გახ­და! will make the decision. And the
reputation ofერ­ theთUnited
-ერ­თი States
ად­გი­ლas ი, aსა­დაც Twitter-მა
leader პო­პუ­ლა­რო­ბა მო­ი­პო­ვა,
in space exploration—the
only country სპორ­ ტუ­people
to put ლი სამ­on ყა­რthe
ო­ა,moon—is
გან­სა­კუთ­ atრstake.
ე­ბით,Butკო­ლ ე­ჯებ­
there areში.also
მა­გა­ლი­
თად, ლეს
national security მა­ილ­სი (Les
and industrial Miles), ლუ­იto
consequences ­ზი­
beა­ნconsidered.
ას სა­ხელ­მწი­ფო უნი­ვერ­
With theსი­ტfinal
ე­ტის მთა­ვshuttle
space ა­რი სა­ ფეხ­ბურ­
launch andთო მწვრთნე­
landing, NASAლი,isსა­noკუ­ თარ თავს
longer
in the manned„Twitter-ის
space მომ­ ხმა­
flight რე­ბელ ბიჭს“
business. NASAუწო­nowდrelies
ებს. მას ეს­მის მყი­სი­ერ
on foreign ­ ი
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ძა­ლა. მა­ილსს სურს, კონ­კუ­რენ­ცი­ის პი­რო­ბებ­ში
governments and commercial enterprises for space transportation.
მო­წი­ნა­ვე პო­ზი­ცია შე­ი­ნარ­ჩუ­ნოს, გან­სა­კუთ­რე­ბით მა­შინ, რო­დე­
Astronauts still need to be shuttled to the International Space Station,
საც საქ­მე გულ­შე­მატ­კივ­რე­ბის მო­ზიდ­ვა­სა და მათ ინ­ფორ­მი­რე­
and in November 2011, U.S. astronauts took their
ბას ეხე­ბა. მან გა­ნაცხ­ა­და: „ის (Twittering) სა­შუ­ა­ლე­ბას გვაძ­ლევს,
first trip on a Russian Soyuz spacecraft,
დი­დი მო­ცუ­ლო­ბის ინ­ფორ­მა­ცია იმ ადა­მი­ა­ნე­ბამ­დე მი­ვი­ტა­ნოთ,
at a cost of $47 million. NASA soon
რომ­ლე­ბიც ჩვენ­თან ურ­თი­ერ­თო­ბენ“. თა­მა­შე­ბის დღეს ის აგ­ზავ­
ნის Tweet-ებს (ა­სის­ტენ­ტე­ბისhopes მეშ­ვე­to contract with companies
ობ ­ ით) თა­მა­შის დაწყ­ებ ­ ამ­დე,
such as Space
შუა თა­მაშ­ში და თა­მა­შის შემ­დეგ. თუ მწვრთნე­ლე­ბის­თვის Twitter- Exploration
ის გა­მო­ყე­ნე­ბა ნე­ბა­დარ­თუ­ლი­ა, სა­ინ­ტე­რე­სTechnologies ო­ა, რა მდგო­მა­რე­ო­ბაა
ამ ამ­ხრივ სტუ­დენტ სპორ­ტსმე­ნებ­თან და­კავ­ში­ (SpaceX,
რე­ბით? for
ბევ­რი უნი­ვერ­სი­ტე­ტი­სა და კო­ლე­ჯის მწვრთნე­ short),
ლი აკ­ვBlueირ­დე­ბა
და, ზოგ შემ­თხვე­ვა­ში, უკ­რძა­ლავს კი­დეც ათ­ლე­ტებს Originსო­ცი­ა­ლუ­რი
მე­დი­ის გა­მო­ყე­ნე­ბას. „ი­სი­ნი ღე­ლა­ვენ, რად­გან და­უფ ­(founded
იქ­რე­ბელ­ byმა
Tweet-მა შე­იძ­ლე­ბა ცუ­დი გავ­ლე­ნა იქონიოს მთელ პროგ­ რა­მა­ზე,
Amazon.
გა­ნა­რის­ხოს ხელ­მძღვა­ com’sნე­ ლე­ბი
Jeff
წყარო: Cal Sport Media via AP Images
და გულ­შე­მატ­კივ­ რე­ბAPი Photo/Damian
Source: და, შე­საძ­
Dovarganes

ლო­ა, NCAA-ის(National Collegiate Athletic Association
(სტუ­დენ­ტუ­რი სპორ­ტის ეროვ­ნუ­ლი ასო­ცი­ა­ცი­ა))
შერ­ჩე­ვის წე­სე­ბი და­არ­ღვი­ოს“. აქ­ვე გან­ვი­ხი­ლავ­თ
Twittering-ის რამ­დე­ნი­მე შეც­დო­მას:
ერ­თ-ერ­თი ად­გი­ლი, სა­დაც Twitter-მა პო­პუ­
ლა­რო­ბა მო­ი­პო­ვა, სპორ­ტუ­ლი სამ­ყა­რო­ა, გან­
სა­კუთ­რე­ბით, კო­ლე­ჯებ­ში.
და­სავ­ლეთ­კენ­ტუ­კე­ლი უკა­ნა მცვე­ლი და­
ითხ­ო­ვეს იმის გა­მო, რომ ის Twitter-ის მეშ­
ვე­ო­ბით კრი­ტი­კულ კო­მენ­ტა­რებს აკე­თებ­და
გუნ­დის გულ­შე­მატ­კივ­რე­ბის შე­სა­ხებ; NCAA-მ
მო­თა­მა­შის tweet-ე­ბის მოკ­ვლე­ვის შემ­დეგ 15
ფეხ­ბურ­თელს სტი­პენ­დია გა­უ­უქ­მა და Lehigh
University-ის სპორ­ტსმე­ნი და­ითხ­ო­ვა რა­სის­
ტუ­ლი ში­ნა­არ­სის Twittering-ის გა­მო. ასე­ვე
ვნა­ხეთ Twittering-ის კი­დევ ერ­თი უკუ­შე­დე­გი
ლონ­დო­ნის ოლიმ­პი­ა­და­ზე. პირ­ვე­ლი „და­ზა­
რა­ლე­ბუ­ლი“ – ბერ­ძე­ნი მო­ნა­წი­ლე სამ­მაგ
წყარო Kevin Mazur/Getty Images
ხტო­მა­ში – თა­მა­შე­ბი­დან მოხ­სნეს რამ­დე­ნი­მე
რა­სის­ტუ­ლი tweet-ის გა­მო. ეს ყვე­ლა­ფე­რი
საკ­მა­რი­სი მი­ზე­ზია მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის (მაგ;
მწვრთნე­ლე­ბი­სა და ად­მი­ნის­ტრა­ტო­რე­ბის­
თვის), რა­თა სცა­დონ ინ­ფორ­მა­ცი­უ­ლი ნა­კა­
დის გა­კონ­ტრო­ლე­ბა. მაგ­რამ მი­სი აკ­რძალ­ვა
ადეკ­ვა­ტუ­რი ქმე­დე­ბა­ა? ზო­გი­ერ­თი ანა­ლი­ტი­
კო­სი ფიქ­რო­ბობს, რომ – არა. ისი­ნი ამ­ტკი­
ცე­ბენ, რომ მათ, ვინც ამ წე­სებ­სა და რე­გუ­
ლა­ცი­ებს იგო­ნებს, არ ეს­მით სო­ცი­ა­ლუ­რი მე­
დი­ის არ­სი და მი­სი, რო­გორც მარ­კე­ტინ­გი­სა
და შერ­ჩე­ვის მე­ქა­ნიზ­მის, ღი­რე­ბუ­ლე­ბა; რომ

MyManagementLab®
გაიუმჯობესეთ ქულები! ®
MyManagementLab
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
გაიუმჯობესეთ
სიმულაციების, ქულები!
კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
ამ თავის შესწავლის შემდეგ თქვენ შეძლებთ:

16.1   გან­საზღ­ვროთ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ბუ­ნე­ბა და ფუნ­ქცია.

16.2   შე­ა­და­როთ და შე­ა­პი­რის­პი­როთ ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის მე­თო­დე­ბი.
16.3   მო­ახ­დი­ნოთ ეფექ­ტუ­რი ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ბა­რი­ერ­ ე­ბის და მა­თი
დაძ­ლე­ვის გზე­ბის იდენ­ტი­ფი­ცი­რე­ბა.
16.4   ახ­სნათ, რო­გორ შე­იძ­ლე­ბა შედ­გეს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში კო­მუ­ნი­კა­ცია ყვე­ლა­ზე
ეფექ­ტუ­რად.
16.5   აღ­წე­როთ, რო­გორ ზემოქმედებს ტექ­ნო­ლო­გია მე­ნე­ჯე­რულ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა­სა და
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ზე.
16.6   გა­ნი­ხი­ლოთ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის თა­ნა­მედ­რო­ვე სა­კითხ­ე­ბი. 573
574 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

აუ­ცი­ლე­ბე­ლია აშ­შ-ის კონ­სტი­ტუ­ცი­ის პირ­ვე­ კე­თი­ლი იყოს თქვე­ნი მობ­რძა­ნე­ბა კო­მუ­ნი­კა­

ლი შეს­წო­რე­ბის გა­აზ­რე­ბა (რომ­ლის ნა­წი­ლი­ცაა
სიტყ­ვის თა­ვი­სუფ­ლე­ბა). სო­ცი­ა­ლუ­რი მე­დი­ის გა­
მო­ყე­ნე­ბის აკ­რძალ­ვის ნაც­ვლად, ბევ­რი უნი­ვერ­
სი­ტე­ტი სპორ­ტსმენ­თა „პოს­ტე­ბის“ მო­ნი­ტო­რინ­გი­
სათ­ვის ქი­რა­ობს კომ­პა­ნი­ებს. ეს, რა­საკ­ვირ­ვე­ლი­ა,
ათ­ლე­ტე­ბის­გან მო­ითხ­ოვს, მის­ცენ ამ კომ­პა­ნი­ებს
სო­ცი­ა­ლურ ქსე­ლებ­ში მა­თი პი­რა­დი გვერ­დე­ბის
ნახ­ვის უფ­ლე­ბა, რა­საც ზო­გი­ერ­თი პი­რად სივ­
რცე­ში შეჭ­რად აღიქ­ვამს. რო­გორ ფიქ­რობთ, ბიზ­
ნე­სორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის რამ­დე­
ნად რე­ლე­ვან­ტუ­რია ეს სა­კითხ­ი?
ცი­ის ახალ სამ­ყა­რო­ში! ამ სამ­ყა­რო­ში მე­ნე­ჯე­რებს
მო­უ­წევთ, გა­ი­აზ­რონ ყვე­ლა სა­ხის კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის
და­დე­ბი­თი და უარ­ყო­ფი­თი მხა­რე­ე­ბი. მე­ნე­ჯე­რებ­
სა და თა­ნამ­შრომ­ლებს შო­რის კო­მუ­ნი­კა­ცია მნიშ­
ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, რად­გან ის უზ­რუნ­ველ­ყოფს ორ­გა­
ნი­ზა­ცი­ებ­ში სა­მუ­შა­ოს შე­სას­რუ­ლებ­ლად სა­ჭი­რო
ინ­ფორ­მა­ცი­ას. აქე­დან გა­მომ­დი­ნა­რე, ეჭ­ვგა­რე­შე­ა,
რომ კო­მუ­ნი­კა­ცია ფუნ­და­მენ­ტუ­რად არის და­კავ­
ში­რე­ბუ­ლი მე­ნე­ჯე­რის საქ­მი­ა­ნო­ბას­თან.2

16.1  გან­საზღ­ვრეთ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ბუ­ნე­ბა და ფუნ­ქცია

კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ბუ­ნე­ბა
და ფუნ­ქცი­ა
Southwest Airlines-მა და­ითხ­ო­ვა თა­ვისი პი­ლო­ტი, რო­მელ­მაც შემ­თხვე­ვით გა­დას­
ცა კრი­ტი­კუ­ლი ში­ნა­არ­სის შეტყ­ო­ბი­ნე­ბა ვულ­გა­რუ­ლად, რაც სა­ჰა­ე­რო ტრან­
სპორ­ტის კონ­ტრო­ლის სიხ­ში­რე­ზე გა­ვი­და და კონ­ტრო­ლი­ო­რებ­მა და სხვა პი­ლო­
ტებ­მა მო­ის­მი­ნეს.3 მი­სი თვით­მფრი­ნა­ვის ბორ­ტგამ­ცი­ლებ­ლე­ბის შე­სა­ხებ უხამ­სი
სა­უბ­რის დროს სა­ჰა­ე­რო ტრან­სპორ­ტის ჰი­უს­ტო­ნელ­მა კონ­ტრო­ლი­ორ­მა მას
სიტყ­ვა გა­აწყ­ვე­ტი­ნა და უთხ­რა: „ვინც არ უნ­და იყოთ, გირ­ჩევ­ნი­ათ, და­უკ­ვირ­
დეთ, რა­საც ლა­პა­რა­კობთ“. Federal Aviation Administration-მა სა­უბ­რის აუ­დი­ო­ჩა­
ნა­წე­რი გა­უგ­ზავ­ნა Southwest-ს და მას „შე­უ­ფე­რე­ბე­ლი“ უწო­და. თა­ნამ­შრო­მელ­თა
პო­ლი­ტი­კის სა­წი­ნა­აღ­მდე­გო კო­მენ­ტა­რე­ბის გა­მო, Southwest-მა 12-წლი­ა­ნი სტა­
ჟის მქო­ნე პი­ლო­ტი ანაზღ­ა­უ­რე­ბის გა­რე­შე გა­ურ­კვე­ვე­ლი ვა­დით და­ითხ­ო­ვა და
ის სენ­სი­ტი­უ­რო­ბის ტრე­ნინ­გზე გაგ­ზავ­ნა. ეს მა­გა­ლი­თი გვიჩ­ვე­ნებს, თუ რა­ტომ
არის მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის მნიშ­ნვე­ლო­ვა­ნი, გა­ი­აზ­რონ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ზე­გავ­ლე­ნა.
ეფექ­ტუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის შე­საძ­ლებ­ლო­ბა ნე­ბის­მი­ე­რი მე­ნე­ჯე­რის­თვის აუ­
ცი­ლე­ბე­ლი უნა­რი­ა, გან­სა­კუთ­რე­ბით მათ­თვის, ვი­საც ეფექ­ტუ­რი მე­ნე­ჯე­რო­ბა
სურს. მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის ეფექ­ტუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის მნიშ­ვნე­ლო­ბა ხაზ­გას­მუ­ლი
უნ­და იყოს ერ­თი კონ­კრე­ტუ­ლი მი­ზე­ზით: ყვე­ლა­ფე­რი, რა­საც მე­ნეჯ­რი აკე­თებს,
შე­ი­ცავს კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას – არა რა­ღაც, არა­მედ ყვე­ლა­ფე­რი! მე­ნე­ჯე­რებს ინ­ფორ­
მა­ცი­ის გა­რე­შე გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბა არ შე­უძ­ლი­ათ, აუცილებელია ამ ინ­
ფორ­მა­ცი­ის გა­და­ცე­მა. მა­შინ, რო­დე­საც გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა მი­ღე­ბუ­ლი­ა, კო­მუ­ნი­
კა­ცია კი­დევ ერ­თხელ უნ­და შედ­გეს. სხვა შემ­თხვე­ვა­ში, არა­ვის ეცო­დი­ნე­ბა, რა
გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა იქ­ნა მი­ღე­ბუ­ლი. სა­უ­კე­თე­სო იდე­ა, ყვე­ლა­ზე შე­მოქ­მე­დე­ბი­თი
წი­ნა­და­დე­ბა, სა­უ­კე­თე­სო გეგ­მა, სა­მუ­შა­ოს ყვე­ლა­ზე ეფექ­ტუ­რი გარ­დაქ­მნის გეგ­
მა ფორ­მას ვერ შე­ი­ძენს კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის გა­რე­შე

კო­მუ­ნი­კა­ცია
აზ­რის გა­და­ცე­მა და აღ­ქმა
რა არის კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა?
კო­მუ­ნი­კა­ცია აზ­რის გა­და­ცე­მა და აღ­ქმა­ა. ხაზს ვუს­ვამთ აზ­რის გა­და­ცე­მას: თუ
ინ­ფორ­მა­ცია ან იდე­ე­ბი არ გა­და­ი­ცე­მა, კო­მუ­ნი­კა­ცია ვერ შედ­გე­ბა. თუ მო­სა­
უბ­რეს არ მო­უს­მი­ნეს ან მწერ­ლის ნაშ­რო­მე­ბი არ წა­კითხ­ეს, კო­მუ­ნი­კა­ცია არ
შედ­გე­ბა. და მა­ინც, უფ­რო მნიშ­ნვე­ლო­ვა­ნი­ა, რომ კო­მუ­ნი­კა­ცია მო­ი­ცავს აზ­რის
გა­გე­ბას. იმი­სათ­ვის, რომ კო­მუ­ნი­კა­ცია წარ­მა­ტე­ბუ­ლი იყოს, აზ­რი გა­და­ცე­მუ­ლი
და გა­გე­ბუ­ლი უნ­და იქ­ნეს. ეს­პა­ნურ ენა­ზე მი­წე­რი­ლი წე­რი­ლი იმ პი­როვ­ნე­ბის­
თვის, ვინც ეს­პა­ნურს ვერ კითხ­უ­ლობს, ვერ ჩა­ით­ვლე­ბა კო­მუ­ნი­კა­ცი­ად, სა­ნამ
იმ ენა­ზე არ ითაგ­რმნე­ბა, რო­მელ­ზეც ის კითხ­უ­ლობს და ეს­მის. იდე­ა­ლუ­რი კო­
მუ­ნი­კა­ცია – ასე­თი რამ რომ არ­სე­ბობ­დეს – შედ­გე­ბო­და, რო­დე­საც გა­და­ცე­მუ­ლი
ფიქ­რი ან იდეა მიმ­ღე­ბის მი­ერ იქ­ნე­ბო­და გა­გე­ბუ­ლი ისე­ვე ზუს­ტად, რო­გორც
მის გამ­გზავნს ეს­მის.
   თავი  16  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი და კო­მუ­ნი­კა­ცია   575

კი­დევ ერ­თი გა­სათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბე­ლი რამ არის ის, რომ კარ­გი კო­მუ­ნი­კა­ცია

ზოგ­ჯერ შეც­დო­მით აღიქ­მე­ბა კო­მუ­ნი­კა­ტო­რის მი­ერ, რო­გორც და­თან­ხმე­ბა ამ
შეტყ­ო­ბი­ნე­ბა­ზე, და არ ხდე­ბა შეტყ­ობ ­ ი­ნე­ბის ნა­თე­ლი გა­აზ­რე­ბა.4 თუ ვინ­მე არ
გვე­თან­ხმე­ბა, მი­ვიჩ­ნევთ, რომ იმ ადა­მი­ანს, უბ­რა­ლოდ, სრუ­ლად არ ეს­მის ჩვე­ნი
პო­ზი­ცი­ა. სხვა სიტყ­ვე­ბით, ბევ­რი ჩვენ­გა­ნი კარგ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ად მი­იჩ­ნევს იმას,
რომ ვი­ღაც ჩვენს შე­ხე­დუ­ლე­ბებს ეთან­ხმე­ბა. მაგ­რამ რე­ა­ლუ­რად, შე­საძ­ლე­ბე­
ლი­ა, ადა­მი­ანს ცხა­დად ეს­მო­დეს, რას გუ­ლის­ხმობს თა­ნა­მო­სა­უბ­რე და, უბ­რა­ ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­რი ­
ლოდ, არ ეთან­ხმე­ბო­დეს მას. კო­მუ­ნი­კა­ცია
კი­დევ ერ­თი რამ, რაც კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის შე­სა­ხებ გვინ­და გაც­ნობოთ, არის ის, რომ კო­მუ­ნი­კა­ცია ორ ან მეტ ადა­მი­ანს
იგი მო­ი­ცავს რო­გორც ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლურ (ორ ან მეტ ადა­მი­ანს შო­რის), ასე­ შო­რის
ვე, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას, რო­მე­ლიც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­აშ ­ ი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის
ყვე­ლა მო­დე­ლი, ქსე­ლი და სის­ტე­მა­ა. ორი­ვე ტი­პი მნიშ­ნვე­ლო­ვა­ნია მე­ნე­ჯე­რე­
ბის­თვის. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცია
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ყვე­ლა მო­დე­ლი, ქსე­
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ფუნ­ქცი­ე­ბი ლი და სის­ტე­მა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში

International Association of Business Communicators-მა

2012 წელს Excellence in Communication Leadership-ის (EX-
CEL) ჯილ­დო გა­დას­ცა კალ­გა­რი­ში (ალ­ბერ­ტას პრო­ვინ­
ცი­ა, კა­ნა­და) ბა­ზი­რე­ბუ­ლი ტექ­ნი­კუ­რი ინ­სტი­ტუ­ტის –
SAIT Polytechnic-ის – მთა­ვარ აღ­მას­რუ­ლე­ბელ ოფი­ცერს
ირენ ლუ­ისს (Irene Lewis). ეს ჯილ­დო გან­კუთ­ვნი­ლია
ლი­დე­რე­წყარო:
ბის­თვის, რომ­ლე­ბიც კო­მუ­ნი­კა­ცი­აშ
Everett Kennedy Brown/EPA/Newscom
­ ი ოს­ტა­
ტო­ბას ავ­ლე­ნენ და წვლი­ლი შე­აქვთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­
ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ხელ­შეწყ­ობ ­ ა­სა და გან­ვი­თა­რე­ბა­ში.
შერ­ჩე­ვის კო­მი­სი­ამ გა­ით­ვა­ლის­წი­ნა კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის­
თვის ლუ­ი­სის თავ­და­დე­ბა, მი­სი ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბა და
SAIT-ის რე­პუ­ტა­ცი­ა­სა და ზრდა­ზე მი­სი გავ­ლე­ნა. „ის
სა­კითხ­ებ­ ის ფარ­თო სპექ­ტრშია ჩარ­თუ­ლი და კო­მუ­ნი­
კა­ცი­ას ჭკვი­ა­ნუ­რად იყე­ნებს კომ­პა­ნი­ის და­ინ­ტე­რე­სე­
ბულ პი­რებ­თან კონ­ტაქ­ტის­თვის“.5
SAIT Polytechnic-სა და ბევრ სხვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში
კო­მუ­ნი­კა­ცია ოთხ ძი­რი­თად ფუნ­ქცი­ას ას­რუ­ლებს.
ესე­ნი­ა: კონ­ტრო­ლი, მო­ტი­ვა­ცი­ა, ემო­ცი­ურ ­ ი გა­მო­ხატ­ვა და ინ­ფორ­მა­ცი­ა.6 ყვე­ლა ტო­კი­ო­ში, ფე­ხას­ცმლის მოვ­ლი­სათ­ვის
ფუნ­ქცია თა­ნაბ­რად მნიშ­ნვე­ლო­ვა­ნი­ა. სა­ჭი­რო პრო­დუქ­ცი­ის მწარ­მო­ე­ბელ
კომ­პა­ნია Columbus Compani, Ltd.-ში,
კო­მუ­ნი­კა­ცია თა­ნამ­შრო­მელ­თა ქცე­ვას აკონ­ტრო­ლებს რამ­დე­ნი­მე გზით. ახალ თა­ნამ­შრომ­ლებ­თან კო­მუ­ნი­კა­ცია
რო­გორც მე­თერ­თმე­ტე თა­ვი­დან ვი­ცით, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს აქვთ ძა­ლა­უფ­ლე­ბის ას­რუ­ლებს ინ­ფორ­მა­ცი­ის, მო­ტი­ვა­ცი­
იე­რარ­ქია და ფორ­მა­ლუ­რი წე­სე­ბი, რის შეს­რუ­ლე­ბა­საც თა­ნაშ­რომ­ლე­ბის­გან მო­ ის და სო­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ის ფუნ­ქცი­ებს.
ე­ლი­ან. მა­გა­ლი­თად, რო­დე­საც თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­გან ითხ­ო­ვენ, სამ­სა­ხურ­თან და­ სამ­სა­ხურ­ში მი­ღე­ბი­სას კო­ლე­ჯის
კურ­სდამ­თავ­რე­ბუ­ლე­ბი პირ­ვე­ლად
კავ­ში­რე­ბუ­ლი გა­დამ­წყვე­ტი მნიშ­ვნე­ლო­ბის მქო­ნე სა­კითხ­ე­ბი უშუ­ა­ლო მე­ნე­ჯერს ლექ­ცი­ას ეს­წრე­ბი­ან, სა­დაც კომ­პა­
შე­ატყ­ო­ბი­ნონ, სა­მუ­შაო მოთხ­ოვ­ნე­ბი შე­ას­რუ­ლონ ან კომ­პა­ნი­ის პო­ლი­ტი­კას­თან ნი­ის გა­საპ­რი­ა­ლე­ბე­ლი საცხ­ე­ბი­სა და
შე­სა­ბა­მი­სო­ბა­ში მო­იყ­ვა­ნონ სა­კუ­თა­რი ქმე­დე­ბე­ბი, კო­მუ­ნი­კა­ცია გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა ფეხ­საც­მლის მოვ­ლის სხვა პრო­დუქ­
ტე­ბის შე­სა­ხებ ცოდ­ნას ეუფ­ლე­ბი­ან.
კონ­ტრო­ლის­თვის. არა­ფორ­მა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­აც აკონ­ტრო­ლებს ქცე­ვას. რო­ მათ აწყ­ვი­ლე­ბენ ოს­ტატ­თან, რო­მე­
დე­საც სა­მუ­შაო ჯგუ­ფი დას­ცი­ნის წევრს, რო­მე­ლიც თა­ვი­სი ზედ­მე­ტი მუ­შა­ო­ბით ლიც ას­წავ­ლის, რო­გორ გა­აპ­რი­ა­ლონ
ნორ­მე­ბის იგ­ნო­რი­რე­ბას ახ­დენს, ისი­ნი არა­ფორ­მა­ლუ­რად აკონ­ტრო­ლე­ბენ წევ­ ფე­ხას­ცმე­ლი იმ სუ­ლის­კვე­თე­ბით, რომ
რის საქ­ცი­ელს. „ფეხ­საც­მლის გაპ­რი­ალ ­ ე­ბა გუ­ლის
გაპ­რი­ა­ლე­ბა­სა­ვით აღიქ­ვან“. ახა­ლი
შემ­დეგ, კო­მუ­ნი­კა­ცია მოქ­მე­დებს, რო­გორც მო­ტი­ვა­ტო­რი, იმის მეშ­ვე­ო­ბით, თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი თა­ვი­ან­თი მენ­ტო­რე­
რომ უხ­სნის თა­ნამ­შრომ­ლებს, რა უნ­და გა­კეთ­დეს, რამ­დე­ნად კარ­გად ას­რუ­ლე­ ბის ფეხ­საც­მე­ლებ­საც აპ­რი­ა­ლე­ბენ და
ბენ ისი­ნი სა­მუ­შა­ოს და რა არის სა­ჭი­რო, რომ შე­დე­გი­ა­ნო­ბა გა­უმ­ჯო­ბე­დეს. კო­ იღე­ბენ უკუ­კავ­შირს მა­თი შეს­რუ­ლე­ბის
მუ­ნი­კა­ცია სა­ჭი­როა თა­ნამ­შრო­მელ­თა მი­ერ კონ­კრე­ტუ­ლი მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვის, ხა­რის­ხის მი­ხედ­ვით. ახალ­წვე­უ­ლე­ბი­სა
და სტა­ჟი­ა­ნი მუ­შა­კე­ბის ურ­თი­ერ­თო­
ამ მიზ­ნე­ბის მი­საღ­წე­ვად მუ­შა­ო­ბის და სა­მუ­შა­ოს მიმ­დი­ნა­რე­ობ ­ ის შე­სა­ხებ უკუ­ ბი­სას, კო­მუ­ნი­კა­ცია ასე­ვე უზ­რუნ­
კავ­ში­რის მი­ღე­ბი­სას. ველ­ყოფს ემო­ცი­ე­ბი­სა და გრძნო­ბე­ბის
ბევ­რი მო­მუ­შა­ვის­თვის სა­მუ­შაო ჯგუ­ფი სო­ცი­ალ ­ უ­რი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის ძი­ გა­მო­ხატ­ვას.
რი­თა­დი წყა­რო­ა. კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, რო­მე­ლიც ხორ­ცი­ელ­დე­ბა ჯგუ­ფის შიგ­ნით, არის
წყარო: Everett Kennedy Brown/EPA/
ფუნ­და­მენ­ტუ­რი მე­ქა­ნიზ­მი, რომ­ლის სა­შუ­ალ ­ ე­ბი­თაც ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი ერ­თმა­ Newscom
ნეთს უზი­ა­რე­ბენ კმა­ყო­ფი­ლე­ბას, იმედ­გაც­რუ­ე­ბას და სხვა გრძნო­ბებს. შე­სა­ბა­
576 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
16.2  შე­ა­და­რეთ და შე­ა­პი­
რის­პი­რეთ ინ­ტერ­პერ­სო­
ნა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის
მე­თო­დე­ბი
შეტყ­ობ
­ ი­ნე­ბა
გა­და­სა­ცე­მი მი­ზა­ნი.
და­შიფ­ვრა
შეტყ­ო­ბი­ნე­ბის სიმ­ბო­ლო­ე­ბად
გარ­დაქ­მნა.
არ­ხი
სა­შუ­ალ
­ ე­ბა, რომლის გავ­ლი­თაც მი­ე­
წო­დე­ბა შეტყ­ო­ბი­ნე­ბა.
გა­შიფ­ვრა
გამ­გზავ­ნის შეტყ­ო­ბი­ნე­ბის
გა­და­თარ­გმნა.
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის­პრო­ცე­სი
ერ­თი ადა­მი­ა­ნის­გან მე­ო­რის­თვის
აზ­რის გა­და­ცე­მა­ში ჩარ­თუ­ლი შვი­დი
ელე­მენ­ტი.
ხმა­უ­რი
რაიმე შე­ფერ­ხე­ბაა, რო­მე­ლიც ხელს
უშ­ლის შეტყ­ო­ბი­ნე­ბის გა­და­ცე­მის,
მი­ღე­ბის ან უკუ­კავ­ში­რის პრო­ცესს.
ჩა­ნარ­თი 16-1
ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­
ის პრო­ცე­სი
მი­სად, კო­მუ­ნი­კა­ცია უზ­რუნ­ველ­ყოფს ემო­ცი­ე­ბის გა­მო­ხატ­ვას და სო­ცი­ალ
­ უ­რი
სა­ჭი­რო­ე­ბე­ბის დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბას.
და­ბო­ლოს, ინ­დი­ვი­დებ­სა და ჯგუ­ფებს სჭირ­დე­ბათ ინ­ფორ­მა­ცი­ა, რა­
თა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში სა­მუ­შაო შეს­რულ­დეს. კო­მუ­ნი­კა­ცია უზ­რუნ­ველ­ყოფს ამ
ინ­ფორ­მა­ცი­ას
ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის მე­თო­დე­ბი
სა­ნამ კო­მუ­ნი­კა­ცია შედ­გე­ბა, უნ­და არ­სე­ბობ­დეს მი­ზა­ნი, გა­მო­ხა­ტუ­ლი გა­და­სა­
ცე­მი შეტყ­ო­ბი­ნე­ბის სა­ხით, რომელიც მოძ­რა­ობს წყა­რო­სა (გამ­გზავ­ნი) და მიმ­
ღებს შო­რის. შეტყ­ობ ­ ი­ნე­ბა სიმ­ბო­ლურ ფორ­მად გარ­და­იქ­მნე­ბა (და­შიფ­ვრა) და
გარ­კვე­ულ ­ ე­ბის (არ­ხი) გავ­ლით მი­ე­წო­დე­ბა მიმ­ღებს, რო­მე­ლიც გა­და­
­ ი სა­შუ­ალ
თარ­გმნის გა­მომ­გზავ­ნის შეტყ­ო­ბი­ნე­ბას (გა­შიფ­ვრა). ამ პრო­ცე­სის შე­დე­გია ერ­
თი ადა­მი­ა­ნის­გან მე­ო­რეს­თვის აზ­რის გა­და­ცე­მა.7
ჩა­ნარ­თი 16-1 გვთავაზობს კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის პრო­ცე­სის ელე­მენ­ტე­ბის ილუს­
ტრი­რე­ბას­. აღ­სა­ნიშ­ნა­ვი­ა, რომ მთე­ლი პრო­ცე­სი მგრძნო­ბი­ა­რეა ხმა­უ­რის მი­
მართ – შე­ფერ­ხე­ბე­ბი, რო­მე­ლიც ხელს უშ­ლის შეტყ­ო­ბი­ნე­ბის გა­და­ცე­მას, მი­ღე­
ბას ან უკუ­კავ­ში­რის გან­ხორ­ცი­ე­ლე­ბას. ხმა­უ­რის ტი­პუ­რი მა­გა­ლი­თე­ბი მო­ი­ცავს
გა­ურ­კვე­ველ ნა­ბეჭდს, ხმა­ურს ტე­ლე­ფონ­ში, მიმ­ღე­ბის უყუ­რადღ­ე­ბო­ბას, და­ნად­
გა­რის ან თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ხმა­ურს. ხმა­უ­რი შე­იძ­ლე­ბა იყოს ნე­ბის­მი­ე­რი რამ,
რაც ხელს უშ­ლის აღ­ქმას და რა­მაც კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის პრო­ცე­სის ნე­ბის­მი­ერ ეტაპ­ზე
შე­იძ­ლე­ბა­წარ­მოშ­ვას შე­ფერ­ხე­ბე­ბი.
ავ­ღა­ნეთ­ში აშ­შ-ის არ­მი­ის სარ­დლის პი­რა­დი ხელ­ნა­წე­რი წე­რი­ლი ჯა­რის­კა­
ცებს არ­წმუ­ნებ­და, რომ მათ „წვლი­ლი შეჰ­ქონ­დათ მი­სი­ის სა­ერ­თო წარ­მა­ტე­ბა­
ში“. პოლ­კოვ­ნიკ­მა დე­ვიდ ჰე­იტ­მა (David Haight) მე-10 სამ­თო დი­ვი­ზი­ის მე­სა­მე
ბრი­გა­დის საბ­რძო­ლო ჯგუ­ფი­დან (10th Mountain Division’s 3rd Brigade Combat
team) გა­უგ­ზავ­ნა წე­რი­ლი 3500 კაც­სა და ქალს მას შემ­დეგ, რაც მა­თი ახალ­გაზ­
რდა ჯა­რის­კა­ცე­ბი ბრძო­ლა­ში და­ეც­ნენ და მა­თი სუ­ლი­ე­რი მოძღ­ვრე­ბი იტყ­ო­ბი­
ნე­ბოდ­ნენ, რომ ბევრს ომ­ზე გუ­ლი ჰქონ­და აც­რუ­ე­ბუ­ლი. წე­რილ­ში ჰე­იტ ­ ი აღ­
ნიშ­ნავ­და, რომ ლი­დერ­მა უნ­და ახ­სნას, თუ რა­ტო­მაა გარ­კვე­ულ ­ ი ამო­ცა­ნე­ბის
მიღ­წე­ვა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი სა­ერ­თო მი­სი­ის­თვის. ამ სა­ხის კო­მუ­ნი­კა­ცია უზ­რუნ­
ველ­ყოფს არა მხო­ლოდ მი­სი­ის შეს­რუ­ლე­ბას, არა­მედ მის შეს­რუ­ლე­ბას სა­მა­გა­
ლი­თო გზით8. ეს არის მე­ნე­ჯე­რი, რო­მელ­საც ეს­მის კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის რო­ლი და ის,
თუ რო­გო­რია სა­უ­კე­თე­სო გზა დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლებ­თან ურ­თი­ერ­თო­ბის­თვის.
შეტყობინება შუამავალი მიმღები
დაშიფვრა გაშიფვრა
გამგზავნი ხმაური შეტყობინება
უკუკავშირი
თქვენ გინ­დათ გა­დას­ცეთ თქვენს თა­ნამ­შრომ­ლებს ინ­ფორ­მა­ცია სექ­სუ­ა­
ლურ ძა­ლა­დო­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბით ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ახა­ლი პო­ლი­ტი­კის შე­სა­ხებ;
გსურთ თქვე­ნი ერ­თ-ერ­თი თა­ნამ­შრო­მე­ლი შე­აქ ­ ოთ იმის­თვის, რომ და­მა­ტე­ბი­თი
სა­ათ
­ ე­ბი იმუ­შა­ვა, რა­თა გუნდს დახ­მა­რე­ბო­და მომ­ხმა­რებ­ლის შეკ­ვე­თის შეს­რუ­
ლე­ბა­ში; გინ­დათ უთხ­რათ თქვენს თა­ნამ­შრო­მელს მის სამ­სა­ხურ­თან და­კავ­ში­რე­
ბუ­ლი ცვლი­ლე­ბე­ბის შე­სა­ხებ; გსურთ მი­იღ ­ ოთ უკუ­კავ­ში­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­
გან შემ­დე­გი წლის­თვის თქვენ მი­ერ შე­თა­ვა­ზე­ბუ­ლი ბი­უჯ ­ ე­ტის შე­სა­ხებ. რო­გორ
გა­ნა­ხორ­ცი­ელ­ ებ­დით კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას ამ შემ­თხვე­ვებ­ში? მე­ნე­ჯე­რებს აქვთ კო­მუ­
ნი­კა­ცი­ის მე­თო­დე­ბის ფარ­თო არ­ჩვე­ვა­ნი და შე­უძ­ლი­ათ 12 კითხ­ვის გა­მო­ყე­ნე­ბა
ამ მე­თო­დე­ბის შე­სა­ფა­სებ­ლად.9
   თავი  16  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი და კო­მუ­ნი­კა­ცია   577

1. უკუ­კავ­ში­რი: რამ­დე­ნად სწრა­ფად შე­უძ­ლია მიმ­ღებს შეტყ­ო­ბი­ნე­ბა­ზე პა­სუ­ხის

გა­ცე­მა.
2. სირ­თუ­ლე: შე­უძ­ლია მე­თოდს რთუ­ლი შეტყ­ო­ბი­ნე­ბის ეფექ­ტუ­რი და­მუ­შა­ვე­ბა?
3. პო­ტენ­ცი­უ­რი მო­ცუ­ლო­ბა: ამ მე­თო­დის გა­მო­ყე­ნე­ბით, რამ­დე­ნი გან­სხვა­ვე­ბუ­
ლი შეტყ­ო­ბი­ნე­ბის გა­და­ცე­მაა შე­საძ­ლე­ბე­ლი?
4. კონ­ფი­დენ­ცი­ა­ლუ­რო­ბა: დარ­წმუ­ნე­ბუ­ლე­ბუ­ლე­ბი არი­ან კო­მუ­ნი­კა­ტო­რე­ბი,
რომ მათ შეტყ­ო­ბი­ნე­ბებს ის იღებს, ვი­საც გა­უგ­ზავ­ნეს?
5. და­შიფ­ვრის სი­მარ­ტი­ვე: სწრა­ფად და მარ­ტი­ვად შე­უძ­ლია გამ­გზავნს ამ არ­ხის
გა­მო­ყე­ნე­ბა?
6. გა­შიფ­ვრის სი­მარ­ტი­ვე: მარ­ტი­ვად და სწრა­ფად შე­უძ­ლია მიმ­ღებს შეტყ­ობ ­ ი­
ნე­ბის გა­შიფ­ვრა?
7. დრო­ი­სა და სივ­რცის შეზღ­უდ­ვე­ბი: ერთ დრო­სა და ერ­თსა და იმა­ვე ად­გი­ლას
უნ­და გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლონ თუ არა გამ­ზავ­ნმა და მიმ­ღებ­მა კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა?
8. ხარ­ჯე­ბი: რა ჯდე­ბა ამ მე­თო­დის გა­მო­ყე­ნე­ბა?
9. გულ­თბი­ლი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი: რამ­დე­ნად შე­ეს ­ ა­ბა­მე­ბა ეს მე­თო­დი გულ­თბილ
ურ­თი­ერ­თო­ბებს?
10. ფორ­მა­ლო­ბა: გა­აჩ­ნია თუ არა ამ მე­თოდს ფორ­მა­ლო­ბის სა­ჭი­რო ხა­რის­ხი?
11. სკა­ნი­რე­ბა­დო­ბა: იძ­ლე­ვა თუ არა ეს მე­თო­დი შეტყ­ო­ბი­ნე­ბა­ში რე­ლე­ვან­ტუ­რი
ინ­ფორ­მა­ცი­ის ად­ვი­ლად მო­ძი­ე­ბის და სკა­ნი­რე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ბას?
12. მოხ­მა­რე­ბის დრო: სა­თა­ნა­დოდ აკონ­ტრო­ლებს თუ არა გამ­გზავ­ნი ან მიმ­ღე­
ბი შეტყ­ო­ბი­ნე­ბის გა­და­ცე­მი­სა და მი­ღე­ბის დროს?

ჩა­ნარ­თი 16-2 კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის სხვა­დას­ხვა მე­თო­დე­ბის შე­და­რე­ბას გვთა­ვა­

ზობს. იმან, თუ რა მე­თოდს აირ­ჩევს სა­ბო­ლო­ოდ მე­ნეჯ­რი, უნ­და ასა­ხოს გამ­
გზავ­ნის სა­ჭი­რო­ებ ­ ე­ბი, შეტყ­ობ ­ ი­ნე­ბის ატ­რი­ბუ­ტე­ბი, არ­ხის ატ­რი­ბუ­ტე­ბი და
მიმ­ღე­ბის სა­ჭი­რო­ე­ბე­ბი. მა­გა­ლი­თად, თუ გსურთ, რომ თა­ნამ­შრომ­ლებს შე­ატყო­
ბი­ნოთ იმ ცვლი­ლე­ბე­ბის შე­სა­ხებ, რაც მის სამ­სა­ხურ­თა­ნაა და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი,
უშუ­ა­ლო კო­მუ­ნი­კა­ცია უკე­თე­სი არ­ჩე­ვა­ნი იქ­ნე­ბა, ვიდ­რე წე­რი­ლო­ბი­თი, რად­გან
შე­გეძ­ლე­ბათ, სწრა­ფად­ვე გას­ცეთ პა­სუ­ხი ნე­ბის­მი­ერ შე­კითხ­ვა­სა და წუ­ხილს,
რაც მას შე­იძ­ლე­ბა ჰქონ­დეს.
ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ნა­წი­ლია არა­ვერ­ბა­ არა­ვერ­ბა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია
ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია – რაც სიტყ­ვე­ბის გა­რე­შე გა­და­ცე­მუ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა­ა. ზო­
გი­ერ­თი ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი კო­მუ­ნი­კა­ცია არც სიტყ­ვი­ერ ­ ია და არც წე­რი­ სიტყ­ვე­ბის გა­რე­შე გა­და­ცე­მუ­ლი
ლო­ბი­თი. რო­დე­საც კო­ლე­ჯის ინ­სტრუქ­ტო­რი კლასს ას­წავ­ლის და სტუ­დენ­ტე­ბი კო­მუ­ნი­კა­ცია.
გაკ­ვე­თილ­ზე გა­ზე­თის კითხ­ვას იწყ­ებ ­ ენ, ინ­სტრუქ­ტო­რის­თვის არ არის სა­ჭი­რო
სიტყ­ვე­ბი იმის მი­სახ­ვედ­რად, რომ სტუ­დენ­ტე­ბი არ უს­მე­ნენ. მსგავ­სად, რო­დე­
საც სტუ­დენ­ტე­ბი წიგ­ნე­ბის, ფურ­ცლე­ბი­სა და რვე­ულ ­ ე­ბის ჩა­ლა­გე­ბას იწყ­ე­ბენ,
შეტყ­ო­ბი­ნე­ბა აშ­კა­რაა – ლექ­ცი­ის დრო იწუ­რე­ბა. თა­ნამ­შრომ­ლის ოფი­სის ზო­მა
ან მი­სი ტან­საც­მე­ლი, ასე­ვე, სხვებს გა­დას­ცემს შეტყ­ობ ­ ი­ნე­ბებს. არა­ვერ­ბა­ლუ­რი
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ამ სხვა­დას­ხვა ფორ­მებს შო­რის ყვე­ლა­ზე კარ­გად ნაც­ნო­ბი ტი­პია
სხე­უ­ლის ენა და ვერ­ბა­ლუ­რი ინ­ტო­ნა­ცი­ა.
სხე­უ­ლის ენა გუ­ლის­ხმობს ჟეს­ტი­კუ­ლა­ცი­ას, სა­ხის გა­მო­მეტყ­ვე­ლე­ბას და სხე­უ­ლის ენა
სხე­უ­ლის სხვა მოძ­რა­ო­ბებს, რომ­ლე­ბიც აზრს გა­დას­ცემს. შუბ­ლშეკ­რუ­ლი ადა­ ჟეს­ტი­კუ­ლა­ცი­ა, სა­ხის გა­მო­მეტყ­ვე­
მი­ა­ნი „ამ­ბობს“ რა­ღაც გან­სხვა­ვე­ბულს იმ ადა­მი­ან ­ ის­გან, რო­მე­ლიც იღი­მის. ხე­ ლე­ბა და სხე­უ­ლის სხვა მოძ­რა­ო­ბე­
ლის მოძ­რა­ო­ბით, სა­ხის გა­მო­მეტყ­ვე­ლე­ბით და სხვა ჟეს­ტე­ბით გა­მო­ი­ხა­ტე­ბა ბი, რო­მე­ლიც აზრს გა­დას­ცემს.
ემო­ცი­ე­ბი ან ტემ­პე­რა­მენ­ტი – აგ­რე­სი­ა, ში­ში, სი­მორ­ცხვე, ამ­პარ­ტავ­ნე­ბა, სი­ხა­
რუ­ლი და ბრა­ზი. ადა­მი­ა­ნის სხე­უ­ლის მოძ­რა­ო­ბე­ბის მნიშ­ვნე­ლო­ბის ცოდ­ნა და ჩა­ნარ­თი 16-2
იმის შეს­წავ­ლა, თუ რო­გორ გა­მო­იყ ­ ე­ნო სხე­უ­ლის ენა, შე­იძ­ლე­ბა და­გეხ­მა­როთ
რო­გორც პი­როვ­ნუ­ლი, ასე­ვე პრო­ფე­სი­უ­ლი თვალ­საზ­რი­სით.10 კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის მე­თო­დე­ბის ­
შე­და­რე­ბა
უკუკავშირის მაღალი პოტენციალი უკუკავშირის დაბალი პოტენციალი
•  პირისპირ •  პუბლიკაციები
•  ტელეფონით
•  კომპიუტერული კონფერენცია
სირთულის დაძლევის მაღალი შესაძლებლობა სირთულის დაძლევის დაბალი
•  პირისპირ შესაძლებლობა
•  განცხადებების დაფები
578 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

მაღალი პოტენციური მოცვადობა დაბალი პოტენციური მოცვადობა

•  პირისპირ •  საფოსტო წერილი
•  განცხადებების დაფები •  აუდიო-ვიდეო ჩანაწერები
•  ელ-ფოსტა
მაღალი კონფიდენციალობა დაბალი კონფიდენციალობა
•  პირისპირ •  პუბლიკაციები
•  ხმოვანი ფოსტა •  განცხადებების დაფები
•  აუდიო-ვიდეო ჩანაწერები
•  ტელეკონფერენცია
დაშიფვრის მაღალი სიმარტივე დაშიფვრის დაბალი სიმარტივე
•  პირისპირ •  პუბლიკაციები
•  ტელეფონით
გაშიფვრის მაღალი სიმარტივე გაშიფვრის დაბალი სიმარტივე
•  პირისპირ •  წერილობითი შეტყობინება
•  ტელეფონით •  საფოსტო წერილი
•  ცხელი ხაზი •  ფაქსი
•  ხმოვანი ფოსტა •  პუბლიკაციები
სივრცის მაღალი შეზღუდვა სივრცის დაბალი შეზღუდვა
•  პირისპირ •  წერილობითი შეტყობინება
•  ჯგუფური შეხვედრები •  საფოსტო წერილი
•  ოფიციალური პრეზენტაციები •  ფაქსი
•  პუბლიკაციები
•  ხმოვანი ფოსტა
მაღალი ხარჯი დაბალი ხარჯი
•  ჯგუფური შეხვედრები •  განცხადებების დაფები
•  ოფიციალური პრეზენტაციები
•  ვიდეოკონფერენცია
გულთბილი ურთიერთობების მაღალი დონე გულთბილი ურთიერთობების დაბალი დონე
•  პირისპირ •  წერილობითი შეტყობინება
•  განცხადებების დაფები
მაღალი ფორმალობა დაბალი ფორმალობა
•  საფოსტო წერილი •  პირისპირ
•  პუბლიკაცია •  ტელეფონით
•  ხმოვანი ფოსტა
მაღალი სკანირებადობა დაბალი სკანირებადობა
•  წერილები •  ოფიციალური პრეზენტაციები
•  საფოსტო წერილი •  პირისპირ
•  ფაქსი •  ტელეფონით
•  პუბლიკაცია •  ჯგუფური შეხვედრები
•  განცხადებების დაფები •  აუდიო-ვიდეო ჩანაწერები
•  ცხელი ხაზები
•  ელ-ფოსტა
•  კომპიუტერული კონფერენცია
•  ხმოვანი ფოსტა
•  ტელეკონფერენცია
•  ვიდეოკონფერენცია

წყა­რო: P.G. Clampitt, Communicating for Managerial Effectiveness (Newburry Park, CA: Sage Publications, 1991), p.136
   თავი  16  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი და კო­მუ­ნი­კა­ცია   579

ვერ­ბა­ლუ­რი ინ­ტო­ნა­ცია აღ­ნიშ­

ნავს იმ აქ­ცენტს, რო­მელ­საც ადა­მი­
ლიდერი,
რომელმაც შექმნა
ა­ნი ანი­ჭებს სიტყ­ვებ­სა და ფრა­ზებს
აზ­რის გა­და­სა­ცე­მად. იმის სა­ი­ლუს­
ტრა­ცი­ოდ, თუ რო­გორ შე­უძ­ლია ინ­
ტო­ნა­ცი­ას შეტყ­ო­ბი­ნე­ბის აზ­რის შეც­
ვლა, და­ფიქ­რდით სტუ­დენ­ტზე,
რო­მე­ლიც ლექ­ტორს შე­კითხ­ვას უს­
ვამს. ლექ­ტო­რი პა­სუ­ხობს: „მა­გით
რი­სი თქმა გსურს?“ სტუ­დენ­ტის რე­
განსხვავებული ხედვა
ლას ვე­გას­ში ბა­ზი­რე­ბულ ფეხ­საც­მლის
სა­ცა­ლო ინ­ტერ­ნეტ­გა­ყიდ­ვე­ბის კომ­პა­ნია
Zappos-ს (ამ­ჟა­მად Amazon.com-ის ნა­წი­ლი,
რო­მელ­მაც კომ­პა­ნია 1,2 მი­ლი­არდ აშშ დო­ლა­
რად შე­ის­ყი­და) მხი­ა­რუ­ლი სა­მუ­შაო გა­რე­მოს
მქო­ნე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის რე­პუ­ტა­ცია აქვს.11 ეს,
დიდ­წი­ლად, მი­სი მთა­ვა­რი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი

წყარო: Reuters/Danny Moloshok

აქ­ცია გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი იქ­ნე­ბა მას­წავ­
ლებ­ლის პა­სუ­ხის ტო­ნის მი­ხედ­ვით.
რბი­ლი, მშვი­დი, მე­ლო­დი­უ­რი ტო­ნი
ამ­ჟღავ­ნებს ინ­ტე­რესს და სრუ­ლი­ად
გან­სხვავ­დე­ბა იმის­გან, რა­საც მი­ვი­
ღებთ ბო­ლო სიტყ­ვა­ზე უხე­ში მახ­
ვი­ლის დას­მით. უმე­ტე­სო­ბა პირ­ველ
ინ­ტო­ნა­ცი­ას მი­ი­ღებ­და ისე, თით­ქოს
ის მო­დი­ო­და ვი­ღა­ცის­გან, ვინც გულ­
წრფე­ლად იყო და­ინ­ტე­რე­სე­ბუ­ლი,
აეხ­სნა სტუ­დენ­ტის­თვის, მა­შინ, რო­
ცა მე­ო­რე შე­იძ­ლე­ბა გუ­ლის­ხმობ­დეს,
რომ ადა­მი­ა­ნი (ამ შემ­თხვე­ვა­ში ლექ­
ტო­რი) შე­კითხ­ვამ გა­აბ­რა­ზა.
მე­ნე­ჯე­რებს უნ­და ახ­სოვ­დეთ,
რომ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის პრო­ცეს­ში არა­ვერ­ბა­ლურ კომ­პო­ნენტს დი­დი მნიშ­ვნე­ლო­ბა აქ­ცენტი, რო­მელ­საც ადა­მი­ა­ნი ­
აქვს. საქ­მე ის კი არ არის, რას ამ­ბობ, არა­მედ, რო­გორ ამ­ბობ.
ოფიც­რის, ტო­ნი ჰსი­ჰის (Tony Hsieh) დამ­სა­ხუ­რე­ბა­ა, რო­მე­ლიც
იაზ­რებს კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ძა­ლას. ერ­თი რამ, რი­სი გა­და­ცე­მაც
კარ­გად და ხში­რად ხდე­ბა, კომ­პა­ნი­ის ფა­სე­უ­ლო­ბე­ბი­ა. იგი
აცხ­ად
­ ებს, რომ ამ კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი კულ­ტუ­რის შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა
„ნო­მერ პირ­ვე­ლი პრი­ო­რი­ტე­ტი­ა“. კომ­პა­ნი­ის სა­თა­ვო ოფის­ში
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მხო­ლოდ ერთ შე­სას­ვლელ­სა და გა­სას­ვლელს
იყე­ნე­ბენ, რომ „პირ­და­პი­რი მნიშ­ნვე­ლო­ბით შე­ე­ჩე­ხონ“ ერ­თმა­
ნეთს ფო­ი­ე­ში. ჰსიჰს სჯე­რა, რომ ეს არის ხერ­ხი, წა­ახ ­ ა­ლი­სოს
ხელ­საყ­რე­ლი ინ­ტე­რაქ­ცია იდე­ე­ბის გა­სა­ზი­ა­რებ­ლად. რა არის
მი­სი შემ­დე­გი პრო­ექ­ტი? ლას ვე­გა­სის ცენ­ტრის კვლავ გა­მო­
ცოცხ­ლე­ბა სა­კუ­თა­რი ფუ­ლით სა­კუთ­რე­ბის შე­ძე­ნის, სკო­
ლე­ბის სუბ­სი­დი­რე­ბი­სა და ახა­ლი ბიზ­ნეს­სა­წარ­მო­ე­ბის და­ფი­
ნან­სე­ბის გზით. რა შე­გიძ­ლი­ათ ის­წავ­ლოთ ამ ლი­დე­რის­გან,
რო­მელ­მაც შექ­მნა გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი ხედ­ვა?
ვერ­ბა­ლუ­რი ინ­ტო­ნა­ცია
ანი­ჭებს სიტყ­ვებ­სა და ფრა­ზებს აზ­
ChApteR 7 | MANAGING
რისCHANGE
გა­და­სა­ცAND
ე­მად.INNOVATION 191

ეფექ­ტუ­რი ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია მოახდინეთ ეფექტუ­რი  16.3

კომ­პა­ნი­ა, რო­მელ­საც ჰყავს100 თა­ნამ­შრო­მე­ლი, მო­სა­ლოდ­ნე­ლი­ა, რომ, ელ­ფოს­ ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­რი კო­მუ­
ტის უხე­ში შეც­დო­მე­ბის, არა­ეფ
­ ექ­ტი­ან
­ ო­ბი­სა და გა­უ­გებ­რო­ბის გა­მო, იზა­რა­ლებს ნი­კა­ცი­ის ბა­რი­ერ
­ ე­ბის
და­ახ­ლო­ე­ბით 450  000 აშშ დო­ლარს წე­ლი­წად­ში.12ნიუ იორ­კში მარ­კე­ტინ­გუ­ლი და მა­თი დაძ­ლე­ვის გზე­
ფირ­მის მთა­ვა­რი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი პო­ტენ­ცი­ურ კლი­ენ­ტთან შეხ­ვედ­რა­ზე იმ­ყო­
ბის იდენ­ტი­ფი­ცი­რე­ბა.
ფე­ბო­და. შეხ­ვედ­რის მთე­ლი სა­ათ­-ნა­ხევ­რის გან­მავ­ლო­ბა­ში კლი­ენ­ტი i-Phone-ში
იყუ­რე­ბო­და. და რას აკე­თებ­და? რბო­ლის თა­მა­შით ერ­თო­ბო­და, მი­უ­ხე­და­ვად იმი­
სა, რომ პე­რი­ო­დუ­ლად ახე­დავ­და და სვამ­და შე­კითხ­ვებს.13 HR სა­კონ­სულ­ტა­ციო
ფირ­მის კვლე­ვამ და­ად­გი­ნა, რომ აშ­შ-ის და გა­ერ­თი­ა­ნე­ბუ­ლი სა­მე­ფოს კომ­პა­
ნი­ებს მა­თი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი 37 მი­ლი­არ­დი აშშ დო­ლა­რით აზა­რა­ლე­ბენ ყო­ველ­
წლი­უ­რად იმის გა­მო, რომ ისი­ნი კარ­გად ვერ იაზ­რე­ბენ თა­ვი­ანთ სა­მუ­შა­ოე ­ ბს.14 organizational change
any alteration of people, structure, or
სადღ­აც, რო­გორ­ღაც, კო­მუ­ნი­კა­ცია ისე­თი ეფექ­ტუ­რი არ არის, რო­გო­რიც technology in an organization
უნ­და იყოს. ამის ერ­თი­-ერ­თი მი­ზე­ზია ის, რომ მე­ნეჯ­რე­ბი აწყ­დე­ბი­ან ბა­რი­ე­რებს,
change agent
რომ­ლებ­საც შე­უძ­ლი­ათ, ხე­ლი შე­უ­შა­ლონ ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­
someone who acts as a catalyst and
ის პრო­ცესს. მო­დით, და­ვაკ­ვირ­დეთ ეფექ­ტუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ხელ­შემ­შლელ assumes the responsibility for managing
ბა­რი­ე­რებს. the change process

ბა­რი­ე­რე­ბი კო­მუ­ნი­კა­ცი­აშ
­ი
ფილ­ტრა­ცია ფილ­ტრა­ცია ინ­ფორ­მა­ცი­ის გა­მიზ­ნუ­ლი მა­ნი­პუ­ლა­ცი­ა­ა, რომ ის ფილ­ტრა­ცია
უფ­რო სა­სურ­ვე­ლად წარ­მო­ა­ჩი­ნონ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის მიმ­ღე­ბის­თვის. მა­გა­ლი­თად, ინ­ფორ­მა­ცი­ის გა­მიზ­ნუ­ლი მა­ნი­პუ­
რო­დე­საც ადა­მი­ან
­ ი თა­ვის მე­ნე­ჯერს იმას ეუბ­ნე­ბა, რაც მე­ნე­ჯერს სურს რომ ლა­ცი­ა­ა, რომ ის უფ­რო სა­სურ­ვე­
გა­ი­გო­ნოს, ინ­ფორ­მა­ცია იფილ­ტრე­ბა. ფილ­ტრა­ციაა ისიც, რო­დე­საც ინ­ფორ­მა­ ლად წარ­მო­ა­ჩი­ნონ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის
მიმ­ღე­ბის­თვის.
580 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
ინ­ფორ­მა­ცი­უ­ლი გა­დატ­ვირ­თვა
მდგო­მა­რე­ო­ბა, რო­დე­საც ინ­ფორ­მა­
ცია აჭარ­ბებს ჩვენ მი­ერ მი­სი გა­და­
მუ­შა­ვე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბას.
ცია მი­ე­მარ­თე­ბა ზე­მოთ, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დო­ნე­ე­ბის გავ­ლით, და ხდე­ბა მი­სი
გაზ­ვი­ა­დე­ბა გამ­გზავ­ნე­ბის მი­ერ.
რა გავ­ლე­ნას ახ­დენს ფილ­ტრა­ცი­ა­ზე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ვერ­ტი­კა­ლუ­რი დო­ნე­
ე­ბის რა­ო­დე­ნო­ბა და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ ­ ი კულ­ტუ­რა. რაც უფ­რო მე­ტი ვერ­ტი­კა­
ლუ­რი დო­ნეა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­აშ ­ ი, მით მე­ტი შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბია ფილ­ტრა­ცი­ის­თვის.
რაც უფ­რო ინ­ტენ­სი­უ­რია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა და ერ­თობ­ლი­ვი სა­
მუ­შა­ო, მით უფ­რო ნაკ­ლე­ბი შე­იძ­ლე­ბა იყოს ინ­ფორ­მა­ცი­ის ფილ­ტრა­ცი­ა. გარ­
და ამი­სა, ელ­ფოს­ტა ამ­ცი­რებს ფილ­ტრა­ცი­ას, რად­გან კო­მუ­ნი­კა­ცია უფ­რო პირ­
და­პი­რი­ა. და­ბო­ლოს, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ­ ი კულ­ტუ­რა წა­ა­ხა­ლი­სებს ან შეზღ­უ­დავს
ფილ­ტრა­ცი­ას გა­მომ­დი­ნა­რე იქი­დან, თუ რა ტი­პის საქ­ცი­ელს აჯილ­დო­ებს ის.
რაც უფ­რო მე­ტად უს­ვამს ხაზს ორ­გა­ნი­ზა­ცია ჯილ­დო­ე­ბის მეშ­ვე­ო­ბით პი­რად
მიღ­წე­ვებს, მით უფ­რო მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლე­ბი არი­ან მე­ნეჯ­რე­ბი, გა­ფილ­ტრონ კო­მუ­
ნი­კა­ცია მათ სა­სარ­გებ­ლოდ.
ემო­ცი­ე­ბი ის, თუ რო­გორ გრძნობს მიმ­ღე­ბი თავს, რო­დე­საც შეტყ­ობ ­ ი­ნე­ბას
იღებს, ზე­გავ­ლე­ნას ახ­დენს მის მი­ერ გზავ­ნი­ლის ინ­ტერ­პრე­ტი­რე­ბა­ზე. მძაფ­რი
ემო­ცი­ე­ბი, დი­დი ალ­ბა­თო­ბით, ხელს უშ­ლის ეფექ­ტურ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას. ასეთ შემ­
თხვე­ვებ­ში, ხში­რად, რა­ცი­ო­ნა­ლუ­რო­ბა­სა და ობი­ექ­ტურ მსჯე­ლო­ბას ყუ­რადღ­ე­
ბას არ ვაქ­ცევთ და ემო­ცი­უ­რი შე­ფა­სე­ბე­ბით ვა­ნაც­ვლებთ მათ.
ინ­ფორ­მა­ცი­უ­ლი გა­დატ­ვირ­თვა მარ­კე­ტინ­გის მე­ნე­ჯე­რი გა­ყიდ­ვებ­თან და­კავ­ში­
რე­ბულ საქ­მე­ზე ერ­თი კვი­რით მი­ემ­გზავ­რე­ბა ეს­პა­ნეთ­ში, სა­დაც ელ­ფოს­ტა­ზე
წვდო­მა არ აქვს, უკან დაბ­რუ­ნე­ბულს კი 1000 შეტყ­ო­ბი­ნე­ბა ხვდე­ბა. თი­თო­ე­უ­ლი
შეტყ­ო­ბი­ნე­ბის სრუ­ლად წა­კითხ­ვა და პა­სუ­ხის გა­ცე­მა ასა­ხავს ინ­ფორ­მა­ცი­უ­ლი
გა­დატ­ვირ­თვის მდგო­მა­რე­ო­ბას. ამ დროს ინ­ფორ­მა­ცია აჭარ­ბებს ჩვენ მი­ერ მი­სი
და­მუ­შა­ვე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბას. დღეს­დღე­ობ ­ ით თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ხში­რად ჩი­ვი­ან
ინ­ფორ­მა­ცი­ულ გა­დატ­ვირ­თვა­ზე. სტა­ტის­ტი­კა გვიჩ­ვე­ნებს, რომ თა­ნამ­შრო­მელ­
თა 87% ელ­ფოს­ტას იყე­ნებს და მი­სი სა­შუ­ა­ლო მომ­ხმა­რე­ბე­ლი დღე­ში 107 წუთს
უთ­მობს ფოს­ტის შე­მოწ­მე­ბას და გზავ­ნი­ლე­ბის წა­კითხ­ვას, რაც სა­მუ­შაო დღის
თით­ქმის 25%-ი­ა. სხვა სტა­ტის­ტი­კა გვიჩ­ვე­ნებს, რომ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ყო­ველ­
დღი­უ­რად აგ­ზავ­ნი­ან და იღე­ბენ სა­შუ­ა­ლოდ 112 გზავ­ნილს ელექ­ტრო­ნუ­ლი ფოს­
ტის სა­შუ­ალ ­ ე­ბით. ელ­ფოს­ტის სა­შუ­ა­ლე­ბით დღი­ურ ­ ად გაგ­ზავ­ნი­ლი წე­რი­ლე­ბის
(ა­რამ­ხო­ლოდ სა­მუ­შა­ოს­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი) რიცხ­ვი მსოფ­ლიო მას­შტა­ბით 294
მი­ლი­არ­დი­ა.15 ელექ­ტრო­ნუ­ლი ფოს­ტის სა­შუ­ა­ლე­ბით გაგ­ზავ­ნლი წე­რი­ლე­ბის,
ტექ­სტუ­რი შეტყ­ო­ბი­ნე­ბე­ბის, სა­ტე­ლე­ფო­ნო ზა­რე­ბის, ფაქ­სე­ბის, შეხ­ვედ­რე­ბი­
სა და პრო­ფე­სი­უ­ლი ტექ­სტე­ბის წა­კითხ­ვის სა­ჭი­რო­ე­ბა გა­ნა­პი­რო­ბებს ინ­ფორ­
მა­ცი­უ­ლი მო­ნა­ცე­მე­ბის შე­მო­ტე­ვას. რა ხდე­ბა, რო­ცა ინ­დი­ვი­დებს იმა­ზე მე­ტი
ინ­ფორ­მა­ცია აქვთ, რი­სი გა­და­მუ­შა­ვე­ბაც შე­უძ­ლი­ათ? პრობ­ლე­მა, ძი­რი­თა­დად,
იგ­ნო­რი­რე­ბით, გა­და­მი­სა­მარ­თე­ბით ან შერ­ჩე­ვი­თი პრინ­ცი­პით და­იძ­ლე­ვა; ისიც
შე­იძ­ლე­ბა, რომ მათ სა­ერ­თოდ შეწყ­ვი­ტონ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა. სა­ბო­ლოო ჯამ­ში, შე­დე­
გად ვი­ღებთ და­კარ­გულ ინ­ფორ­მა­ცი­ა­სა და არა­ე­ფექ­ტურ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას.
თავ­დაც­ვა რო­დე­საც ადა­მი­ა­ნე­ბი გრძნო­ბენ, რომ საფ­რთხის წი­ნა­შე დგა­ნან, ძი­
რი­თა­დად, რე­ა­გი­რე­ბენ იმ­გვა­რად, რომ ვერ ახორ­ცი­ე­ლე­ბენ ეფექ­ტურ კო­მუ­ნი­
კა­ცი­ას, რაც ამ­ცი­რებს მათ შე­საძ­ლებ­ლო­ბას, მი­აღ­წონ სა­ერ­თო გა­გე­ბას. ისი­ნი
გა­და­დი­ან თავ­დაც­ვა­ზე – ვერ­ბა­ლუ­რად თავს ეს­ხმი­ან სხვებს, სარ­კას­ტულ შე­
ნიშ­ვნებს იძ­ლე­ვი­ან, ზედ­მე­ტად გან­სჯი­ან სხვებს ან კითხ­ვის ნიშ­ნის ქვეშ აყე­ნე­
ბენ მათ გან­ზრახ­ვებს.16
ენა კონ­სერ­ვა­ტო­რი ავ­ტო­რი/­ჟურ­ნა­ლის­ტი ენ კო­ულ­ტე­რი (Ann Coulter) და რე­პე­
რი ნე­ლი (Nelly) – ორი­ვე სა­უბ­რობს ინ­გლი­სუ­რად, მაგ­რამ მა­თი სა­ლა­პა­რა­კო ენა
მკვეთ­რად გან­სხვავ­დე­ბა – სიტყ­ვე­ბი სხვა­დას­ხვა მნიშ­ვნე­ლო­ბის მა­ტა­რე­ბე­ლია
სხვა­დას­ხვა ადა­მი­ან­ ის­თვის. ასა­კი, გა­ნათ­ლე­ბა და კულ­ტუ­რუ­ლი გა­მოც­დი­ლე­ბა
სა­მი ყვე­ლა­ზე აშ­კა­რა ცვლა­დი­ა, რო­მე­ლიც ზე­მოქმედებს ადა­მი­ა­ნის მი­ერ გა­მო­
ყე­ნე­ბულ ენა­ზე და იმ მნიშ­ვნე­ლო­ბებ­ზე, რა­საც იგი სიტყ­ვებს ანი­ჭებს.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მრა­ვალ­ფე­რო­ვა­ნი გა­მოც­დი­ლე­ბით მო­
დი­ან და სა­უბ­რის სხვა­დას­ხვა მა­ნე­რა აქვთ. იმ თა­ნამ­შრომ­ლებ­საც კი, რომ­ლე­
ბიც ერ­თსა და იმა­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­აშ ­ ი, მაგ­რამ სხვა­დას­ხვა დე­პარ­ტა­მენ­ტებ­ში
   თავი  16  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი და კო­მუ­ნი­კა­ცია   581

მუ­შა­ო­ბენ, ხში­რად აქვთ გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი ჟარ­გო­ნი – სპე­ცი­ალ

­ ი­ზე­ბუ­ლი ტერ­მი­ ჟარ­გო­ნი
ნო­ლო­გია ან ტექ­ნი­კუ­რი ენა, რო­მელ­საც ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი იყე­ნე­ბენ ერ­თმა­ნეთ­ სპე­ცი­ალ
­ ი­ზე­ბუ­ლი ტერ­მი­ნო­ლო­გია
თან კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის დროს. ან ტექ­ნი­კუ­რი ენა, რო­მელ­საც ჯგუ­
ფის წევ­რე­ბი იყე­ნე­ბენ ერ­თმა­ნეთ­თან
ეროვ­ნუ­ლი კულ­ტუ­რა ტექ­ნო­ლო­გი­ურ ­ ი და კულ­ტუ­რუ­ლი მი­ზე­ზე­ბი­დან გა­მომ­
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის­თვის.
დი­ნა­რე, ჩი­ნელ ხალხს არ მოს­წონს ხმო­ვა­ნი ფოს­ტა.17ეს მა­გა­ლი­თი ცხად­ყოფს,
თუ რო­გორ შე­იძ­ლე­ბა წარ­მო­იშ­ვას გან­სხვა­ვე­ბე­ბი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა­ში ეროვ­ნუ­
ლი კულ­ტუ­რი­დან და, ასე­ვე, გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი ენე­ბი­დან. მა­გა­ლი­თად, მო­დით,
შე­ვა­და­როთ ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლიზ­მის დამ­ფა­სე­ბე­ლი ქვეყ­ნე­ბი (რო­გო­რი­ცაა აშშ) იმ
ქვეყ­ნებ­თან, რომ­ლე­ბიც უფ­რო მე­ტად აფა­სე­ბენ კო­ლექ­ტი­ვიზმს (რო­გო­რი­ცაა
ია­პო­ნი­ა).18
აშ­შ-ის მსგავს ინ­დი­ვი­დუ­ალ­ ის­ტურ ქვე­ყა­ნა­ში კო­მუ­ნი­კა­ცია უფ­რო ფორ­მა­
ლუ­რი და ნა­თე­ლი­ა. მე­ნეჯ­რე­ბი ეყ­რდნო­ბი­ან მოხ­სე­ნე­ბებს, წე­რი­ლებს და კო­მუ­
ნი­კა­ცი­ის სხვა ოფი­ცი­ა­ლურ ფორ­მებს. ია­პო­ნი­ის მსგავს კო­ლექ­ტი­ვის­ტურ ქვე­
ყა­ნა­ში კი უპირატესობა ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლურ კონ­ტაქტს ენი­ჭე­ბა და პი­რის­პირ
კო­მუ­ნი­კა­ციაა წა­ხა­ლი­სე­ბუ­ლი. ია­პო­ნე­ლი მე­ნე­ჯე­რი თავ­და­პირ­ვე­ლად ინ­ტენ­სი­
ურ კონ­სულ­ტა­ცი­ებს გა­დის დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლებ­თან და შემ­დეგ ად­გენს ოფი­
ცი­ა­ლურ დო­კუ­მენტს, რო­მელ­შიც აღ­წერს მიღ­წე­ულ შე­თან­ხმე­ბას.

ბა­რი­ე­რე­ბის გა­და­ლახ­ვა
ინ­დი­ვიდ­მა ახა­ლი ინ­ფორ­მა­ცია სა­შუ­ალ ­ ოდ 7-ჯერ უნ­და მო­ის­მი­ნოს, სა­ნამ ის
ნამ­დვი­ლად გა­ი­გებს მას. ამ ფაქ­ტი­სა და ზე­მოთ აღ­წე­რილ კო­მუ­ნი­კა­ცი­აშ
19
­ ი არ­
სე­ბუ­ლი ბა­რი­ე­რე­ბის გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბით, რა შე­უძ­ლი­ათ მე­ნე­ჯე­რებს გა­ა­კე­თონ,
რომ იყ­ვნენ უფ­რო ეფექ­ტუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ტო­რე­ბი?
უკუ­კავ­ში­რის გა­მო­ყე­ნე­ბა კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა­ში ბევ­რი პრობ­ლე­მა პირ­და­პირ უკავ­შირ­
დე­ბა გა­უ­გებ­რო­ბა­სა და უზუს­ტო­ბებს. ნაკ­ლე­ბად სა­ვა­რა­უ­დო­ა, ეს პრობ­ლე­მე­ბი
წარ­მო­იქ­მნას, თუ მე­ნე­ჯე­რი მი­იღ ­ ებს უკუ­კავ­შირს, რო­გორც ვერ­ბა­ლურს, ასე­ვე
– ა­რა­ვერ­ბა­ლურს.
მე­ნე­ჯერს შე­უძ­ლი­ა, შეტყ­ობ ­ ი­ნე­ბის შე­სა­ხებ დას­ვას კითხ­ვა, რა­თა გან­საზღ­
ვროს იქ­ნა თუ არა ის მი­ღე­ბუ­ლი და ისე გა­გე­ბუ­ლი, რო­გორც გან­ზრა­ხუ­ლი იყო.
ასე­ვე, მე­ნე­ჯერს შე­უძ­ლია სთხო­ვოს მიმ­ღებს შეტყ­ობ ­ ი­ნე­ბის ხე­ლახ­ლა გა­მე­ო­
რე­ბა. თუ მიმ­ღე­ბი სწო­რად გა­ი­მე­ო­რებს მე­ნე­ჯე­რის მი­ერ გა­და­ცე­მუ­ლი შეტყ­ო­
ბი­ნე­ბის ში­ნა­არსს, ეს ნიშ­ნავს, რომ მან შეტყ­ო­ბი­ნე­ბა გა­იგ ­ ო. უკუ­კავ­ში­რი ასე­ვე
შე­იძ­ლე­ბა უფ­რო ზე­და­პი­რუ­ლი იყოს და მიმ­ღე­ბის ზო­გა­დი კო­მენ­ტა­რე­ბით მიხ­
ვდეს მე­ნე­ჯე­რი, რამ­დე­ნად სწო­რად ჩას­წვდა შეტყ­ო­ბი­ნე­ბის მიმ­ღე­ბი მის არსს.
ასე­ვე, არ არის აუ­ცი­ლე­ბე­ლი, უკუ­კავ­ში­რი ვერ­ბა­ლუ­რი იყოს. თუ გა­ყიდ­
ვე­ბის მე­ნე­ჯე­რი ახა­ლი თვის გა­ყიდ­ვე­ბის მოხ­სე­ნე­ბის შე­სა­ხებ ინ­ფორ­მა­ცი­ას
ელ­ფოს­ტით გაგ­ზავ­ნის, რო­მელ­თა შევ­სე­ბაც გა­ყიდ­ვე­ბის ყვე­ლა წარ­მო­მად­გე­
ნელს და­ე­ვა­ლე­ბა და სა­ბო­ლო­ოდ ზო­გი­ერ­თი მათ­გა­ნი ამ მოთხ­ოვ­ნას არ შე­ას­
რუ­ლებს, გა­ყიდ­ვე­ბის მე­ნე­ჯე­რი ამ გზი­თაც იღებს გარ­კვე­ულ უკუ­კავ­შირს. ამ
უკუ­კავ­ში­რის მი­ხედ­ვით, გა­ყიდ­ვე­ბის მე­ნე­ჯერს მო­უწ ­ ევს საწყ­ი­სი კო­მუ­ნი­კა­ცი­
ის თა­ვი­დან ახ­სნა. მსგავ­სად ამი­სა, არა­ვერ­ბა­ლუ­რი მი­ნიშ­ნე­ბე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით,
მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­ათ და­ად­გი­ნონ, კონ­კრე­ტულ­მა პი­როვ­ნე­ბამ მი­ი­ღო თუ არა
შეტყ­ო­ბი­ნე­ბა.
გა­ა­მარ­ტი­ვეთ ენა რად­გა­ნაც ენა შე­იძ­ლე­ბა იყოს ბა­რი­ერ ­ ი, მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და
გა­ით­ვა­ლის­წი­ნონ ის აუ­დი­ტო­რი­ა, რომ­ლის მი­სა­მარ­თი­თა­ცაა შეტყ­ო­ბი­ნე­ბა გაგ­
ზავ­ნი­ლი და ენაც მას მო­არ­გოს.20 და­ი­მახ­სოვ­რეთ, ეფექ­ტუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია მა­
შინ შედ­გე­ბა, რო­დე­საც შეტყ­ობ ­ ი­ნე­ბა მი­ღე­ბუ­ლიც არის და გა­გე­ბუ­ლიც. მა­გა­
ლი­თად, სა­ავ ­ ად­მყო­ფოს ად­მი­ნის­ტრა­ტო­რი ყო­ველ­თვის უნ­და ეცა­დოს მკა­ფი­ო,
ად­ვი­ლად გა­სა­გე­ბი ტერ­მი­ნე­ბით ურ­თი­ერ­თო­ბას და თა­ნამ­შრო­მელ­თა სხვა­დას­
ხვა ჯგუ­ფე­ბის­თვის ენის მორ­გე­ბას. ქი­რურ­გის გზავ­ნი­ლე­ბი თა­ნამ­შრომ­ლე­
ბის­თვის გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი უნ­და იყოს ოფი­სის თა­ნამ­შრომ­ლებ­თან გა­საგ­ზავ­ნი
შეტყ­ო­ბი­ნე­ბე­ბის­გან. ჟარ­გონ­მა შე­იძ­ლე­ბა გა­ა­მარ­ტი­ვოს ურ­თი­ერ­თგა­გე­ბა, თუ
იმ ჯგუფ­ში გა­მო­ი­ყე­ნე­ბენ, რო­მელ­საც ეს­მის მი­სი მნიშ­ვნე­ლო­ბა, მაგ­რამ მას შე­
 582 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

უძ­ლია პრობ­ლე­მე­ბი გა­მო­იწ­ვი­ოს ჯგუ­ფის გა­რეთ გა­მო­ყე­ნე­ბი­სას.

მო­უს­მი­ნეთ აქ­ტი­უ­რად რო­დე­საც ვინ­მე სა­უბ­რობს, გვეს­მის, მაგ­რამ ძა­ლი­ან ხში­

რად არ ვუს­მენთ მას. მოს­მე­ნა აზ­რის აქ­ტი­უ­რი ძებ­ნა­ა, მა­შინ რო­ცა, უბ­რა­ლოდ,
რა­ი­მეს გა­გო­ნე­ბა – პა­სი­უ­რი. მოს­მე­ნი­სას მიმ­ღე­ბი ასე­ვე დებს ძა­ლის­ხმე­ვას
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა­ში.
ადა­მი­ან­თა უმე­ტე­სო­ბა სუს­ტი მსმე­ნე­ლი­ა. რა­ტომ? იმი­ტომ, რომ მოს­მე­ნა
რთუ­ლია და, ცხა­დი­ა, ჩვენ ლა­პა­რა­კი გვირ­ჩევ­ნი­ა. მოს­მე­ნა, რე­ა­ლუ­რად, ხში­
რად უფ­რო დამ­ღლე­ლი­ა, ვიდ­რე ლა­პა­რა­კი. რა­იმ ­ ეს უბ­რა­ლოდ გა­გო­ნე­ბის­გან
გან­სხვა­ვე­ბით, აქ­ტი­უ­რი მოს­მე­ნა, რაც გუ­ლის­ხმობს სრუ­ლი აზ­რის მოს­მე­ნას
აქტიური მოსმენა წი­ნას­წა­რი გან­სჯი­სა და ინ­ტერ­პრე­ტი­რე­ბის გა­რე­შე, ითხ­ოვს სრულ კონ­ცენ­ტრა­
სრული აზრის მოსმენა წინასწარი ცი­ას. სა­შუ­ა­ლო დო­ნის ადა­მი­ა­ნი, ჩვე­უ­ლებ­რივ, ლა­პა­რა­კობს სიჩ­ქა­რით – 125-
განსჯისა და ინტერპრეტირების 200 სიტყ­ვა წუთ­ში. ამის მი­უხ ­ ე­და­ვად, სა­შუ­ალ
­ ო დო­ნის მსმე­ნელს შე­უძ­ლია 400
გარეშე. სიტყ­ვამ­დე გა­ი­გოს წუთ­ში.21 ეს გან­სხვა­ვე­ბა ტო­ვებს ბევრ თა­ვი­სუ­ფალ დრო­სა
და შე­საძ­ლებ­ლო­ბას გო­ნე­ბის­თვის, რა­თა ის გა­და­ერ­თოს სხვა სა­კითხ­ებ­ზე.
აქ­ტი­უ­რი მოს­მე­ნა უმ­ჯო­ბეს­დე­ბა შეტყ­ობ ­ ი­ნე­ბის გამ­გზავ­ნის მი­მართ ემ­პა­
თი­ის გან­ვი­თა­რე­ბით – რაც არის გამ­გზავ­ნის პო­ზი­ცი­აშ ­ ი სა­კუ­თა­რი თა­ვის ჩა­ყე­
ნე­ბა. რად­გა­ნაც გამ­გზავ­ნი გან­სხვავ­დე­ბა და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბე­ბის, იტ­ნე­რე­სე­ბის,
სა­ჭი­რო­ე­ბე­ბი­სა და მო­ლო­დი­ნე­ბის მხრივ, ემ­პა­თია აად­ვი­ლებს შეტყ­ო­ბი­ნე­ბის
რე­ა­ლუ­რი ში­ნა­არ­სის გა­გე­ბას. ემ­პა­თი­უ­რი მსმე­ნე­ლი შეტყ­ობ ­ ი­ნე­ბის ში­ნა­არ­სის
გან­სჯის­გან ჯერ თავს იკა­ვებს და დაკ­ვირ­ვე­ბით უს­მენს ნათ­ქვამს. ამის მი­ზა­
ნი­ა­ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის სრუ­ლი მნიშ­ვნე­ლო­ბით გა­გე­ბა და წი­ნას­წა­რი გან­სჯი­სა და
არას­წო­რი ინ­ტერ­პრე­ტი­რე­ბის გა­მო მი­სი და­მა­ხინ­ჯე­ბის თა­ვი­დან აცი­ლე­ბა. სხვა
კონ­კრე­ტუ­ლი ქცე­ვე­ბი, რო­მელ­თაც აქ­ტი­უ­რი მსმე­ნე­ლე­ბი ავ­ლე­ნენ, მო­ცე­მუ­ლია
ჩა­ნართ 16-3-ში. რო­გორც ვხე­დავთ, აქ­ტი­ურ მსმე­ნე­ლო­ბას ძა­ლის­ხმე­ვა სჭირ­დე­
ბა, მაგ­რამ მას შე­უძ­ლი­ა, კო­მუ­ნი­კა­ცია გა­ცი­ლე­ბით უფ­რო ეფექ­ტუ­რი გა­ხა­დოს.
წყა­რო: Sources: Based on J. V. Thill and C.L. Bovee, Excellence in BusinessCommunication, 9th ed. (Upper
SaddleRiver, NJ: Prentice Hall, 2011), pp. 48-49;and S. P. Robbins and P. L. Hunsaker,Training in Interperson-
al Skills, 5th ed.(Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall,2009), pp. 90-92.

ჩა­ნარ­თი 16-3
აქ­ტი­ურ
­ ი მოს­მე­ნის ქცე­ვე­ბი

არ აწყვეტინებენ ავლენენ ემპათიას

ახდენენ გამოხატავენ
აქტიური
ნათქვამის ინტერესს მზერითი
მსმენელები კონტაქტის
პერიფრაზირებას მეშვეობით

თავს არიდებენ თანხმობის ნიშნად

ყურადღების თავს აქნევენ და
გამფანტავ შესაბამისი
ქმედებებსა და გამომეტყველება
ჟესტიკულაციას სვამენ კითხვებს აქვთ

OBB3600_12_SE_C16.indd 486 11/17/12 12:0

 ChApteR 11 | BASIC ORGANIZA

  თავი  16  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი და კო­მუ­ნი­კა­ცია   583

რეალური შემთხვევა
სცე­ნა­რი:
განვიხილოთ

ჯე­ის
­ ონ ბრუ­ტო­ნი (Jason Broughton) კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი უსაფ­რთხო­ე­ბის სის­
ტე­მის მე­მონ­ტა­ჟე­თა მრა­ვალ­ფე­რო­ვან გუნდს მარ­თავს. ბო­ლო შეხ­ვედ­რი­
სას უფ­როს­მა მას უთხ­რა, რომ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი უკ­მა­ყო­ფი­ლო­ნი არი­ან

წყარო: Julie Colon

იმით, რომ ის არა­სო­დეს უს­მენს მათ. რად­გა­ნაც ჯე­ი­სო­ნი მო­ელ ­ ის და­წი­
ნა­ურ
­ ე­ბას, მან კარ­გად უნ­და გა­ია­ ზ­როს უფ­რო­სის ნათ­ქვა­მი და იზ­რუ­ნოს
ამ პრობ­ლე­მის მოგ­ვა­რე­ბა­ზე.
რას ურ­ჩევ­დით ჯე­ი­სონს?
ჯე­ის
­ ონს ვურ­ჩევ­დი, და­იწყ­ოს მუ­შა­ობ
­ ა თა­ნამ­შრომ­ლებ­თან ურ­თი­ერ­თგა­ ჯული კოლონი (Julie Colon)
გე­ბის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბა­ზე, რა­თა მათ უკუ­კავ­შირს მო­უს­მი­ნოს. შე­საძ­ლო­ა, კრეატიული პროექტების
ის უს­მენ­დეს კი­დეც მათ, მაგ­რამ რად­გან რე­ა­გი­რე­ბას არ ავ­ლენს, თა­ნამ­ მენეჯერი
შრომ­ლე­ბი ფიქ­რო­ბენ, რომ თით­ქოს არც მო­უს­მი­ნეს. მას შე­უძ­ლია მო­
აწყ­ოს ყო­ველ­თვი­უ­რი შეხ­ვედ­რე­ბი, რა­თა თა­ვის გუნდს გა­აც­ნოს ბიზ­ნე­ში, კომ­პა­ნი­ა­ში რა­ი­მე სტრუქ­
ტუ­რუ­ლი ცვლი­ლე­ბის შე­სა­ხებ და ასე­ვე მო­უს­მი­ნოს მათ რა­იმ­ ე სა­კითხ­თან და­კავ­ში­რე­ბით. ღია კა­რის
პო­ლი­ტი­კას შე­უძ­ლია და­ეხ­მა­როს მის გუნდს, უფ­რო მე­ტი დრო გა­ატ ­ ა­რონ ჯე­ის­ ონ­თან ერ­თად და
თა­ვი­სუფ­ლად მი­მარ­თონ მას პრობ­ლე­მებ­თან და­კავ­ში­რე­ბით.

შე­ი­კა­ვეთ ემო­ცი­ე­ბი გუ­ლუბ­რყვი­ლო­ბა იქ­ნე­ბო­და გვე­ფიქ­რა, რომ მე­ნე­ჯე­რე­ბი

ყო­ველ­თვის რა­ცი­ო­ნა­ლუ­რად წარ­მარ­თა­ვენ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას. ვი­ცით, რომ ემო­
ცი­ებ­მა შე­იძ­ლე­ბა უარ­ყო­ფი­თად იმოქ­მე­დოს და და­ა­მა­ხინ­ჯოს კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა. მე­
ნე­ჯე­რი, რო­მე­ლიც რა­ღა­ცა­ზეა გაბ­რა­ზე­ბუ­ლი, მე­ტი ალ­ბა­თო­ბით, არას­წო­რად
აღიქ­ვამს შე­მო­მა­ვალ და ვერ წარ­მარ­თავს გა­მა­ვალ შეტყ­ო­ბი­ნე­ბას ცხა­დად და
ზუს­ტად. რა უნ­და გა­კეთ­დეს? ყვე­ლა­ზე მარ­ტი­ვი გა­მო­სა­ვა­ლია დამ­შვი­დე­ბა და
ემო­ცი­ე­ბის გა­კონ­ტრო­ლე­ბა მა­ნამ, სა­ნამ კო­მუ­ნი­კა­ცია შედ­გე­ბა.

და­აკ­ვირ­დით არა­ვერ­ბა­ლურ მი­ნიშ­ნე­ბებს მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, რომ თქვე­ნი ქმე­დე­

ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 191
ბე­ბი თან­ხვედ­რა­ში იყოს და აძ­ლი­ე­რებ­დეს თქვენ­სა­ვე სიტყ­ვებს. ეფექ­ტუ­რი კო­
მუ­ნი­კა­ტო­რი აკ­ვირ­დე­ბა სა­კუ­თარ არა­ვერ­ბა­ლურ მი­ნიშ­ნე­ბებს, რომ უზ­რუნ­ველ­
ყოს სა­სურ­ვე­ლი გზავ­ნი­ლის გა­და­ცე­მა.
ახ­სე­ნით, რო­გორ  16.4
შე­იძ­ლე­ბა შედგეს კო­მუ­ნი­
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცია კა­ცია ორგანიზა­ცი­ა­ში
ეკო­ნო­მი­კურ კრი­ზისს მო­მუ­შა­ვე­ებ ­ ი ყველ­გან ში­შით შეჰ­ყუ­რე­ბენ. ერთ დღეს, ყვე­ლა­ზე ეფექ­ტუ­რად
რო­დე­საც გა­ერ­თი­ა­ნე­ბულ სა­მე­ფო­ში სა­დაზღ­ვეო კომ­პა­ნია Aviva Investors-ის აქ­
ტი­ვე­ბის მარ­თვის გან­ყო­ფი­ლე­ბის 1300-ვე თა­ნამ­შრო­მელ­მა სა­კუ­თა­რი ელ­ფოს­ტა
გახ­სნა, აღ­მოჩ­ნდა, რომ ყვე­ლა­ნი დათხ­ოვ­ნი­ლე­ბი იყ­ვნენ. თუმ­ცა, ეს შეც­დო­მა
იყო – მხო­ლოდ ერთ უიღ­ბლო თა­ნამ­შრო­მელს უნ­და მი­ე­ღო ეს შეტყ­ობ ­ ი­ნე­ბა. შე­
გიძ­ლი­ათ წარ­მო­იდ­გი­ნოთ სი­ჩუ­მე, რო­მელ­მაც ამ ოფის­ში და­ი­სად­გუ­რა? კომ­პა­
ნი­ის წარ­მო­მად­გე­ნელ­მა გა­ნაცხ­ად ­ ა, რომ მცდა­რი ელექ­ტრო­ნუ­ლი შეტყ­ო­ბი­ნე­ organizational change
any alteration of people, structure, or
ბის გა­მო ბო­დი­ში მა­ლე­ვე მო­ი­ხა­დეს, მაგ­რამ უკ­ვე სა­ხე­ზე იყო თუ არა ზა­რა­ლი?22 technology in an organization
შე­საძ­ლოა გა­მო­გიც­დი­ათ მე­ნე­ჯერ­თან თა­ნამ­შრო­მელ­თა შეხ­ვედ­რა­ზე ყოფ­
change agent
ნი­სას სი­ტუ­ა­ცი­ა, რო­დე­საც კითხ­უ­ლო­ბენ, აქვს თუ არა ვინ­მეს რა­ი­მე შე­კითხ­ someone who acts as a catalyst and
ვა – რა­საც აუ­დი­ტო­რია სი­ჩუ­მით პა­სუ­ხობს.23კო­მუ­ნი­კა­ცია ძა­ლი­ან სა­ინ­ტე­რე­სო assumes the responsibility for managing
ფე­ნო­მე­ნი­ა, გან­სა­კუთ­რე­ბით, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში. რო­გორც ვნა­ხეთ, მე­ნე­ჯე­რუ­ლი the change process
კო­მუ­ნი­კა­ცია მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, მაგ­რამ ეს „ორ­მხრი­ვი მოძ­რა­ობ ­ ის ქუ­ჩა­ა“. მე­ნე­
ჯე­რის კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის გა­გე­ბა შე­უძ­ლე­ბე­ლია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის
გან­ხილ­ვის გა­რე­შე. ამ გან­ყო­ფი­ლე­ბა­ში ჩვენ ვნა­ხავთ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ ­ ი კო­მუ­
ნი­კა­ცი­ის მნიშ­ვნე­ლო­ვან ას­პექ­ტებს, მათ შო­რი­სა­ა: ფორ­მა­ლუ­რი და არა­ფორ­მა­
ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ნა­კა­დის სქე­მე­ბი, ფორ­მა­ლუ­რი და არა­ფორ­
მა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ქსე­ლე­ბი და სა­მუ­შაო გა­რე­მოს დი­ზა­ი­ნი.

M11_ROBB3600_12_SE_C11.indd 341
584 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
ფორ­მა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, რო­მელ­საც ად­გი­ლი
აქვს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის წი­ნას­წარ გა­წე­
რილი სა­მუ­შა­ოს მოწყ­ო­ბა­ში.
არა­ფორ­მა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა,
რო­მე­ლიც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სტრუქ­
ტუ­რუ­ლი იე­რარ­ქი­ის მი­ერ არ არის
გან­საზღ­ვრუ­ლი.
სა­ერ­თო შეკ­რე­ბე­ბი
არა­ფორ­მა­ლუ­რი სა­ჯა­რო შეხ­ვედ­
რე­ბი, სა­დაც მთა­ვა­რი აღ­მას­რუ­
ლებ­ლე­ბი გას­ცე­მენ ინ­ფორ­მა­ცი­ას,
გა­ნი­ხი­ლა­ვენ სა­კითხ­ებს ან თა­
ნამ­შრომ­ლებს კრე­ბენ მიღ­წე­ვე­ბის
აღ­სა­ნიშ­ნა­ვად.
ქვე­მოთ მი­მარ­თუ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცია
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, რო­მე­ლიც მი­ე­მარ­თე­ბა
მე­ნე­ჯე­რი­დან თა­ნამ­შრომ­ლე­ბამ­დე.
ზე­მოთ მი­მარ­თუ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცია
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, რო­მე­ლიც მი­ე­
მარ­თე­ბა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­დან
მე­ნე­ჯე­რე­ბამ­დე.
ფორ­მა­ლუ­რი­და არა­ფორ­მა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შიგ­ნით კო­მუ­ნი­კა­ცია შე­იძ­ლე­ბა იყოს ფორ­მა­ლუ­რი ან არა­ფორ­
მა­ლუ­რი. ფორ­მა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია გუ­ლის­ხმობს კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას, რო­მელ­საც
ად­გი­ლი აქვს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის წი­ნას­წარ გა­წე­რილი სა­მუ­შა­ოს მოწყ­ო­ბა­ში. მა­გა­
ლი­თად, რო­დე­საც მე­ნე­ჯე­რი თა­ნამ­შრომ­ლებს სთხოვს და­ვა­ლე­ბის შეს­რუ­ლე­
ბას, ეს ფორ­მა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­აა­ . ფორ­მა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის სხვა მა­გა­ლი­
თი­ა, რო­დე­საც თა­ნამ­შრო­მე­ლი აწ­ვდის ინ­ფორ­მა­ცი­ას მის მე­ნე­ჯერს პრობ­ლე­მის
შე­სა­ხებ.
არა­ფორ­მა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა­ა, რო­მე­
ლიც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სტრუქ­ტუ­რუ­ლი იე­რარ­ქი­ის მი­ერ არ არის გან­საზღ­ვრუ­
ლი. რო­დე­საც თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ერ­თმა­ნეთ­თან სა­უბ­რო­ბენ სა­სა­დი­ლო ოთახ­ში,
რო­დე­საც დე­რეფ­ნებ­ში და­დი­ან ან კომ­პა­ნი­ის სპორ­ტულ დარ­ბა­ზებ­ში ვარ­ჯი­შო­
ბენ, ისი­ნი ჩარ­თულ­ნი არი­ან არა­ფორ­მა­ლურ კო­მუ­ნი­კა­ცი­აშ ­ ი. თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი
მე­გობ­რდე­ბი­ან და ურ­თი­ერ­თო­ბენ. არა­ფორ­მა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის სის­ტე­მა 2
და­ნიშ­ნუ­ლე­ბას ას­რუ­ლებს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­აშ ­ ი: (1) თა­ნამ­შრომ­ლებს სა­შუ­ა­ლე­ბას
აძ­ლევს, და­იკ­მა­ყო­ფი­ლონ სო­ცი­ა­ლუ­რი ინ­ტე­რაქ­ცი­ის სა­ჭი­რო­ე­ბა და (2) მას შე­
უძ­ლია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შე­დე­გე­ბის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბა კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ალ­ტერ­ნა­ტი­უ­
ლი და, ხში­რად, უფ­რო სწრა­ფი და ეფექ­ტუ­რი არ­ხე­ბის შექ­მნით.
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ნა­კა­დის მი­მარ­თუ­ლე­ბა
გან­ვი­ხი­ლოთ ის მი­მარ­თუ­ლე­ბე­ბი, სა­ით­კე­ნაც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის კო­მუ­ნი­კა­ცია შე­იძ­
ლე­ბა მი­ე­მარ­თე­ბო­დეს: ქვე­ვით, ზე­ვით, ჰო­რი­ზონ­ტა­ლუ­რად და დი­აგ ­ ო­ნა­ლუ­რად.
ქვე­მოთ მი­მარ­თუ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცია ყო­ველ დი­ლით და, ხში­რად, დღე­ში რამ­დენ­
ჯერ­მე UPS-ის გზავ­ნი­ლე­ბის მი­წო­დე­ბის ობი­ექ­ტე­ბის მე­ნე­ჯე­რე­ბი ერ­თად კრე­
ბენ თა­ნამ­შრომ­ლებს სა­ვალ­დე­ბუ­ლო შეხ­ვედ­რა­ზე, რო­მე­ლიც ზუს­ტად 3 წუთს
გრძელ­დე­ბა. ამ 180 წა­მის გან­მავ­ლო­ბა­ში მე­ნე­ჯე­რე­ბი მო­მუ­შა­ვე­ებს აც­ნო­ბენ
კომ­პა­ნი­ის ოფი­ცი­ა­ლურ გან­ცხა­დე­ბებს და აწ­ვდი­ან ლო­კა­ლურ ინ­ფორ­მა­ცი­ას,
რო­გო­რი­ცაა გზებ­ზე მოძ­რა­ო­ბის მდგო­მა­რე­ობ ­ ა და მომ­ხმა­რე­ბელ­თა სა­ჩივ­რე­ბი.
ყო­ვე­ლი შეხ­ვედ­რა მთავ­რდე­ბა უსაფ­რთხო­ებ ­ ის დაც­ვის რჩე­ვით. 3-წუ­თი­ა­ნი შეხ­
ვედ­რე­ბი ისე­თი წარ­მა­ტე­ბუ­ლი აღ­მოჩ­ნდა, რომ ბევ­რი კომ­პა­ნი­ის ოფი­სის თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბი იყე­ნე­ბენ ამ იდე­ას.24 ისე­თი კომ­პა­ნი­ებ ­ ის მთა­ვა­რი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი
ოფიც­რე­ბი, რო­გო­რი­ცაა Starbucks და Apple, იყე­ნე­ბენ სა­ერ­თო შეკ­რე­ბებს თა­
ნამ­შრომ­ლებ­თან სა­ურ­თი­ერ­თოდ. ეს სა­ერ­თო შეკ­რე­ბე­ბი არა­ფორ­მა­ლუ­რი სა­ჯა­
რო შეხ­ვედ­რე­ბი­ა, სა­დაც მთა­ვა­რი აღ­მას­რუ­ლებ­ლე­ბი გას­ცე­მენ ინ­ფორ­მა­ცი­ას,
გა­ნი­ხი­ლა­ვენ სა­კითხ­ებს ან თა­ნამ­შრომ­ლებს კრე­ბენ მიღ­წე­ვე­ბის აღ­სა­ნიშ­ნა­ვად.
ეს ქვე­მოთ მი­მარ­თუ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის მა­გა­ლი­თე­ბი­ა, ანუ ესაა კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა,
რო­მე­ლიც მი­ე­მარ­თე­ბა მე­ნე­ჯე­რი­დან თა­ნამ­შრომ­ლე­ბამ­დე. ის გა­მო­იყ ­ ე­ნე­ბა თა­
ნამ­შრო­მელ­თა ინ­ფორ­მი­რე­ბის, მი­მარ­თუ­ლე­ბის მი­ცე­მის, კო­ორ­დი­ნი­რე­ბი­სა და
შე­ფა­სე­ბის­თვის. რო­დე­საც მე­ნე­ჯე­რე­ბი თა­ნამ­შრომ­ლებს მიზ­ნებს უსა­ხა­ვენ,
ისი­ნი იყე­ნე­ბენ ქვე­მოთ მი­მარ­თულ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას. ასე­ვე ქვე­მოთ მი­მარ­თულ
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას იყე­ნე­ბენ მა­ში­ნაც, რო­დე­საც თა­ნამ­შრომ­ლებს აწ­ვდი­ან სა­მუ­შა­ოს
აღ­წე­რი­ლო­ბებს, აც­ნო­ბენ ინ­ფორ­მა­ცი­ას ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი პო­ლი­ტი­კი­სა და პრო­
ცე­დუ­რე­ბის შე­სა­ხებ, უხ­სნი­ან პრობ­ლე­მებს, რომ­ლებ­საც ყუ­რადღ­ე­ბა ესა­ჭი­რო­
ე­ბა ან აფა­სე­ბენ მათ საქ­მი­ა­ნო­ბას. ქვე­მოთ მი­მარ­თუ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცია შე­იძ­ლე­ბა
შედ­გეს ზე­მოთ აღ­წე­რი­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ნე­ბის­მი­ე­რი მე­თო­დით.
ზე­მოთ მი­მარ­თუ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცია მე­ნე­ჯე­რე­ბი ინ­ფორ­მა­ცი­ის მი­სა­ღე­ბად ეყ­
რდნო­ბი­ან სა­კუ­თარ თა­ნამ­შრომ­ლებს. მა­გა­ლი­თად, მე­ნე­ჯე­რებს მი­ეწ ­ ო­დე­ბათ
მოხ­სე­ნე­ბე­ბი მიზ­ნის მიღ­წე­ვა­ში გან­ხორ­ცი­ელ
­ ე­ბუ­ლი პროგ­რე­სის ან რა­ი­მე პრობ­
ლე­მის შე­სა­ხებ. ზე­მოთ მი­მარ­თუ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცია არის კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, რო­მე­
ლიც მი­ე­მარ­თე­ბა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­დან მე­ნე­ჯე­რე­ბამ­დე. ის აც­ნობს მე­ნე­ჯე­რებს,
თუ რას ფიქ­რო­ბენ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი სა­კუ­თა­რი სამ­სა­ხუ­რის, სხვა თა­ნამ­შრომ­
ლე­ბი­სა და, ზო­გა­დად, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შე­სა­ხებ. მე­ნე­ჯე­რე­ბი ასე­ვე ეყ­რდნო­ბი­
ან ზე­მოთ მი­მარ­თულ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას, რა­თა მი­ი­ღონ იდე­ებ ­ ი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის საქ­
   თავი  16  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი და კო­მუ­ნი­კა­ცია   585

მი­ა­ნო­ბის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბის­თვის. ზე­მოთ მი­მარ­თუ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის რამ­დე­ნი­მე

მა­გა­ლი­თია თა­ნამ­შრო­მელ­თა მი­ერ მომ­ზა­დე­ბუ­ლი მოხ­სე­ნე­ბე­ბი, რე­კო­მენ­და­ცი­
ე­ბის და­სა­ტო­ვე­ბე­ლი ყუ­თე­ბი, თა­ნამ­შრო­მელ­თა და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბის გა­მო­კითხ­
ვე­ბი, სა­ჩივ­რის პრო­ცე­დუ­რე­ბი, მე­ნე­ჯერ­სა და თა­ნამ­შრო­მელს შო­რის დის­კუ­სი­
ე­ბი და არა­ფორ­მა­ლუ­რი ჯგუ­ფუ­რი სე­სი­ე­ბი, რომ­ლებ­შიც თა­ნამ­შრომ­ლებს აქვთ
შე­საძ­ლებ­ლო­ბა, მე­ნე­ჯერ­თან ან მა­ღა­ლი დო­ნის მე­ნეჯ­მენ­ტის წარ­მო­მად­გენ­
ლებ­თან გა­ნი­ხი­ლონ პრობ­ლე­მე­ბი.
ზე­მოთ მი­მარ­თუ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის გა­მო­ყე­ნე­ბა და­მო­კი­დე­ბუ­ლია ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­ის კულ­ტუ­რა­ზე. თუ მე­ნე­ჯე­რებს შექ­მნი­ლი აქვთ ნდო­ბი­სა და პა­ტი­ვის­ცე­მის
გა­რე­მო და იყე­ნე­ბენ თა­ნა­მო­ნა­წი­ლე­ობ­რივ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბის ან უფ­
ლე­ბე­ბით აღ­ჭურ­ვის მე­თოდს, საკ­მა­ოდ დი­დი რო­ლი ექ­ნე­ბა ზე­მოთ მი­მარ­თულ
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას, რად­გან თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მნიშ­ვნე­ლო­ვან წვლილს შე­იტ ­ ა­ნენ გა­
დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბა­ში. უფ­რო მე­ტად სტრუქ­ტუ­რი­რე­ბულ და ავ­ტო­რი­ტა­
რულ გა­რე­მო­ში ზე­მოთ მი­მარ­თულ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას მა­ინც აქვს ად­გი­ლი, თუმ­ცა
ის შე­და­რე­ბით შეზღ­უდ ­ უ­ლი­ა.
ჰო­რი­ზონ­ტა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას, რო­მელ­საც ად­გი­ლი აქვს თა­ნამ­ ჰო­რი­ზონ­ტალური კო­მუ­ნი­კა­ცია
შრო­მელ­თა შო­რის ერ­თსა და იმა­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ დო­ნე­ზე, ეწო­დე­ბა ჰო­რი­ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, რო­მელ­საც ად­გი­ლი
ზონ­ტა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა. თა­ნა­მედ­რო­ვე დი­ნა­მი­კურ გა­რე­მო­ში ჰო­რი­ზონ­ტუ­ აქვს თა­ნამ­შრო­მელ­თა შო­რის ერ­თსა
ლი კო­მუ­ნი­კა­ცია ხში­რად სა­ჭი­როა დრო­ის და­ზოგ­ვი­სა და კო­ორ­დი­ნა­ცი­ი­სათ­ვის. ­და ­ი­მა­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ დო­ნე­ზე.
მა­გა­ლი­თად, კროს­ფუნ­ქცი­ურ ­ ი გუნ­დე­ბი დიდ­წი­ლად ეყ­რდნო­ბი­ან კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის
ამ ფორ­მას. მი­უ­ხე­და­ვად ამი­სა, აუ­ცი­ლე­ბე­ლია მე­ნე­ჯე­რე­ბის ინ­ფორ­მი­რე­ბაც.
იმ შემ­თხვე­ვა­ში, თუ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მე­ნე­ჯე­რებს მა­თი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი­სა
და ქმე­დე­ბე­ბის შე­სა­ხებ ინ­ფორ­მა­ცი­ას არ მი­აწ­ვდი­ან, შე­საძ­ლო­ა, წარ­მო­იშ­ვას დი­ა­გო­ნა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია
კონ­ფლიქ­ტი.
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, რო­მე­ლიც გა­დაკ­ვეთს
დი­ა­გო­ნა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია დი­აგ ­ ო­ნა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია არის ისე­თი კო­მუ­ სა­მუ­შაო არე­ებ­სა და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­
ნი­კა­ცი­ა, რო­მე­ლიც გა­დაკ­ვეთს სა­მუ­შაო არე­ებს და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ დო­ნე­ებს. ულ დო­ნე­ებს.
საკ­რე­დი­ტო ანა­ლი­ტი­კო­სი, რო­მე­ლიც მომ­ხმა­რებ­ლის პრობ­ლე­მის შე­სა­ხებ ურ­
თი­ერ­თობს რე­გი­ო­ნუ­ლი მარ­კე­ტინ­გის მე­ნე­ჯერ­თან (სხვა­დას­ხვა დე­პარ­ტა­მენ­ტი
და გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დო­ნე) პი­რდა­პირ, იყე­ნებს დი­ა­გო­ნა­ლურ
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას. მი­სი ეფექ­ტუ­რო­ბი­სა და სის­წრა­ფის გა­მო, დი­აგ ­ ო­ნა­ლუ­რი კო­
მუ­ნი­კა­ცია შე­იძ­ლე­ბა იყოს მო­გე­ბი­ან ­ ი. ელ­ფოს­ტის გაზ­რდი­ლი მოხ­მა­რე­ბა უზ­
რუნ­ველ­ყოფს დი­ა­გო­ნა­ლურ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას. ბევრ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­აშ ­ ი ნე­ბის­მი­ერ
თა­ნამ­შრო­მელს შე­უძ­ლია ელ­ფოს­ტის მეშ­ვე­ობ ­ ით სხვა თა­ნამ­შრო­მელ­თან ურ­თი­
ერ­თო­ბა, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სფე­როს ან დო­ნის მი­უ­ხე­და­ვად, მა­ღა­ლი დო­ნის მე­ნე­
ჯე­რებ­თა­ნაც კი. ბევრ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში მთა­ვარ­მა აღ­მას­რუ­ლე­ბელ­მა ოფიც­რებ­მა
მი­ი­ღეს „open inbox“-ის ელ­ფოს­ტის პო­ლი­ტი­კა. მა­გა­ლი­თად, თავ­დაც­ვის კონ­
ტრაქ­ტო­რი Raytheon Company-ის თავ­მდჯო­მა­რე უი­ლი­ამ ჰ. სუ­ონ­სო­ნი (William H.
Swanson) აცხ­ა­დებს, რომ 150000-ზე მე­ტი თა­ნამ­შრომ­ლის ელ­ფოს­ტა მი­უ­ღია და
მათ­ზე პა­სუ­ხიც გა­უც ­ ი­ა. Pfizer-ის ყო­ფი­ლი მთა­ვა­რი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი ოფი­ცე­რი
ჰენ­რი მაკ­კი­ნე­ლი (Henry McKinnell) კი აცხ­ად ­ ებს, რომ 75 ში­და გზავ­ნი­ლი ელ­
ფოს­ტის სა­შუ­ა­ლე­ბით, რო­მელ­საც ყო­ველ­დღი­უ­რად იღებ­და, „ი­ყო კო­მუ­ნი­კა­ცი­
ის კარ­გი სა­შუ­ა­ლე­ბა, რო­მე­ლიც ელ­ფოს­ტის გა­რე­შე მას ექ­ნე­ბო­და“.25 და მა­ინც,
დი­ა­გო­ნა­ლურ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას ასე­ვე აქვს პრობ­ლე­მე­ბის შექ­მნის პო­ტენ­ცი­ალ ­ ი,
თუ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მე­ნე­ჯე­რე­ბის ინ­ფორ­მი­რე­ბას არ უზრუნველყოფენ.

ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ქსე­ლე­ბი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ქსე­ლე­ბი

ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ვერ­ტი­კა­ლუ­რი და ჰო­რი­ზონ­ტა­ლუ­რი ნა­კა­დე­ბი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­
შე­საძ­ლოა მო­დელ­თა მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბა­ში გა­ვა­ერ­თი­ან ­ ოთ, რო­მელ­საც კო­მუ­ ის ვერ­ტი­კა­ლუ­რი და ჰო­რი­ზონ­
ნი­კა­ცი­ის ქსე­ლე­ბი ეწო­დე­ბა. ჩა­ნარ­თი 16-4 გვთა­ვა­ზობს კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ყვე­ლა­ ტალური ნა­კა­დე­ბის მო­დელ­თა
ზე გავ­რცე­ლე­ბუ­ლი სა­მი ქსე­ლის ილუს­ტრი­რე­ბას. მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბა.

კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ქსე­ლე­ბის ტი­პე­ბი ჯაჭ­ვურ ქსელ­ში კო­მუ­ნი­კა­ცია მი­ემ­ არ­თე­ბა

ბრძა­ნე­ბის ფორ­მა­ლურ ჯაჭ­ვში ქვე­მო და ზე­მო მი­მარ­თუ­ლე­ბით. წარ­მმარ­თვე­ლი
ქსე­ლი კი არის კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, რო­მე­ლიც მოძ­რა­ობს მკა­ფი­ოდ გა­მორ­ჩე­ულ ძლი­ერ
586 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

ლი­დერ­სა და სა­მუ­შაო ჯგუ­ფის ან გუნ­დის წევ­რებს შო­რის. ლი­დე­რი ას­რუ­ლებს

გამ­ტა­რის ფუნ­ქცი­ას, რო­მელ­ზეც მთე­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცია გა­დის. და­ბო­ლოს, ყვე­ლა
მო­ა­რუ­ლი ხმე­ბი არ­ხის ქსელ­ში კო­მუ­ნი­კა­ცია თა­ვი­სუფ­ლად მოძ­რა­ობს სა­მუ­შაო გუნ­დის ყვე­ლა
წევრს შო­რის.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის
არა­ფორ­მა­ლუ­რი ქსე­ლი ის, თუ რო­მელ ქსელს გა­მო­ი­ყე­ნებთ, და­მო­კი­დე­ბუ­ლია თქვენს მი­ზან­ზე. ჩა­
ნარ­თი 16-4 აჯა­მებს თი­თო­ე­უ­ლი ქსე­ლის ეფექ­ტუ­რო­ბას ოთხი კრი­ტე­რი­უმ ­ ის მი­
ხედ­ვით: სის­წრა­ფე, სი­ზუს­ტე, ლი­დე­რის გა­მო­ჩე­ნის შე­საძ­ლებ­ლო­ბა და წევ­რთა
კმა­ყო­ფი­ლე­ბის მნიშ­ნვე­ლო­ბა. ერ­თი რამ აშ­კა­რა­ა: არც ერ­თი ქსე­ლია სა­უ­კე­თე­სო
ყვე­ლა სი­ტუ­აც
­ ი­ის­თვის.
მო­ა­რუ­ლი ხმე­ბი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ქსე­ლე­ბის მი­მო­ხილ­ვას ვერ და­ვას­რუ­ლებთ მო­ა­

ჯაჭვური ქსელი წარმმართველი ყველა არხის ქსელი

ქსელი
ჩა­ნარ­თი 16-4
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ
­ ი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის
ქსე­ლე­ბი

კრიტერიუმები:
სისწრაფე ზომიერი სწრაფი სრაფი
სიზუსტე მაღალი მაღალი ზომიერი
ლიდერის გამოჩენა ზომიერი მაღალი არანაირი
წევრთა კმაყოფილება
ზომიერი დაბალი მაღალი

რეალური შემთხვევა
სცე­ნა­რი:
განვიხილოთ

ალექ­სან­ დრა პავ­ლო­უს (Alexandra

M16_ROBB3600_12_SE_C16.indd 489 Pavlou) დე­ლი­კა­ტუ­რი, პო­ტენ­ცი­უ­რად მგრძნო­ბი­ა­
რე პრობ­ლე­მა აქვს, რომ­ლის გან­ხილ­ვაც უძ­რა­ვი ქო­ნე­ბის შემ­ფა­სე­ბელ­თა სა­კუ­თარ
გუნ­დთან სჭირ­დე­ბა. რო­გორ უნ­და მი­უდ­გეს გან­ხილ­ვას სიფ­რთხი­ლით და, ამავ­
დრო­უ­ლად, სა­კითხი გულ­წრფე­ლად გა­ნი­ხი­ლოს?
რა რჩე­ვას მის­ცემ­დით ალექ­სან­დრას?
დის­კუ­სია პრი­ვა­ტულ გა­რე­მო­ში უნ­და შედ­გეს და ალექ­სან­დრამ თან უნ­და იქო­
ნი­ოს ყვე­ლა ფაქ­ტობ­რი­ვი მა­სა­ლა. ალექ­სან­დრა მზად უნ­და იყოს, ნე­ბის­მი­ერ
წუ­ხილს პა­სუ­ხი გას­ცეს და გან­მარ­ტოს, რო­გორ იმოქ­მე­დებს გან­სა­ხილ­ვე­ლი

წყარო: Kelly Osorio

სა­კითხი გუნ­დის თი­თო­ეუ ­ ლ წევ­რზე პი­რა­დად. სა­კითხ­ის სიმ­წვა­ვის მი­ხედ­ვით,
მას შე­საძ­ლოა ინ­დი­ვი­დუ­ალ
­ უ­რი სა­უ­ბა­რი ერ­ჩივ­ნოს ჯგუ­ფურ შეხ­ვედ­რას.
კე­ლი ოსო­რიო (Kelly Osorio) - ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მე­ნე­ჯე­რი

რუ­ლი ხმე­ბის­ გან­ხილ­ვის გა­რე­შე. მო­ა­რუ­ლი ხმე­ბი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის არა­ფორ­მა­ლუ­რი

ქსე­ლი­ა. მო­ა­რუ­ლი ხმე­ბი აქ­ტუ­ალ ­ უ­რია თით­ქმის ყვე­ლა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში. არის თუ არა ის ინ­ფორ­მა­
ცი­ის მნიშ­ნვე­ლო­ვა­ნი წყა­რო? რა­საკ­ვირ­ვე­ლი­ა! ერ­თ-ერთ კვლე­ვა­ში თა­ნამ­შრო­მელ­თა 63% აცხ­ა­დებს,
რომ მნიშ­ნვე­ლო­ვა­ნი სა­კითხ­ებ ­ ის შე­სა­ხებ ინ­ფორ­მა­ცია პირ­ვე­ლად მათ ჭო­რე­ბის ან მო­ა­რუ­ლი ხმე­ბის
მეშ­ვე­ობ­ ით მის­დით.26
რე­ა­ლუ­რად, მო­ა­რუ­ლი ხმე­ბი ნე­ბის­მი­ე­რი სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო ქსე­ლის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ნა­წი­ლია და, ამ­
დე­ნად, სა­ჭი­როა მი­სი გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბა.27ფუნ­ქცი­ო­ნი­რებს რა, რო­გორც გა­ფილ­ტვრი­სა და უკუ­კავ­ში­
რის მე­ქა­ნიზ­მი, ის გა­მო­ყოფს იმ სა­გან­გა­შო სა­კითხ­ებს, რომელთაც თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მი­იჩ­ნე­ვენ მნიშ­
ვნე­ლოვ­ნად. მე­ნე­ჯერ­მა უნ­და გა­ა­ან ­ ა­ლი­ზოს, თუ რა ხდე­ბა მო­არ­ უ­ლი ხმე­ბის კუთხ­ით – რა ინ­ფორ­მა­ცია
გა­და­ი­ცე­მა, რო­გორ მი­ე­დი­ნე­ბა ინ­ფორ­მა­ცია და ვინ არი­ან ინ­ფორ­მა­ცი­ის ძი­რი­თა­დი გა­დამ­ცე­მე­ბი. მო­
ა­რუ­ლი ხმე­ბის ნა­კა­დი­სა და სქე­მის შე­სა­ხებ ინ­ფორ­მა­ცი­ის ფლო­ბის მეშ­ვე­ობ ­ ით მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­
   თავი  16  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი და კო­მუ­ნი­კა­ცია   587

ათ თანამშრომელთა წუხილის გამომწვევი სა­კითხ­ე­ბის იდენ­ტი­ფი­ცი­რე­ბა და მო­არ ­ უ­ლი ხმე­ბის

გამოყენება მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ინ­ფორ­მა­ცი­ის გა­სავ­რცე­ლებ­ლად. ვი­ნა­იდ ­ ან მო­არ­ უ­ლი ხმე­ბის არ­
სე­ბო­ბა გარ­და­უ­ვა­ლი­ა, მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და „მარ­თონ“ რო­გორც მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი სა­ინ­ფორ­მა­ციო
ქსე­ლი.
ჭო­რე­ბი, რო­მე­ლიც მო­არ ­ უ­ლი ხმე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ბით ვრცელ­დე­ბა, ასე­ვე ვე­რას­დროს გა­უქ­
მდე­ბა სრუ­ლად. ამის მი­უ­ხე­და­ვად, მე­ნე­ჯე­რებ­მა ჭო­რე­ბის ნე­გა­ტი­უ­რი შე­დე­გე­ბის მი­ნი­მი­ზე­ბა
უნ­და შეძლონ. რო­გორ? თა­ნამ­შრომ­ლებ­თან ღია და პირ­და­პი­რი ურ­თი­ერ­თო­ბით, გან­სა­კუთ­რე­
ბით ისეთ სი­ტუ­ა­ცი­ებ­ში, როცა თა­ნამ­შრომ­ლებს შე­იძ­ლე­ბა არ მოს­წონ­დეთ შე­თა­ვა­ზე­ბე­ბი ან
მე­ნე­ჯე­რის გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი. ღია და პირ­და­პირ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის­თვის სარ­გე­
ბე­ლი მო­აქვს. Towers Watson-ის კვლე­ვამ და­ას­კვნა, რომ ეფექ­ტუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია „უფ­რო მე­ტად
აკავ­ში­რებს თა­ნამ­შრომ­ლებს ბიზ­ნეს­თან, აძ­ლი­ერ ­ ებს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ხედ­ვას, ხელს უწყ­ობს
პრო­ცე­სის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბას, ნი­ა­დაგს ამ­ზა­დებს ცვლი­ლე­ბის­თვის და აუმ­ჯო­ბე­სებს ბიზ­ნე­სის
შე­დე­გი­ა­ნო­ბას თა­ნამ­შრო­მელ­თა ქცე­ვის შეც­ვლით“. ეფექ­ტუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის მქო­ნე კომ­პა­ნი­
ე­ბის აქ­ცი­ო­ნერ­თათ­ვის მთლი­ა­ნი უკუ­გე­ბა აქ­ცი­ებ­ზე 91%-ით უფ­რო მა­ღა­ლი იყო ხუთ­წლი­ან პე­
რი­ოდ­ში, ვიდ­რე ნაკ­ლე­ბად ეფექ­ტუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის მქო­ნე კომ­პა­ნი­ებ ­ ის აქ­ცი­ონ
­ ე­რე­ბის­თვის.
კვლე­ვამ ასე­ვე გვიჩ­ვე­ნა, რომ კომ­პა­ნი­ე­ბს, რომ­ლე­ბიც კო­მუ­ნი­კა­ცი­აშ­ ი ძა­ლი­ან ეფექ­ტუ­რე­ბი იყ­
ვნენ, ოთხ­ჯერ მე­ტი ალ­ბა­თო­ბით, ექ­ნე­ბო­დათ მო­მუ­შა­ვე­თა ჩაბ­მუ­ლო­ბის უფ­რო მა­ღა­ლი დო­ნე,
ვიდ­რე მათ, ვინც ნაკ­ლე­ბად ეფექ­ტურ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას წარ­მარ­თავ­და.28

სა­მუ­შაო ად­გი­ლის დი­ზა­ი­ნი და კო­მუ­ნი­კა­ცია

კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ნა­კა­დის მი­მარ­თუ­ლე­ბა­სა და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო
ქსე­ლებ­თან ერ­თად, კი­დევ ერ­თი ფაქ­ტო­რი, რო­მე­ლიც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ კო­მუ­
ნი­კა­ცი­ა­ზე ზე­მოქ­მე­დებს, სა­მუ­შაო ად­გი­ლის დი­ზა­ინ ­ ი­ა. ინ­ფორ­მა­ცი­ულ
­ ი ტექ­
ნო­ლო­გი­ე­ბი­სა და მას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მო­ბი­ლო­ბის მი­უ­
ხე­და­ვად (რო­მელ­საც შემ­დეგ გან­ყო­ფი­ლე­ბა­ში გან­ვი­ხი­ლავთ), ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ ­ ი
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის დი­დი ნა­წი­ლი სა­მუ­შაო ად­გი­ლას ხორ­ცი­ელ­დე­ბა. რე­ა­ლუ­რად, თა­
ნამ­შრო­მე­ლი სა­მუ­შაო კვი­რის სა­შუ­ა­ლოდ 74%-ს ოფის­ში ატა­რებს.29იმას, თუ რო­
გო­რი აგე­ბუ­ლე­ბა და ფორ­მა აქვს სა­მუ­შაო გა­რე­მოს, შე­უძ­ლია გავ­ლე­ნა იქო­ნი­ოს
კომუნიკაციასა და ორგანიზაციის სა­ერ­თო შე­დე­გებ­ზე. ამე­რი­კელ მუ­შაკ­თა გა­
მო­კითხ­ვა­ში, მათ 90%-ს სჯე­რო­და, რომ უკე­თე­სი სა­მუ­შაო ად­გი­ლის დი­ზა­ინ ­ ი და
სქე­მა თა­ნამ­შრო­მელ­თა უკე­თეს სა­ერ­თო შე­დე­გი­ა­ნო­ბა­ში აი­სა­ხე­ბა.30
კვლე­ვა გვიჩ­ვე­ნებს, რომ სა­მუ­შაო ად­გი­ლის დი­ზა­ინ­მა წარ­მა­ტე­ბით უნ­და
შე­უწყ­ოს ხე­ლი თა­ნამ­შრო­მელ­თა ოთხი ტი­პის სა­მუ­შა­ოს: ფო­კუ­სი­რე­ბულ სა­მუ­
შა­ოს, თა­ნამ­შრომ­ლო­ბას, სწავ­ლა­სა და სო­ცი­ალ ­ ი­ზა­ცი­ას.31 ფო­კუ­სი­რე­ბუ­ლია სა­
მუ­შა­ო, რო­დე­საც თა­ნამ­შრო­მელს და­ვა­ლე­ბის შე­სას­რუ­ლებ­ლად სჭირ­დე­ბა კონ­
ცენ­ტრა­ცი­ა. თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის პრო­ცეს­ში მო­მუ­შა­ვე­ებ­მა ერ­თად უნ­და იმუ­შა­ონ
და­ვა­ლე­ბის შე­სას­რუ­ლებ­ლად. სწავ­ლის პრო­ცესს ად­გი­ლი აქვს მა­შინ, რო­დე­საც
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ჩარ­თულ­ნი არი­ან ტრე­ნინ­გში ან რა­იმ ­ ე ახალს აკე­თე­ბენ. ეს
პრო­ცე­სი შე­იძ­ლე­ბა მო­ი­ცავ­დეს ფო­კუ­სი­რე­ბულ სა­მუ­შა­ო­საც და თა­ნამ­შრომ­
ლო­ბა­საც. სო­ცი­ა­ლი­ზა­ცია კი ხორ­ცი­ელ­დე­ბა, რო­დე­საც თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი არა­
ფორ­მა­ლუ­რად იკ­რი­ბე­ბი­ან სა­სა­უბ­როდ ან იდე­ე­ბის გა­საც­ვლე­ლად. გა­მო­კითხ­
ვის შე­დე­გად აღ­მოჩ­ნდა, რომ, რო­დე­საც მუ­შა­კებს ამ სა­ხის „ო­ა­ზი­სე­ბი“, ანუ
არა­ფორ­მა­ლუ­რი შეხ­ვედ­რე­ბის ად­გი­ლი ჰქონ­დათ ახ­ლო­მახ­ლო, 102%-ით მე­ტად
ურ­თი­ერ­თობ­დნენ პი­რის­პირ, ვიდ­რე ადა­მი­ა­ნე­ბი, რომ­ლებ­საც მსგავს ად­გი­ლებ­
ზე მი­ნი­მა­ლუ­რი წვდო­მა გა­აჩ­ნდათ.32 რად­გან კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას უფ­რო ხში­რად აქვს
ად­გი­ლი ასეთ გა­რე­მო­ში, სა­მუ­შაო გა­რე­მოს დი­ზა­ი­ნი უნ­და ით­ვა­ლის­წი­ნებ­დეს ამ
შე­საძ­ლებ­ლო­ბებს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი და ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ე­ბის
გა­სა­უმ­ჯო­ბე­სებ­ლად.
რო­დე­საც მე­ნე­ჯე­რე­ბი ქმნი­ან ფი­ზი­კუ­რ სა­მუ­შა­ო გა­რე­მოს, დი­ზა­ინ ­ ის
ღია სა­მუ­შაო ად­გი­ლი
ორ გავ­რცე­ლე­ბულ ელე­მენტს აქვს ყვე­ლა­ზე დი­დი ზე­გავ­ლე­ნა კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა­
ზე.33პირ­ვე­ლია სა­მუ­შაო სივ­რცე­ში არ­სე­ბუ­ლი შეზღ­უდ­ვე­ბი და ბა­რი­ერ ­ ე­ბი. ბევ­ სა­მუ­შაო ად­გი­ლი მხო­ლოდ მცი­
რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სა­მუ­შაო ად­გი­ლი (და­ახ­ლო­ებ ­ ით 68%) დღეს­დღე­ო­ბით ღია რე ფი­ზი­კუ­რი ბა­რი­ერ
­ ე­ბი­თა და
სა­მუ­შაო ად­გი­ლი­ა, რაც გუ­ლის­ხმობს, რომ ის მო­იც ­ ავს ფი­ზი­კუ­რი ბა­რი­ერ ­ ე­ შეზღ­უდ­ვე­ბით.
ბი­სა და შეზღ­უდ­ვე­ბის მხო­ლოდ მცი­რე რა­ო­დე­ნო­ბას.34კვლე­ვამ გვიჩ­ვე­ნა ღია
სა­მუ­შაო ად­გი­ლის უპი­რა­ტე­სო­ბა და ნაკ­ლი.35 ერ­თი რამ, რაც ამ ტი­პის მოწყ­ო­
ბა­ზე და­ნამ­დვი­ლე­ბით ვი­ცით და კო­მუ­ნი­კა­ცი­აზ ­ ე მის გავ­ლე­ნა­საც აღ­ვიქ­ვამთ,
ეს ხილ­ვა­დო­ბა­ა. ადა­მი­ა­ნებს, რომ­ლე­ბიც გან­თავ­სე­ბუ­ლი იყ­ვნენ ოფი­სებ­ში უფ­
588 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
წყარო: Amruth/Caro Fotos/SIPA/Newscom
Skype-ის ბიზ­ნეს­გეგ­მა­ა, დას­ძლი­ოს
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა­ში არ­სე­ბუ­ლი ბა­რი­ე­რე­ბი
ისე­თი ტექ­ნო­ლო­გი­ის გან­ვი­თა­რე­ბით,
რო­მე­ლიც მოქ­ნი­ლი, და­საყ­რდე­ნი, ად­
ვი­ლად გა­მო­სა­ყე­ნე­ბე­ლი და ხელ­მი­საწ­
ვდო­მი­ა. ამ მიზ­ნის მი­საღ­წე­ვად, Skype-
ის ოფი­სებ­ში მთელ მსოფ­ლი­ო­ში ღია
სა­მუ­შაო ად­გი­ლის დი­ზა­ი­ნი უზ­რუნ­ველ­
ყოფს კომ­ფორ­ტულ და და­მამ­შვი­დე­
ბელ გა­რე­მოს, რო­მე­ლიც ხელს უწყ­ობს
კონ­ცენ­ტრა­ცი­ას, პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბა­სა
და შე­მოქ­მე­დე­ბი­თო­ბას და რო­მელ­
შიც მო­მუ­შა­ვე­ებს ად­ვი­ლად შე­უძ­ლი­ათ
ურ­თი­ერ­თო­ბა და თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა.
სუ­რათ­ზე ნაჩ­ვე­ნე­ბია Skype-ის გან­ვი­
თა­რე­ბის ძი­რი­თა­დი გუნ­დის ინ­ჟი­ნრე­ბი
და დი­ზა­ი­ნე­რე­ბი ეს­ტო­ნე­თის დე­და­
ქა­ლაქ ტა­ლი­ნის ოფის­ში მუ­შა­ო­ბი­სას,
სა­დაც არა­ფორ­მა­ლუ­რი გა­რე­მო ხელს
უწყ­ობს ფო­კუ­სი­რე­ბუ­ლად მუ­შა­ო­
ბას, თა­ნამ­შრომ­ლო­ბას, სწავ­ლა­სა და
სო­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ას.
16.5  აღ­წე­რეთ, რო­გორ
ზე­მოქმედებ­ს
ტექ­ნო­ლო­გია მე­ნე­ჯე­
რულ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა­სა და
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ზე.
რო გა­მო­სა­ჩენ ად­გი­ლებ­ზე, 60%-ით მე­ტი პი­რის­
პირ კო­მუ­ნი­კა­ცია ჰქონ­დათ გუნ­დის წევ­რებ­თან,
ვიდ­რე მათ, ვინც ნაკ­ლე­ბად შე­სამ­ჩნევ ად­გი­ლას
მუ­შა­ობ­დნენ. კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა­ზე ასე­ვე გავ­ლე­ნა აქვს
სიმ­ჭიდ­რო­ვეს. რაც მე­ტი ადა­მი­ა­ნი იყო გან­თავ­
სე­ბუ­ლი სა­მუ­შაო სივ­რცე­ში, მით მე­ტი პი­რის­პირ
კო­მუ­ნი­კა­ცია აღი­ნიშ­ნე­ბო­და. მა­ღა­ლი სიმ­ჭიდ­რო­
ვის სა­მუ­შაო ად­გი­ლებ­ზე 84%-ით უფ­რო მა­ღა­ლი
კო­მუ­ნი­კა­ცია აღი­ნიშ­ნა გუნ­დის წევ­რებს შო­რის,
ვიდ­რე ნაკ­ლე­ბად მჭიდ­როდ მოწყ­ო­ბილ სა­მუ­შაო
ად­გი­ლებ­ზე. თუ მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის მნიშ­ნვე­ლო­
ვა­ნი­ა, რომ მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი ურ­თი­ერ­თობ­დნენ და
თა­ნამ­შრომ­ლობ­დნენ, მათ უნ­და გა­ით­ვა­ლის­წი­
ნონ ხილ­ვა­დო­ბი­სა და სიმ­ჭიდ­რო­ვის სა­კითხ­ე­ბი
სა­მუ­შაო ად­გი­ლის დი­ზა­ი­ნის გან­საზღ­ვრი­სას. ღია
სა­მუ­შაო ად­გი­ლის კი­დევ ერ­თი მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლია
გარ­კვე­უ­ლი სივ­რცის არ­სე­ბო­ბა სენ­სი­ტი­უ­რი დის­
კუ­სი­ე­ბის გა­სა­მარ­თად. მა­გა­ლი­თად, რო­დე­საც
თა­ნამ­შრო­მელ­თა პი­რად საქ­მე­ებ­ზე უნ­და შედ­გეს სა­უ­ბა­რი, ეს ისეთ ად­გი­ლას
არ უნ­და გან­ხორ­ცი­ლე­დეს, სა­დაც სხვე­ბის მი­ერ მი­სი შეწყ­ვე­ტა და მი­ყუ­რა­დე­ბა
იქ­ნე­ბა შე­საძ­ლე­ბე­ლი.
სა­მუ­შაო ად­გი­ლის დი­ზა­ი­ნის კი­დევ ერ­თი ელე­მენ­ტია ადაპ­ტი­რე­ბა­დი სა­მუ­
შაო მოწყ­ო­ბის, აღ­ჭურ­ვი­ლო­ბი­სა და ავე­ჯის არ­სე­ბო­ბა. მას შემ­დეგ, რაც ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ებ­მა არატ­რა­დი­ცი­უ­ლი სა­მუ­შაო მოწყ­ო­ბე­ბი­სა­კენ აი­ღეს გე­ზი, თა­ნამ­
შრო­მელ­თა სა­მუ­შაო სივ­რცის ადაპ­ტი­რე­ბა­დო­ბა და მორ­გე­ბა­დო­ბა არ­სე­ბი­თი
გახ­და და იგი ზე­მოქ­მე­დებს კი­დეც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა­ზე. მა­გა­ლი­
თად, ერ­თ-ერ­თმა კვლე­ვამ გვიჩ­ვე­ნა, რომ სა­მუ­შაო სივ­რცის თა­ნამ­შრომ­ლებ­ზე
მორ­გე­ბუ­ლი და­ყო­ფა გა­ნა­პი­რო­ბებს რო­გორც უფ­რო მე­ტი პრი­ვა­ტუ­ლო­ბის აღ­
ქმას, ასე­ვე, უკე­თეს კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას.
მა­შინ, რო­ცა კომ­პა­ნი­ე­ბი სა­მუ­შაო სივ­რცეს ამ­ცი­რე­ბენ ფუ­ლის და­სა­ზო­გად,
მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და უზ­რუნ­ველ­ყონ, რომ უფ­რო პა­ტა­რა ზო­მის და, ძი­რი­თა­დად,
უფ­რო ღია სა­მუ­შაო სივ­რცე უკეთ იქ­ნეს გა­მო­ყე­ნე­ბუ­ლი და ხე­ლი შე­უწყ­ოს უფ­
რო ეფექ­ტურ და ეფექ­ტი­ან მუ­შა­ო­ბას.36 იმ სა­მუ­შაო სივ­რცის უზ­რუნ­ველ­ყო­
ფით, სა­დაც თა­ნამ­შრომ­ლებს აქვთ გარ­კვე­უ­ლი ხელ­შე­უ­ხებ­ლო­ბა და, ამას­თან,
შე­საძ­ლებ­ლო­ბა თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის­თვის, ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­რი და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­
უ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცია წარ­მა­ტე­ბუ­ლია და შე­აქვს წვლი­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სა­ერ­თო
შედეგებ­ში.
ინ­ფორ­მა­ცი­უ­ლი ტექ­ნო­ლო­გია და კო­მუ­ნი­კა­ცია
ტექ­ნო­ლო­გია ცვლის ჩვე­ნი ცხოვ­რე­ბი­სა და მუ­შა­ო­ბის წე­სებს. აი­ღეთ შემ­დე­გი
ოთხი მა­გა­ლი­თი: შეფ­-მზა­რე­უ­ლე­ბი ციფ­რულ მიდ­გო­მებს იყე­ნე­ბენ სამ­ზა­რე­უ­
ლო­ში არ­სე­ბუ­ლი კრი­ზი­სის, რე­ცეპ­ტებ­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი გა­ურ­კვევ­ლო­ბის
აღ­მო­საფ­ხვრე­ლად. ია­პო­ნე­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი, მე­ნე­ჯე­რე­ბი, დი­ა­სახ­ლი­სე­ბი და
თი­ნე­ი­ჯე­რე­ბი უკა­ბე­ლო ინ­ტე­რაქ­ტი­ულ ვებ­ტე­ლე­ფო­ნებს იყე­ნე­ბენ ელ­ფოს­ტის
გა­საზ­გავ­ნად, ინ­ტერ­ნეტ­ში ძი­ე­ბის, ფო­ტო­სუ­რა­თე­ბის გაც­ვლი­სა და კომ­პი­უ­ტე­
რუ­ლი თა­მა­შე­ბის­თვის. Dream Works Animation-ში თა­ნა­მედ­რო­ვე ვი­დე­ო­კონ­ფე­
რენ­ცი­ე­ბის სის­ტე­მა სა­შუ­ა­ლე­ბას აძ­ლევს სამ გან­სხვა­ვე­ბულ ად­გი­ლას მყოფ
ანი­მა­ტო­რებს, ითა­ნამ­შრომ­ლონ ფილ­მის მონ­ტა­ჟი­სას. Ford-ის რამ­დე­ნი­მე ათა­სი
თა­ნამ­შრო­მე­ლი სამ­სა­ხურ­ში მო­ბი­ლურ ტე­ლე­ფო­ნებს იყე­ნებს. თა­ნამ­შრო­მელ­თა
შე­სა­ხებ ბო­ლო კვლე­ვამ გვიჩ­ვე­ნა, რომ რეს­პონ­დენ­ტთა 93% ინ­ტერ­ნეტს იყე­ნებს
სამ­სა­ხურ­ში. Lockhead Martin Corporation-ის თა­ნამ­შრომ­ლებს ინ­ტერ­ნეტ­ში სო­
ცი­ა­ლუ­რი მე­დი­ის ში­და გვერ­დზე, Unity-ზე აქვთ წვდო­მა. ის მო­ი­ცავს ისეთ ინ­
სტრუ­მენ­ტებს, რო­გო­რი­ცაა ბლო­გე­ბი, ვი­კი­პე­დი­ა, ფა­ი­ლე­ბის გაც­ვლის სის­ტე­მა,
სა­დის­კუ­სიო ფო­რუ­მე­ბი და სო­ცი­ა­ლუ­რი ქსე­ლე­ბი.37
   თავი  16  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი და კო­მუ­ნი­კა­ცია   589

კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის სამ­ყა­რო შე­იც­ვა­ლა. მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ ცვა­ლე­ბა­დი

ტექ­ნო­ლო­გია ხში­რად გა­ურ­კვევ­ლო­ბა­ში აყე­ნებ­და მე­ნე­ჯე­რებს, დღეს ის სა­შუ­
ა­ლე­ბას აძ­ლევს მათ, ეფექ­ტუ­რად და ეფექ­ტიანადმარ­თონ მო­მუ­შა­ვე­თა საქ­მი­ა­
ნო­ბა. ინ­ფორ­მა­ცი­უ­ლი ტექ­ნო­ლო­გი­ებ­ ი უკავ­შირ­დე­ბა თით­ქმის ყვე­ლა კომ­პა­ნი­ის
საქ­მი­ა­ნო­ბის თით­ქმის ყვე­ლა ას­პექტს. ეს ცვლი­ლე­ბე­ბი ზემოქმედებს მე­ნე­ჯე­
რე­ბის მი­ერ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის­თვის გა­მო­ყე­ნე­ბულ გზებ­ზე.

რო­გორ ზე­მოქმედებს ტექ­ნო­ლო­გია მე­ნე­ჯე­რულ ­

კო­მუ­ნი­კა­ცი­აზ
­ე
ინ­ფორ­მა­ცი­ულ­მა ტექ­ნო­ლო­გი­ამ (IT) რა­დი­კა­ლუ­რად შეც­ვა­ლა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
წევ­რთა კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ფორ­მე­ბი და შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი. მა­გა­ლი­თად, მნიშ­ვნე­
ლოვ­ნად გა­აუ ­ მ­ჯო­ბე­სა მე­ნე­ჯე­რის შე­საძ­ლებ­ლო­ბა, თვალ­ყუ­რი ადევ­ნოს ინ­დი­ვი­
დი­სა და გუნ­დის მუ­შა­ო­ბას; სა­შუ­ა­ლე­ბა მის­ცა თა­ნამ­შრომ­ლებს, უფ­რო სრუ­ლი
ინ­ფორ­მა­ცია მო­ი­პო­ვონ უფ­რო სწრა­ფი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­სა­ღე­ბად; მე­ტად
ითა­ნამ­შრომ­ლონ და ჰქონ­დეთ ინ­ფორ­მა­ცი­ის გაც­ვლის მე­ტი შე­საძ­ლებ­ლო­ბა.
ამას­თა­ნა­ვე, IT-მა შე­საძ­ლე­ბე­ლი გა­ხა­და, რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში და­საქ­მე­ბუ­ლი
ადა­მი­ა­ნე­ბი სრუ­ლად ხელ­მი­საწ­ვდო­მე­ბი იყ­ვნენ ნე­ბის­მი­ერ დროს, იმის მი­უ­ხე­და­
ვად, თუ სად იმ­ყო­ფე­ბი­ან. თა­ნამ­შრომ­ლებს არ უწევთ აუ­ცი­ლებ­ლად სა­კუ­თარ
მა­გი­დებ­თან (ჩარ­თულ კომ­პი­უტ ­ ე­რებ­თან) ჯდო­მა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში სხვებ­თან სა­
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ოდ. მე­ნე­ჯე­რუ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის­თვის ყვე­ლა­ზე მნიშ­ნვე­ლო­ვა­ნია
ორი IT მი­მარ­თუ­ლე­ბა – ქსე­ლუ­რი სის­ტე­მე­ბი და უკა­ბე­ლო ტექ­ნო­ლო­გი­ებ ­ ი.

მომავლის ხედვა ხვა­ლინ­დე­ლი დღის ოფი­სი

ხვა­ლინ­დე­ლი დღის ოფი­სი, ალ­ბათ, მა­ინც დღე­ვან­
დე­ლიმომავლის
ოფი­სის მსგავ­ხედვა
სი იქ­ნე­ბა. მო­მა­ვალ­ში, სა­ვა­რა­
უ­დოდ, არ იარ­სე­ბებს ფოს­ტის მომ­წო­დე­ბე­ლი რო­
ბო­ტე­ბი, სა­ჰა­ერ
­ ო ხო­მალ­დე­ბი ან ტე­ლე­პორ­ტა­ცი­ის
მოწყ­ო­ბი­ლო­ბე­ბი. ცვლი­ლე­ბე­ბის უმე­ტე­სო­ბა, დი­დი
ალ­ბა­თო­ბით, შე­ე­ხე­ბა კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას.38 თა­ნამ­შრომ­
ლე­ბი და­ეყ­რდნო­ბი­ან კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის სხვა­დას­ხვა
არხს და, გან­სა­კუთ­რე­ბით, სო­ცი­ა­ლურ ქსე­ლებს,
ტექ­სტურ შეტყ­ო­ბი­ნე­ბებს, მყი­სი­ერ გზავ­ნი­ლებს.
სმარ­ტფო­ნე­ბი ისე­თი­ვე მძლავ­რი ინ­სტრუ­მენ­ტი იქ­
ნე­ბა, რო­გო­რიც დღე­ვან­დე­ლი მე­ინ­ფრე­იმ ­ ე­ბი­ა, რაც
ნიშ­ნავს იმას, რომ თა­ნამ­შრომ­ლებს გა­და­ად­გი­ლე­
ბის დრო­საც შე­ეძ­ლე­ბათ მუ­შა­ობ ­ ა. კომ­პი­უ­ტე­რუ­
ლი პროგ­რა­მე­ბით შე­საძ­ლე­ბე­ლი იქ­ნე­ბა, მი­აკ­ვლი­
ონ თა­ნამ­შრო­მელ­თა ად­გილ­სამ­ყო­ფელს, შე­ი­ტა­ნონ
ამ­ჟა­მინ­დე­ლი პრო­ექ­ტე­ბის შე­სა­ხებ ინ­ფორ­მა­ცი­ის
მო­ნა­ცე­მებ­ში და პო­ტენ­ცი­უ­რი თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა
შეს­თა­ვა­ზონ მათ. ელ­ფოს­ტის პო­პუ­ლა­რო­ბა ალ­ბათ
შემ­ცირ­დე­ბა, უმე­ტე­სად იმი­ტომ, რომ სხვა არ­ხე­ბი
უფ­რო სწრა­ფი, მოქ­ნი­ლი და პირ­და­პი­რი­ა.
  მო­მავ­ლის ტექ­ნო­ლო­გი­ის ზუს­ტი გან­ჭვრე­ტა შე­
უძ­ლე­ბე­ლი­ა. თუმ­ცა ჩანს, რომ გარ­კვე­ულ ­ ი მო­დე­
ლე­ბი ვი­თარ­დე­ბა. მა­გა­ლი­თად, სხვა­დას­ხვა ფუნ­
ქცი­ის ერთ მოწყ­ო­ბი­ლო­ბა­ში გა­ერ­თი­ან
­ ე­ბა ალ­ბათ
შე­დე­გად იმას მო­ი­ტანს, რომ თა­ნამ­შრომ­ლებს ექ­ნე­
ბათ ერ­თი­ა­ნი პრო­დუქ­ტი, რო­მე­ლიც გა­აე­ რ­თი­ან
­ ებს
ტე­ლე­ფონს, ტექ­სტურ შეტყ­ობ ­ ი­ნე­ბებს, ინ­ტერ­
ნეტ­ზე წვდო­მას, ვი­დე­ო­კა­მე­რას, ტე­ლე­კონ­ფე­რენ­
ცი­ებ­სა და უცხო ენის თარ­გმნას. ის სა­შუ­ა­ლე­ბას
მის­ცემს ადა­მი­ა­ნებს, გა­ეც­ნონ შე­მო­თა­ვა­ზე­ბებს,
იუ­რი­დი­ულ დო­კუ­მენ­ტებს, სი­ახ­ლე­ებს და თით­ქმის
ნე­ბის­მი­ერ დო­კუ­მენტს ციფ­რულ ფორ­მატ­ში. მას
არ დას­ჭირ­დე­ბა კლა­ვი­ა­ტუ­რა და იმუ­შა­ვებს ხმო­ვა­
ნი ბრძა­ნე­ბე­ბით. ალ­ბათ, მი­სი ხელ­ში და­ჭე­რაც არ
იქ­ნე­ბა სა­ჭი­რო და უფ­რო სა­კითხ­ავ სათ­ვა­ლე­ებ­სა
და ყურ­სას­მენს გა­ა­ერ­თი­ან ­ ებს. დო­კუ­მენ­ტებს წა­ი­
კითხ­ავთ ჩვე­უ­ლებ­რი­ვი სათ­ვა­ლის მსგავ­სი ლინ­ზის
მეშ­ვე­ო­ბით, ყურ­სას­მე­ნი/­მიკ­რო­ფო­ნი კი მოწყ­ობ ­ ი­
ლო­ბის ხელ­ში და­ჭე­რის სა­ჭი­რო­ე­ბას გა­აქ­რობს.
  კი­დევ ერ­თი რამ გახ­დე­ბა შე­საძ­ლე­ბე­ლი მო­მავ­
ლის ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბით – ბიზ­ნეს­მოგ­ზა­უ­რო­ბე­ბის
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი შემ­ცი­რე­ბა. ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბი სა­შუ­
ა­ლე­ბას მის­ცემს ინ­დი­ვი­დებს, შეხ­ვედ­რე­ბი ისეთ
გა­რე­მო­ში ჩა­ა­ტა­რონ, რო­მე­ლიც პი­რის­პირ ინ­ტე­
რაქ­ცი­ის შთა­ბეჭ­დი­ლე­ბას შექ­მნის. იმ პი­რო­ბებ­ში,
რო­ცა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი სხვა­დას­ხვა ენას იყე­ნე­ბენ,
რე­ა­ლურ დრო­ში შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი თაგ­მა­ნი გა­და­ი­წე­
რე­ბა და ეკ­რან­ზე გან­თავ­სდე­ბა, ტე­ლე­კონ­ფე­რენ­
ცი­ის მო­ნა­წი­ლე­ებს კი სიტყ­ვე­ბის მოს­მე­ნი­სა და წა­
კითხ­ვის სა­შუ­ა­ლე­ბა ექ­ნე­ბათ.
590 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
წყარო: Reuters/Nir Elias
IT ტექ­ნო­ლო­გი­ამ გავ­ლე­ნა იქო­ნია კო­
მუ­ნი­კა­ცი­ა­სა და ინ­ფორ­მა­ცი­ის გაც­ვლა­
ზე მე­დი­ცი­ნის მუ­შა­კებ­სა და პა­ცი­ენ­
ტებს შო­რის, მოხ­სნა რა გე­ოგ­რა­ფი­უ­ლი
და დრო­ის შეზღ­უდ­ვე­ბი. აქ ნაჩ­ვე­ნე­ბია
ექი­მი ნირ კო­ე­ნი (Nir Cohen), რო­მე­
ლიც ის­რა­ელ­ში, ბნეი ბრაკ­ში, Mayanei
Hayeshua Medical Center-ში, პა­ცი­ენ­
ტის მო­ნა­ხუ­ლე­ბამ­დე, Apple iPad-ზე
მუ­შა­ობს. iPad-ის გა­მო­ყე­ნე­ბა ექიმ
კო­ენ­სა და მის სა­მე­დი­ცი­ნო პერ­სო­ნალს
ეხ­მა­რე­ბა, შე­ა­მოწ­მონ პა­ცი­ენ­ტის ჩა­ნა­
წე­რე­ბი, ტეს­ტის შე­დე­გე­ბი და სხვა სა­
მე­დი­ცი­ნო ინ­ფორ­მა­ცი­ა; და­აკ­ვირ­დნენ
მა­ღა­ლი გა­მო­სა­ხუ­ლე­ბის რენ­ტგენ­სა და
კომ­პი­უ­ტე­რულ ტო­მოგ­რა­ფი­ას; დას­ვან
დი­აგ­ნო­ზი და და­ნიშ­ნონ მკურ­ნა­ლო­ბა
მყი­სი­ე­რად ნე­ბის­მი­ერ დროს.
ქსე­ლუ­რი სის­ტე­მე­ბი ქსე­ლურ სის­ტე­მა­ში ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის კომ­პი­უტ ­ ე­რე­ბი ერ­თმა­
ნეთ­თა­ნაა და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის წევ­რებს შე­უძ­ლი­ათ ერ­თმა­ნეთ­თან
კო­მუ­ნი­კა­ცია და ინ­ფორ­მა­ცი­ის მი­ღე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შე­ნო­ბა­ში, სად­მე ქა­ლაქ­
სა თუ მსოფ­ლი­ოს სხვა ნა­წილ­ში ყოფ­ნი­სას. ჩვენ და­ვაკ­ვირ­დე­ბით არა იმ ტექ­
ნი­კურ სა­კითხ­ებს, თუ რო­გორ მუ­შა­ობს ქსე­ლუ­რი სის­ტე­მა, არა­მედ, მის გა­
მო­ყე­ნე­ბას კო­მუ­ნი­კა­ცი­აშ
­ ი, რო­გო­რი­ცაა ელ­ფოს­ტა; მყი­სი­ე­რი შეტყ­ო­ბი­ნე­ბე­ბი;
სო­ცი­ა­ლუ­რი მე­დი­ა, მათ შო­რის, ბლო­გე­ბი, ვი­კი­პე­დია დაTwitter; ონ­ლა­ინ­სე­მი­ნა­
რე­ბი, ხმო­ვა­ნი ფოს­ტა; ფაქ­სი, ტე­ლე­კონ­ფე­რენ­ცია და ვი­დე­ოკ ­ ონ­ფე­რენ­ცია და
­ში­და­კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი ქსე­ლი.
უკა­ბე­ლო შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი სი­ეტ­ლში ბა­ზი­რე­ბულ Starbucks Corporation-ში რა­
ი­ო­ნუ­ლი მე­ნე­ჯე­რე­ბი მო­ბი­ლურ ტექ­ნო­ლო­გი­ას იყე­ნე­ბენ, რაც მათ უფ­რო მეტ
დროს აძ­ლევს კომ­პა­ნი­ე­ბის მა­ღა­ზი­ებ­ში ყოფ­ნის­თვის. კომ­პა­ნი­ის აღ­მას­რუ­ლე­
ბე­ლი აცხ­ად­ ებს: „ეს ყვე­ლა­ზე მნიშ­ნვე­ლო­ვა­ნი ხალ­ხია კომ­პა­ნი­ა­ში. თი­თო­ე­უ­ლი
8-დან 10-მდე მა­ღა­ზი­ას ემ­სა­ხუ­რე­ბა. მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ მა­თი ძი­რი­თა­დი
სა­მუ­შაო ოფისს გა­რეთ, ამ მა­ღა­ზი­ებ­ში­ა, მათ მა­ინც სჭირ­დე­ბათ კავ­ში­რის შე­
ნარ­ჩუ­ნე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას­თან და ერ­თმა­ნეთ­თან“.39 რო­გორც ამ მა­გა­ლი­თი­დან
ჩანს, უკა­ბე­ლო კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ტექ­ნო­ლო­გი­ას შე­უძ­ლია სა­მუ­შა­ოს გა­უმ­ჯო­ბე­სე­
ბა მე­ნე­ჯე­რე­ბი­სა და თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის. ინ­ტერ­ნეტ­ზე წვდო­მა შე­საძ­ლე­ბე­
ლია Wi-Fi-სა და WiMax-ის მოქ­მე­დე­ბის წერ­ტი­ლებ­ში – ეს არის ად­გი­ლე­ბი, სა­დაც
მომ­ხმა­რებ­ლებს აქვთ წვდო­მა უკა­ბე­ლო ინ­ტერ­ნეტ­ზე და ასე­თი ად­გი­ლე­ბი უამ­
რა­ვია ქა­ლა­ქებ­სა და სხვა და­სახ­ლე­ბულ პუნ­ქტებ­ში. აშ­შ-ში, სა­დაც 50 მი­ლი­ონ­ზე
მე­ტი მო­ბი­ლუ­რი მუ­შა­კი­ა, სმარ­ტფო­ნე­ბის, ნო­უთ­ბუ­ქე­ბის, ისე­თი კომ­პი­უ­ტე­რუ­
ლი მოწყ­ობ ­ ი­ლო­ბე­ბის, რო­გო­რი­ცაა iPad და სხვა ჯი­ბის
კომ­პი­უტ
­ ე­რუ­ლი მოწყ­ო­ბი­ლო­ბე­ბის სა­შუ­ალ ­ ე­ბით, ახა­ლი
გზე­ბი გაჩ­ნდა მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის „კონ­ტაქ­ტის შე­სა­ნარ­
ჩუ­ნებ­ლად“. მო­ბი­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის მომ­ხმა­რე­ბელ­თა
რიცხ­ვი კი გა­ნუწყ­ვეტ­ლივ იზ­რდე­ბა.40 თა­ნამ­შრომ­ლებს
არ უწევთ თა­ვი­ანთ მა­გი­დებ­თან ჯდო­მა იმის გა­მო, რომ
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში სხვებ­თან იურ­თი­ერ­თონ. უკა­ბე­ლო
ტექ­ნო­ლო­გი­ის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბის შემ­დგომ ვნა­ხავთ, რამ­
დე­ნად მე­ტი წევ­რი გა­მო­იყ­ ე­ნებს მას ორ­გა­ნი­ზა­ცი­აშ
­ ი თა­
ნამ­შრომ­ლო­ბის­თვის და ინ­ფორ­მა­ცი­ის გა­საც­ვლე­ლად.
რო­გორ ზე­მოქმედებს ტექ­ნო­ლო­გია ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ზე
Monsanto Company-ს უნ­დო­და, ზო­გი­ერ­თი პრო­ექ­ტის
აღ­ქმა­დო­ბა გა­ე­ზარ­და და გა­ემ­ყა­რე­ბი­ნა სა­კუ­თა­რი არ­
გუ­მენ­ტი ბი­ოი­ ნ­ჟი­ნე­რი­ით მი­ღე­ბულ მო­სა­ვალ­თან და­
კავ­ში­რე­ბით. კომ­პა­ნი­ამ გა­დამ­ღე­ბი ჯგუ­ფი მი­ავ­ლი­ნა ფი­ლი­პი­ნებ­ში, ავ­სტრა­ლი­
ა­სა და სხვა ქვეყ­ნებ­ში, რა­თა გა­და­ეღ ­ ოთ ის ფერ­მე­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც მო­სავ­ლის
მო­საყ­ვა­ნად Monsanto-ს პრო­დუქ­ცი­ას იყე­ნებ­დნენ. ვი­დე­ორ­გო­ლე­ბი კომ­პა­ნი­ის
ვებ­გვერ­დზე აიტ­ვირ­თა, რო­მელ­საც ამ­ჟა­მად 15000 ვი­ზი­ტო­რი ჰყავს ყო­ველ­თვი­
უ­რად. პრო­ექ­ტის PR მე­ნე­ჯერ­მა გა­ნაცხ­ად ­ ა: „რო­დე­საც ამ საქ­მე­ში ჩარ­თუ­ლი
ადა­მი­ან
­ ე­ბი იხ­სე­ნე­ბენ, თუ რო­გორ შე­იც­ვა­ლა მა­თი ცხოვ­რე­ბა და შენ ამას რე­ა­
ლუ­რად ხე­დავ, ეს უფ­რო სარ­წმუ­ნო­ა“.41 აი, ეს არის IT-ის ძა­ლა. თა­ნამ­შრომ­ლებს
– ჯგუ­ფუ­რად მუ­შა­ობ ­ ენ ისი­ნი თუ ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რად – სჭირ­დე­ბათ ინ­ფორ­მა­
ცი­ა, რა­თა მი­ი­ღონ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი და სა­მუ­შაო შე­ას­რუ­ლონ. აშ­კა­რა­ა, რომ
ტექ­ნო­ლო­გი­ას შე­უძ­ლია მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ზე­გავ­ლე­ნა იქონიოს იმა­ზე, თუ რო­გორ
ურ­თი­ერ­თო­ბენ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის წევ­რე­ბი, რო­გორ ცვლი­ან ინ­ფორ­მა­ცი­ას და ას­
რუ­ლე­ბენ სა­მუ­შა­ოს.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის წევ­რებს შო­რის კო­მუ­ნი­კა­ცია და ინ­ფორ­მა­ცი­ის გაც­ვლა
აღარ იზღ­უ­დე­ბა გე­ოგ­რა­ფი­უ­ლი ფაქ­ტო­რე­ბი­თა და დრო­ით. თა­ნამ­შრომ­ლო­ბით
მუ­შა­ო­ბას ძლი­ერ დაქ­საქ­სულ ინ­დი­ვი­დებს ან ჯგუ­ფებს შო­რის, ინ­ფორ­მა­ცი­ის
გაც­ვლას, მთელ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი­სა და სა­მუ­შა­ოს ინ­ტეგ­
რა­ცი­ას აქვს პო­ტენ­ცი­ალ ­ ი, აა­მაღ­ლოს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ეფექ­ტუ­რო­ბა და ეფექ­
11/17/12 12:03 PM
   თავი  16  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი და კო­მუ­ნი­კა­ცია   591

ტუ­რო­ბა. მა­შინ, რო­ცა IT-ის ეკო­ნო­მი­კუ­რი სარ­გე­ბე­ლი აშ­კა­რა­ა, მე­ნე­ჯე­რებ­მა

არ უნ­და და­ი­ვიწყ­ონ ფსი­ქო­ლო­გი­ურ ­ ი უარ­ყო­ფი­თი მხა­რე­ებ
­ ი.42 მა­გა­ლი­თად, რა
ფსი­ქო­ლო­გი­უ­რი ფა­სი აქვს იმას, რო­დე­საც თა­ნამ­შრო­მე­ლი ყო­ველ­თვის ხელ­მი­
საწ­ვდო­მი­ა? ხომ არ გა­ნა­პი­რო­ბებს ეს თა­ნამ­შრომ­ლებ­ზე გაზ­რდილ ზე­წო­ლას,
რად­გან მათ არა­სა­მუ­შაო სა­ა­თებ­შიც უწევთ „ხაზ­ზე ყოფ­ნა“? რამ­დე­ნად მნიშ­ვნე­
ლო­ვა­ნია თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის სა­მუ­შა­ოს
­ ა და პი­რა­დი ცხოვ­რე­ბის გა­მიჯ­ვნა?
ამ შეკ­ითხვებს მარ­ტი­ვი პა­სუ­ხე­ბი არ აქვს და მე­ნე­ჯე­რებს მო­უ­წევთ მსგავს სა­
კითხ­ებ­თან გამ­კლა­ვე­ბა. ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 191

კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის სა­კითხ­ე­ბი თა­ნა­მედ­რო­ვე ­

გა­ნი­ხი­ლეთ ­კომუნიკაციის  16.6
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში თა­ნა­მედ­რო­ვე სა­კითხ­ე­ბი
„ლან­ჩი პულ­სის გა­სა­სინ­ჯად“ ( „Pulse lunches“). Citibank-ის ოფი­სებ­ში მე­ნე­ჯე­რე­ბი
ასე უდ­გე­ბოდ­ნენ ისეთ სას­წრა­ფო პრობ­ლე­მებს, რო­გო­რიც იყო მომ­ხმა­რე­ბელ­თა
ერ­თგუ­ლე­ბის შემ­ცი­რე­ბა, პერ­სო­ნა­ლის სუ­ლის­კვე­თე­ბის და­ცე­მა და თა­ნამ­შრო­
მელ­თა დე­ნა­დო­ბის ზრდა. თა­ნამ­შრომ­ლებ­თან და­კავ­ში­რე­ბი­თა და მა­თი წუ­ხი­
ლის მოს­მე­ნის სა­შუ­ა­ლე­ბით – ანუ მა­თი „პულ­სის გა­სინ­ჯვით“ – არა­ფორ­მა­ლუ­რი
ლან­ჩის გა­რე­მო­ში, მე­ნე­ჯე­რებ­მა შეძ­ლეს, გა­ნე­ხორ­ცი­ელ­ ე­ბი­ნათ ცვლი­ლე­ბე­ბი,
რა­მაც აა­მაღ­ლა მომ­ხმა­რე­ბელ­თა ერ­თგუ­ლე­ბა, გა­მო­ა­კე­თა თა­ნამ­შრო­მელ­თა სუ­
ლის­კვე­თე­ბა 50%-ზე მე­ტით და თა­ნამ­შრო­მელ­თა გა­დი­ნე­ბა თით­ქმის ნუ­ლამ­დე organizational change
შე­ამ­ცი­რა.43 any alteration of people, structure, or
იყო ეფექ­ტუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ტო­რი თა­ნა­მედ­რო­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში, ნიშ­ნავს – technology in an organization
იყო და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი არა მარ­ტო თა­ნამ­შრომ­ლებ­თან და მომ­ხმა­რებ­ლებ­თან, change agent
არა­მედ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას­თან და­კავ­ში­რე­ბულ ნე­ბის­მი­ერ პირ­თან. ამ გან­ყო­ფი­ლე­ someone who acts as a catalyst and
ბა­ში ჩვენ თა­ნა­მედ­რო­ვე მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი მნიშ­ვნე­ლო­ბის assumes the responsibility for managing
the change process
მქო­ნე ხუთ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ურ სა­კითხს გან­ვი­ხი­ლავთ: კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის მარ­თვა ინ­
ტერ­ნეტ­სამ­ყა­რო­ში, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ცოდ­ნის რე­სურ­სე­ბის მარ­თვა, მომ­ხმა­რე­
ბელ­თან კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, თა­ნამ­შრო­მელ­თა მი­ერ წვლი­ლის შე­ტა­ნის უზ­რუნ­ველ­ყო­
ფა, ეთი­კუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა.

კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის მარ­თვა ინ­ტერ­ნეტ­სამ­ყა­რო­ში

ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მე­ნეჯ­მენ­ტის კომ­პი­უ­ტე­რუ­ლი პროგ­რა­მე­ბის კომ­პა­ნია
SuccessFactors-ის დამ­ფუძ­ნე­ბელ­მა და მთა­ვარ­მა აღ­მას­რუ­ლე­ბელ­მა ლარს დალ­
გა­არ­დმა (Lars Dalgaard) თა­ნამ­შრომ­ლებს გა­უგ­ზავ­ნა შეტყ­ობ ­ ი­ნე­ბა ერ­თი კვი­რით
ში­და ელ­ფოს­ტის გა­მო­ყე­ნე­ბის აკ­რძალ­ვის შე­სა­ხებ. მი­სი მი­ზა­ნი იყო, ეი­ძუ­ლე­ბი­
ნა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი, პი­რა­დი შეხ­ვედ­რე­ბის მეშ­ვე­ობ ­ ით გა­ნე­ხი­ლათ სა­კითხ­ებ ­ ი.44
მსგავ­სი რამ სხვა კომ­პა­ნი­ებ­მაც სცა­დეს (ი­ხი­ლეთ ამ თა­ვის ბო­ლოს პრაქ­ტი­კუ­
ლი შემ­თხვე­ვა 1). რო­გორც ზე­მოთ გან­ვი­ხი­ლეთ, ელ­ფოს­ტას შე­უძ­ლია გა­მო­ფი­
ტოს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი, მაგ­რამ მის­თვის თა­ვის და­ნე­ბე­ბა ყო­ველ­თვის ად­ვი­ლი არ
არის. მაგ­რამ ელ­ფოს­ტა კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის მხო­ლოდ ერ­თი გა­მოწ­ვე­ვაა ინ­ტერ­ნეტ­
სამ­ყა­რო­ში. ბო­ლოდ­რო­ინ­დელ­მა გა­მო­კითხ­ვამ ცხად­ყო, რომ დი­დი კომ­პა­ნი­ე­ბის
თა­ნამ­შრო­მელ­თა 20% აცხ­ა­დებს, რომ ისი­ნი რე­გუ­ლა­რუ­ლად იყე­ნე­ბენ ბლო­გებს,
სო­ცი­ა­ლურ ქსე­ლებს, wiki-სა და სხვა ვებ­გვერ­დებს.45 მე­ნე­ჯე­რე­ბი, მარ­თა­ლი­ა,
ზოგ­ჯერ რთუ­ლად, მაგ­რამ მა­ინც, იაზ­რე­ბენ, რომ მთელ­მა ამ ახალ­მა ტექ­ნო­ლო­
გი­ამ გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი გა­მოწ­ვე­ვე­ბი წარ­მოქ­მნა კო­მუ­ნი­კა­ცი­აშ­ ი. ორი მთა­ვა­რი
გა­მოწ­ვე­ვა­ა: (1) სა­მარ­თლებ­რი­ვი და უსაფ­რთხო­ებ ­ ის სა­კითხ­ებ­ ი და (2) პერ­სო­ნა­
ლუ­რი ინ­ტე­რაქ­ცი­ის ნაკ­ლე­ბო­ბა.
იუ­რი­დი­უ­ლი და უსაფ­რთხო­ე­ბის სა­კითხ­ე­ბი Chevron-მა 2.2 მი­ლი­ო­ნი აშშ დო­ლა­რი
გა­და­ი­ხა­და სექ­სუ­ა­ლურ ძა­ლა­დო­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი სა­სა­მარ­თლო პრო­ცე­
სის წა­გე­ბის გა­მო, რო­მე­ლიც გა­ი­მარ­თა იმი­ტომ, რომ თა­ნამ­შრომ­ლებ­მა შე­უს ­ ა­ბა­ Exhibit 7-3
მო ხუმ­რო­ბე­ბის გა­საგ­ზავ­ნად კომ­პა­ნი­ის ელ­ფოს­ტა გა­მო­იყ­ ე­ნეს. გა­ერ­თი­ან
­ ე­ბუ­ Three Types of Change
ლი სა­მე­ფოს ფირ­ Structural
მა Norwich Union-ს
Structure components
450000 ფუნ­ტიand
სტერ­ლინ­გის გა­დახ­და მო­უწ ­ ია
structural design
მას შემ­დეგ, რაც თა­ნამ­შრო­მელ­მა გაგ­ზავ­ნა ელ­ფოს­ტა, სა­დაც გა­ნაცხ­ად ­ ა, რომ
კომ­პა­ნი­ის კონ­კუ­რენტ Western Provident Association-ს ფი­ნან­სუ­რი პრობ­ლე­მე­ბი
ჰქონ­და. Whole Foods Market-ში გა­მო­ძი­ე­ბა ჩა­ა­ტა­რეს ფე­დე­რა­ლურ­მა მა­რე­გუ­ლი­

Technology Work processes, methods,

and equipment
592 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
რებ­ლებ­მა და კომ­პა­ნი­ის მმარ­თველ­მა საბ­ჭომ მას შემ­
დეგ, რაც მთა­ვარ­მა აღ­მას­რუ­ლე­ბელ­მა ოფი­ცერ­მა ჯონ
მა­კე­იმ (John P. Mackey) ფსევ­დო­ნი­მი გა­მო­იყ ­ ე­ნა ბლოგ­ზე
მი­სი კომ­პა­ნი­ის მე­ტო­ქე Wild Oats Markets-ის სა­წი­ნა­აღ­
მდე­გო კო­მენ­ტა­რე­ბის გა­სა­კე­თებ­ლად.46
მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ ელ­ფოს­ტა, ბლო­გე­ბი,
tweet-ე­ბი და ინ­ტერ­ნეტ­კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის სხვა ფორ­მე­ბი
სწრა­ფი და მარ­ტი­ვი სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო სა­შუ­ა­ლე­ბე­ბი­ა,
მე­ნე­ჯე­რე­ბი უნ­და აც­ნო­ბი­ე­რებ­დნენ არას­წო­რი გა­მო­
ყე­ნე­ბის შე­დე­გად პო­ტენ­ცი­ურ იუ­რი­დი­ულ პრობ­ლე­
მებს. და­საშ­ვე­ბია ელექ­ტრო­ნუ­ლი ინ­ფორ­მა­ცი­ის წარ­
დგე­ნა სა­სა­მარ­თლო­ში. მა­გა­ლი­თად, Enron-ის საქ­მის
მოს­მე­ნი­სას პრო­კუ­რო­რებ­მა გა­მო­იყ ­ ე­ნებს ელ­ფოს­ტი­სა
და სხვა დო­კუ­მენ­ტე­ბის მტკი­ცე­ბუ­ლე­ბე­ბი, სა­დაც ნაჩ­
ვე­ნე­ბი იყო, რომ დაც­ვის მხა­რემ ინ­ვეს­ტო­რე­ბი თაღ­
ლი­თუ­რად მო­ატყ­უა­ . ერ­თ-ერ­თი ექ­სპერ­ტი აცხ­ა­დებს:
„დღეს­დღე­ო­ბით, ელ­ფოს­ტა და სწრა­ფი გზავ­ნი­ლე­ბი
დნმ-ის მტკი­ცე­ბუ­ლე­ბის ელექ­ტრო­ნუ­ლი ეკ­ვი­ვა­ლენ­
ტი­ა“.47 თუმ­ცა, სა­მარ­თლებ­რი­ვი პრობ­ლე­მე­ბი ერ­თა­
დერ­თი სა­კითხი არ არის – უსაფ­რთხო­ებ ­ ის სა­კითხ­ებ ­ იც
გა­სათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბე­ლი­ა.
კვლე­ვამ, რო­მე­ლიც ეხე­ბო­და გაგ­ზავ­ნი­ლი ელ­
ფოს­ტი­სა და მი­სი ში­ნა­არ­სის და­ცუ­ლო­ბას, გა­მო­ავ­ლი­
ნა, რომ გა­მოკ­ვლე­ულ ­ ი კომ­პა­ნი­ე­ბის 26%-ის ბიზ­ნეს­მა
იზა­რა­ლა სენ­სი­ტი­უ­რი ან სა­მარ­ცხვი­ნო ინ­ფორ­მა­ცი­ის
გა­ჟონ­ვის გა­მო.48 მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და უზ­რუნ­ველ­ყონ
ინ­ფორ­მა­ცი­ის კონ­ფი­დენ­ცი­ალ ­ უ­რო­ბის და­ცუ­ლო­ბა.
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ელ­ფოს­ტა და ბლო­გე­ბი არ უნ­და ავ­
რცე­ლებ­დეს არა­სა­ჯა­რო ინ­ფორ­მა­ცი­ას არც შემ­თხვე­
ვით და არც გა­მიზ­ნუ­ლად. კო­რპო­რა­ცი­უ­ლი კომ­პი­უტ ­ ე­
რუ­ლი და ელ­ფოს­ტის სის­ტე­მე­ბი და­ცუ­ლი უნ­და იყოს
ჰა­კე­რე­ბი­სა (ა­და­მი­ან
­ ე­ბი, რომ­ლე­ბიც არა­ავ­ტო­რი­ზი­რე­
ბულ წვდო­მას მო­ი­პო­ვე­ბენ) და სპა­მის­გან (ე­ლექ­ტრო­
ნუ­ლი წე­რი­ლის ტი­პი, რო­მე­ლიც იგ­ზავ­ნე­ბა პი­როვ­ნე­ბის
ან კომ­პა­ნი­ის მი­ერ მიმ­ღე­ბის უკითხ­ა­ვად და სურ­ვი­ლის
გა­რე­შე). სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო ტექ­ნო­ლო­გი­ებ ­ ი­დან მაქ­სი­მა­
ლუ­რი სარ­გებ­ლის მი­სა­ღე­ბად აუ­ცი­ლე­ბე­ლი­ა, გა­და­იჭ­
რას ზე­მო­აღ­ნიშ­ნუ­ლი სე­რი­ო­ზუ­ლი სა­კითხ­ე­ბი.
პერ­სო­ნა­ლუ­რი ინ­ტე­რაქ­ცია კი­დევ ერ­თი კო­მუ­ნი­კა­ცი­
უ­რი გა­მოწ­ვე­ვა, რო­მელ­საც ინ­ტერ­ნე­ტის ეპო­ქა – რო­
მელ­შიც ვცხოვ­რობთ და ვმუ­შა­ობთ – გვთა­ვა­ზობს,
პერ­სო­ნა­ლუ­რი ინ­ტე­რაქ­ცი­ის ნაკ­ლე­ბო­ბა­ა.49 პი­რის­პირ
მყოფ ორ ადა­მი­ანს შო­რის კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის დრო­საც კი
ურ­თი­ერ­თგა­გე­ბა ყო­ველ­თვის არ მი­იღ­წე­ვა. გან­სა­კუთ­
რე­ბით რთუ­ლი შე­იძ­ლე­ბა აღ­მოჩ­ნდეს ურ­თი­ერ­თგა­გე­
ბის დამ­ყა­რე­ბა და თა­ნამ­შრომ­ლო­ბა მა­შინ, რო­დე­საც
კო­მუ­ნი­კა­ცია ვირ­ტუ­ა­ლურ გა­რე­მო­შია მოქ­ცე­ულ ­ ი. მი­
უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ, რო­გორც უკ­ვე ვნა­ხეთ, ზო­გი­ერ­
თმა კომ­პა­ნი­ამ აკ­რძა­ლა ელ­ფოს­ტის გარ­კვე­ულ დღე­ებ­
ში გა­მო­ყე­ნე­ბა, სხვებ­მა წა­ა­ხა­ლი­სეს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი
ერ­თმა­ნეთ­თან უშუ­ა­ლო კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის­თვის. ზო­გი­ერთ
სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში პერ­სო­ნა­ლუ­რი ინ­ტე­რაქ­ცია ფი­ზი­კუ­რად
შე­უძ­ლე­ბე­ლი­ა, რად­გან ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ი­ის თა­ნამ­შრომ­
ლე­ბი მუ­შა­ო­ბენ მთელ კონ­ტი­ნენ­ტზე ან მთელ მსოფ­
ლი­ო­შიც კი. მსგავს შემ­თხვე­ვებ­ში, რე­ალ ­ ურ დრო­ში
თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის პროგ­რა­მე­ბი (რო­გო­რი­ცაა სა­მუ­შაო
და­წე­სე­ბუ­ლე­ბე­ბის ში­და ქსე­ლე­ბი, ბლო­გე­ბი, მე­სენ­ჯე­
რე­ბი და სხვა მსგავ­სი პროგ­რა­მე­ბი), შე­საძ­ლო­ა, კო­მუ­
ნი­კა­ცი­ის უკე­თე­სი არ­ჩე­ვა­ნი გა­მოდ­გეს, ვიდ­რე ელ­ფოს­
ტის გაგ­ზავ­ნა და პა­სუ­ხის ლო­დი­ნი.50 სხვა კომ­პა­ნი­ე­ბი
კი არ ებ­რძვი­ან, არა­მედ ახა­ლი­სე­ბენ თა­ნამ­შრომ­ლებს,
გა­მო­ი­ყე­ნონ სო­ცი­ა­ლუ­რი ქსე­ლის შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­
ბი საქ­მეს­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი თა­ნამ­შრომ­ლო­ბი­სა და
მყა­რი კავ­ში­რე­ბის დამ­ყა­რე­ბის­თვის. ინ­ტე­რაქ­ცი­ის ეს
ფორ­მა გან­სა­კუთ­რე­ბით მიმ­ზიდ­ვე­ლია ახალ­გაზ­რდა
მუ­შა­კე­ბის­თვის, რომ­ლე­ბიც ურ­თი­ერ­თო­ბის ამ მე­დი­უმ­
ში თავს კომ­ფორ­ტუ­ლად გრძნო­ბენ. ზო­გი­ერ­თი კომ­პა­
ნია ისე შორ­საც კი წა­ვი­და, რომ სა­კუ­თა­რი ში­და სო­ცი­
ა­ლუ­რი ქსე­ლიც შექ­მნა. მა­გა­ლი­თად, Starcom MediaVest
Group-ის თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი SMG Connected-ს იყე­ნე­ბენ
კო­ლე­გე­ბის პრო­ფი­ლის გვერ­დე­ბის მო­სა­ნა­ხუ­ლებ­ლად,
სა­დაც მო­ცე­მუ­ლია ცნო­ბე­ბი მა­თი სამ­სა­ხუ­რე­ბის შე­
სა­ხებ, ჩა­მოთ­ვლი­ლი­ა, რა ბრენ­დე­ბი მოს­წონთ და რა
ღი­რე­ბუ­ლე­ბე­ბი გა­აჩ­ნი­ათ. კომ­პა­ნი­ის ვი­ცე-­პრე­ზი­დენ­
ტი აცხ­ა­დებს: „ლო­გი­კუ­რად მოგ­ვეჩ­ვე­ნა, ჩვე­ნი თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბის­თვის მიგ­ვე­ცა სა­შუ­ა­ლე­ბა, ინ­ტერ­ნე­ტის
მეშ­ვე­ობ­ ით მსოფ­ლი­ოს და­ჰკავ­ში­რე­ბოდ­ნენ, რად­გან
ისი­ნი ისე­დაც აკე­თებ­დნენ ამას“.51
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ცოდ­ნის რე­სურ­სე­ბის ­
მე­ნეჯ­მენ­ტი
კა­რა ჯონ­სო­ნი (Kara Johnson) დი­ზა­ი­ნის ფირ­მა IDEO-ში
ქსო­ვი­ლე­ბის ექ­სპერ­ტი­ა. იმი­სათ­ვის, რომ სა­ჭი­რო მა­
სა­ლის პოვ­ნა გა­ი­ად­ვი­ლოს, იგი ქმნის ნი­მუ­შე­ბის ბიბ­
ლი­ოთ ­ ე­კას, რო­მე­ლიც, თა­ვის მხრივ, და­კავ­ში­რე­ბუ­ლია
ბა­ზას­თან, სა­დაც არის მო­ნა­ცე­მე­ბი მა­თი ფუნ­ქცი­ე­ბი­
სა და წარ­მო­ებ ­ ის პრო­ცე­სის შე­სა­ხებ.52 ის, რა­საც ჯონ­
სო­ნი აკე­თებს, არის ცოდ­ნის მარ­თვა და IDEO-ს მუ­შა­
კე­ბის­თვის მუ­შა­ო­ბის პრო­ცე­სის გა­მარ­ტი­ვე­ბა, რა­თა
მათ ის­წავ­ლონ და ისარ­გებ­ლონ მი­სი ცოდ­ნი­თა და გა­
მოც­დი­ლე­ბით. აი, რა უნ­და გა­აკ ­ ე­თონ თა­ნა­მედ­რო­ვე
მე­ნე­ჯე­რებ­მა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ცოდ­ნის რე­სურ­სე­ბის გა­
მო­ყე­ნე­ბის­თვის, რა­თა მუ­შა­კებ­მა ის­წავ­ლონ ერ­თმა­ნე­
თის­გან სა­კუ­თა­რი საქ­მის უფ­რო ეფექ­ტ­ია­ ნი და ეფექ­
ტური შეს­რუ­ლე­ბა. ერ­თი გზა, რომ­ლის მეშ­ვე­ობ ­ ი­თაც
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას ამის გა­კე­თე­ბა შე­უძ­ლი­ა, არის ონ­ლა­
ინ სა­ინ­ფორ­მა­ციო ბა­ზის შექ­მნა, რო­მელ­თან წვდო­მის
სა­შუ­ა­ლე­ბაც თა­ნამ­შრომ­ლებს ექ­ნე­ბათ. მა­გა­ლი­თად,
William Wrigley Jr. Co.-მ ქსელ­ში გა­უშ­ვა ინ­ტე­რაქ­ცი­უ­ლი
ვებ­გვერ­დი, რო­მე­ლიც სა­შუ­ალ ­ ე­ბას აძ­ლევს გა­ყიდ­ვე­ბის
აგენ­ტებს, ხე­ლი მი­უწ­ვდე­ბო­დეთ მარ­კე­ტინ­გის ბა­ზა­სა
და პრო­დუქ­ცი­ის შე­სა­ხებ ინ­ფორ­მა­ცი­აზ ­ ე. გა­ყიდ­ვე­ბის
აგენ­ტებს შე­უძ­ლი­ათ, შე­კითხ­ვე­ბი და­უს­ვან კომ­პა­ნი­ის
ექ­სპერ­ტებს პრო­დუქ­ცი­ის შე­სა­ხებ ან მო­ძებ­ნონ ცოდ­
ნის ონ­ლა­ინ­ბან­კი. პირ­ველ წელს, Wrigley-ის შე­ფა­სე­ბით,
ამ სა­იტ­მა გა­ყიდ­ვე­ბის დე­პარ­ტა­მენ­ტის კვლე­ვის დრო
15000 სა­ათ ­ ით შე­ამ­ცი­რა და კვლე­ვა უფ­რო ეფექ­ტი­ ა­ ნი
და ეფექ­ტური გა­ხა­და.53
ცოდ­ნის გა­ზი­ა­რე­ბის­თვის, ონ­ლა­ინ სა­ინ­ფორ­მა­ციო
ბა­ზის ქო­ნას­თან ერ­თად, კომ­პა­ნი­ებს შე­უძ­ლი­ათ შექ­
მნან პრაქ­ტი­კოს­თა გა­ერ­თი­ა­ნე­ბე­ბი – კონ­ცეფ­ცი­ა, რო­
მე­ლიც ჩვენ მე­თორ­მე­ტე თავ­ში გან­ვი­ხი­ლეთ, რო­გორც
   თავი  16  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი და კო­მუ­ნი­კა­ცია   593

ში­და თა­ნამ­შრობ­ლო­ბის ერ­თი სა­ხე­ობ ­ ა. იმის­თვის, რომ ამ ჯგუ­ფებ­მა იმუ­შა­ონ, 55

მა­ინც მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია ადა­მი­ა­ნებს შო­რის მყა­რი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის შე­ნარ­ჩუ­ნე­
ბა ისე­თი სა­შუ­ა­ლე­ბე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით, რო­გო­რი­ცაა ინ­ტე­რაქ­ცი­ულ­ ი ვებ­გვერ­ ციფრები
დე­ბი, ელ­ფოს­ტა, ვი­დე­ო­კონ­ფე­რენ­ცი­ე­ბი. ამას­თა­ნა­ვე, ეს ჯგუ­ფე­ბი აწყ­დე­ბი­ან
ისეთ­სა­ვე კო­მუ­ნი­კა­ცი­ურ პრობ­ლე­მებს, რო­გორ­საც ინ­დი­ვი­დე­ბი – ფილ­ტრა­ცი­ა, 53 პროცენტი კომ­პა­ნი­ე­ბისა იყე­
ემო­ცი­ე­ბი, თავ­დაც­ვის სურ­ვი­ლი, ჭარ­ბი დო­კუ­მენ­ტა­ცია და ა.შ. და მა­ინც, ჯგუ­ ნებს მარ­თვის პო­ლი­ტი­კას თა­ნამ­
ფებს შე­უძ­ლი­ათ მსგავ­სი სა­კითხ­ე­ბის გა­დაჭ­რა იმ სა­შუ­ალ ­ ე­ბებ­ზე ფო­კუ­სი­რე­ შრო­მელ­თა მი­ერ სო­ცი­ა­ლუ­რი მე­დი­ის
გა­მო­ყე­ნე­ბისას.
ბით, რომ­ლე­ბიც ზე­მოთ გან­ვი­ხი­ლეთ.
16.35 კვ. მეტრი - დღეისათვის
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის რო­ლი მომ­სა­ხუ­რე­ბის სფე­რო­ში ეს არის თი­თო მუ­შაკ­ზე სა­შუ­ა­ლო სა­
ო­ფი­სე სივ­რცე. 2010 წელს 21 მეტრი
თქვენ ხში­რად ყო­ფილ­ხართ მომ­ხმა­რე­ბე­ლი; ფაქ­ტობ­რი­ვად, შე­იძ­ლე­ბა მომ­სა­ხუ­ იყო; 2017 წლის­თვის კი პროგ­ნო­ზი­რე­
რე­ბის სფე­როს დღე­ში რამ­დენ­ჯერ­მე შე­ე­ხოთ. და მა­ინც, რა კავ­ში­რი უნ­და ჰქონ­ ბენ, რომ 14 მ2 იქ­ნე­ბა.
დეს ყვე­ლა­ფერ ამას კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას­თან? რო­გორც აღ­მოჩ­ნდა, პირდაპი­რი! იმან,
თუ რა სა­ხის ურ­თი­ერ­თო­ბა შედ­გე­ბა და რო­გორ, დი­დი გავ­ლე­ნა შე­იძ­ლე­ბა იქო­ნი­
70 პროცენტს აღ­მას­რუ­ლე­ბლებისა
ყვე­ლა­ზე ღი­რე­ბუ­ლად მი­აჩ­ნია გუნ­
ოს მომ­სა­ხუ­რე­ბით მომ­ხმა­რებ­ლის კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ხა­რის­ხსა და იმის ალ­ბა­თო­ბა­ დის ახალ წევ­რთან პი­რის­პირ შეხ­ვედ­
ზე, თუ რამ­დე­ნად ხში­რად მი­მარ­თავს ის იმა­ვე მომ­სა­ხუ­რე­ბას მო­მა­ვალ­ში. მომ­ რა საწყ­ი­სი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის­თვის.
სა­ხუ­რე­ბის მიმ­წო­დე­ბე­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ ­ ის მე­ნე­ჯე­რე­ბი უნ­და დარ­წმუნ­დნენ,
რომ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც ურ­თი­ერ­თო­ბენ მომ­ხმა­რებ­ლებ­თან, მათ­თან 83 პროცენტი დამ­საქ­მე­ბლებისა
ელ­ფოს­ტას იყე­ნებს თა­ნამ­შრო­მელ­თა
სა­თა­ნა­დო და ეფექ­ტურ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას ამ­ყა­რე­ბენ. რო­გორ? პირ­ველ რიგ­ში უნ­და ჩარ­თუ­ლო­ბა­სა და პრო­დუქ­ტი­ულ­ ო­
გა­ვაც­ნო­ბი­ე­როთ, რომ მომ­სა­ხუ­რე­ბის გა­წე­ვის ნე­ბის­მი­ერ პრო­ცეს­ში არ­სე­ბობს ბის ამაღ­ლე­ბის­თვის; 75 % კი ორ­გა­ნი­
სა­მი კომ­პო­ნენ­ტი: მომ­ხმა­რე­ბე­ლი, მომ­სა­ხუ­რე­ბის მიმ­წო­დე­ბე­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცია ზა­ცი­ის ში­და ქსელს ხმარობს.
და ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი მომ­სა­ხუ­რე­ბის მიმ­წო­დე­ბე­ლი.54 მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია თი­თო­ეუ ­ ­
ლის რო­ლი იმა­ში, კარ­გად მუ­შა­ობს თუ არა კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა. ცხა­დი­ა, მე­ნე­ჯე­რებს 45 პროცენტი ჩრდი­ლო­ეთამე­რი­
კელი მუ­შაკებისა მო­ბი­ლურ მოწყ­ო­
არ შე­უძ­ლი­ათ გა­აკ ­ ონ­ტრო­ლონ, რო­გორ ურ­თი­ერ­თო­ბენ მომ­ხმა­რებ­ლე­ბი, მაგ­ ბი­ლო­ბას იყე­ნებს ლან­ჩის დროს; 44%
რამ მათ შე­უძ­ლი­ათ, ზე­გავ­ლე­ნა იქო­ნი­ონ და­ნარ­ჩენ ორ ფაქ­ტორ­ზე. მას სამ­სა­ხურ­ში წას­ვლამ­დე იყე­ნებს.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა, რო­მელ­საც მომ­სა­ხუ­რე­ბის ძლი­ე­რი კულ­ტუ­რა გა­აჩ­ნი­ა, უკ­ვე
აფა­სებს მომ­ხმა­რე­ბელ­თა მი­მართ ყუ­რადღ­ებ ­ ას – მა­თი სა­ჭი­რო­ებ
­ ე­ბის გა­მორ­ 38 პროცენტს თა­ნამ­შრო­მლებისა
კვე­ვას, მათ დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბას და მოგ­ვი­ან ­ ე­ბით იმის შე­მოწ­მე­ბას, რომ მა­თი სა­ უარ­ყო­ფით წარ­მოდ­გე­ნა აქვს მო­უ­
წეს­რი­გე­ბე­ლი სა­მუ­შაო მა­გი­დის მქო­
ჭი­რო­ე­ბე­ბი ნამ­დვი­ლად დაკ­მა­ყო­ფილ­და. თი­თო­ე­ულ ­ ი ეს ქმე­დე­ბა მო­იც­ ავს კო­
ნე თა­ნამ­შრომ­ლებ­ზე.
მუ­ნი­კა­ცი­ას, იქ­ნე­ბა ეს პი­რის­პი­რი, სა­ტე­ლე­ფო­ნო, ელ­ფოს­ტი­სა თუ სხვა არ­ხის
გა­მო­ყე­ნე­ბით წარ­მარ­თუ­ლი. ამას­თა­ნა­ვე, კო­მუ­ნი­კა­ცია სპე­ცი­ფი­კუ­რი სა­მომ­ხმა­ 15 პროცენტი თა­ნამ­შრო­მლებისა
რებ­ლო სერ­ვი­სის სტრა­ტე­გი­ე­ბის ნა­წი­ლი­ა, რო­მე­ლიც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას გა­აჩ­ნი­ა. აცხ­ა­დებს, რომ იმ შემ­თხვე­ვა­შიც კი,
ერ­თ-ერ­თი სტრა­ტე­გი­ა, რო­მელ­საც ბევ­რი მომ­სა­ხუ­რე ორ­გა­ნი­ზა­ცია იყე­ნებს, თუ ამას არა­ვი­თა­რი შე­დე­გი არ მოჰ­
ყვე­ბო­და, ისი­ნი თა­ვი­ანთ უფ­რო­სებს
პერ­სო­ნა­ლი­ზა­ცი­ა­ა. მა­გა­ლი­თად, Ritz-Carlton Hotels-ის მომ­ხმა­რებ­ლე­ბი უფ­რო
ეტყ­ოდ­ნენ, რომ საჭირ­ოებენ სა­კუ­თა­
მეტს იღე­ბენ, ვიდ­რე სუფ­თა სა­წო­ლი და ოთა­ხი­ა. ის მომ­ხმა­რებ­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც რი იდე­ე­ბის გა­მო­ხატ­ვის სა­შუ­ა­ლე­ბას.
ად­რე უკ­ვე გა­ჩერ­დნენ ამ სას­ტუმ­რო­ში და აღ­ნიშ­ნეს, რომ მათ­თვის გარ­კვე­ულ ­ ი
ნივ­თე­ბი (და­მა­ტე­ბი­თი ბა­ლი­შე­ბი, ცხე­ლი შო­კო­ლა­დი ან შამ­პუ­ნი) მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ 28 პროცენტმა რეს­პო­ნდენ­ტებისა
ნი­ა, ამ ნივ­თებს მი­ი­ღე­ბენ თა­ვი­ანთ ოთა­ხებ­ში იქ კი­დევ ერ­თხელ მის­ვლი­სას. სას­ გა­მო­კითხ­ვი­სას აღ­ნიშ­ნა, რომ
ყვე­ლა­ზე ხში­რი ყუ­რადღ­ე­ბის გამ­
ტუმ­როს მო­ნა­ცემ­თა ბა­ზა იძ­ლე­ვა პერ­სო­ნა­ლუ­რი მომ­სა­ხუ­რე­ბის სა­შუ­ალ ­ ე­ბას,
ფან­ტვე­ლი ­სა­ტე­ლე­ფო­ნო ზა­რე­ბია;
რო­მე­ლიც ეხ­მი­ა­ნე­ბა მომ­ხმა­რე­ბელ­თა მო­ლო­დი­ნებს. ამას­თა­ნა­ვე, ყვე­ლა თა­ნამ­ 23%-მა კი ელ­-ფოს­ტა და­ა­სა­ხე­ლა.
შრომ­ლის­გან მო­ითხ­ო­ვენ, რომ მი­წო­დე­ბულ იქ­ნეს ინ­ფორ­მა­ცია სერ­ვი­სის გან­
ხორ­ცი­ელ ­ ე­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბით. მა­გა­ლი­თად, თუ ოთახ­ში მყო­ფი თა­ნამ­შრო­მე­ 7 კო­მუ­ნი­კა­ცი­ი­დან, რომელსაც
ლი გა­ი­გებს, რომ სტუმ­რე­ბი სა­უბ­რო­ბენ რა­იმ ­ ე სა­ზე­იმ
­ ო თა­რი­ღის აღ­ნიშ­ვნა­ზე, მე­ნე­ჯე­რე­ბი იყენებენ, ყო­ვე­ლი 1 ჭი­ა­
ის ამ ინ­ფორ­მა­ცი­ას გა­დას­ცემს ისე, რომ მო­ხერ­ხდეს რა­ღაც გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლის ნურ­დე­ბა, თუ წი­ნა კო­მუ­ნი­კა­ცია სხვა
ტექ­ნო­ლო­გი­ის გა­მო­ყე­ნე­ბით შედგა.
გა­კე­თე­ბა.56 სას­ტუმ­როს პერ­სო­ნა­ლურ სა­მომ­ხმა­რებ­ლო სტრ­ატე­გი­ა­ში კო­მუ­ნი­
კა­ცია მნიშ­ვნე­ლო­ვან როლს თა­მა­შობს.
კო­მუ­ნი­კა­ცია ასე­ვე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი მომ­სა­ხუ­რე­ბის მიმ­
NO.1 მტკი­ცე­ბუ­ლე­ბის ფორ­მა
სამ­სა­ხურ­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი ნე­
წო­დებ­ლი­სა და სა­კონ­ტაქ­ტო თა­ნამ­შრომ­ლი­სათ­ვის. მომ­ხმა­რებ­ლი­სა და სა­კონ­ ბის­მი­ე­რი და­ვის გან­ხილ­ვი­სას არის
ტაქ­ტო თა­ნამ­შრომ­ლის ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­რი ინ­ტე­რაქ­ცია გავ­ლე­ნას ახ­დენს ელ­-ფოს­ტა.
მომ­ხმა­რებ­ლის კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­ზე გან­სა­კუთ­რე­ბით მა­შინ, რო­დე­საც მომ­სა­ხუ­რე­
ბა მო­ლო­დი­ნებს სრუ­ლად ვერ ამარ­თლებს.57 ადა­მი­ან ­ ებს, რო­მე­ლე­ბიც წი­ნა ხაზ­
44 პროცენტი შემ­თხვე­ვე­ბისა
უჩვენებს, რომ ადგილი აქვს ელ­ფოს­
ზე მუ­შა­ო­ბენ „კრი­ტი­კუ­ლი მომ­სა­ხუ­რე­ბის შემ­თხვე­ვებ­ზე“, ხში­რად, პირ­ვე­ლებს ტის არას­წო­რ ინ­ტერ­პრე­ტა­ციას.
ეს­მით ან ამ­ჩნე­ვენ სერ­ვი­სის ნაკ­ლსა და შე­ფერ­ხე­ბებს. მათ უნ­და გა­დაწყ­ვი­ტონ,
რო­გორ და რა სა­ხის კო­მუ­ნი­კა­ცია უნ­და შედ­გეს ასეთ შემ­თხვე­ვებ­ში. მა­თი უნა­
რი, აქ­ტი­უ­რად მო­უს­მი­ნონ და აწარ­მო­ონ სა­თა­ნა­დო კო­მუ­ნი­კა­ცია მომ­ხმა­რე­ბელ­
 594 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
წყარო: ZUMA Press/Newscom
თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­საზ­რე­ბებ­სა და
იდე­ებს დე­ბი – ჯე­ნი ბრი­ო­ნერ­სი (Jenny
Briones – მარ­ცხნივ) და ლი­სა დე ბო­ნო
(Lisa De Bono – მარ­ჯვნივ) აფა­სე­ბენ.
ისი­ნი დე­დას­თან ერ­თად ფლო­ბენ და
ამუ­შა­ვე­ბენ McDonald’s-ის 9 რეს­ტო­
რანს. ოჯა­ხუ­რი ბიზ­ნე­სის ზრდა­სა და
წარ­მა­ტე­ბა­ში კო­მუ­ნი­კა­ცია დიდ როლს
თა­მა­შობს. ჯე­ნი და ლი­სა მე­ნე­ჯე­რე­ბის,
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის და მომ­ხმა­რებ­ლე­ბის
თვალ­ში ნდო­ბა­სა და პა­ტი­ვის­ცე­მას მო­
ი­პო­ვე­ბენ რეს­ტორ­ნებ­ში ხში­რი ვი­ზი­ტი­
სა და იმის სა­შუ­ა­ლე­ბით, რომ ყვე­ლას
ახა­ლი­სე­ბენ სა­კუ­თა­რი მო­საზ­რე­ბე­ბის
გახ­მო­ვა­ნე­ბი­სა და იმ ინ­ფორ­მა­ცი­ის
გა­ზი­ა­რე­ბის­თვის, რო­მე­ლიც მათ ბიზ­
ნესს გა­ა­უმ­ჯო­ბე­სებს. ამ ფო­ტო­ზე ისი­ნი
იღე­ბენ უკუ­კავ­შირს ერ­თ-ერ­თი მე­ნეჯ­
რის­გან მა­თი რეს­ტორ­ნის თა­ნამ­შრომ­
ლებ­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი ინი­ცი­ა­ტი­ვის
შე­სა­ხებ.
ჩა­ნარ­თი 16-5
რო­გორ აუწყო თა­ნამ­შრომ­ლებს,
რომ მათ მი­ერ შე­ტა­ნი­ლი წვლი­ლი
მნიშვ­ნე­ლოვა­ნია
M16_ROBB3600_12_SE_C16.indd 496
თან, დიდ სპექტრს მო­ი­ცავს ორი­ვე შემ­თხვე­ვა­ში – იქ­ნე­
ბა ეს კლი­ენ­ტის სა­სარ­გებ­ლოდ სი­ტუ­ა­ცი­ის გა­დაწყ­ვე­ტა
თუ კონ­ტრო­ლი­დან გა­მო­სუ­ლი ვი­თა­რე­ბა. კო­მუ­ნი­კა­
ცი­ას­თან და­კავ­ში­რე­ბით ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი სერ­ვი­სის
მიმ­წო­დებ­ლის ზრუნ­ვის კი­დევ ერ­თი სა­გა­ნია მომ­ხმა­
რე­ბელ­თან ეფექ­ტუ­რად და ეფექ­ტიანადმუ­შა­ობ ­ ის­თვის
სა­ჭი­რო ინ­ფორ­მა­ცი­ის ფლო­ბა. თუ მომ­სა­ხუ­რე­ბის მიმ­
წო­დე­ბელს პერ­სო­ნა­ლუ­რად არ აქვს ინ­ფორ­მა­ცი­ა, გარ­
კვე­უ­ლი ხერ­ხია მო­სა­ფიქ­რე­ბე­ლი, რომ ინ­ფორ­მა­ცი­ის
მო­პო­ვე­ბა მოხ­დეს ად­ვი­ლად და სწრა­ფად.58
თა­ნამ­შრო­მელ­თა მხრი­დან წვლი­ლის ­
შე­ტა­ნის უზ­რუნ­ველ­ყო­ფა
Nokia-მ ახ­ლა­ხან და­ა­ყე­ნა ში­დაქ­სე­ლუ­რი იმ­პრო­ვი­ზე­ბუ­
ლი ტრი­ბუ­ნა, რო­მე­ლიც ცნო­ბი­ლი­ა, რო­გორც Blog-Hub,
და ღიაა მი­სი ბლო­გე­რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის მთელ
მსოფ­ლი­ოშ ­ ი. მი­სი სა­შუ­ა­ლე­ბით თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ხში­რად აკ­რი­ტი­კე­ბენ ხელ­
მძღვა­ნე­ლებს, მაგ­რამ ამის გა­მო მი­სი და­ხურ­ვის ნაც­ვლად, Nokia-ს მე­ნე­ჯე­რებს
სურთ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მხრი­დან „ცეცხ­ლის გახ­სნა“. ისი­ნი ფიქ­რო­ბენ, რომ
Nokia-ს ზრდა და წარ­მა­ტე­ბა და­კავ­ში­რე­ბუ­ლია „დროს­თან, რო­ცა თა­ნამ­შრომ­
ლებს წა­ა­ხა­ლი­სებ­დნენ, ეთ­ქვათ, რა­საც ფიქ­რობ­დნენ, და ჰქონ­დათ იმის რწმე­ნა,
რომ ჭკვი­ა­ნუ­რი იდე­ე­ბი შე­დეგს გა­მო­ი­ღებ­და“.59
თა­ნა­მედ­რო­ვე გა­მოწ­ვე­ვე­ბით აღ­სავ­სე გა­რე­მო­ში კომ­პა­ნი­ებ­მა უნ­და უზ­რუნ­
ველ­ყონ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­ერ წვლი­ლის შე­ტა­ნა სა­ერ­თო საქ­მე­ში. ოდეს­მე გი­
მუ­შა­ვი­ათ სად­მე, სა­დაც თა­ნამ­შრო­მელ­თა წი­ნა­და­დე­ბე­ბის ყუ­თი ჰქონ­დათ? რო­
დე­საც თა­ნამ­შრო­მელს რა­იმ ­ ე იდეა გა­უჩ­ნდე­ბო­და იმას­თან და­კავ­ში­რე­ბით, თუ
რო­გორ უნ­და გა­კე­თე­ბუ­ლი­ყო რა­ღაც, – რო­გო­რი­ცა­ა, ვთქვათ, ხარ­ჯე­ბის შემ­
ცი­რე­ბა, მი­წო­დე­ბის დრო­ის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბა და ა.შ. – ჩა­აგ­დებ­და წი­ნა­და­დე­ბე­ბის
ყუთ­ში, სა­დაც ის, ჩვე­უ­ლებ­რივ, იქამ­დე რჩე­ბო­და, სა­ნამ ვინ­მე ყუ­თის და­ცა­რი­
ე­ლე­ბას გა­დაწყ­ვეტ­და. ბიზ­ნე­სის სფე­რო­ში მოღ­ვა­წე ადა­მი­ა­ნე­ბი ხში­რად ხუმ­
რობ­დნენ წი­ნა­და­დე­ბე­ბის ყუთ­თან და­კავ­ში­რე­ბით. კა­რი­კა­ტუ­რის­ტე­ბი კი თავს
ეს­ხმოდ­ნენ თა­ნამ­შრო­მელ­თა წი­ნა­და­დე­ბე­ბის იდე­ებ ­ ის ყუთ­ში ჩა­დე­ბის ამა­ოე ­­
ბას. სამ­წუ­ხა­როდ, ეს და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა წი­ნა­და­დე­ბე­ბის ყუთ­თან და­კავ­ში­რე­ბით
ისევ არ­სე­ბობს ბევრ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­აშ ­ ი, რაც სრუ­ლი­ად მი­უ­ღე­ბე­ლი­ა. მე­ნე­ჯე­რე­ბი
ბიზ­ნესს დღეს ისეთ სამ­ყა­რო­ში აკე­თე­ბენ, სა­დაც სა­კუ­თარ თავს უფ­ლე­ბას ვერ
მის­ცე­მენ, მსგავ­სი, პო­ტენ­ცი­უ­რად ღი­რე­ბუ­ლი, ინ­ფორ­მა­ცია უყუ­რადღ­ებ ­ ოდ და­
ტო­ვონ. ჩა­ნართ 16-5-ში მო­ცე­მუ­ლია რამ­დე­ნი­მე წი­ნა­და­დე­ბა, თუ რო­გორ აუწყო
თა­ნამ­შრომ­ლებს, რომ მათ მი­ერ შე­ტა­ნი­ლი წვლი­ლი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია
• გა­მარ­თეთ სა­ერ­თო შეკ­რე­ბე­ბი, სა­დაც მოხ­დე­ბა ინ­ფორ­მა­ცი­ის გა­ზი­არ ­ ე­ბა
და წვლი­ლის შე­ტა­ნა სა­ერ­თო საქ­მე­ში.
• უზ­რუნ­ველ­ყა­ვით ინ­ფორ­მა­ცია ყვე­ლა­ფერ­ზე, რაც ხდე­ბა, კარ­გი იქ­ნე­ბა ეს
თუ ცუ­დი.
• ჩა­დეთ ინ­ვეს­ტი­ცია ტრე­ნინ­გში ისე, რომ თა­ნამ­შრომ­ლებ­მა და­ინ ­ ა­ხონ, რამ­
დე­ნად მნიშ­ვნე­ლო­ვან­ნი არი­ან სხვა თა­ნამ­შრო­მელ­თა კმა­ყო­ფი­ლე­ბის უზ­
რუნ­ველ­ყო­ფის­თვის.
• მე­ნე­ჯე­რებ­მა და თა­ნამ­შრომ­ლებ­მა პრობ­ლე­მა ერ­თად გა­ა­ა­ნა­ლი­ზეთ.
• გა­უ­მარ­ტი­ვეთ თა­ნამ­შრომ­ლებს წვლი­ლის შე­ტა­ნა სხვა­დას­ხვა გზით (ინ­ტერ­
ნე­ტი, წი­ნა­და­დე­ბე­ბის ყუ­თი, სპე­ცი­ალ
­ უ­რი ბა­რა­თე­ბი და ა.შ.).
11/17/12 12:03 PM
   თავი  16  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი და კო­მუ­ნი­კა­ცია   595

ეთი­კუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია
დღეს­დღე­ო­ბით გან­სა­კუთ­რე­ბით მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, კომ­პა­ნი­ის კო­მუ­ნი­კა­ცი­ურ ­ ი ეთი­კუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია
ძა­ლის­ხმე­ვა იყოს ეთი­კუ­რი. ეთი­კუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია „მო­იც ­ ავს ყვე­ლა რე­ლე­ვან­
ტურ ინ­ფორ­მა­ცი­ას, ყო­ველ­მხრივ ზუს­ტია და არ არის შეც­დო­მა­ში შემ­ყვა­ნი“.60 კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, რო­მე­ლიც მო­ი­ცავს
ყო­ველ­მხრივ ზუს­ტ და შეც­დო­მა­
მე­ო­რე მხრივ, არა­ეთ ­ ი­კუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, ხში­რად, სი­მარ­თლეს ამა­ხინ­ჯებს ან
ში არშემ­ყვა­ნ ყვე­ლა რე­ლე­ვან­ტურ
აუ­დი­ტო­რი­ით მა­ნი­პუ­ლი­რებს. რა არის ის რამ­დე­ნი­მე გზა, რი­თაც კომ­პა­ნი­ე­ბი ინ­ფორ­მა­ცი­ას.
არა­ე­თი­კუ­რად აწარ­მო­ე­ბენ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას. ეს შე­იძ­ლე­ბა მოხ­დეს მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი
ინ­ფორ­მა­ცი­ის და­მალ­ვით. მა­გა­ლი­თად, არა­ე­თი­კუ­რი­ა, თა­ნამ­შრომ­ლებს არ აც­
ნო­ბო მო­სა­ლოდ­ნე­ლი შემ­ცი­რე­ბის შე­სა­ხებ. პლა­გი­ატ ­ იც არა­ეთ­ ი­კუ­რი­ა, რად­გან
„სხვი­სი სიტყ­ვე­ბის ან სხვი­სი შე­მოქ­მე­დე­ბი­თი პრო­დუქ­ტის შე­ნად გა­სა­ღე­ბაა“.61
ასე­ვე არა­ე­თი­კუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია იქ­ნე­ბა შერ­ჩე­ვი­თი ცი­ტი­რე­ბა, რიცხ­ვე­ბის არას­
წო­რი რეპ­რე­ზენ­ტა­ცი­ა, ვი­ზუ­ა­ლუ­რი მა­სა­ლის და­მა­ხინ­ჯე­ბა და პრი­ვა­ტუ­ლო­ბის
ან ინ­ფორ­მა­ცი­ის და­ცუ­ლო­ბის სა­ჭი­რო­ე­ბე­ბის უპა­ტივ­ცე­მუ­ლო­ბა. მა­გა­ლი­თად,
მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ British Petroleum შე­ე­ცა­და, Gulf Coast-ში 2010 წლის ზაფ­
ხულ­ში ნავ­თო­ბის დაღ­ვრის შე­სა­ხებ ღი­ად და გახ­სნი­ლად ეწარ­მო­ებ ­ ი­ნა კო­მუ­ნი­
კა­ცი­ა, სა­ზო­გა­დო­ე­ბა გრძნობ­და, რომ კომ­პა­ნი­ის კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის დი­დი ნა­წი­ლი
არა­ე­თი­კურ ელე­მე­ნე­ტებს შე­ი­ცავ­და.
რო­გორ შე­უძ­ლი­ათ მე­ნე­ჯე­რებს, წა­ა­ხა­ლი­სონ ეთი­კუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა? ამის
ერ­თი გზაა – „ჩა­მო­ა­ყა­ლი­ბო გა­სა­გე­ბი გზამ­კვლე­ვე­ბი ეთი­კუ­რი ქცე­ვი­სათ­ვის,
მათ შო­რის, ეთი­კუ­რი ბიზ­ნეს­კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის­თვის.62 International Association of
Business Communicators-ის მი­ერ ჩა­ტა­რე­ბულ გლო­ბა­ლურ კვლე­ვა­ში კო­მუ­ნი­კა­ცი­
ის ექ­სპერ­ტე­ბის 70%-მა თქვა, რომ მა­თი კომ­პა­ნი­ებ ­ ი ნათ­ლად საზღ­ვრა­ვენ იმას,
თუ რა ით­ვლე­ბა ეთი­კურ და არა­ე­თი­კურ საქ­ცი­ელ ­ ად“.63 რო­ცა არ არ­სე­ბობს ნა­
თე­ლი გზამ­კვლე­ვე­ბი, მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია შემ­დეგ კითხ­ვებს გა­ეც ­ ეს პა­სუ­ხი:

• სი­ტუ­ა­ცია სა­მარ­თლი­ა­ნად და ზუს­ტად იქ­ნა გან­საზღ­ვრუ­ლი?

• რა­ტომ ხდე­ბა ამ გზავ­ნი­ლის გა­და­ცე­მა?
• რო­გორ­ი ზე­გავ­ლე­ნა ექნება გზავ­ნი­ლს ა­ დ ­ ა­მი­ა­ნებ­ზე?
• შეტყ­ო­ბი­ნე­ბა ხელს უწყ­ობს უმაღ­ლე­სი შე­საძ­ლო სარ­გებ­ლის მო­პო­ვე­ბა­სა და
მო­სა­ლოდ­ნე­ლი ზი­ან­ ის მი­ნი­მა­ლი­ზე­ბას?
• გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა, რო­მე­ლიც ახ­ლა ეთი­კუ­რი ჩანს, ასე­თი­ვე იქ­ნე­ბა მო­მა­ვალ­
ში?
• რამ­დე­ნად გაკ­მა­ყო­ფი­ლებთ თქვე­ნი კო­მუ­ნი­კა­ცი­უ­რი სტი­ლი? რას ფიქ­რო­ბენ
სხვე­ბი მის შე­სა­ხებ?64

და­იმ
­ ახ­სოვ­რეთ, რომ, რო­გორც მე­ნე­ჯერს, თქვენც გა­კის­რი­ათ პა­სუ­ხის­მგებ­
ლო­ბა, და­ფიქ­რდეთ თქვენს კო­მუ­ნი­კა­ცი­ურ არ­ჩე­ვან­სა და ამ არ­ჩე­ვა­ნის შე­დე­
გებ­ზე. თუ ყო­ველ­თვის იმუ­შა­ვებთ ისე, რომ ეს ორი რამ გე­მახ­სოვ­რე­ბათ, თქვენ,
დი­დი ალ­ბა­თო­ბით, ეთი­კუ­რად წარ­მარ­თავთ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას
 ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207
596 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

MyManagementLab
MyManagementLab
MyManagementLab ეწვიეთmymanagementlab.com-ს
mymanagementlab.com-ს
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
ეწვიეთ
იმ ამოცანების იმიმამოცანების
ამოცანებისამოსახსნელად,
ამოსახსნელად, ამოსახსნელად,
რომლებიც რომლებიცმონიშნულია
მონიშნულია
რომლებიც . მონიშნულია
ნიშნით ნიშნით
. .ნიშნით

თავი
თავი თავი 16 მზა­დ ე­ბ ა გა­მ ოც­დ ე­ბ ის­თ ვის­/ ქვი­ზ ე­ბ ის­თ ვის
ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION
თა­ვის შე­ჯა­მე­ბა სწავ­ლის შე­დე­გე­ბის მი­ხედ­ვით 207

16.1
7.1 სწავლის შედეგი MyManagementLab
გან­საზღ­ვრეთ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ისეწვიეთ
ბუ­ნე­ბაmymanagementlab.com-ს
და ფუნ­ქცი­ა
9.1 9.1
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია ნიშნით
. ს
კო­მუ­ნი­კა­ცია აზ­რის გად­მო­ცე­მა და აღ­ქმა­ა. ინ­ტერ­პერ­ ო­ნა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია
არის კო­მუ­ნი­კა­ცია ორ ან მეტ ადა­მი­ანს შო­რის. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი კო­მუ­ნი­კა­
ცია მო­ი­ცავს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შიგ­ნით არ­სე­ბუ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ყვე­ლა მო­დელს,
ქსელ­სა და სის­ტე­მას.
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ფუნ­ქცი­ებ
­ ი მო­ი­ცავს თა­ნამ­შრო­მელ­თა ქცე­ვის გა­კონ­ტრო­
თავი ლე­ბას, თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ტი­ვა­ცი­ას, გრძნო­ბე­ბის ემო­ცი­უ­რი გა­მომ­ჟღავ­ნე­
ბის­თვის თა­ვი­სუფ­ლე­ბის უზ­რუნ­ველ­ყო­ფას, სო­ცი­ა­ლუ­რი სა­ჭი­რო­ე­ბე­ბის დაკ­მა­
7.2 სწავლის შედეგი ყო­ფი­ლე­ბა­სა და ინ­ფორ­მა­ცი­ით უზ­რუნ­ველ­ყო­ფას.
შე­ად
­ ა­რეთ და შე­ა­პი­რის­პი­რეთ ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის მე­თო­
9.2 ს16.2
წ ა7.1
ვ ლ ი ს9.2
ს წშაევდლ
სეიწგსაივ ლ
შ ეიდსე გშიე დ ე გ ი
დე­ბი
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის პრო­ცე­სი შვიდ ელე­მენტს მო­ი­ცავს. პირ­ვე­ლი. გამ­გზავნს აქვს
გზავ­ნი­ლი (მე­სი­ჯი). გზავ­ნი­ლი არის მი­ზა­ნი, რო­მე­ლიც უნ­და გა­და­იგ­ზავ­ნოს. და­
შიფ­ვრას გა­დაჰ­ყავს გზავ­ნი­ლი სიმ­ბო­ლო­ებ­ში. არ­ხი არის გა­რე­მო, რომ­ლის მეშ­
ვე­ო­ბი­თაც გზავ­ნი­ლი გა­და­ად­ გილ­დე­ბ7ა.|გა­
ChApteR შიფ­ვრა ხ­
MANAGING დე­ბა მა­
CHANGE შინ,INNOVATION
AND რო­დე­საც მიმ­
207ღე­
ბი გამ­გზავ­ნის გზავ­ნილს თარ­გმნის. და­ბო­ლოს, ხდე­ბა უკუ­კავ­ში­რი.
7.3 სწავლის შედეგი
მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­ათ შე­აფ ­ ა­სონ სხვა­დას­ხვა სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო მე­თო­დე­ბი
7.2 სწავლის შედეგი
MyManagementLab
მა­თი უკუ­კავ­ში­რის, სირ­თუ­ლისეწვიეთ დაძ­ლე­mymanagementlab.com-ს
ვის, სი­დი­დის, კონ­ფი­დენ­ცი­ა­ლუ­რო­ბის,
და­შიფ­ვრის სი­მარ­ტი­ვის, გა­შიფ­ვრის სი­მარ­ტი­ვის, დრო­სა და სივ­რცე­ში შეზღ­
იმ ამოცანების
უდ­ ვის, ღი­რე­ამოსახსნელად,
ბუ­ლე­ბის, პი­რრომლებიც
ოვ­ნე­ბა­თა­მონიშნულია
შო­რი­სი გულ­თ ნიშნით
. ბი­ლი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის,
9.3 9.3
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი ოფი­ცი­ა­ლუ­რო­ბის, სკა­ნი­რე­ბა­დო­ბის და მოხ­მა­რე­ბის დრო­ის მი­ხედ­ვით.
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის მე­თო­დებ­ში შე­დის პი­რის­პირ, სა­ტე­ლე­ფო­ნო, ჯგუ­ფუ­რი შეხ­
ვედ­რე­ბი, ოფი­ცი­ალ ­ უ­რი პრე­ზენ­ტა­ცი­ა, მოხ­სე­ნე­ბი­თი ბა­რა­თი, ტრა­დი­ცი­უ­ლი
წე­რი­ლი, ფაქ­სი, თა­ნამ­შრო­მChApteR
ელ­თა პუბ­ 7 ლ ი­კა­ცი­ებ
| MANAGING ­ ი,CHANGE
გან­ცხა­ დე­ბINNOVATION
AND ა­თა და­ფე­ბი,207
კომ­
თავი პა­ნი­ის სხვა პუბ­ლი­კა­ცი­ებ ­ ი, აუ­დი­ო- და ვი­დე­ო­ფი­რე­ბი, ცხე­ლი ხა­ზე­ბი, ელ­ფოს­
ტა, კომ­პი­უ­ტე­რუ­ლი კონ­ფე­რენ­ცი­ა, ხმო­ვა­ნი ფოს­ტა, ტე­ლე­კონ­ფე­რენ­ცი­ე­ბი და
7.3
7.4 ვი­დე­ო­კონ­ფე­რენ­ცი­ე­ბი.
სსწწაავვლ
MyManagementLab
ლიისს შშეედ
დეეგგიი
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
მო­ ა ხდი­ნ ეთ ეფექ­ ტ უ­რ ი ინ­ტ
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიცერ­ პერ­სო­ ნა­ლუ­რი კო­მ.უ­ნნიშნით
მონიშნულია ი­კა­ცი­ის ბა­რი­ე­რე­ბის
16.3
7.1 სწავლის შედეგი
და მა­თი დაძ­ლე­ვის გზე­ბის იდენ­ტი­ფი­ცი­რე­ბა
ეფექ­ტუ­რი პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რი­სი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის­თვის არ­სე­ბუ­ლი ბა­რი­ე­რე­ბი მო­
ი­ცავს გა­ფილ­ტვრას, ემო­ცი­ებს, ინ­ფორ­მა­ცი­ით გა­დატ­ვირ­თვას, თავ­დაც­ვით
9.4 9.4
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი
ქცე­ვას, ენას და ეროვ­ნულ კულ­ტუ­რას.
თავი მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­ათ გა­და­ლა­ხონ ეს ბა­რი­ერ ­ ე­ბი უკუ­კავ­ში­რის, ენის გა­
მარ­ტი­ვე­ბის, აქ­ტი­ურ
­ ი მოს­მე­ნის, ემო­ცი­ე­ბის შეზღ­უდ­ვის და არა­ვერ­ბა­ლურ მი­
ნიშ­ნე­ბებ­ზე დაკ­ვირ­ვე­ბის მეშ­ვე­ო­ბით.
7.2
7.4 სსწწაავვლ
ლიისს შშეედ
დეეგგიი
ახ­სე­ნით, რო­გორ შე­იძ­ლე­ბა შედ­გეს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში კო­მუ­ნი­კა­ცია ყვე­
16.4
7.1 სწავლის შედეგი
ლა­ზე ეფექ­ტუ­რად
ფორ­მა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია არის ისე­თი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, რო­მელ­საც ად­გი­ლი
აქვს გა­წე­რი­ლი სა­ორ­გა­ნი­ზა­ციო სა­მუ­შაო გან­რი­გის ფარ­გლებ­ში. არა­ფორ­მა­
ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია არ არის გან­საზღ­ვრუ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სტრუქ­ტუ­რუ­ლი
იე­რარ­ქი­ით.

სწავლის შედეგი
   თავი  16  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი და კო­მუ­ნი­კა­ცია   597

კო­მუ­ნი­კა­ცია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში შე­იძ­ლე­ბა მიმ­დი­ნა­რე­ობ­დეს დაღ­მა­ვა­ლი

გზით, აღ­მა­ვა­ლი მი­მარ­თუ­ლე­ბით, ჰო­რი­ზონ­ტა­ლუ­რად და დი­აგ ­ ო­ნა­ლუ­რად.
სა­მი სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო ქსე­ლი მო­იც ­ ავს: ჯაჭვს, რო­მელ­შიც კო­მუ­ნი­კა­ცია მიმ­
დი­ნა­რე­ობს ბრძა­ნე­ბა­თა ოფი­ცი­ ა­ლუ­რი ჯაჭ­
ChApteR ვის მი­ხედ­CHANGE
7 | MANAGING ვით; წარ­ მმარ­
AND თველ ქსელს,
INNOVATION 207
რო­მელ­შიც კო­მუ­ნი­კა­ცია მიმ­დი­ნა­რე­ობს მკა­ფი­ოდ გა­მოკ­ვე­თილ და ძლი­ერ ლი­
დერ­სა და სხვებს შო­რის სა­მუ­შაო ჯგუფ­ში; და ყვე­ლა არ­ხის მეშ­ვე­ო­ბით, რო­დე­
საც კო­მუ­ნი­კა­ცია თა­ვი­სუფ­ლად მიმ­დი­ნა­რე­ობს სა­მუ­შაო ჯგუ­ფის ყვე­ლა წევრს
MyManagementLab
შო­რის. ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
იმმე­
ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც
ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და მარ­თონ მო­არ ­ უ­ლმონიშნულია . ნიშნით
ი ხმე­ბი, რო­გორც მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი სა­
ინ­ფორ­მა­ციო ქსე­ლი. ჭო­რე­ბის ნე­გა­ტი­უ­რი შე­დე­გე­ბი შე­იძ­ლე­ბა მი­ნი­მა­ლი­ზე­
ბუ­ლ იქ­ნეს თა­ნამ­შრომ­ლებ­თან ღი­ა, სრუ­ლი და გულ­წრფე­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის
მეშ­ვე­ო­ბით.
სა­მუ­შაო ად­გი­ლის ორ­გა­ნი­ზე­ბა ასე­ვე ზემოქმედებს სა­ორ­გა­ნი­ზა­ციო კო­მუ­
ნი­კა­ცი­აზ
­ ე. სა­მუ­შაო ად­გი­ლის ორ­გა­ნი­ზე­ბა ხელს უნ­და უწყ­ობ­დეს თა­ნამ­შრო­
თავი მელ­თა მუ­შა­ობ ­ ის ოთხ ტიპს: კონ­ცენ­ტრი­რე­ბულ მუ­შა­ო­ბას, თა­ნამ­შრომ­ლო­ბას,
სწავ­ლას და სო­ცი­ალ ­ ი­ზა­ცი­ას. თი­თო­ეუ­ ლ ამ გა­რე­მო­ებ­ ა­ში გა­სათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბე­
ლია კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა.
ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207
16.5
7.1 სწავლის შედეგი აღ­წე­რეთ, რო­გორ ზე­მოქმედებს ტექ­ნო­ლო­გია მე­ნე­ჯე­რულ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა­
სა და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ზე
MyManagementLab
ტექ­ნო­ლო­გი­ამ რა­დი­კა­ლუ­რად შეც­ ვა­ლა ისmymanagementlab.com-ს
ეწვიეთ ხერ­ხე­ბი, რომ­ლი­თაც ხორ­ცი­ელ­დე­ბა
კო­იმ
მუ­ ნი­კა­ცია ორ­
ამოცანების გა­ნი­ზა­ცი­ის წევ­
ამოსახსნელად, რებს შო­
რომლებიც რის. ეს აუმ­ჯ.ო­ბ
მონიშნულია ე­სებს მე­ნე­ჯე­რის შე­
ნიშნით
საძ­ლებ­ლო­ბებს, შე­ას­რუ­ლოს მუ­შა­ობ ­ ის ეფექ­ტუ­რო­ბის მო­ნი­ტო­რინ­გი; აძ­ლევს
თა­ნამ­შრომ­ლებს უფ­რო სრულ ინ­ფორ­მა­ცი­ას სწრა­ფი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­
სა­ღე­ბად; უზ­რუნ­ველ­ყოფს თა­ნამ­შრომ­ლებს მე­ტი სა­შუ­ალ ­ ე­ბით, რა­თა ითა­ნამ­
შრომ­ლონ და გა­ი­ზი­არ ­ ონ ინ­ფორ­მა­ცი­ა; აძ­ლევს ადა­მი­ან ­ ებს შე­საძ­ლებ­ლო­ბას,
7.2 სწავლის შედეგი
ყო­ველ­თვის და ყველ­გან იყ­ვნენ სრუ­ლად ხელ­მი­საწ­ვდომ­ნი.
თავი IT ზე­მოქ­მე­დებს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ზე იმ ხერ­ხებ­ზე გავ­ლე­ნით, რო­მელ­თა სა­შუ­
ა­ლე­ბი­თაც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის წევ­რე­ბი ახორ­ცი­ე­ლე­ბენ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას, იზი­არ ­ ე­ბენ
ინ­ფორ­მა­ცი­ას და ას­რუ­ლე­ბენ თა­ვის სა­მუ­შა­ოს.

16.6
7.1 სწავლის შედეგი გა­ნი­ხი­ლეთ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის თა­ნა­მედ­რო­ვე სა­კითხ­ე­ბი
ინ­ტერ­ნეტ­სამ­ყა­რო­ში კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის მარ­თვის ორი მთა­ვა­რი პრობ­ლე­მაა - სა­მარ­
თლებ­რი­ვი და უსაფ­რთხო­ებ ­ ის სა­კითხ­ებ
­ ი და პი­რა­დი ურ­თი­ერ­თო­ბის ნაკ­ლე­ბო­ბა.
7.3 სწავლის შედეგი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს შე­უძ­ლი­ათ მარ­თონ ცოდ­ნის მი­ღე­ბა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის
ერ­თმა­ნეთ­თან კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის და სა­კუ­თა­რი ცოდ­ნის გა­ზი­არ ­ ე­ბის გა­ად­ვი­ლე­ბის
გზით, რის სა­შუ­ა­ლე­ბი­თაც ისი­ნი ერ­თმა­ნე­თის­გან ის­წავ­ლი­ან, რო­გორ უნ­და აკე­
თონ თა­ვი­სი საქ­მე უფ­რო ეფექ­ტუ­რად და ეფექ­ტუ­რად. ამის მიღ­წე­ვის გზე­ბია
ონ­ლა­ინ­მო­ნა­ცემ­თა ბა­ზე­ბი და პრაქ­ტი­კოს­თა გა­ერ­თი­ან ­ ე­ბე­ბი.
7.2 სწავლის შედეგი
კლი­ენ­ტებ­თან კო­მუ­ნი­კა­ცია მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი მე­ნე­ჯე­რუ­ლი სა­კითხ­ი­ა, ვი­ნა­
ი­დან იმას, თუ რა სა­ხის კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას აქვს ად­გი­ლი და რო­გორ ხორ­ცი­ელ­დე­ბა
ის, შე­უძ­ლი­ა, მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ზე­გავ­ლე­ნა იქონიოს კლი­ენ­ტე­ბის მომ­სა­ხუ­რე­ბით
კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­ზე და მათ მუდ­მივ მომ­ხმა­რებ­ლად გა­დაქ­ცე­ვის ალ­ბა­თო­ბა­ზე.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის­თვის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, უზ­რუნ­ველ­ყონ თა­ვი­სი თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბის მი­ერ წვლი­ლის შე­ტა­ნა სა­ერ­თო საქ­მე­ში.
7.4 სწავლის შედეგი
და­ბო­ლოს, კომ­პა­ნი­ის სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო ძა­ლის­ხმე­ვაც ეთი­კუ­რი უნ­და იყოს.
ეთი­კუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია შე­იძ­ლე­ბა წა­ხა­ლის­დეს მკა­ფიო ინ­სტრუქ­ცი­ებ ­ ი­სა და იმ
7.3 სწავლის შედეგი კითხ­ვებ­ზე პა­სუ­ხე­ბის გა­ცე­მის მეშ­ვე­ო­ბით, რომ­ლე­ბიც აი­ძუ­ლე­ბენ კო­მუ­ნი­კა­ცი­
ის მო­ნა­წი­ლეს, იფიქ­როს სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო მე­თო­დზ ­ ე და ამ მე­თოდ­ის, შე­დე­გე­ბი­
დან გა­მომ­დი­ნა­რე.

7.4 სწავლის შედეგი

598 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ
1. გან­საზღ­ვრეთ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა, პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რი­სი
კო­მუ­ნი­კა­ცია და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ­ ი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა. რა­
ტომ არ არის ეფექ­ტუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია შე­თან­ხმე­ბის
სი­ნო­ნი­მუ­რი?
2. რა არის კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ფუნ­ქცი­ე­ბი?
3. გან­მარ­ტეთ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის პრო­ცე­სის
კომ­პო­ნენ­ტე­ბი.
4. რო­გო­რია სხვა­დას­ხვა­ნა­ი­რი სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო მე­თო­
დე­ბი, რომ­ლე­ბიც მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­ათ გა­მო­ი­ყე­
ნონ? რა კრი­ტე­რი­უ­მე­ბს ი­ ­ყე­ნებენ მე­ნე­ჯე­რებ­ი ამ
სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო მე­თო­დე­ბის შე­სა­ფა­სებ­ლად?
მზა­დ ე­ბ ა ჩე­მ ი კა­რ ი­ე­რ ის­თ ვის
ეთი­კუ­რი­ დი­ლე­მა
სო­ცი­ა­ლუ­რი ქსე­ლე­ბის ვებ­გვერ­დე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბა შე­
იძ­ლე­ბა სა­ხა­ლი­სო იყოს. ძველ მე­გობ­რებ­თან ან თუნ­
დაც ოჯახ­თან კონ­ტაქ­ტში ყოფ­ნა არის ამ ქსე­ლე­ბის
ერ­თ-ერ­თი დი­დი უპი­რა­ტე­სო­ბა. მაგ­რამ, რა ხდე­ბა,
რო­დე­საც კო­ლე­გებს ან თუნ­დაც ბოსს სურს თქვენ­თან
„და­მე­გობ­რე­ბა“? ექ­სპერ­ტე­ბი ამ­ბო­ბენ, რომ ამას სიფ­
უნა­რე­ბის სა­ვარ­ჯი­შო გა­მო­ი­მუ­შა­ვეთ
აქ­ტი­უ­რი მოს­მე­ნის უნა­რი
უნა­რის შე­სა­ხებ
აქ­ტი­უ­რი მოს­მე­ნა მო­ითხ­ოვს თქვე­ნი მხრი­დან კონ­
ცენ­ტრი­რე­ბას იმა­ზე, თუ რა იყო ნათ­ქვა­მი. ეს უფ­რო
მე­ტი­ა, ვიდ­რე, უბ­რა­ლოდ, სიტყ­ვე­ბის მოს­მე­ნა. ის მო­ი­
ცავს შე­თან­ხმე­ბულ ძა­ლის­ხმე­ვას მო­სა­უბ­რის მე­სი­ჯის
გა­სა­გე­ბად და გან­სა­მარ­ტავად.
ნა­ბი­ჯე­ბი უნა­რის გან­სა­ვი­თა­რებ­ლად
1. და­ამ­ყა­რეთ თვა­ლე­ბით კონ­ტაქ­ტი. რო­გორ გრძნობთ
თავს, რო­ცა ვინ­მე არ გი­ყუ­რებთ, რო­დე­საც სა­უბ­
რობთ? თუ თქვენ ადა­მი­ან­თა უმე­ტე­სო­ბას ჰგავ­
ხართ, ალ­ბათ, ასეთ ქცე­ვას გან­მარ­ტავთ, რო­გორც
გან­რი­დე­ბას და ინ­ტე­რე­სის არარ­სე­ბო­ბას. მო­სა­უბ­
რეს­თან თვა­ლე­ბით კონ­ტაქ­ტის დამ­ყა­რე­ბა ამახ­ვი­
ლებს თქვენს ყუ­რადღ­ე­ბას, ამ­ცი­რებს იმის ალ­ბა­
თო­ბას, რომ ყუ­რადღ­ე­ბა გა­გე­ფან­ტე­ბათ, ახა­ლი­სებს
მო­სა­უბ­რეს.
2. გა­მო­ავ
­ ლი­ნეთ და­მა­დას­ტუ­რე­ბე­ლი თა­ვის ქნე­ვა და
სა­ხის შე­სა­ბა­მი­სი გა­მო­მეტყ­ვე­ლე­ბა. ეფექ­ტუ­რი მსმე­
ნე­ლი იჩენს ინ­ტე­რესს არა­ვერ­ბა­ლუ­რი სიგ­ნა­ლე­ბის
მეშ­ვე­ობ­ ით ნათ­ქვა­მის მი­მართ. და­მა­დას­ტუ­რე­ბე­ლი
5. შე­ა­და­რეთ ოფი­ცი­ალ ­ უ­რი და არა­ო­ფი­ცი­ა­ლუ­რი
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა.
6. გან­მარ­ტეთ, რა არის სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო ნა­კა­დი, სა­მი
ზო­გა­დი სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო ქსე­ლი და რო­გორ უნ­და გა­
უმ­კლავ­დნენ მე­ნე­ჯე­რე­ბი მო­არ­ ულ ხმებს.
7. გა­ნი­ხი­ლეთ ხუ­თი თა­ნა­მედ­რო­ვე კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის
პრობ­ლე­მა, რო­მელ­საც აწყ­დე­ბი­ან მე­ნე­ჯე­რე­ბი.
8. რო­გორ ფიქ­რობთ, რა არის უფ­რო მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი
მე­ნე­ჯე­რის­თვის: ზუს­ტი სა­უ­ბა­რი თუ აქ­ტი­ურ ­ ი მოს­
მე­ნა? რა­ტომ?
რთხი­ლით უნ­და მო­ე­კი­დოთ.65 რას ფიქ­რობთ? არის თუ
არა კარ­გი იმ ადა­მი­ა­ნე­ბის­თვის „თქვენს პი­რად ცხოვ­
რე­ბა­ში ფან­ჯრის გა­ღე­ბა“, რომ­ლებ­საც პრო­ფე­სი­უ­
ლი (სა­მუ­შა­ო) თვალ­საზ­რი­სით იც­ნობთ? რა ეთი­კუ­რი
პრობ­ლე­მე­ბი შე­იძ­ლე­ბა წარ­მო­იშ­ვას ასეთ სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში?
თა­ვის ქნე­ვა და სა­ხის შე­სა­ბა­მი­სი გა­მო­მეტყ­ვე­ლე­ბა,
თუ ისი­ნი ემა­ტე­ბა თვა­ლე­ბით კარგ კონ­ტაქტს, აგ­
რძნო­ბი­ნებს მო­სა­უბ­რეს, რომ თქვენ უს­მენთ მას.
3. მო­ერ
­ ი­დეთ ყუ­რადღ­ე­ბის გამ­ფან­ტველ ქმე­დე­ბებს ან
ჟეს­ტებს, რომ­ლე­ბიც გა­მო­ხა­ტავს მოწყ­ე­ნი­ლო­ბას.
გარ­და ინ­ტე­რე­სის ჩვე­ნე­ბი­სა, თქვენ უნ­და მო­ე­
რი­დოთ ისეთ ქმე­დე­ბებს, რომ­ლე­ბიც მი­უ­თი­თებს
იმა­ზე, რომ თქვენ ფიქ­რე­ბით სადღ­აც სხვა­გან ხართ.
მოს­მე­ნი­სას ნუ უყუ­რებთ თქვენს სა­ათს, ნუ აშ­რი­
ა­ლებთ ქა­ღალ­დებს, ნუ ერ­თო­ბით ფან­ქრით და ნუ
ჩა­ერ­თვე­ბით სხვა მსგავს ყუ­რადღ­ებ ­ ის გამ­ფან­ტველ
ქმე­დე­ბებ­ში, რაც მო­სა­უბ­რეს უქ­მნის ისეთ შთა­ბეჭ­
დი­ლე­ბას, თით­ქოს მოწყ­ენ ­ ი­ლი ან უინ­ტე­რე­სო ხართ,
ან მი­უთ­ ი­თებს იმა­ზე, რომ თქვენ არ ეკი­დე­ბით მას
სრუ­ლი ყუ­რადღ­ებ ­ ით.
4. დას­ვით კითხ­ვე­ბი. კრი­ტი­კუ­ლად მო­აზ­როვ­ნე მსმე­
ნე­ლი აა­ნა­ლი­ზებს იმას, რა­საც ის­მენს და კითხ­ვებს
იძ­ლე­ვა. ასე­თი ქცე­ვა უზ­რუნ­ველ­ყოფს სა­კითხ­ში
გარ­კვე­ვას, აზ­რში წვდო­მას და არ­წმუ­ნებს მო­სა­უბ­
რეს იმა­ში, რომ თქვენ უს­მენთ მას.

5. გა­მო­ი­ყე­ნეთ ნათ­ქვა­მის პე­რიფ­რა­ზი­რე­ბა. ეფექ­ტუ­რი
მსმე­ნე­ლი იყე­ნებს ისეთ ფრა­ზებს, რო­გო­რი­ცა­ა: „რო­
გორც მეს­მის, თქვენ ამ­ბობთ, რომ...“ ან „თქვენ გუ­
ლის­ხმობთ, რომ...? „. პე­რიფ­რა­ზი­რე­ბა შე­სა­ნიშ­ნა­ვი
სა­კონ­ტრო­ლო ინ­სტრუ­მენ­ტია იმის შე­სა­მოწ­მებ­ლად,
თუ რა­ო­დენ ყუ­რადღ­ე­ბით უს­მენ­დით, და იმის და­სა­
დას­ტუ­რებ­ლად, რომ ის, რაც მო­ის­მი­ნეთ, სწო­რი­ა.
6. მო­ე­რი­დეთ მო­სა­უბ­რის­თვის სა­უბ­რის შეწყ­ვე­ტი­ნე­ბას.
მი­ე­ცით სა­შუ­ა­ლე­ბა მო­სა­უბ­რეს, და­ას­რუ­ლოს თა­ვი­სი
აზ­რი მა­ნამ, სა­ნამ თქვენ ეც­დე­ბით რე­ა­გი­რე­ბას. ნუ
ცდი­ლობთ წი­ნას­წარ იმის მიხ­ვედ­რას, თუ სა­ით­კენ
მი­დის მო­სა­უბ­რის აზ­რი. რო­დე­საც მო­სა­უბ­რე და­ას­
რუ­ლებს სა­უ­ბარს, თქვენც გა­ი­გებთ ამას.
7. დარ­ჩით მოს­მე­ნის მი­მართ მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლი. უმ­
რავ­ლე­სო­ბა უფ­რო სა­კუ­თა­რი იდე­ის გა­მო­ხატ­ვას
ანი­ჭებს უპი­რა­ტე­სო­ბას, ვიდ­რე იმას, რა­საც სხვა
იტყ­ვის. ლა­პა­რა­კი შე­იძ­ლე­ბა – უფ­რო გა­სარ­თო­ბი,
დუ­მი­ლი კი არა­კომ­ფორ­ტუ­ლი იყოს, მაგ­რამ თქვენ
არ შე­გიძ­ლი­ათ, ერ­თდრო­უ­ლად ილა­პა­რა­კოთ და
უს­მენ­დეთ. კარ­გი მსმე­ნე­ლი აღი­ა­რებს ამ ფაქტს და
ზედ­მეტს არ ლა­პა­რა­კობს.
ვმუ­შა­ობთ ერ­თად გუნ­დუ­რი სა­ვარ­ჯი­შო
ყვე­ლა ჩვენ­გა­ნი უყუ­რებს და იცი­ნის უც­ნა­ურ ვი­დე­ო­
ებ­ზე YouTube-სა და სხვა ვი­დე­ოს ­ ა­ი­ტებ­ზე. მაგ­რამ რას
ფიქ­რობთ ონ­ლა­ინ ვი­დე­ოს გა­მო­ყე­ნე­ბა­ზე სა­მუ­შაო მიზ­
ნე­ბით?66 სამ­სა­ხურ­ში გა­მო­ყე­ნე­ბის რა შესაძლებლო­ბას
ხე­დავთ ონ­ლა­ინ ვი­დე­ო­ში? რა შე­იძ­ლე­ბა იყოს ონლაინ ვი­
დე­ოს გა­მო­ყე­ნე­ბის უპი­რა­ტე­სო­ბე­ბი და ნაკ­ლო­ვა­ნე­ბე­ბი?
ჩე­მი ჯე­რია, ვი­ყო მე­ნე­ჯე­რი
• გა­მო­იკ­ვლი­ეთ კარ­გი კო­მუ­ნი­კა­ტო­რის მა­ხა­სი­ა­
თებ­ლე­ბი. ამ მა­ხა­სი­ათ
­ ებ­ლე­ბის მხედ­ვე­ლო­ბა­ში
მი­ღე­ბით, ივარ­ჯი­შეთ, რა­თა იყოთ კარ­გი კო­მუ­ნი­
კა­ტო­რი – რო­გორც ინ­ფორ­მა­ცი­ის გამ­გზავ­ნი და
რო­გორც მსმე­ნე­ლი.
• ერ­თი დღის გან­მავ­ლო­ბა­ში თვა­ლი ადევ­ნეთ კო­
მუ­ნი­კა­ცი­ის იმ ტი­პებს, რო­მელ­საც იყე­ნებთ (იხ.
ჩა­ნარ­თი 16-2 სხვა­დას­ხვა ტი­პის კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის
ნუს­ხით). რო­მელს იყე­ნებთ ყვე­ლა­ზე მე­ტად და ყვე­
ლა­ზე ნაკ­ლე­ბად? იყო თუ არა ეფექ­ტუ­რი თქვენ მი­
ერ შერ­ჩე­უ­ლი სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო მე­თო­დე­ბი? რა­ტომ
კი ან რა­ტომ არა? შე­იძ­ლე­ბო­და მა­თი გა­უმ­ჯო­ბე­სე­
ბა? რო­გორ?
• ერ­თი დღის გან­მავ­ლო­ბა­ში თვა­ლი ადევ­ნეთ არა­
ვერ­ბა­ლურ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას, რო­მე­ლიც შე­ამ­ჩნი­ეთ
სხვებ­ში. რა ტი­პის კო­მუ­ნი­კა­ცი­ე­ბი შე­ამ­ჩნი­ეთ? იყო
თუ არა არა­ვერ­ბა­ლუ­რი კო­მუ­ნი­კა­ცია ყო­ველ­თვის
შე­სა­ბა­მი­სო­ბა­ში ვერ­ბა­ლურ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ას­თან,
რო­მელ­საც ჰქონ­და ად­გი­ლი? აღ­წე­რეთ.
  თავი  16  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი და კო­მუ­ნი­კა­ცია   599
8. სა­სურ­ვე­ლია დინ­ჯი გა­დას­ვლა მო­სა­უბ­რის რო­ლი­დან
მსმე­ნე­ლი­სა­ში და პი­რი­ქით. ეფექ­ტუ­რი მსმე­ნე­ლი
დინ­ჯად გა­და­დის მო­სა­უბ­რის პო­ზი­ცი­ი­დან მსმე­
ნე­ლი­სა­ში და უკან – მო­სა­უბ­რის როლ­ში. ამ შემ­
თხვე­ვა­ში მსმე­ნე­ლი კონ­ცენ­ტრირ­დე­ბა მო­სა­უბ­რის
ნათ­ქვამ­ზე.
გა­ნი­ვი­თა­რეთ უნა­რი
სთხო­ვეთ მე­გო­ბარს, მო­გიყ­ვეთ თა­ვი­სი ჩვე­უ­ლებ­რი­ვი
დღის შე­სა­ხებ და მო­უს­მი­ნეთ მას ბო­ლომ­დე. რო­დე­
საც თქვე­ნი მე­გო­ბა­რი და­ას­რუ­ლებს სა­უ­ბარს, და­უს­
ვით ორი ან სა­მი კითხ­ვა, თუ გჭირ­დე­ბათ მე­ტი სიცხ­ა­
დე და დე­ტა­ლებ­ში გარ­კვე­ვა. ყუ­რადღ­ე­ბით მო­უს­მი­ნეთ
პა­სუ­ხებს. შემ­დეგ შე­აჯ
­ ა­მეთ თქვე­ნი მე­გობ­რის ერ­თი
ჩვე­ულ­ ებ­რი­ვი დღე არა­უ­მე­ტეს ხუ­თი წი­ნა­და­დე­ბის
მეშ­ვე­ო­ბით.
რამ­დე­ნად კარ­გად გა­მო­გი­ვი­დათ? მი­ე­ცით თქვენს
მე­გო­ბარს სა­შუ­ალ
­ ე­ბა, შე­აფ
­ ა­სოს თქვე­ნი პე­რიფ­რა­
ზი­რე­ბის სი­ზუს­ტე (და ეცა­დეთ, არ შე­აწყ­ვე­ტი­ნოთ
სიტყ­ვა).
შექ­მე­ნით სა­მი ან ოთხი პი­როვ­ნე­ბის­გან შემ­დგა­
რი მცი­რე ჯგუ­ფე­ბი. თქვე­ნი გუნ­დის ამო­ცა­ნაა ამ სა­
კითხებ­ზე ყუ­რადღ­ე­ბის გა­და­ტა­ნა. უპა­სუ­ხეთ კითხ­ვებს
და მო­ემ­ზა­დეთ აუ­დი­ტო­რი­ის­თვის თქვე­ნი პა­სუ­ხე­ბის
გა­სა­ზი­ა­რებ­ლად.
• გა­მო­იკ­ვლი­ეთ ახა­ლი ტი­პის IT მოწყ­ო­ბი­ლო­ბე­ბი.
და­წე­რეთ მოხ­სე­ნე­ბა ამ მოწყ­ო­ბი­ლო­ბა­თა (მი­ნი­მუმ,
სა­მის) აღ­წე­რით და მა­თი გა­მო­ყე­ნე­ბით თა­ნამ­შრომ­
ლებ­სა და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში. მი­აქ­ცი­ეთ ყუ­რადღ­ებ­ა
რო­გორც და­დე­ბით, ისე უარ­ყო­ფით ას­პექ­ტებს.
• გა­მო­ჰკითხ­ეთ ხუ­თი სხვა­დას­ხვა მე­ნე­ჯე­რი, რა­თა
მი­ი­ღოთ მა­თი რჩე­ვე­ბი, თუ რო­გო­რი უნ­და იყოს
კარ­გი კო­მუ­ნი­კა­ტო­რი. შე­ი­ტა­ნეთ ეს ინ­ფორ­მა­ცია
მარ­კი­რე­ბუ­ლი სი­ის ფორ­მატ­ში და მზად იყა­ვით მის
წარ­მო­სად­გე­ნად აუ­დი­ტო­რი­ა­ში.
• სტი­ვის და მე­რის მი­ერ რე­კო­მენ­დე­ბუ­ლი სა­კითხ­
ა­ვი: Phillip G. Clampitt, Communicating for Manageri-
al Effectiveness, 4th ed. (Sage Publications, 2009); John
Baldoni, GreatCommunication Secrets of Great Leaders
(McGraw-Hill,2003); Robert Mai and Alan Akerson, The
Leader asCommunicator (AMACOM, 2003); Boyd Clarke,
TheLeader’s Voice: How Communication Can Inspire Ac-
tionand Get Results! (Select Books, 2002); Jo-Ellan Dim-
600 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

itriusand Mark Mazzarella, Reading People (Random
House,1998).
• გა­მოჰ­კითხ­ეთ 10 სა­ო­ფი­სე მუ­შა­კი. ჰკითხ­ეთ მათ:
(1) ყო­ველ­დღი­უ­რად მი­ღე­ბუ­ლი ელ­ფოს­ტის გზავ­
ნი­ლე­ბის რა­ო­დე­ნო­ბა, სა­შუ­ა­ლოდ; (2) დღე­ში რამ­
დენ­ჯერ ამოწ­მე­ბენ ისი­ნი ელექ­ტრო­ნულ ფოს­ტას;
(3) მა­თი აზ­რით, კარ­გი იქ­ნე­ბო­და თუ არა იდე­ა
– ელ­ფოს­ტის გზავ­ნი­ლებ­ზე კვი­რა­ში ერ­თი დღით
აკ­რძალ­ვის და­წე­სე­ბა. რა­ტომ კი ან რა­ტომ არა?
შე­ი­ტა­ნეთ ეს ინ­ფორ­მა­ცია მოხ­სე­ნე­ბა­ში.
• ამო­არ­ჩი­ეთ ერ­თ-ერ­თი თე­მა იმ ხუ­თი­დან, რომ­ლე­
ბიც გან­ვი­ხი­ლეთ გან­ყო­ფი­ლე­ბა­ში: კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის
სა­კითხ­ებ
­ ი თა­ნა­მედ­რო­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში. ჩა­ა­
ტა­რეთ გარ­კვე­ულ ­ ი და­მა­ტე­ბი­თი კვლე­ვა. შე­იტ­ ა­
ნეთ თქვე­ნი აღ­მო­ჩე­ნე­ბი მარ­კი­რე­ბულ სი­ა­ში და
მზად იყა­ვით მათ გან­სა­ხილ­ვე­ლად აუ­დი­ტო­რი­აშ ­ ი.
არ და­გა­ვიწყ­დეთ თქვე­ნი წყა­რო­ებ ­ ის ცი­ტი­რე­ბა!
• თქვე­ნი სიტყ­ვე­ბით ჩა­მო­წე­რეთ სა­მი რამ, რაც ის­
წავ­ლეთ ამ თავ­ში კარ­გი მე­ნე­ჯე­რის შე­სა­ხებ.
• თვით­შე­მეც­ნე­ბა შე­იძ­ლე­ბა იყოს მძლავ­რი სას­
წავ­ლო ინ­სტრუ­მენ­ტი. ეწ­ვი­ეთ mymanagementlab.
com-ს და შე­ას­რუ­ლეთ შემ­დე­გი თვით­შე­ფა­სე­ბის
სა­ვარ­ჯი­შო­ებ­ ი: რო­გო­რია ჩე­მი პი­რის­პირ კო­მუ­ნი­
კა­ცი­ის სტი­ლი? რამ­დე­ნად კარ­გია ჩე­მი მოს­მე­ნის
უნა­რე­ბი? რამ­დე­ნად კარ­გად ვა­ხერ­ხებ შე­დე­გი­
ა­ნო­ბის შე­სა­ხებ უკუ­კავ­ში­რის დამ­ყა­რე­ბას? ვარ
თუ არა ჭო­რი­კა­ნა? თქვე­ნი შე­ფა­სე­ბის შე­დე­გე­ბის
გა­მო­ყე­ნე­ბით გა­მოკ­ვე­თეთ პი­რა­დი ძლი­ერ ­ ი და
სუს­ტი მხა­რე­ე­ბი. რა უნ­და მო­იმ ­ ოქ­მე­დოთ, რომ
გა­ნამ­ტკი­ცოთ თქვე­ნი ძლი­ერ ­ ი მხა­რე­ე­ბი და გა­მო­
ას­წო­როთ სი­სუს­ტე­ე­ბი?

MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს ქვემოთ მოცემულ წერით შეკითხვებზე
პასუხების გასაცემად:
16-1. რა წარმოადენს ეფექტური კომუნიკაციის ბარიერებს? როგორ შეიძლება ამ
ბარიერების გადალახვა?
16-2. რა ზეგავლენას ახდენს ტექნოლოგია მენეჯერულ კომუნიკაციაზე? როგორ
ზემოქმედებს ის ორგანიზაციებზე?
16-3. Mymanagementlab – ამომწურავი წერილობითი დავალება ამ თავისთვის.
   თავი  16  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი და კო­მუ­ნი­კა­ცია   601

1
•

პრაქტიკული შემთხვევა ელფოს­ტის აკ­რძალ­ვა

სხვა­დას­ხვა შე­ფა­სე­ბე­ბით, სა­შუ­ა­ლო კორ­პო­რა­

ცი­უ­ლი მომ­ხმა­რე­ბე­ლი აგ­ზავ­ნის და ღე­ბუ­ლობს
ყო­ველ­დღი­უ­რად და­ახ­ლო­ებ ­ ით 112 ელ­ფოს­ტის
გზავ­ნილს. ანუ, ეს და­ახ­ლო­ე­ბით 14 ელ­გზავ­
67

ნი­ლია ერთ სა­ათ­ში და მი­უხ ­ ე­და­ვად იმი­სა, რომ

მა­თი ნა­ხე­ვა­რი არ სა­ჭი­რო­ებს ბევრ დროს და
კონ­ცენ­ტრა­ცი­ას, ელ­გზავ­ნი­ლე­ბის ასე­თი მო­
ცუ­ლო­ბის დო­ნე შე­იძ­ლე­ბა გახ­დეს სტრე­სის მი­
ზე­ზი და გა­მოწ­ვი­ოს დრო­ის არაპ­რო­დუქ­ტი­უ­ლი
ხარ­ჯვა. რო­გორ ფიქ­რობთ, ზედ­მე­ტი ტვირ­თი
ხომ არ არის შე­მო­მა­ვა­ლი წე­რი­ლე­ბის ყუ­თი?
2007 წელს US Cellular-ის აღ­მას­რუ­ლე­ბელ­მა ვი­
ცე-­პრე­ზი­დენ­ტმა ჯეი ელი­სონ­მა (Jay Ellison)
(რო­მე­ლიც უკ­ვე აღარ არის ამ თა­ნამ­დე­ბო­ბა­
ზე) აუკ­რძა­ლა თა­ნამ­შრომ­ლებს პა­რას­კე­ო­ბით
ელ­ფოს­ტის გა­მო­ყე­ნე­ბა; თა­ვის მოხ­სე­ნე­ბით
ბა­რათ­ში აუწყა მათ ცვლი­ლე­ბე­ბის შე­სა­ხებ და
მო­უ­წო­და, ოთა­ხე­ბი­დან გა­სუ­ლიყ­ვნენ და, ელექ­ტრო­ნუ­ლი წე­რი­ლე­ბით ურ­თი­ იმის ღრმა რწმე­ნით, რომ ში­და გზავ­
ერ­თო­ბის ნაც­ვლად, პი­რის­პირ შეხ­ვედ­როდ­ნენ ერ­თმა­ნეთს. ეს დი­რექ­ტი­ვა „ყრუ ნი­ლებ­ზე თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი დროს
კა­კუ­ნით“ (ე­.ი. ენ­თუ­ზი­აზ­მის გა­რე­შე) მი­იღ­ ეს. ერ­თ-ერ­თი თა­ნამ­შრო­მე­ლი შე­ე­ უაზ­როდ ფლან­გა­ვენ, და იმი­ტო­მაც,
რომ იმ მე­თო­დე­ბით სურ­და მუ­შა­ო­
კა­მა­თა ელი­სონს და უთხ­რა, რომ მას არ ეს­მო­და, რამ­დე­ნი სა­მუ­შაო იყო გა­სა­ ბა, რო­მელ­საც ახალ­გაზ­რდა თა­ო­ბა
კე­თე­ბე­ლი და რა­ო­დენ ად­ვი­ლი გახ­და საქ­მის კე­თე­ბა ელ­ფოს­ტის მეშ­ვე­ობ ­ ით. იყე­ნებ­და, Atos-ის გე­ნე­რა­ლურ­მა (აღ­
სა­ბო­ლოო ჯამ­ში, თა­ნამ­შრომ­ლებ­მა მა­ინც ვერ გა­ი­ტა­ნეს თა­ვი­სი მო­საზ­რე­ბა. მას­რუ­ლე­ბელ­მა) დი­რექ­ტორ­მა ტი­ე­რი
ბრე­ტონ­მა (Thierry Breton) აკ­რძა­ლა
იძუ­ლე­ბუ­ლი გახ­და რა, გა­მო­ე­ყე­ნე­ბი­ნა ტე­ლე­ფო­ნი, ერ­თ-ერ­თი თა­ნამ­შრო­მე­ლი ში­და ელ­ფოს­ტა და შეც­ვა­ლა ის ისე­
მიხ­ვდა, რომ ის კო­ლე­გა, რო­მე­ლიც მას სადღ­აც შორ­სმყო­ფი ეგო­ნა, ორ­გა­ნი­ზა­ თი სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო სა­შუ­ა­ლე­ბე­ბით,
ცი­ის შე­ნო­ბა­ში აღ­მოჩ­ნდა. ამ­ჟა­მად კი, უკ­ვე 2012-ში, სხვა ხელ­მძღვა­ნე­ლებ­მაც რომ­ლე­ბიც მო­ი­ცავს ისეთ სო­ცი­ა­ლურ
ქსე­ლებს, რო­გო­რი­ცაა Facebook,
აღ­მო­ა­ჩი­ნეს ელ­ფოს­ტის აკ­რძალ­ვის პლი­უს ­ ე­ბი. შეტყ­ო­ბი­ნე­ბე­ბის მყი­სი­ე­რი გა­და­ცე­მა
ჯე­სი­კა რო­ვე­ლომ (Jessica Rovello), Arkadium-ის (კომ­პა­ნი­ა, რო­მე­ლიც ქმნის და მიკ­რობ­ლო­გინ­გი.
თა­მა­შებს) თა­ნა­დამ­ფუძ­ნე­ბელ­მა და პრე­ზი­დენ­ტმა, და­ა­ხა­სი­ათ ­ ა ელ­ფოს­ტა, რო­ წყარო: Sipa via AP Images
გორც „ბიზ­ნე­სი­სად­მი ყუ­რადღ­ე­ბის დე­ფი­ცი­ტის ფორ­მა“. მან აღ­მო­ა­ჩი­ნა, რომ თა­
ვა­დაც და მი­სი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბიც ელ­ფოს­ტის ყუთ­ში წე­რი­ლე­ბის გახ­სნას ყვე­ლა
სხვა საქ­მე­ზე წინ აყე­ნებ­დნენ, ამი­ტომ გა­დაწყ­ვი­ტა, ელ­ფოს­ტა დღე­ში მხო­ლოდ
ოთხ­ჯერ შე­ე­მოწ­მე­ბი­ნა და გა­ე­თი­შა ელ­ფოს­ტის შეტყ­ო­ბი­ნე­ბე­ბი. კი­დევ ერ­თმა
ხელ­მძღვა­ნელ­მა პირ­მა, ტიმ ფრა­იმ (Tim Fry) Weber Shandwick-ი­დან (სა­ზო­გა­დო­ე­ წყარო: Sipa via AP Images
ბას­თან ურ­თი­ერ­თო­ბის გლო­ბა­ლუ­რი კომ­პა­ნი­ა), მთე­ლი წე­ლი­წა­დი და­უთ­მო თა­
ვი­სი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ელ­ფოს­ტის სის­ტე­მის მოხ­მა­რე­ბის­გან გა­დაჩ­ვე­ვას. მი­სი
მი­ზა­ნი იყო, მკვეთ­რად შე­ემ­ცი­რე­ბი­ნა თა­ნამ­შრო­მელ­თა მი­ერ გაგ­ზავ­ნი­ლი და მი­
ღე­ბუ­ლი ელ­გზავ­ნი­ლე­ბის რა­ო­დე­ნო­ბა. თა­ვი­სი მიდ­გო­მის და­ნერ­გვა მან და­იწყო
ფირ­მის ში­და სა­ო­ფი­სე სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო სის­ტე­მით, რო­მე­ლიც ში­და სო­ცი­ალ ­ ურ
(Facebook-ის მსგავს) ქსე­ლად იქ­ცა, ასე­ვე, გა­მო­იყ ­ ე­ნა სა­მუ­შაო ჯგუ­ფის თა­ნამ­
შრომ­ლო­ბის უზ­რუნ­ველ­ყო­ფის პროგ­რა­მუ­ლი სა­შუ­ალ ­ ე­ბა და თა­ნამ­შრო­მელ­თა
გან­ცხა­დე­ბე­ბის და­ფა. შემ­დე­გი იყო ტი­ე­რი ბრე­ტო­ნი, ევ­რო­პა­ში უმ­სხვი­ლე­სი IT
კომ­პა­ნია Atos-ის ხელ­მძღვა­ნე­ლი, რო­მელ­მაც გა­მო­აცხ­ა­და, რომ „ელ­გზავ­ნი­ლე­
ბის ­ ნუ­ლო­ვან პო­ლი­ტი­კას“ შეც­ვლის Facebook-ი­სა და Twitter-ის კომ­ბი­ნა­ცი­ის
მსგავ­სი მომ­სა­ხუ­რე­ბა.
 602 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
ChAptER 16 | MANAGERS AND COMMUNICATION
პრაქტიკული შემთხვევა
Domino’s-ის მე­ნეჯ­მენ­ტის ნელ­მა და
დაგ­ვი­ა­ნე­ბულ­მა რე­აქ­ცი­ამ სწრა­ფად
გავ­რცე­ლე­ბულ ვი­დე­ო­ზე, რო­მე­ლიც
YouTube-ზე და სხვა სა­ი­ტებ­ზე გან­თავ­
სდა იმ ორი ყო­ფი­ლი თა­ნამ­შრომ­ლის
მი­ერ, რომ­ლე­ბიც აბინ­ძუ­რებ­დნენ მათ
მი­ერ­ვე მომ­ზა­დე­ბულ კერ­ძებს, გა­მო­
იწ­ვია კომ­პა­ნი­ის რე­პუ­ტა­ცი­ის შე­ლახ­ვა
და შეც­ვა­ლა კლი­ენ­ტთა მი­ერ კომ­პა­ნი­ის
პრო­დუქ­ცი­ის და მომ­სა­ხუ­რე­ბის ხა­რის­
ხის აღ­ქმა.
წყარო: Splash News/Conover P.D./
Newscom
Newscom
სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ
1. რას ფიქ­რობთ ყო­ვე­ლი­ვე ზე­მო­აღ­ნიშ­ნულ­ზე? ეთან­ხმე­ბით იმას, რომ ელ­ფოს­
ტა შე­იძ­ლე­ბა არაპ­რო­დუქ­ტი­უ­ლი იყოს სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე?
2. გა­გა­ო­ცათ თუ არა ელ­გზავ­ნი­ლე­ბის სა­შუ­ალ
­ ო მო­ცუ­ლო­ბამ, რო­მელ­საც თა­
ნამ­შრო­მე­ლი ყო­ველ­დღი­უ­რად იღებს? რო­გო­რია ელ­გზავ­ნი­ლე­ბის ასეთ მო­ცუ­
ლო­ბას­თან გამ­კლა­ვე­ბის სირ­თუ­ლე­ე­ბი? თქვე­ნი აზ­რით, რამ­დენ ელ­გზავ­ნილს
ღე­ბუ­ლობთ ყო­ველ­დღი­უ­რად? გა­ი­ზარ­და თუ არა თქვენ მი­ერ მი­ღე­ბუ­ლი ელ­
გზავ­ნი­ლე­ბის მო­ცუ­ლო­ბა? მო­გი­წი­ათ თუ არა ელ­ფოს­ტას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი
ჩვე­ვე­ბის შეც­ვლა?
3. რას ფიქ­რობთ ელ­ფოს­ტის იმ „შემ­ცვე­ლებ­ზე“, რომ­ლებ­საც ზო­გი­ერ­თი კომ­პა­
ნია იყე­ნებს – უფ­რო მეტ სო­ცი­ალ ­ ურ მე­დი­ას
­ ა­შუ­ა­ლე­ბებ­ზე? რა მხრივ შე­იძ­ლე­
ბა უკე­თე­სი ან უა­რე­სი აღ­მოჩ­ნდეს ის?
4. რა სირ­თუ­ლე­ებს ხე­დავთ მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის და კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის­თვის აღ­წე­რი­ლი
შემ­თხვე­ვი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე?
503
2 გაგ­ზავ­ნის პრობ­ლე­მე­ბი
რო­დე­საც Domino’s Pizza-ს ორ­მა თა­ნამ­შრო­
მელ­მა ფირ­ზე გა­და­ი­ღო კო­ნო­ვე­რის (ჩრდი­
ლო კა­რო­ლი­ნა) რეს­ტორ­ნის სამ­ზა­რე­უ­ლო­ში
დატ­რი­ა­ლე­ბუ­ლი დი­დი არე­ულ ­ ო­ბა, კომ­პა­ნია
მო­ულ­ ოდ­ნე­ლად აღ­მოჩ­ნდა სა­ზო­გა­დო­ე­ბას­
თან ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის ღრმა კრი­ზი­სის პი­
რის­პირ.68 სა­ბო­ლო­ოდ ვი­დე­ოე ­ ­ბი გან­თავ­სდა
YouTube-ში და სხვა სა­ი­ტებ­ზე და აჩ­ვე­ნებ­და
Domino’s-ის თა­ნამ­შრომ­ლის ან­ტი­სა­ნი­ტა­
რი­ულ პი­რო­ბებ­ში მუ­შა­ობ ­ ას და მის ვულ­
გა­რულ, უხამს ქმე­დე­ბებს კერ­ძე­ბის მომ­ზა­
დე­ბი­სას, სხვა თა­ნამ­შრო­მელ­თან ერ­თად,
რო­მე­ლიც კო­მენ­ტა­რებს აკე­თებ­და. შემ­დეგ
დღეს მი­ლი­ონ­ზე მეტ­მა ზიზღ­ით გამ­სჭვა­
ლულ­მა ადა­მი­ან­მა იხი­ლა ვი­დეო და Domi-
no’s-ის შე­სა­ხებ დის­კუ­სი­ებ­მა მთე­ლი Twitter
და Google მო­იც­ვა.
რო­გორც Domino’s-მა მა­ლე­ვე გა­აც­ნო­ბი­ერ ­ ა, სო­ცი­ა­ლურ მე­დი­ას აქვს იმის
ძა­ლა, რომ მცი­რე ინ­ცი­დენ­ტი მარ­კე­ტინ­გულ კრი­ზი­სად აქ­ცი­ოს. კომ­პა­ნი­ის წარ­
მო­მად­გე­ნელ­მა გა­ნაცხ­ად ­ ა, რომ Domino’s-ს არ აქვს არა­ნა­ი­რი წარ­მოდ­გე­ნა იმა­
ზე, თუ რო­გორ მოხ­და ვი­დე­ოს გა­და­ღე­ბა და ინ­ტერ­ნეტ­ში გან­თავ­სე­ბა. რო­დე­საც
კომ­პა­ნი­ამ პირ­ვე­ლად გა­ი­გო ვი­დე­ოს შე­სა­ხებ, ხელ­მძღვა­ნე­ლებ­მა გა­დაწყ­ვი­ტეს,
მო­რი­დე­ბოდ­ნენ აგ­რე­სი­ულ რე­აქ­ცი­ას იმ იმე­დით, რომ სა­კა­მა­თო სი­ტუ­აც ­ ია თა­
ვი­სით ჩაცხ­რე­ბო­და. თუმ­ცა, მათ ვერ გათ­ვა­ლეს, რომ ეს ვი­დე­ოე ­ ­ბი ასე სწრა­ფად
გახ­დე­ბო­და ასე­თი პო­პუ­ლა­რუ­ლი. სო­ცი­ალ ­ უ­რი მე­დი­ის მარ­კე­ტინ­გუ­ლი ფირ­მის
მარ­კე­ტინ­გის მე­ნე­ჯერ­მა გა­ნაცხ­ა­და, რომ კომ­პა­ნი­ებ­ ი ცდე­ბი­ან, რო­დე­საც ფიქ­
რო­ბენ, რომ უარ­ყო­ფი­თი ში­ნა­არ­სის მქო­ნე ვი­დეო ვერ გავ­რცელ­დე­ბა. მსგავ­სი
სა­ხის ვი­დე­ოე­ ­ბი ზედ­მე­ტად ხში­რად ვრცელ­დე­ბა, რაც სა­კუ­თარ თავ­ზე გა­მოს­
ცა­და Domino’s-მა. სულ რა­ღაც რამ­დე­ნი­მე დღე­ში Domino’s-ის რე­პუ­ტა­ცია შე­ი­
ლა­ხა. კლი­ენ­ტთა მხრი­დან მი­სი მომ­სა­ხუ­რე­ბის ხა­რის­ხის აღ­ქმა და­დე­ბი­თი­დან
   თავი  16  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი და კო­მუ­ნი­კა­ცია   603

უარ­ყო­ფი­თამ­დე და­ვი­და. ბრენ­დე­ბის ერ­თ-ერ­თმა ექ­სპერ­ტმა თქვა, რომ თა­ნამ­

შრომ­ლებს რომც არ ჰქო­ნო­დათ გა­ფუ­ჭე­ბუ­ლი კერ­ძე­ბის გა­ყიდ­ვის გან­ზრახ­ვა,
ვი­დე­ოს ნახ­ვის შემ­დეგ კლი­ენ­ტე­ბი სე­რი­ოზ ­ უ­ლად და­ფიქ­დე­ბო­ნენ ამ პრო­დუქ­
ტის ყიდ­ვა­ზე.
და რა ბე­დი ეწია იმ ორ თა­ნამ­შრო­მელს? მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ მათ გა­
ნუცხ­ა­დეს Domino’s-ის ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბას, რომ არას­დროს გზავ­ნიდ­ნენ სამ­ზა­
რე­უ­ლო­დან გა­ფუ­ჭე­ბულ კერ­ძებს, ისი­ნი მა­ინც და­ითხ­ო­ვეს და ბრა­ლი დას­დეს
მძი­მე და­ნა­შა­ულ­ში. Domino’s-მა კი თა­ვი­სი სა­კუ­თა­რი ვი­დეო გა­მო­აქ­ვეყ­ნა, მი­სი
უფ­რო­სი მე­ნე­ჯე­რის მო­ნა­წი­ლე­ო­ბით, რო­მე­ლიც გან­თავ­სდა YouTube-ზე და ეხ­მა­
უ­რე­ბო­და მომ­ხდარ ინ­ცი­დენტს.

სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ

1. გარ­და იმი­სა, რომ ვულ­გა­რუ­ლი და ზიზღ­ის გა­მომ­წვე­ვი იყო, რას ფიქ­რობთ

გან­ხი­ლულ სი­ტუ­ა­ცი­ა­ზე მე­ნე­ჯე­რუ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის თვალ­საზ­რი­სით?
2. რო­გორ ფიქ­რობთ, რა­ტომ აირ­ჩი­ეს Domino’s-ის ხელ­მძღვა­ნე­ლებ­მა ეს მიდ­გო­მა:
„მო­ვი­ცა­დოთ და ვნა­ხოთ, რა იქ­ნე­ბა“? რა­ტომ იყო ასე­თი რე­აქ­ცია არას­წო­რი?
3. რო­გორ შე­იძ­ლე­ბო­და ასე­თი ტი­პის სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო პრობ­ლე­მის პრე­ვენ­ცია
Domino’s Pizza-ს სხვა რეს­ტორ­ნებ­ში?
4. ნიშ­ნავს თუ არა ამის მსგავ­სი ინ­ცი­დენ­ტე­ბი და მა­თი სხვაგან მოხ­დე­ნის შე­საძ­
ლებ­ლო­ბა იმას, რომ ყვე­ლა სა­ხის სო­ცი­ა­ლუ­რი მე­დია უნ­და იყოს აკ­რძა­ლუ­ლი
სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე? რა გავ­ლე­ნას ახ­დენს ასე­თი შემ­თხვე­ვე­ბი სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო
ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის შე­მუ­შა­ვე­ბის პო­ლი­ტი­კა­ზე? იმ­სჯე­ლეთ.
 ნაწილი მეექვსე ლიდერობა

17
თავი

მომუშავეთა მოტივირება

ყურადღების ცენტრში: მენეჯერი სამსახურში

Google იღებს 3000-ზე მეტ აპ­ლი­კა­ცი­ას დღე­ში!1 ვა­კან­სი­ე­ბის გა­მოცხ­ა­დე­ბი­დან

Spotlight: Manager at Work
ერთ კვი­რა­ში კომ­პა­ნი­ამ მი­ი­ღოო 75000 აპ­ლი­კა­ცი­ა. რა­ტომ უყ­ვარს ყვე­ლას Google?
ეს არაა გა­საკ­ვი­რი, თუ გა­ვიხ­სე­ნებთ, რომ კომ­პა­ნი­ამ და­ა­წე­სა სა­მუ­შაო პი­რო­ბე­ბის
After 30 years, 135 missions, and 542 million miles
ოქ­როს სტან­დარ­ტი და მო­მუ­შა­ვე­თა არა­ფუ­ლა­დი შე­ღა­ვა­თე­ბი. დი­რექ­ ტო­რი ამ­ბობს,
traveled in space, NASA’s space shuttle program ended in 2011.1 Over that
რომ მა­თი შე­ღა­ვა­თე­ბი შე­ი­ცავს სპორ­ტულ დარ­ბა­ზებს, კა­ფე­ებს ჯან­სა­ღი საკ­ვე­ბით,
time span, we’ve seen highs and lows, triumphs and tragedies—from
თავისუფალ­მენიუს,­საცურაო­აუზს­და­სპას,­კომპანიაში­არსებულ­სამრეცხაოს
და ბევრ სხვაthe launches of the
რა­მეს. ამის Magellan
გარ­ და, კომ­ Venus
პა­ნი­ამprobe
ზაფ­ხand ულ­the Hubble
ში მო­ უწყოtelescope
თა­ნამ­შრომ­with
ლებს
სპე­ცი­ა­ლუ­ რი სა­
their ცუ­რაოphotos
fantastic აუ­ზი, from
სა­დაც შე­სspace
outer აძ­ლე­ბto ე­ლthe
ი იყო სერ­ფინ­გendings
catastrophic ი. Googleplex
of – ესაა
კომ­პა­ნი­ისChallenger
„ბა­ნა­კი“ მა­უნტ
and ვე­ივ­ში, Needless
Columbia. კა­ლი­ფორ­ toნი­ა­ში,dismantling
say, სა­დაც იპო­ aვprogram
ით შე­ნო­ბofისthisშიგ­ნით
სა­თა­მა­შოmagnitude
ხის სახლს, ფრენ­ბmassive
involves ურ­თის მო­ ე­დანსfor
changes დაmanagers
ყვი­თე­ლიand აგუ­ რის გზებს. ნი­უ­-ი­ორ­
employees.
კის ოფის­ში მო­ Theმუ­შა­ვე­ეchange
major ბს შე­უძ­ ლი­ათCharles
facing მი­ი­ღონ საკ­ვე­(see
Bolden ბი იქ­ ვე მდგო­
photo), მი ავ­ტო­მან­ქა­ნი­დან.
NASA’s
რა უნ­და უნ­დო­დეთ მო­მუ­შა­ვე­ებს მე­ტი? ჟღერს, რო­გორც იდე­ა­ლუ­რი სა­მუ­შა­ო, არა?
administrator, is how the agency will be structured to carry on the
მი­უ­ხე­და­ვად ამი­სა, თა­ნამ­შრო­მელ­თა გარ­კვე­უ­ლი ნა­წი­ლი ტო­ვებს კომ­პა­ნი­ას და, ამ­
space program—a decision that’s not his to make. Because NASA is
დე­ნად, ყვე­ლა ეს შე­ღა­ვა­თი არაა საკ­მა­რი­სი კომ­პა­ნი­ა­ში მათ და­სარ­ჩე­ნად.
Google a„ი­governmental
დე­ა­ლუ­რი“ დამ­ agency,
ქი­რა­ვlawmakers
ებ­ლის სი­აwill make
­ში პირ­ ველ theად­decision.
გილ­ზე­აAnd the
, Fortune-ის მი­ერ
შედ­გე­ნილreputation
სი­ა­ში „სა­მუ­
of შა­ოUnited
the დ სა­უStates
­კე­თე­სო“
as -a კომ­
leaderპა­ნinი­ეspace
­ბი წამ­ ყვან ხუ­თე­ულ­ში ბო­ლო
exploration—the
ექ­ვსი წლის მან­ძ ილ­ზ ე და აქე­დ ან პირ­ ვ ელ ად­ გ ილ­
only country to put people on the moon—is at stake. But ზ ე იყო სამ­ ჯერ, მათare
there შო­რის, 2012
also
წელს. Google-ის აღ­მას­რუ­ლებ­ლე­ბი სთა­ვა­ზო­ბენ ასეთ შე­ღა­ვა­თებს რამ­დე­ნი­მე მი­
national security and industrial consequences to be considered.
ზე­ზის გა­მო: მო­ი­ზი­დონ ყვე­ლა­ზე კარ­გი ცოდ­ნის მქო­ნე მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი უაღ­რე­
სად With
კონ­კthe final
უ­რენ­ ტუ­space
ლი ბაზ­shuttle
რის პი­launch
რო­ბებ­ and
ში;landing,
და­ეხ­მა­რ NASA
ონ თა­ isნno
ამ­შlonger
რომ­ლებს,
in the
იმუ­manned
შა­ონ უფ­ space
რო ხან­flight business.
გრძლი­ ვი დრო­ NASA
ის გან­ nowმავ­relies
ლო­ბა­ on
შიforeign
და არ ჰქონ­დეთ
უსი­ა­მოვ­ნand
governments ო პერ­ სო­ნა­ლუ­რ
commercial ი შეგ­რძნე­for
enterprises ბე­ბspace
ი სა­მუ­ შა­ოს­გან; აჩ­ვე­ნონ მათ,
transportation.
რომ აფა­ ს ე­
ბ ენ, რა­ თ ა მო­ მ უ­შ ა­ვ ე­
ე ­
ბ ი დიდ­
Astronauts still need to be shuttled to the International ხ ანს დარ­ ჩნენ Googler-ე­
Space Station, ბად
(ტერ­მი­ნი, რომ­ლი­თაც მო­იხ­სე­ნი­ე­ბენ კომ­პა­ნი­ის თა­ნამ­შრომ­ლებს).
and in November 2011, U.S. astronauts took their
მი­უ­ხე­და­ვად ამი­სა, რო­გორც ერ­თმა თა­ნამ­შრო­მელ­მა თქვა, „რო­
დე­საც ასეთ ად­გი­ლას first
მოხ­trip
ვდე­onბი,a Russian
შე­იძ­ლე­ბ Soyuz
ა გულ­ spacecraft,
ნატ­კე­ნი დარ­
ჩე, თუ ვერ შეძ­ლებ, შე­ეწყო at a საკ­
costმა­ ofოდ$47დი­ნა­მი­კურ
million. NASA კულ­ ტუ­რას“.
soon
მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი აგ­რძე­ ლე­ბენ
hopes toკომ­ პა­ნი­აwith
contract ­ში მოს­ ვლას. ერ­თი
companies
ანა­ლი­ტი­კsuch ო­სი სვამ­ დ ა კითხ­ ვას – მი­უ­ხე­
as Space Exploration
და­ვად Google-ის წარ­მა­ტე­ბი­სა და
Technologies
უამ­რა­ვი უჭ­კვი­ა­ნე­სი ადა­მი­ა­ნი­სა,
რა­ტომ ამ­ბობ­ (SpaceX,
და უარს forზო­გი­
ერ­თი ყვე­ლა­ფshort),ერ იმა­ზ ე, რა­საც
Blue
ჰქვია სა­ოც­ნე­ბOriginო სამ­სა­ხუ­რი და
მი­დი­ო­და სხვა­გან?
(founded by
Amazon.
com’s Jeff
წყარო: Peter DaSilva/Polaris/Newscom Source: AP Photo/Damian
Dovarganes
 Google-მა და­ა­წე­სა სა­მუ­შაო პი­რო­ბე­ბი­სა და მო­მუ­შა­ვე­თა
შე­ღა­ვა­თე­ბის ოქ­როს სტან­დარ­ტი.

წყარო: Seth Wenig/AP Photo

მა­გა­ლი­თად, შონ კნა­პი (Sean Knapp) და მი­სი ორი კო­ლე­გა,
ძმე­ბი ბის­მარკ და ბელ­სა­სარ ლე­პე­ე­ბი (Bismarck and Belsasar
Lepe), გა­მო­ვიდ­ნენ იდე­ით, თუ რო­გო­რი უნ­და იყოს ვებ­ვი­
დე­ო. Google-ს რე­ა­ლუ­რად სჭირ­დე­ბო­და ეს ადა­მი­ა­ნე­ბი და

მა­თი პრო­ექ­ტი და მათ, შე­სა­ნარ­ჩუ­ნებ­ლად, Google-ის აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი (და თა­ნა­და­

შეს­თა­ვა­ზეს „ცა­რი­ე­ლი ჩე­კი“. მაგ­რამ სა­მე­
ულ­მა ჩათ­ვა­ლა, რომ მძი­მე სა­მუ­შა­ოს ისი­ნი
გა­ა­კე­თებ­დნენ, ხო­ლო პრო­დუქტს მი­ი­ღებ­და
Google. ამი­ტომ მათ და­ტო­ვეს კომ­პა­ნი­ა. ეს
რომ ყო­ფი­ლი­ყო ცალ­კე­უ­ლი შემ­თხვე­ვა, ად­
ვი­ლად ასახ­სნე­ლი იქ­ნე­ბო­და, მაგ­რამ ეს ასე
არაა – სხვა ნი­ჭი­ერ­მა თა­ნამ­შრომ­ლებ­მაც
და­ტო­ვეს კომ­პა­ნი­ა. რე­ა­ლუ­რად, იმ­დე­ნად
ბევ­რმა და­ტო­ვა კომ­პა­ნი­ა, რომ მათ შე­უძ­
ლი­ათ შექ­მნან ყო­ფი­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
არა­ფორ­მა­ლუ­რი კლუ­ბი.
მა­არ­სე­ბე­ლი) ლა­რი პე­ი­ჯი (Larry Page) (იხ.
სუ­რათ­ზე) თვლის, რომ ადა­მი­ა­ნე­ბი არი­ან
გა­დამ­წყვე­ტი კომ­პა­ნი­ის გრძელვა­დი­ა­ნი
წარ­მა­ტე­ბი­სათ­ვის. მი­სი მი­ზა­ნია სა­უ­კე­თე­
სო­ე­ბის და­ქი­რა­ვე­ბა და მა­თი შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა.
პე­ი­ჯი ასე­ვე აც­ნო­ბი­ე­რებს, რომ, რამ­დე­
ნა­დაც სა­მუ­შაო გა­რე­მო მნიშ­ვნე­ლო­ვა­
ნი ას­პექ­ტი­ა, გა­მომ­წვე­ვი სა­მუ­შაო ასე­ვე
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა. მას მა­გა­ლი­თად მოჰ­ყავს
პრო­ექ­ტი Google Translate (Google-ის თარ­ჯი­
მა­ნი), რო­მელ­მაც მო­ბი­ლუ­რი ტე­ლე­ფო­ნე­ბი
აქ­ცია ჯი­ბის ლექ­სი­კო­ნე­ბად, და ამ­ბობს:

®
MyManagementLab
MyManagementLab®
გაიუმჯობესეთ ქულები!
გაიუმჯობესეთ ქულები!
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.

ამ თავის შესწავლის შემდეგ თქვენ შეძლებთ:

17. 1  გან­საზღ­ვროთ მო­ტი­ვა­ცი­ა.

17. 2  შე­ა­და­როთ და შე­ა­პი­რის­პი­როთ მო­ტი­ვა­ცი­ის ად­რე­უ­ლი თე­ო­რი­ე­ბი.
17. 3  შე­ა­და­როთ და შე­ა­პი­რის­პი­როთ მო­ტი­ვა­ცი­ის თა­ნა­მედ­რო­ვე თე­ო­რი­ე­ბი.
17. 4  იმ­სჯე­ლოთ მო­ტი­ვა­ცი­ის მიმ­დი­ნა­რე სა­კითხ­ებ­ზე.
605
606 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა

„რო­ცა ასე­თი მნიშ­ვნე­ლო­ბის პრო­ექ­ტებ­ზე მუ­ ლი სა­მუ­შაო ჯგუ­ფის წევ­რო­ბი­თ, ნუ და­ას­კვნით,

შა­ობ, შე­უძ­ლე­ბე­ლია არ იყო აღ­ფრთო­ვა­ნე­ბუ­ლი
სა­მუ­შა­ო­თი. შე­საძ­ლებ­ლო­ბა, რომ შექ­მნა გან­სხვა­
ვე­ბუ­ლი რამ, უდი­დე­სი მო­ტი­ვა­ცი­ა­ა, რაც კი შე­იძ­
ლე­ბა ადა­მი­ანს ჰქონ­დეს“.
რო­გორ ფიქ­რობთ, ეს მო­ტი­ვა­ცია მარ­თლაც
„უ­დი­დე­სი­ა“?
ისეთი წარ­მა­ტე­ბუ­ლი მე­ნე­ჯე­რე­ბი, რო­გო­რი­
ცაა ლა­რი პე­ი­ჯი, უნ­და აც­ნო­ბი­ე­რებ­დნენ, რომ
ის, რაც მა­თი მო­ტი­ვა­ტო­რი­ა, შე­იძ­ლე­ბა სუ­ლაც
არ გა­მოდ­გეს მო­ტი­ვა­ტო­რად სხვე­ბი­სათ­ვის. იმის
გა­მო, რომ თქვენ ხართ მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლი შეკ­რუ­
რომ სხვე­ბიც ასე­ვე მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლი იქ­ნე­ბი­ან. ან
ის, რომ თქვენ ხართ მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლი თქვე­ნი სა­
მუ­შა­ო­თი, არ ნიშ­ნავს, რომ ყვე­ლა მო­ტი­ვი­რე­ბუ­
ლი­ა. ეფექ­ტუ­რი მე­ნე­ჯე­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც ხელს
უწყ­ო­ბენ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­ერ მაქ­სი­მა­ლუ­რი
ძა­ლის­ხმე­ვის გა­მოვ­ლე­ნას, კარ­გად აც­ნო­ბი­ე­რე­
ბენ, რო­გორ და რა­ტომ არი­ან თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი
მო­ტი­ვი­რე­ბულ­ნი და იცი­ან, თუ რო­გორ მო­არ­გონ
მო­მუ­შა­ვე­ებს მო­ტი­ვა­ცი­ის პრაქ­ტი­კუ­ლი ას­პექ­ტე­
ბი, რომ და­აკ­მა­ყო­ფი­ლონ მა­თი სა­ჭი­რო­ე­ბე­ბი და
მოთხ­ოვ­ნე­ბი.

17.1  განსაზღვრეთ მოტივაცია რა არის მოტივაცია?

მო­ტი­ვა­ცია
პრო­ცე­სი, რომ­ლის მეშ­ვე­ო­ბითაც
პი­როვ­ნე­ბა­თა ძა­ლის­ხმე­ვა მიზნის
მი­საღ­წე­ვად უფრო ენერ­გი­უ­ლი,
მიზანმი­მარ­თუ­ლი და ურ­ყე­ვია.
LinkedIn Corporation-ის ვებ­გვერ­დის მი­ხედ­ვით, რო­მე­ლიც 175 მი­ლი­ონ პრო­ფე­სი­
ო­ნალს აერ­თი­ან ­ ებს, და­სა­ხე­ლე­ბამ „ninja“ ( „ნინ­ძა“) ბევ­რად გა­უს­წრო სხვა მოთხ­
ოვ­ნად სა­მუ­შა­ოს და­სა­ხე­ლე­ბებს2. ამ და­სა­ხე­ლე­ბის გა­მომ­ყე­ნე­ბე­ლი პი­რე­ბის
უდი­დე­სი ნა­წი­ლი წარ­მო­ად­გენს კომ­პი­უ­ტე­რულ პროგ­რა­მის­ტებს, რომ­ლე­ბიც
უტე­ვენ და­წე­რილ კო­დებს, რო­გორც ნინ­ძე­ბი, მათ აქვთ უამ­რა­ვი აუ­ცი­ლე­ბე­ლი
ია­რა­ღი ბრძო­ლი­სათ­ვის. ტერ­მი­ნი ასე­ვე გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა ნე­ბის­მი­ერ სფე­რო­ში კომ­
პე­ტენ­ცი­ის აღ­სა­წე­რად – მომ­ხმა­რე­ბელ­თა მომ­სა­ხუ­რე­ბი­დან ავე­ჯის გა­დამ­ზი­
და­ვამ­დე. მა­გა­ლი­თად, სოლტ ლე­იკ სი­ტი­ში, ერ­თი ბიზ­ნე­სის მფლო­ბე­ლი ყი­დის
„ნინ­ძა მუ­შა­კე­ბის“ მომ­სა­ხუ­რე­ბას, რომ­ლე­ბიც შე­ას­რუ­ლე­ბენ ყვე­ლა სა­მუ­შა­ოს
დაწყ­ე­ბუ­ლი ნარ­ჩე­ნე­ბის გა­ტა­ნით და პი­რა­დი დაც­ვით და დამ­თავ­რე­ბუ­ლი სახ­
ლის და­ლა­გე­ბით. Bonobos Inc-ში, ნი­უ-­ ი­ორ­კში დაწყ­ე­ბულ სტარ­ტაპ­ში, რო­მე­ლიც
ყი­დის მა­მა­კა­ცის ტან­საც­მელს ელექ­ტრო­ნუ­ლად, მომ­ხმა­რებ­ლე­ბის მომ­სა­ხუ­რე
თა­ნამ­შრომ­ლებს ასე­ვე უწო­დე­ბენ „ნინ­ძას“. რა­ტომ უნ­და იქონიოს სა­მუ­შა­ოს და­
სა­ხე­ლე­ბამ გავ­ლე­ნა მო­მუ­შა­ვე­ებ­ზე? ბევ­რი ადა­მი­ა­ნი, გან­სა­კუთ­რე­ბით, ახალ­
გაზ­რდა და გუ­ლით ახალ­გაზ­რდა, აფა­სებს სა­მუ­შა­ოს გან­სა­კუთ­რე­ბულ და უჩ­
ვე­უ­ლო და­სა­ხე­ლე­ბას­, რაც გულისხმობს მათ მი­ერ სა­მუ­შა­ო­ზე გა­წე­ულ ძა­ლი­ან
დიდ ძა­ლის­ხმე­ვას. „ნინ­ძა“, რო­გორც სხვა პო­პუ­ლა­რუ­ლი სა­მუ­შა­ო­ებ ­ ის სა­ხე­ლე­ბი
(გუ­რუ, ევან­გე­ლის­ტი, ბა­რის­ტა და სენ­დვი­ჩის ხე­ლო­ვა­ნიც კი), აჩ­ვე­ნებს მო­მუ­
შა­ვე­ებს, რომ მა­თი ძა­ლის­ხმე­ვა უბ­რა­ლო და ჩვე­უ­ლებ­რი­ვი კი არა, არა­მედ და­
ფა­სე­ბუ­ლი­ა.
ოდეს­მე გი­ფიქ­რი­ათ, რომ სა­მუ­შა­ოს და­სა­ხე­ლე­ბა შე­იძ­ლე­ბა იყოს მო­ტი­ვა­
ტო­რი? ოდეს­მე გი­ფიქ­რი­ათ ვინ­მეს მო­ტი­ვი­რე­ბა­ზე? ეს ძა­ლი­ან მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი
სა­კითხია მე­ნეჯ­მენ­ტში და მკვლევ­რე­ბი დი­დი ხა­ნია ინ­ტე­რეს­დე­ბი­ან ამ სა­კითხ­
ით. 3 ყვე­ლა მე­ნე­ჯერს უნ­და შე­ეძ­ლოს მო­მუ­შა­ვე­ებ ­ ის მო­ტი­ვი­რე­ბა, რის­თვი­საც
აუ­ცი­ლე­ბე­ლია ეს­მო­დეს, რა არის მო­ტი­ვა­ცი­ა. მო­დით, და­ვიწყ­ოთ მო­ტი­ვა­ცი­ის
გან­საზღ­ვრით. რა­ტომ? იმი­ტომ რომ ბევ­რი ადა­მი­ან ­ ი არას­წო­რად მი­იჩ­ნევს, რომ
მო­ტი­ვა­ცია პერ­სო­ნა­ლუ­რი მა­ხა­სი­ათ ­ ე­ბე­ლი­ა, ზო­გი­ერ­თი ადა­მი­ან ­ ი მო­ტი­ვი­რე­ბუ­
ლია და ზო­გი­ერ­თი – არა. მო­ტი­ვა­ცი­ის ჩვე­ნი ცოდ­ნის მიხედვით, არ შე­იძ­ლე­ბა
ადა­მი­ან
­ ე­ბის რან­ჟი­რე­ბა ამ გზით, ვი­ნა­იდ ­ ან ისი­ნი გან­სხვავ­დე­ბი­ან სა­მო­ტი­ვა­
ციო მოთხ­ოვ­ნე­ბით და, ზო­გა­დად, მო­ტი­ვა­ცია იც­ვლე­ბა სი­ტუ­ა­ცი­იდ ­ ან სი­ტუ­ა­
ცი­ამ­დე. მა­გა­ლი­თად, ალ­ბათ, თქვენ ზო­გი­ერთ სა­გან­ში უფ­რო მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლი
ხართ, ვიდ­რე სხვებ­ში.
მო­ტი­ვა­ცია არის პრო­ცე­სი, რომ­ლის მეშ­ვე­ობ ­ ითაც პი­როვ­ნე­ბა­თა ძა­ლის­
ხმე­ვა მიზნის მი­საღ­წე­ვად უფრო ენერ­გი­უ­ლი, მიზანმი­მარ­თუ­ლი და ურ­ყე­ვია.4 ამ
გან­საზღ­ვრე­ბას აქვს სა­მი გა­დამ­წყვე­ტი ელე­მენ­ტი: ენერ­გი­ა, მი­მარ­თუ­ლე­ბა და
სიმ­ტკი­ცე. 5
 თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   607

ენერ­გია არის ელე­მენ­ტი, რო­მე­ლიც ზო­მავს ინ­ტენ­სი­უ­რო­ბას, დი­ნა­მი­კუ­რო­

ბას და აქ­ტი­უ­რო­ბას. მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლი ადა­მი­ა­ნი დი­დი ძა­ლის­ხმე­ვით და ბევრს
მუ­შა­ობს. თუმ­ცა, ძა­ლის­ხმე­ვის ინ­ტენ­სი­უ­რო­ბას­თან ერ­თად, უნ­და გა­ნი­ხი­ლე­
ბო­დეს მი­სი ხა­რის­ხიც. ძა­ლის­ხმე­ვის მა­ღა­ლი დო­ნე აუ­ცი­ლებ­ლად არ გა­ნა­პი­რო­
ბებს სა­მუ­შა­ოს მა­ღალ შე­დე­გებს, თუ ძა­ლის­ხმე­ვა არაა სწო­რად მი­მარ­თუ­ლი ისე,
რომ ამით ისარ­გებ­ლოს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ამ. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მიზ­ნე­ბის შე­სა­ბა­მი­სად
მი­მარ­თუ­ლი ძა­ლის­ხმე­ვა არის ძა­ლის­ხმე­ვა, რო­მელ­საც ვითხ­ოვთ მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი­
სა­გან. სა­ბო­ლო­ოდ, მო­ტი­ვა­ცია მო­ი­ცავს გან­გრძო­ბა­დო­ბის გან­ზო­მი­ლე­ბას. ჩვენ
გვინ­და, მო­მუ­შა­ვე­ებ­მა გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლონ გან­გრძო­ბა­დი ძა­ლის­ხმე­ვა, რა­თა მიღ­
წე­უ­ლი იყოს მიზ­ნე­ბი.
მო­მუ­შა­ვე­თა მო­ტი­ვი­რე­ბა სა­მუ­შა­ოს მა­ღა­ლი შე­დე­გე­ბის მი­საღ­წე­ვად არის
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სა­კითხი და მე­ნე­ჯე­რე­ბი ეძე­ბენ მას­ზე პა­სუ­
ხებს. მა­გა­ლი­თად, Gallup-ის გა­მო­კითხ­ვებ­მა აჩ­ვე­ნა, რომ აშ­შ-ში მო­მუ­შა­ვე­თა
დი­დი ნა­წი­ლი – და­ახ­ლო­ე­ბით 73% – არ არის კმა­ყო­ფი­ლი სა­მუ­შა­ო­თი. რო­გორც
მკვლევ­რებ­მა აღ­ნიშ­ნეს, „ეს მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი, ფაქ­ტობ­რი­ვად, „წა­მო­სუ­ლე­ბი“ არი­ან
სამ­სა­ხუ­რე­ბი­დან. ისი­ნი „მძი­ნა­რე მდგო­მა­რე­ო­ბა­ში“ მოქ­მე­დე­ბენ სა­მუ­შაო დღის
გან­მავ­ლო­ბა­ში, აქვთ გა­მო­ყო­ფი­ლი დრო, მაგ­რამ არ აქვთ ენერ­გია ან სურ­ვი­ლი
სა­მუ­შა­ოს შე­სას­რუ­ლებ­ლად“. 6 ამ ყვე­ლაფ­რის შემ­დეგ გა­საკ­ვი­რChApteR 7 | MANAGING
ი არა­ა, რომ მე­ CHANGE AND INNOVATION 191
ნე­ჯე­რებს და აკა­დე­მი­უ­რი წრე­ე­ბის წარ­მო­მად­გენ­ლებს სურთ გა­ი­გონ და ახ­სნან
მო­მუ­შა­ვე­თა მო­ტი­ვი­რე­ბის სა­კითხ­ე­ბი.
შე­ა­დ ა­რეთ და  17.2
შეაპი­რ ის­პ ი­რეთ
მო­ტი­ვა­ცი­ის ად­რე­უ­ლი თე­ორ
­ ი­ე­ბი მო­ტი­ვა­ცი­ი ს ად­რე­უ ­ლი
ჩვენ გან­ვი­ხი­ლავთ მო­ტი­ვა­ცი­ის ოთხ ად­რე­ულ თე­ო­რი­ას: მას­ლო­უს მოთხ­ოვ­ნი­ თე­ო ­რ ი­ე­ბ ი.
ლე­ბე­ბის იე­რარ­ქი­ა, მაკ­გრე­გო­რის თე­ორ ­ ია X და Y, ჰერ­ცბერ­გი­ს ორ­ფაქ­ტო­რი­ა­ნი
თე­ო­რი­ა, მაკ­ლე­ლან­დის სა­მი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბის თე­ო­რი­ა. მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ
ჩა­მო­ყა­ლიბ­და მო­ტი­ვა­ცი­ის უფ­რო სრუ­ლი გან­მარ­ტე­ბე­ბი, ეს თე­ო­რი­ე­ბი მნიშ­ვნე­
ლო­ვა­ნი­ა, ვი­ნა­ი­დან წარ­მო­ად­გენს სა­ფუძ­ველს, რომ­ლი­და­ნაც გან­ვი­თარ­და მო­
ტი­ვა­ცი­ის თა­ნა­მედ­რო­ვე თე­ო­რი­ე­ბი, და ასე­ვე იმის გა­მო, რომ ბევ­რი პრაქ­ტი­კო­
სი მე­ნე­ჯე­რი ისევ იყე­ნებს მათ.
organizational change
any alteration of people, structure, or
მას­ლო­უს მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბის იე­რარ­ქი­ის თე­ო­რია technology in an organization
ბევ­რი მო­მუ­შა­ვი­სათ­ვის ავ­ტო­მო­ბი­ლი აუ­ცი­ლე­ბე­ლია სამ­სა­ხურ­ში მი­სას­ვლე­ change agent
ლად. რო­დე­საც ფლო­რი­და­ში, ჯეკ­სონ­ვილ­ში, Vurv Technology-ს ორ უმ­ნიშ­ვნე­ლო­ someone who acts as a catalyst and
ვა­ნეს თა­ნამ­შრო­მელს აღ­მო­აჩ­ნდა პრობ­ლე­მე­ბი სამ­სა­ხურ­ში მის­ვლას­თან და­ assumes the responsibility for managing
კავ­ში­რე­ბით, მფლო­ბელ­მა დე­რეკ მერ­სერ­მა (Derek Mercer) გა­დაწყ­ვი­ტა, შე­ე­ძი­ნა the change process
ორი შე­და­რე­ბით ია­ფი მე­ო­რა­დი ავ­ტო­მო­ბი­ლი თა­ვი­სი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­სათ­ვის.
მან თქვა: „მე ვი­ცი, რომ ისი­ნი არი­ან ძა­ლი­ან კარ­გი მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი და ღი­რე­ბუ­ მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბის იე­რარ­ქი­ის
ლი აქ­ტი­ვი კომ­პა­ნი­ი­სათ­ვის“. ერ­თ-ერ­თმა მო­მუ­შა­ვემ, რო­მელ­მაც მი­ი­ღო ავ­ტო­ თე­ო­რია
მო­ბი­ლი, თქვა, რომ ეს არ იყო სა­უ­კე­თე­სო ან ძა­ლი­ან კარ­გი მან­ქა­ნა, მაგ­რამ
მას­ლო­უს თე­ო­რი­ა, რომ ადა­მი­ანს
მას აძ­ლევ­და სე­რი­ო­ზუ­ლი პრობ­ლე­მის გა­დაწყ­ვე­ტის შე­საძ­ლებ­ლო­ბას, რად­გან
აქვს ფი­ზი­ო­ლო­გი­ურ ­ ი, უსაფ­რთხო­
სა­ი­მე­დო სა­შუ­ა­ლე­ბა იყო სამ­სა­ხურ­ში წას­ვლი­სათ­ვის. ამ­დე­ნად, რო­ცა კომ­პა­ნი­ ე­ბის, სო­ცი­ა­ლუ­რი, აღი­ა­რე­ბის და
ის­თვის სა­ჭი­რო იყო, რომ ამ თა­ნამ­შრო­მელს ემუ­შა­ვა სრუ­ლი ძა­ლის­ხმე­ვით, ის თვით­რე­ალ ­ ი­ზა­ცი­ის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­
ასეც იქ­ცე­ო­და.7 დე­რეკ მერ­სე­რი ხვდე­ბა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბებს და ბე­ბი, რომ­ლე­ბიც ქმნი­ან იე­რარ­ქი­ას.
მათ გავ­ლე­ნას მო­ტი­ვა­ცი­ა­ზე. მო­ტი­ვა­ცი­ის პირ­ვე­ლი თე­ო­რი­ა, რო­მელ­საც გან­ვი­
ხი­ლავთ, ეხე­ბა მო­მუ­შა­ვე­თა მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბებს. ფი­ზი­ოლ
­ ო­გი­უ­რი
ალ­ბათ ყვე­ლა­ზე კარ­გად ცნო­ბი­ლი მო­ტი­ვა­ცი­ის თე­ო­რი­ა, ესაა აბ­რა­ჰამ მას­ მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი
ლო­უს (Abraham Maslow) მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბის იე­რარ­ქი­ის თე­ორ ­ ი­ა.8 მას­ლოუ საკ­ვე­ბი, სას­მე­ლი, თავშესაფარი,­
ფსი­ქო­ლო­გი იყო და მან წარ­მო­ად­გი­ნა მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბის იე­რარ­ქი­ა, რო­მე­ლიც სქესობრივი და სხვა ფი­ზი­კუ­რი
აქვს ყვე­ლა ინ­დი­ვიდს: მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი.
1. ფი­ზი­ო­ლო­გი­უ­რი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი: საკ­ვე­ბი, სას­მე­ლი, თავშესაფარი,­
სქესობრივი და სხვა ფი­ზი­კუ­რი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი. უსაფ­რთხო­ე­ბის ­
მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი
2. უსაფ­რთხო­ე­ბის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი­: ა­და­მი­ა­ნის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა, იყოს და­ცუ­
ლი ფი­ზი­კუ­რი და ემო­ცი­უ­რი ზი­ა­ნი­სა­გან. ასე­ვე, ის უნ­და იყოს დარ­წმუ­ნე­ბუ­ ადა­მი­ა­ნის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა, იყოს
ლი, რომ ფი­ზი­კუ­რი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი კმა­ყო­ფილ­დე­ბა. და­ცუ­ლი ფი­ზი­კუ­რი და ემო­ცი­უ­რი
ზი­ა­ნის­გან.
608 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა
სო­ცი­ალ
­ უ­რი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი
ადამიანის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა, იყოს
და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი, მი­ე­კუთ­ვნე­ბო­დეს
გარ­კვე­ულ სო­ცი­ა­ლურ ჯგუფს, იყოს
დაშ­ვე­ბუ­ლი ამ ჯგუფ­ში და ჰქონ­დეს
მე­გობ­რუ­ლი ურ­თი­ერ­თო­ბა.
აღი­ა­რე­ბის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი
პირის საჭირ­ოე­ბა მი­სი ში­და შე­ფა­
სე­ბისათვის, ისე­თი, რო­გო­რი­ცაა
პა­ტი­ვის­ცე­მა, ავ­ტო­ნო­მი­უ­რო­ბა და
მიღ­წე­ვე­ბი. ასე­ვე, გა­რე შე­ფა­სე­ბა,
რო­გო­რი­ცაა სტა­ტუ­სი, აღი­ა­რე­ბა,
ყუ­რადღ­ე­ბა.
თვით­რე­ა­ლი­ზა­ცი­ის ­
მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი
პირს სჭირ­დე­ბა ზრდა, სა­კუ­თა­
რი პო­ტენ­ცი­ა­ლის რე­ა­ლი­ზა­ცი­ა,
სტიმული, რომ მი­აღ­წი­ოს იმას,
რი­სი მიღ­წე­ვაც შე­უძ­ლია.
ჩა­ნარ­თი 17-1
მას­ლო­უს მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბის ­
იე­რარ­ქია
წყა­რო: Abraham H. Maslow, Robert
D.Frager, Robert D., and James Fadi-
man,Motivation and Personality, 3rd
Edition,© 1987. Adapted by permission
of PearsonEducation, Inc., Upper Saddle
River, NJ.
M17_ROBB3600_12_SE_C17.indd
3. სო­ცი­ალ ­ უ­რი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი: ადა­მი­ა­ნის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა, იყოს და­კავ­ში­რე­
ბუ­ლი, მი­ე­კუთ­ვნე­ბო­დეს გარ­კვე­ულ სო­ცი­ა­ლურ ჯგუფს, დაშ­ვე­ბუ­ლი იყოს ამ
ჯგუფ­ში და ჰქონ­დეს მე­გობ­რუ­ლი ურ­თი­ერ­თო­ბა.
4. აღი­არ ­ ე­ბის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი: პირს სჭირ­დე­ბა მი­სი ში­და შე­ფა­სე­ბა, რო­გო­რი­
ცაა პა­ტი­ვის­ცე­მა, ავ­ტო­ნო­მი­უ­რო­ბა და მიღ­წე­ვე­ბი. მას ასე­ვე სჭირ­დე­ბა გა­რე
შე­ფა­სე­ბა, რო­გო­რი­ცაა სტა­ტუ­სი, აღი­ა­რე­ბა, ყუ­რადღ­ე­ბა.
5. თვით­რე­ალ ­ ი­ზა­ცი­ის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი: პირს სჭირ­დე­ბა ზრდა, სა­კუ­თა­რი პო­
ტენ­ცი­ა­ლის რე­ა­ლი­ზა­ცი­ა, სტი­მუ­ლი, რომ მი­აღ­წი­ოს იმას, რი­სი მიღ­წე­ვაც მას
შე­უძ­ლი­ა.
მას­ლოუ ამ­ტკი­ცებ­და, რომ იე­რარ­ქი­ის ერ­თი დო­ნის დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბა აუ­ცი­
ლე­ბე­ლი­ა, რა­თა მოხ­დეს უფ­რო მა­ღა­ლი დო­ნის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბის დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­
ბა. ადა­მი­ა­ნი გა­და­დის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბის ერ­თი დო­ნი­დან მე­ო­რე­ზე (იხ. ჩა­ნარ­თი
17-1). და­მა­ტე­ბით მას­ლო­უმ და­ყო ეს ხუ­თი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა მა­ღა­ლი და და­ბა­ლი
დო­ნის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბად. ფი­ზი­ო­ლო­გი­უ­რი და უსაფ­რთხო­ე­ბის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­
ბე­ბი წარ­მო­ად­გენს ქვე­და დო­ნის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბებს, ხო­ლო სო­ცი­ა­ლუ­რი, აღი­
ა­რე­ბი­სა და თვით­რე­ა­ლი­ზა­ცი­ის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი – ზე­და დო­ნის მოთხ­ოვ­ნი­
ლე­ბებს. ქვე­და დო­ნის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბის დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბის წყა­რო, უმე­ტე­სად,
გა­რე­გა­ნი­ა, ხო­ლო ზე­და დო­ნის – ში­ნა­გა­ნი.
თვით-
რეალიზაცია
აღიარება
სოციალური
უსაფრთხოება
ფიზიოლოგიური
რო­გორ ხსნის მო­ტი­ვა­ცი­ას მას­ლო­უს თე­ო­რი­ა? მე­ნე­ჯე­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც
იყე­ნე­ბენ მას­ლო­უს იე­რარ­ქი­ას მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის მო­ტი­ვი­რე­ბის­თვის, ისე იქ­ცე­ვი­
ან, რომ მო­მუშ­ვე­თა მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი დაკ­მა­ყო­ფილ­დეს. მაგ­რამ თე­ო­რია ასე­
ვე გვე­უბ­ნე­ბა, რომ, რო­ცა ერ­თი დო­ნის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბუ­ლი­ა,
ინ­დი­ვი­დი აღა­რაა მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლი ამ მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბის დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბის­თვის.
507
ამ­
დე­ნად, თუ გინ­დათ ვინ­მეს მო­ტი­ვი­რე­ბა, უნ­და და­ად­გი­ნოთ, მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბის
რო­მელ დო­ნე­ზეა ეს ინ­დი­ვი­დი და ფო­კუ­სირ­დეთ ამ ან უფ­რო მა­ღა­ლი დო­ნის
მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბის დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბა­ზე.
მას­ლო­უს მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბის თე­ო­რია ფარ­თოდ იყო გა­ზი­ა­რე­ბუ­ლი 1960-ი­ან
და 1970-ი­ან წლებ­ში, გან­სა­კუთ­რე­ბით, მოქ­მე­დი მე­ნე­ჯე­რე­ბის მი­ერ, სა­ვა­რა­უ­
დოდ იმი­ტომ, რომ ინ­ტუ­ი­ცი­უ­რად ეს თე­ო­რია იყო ლო­გი­კუ­რი და ად­ვი­ლად გა­სა­
გე­ბი. თუმ­ცა მას­ლო­უს არ წარ­მო­უდ­გე­ნია თა­ვი­სი თე­ო­რი­ის და­მა­დას­ტუ­რე­ბე­ლი
ემ­პი­რი­უ­ლი მა­სა­ლა. ასე­ვე, ცალ­კე­ულ­მა კვლე­ვებ­მა ვერ და­ა­დას­ტუ­რა თე­ო­რი­ის
ჭეშ­მა­რი­ტე­ბა. 9
   თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   609

მაკ­გრე­გო­რის თე­ო­რია X და თე­ორ

­ ია Y
ენ­დი გრო­ვი (Andy Grove), Intel Corporation-ის თა­ნა­დამ­
ფუძ­ნე­ბე­ლი და ამ­ჟა­მად კომ­პა­ნი­ის უფ­რო­სი კონ­სულ­
ტან­ტი, ცნო­ბი­ლია თა­ვი­სი გახ­სნი­ლი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბით
თა­ნამ­შრომ­ლებ­თან. მი­უ­ხე­და­ვად ამი­სა, ის ასე­ვე კარ­
გა­დაა ცნო­ბი­ლი იმით, რომ ხში­რად ყვი­რის. კომ­პა­ნი­ის
ამ­ჟა­მინ­დელ­მა აღ­მას­რუ­ლე­ბელ­მა, პოლ ოტე­ლი­ნიმ (Paul
Otellini), თქვა: „ენ­დი გიყ­ვი­რის არა იმი­ტომ, რომ შენ­ზე
არ ზრუ­ნავს. ის ყვი­რის იმი­ტომ, რომ უკეთ იმუ­შა­ო“. 10
მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ ენ­დი გრო­ვის მსგავ­სი მე­ნე­ჯე­
რე­ბი ყო­ველ­თვის ცდი­ლო­ბენ, თა­ნამ­შრომ­ლებ­მა უკეთ
იმუ­შა­ონ, ასე­თი მიდ­გო­მა შე­იძ­ლე­ბა არ იყოს სა­უკ ­ ე­თე­
სო, რო­გორც ამას მაკ­გრე­გო­რის თე­ო­რია X და თე­ორ ­ ია
Y გვთა­ვა­ზობს. წყარო: Bloomberg via Getty Images
დუგ­ლას მაკ­გრე­გო­რი (Douglas McGregor) კარ­გა­დაა
ცნო­ბი­ლი მის მი­ერ შე­მო­თა­ვა­ზე­ბუ­ლი ადა­მი­ან ­ ის ბუ­ნე­ბის ორი შე­საძ­ლო ვა­რი­ან­ ფი­ზი­ო­ლო­გი­ურ ­ ი, უსაფ­რთხო­ე­ბის
ტით­: თე­ო­რია X და თე­ო­რია Y. მარ­ტი­ვად რომ ვთქვათ, თე­ო­რია X – ესაა ადა­მი­
11 და სო­ცი­ა­ლუ­რი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბის
დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბა შე­იძ­ლე­ბა მნიშ­
ა­ნის ბუ­ნე­ბის ნე­გა­ტი­უ­რი შე­ფა­სე­ბა, რომ­ლის მი­ხედ­ვით, მო­მუ­შა­ვე­ებს აქვთ და­ ვნე­ლო­ვა­ნი მო­ტი­ვა­ტო­რი იყოს ამ
ბა­ლი ამ­ბი­ცი­ე­ბი, არ მოს­წონთ მუ­შა­ო­ბა, უნ­დათ, აი­რი­დონ პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა და, თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­სათ­ვის, რომ­ლე­ბიც
Procter & Gamble-მა და­ი­ქი­რა­ვა თა­ვის
ამ­დე­ნად, აუ­ცი­ლე­ბე­ლია მკაც­რი კონ­ტრო­ლი, რა­თა მათ იმუ­შა­ონ ეფექ­ტუ­რად. ახ­ლად გახ­სნილ სა­წარ­მო­ში ურ­ლა­ტი­
თე­ო­რია Y – ესაა პო­ზი­ტი­უ­რი შე­ხე­დუ­ლე­ბა ადა­მი­ან ­ ის ბუ­ნე­ბა­ზე, რომ­ლის მი­ხედ­ ში, რუ­მი­ნეთ­ში. მას­ლო­უს იე­რარ­ქი­ის
ვი­თაც მო­მუ­შა­ვე­ებს მოს­წონთ მუ­შა­ო­ბა­, ე­ძე­ბენ და იღე­ბენ პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბას მი­ხედ­ვით, რო­ცა დაკ­მა­ყო­ფილ­დე­ბა
ამ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ქვე­და დო­ნის
და უნ­დათ, თვი­თონ წარ­მარ­თონ სა­მუ­შაო პრო­ცე­სი. მაკ­გრე­გორს მი­აჩ­ნდა, რომ მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი, რო­გო­რი­ცაა ხელ­
თე­ო­რია Y-ის დაშ­ვე­ბე­ბი უნ­და და­ე­დოს სა­ფუძ­ვლად მე­ნეჯ­მენ­ტის პრაქ­ტი­კას; ფა­სი, უსაფ­რთხო სა­მუ­შა­ო, შე­ღა­ვა­თე­
ბი და სა­მუ­შა­ო­ზე და­ცუ­ლო­ბა, ისი­ნი
ამ­ბობ­და, რომ მო­მუ­შა­ვე­თა ჩარ­თუ­ლო­ბა გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბა­ში, სა­პა­ გა­დავ­ლენ მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბის შემ­დეგ
სუ­ხის­მგებ­ლო და მა­ღა­ლი გა­მოწ­ვე­ვე­ბის მქო­ნე სა­მუ­შა­ოე ­ბ
­ ი და კარ­გი ურ­თი­ერ­ სა­ფე­ხურ­ზე. მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­ათ
თო­ბე­ბი ჯგუფ­ში ხელს შე­უწყ­ობს მო­მუ­შა­ვე­თა მო­ტი­ვა­ცი­ის მაქ­სი­მა­ლი­ზა­ცი­ას. და­უკ­მა­ყო­ფი­ლონ მო­მუ­შა­ვე­ებს ისე­თი
მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი, რო­გო­რი­ცაა მი­კუთ­
სამ­წუ­ხა­როდ, არ არ­სე­ბობს რა­ი­მე და­დას­ტუ­რე­ბა, რომ ეს დაშ­ვე­ბე­ბი მარ­ ვნე­ბა, აღი­ა­რე­ბა, და­მე­გობ­რო­ბა იმ­გვა­
თე­ბუ­ლი­ა, ისე­ვე, რო­გორც არ არ­სე­ბობს პირ­და­პი­რი და­დას­ტუ­რე­ბა, რომ მე­ნე­ რი გა­რე­მოს ფორ­მი­რე­ბით, რო­მე­ლიც
ჯე­რებ­მა მხო­ლოდ თე­ო­რია Y-ის მი­ხედ­ვით უნ­და გა­ნა­ხორ­ცი­ელ ­ ონ თა­ნამ­შრო­ ხელს უწყ­ობს თა­ნამ­შრომ­ლებს შო­რის
მე­გობ­რუ­ლი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის ჩა­მო­
მელ­თა მო­ტი­ვი­რე­ბა. მა­გა­ლი­თად, ჯენ­-ჰსუნ ჰუ­ან­გი (Jen-Hsun Huang), Nvidia ყა­ლი­ბე­ბას, ხე­ლი შე­უწყ­ონ სა­მუ­შაო
Corporation-ის წარ­მა­ტე­ბუ­ლი და ინო­ვა­ცი­ურ ­ ი მიკ­რო­ჩი­პე­ბის მწარ­მო­ე­ბე­ლი კომ­ გუნ­დე­ბი­სა და ჯგუ­ფე­ბის ფორ­მი­რე­ბას,
პა­ნი­ის დამ­ფუძ­ნე­ბე­ლი, ცნო­ბი­ლია იმით, რომ იყე­ნებს ორი­ვე მე­თოდს მო­მუ­შა­ უზ­რუნ­ველ­ყონ მათ­თვის დას­ვე­ნე­ბი­სა
და გარ­თო­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი, რომ­
ვე­თა მო­ტი­ვი­რე­ბი­სათ­ვის. ასე­ვე ცნო­ბი­ლია მი­სი შე­უწყ­ნა­რებ­ლო­ბა უმარ­თა­ვი
ლე­ბიც თა­ნამ­შრომ­ლებს გა­უ­მარ­ტი­ვებს
სი­ტუ­აც­ ი­ე­ბის მი­მართ. ერ­თ-ერთ შეხ­ვედ­რა­ზე, სა­დაც პრო­ექ­ტე­ბის ერ­თი გუნ­დი, სო­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ის პრო­ცესს.
რო­მე­ლიც იმე­ო­რებ­და შეც­დო­მას, გახ­და მი­სი გაბ­რა­ზე­ბის მი­ზე­ზი: თქვენ ხომ
არ გა­გიჟ­დით? – ჰკითხა მან შემ­ცბარ თა­ნამ­შრომ­ლებს – და თუ გა­გიჟ­დით, უბ­
რა­ლოდ, ადე­ქით და თქვით. 12 მი­სი მე­სი­ჯი, რო­მე­ლიც შე­ე­სა­ბა­მე­ბა კლა­სი­კურ თე­ო­რია X
თე­ო­რია X-ს, გა­მო­ხა­ტავ­და შემ­დეგს – თუ გჭირ­დე­ბა დახ­მა­რე­ბა, ითხ­ოვ ­ ე ის. ესაა ადა­მი­ა­ნის ბუ­ნე­ბის ნე­გა­ტი­უ­რი
მძი­მე არ­ჩე­ვა­ნი, მაგ­რამ ამ შემ­თხვე­ვა­ში მან იმუ­შა­ვა. შე­ფა­სე­ბა, რომ­ლის მი­ხედ­ვით,
მო­მუ­შა­ვე­ებს აქვთ და­ბა­ლი ამ­ბი­ცი­
ჰერ­ცბერ­გის ორ­ფაქ­ტო­რი­ან
­ ი თე­ო­რია ე­ბი, არ მოს­წონთ მუ­შა­ო­ბა, უნ­დათ,
აი­რი­დონ პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა და,
ფრე­დე­რიკ ჰერ­ცბერ­გის (Frederick Herzberg) ორ­ფაქ­ტო­რი­ა­ნი თე­ო­რია (ა­სე­ვე ამ­დე­ნად, აუ­ცი­ლე­ბე­ლია მკაც­რი
ცნო­ბი­ლი­ა, რო­გორც მო­ტი­ვა­ცია – ჰი­გი­ე­ნუ­რი თე­ო­რი­ა) მი­იჩ­ნევს, რომ ში­ნა­ კონ­ტრო­ლი, რა­თა მათ იმუ­შა­ონ
გა­ნი ფაქ­ტო­რე­ბი უკავ­შირ­დე­ბა სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბას, ხო­ლო გა­რე­გა­ნი ეფექ­ტუ­რად.
ფაქ­ტო­რე­ბი – სა­მუ­შა­ო­თი უკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბას. 13 ჰერ­ცბერგს უნ­დო­და გა­ე­გო, რო­
დის გრძნო­ბენ მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი თავს ძა­ლი­ან კარ­გად (ა­რი­ან დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბუ­ლი)
თე­ო­რია Y
ან ცუ­დად (ა­რი­ან უკ­მა­ყო­ფი­ლო) თა­ვი­ან­თი სა­მუ­შა­ო­თი (ეს დას­კვნე­ბი ნაჩ­ვე­ნე­
ბია ჩა­ნარ­თში 17-2). მან და­ას­კვნა, რომ მო­მუ­შა­ვე­თა გა­მოხ­მა­უ­რე­ბა, რო­დე­საც პო­ზი­ტი­უ­რი შე­ხე­დუ­ლე­ბა ადა­მი­ა­
ისი­ნი კარ­გად გრძნობ­დნენ თავს სა­მუ­შა­ო­ზე, გან­სხვავ­დე­ბა გა­მოხ­მა­ურ ­ ე­ბის­ ნის ბუ­ნე­ბა­ზე, რომ­ლის მი­ხედ­ვი­თაც
მო­მუ­შა­ვე­ებს მოს­წონთ მუ­შა­ო­ბა­,
გან, რო­დე­საც მათ ჰქონ­დათ ცუ­დი შეგ­რძნე­ბე­ბი. გარ­კვე­ულ ­ ი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი
ე­ძე­ბენ და იღე­ბენ პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­
მთლი­ა­ნად უკავ­შირ­დე­ბა სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბას (ჩა­ნარ­თის მარ­ცხე­ნა მხა­ ბას და უნ­დათ, თვი­თონ წარ­მარ­თონ
რეს ჩა­მოთ­ვლი­ლი), ხო­ლო სხვე­ბი – სა­მუ­შა­ო­თი და­უკ­მა­ყო­ფი­ლებ­ლო­ბას (მარ­ სა­მუ­შაო პრო­ცე­სი.
610 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა
ორფაქ­ტო­რი­ა­ნი თე­ო­რია (მო­ტი­ვა­
ცი­ა – ჰი­გი­ე­ნუ­რი თე­ო­რი­ა)
მო­ტი­ვა­ცი­ის თე­ო­რი­ა, რომ­ლის
მი­ხედ­ვითაც ში­ნა­გა­ნი ფაქ­ტო­რე­ბი
უკავ­შირ­დე­ბა სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­
ლე­ბას, ხო­ლო გა­რე­გა­ნი ფაქ­ტო­რე­ბი
– სა­მუ­შა­ო­თი უკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბას.
ჩა­ნარ­თი 17-2
ჰერ­ცბერ­გის ორ­ფაქ­ტო­რი­ან­ ი ­
მო­დე­ლი
წყარო: F. Herzberg, B. Mausner, and B.
B. Snyderman, The Motivation toWork
(New York: John Wiley, 1959)
ჰი­გი­ე­ნუ­რი ფაქ­ტო­რე­ბი
სამუშაოთი უკმაყოფილების
აღმოფხვრის განმაპირობებელი
ფაქტორები, მაგრამ არა
– მოტივატორები.
მო­ტი­ვა­ტო­რე­ბი
ფაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც ზრდის
სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბას და
მო­ტი­ვა­ცი­ას.
სა­მი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბის თე­ო­რია
მო­ტი­ვა­ცი­ის თე­ო­რი­ა, რო­მე­ლიც
ამ­ტკი­ცებს, რომ სა­მი შე­ძე­ნი­ლი (ა­რა
თან­და­ყო­ლი­ლი) მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა
– მიღ­წე­ვა, ძა­ლა­უფ­ლე­ბა, აფი­ლა­
ცი­ა – არის ძი­რი­თა­დი მო­ტი­ვა­ტო­რი
სა­მუ­შა­ო­ზე.
მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა მიღ­წე­ვა­ზე
მიღ­წე­ვი­სა და წარ­მა­ტე­ბი­ს წარ­მმარ­
თვე­ლი ფაქ­ტო­რი და­წე­სე­ბულ სტან­
დარ­ტებ­თან მი­მარ­თე­ბა­ში.
ჯვე­ნა მხა­რეს). რო­დე­საც ადა­მი­ან ­ ე­ბი თავს გრძნო­ბენ კარ­გად, ისი­ნი ყუ­რადღ­ე­
ბას ამახ­ვი­ლე­ბენ სა­მუ­შა­ო­დან გა­მომ­დი­ნა­რე ში­ნა­გან ფაქ­ტო­რებ­ზე, რო­გო­რი­ცაა
მიღ­წე­ვა, აღი­არ
­ ე­ბა და პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა. მე­ორ­ ე მხრივ, რო­დე­საც ისი­ნი არი­ან
უკ­მა­ყო­ფი­ლო, აქ­ცენტს აკე­თე­ბენ სა­მუ­შა­ო­დან გა­მომ­დი­ნა­რე გა­რე­გან ფაქ­ტო­
რებ­ზე, რო­გო­რი­ცაა კომ­პა­ნი­ის პო­ლი­ტი­კა და ად­მი­ნის­ტრა­ცი­ა, ზე­დამ­ხედ­ვე­ლო­
ბა, პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რი­სი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი და სა­მუ­შაო პი­რო­ბე­ბი.
მოტივატორები ჰიგიენური ფაქტორები
• მიღწევა • ზედამხედველობა
• აღიარება • კომპანიის პოლიტიკა
• თავად სამუშაო • ზედამხედველთან
• პასუხისმგებლობა ურთიერთობა
• განვითარება • სამუშაო პირობები
• ზრდა • ანაზღაურება
• ურთიერთობა კოლეგებთან
• პირადი ცხოვრება
• ურთიერთობა
დაქვემდებარებულებთან
• სტატუსი
• დაცულობა
ძალიან კმაყოფილი ნეიტრალური ძალიან უკმაყოფილო
ამას­თა­ნა­ვე, ჰერ­ცბერგს სჯე­რო­და, რომ გა­მომ­დი­ნა­რე მო­ნა­ცე­მე­ბი­დან, კმა­
ყო­ფი­ლე­ბის სა­პი­რის­პი­რო არაა უკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბა, რო­გორც ეს ტრა­დი­ცი­უ­ლად
იყო წარ­მოდ­გე­ნი­ლი. უკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბის გა­მომ­წვე­ვი ფაქ­ტო­რე­ბის მოხ­სნა არ გა­
მო­იწ­ვევს სა­მუ­შა­ოს ავ­ტო­მა­ტუ­რად გარ­დაქ­მნას ისეთ სა­მუ­შა­ოდ, რომ­ლი­თაც
კმა­ყო­ფი­ლე­ბი (ან მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლე­ბი) არი­ან მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი. რო­გორც ნაჩ­ვე­ნე­ბია
ჩა­ნართ 17-3-ში, არ­სე­ბობს ორი მდგო­მა­რე­ო­ბა: „კმა­ყო­ფი­ლე­ბის“ სა­პი­რის­პი­როა
„კმა­ყო­ფი­ლე­ბის არ­ქო­ნა“, ხო­ლო „უკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბის“ სა­პი­რის­პი­რო – „უკ­მა­ყო­ფი­
ლე­ბის არ­ქო­ნა“.
კი­დევ ერ­თხელ უნ­და აღი­ნიშ­ნოს, რომ ჰერ­ცბერგს სწამ­და, რომ კმა­ყო­ფი­
ლე­ბის გა­მომ­წვე­ვი ფაქ­ტო­რე­ბი გან­სხვავ­დე­ბა უკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბის გა­მომ­წვე­ვი
ფაქ­ტო­რე­ბი­სა­გან. აქე­დან გა­მომ­დი­ნა­რე, რო­დე­საც მე­ნე­ჯე­რე­ბი გა­მო­რიცხ­ავ ­ ენ
უკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბის გა­მომ­წვევ ფაქ­ტო­რებს, ეს სრუ­ლე­ბით არ ნიშ­ნავს, რომ მო­
მუ­შა­ვე­ე­ბი იქ­ნე­ბი­ან მო­ტი­ვი­რე­ბულ­ნი. სა­მუ­შა­ოთ
­ ი უკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბის გა­მომ­წვე­ვი
გა­რე­გა­ნი ფაქ­ტო­რე­ბი იწო­დე­ბა, რო­გორც ჰი­გი­ე­ნუ­რი ფაქ­ტო­რე­ბი. რო­დ ე­ს აც
ეს ფაქ­ტო­რე­ბი ადეკ­ვა­ტუ­რი­ა, შე­სა­ბა­მი­სად, არ არ­სე­ბობს მო­მუ­შა­ვე­თა უკ­მა­
ყო­ფი­ლე­ბა, მაგ­რამ ეს არ ნიშ­ნავს, რომ ისი­ნი არი­ან კმა­ყო­ფი­ლე­ბი (ან მო­ტი­ვი­
რე­ბუ­ლი). მო­მუ­შა­ვე­თა მო­ტი­ვა­ცი­ის ­ ათ­ვის ჰერ­ცბერ­გი სთა­ვა­ზობს მო­ტი­ვა­ტო­
რე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბას, ში­ნა­გან ფაქ­ტო­რებს, რომ­ლე­ბიც უშუ­ა­ლოდ უკავ­შირ­დე­ბა
სა­მუ­შა­ოს.
ჰერ­ცბერ­გის თე­ორ ­ ია მო­წო­ნე­ბით სარ­გებ­ლობ­და 1960-ი­ა­ნე­ბის შუ­ი­დან ად­
რე­ულ 1980-ი­ან ­ ე­ბამ­დე, მი­უ­ხე­და­ვად მი­სი პრო­ცე­დუ­რე­ბი­სა და მე­თო­დო­ლო­გი­ის
კრი­ტი­კი­სა. მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ ზო­გი­ერ­თმა კრი­ტი­კოს­მა აღ­ნიშ­ნა, რომ თე­
ო­რია ძა­ლი­ან გა­მარ­ტი­ვე­ბუ­ლი­ა, მან გავ­ლე­ნა იქო­ნია იმა­ზე, თუ რო­გორ გა­ნი­
საზღ­ვრე­ბა სა­მუ­შოს დი­ზა­ინ ­ ი დღეს, გან­სა­კუთ­რე­ბით, რო­ცა სა­უბ ­ ა­რია სა­მუ­შა­
ო­ებ
­ ის გამ­რავ­ლფე­როვ­ნე­ბა­ზე, რა­ზეც ვი­სა­უბ­რებთ ამ თა­ვის ბო­ლოს.
სა­მი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბის თე­ორ
­ ია
დე­ვიდ მაკ­ლე­ლან­დმა (David McClelland) და მის­მა თა­ნა­შემ­წე­ებ­მა წარ­მო­ად­გი­
ნეს სა­მი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბის თე­ო­რი­ა, რო­მე­ლიც ამ­ბობს, რომ სა­მი შე­ძე­ნი­ლი
(ა­რა თან­და­ყო­ლი­ლი) მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა არის ძი­რი­თა­დი მო­ტი­ვა­ტო­რი სა­მუ­შა­ო­
ზე. 14 ეს მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი­ა: მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა მიღ­წე­ვა­ზე (მიღ­წე­ვი­სა და წარ­
მა­ტე­ბის წარ­მმარ­თვე­ლი ფაქ­ტო­რი და­წე­სე­ბულ სტან­დარ­ტებ­თან მი­მარ­თე­ბა­ში);
მოთხოვ­ნი­ლე­ბა ძა­ლა­უფ­ლე­ბა­ზე (მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა – აი­ძუ­ლო სხვე­ბი, მო­იქ­ცნენ
ტრადიციული წარმოდგენა
   თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   611

ისე, რო­გორც არ მო­იქ­ცე­ოდ­ნენ სხვა შემ­თხვე­ვა­ში); და მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა აფი­ლა­ მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა ძა­ლა­უფ­ლე­ბა­ზე

ცი­აზ
­ ე (სურ­ვი­ლი – გქონ­დეს მე­გობ­რუ­ლი და ახ­ლო პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რი­სი ურ­თი­ მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა – აი­ძუ­ლო სხვე­ბი,
ერ­თო­ბე­ბი). ამ სა­მი­დან ყვე­ლა­ზე მე­ტა­დაა გა­მოკ­ვლე­ულ ­ ი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა მიღ­ მო­იქ­ცნენ ისე, რო­გორც არ მო­იქ­ცე­
წე­ვა­ზე. ოდ­ნენ სხვა შემ­თხვე­ვა­ში.
ადა­მი­ა­ნე­ბი, რომ­ლებ­საც აქვთ მა­ღა­ლი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა მიღ­წე­ვა­ზე, უფ­რო
მე­ტად არი­ან ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი მა­ღალ პი­რად მიღ­წე­ვებ­ზე, ვიდ­რე სა­მუ­შა­ოს­თან მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა აფი­ლა­ცი­ა­ზე
და­კავ­ში­რე­ბულ შე­ღა­ვა­თებ­სა და მიღ­წე­ვე­ბი­სათ­ვის და­წე­სე­ბულ ჯილ­დო­ებ­ზე. მე­გობ­რუ­ლი და ახ­ლო პი­როვ­ნე­
მათ აქვთ სურ­ვი­ლი, გა­აკ ­ ე­თონ რა­ღა­ცა უკეთ ან უფ­რო ეფეფ­ქტი­ა­ნად, ვიდ­რე ბა­თა­შო­რი­სი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის
ამას აკე­თებ­დნენ მა­ნამ­დე. 15 ისი­ნი უპი­რა­ტე­სო­ბას ანი­ჭე­ბენ პერ­სო­ნა­ლუ­რი პა­ სურ­ვი­ლი.
სუ­ხის­მგებ­ლო­ბის დამ­კის­რე­ბელ ისეთ სა­მუ­შა­ოე ­ ბს, რომ იპო­ვონ პრობ­ლე­მე­ბის
გა­დაწყ­ვე­ტის გზე­ბი, რა­თა მი­ი­ღონ სწრა­ფი და არა­ბუნ­დო­ვა­ნი უკუ­კავ­ში­რი თა­
ვის შე­დე­გებ­ზე, სა­ი­და­ნაც გა­არ­კვე­ვენ, რი­სი გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბა შეძ­ლეს და სად შე­
უძ­ლი­ათ და­სა­ხონ ზო­მი­ე­რად გა­მომ­წვე­ვი მიზ­ნე­ბი.
ჩა­ნარ­თი 17-3
ტრადიციული წარმოდგენა
კმაყოფილი უკმაყოფილო კონ­ტრას­ტუ­ლი წარ­მოდ­გე­ნა კმა­
ყო­ფი­ლე­ბა­სა და უკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბა­ზე
ჰერცბერგის შეხედულება
მოტივატორები ჰიგიენური ფაქტორები
კმაყოფილება კმაყოფილების არქონა უკმაყოფილების არქონა უკმაყოფილება

ჩა­ნარ­თი 17-4
თე­მა­ტუ­რი აღ­ქმის
(ა­პერ­ცეფცი­ის)
ტეს­ტის სუ­რა­თე­ბი

_ROBB3600_12_SE_C17.indd 509 11/21/12 3:49 P

მიღ­წე­ვა­ზე მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა ახა­სი­ა­თებს ადა­მი­ანს, რო­მე­ლიც სუ­რა­თის შე­სა­ხებ მის მი­ერ შექ­მნილ
ის­ტო­რი­ა­ში აღ­წერს რა­ი­მე შე­დე­გის მიღ­წე­ვის ან გარ­კვე­უ­ლი საქ­მი­ა­ნო­ბის უკეთ გან­ხორ­ცი­ე­
ლე­ბის სურ­ვილს.
წყარო: forვphotos:
მი­კუთ­ ნე­ბუ­ლBill
ო­ბAron/PhotoEdit, ი­ლე­ბა ახა­სი­ა­თებს
ა­ზე მოთხ­ოვ­ნInc. ადა­მი­ანს, რო­მე­ლიც სუ­რა­თის შე­სა­ხებ მის მი­ერ
შექ­მნილ ის­ტო­რი­ა­ში აღ­წერს ვინ­მეს­თან ერ­თად ყოფ­ნის და ორ­მხრი­ვი მე­გობ­რო­ბის სურ­ვილს.
ძა­ლა­უფ­ლე­ბა­ზე მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა ახა­სი­ა­თებს ადა­მი­ანს, რო­მე­ლიც სუ­რა­თის შე­სა­ხებ მის მი­ერ შექ­
მნილ ის­ტო­რი­ა­ში აღ­წერს სხვებ­ზე გავ­ლე­ნის ან შთა­ბეჭ­დი­ლე­ბის მოხ­დე­ნის სურ­ვილს.
წყა­რო ფო­ტო­ე­ბი­სათ­ვის: Bill Aron/PhotoEdit, Inc.

მა­ღალ მიღ­წე­ვებ­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ადა­მი­ან

­ ე­ბი თავს არი­დე­ბენ მა­თი შე­ფა­სე­ბით ძა­
ლი­ან მარ­ტივ ან ძა­ლი­ან რთულ სა­მუ­შა­ო­ებს. ასე­ვე, მა­ღა­ლი მიღ­წე­ვე­ბის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა
სრუ­ლე­ბი­თაც არ ნიშ­ნავს, რომ იქ­ნე­ბი კარ­გი მე­ნე­ჯე­რი, გან­სა­კუთ­რე­ბით, დიდ ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­ებ­ში. ეს ხდე­ბა იმი­ტომ, რომ მა­ღალ მიღ­წე­ვებ­ზე ორი­ე­ნტი­რე­ბუ­ლი ადა­მი­ან ­ ე­ბი ძი­რი­თად
ყუ­რადღ­ე­ბას უთ­მო­ბენ სა­კუ­თარ მიღ­წე­ვებს, მა­შინ რო­ცა კარ­გი მე­ნე­ჯე­რე­ბი ორი­ენ­ტი­რე­
ბუ­ლე­ბი არი­ან იმა­ზე, რომ და­ეხ­მა­რონ სხვებს მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვა­ში. 16 მაკ­ლელ­ლან­დმა აჩ­ვე­
ნა, რომ შე­საძ­ლე­ბე­ლია მო­მუ­შა­ვე­თა გაწ­ვრთნა იმი­სათ­ვის, რომ მოხ­დეს მიღ­წე­ვე­ბის სტი­
612 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა
17.3  შე­ა­და­რეთ და შეა­პი­
რის­პი­რეთ მო­ტი­ვა­ცი­ის
თა­ნა­მედ­რო­ვე თე­ო­რი­ე­ბი
მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვის თე­ო­რია
თეორია, რომლის მიხედვით,
სპეციფიური მიზნები იწვევს
სამუშაო შედეგების ზრდას და
რთულად მისაღწევი მიზნები, თუ
ისინი გაზიარებულია, იძლევა უფრო
მაღალ შედეგებს, ვიდრე მარტივად
მისაღწევი მიზნები.
მუ­ლი­რე­ბა იმ ვი­თა­რე­ბა­ში, რო­დე­საც მათ აქვთ პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა, უკუ­კავ­ში­რი
და რის­კის მი­სა­ღე­ბი დო­ნე. 17
ორი სხვა მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა, რო­მე­ლიც ამ თე­ორ ­ ი­ა­შია აღ­ნიშ­ნუ­ლი, ნაკ­ლე­ბი
ინ­ტენ­სი­ვო­ბით იქ­ნა გა­მოკ­ვლე­ულ­ ი, ვიდ­რე მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა მიღ­წე­ვა­ზე. მი­უ­ხე­
და­ვად ამი­სა, ჩვენ ვი­ცით, რომ სა­უკ ­ ე­თე­სო მე­ნე­ჯე­რე­ბი მიდ­რე­კილ­ნი არი­ან ძა­
ლა­უფ­ლე­ბის მა­ღა­ლი და მი­კუთ­ვნე­ბუ­ლო­ბის და­ბა­ლი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბი­სა­კენ. 18
სა­მი­ვე ეს მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა შე­იძ­ლე­ბა გა­იზ
­ ო­მოს სპე­ცი­ალ ­ უ­რი ტეს­ტით (მას
უწო­დე­ბენ თე­მა­ტუ­რი აღ­ქმის – აპერ­ცეფცი­ის ტესტს), რომ­ლის რეს­პონ­დენ­ტე­
ბი რე­ა­გი­რე­ბენ გარ­კვე­ულ ნა­ხა­ტებ­ზე. თი­თო­ეუ ­ ლ
­ ი სუ­რა­თი მცი­რე ხნით ეძ­ლე­
ვათ პი­რებს და შემ­დეგ მათ უნ­და და­წე­რონ მოკ­ლე ის­ტო­რია ამ სუ­რათ­ზე (იხ.
ჩა­ნარ­თი 17-4 ზო­გი­ერ­თი ნი­მუ­ში­სათ­ვის). სპე­ცი­ალ­ უ­რად მომ­ზა­დე­ბუ­ლი ინ­ტერ­
პრე­ტა­ტო­რე­ბი შემ­დეგ და­ად­გე­ნენ პი­რე­ბის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბას მიღ­წე­ვა­სა, ძა­ლა­
უფ­ლე­ბა­სა და მი­კუთ­ვნე­ბუ­ლო­ბა­ზე.
მო­ტი­ვა­ცი­ის თა­ნა­მედ­რო­ვე თე­ო­რი­ე­ბი
თე­ო­რი­ე­ბი, რომ­ლებ­საც გან­ვი­ხი­ლავთ ამ ნა­წილ­ში, მო­მუ­შა­ვე­თა მო­ტი­ვა­ცი­ის
თა­ნა­მედ­რო­ვე მიდ­გო­მე­ბი­ა. რა­საკ­ვირ­ვე­ლი­ა, ეს თე­ო­რი­ე­ბი უფ­რო ნაკ­ლე­ბად
ცნო­ბი­ლი­ა, ვიდ­რე უკ­ვე გან­ხი­ლუ­ლი, თუმ­ცა მა­თაც ბევ­რი მკვლე­ვა­რი ემ­ხრო­ბა.
19
მო­ტი­ვა­ცი­ის ეს თა­ნა­მედ­რო­ვე მიდ­გო­მე­ბი­ა: მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვის, გან­მტკი­ცე­
ბის, სა­მუ­შა­ოს დი­ზა­ინ
­ ის, სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბის, მო­ლო­დი­ნის თე­ო­რიები და თა­ნამ­
შრო­მელ­თა მა­ღა­ლი ჩარ­თუ­ლო­ბის სა­მუ­შაო პრაქ­ტი­კა.
მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვის თე­ო­რია
Wyeth-ის კვლე­ვი­თი დე­პარ­ტა­მენ­ტის მეც­ნი­ე­რებს და­უ­წე­სეს ახა­ლი პრო­დუქ­ცი­ის
საკ­მა­ოდ გა­მომ­წვე­ვი კვო­ტე­ბი სა­ინ ­ ო­ვა­ციო პრო­ცე­სის ეფექ­ტუ­რო­ბის გაზ­რდი­სა
და მა­თი ბო­ნუ­სე­ბის მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვის შე­სა­ბა­მი­სო­ბა­ში მო­საყ­ვა­ნად. 20 მნიშ­ვნე­
ლო­ვა­ნი და­ვა­ლე­ბის ან სა­სწავ­ლო კურ­სის ძი­რი­თა­დი პრო­ექ­ტის პრე­ზენ­ტა­ცი­ის
წინ თქვენ ლექ­ტო­რებს ალ­ბათ გა­უმ­ხნე­ვე­ბი­ხართ ფრა­ზით: „აჩ­ვე­ნე შე­ნი სა­უ­კე­
თე­სო შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი“. რას ნიშ­ნავს ეს ბუნ­დო­ვა­ნი გა­მო­ნათ­ქვა­მი? იქ­ნე­ბო­და
თუ არა თქვე­ნი შე­დე­გი უფ­რო მა­ღა­ლი სას­წავ­ლო პრო­ექ­ტში, თუ თქვე­ნი ლექ­
ტო­რი გეტყ­ო­დათ, რომ უნ­და მი­გე­ღოთ, მი­ნი­მუმ, 93 ქუ­ლა, რა­თა შე­გე­ნარ­ჩუ­
ნე­ბი­ნათ შე­ფა­სე­ბა „ფრი­ა­დი“? კვლე­ვე­ბი მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვის თე­ორ ­ ი­აშ
­ ი სწო­რედ
ამ სა­კითხ­ებ­ზე ეძებს პა­სუხს, და ამ კვლე­ვე­ბის შე­დე­გე­ბი, რო­გორც შემ­დგომ­
ში ნა­ხავთ, სა­კა­მოდ შთამ­ბეჭ­და­ვი­ა, გან­სა­კუთ­რე­ბით ისეთ სა­კითხ­ებ­ში, რო­გო­
რი­ცაა მიზ­ნე­ბის სპე­ცი­ფი­კუ­რო­ბის, გა­მოწ­ვე­ვე­ბის და უკუ­კავ­ში­რის გავ­ლე­ნა
შედეგებზე. 21
კვლე­ვე­ბი უზ­რუნ­ველ­ყოფს მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვის თე­ო­რი­ის მნიშ­ვნე­ლო­ვან
მხარ­და­ჭე­რას, რაც გა­მო­იხ ­ ა­ტე­ბა იმა­ში, რომ სპე­ცი­ფი­კუ­რი მიზ­ნე­ბი იწ­ვევს სა­
მუ­შაო შე­დე­გე­ბის ზრდას. რთუ­ლად მი­საღ­წე­ვი მიზ­ნე­ბი, თუ ისი­ნი გა­ზი­არ ­ ე­ბუ­
ლი­ა, იძ­ლე­ვა უფ­რო მა­ღალ შე­დე­გებს, ვიდ­რე მარ­ტი­ვად მი­საღ­წე­ვი მიზ­ნე­ბი. რას
გვე­უბ­ნე­ბა მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვის თე­ორ ­ ი­ა?
პირ­ვე­ლი – მიზ­ნის მი­საღ­წე­ვად მუ­შა­ობ ­ ა სა­მუ­შა­ოს მო­ტი­ვა­ცი­ის ძი­რი­თა­დი
წყა­რო­ა. ამ მიზ­ნით ჩა­ტა­რე­ბულ­მა კვლე­ვებ­მა და­ა­დას­ტუ­რა, რომ სპე­ცი­ფი­კუ­
რი და გა­მომ­წვე­ვი მიზ­ნე­ბი მო­ტი­ვა­ცი­ის ბრწყინ­ვა­ლე ძა­ლე­ბი­ა. 22 ასე­თი მიზ­ნე­ბი
გა­ნა­პი­რო­ბებს უფ­რო მა­ღალ სა­მუ­შაო შე­დე­გებს, ვიდ­რე ზო­გა­დი მი­ზა­ნი – „გა­
ა­კე­თე სა­უ­კე­თე­სოდ“. მიზ­ნის სპე­ცი­ფი­კუ­რო­ბა მოქ­მე­დებს, რო­გორც ში­ნა­გა­ნი
სტი­მუ­ლი. მა­გა­ლი­თად, გა­ყიდ­ვე­ბის თა­ნამ­შრო­მე­ლი, რო­დე­საც ახორ­ცი­ელ ­ ებს
რვა ზარს დღე­ში გა­ყიდ­ვებ­თან და­კავ­ში­რე­ბით, ეს მიდ­გო­მა ად­გენს სპე­ცი­ფი­ურ
მი­ზანს, რო­მელ­საც მან უნ­და მი­აღ­წი­ოს.
უნ­და გვახ­სოვ­დეს, რომ ად­გი­ლი არ აქვს წი­ნა­აღ­მდე­გო­ბას, რო­დე­საც ვკითხ­
უ­ლობთ, რომ, მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვის თე­ო­რი­ის თა­ნახ­მად, მო­ტი­ვა­ცი­ის მაქ­სი­მა­ლი­
ზა­ცია ხდე­ბა რთუ­ლი მიზ­ნე­ბით, ხო­ლო მიღ­წე­ვის მო­ტი­ვა­ცია (სა­მი მოთხ­ოვ­ნი­
ლე­ბის თე­ორ ­ ი­ი­დან) – ზო­მი­ე­რად გა­მომ­წვე­ვი მიზ­ნე­ბი­დან. 23 პირ­ვე­ლი – მიზ­ნე­ბის
   თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   613

და­სახ­ვა ეხე­ბა, ზო­გა­დად, ადა­მი­ა­ნებს, მა­შინ რო­დე­საც მიღ­წე­ვის მო­ტი­ვა­ცი­ის

შე­სა­ხებ გა­მო­ტა­ნი­ლი დას­კვნე­ბი ეფუძ­ნე­ბა ადა­მი­ან ­ ებს, რომ­ლებ­საც მა­ღა­ლი
მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა აქვთ მიღ­წე­ვებ­ზე. იმ ფაქ­ტის გათ­ვა­ლის­წი­ნე­ბით, რომ ჩრდი­ლო­
ა­მე­რი­კელ­თა მაქ­სი­მუმ 10-დან 20%-მდე აღ­წევს მხო­ლოდ მა­ღალ შე­დე­გებს (ეს
პრო­პორ­ცია უფ­რო და­ბა­ლია ნაკ­ლე­ბად გან­ვი­თა­რე­ბულ ქვეყ­ნებ­ში), რთუ­ლად
მი­საღ­წე­ვი მიზ­ნე­ბი ისევ რე­კო­მენ­დე­ბუ­ლია მო­მუ­შა­ვე­თა უმ­რავ­ლე­სო­ბი­სათ­ვის.
მე­ო­რე – მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვის თე­ო­რი­ის დას­კვნე­ბი ეხე­ბა იმ ადა­მი­ან ­ ებს, რომ­ლე­
ბიც აღი­ა­რე­ბენ და მო­ნა­წი­ლე­ო­ბენ მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვა­სა და შეს­რუ­ლე­ბა­ში. რთუ­
ლად მი­საღ­წე­ვი მიზ­ნე­ბი მხო­ლოდ მა­შინ გა­ნა­პი­რო­ბებს მა­ღალ შე­დე­გებს, თუ
ისი­ნი გა­ზი­ა­რე­ბუ­ლი­ა.
შემ­დეგ – იმუ­შა­ვე­ბენ თუ არა უფ­ ლიდერი, რომელმაც შექმნა
რო მე­ტი ძა­ლის­ხმე­ვით თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი,
თუ ისი­ნი მო­ნა­წი­ლე­ო­ბენ მიზ­ნე­ბის და­ განსხვავებული ხედვა
სახ­ვა­ში? ყო­ველ­თვის – არა. ზო­გი­ერთ მი­სი კერ­ძო მფლო­ბე­ლო­ბა­ში არ­სე­ბუ­ლი
შემ­თხვე­ვა­ში მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვა­ში მო­ნა­ პროგ­რა­მუ­ლი უზ­რუნ­ვე­ყო­ფის კომ­პა­ნია
წი­ლე­ო­ბა გა­ნა­პი­რო­ბებს მა­ღა­ლი შე­დე­ (მსოფ­ლი­ო­ში უდი­დე­სი) 15 წე­ლია ფი­გუ­
გე­ბის მიღ­წე­ვას; ზოგ­ჯერ კი ადა­მი­ა­ნე­ბი რი­რებს Fortune-ის სი­ა­ში „სა­მუ­შა­ოდ სა­უ­
უკეთ მუ­შა­ო­ბენ, რო­დე­საც მიზ­ნებს გან­ კე­თე­სო კომ­პა­ნი­ე­ბი“.24 ჯიმ გუდ­ნა­ი­ტი (Jim
საზღ­ვრა­ვენ მა­თი მე­ნე­ჯე­რე­ბი. თუმ­ცა, Goodnight) ქე­რი­ში, ჩრდი­ლო კა­რო­ლი­ნა­ში
მდე­ბა­რე SAS-ის (იხ. ქე­ი­სი SAS-ზე, თა­ვი 15)
წყარო: Karl Deblaker/AP Photo

მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვა­ში მო­ნა­წი­ლე­ო­ბა, რო­

უმაღ­ლე­სი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი და თა­ნა­დამ­ფუძ­ნე­ბე­ლი­ა. მას
გორც წე­სი, უფ­რო უპ­რი­ა­ნი­ა, რად­გან
ყო­ველ­თვის სჯე­რო­და, რომ თა­ნამ­შრომ­ლებ­ზე ზრუნ­ვა აუ­
რთუ­ლი მიზ­ნე­ბი შე­საძ­ლე­ბე­ლი­ა, არ მი­ ცი­ლე­ბე­ლი­ა. მი­სი კომ­პა­ნი­ის მიდ­გო­მა, მის­ცე მო­მუ­შა­ვე­ებს
ი­ღონ მო­მუ­შა­ვე­ებ­მა, თუ ისი­ნი და­ა­წე­სეს მოქ­ნი­ლი გა­რე­მო და შე­ღა­ვა­თე­ბი, ისეთ „ლე­გენ­დად იქ­ცა,
მა­თი მო­ნა­წი­ლე­ო­ბის გა­რე­შე. 25 რომ Google-იც კი იყე­ნებს SAS-ის მო­დელს. გუდ­ნა­იტს მო­
სა­ბო­ლო­ოდ – ჩვენ ვი­ცით, რომ ადა­ ე­წო­ნა SAS-ის კულ­ტუ­რის აგე­ბა იდე­ის გარ­შე­მო, რომ „უნ­
მი­ა­ნე­ბი შე­ეც­დე­ბი­ან, აჩ­ვე­ნონ სა­უკ­ ე­თე­ და არ­სე­ბობ­დეს ნდო­ბა მო­მუ­შა­ვე­ებ­სა და კომ­პა­ნი­ას შო­
სო შე­დე­გე­ბი, თუ მი­იღ ­ ე­ბენ უკუ­კავ­შირს რის“. მო­მუ­შა­ვე­ებს უყ­ვართ ეს მიდ­გო­მა. წლი­უ­რი ბრუნ­ვა
იმა­ზე, თუ რო­გორ მი­დის მა­თი მუ­შა­ო­ შემ­ცირ­და 2 %-ით, თუმ­ცა კომ­პა­ნია ისევ მა­ღალ მო­გე­ბას
ბა მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვის გზა­ზე, ვი­ნა­ი­დან იღებს. ესაა შემ­თხვე­ვა, რო­დე­საც შე­ნი მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი შე­ნი
უკუ­კავ­ში­რი გეხ­მა­რე­ბა, აღ­მო­აჩ­ ი­ნო შე­ კომ­პა­ნი­ის მთა­ვა­რი აქ­ტი­ვი­ა. რა შე­გიძ­ლი­ათ ის­წავ­ლოთ ამ
ლი­დე­რი­სა­გან, რო­მელ­მაც შექ­მნა გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი ხედ­ვა?
უ­სა­ბა­მო­ბა იმა­სა და იმას შო­რის, რა­საც
აკე­თებ და რი­სი გა­კე­თე­ბაც გინ­და. თუმ­
ცა, ყვე­ლა ტი­პის უკუ­კავ­ში­რი არაა ერ­
თნა­ირ ­ ად ეფექ­ტუ­რი. თვით­შექ­მნი­ლი უკუ­კავ­ში­რი – რო­დე­საც მო­მუ­შა­ვე თვი­
თონ ახორ­ცი­ელ ­ ებს სა­კუ­თა­რი შე­დე­გე­ბის მო­ნი­ტო­რინგს – რო­გორც ნაჩ­ვე­ნე­ბი­ა,
უფ­რო მძლავ­რი სა­მო­ტი­ვა­ციო ია­რა­ღი­ა, ვიდ­რე უკუ­კავ­ში­რი, რო­მე­ლიც მო­დის
სხვის­გან. 26
სა­მი სხვა ცვლა­დი უკუ­კავ­ში­რის გარ­და, მიზ­ნე­ბი­სა და შე­დე­გე­ბის ურ­თი­ერ­
თკავ­შირ­ზე ასე­ვე ახ­დენს გავ­ლე­ნას მი­ზან­თან მი­მი­მარ­თე­ბა, თვით­და­ჯე­რე­ბა და
ნა­ცი­ო­ნა­ლუ­რი კულ­ტუ­რა.
პირ­ვე­ლი – მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვის თე­ო­რია ვა­რა­უ­დობს, რომ მო­მუ­შა­ვე მი­ზან­
თან მი­მარ­თე­ბა­ში ჩარ­თუ­ლი­ა, მო­ნა­წი­ლე­ობს მის მიღ­წე­ვა­ში. მი­მარ­თე­ბა გან­სა­
კუთ­რე­ბით კარ­გი­ა, რო­ცა მიზ­ნე­ბი სა­ჯა­რო­ა, პირს აქვს ში­ნა­გა­ნი კონ­ტრო­ლი და
რო­დე­საც მიზ­ნე­ბი თვი­თონ მან და­ა­წე­სა და არა და­უდ­გი­ნეს. 27
შემ­დეგ – თვით­და­ჯე­რე­ბა ასა­ხავს ინ­დი­ვი­დის რწმე­ნას, რომ მას შე­უძ­ლია
თვითდაჯერება
გარ­კვე­უ­ლი სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა. 28 რაც უფ­რო მა­ღა­ლია თვით­და­ჯე­რე­ბა, მით
ასახავს ინდივიდის რწმენას, რომ
მა­ღა­ლია თქვე­ნი რწმე­ნა, რომ წარ­მა­ტე­ბით გა­არ­თმევთ სა­მუ­შა­ოს თავს. ამ­დე­
შეუძლია გარკვეული სამუშაოს
ნად, რთულ ვი­თა­რე­ბა­ში, ჩვენ აღ­მო­ვა­ჩენთ, რომ და­ბა­ლი თვით­და­ჯე­რე­ბის მქო­ შესრულება.
ნე ადა­მი­ა­ნებს
M17_ROBB3600_12_SE_C17.indd 511 აქვთ მის­წრა­ფე­ბა, შე­ამ­ცი­რონ ძა­ლის­ხმე­ვა ან სუ­ლაც თა­ვი და­ 11/21/12 3:49 PM
ა­ნე­ბონ საქ­მის კე­თე­ბას, გან­სხვა­ვე­ბით მა­ღა­ლი თვით­და­ჯე­რე­ბის მქო­ნე­თა­გან,
რომ­ლე­ბიც გაზ­რდი­ან ძა­ლის­ხმე­ვას რთუ­ლი მიზ­ნის მი­საღ­წე­ვად.29
614 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა
ჩანართი 17-5
მიზნების დასახვის თეორია
მიზნები
• სპეციფიკური
• რთული
გან­მტკი­ცე­ბის თე­ო­რია
თე­ო­რი­ა, რომ­ლის თა­ნახ­მა­დ, ქცე­ვა
არის მი­სი შე­დე­გე­ბის ფუნ­ქცია.
გან­მამ­ტკი­ცებ­ლე­ბი
ფაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც უშუ­ა­ლოდ
მოს­დევს ქცე­ვას და ზრდის მისი
განმეორების ალ­ბა­თო­ბას.
• მიზნები საჯაროა
• პირებს აქვთ შინაგანი
კონტროლის ლოკუსი
• თვითდასახული მიზნები
თვით დაჯერება
მიმართულია უკუკავშირის
მიზნის მოტივაცია საკუთარი
მიღწევაზე (განზრახვა – სისტემა მაღალი შედეგები
იმუშაო მიზნის +
მისაღწევად) მიზნების მიღწევა
გაზიარებულია
ეროვნული
მონაწილეობა კულტურა
მიზნების დასახვაში
და­მა­ტე­ბით უნ­და აღი­ნიშ­ნოს, რომ მა­ღა­ლი თვით­და­ჯე­რე­ბის მქო­ნე პი­რე­ბი,
რო­გორც წე­სი, უარ­ყო­ფით უკუ­კავ­შირ­ზე რე­აგ ­ ი­რე­ბენ ძა­ლის­ხმე­ვის გაზ­რდით,
და­ბა­ლი თვით­და­ჯე­რე­ბის მქო­ნე პირ­თა­გან გან­სხვა­ვე­ბით, რომ­ლე­ბიც უარ­ყო­ფი­
თი უკუ­კავ­ში­რის შემ­თხვე­ვა­ში ამ­ცი­რე­ბენ ძა­ლის­ხმე­ვას. 30
სა­ბო­ლო­ოდ, მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვის თე­ორ ­ ი­ის ფა­სე­ულ­ ო­ბა და­მო­კი­დე­ბუ­ლია
ნა­ცი­ო­ნა­ლურ კულ­ტუ­რა­ზე. ეს თე­ორ ­ ია კარ­გად მუ­შა­ობს ჩრდი­ლო ამე­რი­კა­ში,
ვი­ნა­ი­დან თე­ო­რი­ის იდე­ე­ბი საკ­მა­ოდ კარ­გად შე­ე­სა­ბა­მე­ბა მათ კულ­ტუ­რას. ეს
თე­ო­რია უშ­ვებს, რომ დაქ­ვემ­დე­ბა­რე­ბუ­ლებს აქვთ საკ­მა­ოდ მა­ღა­ლი და­მო­უკ ­ ი­
დებ­ლო­ბა (ა­რაა მა­ღა­ლი მაჩ­ვე­ნე­ბე­ლი ძა­ლა­უფ­ლებ­რივ და­შო­რე­ბა­ზე), ეს ადა­მი­
ა­ნე­ბი ეძე­ბენ გა­მომ­წვევ მიზ­ნებს (და­ბა­ლია გა­ურ­კვევ­ლო­ბის არი­დე­ბა) და შე­დე­
გე­ბი მე­ნე­ჯე­რე­ბი­სა და მათ მი­ერ მი­იჩ­ნე­ვა, რო­გორც მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი (მა­ღა­ლი
შე­უ­პოვ­რო­ბა). იმ ქვეყ­ნებ­ში, სა­დაც კულ­ტუ­რის მა­ხა­სი­თებ­ლე­ბი გან­სხვა­ვე­ბუ­
ლი­ა, მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვის თე­ო­რია არ მო­ი­ტანს მა­ღალ შე­დე­გებს.
ჩა­ნარ­თი 17-5 აჯა­მებს კავ­შირს მიზ­ნებს, მო­ტი­ვა­ცი­ა­სა და შე­დე­გებს შო­რის.
ჩვე­ნი სა­ერ­თო დას­კვნაა – სპე­ცი­ფი­კუ­რი და რთუ­ლად მი­საღ­წე­ვი მიზ­ნის­თვის
მუ­შა­ო­ბა მო­ტი­ვა­ცი­ის ძლი­ე­რი ია­რა­ღია და, შე­სა­ბა­მი­სი პი­რო­ბე­ბის არ­სე­ბო­ბი­
სას, გა­ნა­პი­რო­ბებს მა­ღალ სა­მუ­შაო შე­დე­გებს. თუმ­ცა არ არ­სე­ბობს იმის და­მა­
დას­ტუ­რე­ბე­ლი ფაქ­ტე­ბი, რომ ასე­თი მიზ­ნე­ბი ასე­ვე უკავ­შირ­დე­ბა სა­მუ­შა­ოთ ­ ი
კმა­ყო­ფი­ლე­ბის ზრდას.31
გან­მტკი­ცე­ბის თე­ორ
­ ია
გან­მტკი­ცე­ბის თე­ო­რი­ის თა­ნახ­მად, ქცე­ვა არის მი­სი შე­დე­გე­ბის ფუნ­ქცი­ა. ამ
შე­დე­გე­ბი­დან ისი­ნი, რომ­ლე­ბიც უშუ­ა­ლოდ მოს­დევს ქცე­ვას და ზრდის მი­სი გან­
მე­ო­რე­ბის ალ­ბა­თო­ბას, გან­მამ­ტკი­ცებ­ლე­ბი­ა.
გან­მტკი­ცე­ბის თე­ორ ­ ი­ით ისე­თი ფაქ­ტო­რე­ბის იგ­ნო­რი­რე­ბა ხდე­ბა, რო­გო­
რი­ცაა მიზ­ნე­ბი, მო­ლო­დი­ნე­ბი და მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი. სა­მა­გი­ერ ­ ოდ, ის მთლი­ა­
ნად ფო­კუ­სი­რე­ბუ­ლია პი­რის მდგო­მა­რე­ობ ­ ა­ზე საქ­მის კე­თე­ბი­სას. მა­გა­ლი­თად,
Walmart-მა გა­ა­უმ­ჯო­ბე­სა სა­ათ ­ ობ­რი­ვად და­ქი­რა­ვე­ბუ­ლე­ბი­სათ­ვის ბო­ნუ­სუ­რი
სის­ტე­მა. მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი, რომ­ლე­ბიც მომ­ხმა­რებ­ლებს სა­უკ ­ ე­თე­სოდ ემ­სა­ხუ­რე­
ბი­ან ნაღ­დი ფუ­ლით იღე­ბენ ბო­ნუსს. Walmart-ის სა­ა­თობ­რი­ვი ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბით
სრულ და არას­რულ გა­ნაკ­ვეთ­ზე მო­მუ­შა­ვე­ებს ასე­ვე შე­უძ­ლი­ათ მი­იღ ­ ონ წლი­
უ­რი „My$hare“ ბო­ნუ­სე­ბი. ეს ბო­ნუ­სე­ბი და­მო­კი­დე­ბუ­ლია მა­ღა­ზი­ე­ბის შე­დე­გებ­
ზე და ნა­წილ­დე­ბა კვარ­ტა­ლუ­რად, ამ­დე­ნად, თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი იღე­ბენ ბო­ნუ­სებს
უფ­რო ხში­რად. 32 კომ­პა­ნი­ის მი­ზა­ნია მო­მუ­შა­ვე­ებ ­ ის მო­ტი­ვი­რე­ბა მიზ­ნე­ბის მი­
საღ­წე­ვად და ამის­თვის და­ჯილ­დო­ებ ­ ა, რაც, თა­ვის მხრივ, გა­ნა­პი­რო­ბებს მა­თი
ქცე­ვის გან­მე­ო­რე­ბას.
მე-15 თავ­ში ჩვენ ვაჩ­ვე­ნეთ, რო­გორ გა­მო­ი­ყე­ნონ მე­ნე­ჯე­რებ­მა გან­მამ­ტკი­
ცებ­ლე­ბი ქცე­ვის ცვლი­ლე­ბის­თვის, მაგ­რამ ეს კონ­ცეფ­ცია გა­მო­იყ ­ ე­ნე­ბა უფ­რო
 თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   615

ფარ­თო­დაც – მო­ტი­ვა­ცი­ის ასახ­სნე­ლად. ბ. ფ. სკი­ნე­რის (B. F. Skinner) მი­ხედ­ვით,

ადა­მი­ა­ნე­ბი უფ­რო ად­ვი­ლად გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლე­ბენ თქვენ­თვის სა­სურ­ველ ქცე­ვას,
თუ ამა­ში ისი­ნი მი­ი­ღე­ბენ შე­სა­ბა­მის ჯილ­დოს. ეს ჯილ­დო­ე­ბი გან­სა­კუთ­რე­ბით
ეფექ­ტუ­რი­ა, თუ ისი­ნი და­უ­ყოვ­ნებ­ლივ მოს­დევს ქცე­ვას; ასე­ვე, ქცე­ვა, რო­მე­ლიც
არც და­ჯილ­დო­ე­ბას იწ­ვევს და არც დას­ჯას, რო­გორც წე­სი, ნაკ­ლე­ბად ალ­ბა­თუ­
რია გან­მე­ო­რე­ბის­თვის. 33
გან­მტკი­ცე­ბის თე­ო­რი­ის გა­მო­ყე­ნე­ბით, მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­ათ ზე­გავ­ლე­ნა
იქო­ნი­ონ მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის ქცე­ვა­ზე პო­ზი­ტი­უ­რი გან­მამ­ტკი­ცებ­ლე­ბის გა­მო­ყე­ნე­
ბით, რაც და­ეხ­მა­რე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვა­ში; ასე­ვე, არ და­სა­ჯონ
მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი შე­უ­სა­ბა­მო ქცე­ვი­სათ­ვის. მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ დას­ჯით შე­უ­
სა­ბა­მო ქცე­ვა უფ­რო სწრა­ფად აღ­მო­იფ­ხვრე­ბა, ამას, ასე­ვე, შე­იძ­ლე­ბა ჰქონ­დეს
მხო­ლოდ დრო­ე­ბი­თი ეფექ­ტი და არა­სა­სურ­ვე­ლი გვერ­დი­თი მოვ­ლე­ნე­ბი, რო­გო­
რი­ცაა დის­ფუნ­ქცი­უ­რი ქცე­ვა, კონ­ფლიქ­ტე­ბი სამ­სა­ხურ­ში, აბ­სენ­ტე­იზ­მი და დე­
ნა­დო­ბა. რა­საკ­ვირ­ვე­ლი­ა, გან­მტკი­ცე­ბა სა­მუ­შაო ქცე­ვა­ზე ზე­გავ­ლე­ნის მნიშ­ვნე­ სან ჟერმენი,
ლო­ვა­ნი ფაქ­ტო­რი­ა, თუმ­ცა, არა – ერ­თა­დერ­თი რამ, რაც ხსნის გან­სხვა­ვე­ბებს პუერტო-რიკო
მო­მუ­შა­ვე­თა მო­ტი­ვა­ცი­ა­ში.34

