Blank S. - Podręcznik Startupu. Budowa Wielkiej Firmy. Krok Po Kroku PDF

Spis treci
Jak czyta t ksik? ...................................................................................7

Wstp ........................................................................................................15
Z myl o kim powstaa ta ksika? ...........................................................19
Wprowadzenie ...........................................................................................25
I Pocztek
Rozdzia 1.
Przepis na katastrof — startup nie jest ma wersj duej firmy ...37
Rozdzia 2.
Droga do objawienia — model Customer Development .................59
Manifest Customer Development ....................................................73
II Etap pierwszy rozpoznanie rynku

Rozdzia 3.
Wprowadzenie do rozpoznania rynku ..............................................99
Rozdzia 4.
Rozpoznanie rynku, faza pierwsza — zdefiniuj hipotezy
dotyczce modelu biznesowego ......................................................117
Rozdzia 5.
Rozpoznanie rynku, faza druga — udaj si w teren
i przetestuj problem: „Czy ludzi to interesuje?” ............................245
Rozdzia 6.
Rozpoznanie rynku, faza trzecia — udaj si w teren
i przetestuj rozwizanie ..................................................................287
Rozdzia 7.
Rozpoznanie rynku, faza czwarta — zweryfikuj model biznesowy,
a potem wykonaj zwrot lub kontynuuj prace ..................................323
6 Podrcznik startupu. Budowa wielkiej firmy krok po kroku
III Etap drugi weryfikacja rynku

Rozdzia 8.
Wprowadzenie do weryfikacji rynku ...............................................345
Rozdzia 9.
Weryfikacja rynku, faza pierwsza — przygotuj si do sprzeday .... 361
Rozdzia 10.
Weryfikacja rynku, faza druga — udaj si w teren i sprzedawaj! ......435
Rozdzia 11.
Weryfikacja rynku, faza trzecia — opracuj pozycjonowanie
produktu i firmy ..............................................................................499
Rozdzia 12.
Weryfikacja rynku, faza czwarta — najtrudniejsze pytanie:
wykona zwrot czy kontynuowa prace? .........................................517
Podrcznik waciciela startupu — mapa strony.............................560
Dodatek A Listy kontrolne ......................................................................565
Dodatek B Sowniczek .............................................................................639
Dodatek C Jak zbudowa internetowy startup — krótki przegld .........653
Podzikowania .........................................................................................661
O autorach ...............................................................................................667
Skorowidz .................................................................................................671
Jak czyta t ksik?
NIE ULEGA WTPLIWOCI, E NINIEJSZA KSIKA nie jest powieci. To szczegó-

owy podrcznik opisujcy proces budowy rentownego i skalowalnego star-
tupu. Ma zdecydowanie wicej wspólnego z instrukcj obsugi samochodu
ni z lektur, po któr sigasz dla relaksu. Nie próbuj przeczyta tej ksiki
za jednym razem. Nie ma te sensu zakada, e uporasz si z ni w cigu
weekendu. Nasza ksika bdzie Twoim towarzyszem i — miejmy nadziej —
najlepszym przyjacielem przez kolejne 6 do 30 miesicy albo i duej. Czsto
wanie tyle czasu potrzeba, aby zbudowa rentowny startup zdolny odnosi
sukcesy.
Organizacja materiau
Niniejsza ksika zostaa podzielona na cztery czci. Pierwsza z nich, zaty-
tuowana „Pocztek”, opisuje ca metodologi Customer Development i ko-
czy si „Manifestem Customer Development”, czyli katalogiem czternastu
zasad, którymi powinny si kierowa startupy przystpujce do realizacji pro-
cesu Customer Development.
Nie czytaj za duo naraz.
Nastpna cz, zatytuowana „Etap pierwszy — rozpoznanie rynku”, opi-

suje proces przeoenia wizji zaoycielskiej na szablon modelu biznesowego,
a nastpnie na szereg hipotez. Na podstawie tych hipotez projektuje si
nastpnie prowadzone z udziaem klientów eksperymenty, których celem jest
sprawdzenie, czy tak samo jak oni postrzegasz potencjalny problem i jego
rozwizanie.
W trzeciej czci, pod tytuem „Etap drugi — weryfikacja rynku”, znaj-

duje si opis programu testów zakrojonych na szersz skal. Bdziesz w ten
sposób sprawdza, czy uda Ci si zebra wystarczajco duo zamówie albo
zgromadzi wystarczajco duo uytkowników, aby dowie skalowalnoci
i powtarzalnoci Twojego modelu biznesowego.
Czwarta cz, czyli dodatek A, zawiera szereg list kontrolnych, pomoc-
nych w monitorowaniu postpów w kolejnych dziaaniach zwizanych z reali-
zacj procesu Customer Development. Na koniec kadego kroku signij po
odpowiadajc mu list kontroln i upewnij si, czy udao Ci si wykona
wszystkie zadania w ramach tego kroku. Skseruj te listy i rozdaj ich kopie
czonkom swojego zespou. Najwaniejsze jest jednak to, aby za ich pomoc
sprawdza stan ukoczenia danego kroku, jeszcze zanim przystpisz do wyko-
nywania kolejnego.
Kana internetowy lub mobilny a kana fizyczny

Piszc t ksik, uwzgldnilimy fakt, e proces Customer Development
osiga róne tempo w zalenoci od tego, czy chodzi o startupy internetowe
i mobilne, czy o firmy oferujce produkty za porednictwem fizycznych kana-
ów dystrybucji. Rónice midzy tymi dwoma rodzajami dziaalnoci doty-
cz równie procesów zdobywania, zatrzymywania i zwikszania wartoci
klientów — czyli procesu realizowanego przez wszystkie firmy. Po prostu pro-
dukty internetowe buduje si szybciej, wic w ich przypadku mona szyb-
ciej przej do pozyskiwania informacji zwrotnych. Z tego powodu na kartach
tej ksiki przedstawiamy róne zagadnienia dwutorowo: koncentrujemy si
na fizycznych produktach i kanaach oraz na produktach i kanaach interne-
towych bd mobilnych. Nierzadko kwestie te s omawiane odrbnie — kiedy
pojawia si taka potrzeba, zawsze zaczynamy od kanau fizycznego, a potem
przechodzimy do charakterystyki kanau internetowego i mobilnego.
W poszczególnych fazach rozpoznania i weryfikacji rynku moesz si
posikowa schematami (przykad poniej), które pozwol Ci si zorientowa,
gdzie aktualnie si znajdujesz.
Jak czyta t ksik? 9
W górnej czci schematu zostay zidentyfikowane dziaania zalecane star-

tupom operujcym w kanale fizycznym, natomiast w dolnej czci znajduj si
instrukcje przeznaczone dla firm z kanau internetowego bd mobilnego.
Gdy dziaania s w obu kanaach praktycznie takie same, dochodzi do po-
czenia pól widocznych na takich schematach.
Ö Gdy omawiamy internetowe lub mobilne kanały, produkty, strategie
i taktyki, na początku takiego fragmentu zobaczysz symbol Ö. Fragmenty te
będą zawsze zapisane taką czcionką jak tutaj, abyś wiedział, że w naszych roz-
ważaniach doszło właśnie do zmiany kanału.
Zanim skupisz si na fragmentach dotyczcych interesujcego Ci kanau,
warto zapozna si z obiema wersjami porad dotyczcych danego zagadnie-
nia. W sytuacjach, gdy informacje charakterystyczne dla jednego kanau s
niezbdne równie startupom z drugiego kanau, wyra nie to zaznaczymy
i wskaemy odpowiednie fragmenty do przeczytania. Zaoyciele startupów
internetowych i mobilnych powinni choby przekartkowa tekst dotyczcy
firm z kanau fizycznego, a dopiero potem zagbia si w szczegóy procesów
w kanale internetowym lub mobilnym i próbowa stosowa je w praktyce.
Co, kiedy i w jakiej kolejnoci czyta

x Na pocztek przeczytaj sowniczek znajdujcy si pod koniec ksiki. Model
Customer Development ma swoj wasn terminologi.
x Zanim zagbisz si w szczegóy, przeczytaj „Manifest Customer Develop-
ment”, który znajdziesz na stronach 73 – 96.
x Jeli model Customer Development nie jest Ci obcy, moesz przekartkowa
pierwsze trzy rozdziay i zacz lektur od rozdziau 4., powiconego
hipotezom skadajcym si na model biznesowy.
x Jeli chcesz przekona wspózaoycieli, pierwszych pracowników, inwestorów

i doradców do zastosowania filozofii Customer Development, daj im do prze-
czytania rozdziay 1. i 2.
x Jeli zaley Ci na szybkim zapoznaniu si z treci ksiki, moesz to zro-
bi na dwa sposoby:
a) przekartkuj listy kontrolne zamieszczone na kocu ksiki, dziki
czemu zorientujesz si w zadaniach podejmowanych w ramach
procesu Customer Development;
b) przekartkuj ca ksik w poszukiwaniu powikszonych wycin-
ków tekstu, takich jak ten poniej:
Ta ksika to nie powie…

to raczej instrukcja obsugi.
Wycinki te dotycz mniej wicej setki najwaniejszych koncepcji, na któ-

rych opiera si ta ksika. W pewnym sensie stanowi one twitterowe podsu-
mowanie treci zawartych na nastpnych kilkuset stronach.
x Jeli interesuje Ci szczegóowa lista zada, z którymi musz si upora zao-
yciele, zacznij lektur od rozdziau 4., powiconego hipotezom skada-
jcym si na model biznesowy, a nastpnie signij po listy kontrolne
z Dodatku A na stronie 565.
x Jeli Twój startup istnieje ju od jakiego czasu, a prace nad produktem s do
zaawansowane, moesz zacz od rozdziau 7. (zwrot czy kontynuacja
prac?), który pomoe Ci w ocenie poczynionych postpów. Potem mo-
esz skoczy do rozdziau 12., powiconego istotnym wska nikom,
i sprawdzi, czy jeste gotów do skalowania dziaalnoci.
x Chcesz zbudowa i testowa internetowy lub mobilny minimalnie satysfak-
cjonujcy produkt (MVP)? Przeczytaj fragmenty powicone projekto-
waniu eksperymentów (strona 247), budowie niedopracowanego MVP
Jak czyta t ksik? 11
(strona 257), testom problemu z wykorzystaniem niedopracowanego

MVP (strona 271) i optymalizacji dziaa zwizanych ze zdobywaniem
nowych klientów (strona 462).
x Chcesz zbudowa i testowa fizyczny minimalnie satysfakcjonujcy produkt
(MVP)? Przeczytaj fragmenty powicone kontaktom z klientami
(strona 251), poznawaniu problemu (strona 261), poznawaniu klientów
(strona 278) i mapie drogowej sprzeday (strona 419).
x Interesuje Ci marketing w kanale internetowym lub mobilnym (zdobywanie,
zatrzymywanie i zwikszanie wartoci klientów)? Przeczytaj fragmenty
powicone:
{ hipotezom dotyczcym róde klientów (strona 142), kanaów
(strona 154) i relacji z klientami (strona 195);

{ budowie niedopracowanego MVP (strona 257), testom problemu
z wykorzystaniem niedopracowanego MVP (strona 271), analizie

konkurencyjnej i generowanemu ruchowi (strona 285), testom
z wykorzystaniem dopracowanego MVP (strona 299) oraz pomia-
rom zachowa klientów (strona 309);
{ przygotowaniom do sprzeday, czyli opracowywaniu deklaracji
pozycjonowania (strona 362), planom pozyskiwania i aktywizacji

klientów (strona 376), budowie dopracowanego MVP (strona 404),
budowie zestawu wska ników (strona 412) oraz rekrutacji gów-
nego analityka danych (strona 427);
{ wychodzeniu w teren, czyli przygotowywaniu planów i narzdzi
optymalizacyjnych (strona 441), optymalizacji dziaa zwizanych

ze zdobywaniem nowych klientów (strona 462), optymalizacji
dziaa zwizanych z zatrzymywaniem klientów i zwikszaniem
ich wartoci (strona 479) oraz sprzeday testowej z pomoc part-
nerów z kanau dystrybucji (strona 494).
x Interesuje Ci marketing i sprzeda w kanale fizycznym (zdobywanie,
zatrzymywanie i zwikszanie wartoci klientów)? Przeczytaj fragmenty
powicone:
{ hipotezom dotyczcym segmentów klientów (strona 132), kanaów

(strona 147), relacji z klientami (strona 195) i cenie oraz strumie-
niom przychodów (strona 233);
{ przygotowaniom do kontaktowania si z klientami (strona 251),
zgbianiu problemu (strona 261), znajomoci rynku (strona 282),

tworzeniu prezentacji produktu (strona 297) oraz testom rozwi-
zania w kontaktach z klientami (strona 301);
{ wychodzeniu w teren, czyli opracowywaniu materiaów marke-
tingowych i sprzedaowych (strona 366), rekrutacji egzekutora

sprzeday (strona 402), mapie drogowej kanau sprzeday (stro-
na 405) i kreleniu mapy drogowej sprzeday (strona 419).
x Wykadowcy zainteresowani nauczaniem metodologii Customer Development
lub prowadzeniem praktycznych zaj Lean LaunchPad powinni:
{ wej na nasz stron internetow, www.steveblank.com, na której
znajduje si odnonik do syllabusa stosowanego przez nas na uni-

wersytetach Stanforda i Berkeley oraz w National Science Foun-
dation;
{ przed rozpoczciem zaj da studentom do przeczytania:
{ „Manifest Customer Development” z rozdziau 2.,
{ „Wprowadzenie do modelu Customer Development” z rozdziau 2.
{ Cotygodniowe wykady s uporzdkowane wedug kolejnych hipo-
tez omówionych w pierwszej fazie rozpoznania rynku, czyli na

stronach 117 – 244.
{ W przypadku zaj Lean LaunchPad studentom naley da do
przeczytania:
{ fragment powicony testowaniu problemu w terenie (roz-
dzia 5., strony 245 – 286),

{ fragment powicony testowaniu rozwizania w terenie (roz-
dzia 6., strony 287 – 322).

Jak czyta t ksik? 13
{ Wszyscy studenci powinni przeczyta:

{ fragment powicony podejmowaniu decyzji o wykonaniu
zwrotu lub kontynuowaniu prac (rozdzia 7., strony 338 – 341),

{ fragment powicony istotnym wska nikom (rozdzia 12.,
strony 527 – 552).
Kilka przydatnych wskazówek

Naszym zdaniem istnieje bezporednia zaleno midzy sukcesem przed-
sibiorcy a tym, na ile jego egzemplarz tej ksiki ma pozaginane rogi i jest
ogólnie w nie najlepszym stanie. Korzystaj z tej ksiki, nie ograniczaj si do
jej czytania!
Naszym zdaniem istnieje bezporednia zaleno

midzy sukcesem przedsibiorcy a tym,
na ilejego egzemplarz tej ksiki ma pozaginane rogi
i jest ogólnie w nie najlepszym stanie.
Korzystaj z list kontrolnych. Na kocu ksiki zamiecilimy ich ponad

czterdzieci — po jednej na kady krok skadajcy si na proces Customer
Development.
Nie czytaj zbyt duo naraz. Niniejsza ksika to podrcznik, po który
naley siga na bieco. Czytaj go w maych fragmentach, co najwyej po
kilka kroków. Zaginaj rogi, stosuj zakadki i samoprzylepne karteczki, aby
oznaczy miejsce, w którym skoczye lektur. Miej t ksik zawsze pod
rk, aby móc po ni czsto siga.
Wybiegaj kilka stron naprzód. Dziki temu lepiej zrozumiesz kontekst
dziaa, które wanie podejmujesz. Jeeli zaczynasz na przykad prace opi-
sane w rozdziale 4., przekartkuj najpierw rozdzia 5. W ten sposób dowiesz
si, czemu su podejmowane przez Ciebie dziaania i jak wspieraj one to,
czym bdziesz si zajmowa w nastpnej kolejnoci.
Uwaaj na ramki ostrzegawcze, takie jak ta poniej:
UWAGA!
Pamitaj, e to tylko zbiór ogólnych wskazówek i porad. Nie jeste
w stanie zastosowa wszystkich tych informacji w praktyce za jednym
zamachem. Nie jeste w stanie ich nawet za jednym razem przyswoi.
Przedsibiorczo jest sztuk i nie da si jej przedstawi w formie prostego przepisu
czy listy kontrolnej. Ogólnie rzecz ujmujc, zaoycieli firm mona przyrówna
do artystów. Nie oczekuj zatem, e wszystko bdzie dziaa podrcznikowo.
Nie jestemy w stanie opisa w tej ksice wszystkich decyzji, przed którymi
staj przedsibiorcy, nie moemy te scharakteryzowa wszystkich rodza-
jów startupów. Udajesz si w teren nie tylko po to, eby gromadzi fakty,
lecz równie w poszukiwaniu przemyle i inspiracji. Przygotuj si na to,
e nasze rady nie znajd zastosowania do wszystkich sytuacji, z którymi
przyjdzie Ci si zmierzy. Nie wszystkie rady zawsze oka si skuteczne.
Wanie dlatego potrzebni s przedsibiorcy.
Wstp
W 1602 ROKU HOLENDERSKA KOMPANIA WSCHODNIOINDYJSKA, uznawana po-

wszechnie za pierwsz nowoczesn firm, dokonaa pierwszej emisji akcji.
Przez nastpne 300 lat firmy powstaway i rozwijay si bez wsparcia ze
strony formalnie wyksztaconych menederów. W XX wieku jednak stopie
skomplikowania organizacji osign punkt, w którym kadra dyrektorów
wyszkolonych w zakresie zarzdzania duymi firmami okazaa si po prostu
niezbdna. W 1908 roku, w zwizku z deniem do wprowadzenia standar-
dów szkolnictwa zawodowego w wielkim biznesie, na Harvardzie przyznano
pierwszy tytu MBA. Program studiów MBA stanowi wyraz standaryzacji
i kodyfikacji najwaniejszych elementów zarzdzania nowoczesn firm,
takich jak rachunkowo, strategia, finanse, zarzdzanie produktem, projek-
towanie, zarzdzanie zasobami ludzkimi oraz dziaalno operacyjna.
Formalne narzdzia zarzdzania licz sobie okoo 100 lat.
Przeskoczmy teraz do poowy XX wieku. To wanie wtedy pojawiy si

pierwsze relacje midzy przedsibiorcami i inwestorami w znanej nam dzi,
wspóczesnej postaci. Od tamtej pory wiat startupów nieustannie si rozwija.
Niestety przez ostatnie 50 lat nie udao si znale skutecznego i powtarzal-
nego przepisu na udany startup. Kolejni zaoyciele zmagali si z trudno-
ciami i usiowali dostosowywa narzdzia, normy i procesy rodem ze wiata
wielkich firm, nauczane w szkoach biznesowych i preferowane przez inwe-
storów. Kiedy startupowi nie udao si zrealizowa planu, inwestorzy byli
wstrznici. Niestety aden z nich nie by skonny wyzna w relacjach
z przedsibiorcami, e nie ma takiego startupu, który rozwijaby si zgodnie z zao-
onym biznesplanem. Dzisiaj, dysponujc pidziesicioletnim dowiadczeniem,
moemy z caym przekonaniem stwierdzi, e tradycyjny proces zarzdzania

duymi firmami typu IBM, General Motors czy Boeing, którego naucza si
na studiach MBA, w startupach si po prostu nie sprawdza. W zasadzie jest
wrcz szkodliwy.
Dziki dowiadczeniom z minionych lat przedsibiorcy rozumiej ju
dzi podstawowy problem — wiedz, e startup nie jest po prostu mniejsz
wersj duej firmy. Firmy funkcjonuj zgodnie z modelem biznesowym,
w ramach którego klienci, ich problemy oraz rozwizanie tych problemów s
znane. Tymczasem startup dziaa w trybie poszukiwania, co oznacza, e musi
dopiero znale powtarzalny i rentowny model biznesowy. Poszukiwanie
modelu biznesowego obejmuje dziaania, w których naley kierowa si rady-
kalnie innymi zasadami, mapami drogowymi, kompetencjami i narzdziami —
tylko w ten sposób mona minimalizowa ryzyko i maksymalizowa szanse
na ostateczny sukces.
Na pocztku XXI wieku przedsibiorcy zakadajcy startupy internetowe
i mobilne rozpoczli poszukiwania wasnych narzdzi zarzdzania, rozpoczli
te prace nad ich stworzeniem. Dzisiaj — mniej wicej 10 lat pó niej —
moemy mówi o powstaniu cakowicie nowego zestawu narzdzi, wyra nie
rónicego si od tych stosowanych w duych firmach, a jednoczenie równie
kompleksowego jak te znane z podrczników MBA. W efekcie wyania nam
si nowa ga nauki, któr mona by nazwa zarzdzaniem przedsibior-
czym. Moja ksika, The Four Steps to Epiphany, bya jednym z pierwszych
tekstów opisujcych to zagadnienie. Jej fundamentem stao si przekonanie,
e praktyki zarzdzania stosowane w duych firmach nie nadaj si do wyko-
rzystania w startupach znajdujcych si we wczesnym stadium rozwoju.
Dokonaem tam weryfikacji tradycyjnego procesu wprowadzania produktu na
rynek i wskazaem cakowicie now metod, w ramach której najwiksze zna-
czenie maj klienci i ich potrzeby — startup wyciga rk do swoich klien-
tów na dugo przed premier rynkow produktu.
Budujemy pierwsze narzdzia zarzdzania

opracowane specjalnie z myl o startupach.
Wstp 17
Kiedy pisaem ten tekst, by on opisem proponowanej przeze mnie meto-
dologii waciwego rozwijania startupów. Problem w tym, e gdy ksika si
ukazaa, preferowan metodologi rozwoju produktu stao si zwinne zarz-
dzanie projektem. Jest to metoda iteracyjna i stopniowa, wraz z któr pojawia
si potrzeba opracowania równolegego procesu szybkiego i cigego pozy-
skiwania informacji zwrotnej od klientów. Model Customer Development,
opisany w mojej ksice The Four Steps to Epiphany, znakomicie si do tego
nadawa.
Przez minionych 10 lat w moich zajciach na Stanfordzie i w Haas
School of Business przy Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley (oraz dodat-
kowo w zajciach sponsorowanych przez National Science Foundation) ucze-
stniczyy tysice naukowców, inynierów i absolwentów studiów MBA. Ludzie
ci omawiali, wdraali, oceniali i udoskonalali proces Customer Development.
Od tamtej pory zosta on zastosowany w praktyce przez dziesitki tysicy
przedsibiorców, inynierów i inwestorów z caego wiata.
Podstawowe cztery kroki nawizujce do tytuu mojej pierwszej ksiki
pozostay co prawda bez zmian, jednak niniejsza ksika to co zdecydo-
wanie wicej ni tylko drugie wydanie. Wszystkie etapy procesu Customer
Development zostay dopracowane i ulepszone na podstawie dziesiciolet-
nich dowiadcze praktyków.
Model Customer Development dobrze komponuje si

z procesem zwinnego zarzdzania projektami.

ródem jeszcze wikszej satysfakcji jest dla mnie fakt, e dzi wielu
autorów pisze ksiki wypeniajce ksigarniane póki w nowo powstaej kate-
gorii, a mianowicie w nauce i strategii przedsibiorczoci. Oto kilka innych
przykadów dziedzin, które rozwijaj si w zwizku z pojawieniem si odrb-
nej koncepcji zarzdzania przedsibiorczego:
x zwinne zarzdzanie projektami, czyli stopniowe i interaktywne podej-
cie do prac inynierów, dziki któremu rozwój produktu lub usugi
odbywa si w sposób iteracyjny, a informacje zwrotne pozyskiwane od

klientów stanowi podstaw do wykonywania kolejnych zwrotów;
x projektowanie modeli biznesowych, czyli metoda zastpujca statyczne
biznesplany — szablon skadajcy si z dziewiciu elementów buduj-
cych firm;
x kreatywne i innowacyjne narzdzia generowania i realizacji znakomi-
tych pomysów;
x model Lean Startup, czyli poczenie procesu Customer Development
z metodologi zwinnego zarzdzania projektami;
x filozofia Lean w projektowaniu interfejsów uytkownika, stosowana
w celu poprawy wska ników konwersji;
x finansowanie startupów z kapitau zewntrznego, pozwalajce przyci-
ga rodki na sfinansowanie innowacyjnoci.
Nie istnieje taka ksika, która oferowaaby kompletn map drogow

rozwoju startupu albo odpowiedzi na wszystkie pytania przedsibiorcy (doty-
czy to równie niniejszego tytuu). Chciabym jednak podkreli, e wszystkie
publikacje powicone zarzdzaniu przedsibiorczemu oferuj cznie pomoc,
jakiej do tej pory nie byo. Startupy, kuszone wizj potencjalnych rynków
liczcych sobie miliardy ludzi, bd wykorzystywa t wiedz do testowania,
dopracowywania i skalowania swoich pomysów w sposób szybszy i taszy ni
kiedykolwiek wczeniej.
Nie istnieje taka ksika,

która oferowaaby kompletn map drogow.
Bob, wspóautor tej ksiki, i ja mamy nadziej, e ksiki takie jak nasza
pomog przyspieszy rewolucj w wiece startupów i dadz Ci wiksze szanse
na sukces.
Steve Blank
Pescadero, Kalifornia, marzec 2012
Z myl o kim powstaa ta ksika?
NINIEJSZA KSIKA POWSTAA Z MYL O PRZEDSIBIORCACH WSZELKIEJ MACI.

