Professional Documents
Culture Documents
11 18 PDF
11 18 PDF
11
თავი
2016 წლისათვის Eli Lilly & Co-ის წლიური შემოსავლები 10 მილიარდი აშშ დოლარით შემ
Spotlight: Manager
ცირდება, რადგან ამ დროისათვისat
მისWork
ი სამი ძირითადი მედიკამენტის პატენტს გაუვა ვა
და.1კომპანიის მთა ვარი30
After აღyears,
მასრულ135 ებელmissions,
ი დირექტორის and (CEO)542 ჯონ ლეჩლეიmiles
million თერისათვის
(John Lechleiter) აუცილებელ და სასწრაფო დავალებათა შორის უპირველეს1ია ამ შემოსავ
traveled in space, NASA’s space shuttle program ended in 2011. Over that
ლების წყაროს ჩანაცვლება. აღნიშნული ვითარებიდან გამოსავალი მედიკამენტების გან
time span, we’ve seen highs and lows, triumphs and tragedies—from
ვითარების ტემპის დაჩქარებაა, თუმცა მთავარ გამოწვევად რჩება ის, თუ როგორ უნდა
მოხდეს ეს? the launches of the Magellan Venus probe and the Hubble telescope with
მისი გლობალ their
ურიfantastic
კონკურphotos
ენტები from outer
საგან განსspace
ხვავეto the რომ
ბით, catastrophic
ლებმაც endings
მსგავს გა of მოწვე
ვებს ფართომას შტაბიანი შერ
Challenger and წColumbia.
ყმა-შესყიდ ვებით უპა
Needless სუხdismantling
to say, ეს, ლეჩლეიaთprogram
ერმა ძირ ofიthis
თადი ყუ
რადღება მცირეmagnitude
ფარმაცევ ტული კომ
involves პანიეchanges
massive ბ
ის შეძე ნაზ
for ე გადაიტand
managers ანა.employees.
მან განაცხადა, რომ
„ფართომასშტაბიან The
ი კომ ბინა
major ციები facing
change მხოლოდ მოკლ
Charles ევადი
Bolden ანი photo),
(see შვებაა NASA’s
და ვერ პასუხობს
ისეთ ფუნდამენტურ საკითხებს, როგორებიცაა ინოვაციის პრობლემა და პროდუქტის
administrator, is how the agency will be structured to carry on the
განვითარების ხაზის ეფექტურობის გაზრდა“. კომპანიის არსებული და სამომავლო წარ
space program—a decision that’s not his to make. Because NASA is
მატებისათვის სასიცოცხლო მნიშვნელობისაა ახალი პროდუქტების განვითარება და მა
a governmental agency, თიlawmakers
სწრაფადwill გაშ make theფdecision.
ვება სა უძვლიანAnd theვალდებულო
და სა
reputation of the Unitedტეს States
ტირasებaაზ
leader
ე, როin მეspace
ლიც, exploration—the
შესაძლებელია, ძალიან
only country to put people ნეon
ლიthe პრო ცესი იყოს.
moon—is at stake. But there are also
national security and industrialლეჩ ლეითერის to
consequences მიbe
ერconsidered.
მონათხრობი ისტორიი
With the final space shuttle დან ჩანს,
launch თუ andრა ოდენ გა
landing, ტაცეis
NASA ბულია
no ის საკუთა
longer
in the manned space flight business. რი საქმიაNASAნობით: now „აქrelies
ვე ვისon
აუforeign
ბრებ ამაღელვებელ
ფაქტზე. 1960 წელს აღმოსავლეთ აზიაში სი
governments and commercial enterprises for space transportation.
ცოცხლის საშუალო ხანგრძლივობა 39 წელს
Astronauts still need to be shuttled to the International Space Station,
შეადგენდა. ოცდაცხრამეტი! 1990 წელს, 30
and in November
წლის შემდ2011, გომ, U.S.
67 წეastronauts
ლი გახდა.took დაფ their
იქრდით
firstზtrip
ამა on a Russian
ე. ხსნის თუ არაSoyuz ეს ფაქ spacecraft,
ტი აზიის ეკო
ნომიat კურ ბუმს?
a cost of $47მე შე მიძლია
million. NASA ვთქვა,soonრომ
ამას hopes
შეუძლto იაcontract
, შორს წაგ ვიყ
with ვანოს. ჯან
companies
მრთელობას suchსიმ დიდ
as რე მოს
Space დევს“. მას
Exploration
მტკიცედ სჯერა, რომ ეს საუკუნე „ბი
Technologies
ომედიცინისაა“ და ჩვენ ვაღწევთ პრო
(SpaceX, for
დუქტიულობის იმ დონეს, რომელსაც
ადამიანები უჯრედეshort),ბის, გე Blue
ნეტიკისა
და სხვა ბიოლოგიურOrigin ფუნქციებზე
დაფუძნებული ცოდნ(founded იდან გამby ომდი
ნარე წინასწარმეტყვAmazon. ელებდნენ და
იმედოვნებდნენ. com’s Jeff
წყარო: AP Photo/Tom Strattman მისი ოპტიმიზSource:
მი შე APნPhoto/Damian
ელებულია
იმის გამო, რაც მოხ და მის კომპა
Dovarganes
ნაწილი 5 | ორგანიზება
MyManagementLab®®
MyManagementLab
გაიუმჯობესეთ ქულები!
გაიუმჯობესეთ
10 მილიონზე ქულები!
მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის შედეგები
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა ბოლოს მოცემული
Pearsonამოცანების
MyLabs-ის პასუხებისთვის
გამოყენებით.
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
შრომის სპეციალ
იზაცია
ოჰაიოს შტატის ქალაქ ადაში მდებარე ქარხანა Wilson Sporting Goods, სადაც 150
თანამშრომელია (საშუალოდ, 20-წლიანი გამოცდილებით) დასაქმებული, აწარ
მოებს ფეხბურთის ბურთებს ეროვნული საფეხბურთო ლიგისათვის, კოლეჯე
ბისა და საშუალო სკოლების უმეტესობისათვის. წარმოების ყოველდღიური
მიზნის მისაღწევად თანამშრომლები განაწილებულები არიან დავალებების მი
ხედვით – კერვა, შეერთება, შემოჭერა და ა.შ.6 ეს არის შრომის სპეციალიზა
ციის მაგალითი, რომელიც გულისხმობს სამუშაოს ცალკეულ დავალებებად და
ყოფას. თითოეული თანამშრომელი კონკრეტულ დავალებას გაცილებით უკეთ
ასრულებს, ვიდრე მთლიან სამუშაოს, რადგანაც მუშა სპეციალიზებულია სწო
რედ კონკრეტული დავალების შესრულებაზე. ეს ზრდის შრომის ნაყოფიერებას.
აღნიშნული პროცესი ასევე ცნობილია შრომის დანაწილების სახელითაც – კონ
ცეფცია, რომელიც ჩვენ წარმოგიდგინეთ მენეჯმენტის ისტორიის მოდულში.
შრომის სპეციალიზაცია უზრუნველყოფს თანამშრომლების მრავალფე შრომის სპეციალიზაცია
როვანი უნარების ეფექტიან გამოყენებას. ორგანიზაციათა უმეტესობაში ზო სამუშაოს დაყოფა ცალკეულ
გიერთი დავალების შესრულება ცოდნის მაღალ დონეს მოითხოვს; ხოლო სხვა დავალებებად
დავალებების შესრულება საშუალო დონის ცოდნითაც არის შესაძლებელი.
თუ საწარმოს თითოეული თანამშრომელი ჩართული იქნებოდა მთლიან საწარ
მოო პროცესში, მაშინ თითოეულ მათგანს დასჭირდებოდა როგორც ყველაზე
მოთხოვნადი, ასევე, ნაკლებად მოთხოვნადი დავალებების შესასრულებლად სა
ჭირო უნარების ფლობა. ამ შემთხვევაში მომუშავეს შესაძლოა მოუწიოს საკუ
თარ შესაძლებლობებზე უფრო დაბალი დონის დავალების შესრულება. გარდა
ამისა, მცოდნე თანამშრომლის ანაზღაუ რება უფრო მაღალია, ვიდრე ნაკლებად
კვალიფიციური თანამშრომლისა. იმ შემთხვევაში კი, თუ ყველა თანამშრომე
ლი ერთსა და იმავე ნაკლებმოთხოვნად სამუშაოზე იმუშავებდა, ყველა თანამ
შრომელზე ერთნაირად მაღალი ხელფასის გაცემა გახდებოდა საჭირო – რაც
რესურსების არაეფექტური გამოყენებაა. ეს კონცეფცია კარგად ხსნის იმას,
თუ რატომ შეხვდებით იშვიათად ისეთ კარდიოქირურგს, რომელიც ოპერაციის
შემდეგ პაციენტს ადებს ნაკერებს. ამ საქმეს ასრულებენ ექიმები, რომლებიც
გადიან რეზიდენტურას ან იმაღლებენ ცოდნას.
სამუშაოთა სპეციალიზაციის ადრეულ მომხრეებს სჯეროდათ, რომ შრომის
სპეციალიზაციას საგრძნობლად შეეძლო პროდუქტიულობის გაზრდა. მეოც ე
საუკუნის დასაწყისში ასეთი განზოგადოება მისაღები იყო. რადგან სპეციალი
ზაცია ფართოდ არ იყო გამოყენებული, მისი დანერგვა მუდმივად პროდუქტიუ
ლობის ზრდას იწვევდა. თუმცა, როგორც ჩანართ 11-2-ზე ჩანს, რაღაც წერტილ
ში, შრომის დანაწილებით გამოწვეული უარყოფითი მოვლენები ადამიანებში
– მოწყენილობა, დაღლა, სტრესი, დაბალი მწარმოებლურობა, დაბალი ხარის
ხი, გაზრდილი აბსენტეიზმი და მაღალი დენადობა – ჩრდილავს ეკონომიკურ
უპირატესობებს.7
396 ნაწილი მეხუთე | ორგანიზება
ჩანართი 11-2
მაღალი
შრომის სპეციალ
იზაციის ეკონომი
ურობა და არაეკონომიურ
ობა
ადამიანური
რესურსის
პროდუქტიულობა
უარყოფითი
გავლენა
სპეციალიზაციით
გამოწვეული
ეკონომიკური
ეფექტი
დაბალი
დაბალი მაღალი
შრომის სპეციალიზაცია
დეპარტამენტიზაცია
აქვს თუ არა თქვენს უნივერსიტეტს სტუდენტთა მომსახურების ან ფინან
სური დახმარების დეპარტამენტი? ამ სასწავლო კურსს მენეჯმენტის კათედ
რაზე გადიხართ? მას შემდგომ, რაც განისაზღვრება, თუ რა დავალება უნდა
შესრულდეს და ვის მიერ, ხდება მსგავსი დავალებების გაერთიანება, რათა სა
მუშო ინტეგრირებულად და კოორდინირებულად შესრულდეს. გზას, რომლი
დეპარტამენტიზაცია თაც ხორციელდება ცალკეული სამუშაოების დაჯგუფება, დეპარტამენტიზა
ცალკეულ სამუშაოთა დაჯგუფება ცია ეწოდება. დეპარტამენტებად დაყოფის ხუთი საერთო ფორმა გამოიყენება,
თუმცა, მიუხედავად ამისა, ორგანიაზაციას შეუძლია, დეპარტამენტიზაციის
საკუთარი უნიკალური კლასიფიკაცია შეიმუშაოს (მაგ., სასტუმროს შესაძლე
ბელია გააჩნდეს მიმღები, გაყიდვების და მომსახურების განყოფილება, საოჯა
ხო მეურნეობა და საწყობი). ჩანართი 11-3 გვიჩვენებს ყველა ტიპის დეპარტა
მენტიზაციას და მათ დადებით და უარყოფით მხარეებს.
ბრძანებათა ჯაჭვი
წარმოიდგინეთ, რომ სამსახურში წარმოგეშვათ პრობლემა დავალების შესრუ
ბრძანებათა ჯაჭვი
ლებისას. რას გააკეთებთ? ვის მიმართავთ დახმარებისათვის? ხალხს სჭირდება
იცოდეს, თუ ვინ არის მისი უფროსი. სწორედ ამას გულისხმობს ბრძანებათა ძალაუფლების ხაზი ორგანიზაცი
ჯაჭვი. ბრძანებათა ჯაჭვი არის ძალაუფლების ხაზი ორგანიზაციის ზედა დო ის ზედა დონიდან ქვედა დონემდე,
ნიდან ქვედა დონემდე, რომელიც განმარტავს, თუ ვინ ვის წინაშეა ანგარიშ რომელიც განმარტავს, თუ ვინ ვის
ვალდებული. სამუშაოების განაწილებისას აღნიშნული მომენტი მენეჯერებმა წინაშეა ანგარიშვალდებული.
კარგად უნდა გაითვალისწინონ, რათა დაეხმარონ თანამშრომლებს ისეთ სა
კითხებში გარკვევაში, როგორებიცაა: „ვის წინაშე ვარ ანგარიშვალდებული?“ან
„ვის უნდა მივმართო, თუ რაიმე პრობლემები მექნება?“ იმისათვის, რომ სათანა
დოდ გავიგოთ ბრძანებათა ჯაჭვის მნიშვნელობა, საჭიროა, კარგად გავერკვი
ოთ ისეთ მნიშვნელოვან კონცეფციებში, როგორიცაა: ძალაუფლება, პასუხის
მგებლობა და ერთმმართველობა. თავდაპირველად გავეცნოთ ძალაუფლების
ცნებას.
ჩანართი 11-3
ფუნქციური დეპარტამენტიზაცია – სამუშაოთა დაჯგუფება ფუნქციების მიხედვით
დეპარტამენტიზაციის ხუთი
ძირითადი ფორმა
ქარხნის
ხელმძღვანელი
მენეჯერი,
მენეჯერი, მენეჯერი, მენეჯერი, მენეჯერი ,
ადამიანური
ინჟინერი ბუღალტერი წარმოება შესყიდვები
რესურსები
გაყიდვების ვიცე-პრეზიდენტი
– ფუნქციების დუბლირება
– სხვა ორგანიზაციული რგოლებისგან იზოლირების შეგრძნება
Bombardier, Ltd
ქარხნის
დირექტორი
გაყიდვების
დირექტორი
ჩანართი 11-4
ბრძანებათა ჯაჭვი და უფლებამო
აღმასრულებელი
სილების ხაზი დირექტორი
აღმასრულებელი აღმასრულებელი
პრეზიდენტი
ვიცე-პრეზიდენტი ვიცე-პრეზიდენტი
საწარმო - 1 საწარმო - 2
მენეჯერი მენეჯერი
ადამიანური ადამიანური
სხვა ოპერაციები შესყიდვები ოპერაციები შესყიდვები სხვა
რესურსები (HR) რესურსები (HR)
რეალური შემთხვევა
სცენარი:
განვიხილოთ
რეიდ ლაუსონი (Reid Lawson) ლოს-ანჯელესში განათების დიზაინის კომპანიაში პროექტის მენეჯერია.
ის კომპანიის იმ 30 პროექტ-მენეჯერთა შორისაა, რომელთაგან თითოეულს 10-15-კაციანი ჯგუფი ჰყავს
დაქვემდებარებაში. კომპანიის ტოპმენეჯერები აცხადებენ, რომ ისინი თანამშრომლებისაგან მოელიან
ინოვაციურობას მუშაობის პროცესში. ამავდროულად, რეიდი და სხვა პრო
ექტ-მენეჯერები ზემოდან მკაცრი კონტროლის ქვეშ იმყოფებიან. რეიდმა
ორი ყველაზე ნიჭიერი დიზაინერი დაკარგა გუნდში (სამუშაოდ გადავიდნენ
კონკურენტთან), რადგან ის ვერ იღებდა ნებართვას მმართველი გუნდისგან
იმ პროექტზე, რომელზეც მუშაობდა ეს ორი თანამშრომელი.
როგორ შეუძლიათ რეიდს და სხვა პროექტ-მენეჯერებს, შეამსუბუქები
ნონ კონტროლი თავის უფროსებს? რას ურჩევდით მათ?
ინოვაცია ბიზნესში წარმატების მამოძრავებელი ძალაა, თუმცა ხშირად მას
მართვის ნორმა
რამდენი თანამშრომლის ეფექტიანი და ეფექტური მართვა შეუძლია ერთ მე მართვის ნორმა
ნეჯერს? სწორედ ამ საკითხს ხსნის მართვის ნორმა. ტრადიციული ხედვის მი
თანამშრომლების რიცხვი, რომელ
ხედვით, ერთი მენეჯერის პირდაპირ დაქვემდებარებაში არ უნდა იყოს ხუთ- თა ეფექტიანი და ეფექტური მარ
ექვს მომუშავეზე მეტი. მართვის ნორმის დადგენა უაღრესად მნიშვნელოვანია, თვა შეუძლია მენეჯერს.
რადგან მასზეა დამოკიდებული ორგანიზაციაში მართვის დონეებისა და მე
ნეჯერების რაოდენობა – რაც მნიშვნელოვნად განაპირობებს ორგანიზაციის
ეფექტურობას. სხვა თანაბარ პირობებში იგულისხმება, რომ, რაც უფრო დიდია
მართვის ნორმა, მით უფრო ეფექტურია ორგანიზაცია. განვიხილოთ მაგალითი.
წარმოიდგინეთ ორი ორგანიზაცია, დაახლოებ
ით, 4100 თანამშრომლით. რო
გორც ჩანართი 11-6 გვიჩვენებს, ერთ ორგანიზაციაში მართვის (კონტროლის)
ნორმა ოთხია, ხოლო მეორეში – რვა; შესაბამისად, ორგანიზაციაში, სადაც მე
ტია მართვის ნორმა, ორი დონით ნაკლები იქნება მართვის დონე, რაც, შესაბა
მისად, 800 მენეჯერით ნაკლებს ნიშნავს, რომელთა საშუალო წლიური ხელფასი
42000 აშშ დოლარია. ანუ ორგანიზაცია, სადაც მართვის ნორმა უფრო მაღალია,
წელიწადში 33 მლნ. აშშ. დოლარს დაზოგავს! ნათელია, რომ უფრო მაღალი მარ
თვის ნორმა უფრო ეფექტურია ხარჯების თვალსაზრისით. თუმცა ზოგჯერ,
უფრო მაღალ მართვის ნორმას შეუძლია შეამციროს მენეჯმენტის ეფექტურო
ბა – ეს იმ შემთხვევაში, თუ მენეჯერს არ ჰყოფნის დრო მის დაქვემდებარებაში
მყოფი ადამიანების ეფექტურად მართვისათვის.
თანამედროვე ხედვა მართვის ნორმის თანამედროვე გაგებით, არ არსებობს ჯა
დოსნური ციფრი, რომელიც შეიძლება მივიჩნიოთ ამოსავალ წერტილად მენე
ჯერის დაქვემდებარებაში მყოფი თანამშრომლების ოპტიმალური რაოდენობის
დასადგენად. რამდენი თანამშრომლის ეფექტიანი და ეფექტური მართვა შეუძ
ლია მენეჯერს, ბევრ ფაქტორზეა დამოკიდებული. ამ ფაქტორებში შედის მენე
ჯერის და დაქვემდებარებულის უნარები და შესაძლებლობები და, ასევე, შესას
რულებელი სამუშოს მახასიათებლები. მაგალითად, იმ მენეჯერებს, რომელთაც
კარგად მომზადებული და გამოცდილი თანამშრომლები ჰყავთ დაქვემდებარე
ბაში, შეუძლიათ ეფექტური საქმიანობა მაღალი მართვის ნორმის ფარგლებში.
სხვა შესაძლო ცვლადები, რომლებიც განაპირობებენ მისაღები მართვის ნორ
მის ჩამოყალიბებას, შეიცავენ დაქვემდებარებულების უნარ-ჩვევების შესასრუ
ლებელ დავალებებთან შესაბამისობასა და დავალებათა სირთულეს, დაქვემ
დებარებულების ფიზიკურ სიახლოვეს, სტანდარტიზებული პროცედურების
არსებობას, ორგანიზაციის ინფორმაციული სისტემის სირთულეს, ორგანიზა
ციული კულტურის სიძლიერეს და მენეჯერის მიერ შერჩეულ სტილს.14
ბოლო წლების ტრენდი იხრება დიდი მართვის ნორმისაკენ, რაც თანხმობა
ში მოდის მენეჯერთა ძალისხმევასთან, დააჩქარონ გადაწყვეტილების მიღების
ჩანართი 11-6
წევრები თითოეულ საფეხურზე კონტროლის ნორმების შედარება
(უმაღლესი) დაშვებული ნორმა 4 დაშვებული ნორმა 8
ორგანიზაციული დონეები
1 1 1
2 4 8
3 16 64
4 64 512
5 256 4,096
6 1,024
7 4,096
(უმდაბლესი)
ცენტრალიზაცია და დეცენტრალიზაცია
ცენტრალიზაცია ერთ-ერთი კითხვა, რომელსაც ორგანიზებისას უნდა გაეცეს პასუხი, არის ის,
თუ „ორგანიზაციის რომელ საფეხურზე უნდა მოხდეს გადაწყვეტილების მიღე
იმის დონე, თუ რამდენად კონცენ ბა?“ცენტრალიზაცია არის მდგომარეობა, რომლის დროსაც გადაწყვეტილების
ტრირებულია გადაწყვეტილების
მიღების პროცესი მიმდინარეობს ორგანიზაციის მართვის მაღალ დონეზე. იმ
მიღება ორგანიზაციის მართვის
ზედა რგოლში.
შემთხვევაში, თუ ორგანიზაციის ტოპმენეჯერები გადაწყვეტილებებს თავად
იღებენ ქვედა რგოლის მენეჯერების მცირედი ჩართულობით, ორგანიზაციაში
მართვის პროცესი უფრო ცენტრალიზირებულია, ვიდრე დეცენტრალიზებული,
ხოლო თუ ორგანიზაციის ზედა რგოლში გადაწყვეტილებების მიღების პროცეს
ში ჩართულები არიან ქვედა რგოლის წარმომადგენლებიც, მაშინ საქმე გვაქვს
დეცენტრალიზაციასთან. გაითვალისწინეთ, რომ ცენტრალიზაცია-დეცენ
დეცენტრალიზაცია ტრალიზაცია არ არის ურთიერთგამომრიცხავი კონცეფციები. გადაწყვეტილე
გადაწყვეტილების მიღებაში მარ ბის მიღება არის შედარებითი და არა – აბსოლუტური კონცეფცია, შესაბამისად,
თვის დაბალი რგოლების მონაწილე არც ერთი ორგანიზაცია არასოდეს არ არის სრულად ცენტრალიზირებული ან
ობის დონე. დეცენტრალიზირებული.
მენეჯმენტის ადრეული მკვლევრების აზრით, ორგანიზაციებში მართვის
ცენტრალიზაციის დონე დამოკიდებულია სიტუაციაზე.16 მათი მიზანი იყო თა
ნამშრომელთა ეფექტური და ოპტიმალური გამოყენება. ტრადიციული ორგანი
ზაციები პირამიდის პრინციპით იყვნენ ჩამოყალიბებულები, სადაც მწვერვალ
ზე კონცენტრირდებოდა ძალაუფლება და უფლებამოსილება. ამ სტრუქტურის
მიხედვით, ისტორიულად, ცენტრალიზირებული გადაწყვეტილებები უფრო
გავრცელებული იყო. თუმცა, დღეს ორგანიზაციები გარემოში მიმდინარე დინა
მიკური ცვლილებებისადმი უფრო მგრძნობიარენი გახდნენ. მენეჯერებს სჯე
რათ, რომ გადაწყვეტილება უნდა მიიღონ იმ პირებმა, ვინც უფრო ახლო არიან
პრობლემასთან, მათ მიერ ორგაზაციაში დაკავებული პოზიციის მიუხედავად.
ფაქტობრივად, ბოლო ათწლეულების მანძილზე, როგორც მინიმუმ, აშშ-ისა და
კანადის ორგანიზაციებში, დეცენტრალიზაციის დონე მატულობს.17 ჩანართი
11-7 ასახავს რამდენიმე ფაქტორს, რომელსაც გავლენა აქვს ორგანიზაციაში
ცენტრალიზაცია-დეცენტრალიზაციის გამოყენებაზე.18
თანამედროვე ხედვა დღესდღეობით მენეჯერები მართვისას ცენტრალიზაცია-
დეცენტრალიზაციის იმ დონეს ირჩევენ, რომელიც მათ ეხმარება საკუთარი
გადაწყვეტილებების საუკეთესო შესრულებაში და ხელს უწყობს ორგანიზაცი
ული მიზნების მიღწევაში.19 მიდგომა, რომელიც ერთ ორგანიზაციაში კარგად
მუშაობს, არ არის აუცილებლი, ქმედითი იყოს სხვა ორგანიზაციაში. ამიტომ
მენეჯერმა ორგანიზაციის შიგნით თავად უნდა განსაზღვროს ცენტრალიზა
ცია-დეცენტრალიზაციის დონე.
რადგანაც ორგანიზაციები უფრო მოქნილი და გარემოში მიმდინარე ცვლი
ლებებისადმი მგრძნობიარენი გახდნენ, შეინიშნება დეცენტრალიზებული გა
დაწყვეტილებების გახშირებული მიღება.20 ეს ტრენდი ცნობილია, როგორც
მომუშავეთა აღჭურვა მომუშავეების აღჭურვა უფლებამოსილებით, რომელიც თანამშრომლებს გა
უფლებამოსილებით დაწყვეტილებების მისაღებად უფრო მეტ ძალაუფლებას ანიჭებს (ჩვენ განვიხი
მომუშავეთათვის მეტი უფლებამო ლავთ ამ კონცეფციას უფრო დაწვრილებით მე-18 თავში, ლიდერობაზე საუბრი
სილების მინიჭება გადაწყვეტილების სას). განსაკუთრებით დიდ კომპანიებში ქვედა დონის მენეჯერები უფრო ახლო
მისაღებად. არიან პროცესებთან და, როგორც წესი, პრობლემასთან დაკავშირებით უფრო
თავი 11 | საბაზისო ორგანიზაციული სტრუქტურა 405
ჩანართი 11-7
ცენტრალიზაცია თუ დეცენტრალიზაცია
რეალური შემთხვევა
სცენარი:
განვიხილოთ
ფორმალიზაცია
ფორმალიზაცია გვიჩვენებს, რამდენად სტანდარტიზებულია ორგანიზაციუ
ლი საქმიანობა და, წესებისა და პროცედურების მიხედვით, რა დონეზეა თა
ნამშრომლის ქცევა გაწერილი. ფორმალიზაციის მაღალი დონის მქონე ორგა
ნიზაციაში არსებობს განსაკუთრებული სამუშაოს აღწერილობები, უამრავი
საორგანიზაციო წესი და მკაცრად გაწერილი სპეციფიკური წესები, რომლებიც
მთლიან სამუშაო პროცესს ასახავს. თანამშრომლებს მცირედი თავისუფლება
აქვთ იმასთან მიმართებაში, თუ რა, როდის და როგორ კეთდება. ხოლო რო
დესაც ფორმალიზაციის დონე დაბალია, მაშინ თანამშრომლები უფრო თავისუ
ფალნი არიან სამუშაოს შესრულებაში.
51 პროცენტმა მომსახურების
მექანისტური ორგანული სფეროს თანამშრომლებისა („თეთ
რ-საყელოიანები“) დისტანციური
• მაღალი სპეციალიზაცია; • მუშაობა კარგ იდეად მიიჩნიეს.
კროსფუნქციური გუნდები;
• მკაცრი დეპარტამენტალიზაცია;
• მკაფიო ბრძანებათა ჯაჭვი;
•
•
კროსიერარქიული გუნდები;
ინფორმაციის თავისუფალი გაცვლა;
42 პროცენტი აშშ-ის კომპანიები
სა გარკვეული სახის დისტანციურ
• შეზღუდული მართვის ნორმა; • ფართო მართვის ნორმა;
მუშაობას სთავაზობს.
• ცენტრალიზაცია; • დეცენტრალიზაცია;
• მაღალი ფორმალიზაცია. • დაბალი ფორმალიზაცია. 55 პროცენტი თანამშრომლებისა
მიიჩნევს, რომ მათ მიერ დისტან
ციურად შესრულებული სამუშაო
აღიქმება ოფისში შესრულებული
სამუშაოს მსგავსად.
408 ნაწილი მეხუთე | ორგანიზება
სტრატეგია და სტრუქტურა
ორგანიზაციულმა სტრუქტურამ ხელი უნდა შეუწყოს ორგანიზაციის მიზნე
ბის მიღწევას. რადგან მიზნები ორგანიზაციული სტრატეგიის მნიშვნელოვანი
ნაწილია, ლოგიკურია, რომ სტრატეგია და სტრუქტურა მჭიდრო კავშირში უნ
და იყოს ერთმანეთთან. ალფრედ ჩენდლერმა (Alfred Chandler) გამოიკვლია ეს
ურთიერთკავშირი.31 მან რამდენიმე დიდი ამერიკული კომპანია შეისწავლა და
დაადგინა, რომ კორპორაციულ სტრატეგიაში შეტანილ ცვლილებებს მოჰყვება
ამავე სტრატეგიის მხარდამჭერი ცვლილებები ორგანიზაციულ სტრუქტურაში.
კვლევამ აჩვენა, რომ ზოგიერთი ორგანიზაციული სტრუქტურა კარგად მუ
შაობს ზოგიერთ ორგანიზაციულ სტრატეგიებთან თანხვედრაში.32 მაგალითად,
ორგანიზაციული სტრუქტურის მოქნილობა და ინფორმაციის თავისუფალი
გაცვლა კარგად მუშაობს, როდესაც ორგანიზაცია მნიშვნელოვანი და უნიკა
ლური ინოვაციების დანერგვას ცდილობს. ხოლო მექანისტური ორგანიზაცია,
მისი ეფექტურობით, სტაბილურობითა და მკაცრი კონტროლით, წარმატებუ
ლად მუშაობს ხარჯების მკაცრი კონტროლის საჭიროებისას.
ზომა და სტრუქტურა
არსებობს მრავალი მტკიცებულება იმისა, რომ ორგანიზაციის ზომას გავლენა
აქვს მის სტრუქტურაზე.33 დიდ ორგანიზაციებში, სადაც 2,000 თანამშრომელ
ზე მეტია, პატარა ორგანიზაციებისაგან განსხვავებით, მეტ სპეციალიზაციას,
დეპარტამენტიზაციას, ცენტრალიზაციას, წესებსა და რეგულაციებს აქვს ად
გილი. თუმცა, მას შემდეგ, რაც ორგანიზაცია გარკვეულ ზომას აღწევს, მისი
გავლენა სტრუქტურაზე მცირდება. რატომ? უპირველეს ყოვლისა, კომპანია,
სადაც 2,000 თანამშრომელია, უკვე საკმაოდ მექანისტურია. დამატებითი 500
თანამშრომელი ორგანიზაციის სტრუქტურაში საგრძნობ ცვლილებას აღარ გა
მოიწვევს. ამავდროულად, 500 თანამშრომლის დამატება 300-კაციან ორგანიზა
ციაში უფრო მექანისტურად აქცევს მას.
ტექნოლოგია და სტრუქტურა
თითოეული ორგანიზაცია, შრომის პროცესში ნედლეულის კონკრეტულ შედე
გებად გარდასაქმნელად, გარკვეული სახის ტექნოლოგიებს იყენებს. მაგალი
თად, ბრაზილიაში მდებარე Whirlpool’s Manaus-ის ქარხნის თანამშრომლები მიკ
როღუმელებისა და კონდიციონერების აწყობისათვის ერთ და იმავე საწარმოო
ხაზს იყენებენ. FedEx Kinko-ს და Print Services-ის ოფისები საკუთარ მომხმარებ
ლებს ინდივიდუალურ მომსახურებას სთავაზობენ. ხოლო პაკისტანში განლაგე
ბული Bayer’s-ის ქარხანა მედიკამენტებს უწყვეტი ნაკადის წარმოების პროცე
სის პრინციპით აწარმოებს.
თავი 11 | საბაზისო ორგანიზაციული სტრუქტურა 409
ლიდერი, რომელმაც შექმნა
განსხვავებული ხედვა
ჟანგ რუიმინი (Zhang Ruimin), Haier Group-ის თავმჯდომარე და დირექტორი, წელიწად
ში 20 მილიარდი აშშ დოლარი შემოსავლის მქონე წარმატებულ საწარმოს მართავს, რაც
მას მსოფლიოში ერთ-ერთ პირველ ჩინურ ბრენდად აქცევს.34 ჟანგი მიჩნეულია ჩინეთის
წამყვან კორპორაციულ აღმასრულებლად. როდესაც მან ჩაიბარა ჩაძირვის პირას მყოფი
მაცივრების საწარმო ქინგდაოში, მალევე აღმოაჩინა, რომ ის საშინელ მაცივრებს აწარმო
ებდა. გადმოცემის თანახმად, მან თანამშრომლებს უროები დაურიგა და თითოელი მაცივ
რის დამტვრევა უბრძანა. მისი გზავნილი ასეთი იყო: დაბალი ხარისხი აღარ იქნება მისა
ღები! ბიზნესტრენინგების საშუალებით, ჟანგმა Haier მასობრივი წარმოების ეფექტურ საწარმოდ აქცია.
EyePress EPN/Newscom
თუმცა, ჟანგის აზრით, 21-ე საუკუნეში წარმატებისათვის სხვა მიდგომაა საჭირო. მან კომპანია თითოეუ
წყარო: Wang Jun/
ფუნქციური სტრუქტურა
ფუნქციური სტრუქტურა არის ისეთი ორგანიზაციული სტრუქტურა, რომე ფუნქციური სტრუქტურა
ლიც აჯგუფებს მსგავსი ან ურთიერთდაკავშირებული პროფესიის სპეციალის ორგანიზაციული სტრუქტურა, რო
ტებს. ჩვენ შეგვიძლია აღნიშნული სტრუქტურა აღვიქვათ, როგორც ფუნქციუ მელიც აჯგუფებს მსგავსი ან ურთი
რი დეპარტამენტიზაცია, რომელიც მორგებულია მთლიან ორგანიზაციაზე. ერთდაკავშირებული სამუშაოებ ის
შემსრულებელ, ერთნაირი ფუნქციე
ბის მქონე სპეციალისტებს.
დივიზიონური სტრუქტურა
დივიზიონ ური სტრუქტურა არის ისეთი ორგანიზაციული სტრუქტურა, რო
დივიზიონური სტრუქტურა
მელიც შედგება ცალკეული ბიზნესერთეულებისა და სამმართველოებისაგან.42
ამ სტრუქტურაში თითოეულ სამმართველოს შეზღუდული ავტონომია გააჩნია, ორგანიზაციული სტრუქტუ
სადაც სამმართველოს მენეჯერს საკუთარი ერთეულის საქმიანობაზე უფლება რა, რომელიც შედგება ცალკე
მოსილება და პასუხისმგებლობა აქვს. როგორც წესი, დივიზიონურ სტრუქტუ ული ბიზნესერთეულებისა და
სამმართველოებისაგან
რებში სათავო კომპანია მოქმედებს გარე დამკვირვებლის პოზიციიდან, აკონ
ტროლებს სხვადასხვა სამმართველოებს და ხშირად ეხმარება მათ ფინანსურ
და სამართლებრივ საკითხებში. მაგალითად, Walmart-ს ორი სამმართველო აქვს
– საცალო გაყიდვების (Walmart Stores, Intenational, Sams’s Clubs და სხვა) და მხარ
დაჭერის (სადისტრიბუციო ცენტრები).
იმედია, ამ თავის საშუალებით თქვენ შეძელით დაგენახათ, თუ რაოდენ
მნიშვნელოვანი მენეჯერული პასუხისმგებლობაა ორგანიზაციული სტრუქტუ
რის შერჩევა და მისი დიზაინის განსაზღვრა. ვიმედოვნებთ, თქვენ ასევე გაი
გეთ, რომ ორგანიზაციული გადაწყვეტილებები არ არის მხოლოდ ზედა დონის
მენეჯერების საქმე. პირიქით, შესაძლებელია, ყველა დონის მენეჯერს მოუწიოს
სამუშაოს სპეციალიზაციის პრომლემასთან, მართვის ნორმის განსაზღვრასთან
ან უფლებამოსილების ოპტიმალური გადანაწილების საკითხებთან გამკლავება.
შემდეგ თავში განვაგრძობთ ორგანიზების ფუნქციის განხილვას თანამედროვე
ორგანიზაციული სტრქუტურების შესწავლით.
ჩანართი 11-10
მარტივი სტრუქტურა:
ტრადიციულ
ი ორგანიზაციულ
ი
• ძლიერი მხარეები: სწრაფი; მოქნილი; იაფია შენახვის თვალსაზრისით; მკა
სტრუქტურები
ფიო ანგარიშვალდებულება.
• სუსტი მხარეები: ორგანიზაციის ზრდასთან ერთად, კარგავს აქტუალობას;
ერთ პიროვნებაზე დამოკიდებულება სარისკოა.
ფუნქციური სტრუქტურა:
• ძლიერი მხარეები: დაბალი დანახარჯები სპეციალიზაციის შედეგად (მას
შტაბის ეკონომია, ადამიანებისა და მოწყობ
ილობების მინიმალური დუბლი
კაცია); თანამშრომლები მსგავსი დავალებების მიხედვით არიან დაჯგუფე
ბულები.
• სუსტი მხარეები: ფუნქციური მიზნების დევნამ შესაძლებელია მენეჯერს
მთლიან ორგანიზაციისათვის არასახარბიელო გადაწყვეტილება მიაღე
ბინოს; ფუნქციური სპეციალისტები იზოლაციაში ექცევიან და მცირე
ინფორმაცია აქვთ სხვა ერთეულებში მიმდინარე მოვლენებზე.
დივიზიონური სტრუქტურა:
• ძლიერი მხარეები: შედეგებზეა მომართული – დივიზიონური მენეჯერი სა
კუთარ პროდუქტებსა და სერვისებზეა ორიენტირებული.
• სუსტი მხარეები: მოქმედებებისა და რესურსების დუბლიკაცია ზრდის ხარ
ჯებს და ამცირებს ეფექტურობას.
412 ნაწილი მეხუთე | ორგანიზება ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207
MyManagementLab
MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
იმ ამოცანების იმ MyManagementLab
ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია
ამოცანების ამოსახსნელად,
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
. ნიშნით
რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
თავი თავი
თავი 11 მზად ებ ა გამ ოცდ ებ ისთ ვის/ ქვიზ ებ ისთ ვის
თავის შეჯამება სწავლის შედეგების მიხედვით
7.1 ს წ ა ვ ლ ი ს
11.2 შედეგი
შეად
არეთ მექანისტური და ორგანული სტრუქტურები.
თავი მექანისტურ ორგანიზაციას გააჩნია ხისტად და მკაცრად მართული
ორგანიზაციული სტრუქტურა, ორგანულ ორგანიზაციას კი – ადაპტი
რებადი და მოქნილი ორგანიზაციული სტრუქტურა.
სადისკუსიო საკითხები µ
1. განიხილეთ ორგანიზაციული სტრუქტურის ექ საინფორმაციო ტექნოლოგიების პირობებში,
ვსივე ელემენტი ტრადიციული და თანამედროვე რომლებიც საორგანიზაციო სამუშაოს შესრულე
ხედვების მიხედვით. ბას ნებისმიერ დროს და ადგილას შესაძლებელს
7.3 სწავლის შედეგი
ხდის? რატომ – კი ან რატომ – არა?
2. შეადარეთ მექანისტური და ორგანული (მოქნი
ლი) ორგანიზაციები. 6. მკვლევრები აცხადებენ, რომ სამუშაოს გამარ
3. სად უფრო იმუშავებდით – მექანისტურ თუ ორ ტივების მცდელობებს აქვს უარყოფითი გავლენა
განულ (მოქნილ) ორგანიზაციაში? რატომ? როგორც კომპანიაზე, ასევე მის თანამშრომლებ
4. შეადარეთ სამი ტრადიციული ორგანიზაციული ზე. ეთანხმებით თუ არა? რატომ?
სტრუქტურა.
5. კვლავ რჩება თუ არა ორგანიზება მენეჯერის
მნიშვნე207
M07_ROBB3600_12_SE_C07.indd ლოვან ფუნქციად გაუმჯობესებული 11/15/12 2:04 PM
მაშველი მაიამიდან თომას ლოპესი (Thomas Lopez) სამ ნა. ლოპესმა კი განაცხადა, რომ მას სხვა არჩევანი არ
სახურიდან დაითხოვეს იმის გამო, რომ მან თავისი ჰქონდა: „მე ჩემს სამუშაოს ვერ მივანიჭებდი უპირატე
სამუშაო ადგილი (საპატრულო ზონა) გაუფრთხილებ სობას, როცა საქმე ეხებოდა სხვა ადამიანის დახმარე
ლად მიატოვა, რათა გადაერჩინა ადამიანი, რომელიც ბას. მე ახლაც გავაკეთებდი იმას, რაც სწორია და ასეც
მისი პატრულირების ზონის მიღმა წყალში იხრჩობო გავაკეთე“. მას შემდგომ, რაც მედიაში გაჟონა ამ ამ
და.43 მისმა დამქირავებელმა – Jeff Ellis and Associates-მა, ბავმა, კომპანიამ ლოპესს სამსახურში დაბრუნება შეს
რომელსაც ხელშეკრულება აქვს ფლორიდას ქალაქ თავაზა. მან კი უარი განაცხადა. რას ფიქრობთ თქვენ?
ჰალანდალესთან, განაცხადა, რომ ლოპესმა საპატრუ რა ძირითად ეთიკურ პრობლემებს ხედავთ ამ ამბავში?
ლო ზონა გაფრთხილების გარეშე დატოვა, რამაც კომ ამ შემთხვევის მიხედვით, რომელი გაკვეთილის მორ
პანია იურიდიული პასუხისმგებლობის წინაშე დააყე გებაა შესაძლებელი ორგანიზაციულ სტრქუტურაზე?
უნარის შესახებ
მენეჯერები დავალებებს სხვა ადამიანების მეშვეო ზი დავალების შესრულების პროცესში რაიმე სპეცი
ბით ასრულებენ. რადგან ყველა მენეჯერის ცოდნა და ფიკური მეთოდის გამოყენებისათვის, მაშინ თქვენ
დრო შეზღუდულია, ეფექტურმა მენეჯერებმა უნდა მხოლოდ დავალების შედეგი უნდა აღწეროთ. შეთან
იცოდნენ, როგორ უზრუნველყონ ამ დავალებების დე ხმდით, რა უნდა გაკეთდეს და რა უნდა იყოს შედეგი;
ლეგირება.44 დელეგირება არის სხვა ადამიანისათვის თუმცა, მიეცით საშუალება დაქვემდებარებულს,
გარკვეული უფლებამოსილების მინიჭება, რათა მან თავად შეარჩიოს დავალების შესრულების გზა.
სპეციფიკური დავალება შეასრულოს. ის საშუალებას 2. განსაზღვრეთ დაქვემდებარებულის მოქმედების
აძლევს დაქვემდებარებულს, მიიღოს გადაწყვეტილე თავისუფლების დონე. დელეგირების თითოეული
ბა. დელეგირება უნდა განვასხვაოთ მონაწილეობის შემთხვევა შეზღუდვებთან არის დაკავშირებული.
გან. გადაწყვეტილების მიღებაში მონაწილეობისას მიუხედავად იმისა, რომ თქვენ გადასცემთ დავალე
უფლებამოსილება განაწილებულია, დელეგირების ბის შესრულების ვალდებულებას თანამშრომელს,
დროს კი დაქვემდებარებული პირადად იღებს გადაწყ თქვენ არ აძლევთ მას სრულ და ყოვლისმომცველ
ვეტილებას. უფლებამოსილებას. თქვენ გარკვეულ საკითხებზე,
გარკვეულ საზღვრებში, გადასცემთ მას უფლება
მოსილებას. თუმცა,ზუსტად უნდა დაადგინოთ ეს
ნაბიჯები უნარის განსავითარებლად
საზღვრები, რომ თანამშრომელმა ეჭვის გარეშე
იცოდეს საკუთარი მოქმედების თავისუფლების დო
გარკვეული ქმედებები განასხვავებს ერთმანეთისგან ნის შესახებ.
ეფექტურ დელეგირებას არაეფექტური დელეგირების 3. მიეცით დაქვემდებარებულს მონაწილეობ ის უფლე
გან. ქვემოთ აღწერილი ხუთი მიდგომა გამოიყენება ბა. კარგი იქნება, თავად დავალების შემსრულებელი
ეფექტური დელეგირებისას: იყოს ჩართული მასზე გადასაცემი უფლებამოსილე
ბის საზღვრების დადგენაში. ფრთხილად იყავით,
რადგან დაქვემდებარებულისათვის ამ პროცესში
1. დავალების დაზუსტება. გაარკვიეთ, რა და ვის უნდა მონაწილეობის უფლების მიცემისას მან შესაძლებე
დაავალოთ. თქვენ უნდა გამოავლინოთ დავალების ლია, საკუთარი ხედვა წარმოგიდგინოთ პოტენციურ
შესრულებისათვის ყველაზე შესაბამისი თანამშრო პრობლემებთან დაკავშირებით, რაც პირადი ინტე
მელი, ხოლო შემდეგ დაადგინოთ, აქვს თუ არა მას რესითა და შესაძლებლობების შეფასებით იქნება
ამ დავალების შესასრულებად დრო და სურვილი. თუ გამოწვეული.
თქვენ გყავთ თავისუფალი და შესაბამისი უნარე 4. შეატყობ ინეთ სხვებს, რომ ადგილი ჰქონდა დელეგი
ბის მქონე თანამშრომელი, თქვენი ვალდებულებაა, რებას. დელეგირება არ უნდა მოხდეს კულუარებში.
მკაფიოდ აუხსნათ მას, თუ რა არის მისი მოვალეო მხოლოდ მენეჯერმა და დაქვემდებარებულმა კი არ
ბა, რა შედეგებს მოელით და ნებისმიერი სხვა რამ, უნდა იცოდნენ, თუ რა იყო დელეგირებული და რა
რაც დაკავშირებულია დავალების შესრულებასა და უფლებამოსილებები იყო გადაცემული, არამედ ყვე
დროსთან. თუ არ არსებობს განსაკუთრებული მიზე ლა იმ თანამშრომელმა, ვინც ამ გადაწყვეტილებები
თავი 11 | საბაზისო ორგანიზაციული სტრუქტურა 415
MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს ქვემოთ მოცემულ წერით შეკითხვებზე
პასუხების გასაცემად:
სადისკუსიო საკითხები µ
სადისკუსიო საკითხები µ
12
თავი
ადაპტური ორგანიზაციულ
ი დიზაინი
®
MyManagementLab
MyManagementLab®
გაიუმჯობესეთ
გაიუმჯობესეთ ქულები!
ქულები!
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
მატრიცულ-პროექტული სტრუქტურა
გუნდური სტრუქტურები
ლარი პეიჯმა (Larry Page) და სერგეი ბრინმა (Sergey Brin), Google-ის თანადამფუძნებ
ლებმა, შექმნეს კორპორაციული სტრუქტურა, რომელიც „მოაქცევს ყველაზე დიდ
პროექტებს მცირე, ვიწროდ ფოკუსირებულ გუნდებში“.3 გუნდური სტრუქტურა არის გუნდური სტრუქტურა
სტრუქტურა, სადაც მთელი ორგანიზაცია შედგება სამუშაო ჯგუფებისგან, რომლებიც
ორგანიზაციული სტრუქ
ასრულებენ ორგანიზაციის სამუშაოს.4 ამ სტრუქტურაში მომუშავეთა უფლებამოსილე
ტურა, სადაც მთელი
ბა გადამწყვეტი მნიშვნელობისაა, რადგან მენეჯერული უფლებამოსილების ხაზი არ ორგანიზაცია შედგება
მიემართება ზევიდან ქვევით. ამის ნაცვლად, დასაქმებულთა გუნდები დაგეგმვისა და სამუშაო გუნდებისგან.
საქმის კეთების იმ გზას ირჩევენ, რომელსაც საუკეთესოდ მიიჩნევენ. ამასთან, გუნდე
ბი იღებენ პასუხისმგებლობას სამუშაოს შესრულებასა და ყველა შედეგზე შესაბამის
სფეროში.
424 ნაწილი მეხუთე | ორგანიზება
კვლევა და საინფორმაციო
მომხმარებელთა ადამიანური ფინანსები
განვითარება მარკეტინგი სისტემები IS
მომსახურება CS რესურსები HR
R&D
შიდა თანამშრომლობა
როცა მენეჯერებს სჯერათ, რომ დასაქმებულებს შორის თანამშრომლობა
საჭიროა უფრო კოორდინირებული და ინტეგრირებული სამუშაო ძალისხმევის
თვის, მათ შეუძლიათ გამოიყენონ განსხვავებული სტრუქტურული ვარიანტები.
რამდენიმე მეტად პოპულარული სტრუქტურა მოიცავს კროსფუნქციურ გუნ
დებს, მიზნობრივ ჯგუფებს და პრაქტიკოსთა გაერთიან ებებს.
თავი 12 | ადაპტური ორგანიზაციული დიზაინი 429
წყარო: R. Wagner and G. Muller, „The Pinnacle of Partnership: Unselfishness, „GallupManagement Journal Online
[http://gmj.gallup.com], February 18, 2010; M. T. Hansen, „When InternalCollaboration Is Bad for Your Company,
362 Structural
„Harvard Business Review, April 2009, pp. 83-88; G. Ahuja, „Collaboration Networks, pARt fiveHoles| and
OrgAnizing
Innova-
tion: A Longitudinal Study, „Academy ofManagement Proceedings Online, 1998; and M. Pincher, „Collaboration:
Find a New Strength in Unity, „Computer Weekly, November 27, 2007, p. 18.
რეალური შემთხვევა
სცენარი:
განვიხილოთ
ლიან ბრიუა (Leann Breur) – სურსათის მიმწოდებელი მსხვილი კომპანიის ადამიანური რესურსების
მენეჯერი. კომპანია განლაგებულია შუა დასავლეთის ოთხ შტატში და ჰყავს 800-ზე მეტი მომუშა
ვე. ლიანს გუნდში, რომელიც მოიც ავს ოთხივ
ე მდებარეობ
ას, ჰყავს 18 ადამიანი. მთავარ
ოფისში ის ხედავს, რომ მისი პერსონალი საკმაოდ ინოვაციურია სამუშაოს შესრულე
ბისას. მან იცის, რომ სხვა HR ოფისებშიც აქვთ შესანიშნავი იდეებ ი. როგორ შეუძ
ლია მიაღწიოს ლიანმა იმას, რომ მისმა თანამშრომლებმა ერთმანეთს გაუზიარონ
თავიანთი ცოდნა?
რა შეგიძლიათ ურჩიოთ ლიანს?
ლიანმა უნდა ჩამოაყალიბოს ონლაინკონფერენციების განრიგი, სადაც გუნდის
წევრებს შეეძლებათ, პირველ რიგში, გაიცნონ ერთმანეთი. ამის შემდეგ კარგი
იქნება, გაუზიარონ ერთმანეთს იდეები და საუკეთესო პრაქტიკა. თუ ბიუჯეტი
წყარო: Kelly Osorio
პრაქტიკოსთა გაერთიანება შენაერთის იმედგაცრუებ ულმა მეთაურმა კითხვა დასვა აშშ-ის არმიის ონ
ადამიანების ჯგუფები, რომლე ლაინფორუმზე, სადაც ჯარისკაცები სვამენ კითხვებს და აზიარებენ იდეებს
ბიც იზიარ ებენ წუხილს, პრობ მსოფლიო მასშტაბით. რამდენიმე დღეში ვიღაცამ, ვისაც ჰქონდა სატყორცნ
ლემებს ან შეგრძნებებს თემის მოწყობილობასთან მუშაობის მსგავსი გამოცდილება, ვებგვერდზე გამოაქვეყ
შესახებ და იღრმავებენ ცოდნასა ნა მარტივი გამოსავალი, თუ როგორ უნდა გაესროლა დანადგარს უსაფრთხოდ.
და გამოცდილებას ამ სფეროში პრობლემა გადაიჭრა!30 შიდა თანამშრომლობის ამ ტიპებს უწოდებენ პრაქტი
მუდმივი ინტერაქციის გზით. კოსთა გაერთიანებებს. ესაა „ადამიანების ჯგუფები, რომლებიც იზიარ ებენ
თავი 12 | ადაპტური ორგანიზაციული დიზაინი 431
წყარო: R. McDermott and D. Archibald, „Harnessing Your Staff’s Informal Networks, „Harvard Business Review,
March 2010, pp. 82-89; S. F. Gale, „The Power of Community, Workforce anagement Online, March 2009; and
E. Wenger, R. McDermott, and W. Snyder, Cultivating Communities of Practice: AGuide to Managing Knowledge
(Boston: Harvard Business School Press, 2002).
გარე თანამშრომლობა
კომპანია Intuit-ს უკვე მოფიქრებული აქვს თავის მომხმარებლებთან ურთიერთო
ბის ფორმა. QuickBooks-ის ერთგულ მომხმარებლებს აქვთ წვდომა საიტზე – Quick-
Books Live Community – და შეუძლიათ გაცვალონ საჭირო ინფორმაცია სხვებთან.
მომხმარებლებისთვის ეს ხშირად ნიშნავს სწრაფ პასუხებს პრობლემებზე, ხოლო
კომპანიისთვის ეს „მოხალისეთა არმია“ ნიშნავს ნაკლებ ინვესტიციას ანაზღაუ
რე
ბად სპეციალისტებში.35 გარე თანამშრომლობა ხდება მეტად პოპულარული ორ
განიზაციებისთვის, განსაკუთრებით კი, ინოვაციური პროდუქტის სფეროში. ჩვენ
განვიხილავთ გარე თანამშრომლობის ორ ფორმას: ღია ინოვაცია და სტრატეგიუ
ლი პარტნიორობა. თითოეულ მათგანს შეუძლია უზრუნველყოს ორგანიზაციები
საჭირო ინფორმაციით და მხარდაჭერით, წვლილი შეიტანოს სამუშაოს შესრულე
ბასა და ორგანიზაციული მიზნების მიღწევაში. მაგრამ მნიშვნელოვანია, რომ მე
ნეჯერებმა გააცნობიერონ გამოწვევები, თუ როგორ არის შესაძლებელი ამ ფორ
მების შესაბამისობის უზრუნველყოფა ორგანიზაციის სტრუქტურულ დიზაინთან.
ღია ინოვაცია Frito Lay-მ შესთავაზა 1 მილიონ ი დოლარი კარტოფილის ჩიპსების
ახალი არომატის კონკურსის გამარჯვებულს. გამარჯვებული შეირჩა Facebook-ზე
ხმის მიცემით. ფარმაცევტულმა გიგანტმა GlaxoSmithKline PLC-მა გაასაჯაროვა
13500 ქიმიური შენაერთი მალარიის გამომწვევ პარაზიტებთან დაკავშირებით.
Glaxo „იმედოვნებს, რომ ინფორმაციის გაცვლა და მუშაობ ა მეცნიერებს ურო
სწრაფად მიიყვანს კოღოთი გავრცელებული დაავადების საწინააღმდეგო პრეპა ღია ინოვაცია
რატის გამოგონებამდე, ვიდრე კომპანია ამას თავისით შეძლებდა.36
ორგანიზაციის საზღვრებს
იცვლება გზა, რომლითაც ბიზნესი საკუთარი პროდუქტის იდეის გენერირე მიღმა ახალი იდეების ძიება
ბას და განვითარებას, წარმოებას, ბაზარზე გატანას და მომხმარებლამდე მიტანას და ორგანიზაციის შიგნით
ახორციელებს. დღესდღეობით მრავალი კომპანია მიმართავს ღია ინოვაციებს, და გარეთ ინოვაციებ ის იო
ეძებს ახალ იდეებს ორგანიზაციის საზღვრებს მიღმა და უზრუნველყოფს ინოვა ლად გადაცემის საშუალების
ციების იოლად გადაცემას ორგანიზაციის შიგნით და გარეთ. მაგალითად, კომპა უზრუნველყოფა.
432 ნაწილი მეხუთე | ორგანიზება
ნიებს Procter & Gamble, Starbucks, Dell, Best Buy და Nike შექმნილი აქვთ ციფრუ
ლი პლატფორმა, რომელიც საშუალ ებას აძლევს მომხმარებელს, შექმნას ახალი
პროდუქტი და წინადადებები.37 როგორც ხედავთ, მრავალი თანამედროვე წარმა
ტებული კომპანია პირდაპირ თანამშრომლობს მომხმარებლებთან პროდუქციის
განვითარების პროცესში. სხვები პარტნიორ ობენ მომწოდებლებთან, სხვა გარე
შე პირებთან და კონკურენტებთანაც კი. ჩანართი 12-5 ასახავს ღია ინოვაციების
რამდენიმე სარგებელს და ნაკლოვანებას.
