Professional Documents
Culture Documents
Εκσυγχρονισμός Της Δημόσιας Διοίκησης PDF
Εκσυγχρονισμός Της Δημόσιας Διοίκησης PDF
Ο ΕΚΣΥΓΧΡΟΝΙΣΜΟΣ
ΤΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
exofyllo T41_sel.indd 1 15/12/2016 13:12
21x28.indd 1 15/12/2016 13:31
manager # 41 | ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ - ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2016
Εκδότης
Βαγγέλης Παπαλιός
8
Σύμβουλος Έκδοσης
άποψη
ΑΘΑΝΑΣΙΟΣ Χ. ΠΑΠΑΝΔΡΟΠΟΥΛΟΣ
ΔΗΜΌΣΙΑ ΔΙΟΊΚΗΣΗ:
Αθανάσιος Χ. Παπανδρόπουλος
Διευθύντρια Σύνταξης
Λίνα Τσαγκαράκη
ΑΚΌΜΑ ΜΙΑ ΠΡΟΣΠΆΘΕΙΑ
Αρχισυντάκτης
Δημήτρης Τσουκαλάς
Συνεργάτες 19
N. Peter Kramer (Βρυξέλλες), Ιωάννα Βαρβαλούκα
Αρθρογραφούν
συνέντευξη
ΑΝΤΩΝΗΣ ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗΣ
Η ΔΗΜΌΣΙΑ ΔΙΟΊΚΗΣΗ
Γιάννης Αγαπητίδης, Ράλλης Γκέκας, Γιάννης Γούπιος,
Εύη Δραμαλιώτη, Ανδρέας Δρυμιώτης, Γιάννης Κυριακού,
Πάνος Μαΐστρος, Χαράλαμπος Ντάλκας, Γιάννα Παπαδάκη,
Μαριέλλα Σακελλαρίου, Γιάννης Σελίμης, Διομήδης Σπινέλλης,
Γιώργος Χ. Σωτηρέλης, Παναγιώτης Σ. Τζακώστας, 49
Θεόδωρος Ν. Τσέκος.
άρθρο
Σύμβουλος Εμπορικής Ανάπτυξης ΓΙΑΝΝΗΣ ΣΕΛΙΜΗΣ
Γιώργος Σακελλόπουλος ΔΗΜΌΣΙΑ ΔΙΟΊΚΗΣΗ:
Υπεύθυνη Εταιρικής Επικοινωνίας ΜΠΡΟΣΤΆ, ΌΧΙ ΠΊΣΩ, ΟΎΤΕ
Λίνα Δέδε ΣΗΜΕΙΩΤΌΝ
Υποδοχή διαφήμισης
Μαρία Τσώνου 56
Graphic Designer άρθρο
Χρήστος Κ. Πουλάκης ΓΙΑΝΝΗΣ ΓΟΥΠΙΟΣ
Ο ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΌΣ
ΕΚΣΥΓΧΡΟΝΙΣΜΌΣ ΤΗΣ
Υπεύθυνη λογιστηρίου
Πηνελόπη Χατζηδημητρίου
ΤΟΠΙΚΉΣ ΑΥΤΟΔΙΟΊΚΗΣΗΣ
Εκδίδεται από την:
70
άρθρο
ΡΑΛΛΗΣ ΓΚΕΚΑΣ
Μικράς Ασίας 43, 152 33, Χαλάνδρι
Η ΔΙΕΘΝΉΣ ΕΜΠΕΙΡΊΑ ΑΠΌ
ΤΗ ΔΙΑΚΥΒΈΡΝΗΣΗ ΤΩΝ
Τηλ: 210 7712400, Fax: 210 7713343
email: direction@direction.gr, www.direction.gr
CM
MY
CY
MY
ΔΗΛΩΣΤΕ ΤΩΡΑ
ΤΗΝ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΗΤΑ ΣΑΣ
ΧΟΡΗΓΟΙ:
ΧΟΡΗΓΟΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ:
ΤΗΛΕΟΠΤΙΚΟΣ ΧΟΡΗΓΟΣ:
www.caea-eede.gr
Η ΚΑΙΝΟΥΡΓΙΑ ΧΡΟΝΙΑ
ΝΑ ΜΑΣ ΒΡΕΙ ΜΕ
ΝΕΑ ΝΟΟΤΡΟΠΙΑ
του Κωνσταντίνου Π. Λαμπρινόπουλου
Τελειώνει άλλη μία πολύ δύσκολη xρονιά. Μια χρονιά που οι περισσότεροι
είδαν τα εισοδήματα τους να συρρικνώνονται, μια Χρονιά που η Ανεργία
εξακολουθεί να είναι σε πολύ υψηλά επίπεδα, μια Χρονιά που το Τραπεζι-
κό σύστημα είναι ανενεργό, μια Χρονιά χωρίς επενδύσεις, μια Χρονιά που
ήταν μία από τα ίδια που βιώνουμε τα τελευταία χρόνια.
Είναι πλέον εμφανές ότι με αυτή την πορεία, η xώρα δεν πάει πουθενά
και το κυριότερο είναι ότι δεν έχουμε την δυνατότητα σαν λαός να δού-
με κάποια προοπτική για το μέλλον. Οι περισσότεροι λένε ότι φταίνε οι
Πολιτικοί και οι Πολιτικές που εφαρμόζουν. H αλήθεια κατά την άποψη
μου είναι ότι μεγάλο μέρος της υπαιτιότητας ανήκει σε εμάς, τους απλούς
πολίτες αυτής της χώρας, που δεν κάνουμε τίποτα για να αλλάξουμε τρό-
πο σκέψης και νοοτροπία, για να μπορέσουμε να βοηθήσουμε να στηθεί
εξ αρχής η χώρα΄, με προοπτικές και λαμπρό μέλλον, γιατί η Ελλάδα και
μπορεί και δικαιούται να έχει ένα λαμπρό μέλλον.
όλα αυτά είχαν μια βελτίωση της τάξης Επίσης, όλες οι έρευνες δείχνουν ότι υπάρχει έλλειψη εμπι-
του 10%, μπορεί κανείς να φανταστεί το στοσύνης προς τις Τράπεζες, ενδεχομένως όχι άδικα, αλλά
αποτέλεσμα που θα είχε στην αύξηση του παράλληλα ζητάμε από τις Τράπεζες -αφού έχουμε αποσύρει
ελληνικού ΑΕΠ; τις καταθέσεις μας- να χρηματοδοτήσουν επιχειρηματικές και
καταναλωτικές ανάγκες. Δεν είναι εφικτό και δεν γίνεται που-
Παράλληλα, ας δούμε τι γίνεται στην θενά στον κόσμο. Από την άλλη θέλουμε ξένες επενδύσεις,
κοινωνία μας, ας εντοπίσουμε πόσο ενώ παράλληλα νοιώθουμε ότι ξεπουλιόμαστε. Όλα αυτά
ανεύθυνη είναι η συμπεριφορά όσων είναι παράλογα.
φοροδιαφεύγουν και όσων εισφοροδι-
αφεύγουν. Ας καταλάβουμε επιτέλους Τέλος, ας καταλάβουμε δια παντός ότι ωφέλεια μπορεί να
ότι και οι μεγάλοι φόροι και οι μεγάλες επέλθει από την ωφέλεια του Συνόλου. Αν η πίττα δεν μεγα-
εισφορές και η παράλληλη ανυπαρξία λώσει, τότε το κομμάτι του καθενός μας θα είναι μικρό, αν
κοινωνικών παροχών από το κράτος, είναι είμαστε τυχεροί και δυνατοί και προλάβουμε να το διεκδι-
το αποτέλεσμα αυτών των αχαρακτήρι- κήσουμε. Πρέπει η προσπάθεια μας να εντοπισθεί στο πώς
στών συμπεριφορών μεγάλης μερίδας θα συμβάλουμε ΟΛΟΙ ΜΑΖΙ να μεγαλώσουμε την πίττα και
της κοινωνίας. Αυτό το έγκλημα θεωρείται να διεκδικήσουμε από την πίττα αυτή το κομμάτι που μας
«εξυπνάδα» από τους περισσότερους. αναλογεί.
Η λύση στο πρόβλημα αυτής της χώρας Με αυτές τις λίγες σκέψεις εύχομαι σε όλους ΚΑΛΑ και ΕΥΤΥ-
έγκειται στα εξής: ΧΙΣΜΕΝΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΑ και η καινούργια Χρονιά να μας
βρει με μια νέα νοοτροπία αντιμετώπισης των προβλημάτων.
Κατ αρχάς είναι απαραίτητη προϋπόθεση
να υπάρχει σταθερότητα και ηρεμία και Καλές Γιορτές σε Σας και τις Οικογένειες σας!
όχι συνεχή πισωγυρίσματα στις σχέσεις
μας με τους θεσμούς. Παράλληλα, πρέ-
πει να βρεθεί τρόπος επανεκκίνησης
του Τραπεζικού Συστήματος της χώρας.
Δεν υπάρχει οικονομία -πουθενά στον
κόσμο- να λειτουργεί με ίδια κεφάλαια
επιχειρηματιών. Η σοβαρότητα και η
σταθερότητα είναι ικανές προϋποθέσεις
για να αρχίσουν να έρχονται επενδύσεις
στην Ελλάδα και το timing είναι πολύ
καλό. Τέλος, θα πρέπει να επενδύσουμε
σημαντικά στο να κτισθεί ένα επίπεδο
εμπιστοσύνης, τέτοιο που να αποτελεί
βάση οικοδόμησης μιας νέας νοοτροπίας.
Όλες οι μετρήσεις, όλων των ερευνών,
δείχνουν ότι υπάρχει τρομακτική έλλειψη
εμπιστοσύνης προς τον πολιτικό κόσμο
της χώρας, και παράλληλα, σε κάθε εκλο-
γική αναμέτρηση εκλέγουμε κυβέρνηση.
Πόσο αντιφατικά μπορεί να είναι αυτά! m
7
ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ:
ΑΚΟΜΑ ΜΙΑ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΑ
τη μείωση του κόστους λειτουργίας, • Η δημιουργία και η επικαιροποίηση ενός οιονεί ενιαίου και
την επίτευξη οικονομιών κλίμακας αρκετά απλοποιημένου συστήματος αμοιβών, που καλύπτει
και τη βελτίωση της αποτελεσμα- τους βασικούς μισθούς και τα επιδόματα.
τικότητας, • Ο καθορισμός ενός αριθμητικού κανόνα μεταξύ εισροών και
εκροών προσωπικού.
(β) τ ην αξιολόγηση και αναδιάρθρωση • Η επιδίωξη της νομιμότητας στην απασχόληση στο Δημόσιο,
των δομών της κεντρικής κυβέρ- με έμφαση στις περιπτώσεις πειθαρχικών διώξεων και παρά-
νησης με την εφαρμογή νέων προ- νομων προσλήψεων.
γραμμάτων, που αποσκοπούσαν • Η καθιέρωση ενός συστήματος κινητικότητας στο Δημόσιο,
στη μείωση των δημοσίων δαπα- έτσι ώστε να επιτευχθεί η καλύτερη κατανομή του προσωπι-
νών, στην εξάλειψη αλληλοεπικαλυ- κού.
πτόμενων αρμοδιοτήτων και στην • Η δημιουργία μίας Ενιαίας Αρχής Πληρωμών (ΕΑΠ), καθώς και
καλύτερη κατανομή του στελεχικού η δημιουργία Βάσης δεδομένων απογραφής όλων των υπαλ-
δυναμικού, λήλων της γενικής κυβέρνησης.
•Η διαμόρφωση ενός νέου -αν και ακόμα ανεπαρκούς και με ελ-
(γ) την κατάργηση ορισμένων Νομι- λείψεις- συστήματος αξιολόγησης και επιλογής προϊσταμένων.
κών Προσώπων Δημοσίου Δικαίου • Δρομολογείται από το 2016 η σύσταση Εθνικού Μητρώου
(ΝΠΔΔ) και Νομικών Προσώπων Επιτελικών Στελεχών Δημόσιας Διοίκησης από το Ανώτατο
Ιδιωτικού Δικαίου (ΝΠΙΔ) καθώς και Συμβούλιο Επιλογής Προσωπικού (ΑΣΕΠ).
δημόσιων υπηρεσιών των οποίων
το έργο θα μπορούσε να παρασχε- Οι πρωτοβουλίες αυτές δεν υλοποιήθηκαν όλες με την ίδια επι-
θεί από άλλες υπάρχουσες υπη- τυχία, αλλά συνέβαλαν στη μείωση του συνολικού αριθμού των
ρεσίες και φορείς ή/και που δεν υπαλλήλων κατά 31% την περίοδο 2009-2014.
είχαν αναλάβει δράση τη στιγμή της
κατάργησης, και Η διοικητική μεταρρύθμιση περιλαμβάνει επίσης πρωτοβουλίες
στον τομέα της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης, προκειμένου να
(δ) τ η συγχώνευση ορισμένων ΝΠΔΔ ενισχυθούν η διαφάνεια και η λογοδοσία και να βελτιωθούν
και ΝΠΙΔ ή δημόσιων υπηρεσιών, με ενδο-υπηρεσιακές διαδικασίες, καθώς και οι παρεχόμενες
στόχο τη μείωση του λειτουργικού υπηρεσίες.
κόστους και τη βελτίωση των παρε-
χόμενων υπηρεσιών. Η αρχή, λοιπόν, έχει γίνει. Αυτό που προέχει στις σημερινές
συνθήκες, είναι η συνέχιση της προσπάθειας, η οποία πριν απ’
Προκειμένου να εξορθολογιστεί το όλα προϋποθέτει την απαλλαγή του Δημοσίου από συντεχνιακές
κατακερματισμένο σύστημα και να αγκυλώσεις και από τις στρεβλώσεις που προκαλεί στο όλο σύ-
βελτιωθούν η κατανομή και η αποδο- στημα το πελατειακό κράτος. Αυτό υπήρξε πηγή δεινών και στις
τικότητα του στελεχικού δυναμικού, υπερβάσεις του καλείται να αντιδράσει η κοινωνία των πολιτών.
προωθήθηκαν πρωτοβουλίες σχετικές
με τη διαχείριση των ανθρώπινων
πόρων. Ειδικότερα, μερικές από αυτές
ήσαν οι εξής:
m
9
Η ένταση της οικονομικής κρίσης, αλλά και η ένταση που παραδοσιακά πορείας του Προγράμματος στα στελέχη της Δημόσιας
διακρίνει το δημόσιο διάλογο στη χώρα μας, δεν επέτρεψε να σταθούμε Διοίκησης, που θα κληθούν να υποστηρίξουν την εφαρ-
με ψύχραιμο και δημιουργικό τρόπο στα μεγάλα ζητήματα της Δημόσιας μογή του.
Διοίκησης. Συνήθως συζητάμε τα επιμέρους προβλήματα που προκαλεί • Η αξιοποίηση όλων των υγιών δυνάμεων του ιδιωτι-
η κακή οργάνωση και οι διαδικασίες της κάθε υπηρεσίας και ζητάμε απο- κού τομέα, που μπορούν να συμβάλλουν θετικά με τη
σπασματικά διορθωτικά μέτρα. γνώση και εμπειρία τους. Σε αυτές περιλαμβάνονται οι
Όταν όμως εξετάσουμε τις συνολικές επιπτώσεις που αυτή η κατά- εταιρείες πληροφορικής και οι εταιρείες συμβούλων με
σταση προκαλεί στις οικονομικές και κοινωνικές επιδόσεις της χώ- τη συνεργασία των οποίων υλοποιήθηκαν μέχρι σήμερα
ρας, αντιλαμβανόμαστε πόσο σημαντική εξέλιξη θα μπορούσε να διάφορα επιτυχή προγράμματα (TAXIS, ΗΔΙΚΑ, ΙΚΑ κ.λ.π)
αποτελέσει η αλλαγή της σημερινής κατάστασης και η επίτευξη σύγ- • Η παράλληλη κωδικοποίηση και ουσιαστική απλοποίη-
χρονης και λειτουργικής Δημόσιας Διοίκησης. ση της νομοθεσίας, με κατάργηση όλων των αδρανών
Σύμφωνα με μελέτη του ΟΟΣΑ, μια σύγχρονη και λειτουργική Δημόσια διατάξεων.
Διοίκηση: • Η συνολική προσέγγιση για ριζική αναμόρφωση των
• θα επιτύγχανε τη μείωση των διοικητικών βαρών με ετήσια θετική επί- δομών και διαδικασιών της Δημόσιας Διοίκησης. Είναι
πτωση κατά 2,5% του Ακαθάριστου Εθνικού Προϊόντος. Αυτό το αποτέ- απαραίτητο να κρυσταλλωθούν οι ευμετάβλητες σήμε-
λεσμα είναι πολύ μεγάλο, έχει επίδραση σε βάθος χρόνου και δεν είναι ρα δομές των Υπουργείων και των άλλων υπηρεσιών και
γνωστή αντίστοιχη παρέμβαση που θα μπορούσε να το επιτύχει. να απλοποιηθούν οι διαδικασίες τους.
• θα επιτύγχανε επίσης την άρση της πληθώρας αντικινήτρων στην ίδρυση • Η τακτική αξιολόγηση της πορείας του Προγράμματος
νέων επιχειρήσεων και στην ανάληψη επενδυτικών κινδύνων με θετικό που θα επιτρέπει την αξιοποίηση των επιτυχών βημά-
αντίκτυπο στη μείωση της ανεργίας. των και τη διόρθωση λαθών.
• θα συνέβαλλε αποφασιστικά στον αναπτυξιακό προγραμματισμό, στην
αποτελεσματική εφαρμογή των προγραμμάτων περιφερειακής και τοπι- Ένα τέτοιο πρόγραμμα δεν μπορεί να είναι πρόχειρο και
κής ανάπτυξης και στην αποδοτικότερη αξιοποίηση των ευρωπαϊκών και αποσπασματικό, δεν μπορεί να αντανακλά μόνο τις από-
των εθνικών πόρων. ψεις ενός – δύο Υπουργών και δεν θα ολοκληρωθεί σε
• θα επιτύγχανε την προσαρμογή του εκπαιδευτικού συστήματος στις μερικούς μήνες. Ο κύκλος εφαρμογής ενός τέτοιου
σύγχρονες απαιτήσεις,όπως και τη βελτιστοποίηση των παρεχόμενων φιλόδοξου Προγράμματος υπερβαίνει τον πολιτικό
υπηρεσιών υγείας και κοινωνικής πρόνοιας, με στόχο και την κοινωνική κύκλο των Κυβερνήσεων και ακόμη περισσότερο τη
συνοχή. μέση διάρκεια παραμονής ενός Υπουργού στην ίδια
• θα μπορούσε να απαλλάξει τον πολίτη από τις συχνές επισκέψεις στις θέση. Είναι και για αυτόν το λόγο αναγκαία η ευρύτε-
δημόσιες υπηρεσίες, αφού τα ζητήματά του θα λύνονταν εύκολα από ρη υποστήριξή του.
μακριά, με τη χρήση των σύγχρονων τεχνολογιών. Εάν καταστεί δυνατό να εξασφαλισθούν οι παραπάνω
Ο φιλόδοξος αυτός στόχος είναι απόλυτα επιτεύξιμος εφόσον εξασφαλι- προϋποθέσεις, η χώρα θα εισέλθει σε μακρά, προκλητική
σθούν ορισμένες προϋποθέσεις, όπως: και γόνιμη χρονική περίοδο.
• Η ενσυνείδητη υιοθέτηση του στόχου εκσυγχρονισμού της Δημόσιας Στο τεύχος αυτό του Manager μπορεί να βρει κανείς πολ-
Διοίκησης από την Πολιτεία. Αυτό σημαίνει ότι με κυβερνητική ασφα- λά παραδείγματα και πολλά επιχειρήματα που πείθουν
λώς πρωτοβουλία και έλεγχο, αλλά και την ευρύτερη δυνατή πολιτική ότι πράγματι ο εκσυγχρονισμός της Δημόσιας Διοίκησης
και κοινωνική υποστήριξη μπαίνουν οι βάσεις ενός Μεταρρυθμιστικού μπορεί να αποτελέσει πολύ μεγάλη αναπτυξιακή πρωτο-
Προγράμματος. βουλία.
• Η πλήρης και έγκαιρη αξιοποίηση όλων των διαθέσιμων πόρων του
ΕΣΠΑ, αλλά και η αναζήτηση πρόσθετων κοινοτικών ή και ιδιωτικών πό- * Πρόεδρος της Διοικούσας Επιτροπής του Τομέα Μάνατζμεντ Δημόσιας
Διοίκησης & Αυτοδιοίκησης (ΤΟΜΔΔΑ) της ΕΕΔΕ, Πρόεδρος Δ.Σ. της Kantor
ρων όπου αυτό είναι αναγκαίο και αποδοτικό. Management Consultants S.A.
• Η συστηματική επικοινωνία και προβολή, τόσο των στόχων όσο και της
10
010 ΑΡΘΡΟ - Ο ΕΚΣΥΓΧΡΟΝΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΩΣ ΜΕΓΑΛΗ ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗ ΕΥΚΑΙΡΙΑ_2.indd 10 15/12/2016 12:30
πλαίσιο & κατευθύνσεις
m
ΑΦΙΕΡΩΜΣΑΗ
ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗ
Στη Συζήτηση
(δείτε το video)
για τη Δημόσια
Διοίκηση είπαν:
Π ροτεραιότητα στη σημερινή περίοδο, οικονομικής και όχι μόνο κρίσης, δίνουμε σε
τέσσερα ζητήματα:
• Στη βελτίωση των δομών και λειτουργιών προώθησης της περιφερειακής και τοπικής
Τ• Ηαστηαξιολόγηση
τέσσερα σοβαρά ζητήματα που υπάρχουν αυτή τη στιγμή
δημόσια διοίκηση είναι τα εξής:
των δομών και του ανθρώπινου δυναμικού.
ανάπτυξης και την ανάδειξη του αναπτυξιακού ρόλου των διαφόρων επιπέδων. Αλλά αξιολόγηση χωρίς επιβράβευση ή επίπτωση, δεν μπορεί να
• Στην ενίσχυση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας των δημόσιων φορέων υπάρξει.
και την εξασφάλιση της ενιαίας λειτουργίας του δημόσιου τομέα προς όφελος κράτους, • Το θέμα της αδιαφάνειας. Για να αντιμετωπιστεί, θα πρέπει να δη-
πολιτών και επιχειρήσεων. μοσιοποιούνται όλες οι πράξεις, πλην εκείνων που εμπίπτουν στα
• Στην υποστήριξη των επιχειρήσεων με έμφαση στις καινοτομικές και τις επιχειρήσεις προσωπικά δεδομένα, με εύκολη και εύχρηστη κατηγοριοποίηση.
κοινωνικής οικονομίας. • Το ζήτημα της πολυνομίας και της γραφειοκρατίας, το οποίο
• Στην αναβάθμιση των δομών και λειτουργιών υποστήριξης των κοινωνικών ομάδων μπορεί να λυθεί με πολλούς τρόπους, αλλά χρειάζεται πολιτική
που έχουν πληγεί ιδιαίτερα από την κρίση. βούληση.
• Τέλος οι δομές για την ηλεκτρονική διακυβέρνηση δεν είναι
Γιάννης Μπαλάφας, τότε Υφυπουργός ΥΠΕΣΔΑ επαρκείς. Να δημιουργηθεί ενιαίο μητρώο, Αριθμού Φορολογικού
Μητρώου, ΑΜΚΑ και Αστυνομικού Δελτίου Ταυτότητας, ώστε με
σύζευξη αυτών των στοιχείων να υπάρχει άμεση ανταπόκριση στα
αιτήματα του πολίτη.
Γδιαχρονικά:
ια να κάνουμε τη μεγάλη τομή που χρειάζεται η Δημόσια Διοίκηση,
πρέπει να αντιμετωπίσουμε τα βασικά προβλήματα που είναι Γιώργος Γεωργαντάς, Βουλευτής - Νέα Δημοκρατία
• Συγκεντρωτισμός. Παρόλο που έχουμε σήμερα δύο βαθμούς τοπικής
αυτοδιοίκησης, το ελληνικό κράτος είναι ακόμα πολύ συγκεντρωτικό.
• Ασυνέχεια της Διοίκησης. Χρειαζόμαστε αλλαγές στο πολιτικό σύστη-
μα, αλλά κυρίως εμείς οι πολιτικοί πρέπει να συνεννοηθούμε μεταξύ
μας ούτως ώστε να μην υπάρχει ασυνέχεια.
Ττηνοπροτάσσει
κεντρικό πρόβλημα της Δημόσιας Διοίκησης λέγεται «πελατειακό κράτος», το οποίο
ως καθοριστικό μέγεθος για την οργάνωση και λειτουργία της Διοίκησης
εξυπηρέτηση ατομικών ή ομαδικών συμφερόντων ή αναγκών οι οποίες, συχνότατα,
• Δαιδαλώδεις διαδικασίες και πολυνομία. Η κωδικοποίηση είναι καλή είναι αντίθετες προς το δημόσιο συμφέρον.
επιλογή, αλλά υπάρχει μεγάλη αντίσταση όταν προσπαθούμε να απλο- Η αντιμετώπισή του είναι εφικτή όχι με την υιοθέτηση τεχνικών λύσεων σε υπάρχο-
ποιήσουμε ένα σύστημα δικαίου και τις διοικητικές διαδικασίες. ντα μικρότερα/μεγαλύτερα προβλήματα του Δημοσίου, αλλά με την δρομολόγηση
• Εσωστρέφεια. Υπάρχει μια νοοτροπία κλειστού συστήματος στο μεγάλων μεταρρυθμίσεων που θα αποκόπτουν την Διοίκηση από το πολιτικό κόμμα
Δημόσιο. Χρειάζεται να διασφαλίσουμε την εξωστρέφειά του και τη που, εκάστοτε, κυβερνά. Τα μέτρα που προτείνουμε για να ανασχέσουν αυτή την πορεία
διαλειτουργικότητα των υπηρεσιών του. είναι:
Για τις παραπάνω μεταρρυθμίσεις απαιτείται η πολιτική αποδοχή και η • Άμεση αναδιοργάνωση του συστήματος των (κανονιστικά προσδιορισμένων) αρμοδιο-
συνεχής υποστήριξή τους από ηγεσία σε ηγεσία. τήτων και αντικατάστασή τους με «πεδία πολτικής».
• Τυποποίηση των διοικητικών διαδικασιών και τη θέσπιση δεικτών εκτίμησης της
Εύη Χριστοφιλοπούλου, Βουλευτής - Δημοκρατικής Συμπαράταξης καλύτερη διεκπεραίωσής τους.
• Δομές, ανθρώπινο δυναμικό και πόροι πρέπει να υπόκεινται σε διαρκή αξιολόγηση σε
σχέση με τα αποτελέσματα που παρήγαγαν. Εκείνα τα αποτελέσματα που ικανοποιούν
με τον καλύτερο τρόπο τους πολίτες/επιχειρήσεις πρέπει να επιβραβεύονται (άρα και
οι υπάλληλοι και οι αντίστοιχες δομές) ενώ εκείνα που κρίνονται ως αρνητικά πρέπει να
επιφέρουν τις αντίστοιχες αρνητικές επιπτώσεις στις δομές και τους ανθρώπους.
ΤΌσεςογή,πρόβλημα του εκσυγχρονισμού της Διοίκησης δεν είναι σαφώς καθορισμένο. Όταν έρθουμε στην εφαρμο-
αρχίζει και χάνεται ποιος είναι ο στόχος.
οριζόντιες παρεμβάσεις γίνονται, από τη στιγμή που θα ξεφύγουν από έναν κεντρικό φορέα που προωθεί
κάποια μεταρρύθμιση εξασθενούν μόλις βγουν από τον κύκλο επιρροής του, γιατί δεν υπάρχει ενιαία αντιμετώ-
πιση των θεμάτων διοικητικού εκσυγχρονισμού.
Η συχνότητα αλλαγής του νομοθετικού πλαισίου, πάει μαζί με την κακή του ποιότητα.
Όλα συνδέονται και με τις αλλαγές του νομοθετικού πλαισίου, όχι μόνο η ποιότητα, αλλά και η «αποκομματικο-
ποίηση» της Διοίκησης.
Τι είναι αυτό, τελικά, το οποίο δημιουργεί την ασυνέχεια σε ένα επίπεδο εμφανές προς τον κόσμο; Η συμβολική
υπερφόρτωση των μεταρρυθμίσεων. Δηλαδή σε κάθε μεταρρυθμιστική παρέμβαση, γίνονται φοβερές αναφο-
ρές σε αξίες και ιδανικά, και παραπέμπεται σε δεύτερο πλάνο η επίπτωση στην πραγματικότητα, και κυρίως η
ουσία τους.
11
Η παράγραφος Γ.5.1. του άρθρου 3 του νόμου Η ανωτέρω δέσμευση των Ελληνικών Αρχών για
4336/14.9.2015 (3ο μνημόνιο) έχει ως εισαγω- την «αποπολιτικοποίηση της ελληνικής διοίκη-
γή την ακόλουθη διατύπωση: «Οι Αρχές προτί- σης» είναι απολύτως ορθή, αλλά και από τις δυ-
θενται να εκσυγχρονίσουν και να ενισχύσουν σκολότερες να εφαρμοστούν.
σημαντικά την ελληνική διοίκηση και να εφαρ-
μόσουν, σε στενή συνεργασία με την Ευρωπα- Είναι αναγκαίο να επισημάνω ότι ο σωστότε-
ϊκή Επιτροπή, ένα πρόγραμμα οικοδόμησης ρος όρος δεν είναι η «αποπολιτικοποίηση»
ικανοτήτων και αποπολιτικοποίησης της ελλη- αλλά η «αποκομματικοποίηση», διότι η Δη-
νικής διοίκησης». μόσια Διοίκηση είναι όργανο σχεδιασμού και
εφαρμογής των δημόσιων πολιτικών (public
Ο όρος «αποπολιτικοποίηση» εμφανίζεται σε policies), άρα είναι κατεξοχήν όργανο πολιτι-
νομοθετικό κείμενο για πρώτη φορά από το κής. Εφόσον όμως ο νόμος επιλέγει αυτόν τον
1974 μέχρι σήμερα. Επίσης, από τις 10 σημα- όρο, αυτόν θα χρησιμοποιήσω.
ντικές Εκθέσεις Εμπειρογνωμόνων της περι-
όδου 1950–1998,2 μόνο σε μία εμφανίζεται Υποθέτω ότι, με αυτή την προγραμματική δέ-
ανάλογη ρητή διατύπωση, αν και οι περισσό- σμευση για την «αποπολιτικοποίηση της ελλη-
τερες από τις Εκθέσεις αυτές πρότειναν μέτρα νικής διοίκησης», ως μεταρρυθμιστικό τίτλο,
για την προώθησή της. Πρόκειται για την «Έκ- συμφωνούν όλα τα κοινοβουλευτικά πολιτικά
θεση για τη Μεταρρύθμιση και τον Εκσυγχρο- κόμματα, αλλά το ερώτημα είναι τι περιεχόμενο
νισμό της Δημόσιας Διοίκησης» του Υπουργεί- δίνει κάθε κόμμα.
ου Προεδρίας της Κυβέρνησης, με Υπουργό
τον Νικόλαο Θέμελη (1990). Προκειμένου να συμβάλω στην επιλογή ενός
πακέτου μέτρων που θα μπορούσαν να εξασφα-
Η Έκθεση προσδιορίζει ως βασικούς παρά- λίσουν την ευρύτερη δυνατή πολιτική αποδοχή,
γοντες των προβλημάτων της Δημόσιας Διοί- ξεκινώ με τον προσδιορισμό των προβλημάτων
κησης, μεταξύ άλλων, «τον φαύλο κύκλο της που επιχειρεί αυτή η αποθετική διατύπωση να
πολιτικοποίησης» και «τη διαιώνιση των αντι- αντιμετωπίσει.
λήψεων για κομματικό έλεγχο της Διοίκησης»,
την «προσήλωση σε ένα τυπικό νομικισμό» και Εκτιμώ ότι τα προβλήματα αυτά είναι τα ακό-
«την υποβάθμιση και περιθωριοποίηση του λουθα:
Κοινοβουλίου» και σημειώνει ότι «εφαρμόστη- • η επιλογή των γενικών και ειδικών γραμματέων
καν άστοχες και αποσπασματικές μεταρρυθ- και των γενικών διευθυντών της δημόσιας διοί-
μίσεις που υποδηλώνουν ατολμία και ελλιπή κησης με υποκειμενικά κριτήρια ή/και κομματι-
σφαιρική θεώρηση», προτείνοντας «μια συνο- κά κριτήρια, γεγονός που οδηγεί στον κίνδυνο
λική πρόταση μεταρρύθμισης και εκσυγχρονι- να λειτουργούν προς όφελος των προσωπικών
σμού του διοικητικού συστήματος της χώρας». ή/και των κομματικών ενδιαφερόντων των πο-
12
λιτικών προϊσταμένων τους και όχι για την εφαρμογή των επιλέγονται οι γενικοί και οι ειδικοί γραμματείς, οι
δημόσιων πολιτικών τις οποίες οι πολιτικοί προϊστάμενοι, επικεφαλής των δημοσίων οργανισμών και οι γε-
ως εντολοδόχοι της κυβέρνησής τους, έχουν την πολιτική νικοί διευθυντές των υπουργείων, των περιφερει-
νομιμοποίηση να εφαρμόσουν, ών, των δήμων και των νομικών προσώπων τους,
• η παρέμβαση των πολιτικών προϊσταμένων στην καθη- • με τη διοίκηση (management) της Δημόσιας
μερινή διοίκηση των υπηρεσιών (management) και στη Διοίκησης (στοχοθεσία, αξιολόγηση της από-
λήψη των υπηρεσιακών αποφάσεων, καθώς και η παρέμ- δοσης των υπηρεσιών και του προσωπικού,
βασή τους στην υπηρεσιακή εξέλιξη και γενικότερα στο υπηρεσιακή εξέλιξη, μισθολογικό σύστημα) που
υπηρεσιακό καθεστώς του προσωπικού, εφαρμόζεται από το ανωτέρω Σώμα ανωτάτων
• οι πελατειακές σχέσεις μεταξύ πολιτικών - πολιτών - δη- διευθυντικών στελεχών και η οποία σχεδιάζεται,
μοσίων υπαλλήλων και η ανάγκη διαμεσολάβησης των υποστηρίζεται και εποπτεύεται η εφαρμογή της
πολιτικών στη δημόσια διοίκηση για την προώθηση «φω- από Ανεξάρτητη Δομή της Δημόσιας Διοίκησης
τογραφικών» ρυθμίσεων ή για τη νομότυπα θετική ερμη- (τύπου ΑΣΔΥ), με τρόπο που να διασφαλίζεται
νεία του ασαφούς κανονιστικού πλαισίου ή για την ευνοι- και η κοινωνική αποδοχή και στήριξή της.
οκρατική αντιμετώπιση αιτημάτων των πολιτών ή έστω
για την επιτάχυνση παροχής των σχετικών υπηρεσιών 2. Αλλαγή των σχέσεων πολιτικού συστήματος -
(που αφορούν μια έγκριση ή αδειοδότηση, την εισαγωγή δημόσιας διοίκησης - πολιτών - επιχειρήσεων που
στο νοσοκομείο, μια μετάθεση στρατιώτη, την εισαγωγή μπορεί να επιτευχθεί:
σε ένα δημόσιο τεχνικό σχολείο κ.λπ.), • με την απλοποίηση, αντικειμενικοποίηση και
• η ανάγκη διαμεσολάβησης για τη χορήγηση στοιχείων ηλεκτρονικοποίηση των διαδικασιών παραγω-
που έχουν δημόσιο χαρακτήρα αλλά δεν έχουν δημοσι- γής και παροχής των υπηρεσιών στους πολί-
οποιηθεί. τες και τις επιχειρήσεις, ώστε να μη χρειάζεται
«μπάρμπας στην Κορώνη»,
Η αντιμετώπιση των προβλημάτων αυτών δεν μπορεί • με τη διεύρυνση των ΚΕΠ και γενικότερα με τη
να γίνει ωσάν να πρόκειται για ενδογενή προβλήματα δημιουργία αυτοτελών διαμεσολαβητικών μη-
της δημόσιας διοίκησης, αλλά ως συστημικά ζητήματα χανισμών παροχής των υπηρεσιών μεταξύ του
που αφορούν τις σχέσεις Πολιτικού Συστήματος - Δη- δημόσιου τομέα και των πολιτών και μεταξύ του
μόσιας Διοίκησης – Πολιτών - Επιχειρήσεων. δημόσιου τομέα και των επιχειρήσεων,
• με τη δημιουργία ή την ενίσχυση των θεσμών
Αυτή η προσέγγιση μας οδηγεί στα ακόλουθα μεταρρυθ- διαφάνειας και λογοδοσίας στον δημόσιο τομέα
μιστικά μέτρα: και τη διασφάλιση της ελεύθερης πρόσβασης
1. Αλλαγή της σχέσης πολιτικού συστήματος - δημόσιας των πολιτών σε όλα τα στοιχεία και τις πληροφο-
διοίκησης, η οποία μπορεί να επιτευχθεί: ρίες που έχουν δημόσιο χαρακτήρα,
• με τη διάκριση πολιτικής διεύθυνσης - διοίκησης • με την ενίσχυση του Συνηγόρου του Πολίτη και
(management), που προϋποθέτει τη δημιουργία «Σώμα- γενικότερα των θεσμών διαμεσολάβησης δημό-
τος ανωτάτων διευθυντικών στελεχών» από το οποίο θα σιου χαρακτήρα και των Ανεξάρτητων Αρχών.
13
14
15
16
ΤΟ ΜΑΚΡΎΤΕΡΟ ΤΑΞΊΔΙ ΕΊΝΑΙ ΑΥΤΌ ΠΟΥ ΟΔΗΓΕΊ ΑΠΌ ΤΟ ΜΥΑΛΌ ΣΤΗΝ ΚΑΡΔΙΆ.
Στον ελληνικό δημόσιο τομέα παρατηρείται Στην πραγματικότητα της Δημόσιας Διοίκησης
τα τελευταία χρόνια μια ιδιαιτέρα έντονη με- και της δημόσιας ζωής, η συνεχής -τα τελευταία
ταρρυθμιστική δραστηριότητα. Δυστυχώς, τουλάχιστον επτά χρόνια- αβεβαιότητα πλαισίου,
τα κίνητρα αυτής της ενεργοποίησης δεν πη- κανόνων και διοικητικών πρακτικών δημιουργεί
γάζουν τόσο από μια ενδογενώς συνειδητο- μια κατάσταση ιδιαίτερα απαιτητικής συναισθη-
ποιημένη ανάγκη αλλαγής αλλά απορρέουν ματικής και νοητικής πολυπλοκότητας. Η κατά-
κυρίως από την επιρροή ή και επιβολή εξωγε- σταση αυτή μεταφράζεται σε ένα δυσβάσταχτο
νών παραγόντων. Οι τελευταίοι επικαλούνται και παραλυτικό σύμπλεγμα συναισθημάτων
και υποστηρίζουν, με βάση διάφορες εκθέσεις αβεβαιότητας και ανασφάλειας που διακατέχει
(π.χ. OECD, 2011, Greece: Review of the Central τους «ηγέτες» και «λειτουργούς» της Δημόσιας
Administration, OECD Public Governance Διοίκησης, αλλά τελικά και την ελληνική κοινω-
Reviews, OECD Publishing, http://dx.doi. νία στο σύνολό της. Ο άνθρωπος, πολίτης, απλός
org/10.1787/9789264102880-en), την αναγκαι- εργαζόμενος ή έχων διοικητική ευθύνη στον δη-
ότητα μιας συνολικής αναδιάρθρωσης των δο- μόσιο ή και στον ιδιωτικό τομέα βιώνει σε τέτοιες
μών και της λειτουργίας της Δημόσιας Διοίκη- περιόδους κοινωνικής αναστάτωσης και αποξέ-
σης, αλλά και των πολιτικών και μεθοδολογιών νωσης (alienation) βαθιά συναισθήματα φόβου
διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού της. και άγχους και αποζητά ερείσματα προστασίας
και ασφάλειας στη σφαίρα των αξιών ή στη σφαί-
Η Δημόσια Διοίκηση αναδεικνύεται με αυτό τον ρα μιας άκαμπτης ιδεολογίας ή στη σφαίρα μιας
τρόπο σε έναν από τους πρωταγωνιστές αυτής «πελατειακής προστασίας» και διακριτικής ευμέ-
της πρωτοφανούς για τη χώρα μας διοίκησης νειας. Πόσοι πραγματικά χαρακτηρίζονται τελικά
αλλαγής (change management), αναλαμβάνο- από ακεραιότητα και παραμένουν αλώβητοι στο
ντας τόσο το ρόλο του φορέα (agent) όσο και κάλεσμα παραπλανητικών σειρήνων;
το ρόλο του αποδέκτη του μετασχηματισμού.