მო­ტი­ვა­ცი­ის მიმ­ცე­მი სა­მუ­შა­ოს ფორ­მი­რე­ბა

საკმაოდ ხშირად Cordis LLC-ის (სან ჟერმენი, პუერტო-რიკო) საწარმოს მომუშა-
ვეები პირდაპირ ეკონტაქტებიან მომხმარებლებს, განსაკუთრებით ისეთ შემ-
თხვევებში, როცა ამ მომუშავეებს აქვთ ის უნარები ან ცოდნა, რომელიც ეხმა-
რება მომხმარებელს პრობლემის მოგვარებაში.35 კომპანიის ერთ-ერთმა აღ-
მასრულებელმა თქვა: „ჩვენი გაყიდვების პერსონალი ხშირად ახალისებს ამ
ფორმის გამოყენებას სპეციფიკურ ვითარებაში, როდესაც მათ ყოველთვის პა-
სუხები არ აქვთ. თუ ამის გაკეთებით შეგვიძლია, უკეთ მოვემსახუროთ მომ-
ხმარებლებს, ჩვენ ამას გავაკეთებთ“. როგორც ეს მაგალითი გვიჩვენებს, მო-
მუშავე ასრულებს განსხვავებულ სამუშაოებს, რომლებიც განსაზღვრულია
სხვადასხვა ფაქტორებით, მათ შორის იმით, რომ მიაწოდონ მომხმარებლებს
ის, რაც და როდესაც სჭირდებათ ეს მათ.
ვი­ნა­ი­დან მე­ნე­ჯე­რებს უნ­დათ მო­მუ­შა­ვე­თა მო­ტი­ვი­რე­ბა სა­მუ­შაო ად­გი­ლებ­
ზე, მათ უნ­და იპო­ვონ მო­ტი­ვა­ცი­ის ასა­მაღ­ლე­ბე­ლი სა­მუ­შა­ო­ე­ბის შექ­მნის გზე­ბი.
თუ კარ­გად და­აკ­ვირ­დე­ბით, რა არის ორ­გა­ნი­ზა­ცია და რო­გორ მუ­შა­ობს, აღ­მო­ა­
ჩენთ, რომ ის შედ­გე­ბა ათა­სო­ბით შე­სას­რუ­ლე­ბე­ლი და­ვა­ლე­ბი­სა­გან, რო­მელ­თაც
ას­რუ­ლე­ბენ. ეს ცალ­კე­უ­ლი სა­მუ­შა­ო­ე­ბი ერ­თი­ან­დე­ბა კონ­კრე­ტულ სა­მუ­შა­ოდ. სა­მუ­შა­ოს დი­ზა­ი­ნი
ჩვენ ვი­ყე­ნებთ ტერ­მინს სა­მუ­შა­ოს დი­ზა­ინ ­ ი, რო­მე­ლიც არის გზა სხვა­დას­ხვა
სა­მუ­შა­ო­ე­ბის გა­ერ­თი­ა­ნე­ბი­სა იმის­თვის, რომ შეს­რულ­დეს მთლი­ა­ნი სა­მუ­შა­ო. გზა, რომ­ლი­თაც მთლიანი სა­მუ­შა­ოს
შესასრულებლად გა­ერ­თია­ნე­ბუ­ლია
სხვა­დას­ხვა სა­მუ­შა­ო­ე­ბი, რომ­ლებ­საც ას­რუ­ლე­ბენ სხვა­დას­ხვა მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი, არ
სხვა­დას­ხვა სა­მუ­შაოე­ბი.
უნ­და გა­ერ­თი­ან­დეს შემ­თხვე­ვით. მე­ნე­ჯე­რებ­მა სა­მუ­შა­ო­ე­ბის დი­ზა­ი­ნი გა­აზ­რე­
ბუ­ლად და და­გეგ­მი­ლად უნ­და გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლონ, რა­თა უპა­სუ­ხონ ცვლა­დი გა­
რე­მოს მოთხ­ოვ­ნებს; ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ტექ­ნო­ლო­გი­ებს; მო­მუ­შა­ვე­თა უნა­რებს, შე­
საძ­ლებ­ლო­ბებს და უპი­რა­ტე­სო­ბებს. 36 რო­დე­საც სა­მუ­შა­ო­თა დი­ზა­ი­ნი ასე­თი­ა,
მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი არი­ან მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლი, იმუ­შა­ონ დი­დი ძა­ლის­ხმე­ვით. მო­დით, ვნა­
ხოთ, რო­გო­რი გზე­ბი­თაა შე­საძ­ლე­ბე­ლი მო­ტი­ვი­რე­ბა­დი სა­მუ­შა­ო­ე­ბის დი­ზა­ი­ნი. 37
სა­მუ­შა­ოს გა­ფარ­თო­ე­ბა რო­გორც აღ­ვნიშ­ნეთ, მე­ნეჯ­მენ­ტის ის­ტო­რი­ის მო­დულ­
ში და მე-11 თავ­ში სა­მუ­შა­ო­ე­ბის დი­ზა­ი­ნი ის­ტო­რი­უ­ლად მი­მარ­თუ­ლი იყო იმის­
კენ, რომ სა­მუ­შაო გამ­ხად­რი­ყო უფ­რო მცი­რე მას­შტა­ბის და სპე­ცი­ა­ლი­ზე­ბუ­ლი.
საკ­მა­ოდ რთუ­ლია ასე­თი სა­მუ­შა­ო­ე­ბის პი­რო­ბებ­ში თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ტი­ვი­რე­
სა­მუ­შა­ოს მო­ცუ­ლო­ბა
ბა. ად­რე­უ­ლი მცდე­ლო­ბა, დაძ­ლე­უ­ლი­ყო სა­მუ­შა­ო­ე­ბის სპე­ცი­ა­ლი­ზა­ცი­ის უარ­ყო­
ფი­თი მხა­რე­ე­ბი, ეფუძ­ნე­ბო­და სა­მუ­შა­ო­ე­ბის ჰო­რი­ზონ­ტა­ლურ ზრდას, ანუ სა­მუ­ სხვა­დას­ხვა სა­მუ­შა­ოე­ ­ბის რა­ოდ
­ ე­ნო­
შა­ოს მო­ცუ­ლო­ბის გაზ­რდას – სხვა­დას­ხვა სა­მუ­შა­ო­ე­ბის რა­ო­დე­ნო­ბა და მა­თი ბა და მა­თი გან­მე­ო­რე­ბის სიხ­ში­რე.
გან­მე­ო­რე­ბის სიხ­ში­რე. მა­გა­ლი­თად, დან­ტის­ტი-­ჰი­გი­ე­ნის­ტის სა­მუ­შა­ო, რო­მელ­
სა­მუ­შა­ოს გა­ფარ­თო­ე­ბა
შიც კბი­ლე­ბის გაწ­მენ­და მო­ი­აზ­რე­ბა, შე­იძ­ლე­ბა გა­ფარ­თოვ­დეს პა­ცი­ენ­ტთა ფა­ი­
ლე­ბის შევ­სე­ბით, მა­თი დას­რუ­ლე­ბით, ასე­ვე, ინ­სტრუ­მენ­ტე­ბის დე­ზინ­ფექ­ცი­ი­თა სა­მუ­შა­ოს ჰო­რი­ზონ­ტა­ლუ­რი ზრდა,
და შე­ნახ­ვით. ასე­თი ტი­პის სა­მუ­შა­ო­ე­ბის დი­ზა­ინს სა­მუ­შა­ო­ე­ბის გა­ფარ­თო­ე­ბა ანუ მი­სი მო­ცუ­ლო­ბის გაზრდა.
ეწო­დე­ბა.
616 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა
წყარო: Reuters/Cheryl Ravelo
დოქ­ტო­რი სიგ­რიდ ჰე­უ­ე­რი (Sigrid
Heuer) წამ­ყვა­ნი მეც­ნი­ე­რია Interna-
tional Rice Research Institute-ში. ის
სა­ერ­თა­შო­რი­სო მულ­ტი­დის­ციპ­ლი­ნუ­რი
გუნ­დის ლი­დე­რია და მუ­შა­ობს ისეთ
სა­კითხ­ებ­ზე, რო­გო­რებ­იცაა: სა­მუ­შაო
უნა­რე­ბის ძი­რი­თა­დი გან­ზო­მი­ლე­ბე­ბი,
სა­მუ­შა­ოს იდენ­ტუ­რო­ბა და მნიშ­ვნე­
ლო­ბა. ჰე­უ­ერისა და მისი გუნ­დის მიერ
აღ­მო­ჩე­ნილი გე­ნი მნიშ­ვნე­ლოვ­ნად
ზრდის მარ­ცვლე­უ­ლის წარ­მო­ე­ბას,
რაც ხელს უწყობს ბრინჯის უფრო
ძლიერი ფესვების ზრდას. მცენარე
მეტ ფოს­ფორს იღებს ნიადაგიდან, რაც
მისთვის ძირითადი საკ­ვე­ბია. ეს აღ­მო­
ჩე­ნა და­ეხ­მა­რე­ბა ღა­რიბ ფერ­მე­რებს,
მო­იყ­ვა­ნონ მე­ტი ბრინ­ჯი და გა­ყი­დონ
ღა­რიბ ქვეყ­ნებ­ში. მეცნიერებს ესმით
თავიანთი აღმოჩენის მნიშვნელობა,
რადგან დაინახეს სხვა ადამიანების
ყოფაში მისი გამოყენების შედეგი.
ამიტომ ერთობ მოტივირებულნი არიან
და მა­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა სა­მუ­შა­ო­თი ძა­
ლი­ან მა­ღა­ლი­ა.
სა­მუ­შა­ოს მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბის
ზრდა
სა­მუ­შა­ოს ვერ­ტი­კა­ლუ­რი ზრდა -
რო­დე­საც ემატება და­გეგ­მვი­სა და
შე­ფა­სე­ბის პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა.
სა­მუ­შა­ოს სიღ­რმე
მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის მი­ერ შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი
სა­მუ­შა­ოს კონ­ტრო­ლის დო­ნე.
სა­მუ­შა­ოს მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის ­
მო­დე­ლი
ჩარ­ჩო, რო­მე­ლიც აღ­წერს სა­მუ­შა­ო­
ე­ბის ხუთ ძი­რი­თად გან­ზო­მი­ლე­ბას,
მათ ურ­თი­ერ­თკავ­შირს და გავ­ლე­ნას
მო­მუ­შა­ვე­თა მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა­სა,
მო­ტი­ვა­ცი­ა­სა და კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­ზე.
სა­მუ­შა­ოე
­ბ­ ის გა­ფარ­თო­ებ­ ის მცდე­ლო­ბა, რო­მე­ლიც მთლი­ან ­ ად ემ­ყა­
რე­ბა სა­მუ­შა­ო­ე­ბის რიცხ­ვის ზრდას, რო­გორც ჩანს, არ მუ­შა­ობს. ერ­თმა
მო­მუ­შა­ვემ, რო­მელ­მაც გა­მოს­ცა­და ასე­თი სა­მუ­შა­ოს რე­დი­ზა­ინ ­ ი, თქვა:
„ად­რე მე მქონ­და ერ­თი უსი­ამ ­ ოვ­ნო სა­მუ­შა­ო, ახ­ლა კი, სა­მუ­შა­ო­ე­ბის გა­
ფარ­თო­ე­ბის შემ­დეგ, მაქვს სა­მი უსი­ამ ­ ოვ­ნო სა­მუ­შა­ო!“ მი­უხ
­ ე­და­ვად ამი­
სა, კვლე­ვე­ბი აჩ­ვე­ნებს, რომ ცოდ­ნის გა­ფარ­თო­ე­ბა­ზე და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი გა­
ფარ­თო­ე­ბა (იმ ცოდ­ნის გა­ფარ­თო­ე­ბა, რო­მე­ლიც გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა სა­მუ­შა­ოზ ­ ე)
ზრდის სა­მუ­შა­ოთ ­ ი კმა­ყო­ფი­ლე­ბას, მომ­ხმა­რე­ბელ­თა მომ­სა­ხუ­რე­ბის ხა­
რისხს და ამ­ცი­რებს შეც­დო­მებს. 38
სა­მუ­შა­ოს მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბის ზრდა გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი მიდ­გო­მა სა­მუ­შაო
დი­ზა­ინ­თან არის სა­მუ­შა­ოს ვერ­ტი­კა­ლუ­რი ზრდა, რო­დე­საც სა­მუ­შა­ო­ებს
ემა­ტე­ბა და­გეგ­მვი­სა და შე­ფა­სე­ბის პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა – სა­მუ­შა­ო­ე­ბის
მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბის ზრდა. სა­მუ­შა­ოს მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბის ზრდა იწ­ვევს
სა­მუ­შა­ოს სიღ­რმის ზრდას, რაც ქმნის მო­მუ­შა­ვე­ებ ­ ის კონ­ტრო­ლის დო­
ნეს სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა­ზე. სხვა სიტყ­ვე­ბით რომ ვთქვათ, მო­მუ­შა­ვე­ებს
ეძ­ლე­ვათ შე­საძ­ლებ­ლო­ბა, გა­ნა­ხორ­ცი­ელ ­ ონ მე­ნე­ჯე­რე­ბი­სათ­ვის და­მა­ხა­სი­
ა­თე­ბე­ლი სა­მუ­შა­ო­ე­ბი. ამ­დე­ნად, სა­მუ­შაო მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბის ზრდა სა­
შუ­ა­ლე­ბას აძ­ლევს მო­მუ­შა­ვე­ებს, შე­ას­რუ­ლონ მთე­ლი სა­მუ­შაო გაზ­რდი­ლი
თა­ვი­სუფ­ლე­ბის, და­მო­უ­კი­დებ­ლო­ბი­სა და პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბის პი­რო­ბებ­ში.
და­მა­ტე­ბით, მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი იღე­ბენ უკუ­კავ­შირს და, ამ­დე­ნად, შე­უძ­ლი­ათ
შე­აფ
­ ა­სონ და აკო­რექ­ტი­რონ თა­ვი­ან­თი სა­მუ­შაო შე­დე­გე­ბი. მა­გა­ლი­თად,
დენ­ტალ­-ჰი­გი­ე­ნისტს სა­მუ­შაო მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბის გაზ­რდი­სათ­ვის შე­უძ­ლი­ა,
კბი­ლე­ბის წმენ­დას და­უ­მა­ტოს შეხ­ვედ­რე­ბის და­ნიშ­ვნა (და­გეგ­მვა) და კლი­ენ­ტთა
გა­მო­კითხ­ვა (შე­ფა­სე­ბა). მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბის ზრდამ
შე­იძ­ლე­ბა გა­ზარ­დოს სა­მუ­შა­ოს ხა­რის­ხი, მო­მუ­შა­ვე­თა მო­ტი­ვა­ცია და კმა­ყო­ფი­
ლე­ბა, კვლე­ვე­ბით ეს ვერ და­დას­ტურ­და, ისე­ვე, რო­გორც მა­თი სა­ჭი­რო­ებ ­ ა. 39
სა­მუ­შა­ოს მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის მო­დე­ლი მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ ბევ­რმა ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ამ და­ნერ­გა სა­მუ­შა­ოე ­ ­ბის გა­ფარ­თო­ებ
­ ი­სა და მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბის ზრდის
პროგ­რა­მე­ბი, მი­ღე­ბუ­ლი შე­დე­გე­ბი საკ­მა­ოდ გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი იყო. ვერც ერ­თმა
მიდ­გო­მამ შეს­თა­ვა­ზა მე­ნე­ჯე­რებს ეფექ­ტუ­რი ჩარ­ჩო, რომ­ლის ფარ­გლებ­შიც
შექ­მნიდ­ნენ მო­ტი­ვი­რე­ბულ სა­მუ­შა­ოე ­ ბს.
ასეთ ჩარ­ჩოს გვთა­ვა­ზობს სა­მუ­შა­ოს მა­ხა­სი­ათ ­ ებ­ლე­ბის მო­დე­ლი.40 ის აღ­
წერს სა­მუ­შა­ოე ­ ­ბის ხუთ ძი­რი­თად გან­ზო­მი­ლე­ბას, მათ ურ­თი­ერ­თკავ­შირს და
გავ­ლე­ნას მო­მუ­შა­ვე­თა მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა­სა, მო­ტი­ვა­ცი­ა­სა და კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­ზე.
ეს ხუ­თი ძი­რი­თა­დი მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი­ა:
1. უნა­რე­ბის მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბა – ხა­რის­ხი, რომ­ლი­თაც სა­მუ­შაო ითხ­ოვს გან­
11/21/12 3:49 PM
სხვა­ვე­ბულ უნა­რებს.
2. სა­მუ­შა­ოს იდენ­ტუ­რო­ბა – ხა­რის­ხი, რომ­ლი­თაც სა­მუ­შაო მო­ითხ­ოვს მი­სი ერ­
თი მთლი­ან ­ ი და იდენ­ტი­ფი­ცი­რე­ბა­დი ნა­წი­ლის შეს­რუ­ლე­ბას.
3. სა­მუ­შა­ოს მნიშ­ვნე­ლო­ბა – რა ზო­მით აქვს სა­მუ­შა­ოს ზე­გავ­ლე­ნა სხვა ადა­მი­
ა­ნე­ბის ცხოვ­რე­ბა­სა და სა­მუ­შა­ოზ
­ ე.
4. ავ­ტო­ნო­მი­უ­რო­ბა – რა ზო­მით იძ­ლე­ვა სა­მუ­შაო თა­ვი­სუფ­ლე­ბას, და­მო­უ­კი­
დებ­ლო­ბას და სა­კუ­თა­რი დრო­ით ­ ი გან­რი­გის შექ­მნის სა­შუ­ა­ლე­ბას; ასე­ვე, იმ
სა­მუ­შაო პრო­ცე­დუ­რე­ბის და­მო­უკ ­ ი­დებ­ლად გან­საზღ­ვრის სა­შუ­ა­ლე­ბას, რო­
მე­ლიც აუ­ცი­ლე­ბე­ლია სა­მუ­შა­ოს შე­სას­რუ­ლებ­ლად.
5. უკუ­კავ­ში­რი – რა ზო­მით ითხ­ოვს სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა პი­რის­გან მი­სი მუ­
შა­ობ­ ის შედეგე­ბის შე­სა­ხებ ნა­თე­ლი და სრულ­ყო­ფი­ლი (პირ­და­პი­რი) ინ­ფორ­
მა­ცი­ის მი­ღე­ბას.
ჩა­ნართ 17-6-ში ნაჩ­ვე­ნე­ბია სა­მუ­შა­ოს მა­ხა­სი­თებ­ლე­ბის მო­დე­ლი. მი­აქ­ცი­ეთ
ყუ­რადღ­ე­ბა, თუ რო­გორ ქმნის სა­მი გან­ზო­მი­ლე­ბის – უნა­რე­ბის რა­ოდ ­ ე­ნო­ბა,
სა­მუ­შა­ოს იდენ­ტუ­რო­ბა და სა­მუ­შა­ოს მნიშ­ვნე­ლო­ბა – კომ­ბი­ნი­რე­ბა სა­მუ­შა­ოს
არსს. სხვა სიტყ­ვე­ბით რომ ვთქვათ, თუ სა­მუ­შა­ოს აქვს ეს სა­მი გან­ზო­მი­ლე­ბა,
ჩვენ შეგ­ვიძ­ლია ვი­წი­ნას­წარ­მეტყ­ვე­ლოთ, რომ მო­მუ­შა­ვე თა­ვის სა­მუ­შა­ოს აღიქ­
 თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   617

ვამს, რო­გორც მნიშ­ვნე­ლო­ვანს, ფა­სე­ულს და სა­ინ­ტე­რე­სოს. ასე­ვე, მი­აქ­ცი­ეთ უნა­რე­ბის მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბა

ყუ­რადღ­ე­ბა, რომ ავ­ტო­ნო­მი­უ­რო­ბის მომ­თხოვ­ნი სა­მუ­შა­ო­ე­ბი შემ­სრუ­ლე­ბელს ხა­რის­ხი, რომლითაც სა­მუ­შაო ითხ­
ანი­ჭებს პერ­სო­ნა­ლუ­რი პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბის გან­ცდას სა­მუ­შაო შე­დე­გებ­თან მი­ ოვს განსაკუთრებულ უნა­რებს.
მარ­თე­ბა­ში და, თუ არ­სე­ბობს უკუ­კავ­ში­რი, აწ­ვდის ინ­ფორ­მა­ცი­ას თა­ვი­სი საქ­მი­
ა­ნო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბა­ზე. სა­მუ­შა­ოს იდენ­ტუ­რო­ბა
სა­მუ­შა­ოს მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის მო­დე­ლის თა­ნახ­მად, მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი უფ­რო მო­ ხა­რის­ხი, რომ­ლი­თაც სა­მუ­შაო
ტი­ვი­რე­ბუ­ლი არი­ან, რო­დე­საც ისი­ნი სწავ­ლო­ბენ (შე­დე­გე­ბი­დან მი­ღე­ბუ­ლი მო­ითხ­ოვს მი­სი ერ­თი მთლი­ა­ნი
ცოდ­ნა უკუ­კავ­ში­რის მეშ­ვე­ო­ბით), რომ პი­რა­დად (ი­ღე­ბენ პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბას და იდენ­ტი­ფი­ცი­რე­ბა­დი ნა­წი­ლის
სა­მუ­შა­ოს ავ­ტო­ნო­მი­უ­რო­ბი­დან) შე­უძ­ლი­ათ სა­მუ­შა­ო­ე­ბის კარ­გად შეს­რუ­ლე­ბა, შეს­რუ­ლე­ბას.
რომ­ლებ­ზეც ისი­ნი არი­ან პა­სუ­ხის­მგე­ბელ­ნი (გა­მოც­დი­ლე­ბა მი­ი­ღე­ბა უნა­რე­ბის
სა­მუ­შა­ოს მნიშ­ვნე­ლო­ბა
მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბი­დან, სა­მუ­შა­ოს იდენ­ტუ­რო­ბი­დან ­და სა­მუ­შა­ოს მნიშ­ვნე­ლო­
ბი­დან). 41 რაც უფ­რო მე­ტა­დაა სა­მუ­შაო აგე­ბუ­ლი ამ ელე­მენ­ტე­ბის ირ­გვლივ­, რა ზო­მით აქვს სა­მუ­შა­ოს ზე­გავ­ლე­
მით უფ­რო მა­ღა­ლია მო­მუ­შა­ვე­თა მო­ტი­ვი­ა­ცი­ა,­ შე­დე­გე­ბი და კმა­ყო­ფი­ლე­ბა და, ნა სხვა ადა­მი­ა­ნე­ბის ცხოვ­რე­ბა­სა და
ასე­ვე, მცირ­დე­ბა აბ­სენ­ტე­იზ­მი და მათ მი­ერ სა­მუ­შა­ოს და­ტო­ვე­ბა. რო­გორც მო­ სა­მუ­შა­ო­ზე.
დე­ლი აჩ­ვე­ნებ­ს, კავ­ში­რე­ბი სა­მუ­შა­ო­ე­ბის გან­ზო­მი­ლე­ბებსა და სა­მუ­შა­ოს შე­დე­
ავ­ტო­ნო­მი­უ­რო­ბა
გებს შო­რის რე­გუ­ლირ­დე­ბა ზრდა­ზე პი­რის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბით (პი­რის სურ­ვი­ლი
აღი­ა­რე­ბა­ზე და თვით­რე­ა­ლი­ზა­ცი­ა­ზე). ზრდა­ზე მა­ღა­ლი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბის მქო­ნე ხა­რის­ხი, თუ რა ზო­მით იძ­ლე­ვა
ადა­მი­ა­ნე­ბი უფ­რო ად­ვი­ლად იღე­ბენ კრი­ტი­კას, ვიდ­რე მის­კენ და­ბა­ლი მიდ­რე­კი­ სა­მუ­შაო თა­ვი­სუფ­ლე­ბას, და­მო­უ­კი­
დებ­ლო­ბასა და სა­კუ­თა­რი დრო­ი­
ლე­ბის მქო­ნე­ნი, და ასე­ვე პო­ზი­ტი­უ­რად რე­ა­გი­რე­ბენ, რო­დე­საც მა­თი სა­მუ­შა­ო­ე­ თი გან­რი­გის შექ­მნის სა­შუ­ა­ლე­ბას,
ბი შე­ი­ცავს ძი­რი­თად მა­ხა­სი­ა­თებ­ლებს. ეს მიდ­გო­მა ხსნის სა­მუ­შა­ო­ე­ბის მრა­ვალ­ ასე­ვე, იმ სა­მუ­შაო პრო­ცე­დუ­რე­ბის
ფე­როვ­ნე­ბის შე­დე­გად მი­ღე­ბულ გან­სხვა­ვე­ბულ შე­დე­გებს: პი­რე­ბი, რომ­ლებ­საც და­მო­უკ­ ი­დებ­ლად გან­საზღ­ვრის სა­
აქვთ და­ბა­ლი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა ზრდა­ზე, ვერ აღ­წე­ვენ მა­ღალ შე­დე­გებს ან კმა­ყო­ შუ­ა­ლე­ბას, რო­მე­ლიც აუ­ცი­ლე­ბე­ლია
ფი­ლე­ბას, რო­დე­საც მა­თი სა­მუ­შა­ო­ე­ბის მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბა იზ­რდე­ბა. სა­მუ­შა­ოს შე­სას­რუ­ლებ­ლად.
სა­მუ­შა­ოს მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის მო­დე­ლი გვაძ­ლევს სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლო პრინ­ცი­
პებს სა­მუ­შა­ო­ე­ბის დი­ზა­ი­ნი­სათ­ვის. ამ რჩე­ვე­ბის სა­ფუძ­ველ­ზე ად­გე­ნენ ცვლი­ უკუ­კავ­ში­რი
ლე­ბე­ბის ტი­პებს, რო­მელ­თა სა­შუ­ა­ლე­ბი­თაც ­ა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბენ სა­მუ­შა­ო­ე­ბის ხუთ რა ზო­მით ითხ­ოვს სა­მუ­შა­ოს შეს­
ძი­რი­თად გან­ზო­მი­ლე­ბას. რუ­ლე­ბა პი­რი­სა­გან მი­სი მუ­შა­ო­ბის
შედეგების შე­სა­ხებ ნა­თე­ლი და
სრულ­ყო­ფი­ლი (პირ­და­პი­რი) ინ­ფორ­
მა­ცი­ის მი­ღე­ბას.

სამუშაოს ძირითადი კრიტიკული ფსიქოლოგიური პირადი და სამუშაო ჩა­ნარ­თი 17-6

განზომილებები
უნარების რაოდენობა
სამუშაოს იდენტურობა
სამუშაოს მნიშვნელობა
ავტონომიურობა
მდგომარეობა შედეგები
სა­მუ­შა­ოს მა­ხა­სი­ათ
­ ებ­ლე­ბის ­
სამუშაოთი მაღალი
მო­დე­ლი
სამუშაოს მნიშვნელობის შინაგანი მოტივაცია
გააზრება წყა­რო: „Job Characteristics Model“
სამუშაოს შესრულების
fromWork Redesign, by J. R. Hackman&
მაღალი ხარისხი
G. R. Oldham. Copyright © 1980 byAd-
სამუშაოს შედეგებზე dison-Wesley (a division of Pearson).
სამუშაოთი მაღალი
პასუხისმგებლობის გააზრება Reprinted with permission.
კმაყოფილება

უკუკავშირი სამუშაოს რეალური დაბალი აბსენტეიზმი

შედეგების ცოდნა და დენადობა

ზრდ ე
აზე მო
მუშავის მოთხოვნილების სიძლიერ

ალ­ბათ შე­ამ­ჩნევ­დით, რომ ორი რჩე­ვა შე­ი­ცავს სა­მუ­შა­ო­ე­ბის გა­ფარ­თო­ე­ბა­სა

და მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბის ზრდას, სხვა რჩე­ვე­ბი – სა­მუ­შა­ო­ე­ბის ვერ­ტი­კა­ლურ და
ჰო­რი­ზონ­ტა­ლურ ზრდას.
1. სა­მუ­შა­ო­ე­ბის კომ­ბი­ნი­რე­ბა. ფრაგ­მენ­ტუ­ლი სა­მუ­შა­ო­ე­ბი და­ა­ლა­გეთ ისე, რომ
მი­ი­ღოთ ახა­ლი, უფ­რო ფარ­თო სა­მუ­შა­ო, სა­დაც მოხ­დე­ბა უნა­რე­ბის მრა­ვალ­ 11/21/12 3:49 PM

ფე­როვ­ნე­ბი­სა და სა­მუ­შა­ოს იდენ­ტუ­რო­ბის ზრდა.

2. შექ­მე­ნით ბუ­ნებ­რი­ვი სა­მუ­შაო ერ­თე­უ­ლე­ბი. ისე შე­ად­გი­ნეთ სა­მუ­შა­ო­ე­ბი, რომ
მი­ი­ღოთ იდენ­ტი­ფი­ცი­რე­ბა­დი და აზ­რი­ა­ნი მთლი­ა­ნო­ბა იმ მიზ­ნით, რომ გა­
ზარ­დოთ მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის მი­ერ სა­მუ­შა­ო­ე­ბის „ფლო­ბა“. გა­უძ­ლი­ე­რეთ მო­მუ­შა­
618 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა
სა­მუ­შა­ო­ე­ბის დი­ზა­ი­ნის ურ­თი­ერ­
თო­ბი­თი მიდ­გო­მა
მიდგომა, რომელიც ფო­კუ­სი­რე­
ბუ­ლია იმა­ზე, რომ მო­მუ­შა­ვე­თა
ამოცანები და სა­მუ­შაო სულ უფ­
რო მე­ტად ეყ­რდნო­ბა სო­ცი­ა­ლურ
ურ­თი­ერ­თო­ბებს.
სა­მუ­შა­ო­ე­ბის დი­ზა­ი­ნის პრო­აქ­ტი­
უ­რი მიდ­გო­მა
მიდგომა, რომლის მიხედვით მომუ­
შა­ვე­ე­ბი თავიანთ თავზე იღე­ბენ ინი­
ცი­ა­ტი­ვას მათ მი­ერ შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი
სა­მუ­შა­ოს შე­საც­ვლე­ლად.
მა­ღა­ლი ჩარ­თუ­ლო­ბის სა­მუ­შაო
პრაქ­ტი­კა
სა­მუ­შა­ო­ე­ბის აგე­ბუ­ლება ისე, რომ
უზ­რუნ­ველ­ყო­ფი­ლ იქ­ნეს მო­მუ­შა­
ვე­თა უფ­რო მე­ტი ჩარ­თუ­ლო­ბა და
ძა­ლის­ხმე­ვა.
ვე­ებს იმის შეგ­რძნე­ბა, რომ მა­თი სა­მუ­შაო აზ­რი­ა­ნი და მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია და
არა – არა­რე­ლე­ვან­ტუ­რი და შე­მა­წუ­ხე­ბე­ლი.
3. შექ­მე­ნით მომ­ხმა­რებ­ლებ­თან (ში­და და გა­რე) ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი. სა­დაც კი შე­
საძ­ლე­ბე­ლი­ა, შექ­მე­ნით პირ­და­პი­რი ურ­თი­ერ­თო­ბა მო­მუ­შა­ვე­ებ­სა და მომ­
ხმა­რებ­ლებს შო­რის ისე, რომ გა­ზარ­დოთ უნა­რე­ბის რა­ო­დე­ნო­ბა, ავ­ტო­ნო­მი­
უ­რო­ბა და უკუ­კავ­ში­რი.
4. სა­მუ­შა­ო­ე­ბი გა­ზარ­დეთ ვერ­ტი­კა­ლუ­რად. ვერ­ტი­კა­ლუ­რი ზრდა მი­ა­ნი­ჭებს მო­
მუ­შა­ვე­ებს პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბას და კონ­ტროლს, რაც ად­რე მე­ნე­ჯე­რე­ბის უფ­
ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა­ში შე­დი­ო­და, და, ცხა­დი­ა, გაზ­რდის მო­მუ­შა­ვე­თა ავ­ტო­ნო­მი­
უ­რო­ბას.
5. გახ­სე­ნით უკუ­კავ­ში­რის არ­ხე­ბი. პირ­და­პი­რი უკუ­კავ­ში­რი აღ­ჭუ­რავს მო­მუ­შა­
ვე­ებს ცოდ­ნით, რამ­დე­ნად კარ­გად ას­რუ­ლე­ბენ სა­მუ­შა­ოს და უმ­ჯო­ბეს­დე­ბა
თუ არა მა­თი მოქ­მე­დე­ბა.
სა­მუ­შა­ოს მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის მო­დე­ლის კვლე­ვა გრძელ­დე­ბა. მა­გა­ლი­თად,
ერ­თ-ერ­თი კვლე­ვა ფო­კუ­სი­რე­ბუ­ლია სა­მუ­შა­ო­ე­ბის რე­დი­ზა­ი­ნის ძა­ლის­ხმე­ვა­ზე,
შე­იც­ვა­ლოს სა­მუ­შა­ო­ე­ბის მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი და მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის შეგ­რძნე­ბე­ბი.42
სხვა კვლე­ვა და­ინ­ტე­რეს­და ფსი­ქო­ლო­გი­უ­რი მფლო­ბე­ლო­ბით – ესაა პი­რის გან­
ცდა იმის შე­სა­ხებ, არის „ჩე­მი“ თუ „ჩვე­ნი“ – და მი­სი რო­ლით სა­მუ­შა­ო­ე­ბის მა­ხა­
სი­ა­თებ­ლე­ბის მო­დელ­ში. 43
სა­მუ­შა­ო­ე­ბის დი­ზა­ი­ნის მიდ­გო­მე­ბის რე­დი­ზა­ი­ნი44 სა­მუ­შაო მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის მო­
დელ­მა და­ა­დას­ტუ­რა თა­ვი­სი ქმე­დი­თო­ბა, თუმ­ცა ყვე­ლა დღე­ვან­დე­ლი მომ­სა­ხუ­
რე­ბა­სა და ცოდ­ნზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ოს­თვის, ეს მო­დე­ლი არ გა­მოდ­გე­
ბა. შე­იც­ვა­ლა სა­მუ­შა­ო­ე­ბის არ­სი და, ასე­ვე, მო­მუ­შა­ვე­თა მი­ერ შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი
ცალ­კე­უ­ლი სა­მუ­შა­ო­ე­ბი. ორი ახა­ლი შე­ხე­დუ­ლე­ბა სა­მუ­შა­ო­ე­ბის დი­ზა­ინ­ზე ახ­ლე­
ბუ­რად ხსნის ამ პრო­ცესს. მო­დით, ამ მიდ­გო­მე­ბი­დან შევ­ხე­დოთ სა­მუ­შა­ო­ე­ბის
დი­ზა­ინს.
პირ­ვე­ლი – სა­მუ­შა­ო­ე­ბის დი­ზა­ი­ნის ურ­თი­ერ­თო­ბი­თი მიდ­გო­მა, რო­მე­ლიც
ფო­კუ­სი­რე­ბუ­ლია იმა­ზე, რომ მო­მუ­შა­ვე­თა ამოცანები და სა­მუ­შაო სულ უფ­რო
მე­ტად ეყ­რდნო­ბა სო­ცი­ა­ლურ ურ­თი­ერ­თო­ბებს. თა­ნა­მედ­რო­ვე სა­მუ­შაო ად­გი­
ლას მო­მუ­შა­ვე­ებს აქვთ უფ­რო მე­ტი ურ­თი­ერ­თკავ­ში­რი და ურ­თი­ერ­თდა­მო­კი­
დე­ბუ­ლე­ბა ერ­თმა­ნეთ­თან, და სხვებ­თა­ნაც, რო­გორც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის შიგ­ნით,
ასე­ვე, მის გა­რეთ. სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბი­სას მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი სულ უფ­რო და უფ­
რო მე­ტად არი­ან და­მო­კი­დე­ბუ­ლი სხვებ­ზე – ინ­ფორ­მა­ცი­ის, რჩე­ვე­ბის და დახ­
მა­რე­ბის თვალ­საზ­რი­სით. ამ­დე­ნად, რას ნიშ­ნავს ყო­ვე­ლი­ვე ეს მო­ტი­ვი­რე­ბა­დი
სა­მუ­შა­ო­ე­ბის დი­ზა­ი­ნი­სათ­ვის? ეს ნიშ­ნავს, რომ მე­ნე­ჯე­რებ­მა ყუ­რადღ­ე­ბა უნ­და
მი­აქ­ცი­ონ მო­მუ­შა­ვე­თა ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის ისეთ მნიშ­ვნე­ლო­ვან კომ­პო­ნენ­ტებს,
რო­გო­რი­ცაა სო­ცი­ა­ლუ­რი დახ­მა­რე­ბის დო­ნე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
გა­რეთ არ­სე­ბუ­ლი ურ­თი­ერ­თო­ბის ტი­პე­ბი, სა­მუ­შა­ო­თა ურ­თი­ერ­თდა­მო­კი­დე­ბუ­
ლე­ბის ხა­რის­ხი და ინ­ტერ­პერ­სო­ნა­ლუ­რი უკუ­კავ­ში­რი.
მე­ო­რე ხედ­ვაა სა­მუ­შა­ო­ე­ბის დი­ზა­ი­ნის პრო­აქ­ტი­უ­რი მიდ­გო­მა, რო­მ­ლის
მიხედვით მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი თა­ვის თავ­ზე იღე­ბენ ინი­ცი­ა­ტი­ვას მათ მი­ერ შეს­რუ­
ლე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ოს შე­საც­ვლე­ლად. ისი­ნი სულ უფ­რო მე­ტად არი­ან ჩარ­თუ­ლი
გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბებ­ში და აქ­ტი­ვო­ბებ­ში, რომ­ლე­ბიც ზე­მოქმედებს მათ სა­მუ­შა­ო­
ზე. ამ მიდ­გო­მის მი­ხედ­ვით, სა­მუ­შა­ოს დი­ზა­ი­ნის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ფაქ­ტო­რე­ბია
ავ­ტო­ნო­მი­უ­რო­ბა (რო­მე­ლიც სა­მუ­შა­ოს მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის მო­დე­ლის ნა­წი­ლი­ა),
ბუნ­დო­ვა­ნე­ბი­სა და ან­გა­რიშ­ვალ­დე­ბუ­ლე­ბის ზო­მა, სა­მუ­შა­ოს კომ­პლექ­სუ­რო­ბა,
სტრეს­ფაქ­ტო­რე­ბის დო­ნე და სო­ცი­ა­ლუ­რი ან ურ­თი­ერ­თო­ბი­თი კონ­ტექ­სტი. თი­
თო­ე­უ­ლი ეს ფაქ­ტო­რი ზემოქმედებს მო­მუ­შა­ვე­თა პრო­აქ­ტი­ურ ქცე­ვა­ზე.
პრო­აქ­ტი­უ­რი სა­მუ­შა­ო­ე­ბის დი­ზა­ი­ნის ერ­თ-ერ­თი მი­მარ­თუ­ლე­ბაა მა­ღა­ლი
ჩარ­თუ­ლო­ბის სა­მუ­შაო პრაქ­ტი­კა, სა­დაც სა­მუ­შა­ო­ე­ბი აგე­ბუ­ლია ისე, რომ უზ­
რუნ­ველ­ყო­ფილ იქ­ნეს მო­მუ­შა­ვე­თა უფ­რო მე­ტი ჩარ­თუ­ლო­ბა და ძა­ლის­ხმე­ვა.45
მო­მუ­შა­ვე­თა პრო­აქ­ტი­უ­რო­ბის დო­ნე უნ­და გა­ი­ზარ­დოს, რად­გან ისი­ნი უფ­რო
ჩარ­თუ­ლე­ბი არი­ან იმ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბებ­ში, რომ­ლე­ბიც მათ სა­მუ­შა­ოს ეხე­ბა.
სხვა ტერ­მი­ნი ამ მიდ­გო­მი­სათ­ვის ამ თა­ვის და­საწყ­ის­ში იქ­ნა გა­მო­ყე­ნე­ბუ­ლი და
მას უწო­დე­ბენ მო­მუ­შა­ვე­თა ძა­ლა­უფ­ლე­ბის ზრდას.
 თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   619

სა­მარ­თლი­ან
­ ო­ბის თე­ო­რია
ოდეს­მე თუ გი­ფიქ­რი­ათ, რა შე­ფა­სე­ბას მი­ი­ღებს ტეს­ტში თქვენ გვერ­დით მჯდო­
მი სტუ­დენ­ტი? რა­საკ­ვირ­ვე­ლი­ა, უმ­რავ­ლე­სო­ბას ამა­ზე ნა­ფიქ­რი აქვს! რო­გორც
ადა­მი­ა­ნე­ბი, ჩვენ თავს ვა­და­რებთ სხვებს. თუ ვინ­მე შე­მოგ­თა­ვა­ზებთ 50,000$-ს
პირ­ვე­ლი­ვე წელს კო­ლე­ჯის დას­რუ­ლე­ბის შემ­დეგ, თქვენ და­უ­ყოვ­ნებ­ლივ და­თან­
ხმდე­ბით, შე­უდ­გე­ბით სა­მუ­შა­ოს მა­ღა­ლი ენ­თუ­ზი­აზ­მით, მზად იქ­ნე­ბით, გა­ა­კე­
თოთ ყვე­ლა­ფე­რი და, ალ­ბათ, ანაზღ­ა­უ­რე­ბი­თაც კმა­ყო­ფი­ლი იქ­ნე­ბით. რო­გო­რი
რე­აქ­ცია გექ­ნე­ბათ, თუ ერ­თი თვის შემ­დეგ გა­ი­გებთ, რომ თქვე­ნი თა­ნამ­შრო­მე­
ლი, რომ­ლე­მაც ასე­ვე ახ­ლა­ხან და­ას­რუ­ლა კო­ლე­ჯი და, შე­სა­ბა­მი­სად, აქვს იგი­ვე
სა­მუ­შაო გა­მოც­დი­ლე­ბა, იღებს წე­ლი­წად­ში 55,000$-ს? ალ­ბათ, არ გე­სი­ა­მოვ­ნე­
ბათ. მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ აბ­სო­ლუ­ტურ მაჩ­ვე­ნებ­ლებ­ში 50,000$ დი­დი თან­
ხაა ახალ­კო­ლეჯ­დამ­თავ­რე­ბუ­ლი პი­რი­სათ­ვის (და თქვენ ეს იცით), ეს უკ­ვე აღარ
იქ­ნე­ბა ძი­რი­თა­დი სა­კითხი – ახ­ლა თქვენ­თვის მთა­ვა­რი­ა, რა მი­გაჩ­ნი­ათ სა­მარ­
თლი­ა­ნად. ტერ­მი­ნი სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბა და­გა­ფიქ­რებთ, რამ­დე­ნად სა­მარ­თლი­ა­ნად
და მი­უ­კერ­ძო­ებ­ლად ხდე­ბა თა­ნამ­შრო­მელ­თა შე­ფა­სე­ბა, რო­დე­საც ისი­ნი ას­რუ­
ლე­ბენ ერ­თი და იმა­ვე სა­მუ­შა­ოს. მტკი­ცე­ბუ­ლე­ბე­ბით და­დას­ტუ­რე­ბუ­ლი­ა, რომ
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ადა­რე­ბენ თავს სხვებს, უსა­მარ­თლო­ბა კი გავ­ლე­ნას ახ­დენს
მათ მი­ერ სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბი­სას გა­მოვ­ლე­ნილ ძა­ლის­ხმე­ვა­ზე. 46
სა­მარ­თლი­ან ­ ო­ბის თე­ო­რია გა­ნა­ვი­თა­რა ჯ. სტე­ი­სი ადამ­სმა (J. Stacey Adams),
ამ თე­ო­რი­ით, იმას, რაც მი­ი­ღეს სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბი­დან (შე­დე­გე­ბი), თა­ნამ­ სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბის თე­ო­რია
შრომ­ლე­ბი ადა­რე­ბენ იმას­თან, რაც სა­ჭი­რო იყო სა­მუ­შა­ოს გან­ხორ­ცი­ე­ლე­ბი­სათ­
თე­ო­რია, რომლის მიხედვით თა­
ვის (ძა­ლის­ხმე­ვა), ამის შემ­დეგ ისი­ნი ადა­რე­ბენ შე­დე­გე­ბი-­ძა­ლის­ხმე­ვის თა­ნა­დო­
ნამ­შრომ­ლე­ბი ადა­რე­ბენ იმას, რაც
ბას სხვე­ბის რე­ლე­ვან­ტურ შე­დე­გე­ბი-­ძა­ლის­ხმე­ვის თა­ნა­დო­ბას (ჩა­ნარ­თი 17-7). მი­ი­ღეს სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბი­დან
თუ თა­ნამ­შრო­მელ­მა, და­ას­კვნა, რომ მი­სი თა­ნა­დო­ბა სა­მარ­თლი­ა­ნია სხვებ­თან (შე­დე­გე­ბი) იმას­თან, რაც სა­ჭი­რო
შე­და­რე­ბით, მა­შინ პრობ­ლე­მა არ იქ­ნე­ბა; ხო­ლო თუ თა­ნა­დო­ბა არა­სა­მარ­თლი­ იყო სა­მუ­შა­ოს გან­ხორ­ცი­ე­ლე­ბი­სათ­
ა­ნი­ა, მა­შინ ის ჩათ­ვლის, რომ მი­სი და­ჯილ­დო­ე­ბა შე­ფა­სე­ბუ­ლია ნაკ­ლე­ბად ან ვის (ძა­ლის­ხმე­ვა), ამის შემ­დეგ ისი­ნი
მე­ტად. რო­დე­საც არა­სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბას ხე­და­ვენ, მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი ცდი­ლო­ბენ, რა­ ადა­რე­ბენ შე­დე­გე­ბი - ძა­ლის­ხმე­ვის
ღაც გა­ა­კე­თონ მის აღ­მო­საფ­ხვრე­ლად.47 ამ­დე­ნად, შე­დე­გი შე­იძ­ლე­ბა იყოს – უფ­ თა­ნა­დო­ბას სხვე­ბის რე­ლე­ვან­ტურ
რო მა­ღა­ლი ან და­ბა­ლი მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა, სა­მუ­შაო შე­დე­გე­ბის ხა­რის­ხის ზრდა შე­დე­გე­ბი-­ძა­ლის­ხმე­ვის თა­ნა­დო­ბას.
ან შემ­ცი­რე­ბა, გაზ­რდი­ლი აბ­სენ­ტე­იზ­მი ან პი­რა­დი სურ­ვი­ლით სამ­სა­ხუ­რის
და­ტო­ვე­ბა.
რე­ფე­რენ­ტი – სხვა ინ­დი­ვი­დი, სის­ტე­მე­ბი ან სხვე­ბის (რომ­ლებ­საც ინ­დი­
ვი­დი ედ­რე­ბა) ძა­ლის­ხმე­ვა, რა­თა შე­ა­ფა­სოს სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბა – მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ რე­ფე­რენ­ტი
ნი ცვლა­დია სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბის თე­ო­რი­ა­ში.48 სა­მი­ვე რე­ფე­რენ­ტუ­ლი კა­ტე­გო­რია
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა. „ინ­დი­ვი­დე­ბის“ კა­ტე­გო­რია მო­ი­ცავს სხვა პი­რებს, რომ­ლებ­საც
აქვთ მსგავ­სი სა­მუ­შაო იმა­ვე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში. ეს ჯგუ­ფი ასე­ვე მო­ი­ცავს მე­გობ­
რებს, მე­ზობ­ლებს, პრო­ფე­სი­ო­ნალ თა­ნამ­შრომ­ლებს. იმა­ზე დაყ­რდნო­ბით, თუ რა
გა­ი­გო­ნეს სამ­სა­ხურ­ში ან წა­ი­კითხ­ეს ჟურ­ნა­ლებ­სა და გა­ზე­თებ­ში, მო­მუ­შა­ვე­ე­
ბი ადა­რე­ბენ თა­ვის ანაზღ­ა­უ­რე­ბას სხვე­ბი­სას. „სის­ტე­მის“ კა­ტე­გო­რია მო­ი­ცავს
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში ანაზღ­ა­უ­რე­ბის პო­ლი­ტი­კას, პრო­ცე­დუ­რებს და გა­ნა­წი­ლე­ბას.
„სხვე­ბის ძლის­ხმე­ვა“ – ესაა შე­დე­გე­ბი-­ძა­ლის­ხმე­ვის თა­ნა­დო­ბა, უნი­კა­ლუ­რი ყვე­
ლა ინ­დი­ვი­დის­თვის. ის ასე­ვე მო­ი­ცავს წარ­სულ გა­მოც­დი­ლე­ბას და კონ­ტაქ­ტებს
და ისე­თი კრი­ტე­რი­უ­მის გავ­ლე­ნის ქვე­შა­ა, რო­გო­რი­ცაა წარ­სუ­ლი სა­მუ­შა­ო­ე­ბი ან
ოჯა­ხი.
და­საწყ­ის­ში სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბის თე­ო­რია ეფუძ­ნე­ბო­და გა­ნა­წი­ლე­ბის სა­მარ­
თლი­ა­ნო­ბას, რაც გუ­ლის­ხმობ­და და­ჯილ­დო­ე­ბის ოდე­ნო­ბი­სა და მი­სი ცალ­კე­ულ გა­ნა­წი­ლე­ბის სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბა
პი­რებ­ზე გა­ნა­წი­ლე­ბის სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბას. უფ­რო თა­ნა­მედ­რო­ვე კვლე­ვე­ბი სწავ­
ლობს ისეთ სა­კითხ­ებს, რო­გო­რი­ცაა პრო­ცე­დუ­რუ­ლი სა­მარ­თლი­ან ­ ო­ბა, რაც გუ­ლის­ხმობს და­ჯილ­დო­ე­
ბის ­ო­დე­ნო­ბი­სა და მისი ცალ­
გან­საზღ­ვრავს და­ჯილ­დო­ე­ბის გა­ნა­წი­ლე­ბის პრო­ცე­სის სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბას. ეს
კე­ულ პი­რებ­ზე გა­ნა­წი­ლე­ბის
კვლე­ვა გვიჩ­ვე­ნებს, რომ გა­ნა­წი­ლე­ბით სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბას უფ­რო მე­ტი გავ­ლე­ სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბას.
ნა აქვს მო­მუ­შა­ვე­თა კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­ზე, ვიდ­რე პრო­ცე­დუ­რულ სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბას,
მა­შინ რო­ცა პრო­ცე­დუ­რუ­ლი სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბა გავ­ლე­ნას ახ­დენს მო­მუ­შა­ვის ძა­ პრო­ცე­დუ­რუ­ლი სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბა
ლის­ხმე­ვა­ზე, უშუ­ა­ლო ხელ­მძღვა­ნე­ლის მი­მართ ნდო­ბა­სა და სურ­ვილ­ზე, და­ტო­ და­ჯილ­დო­ე­ბის გა­ნა­წი­ლე­ბის პრო­ცე­
ვოს თა­ნამ­დე­ბო­ბა.49 რა არის ამის მო­სა­ლოდ­ნე­ლი გავ­ლე­ნა მე­ნე­ჯე­რებ­ზე? მე­ სის სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბა
ნე­ჯე­რებ­მა ღი­ად უნ­და ისა­უბ­რონ, რო­გორ ხდე­ბა გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბა
გა­ნა­წი­ლე­ბა­ზე; გა­მო­ი­ყე­ნონ სრუ­ლი და ყვე­ლა­სათ­ვის თა­ნა­ბა­რი პრო­ცე­დუ­რე­ბი;
620 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა
ჩა­ნარ­თი 17-7
სა­მარ­თლი­ან­ ო­ბის თე­ო­რია
Just Born, ტკბი­ლე­უ­ლის მწარ­მო­ე­ბე­ლი
კომ­პა­ნი­ა, რო­მელ­საც ეკუთ­ვნის Peeps,
Mikeand Ike’s, Hot Tamales და Teenie
Beani’e-ის ბრენ­დე­ბი, იყე­ნებს მო­ლო­
დი­ნის თე­ო­რი­ას მო­მუ­შა­ვე­თა მო­ტი­
ვი­რე­ბი­სათ­ვის, რა­თა მათ მი­აღ­წი­ონ
კორ­პო­რა­ცი­ის წლი­უ­რი გა­ყიდ­ვე­ბის
მიზ­ნებს. კომ­პა­ნი­ის გა­ყიდ­ვე­ბის გუნ­
დი, რო­მე­ლიც სუ­რათ­ზეა ნაჩ­ვე­ნე­ბი,
ელო­დე­ბო­და, რომ მათ მი­ერ მიზ­ნის
მიღ­წე­ვას, წლი­უ­რი გა­ყიდ­ვე­ბის 4%-ით
ზრდას წი­ნა წელ­თან შე­და­რე­ბით, მოჰ­
ყვე­ბო­და შე­სა­ბა­მი­სი შე­დე­გი და კომ­პა­
ნია და­ფა­რავ­და ჰა­ვა­ი­ში მა­თი მგზავ­
რო­ბის ხარ­ჯებს. 24-კა­ცი­ან გა­ყიდ­ვე­ბის
გუნდს კარ­გი წე­ლი ჰქონ­და, გა­ყიდ­ვე­ბი
2%-ით გა­ი­ზარ­და, თუმ­ცა მა­თი მი­ზა­ნი
არ შეს­რულ­და, ამ­დე­ნად, მათ მი­ი­ღეს
თბი­ლი ქურ­თუ­კე­ბი და ასე­თი­ვე ქუ­დე­ბი
და გა­ემ­გზავ­რნენ ფარ­გო­ში, ჩრდი­ლო
და­კო­ტა­ში.
წყარო: Ann Arbor Miller/AP Photo
უზ­რუნ­ველ­ყონ მო­მუ­შა­ვე­თა ჩარ­თუ­ლო­ბა ამ პრო­ცე­სებ­ში, რაც გაზ­რდის ნდო­
ბას პრო­ცე­დუ­რუ­ლი სა­მარ­თლი­ან ­ ო­ბის მი­მართ. ნდო­ბის ზრდით პრო­ცე­დუ­რუ­
ლი სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბის მი­მართ, მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი თა­ვის უფ­რო­სებს და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­
ას გა­ნი­ხი­ლა­ვენ პო­ზი­ტი­ურ
­ ად იმ შემ­თხვე­ვა­შიც კი, თუ ისი­ნი უკ­მა­ყო­ფი­ლო­ე­ბი
არი­ან ანაზღ­ა­უ­რე­ბით, კა­რი­ერ
­ უ­ლი წინ­სვლით ან სხვა პი­რა­დი შე­დე­გე­ბით.
თა­ნა­დო­ბის შე­და­რე­ბის შე­საძ­ლო შე­დეგია მო­მუ­შა­ვის შე­ფა­სე­ბა
შე­დე­გი A შე­დე­გი B უსა­მარ­თლო
<
ძა­ლის­ხმე­ვა A ძა­ლის­ხმე­ვა B (ნაკ­ლე­ბად და­ჯილ­დო­ე­ბა)
შე­დე­გი A შე­დე­გი B
= სა­მარ­თლი­ა­ნი
ძა­ლის­ხმე­ვა A ძა­ლის­ხმე­ვა B
შე­დე­გი A შე­დე­გი B უსა­მარ­თლო
>
ძა­ლის­ხმე­ვა A ძა­ლის­ხმე­ვა B (მე­ტად და­ჯილ­დო­ებ
­ ა)
ა ინ­დი­ვი­დი A არის მო­მუ­შა­ვე, ინ­დი­ვი­დი B კი – რე­ლე­ვან­ტუ­რი რე­ფე­რენ­ტი
მო­ლო­დი­ნის თე­ორ
­ ია
ერ­თ-ერ­თი ყვე­ლა­ზე სრუ­ლი ახ­სნა მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის მო­ტი­
ვა­ცი­ის
­ ა ეკუთ­ვნის ვიქ­ტორ ვრუმს (Victor Vroom), მი­სი
თე­ორ­ იაა მო­ლო­დი­ნის თე­ო­რი­ა. 50 ამ თე­ო­რი­ას ჰყავს
კრი­ტი­კო­სე­ბი,51 თუმ­ცა კვლე­ვე­ბის შე­დე­გე­ბი მხარს
უჭერს ამ თე­ორ ­ ი­ის სის­წო­რეს. 52
მო­ლო­დი­ნის თე­ორ ­ ია ად­გენს, რომ პი­რი ცდი­ლობს,
იმოქ­მე­დოს გარ­კვე­უ­ლი მი­მარ­თუ­ლე­ბით, რაც ეფუძ­ნე­
ბა მის მო­ლო­დინს, რომ ასე­თი მოქ­მე­დე­ბა დას­რულ­დე­ბა
გარ­კვე­უ­ლი შე­დე­გით და ეს შე­დე­გი მიმ­ზიდ­ვე­ლი იქ­ნე­ბა
პი­რის­თვის. ის მო­ი­ცავს სამ ცვლადს, ანუ და­მო­კი­დე­ბუ­
ლე­ბას (იხ. ჩა­ნარ­თი 17-8):
1. მო­ლო­დი­ნი, ანუ ძა­ლის­ხმე­ვა-­შე­დე­გის კავ­ში­რი
არის პი­რის მი­ერ შე­ფა­სე­ბა, რომ გარ­კვე­ულ ­ ი ოდე­ნო­ბის
ძა­ლის­ხმე­ვა მო­იტ­ ანს შე­დე­გის გარ­კვე­ულ დო­ნეს.
2. სა­შუ­ა­ლე­ბა, ანუ შე­დე­გი-­და­ჯილ­დო­ებ ­ ის კავ­ში­რი
– რამ­დე­ნად მი­იჩ­ნევს პი­რი, რომ გარ­კვე­უ­ლი დო­ნის ძა­
ლის­ხმე­ვის ჩვე­ნე­ბა სა­სურ­ვე­ლი შე­დე­გის მი­ღე­ბის სა­შუ­ალ ­ ე­ბა­ა.
3. მიმ­ზიდ­ვე­ლო­ბა, ანუ ჯილ­დოს სა­სურ­ვე­ლო­ბა – მნიშ­ვნე­ლო­ბა, რო­მელ­საც
ანი­ჭებს პი­რი პო­ტენ­ცი­ურ შე­დეგს ან და­ჯილ­დო­ებ ­ ას, რომ­ლის მიღ­წე­ვაც შე­საძ­
ლე­ბე­ლია კონ­კრე­ტუ­ლი სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბით. მიმ­ზიდ­ვე­ლო­ბა უკავ­შირ­დე­ბა
რო­გორც პი­რის მიზ­ნებს, ასე­ვე, მის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბებს.
მო­ტი­ვა­ცი­ის ასე­თი ახ­სნა საკ­მა­ოდ რთუ­ლად ჟღერს, თუმ­ცა ეს ასე არა­ა. ის
შე­იძ­ლე­ბა ჩა­მო­ვა­ყა­ლი­ბოთ შე­კითხ­ვე­ბის სა­ხით: რამ­დე­ნად ენერ­გი­უ­ლად უნ­და
ვი­მუ­შა­ო, რომ მი­ვაღ­წიო შე­დე­გე­ბის გარ­კვე­ულ დო­ნეს და, სა­ერ­თოდ, ამ დო­ნის
მიღ­წე­ვა რამ­დე­ნა­დაა შე­საძ­ლე­ბე­ლი? რა ჯილ­დოს მი­ვი­ღებ ამ დო­ნის მიღ­წე­ვი­
სათ­ვის? რამ­დე­ნად მიმ­ზიდ­ვე­ლია ეს ჯილ­დო ჩემ­თვის და რამ­დე­ნად და­მეხ­მა­რე­
ბა პი­რა­დი მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვა­ში? ხართ თუ არა მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლი, გა­ი­ღოთ დი­დი
ძა­ლის­ხმე­ვა სა­მუ­შა­ოს შე­სას­რუ­ლებ­ლად დრო­ის ყო­ველ მო­ცე­მულ მო­მენ­ტში,
და­მო­კი­დე­ბუ­ლია თქვენს მიზ­ნებ­ზე და იმა­ზე, თუ რამ­დე­ნად აუ­ცი­ლე­ბე­ლია შე­
დე­გე­ბის გარ­კვე­ულ ­ ი დო­ნე თქვე­ნი პი­რა­დი მიზ­ნე­ბის მი­საღ­წე­ვად. მო­დით, ვნა­
ხოთ მა­გა­ლი­თი. თქვენს მე­ორ ­ ე ავ­ტორს მრა­ვა­ლი წლის წინ ჰყავ­და სტუ­დენ­ტი,
რო­მელ­მაც და­იწყო მუ­შა­ო­ბა გა­ყიდ­ვე­ბის წარ­მო­მად­გენ­ლად IBM-ში. სა­მუ­შა­ო­ზე
მი­სი ყვე­ლა­ზე უფ­რო სა­სი­ა­მოვ­ნო „ჯილ­დო“ იყო კომ­პა­ნი­ის თვით­მფრი­ნა­ვით
გა­დაფ­რე­ნა სპრინ­გფილ­დში, მი­სუ­რი­ში, სა­უ­კე­თე­სო მომ­ხმა­რებ­ლე­ბის წა­მო­საყ­
ვა­ნად და მათ­თან ერ­თად ვი­კენ­დის გა­სა­ტა­რებ­ლად გოლ­ფის თა­მა­შით ცნო­ბილ
კარგ გა­სარ­თობ ად­გი­ლას. მაგ­რამ ამ „ჯილ­დოს“ მი­სა­ღე­ბად, მას უნ­და მი­ეღ­წია
შე­დე­გე­ბის გარ­კვე­უ­ლი დო­ნი­სათ­ვის, კერ­ძოდ კი, უნ­და ეჩ­ვე­ნე­ბი­ნა გა­ყიდ­ვე­ბის
   თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   621

მიზ­ნე­ბით დად­გე­ნილ სი­დი­დე­ზე კონ­კრე­ტუ­ლი ზო­მით მა­ღა­ლი მაჩ­ვე­ნე­ბე­ლი. ის, მო­ლო­დი­ნის თე­ო­რია
თუ რა­ო­დენ ძლი­ე­რად უნ­დო­და მუ­შა­ო­ბა (ა­ნუ რამ­დე­ნად მა­ღა­ლი იყო მი­სი მო­ტი­ ად­გენს, რომ პი­რი ცდი­ლობს, იმოქ­
ვა­ცი­ა, გა­ე­წია დი­დი ძა­ლის­ხმე­ვა), და­მო­კი­დე­ბუ­ლი იყო მი­სი მიღ­წე­ვე­ბის დო­ნე­სა მე­დოს გარ­კვე­უ­ლი მი­მარ­თუ­ლე­ბით,
და იმა­ზე, თუ რამ­დე­ნად შე­საძ­ლე­ბე­ლი იყო გარ­კვე­უ­ლი შე­დე­გე­ბის მიღ­წე­ვით ამ რაც ეფუძ­ნე­ბა მის მო­ლო­დინს, რომ
ჯილ­დოს მი­ღე­ბა. ვი­ნა­ი­დან ამ ჯილ­დოს „ა­ფა­სებ­და“, ის ყო­ველ­თვის მუ­შა­ობ­და ასე­თი მოქ­მე­დე­ბა დას­რულ­დე­ბა
დი­დი ძა­ლის­ხმე­ვით, რა­თა ეჩ­ვე­ნე­ბი­ნა გა­ყიდ­ვე­ბის ისე­თი შე­დე­გე­ბი, რომ­ლე­ბიც გარ­კვე­ულ
­ ი შე­დე­გით და ეს შე­დე­გი
მის გეგ­მა­ზე უფ­რო მა­ღა­ლი იქ­ნე­ბო­და. კავ­ში­რი შე­დე­გე­ბი-­და­ჯილ­დო­ებ ­ ა იყო მიმ­ზიდ­ვე­ლი იქ­ნე­ბა პი­რი­სათ­ვის.
ცხა­დი, რად­გა­ნაც მი­სი ძა­ლის­ხმე­ვა და სა­მუ­შაო შე­დე­გე­ბი (მიღ­წე­ვე­ბი) ყო­ველ­
თვის აღი­ნიშ­ნე­ბო­და ისე­თი ჯილ­დო­თი, რო­მელ­საც ის ძა­ლი­ან აფა­სებ­და (კორ­
პო­რა­ცი­უ­ლი თვით­მფრი­ნა­ვით სარ­გებ­ლო­ბა).
მო­ლო­დი­ნის თე­ო­რი­ა­ში ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია იმის გა­გე­ბა, თუ რა მიზ­
ნე­ბი აქვს პირს, რა კავ­ში­რია ძა­ლის­ხმე­ვა­სა და შე­დე­გებს, შე­დე­გებ­სა და და­ჯილ­
დო­ე­ბას, და­ჯილ­დო­ე­ბა­სა და პი­რა­დი მიზ­ნე­ბის დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბას შო­რის. გვწამს,
რომ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­ერ შე­მო­თა­ვა­ზე­ბუ­ლი ჯილ­დო­ე­ბი უკავ­შირ­დე­ბა პი­რად
მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბებს. მო­ლო­დი­ნის თე­ო­რია აც­ნო­ბი­ე­რებს, რომ არ არ­სე­ბობს უნი­
ვერ­სა­ლუ­რი პრინ­ცი­პი პი­რე­ბის მო­ტი­ვი­რე­ბი­სათ­ვის და, ამ­დე­ნად, ხაზს უს­ვამს,
რომ მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და გა­ი­გონ, რა­ტომ მი­იჩ­ნე­ვენ მო­მუ­შა­ვე­ებ ­ ი ზო­გი­ერთ შე­
დეგს მიმ­ზიდ­ვე­ლად და ზო­გი­ერთს – არა.

ჩა­ნარ­თი 17-8
A B C
პირადი პირადი ორგანიზაციის პირადი
მო­ლო­დი­ნის მო­დე­ლი
ძალისხმევა შედეგები ჯილდო მიზნები

A = ძალისხმევა - შედეგის კავშირი

B = შედეგი - ჯილდოს კავშირი
C = ჯილდოს მომხიბვლელობა

მო­ლო­დი­ნის თე­ო­რია ხაზს უს­ვამს მო­სა­ლოდ­ნელ ქცე­ვას. იცი­ან თუ არა მო­

მუ­შა­ვე­ებ­მა, რო­გორ ქცე­ვას ელო­დე­ბი­ან მათ­გან და რო­გორ შე­ა­ფა­სე­ბენ მათ?
სა­ბო­ლო­ოდ, თე­ო­რია ეყ­რდნო­ბა აღ­ქმებს. რე­ა­ლო­ბა არა­რე­ლე­ვან­ტუ­რი­ა. შე­დე­
გის, ჯილ­დოს და მიზ­ნის შე­დე­გე­ბის პი­რა­დი აღ­ქმა (და არა შე­დე­გე­ბი თა­ვის­თა­
ვად) გან­საზღ­ვრავს მო­მუ­შა­ვის მო­ტი­ვა­ცი­ას (ძა­ლის­ხმე­ვის დო­ნეს).

მო­ტი­ვა­ცი­ის თა­ნა­მედ­რო­ვე თე­ორ

OBB3600_12_SE_C17.indd 517
­ ი­ე­ბის ინ­ტეგ­რი­რე­ბა 11/21/12

მო­ტი­ვა­ცი­ის თა­ნა­მედ­რო­ვე თე­ორ­ ი­ე­ბის ბევ­რი იდეა თავ­სე­ბა­დია ერ­თმა­ნეთ­თან

და თუ ამ თე­ო­რი­ე­ბის გა­ერ­თი­ა­ნე­ბის53 შე­საძ­ლებ­ლო­ბებს გა­ეც­ნო­ბით, უკეთ შეძ­
ლებთ თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ტი­ვი­რე­ბას. ჩა­ნარ­თი 17-9 გვთა­ვა­ზობს მო­ტი­ვა­ცი­ის
შე­სა­ხებ ჩვე­ნი ცოდ­ნის ინ­ტეგ­რი­რე­ბის მო­დელს, რომ­ლის სა­ფუძ­ვე­ლი­ცაა მო­ლო­
დი­ნის მო­დე­ლი. მო­დით, გან­ვი­ხი­ლოთ ეს მო­დე­ლი. და­ვიწყ­ოთ მარ­ცხე­ნა მხრი­
დან.
ინ­დი­ვი­დის ძა­ლის­ხმე­ვის გრა­ფის ისა­რი იწყ­ე­ბა პი­რის მიზ­ნე­ბი­დან. მიზ­ნე­
ბის და­სახ­ვის თე­ო­რი­ის მი­ხედ­ვით, მი­ზა­ნი-­ძა­ლის­ხმე­ვის კავ­ში­რი აჩ­ვე­ნებს, რომ
მიზ­ნე­ბი მარ­თა­ვს ქცე­ვას. მო­ლო­დი­ნის თე­ო­რია ად­გენს, რომ მო­მუ­შა­ვეს ექ­ნე­ბა
მა­ღა­ლი ძა­ლის­ხმე­ვა, თუ მან იცის, რომ ძა­ლის­ხმე­ვა­სა და შე­დე­გებს შო­რის ძლი­
ე­რი კავ­ში­რი­ა, ისე­ვე, რო­გორც შე­დე­გებ­სა და ჯილ­დოს, ჯილ­დო­სა და პი­რა­დი
მიზ­ნე­ბის დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბას შო­რის. თი­თო­ეუ ­ ­ლი ეს კავ­ში­რი გა­ნიც­დის კონ­კრე­
ტუ­ლი ფაქ­ტო­რე­ბის ზე­გავ­ლე­ნას. მო­დე­ლი­დან თქვენ ხე­დავთ, რომ პი­რის შე­დე­
გე­ბი გა­ნი­საზღ­ვრე­ბა არა მხო­ლოდ პი­როვ­ნუ­ლი ძა­ლის­ხმე­ვის დო­ნით, არა­მედ
პი­რის უნა­რით, მი­აღ­წი­ოს შე­დეგს; ასე­ვე – ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში არ­სე­ბუ­ლი სა­მარ­
თლი­ა­ნი და ობი­ექ­ტუ­რი შე­დე­გე­ბის შე­ფა­სე­ბის სის­ტე­მით. შე­დე­გე­ბი-­და­ჯილ­დო­
ე­ბის კავ­ში­რი იქ­ნე­ბა ძლი­ე­რი, თუ ინ­დი­ვი­დე­ბი ირ­წმუ­ნე­ბენ, რომ შე­დე­გე­ბი (და
არა ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის აზ­რი, პი­რა­დი ფა­ვო­რი­ტე­ბი ან სხვა კრი­ტე­რი­უმ ­ ი) არის
სწო­რედ ის, რაც ჯილ­დოვ­დე­ბა. სა­ბო­ლოო კავ­ში­რი მო­ლო­დი­ნის თე­ორ ­ ი­აშ
­ი –
 622 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა

ჩა­ნარ­თი 17-9
მაღალი
მო­ტი­ვა­ცი­ის თა­ნა­მედ­რო­ვე თე­ მოთხოვნი-
ლება
ო­რი­ე­ბის ინ­ტეგ­რი­რე­ბა
მიღწევაზე

შედეგები სამართლია-
შეფასების ნობის
შედარება
კრიტერიუმები
OA OB
:
IA I B

შესაძ- სამუშაოს სამუშაოს

ლებ- დიზაინი დიზაინი
ლობა

პიროვნული ინდივიდუალური ორგანიზაციული ინდივიდუალური

ძალისხმევა შედეგები ჯილდოები მიზნები

შედეგების დომინან-
შეფასების ტური
ობიექტური მოთხოვნი-
სისტემა ლებები

განმტკიცება

მიზნები
მართავენ
ქცევას

ესაა და­ჯილ­დო­ე­ბი­სა და მიზ­ნე­ბის კავ­ში­რი. ტრა­დი­ცი­უ­ლი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბის

ROBB3600_12_SE_C17.indd 518
თე­ო­რია ამ მო­მენ­ტი­დან იწყ­ებს მოქ­მე­დე­ბას. მო­ტი­ვა­ცია იქ­ნე­ბა მა­ღა­ლი იმ­დე­
ნად, რამ­დე­ნა­დაც სა­მუ­შა­ო­ე­ბი­სათ­ვის მი­ღე­ბუ­ლი და­ჯილ­დო­ებ ­ ა აკ­მა­ყო­ფი­ლებს
დო­მი­ნან­ტურ მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბებს და შე­ე­სა­ბა­მე­ბა პი­როვ­ნულ მიზ­ნებს.
თუ ახ­ლო­დან შევ­ხე­დავთ მო­დელს, ვნა­ხავთ, რომ ის გა­ნი­ხი­ლავს მიღ­წე­
ვა-­მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბას, გან­მტკი­ცე­ბას, სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბას და სა­მუ­შა­ოს მა­ხა­სი­ა11/21/12
­ 3:49 PM
თებ­ლე­ბის მო­დელს. მა­ღალ მიღ­წე­ვებ­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი პი­რი არაა მო­ტი­ვი­
რე­ბუ­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­ერ მი­სი შე­დე­გე­ბის შე­ფა­სე­ბით ან და­ჯილ­დო­ე­ბით;
შე­სა­ბა­მი­სად, ამ შემ­თხვე­ვა­ში აქ­ცენ­ტმა ძა­ლის­ხმე­ვი­დან უნ­და გა­და­ინ ­ აც­ვლოს
პი­როვ­ნულ მიზ­ნებ­ზე. გახ­სოვ­დეთ, რომ მა­ღალ მიღ­წე­ვებ­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი
პი­რე­ბი მოქ­მე­დე­ბენ ში­ნა­გა­ნი ფაქ­ტო­რე­ბის მი­ხედ­ვით იმ­დე­ნად, რამ­დე­ნა­დაც სა­
მუ­შაო მათ აძ­ლევს მა­ღალ პი­რად პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბას, უკუ­კავ­შირს და მი­სა­ღებ
დო­ნე­ზე რისკს. ისი­ნი არ გა­ნი­ხი­ლა­ვენ ძა­ლის­ხმე­ვა-­შე­დე­გე­ბი, შე­დე­გე­ბი-­და­ჯილ­
დო­ე­ბა ან და­ჯილ­დო­ებ ­ ა-­მიზ­ნე­ბი კავ­ში­რებს.
გან­მტკი­ცე­ბა ამ მო­დელ­ში გა­ნი­ხი­ლე­ბა, რო­გორც იმის აღი­ა­რე­ბა, რომ ორ­გა­
ნი­ზა­ცი­ის ჯილ­დო­ე­ბი ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლურ შე­დე­გებს გა­ნამ­ტკი­ცებს. თუ მე­ნე­ჯე­რე­
ბი შექ­მნი­ან და­ჯილ­დო­ებ ­ ის სის­ტე­მას, რო­მე­ლიც მო­მუ­შა­ვე­ებ ­ ის მი­ერ აღიქ­მე­ბა,
რო­გორც კარ­გი შე­დე­გე­ბი­სათ­ვის „გა­დახ­და“, და­ჯილ­დო­ებ ­ ა გაზ­რდის და გა­ნამ­
ტკი­ცებს კარ­გად გან­გრძო­ბად შე­დე­გებს. და­ჯილ­დო­ე­ბა ასე­ვე გა­დამ­წყვე­ტია სა­
მარ­თლი­ა­ნო­ბის თე­ორ ­ ი­ა­ში. პი­რე­ბი თა­ვი­ან­თი ძა­ლის­ხმე­ვის შე­დე­გად მი­ღე­ბულ
ჯილ­დო­ებს ადა­რე­ბენ სხვა რე­ლე­ვან­ტუ­რი პი­რე­ბის მი­ერ გა­წე­ულ ძა­ლის­ხმე­ვა-­
შე­დე­გე­ბის თა­ნა­დო­ბას. უსა­მარ­თლო­ბის არ­სე­ბო­ბი­სას, ძა­ლის­ხმე­ვის ზრდა­ზე
ზე­გავ­ლე­ნა შე­საძ­ლე­ბე­ლი­ა.
   თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   623

სა­ბო­ლო­ოდ, სა­მუ­შა­ოს მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის მო­დე­ლი უნ­და გან­ვი­ხი­ლოთ ამ

ინ­ტეგ­რი­რე­ბულ მო­დელ­ში. სა­მუ­შა­ო­ე­ბის მა­ხა­სი­ათ ­ ებ­ლე­ბი (სა­მუ­შა­ოს დი­ზა­ი­
ნი) გავ­ლე­ნას ახ­დენს მო­ტი­ვა­ცი­აზ ­ ე ორ შემ­თხვე­ვა­ში. პირ­ვე­ლი – სა­მუ­შა­ოე ­ ­ბი
აგე­ბუ­ლი ხუ­თი ძი­რი­თა­დი გან­ზო­მი­ლე­ბის გარ­შე­მო, რო­გორც წე­სი, იწ­ვევს უფ­
რო მა­ღალ რე­ა­ლურ სა­მუ­შაო შე­დე­გებს. ვი­ნა­ი­დან პი­როვ­ნუ­ლი მო­ტი­ვა­ცია სტი­
მუ­ლი­რე­ბუ­ლია თვი­თონ სა­მუ­შა­ო­თი, ამ­დე­ნად, გა­იზ­რდე­ბა კავ­ში­რე­ბი ძა­ლის­
ხმე­ვა­სა და შე­დე­გებს შო­რის. მე­ორ ­ ე – სა­მუ­შა­ო­ე­ბი აგე­ბუ­ლი ხუ­თი ძი­რი­თა­დი
გან­ზო­მი­ლე­ბის გარ­შე­მო ასე­ვე გაზ­რდის მო­მუ­შა­ვის კონ­ტროლს სა­მუ­შა­ოს გა­
დამ­წყვეტ ელე­მენ­ტებ­ზე. ამ­დე­ნად, სა­მუ­შა­ოე ­ ­ბი იძ­ლე­ვა ავ­ტო­ნო­მი­უ­რო­ბა­სა და
უკუ­კავ­შირს და ერ­თნა­ი­რი სა­მუ­შა­ო­ე­ბის მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი გეხ­მა­რე­ბა იმ ადა­მი­
ა­ნე­ბის ინ­დი­ვი­დუ­ალ
­ უ­რი მიზ­ნე­ბის დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბა­ში, რომ­ლე­ბიც ითხ­ო­ვენ სა­
მუ­შა­ო­ზე უფ­რო მა­ღალ კონ­ტროლს.

რეალური შემთხვევა
განვიხილოთ

სცე­ნა­რი:
სემ გრი­შა­მი (Sam Grisham) სა­ა­ბა­ზა­ნო­ე­ბის მწარ­მო­ებ ­ ელ კომ­პა­ნი­ა­ში
სა­წარ­მოს მე­ნე­ჯე­რი­ა. რო­დე­საც ბიზ­ნე­სი სწრა­ფად იზ­რდე­ბა, მო­მუ­

წყარო: Patricia Ficco

შა­ვე­ებს სა­მუ­შაო დრო­ის შემ­დე­გაც უწევთ მუ­შა­ობ ­ ა მომ­ხმა­რე­ბელ­თა
მოთხ­ოვ­ნე­ბის და­საკ­მა­ყო­ფი­ლებ­ლად. მცი­რე გა­მო­ნაკ­ლი­სე­ბის გარ­
და, ძა­ლი­ან რთუ­ლია მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის და­თან­ხმე­ბა და­მა­ტე­ბი­თი დრო­ით
მუ­შა­ო­ბა­ზე. „პრაქ­ტი­კუ­ლად, მე ვე­ძებ მო­ხა­ლი­სე­ებს“, – ამ­ბობს სე­მი.
რა რჩე­ვებს მის­ცემ­დით სემს? პატრიცია ფიკო (Patricia
მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი იმუ­შა­ვე­ბენ და­მა­ტე­ბით სა­ა­თებს, თუ მე­ნე­ჯე­რი აგ­ Ficco) - საცალო მაღაზიის
რძნო­ბი­ნებს, რომ ისი­ნი ფა­სე­ულ­ნი არი­ან. იმ მიზ­ნით, რომ მათ იგ­ გენერალური მენეჯერი
რძნონ თა­ვი და­ფა­სე­ბუ­ლად, მე ვურ­ჩევ­დი სემს, შექ­მნას და­ჯილ­დო­
ე­ბის სის­ტე­მა, რაც ხელს შე­უწყ­ობს მათ მო­ტი­ვი­რე­ბას. მან შე­იძ­ლე­ბა სცა­დოს, თა­ვის ჯგუფ­თან
ერ­თად ისა­დი­ლოს ამ და­მა­ტე­ბით სა­მუ­შაო სა­ა­თებ­ში; ორ­შა­ბა­თო­ბით უყი­დოს მათ ყა­ვა ან ყვე­
ლა­ზე მა­ღა­ლი შე­დე­გე­ბის მქო­ნე მო­მუ­შა­ვე­ებს მის­ცეს სა­სა­ჩუქ­რე ბა­რა­თე­ბი. თუ სე­მი მი­აღ­წევს
იმას, რომ მი­სი გუნ­დი თავს იგ­რძნობს და­ფა­სე­ბუ­ლად, ისი­ნი და­სა­ხუ­ლი მიზ­ნე­ბის მი­საღ­წე­ვად
იმუ­შა­ვე­ბენ მეტ დროს და უფ­რო მე­ტი ძა­ლის­ხმე­ვით.
ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 191

მო­ტი­ვა­ცი­ის მიმ­დი­ნა­რე სა­კითხ­ე­ბი

M14_ROBB3600_12_SE_C14.indd 425
იმ­სჯე­ლეთ მო­ტი­ვა­ცი­ის  17.4
მიმ­დი­ნა­რე სა­კითხ­ებ­ზე
მას შემ­დეგ, რაც ვინ­სენტ სტი­ვენ­სის (Vincent Stevens) ეკ­ლე­სი­ამ წა­მო­იწყო ექ­
სპე­რი­მენ­ტი, რომ­ლის დრო­საც ათამ­დე წევ­რმა 100-100 დო­ლა­რი გა­ი­ღო თა­ვი­
სი სა­ზო­გა­დო­ე­ბის­თვის და­სახ­მა­რებ­ლად, ზო­გი­ერ­თმა გა­მო­ი­ყე­ნა ეს, რო­გორც
სას­ტარ­ტო კა­პი­ტა­ლი, რა­თა ათა­სო­ბით ადა­მი­ან ­ ი მო­ე­ზი­და. რო­გორც ბე­ლევ­ში
(ვა­შინ­გტო­ნი) არ­სე­ბუ­ლი სა­ბუ­ღალ­ტრო ფირ­მის პარ­ტნი­ორ ­ ი, ის და­ინ­ტე­რეს­და,
რა მოხ­დე­ბო­და, თუ იმა­ვეს ცდი­და თა­ვის თა­ნამ­შრომ­ლებ­თან. ამის გა­მო­სავ­ლე­
ნად მის­მა კომ­პა­ნი­ამ აა­მოქ­მე­და Caring, Serving and Giving (ზრუნ­ვა, მომ­სა­ხუ­რე­
ბა და დახ­მა­რე­ბა) პროგ­რა­მა, რო­მე­ლიც აძ­ლევს თა­ნამ­შრომ­ლებს სა­შუ­ალ ­ ე­ბას,
მი­მარ­თონ კომ­პა­ნი­ას 500 აშშ დო­ლა­რამ­დე კრე­დი­ტის გა­მო­ყო­ფის თხოვ­ნით სა­ organizational change
ზო­გა­დო­ებ­რი­ვი მომ­სა­ხუ­რე­ბის პრო­ექ­ტე­ბის და­სა­ფი­ნან­სებ­ლად. მის­ცა რა თა­ any alteration of people, structure, or
ნამ­შრომ­ლებს უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა, გა­მო­ეყ ­ ე­ნე­ბი­ნათ საწყ­ის ­ ი ინ­ვეს­ტი­ცი­ებ
­ ი ისე, technology in an organization
რო­გორც სა­ჭი­როდ მი­იჩ­ნევ­დნენ, ამით გა­აძ­ლი­ე­რა მა­თი მო­ტი­ვი­რე­ბა, სა­უ­კე­თე­
change agent
სო გზე­ბი მო­ე­ძებ­ნათ ამის გან­სა­ხორ­ცი­ელ ­ ებ­ლად. კი­დევ ერ­თი სარ­გე­ბე­ლი იყო someone who acts as a catalyst and
თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­რა­ლუ­რი თვი­სე­ბე­ბის სტი­მუ­ლი­რე­ბა. 54 assumes the responsibility for managing
თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ტი­ვა­ცი­ის გა­გე­ბა და წი­ნას­წარ გა­მოც­ნო­ბა ერ­თ-ერ­თი the change process
ყვე­ლა­ზე პო­პუ­ლა­რუ­ლი სფე­როა მე­ნეჯ­მენ­ტის კვლე­ვებ­ში. ჩვენ წარ­მო­გიდ­გენთ
624 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა
რამ­დე­ნი­მე სა­მო­ტი­ვა­ციო თე­ო­რი­ას, თუმ­ცა, თა­ნამ­
შრო­მელ­თა მო­ტი­ვა­ცი­ის თა­ნა­მედ­რო­ვე თე­ორ ­ ი­ებ­ზეც
კი გავ­ლე­ნას ახ­დენს გარ­კვე­უ­ლი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი, სა­
მუ­შაო ად­გილ­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი სა­კითხ­ებ
­ ი – მო­ტი­
მო­ტი­ვი­რე­ბა რთულ ეკო­ნო­მი­კურ სი­ტუ­ა­ცი­აშ
­ი
Zappos-ს, ლას­-ვე­გას­ში არ­სე­ბულ ფეხ­საც­მლის ონ­ლა­
ინ ცა­ლო­ბით ვაჭ­რო­ბის კომ­პა­ნი­ას (ამ­ჟა­მად Amazon.
com-ის ნა­წი­ლი­ა), ყო­ველ­თვის ჰქონ­და სა­მუ­შა­ოდ მხი­
ა­რუ­ლი ად­გი­ლის რე­პუ­ტა­ცი­ა. 55 მაგ­რამ, ეკო­ნო­მი­კუ­
რი რე­ცე­სი­ის (კრი­ზი­სის) დროს, ბევ­რი სხვა კომ­პა­
ნი­ის მსგავ­სად, მას მო­უ­წია პერ­სო­ნა­ლის შემ­ცი­რე­ბა
– მთლი­ან ­ ო­ბა­ში, 124 თა­ნამ­შრომ­ლის დათხ­ოვ­ნა. გე­
ნე­რა­ლურ (აღ­მას­რუ­ლე­ბელ) დი­რექ­ტორს ტო­ნი ჰსა­
ის (Tony Hsieh) უნ­დო­და, სწრა­ფად გა­ევ­რცე­ლე­ბი­ნა ეს
ამ­ბა­ვი, რა­თა თა­ვის თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის სტრე­სი
შე­ემ­ცი­რე­ბი­ნა. ამი­ტომ, მან გა­ნაცხ­და პერ­სო­ნა­ლის
შემ­ცი­რე­ბის შე­სა­ხებ ელ­ფოს­ტის მეშ­ვე­ობ ­ ით, ასე­ვე,
თა­ვის ბლოგ­სა და ტვი­ტე­რის გვერ­დზე. მარ­თა­ლი­ა,
ზოგ­მა შე­იძ­ლე­ბა იფიქ­როს, რომ ეს მსგავ­სი ტი­პის
ამ­ბე­ბის გად­მო­ცე­მის ძა­ლი­ან ცუ­დი ხერ­ხი­ა, მაგ­რამ
ბევ­რი თა­ნამ­შრო­მე­ლი მი­სი მად­ლო­ბე­ლი დარ­ჩა ასე­
თი გახ­სნი­ლო­ბი­სა და გულ­წრფე­ლო­ბის გა­მო. კომ­
პა­ნი­ამ ასე­ვე კარ­გი მზრუნ­ვე­ლო­ბა გა­მო­იჩ­ ი­ნა მათ
მი­მართ, ვი­საც შემ­ცი­რე­ბა მო­უწ ­ ი­ა. ორ წე­ლი­წად­ზე
ნაკ­ლე­ბი მუ­შა­ობ ­ ის სტა­ჟის მქო­ნე შემ­ცი­რე­ბა­ში მოხ­
ვედ­რილ თა­ნამ­შრომ­ლებს აუ­ნაზღ­აუ ­ ­რეს ხელ­ფა­სი
სა­მუ­შაო წლის ბო­ლომ­დე. უფ­რო ხან­გრძლი­ვად მო­მუ­
შა­ვე თა­ნამ­შრომ­ლებს მი­ე­ცათ ოთხ­კვი­რი­ან ­ ი ხელ­ფა­სი
მუ­შა­ო­ბის თი­თო­ე­ულ წე­ლი­წად­ზე. ყვე­ლამ მი­იღ ­ ო ექ­
ვსთვი­ა­ნი გა­ხან­გრძლი­ვე­ბუ­ლი ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბუ­ლი სა­
მე­დი­ცი­ნო დაზღ­ვე­ვა და, თა­ნამ­შრო­მელ­თა თხოვ­ნით,
40-პრო­ცენ­ტი­ა­ნი ფას­დაკ­ლე­ბა სა­შო­ბაო პე­რი­ოდ­ში სა­
ქონ­ლის შე­ძე­ნა­ზე. Zappos ყო­ველ­თვის იყო მა­გა­ლი­თი
იმი­სა, თუ რო­გორ უნ­და იზ­რუ­ნო თა­ნამ­შრომ­ლებ­ზე
კარგ დროს; ამ­ჯე­რად კი მან აჩ­ვე­ნა, რო­გორ უნ­და მო­
ექ­ცე თა­ნამ­შრომ­ლებს რთულ პე­რი­ოდ­ში.
ბო­ლო წლე­ბის ეკო­ნო­მი­კუ­რი რე­ცე­სია ძნე­ლი
გა­და­სა­ტა­ნი აღ­მოჩ­ნდა ბევ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის­თვის,
გან­სა­კუთ­რე­ბით მა­შინ, რო­ცა ის თა­ნამ­შრომ­ლებს
კულ­ტუ­რა­თა შო­რის არ­სე­ბუ­ლი სა­მო­ტი­ვა­ციო ­
სირ­თუ­ლე­ე­ბის მარ­თვა
და­ნი­ის უმ­სხვი­ლე­სი ლუდ­სა­ხარ­ში კომ­პა­ნია Carlsberg
A/S-ის უამ­რავ­მა თა­ნამ­შრო­მელ­მა მი­ატ
­ ო­ვა თა­ვი­სი სა­
მუ­შაო ად­გი­ლი პრო­ტეს­ტის ნიშ­ნად მას შემ­დეგ, რაც
კომ­პა­ნი­ამ გა­ამ­კაც­რა სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე და­ლე­ვის
წე­სე­ბი და მო­ა­შო­რა ლუ­დის მა­ცივ­რე­ბი სა­მუ­შაო ტე­
რი­ტო­რი­ი­დან. 57 ეს აშ­კა­რად არ არის სა­მო­ტი­ვა­ციო
გა­მოწ­ვე­ვა, რო­მელ­საც ხში­რად წა­აწყ­დე­ბით აშ­შ-ის
სა­მუ­შაო ად­გი­ლებ­ში!
დღე­ვან­დელ გლო­ბა­ლურ ბიზ­ნეს­გა­რე­მო­ში არ შე­
იძ­ლე­ბა მე­ნე­ჯე­რებ­მა ავ­ტო­მა­ტუ­რად და­უშ­ვან, რომ
ის სა­მო­ტი­ვა­ციო პროგ­რა­მე­ბი, რომ­ლე­ბიც მუ­შა­ობს
ერთ გე­ოგ­რა­ფი­ულ ად­გი­ლას, ასე­ვე იმუ­შა­ვებს სხვა­
ვი­რე­ბა რთულ ეკო­ნო­მი­კურ გა­რე­მო­ე­ბებ­ში, კულ­ტუ­
რა­თა­შო­რი­სი სირ­თუ­ლე­ე­ბის რე­გუ­ლი­რე­ბა, მუ­შაკ­თა
უნი­კა­ლუ­რი ჯგუ­ფე­ბის მო­ტი­ვი­რე­ბა და შე­სა­ბა­მი­სი სა­
ბო­ნუ­სო (პრე­მი­ა­ლუ­რი) პროგ­რა­მე­ბის დაპ­რო­ექ­ტე­ბა.
შე­ე­ხო. შტა­ტე­ბის შემ­ცი­რე­ბა, ხის­ტი ბი­უ­ჯე­ტე­ბი, მი­
ნი­მა­ლუ­რი ან სა­ერ­თოდ, მო­უ­მა­ტე­ბელი ანაზღ­ა­უ­რე­
ბე­ბი, შე­ღა­ვა­თე­ბის შემ­ცი­რე­ბა, არა­ნა­ი­რი ბო­ნუ­სე­ბი,
დათხ­ოვ­ნილ თა­ნამ­შრო­მელ­თა სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა
მრა­ვა­ლი სა­ა­თის გან­მავ­ლო­ბა­ში – ასე­თი იყო რე­ა­
ლო­ბა, რო­მელ­საც უამ­რა­ვი თა­ნამ­შრო­მე­ლი წა­აწყ­და.
ვი­ნა­ი­დან პი­რო­ბე­ბი გა­უ­ა­რეს­და, თა­ნამ­შრო­მელ­თა
თავ­და­ჯე­რე­ბა, ოპ­ტი­მიზ­მი და სა­მუ­შა­ო­ში ჩარ­თუ­ლო­
ბის დო­ნე ასე­ვე მკვეთ­რად და­ე­ცა. თა­ვად შე­გიძ­ლი­ათ
წარ­მო­იდ­გი­ნოთ, რომ მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის არ­ცთუ ად­
ვი­ლი საქ­მე იყო, შე­ენ ­ არ­ჩუ­ნე­ბი­ნათ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
მო­ტი­ვი­რე­ბა ასე­თი გა­მომ­წვე­ვი და რთუ­ლი გა­რე­მო­ე­
ბე­ბის პი­რო­ბებ­ში.
მე­ნე­ჯე­რე­ბი მი­ვიდ­ნენ იმ დას­კვნამ­დე, რომ ეკო­
ნო­მი­კა­ში არ­სე­ბუ­ლი გა­ურ­კვევ­ლო­ბის პი­რო­ბებ­ში მათ
მარ­თებთ, იყ­ვნენ კრე­ა­ტი­ულ ­ ე­ბი, რა­თა შე­ი­ნარ­ჩუ­ნონ
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ძა­ლის­ხმე­ვა, ენერ­გი­უ­ლო­ბა, მი­ზან­
და­სა­ხუ­ლო­ბა და სიმ­ყა­რე. ისი­ნი იძუ­ლე­ბუ­ლი იყ­ვნენ
მო­ე­ძი­ე­ბი­ნათ თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ტი­ვი­რე­ბის ისე­
თი ხერ­ხე­ბი, რომ­ლე­ბიც თან­ხებს არ სა­ჭი­რო­ებ­და ან
შე­და­რე­ბით ია­ფი იქ­ნე­ბო­და. 56 ასე რომ, ისი­ნი და­ეყ­
რდნენ ისეთ ქმე­დე­ბებს, რო­გო­რი­ცაა თა­ნამ­შორ­მლებ­
თან შეხ­ვედ­რე­ბი, რა­თა მუდ­მი­ვად ღია ჰქო­ნო­დათ
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის არ­ხე­ბი და მი­ე­ღოთ მათ­გან სა­თა­ნა­დო
ინ­ფორ­მა­ცია პრობ­ლე­მებ­თან და­კავ­ში­რე­ბით; სა­ერ­თო
მიზ­ნის დად­გე­ნა, რო­გო­რი­ცაა ყვე­ლა მუ­შა­კის კონ­
ცენ­ტრა­ცი­ის შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა კლი­ენ­ტთა მა­ღალ­კვა­ლი­
ფი­ცი­უ­რი მომ­სა­ხუ­რე­ბის­თვის; სა­ზო­გა­დო­ებ­რი­ვი ერ­
თი­ა­ნო­ბის გან­წყო­ბის შექ­მნა, რა­თა თა­ნამ­შრომ­ლებს
შე­ეძ­ლოთ იმის და­ნახ­ვა, რომ მე­ნე­ჯე­რე­ბი ზრუ­ნა­ვენ
მათ­ზე და მათ მუ­შა­ო­ბა­ზე; თა­ნამ­შორ­მლე­ბის­თვის
სწავ­ლე­ბის და ზრდის შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის უზ­რუნ­ველ­
ყო­ფა. ასე­ვე, რა თქმა უნ­და, გრძელ­ვა­დი­ან ­ ი ეფექ­ტი
აქვს სიტყ­ვი­ერ წა­ხა­ლი­სე­ბას.
გან. მო­ტი­ვა­ცი­ის ამ­ჟა­მინ­დე­ლი თე­ო­რი­ე­ბის უმე­ტე­სო­
ბა შე­მუ­შავ­და შე­ერ­თე­ბულ შტა­ტებ­ში ამე­რი­კე­ლე­ბის
მი­ერ და ამე­რი­კე­ლე­ბის­თვის. 59 შე­საძ­ლო­ა, ამ თე­ო­
რი­ა­თა ყვე­ლა­ზე თვალ­ში სა­ცე­მი პრო­ა­მე­რი­კუ­ლი მა­
ხა­სი­ათ
­ ე­ბე­ლია ძლი­ე­რი აქ­ცენ­ტი ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლიზ­მსა
და წარ­მა­ტე­ბის მიღ­წე­ვა­ზე. მა­გა­ლი­თად, რო­გორც
მიზ­ნის და­სახ­ვის, ასე­ვე მო­ლო­დი­ნის თე­ო­რია ხაზს
უს­ვამს მიზ­ნის მიღ­წე­ვას ისე­ვე, რო­გორც რა­ცი­ო­ნა­
ლურ და ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლურ აზ­როვ­ნე­ბას. მო­დით, თვა­
ლი გა­და­ვავ­ლოთ მო­ტი­ვა­ცი­ის თე­ო­რი­ებს, რა­თა და­ვი­
ნა­ხოთ სხვა­დას­ხვა კულ­ტუ­რებ­ში მა­თი გა­მო­ყე­ნე­ბის
შე­საძ­ლებ­ლო­ბა.
   თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   625

მას­ლო­უს მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბის იე­რარ­ქია ამ­ტკი­ცებს, რომ ადა­მი­ან ­ ე­ბი იწყ­ე­

58
ბენ ფი­ზი­ო­ლო­გი­უ­რი დო­ნი­დან და შემ­დეგ თან­და­თან მი­იწ ­ ე­ვენ ზე­ვით ამ პი­რა­
მი­და­ზე შე­სა­ბა­მი­სი წე­სით. ეს პი­რა­მი­და, თუ მას რა­ი­მე გა­მო­ყე­ნე­ბა აქვს, მოყ­ვა­ ციფრები
ნი­ლია შე­სა­ბა­მი­სო­ბა­ში ამე­რი­კულ კულ­ტუ­რას­თან. ია­პო­ნი­ის, სა­ბერ­ძნე­თის და
მექ­სი­კის მსგავს ქვეყ­ნებ­ში, სა­დაც გა­ნუ­საზღ­ვრე­ლო­ბი­სა­გან გა­დახ­რის მა­ხა­ 92 პრო­ცენტს ხელ­მძღვა­
სი­ა­თებ­ლე­ბი ძლი­ერ ­ ი­ა, უსაფ­რთო­ებ­ ის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი წარ­მო­დგ ­ ე­ნი­ლი უნ­და ნელებისა აქვს წარ­მოდ­გე­ნა, რომ
იყოს მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა­თა იე­რარ­ქი­ის სა­ბა­ზი­სო დო­ნის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა­თა პი­რა­ დიდ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში არ­სე­ბობს
მი­და­ში. ისეთ ქვეყ­ნებს კი, სა­დაც ზრუნ­ვის მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის მა­ღა­ლი მაჩ­ვე­ნებ­ ფა­ვო­რი­ტიზ­მი (პრო­ტექ­ცი­ა).
ლე­ბია – და­ნი­ა, შვე­დე­თი, ნორ­ვე­გი­ა, ნი­დერ­ლან­დე­ბი და ფი­ნე­თი – სო­ცი­ალ
მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბი უნ­და ჰქონ­დეთ სა­ბა­ზი­სო დო­ნედ.60 მა­გა­ლი­თის­თვის, შეგ­ვიძ­
­ უ­რი
29 პრო­ცენ­ტი პერ­სო­ნა­ლის
მარ­თვის პრო­ფე­სი­ონ ­ ალ­ებისა
ლია ვი­ვა­რა­უ­დოთ, რომ ჯგუ­ფუ­რი მუ­შა­ო­ბა უფ­რო მა­მო­ტი­ვი­რე­ბე­ლი იქ­ნე­ბა, და თა­ნამ­შრო­მლ­ებისა კმა­ყო­ფი­
რო­დე­საც ქვეყ­ნის კულ­ტუ­რას აქვს მა­ღა­ლი მაჩ­ვე­ნებ­ლე­ბი ზრუნ­ვის კრი­ტე­რი­ ლია მა­თი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის მი­ერ
უმ­თან მი­მარ­თე­ბა­ში. სტი­მუ­ლი­რე­ბის­კენ მი­მარ­თუ­ლი
კი­დევ ერ­თი მო­ტი­ვა­ცი­ის კონ­ცეფ­ცი­ა, რო­მელ­საც აშ­კა­რად აქვს ამე­რი­კუ­ლი ძა­ლისხ­მე­ვით.
გა­დახ­რა, არის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა მიღ­წე­ვა­ზე. ის ხედ­ვა, რომ წარ­მა­ტე­ბის მიღ­წე­ვის
მა­ღა­ლი დო­ნე მოქ­მე­დებს, რო­გორც ში­ნა­გა­ნი მო­ტი­ვა­ტო­რი, წი­ნას­წარ ვა­რა­უ­
50 პრო­ცენ­ტი პერ­სო­ნა­ლის მარ­
თვის პრო­ფე­სი­ო­ნალებისა დარ­
დობს ორ კულ­ტუ­რულ მა­ხა­სი­ა­თე­ბელს – რის­კის ზო­მი­ერ ­ ი დო­ნის დაშ­ვე­ბის­თვის წმუ­ნე­ბუ­ლი­ა, რომ მე­ნე­ჯე­რე­ბი
მზად­ყოფ­ნას (რო­მე­ლიც გა­მო­რიცხ­ავს გა­ნუ­საზღ­ვრე­ლო­ბი­სა­გან გა­დახ­რის ძლი­ და ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბი ეფექ­ტუ­რად
ე­რი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის მქო­ნე ქვეყ­ნებს) და და­ინ­ტე­რე­სე­ბას მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბით გა­მოთ­ქვა­მენ მად­ლი­ე­რე­ბას და
(რო­მე­ლიც თით­ქმის მთლი­ა­ნად მი­ე­სა­და­გე­ბა წარ­მა­ტე­ბის მიღ­წე­ვის ძლი­ე­რი მა­ აფა­სე­ბენ თა­ნამ­შრომ­ლებს.
ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის მქო­ნე ქვეყ­ნებს). ეს კომ­ბი­ნა­ცია აღ­მო­ჩე­ნი­ლია ან­გლო­ამ ­ ე­რი­ 100 პრო­ცენ­ტი უფ­რო­სი ხელ­
კულ ქვეყ­ნებ­ში, რო­გო­რი­ცაა აშშ, კა­ნა­და და დი­დი ბრი­ტა­ნე­თი.61 მე­ო­რე მხრივ, მძღვა­ნე­ლე­ბისა აღ­ნიშ­ნავს, რომ
ეს მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი, შე­სა­ბა­მი­სად, არ არ­სე­ბობს ისეთ ქვეყ­ნებ­ში, რო­გო­რი­ცაა კმა­ყო­ფი­ლი და და­ინ­ტე­რე­სე­ბუ­
ჩი­ლე და პორ­ტუ­გა­ლი­ა. ლი მო­სამ­სა­ხუ­რე­ებ ­ ი პო­ზი­ტი­ურ
სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბის თე­ო­რი­ას შე­და­რე­ბით ძლი­ე­რი მხარ­და­ჭე­რა აქვს შე­ერ­თე­ გავ­ლე­ნას ახ­დე­ნენ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
საქ­მი­ა­ნო­ბის შე­დე­გებ­ზე.
ბულ შტა­ტებ­ში, რაც არ არის გა­საკ­ვი­რი, რად­გან ამე­რი­კუ­ლი სტი­ლის ანაზღ­ა­უ­
რე­ბის სის­ტე­მე­ბი დამ­ყა­რე­ბუ­ლია ვა­რა­უდ­ზე, რომ ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბის გა­ნა­წი­ლე­ბი­სას 65 პრო­ცენ­ტი გამოკითხული
მუ­შა­კე­ბი მა­ღალ­მგრძნო­ბი­ა­რე­ნი არი­ან სა­მარ­თლი­ან ­ ო­ბის მი­მართ. შე­ერ­თე­ბულ ზრდას­რულ­ი ამე­რი­კელებისა
შტა­ტებ­ში სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბა გუ­ლის­ხმობს ანაზღ­ა­უ­რე­ბის მჭიდ­რო კავ­შირს მწარ­ აცხ­ად
­ ებს, რომ დღეს სა­მუ­შაოს
მო­ებ­ლუ­რო­ბას­თან. თუმ­ცა, ბო­ლოდ­რო­ინ­დე­ლი გა­მოც­დი­ლე­ბა გვიჩ­ვე­ნებს, რომ ანაზღ­ა­ურ ­ ე­ბა ნაკ­ლე­ბად სა­მარ­
კო­ლექ­ტი­ვის­ტურ კულ­ტუ­რებ­ში, გან­სა­კუთ­რე­ბით, ცენ­ტრა­ლუ­რი და აღ­მო­სავ­ თლი­ან­ ა­დაა გა­ნა­წი­ლე­ბუ­ლი, ვიდ­რე
ხუ­თი წლის წინ.
ლე­თი ევ­რო­პის ყო­ფილ სო­ცი­ალ ­ ის­ტურ ქვეყ­ნებ­ში თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მო­ე­ლი­ან
ისეთ ანაზღ­ა­ურ ­ ე­ბას, რო­მე­ლიც მათ ინ­დი­ვი­დუ­ალ ­ ურ მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბებ­საც ისე­ 92 პრო­ცენტს თა­ნამ­შრო­მლებისა
ვე ასა­ხავს, რო­გორც მათ მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბას. უფ­რო მე­ტიც, კო­მუ­ნიზ­მის და
62 ხელ­ფა­სის გა­ცე­მის ცვა­ლე­ბა­დი
ცენ­ტრა­ლუ­რი გეგ­მ­უ­რი ეკო­ნო­მი­კის მემ­კვიდ­რე­ობ ­ ის შე­სა­ბა­მი­სად, თა­ნამ­შრომ­ წე­სი ან მუ­შა­ო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბა­ზე
ლე­ბი ამ­ჟღავ­ნე­ბენ ისეთ პო­ზი­ცი­ას, თით­ქოს უფ­რო მე­ტი „ა­ნაზღ­ა­ურ ­ ე­ბა ერ­გე­ და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი წა­მა­ხა­ლი­სე­ბე­ლი
და­ჯილ­დო­ე­ბის პროგ­რა­მე­ბი აქვს.
ბათ“ – ე. ი. მა­თი სა­ბო­ლოო შე­დე­გე­ბი მა­თსა­ვე წვლილ­ზე მე­ტი იქ­ნე­ბა.62 ეს აღ­
მო­ჩე­ნე­ბი ცხად­ყოფს, რომ აშ­შ-ის ანაზღ­აუ ­ რ
­ ე­ბის სტი­ლის პრაქ­ტი­კას შე­იძ­ლე­ბა 12 პრო­ცენ­ტი თა­ნამ­შრო­მლებ­ისა
დას­ჭირ­დეს მო­დი­ფი­ცი­რე­ბა ზო­გი­ერთ ქვე­ყა­ნა­ში, რა­თა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­ერ დარ­წმუ­ნე­ბუ­ლი­ა, რომ კომ­პა­ნია
აღ­ქმულ იქ­ნეს, რო­გორც სა­მარ­თლი­ა­ნი. ფიქრობს და ზრუ­ნავს მათ­ზე.
კი­დევ ერ­თი მეც­ნი­ე­რუ­ლი კვლე­ვა, რო­მელ­მაც მსოფ­ლი­ოს მას­შტა­ბით
50000-ზე მე­ტი თა­ნამ­შრო­მე­ლი მო­იც­ვა, სწავ­ლობ­და GLOBE-ის კონ­ცეფ­ცი­ის ორ
56 პრო­ცენ­ტი პერ­სო­ნა­ლის მარ­
თვის პრო­ფე­სი­ო­ნალებისა დარ­წმუ­
კულ­ტუ­რულ მა­ხა­სი­ა­თე­ბელს – ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლიზ­მსა და მას­კუ­ლა­რიზმს (მა­მა­კა­ ნე­ბუ­ლი­ა, რომ პრე­მი­­ულ­ი ანაზღ­
ცურ თვი­სე­ბებს) – (იხ. თა­ვი 3 ამ მა­ხა­სი­ათ ­ ე­ბელ­თა გან­ხილ­ვის­თვის) მო­ტი­ვა­ ა­ურ
­ ე­ბა დამ­ყა­რე­ბუ­ლია მუ­შა­ობ
­ ის
ცი­ას­თან და­კავ­ში­რე­ბით. მკვლევ­რებ­მა აღ­მო­ა­ჩი­ნეს, რომ ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლის­ტურ
64 ეფექ­ტუ­რო­ბა­ზე.
კულ­ტუ­რებ­ში, რო­გო­რი­ცაა შე­ერ­თე­ბუ­ლი შტა­ტე­ბი და კა­ნა­და, ინ­დი­ვი­დუ­ალ
ინი­ცი­ა­ტი­ვა, ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი თა­ვი­სუფ­ლე­ბა და ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი წარ­მა­ტე­ბა
­ უ­რი 67 პრო­ცენ­ტი თა­ნამ­შრო­მლებისა
აცხ­ად
­ ებს, რომ მა­თი მე­ნე­ჯე­რი
ძა­ლი­ან ფა­სობს. თუმ­ცა, უფ­რო კო­ლექ­ტი­ურ კულ­ტუ­რებ­ში, რო­გო­რი­ცაა ირა­ნი, გა­მოთ­ქვამს მად­ლი­ე­რე­ბას და აფა­
პე­რუ და ჩი­ნე­თი, თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი შე­საძ­ლოა ნაკ­ლე­ბად არი­ან და­ინ­ტე­რე­სე­ბუ­ სებს მათ სამ­სა­ხურ­ში.
ლი ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ჯილ­დოს მი­ღე­ბით, სა­მა­გი­ე­როდ – მე­ტად აქ­ცენ­ტი­რე­ბულ­
ნი ჰარ­მო­ნი­ა­ზე, თა­ნა­მო­ნა­წი­ლე­ო­ბა­სა და კონ­სენ­სუს­ზე. მათ ასე­ვე აღ­მო­აჩ­ ი­ნეს,
21 პრო­ცენ­ტი ზრდას­რულ­ი
გა­მო­კითხ­ულებისა აცხ­ა­დებს,
რომ ისეთ მას­კუ­ლი­ნურ (წარ­მა­ტე­ბის მიღ­წე­ვა­ზე აქ­ტი­უ­რად მი­მარ­თულ) კულ­ რომ სა­მუ­შა­ოს სა­ი­მე­დოობა იყო
ტუ­რებ­ში, რო­გო­რი­ცაა ია­პო­ნია და სლო­ვა­კე­თი, ორი­ენ­ტი­რი მა­ტე­რი­ა­ლურ წარ­ მათ­თვის ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი
მა­ტე­ბა­ზეა აღე­ბუ­ლი. ასე­თი სა­მუ­შაო გა­რე­მო გა­მიზ­ნუ­ლია იმა­ზე, რომ ძლი­ე­რად სა­მუ­შა­ოს­თან და­კავ­ში­რე­ბით.
უბიძ­გოს თა­ნამ­შრომ­ლებს და შემ­დეგ და­აჯ ­ ილ­დო­ოს სა­უ­კე­თე­სო შემ­სრუ­ლებ­
ლე­ბი მა­ღა­ლი ხელ­ფა­სე­ბით. მაგ­რამ უფ­რო ფე­მი­ნურ (მზრუნ­ველ) კულ­ტუ­რებ­ში,
626 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა
რო­გო­რი­ცაა შვე­დე­თი და ნი­დერ­ლან­დე­ბი, მცი­რე
გან­სხვა­ვე­ბე­ბი ხელ­ფას­ში ჩვე­ულ ­ ი ამ­ბა­ვია და თა­
ნამ­შრომ­ლებს უფ­რო ცხოვ­რე­ბის დო­ნეს­თან და­კავ­
ში­რე­ბუ­ლი ფარ­თო შე­ღა­ვა­თე­ბი გა­აჩ­ნი­ათ.
მი­უ­ხე­და­ვად მო­ტი­ვა­ცი­ა­ში არ­სე­ბუ­ლი ამ კულ­
ტუ­რა­თა­შო­რი­სი გან­სხვა­ვე­ბე­ბი­სა, ზო­გი­ერ­თი
კულ­ტუ­რა­თა­შო­რი­სი თავ­სე­ბა­დო­ბა მა­ინც თვალ­ნა­
თე­ლი­ა. ცა­მეტ ქვე­ყა­ნა­ში ჩა­ტა­რე­ბულ თა­ნამ­შრო­
მელ­თა ბო­ლოდ­რო­ინ­დელ კვლე­ვებ­ში წამ­ყვან მო­ტი­
ვა­ტო­რებ­ში შე­დის (დაწყ­ებ ­ უ­ლი პირ­ვე­ლი ნომ­რი­დან
და ქვე­ვით): პა­ტი­ვის­ცე­მით მოპყ­რო­ბა, ბა­ლან­სი პი­
რად ცხოვ­რე­ბა­სა და სა­მუ­შა­ოს შო­რის, შეს­რუ­ლე­
ბუ­ლი სა­მუ­შა­ოს ტი­პი, მო­მუ­შა­ვე პერ­სო­ნა­ლის კვა­
ლი­ფი­კა­ცია და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის
ხა­რის­ხი, ძი­რი­თა­დი ხელ­ფა­სი, ისეთ გა­რე­მო­ში მუ­
შა­ო­ბა, სა­დაც შე­საძ­ლე­ბე­ლია კარ­გი მომ­სა­ხუ­რე­ბის
უზ­რუნ­ველ­ყო­ფა სხვე­ბის­თვის, მრა­ვალ­წლი­ა­ნი კა­
რი­ერ
­ ის პო­ტენ­ცი­ალ ­ ი, მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო მე­ქა­ნიზ­
მი, სწავ­ლის და გან­ვი­თა­რე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი
და შე­ღა­ვა­თე­ბი, და­წი­ნა­ურ­ ე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი
და წა­მა­ხა­ლი­სე­ბე­ლი ანაზღ­ა­ურ ­ ე­ბა ან ბო­ნუ­სე­ბი.65
სხვა კვლე­ვებ­მა კი აჩ­ვე­ნა, რომ სა­ინ­ტე­რე­სო სა­მუ­
მუ­შაკ­თა უნი­კა­ლუ­რი ჯგუ­ფე­ბის მო­ტი­ვი­რე­ბა
კომ­პა­ნია „Deloitte“-ში თა­ნამ­შრომ­ლებს ეძ­ლე­ვათ
უფ­ლე­ბა, „გა­ზარ­დონ“ ან „შე­ამ­ცი­რონ“ სა­კუ­თა­რი
სა­მუ­შაო ვალ­დე­ბუ­ლე­ბე­ბი, რა­თა მი­უს ­ ა­და­გონ თა­
ვის პი­რად ან პრო­ფე­სი­ულ მიზ­ნებს. 69 კომ­პა­ნი­ის
პროგ­რა­მა სა­ხელ­წო­დე­ბით Mass Career Customiza-
tion (კა­რი­ერ
­ ის მა­სი­უ­რი ადაპ­ტა­ცი­ა) სწო­რედ რომ
მის­წრე­ბა იყო თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­სათ­ვის! მი­სი ამოქ­
მე­დე­ბის შემ­დეგ პირ­ვე­ლი 12 თვის გან­მავ­ლო­ბა­ში
თა­ნამ­შრო­მელ­თა კმა­ყო­ფი­ლე­ბა „კა­რი­ე­რის­/ცხოვ­
რე­ბის სრუ­ლი მი­სა­და­გე­ბით“ 25 პრო­ცენ­ტით გა­ი­
ზარ­და. ასე­ვე გა­ი­ზარ­და Deloitte-ში დარ­ჩე­ნი­ლი მა­
ღა­ლი მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის მქო­ნე თა­ნამ­შრო­მელ­თა
რიცხ­ვიც.
თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ტი­ვი­რე­ბა არას­დროს იყო
მარ­ტი­ვი საქ­მე! თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­
ში მო­დი­ან სხვა­დას­ხვა მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბით, პერ­
სონალუ­რი თვი­სე­ბე­ბით, უნა­რე­ბით, შე­საძ­ლებ­ლო­
ბე­ბით, ინ­ტე­რე­სე­ბით და ნი­ჭით. მათ სხვა­დას­ხვა
მო­ლო­დი­ნი აქვთ თა­ვის დამ­საქ­მებ­ლებ­თან მი­მარ­
თე­ბა­ში და გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი წარ­მოდ­გე­ნა იმა­ზე, თუ
მათ­გან რი­სი მო­ლო­დი­ნის უფ­ლე­ბა აქვს დამ­საქ­მე­
ბელს. ასე­ვე, ისი­ნი დი­დად გან­სხვავ­დე­ბი­ან იმა­ში,
თუ რა უნ­დათ თა­ვი­სი სამ­სა­ხუ­რის­გან. მა­გა­ლი­თად,
ზო­გი­ერ­თი თა­ნამ­შრო­მე­ლი უფ­რო მეტ კმა­ყო­ფი­ლე­
ბას გრძნობს პი­რა­დი ინ­ტე­რე­სე­ბი­სა და მის­წრა­ფე­
ბე­ბის გა­რე­შე და ერ­თა­დერ­თი, რაც სურს – ყო­ველ­
კვი­რე­ულ­ ი სა­ხელ­ფა­სო ჩე­კია და მე­ტი არა­ფე­რი.
ისი­ნი არ არი­ან და­ინ­ტე­რე­სე­ბუ­ლი იმა­ში, რომ თა­
ვი­სი სა­მუ­შაო უფ­რო გა­მომ­წვე­ვი ან სა­ინ­ტე­რე­სო
გა­ხა­დონ, ან „მო­ი­გონ“ შე­ჯიბ­რე­ბა მუ­შა­ობ ­ ის ეფექ­
ტუ­რო­ბა­ში. სხვე­ბი კმა­ყო­ფი­ლე­ბას იღე­ბენ თა­ვი­სი
შაო თით­ქმის ყვე­ლა მუ­შა­კის­თვის მნიშ­ნე­ლო­ვა­ნი­ა,
მი­უ­ხე­და­ვად მა­თი ეროვ­ნუ­ლი კულ­ტუ­რი­სა. მა­გა­
ლი­თად, ბელ­გი­ის, ბრი­ტა­ნე­თის, ის­რა­ე­ლის და შე­
ერ­თე­ბუ­ლი შტა­ტე­ბის თა­ნამ­შრომ­ლებ­მა სა­მუ­შა­ოს
11 ას­პექტს შო­რის პირ­ველ ად­გილ­ზე „სა­ინ­ტე­რე­სო
სა­მუ­შა­ო“ და­აყ
­ ე­ნეს. ამ ას­პექტს მე­ორ ­ ე ან მე­სა­მე
ად­გი­ლი მი­ა­კუთ­ვნეს ია­პო­ნი­ა­ში, ნი­დერ­ლან­დებ­სა
და გერ­მა­ნი­ა­ში.66 ამის მსგავ­სად, კვლე­ვა­ში, რო­მე­
ლიც ადა­რებ­და ერ­თმა­ნეთს შე­ერ­თე­ბულ შტა­ტებ­
ში, კა­ნა­და­სა, ავ­სტრა­ლი­ას ­ ა და სინ­გა­პურ­ში კურ­
სდამ­თავ­რე­ბულ სტუ­დენ­ტთა მი­ერ სა­მუ­შა­ოს­თვის
უპი­რა­ტე­სო­ბის მი­ნი­ჭე­ბის შე­დე­გებს, ზრდა, წარ­მა­
ტე­ბის მიღ­წე­ვა და პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა და­სა­ხელ­და
სამ უმ­თავ­რეს ას­პექ­ტად და იდენ­ტუ­რი რე­ი­ტინ­
გის მქო­ნედ.67 ორი­ვე კვლე­ვა აჩ­ვე­ნებს იმ ში­ნა­გა­
ნი ფაქ­ტო­რე­ბის მნიშ­ვნე­ლო­ბის უნი­ვერ­სა­ლო­ბას,
რომ­ლე­ბიც იდენ­ტი­ფი­ცი­რე­ბუ­ლი იყო ჰერ­ცბერ­გის
მი­ერ მის ორ­ფაქ­ტო­რი­ან თე­ორ ­ ი­ა­ში. კი­დევ ერ­თი
კვლე­ვა, რო­მე­ლიც სწავ­ლობ­და ია­პო­ნი­ა­ში სა­მუ­შაო
ად­გილ­ზე მო­ტი­ვა­ცი­ის ტენ­დენ­ცი­ებს, ასე­ვე მი­უ­თი­
თებს იმა­ზე, რომ ჰერ­ცბერ­გის მო­დე­ლი მი­სა­ღე­ბია
ია­პო­ნე­ლი მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის­თვის.68
სა­მუ­შა­ოს­გან და მო­ტი­ვი­რე­ბულ­ნი არი­ან ძა­ლის­
ხმე­ვის მა­ღა­ლი დო­ნის საჩ­ვე­ნებ­ლად. ამ გან­სხვა­
ვე­ბე­ბის მხედ­ვე­ლო­ბა­ში მი­ღე­ბით, რო­გორ შე­უძ­ლი­
ათ მე­ნე­ჯე­რებს წარ­მარ­თონ ეფექ­ტუ­რი სა­მუ­შაო
თა­ნა­მედ­რო­ვე შრო­მით კო­ლექ­ტივ­ში არ­სე­ბუ­ლი
უნი­კა­ლუ­რი (გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი) ჯგუ­ფე­ბის მო­ტი­
ვი­რე­ბის მიზ­ნით? ერ­თი მო­მენ­ტია ამ ჯგუ­ფე­ბის
სა­მო­ტი­ვა­ციო მოთხ­ოვ­ნე­ბის გა­გე­ბა, რომ­ლებ­შიც
შე­დი­ან გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი, პრო­ფე­
სი­ონ
­ ა­ლე­ბი, ნა­ხე­ვარ­გა­ნაკ­ვეთ­ზე მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი და
და­ბა­ლი კვა­ლი­ფი­კა­ცი­ის მქო­ნე მი­ნი­მა­ლურ ხელ­
ფას­ზე მო­მუ­შა­ვე თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი.
მრა­ვალ­ფე­რო­ვა­ნი შრო­მი­თი კო­ლექ­ტი­ვე­ბის მო­
ტი­ვი­რე­ბა თა­ნა­მედ­რო­ვე შრო­მით კო­ლექ­ტივ­ში მო­
ტი­ვა­ცი­ის მაქ­სი­მა­ლი­ზა­ცი­ის მიზ­ნით, მე­ნე­ჯე­რებს
მარ­თებთ მოქ­ნი­ლო­ბის კა­ტე­გო­რი­ებ­ზე ფიქ­რი. მა­
გა­ლი­თად, კვლე­ვე­ბით დგინ­დე­ბა, რომ მა­მა­კა­ცე­ბი
უფ­რო მეტ მნიშ­ვნე­ლო­ბას ანი­ჭე­ბენ მუ­შა­ო­ბა­ში და­
მო­უ­კი­დებ­ლო­ბის ხა­რისხს, ვიდ­რე ქა­ლე­ბი. ქა­ლე­
ბის­თვის, პი­რი­ქით, უფ­რო მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია სწავ­
ლის შე­საძ­ლებ­ლო­ბა, მო­ხერ­ხე­ბუ­ლი და მოქ­ნი­ლი
სა­მუ­შაო გრა­ფი­კი და კარ­გი პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რი­სი
ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი.70 თა­ო­ბა Y-სთვის და­მო­უ­კი­დებ­
ლო­ბის და სხვა­დას­ხვა გა­მოც­დი­ლე­ბის მი­ღე­ბის
შე­საძ­ლებ­ლო­ბა უფ­რო მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, მა­შინ რო­
დე­საც უფ­რო­სი ასა­კის მუ­შა­კე­ბი შე­იძ­ლე­ბა უფ­რო
და­ინ­ტე­რე­სე­ბუ­ლი არი­ან მა­ღალ­სტრუქ­ტუ­რი­რე­ბუ­
ლი სა­მუ­შა­ოს შე­საძ­ლებ­ლო­ბით.71
მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და გა­ი­თა­ვი­სონ, რომ ის, რაც
მო­ტი­ვა­ცი­ას აძ­ლევს სრუ­ლი გა­ნაკ­ვე­თით მო­მუ­შა­
ვე მარ­ტო­ხე­ლა დე­დას (მას­ზე და­მო­კი­დე­ბუ­ლი ორი
   თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   627

მომავლის ხედვა ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ჯილ­დო­ე­ბი

ის­ტო­რი­უ­ლად, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს მი­აჩ­ნდათ, რომ „ერ­
თი მიდ­მომავლის ხედვა
გო­მა ყვე­ლას­თვის გა­მოდ­გე­ბო­და“, რო­დე­საც
საქ­მე და­ჯილ­დო­ებ ­ ის და­წე­სე­ბას ეხე­ბო­და. მე­ნე­ჯე­რე­
ბი ჩვე­უ­ლებ­რივ მი­იჩ­ნევ­დნენ, რომ ყვე­ლას უფ­რო მე­
ტი ფუ­ლი და მე­ტი დას­ვე­ნე­ბის დრო უნ­დო­და. მაგ­რამ
ვი­ნა­ი­დან ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი ნაკ­ლე­ბად ბი­ურ ­ ოკ­რა­ტი­
უ­ლი გზით სვლას ამ­ჯო­ბი­ნე­ბენ და ჯილ­დო­ებ ­ ის დი­
ფე­რენ­ცი­რე­ბის მე­ტი სა­შუ­ა­ლე­ბა აქვთ, მე­ნე­ჯე­რე­ბიც
უფ­რო მე­ტად მი­მარ­თა­ვენ და­ჯილ­დო­ე­ბის დი­ფე­რენ­
ცი­რე­ბას თა­ნამ­შრო­მელ­თა შო­რის.
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი აკონ­ტრო­ლე­ბენ პო­ტენ­ცი­ურ ­ ი და­
ჯილ­დო­ე­ბის სა­ხე­ო­ბა­თა სიმ­რავ­ლეს, რაც თა­ნამ­
შორ­მლებ­მა, შე­საძ­ლო­ა, მიმ­ზიდ­ვე­ლად მი­იჩ­ნი­ონ.
მხო­ლოდ ნა­წი­ლობ­რი­ვი სია შე­იძ­ლე­ბა მო­ი­ცავ­დეს
ძი­რი­თა­დი ხელ­ფა­სის გაზ­რდას, ბო­ნუ­სებს, შე­მოკ­
ლე­ბულ სა­მუ­შაო კვი­რას, გა­ხან­გრძლი­ვე­ბულ შვე­ბუ­
ლე­ბას, ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბად შე­მოქ­მე­დე­ბით შვე­ბუ­ლე­ბას,
მუ­შა­ობ­ ის მოქ­ნილ გრა­ფიკს, არას­რუ­ლი სა­მუ­შაო გა­
ნაკ­ვე­თით და­საქ­მე­ბას, სა­მუ­შა­ოთ ­ ი გა­რან­ტი­რე­ბულ
უზ­რუნ­ველ­ყო­ფას, გაზ­რდილ შე­ნა­ტა­ნებს სა­პენ­სიო
ფონ­დში, კო­ლეჯ­ში სწავ­ლე­ბის ხარ­ჯე­ბის ანაზღ­ა­უ­
რე­ბას, პერ­სო­ნა­ლურ დას­ვე­ნე­ბის დღე­ებს, სახ­ლის
შე­ძე­ნა­ში ხელ­შეწყ­ო­ბას, აღი­არ ­ ე­ბით ჯილ­დო­ებს,
ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბულ საკ­ლუ­ბო წევ­რო­ბას და სახ­ლი­დან
მუ­შა­ობ­ ის შე­საძ­ლებ­ლო­ბებს. მო­მა­ვალ­ში ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ათ­ ა უმე­ტე­სო­ბა გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლებს ინ­დი­ვი­დუ­ა­
ლუ­რი და­ჯილ­დო­ე­ბის პა­კე­ტე­ბის სტრუქ­ტუ­რი­რე­ბას
ისეთ­ნა­ი­რად, რომ მაქ­სი­მუ­მამ­დე გა­ი­ზარ­დოს თა­ნამ­
შრო­მელ­თა მო­ტი­ვა­ცი­ა.