სტრატეგიული პარტნიორობა კომპანიები მსოფლიო მასშტაბით ეძებენ ერთმა
ნეთთან დაკავშირების გზებს. ერთ დროს მწვავე კონკურენტებმა – Nokia-მ და
Qualcomm-მა – დადეს კოოპ ერაციული შეთანხმება, რათა განევითარებინათ
მომდევნო თაობ ის მობილური ტელეფონები ჩრდილოეთ ი ამერიკისთვის. Nokia,
აგრეთვე, თანამშრომლობს Microsoft-თან. პარტნიორ ობა გულისხმობს, რომ Mi-
crosoft პროგრამულად უზრუნველყოფს e-mail-ს და მიმოწერის სერვისს Nokia-ს
ტელეფონების უმრავლესობისთვის.38
წყარო: Based on S. Lindegaard, „The Side Effects of Open Innovation, „Bloomberg BusinessWeekOnline, June
7, 2010; H. W. Chesbrough and A. R. Garman, „How Open Innovation Can Help You Cope inLean Times, „Har-
vard Business Review, December 2009, pp. 68-76; A. Gabor, „The Promise [and Perils] ofOpen Collaboration,
„Strategy & Business Online, Autumn 2009; and J. Winsor, „Crowdsourcing: What ItMeans for Innovation,
„BusinessWeek Online, June 15, 2009.
დისტანციური მუშაობა
ივ გელბს (Eve Gelb) დილით და საღამოს უნდა გაეძლო საათნახევრიან ი მგზავ
რობისთვის 405-ე ტრასაზე – ლოს ანჯელესში თავისი სამსახურისკენ და უკან,
სადაც მუშაობდა პროექტების მენეჯერად კომპანია SCAN Health Plan-ში.41 ახლა
მან თავისი ავტოფარეხი ოფისად გადააკ ეთა და მუშაობს სახლიდან, როგორც
დისტანციურად მომუშავე. იმ დღეებში, როცა მას უწევს კორპორაციის ოფისში
მისვლა, ის იზიარებს სამუშაო სივრცეს თავის სამ დაქვემდებარებულთან, რომ
ლებიც ასევე მოქნილი გრაფიკით მუშაობ ენ. ინფორმაციული ტექნოლოგიები
დისტანციურ მუშაობას შესაძლებელს ხდის და გარე გარემოს ცვლილებებმა ეს
აუცილებელი გახადა მრავალი ორგანიზაციისთვის. დისტანციური მუშაობ ა– დისტანციური სამუშაო
ესაა სამუშაო მოწყობა, რომლის დროსაც დასაქმებულები მუშაობენ სახლიდან
და სამუშაო ადგილთან კომპიუტერის საშუალებით აქვთ კავშირი. ზედმეტია სამუშაოს მოწყობა, რომლის
საუბარი იმაზე, რომ შეუძლებელია, ყველა სამსახური გახდეს დისტანციური, დროსაც დასაქმებულები მუშა
ობენ სახლიდან და დაკავშირე
მაგრამ ბევრი, შესაძლოა, გახდეს.
ბულნი არიან სამუშაო ადგილ
სახლიდან მუშაობ ა ხშირად განიხილებოდა, როგორც „მსუბუქი თავხედო თან კომპიუტერით.
ბა“ მცირერიცხოვ ანი იღბლიანი თანამშრომლებისთვის და მსგავსი მოწყობ ა, Exhibit 7-3
ძირითადად, არ იყო ნებადართული. ახლა ბევრი ბიზნესი ხედავს დისტანციუ Three Types of Change
Structure Structural components and
რი მუშაობის სა ჭიროებას. მაგstructural
ალითად, SCAN Health Plan-ში კომპანიის მთავარმა
design
ფინანსურმა მენეჯერმა განაცხადა, რომ მეტი თანამშრომლის გადაყვანა დის
ტანციურ სამუშაოზე ქმნის ზრდის შესაძლებლობას ნებისმიერ ი ისეთი დამა
ტებითი ფიქსირებული ხარჯების წარმოქმნის გარეშე, როგორიცაა ოფისის,
აღჭურვილობისა და ავტოსადგომების ხარჯები. გარდა ამისა, ზოგიერთი კომ
პანია ასეთ მოწყ ობას განიხილ
Technology ავს,processes,
Work როგორცmethods,
გაზზე მაღალი ფასების გავლენის
and equipment
შემცირების გზას და იმ ნიჭიერი პერსონალის მოზიდვის საშუალებას, ვისაც
სურს მეტი თავისუფლება და კონტროლი საკუთარ სამუშაოზე.
მიუხედავად დისტანციურ ად მუშაობ ის მიმზიდველობისა, ბევრ მენეჯერს
არ სურს, რომ მისი თანამშრომლები „ლეპტოპიან მოხეტიალეებ ად იქცნენ“.43
ისინი ამტიკიცებენ, რომ, სამუშაოს შესრულების ნაცვლად, მომუშავეები დროს
Attitudes, expectations, perceptions,
დაკარგავენ ინ ტერნეტში „ხეტ
People იალზე“ ან ინტერნეტთამაშებზე, რასაც მომხმა
and behavior—individual and group
რებელთა იგნორირება მოჰყვება; რომ მათ ძლიერ მოენატრებათ სამუშაო ადგი
434 ნაწილი მეხუთე | ორგანიზება
მოქნილი გრაფიკი (მოქნილი ბის გამოკითხვის მიხედვით, რესპონდენტების 81 პროცენტი ემხრობა მოქნილი
სამუშაო საათები) საათებით სარგებლობას. Watson Wyatt-ის საშუალო და დიდი კომპანიებ ის სხვა
სამუშაო გრაფიკი, რომლითაც კვლევით აღმოჩნდა, რომ მოქნილი სამუშაო გრაფიკი იყო ყველაზე ხშირად შე
დასაქმებულებს მოეთხოვებათ თავაზებული შეღავათი.48
მუშაობ ა განსაზღვრული საათე დიდ ბრიტანეთში McDonald’s-მა ჩაატარა ექსპერიმენტი – შექმნა უჩვეულო
ბის ოდენობით კვირის განმავ პროგრამა, რომელსაც შეარქვეს საოჯახო კონტრაქტი (Family Contract), რათა
ლობაში, მაგრამ თავისუფალია შეემცირებინა გამოუცხადებლობა და დენადობა მის ზოგიერთ რესტორანში.
ამ საათ
ების ვარირება, გარკვეუ საოჯ ახო კონტრაქტის მიხედვით, დასაქმებულები ერთი ოჯახიდან შეიძლება
ლი შეზღუდვებით, .
შეენაცვლონ ერთმანეთს ნებისმიერ სამუშაო ცვლაში, მენეჯერისგან ნებარ
სამუშაოს გაზიარება თვის აღების გარეშე.49 ამ ტიპის სამუშაო გრაფიკს ეწოდება სამუშაოს გაზი
არება – სრული სამუშაო დროის გაყოფის პრაქტიკა ორი ან მეტი ადამიან ის
სრული სამუშაო დროის გა
ყოფის პრაქტიკა ორი ან მეტი მიერ. McDonald’s-ის საოჯახო კონტრაქტის მსგავსი მიდგომა შესაძლებელია
ადამიანის მიერ. გამოყენებულ იქნეს დაბალკვალიფიციურ სამუშაოსთან მიმართებაშიც. სხვა
ორგანიზაციებმა შესაძლებელია შესთავაზონ სამუშაოს გაზიარ
ება პროფესიო
ნალებს, რომელთაც სურთ მუშაობა, მაგრამ არა სრული განაკვეთით და სამუ
შაო პოზიციის არსებული მოთხოვნებითა და შეზღუდვებით. მაგალითად, Ernst
& Young-ის მრავალ ადგილზე დასაქმებულებს შეუძლიათ აირჩიონ მოქნილი სა
მუშაო გრაფიკის ვარიანტები სამუშაოს გაზიარ
ების ჩათვლით. ასევე, მრავალი
კომპანია იყენებს სამუშაოს გაზიარებას ეკონომიკური კრიზისის დროს, რათა
თავიდან აიცილონ თანამშრომელთა დათხოვნა.50
ორგანიზაციული დიზაინ
ის თანამედროვე
აღწერეთ ორგანიზაციული 12.5
გამოწვევები დიზაინის მიმდინარე
ისეთი ორგანიზაციული დიზაინის ძიებ
ის პროცესში, რომელიც ხელს შეუწყობს გამოწვევები.
და გაამარტივებს თანამშრომლების მიერ საქმის ეფექტურად და ეფექტიანად
კეთებას, მენეჯერები აწყდებიან გარკვეულ გამოწვევებს. ეს გამოწვევები მო
იცავს მომუშავეთა შორის კავშირის შენარჩუნებას და გლობალური სტრუქტუ
რული საკითხების მართვას.
organizational change
438 ნაწილი მეხუთე | ორგანიზება
ჩამოწერა 2,2 მლრდ დოლარი დანაკარგში. ჩამბერსმა გააცნობიერ ა, რომ „კომპანიის იერარქიული სტრუქ
ტურა გამორიცხავდა სწრაფ მოძრაობას ახალი ბაზრებისკენ“. ასე რომ, მან დაიწყო აღმასრულებლების
დაჯგუფება კროსფუნქციურ ჯგუფებად, რომელიც გამოხატავდა ტრადიციულ ი „ბუნკერების“ რღვევას
და სვლას სწრაფი გადაწყვეტილების მიღებისკენ. თავიდან აღმასრულებლებს ეს არ მოსწონდათ. ზოგი
ვერ ახერხებდა მუშაობ ას უცნობ კოლეგებთან; სხვები უკმაყოფილონი იყვნენ გუნდური ანაზღაუ რების
სტუქტურით. თუმცა, კომპანიაში გადაწყვეტილების მიღება დაჩქარდა – მხოლოდ რვა დღე დასჭირდათ
აღმასრულებლებს იმაში დასარწმუნებლად, რომ შეესყიდათ ვებკონფერენციების კომპანია WebEx. რამდე
ნადაც მუდმივად ცვალებადი ტექნოლოგიების ინდუსტრიები აგრძელებენ განვითარებას, ჩამბერსის ორ
განიზაციისთვის მნიშვნელოვანია, დარჩეს მწვერვალზე და მისი სტრუქტურული მოწყობ ა მას ეხმარება
ამაში.
რისი სწავლა შეძელით ამ ლიდერისგან, რომელმაც შექმნა განსხვავებული ხედვა?
თავი 12 | ადაპტური ორგანიზაციული დიზაინი 439
12
თავი მზად ებ ა გამ ოცდ ებ ისთ ვის/ ქვიზ ებ ისთ ვის
თავი თავი თავის შეჯამება სწავლის შედეგების მიხედვით
12.1
7.1 სწავლის შედეგი აღწერეთ თანამედროვე ორგანიზაციული დიზაინი.
გუნდურ სტრუქტურაში მთლიანი ორგანიზაცია წარმოდგენილია სამუშაო
9.1 9.1
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი
გუნდების სახით. მატრიცულ ორგანიზაციულ სტრუქტურაში სპეციალისტე
ბის მოწვევა ხდება სხვადასხვა დეპარტამენტებიდან ერთ ან მეტ პროექტზე
სამუშაოდ, რომლებსაც ხელმძღვანელობენ პროექტის მენეჯერები. პროექ
ტულ ორგანიზაციულ სტრუქტურაში მომუშავეებ ი მუდმივად მუშაობ ენ პრო
ექტებზე. ვირტუალ ური ორChApteR
განიზაც7იუ| ლMANAGING
ი სტრუქCHANGE
ტურა შედ
ANDგINNOVATION
ება სრულ საშ
207ტა
ტო დატვირთვაზე მყოფი ძირითადი თანამშრომლების მცირე ჯგუფისა და იმ
7.2 სწავლის შედეგი სპეციალისტებისაგან, რომლებიც დროებით არიან მოწვეულ ი პროექტის ფარ
გლებში კონკრეტული სამუშაოე ბის შესასრულებლად. ქსელური ორგანიზაცი
MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
ული სტრუქტურა სამუშაოების შესასრულებლად, საკუთარი თანამშრომლების
9.2 9.2
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი გარდა, იყენებს იმ გარე მომწოდებლებმონიშნულია
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც ის ქსელს, რომ.ლნიშნით
ებიც უზრუნველყოფენ
პროდუქციის წარმოებისათვის საჭირო კომპონენტების მიწოდებას და მასთან
დაკავშირებული კონკრეტული სამუშაოების შესრულებას. სასწავლო ორგანი
ზაციული სტრუქტურის მქონე ორგანიზაციებს გამომუშავებული აქვთ უწყვე
ტი სწავლის, ადაპტაციისა და ცვლილების განხორციელ ების უნარი. ამ ტიპის
7.3
თავი ორგანიზაციას ახასიათ
ებს ისეთი გარკვეულ ი სტრუქტურული თვისებები, რო
სწავლის შედეგი
გორიცაა აქცენტირება ინფორმაციის გაცვლასა და თანამშრომლობაზე, მინი
მალური სტრუქტურული ბარიერები და უფლებამოსილი სამუშაო გუნდი.
12.2
7.1 სწავლის შედეგი
იმსჯელეთ, თუ როგორ ახორციელებენ ორგანიზაციები თანამშრომლო
ბის ორგანიზებას.
9.3 9.3
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი
ორგანიზაციების ძალისხმევა თანამშრომლობის შესახებ შეიძლება მიმართული
იყოს შიდა და გარე თანამშChApteR
რომლობ7აზ
| ე. შიდა თა
MANAGING ნამშრომ
CHANGE ლINNOVATION
AND ობის სტრუქ ტურა
207
მოიცავს: კროსფუნქციურ გუნდებს, მიზნობრივ ჯგუფებს და პრაქტიკოსთა გა
ერთიანებებს. კროსფუნქციური გუნდი – ესაა სამუშაო გუნდი, რომელიც აერ
თიანებს სხვადასხვა ფუნქციურ სპეციალისტებს. მიზნობრივი ჯგუფი იქმნე
7.4 სწავლის შედეგი MyManagementLab
ბა დროებით, რაიმე კონკრეტუ ეწვიეთ
ლი პრობmymanagementlab.com-ს
ლემის გადასაჭრელად. პრაქტიკოსთა
7.2 სწავლის შედეგი იმ ამოცანების
გაერთიან ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
ება – ადამიანების ჯგუფები, რომლებიც იზი არებენ წუხილს, პრობ
ლემებს ან შეგრძნებებს თემის შესახებ და იღრმავებენ ცოდნასა და გამოცდი
ლებას ამ სფეროში მუდმივი ინტერაქციის გზით. გარე თანამშრომლობა გულის
ხმობს ღია ინოვაციას და სტრატეგიულ პარტნიორ ობას. ინოვაციებ
ის მოძიება
გულისხმობს ორგანიზაციაში ახალი იდეების როგორც შემოტანას, ასევე მათ
9.4 თავი
9.4
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი შეუფერხებელ გატანას. სტრატეგიული პარტნიორობა არის თანამშრომლობა
ორ ან მეტ ორგანიზაციას შორის, რომლის ფარგლებშიც აერთიანებენ თავიანთ
რესურსებს და შესაძლებლობებს გარკვეული ბიზნესმიზნისთვის.
12.5
7.1 სწავლის შედეგი აღწერეთ ორგანიზაციული დიზაინის თანამედროვე გამოწვევები.
თანამედროვე ორგანიზაციული სტრუქტურების წინაშე ორი მთავარი გა
მოწვევა დგას – ორგანიზაციაშ ი დასაქმებულ ადამიან
ებს შორის კავშირის
შენარჩუნება და გლობალური სტრუქტურული საკითხებ ის მართვა.
7.4
სა დისკუსიო საკითხები µ
7.3 სწავლის შედეგი
სწავლის შედეგი
ჭირო პერსონად მიგიჩნევენ ამ ორგანიზაციისათვის, აფასებს თქვენს საქმიანობას. ამიტომაც ისე უნდა
მაშინ ამ კუთხით ზედმეტი ძალისხმევის დახარჯვა გაისარჯოთ, რომ უფროსი თქვენს მხარეს აღმოჩ
არ ღირს. ნდეს. არ უნდა დაიშუროთ ძალისხმევა, დაეხმაროთ
5. იყავით შესამჩნევი. თუ თქვენ გაქვთ ისეთი სამუ მას წარმატების მიღწევაში. მხარი უნდა დაუჭიროთ,
შაო, რომელიც ყურადღების ცენტრში გაქცევთ, ეს როცა თავს ესხმიან გარშემო მყოფნი და გაატ აროთ
ძალიან კარგია. თუმცა, თუ ასეთი სამსახური არ მასთან მეტი დრო, რათა გაიგოთ ის კრიტერიუმები,
გაქვთ, უნდა იპოვოთ გზები, რათა ორგანიზაციაში რომლითაც ის შემდგომ შეაფასებს თქვენს ეფექ
სხვებს დაანახვოთ თქვენი წარმატებული ქმედებები ტურობას. არ დააღალატოთ თქვენი უფროსი და არ
პერიოდულად წარდგენილი მოხსენებების საშუა ისაუბროთ მასზე ცუდად სხვებთან.
ლებით; უნდა გყავდეთ კმაყოფილი მომხმარებელი,
რომელიც თავის შეფასებას გამოთქვამს უფროსებ განივითარეთ უნარი
თან; უნდა იყოთ ჩართული სოციალურ ფუნქციებში,
აქტიურად ჩაბმული პროფესიულ გაერთიანებებში
და შეიძინოთ ძლიერი მოკავშირეები, რომლებიც ეს რჩევები დაგეხმარებათ ისეთ ქცევებში გავარჯიშე
დადებითად ისაუბრებენ თქვენს მიღწევებზე; ასევე, ბაში, რაც ასოცირდება ძალაუფლების მოპოვებასთან.
არ უნდა გამოგრჩეთ ისეთი პროექტები, რომლებში
მონაწილეობაც კარგად წარმოგაჩენთ. 1. შეინახეთ ერთკვირიანი ჩანაწერების ჟურნალი თქვე
6. ძლიერი მოკავშირეების შეძენა. ძალაუფლების მქო ნი იმ ქმედებების შესახებ, როდესაც ცდილობდით,
ნე ხალხის გვერდით ყოლა დაგეხმარებათ საკუთარი გავლენა მოგეხდინათ გარშემო მყოფებზე. შეაფასეთ
ძალაუფლების მოპოვებაში. დაამყარეთ კონტაქტი თითოეული შემთხვევა შემდეგი კრიტერიუმ ებით:
ორგანიზაციულ სტრუქტურაში როგორც თქვენს იყო თუ არა თქვენი მცდელობა წარმატებული თქვე
ზემდგომ ორგანიზაციულ დონეზე მყოფ პოტენცი ნი გავლენის ქვეშ სხვების მოქცევისას? რატომ – კი
ურად გავლენიან ხალხთან, ასევე, დაბალ საფეხურ ან რატომ – არა? რა შეგეძლოთ სხვაგვარად გაგეკე
ზე მყოფ ადამიანებთან. ეს მოკავშირეები ხშირად თებინათ?
მოგაწვდიან ისეთ ინფორმაციას, რაც არაა ადვილად 2. მოიძიეთ სტატიებ ი ბიზნესის უახლესი ამბების შე
ხელმისაწვდომი. გარდა ამისა, მოკავშირეების ყოლა სახებ ისეთ პერიოდულ გამოცემებში, როგორიცაა
ერთგვარი მხარდაჭერაა საჭიროებ ის შემთხვევაში. Bloomberg BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company,
7. მოერიდეთ ორგანიზაციის,,უვარგის“ წევრებს. Industry Week, ანWall Street Journal. გაეცანით სტა
თითქმის ყველა ორგანიზაციაშ ი არსებობენ საეჭვო ტიებს რეორგანიზაციასა, რეკლამირებასა ან მმარ
სტატუსის მქონე წევრები. მათთან ურთიერთობამ ან თველი პოზიციებიდან თანამშრომლების წამოსვლის
მათ მიმართ ლოიალურმა დამოკიდებულებამ, შესაძ მიზეზებზე. იპოვეთ, მინიმუმ, ორი სტატია, სადაც,
ლოა, თქვენი სტატუსიც ეჭვქვეშ დააყ ენოს. ასეთი თქვენი აზრით, ძალაუფლებასთან დაკავშირებული
პირებისაგან თავი შორს უნდა დაიჭიროთ. საკითხებია მოცემული. დააკ ავშირეთ ამ სტატიების
8. მხარი დაუჭირეთ უფროსს. თქვენი მომავალი თქვე შინაარსი უნარების მოდულში მოცემულ კონცეფცი
ნი ამჟამინდელი უფროსის ხელშია, რადგანაც ის ასთან.
MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს ქვემოთ მოცემულ წერით შეკითხვებზე
პასუხების გასაცემად:
12-1. საზღვრებს გარეთ არსებულ ორგანიზაციებს გააჩნიათ პოტენციალი,
განახორციელონ მნიშვნელოვანი ცვლილება სამუშაოს შესრულების პროცესში.
ეთანხმებით თუ არა? პასუხი ახსენით.
12-2. რა სტრუქტურული საკითხები შეიძლება წამოიწიოს თანამშრომლების
მოქნილი სამუშაო გრაფიკის მართვის პროცესში? გაიხსენეთ, რა ისწავლეთ
ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე და როგორ შეიძლება დაეხმაროს ეს
ინფორმაცია მენეჯერს მოცემული საკითხების გადაჭრაში?
12-3. Mymanagementlab – ამომწურავი წერილობითი დავალება ამ თავისთვის.
თავი 12 | ადაპტური ორგანიზაციული დიზაინი 445
სადისკუსიო საკითხები µ
M12_ROBB3600_12_SE_C12.indd 376
ნაწილი მეხუთე ორგანიზება
13
თავი
Paypal/Handout/EPA/Newscom
წყარო: Terrence McCarthy/
ყოველივე ამის შემდეგ კომპანიასთან დაახლოებულმა
პირმა განაცხადა: „რადგან არ არსებობს მტკიცებულება
იმისა, რომ ტომპსონმა შეცდომაში შეიყვანა Yahoo თავის
რეზიუმესთან დაკავშირებით, დირექტორები მას, სავარა
უდოდ, წასვლას არ აიძულებენ. ახლა ტომპსონის Yahoo-ს
აღმასრულებელ დირექტორად შენარჩუნება უფრო მნიშ
ვნელოვანია, ვიდრე მისი კომპიუტერული უბიძგა მას, გამოექვეყნებინა დოკუმენტები
მეცნიერების ხარისხის ქონისა თუ არქონის ტომპსონის მიერ მიწოდებული მოუწესრიგე
საკითხი“. ასე რომ, Yahoo-ს საბჭომ, თავდა ბელი ბიოგრაფიიდან. როგორც ამ ვითარე
პირველად, ეს პოზიცია დაიკავა. თუმცა, და ბის მცოდნე ერთმა პიროვნებამ განაცხადა,
პირისპირება კვლავ ღრმავდებოდა. Yahoo-ს „დანაშაულის დაფარვა თავად დანაშაულზე
მაღალი რგოლის ხელმძღვანელებთან შეხ უარესი აღმოჩნდა“.
ვედრაზე ტომპსონმა თქვა, რომ „ნანობდა, ცოტა ხნის შემდეგ ტომპსონი გადადგა
თავდაპირველადვე რომ ვერ აღმოაჩინა შეც თანამდებობიდან. მიუხედავად იმისა, რომ
დომა თავის ბიოგრაფიაში“. შემდეგ კი ეჭვი საბჭომ მას ურთიერთობის გაწყვეტისათვის
გამოთქვა იმის თაობაზე, რომ, იქნებ, სხვა შესაბამისი ანაზღაურება არ გადაუხადა,
ვინმემ ჩასვა ეს ინფორმაცია დოკუმენტში მან მაინც შეინარჩუნა თანამდებობაზე და
7 წლის წინ. თუმცა, ამ გადაბრალებაზე მან ნიშვნისას მიღებული 7 მილიონი დოლარის
საპასუხო დარტყმა მიიღო. ტექბლოგებზე ოდენობის ნაღდი ფული და აქციები, რაც,
მისმა კომენტარებმა ფირმა გააღიზიანა და მხოლოდ 4 თვის მუშაობისათვის, არც ისე
MyManagementLab®®
MyManagementLab
გაიუმჯობესეთ ქულები!
გაიუმჯობესეთ
10 მილიონზე ქულები!
მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა მოცემული
შედეგები ამოცანების
Pearson MyLabs-ისპასუხებისთვის
გამოყენებით.
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
ცუდი ნადავლია. რას გეუბნებათ ეს ისტორია ბის მქონე ადამიანების საჭირო დროს საჭირო
სამუშაოს მაძიებლის მონაცემების შემოწმების ადგილზე ყოფნას გულისხმობს. ამ თავში ჩვენ
მნიშვნელობის შესახებ? გავაანალიზებთ, თუ როგორ ასრულებენ მენეჯე
ალბათ, გაგაკვირვათ იმ ფაქტმა, რომ ადამი რები ყოველივე ზემოაღნიშნულს. გარდა ამისა,
ანმა, ისეთი მაღალი ორგანიზაციული პოზიციის განვიხილავთ HRM-ის რამდენიმე თანამედროვე
დაკავების მიზნით, როგორიცაა CEO, რეზიუ პრობლემას, რომლის წინაშეც მენეჯერები ხში
მეში იცრუა. თუმცა, გასაკვირი ის არის, რომ რად დგებიან.
Yahoo-ს ეს ფაქტი სულაც არ არის CEO-ს ან სხვა მენეჯერებისათვის HRM-ის ძირითადი გამოწ
ტოპმენეჯერების მიერ ყალბი დოკუმენტების ვევა მათი კომპანიის მაღალი ხარისხის სამუშაო
წარმოდგენის პირველი შემთხვევა. RadioShack, ძალით უზრუნველყოფაა. კომპეტენტური და ნი
Bausch & Lomb, MGM Mirage, CSX და FEMA მხო ჭიერი თანამშრომლების მიღება და შენარჩუნება
ლოდ რამდენიმეა იმ ფირმებიდან, სადაც ბოლო ნებისმიერი ორგანიზაციის წარმატების უზრუნ
რამდენიმე წლის განმავლობაში მსგავსი სცენარი ველყოფის უმნიშვნელოვანესი პირობაა, იქნება
გათამაშდა. როგორც დავგეგმეთ, ეს თავი, კომპა ეს დამწყები თუ ბიზნესში წლების განმავლობაში
ნიის ადამიანური რესურსების მართვის შესახებ, მომუშავე ორგანიზაცია. თუ ორგანიზაცია HRM-
იქნება მძლავრი გზავნილი, რომელშიც განსა ის სფეროში თავის მოვალეობებს სრულად ვერ
კუთრებული ყურადღება სწორედ ამ პროცესის აცნობიერებს, წარმოება დაზარალდება – შემ
მნიშვნელობის ახსნას დაეთმობა. მენეჯერებმა ცირდება მწარმოებლურობა. აქედან გამომდინა
კომპანიის ორგანიზაციული სტრუქტურის ნების რე, ორგანიზების პროცესში, მენეჯერების სამუ
მიერი რგოლი უნდა დააკომპლექტონ შესაბამისი შაოს ნაწილია ადამიანური რესურსების მართვა.
კადრებით ან ნებისმიერი დასაქმებული გაათა ყველა მენეჯერია ჩართული HRM-ის ისეთ საქმი
ვისუფლონ სამსახურიდან (თუნდაც ეს იყოს ანობებში, როგორებიცაა კანდიდატებთან გასა
CEO), თუ ამას ბიზნესის განვითარება მოითხოვს. უბრება, ახალი თანამშრომლებისათვის ინსტრუქ
სწორედ აქ არის საჭირო ადამიანური რესურსე ციების მიცემა და მათი საქმიანობის შეფასება,
ბის მართვა (Human Resource Management – HRM). თუნდაც ამისათვის ცალკე HRM-ის დეპარტამენ
ეს მნიშვნელოვანი ამოცანაა, რომელიც საჭირო ტი იყოს გამოყოფილიი.
რაოდენობის, საჭირო ცოდნისა და გამოცდილე
13.1 ახსენით რ
ამდენად
ადამიანური რესურსების მართვის პროცესი
მნიშვნელოვანია ადა „L’Oreal-ში წარმატება ადამიანებთან ერთად იწყებ ა. ჩვენი ხალხი ჩვენთვის ყვე
მიანური რესურსების ლაზე ფასეული აქტივია. ადამიანების, მათი იდეებ ისა და უნიკალურობის პატი
მართვის პროცესი და ვისცემა გრძელვადიან ი მდგრადი ზრდის უზრუნველყოფის ერთადერთი გზაა.“2
ის გარე ფაქტორები, ბევრი ორგანიზაცია აცხადებს, რომ სწორედ ხალხია მისთვის ყველაზე მნიშვნე
ლოვანი აქტივი და აღიარებს იმ მნიშვნელოვან როლს, რომელსაც თანამშრომ
რომლებმაც, შესაძლოა,
ლები ასრულებენ ორგანიზაციის წარმატებაში. თუმცა, მაინც საჭიროა, უფრო
გავლენა იქონიოს ამ
ცხადად წარმოვიდგინოთ, რატომ არის HRM მნიშვნელოვანი და რომელი გარე
პროცესზე. ფაქტორები ახდენს გავლენას ადამიანური რესურსების მართვის პროცესზე?
წყარო: C. H. Chuang and H. Liao, „Strategic Human Resource Management in Service Context: TakingCare
of Business by Taking Care of Employees and Customers,“Personnel Psychology, Spring 2010,pp. 153 – 196;
M. Subramony, „A Meta-Analytic Investigation of the Relationship Between HRM Bundles andFirm Per-
formance,“Human Resource Management, September – October 2009, pp. 745 – 768; M. M. Butts etal.,
„Individual Reactions to High Involvement Work Practices: Investigating the Role of Empowerment andPer-
ceived Organizational Support,“Journal of Occupational Health Psychology, April 2009, pp. 122 – 136;and W.
R. Evans and W. D. Davis, „High-Performance Work Systems and Organizational Performance: TheMediating
Role of Internal Social Structure,“Journal of Management, October 2005, p. 760.
დაბოლოს, ის, თუ როგორ ეპყრობიან ორგანიზაციებ ი თავიანთ ხალხს,
მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს ორგანიზაციულ შედეგიანობაზე.5 მაგალი
თად, ერთმა კვლევამ აჩვენა, რომ სამუშაო პრაქტიკის გაუმჯობესებას შეუძ
მაღალმწარმოებლური სამუშაო
ლია საბაზრო ღირებულების გაზრდა 30 პროცენტით.6 სხვა კვლევამ, რომელიც პრაქტიკა
თვალს ადევნებდა კომპანიების აქციონ ერთა საშუალო ყოველწლიურ შემოსავ
ლებს ჟურნალ „Fortune“-ას სიაში – „100 საუკეთესო კომპანია, სადაც სასურვე პრაქტიკული საქმიან ობა, რომე
ლია დასაქმება“, აღმოაჩინა, რომ ეს კომპანიები მნიშვნელოვნად სჯობნიდნენ ლიც განაპირობებს მაღალ ინდი
ვიდუალურ და ორგანიზაციულ
S&P 500-ს 10, 5, 3 და 1-წლიან პერიოდში.7 პრაქტიკული საქმიან ობა, რომელიც
შედეგიან ობას.
განაპირობებს როგორც მაღალ ინდივიდუალურ, ისე მაღალ ორგანიზაციულ
შედეგიანობას, ცნობილია, როგორც მაღალმწარმოებლური სამუშაო პრაქტი
კა (იხილეთ რამდენიმე მაგალითი ჩანართ 13-1-ში). მათ შორის ყველაზე გავ
ჩანართი 13-2
HRM-ის პროცესი
გარე გარემო
კომპეტენტური
ადამიანური თანამშრომლების თანამშრომლების
რესურსების შერჩევა
შეკრება იდენტიფიკაცია და
დაგეგმვა
გამოვლენა
გათავისუფლება
თანამშრომლების
ტრენინგი უზრუნველყოფა
ორიენტაცია
(სწავლება) უახლესი ცოდნით
და უნარებით
კომპეტენტური და
ანაზღაურება და კარიერის მღალმწარმოებლური
მოქმედებების
დამატებითი განვითარება თანამშრომლების
მართვა
შეღავათები შენარჩუნება
გარე გარემო
452 ნაწილი მეხუთე | ორგანიზება
8
რცელებულია: თანამშრომლების ჩართულობა; მათი ცოდნის, უნარებისა და
ციფრები შესაძლებლობების გაუმჯობესება; მოტივაციის გაზრდა; სამსახურში უსაქმოდ
ყოფნის შემცირება; დაბალმწარმოებლური თანამშრომლების გათავისუფლება
და მაღალმწარმოებლურთა შენარჩუნება.
83 პროცენტი კომპანიებისა თა თუ ორგანიზაცია არ იყენებს მაღალმწარმოებლურ სამუშაო პრაქტიკას,
HRM-ის სხვა აქტივობები მაინც უნდა შესრულდეს, რათა დარწმუნდნენ, რომ
ნამშრომელთა დაქირავების უმთავ
რეს პრობლემად ნიჭის დეფიციტს ორგანიზაციას ჰყავს კვალიფიციური პერსონალი საჭირო სამუშაოს შესასრუ
ასახელებს. ლებლად. ჩანართი 13-2 გვიჩვენებს ამ პროცესის 8 აქტივობას. პირველი სამი
აქტივობა უზრუნველყოფს კომპეტენტური თანამშრომლების გამოვლენასა და
91 პროცენტი კოლეჯების შერჩევას, მომდევნო ორი მოიცავს თანამშრომლების უახლესი ცოდნითა და
ახალკურსდამთავრებულებისა მი
უნარებით უზრუნველყოფას, ბოლო სამი კი ორგანიზაციას კომპეტენტურ და
უთითებს, რომ, თუ დაიწყეს და არ
მოეწ
ონათ სამუშაო, იქ მხოლოდ
მაღალმწარმოებლურ თანამშრომლებს უნარჩუნებს. ამ კონკრეტული აქტივო
ერთ წლამდე პერიოდით დარჩებიან. ბების განხილვამდე, საჭიროა დავაკვირდეთ იმ გარე ფაქტორებს, რომლებიც
გავლენას ახდენს HRM-ის პროცესზე.
52 პროცენტი HR-ის სპეცია
ლისტებისა აღნიშნავს, რომ ისინი
სამუშაოზე ასაყვანი კანდიდატების
გარე ფაქტორები, რომლებიც ზემოქმედებს
მოსაძებნად სოციალურ ქსელებს არ HRM-ის პროცესზე
იყენებენ.
ეროვნული სატვირთო ავტოტრანსპორტის კომპანია Burns Harbor Indiana-ს სატ
85 პროცენტი რესპონდენტებისა ვირთო მძღოლების სასწავლო სკოლამ C.R. England-ისათვის,9 პარასკევს, ნაშუ
მიუთითებს, რომ მთავარი მიზეზი, ადღევს, გამოაცხადა ვაკანსია ადმინისტრაციული ასისტენტის თანამდებობა
რის გამოც მომუშავე უნდა გაათა ზე, რომელსაც საათში 13 დოლარს გადაუხდიდნენ. ორშაბათ დილით, როდესაც
ვისუფლო, არის მის მიერ თანამ კომპანიის უფროსი კორპორაციული დამქირავებელი მივიდა სამუშაოზე, კომ
შრომლის სექსუალური შევიწროებ ა.
პანიის მეილზე დაახლოებით – 300 აპლიკაცია, ხოლო უკვე ქაღალდგამოლეუ
6.2 5 წამი არის დრო, რომელსაც ლი ფაქსის აპარატთან, რეზიუმ ეებ
ის დუიმნახევრიან
ი დასტა დახვდა. ამ 500-ზე
დამქირავებელი ანდომებს რეზიუ მეტი აპლიკანტიდან ერთმა, რომელმაც 4 თვის წინ დაკარგა სამუშაო, იმდე
მეს გადახედვას, სანამ გადაწყვეტ ნად მოხიბლა დამქირავებელი მენეჯერი, რომ მან სწორედ ის აირჩია და კვლავ
დეს, შეეფერება თუ არა კანდიდატი სამუშაოს მაძებრად დატოვა დანარჩენი 499-ზე მეტი კანდიდატი, მათ შორის,
სამუშაოს. 18-წლიანი გამოცდილების მქონე IBM-ის ყოფილი ანალიტიკოსი, ადამიანური
61 პროცენტი გამოკითხული მო რესურსების ყოფილი დირექტორი, და სხვა მაგისტრის ხარისხისა და ფირმა De-
loitte & Touche-ში 12-წლიან ი საბუღალტრო გამოცდილების მქონე აპლიკანტი. ეს
მუშავეებისა აცხადებს, რომ არასო
დეს აგვიანებს სამსახურში. არ არის ერთადერთი მაგალითი. ეკონომიკის რეცესიამ სამუშაოს პოვნა რთულ
პროცესად აქცია.
15 პროცენტი დამსაქმებლებისა ასეთია დღევანდელი რეალ ობა. გარე ფაქტორები ზემოქმედებს მთელ HRM-
აღნიშნავს, რომ სამსახურიდან გაა
ის პროცესზე. ის ფაქტორები, რომლებიც პირდაპირ გავლენას ახდენს მასზე,
თავისუფლა მომუშავე, რადგან მან
მოიტყუა , რომ იყო ავად. მოიცავს ეკონომიკას, თანამშრომელთა პროფკავშირებს, სახელმწიფო კანო
ნებს და რეგულაციებსა და დემოგრაფიულ ტენდენციებს.
36 პროცენტი რესპონდენტებისა ეკონომიკის გავლენა HRM-ზე მრავალი ექსპერტის მტკიცებით, გლობალურმა
ვარაუდობს, რომ თანამშრომლის
გათავისუფლების მთავარი მიზეზია ეკონომიკურმა რეცესიამ მნიშვნელოვანი კვალი დატოვა HRM-ის პრაქტიკაში.
დაკავებულ პოზიციასთან შეუთავ მაგალითად, იაპონიაში მუშები ორ რამეს ეყრდნობოდნენ: მუდმივ სამსახურსა
სებელი უნარები. (სიცოცხლის ბოლომდე დასაქმებას) და ღირსეულ პენსიას. ახლა, უკვე დიდი
ხანია, აღარ არსებობს მუდმივი სამუშაოები, ხოლო კორპორაციულმა საპენ
39 პროცენტი HR მენეჯერებისა სიო გეგმებმა ცვლილებები განიცადა.10 ევროკავშირში 2011 წელს უმუშევრო
აღნიშნავს, რომ ყოველწლიური მი
მოხილვები სამუშაოს შესახებ ვერ
ბა საშუალოდ 9.5 % იყო, უმუშევრობის ყველაზე მაღალი – 21.7 %-იანი – მაჩ
იძლევა თანამშრომელთა შრომის ვენებელი11 დაფიქსირდა ესპანეთში. ტაილ
ანდში საავტომობილო ინდუსტრიის
ზუსტ შეფასებას. თანამშრომლებს შეუმცირეს სამუშაო საათ ები, რამაც მათ ანაზღაურებასა და
უნარების განვითარებაზე უარყოფითად იმოქმედა.12 აშშ-ის შრომის ეკონომი
38 პროცენტი ტოპმენეჯერებისა კის სპეციალისტები თვლიან, რომ სამუშაო ადგილების რაოდენობა, შესაძლოა,
მიიჩნევს, რომ ყველაზე გავრცე გაიზარდოს, მაგრამ მომუშავეები ვეღარ დაიბრუნებენ ადრინდელ პირობებს,
ლებული შეცდომა, რაომელსაც
რადგან ამ სამუშაოების უმეტესობა დროებითია ან არასრული განაკვეთითაა
სამუშაოს მძებნელი კანდიდატები
უშვებენ გასაუბრებისას, არის ის,
გაფორმებული. იმ 8.4 მილიონი სამუშაო ადგილის უმეტესობა, რომელიც რე
რომ მათ არაფერი ან თითქმის არა ცესიის პერიოდში დაიკ არგა, ვეღარ აღდგება, თუმცა, შეიძლება, ჩანაცვლდეს
ფერი იციან კომპანიის შესახებ. მზარდი ინდუსტრიების სხვა ტიპის სამუშაოე ბ
ით.13 ყველა ამ ცვლილებამ გავ
ლენა მოახდინა დამსაქმებლებსა და დასაქმებულებზე. გლობალური პროფესი
82 პროცენტი თანამშრომლებისა ული მომსახურების კომპანია Towers Watson-ის მიერ ჩატარებულმა გლობალუ
ხელფასის 5 პროცენტზე მეტს დათ რი სამუშაო ძალის კვლევამ (Global Workforce Study) დაადასტურა, რომ რეცესიამ
მობდა გარანტირებული საპენსიო
„ფუნდამენტურად შეცვალა აშშ-ის დასაქმებულთა ხედვა მათ სამუშაოსა და
შემოსავლის მისაღებად.
თავი 13 | ადამიანური რესურსების მართვა 453
კანონები
კანონი ან დადგენილება წელი აღწერა
დასაქმების თანაბარი შესაძლებ
ლობა და დისკრიმინაცია
თანაბარი ანაზღაურ
ების აქტი 1963 კრძალავს თანაბარი შრომისათვის სქესის მიხედვით
განსხვავებულ ანაზღაურებას
სამოქალაქო უფლებების აქტი, 1964 (შესწორებულია კრძალავს დისკრიმინაციას რ
ასის, კანის ფერის, რე
კარი VII 1972 წელს) ლიგიის, ეროვნებისა თუ სქესის მიხედვით
დასაქმებაში ასაკობრივი 1967 (შესწორებულია კრძალავს 40 წელზე უფროსი ასაკის თანამშრომელთა
დისკრიმინაცია 1978 წელს) დისკრიმინაციას
პროფესიული რეაბილიტაციის აქტი 1973 კრძალავს დისკრიმინაციასფიზიკური თუ გონებრივი
შესაძლებლობების შეზღუდულობის გამო
აქტი შეზღუდული შესაძლებლობე 1990 კრძალავს შეზღუდული შესაძლებლობების ან ქრო
ბის მქონე ამერიკელების შესახებ ნიკული დაავადებების მქონე პირთა დისკრიმინა
ციას და მოითხოვს შესაფერისი პირობებით მათ
უზრუნველყოფას
თავი 13 | ადამიანური რესურსების მართვა 455
ანაზღაურება/შეღავათები
აქტი მომუშავეთა გადანაწილებისა 1990 100-ზე მეტი თანამშრომლის დამსაქმებელი ორგანი
და გადამზადების შეტყობინების ზაციისაგან ითხოვს, მასობრივი გათავისუფლების
შესახებ ან საწარმოს დახურვის შემთხვევაში, 60 დღით ადრე
აცნობოს მათ ამის შესახებ
საოჯახო და სამედიცინო 1993 50-ზე მეტი მომუშავის დამსაქმებელი ორგანიზაციის
შვებულების აქტი თანამშრომლებს აძლევს 12-კვირიანი უხელფასო შვე
ბულების ყოველწლიურადაღების უფლებას, ოჯახური
ან სამედიცინო მიზეზის გამო
ჯანმრთელობის დაზღვევის მობი 1996 იძლევა ერთი თანამშრომლის დაზღვევის მეორეზე
ლობისა და ანგარიშვალდებულების ადვილად გადაცემის უფლებას
აქტი
ლილი ლედბეტერის სამართლიანი 2009 შეცვალა დებულება დისკრიმინაციის შესახებ სარჩე
გადახდის აქტი (Lilly Ledbetter Fair ლის შეტანის ხანდაზმულობის ვადასთან დაკავშირე
Pay Act) ბით და განსაზღვრა ის 180 დღით ყოველი სახელფა
სო ჩეკის გაცემიდან
პაციენტის დაცვისა და ხელმისაწ 2010 აწესრიგებს ჯანმრთელობის დაზღვევის რეფორმირე
ვდომი ჯანდაცვის აქტი ბის პროცესს
ჯანმრთელობა/უსაფრთხოება
პროფესიული უსაფრთხოებისა და 1970 ორგანიზაციაშიადგენს სავალდებულო ჯანდაცვის
ჯანმრთელობის აქტი (OSHA) სტანდარტებს
კონფიდენციალურობის აქტი 1974 დამქირავებლებს უფლებას აძლევს, შეამოწმონ პერ
სონალის საბუთები და სარეკომენდაციო წერილი
შერიგების აქტის კონსოლიდირებუ 1985 მოითხოვს ჯანმრთელობის დაცვისთვის ყურადღების
ლი ომნიბუსი (COBRA) მიქცევას მკურნალობის დასრულების შემდეგ
უზრუნველყოფს ჩვენი გუნდის ზრდას მრავალ ფრონტზე: ტელევიზიაში, ციფრულ, მობილურ თუ B2B-ში“
(ბიზნესი ბიზნესისთვის – business-to-business-ის). Weather Channel-ზე მისი ერთ-ერთი მიღწევაა მაჩვენებ
ლების დაბალანსებული სისტემის შემოღება უფროსი აღმასრულებლებისათვის. იგი აცხად ებს: „აღმასრუ
ლებელთა ბარათები გვიჩვენებს, რომ ბიზნესის მიზნების მიღწევა ყველას ვალდებულებაა და მენეჯმენტს
კორპორაციის ღირებულებათა იგივე სისტემა გააჩნია“. თქვენ რა ისწავლეთ ამ ლიდერისაგან, რომელმაც
მნიშვნელოვანი ცვლილება განახორციელა?
• თაობ
ა Y-ის წარმომადგენლები (1978-1994 წლებში დაბადებულნი) შეადგე
ნენ სამუშაო ძალის 24 პროცენტს.
ეს და სხვა დემოგრაფიულ ი ტენდენციებ ი მნიშვნელოვანია, რადგან ისინი
გავლენას ახდენენ HRM-ის მიმდინარე და სამომავალო პროცესებზე.
ადამიან
ური რესურსების დაგეგმვა
ადამიანური რესურსების ადამიან ური რესურსების დაგეგმვა არის პროცესი, რომლითაც მენეჯერები
დაგეგმვა უზრუნველყოფენ საჭირო რაოდენობისა და შესაძლებლობების მქონე მომუ
შავეების საჭირო დროსა და საჭირო ადგილზე ყოფნას. სწორი დაგეგმვის მეშ
პროცესი, რომლითაც მენეჯერები
უზრუნველყოფენ საჭირო რაოდე
ვეობით, ორგანიზაციებ ი თავიდან იცილებენ თანამშრომელთა მოულ ოდნელ
ნობისა და შესაძლებლობების მქონე უკმარისობასა თუ სიჭარბეს.30 HR დაგეგმვა მოიც ავს ორ მნიშვნელოვან ეტაპს:
მომუშავეების საჭირო დროსა და 1. ადამიან ური რესურსების მიმდინარე შეფასებასა და 2. HR-ზე სამომავლო
საჭირო ადგილზე ყოფნას. მოთხოვნების დაკმაყოფილებას.
მიმდინარე შეფასება მენეჯერები HR-ის დაგეგმვას არსებულ თანამშრომელთა
შესახებ ინფორმაციის მოპოვებით იწყებენ. მათი უწყის ები მოიცავს ისეთ ინ
ფორმაციას, როგორიცაა სახელი, გვარი, განათლება, გავლილი ტრენინგები,
სამუშაო გამოცდილება, ენების ცოდნა, განსაკუთრებული შესაძლებლობები და
უნარები. ამ ინფორმაციის მიღებასა და შენახვას უზრუნველყოფს მონაცემთა
დახვეწილი ბაზები. მაგალითად, სტეფანი კოქსი (Stephanie Cox), Schlumberger-ის
კადრების დირექტორი ჩრდილო და სამხრეთ ამერიკაში, იყენებს კომპანიის გან
ვითარების დაგეგმვის პროგრამას, რომელსაც PeopleMatch ეწოდება, რაც მას
ეხმარება მენეჯერული ნიჭის აღმოჩენაში. დავუშვათ, მას ბრაზილიის ათვის
ესაჭიროება მენეჯერი. ის პროგრამის ბაზის მეშვეობით სწრაფად დაადგენს იმ
ადამიან
ების ვინაობ
ას, რომლებსაც, სამსახურის გაგრძელების მიზნით, შეუძ
ლიათ ადგილმდებარეობის შეცვლა; რომელიც საუბრობს პორტუგალიურ ად და
არის „მაღალი პოტენციალ ის“ მქონე თანამშრომელი. ერთი წუთის ფარგლებში,
თავი 13 | ადამიანური რესურსების მართვა 459
თანამშრომელთა ინტერნეტი ხელმისაწვდომია ადამიანთა დიდი რაოდენო თავს უყრის ბევრ არაკვალი
შეკრების ბა; უშუალო კავშირი ფიციურ კანდიდატს
წყაროები
თანამშრომელთა მიერ კონკრეტული თანამშრომლის მიერ მიწოდე არ ზრდის თანამშრომელთა
შეთავაზებული კანდიდატები ბული ცოდნა ორგანიზაციის შესახებ; თავს მრავალფეროვნებას
უყრის ძლიერ კანდიდატებს, რადგან მათი
სიკარგე რეკომენდაციის მიმცემზეც აისახება
კომპანიის ვებგვერდი ფართოდ გავრცელებადობა; შეუძლია, მიზ თავს უყრის ბევრ არაკვალი
ნად დაისახოს კონკრეტული ჯგუფები ფიციურ კანდიდატს
მიღება კოლეჯიდან კანდიდატების დიდი ცენტრალიზებული შემოიფარგლება დამწყები
ჯგუფი დონის პოზიციებით
პროფესიონალი დამსაქმებელი ინდუსტრიის გამოწვევებისა და მოთხოვნების კონკრეტული ორგანიზაციი
ორგანიზაციები კარგი ცოდნა სადმი ნაკლები ერთგულება
თავი 13 | ადამიანური რესურსების მართვა 461
შერჩევა
როდესაც დასაქმების კანდიდატების გარკვეული რაოდ ენობა არსებობს, HRM-ის შერჩევა
პროცესის შემდეგი ეტაპია მათგან სამუშაოსათვის ყველაზე შესაფერისი, კვა
მაძიებლების გადარჩევა სამუ
ლიფიციური კანდიდატის შერჩევა. მენეჯერებმა „შერჩევისას“ დიდი ყურადღება შაოსათვის ყველაზე შესაფერი
უნდა გამოიჩინონ, რადგან ამ პროცესის დროს დაშვებულ შეცდომებს, შეიძლე სი კანდიდატის დაქირავების
ბა, სერიოზული შედეგები მოჰყვეს. მაგალითად, Fresh Direct-ის მძღოლი, რომე უზრუნველსაყოფად.
ლიც სურსათ-სანოვაგით ამარაგებდა ნიუ-იორკის მცხოვრებლებს, დაად ანაშა
ულეს ქალ- მომხმარებლებთან უტაქტო დამოკიდებულებაში, რაც მოგვიანებით
მან აღიარა კიდეც.44 T-mobile-ში კლიენტების ცუდმა მომსახურებამ გამოიწვია
ის, რომ ორგანიზაცია, კლიენტთა კმაყოფილების შესახებ J.D. Power-ის მიერ ჩა
ტარებული კვლევის მიხედვით, ბოლო ადგილზე აღმოჩნდა. ამიტომ, კლიენტთა
მომსახურების არსებითი გაუმჯობესების მიმართულებით გადადგმული პირველი
ნაბიჯი იყო კომპანიის დაქირავების პრაქტიკის განახლება, რათა გაზრდილიყო
ისეთი თანამშრომლების მიღების შანსი, რომლებიც კარგად მოემსახურებოდნენ
მომხმარებლებს.45
რა არის შერჩევა? 2011 წლის ბეისბოლის მსოფლიო სერიის ერთ-ერთ უმნიშვნე
ლოვანეს თამაშამდე ორგანიზატორებმა, საკმაოდ ძლიერი წვიმის პროგნოზის გა
მო, მისი გადადება გადაწყვიტეს. თუ მართლაც ძლიერად იწვიმებდა, ცხადია, ეს
სწორი გადაწყვეტილება იქნებოდა. მაგრამ, თუ ასე არ მოხდებოდა, ეს ნამდვილად
არ იქნებოდა კარგი გადაწყვეტილება. საბოლოოდ, თამაში გადაიდ ო და ეს სწორი
გადაწყვეტილება აღმოჩნდა, რადგან გადადებული თამაში საკმაოდ მღელვარედ
წარიმართა და დამატებითი სერიის ჩატარების შემდეგ დასრულდა. მართალია,
კანდიდატთა დაქირავების შესახებ გადაწყვეტილება ასეთი დაძაბული და მღელ
ვარე არ არის, მაგრამ ეს შემთხვევა მაინც თითქოს ჰგავს ამ პროცესს. შერჩევა
მოიცავს იმის პროგნოზირებას, თუ რომელი კანდიდატი იქნება წარმატებული და
ქირავების შემთხვევაში. მაგალითად, გაყიდვების აგენტის პოზიციაზე დაქირავე
ბის დროს შერჩევის პროცესით უნდა იწინასწარმეტყველოთ, რომელ კანდიდატს
ექნება უფრო დიდი მოცულობის გაყიდვები. როგორც ჩანართი 13-6 გვიჩვენებს,
შერჩევის ნებისმიერმა გადაწყვეტილებამ, შეიძლება, ოთხი შესაძლო შედეგი გამო
იწვიოს – ორი სწორი და ორიც არასწორი.
462 ნაწილი მეხუთე | ორგანიზება
წარუმატებელი წარმატებული
შედეგები
სწორი უარყოფის
გადაწყვეტილება შეცდომა
მიღების სწორი
შეცდომა გადაწყვეტილება
რეალური შემთხვევა
სცენარი:
განვიხილოთ
ხოსე სალინასი (José Salinas) საკვების გადამამუშავებელი მსხვილი საწარმოს HR-ის დირექტო
რია. უკანასკნელი რამდენიმე წლის განმავლობაში ის არაერთხელ შეხვედრია მშობლების ხშირ
ჩარევას მათი ზრდასრული შვილის სამუშაოს ძიებ ის პროცესში. მშობლები ერთი კანდიდატი
სა, რომელმაც სამსახურის შეთავაზება მიიღო, დაუკ ავშირდნენ კომპანიას მათი ქალიშვილის
ხელფასის, გადაადგილების პაკეტისა და განათლების ხარჯების ანაზღაუ რების შესაძლებლო
ბების გასარკვევად. ხოსემ არ იცის, როგორ გაუმკლავდეს ასეთ საკითხებს.
თქვენ რა რჩევას მისცემდით ხოსეს?
ეს ახალი გამოწვევაა, რომლის წინაშეც დამსაქმებლები დგებიან. მას უწოდებენ „ვერტმფრენი
სებურ მზრუნველობას“ (helicopter parenting). უახლეს ისტორიაში ჩვენ ხშირად შევხვედრივართ
ზრდასრული თანამშრომლების მშობლების აქტიურ ტრიალს შვილების ირგვლივ. ეს ზედმე
ტად დამცველი მშობლები ცდილობენ, ჩაერ იონ მათი შვილების
დასაქმების ვადებისა და პირობების დადგენაში, განსაკუთრებით,
ანაზღაუ რ
ებაში. როდესაც მენეჯერი მშობლის ზარს პასუხობს, ორი
არჩევანი აქვს. მას შეუძლია აცნობოს მშობლებს, რომ დასაქმების
პირობების განხილვა, თანამშრომლის გარდა, სხვასთან არ შეიძლე
ბა. ზოგმა დამსაქმებელმა ახალი მიდგომა აირჩია. ისინი ცდილობენ,
მოიზ
იდონ მშობლები და, მათი ახალგაზრდა შვილების დასაქმებაში
ჩართულობის სანაცვლოდ, კომპანიის ერთგულების, ჯანდაცვისა
წყარო: Sarah Saracino
თანამშრომელთა უზრუნველყოფა ს
აჭირო დაახასიათეთ 13.3
უნარებითა და ცოდნით პროფესიული ორიენტაციისა
2011 წელს, როგორც ქვეყნის ერთ-ერთი ყველაზე გადატვირთული აეროპორტი, და სწავლების
Miami International Airport 38 მილიონზე მეტ მგზავრს მოემსახურა. თუმცა, Miami განსხვავებული ტიპები.