Η εγγενής αυτή αντίφαση συχνά συνοδεύεται Στον εργασιακό χώρο του δημόσιου και του
από φαινόμενα που δικαιολογούν απόλυτα την ευρύτερου δημόσιου τομέα εισάγονται με-
απορία ενός αντικειμενικού παρατηρητή: «Πόσο ταρρυθμίσεις, με την πρόθεση να εγκαθιδρύ-
υιοθετούμε τελικά τις μεταρρυθμίσεις που προ- σουν μια στρατηγική διοίκηση Ανθρωπίνου
άγουμε; Σε ποιο βαθμό αναλαμβάνουμε την Δυναμικού που να συνδέει το αντικείμενο και
ευθύνη της υλοποίησής τους και από νομικά το περιεχόμενο της εργασίας με την οργανω-
κείμενα τις μετασχηματίζουμε σε επιχειρησιακά τική δομή (περιγράμματα θέσεων εργασίας
σχέδια δράσης και προγράμματα αξιολόγησης στα διάφορα υπουργεία, περιφέρειες και ορ-
της εφαρμογής τους; Πόσο τελικά υποσκάπτου- γανισμούς) και τις πλέον κατάλληλες μεθο-
με, ανατρέπουμε ή ακυρώνουμε τις μεταρρυθ- δολογίες επιλογής και προαγωγής των στε-
μίσεις που οι ίδιοι εισάγουμε πριν ακόμα εφαρ- λεχών, την υποκίνηση και ανάπτυξή τους και
μοστούν στην πράξη;». την αξιολόγηση της απόδοσής τους.
17
017-18 ΑΡΘΡΟ - ΑΝΑΖΗΤΩΝΤΑΣ ΜΙΑ ΝΕΑ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗ ΤΩΝ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ.indd 17 15/12/2016 12:29
Κοινός τόπος των μεταρρυθμίσεων αυτών είναι η προσπά- αποδοχή περισσότερων της μίας οπτικών και,
θεια να απαντήσουν στο αίτημα της απλοποίησης των δι- τέλος,
αδικασιών, της διαφάνειας, της αξιοκρατικής επιλογής και • Ο μετασχηματισμός της ενσυνείδητης παρουσί-
προαγωγής στην ιεραρχία, της ανάπτυξης γνώσεων και ας του συγκεκριμένου ανθρώπου σε συνειδητή,
δεξιοτήτων με βάση συγκεκριμένες λειτουργίες και κα- λελογισμένη και ηθική μετασχηματιστική δράση.
θήκοντα. Προσπάθειες ευπρόσδεκτες, αν και πολύ συχνά
εκπρόθεσμες, που έρχονται να ανατραπούν εν μέρει ή Η «Ενσυνειδητότητα» ως νέο μοντέλο παρουσίας
ολοκληρωτικά μετά από κάποιο βραχύ χρονικό διάστημα, αλλά και προσωπικής και οργανωσιακής ανάπτυ-
χωρίς ούτε καν κάποιες φορές να έχουν την ευκαιρία να ξης έρχεται να συνδράμει ιδιαίτερα στον Δημό-
εφαρμοσθούν και να ανατραπούν στην πράξη μετά από σιο Τομέα στην καλύτερη δυνατή διαχείριση της
αξιολόγηση. πνευματικής και συναισθηματικής πολυπλοκό-
Σήμερα πια καταλήγω στο ότι η διοίκηση αλλαγής στον ελ- τητας ερεθισμάτων και προκλήσεων του εξωτε-
ληνικό δημόσιο τομέα δεν μπορεί να επιτευχθεί μόνο μέσα ρικού μας περιβάλλοντος, στα οποία βρισκόμα-
από τις νομικές ρυθμίσεις, τις διοικητικές διαδικασίες και τις στε εκτεθειμένοι, σε μια κατεύθυνση βέλτιστης
μεθοδολογίες βέλτιστης οργάνωσης και λειτουργίας των αυτορρύθμισης (self-regulation), ενσωμάτωσής
δομών ή της αξιοποίησης του Ανθρώπινου Δυναμικού αν τους (integration) στην προσωπική και εργασιακή
δεν πληρούται ένα και μόνο προαπαιτούμενο, λέξη οικεία μας ιστορία και στο μετασχηματισμό για δράση
για όλους μας στην εποχή των μνημονίων: η ανθρώπινη και αλλαγή στο δημόσιο γίγνεσθαι.
αυθεντικότητα (authenticity) και ακεραιότητα (integrity).
Σήμερα πια, όπου όλα τα πρότυπα δημόσιας
Η απάντηση για όλες τις μεταρρυθμιστικές προκλήσεις λειτουργίας υπόκεινται σε σοβαρότατη κριτι-
που επιζητούν και δικαιούνται να έχουν διάρκεια απέ- κή και πολύ συχνά ανατρέπονται, απαιτείται
ναντι στη φθορά του χρόνου βρίσκεται στην ανθρώ- κυρίως μια πρωταρχική ατομική δέσμευση σε
πινη υπόσταση. Σε αυτό το σημείο συνειδητά δεν χρησι- επίπεδο αξιών, «ενσυνειδητότητας» και ευσυ-
μοποιώ τους όρους «ανθρώπινο δυναμικό» ή «ανθρώπινο νειδησίας και στη συνέχεια, η μετάβαση στη
κεφάλαιο», όρους που παραπέμπουν σε μια αποστεωμένη δράση με το σχεδιασμό και την υλοποίηση
από την «ανθρώπινη υπόσταση» επιχειρησιακή ή οργανω- προγραμμάτων και μέτρων.
σιακή λειτουργία. Αναφέρομαι στην ανθρώπινη συμβολή
που εκπορεύεται από την πυρήνα της ύπαρξης του καθένα Παράλληλα, η απάντηση βρίσκεται στην εισαγω-
από εμάς, που καθοριστικά δεσμεύεται και υπηρετεί τον γή ενός νέου «παραδείγματος», μιας νέας «αφήγη-
εργασιακό του χώρο, είτε αυτός είναι μια επιχείρηση είτε σης» διοίκησης αλλαγής, η οποία εδράζεται στη
ο δημόσιος και ευρύτερος δημόσιος τομέας, με όρους «εν- δυνατότητα που εγκυμονείται στον προσωπικό
συνείδητης» και ευσυνείδητης παρουσίας, παραγωγικότη- πυρήνα μας να «μορφώσουμε», να διαμορφώ-
τας και δημιουργικότητας. σουμε και να υπηρετήσουμε την Κοινωνία των
Πολιτών μέσα από όρους ηθικής, ενσυνείδητης
Στη διεθνή συζήτηση για την «Ενσυνείδητη Ηγεσία» από και ευσυνείδητης δημόσιας λειτουργίας, αλλά και
την Αυστραλία και τις ΗΠΑ (http://www.mindfulleader. μέσα από όρους ηθικής, ενσυνείδητης και ευσυ-
org/#home) μέχρι την Ευρώπη, δειλά αναδύεται και για νείδητης Ηγεσίας. Η ηθική, ενσυνείδητη και ευ-
τον δημόσιο τομέα η επιταγή για καλλιέργεια και ανάπτυξη συνείδητη Ηγεσία αποτελεί για μεν το χώρο της
της «Ενσυνειδητότητας» (Mindfulness) ως μιας καθοριστι- Δημόσιας Διοίκησης επίκληση για το χώρο όμως
κής «νέας - παλαιάς» ποιότητας. Ο όρος έχει εισαχθεί από της πολιτικής επιταγή. Η Διοικητική και η Πολιτική
την ανατολική φιλοσοφία (http://hbswk.hbs.edu/item/ Ηγεσία της Δημόσιας Διοίκησης μπορούν σήμερα
mindful-leadership-when-east-meets-west) και εκφράζε- να ανταποκριθούν στις σύγχρονες αυτές απαιτή-
ται ως: σεις;
• Η δυνατότητα συνειδητής παρουσίας ενός ανθρώπου στο
«εδώ και τώρα» χωρίς επικριτική πρόθεση ή διάθεση. * Dipl. Soz., MScin HRMD, Προϊσταμένη Τομέα Υπηρεσιών Διοί-
κησης & Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού ΜΟΔ Α.Ε.
• Η δυνατότητα συνειδητής ενδοσκόπησης και διαφορο-
ποιημένης αντίληψης προσωπικών κινήτρων, σκέψεων
και συναισθημάτων.
• Η δυνατότητα εν-συναίσθησης και συμπόνιας (compas-
sion) με τον άλλο, που διευκολύνει την καταγραφή και
18
017-18 ΑΡΘΡΟ - ΑΝΑΖΗΤΩΝΤΑΣ ΜΙΑ ΝΕΑ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗ ΤΩΝ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ.indd 18 15/12/2016 12:29
πλαίσιο & κατευθύνσεις
m
Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ
ΜΕ ΤΗ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ
ΑΦΙΕΡΩΜ ΑΝΤΩΝΗ
Α
ΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ
ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗ
Δ
Ο καθηγητής και πρώην υπουργός Αντώνης γιο, να πας στην Αγγλία; Και να κάνεις καινούργια
Μακρυδημήτρης δεν χρειάζεται συστάσεις. πράγματα, όχι διοικητικό δίκαιο, αλλά διοικητική
Ωστόσο, ακόμα και όσοι δεν τον γνωρίζουν, επιστήμη;».
δεν έχουν παρά να διαβάσουν το κείμενο που
ακολουθεί. Προέρχεται από τη συζήτηση που Δεν ήξερα περί τίνος πρόκειται, αλλά ακολούθη-
έγινε παρουσία του πρώτου προέδρου της σα τη σύστασή του και πήγα στο London School
Δ.Ε. του ΤΟΜΔΔΑ, Πάνου Μαΐστρου, και της of Economics να σπουδάσω Government and
Διευθύντριας Σύνταξης του MANAGER, Λίνας Administration. Πήρα εκεί το μάστερ μου και στη
Τσαγκαράκη, όπου ο σημερινός πρόεδρος της συνέχεια, με ανανέωση της υποτροφίας, εξεπό-
Δ.Ε. του ΤΟΜΔΔΑ, Χαράλαμπος Ντόλκας, νησα τη διδακτορική μου διατριβή στο University
συζητά με τον Αντώνη Μακρυδημήτρη για College, σε θέματα πλέον Διοικητικής Επιστήμης,
τα προβλήματα που ταλανίζουν την ελληνική με την έννοια όμως την ευρεία, διότι το θέμα το
Δημόσια Διοίκηση και τους τρόπους αντιμετώ- οποίο μελέτησα ήταν η διαδικασία λήψης απο-
πισής τους. φάσεων σε πολύπλοκους οργανισμούς, με έμ-
φαση στη δημόσια διοίκηση. Το θέμα μου ήταν:
Η πρώτη ερώτηση είναι προσωπική, για “Reasoning and Legality in Administration”, η έν-
να ανοίξουμε και τις καρδιές μας. Τι σας νοια όχι μόνο της αιτιολογίας των πράξεων, αλλά
ώθησε να ασχοληθείτε με τη διοικητική κυρίως του τρόπου “σκέπτεσθαι” ώστε να παρα-
επιστήμη και τι σας έκανε να εστιάσετε γάγεις αποτελέσματα στη δημόσια διοίκηση.
στη δημόσια διοίκηση;
Τη συγκεκριμένη επιστήμη, εκείνο το οποίο με Μετά τη διατριβή μου ήρθα στην Ελλάδα, πήγα
ώθησε να τη σπουδάσω ήταν ένας συγκυρια- στο στρατό, και όταν τελείωσα, τον Απρίλιο του
κός παράγων. Έχοντας περατώσει τις σπουδές ’85, συνέβη ένας άλλος συγκυριακός παράγων.
μου στη Νομική Σχολή και σχεδιάζοντας να Ήταν τέλη Απριλίου, ένας φίλος, ο νυν Πρόεδρος
σπουδάσω στο εξωτερικό, είχα την τύχη να της Δημοκρατίας, μου είπε ότι “πρέπει να βοη-
πάρω την υποτροφία του ΙΚΥ στο Διοικητικό θήσεις λίγο και το κράτος”. Τότε ήταν υπουργός
Δίκαιο, το 1978. Στην επιτροπή η οποία με Προεδρίας της Κυβερνήσεως ένας καθηγητής πα-
εξέτασε, με αυστηρούς όρους, ήταν δύο μετέ- νεπιστημίου, ο Απόστολος Λάζαρης, επί κυβερνή-
πειτα ακαδημαϊκοί, ο Αριστόβουλος Μάνεσης σεως Ανδρέα Παπανδρέου.
και ο Επαμεινώνδας Σπηλιωτόπουλος. Όταν
λοιπόν ετοιμαζόμουν να πάω, κατ’ αρχάς στη Πράγματι, με έφερε σε επαφή και επισκέφτηκα
Γαλλία, όπου ήταν τότε η παράδοση, ο καθη- τον κ. Λάζαρη στη Ζαλοκώστα. Με δέχθηκε πολύ
γητής μου, ο κ. Σπηλιωτόπουλος, νυν ακαδη- θερμά, και μου είπε: «Τι έχεις κάνει; Έχω ακούσει
μαϊκός και πρόεδρος της Ακαδημίας μέχρι προ καλά λόγια για σένα». Του απάντησα. Με άκουσε
διετίας, δεδομένου ότι γνώριζα την αγγλική, με ενδιαφέρον, ήταν θεωρητικός ο άνθρωπος.
μου είπε: «Γιατί δεν κάνεις κάτι πιο καινούρ- Μου είπε: «Βαθμολόγιο ξέρεις τι είναι; Μισθολό-
19
019-31 ΑΡΘΡΟ - Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΑ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΑΝΤΩΝΗ ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗ.indd 19 15/12/2016 12:29
γιο;» Του απάντησα αρνητικά. Ετοιμαζόμουν να φύγω, όταν Κάποια στιγμή, έκανα ό,τι μπορούσα σε κάποιες
μου είπε, «έκανα κάτι καινούργιο, το Εθνικό Κέντρο Δημο- υποεπιτροπές, δεν ξέρω πώς έγινε, κάποιος δι-
σίας Διοικήσεως, να εκπαιδεύονται οι δημόσιοι υπάλληλοι. έδωσε τη συμβολή μου, εγώ ήμουν παντελώς
Θα σε ενδιέφερε να ασχοληθείς με αυτό;» Απάντησα: «Βε- άγνωστος και κάποια εφημερίδα μού πήρε μια
βαίως θα με ενδιέφερε», διότι ήμουν οπαδός της θεωρίας συνέντευξη. Νομίζω η «Ελευθεροτυπία» ή η «Επι-
ότι δεν επρόκειτο να αλλάξει το κράτος, αν δεν αλλάξεις καιρότητα», και είπα: «Βεβαίως, πολύ καλή η προ-
τους ανθρώπους που ασχολούνται με αυτό. Γνώριζα ότι σπάθεια, χρειάζεται αλλαγή της διοικήσεως, αλλά
ήταν πολύ δύσκολο να αλλάξουν οι πολιτικοί. Είπα λοιπόν δεν γίνεται επιτροπή με 100 ανθρώπους». «Και τι
ενδεχομένως να αλλάξουν οι υπάλληλοι ή η ηγεσία τους. προτείνετε;» «Πιο ευάριθμες επιτροπές». Έκλεισε
η συνέντευξη, μετά από δύο μέρες με πήρε τη-
Νομίζω ότι του άρεσε η απάντησή μου και με όρισε σύμ- λέφωνο ο τότε υπουργός Προεδρίας της οικου-
βουλο σπουδών στο Κέντρο, στη Σχολή Δημόσιας Διοίκη- μενικής κυβέρνησης, Νικόλαος Θέμελης, πρώην
σης. Αργότερα έγινα διευθυντής στη Σχολή, έμεινα τρία πρόεδρος του Ελεγκτικού Συνεδρίου. Πήγα στο
χρόνια, κι από τότε είχα αυτομάτως μια πρώτη θέση στο γραφείο του, όπου με δέχθηκε με ενθουσιασμό.
Πανεπιστήμιο, και στην πράξη, προκειμένου να βοηθήσω «Μου φαίνεται ότι έχετε απόλυτο δίκιο, είπε. Και
αν μπορώ τη δημόσια διοίκηση της χώρας. Ασχολήθηκα τι προτείνετε;» Του λέω: «Δεν γίνεται έτσι δου-
επί τρία χρόνια, και τότε γνώρισα και τον Πάνο Μαΐστρο. λειά. Επιτροπή πρέπει να είναι πέντε ή επτά άτο-
Ήταν στην ΕΕΤΑΑ νομίζω τότε, το 1986-87, και είχαμε συ- μα maximum, αν θέλετε να έχετε αποτέλεσμα».
μπληρωματικές δραστηριότητες στην εκπαίδευση και σε Συμφώνησε. «Αναλαμβάνεις;» «Αναλαμβάνω»,
ιδέες αναδιοργάνωσης και της κεντρικής διοικήσεως και είπα, και με άλλους τέσσερις-πέντε ανθρώπους:
της τοπικής αυτοδιοικήσεως. ο Γιάννης Αναστόπουλος ήταν ο γενικός γραμμα-
τεύς τότε, ένας αντιπρόεδρος του Ελεγκτικού Συ-
Είναι μια ωραία αφήγηση. Πώς σας κέρδισε ο τομέας νεδρίου, ο κ. Τράκας, και δύο ακόμα υπάλληλοι,
της Δημόσιας Διοίκησης; διευθυντές του υπουργείου, ο κ. Ανδρονόπουλος
Παραιτήθηκα το 1988, όταν διαπίστωσα ότι δεν μπορούν και ο κ. Μαθιουδάκης.
να γίνουν δεκτές οι ιδέες μου, και πέρασα μια διετία απο-
λαυστικής επιστροφής στην καθαρή θεωρία. Αλλά το 1989, Εκπονήσατε μια από τις σημαντικότερες με-
το καλοκαίρι, ένας άλλος υπουργός, ο μακαρίτης Αθανά- λέτες, από τις δέκα μελέτες που έχουν γίνει
σιος Κανελλόπουλος, συνεκρότησε μια επιτροπή από 100 για τη διοικητική μεταρρύθμιση.
ανθρώπους, 99 για την ακρίβεια, να μελετήσουν τη δημό- Εκπονήσαμε τη μελέτη αυτή ως τον Απρίλιο, η
σια διοίκηση της χώρας. Εγώ ήμουν επίκουρος καθηγητής οποία κατετέθη στη Βουλή από τον κ. Ζολώτα
τότε, με φώναξαν, πήγα στην επιτροπή, εργάστηκα περί- πριν γίνουν οι εκλογές και όλες οι πτέρυγες της
που δύο μήνες και διαπίστωσα ότι δεν γίνεται δουλειά από Βουλής είπαν ότι είναι περίφημο έργο και ότι πρέ-
100 ανθρώπους. πει να εφαρμοστεί αυτή η μελέτη, η οποία βεβαί-
ως αξιοποίησε τα πορίσματα των 99, αλλά ήταν οι
Διαχείριση του χάους... πέντε, οι δύο στην πραγματικότητα, ο αείμνηστος
20
019-31 ΑΡΘΡΟ - Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΑ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΑΝΤΩΝΗ ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗ.indd 20 15/12/2016 12:29
πλαίσιο & κατευθύνσεις
m
ο Γιάννης Αναστόπουλος κι εγώ. Έδωσα τη μελέτη και πήγα
σπίτι μου για να αρχίσω να ξαναδιαβάζω. Τα αποτελέσματα δεν είναι επαρκή. Δεν μπο-
ρείτε να θεωρήσετε ότι έχουμε μια επιτυχία
Όταν έγιναν οι εκλογές του Απριλίου του 1990, κέρδισε ο μεταρρυθμιστική στις τελευταίες δεκαετί-
Κωνσταντίνος Μητσοτάκης, υπουργός Προεδρίας ήταν ες στην Ελλάδα, και το έργο μοιάζει σισύ-
ο Μιλτιάδης Έβερτ. Αφ’ ης στιγμής ορκίστηκε, δύο μέρες φειο..... Εσείς το αποδίδετε με άλλον τρόπο,
μετά, με φώναξε στο υπουργείο και μου είπε: «Κοιτάξτε, με τον «ιστό της Πηνελόπης». Έχοντας αυτή
αυτή τη μελέτη εγώ θέλω να την εφαρμόσω. Εσείς πώς θα την εμπειρία δεκαετιών προσπάθειας, απο-
με βοηθήσετε; Από ποια θέση;» «Δεν ξέρω», απάντησα. τυχιών και μερικών επιτυχιών, τι συμβουλή
«Γενικός Γραμματέας του υπουργείου;» «Δεν μπορώ να το θα μπορούσε να δώσει κανείς στον επόμενο
δεχθώ αυτό, για δύο λόγους, είπα: πρώτος είναι ότι έχετε νομοθέτη ή στον επόμενο υπουργό, ο οποίος
Γενικό Γραμματέα, τον Γιάννη Αναστόπουλο, συνάδελφο θα επιχειρήσει μια τέτοια μεταρρύθμιση;
καθηγητή και θεωρώ απρεπές και άηθες να τον διαδεχθώ, Θεωρώ ότι στην Ελλάδα, από την εθνική απελευ-
είναι και μεγαλύτερος σε ηλικία. Δεύτερον, είμαι επίκουρος θέρωση και μετά, έχουμε επιτύχει έναν, θα έλεγε
καθηγητής και αναμένω να εξελιχθώ στο πανεπιστήμιο και κανένας, άθλο ως έθνος, ο οποίος άθλος όμως
θέλω να διαβάσω λίγο». «Εν πάση περιπτώσει», μου λέει, στην πραγματικότητα είναι τέτραθλον και έχου-
«τότε ως σύμβουλος». «Ευχαρίστως». με πετύχει τους τρεις από τους τέσσερις. Έχουμε
πετύχει τον άθλο της εθνικής ανεξαρτησίας. Είναι
Επί ένα χρόνο εκπονήσαμε ένα νομοθέτημα, το οποίο ήταν πολύ μεγάλη υπόθεση, αν σκεφτεί κανείς ότι ο
καλό. Αποχωρήσαντος του Έβερτ απεχώρησα και εγώ, πήγα ελληνισμός υπέστη μια υποδούλωση, όχι μόνο
στην Αμερική, στο Πρίνστον για ένα χρόνο. Ο Έβερτ, στις κατά την περίοδο των Οθωμανών, αλλά από την
εκλογές του 1996, μου ζήτησε να είμαι στο ψηφοδέλτιο επι- πτώση της αρχαίας ελληνικής δημοκρατίας, έχασε
κρατείας σε μη εκλόγιμη θέση, δέχτηκα και επέστρεψα στο την ιδέα της αυτονομίας και της αυτοκυβέρνησης.
πανεπιστήμιο και δούλευα θεωρητικά. Κατάφερε όμως, κάποια στιγμή, να απελευθερω-
θεί, μετά από πολύ σκληρό αγώνα, το 1830, και να
Το 2004, όμως, επί πρωθυπουργίας Κώστα Καραμανλή, μου αποκτήσει επιτέλους το έθνος το δικό του κράτος.
ζήτησε ο ίδιος να γίνω σύμβουλος του πρωθυπουργού,
πράγμα που έκανα. Από το 2009 και μετά, ιδιωτεύω απολύ- Υπό συνθήκες, βεβαίως, οι οποίες δεν θα περιγρά-
τως. Θεωρητικολογώ. φονταν ως ιδανικές, διότι συνέβη το εξής παρά-
δοξον: ότι ενώ έχουμε έναν επαναστατικό αγώνα
Μάλιστα. Τώρα είναι πλήρης η διαδρομή. Και δεν ξέρω που κρατάει περίπου εννέα χρόνια, από το 1821
αν είναι εντός της συζήτησής μας ή όχι, και αυτή η επα- ως το 1830 (το σύμφωνο ανεξαρτησίας είναι του
νάκαμψη, η επαναφορά στα θεωρητικά καθήκοντα Φεβρουαρίου 1830), και ενώ στη διάρκεια του
σας έδωσε την ευκαιρία να ασχοληθείτε με τη λογοτε- αγώνα είχαμε άπειρα προβλήματα, δύο εμφύλι-
χνία; ους πολέμους, - θυμίζω ότι απελευθερώθηκε μό-
Αυτό πώς το ξέρετε, κ. πρόεδρε; νον η Πελοπόννησος, η Ρούμελη και οι Κυκλάδες.
Ενώ είχε επαναστατήσει παντού ο ελληνισμός,
Δεν είναι δύσκολο να το μάθει κανείς. Δεν έχω διαβά- απελευθερώθηκε το μικρό τούτο τμήμα της Ελ-
σει το βιβλίο σας, αλλά σκοπεύω να το πάρω με την λάδος.
πρώτη ευκαιρία.
Είναι συναισθηματικώς μια δεύτερη ζωή. Και ενώ έχουμε τρία συντάγματα στη διάρκεια
του αγώνα, του 1822, του 1823 και του 1827, κι
Είδα μερικά αποσπάσματα από τα ποιήματά σας, τα ενώ έχουμε προσπάθεια αυτοτελούς και ενδογε-
οποία είναι εντυπωσιακά. Αλλά να μην σας κολακεύω νούς διακυβερνήσεως από τον Καποδίστρια, στην
τώρα, γιατί δεν τα έχω διαβάσει όλα. πραγματικότητα όμως αυτή η προσπάθεια δεν τε-
Λοιπόν, να πάμε στη δεύτερη ερώτηση, που είναι πιο λεσφόρησε (ο Καποδίστριας δολοφονήθηκε τον
συγκεκριμένη. Έχετε κάνει συγκεκριμένες προσπά- Σεπτέμβριο του ’31), και από τον Ιανουάριο του
θειες, τις οποίες μας αναφέρατε, για παρεμβάσεις με- ’33 έχουμε μια μοναρχία στην Ελλάδα, του Όθω-
ταρρυθμιστικές στη δημόσια διοίκηση. Και βέβαια και νος, η οποία βεβαίως έγινε αποδεκτή από τον
άλλοι αξιόλογοι άνθρωποι, ακαδημαϊκοί, πολιτικοί και ελληνικό λαό, αλλά ήταν μια μοναρχία η οποία
στελέχη της δημόσιας διοίκησης το έχουν επιχειρήσει. ενταφίασε την ιδέα της δημοκρατίας, που ήταν
21
019-31 ΑΡΘΡΟ - Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΑ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΑΝΤΩΝΗ ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗ.indd 21 15/12/2016 12:29
όλοι οι Έλληνες είναι ίσοι, όλοι μπορούν να γίνουν
μεν πολύ ατελής στη διάρκεια του αγώνα, αλλά ήταν ως δημόσιοι υπάλληλοι, με μόνο κριτήριο την αξιο-
ιδέα, ως πρόταγμα, δημοκρατία. κρατία. Έλεγαν μια φράση μάλιστα εντυπωσιακή:
«δοτήρ δε τούτων μόνον η αξιότης εκάστου».
Το παράδοξο είναι ότι αυτή η απόλυτη μοναρχία διήρκη- Αυτό αφαιρέθη και έκτοτε κάθε τρία χρόνια με
σε επί δεκαετία (1833-1843) και σε αυτή τη δεκαετία, ενώ εκλογές, όπως αντιλαμβάνεστε, οι πολιτικές δυνά-
είχε ενταφιαστεί τελείως η δημοκρατία, είχαν γίνει πολύ μεις της περιόδου συναγωνίζοντο πώς θα πάρου-
σοβαρά βήματα διοικητικής οργανώσεως. Και μάλιστα, νε ψήφους διορίζοντας ανθρώπους. Δεν ξέρω αν
βήματα εκσυγχρονισμού, σοβαρού, συστηματικού και στη σας εκπλήσσει εάν σας πω ότι τώρα που μιλάμε,
δημόσια διοίκηση και στη δικαιοσύνη και στο στρατό. Ιδού, στα 2016, το Σύνταγμα του 2001 και του 2008, δεν
όμως, το παράδοξο: έχεις εκσυγχρονισμό του κράτους υπό περιλαμβάνει την αρχή της αξιοκρατίας ρητά και
συνθήκες ελλείψεως δημοκρατίας. καθαρά στη διατύπωσή του.
Ενός αυταρχικού κράτους. Εδώ, για μένα είναι ένα μεγάλο ζήτημα. Ενώ πετύ-
Απολύτως αυταρχικού. Δίχως Κοινοβούλιο, δίχως αντι- χαμε τον άθλο της εθνικής απελευθερώσεως,
προσωπία και με ξενική διοίκηση, τα δύο πρώτα χρόνια. ενώ πετύχαμε τον άθλο της ολοκλήρωσης του
Αυτό δεν μπορούσε, ήταν εκρηκτικό μείγμα για την ελλη- ελληνισμού, ενώ πετύχαμε τον τρίτο άθλο,
νική εμπειρία - εγώ θα έλεγα και για άλλες εμπειρίες, μια του εκδημοκρατισμού της πολιτικής μας
εμπειρία επαναστάσεως, με τρία συντάγματα και ξαφνικά ζωής, δεν πετύχαμε τον τέταρτο: να εκσυγ-
ενταφιάζεται η δημοκρατία και έχουμε διοίκηση δίχως δη- χρονίσουμε το κράτος μας. Το κράτος υποφέ-
μοκρατία. ρει από οξεία έλλειψη της θεμελιώδους αρχής
του εκσυγχρονισμού, που είναι η αξιοκρατία.
Όταν λοιπόν γίνεται η μεταπολίτευση, το 1843-44, και εκ- Και δεν θα έλεγα μόνο στους υπαλλήλους, και
δημοκρατικοποιείται το πολιτικό σύστημα, δημιουργείται στους πολιτικούς, και στην ηγεσία της διοικήσε-
Βουλή και Γερουσία, δηλαδή δύο αντιπροσωπευτικά σώ- ως. Εγώ νομίζω ότι αυτό δεν το πετύχαμε, γιατί ο
ματα και εκλογές κάθε τρία χρόνια, όχι κάθε τέσσερα, και τρόπος που καταφέραμε να συνδυάσουμε τη δη-
έκτοτε έχουμε μια σταδιακή διεύρυνση της δημοκρατίας, μοκρατία με τον διοικητικό εκσυγχρονισμό είναι
εκείνη ακριβώς τη στιγμή αφαιρούνται στοιχεία διοικη- ατελής. Μπορεί να συνδυαστεί η δημοκρατία με
τικής ευρυθμίας. Να φέρω ένα παράδειγμα, που για μένα τον εκσυγχρονισμό, δεν είναι εύκολο όμως.
είναι εντυπωσιακό, ερμηνεύει πάρα πολλά πράγματα στη
συνέχεια: οι Βαυαροί, εμπνεόμενοι κατά τούτο από μια Δεν είναι εύκολο, και για να τελειώσω έτσι κάπως
πανευρωπαϊκή ιδέα, είπαν ότι η δημόσια διοίκηση πρέπει φιλοσοφικά, θα σας θυμίσω ότι κατά τον Πλάτωνα
να στελεχωθεί από το μηδέν. Και εισήγαγαν την έννοια και στην αρχαία Αθήνα υπάρχει μια εγγενής αντί-
της αξιοκρατίας, κατά πρωτόλειον εφαρμογή, δηλαδή θα φαση ανάμεσα στη δημοκρατία και στην αξιο-
προσληφθούν υπάλληλοι στο κράτος οι οποίοι είναι στοι- κρατική αριστοκρατία. Οι μάζες δεν θέλουν εύκο-
χειωδώς μορφωμένοι, ξέρουν να γράφουν, να διαβάζουν λα τις ελίτ, ούτε καν αν είναι ποιοτικές. Και έχουν
και να εκτελούν τις εντολές. Διαπίστωσαν ότι τέτοιους αν- δίκιο οι μάζες να μη θέλουν τις πλουτοκρατικές
θρώπους δεν μπορούν να βρουν από την κυρίως Ελλάδα, ελίτ, αλλά βγάζοντας έξω το «πλουτίνδην», πρέπει
πλην εξαιρέσεων, και επεστράτευσαν σε μεγάλον αριθμό να βγάλουμε και το «αριστίνδην»; Αυτή η σύνδε-
Έλληνες της διασποράς, εκ Κωνσταντινουπόλεως, εξ Αλε- ση δεν είναι εύκολη και στην Ελλάδα δεν την πε-
ξανδρείας, εξ Οδησσού και Τεργέστης, και κάποιους ξέ- τύχαμε, έχουμε έναν λαϊκισμό πολλές φορές, που
νους, ελαχίστους. Τούτο όμως, όπως περνάνε τα χρόνια, αναθυμίζει τα χρόνια του 1844: «τα δικά μας παι-
τη δεκαετία 1833-43, προξένησε μεγάλη δυσφορία στους διά πότε θα φάνε ψωμί;» Αυτό έχουμε δει να επα-
γηγενείς, τους αυτόχθονες, όπως λέγεται, τους συμπατρι- νέρχεται κατά περιόδους, και αυτό έχει εμποδίσει
ώτες μου τους Πελοποννησίους, οι οποίοι διά στόματος και τον εξευρωπαϊσμό της χώρας μας, τον πλήρη
του ιερού Μακρυγιάννη είπαν: «Τα δικά μας παιδιά πότε θα εξευρωπαϊσμό. Είμαστε μέλος της Ευρωπαϊκής
φάνε ψωμί;» Ένωσης, αλλά δεν έχουμε φτάσει στο επίπεδο των
ευρωπαϊκών χωρών και κατά τη γνώμη μου το
Και εγένετο το μοιραίον, διότι το 1843, κατηργήθη η έν- κράτος μας δεν έχει φτάσει στο σημείο να μπορεί
νοια της αξιοκρατίας. Αφαιρέθη, δηλαδή, από το Σύνταγ- να υπηρετήσει τον ελληνισμό.
μα. Το Σύνταγμα του ’22, του ’23 και του ’27 προέβλεπε ότι
22
019-31 ΑΡΘΡΟ - Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΑ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΑΝΤΩΝΗ ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗ.indd 22 15/12/2016 12:29
πλαίσιο & κατευθύνσεις
m
Δηλαδή πιστεύετε ότι αν οι παρεμβάσεις οι μεταρρυθ- επιστημονική, με την έννοια ότι βεβαίως οι επι-
μιστικές είναι αποσπασματικές, ή έστω στα μέρη του στήμονες έχουν τις απόψεις τους, αλλά να είναι
συνόλου, είναι καταδικασμένες, διότι θα έπρεπε να επιστημονικά, τεκμηριωμένες. Πρώτον μεν, ειδώς.
επιχειρηθεί μια εκ βάθρων αναδιοργάνωση του κρά-
τους. Ο δεύτερος όρος της μεταρρύθμισης είναι ο
Έχω την εντύπωση ότι και η Ελλάς και άλλες χώρες, για λό- εξής: Λέει ο Αριστοτέλης: «Έπειτα δε, προαιρού-
γους ιστορικούς και πολιτισμικούς, δεν έχουν ενσωματώσει μενος». Πρέπει να υπάρχει προαίρεσις, δηλαδή
πλήρως την έννοια της reform, της μεταρρύθμισης. Η με- βούληση. Έχεις αποφασίσει πραγματικά ότι θα
ταρρύθμιση είναι κάτι το ενδιάμεσο, μεταξύ της επα- δεχθείς αυτό ή περίπου αυτό, να το εφαρμόσεις;
ναστάσεως και της συντηρήσεως. Είναι στην ενδιάμεση Πρέπει να σχηματίσεις πολιτική βούληση, όπως
περιοχή. Και όπως ξέρετε, έγινε reform, μεταρρύθμιση της λένε οι πολιτικοί. Προτιμώ τον όρο προαίρεση,
Εκκλησίας της Καθολικής, και έγιναν οι Προτεστάντες, και ο οποίος αναπέμπει στην έλλογη βούληση. Όχι
αυτό προξένησε πολέμους. βούληση μετά πάθους, αλλά έλλογη βούληση.
Π.χ. ένας πολιτικός λέει: «Θέλω να καταπολεμήσω
Ο τριακονταετής Ευρωπαϊκός Πόλεμος. την απίστευτη ληστρικότητα των αγορών». Αυτό
Βεβαίως. Οι χώρες όπως η Ελλάς δεν έχουν καταφέρει να εν- είναι μια βουλητική πράξη. Για να γίνει προαίρεση
σωματώσουν την κουλτούρα της μεταρρύθμισης, η οποία αυτό, πρέπει να δεις τίνι τρόπω μπορεί να γίνει και
πρέπει να είναι διακριτή και από τη συντήρηση και από την τι αποτελέσματα έχει.
επανάσταση. Πολύ πιο εύκολα παλινδρομούμε είτε προς το
ένα άκρο είτε προς το άλλο. Η μεταρρύθμιση βέβαια έχει Λέει λοιπόν ο Αριστοτέλης, πρώτον μεν, ειδώς, επι-
δύο όρους. Μπορεί να γίνει κατά σμικρόν, και κατά μέγα, να στημονική ανάλυση, δεύτερον, βούληση επί των
είναι πιο δραστική. Η θεωρία την οποία ασπάζομαι είναι ότι δεδομένων της αναλύσεως, και τρίτον, λέει: «Βε-
δεν είναι κακές οι μικρομεταρρυθμίσεις, αρκεί να εντάσσο- βαίως και αμετακινήτως δραν». Γρήγορη και απο-
νται σε ένα στρατηγικό σχέδιο περί του συνόλου. φασιστική δράση, σ’ αυτό που λέμε στη θεωρία
το window of opportunity, των πρώτων ημερών,
Εκείνο, όμως, το οποίο περισσότερο με προβληματίζει, είναι όπου το consensus είναι ευρύτερο. Θα έλεγα, λοι-
ότι η κουλτούρα της χώρας μας θέλει είτε επαναστατικές αλ- πόν, στον υπουργό που θέλει να μεταρρυθμίσει:
λαγές είτε τίποτα, δηλαδή συντήρηση. Δεν έχουμε ενσωμα- «Πρώτον, κάνε μια ανάλυση συστηματική. Όχι
τωμένη μέσα μας τη φιλοσοφία της μεταρρύθμισης. εσύ, με τους εμπειρογνώμονες, μελέτα σοβαρά.
Επ’ αυτών, σχημάτισε βούληση συγκεκριμένη, η
Δεν χρειάζεται να πάει κανείς μακριά. Εγώ υιοθετώ την άπο- οποία θα γίνει αποδεκτή και από τον χώρο σου,
ψη, την οποία τη βρίσκουμε στον Αριστοτέλη, ότι τρεις είναι κι αφού γίνει αυτό, με ταχύτητα blitzkrieg, δηλα-
οι υποθέσεις για μια πετυχημένη μεταρρύθμιση, το οποίο, δή αστραπιαίου πολέμου, εφαρμόζεις». Διαφο-
βεβαίως, δεν είναι ευρύτερα γνωστό: πρώτον, ότι δεν πρέ- ρετικά, η μεταρρύθμιση μοιάζει, όπως λέτε εσείς
πει να επιχειρήσεις να μεταρρυθμίσεις κάτι αν δεν ξέρεις πολύ ορθά, σαν να ανεβάζουμε τον βράχο του
πολύ καλά σε τι έγκειται η παθολογία του συστήματος που Σισύφου και να ξανακυλάει ή όπως λέω εγώ, το
θα αλλάξεις. Πρέπει να κάνεις πρώτα ανάλυση της παθολο- πρωί τον ιστό της Πηνελόπης τον ράβουμε και το
γίας. Ο Αριστοτέλης το ονομάζει αυτό: «πρώτον μεν, ειδώς». βράδυ, υπό το φως των κεριών, τον ξηλώνουμε.