Sowo startup jest w niej odmieniane przez wszystkie przypadki, zastanówmy
si wic, co ono tak naprawd znaczy. Startup nie jest mniejsz wersj duej firmy.
Startup to tymczasowa organizacja zajmujca si poszukiwaniem skalowal-
nego, powtarzalnego i rentownego modelu biznesowego. Pocztkowo model
biznesowy startupu to szablon wypeniony pomysami i przypuszczeniami,
firma nie ma natomiast adnych klientów i tak naprawd niewiele o nich wie.
Na razie jednak udao nam si poowicznie zdefiniowa okrelenia „star-
tup”, „przedsibiorca” i „innowacja”. Bd co bd , w Krzemowej Dolinie, na
ulicy i w wiecie wielkich korporacji oznaczaj one co innego. Kady star-
tup jest inny, a jednak wszystkie znajd w tej ksice cenne porady.
Startup to tymczasowa organizacja zajmujca si

poszukiwaniem skalowalnego, powtarzalnego
i rentownego modelu biznesowego.
Mae firmy. W Stanach Zjednoczonych wikszo przedsibiorców i star-

tupów wywodzi si z grona 5,9 miliona maych firm, które stanowi 99,7 pro-
cent wszystkich amerykaskich przedsibiorstw i zatrudniaj ponad poow
pracowników sektora niepublicznego. Bardzo czsto s to typowe firmy usu-
gowe, na przykad pralnie chemiczne, stacje benzynowe i sklepy spoywcze.
W przypadku tego rodzaju firm przedsibiorcy postrzegaj sukces jako
naleyty zwrot z inwestycji dla waciciela plus jaki zysk. Raczej rzadko
si zdarza, aby kto z nich mia ambicj zdominowania swojej brany albo
budowy przedsibiorstwa wartego 100 milionów dolarów.
Startupy skalowalne (zobacz rysunek W.0.). Chodzi o tradycyjne przedsi-

wzicia technologiczne. Przedsibiorca zakada firm w przekonaniu, e jego
wizja ju wkrótce zmieni wiat na lepsze, a jemu uda si zbudowa organiza-
cj generujca przychody ze sprzeday liczone w setkach milionów, a moe
nawet w miliardach dolarów. Pierwsze dni skalowalnego startupu w caoci
upywaj na poszukiwaniu powtarzalnego i skalowalnego modelu bizneso-
wego. Oczywicie wie si to z koniecznoci pozyskania zewntrznych
rodków pieninych, z których bdzie mona sfinansowa pó niejszy byska-
wiczny rozwój dziaalnoci. Startupy skalowalne czsto gromadz si w zna-
nych orodkach technologicznych, takich jak Krzemowa Dolina, Szanghaj,
Nowy Jork, Bangalore czy Izrael. Tego rodzaju przedsibiorcy stanowi nie-
wielki odsetek wszystkich startupów, lecz olbrzymie potencjalne zwroty
z inwestycji w nie powoduj, e koncentruj oni wokó siebie praktycznie cay
ryzykowny kapita (i uwag dziennikarzy).
Rysunek W.0. Startup skalowalny
Startupy na sprzeda to stosunkowo nowe zjawisko. Niezwykle niski koszt

tworzenia aplikacji internetowych i mobilnych powoduje, e startupy mona
finansowa dosownie z kart kredytowych zaoycieli plus niewielkiego kapi-
tau zewntrznego, zwykle nieprzekraczajcego 1 miliona dolarów. Tego
rodzaju firmy (oraz ich inwestorzy) licz na to, e kto dokona ich przej-
cia za kwot od 5 milionów do 50 milionów dolarów. Czsto wiksze firmy
decyduj si na takie transakcje w celu przejcia nie tylko samego startupu,
lecz równie pracujcych w nim ludzi.
Z myl o kim powstaa ta ksika? 21
Przedsibiorczo w ramach duych firm. Cykl funkcjonowania duych firm

moe by nieograniczony. Wikszo z nich rozwija si poprzez wprowadza-
nie na rynek nowych produktów stanowicych jaki wariant ich produktu
gównego (jest to strategia zwana podtrzymywaniem innowacyjnoci). Firmy te
mog równie postawi na przeomowe innowacje, czyli próbowa wprowadza
nowe produkty na nowe rynki i kierowa t ofert do nowych klientów. Para-
doksalnie rozmiary i kultura organizacyjna duych firm powoduj, e tworze-
nie przeomowych innowacji (czyli de facto budowa skalowalnego startupu
w obrbie organizacji) jest bardzo trudne.
Rozmiary i kultura organizacyjna duych firm powoduj,

e tworzenie przeomowych innowacji jest bardzo trudne.
Przedsibiorcy spoeczni. Chodzi o ludzi, którzy buduj innowacyjne orga-

nizacje non profit, aby zmienia wiat na lepsze. Model Customer Deve-
lopment jest dla nich swego rodzaju kart wyników, pozwalajc ocenia
skalowalno, efektywno wykorzystania zasobów, zwrot z inwestycji i warto-
ci wska ników wzrostu. W tych przedsiwziciach chodzi bardziej o roz-
wizania ni o zyski. Mona je spotka na wszystkich kontynentach oraz
w tak zrónicowanych obszarach tematycznych, jak woda, rolnictwo, ochrona
zdrowia czy mikrofinansowanie.
Metodologia Customer Development w najwikszym stopniu przydaje
si startupom skalowalnym, jednak u podstaw wszystkich piciu przedstawio-
nych tu rodzajów startupów le wanie przedsibiorczo i innowacyjno.
Kady z nich zwikszy swoje szanse znalezienia waciwej drogi do sukcesu,
decydujc si na zastosowanie metodologii Customer Development.
Kto nie powinien czyta tej ksiki?
Poniej przedstawiamy przypadki, w których stosowanie metodologii Custo-

mer Development jest niewskazane.
Pocztkujce przedsiwzicia biznesowe mona podzieli na dwie kate-
gorie: charakteryzujce si ryzykiem zwizanym z klientami lub rynkiem oraz cha-
rakteryzujce si ryzykiem zwizanym z wynalazczoci.
x Rynki odznaczajce si ryzykiem wynalazczoci to rynki, na których nie
wiadomo, czy opracowywana technologia w ogóle zadziaa. Jeli zadziaa,
to klienci bd dosownie wali drzwiami i oknami (przykadem niech
bd tu nauki przyrodnicze, choby kuracje przeciwnowotworowe).
x Rynki odznaczajce si ryzykiem rynkowym lub dotyczcym klientów to
rynki, w których przypadku nie wiadomo, czy produkt upowszechni si
wród klientów.
Firmy rozwijajce produkty internetowe musz liczy si z tym, e prace

nad takim produktem mog by trudne, ale po jakim czasie i na skutek wy-
starczajcej liczby iteracji inynierowie znajd w kocu rozwizanie i przeka
klientom funkcjonalny produkt — warto jednak podkreli, e chodzi tu
o prace projektowe, a nie o wynalazczo. Prawdziwe ryzyko wie si z tym,
czy znajd si klienci zainteresowani zakupem produktu w jego biecej spe-
cyfikacji. W przypadku tego rodzaju dziaalnoci najwaniejsze jest ryzyko
rynkowe czy te ryzyko zwizane z klientami.
Mona wskaza wiele innych rodzajów rynku, gdzie najwiksze ryzyko
faktycznie wie si z wynalazczoci. Mowa tu o rynkach, na których opraco-
wanie produktu, wyprowadzenie go z laboratorium i przekazanie klientom
moe potrwa nawet 10 lat albo i duej (na przykad produkty biotechno-
logiczne). Tak naprawd nikt nie wie, czy przedsiwzicie wypali i produkt
zadziaa, jednak potencjalny zysk jest tak duy, e inwestorzy decyduj si
podj to ryzyko. Na takich rynkach najwaniejsze jest ryzyko zwizane z wy-
nalazczoci.
Z myl o kim powstaa ta ksika? 23
Startupy radz sobie z ryzykiem rynkowym

dziki lekturze tej ksiki.
Trzecia kategoria rynków to te, na których wystpuje zarówno ryzyko zwi-

zane z wynalazczoci, jak i ryzyko rynkowe. We my na przykad skomplikowan
architektur opart na póprzewodnikach — tak naprawd nie wiadomo, jaka
bdzie wydajno nowego procesora, dopóki nie powstanie pierwszy chip.
Trzeba te pamita o tym, e w wietle ostrej konkurencji i z uwagi na fakt,
e dany pomys jest radykalnie nowy, startup bdzie musia zainwestowa
w proces Customer Development, aby si dowiedzie, jak przekona do sie-
bie firmy zadowolone ze wspópracy z dotychczasowymi dostawcami.
Startupy radz sobie z ryzykiem wynalazczoci, stosujc róne narz-
dzia symulacyjne (obliczeniowa mechanika pynów, analiza metod elemen-
tów skoczonych itp.), natomiast z ryzykiem rynkowym radz sobie dziki
lekturze niniejszej ksiki. Jeli Twoim problemem jest upowszechnianie si
produktu wród klientów, to znajdziesz tutaj odpowiedzi na swoje pytania.
Wprowadzenie
„Legendarny bohater jest zwykle założycielem czegoś — zapoczątkowuje nową

epokę, tworzy nową religię, zakłada nowe miasto albo kreuje nowy styl życia.
Chcąc stworzyć coś nowego, trzeba porzucić stare i wyruszyć na poszukiwanie
początkowej koncepcji — jakiegoś chwytliwego pomysłu z potencjałem
na wprowadzenie czegoś nowego”.
— Joseph Campbell, Power of Myth
JOSEPH CAMPBELL SPOPULARYZOWA KONCEPCJ archetypicznej podróy boha-

tera, czyli schematu powracajcego w mitologiach i religiach kultur z caego
wiata. Od Mojesza i krzewu gorejcego po spotkanie Luke’a Skywalkera
z Obi-wan Kenobim, podró ta zawsze zaczyna si od tego, e bohater syszy
wezwanie. Na pocztku nie zna jeszcze cieki, któr przyjdzie mu poda.
Kady bohater musi si upora z wasnymi, niepowtarzalnymi przeszkodami
i trudnociami, Campbell dostrzeg jednak, e wszystkie te historie maj ten
sam zarys. Nie mamy zatem do czynienia z tysicem bohaterów, lecz z jed-
nym bohaterem o tysicu twarzy.
Podró bohatera to równie znakomita metafora dla startupów. Poczt-
kiem wszystkich nowych firm i wszystkich nowych produktów jest wizja —
nadzieja na to, co moliwe, oraz cel, którego wikszo ludzi w ogóle nie
dostrzega. To jasna i palca wizja zaoyciela, która odrónia przedsibiorc
od dyrektora generalnego wielkiej firmy, a take oddziela startupy od firm
o ustabilizowanej pozycji rynkowej.
Przyszli przedsibiorcy usiuj urzeczywistni swoj wizj i sprawi, aby
ich firma ujrzaa wiato dzienne. Chcc odnie sukces, musz porzuci sta-
tus quo, znale wspópracowników podzielajcych ich wizj i wspólnie ruszy
now ciek, nierzadko zdominowan przez niepewno, obawy i wtpliwoci.

Czekaj ich przeszkody, trudnoci, a czasem równie katastrofa. Podró,
któr odbd, bdzie sprawdzianem nie tylko dla ich zasobów finansowych —
bdzie sprawdzianem ich energii, wytrzymaoci, elastycznoci i odwagi.
Wstp na now ciek, nierzadko

zdominowan przez niepewno, obawy i wtpliwoci.
Wszyscy przedsibiorcy s przekonani, e ich podró jest wyjtkowa.

Wszyscy podróuj ciek swojego startupu bez adnej mapy i sdz, e nie
istnieje aden szablon czy model, który znalazby zastosowanie w ich sytuacji.
Nierzadko wydaje si, e wycznie ut szczcia decyduje o tym, i jedne
startupy odnosz sukces, a inne s zmuszone wyprzedawa wasne meble.
To jednak nieprawda. Jak zauwaa Campbell, zarys jest zawsze ten sam. cieka
prowadzca do sukcesu startupu zostaa przebyta przez wiele osób, w zwizku
z czym do dobrze j dzisiaj znamy. Istnieje powtarzalna cieka prowa-
dzca do sukcesu. Ta ksika Ci przez ni przeprowadzi.
Powtarzalna cieka
W cigu ostatnich 25 lat XX wieku startupy wychodziy z zaoenia, e pra-

widowa cieka do sukcesu jest im znana. Przyjy wówczas metodologi
rozwoju produktu, wprowadzania go na rynek i zarzdzania jego cyklem ycia
niemal identyczn do tej, której naucza si w szkoach biznesowych z myl
o zastosowaniu w duych firmach. W ramach tych procesów tworzy si szcze-
góowe biznesplany oraz konkretne cele porednie, które naley osign przed
wprowadzeniem produktu na rynek. Pojawiaj si tu zatem takie pojcia, jak
ocena rynków, szacowanie przychodów, opracowanie list wymaga marketin-
gowych czy szeregowanie cech i funkcji produktu. Wszystkie te szczegóowe
procesy nie pomagaj jednak zmieni pewnego przykrego faktu: ponad 9 na
Wprowadzenie 27
10 wszystkich nowych produktów ponosi rynkow porak i nie ma tu zna-

czenia, czy chodzi o bran high-tech czy inn, czy firma prowadzi dziaalno
online czy offline, czy kieruje swoj ofert do konsumentów czy do klientów
biznesowych oraz czy bya waciwie dokapitalizowana czy nie.
Po wielu dziesicioleciach takich poraek inwestorzy nadal s zaskoczeni,
kiedy nowej firmie nie udaje si zrealizowa jej biznesplanu. Nadal polegaj
jednak na tych samych procesach wprowadzania nowych produktów na rynek.
Dzisiaj wiemy ju, na czym polega problem. Startupy stosuj narzdzia
skuteczne w przypadku firm, które znalazy ju swój model biznesowy, a tym-
czasem startup w caoci sprowadza si do tego, co nieznane. Chcc znale
drog do sukcesu swojego startupu, przedsibiorca musi wypróbowa now
drog.
Pocztkujcy przedsibiorcy odnoszcy sukcesy rezygnuj z tradycyj-
nych procesów wprowadzania produktów na rynek i zarzdzania nimi, które
poznali w swoich dotychczasowych firmach. Wol zastosowa metodologi
zwinnego zarzdzania projektami w poczeniu z modelem Customer Deve-
lopment i w ten sposób iteracyjnie budowa, testowa i poszukiwa skutecz-
nego modelu biznesowego, stopniowo eliminujc kolejne niewiadome i pozna-
jc fakty.
Przedsibiorcy odnoszcy sukcesy rozumiej równie, e ich wizja to tak
naprawd szereg niesprawdzonych hipotez, które trzeba zweryfikowa z udzia-
em klientów. Nieustannie pozyskuj nowe informacje i po kilku dniach lub
tygodniach testów koryguj obrany wczeniej kurs. Warto podkreli, e nie
czekaj kilka miesicy, a nawet lat. Dziki temu oszczdzaj pienidze i czas,
które w przeciwnym razie zmarnowaliby na rozwijanie produktów i ich cech,
których klienci po prostu nie chc.
Przedsibiorcy odnoszcy sukcesy rozumiej,

e startup to szereg niesprawdzonych hipotez.
Pocztkujcy przedsibiorcy, którzy ponosz porak, bezrefleksyjnie

stosuj metodologi wprowadzania produktów na rynek i zarzdzania nimi.
Wychodz z zaoenia, e wizja zaoycielska jest wyznacznikiem strategii

biznesowej i planów rozwojowych, wic ich zadanie sprowadza si do tego,
aby zgromadzi kapita i te plany wykona.
Modelu biznesowego musz poszukiwa zaoyciele, a nie pracownicy
startupu. Najlepszym sposobem prowadzenia tych poszukiwa jest uda si
w teren i zebra dogbn, osobist i bezporedni wiedz na temat faktycz-
nych potrzeb potencjalnych klientów. Naley to zrobi, jeszcze zanim zaoy-
ciel zdecyduje si poda konkretn ciek i sprecyzuje specyfikacj pro-
duktu. Wanie to odrónia zwycizców od przegranych. Proces ten stanowi
fundament opisanego w tej ksice modelu Customer Development.
Druga dekada
Startupy ju od 10 lat korzystaj z modelu Customer Development, czyli od

chwili ukazania si na rynku pierwszego wydania ksiki The Four Steps to
Epihany. Jeeli to Twój pierwszy kontakt z t ksik, to witamy na pokadzie.
Niniejsza pozycja oferuje mnóstwo nowej przydatnej wiedzy równie dziesit-
kom tysicy ludzi, którzy skorzystali ze wskazówek zawartych w jej poprzed-
niczce. Pierwsza wersja zakada, e startup to przedsiwzicie typu high-tech
z Krzemowej Doliny, które planuje sprzedawa swoje produkty z wykorzy-
staniem kanau fizycznego i ma ambicje rozwin si do punktu, w którym
bdzie generowa przychody rzdu wielu miliardów dolarów rocznie. Przez
ostatnie 10 lat wiele si jednak zmienio, a zmiany te zostay uwzgldnione
w niniejszej ksice. Poniej przedstawiamy kilka przykadów.
Bity, czyli druga rewolucja przemysowa

Przez tysice lat, które upyny od wynalezienia koa, produkt by fizycznym
przedmiotem, którego mona byo dotkn. Przykadem moe by tu yw-
no, samochód, samolot, ksika i urzdzenia AGD. Tego rodzaju fizyczne
produkty docieray do klientów fizycznymi kanaami sprzeday: sprzedawcy
Wprowadzenie 29
odwiedzali klientów w ich domach albo klienci chadzali do sklepów. Na

rysunku W.1. przedstawiona zostaa zaleno midzy produktami fizycznymi
i fizycznymi kanaami sprzeday.
Rysunek W.1. Produkty fizyczne sprzedawane kanałami fizycznymi
Jednym z przeomowych momentów w historii handlu byo wynalezienie

produktów stanowicych jaki pomys lub obietnic nieposiadajc fizycznej postaci.
Do takich produktów nale polisy ubezpieczeniowe, akcje i obligacje czy
surowcowe kontrakty terminowe typu future.
W latach siedemdziesitych XX wieku zaczto sprzedawa oprogramo-
wanie jako produkt niezaleny od konkretnego komputera. Moliwo kupo-
wania bitów bya czym zupenie nowym. Bity same w sobie byy bezuyte-
czne, jednak w poczeniu z komputerem przybieray posta aplikacji, które
rozwizyway problemy lub zapewniay rozrywk (edycja tekstu, prowadzenie
domowych budetów, gry komputerowe). Oprogramowanie komputerowe
(narzdzia i gry) — zawsze w postaci bitów — byo sprzedawane konsumen-
tom w specjalistycznych sklepach komputerowych, czyli z zastosowaniem
kanau fizycznego.
Powstaway równie nowe aplikacje komputerowe, których zadaniem byo
rozwizywanie problemów firm (zarzdzanie bazami danych, automatyzacja
produkcji, automatyzacja sprzeday). W ten sposób w prawym górnym rogu

naszego schematu (rysunek W.2.) pojawia si nowa kategoria: oprogramo-
wanie sprzedawane kanaami fizycznymi.
Rysunek W.2. Oprogramowanie sprzedawane kanałami fizycznymi
Kiedy nastay czasy internetu, pojawi si nowy kana sprzeday (zobacz
rysunek W.3.). Wtedy te powstaa zupenie nowa kategoria firm, których
propozycja wartoci nawizywaa do sprzeday produktów fizycznych przez
internet. Amazon, Zappos, Dell i niezliczona liczba innych sklepów interneto-
wych wypenia nowo powsta nisz rynkow: produktów fizycznych sprzeda-
wanych kanaem internetowym. Ten nowy kana sprzeday wywoa powane
zamieszanie w dotychczasowym wiecie fizycznej dystrybucji produktów,
o czym najbardziej dotkliwie przekonali si sprzedawcy ksiek i pyt.
W ostatnich 10 latach powstaa zupenie nowa klasa produktów, w której
przypadku zarówno sam produkt, jak i kana sprzeday s zbudowane z bitów
(zobacz rysunek W.4.). Dzisiaj mona zbudowa startup za kilka tysicy,
a nie — jak kiedy — za kilka milionów dolarów. Co wicej, mona to zro-
bi w kilka tygodni, a nie w kilka lat, jak kiedy. W rezultacie liczba startu-
pów zakadanych kadego roku wystrzelia w gór. Powstaj nowe aplikacje,
takie jak serwisy spoecznociowe, które mechanizuj relacje spoeczne, nie-
Wprowadzenie 31
Rysunek W.3. Produkty fizyczne

sprzedawane kanałami internetowymi lub mobilnymi
Rysunek W.4. Oprogramowanie

sprzedawane kanałami internetowymi lub mobilnymi
gdy z koniecznoci utrzymywane w sposób bezporedni. Wyszukiwarki inter-

netowe jak Google czy Bing, które przez cay czas przeczesuj sie, równie s
zbudowane wycznie z bitów i dostarczane kanaem internetowym bd
mobilnym.
Jeszcze wiksze znaczenie ma fakt, e cae brane, które oferoway kiedy

fizyczne produkty w fizycznych sklepach, zaczy migrowa do internetu
i przestawia si na sprzeda bitów. Pierwotnie ksiki, pyty, filmy i papiery
wartociowe sprzedawao si albo z rki do rki, albo w sklepach. Dzisiaj kanay
te ulegy radykalnemu przeobraeniu lub zupenie zaniky, poniewa produkty
fizyczne zamieniaj si w bity.
Szybko, czas, iteracje druga rewolucja przemysowa

Bez wzgldu na bran w ostatnim dziesicioleciu wszystkie firmy skoncen-
trowane na prawej dolnej wiartce rysunku W.1. (produkty fizyczne sprzeda-
wane kanaami fizycznymi) przekonay si, e dotychczasowe zasady obowi-
zujce w przypadku fizycznych produktów i kanaów ju nie obowizuj.
Przekonay si, e im bardziej dziaalno zblia si do kanau internetowego
lub mobilnego albo produktu internetowego lub mobilnego, tym szybciej
mona zmienia, testowa i optymalizowa zarówno produkt, jak i ofert. Firmy
potrzebuj dzi nowego procesu, dostosowanego do realiów wikszej swobody
charakterystycznej dla produktów i kanaów internetowych i mobilnych.
Odpowiedzi na to zapotrzebowanie jest model Customer Development.
Proces opisywany przez ten model pozwala gromadzi informacje zwrotne
na temat produktu, kanau, ceny i pozycjonowania. Wszystkie te elementy
mona modyfikowa i testowa praktycznie na ywo, a pozyskiwan w ten
sposób wiedz wykorzystywa do optymalizacji poprzez kolejne iteracje.
Dziki temu startupy internetowe i mobilne mog kroczy przed siebie
z „szybkoci internetow”, co w przypadku fizycznych produktów i kanaów
sprzeday jest po prostu niemoliwe.
Jeszcze 10 lat temu pozyskanie informacji zwrotnych na temat cech
i funkcji gry komputerowej wymagao zorganizowania wywiadu zogniskowa-
nego, w ramach którego potencjalni klienci przyszliby do firmy i pograliby
troch w dan gr pod bacznym okiem obserwatorów znajdujcych si za
lustrem weneckim. Dzisiaj firmy takie jak Zynga testuj i dopracowuj swoje
gry dosownie w cigu kilku dni. Sprzeda nie idzie, bo gra jest za trudna?
Moesz zmieni system naliczania punktów albo inne zmienne gry, a nawet
zmieni cay produkt szybciej, ni wybrzmi okrzyk: „I gol!!!”.
Wprowadzenie 33
Customer Development to proces

porzdkujcy poszukiwania modelu biznesowego.
Teoretycznie, gdy produkty i kanay sprzeday startupu maj posta

bitów, firma moe gromadzi informacje i wykorzystywa je w praktyce sto
razy szybciej ni firmy dziaajce z wykorzystaniem produktów fizycznych
i fizycznych kanaów sprzeday (moliwe jest wykonanie dziesiciokrotnie
wikszej liczby cyklów iteracyjnych, które kosztuj dziesiciokrotnie mniej).
Prawd powiedziawszy, firmy takie jak Facebook, Google, Groupon czy Zynga
w cigu 10 lat rozwiny si bardziej ni wikszo przedsibiorstw przemy-
sowych przez cay XX wiek. Wanie dlatego biecy okres nazywamy drug
rewolucj przemysow.
Cztery kroki — nowa cieka
Istota modelu Customer Development jest bajecznie prosta: sukces odno-

sz produkty stworzone przez zaoycieli firm, którzy jak najwczeniej i jak
najczciej kontaktuj si z klientami. Klsk kocz si natomiast przedsi-
wzicia zwizane z produktami przekazywanymi organizacjom odpowiedzial-
nym za sprzeda i marketing, które s tylko w niewielkim stopniu zaangao-
wane w prace rozwojowe. W zaciszu wasnej firmy niczego si nie dowiesz,
wic ruszaj w teren. Udajc si w teren, zdobdziesz dogbn wiedz na temat
potrzeb klienta i wykorzystasz j w procesie stopniowego i iteracyjnego roz-
woju produktu. Poczenie procesów Customer Development oraz metodo-
logii zwinnego zarzdzania projektami zwiksza szanse na sukces nowego
produktu i nowej firmy, jednoczenie zmniejszajc zapotrzebowanie na kapi-
ta w pocztkowej fazie rozwoju oraz eliminujc marnotrawstwo czasu, energii,
pienidzy i wysiku.
W zaciszu wasnej firmy niczego si nie dowiesz,

wic ruszaj w teren.
W ramach modelu Customer Development misj startupu jest nieust-

pliwe poszukiwanie jak najlepszej wizji i pomysu oraz modyfikowanie wszyst-
kich aspektów dziaalnoci, które zostay negatywnie zweryfikowane w procesie
poszukiwania. Przedsibiorca stara si podda testom szereg niesprawdzo-
nych hipotez (przypuszcze) dotyczcych modelu biznesowego startupu.
Chodzi na przykad o hipotezy zwizane z tym, kim s klienci firmy, jakie
cechy powinien mie produkt oraz w jaki sposób mona rozwin dan dzia-
alno i zbudowa na jej podstawie du i odnoszc wielkie sukcesy firm.
Zgodnie z modelem Customer Development startup jest tylko tymczasow
organizacj powsta w celu poszukiwania powtarzalnego i skalowalnego modelu
biznesowego. Model Customer Development obejmuje procesy pozwalajce
uporzdkowa te poszukiwania.
I
Pocztek
Rozdzia 1.
Przepis na katastrof
— startup nie jest ma wersj duej firmy
Rozdzia 2.
Droga do objawienia
— model Customer Development
Manifest Customer Development