International აკეთებს რაღაც ისეთს, რაც არც ერთ სხვა აეროპორტს გაუკ ეთე
ბია. იგი „ცდილობს, დაარწმუნოს თანამშრომელთა განსხვავებული ჯგუფები,
რომ იფიქრონ და იმოქმედონ, როგორც რეგიონ ული ტურიზმის აგენტებმა. აე
როპორტის ყველა სამსახურის თანამშრომელი სწავლობს, თუ რამდენად მნიშ
ვნელოვანია, გადაიჭრას იმ უამრავ პრობლემათაგან თითოეუ ლი, რომელიც
მაიამისაკენ მიმავალ და მაიამიდან მომავალ გზებზე მოგზაურებს შეიძლება organizational change
გადაეღობოს“. ამის განხორციელ ება გულისხმობს, რომ ყველა თანამშრომელს, any alteration of people, structure, or
რომელიც აეროპორტში მუშაობს, მოეთხოვება, ტურიზმის სასწავლო ტრე technology in an organization
ნინგების მეშვეობით, დაეუფლოს კლიენტთა მომსახურებას. საჭირო ტრენინ change agent
გების გავლა დაკავშირებულია აეროპორტის სამკერდე ნიშნების განახლებას someone who acts as a catalyst and
თან, რაც თანამშრომელთათვის მათში მონაწილეობ ის გადამწყვეტ სტიმულს assumes the responsibility for managing
წარმოადგენს.50 the change process
თანამშრომელთა შერჩევისა და მიღების პროცესის სწორად წარმართვი
სათვის აუცილებელია, დავიქირაოთ კომპეტენტური პირები, რომლებიც წარ
მატებით შეასრულებენ სამუშაოს. მაგრამ სამუშაოს წარმატებით შესრულება
კონკრეტული უნარების ფლობაზე მეტს მოითხოვს. ახალი დაქირავებულები
უნდა შეეჩვიონ ორგანიზაციის გარემოცვას. მათ უნდა მიეცეთ ცოდნა, რო
მელიც საჭიროა ორგანიზაციის მიზნების შესაბამისად სამუშაოს შესასრუ
ლებლად. თანამშრომლებმა, მაგალითად, Miami International Airport-ში, უნდა
გაიარონ სასწავლო პროგრამები თავიანთი უნარების გასაუმჯობესებლად ან
გასაახლებლად. ამ აკლიმატიზაციის ათვის და უნარების გასაუმჯობესებლად,
HRM იყენებს ორიენტაციასა და მომზადებას (სწავლებას, წვრთნას).
ორიენტაცია
მიიღეთ თუ არა მონაწილეობა „კოლეჯის გაცნობაში“, როდესაც სწავლა და
იწყეთ? თუ მიიღეთ, ალბათ, გაგაცნობდნენ სკოლაში მოქმედ წესებსა და პრო
ცედურებს, როგორებიცაა ფინანსური დახმარებისათვის მიმართვა, ჩეკის
განაღდება ან კლასში დარეგისტრირება და ა.შ. ასევე, კოლეჯის ადმინისტრა
ციასაც გაგაცნობდნენ. ადამიანი, რომელიც ახალ სამუშაოს იწყებს, ასევე უნდა
გაეცნოს კონკრეტულად მის მიერ შესასრულებელ სამუშაოსა და მთელ ორგა
ნიზაციას. ამ წარდგენას ორიენტაცია ეწოდება. ორიენტაცია
არსებობს ორიენტაციის ორი სახეობა: ორიენტაცია სამუშაო დანაყოფის
მიმართ და ორიენტაცია ორგანიზაციის მიმართ. ორიენტაცია სამუშაო დანა ახალი თანამშრომლისათვის მი
სი სამუშაოსა და ორგანიზაციის
ყოფის მიმართ გულისხმობს თანამშრომლისათვის თავისი სამუშაო დანაყოფის
გაცნობა.
მიზნების, აგრეთვე, კოლეგების გაცნობას, იმის განმარტებას, თუ რა წვლილი
შეიძლება შეიტანოს მან მოცემული სამუშაოს დანაყოფის მიზნების განხოციე
ლებაში. ორგანიზაციის მიმართ ორიენტაციაში მოიაზრება ახალი თანამშრომ Exhibit 7-3
ლისათვის ორგანიზაციის მიზნების, ისტორიის, ფილოსოფიის, პროცედურები Three Types of Change
სა და წესების Structure Structural
გაცნობა, აგრეთვე, HR components
პოლიტიკაand
სა და კომპანიის ობიექტების
structural design
საქმიანობაში გარკვევა.
ბევრ ორგანიზაციას აქვს ორიენტაციის ოფიციალ ური (ფორმალური)
პროგრამები, ზოგი კი უფრო არაფორმალურ მიდგომას იყენებს, რომლის მი
ხედვითაც, მენეჯერი ახალ თანამშრომელს მიამაგრებს სამუშაო ჯგუფის უფ
როს წევრს, რო მელიც ახალ და
Technology
ქირprocesses,
Work ავებულსmethods,
აცნობს სხვა კოლეგებს და უჩვე
ნებს მას, თუ სად არის განლაგand ებუequipment
ლი მნიშვნელოვანი საგნები. ასევე, არსებობს
ინტენსიური ორიენტაციის პროგრამები, როგორიცაა, მაგალითად, ატლანტაში
დაფუძნებულ კადრების უზრუნველყოფის კომპანია Randstad USA-ში. კომპანი
ის 16-კვირიან ი პროგრამა მოიც ავს ყველაფერს, კომპანიის კულტურით დაწყე
ბული, სამუშაო ადგილზე მიმდინარე პროცესის სწავლებით დამთავრებული.
პროგრამის ხელ მძღვანელი აცხ
People ადებს,expectations,
Attitudes, რომ „ეს კარ გად გაწერილი პროცესია,
perceptions,
and behavior—individual and group
466 ნაწილი მეხუთე | ორგანიზება
პერსონალის სწავლება
ჩინეთის Hainan Airlines-ის ეს პილო საჰაერო კატასტროფები ძირითადად გამოწვეულია არა თვითმფრინავების,
ტები და ეკიპაჟის წევრები სწავლობენ არამედ ადამიანების მიზეზით. დაჯახებების, ჩამოვარდნების თუ სხვა სახეო
საგანგებო სიტუაციის შემთხვევაში რო
გორ უნდა გამოიყენონ საავარიო ტრა
ბის საჰაერო მარცხების უმეტესობა – დაახლოებით, სამი მეოთხედი ნაწილი
პები. ასეთი წვრთნები, როგორიცაა – პილოტის ან საჰაერო მიმოსვლის მაკონტროლებლის შეცდომის ან საფრენი
საავარიო ტრაპები, სასრიალო ტივები, აპარატის გაუმ ართავი ტექნიკური მდგომარეობ ის შედეგია. უბედურებების და
საევაკუაციო ტივტივები და თვით ნარჩენი ნაწილი კი ამინდის ან სტრუქტურული დაზიან ების გამო ხდება.53 ეს სტა
მფრინავის კარის მექანიკური მართვა,
არის ამ უსაფრთხოების ინტენსიური ტისტიკა იმისათვის მოვიყვანეთ, რომ წარმოვაჩინოთ საჰაერო ინდუსტრიაში
წვრთნების მთავარი პრიორიტეტები. წვრთნებისა და სასწავლო პროგრამების მნიშვნელობა. სწორედ თანამშრომელ
ფრენის დროს, როცა სამედიცინო დახ თა სრულყოფილი სწავლებით შეიძლება ასეთი შეცდომების თავიდან აცილება
მარება შეიძლება არ იყოს ხელმისაწ
ვდომი მგზავრთა და თანამშრომელთა
ან მნიშვნელოვნად შემცირება, ამის მაგალითია 2009 წლის იანვარში US Airways
უსაფრთხოების უზრუნველსაყოფად, Flight 1549-ის საოცარი „დაშვება“ მდინარე ჰუდზონზე, რომლის შედეგადაც არც
ეკიპაჟის წევრები პირველადი დახმარე ერთი ადამიანი არ დაღუპულა. მთავარმა პილოტმა, ჩესლი სულენბერგერმა
ბის წვრთნებსაც გადიან. მათი მიზანია (Chesley Sullenberger), შედეგიანად გამოიყენა ყოველივე, რასაც ყველა პილოტსა
ყურადღება გაამახვილონ იმ ავადმყო
ფობებსა და დაზიანებებზე, რომლებიც და ეკიპაჟის წევრს ასწავლიან ფართო და ინტენსიურ ი წვრთნების დროს.54 მე
მგზავრებს ჰაერში შეიძლება დაემარ ნეჯმენტისა და ტექნიკური კონსულტაციის ფირმა BearingPoint-ში ეთიკისა და
თოთ, მაგალითად, ჰაერის უკმარისობა თავაზიან
ობის ტრენინგპროგრამები მხატვრული ფილმის – The Office სერიების
და სხვა.
მიხედვით იყო მოდელირებული. ლიდერიც კი „მაიკლ სკოტის მსგავსი“ ჰყავ
წყარო: Wang Jianhua/Xinhua/ დათ.55 ფილმის ეპიზოდებმა კომპანიაში სენსაცია გამოიწვია. მას დიდი აღტა
Photoshot/Newscom
ცება და ისეთი კო მენტ1:47
11/17/12 არPM
ები მოჰყვა, როგორიცაა: „ეს საუკეთესო ტრენინგია,
რაც კი ოდესმე გამივლია“; „მგონი, ეს ეპიზოდი ზუსტად ჩემს გუნდზეა“. ახალი
ეპიზოდები ისეთი პოპულარული გახდა, რომ თანამშრომლებმა კომპანიის სერ
ვერზე დაიწყეს მათთვის თვალის დევნება, რაც ნამდვილად გასაკვირი იყო, თუ
გავითვალისწინებთ იმას, რომ ეს სასწავლო ვიდეოებ ი ისეთ საკითხებს მოიცავ
და, რომლებიც თანამშრომელთა უმეტესობას, მათი დიდი მნიშვნელობის მიუხე
დავად, მანამდე უინტერესოდ მიაჩნდა. ყოველივე, რაც Ruth’s Chris Strak House-ის
რესტორნების თანამშრომლებმა უნდა იცოდნენ, მათ შეუძლიათ, 4×8½-დუიმ ია
ნი ბარათების კომპლექტზე იპოვონ – იქნება ეს კარამელიან ი ბანანის კრემიანი
ფუნთუშის რეცეპტი თუ როგორ უზრუნველყონ მომხმარებლის მიღება. რად
განაც ეს ბარათები ყველა სამუშაოს ათვის ხელმისაწვდომია, თანამშრომლებმა
იციან, დასაწინაურებლად როგორი ქცევა და უნარების ფლობაა საჭირო – ეს
თანამშრომელთა სწავლების მიმართ უჩვეულ ო მიდგომაა, თუმცა, როგორც
ჩანს, ის კარგად მუშაობს. მას შემდეგ, რაც საბარათე სისტემები დაინერგა,
თანამშრომელთა დენადობა შემცირდა, რაც არც ისე ადვილი მისაღწევია რეს
ტორნების ბიზნესში.56 სწავლება სხვა ისეთ რესტორნებშიც მნიშვნელოვანია,
სადაც მომსახურეებს წვრთნიან, რათა „წაიკ ითხონ“ კლიენტთა სურვილები და
მომსახურების პროცესი უფრო პირადული გახადონ.57
თანამშრომელთა სწავლება HRM-ის უმნიშვნელოვანესი მიმართულებაა.
სამუშაოების მოთხოვნათა ცვლილებების შესაბამისად, თანამშრომელთა უნა
რებიც უნდა შეიცვალოს. 2011 წელს აშშ-ის ფირმებმა 59 მილიარდ დოლარზე
თავი 13 | ადამიანური რესურსების მართვა 467
მაღალმწარმოებლური ,კომპეტენტური
13.4 აღწერეთ კომპეტენ თანამშრომლების შენარჩუნება
ტური, მაღალმწარმოებ
ლური თანამშრომლების Procter & Gamble-ში თანამშრომელთა საშუალო წლიური შეფასებები გამოი
შენარჩუნების სტრატე ყენებოდა სამუშაოს მიზნების დასაზუსტებლად, რათა უკეთესად აღსაქმელი
გიები.
გამხდარიყო, თუ რისი მიღწევა შეიძლებოდა მოცემულ რთულ ეკონომიკურ
გარემოში. კომპანიამ მოსთხოვა მენეჯერებს, უფრო მეტად გაემ ახვილებინათ
ყურადღება თანამშრომელთა მიღწევებზე, ვიდრე მხოლოდ იმ საკითხებზე, რო
მელთა გაუმჯობესებაცაა საჭირო. P&G-ის ადამიან ური რესურსების დირექ
ტორმა აღნიშნა: „განსაკუთრებით დღევანდელ ეკონომიკაში, ხალხი თვითგა
დარჩენის ზონაში ცხოვრობს. შემართების შესანარჩუნებლად მნიშვნელოვანი
იყო მისაღწევი მიზნების დასახვა“.61
მას შემდეგ, რაც ორგანიზაცია დიდი რაოდ ენობით თანხას ხარჯავს თანამ
შრომელთა მოზიდვასა, შერჩევასა, ორიენტაციასა და სწავლებაზე, მას სურს
მათი, განსაკუთრებით კი, კომპეტენტური და მაღალმწარმოებლური თანამ
შრომლების, შენარჩუნება. HRM-ის ორი საშუალება, რომელიც დიდ როლს თა
მაშობს ამ საკითხში, არის თანამშრომელთა მწარმოებლურობის მართვა და შე
საბამისი ანაზღაურებისა და შეღავათების პროგრამის შემუშავება.
ადგენს წარმოების სტანდარტებს, დი მაჩვენებელია, რადგან მენეჯერებმა უნდა იცოდნენ, მათი მომუშავეები თა
რომლებიც თანამშრომელთა მწარ ვიანთ საქმეს ეფექტურად ასრულებენ თუ არა. სწორედ ამას აკეთებს მწარმო
მოებლურობის შესაფასებლად ებლურობის მართვის სისტემა – ადგენს წარმოების სტანდარტებს, რომლებიც
გამოიყენება. თანამშრომელთა მწარმოებლურობის შესაფასებლად გამოიყ ენება. როგორ
აფასებენ მენეჯერები თანამშრომელთა მწარმოებლურობას? სწორედ აქ ხდება
საჭირო მწარმოებლურობის შეფასების სხვადასხვა მეთოდი.
მწარმოებლურობის შეფასების მეთოდები მენეჯერების 70 პროცენტზე მეტი
აღიარებს, რომ უჭირს წარუმატებელი თანამშრომლების მუშაობის კრიტიკუ
თავი 13 | ადამიანური რესურსების მართვა 469
მნიშვნელოვანი მახასიათ
ებლები
MBO
360-გრადუსიან
ი შეფასება
ანაზღაუ
რება და შეღავათები
Discovery Communications Inc.-ის ხელმძღვანელებს აწუხებდათ თანამშრომელთა
შემართებისა და მოტივაციის პრობლემა. კომპანიის ბევრი საუკეთესო მომუშავე
იმავე ხელფასს იღებდა, რასაც ნაკლებად სარგებლის მომტანი მომუშავეებ ი. კომ
პანიის ანაზღაუ რ ების სისტემა არ იძლეოდა იმ თანამშრომლებისთვის ხელფასის
მომატების უფლებას, რომლებიც იმავე პოზიციაზ ე რჩებოდნენ. ერთადერთი გზა
საუკ
ეთესო შემსრულებელთა დასაჯილდოებლად იყო მათთვის ბონუსის მიცემა ან
ახალ პოზიციაზ ე დაწინაურება. ხელმძღვანელობამ აღმოაჩ ინა, რომ ეს არა მხო
ლოდ უსამართლო, არამედ კონტრპროდუქტიულ იც იყო. ამიტომ, მათ პროგრამა
საფუძვლიან ად შეცვალეს.65
იმ შემთხვევისთვის, თუკი ფიქრობთ, რომ ანაზღაურებისა და შეღავათების შე
სახებ გადაწყვეტილებები არ არის მნიშვნელოვანი, მოვიყვანთ ბოლოდროინდელ
კვლევას, რომელმაც აჩვენა, რომ გამოკითხულ მომუშავეთა 71 პროცენტმა მიუ
თითა, რომ მათი საშეღავათო პაკეტი გავლენას ახდენს მათ გადაწყვეტილებაზე
სამუშაოდან წასვლის შესახებ.67 ყველა ჩვენგანი ელის დამქირავებლისგან სათანა
დო ანაზღაუ რ
ების მიღებას. ეფექტური და შესაფერისი ანაზღაუ რ ების სისტემის
შექმნა HRM-ის პროცესის მნიშვნელოვანი ნაწილია.68 იგი ეხმარება ორგანიზაციას,
მოიზ
იდოს და შეინარჩუნოს კომპეტენტური და ნიჭიერ ი ადამიან ები, რომლებიც
მას თავისი მიზნებისა და მისიის შესრულებაში დაეხმარებიან. გარდა ამისა, ორგა
ნიზაციის ანაზღაუ რ ების სისტემა გავლენას ახდენს სტრატეგიულ მწარმოებლუ
რობაზე.69 მოტივირებული თანამშრომლების შესანარჩუნებლად, მენეჯერებმა უნ
და ჩამოაყ ალიბონ ისეთი ანაზღაუ რების სისტემა, რომელიც ასახავს სამუშაოს ა და
სამუშაო ადგილის ცვალებად ბუნებას. ორგანიზაციულ ი ანაზღაუ რ ება შეიძლება,
მოიც
ავდეს ჯილდოებ ისა და შეღავათების განსხვავებულ სახეობ ებს, როგორები
ცაა, ვთქვათ, საწყის ი ხელფასი, სახელფასო დანამატები, წამახალისებელი გადახ
დები და სხვა შეღავათები და მომსახურებები. ზოგი ორგანიზაცია თანამშრომლებს
სთავაზობს უჩვეულ ო, მაგრამ პოპულარულ შეღავათებს. მაგალითად, Qualcomm-ში
თანამშრომლებს შეუძლიათ მიიღონ სერფინგის გაკვეთილები, კაიკ ინგის ტურები
და ბეისბოლის მატჩის ბილეთები. CHG Healthcare Service-ის თანამშრომლებს შე
უძლიათ, ადგილზევე ისიამოვნონ ფიტნესცენტრით, ყოველ დილით ახალი ხილის
მირთმევით და ყოველწლიურ ი ჯანსაღი ცხოვრების წესის პროგრამით. J. M. Smuck-
er-ში კი, ახალ დაქირავებულებს სახლში უგზავნიან საჩუქრებით სავსე კალათს, ასე
რომ, ყველა თანამშრომელს შეუძლია, ისიამ ოვნოს სოფტბოლის თამაშითა და ბო
ულინგის საღამოებ ით.70
როგორ ადგენენ მენეჯერები, თუ ვინ როგორ ანაზღაურ ებას იღებს? რამდენი
მე ფაქტორი ახდენს გავლენას ანაზღაუ რ
ებასა და საშეღავათო პაკეტზე, რომლებ
საც სხვადასხვა თანამშრომელი იღებს. ჩანართი 13-11 აერთიანებს ამ ფაქტორებს,
რომლებიც სამუშაოზე, ბიზნესზე ან დარგზეა დაფუძნებული. თუმცა, ბევრი ორგა
კვალიფიკაციაზე ნიზაცია იყენებს ანაზღაუ რ
ების განსაზღვრის ალტერნატიულ მიდგომებს: კვალი
დაფუძნებული ანაზღაურება ფიკაციაზ
ე დაფუძნებულ ანაზღაუ რებას და ცვალებად ანაზღაურ ებას.
კვალიფიკაციაზ ე დაფუძნებული ანაზღაუ რების სისტემის მიხედვით, თანამ
გასამრჯელოს მიცემა იმ შრომლების გასამრჯელო იანგარიშება იმ სამუშაო გამოცდილებისა და ცოდნის
სამუშაო გამოცდილებისა და
გათვალისწინებით, რომელსაც ისინი გამოავლენენ. ამ სახის ანაზღაუ რ
ების სისტე
ცოდნის მიხედვით, რომელსაც
გამოავლენენ თანამშრომლები. მით, თანამშრომლის ანაზღაუ რ
ებას განსაზღვრავს არა მისი თანამდებობა, არამედ
მისი კვალიფიკაცია.71 კვლევა გვიჩვენებს, რომ ამ სახის ანაზღაურების სისტემა
უფრო წარმატებულია წარმოებ ის სფეროს ორგანიზაციებში, ვიდრე მომსახურე
ბისა და იმ ორგანიზაციებში, რომლებიც ტექნოლოგიურ ინოვაციებს ახორციე
ლებენ.72 მეორე მხრივ, ბევრი ორგანიზაცია იყენებს ცვალებადი ანაზღაუ რების
სისტემას, რომლის მიხედვითაც ინდივიდის ანაზღაუ რ
ება დამოკიდებულია მწარ
თავი 13 | ადამიანური რესურსების მართვა 471
შტატების შემცირება
შტატების შემცირება (ან, გათავისუფლება) არის ორგანიზაციაში სამუშაო
ადგილების დაგეგმილი შემცირება. როცა ორგანიზაცია ეკონომიკური კრიზისის,
ორგანიზაციაში სამუშაო საბაზრო წილის შემცირების, ზედმეტად აგრესიული ზრდის ან ცუდად დაგეგმილი
ადგილების დაგეგმილი
ოპერაციების წინაშე აღმოჩნდება, მოგების გაზრდის ერთ-ერთი გზაა ჭარბი თა
შემცირება
ნამშრომლების დათხოვნა. ბოლო ეკონომიკური კრიზისის დროს ბევრი ცნობილი
კომპანია მოიქცა ასე – მათ შორის, Boeing, Nokia, Procter & Gamble, Hewlett-Packard,
Volkswagen, Dell, General Motors, Unisys, Siemens, Merck, Honeywell, eBay. HR-ის ზოგი
ექსპერტი ახლა ვარაუდობს, რომ მასობრივ შემცირებებს ორგანიზაციის გრძელვა
დიანი ზრდისთვის ზიანის მიყენება შეუძლია.75
მენეჯერებმა უნდა მართონ სამუშაო ადგილების შემცირების პროცესი, რად
გან ამ დროს მოსალოდნელია შრომითი პროცესისა და თანამშრომელთა პირადი
ცხოვრების ნორმალური რიტმის მოშლა. სტრესი, იმედგაცრუება, შეშფოთება და
სიბრაზე ის ტიპური რეაქციებია, რომლებიც დამახასიათებელია როგორც გათავი
სუფლებული, ისე სამუშაოზე დარჩენილი თანამშრომლებისათვის. ჩანართ 13-12-ში
ჩამოთვლილია ის გზები, რომლებითაც მენეჯერებს შეუძლიათ ამ თანამშრომლე
ბისათვის მსგავსი ზიანის შემცირება.76
რეალური შემთხვევა
სცენარი
განვიხილოთ
ლიზა ბრაუნი HR-ის დირექტორია ჯანდაცვის დაწესებულებაში. იგი აცხად ებს: „მე მყავს ძალიან
კარგი თანამშრომელი, რომელსაც ერთი შემაწუხებელი ჩვევა აქვს, ის მუდამ „ეხება“ სამუშაო გა
რემოში მყოფ ადამიან
ებს. როდესაც ეს ადამიან
ი ვინმეს გვერდით დგას, მას უყვარს მის მკლავზე,
ხელზე ან მხარზე შეხება. გასულ კვირას დავინახე, როგორ ელაპარაკებოდა იგი მამაკაც თანამ
შრომელს და ხელი მის მკერდზე ედო. ამ ჩვევას თუ არ ჩავთვლით, იგი
გამორჩეულად კარგი თანამშრომელია“.
რა რჩევას მისცემდით ლიზას?
ლიზამ საუბარი უნდა დაიწყოს იმით, თუ რამდენი სიკეთე მოაქვს ამ თა
ნამშრომელს კომპანიისათვის და რამდენად აფასებს მას კომპანია. შემ
დეგ უნდა უთხრას, რომ შენიშნა მისი ჩვევა, როცა ის ცოტა ზედმეტად
ეხება თანამშრომლებს, და მოუყვანოს რამდენიმე მაგალითი; ასევე უნ
და უთხრას, რომ აფასებს მის მეგობრულ დამოკიდებულებას, მაგრამ
13
მზად ებ ა გ ამ ოცდ ებ ისთ ვის/ ქვიზ ებ ისთ ვის
თავი
თავი თავის შეჯამება სწავლის შედეგების მიხედვით
ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207
ახსენით, რამდენად მნიშვნელოვანია ადამიანური რესურსების მარ
13.1
7.1 სწავლის შედეგი თვის პროცესი და ის გარე ფაქტორები, რომლებმაც, შესაძლოა, გავლენა
MyManagementLab
იქონიოს ამ პროცესზე. ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
HRM სამი მიზეზის გამოა მნიშვნელოვანი: პირველ რიგში, კონკურენტული უპი
რატესობის მოპოვების მნიშვნელოვანი წყარო შეიძლება იყოს; მეორე მიზეზია
ის, რომ ორგანიზაციული სტრატეგიებ ის მნიშვნელოვანი ნაწილია; ბოლოს კი,
იმას, თუ როგორ ექცევიან ორგანიზაციები თავიანთ პერსონალს, მნიშვნელო
ვანი გავლენა აქვს მათ მიერ სამუშაოს შესრულებაზე.
7.2
თავი
სწავლის შედეგი
გარე ფაქტორები, რომლებიც ყველაზე მეტად და პირდაპირ ზემოქმედებს
HRM-ის პროცესზე, არის: ეკონომიკა, პროფკავშირები, სამართლებრივი გარე
მო და დემოგრაფიულ ი ტენდენციები.
13.2
7.1 სწავლის შედეგი
განიხილეთ კომპეტენტური თანამშრომლების გამოვლენასა და შერჩე
ვასთან დაკავშირებული ამოცანები.
სამუშაოს ანალიზი არის შეფასება, რომელიც განსაზღვრავს სამუშაოს ა და იმ
აუცილებელ ქცევებს, რომლებიც მის შესასრულებლადაა საჭირო. სამუშაოს
აღწერილობა არის წერილობითი ანგარიში, რომელიც აღწერს სამუშაოს და,
7.3 სწავლის შედეგი როგორც წესი, მოიცავს სამუშაოს შინაარსს, გარემოს და ანაზღაუ რების პი
რობებს. სამუშაოს სპეციფიკაცია არის წერილობითი ანგარიში იმ მინიმალური
კვალიფიკაციებისა, რომლებსაც უნდა ფლობდეს ადამიან ი მოცემული სამუშა
7.2 სწავლის შედეგი ოს წარმატებით შესასრულებლად.
სამუშაოსთვის პოტენციურ ი კანდიდატების ძირითადი წყაროებია: ინტერ
ნეტი, თანამშრომელთა მიერ შეთავაზებული კანდიდატები, კომპანიის ვებგვერ
დი, კოლეჯები და პროფესიული დამსაქმებელი ორგანიზაციებ ი.
შერჩევის სხვადასხვა ინსტრუმენტებია: სააპლიკაციო ფორმა (ყველაზე
უკეთესია თანამშრომელთა შესახებ ინფორმაციის შესაგროვებლად), წერილო
ბითი ტესტები (უნდა იყოს ChApteR 7 თ| ან
სამუშაოს MANAGING
დაკავშიCHANGE
რებულAND მუშაოს მო207
INNOVATION
ი), სა დელი
(შესაფერისია კომპლექსური არამენეჯერული და რუტინული სამუშაოსათვის),
7.4 სწავლის შედეგი შეფასების ცენტრები (ყველაზე შესაფერისია ტოპდონის მენეჯერებისათვის),
7.3 სწავლის შედეგი MyManagementLab
ინტერვიუები (ფართოდ გამოყე ნებადიmymanagementlab.com-ს
ეწვიეთ ა, მაგრამ ყველაზე მეტად შესაფერისია
მენ ე
ჯ ერ უ
ლ ი პოზ ი
ც ი
ე ბ
ი
ს ათვ ის, გან
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია ს აკუთრებით, . ტოპ დონის მენეჯერების
ნიშნით
თვის), წარსულის გამოკვლევა (გამოიყენება მონაცემების გადასამოწმებლად,
მაგრამ რეკომენდაციების შემოწმება არსებითად უსარგებლოა) და ფიზიკური
გამოცდები (გამოიყენება ისეთი სამუშაოსათვის, რომელიც გარკვეულ ფიზი
კურ მოთხოვნებს მოიც ავს, ასევე – დაზღვევის მიზნებისათვის).
სამუშაოს რეალისტური მიმოხილვა მნიშვნელოვანია, რადგან აპლიკანტს
თავი სამუშაოსთან დაკავშირებით უფრო რეალ ისტურ მოლოდინებს უჩენს, რამაც,
თავის მხრივ, უნდა გაზარდოს თანამშრომელთა სამსახურით კმაყოფილების
დონე და შეამციროს მათი დენადობა.
7.4 დაახასიათ
ეთ პროფესიულ
ი ორიენტაციისა და სწავლების განსხვავებუ
13.3
7.1 სსწწაავვლ
ლიისს შშეედ
დეეგგიი
ლი ტიპები.
პროფესიული ორიენტაცია მნიშვნელოვანია, რადგან იწვევს თანამშრომლის
სწრაფ „გაშინაურებას“, რაც მას თავს კომფორტულად და სამუშაოზე კარგად
მორგებულად აგრძნობინებს; ის ამცირებს ცუდად მუშაობისა და სამუშაოდ
ან
ადრეული, მოულოდნელი წასვლის ალბათობას.
MyManagementLab
ტრენინგების ორი სახეა: ზოეწვიეთ
გადი (მო იც
ავს კომუნიკაციის
mymanagementlab.com-ს ა და კომპიუტერ
თან მუშაობის უნარს, კლიენტთა მომსახურებას, პიროვნულ ზრდასა და სხვ.)
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
და სპეციფიკური (მოიცავს ძირითად სამუშაო უნარებს, მომხმარებელთა ცოდ
ნის ამაღლებას, მრავალფეროვნებას/კულტურულ ცნობიერებას, ცვლილებების
მართვას და სხვ.). ეს ტრენინგები შეიძლება ჩატარდეს ტრადიციულ ი (სამუშაო
ადგილზე კადრების როტაცია, დამრიგებლობა და სწავლება, სამუშაო რვეულე
ბი/ექსპლუატაციის ინსტრუქციებ ი, სააუდ
იტორიო ლექციები) ან ტექნიკაზე და
თავი ფუძნებული მეთოდების (CD/DVD/ ვიდეოჩ ანაწერები/აუდიოჩანაწერები, ვიდეო
კონფერენცია, ტელეკონფერენცია ან ელექტრონული სწავლება) გამოყენებით.
აღწერეთ კომპეტენტური, მაღალმწარმოებლური თანამშრომლების შე
ნარჩუნების სტრატეგიები.
13.4
7.1 სწავლის შედეგი
მწარმოებლურობის შეფასების სხვადასხვა მეთოდებია: წერილობითი ნარკვე
ვები, მნიშვნელოვანი მახასი
ათებლე7ბი,
ChApteR გრაფიკუCHANGE
| MANAGING ლი შეფANDასეINNOVATION
ბის სკალა, 207
BARS,
მრავალი პირის შედარება, MBO და 360-გრადუსიანი შეფასება.
ფაქტორები, რომლებიც ზემოქმედებს თანამშრომელთა ანაზღაუ რებასა
MyManagementLab
და სარგებელზე, მოიცავს თანამ შ რომლ ის თან ამ
დ ე
ბ ობ
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
მწარმოებლურობას, შესრულებული სამუშაოს სახეობ
ა
ზ ე ყოფ ნ ის ვა
დასა და
ას, ბიზნესის/ინდუსტრი
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
ის სახეობას, პროფკავშირებს, შრომატევადობას ან კაპიტალტევადობას, მარ
7.2 სწავლის შედეგი თვის ფილოსოფიას, გეოგრაფიულ მდებარეობას, კომპანიის რენტაბელობასა
და ზომას.
კვალიფიკაციაზ
ე დაფუძნებული ანაზღაუ რ
ება ეძლევა თანამშრომლებს იმ
სამუშაო გამოცდილებისა და კომპეტენციის მიხედვით, რომელსაც ისინი გამო
თავი ავლენენ. შრომის ანაზღაურების ცვალებად სისტემაში კი ინდივიდის ანაზღაუ
რება დამოკიდებულია მწარმოებლურობაზე.
განიხილეთ ადამიან
ური რესურსების მართვის თანამედროვე
პრობლემები.
13.5
7.1 სწავლის შედეგი
7.3 სწავლის შედეგი მენეჯერებს კრიზისის მართვა შეუძლიათ ღია და გულწრფელი კომუნიკაციით,
სამუშაოდან განთავისუფლებულთათვის დახმარებისა და სარგებლის უზრუნ
ველყოფით (შესაბამისი კანონმდებლობის შესაბამისად), ორგანიზაციაში დარ
ჩენილი მომუშავეების მხარდაჭერით/კონსულტაციებ ით, ინდივიდთა ნიჭისა და
გამოცდილების მიხედვით როლების გადანაწილებით, მორალის ამაღლებაზე
ყურადღების გამახვილებითა და ცარიელი საოფ ისე ფართების განვითარების
გეგმის შემუშავებით.
7.2 სწავლის შედეგი შრომითი პროცესისათვის დამახასიათ ებელი სექსუალური ძალადობაა სექ
სუალური ხასიათის ნებისმიერი არასასურველი ქმედება, რომელიც, ცხადად
თუ დაფარულად, ზემოქმედებს ინდივიდის საქმიან ობასა, შრომისმწარმოებლუ
რობასა ან სამუშაო გარემოზე. მენეჯერებმა უნდა იცოდნენ, თუ რა ქმნის შეუ
7.4 სწავლის შედეგი რაცხმყოფელ ან მტრულ სამუშაო გარემოს, უნდა გაან ათლონ თანამშრომლები
სექსუალური ძალადობის საკითხებთან დაკავშირებით და დარწმუნდნენ, რომ
არავითარი საპასუხო ქცევა არ განხორციელდება იმ პირის მიმართ, რომელმაც
განაცხად ა მასზე განხორციელ
ებული სექსუალური ძალადობის შესახებ. ასევე,
მათ მოწესრიგებული უნდა ჰქონდეთ სამსახურებრივი რომანების პოლიტიკა.
7.3 სწავლის შედეგი ორგანიზაციებ
ი უმკლავდებიან სამუშაოს
ა და ოჯახურ ცხოვრებას შორის
ბალანსის პრობლემებს ისეთი საოჯახო შეღავათების შეთავაზებით, როგორი
ცაა ადგილზე ბავშვის მოვლა, მოქნილი სამუშაო საათ ები, დისტანციური მუშა
ობა და ა.შ. მენეჯერებს უნდა ესმოდეთ, რომ ადამიანებმა შეიძლება ამჯობინონ
სამუშაოსა და პირადი ცხოვრების გამმიჯვნელი პროგრამები ან პროგრამები,
რომლებიც მათ ინტეგრირებას უწყობს ხელს.
ორგანიზაციებ
ი აკონტროლებენ HR-ის ხარჯებს. თანამშრომელთა ჯანდაც
ვის ხარჯებს – ჯანდაცვის ინიციატივების (ჯანსაღი ქცევის წახალისებითა და
არაჯანსაღი ქცევის გამო დაჯარიმებით) მეშვეობ ით, თანამშრომელთა საპენ
სიო გეგმებს კი – მათი გაუქმებით ან მკაცრი შეზღუდვით
სადისკუსიო საკითხები µ
1. იმსჯელეთ გარე გარემოს ფაქტორებზე, რომლებიც ორგანიზაციის, ისე თანამშრომლის პოზიციიდან).
უშუალოდ ზემოქმედებს HRM-ის პროცესზე. 5. აღწერეთ ორიენტაციისა და სწავლების სხვადასხვა
2. ზოგი კრიტიკოსი ამტკიცებს, რომ კორპორაციული სახეობები. ახსენით, როგორ შეიძლება განხორცი
HR-ის დეპარტამენტებმა ამოწურეს თავიანთი შე ელდეს სწავლების თითოეუ ლი სახეობა.
საძლებლობები და ამჟამად ისინი ეხმარებიან არა 6. ჩამოთვალეთ ფაქტორები, რომლებიც
თანამშრომლებს, არამედ იურიდიულ ი პრობლემე ზემოქმედებს თანამშრომელთა ანაზღაუ რებასა და
ბისაგან იცავენ ორგანიზაციას. თქვენ როგორ ფიქ შეღავათებზე.
რობთ? რა დადებითი ან უარყოფითი შედეგები მო 7. აღწერეთ მწარმოებლურობის შეფასების სხვადას
აქვს HRM-ის ფორმალურ პროცესს? ხვა მეთოდები.
3. აღწერეთ შერჩევის ინსტრუმენტები და განიხილეთ, 8. თქვენი აზრით, რას წარმოადგენს შრომითი პროცე
თუ რომელი როგორ სამუშაოს შეეს აბამება ყველა სისათვის დამახასიათებელი სექსუალური ძალადო
ზე უკეთ. ბა? ახსენით, როგორ შეიძლება მოახერხონ კომპა
4. რა უპირატესობა და ნაკლი აქვს სამუშაოს რეალ ის ნიებმა სამუშაო გარემოში სექსუალ ური ძალადობის
ტურ მიმოხილვას? (განიხილეთ ეს კითხვა როგორც მინიმუმამდე დაყვანა.
უნარის შესახებ
ყველა მენეჯერს სჭირდება გასაუბრების ჩატარები ტის შესაფასებლად ღირებულ ინფორმაციას წარ
სათვის საჭირო უნარების განვითარება. შემდეგი გან მოადგენს; გარდა ამისა, გვეხმარება გასაუბრების
ხილვა ყურადღებას ამახვილებს სწორედ ამ უნარებ დროს ტენდენციურობის აღმოფხვრაში;
თან დაკავშირებულ ძირითად ქცევებზე. 2. მოამზადეთ შეკითხვათა სტრუქტურირებული კომ
პლექტი ყველა კანდიდატისათვის. მომზადებული
ნაბიჯები უნარის განსავითარებლად
კითხვების ჩამონათვალი მოგცემთ იმის გარანტიას,
1. მიმოიხილეთ სამუშაოს აღწერა და სპეციფიკაცია. რომ ინფორმაცია, რომლის მიღებაც გსურთ, ხელ
სამუშაოს შესახებ ინფორმაციის გაცნობა კანდიდა მისაწვდომია. გარდა ამისა, თუ ყველა კანდიდატს
482 ნაწილი მეხუთე | ორგანიზება
მსგავს კითხვებს დაუსვამთ, უკეთ შეძლებთ მათი 6. გასაუბრება დაასრულეთ კანდიდატისათვის იმის
პასუხების შედარებას; თქმით, თუ რა მოხდება შემდგომ. ისინი ნერვიულ ო
3. კანდიდატთან შეხვედრამდე, გადახედეთ მის აპლი ბენ მათი დაქირავების შესახებ თქვენს მოსალოდ
კაციასა და რეზიუმეს. ეს დაგეხმარებათ საერთო ნელ გადაწყვეტილებაზე. იყავით მათთან გულ
სურათის წარმოდგენაში იმის მიხედვით, რაც აპ წრფელნი როგორც გასაუბრების, ისე დაქირავების
ლიკაციასა და რეზიუმ ეში აქვს წარმოდგენილი და პროცესის სხვა ნაბიჯების დროს. თუ გადაწყვეტი
იმასთან მიმართებაში, რასაც სამუშაო მოითხოვს. ლების მიღებას 2 კვირის ან სხვა ვადაში აპირებთ,
ასევე, გამოარჩევთ რამდენიმე საკითხს, რომლის აცნობეთ მათ ამის შესახებ, ასევე, უთხარით, თუ რა
შესახებაც კითხვები გაგიჩნდებათ და დასვამთ სახით შეატყობინებთ თქვენს გადაწყვეტილებას;
გასაუბრების დროს. მხედველობაში გვაქვს ისეთი 7. დაწერეთ კანდიდატის შეფასება, სანამ გასაუბრე
საკითხები, რომლებიც მკაფიოდ არ არის გადმოცე ბის დეტალები კარგად გახსოვთ. ნუ დაელოდებით
მული აპლიკაციაშ ი ან რეზიუმ ეში, არადა, ძალზე დღის დასასრულს თითოეუ ლ
ი კანდიდატის შესახებ
მნიშვნელოვანია სამუშაოსათვის. ამიტომ, ინტერ თქვენი შეფასების დასაწერად. მეხსიერებამ შეიძ
ვიუს პროცესში მათზე გაამახვილებთ ყურადღებას; ლება გიღალატოთ. გახსოვდეთ, რომ შეფასების
4. გასაუბრების დაწყებიდანვე კანდიდატს შეუქმე სწრაფად მომზადება გასაუბრების უფრო ზუსტი
ნით კომფორტული გარემო, მოკლედ მიმოიხილეთ აღწერის შანსებს ზრდის.
განსახილველი საკითხები. გასაუბრება კანდიდა
განივითარეთ უნარი
ტებისათვის სტრესული პროცესია, ამიტომ, მასთან
მცირეოდენი ხნით გაბაას ებით (მაგალითად, ამინ მიმოიხილეთ და განაახლეთ თქვენი რეზიუმ ე. შემდეგ
დზე), თქვენ შექმნით წყნარ გარემოში ინტერვიუს სთხოვეთ მეგობრებს, რომლებიც მენეჯერულ პო
მიღების შესაძლებლობას. განსახილველი საკითხე ზიციაზე ან მენეჯერული ტრენინგის პროგრამებში
ბის წინასწარი გაცნობა კანდიდატს ეხმარება კითხ არიან დასაქმებულნი, კრიტიკულად განიხილონ იგი.
ვებზე პასუხების გააზრებაში; სთხოვეთ მათ, ახსნან თითოეუ ლ
ი კომენტარი და შეი
5. დასვით კითხვა და ყურადღებით მოუსმინეთ კან ტანონ ის ცვლილებები, რომლებიც, მათი აზრით, გაა
დიდატის პასუხს. შეარჩიეთ შემდგომი კითხვები, უმჯობესებს მას.
რომლებიც ბუნებრივად გამომდინარეობს მიღებუ ახლა კი აღნუსხეთ თქვენი პიროვნებათაშორისი
ლი პასუხებიდან. ყური დაუგდეთ პასუხებს, რად და ტექნიკური უნარები და ნებისმიერი პრაქტიკული
გან სწორედ მათგან უნდა მიიღოთ ის ინფორმაცია, გამოცდილება, რომელიც არ ჩანს თქვენს რეზიუმეში.
რომლითაც დაადგენთ, შეესაბამება თუ არა კანდი შეადგინეთ მონახაზი იმ კითხვებისა, რომელთა დასმა
დატი სამუშაოს მოთხოვნებს. ნებისმიერ ი გაუგებ საც ისურვებდით თქვენთვის ინტერვიუს დროს, რათა
რობა შემდგომი კითხვების მეშვეობ ით ჩაძიებას და მოგცემოდათ იმ უნიკალური თვისებებისა და მახასი
ინფორმაციის მიღებას მოითხოვს; ათებლების წარმოჩენის შესაძლებლობა, რომლითაც,
თქვენი აზრით, სარგებელს მოუტანთ სამუშაოს.
სხეულზე ტატუს ან პირსინგის გაკეთების ხელოვნე ასაკობრივ ჯგუფშიც კი, 10 პროცენტს აქვს ტატუ ან
ბის მზარდი პოპულარობა ახალ გამოწვევებს უსახავს პირსინგი ყურის გარდა სხვა ადგილას.
დამსაქმებლებსა და HR-ის დეპარტამენტებს ყველა 3-4 პირისგან შექმენით პატარა ჯგუფები. თქვე
პროფესიას
ა და ინდუსტრიაშ ი.122 კვლევითი ცენტრის ნი გუნდის ამოცანაა, შექმნათ დრესკოდი და ფიზი
– „Pew Research Center“ – გამოკითხვის ცნობით, 18- კურ-გარეგნული მოწესრიგების პოლიტიკა, რომელიც
დან 25 წლამდე ადამიანთა 36 პროცენტსა და 26-დან ნათლად ჩამოაყ ალიბებს ძირითად პრინციპებს სხეუ
40 წლამდე ადამიანთა 40 პროცენტს ერთი ტატუ მა ლის ამგვარი,,გაფორმების“ ხელოვნებასთან დაკავში
ინც აქვს. ამავე ასაკობრივ ჯგუფებში, შესაბამისად, რებით და აღწერს, რა არის ნებადართული. ეს შეგიძ
30 და 22 პროცენტს აქვს პირსინგი ყურის გარდა სხვა ლიათ, ჩამონათვალის სახით გააკ ეთოთ. მოემზადეთ
ადგილას. იმავე კვლევის მიხედვით, 40-დან 60 წლამდე თქვენ მიერ შეთავაზებული პოლიტიკის აუდიტორიის
თვის გასაზიარ
ებლად
სისტემის შექმნაზე. ჩამოწერეთ თქვენი კვლევის მაცია დეტალურად აღწერეთ პირად კარიერ
ულ
შედეგები. სახელმძღვანელოში.
• ესტუმრეთ „საზოგადოებ ა ადამიან
ური რესურ • სტივის და მერის მიერ რეკომენდებული საკითხა
სების მენეჯმენტისათვის“ (Society for Human Re- ვი: D. Shilling, 2010 Complete Guide to Human Resourc-
source Management) ვებგვერდს [www.shrm.org] es and the Law (Wolters Kluwer, 2010); Brian E. Becker,
და იპოვეთ HR-ის სიახლეების სექცია. აირჩიეთ Mark A. Huselid, and Richard W. Beatty, The Differenti-
წასაკითხად ერთ-ერთი ახალი ამბავი (შენიშვნა: ated Workforce (Harvard Business School Press, 2009);
ზოგი მათგანი მხოლოდ SHRM-ის წევრებისთვი Thomas W. Malone, The Future of Work (Harvard Busi-
საა ხელმისაწვდომი, ხოლო სხვები, როგორც ness School Press, 2004); Charles A. O’Reilly III and
წესი, ყველა დანარჩენისათვის). დაწერეთ მისი Jeffrey Pfeffer, Hidden Value (Harvard Business School
მოკლე მიმოხილვა-რეზიუმე, რომლის ბოლოსაც Press, 2000); Jeffrey Pfeffer, The Human Equation(Har-
განიხილავთ, რამდენად მნიშვნელოვანია ეს თემა vard Business School Press, 1998); Richard W. Judy
მენეჯერებისათვის. and Carol D’Amico, Workforce 2020 (Hudson Institute,
1997); and Robert Johansen and Rob Swigart, Upsizing
• გამოიყენეთ ინტერნეტი თქვენთვის საინტერესო
the Individual in the Downsized Organization (Addison-
5 კომპანიის გამოსაკვლევად და შეამოწმეთ, თუ
Wesley, 1996).
რას ამბობენ ისინი მათი მომუშავეების კარიერის
შესახებ. შეადგინეთ მიღებული ინფორმაციის ჩა • ადამიან
ური რესურსების მართვის თანამედროვე
მონათვალი და დაწერეთ მოხსენება. მოემზადეთ პრობლემების სექციის 4 თემიდან აირჩიეთ ერთი,
აუდიტორიის წინაშე თქვენი კვლევის შედეგების გამოიკვლიეთ და დაწერეთ მოხსენება. ყურადღ
წარსადგენად. ება გაამ ახვილეთ ისეთი კომპანიებ ის შესახებ
უახლესი ინფორმაციის მოძიებაზე, რომლებიც ამ
• იმუშავეთ თქვენს რეზიუმეზე. თუ ჯერ არ გაქვთ,
პრობლემების გადაწყვეტას ცდილობენ.
მოიძ
იეთ, რას უნდა შეიცავდეს კარგი რეზიუმ
ე.
ხოლო თუ გაქვთ, დარწმუნდით, რომ ის შეიცავს • თქვენი სიტყვებით ჩამოწერეთ სამი რამ, რაც ის
იმ კონკრეტულ ინფორმაციას, რომელიც მკაფი წავლეთ ამ თავში კარგი მენეჯერის შესახებ.
ოდ აღწერს თქვენს სამუშაო უნარებსა და გამოც
• თვითშემეცნება შეიძლება იყოს მძლავრი სას
დილებას და არა ისეთ უმნიშვნელო ფრაზებს,
წავლო ინსტრუმენტი. ეწვიეთ mymanagementlab.
როგორიცაა „შედეგებზე ორიენტირებული“.
com-ს და შეასრულეთ შემდეგი თვითშეფასების
• თუ მუშაობთ, ჩაინიშნეთ, რა სახის HRM საქმია სავარჯიშოები: რამდენად კარგი ვარ სამუშაოს
ნობებს ახორციელებენ თქვენი მენეჯერები (მა შესრულების შესახებ უკუკავშირის უზრუნველ
გალითად, გასაუბრება, საქმიან
ობის შეფასება ყოფაში? რამდენად კმაყოფილი ვარ საკუთარი
და ა.შ.). ჰკითხეთ მათ კარგი თანამშრომლების სამუშაოთ
ი? მაქვს თუ არა სამუშაოსა და ოჯახურ
მიღებისა და შენარჩუნების ეფექტურ საშუალ ე ცხოვრებას შორის კონფლიქტი? რა დამოკიდებუ
ბებსა და, ასევე, არაეფ ექტურ გზებზე. რა ის ლება მაქვს სამუშაო ადგილის მრავალფეროვნე
წავლეთ აქედან? თუ არ მუშაობთ, გამოჰკითხეთ ბასთან დაკავშირებით? რამდენად ბევრი ვიცი
3 სხვადასხვა მენეჯერი, HRM-ის რა აქტივობებს HRM-ის შესახებ? თქვენი შეფასებების შედეგების
იყენებენ და მათგან რომელია ეფექტური და გამოყენებით, გამოარკვიეთ საკუთარი ძლიერი
არაეფექტური. და სუსტი მხარეები. რას გააკეთებთ ძლიერი მხა
რეების კიდევ უფრო გასაძლიერ ებლად და სუსტი
• გამოიკვლიეთ თქვენ მიერ არჩეულ
ი კარიერ
ა. რა
მხარეების გასაუმჯობესებლად?
არის საჭირო ამ კარიერაში წარმატების მისაღ
წევად, განათლების, უნარების, გამოცდილები
სა და სხვათა თვალსაზრისით. ამ სახის ინფორ
MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს ქვემოთ მოცემულ წერით შეკითხვებზე
პასუხების გასაცემად:
13-1. როგორ ზემოქმედებს HRM მენეჯერებზე?
13-2. უნდა ჰქონდეს თუ არა დამსაქმებელს უფლება, აირჩიოს თანამშრომლები
სახელმწიფოს ჩარევის გარეშე? განამტკიცეთ თქვენი მოსაზრება.
13-3. Mymanagementlab – ამომწურავი წერილობითი დავალება ამ თავისთვის.
წყარო: Bloomberg/Getty Images
სადისკუსიო საკითხები µ
სადისკუსიო საკითხები µ
რთულ ადამიან
ებთან ურთიერთობის სწავლა
ჩვენ გარშემო ყოველთვის არიან ადამიანები, რომლებთანაც, რბილად რომ ითქვას,
რთულია ურთიერთობა. ეს ადამიანები შეიძლება იყვნენ წუწუნა ან მეტიჩრები, რომ
ლებსაც ჰგონიათ, რომ ყველაფერი იციან სხვისი სამუშაოს შესახებ და უყოყმანოდ გე
უბნებიან ამას; ან მათ შეიძლება სხვა უსიამ ოვნო თვისებები გამოავლინონ ადამიანებ
თან ურთიერთობაში. მათ შეუძლიათ გაგირთულონ მენეჯერის სამუშაო და სამუშაო
დღე ძალზე სტრესული გახადონ, თუ არ გეცოდინებათ, როგორ მოეპყროთ მათ. რთულ
ადამიანებთან ყოფნა, როგორც წესი, ყოველი ჩვენგანის ყველაზე უარყოფით თვისე
ბებს გამოავლენს. რა შეიძლება გააკეთოთ? როგორ უნდა ისწავლოთ რთულ ადამიანებ
თან ურთიერთობა?8
რთულ ადამიან ებთან ურთიერთობისთვის საჭიროა ცოტაოდ ენი მოთმინება, დაგეგ
მვა და მომზადება. თქვენ გჭირდებათ მიდგომა, რომელიც გაფანტავს ამ ადამიანებ
თან ურთიერთობის მრავალრიცხოვან ნეგატიურ ასპექტებს. მაგალითად, ამაში დაგეხ
მარებათ ამ ადამიანის ქცევის დეტალური აღწერის შედგენა. აღწერეთ, რას აკეთებს
ის ისეთს, რაც გაწუხებთ. შემდეგ შეეცადეთ, გაით ავისოთ ეს ქცევა. საკუთარი თავი
490 ნაწილი მეხუთე | ორგანიზება
თანამშრომლები 25%
ტრენინგის შესაძლებლობები 5%
დაწინაურების შესაძლებლობები 5%
14
თავი
გუნდების მართვა
MyManagementLab®
გაიუმჯობესეთ ქულები!
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
როს შექმნა, სადაც შეხვედრის ყველა მონაწილე მართვის ერთ-ერთი რეალური და, ამასთანავე,
გრძნობს, რომ მის წვლილს გარშემომყოფები პრობლემური საკითხია. ბევრი ორგანიზაცია ამ
სათანადოდ აფასებენ. რა უნდა ისწავლონ ჯობინებს სწორედ ჯგუფების, და არა ცალკეულ
სხვა ორგანიზაციებმა „Intel“-ის გუნდების მა თანამშრომელთა, რეორგანიზაციას. რატომ?
გალითზე? როგორია სამუშაო გუნდები? ან იმ გამოწვევების
ალბათ, ყველა თქვენგანს გააჩნია ჯგუფურად მუ ფონზე, რომელთა წინაშეც დგანან „Intel“-ის საპ
შაობის მეტ-ნაკლები გამოცდილება. გაიხსენეთ, როექტო-საცდელი გუნდები, როგორ, რა გზით
მაგალითად, სკოლის ასაკში საკლასო საპროექ შექმნან მენეჯერებმა ეფექტური გუნდები? ამ
ტო ან სპორტული გუნდი, საქველმოქმედო ჯგუ კითხვებზე პასუხს მოცემულ თავში შეიტყობთ.
ფი, ან, თუნდაც, პროდუქციის გასაღების გუნდი თუმცა, სანამ გუნდების არსის განხილვაზე გადა
სამსახურში. სამუშაო გუნდები თანამედროვე ვალთ, უნდა ვფლობდეთ გარკვეულ ინფორმაცი
დინამიკური გლობალური გარემოს პირობებში ას ჯგუფებისა და ჯგუფის ქცევის შესახებ.
ეტაპი 1 ეტაპი 2
ფორმირება შტორმი
ფორმირების ეტაპი შედგება ორი ფაზისგან. პირველ ფაზაში ადამიანები ფორმირების ეტაპი
ერთიანდებიან ჯგუფში. ადამიანები ფორმალურ ჯგუფებად ერთიანდებიან იმ
ჯგუფის განვითარების პირველი
მიზეზით, რომ მათ შესასრულებლად მიცემული აქვთ ესა თუ ის სამსახურებრი ეტაპი, რომლის დროსაც ადა
ვი დავალება. მას შემდეგ, რაც ყველა საჭირო პირი შეუერთდება ჯგუფს, იწყე მიან ები უერთდებიან ჯგუფს და
ბა ფორმირების ეტაპის მეორე ფაზა. მეორე ფაზაში განისაზღვრება ჯგუფის განსაზღვრავენ ჯგუფის მიზანს,
დანიშნულება, სტრუქტურა და ლიდერები. ამ ფაზაში, როგორც წესი, ხშირია სტრუქტურასა და მმართველობას.
გაურკვევლობა, რადგან ჯგუფის წევრები „ზვერავენ სიტუაციას“ იმის დასად
შტორმის ეტაპი
გენად, თუ რა არის ჯგუფში მისაღები და რა – მიუღებელი. მეორე ფაზა სრულ
დება იმ მომენტისთვის, როდესაც ჯგუფის წევრები თავს ჯგუფის ნაწილად ჯგუფის განვითარების მეორე
ეტაპი, რომლისთვისაც დამახასი
აღიქვამენ. ათებელია კონფლიქტი ჯგუფის
შტორმის ეტაპისთვის დამახასიათებელია კონფლიქტები ჯგუფის წევ წევრებს შორის.
რებს შორის. კონფლიქტი შეიძლება წარმოიშვას იმასთან დაკავშირებით, თუ
ვინ უნდა აკონტროლოს ჯგუფი ან რა უნდა აკეთოს ჯგუფმა. ამ ეტაპზე ყალიბ ნორმალიზების ეტაპი
დება მმართველობის შედარებით მკაფიოდ გამოხატული იერარქია და ჯგუფის ჯგუფის განვითარების მესამე
წევრები თანხმდებიან ჯგუფის მოქმედების სტრატეგიაზე. ეტაპი, რომლისთვისაც დამახასია
ნორმალიზების ეტაპზე ჯგუფის წევრებს შორის ახლო ურთიერთობა ყა თებელია მჭიდრო ურთიერთობისა
და ერთიანობის ჩამოყალიბება
ლიბდება და ჯგუფი „იკვრება“. შედეგად, ჯგუფის წევრები გრძნობენ ჯგუფის ჯგუფის წევრებს შორის.