Να γνωρίζεις τι πας να αλλάξεις. Αυτό, όπως γνωρίζετε, στην
ιατρική επιστήμη είναι κανόνας. Δεν πας να θεραπεύσεις αν Θα περάσω σε μια ερώτηση που αφορά στις
δεν κάνεις διάγνωση. τάσεις, οι οποίες υπάρχουν σε ευρωπαϊκό
επίπεδο και επηρεάζουν και τη χώρα μας. Οι
Εδώ θα δείτε πολλές φορές ότι -και χαίρομαι που ανέφερε τάσεις αυτές είναι η ευρωπαϊκή ολοκλήρω-
ο Πάνος την έκθεση που κάναμε τότε- διότι είπαμε: «Μη με- ση, η οποία προφανώς απαιτεί τη μεταφορά
ταρρυθμίσεις, κ. Έβερτ, πριν έχεις μελέτη διαγνωστική περί αρμοδιοτήτων από το εθνικό κράτος στην
του τι πρέπει να αλλάξεις». Στην Αγγλία, όπως ξέρετε, αυτό ευρωπαϊκή διοικητική σφαίρα, και οι τάσεις
το λένε white papers, ότι πρώτα αναλύεις ένα πρόβλημα της αποκέντρωσης, οι οποίες επίσης ενι-
με εμπειρογνώμονες, ότι αυτές είναι οι διαστάσεις του προ- σχύονται και προβάλλονται. Η εξέλιξη αυτή
βλήματος, αυτά είναι τα δεδομένα τα επιστημονικά. Οπότε αφαιρεί αρμοδιότητες από το κεντρικό κρά-
πρέπει πάντα, κατά τη γνώμη μας, να προηγηθεί της μεταρ- τος προς την τοπική και την περιφερειακή
ρύθμισης μια επιστημονική ανάλυση, όσον το δυνατόν πιο αυτοδιοίκηση. Ακόμη οι ρυθμιστικές αρχές
23
019-31 ΑΡΘΡΟ - Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΑ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΑΝΤΩΝΗ ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗ.indd 23 15/12/2016 12:29
οδηγούν σε πρόσθετη μεταφορά αρμοδιοτήτων προς
άλλα ανεξάρτητα όργανα. πρόεδρος, έλεγε ότι πρέπει να μάθουμε να ζούμε
Αυτά απαιτούν μια μεγάλη μεταρρύθμιση. Γνωρίζο- στην Ευρώπη, γιατί εκεί είναι η σωτηρία μας.
ντας το τι συμβαίνει στη χώρα μας, γνωρίζοντας το
παρελθόν μεταρρυθμιστικών προσπαθειών στην Φοβούμαι ότι η Ευρώπη δεν είναι τίποτε από
Ελλάδα και γνωρίζοντας ότι η κατεύθυνση αυτή θα τα δύο, ούτε τόπος σωτηρίας ούτε ο τόπος
ακολουθήσει, η ερώτηση είναι: πώς βλέπετε αυτήν καταδίκης, είναι ανοιχτό πεδίο χωρών με τα
την προοπτική; Πώς θα λειτουργήσει στην Ελλάδα; Τι δικά τους εθνικά συμφέροντα, οι οποίες όμως
καλά και τι, ενδεχομένως, προβλήματα θα δημιουρ- έχουν αποφασίσει ότι δεν θα ξανακάνουν πό-
γήσει; λεμο μεταξύ τους, και αυτό είναι πάρα πολύ
Η ερώτηση είναι πολύ καίρια και ευθέως θίγει το ζήτημα σημαντικό, και έχουν, επίσης, αποφασίσει ότι
μιας μεταβάσεως, που είναι απολύτως αισθητή σε όσους θα επιχειρήσουν να λύσουν ένα, κατά τα άλλα,
μπορούν να δουν τα πράγματα. Με τα δεδομένα αυτά που ανεπίλυτο πρόβλημα: πώς μπορούν διαφορε-
αναφέρατε, έχουμε φύγει, νομίζω, από τη φάση εκείνη τικά έθνη-κράτη να συντονιστούν επί μακρόν,
που ένα κράτος διοικεί μόνο του. Έχουμε περάσει σε όχι μόνο για ζητήματα αμιγώς οικονομικά,
ένα πολύ πιο σύνθετο θέμα που λέγεται διακυβέρνηση αλλά και για τα πολιτικοκοινωνικά. Κράτη που
και μάλιστα ο τρόπος που περιγράψατε λέγεται πολυε- έχουν διαφορετικές γλώσσες, διαφορετικές θρη-
πίπεδη διακυβέρνηση, multilevel governance. σκείες, διαφορετικές κουλτούρες και εθνικές πα-
ραδόσεις.
Δηλαδή, μια κυβέρνηση που παίρνει την εντολή από το
λαό, απατάται οικτρά αν νομίζει ότι μπορεί με την πλειοψη- Αυτό το εγχείρημα το 1955 με τους μεγάλους
φία που έχει στο κοινοβούλιο, αφενός να πει: «κάνε τούτο θεμελιωτές της Ευρώπης είναι ανοιχτό. Ανησυχώ
και εκείνο και το άλλο», αγνοώντας την τοπική αυτοδιοί- λίγο για την έξοδο της Βρετανίας, η λογική της
κηση, η οποία μπορεί να έχει διαφορετικές βαθμίδες και Ευρώπης για επιπλέον ενοποίηση μάλλον ανακό-
αγνοώντας και την Ευρωπαϊκή Ένωση, κι εγώ θα προσέ- πτεται. Ελπίζω να είναι προσωρινό, αν και πρέπει
θετα και έναν τρίτο παράγοντα: και την κοινωνία των πο- να σας ομολογήσω ότι είμαι μάλλον απαισιόδο-
λιτών, που έχει μεγάλη σημασία. Μπορεί να είναι η Εκκλη- ξος για την προοπτική, βλέπω να ανανεώνονται
σία της Ελλάδος, μπορεί να είναι οι επιχειρηματικοί όμιλοι, μάλλον τάσεις διαλυτικές παρά συσσωματωτικές
μπορεί να είναι η μη κρατική οικονομία. Δηλαδή το διοικείν στην Ευρώπη, οπότε η Ελλάδα στάθηκε πολύ δι-
δεν είναι να είσαι υπουργός, πρωθυπουργός και να δίνεις λημματικά. Τη μεγάλη ευκαιρία που είχε τη δεκα-
εντολές ιεραρχικώς. Είναι, αντιθέτως, μια συναλλαγή, μια ετία του ’80 και του ’90 για έναν ευρωπαϊκό εκ-
διαβούλευσις προς τα πάνω, προς την Ευρωπαϊκή Ένωση, συγχρονισμό την αντιμετώπισε εργαλειακά: «Ας
προς τα κάτω, στην τοπική κλίμακα, και οριζοντίως. πάρουμε τα λεφτά, όσο μπορούμε περισσότερα,
και θα δούμε μετά».
Αυτό καθιστά πολύ πιο απαιτητική τη διοίκηση. Την κυ-
βέρνηση την καθιστά διακυβέρνηση, για την οποία δεν Βεβαίως οι ελίτ μάλλον πήγαν ταχύτερα στον ευ-
υπάρχει πάντα προετοιμασία ούτε πολιτική κουλτούρα. ρωπαϊσμό, αυτό τις απέκοψε από τις μάζες, και
Δεν μιλάμε για διοίκηση, πλέον, μιλάμε για διακυβέρνηση, με συγκλόνισε το γεγονός του Όχι του 2015 σε τι
governance. Αν πάρουμε το σκέλος της Ευρωπαϊκής Ένω- έκταση ο πληθυσμός, προφανώς των μη ειδότων,
σης, και θα έρθω μετά στο σκέλος της τοπικής αυτοδιοίκη- είδε με πολλή επιφύλαξη τους κακούς Ευρωπαί-
σης, είναι προφανές, το θυμάμαι μάλιστα από τις σπουδές ους, οι οποίοι έρχονται να μας φάνε, αλλά στους
μου, πριν μπει η Ελλάδα ακόμα στην Ε.Ε., ότι υπήρχε στη οποίους κατά τα άλλα στέλνουμε τα παιδιά μας
χώρα μας μια διπλή, αμφίσημη μυθική εικόνα για την Ευ- να σπουδάσουν με τα λεφτά μας και όλα αυτά.
ρώπη: οι μεν τη μισούσαν, ας πούμε οι αριστεροί, οι δε την Δηλαδή, δεν έχει ριζώσει η ευρωπαϊκή ιδέα στην
επιθυμούσαν, ας πούμε οι φιλελεύθεροι δεξιοί. Εκείνοι οι Ελλάδα όσο θα περίμενε κανείς, και έτσι εξηγώ το
οποίοι τη μισούσαν θεωρούσαν ότι είναι μια περιοχή της γεγονός ότι, σωστά, ο Κωνσταντίνος Σημίτης δεν
Δύσης η οποία θα μας καταληστέψει, θα μας καταδυναστέ- έκανε δημοψήφισμα για το Ευρωπαϊκό Σύνταγ-
ψει και τα λοιπά, και δεν μας βοήθησε εξάλλου και πολύ, μα το 2001. Φοβούμαι ότι αν έκανε, πολύ μεγάλο
οι άλλοι έλεγαν ιδού η Σιών, ότι εδώ θα σωθούμε, και θυ- μέρος του πληθυσμού θα απαντούσε όχι, όπως
μάστε, ο Κωνσταντίνος Καραμανλής, ο περίφημος πρώην είπαν και στη Γαλλία και στην Ολλανδία. Φαντάζε-
24
019-31 ΑΡΘΡΟ - Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΑ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΑΝΤΩΝΗ ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗ.indd 24 15/12/2016 12:29
πλαίσιο & κατευθύνσεις
m
στε -για να υποθέσω το απίθανο- να γίνεται δημοψήφισμα εισηγηθούν αυτοί στο δημοτικό συμβούλιο, και
στην Ελλάδα αν θέλετε την Ευρώπη ή όχι. Ανατριχιάζω στην θα διαπιστώσετε ότι το δημοτικό συμβούλιο υπο-
ιδέα ότι μπορεί και ένα 52% ή έστω ένα 49% να πει όχι. καθιστά την υπηρεσία, πολλοί δημοτικοί σύμβου-
λοι ανακατεύονται στην υπηρεσία και δεν βλέπω
Την Ευρώπη την είδαμε εργαλειακά, πώς θα πάρουμε χρή- πολλά αποτελέσματα, πλην των μεγάλων δήμων.
ματα κι όχι ως πρόταγμα εκσυγχρονισμού. Δεν φταίει μόνο Είναι ευχάριστο παράδειγμα ο Δήμος Θεσσαλο-
η Ελλάδα, φταίει και η Ευρώπη, πολλές φορές ήρθε με την νίκης. Ο Δήμος Αθηναίων είναι, από ό,τι φαίνεται,
ιδέα ότι αυτή εδώ η χώρα είναι ένα κράτος Βαλκανίων, Ανα- πολύ επιτυχής, έχει βγάλει καλό δήμαρχο.
τολιτών, οι οποίοι λένε ότι είναι Έλληνες χωρίς να είναι, και
μας κοιτάνε λίγο καχύποπτα. Λες και αυτός ο λαός δεν έχει Αλλά και πάλι, η κεντρική διοίκηση με την το-
παράδοση, δεν έχει την κουλτούρα του, δεν έχει την περη- πική αυτοδιοίκηση δεν έχουν καταφέρει να
φάνια του - ότι πρέπει να πειστεί. Να το πω λίγο ακραία, με- συντονιστούν στο επίπεδο που θα θέλαμε και
ρικές φορές ήρθαν όπως ήρθαν οι Βαυαροί, έστω όχι τόσο θα μπορούσαμε, γι’ αυτό και υπάρχει δυσπι-
δεσποτικά. Και νομίζω ότι ιδίως την περίοδο των μνημονί- στία εκχώρησης αρμοδιοτήτων. Προβλέπονται
ων επισκέπτονται και τα υπουργεία αυστηρά, κάτι το οποίο εκατοντάδες αρμοδιοτήτων να εκχωρηθούν προς
προσβάλλει λίγο, θα έλεγα δικαιολογημένα. την τοπική αυτοδιοίκηση, όμως στην πραγματι-
κότητα ελάχιστες από αυτές έχουν εκχωρηθεί, και
Από την άλλη πλευρά, η τοπική αυτοδιοίκηση, η οποία όταν εκχωρούνται, εκτελούνται κακώς. Και θα δεί-
είναι η αχίλλειος πτέρνα του ελληνικού πολιτικού συ- τε σε μεγάλα, κρίσιμα ζητήματα πλήρη αδυναμία
στήματος, αντιμετωπίστηκε από την κεντρική διοίκη- της τοπικής αυτοδιοίκησης.
ση με μια αμοιβαία δυσπιστία. Σας θυμίζω πάντως ότι
η φορολογική αποκέντρωση είναι η μικρότερη δυνατή σε Να αναφέρω δύο: στον τομέα της παιδείας, π.χ.
όλη την Ευρώπη, και αυτό είναι δικαιολογημένο, γιατί δεν στην Αγγλία είναι αδιανόητο η παιδεία -μιλώ για
εμπιστευόμαστε τους τοπικούς άρχοντες οι οποίοι εκλέγο- την πρωτοβάθμια και τη δευτεροβάθμια εκπαί-
νται σε μικρές, τοπικές κοινωνίες, αν θα είναι αντικειμενικοί δευση- να μην είναι αντικείμενο της τοπικής αυ-
φορολόγοι, επειδή υπάρχει μεγάλη διαφθορά εκεί. τοδιοίκησης. Στην Ελλάδα έχει εξαιρεθεί τελείως,
όχι αδικαιολόγητα, γιατί φοβούνται τι τοπικές αλ-
Και παρά τις μεταρρυθμίσεις που έχουν γίνει στην τοπική λαγές των προγραμμάτων θα γίνουν κ.λπ. Δεύτε-
αυτοδιοίκηση, με το σχέδιο «Καποδίστριας», με το σχέδιο ρο ζήτημα: το ζήτημα της υγείας. Τα νοσοκομεία
«Καλλικράτης», δεν έχει γίνει το «Κλεισθένης», που εγώ ονει- και η διαχείριση είναι πολύ συγκεντρωτικά στην
ρευόμουν, αλλά εν πάση περιπτώσει, έχουν γίνει αλλαγές, Ελλάδα. Και να ένα τρίτο: η μετανάστευση. Είδαμε
έχουν μειώσει τον αριθμό των τοπικών δήμων, είναι 325 με τι πνεύμα τοπικισμού οι τοπικές κοινωνίες πάνε
τώρα, έναντι χιλίων-τόσων ή πέντε χιλιάδων παλαιότερα. να χειριστούν το θέμα.
Παρά ταύτα, οι 325 δήμοι, εξαιρουμένων καμιάς εικοσιπε-
νταριάς που μπορούν να κινηθούν σε ευρωπαϊκό επίπεδο, Οπότε η έννοια της επικουρικότητας στην
οι υπόλοιποι είναι λυμφατικοί, κι όχι μόνο από πλευράς πο- οποία αναφερθήκατε στην αρχή ότι το κρά-
λιτικής ικανότητας, η διοικητική τους υποδομή είναι εξαιρε- τος πρέπει να είναι επιτελικό έναντι άλλων
τικά ασθενής. πραγμάτων, νομίζω ότι πόρρω απέχει από το
να πραγματωθεί. Η κεντρική διοίκηση στην
Έχω μελετήσει παλιά, νομίζω επί κυβερνήσεως Σημίτη, ότι Ελλάδα στην πραγματικότητα συγκεντρώνει
το διοικητικό σύστημα των δήμων είναι τελείως ασθενές. το 90% των αρμοδιοτήτων. Αυτό που μένει
Έχετε ένα υπερτροφικό πολιτικό σύστημα στους δήμους, στην τοπική αυτοδιοίκηση είναι πολύ λίγα
πανίσχυρο δήμαρχο, δημοτικό συμβούλιο πολιτικών προ- πράγματα κι αυτά τα λίγα πράγματα τα κάνει
σώπων, και πάτε στη δημοτική υπηρεσία και διαπιστώνετε μετρίως στις περισσότερες περιπτώσεις.
τρία πράγματα: πρώτον, ότι η συντριπτική πλειονότης είναι Οπότε έχετε ένα πρόβλημα διακυβέρνησης στη
μέσης εκπαιδεύσεως, δηλαδή δεν είναι καν πανεπιστημια- χώρα πολύ ουσιαστικό, το οποίο αν δεν αντιμε-
κής εκπαιδεύσεως, δεύτερον ότι οι περισσότεροι από αυ- τωπιστεί ικανοποιητικά, αυτό με διδάσκει η ιστο-
τούς είναι τοπικοί κάτοικοι, δεν είναι υπάλληλοι του κράτους ρική εμπειρία, ότι όταν η διακυβέρνηση δεν είναι
οι οποίοι αναφέρονται σε αυτό, έχουν τοπικές αναφορές, αποτελεσματική, τότε αργά ή γρήγορα πάσχει η
και τρίτον, την παντελή απουσία σύγχρονου τεχνικού δημοκρατική νομιμοποίηση. Ο λαός δεν θα την
management. Οπότε αναρωτιέται κανένας πώς μπορούν να εμπιστευτεί και θα φλερτάρει πάλι με ιδέες αυταρ-
25
019-31 ΑΡΘΡΟ - Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΑ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΑΝΤΩΝΗ ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗ.indd 25 15/12/2016 12:29
χισμού, οι οποίες οδηγούν σε άλλα παράλογα και αδιέξοδα. βέβαιος ότι έχει συνειδητοποιηθεί η έκταση των
Δείτε πώς κατέρρευσε η δεύτερη ελληνική δημοκρατία, το προβλημάτων, και ότι μόνη λύση είναι να υπάρ-
1924 έως το ’35 έχουμε δημοκρατικό πολίτευμα, το οποίο ξει ένα ευφυές κράτος, ένα κράτος που σκέπτεται,
είναι απολύτως αναποτελεσματικό, και πώς ο πληθυσμός στοχάζεται. Όχι με όρους «πώς να συντρίψω τον
ορέγεται έναν “στιβαρό” ηγέτη, τον οποίο βρήκε στην πε- αντίπαλο» ή με όρους «πώς να διαχειριστώ την
ρίπτωση του Μεταξά, και λειτούργησε τέσσερα χρόνια με καθημερινότητα». Να λειτουργεί στοχαστικά, επι-
στιβαρότητα, αποτελεσματικότητα, θα έλεγα και ποιότητα στρατεύοντας τα πανεπιστήμια, τους φιλοσόφους,
διοικήσεως, με πλήρη απουσία ποιότητας όμως όσον αφο- και για κάθε θέμα να έχει όγκους μελετών, και η
ρά τη δημοκρατία. Δεν τα συνδυάσαμε ποτέ – για αυτό και συζήτηση στη Βουλή να γίνεται επ’ αυτών. Βλέπω,
λέω στον υπότιτλο του βιβλίου μου “Διοίκηση και Δημο- λοιπόν, ότι των οικιών ημών εμπιπραμένων, ημείς
κρατία”, υπονοώντας ότι δεν τα έχουμε συνδυάσει. άδομεν. Αυτό με φοβίζει λίγο.
Δεν είστε πολύ αισιόδοξος. Παράλληλα, τίθεται το θέμα της συναίνεσης των
Δεν είμαι πολύ αισιόδοξος, να σας πω την αλήθεια, διότι βασικών κοινωνικών παραγόντων, που είναι προ-
φοβούμαι... Δεν είμαι πολύ αισιόδοξος, και με μακροϊ- απαιτούμενο για κάθε μεγάλη αλλαγή, αλλά επί-
στορικούς όρους. Με προβληματίζει πάρα πολύ γιατί το σης, από αυτά που λέτε, είναι προαπαιτούμενο και
αθηναϊκό πολίτευμα κατέρρευσε, που ήταν το τελειότερο για την υποστήριξη του υπάρχοντος συστήματος.
πολίτευμα της δημοκρατίας, με την καλύτερη φιλοσοφική Αυτή τη συναίνεση, που προφανώς περιλαμβάνει
υποδομή, με επίπεδο. Γιατί κατέρρευσε; Δεν είναι βέβαιο τα πολιτικά κόμματα, αλλά εκτείνεται και στους
ότι τα επιτεύγματα παραμένουν. Υπάρχει ένας νόμος από κοινωνικούς εταίρους και σε άλλους κοινωνικούς
τη φιλοσοφία που λέει: «Αντί γενομένου, φθορά εστί». Σε φορείς και στην κοινωνία των πολιτών που είπα-
κάθε τι που υφίσταται, υπάρχει φθορά. τε, είναι πάρα πολλά χρόνια που δεν την βλέπει
κανείς. Δεν την βλέπει σχεδόν καμία μέρα από
Για να αντιπαλέψεις αυτήν τη φθορά, πρέπει να λάβεις τις 365 του χρόνου. Μπορούμε να διατηρήσουμε
έντονα μέτρα αναστολής. Χρειάζεσαι λοιπόν εδώ μεταρ- μια στοιχειώδη αισιοδοξία ότι υπό όρους, αυτή η
ρυθμίσεις αυτή τη στιγμή. Δεν είναι αναγκαίο να πεθάνει το συναίνεση θα επιτευχθεί και θα μπορέσουμε ως
σύστημα. Χρειάζονται συνεχείς, υποστηλωτικές, όμως, του έθνος να αντιμετωπίσουμε τα εθνικά μας ζητήμα-
συστήματος. Όπως μια γέφυρα μπορεί να γεφυρώσει δύο τα, μεταξύ των οποίων είναι η παιδεία, η υγεία, και
όχθες ενός ποταμού και να είναι πολύ μεγάλο επίτευγμα επίσης να επιχειρήσουμε μια διοικητική μεταρ-
αυτό, αν δεν υποστηλώνεται η γέφυρα και δεν συντηρείται, ρύθμιση ριζική;
κάποια στιγμή θα καταρρεύσει.
Νομίζω ότι πάλι διαπιστώνει ο αντικειμενικός πα-
Με απασχολεί λοιπόν, το ότι ενώ πετύχαμε αυτόν τον εθνι- ρατηρητής ότι η πολιτική μας κουλτούρα βρίσκε-
κό άθλο και φτάνουμε σε λίγο 200 χρόνια από την Επανά- ται σε διάσταση, γεγονός το οποίο επίσης άπτεται
σταση του ’21, και υπάρχουν επιτεύγματα, το είπατε και των ιστορικών και πολιτιστικών συντεταγμένων.
εσείς στην αρχή της συζήτησης, το γεγονός ότι δεν έχουμε Όπως δεν έχουμε στην παιδεία μας εξοικειωμέ-
ένα κράτος που να μπορεί να ανασάνει ο ελληνισμός με νη την έννοια της μεταρρύθμισης, την έννοια της
προβληματίζει πάρα πολύ. Με μία ειδική αναφορά: εκτός reform, της κατά μικρόν ή κατά μέγαν μεταρρύθ-
Ελλάδος βρίσκονται άλλα 10 εκατομμύρια Έλληνες. Δεν μισης, που δεν είναι ούτε συντήρηση ούτε επανά-
έχει καταφέρει η Ελλάδα να συνειδητοποιήσει μέχρι στιγ- σταση, έτσι δεν έχουμε την έννοια της συναίνε-
μής ότι τα 10-11 εκατομμύρια πληθυσμό που έχουμε μέ- σης, η οποία από πίσω της, κ. Ντόλκα, υποκρύπτει
χρι στιγμής, σε 10 χρόνια θα έχουν κατέβει κάτω από 10 βαθιά την έννοια της διαβούλευσης.
εκατομμύρια. Για μένα είναι το ύψιστο πρόβλημα, ο ελληνι-
σμός θα αρχίσει να φθίνει πληθυσμιακά. Τι σημαίνει αυτό; Σημαίνει ότι υπάρχουν παρά-
γοντες στη δημόσια σφαίρα, οι οποίοι είναι
Οπότε έχεις δύο λύσεις: ή θα πρέπει να βρεις τρόπο να έρ- αρμόδιοι να αντιμετωπίσουν ένα πρόβλημα
θουν Έλληνες του εξωτερικού εδώ μέσα ή να αφομοιώσεις, και οι οποίοι δεν λειτουργούν, δεν αναρω-
αυτό το μείζον εθνικό πρόβλημα, πέραν του δύσκολου γεί- τιώνται προηγουμένως: «Μήπως πρέπει να
τονος, με τον οποίο δεν μπορούμε να βρούμε λύση. Με ανταλλάξουμε γνώμες και πληροφορίες;». Η
απασχολεί πολύ, και αναρωτιέμαι πώς θα είναι η Ελλάδα διαβούλευση στη δημόσια σφαίρα. Δεν θα σας
σε 20-30 ή 50 χρόνια, όταν εγώ δεν θα υπάρχω. Δεν είμαι εκπλήξει αν σας πω ότι αυτό είναι το θεμελιώδες
26
019-31 ΑΡΘΡΟ - Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΑ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΑΝΤΩΝΗ ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗ.indd 26 15/12/2016 12:29
πλαίσιο & κατευθύνσεις
m
επιχείρημα του Καντ. Ο μέγας αυτός φιλόσοφος, ο Γερμα- της τελευταίας κυβερνήσεως, του Γιώργου Πα-
νός, είπε ότι αν πρόκειται να οδηγηθεί η ανθρωπότης σε ένα πανδρέου, ότι ξεκίνησε τη διαβούλευση για τα
επίπεδο ουσιαστικού διαφωτισμού, είναι όταν διαλεγόμεθα νομοθετήματα. Θλίβομαι, όμως, όταν βλέπω τον
στη δημόσια σφαίρα. απολύτως πρόχειρο τρόπο με τον οποίο γίνεται.
Συντάσσεται ένα νομοθέτημα από το υπουργείο,
Διαλέγομαι σημαίνει ότι δέχομαι τρία πράγματα: ότι είμεθα αιφνιδίως, και τίθεται για δύο μέρες. Διαβούλευση
έλλογα όντα, στοιχειωδώς ορθολογικά, δεύτερον ότι ασχο- στο διαδίκτυο δεν γίνεται. Η διαβούλευση θέλει
λούμαστε με κοινά προβλήματα, τα οποία μας αφορούν τραπέζι, παράγοντες που συζητούν και ανταλλάσ-
όλους, και τρίτον, ανταλλάσουμε με ευθύτητα τις απόψεις σουν επιχειρήματα.
μας, δηλαδή τις διαφορές μας. Και λέτε εσείς (α), λέω εγώ (β),
λέει ο άλλος (γ), αλλά αυτό όμως περιστρεφόμενον, ανταλ- Και να λάβεις υπόψη σου τις παρατηρήσεις
λάσσοντας, επικοινωνώντας. Και κάνοντας αυτή τη διαβού- που γίνονται.
λευση στη δημόσια σφαίρα, που λέει ο Καντ, επιτυγχάνουμε Απολύτως. Και αν δεν τις λάβεις, να πεις γιατί δεν
σταδιακά, αν όχι την απόλυτη ταύτιση, την κατανόηση των τις έλαβες. Δεν έχουμε λοιπόν κουλτούρα διαβού-
διαφορών μας, ούτως ώστε εις τα σημεία που μπορούμε, λευσης, και ένας σύγχρονος Γερμανός φιλόσοφος,
να πούμε ότι ξεκινάμε από δέκα διαφορές, όπως λέμε στο ο Χάμπερμας, λέει «αν δεν έχεις κουλτούρα δια-
management, για να καταλήξουμε σε τρεις, σε τέσσερις, σε βούλευσης, δεν έχεις και επικοινωνιακή ηθική»,
πέντε. Ή και να βρούμε τρόπο επιλύσεως αυτών εις το μέλ- δηλαδή σεβασμό του άλλου, διάθεση επικοινω-
λον. νίας με τον άλλο, κατανοήσεως και παραδοχής
των διαφορών. Αντιθέτως, έχουμε μια κουλτούρα
Δεν έχουμε αυτήν την κουλτούρα του διαλόγου. Γιατί δεν «επαναστατικού πολέμου», δηλαδή συγκρουόμε-
την έχουμε; Διότι δεν ζήσαμε υπό καθεστώς ελευθερίας. θα, και αυτό φαίνεται και από την καθαρά πολεμι-
Στους μακρούς αιώνες της δουλείας από τους Οθωμανούς κή αντίληψη με την οποία αντιλαμβανόμεθα την
ο ελληνισμός προφανώς δεν έμαθε την κουλτούρα του δια- πολιτική. Νομίζουμε, κατά παραφθορά των εννοι-
λόγου, έμαθε την κουλτούρα του «διατάσσω και υπακούω». ών, ότι πολιτική είναι πόλεμος.
27
019-31 ΑΡΘΡΟ - Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΑ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΑΝΤΩΝΗ ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗ.indd 27 15/12/2016 12:29
αξιωματικός. Το να συμφωνήσουμε για κάποιους κανόνες Απ’ έξω, κι όχι από μέσα. Φανταστείτε, είναι πολύ
του παιχνιδιού ή διαδρομές, μεθόδους περί το συνυπάρ- εύστοχο το παράδειγμα, και θα πρόσθετα τα δι-
χειν, μου φαίνεται αυτονόητο. καστήρια. Τουλάχιστον έχουμε επιτύχει η ηγεσία
να έρχεται έσωθεν και όχι έξωθεν. Φανταστείτε
Με προκαλέσατε, και εύκολα προκύπτει η επόμενη να γινόταν αυτό όπως παλιά, ο στρατηγός να έρ-
ερώτηση. Ποιες, μία, δύο, τρεις αλλαγές μπορεί να χεται απ’ έξω, κατευθείαν. Πόσο θα ήταν απαρά-
θεωρήσει κανείς αφενός επείγουσες και αφετέρου δεκτο; Ή ένας δικαστής απ’ έξω. Τουλάχιστον να
έχουσες μεγαλύτερες πιθανότητες επιτυχίας στη δι- έρχεται έσωθεν. Λέω λοιπόν ότι η ηγεσία πρέπει
οίκηση; να επιλέγεται αξιοκρατικά. Έσωθεν προερχόμε-
Πολύ ωραία, θα σας επισημάνω μερικές που θεωρώ ότι εί- νη, αλλά με απόλυτη αξιοκρατία. Εδώ φαντάζομαι
ναι πολύ κρίσιμες. Η πρώτη από όλες είναι να επανέλθουμε ένα ΑΣΕΠ τύπου 2, το οποίο ελέγχει σφαιρικά την
στην αρχή που εισήγαγε η επανάσταση του ’21, η αρχή της έννοια της αξιοκρατίας, και βεβαίως τους νεοδιο-
αξιοκρατίας στη διοίκηση. Τουτέστιν, εάν την αποκατα- ριζομένους, αλλά οπωσδήποτε τις προαγωγές, και
στήσουμε στο Σύνταγμά μας, στην αλλαγή που θα γίνει, ότι οπωσδήποτε την ελίτ. Μια μεταρρύθμιση ουσίας
όλα τα στελέχη στη διοίκηση όχι μόνο προσλαμβάνονται, για μένα, λοιπόν.
αλλά και προάγονται με την αρχή της αξιοκρατίας, αυτό θα
έχει πολύ μεγάλη σημασία. Περιττό να σας πω ότι η μεγά- Αξιοποιώντας και την εμπειρία του ΑΣΔΥ.
λη μεταρρύθμιση που πιστώνεται θετικά εις τον Αναστάσιο Του ΑΣΔΥ, βεβαίως, που υπήρχε την περίοδο
Πεπονή και στον Ανδρέα Παπανδρέου περί της ιδρύσεως προ της δικτατορίας. Ήταν πολύ σημαντικό, αλλά
του ΑΣΕΠ το 1994, είναι πολύ σημαντική μεταρρύθμιση, εί- πρέπει να πάμε σε ΑΣΔΥ τύπου 2, πολύ πιο ου-
ναι όμως ελλιπής, διότι περιορίζεται μόνο στην αρχική πρό- σιαστικό, ούτως ώστε να επιλέγεται η ηγεσία της
σληψη κάποιων διοικητικών υπαλλήλων, όχι όλων. διοίκησης πλέον. Επαναλαμβάνω, διοικητές οργα-
νισμών, γενικοί γραμματείς υπουργείων και γενι-
Και μου επιτρέπετε να πω ότι είναι αντικειμενική, κοί διευθυντές, με απολύτως αξιοκρατικό τρόπο.
αλλά όχι αξιοκρατική. Από πού; Υπάρχουν μέθοδοι. Για μένα είναι απο-
Είναι αντικειμενική με την έννοια ότι αποφεύγεται η κλο- λύτως απαραίτητο. Είναι η πρώτη μείζων μεταρ-
πή, αλλά δεν κρίνονται θεμελιώδεις διοικητικές αρετές, ή ρύθμιση, και τούτου μη γινομένου, δηλαδή αν δεν
managerial skills, όπως ξέρετε δεν αρκεί να έχει μόνο γνώ- βελτιώσεις το ανθρώπινο δυναμικό που δίνεις στο
σεις ο άλλος, πρέπει να έχει συμπεριφορικές και αναλυτικές κράτος τα επόμενα είκοσι, τριάντα χρόνια, φευ η
ικανότητες. Αυτές δεν ελέγχονται ποτέ. Και επαναλαμβάνω, πατρίς… Θα διατηρηθεί, δηλαδή, το πελατειακό
ο διαγωνισμός ο οποίος γίνεται όχι για όλους τους υπαλ- σύστημα.
λήλους, για ορισμένους, καλώς γίνεται, αλλά αφορά μόνο
τους νεοδιοριζομένους. Αυτή είναι η μία μεταρρύθμιση. Μια δεύτερη με-
ταρρύθμιση που θεωρώ πάρα πολύ σημαντική,
Οι προαγωγές; Και για να πάω να θέσω τον δάκτυλο επί τον και έχει παραγνωριστεί, κατά τη γνώμη μου, είναι
τύπο των ήλων: η ηγεσία της διοίκησης πώς επιλέγεται; ο τρόπος που καταρτίζουμε τους νόμους μας.
Και όταν λέω η ηγεσία, δεν αναφέρομαι μόνο στους Ξέρετε, έλεγε ο Τάκιτος ότι οι νόμοι που ψηφίζει
διευθυντές και τους γενικούς διευθυντές. Αναφέρο- ένα κράτος καθρεφτίζουν τα ήθη αυτού του κρά-
μαι και στους γενικούς γραμματείς και αναφέρομαι τους και του λαού. Αν δείτε την προχειρότητα με
και στους διευθυντές των οργανισμών. Για μένα είναι την οποία νομοθετούμε, την ταχύτητα, παραβιά-
πάρα πολύ κρίσιμο θέμα, διότι καταλήγει να είναι αφενός ζοντας αυτό που λέγαμε πριν: «πρώτον μεν ειδώς,
μεν ατελέσφορο, αφετέρου μεν απολύτως υποκριτικόν, να έπειτα προαιρούμενος», πριν το «βεβαίως και
κάνουμε διαγωνισμούς και μάλιστα αυστηρούς, αντικει- αμετακινήτως δραν».
μενικούς όπως λέει ο Πάνος, για τη «μαρίδα», και να κατα-
πίνουμε την «κάμηλο» από πάνω, δηλαδή να διορίζουμε Η προχειρότητα με την οποία νομοθετούμε μου
γενικούς γραμματείς και διοικητές οργανισμών με καθαρά θυμίζει την ερώτηση που μου έκανε ο καθηγητής
πελατειακά κριτήρια και να κοπτόμεθα για τον απολύτως μου και φίλος, ο κ. Σπηλιωτόπουλος: «Βρε Μακρυ-
αντικειμενικό διαγωνισμό για τους υπαλλήλους. δημήτρη, ποιο είναι το σημαντικότερο όργανο
που έχει ο άνθρωπος;» «Ο εγκέφαλος». «Όχι, κά-
Να προσλαμβάνουμε στρατιώτες και υπαξιωματι- νεις λάθος». Είπαμε διάφορες εξυπνάδες, μου λέει:
κούς και το στρατηγό να τον φέρνουμε. «Το γόνατο, γιατί τους νόμους τους γράφουμε στο
28
019-31 ΑΡΘΡΟ - Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΑ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΑΝΤΩΝΗ ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗ.indd 28 15/12/2016 12:29
πλαίσιο & κατευθύνσεις
m
γόνατο». Η προχειρότης, λοιπόν, περί το νομοθετείν είναι
σκανδαλώδης και η προχειρότης περί το νομοθετείν δεν Τέταρτον, εκτελείς ταχέως, και πέμπτον και βα-
παράγει μόνο κακονομία, δηλαδή έναν νόμο που θα τον σικόν, αξιολογείς. Το να πεις ότι «όλα όσα έκανα
αλλάξεις πάλι γρήγορα, παρέχει και πολυνομία. Αν συνδυά- ήταν σωστά» δεν είναι ίδιον σώφρονος ανθρώ-
σετε δε κακονομία και πολυνομία, πολλούς και κακούς που. Όπως έλεγε ο Κωνσταντίνος Καραμανλής:
νόμους, έχετε την κύρια εστία παραγωγής κακής διοι- «Φανταστείτε ένα αυτοκίνητο το οποίο δεν έχει
κήσεως. όπισθεν». Είναι κακός οδηγός εκείνος ο οποίος
δεν ξέρει να βάλει όπισθεν. Βεβαίως θες να πας
Δείτε τους φορολογικούς νόμους, παραδείγματος χάριν. Αλ- μπροστά, αλλά αν δεν μπορείς να κάνεις και όπι-
λάζουν σχεδόν κάθε μήνα, εκατοντάδες φορολογικοί νόμοι, σθεν κάποιες στιγμές... Εγώ προσθέτω, φανταστεί-
με τροπολογίες επί τροπολογίας, την τροπολογία, οι οποίες τε να οδηγείτε χωρίς καθρέφτη.
δημιουργούν μεγάλη ανασφάλεια δικαίου. Αυτό συμβαίνει
σε πάρα πολλά θέματα, όπως είναι και στην παιδεία. ΄Η ο Λοιπόν, αν δεν μπορείς να κάνεις αξιολόγηση, και
τρόπος που μπαίνουν τα παιδιά μας στο πανεπιστήμιο. Κάθε αξιολόγηση σημαίνει διόρθωση, δεν είναι δείγμα
χρόνο εξαγγέλλονται αλλαγές πρόχειρες. Όπως επίσης ο ανθρώπου που έχει φρόνηση το να μη διορθώ-
τρόπος που διοικούνται διάφορες δημόσιες υπηρεσίες. νει εκείνο το οποίο δεν πήγε καλά ή να μπορεί να
Φρονώ λοιπόν ότι η κακονομία και η πολυνομία είναι μια διακρίνει μεταξύ αυτού και του άλλου. Για μένα
δεύτερη πολύ μεγάλη πηγή προβλημάτων, η οποία χρήζει λοιπόν, η λεγόμενη κανονιστική μεταρρύθμιση
μιας μεταβολής, μιας μεταρρύθμισης, ούτε επαναστατι- είναι ένα τρίτο πολύ μεγάλο ζήτημα.
κής ούτε συντηρητικής, την ονομάζουμε στη θεωρία «κα-
νονιστική μεταρρύθμιση», regulatory reform ή regulatory Μια μικρή παρένθεση εδώ: Έχει φτιαχτεί νό-
governance, η οποία θα επιτρέψει και στο κράτος να λει- μος για την καλή νομοθέτηση. Αλλά φαίνεται
τουργήσει επιτελικά. Και για να κάνεις καλούς νόμους, ότι δεν φτάνει ένας νόμος για μια μεταρρύθ-
πρέπει κατά τη γνώμη μου να ακολουθήσεις κάποια μιση.
βήματα, τα οποία είναι πέντε, όπως λέμε στη θεωρία. Παρά λίγο να το παραλείψω, καλά που μου το
θυμίζετε. Η πρώτη προσπάθεια γι’ αυτό το θέμα
Το να κάνεις διάγνωση του προβλήματος. Ποτέ μην νομο- έγινε στα 2006 από τον Κώστα Καραμανλή, ο
θετείς χωρίς να έχεις κάνει πλήρη ανάλυση του προβλήμα- οποίος έβγαλε μια πρωθυπουργική εγκύκλιο, κα-
τος. Ιστορικό του προβλήματος, διαστάσεις, αυτό ποιος το τόπιν δικής μου προτάσεως και συστάσεως, και
κάνει; Υπάρχουν τέτοια στελέχη στη διοίκηση; Αν όχι, τότε μου έκανε το δώρο να τη βγάλει την ημέρα των
πρέπει να τα επιστρατεύσεις απ’ έξω. Κανονικά πρέπει να το γενεθλίων μου, γι’ αυτό και τη θυμάμαι άλλωστε,
κάνει η ίδια η διοίκηση αυτό. 18/7/2006, η οποία έλεγε αυτά τα πράγματα, πώς
πρέπει να νομοθετούμε. Δυστυχώς υιοθετήθηκε
Δεύτερον, μελέτη εναλλακτικών λύσεων. Σπανίως βλέ- η άποψη να είναι εγκύκλιος και όχι νόμος. Εγώ θα
πουμε σε νομοσχέδια, ποιες εναλλακτικές λύσεις υπάρχουν. ήθελα να είναι νόμος και μάλιστα υπερσυνταγμα-
Αντιθέτως, βλέπουμε ένα βολονταρισμό που λέει το εξής: τικής ισχύος. Αλλά στη συνέχεια, το 2012, επί κυ-
«Αυτό είναι». Και του λες του άλλου: «Αυτή είναι η καλύτερη βερνήσεως Παπαδήμου, βγήκε ο νόμος 4048, που
λύση; Τι άλλο σκέφτηκες;» Αν δεν έχεις options ανάλυσης την εγκύκλιο την κάνει νόμο. Παραβιάζεται όμως.