R OZD Z IA 1 .
Przepis na katastrof
— startup nie jest ma wersj duej firmy
„Robienie ciągle tego samego i oczekiwanie innych rezultatów

jest definicją szaleństwa”.
— Albert Einstein
PRZYTOCZONA TU HISTORIA JEST DO STARA, jednak pynce z niej wnioski s

ponadczasowe. Pod koniec XX wieku, w szczytowym okresie gorczki dotco-
mów, Webvan jawi si na tle innych firm jako jeden z najbardziej obiecuj-
cych startupów. Pomys na t dziaalno mia potencjalnie wywrze wpyw
na funkcjonowanie wszystkich gospodarstw domowych w Stanach Zjedno-
czonych. Firma zgromadzia jeden z najwikszych kapitaów pocztkowych
w historii (ponad 800 milionów dolarów) i wyznaczya sobie cel zrewolucjo-
nizowania wartej 450 miliardów dolarów brany sklepów spoywczych. Cay
pomys zasadza si na przyjmowaniu zamówie online i dostarczaniu zaku-
pów do domu klienta jeszcze tego samego dnia. Twórcy Webvana byli prze-
konani, e jest to jedno z pierwszych absolutnie hitowych zastosowa inter-
netu. Klient mia tylko wybra, klikn i zamówi. Dyrektor generalny firmy
powiedzia wówczas magazynowi „Forbes”, e Webvan „narzuci nowe reguy
gry w najwikszym sektorze konsumenckim w USA”.
Przedsibiorcy z Webvana nie ograniczyli si do zebrania wielkich fun-

duszy. Wydawao si, e wszystko inne te robi jak naley. Uzyskawszy
wsparcie dowiadczonych inwestorów, firma przystpia do budowy wielkich
zautomatyzowanych magazynów, nabya flot samochodów dostawczych
i rozpocza prac nad prost w obsudze stron internetow. Stanowisko
dyrektora generalnego obj dowiadczony meneder z brany konsultin-
gowej. Co wicej, wikszoci pierwszych klientów oferta Webvana faktycz-
nie si spodobaa. Niestety ju 24 miesice po wejciu na gied Webvan
upad i zakoczy dziaalno. Co si stao?
Ju 24 miesice po wejciu

na gied firma Webvan upada.
Poraka ta nie bya spowodowana bdami w realizacji planów. Firma

wykonaa wszystko, czego oczekiwali od niej zarzd i inwestorzy. Naley
w szczególnoci podkreli, e precyzyjnie realizowaa tradycyjny model
wprowadzania nowych produktów na rynek, stosowany przez wikszo
nowych podmiotów i oparty na popularnych wówczas mantrach, takich jak
„przewaga pierwszego uczestnika rynku” czy „jak najszybszy rozwój”. Przed-
stawiciele firmy Webvan nie zadali sobie jednak pytania: „Gdzie s nasi
klienci?” i tak oto pokazali caemu wiatu, w jaki sposób sprawdzony, trady-
cyjny model doprowadzi ten jeden z najlepiej dokapitalizowanych startu-
pów do spektakularnej poraki.
Tradycyjny model
wprowadzania nowych produktów na rynek
W XX wieku wszystkie firmy wprowadzajce nowy produkt na rynek stoso-

way jakiego rodzaju model zarzdzania produktem (zobacz rysunek 1.1.).
Tego typu modele powstay na pocztku tamtego stulecia i przedstawiay
Przepis na katastrof startup nie jest ma wersj duej firmy 39
Rysunek 1.1. Schemat wprowadzania nowego produktu na rynek
procesy skoncentrowane na produkcie, które wyksztaciy si w sektorze pro-

dukcyjnym. Brana FMCG przyja te procesy w latach pidziesitych,
a w ostatnich 25 latach XX wieku rozprzestrzeniy si one równie na bran
technologiczn. W ten sposób stay si nieodcznym elementem kultury
startupów.
Na pierwszy rzut oka wydaje si, e przedstawiony na diagramie model
wprowadzania nowego produktu na rynek jest zupenie niegro ny, a wrcz
pomocny. Ilustruje on proces przekazania nowego produktu w rce oczeku-
jcych na niego klientów. Nowy produkt przechodzi z fazy rozwojowej do
fazy testów (test alfa/ beta), podczas której firma pozyskuje informacje
zwrotne. Na podstawie tych informacji inynierowie usuwaj wady techniczne
produktu, a potem nastpuje premiera i wprowadzenie pierwszej partii pro-
duktu na rynek.
Model ten znakomicie nadaje si do stosowania w ju istniejcych fir-
mach, które znaj swoich klientów, potrafi z wyprzedzeniem sporzdzi
specyfikacj produktu i zdefiniowa rynek oraz orientuj si w warunkach
konkurencyjnych.
Problem w tym, e bardzo niewiele startupów spenia te kryteria. Trudno
nawet o taki startup, który znaby swoich klientów. Mimo to wiele poczt-
kujcych firm uparcie stosuje ten tradycyjny model wprowadzania produktu
na rynek, upatrujc w nim mapy drogowej, dziki której znajd klientów,
wyznacz harmonogram uzyskiwania pierwszych przychodów, zaplanuj
premier i zaczn pobiera faktyczne pienidze. Inwestorzy wykorzystuj ten
model w planowaniu finansowania. Wszyscy interesariusze tego procesu kie-
ruj si map prowadzc do zupenie innego celu, a potem dziwi si, e
zabdzili.
Co jest takiego zego w tym starym modelu? W jaki sposób przyczyni
si on do opiewajcej na miliard dolarów poraki firmy Webvan?
Etap pomysu i pocztków

Na tym etapie przedsibiorca formuuje wizj swojej firmy, czasem wrcz na
przysowiowej serwetce, a nastpnie tworzy na tej podstawie zestaw kluczo-
wych pomysów stanowicych zarys pó niejszego biznesplanu.
Nastpnie poruszane s kwestie zwizane z produktem. Jak wyglda
pomys na produkt lub usug? Jakie cechy ma mie produkt i jakie ma ofe-
rowa korzyci? Czy da si go zbudowa? Czy potrzebna jest bardziej spe-
cjalistyczna wiedza techniczna? Kim s klienci? Gdzie naley ich szuka?
W poszukiwaniu odpowiedzi na te pytania i w tworzeniu biznesplanu wyko-
rzystuje si dane statystyczne, badania rynku oraz rozmowy z klientami.
Na tym etapie formuowane s równie przypuszczenia dotyczce tego,
w jaki sposób gotowy produkt bdzie dociera do klientów. Pojawiaj si te
pierwsze rozwaania nad zrónicowaniem konkurencyjnym, kanaami dystry-
bucji i kosztami. Powstaje pocztkowy schemat pozycjonowania firmy, który
wyjania jej charakter oraz atuty inwestorom lub korporacyjnym decyden-
tom. W biznesplanie pojawiaj si fragmenty powicone rozmiarom rynku,
otoczeniu konkurencyjnemu oraz analizie finansowej, powstaje te zacz-
nik do dokumentu w postaci arkuszy excelowych z prognozami przychodów
i wydatków. Na etapie pomysu i pocztków dominuj umiejtno kwieci-
stego pisania, pasja oraz analizy — wszystko w nadziei na to, e inwestorzy
zechc sfinansowa now firm lub nowy oddzia.
Kiedy zostanie ju uruchomiony kaskadowy

proces rozwoju produktu, jest to równoznaczne
z przewróceniem pierwszej kostki domina.
Firma Webvan wszystkie te zadania wykonaa perfekcyjnie. Powstaa

w grudniu 1996 roku. Opieraa si na przekonujcym pomyle, a jej zaoy-
cielem by dowiadczony przedsibiorca. W 1997 roku od najlepszych inwesto-
rów w Dolinie Krzemowej udao si pozyska 10 milionów dolarów kapitau.
W dwóch kolejnych latach poprzedzajcych wejcie firmy na gied prywatni

inwestorzy wyoyli w dodatkowych rundach inwestowania oszaamiajce
393 miliony dolarów.
Rozwój produktu
Na drugim etapie wszyscy przestaj rozmawia i zabieraj si do pracy.
Poszczególne dziay zajmuj si swoimi sprawami — firma zaczyna si spe-
cjalizowa i dzieli funkcjonalnie. Marketing dopracowuje szacunki dotyczce
rozmiarów rynku i zaczyna bra na cel pierwszych klientów. W dobrze zor-
ganizowanym startupie (takim, w którym ludzie cile trzymaj si proce-
sów) dzia marketingu moe nawet zorganizowa kilka wywiadów zognisko-
wanych powiconych rynkowi, na który rzekomo firma wesza. Dziki temu
specjalici od marketingu mogliby podj wspóprac z dziaem zarzdza-
nia produktem nad specyfikacj wymaga rynkowych, na podstawie której
inynierowie mogliby zdefiniowa ostateczne cechy i funkcje produktu.
Marketing zaczyna budowa sprzedaow wersj demonstracyjn produktu,
opracowuje materiay sprzedaowe (strona internetowa, prezentacje, arkusze
danych) i zatrudnia agencj PR-ow. Na tym etapie (albo tu przed rozpocz-
ciem testu alfa) firma zatrudnia zwykle wiceprezesa do spraw sprzeday.
W tym samym czasie inynierowie koncentruj si na specyfikacji pro-
duktu, a potem na jego budowie. Proste okienko „Rozwój produktu” naley
zwykle interpretowa jako kaskadowy, spiralny lub stopniowy proces wyko-
nywania kolejnych zachodzcych na siebie kroków, których gównym celem
jest minimalizacja ryzyka rozwojowego dla zdefiniowanego wczeniej kata-
logu cech (zobacz rysunek 1.2.). Proces ten zaczyna si od wizji zaoyciel-
skiej, która moe zosta rozbudowana do specyfikacji wymaga rynkowych
(oraz specyfikacji wymaga produktu), a nastpnie do szczegóowych spe-
cyfikacji technicznych. Tak uzbrojeni inynierowie przystpuj do prac wdro-
eniowych, spdzajc w firmie dugie wieczory i weekendy oraz ywic si
zimn pizz. Kiedy zostanie ju uruchomiony kaskadowy proces rozwoju
produktu, jest to równoznaczne z przewróceniem pierwszej kostki domina —
wprowadzenie zmian w produkcie staje si w zasadzie niemoliwe. Zdarza si,
Rysunek 1.2. Kaskadowy model rozwoju produktu
e kostki domina przewracaj si nieprzerwanie przez 18 miesicy, 24 mie-

sice albo i duej. Wszelkie zmiany i nowe pomysy, nawet najlepsze, nie s
w stanie zakóci tego procesu.
Inynierowie firmy Webvan pracowali na dwóch frontach: budowali
zautomatyzowane magazyny i projektowali stron internetow. Zautomaty-
zowane magazyny byy prawdziwym cudem techniki. Wyposaono je w auto-
matyczne przenoniki tamowe i karuzele transportujce produkty spoywcze
z regaów do miejsc, w których pracownicy je pakowali i przygotowywali do
wysyki. Firma zaprojektowaa równie wasne systemy zarzdzania zapa-
sami i magazynem oraz system logistyczny, podobnie jak oprogramowanie do
zarzdzania caym zamówieniem klienta oraz dostaw produktów. Opro-
gramowanie to komunikowao si ze stron internetow firmy i kierowao
instrukcje dotyczce realizacji zamówienia do centrum dystrybucyjnego.
Po zaplanowaniu dostawy system oblicza najlepsz tras dostarczenia zamó-
wienia do domu klienta.
Jednoczenie rozpoczto planowanie programu marketingowego i pro-
mocyjnego, który mia wzmocni mark Webvan, przekona czonków pierw-
szego rynku docelowego do wypróbowania usugi, zdoby lojalno klientów
oraz zmaksymalizowa liczb klientów decydujcych si na drugie i nastpne
zakupy. Plan zakada budowanie marki (midzy innymi oznaczenie nalep-
kami absolutnie wszystkich uchwytów na kubki na stadionie baseballowym
AT&T Park w San Francisco) i wzmacnianie lojalnoci klientów przez pro-
gramy PR-owe, kampanie reklamowe i akcje promocyjne. Wydatki przezna-
czone na wszystkie te dziaania zostay przewidziane w biznesplanie.
Testy alfa/ beta

Na trzecim etapie inynierowie kontynuuj prace rozwojowe zgodnie z kla-
sycznym modelem kaskadowym, zbliajc si do terminu przekazania pierw-
szej partii produktu klientom. W ramach testu beta wspópracuj z nie-
wielk grup zewntrznych uytkowników w celu sprawdzenia, czy produkt
dziaa zgodnie ze specyfikacj. Dzia marketingu opracowuje kompletny plan
komunikacji marketingowej, uruchamia korporacyjn stron internetow,
dostarcza dziaowi sprzeday komplet materiaów pomocniczych i rozpo-
czyna dziaania w zakresie public relations. Agencja PR-owa dopracowuje
pozycjonowanie produktu i zaczyna nawizywa kontakt z pras i bloge-
rami, podczas gdy pracownicy dziau marketingu podejmuj aktywno bran-
dingow.
Dzia sprzeday zawiera pierwsze transakcje z uczestnikami betatestów
(niektórzy z nich s gotowi zapaci za przywilej wczesnego przetestowania
nowego produktu), zaczyna budowa wybrane kanay dystrybucji oraz rekru-
tuje pracowników sprzeday poza gówn siedzib firmy. Wiceprezes do
spraw sprzeday dy do osignicia zaoonego poziomu przychodów, okre-
lonego w biznesplanie. Inwestorzy i czonkowie zarzdu zaczynaj monito-
rowa postpy, mierzc liczb zoonych zamówie przed wprowadzeniem na
rynek pierwszej partii produktu. Dyrektor generalny firmy zaczyna rozglda
si za dodatkowym kapitaem, szukajc go u inwestorów albo w spóce matce.
Firma Webvan rozpocza betatesty swoich usug w maju 1999 roku
na próbie okoo 1100 klientów. W tym samym czasie rozpoczto dziaania
marketingowe od potnego uderzenia PR-owego — w wiat poszo tysice
artykuów opisujcych najmodsze dziecko w brany zakupów spoywczych
online. Na tym etapie prywatni inwestorzy wpompowali w Webvana setki
milionów dolarów.
Premiera produktu i dostawa pierwszej partii na rynek

Produkt trafi na rynek i dziaa (mniej wicej), wic firma przystpuje do
wielkich wydatków. Odbywa si premiera, firma na dobre rozpoczyna dziaal-
no. Organizowana jest dua impreza dla dziennikarzy, a dzia marketingu
uruchamia szereg programów majcych na celu kreowanie popytu wród

uytkowników kocowych. Wszyscy oczekuj, e sprzeda bdzie rosa, firma
zatrudnia wic organizacj sprzedaow obejmujc cay kraj. Wyznaczane
s cele sprzedaowe. Zarzd zaczyna dokonywa pomiarów osiganych wyni-
ków, porównujc faktycznie osignite wyniki z zaoeniami z biznesplanu
(cho najczciej jest tak, e dokument ten zosta napisany co najmniej rok
wczeniej, gdy firma staraa si pozyska pierwszych inwestorów).
Tworzenie kanau sprzeday i zwizane z tym dziaania marketingowe
pochaniaj mnóstwo pienidzy. Zakadajc, e nie wydarzy si nic, co daoby
firmie pynno finansow, zwykle potrzebny jest nowy zastrzyk kapitau.
Dyrektor generalny przyglda si premierze produktu oraz skalowaniu sprze-
day i dziaa marketingowych, w zwizku z czym jeszcze raz udaje si po
probie do inwestorów (w okresie gorczki dotcomów stosowano zabieg orga-
nizowania pierwszej publicznej emisji akcji w dniu premiery produktu, dziki
czemu inwestorzy mogli zgarn swoje pienidze i ucieka, zanim produkt
zacz osiga faktyczne wyniki i zanim byo wiadomo, czy odniesie sukces,
czy zrobi klap). Tego rodzaju model operacyjny z pewnoci jest wielu oso-
bom znany — to zbiór procesów skoncentrowanych na produkcie stosowany
przez wiele startupów podczas wprowadzania pierwszego produktu na rynek.
Firma Webvan uruchomia pierwszy regionalny sklep internetowy
w czerwcu 1999 roku (czyli ju w miesic po rozpoczciu betatestów) i 60 dni
pó niej zoya dokumenty niezbdne do wejcia na gied. Zebraa 400 milio-
nów dolarów i w dniu premiery giedowej jej wycena giedowa signa 8,5
miliarda dolarów — byo to wicej, ni wynosia czna warto rynkowa
trzech najwikszych amerykaskich sieci sklepów spoywczych. Cae to unie-
sienie nie trwao jednak dugo.
Dziewi grzechów gównych

modelu wprowadzania nowego produktu na rynek
W przypadku nowych produktów, takich jak Webvan, biznesplan nie spraw-

dza si w charakterze mapy drogowej, poniewa zarówno sam produkt, jak
i jego klienci stanowi niewiadom. Wikszo startupów ponosi porak
z uwagi na jedno z dziewiciu bdnych zaoe, które zostay opisane poniej.
1. Zaoenie, e „wiem, czego chce klient”

Na pocztek warto wspomnie o niezachwianym przekonaniu zaoyciela,
e wie, kim s jego klienci, czego potrzebuj i w jaki sposób bdzie mona
sprzeda im dany produkt. Kady obiektywny obserwator stwierdzi, e na
pocztku startup nie ma adnych klientów, a zaoyciel — o ile nie jest
wybitnym ekspertem w danej dziedzinie — moe jedynie formuowa przy-
puszczenia dotyczce klientów, problemu i modelu biznesowego. Na pocztku
startup jest przedsiwziciem opartym na wierze i przypuszczeniach. Trady-
cyjny model wprowadzania nowego produktu na rynek skania zaoycieli
do przyjcia, e przypuszczenia te s faktami. Dziki temu mona opracowa
na ich podstawie model biznesowy, przystpi do prac nad produktem i za-
cz wydawa pienidze w pogoni za skierowaniem pierwszej partii produktu
na rynek — a wszystko to jeszcze zanim uda si porozmawia choby z jed-
nym klientem.
Chcc odnie sukces, zaoyciel musi jak najszybciej zamieni swoje
hipotezy i przypuszczenia na fakty, a w tym celu musi si uda w teren
i zapyta klientów, które z jego hipotez s poprawne, a nastpnie bezzwocz-
nie poprawi te, które oka si bdne.
Na pocztku startup
jest przedsiwziciem opartym na wierze.
2. Zaoenie, e „wiem, jakie cechy powinien mie produkt”

Drugie bdne zaoenie wynika bezporednio z pierwszego. Sdzc, e znaj
swoich klientów, zaoyciele uznaj równie, e znaj wszystkie cechy pro-
duktu potrzebne klientowi. Tego rodzaju przedsibiorcy definiuj specyfi-
kacj, projektuj i buduj pen wersj produktu z wykorzystaniem klasycz-
nej metodologii rozwoju produktu, ani razu nie wychodzc do ludzi. Ale
chwila — czy wanie to nie jest celem startupu? Nie, to jest cel, do którego
powinny dy firmy o ustabilizowanej pozycji rynkowej.
Nie wiadomo, czy rozwijane cechy spodobaj si klientowi.
Kaskadowy proces rozwoju produktu (zobacz rysunek 1.2.) postpuje

sekwencyjnie i bez najmniejszych przerw przez jaki rok lub dwa lata.
Postpy mierzy si na podstawie kadej nowej linijki kodu lub na podsta-
wie kadego nowego podzespou dooonego do produktu. Problem w tym,
e bez bezporedniego i nieustannego kontaktu z klientem nie wiadomo, czy
rozwijane cechy mu si spodobaj. Naprawianie nieuniknionych bdów w roz-
woju produktu po jego opracowaniu i skierowaniu na rynek jest kosztowne
i czasochonne, a niekiedy okazuje si wrcz zabójcze dla firmy. Moe to
spowodowa, e w dniu premiery rynkowej produkt bdzie ju przestarzay.
Co gorsza, taka sytuacja skutkuje czsto wielkim marnotrawstwem prac pro-
jektowych — setki godzin pracy inynierów id na marne, a tysice linijek
kodu trafiaj do kosza, tylko dlatego, e klienci uznali, i dane cechy produktu
nie bardzo ich interesuj. Cho zakrawa to na paradoks, wiele startupów prze-
ywa trudnoci wanie ze wzgldu na zastosowanie tradycyjnej metodologii
budowania nowych produktów.
3. Koncentracja na terminie premiery rynkowej

Tradycyjny model wprowadzania nowego produktu na rynek powoduje, e
inynierowie, marketingowcy i sprzedawcy koncentruj si na niezwykle wa-
nym i nieprzesuwalnym terminie premiery produktu. Dzia marketingu stara
si znale waciwe wydarzenie (targi, konferencja, blog itp.), na którym

mona by dokona oficjalnej premiery. Kierownictwo wertuje kalendarz i pla-
nuje wszystko w taki sposób, aby danego dnia mona byo odpali fajer-
werki. Menederowie i inwestorzy nie toleruj adnych „pomyek”, które
skutkowayby opó nieniami. W tradycyjnym modelu inynierowie prowadz
testy wersji alfa, beta i rynkowej, tak naprawd jednak nie maj czasu, aby
udoskonala produkt. S przygotowani do wprowadzenia na rynek produktu
z moliwie najmniejsz liczb bdów.
Premiera produktu i dzie skierowania pierwszej partii do klientów
wyznaczaj jedynie moment, w którym zespó do spraw rozwoju produktu
uwaa, e produkt jest gotowy. Absolutnie nie oznacza to, e firma zna swo-
ich klientów albo e potrafi sprzedawa im swój towar. Mimo to praktycznie
w kadym startupie najwaniejszy jest zawsze termin wysyki pierwszej partii.
Co gorsza, t dat w swoich oczekiwaniach finansowych kieruj si równie
inwestorzy.
W tej chwili inwestorzy zakrzykn zgodnym chórem: „Ale dlaczego?
Przecie to zupenie oczywiste. Dziay sprzeday i marketingu startupów
odpowiadaj wanie za to, eby wprowadzi produkt na rynek. Startupy
wanie w ten sposób zarabiaj pienidze”. Takie rady s miertelnie niebez-
pieczne, wic je ignoruj. Koncentracja wycznie na premierze produktu
powoduje, e firma obiera strategi typu „gotów, cel, pal” i zupenie ignoruje
proces budowania produktu z udziaem klienta. To fundamentalny i zazwy-
czaj zabójczy bd. Oczywicie, e kady startup i kada firma chc wpro-
wadzi produkt na rynek i go sprzedawa, najpierw musz jednak zrozumie,
komu chc go sprzedawa i dlaczego ten kto miaby go kupi. Wymuszony
pd przed siebie powoduje, e ignorowany jest proces iteracji, realizowany
w przekonaniu: „Skoro nasze zaoenia s bdne, by moe powinnimy
spróbowa czego innego”. Proces budowania, testowania i wycigania wnio-
sków nie dziaa, a startup funkcjonuje w oparciu o przekonanie, e klienci
zdecyduj si kupi produkt choby dziki temu, e inynierowie dokad-
nie wykonali plan.
Raz za razem kolejne startupy dopiero po premierze swojego produktu
przekonuj si, e ich stron internetow odwiedza zbyt mao klientów i e
zbyt mao uytkowników decyduje si zagra w now gr, cign znajomych
i zosta paccymi klientami. Inne firmy stwierdzaj, e ich wczesna grupa
klientów nie chce zamieni si w rynek masowy albo e produkt nie rozwi-
zuje istotnego problemu bd koszty jego dystrybucji s zbyt wysokie. Ju
same te odkrycia zwiastuj powane kopoty, a przecie to nie wszystko —
startup musi teraz utrzyma kosztowne dziaania sprzedaowe i marketin-
gowe, które przynosz efekty jedynie zwizane z generowaniem olbrzymich
kosztów. Trzeba te ustali, co poszo nie tak i jak mona to naprawi.
W przypadku firmy Webvan pd do premiery rynkowej móg zosta
dodatkowo wzmocniony gorczk na rynku dotcomów, jednak tego rodzaju
klapki na oczach s zjawiskiem typowym dla wikszoci startupów. W dniu
pierwszej wysyki produktów do klienta firma zatrudniaa niemal 400 osób,
a w cigu nastpnych 6 miesicy przyja kolejnych 500 pracowników. W maju
1999 roku otworzya pierwsze centrum dystrybucji, które kosztowao 40 mi-
lionów dolarów. Startup rozwija si z myl o bazie klientów, która stanowia
czyst zgadywank. Szybko podjto decyzj o budowie 15 kolejnych centrów
dystrybucji tej samej wielkoci. Skd te wszystkie dziaania? Tak zapisano
w biznesplanie i nikt nie liczy si z tym, co na ten temat sdz klienci.
4. Nacisk na wykonanie planów zamiast na hipotezy,

testy, wyciganie wniosków i iteracje
W kulturze startupów dominuje motto „zrób to, byle szybko”. Jest zatem
zupenie naturalne, e szefów dziaów projektowania, sprzeday i marketin-
gu zatrudnia si z uwagi na to, co wiedz, e potrafi zrobi, a nie z uwagi na to,
czego mog si dowiedzie. Wychodz oni z zaoenia, e ich dotychczasowe
dowiadczenia przydadz si w nowym przedsiwziciu i e powinni wyko-
rzysta posiadan ju wiedz w kierowaniu pracami i podejmowaniu dziaa,
które ju kiedy si sprawdziy.
Firmy o ustabilizowanej pozycji rynkowej realizuj biznesplany, poniewa
znaj swoich klientów, ich problem i potrzebne im cechy produktu, natomiast
startupy powinny dziaa w trybie poszukiwania, czyli testowa i weryfikowa
po kolei wszystkie pocztkowe hipotezy. Po kadym tecie powinny wyciga
wnioski, dopracowywa swoje hipotezy i zaczyna testy od nowa. W ten spo-

sób powinny dy do znalezienia powtarzalnego, skalowalnego i rentownego
modelu biznesowego.
Bezwzgldne wykonywanie planów w sytuacji, w której

nie wie si, co naley wykona, jest zwyk zbrodni.
W praktyce wyglda to tak, e startupy zaczynaj z szeregiem pocztko-

wych hipotez (przypuszcze), z których wikszo okae si pó niej bdna.
Dlatego te koncentracja na wykonaniu planu i wprowadzeniu na rynek pro-
duktu opracowanego na podstawie pocztkowych, niesprawdzonych hipotez
stanowi przepis na bankructwo.
Tradycyjna metodologia wprowadzania nowego produktu na rynek
zakada, e rozwój startupu jest procesem sekwencyjnym, w którym najwa-
niejsze jest dziaanie zgodne z planem. Kady kolejny krok mieci si w okre-
lonym porzdku logicznym i moe zosta ujty na wykresie PERT (narzdzie
zarzdzania projektami, które pomaga rozrysowa kolejne kroki i terminy
niezbdne do ukoczenia projektu), wyznacza si mu równie waciwy cel
poredni i przypisuje odpowiednie zasoby. Tak naprawd jednak kady, kto
mia kiedy okazj prezentowa nowy produkt grupie potencjalnych klien-
tów, doskonale wie, e udany dzie spdzony z klientami to dwa kroki do
przodu i jeden wstecz. Umiejtno wycigania wniosków z wasnych pot-
kni odrónia udane startupy od tych, które znikny z rynku.
Podobnie jak inne startupy stosujce tradycyjn metodologi wprowa-
dzania nowego produktu na rynek, firma Webvan zatrudnia wiceprezesów
odpowiedzialnych za merchandising, marketing i zarzdzanie produktem —
wszyscy oni przystpili do realizacji sformuowanej wczeniej strategii marke-
tingowej i sprzedaowej, podczas gdy powinni sucha klientów i poznawa
ich faktyczne potrzeby. Po dwóch miesicach od pierwszej dostawy produk-
tów do klienta trzech wspominanych wyej wiceprezesów zatrudnio kolej-
nych 50 pracowników.
O sukcesie startupu decyduje umiejtno

wycigania wniosków z wasnych potkni.
5. W tradycyjnym biznesplanie nie ma miejsca na bdy