„სულს“ და მათ შორის მეგობრული დამოკიდებულება მყარდება. ნორმალიზე
496 ნაწილი მეხუთე | ორგანიზება
ჯგუფის სტრუქტურა
9
ციფრები
სამუშაო ჯგუფი არ არის რაიმე არაორგანიზებული ერთეული. მას გარკვეული
შინაგანი სტრუქტურა გააჩნია, რაც განაპირობებს ჯგუფის წევრების ქცევას
და ზემოქმედებს ჯგუფის მუშაობის ხარისხზე. სტრუქტურა განსაზღვრავს რო
58 პროცენტი ზრდასრული ადა ლებს, ნორმებს, შეთანხმებას, სტატუსის სისტემებს, ჯგუფის ზომას, ჯგუფის
მიანებისა აცხადებს, რომ კოლეგას, შეკავშირებულობას და ლიდერობას. განვიხილოთ ამათგან პირველი ექვსი ას
რომელიც უხარისხოდ მუშაობს, არ პექტი. ლიდერობა განხილულია მე-18 თავში.
დაასმენს, მაგრამ დაეხმარება სამუ
შაოს შესრულებაში; როლები პირველ თავში მენეჯერის საქმიანობის განხილვისას შემოვიტანეთ
„როლის“ კონცეფცია (გახსოვთ მინცბერგის (Mintzberg) „მენეჯერის როლები“?).
27 პროცენტმა გამოკითხულებისა ცხადია, ორგანიზაციაში მხოლოდ მენეჯერები არ ასრულებენ სხვადასხვა
განაცხადა, რომ დაასმენს კოლეგას, როლს. როლის კონცეფცია განიხილება ორგანიზაციის ყველა თანამშრომელ
თუ მისი უხარისხო მუშაობა ზიანის
თან მიმართებაში როგორც ორგანიზაციის შიგნით, ასევე, გარეთაც (დააკვირ
მომტანია ჯგუფის ინტერესების
თვის.
დით, თქვენ ხომ სხვადასხვა როლი გეკისრებათ ცხოვრებაშიც: ხართ სტუდენ
ტი, და ან ძმა, მეუღლე და სხვ.).
65-95 პროცენტი მრეწველობის როლი ნიშნავს სოციალური ერთეულის კონკრეტულ პოზიციაში მყოფი
სხვადასხვა დარგის და სხვადასხვა პირის ქცევის სავარაუდო მოდელს. ჯგუფის წევრები ასრულებენ გარკვეულ
თანამდებობაზე დასაქმებულებისა
მოქმედებებს იმისდა მიხედვით, თუ რა პოზიციას იკავებენ ისინი ჯგუფში (რა
ერთდროულად ერთზე მეტი საპრო
ექტო გუნდის წევრია. როლი ეკისრებათ მათ ჯგუფში). როლის საერთო მიზანია, შესრულდეს ესა თუ
ის სამუშაო ან უზრუნველყოს ჯგუფის წევრების კმაყოფილება.10 გაიხსენეთ
25 პროცენტი მენეჯერებისა ჯგუფები, რომლებშიც იყავით გაერთიანებული და თქვენი როლი იქ. ცდილობ
აცხადებს, რომ ყველაზე რთული დით თუ არა გამუდმებით, რომ ჯგუფი ორიენტირებული ყოფილიყო სამუშაოს
მათთვის გუნდის შიგნით თანამშ შესრულებაზე? თუ ასეა, მაშინ შეიძლება დავასკვნათ, რომ თქვენი როლი გა
რომლებს შორის წამოჭრილი პრობ
ვალდებულებდათ დავალების შესრულებას. თუ უფრო მეტად ორიენტირებული
ლემების გადაჭრაა;
იყავით იმაზე, რომ ჯგუფის წევრებს ჰქონოდათ იდეების გამოთქმის საშუალე
22 პროცენტი კი აცხადებს, რომ ბა და ყოფილიყვნენ კმაყოფილი მიღებული გამოცდილებით? თუ ასეა, მაშინ
ასეთი პრობლემები ზრდის გუნდის თქვენ გეკისრებოდათ ჯგუფის წევრების კმაყოფილებაზე ზრუნვის ფუნქცია.
წევრების მოტივაციას. უნდა აღინიშნოს, რომ ორივე სახის როლი მნიშვნელოვანია ჯგუფის ეფექტიანი
70 პროცენტი თანამშრომლებისა და ეფექტური ფუნქციონირებისთვის.
პრობლემა თავს იჩენს მაშინ, როდესაც ადამიანები რამდენიმე როლს ასრუ
აცხადებს, რომ სამსახურში შექმნი
ლი მეგობრული ურთიერთობების ლებენ და ამ როლებს არგებენ ჯგუფს, რომლის წევრებიც ისინი არიან დროის
ყველაზე დიდი პლუსი არის ერთმა მოცემულ მომენტში. თუმცა, ამ როლების განსხვავებული მოსალოდნელი შე
ნეთის დახმარება. დეგების გამო, თანამშრომლები ხშირად როლური კონფლიქტის პრობლემის წი
ნაშე დგებიან.
85 პროცენტი კომპანიებისა,
რომლებიც ამერიკულ ჟურნალ ნორმები ყველა ჯგუფს აქვს საკუთარი ნორმები – სტანდარტები ან მოსალოდ
„Fortune“-ში გამოქვეყნებულ 1000 ნელი შედეგები, რომელთაც აღიარებენ და იზიარებენ ჯგუფის წევრები. ნორ
უდიდესი კომპანიის რეიტინგის სი მები განაპირობებს ისეთ მაჩვენებლებს, როგორიცაა მწარმოებლურობა, აბსენ
აში მოხვდნენ, შრომის ანაზღაურე ტეიზმი, ოპერატიულობა და სამუშაოს სოციალიზაციის ხარისხი.
ბის გუნდის ან ჯგუფის შედეგებზე
დაფუძნებულ სისტემას იყენებს. მაგალითად, კომპანია Coleman Trust Inc.-ში ადმინისტრაციული მუშაკე
ბისთვის დადგენილი ნორმები განსაზღვრავს თანამშრომლების „სამსახურში
69 პროცენტი თანამშრომლებისა გამოცხადების ჩვეულებებს“. კერძოდ, სამუშაო დღე იწყება დილის 8 საათზე.
აცხადებს, რომ მათ გუნდს არ აქვს თანამშრომელთა უმრავლესობა, როგორც წესი, სამსახურში ცხადდება რამდე
მიცემული საკმარისი რესურსები
ნიმე წუთით ადრე სამუშაო დღის დაწყებამდე, კიდებს ლაბადას საკიდზე და
სამუშაოს შესასრულებლად.
აწყობს ჩანთასა და სხვა პირად ნივთებს სამუშაო მაგიდაზე, რაც გარშემომ
83 პროცენტი რესპონდენტებისა ყოფებისთვის იმის მანიშნებელია, რომ იგი უკვე სამსახურშია; ამის შემდეგ კი
მიიჩნევს, რომ გუნდები ის ძირითა ინაცვლებს მოსასვენებელ ოთახში, სადაც სვამს ყავას და იგებს დღის ჭორებს.
დი ფაქტორია, რომელიც ორგანიზა ყველას, ვინც არღვევს სამუშაო დღის 8 საათზე დაწყების წესს, სთხოვენ, მოიქ
ციის წარმატებას განაპირობებს. ცეს იმგვარად, რომ დაემორჩილოს ჯგუფის სტანდარტებს.
33 პროცენტი გამოკითხული ქა მიუხედავად იმისა, რომ ჯგუფს თავისი „გამორჩეული“ ნორმები გააჩნია,
ლებისა ემხრობა პირისპირ ჯგუ დამატებით არსებობს ორგანიზაციის საერთო ნორმები, რომლებიც ორიენტირ
ფური შეხვედრების უფრო ხშირად დება მიღწევებსა და სამუშაოს ხარისხზე, ჩაცმულობასა და ლოიალობაზე. კომ
მოწყობას; ამავე აზრისაა მამაკაცე პანიების ყველაზე გავრცელებული ნორმები მიღწევებსა და სამუშაოს ხარის
ბის 27 პროცენტი. ხზეა ორიენტირებული. სამუშაო ჯგუფები, როგორც წესი, საკუთარ წევრებს
40 პროცენტი ტოპმენეჯერებისა აწვდიან განსაკუთრებულ მითითებებს: როგორი სიბეჯითე მოეთხოვ ებათ მუშა
ობისას, რა დონის მწარმოებლურობას უნდა მიაღწიონ, როდის უნდა ჰქონდეთ
გუნდის კარგი მოთამაშის ყველაზე
მნიშვნელოვან მახასიათებლად ვა საქმიანი გამომეტყველება, როდის არის დასაშვები უსაქმოდ საირული და სხვ.
დებში ჩატევას ასახელებს. ასეთი ნორმები დიდ გავლენას ახდენს ცალკეული თანამშრომლის მუშაობის ხა
თავი 14 | გუნდების მართვა 499
X A B C
ჯგუფისა და ორგანიზაციის
მიზნების შესაბამისობა
შრომის შრომის
მაღალი
ნაყოფიერების ნაყოფიერების
მკვეთრი ზრდა ზომიერი ზრდა
შრომის
შრომის
დაბალი
ნაყოფიერება
ნაყოფიერების
მნიშვნელოვნად
დაქვეითება
არ იცვლება
ნომინალური
ჯგუფების
მეთოდი
რეალური შემთხვევა
სცენარი:
განვიხილოთ
ჩანართი 14-7
დაბალი კონფლიქტის ხარისხი მაღალი
კონფლიქტი და
მაღალი
ჯგუფის მუშაობ
ის
ხარისხი
ჯგუფის
მუშაობის
ხარისხი
A B C
დაბალი
სიტუაცია A B C
ჩანართი 14-8
აგრესიული
დაპირისპირება თანამშრომლობა
კონფლიქტის მართვის
სტრატეგიები
კონფლიქტის გადაჭრა კონფლიქტის გადაჭრა
სხვის ხარჯზე ერთობლივად ყველა მხარის-
საკუთარი მოთხოვნების თვის ხელსაყრელი გადაწყვე-
დაკმაყოფილების გზით. ტილების მიღების მიზნით.
აგრესიულობის ხარისხი
კონფლიქტის გადაჭრა
ისეთი გზით, როდესაც
თითოეული მხარე
თმობს მისთვის რაიმე
ღირებულს.
კომპრომისი
შეუთანხმებელი შეთანხმებული
მოქმედება თანამშრომლობის ხარისხი მოქმედება
წყარო: K. Thomas, „Conflict and Negotiation Process in Organizations,“in M. D. Dunnette and L. J. Hough
(eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2 ed. vol. 3 (Palo Alto, CA: Consulting Psychol-
ogists Press, 1992), p. 668. Used with permission by Leaetta Hough-Dunnette.
ჯგუფის დავალებები
Hackensack University Medical Center-ში (ნიუ-ჯერსი) ექთნების, სამედიცინო მომ
სახურების კოორდინატორების, სოციალური მუშაკებისა და საავადმყოფოს
ექიმების გუნდები ახორციელებენ თითოეული პაციენტის ყოველდღიურ მრა
ვალპროფილიან სამედიცინო შემოწმებას ყველა საექთნო პოსტზე. ეს გუნდები
თავი 14 | გუნდების მართვა 507
წყაროები: J. R. Katzenbach and D. K. Smith, „The Wisdom of Teams,“Harvard Business Review, July-August
2005, p. 161; A. J. Fazzari and J. B. Mosca, „Partners in Perfection: Human Resources Facilitating Creation
and Ongoing Implementation of Self-Managed Manufacturing Teams in a Small Medium Enterprise,“Human
Resource Development Quarterly, Fall 2009, pp. 353-376.
სამუშაო გუნდები
სამუშაო ჯგუფისთვის არც აუცილებელია და არც შესაძლებელი, ჩაებას კო
ჯგუფები, რომლის წევრებიც ინტენ
ლექტიურ სამუშაოში, რომელიც ერთობლივი ძალისხმევით უნდა შესრულდეს.
სიურად მუშაობენ საერთო კონკრე
ტული მიზნის მისაღწევად პოზიტი მეორე მხრივ, სამუშაო გუნდი არის ჯგუფი, რომლის წევრებიც ინტენსიურად
ური სინერგიის, ინდივიდუალური მუშაობენ საერთო კონკრეტული მიზნის მისაღწევად პოზიტიური სინერგიის,
და ურთიერთანგარიშვალდებულე ინდივიდუალური და ურთიერთანგარიშვალდებულების, დამატებითი უნარ-ჩვე
ბის, დამატებითი უნარ-ჩვევებისა ვებისა და მრავალმხრივი გამოცდილების ხარჯზე. მაგალითად, კომპანია Spar-
და მრავალმხრივი გამოცდილების ta-ში, Philips Professional Luminaires-ის ერთ-ერთ საწარმოო შენობაში (ტენესი),
გამოყენებით. სამუშაო გუნდმა გასაოცარ ინოვაციას მიაგნო. გუნდის ერთ-ერთი წევრი ჰყვე
ბოდა, თუ როგორ ამზადებდნენ სენდვიჩებს Subway-ს რესტორნებში – თანამ
შრომლები დგებოდნენ მწკრივად, ხოლო სენდვიჩის ინგრედიენტები მათგან ხე
ლის გაწვდენაზე თავსდებოდა. ამით იზოგებოდა სენდვიჩის მომზადების დრო
და თანამშრომლების ენერგია. გუნდმა გადაწყვიტა, მუშაობის იგივე პრინციპი
გამოეყენებინა სანათი მოწყობილობების აწყობისას და ერთობლივი მუშაობით
განახორციელეს კიდეც ეს იდეა.35
თავი 14 | გუნდების მართვა 509
შინაგანი
ურთიერთ-
მხარდაჭერა ნდობა
ეფექტური
გუნდი
შესაფერისი ერთობლივი
მმართველობა ძალისხმევა
მოლაპარაკების კარგი
უნარ-ჩვევები კომუნიკაცია
რეალური შემთხვევა
სცენარი:
განვიხილოთ
ჩანართი 14-11
უარყოფითი მხარეები დადებითი მხარეები
• იდეების მრავალფეროვნება გლობალური გუნდები
• ანტიპათია გუნდის წევრების მხრიდან
• შეზღუდული ჯგუფური აზროვნება
• უნდობლობა გუნდის წევრების მხრიდან
• აქცენტი უფრო მეტად კეთდება სხვების
• სტერეოტიპები
იდეების, პერსპეტივებისა და სხვ. გააზრებაზე.
• კომუნიკაციის პრობლემები
• სტრესი და დაძაბულობა
წყარო: Based on N. Adler, International Dimensions in Organizational Behavior, 4th ed. (Cincinnati, OH:
South-Western Publishing, 2002), pp. 141-147.
უნდა იცოდეს, ვის რა სტატუსი აქვს და რა კრიტერიუმებით ხდება სტატუსის მინიჭება ამა თუ
იმ კულტურაში. ამერიკელმა მენეჯერმა, რომელმაც არ იცის, რომ იაპონურ კომპანიაში სა
მუშაო კაბინეტის ზომა სულაც არ არის მმართველი პოზიციის განმსაზღვრელი (ანუ არ არის
აუცილებელი, რომ, ვთქვათ, კომპანიის მმართველს დიდი კაბინეტი ჰქონდეს), ან მენეჯერმა,
რომელსაც არ ესმის, თუ ბრიტანელისთვის რამდენად მნიშვნელოვანია ოჯახის გენეალოგია
და საზოგადოებრივი მდგომარეობა, შეიძლება, ასეთი უცოდინარობით, მისდა უნებურად, შეუ
რაცხყოს გარშემომყოფები და ამით მისი ურთიერთობა მათთან მარცხით დასრულდეს.
ხელი დაიბრუნა. თუმცა, ლოშერი მარტო არ მუშაობდა. კომპანიის თავდადებული და გამოცდილი თანამ
შრომლებისგან შემდგარმა გუნდებმა ამ საქმეში გადამწყვეტი როლი შეასრულეს. მაგალითად, ჟანგ ვეი
პინგი (Zhang Wei Ping) ხელმძღვანელობს Siemens Energy-ის გასაღების ჯგუფს შანხაიში და ამბობს, რომ
Siemens-ის მულტიკულტურული ხასიათი განაპირობებს კომპანიის უნიკალურობას – „ჩვენი კომპანია ერთ
დიდ ოჯახს ჰგავს“, – ამბობს ჟანგი. ლოშერიც აღნიშნავს, რომ მისი მიზანია ნდობის მოპოვება ისეთ გუნ
დში, რომელშიც „ცალკე კი არ მუშაობ, მხოლოდ საკუთარი ინტერესებიდან გამომდინარე, არამედ ცდი
ლობ, გაიგო, რა გააკეთო გუნდის დასახმარებლად“. სწორედ ასეთი კულტურა და ატმოსფერო შეიძლება
გახდეს ის მძლავრი იარაღი, რომელიც გააძლიერებს და კონკურენტუნარიანს გახდის კომპანიას თანამედ
როვე მსოფლიოში. რა შეგიძლიათ ისწავლოთ ამ ლიდერისგან, რომელმაც შექმნა განსხვავებული ხედვა?
თავი
თავი 14 მზად ებ ა გამ ოცდ ებ ისთ ვის/ ქვიზ ებ ისთ ვის
თავის შეჯამება სწავლის შედეგების მიხედვით
14.1
7.1 სწავლის შედეგი
განმარტეთ ჯგუფები და აღწერეთ ჯგუფის განვითარების ეტაპები.
ჯგუფი განისაზღვრება, როგორც ორი ან მეტი ურთიერთმოქმედი ან ურთი
ერთდამოკიდებული ინდივიდი, გაერთიანებული კონკრეტული მიზნის მისაღწე
ვად. ფორმალური ჯგუფChApteR
ები – ესაა7 | სა
მუშაო ჯგუ
MANAGING ფებAND
CHANGE ი, რომლებიც გა
INNOVATION ნისაზღ
207
ვრება ორგანიზაციის სტრუქტურით და რომელთაც ეკისრებათ ორგანიზაციის
მიზნების მიღწევაზე ორიენტირებული გარკვეული სამსახურებრივი დავალებე
ბისა და კონკრეტული ამოცანების შესრულების ვალდებულება. არაფორმალუ
MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
რი ჯგუფები წარმოადგენს სოციალურ ჯგუფებს.
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
7.2 სწავლის შედეგი ფორმირების ეტაპი შედგება ორი ფაზისგან: ჯგუფში გაერთიანება და ჯგუ
ფის დანიშნულების, სტრუქტურისა და ლიდერების დადგენა. შტორმის ეტაპი
ასე იწოდება იმის გამო, რომ იგი ხასიათდება კონფლიქტებით ჯგუფის წევრებს
შორის იმასთან დაკავშირებით, თუ ვინ უნდა აკონტროლოს ჯგუფი და რა უნდა
აკეთოს ჯგუფმა. ნორმალიზების ეტაპზე ჯგუფის წევრებს შორის ახლო ურ
თავი თიერთობა ყალიბდება და ჯგუფი „იკვრება“. ეფექტური ინტეგრაციის ეტაპზე
ჯგუფის წევრები იწყებენ მუშაობას ჯგუფის წინაშე მდგარ ამოცანაზე. დაშლის
ეტაპზე ჯგუფი ემზადება დასაშლელად.
სადისკუსიო საკითხები µ
1. აღწერეთ ჯგუფების ტიპები და ჯგუფის განვითარე 5. დაახასიათეთ გუნდების ოთხი ყველაზე გავრცელე
ბის ხუთი ეტაპი. ბული ტიპი.
2. ახსენით, როგორ მოქმედებს გარეგანი პირობები და 6. ჩამოთვალეთ ეფექტური გუნდის მახასიათებლები.
ჯგუფის წევრების რესურსები ჯგუფის მუშაობისა 7. ახსენით არაოფიციალური (სოციალური) ქსელების
და კმაყოფილების ხარისხზე. როლი გუნდის მართვისას.
3. იმსჯელეთ, რა გავლენა შეიძლება იქონიოს ჯგუფის 8. თქვენი აზრით, მეცნიერული მენეჯმენტის თეორე
სტრუქტურამ, ჯგუფში მიმდინარე პროცესებმა ტიკოსები რა აზრის იქნებოდნენ ორგანიზაციებში
და ჯგუფურმა დავალებებმა მისი მუშაობისა და გუნდური მუშაობის პრიორიტეტულობაზე? რა აზ
კმაყოფილების ხარისხზე. რის იქნებოდნენ ბიჰევიორიზმის თეორეტიკოსები
4. შეადარეთ ერთმანეთს ჯგუფი და გუნდი. ამავე საკითხზე?
დასვით კითხვა: „ისეთი რა გაკვეთილი მივიღეთ ამ ნეთ ის თვისებები, რომელთაც თქვენი გუნდისთვის
შემთხვევიდან, რომელიც მომავალში წაგვადგება?“ ისურვებდით. თუ გინდათ, რომ თქვენი გუნდის წევ
შეამცირეთ დაბრკოლებები. დაარწმუნეთ გუნდის რები იყვნენ გულახდილი, თავდადებული, ლოიალუ
წევრები იმაში, რომ თქვენ ჯეროვნად აფასებთ მათ რი, მაღალი პასუხისმგებლობის გრძნობით, თავად
წვლილს გუნდის მიზნების მიღწევის საქმეში. აიღეთ აჩვენეთ მათ ეს თვისებები.
პასუხისმგებლობა გუნდის მიერ გაწეული მუშაობის
შედეგებზე, თუმცა, გუნდის წევრების მთელ პასუ განივითარეთ უნარი
ხისმგებლობას ნუ იკისრებთ. უყურადღებოდ ნუ და
ტოვებთ გუნდის წევრების თითოეულ წარმატებას. ერთობლივი ძალისხმევა წარმატებულია მაშინ, როდე
წარუმატებლობის შემთხვევაში აუხსენით გუნდის საც ჯგუფის ან გუნდის თითოეული წევრი ასრულებს
წევრებს, თუ რამ გამოიწვია წარუმატებლობა. არას კონკრეტულ როლს ან დავალებას საერთო მიზნის მი
დროს დაადანაშაულოთ გუნდის წევრები არადამაკ საღწევად. გუნდის ძალისხმევის ხელშეწყობის მიზ
მაყოფილებელი შედეგების გამო. ნით, აირჩიეთ ორიდან ერთი მოქმედება და დაყავით,
3. იმოქმედეთ გუნდის წევრებზე, რათა მათ იზრუნონ მინიმუმ, 6-8 ინდივიდუალურ დავალებად ან საფეხუ
ქცევის გამოსწორებაზე. ის, თუ რამდენად ეფექტუ რად. აუცილებლად მიუთითეთ, რომელი საფეხურე
რია მზადება, საბოლოოდ ფასდება თანამშრომლე ბი სრულდება ერთიმეორის მიყოლებით და რომელი
ბის მიერ მიღწეული შედეგებით. უნდა წაახალისოთ – ერთდროულად. რა ზომის ჯგუფი მიგაჩნიათ საუკე
გუნდის წინსვლა და განვითარება. როგორ მიიღწე თესოდ ქვემოთ ჩამოთვლილი დავალებების შესასრუ
ვა ეს? სცადეთ შემდეგი მეთოდები: აღნიშნეთ თა ლებლად?
ნამშრომელთა მცირე მიღწევებიც კი და გადაეცით ა. ომლეტის მომზადება;
მათ ჯილდო. თქვენთვის ტრენერობა უნდა გულის ბ. მანქანის გარეცხვა;
ხმობდეს, დაეხმაროთ თანამშრომლებს, მუდმივად გ. კომპიუტერში მისამართების წიგნის შექმნა;
იბრძოლონ წინსვლისა და პროგრესისთვის. ითანამ დ. სარეკლამო პოსტერის შექმნა;
შრომლეთ გუნდის წევრებთან, რათა მისცეთ მათ სა ე. სათხილამურო ექსკურსიის დაგეგმვა;
შუალება, მიიღონ მონაწილეობა და თავად შეარჩიონ ვ.სუპერმარკეტის პროდუქტების განყოფილების მო
წინსვლის გზები და ხერხები. რთული დავალებები მარაგება.
დაყავით მარტივ ნაწილებად. თავად გამოამჟღავ
ნელი (კონფლიქტები ურთიერთობაში, პროცესთან Graw-Hill, 2005); Patrick Lencioni, Overcoming the 5 Dys-
დაკავშირებით, დავალებასთან დაკავშირებით) და functions of a Team (Jossey-Bass, 2005); Ben Mezrich,
როგორ ხდება ამ კონფლიქტების გადაჭრა. ეს ინ Bringing Down the House: The Inside Story of Six MIT
ფორმაცია ჩართეთ ჯგუფის განვითარებისა და Students Who Took Vegas for Millions (Free Press, 2002);
სტრუქტურის შესახებ შედგენილ ანგარიშში. Jon R. Katzenbach and Douglas K. Smith, The Discipline
of Teams (Wiley, 2001); and Jean Lipman-Blumen and
• თქვენი აზრით, რა თვისებები აქვთ კარგი გუნდის
Harold J. Leavitt, Hot Groups (Oxford, 1999).
წევრებს? ამ კითხვაზე პასუხის გასაცემად ჩაატა
რეთ პატარა კვლევა და შეადგინეთ ანგარიში, რო • შეისწავლეთ „გონებრივი იერიში“ და დაწერეთ ან
მელშიც დეტალურად იქნება მოცემული თქვენ მი გარიში, რომელსაც წარუდგენთ ლექტორს; მასში
ერ მიღებული დასკვნები პუნქტების სახით. ახსნით, რა არის „ბრეინსტორმინგი“ და მიუთი
თებთ თქვენს წინადადებებს – თუ, მისი გამოყენე
• 14-10 ჩანართზე მოცემული ეფექტური გუნდის მა
ბით, როგორ შეიძლება ეფექტური ჯგუფური გა
ხასიათებლებიდან აარჩიეთ ორი მათგანი და თი
დაწყვეტილებების მიღება.
თოეული მახასიათებლისთვის შეიმუშავეთ გუნდის
შექმნის სავარჯიშო, რომელიც ჯგუფს დაეხმარება • თქვენი სიტყვებით ჩამოწერეთ სამი რამ, რაც ის
ამ მახასიათებლის გაუმჯობესებაში. გამოიჩინეთ წავლეთ ამ თავში კარგი მენეჯერის შესახებ.
კრეატიულობა. დაწერეთ ანგარიში, რომელიც აღ
• თვითშემეცნება შეიძლება იყოს მძლავრი სასწავ
წერს თქვენ მიერ შექმნილ სავარჯიშოებს და აუ
ლო ინსტრუმენტი. ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
ცილებლად ახსენით, თუ როგორ, რა მექანიზმით
და შეასრულეთ შემდეგი თვითშეფასების სავარ
დაეხმარება ეს სავარჯიშოები ჯგუფს კონკრეტუ
ჯიშოები: როგორია ჩემი დამოკიდებულება ჯგუ
ლი მახასიათებლის გაუმჯობესებასა ან გამომუშა
ფური მუშაობისადმი? რამდენად ვენდობი სხვებს?
ვებაში.
რამდენად კარგად შემიძლია გუნდის შექმნა და
• ჯგუფურად მუშაობისას განსაკუთრებული ყუ გაძღოლა? კონფლიქტის დარეგულირების რომელ
რადღება მიაქციეთ, თუ რა ხდება ჯგუფში დავა მეთოდს ვანიჭებ უპირატესობას? შეფასების შედე
ლებების შესრულების შემდეგ. როგორ მოქმედებს გებზე დაყრდნობით, გამოავლინეთ საკუთარ თავ
ჯგუფის სტრუქტურა ან მასში მიმდინარე პროცე ში ძლიერი და სუსტი მხარეები. რა ხერხს მიმარ
სები ჯგუფის მიერ დავალების წარმატებით შეს თავთ დადებითი მხარეების განსამტკიცებლად და
რულებაზე? სუსტი მხარეების დასაძლევად?
• სტივის და მერის მიერ რეკომენდებული საკითხ
ავი: Tom Rath, Vital Friends (Gallup Press, 2006); Jon
R. Katzenbach and Douglas K. Smith, The Wisdom of
Teams: Creating the High Performance Organization (Mc-
MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს ქვემოთ მოცემულ წერით შეკითხვებზე
პასუხების გასაცემად:
14-1. რა გამოწვევების წინაშე დგანან მენეჯერები გლობალური გუნდების მართვისას?
რა გზითაა შესაძლებელი ამ გამოწვევების მართვა?
14-2. რა მიზეზით შეიძლება, მენეჯერს ჰქონდეს ჯგუფში ან გუნდში კონფლიქტის
ხელშეწყობის სურვილი? როგორ შეიძლება მოხდეს კონფლიქტის სტიმულირება?
14-3. Mymanagementlab – ამომწურავი წერილობითი დავალება ამ თავისთვის.
522 ნაწილი მეხუთე | ორგანიზება
სადისკუსიო საკითხები µ
სადისკუსიო საკითხები µ
გლობალური თვალსაზრისით
სამუშაო ძალის პროდუქტიულობა – ეს არის შედეგია რიკის შეერთებულ შტატებშიც, დაეცა. შრომის ეკონო
ნობის საზომი, რომელიც მნიშვნელოვანია მენეჯერე მიკის სპეციალისტები ვარაუდობენ, რომ კომპანიები
ბისა და პოლიტიკის გამტარებლებისათვის მსოფლიოს უახლოვდებიან სარგებლის მიღების იმ მაქსიმალურ
მასშტაბით. მთავრობებსაც და მენეჯერებსაც სურთ, ზღვარს, რომლის მიღებაც შეუძლიათ მათ სამუშაო ძა
რომ მათი სამუშაო ძალა პროდუქტიული იყოს. პრო ლისგან.
დუქტიულობა მოიცავს როგორც ეფექტურობას, ისე განიხილეთ შემდეგი საკითხები მე-5 ნაწილში შესწავ
ეფექტურობასაც. გაიხსენეთ ეფექტურობისა და ეფექ ლილი მასალის გამოყენებით:
ტურობის განმარტებები, რომლებიც პირველ თავში • როგორ შეიძლება ორგანიზაციულმა დიზაინმა ზე
განვიხილეთ. ეფექტურობა განმარტებულია, როგორც მოქმედება მოახდინოს სამუშაო ძალის პროდუქტი
მაქსიმალური შედეგის მიღება მინიმალური დანა ულობაზე? გადახედეთ ორგანიზაციული დიზაინის
ხარჯებით ან რესურსებით, ან, სხვა სიტყვებით რომ 6 ძირითად ელემენტს.
ვთქვათ – საქმის სწორად კეთება. ეფექტურობა კი იმ
სამუშაოს შესრულებას გულისხმობს, რომლის შედე • რა სახის ადაპტური ორგანიზაციული დიზაინი
გადაც მიზნების მიღწევას შევძლებთ – ანუ, იმ სწორი შეიძლება იყოს ხელის შემწყობი სამუშაო ძალის
საქმის კეთებას, რომელიც მიზნების მიღწევაში დაგ მზარდი პროდუქტიულობისათვის? რომელი შეიძ
ვეხმარება. როგორ არის გადანაწილებული სამუშაო ლება იყოს ხელისშემშლელი?
ძალის პროდუქტიულობა მსოფლიოში? აქ გიჩვენებთ
• როგორი გავლენა შეიძლება იქონიოს ორგანიზა
ეკონომიკური თანამშრომლობისა და განვითარების
ციის ადამიანური რესურსების მართვისადმი მიდ
ორგანიზაციის (OECD) ქვეყნებში პროდუქტიულობის
ზრდის ტემპების რამდენიმე მონაცემს: ავსტრალია – გომებმა სამუშაო ძალის პროდუქტიულობაზე? რო
0.7%, ბელგია – 1.2%, კანადა – 0.7%, ესტონეთი – 1.7%, გორ შეუძლიათ მენეჯერებს, გამოიყენონ HRM-ის
საბერძნეთი – 0.9%, ირლანდია – 2.4%, კორეა – 1.8%, პროცესები მომუშავეთა პროდუქტიულობის გა
პოლონეთი – 3.4%, თურქეთი – 2.4%, დიდი ბრიტანე საზრდელად?
თი – 1.9% და შეერთებული შტატები – 0.2%. ერთ-ერთი • ეს შეკითხვა შედგენილია იმისათვის, რომ კარგად
ფაქტორი, რომელმაც მნიშვნელოვანი გავლენა იქონია დაფიქრდეთ! არიან თუ არა გუნდები უფრო პრო
სამუშაო ძალის პროდუქტიულობის ტემპებზე, მიმდი დუქტიულნი, ვიდრე ინდივიდები? განიხილეთ და
ნარე მსოფლიო ეკონომიკური რეცესიაა. პროდუქტიუ ახსენით.
ლობამ, როგორც ჩანს, ვარდნის საწყის ეტაპს გაუძლო,
თუმცა, რადგან დაღმასვლა გაგრძელდა, პროდუქტი • რას ფიქრობთ ექსპერტების მიერ გამოთქმულ
ულობის ტემპები მრავალ ქვეყანაში, მათ შორის, ამე მოსაზრებაზე, რომ, შესაძლოა, კომპანიები უახ
ნაწილი მეხუთე | მენეჯმენტის პრაქტიკა 527
ლოვდებიან სარგებლის მიღების იმ მაქსიმალურ წყარო: C. Dougherty, „Workforce Productivity Falls,“Wall Street Journal,
May 4, 2012,p. A5; „Labour Productivity Growth in the Total Economy,“Or-
ზღვარს, რომლის მიღებაც შეუძლიათ მათ სამუშაო
ganization for EconomicCooperation and Development, http://stats.oecd.
ძალისგან? რა გავლენა აქვს ამ პროცესს მენეჯე org/Index.aspx?DatasetCode=PDYGTH,February 2012; and“International
რებზე მათ მიერ ორგანიზებასთან დაკავშირებული Comparisons of Manufacturing Productivity and UnitLabor Cost Trends,
გადაწყვეტილებების მიღების დროს? 2010,“Bureau of Labor Statistics, U.S. Department of Labor, [www.bls.gov],
December 1, 2011.
STARBUCKS-ის სტრუქტურირება
მიუხედავად იმისა, რომ აღმასრულებელთა გუნ ქანებს დროულად მოემსახურონ, ამის გარეშე, ავტო
დი უზრუნველყოფს ყველა მნიშვნელოვან სტრატეგი მობილების ხაზი შეიძლება სწრაფად გადაიტვირთოს.
ულ მიმართულებას, Starbucks-ის „რეალური“ სამუშაო სხვა ორგანიზაციული გამოწვევები წარმოიქმნება ნე
სრულდება კომპანიის მხარდაჭერის ცენტრსა, ზონა ბისმიერ დროს, როცა კომპანია ახალ პროდუქტს ან სა
ლურ ოფისებსა, საცალო მაღაზიებსა და ყავის მარ მუშაოსადმი უფრო ეფექტურ მიდგომას წარადგენს.
ცვლების მომხალავ ქარხნებში. მხარდაჭერის ცენტრი დაბოლოს, ყავისა და სხვა სასმელების გარეშე,
ეხმარება კორპორაციულ ოპერაციებს ყველა ასპექ Starbucks არ იარსებებს. ყავის მარცვლები მუშავდება
ტში, იქნება ეს საბუღალტრო, ფინანსური, ინფორმა კომპანიის ადგილობრივ მოსახალავ ფაბრიკებში (ვა
ციული ტექნოლოგიების, გაყიდვებისა თუ მიწოდების შინგტონი, პენსილვანია, ნევადა, სამხრეთი კაროლინა,
ჯაჭვის მართვის სფეროები. ჯორჯია), საზღვარგარეთ კი – ამსტერდამში. ორეგონ
ზონალური ოფისები აკონტროლებენ საცალო ში არის Tazo Tea-ს ქარხანა, ასევე, კომპანიამ ახლა
მაღაზიების რეგიონულ ოპერაციებს და უზრუნველ ხან მიაღწია შეთანხმებას Tata Global Beverages-თან და
ყოფენ მათ ადამიანური რესურსების მართვის, კე ქმნის ყავის მოსახალავ ქარხანას ინდოეთში. თითოე
თილმოწყობის მენეჯმენტის, ანგარიშების მართვის, ული სამრეწველო ობიექტი ამზადებს ყავასა და სხვა
ფინანსური მენეჯმენტისა და გაყიდვების მართვის პროდუქტებს, ხოლო სადისტრიბუციო გუნდი კომპა
მხარდაჭერით. ზონალურ ოფისებსა და თითოეულ ნიის მაღაზიებში ინვენტარის, პროდუქტებისა თუ აღ
საცალო მაღაზიას ერთმანეთთან აკავშირებენ რაი ჭურვილობის დისტრიბუციას ახორციელებს. რადგან
ონული მენეჯერები, რომელთაგან თითოეული 8-დან Starbucks-ის წარმატებისათვის პროდუქტის ხარისხი
10-მდე მაღაზიას ზედამხედველობს (ადრე კი ისინი ძალიან მნიშვნელოვანია, კომპანიაში თითოეული ადა
ათეულობით მაღაზიას ზედამხედველობდნენ). გამომ მიანი პროცესის ყველა ეტაპზე ხარისხის კონტროლზე
დინარე იქიდან, რომ რაიონულ მენეჯერებს მუშაობის უნდა იყოს ორიენტირებული. სამხრეთ კაროლინაში
დროს რამდენიმე მაღაზიაში უწევთ ყოფნა, მათი უმე არსებული მოსახალავი ქარხანა Sandy Run, ასევე, თა
ტესობა მობილურ ტექნოლოგიებს იყენებს, რაც მათ, ნამედროვე ორგანიზაციაა და მაგალითიც იმისა, თუ
მაღაზიებში მეტი დროის გატარების მიუხედავად, აძ როგორ ერთგულებას იჩენს კომპანია მწვანე დიზაინის
ლევს საშუალებას, შეინარჩუნონ კონტაქტი საკუთარ მიმართ. ქარხნის ახალმა კონსტრუქციამ LEED-ის ვერ
ოფისთან. ამ რაიონულ მენეჯერებს „კომპანიისათვის ცხლის სერთიფიკატი დაიმსახურა, აღსანიშნავია, რომ
ყველაზე მნიშვნელოვანი“ ეწოდათ, რადგან სწორედ უახლესი ქარხანა აუგუსტაში, ჯორჯიის შტატში, ასე
მაღაზიებში რეალიზდება Starbucks-ის ხედვა და მიზანი. ვე, LEED-ის სტანდარტების მიხედვით აიგება
სწორედ ამიტომ, ამ რაიონულ მენეჯერებს შორის კონ
ტაქტის შენარჩუნება უმნიშვნელოვანესია. პერსონალის მართვა STARBUCKS-ში
საცალო მაღაზიებში საათობრივი თანამშრომ
ლები (ბარმენები) ემსახურებიან კლიენტებს ცვლის Starbucks აღიარებს, რომ ყოველი მისი მიღწევა იქ მო
ხელმძღვანელების, მაღაზიის მენეჯერებისა და მე მუშავე ადამიანების დამსახურებაა. როდესაც ნიჭიერი
ნეჯერების ასისტენტების მითითებების მიხედვით. და ერთგული ადამიანები თავიანთ იდეებსა და გამოც
ეს მენეჯერები პასუხისმგებელნი არიან Starbucks-ის დილებას გთავაზობენ, ეს წარმატების საწინდარია.
თითოეული ლოკაციის ყოველდღიურ ოპერაციებზე. Starbucks დასაწყისიდანვე ცდილობდა ყოფილი
ყო ისეთი დამქირავებელი, რომელიც იზრუნებდა თა
ერთ-ერთი ორგანიზაციული გამოწვევა ბევრი მაღაზი
ნამშრომლებზე და მათ ზრდისა და განვითარების შე
ის მენეჯერისათვის იყო კომპანიის გადაწყვეტილება,
საძლებლობას მისცემდა. კომპანია თვლის, რომ იგი
საცალო მაღაზიებისათვის გაეზარდა ფანჯრების რაო „პარტნიორობის მომხრეა“, ყოველთვის ცდილობს თა
დენობა ავტომობილიანი კლიენტების (drive-through win- ნამშრომლებისათვის მოქნილი, პროგრესული სამუშაო
dows) მომსახურებისთვის, რაც გონივრული სტრატე გარემოს შექმნას, ასევე, პატივისცემითა და ღირსეუ
გიული სვლა აღმოჩნდა, რადგან გაყიდვების საშუალო ლად მოპყრობის გარანტირებას.
წლიური მოცულობა ასეთი ფანჯრის მქონე მაღაზიაში გამომდინარე იქიდან, რომ აგრძელებს გაფარ
დაახლოებ ით 30 პროცენტით მეტია, ვიდრე იმ მაღაზი თოებას როგორც შეერთებულ შტატებში, ისე მთელ
ებში, სადაც ის არ არის. თუმცა, ასეთი ფანჯრების მუ მსოფლიოში, Starbucks დარწმუნებული უნდა იყოს, რომ
შაობისათვის ხშირად საჭიროა 4 ადამიანი: ერთი – შეკ საჭირო რაოდენობის საჭირო ადამიანები ჰყავს შერჩე
ვეთების მისაღებად, ერთი – სალაროსთან სამუშაოდ, ული საჭირო ადგილას და საჭირო დროს. როგორი ადა
მიანები არიან „საჭირო“ Starbucks-ისთვის? კომპანიაში
ერთი – ესპრესოს დანადგართან სამუშაოდ და ერთიც
აცხადებენ, რომ სჭირდებათ „სწრაფად ადაპტირებადი,
– „ყველას დამხმარე“, რომელიც მაშინვე იქ გაჩნდე
მიზანდასახული, ენერგიული ადამიანები, რომლებიც
ბა, სადაც დახმარება იქნება საჭირო. ამ ადამიანებმა არიან კრეატიული გუნდური მოთამაშენი“. Starbucks
სწრაფად და ყურადღებით უნდა იმუშაონ, რათა მან პოტენციური პარტნიორების მოსაზიდად მრავალფე
ნაწილი მეხუთე | მენეჯმენტის პრაქტიკა 529
როვან მეთოდებს იყენებს. კომპანიას აქვს ინტერაქტი შესახებ, რათა შეიყვაროს Starbucks-ის ყავა და სრულად
ური და ადვილად გამოსაყენებელი ონლაინკარიერული გაიცნოს ეს ძირითადი პროდუქტი. გარდა ამისა, Star-
ცენტრი. სამუშაოს მაძიებლებს – რომლებიც, მინიმუმ, bucks-ის კორპორაციული მხარდაჭერის ცენტრი მათ
16 წლის უნდა იყვნენ – შეუძლიათ მოძებნონ და გაა სთავაზობს სასწავლო კურსების მრავალფეროვნე
კეთონ განაცხადი სამუშაოზე მთავარი ოფისის მხარ ბას, დაწყებული საბაზისო კომპიუტერული უნარებით,
დაჭერის ცენტრსა (სიეტლში) და ზონალურ ოფისებ
კონფლიქტის მოგვარებითა და მენეჯმენტის ტრე
ში, მოსახალავ ქარხნებში, მაღაზიების მენეჯერების
ნინგებით დამთავრებული. Starbucks-ის პარტნიორები
და ბარმენების პოზიციებზე, ნებისმიერ გეოგრაფიულ
ლოკაციაზე. Starbucks სამუშაო ძალის შეკრების ღო თავიანთ სამუშაო ადგილზე „მიჯაჭვულნი“ არ არიან.
ნისძიებებს აშშ-ში, სხვადასხვა ადგილას, მთელი წლის კომპანიის სწრაფი ზრდა მაღაზიების ყველა პარტნი
განმავლობაში ახორციელებს, რაც სამუშაოს მაძიებ ორისათვის დაწინაურებისა და წინსვლის უზარმაზარ
ლებს კომპანიაში მუშაობის შესახებ რეკრუიტერებთან შესაძლებლობებს ქმნის. სურვილის შემთხვევაში, მათ
და პარტნიორებთან პირისპირ გასაუბრების საშუალე შეუძლიათ გამოიყენონ კარიერული კონსულტაციები,
ბას აძლევს. გარდა ამისა, ნახევარი თუ სრული განაკ აღმასრულებელთა სწავლებები, სამუშაო როტაციები,
ვეთით ან საათობრივი სამუშაოს მაძიებლებს ასევე მენტორინგი და ლიდერობის განვითარება, რაც მათ,
შეუძლიათ შეავსონ აპლიკაცია Starbucks-ის ნებისმიერ საჭიროების მიხედვით, კარიერული ზრდისათვის აუ
მაღაზიაში. კომპანიას ზაფხულის განმავლობაში გან ცილებელი ბილიკის გაკვალვაში დაეხმარება. კომპა
საზღვრული რაოდენობის სტუდენტებისათვის ასევე
ნიის ტრენინგების ძალისხმევის ერთ-ერთი მაგალითი:
აქვს სტაჟირების შესაძლებლობები.
როცა ჟანგბადის დონე ყავის პაკეტებში ზედმეტად მა
Starbucks-ის სამუშაო გარემოს პოლიტიკა უზრუნ
ღალი აღმოჩნდა (რაც პროდუქტის გამოსაყენებლად
ველყოფს დასაქმების თანაბარ შესაძლებლობებს და
ვარგისიანობაზე ახდენდა გავლენას) კომპანიის ერთ-
მკაცრად კრძალავს დისკრიმინაციას. Starbucks-ისათ
ერთ მოსახალავ ქარხანაში, პარტნიორებს ხელახალი
ვის ძალიან მნიშვნელოვანია მრავალფეროვნება და
ტრენინგები და დამატებითი მომზადება ჩაუტარდათ.
ჩართულობა. აშშ-ში ამ კომპანიის სამუშაო ძალის
ტრენინგის შემდეგ წუნდებული პაკეტების რაოდენო
სტატისტიკა გვიჩვენებს: მათი პერსონალის 65 პრო
ბა 99 პროცენტით შემცირდა. შემდეგ, 2008 წლის თე
ცენტი ქალია, მთლიანი სამუშაო ძალის 32 პროცენ
ბერვლის ერთ დღეს, Starbucks-მა მეტად უჩვეულო რამ
ტი კი – ფერადკანიანი. მრავალფეროვნების მიმართ
გააკეთა – მან, ესპრესოს დამზადებაში ბარმენების
ეს ერთგულება ტოპმენეჯერების დონეზე იწყება.
გადამზადების მიზნით, აშშ-ში არსებული მისი ყველა
უფროსმა აღმასრულებლებმა მონაწილეობ ა მიიღეს
მაღაზია სამსაათ-ნახევრით დახურა. კომპანიის წარ
მრავალფეროვნების 360-გრადუსიან შეფასებაში, რა
მომადგენელმა განაცხადა: „ჩვენ ვგრძნობდით, რომ ეს
თა გამოევლინათ მათი ძლიერი მხარეები და ის სფე
ტრენინგი იყო ინვესტიცია ჩვენს ბარმენებში და Star-
როები, რომელთა გაუმჯობესებაც იყო საჭირო. ასე
bucks-ის გამოცდილებაში“. ტრენინგი, რომელსაც ეწო
ვე, ვიცე-პრეზიდენტებისა და უფრო მაღალი რგოლის
და „ესპრესოს ხელოვნების სრულყოფა“, კონცენტრი
ხელმძღვანელებისთვის მრავალფეროვანი კომპეტენ
რებული იყო როგორც ძირითად პროდუქტ ესპრესოზე,
ციების განსავითარებლად შემუშავდა ხელმძღვანელ
ასევე, მომხმარებელთა მომსახურების გამოცდილების
თა სასწავლო კურსები, მათ შორის, მთელი დღის გან
გაღრმავებაზე. მომხმარებელთა შეფასებები საკმაოდ
მავლობაში შესასრულებელი სავარჯიშოები.
პოზიტიური აღმოჩნდა. ისინი აფასებენ იმას, რომ კომ
მიუხედავად იმისა, რომ Starbucks-ისათვის მრა
პანია დროს ხარჯავს ტრენინგებზე და ფიქრობენ, რომ
ვალფეროვნების ტრენინგები მნიშვნელოვანია, ეს
კლიენტთა უკეთესი მომსახურება სწორედ ამის შედე
არაა აქ ჩასატარებელი ტრენინგების ერთადერთი სა
გია. კომპანიამ ასევე წამოიწყო ტრენინგების სერია
ხე. კომპანია მუდმივად ახორციელებს ინვესტირებას
პარტნიორებისათვის, რათა მათ უფრო ეფექტურად
ტრენინგპროგრამებსა და კარიერის განვითარების
შეძლონ საქმის კეთება. 10-კაციანი ჯგუფი დადიოდა
ინიციატივებში: მაგალითად, ბარმენები, რომლებიც
რეგიონიდან რეგიონში და მენეჯერებსა და პარტნი
მიიღებენ „მწვანეწინსაფრისყდიან წიგნს“, რომელიც
ორებს უფრო ეფექტურად მუშაობის გზების ძიებაში
მოუწოდებს მათ, იყვნენ გულწრფელები და ყურადღ
ეხმარებოდა.
ებიანები, გადიან 23-საათიან საწყის ტრენინგკურსს;
29-საათიან დამატებით ტრენინგს – ცვლის უფროსის
ფუნქციების დასაუფლებლად; მაღაზიის მენეჯერების
ასისტენტის ფუნქციების გასაცნობად – 112-საათიანს,
მაღაზიის მენეჯერების ფუნქციების შესასწავლად კი
– 320-საათიან კურსებს; სტაჟიორ რაიონულ მენეჯე
რებს უტარდებათ 200-საათიანი ტრენინგები, ხოლო
ყველა პარტნიორი იღებს სრულ ინფორმაციას ყავის
530 ნაწილი მეხუთე | ორგანიზება
ადამიანური რესურსების ერთი საკითხი, რომე ში, რომელიც ერთადერთი ქვეყანაა, სადაც კომპანიას
ლიც Starbucks-ს აწუხებს, პროფკავშირებთან ურთი საკმაოდ მსხვილი პროფკავშირი აქვს, ძალიან დაბალი
ერთობაა. კომპანიას აქვს პოზიცია, რომ ჯანსაღი სა ხელფასების გამო პარტნიორების მიერ მოწყობილ გა
მუშაო გარემოს უზრუნველსაყოფად საუკეთესო გზაა ფიცვას, მხარდაჭერის სახით, სხვა ქვეყნებში ბარმე
სამართლიანი „პირდაპირი შრომითი ურთიერთობა“ – ნების „საერთაშორისო სოლიდარობის კვირა“ მოჰყვა.
როგორიც მას აქვს თავის პარტნიორებთან – და არა ბოლოს ჩილეს მომუშავეებმა კომპანიასთან შეთანხმე
მესამე მხარის ჩარევა, რომელიც პარტნიორების სახე ბის მიღწევის გარეშე შეწყვიტეს გაფიცვა. იქიდან გა
ლით მოქმედებს. Starbucks ამაყობს თანამშრომლებთან მომდინარე, რომ Starbucks აგრძელებს მთელ მსოფლი
ურთიერთობით. თუმცა, კომპანიას მაინც მოუწია შრო ოში გაფართოებას, ახალ ბაზრებზე ხშირად წააწყდება
მითი ურთიერთობების ეროვნული საბჭოს მიერ გაცე სირთულეებს (ადგილობრივ კომპანიებთან, ხელისუფ
მული მითითებების გათვალისწინება, რომელიც პროფ ლებასთან), რომლებიც მოლაპარაკებების გზით უნ
კავშირების მიერ კომპანიისადმი წაყენებულ შრომითი და გადაწყდეს. Starbucks აცნობიერებს, რომ საჭიროა
პრაქტიკის დარღვევის ორ ათეულზე მეტ ბრალდებას სიფრთხილე, რათა მისი „მზრუნველი“ („we care“) იმი
მოიცავდა. ეს საჩივრები ეხებოდა ნიუ იორკის 3 მა ჯი თანამშრომელთა გაუსაძლისი მდგომარეობით არ
ღაზიაში არსებულ დავებს. შემდეგ, 2011 წელს, ჩილე შეილახოს.
სადისკუსიო საკითხები
1. დეპარტამენტიზაციის (განყოფილებებად დაყოფის) ლებიც „სწრაფად ადაპტირებადი, მიზანდასახული,
რომელი ტიპებია გამოყენებული? ახსენით თქვენი ენერგიული და კრეატიული გუნდური მოთამაშეები“
არჩევანი (მინიშნება: საკითხში მოცემული ინფორმა არიან. როგორ შეიძლება უზრუნველყოს კომპანიამ
ციის გარდა, შეიძლება დაგჭირდეთ კომპანიის ვებ ასეთი ადამიანების ამოცნობა მათი მოზიდვისა და
გვერდზე არსებული მისი აღმასრულებლების სრული შერჩევის პროცესში?
სიისა და მათი მოვალეობების აღწერის გაცნობა). 8. აირჩიეთ კომპანიის ვებგვერდზე გამოქვეყნებული
2. როგორ ფიქრობთ, კარგი იდეაა პრეზიდენტების ყო ერთ-ერთი ვაკანსია. როგორ ფიქრობთ, სამუშაოს
ლა აშშ-ისა და სხვა საერთაშორისო განყოფილებები აღწერა და სამუშაოს სპეციფიკაცია ადეკვატურია?
სათვის? რა უპირატესობები და ნაკლოვანებები აქვს თუ არა, რატომ? რა ცვლილებებს შეიტანდით მათში?
ასეთ მოწყობას? 9. შეაფასეთ Starbucks-ის სასწავლო ტრენინგების როლი
3. 6 ორგანიზაციული სტრუქტურული ელემენტის რა და მნიშვნელობა. რა სახის ტრენინგებია დანერგი
მაგალითები შეგხვდათ განხილულ ქეისში? აღწერეთ. ლი? სხვა სახის რომელი ტრენინგები შეიძლება იყოს
4. ბევრი მენეჯერის ყოლასთან დაკავშირებული ხარ საჭირო? ახსენით თქვენი არჩევანი.
ჯების გათვალისწინებით, როგორ ფიქრობთ, რა 10. წარმოიდგინეთ, რომ ხართ Starbucks-ის ადგილობ
მიზეზების გამო გადაწყვიტა Starbucks-მა, შეემცი რივი მაღაზიის მენეჯერი. თქვენს გუნდს უერთდე
რებინა რაიონული მენეჯერების ზედამხედველობის ბა სამი ახალი საათობრივად მომუშავე პარტნიორი
ქვეშ მყოფი მაღაზიების რაოდენობა, რითაც საჭირო (ბარმენი). აღწერეთ, რა მითითებებს მისცემდით
მენეჯერების რაოდენობა გაიზარდა? ხარჯების გაზ ახალდაქირავებულებს?
რდის გარდა, აქვს თუ არა ამ გადაწყვეტილებას სხვა 11. კომპანიის პრინციპებიდან რომლები ზემოქმედებს
ნაკლოვანებები? მენეჯმენტის ორგანიზების ფუნქციაზე? ახსენით,
5. როგორ ფიქრობთ, რატომ იყო Starbucks-ისთვის როგორ იმოქმედებს თქვენ მიერ არჩეული პრინციპე
მნიშვნელოვანი თავისი მობილური სამუშაო ძალის ბი Starbucks-ის მენეჯერების მიერ ისეთი პრობლემე
შიგნით მუდმივი კავშირის შენარჩუნება? საჭირო ბის გადაწყვეტაზე, როგორიცაა: ა. სტრუქტურული
ტექნოლოგიის დანერგვის გარდა, სხვა რისი გაკე პრობლემები; ბ. HRM-ის პრობლემები; გ. გუნდების
თება შეუძლია კომპანიას, რათა თავისი ადაპტური მართვის პრობლემები (მინიშნება: პრინციპები შე
ორგანიზაციული სტრუქტურა უფრო ეფექტიანი და გიძლიათ იხილოთ კომპანიის ვებგვერდზე).
ეფექტური გახადოს?
6. Starbucks-მა განაცხადა, რომ მისი მიზანია, მთელ
მსოფლიოში გახსნას 1200 ახალი მაღაზია. გარდა
ამისა, კომპანიამ ფინანსური მიზანიც დაისახა, რაც
საერთო წმინდა მოგების 10-13 პროცენტით, ხოლო
თითოეულ აქციაზე შემოსავლების 15-20 პროცენ
ტით გაზრდას გულისხმობს. როგორ შეუწყობს ხელს
ორგანიზაციის ფუნქცია ამ მიზნების მიღწევას?