και να πεις «είναι αυτή κι αυτή κι αυτή, προτείνω να κά- Οπότε εγώ λέω πρέπει να μπει στο Σύνταγμα
νεις αυτή γι’ αυτούς τους λόγους», και μετά να κάνεις cost- αυτή η εγγύηση, ώστε να έχουμε την εγγύηση της
benefit analysis, πόσο κοστίζει αυτή, τι benefits έχει αυτή. καλής ποιότητας των ρυθμίσεων. Αν δεν το επιτύ-
Αυτό το στάδιο της μελέτης εναλλακτικών λύσεων είναι πε- χουμε αυτό το θέμα, τότε θα υπονομεύσουμε και
ρίπου ανύπαρκτο. Βεβαίως να κλείσουμε την τάδε δημόσια το επόμενο θέμα, διότι είναι συστημική η σχέση
υπηρεσία, πολύ ωραία. Τι εναλλακτικές λύσεις έχουμε; Αν τους. Για να έχεις αξιοκρατία, πρέπει να έχεις
δεν θέσεις αυτό το ερώτημα, που αυξάνει, αν θέλετε, τη στο- ποιότητα νομοθεσίας.
χαστικότητα - αυτό σημαίνει βεβαίως διαβούλευση, ότι πρέ-
πει να καλέσεις παράγοντες, να σου πουν γνώμες, πρέπει να Ένα τέταρτο ζήτημα το οποίο θεωρώ ουσιώδες,
επιστρατεύσεις ακόμα και τη φαντασία, λένε στη θεωρία, να το ζήτημα που είναι προσφιλές στον Πάνο, είναι
σκεφτείς πράγματα καινούργια. η ποιότητα της αποκέντρωσης και της αυτο-
διοίκησης. Εις το σημείο αυτό, επιτρέψτε μου να
Τρίτον, όταν επιλέγεις μια εναλλακτική λύση, πρέπει να σας πω ότι έχουμε μεγάλο συγκεντρωτισμό στο
το θεμελιώσεις αυτό με επιχειρήματα στέρεα. κράτος μας, επί της ουσίας, αλλά φορμαλιστικά,
29
019-31 ΑΡΘΡΟ - Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΑ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΑΝΤΩΝΗ ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗ.indd 29 15/12/2016 12:29
έχουμε μεγάλη αποκέντρωση. Σας θυμίζω ότι έχουμε επτά
αποκεντρωμένες διοικήσεις, δεκατρείς αιρετές περιφέρει- Πολέμους και την αναθεμελίωσε, κάνοντας 10
ες, τριακόσιους είκοσι πέντε δήμους. Και βεβαίως, πολλά δήμους. Λοιπόν εγώ βλέπω εδώ, σε αυτό το τρίτο
υπουργεία και δυο-τρεις χιλιάδες οργανισμούς στο κέντρο. επίπεδο, πολύ μεγάλο πρόβλημα.
Αν δει κανένας το σύστημα της αποκεντρώσεως και της δι-
οικήσεως, εφτά αποκεντρωμένες διοικήσεις, δεκατρείς αι- Και θα έλεγα και ένα τέταρτο πρόβλημα, που
ρετές και τριακόσιους είκοσι πέντε δήμους, διαπιστώνει ότι άπτεται ίσως των οικονομικών ενδιαφερόντων,
είναι πλεονασματικό. Ας πάρουμε, ας πούμε, την περιφέ- έχουμε πάρα πολύ μεγάλο κρατισμό απέναντι
ρεια της Αττικής, η οποία έχει μία Αποκεντρωμένη Διοίκη- στην οικονομία. Το κράτος μας είναι υπερδιο-
ση Αττικής, μια περιφέρεια, που είναι η αιρετή Περιφέρεια γκωμένο, δεν είναι της τάξεως που ήταν το 2000,
Αττικής, με την κ. Δούρου και ένα δήμαρχο. Όλα αυτά τα το 1980. Τότε πλησίαζε περίπου το 50% του ΑΕΠ.
επίπεδα Διοίκησης; Τώρα έχει πέσει, αλλά παρά ταύτα υπάρχει μια
υπερβολική διόγκωση του κράτους, ίσως είναι
Και πολλούς δημάρχους. μια από τις τελευταίες σοσιαλιστικές χώρες στην
Και καμιά πενηνταριά δημάρχους. Εδώ υπάρχει μεγάλο Ευρώπη η Ελλάς. Πιεζόμενη τώρα με τα μνημό-
overlapping. Και δεν υπάρχει κάτι πολύ εύστοχο, που λέ- νια, αποκρατικοποιεί οργανισμούς και καλά κάνει
γεται metropolitan administration, μητροπολιτική διοί- κατά τη γνώμη μου, το κράτος δεν είναι επιχει-
κηση, που είναι απολύτως αναγκαίο. Λοιπόν, βλέπω πολύ ρηματίας, το κράτος είναι άλλο πράγμα, και αν
overlapping στην τοπική αυτοδιοίκηση, σύγχυση αρμοδι- δεχθείς ότι το κράτος είναι φιλελεύθερο, πρέπει
οτήτων και εξαιρετική επικάλυψη, ποιος κάνει τι, με τρία να ασπαστούμε την ιδέα ότι το κράτος δεν είναι
επίπεδα που ακουμπούν το ένα στο άλλο. Οι περισσότερες επιχειρηματίας.
αρμοδιότητες είναι στα πιο κρατικά επίπεδα, στις αποκε-
ντρωμένες διοικήσεις, στις αυτοδιοικήσεις του πρώτου Άρα, τι κάνει το κράτος; Είναι regulator, είναι
βαθμού είναι λιγότερες οι αρμοδιότητες. Η κακή τους controller, δηλαδή θέτει τους κανόνες και
οργάνωση, στην οποία αναφερθήκαμε προηγουμένως, ελέγχει αν τηρούνται. Αυτό είναι για μένα το τέ-
δηλαδή η λειψανδρία στη διοικητική υποδομή, οι μικρές ταρτο πρόβλημα, δεν έχει διευκρινιστεί ακόμα ότι
αρμοδιότητες, δημιουργούν μια λυμφατική οργάνωση και το κράτος είναι για να βάζει κανόνες και να ελέγχει
νομίζω, όπως είπα, η τοπική αυτοδιοίκηση είναι η αχίλλειος την τήρησή τους. Όπως λέω μεταφορικά, είναι ο
πτέρνα. διευθυντής της ορχήστρας, ο οποίος δεν παίζει
κάποιο όργανο, αλλά παίζει το κυριότερο όργανο:
Και εδώ χρήζει αλλαγής, προς την κατεύθυνση της μεγα- εξασφαλίζει τη μουσική συμφωνία. Είναι υφαντής
λύτερης οικονομίας, κατ’ αρχήν. Τρία επίπεδα είναι πολλά, το κράτος, ενορχηστρωτής.
χρειάζεται μεγαλύτερη οικονομία και μεγαλύτερους δή-
μους. Κατ’ εμέ, οι αποκεντρωμένες διοικήσεις στερούνται Αυτά θα θεωρούσα τα τέσσερα μείζονα προβλή-
νοήματος. Μια γενναία μεταρρύθμιση εδώ θα ήταν να τις ματα, εξαιρουμένων των προβλημάτων της παι-
καταργήσουμε, τι τις θέλουμε τις εφτά αποκεντρωμένες δι- δείας και, όπως υπαινίχθηκα, το μείζον όλων των
οικήσεις, που είναι κρατικές υπηρεσίες, στην πραγματικό- προβλημάτων είναι το πώς θα κρατήσουμε τον
τητα, πανίσχυρης αρμοδιότητας; ελληνισμό αρραγή. Με θλίβει η ιδέα ότι τα 10 εκα-
τομμύρια του ελληνισμού του εξωτερικού αφο-
Στην Κρήτη έχουμε και Αποκεντρωμένη Διοίκηση Κρήτης μοιώνονται στις τοπικές κοινωνίες. Και να δείτε τι
και αιρετή Περιφέρεια Κρήτης και δημάρχους. Θα μπο- άλματα έχει κάνει σε αυτό το εβραϊκό κράτος. Τη
ρούσε ένα απλούστερο σύστημα, π.χ. να έχει δύο επίπε- διασπορά του την έχει κρατήσει σε συνοχή. Ενώ
δα μόνο, μια αιρετή περιφέρεια και τέσσερις δημάρχους έχουμε εμείς μια τόσο μεγάλη διασπορά όπως οι
στις τέσσερις μεγάλες πόλεις και οι υπόλοιπες μικρές πό- Εβραίοι, που είναι τρομερής επιτυχίας, περίπου
λεις να έχουν δημοτικούς συμβούλους, εκλεγόμενους, σε πέντε εκατομμύρια στην Αμερική, δύο-τρία εκα-
ομοσπονδιακούς δήμους. Μιλώ για επανιδρυτική ιδέα, η τομμύρια στην Ευρώπη, ενάμιση εκατομμύριο
οποία είναι radical, χωρίς να είναι επαναστατική. Θα είχαμε στην Αυστραλία, και η αγωνία είναι πώς να απο-
αιρετή περιφέρεια Κρήτης, Δήμο Χανίων και στην περιοχή φύγουμε αυτοί οι ελληνικής προελεύσεως πληθυ-
των μικρών χωριών δημοτικό σύμβουλο που είναι μέλος σμοί να αφελληνίζονται.
του δημοτικού συμβουλίου. Εδώ χρειάζεται Κλεισθένης, ο
οποίος, θυμάστε, το 509 π.Χ. αναθεμελίωσε την αθηναϊκή Από γενιά σε γενιά, βέβαια.
δημοκρατία και της επέτρεψε να νικήσει τους Περσικούς Οπότε εδώ περίμενα ένα κράτος ευφυές, το ελλη-
30
019-31 ΑΡΘΡΟ - Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΑ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΑΝΤΩΝΗ ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗ.indd 30 15/12/2016 12:29
πλαίσιο & κατευθύνσεις
m
νικό, βλέποντας το πρόβλημα, να έχει στενότερους δεσμούς, σύγχρονα ελληνικά, σας θυμίζω όμως ότι όλες οι
ούτως ώστε να αναστηλώσει και το φρόνημα του ελληνι- ευρωπαϊκές χώρες έχουν ένα δεύτερο κοινοβου-
σμού. Εδώ θα μπορούσαμε να μάθουμε και από την Τουρ- λευτικό σώμα, και στην Ιταλία γίνεται δημοψήφι-
κία, γιατί βλέπω μια εθνική ηττοπάθεια στην Ελλάδα, και ο σμα να περισταλούν οι αρμοδιότητές της και θα
πεσιμισμός που εσείς μου επισημάνατε ευλόγως, δυστυχώς το χάσει ο Ιταλός πρωθυπουργός. Σχεδόν καμία
είναι ευρύτερος. Δεν υπάρχει αυτό το φρόνημα του πώς θα ευρωπαϊκή χώρα δεν έχει ένα μόνο Κοινοβούλιο.
προχωρήσουμε. Είμαστε ένας λαός με μακρά παράδοση, Δείτε όλα τα πιο εξελιγμένα συστήματα: Αγγλία,
με απίστευτες προκλήσεις και θα σταθούμε άλλα 100, 200 Γερμανία κτλ.
χρόνια. Σταθήκαμε 3.000 χρόνια. Αλλά αυτό με στεναχωρεί,
γιατί δεν το βλέπω να υπάρχει ως εγρήγορση κι αν κανένας Βεβαίως σε πολλές περιπτώσεις αυτό το δεύτε-
τολμήσει να το πει, πέρα από ανθρώπους σώφρονες όπως ρο κοινοβουλευτικό σώμα εκφράζει το έθνος ή
εσείς, ίσως να αντηχεί και παλαιοσυντηρητικός. Εγώ δεν εί- εκφράζει τις τοπικές κοινωνίες, τα Lander, όπως
μαι, είμαι απλούστατα εγρήγορος του προβλήματος - έτσι τα λένε στη Γερμανία. Σε μας πρέπει να είναι ένα
νομίζω, τουλάχιστον. σώμα που να εκφράζει τη φρόνηση, δηλαδή να
αποτελείται από ανθρώπους που είναι κύρους,
Νομίζω ότι θίξατε όλα τα σημαντικά προβλήματα και επιτυχημένοι επαγγελματικά και κοινωνικά - θα
κάναμε μια εξαιρετκή συζήτηση. δούμε πώς θα επιλέγονται. Μπορεί να είναι από
Φλυάρησα παραπάνω από ό,τι έπρεπε. Υποσχέθηκα το λα- ψηφοδέλτια επικρατείας των κομμάτων, άνω των
κωνίζειν... 20 μελών. Μπορεί η Βουλή μας να έχει 200 μέλη
και αυτό να έχει 100. Να είναι 100 άνθρωποι με πε-
Πάντως αξίζει τον κόπο, και εκείνο που κρατώ ως ένα νταετή θητεία πέραν της βουλευτικής περιόδου,
βασικό συμπέρασμα είναι ότι -και το βάζω στον έλεγ- αλλά να έχουν την αρμοδιότητα να εγγυώνται την
χο της δικής σας λογικής- ωραίες οι μεταρρυθμίσεις, εφαρμογή της αξιοκρατίας και την ποιότητα της
ωραίες οι προσπάθειες μεταρρυθμίσεων, αλλά απαι- νομοθεσίας.
τείται όμως μια, εσείς την είπατε, μια βούλησις, μια
προαίρεσις, η οποία πρέπει να διαχυθεί και κοινωνι- Έχω την εντύπωση ότι πιθανώς να βοηθούσε κάτι
κά. Απαιτείται ένας συναγερμός παλλαϊκός, εθνικός, τέτοιο, αντιλαμβάνομαι τις επιφυλάξεις της πολιτι-
ο οποίος θα φέρει συναινέσεις και ο οποίος θα δημι- κής ελίτ, η οποία δεν θέλει να χάσει εξουσία, θέλει
ουργήσει οράματα, όχι υπερφίαλα εθνικά οράματα, να νομοθετεί όπως θέλει, στις 12 το βράδυ ή με
αλλά ουσιαστικά οράματα μιας σύγχρονης κοινωνίας, ένα νόμο τον οποίο θα ρίξουν τα δικαστήρια, σχε-
μέσα στο ευρωπαϊκό πλαίσιο, και θα δημιουργήσει τις δόν βέβαια. Αλλά το να βάλουμε κάποια στοιχεία
συνθήκες για να επιτύχουμε αυτές τις υπερβάσεις, οι φρεναρίσματος στην προχειρότητα θα ενισχύσει
οποίες, μία-μία, είναι δραματικές. Από την πολυνομία την ποιότητα του συστήματος. Εγώ την έχω υπο-
μέχρι την κακοδαιμονία ή τη γραφειοκρατία του κρά- στηρίξει αυτήν την ιδέα, δεν ξέρω πόσο κοντά εί-
τους, καθεμιά υπέρβαση είναι δραματική και προϋπο- ναι να εφαρμοστεί. Έχω πολύ μεγάλη αμφιβολία
θέτει τελικά, από αυτά που λέτε, ουσιαστική στήριξη αν θα υιοθετηθεί και θα οδύρομαι κατά μόνας τη
στο κοινωνικό επίπεδο, η οποία αναζητείται. στιγμή της υιοθέτησης άλλης μιας προτάσεως η
οποία κατά τα άλλα είναι ορθή.
Η φράση αυτή μου θύμισε μια πρόταση που κάναμε τελευ-
ταία και θα τολμήσω να τη θέσω και υπό τη δική σας κρίση. Ευχαριστούμε πολύ. Νομίζω ότι θα προσφέ-
Έχω καταλήξει στο συμπέρασμα, ότι μια κρίσιμη, ενδεχομέ- ρουμε στους αναγνώστες του “Manager” μια
νως, μεταρρύθμιση προς αυτήν την κατεύθυνση που λέτε ωραία και απολαυστική πνευματική διαδρο-
-και την έχω προτείνει ακόμα και στο Κοινοβούλιο- είναι μή και ελπίζω ότι θα δώσουμε και μερικές
η ανασύσταση της Γερουσίας, ως σώματος ανθρώπων κύ- πρακτικές ιδέες κατευθύνσεων που πρέπει
ρους, που δεν επιλέγονται με κομματικά ψηφοδέλτια, αλλά να ακολουθηθούν. Αν θα ακολουθηθούν ή
συγκροτείται ένα δεύτερο κοινοβουλευτικό σώμα, με απο- όχι, κανείς δεν το ξέρει. Αρκεί να εισακου-
στολή να προαγάγει την αξιοκρατία, την ποιότητα της νομο- στούν από κάποιον.
θεσίας, τα όρια του κράτους.
31
019-31 ΑΡΘΡΟ - Η ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕΣΑ ΑΠΟ ΤΑ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΑΝΤΩΝΗ ΜΑΚΡΥΔΗΜΗΤΡΗ.indd 31 15/12/2016 12:29
ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΕΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ
ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ
ΑΦΙΕΡΩΜΣΑΗ
ΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗ
ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
Δ
Η Δημόσια Διοίκηση του ελληνικού κράτους, ταυτόχρονη καχεξία του αντίστοιχου διοικητι-
που καταληστεύθηκε κατά την Κατοχή και κα- κού.
ταστράφηκε από έναν τριετή εμφύλιο πόλεμο, 2. Η αναξιοκρατία, τόσο κατά την πρόσληψη όσο
ήταν έντονα προβληματική, κατά τα χρόνια και κατά τη σταδιοδρομία των δημοσίων υπαλ-
που ακολούθησαν. Σε αυτήν την ταραγμένη λήλων, με τις προσλήψεις να υπακούουν σε λο-
τριακονταετία (1945-1974), την ελληνική κρα- γικές πελατείας.
τική μηχανή μελέτησαν επτά εμπειρογνώμο- 3. Ο συγκεντρωτισμός στις δομές και στη λήψη
νες, Έλληνες και ξένοι, και ανέδειξαν τα πολλα- αποφάσεων.
πλά προβλήματά της… 4. Η γραφειοκρατία, δηλαδή ένα πλέγμα πολύ-
πλοκων διαδικασιών - πολυνομίας, ασάφειας
Η επαναφορά της Δημοκρατίας το 1974 δεν και νομικισμού, που συσκοτίζουν τις ενέργειες,
συνοδεύτηκε από μία αποφασιστική μεταρ- δημιουργούν κλίμα μυστηρίου και υποθάλπουν
ρύθμιση στη Δημόσια Διοίκηση παρά μόνο τη διαφθορά.
από διαχειριστικού τύπου αναπροσαρμογές 5. Η έλλειψη ειδικευμένων στελεχών σε θέματα δι-
στα νέα δεδομένα1, με συνέπεια, η υστέρησή οίκησης (μάνατζμεντ) και γενικότερα, η έλλειψη
της να είναι εμφανέστατη στις αρχές της δε- σοβαρής πολιτικής ανάπτυξης προσωπικού….
καετίας του ’80.
Κατά τη δεκαετία του ’80 λήφθηκαν αρκετά μέτρα
Η νέα πολιτική ηγεσία (1981) παρέλαβε σε κατεύθυνση εξορθολογισμού, με σημαντικό-
έναν κρατικό μηχανισμό σε μεγάλο βαθ- τερο την ίδρυση του Εθνικού Κέντρου Δημόσιας
μό αναχρονιστικό και με έντονη την ανά- Διοίκησης (1983) αλλά παράλληλα, η όποια θετική
γκη εξορθολογισμού, ώστε να μπορέσει η προσπάθεια ακυρωνόταν από ενέργειες είτε ανα-
χώρα να λειτουργήσει εντός της ΕΟΚ και να βολής2 είτε απονεύρωσης3 είτε λαϊκισμού4. Την
ανταποκριθεί στις αυξημένες υποχρεώσεις ίδια εποχή, στον διεθνή περίγυρο κυριαρχούν
της. άλλες αντιλήψεις για το ρόλο του κράτους, ενώ
υιοθετούνται νέα πρότυπα διοικητικής λειτουρ-
Τα προβλήματα που αναζητούσαν λύση και γίας. Σύμφωνα με τον ΟΟΣΑ, τα κράτος λειτουρ-
με τα οποία όφειλε να αναμετρηθεί ήταν κατά γεί για να υπηρετεί «το κοινό», τους πολίτες του
σειρά σπουδαιότητας: (και τα φυσικά και τα νομικά πρόσωπα), ως κύρια
προτεραιότητα των Διοικήσεων αναγνωρίζεται η
1. Η έντονη παρουσία της πολιτικής ηγεσίας ή
με όρους Διοικητικής Επιστήμης, το μεγάλο 2
ναβολή σύστασης β΄βαθμού ΤΑ ν.1622/86, κλπ
Α
βάρος του πολιτικού υποσυστήματος με 3
Βλ. Εθνική Σχολή Δημόσιας Διοίκησης και απαξίωση αποφοίτων
1
χολή Επιμόρφωσης Δημοσίων Υπαλλήλων, απαίτηση
Σ της
προσόντων και αξιολόγηση των νομαρχών με θητεία, 4
Το πελατειακό σύστημα γνώρισε ημέρες δόξας! Σε 50.000
διοικητική κωδικοποίηση των πάμπολλων διάσπαρτων υπολογίζονται οι προσληφθέντες με οποιονδήποτε τρόπο που
διατάξεων του υπαλληλικού νόμου στο π.δ. 611/1977 προεκλογικά μονιμοποιήθηκαν...
32
032-33 ΑΡΘΡΟ - ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΕΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ.indd 32 15/12/2016 12:29
πλαίσιο & κατευθύνσεις
m
βελτίωση των σχέσεών τους με τους πολίτες στη λογική της τυχημένες προσπάθειες δύο δεκαετιών, η κατά-
«διοίκησης στην υπηρεσία του κοινού». Σε επίπεδο εξαγ- σταση αυτή τείνει να παγιοποιηθεί στη λειτουργία
γελιών, παρόμοιες ιδέες προωθήθηκαν και στην Ελλάδα5, των δημοσίων υπηρεσιών (ιδιαίτερα του Υπουρ-
ωστόσο στην πραγματικότητα η εσωστρέφεια εξακολού- γείου Εσωτερικών-Διοικητικής Μεταρρύθμισης),
θησε και στο τέλος της δεκαετίας (1989), ενώ συντελούνταν σχηματίζοντας μια νέα γραφειοκρατία, τη «με-
κορυφαίες μεταβολές σε διεθνές επίπεδο, ο υπερτροφικός, ταρρυθμιστική». Αντί δηλαδή η μεταρρύθμιση
κακο-οργανωμένος, με έντονη τη σφραγίδα του κομματι- να μεταβάλει τη γραφειοκρατία, η τελευταία έχει
σμού δημόσιος τομέας, είχε μπει σε φάση έντονης αμφι- ενσωματώσει τη «μεταρρύθμιση»… Το γεγονός
σβήτησης, διαφθοράς και αναποτελεσματικότητας. δεν είναι καθόλου παράδοξο, αφού ο «μεταρρυθ-
μιστικός» λόγος δημιουργεί θετικές εντυπώσεις,
Νέες μελέτες προστέθηκαν στο οπλοστάσιο των μεταρ- ενώ η μακροχρόνια απόδοση (άρα και αξιολό-
ρυθμιστών6 και νέες προσπάθειες αναλήφθηκαν από τις γηση) πολλών από τις μεταρρυθμιστικές δράσεις,
κυβερνήσεις των επόμενων δεκαετιών (’90, 2000-2015). αφήνουν στο απυρόβλητο τον υπουργό-εισηγη-
Μετά τις αρχικές συλλήψεις που επέβαλαν μεταρρυθμιστι- τή τους.
κά μέτρα7 εντός μιας αυταρχικής-νεοφιλελεύθερης λογικής
συρρίκνωσης του κράτους (1990-1993), ακολούθησαν τα Σήμερα, Φθινόπωρο του 2016, γνωρίζουμε
ίδια μέτρα εντός μιας άλλης λογικής «εκσυγχρονισμού» ότι το κράτος μας δαπάνησε μέσα σε 20 χρό-
ή «επανίδρυσης» του κράτους. Από το 1996, μάλιστα, τα νια, 15 δισ. ευρώ για έργα πληροφορικής,
προγράμματα διοικητικής μεταρρύθμισης εντάχθηκαν χωρίς αυτήν τη στιγμή να καρπώνεται τα οφέ-
στις κοινοτικές προτεραιότητες και χρηματοδοτήθηκαν λη μιας τέτοιας κορυφαίας επένδυσης, αλλά
από την Ευρωπαϊκή Ένωση. Ατυχώς, αλλά πέρα από κάθε αντίθετα, να προσπαθεί να βάλει τάξη στο
προσδοκία, η εξέλιξη αυτή στάθηκε καταλυτική για την χαοτικό τοπίο των άπειρων πληροφοριακών
πορεία τους… Η σύνδεση των εκσυγχρονιστικών διαβημά- συστημάτων και ειδικών εφαρμογών που
των με χρηματοδοτικές ροές των κοινοτικών ταμείων, αντί μπορεί να κάνουν παρόμοια πράγματα αλλά,
να διευκολύνει στην υπέρβαση των εμποδίων, επέφερε τη αφενός δεν συνεργάζονται μεταξύ τους (δεν
διεύρυνση του κύκλου των εμπλεκομένων και καλλιέργησε «διαλειτουργούν») και αφετέρου, στο βαθμό
προσδοκίες προσόδων-ανταμοιβών και ικανοποίησης ιδι- που πολλές εργασίες γίνονται τόσο ηλεκτρο-
οτελών συμφερόντων, με τελικό αποτέλεσμα τη σπατάλη νικά όσο και χειρόγραφα, προσθέτουν γρα-
και τη διαφθορά8… φειοκρατία παρά αφαιρούν…
Παρότι σαφώς επιτυγχάνονται βήματα προόδου, όπως η Μετά τα παραπάνω, το συμπέρασμα συνάγεται
ίδρυση ως Ανεξάρτητης Αρχής του ΑΣΕΠ (1994), η καθιέ- αβίαστα: Αφού κατά τα τελευταία 20 έτη είχαμε
ρωση Κώδικα Διοικητικής Διαδικασίας (1999), η ίδρυση ως και τεχνογνωσία και ικανούς πόρους για να επιτύ-
Ανεξάρτητης Αρχής του Συνηγόρου του Πολίτη (1997), η χουμε, το ότι δεν τα καταφέραμε αλλά αντίθετα,
μείωση των ΟΤΑ α΄ βαθμού από 5.554 σε 1.033 με ενίσχυση το ότι εκθρέψαμε μια κατάσταση προβληματικό-
της διοικητικής ικανότητάς τους («Καποδίστριας»), η καθι- τητας και κορυφαίας διαφθοράς, αναδεικνύει την
έρωση συλλογικών διαπραγματεύσεων και στο Δημόσιο απουσία θέλησης, πολιτικής κατ’ αρχάς, αλλά και
(1999), η λειτουργία των ΚΕΠ (2002), η «Διαύγεια» (2010), κοινωνικής (των κοινωνικών ομάδων) και οικονο-
ωστόσο, η συνολική αποτυχία του μεταρρυθμιστικού δια- μικής (των επιχειρήσεων). Ως προς την κατανομή
βήματος είναι ολοφάνερη9. Επιπλέον, έπειτα από τις απο- της ευθύνης ισχύει βέβαια η ανάλυση Παρέτο: Οι
πολιτικές ηγεσίες ευθύνονται κατά 80% και όλοι οι
άλλοι κατά το υπόλοιπο 20%...
5
Β λ. ν. 1599/1986, ΦΕΚ Α΄ 75/11-6-1986 Σχέσεις κράτους-πολίτη κ.λπ.
6
Βλ. Έκθεση ΚΕΠΕ 1988, Επιτροπής 100 εμπειρογνωμόνων 1990, Ζολώτα
*Πρόεδρος Δ.Σ. Διοικητικού Επιμελητηρίου (ΔΕΕ)
1991 και η κορυφαία όλων, της Επιτροπής Δεκλερή το 1992. Η έκθεση
Διευθυντής Εθνικής Σχολής Δημόσιας Διοίκησης & Αυτοδιοίκη-
Σπράου έρχεται λίγο αργότερα (1998)
σης (ΕΣΔΔΑ)
7
Βλ. «Πρόγραμμα Διοικητικού Εκσυγχρονισμού 1993-1995» με πρόβλεψη 100
μέτρων-στόχων
8
ρόκειται για τις «αναδιανεμητικές συσπειρώσεις», βλ. Ετήσιες Εκθέσεις
Π
Διεθνούς Διαφάνειας, όπου η χώρα κατρακυλά σταθερά, Εκθέσεις του Συνη-
γόρου του Πολίτη, Εκθέσεις του Γενικού Επιθεωρητή Δημόσιας Διοίκησης,
του Ελεγκτικού Συνεδρίου κ.λπ.
9
Για «παταγώδη αποτυχία» κάνει λόγο ο ΟΟΣΑ (2011)
33
032-33 ΑΡΘΡΟ - ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΕΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΔΗΜΟΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ.indd 33 15/12/2016 12:29
ΑΦΙΕΡΩΜΣΑΗ
ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗ
ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ
ΜΙΑΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΗΣ
ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΜΕΤΑΡΡΥΘΜΙΣΗΣ
34
35
8. Συστηματοποιείται και ενισχύεται η διοικητική τεχνο- 11. Άσκηση δημοσίων πολιτικών βάσει τεκμηρίω-
γνωσία και μάθηση με τη δημιουργία ενός Ανώτατου Εκ- σης (evidence based policy making). Τυποποίηση
παιδευτικού Ιδρύματος Διοικητικής Επιστήμης και Δημόσι- της προ-νομοθετικής διαδικασίας και νομική και
ου Μάνατζμεντ κατά τα πρότυπα του Kennedy School of διαδικαστική δέσμευση του εκάστοτε επισπεύ-
Government ή του Speyer. Το ίδρυμα αυτό μπορεί να πάρει δοντος υπουργείου να θεμελιώνει κάθε πρόταση
τη μορφή ενός θεματικού (ομόσπονδου) ΑΕΙ, το οποίο θα πολιτικής σε συγκεκριμένη ποσοτική και ποιοτική
διασυνδέσει τα προγράμματα όλων των συναφών τμημά- τεκμηρίωση.
των των ΑΕΙ και θα απορροφήσει την ΕΣΔΔΑ.
36
c. Ό
λη η δημόσια πληροφορία στο διαδίκτυο με εξαιρέσεις
επί ευαίσθητων προσωπικών ή εταιρικών δεδομένων και
θεμάτων εθνικής ασφάλειας.
37
Ο Πρόεδρος, ο Αντιπρόεδρος και το Μέλος Δ.Σ. του Συνδέσμου πτυχή του προβλήματος, τη μη συστηματική τήρηση
Εταιριών Συμβούλων Μάνατζμεντ Ελλάδος (ΣΕΣΜΑ), κ.κ. Βασί- δεδομένων, η οποία συνεπάγεται την έλλειψη βάσης
λης Ρεγκούζας, Λάμπρος Τσόλκας και Λεωνίδας Παπαϊωάν- τεκμηρίωσης των πολιτικών επιλογών και την αδυνα-
νου, απαντούν συλλογικά στα ερωτήματα που έθεσε ο ΤΟΜΔΔΑ μία ορθολογικής και μετρήσιμης στοχοθεσίας, βάσει
σχετικά με τον εκσυγχρονισμό της Δημόσιας Διοίκησης.* της οποίας μπορεί να αξιολογηθεί η αποτελεσματικό-
τητα του κράτους.
Ποια θεωρείτε ως σημαντικότερα προβλήματα που εμποδί-
ζουν τη Δημόσια Διοίκηση να εκπληρώσει στο ακέραιο την 2. Διοικητική ρευστότητα και ανορθολογική ορ-
αποστολή της; γάνωση
Η αποτελεσματικότητα της Δημόσιας Διοίκησης είναι κεφαλαιώ- Η διάρθρωση της ελληνικής κυβέρνησης και οι αρμο-
δους σημασίας. Γνωρίζουμε πως δεν μπορεί να επιτευχθεί ανά- διότητες των Υπουργείων μεταβάλλονται συνεχώς με
πτυξη με όρους βιωσιμότητας και κοινωνική ευημερία, χωρίς την αποτέλεσμα να μην υπάρχουν σταθερές οργανωτικές
ύπαρξη μίας Δημόσιας Διοίκησης, που να εκπληρώνει στο ακέ- δομές, σαφείς διαδικασίες και συστήματα υλοποίησης
ραιο την αποστολή της. των πολιτικών. Επιπλέον, στο πλαίσιο αυτό η επιχειρη-
σιακή πολυδιάσπαση των Υπουργείων παράλληλα με
Η ύπαρξη μιας αποτελεσματικής Δημόσιας Διοίκησης ενισχύει την έλλειψη συντονισμού τους, αποδυναμώνει ακόμη
τους θεσμούς και στηρίζει την ανάπτυξη της χώρας1. περισσότερο τη λειτουργία της Δημόσιας Διοίκησης.
Την τελευταία εξαετία, προσπαθώντας να κατανοήσουμε τις γε- 3. Απουσία διοίκησης και ανάπτυξης του ανθρώ-
νεσιουργούς αιτίες της κρίσης στη χώρα μας, συχνά καταλήγου- πινου δυναμικού
με να μιλάμε για προβληματικές δομές και για απορρύθμιση της Οι αλληλεπικαλύψεις αρμοδιοτήτων, οι επαναλήψεις
κρατικής μηχανής. Θεωρούμε πως η Δημόσια Διοίκηση σαφώς διαδικασιών και η ανορθολογική κατανομή του αν-
απαρτίζεται από ικανά και έμπειρα στελέχη και σε πολλές περι- θρώπινου δυναμικού, σε ποσοτικό και ποιοτικό επίπε-
πτώσεις με σημαντική γνώση. Ωστόσο, υπάρχουν μακροχρόνια δο και αναφέρομαι στις δεξιότητές του, συντελεί στην
συσσωρευμένα προβλήματα που σχετίζονται με εξωγενείς παρά- ανισοβαρή στελέχωση των δημόσιων υπηρεσιών.
γοντες, όπως οι πολιτικές παρεμβάσεις, αλλά και με ενδογενείς Ενώ, λοιπόν, η Δημόσια Διοίκηση σαφώς έχει ικανά
και κυρίως με την ύπαρξη ισχυρών στεγανών που έχουν οδη- και έμπειρα στελέχη και ανεπτυγμένη τεχνογνωσία,
γήσει τη Δημόσια Διοίκηση σε μια στάση «αδρανοποίησης» και συχνά δεν είναι σε θέση να τα αξιοποιήσει αποτελε-
αντίστασης στην αλλαγή. σματικά. Ο κάθε οργανισμός είναι αλληλένδετος με
τους ανθρώπους που τον αποτελούν. Για να αποδώ-
Κατά την επαφή μας με τον δημόσιο τομέα αναδύεται πάντα ένα σει, πρέπει να καλλιεργηθεί μια ολοκληρωμένη κουλ-
τρίπτυχο ζητημάτων που μας δίνει τη συνολική εικόνα. τούρα που θα οδηγεί στην επίτευξη ενός κοινού στό-
χου, πρέπει να επενδυθούν πόροι στην εκπαίδευσή
1. Απουσία στρατηγικής του ανθρώπινου δυναμικού, στην ορθολογική οργά-
Κύριο πρόβλημα της διακυβέρνησης του κράτους που επηρεάζει νωση και κατανομή ρόλων και αρμοδιοτήτων και όλα
άμεσα τη Δημόσια Διοίκηση είναι η απουσία ενός κοινού και συ- αυτά οφείλουν να υπόκεινται σε αξιολόγηση με στόχο
νεκτικού στρατηγικού οράματος που να διαμορφώνει τους στό- τη συνεχή βελτίωση.
χους και τις κατευθύνσεις για το μέλλον της ελληνικής κοινωνίας
και οικονομίας. Απουσιάζουν ένας μακροπρόθεσμος σχεδιασμός Σαφώς και η κρίση των τελευταίων ετών έχει πλήξει
και η διαμόρφωση ολοκληρωμένων πολιτικών σε εθνικό επίπεδο. περαιτέρω τον τομέα της Δημόσιας Διοίκησης σε
Σε αυτό το σημείο θέλουμε να αναφερθούμε σε μια σημαντική πολλά επίπεδα, το γεγονός αυτό όμως έχει διπλή ανά-
γνωση, καθώς θα μπορούσαμε να πούμε ότι απλώς
1
Η ενίσχυση των Θεσμών βάση για την Ανάπτυξη και την Ευημερία, PwC, Ιούλιος ανέδειξε τις αναποτελεσματικές δομές που τη χαρα-
2015
https://www.pwc.com/gr/en/publications/assets/enisxisi-thesmon-anaptixi.pdf
κτηρίζουν.
38
038-40 ΑΡΘΡΟ - ΟΙ ΑΠΟΨΕΙΣ ΤΟΥ ΣΕΣΜΑ ΓΙΑ ΤΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ.indd 38 15/12/2016 12:28
άρθρο
m
Αυτό που πρέπει να κρατήσουμε είναι ότι τα ζητήματα αυτά Σήμερα ζούμε τις πρώτες φάσεις της ψηφιακής
είναι συστημικού χαρακτήρα και κατά συνέπεια απαιτούν επανάστασης, η οποία μετασχηματίζει τον τρό-
ολοκληρωμένες λύσεις, όπως επίσης και πως τα προβλή- πο επικοινωνίας, συνεργασίας, εξυπηρέτησης και
ματα που αντιμετωπίζουμε ως χώρα δεν είναι μοναδικά, τρόπου ζωής. Η ψηφιοποίηση της ζωής των αν-
τα έχουν αντιμετωπίσει και άλλες χώρες, πολλές τα έλυσαν θρώπων και των επιχειρήσεων δημιουργεί νέες
επιτυχώς, ενώ άλλες όχι. Η επαγγελματική μας καθημερι- προσδοκίες εξυπηρέτησης και από τη Δημόσια
νότητα έχει αποδείξει ότι η αξιοποίηση της γνώσης και η Διοίκηση. Οι προσδοκίες αυτές ξεπερνούν τα
ανταλλαγή τεχνογνωσίας, με όλους τους πιθανούς συσχετι- όρια ενός μόνο κλάδου της δραστηριότητάς μας.
σμούς του δημόσιου και του ιδιωτικού τομέα, οδηγούν σε Οι πολίτες και οι επιχειρήσεις προσδοκούν το
ταχύτερη διαχείριση των ζητημάτων της Δημόσιας Διοίκη- ΚΕΠ της γειτονιάς τους ή η ηλεκτρονική έκδοση
σης και φέρνουν θετικό πρόσημο ως προς το αποτέλεσμα. αυτού να έχει το ίδιο επίπεδο φιλικότητας, ευχρη-
στίας, ταχύτητας και απλότητας που βρίσκουν
Πώς μπορεί να συμβάλει ο ιδιωτικός τομέας στον εκ- στο Facebook, την Google, την Apple, το Amazon
συγχρονισμό της Δημόσιας Διοίκησης για τη βελτίω- κ.λπ.
ση των υπηρεσιών προς τον πολίτη και την επιχείρη-
ση; Είναι προφανές ότι για την Ελλάδα της κρίσης
H Δημόσια Διοίκηση στην Ελλάδα, αλλά και σε όλο τον κό- αυτό είναι μια ιδιαίτερη πρόκληση. Είναι όμως και
σμο, έχει να αντιμετωπίσει σημαντικές προκλήσεις τα επό- μια ευκαιρία να αξιοποιηθεί η εμπειρία του ιδιωτι-
μενα χρόνια. κού τομέα και με τη σωστή συνεργασία να κάνου-
με τολμηρά βήματα προς την κατεύθυνση αυτή.