Wielk zalet tradycyjnego modelu rozwoju produktu jest to, e oferuje kie-
rownictwu i zaoycielom jednoznaczn ciek postpowania wraz ze zde-
finiowanymi celami porednimi, wic szefostwo i zaoyciele mog zaoy,
e wszystko to zostanie osignite. Wikszo inynierów wie, co znacz
okrelenia testy alfa, testy beta i przekazanie pierwszej partii produktu klientowi.
Gdy si okazuje, e produkt nie dziaa, wszyscy przerywaj prac i przyst-
puj do rozwizywania problemu. Zupenie inaczej wyglda praca w dzia-
ach sprzeday i marketingu. Przed przekazaniem pierwszej partii produktu
klientowi panuje tam chaos i baagan, rzadko te wyznacza si jakie wymierne
cele. Pracownicy tych dziaów nie maj adnego sposobu na to, aby si
zatrzyma i przystpi do naprawiania czego, co tego wymaga (nawet nie
wiedz, czy wszystko dziaa i jak mogliby przerwa biec prac).
Postpy w obszarze finansowym mierzone s na podstawie takich doku-
mentów, jak rachunek zysków i strat, bilans czy rachunek przepywów pie-
ninych, nawet jeli firma nie generuje adnych przychodów. Czonkowie
zarzdów po prostu przejli tradycyjne wska niki stosowane w duych fir-
mach, które znaj swoich klientów i realizuj sprawdzone modele biznesowe.
Problem w tym, e w przypadku startupu wska niki te nie pozwalaj monito-
rowa postpów na drodze do osignicia jedynego celu, do którego startupy
powinny dy: znalezienia powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego.
Naleaoby wrcz podkreli, e tradycyjne wska niki finansowe dodatkowo
utrudniaj osignicie tego celu.
Zamiast pyta: „Ile dni zostao do rozpoczcia betatestów?” albo „Jak tam
wyglda nasz lejek sprzeday?”, zarzd i kierownictwo startupu powinny
raczej interesowa si dug list wyników testów i eksperymentów zapro-
jektowanych z myl o weryfikacji poszczególnych elementów modelu biz-
nesowego.
Jeli zarzd startupu nie zadaje tego rodzaju pyta, najzwyczajniej

w wiecie marnuje czas, nie generujc adnej dodatkowej wartoci. Bez
wzgldu na wszystko zarzd i zaoyciele powinni si koncentrowa na jedy-
nym wska niku finansowym, który liczy si zawsze: tempie wydawania gotówki
i liczbie miesicy, które upyn, zanim wyczerpi si rodki finansowe.
Jeli zarzd startupu nie zadaje tego rodzaju pyta ,

najzwyczajniej w wiecie marnuje czas.
W firmie Webvan nie wyznaczono adnych celów porednich, których

osignicie byoby równoznaczne z przerw na ocen wyników prac. Gdyby
tak byo, moe kto zwróciby uwag na spor rozbieno midzy 2000
zamówie dziennie, które faktycznie napyway do firmy, a 8000, które zao-
ono w biznesplanie. Zanim uzyskano jakiekolwiek wartociowe informacje
zwrotne od klientów, zaledwie w miesic od rozpoczcia wysyki produktów do
klientów Webvan podpisa kontrakt opiewajcy na kwot 1 miliarda dolarów
(wanie tak — 1 000 000 000 dolarów) z firm Bechtel, która w cigu trzech
lat miaa zbudowa kolejne 26 centrów dystrybucji.
6. Tradycyjne tytuy stanowisk wprowadzajce zamieszanie

w kwestii prawdziwych celów startupu
Wikszo startupów stosuje te same tytuy stanowisk, których uywa si
w duych firmach. Warto jednak pamita, e opisuj one funkcje niezbdne
w organizacji realizujcej znany model biznesowy. W firmie o ugruntowanej
pozycji rynkowej stanowiska zwizane ze sprzeda faktycznie odnosz si do
zespou ludzi, którzy oferuj znany produkt znanej grupie klientów i wyko-
rzystuj w tym celu standardowy cennik oraz warunki sprzeday. W star-
tupach niemal wszystkie albo wrcz wszystkie te elementy z definicji pozo-
staj niewiadom. Zadaniem startupu jest dopiero wszystko to okreli.
W przypadku startupów grupa docelowa, specyfikacja produktu czy spo-
sób jego prezentacji mog ulega zmianom praktycznie codziennie, dlatego
te kierownictwo pocztkujcych firm powinno charakteryzowa si wyra nie

innymi cechami i kompetencjami ni ludzie, którzy kieruj duymi firmami
sprzedajcymi znane produkty. Specyfika modelu Customer Development
wymaga ludzi, którzy potrafi radzi sobie ze zmian i chaosem oraz umiej
wyciga wnioski z popenionych bdów. W startupie potrzeba menede-
rów, którzy czuj si komfortowo w sytuacji obarczonej sporym ryzykiem
i wymagajcej dziaania bez konkretnego planu. Krótko mówic: w startupie
najlepiej odnajd si rzadko spotykani ludzie, których najlepiej okrela sowo
„przedsibiorca”. Przedsibiorcy s chtni do nauki i poznawania nowych
rzeczy, s ciekawi, dociekliwi i kreatywni. Charakteryzuje ich ch znalezienia
powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego. S wystarczajco zwinni
i elastyczni, aby radzi sobie z codziennymi zmianami i funkcjonowa bez
planu. Musz by gotowi zajmowa si wieloma rónymi rzeczami, nierzadko
tego samego dnia. Powinni umie cieszy si z kadej poraki, która pozwala
wycign cenne wnioski i rozpocz now iteracj.
Dyrektor generalny i wiceprezesi Webvana pochodzili z duych firm
i byli lud mi bardzo dowiadczonymi. W rezultacie byli zaskoczeni chaosem
panujcym w startupie i starali si rozwiza ten problem, byskawicznie roz-
budowujc struktury organizacyjne firmy.
Monitorowanie postpów w odniesieniu

do terminu premiery rynkowej lub planu przychodowego
jest swego rodzaju faszowaniem odczytów.
7. Dziay sprzeday i marketingu wykonuj plan

Zatrudnianie wiceprezesów i dyrektorów z odpowiednimi nazwami stanowisk,
ale z niewaciwymi kompetencjami tylko dodatkowo utrudnia startupowi
ycie. Wszystko przez to, e w organizacji pojawiaj si wysokiej rangi sprze-
dawcy i specjalici od marketingu, którzy przystpuj do wykonywania „planu”.
Oto, jak zwykle rozwija si ta sytuacja:
Po opracowaniu biznesplanu i uzgodnieniu tradycyjnego modelu wpro-

wadzania nowego produktu na rynek zarzd firmy i jej zaoyciele wskazuj
dat premiery rynkowej i akceptowalne tempo wydawania pienidzy, formu-
uj plan uzyskiwania przychodów i wyznaczaj cele porednie. Wiceprezes
do spraw sprzeday rekrutuje gówny zespó do spraw sprzeday, opracowuje
teksty sprzedaowe i umawia si na spotkania, które maj na celu pozyska-
nie pierwszych prominentnych klientów, majcych potem skania innych do
zakupu. Zespó do spraw sprzeday wykorzystuje równie cele przychodowe
sprecyzowane w biznesplanie jako punkt odniesienia w pomiarach skutecz-
noci dziaa zwizanych z poznawaniem klientów. W tym samym czasie
wiceprezes do spraw marketingu przystpuje do projektowania strony inter-
netowej, logo, prezentacji, arkuszy danych i materiaów marketingowych.
Zatrudnia agencje PR-owe, których zadaniem jest wygenerowa szum zwi-
zany z nowym produktem. Taktyki te staj si celami marketingowymi, cho
tak naprawd pozostaj tylko i wycznie taktykami. Ludzie odpowiedzialni za
marketing zweryfikuj skuteczno pozycjonowania, komunikatów, cen i dzia-
a zwizanych z kreowaniem popytu dopiero wtedy, gdy pierwsze produkty trafi
w rce klientów.
Przedstawiciele najwyszego kierownictwa i zarzd — przyzwyczajeni do
posugiwania si wymiernymi wska nikami postpów ocenianych wzgldem
planu — koncentruj si na dziaaniach zwizanych z realizacj biznesplanu,
poniewa wanie to potrafi (i sdz, e wanie po to ich zatrudniono).
Oczywicie w przypadku firm o ustabilizowanej pozycji rynkowej takie podej-
cie ma sens. Moe si ono sprawdzi nawet w przypadku niektórych star-
tupów wchodzcych na istniejcy rynek, poniewa znaj one swoich klien-
tów, jednak w przypadku wikszoci startupów monitorowanie postpów
w odniesieniu do terminu premiery rynkowej lub planu przychodowego jest
swego rodzaju faszowaniem odczytów. Takie pomiary odbywaj si bez
wykorzystania jakichkolwiek faktycznych informacji zwrotnych od klientów,
a przecie firma powinna dy do poznania swoich klientów i ich problemów,
aby moga zastpowa zaoenia faktami.
Take firma Webvan wyruszya na taki marketingowy marsz mierci.
W pierwszych szeciu miesicach dziaalnoci pozyskaa a 47 tysicy klien-
tów, co robi wraenie. Problem w tym, e 71 procent z 2000 zamówie
dziennie stanowiy kolejne zamówienia tych samych osób. Oznaczao to, e

Webvan musia jak najszybciej znale znacznie wicej nowych klientów
i zmniejszy obecny wysoki wska nik migracji. Co gorsza, firma wyra nie
zwikszya swoje wydatki — decyzja ta zostaa podjta na podstawie nie-
zweryfikowanych zaoe marketingowych, które pó niej okazay si nazbyt
optymistyczne.
8. Oczekiwanie sukcesu jako czynnik wywoujcy

zbyt wczesne skalowanie dziaalnoci
Biznesplan, przyjty w nim plan uzyskiwania przychodów oraz model wpro-
wadzania nowego produktu na rynek wi si z przyjciem zaoenia, e firma
wykona kady kolejny krok bezbdnie i bez najmniejszych problemów przej-
dzie na kolejny etap prac. W podejciu tym nie ma zbyt wiele miejsca na
bdy, wyciganie wniosków, prace iteracyjne czy pozyskiwanie informacji
zwrotnej od klienta. Nie mieszcz si w nim rady w stylu: „Nie zatrudniaj
ludzi na potg, dopóki nie poznasz swoich klientów” albo „Zatrzymaj si na
chwil i zastanów nad informacjami zwrotnymi pozyskanymi od klientów”.
Nawet najbardziej dowiadczeni menederowie czuj presj na zatrudnia-
nie nowych ludzi zgodnie z planem i bez wzgldu na uzyskiwane postpy.
Taka postawa prowadzi startup do kolejnej katastrofy, a mianowicie przed-
wczesnego skalowania dziaalnoci.
Zatrudnianie ludzi i wydawanie pienidzy powinno przyspieszy dopiero
po tym, jak sprzeda i marketing stan si przewidywalnymi, powtarzalnymi
i skalowalnymi procesami — nie wtedy, kiedy zgodnie z planem powinny
zosta podjte (albo gdy uda si pozyska jednego prominentnego klienta,
albo sfinalizowa kilka transakcji).
W duych firmach bdy popenione na tym etapie

maj po prostu wicej zer.
W duych firmach bdy popenione na tym etapie maj po prostu wi-

cej zer. Microsoft i Google, czyli dwie potgi, wprowadzaj na rynek produkt
za produktem. W przypadku Google moemy wymieni takie produkty, jak
Orkut, Wave, Deskbar, Dodgeball, Talk czy Finance, natomiast w przypadku
Microsoftu byyby to Kin, Vista, Zune, Bob, WebTV, MSNTV i PocketPC.
Wszystkie te produkty s wprowadzane na rynek zgodnie ze sztywnym har-
monogramem i z zaoeniem, e odnios sukces. Brak reakcji klientów powo-
duje, e niedugo potem odbywa si szybki i cichy pogrzeb takiego produktu
i odpowiadajcego za kierownictwa.
W przypadku firmy Webvan przedwczesne skalowanie dziaalnoci
doprowadzio do tego, e jej kultura organizacyjna zostaa zdominowana
przez inwestorów kierujcych si popularn wówczas mantr „jak najszybciej
si rozwija”. Firma wydaa 18 milionów dolarów na opracowanie wasnego
oprogramowania i 40 milionów dolarów na uruchomienie pierwszego zauto-
matyzowanego magazynu, jeszcze zanim wysaa do klienta choby jeden pro-
dukt. Przedwczesne skalowanie dziaalnoci przynioso potem katastrofalne
skutki, dziki którym historia ta bdzie jeszcze przez kilkadziesit lat przed-
miotem wykadów w szkoach biznesowych. Szybko si okazao, e faktyczne
zainteresowanie klientów nie dorasta do tego przewidzianego w planach. Firma
zbyt duo rodków przeznaczya na budow infrastruktury. Webvan precy-
zyjnie realizowa plany, nie zwraca jednak uwagi na swoich klientów.
Nie ma takiego biznesplanu,

który przetrwaby pierwszy kontakt z klientem.
9. Zarzdzanie przez kryzys

jako czynnik rozpoczynajcy spiral mierci
W firmie Webvan skutki wszystkich popenionych bdów zaczy by
widoczne ju w czasie premiery rynkowej. Sytuacja ta rozwija si zwykle
nastpujco:
Dzia sprzeday zaczyna mie problemy z osiganiem wyznaczonych

celów wynikowych, wic zarzd zaczyna si niepokoi. Wiceprezes do spraw
sprzeday pojawia si na zebraniu zarzdu cigle jeszcze peen optymizmu
i przedstawia rozsdne wyjanienia. Zarzd wyraa ogólne zaskoczenie sytu-
acj. Wiceprezes wraca na swój punkt dowodzenia, aby zmotywowa swoich
ludzi do ciszej pracy. Dzia sprzeday prosi inynierów o opracowanie spe-
cjalnych wersji produktu dla specjalnych klientów, poniewa to jedyny spo-
sób, dziki któremu coraz bardziej zdesperowanym sprzedawcom udaje si
sfinalizowa transakcj. Podczas zebra zarzdu panuje coraz wiksze napi-
cie. Niedugo potem wiceprezes do spraw sprzeday traci stanowisko, co ma
by jednym z elementów „rozwizania problemu”.
Szybko zatrudniony zostaje nowy wiceprezes do spraw sprzeday, który
dochodzi do wniosku, e firma nie poznaa swoich klientów i nie zrozumiaa,
w jaki sposób powinna im sprzedawa swój produkt. Uznaje, e pozycjono-
wanie i strategia marketingowa firmy s bdne, a produktowi brakuje istot-
nych cech i funkcji. Nowego wiceprezesa zatrudniono po to, aby ratowa
sprzeda, wic dzia marketingu musi teraz zareagowa na pogldy nowej
osoby na tym stanowisku, która twierdzi, e wszystkie wczeniejsze dokona-
nia firmy byy bdem (przecie wanie dlatego wylecia poprzedni wicepre-
zes, prawda?). Powstaje nowy plan sprzedaowy, dziki któremu nowy wice-
prezes zyskuje kilka miesicy spokoju.
Czasami wystarcz jedna lub dwie iteracje, aby znale waciw sprzeda-
ow map drogow i waciwe pozycjonowanie, dziki którym uda si przy-
cign podekscytowanych klientów. Problem w tym, e w ciszych okre-
sach, gdy trudniej o kapita, nastpna runda finansowania moe si okaza
nieosigalna.
Problemem Webvana nie bya jednak niewaciwa strategia sprzeday czy
nieodpowiednie pozycjonowanie. Problem polega na tym, e nie ma takiego
biznesplanu, który przetrwaby pierwszy kontakt z klientem. Zaoenia zawarte
w biznesplanie firmy stanowiy tylko i wycznie szereg niezweryfikowanych
hipotez. Kiedy pojawiy si faktyczne wyniki, okazao si, e przypuszczenia
zawarte w biznesplanie s bdne. Firma skoncentrowaa si na wykonaniu
biznesplanu, przez co proces iteracji i poszukiwania modelu biznesowego
przybra tam form zwalniania kolejnych czonków kierownictwa.
Poraka jest nieodcznym elementem

poszukiwa modelu biznesowego.
Debiut giedowy Webvana mia miejsce w 1999 roku, cho co kwarta

firma publikowaa sprawozdania finansowe, w których dominowa kolor czer-
wony. Zamiast przyzna, e jej plan jest nierealistyczny, i ograniczy dziaal-
no albo wycofa si i przegrupowa, firma wydawaa olbrzymie sumy, reali-
zujc cigle t sam bdn strategi. W ten sposób wygenerowaa zaduenie
w wysokoci 612 milionów dolarów. 7 miesicy od swojej pierwszej oferty
publicznej Webvan zoy wniosek o upado.
A teraz czas na mae ironiczne postscriptum: dwie inne firmy z dwóch
kontynentów w tym samym czasie dostrzegy t sam okazj, jednak posta-
nowiy rozwija si zgodnie z zaoeniami modelu Customer Development
(cho wtedy nikt o nich nie pisa). Firmy Peapod i Tesco odnosz sukcesy,
rozwijaj si i generuj zyski. Zaczynay powoli i nie opracowyway adnych
planów, które byyby wykute w kamieniu. Dowiadyway si, czego oczekuj
ich klienci, rozwijajc odpowiedni model biznesowy i model finansowy. Tesco,
brytyjska firma, która na pocztku w charakterze magazynów wykorzystaa
swoje markety, dostarcza dzisiaj ponad 85 tysicy zamówie tygodniowo, a jej
przychody przekroczyy 559 milionów dolarów. Peapod to z kolei firma ame-
rykaska, która dostarczya ju ponad 10 milionów zamówie 330 tysicom
klientów. wiadomie lub nie, obie te firmy rozwijay si zgodnie z zaoeniami
modelu Customer Development, przewidujcego testy i iteracje.
R OZD Z IA 2 .
Droga do objawienia
— model Customer Development
„Jakże ciasna jest brama i wąska droga, która prowadzi do życia,

a mało jest takich, którzy ją znajdują”.
— Ewangelia wg w. Mateusza 7, 14
W CZERWCU 2004 ROKU WILL HARVEY SKONTAKTOWA SI ZE STEVEM BLANKIEM

w sprawie pomysu na nowy biznes. Cho to do niego niepodobne, Steve nie-
mal sign po ksieczk czekow, jeszcze zanim wysucha do koca pre-
zentacji Willa. Steve zainwestowa w poprzedni firm Willa, There.com,
i zasiada w jej zarzdzie. Jeszcze wczeniej Will by wiceprezesem do spraw
projektowych w nalecej do Steve’a firmie Rocket Science. Firma zajmowaa
si produkcj gier wideo, a Steve by jej zaoycielem i dyrektorem general-
nym. Rocket Science niechlubnie wsawia si tym, e pojawia si na okadce
magazynu „Wired”, cho w niecae 3 lata przejada 35 milionów dolarów
kapitau pozyskanego od inwestorów i pozostawia po sobie ziejcy krater.
Siedzc w salonie Steve’a, Will przedstawia mu swoj wizj firmy IMVU,
wirtualnego wiata z funkcjami komunikatora, serwisu spoecznociowego
i trójwymiarowymi awatarami. Will cieszy si wiatow renom. W wieku
15 lat napisa Music Construction Set, bestsellerow gr komputerow. Studia
i doktorat z informatyki zrobi na Stanfordzie, prowadzc jednoczenie firm

produkujc gry takie jak Zany Golf, Immortal czy Marble Madness.
Wspózaoyciel IMVU, Eric Ries, zaczyna od internetowej firmy rekru-
tacyjnej, któr prowadzi równoczenie ze studiami informatycznymi w Yale.
Eric doczy do poprzedniego startupu Willa jako starszy inynier oprogra-
mowania. Tamta firma stworzya internetowy wirtualny wiat, wykorzystujc
w tym celu wielowarstwowy model kaskadowy. Po 3 latach produkt by gotowy
do wprowadzenia na rynek z wielkim hukiem, co miao zosta osignite dziki
zatrudnieniu dyrektora generalnego z duym dowiadczeniem. Wtedy wanie
si okazao, e klienci nie chcieli wikszoci cech, które powstaway tak duym
nakadem si i rodków.
Steve powiedzia zaoycielom IMVU, e w zamian za jego czek, który
mia wspomóc pierwsz rund finansowania, bd uczszcza na jego wykady
powicone modelowi Customer Development, które prowadzi w Haas Busi-
ness School przy Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley. Im bliej byo do
koca semestru, tym bardziej obaj panowie uwiadamiali sobie, e poznawany
przez nich model Customer Development pomoe im unikn bdów, które
popenili, rozwijajc poprzedni firm. W ten sposób zaoyciele IMVU
zostali pionierami zasad Customer Development.
Steve powiedzia zaoycielom IMVU,

e w zamian za jego czek, który mia wspomóc
pierwsz rund finansowania, bd uczszcza na jego
wykady powicone modelowi Customer Development.
Steve zasiada w zarzdzie IMVU, doradza i kibicowa, natomiast Will

i Eric starali si godzi zasady Customer Development z metodologi zwin-
nego tworzenia oprogramowania. W ten sposób powsta proces, w którym
informacje zwrotne pozyskiwane od klienta oraz testy pomagay przedsibior-
com w zidentyfikowaniu minimalnego zestawu cech najbardziej cenionych
przez klientów. Na podstawie swoich pocztkowych hipotez dotyczcych
Droga do objawienia model Customer Development 61
klientów docelowych firma IMVU postanowia stworzy nakadk na komuni-

katory z trójwymiarowymi awatarami. Chodzio o to, aby uytkownicy mogli
te awatary personalizowa i za ich pomoc rozmawia z wszystkimi znajo-
mymi przez najpopularniejszy wówczas komunikator internetowy, dostar-
czany przez portal America Online. Po roku prac w IMVU przekonano si,
e wszystkie pocztkowe hipotezy dotyczce klientów byy bdne. Klientom
podobaa si idea trójwymiarowych awatarów, chcieli jednak korzysta z nich
w ramach odrbnych list znajomych, a nie tych, które mieli ju w komuni-
katorze AOL. Okazao si, e klienci nie chcieli komunikowa si w ten spo-
sób z dotychczasowymi znajomymi, zaleao im natomiast na poznawaniu
nowych ludzi i nawizywaniu nowych znajomoci. Kwarta za kwartaem uzy-
skiwane informacje zwrotne powodoway, e firma realizowaa proces uczenia
si, który mona by scharakteryzowa sowami: „dwa kroki naprzód, jeden
wstecz”. W ten sposób uzupeniali wiedz zdobywan na wykadach prowa-
dzonych przez Steve’a.
Wikszoci startupów brakuje

uporzdkowanego procesu testowania hipotez
dotyczcych ich modelu biznesowego.
IMVU prowadzio testy i robio zwrot, prowadzio testy i robio zwrot,

dopóki nie opracowao waciwego produktu. Zamiast wpdza si w sytuacj
kryzysow, kontynuowao prace w taki sposób, aby proces uczenia si sta si
nieodcznym elementem jego dziaalnoci. Firmie udao si zintegrowa
model Customer Development ze zwinnym tworzeniem oprogramowania,
dziki czemu staa si prekursorem metody Lean Startup.
W ten sposób powstaa rentowna i rozwijajca si firma. Jak to si stao,
e IMVU odnioso sukces, a inne firmy pracujce nad wirtualnymi wiatami
i awatarami ju dawno zamkny swoje podwoje? Co takiego kryje si w mo-
delu Customer Development, czego Will i Eric nie mieli do dyspozycji
w swoim poprzednim startupie?
Wprowadzenie do modelu Customer Development
Wikszoci startupów brakuje uporzdkowanego procesu testowania hipotez

dotyczcych ich modelu biznesowego — dotyczcych rynku, klientów, kana-
ów, cen — oraz poznawania faktów. Tradycyjny model wprowadzania nowego
produktu na rynek pozwala uzyska pierwsze informacje zwrotne dopiero
w fazie betatestów, a wtedy jest ju za pó no. Co decyduje o tym, e takie
startupy jak IMVU odnosz sukces, a zdecydowana wikszo innych upada?
IMVU od samego pocztku stosowao model Customer Development i z jego
pomoc szybko testowao kolejne zaoenia, dziki czemu mogo niemal
w czasie rzeczywistym wprowadza korekty.
Model Customer Development, przedstawiony na rysunku 2.1., powsta
z myl o rozwizaniu dziewiciu problemów opisanych w rozdziale 1.
W ramach tego modelu nastpuje podzia wszystkich dziaa zwizanych
z klientami na odrbne procesy, przedstawione w formie czterech atwych do
zrozumienia etapów. Dwa pierwsze etapy procesu to faza poszukiwa waci-
wego modelu biznesowego, natomiast etap trzeci i czwarty wyznaczaj faz
realizacji modelu biznesowego, który zosta zdefiniowany, przetestowany
i pozytywnie zweryfikowany na pierwszym i drugim etapie procesu.
x Rozpoznanie rynku to etap, na którym wizja zaoycielska zostaje zamie-
niona na szereg hipotez dotyczcych modelu biznesowego. Nastpnie
opracowywany jest plan testowania reakcji klientów na te hipotezy.
Na tej podstawie ustala si fakty.
x Weryfikacja rynku to etap, na którym sprawdza si, czy zdefiniowany
model biznesowy jest powtarzalny i skalowalny.
x Tworzenie bazy klientów to etap zapocztkowujcy faz realizacji modelu
biznesowego. To tutaj kreuje si popyt wród uytkowników kocowych
i ciga si klientów do kanau sprzeday, aby móc rozwija dziaalno.
x Budowanie firmy to etap, na którym organizacja zamienia si ze startupu
w firm skoncentrowan na realizacji modelu biznesowego.
Wszystkie cztery elementy pynnie si ze sob cz i wspieraj wszyst-

kie dziaania podejmowane przez startupy. W kolejnych rozdziaach ksiki
zostay omówione dwa pierwsze i najwaniejsze etapy modelu, wyznaczajce
faz poszukiwa.
Rysunek 2.1. Model Customer Development
Poszukiwanie modelu biznesowego

— etapy, iteracja i zwroty
W modelu Customer Development poszczególne etapy tworz zamknite

ptle oznaczone strzakami, które maj symbolizowa iteracyjny charakter ka-
dego etapu. To elegancki sposób wyraenia nastpujcej myli: „Startupy s
nieprzewidywalne. Bdziemy ponosi poraki i kilka razy co spaprzemy,
zanim zrobimy to dobrze”.
Dla porównania zaznaczmy, e w tradycyjnym modelu wprowadzania
nowych produktów na rynek nie ma miejsca na cofanie si. Wykonanie kroku
wstecz jest tam równoznaczne z porak. Nic dziwnego, e wikszo zaoy-
cieli startupów odczuwa zaenowanie, gdy udaj si w teren, ponosz porak,
a potem wycigaj z niej wnioski. Zarzd ich startupu wbi im do gów nast-
pujc regu: „Rób wszystko po kolei, a wszystko bdzie dobrze. Zacznij i
pod prd, a zostaniesz zwolniony”. Wanie dlatego w startupach dziaania
sprzedaowe i marketingowe s kontynuowane nawet wówczas, gdy jest ju

oczywiste, e nie udao si znale waciwego rynku. Dowiadczenia niezli-
czonych startupów ucz, e postpy w zakresie zaspokajania potrzeb klienta
maj pynny i liniowy przebieg jedynie w analizach przypadków omawianych
w szkoach biznesowych.
Model Customer Development odpowiada temu, w jaki sposób faktycznie
dziaaj startupy. W ich przypadku cofanie si odgrywa bardzo istotn rol
w procesie uczenia si i poznawania nieznanych elementów. Na poszczegól-
nych etapach caego procesu startup kry tak dugo, a nie osignie „prd-
koci ucieczki”. Chodzi tu o na tyle namacalny postp w poszukiwaniach
modelu biznesowego, aby firma moga przej na kolejny etap prac.
Co takiego mog powiedzie nam klienci poza tym,

e mamy racj?
Eric Ries w nastpujcy sposób wspomina swoje dowiadczenia z There.