7. Starbucks-მა განაცხადა, რომ ეძებს ადამიანებს, რომ
ნაწილი მეხუთე | მენეჯმენტის პრაქტიკა 531
15
თავი
კომპანია HCL Technologies-ს სათავო ოფისი მსოფლიოს უდიდეს დემოკრატიულ ქვეყანაში მდე
Spotlight: Manager at Work
ბარეობს. ასე რომ, გასაკვირი არაა, რომ ნიუ-დელიში მდებარე კომპანია ატარებს მასშტაბურ
ექსპერიმენტს სამუშაო ადგილების დემოკრატიზაციის მიზნით. HCL, როგორც ინდოეთის ერთ-
ერთი უდიდესი კომპანAfter
ია, ყიდ30 years,
ის სხვა დასხ135
ვა ინmissions,
ფორმაციულ-and ტექნ542
ოლოგmillion
იურ პროmiles დუქტებსა და
სერვისებს, როგორიცაა ლეპტin
traveled ოპspace,
ები, დაკ ვეთით
NASA’s დამshuttle
space ზადებულ პროგ
program რამულ
ended inი2011.
ტექ1ნOver
იკა და ტექნო
that
ლოგიური კონსულტაც ია. ტა
time ლან
span, ტებისseen
we’ve მოზhighs
იდვა and
და სა კუთtriumphs
lows, არი მიზნand ების თვის გამოყენება HCL-ის
tragedies—from
ძირითადი გამოწვევაა. რაც შეეხება კომპანიის სიდიდეს, იგი არ იძლევა გართობისა და დროის
the launches of the Magellan Venus probe and the Hubble telescope with
ფუჭად კარგვის საშუალებას. ვინეეტ ნაიარი (Vineet Nayar), კომპანიის მთავარი აღმასრულებელი
დირექტორი (ფოტოზე), their fantastic
მაქსიმალუphotos
რად იღ from
ვწის,outer
შექმspace
ნას ისე toთthe catastrophic
ი კომ პანია, რომ endings
ლის ლი ofდერების
Challenger
საქმე იქნება, საშუალე ბა მისცენand ადა Columbia.
მიანებს, იპოNeedless
ვონ სა to
კუsay,
თარdismantling
ი თავი საკუ aთprogram
არი დაof დეthis
ბითი მხა
რეების გამოყენებით. magnitude
ერთი მნიშinvolves
ვნელოვmassive
ანი რამ,changes
რასაც ნა for managers and employees. აში ისეთი
ი
ა რმ ა მი ა ღ წ ი
ა , იყო კომ პ ან ი
კულტურის შემოღება, რო მელ
The შიც თა
major ნამშრომ
change facingლე ბი უპირ
Charles ველეს
Bolden ნი არი
(see ან. NASA’s
photo),
ნაიარის აზრით, სწორედ ეს არის კომპანიის მთავარი და მნიშვნელოვანი კულტურული ფასე
administrator, is how the agency will be structured to carry on the
ულობა, რომელიც უზრუნველყოფს კომპანიის სამომავლო წარმატებას.1 როგორ მიაღწია ნაიარ
მა იმას, რომ თანამშრომ space
ლებprogram—a
ი კომპანიაdecision
ში პირველ that’s
ადnot
გილ his
ზეtoდგა make.
ნან?Because
ამ კულტ NASA
ურულ is ი ხასიათის
ინიციატ
a ივამ ნაწილობagency,
governmental რივ შეც ვალა ორგwill
lawmakers ანიზ აციიthe
make ს სტრუქ
decision. ტუAndრა. HCL-მა
the შეცვალა
ორ გ ან ი
ზ აც იუ
ლ ი სტრუქ ტ ურ ა და მეტ ი
reputation of the United States as a leader in space exploration—the ძალ აუ ფ ლ ებ ა რიგ ით თანამ
only country to შრომ
put ლ ებს მი
people ანthe
on იჭა,moon—is
პირველ at რიგ ში კიBut
stake. მათ, ვისare
there აც also
პირდაპირი
კავშირი აქვს კლიენტებთან და დამკვეთებთან. კომ
national security and industrial consequences to be considered.
პანიამ გაზარდა ინვესტიციები თანამშრომლების
With the final space shuttle განვიlaunch
თარებand landing,
ის მი მართუ NASA
ლებით is no
დაlonger
გააუმჯობესა
in the manned space flight business. კომუნიკNASA
აცია nowგამჭrelies
ვირვაon ლო ბის ხარჯზე. თა
foreign
ნამ შ რომ ლ ებს
governments and commercial enterprises for space transportation. მო უ
წ ო დ ებ დ ნენ, პირდაპირი
კონტაქტი დაემყარებინათ ნაიართან. ფო
Astronauts still need to be shuttled to the International Space Station,
რუმის – U&I (You and I) ( „შენ და მე“) დახ
and in November
მარებით, 2011,
ნაიU.S.
არი astronauts
ყოველკვიtook რა თა their
ნამშრო
first tripთon
მელ aზRussian
ა ას ე მეტ კითხ Soyuz ვასspacecraft,
პასუხობდა. „მე
გამat
ოვaაცხ
costადofე $47
ღია million.
კარის დღე NASAდა, soonსაჭი
როეhopes
ბის შემ to contract with companiesვიღო
თ ხვე ვ ა
შ ი, მზად ვარ, მი
და გავითვალისწინო უმკაცრესი კრიტიკა
such as Space Exploration
ჩემი თანამშრომლებისგან“, – ამბობს
ნაიარი. თუმცა, კომ Technologies
პანიის კულტურუ
ლი მისიის „სავიზიტო(SpaceX, ბარათი“, forალბათ,
არის ის, რასაც HCL უწო დებს „trust
short), Blue pay“-ს.
წყარო: AP Photo/M. Lakshman
®
MyManagementLab
MyManagementLab®
გაიუმჯობესეთ
გაიუმჯობესეთ ქულები!
ქულები!
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
სამუშაოთი კმაყოფილება
როგორც ზემოთ უკვე განვმარტეთ, სამუშაოთი კმა ხურით კმაყოფილია აზია-წყნაროკეანიის ქვეყნების
ყოფილება აღნიშნავს ადამიანის ზოგად დამოკიდე მუშაკთა 61%.14
ბულებას საკუთარ სამუშაოსთან. ადამიანს, რომლის როგორც ჩანს, გლობალურმა კრიზისმა იმოქმედა
სამუშაოთი კმაყოფილების ხარისხი მაღალია, ამ სა სამუშაოს კმაყოფილების მაჩვენებელზე მთელ მსოფ
მუშაოსთან აქვს დადებითი დამოკიდებულება. ამის ლიოში. მაგალითად, ბრიტანული საკონსულტაციო
საპირისპიროდ, სამუშაოთი უკმაყოფილო ადამიანს ჯგუფის მიერ ჩატარებულმა კვლევამ ცხადყო, რომ
უარყოფითი დამოკიდებულება აქვს საკუთარ სამუშა გამოკითხული მუშაკების 67% უკმაყოფილო იყო იმის
ოსთან. როდესაც საუბრობენ თანამშრომელთა დამო გამო, რომ სამსახური მათ ზეგანაკვეთურ სამუშაოს
კიდებულებაზე, როგორც წესი, გულისხმობენ სამუშა არ უნაზღაურებდა. ასევე, გამოკითხულთა 63%-მა გა
ოთი კმაყოფილების ხარისხს. ნაცხადა, რომ დამსაქმებლები არ აფასებდნენ მათი
მხრიდან გამოჩენილ დამატებით ძალისხმევას, ხოლო
რამდენად კმაყოფილი არიან თანამშრომლები? უკა
57% აღნიშნავდა, რომ გრძნობდნენ, თანამშრომლებს
ნასკნელი 30 წლის მანძილზე დასაქმებულთა შესახებ
მათ ორგანიზაციაში თითქოს მონებივით ექცეოდნენ.15
ჩატარებულმა კვლევებმა აშშ-ში ცხადყო, რომ, ზოგა
დად, დასაქმებულთა უმეტესობა კმაყოფილი იყო სამ კმაყოფილება და პროდუქტიულობა ჰოტორნის ექსპე
სახურით. 1995 წელს სამეცნიერო-კვლევითი ორგანი რიმენტების (მათზე საუბარი გვქონდა „მენეჯმენტის
ზაცია Conference Board-ის მიერ ჩატარებულმა კვლევამ ისტორიის მოდულში“) შემდეგ მენეჯერებმა იწამეს,
ცხადყო, რომ ამერიკელთა დაახლოებით 60% კმაყოფი რომ ბედნიერი მუშაკი აუცილებლად პროდუქტიული
ლი იყო სამსახურით.10თუმცა, ეს რიცხვი მას შემდეგ იქნებოდა. რადგან იმის განსაზღვრა, თუ რამდენად
შემცირდა. მაგალითად, 2010 წლისთვის ეს მაჩვენებე ამაღლებს სამუშაოთი კმაყოფილება შრომის ნაყოფი
ლი მკვეთრად დაეცა უდაბლეს ნიშნულამდე (42.6%), ერებას, ანუ პროდუქტიულობას და პირიქით, საკმაოდ
თუმცა, მცირედ აიწია 2011 წელს (47.2%).11 მიუხედა რთულია, მენეჯმენტის ზოგიერთი მკვლევარი თვლის,
ვად იმისა, რომ, ზოგადად, სამუშაოთი კმაყოფილების რომ რწმენა ბედნიერი მუშაკისა და მისი მაღალი პრო
ხარისხი იზრდება შემოსავლის მატებასთან ერთად, დუქტიულობის შესახებ მცდარი იყო. თუმცა, მეტ-ნაკ
იმ დასაქმებულთა მხოლოდ 58% აღმოჩნდა საკუთარი ლები დარწმუნებით, შეგვიძლია განვაცხადოთ, რომ
სამუშაოთი კმაყოფილი, რომლის შემოსავალიც 50000 კორელაციური კავშირი კმაყოფილებასა და პროდუქ
აშშ დოლარს აღემატებოდა. სამსახურით კმაყოფილია ტიულობას შორის საკმაოდ ძლიერია.16 ამას გარდა,
იმ ადამიანების დაახლოებით 45%, რომელთა შემოსა ფაქტია, რომ რაც მეტია ორგანიზაციაში სამუშაოთი
ვალიც 15000 აშშ დოლარზე ნაკლებია.12 შესაძლოა, კმაყოფილი თანამშრომლების რიცხვი, მით ეფექტუ
მაღალი ანაზღაურება განაპირობებდეს სამუშაოთი რად მუშაობს ორგანიზაცია. 17
კმაყოფილებას, მაგრამ სამუშაოთი კმაყოფილების
სხვადასხვა ხარისხის ალტერნატიული ახსნა შეიძლე კმაყოფილება და აბსენტეიზმი მიუხედავად იმისა, რომ
ბა მდგომარეობდეს იმაში, რომ მაღალი ანაზღაურება კვლევები ცხადყოფს, რომ სამსახურით კმაყოფილი
თანამშრომლისაგან მოითხოვს სხვადასხვა სახის სა თანამშრომელი სამსახურს ნაკლებად აცდენს, ძლიერი
მუშაოს შესრულებას. მაღალანაზღაურებად სამუშაო კორელაციური კავშირი კმაყოფილებასა და აბსენტე
ზე, როგორც წესი, ითხოვენ თანამედროვე მოთხოვნე იზმს შორის არ არსებობს.18 ცხადია, იმის ალბათობა,
ბის შესაფერისი უნარ-ჩვევების მქონე თანამშრომელს; რომ უკმაყოფილო თანამშრომელი მეტად გააცდენს
ასეთი სამუშაო გულისხმობს მეტ პასუხისმგებლობას, სამსახურს, დიდია, მაგრამ ამ ორ მაჩვენებელს შორის
იგი უფრო მასტიმულირებელია, თანამშრომელს უყე არსებულ კავშირზე მოქმედებს სხვა ფაქტორებიც.
ნებს მეტ გამოწვევებს და აძლევს მართვის მეტ სა მაგალითად, ორგანიზაციაში, სადაც ავადმყოფობის
შუალებას. სავარაუდოა, რომ მაღალანაზღაურებადი გამო გაცდენილი დღეები საპატიოდ ითვლება, მოსა
თანამშრომლები, რომლებიც აცხადებენ, რომ კმაყო ლოდნელია, რომ თანამშრომლები, მათ შორის, სამუ
ფილი არიან სამუშაოთი, კმაყოფილი არიან უფრო ზე შაოთი კმაყოფილებიც, ხშირად გააცდენენ სამსახურს
მოთ მოყვანილი მიზეზების და არა თავად ანაზღაურე ავადმყოფობის საბაბით. მიუხედავად მრავალფეროვა
ბის გამო. ნი და საინტერესო სამუშაოსი და სამუშაოთი კმაყო
ფილებისა, შეიძლება, გაგიჩნდეთ სამსახურიდან ერთი
რა შეიძლება ითქვას სამუშაოთი კმაყოფილების
დღის „მოპარვის“ სურვილი ავადმყოფობის მომიზე
ხარისხზე სხვა ქვეყნებში? ევროპელ მუშაკებში ჩა
ზებით და, ორდღიანი უიკენდის ნაცვლად, სამდღიანი
ტარებული გამოკითხვის შედეგად გამოვლინდა გან
დასვენება მოიწყოთ ან გაზაფხულის მშვენიერ მზიან
სხვავებები რეგიონებს შორის. მაგალითად, სამუშაო
დღეს სამუშაო საათებში გოლფის თამაში გადაწყვი
თი კმაყოფილია სკანდინავიელი მომუშავეების 68%,
ტოთ, თუკი გეცოდინებათ, რომ ასეთ გაცდენილ დღე
იტალიელი მომუშავეების 67% და შვეიცარიელი მო
ებზე სამსახური არანაირ ჯარიმას არ დაგაკისრებთ.
მუშავეებ
ის 53%. ევროპის სხვა ქვეყნებში სამუშაოთი
კმაყოფილების მაჩვენებელი შედარებით მაღალია: კმაყოფილება და დენადობა კვლევის თანახმად, კავ
საფრანგეთი – 80%; გერმანია – 73% და დიდი ბრიტა შირი კმაყოფილებასა და დენადობას შორის ბევრად
ნეთი – 72%.13 კანადელი მუშაკების 60% აცხადებს, რომ უფრო ძლიერია, ვიდრე კმაყოფილებასა და აბსენტე
კმაყოფილია საკუთარი სამუშაოთი. საკუთარი სამსა იზმს შორის. კმაყოფილი თანამშრომელი ნაკლებად
538 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
დამოკიდებულება და შესაბამისობა
შეგიმჩნევიათ ოდესმე, რომ ადამიანები ცვლიან საკუთარ ნათქვამს, მაგრამ ისე,
რომ ეს არ ეწინააღმდეგება მათ მოქმედებას? მაგალითად, თქვენი მეგობარი ამ
ბობს, რომ, მისი აზრით, კოლეჯთან არსებულ ქალთა კლუბში გაწევრიანება ძალი
ან მნიშვნელოვანია მის, როგორც კოლეჯის სტუდენტის, ცხოვრებაში; მაგრამ ხდე
ბა ისე, რომ მას უარს ეუბნებიან კლუბის წევრობაზე. სრულიად მოულოდნელად,
იგი აცხადებს, რომ ქალთა კლუბის წევრობა საერთოდ არ ხიბლავს მას.
კვლევამ ცხადყო, რომ ადამიანები ცდილობენ, ურთიერთშესაბამისობაში მო
იყვანონ, ერთი მხრივ, საკუთარი დამოკიდებულებები და, მეორე მხრივ, დამოკი
დებულებები და ქცევა.40 ასეთი ტენდენცია იმის მაჩვენებელია, რომ ადამიანები
ცდილობენ, ერთმანეთს შეუსაბამონ სხვადასხვა დამოკიდებულება, ასევე, შეუსა
ბამონ ქცევა და დამოკიდებულება იმგვარად, რომ ორივე იყოს რაციონალური და
ადეკვატური. როდესაც ადამიანი ამჩნევს გარკვეულ შეუსაბამობას, იგი ცდილობს
მის გამოსწორებას დამოკიდებულების, ქცევის შეცვლით ან შეუსაბამობის რაციო
ნალური ახსნით, ანუ გამართლებით.
თავი 15 | ინდივიდუალური ქცევის საფუძვლები 541
ჩანართი 15-2
რამდენიმე განცხადება მომუშავეთა დამოკიდებულების კვლევიდან:
დამოკიდებულების რეალ
ური • სამუშაო მაძლევს შესაძლებლობას, გამოვიყენო ჩემი
კვლევის ნიმუში უნარ-ჩვევები/შესაძლებლობები.
• ჩემს მენეჯერს კარგი დამოკიდებულება აქვს ჩემს სამუშაო ჯგუფთან.
• ჩემი ორგანიზაცია მაძლევს პროფესიული განვითარების საშუალებას.
• მე ყოველთვის მეუბნებიან, თუ როგორ ვასრულებ დაკისრებულ მოვალეო
ბას – ცუდად თუ კარგად.
• სამსახურში თავს დაცულად ვგრძნობ.
• ჩემი ორგანიზაცია შესანიშნავი ადგილია სამუშაოდ.
თავი 15 | ინდივიდუალური ქცევის საფუძვლები 543
დასკვნები მენეჯერებისთვის
მენეჯერები უნდა ინტერესდებოდნენ თანამშრომლების დამოკიდებულებებით,
რადგან დამოკიდებულება მნიშვნელოვანწილად განსაზღვრავს თანამშრომლის
ქცევას. მაგალითად, კმაყოფილი და თავდადებული თანამშრომლების შემთხვევა
ში დენადობა და აბსენტეიზმი ნაკლებია. თუ მენეჯერს სურს, გაცდენისა და სამ
სახურიდან წასვლის ფაქტები მინიმუმამდე დაიყვანოს, განსაკუთრებით ყველაზე
პროდუქტიული თანამშრომლების შემთხვევაში, მას მოუწევს ისეთი ზომების მი
ღება, რომელიც თანამშრომ
ლებში სამსახურის მიმართ პო ლიდერი, რომელმაც შექმნა
ზიტიურ განწყობას დაბადებს.
კმაყოფილი თანამშრომე განსხვავებული ხედვა
ლი უკეთ მუშაობს სამსახურში.
კომპანია Singapore Airlines (SIA)-ს, როგორც კლიენტთა
ასე რომ, მენეჯერებმა ჯერო
მომსახურების ერთ-ერთ წამყვან ავიახაზებს, გამორჩე
ვანი ყურადღება უნდა დაუთ
ული რეპუტაცია აქვს კომერციულ ავიაბიზნესში, რომე
მონ იმ ფაქტორებს, რომლებიც
ლიც თავისი ბუნებით ძალზე კონკურენტული ბიზნესია.45
განაპირობებს თანამშრომლის
გო ჩუნ პონგი (Goh Choon Phong) ტოპმენეჯერად დაინიშ
სამუშაოთი კმაყოფილებას,
ნა 2011 წელს და კომპანიის ლეგენდარული კულტურის
კერძოდ, მათ უნდა გახადონ სა
გამგრძელებელია, სადაც ყველა თანამშრომელი აკეთებს
მუშაო საინტერესო და გამომ
წყარო: Bloomberg via Getty Images
organizational change
544 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
MBTI®
პიროვნული ნიშნების კლასიფიცირების ერთ-ერთი პოპულარული მეთოდია პი
როვნულობის შეფასება MBTI-ის გამოყენებით. ეს არის 100-კითხვიანი შეფასე
ბა, რომელიც იკვლევს, თუ როგორ მოქმედებენ ან რას გრძნობენ ადამიანები
სხვადასხვა სიტუაციებში.49 პასუხების საფუძველზე ხდება ადამიანების კლასი
ფიცირება მათ მიერ შემდეგ ოთხ კატეგორიაში გამოხატული პრეფერენციების
მიხედვით: ექსტრავერსია (E) და ინტროვერსია (I), საღი აზრი (S) და ინტუიცია
(N), აზროვნება (T) და გრძნობა (F); მსჯელობა (J) და აღქმა (P). განვმარტოთ ეს
ტერმინები:
ჩანართი 15-3
ტიპი დახასიათება
MBTI პიროვნულობის
I-S-F-P (ინტროვერსია, მგრძნობიარე, კეთილი, მოკრძალებული, მორცხვი და საკმაოდ მეგობრული. ტიპების მაგალითები
საღი აზრი, გრძნობა, ასეთ ადამიანებს არ უყვართ უთანხმოება და ცდილობენ, თავი აარიდონ
აღქმა) მას. არიან ერთგული მიმდევრები და ხშირად მშვიდად ადევნებენ თვალს
საქმიანობას.
წყარო: Based on I. Briggs-Myers, Introduction to Type (Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press,1980), pp. 7-8.
რეალური შემთხვევა
სცენარი:
განვიხილოთ სცენარი: „რატომ ვერ ვეწყობით ერთმანეთს?“- გაიფიქრა ბონიმ, მიუჯდა რა სამუ
შაო მაგიდას. ის დილიდანვე არკვევდა საქმეს თანამშრომელთან, რომელიც თით
ქმის ყოველდღე მიმართავდა მას საჩივრით სხვა თანამშრომელზე, რომელიც, მისი
თქმით, მიუღებლად საუბრობდა ან არასწორად იქცეოდა. ამას გარდა, ბონის მუდმი
ვად უწევდა რომელიმე თანამშრომლის დამშვიდება, რომელმაც, ვთქვათ, სასადილო
ოთახში თანამშრომლების საუბარს მოჰკრა ყური და რაღაც საეჭვოდ მოეჩვენა. ბო
ნიმ თავისთვის გაიფიქრა: „მომწონს მენეჯერობა, მაგრამ არის დღეები, როცა ემო
ციურ სტრესს ვეღარ ვუძლებ“.
რას ურჩევდით ბონის სამსახურში თანამშრომლების ემოციებთან
გასამკლავებლად?
სამუშაო გარემოში ემოციური სტაბილურობისა და რაციონალი
ზაციის მიღწევა შეიძლება უაღრესად რთული იყოს. სწორედ
ამიტომ, სამსახურში უნდა არსებობდეს წესებისა და რეგუ
ლაციების მყარი ბაზა და, ასევე, ღია კომუნიკაცია გუნდის
ყველა წევრთან. ზემოაღნიშნული ორი თანამშრომლის შემ
თხვევაში, მტკიცედ მწამს, რომ კარგი გამოსავალია ორივეს
ერთად მოხმობა და თითოეული მათგანის საჩივრის საფუძ
ვლიანობაზე მსჯელობა. თუ სახეზეა შესაბამისი ქცევითი
დასკვნები მენეჯერებისთვის
თანამშრომელთა მოზიდვისა და დაქირავების პროცესში კომპანიათა 62%-ზე მე
ტი სარგებლობს პიროვნული მახასიათებლების ტესტებით.80 ეს სფერო მოიცავს
ძირითად ფასეულობებს პიროვნული განსხვავებების გაგებისთვის. რაც უფრო მე
ტად გაითვალისწინებენ მენეჯერები პიროვნული მახასიათებლებისა და სამუშაოს
ერთმანეთთან შესაბამისობას, მით უფრო მაღალმწარმოებლური და კმაყოფილი
თანამშრომლები ეყოლებათ. პიროვნული მახასიათებლებისა და სამუშაოს შესა
ბამისობის ყველაზე კარგი დოკუმენტალურად დამუშავებული თეორია შეიმუშავა
ფსიქოლოგმა ჯონ ჰოლანდმა (John Holland), რომელმაც განსაზღვრა პიროვნულო
ბის ექვსი ძირითადი ტიპი.81 მისი თეორიის მიხედვით, თანამშრომლის კმაყოფილე
ბა სამსახურით და, ასევე, მის მიერ სამსახურის დატოვების ალბათობა დამოკიდე
ბულია იმაზე, თუ რამდენად შეესაბამება ადამიანის პიროვნული მახასიათებლები
სამუშაო გარემოს. 15-4 ჩანართში აღწერილია ეს ექვსი ტიპი, მათი პიროვნული მა
ხასიათებლები და თითოეულის შესაფერისი საქმიანობები.
ჰოლანდის თეორიის მიხედვით, სამუშაოთი კმაყოფილება მაქსიმალურია, ხო
ლო კადრების დენადობა – მინიმალური, როდესაც პიროვნება და საქმიანობა შე
თავსებადია ერთმანეთთან. სოციალურად ორიენტირებული ადამიანები უნდა იყ
ვნენ ისეთ სამსახურებში, სადაც დიდი დოზით უწევთ ადამიანებთან ურთიერთობა
და ა.შ. ამ თეორიის საკვანძო მომენტები: (1) შინაგანი პიროვნული განსხვავებები
აშკარად ჩანს; (2) სამუშაოს ტიპები იცვლება; (3) ადამიანები უფრო კმაყოფილ
ნი იქნებიან ისეთ სამუშაო გარემოში, რომელიც მათ პიროვნულობას შეესაბამე
ბა და უფრო ნაკლებად იფიქრებენ სამსახურის საკუთარი ნებით დატოვებაზე იმ
ადამიანებთან შედარებით, რომელთა სამუშაოც არ შეესაბამება მათ პიროვნულ
მახასიათებლებს.
ამას გარდა, პიროვნულობის გაგებას სხვა სარგებელიც აქვს იმ თვალსაზრი
სით, რომ ადამიანები პრობლემების გადაჭრას, გადაწყვეტილების მიღებას და სამ
სახურებრივ ურთიერთობებს სხვადასხვაგვარად უდგებიან. მენეჯერს შეუძლია
უკეთ გაიგოს, თუ რატომ გრძნობს თანამშრომელი დისკომფორტს სწრაფი გადაწყ
ვეტილების მიღებისას ან რატომ მოითხოვს სხვა თანამშრომელი მეტი ინფორმაცი
ის მიღებას, სანამ პრობლემის გადაწყვეტას შეუდგება. მაგალითად, მენეჯერებს
შესაძლოა ჰქონდეთ მოლოდინი იმისა, რომ ადამიანები, რომლებსაც გარე კონ
ტროლის ლოკუსი აქვთ, უფრო ნაკლებად იქნებიან კმაყოფილნი სამსახურით და
ნაკლებად მოინდომებენ საკუთარ ქმედებებზე პასუხისმგებლობის აღებას, ვიდრე
ის ადამიანები, რომელთაც შიდა კონტროლის ლოკუსი აქვთ.
თავი 15 | ინდივიდუალური ქცევის საფუძვლები 553
რეალისტური. ამჯობინებს ფი მორიდებული, გულწრფელი, მექანიკოსი, საბურღი პრე ჰოლანდის პიროვნული
მახასიათ
ებლების
ზიკურ საქმიანობას, რომელ საიმედო, სტაბილური, შემგუ სის ოპერატორი, ამწყობი
შესაბამისობა სამუშაოთან
საც სჭირდება უნარ-ჩვევები, ებლური, პრაქტიკული. ხაზის მუშა, ფერმერი.
ძალა და კოორდინაცია.
კვლევითი. ამჯობინებს საქ ანალიტიკური, ორიგინა ბიოლოგი, ეკონომისტი,
მიანობას, რომელიც მოიცავს ლური, ცნობისმოყვარე, მათემატიკოსი, ახალი ამ
აზროვნებას, ორგანიზებას და დამოუკ იდებელი. ბების რეპორტიორი.
აღქმას.
სოციალური. ამჯობინებს ურთიერთობის მოყვარული, სოციალური მუშაკი,
საქმიანობას, რომელიც მოი მეგობრული, კოლეგიალ
ური, მასწავლებელი, კონ
ცავს სხვათა დახმარებას და გამგებიანი. სულტანტი, კლინიკური
განვითარებას. ფსიქოლოგი.
ტრადიციული. ამჯობინებს შემგუებლური, ეფექტური, ბუღალტერი, კორპორა
წესებით რეგულირებულ, მო პრაქტიკული, წარმოსახვის და ციული მენეჯერი, ბან
წესრიგებულ და არაორაზრო მოქნილობის სიმწირით. კის მოლარე, საქმეთა
ვან საქმიანობას. მწარმოებელი.
მოხერხებული. ამჯობინებს საკუთარ თავში დარწმუნებუ იურისტი, უძრავი ქონების
საუბარს, რომელიც შესაძ ლი, ამბიციური, ენერგიული, აგენტი, საზოგადოებას
ლებლობას მისცემს, გავლენა დომინირებადი. თან ურთიერთობის სპეცი
მოახდინოს სხვებზე და მოიპო ალისტი, მცირე ბიზნესის
ვოს ძალაუფლება. მენეჯერი.
არტისტული. ამჯობინებს წარმოსახვის უნარის მქო მხატვარი, მუსიკოსი,
არაცალსახა და არასისტემა ნე, მოუწ ესრიგებელი, იდე მწერალი, ინტერიერ ის
ტურ საქმიანობას, რომელიც ალისტური, ემოციურ ი, დიზაინერი.
შემოქმედებითი წარმოსახვის არაპრაქტიკული.
საშუალებას იძლევა.
წყარო: J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and WorkEnviron-
ments (Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997).
აღქმა
აღწერეთ აღქმა და მასზე 15.4
შესაძლოა თქვენ ეს ნანახი გქონდეთ Facebook-ის პოსტზე ან სხვა ონლაინწყა მოქმედი ფაქტორები
როდან: კმებრიჯის უუნისერვიტეტის კლვევების მიდეხვით, მნიშვლენობა არა
ავქს ასეობის თანმიმდვერვობას სიყტვაში, მთარავია, პივრელი და ბლოო ასო
იოყს სროწ ადგლიზე, რადმენადაც ადმაიანის ტნივი თითეოულ ასოს ცალკე კი
არ კითლუხობს, არმაედ მთილანად აქიღვამს სიყტვას. თუ ამის წათიკხვას შეძ
ლსებ, დასოპტე შნეს კდეელზე. ეს მხოლოოდ ადანიამ ების 55%-ს შეძულია.83. წა
იკითხეთ? თუ შეძელით აზრის გამოტანა ამ აბდაუბდა მესიჯიდან, თქვენთვის
გასაგებია, როგორც მიმდინარეობს აღქმის პროცესი. აღქმა – ესაა პროცესი, აღქმა
რომლის მეშვეობითაც მნიშვნელობას ვანიჭებთ გარემოს სენსორული შთაბეჭ
დილებების ორგანიზების და ინტერპრეტაციის გზით. აღქმის კვლევა თანმიმ პროცესი, რომლის მეშვეობითაც
organizational change
დევრულად უჩვენებს, რომ შეიძლება ადამიანები ერთსა და იმავე რამეს უყუ ჩვენalteration
any მნიშვნელofოpeople,
ბას ვანი
ჭებთ გარorე
structure,
მოს სენს ორ უ
ლ ი შთაბ ეჭდილებების
რებდნენ და სხვადასხვაგვარად აღიქვამდნენ. მაგალითად, შეიძლება ერთმა technology in an organization
ორგანიზების და ინტერპრეტაციის
მენეჯერმა, იმ ფაქტზე დაყრდნობით, რომ მის თანაშემწეს რამდენიმე დღე მეშვეობ agent
change ით.
სჭირდება გადაწყვეტილების მისაღებად, გადაწყვიტოს, რომ თანაშემწე ნელი, someone who acts as a catalyst and
არაორგანიზებული ადამიანია და უჭირს გადაწყვეტილების მიღება, მაშინ, რო assumes the responsibility for managing
the change process
554 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
ჩანართი 15-5
რას ხედავთ?
ატრიბუციის თეორ
ია
აღქმის შესახებ კვლევების დიდი ნაწილი მიმართულია უსულო ობიექტებზე, მე
ნეჯერებს კი საქმე აქვთ ადამიანებთან. ჩვენ მიერ ადამიანების აღქმა განსხვავ
დება უსულო საგნების აღქმისგან იმდენად, რამდენადაც დასკვნები ადამიანთა
ქცევის მიხედვით გამოგვაქვს, რასაც უსულო საგნების შემთხვევაში არ ვხვდე
ბით. უსულო საგნებს არ გააჩნიათ შეხედულებები, მოტივები ან განზრახვები;
ადამიანებს კი ეს ყველფერი აქვთ. როდესაც ვაკვირდებით ადამიანთა ქცევას,
თავი 15 | ინდივიდუალური ქცევის საფუძვლები 555
სწავლების სტილს აკლია ენთუზიაზმი, ის შეიძლება უფრო ნაკლებად შეაფასონ დაშვებული მსგავსება
სხვა მახასიათებლების მიხედვითაც. ადამიანის მიერ იმის დაშვება, რომ
სხვებიც ისეთები არიან, როგორიც
დასკვნები მენეჯერებისთვის თვითონაა.
ოპერანტული პირობითობა
ოპერანტული პირობითობა ამტკიცებს, რომ ქცევა მისი შედეგების ფუნქციაა. ოპერანტული პირობითობა
ადამიანები სწავლობენ ქცევას იმისათვის, რომ მიიღონ ის, რაც მათ სურთ; ან სწავლის თეორია, რომელიც ამტკი
თავიდან აიცილონ ის, რაც მათ არ სურთ. ოპერანტული ქცევა ნებაყოფლობითი, ცებს, რომ ქცევა მისი შედეგების
ანუ ნასწავლი ქცევაა და არა – რეფლექსური, ანუ არა ნასწავლი. ნასწავლი ქცე ფუნქციაა.
ვის გამეორების ტენდენციაზე ზემოქმედებს გაძლიერება ან გაძლიერების სიმ
წირე, რაც ქცევის შედეგად ხდება. გამაძლიერებლების არსებობა აძლიერებს
ქცევას და ზრდის მისი განმეორების ალბათობას, ხოლო გამაძლიერებლების
არარსებობა ასუსტებს ქცევას და ამცირებს მისი განმეორების ალბათობას.
ბ. ფ. სკინერის (B. F. Skinner) კვლევამ დიდად განავრცო ჩვენი ცოდნა ოპე
რანტული პირობითობის შესახებ.90 დაშვებულია, რომ ქცევა განისაზღვრება გა
რედან – ე.ი., ნასწავლია, და არა შინაგანად – რეფლექსური, ანუ არანასწავლია.
სკინერი ამტკიცებდა, რომ მეტად სავარაუდოა, რომ ადამიანები ჩაიდენენ სა
Exhibit 7-3
558 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
სოციალ
ური სწავლა
Radio City Rockettes-ის მონაწილეთა 60%-ს წინა სეზონებშიც უცეკვია. ვეტერა
ნები ეხმარებიან ახლად მოსულებს „Rockette სტილის“ ჩამოყალიბებაში – სად
დადონ და როგორ დაიჭირონ ხელები, როგორ შეინარჩუნონ სიცოცხლისუნარი
ანობა და ა.შ.91
ადამიანებს შეუძლიათ ისწავლონ სხვა ადამიანებზე დაკვირვებით და იმის
გამეორებით, რასაც ეტყვიან. ჩვენ მიერ ნასწავლის დიდი ნაწილი სხვებზე (მო
დელებზე) – მასწავლებლებზე, მშობლებზე, თანატოლებზე, ტელევიზიისა და
კინოს მსახიობებზე, მენეჯერებზე და ა.შ. – დაკვირვების შედეგია. იმ შეხედუ
სოციალ
ური სწავლის თეორია ლებას, რომ ჩვენ შეგვიძლია ვისწავლოთ დაკვირვების და უშუალო გამოცდი
თეორია, რომელიც ამტკიცებს, რომ ლების მეშვეობით, სოციალური სწავლის თეორ იას უწოდებენ.
ადამიანებს შეუძლიათ სწავლა დაკ სოციალური სწავლის თვალსაზრისით, სხვების ზემოქმედებას მთავარი
ვირვებისა და უშუალო გამოცდილე
მნიშვნელობა აქვს. ადამიანზე ამ მოდელების ზემოქმედების სიდიდე განისაზღ
ბის მეშვეობით.
ვრება ოთხი პროცესით:
1. ყურადღებასთან დაკავშირებული პროცესები. ადამიანები სწავლობენ
სამაგლითო მოდელისგან, როდესაც ისინი ცნობენ და ყურადღებას აქცე
ვენ მათ კრიტიკულ მახასიათებლებს. ჩვენზე ყველაზე დიდი გავლენა აქვთ
მაგალითის იმ მოდელებს, რომლებიც არიან მიმზიდველნი, პერიოდულად
ხელმისაწვდომნი, რომლებიც, ჩვენი აზრით, მნიშვნელოვანნი არიან ან,
რომლებიც ჩვენ გვგვანან.
2. შენარჩუნების პროცესები. სამაგალითო მოდელის გავლენა დამოკიდებუ
ლი იქნება იმაზე, თუ რამდენად კარგად ახსოვს ადამიანს მოდელის მოქმე
დება მას შემდეგაც კი, როდესაც ის აღარაა ადვილად ხელმისაწვდომი.
3. მამოძრავებელი რეპროდუქციის პროცესები. მას შემდეგ, რაც ადამიანი
დაინახავს ახალ ქცევას მოდელზე დაკვირვების მეშვეობით, ნანახი ქმე
დებად უნდა გადაიქცეს. ეს პროცესი უჩვენებს, რომ ადამიანს რეალურად
შეუძლია მოდელის მოქმედებების გამეორება.
4. გაძლიერების პროცესები. ადამიანები მოტივირებული იქნებიან, გამო
ავლინონ მოდელირებული ქცევა, თუ ადგილი აქვს პოზიტიურ სტიმუ
ლებს ან დაჯილდოებას. მომუშავეებ ი უფრო მეტ ყურადღებას აქცევენ,
თავი 15 | ინდივიდუალური ქცევის საფუძვლები 559
რეალური შემთხვევა
სცენარი:
განვიხილოთ
პოლ ტეილორი (Paul Taylor) სიდნეიში სარეკლამო სააგენტოს მართავს. მართალია, ის ბიზნესს საკმაოდ
თავისუფლად აწარმოებს, მაგრამ მას ჰყავს ერთი თანამშრომელი, რომელიც ქრონიკულად აგვიანებს
ყველგან: კრებებზე, შეხვედრებზე, სამსახურში მისვლისას. საქმე იქამდე მივიდა, რომ სხვა თანამშრომ
ლებიც ალაპარაკდნენ ამის შესახებ. დროა, რაღაც გაკეთდეს.
რის გაკეთებას ურჩევდით პოლს ამ თანამშრომლის ქცევის „შეცვლისთვის“?
პოლმა დაუყოვნებლივ უნდა უზრუნველყოს უკუკავშრი თანამშრომელთან უკუ
კავშირის ინსტრუმენტის (SBIA – SPECIFIC, BEHAVIOR, IMPACT,ALTERNATIVE) შესა
ბამისად. საკუთარი თვალით ნანახის შემდეგ (და არა მხოლოდ იმის მოსმენის
შედეგად, რაზეც თანამშრომლები ჭორაობდნენ) პოლი უნდა დარწმუნდეს, რომ
პრობლემა არის კონკრეტული, რეალური ქცევიდან გამომდინარე. მან მკაფი
ოდ უნდა გაიაზროს, თუ რა გავლენა აქვს ამას გუნდზე/ბიზნესზე და შესთავა
ზოს თანამშრომელს უფრო ეფექტური, პოზიტიური ალტერნატიული ქცევა,
რომელიც სურს, დაინახოს მისგან. უკუკავშირის შემდეგ პოლმა, იმაში დასარ
წმუნებლად, რომ მესიჯი ეფექტურად იქნა გადაცემული და მიღებული, უნდა
სთხოვოს თანამშრომელს, გაიმეოროს ის, რაც მოისმინა.
დაბოლოს, მან და მისმა თანამშრომელმა უნდა განიხილონ შემდგომი სათა
დასკვნები მენეჯერებისთვის
მომუშავეები სწავლობენ სამსახურში. ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი საკითხია, აპი
რებენ თუ არა მენეჯერები მათი სწავლის პროცესის მართვას წახალისებისა და
სტიმულირების მეშვეობით, თუ მიუშვებენ ამ პროცესს ნებაზე? თუ მარგინალ
თანამშრომლებს წაახალისებენ ხელფასის მომატებით და დაწინაურებით, მათ
არ ექნებათ საფუძველი იმისა, რომ შეიცვალონ საკუთარი ქცევა. რეალურად,
ქცევა შეიძლება შეიცვალონ წარმატებულმა თანამშრომლებმა, როდესაც ისი
ნი დაინახავენ, რომ მარგინალური ქცევის წახალისება ხდება. თუ მენეჯერებს
სურთ ქცევა A, მაგრამ ისინი წაახალისებენ ქცევა B-ს, მათ არ უნდა გაუკვირ
დეთ, რომ თანამშრომლები B ქცევას ისწავლიან. ანალოგიურად, მენეჯერები
უნდა მოელოდნენ, რომ თანამშრომლები მათ უყურებენ, როგორც ეტალონურ
მოდელებს. მენეჯერები, რომლებიც მუდმივად იგვიანებენ, სადილზე ორ საათს
ხარჯავენ, ან კომპანიის საოფისე მასალებს საკუთარი მიზნებისთვის იყენებენ,
უნდა მოელოდნენ, რომ თანამშრომლები წაიკითხავენ მათ მესიჯს და საკუთარი
ქცევის მოდელირებას ამის შესაბამისად განახორციელებენ
MyManagementLab
MyManagementLab
MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
ეწვიეთ
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
mymanagementlab.com-ს
იმ ამოცანების იმ
ამოსახსნელად,
იმამოცანების რომლებიც მონიშნულია
ამოცანებისამოსახსნელად,
ამოსახსნელად,რომლებიც . ნიშნით
რომლებიცმონიშნულია
მონიშნულია . . ნიშნით
ნიშნით
თავითავი
თავი 15 მზად ებ ა გამ ოცდ ებ ისთ ვის/ ქვიზ ებ ისთ ვის
თავის შეჯამება სწავლის შედეგების მიხედვით
15.2
7.1 სწავლის შედეგი ახსენით, რა როლს თამაშობს დამოკიდებულებები სამუშაოს შესრულებაში.
7.3 სწავლის შედეგი
კოგნიტიური კომპონენტი შეეხება პიროვნების რწმენას, მოსაზრებებს, ცოდნას ან
ინფორმაციას. აფექტური კომპონენტი დამოკიდებულების ემოციური, ანუ გრძნო
ბითი ნაწილია. ქცევითი კომპონენტი შეეხება ვინმეს ან რაიმეს მიმართ გარკვეული
ქცევის განზრახვას.
9.3 ს წ ა ვ ლ ი ს9.3
შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი
სამსახურით კმაყოფილება გულისხმობს პირის საერთო დამოკიდებლებას მისი
სამსახურის მიმართ. სამუშაოში ჩართულობა განსაზღვრავს თანამშრომლის სამუ
შაოსთან იდენტიფიცირებულო ბის ხარ7ისხს,
ChApteR ასევე იმას,
| MANAGING CHANGEთუANDრამდენად აქტ207
INNOVATION იურად
7.2 ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი მონაწილეობს ის ამ სამუშაოში და რამდენად მიაჩნია, რომ მისი შესრულება მნიშ
ვნელოვანია საკუთარი თვითშეფასებისთვის. ორგანიზაციის მიმართ ერთგულება
იმის მაჩვენებელია, თუ რამდენად ახერხებს თანამშრომელი საკუთარი თავის იდენ
7.4 ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი MyManagementLab
ტიფიკაციას ორგანიზაციასთან დაეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
მის მიზნებთან და რამდენად სურს მას, დარჩეს
ამ იმ ამოცანების
ორგანიზაციიამოსახსნელად,
ს წევრად. თანრომლებიც მონიშნულია
ამშრომლის ჩაბმულობას ნიშნით
. მაშინ აქვს ადგილი, როცა
ის დაკავშირებულია სამუშაოსთან, კმაყოფილია და ენთუზიაზმით ეკიდება მას.
სამსახურით კმაყოფილება დადებითად ზემოქმედებს მწარმოებლურობაზე, ამ
ცირებს გაცდენათა რიცხვს, დენადობის მაჩვენებლებს, ხელს უწყობს კლიენტების
9.4 შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ იპოზიტიურ დამოკიდებულებას OCB-სს (ზომიერად) და, ასევე, სამსახურში არასათა
ს წ ა ვ ლ ი ს9.4
7.3 ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი ნადო ქცევის მინიმუმამდე შემცირებას.
თავი ადამიანები ცდილობენ, დაარეგულირონ სამსახურთან დამოკიდებულების და
ქცევის შეუსაბამობა დამოკიდებულებისა თუ ქცევის შეცვლით ან შეუსაბამობის
დასაბუთებით.
15.3
7.1 სწავლის შედეგი აღწერეთ პიროვნულობის შესახებ არსებული სხვადასხვა თეორიები.
MBTI ზომავს ოთხ განზომილებას: სოციალურ ურთიერთქმედებას, მონაცემების
შეგროვებისთვის უპირატესობის მინიჭებას, უპირატესობის მინიჭებას გადაწყვე
ტილებების მიღებისთვის და გადაწყვეტილებების მიღების სტილს. დიდი ხუთიანის
მოდელი მოიცავს ხუთ პიროვნულ მახასიათებელს: ექსტრავერსიას, თანხმობის
7.4 სწავლის შედეგი
სწავლის შედეგი
ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207
თავი 15 | ინდივიდუალური ქცევის საფუძვლები 565
15.4
7.1 სწავლის შედეგი აღწერეთ აღქმა და მასზე მოქმედი ფაქტორები.
აღქმა, სენსორული შთაბეჭდილებების ორგანიზების და ინტერპრეტაციის
გზით, განსაზღვრავს იმას, თუ როგორ მნიშვნელობას ვანიჭებთ გარემოს. რად
განაც ადამიანები იქცევიან მათი აღქმის შესაბამისად, მენეჯერებს უნდა ესმო
დეთ ეს საკითხი.
ატრიბუციის თეორია სამ ფაქტორზეა დამოკიდებული. განსხვავებულობა
ნიშნავს, ავლენს თუ არა პიროვ ChApteR 7 |დMANAGING
ნება სხვა ასხვა ქცეCHANGE
ვას სხვაAND ხვა სიტუაც207
INNOVATION
დას ია
ში (ე.ი. არის ქცევა უჩვეულო თუ არა). კონსენსუსი – სხვა ადამიანები, ანალო
7.2 სწავლის შედეგი გიურ სიტუაციაში ასევე რეაგირებენ თუ არა. თანმიმდევრულობაა, როდესაც
MyManagementLab
პიროვნება რეგულარულად და თან მიმდევ
ეწვიეთ რულად მოქმედებს გარკვეული წე
mymanagementlab.com-ს
სით. ამ ფაქ
ტ ორ ე
ბ ის სიძ ლ ი
ე რ
ე და სი
ს უს
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია
ტ ე ეხმარება. მენეჯერებს, განსაზღ
ნიშნით
ვრონ, თანამშრომლის ქცევა შინაგან ფაქტორებს მიეწერება თუ – გარეგანს.
ატრიბუციის ფუნდამენტური შეცდომა – ესაა ტენდენცია, შემცირებულად
შეფასდეს გარე ფაქტორების ზემოქმედება და გადამეტებულად – შინაგანი
ფაქტორების ზემოქმედება. ეგოისტური მიკერძოება – ესაა ტენდენცია, საკუ
თარი წარმატება მიაწერონ შინაგან ფაქტორებს, ხოლო მარცხი გარეშე ფაქტო
თავი რებს დააბრალონ.
7.3 სწავლის შედეგი სამი მოკლე გზა, რომელიც გამოიყენება სხვების განსჯისას, ესაა დაშვებული
მსგავსება, სტერეოტიპები და ჰალოეფექტი.
განიხილეთ სწავლის თეორიChApteR
ები და მა
7 თ ი მნიშვნეCHANGE
| MANAGING ლობა ქცე
AND ვ ის
INNOVATION 207
15.5
7.1 სწავლის შედეგი
ფორმირებაში.
ოპერანტული პირობითობა ამტკიცებს, რომ ქცევა მისი შედეგების ფუნქციაა.
MyManagementLab
მენეჯერებს შეუძლიათ მისი გამო ეწვიეთ
ყენებაmymanagementlab.com-ს
ქცევის ახსნის, პროგნოზირების და
მას
იმზეამოცანების
გავლენისთვის.
ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
სოციალური სწავლის თეორია ამტკიცებს, რომ ადამიანებს შეუძლიათ ის
წავლონ სხვებზე დაკვირვებით და რაიმ ეს უშუალოდ გამოცდით.
მენეჯერებს შეუძლიათ ქცევის ფორმირება პოზიტიური გაძლიერების
7.4 სწავლის შედეგი
(სასურველი ქცევის გაძლიერება რაიმე სასიამოვნოს უზრუნველყოფით), ნე
7.2 სწავლის შედეგი
თავი გატიური გაძლიერების (სასურველი რეაგირების გაძლიერება რაიმე არასასი
ამოვნოს მოცილებით), დასჯის (არასასურველი ქცევის შეწყვეტა სასჯელის
გამოყენებით) ან გაუქმების (ქცევის გაძლიერებაზე უარის თქმა მის აღმოსაფ
ხვრელად) გზით.
15.6
7.1 სწავლის შედეგი იმსჯელეთ ორგანიზაციული ქცევის თანამედროვე პრობლემებზე.
Y თაობის თანამშრომელთა მენეჯმენტის სირთულე ისაა, რომ მათ ახალი დამო
კიდებულება შეაქვთ სამუშაო ადგილზე. ძირითადი პრობლემები ისეთ საკითხ
7.3 სწავლის შედეგი ებს უკავშირდება, როგორიცაა გარეგნობა, ტექნოლოგია და მართვის სტილი.
სამუშაო ადგილზე არასათანადო ქცევის დაძლევა შესაძლებელია ასე
თი ქცევის არსებობის აღიარებით; პოტენციური თანამშრომლების ფრთხილი
სკრინინგით შესაძლო ნეგატიური ტენდენციების დასაფიქსირებლად; რაც ყვე
ლაზე მნიშვნელოვანია, თანამშრომელთა დამოკიდებულებებისთვის ყურადღე
7.2 სწავლის შედეგი
ბის მიქცევით სამსახურით კმაყოფილების თუ უკმაყოფილების შესახებ გამო
კითხვების ჩატარების გზით.
566 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
სადისკუსიო საკითხები µ
1. OB-ის შესახებ ცოდნას სხვადასხვა მნიშვნელობა რეთ ხუთი სხვა პიროვნული მახასიათებელი, რო
აქვს მენეჯერთა სხვადასხვა დონეზე ორგანიზაცი მელიც ხელს უწყობს ორგანიზაციაში პიროვნების
აში? თუ ეს ასეა, რა განსხვავებები არსებობს მათ ქცევის ახსნას.
შორის? თუ ასე არ არის, რატომ არ არის ასე? პასუ 6. განმარტეთ, როგორ შეიძლება მენეჯერებს დაეხმა
ხი დაასაბუთეთ. როს აღქმის გაგება ინდივიდუალური ქცევის უკეთ
2. განმარტეთ, რატომ არის მნიშვნელოვანი ორგანიზა გაგებაში. დაასახელეთ სამი მოკლე გზა, რომელიც
ციის, როგორც აისბერგის, კონცეფცია? სხვების განსჯისთვის გამოიყენება.
3. განსაზღვრეთ თანამშრომლების ექვსი მნიშვნელო 7. აღწერეთ ატრიბუციის თეორიის ძირითადი ელემენ
ვანი ქცევა. ტები. აღწერეთ ატრიბუციის ფუნდამენტური შეც
4. აღწერეთ დამოკიდებულების სამი კომპონენტი და დომა და ეგოისტური მიკერძოება.
განმარტეთ სამუშაოსთან დაკავშირებული ოთხი 8. აღწერეთ ოპერანტული პირობითობა და ის, თუ რო
სახის დამოკიდებულება. გორ შეუძლიათ მენეჯერებს ქცევის ფორმირება.
5. შეადარეთ MBTI და დიდი ხუთიანის მოდელი. აღწე
ამ მოვლენას უწოდებენ „სასოწარკვეთილთა არეულო ვინც წასვლას ჩქარობდა, ახლა ბოლო მიდის სამსახუ
ბას“.102 იმ თანამშრომლებს, რომლებსაც სამსახური რიდან. შიშის მენეჯმენტი, შესაძლოა, რთული იყოს.
დან განთავისუფლება ანერვიულებთ, სურთ, რომ მათ ეთიკის თვალსაზრისით, რა პრობლემები შეიძლება
აღიქვამდნენ, როგორც შეუცვლელებს. ამიტომ ისინი წარმოიქმნას თანამშრომლებისთვის და მენეჯერების
სხვაგვარად იქცევიან: ის, ვინც ადრე დიდ ყურადღებას თვის? როგორ უნდა მიუდგნენ მენეჯერები ამ გარემო
არ აქცევდა საკუთარ ჩაცმულობას, ახლა სრულიად სა ებებს ეთიკურად?
პირისპიროდ ირჯება; მოკამათენი ახლა ჩუმად არიან,
ჯერ გამოვლინდა სასურველი ქცევა. შეადარეთ ბ. კონცენტრირდით მე-3 და მე-4 ნაბიჯებზე და გან
ეს რაოდენობა საბაზისო შეფასებას მე-2 ნაბიჯის საზღვრეთ მიმართულება თქვენი თანაშემწის
დროს. ქცევის ფორმირებისთვის. განსაზღვრეთ ზო
7. სასურველი ქცევის გაძლიერება. თუ ჩარევა წარ გიერთი ფაქტორი, რომელიც, შესაძლოა, ხელს
მატებულია და ახალი ქცევა უზრუნველყოფს უწყობს მის მიერ შეტყობინების იგნორირებას –
სასურველი შედეგის მიღწევას, შეინარჩუნეთ ეს ეს, შესაძლოა, დიდი სამუშაო დატვირთვა ან საქ
ქცევა გაძლიერების მექანიზმების გამოყენებით. მის მნიშვნელობის გაუცნობიერებლობა (თქვენ
უნდა გამორიცხოთ სუბორდინაციის დარღვევა)
უნარის გავარჯიშება იყოს. შემდეგ შეიმუშავეთ ფორმირების სტრატე
გია იმის განსაზღვრით, თუ რისი შეცვლა შეგიძ
ლიათ – ხელმისაწვდომი ტექნოლოგიის, თავად
ა. წარმოიდგინეთ, რომ თქვენი თანაშემწე იდეალუ დავალების, სამუშაოს სტრუქტურის თუ დავა
რია ყველა თვალსაზრისით, ერთის გარდა – მას არ ლების შესრულების რომელიმე სხვა ელემენტის.
შეუძლია სატელეფონო შეტყობინების მიღება, რო გ. დაგეგმეთ ჩარევა და მოაწყვეთ მოკლე შეხვედრა
დესაც თქვენ ოფისში არ ხართ. თქვენ ხშირად ხართ თქვენს თანაშემწესთან, რომელსაც აუხსნით, თუ
ტრენინგის კურსებზე, ხოლო სატელეფონო ზარე რა ცვლილებას მოელით მისგან. მოიწვიეთ მე
ბი ეხება გაყიდვებს, რომლითაც დაინტერესებული გობარი ჩარევის როლის გათამაშებისას. როგორ
ბრძანდებით, აქედან გამომდინარე, თანაშემწის მიერ ფიქრობთ, რეალურ სიტუაციაში წარმატებას
შეტყობინებათა ზუსტად დაფიქსირებას განსაზღ მიაღწევთ?
ვრავთ, როგორც მნიშვნელოვანი გავლენის მქონე
ქცევას.
• ოდესმე გაგიგიათ ოფიციანტის წესის შესახებ? structiveEmotions: How Can We Overcome Them? (Ban-
ბევრი საქმიანი ადამიანი მიიჩნევს, რომ ის, თუ tam, 2003);L. Thomson, Personality Type: An Owner’s
როგორ ეპყრობით მომსახურე პერსონალს, ბევრს Manual(Shambhala, 1998); and Daniel Goleman, Work-
ამბობს თქვენი ხასიათის და დამოკიდებულების ing withEmotional Intelligence (Bantam, 1998).
შესახებ. თქვენი აზრით, რას ნიშნავს ეს? ეთანხმე
• შეისწავლეთ Y თაობის 10 წარმომადგენელი. და
ბით ამ იდეას? რატომ ეთანხმებით ან რატომ არ
უსვით მათ სამი შეკითხვა: (1) თქვენი აზრით, რო
ეთანხმებით? როგორ შეგაფასებდნენ თქვენ „ოფი
გორი ტანსაცმელია შესაფერისი ოფისისთვის? (2)
ციანტის წესის“ მიხედვით?
რამდენად კომფორტულად გრძნობთ თავს ტექნო
• მოგვწონს ეს თუ არა, თითოეული ჩვენგანი მუდმი ლოგიების გამოყენებისას და ყველაზე მეტად რო
ვად ჩართულია მის გარშემო მყოფი ადამიანების მელს იყენებთ? (3) თქვენი აზრით, როგორია „იდე
ქცევის ფორმირებაში. ერთი კვირის განმავლობა ალური“ ხელმძღვანელი? დააფიქსირეთ მიღებული
ში დააფიქსირეთ, რამდენჯერ გამოიყენეთ პოზი შედეგები დოკუმენტში, სადაც შეაჯამებთ მიღე
ტიური გაძლიერება, ნეგატიური გაძლიერება, დას ბულ შედეგებს და პუნქტებად ჩამოაყალიბებთ.