Η κύρια πρόκληση είναι ο μετασχηματισμός της σε μια
Δημόσια Διοίκηση υψηλής απόδοσης, η οποία θα έχει τα Σε αυτό μπορεί να συμβάλει και η αξιοποίηση της
παρακάτω χαρακτηριστικά: εξωτερικής ανάθεσης (outsourcing) κυρίως στη
• Αυξημένη αίσθηση ευθύνης σε ένα περιβάλλον πολ- μετασχηματιστική εκδοχή του (transformational
λαπλών πιέσεων, που όμως πετυχαίνει την ενίσχυση της outsourcing).
ευημερίας των πολιτών, με εξισορρόπηση μεταξύ αποτε-
λεσματικών δράσεων και οικονομικής απόδοσης. Πώς μπορούν οι Σύμβουλοι να συμβάλλουν
• Εύκολη πρόσβαση στις υπηρεσίες της με το μετασχη- στη διοίκηση αυτών των αλλαγών; Ποιες εί-
ματισμό του μοντέλου λειτουργίας και την εξάπλωση ναι οι απαιτήσεις τόσο από την πλευρά των
υπηρεσιών τύπου self-service, αλλά και ταυτόχρονα εξα- συμβούλων όσο και των στελεχών της Δημό-
σφαλίζοντας τη δίκαιη και ισορροπημένη εξυπηρέτηση σιας Διοίκησης για την αποτελεσματική δια-
των πολιτών με βάση τις προσωπικές τους ανάγκες και χείριση των αλλαγών;
προτιμήσεις. Έχοντας αναδείξει τις προκλήσεις για μετασχημα-
• Τέλος, η υπευθυνότητα, με τη δραστική βελτίωση της τισμό στο πλαίσιο της προηγούμενης ερώτησης
απόδοσης και οικονομικής αποτελεσματικότητας των δι- νομίζουμε ότι γίνεται εύκολα αντιληπτό ότι η αλ-
εργασιών της Δ.Δ. λαγή απαιτεί: στρατηγική, τεχνογνωσία, εμπειρία,
39
038-40 ΑΡΘΡΟ - ΟΙ ΑΠΟΨΕΙΣ ΤΟΥ ΣΕΣΜΑ ΓΙΑ ΤΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ.indd 39 15/12/2016 12:28
ταλέντο, μεθοδολογία, τεχνολογία, διαχείριση αλλαγής, ορ- του περιεχομένου του κάθε επενδυτικού σχεδίου
γάνωση, εκπαίδευση, ανασχεδιασμό διεργασιών, μέτρηση, ανάλογα με τις ανάγκες και το δυναμικό της κάθε
διαχείριση προγραμμάτων μετασχηματισμού κ.λπ. επιχείρησης.
Η Δημόσια Διοίκηση μπορεί να καλύψει με ίδιες δυνάμεις Επιπρόσθετα, είναι σημαντικό να περιοριστούν
κάποια από τα ανωτέρω. Το κενό όμως είναι μεγάλο και οι ακόμη περισσότερο οι συστηματικές καθυστερή-
Σύμβουλοι έρχονται να καλύψουν την ανάγκη αυτή. Οι σύμ- σεις στην ενεργοποίηση των δράσεων, με την υι-
βουλοι θέλουν να συνεργαστούν και να προσφέρουν. οθέτηση απλούστερου συστήματος υλοποίησης
(εκχωρήσεις, αριθμός υπογραφών για εγκρίσεις
Η Δημόσια Διοίκηση πρέπει να αξιοποιεί τις προτάσεις των κ.λπ.), ορθολογικότερου σχεδιασμού και έγκαιρης
συμβούλων, να συμμετέχει και να τις αντιμετωπίζει όχι σαν ωρίμανσης των δράσεων (αξιοποίηση της τεχνο-
απειλή αλλά σαν ευκαιρία. γνωσίας και του ιδιωτικού τομέα και της τεχνικής
βοήθειας), καθώς και με τη διασφάλιση της επάρ-
Η δουλειά του συμβούλου είναι ένα ξεχωριστό επάγγελμα. κειας ανθρώπινου δυναμικού και την αποτελε-
Πρέπει να γίνεται επιλογή της εταιρίας που κατέχει τα εργα- σματική διαχείρισή του, με την πρόβλεψη ενός
λεία, τη μεθοδολογία, την εμπειρία και τους ανθρώπους για συστήματος συνεργασιών δημοσίου και ιδιωτικού
να πετύχει το αποτέλεσμα. τομέα που θα αξιοποιήσει τις νέες τεχνολογίες.
Αυτό που θέλουμε ως σύμβουλοι είναι σωστές συνθήκες, Τέλος, είναι απαραίτητη η απλούστερη και απο-
αναγνώριση, ξεκάθαρους κανόνες επιλογής και εκτέλεσης τελεσματικότερη λειτουργία των μηχανισμών
έργων, αλλά το κυριότερο να συνεισφέρουμε στην επίτευξη εφαρμογής, η οποία θα διασφαλίζει την ορθο-
του αποτελέσματος που είναι ο εκσυγχρονισμός της Δημό- λογικότητα και αντικειμενικότητα στην επιλογή
σιας Διοίκησης και κατ’ επέκταση η βελτίωση της ζωής των (με την ένταξη των πλέον σκόπιμων και ώριμων
πολιτών και των επιχειρήσεων της Ελλάδας. έργων) και θα περιορίζει δραστικά τον κύκλο
ένταξης των έργων, από την προδημοσίευση της
Βρισκόμαστε στον πρώτο χρόνο ουσιαστικής εφαρ- πρόσκλησης/ προκήρυξης έως την οριστική έντα-
μογής του ΕΣΠΑ 2014-2020. Τι πρέπει να γίνει για να ξη των έργων.
επιταχυνθούν οι διαδικασίες και να μεγιστοποιηθεί η
αποδοτικότητα του προγράμματος; Όλα τα παραπάνω είναι δυνατόν να υλοποιηθούν
Αδιαμφισβήτητα, η επιτάχυνση των διαδικασιών υλοποίη- με την προϋπόθεση ότι υπάρχει συνεργασία όλων
σης του ΕΣΠΑ 2014-2020 σε συνδυασμό με την καλύτερη των εμπλεκόμενων φορέων, «ανοιχτή σκέψη» στη
δυνατή αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων αποτελούν τους διαχείριση των όποιων προβλημάτων, εμπιστοσύ-
βασικούς άξονες για την επιτυχία του προγράμματος. νη σε καινοτόμους πρωτοβουλίες και μεγαλύτερη
διαφάνεια κατά την εφαρμογή του προγράμμα-
Για την επίτευξη του στόχου αυτού απαιτείται συντονισμένη τος.
προσπάθεια, η οποία έχει ως σημείο αναφοράς τον στρατη-
γικό σχεδιασμό που δίνει έμφαση στη στήριξη της υγιούς Βασίλης Ρεγκούζας, Πρόεδρος Δ.Σ. του Συνδέσμου Εταιριών
Συμβούλων Μάνατζμεντ Ελλάδος (ΣΕΣΜΑ) και Πρόεδρος & Διευ-
επιχειρηματικότητας, προκειμένου αφενός η οικονομία να θύνων Σύμβουλος της ΣΤΟΧΑΣΙΣ Σύμβουλοι Επιχειρήσεων Α.Ε.
γίνει πιο ανταγωνιστική και αφετέρου να τονωθεί η απα- Λάμπρος Τσόλκας, Αντιπρόεδρος Δ.Σ. ΣΕΣΜΑ και Αντιπρόεδρος
σχόληση. Είναι απαραίτητο να εστιάσουμε στις πραγματικές Accenture A.E.
ανάγκες και δυνατότητες των επιδοτούμενων -χρηματοδο- Λεωνίδας Παπαϊωάννου, Μέλος Δ.Σ. ΣΕΣΜΑ και Senior Manager
PwC Business Solutions A.E.
τούμενων επιχειρήσεων μέσα από την ενίσχυση της διεθνώς
ανταγωνιστικής επιχειρηματικότητας, εξωστρέφειας, έρευ-
νας και καινοτομίας σε όλους τους κλάδους στους οποίους
η Ελλάδα κατέχει συγκριτικά πλεονεκτήματα.
40
038-40 ΑΡΘΡΟ - ΟΙ ΑΠΟΨΕΙΣ ΤΟΥ ΣΕΣΜΑ ΓΙΑ ΤΗ ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ.indd 40 15/12/2016 12:28
21x28.indd 1 15/12/2016 13:31
ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ
ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ
ΑΦ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ
ΙΕΡΩΜΑ
ΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ
ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ
Δ
Ένα μεγάλο πρόβλημα της ελληνικής οικονο- λεσματικότητας, πρέπει σίγουρα να αντιμετωπι-
μίας είναι τα εμπόδια στην επιχειρηματικότητα στούν τα προβλήματα αυτά. Επιπλέον, η έμφαση
που δημιουργούν οι αργές, αναποτελεσματι- σε μερικές απλές πρακτικές κατευθύνσεις μπορεί
κές γραφειοκρατικές διαδικασίες της Δημόσι- να δημιουργήσει πολλαπλασιαστικά οφέλη στο
ας Διοίκησης. Ο ανασχεδιασμός των διαδικα- χώρο της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης.
σιών αυτών, σε συνδυασμό με την αποδοτική
χρήση πληροφοριακών συστημάτων, μπορεί ΤΙ ΈΡΓΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΉΣ
να δράσει καταλυτικά για τη βελτίωση των ΠΡΈΠΕΙ ΝΑ ΥΛΟΠΟΙΗΘΟΎΝ;
υπηρεσιών που παρέχει το Δημόσιο. Όμως, Τρεις πρέπει να είναι οι κατευθύνσεις ανάπτυ-
στην Ελλάδα πρέπει να έχουμε κατακτή- ξης έργων πληροφορικής: η παροχή υπηρεσι-
σει κάποιου είδους ρεκόρ αναφορικά με ών στον πολίτη, η διασύνδεση και διαλειτουρ-
τα χρήματα που έχουν επενδυθεί για έργα γικότητα και η διαφάνεια.
πληροφορικής στο Δημόσιο σε σχέση με
τη, συχνότατα, πενιχρή αποτελεσματικό- Παροχή υπηρεσιών στον πολίτη
τητά τους. Σκεφτείτε μόνο σε πόσο λίγες Πρώτα και κύρια είναι η έμφαση που θα πρέπει να
πραγματικά χρήσιμες υπηρεσίες του Δη- δίνεται σε κάθε έργο πληροφορικής ως προς την
μοσίου έχετε πρόσβαση από τον υπολο- παροχή υπηρεσιών στον πολίτη. Ρόλος της δημό-
γιστή σας. Για να καταλάβετε το μέγεθος του σιας διοίκησης είναι να υπηρετεί τους πολίτες. Συ-
προβλήματος, συγκρίνετέ τις με τα άλλα πολ- νεπώς, προτάσεις για ανάπτυξη πληροφοριακών
λά και θαυμαστά πράγματα που μπορείτε σή- συστημάτων που δεν προσφέρουν απευθείας
μερα να κάνετε μέσω του διαδικτύου. στους πολίτες χρήσιμες και θελκτικές υπηρεσίες
πρέπει να αντιμετωπίζονται με άκρα δυσπιστία.
Οι λόγοι που μας έχουν φέρει στην κατάσταση Για παράδειγμα, ένα σύστημα που θα συμμαζέ-
αυτή, είναι τέσσερις: ψει το χάος του ασφαλιστικού μας συστήματος
• η απουσία ανασχεδιασμού των διοικητικών θα πρέπει οπωσδήποτε να προσφέρει σε κάθε
πρακτικών ώστε να εκμεταλλεύονται αποτε- ασφαλισμένο πρόσβαση στις παροχές υγείας (π.χ.
λεσματικά την πληροφορική, ραντεβού με γιατρό), εικόνα των παροχών που
• το δύσκαμπτο θεσμικό πλαίσιο σχεδιασμού έχει λάβει στο παρελθόν και πλήρη αναφορά για
και υλοποίησης των έργων πληροφορικής, τις εισφορές του και αυτές που έχει καταβάλει ο
• η χρήση παρωχημένων τεχνολογιών και πρα- εργοδότης του. Έτσι, εξυπηρετούνται εύκολα οι
κτικών ανάπτυξης, καθώς και ασθενείς, ενώ παράλληλα καταπολεμάται η πλα-
• η τάση υλοποίησης φαραωνικών μεγαθήρι- στή συνταγογράφηση και η εισφοροδιαφυγή.
ων, αντί της ευέλικτης ανάπτυξης μικρών έρ-
γων που λύνουν τα πιο σημαντικά προβλή- Διαλειτουργικότητα
ματα. Εξίσου σημαντικό είναι τα διάφορα συστήματα
Για να ξεφύγουμε από το τέλμα της αναποτε- που υλοποιούνται να μπορούν να «συνεννοού-
42
042-45 ΑΡΘΡΟ - ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ.indd 42 15/12/2016 12:32
δημόσια διοίκηση & ανάπτυξη
m
νται» μεταξύ τους (οι τεχνικοί όροι είναι διασύνδεση και τα σχολεία των οποίων οι μαθητές αποδίδουν λι-
διαλειτουργικότητα). Αυτή η αρχή, μαζί με τις κατάλληλες γότερο από άλλα.
θεσμικές παρεμβάσεις, μειώνει δραστικά την ταλαιπωρία
του πολίτη, επειδή επιτρέπει στο κάθε πληροφοριακό σύ- Διαφάνεια
στημα να συλλέγει αυτόματα τα στοιχεία που χρειάζονται, Η τρίτη βασική κατεύθυνση για την ηλεκτρονι-
αντί να ζητείται από τον πολίτη να τα συμπληρώσει σε αιτή- κή διακυβέρνηση πρέπει να είναι η διαφάνεια. Η
σεις, ή, χειρότερα, να προσκομίσει σχετικά πιστοποιητικά. αρχή της διαφάνειας ορίζει ότι τα δημόσια, μη
Τα πιστοποιητικά πρέπει να καταργούνται, όχι να χορηγού- προσωπικά, δεδομένα, είναι ελεύθερα προσβάσι-
νται ηλεκτρονικά. Μια καλή πρακτική προς μίμηση είναι η μα απ’ όλους. Η αρχή αυτή πρόσφατα ισχυροποι-
αυτόματη ανάκτηση των στοιχείων του δημοτολογίου (με ήθηκε σημαντικά με τον εξαιρετικά προοδευτικό
κατάργηση της ανάγκης του παραδοσιακού πιστοποιητι- νόμο 4305/2014, που ορίζει ότι τα έγγραφα, οι
κού) στη νέα διαδικασία έκδοσης αστυνομικής ταυτότητας. πληροφορίες και τα δεδομένα του δημόσιου το-
μέα πρέπει κατά κανόνα να διατίθενται ελεύθερα
Η χρησιμότητα των διασυνδεδεμένων συστημάτων ορίζε- για κάθε χρήση μέσω του διαδικτύου. Τώρα δεν
ται από τον διάσημο «νόμο του Μέτκαλφ», που μας λέει μένει παρά να χτίσουμε τις πληροφοριακές υπο-
ότι αυτή αυξάνει ανάλογα με το τετράγωνο του αριθμού δομές που να τον κάνουν πράξη. Να φροντίσου-
τους. Δηλαδή, αν δύο διασυνδεδεμένα συστήματα (π.χ. με, δηλαδή, κάθε υπάρχον και νέο πληροφοριακό
της αστυνομίας με το δημοτολόγιο) έχουν χρησιμότητα 2 σύστημα να διαθέτει σε όλους μας, με ανοικτό
× 2 = 4, δέκα διασυνδεδεμένα συστήματα έχουν χρησιμό- τρόπο, τα δημόσια δεδομένα που τηρεί.
τητα 100 (10 × 10 = 100). Αναλογιστείτε πόσο πιο χρήσιμο
είναι το τηλέφωνό σας, που μπορεί να μιλήσει με δισεκα- Μπορούμε εύκολα να καταλάβουμε ότι η δια-
τομμύρια άλλες συσκευές, σε σχέση με το τηλεχειριστήριο φάνεια στα δημόσια δεδομένα συμβάλλει σημα-
του κλιματιστικού σας, που επικοινωνεί με μία μόνο. Την ντικά στην καταπολέμηση της διαφθοράς. Αν η
εκπληκτική δυναμική αυτού του νόμου πρέπει να εκμε- σειρά προτεραιότητας και η παροχή υπηρεσιών
ταλλευτούμε στην ηλεκτρονική διακυβέρνηση, όχι μόνο από παιδικούς σταθμούς, σχολεία, νοσοκομεία,
επειδή αυτή θα μειώσει τη γραφειοκρατία, αλλά και επειδή πολεοδομίες, είναι ανοιχτή και προσβάσιμη απ’
θα επιτρέψει να γίνονται αυτόματα οι απαραίτητοι προλη- όλους, μειώνονται δραστικά οι τρόποι με τους
πτικοί έλεγχοι όταν ο πολίτης ή μια επιχείρηση λαμβάνει οποίους κάποιος μπορεί να διασφαλίσει προνο-
την υπηρεσία και να πάψουμε να βασιζόμαστε στους κα- μιακή μεταχείριση με αθέμιτο τρόπο. Αντίστοιχα,
τασταλτικούς ελέγχους με τη γνωστή σε όλους μας αναπο- αν δημοσιεύονται αυτόματα μέσω πληροφορια-
τελεσματικότητα. κού συστήματος οι έλεγχοι που προγραμμάτισε
και εκτέλεσε κάθε δημόσια αρχή, καθώς και τα
Πώς μπορεί να επιτευχθεί η διαλειτουργικότητα; Με το σχε- αποτελέσματά τους σε επίπεδο ελεγκτή, τότε θα
διασμό, τη θεσμική κατοχύρωση και την υλοποίηση «ανοι- αποκαλύπτονταν οι λίγοι επίορκοι υπάλληλοι που
κτών συστημάτων». Βλέποντας πάλι το προηγούμενο πα- ντροπιάζουν τον κλάδο τους.
ράδειγμα, το τηλέφωνό σας είναι εξαιρετικά χρήσιμο, διότι
μπορεί να μιλήσει με οποιαδήποτε άλλη συσκευή πληροί Με διαφάνεια στα δημόσια δεδομένα δημι-
ορισμένους βασικούς κανόνες. Αντίθετα, το κλιματιστικό ουργούνται προϋποθέσεις για αποτελεσματι-
μπορεί να ελεγχθεί μόνο με το δικό του τηλεχειριστήριο κότερη άσκηση της πολιτικής. Οι ψηφοφόροι,
(και όχι π.χ. με τον υπολογιστή σας ή το κινητό σας τηλέφω- τα κόμματα και οι φορείς της κοινωνίας των πο-
νο), διότι η «γλώσσα» επικοινωνίας με το τηλεχειριστήριο λιτών μπορούν να γνωρίζουν και να επικαλούνται
είναι γνωστή μόνο στον κατασκευαστή του. Αντίστοιχα, αν τα στοιχεία που δικαιολογούν συγκεκριμένες πο-
το πρωτόκολλο εγγράφων κάθε δημόσιας υπηρεσίας είναι λιτικές. Μπορούμε λ.χ. να ξέρουμε πόσο κοστίζει
σχεδιασμένο για να μιλάει με κάθε άλλη υπηρεσία, λύνεται μια διανυκτέρευση ασθενούς ή μια επέμβαση σε
αυτόματα το τεχνικό σκέλος της επικοινωνίας μεταξύ των κάθε δημόσιο νοσοκομείο, ποιοι δικαστές βγά-
υπηρεσιών. Επιπλέον, αν τα στοιχεία που τηρεί κάθε δημό- ζουν αποφάσεις που επικυρώνονται ή εξαφανίζο-
σιος φορέας είναι ανοιχτά προσβάσιμα (βάσει συγκεκρι- νται μετά από έφεση, πώς αξιολογούν τους καθη-
μένων όρων και προϋποθέσεων) από άλλους φορείς, τότε γητές τους οι φοιτητές σε κάθε τμήμα, πόσες και
όλες οι δημόσιες υπηρεσίες μπορούν να κάνουν τη δου- τι είδους κλήσεις έδωσε κάθε τροχονόμος, πόσο
λειά τους πολύ καλύτερα και ευκολότερα. Για παράδειγμα, συχνά γίνεται η αποκομιδή απορριμμάτων ανά
αν ένας δήμος έχει πρόσβαση στην απόδοση των μαθητών δήμο και ποιες αιτήσεις για άσυλο γίνονται δεκτές
σε κάθε σχολείο, τότε μπορεί να εντοπίσει και να βοηθήσει κάθε χρόνο.
43
042-45 ΑΡΘΡΟ - ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ.indd 43 15/12/2016 12:32
Τέλος, αν τα δεδομένα και τα αποθετήρια ψηφιακού περιε-
χόμενου που υπάρχουν σ’ όλα τα πληροφοριακά συστήμα-
τα του δημοσίου είναι ελεύθερα διαθέσιμα, τότε αυτά μπο-
ρούν να χρησιμοποιηθούν από επιχειρήσεις για την παροχή
υπηρεσιών πρόσθετης αξίας. Αυτή η πρακτική ευνοεί την
καινοτομία και την ανάπτυξη. Επίσης, μέσω της φορολογίας
και των εισφορών που αντιστοιχούν στη νέα αυτή οικονο-
μική δραστηριότητα, αξιοποιούνται οι πολύτιμοι πόροι που
έχουν δημιουργηθεί με χρήματα των φορολογουμένων.
Ως ένα παράδειγμα, σκεφτείτε την πολύπαθη εφαρμογή
της ηλεκτρονικής συνταγογράφησης. Αν τα δεδομένα και
οι εφαρμογές του Πρωτοβάθμιου Εθνικού Δικτύου Υγεί-
ας (ΠΕΔΥ), της Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Κοινωνικής
Ασφάλισης (ΗΔΙΚΑ) και του Εθνικού Οργανισμού Φαρμά-
κων ήταν ανοικτά διαθέσιμα, τότε ελληνικές επιχειρήσεις θα
μπορούσαν να αναπτύξουν εύχρηστες και έξυπνες εφαρμο-
γές που να συνδυάζουν π.χ. τη συνταγογράφηση με το φά-
κελο του ασθενούς και τα ραντεβού για τους γιατρούς, ή την
παραγγελιοληψία για τα φαρμακεία. Κάποια από αυτές τις
επιχειρήσεις, βοηθούμενη από τη διαφάνεια, την ανοικτότη-
τα και τη διαλειτουργικότητα των πληροφοριακών συστη-
μάτων της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης, θα μπορούσε να
είναι ο αυριανός παγκόσμιος κυρίαρχος στον συγκεκριμένο
χώρο. περίπλοκο να υλοποιηθεί, δυσχερές να παραλη-
φθεί και προβληματικό να λειτουργήσει παρα-
ΠΏΣ ΠΡΈΠΕΙ ΝΑ ΥΛΟΠΟΙΟΎΝΤΑΙ γωγικά. Σε μερικές ακραίες περιπτώσεις, επειδή ο
ΤΑ ΈΡΓΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΉΣ; οργανισμός είναι υποχρεωμένος να χρησιμοποιή-
Δυστυχώς, τα έργα ανάπτυξης που σχετίζονταν με τα απαι- σει το άχρηστο σύστημα για να μην αναγκαστεί το
τούμενα πληροφοριακά συστήματα εξελίσσονται με τις κράτος να επιστρέψει πίσω τη χρηματοδότηση,
αργόσυρτες γραφειοκρατικές διαδικασίες που επιβάλλουν το αποτέλεσμα είναι δυστυχώς χειρότερο από το
οι δημόσιες προμήθειες και η χρηματοδότησή τους από να μην είχε γίνει τίποτα. Οι τρόποι που μπορούμε
την Ευρωπαϊκή Ένωση. Για να υπογραφεί η σύμβαση ενός να υιοθετήσουμε για να λύσουμε τα προβλήματα
έργου, πρέπει να περάσει από δεκάδες στάδια ελέγχων αυτά είναι να αξιοποιήσουμε το λογισμικό ανοι-
και υπογραφών - σε μια, θεωρητικά απλή, περίπτωση είχα κτού κώδικα, μεθόδους ευέλικτης ανάπτυξης λο-
μετρήσει 28 βήματα. Επίσης, κατά τη διαδικασία του δια- γισμικού με ίδιους πόρους και ενεργοποίησης της
γωνισμού αντίπαλες εταιρίες συνήθως προσφεύγουν ξανά αγοράς πληροφορικής με τη θέσπιση ανοικτών
και ξανά στη δικαιοσύνη, όπου οι υποθέσεις καθυστερούν προτύπων.
για μήνες μέχρι να βγει η κάθε απόφαση. Έτσι τα έργα που
χρειαζόμαστε ως χώρα είναι πάντα χρόνια μακριά από την Λογισμικό ανοικτού κώδικα
ολοκλήρωσή τους. Με βάση την εμπειρία μου έχω καταλή- Το λογισμικό ανοικτού κώδικα είναι προγράμμα-
ξει στο συμπέρασμα ότι από τη στιγμή που θα διαπιστωθεί τα για ηλεκτρονικούς υπολογιστές που ο καθένας
η ανάγκη ύπαρξης ενός πληροφοριακού συστήματος στο μπορεί να χρησιμοποιήσει, να προσαρμόσει και
δημόσιο, απαιτούνται πέντε τουλάχιστον χρόνια για να τεθεί να αναδιανείμει χωρίς κόστος και περιορισμούς.
αυτό σε λειτουργία. Παρά το ότι πολλά από αυτά τα προγράμματα
προέρχονται από την ακαδημαϊκή κοινότητα ή
Σαν να μην φτάνει αυτό, επειδή τα έργα χρηματοδο- είναι προϊόντα συνεργασίας εκατοντάδων εθε-
τούνται με χρήματα της Ευρωπαϊκής Ένωσης, η τάση λοντών, το αποτέλεσμα είναι κάθε άλλο παρά
είναι οι προδιαγραφές τους να γεμίζουν με κάθε πιθανή ερασιτεχνικό. Μερικά διάσημα προγράμματα
και απίθανη ανάγκη, μια και ο οργανισμός που παραγ- λογισμικού ανοικτού κώδικα, όπως το λειτουργι-
γέλνει το έργο δεν έχει κανένα λόγο να κάνει οικονομία κό σύστημα Linux, η γλώσσα προγραμματισμού
στον προϋπολογισμό, αλλά, επιπλέον, δεν γνωρίζει και PHP και η βάση δεδομένων MySQL, κινούν ιστό-
πότε θα έχει ξανά χρήματα για να το εξελίξει. Αυτές οι τοπους οργανισμών όπως των Google, Wikipedia
φουσκωμένες και, λόγω των καθυστερήσεων, ανεπίκαιρες και Facebook, ενώ εκατομμύρια άνθρωποι σε όλο
προδιαγραφές έχουν ως αποτέλεσμα το κάθε έργο να είναι τον κόσμο χρησιμοποιούν προϊόντα ανοικτού
44
042-45 ΑΡΘΡΟ - ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ.indd 44 15/12/2016 12:32
δημόσια διοίκηση & ανάπτυξη
m
λογισμικού, όπως το σύστημα Android για τα κινητά τηλέ-
φωνα, ο φυλλομετρητής ιστού Firefox και το Libre Office.
Για την ελληνική Δημόσια Διοίκηση, το κύριο πλεονέκτημα ρήματος. Χαρακτηριστικά, υπάρχει η τάση σε
του λογισμικού ανοικτού κώδικα δεν είναι η δυνατότητα οργανισμούς όποιο λογισμικό αναπτύσσεται να
πρόσβασης στο εσωτερικό του (αυτό που οι ειδικοί λένε πρέπει κατά 80% τουλάχιστον να απαρτίζεται από
«πηγαίο κώδικα»), αλλά το ότι οι υπηρεσίες μπορούν να υπάρχον λογισμικό ανοικτού κώδικα. Παράλληλα,
το «κατεβάσουν» και να το εγκαταστήσουν δωρεάν με ένα η ενοικίαση πόρων του υπολογιστικού νέφους κα-
κλικ του ποντικιού, χωρίς να εμπλακούν στις ατελέσφορες ταργεί την υποχρέωση αγοράς εξοπλισμού που
διαδικασίες των δημοσίων προμηθειών. στην αρχή του έργου θα υποχρησιμοποιείται, ενώ
αργότερα δεν θα επαρκεί.
Ευέλικτη ανάπτυξη λογισμικού
Δεν είναι δυνατό όλες οι σύνθετες ανάγκες ενός οργανι- Το δημόσιο ως ρυθμιστής αντί για πελάτης
σμού να ικανοποιηθούν με λογισμικό ανοικτού κώδικα. Άλλα συστήματα απαιτούν εξειδικευμένη
Συχνά χρειάζονται «επί παραγγελία» συστήματα για την ανάπτυξη, αλλά ήταν πολύ μεγάλα για να υλο-
υποστήριξη εξειδικευμένων λειτουργιών. Συχνά όμως τα ποιηθούν εσωτερικά με τους περιορισμένους
συστήματα αυτά παραδίδονται πολλά έτη μετά την παραγ- πόρους του Δημοσίου. Στις περιπτώσεις αυτές,
γελία τους, ανταποκρινόμενα σε απαρχαιωμένες προδια- για να αποφύγουμε το τέλμα των δημοσίων προ-
γραφές, και χωρίς τη δυνατότητα ενημέρωσής τους. μηθειών, μπορούμε να δούμε πώς θα μπορούσε
να αξιοποιηθεί η ελληνική και η διεθνής αγορά
Για την επίλυση των προβλημάτων αυτών μπορεί η ελλη- πληροφορικής παρακάμπτοντας τον θανάσιμο
νική Δημόσια Διοίκηση να υιοθετήσει μια διεθνώς καταξι- εναγκαλισμό του Δημοσίου με τα μεγάλα χρημα-
ωμένη πρακτική που λέγεται «ευέλικτη ανάπτυξη λογισμι- τοδοτούμενα έργα. Η αντισυμβατική (με τη στενή
κού». Αυτή, σε αντιδιαστολή με τις διαδεδομένες βαριές, και ευρεία έννοια της λέξης) συνταγή είναι ο πε-
γραφειοκρατικές και τυπολατρικές διαδικασίες, δίνει περισ- ριορισμός του Δημοσίου σε ρόλο ρυθμιστή. Θε-
σότερη έμφαση στα άτομα και τις αλληλεπιδράσεις τους σπίζοντας, δηλαδή, τεχνολογικά πρότυπα και κα-
παρά στις διαδικασίες αυτές, αναζητά το λογισμικό που νόνες για το πώς έπρεπε να εκτελεστούν κάποιες
λειτουργεί παρά την εκτενή τεκμηρίωσή του (που συχνά διαδικασίες, μπορούμε να πετύχουμε η αγορά να
μένει στο ράφι), προωθεί τη συνεργασία με τον πελάτη προσαρμόζεται με ευελιξία και να παρέχει σε σύ-
αποφεύγοντας τις συμβατικές διαπραγματεύσεις και, τέλος, ντομο χρονικό διάστημα λύσεις οικονομικότερες
ανταποκρίνεται σε αλλαγές χωρίς να προσκολλάται στην και λειτουργικότερες από αυτές που στην πράξη
τήρηση ενός προδιαγεγραμμένου σχεδίου. Έτσι, ο πελάτης μπορούσε να υλοποιήσει η Δημόσια Διοίκηση,
(οι πολίτες, οι επιχειρήσεις και οι άλλες υπηρεσίες) μπορεί αναθέτοντας την υλοποίησή τους σε συγκεκριμέ-
να έχει γρήγορα στα χέρια του λογισμικό που να ικανοποιεί νους προμηθευτές. Χαρακτηριστικό παράδειγμα
τις ανάγκες του. τέτοιας προσέγγισης είναι η Ενιαία Αρχή Πληρω-
μής των δημοσίων υπαλλήλων, που υλοποιήθηκε
Δυστυχώς, οι αρχές της ευέλικτης ανάπτυξης λογισμικού και τέθηκε σε πλήρη λειτουργία μέσα σε λιγότερο
έρχονται σε αντίθεση με τον παραδοσιακό τρόπο εκτέλε- από ένα έτος.
σης έργων πληροφορικής του Δημοσίου στη χώρα μας. Η
πραγματικότητα είναι ότι στα υπάρχοντα έργα πληροφο- Ανακεφαλαιώνοντας, οι στόχοι της χώρας μας
ρικής είμαστε δεσμευμένοι από αρτηριοσκληρωτικές πρα- στην υλοποίηση πληροφοριακών συστημάτων
κτικές και συμβάσεις. Δύο πράγματα μπορούν να γίνουν για της Ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης πρέπει να είναι
να λυθούν τα προβλήματα αυτά. Πρώτον, νέες συμβάσεις η παροχή υπηρεσιών στον πολίτη, η διασύνδεση
έργων πληροφορικής να επικεντρώνονται στην παροχή και διαλειτουργικότητα και η διαφάνεια. Για να
των απαιτούμενων τελικών υπηρεσιών (όπου αυτές μπο- μπορέσουμε να υλοποιήσουμε αποτελεσματικά
ρούν να υλοποιηθούν από τον ιδιωτικό τομέα) ή υπηρεσι- τα συστήματα αυτά, πρέπει να αξιοποιήσουμε το
ών ανάπτυξης λογισμικού. Δεύτερον, να εκπαιδευτούν και λογισμικό ανοικτού κώδικα, μεθόδους ευέλικτης
να ενδυναμωθούν στελέχη της Δημόσιας Διοίκησης, ώστε ανάπτυξης λογισμικού με ίδιους πόρους και ενερ-
να υλοποιούν, να προσαρμόζουν, να εξελίσσουν και να γοποίηση της αγοράς πληροφορικής με τη θέσπι-
συντηρούν μικρά ευέλικτα έργα πληροφορικής με ίδιους ση ανοικτών προτύπων.
πόρους. Δύο παράγοντες που μπορούν να βοηθήσουν ση-
μαντικά προς την κατεύθυνση της εσωτερικής υλοποίησης * Καθηγητής, Τμήμα Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας
Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, πρώην Γεν. Γραμματέας
είναι η χρήση λογισμικού ανοικτού κώδικα και πόρων που Πληροφοριακών Συστημάτων http://www.dmst.aueb.gr/dds/
διατίθενται μέσω του υπολογιστικού νέφους (computing
cloud). Έτσι μειώνεται σημαντικά το μέγεθος του εγχει-
45
042-45 ΑΡΘΡΟ - ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗ ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ.indd 45 15/12/2016 12:32
ΔΙΑΚΥΒΕΡΝΗΣΗ
ΑΝΑΠΤΥΞΙΑΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
ΑΦΙΕΡΩΜΣΑΗ Η ΑΝΑΓΚΑΊΑ ΣΥΝΕΝΝΌΗΣΗ ΤΟΥ ΚΡΆΤΟΥΣ ΜΕ ΤΗΝ ΙΔΙΩΤΙΚΉ ΟΙΚΟΝΟΜΊΑ.
ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗ
Σήμερα, το κρίσιμο ζήτημα για την επιβίωση διάρθρωση του παραγωγικού συστήματος και
της ελληνικής οικονομίας είναι η ανάκαμψη γενικότερα την υλοποίηση μιας νέας αναπτυξι-
των επενδύσεων και η θεραπεία της τεράστι- ακής πολιτικής, διαπιστώνουμε ότι δεν έχουμε
ας, για τα διεθνή δεδομένα, αποεπένδυσης. να παρουσιάσουμε ως χώρα καμία ουσιαστική
Όλοι συμφωνούν στην ανάγκη προσέλκυσης μεταρρύθμιση όσον αφορά το σύστημα σχεδια-
κεφαλαίων από το εξωτερικό ως προϋπόθεση σμού, υλοποίησης και ελέγχου των αναπτυξιακών
επενδυτικής ανάκαμψης και επανόδου της οι- πολιτικών. Παρά τη σημαντική υποστήριξη από
κονομίας σε κατάσταση κανονικότητας. Όμως οργανισμούς και εμπειρογνώμονες εγνωσμένου
αυτό που χαρακτηρίζει τη δημόσια συζήτηση κύρους, με πλήθος έργων και υψηλό κόστος, δι-
είναι μία συστηματική αποσιώπηση των προ- απιστώνουμε ότι δεν αποκτήσαμε κάποια τεχνο-
ϋποθέσεων επιστροφής στην ποθητή κανονι- γνωσία στη διαχείριση κρίσεων, στην πρόβλεψη
κότητα, με κύρια προϋπόθεση μία διαρκή και των αλλαγών και στην προσαρμογή της οικονο-
ουσιαστική συνεννόηση κράτους και ιδιωτικής μίας στις ραγδαίες μεταβολές του ευρωπαϊκών
οικονομίας. Μιας πραγματικής συνεννόησης και διεθνών οικονομιών και αγορών. Στο πλαίσιο
για τις απαραίτητες μεταρρυθμίσεις και την αυτό, δεν πρέπει να μας εκπλήσσει το γεγονός
επενδυτική στρατηγική της χώρας, συνεννό- ότι ακόμη και σήμερα η εκπόνηση και πόσο
ησης που μπορεί να στείλει ηχηρό μήνυμα μάλλον η ιδιοκτησία (ownership) του Εθνι-
στη διεθνή επενδυτική αγορά ότι κάτι σοβαρό κού Σχεδίου Ανάπτυξης συνεχίζει να αποτελεί
συμβαίνει στην προσπάθεια να βρει η χώρα ζητούμενο και αντιμετωπίζεται ως ακόμη μια
ξανά τον αναπτυξιακό βηματισμό της. μνημονιακή «υποχρέωση».
Τελευταία, γίναμε θεατές μιας επίμονης προ- Για να ανασυγκροτηθεί η χώρα και η οικονομία
σπάθειας συνάντησης κράτους και ιδιωτικού και για να αντεπεξέλθουν οι επιχειρήσεις στις
τομέα, προκειμένου να υπάρξουν συμφωνίες πρωτοφανείς δυσκολίες που αντιμετωπίζουν,
σε επιμέρους πολιτικές, όπως οι τομεακές πο- είναι ιδιαίτερα σημαντικό να ξανακτιστεί, από
λιτικές στο πλαίσιο της νέας προγραμματικής την αρχή, το θεσμικό πλαίσιο στο οποίο θα ευ-
περιόδου 2014-2020, η εκπόνηση της εθνικής δοκιμήσει η αναγκαία συναίνεση και εμπιστοσύ-
στρατηγικής για την τεχνολογική ανάπτυξη και νη μεταξύ κράτους και ιδιωτικής οικονομίας με
καινοτομία, η διαβούλευση για τον επενδυτικό στόχο να καταστήσουμε την όποια αναπτυξιακή
νόμο, το forum βιομηχανίας, χρήσιμες πλατ- προοπτική της οικονομίας ρεαλιστική και υλοποι-
φόρμες επικοινωνίας, που δεν καταλήγουν ήσιμη. Η χώρα χρειάζεται ένα ισχυρό σύστημα δι-
όμως σε πραγματικές (δεσμευτικές) συμφωνί- αβούλευσης και συμφωνίας για τις αναπτυξιακές
ες επενδυτικής στρατηγικής. προτεραιότητες και την κατανομή των επενδυτι-
κών πόρων, στη βάση του επιμερισμού της ευ-
Ύστερα από 6 χρόνια οικονομικής και κοι- θύνης και του κόστους υλοποίησης με τη χρήση
νωνικής κρίσης, με ζητούμενο τη ριζική ανα- ενός πλέγματος νέων εργαλείων υλοποίησης και
46
47
48
Το τέλος του διπολισμού στις διεθνείς σχέσεις, Λείπει συνεπώς και η προσαρμοστική, διαλεκτική
η κατάργηση των διαχωριστικών γραμμών σε πορεία προς μια κατάσταση νέα, ανταποκρινόμε-
πολλούς τομείς της διεθνούς ζωής, η παγκο- νη προς τις καινούργιες συνθήκες και επιταγές του
σμιοποίηση της οικονομίας, η επανάσταση τεχνολογικού, οικονομικού και κοινωνικού περι-
των νέων τεχνολογιών, η οικουμενικότητα στις βάλλοντος της Δημόσιας Διοίκησης. Εξάλλου, οι
τηλεπικοινωνίες και γενικότερα στις επικοινω- έλεγχοι είναι αυτοί που ωθούν τη διοίκηση σε με-
νιακές σχέσεις, επιβάλλουν ανακατατάξεις και γαλύτερη ανταπόκριση στις ανάγκες του κοινού
αναπροσαρμογές στις νέες συνθήκες, τόσο της, σε μεγαλύτερο βαθμό ανάληψης πρωτοβου-
στο εσωτερικό των χωρών, όσο βέβαια και λιών και δημιουργικής δράσης, σε μεγαλύτερο
στις εξωτερικές τους σχέσεις. βαθμό προσανατολισμού προς το αποτέλεσμα,
σε αντίθεση με την τάση της για σπατάλη πόρων
Η ελληνική Δημόσια Διοίκηση θα πρέπει στην προσπάθειά της για την τήρηση των τυπικών
να αντιληφθεί την αναγκαιότητα μέσα στο κανόνων και την εσωστρεφή συμπεριφορά της.