com, czyli jeszcze sprzed IMVU: „Firma jakby chciaa pozyskiwa informacje
zwrotne od klientów, ale nie do koca. Zastanawialimy si wówczas, co takiego
mog powiedzie nam klienci poza tym, e mamy racj. Zespó do spraw
marketingu organizowa wywiady zogniskowane, jednak z dzisiejszej perspek-
tywy rozumiem, e byy one niemal ukartowane pod ktem odpowiedzi, które
chcielimy usysze”. Model Customer Development wie si z przyjciem
zaoenia, e znalezienie waciwych rozwiza bdzie wymagao kilku ite-
racji na kadym etapie procesu, u którego podstaw ley filozofia: „Poraki s
nie tylko w porzdku — przygotuj si, e bdziesz wyciga z nich wnioski”.
Warto zwróci uwag, e na wyjciu z kadego kolejnego etapu znajduje
si znak „stop”. Ma on przypomina o koniecznoci zastanowienia si nad
tym, czy udao si pozyska wystarczajc wiedz, by móc przej na nastpny
etap. To punkt, w którym naley si zatrzyma i podsumowa wszystkie pozy-
skane informacje oraz szczerze oceni, czy firmie udao si osign prd-
ko ucieczki.
Przyjrzyjmy si teraz uwaniej poszczególnym etapom modelu Customer

Development.
Etap pierwszy rozpoznanie rynku

Na etapie rozpoznania rynku wizja zaoycielska zostaje przeksztacona
w hipotezy dotyczce poszczególnych elementów modelu biznesowego.
Nastpnie na tej podstawie opracowywane s eksperymenty, których celem
jest weryfikacja tych hipotez. Zaoyciele startupu kocz ze zgadywaniem
i udaj si w teren, aby sprawdzi reakcje klientów na poszczególne hipotezy,
wycign wnioski z uzyskanych informacji zwrotnych oraz odpowiednio sko-
rygowa model biznesowy. Absolutnie najwaniejszym przesaniem modelu
Customer Development jest konieczno udania si w teren i podjcia roz-
mów z klientami. Nie ma innego sposobu, aby pozna problemy klientów,
cechy produktu, które ich zdaniem pomog rozwiza te problemy, oraz pro-
cesy stosowane w ich firmach w zwizku z rekomendowaniem, zatwierdza-
niem i kupowaniem nowych produktów — musisz porzuci komfortowe
zacisze sali konferencyjnej i nawiza bezporedni kontakt z klientem. Tylko
w ten sposób pozyskasz szczegóowe informacje niezbdne do stworzenia
udanego produktu, wyartykuowania wyróniajcych go cech i przedstawie-
nia przekonujcych powodów, dla których Twoi klienci powinni zdecydowa
si na zakup.
Na etapie rozpoznania rynku nie chodzi o to, aby potencjalni klienci
sformuowali list podanych cech produktu, nie chodzi te o organizo-
wanie jak najwikszej liczby wywiadów zogniskowanych. Zaoyciel startupu
kreli wizj produktu, a nastpnie wkracza na etap rozpoznania w celu znale-
zienia klientów i rynku dla swojej wizji. (Przeczytaj ostatnie zdanie jeszcze
raz. Pocztkowa specyfikacja produktu powstaje na podstawie wizji zaoy-
ciela, a nie na podstawie wyników wywiadów zogniskowanych).
Etap rozpoznania rynku dzieli si na dwie fazy, obie realizowane w tere-
nie. W ramach pierwszej fazy sprawdza si, w jaki sposób klienci postrzegaj
dany problem i w jakim stopniu potrzebuj jego rozwizania. Czy problem ten
jest na tyle dotkliwy, aby odpowiedni produkt skoni du liczb poten-
cjalnych klientów do zakupu? W drugiej fazie produkt jest po raz pierwszy
Zaoyciel startupu kreli wizj produktu,

a nastpnie wkracza na etap rozpoznania
w celu znalezienia klientów i rynku dla swojej wizji.
pokazywany klientowi, oczywicie pod warunkiem, e dany produkt (na tym

etapie jest to zwykle minimalnie satysfakcjonujcy produkt) w elegancki spo-
sób rozwizuje problem lub zaspokaja potrzeb na tyle skutecznie, aby prze-
kona do zakupu du grup klientów. Etap rozpoznania rynku uwaa si za
zakoczony, gdy klienci entuzjastycznie potwierdz, e firma znalaza istotny
problem i potrafi go rozwiza.
Na etapie rozpoznania rynku zdarzaj si zwroty, maj te miejsce
poraki. To zupenie naturalny element rozwoju startupu. Bardzo czsto si
zdarza, e podstawowe zaoenia modelu biznesowego zostan le zrozumiane
lub bd po prostu bdne. Chodzi o takie kwestie, jak: jakie problemy powi-
niene rozwiza, jakie cechy pozwoliyby je rozwiza, ile klienci byliby
skonni zapaci za rozwizanie tych problemów itp. Zwrot jest reakcj na
tego rodzaju bdy i pomyki. Zwrot oznacza powan zmian jednej z dzie-
wiciu podstawowych hipotez skadajcych si na model biznesowy, wprowa-
dzon na podstawie informacji zwrotnych pozyskanych od klientów. W mo-
delu Customer Development zwroty wykonuje si czsto. Warto mie wia-
domo, e zwrot to nie poraka. Pogód si z faktem, e startupy regularnie
popeniaj bdy i wykonuj zwroty w caym procesie swojego rozwoju —
to jedna z najwaniejszych lekcji, jakie wyniesiesz z tej ksiki.
Ö W przypadku aplikacji i produktów internetowych lub mobilnych etap
rozpoznania rynku zaczyna się w momencie, w którym funkcjonuje już pierwsza,
niedopracowana wersja strony internetowej lub aplikacji. Strona internetowa
jest wykorzystywana do testowania hipotez składających się na model bizne-
sowy z udziałem klientów bądź użytkowników. Gdy produkt jest zbudowany
z bitów, jego pierwszą, niedopracowaną wersję można często przygotować
w ciągu kilku dni, a czasem nawet kilku godzin. Oznacza to, że przedsiębior-
cy mogą niemal natychmiast rozpocząć poszukiwania klientów, na bieżąco
dopracowując swój produkt i optymalizując strategie pozyskiwania klientów.
Podejście to bardzo dobrze przysłużyło się kilku najnowszym gwiazdom na

firmamencie startupów, takim jak Facebook czy Groupon. Firmy te rozpoczęły
poszukiwania klientów z wykorzystaniem bardzo podstawowych wersji swojego
produktu praktycznie pierwszego dnia od rozpoczęcia działalności.
Zwrot to nie poraka.
Kolejn kluczow cech etapu rozpoznania rynku jest to, e zaoyciel

startupu moe zignorowa wszystkie pozyskane w ten sposób informacje.
Czasami (zwaszcza w przypadku nowych rynków) wizja zaoyciela jest bar-
dziej precyzyjna ni wizja potencjalnych klientów. Jest to jednak sytuacja
wyjtkowa, wic zaoyciel musi potrafi przedstawi rozsdn argumen-
tacj — nie moe sobie ot tak zignorowa opinii klientów.
Firma IMVU szybko przekazaa klientom absolutnie minimalistyczn
wersj produktu i uruchomia oszaamiajcy budet marketingowy w wyso-
koci 5 dolarów dziennie — tyle pienidzy przeznaczya na pozyskiwanie
100 nowych klientów kadego dnia dziki usudze Google AdWords. Nastp-
nie pracownicy firmy uwanie obserwowali, monitorowali i oceniali zachowa-
nia poszczególnych uytkowników na stronie. Paccy klienci byli nastpnie
atakowani internetowymi kwestionariuszami, ankietami i telefonami od zao-
ycieli firmy. Chyba najgorsza (i jednoczenie najbardziej pochlebna) z pozy-
skanych wówczas uwag brzmiaa: „Za kadym razem, gdy korzystam z wa-
szego produktu, zawiesza mi komputer”. Pomimo tego stwierdzenia ten sam
uytkownik cigle podejmowa kolejne próby! Po 4 miesicach od pozyskania
finansowania powsta wreszcie nowy produkt (oczywicie nadal w minimalnie
satysfakcjonujcej wersji), który opracowano z wykorzystaniem informacji
zwrotnych pozyskanych dziki potnemu procesowi rozpoznania rynku.
Etap drugi weryfikacja rynku

Na tym etapie udowadnia si, e informacje pozyskane na poprzednim eta-
pie prac pozwoliy opracowa powtarzalny i skalowalny model biznesowy,
umoliwiajcy pozyskanie odpowiednio duej grupy klientów, aby dao si
zbudowa rentown firm. Na etapie weryfikacji firma sprawdza swoje szanse

na skuteczne skalowanie dziaalnoci (czyli skalowania produktu, pozyskiwa-
nia klientów, wyceny i dziaa zwizanych z kanaami sprzeday), organizujc
kolejn rund testów z udziaem wikszej grupy klientów. Testy te prowa-
dzone s na wiksz skal, s bardziej rygorystyczne i maj bardziej ilociowy
charakter. Na tym etapie powstaje równie mapa drogowa sprzeday, któr
bd si posugiway zespoy do spraw sprzeday i marketingu (zostan
zatrudnione dopiero pó niej), alternatywnie zostaje potwierdzony plan kre-
owania popytu online. Ujmujc rzecz najprociej, na tym etapie sprawdza si,
czy zwikszenie nakadów na sprzeda i marketing o 1 zotówk pozwoli uzy-
ska dodatkowe 2 zote przychodów (albo wicej uytkowników, wywietle,
klikni czy czegokolwiek innego, co jest w danej firmie wska nikiem osi-
ganych postpów). Opracowana w ten sposób mapa drogowa zostanie na
tym etapie przetestowana w terenie poprzez sprzeda produktu pierwszym
klientom.
Ö W przypadku aplikacji internetowych lub mobilnych weryfikacja rynku
wymaga wdrożenia dopracowanej wersji minimalnie satysfakcjonującego pro-
duktu (MVP, od ang. minimum viable product) i przetestowania jego kluczowych
cech z udziałem klientów. Etap weryfikacji pozwala potwierdzić istnienie danej
grupy klientów oraz dowieść, że akceptują oni MVP oraz są poważnie zaintere-
sowani zakupem.
Jak to wszystko osign? W zalenoci od testowanego modelu bizne-
sowego efekty weryfikacji mierzy si tak zwan sprzeda testow, czyli sku-
tecznoci w nakanianiu klientów do przekazania firmie pienidzy (albo do
wejcia w interakcj z produktem). W przypadku rynku jednostronnego (gdzie
uytkownik jest jednoczenie podmiotem paccym) stay napyw klientów
decydujcych si na zakup zdecydowanie lepiej potwierdza zaoenia modelu
biznesowego ni nawet najwiksza liczba przychylnych opinii. Nic nie zastpi
pienidzy napywajcych od klientów. W przypadku rynków dwustronnych
lub modeli biznesowych finansowanych z reklam naley dy do uzyskania
setek tysicy uytkowników przybywajcych w szybkim tempie, poniewa tak
dua grupa odbiorców gwarantuje zwykle, e znajd si jacy reklamodawcy
gotowi zapaci za dostp do tych ludzi.
Podsumowujc: dwa pierwsze etapy procesu Customer Development —

rozpoznanie rynku i weryfikacja rynku — su doprecyzowaniu, sprawdze-
niu i przetestowaniu modelu biznesowego startupu. Ukoczenie tych dwóch
etapów oznacza, e zweryfikowane zostay podstawowe cechy produktu i ist-
nienie rynku docelowego, e udao si zlokalizowa klientów i przetestowa
warto produktu i wymagania wzgldem niego w oczach tych klientów, e
udao si znale paccego nabywc (osob, która faktycznie zapaci za
zakup) oraz sformuowa strategi cenow i strategi wykorzystania kanaów
sprzeday, a take e sprawdzono proponowany cykl i proces sprzeday.
Prdko ucieczki zostaje osignita dopiero wówczas, gdy startup potwier-
dzi istnienie odpowiednio duej grupy klientów oraz powtarzalnego procesu
sprzeday, skadajcych si na rentowny model biznesowy. W tym momen-
cie naley przej na trzeci etap, czyli do tworzenia bazy klientów.
Informacja o tym, e która hipoteza jest bdna,

to aden kryzys.
We wczeniejszym startupie Erica i Willa dyrektor generalny i zarzd

zmusili obu przedsibiorców do trzyletniego oczekiwania i wydania 30 milio-
nów dolarów na doskonalenie produktu, a wszystko to przy minimalnej iloci
informacji zwrotnych od klientów. W IMVU byo zupenie inaczej. Firma
wypucia pierwsz ograniczon wersj produktu ju po 120 dniach od swo-
jego powstania. To zaskakujce, ale niektórym klientom ta wczesna wersja do
tego stopnia si spodobaa, e byli skonni da firmie to, na czym jej zale-
ao: informacj zwrotn (i pienidze).
Zespó IMVU niestrudzenie dokonywa poprawek opartych na informa-
cjach zwrotnych oraz dodawa i usuwa te cechy produktu, które przypady do
gustu paccym klientom lub im si nie spodobay. Jeden z waniejszych
wniosków zwizanych z poziomem cen spowodowa, e uzyskiwane przez
firm przychody skoczyy o 30 procent. Gdy nastolatki zaczy si uskara, e
nie dysponuj kartami kredytowymi, IMVU szybko zareagowao i wprowadzio
moliwo uiszczania opat za pomoc kart podarunkowych dostpnych

w sklepach 7-Eleven oraz Walmart, a take wprowadzio patnoci online oraz
moliwo opacenia usugi w innych duych sieciach handlowych.
Dodatkowa korzy ze stosowania modelu Customer Development:

minimalizacja marnotrawstwa czasu i pienidzy
Na pierwszych dwóch etapach procesu Customer Development dochodzi do
ograniczenia wydatków ponoszonych przez startup przed sprawdzeniem mo-
delu biznesowego i przygotowaniem go do skalowania dziaalnoci. Zamiast
zatrudnia sprzedawców i specjalistów od marketingu, wynajmowa due prze-
strzenie biurowe lub kupowa reklamy, zaoyciele startupu udaj si w teren
i testuj hipotezy skadajce si na ich model biznesowy, na co potrzeba
wyjtkowo nieduo pienidzy.
Jeli poczy model Customer Development z metodologi zwinnego
zarzdzania projektami, okazuje si, e udaje si równie zminimalizowa
ilo zbdnie napisanego kodu czy te niepotrzebnie opracowanych cech bd
podzespoów. Metodologia zwinnego zarzdzania projektem przewiduje
budow produktu w niewielkich krokach, dziki czemu firma moe testowa
kad now iteracj produktu i obserwowa reakcje klientów. Oznacza to, e
nie potrzeba 3 lat, eby si przekona, e klienci nie chc, nie potrzebuj lub
nie potrafi wykorzystywa wszystkich tych cech, nad którymi zespó tak
ciko pracowa.
W modelu Customer Development przyjmuje si zaoenie, e na dwóch
pierwszych etapach procesu wikszo startupów wielokrotnie powtarza cykl
prac rozwojowych i testów, wic dobrze zarzdzana firma moe dokadnie
szacowa swoje zapotrzebowanie na gotówk i oszczdnie ni gospodarowa.
Podejcie to sprzyja równie zwikszaniu wartoci majtku zaoycieli, ponie-
wa im bardziej firma zblia si do przewidywalnego i skalowalnego modelu
biznesowego, tym wysza powinna by jej wycena rynkowa — oznacza to, e
w chwili pozyskiwania kapitau w kieszeniach zaoycieli zostanie wicej akcji.
Will i Eric na pocztku zatrudnili wycznie zespoy odpowiedzialne za roz-
wój produktu, a decyzj o zatrudnieniu innych pracowników (sprzeda, mar-
keting, pozyskiwanie klientów) odoyli do momentu upewnienia si, e ich
firma jest warta dalszego rozwoju. Dysponujc takim potwierdzeniem, firma

moe przej na trzeci i czwarty etap procesu Customer Development, aby
zacz zarabia na zidentyfikowanych przez siebie moliwociach rynkowych.
Etap trzeci tworzenie bazy klientów

Na tym etapie startup opiera si na dotychczasowych pierwszych sukcesach
w obszarze sprzeday. To wanie w tym momencie firma moe przyspieszy
i zacz wydawa olbrzymie kwoty na kreowanie popytu wród uytkowników
kocowych i wciganie ich do lejka sprzeday. Etap trzeci nastpuje po etapie
weryfikacji, a wic wtedy, gdy firma wie ju, w jaki sposób powinna pozyski-
wa klientów. Wstrzymujc si z wielkimi wydatkami na marketing do tego
wanie momentu, startup moe kontrolowa tempo wydawania pienidzy
i tym samym kontrolowa swój najcenniejszy zasób, czyli gotówk.
W przypadku rónych startupów etap trzeci wyglda rónie. Jedne star-
tupy wchodz na istniejce ju rynki, dobrze zdefiniowane przez dotychcza-
sowych konkurentów, inne natomiast tworz sobie nowe rynki, gdzie nie ma
jeszcze ani produktu, ani konkurentów. Zdarzaj si równie startupy stosu-
jce podejcie hybrydowe, czyli dokonujce resegmentacji istniejcego rynku
albo poprzez narzucenie nowych, niszych cen, albo poprzez stworzenie sobie
nowej niszy. Strategie opracowywane dla poszczególnych typów rynku róni
si midzy sob podejmowanymi dziaaniami i zwizanymi z tym kosztami
(zagadnienie typów rynku zostanie poruszone w rozdziale 3.).
Pocztkowo IMVU prowadzio szereg niedrogich eksperymentów w zakre-
sie segmentacji klientów docelowych. W ten sposób w niedugim czasie udao
mu si zidentyfikowa dwa odrbne segmenty klientów — nastolatki i ma-
my — wic przystpio do dwutorowego zwikszania wydatków na marke-
ting i promocj.
Etap czwarty budowanie firmy

Gdy firmie uda si w kocu znale skalowalny i powtarzalny model bizne-
sowy, jest to dla niej swego rodzaju „absolutorium”. Z tym dniem przestaje
by startupem zorientowanym na poszukiwanie — staje si penoprawn
firm. Czasami zmiana ta ma sodko-gorzki smak. Na etapie budowania firmy

nastpuje przesunicie akcentu z poszukiwania modelu biznesowego na wyko-
nywanie planów. Dotychczasowy nieformalny zespó Customer Development,
którego gównymi zadaniami byo uczenie si i wyciganie wniosków, musi
ustpi miejsca formalnym strukturom, czyli dziaom sprzeday, marketingu,
pozyskiwania klientów. W strukturze organizacji pojawiaj si równie wice-
prezesi, którzy ca swoj uwag skupiaj na budowie swoich dziaów —
w ten sposób skaluj dziaalno firmy.
To wanie na tym etapie czsto ma miejsce szekspirowski dramat, w któ-
rym w gównej roli wystpuje przedsibiorca. To wanie w tym momencie
inwestorzy uwiadamiaj sobie, e oto trafia im si szansa na wielki zwrot
z zainwestowanego kapitau. Nagle si okazuje, e przedsibiorca — pasjonat
i wizjoner — przestaje by waciw osob do kierowania odnoszc sukcesy
firm, któr sam zbudowa od zera. Zarzd — elegancko lub nie — usuwa
zaoyciela wraz z ca jego wiedz na temat klientów, zastpujc go kolesiem
w garniturze, czyli menederem z duym dowiadczeniem operacyjnym.
Firma obwieszcza sukces i znika gdzie przyjazna, ssiedzka atmosfera, zanika
przedsibiorcza iskra, a z realizowanego procesu uchodzi caa energia.
Zaoyciele IMVU równie zrozumieli, e firma gwatownie rozwija si
poza ich zakres kompetencji. Nie dali si jednak zwolni. Sami zatrudnili kom-
petentnego dyrektora generalnego, a nastpnie nadali sobie tytuy prezesów
zarzdu i zaczli si w tyme zarzdzie aktywnie udziela. Nowy dyrektor
generalny IMVU mia ju dowiadczenie w zakresie przeprowadzania firm
z etapu poszukiwania modelu biznesowego na etap systematycznego rozwoju
dziaalnoci.
Manifest Customer Development
ZANIM RZUCISZ SI NA GBOK WOD I ZACZNIESZ SZCZEGÓOWO POZNAWA

model Customer Development, musisz koniecznie zapozna si z czterna-
stoma zasadami skadajcymi si na „Manifest Customer Development”.
Przyswój sobie te zasady. Zagldaj do nich regularnie wraz ze swoim zespo-
em. Zastanów si nad wykuciem ich w marmurze w swojej nowej siedzibie
gównej (ale to ju moe po IPO).
Zasada nr 1.
W siedzibie firmy niczego si nie dowiesz, wic rusz w teren
Na pocztku startup jest wycznie przedsiwziciem opartym na wierze i wizji
zaoycielskiej, w której brak jest jakichkolwiek faktów. Zadaniem zaoyciela
jest wzi swoj wizj oraz skadajce si na ni hipotezy i zamieni je w zestaw
faktów. Faktów tych naley szuka poza siedzib firmy, czyli tam, gdzie
mieszkaj i pracuj klienci (a tak naprawd potencjalni klienci). Wanie tam
musisz si uda. W caym modelu Customer Development nie ma nic wa-
niejszego, ale nie ma te nic trudniejszego. Zdecydowanie atwiej ni znale
potencjalnych klientów i wysuchiwa ich opinii jest pisa kod, budowa pod-
zespoy, zwoywa zebrania i opracowywa raporty. Jeli jednak chcesz odnie
sukces, musisz ruszy na poszukiwania klientów.
Faktów naley szuka poza siedzib firmy,

czyli tam, gdzie mieszkaj i pracuj klienci.
Model Customer Development zakada, e zaoyciel sam zdobywa bezpo-

rednie dowiadczenie zwizane z wszystkimi elementami jego modelu biznesowego.
Oczywicie jego zespó moe mu pomaga, jednak zdobywania bezporedniego dowiad-

czenia niejako z definicji nie da si delegowa. Badania te musi prowadzi sam
zaoyciel, poniewa:
x Najwaniejsze uwagi przekazywane przez klientów s przypadkowe, nie-
przewidywalne oraz nierzadko przykre w odbiorze, a pracownicy bardzo
nie lubi przekazywa zych wiadomoci swoim zwierzchnikom.
x Pracownicy graj o zdecydowanie mniejsz stawk, w zwizku z czym
zwykle mniej uwanie suchaj. Poza tym, gdy przekazuj zebrane
informacje, w firmie nie sucha si ich z równym zaangaowaniem,
z jakim sucha si szefa. Bardzo atwo jest zignorowa ich wnioski jako
pogoski, nietrudno jest równie pomin zebrane przez nich istotne
uwagi klientów.
x Konsultanci maj jeszcze mniej do wygrania ni pracownicy, a ponadto
czsto ubarwiaj swoje sprawozdania. Albo mówi klientowi to, co chce
usysze, albo przekazuj takie informacje, aby skoni go do przedu-
enia wspópracy konsultingowej. Taka informacja zwrotna pochodzi
z drugiej, a czasem nawet z trzeciej rki, moe wic by zbyt rozwod-
niona, aby okazaa si wartociowa.
Jedynie zaoyciel startupu moe otworzy si na informacj zwrotn,

zareagowa na ni i podj umiejtne decyzje zwizane ze zwrotem, czyli
zmian najistotniejszych elementów modelu biznesowego.
Zasada nr 2.
Pocz model Customer Development
z metodologi zwinnego zarzdzania projektami
Proces Customer Development staje si bezuyteczny,

jeli zespó odpowiadajcy za rozwój produktu
nie moe szybko rozpoczyna kolejnych iteracji prac.
Manifest Customer Development 75
Proces Customer Development staje si bezuyteczny, jeli zespó odpo-

wiadajcy za rozwój produktu nie moe szybko rozpoczyna kolejnych iteracji
prac. Zespó inynierów budujcy produkt zgodnie z modelem kaskadowym
jest guchy i lepy na informacje pochodzce od klientów, oczywicie pomi-
jajc krótki okres, w którym tworzy specyfikacj produktu. Przez pozostay
czas inynierowie s zamknici w obrbie cyklu wdroeniowego i nie mog
pozwoli sobie na zmian cech produktu, nie wywoujc jednoczenie olbrzy-
mich opó nie. Zespó inynierów stosujcy metodologi zwinnego zarz-
dzania projektem nieustannie pozyskuje informacje zwrotne od klientów
i dziki kolejnym iteracjom na bieco przedstawia nowe wersje produktu,
oparte na MVP lub na minimalnym zestawie cech.
W tej ksice metodologia zwinnego zarzdzania projektami oznacza procesy
szybkiego wdraania, iteracyjnego rozwoju i cigego uczenia si, stosowane
zarówno przez firmy programistyczne, jak i przez producentów sprztu. Nie
rekomendujemy tu adnych konkretnych rozwiza, a jedynie ogólne podej-
cie do kierowania pracami. Stosowanie procesu Customer Development
pozwala na bieco pozyskiwa informacje zwrotne, niezbdne do prawido-
wego funkcjonowania metodologii zwinnego zarzdzania projektem.
Zanim firma w ogóle rozpocznie prace, jej zaoyciele musz podj
mocne postanowienie stosowania modeli zwinnego zarzdzania projektami
i Customer Development.
Zasada nr 3.
Poraka jest nieodcznym elementem poszukiwa
Jedna z podstawowych rónic midzy startupem a firm o ustabilizowanej
pozycji rynkowej dotyczy tego, o czym bardzo rzadko mówi si wprost: „star-
tupy ponosz porak za porak”.
Firmy o ustabilizowanej pozycji rynkowej zdyy si ju nauczy, co
dziaa, a co jest nieskuteczne. W takich firmach poraki s czym wyjtko-
wym — zdarzaj si wówczas, gdy kto nawali. Startup natomiast nie reali-
zuje planu, lecz poszukuje. Jedynym sposobem na znalezienie waciwej drogi
jest prowadzenie licznych eksperymentów i podejmowanie wielu bdnych
decyzji. Poraka jest nieodcznym elementem tego procesu.
Startup, który obawia si poraki,