ჯა ან გაუქმება ქცევის ფორმირებისთვის. კვირის
• თქვენი სიტყვებით ჩამოწერეთ სამი რამ, რაც ის
ბოლოს შეაფასეთ, რომელ მათგანს იყენებდით
წავლეთ ამ თავში კარგი მენეჯერის შესახებ.
ყველაზე მეტად. რის გაკეთებას ცდილობდით,
ე.ი. როგორი ქცევის ფორმირებას ცდილობდით? • თვითშემეცნება შეიძლება იყოს მძლავრი სას
თქვენი მცდელობა წარმატებული იყო? შეაფასეთ. წავლო ინსტრუმენტი. ეწვიეთ mymanagementlab.
რისი გაკეთება შეიძლებოდა სხვანაირად, ვინმეს com-ს და შეასრულეთ შემდეგი თვითშეფასების
ქცევის ფორმირება რომ გინდოდეთ ახლა? სავარჯიშოები: როგორია ჩემი ძირითადი პიროვ
ნული მახასიათებლები? როგორია ჩემი იუნგი
• შეადგინეთ სამსახურით კმაყოფილების კვლევა
სეული 16-ტიპიანი პიროვნული მახასიათებლები
თქვენთვის ნაცნობი ბიზნესისთვის.
(გაითვალისწინეთ, რომ ეს MBTI-ის მინიატურუ
• ინტერნეტში მოძებნეთ სამსახურით კმაყოფილე ლი ტიპია)? A ტიპის ვარ? რას ვაფასებ? რამდე
ბის კვლევის ნიმუში. მოძებნეთ ერთი ან ორი ნი ნად ჩართული ვარ ჩემს სამუშაოში? რამდენად
მუში, დაწერეთ ანგარიში, რომელშიც აღწერთ, კმაყოფილი ვარ სამუშაოთი? ვარ თუ არა ჩაბმუ
შეადარებთ და შეაფასებთ თქვენ მიერ მოძებნილ ლი? გაიაზრეთ, რას გრძნობთ ახლა? როგორია ჩე
მაგალითებს და თქვენ მიერ ჩატარებულ კვლევას. მი აფექტურობის ინტენსიურობა? როგორია ჩემი
ემოციური ინტელექტის შეფასება? რამდენად ვარ
• სტივის და მერის მიერ რეკომენდებული საკითხა
ჩემი ორგანიზაციის ერთგული? თქვენი შეფასებე
ვი: Jonathan Littman and Mark Herson, I Hate People!
ბის შედეგების მიხედვით, განსაზღვრეთ საკუთა
(Little-Brown, 2009); Yoav Vardi and Ely Weitz, Misbe-
რი ძლიერი და სუსტი მხარეები. რას გააკეთებდით
haviorin Organizations (Lawrence Erlbaum Associates,
ძლიერი მხარეების გასაძლიერებლად და სისუსტე
2004);Murray R. Barrick and A. M. Ryan, eds., Person-
ების გამოსასწორებლად?
ality andWork (Jossey-Bass, 2003); Daniel Goleman, De-
MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს ქვემოთ მოცემულ წერით შეკითხვებზე
პასუხების გასაცემად:
15-1 აღწერეთ ორგანიზაციული ქცევის ფოკუსი და მიზნები.
15-2 განმარტეთ, რა პრობლემები აქვთ მენეჯერებს თაობათა შორის
განსხვავებების მართვისა და სამუშაო ადგილზე ნეგატიური ქცევის
მენეჯმენტისთვის.
15-3 Mymanagementlab – ამომწურავი წერილობითი დავალება ამ თავისთვის.
თავი 15 | ინდივიდუალური ქცევის საფუძვლები 569
პრაქტიკული შემთხვევა
1 დიდებული ადგილი სამუშაოდ
სადისკუსიო საკითხები µ
სადისკუსიო საკითხები µ
16
თავი
მენეჯერები და კომუნიკაცია
MyManagementLab®
გაიუმჯობესეთ ქულები! ®
MyManagementLab
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
გაიუმჯობესეთ
სიმულაციების, ქულები!
კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
ამ თავის შესწავლის შემდეგ თქვენ შეძლებთ:
რა არის კომუნიკაცია?
კომუნიკაცია აზრის გადაცემა და აღქმაა. ხაზს ვუსვამთ აზრის გადაცემას: თუ
ინფორმაცია ან იდეები არ გადაიცემა, კომუნიკაცია ვერ შედგება. თუ მოსა
კომუნიკაცია უბრეს არ მოუსმინეს ან მწერლის ნაშრომები არ წაკითხეს, კომუნიკაცია არ
შედგება. და მაინც, უფრო მნიშნველოვანია, რომ კომუნიკაცია მოიცავს აზრის
აზრის გადაცემა და აღქმა
გაგებას. იმისათვის, რომ კომუნიკაცია წარმატებული იყოს, აზრი გადაცემული
და გაგებული უნდა იქნეს. ესპანურ ენაზე მიწერილი წერილი იმ პიროვნების
თვის, ვინც ესპანურს ვერ კითხულობს, ვერ ჩაითვლება კომუნიკაციად, სანამ
იმ ენაზე არ ითაგრმნება, რომელზეც ის კითხულობს და ესმის. იდეალური კო
მუნიკაცია – ასეთი რამ რომ არსებობდეს – შედგებოდა, როდესაც გადაცემული
ფიქრი ან იდეა მიმღების მიერ იქნებოდა გაგებული ისევე ზუსტად, როგორც
მის გამგზავნს ესმის.
თავი 16 | მენეჯერები და კომუნიკაცია 575
ჩანართი 16-1
შეტყობინება შუამავალი მიმღები
ინტერპერსონალური კომუნიკაცი
ის პროცესი
დაშიფვრა გაშიფვრა
უკუკავშირი
წყარო: P.G. Clampitt, Communicating for Managerial Effectiveness (Newburry Park, CA: Sage Publications, 1991), p.136
თავი 16 | მენეჯერები და კომუნიკაცია 579
ბარიერები კომუნიკაციაშ
ი
ფილტრაცია ფილტრაცია ინფორმაციის გამიზნული მანიპულაციაა, რომ ის ფილტრაცია
უფრო სასურველად წარმოაჩინონ კომუნიკაციის მიმღებისთვის. მაგალითად, ინფორმაციის გამიზნული მანიპუ
როდესაც ადამიან
ი თავის მენეჯერს იმას ეუბნება, რაც მენეჯერს სურს რომ ლაციაა, რომ ის უფრო სასურვე
გაიგონოს, ინფორმაცია იფილტრება. ფილტრაციაა ისიც, როდესაც ინფორმა ლად წარმოაჩინონ კომუნიკაციის
მიმღებისთვის.
580 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
ბარიერების გადალახვა
ინდივიდმა ახალი ინფორმაცია საშუალ ოდ 7-ჯერ უნდა მოისმინოს, სანამ ის
ნამდვილად გაიგებს მას. ამ ფაქტისა და ზემოთ აღწერილ კომუნიკაციაშ
19
ი არ
სებული ბარიერების გათვალისწინებით, რა შეუძლიათ მენეჯერებს გააკეთონ,
რომ იყვნენ უფრო ეფექტური კომუნიკატორები?
უკუკავშირის გამოყენება კომუნიკაციაში ბევრი პრობლემა პირდაპირ უკავშირ
დება გაუგებრობასა და უზუსტობებს. ნაკლებად სავარაუდოა, ეს პრობლემები
წარმოიქმნას, თუ მენეჯერი მიიღ ებს უკუკავშირს, როგორც ვერბალურს, ასევე
– არავერბალურს.
მენეჯერს შეუძლია, შეტყობ ინების შესახებ დასვას კითხვა, რათა განსაზღ
ვროს იქნა თუ არა ის მიღებული და ისე გაგებული, როგორც განზრახული იყო.
ასევე, მენეჯერს შეუძლია სთხოვოს მიმღებს შეტყობ ინების ხელახლა გამეო
რება. თუ მიმღები სწორად გაიმეორებს მენეჯერის მიერ გადაცემული შეტყო
ბინების შინაარსს, ეს ნიშნავს, რომ მან შეტყობინება გაიგ ო. უკუკავშირი ასევე
შეიძლება უფრო ზედაპირული იყოს და მიმღების ზოგადი კომენტარებით მიხ
ვდეს მენეჯერი, რამდენად სწორად ჩასწვდა შეტყობინების მიმღები მის არსს.
ასევე, არ არის აუცილებელი, უკუკავშირი ვერბალური იყოს. თუ გაყიდ
ვების მენეჯერი ახალი თვის გაყიდვების მოხსენების შესახებ ინფორმაციას
ელფოსტით გაგზავნის, რომელთა შევსებაც გაყიდვების ყველა წარმომადგე
ნელს დაევალება და საბოლოოდ ზოგიერთი მათგანი ამ მოთხოვნას არ შეას
რულებს, გაყიდვების მენეჯერი ამ გზითაც იღებს გარკვეულ უკუკავშირს. ამ
უკუკავშირის მიხედვით, გაყიდვების მენეჯერს მოუწ ევს საწყისი კომუნიკაცი
ის თავიდან ახსნა. მსგავსად ამისა, არავერბალური მინიშნებების გამოყენებით,
მენეჯერებს შეუძლიათ დაადგინონ, კონკრეტულმა პიროვნებამ მიიღო თუ არა
შეტყობინება.
გაამარტივეთ ენა რადგანაც ენა შეიძლება იყოს ბარიერ ი, მენეჯერებმა უნდა
გაითვალისწინონ ის აუდიტორია, რომლის მისამართითაცაა შეტყობინება გაგ
ზავნილი და ენაც მას მოარგოს.20 დაიმახსოვრეთ, ეფექტური კომუნიკაცია მა
შინ შედგება, როდესაც შეტყობ ინება მიღებულიც არის და გაგებულიც. მაგა
ლითად, საავ ადმყოფოს ადმინისტრატორი ყოველთვის უნდა ეცადოს მკაფიო,
ადვილად გასაგები ტერმინებით ურთიერთობას და თანამშრომელთა სხვადას
ხვა ჯგუფებისთვის ენის მორგებას. ქირურგის გზავნილები თანამშრომლე
ბისთვის განსხვავებული უნდა იყოს ოფისის თანამშრომლებთან გასაგზავნი
შეტყობინებებისგან. ჟარგონმა შეიძლება გაამარტივოს ურთიერთგაგება, თუ
იმ ჯგუფში გამოიყენებენ, რომელსაც ესმის მისი მნიშვნელობა, მაგრამ მას შე
582 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
ჩანართი 16-3
აქტიურ
ი მოსმენის ქცევები
ახდენენ გამოხატავენ
აქტიური
ნათქვამის ინტერესს მზერითი
მსმენელები კონტაქტის
პერიფრაზირებას მეშვეობით
რეალური შემთხვევა
სცენარი:
განვიხილოთ
ჯეის
ონ ბრუტონი (Jason Broughton) კორპორაციული უსაფრთხოების სის
ტემის მემონტაჟეთა მრავალფეროვან გუნდს მართავს. ბოლო შეხვედრი
სას უფროსმა მას უთხრა, რომ თანამშრომლები უკმაყოფილონი არიან
M11_ROBB3600_12_SE_C11.indd 341
584 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
კრიტერიუმები:
სისწრაფე ზომიერი სწრაფი სრაფი
სიზუსტე მაღალი მაღალი ზომიერი
ლიდერის გამოჩენა ზომიერი მაღალი არანაირი
წევრთა კმაყოფილება
ზომიერი დაბალი მაღალი
რეალური შემთხვევა
სცენარი:
განვიხილოთ
ხვალინდელი დღის ოფისი, ალბათ, მაინც დღევან ტელეფონს, ტექსტურ შეტყობ ინებებს, ინტერ
დელიმომავლის
ოფისის მსგავხედვა
სი იქნება. მომავალში, სავარა ნეტზე წვდომას, ვიდეოკამერას, ტელეკონფერენ
უდოდ, არ იარსებებს ფოსტის მომწოდებელი რო ციებსა და უცხო ენის თარგმნას. ის საშუალებას
ბოტები, საჰაერ
ო ხომალდები ან ტელეპორტაციის მისცემს ადამიანებს, გაეცნონ შემოთავაზებებს,
მოწყობილობები. ცვლილებების უმეტესობა, დიდი იურიდიულ დოკუმენტებს, სიახლეებს და თითქმის
ალბათობით, შეეხება კომუნიკაციას.38 თანამშრომ ნებისმიერ დოკუმენტს ციფრულ ფორმატში. მას
ლები დაეყრდნობიან კომუნიკაციის სხვადასხვა არ დასჭირდება კლავიატურა და იმუშავებს ხმოვა
არხს და, განსაკუთრებით, სოციალურ ქსელებს, ნი ბრძანებებით. ალბათ, მისი ხელში დაჭერაც არ
ტექსტურ შეტყობინებებს, მყისიერ გზავნილებს. იქნება საჭირო და უფრო საკითხავ სათვალეებსა
სმარტფონები ისეთივე მძლავრი ინსტრუმენტი იქ და ყურსასმენს გააერთიან ებს. დოკუმენტებს წაი
ნება, როგორიც დღევანდელი მეინფრეიმ ებია, რაც კითხავთ ჩვეულებრივი სათვალის მსგავსი ლინზის
ნიშნავს იმას, რომ თანამშრომლებს გადაადგილე მეშვეობით, ყურსასმენი/მიკროფონი კი მოწყობ ი
ბის დროსაც შეეძლებათ მუშაობ ა. კომპიუტერუ ლობის ხელში დაჭერის საჭიროებას გააქრობს.
ლი პროგრამებით შესაძლებელი იქნება, მიაკვლი
ონ თანამშრომელთა ადგილსამყოფელს, შეიტანონ კიდევ ერთი რამ გახდება შესაძლებელი მომავ
ამჟამინდელი პროექტების შესახებ ინფორმაციის ლის ტექნოლოგიებით – ბიზნესმოგზაურობების
მონაცემებში და პოტენციური თანამშრომლობა მნიშვნელოვანი შემცირება. ტექნოლოგიები საშუ
შესთავაზონ მათ. ელფოსტის პოპულარობა ალბათ ალებას მისცემს ინდივიდებს, შეხვედრები ისეთ
შემცირდება, უმეტესად იმიტომ, რომ სხვა არხები გარემოში ჩაატარონ, რომელიც პირისპირ ინტე
უფრო სწრაფი, მოქნილი და პირდაპირია. რაქციის შთაბეჭდილებას შექმნის. იმ პირობებში,
როცა თანამშრომლები სხვადასხვა ენას იყენებენ,
მომავლის ტექნოლოგიის ზუსტი განჭვრეტა შე რეალურ დროში შესრულებული თაგმანი გადაიწე
უძლებელია. თუმცა ჩანს, რომ გარკვეულ ი მოდე რება და ეკრანზე განთავსდება, ტელეკონფერენ
ლები ვითარდება. მაგალითად, სხვადასხვა ფუნ ციის მონაწილეებს კი სიტყვების მოსმენისა და წა
ქციის ერთ მოწყობილობაში გაერთიან
ება ალბათ კითხვის საშუალება ექნებათ.
შედეგად იმას მოიტანს, რომ თანამშრომლებს ექნე
ბათ ერთიანი პროდუქტი, რომელიც გააე რთიან
ებს
590 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
რებლებმა და კომპანიის მმართველმა საბჭომ მას შემ რები და სხვა მსგავსი პროგრამები), შესაძლოა, კომუ
დეგ, რაც მთავარმა აღმასრულებელმა ოფიცერმა ჯონ ნიკაციის უკეთესი არჩევანი გამოდგეს, ვიდრე ელფოს
მაკეიმ (John P. Mackey) ფსევდონიმი გამოიყ ენა ბლოგზე ტის გაგზავნა და პასუხის ლოდინი.50 სხვა კომპანიები
მისი კომპანიის მეტოქე Wild Oats Markets-ის საწინააღ კი არ ებრძვიან, არამედ ახალისებენ თანამშრომლებს,
მდეგო კომენტარების გასაკეთებლად.46 გამოიყენონ სოციალური ქსელის შესაძლებლობე
მიუხედავად იმისა, რომ ელფოსტა, ბლოგები, ბი საქმესთან დაკავშირებული თანამშრომლობისა და
tweet-ები და ინტერნეტკომუნიკაციის სხვა ფორმები მყარი კავშირების დამყარებისთვის. ინტერაქციის ეს
სწრაფი და მარტივი საკომუნიკაციო საშუალებებია, ფორმა განსაკუთრებით მიმზიდველია ახალგაზრდა
მენეჯერები უნდა აცნობიერებდნენ არასწორი გამო მუშაკებისთვის, რომლებიც ურთიერთობის ამ მედიუმ
ყენების შედეგად პოტენციურ იურიდიულ პრობლე ში თავს კომფორტულად გრძნობენ. ზოგიერთი კომპა
მებს. დასაშვებია ელექტრონული ინფორმაციის წარ ნია ისე შორსაც კი წავიდა, რომ საკუთარი შიდა სოცი
დგენა სასამართლოში. მაგალითად, Enron-ის საქმის ალური ქსელიც შექმნა. მაგალითად, Starcom MediaVest
მოსმენისას პროკურორებმა გამოიყ ენებს ელფოსტისა Group-ის თანამშრომლები SMG Connected-ს იყენებენ
და სხვა დოკუმენტების მტკიცებულებები, სადაც ნაჩ კოლეგების პროფილის გვერდების მოსანახულებლად,
ვენები იყო, რომ დაცვის მხარემ ინვესტორები თაღ სადაც მოცემულია ცნობები მათი სამსახურების შე
ლითურად მოატყუა . ერთ-ერთი ექსპერტი აცხადებს: სახებ, ჩამოთვლილია, რა ბრენდები მოსწონთ და რა
„დღესდღეობით, ელფოსტა და სწრაფი გზავნილები ღირებულებები გააჩნიათ. კომპანიის ვიცე-პრეზიდენ
დნმ-ის მტკიცებულების ელექტრონული ეკვივალენ ტი აცხადებს: „ლოგიკურად მოგვეჩვენა, ჩვენი თანამ
ტია“.47 თუმცა, სამართლებრივი პრობლემები ერთა შრომლებისთვის მიგვეცა საშუალება, ინტერნეტის
დერთი საკითხი არ არის – უსაფრთხოებ ის საკითხებ იც მეშვეობ ით მსოფლიოს დაჰკავშირებოდნენ, რადგან
გასათვალისწინებელია. ისინი ისედაც აკეთებდნენ ამას“.51
კვლევამ, რომელიც ეხებოდა გაგზავნილი ელ
ფოსტისა და მისი შინაარსის დაცულობას, გამოავლი
ნა, რომ გამოკვლეულ ი კომპანიების 26%-ის ბიზნესმა ორგანიზაციის ცოდნის რესურსების
იზარალა სენსიტიური ან სამარცხვინო ინფორმაციის მენეჯმენტი
გაჟონვის გამო.48 მენეჯერებმა უნდა უზრუნველყონ
კარა ჯონსონი (Kara Johnson) დიზაინის ფირმა IDEO-ში
ინფორმაციის კონფიდენციალ ურობის დაცულობა.
ქსოვილების ექსპერტია. იმისათვის, რომ საჭირო მა
თანამშრომლების ელფოსტა და ბლოგები არ უნდა ავ
სალის პოვნა გაიადვილოს, იგი ქმნის ნიმუშების ბიბ
რცელებდეს არასაჯარო ინფორმაციას არც შემთხვე
ლიოთ ეკას, რომელიც, თავის მხრივ, დაკავშირებულია
ვით და არც გამიზნულად. კორპორაციული კომპიუტ ე
რული და ელფოსტის სისტემები დაცული უნდა იყოს ბაზასთან, სადაც არის მონაცემები მათი ფუნქციები
ჰაკერებისა (ადამიან
ები, რომლებიც არაავტორიზირე სა და წარმოებ ის პროცესის შესახებ.52 ის, რასაც ჯონ
ბულ წვდომას მოიპოვებენ) და სპამისგან (ელექტრო სონი აკეთებს, არის ცოდნის მართვა და IDEO-ს მუშა
ნული წერილის ტიპი, რომელიც იგზავნება პიროვნების კებისთვის მუშაობის პროცესის გამარტივება, რათა
ან კომპანიის მიერ მიმღების უკითხავად და სურვილის მათ ისწავლონ და ისარგებლონ მისი ცოდნითა და გა
გარეშე). საკომუნიკაციო ტექნოლოგიებ იდან მაქსიმა მოცდილებით. აი, რა უნდა გააკ ეთონ თანამედროვე
ლური სარგებლის მისაღებად აუცილებელია, გადაიჭ მენეჯერებმა ორგანიზაციის ცოდნის რესურსების გა
რას ზემოაღნიშნული სერიოზული საკითხები. მოყენებისთვის, რათა მუშაკებმა ისწავლონ ერთმანე
პერსონალური ინტერაქცია კიდევ ერთი კომუნიკაცი თისგან საკუთარი საქმის უფრო ეფექტია ნი და ეფექ
ური გამოწვევა, რომელსაც ინტერნეტის ეპოქა – რო ტური შესრულება. ერთი გზა, რომლის მეშვეობ ითაც
მელშიც ვცხოვრობთ და ვმუშაობთ – გვთავაზობს, ორგანიზაციას ამის გაკეთება შეუძლია, არის ონლა
პერსონალური ინტერაქციის ნაკლებობაა.49 პირისპირ ინ საინფორმაციო ბაზის შექმნა, რომელთან წვდომის
მყოფ ორ ადამიანს შორის კომუნიკაციის დროსაც კი საშუალებაც თანამშრომლებს ექნებათ. მაგალითად,
ურთიერთგაგება ყოველთვის არ მიიღწევა. განსაკუთ William Wrigley Jr. Co.-მ ქსელში გაუშვა ინტერაქციული
რებით რთული შეიძლება აღმოჩნდეს ურთიერთგაგე ვებგვერდი, რომელიც საშუალ ებას აძლევს გაყიდვების
ბის დამყარება და თანამშრომლობა მაშინ, როდესაც აგენტებს, ხელი მიუწვდებოდეთ მარკეტინგის ბაზასა
კომუნიკაცია ვირტუალურ გარემოშია მოქცეულ ი. მი და პროდუქციის შესახებ ინფორმაციაზ ე. გაყიდვების
უხედავად იმისა, რომ, როგორც უკვე ვნახეთ, ზოგიერ აგენტებს შეუძლიათ, შეკითხვები დაუსვან კომპანიის
თმა კომპანიამ აკრძალა ელფოსტის გარკვეულ დღეებ ექსპერტებს პროდუქციის შესახებ ან მოძებნონ ცოდ
ში გამოყენება, სხვებმა წაახალისეს თანამშრომლები ნის ონლაინბანკი. პირველ წელს, Wrigley-ის შეფასებით,
ერთმანეთთან უშუალო კომუნიკაციისთვის. ზოგიერთ ამ საიტმა გაყიდვების დეპარტამენტის კვლევის დრო
სიტუაციაში პერსონალური ინტერაქცია ფიზიკურად 15000 საათ ით შეამცირა და კვლევა უფრო ეფექტი ა ნი
შეუძლებელია, რადგან ორგანიზაციიის თანამშრომ და ეფექტური გახადა.53
ლები მუშაობენ მთელ კონტინენტზე ან მთელ მსოფ ცოდნის გაზიარებისთვის, ონლაინ საინფორმაციო
ლიოშიც კი. მსგავს შემთხვევებში, რეალ ურ დროში ბაზის ქონასთან ერთად, კომპანიებს შეუძლიათ შექ
თანამშრომლობის პროგრამები (როგორიცაა სამუშაო მნან პრაქტიკოსთა გაერთიანებები – კონცეფცია, რო
დაწესებულებების შიდა ქსელები, ბლოგები, მესენჯე მელიც ჩვენ მეთორმეტე თავში განვიხილეთ, როგორც
თავი 16 | მენეჯერები და კომუნიკაცია 593
ეთიკური კომუნიკაცია
დღესდღეობით განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, კომპანიის კომუნიკაციურ ი ეთიკური კომუნიკაცია
ძალისხმევა იყოს ეთიკური. ეთიკური კომუნიკაცია „მოიც ავს ყველა რელევან
ტურ ინფორმაციას, ყოველმხრივ ზუსტია და არ არის შეცდომაში შემყვანი“.60 კომუნიკაცია, რომელიც მოიცავს
ყოველმხრივ ზუსტ და შეცდომა
მეორე მხრივ, არაეთ იკური კომუნიკაცია, ხშირად, სიმართლეს ამახინჯებს ან
ში არშემყვან ყველა რელევანტურ
აუდიტორიით მანიპულირებს. რა არის ის რამდენიმე გზა, რითაც კომპანიები ინფორმაციას.
არაეთიკურად აწარმოებენ კომუნიკაციას. ეს შეიძლება მოხდეს მნიშვნელოვანი
ინფორმაციის დამალვით. მაგალითად, არაეთიკურია, თანამშრომლებს არ აც
ნობო მოსალოდნელი შემცირების შესახებ. პლაგიატ იც არაეთ იკურია, რადგან
„სხვისი სიტყვების ან სხვისი შემოქმედებითი პროდუქტის შენად გასაღებაა“.61
ასევე არაეთიკური კომუნიკაცია იქნება შერჩევითი ციტირება, რიცხვების არას
წორი რეპრეზენტაცია, ვიზუალური მასალის დამახინჯება და პრივატულობის
ან ინფორმაციის დაცულობის საჭიროებების უპატივცემულობა. მაგალითად,
მიუხედავად იმისა, რომ British Petroleum შეეცადა, Gulf Coast-ში 2010 წლის ზაფ
ხულში ნავთობის დაღვრის შესახებ ღიად და გახსნილად ეწარმოებ ინა კომუნი
კაცია, საზოგადოება გრძნობდა, რომ კომპანიის კომუნიკაციის დიდი ნაწილი
არაეთიკურ ელემენეტებს შეიცავდა.
როგორ შეუძლიათ მენეჯერებს, წაახალისონ ეთიკური კომუნიკაცია? ამის
ერთი გზაა – „ჩამოაყალიბო გასაგები გზამკვლევები ეთიკური ქცევისათვის,
მათ შორის, ეთიკური ბიზნესკომუნიკაციისთვის.62 International Association of
Business Communicators-ის მიერ ჩატარებულ გლობალურ კვლევაში კომუნიკაცი
ის ექსპერტების 70%-მა თქვა, რომ მათი კომპანიებ ი ნათლად საზღვრავენ იმას,
თუ რა ითვლება ეთიკურ და არაეთიკურ საქციელ ად“.63 როცა არ არსებობს ნა
თელი გზამკვლევები, მნიშვნელოვანია შემდეგ კითხვებს გაეც ეს პასუხი:
დაიმ
ახსოვრეთ, რომ, როგორც მენეჯერს, თქვენც გაკისრიათ პასუხისმგებ
ლობა, დაფიქრდეთ თქვენს კომუნიკაციურ არჩევანსა და ამ არჩევანის შედე
გებზე. თუ ყოველთვის იმუშავებთ ისე, რომ ეს ორი რამ გემახსოვრებათ, თქვენ,
დიდი ალბათობით, ეთიკურად წარმართავთ კომუნიკაციას
ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207
596 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
MyManagementLab
MyManagementLab
MyManagementLab ეწვიეთmymanagementlab.com-ს
mymanagementlab.com-ს
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
ეწვიეთ
იმ ამოცანების იმიმამოცანების
ამოცანებისამოსახსნელად,
ამოსახსნელად, ამოსახსნელად,
რომლებიც რომლებიცმონიშნულია
მონიშნულია
რომლებიც . მონიშნულია
ნიშნით ნიშნით
. .ნიშნით
თავი
თავი თავი 16 მზად ებ ა გამ ოცდ ებ ისთ ვის/ ქვიზ ებ ისთ ვის
ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION
თავის შეჯამება სწავლის შედეგების მიხედვით 207
16.1
7.1 სწავლის შედეგი MyManagementLab
განსაზღვრეთ კომუნიკაციისეწვიეთ
ბუნებაmymanagementlab.com-ს
და ფუნქცია
9.1 9.1
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია ნიშნით
. ს
კომუნიკაცია აზრის გადმოცემა და აღქმაა. ინტერპერ ონალური კომუნიკაცია
არის კომუნიკაცია ორ ან მეტ ადამიანს შორის. ორგანიზაციული კომუნიკა
ცია მოიცავს ორგანიზაციის შიგნით არსებული კომუნიკაციის ყველა მოდელს,
ქსელსა და სისტემას.
კომუნიკაციის ფუნქციებ
ი მოიცავს თანამშრომელთა ქცევის გაკონტრო
თავი ლებას, თანამშრომელთა მოტივაციას, გრძნობების ემოციური გამომჟღავნე
ბისთვის თავისუფლების უზრუნველყოფას, სოციალური საჭიროებების დაკმა
7.2 სწავლის შედეგი ყოფილებასა და ინფორმაციით უზრუნველყოფას.
შეად
არეთ და შეაპირისპირეთ ინტერპერსონალური კომუნიკაციის მეთო
9.2 ს16.2
წ ა7.1
ვ ლ ი ს9.2
ს წშაევდლ
სეიწგსაივ ლ
შ ეიდსე გშიე დ ე გ ი
დები
კომუნიკაციის პროცესი შვიდ ელემენტს მოიცავს. პირველი. გამგზავნს აქვს
გზავნილი (მესიჯი). გზავნილი არის მიზანი, რომელიც უნდა გადაიგზავნოს. და
შიფვრას გადაჰყავს გზავნილი სიმბოლოებში. არხი არის გარემო, რომლის მეშ
ვეობითაც გზავნილი გადაად გილდებ7ა.|გა
ChApteR შიფვრა ხ
MANAGING დება მა
CHANGE შინ,INNOVATION
AND როდესაც მიმ
207ღე
ბი გამგზავნის გზავნილს თარგმნის. დაბოლოს, ხდება უკუკავშირი.
7.3 სწავლის შედეგი
მენეჯერებს შეუძლიათ შეაფ ასონ სხვადასხვა საკომუნიკაციო მეთოდები
7.2 სწავლის შედეგი
MyManagementLab
მათი უკუკავშირის, სირთულისეწვიეთ დაძლეmymanagementlab.com-ს
ვის, სიდიდის, კონფიდენციალურობის,
დაშიფვრის სიმარტივის, გაშიფვრის სიმარტივის, დროსა და სივრცეში შეზღ
იმ ამოცანების
უდ ვის, ღირეამოსახსნელად,
ბულების, პირრომლებიც
ოვნებათამონიშნულია
შორისი გულთ ნიშნით
. ბილი ურთიერთობების,
9.3 9.3
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი ოფიციალურობის, სკანირებადობის და მოხმარების დროის მიხედვით.
კომუნიკაციის მეთოდებში შედის პირისპირ, სატელეფონო, ჯგუფური შეხ
ვედრები, ოფიციალ ური პრეზენტაცია, მოხსენებითი ბარათი, ტრადიციული
წერილი, ფაქსი, თანამშრომChApteR
ელთა პუბ 7 ლ იკაციებ
| MANAGING ი,CHANGE
განცხა დებINNOVATION
AND ათა დაფები,207
კომ
თავი პანიის სხვა პუბლიკაციებ ი, აუდიო- და ვიდეოფირები, ცხელი ხაზები, ელფოს
ტა, კომპიუტერული კონფერენცია, ხმოვანი ფოსტა, ტელეკონფერენციები და
7.3
7.4 ვიდეოკონფერენციები.
სსწწაავვლ
MyManagementLab
ლიისს შშეედ
დეეგგიი
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
მო ა ხდინ ეთ ეფექ ტ ურ ი ინტ
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიცერ პერსო ნალური კომ.უნნიშნით
მონიშნულია იკაციის ბარიერების
16.3
7.1 სწავლის შედეგი
და მათი დაძლევის გზების იდენტიფიცირება
ეფექტური პიროვნებათაშორისი კომუნიკაციისთვის არსებული ბარიერები მო
იცავს გაფილტვრას, ემოციებს, ინფორმაციით გადატვირთვას, თავდაცვით
9.4 9.4
ს წ ა ვ ლ ი ს შ ე დსეწგაივ ლ ი ს შ ე დ ე გ ი
ქცევას, ენას და ეროვნულ კულტურას.
თავი მენეჯერებს შეუძლიათ გადალახონ ეს ბარიერ ები უკუკავშირის, ენის გა
მარტივების, აქტიურ
ი მოსმენის, ემოციების შეზღუდვის და არავერბალურ მი
ნიშნებებზე დაკვირვების მეშვეობით.
7.2
7.4 სსწწაავვლ
ლიისს შშეედ
დეეგგიი
ახსენით, როგორ შეიძლება შედგეს ორგანიზაციებში კომუნიკაცია ყვე
16.4
7.1 სწავლის შედეგი
ლაზე ეფექტურად
ფორმალური კომუნიკაცია არის ისეთი კომუნიკაცია, რომელსაც ადგილი
აქვს გაწერილი საორგანიზაციო სამუშაო განრიგის ფარგლებში. არაფორმა
ლური კომუნიკაცია არ არის განსაზღვრული ორგანიზაციის სტრუქტურული
იერარქიით.
სწავლის შედეგი
თავი 16 | მენეჯერები და კომუნიკაცია 597
16.6
7.1 სწავლის შედეგი განიხილეთ კომუნიკაციის თანამედროვე საკითხები
ინტერნეტსამყაროში კომუნიკაციის მართვის ორი მთავარი პრობლემაა - სამარ
თლებრივი და უსაფრთხოებ ის საკითხებ
ი და პირადი ურთიერთობის ნაკლებობა.
7.3 სწავლის შედეგი ორგანიზაციებს შეუძლიათ მართონ ცოდნის მიღება თანამშრომლებისთვის
ერთმანეთთან კომუნიკაციის და საკუთარი ცოდნის გაზიარ ების გაადვილების
გზით, რის საშუალებითაც ისინი ერთმანეთისგან ისწავლიან, როგორ უნდა აკე
თონ თავისი საქმე უფრო ეფექტურად და ეფექტურად. ამის მიღწევის გზებია
ონლაინმონაცემთა ბაზები და პრაქტიკოსთა გაერთიან ებები.
7.2 სწავლის შედეგი
კლიენტებთან კომუნიკაცია მნიშვნელოვანი მენეჯერული საკითხია, ვინა
იდან იმას, თუ რა სახის კომუნიკაციას აქვს ადგილი და როგორ ხორციელდება
ის, შეუძლია, მნიშვნელოვანი ზეგავლენა იქონიოს კლიენტების მომსახურებით
კმაყოფილებაზე და მათ მუდმივ მომხმარებლად გადაქცევის ალბათობაზე.
ორგანიზაციებისთვის მნიშვნელოვანია, უზრუნველყონ თავისი თანამ
შრომლების მიერ წვლილის შეტანა საერთო საქმეში.
7.4 სწავლის შედეგი
დაბოლოს, კომპანიის საკომუნიკაციო ძალისხმევაც ეთიკური უნდა იყოს.
ეთიკური კომუნიკაცია შეიძლება წახალისდეს მკაფიო ინსტრუქციებ ისა და იმ
7.3 სწავლის შედეგი კითხვებზე პასუხების გაცემის მეშვეობით, რომლებიც აიძულებენ კომუნიკაცი
ის მონაწილეს, იფიქროს საკომუნიკაციო მეთოდზ ე და ამ მეთოდის, შედეგები
დან გამომდინარე.
სადისკუსიო საკითხები µ
1. განსაზღვრეთ კომუნიკაცია, პიროვნებათაშორისი 5. შეადარეთ ოფიციალ ური და არაოფიციალური
კომუნიკაცია და ორგანიზაციულ ი კომუნიკაცია. რა კომუნიკაცია.
ტომ არ არის ეფექტური კომუნიკაცია შეთანხმების 6. განმარტეთ, რა არის საკომუნიკაციო ნაკადი, სამი
სინონიმური? ზოგადი საკომუნიკაციო ქსელი და როგორ უნდა გა
2. რა არის კომუნიკაციის ფუნქციები? უმკლავდნენ მენეჯერები მოარ ულ ხმებს.
3. განმარტეთ კომუნიკაციის პროცესის 7. განიხილეთ ხუთი თანამედროვე კომუნიკაციის
კომპონენტები. პრობლემა, რომელსაც აწყდებიან მენეჯერები.
4. როგორია სხვადასხვანაირი საკომუნიკაციო მეთო 8. როგორ ფიქრობთ, რა არის უფრო მნიშვნელოვანი
დები, რომლებიც მენეჯერებს შეუძლიათ გამოიყე მენეჯერისთვის: ზუსტი საუბარი თუ აქტიურ ი მოს
ნონ? რა კრიტერიუმებს ი ყენებენ მენეჯერები ამ მენა? რატომ?
საკომუნიკაციო მეთოდების შესაფასებლად?
სოციალური ქსელების ვებგვერდების გამოყენება შე რთხილით უნდა მოეკიდოთ.65 რას ფიქრობთ? არის თუ
იძლება სახალისო იყოს. ძველ მეგობრებთან ან თუნ არა კარგი იმ ადამიანებისთვის „თქვენს პირად ცხოვ
დაც ოჯახთან კონტაქტში ყოფნა არის ამ ქსელების რებაში ფანჯრის გაღება“, რომლებსაც პროფესიუ
ერთ-ერთი დიდი უპირატესობა. მაგრამ, რა ხდება, ლი (სამუშაო) თვალსაზრისით იცნობთ? რა ეთიკური
როდესაც კოლეგებს ან თუნდაც ბოსს სურს თქვენთან პრობლემები შეიძლება წარმოიშვას ასეთ სიტუაციაში?
„დამეგობრება“? ექსპერტები ამბობენ, რომ ამას სიფ
itriusand Mark Mazzarella, Reading People (Random • თქვენი სიტყვებით ჩამოწერეთ სამი რამ, რაც ის
House,1998). წავლეთ ამ თავში კარგი მენეჯერის შესახებ.
• გამოჰკითხეთ 10 საოფისე მუშაკი. ჰკითხეთ მათ: • თვითშემეცნება შეიძლება იყოს მძლავრი სას
(1) ყოველდღიურად მიღებული ელფოსტის გზავ წავლო ინსტრუმენტი. ეწვიეთ mymanagementlab.
ნილების რაოდენობა, საშუალოდ; (2) დღეში რამ com-ს და შეასრულეთ შემდეგი თვითშეფასების
დენჯერ ამოწმებენ ისინი ელექტრონულ ფოსტას; სავარჯიშოებ ი: როგორია ჩემი პირისპირ კომუნი
(3) მათი აზრით, კარგი იქნებოდა თუ არა იდეა კაციის სტილი? რამდენად კარგია ჩემი მოსმენის
– ელფოსტის გზავნილებზე კვირაში ერთი დღით უნარები? რამდენად კარგად ვახერხებ შედეგი
აკრძალვის დაწესება. რატომ კი ან რატომ არა? ანობის შესახებ უკუკავშირის დამყარებას? ვარ
შეიტანეთ ეს ინფორმაცია მოხსენებაში. თუ არა ჭორიკანა? თქვენი შეფასების შედეგების
გამოყენებით გამოკვეთეთ პირადი ძლიერ ი და
• ამოარჩიეთ ერთ-ერთი თემა იმ ხუთიდან, რომლე
სუსტი მხარეები. რა უნდა მოიმ ოქმედოთ, რომ
ბიც განვიხილეთ განყოფილებაში: კომუნიკაციის
განამტკიცოთ თქვენი ძლიერ ი მხარეები და გამო
საკითხებ
ი თანამედროვე ორგანიზაციებში. ჩაა
ასწოროთ სისუსტეები?
ტარეთ გარკვეულ ი დამატებითი კვლევა. შეიტ ა
ნეთ თქვენი აღმოჩენები მარკირებულ სიაში და
მზად იყავით მათ განსახილველად აუდიტორიაშ ი.
არ დაგავიწყდეთ თქვენი წყაროებ ის ციტირება!
MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს ქვემოთ მოცემულ წერით შეკითხვებზე
პასუხების გასაცემად:
16-1. რა წარმოადენს ეფექტური კომუნიკაციის ბარიერებს? როგორ შეიძლება ამ
ბარიერების გადალახვა?
16-2. რა ზეგავლენას ახდენს ტექნოლოგია მენეჯერულ კომუნიკაციაზე? როგორ
ზემოქმედებს ის ორგანიზაციებზე?
16-3. Mymanagementlab – ამომწურავი წერილობითი დავალება ამ თავისთვის.
თავი 16 | მენეჯერები და კომუნიკაცია 601
1
•
სადისკუსიო საკითხები µ
სადისკუსიო საკითხები µ
17
თავი
მომუშავეთა მოტივირება
®
MyManagementLab
MyManagementLab®
გაიუმჯობესეთ ქულები!
გაიუმჯობესეთ ქულები!
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
ჩანართი 17-1
თვით-
მასლოუს მოთხოვნილებების რეალიზაცია
იერარქია
აღიარება
წყარო: Abraham H. Maslow, Robert
D.Frager, Robert D., and James Fadi- სოციალური
man,Motivation and Personality, 3rd
Edition,© 1987. Adapted by permission უსაფრთხოება
of PearsonEducation, Inc., Upper Saddle
River, NJ. ფიზიოლოგიური
ორფაქტორიანი თეორია (მოტივა ჯვენა მხარეს). როდესაც ადამიან ები თავს გრძნობენ კარგად, ისინი ყურადღე
ცია – ჰიგიენური თეორია) ბას ამახვილებენ სამუშაოდან გამომდინარე შინაგან ფაქტორებზე, როგორიცაა
მიღწევა, აღიარ
ება და პასუხისმგებლობა. მეორ ე მხრივ, როდესაც ისინი არიან
მოტივაციის თეორია, რომლის
მიხედვითაც შინაგანი ფაქტორები უკმაყოფილო, აქცენტს აკეთებენ სამუშაოდან გამომდინარე გარეგან ფაქტო
უკავშირდება სამუშაოთი კმაყოფი რებზე, როგორიცაა კომპანიის პოლიტიკა და ადმინისტრაცია, ზედამხედველო
ლებას, ხოლო გარეგანი ფაქტორები ბა, პიროვნებათაშორისი ურთიერთობები და სამუშაო პირობები.
– სამუშაოთი უკმაყოფილებას.
მოტივატორები ჰიგიენური ფაქტორები
ჩანართი 17-2
• მიღწევა • ზედამხედველობა
ჰერცბერგის ორფაქტორიან ი • აღიარება • კომპანიის პოლიტიკა
მოდელი • თავად სამუშაო • ზედამხედველთან
• პასუხისმგებლობა ურთიერთობა
წყარო: F. Herzberg, B. Mausner, and B. • განვითარება • სამუშაო პირობები
B. Snyderman, The Motivation toWork • ზრდა • ანაზღაურება
(New York: John Wiley, 1959) • ურთიერთობა კოლეგებთან
• პირადი ცხოვრება
• ურთიერთობა
დაქვემდებარებულებთან
• სტატუსი
• დაცულობა
ძალიან კმაყოფილი ნეიტრალური ძალიან უკმაყოფილო
ტრადიციული წარმოდგენა
თავი 17 | მომუშავეთა მოტივირება 611
ჩანართი 17-4
თემატური აღქმის
(აპერცეფციის)
ტესტის სურათები
მიღწევაზე მოთხოვნილება ახასიათებს ადამიანს, რომელიც სურათის შესახებ მის მიერ შექმნილ
ისტორიაში აღწერს რაიმე შედეგის მიღწევის ან გარკვეული საქმიანობის უკეთ განხორციე
ლების სურვილს.
წყარო: forვphotos:
მიკუთ ნებულBill
ობAron/PhotoEdit, ილება ახასიათებს
აზე მოთხოვნInc. ადამიანს, რომელიც სურათის შესახებ მის მიერ
შექმნილ ისტორიაში აღწერს ვინმესთან ერთად ყოფნის და ორმხრივი მეგობრობის სურვილს.
ძალაუფლებაზე მოთხოვნილება ახასიათებს ადამიანს, რომელიც სურათის შესახებ მის მიერ შექ
მნილ ისტორიაში აღწერს სხვებზე გავლენის ან შთაბეჭდილების მოხდენის სურვილს.
წყარო ფოტოებისათვის: Bill Aron/PhotoEdit, Inc.
მიმართულია უკუკავშირის
მიზნის მოტივაცია საკუთარი
მიღწევაზე (განზრახვა – სისტემა მაღალი შედეგები
მიზნები იმუშაო მიზნის +
მისაღწევად) მიზნების მიღწევა
გაზიარებულია
• სპეციფიკური
• რთული ეროვნული
მონაწილეობა კულტურა
მიზნების დასახვაში
განმტკიცების თეორ
ია
განმტკიცების თეორია განმტკიცების თეორიის თანახმად, ქცევა არის მისი შედეგების ფუნქცია. ამ
შედეგებიდან ისინი, რომლებიც უშუალოდ მოსდევს ქცევას და ზრდის მისი გან
თეორია, რომლის თანახმად, ქცევა მეორების ალბათობას, განმამტკიცებლებია.
არის მისი შედეგების ფუნქცია.
განმტკიცების თეორ იით ისეთი ფაქტორების იგნორირება ხდება, როგო
განმამტკიცებლები რიცაა მიზნები, მოლოდინები და მოთხოვნილებები. სამაგიერ ოდ, ის მთლია
ნად ფოკუსირებულია პირის მდგომარეობ აზე საქმის კეთებისას. მაგალითად,
ფაქტორები, რომლებიც უშუალოდ
Walmart-მა გააუმჯობესა საათ ობრივად დაქირავებულებისათვის ბონუსური
მოსდევს ქცევას და ზრდის მისი
განმეორების ალბათობას.
სისტემა. მომუშავეები, რომლებიც მომხმარებლებს საუკ ეთესოდ ემსახურე
ბიან ნაღდი ფულით იღებენ ბონუსს. Walmart-ის საათობრივი ანაზღაუ რებით
სრულ და არასრულ განაკვეთზე მომუშავეებს ასევე შეუძლიათ მიიღ ონ წლი
ური „My$hare“ ბონუსები. ეს ბონუსები დამოკიდებულია მაღაზიების შედეგებ
ზე და ნაწილდება კვარტალურად, ამდენად, თანამშრომლები იღებენ ბონუსებს
უფრო ხშირად. 32 კომპანიის მიზანია მომუშავეებ ის მოტივირება მიზნების მი
საღწევად და ამისთვის დაჯილდოებ ა, რაც, თავის მხრივ, განაპირობებს მათი
ქცევის განმეორებას.
მე-15 თავში ჩვენ ვაჩვენეთ, როგორ გამოიყენონ მენეჯერებმა განმამტკი
ცებლები ქცევის ცვლილებისთვის, მაგრამ ეს კონცეფცია გამოიყ ენება უფრო
თავი 17 | მომუშავეთა მოტივირება 615
სამუშაოე
ბ ის გაფართოებ ის მცდელობა, რომელიც მთლიან ად ემყა
რება სამუშაოების რიცხვის ზრდას, როგორც ჩანს, არ მუშაობს. ერთმა
მომუშავემ, რომელმაც გამოსცადა ასეთი სამუშაოს რედიზაინ ი, თქვა:
„ადრე მე მქონდა ერთი უსიამ ოვნო სამუშაო, ახლა კი, სამუშაოების გა
ფართოების შემდეგ, მაქვს სამი უსიამ ოვნო სამუშაო!“ მიუხ
ედავად ამი
სა, კვლევები აჩვენებს, რომ ცოდნის გაფართოებაზე დაფუძნებული გა
ფართოება (იმ ცოდნის გაფართოება, რომელიც გამოიყენება სამუშაოზ ე)
ზრდის სამუშაოთ ი კმაყოფილებას, მომხმარებელთა მომსახურების ხა
რისხს და ამცირებს შეცდომებს. 38
სამუშაოს მრავალფეროვნების ზრდა განსხვავებული მიდგომა სამუშაო
დიზაინთან არის სამუშაოს ვერტიკალური ზრდა, როდესაც სამუშაოებს
ემატება დაგეგმვისა და შეფასების პასუხისმგებლობა – სამუშაოების
მრავალფეროვნების ზრდა. სამუშაოს მრავალფეროვნების ზრდა იწვევს
სამუშაოს სიღრმის ზრდას, რაც ქმნის მომუშავეებ ის კონტროლის დო
ნეს სამუშაოს შესრულებაზე. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, მომუშავეებს
ეძლევათ შესაძლებლობა, განახორციელ ონ მენეჯერებისათვის დამახასი
ათებელი სამუშაოები. ამდენად, სამუშაო მრავალფეროვნების ზრდა სა
შუალებას აძლევს მომუშავეებს, შეასრულონ მთელი სამუშაო გაზრდილი
წყარო: Reuters/Cheryl Ravelo თავისუფლების, დამოუკიდებლობისა და პასუხისმგებლობის პირობებში.
დამატებით, მომუშავეები იღებენ უკუკავშირს და, ამდენად, შეუძლიათ
დოქტორი სიგრიდ ჰეუერი (Sigrid შეაფ
ასონ და აკორექტირონ თავიანთი სამუშაო შედეგები. მაგალითად,
Heuer) წამყვანი მეცნიერია Interna-
tional Rice Research Institute-ში. ის დენტალ-ჰიგიენისტს სამუშაო მრავალფეროვნების გაზრდისათვის შეუძლია,
საერთაშორისო მულტიდისციპლინური კბილების წმენდას დაუმატოს შეხვედრების დანიშვნა (დაგეგმვა) და კლიენტთა
გუნდის ლიდერია და მუშაობს ისეთ გამოკითხვა (შეფასება). მიუხედავად იმისა, რომ მრავალფეროვნების ზრდამ
საკითხებზე, როგორებიცაა: სამუშაო
უნარების ძირითადი განზომილებები,
შეიძლება გაზარდოს სამუშაოს ხარისხი, მომუშავეთა მოტივაცია და კმაყოფი
სამუშაოს იდენტურობა და მნიშვნე ლება, კვლევებით ეს ვერ დადასტურდა, ისევე, როგორც მათი საჭიროებ ა. 39
ლობა. ჰეუერისა და მისი გუნდის მიერ
აღმოჩენილი გენი მნიშვნელოვნად სამუშაოს მახასიათებლების მოდელი მიუხედავად იმისა, რომ ბევრმა ორგანი
ზრდის მარცვლეულის წარმოებას, ზაციამ დანერგა სამუშაოე ბის გაფართოებ
ისა და მრავალფეროვნების ზრდის
რაც ხელს უწყობს ბრინჯის უფრო
ძლიერი ფესვების ზრდას. მცენარე
პროგრამები, მიღებული შედეგები საკმაოდ განსხვავებული იყო. ვერც ერთმა
მეტ ფოსფორს იღებს ნიადაგიდან, რაც მიდგომამ შესთავაზა მენეჯერებს ეფექტური ჩარჩო, რომლის ფარგლებშიც
მისთვის ძირითადი საკვებია. ეს აღმო შექმნიდნენ მოტივირებულ სამუშაოე ბს.
ჩენა დაეხმარება ღარიბ ფერმერებს,
მოიყვანონ მეტი ბრინჯი და გაყიდონ ასეთ ჩარჩოს გვთავაზობს სამუშაოს მახასიათ ებლების მოდელი.40 ის აღ
ღარიბ ქვეყნებში. მეცნიერებს ესმით წერს სამუშაოე ბის ხუთ ძირითად განზომილებას, მათ ურთიერთკავშირს და
თავიანთი აღმოჩენის მნიშვნელობა, გავლენას მომუშავეთა მწარმოებლურობასა, მოტივაციასა და კმაყოფილებაზე.
რადგან დაინახეს სხვა ადამიანების
ყოფაში მისი გამოყენების შედეგი.
ეს ხუთი ძირითადი მახასიათებელია:
ამიტომ ერთობ მოტივირებულნი არიან
და მათი კმაყოფილება სამუშაოთი ძა 1. უნარების მრავალფეროვნება – ხარისხი, რომლითაც სამუშაო ითხოვს გან
11/21/12 3:49 PM
ზრდ ე
აზე მო
მუშავის მოთხოვნილების სიძლიერ
სამართლიან
ობის თეორია
ოდესმე თუ გიფიქრიათ, რა შეფასებას მიიღებს ტესტში თქვენ გვერდით მჯდო
მი სტუდენტი? რასაკვირველია, უმრავლესობას ამაზე ნაფიქრი აქვს! როგორც
ადამიანები, ჩვენ თავს ვადარებთ სხვებს. თუ ვინმე შემოგთავაზებთ 50,000$-ს
პირველივე წელს კოლეჯის დასრულების შემდეგ, თქვენ დაუყოვნებლივ დათან
ხმდებით, შეუდგებით სამუშაოს მაღალი ენთუზიაზმით, მზად იქნებით, გააკე
თოთ ყველაფერი და, ალბათ, ანაზღაურებითაც კმაყოფილი იქნებით. როგორი
რეაქცია გექნებათ, თუ ერთი თვის შემდეგ გაიგებთ, რომ თქვენი თანამშრომე
ლი, რომლემაც ასევე ახლახან დაასრულა კოლეჯი და, შესაბამისად, აქვს იგივე
სამუშაო გამოცდილება, იღებს წელიწადში 55,000$-ს? ალბათ, არ გესიამოვნე
ბათ. მიუხედავად იმისა, რომ აბსოლუტურ მაჩვენებლებში 50,000$ დიდი თან
ხაა ახალკოლეჯდამთავრებული პირისათვის (და თქვენ ეს იცით), ეს უკვე აღარ
იქნება ძირითადი საკითხი – ახლა თქვენთვის მთავარია, რა მიგაჩნიათ სამარ
თლიანად. ტერმინი სამართლიანობა დაგაფიქრებთ, რამდენად სამართლიანად
და მიუკერძოებლად ხდება თანამშრომელთა შეფასება, როდესაც ისინი ასრუ
ლებენ ერთი და იმავე სამუშაოს. მტკიცებულებებით დადასტურებულია, რომ
თანამშრომლები ადარებენ თავს სხვებს, უსამართლობა კი გავლენას ახდენს
მათ მიერ სამუშაოს შესრულებისას გამოვლენილ ძალისხმევაზე. 46
სამართლიან ობის თეორია განავითარა ჯ. სტეისი ადამსმა (J. Stacey Adams),
ამ თეორიით, იმას, რაც მიიღეს სამუშაოს შესრულებიდან (შედეგები), თანამ სამართლიანობის თეორია
შრომლები ადარებენ იმასთან, რაც საჭირო იყო სამუშაოს განხორციელებისათ
თეორია, რომლის მიხედვით თა
ვის (ძალისხმევა), ამის შემდეგ ისინი ადარებენ შედეგები-ძალისხმევის თანადო
ნამშრომლები ადარებენ იმას, რაც
ბას სხვების რელევანტურ შედეგები-ძალისხმევის თანადობას (ჩანართი 17-7). მიიღეს სამუშაოს შესრულებიდან
თუ თანამშრომელმა, დაასკვნა, რომ მისი თანადობა სამართლიანია სხვებთან (შედეგები) იმასთან, რაც საჭირო
შედარებით, მაშინ პრობლემა არ იქნება; ხოლო თუ თანადობა არასამართლი იყო სამუშაოს განხორციელებისათ
ანია, მაშინ ის ჩათვლის, რომ მისი დაჯილდოება შეფასებულია ნაკლებად ან ვის (ძალისხმევა), ამის შემდეგ ისინი
მეტად. როდესაც არასამართლიანობას ხედავენ, მომუშავეები ცდილობენ, რა ადარებენ შედეგები - ძალისხმევის
ღაც გააკეთონ მის აღმოსაფხვრელად.47 ამდენად, შედეგი შეიძლება იყოს – უფ თანადობას სხვების რელევანტურ
რო მაღალი ან დაბალი მწარმოებლურობა, სამუშაო შედეგების ხარისხის ზრდა შედეგები-ძალისხმევის თანადობას.
ან შემცირება, გაზრდილი აბსენტეიზმი ან პირადი სურვილით სამსახურის
დატოვება.