νέο σύνθετο, ασταθές, ρευστό και άκρως
ανταγωνιστικό διεθνές περιβάλλον, να Στο πλαίσιο αυτό, η δυνατότητα διενέργειας απο-
αναπροσαρμόζει συνεχώς τις προτεραιό- τελεσματικών ελέγχων θα συμβάλει στη δημι-
τητές της, επικαιροποιώντας τους στόχους ουργία ενός περιβάλλοντος καταλληλότερου για
της, έτσι ώστε να συμβάλλει αποτελεσμα- την ανάληψη πρωτοβουλιών και στην εξέλιξη των
τικά στην αντιμετώπιση των προκλήσεων πρωτοβουλιών αυτών σε μία ευνοϊκότερη για τη
που η ίδια δέχεται, με σκοπό να κερδηθεί Διοίκηση προοπτική, καθώς ευρύτερος στόχος
το στοίχημα της ομαλής προσαρμογής και των ελέγχων, πέρα από την αντιμετώπιση φαι-
ενσωμάτωσής της στο διεθνές σύστημα νομένων διαφθοράς, αποτελεί η αξιολόγηση της
και της ισότιμης και δυναμικής συμμετο- δραστηριότητας των υπηρεσιών ως προς την
χής στη μεγάλη περιπέτεια της ευρωπαϊ- αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα, η κατα-
κής ενοποιητικής διαδικασίας. Εξάλλου, η γραφή των παθογόνων αιτίων προβλημάτων που
εν εξελίξει ευρωπαϊκή ενοποίηση και διοικητι- καταγράφονται και κυρίως η εισήγηση πρόσφο-
κή σύγκλιση προϋποθέτει δομές συγκρίσιμες ρων και ρεαλιστικών λύσεων για την αντιμετώπι-
και πορείες παράλληλες των Διοικήσεων, ενώ σή τους.
ενισχύει την αναγκαιότητα για αποτελεσματι-
κή και αξιόπιστη Δημόσια Διοίκηση προσανα- Η ελεγκτική παρέμβαση δεν εξαντλείται στην ει-
τολισμένη στις ανάγκες και στις προσδοκίες σήγηση μεμονωμένων προτάσεων που αφορούν
των πολιτών. μεμονωμένες υπηρεσίες, αλλά με συνεχή και
συνεπή προσπάθεια, επιδιώκει την επίτευξη του
Δεν θα μπορούσαμε να παραβλέψουμε ότι μακροσκοπικού στόχου της εξεύρεσης μόνιμων
στην απουσία ελέγχου και κριτικής λείπει ο δι- και μακροπρόθεσμων λύσεων σε προβλήματα
άλογος, προϋπόθεση δημιουργικών αλλαγών. που έχουν εντοπιστεί και αφορούν όλες τις ομοει-
49
Το όραμα, λοιπόν, των διοικητικών μηχανισμών θα πρέπει κατάλληλων προϋποθέσεων για την ποιοτική εξυ-
να έχει ως κύριο χαρακτηριστικό την εξωστρέφεια, μακριά πηρέτησή του, με τη διάθεση ολοκληρωμένων
από τα γνωστά μοντέλα του προστατευτισμού, της αυτο- διοικητικών προϊόντων, ακόμη και εξατομικευ-
ϊκανοποίησης και της «εσωτερικής κατανάλωσης». Ένα μένων, και την από κοινού εξεύρεση της συμφε-
όραμα, βασική παράμετρος του οποίου είναι η σύνδεση ρότερης γι’ αυτόν λύσης, στο πλαίσιο πάντα του
των δημοσίων οργανισμών με κοινωνικές, πολιτιστικές και δημοσίου συμφέροντος.
επιστημονικές αξίες και δραστηριότητες, μια σύνδεση που
ενισχύει και παγιώνει τον δημόσιο διάλογο, την ανοικτή και Η αύξηση των αιτημάτων κρατικών λειτουργών
50
51
H διαμόρφωση κατάλληλων στρατηγικών και η εφαρμογή αποτελεσμα- ευρισκόμενη πίσω από την Ουκρανία, τη Ναμί-
τικών πολιτικών συνιστούν μια συνεχή και επίπονη επιδίωξη κάθε χώρας, μπια, την Κύπρο και το Μαυροβούνιο.
προκειμένου να ανταποκρίνεται στις διαρκείς προκλήσεις του περιβάλ-
λοντος, να δημιουργεί συνθήκες βιώσιμης ανάπτυξης και να βελτιώνει τα Παράλληλα, στην παγκόσμια επετηρίδα ανταγω-
επίπεδα ευημερίας των πολιτών, χωρίς κοινωνικούς αποκλεισμούς. νιστικότητας (WCY) του Διεθνούς Ινστιτούτου για
την Ανάπτυξη του Μάνατζμεντ (IMD) το 2016, η
Στη χώρα μας, αυτή η επιδίωξη καθίσταται ακόμη πιο επιτακτική, δεδομέ- Ελλάδα υποχώρησε κατά έξι (6) θέσεις, ευρισκό-
νου ότι επτά σχεδόν χρόνια μετά την ένταξή της στα «προγράμματα οι- μενη στην 56η θέση μεταξύ 61 χωρών, σημειώ-
κονομικής προσαρμογής», τα μείζονα οικονομικά και κοινωνικά προβλή- νοντας μάλιστα τη δεύτερη μεγαλύτερη πτώση
ματα παραμένουν. Η βαθιά και παρατεταμένη ύφεση οδήγησε σε υψηλά στη συνολική κατάταξη μετά από εκείνη του Κα-
επίπεδα ανεργίας, σημαντική μείωση της ενεργού ζήτησης, κλείσιμο χιλιά- ζακστάν. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει, επί-
δων επιχειρήσεων αλλά και συνεχιζόμενη επενδυτική αποχή. Παράλληλα, σης, στην ίδια λίστα η ραγδαία επιδείνωση του
μέσα σ’ ένα περιβάλλον πολιτικής αστάθειας εκπέμπεται η εικόνα μιας χώ- δείκτη «Επιχειρηματικής Αποτελεσματικότητας»
ρας που παραπαίει, που αδυνατεί να μειώσει τις στρεβλώσεις του οικονο- κατά δεκατέσσερις (14) θέσεις το 2015 σε σχέση
μικού μοντέλου των τελευταίων δεκαετιών και που ακόμη δυσκολεύεται με το 2014, αλλά και του δείκτη της «Κυβερνητι-
να ανασυντάξει τις δυνάμεις της και να περάσει στη μετά κρίση εποχή. κής Αποτελεσματικότητας», που με την υποχώ-
ρησή της κατά δύο (2) θέσεις καταλαμβάνει την
Οι προκλήσεις στις οποίες καλείται να ανταποκριθεί η χώρα, προκει- 59η θέση μεταξύ 61 χωρών που συμμετέχουν
μένου να ανοίξει το δρόμο για την Ανάπτυξη, είναι συγκεκριμένες στην έρευνα!
και αδιαμφισβήτητες: η ενίσχυση της ρευστότητας των επιχειρήσε-
ων και ιδίως των μικρομεσαίων επιχειρήσεων (ΜμΕ), η προσέλκυση Επιδείνωση, τέλος, παρατηρείται και στην κατά-
ξένων και εγχώριων επενδύσεων, η αναδιάρθρωση του παραγωγικού ταξη της Ελλάδας στο «Doing Business» της Πα-
συστήματος με έμφαση στον πρωτογενή τομέα, τη μεταποίηση και την γκόσμιας Τράπεζας. Σύμφωνα με αυτήν, το 2015
καινοτομία, η καταπολέμηση της διαφθοράς και της γραφειοκρατίας, η η Ελλάδα υποχώρησε σε επτά (7) από τους τομείς
οποία σύμφωνα με τον ΟΟΣΑ και το ΔΝΤ μας κοστίζει 16 δισ. ευρώ ετη- αυτούς: έναρξη επιχείρησης (54η από 50ή θέση),
σίως, η δημιουργία απλού και φιλικού επιχειρηματικού περιβάλλοντος και απόκτηση ηλεκτρικού ρεύματος (47η από 44η),
η εφαρμογή ενεργητικών πολιτικών απασχόλησης και αναβάθμισης των λήψη πιστώσεων - πρόσβαση στη χρηματοδό-
δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού, με βάση τις ανάγκες των επιχει- τηση (79η από 71η), ύψος φόρων (66η από 63η),
ρήσεων, έχουν καταγραφεί ως μερικές από τις σημαντικότερες. εφαρμογή των συμβάσεων (132η από 131η), προ-
στασία των επενδυτών μειοψηφίας (47η από 44η)
Ωστόσο, επτά χρόνια από το ξέσπασμα της οικονομικής κρίσης η θέση της και εκκαθάριση μίας επιχείρησης (54η από 52η).
ανταγωνιστικότητας της χώρας επιδεινώνεται. Ενδεικτικά, αναφέρουμε ότι Ενώ στους υπόλοιπους τρεις (3) τομείς -εξωτερι-
σύμφωνα με τη λίστα του Παγκόσμιου Δείκτη Ανταγωνιστικότητας, που κό εμπόριο (27η), κατασκευαστικές άδειες (60ή
δημοσίευσε το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ (WEF) για την περίοδο θέση) και μεταβίβαση και καταγραφή ακίνητης
2016-2017, η Ελλάδα βρίσκεται στην 86η θέση, μεταξύ 138 χωρών, υπο- περιουσίας (144η θέση)- έμεινε αμετάβλητη.
χωρώντας κατά πέντε (5) θέσεις σε σύγκριση με την περίοδο 2015-2016,
52
Οι ανωτέρω δείκτες προσδιορίζουν το πλέγμα των διορθω- την επιχειρηματικότητα, υποστηρίζουν τις ΜΜΕ
τικών επεμβάσεων και το είδος των μεταρρυθμίσεων που και διευκολύνουν τις δραστηριότητές τους στην
απαιτούνται ως βασικές προϋποθέσεις για την εκκίνηση ενιαία ευρωπαϊκή αγορά. Ένα κράτος για να εί-
μιας αναπτυξιακής πορείας. ναι ανταγωνιστικό, πρέπει να διαθέτει επιτελικά
όργανα χάραξης πολιτικής και λήψης αποφάσεων
Αναμφισβήτητα είναι αντικείμενο της Δημόσιας Διοίκησης και αποτελεσματικούς μηχανισμούς διακυβέρνη-
(Δ.Δ.) να σχεδιάσει τις αναγκαίες παρεμβάσεις και να επιδι- σης που να επιτρέπουν την άμεση και ορθή εφαρ-
ώξει, με τις κατάλληλες δομές και μεθόδους, την εφαρμογή μογή των αποφάσεων.
των μεταρρυθμίσεων.
Χρειάζεται στελέχη-εμπειρογνώμονες για το
Η Δημόσια Διοίκηση δεν είναι μια θεωρητική έννοια. σχεδιασμό και την τεκμηρίωση των ορθών
Αυτή αποτελεί το μηχανισμό για την επίτευξη των πολιτι- δημοσίων πολιτικών, με ικανότητες μετουσί-
κών στόχων και την εφαρμογή των δημοσίων πολιτικών ωσής τους σε κατάλληλη νομοθεσία και επι-
στο πλαίσιο του Κράτους Δικαίου. Είναι η ραχοκοκαλιά του τεύξιμες δράσεις. Ικανή και δυναμική διοίκηση,
πολιτικοκοινωνικού μας συστήματος και έχει ως αποστολή που να αξιοποιεί μεθόδους και γνώσεις παρακο-
την εξυπηρέτηση του δημοσίου συμφέροντος, τη διασφά- λούθησης και αποτίμησης της εφαρμογής των
λιση των δικαιωμάτων των πολιτών αλλά και του επιπέδου ρυθμίσεων και των αποτελεσμάτων τους. Αλλά
ευημερίας τους που κατακτάται διαχρονικά με τη συμβολή και στελέχη ικανά να οργανώνουν και να υπο-
όλων μας. Στο πλαίσιο αυτό, η Δ.Δ. έχει καταλυτικό ρόλο στηρίζουν υψηλού επιπέδου παροχή υπηρεσιών
στην Ανάπτυξη, εκφράζοντας ένα σύγχρονο κράτος που προς τις επιχειρήσεις.
απελευθερώνει τις υγιείς κοινωνικές δυνάμεις και που στη-
ρίζει έμπρακτα τη δημιουργικότητα, την καινοτομία και την Κατά συνέπεια, ένα πολύ σημαντικό πεδίο πρω-
αριστεία. τοβουλιών και ποιοτικών παρεμβάσεων, για την
ενίσχυση της επιχειρηματικότητας και της ανά-
Ο ρόλος της Δ.Δ. στην Ανάπτυξη επικεντρώνεται στο να πτυξης υπάρχει ανοικτό για τη Δ.Δ.:
άρει τα υφιστάμενα εμπόδια και να υιοθετήσει με συγκρο- • Ανασχεδιασμός των ρυθμίσεων και κανονισμών,
τημένο τρόπο πολιτικές και προγράμματα που προωθούν που σχετίζονται με τον κύκλο ζωής των επιχει-
53
54
Γιατί οι
Άνθρωποι
κάνουν
τη διαφορά! Leading Success
through People
3ος κύκλος
ενημερωτικών
Η Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων Workshops
C
παρουσιάζει το εξελιγμένο Πρότυπο
M
Investors in People 6ης Γενιάς.
Y
CM
Μέσα από 25 χρόνια επιτυχημένης εφαρμογής, σε
MY
περισσότερες από 56.000 επιχειρήσεις παγκοσμίως, το
CY
Πρότυπο Investors in People εξελίσσεται ώστε να
CMY αντανακλά τις πιο σύγχρονες τάσεις και βέλτιστες
πρακτικές αποδοτικής διοίκησης.
Ημερομηνίες διεξαγωγής:
K
Πληροφορίες
κ. Κατερίνα Δογκάκη
τηλ.: 210 21 12000 (εσωτ. *514)
e-mail: certification1@eede.gr
www.eede.gr
21x28.indd 1 15/12/2016 13:32
Ο ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟΣ
ΕΚΣΥΓΧΡΟΝΙΣΜΟΣ
ΑΦΤΗΣ
ΙΕΡΩΜ ΤΟΠΙΚΗΣ
Α
ΑΥΤΟΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ
56
νέο Επιχειρησιακό Πρόγραμμα «Μεταρρύθμιση Δημόσιου Στόχος και αναμενόμενο αποτέλεσμα του Προ-
Τομέα» 2014-2020 περιλαμβάνονται δράσεις αναδιοργά- γράμματος, είναι η βελτίωση της διοικητικής ικα-
νωσης και απλούστευσης διαδικασιών σε συνδυασμό με νότητας των Δήμων και των Περιφερειών και η
την εισαγωγή πληροφοριακών συστημάτων, καθώς και με αναβάθμιση των υπηρεσιών τους προς τους πο-
την επιμόρφωση του προσωπικού, όπως στις δράσεις για λίτες και τις επιχειρήσεις. Για να επιτευχθεί αυτό
την τοπική αυτοδιοίκηση που θα περιγράψουμε στη συνέ- το αποτέλεσμα, οι αναγκαίες δράσεις ομαδοποι-
χεια. ούνται στις ακόλουθες δύο φάσεις.
Για την αναβάθμιση της τοπικής αυτοδιοίκησης έχει εκπο- Η πρώτη φάση αφορά τη μοντελοποίηση
νηθεί Στρατηγικό Σχέδιο3 και στο πλαίσιο του Επιχειρησι- (απλούστευση και προτυποποίηση) των δι-
ακού Προγράμματος «Μεταρρύθμιση Δημόσιου Τομέα» αδικασιών με σύγχρονα εργαλεία (επιτελικό
2014-2020 έχει ενταχθεί ένα Πρόγραμμα το οποίο αποτε- έργο) που θα περιλαμβάνει:
λείται από τρεις Δράσεις - Το «Πρόγραμμα Οργάνωσης και • Απλουστεύσεις στο θεσμικό/κανονιστικό πλαί-
Λειτουργικού Εκσυγχρονισμού των 325 Δήμων και των 13 σιο, αποτύπωση των νέων απλοποιημένων
Περιφερειών». επιχειρησιακών διαδικασιών (τυποποίηση δια-
δικασιών, εντύπων, αρχείων), μοντελοποίηση
Ο στρατηγικός στόχος του Προγράμματος εξειδικεύεται διαδικασιών με σύγχρονα εργαλεία, εκπόνηση
στους παρακάτω Άξονες παρεμβάσεων: οδηγών / κανονισμών λειτουργίας και οδηγών
• την οργανωτική και λειτουργική αναδιάρθρωση των Πε- εφαρμογής των αλλαγών και βελτιώσεων, πρό-
ριφερειών και των Δήμων και τη βελτίωση της διοικητικής τυπα οργάνωσης / στελέχωσης, σαφώς προσ-
ικανότητάς τους με γνώμονα την ανάπτυξη και λειτουργία διορισμένους ρόλους και λεπτομερείς περιγρα-
σύγχρονων δομών φιλικών προς τον πολίτη και τις επιχει- φές θέσεων εργασίας με την εισαγωγή δεικτών
ρήσεις, αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας της
• την ηλεκτρονική διακυβέρνηση, με αξιοποίηση της ψηφι- λειτουργίας των υπηρεσιών.
ακής τεχνολογίας και των τεχνολογιών πληροφορικής και • Σύνταξη των λειτουργικών προδιαγραφών των
επικοινωνιών, με στόχο την απλούστευση, την επιτάχυνση πληροφοριακών συστημάτων των υπηρεσιών
και τον εμπλουτισμό των παρεχομένων υπηρεσιών προς εσωτερικής υποστήριξης (back - office) και των
τους πολίτες και τις επιχειρήσεις και υπηρεσιών εξυπηρέτησης πολιτών και επιχειρή-
• την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού που απασχο- σεων (front-office).
λείται στους φορείς της τοπικής αυτοδιοίκησης, αλλά και
η «εκπαίδευση» του πολίτη προκειμένου να διασφαλισθεί H δεύτερη φάση περιλαμβάνει την εφαρμογή
η επιτυχία αυτής της μεταρρυθμιστικής τομής. των ανωτέρω στους Δήμους και τις Περιφέ-
ρειες και την εκπαίδευση του προσωπικού:
• Ανάπτυξη των κατάλληλων πληροφοριακών συ-
3
τρατηγικό Σχέδιο για την Προτυποποίηση και Απλούστευση των διαδικασι-
Σ στημάτων με βάση τις προδιαγραφές που εκπο-
ών λειτουργίας με την αξιοποίηση ΤΠΕ στην Τοπική Αυτοδιοίκηση Α΄ και Β΄
βαθμού, ΚΕΔΕ - ΥΠΕΣ - ΕΕΤΑΑ.
νήθηκαν στην πρώτη φάση.
57
58
Η EUROSTAT ορίζει ως νησί ένα κομμάτι γης με χερσαίες γεωγραφικές ενότητες, μικρό πληθυ-
έκταση τουλάχιστον 1 χλμ.2 που: σμό και περιορισμένους φυσικούς πόρους σε
• κατοικείται σε μόνιμη βάση από πληθυσμό ποικιλία και ποσότητα.
στατιστικά σημαντικό (≥ 50 κάτοικοι),
• δεν συνδέεται με την ηπειρωτική χώρα με • Ο κατακερματισμός του νησιωτικού χώρου εί-
μόνιμες δομές, ναι δεν ευνοεί τη συμπληρωματικότητα μεταξύ
• ξεχωρίζει από την ευρωπαϊκή ήπειρο από νησιών του ιδίου συμπλέγματος, τόσο σε επίπε-
μια θαλάσσια έκταση πλάτους 1 χλμ. τουλά- δο υπηρεσιών όσο και από άποψη αξιοποίησης
χιστον, πόρων.
• δεν περιλαμβάνει πρωτεύουσα ενός κρά-
τους-μέλους. • Οι εποχικές πληθυσμιακές διακυμάνσεις καθορί-
ζουν την οικονομική και κοινωνική δραστηριό-
Τα νησιά του Αιγαίου, αλλά και τα νησιά σε όλο τητα, μεταβάλλοντας τις ανάγκες και την ταυτό-
τον κόσμο, παρά την ετερογένειά τους εμφα- τητα των νησιών κατά τη θερινή σε σχέση με τη
νίζουν ορισμένα κοινά γεωγραφικά, περιβαλ- χειμερινή περίοδο.
λοντικά, κοινωνικά και αναπτυξιακά χαρακτη-
ριστικά. Όλα αυτά τα κοινά χαρακτηριστικά • Τα νησιά αποτελούν ευάλωτα οικοσυστήματα,
μπορούν να αποδοθούν στο σύνολό τους με ιδιαίτερα εκτεθειμένα σε φυσικά φαινόμενα και
τον όρο «νησιωτικότητα». Συνοπτικά θα μπο- ανεξέλεγκτες περιβαλλοντικές επιρροές.
ρούσε να πει κανείς ότι τη νησιωτικότητα κα-
θορίζουν το μικρό μέγεθος, η περιφερειακή • Οι νησιωτικές περιοχές παρουσιάζουν ιδιόμορ-
απομόνωση, το ιδιόμορφο και εύθραυστο φα πολιτισμικά χαρακτηριστικά, τρόπους ζωής
φυσικό περιβάλλον και η ιδιαίτερη πολιτι- και ιδιαίτερη βιωματική ταυτότητα, που πηγάζει
σμική και βιωματική ταυτότητα του τόπου. από την αντίληψη κατοίκων και επισκεπτών για
Σε γενικές γραμμές1: τον νησιωτικό χαρακτήρα.
• Κ άθε νησί αποτελεί εξ ορισμού μια γεωγρα- • Τα μικρά νησιά αναπτύσσουν επιπλέον σχέσεις
φικά απομονωμένη περιοχή εξαιτίας της θά- εξάρτησης από κάποιο γειτονικό μεγαλύτερο
λασσας που το περιβάλλει. Το υδάτινο αυτό νησί που λειτουργεί ως τοπικό κέντρο: η διπλή
εμπόδιο διαφοροποιεί την απομόνωση των νησιωτικότητα (όπως η Χάλκη ως προς τη Ρόδο,
νησιών από εκείνη ηπειρωτικών απομακρυ- οι Μικρές Κυκλάδες ως προς τη Νάξο, τα Ψαρά
σμένων περιοχών. ως προς τη Χίο).
•Έ
να νησί έχει σαφώς οριοθετημένο μέγεθος, Η νησιωτικότητα είναι έννοια ευρύτερη από τον
συνήθως μικρής έκτασης συγκριτικά με τις ορισμό του νησιού, μη περιοριζόμενη στα αντι-
1
M. Θεοδωρακάκης, http://www.aegeanislands.gr
κειμενικά γεωγραφικά και πληθυσμιακά χαρα-
59
60
ρυνε περαιτέρω τα νησιά με την άρση του προνομιακού Προϋποθέσεις της Ψηφιακής Δημόσιας Διοίκη-
καθεστώτος ΦΠΑ, το οποίο δεν ήταν παρά μερική ανακού- σης στα νησιά είναι2 η Ευρυζωνικότητα για όλους,
φιση για το αυξημένο μεταφορικό κόστος. η κατάρτιση στις ΤΠΕ ειδικών ομάδων πολιτών
(αγρότες, επιχειρηματίες, τρίτη ηλικία) και το
Η ανάγκη αντιμετώπισης της νησιωτικότητας αναγνωρίστη- Mobile e-government (για ειδικές κατηγορίες πο-
κε από το Ευρωκοινοβούλιο, που με απόφαση του 2015 λιτών που δεν έχουν πρόσβαση ή κατάρτιση στο
καλεί την Ευρωπαϊκή Επιτροπή να εγκαθιδρύσει ένα «Ευ- διαδίκτυο).
ρωπαϊκό Στρατηγικό Πλαίσιο για τα Νησιά». Εξάλλου, η Blue
Growth Strategy της Ε.Ε. προτείνει μια δια-τομεακή προσέγ- Τέλος, άλλες προσπάθειες σημαντικές, που έχουν
γιση όλων των πολιτικών που συνδέονται με τη θάλασσα. ξεκινήσει και πρέπει να ενταθούν με τη στήριξη
της δημόσιας διοίκησης, είναι η πράσινη ενέργεια
Η Δημόσια Διοίκηση έχει να διαδραματίσει έναν σημαντικό στα νησιά (ενεργειακή αυτονόμηση με ΑΠΕ),η αυ-
ρόλο σε στρατηγικό και επιχειρησιακό επίπεδο. Στρατηγικά, τάρκεια σε νερό, η επιμήκυνση της τουριστικής
θα πρέπει να ποσοτικοποιηθεί το πρόσθετο κόστος για περιόδου κ.λπ.
μεταφορά προσώπων και αγαθών, για παραγωγή ενέργειας
και για πρόσβαση σε αγορές και να χαραχθεί μια πολιτική *Πολιτικός Μηχανικός ΔΠΘ, M.Sc. Μηχανικός Περιβάλλοντος,
ΜΒΑ, Μέλος ΔΕ ΤΟΜΔΔΑ
αντιμετώπισής του. Επίσης, θα πρέπει να διεκδικηθεί από
την Ε.Ε. μια μόνιμη ειδική χρηματοδοτική γραμμή για την
αντιμετώπιση της νησιωτικότητας με τη Δημόσια Διοίκηση
να συντάσσει πρόταση για εναλλακτικούς στατιστικούς δεί-
κτες πέραν του κατά κεφαλήν περιφερειακού ΑΕΠ ως κριτή-
ρια ένταξης.
61
Το πάντοτε επίκαιρο ζήτημα της μεταρρύθμι- Ειδικότερα, σύμφωνα με τις τρέχουσες δεσμεύ-
σης της οργάνωσης και λειτουργίας της δημό- σεις της χώρας, «οι ελληνικές αρχές προτίθενται
σιας διοίκησης απασχόλησε όλες ανεξαιρέτως να εκσυγχρονίσουν και να ενισχύσουν σημαντικά
τις ελληνικές κυβερνήσεις, αποτελώντας μια την ελληνική διοίκηση και να εφαρμόσουν, σε
μακρά και επίπονη διαδικασία. στενή συνεργασία με την Ευρωπαϊκή Επιτροπή,
ένα πρόγραμμα οικοδόμησης ικανοτήτων και
Στην Έκθεσή του «επί του oικονομικού προ- αποπολιτικοποίησης της ελληνικής διοίκησης»2.
βλήματος της Ελλάδας», ο καθηγητής Κ. Βαρ-
βαρέσσος είχε χαρακτηρίσει το έργο της διοι- Στο πεδίο της δημόσιας διοίκησης, μεταξύ
κητικής αναδιοργάνωσης «το δυσχερέστερον των δράσεων που περιλαμβάνονται στο ως
από όσα αντιμετωπίζει σήμερον η χώρα». άνω πλαίσιο δεσμεύσεων περιλαμβάνονται: ο
σχεδιασμός διεξοδικής τριετούς στρατηγικής
Κατέληγε μάλιστα στο απαισιόδοξο συμπέρα- για τις μεταρρυθμίσεις, η βελτίωση της κινητι-
σμα ότι «και εις το μέλλον ουδεμία πραγματι- κότητας στον δημόσιο τομέα και η μεταρρύθ-
κή βελτίωσις των οικονομικών της χώρας θα μιση, έως το 2018, του τρέχοντος «κλαδικού»
καταστή δυνατή, εφ’ όσον δεν αντιμετωπίζεται συστήματος, αποβλέποντας σε μια πιο ορθο-
τούτο το πρόβλημα της πλημμελώς λειτουρ- λογική δομή των κλάδων, βασισμένη σε περι-
γούσης διοικητικής μηχανής»1. γραφές καθηκόντων, η οποία και θα αντανα-
κλάται στο μισθολόγιο.
Γνωστές σε όλους παθογένειες, όπως ο άκρα-
τος νομικισμός, η ροπή στη «λεπτομερειακότη- Ι. Η ΣΥΝΟΛΙΚΉ ΘΕΏΡΗΣΗ ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΉΣ
τα», η έλλειψη μακροπρόθεσμης στρατηγικής Δράσεις, κρίκοι της ίδιας αλυσίδας
ανά δημόσια πολιτική, οι συχνές επικαλύψεις Με βάση την παραπάνω περιγραφόμενη ανάγκη
αρμοδιοτήτων, ο πελατειασμός συνεχίζουν να για ουσιαστική αναδιοργάνωση και αποτελεσμα-
υπάρχουν, σε μικρό ή μεγαλύτερο βαθμό. τικότερη λειτουργία της διοίκησης, είναι σαφές
ότι η διαχείριση των ως άνω προκλήσεων θα ήταν
Για αυτούς τους λόγους, τα θέματα της ανα- ωφέλιμο να γίνει σε μια συνολική βάση. Η ενίοτε
διοργάνωσης και του εξορθολογισμού της αποσπασματική, διάσπαρτη, αποκομμένη από το
δημόσιας διοίκησης συνεχίζουν να επανέρχο- σύνολο δράση δεν οδήγησε σε απτά αποτελέ-
νται στο προσκήνιο της δημόσιας συζήτησης. σματα, αντιθέτως λειτούργησε αρνητικά, δυσχε-
Μάλιστα αυτή τη φορά ακόμη και με πιο επι- ραίνοντας την εξεύρεση λύσεων.
τακτικό τρόπο, όταν ορισμένες «μεταρρυθμι-
στικές δράσεις» αποτελούν και δεσμεύσεις της Επομένως, θα πρέπει να γίνει αντιληπτό ότι οι
χώρας στο πλαίσιο των σχετικών συμφωνιών ως σύνολο καταγεγραμμένες μεταρρυθμιστικές
(Μνημόνια) που έχουν υπογραφεί. «λύσεις» διασυνδέονται σημαντικά μεταξύ τους,
αποτελώντας τελικά τους κρίκους της ίδιας, ενιαί-
62
ας και αδιαίρετης αλυσίδας. Με αυτό συνάγεται ότι πολιτι- των δημοσίων υπηρεσιών, αξία έχει να αναφερθώ
κές όπως η βελτίωση της ποιότητας των κανόνων δικαίου, και στη χρησιμότητα αξιοποίησης, όπου φυσικά
αλλά και διοικητικές διαδικασίες, όπως η επιλογή προϊστα- είναι ωφέλιμο και λειτουργικό, των διυπουργικών
μένων, η αξιολόγηση προσωπικού, η στοχοθεσία, η κινητι- κλάδων.
κότητα διασυνδέονται μεταξύ τους και άρα πρέπει να αντι-
μετωπιστούν στο πλαίσιο μιας συνολικής στρατηγικής για Μια σύντομη απόδοση της έννοιας του διυπουρ-
τη δημόσια διοίκηση. γικού κλάδου θα μπορούσε να είναι η εξής: Υπάλ-
ληλοι που σήμερα ανήκουν σε ομοειδείς κλάδους
ΙΙ. ΤΑ ΠΑΡΑΔΕΊΓΜΑΤΑ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΛΟΓΊΟΥ ΚΑΙ στα διάφορα Υπουργεία και έχουν την ίδια ειδικό-
ΤΗΣ ΚΙΝΗΤΙΚΌΤΗΤΑΣ τητα ή ασκούν τα ίδια καθήκοντα, εντάσσονται σε
Ένα παράδειγμα της ανάγκης για χάραξη πολιτικής ενιαίας ενιαίο κλάδο, κοινό για όλα τα Υπουργεία.
αντιμετώπισης εντός της διοίκησης αποτελεί η αναμόρφω-
ση του συστήματος των κλάδων. Η ύπαρξη πολλών διά- Στοχεύοντας στην ανάπτυξη δικτύων συνερ-
σπαρτων κλάδων ανά Υπουργείο προκαλεί μερικές φορές γασίας και στη λειτουργική διασύνδεση των
σύγχυση ακόμη και στους ίδιους τους υπαλλήλους. υπηρεσιών, οι κλάδοι αυτοί έχουν τη δυνα-
τότητα ανάδειξης -κατ’ αρχήν- μιας δεξαμε-
Στο σημείο αυτό διευκρινίζεται ότι με το «προσοντολόγιο», νής προσωπικού «υψηλών προσόντων», με
όπως επικράτησε να καλούνται οι διατάξεις που καθορί- έμφαση στη βελτίωση των επιδόσεων και της
ζουν τα προσόντα διορισμού στο Δημόσιο, καθορίζονται αποτελεσματικότητας εν γένει. Η δημιουργία
τα κατά κλάδους ή ειδικότητες προσόντα διορισμού μόνι- δικτύων οριζόντιας διασύνδεσης μεταξύ των υπη-
μου ή με σχέση εργασίας ιδιωτικού δικαίου αορίστου χρό- ρεσιών υπερβαίνει άλλωστε την ασφυκτική καθε-
νου προσωπικού σε θέσεις δημοσίων υπηρεσιών. τοποίηση των δομών που υφίσταται ακόμη και
σήμερα (υπηρεσίες «σιλό»). Η επιλογή για ένταξη
Δεδομένου ότι οι υπηρεσίες κάθε Υπουργείου παρουσιά- στον διυπουργικό κλάδο δέον είναι να αντιμετω-
ζουν μια οργανωτική διάρθρωση που ρυθμίζεται με τους πίζεται συμπληρωματικά, στο πλαίσιο των λοιπών
«Οργανισμούς», η όποια διοικητική προσαρμογή των κλά- δυνατοτήτων σταδιοδρομίας του υπαλλήλου, ως
δων δέον είναι να γίνει υπό το ίδιο πνεύμα και σε παράλ- μια επιπλέον δυνατότητα κινητικότητας.
ληλο βηματισμό με την αναθεώρηση των Οργανισμών
των Υπουργείων. Με ποιο κεντρικό στόχο; τη συγχώνευση Σε σχέση με την κινητικότητα των δημοσίων
ομοειδών κλάδων προσωπικού, όπου φυσικά αυτό απαιτεί- υπαλλήλων στην Ελλάδα, ο ΟΟΣΑ έχει χαρακτη-
ται (π.χ. στην περίπτωση πρόβλεψης παρόμοιων τυπικών ρίσει το ελληνικό θεσμικό πλαίσιο πολύ λεπτομε-
προσόντων για υπαλλήλους διαφορετικών κλάδων), και τη ρειακό, χωρίς να είναι ευέλικτο3.
μη δημιουργία, εφόσον είναι εφικτό, κλάδων που περιλαμ-
βάνουν μικρό αριθμό θέσεων. Ειδικότερα, η μη δημοσιοποίηση των «ανοιχτών»
θέσεων ανά υπηρεσία και η πληθώρα ειδικών δι-
Για την αποτελεσματικότερη αξιοποίηση του προσωπικού ατάξεων εμποδίζει τη διάχυση της πληροφορίας
63
Στο ίδιο πνεύμα, όπως επισημαίνει η Έκθεση του ΟΟΣΑ *Νομικός, Υποψήφια Διδάκτωρ Πανεπιστημίου Πελοποννήσου,
Αντιπρόεδρος Διοικητικού Επιμελητηρίου
για την ελληνική κεντρική διοίκηση (2011), στην πράξη, πα-
ρατηρείται περιορισμένη κινητικότητα στο εσωτερικό του
ελληνικού δημόσιου τομέα, καθώς η μετακίνηση των υπαλ-
λήλων προϋποθέτει δυσκίνητες και δύσκολες διοικητικές
διαδικασίε,ς ακόμα και αν αυτή λαμβάνει χώρα εντός της
ίδιας Γενικής Διεύθυνσης. Ως ένα από τα σημαντικότερα 1
Ε ισαγωγή: Εγκόλπιον των μεταρρυθμίσεων, Εκθέσεις Εμπειρο-
εμπόδια καταγράφεται μάλιστα το σύστημα των κλά- γνωμόνων για τη Δημόσια Διοίκηση 1950-1998, επιμέλεια των
δων: ενδεικτικό είναι ότι σε 358 από τους υπάρχοντες Μακρυδημήτρη Αντώνη και Μιχαλόπουλου Νίκου, Εκδόσεις
κλάδους, το σύνολο των διαθέσιμων θέσεων παρουσι- Παπαζήση, 2000.
άζονται κενές, με αποτέλεσμα οι εν λόγω κλάδοι πρα- 2
. 4336/2016, Συνταξιοδοτικές διατάξεις - Κύρωση του
Ν
κτικά να μην υφίστανται4. Σχεδίου Σύμβασης Οικονομικής Ενίσχυσης από τον Ευρωπαϊκό
Μηχανισμό Σταθερότητας και ρυθμίσεις για την υλοποίηση της
ΙΙΙ. ΟΡΙΣΜΈΝΕΣ ΚΑΤΑΛΗΚΤΙΚΈΣ ΣΚΈΨΕΙΣ Συμφωνίας Χρηματοδότησης, ΦΕΚ Α’ 94/14.08.2016.
Μελετώντας κανείς το χρονικό των αλλεπάλληλων διοικη- 3
ECD (2015), Achieving public sector agility at times of fiscal
O
τικών μεταβολών στη χώρα μας, διαπιστώνει ότι αν και οι consolidation.
χρόνιες παθογένειες έχουν καταγραφεί επανειλημμένα -σε
αρκετές περιπτώσεις μάλιστα με οξύτητα-, δεν έχουν ακόμη 4
ECD Public Governance Reviews (2011), Greece-Review of the
O
επιτευχθεί σημαντικά βήματα προόδου. central administration.
5
ντώνης Μακρυδημήτρης, Είναι εφικτή η αλλαγή της διοίκησης
Α
Καταγράφεται, δηλαδή, η αδυναμία της ελληνικής πολιτείας σήμερα; - άρθρο δημοσιευμένο στην εφημερίδα «Καθημερινή»,
όχι να επισημάνει -γιατί εκεί τα καταφέρνει- αλλά να σχε- 10.07.2016.
διάσει επιτυχώς ένα σταθερό, συνεκτικό και αξιοκρατικό
πλαίσιο συνολικής οργάνωσης, δρώντας μακροπρόθεσμα
εντός αυτού.
64
65
μών σε πραγματικό χρόνο αφετέρου, ενώ τόνισε ότι είναι για την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση και πρόβαλε
απαραίτητη η συνεργασία με τις Τράπεζες ώστε η πληρο- το Υπουργείο Τουρισμού και την Περιφέρεια Κρή-
φορία που θα λαμβάνεται να είναι εύληπτη και κωδικοποι- της ως παραδείγματα επιτυχημένων εφαρμογών
ημένη για να είναι αξιοποιήσιμη. ψηφιακής αλλαγής στη χώρα μας. Ο κ. Γιάννης
Πουρναράς, Διευθυντής Πωλήσεων Δημοσίου
Έμπειρα στελέχη από το Δημόσιο, τον ακαδημαϊκό και τον Τομέα της ΙΒΜ Ελλάδος, αναφέρθηκε στα Γνωσι-
επιχειρηματικό χώρο, μίλησαν για τις τεχνολογικές εξελίξεις ακά Υπολογιστικά Συστήματα και την Οικονομία
και τις καλές πρακτικές σε εθνικό και διεθνές επίπεδο, βάσει των Δεδομένων.
της ειδικότερης θεματολογίας στις επιμέρους ενότητες του
συνεδρίου, που ήταν οι εξής: Στο πλαίσιο του 2ου κύκλου περιελήφθησαν δύο
παράλληλες συνεδρίες, όπου οι ομιλητές ασχολή-
1ος Κύκλος: Οι Μεγάλες Αλλαγές που φέρνουν οι Ψη- θηκαν με καίριους τομείς του Δημοσίου και ειδι-
φιακές Τεχνολογίες στα Συστήματα Διακυβέρνησης κότερα με τα εξής αντικείμενα:
Στην ενότητα αυτή, με συντονιστή τον Καθηγητή ELTRUN/ Α) Υγεία και Ασφάλιση
ΟΠΑ, κ. Γιώργο Δουκίδη, συζητήθηκαν οι νέες τεχνολογι- Στη συνεδρία αυτή, με συντονιστή τον Αναπλη-
κές τάσεις και παρουσιάστηκαν οι κατευθύνσεις που μπο- ρωτή Καθηγητή ΟΠΑ, κ. Γιώργο Λεκάκο, παρου-
ρούν να συμβάλουν στη βελτίωση της ηλεκτρονικής δια- σιάστηκαν τα προγράμματα περαιτέρω ανάπτυ-
κυβέρνησης και την παροχή πρόσθετων υπηρεσιών προς ξης ψηφιακών υπηρεσιών στους τομείς αυτούς,
τους πολίτες και τις επιχειρήσεις. Πιο συγκεκριμένα, ο κ. Νί- που έχουν άλλωστε μεγάλη κοινωνική διάσταση.