jest na ni skazany.
W startupie poraka nie jest porak per se, lecz nieodcznym elemen-
tem procesu uczenia si. Bdziesz prowadzi dziesitki, jeli nie setki, testów
typu tak/ nie — sprawdzajc w ten sposób swoj prezentacj dla inwestorów,
cechy produktu, cennik itd. — musisz wic umie pogodzi si z porak
i walczy dalej. Gdy co nie dziaa, najlepsi zaoyciele startupów poszukuj
nowych faktów, stwierdzaj, co wymaga naprawy, i podejmuj zdecydowane
dziaania.
Proces Customer Development wymaga czstych i szybkich iteracji, po
których nastpuj oczywicie testy ich efektów. Wynik tych testów daje z kolei
pocztek nastpnej iteracji albo stanowi sygna do wykonania zwrotu, po któ-
rym nastpuj kolejne testy itd.
Startup, który obawia si poraki, jest na ni skazany.
Zasada nr 4.
Wykonuj kolejne iteracje i zwroty
Strategia wykorzystywania poraek w ramach modelu Customer Development
wymaga od startupu czstych i szybkich iteracji i zwrotów. Zwrot to istotna
zmiana w obrbie co najmniej jednego pola w szablonie modelu biznesowego
(na przykad zmiana modelu uzyskiwania przychodów z modelu freemium na
subskrypcj albo zmiana segmentu klientów z chopców w wieku 12 – 15 lat
na kobiety w wieku 45 – 60 lat). Zmiana ta moe by te powaniejsza i pole-
ga na przykad na wskazaniu nowej grupy docelowej. Iteracja to natomiast
drobne zmiany w obrbie elementów modelu biznesowego (na przykad
zmiana ceny z 99 na 79 zotych).
Kiedy firma zaczyna kule, moe wróci na drog do sukcesu jedynie
dziki istotnej zmianie co najmniej jednego z elementów skadajcych si na
jej model biznesowy. Doskonaym przykadem jest tu legendarny zwrot firmy
Doskonaym przykadem jest legendarny zwrot

firmy Groupon, opiewajcy na 12 miliardów dolarów.
Groupon, opiewajcy na 12 miliardów dolarów (to wycena firmy w dniu jej

debiutu giedowego). Groupon zaczyna jako firma o nazwie Point. Bya to
platforma spoecznociowa borykajca si z powanymi problemami, której
celem byo czenie ludzi z myl o wspólnym rozwizywaniu problemów.
Niestety wszystko wskazywao na to, e firmie skocz si zapasy gotówki.
Okazao si, e najskuteczniejsze byy te dziaania firmy, które pozwalay
uytkownikom oszczdza pienidze dziki czeniu si ludzi w grupy i doko-
nywaniu zakupów hurtowych. Zaoyciele zaczli codziennie informowa na
swoim blogu o atrakcyjnych ofertach rónych firm. W ten sposób narodzi si
Groupon.com. Pierwsza oferta tego serwisu pojawia si w sieci w pa dzier-
niku 2008 roku: dwie pizze w cenie jednej z pizzerii znajdujcej si na pierw-
szym pitrze tego samego budynku, w którym miecia si siedziba firmy.
Z oferty skorzystao 20 osób i w ten oto sposób firma wyruszya w drog ku
zwrotowi wartemu 12 miliardów dolarów.
Zwroty wykonuje si na podstawie wniosków wycignitych z niezliczo-
nych testów prowadzonych na etapach rozpoznania i weryfikacji.
Najlepsi zaoyciele startupów nie wahaj si wprowadza zmian. Potrafi
przyzna, e ich hipotezy s bdne, a nastpnie odpowiednio zmodyfikowa
swoje dziaania.
Zasada nr 5.
aden biznesplan nie przetrwa pierwszego kontaktu
z klientami, wic posu si szablonem modelu biznesowego
Istnieje tylko jeden powód uzasadniajcy sporzdzanie biznesplanu: jaki inwe-
stor po szkole biznesowej oczekuje tego dokumentu, poniewa nie wie, e to
bez sensu. Po pozyskaniu finansowania dokument ten staje si jednak ca-
kowicie nieprzydatny. Przedsibiorcy czsto myl swój biznesplan z ksik
kucharsk, która pozwoli im krok po kroku wykonywa kolejne zaplanowane

dziaania — problem w tym, e biznesplan to tylko zbiór niesprawdzonych
przypuszcze. Niestety, zatwierdzony przez inwestora plan uzyskiwania przy-
chodów — równie zoony gównie z domysów — staje si nagle planem
operacyjnym startupu, na podstawie którego podejmowane s decyzje zwi-
zane z zatrudnianiem i zwalnianiem ludzi oraz wydatkami. Czyste szalestwo.
Bardzo czsto rónica midzy statycznym biznesplanem

a dynamicznym modelem biznesowym
stanowi jednoczenie rónic midzy porak a sukcesem.
Bardzo czsto rónica midzy statycznym biznesplanem a dynamicz-

nym modelem biznesowym stanowi jednoczenie rónic midzy porak
a sukcesem. Startupy powinny porzuci biznesplany i przestawi si na bardziej
elastyczne narzdzie, czyli na model biznesowy.
Model biznesowy przedstawia zalenoci midzy poszczególnymi istot-
nymi elementami firmy, które zostay wymienione poniej:
x propozycja wartoci — to, co firma oferuje (produkt, usuga i pynce
z nich korzyci);
x segmenty klientów — na przykad uytkownicy i paccy klienci, mamy,
nastolatki;
x kanay dystrybucji — pozwalaj dotrze do klientów z propozycj wartoci;
x relacje z klientami — utrzymywane w celu kreowania popytu;
x strumienie przychodów — generowane dziki propozycji wartoci;
x zasoby — bez których model biznesowy byby niewykonalny;
x dziaania — niezbdne do realizacji modelu biznesowego;
x partnerzy — kto ma udzia w danej dziaalnoci i dlaczego;
x struktura kosztów — efekt realizacji modelu biznesowego.
Graficznym przedstawieniem wszystkich dziewiciu elementów jest sza-

blon modelu biznesowego (zobacz rysunek 2.2.). W niniejszej ksice szablon
modelu biznesowego opracowany przez Alexandra Osterwaldera jest jedno-
czenie kart wyników w procesie rozpoznania, stanowicym pierwszy etap
stosowania modelu Customer Development. Szablon modelu biznesowego
zosta opisany w ksice Osterwaldera Tworzenie modeli biznesowych. Podrcznik
wizjonera (Helion, 2012).
Rysunek 2.2. Szablon modelu biznesowego
Realizujc proces Customer Development, startup bdzie uywa sza-

blonu modelu biznesowego jako karty wyników. Bdzie nanosi na szablon
hipotezy dotyczce poszczególnych elementów modelu biznesowego i stop-
niowo je weryfikowa na podstawie faktów gromadzonych przez zaoycieli.
Potraktuj swoj pierwsz wersj szablonu modelu biznesowego jako punkt
wyjcia przedstawiajcy hipotezy wymagajce weryfikacji w bezporednich
lub internetowych relacjach z klientami. Przygotuj si na to, e wikszo
elementów Twojego modelu biznesowego zostanie przez klientów zanego-

wana. Spotkasz si z opiniami typu: „Wolabym to kupi w sklepie” albo
„Produkt musiaby posiada nastpujce cechy, eby nabra dla mnie znacze-
nia”. Klienci bd akceptowa lub obala kolejne hipotezy, a firma bdzie albo
przyjmowa pozytywn weryfikacj, albo wykonywa zwrot ku nowym elemen-
tom modelu biznesowego, które pozwol skuteczniej odnie si do zidentyfi-
kowanej okazji rynkowej.
Szablon modelu biznesowego uatwia podejmowanie decyzji w kwestii
tego, kiedy i jaki zwrot naley wykona, poniewa zespó moe rozrysowa
róne moliwoci i stwierdzi, które elementy wymagaj zmiany. Za kadym
razem, gdy zaoyciele rozpoczynaj now iteracj lub wykonuj zwrot (zobacz
zasad nr 4) w reakcji na informacje zwrotne pozyskane od klientów, krel
nowy szablon odzwierciedlajcy dokonane zmiany. Z czasem kolejne wersje
szablonów modelu biznesowego mona zoy w ksik ukazujc ewolucj
modelu biznesowego startupu. Startupy stosujce metodologi zwinnego
zarzdzania projektem gromadz nawet kilkunastocentymetrowy stosik takich
negatywnie zweryfikowanych szablonów — w dniu debiutu giedowego mona
urzdzi z tego nieze ognisko.
Wicej informacji o wykorzystaniu diagramów modeli biznesowych jako
narzdzi monitorowania wyników na etapie rozpoznania znajdziesz w roz-
dziale 3.
Hipoteza to tylko eleganckie sowo

oznaczajce zgadywanie.
Zasada nr 6.
Projektuj eksperymenty i testy weryfikujce Twoje hipotezy
Pocztkowo hipoteza to tylko eleganckie sowo oznaczajce zgadywanie. Chcc
zamieni hipotezy w fakty, zaoyciele musz uda si w teren i podda je
testom z udziaem klientów. W jaki sposób prowadzi si testy? Jakie wnioski
naley z nich wyciga? Ch uczenia si dziki prowadzonym testom ozna-
cza, e do ich projektowania i planowania naley podej z du rozwag.
Dziaania te nazywamy projektowaniem eksperymentów.
Eksperymenty prowadzone w ramach modelu Customer Development s
krótkie, nieskomplikowane i sprowadzaj si do prostego wyboru tak/ nie.
W prowadzonych testach musisz si koncentrowa na silnych sygnaach pozy-
tywnych. Przykadem takiego sygnau jest sytuacja, w której pierwszych piciu
z dwunastu klientów, do których chcesz zadzwoni, stwierdza co w stylu:
„Musz to mie natychmiast, nawet w niedopracowanej wersji”. Pierwsze
testy nie zawsze s precyzyjne, powinny jednak da Ci ogólne pojcie o tym,
czy nad dan rzecz warto dalej pracowa.
Na pocztek zadaj sobie pytanie: „Jakich informacji potrzebuj, aby móc
kontynuowa prac?”, a nastpnie zastanów si: „Jaki najprostszy test mog
przeprowadzi, aby pozyska te informacje?”. Na koniec poszukujesz odpo-
wiedzi na pytanie: „Jak mam zaprojektowa eksperyment, aby przeprowadzi
ten prosty test?”.
Wielu zaoycieli z technicznym wyksztaceniem wychodzi z mylnego
zaoenia, e testy te naley prowadzi na faktycznym kodzie, sprzcie albo
produkcie. Tak naprawd jednak w wikszoci przypadków mona przygoto-
wa atrap strony internetowej, wersj demonstracyjn albo prototyp produktu
i uzyska dziki nim wartociowe informacje. Cay cykl uczenia si w ramach
procesu Customer Development zosta przedstawiony na rysunku 2.3.
Zasada nr 7.
Uzgodnij typ rynku, bo to zmienia wszystko
Jedna z najwaniejszych porad zawartych w tej ksice sprowadza si do
stwierdzenia, e startup startupowi nierówny. Jednym z podstawowych czyn-
ników odróniajcych startupy od siebie jest zaleno midzy ich nowym
produktem a ich rynkiem. Zaleno midzy produktem a rynkiem mieci
si zwykle w jednej z poniszych kategorii:
x wprowadzanie nowego produktu na istniejcy rynek;
x wprowadzanie nowego produktu na nowy rynek;
Rysunek 2.3. Cykl uczenia się w ramach procesu Customer Development
x wprowadzanie nowego produktu na istniejcy rynek w celu:

{ stworzenia na tym rynku nowego segmentu, opartego na niskich
cenach;
{ stworzenia na tym rynku nowego segmentu w postaci nowej niszy.
x klonowanie modelu biznesowego realizowanego z powodzeniem w innym

kraju.
Przedsibiorcy przez wiele dziesicioleci nie rozumieli faktu, e trady-

cyjny model wprowadzania nowego produktu na rynek sprawdza si w przy-
padku firm wprowadzajcych produkt na istniejcy ju rynek ze znanym
i sprawdzonym modelem biznesowym (znani klienci, znane kanay i znane
rynki). Wikszo startupów nie kieruje jednak swojej uwagi ku znanym ryn-
kom (dotyczy to startupów tworzcych nowe rynki lub dokonujcych reseg-
mentacji rynków ju istniejcych), zatem tak naprawd nie wiedz one, kim s
ich klienci. Tego rodzaju startupy koncentruj si na poszukiwaniu powta-
rzalnego i skalowalnego modelu biznesowego.
Typ rynku ma wpyw na wszystkie dziaania

podejmowane przez firm.
Typ rynku ma wpyw na wszystkie dziaania podejmowane przez firm. Strategie

i dziaania skuteczne na rynku okrelonego typu rzadko sprawdzaj si na
rynku innego typu. Typ rynku decyduje o tym, jakie dziaania podejmuje star-
tup w zakresie pozyskiwania informacji zwrotnych od klientów, zdobywania
klientów czy dokonywania wydatków. Typ rynku determinuje te potrzeby
klientów, tempo przyjmowania nowego produktu, cechy produktu, jego pozy-
cjonowanie, a take stosowane strategie, kanay i dziaania. Oznacza to, e na
rónych typach rynku wymagane s zupenie odmienne dziaania zwizane z rozpo-
znaniem, zupenie odmienne minimalnie satysfakcjonujce wersje produktu oraz strate-
gie marketingu i sprzeday.
Na rynkach ju istniejcych, czyli tam, gdzie klient jest ju znany, marketing
to stosunkowo prosta sprawa: uytkownicy sami scharakteryzuj rynek oraz
wszystko to, co jest dla nich najistotniejsze. Nowy produkt czy nowa usuga
zwykle szybciej dziaa, robi co lepiej lub taniej albo w inny sposób popra-
wia bd usprawnia jak kwesti istotn dla klientów. Uytkownicy, rynek
i konkurenci s znani, a walka konkurencyjna polega na porównaniu produk-
tów i jego cech z ofert rywali.
Na nowych rynkach firma pozwala klientom zrobi co, czego nie mogli robi
dotychczas, tworzc i oferujc im co, co dotychczas nie istniao. Alternatyw-
nie firma wyra nie obnia ceny jakich dziaa, tworzc tym samym now
kategori uytkowników. Na nowym rynku z definicji nie ma jeszcze klientów,
wic nie ma tam nikogo, kto wiedziaby, jakie funkcje powinien mie produkt
i dlaczego warto go kupowa. Powoduje to e, pozyskiwanie informacji zwrot-
nych i kreowanie popytu staje si wyjtkowo trudne, poniewa produkt nie
jest znany uytkownikom, rynek równie nie jest zdefiniowany, a jego wykre-
owanie nie jest tanie.
Kluczem do sukcesu nie jest tu rywalizacja z innymi, lecz umiejtno
sprawdzenia, czy istnieje wystarczajco dua grupa klientów, których da si
nakoni do zakupu. Klasycznym bdem popenianym przez przedsibior-

ców wchodzcych na nowe rynki jest szybkie wydawanie gotówki na dziaania
sprzedaowe i marketingowe — taka strategia, skuteczna w przypadku kie-
rowania oferty do istniejcych klientów na znanym rynku, na nowym rynku
nie ma sensu. Podzia na rynek nowy i istniejcy stanowi jeden z podstawo-
wych wyznaczników typu rynku.
Resegmentacja istniejcego rynku to dobra strategia w sytuacji, w której
startup nie ma szans w bezporednim starciu z dotychczasowym graczem
rynkowym (na przykad z Amazonem, Facebookiem czy Google’em). Strategia
resegmentacji opiera si na tym, co firma wie o swoich klientach i rynku.
Najlepiej, gdyby startup zidentyfikowa okazj rynkow, której nie dostrzegli
dotychczasowi gracze. Zwykle okazja ta przybiera jedn z dwóch postaci:
moliwo znacznego obnienia cen lub utworzenia nowej niszy (w odró-
nieniu od strategii wyrónienia si strategia segmentacji wymaga zajcia kon-
kretnego miejsca w umysach klientów i zaoferowania im czego, co jest
wyjtkowe, wartociowe i na co jest popyt).
Resegmentacja polegajca na oferowaniu wyra nie niszych cen nie wymaga
specjalnych wyjanie. Startup poszukuje takich klientów tworzcych dotych-
czasowy rynek, którzy bd skonni kupi przyzwoity produkt po znacznie
niszej cenie.
Resegmentacja polegajca na utworzeniu nowej niszy polega na poszukiwaniu
na obecnym rynku takiego segmentu klientów, który byby zainteresowany
zakupem nowego produktu opracowanego z myl o zaspokajaniu bardziej
konkretnych potrzeb. Czy jak znaczc cz rynku da si przekona, e
charakterystyka nowego produktu jest na tyle inna, aby moga zmieni zasady
obowizujce na dotychczasowym rynku? Wartociowe spojrzenie na proble-
matyk resegmentacji rynku oferuje równie ksika Strategia bkitnego oceanu,
której autorami s Chan Kim i Renee Mauborgne.
Klonowanie istniejcego modelu biznesowego to niezwykle skuteczna tech-
nika przenoszenia na grunt krajowy modelu biznesowego, który sprawdzi si
ju gdzie za granic. Startupy z Rosji, Indii, Indonezji, Brazylii, Japonii i Chin
(dysponujce wasnymi duymi rynkami, na których istniej bariery jzy-
kowe i kulturowe) mog przyj, zapoyczy bd skopiowa udany amery-
kaski model biznesowy i przystosowa go do potrzeb lokalnego jzyka i lokal-

nych preferencji nabywczych (niedugo w Stanach Zjednoczonych bd
klonowane pomysy wywodzce si z tamtych pastw).
Na przykad chiski Baidu i rosyjski Yandex s lokalnymi odpowiedni-
kami Google’a. Qzone, RenRen, PengYou i Kaixin to chiskie odpowiedniki
Facebooka, natomiast w Rosji funkcj t peni serwisy Vkontakte i Odno-
klassniki.
Startupy kieruj si ku jednemu z czterech opisanych wyej typów rynku
i ostatecznie musz si na jeden z nich zdecydowa. Wybór niewaciwego
typu rynku bdzie mia srogie konsekwencje na etapie kreowania rynku. Co
prawda decyzj t podejmuje si na pó niejszych etapach rozwoju, jednak
odpowiednia hipoteza dotyczca rynku usprawnia prace ju na etapie rozpo-
znania. Proces podejmowania decyzji o wyborze waciwego typu rynku zosta-
nie szerzej omówiony w rozdziale 3.
Monitorowa dosownie kilka wska

ników
czysto finansowych, takich jak tempo wydawania gotówki,
pozostae zasoby pienine w przeliczeniu na miesice.
Zasada nr 8.
Startupy stosuj inne wska niki
ni firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej
Dysponujemy dzisiaj baz wska ników od wielu stuleci stosowanych w fir-
mach o ugruntowanej pozycji rynkowej: rachunki zysków i strat, bilanse, pro-
gnozy przepywów pieninych, analizy biznesowe itd. Miejmy nadziej, e
Twój startup rozwinie si na tyle, e kiedy bdzie tych wska ników potrze-
bowa. Niegdy (nie tak dawno temu) stosowalimy te wska niki równie
w startupach, poniewa nie wiedzielimy, co innego moglibymy mierzy.
Dzisiaj wiemy ju, e wska niki stosowane w startupach powinny monitorowa
postpy firmy w kwestii konwertowania przypuszcze i hipotez w obiektywne
fakty, a nie stopie realizacji statycznych planów. Jest niezwykle istotne, by

zarzd i kierownictwo startupu nieustannie sprawdzali i dokonywali pomia-
rów poszczególnych hipotez, dopóki znaleziony model biznesowy nie bdzie
gotów do skalowania.
W przypadku startupów finansowanych z kapitau pozyskanego z ze-
wntrz kierownictwo i inwestorzy musz uzgodni midzy sob zestaw istot-
nych wska ników i spróbowa opracowa narzdzia raportowania, które na
pierwszych zebraniach zarzdu zastpiyby rachunek zysków i strat, bilans
oraz rachunek przepywów pieninych.
Wska niki stosowane w startupach su pomiarom rezultatów prowa-
dzonych testów oraz iteracji rozpoczynanych na podstawie pozyskanych w ten
sposób informacji.
x Czy istnienie problemu i cechy produktu zostay potwierdzone z udzia-
em klientów?
x Czy minimalny zestaw cech spotka si z przychylnym odbiorem
klientów?
x Kim jest klient firmy? Czy pierwsze hipotezy dotyczce klientów —
propozycja wartoci, segmenty klientów, kanay dystrybucji — zostay
potwierdzone w bezporednich interakcjach z klientami?
x Pytania zadawane klientom mog dotyczy redniej wielkoci zamówie-
nia, wartoci klienta w caym cyklu ycia, redniego czasu upywajcego
przed zoeniem pierwszego zamówienia, tempa przyrostu przycho-
dów, wzrostu stopy konwersji lub przychodów w przeliczeniu na jed-
nego sprzedawc.
Oprócz wskazanych powyej wska ników charakterystycznych dla star-

tupów przedsibiorcy powinni równie monitorowa dosownie kilka wska -
ników czysto finansowych, takich jak tempo wydawania gotówki, pozostae
zasoby pienine w przeliczeniu na miesice, krótkoterminowe plany zwi-
zane z zatrudnianiem ludzi czy czas pozostay do momentu, w którym firma
zacznie pozyskiwa tyle samo gotówki ile wydaje.
Zadbaj o to, by podejmowane przez Ciebie decyzje

były oparte na faktach, a nie na przypuszczeniach.
Zasada nr 9.
Sprawne podejmowanie decyzji, krótkie cykle,
szybkość i wysokie tempo
W przypadku startupu szybkość ma kluczowe znaczenie, ponieważ jedynym
pewnikiem w tej przygodzie jest to, że z każdym dniem zmniejsza się saldo na
rachunku bankowym. Zasada nr 4 mówi o iteracjach i zwrotach, nie wyjaśnia
natomiast, jak szybko należy je wykonywać. W tej kwestii obowiązuje tylko
jedna reguła: im szybciej, tym lepiej. Im szybciej odbywają się kolejne cykle
„uczenie się, prace rozwojowe, zwrot” oraz „iteracja, prace rozwojowe”, tym
większe szanse na znalezienie skalowalnego modelu biznesowego, zanim skoń-
czą się pieniądze. Jeśli kolejne cykle przebiegają zbyt powoli, firmie w końcu
zabraknie gotówki i nastąpi koniec. Największą przeszkodą w skracaniu cza-
su trwania cyklu jest czynnik psychologiczny — trzeba umieć przyznać się do
błędu, a czasem również pogodzić się z krótkoterminową porażką taktyczną.
W zwrotach i iteracjach chodzi o szybkość prac prowadzonych w terenie,
jednak szybkość jest równie istotna w siedzibie firmy. Większość decyzji zwią-
zanych z rozwojem startupu podejmowana jest w warunkach niepewności.
Rzadko się zdarza, aby istniało jakieś proste i jednoznaczne rozwiązanie pro-
blemu projektowego albo dotyczącego klientów lub konkurentów. Dlatego
też założyciele nie powinni stawać na głowie, aby takie rozwiązanie znaleźć.
Oczywiście nie oznacza to, że należy ot tak szafować przyszłością firmy.
Należy raczej decydować się na plany obarczone akceptowalnym ryzykiem
i jak najszybciej przystępować do działania (zadbaj o to, by podejmowane
przez Ciebie decyzje były oparte na faktach, a nie na przypuszczeniach).
Ogólnie rzecz ujmując, firma, która regularnie podejmuje szybkie decyzje
i bezzwłocznie wciela je w życie, zyskuje olbrzymią, a często wręcz decydu-
jącą przewagę konkurencyjną.
W startupach naley przyj zasad

podejmowania odwracalnych decyzji
z udziaem wszystkich zainteresowanych.
Decyzje podejmowane w startupach mona podzieli na odwracalne i nie-

odwracalne. Przykadem decyzji odwracalnej jest dodanie lub usunicie cechy
produktu, wprowadzenie nowego algorytmu do kodu programu albo wzicie
na cel konkretnej grupy klientów. Jeli decyzja okae si bdna, bdzie mona
j cofn w sensownie krótkim czasie. Przykadami decyzji nieodwracalnych s:
zwolnienie pracownika, wprowadzenie produktu na rynek czy podpisanie
dugoterminowej umowy najmu powierzchni biurowej.
W startupach naley przyj zasad podejmowania odwracalnych decyzji
z udziaem wszystkich zainteresowanych, póki jeszcze trwa zebranie. Podejmowa-
nie decyzji doskonaych jest jednoczenie nieosigalne i nieistotne. Zdecydo-
wanie istotniejsze jest parcie do przodu i uzyskanie krótkiej ptli sprzenia
zwrotnego, która dziki pozyskiwanym faktom pozwoli szybko rozpoznawa
i odwraca bdne decyzje. W czasie, w którym w duej firmie komitet zobli-
guje podkomitet do ustalenia daty zebrania, startup podejmuje dwadziecia
decyzji, z czego pi cofa, a pozostae pitnacie wciela w ycie.
Nauka szybkiego podejmowania decyzji to po prostu element tej gry.
Startupy rozwijajce swój produkt z wykorzystaniem metodologii zwinnego
zarzdzania projektami potrafi nawet wicej: regularnie podejmuj szybkie
decyzje na wszystkich szczeblach organizacyjnych. Szybko i wysokie tempo
s nieodcznymi elementami DNA startupu, przy czym warto mie wiado-
mo, e tempo prac w najlepszych startupach dziesiciokrotnie przekracza
tempo prac w duej firmie.
Zasada nr 10.
Najwaniejsza jest pasja
Startup bez zmotywowanych ludzi, realizujcych swoj pasj, jest martwy
ju w dniu rozpoczcia dziaalnoci. „Ludzie ze startupów” to niemal inny
gatunek. Wikszo z nich znakomicie radzi sobie na polu realizacji planów.
Pracuj, aby zarobi na ycie, dobrze wykonuj swoj prac i czerpi rado
ze spdzania czasu z rodzin, z uprawiania hobby, a czasem nawet z kosze-
nia trawnika. S doskonali w wykonywaniu konkretnych zada. Dla wikszo-
ci z nas to yciowy idea.
Ludzie stojcy na czele niemal wszystkich udanych startupów w historii
s po prostu inni. Stanowi bardzo may odsetek populacji wiata. Ich mózgi
s uwarunkowane na chaos, niepewno i kosmiczn szybko. Do bólu kon-
centruj si na potrzebach klienta i tworzeniu wspaniaych produktów. Praca
jest dla nich caym yciem. Nie pracuj od 9.00 do 17.00, lecz 24 godziny
na dob. Wanie tacy ludzie zakadaj startupy, które rozwijaj si potem
w wielkie firmy i odnosz wielkie sukcesy.
Startupy potrzebuj kierownictwa, które dobrze si czuje