რეფერენტი – სხვა ინდივიდი, სისტემები ან სხვების (რომლებსაც ინდი
ვიდი ედრება) ძალისხმევა, რათა შეაფასოს სამართლიანობა – მნიშვნელოვა რეფერენტი
ნი ცვლადია სამართლიანობის თეორიაში.48 სამივე რეფერენტული კატეგორია
მნიშვნელოვანია. „ინდივიდების“ კატეგორია მოიცავს სხვა პირებს, რომლებსაც
აქვთ მსგავსი სამუშაო იმავე ორგანიზაციაში. ეს ჯგუფი ასევე მოიცავს მეგობ
რებს, მეზობლებს, პროფესიონალ თანამშრომლებს. იმაზე დაყრდნობით, თუ რა
გაიგონეს სამსახურში ან წაიკითხეს ჟურნალებსა და გაზეთებში, მომუშავეე
ბი ადარებენ თავის ანაზღაურებას სხვებისას. „სისტემის“ კატეგორია მოიცავს
ორგანიზაციაში ანაზღაურების პოლიტიკას, პროცედურებს და განაწილებას.
„სხვების ძლისხმევა“ – ესაა შედეგები-ძალისხმევის თანადობა, უნიკალური ყვე
ლა ინდივიდისთვის. ის ასევე მოიცავს წარსულ გამოცდილებას და კონტაქტებს
და ისეთი კრიტერიუმის გავლენის ქვეშაა, როგორიცაა წარსული სამუშაოები ან
ოჯახი.
დასაწყისში სამართლიანობის თეორია ეფუძნებოდა განაწილების სამარ
თლიანობას, რაც გულისხმობდა დაჯილდოების ოდენობისა და მისი ცალკეულ განაწილების სამართლიანობა
პირებზე განაწილების სამართლიანობას. უფრო თანამედროვე კვლევები სწავ
ლობს ისეთ საკითხებს, როგორიცაა პროცედურული სამართლიან ობა, რაც გულისხმობს დაჯილდოე
ბის ოდენობისა და მისი ცალ
განსაზღვრავს დაჯილდოების განაწილების პროცესის სამართლიანობას. ეს
კეულ პირებზე განაწილების
კვლევა გვიჩვენებს, რომ განაწილებით სამართლიანობას უფრო მეტი გავლე სამართლიანობას.
ნა აქვს მომუშავეთა კმაყოფილებაზე, ვიდრე პროცედურულ სამართლიანობას,
მაშინ როცა პროცედურული სამართლიანობა გავლენას ახდენს მომუშავის ძა პროცედურული სამართლიანობა
ლისხმევაზე, უშუალო ხელმძღვანელის მიმართ ნდობასა და სურვილზე, დატო დაჯილდოების განაწილების პროცე
ვოს თანამდებობა.49 რა არის ამის მოსალოდნელი გავლენა მენეჯერებზე? მე სის სამართლიანობა
ნეჯერებმა ღიად უნდა ისაუბრონ, როგორ ხდება გადაწყვეტილებების მიღება
განაწილებაზე; გამოიყენონ სრული და ყველასათვის თანაბარი პროცედურები;
620 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
მოლოდინის თეორ
ია
ერთ-ერთი ყველაზე სრული ახსნა მომუშავეების მოტი
ვაციის
ა ეკუთვნის ვიქტორ ვრუმს (Victor Vroom), მისი
თეორ იაა მოლოდინის თეორია. 50 ამ თეორიას ჰყავს
კრიტიკოსები,51 თუმცა კვლევების შედეგები მხარს
უჭერს ამ თეორ იის სისწორეს. 52
მოლოდინის თეორ ია ადგენს, რომ პირი ცდილობს,
იმოქმედოს გარკვეული მიმართულებით, რაც ეფუძნე
ბა მის მოლოდინს, რომ ასეთი მოქმედება დასრულდება
გარკვეული შედეგით და ეს შედეგი მიმზიდველი იქნება
პირისთვის. ის მოიცავს სამ ცვლადს, ანუ დამოკიდებუ
ლებას (იხ. ჩანართი 17-8):
1. მოლოდინი, ანუ ძალისხმევა-შედეგის კავშირი
არის პირის მიერ შეფასება, რომ გარკვეულ ი ოდენობის
ძალისხმევა მოიტ ანს შედეგის გარკვეულ დონეს.
2. საშუალება, ანუ შედეგი-დაჯილდოებ ის კავშირი
– რამდენად მიიჩნევს პირი, რომ გარკვეული დონის ძა
Just Born, ტკბილეულის მწარმოებელი ლისხმევის ჩვენება სასურველი შედეგის მიღების საშუალ ებაა.
კომპანია, რომელსაც ეკუთვნის Peeps, 3. მიმზიდველობა, ანუ ჯილდოს სასურველობა – მნიშვნელობა, რომელსაც
Mikeand Ike’s, Hot Tamales და Teenie ანიჭებს პირი პოტენციურ შედეგს ან დაჯილდოებ ას, რომლის მიღწევაც შესაძ
Beani’e-ის ბრენდები, იყენებს მოლო ლებელია კონკრეტული სამუშაოს შესრულებით. მიმზიდველობა უკავშირდება
დინის თეორიას მომუშავეთა მოტი
ვირებისათვის, რათა მათ მიაღწიონ როგორც პირის მიზნებს, ასევე, მის მოთხოვნილებებს.
კორპორაციის წლიური გაყიდვების მოტივაციის ასეთი ახსნა საკმაოდ რთულად ჟღერს, თუმცა ეს ასე არაა. ის
მიზნებს. კომპანიის გაყიდვების გუნ შეიძლება ჩამოვაყალიბოთ შეკითხვების სახით: რამდენად ენერგიულად უნდა
დი, რომელიც სურათზეა ნაჩვენები,
ელოდებოდა, რომ მათ მიერ მიზნის
ვიმუშაო, რომ მივაღწიო შედეგების გარკვეულ დონეს და, საერთოდ, ამ დონის
მიღწევას, წლიური გაყიდვების 4%-ით მიღწევა რამდენადაა შესაძლებელი? რა ჯილდოს მივიღებ ამ დონის მიღწევი
ზრდას წინა წელთან შედარებით, მოჰ სათვის? რამდენად მიმზიდველია ეს ჯილდო ჩემთვის და რამდენად დამეხმარე
ყვებოდა შესაბამისი შედეგი და კომპა ბა პირადი მიზნების მიღწევაში? ხართ თუ არა მოტივირებული, გაიღოთ დიდი
ნია დაფარავდა ჰავაიში მათი მგზავ
რობის ხარჯებს. 24-კაციან გაყიდვების ძალისხმევა სამუშაოს შესასრულებლად დროის ყოველ მოცემულ მომენტში,
გუნდს კარგი წელი ჰქონდა, გაყიდვები დამოკიდებულია თქვენს მიზნებზე და იმაზე, თუ რამდენად აუცილებელია შე
2%-ით გაიზარდა, თუმცა მათი მიზანი დეგების გარკვეულ ი დონე თქვენი პირადი მიზნების მისაღწევად. მოდით, ვნა
არ შესრულდა, ამდენად, მათ მიიღეს
თბილი ქურთუკები და ასეთივე ქუდები
ხოთ მაგალითი. თქვენს მეორ ე ავტორს მრავალი წლის წინ ჰყავდა სტუდენტი,
და გაემგზავრნენ ფარგოში, ჩრდილო რომელმაც დაიწყო მუშაობა გაყიდვების წარმომადგენლად IBM-ში. სამუშაოზე
დაკოტაში. მისი ყველაზე უფრო სასიამოვნო „ჯილდო“ იყო კომპანიის თვითმფრინავით
გადაფრენა სპრინგფილდში, მისურიში, საუკეთესო მომხმარებლების წამოსაყ
წყარო: Ann Arbor Miller/AP Photo
ვანად და მათთან ერთად ვიკენდის გასატარებლად გოლფის თამაშით ცნობილ
კარგ გასართობ ადგილას. მაგრამ ამ „ჯილდოს“ მისაღებად, მას უნდა მიეღწია
შედეგების გარკვეული დონისათვის, კერძოდ კი, უნდა ეჩვენებინა გაყიდვების
თავი 17 | მომუშავეთა მოტივირება 621
მიზნებით დადგენილ სიდიდეზე კონკრეტული ზომით მაღალი მაჩვენებელი. ის, მოლოდინის თეორია
თუ რაოდენ ძლიერად უნდოდა მუშაობა (ანუ რამდენად მაღალი იყო მისი მოტი ადგენს, რომ პირი ცდილობს, იმოქ
ვაცია, გაეწია დიდი ძალისხმევა), დამოკიდებული იყო მისი მიღწევების დონესა მედოს გარკვეული მიმართულებით,
და იმაზე, თუ რამდენად შესაძლებელი იყო გარკვეული შედეგების მიღწევით ამ რაც ეფუძნება მის მოლოდინს, რომ
ჯილდოს მიღება. ვინაიდან ამ ჯილდოს „აფასებდა“, ის ყოველთვის მუშაობდა ასეთი მოქმედება დასრულდება
დიდი ძალისხმევით, რათა ეჩვენებინა გაყიდვების ისეთი შედეგები, რომლებიც გარკვეულ
ი შედეგით და ეს შედეგი
მის გეგმაზე უფრო მაღალი იქნებოდა. კავშირი შედეგები-დაჯილდოებ ა იყო მიმზიდველი იქნება პირისათვის.
ცხადი, რადგანაც მისი ძალისხმევა და სამუშაო შედეგები (მიღწევები) ყოველ
თვის აღინიშნებოდა ისეთი ჯილდოთი, რომელსაც ის ძალიან აფასებდა (კორ
პორაციული თვითმფრინავით სარგებლობა).
მოლოდინის თეორიაში ყველაზე მნიშვნელოვანია იმის გაგება, თუ რა მიზ
ნები აქვს პირს, რა კავშირია ძალისხმევასა და შედეგებს, შედეგებსა და დაჯილ
დოებას, დაჯილდოებასა და პირადი მიზნების დაკმაყოფილებას შორის. გვწამს,
რომ ორგანიზაციის მიერ შემოთავაზებული ჯილდოები უკავშირდება პირად
მოთხოვნილებებს. მოლოდინის თეორია აცნობიერებს, რომ არ არსებობს უნი
ვერსალური პრინციპი პირების მოტივირებისათვის და, ამდენად, ხაზს უსვამს,
რომ მენეჯერებმა უნდა გაიგონ, რატომ მიიჩნევენ მომუშავეებ ი ზოგიერთ შე
დეგს მიმზიდველად და ზოგიერთს – არა.
ჩანართი 17-8
A B C
პირადი პირადი ორგანიზაციის პირადი
მოლოდინის მოდელი
ძალისხმევა შედეგები ჯილდო მიზნები
ჩანართი 17-9
მაღალი
მოტივაციის თანამედროვე თე მოთხოვნი-
ლება
ორიების ინტეგრირება
მიღწევაზე
შედეგები სამართლია-
შეფასების ნობის
შედარება
კრიტერიუმები
OA OB
:
IA I B
შედეგების დომინან-
შეფასების ტური
ობიექტური მოთხოვნი-
სისტემა ლებები
განმტკიცება
მიზნები
მართავენ
ქცევას
რეალური შემთხვევა
განვიხილოთ
სცენარი:
სემ გრიშამი (Sam Grisham) სააბაზანოების მწარმოებ ელ კომპანიაში
საწარმოს მენეჯერია. როდესაც ბიზნესი სწრაფად იზრდება, მომუ
რამდენიმე სამოტივაციო თეორიას, თუმცა, თანამ ვირება რთულ ეკონომიკურ გარემოებებში, კულტუ
შრომელთა მოტივაციის თანამედროვე თეორ იებზეც რათაშორისი სირთულეების რეგულირება, მუშაკთა
კი გავლენას ახდენს გარკვეული მნიშვნელოვანი, სა უნიკალური ჯგუფების მოტივირება და შესაბამისი სა
მუშაო ადგილთან დაკავშირებული საკითხებ
ი – მოტი ბონუსო (პრემიალური) პროგრამების დაპროექტება.
ყურადღება გადაიტ
ანონ თანამშრომლის მიღწევების აღიარების პროგრამებზე.
ბევრი მენეჯერი ასევე აღიარებს შექების ძალას, თუმცა ეს წამახალისებელი
„მხარზე ხელის დარტყმა“ გულწრფელი უნდა იყოს და მხოლოდ სწორი მიზეზით
უნდა გაიცეს.
ან ფულს ის კომპანიები, სადაც ეს თანამშრომლები მუშაობენ? ისინი აშკარად მუშაობის შედეგების მიხედვით
ვერ გადმოსცემენ მკაფიოდ მუშაობ ის შედეგებთან დაკავშირებულ მოლოდი ანაზღაურების პროგრამები
ნებს.91 მუშაობის შედეგების მიხედვით ანაზღაუ რების პროგრამები შრომის შრომის ცვალებადი ანაზღაურების
ცვალებადი ანაზღაურების გეგმებია, რომელთა მიხედვითაც თანამშრომლებს გეგმები, რომელთა მიხედვითაც თა
ანაზღაურებას აძლევენ მწარმოებლურობის გარკვეული მაჩვენებლების სა ნამშრომლებს ანაზღაურებას აძლე
ფუძველზე.92 გამომუშავებით შრომის ანაზღაურ ების სისტემა, ხელფასის წამა ვენ მწარმოებლურობის გარკვეული
ხალისებელი სისტემის გეგმები, მოგების განაწილება და ერთიანად გადახდი მაჩვენებლების საფუძველზე.
ლი ბონუსები ამის რამდენიმე მაგალითია. ანაზღაურ ების ამ ფორმებს შრომის
ანაზღაურების სხვა ტრადიციული გეგმებისაგან განასხვავებს ის, რომ, სამსა
ხურში გატარებული დროის მიხედვით პიროვნების ანაზღაურ ების ნაცვლად,
ანაზღაურება ისეა მისადაგებული, რომ გამოხატოს მწარმოებლურობის გარ
კვეული მაჩვენებლები. მწარმოებლურობის ეს მაჩვენებლები შეიძლება მოიც ავ
დეს ისეთ პუნქტებს, როგორიცაა ინდივიდუალური, ჯგუფის ან გუნდის მწარ
მოებლურობა, განყოფილების მწარმოებლურობა ან მთლიან ად ორგანიზაციის
მიერ მიღწეულ
ი შემოსავლიანობის მაჩვენებლები.
ანაზღაურება მუშაობის შედეგების მიხედვით, შესაძლოა, ყველაზე თავსე
ბადია მოლოდინის თეორიასთან. ინდივიდებმა უნდა აღიქვან ძლიერ ი დამოკი
დებულება მათი მუშაობის ეფექტურობასა და იმ ჯილდოებს შორის, რომელსაც
ისინი ღებულობენ მოტივირების მაქსიმუმამდე მისაყვანად. თუ დაჯილდოება
მხოლოდ შედეგიან ობისგან დამოუკ იდებელი ფაქტორების გამო ხდება – რო
გორიცაა სამუშაო სტაჟი, დაკავებული თანამდებობა ან ანაზღაურების საყო
ველთაო გაზრდა – მაშინ თანამშრომლები სავარაუდ ოდ, შეას უსტებენ თავის
ძალისხმევას. მოტივირების თვალსაზრისით, თანამშრომელთა ყველა ან გარ
კვეული ანაზღაურების გარკვეულ მწარმოებლურ მაჩვენებლებზე დამოკიდე
ბულება განაპირობებს მათი ყურადღების ზრდას, აძლიერ ებს ძალისხმევას ამ
მაჩვენებლის მიმართ და იწვევს იმ ქცევის განმეორ ებას, რომელიც განაპირო
რეალური შემთხვევა
სცენარი:
განვიხილოთ
პენი კოლინზი (Penny Collins) ხელმძღვანელობს აუდიოტ ექნიკის მომარაგების მაღაზიას ატლანტა
ში. მისი 10 მემონტაჟისაგან შემდგარი სამი გუნდისთვის სამუშაო საათები შეიძლება იყოს გრძელი
და სამუშაო პირობები – მძიმე. მას სურდა გამოეყენებინა დამსახურებების აღიარების პროგრამა,
რათა დაეჯილდოებ ინა და წაეხალისებინა თანამშრომლები.
რა რჩევას მისცემდით პენის?
პენი ისეთ სიტუაციაშია, რომელიც, სწორად დარეგულირების შემთხვევაში, ბევ
რად აამაღლებს თანამშრომლების მორალურ მდგომარეობას, კმაყოფილებას და
მწარმოებლურობას! ვურჩევდი, ერთობლივად გამოიყენოს ორი მეთოდი, რა
თა დაიწყოს და განავითაროს აღიარების პროგრამები საკუთარ კომპანიაში.
პირველია ანაზღაურება, რომელიც დაფუძნებულია გუნდის მუშაობის შე
დეგიანობაზე, სადაც ის გამოხატავს მოწონებას იმ გუნდის მიმართ, რომე
ლიც მიაღწევს უკეთეს შედეგებს სხვებთან შედარებით. მეორე მიდგომის
მიხედვით, პენიმ უნდა დააჯილდოოს თითო თანამშრომელი ერთი ციკ
ლის (ყოველთვიური ან ყოველკვარტალური) განმავლობაში, როგორც
თვის/კვარტალის თანამშრომელი, რაიმე კრეატიული ჯილდოთი. ორი
მეთოდის კომბინირება უზრუნველყოფს იმას, რომ აღიარებითი პროგრა
წყარო: Mina Nematalla
თავი
თავი 17 მზად ებ ა გამ ოცდ ებ ისთ ვის/ ქვიზ ებ ისთ ვის
თავის შეჯამება სწავ
MyManagementLab ლის mymanagementlab.com-ს
ეწვიეთ შედეგების მიხედვით
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
განსაზღვრეთ მოტივაცია.
17.1
7.1 სწავლის შედეგი
მოტივაცია პროცესია, რომლის მეშვეობ ითაც პიროვნებათა ძალისხმევა უფრო
ენერგიული, მიზანმიმართული და ურყევია.
ენერგიის ელემენტი ინტენსიურ ობის, სტიმულის ან აქტიურ ობის საზომია.
თავი მაღალი დონის ძალისხმევა ისეთი გზით უნდა წარიმართოს, რომელიც დაეხ
მარება ორგანიზაციას მიზნების მიღწევაში. თანამშრომლები მტკიცენი უნდა
იყვნენ ამ მიზნების მისაღწევად ძალისხმევის გამომჟღავნებაში.
17.2
7.1
7.2 სსწწაავვლ
ლიისს შშეედ
დეეგგიი შეად
არეთ და შეაპირისპირეთ მოტივაციის ადრეული თეორიები.
მასლოუს იერარქიაში ინდივიდები მოძრაობენ ქვემოდან ზემოთ ხუთი საჭირო
ებისგან (ფიზიოლ ოგიურ
ი, უსაფრთხოებ ის, სოციალური, აღიარ ების და თვით
რეალიზაციის) შემდგარ პირამიდაზე. ის მოთხოვნილება, რომელიც მნიშვნე
ლოვანწილად დაკმაყოფილებულია, აღარ იწვევს მოტივირებას.
თეორ ია Х-ის მიხედვით, მენეჯ7ერ| იMANAGING
ChApteR დარწმუნCHANGE
ებულიAND
ა, რომ ადამიანებს
INNOVATION 207 არ
უყვართ მუშაობა ან არ ცდილობენ, თავის თავზე აიღონ პასუხისმგებლობა,
ასე რომ, ისინი მუქარით და იძულებით უნდა ამუშაო. თეორ ია Y-ის მიხედვით,
7.2
7.3
სწავლის შედეგი
სწავლის შედეგი MyManagementLab
ადამიან
ებს უყვართ მუშაობა და ცდი ლ ო ბ ენ პა
ს უ
ხ
ეწვიეთ mymanagementlab.com-სისმ გებლ ობის თავის თავზე
აღებას. ისინი ავითარებენ თვითმოტივირებას და სურთ, თვითონ წარმართონ
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
სამუშაო პროცესი.
ჰერცბერგის თეორია მიიჩნევს, რომ სწორედ სამუშაოთ ი კმაყოფილებას
თან დაკავშირებული შინაგანი ფაქტორებია ადამიან ებისთვის მოტივატორები.
სამუშაოთი უკმაყოფილებასთან დაკავშირებული გარე ფაქტორები, უბრალოდ,
აკავებს მათ, გახდნენ უკმაყოფილონი.
თავი სამი მოთხოვნილების თეორ ია გვთავაზობს სამ შეძენილ მოთხოვნილებას –
უმთავრეს მოტივს მუშაობისას: მოთხოვნილება მიღწევაზე, კუთვნილებასა და
7.3 სწავლის შედეგი
ძალაუფლებაზე.
შეად
არეთ და შეაპირისპირეთ მოტივაციის თანამედროვე თეორიებ
ი.
17.3
7.1
7.4 სსწწაავვლ
ლიისს შშეედ
დეეგგიი
მიზნის დასახვის თეორ იის მიხედვით, კონკრეტული მიზნები ზრდის მუშაობის
ეფექტურობას და რთული მიზნები, როდესაც მათ მისაღებად მიიჩნევენ, შედე
გად უფრო მაღალ მწარმოებლურობაში გამოიხატება, ვიდრე ადვილი მიზნები.
მიზნის დასახვის თეორიის მნიშვნელოვანი პუნქტებია: სწრაფვა მიზნის მიმარ
თულებით მუშაობ ისკენ, როგორც სამუშაოდ მოტივირების მთავარი წყარო;
კონკრეტული და რთული მიზნები, რომლებიც საბოლოო შედეგის უფრო მა
ღალ დონეს განაპირობებს, ვიდრე ზოგადი მიზნები; სასურველია მონაწილეობა
7.4 მიზნების დასახვასა და ამოცანების გადანაწილებაში, თუმცა არა ყოველთვის;
7.2 სწავლის შედეგი
უკუკავშირი, რომელიც მიმართულებას და მოტიაც იას აძლევს ქცევას, განსა
კუთრებით, თვითგენერირებადი უკუკავშირი; ისეთი გარემოებ ები, რომლებიც
ზემოქმედებს მიზნის დასახვაზე – მიზნისმიღწევის ერთგულება, საკუთარი ძა
ლების რწმენა და ეროვნული კულტურა. განმტკიცების თეორიით, ქცევა მისი
შედეგების ფუნქციაა. მოტივირებისათვის გამოიყენეთ დადებითი სტიმულები,
რათა განამტკიცოთ სასურველი ქცევა. დასჯის მეთოდების გამოყენების ნაც
ვლად, ხშირად საჭიროა არასასურველი ქცევის იგნორირება.
სამუშაოს გამსხვილება მოიც ავს ჰორიზონტალურად გაფართოებულ სა
7.3 სწავლის შედეგი მუშაოს მეტი ამოცანების დამატებით ან ამოცანის შესრულების სიხშირის გაზ
რდით. სამუშაოს გაღრმავება (გამრავალფეროვნება) ვერტიკალურად აფარ
634 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
17.4
7.1 სწავლის შედეგი იმსჯელეთ მოტივაციის მიმდინარე საკითხებზე.
მენეჯერებს უწევთ მოტივაციის ოთხ მიმდინარე პრობლემასთან გამკლავება:
მოტივირება რთულ ეკონომიკურ პირობებში, კულტურათაშორისი პრობლემე
ბის მართვა, მუშაკთა უნიკალური ჯგუფების მოტივირება და დაჯილდოების
შესაბამისი პროგრამების დაგეგმვა.
მძიმე ეკონომიკური პირობების დროს მენეჯერებს მართებთ კრეატ იულ
ი
გზების ძიება, რათა თანამშრომელთა ძალისხმევა კვლავაც ენერგიული, მიზან
მიმართული და ურყევი იყოს მისაღწევი მიზნების მიმართ.
7.2 სწავლის შედეგი
მოტივაციის თეორ იების უმეტესობა შეერთებულ შტატებში შემუშავდა და
ჩრდილოამერიკული გადახრა გააჩნია. ზოგიერთი თეორია (მასლოუს მოთხოვ
ნილებათა იერარქია, წარმატების მიღწევის საჭიროებ ა და სამართლიანობის
თეორია) ვერ მუშაობს სხვა კულტურებში. მაგრამ სურვილი – ჰქონდეს საინტე
რესო სამუშაო, ყველა მუშაკისთვის მნიშვნელოვანი ჩანს და ჰერცბერგის სამო
ტივაციო (შინაგანი) ფაქტორები შეიძლება უნივერსალური იყოს.
მენეჯერები აწყდებიან სირთულეებს მუშაკთა უნიკალური ჯგუფის მოტი
ვირებისას. მრავალფეროვანი შრომითი კოლექტივი მოქნილობას საჭიროებს.
7.3 სწავლის შედეგი პროფესიონალ მუშაკებს სურთ საინტერესო და გამომწვევი სამუშაო, მხარდა
ჭერა და მოტივირებულნი არიან თავად სამუშაოთი. ნახევარგანაკვეთზე მო
მუშავეებს აინტერესებთ სრული შტატის მუშაკებად გადაქცევის ან უნარების
განვითარების შესაძლებლობა. მიღწევების აღიარ ების პროგრამები და გულ
წრფელი მადლიერება შესრულებული სამუშაოსთვის შეიძლება გამოყენებულ
იქნეს დაბალი კვალიფიკაციის, მინიმალური ხელფასების მქონე მუშაკების
მოტივირებისთვის.
ღია (გამჭვირვალე) მენეჯმენტი არის მართვის მეთოდი, როდესაც ფინან
სურ ანგარიშებს უზიარებენ თანამშრომლებს და ცდილობენ, გაარკვიონ ისინი
ფინანსურ საკითხებში. თანამშრომელთა მიღწევების აღიარების პროგრამები
შედგება პირადი ყურადღებ ის, მოწონებისა და მადლიერების გამოხატვისგან
7.4 სწავლის შედეგი კარგად შესრულებული სამუშაოს გამო. მუშაობ ის შედეგებზე დამყარებული
ანაზღაურების პროგრამები შრომის ცვალებადი ანაზღაუ რ
ების გეგმებია, რომ
ლებიც აანაზღაურ ებს თანამშრომლების მწარმოებლურობას გარკვეული მაჩ
ვენებლების საფუძველზე.
თავი 17 | მომუშავეთა მოტივირება 635
სადისკუსიო საკითხები µ
1. რა არის მოტივაცია? განმარტეთ მოტივაცის სამი 5. განმარტეთ მოლოდინის თეორიის სამი ძირითადი
ძირითადი ელემენტი. დამოკიდებულება და მათი როლი მოტივაციაში.
2. აღწერეთ მოტივაციის ოთხი ადრეული თეოირიდან 6. რა სირთულეებს აწყდებიან მენეჯერები თანამედ
თითოეული მათგანი. როვე შრომითი კოლექტივების მოტივირებისას?
3. როგორ განმარტავს მიზნის დასახვის, განმტკიცები 7. აღწერეთ ღია (გამჭვირვალე) მენეჯმენტის, თანამ
სა და სამართლიან ობის თეორიები თანამშრომელთა შრომელთა მიღწევების აღიარებისა და მუშაობის შე
მოტივაციას? დეგებზე დამყარებული ანაზღაურების პროგრამები.
4. როგორია მუშაობის დაგეგმვის სხვადასხვა მიდგომა 8. შეუძლია თუ არა ინდივიდს, იყოს ზედმეტად მოტი
მოტივაციისადმი? ვირებული? იმსჯელეთ.
It (Portfolio: The Penguin Group,2008); Terry R. Bacon, • თქვენი სიტყვებით ჩამოწერეთ სამი რამ, რაც ის
What People Want (Davies-BlackPublishing, 2006); Dennis წავლეთ ამ თავში კარგი მენეჯერის შესახებ.
W. Bakke, Joy at Work (PVG,2005); Leon Martel, High Per-
• თვითშემეცნება შეიძლება იყოს მძლავრი სასწავლო
formers (Jossey-Bass, 2002);Jon R. Katzenbach, Peak Per-
ინსტრუმენტი. ეწვიეთ mymanagementlab. com-ს და
formance (Harvard BusinessSchool Press, 2000); and Ste-
შეასრულეთ შემდეგი თვითშეფასების სავარჯიშოე
ven Kerr (ed. ), UltimateRewards: What Really Motivates
ბი: რა მასტიმულირებს (რით შეიძლება ჩემი მოტი
People to Achieve(Harvard Business School Press, 1997).
ვირება)? როგორია ჩემი უმთავრესი საჭიროებები?
• იპოვეთ თანამშრომელთა წარმატებების აღიარ
ების როგორ ანაზღაურ ებას ვაფასებ ყველაზე მეტად?
ხუთი სხვადასხვა მაგალითი იმ ორგანიზაციებში, როგორია ჩემი ხედვა ადამიანთა ბუნების შესახებ?
რომლებიც თქვენთვის ნაცნობია; ან სტატიებ იდან, როგორია ჩემი სამუშაოს მოტივირების პოტენცი
რომლებსაც მოიძიებთ. დაწერეთ მოხსენება თქვე ალი? მსურს თუ არა მრავალფეროვანი სამუშაო?
ნი მაგალითების აღწერით და შეაფასეთ, რას ფიქ რამდენად დარწმუნებული ვარ ჩემი მიზნების მიღ
რობთ სხვადასხვა მიდგომების შესახებ. წევის უნარში? როგორია ჩემი დამოკიდებულება
წარმატების მიღწევისადმი? თქვენი შეფასების შე
• ეწვიეთ Great Place to Work Institute-ის ვებგვერდს
დეგების გამოყენებით, გამოკვეთეთ თქვენი ძლი
[www. greatplacetowork. com]. რას ამბობს ინსტიტუ
ერი და სუსტი მხარეები. რას გააკეთებთ ძლიერი
ტი იმასთან დაკავშირებით, თუ რა ხდის ორგანიზა
მხარეების განსამტკიცებლად და სისუსტეების აღ
ციას სამუშაოდ დიდებულ ადგილად? შეადგინეთ
მოსაფხვრელად?
სამუშაოდ საუკეთესო კომპანიათა სია. შეარჩიეთ
თითო კომპანია თითოეულ ი საერთაშორისო რეი
ტინგების ნუსხიდან. შემდეგ გამოიკვლიეთ ეს კომ
პანია და აღწერეთ, რა ხდის მას სამუშაოდ ყველაზე
კარგ ადგილად.
MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს ქვემოთ მოცემულ წერით შეკითხვებზე
პასუხების გასაცემად:
17.1. რა ეკონომიკურ და კულტურათაშორის გამოწვევებს აწყდებიან მენეჯერები
თანამშრომელთა მოტივირებისას?
17.2. უმეტესობა ჩვენგანი მუშაობს საარსებო სახსრების მოსაპოვებლად და
სამუშაო ჩვენი ცხოვრების მთავარი ნაწილია. მაშ რატომ უნდა ღელავდნენ
და ფიქრობდნენ მენეჯერები ამდენს თანამშრომელთა მოტივირებასთან
დაკავშირებულ საკითხებზე?
17.3. Mymanagementlab – ამომწურავი წერილობითი დავალება ამ თავისთვის.
638 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
სადისკუსიო საკითხები µ
სადისკუსიო საკითხები µ
18
თავი
®
MyManagementLab
MyManagementLab®
გაიუმჯობესეთ ქულები!
გაიუმჯობესეთ ქულები!
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
10 მილიონზე მეტმა სტუდენტმა გაიუმჯობესა შედეგები Pearson MyLabs-ის გამოყენებით.
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
სიმულაციების, კონსულტაციებისა და თავის ბოლოს მოცემული ამოცანების პასუხებისთვის
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს.
ჯგუფი იმ მომხმარებლებისგან, რომლებიც ძა სხვავდება იმისგან, რაც თქვენ წაკითხული გქონ
ლიან ლოია ლ
ურები არიან Apple-ის ბრენდის მი დათ ლიდერობის შესახებ სახელმძღვანელოების
მართ, და თანამშრომლებისგან, რომლებიც ასევე უმეტესობაში. თუმცა ის, თუ როგორ უძღვებოდა
ძალიან ლოიალურები არიან კომპანიის მიმართ. ჯობსი Apple-ს, შესაძლოა, არც კი იმუშავებდა
იმუშავებს თუ არა ჯობსის ლიდერობისადმი ყველა ან სხვა რომელიმე სიტუაციაში. მაგრამ
მიდგომა სხვა სიტუაციაშ ი? როგორ ფიქრობთ? ხელმძღვანელობის უნარი საჭიროა ყველა ორგა
სტივ ჯობსმა გვიჩვენა მომხიბლავი მაგალითი ნიზაციაში. რატომ? იმიტომ, რომ სწორედ ორგა
იმისა, თუ როგორი და რანაირი უნდა იყოს ლი ნიზაციის ლიდერები არიან ადამიანები, რომლე
დერობა. მისი მიდგომა და სტილი სრულიად გან ბიც აღწევენ შედეგს.
18.2 შეად
არეთ და შეაპი ლიდერობის ადრეული თეორ
იები
რისპირეთ ლიდერობის ადამიანებს ყოველთვის აინტერესებდათ ლიდერობა, მით უმეტეს მას შემდეგ,
ადრეული თეორიებ
ი რაც მათ დაიწყეს ჯგუფებში გაერთიანება მიზნის მისაღწევად. მაგრამ მხოლოდ
მეოცე საუკუნის დასაწყისში დაიწყეს მკვლევრებმა რეალურად მუშაობა ლიდე
რობის კვლევაზე. ეს ლიდერობის ადრეული თეორიები ორიენტირებულია ლი
დერზე (თეორიები ლიდერის პიროვნულ თვისებებზე) და ლიდერის ურთიერთო
ბაზე თავისი ჯგუფის წევრებთან (ლიდერობის ქცევითი თეორიები).
წყაროები ეფუძნება: S. A. Kirkpatrick and E. A. Locke, „Leadership: Do Traits Really Matter? „Academy of
Management Executive, May 1991, pp. 48-60; T. A. Judge, J. E. Bono, R. Ilies, and M. W. Gerhardt, „Person-
ality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review, „Journal of Applied Psychology, August 2002,
pp. 765-780; and R. L. Schaumberg and F. J. Flynn, „Uneasy Lies the Head That Wears the Crown: The Link
Between Guilt Proneness and Leadership, „Journal of Personality and Social Psychology, August 2012, pp.
327-342.
646 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
ჩანართი 18-2
ქცევის საზომი დასკვნა
ლიდერობის აიოვას ი სტილი: მოიცავს
დემოკრატიულ ხელმძღვანელობის დემოკრატიული
ქცევითი
უნივერსიტეტი სუბორდინაციას, უფლებამოსილების სტილი ყველაზე ეფექტური იყო, თუმცა
თეორიები
გადაცემას და წამახალისებელ მონა მოგვიანებით ჩატარებულმა კვლევებმა
წილეობას. არაერთგვაროვანი შედეგი აჩვენა.
ავტორიტარული სტილი
აიოვას უნივერსიტეტის კვლევები აიოვას უნივერსიტეტის კვლევებში შეისწავლე
ბოდა ხელმძღვანელობის სამი სტილი, მათ შორის ყველაზე ეფექტურის მოძებ მართვის სტილი, რომლის
ნის მიზნით.7ავტორიტარული სტილი აღწერს ისეთ ხელმძღვანელს, რომელიც დროსაც ხელმძღვანელი კარ
უკარნახებს მუშაობის მეთოდებს, იღებს ცალმხრივ გადაწყვეტილებებს და ზღუ ნახობს სამუშაო მეთოდებს,
ღებულობს ცალმხრივ გადაწყვე
დავს თანამშრომელთა მონაწილეობას. დემოკრატიული სტილი აღწერს ისეთ ტილებებს და ზღუდავს თანამ
ხელმძღვანელს, რომელიც რთავს თანამშრომლებს გადაწყვეტილების მიღების შრომელთა მონაწილეობას.
პროცესში, გადასცემს მათ უფლებამოსილებას და იყენებს უკუკავშირს, როგორც
თანამშრომლების განვითარების საშუალებას. დაბოლოს, პასიური სტილის ხელ დემოკრატიული სტილი
მძღვანელი აძლევს ჯგუფს გადაწყვეტილებების მიღებისა და სამუშაოს დასრუ ხელმძღვანელი, რომელსაც
ლების საშუალებას ნებისმიერი ხერხით, ჯგუფის შეხედულებისამებრ. კვლევების ჩართული ჰყავს თანამშრომლები
შედეგები თითქოსდა მიუთ ითებს იმას, რომ დემოკრატიული სტილი ხელს უწყობს გადაწყვეტილების მიღების პრო
როგორც სამუშაოს სასურველ მოცულობას, ასევე, მაღალ ხარისხს. მაშ, უკვე მოი ცესში, გადასცემს მათ უფლება
ძებნა პასუხი კითხვაზე ყველაზე ეფექტური ხელმძღვანელობის სტილის შესახებ? მოსილებას და იყენებს უკუკავ
სამწუხაროდ, ეს არცთუ ისე იოლია. ავტორიტარული და დემოკრატიული სტილის შირს, როგორც თანამშრომლების
წვრთნის საშუალებას.
უფრო გვიანდელმა კვლევებმა არაერთგვაროვანი შედეგი აჩვენა. მაგალითად, დე
მოკრატიული სტილი ზოგჯერ სამუშაოს შესრულების უფრო მაღალ დონეს იძლე პასიური სტილი
ვა, ვიდრე ავტორიტარული, მაგრამ ზოგჯერ – არა. თუმცა, უფრო მისაღები შედე
გები დაფიქსირდა, როცა საამ ისოდ თანამშრომელთა დაკმაყოფილების გაზომვა ხელმძღვანელი, რომელიც
აძლევს ჯგუფს გადაწყვეტი
გამოიყენებოდა. ჯგუფის წევრები უფრო კმაყოფილები იყვნენ დემოკრატიულ,
ლებების მიღებისა და სამუშა
ვიდრე ავტორიტარულ ხელმძღვანელთან მუშაობით.8 ოს დასრულების საშუალებას
ამრიგად, ხელმძღვანელები დილემის წინაშე დგანან! რაზე უნდა გაამახვილონ ნებისმიერი ხერხით, ჯგუფის
ყურადღება – მუშაობის შესრულების უფრო მაღალი ეფექტურობის თუ წევრთა შეხედულებისამებრ.
უფრო მეტი კმაყოფილების მიღწევაზე? ასე რომ, ხელმძღვანელის ქცევის ორმაგი
ბუნების აღიარება – ანუ, კონცენტრირება ამოცანასა ან ადამიანებზე – ასევე იყო
სტრუქტურის შემოღება
ქცევის სხვა კვლევების მთავარი მახასიათებელი.
საზომი (ხარისხი), რომლითაც
ოჰაიოს შტატის კვლევები ოჰაიოს შტატის კვლევებმა გამოკვეთა ლიდერული ქცე ხელმძღვანელი განსაზღვრავს
ვის ორი მნიშვნელოვანი მიმართულება.9 კვლევა დაიწყეს დაახლოებ
ით 1000-ზე მე თავის და ჯგუფის წევრთა როლს
ტი ქცევითი განზომილების შემცველი სიით, რომელიც მკვლევრებმა საბოლოოდ მიზნების მიღწევაში.
ორამდე დაიყვანეს, რადგან ეს ორი ქცევა ხსნის ჯგუფის წევრების მიერ აღწერილ
ლიდერულ ქცევათა უმეტესობას. პირველს დაერქვა სტრუქტურის შემოღება. ყურადღებიანობა
ის მიმართავს იმ საზომს, რომლითაც ლიდერი განსაზღვრავს თავის და ჯგუფის საზომი რომლის მიხედვით
წევრთა როლს მიზნების მიღწევაში და მოიცავს შემდეგ ქცევებს: მუშაობის ორ ხელმძღვანელს აქვს
განიზების მცდელობა, სამუშაო ურთიერთობები და მიზნები. მეორეს დაერქვა ჯგუფის წევრთა იდეებისა
ყურადღებიანობა და განისაზღვრებოდა, როგორც ხელმძღვანელსა და ჯგუფის და გრძნობებისადმი
წევრებს შორის არსებული, ურთიერთნდობითა და პატივისცემით გამორჩეული ურთიერთნდობითა და
სამუშაო ურთიერთობების საზომი. ის ლიდერი, რომელიც ყურადღებიანობის მა პატივისცემით გამორჩეული
სამუშაო ურთიერთობები.
ღალი ხარისხით გამოირჩეოდა, ეხმარებოდა ჯგუფის წევრებს პირადი პრობლემე
648 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
უმაღლესი დონისხელმძღვანელი ბის გადაწყვეტაში, იყო მეგობრული და გულისხმიერი და ჯგუფის ყველა წევრს,
როგორც ტოლს, ისე აღიქვამდა. ის ზრუნავდა მისი მიმდევრების კომფორტსა
ლიდერი, რომელიც მაღალ შედეგს და კეთილდღეობაზე, სოციალურ მდგომარეობასა და დაკმაყოფილებაზე. კვლე
აღწევს როგორც სტრუქტურის
ვებით დადგინდა, რომ ის ლიდერი, რომელიც როგორც სტრუქტურის შემოღე
ინიცირებაში, ისე ყურადღებიან
ქცევაში ბაში, ისე ყურადღებიანობაში იყო მოწოდების სიმაღლეზე (ე.წ. უმაღლესი დო
ნის ხელმძღვანელი), ზოგჯერ აღწევდა ჯგუფის მიერ ამოცანის შესრულების
მაღალ ეფექტურობას და ჯგუფის წევრთა დაკმაყოფილების მაღალ დონესაც,
თუმცა არა – ყოველთვის.
ურთიერთობაზე
ცუდი ორიენტირებული
სიტუაციის ხელსაყრელობა: ძალიან ხელსაყრელი საშუალოდ ძალიან არახელსაყრელი
კატეგორია VI VII
I II III IV V VIII
ხელმძღვანელი-წევრის
კარგი კარგი კარგი კარგი ცუდი ცუდი ცუდი ცუდი
ურთიერთობა
ამოცანის სტრუქტურა
მაღალი მაღალი დაბალი დაბალი მაღალი მაღალი დაბალი დაბალი
ხელმძღვანელის
უფლებამოსილება ძლიერი სუსტი ძლიერი სუსტი ძლიერი სუსტი ძლიერი სუსტი
იმ რწმენიდან, რომ ეფექტური ლიდერები გზიდან აშორებენ ყველა დაბრკოლე გზა-მიზნის თეორია
ბას და ხაფანგს, რათა მიმდევრებს უფრო თავისუფალი გზა გაეხსნათ, რომ ხე ლიდერობის თეორია, რომლის
ლი შეუწყონ მათ მოძრაობაში იმ მდგომარეობიდან, რომელშიც ამჟამად არიან, მიხედვით, ლიდერის საქმეა, ხელი
მათი სამუშაო მიზნების მიღწევამდე. შეუწყოს მიმდევრებს მათი მიზ
ჰაუსმა გამოკვეთა ოთხი ლიდერული ქცევა: ნების მიღწევაში, უზრუნველყოს
ხელმძღვანელობა და მხარდაჭერა,
რომელიც საჭიროა მიმდევრების
• დირექტიული ლიდერი: აგებინებს ქვეშევრდომებს, რას ელიან მათგან, უზ იმაში დასარწმუნებლად, რომ მათი
რუნველყოფს შესასრულებელ სამუშაოთა დაგეგმვას და იძლევა სპეციფი მიზნები შესაბამისობაშია ჯგუფის
კურ ინსტრუქციებს, თუ როგორ უნდა შესრულდეს ამოცანები; ან ორგანიზაციის მიზნებთან.
• მხარდამჭერი ლიდერი: იჩენს ზრუნვას მიმდევართა საჭიროებების მიმართ
და არის მეგობრულად განწყობილი.
• მონაწილე ლიდერი: კონსულტაციებს იღებს ჯგუფის წევრებისაგან და იყე
ნებს მათ მოსაზრებებს გადაწყვეტილების მიღებამდე.
• წარმატებაზე ორიენტირებული ლიდერი: ისახავს ამბიციურ მიზნებს და
მიმდევრებისგან მათ უმაღლეს დონეზე შესრულებას მოელის.
Technologyგის სტრუქ
and ტ ურის ქვეშ ხელახლა გაერთიანების“ მტკივნეული პროცესი. როდესაც მას
equipment
შესთავაზეს MasterCard-ის პრეზიდენტის და წარმოების უფროსის თანამდებობა, ბანგამ მაშინვე ისარ
გებლა ამ შესაძლებლობით და როგორც გენერალური დირექტორი, კომპანიის წინამძღოლი გახდა. მან
საფუძვლიანად შეცვალა კომპანიის მორიდებული კორპორაციული კულტურა დერეფნებში მეგობრუ
ლი ჩახუტებებით და წარმატების აღსანიშნავად მუშტების მირტყმით. ერთ-ერთმა ანალიტიკოსმა ის
აღწერა, რო გორც „ენერგAttitudes,
People
იული, გულ ღია და მომ
expectations, ხიბლავი“ ლიდერი. რისი სწავლა შეიძლება ამ ლიდერი
perceptions,
საგან, რომელმაც შექმნა andგან
behavior—individual
სხვავებული ხედ and group
ვა?
656 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
ქარიზმატულ-შორსმჭვრეტელური ლიდერობა
ჯეფ ბეზოსი (Jeff Bezos), Amazon.com-ის დამფუძნებელი და გენერალური დირექ
ქარიზმატული ლიდერი
ტორი – ადამიანი, რომელიც ასხივებს ენერგიას, ენთუზიაზმს და მოტივაციას.31
ენთუზიასტი, საკუთარ თავში ის კარგი დროს ტარების და მხიარულობის მოყვარულია (მისი ლეგენდარული
დარწმუნებული ხელმძღვანელი, სიცილი აღწერილია, როგორც აზოტის ოქსიდზე (მამხიარულებელი აირი) მომ
რომლის პერსონალური თვისებები
და ქმედებები ზემოქმედებს ადამი
ჯდარი კანადური ბატების გუნდის მსგავსი), მაგრამ დაჟინებით მისდევდა თა
ანებზე დ
ა უბიძგებს კონკრეტული ვის ხედვას Amazon-ში და გამოიჩინა თანამშრომლების შთაგონების უნარი სწრა
ქცევისკენ. ფად მზარდი კომპანიის აღმასვლისა და ვარდნების მეშვეობით. ბეზოსი ისეთი
ადამიანია, რომელსაც ჩვენ ქარიზმატულ ლიდერს ვუწოდებთ, ანუ ენთუზიაზ
მით აღსავსე, საკუთარი თავში დარწმუნებული ხელმძღვანელი, რომლის პერ
სონალური თვისებები და ქმედებები ზემოქმედებს ადამიანებზე და უბიძგებს
კონკრეტული ქცევისკენ.
რამდენიმე ავტორი ცდილობდა ქარიზმატული ლიდერის პიროვნული თვი
სებების იდენტიფიცირებას.32 ყველაზე დეტალურმა ანალიზმა ხუთი ასეთი მა
ხასიათებელი გამოკვეთა: მათ აქვთ ხედვა, ამ ხედვის მკაფიოდ ფორმულირების
უნარი, მზადყოფნა, წავიდნენ რისკზე ამ ხედვის მისაღწევად, მგრძნობელობა
როგორც გარემოს დაცვასთან დაკავშირებული შეზღუდვების, ისე მიმდევართა
საჭიროებების მიმართ და არაორდინარული ქცევა.33
თავი 18 | მენეჯერები ლიდერის როლში 657
გუნდის მართვა
ვინაიდან ლიდერობა სულ უფრო იმკვიდრებს ადგილს
გუნდურ კონტექსტში და სულ უფრო მეტი ორგანი
ზაცია იყენებს სამუშაო გუნდებს, ლიდერის როლიც
გუნდის წევრთა გაძღოლაში სულ უფრო მნიშვნელო
ვანი ხდება. გუნდის ლიდერის როლი ერთობ განსხვავ
დება ტრადიციული ლიდერის როლისგან, როგორც ეს
ჯ.დ. ბრაიანტმა (J.D. Bryant), დალასში არსებული Texas
Instruments“ Forest Lane ქარხნის უფროსმა, აღმოაჩი
ნა.40 ერთ დღეს ის კმაყოფილებით ადევნებდა თვალს
სამონტაჟო პლატის ამწყობთა 15-კაციან პერსონალს.
მეორე დღეს კი მას განუცხადეს, რომ კომპანიამ დაა
პირა თანამშრომელთა გუნდების გამოყენება და, რომ
ის გახდა ამ საქმის „ხელშემწყობი“. მან თქვა: – „ვფიქ
რობ, ყველაფერი უნდა ვასწავლო გუნდებს, რაც მე
ეს ახალგაზრდა არის ჯგუფის ლიდერი,
რომელიც განაგებს პურფუნთუშეულის
ვიცი და შემდეგ მივცე მათ საკუთარი გადაწყვეტილების გამოტანის უფლებაო
განყოფილებას WholeFoodsMarket-ის – და, თავისი ახალი როლით შეცბუნებულმა, დასძინა – არანაირი მკაფიო გეგმა
მაღაზიაში. როგორც 13-კაციანი ჯგუ არ გამაჩნდა, თუ რა უნდა გამეკეთებინაო. მაშ, რას მოიცავს გუნდის ლიდერად
ფის ხელმძღვანელი, მას მართებს კარ ყოფნა?
გი კომუნიკაციური უნარების ფლობა,
სხვებთან შეთანწყობილი მუშაობა და ბევრი ლიდერი არაა სათანადოდ მზად თანამშრომელთა გუნდში ცვლილე
ენთუზიაზმის გამოხატვა. ის მწვრთნე ბებთან გასამკლავებლად. როგორც ერთმა კონსულტანტმა განაცხადა, „ყვე
ლად მსახურობდა და ამზადებდა და
ასტიმულირებდა გუნდის წევრებს ლაზე მარჯვე მენეჯერებსაც კი უჭირთ გადასვლა, ვინაიდან ყველა ის მბრძა
განყოფილების მუშაობის ყველა ასპექ ნებლურ-მაკონტროლებელი ტიპის ქმედებები, რომელთაც ისინი მანამდე
ტში დახელოვნებისათვის, დაწყებული
წახალისებისთვის მიმართავდნენ, აღარ არის შესაფერისი. არ არსებობს მიზეზი
ერთმანეთთან და გამყიდველებთან
კარგი ურთიერთობების დამყარებით რაიმე უნარის ან გრძნობის ფლობისა“.42 იმავე კონსულტანტის შეფასებით, „სა
და დამთავრებული გუნდის მიზნების ვარაუდოდ, მენეჯერთა 15 პროცენტი წმინდა წყლის ლიდერია, კიდევ 15 პრო
მიღწევით გაყიდვების, ზრდის და მწარ
მებლურობის თვალსაზრისით. Whole- ცენტი ვერასდროს შეძლებს გუნდის ლიდერობას, ვინაიდან ეს ეწინააღმდეგება
Foods სრულადაა ორგანიზებული მათ პერსონალურ თვისებებს, ანუ ისინი ვერ ახერხებენ თავისი მადომინირებე
თანამშრომელთა გუნდების გარშემო,
ჰყავს გუნდის ლიდერები თითოეულ
ლი სტილის შეცვლას (გარდაქმნას) გუნდის სასიკეთოდ. შემდეგ მოდის შუაში
სავაჭრო ცენტრში (მაღაზიაში), სადაც მყოფი უზარმაზარი ჯგუფი – გუნდის მართვის უნარი მათ ბუნებით არ ეძლე
ისინი გუნდურობის პრინციპით მუშა ვათ, მაგრამ შეუძლიათ ამის სწავლა“.43
M18_ROBB3600_12_SE_C18.indd 546
ობენ; მაღაზიების ხელმძღვანელებიც 26/11/12 9:32 PM
თითოეულ რეგიონში შეკრული გუნდია; ბევრი მენეჯერისთვის პრობლემას წარმოადგენს იმის შესწავლა, თუ რო
გუნდურად მუშაობენ რეგიონული გორ უნდა გახდეს გუნდის ეფექტური ლიდერი. მათ უნდა აითვისონ ისეთი უნა
პრეზიდენტებიც.
რები, როგორიცაა ინფორმაციის მოთმინებით გაცვლა, ენდო სხვებს და დაუთ
წყარო: © Daily Mail/Rex/Alamy მო უფლებამოსილება, მიხვდე, როდის უნდა ჩაერიო. ხოლო ეფექტური გუნდის
ლიდერები დახელოვნდნენ რთული ბალანსის მოძებნაში – როდის მისცენ მოქ
მედების თავისუფლება თავის გუნდებს და როდის ჩაერიონ. გუნდის ახალმა
ლიდერებმა შეიძლება სცადონ ზედმეტი კონტროლის შენარჩუნება იმ დროს,
როდესაც გუნდის წევრებს მეტი ავტონომია სჭირდებათ ან მიატოვონ გუნდები,
როდესაც მათთვის მხარდაჭერა და დახმარებაა საჭირო.44
ერთ-ერთმა კვლევამ გარდაქმნილ და თანამშრომელთა გუნდების გარშე
მო შეკრულ ორგანიზაციებზე დაკვირვებისას აღმოაჩინა ყველა ლიდერისათვის
არსებული გარკვეული საერთო მოვალეობები. ლიდერთა ეს მოვალეობები მო
იცავს წვრთნას, ხელშეწყობას, დისციპლინარულ პრობლემებთან გამკლავებას,
გუნდის და ინდივიდთა მუშაობის ეფექტურობის გადახედვას, ტრენინგს და კო
მუნიკაციას.45 თუმცა, გუნდის ლიდერის საქმინობის აღწერის უფრო სრულფა
თავი 18 | მენეჯერები ლიდერის როლში 659
41
რეალური შემთხვევა ციფრები
სცენარი:
21 პროცენტმა სრულ შტატში მო
განვიხილოთ
ლინდა ბუსტამანტე (Linda Bustamante) ფლობს ერთობ წარმატებულ მუშავე აშშ-ის მუშაკებისა არ იცის,
კომპანიას, რომელიც ამზადებს სასიამოვნო სუნის მქონე არომატულ როგორ გამოიყურება მათი აღმას
ნარევებს და სხვა პროდუქციას. ის მზადაა, კიდევ უფრო გააფართო რულებელი დირექტორი
ოს თავისი გაყიდვების გუნდი და სურს, ამ გუნდის ერთ-ერთი წარ 56 პროცენტი მუშაკებისა დარ
მომადგენელი დააწინაუროს ხელმძღვანელის პოზიციაზე. ეს დიდი წმუნებულია, რომ საოფისე პო
ნაბიჯია და ლინდა უკიდურესად დაინტერესებულია, იპოვოს ასეთი ლიტიკაში ჩარევა აუცილებელია
მემკვიდრე პიროვნება, ვინაიდან ამით ის მძიმე ტვირთს მოიხსნის. წინსვლისთვის
რა რჩევები შეიძლება მისცეს ლინდამ თავის ახლად დანიშნულ 54 პროცენტი აშშ-ის თანამშრო
გუნდის ლიდერს? მლებისა აცხადებს, რომ ბოსთან
დამეგობრება ფეისბუქში ცუდი
ლინდამ უნდა ურჩიოს თავის ახლად დაწინაურე ტონია
ბულ გუნდის ლიდერს, შეხვდეს ერთი-ერთზე გუნ
დის წევრებს და ყველა დაარწმუნოს, რომ ის აქ
23 პროცენტი თანამშრომებისა
აცხადებს, რომ ყველაზე მეტად
ინდივიდუალური და განყოფილების მიზნების აწუხებს მენეჯერების მიერ ვინმეს
მისაღწვად იმყოფება. სანამ რაიმ ე დიდ ცვლი ფავორიტად აღიარება
ლებებს განახორციელებს, ლინდამ პირველი
რამდენიმე კვირის განმავლობაში უნდა გამო 21 პროცენტი თანამშრომლებისა
აცხადებს, რომ ყველაზე მეტად
ყოს გარკვეული დრო, რათა თვალი ადევნოს
აწუხებს ის, რომ მენეჯერი არ ას
თავის გუნდსა და მის კლიენტებს. მან ყველა რულებს დაპირებებს
ნაირი სარგებელი უნდა მიიღოს კომპანიის შიგ
ნით შესაძლებელი ტრენინგებისგან და მოძებ No.1 სტილი უფროსისთვის,
ჩანართი 18-5
გუნდის ლიდერის
როლები
კონფლიქტების პრობლემების
მარეგულირებელი აღმომფხვრელი
660 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
ძალაუფლების მართვა
სად იძენენ ლიდერები თავის უფლებამოსილებას – ანუ უფლებას და უნარს,
გავლენა იქონიონ სამუშაო საქმიანობასა ან გადაწყვეტილებებზე? გამოიკვეთა
ლიდერის ძალაუფლების ხუთი წყარო: კანონიერი, იძულებაზე დამყარებული,
დაჯილდოებაზე დამყარებული, ექსპერტული და ეტალონური.48
კანონიერი ძალაუფლება და უფლებამოსილება ერთი და იგივეა. კანონიე
კანონიერი ძალაუფლება
რია ძალაუფლება, რომელიც ლიდერს აქვს ორგანიზაციაში მისი თანამდებობის
ძალაუფლება (უფლებამოსილება), შედეგად. თუმცა უფლებამოსილი პირის თანამდებობაზე მყოფ ადამიანებსაც
რომელიც გააჩნია ლიდერს, რო სავსებით შესაძლებელია ჰქონდეთ დაჯილდოებაზე ან იძულებაზე დამყარებუ
გორც ორგანიზაციაში მისი თანამ ლი ძალაუფლება. კანონიერი ძალაუფლება უფრო ფართოა, ვიდრე იძულებაზე
დებობის შედეგი.