κος Βέττας, Γενικός Διευθυντής ΙΟΒΕ, υπογράμμισε μεταξύ Η ελληνική κοινωνία, όπως και όλες οι χώρες της
άλλων την ανάγκη για νέο παραγωγικό πρότυπο, που θα Ευρωπαϊκής Ένωσης, βρίσκονται μπροστά σε
ευνοεί τη μεταφορά πόρων από μη παραγωγικούς σε πα- έντονα αδιέξοδα που προκύπτουν από τη γήραν-
ραγωγικούς κλάδους. Εξάλλου, η κ. Μυλαίδη Στούμπου, ση του πληθυσμού και τις συνεχώς αυξανόμενες
Director, Cloud Productivity Sales, Microsoft Γερμανίας, δαπάνες για την κοινωνική ασφάλιση και την
Κεντρικής & Ανατολικής Ευρώπης, αναφέρθηκε στο Ψηφι- υγεία.
ακό Υπουργείο και παρουσίασε την Εσθονία ως παγκόσμιο Στο πλαίσιο αυτό οι ομιλητές αναγνώρισαν ότι
case study στις ψηφιακές ταυτότητες. Ο Αντιπρόεδρος της έχουν αναπτυχθεί ήδη κρίσιμα συστήματα, όπως
Εταιρείας Ελεύθερου Λογισμικού / Λογισμικού Ανοιχτού η συνταγογράφηση, και τόνισαν ότι υπάρχει
Κώδικα, κ. Θεόδωρος Καρούνος, επεσήμανε ότι, παρά τις σχεδιασμός για ανάπτυξη νέων εφαρμογών (π.χ.
θετικές εξελίξεις, υπάρχει πρόβλημα κατά την υλοποίηση ιατρικός φάκελος). Ως επόμενοι στόχοι αναφέρ-
των έργων στην Ελλάδα και τόνισε την ανάγκη για αξιοποί- θηκαν η αυτοματοποίηση διαδικασιών και η ανά-
ηση του ανθρώπινου δυναμικού με σκοπό την επιτυχημέ- λυση δεδομένων για λήψη αποφάσεων βάσεις
νη εφαρμογή δράσεων Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης. Η της λογικής S.M.A.R.T.
κ. Δωρίνα Γεώργα, Account Manager Modus, μίλησε για Πιο αναλυτικά, ο κ. Σωτήρης Μπερσίμης, Πρό-
την ψηφιακή διαχείριση & διακίνηση εγγράφων ως βάση εδρος ΕΟΠΠΥ, παρουσίασε τους κρίσιμους πα-
66
67
ΔΗΜΟΣΙΑ ΔΙΟΙΚΗ
Πράγματι, «δεν μπορείς να δωροδοκήσεις έναν Στις αρχές του 2014, δέχτηκα ένα τηλεφώνημα
ηλεκτρονικό υπολογιστή». Η «ατάκα» αυτή είναι από τον Πρέσβη της Εσθονίας κ. Margus Rava, ο
η αγαπημένη φράση του απερχόμενου Προ- οποίος ζήτησε να συναντηθούμε. Αξίζει να σημει-
έδρου της Εσθονίας, Τοomas Hendrik Ilves, ο ωθεί ότι ο κ. Rava είναι ταυτόχρονα Πρέσβης στην
οποίος συμπληρώνει δέκα χρόνια (2 θητείες) Κύπρο, στην Αλβανία και στην Ιορδανία. Αυτό δεί-
στην προεδρία της χώρας. Με αυτό το αξίωμα, χνει τις οικονομίες που κάνει μια μικρή χώρα. Από
έχουν ουσιαστικά καταργήσει την προσωπική επαφή του τότε συναντηθήκαμε αρκετές φορές και μου έδω-
πολίτη με τους δημοσίους υπαλλήλους και κατά συνέ- σε πολλές πληροφορίες για την πρόοδο της ηλε-
πεια τη δυνατότητα «συναλλαγής». Κατά τη διάρκεια της κτρονικής διακυβέρνησης που γίνεται στη χώρα
δεκαετούς θητείας του, υπήρξε ραγδαία εξάπλωση όλων του. Έτσι, έγραψα και δεύτερο άρθρο στις 8 Φε-
των ηλεκτρονικών υπηρεσιών προς τους πολίτες. Έτσι, η βρουαρίου 2015, με τίτλο «Μήπως η Εσθονία ζει
Εσθονία πέτυχε τη σχεδόν απόλυτη ψηφιακή εξυπηρέτη- σε άλλον αιώνα;». Εκεί περιέγραφα μια νέα υπηρε-
ση του πολίτη. Μόνο σε τρεις περιπτώσεις απαιτείται η σία που παρέχεται σε ξένους υπηκόους που έχουν
φυσική σου παρουσία: για να παντρευτείς, για να πάρεις δραστηριότητα στην Εσθονία. Η υπηρεσία ονο-
διαζύγιο και στην αγοραπωλησία ακίνητης περιουσίας. μάζεται e-Residency και ουσιαστικά επιτρέπει
Όλες οι υπόλοιπες δραστηριότητες γίνονται από το σπίτι σε ξένους υπηκόους να κάνουν τις περισσό-
ή τη δουλειά μέσω Ιnternet. τερες δουλειές τους από τον τόπο διαμονής
τους, χωρίς να χρειάζεται να ταξιδεύουν στην
Θα σας δώσω μερικά χαρακτηριστικά στοιχεία για να δείτε Εσθονία. Είναι αξιοσημείωτο ότι μέσα στο 2015
πώς μια μικρή χώρα (μόλις 1,3 εκατ. κατοίκων), χωρίς φυ- έχουν αποκτήσει την ιδιότητα του e-Resident
σικούς πόρους, έγινε το υπόδειγμα στην ψηφιακή εποχή. περισσότεροι από 10.000 άνθρωποι, μεταξύ των
Στο χώρο ΤΠΕ (Τεχνολογίας Πληροφορικής και Επικοινω- οποίων και 150 Έλληνες. Για να έχουμε ένα μέτρο
νιών) δραστηριοποιούνται 3.193 εταιρίες, οι οποίες απα- σύγκρισης, στο ίδιο διάστημα γεννήθηκαν 14.000
σχολούν 48.970 υπαλλήλους, δηλαδή το 9,3% της απα- παιδιά και πέθαναν 17.000 άνθρωποι. Όμως, ο
σχόλησης. Ο συνολικός τζίρος των εταιριών είναι 3,689 στόχος του προγράμματος αυτού είναι να φτά-
δισεκατομμύρια ευρώ, ποσό που αντιστοιχεί στο 6,8% του σουν τα 10 εκατομμύρια μέχρι το 2025! Προσέξε-
ΑΕΠ και στο 14,2% των συνολικών εξαγωγών της χώρας. τε τη σημασία του e-Residency. Ουσιαστικά, όταν
Αξίζει να σημειωθεί ότι οι υπηρεσίες και τα προϊόντα τους και αν επιτύχουν το στόχο τους, θα έχουν αυξήσει
στο χώρο των ΤΠΕ εξάγονται σε 123 χώρες! τον πληθυσμό της χώρας τους κατά 870%, έστω
και αν όλοι αυτοί δεν θα κατοικούν στην Εσθο-
Αυτές όλες οι εταιρίες είναι η κινητήριος δύναμη για την νία! Κάπως έτσι ξεκίνησε η σχέση μου με αυτή τη
ανάπτυξη της ηλεκτρονικής διακυβέρνησης. Το κράτος χώρα, η οποία έμελλε να επεκταθεί.
σχεδιάζει και ο ιδιωτικός τομέας υλοποιεί (οutsourcing
the development). Σε ορισμένες περιπτώσεις ο ιδιωτικός Στις 23 Δεκεμβρίου 2015 έλαβα πρόσκληση από
τομέας λειτουργεί και τις εφαρμογές (outsourcing the τον Πρόεδρο της Εσθονίας, για να συμμετάσχω
operations). Για να μη σας κουράζω με πολλούς αριθμούς, στην 7η ετήσια Διεθνή Συνάντηση των Φίλων
θα κάνω μια παρένθεση, προκειμένου να σας περιγράψω της Εσθονίας από τις 30 Ιουνίου 2016 μέχρι τις 2
πώς βρέθηκα να ασχολούμαι με την Εσθονία. Στις 29 Δε- Ιουλίου 2016. Φυσικά, την αποδέχτηκα και έτσι
κεμβρίου 2013, έγραψα ένα άρθρο με τίτλο «Δυστυχώς, βρέθηκα στο Τallinn. Θέλω να ξεκαθαρίσω ότι η
δεν έχουμε γίνει, ακόμα, Εσθονία», όπου περιέγραφα το συνάντηση δεν γίνεται απλά «υπό την αιγίδα τον
πόσο ανεπτυγμένη ήταν η ηλεκτρονική διακυβέρνηση Προέδρου», αλλά με την ενεργό συμμετοχή του
στη χώρα αυτή. Δεν είχα ποτέ επισκεφθεί την Εσθονία και Προέδρου Ilves, αλλά και του Πρωθυπουργού του
η γνώση μου προερχόταν μόνο από δημοσιεύματα και χώρας, Taavi Roivas. Όταν άκουσα τον Πρόεδρο
από την ιστοσελίδα της χώρας. να μιλά σε ένα panel για την τεχνολογία, εντυπω-
σιάστηκα τόσο πολύ από την εμπεριστατωμένη
68
γνώση του στην πληροφορική, ώστε υπέθεσα ότι είχε κά- δίδεται το δίπλωμα και αποστέλλεται στον πολίτη
νει σπουδές σε πληροφορική. Αναζητώντας το βιογραφικό στο σπίτι του. Δεν τυπώθηκε κανένα χαρτί, κανέ-
του στο Google, διαπίστωσα ότι είχε σπουδάσει ψυχολογία νας πολίτης δεν πήγε σε καμία κρατική υπηρεσία.
και είχε κάνει μεταπτυχιακό (masters) στο ίδιο αντικείμενο. Ηλεκτρονική Συνταγογράφηση: Ο πολίτης επισκέ-
Αλλά και ο ίδιος ο Πρωθυπουργός είναι μεγάλος υπέρμα- πτεται το γιατρό. Μετά την εξέταση και εφόσον
χος της τεχνολογίας. Μάλιστα, πέρασε μαζί μας ένα γεμάτο απαιτείται συνταγή, ο γιατρός, με μοναδικό στοι-
δεκάωρο και όταν χρειάστηκε να υπογράψει κάτι, το έκανε χείο την ηλεκτρονική ταυτότητα του ασθενούς,
με την ψηφιακή υπογραφή του, μέσω του κινητού τηλεφώ- συντάσσει στον υπολογιστή τη συνταγή, χωρίς να
νου του! τυπωθεί κανένα χαρτί. Ο ασθενής μπορεί να πάει
σε οποιοδήποτε φαρμακείο της Εσθονίας και με
Η καθολική χρήση της ψηφιακής υπογραφής έχει εξοι- την ταυτότητά του θα πάρει τα φάρμακά του χω-
κονομήσει στο κράτος το 2% του ΑΕΠ! Δηλαδή, έναν ρίς να τυπωθεί και πάλι κανένα χαρτί.
ΕΝΦΙΑ και κάτι ρέστα! Η συνάντηση αυτή, που συγκεντρώ-
νει επενδυτές και επιχειρηματίες οι οποίοι αναζητούν νεο- Συγκρίνετέ το με τη δική μας «ηλεκτρονική
φυείς επιχειρήσεις (όπως π.χ. το Skype, το οποίο δημιουρ- συνταγογράφηση» και βγάλτε τα συμπερά-
γήθηκε από Εσθονούς), δημοσιογράφους και διαμορφωτές σματά σας. Δεν είναι λοιπόν τυχαίο ότι ένας ηγέ-
της κοινής γνώμης, πανεπιστημιακούς κ.ά., διοργανώνεται της μιας δυτικής χώρας δήλωσε: «Ι should haνe
με τη συνεργασία του δημόσιου και του ιδιωτικού τομέα called the Estonians when we were setting οur
και στοχεύει στην προβολή των υπηρεσιών και των προϊ- health care website». Τα λόγια αυτά αποκτούν με-
όντων της Εσθονίας. Στα επτά χρόνια λειτουργίας του θε- γαλύτερη βαρύτητα όταν προέρχονται από τον
σμού αυτού, έχουν περάσει περισσότεροι από 1.700 «φίλοι Πρόεδρο των ΗΠΑ, Barak Obama! Το δυστύχημα
της Εσθονίας» από τις εκδηλώσεις, οι οποίοι φεύγουν με με την Ελλάδα είναι ότι είχαμε διμερή συμφωνία
την εντύπωση ότι βίωσαν μια εμπειρία από το μέλλον. (για τέσσερα χρόνια) για να μας βοηθήσουν στην
ηλεκτρονική διακυβέρνηση, αλλά εμείς, σαν ο
Θα σας δώσω δύο παραδείγματα από την καθημερινότη- εξυπνότερος λαός του κόσμου, την απεμπολήσα-
τά μας, για να δείτε πώς λειτουργεί η ηλεκτρονική διακυ- με, όπως έχουμε κάνει και για πολλά άλλα. Είμα-
βέρνηση. Δίπλωμα Οδήγησης: Το δίπλωμα οδήγησης εκ- στε λοιπόν άξιοι της μοίρας μας. Ξέρετε ποιο είναι
δίδεται από το κράτος. Κατά συνέπεια το κράτος γνωρίζει το πρακτικό αποτέλεσμα αυτής της μοναδικής
πότε λήγει ένα δίπλωμα. Τρεις μήνες πριν από τη λήξη του ηλεκτρονικής διακυβέρνησης; Η φορολογία είναι
διπλώματος, ο Εσθονός ειδοποιείται μέσω e-mail (όλοι οι ένα flat rate 20%, ανεξάρτητα από το ύψος των
Εσθονοί που έχουν ταυτότητα έχουν και ένα e-mail με τον εισοδημάτων! Είναι τόσο μεγάλη η άγνοιά μας,
μοναδικό αριθμό του ταυτότητάς τους· η ταυτότητα είναι ώστε ένας Έλληνας πολιτικός αποφάνθηκε τον
υποχρεωτική για όσους συμπληρώνουν το 15ο έτος και Μάρτιο του 2013 στην τηλεόραση ότι: «Ευτυχώς,
προαιρετική για τους λοιπούς), ότι το δίπλωμά του λήγει δεν έχουμε γίνει ακόμα Εσθονία. Η Εσθονία είναι
την τάδε ημερομηνία και αν θέλει να ανανεωθεί, πρέπει να πολύ πιο πίσω από εμάς»! Δεν ήξερε, τουλάχιστον
κάνει τις συνηθισμένες ενέργειες, μεταξύ των οποίων και ας ρώταγε...
η βεβαίωση από γιατρό. Πάει στο γιατρό, τον εξετάζει και
ο γιατρός ενημερώνει ηλεκτρονικά την υπηρεσία για τη * Σύμβουλος Επιχειρήσεων
δυνατότητα του πολίτη να οδηγεί. Δεν τυπώνεται κανένα
χαρτί. Όταν λοιπόν ολοκληρωθούν οι διατυπώσεις, όλες
ηλεκτρονικά, ακόμα και η πληρωμή του αντιτίμου, τότε εκ-
69
Τα τελευταία χρόνια έχει ενταθεί η συζήτηση και μεταξύ διαφορετικών μητροπολιτικών περι-
για τις μητροπολιτικές περιοχές. Τόσο η Ευρω- οχών εντός της ίδιας χώρας. Αν και αποτελούν
παϊκή Ένωση, όσο κυρίως ο ΟΟΣΑ, με μελέτες σημαντικό αντικείμενο για τη διακυβέρνηση των
και αποφάσεις προσπαθούν να αναλύσουν, μητροπολιτικών περιοχών, υπάρχει περιορισμένη
καθορίσουν και υποστηρίξουν στρατηγικές, συστηματική ενημέρωση. Στο παρόν άρθρο περι-
πολιτικές και παρεμβάσεις σε μητροπολιτικό γράφεται συνοπτικά η εμπειρία διαχείρισης ευρω-
επίπεδο. Δυστυχώς, από αυτή τη συζήτηση η παϊκών μητροπολιτικών περιοχών, ιδιαίτερα στον
χώρα μας ουσιαστικά απουσιάζει. Η απουσία τρόπο οργάνωσης και τις αρμοδιότητές τους, με
αυτή ελλοχεύει κινδύνους όχι μόνο για την στόχο την αφετηρία ενός γόνιμου διαλόγου.
αναπτυξιακή προοπτική των ελληνικών μη-
τροπολιτικών περιοχών, αλλά και της χώρας ΓΑΛΛΊΑ
στο σύνολό της. Σε σύγκριση με άλλες χώρες του ΟΟΣΑ, η Γαλ-
λία έχει θεσμοθετημένη και σχετικά ομοιογενή
Οι μητροπολιτικές περιοχές αντιμετωπί- προσέγγιση στη διακυβέρνηση των μητροπο-
ζουν ξεχωριστές προκλήσεις. Η γη είναι λιτικών περιοχών. Στο επίκεντρό της είναι οι
σπάνια και υπόκειται σε ανταγωνιστικά συμ- Communauté urbaines, που αποτελούν έναν
φέροντα. Σύνθετες συγκοινωνιακές υποδομές οργανισμό αφιερωμένο στη διαδημοτική συ-
πρέπει να δημιουργούνται και να συντηρού- νεργασία και ορίζεται από το νόμο. Μπορεί να
νται. Τοπικές εισοδηματικές ανισότητες είναι δημιουργηθεί σε μητροπολιτικές περιοχές με πε-
περισσότερο διευρυμένες από άλλες χωρικές ρισσότερους από 450.000 κατοίκους. Επί του πα-
ενότητες της χώρας. Οι δημόσιες υπηρεσίες ρόντος, κάθε μητροπολιτική περιοχή στη Γαλλία,
πρέπει να παρέχονται αποτελεσματικά για εκτός από την πρωτεύουσα του Παρισιού, καλύ-
εκατομμύρια ανθρώπους. Οι προκλήσεις αυ- πτεται από μία Communauté urbaine.1
τές αφορούν σε ένα ευρύ φάσμα τομέων πολι-
τικής. Ο κάθε δήμος χωριστά είναι πολύ μικρός Οι πρώτες Communautés urbaines, στη σημερινή
για να δώσει λύσεις στη μητροπολιτική περιο- τους μορφή, δημιουργήθηκαν στα τέλη της δεκα-
χή και τα προβλήματα της. ετίας του 1960 στη Λυών, στο Μπορντό, στο Στρα-
σβούργο και τη Λιλ. Οι Communautés urbaines
Για να αντιμετωπιστούν αυτά τα ζητήματα, διαθέτουν εκτεταμένες αρμοδιότητες σε τομείς,
έχει αναπτυχθεί μία σειρά λύσεων σχετικά με όπως οι μεταφορές, η χωροταξία, η περιφερειακή
τη διακυβέρνηση των μητροπολιτικών περι- ανάπτυξη και η διαχείριση των υδατικών πόρων.
οχών. Μερικές από αυτές συμπληρώνουν τις
υπάρχουσες δομές, ενώ άλλες αντικαθιστούν 1 Με νεότερο νόμο οι μητροπολιτικές περιοχές χρειάζονται
τις παλιές δομές της ΤΑ. Συχνά, αυτές οι δομές, 500.000 κατοίκους με έναν αστικό πυρήνα τουλάχιστον 400.000.
που αναπτύχθηκαν από τους τοπικούς φορείς, Από τον Ιανουάριο 2014, ο νόμος διευρύνει τις αρμοδιότητες
τους στη διεθνή προβολή της περιοχής, τη νομαρχιακή οδοποι-
διαφέρουν όχι μόνο μεταξύ των χωρών, αλλά ία, τις σχολικές μεταφορές κ.λπ.
70
ΓΕΡΜΑΝΊΑ
Στο ομοσπονδιακό σύστημα της Γερμανίας, η
ευθύνη για τη δομή της τοπικής αυτοδιοίκησης
ανήκει στα ομόσπονδα κρατίδια (Länder). Ως εκ
τούτου, δεν εκπλήσσει το γεγονός ότι η χώρα
χαρακτηρίζεται από ασυνήθιστη ποικιλομορ-
φία στη δομή της διακυβέρνησης των μητρο-
πολιτικών περιοχών. Οι περισσότερες από τις
24 μητροπολιτικές περιοχές καλύπτονται από
όργανα διοίκησης, αλλά η φύση τους ποικίλλει σε
μεγάλο βαθμό.
71
ΗΝΩΜΈΝΟ ΒΑΣΊΛΕΙΟ
Οι φορείς διακυβέρνησης μητροπολιτικών
περιοχών στο Ηνωμένο Βασίλειο είναι περιο-
ρισμένοι. Μόνο 4 από τις 15 μητροπολιτικές πε-
ριοχές έχουν φορείς διακυβέρνησης. Μεταξύ αυ-
τών είναι και οι δύο μητροπολιτικές περιοχές της
Σκωτίας, Εδιμβούργο και Γλασκόβη. Και οι δύο
έχουν φορείς διακυβέρνησης που είναι ενώσεις
των τοπικών κυβερνήσεων, με βασική αρμοδιό-
τητα τον στρατηγικό χωροταξικό σχεδιασμό και
την περιφερειακή ανάπτυξη. Βασικό τους αντικεί-
μενο είναι η σύνταξη των στρατηγικών σχεδίων
ανάπτυξης.
ΙΣΠΑΝΊΑ
Μόνο οι δύο μεγαλύτερες ισπανικές μητροπολιτικές Οι άλλοι δύο μητροπολιτικοί φορείς διακυβέρνη-
περιοχές -Μαδρίτη και Βαρκελώνη- έχουν φορείς δια- σης στο Ηνωμένο Βασίλειο είναι η Αρχή Μείζονος
κυβέρνησης των μητροπολιτικών περιοχών τους. Στην Λονδίνου (GLA) και η GMCA στο Μάντσεστερ.
περίπτωση της Μαδρίτης, η αυτόνομη Κοινότητα της Μα- Και τα δύο αυτά όργανα διακυβέρνησης έχουν
δρίτης (Comunidad de Madrid) αντιστοιχεί σε μεγάλο βαθ- αρμοδιότητες στον τομέα των μεταφορών, το
μό με τη μητροπολιτική περιοχή. Είναι μία από τις 17 αυ- σχεδιασμό της χρήσης γης και την περιφερειακή
τόνομες κοινότητες της Ισπανίας. Η γεωγραφική έκταση, το ανάπτυξη, που είναι συγκρίσιμες με εκείνα των
πεδίο εφαρμογής των πολιτικών ευθυνών της και η θεσμική ισχυρών ενώσεων των τοπικών κυβερνήσεων.
ιστορία της Κοινότητας της Μαδρίτης επιβάλλει ουσιαστικά Ωστόσο, διαφέρουν το ένα από το άλλο όσον
να ενεργεί ως όργανο μητροπολιτικής διακυβέρνησης. Έχει αφορά στη γεωγραφική τους έκταση. Οι εκτά-
εκτεταμένες αρμοδιότητες, μεταξύ άλλων στους τομείς της σεις GLA καλύπτουν ένα μόλις μικρό μέρος του
στέγασης, των μεταφορών, των υποδομών, τον χωρικό σχε- αστικού οικισμού, ενώ αντίθετα ο GMCA καλύπτει
διασμό, την υγεία και τις κοινωνικές υποθέσεις. σχεδόν ολόκληρη τη μητροπολιτική περιοχή.
ΣΟΥΗΔΊΑ
Η Σουηδία έχει 3 μητροπολιτικές περιοχές: Στοκχόλμη,
Γκέτεμποργκ και Malmö. Και στις τρεις υπάρχουν εθελο-
ντικές οργανώσεις της ΤΑ. Επιπλέον, στην περίπτωση της
Στοκχόλμης και του Malmö, οι αντίστοιχες κομητείες (LAN)
συμπίπτουν στενά με την έκταση της μητροπολιτικής περι-
οχής και έχουν αναλάβει ορισμένες από τις λειτουργίες της
διακυβέρνησης στη μητροπολιτική ζώνη.
72
Έχουμε συνηθίσει, είναι η αλήθεια, να θεωρού- αδειοδότηση των αλλαγών, που θέλαμε να εφαρ-
με τον κρατικό μηχανισμό μη ανταγωνιστικό μόσουμε. Είναι όμως οξύμωρο να επιζητάς αποτε-
και σπάταλο. Πολλές οι περιπτώσεις κακοδια- λέσματα, όταν συνεχίζεις να ακολουθείς την παλιά
χείρισης και αβλεψιών και είναι αυτά που προ- «συνταγή». Έτσι λοιπόν, η αναμόρφωση του μο-
καλούν το ενδιαφέρον του κοινού. Υπάρχουν ντέλου των προμηθειών ξεκίνησε «δειλά», σχεδόν
όμως παραδείγματα που κατά καιρούς έρχο- κρυφά. Βέβαια σε μια κοινωνία που δεν επικροτεί
νται στην επιφάνεια και μας γεμίζουν ελπίδα το ρίσκο, και ειδικά όταν βρισκόμαστε στον ευρύ-
ότι πράγματι στο χέρι μας είναι να αλλάξουμε τερο χώρο του Δημόσιου Τομέα, μια τέτοια αντι-
εκείνα που δεν μας κάνουν περήφανους. μετώπιση ήταν «φυσιολογική» και αναμενόμενη.
Μόνο όταν καταφέραμε να έχουμε συγκριτικά
Ένα τέτοιο παράδειγμα είναι η εντυπω- στοιχεία (εισαγωγές ασθενών - κόστος αναλωσί-
σιακή βελτίωση της αποδοτικότητας του μων υλικών) του α΄ διμήνου 2014-2015, ήμασταν
401 Γενικού Στρατιωτικού Νοσοκομείου σε θέση να επιχειρηματολογήσουμε, ως Διεύθυν-
Αθηνών (401 ΓΣΝΑ) κατά την οικονομική ση Οικονομικών Υπηρεσιών, υπέρ των αλλαγών
χρήση 2015. που θέλαμε να εφαρμόσουμε. Τότε άρχισε να μας
στηρίζει η Διοίκηση του Νοσοκομείου, και αυτό
Πιο συγκεκριμένα, τον Οκτώβριο 2014 μου ήταν πολύ σημαντικό, διότι σύμφωνα με τη θεω-
ανατέθηκαν τα καθήκοντα του Διευθυντή ρία του Change Management, καμία αλλαγή δεν
Προμηθειών του Νοσοκομείου. Εκμεταλλευό- μπορεί να εδραιωθεί αν δεν την πιστεύει και τη
μενος τις εμπειρίες των προηγούμενων θέσε- στηρίζει ενεργά το top management.
ών μου, και γνωρίζοντας ότι σε έναν ιεραρχικά
δομημένο οργανισμό οι αλλαγές είναι συνή- Τα βήματα που περιγράφονται παρακάτω,
θως top-down, επιχείρησα να πείσω, αρχικά, μπορεί να φαντάζουν απλά και ως κάποιο ση-
τον Διευθυντή Οικονομικών Υπηρεσιών (στον μείο αυτονόητα (ειδικά σε όσους-ες από εσάς
οποίο υπάγομαι) για την αναγκαιότητα εισα- δραστηριοποιείστε στον ιδιωτικό τομέα),
γωγής αλλαγών στις διαδικασίες προμήθειας αλλά δεν θα πρέπει να υποβιβασθεί η αντί-
των αναλωσίμων υλικών του νοσοκομείου. σταση στην αλλαγή, που παρουσιάστηκε ως
φυσιολογικό φαινόμενο, από όλο το προσω-
Με σύμμαχο πλέον το Διευθυντή Οικονομικών πικό του νοσοκομείου, καθόσον επρόκειτο να
Υπηρεσιών, Αν/χη (Ο) Ξυπολιτάκη Ευστράτιο, αλλάξουμε συνήθειες δεκαετιών. Οι φράσεις :
το επόμενο βήμα ήταν να ενστερνιστεί και η «έτσι τα κάναμε τόσα χρόνια» και «Εμείς δουλεύ-
διοίκηση του νοσοκομείου τις απόψεις μας. ουμε τόσα χρόνια εδώ μέσα και αγαπάμε το νο-
Τελικά το έργο μας ξεκίνησε με πολλές αντι- σοκομείο, δεν θα δεχτούμε από εσάς τους χθεσι-
ξοότητες και περισσότερες δυσκολίες από νούς να μας αλλάξετε τη δουλειά μας» αποτελούν
ό,τι υπολογίζαμε. Η παρουσίαση θετικών απο- ένα μικρό δείγμα της αντίστασης στην αλλαγή.
τελεσμάτων τέθηκε ως προϋπόθεση για την Παρ’ όλα αυτά, σε σύντομο χρονικό διάστημα:
73
α. Ενεργοποιήθηκαν τα τμήματα Παραγγελιών και Παρα- ασθενή), τελικά αποτελούσαν σημαντικό ποσο-
λαβών (υπό του Γρ. Προμηθειών). Αυτό είχε ως συνέπεια στό του λειτουργικού κόστους. Συμπεριλήφθηκαν
να διακοπεί η προηγούμενη κατάσταση όπου οι κλινικές, λοιπόν αυτά τα υλικά στους διαγωνισμούς και επι-
τα εργαστήρια και τα τμήματα έκαναν παραγγελίες υλικών τεύχθηκαν πολύ καλύτερες τιμές. Ενδεικτικά ανα-
απευθείας στους προμηθευτές και στη συνέχεια παραλάμ- φέρεται ότι το 2015 διενεργήθηκαν 199 διαγωνι-
βαναν και τα εν λόγω υλικά. Πλέον όλα τα αιτήματα φιλ- σμοί και υπογράφηκαν 652 συμβάσεις. Το έργο
τράρονται και ομαδοποιούνται και εκδίδεται παραγγελία αυτό υλοποιήθηκε από το τμήμα Διακηρύξεων,
προς τον προμηθευτή, η οποία κοινοποιείται στο γραφείο με μόλις 3 άτομα και οι συνεργάτες μου είχαν ειδι-
Παραλαβών. Αυτό το τμήμα παραλαμβάνει τα υλικά, αφού κότητα «Τεχνίτης Τροχοφόρων Οχημάτων».
ελέγξει αν συνάδουν με την παραγγελία που δόθηκε (είδος
υλικού, ποσότητα και τιμή), κατόπιν τα υλικά χρεώνονται, δ. Αυστηροποιήθηκαν οι διαδικασίες για την ανα-
μέσω του πληροφοριακού συστήματος. νέωση των αποθεμάτων ασφαλείας και ακολου-
θήθηκαν οι προβλεπόμενες διαγωνιστικές διαδι-
β. Εκδόθηκαν αναλυτικές οδηγίες προς όλα τα τμήματα και κασίες.
κλινικές του Νοσοκομείου ώστε να τυποποιηθούν οι διαδι-
κασίες προμηθειών. ε. Η πιο σημαντική καινοτομία που εφαρμόστη-
κε ήταν η υποχρεωτική έρευνα αγοράς για κάθε
γ. Συγκεντρώθηκαν για πρώτη φορά οι συνολικές ανάγκες «εξωσυμβατικό» υλικό μέσω ειδικής διαδικτυακής
του Νοσοκομείου σε αναλώσιμα υλικά. Έγινε επεξεργασία εφαρμογής ειδικευμένης εταιρίας του χώρου, που
αυτών και ομαδοποιήθηκαν. Αυτό είχε σαν αποτέλεσμα οι αύξησε τον αριθμό των εν δυνάμει προμηθευτών
διαγωνισμοί να είναι περισσότερο στοχευμένοι από το πα- και άνοιξε το δρόμο του υγιούς ανταγωνισμού.
ρελθόν και να επιτευχθούν σημαντικές οικονομίες κλίμακας Ειδικότερα:
καθόσον οι προμηθευτές προσέφεραν χαμηλότερες τιμές
ανά τεμάχιο για τις συγκεντρωτικές ανάγκες. Με την ομα- 1) Η παλαιά διαδικασία παραγγελίας «εξωσυμβα-
δοποίηση αυτή έγινε αντιληπτό ότι το κόστος ορισμένων τικών» υλικών, δηλαδή αυτών που το νοσοκο-
υλικών, που αγοράζονταν κατά τεμάχιο (ανά περιστατικό μείο δεν τηρεί σε απόθεμα και τα προμηθεύ-
74
εται ανάλογα με το είδος της χειρουργικής επέμβασης και τη Γίνεται λοιπόν αντιληπτό ότι ένας οικο-
σοβαρότητα του περιστατικού, είχε ως εξής: Ο γιατρός που θα νομολόγος με μηδενική εμπειρία στα
έκανε την επέμβαση προσκόμιζε στο γραφείο Παραγγελιών ένα υλικά αυτά δεν μπορεί να κατέχει την
ειδικό έντυπο στο οποίο πρότεινε τρεις εταιρίες που διέθεταν το τεχνική γνώση για να τα κρίνει και να τα
απαιτούμενο υλικό. Ο υπάλληλος έστελνε με φαξ το έντυπο στις αξιολογήσει.
εταιρίες και αυτές με τη σειρά τους έστελναν τις προσφορές τους
και επιλεγόταν η φθηνότερη, σύμφωνα με το νόμο περί προμη- 3) Η
διαδικτυακή εφαρμογή μάς επιτρέπει
θειών. να δημοσιοποιούμε τις ανάγκες μας σε
όλες τις συνεργαζόμενες προμηθεύτρι-
2) Η «Αχίλλειος Πτέρνα» του Γραφείου Προμηθειών ήταν η αδυνα- ες εταιρίες ιατρικών αναλωσίμων, προ-
μία γνώσης της αγοράς του αναλώσιμου υγειονομικού υλικού. Οι βάλλοντας προδιαγραφές και όχι απλά
κωδικοί που εισάγονται ετησίως στη διαχείριση υλικού υπερβαί- ονομασία υλικού. Με τον τρόπο αυτό αυ-
νουν τις 17.000 και οι ονομασίες τους είναι τόσο εξειδικευμένες ξήθηκε ο αριθμός των προσφορών ανά
που μόνο το ιατρο-νοσηλευτικό προσωπικό της συγκεκριμένης υλικό (μέχρι και σε τριάντα προμηθευτές,
(και μόνο) ειδικότητας τα γνωρίζει. Για παράδειγμα, ένας παθο- σε ορισμένες περιπτώσεις). Η εφαρμογή
λόγος ΔΕΝ γνωρίζει τα υλικά του ορθοπεδικού, αλλά και αυτός τοποθετεί σε αύξουσα σειρά τις προσφο-
με τη σειρά του ΔΕΝ γνωρίζει τα υλικά του θωρακοχειρούργου. ρές και αναδεικνύει το μειοδότη.
75
76
Με στόχο τη συμβολή του στον εκσυγχρονι- οίκησης. Τα πρακτικά και τα συμπεράσματα της
σμό της ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης, ο Το- συζήτησης, όπως είχε ανακοινωθεί αποτελούν
μέας Μάνατζμεντ Δημόσιας Διοίκησης & Αυ- μέρος αυτού του ειδικού τεύχους του περιοδικού
τοδιοίκησης (ΤΟΜΔΔΑ) της ΕΕΔΕ, οργάνωσε MANAGER της ΕΕΔΕ, που είναι αφιερωμένο στη
Συζήτηση Στρογγυλής Τραπέζης, στις 6 Οκτω- Δημόσια Διοίκηση.
βρίου 2016, στο Συνεδριακό Κέντρο της ΕΕΔΕ
«Γ. Κοντογεώργης»*. Στη συζήτηση, την οποία Η εκδήλωση επιχείρησε να απαντήσει στα ακό-
συντόνισε ο δημοσιογράφος κ. Φοίβος Καρ- λουθα ερωτήματα:
ζής, συμμετείχαν οι κ.κ. Γιάννης Μπαλάφας, 1. Το διαρκές αίτημα μεταρρύθμισης της Δη-
τότε Υφυπουργός ΥΠΕΣΔΑ, Γιώργος Γεωργα- μόσιας Διοίκησης
ντάς, Βουλευτής - Νέα Δημοκρατία, Εύη Χρι- • Ποια θεωρείτε ως σημαντικότερα προβλήματα
στοφιλοπούλου, Βουλευτής – Δημοκρατικής της Δημόσιας Διοίκησης;
Συμπαράταξης, Παναγιώτης Καρκατσούλης, • Ποιες πρέπει να είναι οι βασικές κατευθύνσεις
πρώην Βουλευτής - Το Ποτάμι και Καλλιόπη ενός μεταρρυθμιστικού προγράμματος;
Σπανού, Καθηγήτρια ΕΚΠΑ. • Σε ποιες δράσεις πρέπει να δοθεί προτεραιότη-
τα λόγω της κρίσης;
Με την εκδήλωση αυτή ο ΤΟΜΔΔΑ φιλοδοξεί • Πώς μπορεί να συμβάλλει σε αυτό το μεταρρυθ-
να συμβάλλει στην ανάδειξη των κύριων ζητη- μιστικό πρόγραμμα το Ε.Π. «Μεταρρύθμιση Δη-
μάτων που καθηλώνουν τη Δημόσια Διοίκηση, μόσιου Τομέα του ΕΣΠΑ 2014 – 2020;
στην αναζήτηση πρόσφορων λύσεων, καθώς 2. Η Δημόσια Διοίκηση και οι στόχοι οικονομι-
και ενός «πεδίου σύγκλισης» για την εφαρμο- κής ανάπτυξης της χώρας
γή συγκεκριμένων και διαχρονικά σταθερών • Πόσο σημαντική είναι η ελάφρυνση του διοικη-
διαδικασιών, που θα οδηγούν στη βελτίωση τικού βάρους για την ανταγωνιστικότητα της ελ-
της διοικητικής ικανότητας της Δημόσιας Δι- ληνικής Οικονομίας;
78
79
80
81
82
Φ. Καρζής: Ευχαριστούμε τον κ. Γεωργαντά, σειρά έχει η Συγκεντρωτισμός. Ναι, παρόλο που έχουμε
κ. Χριστοφιλοπούλου. σήμερα δύο βαθμούς τοπικής αυτοδιοίκησης,
το ελληνικό κράτος είναι ακόμα πολύ συγκε-
Ε. Χριστοφιλοπούλου: Ευχαριστώ ντρωτικό. Και είναι συγκεντρωτισμός με την έν-
πολύ, τον κ. Ντόλκα, την ΕΕΔΕ, τον νοια του συγκεντρωτισμού -στο κεντρικό κράτος
ΤΟΜΔΔΑ για την πρόσκληση και για τη και στα υπουργεία- αρμοδιοτήτων που μπορεί να
δυνατότητα να συμμετάσχω σε αυτήν μην ανήκουν στην αυτοδιοίκηση, να παραμείνουν
την πολύ ενδιαφέρουσα συζήτηση. ως αρμοδιότητες του κράτους, αλλά να μπορούν
Τι θα έπρεπε να κάνει κανείς; Διαισθά- να είναι στο κάτω επίπεδο. Ας θυμηθούμε όλοι τις
νομαι ότι όσοι είμαστε εδώ, λίγο πολύ διαδοχικές προσπάθειες να πάνε αρμοδιότητες
συμφωνούμε στην ανάγκη ότι χρει- προς τα ΚΕΠ, και τη μεγάλη αντίδραση του κεντρι-
άζονται πολύ σοβαρές αλλαγές στο ελληνικό διοικητικό κού κράτους, ακόμα και όταν υπήρχαν υπουργοί,
σύστημα, τόσο στη διοίκηση όσο και στην αυτοδιοίκηση. και δεν θέλω να το χρωματίσω καθόλου σ’ αυτή
Αν το μοιραζόμαστε αυτό, η επόμενη ερώτηση που μου τη φάση, που ήθελαν να παραχωρήσουν αρμο-
έρχεται στο μυαλό είναι: “Από πού ξεκινάμε;” γιατί η πρώτη διότητες, και συνάντησαν σοβαρότατη, σθενα-
ενότητα αυτόν τον χαρακτήρα έχει. ρότατη αντίδραση από κάτω, από ένα πολιτικό
σύστημα.