w warunkach chaosu, niepewnoci i zmian.
Zasada nr 11.
Nazwy stanowisk w startupach powinny wyra nie róni si
od nazw stosowanych w duych firmach
W firmach o ugruntowanej pozycji rynkowej nazwy stanowisk odzwierciedlaj
sposób uporzdkowania wykonywanych zada skadajcych si na model biz-
nesowy. Na przykad sowo „sprzeda” w nazwie stanowiska w duej firmie
oznacza, e istnieje tam zespó sprzedaowy, który regularnie sprzedaje znany
produkt znanej grupie klientów, posugujc si w tym celu standardowymi
materiaami marketingowymi, standardowym cennikiem i standardowymi
warunkami umownymi. W firmie o ugruntowanej pozycji rynkowej wszystkie

stanowiska, których nazwa zawiera sowo sprzeda, odnosz si do wykony-
wania zada w warunkach penej informacji.
W porównaniu z duymi firmami startupy potrzebuj menederów o do-
kadnie odwrotnych kompetencjach. Startupy potrzebuj kierownictwa, które
dobrze si czuje w warunkach chaosu, niepewnoci i zmian. Przecie w startupie
z dnia na dzie zmienia si oferta i sposób jej prezentacji, czsto zmienia si
sam produkt, a zamiast wielkich sukcesów firma ponosi raczej kolejne poraki,
z których trzeba wyciga wnioski. Menederowie startupów powinni by:
x otwarci na nowe informacje i wnioski — ciekawi, dociekliwi i kreatywni;
x gotowi do poszukiwa powtarzalnego i skalowalnego modelu bizne-
sowego;
x na tyle elastyczni, by umie sobie radzi z codzienn zmian i koniecz-
noci dziaania „bez mapy”;
x gotowi do zajmowania si wieloma rónymi rzeczami, nawet tego
samego dnia;
x umie docenia te poraki, które pozwalaj wycign cenne wnioski
i rozpocz kolejn iteracj.
Dlatego te proponujemy, aby tradycyjne nazwy stanowisk zwizanych ze

sprzeda, marketingiem i pozyskiwaniem klientów zastpi jedn wspóln
nazw: zespó Customer Development. Pocztkowo zespó ten bdzie si
skada z zaoyciela lub zaoycieli firmy, których zadaniem bdzie prowa-
dzenie rozmów z klientami i zebranie wystarczajcej iloci informacji, aby
udao si zbudowa minimalnie satysfakcjonujcy produkt. Pó niej, gdy star-
tup wejdzie na etap weryfikacji rynku, zespó nieco si rozronie. Jednym
z jego czonków zostanie pracownik odpowiedzialny za pozyskiwanie pierw-
szych zamówie, nazywany czasami „zamykajcym transakcj”. Stanowiska
tego nie naley myli z posad wiceprezesa do spraw sprzeday. Chcc odno-
si sukcesy, zespó Customer Development musi posiada nastpujce cechy:
x umiejtno wysuchiwania zastrzee zgaszanych przez klientów

i interpretowania ich pod ktem poszukiwania problemów z produk-
tem, sposobem jego prezentacji, cen lub innym elementem (niewyklu-
czone równie, e rozmawiasz z niewaciw grup klientów);
x dowiadczenie w rozmowach z klientami i inynierami oraz umiejt-
no poruszania si midzy tymi dwiema grupami;
x pewno siebie i zdecydowanie w obliczu nieustannych zmian i czstej
koniecznoci dziaania „bez mapy”;
x umiejtno wczucia si w pooenie klienta i zrozumienia, jak klient
funkcjonuje i przed jakimi problemami staje.
Powysza lista cech przyda si równie jako narzdzie rozpoznawania

wietnych przedsibiorców.
Zasada nr 12.
Oszczdzaj gotówk, a faktycznie bdziesz jej potrzebowa,
i dopiero wtedy wydawaj
Celem stosowania procesu Customer Development nie jest unikanie wyda-
wania pienidzy, lecz oszczdzanie gotówki w czasie poszukiwa powtarzalnego
i skalowalnego modelu biznesowego. Po jego znalezieniu moesz wydawa pienidze
w takim tempie, jak gdyby nazajutrz mia si skoczy wiat. Akapit ten warto roz-
oy na czynniki pierwsze.
Oszczdzanie gotówki. Gdy startup dysponuje nieograniczonymi zasobami
gotówki (baki internetowe, rozrzutni inwestorzy), sta go na popenia-
nie kosztownych bdów. Gdy natomiast z pienidzmi jest krucho, naley
koniecznie minimalizowa marnotrawstwo. Proces Customer Development
pozwala oszczdza gotówk, poniewa zapobiega zatrudnianiu sprzedawców
i marketingowców a do momentu, w którym zaoyciele ustal niezbdne
fakty i znajd rentowny model biznesowy.
W czasie poszukiwa. Zgodnie z modelem Customer Development na
pocztku firma i jej model biznesowy s oparte wycznie na hipotezach, a nie
na faktach, w zwizku z czym zaoyciele musz uda si w teren i zamieni

hipotezy na twarde dane pozyskane od klientów. To podejcie w poczeniu
z szybkimi iteracjami i zwrotami peni kluczow rol w dziaaniach podej-
mowanych na etapach rozpoznania i weryfikacji rynku.
Oszczdzanie gotówki w czasie poszukiwa

powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego.
Powtarzalny. Startupy pozyskuj zamówienia dziki znajomociom czon-

ków zarzdu, jednorazowym kontaktom inynierów lub heroicznym wysikom
dyrektora generalnego. Oczywicie dobrze, e takie zamówienia si pojawiaj,
jednak s one nie do powtórzenia przez pó niejsz organizacj sprzedaow.
W zwizku z tym startup nie powinien dy do pozyskiwania jednorazowych
zastrzyków przychodów, lecz poszukiwa pewnych prawidowoci i schema-
tów, które mogyby by pó niej kopiowane przez organizacj sprzedaow
albo klientów regularnie odwiedzajcych stron internetow firmy.
Skalowalny. Celem startupu nie jest pozyskanie jednego, lecz wielu klien-
tów. Co wicej, kady kolejny klient powinien przynosi firmie dodatkowy
przychód oraz dodatkowy zysk. Czy dodanie jednego nowego sprzedawcy
lub wydanie dodatkowych pienidzy na marketing pozwoli uzyska wikszy
wzrost zysku brutto (liczby uytkowników, liczby klikni itp.) ni wyniós
wzrost nakadów? Kto ma wpyw na zawarcie transakcji? Kto rekomenduje
zakup? Kto podejmuje decyzje nabywcze? Kto jest faktycznym patnikiem?
Kto odpowiada za budet przeznaczony na zakup danego typu produktów?
Jaki jest koszt pozyskania klienta? Znalezienie i potwierdzenie powtarzalnego
i skalowalnego modelu sprzeday jest podstawowym celem prac na etapie we-
ryfikacji rynku, czyli najwaniejszej z czterech faz modelu Customer Deve-
lopment. Czy zespó nauczy si, jak skutecznie sprzeda produkty lub usugi
czonkom grupy docelowej? Czy nauczy si tego, zanim startup wyczerpie
dostpne zasoby gotówki?
Startup nie powinien dy do pozyskiwania

jednorazowych zastrzyków przychodów,
lecz poszukiwa pewnych prawidowoci i schematów.
Model biznesowy. Model biznesowy odpowiada na podstawowe pytania o to,

w jaki sposób firma zarabia pienidze. Czy staramy si osiga przychody, czy
te stosujemy model freemium w celu pozyskania duej liczby uytkowni-
ków? A moe robimy co innego? Kto jest naszym klientem?
Wydawa w takim tempie, jak gdyby nazajutrz mia si skoczy wiat. Star-
tupu finansowanego z pienidzy inwestorów nie zakada si po to, eby wy-
godnie z niego y. Celem rozwoju takiej firmy jest osignicie poziomu inwe-
stycyjnego, czyli oferujcego co najmniej dziesiciokrotny zwrot z inwestycji.
Kiedy kierownictwo i zarzd startupu dojd do wniosku, e udao si znale
powtarzalny i skalowany model biznesowy (to znaczy doszo do udanego
zestawienia produktu i rynku), mona zacz inwestowa pienidze w kreowanie
popytu i wciganie klientów w lejek sprzeday.
Zasada nr 13.
Komunikuj si i informuj o wycignitych wnioskach
Nieodcznym elementem filozofii uczenia si i pozyskiwania informacji, sta-
nowicej fundament modelu Customer Development, jest przekazywanie
caej wiedzy zdobytej w terenie pracownikom firmy, jej wspózaoycielom,
a nawet inwestorom.
Tradycyjn metod dzielenia si tak wiedz jest organizowanie coty-
godniowych zebra dla pracowników oraz zebra zarzdu, podczas których
informuje si inwestorów o poczynionych postpach na drodze do znalezienia
waciwego modelu biznesowego. yjemy jednak w XXI wieku, który oferuje
nam niedostpne wczeniej rozwizania technologiczne. Dzi moemy prak-
tycznie na bieco przekazywa wszelkie informacje wszystkim, do których
powinny one trafi.
Naszym zdaniem najlepiej byoby, gdyby zaoyciele informowali o wszy-

stkich swoich dziaaniach podejmowanych na etapie rozpoznania (opisanym
w rozdziale 3.) za pomoc bloga, oprogramowania CRM albo narzdzia zarz-
dzania produktem. Potraktuj to jak relacj przedstawiajc proces rozpo-
znania. W relacj tej bdziesz przedstawia pocztkowe hipotezy, informo-
wa o tym, z kim udao si porozmawia czonkom zespou, jakie pytania
zadawali, jakie testy przeprowadzili i czego si dowiedzieli. Bdziesz rów-
nie zadawa pytania doradcom i inwestorom. Na pierwszy rzut oka moe
si wydawa, e to spore obcienie, tak naprawd jednak wymaga to mniej
czasu ni cotygodniowe spotkania przy kawie z czonkiem rady doradców.
W ten sposób powstaje narzdzie komunikacji, dziki któremu ludzie z ze-
wntrz mog z bliska przyglda si czynionym przez firm postpom i suge-
rowa modyfikacje dziaa lub inne korekty.
Zasada nr 14.
Pierwszym krokiem do sukcesu w stosowaniu
modelu Customer Development jest zaangaowanie
Filozofia uczenia si i pozyskiwania informacji, stanowica fundament mo-
delu Customer Development, moe si okaza niesamowicie konfundujca
dla wszystkich zaoycieli, inynierów i inwestorów, którzy przez cae swoje
ycie zawodowe koncentrowali si na wykonywaniu planów. Aby realizacja
tego procesu moga zakoczy si sukcesem, wszyscy czonkowie zespou —
od inwestorów lub spóki matki a po inynierów, marketingowców i zao-
ycieli — musz rozumie i akceptowa fakt, e model Customer Deve-
lopment to co zupenie innego i nieszablonowego. Jeeli wiceprezes do
spraw projektowania bdzie si domaga stosowania procesu kaskadowego
albo zarzd bdzie chcia opracowa sztywny harmonogram prac, proces
Customer Development bdzie skazany na porak. Wszyscy musz zaak-
ceptowa proces i si w niego zaangaowa. Musz uzna, e chodzi w nim
o pynne, nieliniowe poszukiwania modelu biznesowego, które czasami trwaj
latami.
Model Customer Development

to co zupenie innego i nieszablonowego.
Zastosowanie modelu Customer Development zmienia niemal wszystkie

aspekty dziaa podejmowanych przez startup, jego wyniki, wska niki, a naj-
czciej równie jego szanse na sukces. To nie jest przydatny dodatek to stan-
dardowych dziaa zwizanych z realizacj planu przychodowego zawartego
w biznesplanie. Proces Customer Development powoduje, e model biznesowy
jest na bieco modyfikowany. Startup wykonuje szybkie i czste iteracje, a w razie
potrzeby dokonuje te kolejnych zwrotów. Zanim zaoyciele przystpi do
stosowania modelu Customer Development, musz zadba o zaangaowanie
i poparcie swojego zespou i zarzdu. Upewnij si, czy wszyscy rozumiej,
e jest to proces o charakterze iteracyjnym, który jest zarówno konieczny,
jak i przydatny, oraz e jego stosowanie skutkuje zmian wska ników i punk-
tów odniesienia.
Naley zwraca baczn uwag na wszelkie uwagi w stylu: „Specyfikacja
produktu jest ju gotowa i nie moemy teraz zmieni jego cech, poniewa
rozpoczy si ju prace rozwojowe”, „Zbudowalimy ju fabryk (albo stwo-
rzylimy ju zespó sprzedawców, albo mamy ju materiay marketingowe)”,
„Musimy wprowadzi produkt na rynek, bo inaczej nie osigniemy wyników
zaoonych w biznesplanie”. Chcc odnie sukces dziki modelowi Customer
Development, firma musi cakowicie zrezygnowa z prób realizacji bizne-
splanu, bdcego w caoci wytworem wyobra ni. Powinna natomiast poo-
y nacisk na uczenie si, rozpoznanie, wyciganie wniosków z poraek i ite-
racyjny charakter prac. Tylko w ten sposób moe skutecznie poszukiwa
dobrego modelu biznesowego. Jeli jeste gotów zastosowa ten proces
w swojej firmie, z tej ksiki si dowiesz, jak to zrobi.
Podsumowanie. Proces Customer Development
Proces Customer Development jest zbiorem najlepszych praktyk stosowa-

nych w startupach odnoszcych sukcesy. Dla startupów internetowych,
w przypadku których brak nieustannego pozyskiwania informacji zwrotnych
od klienta i iteracyjnego charakteru poszukiwa grupy docelowej oznacza
niechybn porak, to tak naprawd jedyna opcja. Dziki szybkim cyklom
prac i oszczdzaniu gotówki proces Customer Development oferuje startupom
wicej czasu na kolejne iteracje i zwroty, a tym samym oferuje im wiksze
szanse na odniesienie sukcesu, jeszcze zanim na rachunku bankowym zabrak-
nie rodków. Kiedy opisujemy ten proces przedsibiorcom, którym udao si
rozwin swoje firmy i na bardzo korzystnych warunkach si z nich wycofa,
kiwaj gowami w gecie potakiwania.
Poszczególne etapy procesu maj swoje wasne, konkretne cele, jednak
caemu procesowi przywieca jeden cel ogólny: znalezienie powtarzalnego,
skalowalnego i rentownego modelu biznesowego, zanim skocz si pieni-
dze. Model Customer Development pozwala zamieni zestaw pocztkowych
hipotez w przedsiwzicie zarobkowe.
Stosowanie modelu Customer Development

to cika praca, której nie da si symulowa.
Stosowanie modelu Customer Development to cika praca, której nie da

si symulowa. To nie tak, e zrobisz prezentacj albo zajmiesz si tym przez
weekend. To czasochonny i kontaktowy sport. To zajcie na peen etat i du-
goterminowe zobowizanie do tego, aby budowa firm w inny sposób ni
dotychczas. Warto jednak pamita, e model ten zosta sprawdzony w prak-
tyce, dziki czemu wiemy dzi, e zwiksza szanse startupów na odniesienie
sukcesu.
II
Etap pierwszy
— rozpoznanie rynku
Rozdzia 3.
Wprowadzenie do rozpoznania rynku
Rozdzia 4.
Rozpoznanie rynku, faza pierwsza
— zdefiniuj hipotezy dotyczce modelu biznesowego
Rozdzia 5.
Rozpoznanie rynku, faza druga
— udaj si w teren i przetestuj problem: „Czy ludzi to interesuje?”
Rozdzia 6.
Rozpoznanie rynku, faza trzecia
— udaj si w teren i przetestuj rozwizanie
Rozdzia 7.
a potem wykonaj zwrot lub kontynuuj prace
Rozpoznanie rynku — ujcie ogólne
R OZD Z IA 3 .
Wprowadzenie do rozpoznania rynku
„Nie ma takiego biznesplanu, który przetrwałby pierwszy kontakt z klientem”.

— Steve Blank
„Podróż na tysiąc mil musi się zacząć od jednego kroku”.
— Laozi
JEDNYM Z NAJBARDZIEJ RYZYKOWNYCH STARTUPÓW W HISTORII BYA FIRMA

IRIDIUM — miay i odwany rzut komi, w którym stawk byo 5,2 miliarda
dolarów. Autorem tego przedsiwzicia bya Motorola, która w 1991 roku
nawizaa wspóprac z 18 partnerami z caego wiata. Projekt Iridium mia
na celu budow systemu telefonii mobilnej, która byaby dostpna na caej
powierzchni Ziemi, czyli równie na pokadzie statku porodku oceanu,

w afrykaskiej dungli i na najwyszych szczytach górskich, gdzie nie dociera
sygna z masztów telefonii komórkowej.
Miao to by moliwe dziki biznesplanowi „nie z tego wiata”. Najpierw
firma zakupia flot 15 rakiet z Rosji, Stanów Zjednoczonych i Chin. Nastp-
nie umiecia na orbicie armad zoon z 72 prywatnych satelitów, które
peniy funkcj masztów telefonii komórkowej wysokich na 800 kilometrów,
zapewniajc zasig telefoniczny w dowolnym miejscu na wiecie. Satelity
byy gotowe do uycia w 7 lat od zaoenia firmy Iridium. Pierwsza rozmowa
telefoniczna z wykorzystaniem tego systemu odbya si w 1998 roku, ale
niestety ju 9 miesicy pó niej firma zoya wniosek o upado. Bya to
jedna z najwikszych klsk startupów w historii. Co poszo nie tak?
Gdy w 1991 roku zakadano Iridium, wiat by raczej z rzadka pokryty
sieci komórkow, a co wicej, technologia ta bya zawodna i droga. Telefony
komórkowe przypominay wielkoci pudeka niadaniowe. Firma Iridium
opracowaa biznesplan, w którym przyja okrelone zaoenia dotyczce
klientów, ich problemów oraz produktu pozwalajcego te problemy rozwi-
za. Przyjto te zaoenia dotyczce kanaów sprzeday, relacji partnerskich
oraz modelu uzyskiwania przychodów. Na tej podstawie przygotowano
prognozy finansowe, z których wynikao, e wkrótce firma bdzie spa na
pienidzach.
Firma wykonaa biznesplan i poniosa

jedn z najbardziej spektakularnych poraek w historii.
Niestety w cigu 7 lat, których firma Iridium potrzebowaa na start ze

swoj usug, innowacje w technologii telefonii komórkowej postpoway
z olbrzymi szybkoci. Kiedy ofert Iridium udostpniono klientom, na
wiecie byo ju zdecydowanie mniej miejsc, w których telefon komórkowy
nie mia zasigu. W najbardziej rentownych czciach wiata swoje nadajniki
postawili tradycyjni operatorzy komórkowi. Ceny usug kurczyy si tak samo
Wprowadzenie do rozpoznania rynku 101
szybko jak rozmiary samych aparatów. Tymczasem aparat oferowany przez

Iridium by wikszy ni cega i way tyle, co ona. Co gorsza, nie umoliwia
wykonywania i odbierania pocze z wntrz budynków czy nawet z samo-
chodów, poniewa musia „widzie” satelit. W Stanach Zjednoczonych mi-
nuta rozmowy przez zwyky telefon komórkowy kosztowaa wówczas 50 cen-
tów, natomiast Iridium pobierao za t sam minut a 7 dolarów. Warto
wspomnie te o tym, e aparat telefoniczny kosztowa 3 tysice dolarów.
Grupa potencjalnych klientów Iridium kurczya si niemal z dnia na
dzie. Niestety z ogólnowiatowego rynku i mas potencjalnych uytkowników
niewiele zostao. Firmie udao si znale bardzo niewielkie grono ludzi goto-
wych zaakceptowa wysokie ceny i pogodzi si z licznymi ograniczeniami
usugi. Zaoenia sformuowane w biznesplanie Iridium pozostay jednak
równie niezachwiane jak w 1991 roku. Przez 8 lat Iridium wydao 5 miliar-
dów dolarów na budow firmy, nigdy nie zastanowiwszy si nad nastpuj-
cymi kluczowymi kwestiami:
x Czy znale limy problem, na którego rozwizaniu zaley klientom?
x Czy nasz produkt rozwizuje ten problem lub zaspokaja t potrzeb?
x Jeli tak, to czy znale limy rentowny model biznesowy?
x Czy zebralimy ju wystarczajco duo informacji, by wej na rynek
i zacz sprzeda?
Udzielenie odpowiedzi na te pytania jest celem procesu rozpoznania

rynku. Z tego rozdziau dowiesz si, jak ten proces przebiega.
(20 lat pó niej Iridium wstao z kolan. W 2000 roku grupa inwestorów
kupia aktywa firmy warte 6 miliardów dolarów za cen 25 milionów dolarów.
We wrzeniu 2011 roku, po dugim okresie podnoszenia si z poraki, firma
witowaa fakt osignicia progu 500 tysicy klientów).
Klienci nie zachowuj si tak,

jak zakadasz w biznesplanie.
Filozofia leca u podstaw rozpoznania rynku
Pocztkiem startupu jest wizja jego zaoycieli — wizja nowego produktu lub
usugi, które rozwizuj problem lub zaspokajaj potrzeb, oraz wizja tego,
w jaki sposób mona zyska dostp do szerokich rzesz klientów. Rozpoznanie
rynku daje wiksz nadziej na to, e nie wydasz milionów i nie skoczysz
z zerem, jak to miao miejsce w przypadku Iridium. A zatem podstawowym
celem rozpoznania rynku jest przeksztacenie wstpnych hipotez zaoyciel-
skich dotyczcych rynku i klientów w fakty.
W teren!
Fakty mona znale jedynie poza siedzib firmy, czyli tam, gdzie mona
znale klientów. Oznacza to, e najwaniejszym aspektem rozpoznania
rynku jest udanie si w teren i nawizanie bezporedniego kontaktu z klien-
tami. Nie chodzi o to, aby porozmawia z nimi przez kilka dni czy nawet
tydzie — proces ten powinien trwa caymi tygodniami, jeli nie miesi-
cami. Jest to arcywane zadanie, którego nie mona zleci niszym rang
pracownikom — powinni si za nie zabra sami zaoyciele. Tylko w ten spo-
sób zaoyciele startupu mog sprawdzi, czy stworzyli realn wizj przyszo-
ci, czy raczej jest ona jedynie efektem halucynacji.
Nie brzmi to zbyt skomplikowanie, prawda? Okazuje si jednak, e dla
kogo, kto pracowa wczeniej w firmie o ustabilizowanej pozycji rynkowej,
proces rozpoznania rynku jest konfundujcy. Wszystkie reguy dotyczce
zarzdzania nowymi produktami znane z duych firm zostaj wywrócone do
góry nogami. Dlatego te warto wymieni tu wszystkie dziaania, których nie
naley podejmowa:
x poznawanie potrzeb i oczekiwa wszystkich klientów;
x sporzdzanie listy wszystkich cech, których oczekuj klienci, jeszcze
przed zakupem produktu;
x przekazanie zespoowi do spraw rozwoju produktu listy cech stanowi-
cej sum wszystkich oczekiwa klientów;
x przekazanie zespoowi do spraw rozwoju produktu dokumentu ze

szczegóowymi wymaganiami marketingowymi;
x organizowanie wywiadów zogniskowanych i badanie reakcji klientów na
produkt w celu okrelenia, czy zechc go kupi.
Co zatem bdziesz robi? Bdziesz opracowywa swój produkt nie dla

wszystkich, lecz dla wybranych. Co wicej, zaczniesz budowa swój pro-
dukt, jeszcze zanim bdziesz wiedzie, e znajd si jacy zainteresowani
nim klienci.
Pierwszego dnia istnienia startupu informacji pochodzcych

od klientów jest bardzo niewiele lub nie ma ich wcale.
Dla dowiadczonego menedera do spraw marketingu lub zarzdzania

produktem powysze pomysy s nie tylko konfundujce i nielogiczne — dla
niego to zwyka herezja. Jak mona stwierdzi, e potrzeby wszystkich poten-
cjalnych klientów nie s wane? Czym pierwszy produkt nowo powstaej
firmy róni si od kolejnych produktów powstajcych w przedsibiorstwach
o ugruntowanej pozycji rynkowej? Czym szczególnym wyróniaj si pierwsi
klienci startupu, aby uzasadniao to cakowit zmian regu gry?
Próby zestawienia problemu z rozwizaniem

Celem procesu rozpoznania rynku jest dokonanie zestawienia problemu
z rozwizaniem — stwierdzenie: „Znale limy problem, którego rozwiza-
niem jest zainteresowanych mnóstwo ludzi (albo potrzeb, któr mielibymy
zaspokoi)” naley zestawi z odpowiedzi na pytanie: „Czy nasze rozwi-
zanie (produkt, strona internetowa, aplikacja) w przekonujcy sposób rozwi-
zuje ten problem?”. Poznanie rynku sprowadza si w istocie do sprawdzenia,
czy propozycja wartoci Twojego startupu przystaje do segmentu klientów,
do którego ma by skierowana.
Jak wynika z poprzedniego akapitu, zestawienie problemu i rozwizania

to praktycznie to samo, co jest czasem nazywane zestawieniem produktu
i rynku. My równie na kartach tej ksiki zamiennie posugujemy si tymi ter-
minami. Warto jednak pamita, e na rynkach wielostronnych moe istnie
kilka rónych propozycji wartoci i kilka rónych segmentów klientów. Zesta-
wienie problemu i rozwizania ma miejsce tylko pod warunkiem, e model
uzyskiwania przychodów, model cenowy oraz dziaania zwizane z pozy-
skiwaniem klientów przystaj do faktycznych potrzeb tyche klientów.
Pracuj nad produktem dla wybranych, a nie dla mas