შვი­ლით) თა­ვი­სი ოჯა­ხის უზ­რუნ­ველ­სა­ყო­ფად, შე­იძ­ლე­ბა სრუ­ლი­ად გან­სხვავ­დე­ბო­დეს და­უქ ­ ორ­

წი­ნე­ბე­ლი არას­რუ­ლი სა­მუ­შაო დღის გა­ნაკ­ვე­თით მო­მუ­შა­ვე ან მო­ხუ­ცე­ბუ­ლი თა­ნამ­შრომ­ლის
მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბის­გან, რო­მე­ლიც მხო­ლოდ თა­ვი­სი სა­პენ­სიო შე­მო­სავ­ლის შევ­სე­ბის გა­მო შრო­
მობს. ასე­თი სხვა­დას­ხვაგ­ვა­რი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბე­ბის მქო­ნე თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ტი­ვა­ცი­ი­სათ­ვის
ანაზღ­ა­უ­რე­ბის მრა­ვალ­ფე­რო­ვა­ნი ნუს­ხაა სა­ჭი­რო. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ ­ ის მი­ერ გან­ხორ­ცი­ელ ­ ე­ბუ­ლი
პი­რად ცხოვ­რე­ბა­სა და სა­მუ­შა­ოს შო­რის ბა­ლან­სის მო­ძებ­ნის პროგ­რა­მე­ბის უმე­ტე­სო­ბა (იხ. თა­ვი
13) არის პა­სუ­ხი მრა­ვალ­ფე­რო­ვა­ნი შრო­მი­თი კო­ლექ­ტი­ვის სხვა­დას­ხვაგ­ვარ სა­ჭი­რო­ებ ­ ებ­ზე. ამას­
თან ერ­თად, ბევრ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას შე­მუ­შა­ვე­ბუ­ლი აქვს მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო პი­რო­ბე­ბი – რო­გო­რი­ცაა
შემ­ჭიდ­რო­ე­ბუ­ლი სა­მუ­შაო კვი­რა, სა­მუ­შა­ოს მოქ­ნი­ლი გრა­ფი­კი და სა­მუ­შა­ოს და­ყო­ფის მე­თო­დი,
რო­მე­ლიც უკ­ვე მი­მო­ვი­ხი­ლეთ მე-12 თავ­ში – რო­მე­ლიც ით­ვა­ლის­წი­ნებს სხვა­დას­ხვა სა­ჭი­რო­ებ ­ ებს.
კი­დევ ერ­თი სა­მუ­შაო ალ­ტერ­ნა­ტი­ვაა დის­ტან­ცი­უ­რი სა­მუ­შა­ო, რო­მე­ლიც ჩვენ, ასე­ვე, ად­რე გან­ვი­
ხი­ლეთ. მაგ­რამ გახ­სოვ­დეთ, რომ ყვე­ლა თა­ნამ­შრო­მელს რო­დი იტა­ცებს დის­ტან­ცი­ურ ­ ი მუ­შა­ო­ბის
იდე­ა. ბევ­რი მუ­შა­კი სამ­სა­ხურ­ში არა­ფორ­მა­ლუ­რი ურ­თი­ერ­თო­ბის­გან ღე­ბუ­ლობს სი­ა­მოვ­ნე­ბას,
რაც აკ­მა­ყო­ფი­ლებს მათ სო­ცი­ა­ლურ მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბებს. მათ ასე­ვე სი­ამ ­ ოვ­ნებთ ახა­ლი იდე­ე­ბის
წყა­როდ ყოფ­ნა.
იწვევს თუ არა მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო გან­რი­გი (პი­რო­ბე­ბი) თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ტი­ვი­რე­ბას? მარ­
თა­ლი­ა, ასე­თი გან­რი­გი შე­იძ­ლე­ბა ძა­ლი­ან მა­მო­ტი­ვი­რე­ბე­ლი ჩან­დეს, მაგ­რამ მის მი­მართ რო­გორც
და­დე­ბი­თი, ისე უარ­ყო­ფი­თი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა იქ­ნა გა­მოვ­ლე­ნი­ლი. მა­გა­ლი­თად, ბო­ლოდ­რო­ინ­
დე­ლი კვლე­ვით, რო­მე­ლიც აკ­ვირ­დე­ბო­და დის­ტან­ცი­უ­რი მუ­შა­ობ ­ ის გავ­ლე­ნას სა­მუ­შა­ოთ­ ი კმა­ყო­
ფი­ლე­ბა­ზე, დად­გინ­და, რომ სა­მუ­შა­ო­თი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა თა­ვი­დან იზ­რდე­ბო­და დის­ტან­ცი­ურ ­ ი მუ­
შა­ო­ბის მო­ცუ­ლო­ბას­თან ერ­თად, მაგ­რამ რო­გორც კი დის­ტან­ცი­ურ ­ ი სა­მუ­შა­ოს­თვის დათ­მო­ბი­ლი
სა­ა­თე­ბის რა­ო­დე­ნო­ბა იზ­რდე­ბო­და, სა­მუ­შა­ოთ ­ ი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა იწყ­ებ­და უც­ვლელ დო­ნე­ზე გას­
ვლას, შემ­დეგ ოდ­ნავ მცირ­დე­ბო­და, ბო­ლოს კი სტა­ბი­ლიზ­დე­ბო­და.72
პრო­ფე­სი­ონ­ ა­ლე­ბის მო­ტი­ვი­რე­ბა წი­ნა თა­ობ ­ ის­გან გან­სხვა­ვე­ბით, დღეს ტი­პუ­რი თა­ნამ­შრო­მე­ლი
უფ­რო კო­ლე­ჯის ხა­რის­ხის მქო­ნე პრო­ფე­სი­ონ ­ ა­ლი­ა, ვიდ­რე სა­წარ­მოს ე. წ. „ცის­ფერ­სა­ყე­ლო­ია­ ­ნი“
მუ­შა­კი. რა სპე­ცი­ა­ლუ­რი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბის უნ­და ეს­მო­დეთ მე­ნე­ჯე­რებს, რო­დე­საც ცდი­ლო­ბენ In-
tel’s India DevelopmentCenter-ის ინ­ჟი­ნერ­თა გუნ­დის, ჩრდი­ლო კა­რო­ლი­ნის SAS Institute-ის პროგ­
რა­მუ­ლი უზ­რუნ­ველ­ყო­ფის სპე­ცი­ალ ­ ის­ტთა ან სინ­გა­პურ­ში Accenture-ის კონ­სულ­ტან­ტთა ჯგუ­ფის
მო­ტი­ვი­რე­ბას?
პრო­ფე­სი­ო­ნა­ლე­ბი გან­სხვავ­დე­ბი­ან არაპ­რო­ფე­სი­ონ
M07_ROBB3600_12_SE_C07.indd 192
­ ა­ლე­ბი­სა­გან.73 ისი­ნი გა­მო­ირ­ჩ11/15/12
ე­ვი­ან2:04ხან­
PM
გრძლი­ვი და ძლი­ე­რი ერ­თგუ­ლე­ბით მა­თი კომ­პე­ტენ­ცი­ის ამ სფე­როს მი­მართ და ამ დარ­გში მუდ­
მი­ვად ყოფ­ნი­სათ­ვის მათ რე­გუ­ლა­რუ­ლად სჭირ­დე­ბათ თა­ვი­სი ცოდ­ნის გა­ნახ­ლე­ბა. პრო­ფე­სი­ის
ერ­თგუ­ლე­ბის გა­მო, ისი­ნი იშ­ვი­ა­თად თუ გან­საზღ­ვრა­ვენ თა­ვის სა­მუ­შაო კვი­რას მხო­ლოდ დი­ლის
8-დან სა­ღა­მოს 5 სა­ა­თამ­დე და კვი­რა­ში ხუ­თი სა­მუ­შაო დღით.
რა იწ­ვევს პრო­ფე­სი­ონ­ ალ­თა მო­ტი­ვი­რე­ბას? ფუ­ლი და წინ წა­წე­ვა, ჩვე­უ­ლებ­რივ, ბო­ლო ად­გი­
ლებ­ზე დგას მა­თი პრი­ო­რი­ტე­ტე­ბის ნუს­ხა­ში. რა­ტომ? ისი­ნი უფ­რო იხ­რე­ბი­ან იმის­კენ, რომ მა­თი
შრო­მა კარ­გად იყოს ანაზღ­ა­უ­რე­ბუ­ლი და სი­ა­მოვ­ნე­ბა მი­იღ ­ ონ იმის­გან, რა­საც აკე­თე­ბენ. სა­მუ­შა­
ო­ზე გა­მოწ­ვე­ვე­ბის არ­სე­ბო­ბა მათ­თვის მა­ღალ­პრი­ო­რი­ტე­ტუ­ლი­ა. მათ უყ­ვართ პრობ­ლე­მა­ზე მუ­
628 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა
წყარო: Reinhold Matay/AP Photo
ქრის­ტინ ჰე­მილ­ტონ­მა (Chrystin Hamil-
ton), ბრის­ბენ­ში (ავ­სტრა­ლი­ა) McDon-
ald’s-ის რეს­ტორ­ნე­ბის გუნ­დის წევ­რმა,
აი­ღო პირ­ვე­ლი ად­გი­ლი McDonald’s
Voice-ში, გლო­ბა­ლურ სა­სიმ­ღე­რო კონ­
კურ­სში, რომ­ლის მი­ზა­ნი­ა, აღ­მო­ა­ჩი­ნოს,
აღი­ა­როს და და­ა­ჯილ­დო­ოს ყვე­ლა­ზე
ნი­ჭი­ე­რი მომ­ღერ­ლე­ბი მთე­ლი მსოფ­
ლი­ოს მას­შტა­ბით კომ­პა­ნი­ა­ში მო­მუ­შა­ვე
1,8 მი­ლი­ო­ნი სა­რეს­ტორ­ნო თა­ნამ­შრო­
მელ­თა შო­რის. რო­გორც კონ­კურ­სის
პირ­ვე­ლი ად­გი­ლის მფლო­ბელ­მა, ჰე­
მილ­ტონ­მა მი­ი­ღო 25000 აშშ დო­ლა­რი,
მის ხმას გა­მო­ი­ყე­ნე­ბენ DreamWorks-ის
მულ­ტიპ­ლი­კა­ცი­ურ ფილ­მში და ასე­ვე
მი­ი­ღებს მო­ნა­წი­ლე­ო­ბას მი­სი­ვე მარ­კეტ­
ში გა­და­ღე­ბულ McDonald’s-ის სა­ტე­
ლე­ვი­ზიო სა­რეკ­ლა­მო კლიპ­ში. გარ­და
მიღ­წე­ვე­ბის აღი­ა­რე­ბის ამ პროგ­რა­მი­
სა, McDonald’s ხელს უწყ­ობს თა­ვი­სი
გუნ­დის წევ­რე­ბის მო­ტი­ვი­რე­ბას მშვი­დი
სა­მუ­შაო გა­რე­მოს უზ­რუნ­ველ­ყო­ფით,
და­ბალ­სტრე­სუ­ლი სა­მუ­შა­ო­თი, სო­ცი­ა­
ლუ­რი ურ­თი­ერ­თო­ბით თა­ნამ­შრომ­ლებ­
თან, მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო გრა­ფი­კით და
უფ­რო მა­ღალ თა­ნამ­დე­ბო­ბა­ზე და­წი­ნა­
უ­რე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბით.
შა­ო­ბა და გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მო­ძებ­ნა. მა­თი მთა­ვა­რი ჯილ­დოა თა­ვად სა­მუ­შა­ო.
პრო­ფე­სი­ო­ნა­ლე­ბი ასე­ვე ძა­ლი­ან აფა­სე­ბენ მხარ­და­ჭე­რას. მათ სურთ, სხვებ­მა
იფიქ­რონ, რომ ის, რა­ზეც ისი­ნი მუ­შა­ო­ბენ – მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა. ეს შე­იძ­ლე­ბა ყვე­
ლა მუ­შა­კის­თვის ასე­ა, მაგ­რამ პრო­ფე­სი­ო­ნა­ლე­ბი, რო­გორც წე­სი, ფო­კუ­სი­რე­ბუ­
ლე­ბი არი­ან თა­ვის სა­მუ­შა­ო­ზე, რო­გორც მა­თი ცხოვ­რე­ბის ცენ­ტრა­ლურ ინ­ტე­
რეს­ზე, მა­შინ რო­ცა არაპ­რო­ფე­სი­ონ ­ ა­ლებს, სა­მუ­შა­ოს გარ­და, ჩვე­ულ
­ ებ­რივ, სხვა
ინ­ტე­რე­სე­ბიც აქვთ – იმ მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბების ­მა­კომ­პენ­სი­რე­ბე­ლი, რომ­ლე­ბიც არ
კმა­ყო­ფილ­დე­ბა სამ­სა­ხურ­ში.
ხელ­შეკ­რუ­ლე­ბით მო­მუ­შა­ვე­თა მო­ტი­ვი­რე­ბა მე-12 თავ­ში ჩვენ გან­ვი­ხი­ლეთ ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის მი­ერ და­ქი­რა­ვე­ბუ­ლი ხელ­შეკ­რუ­ლე­ბით მო­მუ­შა­ვე­თა გაზ­რდი­
ლი რა­ო­დე­ნო­ბა. ასეთ თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ტი­ვი­რე­ბი­სათ­ვის რა­ი­მე მარ­ტი­ვი
გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა არ არ­სე­ბობს. იმ ინ­დი­ვიდ­თა მცი­რე ჯგუ­ფი­სათ­ვის, რომ­ლე­
ბიც უპი­რა­ტე­სო­ბას ანი­ჭე­ბენ თა­ვი­ანთი დრო­ე­ბი­თი სტა­ტუ­სი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე
თა­ვი­სუფ­ლე­ბას, სტა­ბი­ლუ­რო­ბის უკ­მა­რი­სო­ბა შე­იძ­ლე­ბა არც არის პრობ­ლე­მა.
გარ­და ამი­სა, დრო­ე­ბი­თო­ბა შე­იძ­ლე­ბა უპი­რა­ტე­სი იყოს კარ­გად ანაზღ­აუ ­ რ
­ ე­ბა­დი
ფი­ზი­კო­სე­ბის, ინ­ჟინ­რე­ბის, ბუ­ღალ­ტრე­ბის ან ფი­ნან­სე­ბის დამ­გეგ­მა­ვე­ბის­თვის,
რომ­ლებ­საც არ სურთ სრულ­გა­ნაკ­ვე­თი­ა­ნი სა­მუ­შა­ოს მოთხ­ოვ­ნე­ბის მი­ღე­ბა.
მაგ­რამ ასე­თი ინ­დი­ვი­დე­ბი უფ­რო გა­მო­ნაკ­ლი­სი­ა. უმე­
ტეს შემ­თხვე­ვა­ში, დრო­ე­ბი­თი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი არ არი­ან
დრო­ე­ბი­თე­ბი სა­კუ­თა­რი სურ­ვი­ლი­სა­მებრ.
რი­თი შე­იძ­ლე­ბა იძუ­ლე­ბით დრო­ე­ბით თა­ნამ­შრომ­
ლე­ბად ქცე­უ­ლი ადა­მი­ა­ნე­ბის მო­ტი­ვი­რე­ბა? მარ­ტი­ვი
პა­სუ­ხია – შე­საძ­ლებ­ლო­ბა, გახ­დნენ მუდ­მი­ვი თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბი. იმ შემ­თხვე­ვებ­ში, რო­დე­საც მუდ­მივ თა­ნამ­
შრომ­ლებს დრო­ებ ­ ი­თი მო­სამ­სა­ხუ­რე­ე­ბის ჯგუ­ფი­დან
ირ­ჩე­ვენ, ეს უკა­ნას­კნე­ლე­ბი, ხში­რად, უფ­რო ბე­ჯი­თად
მუ­შა­ო­ბენ იმ იმე­დით, რომ მუდ­მი­ვი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი
გახ­დე­ბი­ან. ნაკ­ლე­ბად აშ­კა­რა პა­სუ­ხია ტრე­­ნინ­გე­ბის
გავ­ლის სა­შუ­ა­ლე­ბა. დრო­ე­ბი­თი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის შე­
საძ­ლებ­ლო­ბა, იპო­ვონ ახა­ლი სა­მუ­შა­ო, დიდ­წი­ლა­დაა
და­მო­კი­დე­ბუ­ლი მათ უნა­რებ­ზე. თუ თა­ნამ­შრო­მე­ლი
ხე­დავს, რომ იმ სა­მუ­შა­ოს, რო­მელ­საც ის ას­რუ­ლებს,
შე­უძ­ლია გა­ნა­ვი­თა­როს ბა­ზარ­ზე კონ­კუ­რენ­ცი­ის­თვის
სა­ჭი­რო უნა­რე­ბი, მა­შინ მი­სი მო­ტი­ვა­ცია იზ­რდე­ბა. სა­
მარ­თლი­ა­ნო­ბის თვალ­საზ­რი­სით, თუ გან­ვი­ხი­ლავთ სა­კითხს, რო­დე­საც დრო­ე­
ბი­თი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მუ­შა­ობ ­ ენ იმ მუდ­მი­ვი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის გვერ­დით, რომ­
ლე­ბიც მეტ ხელ­ფასს და შე­ღა­ვა­თებ­საც იღე­ბენ იმა­ვე სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბა­ში,
ამან შე­იძ­ლე­ბა და­ა­ზა­რა­ლოს დრო­ებ ­ ი­თი მუ­შა­კე­ბის მუ­შა­ო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბა.
ასე­თი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ერ­თმა­ნე­თის­გან გან­ცალ­კე­ვე­ბა ან თუნ­დაც მათ შო­რის
არ­სე­ბუ­ლი გან­სხვა­ვე­ბის მი­ნი­მა­ლი­ზე­ბა შე­იძ­ლე­ბა გა­მო­ად­გეს მე­ნე­ჯე­რებს პო­
ტენ­ცი­უ­რი პრობ­ლე­მე­ბის წი­ნა­აღ­მდეგ ზო­მე­ბის მი­ღე­ბა­ში.74
და­ბალ­კვა­ლი­ფი­ცი­უ­რი, მი­ნი­მა­ლუ­რი ხელ­ფა­სის მქო­ნე თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ტი­
ვი­რე­ბა და­ვუშ­ვათ, თქვენ პირ­ვე­ლად ხართ მე­ნე­ჯე­რულ პო­ზი­ცი­აზ ­ ე უმაღ­ლე­სი
სას­წავ­ლო და­წე­სე­ბუ­ლე­ბის დამ­თავ­რე­ბის შემ­დეგ და გა­კის­რი­ათ და­ბალ­კვა­ლი­
ფი­ცი­უ­რი, მი­ნი­მა­ლუ­რი ხელ­ფა­სე­ბის მქო­ნე თა­ნამ­შრო­მელ­თა სა­მუ­შაო ჯგუ­ფის
მე­ნე­ჯე­რო­ბა. ამ მუ­შა­კე­ბის­თვის მე­ტი ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბის შე­თა­ვა­ზე­ბა მუ­შა­ო­ბის
ეფექ­ტუ­რო­ბის უფ­რო მა­ღა­ლი დო­ნის მი­საღ­წე­ვად, გა­მო­რიცხ­ულ ­ ია – თქვენს
კომ­პა­ნი­ას, უბ­რა­ლოდ, არ შე­უძ­ლია ამის დაშ­ვე­ბა. გარ­და ამი­სა, ამ თა­ნამ­შრომ­
ლებს შეზღ­უ­დუ­ლი გა­ნათ­ლე­ბა და უნა­რე­ბი აქვთ. რო­გო­რია თქვე­ნი სა­მო­ტი­ვა­
ციო არ­ჩე­ვა­ნი ამ ეტაპ­ზე?
ერ­თ-ერ­თი ხა­ ფან­გი, რო­მელ­შიც ხში­რად გვი­წევს გაბ­მა, არის მო­საზ­რე­ბა,
11/21/12 3:49 PM
რომ ადა­მი­ან ­ ე­ბი მხო­ლოდ ფუ­ლით მო­ტი­ვირ­დე­ბი­ან. მარ­თა­ლი­ა, ფუ­ლი მნიშ­ვნე­
ლო­ვა­ნი­ა, რო­გორც მო­ტი­ვა­ტო­რი, მაგ­რამ ეს არაა ერ­თა­დერ­თი წა­ხა­ლი­სე­ბა, რო­
მელ­საც ადა­მი­ა­ნე­ბი ეძე­ბენ და რო­მელ­საც მე­ნე­ჯე­რე­ბი იყე­ნე­ბენ. მი­ნი­მა­ლუ­რი
ხელ­ფა­სე­ბის მქო­ნე თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ტი­ვი­რე­ბი­სას მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­ათ
   თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   629

ყუ­რადღ­ე­ბა გა­და­იტ
­ ა­ნონ თა­ნამ­შრომ­ლის მიღ­წე­ვე­ბის აღი­ა­რე­ბის პროგ­რა­მებ­ზე.
ბევ­რი მე­ნე­ჯე­რი ასე­ვე აღი­ა­რებს შე­ქე­ბის ძა­ლას, თუმ­ცა ეს წა­მა­ხა­ლი­სე­ბე­ლი
„მხარ­ზე ხე­ლის დარ­ტყმა“ გულ­წრფე­ლი უნ­და იყოს და მხო­ლოდ სწო­რი მი­ზე­ზით
უნ­და გა­ი­ცეს.

და­ჯილ­დო­ე­ბის შე­სა­ფე­რი­სი პროგ­რა­მე­ბის დაპ­რო­ექ­ტე­ბა

Blue Cross, კა­ლი­ფორ­ნი­ი­დან, ქვეყ­ნის ერ­თ-ერ­თი ყვე­ლა­ზე დი­დი ჯან­მრთე­ლო­ბის
დამ­ზღვე­ვი, ექი­მებს უხ­დის ბო­ნუ­სებს გა­მომ­დი­ნა­რე პა­ცი­ენ­ტთა კმა­ყო­ფი­ლე­ბის
დო­ნი­სა და ხა­რის­ხის სხვა სტან­დარ­ტე­ბი­დან. FedEx-ის მძღო­ლე­ბი მო­ტი­ვი­რე­
ბულ­ნი არი­ან ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბის სის­ტე­მით, რო­მე­ლიც აჯილ­დო­ებს მათ დრო­ულ ­ ი
მომ­სა­ხუ­რე­ბი­სათ­ვის და იმა­ზე დაყ­რდნო­ბით, თუ რამ­დე­ნად ბევრ მი­წო­დე­ბას
ახორ­ცი­ე­ლე­ბენ ისი­ნი.75 თა­ნამ­შრო­მელ­თა და­ჯილ­დო­ე­ბის პროგ­რა­მე­ბი დიდ
როლს თა­მა­შობს თა­ნამ­შრო­მელ­თა შე­სა­ფე­რი­სი ქცე­ვის მო­ტი­ვი­რე­ბა­ში.
ღია (გამ­ჭვირ­ვა­ლე) მარ­თვის სის­ტე­მა სულ რა­ღაც 24 სა­ათ­ში მას შემ­დეგ, რაც
Springfield Remanufacturing Company (SRC)-ის მძი­მე მან­ქა­ნე­ბის გან­ყო­ფი­ლე­ბის
მე­ნე­ჯე­რე­ბი შე­იკ­რიბ­ნენ, რა­თა გა­ნე­ხი­ლათ მრა­ვალ­გვერ­დი­ა­ნი ფი­ნან­სუ­რი დო­
კუ­მენ­ტი, ქარ­ხნის თი­თო­ე­ულ­მა თა­ნამ­შრო­მელ­მა იხი­ლა იგი­ვე ინ­ფორ­მა­ცი­ა. თუ
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი შეძ­ლე­ბენ ტვირ­თის გა­და­ზიდ­ვის მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვას, წლის ბო­
ლოს ყვე­ლას ერ­გე­ბა წი­ლი გა­ცე­მუ­ლი დი­დი ბო­ნუ­სი­დან.76 სხვა­დას­ხვა მას­შტა­ბის
მრა­ვა­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცია უზ­რუნ­ველ­ყოფს თა­ვი­სი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ჩარ­თუ­ლო­
ბას სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბა­ში, რის­თვი­საც ააშ­კა­რა­ვებს
თა­ვის ფი­ნან­სურ ან­გა­რიშ­გე­ბას ( „წიგ­ნებს“). ისი­ნი აზი­ა­რე­ბენ ინ­ფორ­მა­ცი­ას,
რა­თა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლი იყ­ვნენ უკე­თე­სი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის
მი­სა­ღე­ბად სა­მუ­შა­ოს­თან და­კავ­ში­რე­ბით და უკე­თე­სა­დაც გა­ერ­კვნენ თა­ვი­
სი გა­სა­კე­თე­ბე­ლი საქ­მის სირ­თუ­ლე­ებ­ში – რო­გორ უნ­და აკე­თონ ის და რო­გო­
რია სა­ბო­ლოო ჯამ­ში მუ­შა­ო­ბის შე­დე­გი. ამ მიდ­გო­მას ეწო­დე­ბა ღია (გამ­ჭვირ­
ვა­ლე) მარ­თვის სის­ტე­მა და ბევ­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცია იყე­ნებს მას.77 მა­გა­ლი­თად, ღია მარ­თვის სის­ტე­მა
ტი­ტუს­ვი­ლის (ფლო­რი­და) Parrish Medical Center-ის გე­ნე­რა­ლუ­რი (აღ­მას­რუ­ლე­ მიდ­გო­მა მო­ტი­ვა­ცი­ის ასა­მაღ­ლებ­
ბე­ლი) დი­რექ­ტო­რი ჯორჯ მი­კი­ტა­რი­ა­ნი (George Mikitarian) სირ­თუ­ლე­ებს წა­აწყ­ ლად, რო­დე­საც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
და შტა­ტე­ბის მა­სი­უ­რი შემ­ცი­რე­ბის, წარ­მო­ე­ბა­თა და­ხურ­ვის და შე­მო­სავ­ლე­ბის ფი­ნან­სურ მო­ნა­ცე­მებს უზი­ა­რე­ბენ
შემ­ცი­რე­ბის პერ­სპექ­ტი­ვას­თან და­კავ­ში­რე­ბით. ამი­ტომ მან მი­მარ­თა „სა­ზო­გა­ ყვე­ლა თა­ნამ­შრო­მელს.
დო კრე­ბის“ მოწ­ვე­ვას, რო­მელ­ზე­დაც თა­ნამ­შრომ­ლებ­მა მი­ი­ღეს გა­ნახ­ლე­ბუ­ლი
ინ­ფორ­მა­ცია სა­ა­ვად­მყო­ფოს ფი­ნან­სურ მდგო­მა­რე­ო­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბით. მან
ასე­ვე გა­ან­დო თა­ვის თა­ნამ­შრომ­ლებს, რომ სა­ჭი­რო იქ­ნე­ბა მა­თი ერ­თგუ­ლე­ბა,
რა­თა მო­ი­ძებ­ნოს ხარ­ჯე­ბის შემ­ცი­რე­ბის და და­ნა­ხარ­ჯე­ბის შეკ­ვე­ცის გზე­ბი.78
გი­გან­ტუ­რი სა­დაზღ­ვე­ვო საბ­რო­კე­რო კომ­პა­ნია Marsh-ის 25000 თა­ნამ­შრო­მელს
მო­უ­წია ფი­ნან­სე­ბი­სა და ან­გა­რიშ­გე­ბის ან­ბა­ნის შეს­წავ­ლა.79
ღია მარ­თვის სის­ტე­მის მი­ზა­ნი­ა, აი­ძუ­ლოს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი, იფიქ­რონ
მფლო­ბე­ლე­ბის მსგავ­სად იმის და­ნახ­ვით, თუ რა გავ­ლე­ნა იქო­ნია მათ­მა გა­დაწყ­
ვე­ტი­ლე­ბებ­მა ფი­ნან­სურ შე­დე­გებ­ზე. ვი­ნა­იდ ­ ან ბევრ თა­ნამ­შრო­მელს არც ცოდ­
ნა აქვს და არც გა­მოც­დი­ლე­ბა ფი­ნან­სურ სა­კითხ­ებ­ში გა­სარ­კვე­ვად, მათ მარ­
თებთ შეს­წავ­ლა იმი­სა, თუ რო­გორ უნ­და გა­ერ­კვნენ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ფი­ნან­სურ
ან­გა­რიშ­გე­ბა­ში. მას შემ­დე­გაც კი, რაც თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი შე­იძ ­ ე­ნენ ამ ცოდ­ნას,
მე­ნე­ჯე­რებს მა­ინც მო­უ­წევთ მა­თი მუდ­მი­ვი ინ­ფორ­მი­რე­ბა ციფ­რე­ბის (ფი­ნან­სუ­
რი მდგო­მა­რე­ობ ­ ის) შე­სა­ხებ. ამ ინ­ფორ­მა­ცი­ის გა­ზი­არ
­ ე­ბის ხარ­ჯზე თა­ნამ­შრომ­
ლე­ბი და­ინ ­ ა­ხა­ვენ კავ­შირს მათ ძა­ლის­ხმე­ვას, მუ­შა­ო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბის დო­ნე­სა
და საქ­მი­ა­ნო­ბის შე­დე­გებს შო­რის.
თა­ნამ­შრო­მელ­თა მიღ­წე­ვე­ბის აღი­ა­რე­ბის პროგ­რა­მე­ბი თა­ნამ­შრო­მელ­თა მიღ­
თა­ნამ­შრო­მელ­თა მიღ­წე­ვე­ბის აღი­
წე­ვე­ბის აღი­არ ­ ე­ბის პროგ­რა­მე­ბი მო­იც­ ავს პერ­სო­ნა­ლურ ყუ­რადღ­ებ ­ ას და ინ­ ა­რე­ბის პროგ­რა­მე­ბი
ტე­რე­სის, მო­წო­ნე­ბი­სა და მად­ლი­ე­რე­ბის გა­მო­ხატ­ვას კარ­გად შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი სა­
მუ­შა­ოს გა­მო.80 მიღ­წე­ვე­ბის აღი­ა­რე­ბის უამ­რა­ვი ფორ­მა შე­იძ­ლე­ბა მო­ი­ძებ­ნოს. პერ­სო­ნა­ლუ­რი ყუ­რადღ­ე­ბა და ინ­ტე­
რე­სის, მო­წო­ნე­ბი­სა და მად­ლი­ერ
­ ე­ბის
მა­გა­ლი­თად, Kelly Services-მა შე­მო­იღ
­ ო ქუ­ლებ­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი წა­ხა­ლი­სე­ბის თა­ გა­მო­ხატ­ვა კარ­გად შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი
ვი­სი­ვე სის­ტე­მის ახა­ლი ვერ­სი­ა, რა­თა უკეთ შე­უწყ­ოს ხე­ლი მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბას სა­მუ­შა­ოს გა­მო.
და თა­ნამ­შრო­მელ­თა შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბას. პროგ­რა­მა, რო­მელ­საც Kelly Kudos ეწო­და,
630 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა
სთა­ვა­ზობს თა­ნამ­შრომ­ლებს და­ჯილ­დო­ებ ­ ის მეტ
არ­ჩე­ვანს და აძ­ლევს მათ სა­შუ­ალ ­ ე­ბას, და­აგ­რო­ვონ
ქუ­ლე­ბი ხან­გრძლი­ვი პე­რი­ოდ ­ ის გან­მავ­ლო­ბა­ში. ეს
კარ­გად მუ­შა­ობს. მო­ნა­წი­ლე­ე­ბი სამ­ჯერ უფ­რო მეტ
შე­მო­სა­ვალს და სა­ათ ­ ობ­რივ ანაზღ­აუ ­ რ­ ე­ბას ღე­ბუ­
ლო­ბენ, ვიდ­რე ქუ­ლე­ბის არ­მქო­ნე თა­ნაშ­რომ­ლე­ბი.81
Nichols Foods-ს, ბრი­ტა­ნელ მწარ­მო­ებ ­ ელს, თა­
ნამ­შრო­მელ­თა მიღ­წე­ვე­ბის აღი­არ ­ ე­ბის დე­ტა­ლუ­რი
პროგ­რა­მა აქვს. წარ­მო­ებ ­ ის გან­ყო­ფი­ლე­ბის მთა­ვა­
რი ვეს­ტი­ბი­უ­ლი მო­ფე­ნი­ლია „სა­ამ ­ ა­ყო და­ფე­ბით“,
სა­დაც აღ­ნიშ­ნუ­ლია თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის წარ­მა­ტე­
ბე­ბი. ყო­ველ­თვი­უ­რი და­ჯილ­დო­ებ ­ ა იმ ადა­მი­ან ­ ებს
გა­და­ეც­ ე­მა, ვინც ნო­მი­ნი­რე­ბუ­ლი იქ­ნე­ბა თა­ვი­სი­ვე
კო­ლე­გე­ბის მი­ერ სამ­სა­ხურ­ში გა­წე­უ­ლი გა­მორ­ჩე­
უ­ლი ძა­ლის­ხმე­ვის გა­მო. ყო­ველ­თვი­ურ ­ ი ჯილ­დოს
მფლო­ბე­ლებს კი მომ­დევ­ნო აღი­ა­რე­ბის უფ­ლე­
ბაც ეძ­ლე­ვათ ყვე­ლა თა­ნამ­შრომ­ლი­სათ­ვის სა­წარ­
მოს ფარ­გლებს გა­რეთ გა­მარ­თულ შეხ­ვედ­რებ­ზე.82
Wayfair. com-ში, სახ­ლის­თვის გან­კუთ­ვნი­ლი ავე­ჯის
გამ­ყიდ­ველ კომ­პა­ნი­აშ ­ ი, აღი­არ ­ ე­ბის კე­დელ­ზე გა­
მო­ყო­ფი­ლია ად­გი­ლი, სა­დაც კომ­პა­ნი­ის ნე­ბის­მი­ერ
მუ­შაკს შე­უძ­ლია და­წე­როს ნე­ბის­მი­ერ ­ ი სხვა კო­ლე­
გის შე­სა­ხებ და გა­დას­ცეს მას პრე­მი­ა­ლუ­რი დო­ლა­
რე­ბი. ეს ხერ­ხი გა­მო­იყ ­ ე­ნე­ბა ვინ­მეს გა­მო­სა­ყო­ფად
კლი­ენ­ტე­ბის­თვის რა­იმ ­ ე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნის კე­თე­ბის
ან სხვა მიღ­წე­ვე­ბის გა­მო.83 თუმ­ცა, მე­ნე­ჯერ­თა
უმე­ტე­სო­ბა იყე­ნებს კი­დევ უფ­რო არა­ფორ­მა­ლურ
მიდ­გო­მას. მა­გა­ლი­თად, რო­დე­საც ჯუ­ლია სტი­უა­ რ­
ტი (Julia Stewart) Applebee-ის რეს­ტო­რან­თა ქსე­ლის
პრე­ზი­დენ­ტი იყო (ამ­ჟა­მად ის DineEquity-ის პრე­ზი­
დენ­ტი და გე­ნე­რა­ლუ­რი დი­რექ­ტო­რი­ა, რო­მე­ლიც
მო­იც
­ ავს IHOP International-ის და Applebee-ის რეს­
ტორ­ნებს), ის ხში­რად ტო­ვებ­და თა­ნამ­შრო­მელ­თა
სკა­მებ­ზე ბე­ჭედ­დას­მულ წე­რილს მას შემ­დეგ, რაც
ყვე­ლა სახ­ლში მი­დი­ოდ ­ ა.84 ამ წე­რი­ლებ­ში აღი­წე­რე­
ბო­და, სტი­უ­არ­ტის აზ­რით, რა­ოდ ­ ენ მნიშ­ნე­ლო­ვა­ნი
იყო ამა თუ იმ პი­როვ­ნე­ბის მუ­შა­ობ ­ ა ან რამ­დე­ნად
იყო ის მად­ლი­ერ ­ ი პრო­ექ­ტის დას­რუ­ლე­ბის გა­მო.
სტი­უა­ რ­ტი ასე­ვე დი­დად ემ­ხრო­ბო­და ისეთ მე­თოდს,
რო­გო­რი­ცაა ხმო­ვა­ნი ფოს­ტის შეტყ­ობ ­ ი­ნე­ბე­ბის და­
ტო­ვე­ბა სა­მუ­შაო სა­ათ ­ ე­ბის შემ­დეგ, რა­თა გა­და­ეც
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის, თუ რა­ოდ ­ ენ მად­ლი­ერ ­ ია ის
კარ­გად შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ოს გა­მო. მიღ­წე­ვე­
ბის აღი­ა­რე­ბა არ უნ­და მომ­დი­ნა­რე­ობ­დეს მხო­ლოდ
მე­ნე­ჯე­რე­ბი­სა­გან. და­ახ­ლო­ე­ბით 35 პრო­ცენ­ტი კომ­
პა­ნი­ებ
­ ი­სა ახა­ლი­სებს თა­ნამ­შრომ­ლებს, აღი­ა­რონ
კო­ლე­გე­ბის დამ­სა­ხუ­რე­ბა გა­მორ­ჩე­უ­ლი შრო­მი­თი
საქ­მი­ა­ნო­ბი­სათ­ვის.85 მა­გა­ლი­თად, Yum Brands Inc. -ის
(კენ­ტუ­კი­ში არ­სე­ბუ­ლი კომ­პა­ნი­ა, რო­მე­ლიც საკ­ვე­
ბი ქსე­ლე­ბის – Taco Bell, KFC და Pizza Hut – მშო­ბე­ლი
კომ­პა­ნი­აა­ ) მე­ნე­ჯე­რე­ბი და­ჟი­ნე­ბით ეძებ­დნენ თა­
ნამ­შრო­მელ­თა დე­ნა­დო­ბის შემ­ცი­რე­ბის გზებს. მათ
იპო­ვეს ავ­სტრა­ლი­აშ ­ ი არ­სე­ბუ­ლი KFC-ს რეს­ტორ­
ნე­ბის ქსელ­ში კლი­ენ­ტთა მომ­სა­ხუ­რე­ბის წარ­მა­ტე­
ბუ­ლი პროგ­რა­მა, რო­მე­ლიც მო­ი­ცავ­და კო­ლე­გე­ბის
მი­ერ აღი­ა­რე­ბას. იქ მუ­შა­კე­ბი მუდ­მი­ვად აჯილ­დო­
ებ­დნენ კო­ლე­გებს ე. წ. „Champs“-ბარათებით, რაც
ისე­თი მა­ხა­სი­ათ­ ე­ბე­ლი ნიშ­ნე­ბის აბ­რე­ვი­ა­ტუ­რა­ა,
რო­გო­რი­ცაა სი­სუფ­თა­ვე, სტუ­მარ­თმოყ­ვა­რე­ობ ­ ა და
აკუ­რა­ტუ­ლო­ბა. Yum-მა გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლა ეს პროგ­რა­
მა სხვა რეს­ტორ­ნებ­შიც მსოფ­ლი­ოს მას­შტა­ბით და
თა­ნამ­შრო­მელ­თა სა­ათ ­ ობ­რი­ვი დე­ნა­დო­ბის 181 პრო­
ცენ­ტი­დან 109 პრო­ცენ­ტამ­დე შემ­ცი­რე­ბას კო­ლე­გე­
ბის აღი­ა­რე­ბას მი­ა­წერს.86
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის ბო­ლოდ­რო­ინ­დელ­მა კვლე­ვამ
გვაჩ­ვე­ნა, რომ მათ 84 პრო­ცენტს აქვს გარ­კვე­უ­ლი
ტი­პის პროგ­რა­მე­ბი მუ­შაკ­თა მიღ­წე­ვე­ბის აღ­სა­ნიშ­
ნა­ვად.87 და რას ფიქ­რო­ბენ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ასე­თი
პროგ­რა­მე­ბის მნიშ­ვნე­ლო­ბა­ზე? შე­გიძ­ლი­ათ, ფსონს
ჩა­მოხ­ვი­დეთ! რამ­დე­ნი­მე წლის წინ ჩა­ტა­რე­ბულ
კვლე­ვა­ში თა­ნამ­შრო­მელ­თა დი­დი ნა­წი­ლი პა­სუ­ხობს,
თუ რა მი­აჩ­ნია სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე ყვე­ლა­ზე ძლი­ერ
მო­ტი­ვა­ტო­რად. რა იყო მა­თი პა­სუ­ხი? – აღი­არ ­ ე­ბა,
აღი­ა­რე­ბა და კი­დევ ერ­თხელ აღი­ა­რე­ბა!88
გან­მტკი­ცე­ბის თე­ო­რი­ის თა­ნახ­მად, აღი­ა­რე­ბი­
თი ქცე­ვის და­ჯილ­დო­ე­ბას უმალ მოჰ­ყვე­ბა ისე­თი
ქცე­ვა, რო­მე­ლიც, სა­ვა­რა­უდ ­ ოდ, წა­ა­ხა­ლი­სებს მის
გან­მე­ო­რე­ბას. აღი­ა­რე­ბა­საც შე­იძ­ლე­ბა მრა­ვა­ლი
ფორ­მა ჰქონ­დეს. შე­გიძ­ლი­ათ, პი­რა­დად მი­უ­ლო­
ცოთ თა­ნამ­შრო­მელს კარ­გად შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი სა­
მუ­შა­ო; გა­უგ­ზავ­ნოთ წე­რი­ლო­ბი­თი ბა­რა­თი ან ელ­
ფოს­ტა იმ და­დე­ბი­თი შე­დე­გის აღ­სა­ნიშ­ნა­ვად, რა­საც
მან მი­აღ­წი­ა. სა­ზო­გა­დო­ებ­რი­ვი აღი­ა­რე­ბის ძლი­ე­რი
მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბის მქო­ნე თა­ნამ­შრომ­ლებს სა­ჯა­როდ
შე­გიძ­ლი­ათ და­უ­ფა­სოთ მიღ­წე­ვე­ბი. ჯგუფ­ში მჭიდ­
რო კავ­ში­რის და მო­ტი­ვა­ცი­ის გა­საძ­ლი­ერ ­ ებ­ლად, შე­
გიძ­ლი­ათ, სა­ზე­ი­მოდ აღ­ნიშ­ნოთ გუნ­დის წარ­მა­ტე­ბა.
მა­გა­ლი­თად, შე­გიძ­ლი­ათ გა­ა­კე­თოთ რა­ი­მე მარ­ტი­ვი,
თუნ­დაც მო­აწყ­ოთ პი­ცა­ფარ­თი გუნ­დის წარ­მა­ტე­ბის
აღ­სა­ნიშ­ნა­ვად. ეკო­ნო­მი­კუ­რი რე­ცე­სი­ის (კრი­ზი­სის)
დროს მე­ნე­ჯე­რებს გარ­კვე­უ­ლი კრე­ა­ტი­ულ ­ ო­ბა მარ­
თებ­დათ იმა­ში, თუ რო­გორ გა­მო­ხა­ტავ­დნენ თა­ვის
მად­ლი­ე­რე­ბას თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­მართ.89 მა­გა­ლი­
თად, ერ­თ-ერ­თი კომ­პა­ნი­ის თა­ნამ­შრომ­ლებს კომ­
პა­ნი­ის კუთ­ვნი­ლი ბა­ღი­დან შინ მიჰ­ქონ­დათ ახა­ლი
ბოს­ტნე­ულ ­ ი. სხვა კომ­პა­ნი­ებ­ში მე­ნე­ჯე­რე­ბი იწ­ვევ­
­ ა დნენ სპე­ცი­ა­ლურ ვახ­შამ­ზე ან ასა­ჩუქ­რებ­დნენ კი­
ნო­თე­ატ­რის ბი­ლე­თე­ბით იმ თა­ნამ­შრომ­ლებს, რომ­
ლე­ბიც რე­ა­ლუ­რად იჩენ­დნენ დიდ ძა­ლის­ხმე­ვას
პრო­ექ­ტის შეს­რუ­ლე­ბა­ში. ასე­ვე, მე­ნე­ჯე­რებს შე­
უძ­ლი­ათ აჩ­ვე­ნონ თა­ვის თა­ნამ­შრო­მლებს, რომ გა­
დამ­წყვე­ტია არა მა­თი რო­ლი, არა­მედ მო­მუ­შა­ვე­თა
წვლი­ლი საქ­მე­ში. შე­იძ­ლე­ბა ზო­გი­ერ­თი ეს მო­მენ­ტი
მარ­ტი­ვი ჩან­დეს, მაგ­რამ გრძელ­ვა­დი­ა­ნი ეფექ­ტის
მომ­ტა­ნი იყოს მუ­შა­კე­ბის­თვის იმის ჩვე­ნე­ბა­ში, თუ
რა­ო­დენ აფა­სე­ბენ მათ.
ანაზღ­ა­უ­რე­ბა მუ­შა­ო­ბის შე­დე­გე­ბის მი­ხედ­ვით აქ მო­
ცე­მუ­ლია კვლე­ვის ისე­თი სტა­ტის­ტი­კა, რო­მელ­მაც
შე­იძ­ლე­ბა გა­გა­ოც
­ ოთ კი­დე­ვაც: თა­ნამ­შრო­მელ­თა 40
პრო­ცენ­ტი ვერ ხე­დავს რა­იმ ­ ე კავ­შირს მუ­შა­ო­ბის შე­
დე­გებ­სა და ანაზღ­ა­უ­რე­ბას შო­რის.90 მაშ, რა­ში იხ­დი­
   თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   631

ან ფულს ის კომ­პა­ნი­ე­ბი, სა­დაც ეს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მუ­შა­ო­ბენ? ისი­ნი აშ­კა­რად მუ­შა­ო­ბის შე­დე­გე­ბის მი­ხედ­ვით
ვერ გად­მოს­ცე­მენ მკა­ფი­ოდ მუ­შა­ობ ­ ის შე­დე­გებ­თან და­კავ­ში­რე­ბულ მო­ლო­დი­ ანაზღ­ა­უ­რე­ბის პროგ­რა­მე­ბი
ნებს.91 მუ­შა­ო­ბის შე­დე­გე­ბის მი­ხედ­ვით ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბის პროგ­რა­მე­ბი შრო­მის შრო­მის ცვა­ლე­ბა­დი ანაზღ­ა­უ­რე­ბის
ცვა­ლე­ბა­დი ანაზღ­ა­უ­რე­ბის გეგ­მე­ბი­ა, რომელთა მიხედვითაც თა­ნამ­შრომ­ლებს გეგ­მე­ბი, რომ­ელთა მიხედვითაც თა­
ანაზღ­ა­უ­რე­ბას აძ­ლე­ვენ მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის გარ­კვე­უ­ლი მაჩ­ვე­ნებ­ლე­ბის სა­ ნამ­შრომ­ლებს ანაზღ­ა­უ­რე­ბას აძ­ლე­
ფუძ­ველ­ზე.92 გა­მო­მუ­შა­ვე­ბით შრო­მის ანაზღ­ა­ურ ­ ე­ბის სის­ტე­მა, ხელ­ფა­სის წა­მა­ ვენ მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის გარ­კვე­უ­ლი
ხა­ლი­სე­ბე­ლი სის­ტე­მის გეგ­მე­ბი, მო­გე­ბის გა­ნა­წი­ლე­ბა და ერ­თი­ა­ნად გა­დახ­დი­ მაჩ­ვე­ნებ­ლე­ბის სა­ფუძ­ველ­ზე.
ლი ბო­ნუ­სე­ბი ამის რამ­დე­ნი­მე მა­გა­ლი­თი­ა. ანაზღ­ა­ურ ­ ე­ბის ამ ფორ­მებს შრო­მის
ანაზღ­ა­უ­რე­ბის სხვა ტრა­დი­ცი­უ­ლი გეგ­მე­ბი­სა­გან გა­ნას­ხვა­ვებს ის, რომ, სამ­სა­
ხურ­ში გა­ტა­რე­ბუ­ლი დრო­ის მი­ხედ­ვით პი­როვ­ნე­ბის ანაზღ­ა­ურ ­ ე­ბის ნაც­ვლად,
ანაზღ­ა­უ­რე­ბა ისეა მი­სა­და­გე­ბუ­ლი, რომ გა­მო­ხა­ტოს მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის გარ­
კვე­უ­ლი მაჩ­ვე­ნებ­ლე­ბი. მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის ეს მაჩ­ვე­ნებ­ლე­ბი შე­იძ­ლე­ბა მო­იც­ ავ­
დეს ისეთ პუნ­ქტებს, რო­გო­რი­ცაა ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი, ჯგუ­ფის ან გუნ­დის მწარ­
მო­ებ­ლუ­რო­ბა, გან­ყო­ფი­ლე­ბის მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა ან მთლი­ან ­ ად ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
მი­ერ მიღ­წე­ულ
­ ი შე­მო­სავ­ლი­ა­ნო­ბის მაჩ­ვე­ნებ­ლე­ბი.
ანაზღ­ა­უ­რე­ბა მუ­შა­ო­ბის შე­დე­გე­ბის მი­ხედ­ვით, შე­საძ­ლო­ა, ყვე­ლა­ზე თავ­სე­
ბა­დია მო­ლო­დი­ნის თე­ო­რი­ას­თან. ინ­დი­ვი­დებ­მა უნ­და აღიქ­ვან ძლი­ერ ­ ი და­მო­კი­
დე­ბუ­ლე­ბა მა­თი მუ­შა­ო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბა­სა და იმ ჯილ­დო­ებს შო­რის, რო­მელ­საც
ისი­ნი ღე­ბუ­ლო­ბენ მო­ტი­ვი­რე­ბის მაქ­სი­მუ­მამ­დე მი­საყ­ვა­ნად. თუ და­ჯილ­დო­ე­ბა
მხო­ლოდ შე­დე­გი­ან ­ ო­ბის­გან და­მო­უკ­ ი­დე­ბე­ლი ფაქ­ტო­რე­ბის გა­მო ხდე­ბა – რო­
გო­რი­ცაა სა­მუ­შაო სტა­ჟი, და­კა­ვე­ბუ­ლი თა­ნამ­დე­ბო­ბა ან ანაზღ­ა­უ­რე­ბის სა­ყო­
ველ­თაო გაზ­რდა – მა­შინ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი სა­ვა­რა­უდ ­ ოდ, შე­ას­ უს­ტე­ბენ თა­ვის
ძა­ლის­ხმე­ვას. მო­ტი­ვი­რე­ბის თვალ­საზ­რი­სით, თა­ნამ­შრო­მელ­თა ყვე­ლა ან გარ­
კვე­უ­ლი ანაზღ­ა­უ­რე­ბის გარ­კვე­ულ მწარ­მო­ებ­ლურ მაჩ­ვე­ნებ­ლებ­ზე და­მო­კი­დე­
ბუ­ლე­ბა გა­ნა­პი­რო­ბებს მა­თი ყუ­რადღ­ე­ბის ზრდას, აძ­ლი­ერ ­ ებს ძა­ლის­ხმე­ვას ამ
მაჩ­ვე­ნებ­ლის მი­მართ და იწ­ვევს იმ ქცე­ვის გან­მე­ორ ­ ე­ბას, რო­მე­ლიც გა­ნა­პი­რო­

რეალური შემთხვევა
სცე­ნა­რი:
განვიხილოთ

პე­ნი კო­ლინ­ზი (Penny Collins) ხელ­მძღვა­ნე­ლობს აუ­დი­ოტ ­ ექ­ნი­კის მო­მა­რა­გე­ბის მა­ღა­ზი­ას ატ­ლან­ტა­
ში. მი­სი 10 მე­მონ­ტა­ჟი­სა­გან შემ­დგა­რი სა­მი გუნ­დის­თვის სა­მუ­შაო სა­ა­თე­ბი შე­იძ­ლე­ბა იყოს გრძე­ლი
და სა­მუ­შაო პი­რო­ბე­ბი – მძი­მე. მას სურ­და გა­მო­ე­ყე­ნე­ბი­ნა დამ­სა­ხუ­რე­ბე­ბის აღი­ა­რე­ბის პროგ­რა­მა,
რა­თა და­ე­ჯილ­დო­ებ ­ ი­ნა და წა­ე­ხა­ლი­სე­ბი­ნა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი.
რა რჩე­ვას მის­ცემ­დით პე­ნის?
პე­ნი ისეთ სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში­ა, რო­მე­ლიც, სწო­რად და­რე­გუ­ლი­რე­ბის შემ­თხვე­ვა­ში, ბევ­
რად აა­მაღ­ლებს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მო­რა­ლურ მდგო­მა­რე­ო­ბას, კმა­ყო­ფი­ლე­ბას და
მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბას! ვურ­ჩევ­დი, ერ­თობ­ლი­ვად გა­მო­ი­ყე­ნოს ორი მე­თო­დი, რა­
თა და­იწყ­ოს და გა­ნა­ვი­თა­როს აღი­ა­რე­ბის პროგ­რა­მე­ბი საკუთარ კომ­პა­ნი­ა­ში.
პირ­ვე­ლია ანაზღ­ა­უ­რე­ბა, რო­მე­ლიც და­ფუძ­ნე­ბუ­ლია გუნ­დის მუ­შა­ო­ბის შე­
დე­გი­ა­ნო­ბა­ზე, სა­დაც ის გა­მო­ხა­ტავს მო­წო­ნე­ბას იმ გუნ­დის მი­მართ, რო­მე­
ლიც მი­აღ­წევს უკე­თეს შე­დე­გებს სხვებ­თან შე­და­რე­ბით. მე­ო­რე მიდ­გო­მის
მი­ხედ­ვით, პე­ნიმ უნ­და და­ა­ჯილ­დო­ოს თი­თო თა­ნამ­შრო­მე­ლი ერ­თი ციკ­
ლის (ყო­ველ­თვი­უ­რი ან ყო­ველ­კვარ­ტა­ლუ­რი) გან­მავ­ლო­ბა­ში, რო­გორც
თვის­/კვარ­ტალის თა­ნამ­შრო­მე­ლი, რა­ი­მე კრე­ა­ტი­უ­ლი ჯილ­დო­თი. ორი
მე­თო­დის კომ­ბი­ნი­რე­ბა უზ­რუნ­ველ­ყოფს იმას, რომ აღი­ა­რე­ბი­თი პროგ­რა­
წყარო: Mina Nematalla

მის დან­გრე­ვა შე­დე­გი­ა­ნი იქ­ნე­ბა. ამ­ჟა­მად, ყვე­ლა­ფე­რი, რაც პე­ნიმ უნ­და

გა­ა­კე­თოს, არის სის­ტე­მის მო­ნი­ტო­რინ­გი და მი­სი აწყ­ო­ბა მი­სი­ვე თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბის აღ­ქმი­სა­მებრ და საქ­მის სა­ჭი­რო­ებ ­ ე­ბის შე­სა­ბა­მი­სად.

მინა ნემატალა (Mina Nematalla) ბიზნესის მფლობელი და მენეჯერი

632 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა

ბებს მის და­ჯილ­დო­ე­ბას. თუ თა­ნამ­შრო­მელ­თა ჯგუ­ფის ან ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მუ­

შა­ო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბა მცირ­დე­ბა, ასე­ვე მცირ­დე­ბა ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბაც. ამ­რი­გად,
არ­სე­ბობს წა­მა­ხა­ლი­სე­ბე­ლი მო­ტი­ვე­ბი ძა­ლის­ხმე­ვის და ძლი­ე­რი მო­ტი­ვა­ცი­ის
შე­სა­ნარ­ჩუ­ნებ­ლად.
მუ­შა­ობ
­ ის შე­დე­გებ­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი ანაზღ­ა­ურ ­ ე­ბის პროგ­რა­მე­ბი პო­პუ­ლა­
რუ­ლი­ა. აშ­შ-ის მსხვი­ლი კომ­პა­ნი­ე­ბის და­ახ­ლო­ე­ბით 92 პრო­ცენ­ტი იყე­ნებს ცვა­
ლე­ბა­დი ხელ­ფა­სის გა­დახ­დის გარ­კვე­ულ ფორ­მებს.93 ხელ­ფა­სის გა­დახ­დის წე­სის
ეს ტი­პე­ბი სხვა ისეთ ქვეყ­ნებ­შიც იყო გა­მოც­დი­ლი, რო­გო­რი­ცაა კა­ნა­და და ია­
პო­ნი­ა. კა­ნა­დუ­რი კომ­პა­ნი­ე­ბის და­ახ­ლო­ე­ბით 30 პრო­ცენ­ტი და ია­პო­ნუ­რი კომ­პა­
ნი­ე­ბის და­ახ­ლო­ე­ბით 22 პრო­ცენ­ტი სარ­გებ­ლობს მთე­ლი კომ­პა­ნი­ის ფარ­გლებ­ში
მუ­შა­ო­ბის შე­დე­გებ­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბის პროგ­რა­მე­ბით.94
ამარ­თლებს თუ არა შე­დე­გებ­ზე და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი ანაზღ­ა­ურ ­ ე­ბის პროგ­რა­მე­
ბი, გა­დაჭ­რით ჯე­რაც ვერ ვიტყ­ვით. უმე­ტეს შემ­თხვე­ვა­ში კვლე­ვე­ბი თით­ქოს­და
მი­უთ­ ი­თებს იმას, რომ ისი­ნი ეფექ­ტუ­რი­ა. მა­გა­ლი­თად, ერ­თ-ერ­თმა კვლე­ვამ აღ­
მო­ა­ჩი­ნა, რომ კომ­პა­ნი­ე­ბი, რომ­ლე­ბიც იყე­ნებ­დნენ მუ­შა­ო­ბის შე­დე­გებ­ზე და­ფუძ­
ნე­ბუ­ლი ანაზღ­ა­ურ ­ ე­ბის პროგ­რა­მებს, უკეთ მუ­შა­ობ­დნენ ფი­ნან­სუ­რი თვალ­საზ­
რი­სით, ვიდ­რე ისი­ნი, რომ­ლე­ბიც არ იყე­ბენ­დნენ ამას.95 კი­დევ ერ­თმა კვლე­ვამ
აჩ­ვე­ნა, რომ შე­დეგ­ზე და­მო­კი­დე­ბუ­ლი ანაზღ­აუ ­ რ
­ ე­ბის პროგ­რა­მებს, მუ­შა­ო­ბის
შე­დე­გებ­ზე და­ფუძ­ნე­ბულ პრე­მი­ა­ლუ­რებ­თან ერ­თად, და­დე­ბი­თი გავ­ლე­ნა ჰქონ­
და გა­ყიდ­ვებ­ზე, კლი­ენ­ტთა კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­სა და მო­გე­ბა­ზე.96 იმ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­
ში, რომ­ლე­ბიც იყე­ნე­ბენ სა­მუ­შაო ჯგუ­ფებს, მე­ნე­ჯე­რებ­მა უნ­და უზ­რუნ­ველ­ყონ
შე­დე­გი­ა­ნო­ბის წა­მა­ხა­ლი­სე­ბე­ლი ისე­თი სტი­მუ­ლე­ბი მთე­ლი ჯგუ­ფის­თვის, რომ
ხე­ლი შე­უწყ­ონ გუნ­დურ ძა­ლის­ხმე­ვას და ერ­თგუ­ლე­ბას. მი­უხ ­ ე­ა­ვად ამი­სა, ზო­გი­
ერ­თის აზ­რით, ანაზღ­აუ ­ ­რე­ბის მიბ­მა შე­დე­გი­ან­ ო­ბა­ზე არ მუ­შა­ობს.97 ასე რომ, თუ
ორ­გა­ნი­ზა­ცია გა­დაწყ­ვეტს, რომ მას სურს მუ­შა­ობ ­ ის შე­დე­გებ­ზე და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი
ანაზღ­ა­უ­რე­ბის პროგ­რა­მე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბა, მე­ნე­ჯე­რე­ბი დარ­წმუ­ნე­ბულ­ნი უნ­და
იყ­ვნენ, რომ ისი­ნი კარ­გად აც­ნო­ბი­ე­რე­ბენ კავ­შირს ინ­დი­ვიდ­თა ანაზღ­აუ ­ რ
­ ე­ბა­სა
და მა­თი მუ­შა­ობ ­ ის მო­სა­ლოდ­ნელ შე­დე­გებს შო­რის. თა­ნამ­შრომ­ლებს ნათ­ლად
უნ­და ეს­მო­დეთ, თუ რო­გორ გარ­და­ის ­ ა­ხე­ბა მა­თი ან ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის საქ­მი­ა­ნო­ბის
შე­დე­გი­ა­ნო­ბა მა­თი­ვე სა­ხელ­ფა­სო ბა­რათ­ზე და­რიცხ­ულ დო­ლა­რებ­ში.98
 ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207

  თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   633

MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
MyManagementLab
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია ნიშნით
ეწვიეთ . mymanagementlab.com-ს
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით

ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207

თავი
თავი 17 მზა­დ ე­ბ ა გა­მ ოც­დ ე­ბ ის­თ ვის­/ ქვი­ზ ე­ბ ის­თ ვის
თა­ვის შე­ჯა­მე­ბა სწავ­
MyManagementLab ლის mymanagementlab.com-ს
ეწვიეთ შე­დე­გე­ბის მი­ხედ­ვით
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
გან­საზღ­ვრეთ მო­ტი­ვა­ცი­ა.
17.1
7.1 სწავლის შედეგი
მო­ტი­ვა­ცია პრო­ცე­სი­ა, რომ­ლის მეშ­ვე­ობ ­ ი­თაც პი­როვ­ნე­ბა­თა ძა­ლის­ხმე­ვა უფ­რო
ენერ­გი­უ­ლი, მი­ზან­მი­მარ­თუ­ლი და ურ­ყე­ვი­ა.
ენერ­გი­ის ელე­მენ­ტი ინ­ტენ­სი­ურ­ ო­ბის, სტი­მუ­ლის ან აქ­ტი­ურ ­ ო­ბის სა­ზო­მი­ა.
თავი მა­ღა­ლი დო­ნის ძა­ლის­ხმე­ვა ისე­თი გზით უნ­და წა­რი­მარ­თოს, რო­მე­ლიც და­ეხ­
მა­რე­ბა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვა­ში. თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი მტკი­ცე­ნი უნ­და
იყ­ვნენ ამ მიზ­ნე­ბის მი­საღ­წე­ვად ძა­ლის­ხმე­ვის გა­მომ­ჟღავ­ნე­ბა­ში.

17.2
7.1
7.2 სსწწაავვლ
ლიისს შშეედ
დეეგგიი შე­ად
­ ა­რეთ და შე­ა­პი­რის­პი­რეთ მო­ტი­ვა­ცი­ის ად­რე­უ­ლი თე­ო­რი­ე­ბი.
მას­ლო­უს იე­რარ­ქი­ა­ში ინ­დი­ვი­დე­ბი მოძ­რა­ო­ბენ ქვე­მო­დან ზე­მოთ ხუ­თი სა­ჭი­რო­
ე­ბის­გან (ფი­ზი­ოლ­ ო­გი­ურ
­ ი, უსაფ­რთხო­ებ ­ ის, სო­ცი­ა­ლუ­რი, აღი­არ ­ ე­ბის და თვით­
რე­ა­ლი­ზა­ცი­ის) შემ­დგარ პი­რა­მი­და­ზე. ის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა, რო­მე­ლიც მნიშ­ვნე­
ლო­ვან­წი­ლად დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბუ­ლი­ა, აღარ იწვევს მო­ტი­ვი­რე­ბას.
თე­ორ ­ ია Х-ის მი­ხედ­ვით, მე­ნე­ჯ7ე­რ| იMANAGING
ChApteR დარ­წმუ­ნCHANGE
ე­ბუ­ლი­AND
ა, რომ ადა­მი­ა­ნებს
INNOVATION 207 არ
უყ­ვართ მუ­შა­ო­ბა ან არ ცდი­ლო­ბენ, თა­ვის თავ­ზე აი­ღონ პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა,
ასე რომ, ისი­ნი მუ­ქა­რით და იძუ­ლე­ბით უნ­და ამუ­შა­ო. თე­ორ ­ ია Y-ის მი­ხედ­ვით,
7.2
7.3
სწავლის შედეგი
სწავლის შედეგი MyManagementLab
ადა­მი­ან
­ ებს უყ­ვართ მუ­შა­ო­ბა და ცდი­ ლ ო­ ბ ენ პა­
ს უ­
ხ
ეწვიეთ mymanagementlab.com-სის­მ გებ­ლ ო­ბის თა­ვის თავ­ზე
აღე­ბას. ისი­ნი ავი­თა­რე­ბენ თვით­მო­ტი­ვი­რე­ბას და სურთ, თვი­თონ წარ­მარ­თონ
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
სა­მუ­შაო პრო­ცე­სი.
ჰერ­ცბერ­გის თე­ო­რია მი­იჩ­ნევს, რომ სწო­რედ სა­მუ­შა­ოთ ­ ი კმა­ყო­ფი­ლე­ბას­
თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი ში­ნა­გა­ნი ფაქ­ტო­რე­ბია ადა­მი­ან ­ ე­ბის­თვის მო­ტი­ვა­ტო­რე­ბი.
სა­მუ­შა­ო­თი უკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი გა­რე ფაქ­ტო­რე­ბი, უბ­რა­ლოდ,
აკა­ვებს მათ, გახ­დნენ უკ­მა­ყო­ფი­ლო­ნი.
თავი სა­მი მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბის თე­ორ ­ ია გვთა­ვა­ზობს სამ შე­ძე­ნილ მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბას –
უმ­თავ­რეს მო­ტივს მუ­შა­ო­ბი­სას: მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა მიღ­წე­ვა­ზე, კუთ­ვნი­ლე­ბა­სა და
7.3 სწავლის შედეგი
ძა­ლა­უფ­ლე­ბა­ზე.
შე­ად
­ ა­რეთ და შე­ა­პი­რის­პი­რეთ მო­ტი­ვა­ცი­ის თა­ნა­მედ­რო­ვე თე­ო­რი­ებ
­ ი.
17.3
7.1
7.4 სსწწაავვლ
ლიისს შშეედ
დეეგგიი
მიზ­ნის და­სახ­ვის თე­ორ ­ ი­ის მი­ხედ­ვით, კონ­კრე­ტუ­ლი მიზ­ნე­ბი ზრდის მუ­შა­ო­ბის
ეფექ­ტუ­რო­ბას და რთუ­ლი მიზ­ნე­ბი, რო­დე­საც მათ მი­სა­ღე­ბად მი­იჩ­ნე­ვენ, შე­დე­
გად უფ­რო მა­ღალ მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა­ში გა­მო­ი­ხა­ტე­ბა, ვიდ­რე ად­ვი­ლი მიზ­ნე­ბი.
მიზ­ნის და­სახ­ვის თე­ო­რი­ის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი პუნ­ქტე­ბი­ა: სწრაფ­ვა მიზ­ნის მი­მარ­
თუ­ლე­ბით მუ­შა­ობ ­ ის­კენ, რო­გორც სა­მუ­შა­ოდ მო­ტი­ვი­რე­ბის მთა­ვა­რი წყა­რო;
კონ­კრე­ტუ­ლი და რთუ­ლი მიზ­ნე­ბი, რომ­ლე­ბიც სა­ბო­ლოო შე­დე­გის უფ­რო მა­
ღალ დო­ნეს გა­ნა­პი­რო­ბებს, ვიდ­რე ზო­გა­დი მიზ­ნე­ბი; სა­სურ­ვე­ლია მო­ნა­წი­ლე­ო­ბა
7.4 მიზ­ნე­ბის და­სახ­ვა­სა და ამო­ცა­ნე­ბის გა­და­ნა­წი­ლე­ბა­ში, თუმ­ცა არა ყო­ველ­თვის;
7.2 სწავლის შედეგი
უკუ­კავ­ში­რი, რო­მე­ლიც მი­მარ­თუ­ლე­ბას და მო­ტი­აც ­ ი­ას აძ­ლევს ქცე­ვას, გან­სა­
კუთ­რე­ბით, თვით­გე­ნე­რი­რე­ბა­დი უკუ­კავ­ში­რი; ისე­თი გა­რე­მო­ებ ­ ე­ბი, რომ­ლე­ბიც
ზემოქმედებს მიზ­ნის და­სახ­ვა­ზე – მიზ­ნის­მიღ­წე­ვის ერ­თგუ­ლე­ბა, სა­კუ­თა­რი ძა­
ლე­ბის რწმე­ნა და ეროვ­ნუ­ლი კულ­ტუ­რა. გან­მტკი­ცე­ბის თე­ო­რი­ით, ქცე­ვა მი­სი
შე­დე­გე­ბის ფუნ­ქცი­ა­ა. მო­ტი­ვი­რე­ბი­სათ­ვის გა­მო­ი­ყე­ნეთ და­დე­ბი­თი სტი­მუ­ლე­ბი,
რა­თა გა­ნამ­ტკი­ცოთ სა­სურ­ვე­ლი ქცე­ვა. დას­ჯის მე­თო­დე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბის ნაც­
ვლად, ხში­რად სა­ჭი­როა არა­სა­სურ­ვე­ლი ქცე­ვის იგ­ნო­რი­რე­ბა.
სა­მუ­შა­ოს გამ­სხვი­ლე­ბა მო­იც ­ ავს ჰო­რი­ზონ­ტა­ლუ­რად გა­ფარ­თო­ე­ბულ სა­
7.3 სწავლის შედეგი მუ­შა­ოს მე­ტი ამო­ცა­ნე­ბის და­მა­ტე­ბით ან ამო­ცა­ნის შეს­რუ­ლე­ბის სიხ­ში­რის გაზ­
რდით. სა­მუ­შა­ოს გაღ­რმა­ვე­ბა (გამ­რა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბა) ვერ­ტი­კა­ლუ­რად აფარ­
634 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა

თო­ებს სა­მუ­შა­ოს სიღ­რმეს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი­სათ­ვის მათ­თვის სა­მუ­შა­ო­ზე მე­ტი

კონ­ტრო­ლის მი­ნი­ჭე­ბის გზით. სა­მუ­შა­ოს მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის მო­დე­ლით, სა­მუ­
შა­ოს ხუ­თი ძი­რი­თა­დი გან­ზო­მი­ლე­ბა (უ­ნა­რე­ბის მრა­ვალ­ფე­როვ­ნე­ბა, ამო­ცა­ნის
იდენ­ტუ­რო­ბა, ამო­ცა­ნის მნიშ­ვნე­ლო­ბა, ავ­ტო­ნო­მია და უკუ­კავ­ში­რი) გა­მო­ი­ყე­
ნე­ბა მა­მო­ტი­ვი­რე­ბე­ლი სა­მუ­შა­ოს და­გეგ­მვი­სათ­ვის. მუ­შა­ობ ­ ის და­გეგ­მვის კი­დევ
ერ­თი მიდ­გო­მა ვა­რა­უ­დობს ყუ­რადღ­ე­ბის მიპყ­რო­ბას სა­მუ­შა­ოს ფარ­დო­ბით და
პრო­აქ­ტი­ურ ას­პექ­ტებ­ზე.
სა­მარ­თლი­ან ­ ო­ბის თე­ორ­ ია ამახ­ვი­ლებს ყუ­რადღ­ებ ­ ას იმა­ზე, თუ რო­გორ ადა­
7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207
რე­ბენ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი თა­ვი­აChApteR
ნ­თი წვლილ­ -შე­დე­გე­ბის შე­ფარ­დე­ბას სხვე­ბის შე­
სა­ბა­მის მაჩ­ვე­ნებ­ლებს. უსა­მარ­თლო­ბის შეგ­რძნე­ბა გა­ნა­პი­რო­ბებს თა­ნამ­შრომ­
ლის სურ­ვილს, რა­ღაც მო­ი­მოქ­მე­დოს ამას­თან და­კავ­ში­რე­ბით. პრო­ცე­დუ­რუ­ლი
MyManagementLab
სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბა უფ­რო დიდ გავ­ლეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
ე­ნას ახ­დ ენს თა­ნამ­შრომ­ლის კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­ზე,
ვიდ­
იმრამოცანების
ე ანაზღ­აუ­ ამოსახსნელად,
­რე­ბის გა­ნა­წი­ლრომლებიც
ე­ბის სა­მარ­თლი­ან­ ო­ბა. . ნიშნით
მონიშნულია
მო­ლო­დი­ნის თე­ორ ­ ი­ით, ინ­დი­ვი­დი ცდი­ლობს, იმოქ­მე­დოს გარ­კვე­ულ ­ ი გზით,
გა­მომ­დი­ნა­რე იმ მო­ლო­დი­ნი­დან, რომ ამ ქმე­დე­ბას სა­სურ­ვე­ლი შე­დე­გი მოჰ­ყვე­ბა.
მო­ლო­დი­ნი არის ძა­ლის­ხმე­ვი­სა და მუ­შა­ო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბის კავ­ში­რი (რამ­დე­ნად
დი­დი ძა­ლის­ხმე­ვა უნ­და გა­მო­ვი­ჩი­ნო, რომ მი­ვაღ­წიო მუ­შა­ო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბის
გარ­კვე­ულ დო­ნეს?); ინ­სტრუ­მენ­ტა­ლო­ბა – მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა­-ა­ნაზღ­ა­უ­რე­ბის
თავი კავ­ში­რი (მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის გარ­კვე­უ­ლი დო­ნის მიღ­წე­ვა მომ­ცემს კონ­კრე­ტულ
პრე­მი­ა­ლუ­რებს?); მიმ­ზიდ­ვე­ლო­ბა კი – ჯილ­დოს სა­სურ­ვე­ლო­ბა (ეს ის ჯილ­დო­ა,
რო­მე­ლიც მე მსურ­და?).

17.4
7.1 სწავლის შედეგი იმ­სჯე­ლეთ მო­ტი­ვა­ცი­ის მიმ­დი­ნა­რე სა­კითხ­ებ­ზე.
მე­ნე­ჯე­რებს უწევთ მო­ტი­ვა­ცი­ის ოთხ მიმ­დი­ნა­რე პრობ­ლე­მას­თან გამ­კლა­ვე­ბა:
მო­ტი­ვი­რე­ბა რთულ ეკო­ნო­მი­კურ პი­რო­ბებ­ში, კულ­ტუ­რა­თა­შო­რი­სი პრობ­ლე­მე­
ბის მარ­თვა, მუ­შაკ­თა უნი­კა­ლუ­რი ჯგუ­ფე­ბის მო­ტი­ვი­რე­ბა და და­ჯილ­დო­ე­ბის
შე­სა­ბა­მი­სი პროგ­რა­მე­ბის და­გეგ­მვა.
მძი­მე ეკო­ნო­მი­კუ­რი პი­რო­ბე­ბის დროს მე­ნე­ჯე­რებს მარ­თებთ კრე­ატ ­ ი­ულ
­ ი
გზე­ბის ძი­ე­ბა, რა­თა თა­ნამ­შრო­მელ­თა ძა­ლის­ხმე­ვა კვლა­ვაც ენერ­გი­უ­ლი, მი­ზან­
მი­მარ­თუ­ლი და ურ­ყე­ვი იყოს მი­საღ­წე­ვი მიზ­ნე­ბის მი­მართ.
7.2 სწავლის შედეგი
მო­ტი­ვა­ცი­ის თე­ორ­ ი­ე­ბის უმე­ტე­სო­ბა შე­ერ­თე­ბულ შტა­ტებ­ში შე­მუ­შავ­და და
ჩრდი­ლო­ა­მე­რი­კუ­ლი გა­დახ­რა გა­აჩ­ნი­ა. ზო­გი­ერ­თი თე­ო­რია (მას­ლო­უს მოთხ­ოვ­
ნი­ლე­ბა­თა იე­რარ­ქი­ა, წარ­მა­ტე­ბის მიღ­წე­ვის სა­ჭი­რო­ებ ­ ა და სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბის
თე­ო­რი­ა) ვერ მუ­შა­ობს სხვა კულ­ტუ­რებ­ში. მაგ­რამ სურ­ვი­ლი – ჰქონ­დეს სა­ინ­ტე­
რე­სო სა­მუ­შა­ო, ყვე­ლა მუ­შა­კის­თვის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ჩანს და ჰერ­ცბერ­გის სა­მო­
ტი­ვა­ციო (ში­ნა­გა­ნი) ფაქ­ტო­რე­ბი შე­იძ­ლე­ბა უნი­ვერ­სა­ლუ­რი იყოს.
მე­ნე­ჯე­რე­ბი აწყ­დე­ბი­ან სირ­თუ­ლე­ებს მუ­შაკ­თა უნი­კა­ლუ­რი ჯგუ­ფის მო­ტი­
ვი­რე­ბი­სას. მრა­ვალ­ფე­რო­ვა­ნი შრო­მი­თი კო­ლექ­ტი­ვი მოქ­ნი­ლო­ბას სა­ჭი­რო­ებს.
7.3 სწავლის შედეგი პრო­ფე­სი­ო­ნალ მუ­შა­კებს სურთ სა­ინ­ტე­რე­სო და გა­მომ­წვე­ვი სა­მუ­შა­ო, მხარ­და­
ჭე­რა და მო­ტი­ვი­რე­ბულ­ნი არი­ან თა­ვად სა­მუ­შა­ო­თი. ნა­ხე­ვარ­გა­ნაკ­ვეთ­ზე მო­
მუ­შა­ვე­ებს აინ­ტე­რე­სებთ სრუ­ლი შტა­ტის მუ­შა­კე­ბად გა­დაქ­ცე­ვის ან უნა­რე­ბის
გან­ვი­თა­რე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბა. მიღ­წე­ვე­ბის აღი­არ ­ ე­ბის პროგ­რა­მე­ბი და გულ­
წრფე­ლი მად­ლი­ე­რე­ბა შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ოს­თვის შე­იძ­ლე­ბა გა­მო­ყე­ნე­ბულ
იქ­ნეს და­ბა­ლი კვა­ლი­ფი­კა­ცი­ის, მი­ნი­მა­ლუ­რი ხელ­ფა­სე­ბის მქო­ნე მუ­შა­კე­ბის
მო­ტი­ვი­რე­ბის­თვის.
ღია (გამ­ჭვირ­ვა­ლე) მე­ნეჯ­მენ­ტი არის მარ­თვის მე­თო­დი, რო­დე­საც ფი­ნან­
სურ ან­გა­რი­შებს უზი­ა­რე­ბენ თა­ნამ­შრომ­ლებს და ცდი­ლო­ბენ, გა­არ­კვი­ონ ისი­ნი
ფი­ნან­სურ სა­კითხ­ებ­ში. თა­ნამ­შრო­მელ­თა მიღ­წე­ვე­ბის აღი­ა­რე­ბის პროგ­რა­მე­ბი
შედ­გე­ბა პი­რა­დი ყუ­რადღ­ებ ­ ის, მო­წო­ნე­ბი­სა და მად­ლი­ე­რე­ბის გა­მო­ხატ­ვის­გან
7.4 სწავლის შედეგი კარ­გად შეს­რუ­ლე­ბუ­ლი სა­მუ­შა­ოს გა­მო. მუ­შა­ობ ­ ის შე­დე­გებ­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი
ანაზღ­ა­უ­რე­ბის პროგ­რა­მე­ბი შრო­მის ცვა­ლე­ბა­დი ანაზღ­აუ ­ რ
­ ე­ბის გეგ­მე­ბი­ა, რომ­
ლე­ბიც აა­ნაზღ­ა­ურ ­ ებს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბას გარ­კვე­უ­ლი მაჩ­
ვე­ნებ­ლე­ბის სა­ფუძ­ველ­ზე.

სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ
1. რა არის მო­ტი­ვა­ცი­ა? გან­მარ­ტეთ მო­ტი­ვა­ცის სა­მი
ძი­რი­თა­დი ელე­მენ­ტი.
2. აღ­წე­რეთ მო­ტი­ვა­ცი­ის ოთხი ად­რე­უ­ლი თე­ო­ი­რი­დან
თი­თო­ე­უ­ლი მათ­გა­ნი.
3. რო­გორ გან­მარ­ტავს მიზ­ნის და­სახ­ვის, გან­მტკი­ცე­ბი­
სა და სა­მარ­თლი­ან ­ ო­ბის თე­ო­რი­ე­ბი თა­ნამ­შრო­მელ­თა
მო­ტი­ვა­ცი­ას?
4. რო­გო­რია მუ­შა­ო­ბის და­გეგ­მვის სხვა­დას­ხვა მიდ­გო­მა
მო­ტი­ვა­ცი­ი­სად­მი?
მზა­დ ე­ბ ა­ ჩე­მ ი კა­რ ი­ე­რ ის­თ ვის
ეთი­კუ­რი დი­ლე­მა
Kodak-ს, ოდეს­ღაც ფო­ტო­ფი­რე­ბის წამ­ყვან მწარ­მო­ე­
ბელს, გა­უ­ჭირ­და იმა­ვე შე­დე­გის მიღ­წე­ვა ციფ­რუ­ლი
ფო­ტოგ­რა­ფი­ის და ვი­დე­ო­კა­მე­რის მქო­ნე ტე­ლე­ფო­ნე­
ბის სამ­ყა­რო­ში.99 მან გა­მო­აცხ­ად
­ ა გა­კოტ­რე­ბის შე­სა­ხებ
2012 წლის და­საწყ­ის­ში. 2012 წლის ივ­ლის­ში კომ­პა­ნი­ის
მთა­ვარ­მა აღ­მას­რუ­ლე­ბელ­მა დი­რექ­ტორ­მა მი­მარ­თა
გა­კოტ­რე­ბის საქ­მე­თა სა­სა­მარ­თლოს და მო­ითხ­ოვ ­ ა ნე­
ბარ­თვა 15 წამ­ყვა­ნი ხელ­მძღვა­ნე­ლი­სა და მე­ნე­ჯე­რის­
თვის (მათ შო­რის, სა­კუ­თა­რი თა­ვის­თვის) 8,82 მი­ლი­ო­ნი
აშშ დო­ლა­რის ნაღ­დი ფუ­ლით გა­დახ­და­ზე და აქ­ცი­ებ ­ ის
უნა­რე­ბის სა­ვარ­ჯი­შო თქვე­ნი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
მო­ტი­ვი­რე­ბის უნა­რე­ბის გა­მო­მუ­შა­ვე­ბა
უნა­რის შე­სა­ხებ
ვი­ნა­ი­დან სა­მო­ტი­ვა­ციო ინ­სტრუქ­ცი­ე­ბის მარ­ტი­ვი,
ყოვ­ლის­მომ­ცვე­ლი ნუს­ხა არ არ­სე­ბობს, შემ­დე­გი
მი­თი­თე­ბე­ბი გა­მო­ხა­ტავს იმის არსს, რაც ჩვენ ვი­
ცით თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ტი­ვი­რე­ბის შე­სა­ხებ.
ნა­ბი­ჯე­ბი უნა­რის გან­სა­ვი­თა­რებ­ლად
1. აღი­ა­რეთ ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი გან­სხვა­ვე­ბე­ბის არ­სე­ბო­
ბა. მო­ტი­ვი­რე­ბის თით­ქმის ყვე­ლა თა­ნა­მედ­რო­ვე თე­
ო­რია აღი­ა­რებს, რომ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ერ­თნა­ი­რე­ბი
არ არი­ან. მათ სხვა­დას­ხვა სა­ჭი­რო­ე­ბე­ბი გა­აჩ­ნი­ათ.
ისი­ნი ასე­ვე გან­სხვავ­დე­ბი­ან გან­წყო­ბის, პერ­სო­ნა­
ლუ­რი თვი­სე­ბე­ბის და სხვა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ინ­დი­ვი­
დუ­ა­ლუ­რი ცვლა­დე­ბის თვალ­საზ­რი­სით.
2. მი­უ­სა­და­გე ადა­მი­ა­ნე­ბი სა­მუ­შა­ოს. უამ­რა­ვი მტკი­
ცე­ბუ­ლე­ბა გვიჩ­ვე­ნებს ადა­მი­ა­ნე­ბის სა­მუ­შა­ოს­თან
გულ­მოდ­გი­ნე მი­სა­და­გე­ბის სა­მო­ტი­ვა­ციო უპი­რა­
ტე­სო­ბებს. ის ადა­მი­ან ­ ე­ბი, რომ­ლე­ბიც გა­ნიც­დი­ან
  თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   635
5. გან­მარ­ტეთ მო­ლო­დი­ნის თე­ო­რი­ის სა­მი ძი­რი­თა­დი
და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა და მა­თი რო­ლი მო­ტი­ვა­ცი­ა­ში.
6. რა სირ­თუ­ლე­ებს აწყ­დე­ბი­ან მე­ნე­ჯე­რე­ბი თა­ნა­მედ­
რო­ვე შრო­მი­თი კო­ლექ­ტი­ვე­ბის მო­ტი­ვი­რე­ბი­სას?
7. აღ­წე­რეთ ღია (გამ­ჭვირ­ვა­ლე) მე­ნეჯ­მენ­ტის, თა­ნამ­
შრო­მელ­თა მიღ­წე­ვე­ბის აღი­ა­რე­ბი­სა და მუ­შა­ო­ბის შე­
დე­გებ­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი ანაზღ­ა­უ­რე­ბის პროგ­რა­მე­ბი.
8. შე­უძ­ლია თუ არა ინ­დი­ვიდს, იყოს ზედ­მე­ტად მო­ტი­
ვი­რე­ბუ­ლი? იმ­სჯე­ლეთ.
გა­და­ცე­მა­ზე იმ შემ­თხვე­ვა­ში, თუ ისი­ნი წარ­მა­ტე­ბით
შეძ­ლებ­დნენ კომ­პა­ნი­ის რეს­ტრუქ­ტუ­რი­ზა­ცი­ას და გა­
მო­იყ­ვან­დნენ მას გა­კოტ­რე­ბის მდგო­მა­რე­ობ ­ ი­დან. მარ­
თა­ლი­ა, ანაზღ­ა­უ­რე­ბის სის­ტე­მა გა­კოტ­რე­ბის პი­რო­
ბებ­ში სა­ეჭ­ვო ჩან­და, მაგ­რამ Kodak-მა გა­ნაცხ­ად ­ ა, რომ
კომ­პა­ნი­ის კრე­დი­ტო­რე­ბის კო­მი­სი­ამ, რომ­ლის წი­ნა­შეც
მას ვალ­დე­ბუ­ლე­ბე­ბი გა­აჩ­ნდა, მხა­რი და­უ­ჭი­რა ამ გეგ­
მას. რას ფიქ­რობთ? რა პო­ტენ­ცი­ურ ეთი­კურ პრობ­ლე­
მებს ხე­დავთ ამა­ში? რო­მელ და­ინ­ტე­რე­სე­ბულ ჯგუ­ფებ­
ზე შე­იძ­ლე­ბა იმოქ­მე­დოს ამან და რო­გორ?
წარ­მა­ტე­ბუ­ლი საქ­მი­ა­ნო­ბი­სათ­ვის სა­ჭი­რო უნა­რე­ბის
ნაკ­ლე­ბო­ბას, წამ­გე­ბი­ან პო­ზი­ცი­ა­ში აღ­მოჩ­ნდე­ბი­ან.
3. გა­მო­ი­ყე­ნეთ მიზ­ნე­ბი. დარ­წმუ­ნე­ბუ­ლი უნ­და იყოთ,
რომ თა­ნამ­შრომ­ლებს აქვთ მყა­რი, კონ­კრე­ტუ­ლი
მიზ­ნე­ბი და უკუ­კავ­ში­რიც (ინ­ფორ­მა­ცი­ა) იმის თა­ო­
ბა­ზე, თუ რა­ო­დენ კარ­გად ირ­ჯე­ბი­ან ისი­ნი ამ მიზ­ნე­
ბის­კენ მი­მა­ვალ გზა­ზე. ბევრ შემ­თხვე­ვა­ში ეს მიზ­ნე­
ბი თან­და­თან უნ­და და­ი­სა­ხოს.
4. დარ­წმუნ­დით იმა­ში, რომ მიზ­ნე­ბი აღიქ­მე­ბა, რო­
გორც მიღ­წე­ვა­დი. მი­უხ ­ ე­და­ვად იმი­სა, არის თუ არა
მიზ­ნე­ბი რე­ა­ლუ­რად მიღ­წე­ვა­დი, ის თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი,
რომ­ლე­ბიც მიზ­ნებს აღიქ­ვა­მენ, რო­გორც მი­უღ­წე­
ველს, ამ­ცი­რე­ბენ თა­ვის ძა­ლის­ხმე­ვას. შე­სა­ბა­მი­სად,
იყა­ვით დარ­წმუ­ნე­ბუ­ლი, რომ თა­ნამ­შრომ­ლებს სჯე­
რათ, რომ გაზ­რდილ ძა­ლის­ხმე­ვას შე­უძ­ლია მიგ­ვიყ­
ვა­ნოს და­სა­ხუ­ლი მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვამ­დე.
5. გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლეთ და­ჯილ­დო­ე­ბის ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლი­
ზა­ცი­ა. ვი­ნა­ი­დან თა­ნამ­შრომ­ლებს სხვა­დას­ხვა
სა­ჭი­რო­ე­ბე­ბი აქვთ, ის, რაც ერ­თის­თვის მას­ტი­
მუ­ლი­რე­ბე­ლი­ა, შე­იძ­ლე­ბა არ იყოს ასე­თი სხვის­
თვის. გა­მო­ი­ყე­ნეთ თქვე­ნი ცოდ­ნა თა­ნამ­შრო­მელ­თა
636 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა
გან­სხვა­ვე­ბის შე­სა­ხებ, რა­თა გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლოთ იმ
ჯილ­დო­ე­ბის ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლი­ზე­ბა, რო­მელ­ზეც თქვენ
კონ­ტრო­ლი გა­გაჩ­ნი­ათ. ასე­თი ჯილ­დო­ებ ­ ი შე­იძ­ლე­ბა
მო­იც­ ავ­დეს ანაზღ­ა­უ­რე­ბას, და­წი­ნა­უ­რე­ბას, და­მო­უ­
კი­დებ­ლო­ბას და შე­საძ­ლებ­ლო­ბას, მი­ი­ღოთ მო­ნა­წი­
ლე­ო­ბა ამო­ცა­ნე­ბის და­სახ­ვა­სა და გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის
მი­ღე­ბა­ში.
6. და­ა­კავ­ში­რეთ ანაზღ­ა­უ­რე­ბა მუ­შა­ო­ბის ეფექ­ტუ­რო­
ბას­თან. უნ­და გა­ხა­დოთ ანაზღ­ა­უ­რე­ბა მუ­შა­ო­ბის
შე­დე­გი­ა­ნო­ბა­ზე და­მო­კი­დე­ბუ­ლი. უმ­თავ­რე­სი ანაზღ­ა­
უ­რე­ბა, ისე­თი, რო­გო­რი­ცაა გა­დახ­დი­ლი ხელ­ფა­სე­ბის
გაზ­რდა და და­წი­ნა­ურ ­ ე­ბა, უნ­და გა­მო­ი­ყე­ნე­ბო­დეს
თა­ნამ­შრო­მელ­თა მი­ერ კონ­კრე­ტუ­ლი მიზ­ნე­ბის მიღ­
წე­ვის შემ­თხვე­ვა­ში.
7. შე­ა­მოწ­მეთ სის­ტე­მის სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბა. თა­ნამ­შრომ­
ლებს უნ­და ეს­მო­დეთ, რომ ანაზღ­აუ ­ რ
­ ე­ბა ან შე­დე­გი
ვმუ­შა­ობთ ერ­თად გუნ­დუ­რი სა­ვარ­ჯი­შო
ჩა­მო­წე­რეთ ხუ­თი კრი­ტე­რი­უმ ­ ი (მა­გა­ლი­თად, ანაზღ­ა­
უ­რე­ბა, აღი­ა­რე­ბა, სა­ინ­ტე­რე­სო სა­მუ­შა­ო, მე­გობ­რო­ბა,
სტა­ტუ­სი, ახა­ლი საქ­მის კე­თე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბა, მოგ­
ზა­უ­რო­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბა და ასე შემ­დეგ), რო­მე­ლიც
ჩე­მი ჯე­რია, ვი­ყო მე­ნე­ჯე­რი
•  მიზ­ნის და­სახ­ვა კარ­გი უნა­რი­ა. და­სა­ხეთ თქვენ­თვის
მიზ­ნე­ბი, რის­თვი­საც გა­მო­ი­ყე­ნებთ მიზ­ნის და­სახ­ვის
თე­ო­რი­ის მი­თი­თე­ბებს. ჩა­მო­წე­რეთ ისი­ნი რვე­ულ­ში
და შე­ი­ნა­ხეთ. თვა­ლი ადევ­ნეთ თქვენს პროგ­რესს ამ
მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვა­ში.
•  აღ­წე­რეთ ის ამო­ცა­ნა, რო­მე­ლიც თქვენ შე­ას­რუ­ლეთ
ცო­ტა ხნის წინ, რის­თვი­საც ძა­ლის­ხმე­ვის მა­ღა­ლი
დო­ნე გა­მო­ამ­ჟღავ­ნეთ. გან­მარ­ტეთ თქვე­ნი ქცე­ვა,
რის­თვი­საც გა­მო­ი­ყე­ნეთ ნე­ბის­მი­ერ
­ ი სა­მი იმ მო­ტი­
ვა­ცი­ი­სად­მი მიდ­გო­მათ­გან, რომ­ლე­ბიც აღ­წე­რი­ლია
ამ თავ­ში.
•  გა­ი­აზ­რეთ დრო, რო­დე­საც თქვენ ძა­ლი­ან მო­ტი­ვი­რე­
ბუ­ლი იყა­ვით და დრო, რო­დე­საც არ იყა­ვით ესო­დენ
მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლი. აღ­წე­რეთ ისი­ნი. რას უნ­და მი­ვა­წე­
როთ თქვე­ნი მო­ტი­ვა­ცი­ის დო­ნე­ში არ­სე­ბუ­ლი გან­
სხვა­ვე­ბა.
•  ჩა­მო­არ­თვით ინ­ტერ­ვიუ სამ მე­ნე­ჯერს იმის თა­ო­ბა­
ზე, თუ რო­გორ ახორ­ცი­ე­ლე­ბენ ისი­ნი თა­ვი­სი თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბის მო­ტი­ვი­რე­ბას. რა აღ­მო­აჩ­ ი­ნეს მათ ისე­
თი, რაც ყვე­ლა­ზე უკეთ მუ­შა­ობს? და­წე­რეთ თქვე­ნი
აღ­მო­ჩე­ნე­ბის შე­სა­ხებ მოხ­სე­ნე­ბა­ში და მო­ემ­ზა­დეთ
მა­თი წარ­დგე­ნი­სათ­ვის აუ­დი­ტო­რი­აშ ­ ი.
•  სა­მუ­შა­ოს მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის მო­დე­ლის გა­მო­ყე­ნე­
ბით, გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლეთ შემ­დე­გი სა­მუ­შაო სპე­ცი­ა­
გა­ღე­ბუ­ლი წვლი­ლის ტოლ­ფა­სი­ა. გა­მოც­დი­ლე­ბა,
შე­საძ­ლებ­ლო­ბა, ძა­ლის­ხმე­ვა და სხვა აშ­კა­რად გა­მო­
ხა­ტუ­ლი წვლი­ლი უნ­და ხსნი­დეს სხვა­ო­ბებს ანაზღ­
ა­ურ
­ ე­ბა­ში, პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა­სა და სხვა აშ­კა­რად
გა­მო­ხა­ტულ შე­დე­გებ­ში.
8. ნუ შე­ეც­დე­ბით ფუ­ლის იგ­ნო­რი­რე­ბას. შე­საძ­ლოა
იმ­დე­ნად ფო­კუ­სირ­დეთ ამო­ცა­ნე­ბის და­სახ­ვა­ზე, სა­
ინ­ტე­რე­სო სა­მუ­შა­ოს ­ ა და მას­ში მო­ნა­წი­ლე­ო­ბას­თან
და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის შექ­მნა­ზე, რომ
და­გა­ვიწყ­დეთ – ფუ­ლი მთა­ვა­რი მი­ზე­ზია იმი­სა, რომ
ადა­მი­ან­თა უმე­ტე­სო­ბა მუ­შა­ობს. ამ­რი­გად, მუ­შა­ობ ­ ის
შე­დე­გი­ან­ ო­ბა­ზე და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი ხელ­ფა­სე­ბის ზრდა,
გა­ნაკ­ვე­თით მუ­შა­ობ ­ ის­თვის გან­კუთ­ვნი­ლი ბო­ნუ­სე­ბი,
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის აქ­ცი­ებ ­ ის გა­და­ცე­მის პროგ­
რა­მე­ბი და სხვა შე­ღა­ვა­თე­ბი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია თნამ­
შრო­მელ­თა მო­ტი­ვი­რე­ბის გან­საზღ­ვრა­ში.
შე­იძ­ლე­ბა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი იყოს თქვენ­თვის მუ­შა­ო­ბი­
სას. და­ა­ლა­გეთ ისი­ნი მნიშ­ვნე­ლო­ბე­ბის მი­ხედ­ვით.
და­ი­ყა­ვით სა­მი ან ოთხი ადა­მი­ა­ნის­გან შემ­დგარ პა­
ტა­რა ჯგუ­ფე­ბად და შე­ად ­ ა­რეთ თქვე­ნი პა­სუ­ხე­ბი. რა
სა­ერ­თო კრი­ტე­რი­უ­მე­ბი გან­საზღ­ვრეთ?
ლო­ბე­ბის მო­დერ­ნი­ზე­ბა იმი­სათ­ვის, რომ უფ­რო მო­
ტი­ვი­რე­ბუ­ლი იყოთ: სა­ცა­ლო ვაჭ­რო­ბის მა­ღა­ზი­ის
გა­ყიდ­ვე­ბის ასის­ტენ­ტი, კო­მუ­ნა­ლუ­რი მომ­სა­ხუ­რე­
ბის კომ­პა­ნი­ის მრიცხ­ველ­თა კონ­ტრო­ლი­ო­რი და მე­
ო­რა­დი სა­ქონ­ლის მა­ღა­ზი­ის მო­ლა­რე. წე­რი­ლო­ბით
მოხ­სე­ნე­ბა­ში აღ­წე­რეთ თი­თო­ეუ
­ ­ლი სა­მუ­შა­ოს­თვის,
რო­გორც მი­ნი­მუმ, ორი კონ­კრე­ტუ­ლი ქმე­დე­ბა, რო­
მე­ლიც გა­ნე­კუთ­ვნე­ბა ხუთ ძი­რი­თად სა­მუ­შაო გან­
ზო­მი­ლე­ბას.
•  სე­რი­ო­ზუ­ლად და­ფიქ­რდით იმა­ზე, თუ რას ელით
თქვე­ნი სა­მუ­შა­ოს­გან უმაღ­ლე­სი სას­წავ­ლო და­წე­
სე­ბუ­ლე­ბის დამ­თავ­რე­ბის შემ­დეგ. შე­ად­გი­ნეთ სია
იმი­სა, რაც მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია თქვენ­თვის. ეძებთ სა­
სი­ა­მოვ­ნო სა­მუ­შაო გა­რე­მოს, რთულ, მაგ­რამ სა­ინ­
ტე­რე­სო სა­მუ­შა­ოს, მოქ­ნილ სა­მუ­შაო გრა­ფიკს თუ
მხი­არ­ ულ და სა­სი­ა­მოვ­ნო კო­ლე­გებს? იმ­სჯე­ლეთ
იმა­ზე, თუ რო­გორ და­გეხ­მა­რე­ბათ კონ­კრე­ტუ­ლი სა­
მუ­შაო ამის მიღ­წე­ვა­ში.
•  სტი­ვის და მე­რის მი­ერ რე­კო­მენ­დე­ბუ­ლი სა­კითხ­ა­
ვი:Teresa Amabile and Steven Kramer, The Progress Prin-
ciple:Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and-
Creativity at Work (Harvard Business Review Press,2011);
Daniel H. Pink, Drive: The Surprising Truth AboutWhat Mo-
tivates Us (Riverhead Books: The PenguinGroup, 2009); C.
Ressler and J. Thompson, Why WorkSucks and How To Fix
   თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   637

It (Portfolio: The Penguin Group,2008); Terry R. Bacon, •  თქვე­ნი სიტყ­ვე­ბით ჩა­მო­წე­რეთ სა­მი რამ, რაც ის­
What People Want (Davies-BlackPublishing, 2006); Dennis წავ­ლეთ ამ თავ­ში კარ­გი მე­ნე­ჯე­რის შე­სა­ხებ.
W. Bakke, Joy at Work (PVG,2005); Leon Martel, High Per-
•  თვით­შე­მეც­ნე­ბა შე­იძ­ლე­ბა იყოს მძლავ­რი სას­წავ­ლო
formers (Jossey-Bass, 2002);Jon R. Katzenbach, Peak Per-
ინ­სტრუ­მენ­ტი. ეწ­ვი­ეთ mymanagementlab. com-ს და
formance (Harvard BusinessSchool Press, 2000); and Ste-
შე­ას­რუ­ლეთ შემ­დე­გი თვით­შე­ფა­სე­ბის სა­ვარ­ჯი­შო­ე­
ven Kerr (ed. ), UltimateRewards: What Really Motivates
ბი: რა მას­ტი­მუ­ლი­რებს (რით შე­იძ­ლე­ბა ჩე­მი მო­ტი­
People to Achieve(Harvard Business School Press, 1997).
ვი­რე­ბა)? რო­გო­რია ჩე­მი უმ­თავ­რე­სი სა­ჭი­რო­ე­ბე­ბი?
•  იპო­ვეთ თა­ნამ­შრო­მელ­თა წარ­მა­ტე­ბე­ბის აღი­არ
­ ე­ბის რო­გორ ანაზღ­ა­ურ ­ ე­ბას ვა­ფა­სებ ყვე­ლა­ზე მე­ტად?
ხუ­თი სხვა­დას­ხვა მა­გა­ლი­თი იმ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში, რო­გო­რია ჩე­მი ხედ­ვა ადა­მი­ან­თა ბუ­ნე­ბის შე­სა­ხებ?
რომ­ლე­ბიც თქვენ­თვის ნაც­ნო­ბი­ა; ან სტა­ტი­ებ­ ი­დან, რო­გო­რია ჩე­მი სა­მუ­შა­ოს მო­ტი­ვი­რე­ბის პო­ტენ­ცი­
რომ­ლებ­საც მო­ი­ძი­ებთ. და­წე­რეთ მოხ­სე­ნე­ბა თქვე­ ა­ლი? მსურს თუ არა მრა­ვალ­ფე­რო­ვა­ნი სა­მუ­შა­ო?
ნი მა­გა­ლი­თე­ბის აღ­წე­რით და შე­ა­ფა­სეთ, რას ფიქ­ რამ­დე­ნად დარ­წმუ­ნე­ბუ­ლი ვარ ჩე­მი მიზ­ნე­ბის მიღ­
რობთ სხვა­დას­ხვა მიდ­გო­მე­ბის შე­სა­ხებ. წე­ვის უნარ­ში? რო­გო­რია ჩე­მი და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბა
წარ­მა­ტე­ბის მიღ­წე­ვი­სად­მი? თქვე­ნი შე­ფა­სე­ბის შე­
•  ეწ­ვი­ეთ Great Place to Work Institute-ის ვებ­გვერდს
დე­გე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით, გა­მოკ­ვე­თეთ თქვე­ნი ძლი­
[www. greatplacetowork. com]. რას ამ­ბობს ინ­სტი­ტუ­
ე­რი და სუს­ტი მხა­რე­ე­ბი. რას გა­ა­კე­თებთ ძლი­ე­რი
ტი იმას­თან და­კავ­ში­რე­ბით, თუ რა ხდის ორ­გა­ნი­ზა­
მხა­რე­ე­ბის გან­სამ­ტკი­ცებ­ლად და სი­სუს­ტე­ე­ბის აღ­
ცი­ას სა­მუ­შა­ოდ დი­დე­ბულ ად­გი­ლად? შე­ად­გი­ნეთ
მო­საფ­ხვრე­ლად?
სა­მუ­შა­ოდ სა­უ­კე­თე­სო კომ­პა­ნი­ა­თა სი­ა. შე­არ­ჩი­ეთ
თი­თო კომ­პა­ნია თი­თო­ე­ულ ­ ი სა­ერ­თა­შო­რი­სო რე­ი­
ტინ­გე­ბის ნუს­ხი­დან. შემ­დეგ გა­მო­იკ­ვლი­ეთ ეს კომ­
პა­ნია და აღ­წე­რეთ, რა ხდის მას სა­მუ­შა­ოდ ყვე­ლა­ზე
კარგ ად­გი­ლად.

MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს ქვემოთ მოცემულ წერით შეკითხვებზე
პასუხების გასაცემად:
17.1. რა ეკონომიკურ და კულტურათაშორის გამოწვევებს აწყდებიან მენეჯერები
თანამშრომელთა მოტივირებისას?
17.2. უმეტესობა ჩვენგანი მუშაობს საარსებო სახსრების მოსაპოვებლად და
სამუშაო ჩვენი ცხოვრების მთავარი ნაწილია. მაშ რატომ უნდა ღელავდნენ
და ფიქრობდნენ მენეჯერები ამდენს თანამშრომელთა მოტივირებასთან
დაკავშირებულ საკითხებზე?
17.3. Mymanagementlab – ამომწურავი წერილობითი დავალება ამ თავისთვის.
638 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა
პრაქტიკული შემთხვევა
იზი­დავს რა იმ ადა­მი­ა­ნებს, რომ­ლე­
ბიც იზი­ა­რე­ბენ მის ძლი­ერ გა­ტა­ცე­ბას
ბუ­ნე­ბით და გა­რე­მო­თი, Patagonia
ახორ­ცი­ე­ლებს მის მი­მართ ლო­ი­ა­ლუ­
რი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მო­ტი­ვი­რე­ბას,
ანი­ჭებს რა მათ პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბას
მა­თი­ვე მუ­შა­ო­ბის შე­დე­გებ­ზე და ხაზს
უს­ვამს ამო­ცა­ნის მნიშ­ვნე­ლო­ბის მა­ღალ
დო­ნეს იმის აღ­სა­ნიშ­ნა­ვად, რომ მა­თი
მუ­შა­ო­ბა უმ­ნიშ­ნე­ლო­ვა­ნე­სი­ა, ვი­ნა­ი­დან
მას შე­აქვს თა­ვი­სი წვლი­ლი გა­რე­მოს
დაც­ვა­სა და შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა­ში.
წყარო: Rich Reid/Glow Images
1 ბუ­ნე­ბით და ადა­მი­ან­ ე­ბით გა­ტა­ცე­ბა
ვენ­ტუ­რა­ში (კა­ლი­ფორ­ნი­ა) გან­თავსე­ბულ სა­
კუ­თარ შტაბ­ბი­ნა­ში Patagonia-ს სა­ო­ფი­სე ფარ­
თი უფ­რო ეროვ­ნუ­ლ პარკს წა­ა­გავს, ვიდ­რე
400-მი­ლი­ო­ნი­ა­ნი ბრუნ­ვის მქო­ნე სა­ცა­ლო ვაჭ­
რო­ბის კომ­პა­ნი­ის მთა­ვარ ოფისს.100 მას აქვს
დუგ­ლა­სის სო­ჭის სა­ფე­ხუ­რები და Yosemite-ის
El Capitan-ის პორტრეტი. კომ­პა­ნი­ის კა­ფე გთა­
ვა­ზობთ ნა­ტუ­რა­ლურ საკ­ვებ პრო­დუქ­ტებს და
სას­მე­ლებს. აქ არის თა­ნამ­შრო­მელ­თა შვი­ლე­
ბის­თვის გან­კუთ­ვნი­ლი ბავ­შვებ­ზე ზრუნ­ვის
ოთა­ხე­ბი. წყნა­რი ოკე­ა­ნი­დან ერ­თი კვარ­ტალის
სა­ვალ­ზე თა­ნამ­შრო­მელ­თა სერ­ფე­ბია ჩა­მომ­
წკრი­ვე­ბუ­ლი კა­ფე­ტე­რი­ის გას­წვრივ და მზა­დაა
ნე­ბის­მი­ერ მო­მენ­ტში ტალ­ღე­ბის და­საპყ­რო­ბად
(ტალ­ღე­ბის თა­ო­ბა­ზე მიმ­დი­ნა­რე ინ­ფორ­მა­ცია
გა­მო­სა­ხუ­ლია მი­სა­ღებ­ში გან­თავ­სე­ბულ თეთრ
და­ფა­ზე). სერ­ფინ­გის, გა­მა­ჯან­სა­ღე­ბე­ლი სირ­
ბი­ლის და ვე­ლო­სი­პე­დით სი­ა­რუ­ლის შემ­დეგ
თა­ნამ­შრომ­ლებს შე­უძ­ლი­ათ გაგ­რი­ლე­ბა დას­ვე­ნე­ბის ოთა­ხებ­ში არ­სე­ბულ საშ­
ხა­პე­ში. არა­ვის აქვს ცალ­კე კა­ბი­ნე­ტი. თუ თა­ნამ­შრო­მელს არ სურს, რომ შე­ა­წუ­
ხონ, ის იკე­თებს ყურ­სას­მე­ნებს. სტუმ­რე­ბი აშ­კა­რად გა­მო­ირ­ჩე­ვი­ან იმ საქ­მი­ა­ნი
კოს­ტი­უ­მე­ბის გა­მო, რომ­ლებ­საც ატა­რე­ბენ. კომ­პა­ნია ახა­ლი­სებს წვე­უ­ლე­ბე­ბის
გა­მარ­თვას თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­რა­ლუ­რი გან­წყო­ბის არ­სე­ბი­თად გა­უმ­ჯო­ბე­სე­
ბის­თვის. მა­გა­ლი­თად, Reno-ს მა­ღა­ზი­აშ ­ ი „Fun Patrol“ მთე­ლი წლის გან­მავ­ლო­ბა­ში
აწყ­ობს წვე­უ­ლე­ბებს.
Patagonia დი­დი ხა­ნია აღი­ა­რე­ბუ­ლი­ა, რო­გორც დე­დე­ბის­თვის შე­სა­ნიშ­ნა­ვი
სა­მუ­შაო ად­გი­ლი. მან ასე­ვე მო­იხ­ვე­ჭა კარ­გი რე­პუ­ტა­ცია მის მი­მართ ლო­ია­ ლ ­ ურ
თა­ნამ­შრომ­ლებ­ში, ანუ ის, რის­თვი­საც მრა­ვა­ლი სა­ცა­ლოდ მო­ვაჭ­რე კომ­პა­ნია
იღ­ვწის. თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის ნე­ბა­ყოფ­ლო­ბი­თი და არა­ნე­ბა­ყოფ­ლო­ბი­თი დე­ნა­დო­
ბა მთლი­ა­ნო­ბა­ში მი­სი სა­ცა­ლო ვაჭ­რო­ბის მა­ღა­ზი­ე­ბი­დან და­ახ­ლო­ე­ბით 25 პრო­
ცენტს უდ­რი­და, მა­შინ რო­ცა შტაბ­ბი­ნა­ში ეს მაჩ­ვე­ნე­ბე­ლი მხო­ლოდ 7 პრო­ცენ­ტი
იყო (ინ­დუს­ტრი­ის ამ დარ­გში სა­შუ­ალ ­ ო მაჩ­ვე­ნებ­ლი სა­ცა­ლო ვაჭ­რო­ბა­ში და­ახ­
ლო­ებ ­ ით 44 პრო­ცენ­ტი­ა). Patagonia-ს მთა­ვა­რი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი დი­რექ­ტო­რი
კე­ი­სი ში­ჰა­ნი (Casey Sheahan) ამ­ბობს, რომ კომ­პა­ნი­ის კულ­ტუ­რა, მე­გობ­რუ­ლი
სუ­ლის­კვე­თე­ბა და ბიზ­ნე­სის კე­თე­ბის ხერ­ხი ძა­ლი­ან მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბის­თვის და მათ იცი­ან, რომ „ი­მას, რა­საც ისი­ნი ყო­ველ­დღე აკე­თე­ბენ,
წვლი­ლი შე­აქვს უმაღ­ლე­სი მიზ­ნის მიღ­წე­ვა­ში – იმ ად­გი­ლე­ბის დაც­ვა­სა და შე­
ნარ­ჩუ­ნე­ბა­ში, სა­დაც მათ უმე­ტე­სო­ბას უყ­ვარს დრო­ის გა­ტა­რე­ბა“. მე­ნე­ჯე­რებს
ას­წავ­ლი­ან იმას, რომ შეძ­ლონ მო­ლო­დი­ნე­ბის გან­საზღ­ვრა, დედ­ლა­ი­ნის ცნე­ბის
ახ­სნა და თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის სა­შუ­ა­ლე­ბის მი­ცე­მა – თა­ვად მო­ი­ფიქ­რონ ამო­
ცა­ნე­ბის შეს­რუ­ლე­ბის სა­უ­კე­თე­სო გზა.
აი­ვონ შუ­ნი­არ
­ ის (Yvon Shuinard) მი­ერ (მი­სი პრო­ფი­ლი იხი­ლეთ მე-5 თავ­ში
მო­ცე­მულ ჩა­ნარ­თში „ლი­დე­რი, რო­მელ­მაც შექ­მნა გან­სხვა­ვე­ბა“) და­ფუძ­ნე­ბუ­ლი
Patagonia-ს პირ­ვე­ლი და ყვე­ლა­ზე ძლი­ერ ­ ი გა­ტა­ცე­ბა ბუ­ნე­ბა და გა­რე­მო­ა. ის იზი­
დავს იმ თა­ნამ­შრომ­ლებს, რომ­ლე­ბიც ასე­ვე გა­ტა­ცე­ბულ­ნი არი­ან მსგავ­სი ინ­
ტე­რე­სე­ბით. მაგ­რამ Patagonia-ს ხელ­მძღვა­ნე­ლებს უნ­და ეს­მო­დეთ, რომ ისი­ნი,
   თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   639

პირ­ველ ყოვ­ლი­სა და უმ­თავ­რე­სად, კო­მერ­ცი­ულ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას წარ­მო­ად­გე­ნენ

და მი­უხ­ ე­და­ვად იმი­სა, რომ ცდი­ლო­ბენ სწო­რი საქ­მის კე­თე­ბას, კომ­პა­ნია უნ­და
იყოს მო­გე­ბი­ა­ნი, რა­თა შეძ­ლოს იმ საქ­მე­ე­ბის კე­თე­ბა, რომ­ლი­თაც ის გა­ტა­ცე­ბუ­
ლი­ა. მაგ­რამ, რო­გორც ჩანს, ეს აღარ უნ­და იყოს პრობ­ლე­მა 1990-ი­ა­ნე­ბის და­
საწყ­ის­ში გა­და­ტა­ნი­ლი რე­ცე­სი­ის შემ­დეგ, რო­დე­საც კომ­პა­ნია იძუ­ლე­ბუ­ლი იყო,
გა­ნე­ხორ­ცი­ე­ლე­ბი­ნა ერ­თა­დერ­თი მსხვილ­მას­შტა­ბი­ა­ნი პერ­სო­ნა­ლის შემ­ცი­რე­ბა
თა­ვის ის­ტო­რი­ა­ში.

სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ

1. რო­გო­რია Patagonia-ში მუ­შა­ო­ბა? (მი­ნიშ­ნე­ბა: შე­დით Patagonia-ს ვებ­სა­იტ­ზე და

იპო­ვეთ სა­მუ­შა­ო­თა ჩა­მო­ნათ­ვა­ლი). რო­გო­რი იქ­ნე­ბო­და კომ­პა­ნი­ის სა­მუ­შაო
გა­რე­მოს თქვე­ნე­უ­ლი შე­ფა­სე­ბა?
2. იმის გა­მო­ი­ყე­ნე­ბით, რაც შე­ის­წავ­ლეთ მო­ტი­ვა­ცი­ის სხვა­დას­ხვა თე­ორ­ ი­ე­ბი­დან,
რას გკარ­ნა­ხობთ Patagonia-ს სი­ტუ­ა­ცია თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ტი­ვი­რე­ბის შე­სა­
ხებ?
3. რო­გორ ფიქ­რობთ, რა შე­იძ­ლე­ბა იყოს Patagonia-ს უდი­დე­სი გა­მოწ­ვე­ვა თა­ნამ­
შრო­მელ­თა მო­ტი­ვი­რე­ბის შე­სა­ნარ­ჩუ­ნებ­ლად?
4. თქვენ რომ გე­ხელ­მძღვა­ნე­ლათ Patagonia-ს თა­ნამ­შრო­მელ­თა გუნ­დის­თვის
სა­ცა­ლო ვაჭ­რო­ბის მა­ღა­ზი­ა­ში, რო­გორ მო­ა­ხერ­ხებ­დით მა­თი მო­ტი­ვი­რე­ბის შე­
ნარ­ჩუ­ნე­ბას?
640 ნაწილი მეექვსე  |  ლიდერობა
პრაქტიკული შემთხვევა
Best Buy-ს მხო­ლოდ შე­დეგ­ზე ორი­
ენ­ტი­რე­ბუ­ლმა სა­მუ­შაო გა­რე­მოს
პროგ­რა­მამ, რო­მელ­მაც შეც­ვა­ლა
კომ­პა­ნი­ის მო­მუ­შა­ვე­თა შე­ფა­სე­ბი­სა და
და­ჯილ­დო­ე­ბის კულ­ტუ­რა და აქ­ცენ­ტი
გა­და­ი­ტა­ნა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მუ­შა­ობ­ ის
შე­დე­გებ­ზე, ნაც­ვლად სა­მუ­შაო სა­ა­თე­
ბის რა­ო­დე­ნო­ბი­სა, გა­ზარ­და მუ­შაკ­თა
მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა და სა­მუ­შა­ო­თი კმა­
ყო­ფი­ლე­ბა და შე­ამ­ცი­რა კომ­პა­ნი­ი­დან
კად­რე­ბის ნე­ბა­ყოფ­ლო­ბი­თი გა­დი­ნე­ბა.
წყარო: Richard Sennott/ZUMA Press/
Newscom
2 სა­უ­კე­თე­სო (Best) მე­თო­დე­ბი
Best Buy-ში
აჯილ­დო­ე­ბენ თუ არა ტრა­დი­ცი­ულ სა­მუ­შაო
ად­გი­ლებ­ში ზე­გა­ნაკ­ვე­თურ მუ­შა­ო­ბას, ნაც­
ვლად ეფექ­ტუ­რი მუ­შა­ო­ბი­სა? ხომ არ იქ­ნე­ბა
უფ­რო გო­ნივ­რუ­ლი, გქონ­დეს ისე­თი სა­მუ­შაო
ად­გი­ლი, სა­დაც „ა­და­მი­ა­ნებს შე­უძ­ლი­ათ აკე­
თონ ყვე­ლა­ფე­რი, რაც უნ­დათ, ყო­ველ­თვის,
რო­ცა მო­უნ­დე­ბათ, ოღონდ, სა­მუ­შაო შეს­რულ­
დეს?“ სწო­რედ ასეთ მიდ­გო­მა­ზე აი­ღო გე­ზი
Best Buy-მ.101 ეს რა­დი­კა­ლუ­რი, სა­მუ­შაო ად­
გილ­ზე გან­ხორ­ცი­ე­ლე­ბუ­ლი ექ­სპე­რი­მენ­ტი,
რო­მელ­საც აშ­კა­რად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი გავ­ლე­ნა
ექ­ნე­ბა თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ტი­ვი­რე­ბა­ზე, კომ­
პა­ნი­ის­თვის სა­ინ­ტე­რე­სო მოგ­ზა­უ­რო­ბად იქ­ცა.
2002 წელს მთა­ვარ­მა აღ­მას­რუ­ლე­ბელ­მა
დი­რექ­ტორ­მა ბრედ ან­დერ­სონ­მა (Brad Ander-
son) წარ­მო­ად­გი­ნა გულ­მოდ­გი­ნედ შექ­მნი­ლი
პრო­ექ­ტი სა­ხელ­წო­დე­ბით ROWE (Results-Only
Work Environment) – მხო­ლოდ შე­დეგ­ზე ორი­ენ­
ტი­რე­ბუ­ლი სა­მუ­შაო გა­რე­მო. ROWE ნამ­დვი­ლი
შთა­გო­ნე­ბა იყო Best Bay-ის ადა­მი­ა­ნუ­რი რე­სურ­სე­ბის მე­ნეჯ­მენ­ტის ორი მე­ნე­ჯე­
რის­თვის, კე­ლი რეს­ლე­რი­სა (Caly Ressler) და ჯო­დი ტომ­პსო­ნის­თვის (Jody Thomp-
son), რომ­ლებ­საც და­ევ ­ ა­ლათ, აე­მოქ­მე­დე­ბი­ნათ მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო პროგ­რა­მა
მი­ნე­სო­ტა­ში არ­სე­ბულ კორ­პო­რა­ცი­ულ შტაბ­ბი­ნა­ში და შე­ემ ­ უ­შა­ვე­ბი­ნათ ის კომ­
პა­ნი­ის თი­თო­ეუ ­ ლ­ ი თა­ნამ­შრომ­ლის­თვის. რეს­ლე­რი და ტომ­პსო­ნი ამ­ბობ­დნენ:
„ჩვენ გვეს­მო­და, რომ მოქ­ნი­ლი სა­მუ­შაო პროგ­რა­მა წარ­მა­ტე­ბუ­ლი იყო, ვი­ნა­იდ ­ ან
თა­ნამ­შრო­მელ­თა ჩარ­თუ­ლო­ბა იზ­რდე­ბო­და, მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა მაღ­ლდე­ბო­და,
მაგ­რამ პრობ­ლე­მა იყო აღ­ქმა, რომ მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი არ მუ­შა­ობ­დნენ“. და ეს იყო მე­
ნე­ჯერ­თა სა­ერ­თო რე­აქ­ცი­ა, რომ­ლე­ბიც რე­ა­ლუ­რად ვერ ხე­დავ­დნენ მოქ­ნი­ლად
მო­მუ­შა­ვე თა­ნამ­შრომ­ლებს, რო­გორც „რე­ალ ­ უ­რად მო­მუ­შა­ვე­ებს, ვი­ნა­ი­დან ისი­
ნი არ იმ­ყო­ფე­ბოდ­ნენ სამ­სა­ხურ­ში ტრა­დი­ცი­ულ სა­მუ­შაო სა­ათ ­ ებ­ში“. ამ ორ­მა
ქალ­ბა­ტონ­მა გა­დაწყ­ვი­ტა ცვლი­ლე­ბე­ბის შე­ტა­ნა, შექ­მნა რა პროგ­რა­მა, რო­მელ­
შიც „ყვე­ლა შე­ფას­დე­ბო­და მხო­ლოდ და მხო­ლოდ მა­თი შე­დე­გე­ბის მი­ხედ­ვით და
არა იმით,
წყარო: Richardთუ რამ­დენ
Sennott/ZUMA ხანს მუ­შა­ო­ბენ ისი­ნი“.
Press/Newscom
პირ­ვე­ლი, რაც უნ­და გა­ვი­გოთ ROWE-ის შე­სა­ხებ, ისა­ა, რომ ეს არ არის გან­რი­
გე­ბის პროგ­რა­მა. პი­რი­ქით, ესაა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში სა­მუ­შაო კულ­ტუ­რის შეც­ვლის
პროგ­რა­მა, რაც ბევ­რად უფ­რო რთუ­ლი­ა, ვიდ­რე გან­რი­გე­ბის ცვლა. ან­დერ­სო­ნის
„ლოც­ვა-­კურ­თხე­ვით“ და მხარ­და­ჭე­რით, მათ წა­მო­იწყ­ეს ეს ღო­ნის­ძი­ებ ­ ა, რა­თა
კა­პი­ტა­ლუ­რად გა­და­ე­კე­თე­ბი­ნათ კომ­პა­ნი­ის კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი სა­მუ­შაო ად­გი­ლი.
ROWE-ის და­ნერ­გვი­სას პირ­ვე­ლი ნა­ბი­ჯი გახ­ლდათ კულ­ტუ­რის აუ­დი­ტი
კომ­პა­ნი­ის შტაბ­ბი­ნა­ში, რა­მაც ხე­ლი შე­უწყო ხელ­მძღვა­ნე­ლებს, ჩა­მო­ეყ ­ ა­ლი­
ბე­ბი­ნათ ორი­ენ­ტი­რი იმას­თან და­კავ­ში­რე­ბით, თუ რო­გორ აღიქ­ვა­მენ თა­ნამ­
შრომ­ლე­ბი თა­ვის სა­მუ­შაო გა­რე­მოს. ოთხი თვის შემ­დეგ აუ­დი­ტი გან­მე­ორ­და.
თა­ვის­თა­ვად, მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი იყო პროგ­რა­მის მი­მართ მა­თი ერ­თგუ­ლე­ბა. მე­
ო­რე ფა­ზა მო­ი­ცავ­და ROWE-ის ფი­ლო­სო­ფი­ის გან­მარ­ტე­ბას კორ­პო­რა­ცი­ის ყვე­
ლა თა­ნამ­შრომ­ლი­სათ­ვის და მე­ნე­ჯერ­თა გაწ­ვრთნას იმა­ში, თუ რო­გორ უნ­და
გან­ხორ­ცი­ე­ლე­ბუ­ლი­ყო კონ­ტრო­ლი ისეთ სა­მუ­შაო ად­გი­ლას, სა­დაც არ­სე­ბობ­და
ROWE. მე­სა­მე ფა­ზა­ში სა­მუ­შაო გუნ­დებს ეძ­ლე­ო­დათ თა­ვი­სუფ­ლე­ბა, რა­თა გა­და­
ეწყ­ვი­ტათ, თუ რო­გორ გა­ნე­ხორ­ცი­ე­ლე­ბი­ნათ ცვლი­ლე­ბე­ბი. თი­თო­ე­ულ­მა გუნ­
   თავი  17  |  მომუშავეთა მოტივირება   641

დმა გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი გზა მო­ნა­ხა იმი­სათ­ვის, რომ შე­ე­ნარ­ჩუ­ნე­ბი­ნა მოქ­ნი­ლო­ბა

და არ აღ­მო­ჩე­ნი­ლი­ყო ქა­ოს­ში. მა­გა­ლი­თად, სა­ზო­გა­დო­ებ ­ ას­თან ურ­თი­ერ­თო­ბის
გუნ­დმა მი­ი­ღო პე­იჯ
­ ე­რე­ბი, რა­თა დარ­წმუ­ნე­ბუ­ლი­ყო, რომ სა­გან­გე­ბო სი­ტუ­ა­ცი­
ა­ში ესა თუ ის ადა­მი­ან
­ ი ხელ­მი­საწ­ვდო­მი იქ­ნე­ბო­და. ფი­ნან­სუ­რი დე­პარ­ტა­მენ­ტის
ზო­გი­ერ­თი თა­ნამ­შრო­მე­ლი იყე­ნებ­და ისეთ პროგ­რა­მულ მოწყ­ო­ბი­ლო­ბას, რო­
მელ­საც ხმო­ვა­ნი შეტყ­ო­ბი­ნე­ბე­ბი ყვე­ლა­სათ­ვის ხელ­მი­საწ­ვდომ ელექ­ტრო­ნულ
წე­რი­ლებ­ში (e-mail) გა­დაჰ­ყავ­და, რაც აად­ვი­ლებ­და მათ­თვის სახ­ლში მუ­შა­ობ ­ ას.
ROWE-ის შე­მო­ღე­ბი­დან ოთხი თვის შემ­დეგ რეს­ლერ­მა და ტომ­პსონ­მა სამუშაო
კულტურა კიდევ ერთხელ შეამოწმეს, რა­თა ენა­ხათ, რას აკე­თებ­და თი­თო­ე­ულ ­ ი
თა­ნამ­შრო­მე­ლი.
და რო­გო­რი იყო Best Buy-სთვის სა­ბო­ლოო შე­დე­გი? მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა 41
პრო­ცენ­ტით გა­ი­ზარ­და, პერ­სო­ნა­ლის ნე­ბა­ყოფ­ლო­ბი­თი გა­დი­ნე­ბა კი 12-დან 8
პრო­ცენ­ტამ­დე შემ­ცირ­და. მათ ასე­ვე აღ­მო­აჩ­ ი­ნეს, რომ, რო­დე­საც თა­ნამ­შრო­
მელ­თა ჩარ­თუ­ლო­ბა და და­ინ­ტე­რე­სე­ბა თა­ვი­სი სა­მუ­შა­ოთ ­ ი გა­იზ
­ არ­და, ყო­ველ­
წლი­უ­რი გა­ყიდ­ვე­ბიც სა­შუ­ა­ლოდ 2 პრო­ცენ­ტით გა­ი­ზარ­და. თა­ნამ­შრომ­ლებ­მა კი
გა­ნაცხ­ა­დეს, რომ თა­ვი­სუფ­ლე­ბამ შეც­ვა­ლა მა­თი ცხოვ­რე­ბა. „მათ არ იცოდ­ნენ,
მუ­შა­ობ­დნენ თუ არა ნაკ­ლებ დროს – მათ, უბ­რა­ლოდ, შეწყ­ვი­ტეს თვლა – მაგ­
რამ მუ­შა­ობ­დნენ გა­ცი­ლე­ბით უფ­რო ნა­ყო­ფი­ე­რად“. ROWE-მა შე­ამ­ცი­რა ოჯახ­სა
და სა­მუ­შა­ოს შო­რის კონ­ფლიქ­ტე­ბი და გა­ზარ­და თა­ნამ­შრო­მელ­თა კონ­ტრო­ლი
მათ­სა­ვე გრა­ფი­კებ­ზე. რო­გორც რეს­ლე­რი და ტომ­პსო­ნი აცხ­ა­დებ­დნენ, „სა­მუ­
შაო არაა ად­გი­ლი, სა­დაც და­დი­ხარ, ეს არის ის, რა­საც აკე­თებ“.

სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ

1. აღ­წე­რეთ ROWE-ის ელე­მენ­ტე­ბი. თქვე­ნი აზ­რით, რა შე­იძ­ლე­ბა იყოს ამ პროგ­

რა­მის უპი­რა­ტე­სო­ბე­ბი და ნაკ­ლო­ვა­ნე­ბე­ბი?
2. თავ­ში შე­მო­თა­ვა­ზე­ბულ სა­მო­ტი­ვა­ციო თე­ო­რი­ა­თა­გან ერ­თის ან მე­ტის გა­მო­ყე­
ნე­ბით გან­მარ­ტეთ, რა­ტომ მუ­შა­ობს ROWE?
3. რო­გო­რი შე­იძ­ლე­ბა იყოს გა­მოწ­ვე­ვე­ბი მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის მსგავს პროგ­რა­მა­ში
თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ტი­ვი­რე­ბი­სათ­ვის?
4. იგ­რძნობ­დით თუ არა თავს კომ­ფორ­ტუ­ლად ასეთ პოგ­რა­მა­ში? რა­ტომ კი ან
რა­ტომ არა?
5. რო­გორ ინ­ტერ­პრე­ტა­ცი­ას მის­ცემ­დით ამ გა­მოთ­ქმას: „სა­მუ­შაო არაა ად­გი­ლი,
სა­დაც და­დი­ხარ, ეს არის ის, რა­საც აკე­თებ“? ეთან­ხმე­ბით? რა­ტომ კი ან რა­
ტომ არა?
 ნაწილი მეექვსე ლი­დე­რო­ბა

18
თავი

მე­ნე­ჯე­რე­ბი ლი­დე­რის როლ­ში

ყურადღების ცენტრში: მენეჯერი სამსახურში

გარ­დაც­ვლილ სტივ ჯობ­სზე (Steve Jobs)1 ბევ­რი რა­მაა და­წე­რი­ლი.

Spotlight: Manager at Work
თუ რო­გორ მი­იღ ­ ო სტივ ჯობ­სმა Apple – გარ­კვე­ულ ­ ი ნი­შის მქო­ნე ბიზ­ნე­სი – და რო­გორ აქ­
ცია ის მსოფ­ლი­ო­ში ყვე­ლა­ზე ძვი­რადღ­ირ
After 30 years, 135 ­missions, ე­ბულ კომ­პა­ნი­ად სა­ბაზ­რო ღი­რე­ბუ­ლე­ბის მაჩ­ვე­
and 542 million miles
ნებ­ლით; რო­გო­რი ქა­რიზ­მა­ტუ­ლი და ძლი­ერ და­მა­ჯე­რე­ბე­ლი იყო ის, რო­დე­ს აც ადა­მი­ან ­ ებს
traveled in space, NASA’s space shuttle program ended in 2011.1 Over that
მას­თან გა­ერ­თი­ა­ნე­ბას სთა­ვა­ზობ­და და არ­წმუ­ნებ­და მათ თა­ვის ხედ­ვა­ში; მაგ­რამ, ასე­ვე,
რო­გო­რი დეს­პო­time
ტი, ტი­span,
რა­ნwe’ve
ი, ხის­ტseen
ი დაhighs and
პე­დან­ ტიlows,
იყო. triumphs
მაშ ასე, რო­ andგtragedies—from
ო­რია მი­სი ლი­დე­რო­ბის
the launches of the Magellan
მემ­კვიდ­რე­ო­ბა? Venus probe and the Hubble telescope with
their fantastic ყვე­ ლა­ფე­რfrom
photos ი, რა­საც ჯობ­
outer space სიtoაკე­თებ­
the და და რო­გendings
catastrophic ორც აკე­ ofთებ­და,
Challenger მო­ტand ი­ვი­Columbia.
რე­ბუ­ლი იყო მი­სი სურ­
Needless ვი­ლdismantling
to say, ით, ეი­ძუ­ლaე­ბprogram
ი­ნა Apple, შე­ექ­მნა
of this
magnitude ინო­ვinvolves
ა­ცი­უ­რიmassive
პრო­დუქ­ ტი – პრო­
changes forდmanagers
უქ­ტე­ბი, რომ­ ლე­ბიც „ა­რა­ნორ­მა­
and employees.
The ლუ­ რადchange
major დი­დე­ბუ­ ლი“ იქ­
facing ნე­ბო­დBolden
Charles ა. „ა­რა­ნორ­photo),
(see მა­ლუ­რNASA’s
ი“ მი­სი ერ­თ-ერ­თი
საყ­ვა­რე­ლი მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი იყო. ეს უჩ­ვე­უ­ლო ორი­ენ­ტი­რი გან­
administrator, is how the agency will be structured to carry on the
საზღ­ვრავ­და მი­სი ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტილს, რო­მე­
space program—a decision that’s not his to make. Because NASA is
ლიც შე­იძ­ლე­ბა აღ­ვწე­როთ, რო­გორც ავ­ტო­რი­ტა­რუ­ლი
a governmental agency, lawmakers
და, ამას­ თან ერ­will
თად, make
თავ­ the
ბრუ­decision.
დამ­ხვე­ვAndი. რო­theგორც ერ­თმა
reputation of the United რე­პორ­States
ტი­ორ­ as
მაaგა­
leader
ნაცხ­in ­ space
ად ა, ჯობ­ exploration—the
სმა „მე­ნეჯ­მენ­ტის ყვე­
only country to put ლა წე­სი on
people და­აthe
რ­ღmoon—is
ვი­ა. ის იყო არა კონ­
at stake. Butსენ­ სუ­სare
there ის მიმ­
alsoღწე­ვი,
national security არა­ andმindustrial
ედ დიქ­ტconsequences
ა­ტო­რი, რო­მე­ლ toიც, ძი­რი­თა­დად, მხო­ლოდ
be considered.
With the final თა­space
ვის ინ­shuttle
ტუ­ი­ცი­launch
ას უს­მand
ენ­დlanding,
ა. ის იყოNASA მა­ნი­აisკ
­ ა­
ლუ­
no რი მიკ­რო­მე­
longer
ნე­ჯე­რი... შე­ეძ­ლო, აბ­სო­ლუ­ტუ­რად სას­ტი­კი ყო­ფი­ლი­ყო შეხ­
in the manned space flight business. NASA now relies on foreign
ვედ­რებ­ზე“. მი­სი ვერ­ბა­ლუ­რი შე­ურ ­ აცხ­ყო­ფა და შე­ტე­ვე­ბი
governments and commercial enterprises for space transportation.
პერ­სო­ნალ­ზე შე­იძ­ლე­ბა შე­მაძ­რწუ­ნე­ბე­ლი ყო­ფი­ლი­ყო.
Astronauts still need to be
ჰყვე­ბი­აshuttled
ნ ასეთ ის­ toტthe
ო­რInternational
ი­ას: რო­დე­საც Space Station,
Apple-მა ბა­ზარ­
and
ზე in November
iPhone-ის თა­ვი­2011,
სი პირ­ U.S.
ვე­ლastronauts
ი ვერ­სია შე­ took
მო­their
ი­ტა­ნა,
რო­მე­ლfirst
იც 3Gtripმო­
onბი­
aლ ურ სის­Soyuz
Russian ტე­მა­ზspacecraft,
ე მუ­შა­ობ­და,
ის მო­ი­ცავ­დat ა MobileMe-ს,
a cost of $47ელ­ ფოს­ტNASA
million. ის სის­ ტე­მას,
soon
რო­მელ­საც, სა­ ვა­რა­უto
hopes დ
­ ოდ, უნ­დwith
contract ა უზ­რ უნ­ვე­ლე­ყო
companies
და­უბ­რკო­ლე­ბე­ლი სინ­such ქრო­ნas ი­ზSpace
ა­ცია იმის მსგავ­სად,
Exploration
რა­საც Blackberrys-ის ფა­ნა­ტი­კუ­რი კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი
Technologies
მომ­ხმა­რებ­ლე­ბი იყე­ნებ­დნენ. გაჩ­ნდა პრობ­ლე­მა – ის
(SpaceX, for
სა­ერ­თოდ არ მუ­შა­ობ­და კარ­გად და პრო­დუქ­ტის შე­სა­
ხებ გა­მოხ­მა­უ­რე­ბე­ბი საკ­მა­ოდ კრი­ტი­კუ­ short),
ლი იყო. Blue ვი­ნა­ი­
წყარო: © ZUMA Wire Service/Alamy
დან „სტივ ჯობ­სი ვერ იტან­და წა­რუ­მა­ტებ­ Origin
ლო­ბას“, სულ
ცო­ტა ხნის შემ­დეგ სა­ქონ­ლის ბა­ზარ­ზე გას­ვ(founded ლი­დან მან by Mo-
bileMe-ის გუნ­დი შეკ­რი­ბა Apple-ის კამ­პუ­სის Amazon. აუ­დი­ტო­რი­აშ ­ ი.
შეხ­ვედ­რის მო­ნა­წი­ლე­თა გად­მო­ცე­მის თა­ნახ­ მ ად, ჯობ­
com’s Jeff ს ი შე­
მო­ვი­და თა­ვის სა­ფირ­მო სა­სა­ცი­ლო შავ მა­Source: ღალ­APყე­ ლი­ან სვი­
Photo/Damian
ტერ­ში და ჯინ­სებ­ში და კითხ­ვით მოგ­ვმარ­Dovarganes თა: „შე­გიძ­ლი­ათ
 მითხ­რათ, რის გა­კე­თე­ბას აპი­რებს MobileMe? მას
შემ­დეგ, რაც და­მაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბე­ლი პა­სუ­ხი მი­იღ
­ ო,

წყარო: Paul Sakuma/AP Photo

თქვა: „მაშ, ეს... რა­ტომ არ აკე­თებს ამას?“ შემ­
დეგ, მომ­დევ­ნო 30 წუ­თის გან­მავ­ლო­ბა­ში, ჯობ­სმა
კრი­ტი­კის ქარ­ცეცხ­ლში გა­ა­ტა­რა გუნ­დი. „თქვენ
შე­ლა­ხეთ Apple-ის რე­პუ­ტა­ცი­ა. თქვენ უნ­და გძულ­
დეთ ერ­თმა­ნე­თი, რად­გან ერ­თმა­ნე­თი და­ა­ღა­ლა­
ტეთ“. აი, ასე!

რო­გო­რია სტივ ჯობ­სის ლი­დე­რო­ბის მემ­კვიდ­რე­ო­ბა?

და ეს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის გა­კიცხ­ვის ერ­თა­
დერ­თი მა­გა­ლი­თი რო­დი­ა. ის ძა­ლი­ან უხე­ში
იყო მის გარ­შე­მო მყოფ ადა­მი­ან­თა მი­მართ.
რო­დე­საც მას ჰკითხ­ეს ადა­მი­ან ­ ებ­თან უხე­შად
მოქ­ცე­ვის ტენ­დენ­ცი­ის შე­სა­ხებ, ჯობ­სმა ასე­
თი პა­სუ­ხი გას­ცა: „და­აკ­ვირ­დით შე­დეგს. ყვე­
ლა ის ადა­მი­ა­ნი, ვის­თა­ნაც ვმუ­შა­ობ, გო­ნი­ე­
რი და საზ­რი­ა­ნია და ყვე­ლა მათ­განს შე­ეძ­ლო,
სხვა ად­გი­ლას მოწყ­ო­ბი­ლი­ყო სა­უ­კე­თე­სო
სამ­სა­ხურ­ში, თუ ნამ­დვი­ლად იგ­რძნობ­დნენ
სი­სას­ტი­კეს. მაგ­რამ ისი­ნი არ­სად მი­დი­ან“.
მე­ო­რე მხრივ, სტივ ჯობსს შე­ეძ­ლო, ყო­ფი­ლი­
ყო ყუ­რადღ­ე­ბი­ა­ნი, მგზნე­ბა­რე და უაღ­რე­სად
ქა­რიზ­მა­ტუ­ლი. მას შე­ეძ­ლო, „ა­და­მი­ა­ნე­ბის­
თვის შე­უძ­ლე­ბლის გა­კე­თე­ბის­კენ ებიძ­გა“.
და ვე­რა­ვინ შე­ე­წი­ნა­აღ­მდე­გე­ბა იმ ფაქტს,
რომ იმ კომ­პა­ნი­ის შე­დე­გებ­მა, რომ­ლის თა­ნა­
და­მა­არ­სე­ბე­ლიც ის გახ­ლდათ, ჭეშ­მა­რი­ტად
შეც­ვა­ლა ბა­ზა­რი. დაწყ­ე­ბუ­ლი Macs და iPods-
ით და დამ­თავ­რე­ბუ­ლი iPhones და iPads-ით,
Apple-ის პრო­დუქ­ტმა რე­ვო­ლუ­ცია მო­ახ­დი­
ნა ინ­დუს­ტრი­ა­ში და შექ­მნა მხარ­დამ­ჭერ­თა

®
MyManagementLab
MyManagementLab®
გაიუმჯობესეთ ქულები!
გაიუმჯობესეთ ქულები!
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.

ამ თავის შესწავლის შემდეგ თქვენ შეძლებთ:

18.1  გან­საზღ­ვროთ ლი­დე­რი და ლი­დე­რო­ბა.

18.2  შე­ა­და­როთ და შე­ა­პი­რის­პი­როთ ლი­დე­რო­ბის ად­რე­უ­ლი თე­ორ
­ ი­ებ
­ ი.

18.3  აღ­წე­როთ ლი­დე­რო­ბის შე­სა­ხებ სა­მი ცნო­ბი­ლი სი­ტუ­ა­ცი­ურ

­ ი თე­ო­რი­ა.

18.4  აღ­წე­როთ ლი­დე­რო­ბი­სად­მი თა­ნა­მედ­რო­ვე მიდ­გო­მე­ბი.

18.5  გა­ნი­ხი­ლოთ თა­ნა­მედ­რო­ვე პრობ­ლე­მე­ბი, რომ­ელთაც გავ­ლე­ნა აქვთ ლი­დე­რო­ბა­ზე. 643
.
644 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

ჯგუ­ფი იმ მომ­ხმა­რებ­ლე­ბის­გან, რომ­ლე­ბიც ძა­
ლი­ან ლო­ია­ ლ
­ უ­რე­ბი არი­ან Apple-ის ბრენ­დის მი­
მართ, და თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­გან, რომ­ლე­ბიც ასე­ვე
ძა­ლი­ან ლო­ი­ა­ლუ­რე­ბი არი­ან კომ­პა­ნი­ის მი­მარ­თ.
ი­მუ­შა­ვებს თუ არა ჯობ­სის ლი­დე­რო­ბი­სად­მი
მიდ­გო­მა სხვა სი­ტუ­ა­ცი­აშ ­ ი? რო­გორ ფიქ­რობთ?
სტივ ჯობ­სმა გვიჩ­ვე­ნა მომ­ხიბ­ლა­ვი მა­გა­ლი­თი
იმი­სა, თუ რო­გო­რი და რა­ნა­ი­რი უნ­და იყოს ლი­
დე­რო­ბა. მი­სი მიდ­გო­მა და სტი­ლი სრუ­ლი­ად გან­
სხვავ­დე­ბა იმის­გან, რაც თქვენ წა­კითხ­უ­ლი გქონ­
დათ ლი­დე­რო­ბის შე­სა­ხებ სახ­ელმ­ძღვა­ნე­ლო­ე­ბის
უმე­ტე­სო­ბა­ში. თუმ­ცა ის, თუ რო­გორ უძღ­ვე­ბო­და
ჯობ­სი Apple-ს, შე­საძ­ლო­ა, არც კი იმუ­შა­ვებ­და
ყვე­ლა ან სხვა რო­მე­ლი­მე სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში. მაგ­რამ
ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის უნა­რი სა­ჭი­როა ყვე­ლა ორ­გა­
ნი­ზა­ცი­ა­ში. რა­ტომ? იმი­ტომ, რომ სწო­რედ ორ­გა­
ნი­ზა­ცი­ის ლი­დე­რე­ბი არი­ან ადა­მი­ა­ნე­ბი, რომ­ლე­
ბიც აღ­წე­ვენ შე­დეგს.

18.1  გან­საზღ­ვრეთ ლი­დე­ ვინ არი­ან ლი­დე­რე­ბი და რა არის ლი­დე­რო­ბა?

რი და ლი­დე­რო­ბა.
ლი­დე­რი
ადა­მი­ა­ნი, რომელ­საც შე­უძ­ლია
სხვებ­ზე გავ­ლე­ნის მოხ­დე­ნა
და ვი­საც აქვს მე­ნე­ჯე­რუ­ლი
უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა.
ლი­დე­რო­ბა
მიზ­ნის მი­საღ­წე­ვად ჯგუფ­ზე
გავ­ლე­ნის მოხ­დე­ნის პრო­ცე­სი.
და­ვიწყ­ოთ იმის გარ­კვე­ვით, თუ ვინ არი­ან ლი­დე­რე­ბი და რა არის ლი­დე­რო­ბა.
ლი­დერს ჩვენ გან­ვსაზღ­ვრავთ, რო­გორც ადა­მი­ანს, ვი­საც შე­უძ­ლია გავ­ლე­ნის
მოხ­დე­ნა სხვებ­ზე და ვი­საც მე­ნე­ჯე­რუ­ლი უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა აქვს. ლი­დე­რო­ბა
– ესაა ჯგუ­ფის გაძღ­ო­ლის და მას­ზე გავ­ლე­ნის მოხ­დე­ნის პრო­ცე­სი შე­დე­გის მი­
საღ­წე­ვად. ესაა ის, რა­საც ლი­დე­რე­ბი აკე­თე­ბენ.
არის თუ არა ყვე­ლა მე­ნე­ჯე­რი ლი­დე­რი? ვი­ნა­ი­დან ლი­დე­რო­ბა მე­ნეჯ­მენ­
ტის ოთხი ფუნ­ქცი­ი­დან ერ­თ-ერ­თი­ა, მა­შინ, დი­ახ, იდე­ა­ში, ყვე­ლა მე­ნე­ჯე­რი უნ­და
იყოს ლი­დე­რი. ამი­ტომ, ჩვენ ვა­პი­რებთ ლი­დე­რე­ბის და ლი­დე­რო­ბის შეს­წავ­ლას
მე­ნე­ჯე­რუ­ლი გად­მო­სა­ხე­დი­დან2. მაგ­რამ, მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ ჩვენ ამას მე­ნე­
ჯე­რუ­ლი გად­მო­სა­ხე­დი­დან ვუ­ყუ­რებთ, უნ­და გვეს­მო­დეს, რომ ჯგუ­ფებს ხში­რად
არა­ფორ­მა­ლუ­რი ლი­დე­რე­ბი ჰყავთ, რომ­ლე­ბიც თა­ვის­თა­ვად გა­მოვ­ლინ­დე­ბი­ან.
მარ­თა­ლი­ა, ამ არა­ფორ­მა­ლურ­მა ლი­დე­რებ­მა შე­იძ­ლე­ბა მო­ა­ხერ­ხონ სხვებ­ზე გავ­
ლე­ნის მოხ­დე­ნა, მაგ­რამ ისი­ნი არა­სო­დეს ყო­ფი­ლან ლი­დე­რო­ბის შე­სა­ხებ კვლე­
ვე­ბის ყუ­რადღ­ე­ბის ცენ­ტრში და ეს არაა ლი­დე­რო­ბის ის ტი­პი, რო­მელ­საც ჩვენ
ამ თავ­ში შე­ვის­წავ­ლით.
ლი­დე­რე­ბი და ლი­დე­რო­ბა, მო­ტი­ვა­ცი­ის მსგავ­სად, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ქცე­ვის
სა­კითხ­ი­ა, რო­მელ­ზეც უამ­რა­ვი კვლე­ვა არ­სე­ბობს. კვლე­ვა­თა უმე­ტე­სო­ბა გა­მიზ­
ნუ­ლი იყო შემ­დეგ კითხ­ვა­ზე პა­სუ­ხის გა­სა­ცე­მად: ვინ არის ეფექ­ტუ­რი ლი­დე­რი?
ჩვენ ლი­დე­რო­ბის შე­სა­ხებ კვლე­ვას და­ვიწყ­ებთ ლი­დე­რო­ბის­ ზო­გი­ერ­თი ად­რე­
უ­ლი თე­ო­რი­ის გან­ხილ­ვით, რომ­ლე­ბი­თაც ცდი­ლობ­დნენ ამ კითხ­ვა­ზე პა­სუ­ხის
გა­ცე­მას.

18.2  შე­ად
­ ა­რეთ და შე­ა­პი­
რის­პი­რეთ ლი­დე­რო­ბის
ად­რე­უ­ლი თე­ო­რი­ებ
­ი
ლი­დე­რო­ბის ად­რე­უ­ლი თე­ორ
­ ი­ე­ბი
ადა­მი­ა­ნებს ყო­ველ­თვის აინ­ტე­რე­სებ­დათ ლი­დე­რო­ბა, მით უმე­ტეს მას შემ­დეგ,
რაც მათ და­იწყ­ეს ჯგუ­ფებ­ში გა­ერ­თი­ა­ნე­ბა მიზ­ნის მი­საღ­წე­ვად. მაგ­რამ მხო­ლოდ
მე­ო­ცე სა­უ­კუ­ნის და­საწყ­ის­ში და­იწყ­ეს მკვლევ­რებ­მა რე­ა­ლუ­რად მუ­შა­ო­ბა ლი­დე­
რო­ბის კვლე­ვა­ზე. ეს ლი­დე­რო­ბის ად­რე­უ­ლი თე­ო­რი­ე­ბი ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლია ლი­
დერ­ზე (თე­ო­რი­ე­ბი ლი­დე­რის პი­როვ­ნულ თვი­სე­ბებ­ზე) და ლი­დე­რის ურ­თი­ერ­თო­
ბა­ზე თა­ვი­სი ჯგუ­ფის წევ­რებ­თან (ლი­დე­რო­ბის ქცე­ვი­თი თე­ო­რი­ე­ბი).

თე­ო­რი­ე­ბი ლი­დე­რის პი­როვ­ნულ თვი­სე­ბებ­ზე

კემ­ბრი­ჯის უნი­ვერ­სი­ტე­ტის (ინ­გლი­სი) მკვლევ­რებ­მა ცო­ტა ხნის წინ გვა­უწყეს,
რომ ადა­მი­ა­ნე­ბი, რომ­ლებ­საც უფ­რო გრძე­ლი არა­თი­თი აქვთ საჩ­ვე­ნე­ბელ თით­
თან შე­და­რე­ბით, რო­გორც წე­სი, უფ­რო წარ­მა­ტე­ბუ­ლე­ბი არი­ან ლონ­დო­ნის სა­
ფი­ნან­სო რა­ი­ონ­ში მიმ­დი­ნა­რე ინ­ტენ­სი­ურ, მა­ღალ­სიხ­ში­რულ ვაჭ­რო­ბა­ში3. რა
სა­ერ­თო აქვს ფი­ნან­სუ­რი აგენ­ტე­ბის თი­თე­ბის სიგ­რძის შე­სა­ხებ კვლე­ვას პი­რა­
დუ­ლი ლი­დე­რუ­ლი თვი­სე­ბე­ბის შე­სა­ხებ თე­ო­რი­ებ­თან? რა გითხ­რათ, ესეც არის
ის, რის გა­კე­თე­ბა­საც ცდი­ლობ­დნენ პი­რა­დუ­ლი ლი­დე­რუ­ლი თვი­სე­ბე­ბის შე­სა­
ხებ თე­ო­რი­ე­ბით – იმ გარ­კვე­უ­ლი პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბე­ბის იდენ­ტი­ფი­ცი­რე­ბა,
რომლებიც ლი­დე­რებს გა­აჩ­ნი­ათ.
   თავი  18  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი ლი­დე­რის როლ­ში   645

1920-ი­ან და 1930-ი­ან წლებ­ში ლი­დე­რო­ბის შე­სა­ხებ ჩა­ტა­რე­ბუ­ლი კვლე­ვე­ბი

ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი იყო პი­რა­დუ­ლი თა­ვი­სე­ბუ­რე­ბე­ბის გა­მოვ­ლე­ნა­ზე, ანუ იმ მა­
ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი­სა, რო­მე­ლიც შე­იძ­ლე­ბა გა­ნას­ხვა­ვებ­დეს ლი­დერს არა­ლი­დე­რი­სა­
გან. პი­რა­დუ­ლი ლი­დე­რუ­ლი თვი­სე­ბე­ბის ზო­გი­ერ­თი კვლე­ვა მო­ი­ცავ­და ფი­ზი­კურ
აღ­ნა­გო­ბას, შე­სა­ხე­და­ო­ბას, სო­ცი­ა­ლურ კლასს, ემო­ცი­ურ სტა­ბი­ლუ­რო­ბას, მეტყ­
ვე­ლე­ბის სის­ხარ­ტე­სა და კო­მუ­ნი­კა­ბე­ლუ­რო­ბას. მი­უ­ხე­და­ვად მკვლე­ვარ­თა დი­დი
ძა­ლის­ხმე­ვი­სა, შე­უძ­ლე­ბე­ლი აღ­მოჩ­ნდა პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბე­ბის რა­ი­მე ნუს­ხის
იდენ­ტი­ფი­ცი­რე­ბა, რო­მე­ლიც ყო­ველ­თვის გა­ნას­ხვა­ვებ­და ლი­დერს (პი­როვ­ნე­ბას)
არა­ლი­დე­რი­სა­გან. ალ­ბათ, ზედ­მე­ტად ოპ­ტი­მის­ტუ­რი იქ­ნე­ბო­და გვე­ფიქ­რა, რომ
შე­სა­ფე­რი­სი და უნი­კა­ლუ­რი პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბე­ბის გარ­კვე­უ­ლი ნაკ­რე­ბი შე­იძ­
ლე­ბა უნი­ვერ­სა­ლუ­რად იქ­ნეს გა­მო­ყე­ნე­ბუ­ლი ყვე­ლა ეფექ­ტუ­რი ლი­დე­რის­თვის,
მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, სად ლი­დე­რო­ბენ ისი­ნი: MondelezInternational-ში (ყო­ფი­ლი
Kraft Foods), მოს­კო­ვის ბა­ლეტ­სა თუ საფ­რან­გე­თის მთავ­რო­ბა­ში, AlphaChi Ome-
ga-ს ად­გი­ლობ­რივ კორ­პო­რა­ცი­ულ ქვე­და­ნა­ყოფ­სა, Ted’s Malibu Surf Shop-სა თუ
ოქ­სფორ­დის უნი­ვერ­სი­ტეტ­ში. თუმ­ცა, უფ­რო წარ­მა­ტე­ბუ­ლი გა­მოდ­გა ბო­ლოდ­
რო­ინ­დე­ლი მცდე­ლო­ბე­ბი, ლო­გი­კუ­რად და­ე­კავ­ში­რე­ბი­ნათ პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბე­
ბი ლი­დე­რო­ბას­თან (რო­გორც მარ­თვის პრო­ცეს­თან და არა – პი­როვ­ნე­ბას­თან).
რვა პი­რა­დუ­ლი თვი­სე­ბა იყო და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი ეფექ­ტურ ლი­დე­რო­ბას­თან, რაც
მოკ­ლე­დაა აღ­წე­რი­ლი ჩა­ნართ 18-1-ში.4
1. სტი­მუ­ლი. ლი­დე­რე­ბი წარ­მო­ა­ჩე­ნენ ძა­ლის­ხმე­ვის მა­ღალ დო­ნეს; გა­მო­ირ­ჩე­ ჩა­ნარ­თი 18-1
ვი­ან წარ­მა­ტე­ბის მიღ­წე­ვის შე­და­რე­ბით ძლი­ე­რი სურ­ვი­ლით; არი­ან ამ­ბი­ცი­უ­ რვა პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბა,
რე­ბი, მე­ტად ენერ­გი­ულ­ნი, და­უ­ღა­ლა­ვად შე­უ­პო­ვარ­ნი საქ­მი­ა­ნო­ბა­ში და ამ­ რო­მე­ლიც და­კავ­ში­რე­ბუ­ლია
ჟღავ­ნე­ბენ ინი­ცი­ა­ტი­ვი­ა­ნო­ბას. ლი­დე­რო­ბას­თან
2. გაძღ­ო­ლის სურ­ვი­ლი. ლი­დე­რებს აქვთ გავ­ლე­ნი­ა­ნო­ბი­სა და სხვე­ბის ხელ­
მძღვა­ნე­ლო­ბის ძლი­ე­რი სურ­ვი­ლი. ისი­ნი იჩე­ნენ მზად­ყოფ­ნას, თა­ვის თავ­ზე
აი­ღონ პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბა.
3. პა­ტი­ოს­ნე­ბა და ღირ­სე­ბა. ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბი ნდო­ბა­ზე დამ­ყა­რე­ბულ ურ­თი­
ერ­თო­ბას აგე­ბენ მიმ­დევ­რებ­თან (დაქვე­მდებარებულებთან), არი­ან რა გულ­
მარ­თალ­ნი, პა­ტი­ო­სან­ნი და ამ­ჟღავ­ნე­ბენ მა­ღალ შე­სა­ბა­მი­სო­ბას სიტყ­ვა­სა და
საქ­მეს შო­რის.
4. თავ­და­ჯე­რე­ბუ­ლო­ბა. მიმ­დევ­რე­ბი ლი­დე­რებ­ზე ამ­ყა­რე­ბენ იმედს სა­კუ­თარ
თავ­ში და­ეჭ­ვე­ბის არარ­სე­ბო­ბის გა­მო. შე­სა­ბა­მი­სად, ლი­დე­რებს მარ­თებთ
თავ­და­ჯე­რე­ბუ­ლო­ბის გა­მომ­ჟღავ­ნე­ბა, რა­თა და­არ­წმუ­ნონ მიმ­დევ­რე­ბი მა­თი
მიზ­ნე­ბი­სა და გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის სის­წო­რე­ში.
5. ინ­ტე­ლექ­ტი. ლი­დე­რე­ბი უნ­და იყ­ვნენ საკ­მა­რი­სად ჭკვი­ა­ნე­ბი, რა­თა შეძ­ლონ
დი­დი მო­ცუ­ლო­ბის ინ­ფორ­მა­ცი­ის შეგ­რო­ვე­ბა, მი­სი სინ­თე­ზი­რე­ბა და ინ­ტერ­
პრე­ტი­რე­ბა; ასე­ვე, თა­ვი­სი ხედ­ვის შექ­მნა, პრობ­ლე­მე­ბის გა­დაჭ­რა და სწო­რი
გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბა.
6. მუ­შა­ო­ბის შე­სა­ფე­რი­სი ცოდ­ნა. ეფექ­ტურ ლი­დე­რებს კომ­პა­ნი­ის, ინ­დუს­ტრი­
ი­სა და ტექ­ნი­კუ­რი სა­კითხ­ე­ბის სფე­რო­ში მა­ღალ­ხა­რის­ხი­ა­ნი ცოდ­ნა აქვთ.
სიღ­რმი­სე­უ­ლი ცოდ­ნა აძ­ლევს ლი­დე­რებს სა­შუ­ა­ლე­ბას, გა­მო­ი­ტა­ნონ კარ­გად
გათ­ვით­ცნო­ბი­ე­რე­ბუ­ლი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი და გა­ი­აზ­რონ ამ გა­დაწყ­ვე­ტი­
ლე­ბე­ბის შე­საძ­ლო შე­დე­გე­ბი.
7. ექ­სტრა­ვერ­სი­ა. ლი­დე­რე­ბი ენერ­გი­უ­ლი, ცოცხ­ა­ლი ადა­მი­ა­ნე­ბი არი­ან; ამავ­
დრო­უ­ლად – კო­მუ­ნი­კა­ბე­ლუ­რე­ბი, შე­უ­პოვ­რე­ბი და, იშ­ვი­ა­თად, ჩუ­მი და
გულ­ჩათხ­რო­ბი­ლე­ბი.
8. და­ნა­შა­უ­ლის გრძნო­ბის­კენ მიდ­რე­კი­ლე­ბა. და­ნა­შა­უ­ლის გრძნო­ბის­კენ მიდ­
რე­კი­ლე­ბა პო­ზი­ტი­უ­რა­დაა და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი ლი­დე­რო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბას­
თან, ვი­ნა­ი­დან ის ამუ­შა­ვებს სხვებ­ზე პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბის უფ­რო მა­ღალ
გრძნო­ბას.

წყა­რო­ე­ბი ეფუძ­ნე­ბა: S. A. Kirkpatrick and E. A. Locke, „Leadership: Do Traits Really Matter? „Academy of
Management Executive, May 1991, pp. 48-60; T. A. Judge, J. E. Bono, R. Ilies, and M. W. Gerhardt, „Person-
ality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review, „Journal of Applied Psychology, August 2002,
pp. 765-780; and R. L. Schaumberg and F. J. Flynn, „Uneasy Lies the Head That Wears the Crown: The Link
Between Guilt Proneness and Leadership, „Journal of Personality and Social Psychology, August 2012, pp.
327-342.
 646 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

მკვლევ­რებ­მა სა­ბო­ლო­ოდ აღი­ა­რეს, რომ მარ­ტო პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბე­ბი არ

არის საკ­მა­რი­სი ეფექ­ტუ­რი ლი­დე­რის გა­მო­საკ­ვე­თად, ვი­ნა­ი­დან ახ­სნა მხო­ლოდ
პი­რა­დულ თა­ვი­სე­ბუ­რე­ბებ­ზე იყო ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი და არ ით­ვა­ლის­წი­ნებ­და რო­
გორც ლი­დე­რი­სა და მი­სი ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის ურ­თი­ერ­თო­ბას, ასე­ვე, სი­ტუ­ა­ცი­ურ
ფაქ­ტო­რებს. შე­სა­ფე­რი­სი პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბე­ბის ქო­ნა უფ­რო სა­ვა­რა­უ­დოს ხდი­
და ინ­დი­ვი­დის ეფექ­ტუ­რი ლი­დე­რო­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბას. ამის გა­მო, 1940-ი­ა­ნი წლე­
ბის ბო­ლო­დან 1960-ი­ა­ნი წლე­ბის შუა პე­რი­ო­დამ­დე მიმ­დი­ნა­რე ლი­დე­რო­ბის შე­სა­ხებ
კვლე­ვე­ბი კონ­ცენ­ტრი­რე­ბუ­ლი იყო ქცე­ვის უპი­რა­ტეს სტილ­ზე, რომ­ლის დე­მონ­
სტრი­რე­ბა­საც ახ­დენ­და ლი­დე­რი. მკვლევ­რებს ეგო­ნათ, რომ იქ­ნებ იყო რა­ღაც უნი­
კა­ლუ­რი იმა­ში, რა­საც ეფექ­ტუ­რი ლი­დე­რე­ბი აკე­თე­ბენ – ანუ მათ ქცე­ვა­ში, და სწო­
რედ ესაა გა­დამ­წყვე­ტი.

ლი­დე­რო­ბის ქცე­ვი­თი თე­ორ

­ ი­ე­ბი

ბილ უოტ­კინ­სმა (Bill Watkins), Seagate Technology-ის დის­კე­ბის დრა­ი­ვე­რე­ბის მწარ­მო­

ბი­ჰე­ვი­ო­რის­ტუ­ლი თე­ო­რი­ე­ბი
ლი­დე­რო­ბის შე­სა­ხებ თე­ო­რი­
ე­ბი გა­მოკ­ვე­თს ისეთ ქცევას,
რომ­ე­ლიც განასხვავებს ეფექ­
ტურ ლი­დე­რე­ბ­ს არაეფექ­ტური
ლი­დე­რე­ბი­ს­გან.
ე­ბე­ლი კომ­პა­ნი­ის ყო­ფილ­მა უფ­როს­მა აღ­მას­რუ­ლე­ბელ­მა ოფი­ცერ­მა, ერ­თხელ ასე­
თი პა­სუ­ხი გას­ცა კითხ­ვა­ზე, თუ რო­გორ უმ­კლავ­დე­ბო­და ის დი­რექ­ტორ­თა საბ­ჭოს
გაძღ­ო­ლას: „ა­რას­დროს ჰკითხო საბ­ჭოს წევ­რებს, რას ფიქ­რო­ბენ ისი­ნი. მათ უნ­და
უთხ­რა, რის გა­კე­თე­ბას აპი­რებ“. ჯო ლი (Joe Lee), Darden Restaurants-ის უფ­რო­სი აღ­
მას­რუ­ლე­ბე­ლი ოფი­ცე­რი კი, პი­რი­ქით, 11 სექ­ტემ­ბრის ტრა­გე­დი­ის შემ­დგომ პე­რი­
ოდ­ში ჰყვე­ბო­და, რომ იგი მხო­ლოდ ორ რა­მე­ზე იყო კონ­ცენ­ტრი­რე­ბუ­ლი იმ დი­ლით:
Darden-ის იმ ადა­მი­ა­ნებ­ზე, რომ­ლე­ბიც მოგ­ზა­უ­რობ­დნენ იმ დროს და მი­სი კომ­პა­ნი­
ის მუს­ლი­მან კო­ლე­გებ­ზე.5 წარ­მა­ტე­ბუ­ლი კომ­პა­ნი­ე­ბის ეს ორი ლი­დე­რი, რო­გორც
ხე­დავთ, ძა­ლი­ან გან­სხვა­ვე­ბუ­ლად, ორი სხვა­დას­ხვა მი­მარ­თუ­ლე­ბით, იქ­ცე­ო­და. რა
უნ­და ვი­ცო­დეთ ლი­დერ­თა ქცე­ვის შე­სა­ხებ და რო­გორ დაგ­ვეხ­მა­რე­ბა ეს იმის გაც­
ნო­ბი­ე­რე­ბა­ში, თუ ვინ არის ეფექ­ტუ­რი ლი­დე­რი?
მკვლევ­რე­ბი იმე­დოვ­ნებ­დნენ, რომ ბი­ჰე­ვი­ორ ­ ის­ტუ­ლი (ქცე­ვი­თი) თე­ო­რი­ის
მიდ­გო­მე­ბი უფ­რო გარ­კვე­ულ პა­სუხს გვაძ­ლევს ლი­დე­რო­ბის ბუ­ნე­ბა­ზე, ვიდ­რე თე­
ო­რი­ე­ბი პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბე­ბის შე­სა­ხებ.6 ლი­დე­რუ­ლი ქცე­ვის შე­სა­ხებ ოთხი ძი­რი­
თა­დი კვლე­ვა შე­ჯა­მე­ბუ­ლია ჩა­ნართ 18-2-ში.

ჩა­ნარ­თი 18-2
ქცე­ვის სა­ზო­მი დას­კვნა
ლი­დე­რო­ბის აი­ო­ვას ­ ი სტი­ლი: მო­ი­ცავს
დე­მოკ­რა­ტი­ულ ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის დე­მოკ­რა­ტი­უ­ლი
ქცე­ვი­თი
უნი­ვერ­სი­ტე­ტი სუ­ბორ­დი­ნა­ცი­ას, უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბის სტი­ლი ყვე­ლა­ზე ეფექ­ტუ­რი იყო, თუმ­ცა
თე­ო­რი­ე­ბი
გა­და­ცე­მას და წა­მა­ხა­ლი­სე­ბელ მო­ნა­ მოგ­ვი­ა­ნე­ბით ჩა­ტა­რე­ბულ­მა კვლე­ვებ­მა
წი­ლე­ო­ბას. არა­ერ­თგვა­რო­ვა­ნი შე­დე­გი აჩ­ვე­ნა.

ავ­ტო­რი­ტა­რუ­ლი სტი­ლი: მუ­შა­ო­ბის

მე­თო­დე­ბის კარ­ნა­ხი, გა­დაწყ­ვე­ტი­
ლე­ბის მი­ღე­ბის ცენ­ტრა­ლი­ზე­ბა და
მო­ნა­წი­ლე­ო­ბის შეზღ­უდ­ვა.

პა­სი­უ­რი სტი­ლი: ჯგუ­ფის­თვის თა­ვი­

სუფ­ლე­ბის მი­ნი­ჭე­ბა გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­
ბის მი­ღე­ბა­სა და სა­მუ­შა­ოს დას­რუ­
ლე­ბა­ში.

ოჰა­ი­ოს შტა­ტი ­ ო­ბა: მიმ­დევ­რე­ბის

ყუ­რადღ­ე­ბი­ან უმაღ­ლე­სი დო­ნის­ხელ­მძღვა­ნე­ლი
იდე­ე­ბი­სა და გრძნო­ბე­ბის მი­მართ (სა­უ­კე­თე­სო ყუ­რადღ­ე­ბი­ა­ნო­ბა­სა და
ყუ­რადღ­ე­ბა. სტრუქ­ტუ­რის შე­მო­ღე­ბა­ში) აღ­წევს
დაქვე­მდებარებულებ­ის მი­ერ სა­მუ­შა­ოს
სა­უ­კე­თე­სო შეს­რუ­ლე­ბას და დაკ­მა­ყო­ფი­
ლე­ბას, მაგ­რამ არა ყვე­ლა სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში.

სტრუქ­ტუ­რის ინი­ცი­რე­ბა (შე­მო­ღე­ბა):

სა­მუ­შა­ოს და სა­მუ­შაო ურ­თი­ერ­თო­
ბე­ბის სტრუქ­ტუ­რი­რე­ბა სა­მუ­შა­ოს
მიზ­ნე­ბის მი­საღ­წე­ვად.
 თავი  18  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი ლი­დე­რის როლ­ში   647

მი­ჩი­გა­ნის ­ თა­ნამ­შრო­მელ­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი: თა­ნამ­შრო­მელ­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ლი­

უნი­ვერ­სი­ტე­ტი აქ­ცენ­ტი პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რის ურ­თი­ დე­რე­ბი ასო­ცირ­დე­ბო­დნენ მა­ღალ ჯგუ­
ერ­თო­ბებ­ზე და ზრუნ­ვა თა­ნამ­შრო­ ფურ პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბა­სა და სა­მუ­შა­ო­თი
მელ­თა სა­ჭი­რო­ე­ბებ­ზე. მა­ღალ დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბას­თან.

შე­დე­გებ­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი: ხაზს

უს­ვამს მუ­შა­ო­ბის ტექ­ნი­კურ ან ამო­
ცა­ნით ას­პექ­ტებს.
მარ­თვის ბა­დე ადა­მი­ა­ნებ­ზე ზრუნ­ვა: ლი­დე­ ლი­დე­რე­ბი სა­უ­კე­თე­სოდ მოქ­მე­დებ­დნენ
რის გა­ზო­მი­ლი ზრუნ­ვა დაქვე­ 9,9 სტილ­ში (შე­დე­გებ­სა და ადა­მი­ა­ნებ­ზე
მდებარებულებ­ზე 1-დან 9-მდე გაძ­ლი­ე­რე­ბუ­ლი ზრუნ­ვა).
სკა­ლის მი­ხედ­ვით (დაბ­ლი­დან მაღ­
ლამ­დე).

ზრუნ­ვა შე­დე­გებ­ზე: ხელ­მძღვა­ნე­

ლე­ბის გა­ზო­მი­ლი ზრუნ­ვა სა­მუ­შა­ოს
შეს­რუ­ლე­ბა­ზე 1-დან 9-მდე სკა­ლის
მი­ხედ­ვით (დაბ­ლი­დან მაღ­ლამ­დე).

ავ­ტო­რი­ტა­რუ­ლი სტი­ლი
აი­ო­ვას უნი­ვერ­სი­ტე­ტის კვლე­ვე­ბი აი­ო­ვას უნი­ვერ­სი­ტე­ტის კვლე­ვებ­ში შე­ის­წავ­ლე­
ბო­და ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სა­მი სტი­ლი, მათ შო­რის ყვე­ლა­ზე ეფექ­ტუ­რის მო­ძებ­ მართვის სტი­ლი, რომლის
ნის მიზ­ნით.7ავ­ტო­რი­ტა­რუ­ლი სტი­ლი აღ­წერს ისეთ ხელ­მძღვა­ნელს, რო­მე­ლიც დროსაც ხელ­მძღვა­ნე­ლი კარ­
უკარნახებს მუ­შა­ო­ბის მე­თო­დებს, იღებს ცალ­მხრივ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბებს და ზღუ­ ნა­ხობს სა­მუ­შაო მე­თო­დებს,
ღე­ბუ­ლობს ცალ­მხრივ გა­დაწყ­ვე­
დავს თა­ნამ­შრო­მელ­თა მო­ნა­წი­ლე­ო­ბას. დე­მოკ­რა­ტი­უ­ლი სტი­ლი აღ­წერს ისეთ ტი­ლე­ბებს და ზღუ­დავს თა­ნამ­
ხელ­მძღვა­ნელს, რო­მე­ლიც რთავს თა­ნამ­შრომ­ლებს გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბის შრო­მელ­თა მო­ნა­წი­ლე­ო­ბას.
პრო­ცეს­ში, გა­დას­ცემს მათ უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბას და იყე­ნებს უკუ­კავ­შირს, რო­გორც
თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის გან­ვი­თა­რე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ბას. და­ბო­ლოს, პა­სი­უ­რი სტი­ლის ხელ­ დე­მოკ­რა­ტი­უ­ლი სტი­ლი
მძღვა­ნე­ლი აძ­ლევს ჯგუფს გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბი­სა და სა­მუ­შა­ოს დას­რუ­ ხელ­მძღვა­ნე­ლი, რო­მე­ლსაც
ლე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ბას ნე­ბის­მი­ე­რი ხერ­ხით, ჯგუ­ფის შე­ხე­დუ­ლე­ბი­სა­მებრ. კვლე­ვე­ბის ჩართული ჰყავს თა­ნამ­შრომ­ლები
შე­დე­გე­ბი თით­ქოს­და მი­უთ­ ი­თებს იმას, რომ დე­მოკ­რა­ტი­უ­ლი სტი­ლი ხელს უწყ­ობს გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბის პრო­
რო­გორც სა­მუ­შა­ოს სა­სურ­ველ მო­ცუ­ლო­ბას, ასე­ვე, მა­ღალ ხა­რისხს. მაშ, უკ­ვე მო­ი­ ცეს­ში, გა­დას­ცემს მათ უფ­ლე­ბა­
ძებ­ნა პა­სუ­ხი კითხ­ვა­ზე ყვე­ლა­ზე ეფექ­ტუ­რი ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტი­ლის შე­სა­ხებ? მო­სი­ლე­ბას და იყე­ნებს უკუ­კავ­
სამ­წუ­ხა­როდ, ეს არ­ცთუ ისე იო­ლი­ა. ავ­ტო­რი­ტა­რუ­ლი და დე­მოკ­რა­ტი­უ­ლი სტი­ლის შირს, რო­გორც თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
წვრთნის სა­შუ­ა­ლე­ბას.
უფ­რო გვი­ან­დელ­მა კვლე­ვებ­მა არა­ერ­თგვა­რო­ვა­ნი შე­დე­გი აჩ­ვე­ნა. მა­გა­ლი­თად, დე­
მოკ­რა­ტი­უ­ლი სტი­ლი ზოგ­ჯერ სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის უფ­რო მა­ღალ დო­ნეს იძ­ლე­ პა­სი­უ­რი სტი­ლი
ვა, ვიდ­რე ავ­ტო­რი­ტა­რუ­ლი, მაგ­რამ ზოგ­ჯერ – არა. თუმ­ცა, უფ­რო მი­სა­ღე­ბი შე­დე­
გე­ბი და­ფიქ­სირ­და, რო­ცა სა­ამ ­ ი­სოდ თა­ნამ­შრო­მელ­თა დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბის გა­ზომ­ვა ხელ­მძღვა­ნე­ლი, რომელიც
აძლევს ჯგუფს გა­დაწყ­ვე­ტი­
გა­მო­ი­ყე­ნე­ბო­და. ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი უფ­რო კმა­ყო­ფი­ლე­ბი იყ­ვნენ დე­მოკ­რა­ტი­ულ,
ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბი­სა და სა­მუ­შა­
ვიდ­რე ავ­ტო­რი­ტა­რულ ხელ­მძღვა­ნელ­თან მუ­შა­ო­ბით.8 ოს დას­რუ­ლე­ბის სა­შუ­ა­ლე­ბას
ამ­რი­გად, ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბი დი­ლე­მის წი­ნა­შე დგა­ნან! რა­ზე უნ­და გა­ა­მახ­ვი­ლონ ნე­ბის­მი­ე­რი ხერ­ხით, ჯგუ­ფის
ყუ­რადღ­ე­ბა – მუ­შა­ო­ბის შეს­რუ­ლე­ბის უფ­რო მა­ღა­ლი ეფექ­ტუ­რო­ბის თუ წევ­რთა შე­ხე­დუ­ლე­ბი­სა­მებრ.
უფ­რო მე­ტი კმა­ყო­ფი­ლე­ბის მიღ­წე­ვა­ზე? ასე რომ, ხელ­მძღვა­ნე­ლის ქცე­ვის ორ­მა­გი
ბუ­ნე­ბის აღი­ა­რე­ბა – ანუ, კონ­ცენ­ტრი­რე­ბა ამო­ცა­ნა­სა ან ადა­მი­ა­ნებ­ზე – ასე­ვე იყო
სტრუქ­ტუ­რის შე­მო­ღე­ბა
ქცე­ვის სხვა კვლე­ვე­ბის მთა­ვა­რი მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი.
სა­ზო­მი (ხა­რის­ხი), რომლი­თაც
ოჰა­ი­ოს შტა­ტის კვლე­ვე­ბი ოჰა­ი­ოს შტა­ტის კვლე­ვებ­მა გა­მოკ­ვე­თა ლი­დე­რუ­ლი ქცე­ ხელ­მძღვა­ნე­ლი გან­საზღ­ვრავს
ვის ორი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი მი­მარ­თუ­ლე­ბა.9 კვლე­ვა და­იწყ­ეს და­ახ­ლო­ებ
­ ით 1000-ზე მე­ თა­ვის და ჯგუ­ფის წევ­რთა როლს
ტი ქცე­ვი­თი გან­ზო­მი­ლე­ბის შემ­ცვე­ლი სი­ით, რო­მე­ლიც მკვლევ­რებ­მა სა­ბო­ლო­ოდ მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვა­ში.
ორამ­დე და­იყ­ვა­ნეს, რად­გან ეს ორი ქცე­ვა ხსნის ჯგუ­ფის წევ­რე­ბის მი­ერ აღ­წე­რილ
ლი­დე­რულ ქცე­ვა­თა უმე­ტე­სო­ბას. პირ­ველს და­ერ­ქვა სტრუქ­ტუ­რის შე­მო­ღე­ბა. ყუ­რადღ­ე­ბი­ა­ნო­ბა
ის ­მი­მარ­თავს იმ სა­ზომს, რომ­ლი­თაც ლი­დე­რი გან­საზღ­ვრავს თა­ვის და ჯგუ­ფის სა­ზო­მი რომლის მიხედვით
წევ­რთა როლს მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვა­ში და მო­ი­ცავს შემ­დეგ ქცე­ვებს: მუ­შა­ო­ბის ორ­ ხელმძღვანელს აქვს
გა­ნი­ზე­ბის მცდე­ლო­ბა, სა­მუ­შაო ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი და მიზ­ნე­ბი. მე­ო­რეს და­ერ­ქვა ჯგუფის წევრთა იდეებისა
ყუ­რადღ­ე­ბი­ა­ნო­ბა და გა­ნი­საზღ­ვრე­ბო­და, რო­გორც ხელ­მძღვა­ნელ­სა და ჯგუ­ფის და გრძნობებისადმი
წევ­რებს შო­რის არ­სე­ბუ­ლი, ურ­თი­ერ­თნდო­ბი­თა და პა­ტი­ვის­ცე­მით გა­მორ­ჩე­უ­ლი ურთიერთნდობითა და
სა­მუ­შაო ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი­ს სა­ზო­მი. ის ლი­დე­რი, რო­მე­ლიც ყუ­რადღ­ე­ბი­ა­ნო­ბის მა­ პატივისცემით გამორჩეული
სამუშაო ურთიერთობები.
ღა­ლი ხა­რის­ხით გა­მო­ირ­ჩე­ო­და, ეხ­მა­რე­ბო­და ჯგუ­ფის წევ­რებს პი­რა­დი პრობ­ლე­მე­
648 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
უმაღ­ლე­სი დო­ნის­ხელ­მძღვა­ნე­ლი
ლი­დე­რი, რო­მე­ლიც მა­ღალ შე­დეგს
აღ­წევს რო­გორც სტრუქ­ტუ­რის
ინი­ცი­რე­ბა­ში, ისე ყუ­რადღ­ე­ბი­ან
ქცე­ვა­ში
წყარო: Reuters/Vivek Prakash
ჩან­და კოჩ­ჰა­რი (Chanda Kochhar) ინ­
დო­ე­თის ICICI Bank-ის მმარ­თვე­ლი დი­
რექ­ტო­რი და უფ­რო­სი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი
ოფი­ცე­რი­ა. ის თა­ნამ­შრომ­ლებ­ზე ორი­
ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ხელ­მძღვა­ნე­ლი­ა, რომ­ლის
ქცე­ვაც ქვე­შევ­რდო­მებ­თან ურ­თი­ერ­თო­
ბი­სას თა­ნაგ­რძნო­ბის გა­მომ­ხატ­ვე­ლი,
მზრუნ­ვე­ლი და გუ­ლის­ხმი­ე­რი­ა. კოჩ­ჰა­
რი მუ­შა­ო­ბის მა­ღა­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის
მიღ­წე­ვას ისა­ხავს მიზ­ნად, ახა­ლი­სებს
თა­ნამ­შრომ­ლებს გულ­მოდ­გი­ნე შრო­მის­
თვის, ხელს უწყ­ობს მათ მო­ტი­ვი­რე­ბას
შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის მაქ­სი­მუ­მით მუ­შა­ო­
ბის­თვის და ეხ­მა­რე­ბა სრუ­ლი პო­ტენ­ცი­
ა­ლის გა­მოვ­ლე­ნა­ში. მი­სი ლი­დე­რუ­ლი
ქცე­ვა გა­მო­ირ­ჩე­ვა პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რის
ურ­თი­ერ­თო­ბებ­ზე აქ­ცენ­ტი­რე­ბით, თა­
ნამ­შრო­მელ­თა მი­მართ გუ­ლის­ხმი­ე­რე­
ბით, იწ­ვევს ჯგუ­ფის წევ­რთა დაკ­მა­ყო­
ფი­ლე­ბის მა­ღალ დო­ნეს და, სა­ერ­თოდ,
ჯგუ­ფის მა­ღალ პრო­დუქ­ტი­უ­ლო­ბას.
მი­სი ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბით ICICI Bank
გა­ი­ზარ­და და გა­და­იქ­ცა ინ­დო­ეთ­ში ყვე­
ლა­ზე დიდ კერ­ძო სა­ცა­ლო გა­ყიდ­ვე­ბის
ბან­კად.
ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის ბა­დე
ორ­გან­ზო­მი­ლე­ბი­ა­ნი ბა­დე ხელ­
მძღვა­ნე­ლო­ბის სტი­ლე­ბის
შე­სა­ფა­სებ­ლად.
ბის გა­დაწყ­ვე­ტა­ში, იყო მე­გობ­რუ­ლი და გუ­ლის­ხმი­ე­რი და ჯგუ­ფის ყვე­ლა წევრს,
რო­გორც ტოლს, ისე აღიქ­ვამ­და. ის ზრუ­ნავ­და მი­სი მიმ­დევ­რე­ბის კომ­ფორ­ტსა
და კე­თილ­დღე­ო­ბა­ზე, სო­ცი­ა­ლურ მდგო­მა­რე­ო­ბა­სა და დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბა­ზე. კვლე­
ვე­ბით დად­გინ­და, რომ ის ლი­დე­რი, რო­მე­ლიც რო­გორც სტრუქ­ტუ­რის შე­მო­ღე­
ბა­ში, ისე ყუ­რადღ­ე­ბი­ა­ნო­ბა­ში იყო მო­წო­დე­ბის სი­მაღ­ლე­ზე (ე.წ. უმაღ­ლე­სი დო­
ნის ხელ­მძღვა­ნე­ლი), ზოგ­ჯერ აღ­წევ­და ჯგუ­ფის მი­ერ ამო­ცა­ნის შეს­რუ­ლე­ბის
მა­ღალ ეფექ­ტუ­რო­ბას და ჯგუ­ფის წევ­რთა დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბის მა­ღალ დო­ნე­საც,
თუმ­ცა არა – ყო­ველ­თვის.
მი­ჩი­გა­ნის უნი­ვერ­სი­ტე­ტის კვლე­ვე­ბი მი­ჩი­გა­ნის უნი­
ვერ­სი­ტეტ­ში ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის შე­სა­ხებ კვლე­ვე­ბი­სას,
რომ­ლე­ბიც და­ახ­ლო­ებ ­ ით იმა­ვე დროს ტარ­დე­ბო­და, რაც
ოჰა­ი­ოს შტატ­ში, ასე­ვე იმე­დოვ­ნებ­დნენ, რომ შეძ­ლე­
ბდნენ ლი­დე­რე­ბის ისე­თი ქცე­ვი­თი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის
გა­მოკ­ვე­თას, რომ­ლე­ბიც და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი იქ­ნე­ბო­და
სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბას­თან. მი­ჩი­გა­ნის
ჯგუ­ფიც ასე­ვე მი­ვი­და ლი­დე­რუ­ლი ქცე­ვის ორ გან­ზო­მი­
ლე­ბამ­დე, რომ­ლებ­საც მათ და­არ­ქვეს თა­ნამ­შრო­მელ­ზე
ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი და შე­დე­გებ­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი.10ის
ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც თა­ნამ­შრომ­ლებ­ზე იყ­
ვნენ ორი­ენ­ტი­რე­ბულ­ნი, აღი­წე­რე­ბოდ­ნენ, რო­გორც პი­
როვ­ნე­ბა­თა­შო­რის ურ­თი­ერ­თო­ბა­ზე აქ­ცენ­ტის გა­დამ­ტა­
ნე­ბი. შე­დე­გებ­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბი,
პი­რი­ქით, იხ­რე­ბოდ­ნენ სა­მუ­შა­ოს ამო­ცა­ნებ­თან და­კავ­
ში­რე­ბულ ას­პექ­ტებ­ზე აქ­ცენ­ტის გა­და­ტა­ნის­კენ. სხვა
კვლე­ვე­ბის­გან გან­სხვა­ვე­ბით, მი­ჩი­გა­ნის მკვლევ­რე­ბი
ას­კვნიდ­ნენ, რომ ის ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც თა­
ნამ­შრომ­ლებ­ზე იყ­ვნენ ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლნი, ახერ­ხებ­დნენ ჯგუ­ფის მა­ღა­ლი მწარ­
მო­ებ­ლუ­რო­ბის და ჯგუ­ფის წევ­რთა დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბის მა­ღა­ლი დო­ნის მიღ­წე­ვას.
ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის ბა­დე ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის ამ ად­რინ­დელ კვლე­ვებ­ში გა­მოკ­
ვე­თილ­მა ქცე­ვის გან­ზო­მი­ლე­ბებ­მა სა­ფუძ­ვე­ლი ჩა­უ­ყა­რა ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის
სტი­ლის შე­ფა­სე­ბი­სათ­ვის ორ­გან­ზო­მი­ლე­ბი­ა­ნი ბა­დის გან­ვი­თა­რე­ბას. ეს ხელ­
მძღვა­ნე­ლო­ბის ბა­დე იყე­ნებ­და შემ­დეგ ქცე­ვით გან­ზო­მი­ლე­ბებს – „ზრუნ­ვა
ადა­მი­ა­ნებ­ზე“ (ბა­დის ვერ­ტი­კა­ლუ­რი ნა­წი­ლი) და „ზრუნ­ვა შე­დე­გებ­ზე“ (ბა­დის
ჰო­რი­ზონ­ტა­ლუ­რი ნა­წი­ლი) – და აფა­სებ­და ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბის მი­ერ ამ ქცე­ვე­ბის
გა­მო­ყე­ნე­ბას 1-დან (და­ბა­ლი) 9-მდე (მა­ღა­ლი) სკა­ლის მეშ­ვე­ო­ბით მა­თი და­ლა­გე­
ბით.11 მარ­თა­ლი­ა, ბა­დეს 81 პო­ტენ­ცი­უ­რი კა­ტე­გო­რია ჰქონ­და, რო­მელ­შიც შე­
იძ­ლე­ბო­და მოხ­ვედ­რი­ლი­ყო ხელ­მძღვა­ნე­ლის ქცე­ვი­თი სტი­ლი, მაგ­რამ მხო­ლოდ
ხუ­თი სტი­ლი იყო და­სა­ხე­ლე­ბუ­ლი: უბად­რუ­კი მე­ნეჯ­მენ­ტი (მარ­თვა) (1,1 – ანუ
შე­დე­გებ­ზე ზრუნ­ვის და­ბა­ლი დო­ნე და ადა­მი­ა­ნებ­ზე ზრუნ­ვის და­ბა­ლი დო­ნე),
ამო­ცა­ნა­თა მე­ნეჯ­მენ­ტი (9,1 – ანუ შე­დე­გებ­ზე ზრუნ­ვის მა­ღა­ლი დო­ნე და ადა­
მი­ა­ნებ­ზე ზრუნ­ვის და­ბა­ლი დო­ნე), და­ბა­ლან­სე­ბუ­ლი მე­ნეჯ­მენ­ტი (5,5 – ანუ შე­
26/11/12 9:32 PM
დე­გებ­ზე ზრუნ­ვის სა­შუ­ა­ლო დო­ნე და ადა­მი­ა­ნებ­ზე ზრუნ­ვის სა­შუ­ა­ლო დო­ნე),
გუ­ლი­თა­დი მე­ნეჯ­მენ­ტი (1,9 – ანუ შე­დე­გებ­ზე ზრუნ­ვის და­ბა­ლი დო­ნე და ადა­
მი­ა­ნებ­ზე ზრუნ­ვის მა­ღა­ლი დო­ნე) და გუნ­დუ­რი მარ­თვა (9,9 – ანუ შე­დე­გებ­ზე
ზრუნ­ვის მა­ღა­ლი დო­ნე და ადა­მი­ა­ნებ­ზე ზრუნ­ვის მა­ღა­ლი დო­ნე). მკვლევ­რე­ბი
დარ­წმუნ­დნენ, რომ ამ ხუთ სტილს შო­რის მე­ნე­ჯე­რე­ბი სა­უ­კე­თე­სო შე­დე­გი­ა­ნო­
ბას 9,9 სტი­ლის გა­მო­ყე­ნე­ბი­სას აღ­წევ­დნენ. სამ­წუ­ხა­როდ, ეს ბა­დე არ გვთა­ვა­
ზობ­და არა­ნა­ირ პა­სუხს კითხ­ვა­ზე, თუ რა ხდის მე­ნე­ჯერს ეფექ­ტურ ხელ­მძღვა­
ნე­ლად და მხო­ლოდ გარ­კვე­ულ ჩარ­ჩოს იძ­ლე­ო­და ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტი­ლე­ბის
კონ­ცეპ­ტუ­ა­ლი­ზა­ცი­ი­სათ­ვის. ფაქ­ტობ­რი­ვად კი, მხო­ლოდ ამ სა­კითხ­თან და­კავ­
ში­რე­ბით ცო­ტა­ო­დე­ნი მტკი­ცე­ბუ­ლე­ბა თუ ამ­ყა­რებს იმ დას­კვნას, რომ 9,9 სტი­ლი
ყვე­ლა­ზე ეფექ­ტუ­რია ნე­ბის­მი­ერ სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში.12
ლი­დე­რო­ბის მკვლევ­რებ­მა აღ­მო­ა­ჩი­ნეს, რომ ლი­დე­რე­ბის წარ­მა­ტე­ბის წი­
ნას­წარ­მეტყ­ვე­ლე­ბა რა­ღა­ცას უფ­რო კომ­პლექ­სურს მო­ი­ცავს, ვიდ­რე ლი­დე­რის
რამ­დე­ნი­მე პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბის ან უპი­რა­ტე­სი ქცე­ვის გა­მოკ­ვე­თა­ა. მათ და­
   თავი  18  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი ლი­დე­რის როლ­ში   649

იწყ­ეს ყუ­რადღ­ე­ბის გა­და­ტა­ნა სი­ტუ­ა­ცი­ურ გავ­ლე­ნა­ზე. უფ­რო სწო­რად – იმა­ზე,

თუ ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის რო­მე­ლი სტი­ლი შე­იძ­ლე­ბა იყოს გა­მო­სა­დე­გი გან­სხვა­ვე­
ChApteR
ბულ სი­ტუ­ა­ცი­ებ­ში და რო­გო­რია ეს გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი სი­ტუ­ა­ცი­ე­ბ ი? 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 191

ლი­დე­რო­ბის შე­სა­ხებ სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი თე­ორ

­ ი­ე­ბი აღ­წე­რეთ ლი­დე­რო­ბის  18.3.
„საქ­მი­ა­ნი სამ­ყა­რო სავ­სეა ის­ტო­რი­ე­ბით იმ ლი­დე­რებ­ზე, რომ­ლებ­მაც ვერ მი­აღ­ შე­სა­ხებ სა­მი ცნო­ბი­ლი
წი­ეს დი­დე­ბის მწვერ­ვალს იმი­ტომ, რომ ვერ მო­ა­ხერ­ხეს იმ კონ­ტექ­სტის გა­აზ­რე­ სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი თე­ო­რია.
ბა, რო­მელ­შიც ისი­ნი მუ­შა­ობ­დნენ“.13 ამ ნა­წილ­ში ჩვენ გან­ვი­ხი­ლავთ სამ სი­ტუ­
ა­ცი­ურ თე­ო­რი­ას – ფიდ­ლე­რის, ჰერ­სი-­ბლან­შარ­დის და გზა-­მიზ­ნის. თი­თო­ე­უ­ლი
ყუ­რადღ­ე­ბას ამახ­ვი­ლებს ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტი­ლი­სა და სი­ტუ­ა­ცი­ის გან­საზღ­
ვრა­ზე და ცდი­ლობს, პა­სუ­ხი გას­ცეს „თუ-­მა­შინ“ გა­რე­მო­ე­ბა­ზე (რაც ნიშ­ნავს –
თუ არის კონ­ტექ­სტი ან სი­ტუ­ა­ცი­ა, მა­შინ ასე­ვე არ­სე­ბობს გა­მო­სა­ყე­ნებ­ლად სა­
უ­კე­თე­სო ლი­დე­რუ­ლი სტი­ლიც).
organizational change
ფიდ­ლე­რის მო­დე­ლი any alteration of people, structure, or
technology in an organization
სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი ლი­დე­რო­ბის პირ­ვე­ლი დე­ტა­ლუ­რი მო­დე­ლი შე­მუ­შა­ვე­ბულ იქ­ნა
ფრედ ფიდ­ლე­რის (Fred Fiedler) მი­ერ.14 ფიდ­ლე­რის სი­ტუ­აც ­ ი­უ­რი მო­დე­ლი ვა­ ფიდ­ლე­რ
change ის სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი მო­დე­ლი
agent
რა­უ­დობ­და, რომ ჯგუ­ფის ეფექ­ტუ­რი მუ­შა­ო­ბა და­მო­კი­დე­ბუ­ლია ხელ­მძღვა­ნე­ someone who acts as a catalyst and
ლი­დე­რო­ბthe
assumes ის responsibility
შე­სა­ხებ თე­ოfor
­რი­აmanaging
,
ლო­ბის სტილ­სა და სი­ტუ­ა­ცი­ა­ზე კონ­ტრო­ლი­სა და გავ­ლე­ნის მოხ­დე­ნის შე­საძ­ რო­მchange
ე­ლიც ვა­რა­უ­დობს, რომ ჯგუ­
the process
ლებ­ლო­ბას შო­რის სა­თა­ნა­დო ბა­ლან­სზე. მო­დე­ლი ეფუძ­ნე­ბო­და იმ წი­ნა პი­რო­ბას, ფის ეფექ­ტუ­რი მუ­შა­ო­ბა და­მო­
რომ გარ­კვე­უ­ლი ლი­დე­რუ­ლი სტი­ლი შე­იძ­ლე­ბა ყვე­ლა­ზე ეფექ­ტუ­რი იყოს სხვა­ კი­დე­ბუ­ლია სა­თა­ნა­დო ბა­ლან­სზე
დას­ხვა სა­ხის სი­ტუ­ა­ცი­ებ­ში. გა­დამ­წყვე­ტი იყო: (1) ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის ამ სტი­ ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტილ­სა და იმ
ლე­ბის და სხვა­დას­ხვა სა­ხის სი­ტუ­ა­ცი­ე­ბის გან­საზღ­ვრა და შემ­დეგ (2) სტი­ლი­სა დო­ნეს შო­რის, რა დო­ნემ­დეც სი­ტუ­
ა­ცია აძ­ლევს ხელ­მძღვა­ნელს კონ­
და სი­ტუ­ა­ცი­ის შე­სა­ფე­რი­სი კომ­ბი­ნა­ცი­ის გა­მოკ­ვე­თა.
ტრო­ლი­სა და გავ­ლე­ნის მოხ­დე­ნის
ფიდ­ლერ­მა ივა­რა­უ­და, რომ ლი­დე­რო­ბი­სას წარ­მა­ტე­ბის მიღ­წე­ვის მთა­ვა­რი შე­საძ­ლებ­ლო­ბას.
ფაქ­ტო­რია ამო­ცა­ნა­ზე ან ურ­თი­ერ­თო­ბა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ლი­დე­რის ხელ­
მძღვა­ნე­ლო­ბის ძი­რი­თა­დი სტი­ლი. ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტი­ლის გა­სა­ზო­მად ფიდ­ ყვე­ლა­ზე ნაკ­ლე­ბად სა­სურ­ვე­ლი
ლერ­მა შე­ი­მუ­შა­ვა ყვე­ლა­ზე ნაკ­ლე­ბად სა­სურ­ვე­ლი თა­ნამ­შრომ­ლის კითხ­ვა­რი თა­ნამ­შრომ­ლის (LPC) კითხ­ვა­რი
(LPC – least-preferred coworker). ეს კითხ­ვა­რი მო­ი­ცავ­და სა­პი­რის­პი­რო ზედ­სარ­თა­
კითხ­ვა­რი, რო­მლის მიხედვითაც
ვე­ბის 18 წყვილს, მა­გა­ლი­თად, სა­სი­ა­მოვ­ნო – არა­სა­სი­ა­მოვ­ნო, ცი­ვი – თბი­ლი, მო­ დგინდება, თუ რამ­დე­ნა­დაა ორი­ენ­
საწყ­ე­ნი – სა­ინ­ტე­რე­სო, მე­გობ­რუ­ლი – არა­მე­გობ­რუ­ლი. რეს­პონ­დენ­ტებს სთხოვ­ ტი­რე­ბუ­ლი ხელ­მძღვა­ნე­ლი ამო­ცა­
დნენ, ეფიქ­რათ ყვე­ლა იმ თა­ნამ­შრო­მელ­ზე, რო­მელ­თა­ნაც ოდეს­მე უმუ­შა­ვი­ათ ნა­ზე ან ურ­თი­ერ­თო­ბა­ზე.
და აღე­წე­რათ ის ერ­თი პი­როვ­ნე­ბა, რო­მელ­თან მუ­შა­ო­ბაც ყვე­ლა­ზე ნაკ­ლე­ბად
სი­ა­მოვ­ნებ­დათ, მი­სი გან­ლა­გე­ბით 1-დან 8-მდე სკა­ლა­ზე ზედ­სარ­თავ სა­ხელ­თა 18
წყვი­ლი­დან თი­თო­ე­უ­ლის მი­ხედ­ვით (8-ი­ა­ნი ყო­ველ­თვის აღ­წერ­და წყვილ­ში და­
დე­ბით ზედ­სარ­თავ სა­ხელს, ხო­ლო 1-ი­ა­ნი – წყვი­ლის უარ­ყო­ფით ზედ­სარ­თავს).
თუ ხელ­მძღვა­ნე­ლი ყვე­ლა­ზე ნაკ­ლე­ბად სა­სურ­ველ თა­ნამ­შრო­მელს შე­და­
რე­ბით პო­ზი­ტი­უ­რი ტერ­მი­ნე­ბით აღ­წერ­და (სხვა სიტყ­ვე­ბით, „მა­ღა­ლი“ LPC-ქუ­
ლე­ბით – 64 ან მე­ტი ქუ­ლით), მა­შინ რეს­პონ­დენ­ტი, პირ­ველ რიგ­ში, და­ინ­ტე­
რე­სე­ბუ­ლი იყო თა­ნამ­შრო­მელ­თან კარ­გი პი­რა­დი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბით, სტი­ლი კი
შე­იძ­ლე­ბო­და აღ­წე­რი­ლი­ყო, რო­გორც ურ­თი­ერ­თო­ბა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი. და პი­
რი­ქით, თუ ყვე­ლა­ზე ნაკ­ლე­ბად სა­სურ­ვე­ლი თა­ნამ­შრო­მე­ლი შე­და­რე­ბით არა­ხელ­
საყ­რელ პი­რო­ბებ­ში გე­სა­ხე­ბო­დათ (და­ბა­ლი LPC-ქუ­ლე­ბი – 57 ან ნაკ­ლე­ბი ქუ­ლა),
მა­შინ თქვენ, პირ­ველ რიგ­ში, და­ინ­ტე­რე­სე­ბუ­ლი იყა­ვით მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბით და
სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბით; შე­სა­ბა­მი­სად, თქვე­ნი სტი­ლი უნ­და აღ­წე­რი­ლი­ყო, რო­
Exhibit 7-3
გორც ამო­ცა­ნა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი. ფიდ­ლე­რი აღი­ა­რებ­და, რომ, შე­საძ­ლო­ა, ამ
Three Types of Change
ორ უკი­დუ­რStructure
ე­სო­ბას შო­რის Structural
მოხ­ვედ­რcomponents
ილ ადა­მი­აand
ნ­თა ოდენ მცი­რე რა­ო­დე­ნო­ბას
structural design
და­ეღ­წია თა­ვი ხელ­მძღვა­ნე­ლ ო­ბის შაბ­ლო­ნუ­რი სტი­ლის­გან. კი­დევ ერ­თი მნიშ­
ვნე­ლო­ვა­ნი მო­მენ­ტი იყო ის, რომ, ფიდ­ლე­რის ვა­რა­უ­დით, მი­უ­ხე­და­ვად სი­ტუ­ა­
ცი­ი­სა, პი­როვ­ნე­ბის ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტი­ლი ფიქ­სი­რე­ბუ­ლი იქ­ნე­ბო­და. სხვა
სიტყ­ვე­ბით რომ ვთქვათ, თუ თქვენ ურ­თი­ერ­თო­ბა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ხელ­
მძღვა­ნე­ლი ხართ, ყო­ველ­თვის
Technology Workასე­თი იქ­ნე­methods,
processes, ბით. ასე­ვეა ამო­ცა­ნა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­
ბუ­ლო­ბის შემ­თხვე­ვა­შიც. and equipment
მას შემ­დეგ, რაც ინ­დი­ვი­დის ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტი­ლი შე­ფა­სე­ბულ იქ­
ნა LPC-ს მეშ­ვე­ო­ბით, დად­გა სი­ტუ­ა­ცი­ის შე­ფა­სე­ბის დროც, რა­თა შე­საძ­ლე­ბე­ლი

Attitudes, expectations, perceptions,

People
650 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

ხელ­მძღვა­ნე­ლი­სა და წევ­რის გამ­ხდა­რი­ყო ხელ­მძღვა­ნე­ლის სი­ტუ­ა­ცი­ას­თან მი­სა­და­გე­ბა. ფიდ­ლე­რის კვლე­ვამ

ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი
ფიდ­ლე­რის ერ­თ-ერ­თი სი­ტუ­ა­ცი­უ­
რი გა­რე­მო­ე­ბა, რო­მე­ლიც აღ­წერს
თავ­და­ჯე­რე­ბუ­ლო­ბის, ნდო­ბის და
პა­ტი­ვის­ცე­მის დო­ნეს, რო­მე­ლიც
გა­აჩ­ნია თა­ნამ­შრომ­ლებს თა­ვი­სი
ხელ­მძღვა­ნე­ლის მი­მართ.
ამო­ცა­ნის სტრუქ­ტუ­რა
ფიდ­ლე­რის ერ­თ-ერ­თი სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი
გა­რე­მო­ებ­ ა, რო­მე­ლიც აღ­წერს იმ
ხა­რისხს, რომლითაც არის ფორ­მა­
ლი­ზე­ბუ­ლი და სტრუქ­ტუ­რი­რე­ბუ­ლი
სა­მუ­შა­ოს გა­ნა­წი­ლე­ბა.
ხელ­მძღვა­ნე­ლის
უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა
ფიდ­ლე­რის ერ­თ-ერ­თი სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი
გა­რე­მო­ებ­ ა, რო­მე­ლიც აღ­წერს გავ­
ლე­ნის ხა­რისხს და რო­მე­ლიც აქვს
ხელ­მძღვა­ნელს ისეთ საქ­მი­ა­ნო­ბა­ზე,
რო­გო­რი­ცაა სამ­სა­ხურ­ში აყ­ვა­ნა,
დათხ­ოვ­ნა, დის­ციპ­ლი­ნა, წინ წა­წე­ვა
და ხელ­ფა­სე­ბის ზრდა.
ჩა­ნარ­თი 18-3
ფიდ­ლერის მოდელი
აღ­მო­ა­ჩი­ნა გა­რე­მო­ე­ბა­თა სა­მი გან­ზო­მი­ლე­ბა, რაც გან­საზღ­ვრავ­და ხელ­მძღვა­ნე­
ლის ეფექ­ტუ­რო­ბის ძი­რი­თად სი­ტუ­ა­ცი­ურ ფაქ­ტო­რებს.
• ხელ­მძღვა­ნე­ლი­სა და წევ­რის ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი: თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის თავ­და­ჯე­
რე­ბუ­ლო­ბის, ნდო­ბის და პა­ტი­ვის­ცე­მის ხა­რის­ხი თა­ვი­სი ხელ­მძღვა­ნე­ლის მი­
მართ - ფას­დე­ბო­და, რო­გორც კარ­გი ან ცუ­დი;
• ამო­ცა­ნა­თა სტრუქ­ტუ­რა: ხა­რის­ხი, რომ­ლი­თაც ფორ­მა­ლი­ზე­ბუ­ლი და სტრუქ­
ტუ­რი­რე­ბუ­ლი იყო სა­მუ­შა­ოს გა­ნა­წი­ლე­ბა - ფას­დე­ბო­და, რო­გორც მა­ღა­ლი ან
და­ბა­ლი;
• ხელ­მძღვა­ნე­ლის უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა: გავ­ლე­ნის ხა­რის­ხი, რო­მე­ლიც ჰქონ­
და ხელ­მძღვა­ნელს ისეთ საქ­მი­ა­ნო­ბა­ზე, რო­გო­რი­ცაა სამ­სა­ხურ­ში აყ­ვა­ნა,
დათხოვ­ნა, დის­ციპ­ლი­ნა, წინ წა­წე­ვა, ხელ­ფა­სე­ბის ზრდა - შე­ფა­სე­ბუ­ლი იყო,
რო­გორც ძლი­ე­რი ან სუს­ტი.
ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის თი­თო­ე­უ­ლი სი­ტუ­ა­ცია შე­ფა­სე­ბულ იქ­ნა ამ სა­მი სი­ტუ­
ა­ცი­უ­რი ცვლა­დის თვალ­საზ­რი­სით, რო­მელ­თა კომ­ბი­ნი­რე­ბაც იძ­ლე­ო­და ხელ­
მძღვა­ნე­ლი­სათ­ვის ხელ­საყ­რელ ან არა­ხელ­საყ­რელ რვა შე­საძ­ლო სი­ტუ­ა­ცი­ას (იხ.
დი­აგ­რა­მის ქვე­და ნა­წი­ლი ჩა­ნართ 18-3-ში). სი­ტუ­ა­ცი­ე­ბი I, II და III კლა­სი­ფი­ცი­
რე­ბულ იქ­ნა, რო­გორც ხელ­მძღვა­ნე­ლი­სათ­ვის ძა­ლი­ან ხელ­საყ­რე­ლი; IV, V და VI
– რო­გორც ზო­მი­ე­რად ხელ­საყ­რე­ლი; ხო­ლო VII და VIII სი­ტუ­ა­ცი­ე­ბი – რო­გორც
ძა­ლი­ან არა­ხელ­საყ­რე­ლი.
რო­გორც კი ფიდ­ლერ­მა აღ­წე­რა ხელ­მძღვა­ნე­ლი­სა და სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი ცვლა­
დე­ბი, მას უკ­ვე ხელთ ჰქო­და ყვე­ლა­ფე­რი, რაც სჭირ­დე­ბო­და ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის
ეფექ­ტუ­რო­ბის­თვის სპე­ცი­ფი­კუ­რი გა­რე­მო­ე­ბე­ბის და­სად­გე­ნად. სა­ა­მი­სოდ მან
კარგი ამოცანაზე
ორიენტირებული
შედეგიანობა

ურთიერთობაზე
ცუდი ორიენტირებული
სიტუაციის ხელსაყრელობა: ძალიან ხელსაყრელი საშუალოდ ძალიან არახელსაყრელი

კატეგორია VI VII
I II III IV V VIII
ხელმძღვანელი-წევრის
კარგი კარგი კარგი კარგი ცუდი ცუდი ცუდი ცუდი
ურთიერთობა
ამოცანის სტრუქტურა
მაღალი მაღალი დაბალი დაბალი მაღალი მაღალი დაბალი დაბალი
ხელმძღვანელის
უფლებამოსილება ძლიერი სუსტი ძლიერი სუსტი ძლიერი სუსტი ძლიერი სუსტი

შე­ის­წავ­ლა 1200 ჯგუ­ფი, რომ­ლებ­შიც ის რვა სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი კა­ტე­გო­რი­ი­დან თი­

თო­ე­ულ­ში ადა­რებ­და ერ­თმა­ნეთს ურ­თი­ერ­თო­ბა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბულ და ამო­ცა­
ნა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბულ ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტი­ლებს. მან და­ას­კვნა, რომ ამო­ცა­
ნა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბი უკეთ მუ­შა­ო­ბენ ძა­ლი­ან ხელ­საყ­რელ
და ძა­ლი­ან არა­ხელ­საყ­რელ სი­ტუ­ა­ცი­ებ­ში (იხ. და­ნართ 18-3-ის ზე­და ნა­წი­ლი,
სა­დაც მუ­შა­ო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბა ვერ­ტი­კა­ლურ ღერ­ძზეა ნაჩ­ვე­ნე­ბი, სი­ტუ­ა­ცი­ის
ხელ­საყ­რე­ლო­ბა კი ჰო­რი­ზონ­ტა­ლურ ღერ­ძზეა გა­მო­სა­ხუ­ლი). მე­ო­რე მხრივ, ურ­
თი­ერ­თო­ბა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბი უკეთ მუ­შა­ობ­დნენ ზო­მი­ე­რად
ხელ­საყ­რელ სი­ტუ­ა­ცი­ებ­ში.
ვი­ნა­ი­დან ფიდ­ლე­რი ინ­დი­ვი­დის ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტილს გა­ნი­ხი­ლავ­და,
რო­გორც ფიქ­სი­რე­ბულს, ხელ­მძღვა­ნე­ლის ეფექ­ტუ­რო­ბის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბა მხო­
ლოდ ორი გზით იყო შე­საძ­ლე­ბე­ლი. პირ­ვე­ლი, თქვენ უნ­და მო­გეყ­ვა­ნათ ახა­ლი
ხელ­მძღვა­ნე­ლი, რომ­ლის სტი­ლიც უკეთ მი­ე­სა­და­გე­ბო­და სი­ტუ­ა­ცი­ას. მა­გა­ლი­
   თავი  18  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი ლი­დე­რის როლ­ში   651

თად, თუ ჯგუფ­ში სი­ტუ­ა­ცია ძა­ლი­ან ხელ­საყ­რე­ლი იყო, მაგ­რამ იმარ­თე­ბო­და ურ­

თი­ერ­თო­ბა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ლი­დე­რის მი­ერ, მა­შინ ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბის ეფექ­
ტუ­რო­ბის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბა შეგ­ვეძ­ლო ამ პი­როვ­ნე­ბის ამო­ცა­ნა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი
ხელ­მძღვა­ნე­ლით შეც­ვლის ხარ­ჯზე. მე­ო­რე ალ­ტერ­ნა­ტი­ვა იყო სი­ტუ­ა­ცი­ის შეც­ვლა
იმ­გვა­რად, რომ ის ლი­დე­რის­თვის მიგ­ვე­სა­და­გე­ბი­ნა. ამის მიღ­წე­ვა შე­საძ­ლე­ბე­
ლი იყო ამო­ცა­ნე­ბის რეს­ტრუქ­ტუ­რი­ზა­ცი­ით; იმ უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბის გაზ­რდით ან
შემ­ცი­რე­ბით, რო­მე­ლიც ხელ­მძღვა­ნელს ჰქონ­და ისეთ ფაქ­ტო­რებ­ზე, რო­გო­რი­ცაა
ხელ­ფა­სე­ბის გაზ­რდა, წინ წა­წე­ვა და დის­ციპ­ლი­ნუ­რი ქმე­დე­ბე­ბი; ხელ­მძღვა­ნე­ლი­სა
და წევ­რე­ბის ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბით.
ფიდ­ლე­რის მო­დე­ლის სა­ყო­ველ­თაო ვარ­გი­სი­ა­ნო­ბის შე­მოწ­მე­ბის შე­დე­გებ­მა
მო­დე­ლის და­მა­დას­ტუ­რე­ბე­ლი მო­ნა­ცე­მე­ბის დი­დი ოდე­ნო­ბა გა­მო­ავ­ლი­ნა.15 მაგ­რამ,
თე­ო­რია ვერ გა­და­ურ­ჩა კრი­ტი­კას. მთა­ვა­რი მო­მენ­ტი იყო ის, რომ, სა­ვა­რა­უ­დოდ,
არა­რე­ა­ლუ­რია მი­იჩ­ნი­ო, რომ პი­როვ­ნე­ბას არ შე­უძ­ლია თა­ვი­სი ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის
სტი­ლის შეც­ვლა სი­ტუ­ა­ცი­ას­თან შე­სა­ბა­მი­სო­ბის მი­საღ­წე­ვად. ეფექ­ტურ ხელ­მძღვა­
ნე­ლებს შე­უძ­ლი­ათ და ახერ­ხე­ბენ კი­დე­ვაც ამას. მე­ო­რე კრი­ტი­კუ­ლი მო­მენ­ტი ისა­ა,
რომ LPC არ იყო ძა­ლი­ან პრაქ­ტი­კუ­ლი. და­ბო­ლოს, რთუ­ლი იყო სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი ცვლა­
დე­ბის შე­ფა­სე­ბა.16 მი­უ­ხე­და­ვად ამ ნაკ­ლოვანებე­ბი­სა, ფიდ­ლე­რის მო­დელ­მა აჩ­ვე­ნა,
რომ ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის ეფექ­ტუ­რი სტი­ლი სა­ჭი­რო­ებ­და სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი ფაქ­ტო­რე­
ბის ასახ­ვას.

ჰერ­სე­ის და ბლან­შარ­დის სი­ტუ­აც

­ ი­უ­რი ­
ლი­დე­რო­ბის თე­ორ
­ ია
პოლ ჰერ­სე­იმ (Paul Hersey) და კენ ბლან­შარ­დმა (Ken Blanchard) შე­ი­მუ­შა­ვეს ლი­დე­
რო­ბის თე­ო­რი­ა, რო­მელ­მაც ძლი­ე­რი მხარ­და­ჭე­რა პო­ვა მე­ნეჯ­მენ­ტის გან­ვი­თა­რე­
ბის სპე­ცი­ა­ლის­ტებს შო­რის.17 ეს მო­დე­ლი, რო­მელ­საც ლი­დე­რო­ბის სი­ტუ­აც ­ ი­უ­რი ლი­დე­რო­ბის სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი
თე­ო­რია (SLT-situational leadership theory) ეწო­და, მიმ­დე­ვარ­თა მზად­ყოფ­ნა­ზე ორი­ენ­ თე­ო­რია
ტი­რე­ბუ­ლი სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი თე­ო­რი­ა­ა. ვიდ­რე გა­ვაგ­რძე­ლებ­დეთ, ორი მო­მენ­ტი სა­ჭი­
ლი­დე­რო­ბის თე­ო­რი­ა, რო­მე­ლიც
რო­ებს გარ­კვე­ვას: რა­ტომ არის ლი­დე­რო­ბის თე­ო­რია ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი მიმ­დევ­რებ­
ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლია მიმ­დე­ვარ­თა
ზე და რას ვგუ­ლის­ხმობთ ტერ­მინ­ში მზად­ყოფ­ნა. მზად­ყოფ­ნა­ზე.
ლი­დე­რო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბა­ში მიმ­დევ­რებ­ზე აქ­ცენ­ტი­რე­ბა გა­მო­ხა­ტავს იმ რე­
ა­ლო­ბას, რომ სწო­რედ მიმ­დევ­რებ­ზეა და­მო­კი­დე­ბუ­ლი, მი­ი­ღე­ბენ ისი­ნი თუ უარ­
ყო­ფენ ლი­დერს. მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რას აკე­თებს ლი­დე­რი, ჯგუ­ფის ეფექ­ტუ­რო­ბა
და­მო­კი­დე­ბუ­ლია მიმ­დე­ვარ­თა ქმე­დე­ბებ­ზე. ამ მნიშ­ვნე­ლო­ვან გან­ზო­მი­ლე­ბას არ
აქ­ცევ­დნენ ყუ­რადღ­ე­ბას და ნაკ­ლე­ბად უს­ვამ­დნენ ხაზს ლი­დე­რო­ბის თე­ო­რი­ა­თა
უმე­ტე­სო­ბა­ში. მზად­ყოფ­ნა, რო­გორც ამას ჰერ­სი და ბლან­შა­რდი გან­საზღ­ვრა­ვენ,
მზად­ყოფ­ნა
ასა­ხავს იმ ხა­რისხს, რომ­ლი­თაც ადა­მი­ა­ნებს აქვთ კონ­კრე­ტუ­ლი ამო­ცა­ნის შეს­რუ­
ლე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბა და სურ­ვი­ლი. ხა­რის­ხი, რომლი­თაც ადა­მი­ა­ნებს
SLT იყე­ნებს ლი­დე­რო­ბის იმა­ვე ორ გან­ზო­მი­ლე­ბას, რო­მელ­საც ფიდ­ლე­რი გა­მო­ აქვთ კონ­კრე­ტუ­ლი ამო­ცა­ნის
შეს­რუ­ლე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბა და
ყოფ­და: ამო­ცა­ნას­თან და ურ­თი­ერ­თო­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი ქცე­ვა. თუმ­ცა, ჰერ­
სურ­ვი­ლი.
სიმ და ბლან­შარ­დმა წინ გა­დად­გეს ნა­ბი­ჯი, გა­ნი­ხი­ლეს რა თი­თო­ე­უ­ლი ან, რო­გორც
მა­ღა­ლი, ან, რო­გორც და­ბა­ლი, და ამით გა­ა­ერ­თი­ა­ნეს ისი­ნი ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის
ოთხ სპე­ცი­ფი­კურ სტილ­ში, რომ­ლე­ბიც შემ­დეგ­ნა­ი­რად აღ­წე­რეს:
• ინ­ფორ­მი­რე­ბა (ა­მო­ცა­ნის მა­ღა­ლი დო­ნე – ურ­თი­ერ­თო­ბის და­ბა­ლი დო­ნე): ხელ­
მძღვა­ნე­ლი გან­საზღ­ვრავს რო­ლებს და უყ­ვე­ბა (აწ­ვდის ინ­ფორ­მა­ცი­ას) ადა­მი­ა­
ნებს, თუ რა, რო­გორ, სად და რო­დის უნ­და შეს­რულ­დეს სხვა­დას­ხვა ამო­ცა­ნე­ბი;
• ვაჭ­რო­ბა (ა­მო­ცა­ნის მა­ღა­ლი დო­ნე – ურ­თი­ერ­თო­ბის მა­ღა­ლი დო­ნე): ხელ­მძღვა­
ნე­ლი მი­მარ­თავს რო­გორც დი­რექ­ტი­ულ ისე მხარ­დამ­ჭერ ქცე­ვას.
• მო­ნა­წი­ლე­ო­ბა (ა­მო­ცა­ნის და­ბა­ლი დო­ნე – ურ­თი­ერ­თო­ბის მა­ღა­ლი დო­ნე): ხელ­
მძღვა­ნე­ლი და მიმ­დევ­რე­ბი იზი­ა­რე­ბენ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბის ფუნ­ქცი­
ებს: ხელ­მძღვა­ნე­ლის მთა­ვა­რი რო­ლი მდგო­მა­რე­ობს დახ­მა­რე­ბის გა­წე­ვა­სა და
კო­მუ­ნი­კა­ცი­ა­ში.
• უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბის გა­და­ცე­მა (ა­მო­ცა­ნის და­ბა­ლი დო­ნე – ურ­თი­ერ­თო­ბის და­
ბა­ლი დო­ნე): ხელ­მძღვა­ნე­ლი ნაკ­ლებ დი­რექ­ტი­ვებს იძ­ლე­ვა და ნაკ­ლებ მხარ­და­
ჭე­რას იჩენს.
 652 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
წყარო: LiPo Ching/MCT/Newscom
მეგ უიტ­მე­ნი (Meg Whitman), Hew-
lett-Packard-ის გე­ნე­რა­ლუ­რი დი­რექ­
ტო­რი და პრე­ზი­დენ­ტი და eBay-ის
ყო­ფი­ლი პრე­ზი­დენ­ტი და გე­ნე­რა­ლუ­რი
დი­რექ­ტო­რი, შე­იძ­ლე­ბა და­ხა­სი­ათ­დეს,
რო­გორც მხარ­დამ­ჭე­რი ლი­დე­რი, რო­
მე­ლიც მე­გობ­რუ­ლა­დაა გან­წყო­ბი­ლი და
იჩენს ზრუნ­ვას მიმ­დე­ვარ­თა სა­ჭი­რო­
ე­ბე­ბის მი­მართ. დარ­წმუ­ნე­ბუ­ლია რა,
რომ ადა­მი­ა­ნე­ბი, ძი­რი­თა­დად, კარ­გე­ბი
არი­ან, ის ენ­დო­ბა ქვე­შევ­რდო­მებს, ემო­
ცი­უ­რად მხარს უჭერს და ზრუნ­ვი­თა და
პა­ტი­ვის­ცე­მით ეკი­დე­ბა მათ. eBay-ში
ათი წლის გან­მავ­ლო­ბა­ში მუ­შა­ო­ბი­სას
მან კომ­პა­ნია წარ­მო­უდ­გე­ნელ წარ­მა­ტე­
ბამ­დე მი­იყ­ვა­ნა 30 თა­ნამ­შრომ­ლი­სა და
4 მი­ლი­ო­ნი აშშ დო­ლა­რის გა­ყიდ­ვე­ბი­
დან 15000 თა­ნამ­შრომ­ლამ­დე და 8-მი­
ლი­არ­დი­ან გა­ყიდ­ვე­ბამ­დე გაზ­რდით.
მის­მა მხარ­და­ჭე­რა­ზე და­ფუძ­ნე­ბულ­მა
ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბამ eBay-ში თა­ნამ­შრო­
მელ­თა მუ­შო­ბის მა­ღა­ლი ეფექ­ტუ­რო­
M18_ROBB3600_12_SE_C18.indd 542
ბა და კმა­ყო­ფი­ლე­ბის მა­ღა­ლი დო­ნე
გა­ნა­პი­რო­ბა.
მო­დე­ლის სა­ბო­ლოო კომ­პო­ნენ­ტია მიმ­დე­ვარ­თა მზად­ყოფ­ნის ოთხი სტა­დი­ა:
• R1: ადა­მი­ა­ნე­ბი უძ­ლუ­რე­ბი არი­ან და არც სურთ რა­ი­მეს კე­თე­ბა­ზე პა­სუ­ხის­
მგებ­ლო­ბის თა­ვის თავ­ზე აღე­ბა. მიმ­დევ­რე­ბი არ არი­ან კომ­პე­ტენ­ტუ­რე­ბი და
თავ­და­ჯე­რე­ბუ­ლე­ბი.
• R2: ადა­მი­ა­ნებს არ შე­უძ­ლი­ათ, მაგ­რამ სურთ, შე­ას­რუ­ლონ აუ­ცი­ლე­ბე­ლი სა­
მუ­შაო და­ვა­ლე­ბე­ბი. მიმ­დევ­რე­ბი მო­ტი­ვი­რე­ბულ­ნი არი­ან, მაგ­რამ ნაკ­ლე­ბად
გა­აჩ­ნი­ათ სა­თა­ნა­დო უნა­რე­ბი.
• R3: ადა­მი­ან ­ ებს შე­უძ­ლი­ათ, მაგ­რამ არა აქვთ სურ­ვი­ლი, გა­ა­კე­თონ ის, რაც
ხელ­მძღვა­ნელს სურს. მიმ­დევ­რე­ბი კომ­პე­ტენ­ტუ­რე­ბი არი­ან, მაგ­რამ არ უნ­
დათ რა­ი­მეს კე­თე­ბა.
• R4: ადა­მი­ა­ნებს შე­უძ­ლი­ათ და სურთ კი­დე­ვაც იმის შეს­რუ­ლე­ბა, რაც
მო­ეთხ­ო­ვე­ბათ.
SLT-ს ხელ­მძღვა­ნე­ლი­სა და მიმ­დევ­რე­ბის ურ­თი­ერ­თო­ბა ძი­რი­თა­დად წარ­
მოდ­გე­ნი­ლი აქვს, რო­გორც მშობ­ლის და შვი­ლის და­მო­კი­დუ­ბუ­ლე­ბა. რო­გორც
მშო­ბელს უწევს კონ­ტრო­ლის შე­სუს­ტე­ბა, რო­დე­საც ბავ­შვი იზ­რდე­ბა და პა­სუ­
ხის­მგებ­ლო­ბა ემა­ტე­ბა, ასე­ვე უნ­და მო­იქ­ცეს ხელ­მძღვა­ნე­ლიც. რო­გორც კი მიმ­
დევ­რე­ბი მზად­ყოფ­ნის მა­ღალ დო­ნეს აღ­წე­ვენ, ხელ­მძღვა­ნე­ლი ამას არა მარ­ტო
საქ­მი­ა­ნო­ბა­ზე კონ­ტრო­ლის შემ­ცი­რე­ბით პა­სუ­ხობს, არა­მედ ასე­ვე ამ­ცი­რებს
ურ­თი­ერ­თო­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბულ ქცე­ვას. SLT-ის
მი­ხედ­ვით, თუ მიმ­დევ­რე­ბი არი­ან R1 სტა­დი­ა­ზე (ა­მო­
ცა­ნის შეს­რუ­ლე­ბის არც უნა­რი და არც სურ­ვი­ლი გა­
აჩ­ნი­ათ), მა­შინ ხელ­მძღვა­ნელს უწევს ინ­ფორ­მი­რე­ბის
სტი­ლის გა­მო­ყე­ნე­ბა და გა­სა­გე­ბი და კონ­კრე­ტუ­ლი
დი­რექ­ტი­ვე­ბის მი­ცე­მა; თუ მიმ­დევ­რე­ბი R2 სტა­დი­ა­ზე
არი­ან (არ შე­უძ­ლი­ათ, მაგ­რამ სურ­ვი­ლი აქვთ), ხელ­
მძღვა­ნელს უწევს ვაჭ­რო­ბის სტი­ლის გა­მო­ყე­ნე­ბა და
ამო­ცა­ნა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბის მა­ღა­ლი დო­ნი­სა (მიმ­დევ­
რებ­ში უნა­რე­ბის ნაკ­ლე­ბო­ბის კომ­პენ­სი­რე­ბის­თვის)
და, ასე­ვე, ურ­თი­ერ­თო­ბა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბის მა­ღა­ლი
დო­ნის დე­მონ­სტრი­რე­ბა (რა­თა მიმ­დე­ვა­რი „წა­მო­ე­
გოს“ ხელ­მძღვა­ნე­ლის სურ­ვი­ლე­ბის ან­კესს); თუ მიმ­
დევ­რე­ბი R3 სტა­დი­ა­ზე არი­ან (შე­უძ­ლი­ათ, მაგ­რამ არ
სურთ), მა­შინ ხელ­მძღვა­ნელს უწევს მო­ნა­წი­ლე­ო­ბის
სტი­ლის გა­მო­ყე­ნე­ბა მა­თი მხარ­და­ჭე­რის მო­სა­პო­
ვებ­ლად; და თუ თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი R4 დო­ნე­ზე არი­ან
(შე­უძ­ლი­ათ და სურთ), ხელ­მძღვა­ნელს არ სჭირ­დე­ბა
ბევ­რი რა­მის კე­თე­ბა და უნ­და გა­მო­ი­ყე­ნოს უფ­ლე­ბა­
მო­სი­ლე­ბის გა­და­ნა­წი­ლე­ბის სტი­ლი.
SLT-ს ინ­ტუ­ი­ცი­უ­რი მიმ­ზიდ­ვე­ლო­ბა აქვს. ის აღი­ა­რებს მიმ­დევ­რე­ბის მნიშ­
ვნე­ლო­ბას და აგე­ბუ­ლია ლო­გი­კა­ზე, რომ ლი­დე­რებს შე­უძ­ლი­ათ აა­ნაზღ­ა­უ­რონ
მათ მიმ­დევ­რებ­ში შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის და მო­ტი­ვა­ცი­ის შეზღ­უ­დუ­ლო­ბა. მაგ­რამ,
თე­ო­რი­ის გა­მოც­დი­სა და და­დას­ტუ­რე­ბის კვლე­ვი­თი ძა­ლის­ხმე­ვა, ძი­რი­თა­დად,
იმედ­გა­მაც­რუ­ე­ბე­ლი აღ­მოჩ­ნდა.18 შე­საძ­ლო ახ­სნა მო­ი­ცავს მო­დელ­ში არ­სე­ბულ
ში­ნა­გან შე­უ­სა­ბა­მო­ბას და კვლე­ვის მე­თო­დო­ლო­გი­ას­თან და­კავ­ში­რე­ბულ პრობ­
ლე­მებს. მი­უ­ხე­და­ვად მი­სი მიმ­ზიდ­ვე­ლო­ბი­სა და ფარ­თო პო­პუ­ლა­რო­ბი­სა, სიფ­
რთხი­ლე გვმარ­თებს SLT-ის ენ­თუ­ზი­აზ­მით მო­წო­ნე­ბი­სას
გზა-­მიზ­ნის მო­დე­ლი
გზა-­მიზ­ნის თე­ო­რია გვთა­ვა­ზობს კი­დევ ერთ მიდ­გო­მას ლი­დე­რო­ბის არ­სის
გა­სა­გე­ბად, რო­მე­ლიც გვამ­ცნობს, რომ ლი­დე­რის საქ­მე­ა, ხე­ლი შე­უწყ­ოს მიმ­
დევ­რებს მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვა­ში, უზ­რუნ­ველ­ყოს ლი­დე­რო­ბა და მხარ­და­ჭე­რა, რო­
მე­ლიც სა­ჭი­როა მიმ­დევ­რე­ბის იმა­ში და­სარ­წმუ­ნებ­ლად, რომ მა­თი მიზ­ნე­ბი შე­
სა­ბა­მი­სო­ბა­შია ჯგუ­ფის ან ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მიზ­ნებ­თან. რო­ბერტ ჰა­უ­სის (Robert
26/11/12 9:32 PM
House) მი­ერ შე­მუ­შა­ვე­ბულ­მა გზა-­მიზ­ნის თე­ო­რი­ამ ძი­რი­თა­დი ელე­მენ­ტე­ბი მო­
ტი­ვა­ცი­ის მო­ლო­დი­ნის თე­ო­რი­ი­დან აი­ღო. ტერ­მი­ნი გზა-­მი­ზა­ნი წარ­მო­ე­ბუ­ლია
19
   თავი  18  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი ლი­დე­რის როლ­ში   653

იმ რწმე­ნი­დან, რომ ეფექ­ტუ­რი ლი­დე­რე­ბი გზი­დან აშო­რე­ბენ ყვე­ლა დაბ­რკო­ლე­ გზა-­მიზ­ნის თე­ო­რია
ბას და ხა­ფანგს, რა­თა მიმ­დევ­რებს უფ­რო თა­ვი­სუ­ფა­ლი გზა გა­ეხ­სნათ, რომ ხე­ ლი­დე­რო­ბის თე­ო­რი­ა, რო­მ­ლის
ლი შე­უწყ­ონ მათ მოძ­რა­ო­ბა­ში იმ მდგო­მა­რე­ო­ბი­დან, რომელშიც ამ­ჟა­მად არი­ან, მიხედვით, ლი­დე­რის საქ­მეა, ხე­ლი
მა­თი სა­მუ­შაო მიზ­ნე­ბის მიღ­წე­ვამ­დე. შე­უწყ­ოს მიმ­დევ­რებს მა­თი მიზ­
ჰა­უს­მა გა­მოკ­ვე­თა ოთხი ლი­დე­რუ­ლი ქცე­ვა: ნე­ბის მიღ­წე­ვა­ში, უზ­რუნ­ველ­ყოს
ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბა და მხარ­და­ჭე­რა,
რომელიც საჭიროა მიმდევრების
• დი­რექ­ტი­უ­ლი ლი­დე­რი: აგე­ბი­ნებს ქვე­შევ­რდო­მებს, რას ელი­ან მათ­გან, უზ­ იმაში დასარწმუნებლად, რომ მა­თი
რუნ­ველ­ყოფს შე­სას­რუ­ლე­ბელ სა­მუ­შა­ო­თა და­გეგ­მვას და იძ­ლე­ვა სპე­ცი­ფი­ მიზ­ნე­ბი შე­სა­ბა­მი­სო­ბა­შია ჯგუ­ფის
კურ ინ­სტრუქ­ცი­ებს, თუ რო­გორ უნ­და შეს­რულ­დეს ამო­ცა­ნე­ბი; ან ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მიზ­ნებ­თან.
• მხარ­დამ­ჭე­რი ლი­დე­რი: იჩენს ზრუნ­ვას მიმ­დე­ვარ­თა სა­ჭი­რო­ე­ბე­ბის მი­მართ
და არის მე­გობ­რუ­ლად გან­წყო­ბი­ლი.
• მო­ნა­წი­ლე ლი­დე­რი: კონ­სულ­ტა­ცი­ებს იღებს ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი­სა­გან და იყე­
ნებს მათ მო­საზ­რე­ბებს გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბამ­დე.
• წარ­მა­ტე­ბა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ლი­დე­რი: ისა­ხავს ამ­ბი­ცი­ურ მიზ­ნებს და
მიმ­დევ­რე­ბის­გან მათ უმაღ­ლეს დო­ნე­ზე შეს­რუ­ლე­ბას მო­ე­ლის.

ფიდ­ლე­რის ხედ­ვის­გან გან­სხვა­ვე­ბით, რომ­ლის მი­ხედ­ვი­თაც ლი­დე­რი ვერ

ცვლის თა­ვის ქცე­ვას, ჰა­უ­სი ვა­რა­უ­დობს, რომ ლი­დე­რე­ბი მოქ­ნი­ლე­ბი არი­ან
და, სი­ტუ­ა­ცი­ი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე, შე­უძ­ლი­ათ გა­მო­ი­ყე­ნონ ამ ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის
სტი­ლე­ბი­დან ნე­ბის­მი­ე­რი.
რო­გორც ჩა­ნარ­თი 18-4 გვიჩ­ვე­ნებს, გზა-­მიზ­ნის თე­ო­რია გვთა­ვა­ზობს ორ
სი­ტუ­ა­ცი­ურ, ანუ გა­რე­მო­ე­ბა­თა ცვლადს, რომ­ლე­ბიც ზო­მი­ერს ხდი­ან ლი­დე­
რის ქცე­ვის და შე­დე­გის და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბას: ცვლა­დე­ბი, რომ­ლე­ბიც გა­რე­მო­ში
მიმ­დევ­რის კონ­ტრო­ლის გა­რე­შე არი­ან (ფაქ­ტო­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც მო­ი­ცავს ამო­
ცა­ნის სტრუქ­ტუ­რას, ლი­დე­რო­ბის ფორ­მა­ლურ სის­ტე­მას და სა­მუ­შაო ჯგუფს)
და ცვლა­დე­ბი, რომ­ლე­ბიც წარ­მო­ად­გე­ნენ მიმ­დევ­რის პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბე­ბის
ნა­წილს (მათ შო­რის, კონ­ტრო­ლის ლო­კუ­სი, გა­მოც­დი­ლე­ბა და აღ­ქმუ­ლი შე­საძ­
ლებ­ლო­ბე­ბი). გა­რე­მო ფაქ­ტო­რე­ბი გან­საზღ­ვრავს ლი­დე­რის ქცე­ვის ტი­პებს,
რომ­ლე­ბიც სა­ჭი­როა ხელ­ქვე­ი­თე­ბის შე­დე­გი­ა­ნო­ბის მაქ­სი­მა­ლი­ზა­ცი­ი­სათ­ვის;
მიმ­დევ­რის პი­რა­დი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი გან­საზღ­ვრავს იმას, თუ რო­გორ არის გა­
გე­ბუ­ლი გა­რე­მო და ლი­დე­რის ქცე­ვა. თე­ო­რია ვა­რა­უ­დობს, რომ ლი­დე­რის ქცე­ვა
არ იქ­ნე­ბა ეფექ­ტუ­რი, თუ ის ზედ­მე­ტა­დაა და­მო­კი­დე­ბუ­ლი იმა­ზე, თუ რას იძ­ლე­
ვა გა­რე­მო სტრუქ­ტუ­რა ან, თუ არ შე­ე­სა­ბა­მე­ბა მიმ­დევ­რე­ბის მა­ხა­სი­ა­თებ­ლებს.
მა­გა­ლი­თად, გზა-­მიზ­ნის თე­ო­რი­ის ზო­გი­ერ­თი პროგ­ნო­ზი ასე­თი­ა:

• დი­რექ­ტი­ულ ლი­დე­რო­ბას მივ­ყა­ვართ უფ­რო დიდ დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბამ­დე, რო­

დე­საც ამო­ცა­ნე­ბი გა­ურ­კვე­ვე­ლი ან სტრე­სის გა­მომ­წვე­ვი­ა, ვიდ­რე მა­შინ, რო­
ცა ისი­ნი კარ­გა­დაა სტრუქ­ტუ­რი­რე­ბუ­ლი და და­სა­ხუ­ლი. მიმ­დევ­რე­ბი არ არი­
ან დარ­წმუ­ნე­ბუ­ლი იმა­ში, თუ რა უნ­და აკე­თონ, ასე რომ, ლი­დერს მარ­თებს
მათ­თვის გარ­კვე­უ­ლი დი­რექ­ტი­ვე­ბის მი­ცე­მა.
• მხარ­დამ­ჭე­რი ლი­დე­რო­ბა აი­სა­ხე­ბა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მუ­შა­ო­ბის მა­ღალ
ეფექ­ტუ­რო­ბა­სა და კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­ში, რო­დე­საც ქვე­შევ­რდო­მე­ბი სტრუქ­ტუ­
რი­რე­ბულ ამო­ცა­ნებს ას­რუ­ლე­ბენ. ასეთ სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში ლი­დერს მხო­ლოდ მიმ­
დევ­რე­ბის მხარ­და­ჭე­რა მარ­თებს და არა – მათ­თვის იმის კარ­ნა­ხი, თუ რა
უნ­და აკე­თონ.
• დი­რექ­ტი­უ­ლი ლი­დე­რო­ბა, სა­ვა­რა­უ­დოდ, შე­იძ­ლე­ბა აღიქ­მე­ბო­დეს, რო­გორც
გა­და­მე­ტე­ბუ­ლი, იმ ქვე­შევ­რდო­მე­ბის მი­ერ, რომ­ლებ­საც აღ­ქმის მა­ღა­ლი
უნა­რი ან საკ­მა­რი­სი გა­მოც­დი­ლე­ბა აქვთ. ეს მიმ­დევ­რე­ბი საკ­მა­ოდ მარ­ჯვე­ნი
არი­ან და არ სა­ჭი­რო­ე­ბენ ლი­დე­რის კარ­ნახს, თუ რა უნ­და აკე­თონ.
654 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

ჩა­ნარ­თი 18.4 სიტუაციასთან

დაკავშირებული
გარემოებათა ფაქტორები
გზა-­მიზ­ნის მო­დე­ლი
• ამოცანის სტრუქტურა
• უფლებამოსილებათა
ფორმალური სისტემა
• სამუშაო ჯგუფი
ლიდერის ქცევა
შედეგები
• დირექტიული
• მხარდამჭერი • შესრულება
• მონაწილეობითი • კმაყოფილება
• მიღწევაზე
ორიენტირებული
ქვეშევრდომებთან
დაკავშირებული
გარემოებათა ფაქტორები
• კონტროლის ლოკუსი
• გამოცდილება
• აღქმის უნარი

• რაც უფ­რო ღია და ბი­უ­როკ­რა­ტი­უ­ლია ლი­დე­რებ­თან ფორ­მა­ლუ­რი ურ­თი­

ერ­თო­ბე­ბი, მით უფ­რო მე­ტად უნ­და იყ­ვნენ ისი­ნი ორი­ენ­ტი­რე­ბულ­ნი მხარ­
დამ­ჭერ ქცე­ვა­ზე და, პი­რი­ქით – ნაკ­ლე­ბად აქ­ცენ­ტი­რე­ბულ­ნი დი­რექ­ტი­
ულ ქცე­ვა­ზე. ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სი­ტუ­ა­ცია ისე­დაც უზ­რუნ­ველ­ყოფს ისეთ
M18_ROBB3600_12_SE_C18.indd 543
სტრუქ­ტუ­რას, რო­მელ­საც მო­ე­ლის მიმ­დე­ვა­რი, ასე რომ, ლი­დე­რის რო­ლი,
უბ­რა­ლოდ, მხარ­და­ჭე­რა­ზე და­იყ­ვა­ნე­ბა.
• დი­რექ­ტი­ულ ლი­დე­რო­ბას თა­ნამ­შრო­მელ­თა უფ­რო მეტ დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბამ­დე
მივ­ყა­ვართ მა­შინ, რო­დე­საც სა­მუ­შაო ჯგუფ­ში მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი კონ­ფლიქ­ტი
არ­სე­ბობს. ასეთ სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში მიმ­დევ­რებს სჭირ­დე­ბათ ლი­დე­რი, რო­მე­ლიც
გას­ცემს გან­კა­რუ­ლე­ბებს და პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბას იკის­რებს.
• კონ­ტრო­ლის ში­და ლო­კუ­სის მქო­ნე ხელ­ქვე­ი­თე­ბი უფ­რო კმა­ყო­ფი­ლე­ბი იქ­ნე­
ბი­ან მო­ნა­წი­ლე­ო­ბის სტი­ლით. ვი­ნა­ი­დან მიმ­დევ­რე­ბი დარ­წმუ­ნე­ბულ­ნი არი­ან
იმა­ში, რომ აკონ­ტრო­ლე­ბენ იმას, რაც მათ გარ­შე­მო ხდე­ბა, მათ მო­ნა­წი­ლე­ო­
ბა ურ­ჩევ­ნი­ათ გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბა­ში.
• კონ­ტრო­ლის გა­რე ლო­კუ­სის მქო­ნე ხელ­ქვე­ი­თე­ბი უფ­რო კმა­ყო­ფი­ლე­ბი იქ­
ნე­ბი­ან დი­რექ­ტი­უ­ლი სტი­ლით. ასე­თი მიმ­დევ­რე­ბი დარ­წმუ­ნე­ბულ­ნი არი­ან,
რომ ის, რაც მათ გარ­შე­მო ხდე­ბა, გა­რე­მომ­ცვე­ლი გა­რე­მოს შე­დე­გი­ა, ასე
რომ, მათ­თვის უპი­რა­ტე­სი ის ლი­დე­რი­ა, რო­მე­ლიც ეტყ­ვის, რა უნ­და აკე­თონ.
• წარ­მა­ტე­ბა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ლი­დე­რო­ბა გაზ­რდის ხელ­ქვე­ით­თა მო­ლო­
დი­ნებს, რომ ძა­ლის­ხმე­ვა მო­ი­ტანს მა­ღალ ეფექ­ტუ­რო­ბას იმ პი­რო­ბებ­ში, რო­
დე­საც ამო­ცა­ნე­ბი გა­ურ­კვევ­ლა­დაა სტრუქ­ტუ­რი­რე­ბუ­ლი. ისა­ხა­ვენ რა გა­
მომ­წვევ მიზ­ნებს, მიმ­დევ­რებ­მა იცი­ან, რას უნ­და ელო­დონ.

გზა-­მიზ­ნის თე­ო­რი­ის შე­მოწ­მე­ბა არ­ცთუ ისე იო­ლი იყო. კვლე­ვე­ბის მი­მო­

ხილ­ვა არა­ერ­თგვა­რო­ვან შე­დეგს იძ­ლე­ვა.20 თუმ­ცა, თუ შე­ვა­ჯა­მებთ მო­დელს,
თა­ნამ­შრო­მელ­თა მუ­შა­ო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბა და კმა­ყო­ფი­ლე­ბა, სა­ვა­რა­უ­დოდ, და­
დე­ბით გავ­ლე­ნას გა­ნიც­დის, რო­ცა ლი­დე­რი ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტილს ირ­ჩევს,
რაც აკომ­პენ­სი­რებს თა­ნამ­შრო­მელ­თა ან სა­მუ­შაო გა­რე­მო­ე­ბა­თა ნაკლს. მაგ­
რამ, თუ ლი­დე­რი დროს კარ­გავს თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის­თვის იმ ამო­ცა­ნე­ბის ახ­სნა­
ზე, რომ­ლე­ბიც უკ­ვე გა­სა­გე­ბია ან რო­დე­საც თა­ნამ­შრო­მელს აქვს იმის გა­მოც­
დი­ლე­ბა და შე­საძ­ლებ­ლო­ბა, რომ ჩა­რე­ვის გა­რე­შე გა­უმ­კლავ­დეს და­ვა­ლე­ბებს,
შე­საძ­ლო­ა, მან ასე­თი დი­რექ­ტი­უ­ლი ქცე­ვა გა­და­მე­ტე­ბუ­ლად ან საწყ­ე­ნა­დაც კი
მი­იჩ­ნი­ოს.
 ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 191
თავი  18  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი ლი­დე­რის როლ­ში   655

ლი­დე­რო­ბი­სად­მი თა­ნა­მედ­რო­ვე ­მიდ­გო­მე­ბი აღ­წე­რეთ ლი­დე­რო­ბი­სად­მი  18.4.