ან დაჯილდოებაზე დამყარებული ძალაუფლება.
იძულებაზე დამყარებული იძულებაზე დამყარებული ძალაუფლება არის ძალაუფლება, რომელიც
ძალაუფლება აქვს ლიდერს დასჯის ან გაკონტროლებისთვის. მიმდევრები ასეთ ძალაუფლე
ბაზე რეაგირებენ ნეგატიური შედეგებით გამოწვეული შიშიდან გამომდინარე,
ძალაუფლება, რომელიც აქვს
ლიდერს დასასჯელად ან რომელიც შეიძლება წარმოიშვას, თუ ისინი არ იქნებიან მოწოდების სიმაღლე
გასაკონტროლებლად. ზე. მენეჯერებს, ჩვეულებრივ, აქვთ იძულებაზე დამყარებული გარკვეული ძა
ლაუფლება – შეეძლოს, დროებით გადააყენოს ან ჩამოაქვეითოს თანამშრომ
დაჯილდოებ აზე დამყარებული ლები ან განაწესოს ისინი ისეთ სამუშაოზე, რომელიც მათ არასასიამოვნოდ ან
ძალაუფლება არასასურველად მიაჩნიათ.
ძალაუფლება, რომელიც აქვს ლი დაჯილდოებაზე დამყარებული ძალაუფლება არის დაჯილდოების ძა
დერს დასაჯილდოებლად. ლაუფლება. დაჯილდოებად შეიძლება აღქმულ იქნეს ნებისმიერი რამ, რასაც
პიროვნება აფასებს, მაგალითად, ფული, საქმიანობის შესაფერისი შეფასება,
დაწინაურება, საინტერესო სამუშაო დავალება, მეგობრულად განწყობილი კო
ექსპერტული ძალაუფლება ლეგები და სასურველი სამუშაო ცვლები ან გაყიდვების ტერიტორიები.
ძალაუფლება, რომელიც დაფუძნე ექსპერტული ძალაუფლება არის ძალაუფლება, რომელიც დამყარებულია
ბულია კომპეტენციაზე, სპეციალურ კომპეტენტურობაზე, სპეციალურ უნარებსა ან ცოდნაზე. თუ თანამშრომელს
უნარებზე, ან ცოდნაზე. აქვს უნარი, ცოდნა ან კომპეტენტურობა, რომელიც მნიშვნელოვანია სამუშაო
ჯგუფისთვის, მაშინ პიროვნების საექსპერტო ძალაუფლება იზრდება.
ეტალონური ძალაუფლება
დაბოლოს, ეტალონური ძალაუფლება არის ძალაუფლება, რომელიც წარ
ძალაუფლება, რომელიც წარმოიშო მოიშობა პიროვნების სასურველი რესურსების ან პირადი თავისებურებების გა
ბა პიროვნების სასურველი რესურ მო. თუ მე აღფრთოვანებული ვარ თქვენით და მსურს თქვენთან კავშირი, თქვენ
სების ან პირადი თავისებურებების
შეგიძლიათ გამოიყენოთ ძალაუფლება ჩემზე, ვინაიდან მე მსურს, გაგახაროთ.
გამო.
თავი 18 | მენეჯერები ლიდერის როლში 661
ნდობის გამომუშავება
ქრისტინ დეი (Christine Day) შეუერთდა Lululemon Athletica-ს, როგორც უფროსი
აღმასრულებელი ოფიცერი (СEO), 2008 წელს (Starbucks-ში მუშაობის 20 წლის
შემდეგ) და დაეხმარა კომპანიას ზრდის მიღწევაში გადაწყვეტილების მიღები
სას თანამშრომლების მიმართ ნდობის ხარჯზე.49 დღევანდელ გაურკვეველ გა
რემოში ლიდერობისათვის მნიშვნელოვანი ასპექტია ნდობასა და საიმედოობა
ზე დამყარებული ურთიერთობების აგება, რომელთაგან ორივე ძალიან მყიფე
მატერიაა. სანამ ჩვენ განვიხილავთ ასეთი ურთიერთობების აგების ხერხებს,
უნდა ვიცოდეთ, რა არის ნდობა და საიმედოობა და რატომ არის ისინი ესოდენ
მნიშვნელოვანი.
საიმედოობის მთავარი კომპონენტია პატიოსნება. კვლევები აჩვენებს, რომ
პატიოსნება მუდმივად გამოიყოფა, როგორც აღრთოვანების გამომწვევი ლიდე
რების უპირველესი მახასიათებელი. „პატიოსნება აბსოლუტურად აუცილებე
ლია ლიდერობისათვის. თუ ადამიანები სურვილისამებრ მიჰყვებიან ვინმეს, იქ
ნება ეს ბრძოლა თუ დირექტორთა საბჭოს სხდომა, პირველ რიგში, მათ სურთ,
დაირწმუნონ საკუთარი თავი იმაში, რომ პიროვნება იმსახურებს მათ ნდობას“.50 საიმედოობ
ა
გარდა პატიოსნებისა, ის ხელმძღვანელები, რომლებიც იმსახურებსენ ნდო
ხარისხი, რომლითაც მიმდევრები
ბას, უნდა იყვნენ კომპეტენტურები და შთამაგონებლები. ისინი პირადად უნდა
აღიქვამენ ვინმეს, როგორც პატიო
ახერხებდნენ თავისი დაჯერებულობის და ენთუზიაზმის გადმოცემას. შესაბა სან, კომპეტენტურ და შთაგონების
მისად, მიმდევრები მსჯელობენ ხელმძღვანელის საიმედოობაზე მისი პატიოს უნარის მქონე ადამიანს.
ნების, კომპეტენტურობისა და შთაგონების უნარის კატეგორიებით.
ნდობა მჭიდროდაა დაკავშირებული საიმედოობის კონცეფციასთან და,
რეალურად, ამ ცნებებს ხშირად ერთმანეთის ნაცვლად იყენებენ. ნდობას გან ნდობა
საზღვრავენ, როგორც ლიდერის პრინციპულობის, უდრეკი ხასიათისა და შე ლიდერის პრინციპულობის, უდრეკი
საძლებლობების რწმენას. მიმდევრებს, რომლებიც ენდობიან ლიდერს, სურთ ხასიათის და შესაძლებლობების
და მზად არიან, დაექვემდებარონ ლიდერის ქმედებებს, ვინაიდან სწამთ, რომ რწმენა.
მათი უფლებები და ინტერესები არ შეილახება.51 კვლევამ ლიდერის ნდობის
კონცეფციისხუთი განზომილება გამოკვეთა:52
• პრინციპულობა: პატიოსნება და სამართლიანობა;
• კომპეტენტურობა: ტექნიკური და პიროვნებათაშორისი ცოდნა და უნარები;
• სიმტკიცე: საიმედოობა, წინასწარ განჭვრეტა და ფხიზელი მსჯელობა დასა
რეგულირებელ სიტუაციებში;
• ლოიალურობა: ლიდერის მზადყოფნა, ფიზიკურად და ემოციურად დაიცვას
ხელქვეითი;
• გახსნილობა: იდეებისა და ინფორმაციის თავისუფლად გაზიარებისთვის
მზადყოფნა.
რეალური შემთხვევა
სცენარი:
განვიხილოთ
როგორც უკვე აღვწერეთ სხვადასხვა ადგილას, მენეჯერები, სულ უფრო ხშირად, თავის
თანამშრომლებზე უფლებამოსილებების გადაცემის ხარჯზე ლიდერობენ. მილიონობით ინდივი
დუალური თანამშრომელი და თანამშრომელთა გუნდი იღებს მთავარ ოპერატიულ გადაწყვეტი
ლებებს, რომლებიც უშუალოდ ზემოქმედებს სამუშაოზე. ისინი ამუშავებენ ბიუჯეტს, გეგმავენ
სამუშაო დატვირთვას, აკონტროლებენ სასაქონლო მარაგებს, წყვეტენ ხარისხთან დაკავშირე
ბულ
00_12_SE_C18.indd 550 პრობლემებს და ჩართულნი არიან კიდევ ბევრ მსგავს საქმიანობაში, რომელიც თითქმის 26/11/12 9:32 PM
ბოლო ხანამდე განიხილებოდა, როგორც მხოლოდ მენეჯერთა სამუშაოს ნაწილი.59 მაგალითად,
The Container Store-ში ნებისმიერ თანამშრომელს, რომელსაც კლიენტი მიმართავს თხოვნით, აქვს
უფლება, თავად იზრუნოს მასზე. გარეტ ბუნი (Garret Boone), საპატიო თავმჯდომარე, ამბობს:
„ყველას, ვისაც სამსახურში ვიღებთ, ვიღებთ, როგორც ხელმძღვანელს. ჩვენს მაღაზიაში ნე
ბისმიერს შეუძლია განახორციელოს ისეთი ქმედება, რომელზეც ალბათ იფიქრებდით, რომ ეს
ტიპურად მენეჯერის ქმედებაა“.60
ერთ-ერთი მიზეზი, რის გამოც კომპანიები ახორციელებენ უფლებამოსილებების დელეგი
რებას თავის თანამშრომლებზე, იმ ადამიანთა მიერ სწრაფი გადაწყვეტილების მიღების აუცი
ლებლობაა, რომლებიც ყველაზე გათვითცნობიერებულნი არიან ამ საკითხში – ხშირად, დაბალ
საორგანიზაციო დონეზეც კი. თუ ორგანიზაციებს სურთ, წარმატებით წარმართონ კონკურენ
ცია დინამიკურ გლობალურ ეკონომიკაში, თანამშრომლები სწრაფად უნდა ახერხებდნენ გა
დაწყვეტილების მიღებას და ცვლილებების შეტანას. კიდევ ერთი მიზეზი ისაა, რომ ორგანი
ზაციებში შტატების შემცირება მენეჯერებს კონტროლის უფრო ფართო დიაპაზონს უქმნის.
გაზრდილ სამუშაო მოთხოვნებთან გამკლავების მიზნით, მენეჯერებს მართებთ თავის ხალხზე
უფლებამოსილებების გადანაწილება. მართალია, უფლებამოსილებების გადაცემა არ არის უნი
ვერსალური პასუხი, მაგრამ ის შეიძლება იყოს სარგებლის მომტანი, როდესაც თანამშრომლებს
აქვთ ცოდნა, უნარები და თავისი საქმის კომპეტენტურად კეთების გამოცდილება.
664 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
ჩანართი 18-7
• კორეელები ლიდერისაგან მამასავით მოპყრობას ელიან.
ლიდერობა კულტურულ • ის ლიდერები, რომლებიც იჩენენ გულკეთილობას ან სულგრძელობას მა
კონტექსტში
შინ, როდესაც ამას მათ არავინ სთხოვს, არაბების მიერ სუსტებად არიან
მიჩნეული.
• იაპონელები ლიდერებისაგან თავმდაბლობას და ხშირ საუბარს ელიან.
• სკანდინავიელი და ჰოლანდიელი ლიდერები, რომლებიც გამოყოფენ ინდი
ვიდებს მათი საჯაროდ შექებით, უფრო აცბუნებენ მათ, ვიდრე ენერგიით
მუხტავენ.
თავი 18 | მენეჯერები ლიდერის როლში 665
• მალაიზიაში ეფექტური ლიდერებისაგან ელიან თანაგრძნობის გამო
ჩენას, მაშინ როცა ისინი უფრო ავტორიტარულ მეთოდს იყენებენ,
ვიდრე მონაწილეობისას.
• ეფექტური გერმანელი ლიდერები ხასიათდებიან მუშაობის ეფექტუ
რობაზე ძლიერი ორიენტაციით, თანაგრძნობის დაბალი დონით, თავ
დაცვის დაბალი უნარით, გუნდზე დაბალი ორიენტაციით, ავტონომიი
სა და მონაწილეობის მაღალი დონით.
M18_ROBB3600_12_SE_C18.indd 552
666 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
თავი
თავი 18 მზად ებ ა გამ ოცდ ებ ისთ ვის/ ქვიზ ებ ისთ ვის
MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
თავის შეჯამება სწავ ლის შედეგების მიხედვით
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
18.1
7.1 სწავლის შედეგი განსაზღვრეთ, რა არის ლიდერი და ლიდერობა.
ლიდერი ისეთი ადამიანია, რომელსაც შეუძლია გავლენის მოპოვება სხვებზე და
აქვს მენეჯერული უფლებამოსილებები. ლიდერობა არის ჯგუფის გაძღოლის
თავი და მასზე გავლენის მოპოვების პროცესი ჯგუფის მიზნების მისაღწევად. მენე
ჯერებს მართებთ, იყვნენ ლიდერები, ვინაიდან ლიდერობა ოთხი მენეჯერული
ფუნქციიდან ერთ-ერთია.
18.2
7.1 სწავლის შედეგი შეად
არეთ და შეაპირისპირეთ ლიდერობის ადრეული თეორიები.
7.2 სწავლის შედეგი
ლიდერის პიროვნული თვისებების განსაზღვრის ადრეული მცდელობები წარუ
მატებელი იყო, თუმცა უფრო გვიანდელმა მცდელობებმა ლიდერობასთან და
კავშირებული რვა პიროვნული თვისება აღმოაჩინა.
აიოვას უნივერსიტეტის კვლევებმა ხელმძღვანელობის სამი სტილი აღმოა
ჩინა. ერთადერთი დასკვნა კი ის იყო, რომ ჯგუფის წევრები უფრო კმაყოფილ
ნი იყვნენ დემოკრატიული ხელმძღვანელით, ვიდრე ავტორიტარულით. ოჰაიოს
შტატის კვლევებმა ხელმძღვანელად გადაქცევის ორი განზომილება გამოკვე
7.2 სწავლის შედეგი თა – სტრუქტურის ინიცირება და მზრუნველობა. ის ხელმძღვანელი, რომელიც
7.3 სწავლის შედეგი საუკეთესო იყო ორივე განზომილებაში, დროდადრო აღწევდა ჯგუფის მიერ
ამოცანის შესრულების და მის წევ
ChApteR | თა
7 რ კმაყოფ
MANAGING ილების
CHANGE ღალ დონეს,207
მაINNOVATION
AND თუმცა,
არა – ყოველთვის. მიჩიგანის უნივერსიტეტის კვლევები ყურადღებას აქცევდა
თანამშრომლებზე და შედეგებზე ორიენტირებულ ხელმძღვანელებს. მათ დაას
MyManagementLab
კვნეს, რომ იმ ხელმძღვანელებს, რომ
ეწვიეთ ლებიც თანამშორმლებზე არიან ორიენტი
mymanagementlab.com-ს
რებულნი, შეუძლიათ მიაღწიონ ჯგუფის მუშაობის უფრო მაღალ მწარმოებლუ
იმ ამოცანების ამოსახსნელად, რომლებიც მონიშნულია . ნიშნით
რობას და მის წევრთა უფრო მაღალ კმაყოფილებას. ხელმძღვანელობის ბადე
ყურადღებას აქცევდა ხელმძღვანელთა ზრუნვას ადამიანებზე და შედეგებზე,
7.3 სწავლის შედეგი შესაბამისად, გამოკვეთა ხელმძღვანელის ხუთი სტილი. მართალია, ნავარაუ
დევი იყო, რომ ის ხელმძღვანელი, რომელიც ძლიერია როგორც შედეგებზე, ისე
ადამიანზე ზრუნვაში, მთლიანობაშიც საუკეთესოა, თუმცა არ არსებობს ასეთი
7.4 თავი
სწავლის შედეგი დასკვნის რაიმე არსებითი მტკიცებულება.
როგორც ქცევის კვლევებმა აჩვენა, ხელმძღვანელის ქცევა ორმაგი ხასია
თისაა: ყურადღებას ამახვილებს ამოცანასა და ადამიანებზე.
აღწერეთ ლიდერობის შესახებ სამი ცნობილი სიტუაციური თეორია.
18.3
7.1 სწავლის შედეგი
ფიდლერის მოდელი ცდილობდა განესაზღვრა, კონკრეტულ სიტუაციაში რა
სტილის გამოყენებაა საუკეთესო. ის ადგენდა ხელმძღვანელის სტილს – ურ
თიერთობაზე ან ამოცანაზე ორიენტირებულს – ყველაზე ნაკლებად სასურვე
7.4 სწავლის შედეგი
ლი თანამშრომლის კითხვარის საფუძველზე. ფიდლერმა ასევე ივარაუდა, რომ
ხელმძღვანელის სტილი ფიქსირებული იყო. მან გარემოებათა სამი განზომი
ლება შეაფასა: ლიდერი-წევრის ურთიერთობები, ამოცანათა სტრუქტურა და
ლიდერის ძალაუფლება. მოდელის ვარაუდით, ამოცანაზე ორიენტირებული
ხელმძღვანელები ყველაზე უკეთ მუშაობენ ძალიან ხელსაყრელ და ძალიან
7.2 სწავლის შედეგი
არახელსაყრელ სიტუაციებში, ხოლო ურთიერთობაზე ორიენტირებული ხელ
მძღვანელები საუკეთესოდ მუშაობენ ზომიერად ხელსაყრელ სიტუაციებში.
ჰერსეის და ბლანშარდის სიტუაციური ლიდერობის თეორია ამახვილებს
ყურადღებას მიმდევართა (დაქვემდებარებულთა) მზადყოფნაზე. გამოიკვეთა
ხელმძღვანელობის ოთხი სტილი: ინფორმირება (ამოცანის მაღალი დონე – ურ
668 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
18.4
7.1 სწავლის შედეგი აღწერეთ ლიდერობისადმი თანამედროვე მიდგომები.
ლიდერი-წევრის გაცვლის თეორია (LMX) აცხადებს, რომ ლიდერები ქმნიან
თავისიანთა და სხვათა ჯგუფებს და იმ ადამიანებს, რომლებიც მომხრეების
ჯგუფში შედიან, ექნებათ მუშაობის ეფექტურობის უფრო მაღალი რეიტინგი,
ChApteR 7 | MANAGING CHANGE AND INNOVATION 207
ნაკლები დენადობა და სამუშაოთი უფრო მეტი კმაყოფილება.
ტრანზაქციური ლიდერი ცვლის დაჯილდოებას მწარმოებლურობაზე, მა
შინ როდესაც ტრანსფორმაციული ლიდერი ასტიმულირებს და შთააგონებს
MyManagementLab ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს
მიმდევრებს მიზნების მისაღწევად.
7.2 სწავლის შედეგი ქარიზმატუ
იმ ამოცანების ლი ლიდერი ენ
ამოსახსნელად, თუზიასტმონიშნულია
რომლებიც ი და თავდაჯერ
. ებულია, მისი პერსონა
ნიშნით
ლური თვისებებისა და ქმედებების გავლენით, ადამიანები იქცევიან გარკვეუ
ლი წესის მიხედვით. ადამიანებს შეუძლიათ ისწავლონ ქარიზმატულობა. შორ
სმჭვრეტელ ლიდერს შეუძლია შექმნას და მკაფიოდ ჩამოაყალიბოს მომავლის
რეალისტური, სარწმუნო და მიმზიდველი ხედვა.
გუნდის ლიდერს ორი პრიორიტეტი გააჩნია – გუნდის გარე პერიმეტრის
თავი მართვა და გუნდური პროცესების ხელშეწყობა, რაშიც ლიდერის ოთხი როლია
ჩადებული: მეკავშირე არსებულ გარემოებებთან, პრობლემების აღმომფხვრე
ლი, კონფლიქტების მარეგულირებელი და ტრენერი.
7.3 სწავლის შედეგი
18.5
7.1 სწავლის შედეგი განიხილეთ თანამედროვე პრობლემები, რომელთაც გავლენა აქვთ
ლიდერობაზე.
ლიდერის ძალაუფლების ხუთი წყარო არსებობს: კანონიერი (ძალაუფლება ან
თანამდებობა), იძულებაზე დამყარებული (დასჯა ან კონტროლი), დაჯილდოე
ბაზე დამყარებული (იძლევა დადებით მხარდაჭერას (ჯილდოს)), ექსპერტული
(სპეციალური კომპეტენციები, უნარები ან ცოდნა) და ეტალონური (სასურვე
ლი რესურსები ან პირადი თვისებები).
დღევანდელი ლიდერები აწყდებიან ძალაუფლების მართვის, ნდობის გამო
7.2 სწავლის შედეგი
მუშავების, თანამშრომლებზე უფლებამოსილების დელეგირების, კულტურულ
7.4 სწავლის შედეგი კონტექსტში ლიდერობის და ეფექტურ ლიდერად გადაქცევის საკითხებს.
სადისკუსიო საკითხები µ
1. რას გვიამბობს ლიდერობის ოთხი ქცევითი თეორია ტრანსფორმაციული, ქარიზმატული და შორსმჭვრე
თაგან თითოეული ხელმძღვანელობის შესახებ? ტელი ლიდერები.
2. ახსენით ლიდერობის შესახებ ფიდლერის სიტუაციუ 6. რომელია ლიდერის ძალაუფლების ხუთი წყარო?
რი თეორია. 7. როგორ ფიქრობთ, მენეჯერთა უმეტესობა რეალურ
3. ლიდერობის სიტუაციური და გზა-მიზნის თეორია ცხოვრებაში იყენებს თუ არა გარემოებათა მიდ
თაგან თითოეული როგორ ხსნის ხელმძღვანელობას. გომას ლიდერობის ეფექტურობის გასაზრდელად?
4. რა არის ლიდერი-წევრის გაცვლის თეორია და რას ახსენით.
ამბობს ის ლიდერობის შესახებ? 8. შეუძლიათ თუ არა დაქვემდებარებულებს გავლენა
5. განასხვავეთ ერთმანეთისაგან ტრანზაქციური, იქონიონ ლიდერის ეფექტურობაზე? იმსჯელეთ.
უნარის შესახებ
ეფექტური ხელმძღვანელები ძალიან მარჯვედ უძღ დეგიანობის. ვინაიდან თითოეული გუნდური ეტაპი
ვებიან ჯგუფებს წარმატების მისაღწევად, მაშინ რო მოიცავს სპეციფიკურ და განსხვავებულ საკითხებსა
დესაც ჯგუფი განვითარების სხვადასხვა ეტაპს გა და ქცევას, მნიშვნელოვანია იცოდეთ, რომელ ეტაპ
დის. ხელმძღვანელობის არც ერთი სტილია მუდმივად ზეა თქვენი გუნდი. ჩამოყალიბება ჯგუფის განვითა
ეფექტური. სიტუაციური ფაქტორები, მათ შორის, რების პირველი ეტაპია, რომლის დროსაც ადამიანე
მიმდევართა მახასიათებლები, უნდა იქნეს მიღებული ბი უერთდებიან ჯგუფს და შემდეგ ხელს უწყობენ
მხედველობაში ეფექტური სახელმძღვანელო სტილის მას მიზნების, სტრუქტურის და ხელმძღვანელობის
შერჩევისას. მთავარი სიტუაციური ფაქტორები, რომ განსაზღვრაში. მეორეა გრიგალისებური განვითარე
ლებიც განსაზღვრავს ხელმძღვანელობის ეფექტურო ბის ეტაპი, რომელიც ჯგუფშიდა კონფლიქტებით ხა
ბას, მოიცავს ჯგუფის განვითარების ეტაპს, ამოცა სიათდება. დარეგულირება მესამე ეტაპია, რომელიც
ნათა სტრუქტურას, თანამდებობრივ ძალაუფლებას, ხასიათდება მჭიდრო კავშირებით და ერთ მუშტად
ლიდერი-წევრის ურთიერთობებს, სამუშაო ჯგუფს, შეკვრით. მეოთხეა შედეგიანობის სტადია, როდესაც
თანამშრომლის თვისებებს, ორგანიზაციულ კულტუ ჯგუფი სრულიად ფუნქციურია.
რას და ეროვნულ კულტურას. 2. თუ თქვენი გუნდი ჩამოყალიბების ეტაპზეა, საჭი
როა გარკვეული ლიდერული ქცევის გამოჟღავნება,
ნაბიჯები უნარის განსავითარებლად რაც გულისხმობს იმაში დარწმუნებას, რომ გუნდის
ყველა წევრი წარედგინა ერთმანეთს; წევრთა კითხ
თქვენ შეგიძლიათ შეარჩიოთ ეფექტური ხელმძღვანე ვებზე პასუხების გაცემას; ნდობისა და გახსნილო
ლობის სტილი, თუ გამოიყენებთ შემდეგ ექვს მითითე ბისთვის საფუძვლის ჩამოყალიბებაზე მუშაობას; იმ
ბას: ქცევის მოდელირებას, რომელსაც თქვენ მოელით
1. განსაზღვრეთ ის ეტაპი, რომელზეც ოპერირებს გუნდის წევრებისგან და გუნდის მიზნების, ქმედებე
თქვენი ჯგუფი ან გუნდი – ჩამოყალიბების, გრიგა ბისა და მოლოდინების გარკვევას.
ლისებური განვითარების, დარეგულირების თუ შე
670 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
3. თუ თქვენი გუნდი გრიგალისებური განვითარების ლობისა და ვარდნის პერიოდებს. თქვენ უნდა მი
ეტაპზეა, სასურველია გარკვეულ ი ლიდერული ქცე უსადაგოთ თქვენი ლიდერობის სტილი სიტუაცი
ვის გამოჟღავნება. ეს ქცევა გულისხმობს კონფლიქ ის საჭიროებებს. თუ შეამჩნევთ, რომ ჯგუფს მეტი
ტების წყაროთა იდენტიფიცირებას და შუამავლის ხელმძღვანელობა სჭირდება თქვენი მხრიდან, მიე
როლის მორგებას, ორმხრივი ხელსაყრელობის ფი ცით ეს მას. და თუკი ჩანს, რომ ის ისედაც თავის
ლოსოფიის წახალისებას, გუნდის ხედვის, მისი ძი თავად მაღალ დონეზე ფუნქციონირებს, მიეცით
რითადი ღირებულებებისა და მიზნების ხელახლა მას მთელი ის მხარდაჭერა, რომელიც საჭიროა ამ
ჩამოყალიბებას, ღია დისკუსიის წახალისებას, გუნ დონეზე მისი ფუნქციონირების შესანარჩუნებლად.
დში მიმდინარე პროცესების ანალიზის წახალისე
განივითარეთ უნარი
ბას გაუმჯობესების გზების გამოკვეთის მიზნით,
გუნდის ერთ მუშტად შეკვრის და ერთგულების გაძ ქვემოთ წარმოდგენილი მითითებები გთავაზობთ იმ
ლიერებას, გუნდის ინდივიდუალური წევრების, რო აქტივობას, რომელიც შეგიძლიათ განახორციელოთ
გორც ერთიანი გუნდის, აღქმის უზრუნველყოფას. ქცევის გასავარჯიშებლად ეფექტური ხელმძღვანე
4. თუ თქვენი გუნდი დარეგულირების ეტაპზეა, ლობის სტილის შერჩევის დროს.
თქვენ გჭირდებათ გარკვეული ლიდერული ქცევის 1. იფიქრეთ იმ ჯგუფსა ან გუნდზე, რომელსაც ამჟა
გამომჟღავნება. ეს ქცევა მოიცავს გუნდის ამოცა მად განეკუთვნებით ან რომლის ნაწილიც იყავით.
ნებისა და მოლოდინების გამოკვეთას, ჯგუფის ინ ხელმძღვანელობის სტილის რომელი ტიპის თვი
დივიდუალური წევრებისა და მთლიანად გუნდის სებებს ამჟღავნებდა ამ ჯგუფის ხელმძღვანელი?
ინფორმირებას შესრულების შესახებ, გუნდის წა მოიყვანეთ რამდენიმე კონკრეტული მაგალითი
ხალისებას მომავლის ხედვის მკაფიო ფორმულირე იმ ლიდერული ქცევის ტიპისა, რომლებსაც ის
ბისთვის, გუნდის ხედვის საჯაროდ და ღიად გადმო იყენებდა. შეაფასეთ ხელმძღვანელობის სტილი.
ცემისთვის გზების მოძებნას. რა არის შესაფერისი ჯგუფისთვის? რატომ – კი
5. თუ თქვენი გუნდი შედეგიანობის ეტაპზეა, თქვენ და რატომ – არა? რას გააკეთებდით სხვაგვარად?
დაგჭირდებათ გარკვეული ლიდერული ქცევის რატომ?
გამომჟღავნება. ეს ქცევა მოიცავს რეგულარულ 2. დააკვირდით სპორტულ გუნდს (ან კოლეჯის, ან
და მიმდინარე ინფორმირებას შესრულების შე პროფესიულს), რომელიც თქვენ უაღრესად წარ
სახებ; ინოვაციებისა და ინოვაციური ქცევის მატებულად მიგაჩნიათ და, რომელიც, თქვენი
სტიმულირებას; გუნდის წახალისებას, თავის სა აზრით, არ არის წარმატებული. ხელმძღვანელო
სარგებლოდ გამოიყენოს მისი ძლიერი მხარეები; ბის რომელი სტილი გამოიყენებოდა ამ გუნდების
მიღწევების (პატარისა და დიდის) აღნიშვნას და შემთხვევაში? მოიყვანეთ რამდენიმე კონკრეტუ
გუნდის უზრუნველყოფას ნებისმიერი იმ მხარ ლი მაგალითი სახელმძღვანელო ქცევის იმ ტიპე
დაჭერით, რომელსაც ის საჭიროებს თავისი სა ბისა, რომლებიც შენიშნეთ. როგორ შეგიძლიათ
მუშაოს გასაგრძელებლად. შეაფასოთ ხელმძღვანელობის სტილი? იყო თუ
6. გააკ
ონტროლეთ ჯგუფი ქცევაში განხორციელ ე არა ის შესაფერისი გუნდისთვის? რატომ – კი და
ბულ ცვლილებებზე და, შესაბამისად, მიუსადა რატომ – არა? როგორ ფიქრობთ, რა დონემდე
გეთ თქვენი ლიდერობის სტილი. ვინაიდან ჯგუფი იქონიებს გავლენას ხელმძღვანელობის სტილი
არ არის რაიმე სტატიკურობა, ის გაივლის აღმავ გუნდის შედეგებზე?
MyManagementLab
ეწვიეთ mymanagementlab.com-ს ქვემოთ მოცემულ წერით შეკითხვებზე
პასუხების გასაცემად:
18-1. განსაზღვრეთ ლიდერი და ლიდერობა და ახსენით, მენეჯერები რატომ უნდა
იყვნენ ლიდერები.
18-2. რა მნიშვნელოვანი საკითხები დგას თანამედროვე ლიდერების წინაშე?
18-3. Mymanagementlab – ამომწურავი წერილობითი დავალება ამ თავისთვის.
672 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
სადისკუსიო საკითხები µ
წყარო: Kali9/Getty Images 1. აღწერეთ რიკარდო სემლერის ხელმძღვანელობის სტილი. როგორ ფიქრობთ,
რა შეიძლება იყოს მისი სტილის უპირატესობა და ნაკლი?
2. რა სირთულეებს შეიძლება წააწყდეს რადიკალური პასიურობისას ხელმძღვა
ნელი? როგორ შეიძლებოდა ამ პრობლემებთან გამკლავება?
3. როგორ შეიძლება ამ ორგანიზაციაში მომავალი ხელმძღვანელების იდენტიფი
ცირება? იქნება თუ არა ლიდერობის სწავლება მნიშვნელოვანი ასეთი ორგანი
ზაციისთვის? იმსჯელეთ.
4. რა შეიძლება ისწავლონ სხვა ბიზნესებმა რიკარდო სემლერის ლიდერული
მიდგომისაგან?
26/11/12 9:32 PM
ნაწილი მეექვსე | მენეჯმენტის პრაქტიკა 675
მენეჯერის დილემა
როგორც ახალი მომუშავე, როგორ იგრძნობდით თავს, კი არც დაუჩივლია, რადგან არ უნდოდა მიეღო ოფისი
თუ თქვენი უფროსი გთხოვდათ რაიმეს გაკეთებას და მხოლოდ იმიტომ, რომ გლენის მეგობარია. კიდევ ერ
თქვენ იძულებული იქნებოდით გეღიარებინათ, რომ არ თი პრობლემა მწიფდება გამომდინარე იქიდან, რომ
იცით, როგორ გააკეთოთ ეს? უმეტესობა ჩვენგანი, ალ მეზობლები ერთმანეთს ეჯიბრებიან, ვინ უფრო გვია
ბათ, თავს იგრძნობდა შეუსაბამოდ და არაკომპეტენ ნობამდე იმუშავებს. კურტის ბოსს ეშინია, რომ კურ
ტურად. ახლა წარმოიდგინეთ, როგორი უცნაური და ტი ძალიან გადაიღლება. სხვა უხერხული მომენტები
არაკომფორტული იქნებოდა, თუ ამ შემთხვევის შემ ჩნდება მაშინ, როდესაც განიხილება კომპანიის შედე
დეგ შინ უფროსთან ერთად დაბრუნდებოდით, რადგან გიანობა. როდესაც გლენს უნდა გამოთქვას ის, რასაც
ერთ ბინაში ცხოვრობთ და მეგობრობთ მეოთხე კურსი ფიქრობს სამუშაოსთან დაკავშირებით, ის თავს იკა
დან. ეს ის სიტუაციაა, რომელშიც აღმოჩნდნენ ჯონი, ვებს. გარდა ამისა, სახეზეა „სპილო ოთახში“ (ინგლი
გლენი და კურტი. ჯონი და კურტი მუშაობენ პროგრა სური იდიომა იმ პრობლემის აღსანიშნავად, რომელიც
მული უზრუნველყოფის კომპანიაში, რომელიც გლენმა უზარმაზარია, თუმცა მის მოგვარებაზე არავინ ზრუ
დააფუძნა ოთხ სხვა პიროვნებასთან ერთად. ამჟამად ნავს). თუ კომპანიას ოდესმე შეისყიდის უფრო დიდი
მათ ბიზნესში დასაქმებულია 39 ადამიანი და „მეგობ კომპანია, გლენი და მისი პარტნიორები მიიღებენ დიდ
რებმა“ აღმოაჩინეს, რომ სამუშაოს და მეგობრობის შე მოგებას. ეს ქმნის გარკვეულ საინტერესო ემოციურ
თავსება ყოფილა რთული! შინ ისინი თანასწორნი არიან საკითხებს მეზობლებისთვის. შეიძლება ვიფიქროთ,
– იყოფენ ბინას, სადაც სამი საძინებელია, და სახლის რომ პრობლემა გადაწყდება საცხოვრებლად სხვაგან
სამუშაოებს. თუმცა, სამსახურში თანასწორობა რჩება გადასვლით, თუმცა, უძრავი ქონება ძალიან ძვირია და,
კარს მიღმა. გლენი ჯონის უფროსია, ხოლო კურტის ამას გარდა, ეს ბიჭები კარგი მეგობრები არიან.
უფროსი კომპანიის სხვა მენეჯერია. ახლახან კომპანი
საკუთარი თავი წარმოიდგინეთ გლენის ადგილას.
ამ შეიცვალა სამუშაო ადგილი. გლენს, როგორც ოთხი
როგორ გაართმევდით თავს ამ სიტუაც იას მე-6 ნა
ადამიანისგან შემდგარი მენეჯმენტის გუნდის წევრს,
წილიდან მიღებული იმ ცოდნის გამოყენებით, რო
აქვს კუთხის ოფისი ფანჯრებით. ჯონმა მიიღო გადა
მელიც ინდივიდუალური ქცევის, კომუნიკაციის,
ტიხრული ოფისი და გაბრაზებულია გლენზე, რადგან
მომუშავის მოტივაციისა და ლიდერობის საკითხებს
ოფისების განაწილებისას მან მხარი არ დაუჭირა. ჯონს
ეხება?
გლობალური თვალსაზრისით
როგორც ტექსტის ამ ნაწილში აღმოაჩინეთ, მომუშავის ამერიკაში. იფიქრეთ ამ სტატისტიკის მეორე მხარეზე.
ჩართულობა მენეჯერების ყურადღების მნიშვნელოვა როდესაც მომუშავეების 58 პროცენტი აცხადებს, რომ
ნი ობიექტია. მენეჯერებს სურთ, რომ მათი მომუშავე ჩართულია სამუშაოსა და ორგანიზაციაში, ეს ნიშნავს,
ები იყვნენ სამუშაოსთან მჭიდროდ დაკავშირებულნი, რომ ათიდან ოთხი მომუშავე მსოფლიოში ნაწილობრივ
მისით კმაყოფილნი და ენთუზიაზმით აღსავსენი. ეს ან სრულად განცალკევებულია ორგანიზაციის საქმია
არის ჩართულობა. რატომ არის მომუშავის ჩართულო ნობისგან.
ბა ასეთი მნიშვნელოვანი? იმიტომ, რომ ისაა ინდიკა ამრიგად, რა შეუძლიათ გააკეთონ მენეჯერებს მო
ტორი ორგანიზაციის სიჯანსაღის და ბიზნესის საბო მუშავეებ
ის ჩართულობის უზრუნველსაყოფად? მათ
ლოო შედეგებისა – წარმატება იქნება ეს თუ მარცხი. შეუძლიათ შეუქმნან კარიერული წინსვლის შესაძლებ
გლობალურ დონეზე მომუშავეთა ჩართულობის ბოლო ლობა, აღიარონ მათი მიღწევები და შეინარჩუნონ ორ
ხელმისაწვდომი მონაცემები (2011 წლის) გვიჩვენებს განიზაციის კარგი რეპუტაცია.
ამ ინდიკატორის ზრდას 2010 წლის 56 პროცენტიდან
განიხილეთ ქვემოთ მოცემული შეკითხვები იმის სა
58 პროცენტამდე 2011 წელს. ანუ მომუშავეთა 58 პრო
ფუძველზე, რაც ისწავლეთ მე-6 ნაწილში:
ცენტი მსოფლიო მასშტაბით აცხადებს, რომ არის ჩარ
თული – შეყვარებულია სამუშაოზე და მჭიდრო კავ • თქვენი აზრით, რა როლს თამაშობს ისეთი გარე
შირი აქვს მასთან. ყველაზე დიდი ზრდა დაფიქსირდა ფაქტორები, როგორიცაა გლობალური ეკონომიკუ
აზია-წყნარი ოკეანიის რეგიონში; მცირე გაუმჯობესე რი რეცესია ან ქვეყნის კულტურა მომუშავეთა ჩარ
ბა აღინიშნა ევროპაში; მცირედ გაუარესდა ინდიკატო თულობაში? განიხილეთ.
რი ლათინურ ამერიკაში და იგივე დარჩა ჩრდილოეთ
676 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
• რა როლს თამაშობს ორგანიზაციის სამოტივაციო • თქვენ ხართ მენეჯერი ორგანიზაციაშ ი, სადაც მუ
პროგრამები მომუშავის ჩართულობაში? განიხი შაობ
ენ სხვადასხვა თაობ ის ადამიანები. როგორ
ლეთ. მიუდგებით თქვენი მომუშავეებ ის ჩართულობის
საკითხს? ფიქრობთ თუ არა, რომ თაობ ა Y-ის წარ
• რა გავლენა შეიძლება ჰქონდეს მენეჯერის ლიდე
მომადგენელი მომუშავეების ჩართვა იქნება უფრო
რობის სტილს მომუშავის ჩართულობის დონეზე?
რთული? განიხილეთ.
განიხილეთ.
წყაროები: M. Wilson, „Study: Employee Engagement Ticking Up, But It’s
• თვალი გადაავლეთ ამ ნაწილში მოცემულ მასალას Not All Good News,“[www.hrcommunication.com], June 18, 2012; „2012
მენეჯერული კომუნიკაციის შესახებ. რის გაკეთება Trends in Global Employee Engagement,“www.aon.com, June 17, 2012;
შეეძლო მენეჯერს კომუნიკაციის პროცესში მომუ K. Gurchiek, „Engagement Erosion Plagues Employers Worldwide,“HR
Magazine, June 2012, p. 17; and T. Maylett and J. Nielsen, „There Is No
შავის ჩართულობის დონეზე ზემოქმედებისთვის?
Cookie-Cutter Approach to Engagement,“T&D, April 2012, pp. 54-59
ორგანიზაციის არც ერთი წევრისთვის. თუმცა, შულ მენეჯერების ხელმძღვანელობით, რომლებიც უზრუნ
ცმა ასევე გაიმეორა, რომ მისი უპირველესი საზრუნა ველყოფენ სამსახური/პირადი ცხოვრების ბალანსის
ვი იყო კომპანიის პერსონალი და მისი გამოცდილების დაცვას“. პარტნიორებმა ასევე განსაზღვრეს რამდენი
განახლება Starbucks-ში. მიუხედავად იმისა, რომ შე მე სფერო, სადაც ისინი გრძნობდნენ გაუმჯობესების
დეგები არ არის საჯარო, სავარაუდოდ, მენეჯერებმა საჭიროებას: „წარმატებების მეტად აღნიშვნა; უფრო
მოისმინეს კარგიც და ცუდიც, რასაც პარტნიორები ეფექტური სწავლებისა და უკუკავშირის უზრუნველ
განიცდიდნენ და გრძნობდნენ. ეს იყო კარგი ბარო ყოფა და პარტნიორებთან კომუნიკაციის გაუმჯობესე
მეტრი იმის შესაფასებლად, თუ რას ფიქრობდნენ მო ბა“. Starbucks-ის მენეჯერები ცდილობენ, იზრუნონ ამ
მუშავეებ ი კომპანიის გარდამავალი და ტრანსფორმა კვლევების შედეგად ან სხვა გზებით გამოვლენილი ნე
ციის რთული პერიოდის შემდეგ. პარტნიორების წინა ბისმიერი საკითხის გადასაწყვეტად.
კვლევებმა აჩვენა რელევანტური და მნიშვნელოვანი ყველა ორგანიზაციას სჭირდება მომუშავეები,
შედეგები. მაგალითად, 2005 წლის კვლევაში პარტნიო რომლებსაც შეეძლებათ თავიანთი სამუშაოს შესრუ
რების 64-მა პროცენტმა მიიღო მონაწილეობ ა – გაცი ლება ეფექტურად და ეფექტურად. Starbucks-ის გან
ლებით მეტმა, ვიდრე წინა კვლევაში 2003 წელს, სადაც ცხადებით, მას სურს მომუშავეები, რომლებიც არიან
მონაწილეობა მიიღო 46-მა პროცენტმა. პასუხები პარ „შემგუებელნი, თვითმოტივირებულნი, შთაგონებულნი
ტნიორების კმაყოფილებისა და ჩართულობის შესახებ და კრეატიული გუნდური მოთამაშეები“. როგორც ხე
დასმულ კითხვებზე იყო უკიდურესად პოზიტიური: დავთ, Starbucks-ის „იდეალურ“ მომუშავეს უნდა ჰქონ
პარტნიორების 87-მა პროცენტმა განაცხადა, რომ ისი დეს ინდივიდუალური ძლიერი მხარეები და შეეძლოს
ნი იყვნენ კმაყოფილები ან ძალიან კმაყოფილები, 73- გუნდურად მუშაობა. საცალო ვაჭრობის ობიექტზე,
მა პროცენტმა კი – რომ ისინი იყვნენ ჩართულნი კომ განსაკუთრებით, ინდივიდებმა უნდა იმუშაონ ერთად,
პანიაში (2003 წელს 82 პროცენტი ამბობდა, რომ იყო როგორც გუნდმა, და უპასუხონ Starbucks-ში შესული
კმაყოფილი, ხოლო 73 პროცენტი – ჩართული). გარდა მომხმარებლის მოლოდინებს. თუ ეს არ მოხდება, გარ
ამისა, პარტნიორებმა განსაკუთრებით აღნიშნეს, რომ თულდება კომპანიის მისიის შესრულება და მისი მიზ
მათ „იციან, რა მოეთხოვებათ სამუშაოზე; სჯერათ, ნების მიღწევა.
რომ სამსახურში ზრუნავენ მათზე და მუშაობენ ისეთი
ლო მუშაობა დაზიანებული ფეხის გამო, წარუშლელი შეუძლიათ გამოიყენონ, როგორც ერთმანეთის წახალი
კვალი დატოვა პატარა შულცის მეხსიერებაში. მრა სების, დაჯილდოების და შთაგონების ინსტრუმენტი.
ვალი წლის შემდეგ, როდესაც მამამისი გარდაიცვალა ეს პროგრამებია დაწყებული კომპანიის მიერ ფორმა
ფილტვის კიბოთი, „მას არ გააჩნდა დანაზოგები, პენ ლური დაჯილდოებიდან, დამთავრებული მომუშავეე
სია და, რაც უფრო მნიშვნელოვანია, არასოდეს მიუღია ბის არაფორმალური აღიარებით. ერთი ინსტრუმენტი
კმაყოფილება და დაფასება სამუშაოსგან, რომელსაც – განვითარებული პარტნიორების კვლევიდან მიღე
ის თვლიდა მნიშვნელოვნად“. ასეთი სამუშაო გარემოს ბული რჩევების საფუძველზე – არის მიღწევების და
სამწუხარო რეალობამ, რომელსაც მამამისი იტანდა, უყოვნებელი აღიარების ბარათი (on-the-spot recognition
დიდი გავლენა იქონია ჰოვარდზე და მან პირობა დადო, card), რომელიც აღნიშნავს პარტნიორის და გუნდის
რომ, თუ ის „ოდესმე აღმოჩნდებოდა პოზიციაზე, საი წარმატებებს.
დანაც შეძლებდა ცვლილების განხორციელებას, უკანა იმ პარტნიორების მხარდასაჭერად, რომლებიც
პლანზე არ დააყენებდა ადამიანებს“. და ასეთმა პირად რთულ მდგომარეობაში არიან (მაგალითად, ბუნებრივი
მა გამოცდილებებმა განსაზღვრა გზა, რომლითაც Star- კატასტროფა, ხანძარი, ავადმყოფობა), კომპანიას აქვს
bucks ზრუნავს მის პარტნიორებზე – ურთიერთობები CUP (Caring Unites Partners (კომპანიის პარტნიორებზე
და ერთგულება, რაც კომპანიას აქვს თითოეული და ზრუნვა)) ფონდი, რომელიც უზრუნველყოფს ფინან
ყველა მომუშავის მიმართ. რეალურად, ბოლოდროინ სურ დახმარებას. ქარიშხალ კატრინასა და რიტას შემ
დელი ეკონომიკური რეცესიის დროს, შულცს დაუკავ დეგ 2005 წელს, მექსიკის ყურის სანაპიროზე მცხოვ
შირდა ინსტიტუციონალური აქციონერი ნახევარგანაკ რებმა 300 პარტნიორზე მეტმა მიიღო 225000 დოლარზე
ვეთზე მომუშავეთათვის ჯანმრთელობის დაზღვევის მეტი CUP ფონდიდან. ჩინეთში Starbucks-მა გამოყო 1 მი
შეკვეცის თაობაზე. შულცის პასუხი? – Starbucks-ში გა ლიონი რენმინბი (RMB – ჩინური ვალუტის ოფიციალუ
მორიცხულია შეღავათების შეკვეცა! რი სახელწოდება) (დაახლოებით 158000 დოლარი თანა
ერთ-ერთი საუკეთესო გამოხატულება იმისა, თუ მედროვე კურსით) Starbucks China-ს CUP ფონდისთვის,
როგორ ეპყრობა Starbucks მის ნახევარ- და სრულ გა რაც გამოყენებული უნდა ყოფილიყო პარტნიორების
ნაკვეთზე მომუშავე პარტნიორებს, არის მისი Total Pay მნიშვნელოვანი ან გადაუდებელი საჭიროებისთვის.
პაკეტი, რომელიც მოიცავს კონკურენტულ ანაზღა ასეთია ზრუნვა და თანაგრძნობა, რომლის პირობაც
ურებას, ბონუსებს, ყოვლისმომცველ ჯანდაცვას, დადო ჰოვარდ შულცმა მამამისის უსუსურობისა და
ანაზღაურებად შვებულებებს, ოპციონებს, დანაზოგის უსახსრობის ჟამს, როცა მას არ შეეძლო მუშაობა მო
პროგრამას და შეღავათებს პარტნიორებისთვის (ერთ ტეხილი კოჭის გამო.
გირვანქა ყავას ყოველკვირეულად). მიუხედავად იმი 2012 წელს Starbucks კვლავ დასახელდა ჟურნალ
სა, რომ კონკრეტული შეღავათები განსხვავდება რე Fortune-ის რეიტინგში – 100 Best Companies to Work For.
გიონებისა და ქვეყნების მიხედვით, Starbucks-ის ყველა ეს მოხდა მეთოთხმეტედ, მოყოლებული 1998 წლიდან.
უცხოელი პარტნიორი იზიარებს Total Pay-ს ფილოსოფი მიუხედავად იმისა, რომ Starbucks აღიარებულია, რო
ას. მაგალითად, მალაიზიასა და ტაილანდში, ჯანმრთე გორც დიდებული კომპანია, სადაც მუშაობა სასურ
ლობის დაზღვევის, ანაზღაურებადი შვებულების, ბიუ ველია, უნდა აღინიშნოს, რომ მისი პოზიცია ამ რეი
ლეტენისა და სხვა შეღავათების გარდა, პარტნიორებს ტინგში ეცემა. 2008 წელს ის იყო მე-7, 2009-ში – 24-ე;
სთავაზობენ ტრენინგების ფართო შესაძლებლობებს, 2010-ში – 93-ე; 2011-ში – 98-ე. თუმცა, 2012 წელს მისი
რათა წინ წაიწიონ კარიერაში. თურქეთში, Total Pay პა რეიტინგი გაიზარდა 73-ე ადგილამდე. ბევრი კომპანი
კეტი Starbucks-ის პარტნიორებისთვის მოიცავს ტრან ის მსგავსად, Starbucks-ს უწევს ზოგიერთი მძიმე სტრა
სპორტირების სუბსიდიებს და კომპანიის ექიმის უფა ტეგიული გადაწყვეტილების მიღება – ამჟამინდელი
სო მომსახურებას. ერთ-ერთი უმძიმესი ეკონომიკური პერიოდიდან გა
Starbucks-ში მნიშვნელოვანია პარტნიორის (მომუ მომდინარე. და მაინც, გამოწვევების მიუხედავად, პარ
შავის) აღიარება. კომპანიას აქვს აღიარების რამდენი ტნიორებთან ურთიერთობა კვლავ რჩება Starbucks-ის
მე ფორმალური პროგრამა, რომელიც პარტნიორებს პრიორიტეტად, რაც განაპირობებს მის მოხვედრას აღ
ნიშნული რეიტინგის პირველ ასეულში.
სადისკუსიო საკითხები:
1. გაკვირვებთ თუ არა უზომოდ დადებითი შედეგები – კარგი გუნდური მოთამაშე?).
პარტნიორების 2005 წლის კვლევიდან? რატომ? ფიქ 5. იმსჯელეთ Starbucks-ის „იდეალური“ თანამშრომლის
რობთ თუ არა, რომ სასარგებლოა, მომუშავეებს მის შესახებ პიროვნული თვისებების სხვადასხვა თეორი
ცეთ საშუალება, გამოხატონ მოსაზრებები შეხედუ ების მიხედვით.
ლებათა კვლევის მსგავსი საშუალებებით? რატომ? 6. თქვენი სიტყვებით აღწერეთ სამუშაო გარემო,
2. რა გავლენა შეეძლო ჰქონოდა პარტნიორთა კვლევის რომლის შექმნასაც ცდილობს Starbucks. რა გავლენა
შედეგებს ადგილობრივი მაღაზიების მენეჯერების შეიძლება ჰქონდეს ასეთ გარემოს მომუშავეთა მო
მიერ სამუშაოს შესრულების გზებზე? რეგიონალურ ტივირებაზე?
მენეჯერებზე? გლობალური განვითარების პრე 7. სამუშაოს ხასიათის მოდელის გამოყენებით ჩანარ
ზიდენტზე? ფიქრობთ თუ არა, რომ მომუშავეთა თიდან 17-6 ისე შეცვალეთ საათობრივი ანაზღაურე
კვლევებს განსხვავებული გავლენა აქვს მენეჯერთა ბის მქონე ნახევარგანაკვეთზე მომუშავის სამუშაო,
ლიდერობის სტილზე ორგანიზაციული დონეების მი რომ იყოს უფრო მეტად ხელშემწყობი მოტივაციის
ხედვით? რატომ? თვის.
3. Starbucks-ის გლობალური გაფართოების კვალობაზე, 8. ზედმეტად ბევრს ხომ არ „ზრუნავს“ Starbucks მის
რა ფაქტორებმა შეიძლება იქონიოს გავლენა პარ პარტნიორებზე? შეიძლება თუ არა საერთოდ იმის
ტნიორების პასუხებზე პარტნიორების შეხედულებე თქმა, რომ კომპანია თავის მომუშავეებს ეპყრობა
ბის შესახებ კვლევებში? რა შედეგები შეიძლება მოი ზედმეტად კარგად? რატომ?
ტანოს მენეჯერებისთვის ამ ფაქტორების გავლენამ?
9. ჰოვარდ შულცი აცხადებს: „ჩვენ ყველას, როგორც
4. მიმოიხილეთ Starbucks-ისთვის სასურველი ადამიანე ადამიანებს, ერთი და იგივე გვსურს – პატივს გვცემ
ბის ტიპები. ინდივიდუალურ ქცევასთან დაკავშირე დნენ და გვაფასებდნენ, როგორც მომუშავეებს,
ბული რა საკითხები შეიძლება წამოიჭრას ამ ტიპის და ვიყოთ მადლიერნი, როგორც მომხმარებლები“.
ადამიანების მართვაში (იფიქრეთ შეხედულებებზე, პატივს სცემს და აფასებს თუ არა კომპანია მის პარ
პიროვნულ თვისებებზე და ა.შ.)? სამუშაო გუნდთან ტნიორებს (მომუშავეებს)? ახსენით. როგორ ფიქ
დაკავშირებული რა საკითხები შეიძლება წამოიჭრას რობთ, რას ნიშნავს ეს მომუშავეებთან ურთიერთო
(იფიქრეთ იმაზე, თუ რა ხდის გუნდს წარმატებუ ბის თვალსაზრისით?
ლად. მინიშნება: შეუძლია ადამიანს, იყოს თვით
10. ყოფილმა მთავარმა აღმასრულებელმა ოფიცერმა
მოტივირებული და შთაგონებული და, ამასთანავე
ჯიმ დონალდმა ერთხელ განაცხადა: „ფულის ხარ
680 ნაწილი მეექვსე | ლიდერობა
ჯვა, ადამიანების პირველ ადგილზე დაყენებით, 16. რას აკეთებს Starbucks „სწორად“ ლიდერობის ფუნ
არის ფულის ჭკვიანურად ხარჯვა“. ეთანხმებით თუ ქციის თვალსაზრისით? რაიმეს „არასწორად“ ხომ არ
არა? რატომ? აკეთებენ? ახსენით.
11. თქვენ რომ ხელმძღვანელი იყოთ, შეშფოთდებოდით 17. კომპანიის რომელი პრინციპები (იხ. ვებსაიტი) ზე
თუ არა მკვეთრი დაქვეითებით იმ რეიტინგში, რო მოქმედებს მენეჯმენტის ლიდერის ფუნქციაზე?
მელიც მოიცავს კომპანიებს, სადაც ყველაზე კარგია ახსენით, როგორ იმოქმედებს ეს პრინციპ(ებ)ი Star-
მუშაობა? რატომ? რას მოიმოქმედებდით? bucks-ის მენეჯერების შემდეგ საქმიანობებზე:
12. მოიყვანეთ კომუნიკაციის ტიპების მაგალითი, რო ა. ინდივიდუალური ქცევის საკითხები; ბ. კომუნი
მელსაც ადგილი აქვს Starbucks-ში. კაციის საკითხები; გ. მოტივაციის ტექნიკა და დ.
13. წარმოიდგინეთ, რომ ხართ Starbucks-ის მაღაზიის ლიდერობის სტილი და მიდგომები.
მენეჯერი ბირმინგჰემში, ალაბამაში. როგორ გაარ
კვევთ, რა ხდება კომპანიაში? ვის მიმართავთ თქვე
ნი წუხილის და სხვა საკითხების შესახებ?
14. აღწერეთ ჰოვარდ შულცის ლიდერობის სტილი.
შესაფერისი იქნებოდა თუ არა მისი მიდგომა სხვა
ტიპის ორგანიზაციებში? რატომ?
15. ეთანხმებით თუ არა იმას, რომ ლიდერის ცვლილე
ბის დაგეგმვა მნიშვნელოვანია? რატომ?