Θα έλεγα λοιπόν ότι ξεκινάμε στηριζόμενοι σε κάποιους θε- Κι έρχομαι εδώ, γιατί η μήτρα όλων, και των κα-
σμούς που άντεξαν, γιατί η ελληνική δημόσια διοίκηση, και λών αλλά και των κακών, είναι το πολιτικό σύστη-
το γνωρίζετε, εδώ και πάρα πολλές δεκαετίες μεταρρυθ- μα – ο Παναγιώτης Καρακατσούλης κουνάει το
μίζεται, ξαναμεταρρυθμίζεται και ξαναμεταρρυθμίζεται. κεφάλι του, συμφωνούμε προφανώς – και το πι-
Υπάρχουν ορισμένοι, όμως, θεσμοί, και ορισμένες αλ- στεύω αυτό. Πριν έρθω στα επιμέρους εργαλεία,
λαγές και μεταρρυθμίσεις που άντεξαν. Μια από αυτές, αυτό αναφέρθηκε από τον Γιάννη Μπαλάφα, τον
από τις πιο πρόσφατες, και πιστεύω ότι θα αντέξει (αναφέρ- αγαπητό συνάδελφο, και τον κ. Γεωργαντά, τα ερ-
θηκε λίγο πριν από τον συνάδελφό μου κ. Γεωργαντά), είναι γαλεία είναι σημαντικά, αλλά αν δεν μεταρρυθμί-
η «Διαύγεια». Αλλά αν πάω πιο πίσω, θα θυμηθώ τα ΚΕΠ, σουμε, αν δεν αλλάξουμε νοοτροπία και δεν πά-
το Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης, το Ανώτατο ψει αυτή η νοοτροπία του πολιτικού συστήματος
Συμβούλιο Επιλογής Προσωπικού, και άλλες επιτυχίες στο σύνολό του, διαχρονικά, να θεωρεί τη διοίκη-
μεταρρυθμιστικές που μπορούμε να σκεφτούμε, και βεβαί- ση ως υποχείριό του, και να μπορεί η διοίκηση να
ως την αναδιάρθρωση της πρωτοβάθμιας αυτοδιοίκησης, εξασφαλίσει το κύρος που έχει – γιατί έχουμε και
την αύξηση των αρμοδιοτήτων της και τη δημιουργία του εξαιρετικό δυναμικό, έχουμε και δημοσίους υπαλ-
δεύτερου βαθμού αυτοδιοίκησης, τόσο σε επίπεδο νομαρ- λήλους που είναι καλοί – κάποια στιγμή να πάμε
χίας, όσο και μετέπειτα σε επίπεδο περιφέρειας. σε ένα σύστημα αξιολόγησης, που να μπορεί να
μείνει και αυτό στο χρόνο. Αυτό δεν το έχουμε
Αν αυτά, λοιπόν, που μπορούμε να σκεφτούμε και ως Έλλη- καταφέρει.
νες πολίτες, συμμετέχοντες σε αυτήν την κοινή αναζήτηση,
να πούμε ότι έχουμε κάνει και μερικά καλά πράγματα που Άρα, λοιπόν, χρειαζόμαστε αλλαγές στο πολιτι-
άντεξαν, και που μάλιστα, κυβερνήσεις ήρθαν και παρήλ- κό σύστημα, αλλά κυρίως εμείς οι πολιτικοί να
83
Π. Καρκατσούλης: Ευχαρι-
στώ κ. Καρζή. Αισθάνομαι αρ-
κετά φιλικά μέσα σ’ αυτόν τον
χώρο, έχω συμμετάσχει και
σε άλλες εκδηλώσεις, και γενι-
κά με τον κ. Ντόλκα και με
τους συναδέλφους έχουμε
βρεθεί πολλές φορές ανταλ-
λάσοντας απόψεις για τα θέματα της δημόσιας
διοίκησης και θεωρώ ότι σήμερα είναι ακόμα μια
αφορμή για να μπορέσουμε να ξαναθυμηθούμε,
θα έλεγα, κάποιες υποθέσεις και βασικές διατυπώ-
σεις που επαναλαμβάνονται στην πάροδο των
χρόνων – εγώ έχω συμμετάσχει στα τελευταία τρι-
άντα χρόνια σε πάρα πολλές τέτοιες συζητήσεις
84
85
86
87
88
89
Αυτό είναι ένα μικρό παράδειγμα, γιατί όπως σας είπα, προ-
σπαθώ να είμαι όσο πιο κοντά στην πραγματικότητα γίνεται,
όλοι πρέπει να είμαστε αυτόν τον καιρό όσο πιο κοντά στα
γεγονότα μπορούμε. Είναι αναγκαίο, λοιπόν, να δημιουρ-
γηθεί εκείνο το κλίμα ασφάλειας και εμπιστοσύνης στη λει-
τουργία του Δημοσίου που χρειάζεται, γιατί χωρίς αυτό δεν
μπορεί να υπάρξει έτσι καμία αίσθηση οικονομικής ανάτα-
ξης. Πρέπει κάθε πολίτης, κάθε συναλλασσόμενος, ξένος ή
Έλληνας, με το ελληνικό Δημόσιο, να έχει την αίσθηση ότι
είναι ξεκάθαρο το πλαίσιο, ξεκάθαρες οι υποχρεώσεις του,
και ότι υπάρχει συγκεκριμένο χρονοδιάγραμμα για την υλο-
ποίηση αυτών τα οποία έχει ως απαίτηση, και συγκεκριμένες
προβλέψεις για κάθε μία ενέργειά του. Δυστυχώς, το άδειο
τοπίο, το οποίο η πολυνομία, η κακή πολιτική η οποία ασκή-
θηκε για πολλές δεκαετίες, για την οποία έχουμε όλοι ευθύ-
νη, έχει δημιουργήσει όχι καλές συνθήκες.
Γιατί ακούγοντας πριν τον Παναγιώτη Καρκατσού-
Νομίζω ότι αυτό είναι το μεγάλο στοίχημα, δηλαδή, ξε- λη, αλλά και την Πόπη Σπανού, να μιλούν για το
κινώντας από τη Βουλή, στη συνέχεια στα υπουργεία, πελατειακό σύστημα, θέλω να σπεύσω να δώσω
και στη συνέχεια στις διευθύνσεις, να καταλήξει στον μια έμφαση σε ό,τι έχει να κάνει με το επιχειρείν.
κάθε υπάλληλο - εφαρμοστή του Δικαίου, η καθαρή ει- Δηλαδή, είτε ως πρόβλημα, εμπόδιο, το οποίο
κόνα για το ποια είναι η υποχρέωσή του, έτσι ώστε να πρέπει ο επιχειρηματίας, ο επαγγελματίας, ο με-
μπορέσει να επιτελέσει το καθήκον του απέναντι στον γαλοεπιχειρηματίας ή ο μικροεπιχειρηματίας της
πολίτη, ο οποίος με τη δική του οικονομική δραστηρι- γειτονιάς να υπερβεί, είτε ως πολιτική παρέμβαση
ότητα θα βοηθήσει, έτσι ώστε να υπάρξει οικονομική την οποία μπορεί να εξασφαλίσει. Και συμφωνώ
ανάπτυξη σε αυτή τη χώρα, που είναι αναγκαία προϋ- ότι δεν είναι πρόβλημα πελάτη και πάτρονα μόνο,
πόθεση για να μιλάμε σε ένα άλλο πλαίσιο πλέον. αλλά είναι και πρόβλημα διαδικασιών.
Φ. Καρζής: Επιτρέψτε μου να σημειώσω περνώντας στους Πάμε στο δια ταύτα. Μικρές «νίκες». Προφανώς
υπόλοιπους εισηγητές, για την ίδια θεματική, ότι τέθηκαν πιστεύω και τις στηρίζω με όλη μου τη δύναμη,
στο τραπέζι δύο πολύ σημαντικές έννοιες: η έννοια της πιστεύω ότι υπάρχουν δυνάμεις και στην ελληνι-
εμπιστοσύνης και η έννοια της διακριτικής ευχέρειας. Εί- κή Βουλή και εκτός Βουλής, μέσα στην κοινωνία,
ναι ένα πολύ σημαντικό ερώτημα ποια είναι η διακριτική που ασχέτως κομμάτων και χρωμάτων πιστεύουν
ευχέρεια που δίνει στα στελέχη του το Δημόσιο και ιδι- σε μια τέτοια συνεννόηση, γιατί χωρίς αυτή δε θα
αίτερα στα ανώτερα διοικητικά στελέχη του, που απηχεί αλλάξει τίποτα. Πιστεύω, λοιπόν, ότι πρέπει να γί-
την έκταση της εμπιστοσύνης που έχει στους ανθρώπους νουν τρία πράγματα: το πρώτο ήδη έχει αναφερ-
στους οποίους αναθέτει τα σημαντικότερα διοικητικά κα- θεί, εγώ το ξεκίνησα, η κ. Σπανού το επέκτεινε και
θήκοντα μέσα στη διοίκηση. Κυρία Χριστοφιλοπούλου. το έκανε πολύ πιο συγκροτημένο, μιλώντας για
μια πάρα πολύ σοβαρή απλοποίηση διαδικα-
Ε. Χριστοφιλοπούλου: Θα ξεκινήσω από το τι κράτος σιών, πολυδαίδαλων και χρονοβόρων, που
θέλουμε, αν μπορούμε να συνεννοηθούμε όμως. Δηλαδή έχει και τη νομοθετική της πλευρά, και την
θέλουμε, πιστεύω, ένα κράτος το οποίο να είναι μικρότερο πλευρά της καθαρά διοικητικής διαδικασί-
όσον αφορά την παρέμβασή του στο επιχειρείν, στην ανά- ας, που υπάρχει και αυτή και είναι πολλές φορές
πτυξη, και πολύ πιο δυνατό, αλλά και αποκεντρωμένο προς πάρα πολύ σοβαρή.
την αυτοδιοίκηση, την υγεία, την παιδεία, την κοινωνική πο-
λιτική; Θέλουμε ένα κράτος σοβαρό, στιβαρό, και όχι μόνο Το kickstart έχει να κάνει με μια μελέτη του ΟΟΣΑ,
με δίκτυ ασφάλειας, αλλά και με παροχή, το λέω αυτό εν που ξεκίνησε δύο ή τρία χρόνια πριν, είχα την ευ-
μέσω κρίσης αλλά έχει σημασία για να συνεννοηθούμε. καιρία να τη διαχειριστώ και εγώ. Τώρα έχει πε-
ράσει στην παρούσα κυβέρνηση. Τι είχε σκοπό να
90
91
92
93
Τέτοια επιχειρηματικότητα, λοιπόν, δεν μας ενδιαφέρει, τέ- Υποστηρίζω, μπορεί να κάνω λάθος, ότι είναι η
τοια οικονομική διάσταση δεν μας ενδιαφέρει, εμείς μιλά- πρώτη φορά που τίθενται τέτοια ζητήματα, που
με για ένα οικονομικό σύστημα, μια οικονομική ανάπτυξη συνιστούν για την Ελλάδα τομές. Για την δημόσια
που θα βασίζεται και σε έναν δημόσιο τομέα σύγχρονο και διοίκηση την ελληνική. Πολλά πράγματα που είναι
αποτελεσματικό και σε μια υγιή ιδιωτική επιχειρηματικότη- αυτονόητα, για τη χώρα μας δεν είναι. Π.χ., λέμε
τα όλων των επιπέδων και στην κοινωνική οικονομία. Όπως πολλές φορές: «Άλλαξαν πολλές κυβερνήσεις
ανέφερα ήδη είναι και η απλοποίηση και προτυποποίηση στην Ιταλία, αλλά επειδή υπάρχει σταθερή δημό-
των διαδικασιών και η μείωση του διοικητικού κόστους, διό- σια διοίκηση, προχωράει η χώρα». Αυτό δε λέμε;
τι αυτό μας ζητείται να απαντήσουμε. Ότι έχει συνέχεια η δημόσια διοίκηση;
Να πούμε συγκεκριμένα τι έχει γίνει σε αυτόν τον τομέα, Επιχειρήσαμε το τελευταίο διάστημα μια αυτονό-
και όχι γενικώς, κι αν εκφράστηκε από τη δική μας μεριά, ητη, σε επίπεδο σκέψης και πρότασης, διαδικασία.
στο μέγιστο των δυνατοτήτων μας. Πιθανόν να χρειάζεται Κάπως να διαχωρίσουμε την πολιτική ηγεσία από
να γίνουν πολύ περισσότερα και πολύ γρηγορότερα. Άμα τις διοικητικές υπηρεσίες και σηκώθηκε βρου-
αναλογιστεί κάποιος, όμως, τι περάσαμε ως χώρα και ως χός, ότι γίνονται σοβιέτ, γκαουλάιντερ δεν είπαν
κυβέρνηση τη διετία αυτή, ίσως, καλοπροαίρετα ή κακο- οι Γερμανοί, κατευθείαν στα σοβιετικά πήγανε,
προαίρετα, δεν έχει καμία σημασία, μπορεί να βρει κάποια κομισάριοι και λοιπά, τον γκαουλάιντερ τον αφή-
δικαιολογία για τις καθυστερήσεις και για το πόσο γρήγορα σανε στην άκρη. Λέω ποιο; Το προφανές. Πρέπει
έγιναν ή όχι και πόσο ολοκληρωμένα. να είναι ένα πράγμα ο πολιτικός προϊστάμενος να
κάνει το κουμάντο, τις λεπτομέρειες, τις μετακινή-
Η πολιτική βούληση στον τομέα που μιλάμε, το «διοικητικό σεις, με έναν τέτοιο τρόπο να λειτουργεί τον δη-
βάρος». Το Υπουργείο Ανάπτυξης, στον τομέα της βιο- μόσιο τομέα, ώστε να μην υπάρχει η εμπιστοσύνη
μηχανίας, έχει έτοιμο το νομοσχέδιο, ένα πρόγραμμα στην πυραμίδα στον ανώτερό του, αλλά στο «βύ-
απλοποίησης των διαδικασιών αδειοδότησης καταστη- σμα» του, σ’ αυτόν που τον διόρισε; Ή δεν είναι
μάτων/επιχειρήσεων. Επί 42 χρόνια μετά τη Μεταπολίτευ- έτσι; Για να μιλήσουμε λαϊκά, όπως καταλαβαίνει
ση, ας μην πάμε παλαιότερα, δεν υπήρχε τέτοιο πλαίσιο. ο κόσμος, γιατί πιστεύω και εσείς, άμεσα ή έμμεσα
Για να βγάλεις μία άδεια έπρεπε να σου βγει το λάδι ή να τις ζείτε αυτές τις καταστάσεις.
τρέχεις από δω κι από κει ή να αντιμετωπίσεις τη διαπλο-
κή, τη συναλλαγή και το γρηγορόσημο. Έτσι είναι. Δηλαδή, Να πεις ότι είναι αντιαναπτυξιακός ο νόμος, δεν
αντιαναπτυξιακή η κατάσταση στην προσπάθεια ανάπτυξης λύνει προβλήματα; Να το δεχτώ. Όμως είναι ένας
δραστηριοτήτων οικονομικών. συγκεκριμένος αναπτυξιακός νόμος και θα απο-
δειχθεί. Στην Ελλάδα περισσεύουν οι καταστρο-
Το προηγούμενο καθεστώς αδειοδότησης, μερικές φορές φολογικές θεωρήσεις. «Δε θα γίνει, δεν γίνεται,
λέμε, γίνεται “κατά παρέκκλιση” ή αλλάζουμε, δεν υπάρχει η Ελλάδα δεν κάνει, δεν μπορεί». Ποιος το λέει
συνέχεια, δηλαδή έπρεπε να διατηρήσουμε τη συνέχεια του αυτό; Και ξέρετε κάτι; Είναι αντιαναπτυξιακή και
προηγουμένου καθεστώτος γραφειοκρατικοποίησης, που πολλές φορές, θα το πω, και εκ του πονηρού. Γιατί
ήταν αντιαναπτυξιακή η διαδικασία αδειοδότησης; Έπρεπε όταν δημιουργείς μια κατάσταση, ένα κλίμα,
να το αλλάξουμε 100% και το κάνουμε. μια ιδέα για την πατρίδα μας, ότι δεν γίνεται
τίποτα, αστάθεια, τρομερή κατάσταση, μια
Δεύτερον, στο υπουργείο μας, μεταξύ άλλων, έχει ξεκινήσει ανίκανη κυβέρνηση, γιατί να έρθει ή να εν-
ένα ανάλογο έργο, πιλοτικά, στην περιφέρεια Δυτικής Μα- θαρρυνθεί ο επενδυτής, ο εγχώριος ή ο ξένος,
κεδονίας, πρακτικά, για την απλοποίηση των διαδικασιών να κάνει επενδύσεις;
αδειοδότησης των επιχειρήσεων και γενικότερα της απλο-
ποίησης και της προτυποποίησης των διαδικασιών που Πολλά άλλα θα μπορούσαν να λεχθούν, αλλά ας
έχουν σχέση με το Δημόσιο, τη δημόσια διοίκηση στο επί- μην παίρνω άλλο χρόνο από τη δική μου ομιλία.
πεδο της περιφέρειας. Αλλά και πολλά άλλα πράγματα, στα οποία ανα-
94
95
Φ. Καρζής: Κυρία Σπανού, κλείνοντας αυτόν τον κύκλο Βεβαίως υπάρχει και το αντίστροφο, ότι οι πο-
πρέπει να σας πω ότι μου έκανε εντύπωση ότι δεν ειπώ- λίτες είναι καχύποπτοι απέναντι στη Διοίκηση.
θηκαν δύο λέξεις: η μία είναι ιδιωτικοποίηση λειτουργιών Αυτό μας δημιουργεί τεράστια προβλήματα,
του δημόσιου τομέα. διότι όταν έχεις αυτήν την έλλειψη εμπιστο-
σύνης, και έρχομαι στο θέμα της εμπιστοσύνης,
Γ. Μπαλάφας: Στο τέταρτο ερώτημα, να μείνουμε στα ερω- που επίσης θέσατε, κ. Καρζή, προηγουμένως, δη-
τήματα όπως μας δόθηκαν. μιουργείς μια Διοίκηση εξαιρετικά βραδυκίνητη,
εξαιρετικά βαριά. Μπορούμε σιγά-σιγά να δια-
Φ. Καρζής: Να συμφωνήσουμε ότι δεν ειπώθηκε; μορφώσουμε ένα κλίμα εμπιστοσύνης; Αυτό θα
μας απαλλάξει από ένα πολύ μεγάλο μέρος του
Γ. Μπαλάφας: Ειπώθηκε, νομίζω, μία φορά. διοικητικού βάρους. Η εμπιστοσύνη δεν σημαίνει
βέβαια ότι δεν υπάρχει κανένας έλεγχος μετά, δεν
Κ. Σπανού: Είχε αρκετή πολιτική αντιπαράθεση, νομίζω είναι λευκή επιταγή, σημαίνει όμως ότι ξεκινάω με
έχουν ζεσταθεί τα αίματα. Εγώ δεν ανήκω σε αυτήν την αντι- εμπιστοσύνη και στη συνέχεια ελέγχω.
παράθεση. Θα ήθελα να πω το εξής: Προωθημένη από τα
ζητήματα που αφορούν αυτήν την ερώτηση, τα έθεσα και Πείτε μου όμως, στο ελληνικό πλαίσιο, που υπάρ-
σε προηγούμενη παρέμβασή μου οπότε δεν χρειάζεται να χει αυτή η φοβερή καχυποψία, γιατί παραλύουν
τα επαναλάβω, είπα ο ανασχεδιασμός των διαδικασιών, η οι μηχανισμοί ελέγχου; Εάν πράγματι, δηλαδή, το
βελτίωση του κανονιστικού πλαισίου και τα λοιπά, όλα αυτά θέμα μας ήταν η καχυποψία ανάμεσα στο κράτος
στοχεύουν στη μείωση του διοικητικού βάρους και δεν τί- και στην κοινωνία, στους πολίτες, θα έπρεπε αυτό
θεται κανένα ζήτημα, διότι είναι ένα από τα βασικά θέματα κάποια στιγμή να οδηγεί και σε ισχυρούς μηχα-
που αντιμετωπίζουν αυτή τη στιγμή οι οικονομικοί παράγο- νισμούς ελέγχου και όμως αυτούς τους έχουμε
ντες, μαζί με την χρηματοδότηση, όπως ξέρετε, το πρόβλη- παραλύσει. Εδώ υφέρπει μια εσωτερική σχέση.
μα της χρηματοδότησης από τις τράπεζες. Πιστεύω ότι πρέπει να αντιμετωπιστεί. Δηλαδή,
όταν ανασχεδιαστούν οι διαδικασίες, θα πρέπει
Όμως, ακούω με πολύ μεγάλο ενδιαφέρον για τις προσπά- να αντιμετωπίσουν και αυτό το ζήτημα. Απ’ τη μια
θειες που γίνονται για απλοποιήσεις και τα λοιπά. Απλά να μεριά, δηλαδή, την καχυποψία, να πάμε στη δια-
θυμίσω κάτι που είπα ήδη, ότι επειδή αυτά κρίνονται τε- δικασία της εμπιστοσύνης, από την άλλη πλευρά
96
Θέλω να σας περιγράψω για ένα λεπτό μια προσωπική Δεν είναι το μόνο. Άρθρο 44. «Ειδικός Γραμματέ-
εμπειρία. Το 2003, στη διάρκεια της ελληνικής προεδρί- ας κοινωνικής ένταξης των Ρομά» συνιστάται μια
ας, συνέβη να είμαι παρών σε μια συνάντηση ελληνικής θέση μετακλητού. Για τον διορισμό στη θέση ει-
κρατικής αντιπροσωπείας με το αυστριακό Υπουργείο δικού γραμματέα απαιτούνται: η κατοχή τουλάχι-
Οικονομικών. Τότε η Αυστρία είχε μια φρικαλέα κυβέρ- στον πτυχίου ανώτατης σχολής ή της ημεδαπής ή
νηση ακροδεξιών, η οποία υποχρεώθηκε να παραιτηθεί ισότιμο της αλλοδαπής και εμπειρία στα θέματα
97
98
99
100
101
Κι επειδή λέτε, το ζήτημα των παρατάσεων κι εγώ συμφωνώ Φ. Καρζής: Σας ευχαριστώ όλους και ελπίζω η
ότι οι συμβάσεις ορισμένου χρόνου πρέπει να τηρούνται ζωηρή αυτή συζήτησή μας, που θα αποτυπωθεί
ακριβώς. Συμφωνώ απόλυτα. Έτσι γινόταν μέχρι τώρα; Έτσι στο ηλεκτρονικό περιοδικό Manager της ΕΕΔΕ,
γινόταν 42 χρόνια; Ε, όχι, στην Ελλάδα βρισκόμαστε. Δεν γι- να συμβάλει στην υλοποίηση των στόχων του
νόταν έτσι. Έμπαινε η πτυχιούχα ως καθαρίστρια στο νοσο- και γενικότερα στους στόχους του ΤΟΜΔΔΑ και
κομείο, ορισμένου χρόνου, γιατί μόνιμη δεν μπορούσε να της ΕΕΔΕ.
πάει, και μετά από τρεις μήνες, τέσσερις, πήγαινε στο γρα-
φείο του διοικητή, αποσπάτο με εσωτερική κινητικότητα.
102
• Levels
Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM – Διεθνές Πρόγραμμα Πιστοποίησης EFQM
of Excellence
• Ε«ΑΙΕΝ
λληνικό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας – Εθνικό Πρόγραμμα Πιστοποίησης ΕΕΔΕ
ΑΡΙΣΤΕΥΕΙΝ»
• Διεθνές Πρότυπο Πιστοποίησης Investors in People
www.eede.gr - www.efqm.org - www.investorsinpeople.com
ΑΡΙΣΤΕΙΑ 2016
Από αριστερά ο πρόεδρος του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, Κωνσταντίνος Λαμπρινόπουλος, ο Δη-
μήτρης Δοντάς, Γενικός Διευθυντής της Knauf Γυψοποιία ABEE και ο Έλληνας Quality
Leader of the Year 2016, ο Γιώργος Γεωργιάδης, πρόεδρος του EΟQ και ο Μίλτος
Κοζάνης, πρόεδρος της Κριτικής Επιτροπής του Quality Leader.
Ο Έλληνας Quality Leader of the Year 2016, κ. Δημήτρης Δοντάς, παραλαμβάνοντας το βραβείο από τον πρόεδρο του
Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, κ. Κων. Λαμπρινόπουλο, αναφέρθηκε στο δίλημμα Ποιοτική Ηγεσία ή Ηγεσία με Ποιότητα, λέγοντας τα εξής:
«Προκειμένου να ηγηθεί κανείς ορθά -και αυτή είναι τόσο η προσωπική μου φιλοσοφία, όσο και, αγαστή συγκυρία, η
φιλοσοφία του ομίλου για τον οποίο εργάζομαι- απαιτούνται Αξίες. Και είναι αυτές που διαμορφώνουν την εταιρική φιλο-
σοφία (κουλτούρα), την πυξίδα για την καθημερινή επιχειρησιακή λειτουργία μέσα από διαφάνεια, αρμονία και συνέπεια.
Οι τέσσερεις Αξίες στις οποίες συμπυκνώνεται για εμένα η Ποιοτική Ηγεσία, και κατ’ επέκταση η αποτελεσματικότητα στο
«Επιχειρείν» είναι: Ανθρωπιά, Συνεργασία, Προσήλωση και Επιχειρηματικότητα. Αυτές πρέπει να έχουν απόλυτη εφαρ-
μογή σε όλο το εύρος δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης, που διασφαλίζεται με διαφανείς και δίκαιες διαδικασίες. Έτσι
104
Την πιστοποίηση παρέλαβε, από τον πρόεδρο του Την πιστοποίηση από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ,
Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, κ. Κωνσταντίνο Λαμπρινόπουλο, η κ. παρέλαβε ο κ. Χρήστος Σπανός, Μέλος του Δ.Σ.
Λουκία Πολυγερινού-Τζύρκα, Director of Human
Resources
Κέντρο Βιώσιμης Επιχειρηματικότητας Εξέλιξη
Ιουλία και Ειρήνη Τσέτη Φαρμακευτικά Εργαστη- Α.Ε.
ρια ΑΒΕΕ δ.τ. INTERMED S.A.
Posidonia Exhibitions SA
105
Την πιστοποίηση παρέλαβε, από τον πρόεδρο του Ο Πρύτανης κ. Εμμανουήλ Α. Γιακουμάκης παρέλαβε
Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, ο κ. Βασίλης Μπάρμπας, ΙΤ Manager την πιστοποίηση από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ
Την πιστοποίηση παρέλαβαν από τον πρόεδρο του Την πιστοποίηση, από τον πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ,
Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, οι κ. Χριστίνα Τσιλιμπώκου, Managing παρέλαβαν οι Άννα Τσακανίκα - Υποδιευθύντρια
Director & ο κ. Βαγγέλης Καραστέργιος, Chief Ασφάλειας & Υγείας Ανθρώπινου Δυναμικού Σταθε-
Operating Officer ρής & Κινητής, Θεοδώρα Χριστοπούλου - Επιστημο-
νική Υπεύθυνος Ιατρών Εργασίας, Οφηλία Μακρυγιάν-
Lamda Flisvos Marina A.E. νη – Υπεύθυνος Έργου Τεχνικών Ασφαλείας, Κατερίνα
Πετροχείλου - Επιστημονική Υπεύθυνος, Κλινική Ψυ-
χολόγος, Παύλος Γαλανάκης – Υπεύθυνος Έργου
Υποστήριξης Ασφάλειας & Υγείας, Σταυρούλα Οικο-
νόμου - Oμάδα Υποστήριξης Ασφάλειας & Υγείας
106
Την πιστοποίηση παρέλαβε, από τον πρόεδρο του Την πιστοποίηση παρέλαβε, από τον πρόεδρο του
Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, η κ. Πία Αλεξοπούλου, Quality Manager Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, η κ. Δήμητρα Λύκου, Customer Service
Supervisor
Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών στη Διοικη-
τική Επιστήμη και Τεχνολογία του Οικονομικού Uni-Pharma Κλέων Τσέτης Φαρμακευτικά Εργα-
Πανεπιστημίου Αθηνών στήρια ΑΒΕΕ
Την πιστοποίηση παρέλαβε, από τον πρόεδρο του Την πιστοποίηση παρέλαβαν, από τον πρόεδρο του
Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, ο Καθηγητής Γεώργιος Δουκίδης, Διευ- Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, οι κ. Θανάσης Αρχοντίκης, Operations
θυντής MSC in Management Science and Technology Director και Αντιπρόεδρος Δ.Σ. και κ. Βάσω Βλαχοπα-
ναγιώτη, HR Director
Tην πιστοποίηση παρέλαβαν, από τον πρόεδρο του Tην πιστοποίηση παρέλαβαν, από τον πρόεδρο του
Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, οι κ. Μαρίνα Καραστεργίου, Γενική Δι- Δ.Σ. της ΕΕΔΕ, οι κ. Φανή Κλειδά, Διευθύνουσα Σύμ-
ευθύντρια, και κ. Νικόλας Φιλιππίδης, Δημιουργικός βουλος & κ. Σπύρος Τρύφωνας, HR & Marketing
Διευθυντής Director
107
Μεγάλοι Χορηγοί της εκδήλωσης ήταν οι εταιρίες Uni-Pharma Α.Β.Ε.Ε. και Intermed S.Α. Χορηγοί οι Edenred, Κέντρο
Βιώσιμης Επιχειρηματικότητας Εξέλιξη Α.Ε. και Genesis Pharma S.A. Υποστηρικτής η εταιρία Κανδαράκης. Χορη-
γοί Επικοινωνίας η Boussias Communications, η εφημερίδα Ναυτεμπορική και τα περιοδικά European Business
Review, Manager και το Skywalker.gr. Χορηγοί διαδικτυακής επικοινωνίας οι Global Sustain και naftemporiki.gr.
Τηλεοπτικός χορηγός το SBC TV.
Παράλληλα, παρουσιάστηκαν από την κ. Βλαχοπαναγιώτη, Για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε απευθυνθείτε
HR Director του Ομίλου Φαρμακευτικών εταιριών Uni- στο Τμήμα Πιστοποιήσεων της ΕΕΔΕ, τηλ.: 210 2112000, Δή-
pharma & Intermed, τα success stories των δύο εταιριών μητρα Μπαρτζουλιάνου (εσωτ. 730), certification@eede.
από την υιοθέτηση - εφαρμογή έως και την αξιολόγηση για gr και Κατερίνα Δογκάκη τηλ.: 210211200 (εσωτ. 514),
την πιστοποίηση με το Investors in People. certification1@eede.gr, fax: 210 2112020, www.eede.gr.
108
την βελτίωση της αποτελεσματικότητας των διαδικασία που ακολουθείται στον οργανισμό μέσο επίτευξης των επιχειρηματικών στόχων
μοντέλων διοίκησης της απόδοσης, μέσα του αρκετά πολύπλοκη, ενώ 3 στους 4 μέσα από τους τρεις άξονες απόδοσης, την
από το παράδειγμα του ανασχεδιασμού του θεωρούν ότι βασικός στόχος της αξιολόγησης ηγεσία, την υποστήριξη και τη συστηματική
συστήματος της Eurobank. Εξέτασαν τους είναι ο εντοπισμός αναγκών εκπαίδευσης και βελτίωση με τη χρήση δεικτών.
λόγους για τους οποίους τα υφιστάμενα ανάπτυξης για τον αξιολογούμενο. Στο κλείσιμο του συνεδρίου ο Κωνσταντίνος
μοντέλα διοίκησης της απόδοσης δεν 4. H Τόνια Μαύρου της Leroy Merlin Καρυπίδης, διακεκριμένος ομιλητής και
είναι αποτελεσματικά, τα ζητήματα που παρουσίασε το case study της Leroy Merlin σύμβουλος επιχειρήσεων, έδειξε με το
προκύπτουν και δεν έχουν απαντηθεί, καθώς και την πορεία που χάραξε έτσι ώστε να δικό του μοναδικό ύφος στους συνέδρους
και τις πρακτικές λύσεις που δίνονται και τις σχεδιάσει το όραμα της εταιρείας για το πως επιτυγχάνονται αποτελέσματα, μέσω
τάσεις που κυριαρχούν. 2025. Το παράδειγμα της Leroy Merlin έχει της αλλαγής του τρόπου που βλέπουμε,
3. O Παναγιώτης Μόρφης της Dynargie ιδιαίτερο ενδιαφέρον καθώς η εταιρεία όχι προσεγγίζουμε, κάνουμε και αξιολογούμε
παρουσίασε τα αποτελέσματα πρόσφατης μόνο αφιέρωσε πολύ χρόνο στο σχεδιασμό τα πράγματα. Αναφέρθηκε σε μία
έρευνας για τις προκλήσεις και τις τάσεις του οράματος, αλλά ακολούθησε μία ανθρωποκεντρική φιλοσοφία, η οποία
στην Διοίκηση Απόδοσης στην Ελλάδα bottom up προσέγγιση έτσι ώστε όλοι αναζητεί τους λόγους και τις αιτίες που
και διεθνώς. Η αξιολόγηση της απόδοσης οι εργαζόμενοι να αποφασίσουν από υπάρχουν διαφορές στα αποτελέσματα
είναι ένα από τα πιο πολυσυζητημένα κοινού ποιο θέλουν να είναι το όραμα της που φέρνουν οι άνθρωποι και κατόπιν
θέματα των τελευταίων χρόνων, καθώς μια εταιρείας τους για το 2025 αλλά και πως θα δίνει τις μεθόδους και τις πρακτικές χάρη
σειρά από μεγάλες εταιρείες, κυρίως από το επιτύχουν. Οι συμμετέχοντες είχαν την στις οποίες μπορεί κάποιος να απογειώσει
το χώρο των συμβούλων προχώρησαν με ευκαιρία να ακούσουν όλα τα βήματα της -κυριολεκτικά- τις αποδόσεις του. Ενώ,
γοργά βήματα στον πλήρη ανασχεδιασμό διαδικασίας που ακολούθησε η εταιρεία τόνισε πως η παραγωγικότητα είναι πράξη
της διαδικασίας αυτής, είτε αφαιρώντας αλλά και τα αποτελέσματα αυτού του έργου ανάληψης της προσωπικής μας ευθύνης για
τις γνωστές κλίμακες, είτε αποσυνδέοντας μέχρι στιγμής. την επίτευξη του αποτελέσματος.
πλήρως από την αξιολόγηση τις αποφάσεις 5. Τέλος, ο Αντώνης Γλάρος, η Το 7ο The Big HR Debate
τους για μισθολογικές αναπροσαρμογές, Βασιλική Βλαχοπαναγώτη και η Λευκή πραγματοποιήθηκε με τη χορηγία της
bonus ή προαγωγές. Η Dynargie υλοποίησε Παπαχαραλάμπους παρουσίασαν Edenred, της Hellas EAP, της Hellas
μια παγκόσμια έρευνα μέσα στο 2016, από την εφαρμογή του προτύπου Investors Gold και της ManpowerGroup. Χορηγοί
την οποία προέκυψαν ιδιαίτερα χρήσιμα in People, μέσω του παραδείγματος επικοινωνίας ήταν η Ναυτεμπορική, το
συμπεράσματα για το πώς αντιμετωπίζουν της Uni-Pharma και με αναφορά HR Professional και το Manager. Χορηγοί
οι managers την αξιολόγηση της απόδοσης. στις σχετικές δράσεις της ΕΕΔΕ. Οι διαδικτυακής επικοινωνίας η Naftemporiki.
Το πρώτο σημαντικό συμπέρασμα ήταν ότι συμμετέχοντες είχαν την ευκαιρία να gr και η 4hr.gr: χώρος επικοινωνίας
η μεγάλη πλειοψηφία των managers (85%) κατανοήσουν πώς λειτουργεί το Πρότυπο για Θέματα Διοίκησης Ανθρώπινου
πιστεύουν στην αξία της αξιολόγησης της IIP ως μια μεθοδολογία βελτίωσης των Δυναμικού και Εργασίας. Tηλεοπτικός
απόδοσης, παρόλο που 1 στους 4 θεωρεί τη επιχειρηματικών λειτουργιών αλλά και ως χορηγός το SBC TV.
Στις φωτογραφίες οι απόφοιτοι με τους εισηγητές της εκδήλωσης και τον αείμνηστο καθηγητή Πέτρο Μάλλιαρη
Οι δράσεις πρόκειται να ξεκινήσουν το Μάρτιο του 2017 και να ολοκληρωθούν το Μάιο του ίδιου έτους. Συγκεκριμένα, τα on-line μαθήματα
θα πραγματοποιηθούν το Μάρτιο και τον Απρίλιο του 2017 και τα μαθήματα των έξι Ελλήνων στην Πολωνία θα πραγματοποιηθούν το Μάιο
του 2017.
Οι εκπαιδευτικές ενότητες και οι ώρες ανά εκπαιδευτική ενότητα που πρόκειται να παρακολουθήσουν οι συμμετέχοντες, διαρθρώνονται ως
εξής:
Αριθμός ωρών
Αριθμός ωρών στην τάξη
Εκπαιδευτικές ενότητες οn-line μαθημάτων
(Φυσική κινητικότητα)
(Εικονική κινητικότητα)
1. Δημιουργία και Έναρξη λειτουργίας
20 ώρες -
κοινωνικής επιχείρησης
2. Διαχείριση ανθρωπίνων πόρων 12 ώρες -
3. Οικονομική διαχείριση 12 ώρες -
4. Διαχείριση παραγωγής 12 ώρες -
30 ώρες και 2 επισκέψεις σε Κοινωνικές
5. Διαχείριση Marketing 16 ώρες
Συνεταιριστικές Επιχειρήσεις (συνολικά)
26 ώρες και 2 επισκέψεις σε Κοινωνικές
6. Διαχείριση σχέσεων με πελάτες 12 ώρες
Συνεταιριστικές Επιχειρήσεις (συνολικά)
7. Υγεία και ασφάλεια 6 ώρες -
8. Περιβαλλοντική διαχείριση 6 ώρες -
9. Διαχείριση ποιότητας 6 ώρες -
Total 102 ώρες 56 ώρες
Μετά το πέρας της εκπαιδευτικής διαδικασίας, οι συμμετέχοντες θα λάβουν πιστοποιητικό συμμετοχής σε αυτή.
Ο κύριος στόχος του έργου είναι η ανάπτυξη κοινών ευρωπαϊκών επαγγελματικών προσόντων στον τομέα της Κοινωνικής
Επιχειρηματικότητας στις τέσσερις συμμετέχουσες χώρες (Ελλάδα, Ιταλία, Βέλγιο, Πολωνία), μέσω της χρήσης του συστήματος γνώσεων,
δεξιοτήτων και ικανοτήτων, όπως αναφέρονται στο Ευρωπαϊκό Πλαίσιο Αναφοράς, και μέσω του συστήματος απονομής Πιστωτικών Μονάδων
ECVET. Για την επίτευξη του παραπάνω σκοπού έχουν σχεδιαστεί και πρόκειται να υλοποιηθούν Κοινά Ευρωπαϊκά Εκπαιδευτικά Προγράμματα
και εκπαιδευτικό υλικό για το επαγγελματικό προφίλ του Κοινωνικού Επιχειρηματία. Τα εκπαιδευτικά προγράμματα θα υλοποιηθούν μέσω των
δράσεων Μεικτής Κινητικότητας.
Εφόσον επιθυμείτε να συμμετάσχετε στις δράσεις μεικτής κινητικότητα του Έργου “Social Keys for Social Entrepreneurship”, παρακαλούμε
όπως επικοινωνήσετε με την ΕΕΔΕ: κ. Φανιάννα Γκόφα, inter-affairs@eede.gr, τηλ. 210 2112000 (εσωτ. *405) κ. Στελλιάννα Καβαλλιεράτου,
euprograms1@eede.gr, τηλ. 210 2112000 (εσωτ. *402).
Το σχέδιο αυτό χρηματοδοτήθηκε με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η παρούσα δημοσίευση (ανακοίνωση) δεσμεύει μόνο τον συντάκτη
της και η Επιτροπή δεν ευθύνεται για τυχόν χρήση των πληροφοριών που περιέχονται σε αυτήν.
CM
MY
CY
CMY
CM
MY
CY
CMY