რო­გო­რია ბო­ლო დრო­ის ლი­დე­რო­ბისადმი მიდ­გო­მე­ბი? ჩვენ გვსურს, ყუ­რადღ­ თა­ნა­მედ­რო­ვე მიდ­გო­მე­ბი.
ე­ბა გა­ვა­მახ­ვი­ლოთ ოთხ ასეთ მიდ­გო­მა­ზე: ლი­დე­რი-­წევ­რის გაც­ვლის თე­ო­რი­ა,
ტრან­სფორ­მა­ცი­ულ­-ტრან­ზაქ­ცი­უ­რი, ქა­რიზ­მა­ტულ­-შორ­სმჭვრე­ტე­ლუ­რი და
გუნ­დუ­რი ლი­დე­რო­ბა.

ლი­დე­რი-­წევ­რის გაც­ვლის თე­ო­რია ­

(LMX-leader-member exchange theory)
ყოფილხართ­თუ­არა­ოდესმე­ისეთ­ჯგუფში,­სადაც­ლიდერს­ჰყავს­„ფავორიტე­
ბი“,­რომლებიც­ქმნიან­თავისიანთა­ჯგუფს?­თუ­ეს­ასეა,­არსებობს­საწყისი­პირო- organizational change
any alteration of people, structure, or
ბები­ლიდერი­წევრის­გაცვლის­თეორიისთვის­(LMX).21­ ლიდერი­წევრის­გაცვ-
ლი­დე­რი-­წევ­inრის
technology გაც­ვლის თე­ორ
an organization ­ ია
ლის­თეორიის­(LMX) ვარაუდით,­ლიდერები­ქმნიან­თავისიანთა­და­სხვათა­ჯგუ-
(LMX)
ფებს,­და­მათ,­ვინც­თავისიანთა­ჯგუფშია,­მუშაობის­ეფექტურობის­უფრო­მაღა- change agent
ლი რეიტინგი,­ნაკლები­დენადობა­და­მუშაობით­მეტი­კმაყოფილება­ექნებათ. ლი­ დე­რო­ბისwho
someone თე­ო ­რი­იas
acts თ aლი­
დე­რე­ and
catalyst
LMX თე­ო­რია ვა­რა­უ­დობს, რომ ხელ­მძღვა­ნელ­სა და ერ­თგულ მიმ­დევ­რებს ბიassumes theვი­
ქმნი­ან თა­ responsibility
სი­ა­ნე­ბის და for managing
სხვა­
თა
the change
ჯგუფს process
და მათ, ვინც თა­ვი­სი­ან­თა
შო­რის ურ­თი­ერ­თო­ბა­თა ად­რე­ულ ეტაპ­ზე ხელ­მძღვა­ნე­ლი ირი­ბად ახორ­ცი­ე­
ჯგუფ­ში­ა, მუ­შა­ო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბის
ლებს მიმ­დევ­რე­ბის კა­ტე­გო­რი­ე­ბად კლა­სი­ფი­ცი­რე­ბას, რო­გორც „თა­ვი­სი­ა­ნე­ბის“
უფ­რო მა­ღა­ლი რე­ი­ტინ­გი, ნაკ­ლე­ბი
და „სხვე­ბის“. ამ ურ­თი­ერ­თო­ბას აქვს სტა­ბი­ლუ­რო­ბის ტენ­დენ­ცია დრო­თა გან­ დე­ნა­დო­ბა და მუ­შა­ო­ბით უფ­რო მე­
მავ­ლო­ბა­ში. ლი­დე­რე­ბი ასე­ვე ხელს უწყ­ო­ბენ LMX-ს იმით, რომ აჯილ­დო­ე­ბენ იმ ტი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა ექ­ნე­ბათ.
თა­ნამ­შრომ­ლებს, რომ­ლებ­თა­ნაც უფ­რო ახ­ლო კავ­ში­რე­ბის დამ­ყა­რე­ბა სურთ და,
პი­რი­ქით, სჯი­ან იმათ, ვის­თა­ნაც არ სურთ.22 თუმ­ცა, LMX ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის შე­სა­
ნარ­ჩუ­ნებ­ლად ორი­ვემ, ხელ­მძღვა­ნელ­მა და მიმ­დე­ვარ­მა, უნ­და მო­ახ­დი­ნონ „ინ­
ვეს­ტი­რე­ბა“ ამ ურ­თი­ერ­თო­ბებ­ში.
ზუს­ტად არაა გარ­კვე­უ­ლი, თუ რო­გორ ირ­ჩევს ლი­დე­რი, ვინ რო­მელ კა­ტე­
გო­რი­ა­ში მოხ­ვდე­ბა, მაგ­რამ ფაქ­ტე­ბით დას­ტურ­დე­ბა, რომ თა­ვი­სი­ან­თა ჯგუ­ფის
წევ­რებ­სა და ლი­დერს შო­რის დე­მოგ­რა­ფი­უ­ლი, გან­წყო­ბი­თი, პერ­სო­ნა­ლუ­რი და
თუნ­დაც გენ­დე­რუ­ლი მსგავ­სე­ბაა ან მა­თი კომ­პე­ტენ­ცი­ის დო­ნე უფ­რო მა­ღა­ლი­ა,
ვიდ­რე სხვა­თა ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი­სა.23 არ­ჩე­ვა­ნი ლი­დერ­ზე­ა, მაგ­რამ სწო­რედ მიმ­
დე­ვარ­თა მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი უბიძ­გებს მას გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბის­კენ.
LMX-ის კვლე­ვე­ბი, ძი­რი­თა­დად, და­მა­დას­ტუ­რე­ბე­ლი ხა­სი­ა­თის იყო. რო­გორც
ჩანს, ლი­დე­რებ­მა და­იწყ­ეს მიმ­დევ­რე­ბის გა­მორ­ჩე­ვა; რომ ეს შე­უს ­ ა­ბა­მო­ბე­ბი არ
არის შემ­თხვე­ვი­თი; თა­ვი­სი­ან­თა ჯგუ­ფის მიმ­დევ­რებს აქვთ მუ­შა­ო­ბის უფ­რო მა­
ღა­ლი მაჩ­ვე­ნებ­ლე­ბი; ჩარ­თულ­ნი იქ­ნე­ბი­ან უფ­რო ხელ­შემ­წყობ ან „სა­მო­ქა­ლა­ქო“
ქცე­ვა­ში სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე და უფ­რო მეტ კმა­ყო­ფი­ლე­ბას გა­მოთ­ქვა­მენ თა­ვი­სი
უფ­რო­სე­ბის მი­მართ.24 ეს, ალ­ბათ, არ უნ­და იყოს მო­უ­ლოდ­ნე­ლი, ვი­ნა­ი­დან ლი­
დე­რე­ბი თა­ვის დროს და სხვა რე­სურ­სებს დე­ბენ მათ­ში, ვის­გა­ნაც ელი­ან უკე­თეს
მუ­შა­ო­ბას.

ლიდერი, რომელმაც შექმნა

განსხვავებული ხედვა
აჯაი ბან­გა (Ajai Banga), MasterCard-ის გე­ნე­რა­ლუ­რი დი­რექ­ტExhibit ო­რი, რო­მელ­ 7-3საც ლი­
დე­რო­ბის ყვე­ლ ა­ნ ა­
ი რ
­ ი გა­
მ
Structural components andოც­დ ი­
ლ ე­ბ ა აქვს, 25
და­
ი ბ
­ ა­
დ ა ინ­
დ ო­
ე Three
თ­შ ი; Types
თა­
ვ ი­
ს ი of Change
ლი­ დე­რუ­ლი
Structure
უნა­რე­ბიstructural
დახ­ვე­წdesign
ა Nestlé-სა და PepsiCo-ში, სა­ნამ გა­და­ვი­დო­და Citigroup-ში, რა­თა აზი­ურ­­
-წყნა­რი ოკე­ა­ნის გან­ყო­ფი­ლე­ბას ჩას­დგო­მო­და სა­თა­ვე­ში. Citigroup პრობ­ლე­მურ სი­ტუ­ა­
ცი­ა­ში იყო, ვი­ნა­ი­დან იქ აღ­მოჩ­ნდა უზარ­მა­ზა­რი სა­ბან­კო ჯგუ­ფი, რო­მე­ლიც „სხარ­ტად
მუ­შა­ობ­და თა­ვი­სი პრო­დუქ­ცი­ის კლას­ტერ­ში, მაგ­რამ აკ­ლდა კო­ორ­დი­ნა­ცი­ა, სი­ნერ­გია
და ხედ­ვWork
ა“. ბან­
გამ წა­მო­იწყო „ამ სი­ლო­სის კოშ­კე­ბის ნგრე­ვი­სა და მა­თი ერ­თი­ა­ნი ქოლ­
processes, methods,
წყარო: Reuters/Keith Bedford

Technologyგის სტრუქ­
and ტ უ­რის ქვეშ ხე­ლახ­ლა გა­ერ­თი­ა­ნე­ბის“ მტკივ­ნე­უ­ლი პრო­ცე­სი. რო­დე­საც მას
equipment
შეს­თა­ვა­ზეს MasterCard-ის პრე­ზი­დენ­ტის და წარ­მო­ე­ბის უფ­რო­სის თა­ნამ­დე­ბო­ბა, ბან­გამ მაშინვე ისარ­
გებ­ლა ამ შე­საძ­ლებ­ლო­ბით და რო­გორც გე­ნე­რა­ლუ­რი დი­რექ­ტო­რი, კომ­პა­ნი­ის წი­ნამ­ძღო­ლი გახ­და. მან
სა­ფუძ­ვლი­ა­ნად შეც­ვა­ლა კომ­პა­ნი­ის მო­რი­დე­ბუ­ლი კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი კულ­ტუ­რა დე­რეფ­ნებ­ში მე­გობ­რუ­
ლი ჩა­ხუ­ტე­ბე­ბით და წარ­მა­ტე­ბის აღ­სა­ნიშ­ნა­ვად მუშ­ტე­ბის მირ­ტყმით. ერ­თ-ერ­თმა ანა­ლი­ტი­კოს­მა ის
აღ­წე­რა, რო­ გორც „ე­ნერ­გAttitudes,
People
ი­უ­ლი, გულ­ ღია და მომ­
expectations, ხიბ­ლა­ვი“ ლი­დე­რი. რი­სი სწავ­ლა შე­იძ­ლე­ბა ამ ლი­დე­რი­
perceptions,
სა­გან, რო­მელ­მაც შექ­მნა andგან­
behavior—individual
სხვა­ვე­ბუ­ლი ხედ­ and group
ვა?
656 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
ტრან­ზაქ­ცი­უ­რი ლი­დე­რე­ბი
ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც,პირ­
ველ რიგ­ში, სო­ცი­ა­ლუ­რი ტრან­ზაქ­
ცი­ე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით ლი­დე­რო­ბენ.
ტრან­სფორ­მა­ცი­უ­ლი ლი­დე­რე­ბი
ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც ას­ტი­
მუ­ლი­რე­ბენ და შთა­აგ ­ ო­ნე­ბენ (ტრან­
სფორ­მირებენ) მიმ­დევ­რებს არაჩ­ვე­
უ­ლებ­რი­ვი შე­დე­გე­ბის მი­საღ­წე­ვად.
ქა­რიზ­მა­ტუ­ლი ლი­დე­რი
ენ­თუ­ზი­ას­ტი, სა­კუ­თარ თავ­ში
დარ­წმუ­ნე­ბუ­ლი ხელ­მძღვა­ნე­ლი,
რომ­ლის პერ­სო­ნა­ლუ­რი თვი­სე­ბე­ბი
და ქმე­დე­ბე­ბი ზე­მოქმედებს ადა­მი­
ა­ნებ­ზე დ
­ ა უბიძ­გებს კონ­კრე­ტუ­ლი
ქცე­ვის­კენ.
ტრან­სფორ­მა­ცი­უ­ლი – ტრან­ზაქ­ცი­უ­რი ლი­დე­რო­ბა
ლი­დე­რო­ბის მრა­ვა­ლი ად­რე­უ­ლი თე­ო­რია ხელ­მძღვა­ნე­ლებ­ში ტრან­ზაქ­ცი­ურ
ლი­დე­რებს ხე­დავ­და; ანუ ხელ­მძღვა­ნე­ლებს, რომ­ლე­ბიც, პირ­ველ ყოვ­ლი­სა,
ხელ­მძღვა­ნე­ლობ­დნენ სო­ცი­ა­ლუ­რი ტრან­ზაქ­ცი­ე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით. ტრან­ზაქ­
ცი­უ­რი ლი­დე­რე­ბი უძღ­ვე­ბოდ­ნენ ან ას­ტი­მუ­ლი­რებ­დნენ მიმ­დევ­რებს, ემუ­შა­ვათ
და­სა­ხუ­ლი მიზ­ნე­ბის მი­საღ­წე­ვად და გა­ეზ ­ არ­დათ მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა ჯილ­დო­
ე­ბის სა­პა­სუ­ხოდ.26 მაგ­რამ სხვა ტი­პის ხელ­მძღვა­ნე­ლი – ტრან­სფორ­მა­ცი­უ­
ლი ლი­დე­რი – ას­ტი­მუ­ლი­რებ­და და შთა­ა­გო­ნებ­და (გარ­დაქ­მნი­და) მიმ­დევ­რებს
არაჩ­ვე­უ­ლებ­რი­ვი შე­დე­გე­ბის მი­საღ­წე­ვად. მა­გა­ლი­თად შე­იძ­ლე­ბა მო­ვიყ­ვა­ნოთ
ჯიმ გუდ­ნა­ი­ტი (Jim Goodnight) SAS Institute-დან და ან­დრეა იუნ­გი (Andrea Jung)
Avon-დან. ისი­ნი ყუ­რადღ­ე­ბას აქ­ცევ­დნენ ცალ­კე­უ­ლი მიმ­დევ­რე­ბის პრობ­ლე­მებს
და გან­ვი­თა­რე­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბულ სა­ჭი­რო­ე­ბებს, რის­თვი­საც ეხ­მა­რე­ბოდ­ნენ
მათ ძვე­ლი პრობ­ლე­მე­ბის ახ­ლე­ბუ­რად აღ­ქმა­ში; შე­ეძ­ლოთ წა­ე­ქე­ზე­ბი­ნათ, ებიძ­
გათ და შთა­ე­გო­ნე­ბი­ნათ მიმ­დევ­რე­ბი, და­მა­ტე­ბი­თი ძა­ლის­ხმე­ვა და ღო­ნე ეხ­მა­
რათ ჯგუ­ფუ­რი მიზ­ნე­ბის მი­საღ­წე­ვად.
ტრან­ზაქ­ცი­უ­რი და ტრან­სფორ­მა­ცი­უ­ლი ლი­დე­რო­ბა არ უნ­და გა­ნი­ხი­ლე­ბო­
დეს, რო­გორც საქ­მის კე­თე­ბას­თან სხვა­დას­ხვა მიდ­გო­მა.27 ტრან­სფორ­მა­ცი­უ­ლი
ლი­დე­რო­ბა ტრან­ზაქ­ცი­უ­რი ლი­დე­რო­ბის­გან გან­ვი­თარ­და. ტრან­სფორ­მა­ცი­უ­ლი
ლი­დე­რო­ბა უზ­რუნ­ველ­ყოფს თა­ნამ­შრო­მელ­თა ძა­ლის­ხმე­ვი­სა და მუ­შა­ო­ბის ეფექ­
ტუ­რო­ბის ისეთ დო­ნეს, რო­მე­ლიც აღე­მა­ტე­ბა იმ დო­ნეს, რო­მე­ლიც შე­იძ­ლე­ბა
მხო­ლოდ ტრან­ზაქ­ცი­უ­რი მიდ­გო­მი­სას არ­სე­ბობ­დეს. უფ­რო მე­ტიც, ტრან­სფორ­
მა­ცი­უ­ლი ლი­დე­რო­ბა უფ­რო მე­ტი­ა, ვიდ­რე ქა­რიზ­მა, ვი­ნა­ი­დან ტრან­სფორ­მა­ცი­
უ­ლი ლი­დე­რი ცდი­ლობს, ჩა­ნერ­გოს მიმ­დევ­რებ­ში არა მარ­ტო დამ­კვიდ­რე­ბუ­ლი
შე­ხე­დუ­ლე­ბე­ბის ეჭ­ვის ქვეშ და­ყე­ნე­ბის უნა­რი, არა­მედ ისე­თი შე­ხე­დუ­ლე­ბე­ბი­
საც კი, რომ­ლე­ბიც ხელ­მძღვა­ნელს გა­აჩ­ნი­ა.28
ტრან­სფორ­მა­ცი­უ­ლი ლი­დე­რო­ბის ტრან­ზაქ­ცი­ურ ლი­დე­რო­ბა­ზე უპი­რა­ტე­
სო­ბის და­მა­დას­ტუ­რე­ბე­ლი ფაქ­ტე­ბი ძა­ლი­ან შთამ­ბეჭ­და­ვი­ა. მა­გა­ლი­თად, კვლე­
ვებ­მა, რომ­ლე­ბიც გა­ნი­ხი­ლავ­და მე­ნე­ჯე­რებს სხვა­დას­ხვა, მათ შო­რის, სამ­ხედ­რო
და საქ­მი­ან გა­რე­მო­ე­ბა­ში, და­ად­გი­ნა, რომ ტრან­სფორ­მა­ცი­უ­ლი ლი­დე­რე­ბი ფას­
დე­ბოდ­ნენ, რო­გორც უფ­რო ეფექ­ტუ­რი, ძვირ­ფა­სი მუ­შა­კე­ბი, რომ­ლე­ბიც უფ­რო
გა­მო­სა­დეგ­ნი არი­ან სამ­სა­ხურ­ში და­სა­წი­ნა­უ­რებ­ლად, ვიდ­რე მა­თი ტრან­ზაქ­ცი­
უ­რი კო­ლე­გე­ბი და პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რის ურ­თი­ერ­თო­ბებ­ში უფ­რო მგრძნო­ბი­ა­რე­
ნი.29 გარ­და ამი­სა, ფაქ­ტე­ბი მოწ­მობს, რომ ტრან­სფორ­მა­ცი­უ­ლი ლი­დე­რო­ბა ძლი­
ერ კო­რე­ლა­ცი­ა­შია კად­რე­ბის უფ­რო და­ბალ დე­ნა­დო­ბა­სა და მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბის
უფ­რო მა­ღალ დო­ნეს­თან, თა­ნამ­შრო­მელ­თა კმა­ყო­ფი­ლე­ბა­ს, კრე­ა­ტი­უ­ლო­ბა­ს,
მიზ­ნის მიღ­წე­ვა­ს, მიმ­დე­ვარ­თა კე­თილ­დღე­ო­ბა­სა და კორ­პო­რა­ცი­ულ მე­წარ­მე­ო­
ბას­თან, გან­სა­კუთ­რე­ბით, დამ­წყებ ფირ­მებ­ში.30
ქა­რიზ­მა­ტულ­-შორ­სმჭვრე­ტე­ლუ­რი ლი­დე­რო­ბა
ჯეფ ბე­ზო­სი (Jeff Bezos), Amazon.com-ის დამ­ფუძ­ნე­ბე­ლი და გე­ნე­რა­ლუ­რი დი­რექ­
ტო­რი – ადა­მი­ა­ნი, რო­მე­ლიც ას­ხი­ვებს ენერ­გი­ას, ენ­თუ­ზი­აზმს და მო­ტი­ვა­ცი­ას.31
ის კარ­გი დროს ტა­რე­ბის და მხი­ა­რუ­ლო­ბის მოყ­ვა­რუ­ლია (მი­სი ლე­გენ­და­რუ­ლი
სი­ცი­ლი აღ­წე­რი­ლი­ა, რო­გორც აზო­ტის ოქ­სიდ­ზე (მამ­ხი­ა­რუ­ლე­ბე­ლი აი­რი) მომ­
ჯდა­რი კა­ნა­დუ­რი ბა­ტე­ბის გუნ­დის მსგავ­სი), მაგ­რამ და­ჟი­ნე­ბით მის­დევ­და თა­
ვის ხედ­ვას Amazon-ში და გა­მო­ი­ჩი­ნა თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის შთა­გო­ნე­ბის უნა­რი სწრა­
ფად მზარ­დი კომ­პა­ნი­ის აღ­მას­ვლი­სა და ვარ­დნე­ბის მეშ­ვე­ო­ბით. ბე­ზო­სი ისე­თი
ადა­მი­ა­ნი­ა, რო­მელ­საც ჩვენ ქა­რიზ­მა­ტულ ლი­დერს ვუ­წო­დებთ, ანუ ენ­თუ­ზი­აზ­
მით აღ­სავ­სე, სა­კუ­თა­რი თავ­ში დარ­წმუ­ნე­ბუ­ლი ხელ­მძღვა­ნე­ლი, რომ­ლის პერ­
სო­ნა­ლუ­რი თვი­სე­ბე­ბი და ქმე­დე­ბე­ბი ზე­მოქმედებს ადა­მი­ა­ნებ­ზე და უბიძ­გებს
კონ­კრე­ტუ­ლი ქცე­ვის­კენ.
რამ­დე­ნი­მე ავ­ტო­რი ცდი­ლობ­და ქა­რიზ­მა­ტუ­ლი ლი­დე­რის პი­როვ­ნუ­ლი თვი­
სე­ბე­ბის იდენ­ტი­ფი­ცი­რე­ბას.32 ყვე­ლა­ზე დე­ტა­ლურ­მა ანა­ლიზ­მა ხუ­თი ასე­თი მა­
ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი გა­მოკ­ვე­თა: მათ აქვთ ხედ­ვა, ამ ხედ­ვის მკა­ფი­ოდ ფორ­მუ­ლი­რე­ბის
უნა­რი, მზად­ყოფ­ნა, წა­ვიდ­ნენ რის­კზე ამ ხედ­ვის მი­საღ­წე­ვად, მგრძნო­ბე­ლო­ბა
რო­გორც გა­რე­მოს დაც­ვას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი შეზღ­უდ­ვე­ბის, ისე მიმ­დე­ვარ­თა
სა­ჭი­რო­ე­ბე­ბის მი­მართ და არაორ­დი­ნა­რუ­ლი ქცე­ვა.33
   თავი  18  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი ლი­დე­რის როლ­ში   657

მტკი­ცე­ბუ­ლე­ბა­თა მზარ­დი ბა­ზა გვიჩ­ვე­ნებს შთამ­ბეჭ­დავ კო­რე­ლა­ცი­ას ქა­

რიზ­მა­ტულ ლი­დერ­სა და მიმ­დევ­რებ­ში სა­მუ­შა­ოს მა­ღალ ეფექ­ტუ­რო­ბა­სა და
კმა­ყო­ფი­ლე­ბას შო­რის.34 თუმ­ცა, ერ­თმა კვლე­ვამ აღ­მო­ა­ჩი­ნა, რომ ქა­რიზ­მა­ტულ
გე­ნე­რა­ლურ დი­რექ­ტო­რებს არა აქვთ გავ­ლე­ნა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მუ­შა­ო­ბის ეფექ­
ტუ­რო­ბა­ზე – ქა­რიზ­მა კვლა­ვაც ხელ­მძღვა­ნე­ლის ოდენ სა­სურ­ველ თვი­სე­ბად
მი­იჩ­ნე­ვა.35
თუ ქა­რიზ­მა სა­სურ­ვე­ლი­ა, შე­უძ­ლი­ათ თუ არა ადა­მი­ა­ნებს, ის­წავ­ლონ ქა­
რიზ­მა­ტულ ლი­დე­რად გა­დაქ­ცე­ვა? ან ხომ არ იბა­დე­ბი­ან ქა­რიზ­მა­ტუ­ლი ლი­დე­
რე­ბი ამ თვი­სე­ბე­ბით? მარ­თა­ლი­ა, ექ­სპერ­ტთა მცი­რე რა­ო­დე­ნო­ბა ჯერ კი­დევ
ფიქ­რობს, რომ ქა­რიზ­მის სწავ­ლე­ბა შე­უძ­ლე­ბე­ლი­ა, მაგრამ უმე­ტე­სო­ბა დარ­წმუ­
ნე­ბუ­ლი­ა, რომ შე­საძ­ლე­ბე­ლია ინ­დი­ვი­დე­ბის გაწ­ვრთნა ქა­რიზ­მა­ტუ­ლი ქცე­ვე­ბის
გა­მო­სამ­ჟღავ­ნებ­ლად.36 მა­გა­ლი­თად, მკვლევ­რებ­მა მი­აღ­წი­ეს წარ­მა­ტე­ბას ბა­კა­
ლავ­რი­ა­ტის პროგ­რა­მის სტუ­დენ­ტე­ბის სწავ­ლე­ბა­ში, იყ­ვნენ „ქა­რიზ­მა­ტუ­ლე­ბი“.
რო­გორ? მათ ას­წავ­ლიდ­ნენ შორს მი­მა­ვა­ლი მიზ­ნე­ბის მკა­ფი­ოდ ფორ­მუ­ლი­რე­
ბას, მა­ღა­ლი ეფექ­ტუ­რო­ბის მო­ლო­დი­ნის გად­მო­ცე­მას, და­ჯე­რე­ბუ­ლო­ბის გა­მომ­
ჟღავ­ნე­ბას ხელ­ქვე­ი­თე­ბის უნარ­ში, გა­ა­მარ­თლონ ეს მო­ლო­დი­ნე­ბი, ქვე­შევ­რდო­
მე­ბის სა­ჭი­რო­ე­ბებ­ზე აქ­ცენ­ტის გა­და­ტა­ნას; მათ ას­წავ­ლიდ­ნენ ძლე­ვა­მო­სი­ლი,
თავ­და­ჯე­რე­ბუ­ლი და დი­ნა­მი­კუ­რი იმი­ჯის ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბას და ისი­ნიც ვარ­ჯი­
შობ­დნენ, რის­თვი­საც იყე­ნებ­დნენ ყუ­რადღ­ე­ბის მიმ­პყრობ და მომ­ხიბ­ლავ ხმის
ტონს. მკვლევ­რე­ბი ასე­ვე ას­წავ­ლიდ­ნენ სტუ­დენ­ტთა ლი­დე­რებს ქა­რიზ­მა­ტულ
არა­ვერ­ბა­ლურ ქცე­ვას, რო­გო­რი­ცაა, მა­გა­ლი­თად, მიმ­დევ­რის­კენ გა­დახ­რა სა­უბ­
რის დროს, თვა­ლე­ბით პირ­და­პი­რი კონ­ტაქ­ტის დამ­ყა­რე­ბა, მო­დუ­ნე­ბუ­ლი პო­ზის
და­ჭე­რა და სა­ხის ცოცხ­ა­ლი გა­მო­მეტყ­ვე­ლე­ბის ჩვე­ნე­ბა. იმ ჯგუ­ფებ­ში, სა­დაც
ასე­თი „გაწ­ვრთნი­ლი“ ქა­რიზ­მა­ტუ­ლი ლი­დე­რე­ბი იყ­ვნენ, წევ­რე­ბი მუ­შა­ო­ბის უფ­
რო მა­ღალ ეფექ­ტუ­რო­ბას, ამო­ცა­ნის მა­ღალ რე­გუ­ლი­რე­ბას და ლი­დერ­თან და
ჯგუფ­თან უკე­თეს შე­თან­ხმე­ბუ­ლო­ბას იჩენ­დნენ, ვიდ­რე იმ ჯგუ­ფე­ბის წევ­რე­ბი,
რომ­ლებ­საც არა­ქა­რიზ­მა­ტუ­ლი ლი­დე­რე­ბი უძღ­ვე­ბოდ­ნენ.
და­ბო­ლოს, რაც უთუ­ოდ უნ­და ით­ქვას ქა­რიზ­მა­ტუ­ლი ლი­დე­რო­ბის შე­სა­
ხებ ისაა, რომ, შე­საძ­ლო­ა, ყო­ველ­თვის არ არის აუ­ცი­ლე­ბე­ლი თა­ნამ­შრო­მელ­თა
ეფექ­ტუ­რი მუ­შა­ო­ბის მა­ღა­ლი დო­ნის მიღ­წე­ვა და ყვე­ლა­ზე სა­სურ­ვე­ლი­ა, რო­ცა
მიმ­დე­ვარ­თა ამო­ცა­ნებს იდე­ო­ლო­გი­უ­რი მიზ­ნე­ბი ამოძ­რა­ვებს ან, რო­ცა გა­რე­
მო სტრე­სის და გა­ურ­კვევ­ლო­ბის მა­ღალ ხა­რისხს აღ­წევს.37 ეს თა­ვი­სე­ბუ­რე­ბა
შე­იძ­ლე­ბა ხსნი­დეს იმას, რომ ლი­დე­რის ამო­ტივ­ტი­ვე­ბა უფ­რო მო­სა­ლოდ­ნე­ლია
პო­ლი­ტი­კა­ში, რე­ლი­გი­ა­ში ან ომის დროს, ასე­ვე, რო­დე­საც ბიზ­ნეს­ფირ­მა იწყ­ებს
მუ­შა­ო­ბას ან აწყ­დე­ბა გა­დარ­ჩე­ნას­თან და­კავ­ში­რე­ბულ კრი­ზისს. მა­გა­ლი­თად,
მარ­ტინ ლუ­თერ კინ­გი უმ­ცრო­სი (Martin Luther King Jr.) იყე­ნებ­და თა­ვის ქა­რიზ­
მას არა­ძა­ლა­დობ­რი­ვი სა­შუ­ა­ლე­ბე­ბით სო­ცი­ა­ლუ­რი თა­ნას­წო­რო­ბის მი­საღ­წე­ვად
და სტივ ჯობ­სმაც მი­აღ­წია უმ­წიკ­ვლო ერ­თგუ­ლე­ბას და თავ­გან­წირ­ვას Apple-ის
ტექ­ნი­კუ­რი პერ­სო­ნა­ლის­გან ად­რე­ულ 1980-ი­ა­ნებ­ში პერ­სო­ნა­ლუ­რი კომ­პი­უ­ტე­
რე­ბის ხედ­ვის მკა­ფიო ფორ­მუ­ლი­რე­ბით, რა­საც რა­დი­კა­ლუ­რად უნ­და შეეც­ვა­ლა
ადა­მი­ან­თა ცხოვ­რე­ბის სტი­ლი.
მარ­თა­ლი­ა, ტერ­მი­ნი ხედ­ვა ხში­რად ასო­ცირ­დე­ბა ქა­რიზ­მა­ტულ ხელ­მძღვა­
ნე­ლო­ბას­თან, მაგ­რამ შორ­სმჭვრე­ტე­ლუ­რი ლი­დე­რო­ბა გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი სა­ხეა
– ესაა მო­მავ­ლის რე­ა­ლის­ტუ­რი, სან­დო და მიმ­ზიდ­ვე­ლი ხედ­ვის შექ­მნის და მკა­ შორ­სმჭვრე­ტე­ლუ­რი ­
ლი­დე­რო­ბა
ფიო ფორ­მუ­ლი­რე­ბის უნა­რი, რაც აუმ­ჯო­ბე­სებს არ­სე­ბულ სი­ტუ­ა­ცი­ას.38 თუ ეს
ხედ­ვა სა­თა­ნა­დო­დაა შერ­ჩე­უ­ლი და გან­ხორ­ცი­ე­ლე­ბუ­ლი, იმ­დე­ნად ამ­გზნე­ბი­ა, მო­მავ­ლის რე­ა­ლის­ტუ­რი, სან­დო
რომ, „თა­ვი­სი არ­სით, ნამ­დვი­ლი გარ­ღვე­ვაა მო­მა­ვალ­ში, რო­მე­ლიც, უნა­რე­ბის, და მიმ­ზიდ­ვე­ლი ხედ­ვის შექ­მნის
ნი­ჭის და რე­სურ­სე­ბის ამოქ­მე­დე­ბით, ამას რე­ა­ლო­ბად აქ­ცევს“.39 და მკა­ფიო ფორ­მუ­ლი­რე­ბის უნა­
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი ხედ­ვა უნ­და გვთა­ვა­ზობ­დეს ადა­მი­ან­თა ემო­ცი­ე­ბის დამ­ რი, რაც აუმ­ჯო­ბე­სებს არ­სე­ბულ
სი­ტუ­აც
­ ი­ას.
პყრობ და ენ­თუ­ზი­აზ­მის გა­მომ­წვევ მკა­ფიო და და­მა­ჯე­რე­ბელ ვი­ზუ­ა­ლურ წარ­
მოდ­გე­ნებს, რა­თა მათ მის­დი­ონ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მიზ­ნებს. ამით შე­საძ­ლე­ბე­ლი
იქ­ნე­ბა შთა­მა­გო­ნე­ბე­ლი და უნი­კა­ლუ­რი იდე­ე­ბის და­ნერ­გვა და საქ­მის კე­თე­ბის
ისე­თი ახა­ლი ხერ­ხე­ბის შე­მო­თა­ვა­ზე­ბა, რომ­ლე­ბიც აშ­კა­რად უკე­თე­სია ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ი­სა და მი­სი წევ­რე­ბი­სათ­ვის. მკა­ფი­ოდ ფორ­მუ­ლი­რე­ბუ­ლი და ვი­ზუ­ა­ლუ­რად
გა­მო­ხა­ტუ­ლი ძლი­ე­რი ხედ­ვე­ბი ად­ვი­ლად აღიქ­მე­ბა და მი­ი­ღე­ბა. მა­გა­ლი­თად, მა­
იკლ დელ­მა (Michael Dell) (Dell Computer) ბიზ­ნე­სის ისე­თი ხედ­ვა შექ­მნა, რო­მე­
ლიც ყი­დის და უგ­ზავ­ნის დაკ­ვე­თით დამ­ზა­დე­ბულ პერ­სო­ნა­ლურ კომ­პი­უ­ტერს
 658 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
ეს ახალ­გაზ­რდა არის ჯგუ­ფის ლი­დე­რი,
რო­მე­ლიც გა­ნა­გებს პურ­ფუნ­თუ­შე­უ­ლის
გან­ყო­ფი­ლე­ბას WholeFoodsMarket-ის
მა­ღა­ზი­ა­ში. რო­გორც 13-კა­ცი­ა­ნი ჯგუ­
ფის ხელ­მძღვა­ნე­ლი, მას მარ­თებს კარ­
გი კო­მუ­ნი­კა­ცი­უ­რი უნა­რე­ბის ფლო­ბა,
სხვებ­თან შე­თან­წყო­ბი­ლი მუ­შა­ო­ბა და
ენ­თუ­ზი­აზ­მის გა­მო­ხატ­ვა. ის მწვრთნე­
ლად მსა­ხუ­რობ­და და ამ­ზა­დებ­და და
ას­ტი­მუ­ლი­რებ­და გუნ­დის წევ­რებს
გან­ყო­ფი­ლე­ბის მუ­შა­ო­ბის ყვე­ლა ას­პექ­
ტში და­ხე­ლოვ­ნე­ბი­სათ­ვის, დაწყ­ე­ბუ­ლი
ერ­თმა­ნეთ­თან და გამ­ყიდ­ვე­ლებ­თან
კარ­გი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის დამ­ყა­რე­ბით
და დამ­თავ­რე­ბუ­ლი გუნ­დის მიზ­ნე­ბის
მიღ­წე­ვით გა­ყიდ­ვე­ბის, ზრდის და მწარ­
მებ­ლუ­რო­ბის თვალ­საზ­რი­სით. Whole-
Foods სრუ­ლა­დაა ორ­გა­ნი­ზე­ბუ­ლი
თა­ნამ­შრო­მელ­თა გუნ­დე­ბის გარ­შე­მო,
ჰყავს გუნ­დის ლი­დე­რე­ბი თი­თო­ე­ულ
სა­ვაჭ­რო ცენ­ტრში (მა­ღა­ზი­ა­ში), სა­დაც
ისი­ნი გუნ­დუ­რო­ბის პრინ­ცი­პით მუ­შა­
M18_ROBB3600_12_SE_C18.indd 546
ო­ბენ; მა­ღა­ზი­ე­ბის ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბიც
თი­თო­ე­ულ რე­გი­ონ­ში შეკ­რუ­ლი გუნ­დი­ა;
გუნ­დუ­რად მუ­შა­ო­ბენ რე­გი­ო­ნუ­ლი
პრე­ზი­დენ­ტე­ბიც.
წყარო: © Daily Mail/Rex/Alamy
პირ­და­პირ მომ­ხმა­რე­ბელს ერთ კვი­რა­ზე ნაკ­ლებ დრო­
ში. აწ გარ­დაც­ვლი­ლი მე­რი კეი ეშის (Mary Kay Ash) მი­ერ
შექ­მნილ­მა ხედ­ვამ (ქა­ლის, რო­გორც მი­სი სა­კუ­თა­რი
იმი­ჯის გა­მა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბე­ლი პრო­დუქ­ცი­ის გამ­ყიდ­ვე­ლი
მე­წარ­მის) იმ­პულ­სი მის­ცა მი­სი­ვე კოს­მე­ტი­კურ კომ­პა­
ნი­ას – Mary Kay Cosmetics-ს.
გუნ­დის მარ­თვა
ვი­ნა­ი­დან ლი­დე­რო­ბა სულ უფ­რო იმ­კვიდ­რებს ად­გილს
გუნ­დურ კონ­ტექ­სტში და სულ უფ­რო მე­ტი ორ­გა­ნი­
ზა­ცია იყე­ნებს სა­მუ­შაო გუნ­დებს, ლი­დე­რის რო­ლიც
გუნ­დის წევ­რთა გაძღ­ო­ლა­ში სულ უფ­რო მნიშ­ვნე­ლო­
ვა­ნი ხდე­ბა. გუნ­დის ლი­დე­რის რო­ლი ერ­თობ გან­სხვავ­
დე­ბა ტრა­დი­ცი­უ­ლი ლი­დე­რის რო­ლის­გან, რო­გორც ეს
ჯ.დ. ბრა­ი­ან­ტმა (J.D. Bryant), და­ლას­ში არ­სე­ბუ­ლი Texas
Instruments“ Forest Lane ქარ­ხნის უფ­როს­მა, აღ­მო­ა­ჩი­
ნა.40 ერთ დღეს ის კმა­ყო­ფი­ლე­ბით ადევ­ნებ­და თვალს
სა­მონ­ტა­ჟო პლა­ტის ამ­წყობ­თა 15-კა­ცი­ან პერ­სო­ნალს.
მე­ო­რე დღეს კი მას გა­ნუცხ­ა­დეს, რომ კომ­პა­ნი­ამ და­ა­
პი­რა თა­ნამ­შრო­მელ­თა გუნ­დე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბა და, რომ
ის გახ­და ამ საქ­მის „ხელ­შემ­წყო­ბი“. მან თქვა: – „ვფიქ­
რობ, ყვე­ლა­ფე­რი უნ­და ვას­წავ­ლო გუნ­დებს, რაც მე
ვი­ცი და შემ­დეგ მივ­ცე მათ სა­კუ­თა­რი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის გა­მო­ტა­ნის უფ­ლე­ბაო
– და, თა­ვი­სი ახა­ლი რო­ლით შეც­ბუ­ნე­ბულ­მა, დას­ძი­ნა – ა­რა­ნა­ი­რი მკა­ფიო გეგ­მა
არ გა­მაჩ­ნდა, თუ რა უნ­და გა­მე­კე­თე­ბი­ნა­ო. მაშ, რას მო­ი­ცავს გუნ­დის ლი­დე­რად
ყოფ­ნა?
ბევ­რი ლი­დე­რი არაა სა­თა­ნა­დოდ მზად თა­ნამ­შრო­მელ­თა გუნ­დში ცვლი­ლე­
ბებ­თან გა­სამ­კლა­ვებ­ლად. რო­გორც ერ­თმა კონ­სულ­ტან­ტმა გა­ნაცხ­ა­და, „ყვე­
ლა­ზე მარ­ჯვე მე­ნე­ჯე­რებ­საც კი უჭირთ გა­დას­ვლა, ვი­ნა­ი­დან ყვე­ლა ის მბრძა­
ნებ­ლურ­-მა­კონ­ტრო­ლე­ბე­ლი ტი­პის ქმე­დე­ბე­ბი, რო­მელ­თაც ისი­ნი მა­ნამ­დე
წა­ხა­ლი­სე­ბის­თვის მი­მარ­თავ­დნენ, აღარ არის შე­სა­ფე­რი­სი. არ არ­სე­ბობს მი­ზე­ზი
რა­ი­მე უნა­რის ან გრძნო­ბის ფლო­ბი­სა“.42 იმა­ვე კონ­სულ­ტან­ტის შე­ფა­სე­ბით, „სა­
ვა­რა­უ­დოდ, მე­ნე­ჯერ­თა 15 პრო­ცენ­ტი წმინ­და წყლის ლი­დე­რი­ა, კი­დევ 15 პრო­
ცენ­ტი ვე­რას­დროს შეძ­ლებს გუნ­დის ლი­დე­რო­ბას, ვი­ნა­ი­დან ეს ეწი­ნა­აღ­მდე­გე­ბა
მათ პერ­სო­ნა­ლურ თვი­სე­ბებს, ანუ ისი­ნი ვერ ახერ­ხე­ბენ თა­ვი­სი მა­დო­მი­ნი­რე­ბე­
ლი სტი­ლის შეც­ვლას (გარ­დაქ­მნას) გუნ­დის სა­სი­კე­თოდ. შემ­დეგ მო­დის შუ­ა­ში
მყო­ფი უზარ­მა­ზა­რი ჯგუ­ფი – გუნ­დის მარ­თვის უნა­რი მათ ბუ­ნე­ბით არ ეძ­ლე­
ვათ, მაგ­რამ შე­უძ­ლი­ათ ამის სწავ­ლა“.43
26/11/12 9:32 PM
ბევ­რი მე­ნე­ჯე­რის­თვის პრობ­ლე­მას წარ­მო­ად­გენს იმის შეს­წავ­ლა, თუ რო­
გორ უნ­და გახ­დეს გუნ­დის ეფექ­ტუ­რი ლი­დე­რი. მათ უნ­და აით­ვი­სონ ისე­თი უნა­
რე­ბი, რო­გო­რი­ცაა ინ­ფორ­მა­ცი­ის მოთ­მი­ნე­ბით გაც­ვლა, ენ­დო სხვებს და და­უთ­
მო უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა, მიხ­ვდე, რო­დის უნ­და ჩა­ე­რი­ო. ხო­ლო ეფექ­ტუ­რი გუნ­დის
ლი­დე­რე­ბი და­ხე­ლოვ­ნდნენ რთუ­ლი ბა­ლან­სის მო­ძებ­ნა­ში – რო­დის მის­ცენ მოქ­
მე­დე­ბის თა­ვი­სუფ­ლე­ბა თა­ვის გუნ­დებს და რო­დის ჩა­ე­რი­ონ. გუნ­დის ახალ­მა
ლი­დე­რებ­მა შე­იძ­ლე­ბა სცა­დონ ზედ­მე­ტი კონ­ტრო­ლის შე­ნარ­ჩუ­ნე­ბა იმ დროს,
რო­დე­საც გუნ­დის წევ­რებს მე­ტი ავ­ტო­ნო­მია სჭირ­დე­ბათ ან მი­ა­ტო­ვონ გუნ­დე­ბი,
რო­დე­საც მათ­თვის მხარ­და­ჭე­რა და დახ­მა­რე­ბაა სა­ჭი­რო.44
ერ­თ-ერ­თმა კვლე­ვამ გარ­დაქ­მნილ და თა­ნამ­შრო­მელ­თა გუნ­დე­ბის გარ­შე­
მო შეკ­რულ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ზე დაკ­ვირ­ვე­ბი­სას აღ­მო­ა­ჩი­ნა ყვე­ლა ლი­დე­რი­სათ­ვის
არ­სე­ბუ­ლი გარ­კვე­უ­ლი სა­ერ­თო მო­ვა­ლე­ო­ბე­ბი. ლი­დერ­თა ეს მო­ვა­ლე­ო­ბე­ბი მო­
ი­ცავს წვრთნას, ხელ­შეწყ­ო­ბას, დის­ციპ­ლი­ნა­რულ პრობ­ლე­მებ­თან გამ­კლა­ვე­ბას,
გუნ­დის და ინ­დი­ვიდ­თა მუ­შა­ო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბის გა­და­ხედ­ვას, ტრე­ნინგს და კო­
მუ­ნი­კა­ცი­ას.45 თუმ­ცა, გუნ­დის ლი­დე­რის საქ­მი­ნო­ბის აღ­წე­რის უფ­რო სრულ­ფა­
   თავი  18  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი ლი­დე­რის როლ­ში   659

41
რეალური შემთხვევა ციფრები

სცე­ნა­რი:
21 პრო­ცენ­ტმა სრულ შტატ­ში მო­
განვიხილოთ

ლინ­და ბუს­ტა­მან­ტე (Linda Bustamante) ფლობს ერ­თობ წარ­მა­ტე­ბულ მუ­შა­ვე აშშ-ის მუშაკებისა არ იცის,
კომ­პა­ნი­ას, რო­მე­ლიც ამ­ზა­დებს სა­სი­ა­მოვ­ნო სუ­ნის მქო­ნე არო­მა­ტულ რო­გორ გა­მო­ი­ყუ­რე­ბა მა­თი აღ­მას­
ნა­რე­ვებს და სხვა პრო­დუქ­ცი­ას. ის მზა­და­ა, კი­დევ უფ­რო გა­ა­ფარ­თო­ რუ­ლე­ბე­ლი დი­რექ­ტო­რი
ოს თა­ვი­სი გა­ყიდ­ვე­ბის გუნ­დი და სურს, ამ გუნ­დის ერ­თ-ერ­თი წარ­ 56 პრო­ცენ­ტი მუ­შაკ­ებისა დარ­
მო­მად­გე­ნე­ლი და­ა­წი­ნა­უ­როს ხელ­მძღვა­ნე­ლის პო­ზი­ცი­ა­ზე. ეს დი­დი წმუ­ნე­ბუ­ლი­ა, რომ სა­ო­ფი­სე პო­
ნა­ბი­ჯია და ლინ­და უკი­დუ­რე­სად და­ინ­ტე­რე­სე­ბუ­ლი­ა, იპო­ვოს ასე­თი ლი­ტი­კა­ში ჩა­რე­ვა აუ­ცი­ლე­ბე­ლია
მემ­კვიდ­რე პი­როვ­ნე­ბა, ვი­ნა­ი­დან ამით ის მძი­მე ტვირთს მო­იხ­სნის. წინ­სვლის­თვის

რა რჩე­ვე­ბი შე­იძ­ლე­ბა მის­ცეს ლინ­დამ თა­ვის ახ­ლად და­ნიშ­ნულ 54 პრო­ცენ­ტი აშშ-ის თა­ნამ­შრო­
გუნ­დის ლი­დერს? მლებისა აცხ­ა­დებს, რომ ბოს­თან
და­მე­გობ­რე­ბა ფე­ის­ბუქ­ში ცუ­დი
ლინ­დამ უნ­და ურ­ჩი­ოს თა­ვის ახ­ლად და­წი­ნა­უ­რე­ ტო­ნია
ბულ გუნ­დის ლი­დერს, შეხ­ვდეს ერ­თი­-ერ­თზე გუნ­
დის წევ­რებს და ყვე­ლა და­არ­წმუ­ნოს, რომ ის აქ
23 პრო­ცენ­ტი თა­ნამ­შრო­მებისა
აცხ­ა­დებს, რომ ყვე­ლა­ზე მე­ტად
ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი და გან­ყო­ფი­ლე­ბის მიზ­ნე­ბის აწუ­ხებს მე­ნე­ჯე­რე­ბის მი­ერ ვინ­მეს
მი­საღ­წვად იმ­ყო­ფე­ბა. სა­ნამ რა­იმ­ ე დიდ ცვლი­ ფა­ვო­რი­ტად აღიარება
ლე­ბებს გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლებს, ლინ­დამ პირ­ვე­ლი
რამ­დე­ნი­მე კვი­რის გან­მავ­ლო­ბა­ში უნ­და გა­მო­ 21 პრო­ცენ­ტი თა­ნამ­შრო­მ­ლე­ბისა
აცხ­ა­დებს, რომ ყვე­ლა­ზე მე­ტად
ყოს გარ­კვე­უ­ლი დრო, რა­თა თვა­ლი ადევ­ნოს
აწუ­ხებს ის, რომ მე­ნე­ჯე­რი არ ას­
თა­ვის გუნ­დსა და მის კლი­ენ­ტებს. მან ყვე­ლა­ რუ­ლებს და­პი­რე­ბებს
ნა­ი­რი სარ­გე­ბე­ლი უნ­და მი­ი­ღოს კომ­პა­ნი­ის შიგ­
ნით შე­საძ­ლე­ბე­ლი ტრე­ნინ­გე­ბის­გან და მო­ძებ­ No.1 სტი­ლი უფ­რო­სისთვის,

წყარო: Shawn Linett

ნოს ისე­თი აღ­მზრდელ­-ლი­დე­რი, რო­მელ­თან რო­მე­ლიც ყვე­ლა­ზე სა­სურ­ვე­ლი
მუ­შა­ო­ბა­შიც კომ­ფორ­ტუ­ლად იგ­რძნობს თავს. იქ­ნე­ბო­და თა­ნამ­შრო­მლებისთვის,
­შორ­სმჭვრე­ტე­ლო­ბა და დე­მოკ­რა­ტი­
შონ ლი­ნე­ტი (
Shawn linett) - გა­ყიდ­ვე­ბის უ­ლო­ბაა
მე­ნე­ჯე­რი
No.1 სტი­ლი უფ­რო­სისა, რო­­
მელსაც ყველაზე ხშირად აწყდებიან
თა­ნამ­შრო­მლები, მბრძა­ნებ­ლო­ბაა
სო­ვა­ნი მე­თო­დი ყუ­რადღ­ე­ბას ორ პრი­ო­რი­ტეტ­ზე ამახ­ვი­ლებს: (1) გუნ­დის გა­რე
საზღ­ვრის მარ­თვა და (2) გუნ­დუ­რი პრო­ცე­სე­ბის ხელ­შეწყ­ო­ბა.46 ეს პრი­ო­რი­ტე­ No.1 სტი­ლი უფროსისა, რო­
მე­ლსაც თა­ვად უფროსები
ტე­ბი მო­ი­ცავს ოთხ სპე­ცი­ფი­კურ ლი­დე­რულ როლს, რომ­ლე­ბიც გა­მოკ­ვე­თი­ლია ასახელებენ, არის თანამშრომელთა
ჩა­ნართ 18-5-ში. წვრთნა და დარი­გ­ე­ბაა
11/10/12 11:36 AM

ჩა­ნარ­თი 18-5

მეკავშირე გარე გუნ­დის ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის

ინტერესთა რო­ლე­ბი
ტრენერი
ჯგუფებთან

გუნდის ლიდერის
როლები

კონფლიქტების პრობლემების
მარეგულირებელი აღმომფხვრელი
660 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
18.5  გა­ნი­ხი­ლეთ თა­ნა­
მედ­რო­ვე პრობ­ლე­მე­ბი,
რომე­ლთაც გავ­ლე­ნა
აქვთ ლი­დე­რო­ბა­ზე.
კა­ნო­ნი­ე­რი ძა­ლა­უფ­ლე­ბა
ძა­ლა­უფ­ლე­ბა (უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა),
რო­მე­ლიც გა­აჩ­ნია ლი­დერს, რო­
გორც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში მი­სი თა­ნამ­
დე­ბო­ბის შე­დე­გი.
იძუ­ლე­ბა­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი ­
ძა­ლა­უფ­ლე­ბა
ძალაუფლება, რომელიც აქვს
ლიდერს დასასჯელად ან
გასაკონტროლებლად.
და­ჯილ­დო­ებ­ ა­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი
ძა­ლა­უფ­ლე­ბა
ძა­ლა­უფ­ლე­ბა, რო­მე­ლიც აქვს ლი­
დერს დასაჯილდოებლად.
ექ­სპერ­ტუ­ლი ძა­ლა­უფ­ლე­ბა
ძა­ლა­უფ­ლე­ბა, რო­მე­ლიც და­ფუძ­ნე­
ბუ­ლია კომ­პე­ტენ­ცი­ა­ზე, სპე­ცი­ა­ლურ
უნა­რებზე, ან ცოდნაზე.
ეტა­ლო­ნუ­რი ძა­ლა­უფ­ლე­ბა
ძა­ლა­უფ­ლე­ბა, რო­მე­ლიც წარ­მო­ი­შო­
ბა პი­როვ­ნე­ბის სა­სურ­ვე­ლი რე­სურ­
სე­ბის ან პი­რა­დი თა­ვი­სე­ბუ­რე­ბე­ბის
გა­მო.
ლი­დე­რო­ბის სა­კითხ­ე­ბი ოც­და­მე­ერ­თე სა­უ­კუ­ნე­ში
დღეს­დღე­ო­ბით არ­ცთუ ისე ად­ვი­ლი­ა, იყო ინ­ფორ­მა­ცი­უ­ლი ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის დი­
რექ­ტო­რი (CIO – chief information officer). ის პი­როვ­ნე­ბა, რო­მე­ლიც პა­სუ­ხის­მგე­ბე­
ლია კომ­პა­ნი­ის ინ­ფორ­მა­ცი­ულ ტექ­ნო­ლო­გი­ებ­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი საქ­მი­ა­ნო­ბის
მარ­თვა­ზე, აღ­მო­ა­ჩენს, რომ ამო­ცა­ნა მო­ი­ცავს უამ­რავ გა­რე და ში­და ზე­წო­ლას.
ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბის უს­წრა­ფე­სი ცვლა კვლა­ვაც გრძელ­დე­ბა – ზოგ­ჯერ ჩანს, რომ
ეს თით­ქმის ყო­ველ­დღე ხდე­ბა. სა­ექ­სპლუ­ა­ტა­ციო ხარ­ჯე­ბი ისევ გა­ნაგ­რძობს
ზრდას. რობ კარ­ტე­რი (Rob Carter), FedEx-ის CIO, მუ­დამ „ცხელ სკამ­ზე ზის“ (ა­ნუ
რთულ მდგო­მა­რე­ო­ბა­ში­ა), ვი­ნა­ი­დან აწყ­დე­ბა ასეთ პრობ­ლე­მებს.47 ის პა­სუ­ხის­
მგე­ბე­ლია ყვე­ლა კომ­პი­უ­ტერ­სა და სა­კო­მუ­ნი­კა­ციო სის­ტე­მა­ზე – დღე­ღა­მურ და
მთე­ლი მსოფ­ლი­ოს მას­შტა­ბით FedEx-ის პრო­დუქ­ცი­ით ­ ა და მომ­სა­ხუ­რე­ბით უზ­
რუნ­ველ­ყო­ფის გა­რან­ტზე. თუ რა­ი­მე არას­წო­რად კეთ­დე­ბა, ყვე­ლამ იცის, ვის
გა­ა­ტა­რე­ბენ კრი­ტი­კის ქარ­ცეცხ­ლში. თუმ­ცა, კარ­ტე­რი ეფექ­ტუ­რად ხელ­მძღვა­
ნე­ლობ­და ასეთ თით­ქოს­და ქა­ო­სურ გა­რე­მო­ში.
სავ­სე­ბით შე­საძ­ლე­ბე­ლი­ა, ლი­დე­რო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბა დღე­ვან­დელ გა­რე­მო­ში
მრა­ვა­ლი ლი­დე­რის­თვის ასეთ გა­მომ­წვევ გა­რე­მო­ე­ბებს მო­ი­ცავ­დეს. გარ­და ამი­
სა, ოც­და­მე­ერ­თე სა­უ­კუ­ნის ლი­დე­რე­ბი გარ­კვე­ულ მნიშ­ვნე­ლო­ვან სა­ხელ­მძღვა­
ნე­ლო სა­კითხ­ებ­საც აწყ­დე­ბი­ან. ამ ნა­წილ­ში ჩვენ მი­მო­ვი­ხი­ლავთ ძა­ლა­უფ­ლე­ბის
მარ­თვის, ნდო­ბის გან­ვი­თა­რე­ბის, თა­ნამ­შრომ­ლებ­ზე უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბის გა­და­
ცე­მის, კულ­ტუ­რე­ბის ზღვარ­ზე ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბი­სა და ეფექ­ტურ ლი­დე­რად გა­
დაქ­ცე­ვის მომ­ცველ სა­კითხ­ებს.
ძა­ლა­უფ­ლე­ბის მარ­თვა
სად იძე­ნენ ლი­დე­რე­ბი თა­ვის უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბას – ანუ უფ­ლე­ბას და უნარს,
გავ­ლე­ნა იქო­ნი­ონ სა­მუ­შაო საქ­მი­ა­ნო­ბა­სა ან გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბებ­ზე? გა­მო­იკ­ვე­თა
ლი­დე­რის ძა­ლა­უფ­ლე­ბის ხუ­თი წყა­რო: კა­ნო­ნი­ე­რი, იძუ­ლე­ბა­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი,
და­ჯილ­დო­ე­ბა­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი, ექ­სპერ­ტუ­ლი და ეტა­ლო­ნუ­რი.48
კა­ნო­ნი­ე­რი ძა­ლა­უფ­ლე­ბა და უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბა ერ­თი და იგი­ვე­ა. კა­ნო­ნი­ე­
რია ძა­ლა­უფ­ლე­ბა, რო­მე­ლიც ლი­დერს აქვს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში მი­სი თა­ნამ­დე­ბო­ბის
შე­დე­გად. თუმ­ცა უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლი პი­რის თა­ნამ­დე­ბო­ბა­ზე მყოფ ადა­მი­ა­ნებ­საც
სავ­სე­ბით შე­საძ­ლე­ბე­ლია ჰქონ­დეთ და­ჯილ­დო­ე­ბა­ზე ან იძუ­ლე­ბა­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­
ლი ძა­ლა­უფ­ლე­ბა. კა­ნო­ნი­ე­რი ძა­ლა­უფ­ლე­ბა უფ­რო ფარ­თო­ა, ვიდ­რე იძუ­ლე­ბა­ზე
ან და­ჯილ­დო­ე­ბა­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი ძა­ლა­უფ­ლე­ბა.
იძუ­ლე­ბა­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი ძა­ლა­უფ­ლე­ბა არის ძა­ლა­უფ­ლე­ბა, რო­მე­ლიც
აქვს ლი­დერს დას­ჯის ან გა­კონ­ტრო­ლე­ბის­თვის. მიმ­დევ­რე­ბი ასეთ ძა­ლა­უფ­ლე­
ბა­ზე რე­ა­გი­რე­ბენ ნე­გა­ტი­უ­რი შე­დე­გე­ბით გა­მოწ­ვე­უ­ლი ში­ში­დან გა­მომ­დი­ნა­რე,
რო­მე­ლიც შე­იძ­ლე­ბა წარ­მო­იშ­ვას, თუ ისი­ნი არ იქ­ნე­ბი­ან მო­წო­დე­ბის სი­მაღ­ლე­
ზე. მე­ნე­ჯე­რებს, ჩვე­უ­ლებ­რივ, აქვთ იძუ­ლე­ბა­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი გარ­კვე­უ­ლი ძა­
ლა­უფ­ლე­ბა – შე­ეძ­ლოს, დრო­ე­ბით გა­და­ა­ყე­ნოს ან ჩა­მო­აქ­ვე­ი­თოს თა­ნამ­შრომ­
ლე­ბი ან გა­ნა­წე­სოს ისი­ნი ისეთ სა­მუ­შა­ო­ზე, რო­მე­ლიც მათ არა­სა­სი­ა­მოვ­ნოდ ან
არა­სა­სურ­ვე­ლად მი­აჩ­ნი­ათ.
და­ჯილ­დო­ე­ბა­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი ძა­ლა­უფ­ლე­ბა არის და­ჯილ­დო­ე­ბის ძა­
ლა­უფ­ლე­ბა. და­ჯილ­დო­ე­ბად შე­იძ­ლე­ბა აღ­ქმულ იქ­ნეს ნე­ბის­მი­ე­რი რამ, რა­საც
პი­როვ­ნე­ბა აფა­სებს, მა­გა­ლი­თად, ფუ­ლი, საქ­მი­ა­ნო­ბის შე­სა­ფე­რი­სი შე­ფა­სე­ბა,
დაწინაურება, სა­ინ­ტე­რე­სო სა­მუ­შაო და­ვა­ლე­ბა, მე­გობ­რუ­ლად გან­წყო­ბი­ლი კო­
ლე­გე­ბი და სა­სურ­ვე­ლი სა­მუ­შაო ცვლე­ბი ან გა­ყიდ­ვე­ბის ტე­რი­ტო­რი­ე­ბი.
ექ­სპერ­ტუ­ლი ძა­ლა­უფ­ლე­ბა არის ძა­ლა­უფ­ლე­ბა, რო­მე­ლიც დამ­ყა­რე­ბუ­ლია
კომ­პე­ტენ­ტუ­რო­ბა­ზე, სპე­ცი­ა­ლურ უნა­რებ­სა ან ცოდ­ნა­ზე. თუ თა­ნამ­შრო­მელს
აქვს უნა­რი, ცოდ­ნა ან კომ­პე­ტენ­ტუ­რო­ბა, რო­მე­ლიც მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია სა­მუ­შაო
ჯგუ­ფის­თვის, მა­შინ პი­როვ­ნე­ბის სა­ექ­სპერ­ტო ძა­ლა­უფ­ლე­ბა იზ­რდე­ბა.
და­ბო­ლოს, ეტა­ლო­ნუ­რი ძა­ლა­უფ­ლე­ბა არის ძა­ლა­უფ­ლე­ბა, რო­მე­ლიც წარ­
მო­ი­შო­ბა პი­როვ­ნე­ბის სა­სურ­ვე­ლი რე­სურ­სე­ბის ან პი­რა­დი თა­ვი­სე­ბუ­რე­ბე­ბის გა­
მო. თუ მე აღ­ფრთო­ვა­ნე­ბუ­ლი ვარ თქვე­ნით და მსურს თქვენ­თან კავ­ში­რი, თქვენ
შე­გიძ­ლი­ათ გა­მო­ი­ყე­ნოთ ძა­ლა­უფ­ლე­ბა ჩემ­ზე, ვი­ნა­ი­დან მე მსურს, გა­გა­ხა­როთ.
   თავი  18  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი ლი­დე­რის როლ­ში   661

ეტა­ლო­ნუ­რი ძა­ლა­უფ­ლე­ბა მომ­დი­ნა­რე­ობს სხვი­სი აღ­ფრთო­ვა­ნე­ბი­დან და სურ­

ვი­ლი­დან, იყოს ამ პი­როვ­ნე­ბის მსგავ­სი.
ყვე­ლა­ზე ეფექ­ტუ­რი ლი­დე­რე­ბი ემ­ყა­რე­ბი­ან ძა­ლა­უფ­ლე­ბის რამ­დე­ნი­მე
სხვა­დას­ხვა ფორ­მას, რა­თა გავ­ლე­ნა იქო­ნი­ონ თა­ვი­სი მიმ­დევ­რე­ბის ქცე­ვა­სა და
სა­მუ­შაო მაჩ­ვე­ნებ­ლე­ბებ­ზე. მა­გა­ლი­თად, HMAS Sheean-ის ერ­თ-ერ­თი ავ­სტრა­
ლი­უ­რი ულ­ტრა­თა­ნა­მედ­რო­ვე წყალ­ქვე­შა ნა­ვის მე­თა­უ­რი იყე­ნებს სხვა­დას­ხვა
სა­ხის ძა­ლა­უფ­ლე­ბას თა­ვი­სი ეკი­პა­ჟის და აღ­ჭურ­ვი­ლო­ბის მარ­თვა­ში. ის აძ­ლევს
ბრძა­ნე­ბებს თა­ვის გუნდს (ლე­გი­ტი­მუ­რი), აჯილ­დო­ებს (ა­ნაზღ­ა­უ­რე­ბა­ზე დამ­ყა­
რე­ბუ­ლი) და აწე­სებს დის­ციპ­ლი­ნურ სას­ჯელს მათ­თვის, ვინც არ­ღვევს წე­სებს
(მა­ი­ძუ­ლე­ბე­ლი). რო­გორც ეფექ­ტუ­რი ლი­დე­რი, ის ასე­ვე ცდი­ლობს, გა­მო­ი­ყე­ნოს
ექ­სპერ­ტუ­ლი ძა­ლა­უფ­ლე­ბა (რაც ეყ­რდნო­ბა მის კომ­პე­ტენ­ტუ­რო­ბას და ცოდ­
ნას) და ეტა­ლო­ნუ­რი ძა­ლა­უფ­ლე­ბა (მის მი­მართ აღ­ფრთო­ვა­ნე­ბის სა­ფუძ­ველ­ზე),
რა­თა გავ­ლე­ნა იქო­ნი­ოს თა­ვის გუნ­დზე.

ნდო­ბის გა­მო­მუ­შა­ვე­ბა
ქრის­ტინ დეი (Christine Day) შე­უ­ერ­თდა Lululemon Athletica-ს, რო­გორც უფ­რო­სი
აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი ოფი­ცე­რი (СEO), 2008 წელს (Starbucks-ში მუ­შა­ო­ბის 20 წლის
შემ­დეგ) და და­ეხ­მა­რა კომ­პა­ნი­ას ზრდის მიღ­წე­ვა­ში გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბი­
სას თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მი­მართ ნდო­ბის ხარ­ჯზე.49 დღე­ვან­დელ გა­ურ­კვე­ველ გა­
რე­მო­ში ლი­დე­რო­ბი­სათ­ვის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ას­პექ­ტია ნდო­ბა­სა და სა­ი­მე­დო­ო­ბა­
ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის აგე­ბა, რო­მელ­თა­გან ორი­ვე ძა­ლი­ან მყი­ფე
მა­ტე­რი­ა­ა. სა­ნამ ჩვენ გან­ვი­ხი­ლავთ ასე­თი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის აგე­ბის ხერ­ხებს,
უნ­და ვი­ცო­დეთ, რა არის ნდო­ბა და სა­ი­მე­დო­ო­ბა და რა­ტომ არის ისი­ნი ესო­დენ
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი.
სა­ი­მე­დო­ო­ბის მთა­ვა­რი კომ­პო­ნენ­ტია პა­ტი­ოს­ნე­ბა. კვლე­ვე­ბი აჩ­ვე­ნებს, რომ
პა­ტი­ოს­ნე­ბა მუდ­მი­ვად გა­მო­ი­ყო­ფა, რო­გორც აღ­რთო­ვა­ნე­ბის გა­მომ­წვე­ვი ლი­დე­
რე­ბის უპირ­ვე­ლე­სი მა­ხა­სი­ა­თე­ბე­ლი. „პა­ტი­ოს­ნე­ბა აბ­სო­ლუ­ტუ­რად აუ­ცი­ლე­ბე­
ლია ლი­დე­რო­ბი­სათ­ვის. თუ ადა­მი­ა­ნე­ბი სურ­ვი­ლი­სა­მებრ მიჰ­ყვე­ბი­ან ვინ­მეს, იქ­
ნე­ბა ეს ბრძო­ლა თუ დი­რექ­ტორ­თა საბ­ჭოს სხდო­მა, პირ­ველ რიგ­ში, მათ სურთ,
და­ირ­წმუ­ნონ სა­კუ­თა­რი თა­ვი იმა­ში, რომ პი­როვ­ნე­ბა იმ­სა­ხუ­რებს მათ ნდო­ბას“.50 სა­ი­მე­დო­ობ
­ა
გარ­და პა­ტი­ოს­ნე­ბი­სა, ის ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბი, რომ­ლე­ბიც იმ­სა­ხუ­რებ­სენ ნდო­
ხა­რის­ხი, რომლითაც მიმ­დევ­რე­ბი
ბას, უნ­და იყ­ვნენ კომ­პე­ტენ­ტუ­რე­ბი და შთა­მა­გო­ნებ­ლე­ბი. ისი­ნი პი­რა­დად უნ­და
აღიქ­ვა­მენ ვინ­მეს, რო­გორც პა­ტი­ო­
ახერ­ხებ­დნენ თა­ვი­სი და­ჯე­რე­ბუ­ლო­ბის და ენ­თუ­ზი­აზ­მის გად­მო­ცე­მას. შე­სა­ბა­ სან, კომ­პე­ტენ­ტურ და შთა­გო­ნე­ბის
მი­სად, მიმ­დევ­რე­ბი მსჯე­ლო­ბენ ხელ­მძღვა­ნე­ლის სა­ი­მე­დო­ო­ბა­ზე მი­სი პა­ტი­ოს­ უნა­რის მქო­ნე ადა­მი­ა­ნს.
ნე­ბის, კომ­პე­ტენ­ტუ­რო­ბი­სა და შთა­გო­ნე­ბის უნა­რის კა­ტე­გო­რი­ე­ბით.
ნდო­ბა მჭიდ­რო­დაა და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი სა­ი­მე­დო­ო­ბის კონ­ცეფ­ცი­ას­თან და,
რე­ა­ლუ­რად, ამ ცნე­ბებს ხში­რად ერ­თმა­ნე­თის ნაც­ვლად იყე­ნე­ბენ. ნდო­ბას გან­ ნდო­ბა
საზღ­ვრა­ვენ, რო­გორც ლი­დე­რის პრინ­ცი­პუ­ლო­ბის, უდ­რე­კი ხა­სი­ა­თი­სა და შე­ ლი­დე­რის პრინ­ცი­პუ­ლო­ბის, უდ­რე­კი
საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის რწმე­ნას. მიმ­დევ­რებს, რომ­ლე­ბიც ენ­დო­ბი­ან ლი­დერს, სურთ ხა­სი­ა­თის და შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის
და მზად არი­ან, და­ექ­ვემ­დე­ბა­რონ ლი­დე­რის ქმე­დე­ბებს, ვი­ნა­ი­დან სწამთ, რომ რწმე­ნა.
მა­თი უფ­ლე­ბე­ბი და ინ­ტე­რე­სე­ბი არ შე­ი­ლა­ხე­ბა.51 კვლე­ვამ ლი­დე­რის ნდო­ბის
კონ­ცეფ­ცი­ის­ხუ­თი გან­ზო­მი­ლე­ბა გა­მოკ­ვე­თა:52
• პრინ­ცი­პუ­ლო­ბა: პა­ტი­ოს­ნე­ბა და სა­მარ­თლი­ა­ნო­ბა;
• კომ­პე­ტენ­ტუ­რო­ბა: ტექ­ნი­კუ­რი და პი­როვ­ნე­ბა­თა­შო­რი­სი ცოდ­ნა და უნა­რე­ბი;
• სიმ­ტკი­ცე: სა­ი­მე­დო­ო­ბა, წი­ნას­წარ გან­ჭვრე­ტა და ფხი­ზე­ლი მსჯე­ლო­ბა და­სა­
რე­გუ­ლი­რე­ბელ სი­ტუ­ა­ცი­ებ­ში;
• ლო­ი­ა­ლუ­რო­ბა: ლი­დე­რის მზად­ყოფ­ნა, ფი­ზი­კუ­რად და ემო­ცი­უ­რად და­იც­ვას
ხელ­ქვე­ი­თი;
• გახ­სნი­ლო­ბა: იდე­ე­ბი­სა და ინ­ფორ­მა­ცი­ის თა­ვი­სუფ­ლად გა­ზი­ა­რე­ბის­თვის
მზად­ყოფ­ნა.

ამ ხუთ გან­ზო­მი­ლე­ბას შო­რის პრინ­ცი­პუ­ლო­ბა ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი

ჩანს, რო­დე­საც ვინ­მე აფა­სებს სხვის კე­თილ­სინ­დი­სი­ე­რე­ბას.53 რო­გორც პრინ­ცი­
პუ­ლო­ბა, ასე­ვე კომ­პე­ტენ­ტუ­რო­ბა, რომ­ლე­ბიც ნახ­სე­ნე­ბი იყო ლი­დე­რის პი­რა­დი
თვი­სე­ბე­ბის შე­სა­ხებ ჩვენს წი­ნა მსჯე­ლო­ბა­ში, აღ­მოჩ­ნდა მუდ­მი­ვად და­კავ­ში­რე­
662 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

ბუ­ლი ლი­დე­რო­ბას­თან. სა­მუ­შაო ად­გილ­ზე ცვლი­ლე­ბე­ბი აძ­ლი­ე­რებს იმის გა­გე­

ბას, თუ რა­ტომ არის ლი­დე­რის თვი­სე­ბე­ბი ესო­დენ მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი. მა­გა­ლი­თად,
უფ­ლე­ბე­ბის გა­ფარ­თო­ე­ბი­სა და თვით­მარ­თვა­დი სა­მუ­შაო გუნ­დე­ბის ტენ­დენ­ცი­
ებ­მა შე­ა­ფერ­ხა კონ­ტრო­ლის მრა­ვა­ლი ტრა­დი­ცი­უ­ლი მე­ქა­ნიზ­მი, რომ­ლე­ბიც თა­
ნამ­შრო­მელ­თა მო­ნი­ტო­რინ­გის­თვის გა­მო­ი­ყე­ნე­ბო­და. თუ სა­მუ­შაო გუნ­დი თა­ვი­
სუ­ფა­ლია თა­ვი­სი სა­მუ­შა­ოს და­გეგ­მვა­ში, მუ­შა­ო­ბის შე­ფა­სე­ბა­სა და სამ­სა­ხურ­ში
აყ­ვა­ნის გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბა­შიც კი, ნდო­ბა უაღ­რე­სად მნიშ­ნე­ლო­ვა­ნი
ხდე­ბა. თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი უნ­და ენ­დო­ბოდ­ნენ მე­ნე­ჯე­რებს, რა­თა ისი­ნი მათ სა­
მარ­თლი­ა­ნად მო­ეპყ­რონ, ხო­ლო მე­ნე­ჯე­რე­ბი უნ­და ენ­დო­ბოდ­ნენ თა­ნამ­შრომ­
ლებს, რა­თა მათ კე­თილ­სინ­დი­სი­ე­რად შე­ას­რუ­ლონ თა­ვი­სი ვალ­დე­ბუ­ლე­ბე­ბი.
ასე­ვე, ლი­დე­რე­ბი სულ უფ­რო მე­ტად უნ­და ხელ­მძღვა­ნე­ლობ­დნენ ისეთ ადა­
მი­ა­ნებს, რომ­ლე­ბიც, შე­საძ­ლო­ა, არც არი­ან უშუ­ა­ლოდ მათ სა­მუ­შაო ჯგუფ­ში ან
ფი­ზი­კუ­რა­დაც კი გან­ცალ­კე­ვე­ბულ­ნი იყვნენ (კროს­ფუნ­ქცი­უ­რი ან ვირ­ტუ­ა­ლუ­
რი გუნ­დე­ბის წევ­რე­ბი, ინ­დი­ვი­დე­ბი, რომ­ლე­ბიც მუ­შა­ო­ბენ მიმ­წო­დებ­ლე­ბის ან
კლი­ენ­ტე­ბი­სათ­ვის; და, შე­საძ­ლოა, ისე­თი ადა­მი­ა­ნე­ბიც კი, რომ­ლე­ბიც სტრა­ტე­
გი­უ­ლი ალი­ან­სე­ბის მეშ­ვე­ო­ბით და­ახ­ლო­ებ ­ ულ სხვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს წარ­მო­ად­
გე­ნენ). ასე­თი სი­ტუ­ა­ცი­ე­ბი არ აძ­ლევს ლი­დე­რებს იმის ფუ­ფუ­ნე­ბას, რომ თა­ვის
ფორ­მა­ლურ პო­ზი­ცი­ებს და­უბ­რუნ­დნენ გავ­ლე­ნის მო­სახ­დე­ნად. ამ ურ­თი­ერ­თო­
ბე­ბის უმე­ტე­სო­ბა, სი­ნამ­დვი­ლე­ში, ცვა­ლე­ბა­დია და დრო­ე­ბი­თი. ასე რომ, ნდო­ბის
სწრა­ფი გა­მო­მუ­შა­ვე­ბის და მი­სი გან­მტკი­ცე­ბის უნა­რი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია ამ ურ­
თი­ერ­თო­ბე­ბის წარ­მა­ტე­ბი­სათ­ვის.
რა­ტო­მაა ესო­დენ მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი, რომ მიმ­დევ­რე­ბი ენ­დო­ბოდ­ნენ თა­ვის
ლი­დე­რებს? კვლე­ვებ­მა აჩ­ვე­ნა, რომ ლი­დე­რე­ბის მი­მართ ნდო­ბა მნიშ­ვნე­ლო­ვან­
წი­ლად და­კავ­ში­რე­ბუ­ლია სა­მუ­შა­ოს და­დე­ბით შე­დე­გებ­თან, მათ შო­რის, მუ­შა­ო­
ბის ეფექ­ტუ­რო­ბას, წა­ხა­ლი­სე­ბულ ზე­გა­ნაკ­ვე­თურ სა­მუ­შა­ო­ებ­ს, მუ­შა­ო­ბით კმა­
ყო­ფი­ლე­ბა­სა და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის მი­მართ ერ­თგუ­ლე­ბას­თან.54 ით­ვა­ლის­წი­ნე­ბენ
რა ეფექ­ტუ­რი ლი­დე­რო­ბი­სათ­ვის ნდო­ბის მნიშ­ვნე­ლო­ბას, რო­გორ შე­უძ­ლი­ათ
ლი­დე­რებს, აა­გონ ნდო­ბა­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი? და­ნართ 18-6-ში ჩა­
მოთ­ვლი­ლია რამ­დე­ნი­მე ვა­რა­უ­დი (ა­სე­ვე, იხი­ლეთ თქვე­ნი უნა­რე­ბის გან­ვი­თა­რე­
ბის­თვის გან­კუთ­ვნი­ლი სა­ვარ­ჯი­შო, თა­ვი 5).55

ჩა­ნარ­თი 18-6 იყავი გახსნილი.

ნდო­ბა­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი იყავი სამართლიანი.
ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის აგე­ბა გამოხატე გრძნობები.
ილაპარაკე სიმართლე.
აჩვენე მდგრადობა.
შეასრულე დადებული პირობა.
შეინარჩუნე თავდაჯერებულობა.
აჩვენე კომპეტენტურობა.

ამ­ჟა­მად, უფ­რო მე­ტად, ვიდ­რე ოდეს­მე, მე­ნე­ჯე­რუ­ლი და ლი­დე­რო­ბის ეფექ­

ტუ­რო­ბა და­მო­კი­დე­ბუ­ლია მიმ­დევ­რე­ბის ნდო­ბის მო­პო­ვე­ბის უნარ­ზე.56 შტა­ტე­
ბის შემ­ცი­რე­ბამ, ფი­ნან­სურ­მა გა­მოწ­ვე­ვებ­მა და დრო­ე­ბი­თი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის
გაზ­რდილ­მა გა­მო­ყე­ნე­ბამ ძი­რი გა­მო­უთხ­ა­რა თა­ნამ­შრო­მელ­თა ნდო­ბას თა­ვი­სი
ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბის მი­მართ და შე­არ­ყია ინ­ვეს­ტო­რე­ბის, მიმ­წო­დებ­ლე­ბი­სა და
კლი­ენ­ტე­ბის ნდო­ბა. კვლე­ვებ­მა და­ად­გი­ნა, რომ აშ­შ-ის და­საქ­მე­ბულ­თა მხო­ლოდ
39 პრო­ცენ­ტი და კა­ნა­დე­ლი და­საქ­მე­ბუ­ლე­ბის 51 პრო­ცენ­ტი ენ­დო­ბა თა­ვის აღ­
მას­რუ­ლე­ბელ ხელ­მძღვა­ნე­ლებს.57 დღეს ლი­დე­რე­ბი აწყ­დე­ბი­ან თა­ნამ­შრომ­ლებ­
თან და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სხვა თა­ნამ­ფლო­ბე­ლებ­თან ნდო­ბის აღ­დგე­ნის და ხე­ლახ­
ლა აწყ­ო­ბის პრობ­ლე­მას.
   თავი  18  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი ლი­დე­რის როლ­ში   663

თა­ნამ­შრომ­ლებ­ზე უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბის გა­და­ცე­მა

ქ. უბე­რა­ბას (ბრა­ზი­ლი­ა) DuPont-ის და­წე­სე­ბუ­ლე­ბის თა­ნამ­შრომ­ლებ­მა, ობი­ექ­ტის მე-10 წლის­თა­
ვის აღ­სა­ნიშ­ნა­ვად, დარგეს ხეები. მარ­თა­ლი­ა, მათ ზე­იმ ­ ის რამ­დე­ნი­მე მი­ზე­ზი ჰქონ­დათ, მაგ­რამ
ერ­თ-ერ­თი ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი იყო ის ფაქ­ტი, რომ მას შემ­დეგ, რაც და­იწყო წარ­მო­ე­ბა,
ობი­ექტს არც ეკო­ლო­გი­უ­რი კა­ტას­ტრო­ფა ჰქო­ნია და არც, თუნ­დაც ერ­თი, უსაფ­რთხო­ე­ბის და­
ფიქ­სი­რე­ბუ­ლი დარ­ღვე­ვა. ასე­თი წარ­მა­ტე­ბის უპირ­ვე­ლე­სი მი­ზე­ზი იყო კომ­პა­ნი­ის STOP (უ­საფ­
რთხო­ე­ბის ტრე­­ნინ­გზე დაკ­ვირ­ვე­ბის პროგ­რა­მა) პროგ­რა­მა – პროგ­რა­მა, რო­მელ­შიც უფ­ლე­ბა­
მო­სი­ლე­ბა­მი­ღე­ბუ­ლი თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ვალ­დე­ბულ­ნი იყ­ვნენ, დაჰკ­ვირ­ვე­ბოდ­ნენ ერ­თმა­ნეთს,
ეწარ­მო­ე­ბი­ნათ შე­უ­სა­ბა­მო პრო­ცე­დუ­რე­ბის კო­რექ­ტი­რე­ბა და წა­ე­ხა­ლი­სე­ბი­ნათ უსაფ­რთხო­ე­ბის
ტექ­ნი­კა.58

რეალური შემთხვევა
სცე­ნა­რი:
განვიხილოთ

ადი­ტა ჩოპ­რა (Adhita Chopra) სა­გო­ნე­ბელ­შია ჩა­ვარ­დნი­ლი. სა­მი თვის

წინ ის და­ი­ნიშ­ნა სა­ტე­ლე­ფო­ნო აპ­ლი­კა­ცი­ე­ბის დი­ზა­ი­ნერ­თა გუნ­დის
ხელ­მძღვა­ნე­ლად და, მი­უ­ხე­და­ვად იმისა, რომ არა­ვინ გა­მო­სუ­ლა და
არც რა­ი­მე უთ­ქვამს პირ­და­პირ, მან იგ­რძნო, რომ გუნ­დი არ ენ­დო­
ბო­და. ისი­ნი მა­ლავ­დნენ ინ­ფორ­მა­ცი­ას და მხო­ლოდ შერ­ჩე­ვი­თად
სა­უბ­რობ­დნენ, რო­ცა კითხ­ვებს უს­ვამ­დნენ. არა­და, თა­ვად მუდ­
მი­ვად კითხ­უ­ლობ­დნენ გუნ­დის მიზ­ნებ­სა და სტრა­ტე­გი­ებ­ზე,
ასე­ვე, ადი­ტას ქმე­დე­ბებ­სა და გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბებ­ზეც კი. რო­
გორ შე­უძ­ლია მას ნდო­ბის მო­პო­ვე­ბა თა­ვის გუნ­დში?
რა რჩე­ვას მის­ცემ­დით ადი­ტას?
ნდო­ბის მო­პო­ვე­ბა შე­საძ­ლე­ბე­ლია კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის, გუნ­დის
მიზ­ნე­ბი­სა და მო­ლო­დი­ნე­ბის გარ­კვე­ვით. ადი­ტას ქმე­დე­ბე­ბი

წყარო: Susan Mathew

და გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი ამ მიზ­ნე­ბის მი­საღ­წე­ვად, უნ­და იყოს
გამ­ჭვირ­ვა­ლე, ერ­თგუ­ლე­ბა კი – დე­მონ­სტრი­რე­ბუ­ლი.
სი­უ­ზან მე­თიუ (Susan Mathew) – გა­ყიდ­ვე­ბის მე­ნე­ჯე­რი

რო­გორც უკ­ვე აღ­ვწე­რეთ სხვა­დას­ხვა ად­გი­ლას, მე­ნე­ჯე­რე­ბი, სულ უფ­რო ხში­რად, თა­ვის
თა­ნამ­შრომ­ლებ­ზე უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბე­ბის გა­და­ცე­მის ხარ­ჯზე ლი­დე­რო­ბენ. მი­ლი­ო­ნო­ბით ინ­დი­ვი­
დუ­ა­ლუ­რი თა­ნამ­შრო­მე­ლი და თა­ნამ­შრო­მელ­თა გუნ­დი იღებს მთა­ვარ ოპე­რა­ტი­ულ გა­დაწყ­ვე­ტი­
ლე­ბებს, რომ­ლე­ბიც უშუ­ა­ლოდ ზემოქმედებს სა­მუ­შა­ო­ზე. ისი­ნი ამუ­შა­ვე­ბენ ბი­უ­ჯეტს, გეგ­მა­ვენ
სა­მუ­შაო დატ­ვირ­თვას, აკონ­ტრო­ლე­ბენ სა­სა­ქონ­ლო მა­რა­გებს, წყვე­ტენ ხა­რის­ხთან და­კავ­ში­რე­
ბულ
00_12_SE_C18.indd 550 პრობ­ლე­მებს და ჩარ­თულ­ნი არი­ან კი­დევ ბევრ მსგავს საქ­მი­ა­ნო­ბა­ში, რო­მე­ლიც თით­ქმის 26/11/12 9:32 PM
ბო­ლო ხა­ნამ­დე გა­ნი­ხი­ლე­ბო­და, რო­გორც მხო­ლოდ მე­ნე­ჯერ­თა სა­მუ­შა­ოს ნა­წი­ლი.59 მა­გა­ლი­თად,
The Container Store-ში ნე­ბის­მი­ერ თა­ნამ­შრო­მელს, რო­მელ­საც კლი­ენ­ტი მი­მარ­თავს თხოვ­ნით, აქვს
უფ­ლე­ბა, თა­ვად იზ­რუ­ნოს მას­ზე. გა­რეტ ბუ­ნი (Garret Boone), სა­პა­ტიო თავ­მჯდო­მა­რე, ამ­ბობს:
„ყვე­ლას, ვი­საც სამ­სა­ხურ­ში ვი­ღებთ, ვი­ღებთ, რო­გორც ხელ­მძღვა­ნელს. ჩვენს მა­ღა­ზი­ა­ში ნე­
ბის­მი­ერს შე­უძ­ლია გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლოს ისე­თი ქმე­დე­ბა, რო­მელ­ზეც ალ­ბათ იფიქ­რებ­დით, რომ ეს
ტი­პუ­რად მე­ნე­ჯე­რის ქმე­დე­ბა­ა“.60
ერ­თ-ერ­თი მი­ზე­ზი, რის გა­მოც კომ­პა­ნი­ე­ბი ახორ­ცი­ე­ლე­ბენ უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბე­ბის დე­ლე­გი­
რე­ბას თა­ვის თა­ნამ­შრომ­ლებ­ზე, იმ ადა­მი­ან­თა მი­ერ სწრა­ფი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბის აუ­ცი­
ლებ­ლო­ბა­ა, რომ­ლე­ბიც ყვე­ლა­ზე გათ­ვით­ცნო­ბი­ე­რე­ბულ­ნი არი­ან ამ სა­კითხ­ში – ხში­რად, და­ბალ
სა­ორ­გა­ნი­ზა­ციო დო­ნე­ზეც კი. თუ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს სურთ, წარ­მა­ტე­ბით წარ­მარ­თონ კონ­კუ­რენ­
ცია დი­ნა­მი­კურ გლო­ბა­ლურ ეკო­ნო­მი­კა­ში, თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი სწრა­ფად უნ­და ახერ­ხებ­დნენ გა­
დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბას და ცვლი­ლე­ბე­ბის შე­ტა­ნას. კი­დევ ერ­თი მი­ზე­ზი ისა­ა, რომ ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ებ­ში შტა­ტე­ბის შემ­ცი­რე­ბა მე­ნე­ჯე­რებს კონ­ტრო­ლის უფ­რო ფარ­თო დი­ა­პა­ზონს უქ­მნის.
გაზ­რდილ სა­მუ­შაო მოთხ­ოვ­ნებ­თან გამ­კლა­ვე­ბის მიზ­ნით, მე­ნე­ჯე­რებს მარ­თებთ თა­ვის ხალ­ხზე
უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბე­ბის გა­და­ნა­წი­ლე­ბა. მარ­თა­ლი­ა, უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბე­ბის გა­და­ცე­მა არ არის უნი­
ვერ­სა­ლუ­რი პა­სუ­ხი, მაგ­რამ ის შე­იძ­ლე­ბა იყოს სარ­გებ­ლის მომ­ტა­ნი, რო­დე­საც თა­ნამ­შრომ­ლებს
აქვთ ცოდ­ნა, უნა­რე­ბი და თა­ვი­სი საქ­მის კომ­პე­ტენ­ტუ­რად კე­თე­ბის გა­მოც­დი­ლე­ბა.
664 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

ლი­დე­რო­ბა კულ­ტუ­რულ კონ­ტექ­სტში

„ა­მე­რი­კის შე­ერ­თე­ბულ შტა­ტებ­ში ლი­დე­რი­სა­გან ელი­ან (და მო­ეთხ­ო­ვე­ბათ კი­დეც),
გა­მო­ი­ყუ­რე­ბოდ­ნენ ჩი­ნე­ბუ­ლად, სა­სი­ა­მოვ­ნო იყოს მა­თი მოს­მე­ნა და იყ­ვნენ შთა­მა­
გო­ნებ­ლე­ბი. სხვა ქვეყ­ნებ­ში კი ეს არ­ცთუ ისე სა­ჭი­რო­ა.61 ამ გლო­ბა­ლურ ეკო­ნო­მი­კა­
ში რო­გორ შე­უძ­ლი­ათ მე­ნე­ჯე­რებს, გა­ით­ვა­ლის­წი­ნონ კროს­კულ­ტუ­რუ­ლი გან­სხვა­
ვე­ბე­ბი, რო­ცა მათ ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბა უწევთ?
ერ­თ-ერ­თი ზო­გა­დი დას­კვნა, რო­მე­ლიც აქ­ტუ­ა­ლუ­რი გახ­და ლი­დე­რო­ბის კვლე­
ვი­სას, არის ის, რომ ეფექ­ტუ­რი ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბი არ იყე­ნე­ბენ ერ­თნა­ირ სტილს.
ისი­ნი უსა­და­გე­ბენ თა­ვიანთ სტილს სი­ტუ­ა­ცი­ას. მარ­თა­ლი­ა, ეს არ არის ნახ­სე­ნე­ბი
ღია ტექ­სტით, მაგ­რამ ეროვ­ნუ­ლი კულ­ტუ­რა, უდა­ვოდ, მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი სი­ტუ­ა­ცი­უ­
რი ცვლა­დია იმის გან­საზღ­ვრი­სას, თუ ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის რო­მე­ლი სტი­ლი იქ­ნე­ბა
ყვე­ლა­ზე ეფექ­ტუ­რი. ის, რაც ჩი­ნეთ­ში მუ­შა­ობს, სავ­სე­ბით შე­საძ­ლე­ბე­ლი­ა, რომ არ
იქ­ნე­ბა ეფექ­ტუ­რი კა­ნა­და­სა ან საფ­რან­გეთ­ში. მა­გა­ლი­თად, აზი­ა­ში ხელ­მძღვა­ნე­ლო­
ბის სტი­ლის ერ­თ-ერ­თი კვლე­ვით დად­გინ­და, რომ აზი­ე­ლი მე­ნე­ჯე­რე­ბი უპი­რა­ტე­სო­
ბას ანი­ჭე­ბენ კომ­პე­ტენ­ტუ­რი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მიმ­ღებ ხელ­მძღვა­ნე­ლებს, რომ­
ლე­ბიც ეფექ­ტურ­ნი იყ­ვნენ ურ­თი­ერ­თო­ბა­ში და თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მხარ­და­ჭე­რით
სარ­გებ­ლობ­დნენ.62
ეროვ­ნუ­ლი კულ­ტუ­რა გან­საზღ­ვრავს ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტილს, ვი­ნა­ი­დან
ის ზე­მოქ­მე­დებს მიმ­დევ­რე­ბის რე­ა­გი­რე­ბა­ზე. ხელ­მძღვა­ნე­ლებს არ შე­უძ­ლი­ათ (და
არც მარ­თებთ), ქა­ო­სუ­რად შე­არ­ჩი­ონ თა­ვი­სი სტი­ლი. ისი­ნი შეზღ­უ­დულ­ნი არი­ან იმ
კულ­ტუ­რუ­ლი პი­რო­ბე­ბით, რომ­ლებ­საც მა­თი მიმ­დევ­რე­ბი მო­ე­ლი­ან. ჩა­ნარ­თი 18-7
გვაწ­ვდის გარ­კვე­ულ აღ­მო­ჩე­ნებს კროს­კულ­ტუ­რუ­ლი ლი­დე­რო­ბის კვლე­ვე­ბის შერ­
ჩე­უ­ლი მა­გა­ლი­თე­ბი­დან. ვი­ნა­ი­დან ლი­დე­რო­ბის თე­ო­რი­ე­ბის უმე­ტე­სო­ბა აშ­შ-ში იყო
შე­მუ­შა­ვე­ბუ­ლი, მათ ამე­რი­კუ­ლი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი აქვთ და აქ­ცენ­ტი უფ­რო მიმ­დევ­
რე­ბის ვალ­დე­ბუ­ლე­ბებ­ზე გა­და­აქვთ, ვიდ­რე უფ­ლე­ბებ­ზე; უფ­რო სა­კუ­თა­რი სურ­
ვი­ლე­ბის დაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბას ეს­წრაფ­ვი­ან, ვიდ­რე მო­ვა­ლე­ობ­რივ თავ­გა­მო­დე­ბას ან
ალ­ტრუ­ის­ტულ მო­ტი­ვა­ცი­ას; მუ­შა­ო­ბის ცენ­ტრა­ლი­ზე­ბა­სა და დე­მოკ­რა­ტი­ულ ღი­რე­
ბუ­ლე­ბებ­ზე არი­ან ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი და უფ­რო აქ­ცენ­ტი­რე­ბუ­ლი რა­ცი­ო­ნა­ლუ­რო­ბა­
ზე, ვიდ­რე სუ­ლი­ე­რე­ბა­სა, რე­ლი­გი­ა­სა ან ცრურ­წმე­ნა­ზე.63 თუმ­ცა, GLOBE-ის კვლე­ვი­
თი პროგ­რა­მა, რო­მე­ლიც ჩვენ პირ­ვე­ლად მე-3 თავ­ში წარ­მო­გიდ­გი­ნეთ, ლი­დე­რო­ბის
ყვე­ლა­ზე ვრცე­ლი და დე­ტა­ლუ­რი კროს­კულ­ტუ­რუ­ლი კვლე­ვა­ა, რო­მე­ლიც ოდეს­მე
წა­მოწყ­ე­ბუ­ლა. GLOBE-ის კვლე­ვებ­მა აღ­მო­ა­ჩი­ნა, რომ ლი­დე­რო­ბას რამ­დე­ნი­მე უნი­
ვერ­სა­ლუ­რი ას­პექ­ტი გა­აჩ­ნი­ა. კონ­კრე­ტუ­ლად კი, ტრან­სფორ­მა­ცი­უ­ლი ლი­დე­რო­ბის
რი­გი ელე­მენ­ტე­ბი­სა, რო­გორც ჩანს, და­კავ­ში­რე­ბუ­ლია ეფექ­ტურ ლი­დე­რო­ბას­თან,
მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რო­მელ ქვე­ყა­ნა­შია ლი­დე­რი.64 ეს ელე­მენ­ტე­ბი მო­ი­ცავს ხედ­ვას,
გან­ჭვრე­ტას, სტი­მუ­ლი­რე­ბის უზ­რუნ­ველ­ყო­ფას, კე­თილ­სა­ი­მე­დო­ო­ბას, დი­ნა­მიზმს,
პო­ზი­ტი­უ­რო­ბას და ინი­ცი­ა­ტი­ვი­ა­ნო­ბას. შე­დე­გებ­მა GLOBE-ის ორი წევ­რი იმ დას­
კვნამ­დე მი­იყ­ვა­ნა, რომ „ნე­ბის­მი­ერ ქვე­ყა­ნა­ში ხელ­ქვე­ი­თე­ბი ბიზ­ნე­სის ეფექ­ტუ­რი
ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბის­გან ელი­ან მძლავრ და ინი­ცი­ა­ტი­ვი­ან ხედ­ვას მო­მავ­ლის­კენ კომ­
პა­ნი­ის გა­საძღ­ო­ლად; ძლი­ერ სა­მო­ტი­ვა­ციო უნა­რებს ყვე­ლა თა­ნამ­შრომ­ლის შე­სა­
გუ­ლი­ა­ნებ­ლად ამ ხედ­ვის შე­სა­ბა­მი­სად და, ასე­ვე, და­გეგ­მვის შე­სა­ნიშ­ნავ უნა­რებს
ამ ხედ­ვის გან­სა­ხორ­ცი­ე­ლებ­ლად.65 ზო­გი ვა­რა­უ­დობს, რომ ამ ტრან­სფორ­მა­ცი­უ­ლი
ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბის სა­ყო­ველ­თაო მო­წო­ნე­ბა სა­ერ­თო ტექ­ნო­ლო­გი­ე­ბით და მარ­თვის
პრაქ­ტი­კი­თაა გან­პი­რო­ბე­ბუ­ლი, რაც გლო­ბა­ლუ­რი კონ­კუ­რენ­ტუ­ნა­რი­ა­ნო­ბი­სა და
მრა­ვა­ლე­როვ­ნუ­ლი თა­ნამ­შრომ­ლო­ბის შე­დე­გი­ა.

ჩა­ნარ­თი 18-7
• კო­რე­ე­ლე­ბი ლი­დე­რი­სა­გან მა­მა­სა­ვით მოპყ­რო­ბას ელი­ან.
ლი­დე­რო­ბა კულ­ტუ­რულ • ის ლი­დე­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც იჩე­ნენ გულ­კე­თი­ლო­ბას ან სულ­გრძე­ლო­ბას მა­
კონ­ტექ­სტში
შინ, რო­დე­საც ამას მათ არა­ვინ სთხოვს, არა­ბე­ბის მი­ერ სუს­ტე­ბად არი­ან
მიჩ­ნე­უ­ლი.
• ია­პო­ნე­ლე­ბი ლი­დე­რე­ბი­სა­გან თავ­მდაბ­ლო­ბას და ხშირ სა­უ­ბარს ელი­ან.
• სკან­დი­ნა­ვი­ე­ლი და ჰო­ლან­დი­ე­ლი ლი­დე­რე­ბი, რომ­ლე­ბიც გა­მო­ყო­ფენ ინ­დი­
ვი­დებს მა­თი სა­ჯა­როდ შე­ქე­ბით, უფ­რო აც­ბუ­ნე­ბენ მათ, ვიდ­რე ენერ­გი­ით
მუხ­ტა­ვენ.
   თავი  18  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი ლი­დე­რის როლ­ში   665
• მა­ლა­ი­ზი­ა­ში ეფექ­ტუ­რი ლი­დე­რე­ბი­სა­გან ელი­ან თა­ნაგ­რძნო­ბის გა­მო­
ჩე­ნას, მა­შინ რო­ცა ისი­ნი უფ­რო ავ­ტო­რი­ტა­რულ მე­თოდს იყე­ნე­ბენ,
ვიდ­რე მო­ნა­წი­ლე­ო­ბი­სას.
• ეფექ­ტუ­რი გერ­მა­ნე­ლი ლი­დე­რე­ბი ხა­სი­ათ­დე­ბი­ან მუ­შა­ო­ბის ეფექ­ტუ­
რო­ბა­ზე ძლი­ე­რი ორი­ენ­ტა­ცი­ით, თა­ნაგ­რძნო­ბის და­ბა­ლი დო­ნით, თავ­
დაც­ვის და­ბა­ლი უნა­რით, გუნ­დზე და­ბა­ლი ორი­ენ­ტა­ცი­ით, ავ­ტო­ნო­მი­ი­
სა და მო­ნა­წი­ლე­ო­ბის მა­ღა­ლი დო­ნით.

წყა­რო­ე­ბი: ეფუძნება J. C. Kennedy, „Leadership in Malaysia: Traditional Values, International Outlook,

„Academy of Management Executive, August 2002, pp. 15-17; F. C. Brodbeck, M. Frese, and M. Javidan,
„Leadership Made in Germany: Low on Compassion, High on Performance, „Academy of Management Exec-
utive,February 2002, pp. 16-29; M. F. Peterson and J. G. Hunt, „International Perspectives on International
Leadership, „Leadership Quarterly, Fall 1997, pp. 203-231; R. J. House and R. N. Aditya, „The Social Scientific
Study of Leadership: Quo Vadis? „Journal of Management, vol. 23, no. 3, 1997, p. 463; and R. J. House,
„Leadership in the Twenty-First Century, „in A. Howard (ed.), The Changing Nature of Work (San Francisco:
Jossey-Bass, 1995), p. 442.

ეფექტურ ლიდერად გა­დაქ­ცე­ვა

ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებს სჭირ­დე­ბათ ეფექ­ტუ­რი ლი­დე­რე­ბი.
ეფექ­ტურ ლი­დე­რულ ქცე­ვას­თან ორი სა­კითხია უშუ­
ა­ლოდ და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი: ლი­დე­რის დატ­რე­ნინ­გე­ბა და
იმის გათ­ვით­ცნო­ბი­ე­რე­ბა, რომ პე­რი­ო­დუ­ლად ეფექ­ტუ­
რი ლი­დე­რო­ბა სუ­ლაც არ ნიშ­ნავს ლი­დე­რო­ბას. მო­დით,
ამ სა­კითხ­ებს გა­და­ვავ­ლოთ თვა­ლი.
ლი­დე­რის დატ­რე­ნინ­გე­ბა მთელ მსოფ­ლი­ო­ში ორ­გა­ნი­ზა­
ცი­ე­ბი მი­ლი­არ­დო­ბით დო­ლარს, იენ­სა და ევ­როს ხარ­ჯა­
ვენ ლი­დე­რო­ბის ტრე­ი­ნინ­გებ­სა და გან­ვი­თა­რე­ბა­ზე.66 ეს
ძა­ლის­ხმე­ვა მრა­ვალ ფორ­მას ღე­ბუ­ლობს, დაწყ­ე­ბუ­ლი
50000-დო­ლა­რი­ა­ნი ლი­დე­რო­ბის სწავ­ლე­ბის პროგ­რა­მე­
ბით, რომ­ლებ­საც ჰარ­ვარ­დის მსგავ­სი უნი­ვერ­სი­ტე­ტე­ბი
სთა­ვა­ზო­ბენ და დამ­თავ­რე­ბუ­ლი Outward Bound School-
ის სა­ნა­ოს­ნო გა­მოც­დი­ლე­ბით. მარ­თა­ლი­ა, ლი­დერ­თა
ტრე­ნინ­გებ­ზე გა­ხარ­ჯუ­ლი ფუ­ლის დიდ­მა ნა­წილ­მა შე­
წყარო: Reuters/Handout
იძ­ლე­ბა სა­ეჭ­ვო სარ­გე­ბე­ლი მო­ი­ტა­ნოს, მაგ­რამ ჩვენს მი­
მო­ხილ­ვა­ში ნა­ვა­რა­უ­დე­ვი­ა, რომ მე­ნე­ჯე­რებს შე­უძ­ლი­ათ ლი­დერ­თა ტრე­ნინ­გე­ბის ფარ­გლებ­
რა­ღა­ცის კე­თე­ბა მაქ­სი­მა­ლუ­რი ეფექ­ტის მი­სა­ღე­ბად ასე­თი ტრე­­ნინ­გე­ბის­გან.67 ში, Samsung Heavy Industries Ship
Construction-ის და­ახ­ლო­ე­ბით 300 ხელ­
პირ­ველ რიგ­ში, მო­დით, ვა­ღი­ა­როთ აშ­კა­რა ფაქ­ტე­ბი. ზოგ ადა­მი­ანს არა აქვს მძღვა­ნე­ლი პი­რი ეს­წრე­ბო­და ერ­თკვი­
ის, რაც სა­ჭი­როა ლი­დე­რად გა­დაქ­ცე­ვის­თვის – ესაა დრო. მა­გა­ლი­თად, ფაქ­ტე­ რი­ან სამ­ხედ­რო ტრე­ნინგს სამ­ხრეთ
ბი ცხად­ყოფს, რომ ლი­დე­რო­ბის ტრე­ნინ­გე­ბი უფ­რო წარ­მა­ტე­ბუ­ლია იმ ინ­დი­ვი­ კო­რე­ის ერ­თ-ერთ სა­ჰა­ე­რო ბა­ზა­ზე. იმ
ეფექ­ტურ ლი­დე­რად ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბა,
დე­ბის­თვის, რომ­ლებ­საც მა­ღა­ლი თვით­მმარ­თვე­ლო­ბის დო­ნე აქვთ, ვიდ­რე მათ­ რო­მე­ლიც იმუ­შა­ვებს ცვლი­ლე­ბე­ბის
თვის, ვინც და­ბა­ლი თვით­მმარ­თვე­ლო­ბით გა­მო­ირ­ჩე­ვა. ასეთ ინ­დი­ვი­დებს აქვთ შე­მომ­ტა­ნად, მთა­ვა­რი პრი­ო­რი­ტე­ტია
Samsung-ის­თვის შე­მო­სავ­ლე­ბის 400
საკ­მა­რი­სი მოქ­ნი­ლო­ბა იმი­სათ­ვის, რომ შეც­ვა­ლონ თა­ვი­ანთი ქცე­ვა სხვა­დას­ხვა მი­ლი­არდ დო­ლა­რამ­დე გაზ­რდა­სა და
სი­ტუ­ა­ცი­ის მოთხ­ოვ­ნის შე­სა­ბა­მი­სად. გარ­და ამი­სა, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­მა შე­იძ­ლე­ბა 2020 წლამ­დე მსოფ­ლი­ოს ხუ­თი წამ­ყვა­
ნი ბრენ­დის რიგ­ში მის ჩად­გო­მას­თან
აღ­მო­ა­ჩი­ნონ, რომ იმ პი­რა­დი ჩვე­ვის მა­ღა­ლი დო­ნით მფლო­ბე­ლი ინ­დი­ვი­დე­ბი,
და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი გეგ­მის გან­ხორ­ცი­ე­ლე­
რა­საც ლი­დე­რო­ბის მო­ტი­ვა­ცია ჰქვი­ა, ლი­დე­რუ­ლი თვი­სე­ბე­ბის გან­ვი­თა­რე­ბის ბა­ში. სამ­ხედ­რო სტი­ლის ტრე­ინ­ ინ­გე­
შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბის უფ­რო ამ­თვი­სებ­ლე­ბი არი­ან.68 ბით მო­ნა­წი­ლე­ე­ბი სწავ­ლო­ბენ იმას, თუ
რო­გორ უნ­და გან­ვი­თარ­დნენ ფსი­ქი­
რი­სი სწავ­ლა შე­უძ­ლი­ათ ინ­დი­ვი­დებს უფ­რო ეფექ­ტურ ლი­დე­რად ჩა­მო­ყა­ კუ­რად, ფი­ზი­კუ­რად და ემო­ცი­უ­რად;
ლი­ბე­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბით? შე­იძ­ლე­ბა ოპ­ტი­მის­ტუ­რიც კი იყოს აზ­რი, რომ რო­გორ უნ­და გა­და­იქ­ცნენ ზე­გავ­ლე­
ნის წყა­როდ, რა­თა სხვე­ბიც შთა­ა­გო­
„ხედ­ვა-­შე­მოქ­მე­დე­ბი­თი უნა­რის“ სწავ­ლა შე­საძ­ლე­ბე­ლი­ა, მაგ­რამ სა­შემ­სრუ­ლებ­
ნონ თა­ვი­სი ხედ­ვის, აზარ­ტი­სა და
ლო უნა­რე­ბის სწავ­ლა ნამ­დვი­ლად შე­იძ­ლე­ბა. ადა­მი­ა­ნებ­მა შეიძლება წვრთნით ერთგუ­ლე­ბის მეშ­ვე­ო­ბით და რო­გორ
გა­მო­ი­მუ­შა­ონ „ე­ფექ­ტუ­რი ხედ­ვის­თვის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი თე­მე­ბის ში­ნა­არ­სის გა­ შეძ­ლონ სხვე­ბის მო­ტი­ვი­რე­ბა მუ­შა­ო­
ბის ეფექ­ტუ­რო­ბის უმაღ­ლე­სი დო­ნის
გე­ბის უნა­რი“.69 ჩვენ ასე­ვე შეგ­ვიძ­ლია ისე­თი უნა­რე­ბის შეს­წავ­ლა, რო­გო­რი­ცაა მი­საღ­წე­ვად.
ნდო­ბა­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბის აგე­ბა და დამ­რი­გებ­ლო­ბა. ასე­ვე, ლი­

M18_ROBB3600_12_SE_C18.indd 552
666 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

დე­რებს შე­იძ­ლე­ბა ას­წავ­ლო სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი ანა­ლი­ზის უნა­რე­ბი. მათ შე­უძ­ლი­ათ

ის­წავ­ლონ, რო­გორ უნ­და შე­ა­ფა­სონ ან გა­და­ა­ხა­ლი­სონ სი­ტუ­ა­ცი­ა, მა­თი­ვე სტილ­
თან უკე­თე­სად შე­თანა­წყო­ბი­ლი რომ გა­ხა­დონ და გათ­ვა­ლონ, ლი­დე­რის რო­გო­რი
ქცე­ვა იქ­ნე­ბა ყვე­ლა­ზე ეფექ­ტუ­რი მო­ცე­მულ სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში.
ლი­დე­რო­ბის შემ­ცვლე­ლე­ბი იმ რწმე­ნის მი­უ­ხე­და­ვად, რომ ზო­გი­ერ­თი ხელ­მძღვა­
ნე­ლის სტი­ლი, მი­უ­ხე­და­ვად კონ­კრე­ტუ­ლი სი­ტუ­ა­ცი­ი­სა, ყო­ველ­თვის ეფექ­ტუ­რი
იქ­ნე­ბა, ლი­დე­რო­ბა შე­იძ­ლე­ბა არ იყოს ყო­ველ­თვის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი! კვლე­ვე­ბი
გვიჩ­ვე­ნებს, რომ ზო­გი­ერთ სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში, ნე­ბის­მი­ე­რი ქცე­ვა, რო­მელ­საც ხელ­
მძღვა­ნე­ლი ამ­ჟღავ­ნებს, შე­უ­ფე­რე­ბე­ლი­ა. სხვა სიტყ­ვე­ბით რომ ვთქვათ, გარ­
კვე­უ­ლი ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი, სა­მუ­შაო და სა­ორ­გა­ნი­ზა­ციო ცვლა­დე­ბი შე­იძ­ლე­ბა
მოქ­მე­დებ­დეს, რო­გორც „ლი­დე­რო­ბის შემ­ცვლე­ლე­ბი“, რაც ხელ­მძღვა­ნე­ლის
გავ­ლე­ნას ნე­გა­ტი­ურს ხდის.70
მა­გა­ლი­თად, მიმ­დე­ვა­რ­თა ისე­თი მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი, რო­გო­რი­ცაა გა­მოც­დი­
ლე­ბა, ტრე­­ნინ­გი, პრო­ფე­სი­უ­ლი ორი­ენ­ტა­ცია ან და­მო­უ­კი­დებ­ლო­ბის სა­ჭი­რო­ე­
ბა, შე­იძ­ლე­ბა ანე­იტ­რა­ლებ­დეს ლი­დე­რო­ბის ზე­გავ­ლე­ნას. ამ მა­ხა­სი­ა­თებ­ლებ­მა
შე­იძ­ლე­ბა შეც­ვა­ლოს თა­ნამ­შრომ­ლის მოთხ­ოვ­ნი­ლე­ბა ლი­დე­რის მხარ­და­ჭე­რა­სა
ან შე­საძ­ლებ­ლო­ბა­ში, შექ­მნას სტრუქ­ტუ­რა და შე­ამ­ცი­როს ამო­ცა­ნის გა­ურ­კვევ­
ლო­ბა. უფ­რო მარ­ტი­ვად, ის სა­მუ­შა­ო­ე­ბი, რომ­ლე­ბიც, თა­ვი­სი არ­სის მი­ხედ­ვით,
არა­ო­რაზ­რო­ვა­ნი და რუ­ტი­ნუ­ლი ან, თა­ვი­სი ბუ­ნე­ბით, და­მაკ­მა­ყო­ფი­ლე­ბე­ლი­ა,
ნაკ­ლებ მოთხ­ოვ­ნებს აყე­ნებს ლი­დე­რის წი­ნა­შე. და­ბო­ლოს, ისეთ­მა სა­ორ­გა­ნი­
ზა­ციო მა­ხა­სი­ა­თებ­ლებ­მა, რო­გო­რი­ცაა აშ­კა­რად ფორ­მა­ლი­ზე­ბუ­ლი ამო­ცა­ნე­ბი,
ხის­ტი წე­სე­ბი და პრო­ცე­დუ­რე­ბი ან გა­ერ­თი­ა­ნე­ბუ­ლი სა­მუ­შაო ჯგუ­ფე­ბი, შე­იძ­
ლე­ბა შეც­ვა­ლოს ფორ­მა­ლუ­რი ლი­დე­რო­ბა.
 ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207

  თავი  18  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი ლი­დე­რის როლ­ში   667

MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს

MyManagementLab
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, ეწვიეთ
რომლებიც მონიშნულია mymanagementlab.com-ს
. ნიშნით
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207

თავი
თავი 18 მზა­დ ე­ბ ა გა­მ ოც­დ ე­ბ ის­თ ვის­/ ქვი­ზ ე­ბ ის­თ ვის
MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
თა­ვის შე­ჯა­მე­ბა სწავ­ ლის შე­დე­გე­ბის მი­ხედ­ვით
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით

18.1
7.1 სწავლის შედეგი გან­საზღ­ვრეთ, რა არის ლი­დე­რი და ლი­დე­რო­ბა.
ლი­დე­რი ისე­თი ადა­მი­ა­ნია, რო­მელ­საც შე­უძ­ლია გავ­ლე­ნის მო­პო­ვე­ბა სხვებ­ზე და
აქვს მე­ნე­ჯე­რუ­ლი უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბე­ბი. ლი­დე­რო­ბა არის ჯგუ­ფის გაძღ­ო­ლის
თავი და მას­ზე გავ­ლე­ნის მო­პო­ვე­ბის პრო­ცე­სი ჯგუ­ფის მიზ­ნე­ბის მი­საღ­წე­ვად. მე­ნე­
ჯე­რებს მარ­თებთ, იყ­ვნენ ლი­დე­რე­ბი, ვი­ნა­ი­დან ლი­დე­რო­ბა ოთხი მე­ნე­ჯე­რუ­ლი
ფუნ­ქცი­ი­დან ერ­თ-ერ­თი­ა.

18.2
7.1 სწავლის შედეგი შე­ად
­ ა­რეთ და შე­ა­პი­რის­პი­რეთ ლი­დე­რო­ბის ად­რე­უ­ლი თე­ო­რი­ე­ბი.
7.2 სწავლის შედეგი
ლი­დე­რის პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბე­ბის გან­საზღ­ვრის ად­რე­უ­ლი მცდე­ლო­ბე­ბი წა­რუ­
მა­ტე­ბე­ლი იყო, თუმ­ცა უფ­რო გვი­ან­დელ­მა მცდე­ლო­ბებ­მა ლი­დე­რო­ბას­თან და­
კავ­ში­რე­ბუ­ლი რვა პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბა აღ­მო­ა­ჩი­ნა.
აი­ო­ვას უნი­ვერ­სი­ტე­ტის კვლე­ვებ­მა ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სა­მი სტი­ლი აღ­მო­ა­
ჩი­ნა. ერ­თა­დერ­თი დას­კვნა კი ის იყო, რომ ჯგუ­ფის წევ­რე­ბი უფ­რო კმა­ყო­ფილ­
ნი იყ­ვნენ დე­მოკ­რა­ტი­უ­ლი ხელ­მძღვა­ნე­ლით, ვიდ­რე ავ­ტო­რი­ტა­რუ­ლით. ოჰა­ი­ოს
შტა­ტის კვლე­ვებ­მა ხელ­მძღვა­ნე­ლად გა­დაქ­ცე­ვის ორი გან­ზო­მი­ლე­ბა გა­მოკ­ვე­
7.2 სწავლის შედეგი თა – სტრუქ­ტუ­რის ინი­ცი­რე­ბა და მზრუნ­ვე­ლო­ბა. ის ხელ­მძღვა­ნე­ლი, რო­მე­ლიც
7.3 სწავლის შედეგი სა­უ­კე­თე­სო იყო ორი­ვე გან­ზო­მი­ლე­ბა­ში, დრო­დად­რო აღ­წევ­და ჯგუ­ფის მი­ერ
ამო­ცა­ნის შეს­რუ­ლე­ბის და მის წევ­
ChApteR | თა
7 რ კმა­ყო­ფ
MANAGING ი­ლე­ბის
CHANGE ღალ დო­ნეს,207
მა­INNOVATION
AND თუმ­ცა,
არა – ყო­ველ­თვის. მი­ჩი­გა­ნის უნი­ვერ­სი­ტე­ტის კვლე­ვე­ბი ყუ­რადღ­ე­ბას აქ­ცევ­და
თა­ნამ­შრომ­ლებ­ზე და შე­დე­გებ­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბულ ხელ­მძღვა­ნე­ლებს. მათ და­ას­
MyManagementLab
კვნეს, რომ იმ ხელ­მძღვა­ნე­ლებს, რომ­
ეწვიეთ ლე­ბიც თა­ნამ­შორ­მლებ­ზე არი­ან ორი­ენ­ტი­
mymanagementlab.com-ს
რე­ბულ­ნი, შე­უძ­ლი­ათ მი­აღ­წი­ონ ჯგუ­ფის მუ­შა­ო­ბის უფ­რო მა­ღალ მწარ­მო­ებ­ლუ­
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
რო­ბას და მის წევ­რთა უფ­რო მა­ღალ კმა­ყო­ფი­ლე­ბას. ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის ბა­დე
ყუ­რადღ­ე­ბას აქ­ცევ­და ხელ­მძღვა­ნელ­თა ზრუნ­ვას ადა­მი­ა­ნებ­ზე და შე­დე­გებ­ზე,
7.3 სწავლის შედეგი შე­სა­ბა­მი­სად, გა­მოკ­ვე­თა ხელ­მძღვა­ნე­ლის ხუ­თი სტი­ლი. მარ­თა­ლი­ა, ნა­ვა­რა­უ­
დე­ვი იყო, რომ ის ხელ­მძღვა­ნე­ლი, რო­მე­ლიც ძლი­ე­რია რო­გორც შე­დე­გებ­ზე, ისე
ადა­მი­ან­ზე ზრუნ­ვა­ში, მთლი­ა­ნო­ბა­შიც სა­უ­კე­თე­სო­ა, თუმ­ცა არ არ­სე­ბობს ასე­თი
7.4 თავი
სწავლის შედეგი დას­კვნის რა­ი­მე არ­სე­ბი­თი მტკი­ცე­ბუ­ლე­ბა.
რო­გორც ქცე­ვის კვლე­ვებ­მა აჩ­ვე­ნა, ხელ­მძღვა­ნე­ლის ქცე­ვა ორ­მა­გი ხა­სი­ა­
თი­სა­ა: ყუ­რადღ­ე­ბას ამახ­ვი­ლებს ამო­ცა­ნა­სა და ადა­მი­ა­ნებ­ზე.
აღ­წე­რეთ ლი­დე­რო­ბის შე­სა­ხებ სა­მი ცნო­ბი­ლი სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი თე­ო­რი­ა.
18.3
7.1 სწავლის შედეგი
ფიდ­ლე­რის მო­დე­ლი ცდი­ლობ­და გა­ნე­საზღ­ვრა, კონ­კრე­ტულ სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში რა
სტი­ლის გა­მო­ყე­ნე­ბაა სა­უ­კე­თე­სო. ის ად­გენ­და ხელ­მძღვა­ნე­ლის სტილს – ურ­
თი­ერ­თო­ბა­ზე ან ამო­ცა­ნა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბულს – ყვე­ლა­ზე ნაკ­ლე­ბად სა­სურ­ვე­
7.4 სწავლის შედეგი
ლი თა­ნამ­შრომ­ლის კითხ­ვა­რის სა­ფუძ­ველ­ზე. ფიდ­ლერ­მა ასე­ვე ივა­რა­უ­და, რომ
ხელ­მძღვა­ნე­ლის სტი­ლი ფიქ­სი­რე­ბუ­ლი იყო. მან გა­რე­მო­ე­ბა­თა სა­მი გან­ზო­მი­
ლე­ბა შე­ა­ფა­სა: ლი­დე­რი-­წევ­რის ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი, ამო­ცა­ნა­თა სტრუქ­ტუ­რა და
ლი­დე­რის ძა­ლა­უფ­ლე­ბა. მო­დე­ლის ვა­რა­უ­დით, ამო­ცა­ნა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი
ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბი ყვე­ლა­ზე უკეთ მუ­შა­ო­ბენ ძა­ლი­ან ხელ­საყ­რელ და ძა­ლი­ან
7.2 სწავლის შედეგი
არა­ხელ­საყ­რელ სი­ტუ­ა­ცი­ებ­ში, ხო­ლო ურ­თი­ერ­თო­ბა­ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი ხელ­
მძღვა­ნე­ლე­ბი სა­უ­კე­თე­სოდ მუ­შა­ო­ბენ ზო­მი­ე­რად ხელ­საყ­რელ სი­ტუ­ა­ცი­ებ­ში.
ჰერ­სე­ის და ბლან­შარ­დის სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი ლი­დე­რო­ბის თე­ო­რია ამახ­ვი­ლებს
ყუ­რადღ­ე­ბას მიმ­დე­ვარ­თა (დაქვე­მდებარებულ­თა) მზად­ყოფ­ნა­ზე. გა­მო­იკ­ვე­თა
ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის ოთხი სტი­ლი: ინ­ფორ­მი­რე­ბა (ა­მო­ცა­ნის მა­ღა­ლი დო­ნე – ურ­
668 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

თი­ერ­თო­ბის და­ბა­ლი დო­ნე); ვაჭ­რო­ბა (ა­მო­ცა­ნის მა­ღა­ლი დო­ნე – ურ­თი­ერ­თო­ბის

მა­ღა­ლი დო­ნე); მო­ნა­წი­ლე­ო­ბა (ა­მო­ცა­ნის და­ბა­ლი დო­ნე – ურ­თი­ერ­თო­ბის მა­ღა­
ლი დო­ნე) და უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლChApteR
ე­ბის გა­დ
7 ა­
| ცMANAGING
ე­მა (ა­მო­ცCHANGE
ა­ნის და­ბა­ლ
AND ი დო­ნე – ურ­
INNOVATION თი­
207
ერ­თო­ბის და­ბა­ლი დო­ნე). მათ ასე­ვე გან­საზღ­ვრეს მზად­ყოფ­ნის ოთხი სტა­დი­ა:
არ შე­უძ­ლია და არ სურს (გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა ინ­ფორ­მი­რე­ბის სტი­ლი); არ შე­უძ­ლი­ა,
მაგ­რამ სურს (გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა ვაჭ­რო­ბის სტი­ლი), შე­უძ­ლი­ა, მაგ­რამ არ სურს (გა­
MyManagementLab
მო­ი­ყე­ნე­ბა მო­ნა­წი­ლე­ო­ბის სტი­ლეწვიეთ
ი) და შე­mymanagementlab.com-ს
უძ­ლია და სურს (გა­მო­ი­ყე­ნე­ბა უფ­ლე­ბა­
მო­
იმ სამოცანების
ი­ლე­ბის გა­ამოსახსნელად,
და­ცე­მის სტი­ლრომლებიც
ი). მონიშნულია . ნიშნით
რო­ბერტ ჰა­უ­სის მი­ერ შე­მუ­შა­ვე­ბულ­მა გზა-­მიზ­ნის თე­ო­რი­ამ ლი­დე­რის
ოთხი ქცე­ვა გა­მოკ­ვე­თა: დი­რექ­ტი­უ­ლი, მხარ­დამ­ჭე­რი, მო­ნა­წი­ლე და წარ­მა­ტე­ბა­
ზე ორი­ენ­ტი­რე­ბუ­ლი. თე­ო­რი­ის ვა­რა­უ­დით, ლი­დერს შე­უძ­ლია და უნ­და ჰქონ­დეს
ამ სტი­ლე­ბი­დან ნე­ბის­მი­ე­რის გა­მო­ყე­ნე­ბის უნა­რი. სი­ტუ­ა­ცი­ურ გა­რე­მო­ე­ბა­თა
ორი ცვლა­დი იქ­ნა აღ­მო­ჩე­ნი­ლი გა­რე­მო­ში და მიმ­დევ­რებ­ში. არ­სე­ბი­თად, გზა-­
თავი მიზ­ნის მო­დე­ლი ამ­ბობს, რომ ლი­დერ­მა, სა­ჭი­რო­ე­ბი­სა­მებრ, უნ­და უზ­რუნ­ველ­
ყოს გაძღო­ლა და მხარ­და­ჭე­რა – ანუ გა­უ­თა­ვი­სუფ­ლოს გზა თა­ვის მიმ­დევ­რებს,
რა­თა მათ შეძ­ლონ მიზ­ნის მიღ­წე­ვა.

18.4
7.1 სწავლის შედეგი აღ­წე­რეთ ლი­დე­რო­ბისადმი თა­ნა­მედ­რო­ვე მიდ­გო­მე­ბი.
ლი­დე­რი-­წევ­რის გაც­ვლის თე­ო­რია (LMX) აცხ­ა­დებს, რომ ლი­დე­რე­ბი ქმნი­ან
თა­ვი­სი­ან­თა და სხვა­თა ჯგუ­ფებს და იმ ადა­მი­ა­ნებს, რომლებიც მომ­ხრე­ე­ბის
ჯგუფ­ში შე­დიან, ექ­ნე­ბათ მუ­შა­ო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბის უფ­რო მა­ღა­ლი რე­ი­ტინ­გი,
ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207
ნაკ­ლე­ბი დე­ნა­დო­ბა და სა­მუ­შა­ო­თი უფ­რო მე­ტი კმა­ყო­ფი­ლე­ბა.
ტრან­ზაქ­ცი­უ­რი ლი­დე­რი ცვლის და­ჯილ­დო­ე­ბას მწარ­მო­ებ­ლუ­რო­ბა­ზე, მა­
შინ რო­დე­საც ტრან­სფორ­მა­ცი­უ­ლი ლი­დე­რი ას­ტი­მუ­ლი­რებს და შთა­ა­გო­ნებს
MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
მიმ­დევ­რებს მიზ­ნე­ბის მი­საღ­წე­ვად.
7.2 სწავლის შედეგი ქა­რიზ­მა­ტუ­
იმ ამოცანების ლი ლი­დე­რი ენ­
ამოსახსნელად, თუ­ზი­ას­ტმონიშნულია
რომლებიც ი და თავ­და­ჯე­რ
. ე­ბუ­ლი­ა, მი­სი პერ­სო­ნა­
ნიშნით
ლუ­რი თვი­სე­ბე­ბი­სა და ქმე­დე­ბე­ბის გავ­ლე­ნით, ადა­მი­ა­ნე­ბი იქ­ცე­ვი­ან გარ­კვე­უ­
ლი წე­სის მი­ხედ­ვით. ადა­მი­ა­ნებს შე­უძ­ლი­ათ ის­წავ­ლონ ქა­რიზ­მა­ტუ­ლო­ბა. შორ­
სმჭვრე­ტელ ლი­დერს შე­უძ­ლია შექ­მნას და მკა­ფი­ოდ ჩა­მო­ა­ყა­ლი­ბოს მო­მავ­ლის
რე­ა­ლის­ტუ­რი, სარ­წმუ­ნო და მიმ­ზიდ­ვე­ლი ხედ­ვა.
გუნ­დის ლი­დერს ორი პრი­ო­რი­ტე­ტი გა­აჩ­ნია – გუნ­დის გა­რე პე­რი­მეტ­რის
თავი მარ­თვა და გუნ­დუ­რი პრო­ცე­სე­ბის ხელ­შეწყ­ო­ბა, რა­შიც ლი­დე­რის ოთხი რო­ლია
ჩა­დე­ბუ­ლი: მე­კავ­ში­რე არ­სე­ბულ გა­რე­მო­ე­ბებ­თან, პრობ­ლე­მე­ბის აღ­მომ­ფხვრე­
ლი, კონ­ფლიქ­ტე­ბის მა­რე­გუ­ლი­რე­ბე­ლი და ტრე­ნე­რი.
7.3 სწავლის შედეგი
18.5
7.1 სწავლის შედეგი გა­ნი­ხი­ლეთ თა­ნა­მედ­რო­ვე პრობ­ლე­მე­ბი, რომ­ელთაც გავ­ლე­ნა აქვთ
ლი­დე­რო­ბა­ზე.
ლი­დე­რის ძა­ლა­უფ­ლე­ბის ხუ­თი წყა­რო არ­სე­ბობს: კა­ნო­ნი­ე­რი (ძა­ლა­უფ­ლე­ბა ან
თა­ნამ­დე­ბო­ბა), იძუ­ლე­ბა­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი (დას­ჯა ან კონ­ტრო­ლი), და­ჯილ­დო­ე­
ბა­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი (იძ­ლე­ვა და­დე­ბით მხარ­და­ჭე­რას (ჯილ­დოს)), ექ­სპერ­ტუ­ლი
(სპე­ცი­ა­ლუ­რი კომ­პე­ტენ­ცი­ე­ბი, უნა­რე­ბი ან ცოდ­ნა) და ეტა­ლო­ნუ­რი (სა­სურ­ვე­
ლი რე­სურ­სე­ბი ან პი­რა­დი თვი­სე­ბე­ბი).
დღე­ვან­დე­ლი ლი­დე­რე­ბი აწყ­დე­ბი­ან ძა­ლა­უფ­ლე­ბის მარ­თვის, ნდო­ბის გა­მო­
7.2 სწავლის შედეგი
მუ­შა­ვე­ბის, თა­ნამ­შრომ­ლებ­ზე უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბის დე­ლე­გი­რე­ბის, კულ­ტუ­რულ
7.4 სწავლის შედეგი კონ­ტექ­სტში ლი­დე­რო­ბის და ეფექ­ტურ ლი­დე­რად გა­დაქ­ცე­ვის სა­კითხ­ებს.

7.3 სწავლის შედეგი


სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ
1. რას გვი­ამ­ბობს ლი­დე­რო­ბის ოთხი ქცე­ვი­თი თე­ო­რი­ა­
თა­გან თი­თო­ე­უ­ლი ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის შე­სა­ხებ?
2. ახ­სე­ნით ლი­დე­რო­ბის შე­სა­ხებ ფიდ­ლე­რის სი­ტუ­ა­ცი­უ­
რი თე­ო­რი­ა.
3. ლი­დე­რო­ბის სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი და გზა-­მიზ­ნის თე­ო­რი­ა­
თა­გან თი­თო­ე­უ­ლი რო­გორ ხსნის ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბას.
4. რა არის ლი­დე­რი-­წევ­რის გაც­ვლის თე­ო­რია და რას
ამ­ბობს ის ლი­დე­რო­ბის შე­სა­ხებ?
5. გა­ნას­ხვა­ვეთ ერ­თმა­ნე­თი­სა­გან ტრან­ზაქ­ცი­უ­რი,
მზა­დ ე­ბ ა­ ჩე­მ ი­ კა­რ ი­ე­რ ის­თ ვის
ეთი­კუ­რი დი­ლე­მა 
ოდეს­მე თუ გი­ყუ­რე­ბი­ათ შო­უს­თვის „Undercover Boss“?
მას­ში მთა­ვარ როლს ას­რუ­ლებს კომ­პა­ნი­ის „ბო­სი“,
რო­მე­ლიც სა­ი­დუმ­ლოდ მუ­შა­ობს თა­ვის კომ­პა­ნი­ა­ში,
რა­თა გა­ი­გოს, თუ რო­გორ მუ­შა­ობს სი­ნამ­დვი­ლე­ში
ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა. ჩვე­ულ
­ ებ­რივ, აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი ერ­თი
კვი­რის გან­მავ­ლო­ბა­ში მუ­შა­ობს სა­იდ­ უმ­ლოდ და შემ­
დგომ იმ თა­ნამ­შრომ­ლებს, რომ­ლებ­თა­ნაც მუ­შა­ობს
ეს ხელ­მძღვა­ნე­ლი, იწ­ვე­ვენ კომ­პა­ნი­ის შტაბ­ბი­ნა­ში და
უნა­რე­ბის სა­ვარ­ჯი­შო თქვე­ნი ეფექ­ტუ­რი ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტი­ლის ­
შერ­ჩე­ვის უნა­რე­ბის გა­მო­მუ­შა­ვე­ბა.
უნა­რის შე­სა­ხებ
ეფექ­ტუ­რი ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბი ძა­ლი­ან მარ­ჯვედ უძღ­
ვე­ბი­ან ჯგუ­ფებს წარ­მა­ტე­ბის მი­საღ­წე­ვად, მა­შინ რო­
დე­საც ჯგუ­ფი გან­ვი­თა­რე­ბის სხვა­დას­ხვა ეტაპს გა­
დის. ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის არც ერ­თი სტი­ლია მუდ­მი­ვად
ეფექ­ტუ­რი. სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი ფაქ­ტო­რე­ბი, მათ შო­რის,
მიმ­დე­ვარ­თა­ მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბი, უნ­და იქ­ნეს მი­ღე­ბუ­ლი
მხედ­ვე­ლო­ბა­ში ეფექ­ტუ­რი სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლო სტი­ლის
შერ­ჩე­ვი­სას. მთა­ვა­რი სი­ტუ­ა­ცი­უ­რი ფაქ­ტო­რე­ბი, რომ­
ლე­ბიც გან­საზღ­ვრავს ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის ეფექ­ტუ­რო­
ბას, მო­ი­ცავს ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­რე­ბის ეტაპს, ამო­ცა­
ნა­თა სტრუქ­ტუ­რას, თა­ნამ­დე­ბობ­რივ ძა­ლა­უფ­ლე­ბას,
ლი­დე­რი-­წევ­რის ურ­თი­ერ­თო­ბებს, სა­მუ­შაო ჯგუფს,
თა­ნამ­შრომ­ლის თვი­სე­ბებს, ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ულ კულ­ტუ­
რას და ეროვ­ნულ კულ­ტუ­რას.
ნა­ბი­ჯე­ბი უნა­რის გან­სა­ვი­თა­რებ­ლად
თქვენ შე­გიძ­ლი­ათ შე­არ­ჩი­ოთ ეფექ­ტუ­რი ხელ­მძღვა­ნე­
ლო­ბის სტი­ლი, თუ გა­მო­ი­ყე­ნებთ შემ­დეგ ექვს მი­თი­თე­
ბას:
1. გან­საზღ­ვრეთ ის ეტა­პი, რო­მელ­ზეც ოპე­რი­რებს
თქვე­ნი ჯგუ­ფი ან გუნ­დი – ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბის, გრი­გა­
ლი­სე­ბუ­რი გან­ვი­თა­რე­ბის, და­რე­გუ­ლი­რე­ბის თუ შე­
თავი  18  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი ლი­დე­რის როლ­ში   669
ტრან­სფორ­მა­ცი­უ­ლი, ქა­რიზ­მა­ტუ­ლი და შორ­სმჭვრე­
ტე­ლი ლი­დე­რე­ბი.
6. რო­მე­ლია ლი­დე­რის ძა­ლა­უფ­ლე­ბის ხუ­თი წყა­რო?
7. რო­გორ ფიქ­რობთ, მე­ნე­ჯერ­თა უმე­ტე­სო­ბა რე­ა­ლურ
ცხოვ­რე­ბა­ში იყე­ნებს თუ არა გა­რე­მო­ე­ბა­თა მიდ­
გო­მას ლი­დე­რო­ბის ეფექ­ტუ­რო­ბის გა­საზ­რდე­ლად?
ახ­სე­ნით.
8. შე­უძ­ლი­ათ თუ არა დაქვე­მდებარებულებს გავ­ლე­ნა
იქონიონ ლი­დე­რის ეფექ­ტუ­რო­ბა­ზე? იმ­სჯე­ლეთ.
ან აჯილ­დო­ე­ბენ ან სჯი­ან მა­თი ქმე­დე­ბე­ბის გა­მო. მო­
ნა­წი­ლე­ო­ბენ ყვე­ლა­ნა­ირ
­ ი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის უფ­რო­სე­ბი,
დაწყ­ე­ბუ­ლი Waste Management-ი­თა და White Castle-ით
და დამ­თავ­რე­ბუ­ლი NASCAR-ი­თა და Yankee Candle-ით.
რო­გორ ფიქ­რობთ? არის თუ არა ეთი­კუ­რი ლი­დე­რი­
სათ­ვის, იმუ­შა­ოს სა­იდ
­ უმ­ლოდ თა­ვის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში?
რა­ტომ კი და რა­ტომ არა? რა ეთი­კუ­რი სა­კითხ­ე­ბი შე­
იძ­ლე­ბა წარ­მო­იშ­ვას?
დე­გი­ა­ნო­ბის. ვი­ნა­ი­დან თი­თო­ე­უ­ლი გუნ­დუ­რი ეტა­პი
მო­ი­ცავს სპე­ცი­ფი­კურ და გან­სხვა­ვე­ბულ სა­კითხ­ებ­სა
და ქცე­ვას, მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია იცო­დეთ, რო­მელ ეტაპ­
ზეა თქვე­ნი გუნ­დი. ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბა ჯგუ­ფის გან­ვი­თა­
რე­ბის პირ­ვე­ლი ეტა­პი­ა, რომ­ლის დრო­საც ადა­მი­ა­ნე­
ბი უერ­თდე­ბი­ან ჯგუფს და შემ­დეგ ხელს უწყ­ო­ბენ
მას მიზ­ნე­ბის, სტრუქ­ტუ­რის და ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის
გან­საზღ­ვრა­ში. მე­ო­რეა გრი­გა­ლი­სე­ბუ­რი გან­ვი­თა­რე­
ბის ეტა­პი, რო­მე­ლიც ჯგუფ­შიდა კონ­ფლიქ­ტე­ბით ხა­
სი­ათ­დე­ბა. და­რე­გუ­ლი­რე­ბა მე­სა­მე ეტა­პი­ა, რო­მე­ლიც
ხა­სი­ათ­დე­ბა მჭიდ­რო კავ­ში­რე­ბით და ერთ მუშ­ტად
შეკ­ვრით. მე­ოთხეა შე­დე­გი­ა­ნო­ბის სტა­დი­ა, რო­დე­საც
ჯგუ­ფი სრუ­ლი­ად ფუნ­ქცი­უ­რი­ა.
2. თუ თქვე­ნი გუნ­დი ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბის ეტაპ­ზე­ა, სა­ჭი­
როა გარ­კვე­უ­ლი ლი­დე­რუ­ლი ქცე­ვის გა­მოჟ­ღავ­ნე­ბა,
რაც გუ­ლის­ხმობს იმა­ში დარ­წმუ­ნე­ბას, რომ გუნ­დის
ყვე­ლა წევ­რი წა­რედ­გი­ნა ერ­თმა­ნეთს; წევ­რთა კითხ­
ვებ­ზე პა­სუ­ხე­ბის გა­ცე­მას; ნდო­ბი­სა და გახ­სნი­ლო­
ბის­თვის სა­ფუძ­ვლის ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბა­ზე მუ­შა­ო­ბას; იმ
ქცე­ვის მო­დე­ლი­რე­ბას, რო­მელ­საც თქვენ მო­ე­ლით
გუნ­დის წევ­რე­ბის­გან და გუნ­დის მიზ­ნე­ბის, ქმე­დე­ბე­
ბი­სა და მო­ლო­დი­ნე­ბის გარ­კვე­ვას.
670 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
3. თუ თქვე­ნი გუნ­დი გრი­გა­ლი­სე­ბუ­რი გან­ვი­თა­რე­ბის
ეტაპ­ზე­ა, სა­სურ­ვე­ლია გარ­კვე­ულ­ ი ლი­დე­რუ­ლი ქცე­
ვის გა­მოჟ­ღავ­ნე­ბა. ეს ქცე­ვა გუ­ლის­ხმობს კონ­ფლიქ­
ტე­ბის წყა­რო­თა იდენ­ტი­ფი­ცი­რე­ბას და შუ­ა­მავ­ლის
რო­ლის მორ­გე­ბას, ორ­მხრი­ვი ხელ­საყ­რე­ლო­ბის ფი­
ლო­სო­ფი­ის წა­ხა­ლი­სე­ბას, გუნ­დის ხედ­ვი­ს, მი­სი ძი­
რი­თა­დი ღი­რე­ბუ­ლე­ბე­ბი­სა და მიზ­ნე­ბის ხე­ლახ­ლა
ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბას, ღია დის­კუ­სი­ის წა­ხა­ლი­სე­ბას, გუნ­
დში მიმ­დი­ნა­რე პრო­ცე­სე­ბის ანა­ლი­ზის წა­ხა­ლი­სე­
ბას გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბის გზე­ბის გა­მოკ­ვე­თის მიზ­ნით,
გუნ­დის ერთ მუშ­ტად შეკ­ვრის და ერ­თგუ­ლე­ბის გაძ­
ლი­ე­რე­ბას, გუნ­დის ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი წევ­რე­ბის, რო­
გორც ერ­თი­ა­ნი გუნ­დის, აღ­ქმის უზ­რუნ­ველ­ყო­ფას.
4. თუ თქვე­ნი გუნ­დი და­რე­გუ­ლი­რე­ბის ეტაპ­ზე­ა,
თქვენ გჭირ­დე­ბათ გარ­კვე­უ­ლი ლი­დე­რუ­ლი ქცე­ვის
გა­მომჟ­ღავ­ნე­ბა. ეს ქცე­ვა მო­ი­ცავს გუნ­დის ამო­ცა­
ნე­ბი­სა და მო­ლო­დი­ნე­ბის გა­მოკ­ვე­თას, ჯგუ­ფის ინ­
დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი წევ­რე­ბი­სა და მთლი­ა­ნად გუნ­დის
ინ­ფორ­მი­რე­ბას შეს­რუ­ლე­ბის შე­სა­ხებ, გუნ­დის წა­
ხა­ლი­სე­ბას მო­მავ­ლის ხედ­ვის მკა­ფიო ფორ­მუ­ლი­რე­
ბის­თვის, გუნ­დის ხედ­ვის სა­ჯა­როდ და ღი­ად გად­მო­
ცე­მის­თვის გზე­ბის მო­ძებ­ნას.
5. თუ თქვე­ნი გუნ­დი შე­დე­გი­ა­ნო­ბის ეტაპ­ზე­ა, თქვენ
დაგ­ჭირ­დე­ბათ გარ­კვე­უ­ლი ლი­დე­რუ­ლი ქცე­ვის
გა­მომჟ­ღავ­ნე­ბა. ეს ქცე­ვა მო­ი­ცავს რე­გუ­ლა­რულ
და მიმ­დი­ნა­რე ინ­ფორ­მი­რე­ბას შეს­რუ­ლე­ბის შე­
სა­ხებ; ინო­ვა­ცი­ე­ბი­სა და ინო­ვა­ცი­უ­რი ქცე­ვის
სტი­მუ­ლი­რე­ბას; გუნ­დის წა­ხა­ლი­სე­ბას, თა­ვის სა­
სარ­გებ­ლოდ გა­მო­ი­ყე­ნოს მი­სი ძლი­ე­რი მხა­რე­ე­ბი;
მიღ­წე­ვე­ბის (პა­ტა­რი­სა და დი­დის) აღ­ნიშ­ვნას და
გუნ­დის უზ­რუნ­ველ­ყო­ფას ნე­ბის­მი­ე­რი იმ მხარ­
და­ჭე­რით, რო­მელ­საც ის სა­ჭი­რო­ებს თა­ვი­სი სა­
მუ­შა­ოს გა­საგ­რძე­ლებ­ლად.
6. გა­აკ
­ ონ­ტრო­ლეთ ჯგუ­ფი ქცე­ვა­ში გან­ხორ­ცი­ელ ­ ე­
ბულ ცვლი­ლე­ბებ­ზე და, შე­სა­ბა­მი­სად, მი­უ­სა­და­
გეთ თქვე­ნი ლი­დე­რო­ბის სტი­ლი. ვი­ნა­ი­დან ჯგუ­ფი
არ არის რა­ი­მე სტა­ტი­კუ­რო­ბა, ის გა­ივ­ლის აღ­მავ­
ვმუ­შა­ობთ ერ­თად გუნ­დუ­რი სა­ვარ­ჯი­შო
სტუ­დენ­ტთა ნა­წილს ალ­ბათ ჰქო­ნი­ა, რო­გორც მი­
ნი­მუმ, ერთ ცუდ ბოს­თან მუ­შა­ო­ბის გა­მოც­დი­ლე­ბა.
მაგ­რამ რა არის ცუ­დი უფ­რო­სი? და კი­დევ უფ­რო
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი – რის გა­კე­თე­ბა შე­გიძ­ლი­ათ ასეთ სი­
ტუ­ა­ცი­ა­ში?
და­ყა­ვით ჯგუ­ფის და­ნარ­ჩე­ნი წევ­რე­ბი სამ ან
ოთხ­კა­ცი­ან პა­ტა­რა ქვეჯ­გუ­ფე­ბად. შე­ად­გი­ნეთ მა­ხა­
სი­ა­თებ­ლე­ბის და ქცე­ვე­ბის მარ­კი­რე­ბუ­ლი სი­ა, რო­მე­
ლიც, თქვე­ნი რწმე­ნით, ცუდ ბოსს უნ­და ჰქონ­დეს ან
ლო­ბი­სა და ვარ­დნის პე­რი­ო­დებს. თქვენ უნ­და მი­
უ­სა­და­გოთ თქვე­ნი ლი­დე­რო­ბის სტი­ლი სი­ტუ­ა­ცი­
ის სა­ჭი­რო­ე­ბებს. თუ შე­ამ­ჩნევთ, რომ ჯგუფს მე­ტი
ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბა სჭირ­დე­ბა თქვე­ნი მხრი­დან, მი­ე­
ცით ეს მას. და თუ­კი ჩანს, რომ ის ისე­დაც თა­ვის­
თა­ვად მა­ღალ დო­ნე­ზე ფუნ­ქცი­ო­ნი­რებს, მი­ე­ცით
მას მთე­ლი ის მხარ­და­ჭე­რა, რო­მე­ლიც სა­ჭი­როა ამ
დო­ნე­ზე მი­სი ფუნ­ქცი­ო­ნი­რე­ბის შე­სა­ნარ­ჩუ­ნებ­ლად.
გა­ნი­ვი­თა­რეთ უნა­რი
ქვე­მოთ წარ­მოდ­გე­ნი­ლი მი­თი­თე­ბე­ბი გთა­ვა­ზობთ იმ
აქ­ტი­ვო­ბას, რო­მე­ლიც შე­გიძ­ლი­ათ გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლოთ
ქცე­ვის გა­სა­ვარ­ჯი­შებ­ლად ეფექ­ტუ­რი ხელ­მძღვა­ნე­
ლო­ბის სტი­ლის შერ­ჩე­ვის დროს.
1. იფიქ­რეთ იმ ჯგუფ­სა ან გუნ­დზე, რო­მელ­საც ამ­ჟა­
მად გა­ნე­კუთ­ვნე­ბით ან რომ­ლის ნა­წი­ლიც იყა­ვით.
ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტი­ლის რო­მე­ლი ტი­პის თვი­
სე­ბებს ამ­ჟღავ­ნებ­და ამ ჯგუ­ფის ხელ­მძღვა­ნე­ლი?
მო­იყ­ვა­ნეთ რამ­დე­ნი­მე კონ­კრე­ტუ­ლი მა­გა­ლი­თი
იმ ლი­დე­რუ­ლი ქცე­ვის ტი­პი­სა, რომ­ლებ­საც ის
იყე­ნებ­და. შე­ა­ფა­სეთ ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტი­ლი.
რა არის შე­სა­ფე­რი­სი ჯგუ­ფის­თვის? რა­ტომ – კი
და რა­ტომ – არა? რას გა­ა­კე­თებ­დით სხვაგ­ვა­რად?
რა­ტომ?
2. და­აკ­ვირ­დით სპორ­ტულ გუნდს (ან კო­ლე­ჯის, ან
პრო­ფე­სი­ულს), რო­მე­ლიც თქვენ უაღ­რე­სად წარ­
მა­ტე­ბუ­ლად მი­გაჩ­ნი­ათ და, რო­მე­ლიც, თქვე­ნი
აზ­რით, არ არის წარ­მა­ტე­ბუ­ლი. ხელ­მძღვა­ნე­ლო­
ბის რო­მე­ლი სტი­ლი გა­მო­ი­ყე­ნე­ბო­და ამ გუნ­დე­ბის
შემ­თხვე­ვა­ში? მო­იყ­ვა­ნეთ რამ­დე­ნი­მე კონ­კრე­ტუ­
ლი მა­გა­ლი­თი სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლო ქცე­ვის იმ ტი­პე­
ბი­სა, რომ­ლე­ბიც შე­ნიშ­ნეთ. რო­გორ შე­გიძ­ლი­ათ
შე­ა­ფა­სოთ ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტი­ლი? იყო თუ
არა ის შე­სა­ფე­რი­სი გუნ­დის­თვის? რა­ტომ – კი და
რა­ტომ – არა? რო­გორ ფიქ­რობთ, რა დო­ნემ­დე
იქო­ნი­ებს გავ­ლე­ნას ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტი­ლი
გუნ­დის შე­დე­გებ­ზე?
ავ­ლენ­დეს. შემ­დეგ, შე­ად­გი­ნეთ კი­დევ ერ­თი მარ­კი­რე­
ბუ­ლი სია იმი­სა, რის გა­კე­თე­ბას შეძ­ლებ­დით, თუ აღ­
მოჩ­ნდე­ბო­დით ცუდ ბოს­თან მუ­შა­ო­ბის სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში.
იყა­ვით რე­ა­ლის­ტუ­რი თქვე­ნი შე­თა­ვა­ზე­ბე­ბის მი­მართ;
ე.ი. ნუ შეს­თა­ვა­ზებთ ვინ­მეს ყა­ვის გა­ფუ­ჭე­ბას ან სა­
ბუ­რა­ვე­ბის დაჭ­რას.

ჩე­მი ჯე­რია, ვი­ყო მე­ნე­ჯე­რი
•  იფიქ­რეთ იმ სხვა­დას­ხვა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ზე, რომ­
ლებ­საც თქვენ გა­ნე­კუთ­ვნე­ბო­დით. აღ­ნიშ­ნეთ ხელ­
მძღვა­ნე­ლო­ბის სხვა­დას­ხვა სტი­ლი, რო­მელ­საც
იყე­ნებ­დნენ ამ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბის ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბი.
და­წე­რეთ სტა­ტია ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის ამ ინ­დი­ვი­დუ­
ა­ლუ­რი სტი­ლე­ბის აღ­წე­რით (ო­ღონდ, თუ შე­იძ­ლე­ბა,
სა­ხე­ლე­ბის გა­რე­შე) და შე­ა­ფა­სეთ სტი­ლე­ბი, რომ­ლე­
ბიც გა­მო­ი­ყე­ნე­ბო­და.
•  ჩა­მო­წე­რეთ სა­მი ადა­მი­ა­ნი, რომ­ლე­ბიც თქვენ ეფექ­
ტურ ლი­დე­რე­ბად მი­გაჩ­ნი­ათ. შე­ად­გი­ნეთ ამ ინ­დი­ვი­
დე­ბის მი­ერ გა­მოვ­ლე­ნილ იმ თვი­სე­ბა­თა მარ­კი­რე­ბუ­
ლი სი­ა, რომ­ლე­ბიც, თქვე­ნი აზ­რით, მათ ეფექ­ტურ
ლი­დე­რე­ბად აქ­ცე­ვენ.
•  იფიქ­რეთ იმ დრო­ზე, რო­დე­საც თქვენ გი­წევ­დათ
ლი­დე­რო­ბა. აღ­წე­რეთ თქვე­ნი სა­კუ­თა­რი სა­ხელ­
მძღვა­ნე­ლო სტი­ლი. რის გა­კე­თე­ბა შე­გეძ­ლოთ მის
გა­სა­უმ­ჯო­ბე­სებ­ლად? შე­ად­გი­ნეთ თქვენ მი­ერ გა­და­
სად­გმე­ლი ნა­ბი­ჯე­ბის სა­მოქ­მე­დო გეგ­მა. შე­ი­ტა­ნეთ
მთე­ლი ეს ინ­ფორ­მა­ცია მოკ­ლე სტა­ტი­ა­ში.
•  მე­ნე­ჯე­რე­ბი ამ­ბო­ბენ, რომ მათ სულ უფ­რო ხში­რად
უწევთ ზე­გავ­ლე­ნის გა­მო­ყე­ნე­ბა საქ­მის მარ­ჯვედ
გა­სა­კე­თებ­ლად. ჩა­ა­ტა­რეთ გარ­კვე­უ­ლი კვლე­ვა და­
ჯე­რე­ბის ხე­ლოვ­ნე­ბის შე­სა­ხებ. შე­ად­გი­ნეთ იმ რჩე­
ვე­ბის მარ­კი­რე­ბუ­ლი სი­ა, რომ­ლე­ბიც აღ­მო­ა­ჩი­ნეთ
სხვებ­ზე გავ­ლე­ნის მოხ­დე­ნის თქვე­ნი­ვე უნა­რის გა­
სა­უმ­ჯო­ბე­სებ­ლად.
•  ესაა ლი­დე­რო­ბის უნა­რე­ბის სი­ა. შე­არ­ჩი­ეთ აქე­დან
ორი და შე­ი­მუ­შა­ვეთ საწ­ვრთნე­ლი ვარ­ჯი­ში, რო­მე­
ლიც ხელს შე­უწყ­ობს ამ უნა­რე­ბის გან­ვი­თა­რე­ბას
ან გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბას: თა­ნამ­შრო­მელ­თა სა­ზო­გა­დო­ე­
ბის შექ­მნას; გუნ­დის ფორ­მი­რე­ბას; სხვა­თა მომ­ზა­
დე­ბას და მო­ტი­ვი­რე­ბას; ურ­თი­ერ­თო­ბას გავ­ლე­ნის,
და­მა­ჯე­რებ­ლო­ბის და ენერ­გი­ის გა­მოვ­ლე­ნით; მა­გა­
ლი­თის მი­ცე­მას; ცვლი­ლე­ბე­ბის გაძღ­ო­ლას; გა­დაწყ­
ვე­ტი­ლე­ბე­ბის მი­ღე­ბას; ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბი­სა და
მი­მარ­თუ­ლე­ბის უზ­რუნ­ველ­ყო­ფას; მრა­ვალ­ფე­როვ­
ნე­ბის შე­ფა­სე­ბას.
•  სტი­ვის და მე­რის მი­ერ რე­კო­მენ­დე­ბუ­ლი სა­კითხ­ა­ვი:
Stephen M. R.Covey with Rebecca Merrell, The Speed of
Trust: The OneThing That Changes Everything (Free Press,
MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს ქვემოთ მოცემულ წერით შეკითხვებზე
პასუხების გასაცემად:
18-1. განსაზღვრეთ ლიდერი და ლიდერობა და ახსენით, მენეჯერები რატომ უნდა
იყვნენ ლიდერები.
18-2. რა მნიშვნელოვანი საკითხები დგას თანამედროვე ლიდერების წინაშე?
18-3. Mymanagementlab – ამომწურავი წერილობითი დავალება ამ თავისთვის.
  თავი  18  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი ლი­დე­რის როლ­ში   671
2006); NancyS. Ahlrichs, Manager of Choice (Davies-Black
Publishing,2003); John H. Zenger and Joseph Folkman,
TheExtraordinary Leader: Turning Good Managers into
GreatLeaders (McGraw-Hill, 2002); Robert H. Rosen, Lead-
ingPeople (Viking Penguin Publishing, 1996); MargaretJ.
Wheatley, Leadership and the New Science (Berrett-Koe-
hler Publishers, 1994); Max DePree, Leadership Jazz(Dell
Publishing, 1992); and Max DePree, Leadership Isan Art
(Dell Publishing, 1989).
•  შე­არ­ჩი­ეთ ერ­თ-ერ­თი თე­მა ოც­და­მე­ერ­თე სა­უ­კუ­
ნის ლი­დე­რო­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი სა­კითხ­ე­ბის
ნა­წილ­ში. ჩა­ა­ტა­რეთ რა­ი­მე და­მა­ტე­ბი­თი კვლე­ვა ამ
თე­მის ირ­გვლივ და შე­ი­ტა­ნეთ თქვე­ნი აღ­მო­ჩე­ნე­ბი
მარ­კი­რე­ბულ სი­ა­ში, რო­მე­ლიც თქვენ მო­ამ­ზა­დეთ
მე­ცა­დი­ნე­ო­ბა­ზე წარ­მო­სად­გე­ნად. თქვე­ნი წყა­რო­ე­
ბის ცი­ტი­რე­ბი­სას იყა­ვით და­მა­ჯე­რე­ბე­ლი.
•  ჩა­მო­არ­თვით ინ­ტერ­ვიუ სამ მე­ნე­ჯერს იმის თა­ო­ბა­
ზე, თუ, მა­თი აზ­რით, რა ძა­ლის­ხმე­ვას მო­ითხ­ოვს
წარ­მა­ტე­ბულ ლი­დე­რად ყოფ­ნა. ვრცლად აღ­წე­რეთ
თქვე­ნი აღ­მო­ჩე­ნე­ბი მოხ­სე­ნე­ბა­ში და მზად იყა­ვით
გაკ­ვე­თილ­ზე მის საჩ­ვე­ნებ­ლად.
•  თქვე­ნი სიტყ­ვე­ბით ჩა­მო­წე­რეთ სა­მი რამ, რაც ის­
წავ­ლეთ ამ თავ­ში კარ­გი მე­ნე­ჯე­რის შე­სა­ხებ.
•  თვით­შე­მეც­ნე­ბა შე­იძ­ლე­ბა იყოს მძლავ­რი სას­წავ­ლო
ინ­სტრუ­მენ­ტი. ეწ­ვი­ეთ mymanagementlab.com-ს და
შე­ას­რუ­ლეთ შემ­დე­გი თვით­შე­ფა­სე­ბის სა­ვარ­ჯი­შო­
ე­ბი: რო­გო­რია ჩე­მი ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტი­ლი? რას
უდ­რის ჩე­მი LPC ქუ­ლა­თა რა­ო­დე­ნო­ბა? რამ­დე­ნად ქა­
რიზ­მა­ტუ­ლი ვარ? ვენ­დო­ბი თუ არა სხვებს? ხე­და­ვენ
თუ არა სხვე­ბი ჩემ­ში სან­დო ადა­მი­ანს? რამ­დე­ნად
კარ­გი ვარ გუნ­დის შექ­მნა­სა და გაძღ­ო­ლა­ში? ვარ
თუ არა ეთი­კუ­რი ხელ­მძღვა­ნე­ლი? თქვე­ნი შე­ფა­სე­
ბე­ბის შე­დე­გე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით, გა­მოკ­ვე­თეთ პი­რა­
დი ძლი­ე­რი და სუს­ტი მხა­რე­ე­ბი. რას მო­ი­მოქ­მე­დებთ
თქვე­ნი ძლი­ე­რი მხა­რე­ე­ბის გა­სამ­ყა­რებ­ლად და სუს­
ტი მხა­რე­ე­ბის გა­სა­უმ­ჯო­ბე­სებ­ლად?
672 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
პრაქტიკული შემთხვევა
3M-ის ახა­ლი გე­ნე­რა­ლუ­რი დი­რექ­ტო­რი
ინ­გე ტუ­ლი­ნი (მარ­ცხნივ) და ყო­ფი­ლი
გე­ნე­რა­ლუ­რი დი­რექ­ტო­რი ჯორჯ ბაკ­
ლი აძ­ლი­ე­რე­ბენ კომ­პა­ნი­ის მის­წრა­ფე­
ბას სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლო სრულ­ყო­ფის­კენ,
რო­მე­ლიც ლი­დე­რო­ბის ექვს თვი­სე­ბას
ეყ­რდნო­ბა: „კურ­სის და­სახ­ვის; სხვე­ბის
ენერ­გი­ით და­მუხ­ტვი­სა და შთა­გო­ნე­ბის;
ეთი­კის, ხა­სი­ა­თის მთლი­ა­ნო­ბი­სა და
დად­გე­ნი­ლი წე­სე­ბის დაც­ვის დე­მონ­
სტრი­რე­ბის; შე­დე­გე­ბის მიღ­წე­ვის;
დო­ნის ამაღ­ლე­ბი­სა და საზ­რი­ა­ნად ინო­
ვა­ცი­ე­ბის შე­მო­ტა­ნის“ შე­საძ­ლებ­ლო­ბას.
წყარო: © ZUMA Press, Inc./Alamy
1 ლი­დე­რე­ბის აღ­ზრდა
რამ­დე­ნად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია კარ­გი ხელ­მძღვა­ნე­
ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის­თვის? თუ ამის შე­სა­ხებ სულ
ახ­ლა­ხან თა­ნამ­დე­ბო­ბი­დან გა­დამ­დგარ 3M-ის
უფ­როს აღ­მას­რუ­ლე­ბელ ოფი­ცერს ჯორჯ ბაკ­
ლის (George Buckley) ვკითხ­ავთ, ის იტყ­ვის –
უკი­დუ­რე­სად მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი.71 მაგ­რამ ის ასე­ვე
იტყ­ვის, რომ კარ­გი ლი­დე­რი ცა­რი­ელ ად­გილ­ზე
და არაფ­რის­გან ვერ და­ი­ბა­დე­ბა. კომ­პა­ნი­ამ უნ­
და აღ­ზარ­დოს ისე­თი ლი­დე­რი, რო­მელ­საც აქვს
უნა­რი და შე­საძ­ლებ­ლო­ბა, ხე­ლი შე­უწყ­ოს კომ­
პა­ნი­ის გა­დარ­ჩე­ნა­სა და აყ­ვა­ვე­ბას. და, ას­პა­რე­
ზო­ბის კარ­გი სტა­ტის­ტი­კის მქო­ნე იმ წარ­მა­ტე­
ბუ­ლი ბე­ის­ბო­ლის გუნ­დის მსგავ­სად, რო­მელ­საც
აქვს ად­გილ­ზე მო­თა­მა­შე­თა გან­ვი­თა­რე­ბის გეგ­
მა, 3M-ს აქვს სა­კუ­თა­რი ფარ­მსის­ტე­მა. გარ­და
ამი­სა, მი­სი ფარ­მსის­ტე­მა გან­კუთ­ვნი­ლია კომ­პა­
ნი­ის ხელ­მძღვა­ნელ­თა გან­ვი­თა­რე­ბი­სათ­ვის.
3M-ის ხელ­მძღვა­ნელ­თა გან­ვი­თა­რე­ბის
პროგ­რა­მა იმ­დე­ნად ეფექ­ტუ­რი­ა, რომ ის სამ­ჯერ იყო „20 სა­უ­კე­თე­სო ლი­დერ
კომ­პა­ნი­ას შო­რის“ ბო­ლო ოთხი წლის გან­მავ­ლო­ბა­ში და მო­იხ­სე­ნი­ე­ბა სა­უ­კე­
თე­სო 25 კომ­პა­ნი­ას შო­რის ლი­დე­რო­ბის ნი­ჭის მქო­ნე­თა აღ­ზრდის დარ­გში, Hay
Consulting Group-ის და Fortune-ის მო­ნა­ცემ­თა შე­სა­ბა­მი­სად. რას წარ­მო­ად­გენს
3M ლი­დერ­თა გან­ვი­თა­რე­ბის პროგ­რა­მა? და­ახ­ლო­ებ ­ ით 10 წლის წინ კომ­პა­ნი­ის
ყო­ფილ­მა უფ­როს­მა აღ­მას­რუ­ლე­ბელ­მა ოფი­ცერ­მა ჯიმ მაკ­ნერ­ნიმ (Jim McNer-
წყარო: © ZUMA Press, Inc./Alamy
ney), რო­მე­ლიც ამ­ჟა­მად Boeing-ის უფ­რო­სი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი ოფი­ცე­რი­ა, და
მის­მა უმაღ­ლეს­მა ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბამ 18 თვე და­უთ­მეს კომ­პა­ნი­ის­თვის ახა­ლი
სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლო მო­დე­ლის შე­მუ­შა­ვე­ბას. მრა­ვალ­რიცხ­ო­ვა­ნი გო­ნებ­რი­ვი იე­რი­
შის სე­სი­ი­სა და საკ­მა­ოდ ცხა­რე კა­მა­თის შემ­დეგ ჯგუ­ფი სა­ბო­ლო­ოდ შე­თან­ხმდა
ექვს „ლი­დე­რულ თვი­სე­ბა­ზე“, რო­მე­ლიც, მა­თი რწმე­ნით, იყო გან­სა­კუთ­რე­ბუ­ლი
კომ­პა­ნი­ის­თვის, რა­თა ის და­ხე­ლოვ­ნე­ბუ­ლი­ყო აღ­სრუ­ლე­ბის სტრა­ტე­გი­ა­სა და
პა­სუ­ხის­მგებ­ლო­ბის თა­ვის თავ­ზე აღე­ბა­ში. ეს ექ­ვსი თვი­სე­ბა­ა: „კურ­სის და­სახ­
ვა; სხვე­ბის და­მუხ­ტვა ენერ­გი­ით და შთა­გო­ნე­ბა; ეთი­კის, ხა­სი­ა­თის მთლი­ა­ნო­
ბის და დად­გე­ნი­ლი წე­სე­ბის დაც­ვის დე­მონ­სტრი­რე­ბა; შე­დე­გე­ბის მიღ­წე­ვა; დო­
ნის ამაღ­ლე­ბა და საზ­რი­ა­ნად ინო­ვა­ცი­ე­ბის შე­მო­ტა­ნა“. ბაკ­ლის და შემ­დგომ­ში
ახ­ლად და­ნიშ­ნუ­ლი უფ­რო­სი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი ოფიც­რის, ინ­გე ტუ­ლი­ნის (Inge
Thulin) ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბით, კომ­პა­ნია აგ­რძე­ლებს და აძ­ლი­ე­რებს კი­დე­ვაც თა­ვის
მის­წრა­ფე­ბას ლი­დე­რო­ბის სრულ­ყო­ფი­სა­კენ ამ ექ­ვსი თვი­სე­ბის გა­მო­ყე­ნე­ბით.
რო­დე­საც ბაკ­ლის ჰკითხ­ეს ლი­დე­რო­ბა­ზე მი­სი შე­ხე­დუ­ლე­ბე­ბის შე­სა­ხებ,
მან დარ­წმუ­ნე­ბით თქვა, რომ ლი­დე­რე­ბი გან­სხვავ­დე­ბი­ან მე­ნე­ჯე­რე­ბის­გან: „ლი­
დე­რი უფ­რო მე­ტად შთა­გო­ნე­ბა­ა, ვიდ­რე სხვა რამ. მე­ნე­ჯე­რი კი უფ­რო მე­ტად
პრო­ცე­სი­თაა და­კა­ვე­ბუ­ლი“. ის დარ­წმუ­ნე­ბუ­ლი­ა, რომ ლი­დე­რის გან­ვი­თა­რე­ბის
მთა­ვა­რი მო­მენ­ტია ისეთ დე­ტა­ლებ­ზე ყუ­რადღ­ე­ბის გა­მახ­ვი­ლე­ბა, რომ­ლე­ბიც შე­
იძ­ლე­ბა გან­ვი­თარ­დეს სტრა­ტე­გი­უ­ლი აზ­როვ­ნე­ბის მსგავ­სად. ბაკ­ლი ასე­ვე დარ­
წმუ­ნე­ბუ­ლი­ა, რომ ლი­დე­რე­ბი ძა­ლი­ან სწრა­ფად არ უნ­და და­ა­წი­ნა­უ­რო ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ა­ში. მათ სჭირ­დე­ბათ დრო, რა­თა გა­ნი­ცა­დონ მარ­ცხი და გა­ი­გონ, რა ჯდე­ბა
აღორ­ძი­ნე­ბა.
სა­ბო­ლო­ოდ, რო­დე­საც მას ჰკითხ­ეს მის­სა­ვე სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლო სტილ­ზე,
ბაკ­ლიმ უპა­სუ­ხა: „ჩემ­თვის წარ­მა­ტე­ბუ­ლად ქცე­ვის ყვე­ლა­ზე სა­უ­კე­თე­სო გზა­ა,
მყავ­დეს ჩემ­ზე მო­მუ­შა­ვე ისე­თი ადა­მი­ა­ნე­ბი, რომ­ლე­ბიც უკე­თეს­ნი არი­ან. ასე­თი
   თავი  18  |  მე­ნე­ჯე­რე­ბი ლი­დე­რის როლ­ში   673

ტი­პის ემო­ცი­უ­რი თავ­და­ჯე­რე­ბუ­ლო­ბა სა­სი­ცოცხ­ლოდ მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია ლი­დე­

რის­თვის. თქვენ ავი­თა­რებთ პა­ტი­ვის­ცე­მას ამ ადა­მი­ა­ნე­ბის მი­მართ, ვი­ნა­ი­დან
აღ­ფრთო­ვა­ნე­ბულ­ნი ხართ იმით, რა­საც ისი­ნი აკე­თე­ბენ. ავი­თა­რებთ რა პა­ტი­
ვის­ცე­მას, თქვენ ავი­თა­რებთ ნდო­ბას. რა­ო­დენ მო­გო­ნი­ლა­დაც არ უნ­და ჟღერ­
დეს, ეს მა­ინც მუ­შა­ობს“. და ეს უნ­და მუ­შა­ობ­დეს, ვი­ნა­ი­დან კომ­პა­ნია იმ­ყო­ფე­ბა
მე-18 ად­გილ­ზე Fortune-ის მი­ერ გა­მო­ცე­მულ 2012 წლის ყვე­ლა­ზე გან­მაც­ვიფ­რე­
ბე­ლი მსოფ­ლიო კომ­პა­ნი­ე­ბის სი­ა­ში.

სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ

1. რას ფიქ­რობთ ბაკ­ლის გა­მოთ­ქმა­ზე, რომ ლი­დე­რე­ბი გან­სხვავ­დე­ბი­ან მე­ნე­ჯე­

რე­ბის­გან? ეთახ­ნხმე­ბით ამ აზრს? რა­ტომ – კი და რა­ტომ – არა?
2. ლი­დე­რო­ბის რო­მელ მო­დე­ლებ­ს/თე­ო­რი­ებ­ს/სა­კითხ­ებს ხე­დავთ თქვენ ამ შემ­
თხვე­ვა­ში? ჩა­მოთ­ვა­ლეთ და აღ­წე­რეთ.
3. გა­ნი­ხი­ლეთ თი­თო­ე­უ­ლი ლი­დე­რის იმ ექ­ვსი თვი­სე­ბი­დან, რომ­ლე­ბიც, კომ­პა­
ნი­ის აზ­რით, მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა. ახ­სე­ნით, რას მო­ი­ცავს თი­თო­ე­უ­ლი მათ­გა­ნი,
თქვე­ნი აზ­რით. შემ­დეგ გა­ნი­ხი­ლეთ, რო­გორ შე­იძ­ლე­ბა გან­ვი­თარ­დეს და გა­ი­
ზო­მოს ეს თვი­სე­ბე­ბი.
4. რას გვას­წავ­ლის ეს შემ­თხვე­ვა ლი­დე­რო­ბის შე­სა­ხებ?

პრაქტიკული შემთხვევა 2 რა­დი­კა­ლუ­რი ლი­დე­რო­ბა

რი­კარ­დო სემ­ლე­რი (Ricardo Semler), Semco Group-ის (სან პა­უ­ლუ, ბრა­ზი­ლი­ა)

უფ­რო­სი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი ოფი­ცე­რი, ზო­გი­ერ­თის მი­ერ გა­ნი­ხი­ლე­ბა, რო­გორც
რა­დი­კა­ლი.72 ის არას­დროს გა­ნე­კუთ­ვნე­ბო­და ლი­დერ­თა იმ ტიპს, რო­მელ­ზეც
ადა­მი­ან­თა უმე­ტე­სო­ბამ შე­იძ­ლე­ბა იფიქ­როს, რომ ის დგას მულ­ტი­მი­ლი­ო­ნი­ა­ნი
ბიზ­ნე­სის სა­თა­ვე­ში. რა­ტომ? სემ­ლე­რი არ­ღვევს ლი­დე­რო­ბის ყვე­ლა ტრა­დი­ცი­
ულ „წესს“. ის უკი­დუ­რე­სად მი­უწ­ვდო­მე­ლი ლი­დე­რი­ა, რო­მელ­საც ოფი­სიც კი არა
აქვს კომ­პა­ნი­ის შტაბ­ბი­ნა­ში. რო­გორც მო­ნა­წი­ლე­ო­ბა­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი მე­ნეჯ­
მენ­ტის „წამ­ყვა­ნი მხარ­დამ­ჭე­რი და ყვე­ლა­ზე და­უღ­ლე­ლი აპო­ლო­გე­ტი“, სემ­ლე­
რი ამ­ბობს, რომ მი­სი ფი­ლო­სო­ფია მარ­ტი­ვი­ა: მო­ე­ქე­ცი ადა­მი­ა­ნებს, რო­გორც
მომ­წი­ფე­ბულ ზრდას­რულ პი­როვ­ნე­ბას და ისი­ნიც ზრდას­რუ­ლი ადა­მი­ა­ნე­ბი­ვით
გი­პა­სუ­ხე­ბენ.
მი­სი მო­ნა­წი­ლე­ო­ბა­ზე დამ­ყა­რე­ბუ­ლი მარ­თვას­თან მიდ­გო­მის სა­ფუძ­ვე­ლი
იმის რწმე­ნა­ა, რომ „ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი აყ­ვა­ვე­ბის მეტ ხა­რისხს აღ­წე­ვენ, რო­ცა თა­
ნამ­შრომ­ლებს აძ­ლე­ვენ უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბას, გა­მო­ი­ყე­ნონ თა­ვი­ანთი კრე­ა­ტი­უ­
ლო­ბა და მახ­ვი­ლი გო­ნე­ბა მთე­ლი სა­წარ­მოს მუ­შა­ო­ბის პრო­ცეს­ში და მი­ი­ღონ
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი უშუ­ა­ლოდ მუ­შა­ო­ბის მსვლე­ლო­ბა­ში, შე­საძ­
ლო­ა, თა­ვი­ან­თი ბო­სე­ბის შერ­ჩე­ვი­სა და არ­ჩევ­ნის ჩათ­ვლი­თაც კი“. და, სემ­ლე­რის
თა­ნახ­მად, ასე­თი მიდ­გო­მა მუ­შა­ობს... და კარ­გა­დაც მუ­შა­ობს. მაგ­რამ რო­გორ
მუ­შა­ობს ის რე­ა­ლურ სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში?
სემ­ლერ­თან თქვენ ვერ იპო­ვით ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ე­ბი­სა და მე­ნეჯ­მენ­ტის გა­რე
მა­ხა­სი­ა­თებ­ლე­ბის უმე­ტე­სო­ბას. აქ არც ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი სტრუქ­ტუ­რა­ა, არც
ხან­გრძლი­ვი გეგ­მე­ბი, არც გან­ცხა­დე­ბე­ბი კომ­პა­ნი­ის სა­ბაზ­რო ღი­რე­ბუ­ლე­ბე­ბის
შე­სა­ხებ, არც დრეს­კო­დი და არც ჩა­მო­წე­რი­ლი წე­სე­ბი ან სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ე­
ბი კომ­პა­ნი­ის პო­ლი­ტი­კის შე­სა­ხებ. კომ­პა­ნი­ის თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი თა­ვად ად­გე­ნენ
674 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
რი­კარ­დო სემ­ლე­რის რა­დი­კა­ლუ­რი
ლი­დე­რო­ბა, რო­მე­ლიც აძ­ლევს თა­
ნამ­შრომ­ლებს უფ­ლე­ბა­მო­სი­ლე­ბას,
მი­ი­ღონ მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი გა­დაწყ­ვე­
ტი­ლე­ბე­ბი მა­თი სა­მუ­შაო სა­ა­თე­ბის,
ანაზღ­ა­უ­რე­ბის დო­ნის, უფ­რო­სე­ბის,
კორ­პო­რა­ცი­უ­ლი ლი­დე­რო­ბი­სა და
სტრა­ტე­გი­უ­ლი ინი­ცი­ა­ტი­ვე­ბის შე­
სა­ხებ, დამ­ყა­რე­ბუ­ლია იმ რწმე­ნა­ზე,
რომ თვით­მმარ­თვე­ლო­ბა აუ­ცი­
ლე­ბე­ლია მოქ­ნი­ლი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
შე­საქ­მნე­ლად, რო­მე­ლიც გა­დარ­ჩე­ბა
და აყ­ვავ­დე­ბა ქა­ო­სურ პო­ლი­ტი­კურ
და ეკო­ნო­მი­კურ გა­რე­მო­ში.
წყარო: Kali9/Getty Images
თა­ვიანთ სა­მუ­შაო სა­ა­თებს და ანაზღ­ა­უ­რე­ბის
დო­ნეს. ხელ­ქვე­ი­თე­ბი წყვე­ტენ, ვინ იქ­ნე­ბა მა­
თი ბო­სი და ასე­ვე ამოწ­მე­ბენ მი­სი მუ­შა­ო­ბის
ეფექ­ტუ­რო­ბას. თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი ასე­ვე ირ­ჩე­ვენ
კორ­პო­რა­ცი­ულ ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბას და ად­გე­ნენ
კომ­პა­ნი­ის ახა­ლი სტრა­ტე­გი­უ­ლი ინი­ცი­ა­ტი­ვე­
ბის უმე­ტე­სო­ბას. თი­თო­ე­ულ ადა­მი­ანს ერ­თი ხმა
აქვს, მათ შო­რის, რი­კარ­დო სემ­ლერ­საც.
რა­ტომ გა­დაწყ­ვი­ტა სემ­ლერ­მა, რომ რა­დი­
კა­ლუ­რი ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სწო­რედ ეს ფორ­
მაა სა­ჭი­რო და მუ­შა­ობს თუ არა ის? სემ­ლე­რი არ
მის­დევ­და ესო­დენ რა­დი­კა­ლურ თვით­მმარ­თვე­
ლო­ბას რა­ი­მე ალ­ტრუ­ის­ტუ­ლი ფა­რუ­ლი მო­ტი­
ვე­ბი­დან გა­მომ­დი­ნა­რე. პი­რი­ქით, ის გრძნობ­და,
რომ ეს იყო სა­შუ­ა­ლე­ბა ისე­თი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის
აგე­ბი­სა, რო­მე­ლიც იქ­ნე­ბო­და მოქ­ნი­ლი და საკ­
მა­რი­სად თავ­სე­ბა­დი, რა­თა აყ­ვა­ვე­ბუ­ლი­ყო ქა­ო­
სურ და არამ­შვიდ ხა­ნა­ში. ის ამ­ტკი­ცებ­და, რომ ამ მიდ­გო­მამ სა­შუ­ა­ლე­ბა მის­ცა
Semco-ს, გა­დარ­ჩე­ნი­ლი­ყო ბრა­ზი­ლი­უ­რი პო­ლი­ტი­კი­სა და ეკო­ნო­მი­კის ხში­რად
ცვა­ლე­ბად სი­ტუ­ა­ცი­ა­ში. მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ ქვეყ­ნის პო­ლი­ტი­კუ­რი ხელ­
მძღვა­ნე­ლო­ბა და ეკო­ნო­მი­კა ერ­თი უკი­დუ­რე­სო­ბი­დან მე­ო­რე­ში ვარ­დე­ბო­და და
უამ­რავ­მა ბრა­ზი­ლი­ურ­მა ბან­კმა და კომ­პა­ნი­ამ წა­რუ­მა­ტებ­ლო­ბა გა­ნი­ცა­და, Sem-
co მა­ინც გა­დარ­ჩა. და არა მარ­ტო გა­დარ­ჩა, არა­მედ, წარ­მა­ტე­ბა­საც აღ­წევს. და
სემ­ლე­რი ამ ფაქტს მი­ა­წერს თა­ვი­სი კომ­პა­ნი­ი­სა და, რაც ყვე­ლა­ზე მნიშ­ვნე­ლო­ვა­
ნი­ა, თა­ნამ­შრომ­ლე­ბის მოქ­ნი­ლო­ბას.
სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი µ
1. აღ­წე­რეთ რი­კარ­დო სემ­ლე­რის ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის სტი­ლი. რო­გორ ფიქ­რობთ,
რა შე­იძ­ლე­ბა იყოს მი­სი სტი­ლის უპი­რა­ტე­სო­ბა და ნაკ­ლი?
2. რა სირ­თუ­ლე­ებს შე­იძ­ლე­ბა წა­აწყ­დეს რა­დი­კა­ლუ­რი პა­სი­უ­რო­ბი­სას ხელ­მძღვა­
ნე­ლი? რო­გორ შე­იძ­ლე­ბო­და ამ პრობ­ლე­მებ­თან გამ­კლა­ვე­ბა?
3. რო­გორ შე­იძ­ლე­ბა ამ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში მო­მა­ვა­ლი ხელ­მძღვა­ნე­ლე­ბის იდენ­ტი­ფი­
ცი­რე­ბა? იქ­ნე­ბა თუ არა ლი­დე­რო­ბის სწავ­ლე­ბა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ასე­თი ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­ის­თვის? იმ­სჯე­ლეთ.
4. რა შე­იძ­ლე­ბა ის­წავ­ლონ სხვა ბიზ­ნე­სებ­მა რი­კარ­დო სემ­ლე­რის ლი­დე­რუ­ლი
მიდ­გო­მი­სა­გან?
26/11/12 9:32 PM

მენეჯმენტის პრაქტიკა
მე­ნე­ჯე­რის დი­ლე­მა
რო­გორც ახა­ლი მო­მუ­შა­ვე, რო­გორ იგ­რძნობ­დით თავს,
თუ თქვე­ნი უფ­რო­სი გთხოვ­დათ რა­ი­მეს გა­კე­თე­ბას და
თქვენ იძუ­ლე­ბუ­ლი იქ­ნე­ბო­დით გე­ღი­ა­რე­ბი­ნათ, რომ არ
იცით, რო­გორ გა­ა­კე­თოთ ეს? უმე­ტე­სო­ბა ჩვენ­გა­ნი, ალ­
ბათ, თავს იგ­რძნობ­და შე­უ­სა­ბა­მოდ და არა­კომ­პე­ტენ­
ტუ­რად. ახ­ლა წარ­მო­იდ­გი­ნეთ, რო­გო­რი უც­ნა­უ­რი და
არა­კომ­ფორ­ტუ­ლი იქ­ნე­ბო­და, თუ ამ შემ­თხვე­ვის შემ­
დეგ შინ უფ­როს­თან ერ­თად დაბ­რუნ­დე­ბო­დით, რად­გან
ერთ ბი­ნა­ში ცხოვ­რობთ და მე­გობ­რობთ მე­ოთხე კურ­სი­
დან. ეს ის სი­ტუ­ა­ცი­ა­ა, რო­მელ­შიც აღ­მოჩ­ნდნენ ჯო­ნი,
გლე­ნი და კურ­ტი. ჯო­ნი და კურ­ტი მუ­შა­ო­ბენ პროგ­რა­
მუ­ლი უზ­რუნ­ველ­ყო­ფის კომ­პა­ნი­ა­ში, რო­მე­ლიც გლენ­მა
და­ა­ფუძ­ნა ოთხ სხვა პი­როვ­ნე­ბას­თან ერ­თად. ამ­ჟა­მად
მათ ბიზ­ნეს­ში და­საქ­მე­ბუ­ლია 39 ადა­მი­ა­ნი და „მე­გობ­
რებ­მა“ აღ­მო­ა­ჩი­ნეს, რომ სა­მუ­შა­ოს და მე­გობ­რო­ბის შე­
თავ­სე­ბა ყო­ფი­ლა რთუ­ლი! შინ ისი­ნი თა­ნას­წორ­ნი არი­ან
– იყო­ფენ ბი­ნას, სა­დაც სა­მი სა­ძი­ნე­ბე­ლია, და სახ­ლის
სა­მუ­შა­ო­ებს. თუმ­ცა, სამ­სა­ხურ­ში თა­ნას­წო­რო­ბა რჩე­ბა
კარს მიღ­მა. გლე­ნი ჯო­ნის უფ­რო­სი­ა, ხო­ლო კურ­ტის
უფ­რო­სი კომ­პა­ნი­ის სხვა მე­ნე­ჯე­რი­ა. ახ­ლა­ხან კომ­პა­ნი­
ამ შე­იც­ვა­ლა სა­მუ­შაო ად­გი­ლი. გლენს, რო­გორც ოთხი
ადა­მი­ა­ნის­გან შემ­დგა­რი მე­ნეჯ­მენ­ტის გუნ­დის წევრს,
აქვს კუთხ­ის ოფი­სი ფან­ჯრე­ბით. ჯონ­მა მი­ი­ღო გა­და­
ტიხ­რუ­ლი ოფი­სი და გაბ­რა­ზე­ბუ­ლია გლენ­ზე, რად­გან
ოფი­სე­ბის გა­ნა­წი­ლე­ბი­სას მან მხა­რი არ და­უ­ჭი­რა. ჯონს
გლო­ბა­ლუ­რი თვალ­საზ­რი­სით
რო­გორც ტექ­სტის ამ ნა­წილ­ში აღ­მო­ა­ჩი­ნეთ, მო­მუ­შა­ვის
ჩარ­თუ­ლო­ბა მე­ნე­ჯე­რე­ბის ყუ­რადღ­ე­ბის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­
ნი ობი­ექ­ტი­ა. მე­ნე­ჯე­რებს სურთ, რომ მა­თი მო­მუ­შა­ვე­
ე­ბი იყ­ვნენ სა­მუ­შა­ოს­თან მჭიდ­როდ და­კავ­ში­რე­ბულ­ნი,
მი­სით კმა­ყო­ფილ­ნი და ენ­თუ­ზი­აზ­მით აღ­სავ­სე­ნი. ეს
არის ჩარ­თუ­ლო­ბა. რა­ტომ არის მო­მუ­შა­ვის ჩარ­თუ­ლო­
ბა ასე­თი მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი? იმი­ტომ, რომ ისაა ინ­დი­კა­
ტო­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სი­ჯან­სა­ღის და ბიზ­ნე­სის სა­ბო­
ლოო შე­დე­გე­ბი­სა – წარ­მა­ტე­ბა იქ­ნე­ბა ეს თუ მარ­ცხი.
გლო­ბა­ლურ დო­ნე­ზე მო­მუ­შა­ვე­თა ჩარ­თუ­ლო­ბის ბო­ლო
ხელ­მი­საწ­ვდო­მი მო­ნა­ცე­მე­ბი (2011 წლის) გვიჩ­ვე­ნებს
ამ ინ­დი­კა­ტო­რის ზრდას 2010 წლის 56 პრო­ცენ­ტი­დან
58 პრო­ცენ­ტამ­დე 2011 წელს. ანუ მო­მუ­შა­ვე­თა 58 პრო­
ცენ­ტი მსოფ­ლიო მას­შტა­ბით აცხ­ა­დებს, რომ არის ჩარ­
თუ­ლი – შეყ­ვა­რე­ბუ­ლია სა­მუ­შა­ო­ზე და მჭიდ­რო კავ­
ში­რი აქვს მას­თან. ყვე­ლა­ზე დი­დი ზრდა და­ფიქ­სირ­და
აზი­ა-­წყნა­რი ოკე­ა­ნი­ის რე­გი­ონ­ში; მცი­რე გა­უმ­ჯო­ბე­სე­
ბა აღი­ნიშ­ნა ევ­რო­პა­ში; მცი­რედ გა­უ­ა­რეს­და ინ­დი­კა­ტო­
რი ლა­თი­ნურ ამე­რი­კა­ში და იგი­ვე დარ­ჩა ჩრდი­ლო­ეთ
ნაწილი მეექვსე  |  მენეჯმენტის პრაქტიკა   675
6 ნაწილი
კი არც და­უ­ჩივ­ლი­ა, რად­გან არ უნ­დო­და მი­ე­ღო ოფი­სი
მხო­ლოდ იმი­ტომ, რომ გლე­ნის მე­გო­ბა­რი­ა. კი­დევ ერ­
თი პრობ­ლე­მა მწიფ­დე­ბა გა­მომ­დი­ნა­რე იქი­დან, რომ
მე­ზობ­ლე­ბი ერ­თმა­ნეთს ეჯიბ­რე­ბი­ან, ვინ უფ­რო გვი­ა­
ნო­ბამ­დე იმუ­შა­ვებს. კურ­ტის ბოსს ეში­ნი­ა, რომ კურ­
ტი ძა­ლი­ან გა­და­იღ­ლე­ბა. სხვა უხერ­ხუ­ლი მო­მენ­ტე­ბი
ჩნდე­ბა მა­შინ, რო­დე­საც გა­ნი­ხი­ლე­ბა კომ­პა­ნი­ის შე­დე­
გი­ა­ნო­ბა. რო­დე­საც გლენს უნ­და გა­მოთ­ქვას ის, რა­საც
ფიქ­რობს სა­მუ­შა­ოს­თან და­კავ­ში­რე­ბით, ის თავს იკა­
ვებს. გარ­და ამი­სა, სა­ხე­ზეა „სპი­ლო ოთახ­ში“ (ინ­გლი­
სუ­რი იდი­ო­მა იმ პრობ­ლე­მის აღ­სა­ნიშ­ნა­ვად, რო­მე­ლიც
უზარ­მა­ზა­რი­ა, თუმ­ცა მის მოგ­ვა­რე­ბა­ზე არა­ვინ ზრუ­
ნავს). თუ კომ­პა­ნი­ას ოდეს­მე შე­ის­ყი­დის უფ­რო დი­დი
კომ­პა­ნი­ა, გლე­ნი და მი­სი პარ­ტნი­ო­რე­ბი მი­ი­ღე­ბენ დიდ
მო­გე­ბას. ეს ქმნის გარ­კვე­ულ სა­ინ­ტე­რე­სო ემო­ცი­ურ
სა­კითხ­ებს მე­ზობ­ლე­ბის­თვის. შე­იძ­ლე­ბა ვი­ფიქ­როთ,
რომ პრობ­ლე­მა გა­დაწყ­დე­ბა საცხ­ოვ­რებ­ლად სხვა­გან
გა­დას­ვლით, თუმ­ცა, უძ­რა­ვი ქო­ნე­ბა ძა­ლი­ან ძვი­რია და,
ამას გარ­და, ეს ბი­ჭე­ბი კარ­გი მე­გობ­რე­ბი არი­ან.
სა­კუ­თა­რი თა­ვი წარ­მო­იდ­გი­ნეთ გლე­ნის ად­გი­ლას.
რო­გორ გა­არ­თმევ­დით თავს ამ სი­ტუ­აც ­ ი­ას მე-6 ნა­
წი­ლი­დან მი­ღე­ბუ­ლი იმ ცოდ­ნის გა­მო­ყე­ნე­ბით, რო­
მე­ლიც ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის, კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის,
მო­მუ­შა­ვის მო­ტი­ვა­ცი­ი­სა და ლი­დე­რო­ბის სა­კითხ­ებს
ეხე­ბა?
ამე­რი­კა­ში. იფიქ­რეთ ამ სტა­ტის­ტი­კის მე­ო­რე მხა­რე­ზე.
რო­დე­საც მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის 58 პრო­ცენ­ტი აცხ­ა­დებს, რომ
ჩარ­თუ­ლია სა­მუ­შა­ო­სა და ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში, ეს ნიშ­ნავს,
რომ ათი­დან ოთხი მო­მუ­შა­ვე მსოფ­ლი­ო­ში ნა­წი­ლობ­რივ
ან სრუ­ლად გან­ცალ­კე­ვე­ბუ­ლია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის საქ­მი­ა­
ნო­ბი­სგან.
ამ­რი­გად, რა შე­უძ­ლი­ათ გა­ა­კე­თონ მე­ნე­ჯე­რებს მო­
მუ­შა­ვე­ებ
­ ის ჩარ­თუ­ლო­ბის უზ­რუნ­ველ­სა­ყო­ფად? მათ
შე­უძ­ლი­ათ შე­უქ­მნან კა­რი­ე­რუ­ლი წინ­სვლის შე­საძ­ლებ­
ლო­ბა, აღი­ა­რონ მა­თი მიღ­წე­ვე­ბი და შე­ი­ნარ­ჩუ­ნონ ორ­
გა­ნი­ზა­ცი­ის კარ­გი რე­პუ­ტა­ცი­ა.
გა­ნი­ხი­ლეთ ქვე­მოთ მო­ცე­მუ­ლი შე­კითხ­ვე­ბი იმის სა­
ფუძ­ველ­ზე, რაც ის­წავ­ლეთ მე-6 ნა­წი­ლში:
•  თქვე­ნი აზ­რით, რა როლს თა­მა­შობს ისე­თი გა­რე
ფაქ­ტო­რე­ბი, რო­გო­რი­ცაა გლო­ბა­ლუ­რი ეკო­ნო­მი­კუ­
რი რე­ცე­სია ან ქვეყ­ნის კულ­ტუ­რა მო­მუ­შა­ვე­თა ჩარ­
თუ­ლო­ბა­ში? გა­ნი­ხი­ლეთ.
676 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
•  რა როლს თა­მა­შობს ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის სა­მო­ტი­ვა­ციო
პროგ­რა­მე­ბი მო­მუ­შა­ვის ჩარ­თუ­ლო­ბა­ში? გა­ნი­ხი­
ლეთ.
•  რა გავ­ლე­ნა შე­იძ­ლე­ბა ჰქონ­დეს მე­ნე­ჯე­რის ლი­დე­
რო­ბის სტილს მო­მუ­შა­ვის ჩარ­თუ­ლო­ბის დო­ნე­ზე?
გა­ნი­ხი­ლეთ.
•  თვა­ლი გა­და­ავ­ლეთ ამ ნა­წილ­ში მო­ცე­მულ მა­სა­ლას
მე­ნე­ჯე­რუ­ლი კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის შე­სა­ხებ. რის გა­კე­თე­ბა
შე­ეძ­ლო მე­ნე­ჯერს კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის პრო­ცეს­ში მო­მუ­
შა­ვის ჩარ­თუ­ლო­ბის დო­ნე­ზე ზე­მოქ­მე­დე­ბის­თვის?
რად­გან თა­ნამ­შრომ­ლე­ბი კომ­პა­ნი­ის წარ­მა­ტე­ბის სა­ფუძ­ვე­ლი­ა, Starbucks
აფა­სებს თა­ვის მო­მუ­შა­ვე­ებს და უქ­მნის გა­რე­მოს, რო­მე­ლიც უზ­რუნ­
ველ­ყოფს მათ მო­ტი­ვი­რე­ბას, იმუ­შა­ონ ეფექ­ტუ­რად და ეფექ­ტუ­რად;
აჯილ­დო­ებს წარ­მა­ტე­ბე­ბის­თვის, აძ­ლევს გან­ვი­თა­რე­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­
ბას და უზ­რუნ­ველ­ყოფს მრა­ვა­ლი უპი­რა­ტე­სო­ბით. სუ­რათ­ზე ნაჩ­ვე­ნე­ბი
ბა­რის­ტე­ბი, სა­სა­ჩუქ­რე ჩან­თე­ბით ხელ­ში, აქ­ცი­ო­ნე­რებ­თან ყო­ველ­წლი­ურ
შეხ­ვედ­რა­ზე წა­რად­გე­ნენ Starbucks-ის „ი­დე­ა­ლურ“ მო­მუ­შა­ვეს, რო­მე­ლიც
შემ­გუ­ებ­ ე­ლი, თვით­მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლი, შთა­გო­ნე­ბუ­ლი და კრე­ა­ტი­უ­ლი გუნ­
დუ­რი მო­თა­მა­შე­ა.
წყა­რო: Elaine Thompson/AP Photo
STARBUCKS – აქ­ცენ­ტი ინ­დი­ვი­დებ­ზე
მი­უ­ხე­და­ვად და­ახ­ლო­ებ
­ ით 149000 სრულ და ნა­ხე­ვარ­
გა­ნაკ­ვეთ­ზე მო­მუ­შა­ვე თა­ნამ­შრომ­ლი­სა, ერ­თი რამ,
რაც მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია ჰო­ვარდ შულ­ცის­თვის პირ­ვე­ლი
დღი­დან, მათ­თან ურ­თი­ერ­თო­ბა­ა. ის აცხ­ა­დებს: „ჩვენ
ვი­ცით, რომ ჩვე­ნი პერ­სო­ნა­ლი ჩვე­ნი წარ­მა­ტე­ბის სუ­
ლი და გუ­ლი­ა. ისი­ნი არი­ან შე­უ­ფა­სე­ბელ­ნი და ჩვენც
ასე­ვე ვექ­ცე­ვით მათ“. ერ­თ-ერ­თი გზა, რომ­ლი­თაც Star-
bucks ავ­ლენს მის და­მო­კი­დე­ბუ­ლე­ბას პარ­ტნი­ო­რებ­თან
ურ­თი­ერ­თო­ბის მი­მართ, არის შე­ხე­დუ­ლე­ბა­თა კვლე­ვა,
რაც პარ­ტნი­ო­რებს სა­შუ­ა­ლე­ბას აძ­ლევს, გა­ახ­მო­ვა­ნონ
მა­თი აზ­რე­ბი მათ გა­მოც­დი­ლე­ბას­თან და­კავ­ში­რე­ბით.
ის ასე­ვე ზო­მავს მთლი­ან კმა­ყო­ფი­ლე­ბას და ჩარ­თუ­ლო­
ბას – ხა­რისხს, რომ­ლი­თაც პარ­ტნი­ო­რე­ბი და­კავ­ში­რე­
ბულ­ნი არი­ან კომ­პა­ნი­ას­თან. ეს არის ეფექ­ტუ­რი გზა,
რომ­ლი­თაც Starbucks აჩ­ვე­ნებს, რომ კომ­პა­ნი­ას აინ­ტე­
რე­სებს, რას ფიქ­რო­ბენ მი­სი მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი.
•  თქვენ ხართ მე­ნე­ჯე­რი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­აშ ­ ი, სა­დაც მუ­
შა­ობ
­ ენ სხვა­დას­ხვა თა­ობ ­ ის ადა­მი­ა­ნე­ბი. რო­გორ
მი­უდ­გე­ბით თქვე­ნი მო­მუ­შა­ვე­ებ ­ ის ჩარ­თუ­ლო­ბის
სა­კითხს? ფიქ­რობთ თუ არა, რომ თა­ობ ­ ა Y-ის წარ­
მო­მად­გე­ნე­ლი მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის ჩარ­თვა იქ­ნე­ბა უფ­რო
რთუ­ლი? გა­ნი­ხი­ლეთ.
წყა­რო­ე­ბი: M. Wilson, „Study: Employee Engagement Ticking Up, But It’s
Not All Good News,“[www.hrcommunication.com], June 18, 2012; „2012
Trends in Global Employee Engagement,“www.aon.com, June 17, 2012;
K. Gurchiek, „Engagement Erosion Plagues Employers Worldwide,“HR
Magazine, June 2012, p. 17; and T. Maylett and J. Nielsen, „There Is No
Cookie-Cutter Approach to Engagement,“T&D, April 2012, pp. 54-59
გან­გრძო­ბა­დი ქე­ი­სი STARBUCKS -
ლი­დე­რო­ბა
ადა­მი­ა­ნე­ბის და­ქი­რა­ვე­ბის შემ­დეგ ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა­ში მე­
ნე­ჯე­რებ­მა ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბა და კო­ორ­დი­ნა­ცია უნ­და
გა­უ­წი­ონ მათ მუ­შა­ო­ბას ისე, რომ გაგ­რძელ­დეს ორ­გა­ნი­
ზა­ცი­უ­ლი მიზ­ნე­ბის­კენ სვლა და მა­თი მიღ­წე­ვა. ეს არის
მე­ნეჯ­მენ­ტის ლი­დე­რო­ბის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ფუნ­ქცი­ა!
თუმ­ცა, ამის გან­ხორ­ცი­ე­ლე­ბა შე­იძ­ლე­ბა იყოს ძა­ლი­
ან რთუ­ლი, რად­გან ადა­მი­ა­ნე­ბის წარ­მა­ტე­ბით მარ­თვა
ნიშ­ნავს, გეს­მო­დეთ მა­თი შე­ხე­დუ­ლე­ბე­ბი, ქცე­ვე­ბი, ხა­
სი­ა­თის თა­ვი­სე­ბუ­რე­ბა, ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი და გუნ­დუ­რი
მუ­შა­ო­ბის შე­საძ­ლებ­ლო­ბე­ბი, მო­ტი­ვა­ცი­ა, კონ­ფლიქ­ტე­
ბი და ა.შ. – ეს არ არის მარ­ტი­ვი რამ. რე­ა­ლუ­რად, იმის
გა­გე­ბა, თუ რო­გორ იქ­ცე­ვი­ან ადა­მი­ა­ნე­ბი და რა­ტომ
აკე­თე­ბენ იმას, რა­საც აკე­თე­ბენ, ზოგ­ჯერ, უკი­დუ­რე­
სად რთუ­ლი­ა. Starbucks ბევრს მუ­შა­ობ­და ისე­თი სა­მუ­
შაო გა­რე­მოს შე­საქ­მნე­ლად, სა­დაც შე­საძ­ლე­ბე­ლი იქ­ნე­
ბო­და მო­მუ­შა­ვე­ე­ბის (პარ­ტნი­ო­რე­ბის) წა­ხა­ლი­სე­ბა და
სა­უ­კე­თე­სო მხრი­დან მა­თი წარ­მო­ჩე­ნა. ჰო­ვარდ შულ­ცი
(Howard Schultz) აცხ­ა­დებს: „ჩვენ ყვე­ლას, რო­გორც ადა­
მი­ა­ნებს, ერ­თი და იგი­ვე გვსურს – პა­ტივს გვცემ­დნენ
და გვა­ფა­სებ­დნენ, რო­გორც მო­მუ­შა­ვე­ებს, და ვი­ყოთ
მად­ლი­ერ­ნი, რო­გორც მომ­ხმა­რებ­ლე­ბი“.
მა­გა­ლი­თად, პარ­ტნი­ო­რე­ბის მო­საზ­რე­ბე­ბის კვლე­
ვამ 2010 წელს მო­იც­ვა პარ­ტნი­ო­რე­ბი აშ­შ-სა, კა­ნა­
და­სა და სა­ერ­თა­შო­რი­სო რე­გი­ო­ნუ­ლი მხარ­და­ჭე­რის
ცენ­ტრებ­ში – ევ­რო­პა­/ახ­ლო აღ­მო­სავ­ლე­თი­/აფ­რი­კა,
აზი­ა-­წყნა­რი ოკე­ა­ნე და ლა­თი­ნუ­რი ამე­რი­კა, Starbucks
Coffee Trading Company შვე­ი­ცა­რი­ა­ში, Starbucks Coffee
Agronomy Company კოს­ტა რი­კა­ზე და ყა­ვის გა­და­მა­
მუ­შა­ვე­ბე­ლი ქარ­ხა­ნა ამ­სტერ­დამ­ში. კვლე­ვის ბო­ლოს
ჰო­ვარდ შულ­ცმა მად­ლო­ბა გა­და­უ­ხა­და პარ­ტნი­ო­რებს
კვლე­ვა­ში მო­ნა­წი­ლე­ო­ბის­თვის. მან ასე­ვე და­ა­დას­ტუ­რა,
რომ გა­სუ­ლი წე­ლი­წად­-ნა­ხე­ვა­რი იყო რთუ­ლი (ეს იყო
შულ­ცის დაბ­რუ­ნე­ბის პე­რი­ო­დი მთა­ვა­რი აღ­მას­რუ­ლე­
ბე­ლი ოფიც­რის პო­ზი­ცი­ა­ზე) და პარ­ტნი­ორ ­ ებს ბევ­რი
რა­მის გა­კე­თე­ბას სთხოვ­დნენ ამ დრო­ის გან­მავ­ლო­ბა­ში.
მძი­მე და ემო­ცი­უ­რი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბე­ბი იქ­ნა მი­ღე­ბუ­
ლი და კომ­პა­ნი­ის ფი­ნან­სუ­რი კრი­ზი­სი არ იყო მარ­ტი­ვი

ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის არც ერ­თი წევ­რის­თვის. თუმ­ცა, შულ­
ცმა ასე­ვე გა­ი­მე­ო­რა, რომ მი­სი უპირ­ვე­ლე­სი საზ­რუ­ნა­
ვი იყო კომ­პა­ნი­ის პერ­სო­ნა­ლი და მი­სი გა­მოც­დი­ლე­ბის
გა­ნახ­ლე­ბა Starbucks-ში. მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ შე­
დე­გე­ბი არ არის სა­ჯა­რო, სა­ვა­რა­უ­დოდ, მე­ნე­ჯე­რებ­მა
მო­ის­მი­ნეს კარ­გიც და ცუ­დიც, რა­საც პარ­ტნი­ო­რე­ბი
გა­ნიც­დიდ­ნენ და გრძნობ­დნენ. ეს იყო კარ­გი ბა­რო­
მეტ­რი იმის შე­სა­ფა­სებ­ლად, თუ რას ფიქ­რობ­დნენ მო­
მუ­შა­ვე­ებ­ ი კომ­პა­ნი­ის გარ­და­მა­ვა­ლი და ტრან­სფორ­მა­
ცი­ის რთუ­ლი პე­რი­ო­დის შემ­დეგ. პარ­ტნი­ო­რე­ბის წი­ნა
კვლე­ვებ­მა აჩ­ვე­ნა რე­ლე­ვან­ტუ­რი და მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი
შე­დე­გე­ბი. მა­გა­ლი­თად, 2005 წლის კვლე­ვა­ში პარ­ტნი­ო­
რე­ბის 64-მა პრო­ცენ­ტმა მი­ი­ღო მო­ნა­წი­ლე­ობ ­ ა – გა­ცი­
ლე­ბით მეტ­მა, ვიდ­რე წი­ნა კვლე­ვა­ში 2003 წელს, სა­დაც
მო­ნა­წი­ლე­ო­ბა მი­ი­ღო 46-მა პრო­ცენ­ტმა. პა­სუ­ხე­ბი პარ­
ტნი­ო­რე­ბის კმა­ყო­ფი­ლე­ბი­სა და ჩარ­თუ­ლო­ბის შე­სა­ხებ
დას­მულ კითხ­ვებ­ზე იყო უკი­დუ­რე­სად პო­ზი­ტი­უ­რი:
პარ­ტნი­ო­რე­ბის 87-მა პრო­ცენ­ტმა გა­ნაცხ­ა­და, რომ ისი­
ნი იყ­ვნენ კმა­ყო­ფი­ლე­ბი ან ძა­ლი­ან კმა­ყო­ფი­ლე­ბი, 73-
მა პრო­ცენ­ტმა კი – რომ ისი­ნი იყ­ვნენ ჩარ­თულ­ნი კომ­
პა­ნი­ა­ში (2003 წელს 82 პრო­ცენ­ტი ამ­ბობ­და, რომ იყო
კმა­ყო­ფი­ლი, ხო­ლო 73 პრო­ცენ­ტი – ჩარ­თუ­ლი). გარ­და
ამი­სა, პარ­ტნი­ო­რებ­მა გან­სა­კუთ­რე­ბით აღ­ნიშ­ნეს, რომ
მათ „ი­ცი­ან, რა მო­ეთხ­ო­ვე­ბათ სა­მუ­შა­ო­ზე; სჯე­რათ,
რომ სამ­სა­ხურ­ში ზრუ­ნა­ვენ მათ­ზე და მუ­შა­ო­ბენ ისე­თი
კო­მუ­ნი­კა­ცია STARBUCKS -ში
Starbucks-ის­თვის მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი
კო­მუ­ნი­კა­ცია ყვე­ლა მი­მარ­თუ­ლე­ბით. ამ მიდ­გო­მის მი­
მართ ერ­თგუ­ლე­ბა იწყ­ე­ბა ზე­მო­დან. ჰო­ვარდ შულ­ცი
ცდი­ლობს, კვი­რის გან­მავ­ლო­ბა­ში მო­ი­ნა­ხუ­ლოს, სულ
მცი­რე, 30-დან 40-მდე მა­ღა­ზი­ა. ეს არა მარ­ტო უქ­მნის
მას წარ­მოდ­გე­ნას, რა ხდე­ბა კომ­პა­ნი­ის ობი­ექ­ტებ­ზე,
არა­მედ პარ­ტნი­ო­რებს აძ­ლევს შანსს, ესა­უბ­რონ კომ­
პა­ნი­ის უმაღ­ლეს მე­ნე­ჯერს. მთა­ვარ აღ­მას­რუ­ლე­ბელ
ოფი­ცერს მოს­წონს „ველ­ზე გას­ვლა“ მა­ღა­ზი­ე­ბი­სა და
ყა­ვის გა­დამ­მუ­შა­ვე­ბელ სა­წარ­მო­ებ­ში ვი­ზი­ტის გზით.
ახ­ლა­ხან შულ­ცმა Starbucks-ის 1200 პარ­ტნი­ორ­თან და
მათ მშობ­ლებ­თან და ოჯა­ხის წევ­რებ­თან ერ­თად გა­ა­
ტა­რა დრო პე­კინ­ში. ამ ღო­ნის­ძი­ე­ბამ გა­მოკ­ვე­თა ის გან­
სა­კუთ­რე­ბუ­ლი რო­ლი, რო­მელ­საც ჩი­ნუ­რი ოჯა­ხე­ბი ას­
რუ­ლე­ბენ და გა­მო­ხა­ტა Starbucks-ის ერ­თგუ­ლე­ბა მი­სი
პარ­ტნი­ო­რე­ბის მი­მართ. უმაღ­ლე­სი ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბის
ასე­თი ძა­ლის­ხმე­ვის მი­უ­ხე­და­ვად, პარ­ტნი­ო­რებ­მა მო­მუ­
შა­ვე­თა წი­ნა კვლე­ვა­ში აღ­ნიშ­ნეს, რომ სა­ჭი­როა კო­მუ­
ნი­კა­ცი­ის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბა. მე­ნე­ჯე­რებ­მა მო­უს­მი­ნეს მათ
STARBUCKS – მო­მუ­შა­ვე­თა მო­ტი­ვი­რე­ბა
ჰო­ვარდ შულ­ცის ბავ­შვო­ბის­დრო­ინ­დე­ლი ის­ტო­რია
გვიქ­მნის წარ­მოდ­გე­ნას იმის შე­სა­ხებ, თუ რამ იმოქ­
მე­და მის ფი­ლო­სო­ფი­ა­ზე ადა­მი­ა­ნებ­თან მოპყ­რო­ბის
თვალ­საზ­რი­სით. შულ­ცის მა­მა მუ­შა­ობ­და სხვა­დას­ხვა
„ცის­ფერ­სა­ყე­ლო­ი­ან“ სამ­სა­ხურ­ში. რო­ცა ის არ მუ­შა­ობ­
ნაწილი მეექვსე  |  მენეჯმენტის პრაქტიკა   677
მე­ნე­ჯე­რე­ბის ხელ­მძღვა­ნე­ლო­ბით, რომ­ლე­ბიც უზ­რუნ­
ველ­ყო­ფენ სამ­სა­ხუ­რი/­პი­რა­დი ცხოვ­რე­ბის ბა­ლან­სის
დაც­ვას“. პარ­ტნი­ო­რებ­მა ასე­ვე გან­საზღ­ვრეს რამ­დე­ნი­
მე სფე­რო, სა­დაც ისი­ნი გრძნობ­დნენ გა­უმ­ჯო­ბე­სე­ბის
სა­ჭი­რო­ე­ბას: „წარ­მა­ტე­ბე­ბის მე­ტად აღ­ნიშ­ვნა; უფ­რო
ეფექ­ტუ­რი სწ­ავლე­ბი­სა და უკუ­კავ­ში­რის უზ­რუნ­ველ­
ყო­ფა და პარ­ტნი­ო­რებ­თან კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის გა­უმ­ჯო­ბე­სე­
ბა“. Starbucks-ის მე­ნე­ჯე­რე­ბი ცდი­ლო­ბენ, იზ­რუ­ნონ ამ
კვლე­ვე­ბის შე­დე­გად ან სხვა გზე­ბით გა­მოვ­ლე­ნი­ლი ნე­
ბის­მი­ე­რი სა­კითხ­ის გა­და­საწყ­ვე­ტად.
ყვე­ლა ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ას სჭირ­დე­ბა მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი,
რომ­ლებ­საც შე­ეძ­ლე­ბათ თა­ვი­ან­თი სა­მუ­შა­ოს შე­სრუ­
ლე­ბა ეფექ­ტუ­რად და ეფექ­ტუ­რად. Starbucks-ის გან­
ცხა­დე­ბით, მას სურს მო­მუ­შა­ვე­ე­ბი, რომ­ლე­ბიც არი­ან
„შემ­გუ­ე­ბელ­ნი, თვით­მო­ტი­ვი­რე­ბულ­ნი, შთა­გო­ნე­ბულ­ნი
და კრე­ა­ტი­უ­ლი გუნ­დუ­რი მო­თა­მა­შე­ე­ბი“. რო­გორც ხე­
დავთ, Starbucks-ის „ი­დე­ა­ლურ“ მო­მუ­შა­ვეს უნ­და ჰქონ­
დეს ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ძლი­ე­რი მხა­რე­ე­ბი და შე­ეძ­ლოს
გუნ­დუ­რად მუ­შა­ო­ბა. სა­ცა­ლო ვაჭ­რო­ბის ობი­ექ­ტზე,
გან­სა­კუთ­რე­ბით, ინ­დი­ვი­დებ­მა უნ­და იმუ­შა­ონ ერ­თად,
რო­გორც გუნ­დმა, და უპა­სუ­ხონ Starbucks-ში შე­სუ­ლი
მომ­ხმა­რებ­ლის მო­ლო­დი­ნებს. თუ ეს არ მოხ­დე­ბა, გარ­
თულ­დე­ბა კომ­პა­ნი­ის მი­სი­ის შეს­რუ­ლე­ბა და მი­სი მიზ­
ნე­ბის მიღ­წე­ვა.
და გა­ნა­ხორ­ცი­ე­ლეს გარ­კვე­უ­ლი ცვლი­ლე­ბე­ბი.
თა­ვი­დან მათ შექ­მნეს ში­და­მოხ­მა­რე­ბის სა­ინ­ფორ­
მა­ციო ვი­დე­ო, რო­მე­ლიც პარ­ტნი­ო­რებს აც­ნობ­და კომ­
პა­ნი­ის სი­ახ­ლე­ებ­სა და გან­ცხა­დე­ბებს. კი­დევ ერ­თი
ცვლი­ლე­ბა იყო ში­და­კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის აუ­დი­ტის და­ნერ­
გვა, რო­მე­ლიც შემ­თხვე­ვით შერ­ჩე­ულ მო­მუ­შა­ვე­ებს
სთხოვს უკუ­კავ­შირს იმის შე­სა­ხებ, თუ რო­გორ გა­ხა­დონ
კო­მუ­ნი­კა­ცია კომ­პა­ნი­ა­ში უფ­რო ეფექ­ტუ­რი. გარ­და
ამი­სა, პარ­ტნი­ო­რებ­მა შე­იძ­ლე­ბა გა­მოთ­ქვან თა­ვი­ან­თი
წუ­ხი­ლი იმას­თან და­კავ­ში­რე­ბით, რომ კომ­პა­ნი­ის ზო­
გი­ერ­თი ქმე­დე­ბა და გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბა არ შე­ე­სა­ბა­მე­ბა
Mission Review გუნ­დის სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლო პრინ­ცი­პებს.
ეს გუნ­დი ჩა­მო­ყა­ლიბ­და 1991 წელს და შედ­გე­ბა კომ­პა­
ნი­ის მე­ნე­ჯე­რე­ბი­სა და პარ­ტნი­ო­რე­ბის­გან. ამ მიდ­გო­მამ
იმ­დე­ნად კარ­გად იმუ­შა­ვა ჩრდი­ლო­ეთ ამე­რი­კა­ში, რომ
Starbucks-ის ბევ­რმა სა­ერ­თა­შო­რი­სო გან­ყო­ფი­ლე­ბამ შე­
ი­მუ­შა­ვა კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის მსგავ­სი ფო­რუ­მე­ბი სა­კუ­თა­რი
პარ­ტნი­ო­რე­ბის­თვის.
და, შესაბამისად, არც შე­მო­სა­ვა­ლი ჰქონ­დათ. რო­დე­საც
მა­მა­მის­მა მო­ი­ტე­ხა კო­ჭი, ჰო­ვარ­დი 7 წლის იყო. ოჯახს
„არ გა­აჩ­ნდა შე­მო­სა­ვა­ლი, ჯან­მრთე­ლო­ბის დაზღ­ვე­ვა,
მო­მუ­შა­ვის კომ­პენ­სა­ცია და რა­ი­მე და­საყ­რდე­ნი“. მა­მის
ისეთ მდგო­მა­რე­ო­ბა­ში ხილ­ვამ, რო­დე­საც მას არ შე­ეძ­
678 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა
ლო მუ­შა­ო­ბა და­ზი­ა­ნე­ბუ­ლი ფე­ხის გა­მო, წა­რუშ­ლე­ლი
კვა­ლი და­ტო­ვა პა­ტა­რა შულ­ცის მეხ­სი­ე­რე­ბა­ში. მრა­
ვა­ლი წლის შემ­დეგ, რო­დე­საც მა­მა­მი­სი გარ­და­იც­ვა­ლა
ფილ­ტვის კი­ბო­თი, „მას არ გა­აჩ­ნდა და­ნა­ზო­გე­ბი, პენ­
სია და, რაც უფ­რო მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა, არა­სო­დეს მი­უ­ღია
კმა­ყო­ფი­ლე­ბა და და­ფა­სე­ბა სა­მუ­შა­ოს­გან, რო­მელ­საც
ის თვლი­და მნიშ­ვნე­ლოვ­ნად“. ასე­თი სა­მუ­შაო გა­რე­მოს
სამ­წუ­ხა­რო რე­ა­ლო­ბამ, რო­მელ­საც მა­მა­მი­სი იტან­და,
დი­დი გავ­ლე­ნა იქონია ჰო­ვარ­დზე და მან პი­რო­ბა და­დო,
რომ, თუ ის „ო­დეს­მე აღ­მოჩ­ნდე­ბო­და პო­ზი­ცი­ა­ზე, სა­ი­
და­ნაც შეძ­ლებ­და ცვლი­ლე­ბის გან­ხორ­ცი­ე­ლე­ბას, უკა­ნა
პლან­ზე არ და­ა­ყე­ნებ­და ადა­მი­ა­ნებს“. და ასეთ­მა პი­რად­
მა გა­მოც­დი­ლე­ბებ­მა გან­საზღ­ვრა გზა, რომ­ლი­თაც Star-
bucks ზრუ­ნავს მის პარ­ტნი­ო­რებ­ზე – ურ­თი­ერ­თო­ბე­ბი
და ერ­თგუ­ლე­ბა, რაც კომ­პა­ნი­ას აქვს თი­თო­ე­უ­ლი და
ყვე­ლა მო­მუ­შა­ვის მი­მართ. რე­ა­ლუ­რად, ბო­ლოდ­რო­ინ­
დე­ლი ეკო­ნო­მი­კუ­რი რე­ცე­სი­ის დროს, შულცს და­უ­კავ­
შირ­და ინ­სტი­ტუ­ცი­ო­ნა­ლუ­რი აქ­ცი­ო­ნე­რი ნა­ხე­ვარ­გა­ნაკ­
ვეთ­ზე მო­მუ­შა­ვე­თათ­ვის ჯან­მრთე­ლო­ბის დაზღ­ვე­ვის
შეკ­ვე­ცის თა­ო­ბა­ზე. შულ­ცის პა­სუ­ხი? – Starbucks-ში გა­
მო­რიცხ­უ­ლია შე­ღა­ვა­თე­ბის შეკ­ვე­ცა!
ერ­თ-ერ­თი სა­უ­კე­თე­სო გა­მო­ხა­ტუ­ლე­ბა იმი­სა, თუ
რო­გორ ეპყ­რო­ბა Starbucks მის ნა­ხე­ვარ- და სრულ გა­
ნაკ­ვეთ­ზე მო­მუ­შა­ვე პარ­ტნი­ო­რებს, არის მი­სი Total Pay
პა­კე­ტი, რო­მე­ლიც მო­ი­ცავს კონ­კუ­რენ­ტულ ანაზღა­
უ­რე­ბას, ბო­ნუ­სებს, ყოვ­ლის­მომ­ცველ ჯან­დაც­ვას,
ანაზღ­ა­უ­რე­ბად შვე­ბუ­ლე­ბებს, ოპ­ცი­ო­ნებს, და­ნა­ზო­გის
პროგ­რა­მას და შე­ღა­ვა­თებს პარ­ტნი­ო­რე­ბის­თვის (ერთ
გირ­ვან­ქა ყა­ვას ყო­ველ­კვი­რე­უ­ლად). მი­უ­ხე­და­ვად იმი­
სა, რომ კონ­კრე­ტუ­ლი შე­ღა­ვა­თე­ბი გან­სხვავ­დე­ბა რე­
გი­ო­ნე­ბი­სა და ქვეყ­ნე­ბის მი­ხედ­ვით, Starbucks-ის ყვე­ლა
უცხ­ო­ე­ლი პარ­ტნი­ო­რი იზი­ა­რებს Total Pay-ს ფი­ლო­სო­ფი­
ას. მა­გა­ლი­თად, მა­ლა­ი­ზი­ა­სა და ტა­ი­ლან­დში, ჯან­მრთე­
ლო­ბის დაზღ­ვე­ვის, ანაზღ­ა­უ­რე­ბა­დი შვე­ბუ­ლე­ბის, ბი­უ­
ლე­ტე­ნი­სა და სხვა შე­ღა­ვა­თე­ბის გარ­და, პარ­ტნი­ო­რებს
სთა­ვა­ზო­ბენ ტრე­ნინ­გე­ბის ფარ­თო შე­საძ­ლებ­ლო­ბებს,
რა­თა წინ წა­ი­წი­ონ კა­რი­ე­რა­ში. თურ­ქეთ­ში, Total Pay პა­
კე­ტი Starbucks-ის პარ­ტნი­ო­რე­ბის­თვის მო­ი­ცავს ტრან­
სპორ­ტი­რე­ბის სუბ­სი­დი­ებს და კომ­პა­ნი­ის ექი­მის უფა­
სო მომ­სა­ხუ­რე­ბას.
Starbucks-ში მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნია პარ­ტნი­ო­რის (მო­მუ­
შა­ვის) აღი­ა­რე­ბა. კომ­პა­ნი­ას აქვს აღი­ა­რე­ბის რამ­დე­ნი­
მე ფორ­მა­ლუ­რი პროგ­რა­მა, რო­მე­ლიც პარ­ტნი­ო­რებს
STARBUCKS – ლი­დე­რო­ბის გან­მტკი­ცე­ბა
გა­საკ­ვი­რი არა­ა, რომ ჰო­ვარდ შულცს აქვს რამ­დე­ნი­
მე ჩა­მო­ყა­ლი­ბე­ბუ­ლი ხედ­ვა გაძღ­ო­ლის და ლი­დე­რო­
ბის შე­სა­ხებ. მი­სი თქმით, იყო დი­დი ლი­დე­რი, ნიშ­ნავს
იპო­ვო ბა­ლან­სი კომ­პა­ნი­ის წარ­სუ­ლი წარ­მა­ტე­ბე­ბის
აღ­ნიშ­ვნა­სა და სტა­ტუს­-კვოს შეც­ვლას შო­რის. მი­სი­
ვე თქმით, იყო დი­დი ლი­დე­რი, ნიშ­ნავს – გან­საზღ­ვრო
გზა, რო­მელ­საც უნ­და მიჰ­ყვეს თქვე­ნი ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ა,
და უზ­რუნ­ველ­ყო მო­მუ­შა­ვე­თა თავ­და­ჯე­რე­ბუ­ლო­ბა,
რა­თა ისი­ნი გაჰ­ყვნენ ამ გზას და არას­დროს „გა­და­უხ­
ვი­ონ კურ­სი­დან, რად­გან ეს არის უკე­თე­სი გზა მიზ­
შე­უძ­ლი­ათ გა­მო­ი­ყე­ნონ, რო­გორც ერ­თმა­ნე­თის წა­ხა­ლი­
სე­ბის, და­ჯილ­დო­ე­ბის და შთა­გო­ნე­ბის ინ­სტრუ­მენ­ტი.
ეს პროგ­რა­მე­ბია დაწყ­ე­ბუ­ლი კომ­პა­ნი­ის მი­ერ ფორ­მა­
ლუ­რი და­ჯილ­დო­ე­ბი­დან, დამ­თავ­რე­ბუ­ლი მო­მუ­შა­ვე­ე­
ბის არა­ფორ­მა­ლუ­რი აღი­ა­რე­ბით. ერ­თი ინ­სტრუ­მენ­ტი
– გან­ვი­თა­რე­ბუ­ლი პარ­ტნი­ო­რე­ბის კვლე­ვი­დან მი­ღე­
ბუ­ლი რჩე­ვე­ბის სა­ფუძ­ველ­ზე – არის მიღ­წე­ვე­ბის და­
უ­ყოვ­ნე­ბე­ლი აღი­ა­რე­ბის ბა­რა­თი (on-the-spot recognition
card), რო­მე­ლიც აღ­ნიშ­ნავს პარ­ტნი­ო­რის და გუნ­დის
წარ­მა­ტე­ბებს.
იმ პარ­ტნი­ო­რე­ბის მხარ­და­სა­ჭე­რად, რომ­ლე­ბიც
რთულ მდგო­მა­რე­ო­ბა­ში არი­ან (მა­გა­ლი­თად, ბუ­ნებ­რი­ვი
კა­ტას­ტრო­ფა, ხან­ძა­რი, ავად­მყო­ფო­ბა), კომ­პა­ნი­ას აქვს
CUP (Caring Unites Partners (კომ­პა­ნი­ის პარ­ტნი­ო­რებ­ზე
ზრუნ­ვა)) ფონ­დი, რო­მე­ლიც უზ­რუნ­ველ­ყოფს ფი­ნან­
სურ დახ­მა­რე­ბას. ქა­რიშ­ხალ კატ­რი­ნა­სა და რი­ტას შემ­
დეგ 2005 წელს, მექ­სი­კის ყუ­რის სა­ნა­პი­რო­ზე მცხოვ­
რებ­მა 300 პარ­ტნი­ორ­ზე მეტ­მა მი­ი­ღო 225000 დო­ლარ­ზე
მე­ტი CUP ფონ­დი­დან. ჩი­ნეთ­ში Starbucks-მა გა­მო­ყო 1 მი­
ლი­ო­ნი რენ­მინ­ბი (RMB – ჩი­ნუ­რი ვა­ლუ­ტის ოფი­ცი­ა­ლუ­
რი სა­ხელ­წო­დე­ბა) (და­ახ­ლო­ე­ბით 158000 დო­ლა­რი თა­ნა­
მედ­რო­ვე კურ­სით) Starbucks China-ს CUP ფონ­დის­თვის,
რაც გა­მო­ყე­ნე­ბუ­ლი უნ­და ყო­ფი­ლი­ყო პარ­ტნი­ო­რე­ბის
მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი ან გა­და­უ­დე­ბე­ლი სა­ჭი­რო­ე­ბის­თვის.
ასე­თია ზრუნ­ვა და თა­ნაგ­რძნო­ბა, რომ­ლის პი­რო­ბაც
და­დო ჰო­ვარდ შულ­ცმა მა­მა­მი­სის უსუ­სუ­რო­ბი­სა და
უსახ­სრო­ბის ჟამს, რო­ცა მას არ შე­ეძ­ლო მუ­შა­ო­ბა მო­
ტე­ხი­ლი კო­ჭის გა­მო.
2012 წელს Starbucks კვლავ და­სა­ხელ­და ჟურ­ნალ
Fortune-ის რე­ი­ტინ­გში – 100 Best Companies to Work For.
ეს მოხ­და მე­თოთხ­მე­ტედ, მო­ყო­ლე­ბუ­ლი 1998 წლი­დან.
მი­უ­ხე­და­ვად იმი­სა, რომ Starbucks აღი­ა­რე­ბუ­ლი­ა, რო­
გორც დი­დე­ბუ­ლი კომ­პა­ნი­ა, სა­დაც მუ­შა­ო­ბა სა­სურ­
ვე­ლი­ა, უნ­და აღი­ნიშ­ნოს, რომ მი­სი პო­ზი­ცია ამ რე­ი­
ტინ­გში ეცე­მა. 2008 წელს ის იყო მე-7, 2009-ში – 24-ე;
2010-ში – 93-ე; 2011-ში – 98-ე. თუმ­ცა, 2012 წელს მი­სი
რე­ი­ტინ­გი გა­ი­ზარ­და 73-ე ად­გი­ლამ­დე. ბევ­რი კომ­პა­ნი­
ის მსგავ­სად, Starbucks-ს უწევს ზო­გი­ერ­თი მძი­მე სტრა­
ტე­გი­უ­ლი გა­დაწყ­ვე­ტი­ლე­ბის მი­ღე­ბა – ამ­ჟა­მინ­დე­ლი
ერ­თ-ერ­თი უმ­ძი­მე­სი ეკო­ნო­მი­კუ­რი პე­რი­ო­დი­დან გა­
მომ­დი­ნა­რე. და მა­ინც, გა­მოწ­ვე­ვე­ბის მი­უ­ხე­და­ვად, პარ­
ტნი­ო­რებ­თან ურ­თი­ერ­თო­ბა კვლავ რჩე­ბა Starbucks-ის
პრი­ო­რი­ტე­ტად, რაც გა­ნა­პი­რო­ბებს მის მოხ­ვედ­რას აღ­
ნიშ­ნუ­ლი რე­ი­ტინ­გის პირ­ველ ასე­ულ­ში.
ნის­კენ“. ის ამობს, რომ ლი­დე­რე­ბი, განსაკუთრებით,
მზარდ კომ­პა­ნი­ებ­ში, უნ­და იყ­ვნენ იმ ფა­სე­უ­ლო­ბე­ბი­სა
და პრინ­ცი­პე­ბის ერ­თგულ­ნი, რაც გან­საზღ­ვრავს იმას,
თუ რო­გორ კეთ­დე­ბა მა­თი ბიზ­ნე­სი, და არ და­უშ­ვან ამ
ფა­სე­უ­ლო­ბა­თა დათ­მო­ბა ამ­ბი­ცი­ე­ბის გა­მო.
1982 წლი­დან მო­ყო­ლე­ბუ­ლი ჰო­ვარდ შულ­ცი ხელ­
მძღვა­ნე­ლობ­და Starbucks-ს ისე, რომ კომ­პა­ნია წარ­მა­
ტე­ბით გა­ი­ზარ­და, მი­აღ­წია მიზ­ნებს, გა­და­ა­ჭარ­ბა კი­დეც
მათ და ეს ყვე­ლა­ფე­რი შეძ­ლო ეთი­კუ­რად და პა­სუ­ხის­
მგებ­ლო­ბით. დაწყ­ე­ბუ­ლი კომ­პა­ნი­ის სა­ხელ­მძღვა­ნე­ლო

პრინ­ცი­პე­ბის შექ­მნი­დან, დამ­თავ­რე­ბუ­ლი სხვა­დას­ხვა
ინო­ვა­ცი­უ­რი სტრა­ტე­გი­უ­ლი ინი­ცი­ა­ტი­ვე­ბით, შულცს
არა­სო­დეს უღა­ლა­ტია რწმე­ნის­თვის იმას­თან და­კავ­ში­
რე­ბით, თუ რო­გო­რი შე­ეძ­ლო კომ­პა­ნი­ას ყო­ფი­ლი­ყო და
რო­გო­რი უნ­და ყო­ფი­ლი­ყო. 2011 წელს Fortune-მა ჰო­
ვარდ შულ­ცი და­ა­სა­ხე­ლა წლის ბიზ­ნეს­პერ­სო­ნად.
ბევ­რის­გან გან­სხვა­ვე­ბით, Starbucks და ჰო­ვარდ
შულ­ცი სე­რი­ო­ზუ­ლად უდ­გე­ბოდ­ნენ მემ­კვიდ­რის სა­
კითხს. 2000 წელს, რო­დე­საც ის ისევ მთა­ვა­რი აღ­მას­
რუ­ლე­ბე­ლი ოფი­ცე­რი იყო, გა­დაწყ­ვი­ტა თავ­მჯდო­მა­
რის პო­ზი­ცი­ა­ზე გა­დას­ვლა. მი­სი შემ­ცვლე­ლი გახ­და
ორინ სმი­ტი (Orin Smith) (Starbucks Coffee U.S.-ის პრე­ზი­
დენ­ტი და ოპე­რა­ცი­ე­ბის მთა­ვა­რი ოფი­ცე­რი). სმიტ­მა
უმ­თავ­რეს პრი­ო­რი­ტე­ტად და­ი­სა­ხა თა­ვი­სი მემ­კვიდ­რის
მო­ძებ­ნა. პირ­ველ რიგ­ში, მან გან­საზღ­ვრა თა­ვი­სი წას­
ვლის თა­რი­ღი – 2005 წე­ლი, 62 წლის ასაკ­ში. შემ­დეგ ის
მენ­ტო­რო­ბას უწევ­და კომ­პა­ნი­ის უმაღ­ლე­სი ხელ­მძღვა­
ნე­ლე­ბის ლი­დე­რო­ბის უნა­რე­ბის გან­ვი­თა­რე­ბას. ორ­
წლი­ა­ნი მუ­შა­ო­ბის შემ­დეგ სმიტ­მა გა­აც­ნო­ბი­ე­რა, რომ
კომ­პა­ნი­ის ში­და კან­დი­და­ტე­ბი, ვი­საც უნ­და შე­ეც­ვა­ლა
ის, ჯერ კი­დევ მო­უმ­წი­ფებ­ლე­ბი იქ­ნე­ბოდ­ნენ ამ პო­ზი­
ცი­ის­თვის კომ­პა­ნი­ი­დან მი­სი წას­ვლის პე­რი­ო­დის­თვის.
აქე­დან გა­მომ­დი­ნა­რე, გა­დაწყ­და, მო­ე­ძებ­ნათ შემ­ცვლე­
ლი კომ­პა­ნი­ის გა­რეთ. მათ და­ი­ქი­რა­ვეს ჯიმ დო­ნალ­დი
(Jim Donald) – Pathmark-ის (რე­გი­ო­ნა­ლუ­რი სურ­სა­თის მა­
სა­დის­კუ­სიო სა­კითხ­ე­ბი:
1. გაკ­ვირ­ვებთ თუ არა უზო­მოდ და­დე­ბი­თი შე­დე­გე­ბი
პარ­ტნი­ო­რე­ბის 2005 წლის კვლე­ვი­დან? რა­ტომ? ფიქ­
რობთ თუ არა, რომ სა­სარ­გებ­ლო­ა, მო­მუ­შა­ვე­ებს მის­
ცეთ სა­შუ­ა­ლე­ბა, გა­მო­ხა­ტონ მო­საზ­რე­ბე­ბი შე­ხე­დუ­
ლე­ბა­თა კვლე­ვის მსგავ­სი სა­შუ­ა­ლე­ბე­ბით? რა­ტომ?
2. რა გავ­ლე­ნა შე­ეძ­ლო ჰქონოდა პარ­ტნი­ორ­თა კვლე­ვის
შე­დე­გებს ად­გი­ლობ­რი­ვი მა­ღა­ზი­ე­ბის მე­ნე­ჯე­რე­ბის
მი­ერ სა­მუ­შა­ოს შეს­რუ­ლე­ბის გზებ­ზე? რე­გი­ო­ნა­ლურ
მე­ნე­ჯე­რებ­ზე? გლო­ბა­ლუ­რი გან­ვი­თა­რე­ბის პრე­
ზი­დენ­ტზე? ფიქ­რობთ თუ არა, რომ მო­მუ­შა­ვე­თა
კვლე­ვებს გან­სხვა­ვე­ბუ­ლი გავ­ლე­ნა აქვს მე­ნე­ჯერ­თა
ლი­დე­რო­ბის სტილ­ზე ორ­გა­ნი­ზა­ცი­უ­ლი დო­ნე­ე­ბის მი­
ხედ­ვით? რა­ტომ?
3. Starbucks-ის გლო­ბა­ლუ­რი გა­ფარ­თო­ე­ბის კვა­ლო­ბა­ზე,
რა ფაქ­ტო­რებ­მა შე­იძ­ლე­ბა იქო­ნი­ოს გავ­ლე­ნა პარ­
ტნი­ო­რე­ბის პა­სუ­ხებ­ზე პარ­ტნი­ო­რე­ბის შე­ხე­დუ­ლე­ბე­
ბის შე­სა­ხებ კვლე­ვებ­ში? რა შე­დე­გე­ბი შე­იძ­ლე­ბა მო­ი­
ტა­ნოს მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის ამ ფაქ­ტო­რე­ბის გავ­ლე­ნამ?
4. მი­მო­ი­ხი­ლეთ Starbucks-ის­თვის სა­სურ­ვე­ლი ადა­მი­ა­ნე­
ბის ტი­პე­ბი. ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლურ ქცე­ვას­თან და­კავ­ში­რე­
ბუ­ლი რა სა­კითხ­ე­ბი შე­იძ­ლე­ბა წა­მო­იჭ­რას ამ ტი­პის
ადა­მი­ა­ნე­ბის მარ­თვა­ში (ი­ფიქ­რეთ შე­ხე­დუ­ლე­ბებ­ზე,
პი­როვ­ნულ თვი­სე­ბებ­ზე და ა.შ.)? სა­მუ­შაო გუნ­დთან
და­კავ­ში­რე­ბუ­ლი რა სა­კითხ­ე­ბი შე­იძ­ლე­ბა წა­მო­იჭ­რას
(ი­ფიქ­რეთ იმა­ზე, თუ რა ხდის გუნდს წარ­მა­ტე­ბუ­
ლად. მი­ნიშ­ნე­ბა: შე­უძ­ლია ადა­მი­ანს, იყოს თვით­
მო­ტი­ვი­რე­ბუ­ლი და შთა­გო­ნე­ბუ­ლი და, ამას­თა­ნა­ვე
ნაწილი მეექვსე  |  მენეჯმენტის პრაქტიკა   679
ღა­ზი­ა­თა ქსე­ლი) თავ­მჯდო­მა­რე, პრე­ზი­დენ­ტი და მთა­
ვა­რი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი ოფი­ცე­რი. 2005 წელს მთა­ვარ
აღ­მას­რუ­ლე­ბელ ოფიც­რად და­ნიშ­ვნამ­დე, სა­მი წლის
გან­მავ­ლო­ბა­ში დო­ნალ­დი ჩაბ­მუ­ლი იყო Starbucks-ის
ბიზ­ნეს­ში, რო­გორც ჩრდი­ლო­ეთ ამე­რი­კის უმ­სხვი­ლე­
სი გან­ყო­ფი­ლე­ბის პრე­ზი­დენ­ტი. 2008 წლის და­საწყ­ის­ში
ჯიმ დო­ნალ­დი ჩა­მოქ­ვე­ით­და მთა­ვა­რი აღ­მას­რუ­ლე­ბე­ლი
ოფიც­რის პო­ზი­ცი­ი­დან და ჰო­ვარდ შულ­ცმა კი­დევ ერ­
თხელ და­ი­კა­ვა ეს პო­ზი­ცი­ა. ამ პე­რი­ოდ­ში შულ­ცმა გა­ა­
ა­ნა­ლი­ზა, რომ უნ­და გა­აქ­ტი­უ­რე­ბუ­ლი­ყო, რო­გორც ლი­
დე­რი, და გარ­და­ექ­მნა და გა­მო­ე­ცოცხ­ლე­ბი­ნა Starbucks.
Starbucks ასე­ვე აც­ნო­ბი­ე­რებს ლი­დე­რო­ბის ბრწყინ­
ვა­ლე უნა­რე­ბით და­ჯილ­დო­ე­ბუ­ლი ადა­მი­ა­ნე­ბის მნიშ­
ვნე­ლო­ბას კომ­პა­ნი­ის მას­შტა­ბით. მა­ღა­ლი რგო­ლის
მე­ნე­ჯე­რე­ბის­თვის, ლი­დე­რო­ბის გან­ვი­თა­რე­ბის ტრე­
ნინ­გე­ბის გარ­და, Starbucks სა­ა­თობ­რი­ვი ანაზღ­ა­უ­რე­
ბის მქო­ნე თა­ნამ­შრომ­ლებს (ბა­რის­ტებს) ლი­დე­რო­ბის
უნა­რე­ბის გან­სა­ვი­თა­რებ­ლად სთა­ვა­ზობს პროგ­რა­მას
– ვის­წავ­ლოთ ლი­დე­რო­ბა (Learning to Lead). ტრე­ნინ­გე­
ბის პროგ­რა­მა ასე­ვე მო­ი­ცავს ოპე­რა­ცი­ებს მა­ღა­ზი­ა­ში
და ეფექ­ტუ­რი მე­ნეჯ­მენ­ტის მე­თო­დებს. გარ­და ამი­სა,
Starbucks ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ის ყვე­ლა რგო­ლის მე­ნე­ჯე­რებს
სთა­ვა­ზობს და­მა­ტე­ბით ტრე­ნინ­გკურ­სებს ქო­უ­ჩინ­გსა
და უკუ­კავ­ში­რის უზ­რუნ­ველ­ყო­ფა­ში, რა­თა გა­უმ­ჯო­
ბეს­დეს ადა­მი­ა­ნებ­თან მა­თი ურ­თი­ერ­თო­ბის უნა­რე­ბი.
– კარ­გი გუნ­დუ­რი მო­თა­მა­შე?).
5. იმ­სჯე­ლეთ Starbucks-ის „ი­დე­ა­ლუ­რი“ თა­ნამ­შრომ­ლის
შე­სა­ხებ პი­როვ­ნუ­ლი თვი­სე­ბე­ბის სხვა­დას­ხვა თე­ო­რი­
ე­ბის მი­ხედ­ვით.
6. თქვე­ნი სიტყ­ვე­ბით აღ­წე­რეთ სა­მუ­შაო გა­რე­მო,
რომ­ლის შექ­მნა­საც ცდი­ლობს Starbucks. რა გავ­ლე­ნა
შე­იძ­ლე­ბა ჰქონ­დეს ასეთ გა­რე­მოს მო­მუ­შა­ვე­თა მო­
ტი­ვი­რე­ბა­ზე?
7. სა­მუ­შა­ოს ხა­სი­ა­თის მო­დე­ლის გა­მო­ყე­ნე­ბით ჩა­ნარ­
თი­დან 17-6 ისე შეც­ვა­ლეთ სა­ა­თობ­რი­ვი ანაზღ­ა­უ­რე­
ბის მქო­ნე ნა­ხე­ვარ­გა­ნაკ­ვეთ­ზე მო­მუ­შა­ვის სა­მუ­შა­ო,
რომ იყოს უფ­რო მე­ტად ხელ­შემ­წყო­ბი მო­ტი­ვა­ცი­ის­
თვის.
8. ზედ­მე­ტად ბევრს ხომ არ „ზრუ­ნავს“ Starbucks მის
პარ­ტნი­ო­რებ­ზე? შე­იძ­ლე­ბა თუ არა სა­ერ­თოდ იმის
თქმა, რომ კომ­პა­ნია თა­ვის მო­მუ­შა­ვე­ებს ეპყ­რო­ბა
ზედ­მე­ტად კარ­გად? რა­ტომ?
9. ჰო­ვარდ შულ­ცი აცხ­ა­დებს: „ჩვენ ყვე­ლას, რო­გორც
ადა­მი­ა­ნებს, ერ­თი და იგი­ვე გვსურს – პა­ტივს გვცემ­
დნენ და გვა­ფა­სებ­დნენ, რო­გორც მო­მუ­შა­ვე­ებს,
და ვი­ყოთ მად­ლი­ერ­ნი, რო­გორც მომ­ხმა­რებ­ლე­ბი“.
პა­ტივს სცემს და აფა­სებს თუ არა კომ­პა­ნია მის პარ­
ტნი­ო­რებს (მო­მუ­შა­ვე­ებს)? ახ­სე­ნით. რო­გორ ფიქ­
რობთ, რას ნიშ­ნავს ეს მო­მუ­შა­ვე­ებ­თან ურ­თი­ერ­თო­
ბის თვალ­საზ­რი­სით?
10. ყო­ფილ­მა მთა­ვარ­მა აღ­მას­რუ­ლე­ბელ­მა ოფი­ცერ­მა
ჯიმ დო­ნალ­დმა ერ­თხელ გა­ნაცხ­ა­და: „ფუ­ლის ხარ­
680 ნაწილი მეექვსე  |  ლი­დე­რო­ბა

ჯვა, ადა­მი­ა­ნე­ბის პირ­ველ ად­გილ­ზე და­ყე­ნე­ბით, 16. რას აკე­თებს Starbucks „სწო­რად“ ლი­დე­რო­ბის ფუნ­
არის ფუ­ლის ჭკვი­ა­ნუ­რად ხარ­ჯვა“. ეთან­ხმე­ბით თუ ქცი­ის თვალ­საზ­რი­სით? რა­ი­მეს „ა­რას­წო­რად“ ხომ არ
არა? რა­ტომ? აკე­თე­ბენ? ახ­სე­ნით.
11. თქვენ რომ ხელ­მძღვა­ნე­ლი იყოთ, შეშ­ფოთ­დე­ბო­დით 17. კომ­პა­ნი­ის რო­მე­ლი პრინ­ცი­პე­ბი (იხ. ვებ­სა­ი­ტი) ზე­
თუ არა მკვეთ­რი დაქ­ვე­ი­თე­ბით იმ რე­ი­ტინ­გში, რო­ მოქ­მე­დებს მე­ნეჯ­მენ­ტის ლი­დე­რის ფუნ­ქცი­ა­ზე?
მე­ლიც მო­ი­ცავს კომ­პა­ნი­ებს, სა­დაც ყვე­ლა­ზე კარ­გია ახ­სე­ნით, რო­გორ იმოქ­მე­დებს ეს პრინ­ციპ­(ებ­)ი Star-
მუ­შა­ო­ბა? რა­ტომ? რას მო­ი­მოქ­მე­დებ­დით? bucks-ის მე­ნე­ჯე­რე­ბის შემ­დეგ საქ­მი­ა­ნო­ბებ­ზე: ­
12. მო­იყ­ვა­ნეთ კო­მუ­ნი­კა­ცი­ის ტი­პე­ბის მა­გა­ლი­თი, რო­ ა. ინ­დი­ვი­დუ­ა­ლუ­რი ქცე­ვის სა­კითხ­ე­ბი; ბ. კო­მუ­ნი­
მელ­საც ად­გი­ლი აქვს Starbucks-ში. კა­ცი­ის სა­კითხ­ე­ბი; გ. მო­ტი­ვა­ცი­ის ტექ­ნი­კა და დ.
13. წარ­მო­იდ­გი­ნეთ, რომ ხართ Starbucks-ის მა­ღა­ზი­ის ლი­დე­რო­ბის სტი­ლი და მიდ­გო­მე­ბი.
მე­ნე­ჯე­რი ბირ­მინ­გჰემ­ში, ალა­ბა­მა­ში. რო­გორ გა­არ­
კვევთ, რა ხდე­ბა კომ­პა­ნი­ა­ში? ვის მი­მარ­თავთ თქვე­
ნი წუ­ხი­ლის და სხვა სა­კითხ­ე­ბის შე­სა­ხებ?
14. აღ­წე­რეთ ჰო­ვარდ შულ­ცის ლი­დე­რო­ბის სტი­ლი.
შე­სა­ფე­რი­სი იქ­ნე­ბო­და თუ არა მი­სი მიდ­გო­მა სხვა
ტი­პის ორ­გა­ნი­ზა­ცი­ებ­ში? რა­ტომ?
15. ეთან­ხმე­ბით თუ არა იმას, რომ ლი­დე­რის ცვლი­ლე­
ბის და­გეგ­მვა მნიშ­ვნე­ლო­ვა­ნი­ა? რა­ტომ?

შე­ნიშ­ვნე­ბი ნა­წი­ლი 6-ის გან­გრძო­ბა­დი ქე­ი­სის­თვის

News Release, „Starbucks Strengthens Commitment to Being the Employer of Choice in China, „news.
starbucks. com, April 18, 2012; J. Certner, „Starbucks: For Infusing a Steady Stream of New Ideas to Revive
Its Business, „Fast Company, March 2012, pp. 112+; D. A. Kaplan, „Strong Coffee, „Fortune, December 12,
2011, pp. 100+; „Howard Schultz, On Getting A Second Shot, „Inc., April 2011, pp. 52-54; C. Cain Miller,
„A Changed Starbucks. A Changed CEO, „New York Times Online, March 12, 2011; „Howard Schultz Prom-
ises Partners a Better Starbucks Experience in the Future, „StarbucksMelody.com, www.starbucksmelody.
com/2010/03/06/howard-schultz-promises-partners-a- better-starbucks-experience-in-the-future/, March
6, 2010; M. Moskowitz, R. Levering, and C. Tkaczyk, „The List: 100 Best Companies to Work For, „Fortune,
February 8, 2010, pp. 75+; Starbucks Ad, USA Today, May 19, 2009, p. 9A; Interview with Jim Donald,
Smart Money, May 2006, pp. 31-32; A. Serwer, „Interview with Howard Schultz, „Fortune (Europe), March
20, 2006, pp. 35-36; W. Meyers, „Conscience in a Cup of Coffee, „US News & World Report, October 31,
2005, pp. 48-50; J. M. Cohn, R. Khurana, and L. Reeves, „Growing Talent As If Your Business Depended It,
„Harvard Business Review, October 2005, pp. 62-70; Interview with Jim Donald, Fortune, April 4, 2005, p.
30; P. Kafka, „Bean Counter, „Forbes, February 28, 2005, pp. 78-80; S. Gray, „Starbucks’s CEO Announces
Plan to Retire in March, „Wall Street Journal, October 13, 2004, p. A6; and A. Serwer and K. Bonamici, „Hot
Starbucks to Go, „Fortune, January 26, 2004, pp. 60-74.