W firmach o ustabilizowanej pozycji rynkowej celem tradycyjnych dziaa
w obszarze marketingu i zarzdzania produktem jest opracowanie specyfi-
kacji wymaga rynkowych (MRD, od ang. market-requirements document), na
podstawie której bd pracowa inynierowie. Specyfikacja ta obejmuje wszyst-
kie oczekiwania klientów odnonie do cech produktu, które uszeregowano
na skutek uzgodnie midzy zespoami do spraw zarzdzania produktem,
marketingu, sprzeday i projektowania. Zespó do spraw marketingu lub za-
rzdzania produktem organizuje wywiady zogniskowane, analizuje dane sprze-
daowe pochodzce z terenu i przyglda si oczekiwaniom i skargom klientów
dotyczcym cech produktów. Na podstawie tych informacji do specyfikacji
produktu dodawane s nowe cechy, które zespó inynierów uwzgldnia
w kolejnej wersji produktu.
Tego rodzaju proces jest absolutnie logiczny i uzasadniony w przypadku
istniejcych ju firm, które przygotowuj produkt na istniejcy rynek, nato-
miast w przypadku startupów takie podejcie jest bdem. Dlaczego? Star-
tup nie jest mniejsz wersj duej firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej,
dysponujcej rozleg wiedz na temat swoich klientów. W duych firmach
przygotowanie MRD pozwala zagwarantowa, e inynierowie opracuj pro-
dukt, który spodoba si znanym klientom tworzcym znany rynek. Pierwszego
dnia istnienia startupu informacji pochodzcych od klientów jest bardzo
niewiele lub nie ma ich wcale, wic nie ma na czym sformuowa formalnej
specyfikacji produktu.
W startupie pierwszy produkt nie powstaje z myl o zaspokojeniu po-

trzeb klienta masowego. aden startup nie dysponuje wystarczajcymi rod-
kami finansowymi, aby zbudowa jeden produkt oferujcy wszystkie cechy
oczekiwane przez klienta masowego. Wprowadzenie takiego produktu na
rynek trwaoby wiele lat, wic w dniu swojej premiery produkt byby ju
przestarzay. Startup, który chce odnie sukces, musi wybrn z tego pro-
blemu, koncentrujc si na rozwoju produktu z myl o bardzo maej grupie
pierwszych klientów, którzy zainteresowali si wizj startupu. Ci klienci wizjo-
nerzy zapewni firmie informacj zwrotn niezbdn do tego, aby z czasem
wzbogaca produkt o kolejne cechy.
Wczesny ewangelista to klient gotowy podj ryzyko

i kupi wczesn wersj produktu.
Wczeni ewangelici
absolutnie najwaniejsza grupa klientów
Entuzjastów, którzy opowiadaj o Twoim produkcie znajomym, rodzinie
i wspópracownikom, czsto nazywa si ewangelistami. Potrzebny jest jed-
nak nowy termin na okrelenie wczesnych naladowców, czyli klientów wizjo-
nerów, którzy kupuj nowe i niesprawdzone produkty, poniewa chc je mie
pierwsi — nie ma tu znaczenia, czy chodzi im o zdobycie przewagi konku-
rencyjnej, czy po prostu o to, e chc si pochwali. My nazywamy tych
wczesnych naladowców „wczesnymi ewangelistami”. W przeciwiestwie do
mainstreamowych klientów biznesowych lub konsumentów, którym zaley
na ukoczonym i sprawdzonym produkcie, wczesny ewangelista jest gotowy
podj ryzyko i kupi wczesn wersj produktu. W kadej brany funkcjo-
nuje niewielka grupa wizjonerów gotowych zaryzykowa zakup wczesnej wer-
sji produktu.
Jednym z bdów popenianych przez zaoycieli startupów jest ofero-
wanie flagowym klientom wczesnych wersji produktu bezpatnie lub w nie-
zwykle atrakcyjnej cenie. Na rynku jednostronnym (gdzie uytkownik jest
jednoczenie patnikiem) wczesny ewangelista chtnie zapaci za wczesny dostp

do produktu. Jego gotowo do uiszczenia zapaty jest istotnym elementem pro-
cesu rozpoznania rynku i posuy ona jako test caego procesu nabywczego.
Ö W przypadku aplikacji internetowych lub mobilnych, kierowanych często
na rynek wielostronny (użytkownicy i płatnicy stanowią odrębne kategorie),
wcześni ewangeliści mogą być zarówno użytkownikami, jak i płatnikami. Nawet
niepłacący użytkownicy występujący w roli wczesnych ewangelistów są aktyw-
nymi katalizatorami wirusowego wzrostu popularności produktu.
Wczeni ewangelici s aktywnymi katalizatorami

wirusowego wzrostu popularnoci produktu.
Wczeni ewangelici spotykani zarówno w kanaach fizycznych, jak i w ka-

naach mobilnych bd internetowych charakteryzuj si pewnymi wspólnymi
cechami (zobacz rysunek 3.1.):
x maj problem lub potrzeb;
x wiedz, e maj problem;
x aktywnie poszukuj rozwizania, które musz znale w konkretnym
terminie;
x ich problem jest na tyle dotkliwy, e na poczekaniu zapewnili sobie jakie
rozwizanie tymczasowe;
x dysponuj budetem na zakup rozwizania lub mog szybko zdoby
pienidze.
Cechy charakteryzujce wczesnych ewangelistów tworz co w rodzaju

skali dolegliwoci problemu. Klientów nalecych do tej kategorii mona zna-
le jedynie na szczycie tej skali. S to ludzie, którzy aktywnie poszukiwali
rozwizania swojego problemu, sklecili na poczekaniu jakie wasne rozwi-
zanie (w firmie moe to by program komputerowy napisany przez jednego
z pracowników, a w domu jakie dziwne urzdzenie zbudowane z widelca,
arówki i odkurzacza poczonych tam klejc) i dysponuj budetem na
Rysunek 3.1. Charakterystyka wczesnego ewangelisty
zakup skutecznego rozwizania. Znajd takich klientów, a moesz by pewien,

e kupi oni Twój produkt i przeka Ci informacj zwrotn. Moesz by
pewien, e opowiedz o Twoim produkcie innym ludziom oraz e potwierdz
w wiecie, e Twoja wizja staa si rzeczywistoci. Co wicej, s oni poten-
cjalnymi kandydatami na czonków rady doradczej (wicej informacji na temat
rady doradczej znajdziesz w rozdziale 6.).
Najpierw zbuduj minimalnie satysfakcjonujcy produkt (MVP)

Startup opracowuje produkt z myl o maej grupie pierwszych uytkowni-
ków, nie tworzy natomiast specyfikacji produktu przeznaczonego na rynek
masowy — to do radykalna koncepcja, ale to nie wszystko. Dalsze dzia-
ania startupu s równie rewolucyjne.
MVP ma by wersj o najmniejszej moliwej liczbie cech.
Pierwszego dnia istnienia startupu informacji pochodzcych od klientów

jest bardzo niewiele lub nie ma ich wcale. Firma dysponuje jedynie wizj
problemu, produktu i rozwizania. Rzecz w tym, e nie wie jeszcze, czy to

aby na pewno wizja, czy moe raczej halucynacja. Firma nie wie, kim s jej
pocztkowi klienci oraz jakich cech produktu oczekuj. Jedn z dostpnych
moliwoci jest zbudowanie pierwszej wersji produktu wyposaonej we wszy-
stkie cechy, jakie tylko przyjd do gowy zaoycielom. Wiemy niestety, e
takie podejcie prowadzi do marnotrawstwa wysiku inynierów, czasu i pie-
nidzy, poniewa potem i tak si okazuje, e klienci nie chc lub nie potrze-
buj wikszoci cech opracowanych bez ich udziau.
Inna moliwo przewiduje wstrzymanie prac rozwojowych do momentu,
a zespó Customer Development znajdzie klientów zdolnych dostarczy
trafnych informacji zwrotnych. Rozwizanie to wie si jednak z pewnym
ryzykiem, poniewa firma traci czas, a poza tym nie ma produktu, który
mogaby pokaza klientom w ramach pozyskiwania informacji zwrotnej. Na
szczcie istnieje jeszcze trzecia, najbardziej produktywna opcja: startup
moe zacz opracowywa podstawowe cechy produktu (z zastosowaniem
stopniowego i iteracyjnego procesu oraz metodologii zwinnego zarzdzania
projektem), wskazane na podstawie wizji i dowiadczenia zaoycieli. W ten
sposób powstaje minimalnie satysfakcjonujcy produkt (MVP).
Rozpoznanie rynku ma na celu sprawdzenie, czy dobrze rozumiesz pro-
blem doskwierajcy klientom oraz czy proponowane przez Ciebie rozwiza-
nie skoni klientów do zakupu produktu wyposaonego wycznie w najistot-
niejsze cechy. Wikszoci uytkowników zaley na produktach ukoczonych,
jednak wczeni ewangelici chtnie zainteresuj si Twoim MVP. Oznacza
to, e pierwsz wersj swojego produktu musisz dopasowa wanie do ich
potrzeb. Jeeli nie znajdujesz odbiorców, którzy uznaj Twój MVP za inte-
resujcy lub wystarczajco dobry, prowad kolejne iteracje i wykonuj zwroty
tak dugo, a wystarczajco dua grupa klientów powie „tak”.
To bardzo wane, aby zrezygnowa z mylenia w kategoriach penej
wersji produktu i skoncentrowa si na stopniowym i iteracyjnym rozwoju
minimalnie satysfakcjonujcego produktu. Inynierowie maj skonno do
rozbudowywania i doskonalenia opracowywanych produktów, a MVP pomaga
im skupi si na najwaniejszych i absolutnie niezbdnych cechach. Celem
tworzenia MVP nie jest zbieranie zapotrzebowa na nowe cechy, na podsta-
wie których pó niej zmienisz produkt, nie jest nim te rozszerzanie listy cech.
MVP powstaje po to, aby móg pokaza wczesn wersj produktu klientom
i przekona si, czy zrozumiae ich problem na tyle dobrze, aby udao Ci
si zdefiniowa najistotniejsze elementy rozwizania. Nastpnie bdziesz
móg w kolejnych iteracjach udoskonala swoje rozwizanie. Uzyskane od
klientów wnioski i proby o dodatkowe cechy naley przedstawi inynie-
rom jedynie pod warunkiem, e nie udao Ci si znale adnych klientów
zainteresowanych zakupem Twojego MVP wyposaonego wycznie w naj-
istotniejsze cechy. W modelu Customer Development wprowadzanie do
MVP cech wnioskowanych przez klientów odbywa si w kolejnych iteracjach
i jest raczej wyjtkiem ni regu. Dziki temu udaje si wyeliminowa nie-
koczc si list zapotrzebowa na nowe cechy, która czsto skutkuje
opó nieniami premiery rynkowej produktu i doprowadza do szalestwa czon-
ków zespou do spraw rozwoju produktu.
Ö Mobilne i internetowe MVP są inne

Firmy z branży mobilnej lub internetowej prowadzą rozpoznanie ryku nieco
inaczej niż firmy korzystające z kanałów fizycznych. Dzięki połączeniu bezpo-
średnich i wirtualnych interakcji z klientami mogą one dotrzeć do setek, a nawet
tysięcy osób więcej. Kładą większy nacisk na pozyskiwanie klienta, jego aktywi-
zację oraz polecenia. Mobilny lub internetowy MVP można szybciej zbudować
i szybciej przekazać użytkownikom, co skutkuje przyspieszeniem procesu roz-
poznania rynku. Firmy z tej branży mogą przeprowadzić więcej testów z udzia-
łem klientów i zebrać bardziej szczegółowe dane. Umożliwia to szybsze prace
iteracyjne nad definicją problemu, proponowanym rozwiązaniem i samym MVP.
Tabela przedstawiona na rysunku 3.2. opisuje sposób wykorzystania MVP
w procesie rozpoznania rynku w startupach z branży mobilnej lub internetowej:
Wykorzystaj szablon modelu biznesowego

w charakterze karty wyników procesu rozpoznania rynku
Do czsto si zdarza, e w firmie brakuje wspólnej i jednolitej wizji modelu
biznesowego. Dlatego te zalecamy stosowanie szablonu modelu biznesowego
stworzonego przez Alexandra Osterwaldera. Narzdzie to powala przed-
stawi w formie wykresu, w jaki sposób firma zamierza zarabia pienidze.
Rysunek 3.2. Opracowywanie minimalnie satysfakcjonującego produktu

mobilnego lub internetowego
Z rysunku 3.3. wynika, e szablon pozwala opisa dowoln firm za pomoc

dziewiciu pól zawierajcych informacje na temat produktu, klientów, kana-
ów, kreowania popytu, modelu przychodowego, partnerów, zasobów, dziaa
i struktury kosztów (szczegóow charakterystyk szablonu modelu bizneso-
wego znajdziesz w naszym Manifecie Customer Development).
Na tym etapie prac przygotujesz jedno- lub dwustronicowe podsumo-
wanie na temat nastpujcych kwestii, które skadaj si na szablon modelu
biznesowego:
Rysunek 3.3. Szablon modelu biznesowego
x rozmiary rynku — jak dua jest zidentyfikowana okazja;

x propozycja wartoci, cz pierwsza — produkt lub usuga, oferowane
przez nie korzyci, MVP;
x segmenty klientów — kim s klienci i jakie problemy produkt pozwoli im
rozwiza;
x kanay — w jaki sposób produkt bdzie dystrybuowany i sprzedawany;
x relacje z klientami — w jaki sposób kreowany bdzie popyt;
x propozycja wartoci, cz druga — hipotezy odnoszce si do typu
rynku oraz zrónicowania konkurencyjnego;
x kluczowe zasoby — dostawcy, surowce i wszelkie inne istotne elementy
dziaalnoci;
x kluczowi partnerzy — inne podmioty niezbdne firmie do osignicia
sukcesu;
x strumienie przychodów — róda i wielko przychodów i zysku.
Kiedy zaczniesz pracowa nad swoimi pocztkowymi hipotezami, Twój

szablon zacznie si wypenia i bdzie wyglda podobnie jak ten przedsta-
wiony na rysunku 3.4.
Rysunek 3.4. Przykładowy szablon modelu biznesowego — początkowe hipotezy
Szablon modelu biznesowego jest narzdziem statycznym, ukazujcym

stan modelu biznesowego w danym momencie. W procesie Customer Deve-
lopment szablon ten jest jednak wykorzystywany równie w charakterze
swego rodzaju karty wyników, pozwalajcej monitorowa postpy w poszu-
kiwaniu modelu biznesowego.
Powiniene raz w tygodniu aktualizowa swój szablon, nanoszc na niego
wszystkie nowe iteracje i zwroty. Zmiany dokonane w stosunku do poprzed-
niego tygodnia naley oznaczy kolorem czerwonym.
Potem, kiedy ju wspólnie z zespoem uzgodnicie zmiany, jakie wprowa-
dzicie do modelu biznesowego, naniecie je na szablon, który bdzie obo-
wizywa w nadchodzcym tygodniu (sprowadza si to do zaakceptowania

nowoci poprzez zmian koloru czerwonego na czarny). Nowe zmiany poczy-
nione w nastpnym tygodniu znów bdziecie nanosi na czerwono. Cay pro-
ces powtarza si z tygodnia na tydzie.
Metoda ta pozwala dokumentowa kolejne wprowadzane zmiany i w razie
potrzeby siga po t dokumentacj w pó niejszym terminie. Rysunek 3.5.
pokazuje, jak wygldaj szablony po pewnym czasie.
Rysunek 3.5. Wykorzystanie szablonu modelu biznesowego

w charakterze cotygodniowej karty wyników
Gdyby przedstawiciele Iridium przeczytali t ksik i udali si w teren,

prawdopodobnie zaoszczdziliby miliardy dolarów. Dowiedzieliby si, jak may
sta si ich rynek docelowy. Mogliby wówczas zacz poszukiwania alterna-
tywnych rozwiza i by moe udaoby si im przetrwa.
Podsumowujc, filozofia stojca za procesem rozpoznania rynku ksztatuje
si nastpujco: Naley ustali, czy udao si skutecznie zestawi produkt
i rynek poprzez znalezienie wczesnych ewangelistów, poznanie ich potrzeb
oraz potwierdzenie, e minimalnie satysfakcjonujcy produkt rozwizuje pro-
blem, za którego rozwizanie ci wczeni klienci s skonni zapaci. Jeeli
nie uda si tego wszystkiego potwierdzi, naley kontynuowa pozyskiwanie
informacji zwrotnych i na bieco wprowadza zmiany w produkcie i modelu

biznesowym, wykorzystujc w tym celu metodologi zwinnego zarzdzania
projektami.
Kiedy ukoczysz ju prace nad weryfikacj swoich hipotez, Twój szablon
modelu biznesowego stanie si wielowymiarowy. Tak naprawd bdziesz roz-
wija trzy pocztkowe szablony:
x poszczególne elementy modelu biznesowego (propozycja wartoci,
kana itd.);
x hipotezy przyjte odnonie do poszczególnych elementów modelu
biznesowego (na przykad: „ludzie chc tych cech” albo „klienci kupi
nasz produkt, poniewa…”);
x charakterystyk testów typu tak/ nie, które przeprowadzisz podczas
bezporednich kontaktów z klientami, a pozyskane w ten sposób infor-
macje wykorzystasz do zamiany hipotez w fakty.
Rozpoznanie rynku — ujcie ogólne
Rozpoznanie rynku skada si z czterech faz

W fazie 1. nastpuje rozkad wizji zaoycielskiej na dziewi elementów
szablonu modelu biznesowego (produkt, klienci, kanay, kreowanie popytu,
modele przychodowe, partnerzy, zasoby, dziaania i struktura kosztów).
Nastpnie zespó przystpuje do pisania jednostronicowych charakterystyk
poszczególnych hipotez, wcznie z list eksperymentów bd testów, któ-
re bdzie musia przeprowadzi w celu ich weryfikacji.
W fazie 2. prowadzisz eksperymenty majce na celu sprawdzenie Twoich
hipotez dotyczcych „problemu”. Dziki temu bdziesz lepiej wiedzie, na ile
istotny i dotkliwy jest dany problem. W tym celu bdziesz prowadzi testy
wikszoci elementów skadajcych si na model biznesowy, w tym propo-
zycji wartoci, cen, strategii dotyczcej korzystania z kanaów sprzeday oraz
samego procesu sprzeday. Przy okazji zdobdziesz rozleg wiedz na temat
brany Twoich klientów, sposobów organizacji pracy, struktury organizacyjnej

i potrzeb zwizanych z produktem. Dysponujc ju wszystkimi faktami,
nanosisz efekty swojej pracy na szablon.
Ö W przypadku produktów i kanałów internetowych duża część prac skła-
dających się na fazę 2. jest prowadzona online praktycznie na bieżąco.
W fazie 3. zajmujesz si testami rozwizania, czyli przedstawiasz klientom

propozycj wartoci (produkt, ceny, cechy i inne elementy modelu bizneso-
wego) oraz minimalnie satysfakcjonujcy produkt, a nastpnie porównu-
jesz ich reakcje ze sformuowanymi wczeniej celami testów typu tak/ nie.
Ö W przypadku produktu internetowego minimalnie satysfakcjonującym
produktem może być strona internetowa postawiona na serwerze, wersja de-
monstracyjna udostępniona klientom, jedna z funkcji produktu lub jej część
albo wycinek treści.
Celem tych dziaa nie jest sprzeda produktu, lecz ustalenie, na ile skutecz-
nie udao Ci si pozna problem w fazie 2., gdy usyszae od klientów: „Na-
wet ten minimalny zestaw cech rozwizuje nasze problemy” albo „Potrzebuj
tego produktu”. Najlepiej, gdyby klienci zapytali: „Kiedy mog to mie?”.
Ö W sieci klienci powinni wchodzić w interakcję z produktem, poświęcać
mu czas, pojawiać się całymi chmarami, wracać do produktu i przyprowadzać
ze sobą znajomych.
W fazie 4. robisz sobie chwil przerwy i dokonujesz oceny wyników przepro-

wadzonych eksperymentów. Powiniene utwierdzi si w przekonaniu, e:
x w peni rozumiesz problemy klientów, ich pasje lub potrzeby;
x Twoja propozycja wartoci stanowi waciw odpowied na te problemy,
pasje lub potrzeby;
x na rynku istnieje wystarczajca liczba klientów zainteresowanych Twoim
produktem;
x wiesz, ile klienci s gotowi zapaci za ten produkt;
x uzyskiwane w ten sposób przychody powinny zapewni Ci rentown
dziaalno.
Potwierdziwszy cechy produktu oraz model biznesowy, zadecyduj, czy

wiesz ju wystarczajco duo, by móc zacz sprzedawa swój produkt wy-
branym klientom wizjonerom. Niewykluczone, e uznasz, i musisz zrobi
krok wstecz i pozyska dodatkowe informacje. Moesz przej na etap wery-
fikacji rynku tylko pod warunkiem, e uznasz, i z powodzeniem udao Ci
si ukoczy prace zwizane z rozpoznaniem rynku (cay ten proces zosta
zilustrowany na rysunku 3.6.).
Rysunek 3.6. Rozpoznanie rynku — ujęcie ogólne procesu
Tak oto w piguce prezentuje si etap rozpoznania rynku. Pozostae roz-
dziay skadajce si na t cz charakteryzuj poszczególne opisane tu fazy
procesu (ich podsumowanie znajdziesz równie w listach kontrolnych za-
mieszczonych w Dodatku A).
Do dziea!
R OZD Z IA 4 .

— zdefiniuj hipotezy
dotyczce modelu biznesowego
POWYSZY DIAGRAM PRZEDSTAWIA PIERWSZ FAZ prac na etapie rozpoznania

rynku. Zwró uwag, e hipotezy dotyczce produktów fizycznych czsto
róni si od hipotez dotyczcych produktów internetowych bd mobilnych.
Tam, gdzie faktycznie wystpuj te rónice, poszczególne hipotezy zostay
opisane osobno — startupy pracujce nad produktami fizycznymi znalazy
si w górnej, janiejszej czci diagramu, a startupy internetowe/ mobilne —
w jego dolnej, ciemniejszej czci. Startupy z produktami fizycznymi zostay
opisane w pierwszej kolejnoci, wic czytelnicy fragmentów powiconych
startupom internetowym/ mobilnym bd w razie potrzeby odsyani do wcze-
niejszych fragmentów powiconych startupom fizycznym.
Prace w tej fazie zaczynaj si od opracowania przyblionych szacun-
ków rozmiarów rynku, na którym chcesz oprze swoje nowe przedsiwzicie.
Pozostaa cz procesu rozpoznania rynku sprowadza si do korzystania
z szablonu modelu biznesowego. Narzdzie to pozwala odnotowywa krót-
kie informacje na temat wstpnych hipotez dotyczcych Twojej dziaalno-
ci (streszczenia hipotez). Szablon oferuje caociowy obraz modelu bizneso-
wego na jednej kartce papieru, stanowic punkt odniesienia dla czonków
zespou i jednoczenie kart wyników umoliwiajc monitorowanie kolej-

nych iteracji i zwrotów, które s efektem zmian dokonywanych w modelu
biznesowym.
Streszczenia hipotez zawieraj szczegóy, pozostaj jednak krótkie i zwi-
ze. Powinny by sformuowane na tyle precyzyjnie, aby czonkowie zespou
nie mieli problemów z ich zrozumieniem. Streszczenie jednej hipotezy nie
powinno przekracza dwóch stron, ogólnie warto te pamita, e informacje
w punktach s czytelniejsze od dugich akapitów, a nawet od pojedynczych
zda. Praktycznie wszystkie te streszczenia naley zakoczy informacj
o eksperymentach, które planujesz przeprowadzi w fazie drugiej i trzeciej,
gdy udasz si ju w teren i bdziesz rozmawia z klientami w celu zweryfi-
kowania swoich hipotez. Czasami trzeba bdzie wyj do klientów i zebra
troch informacji tylko po to, eby móc stwierdzi, jakie testy naley prze-
prowadzi i jakie dane chcesz dziki nim uzyska.
Na pocztku moesz odnie wraenie, e cz tych streszcze nie nie-
sie ze sob adnej treci. Nie martw si — streszczenia te maj by wycznie
zarysem. Zespó bdzie do nich czsto wraca i uzupenia luki oraz modyfi-
kowa hipotezy pod ktem nowych, pozyskiwanych na bieco informacji.
Hipoteza dotyczca rozmiarów rynku

(produkt fizyczny i mobilny/ internetowy)
Niniejsze streszczenie ma nieco bardziej dowolny charakter i niekoniecznie

idealnie wpasowuje si w pola szablonu modelu biznesowego. Nie ma nic
gorszego ni powici startupowi kilka lat i ostatecznie przekona si, e
nigdy nie uda si go rozwin do poziomu przekraczajcego kilka milionów
dolarów przychodów rocznie. Dlatego te formuuje si hipotez dotyczc
rozmiarów rynku — aby oszacowa, na ile atrakcyjna jest zidentyfikowana
Rozpoznanie rynku, faza pierwsza 119
okazja rynkowa. Szacowanie rozmiarów rynku pomaga ustali, czy ewentualne

kocowe korzyci s warte zachodu. Jeli uznasz, e nie, to bdziesz zmu-
szony wykona swój pierwszy zwrot.
Niez „polis ubezpieczeniow” dla zaoycieli startupów jest wyra ne
uzgodnienie celów zaoyciela z celami inwestorów, poniewa dla zaoycieli
i ich wysików nie ma nic gorszego ni spory o cele i pienidze.
Dla zaoycieli i ich wysików

nie ma nic gorszego ni spory o cele i pienidze.
Zasada ta dotyczy zarówno produktów fizycznych, jak i internetowych

lub mobilnych, cho istnieje jeden wyjtek od niej: to startupy na sprzeda
(zobacz stron 20), czyli firmy zakadane z myl o tym, by jak najszybciej
sprzeda je wikszym graczom, takim jak Facebook czy Google. Startupy na
sprzeda powinny szacowa rozmiary malutkich segmentów duego rynku.
Atrakcyjno okazji rynkowej zaley od trzech czynników: duej liczby
potencjalnych aktywnych uytkowników lub klientów, wyra nej prognozy
wzrostu liczby uytkowników na szybko i stabilnie rozwijajcym si rynku
oraz moliwoci przycigania aktywnych klientów i uytkowników.
TAM, SAM i rynek docelowy

Specjalici od marketingu i finansujcy ich inwestorzy myl o rozmiarach
rynku w kategoriach trzech wska ników: cakowitego dostpnego rynku
(TAM, od ang. total addressable market), obsugiwanego dostpnego rynku
(SAM, od ang. served available market) oraz rynku docelowego. W przypadku
producenta nowej aplikacji na smartfony TAM moe wynosi okoo 1 mi-
liarda posiadaczy tych urzdze na caym wiecie, jednak jeli aplikacja bdzie
dostpna tylko w jzyku angielskim lub bdzie przeznaczona tylko na
iPhone’a, SAM bdzie ju znacznie mniejszy. Rynek docelowy stanowiliby
wówczas klienci Apple App Store, wic taki startup powinien spróbowa
oszacowa, jaki odsetek tych osób moe si zdecydowa na zakup jego apli-
kacji. Kada kolejna próba szacowania skutkuje dalszym zaweniem rynku
docelowego.
Szacowanie TAM, SAM i rynku docelowego (zobacz rysunek 4.1.) to zna-
komity punkt wyjcia w pracach nad hipotez dotyczc rozmiarów rynku.
Potem moesz zwróci si do klientów, którzy pomog Ci zamieni te hipo-
tezy w fakty.
Rysunek 4.1. TAM, SAM i rynek docelowy
Zacznij od analizy odgórnej. Skorzystaj z raportów analityków brano-

wych, raportów z bada marketingowych, informacji prasowych konkurentów,
bibliotek uniwersyteckich oraz rozmów z inwestorami i klientami. W ten spo-
sób mniej wicej ocenisz wielko rynku. Posu si najwygodniejszym wska -
nikiem — jednostkami, walut, liczb wywietle strony, czymkolwiek, co
jest dla Ciebie najbardziej praktyczne.
Sowo przestrogi: Przedsibiorcy zakadajcy pierwsz w swojej karierze
firm czsto ulegaj urokowi danych na temat wielkoci rynku dostarczanych
przez agencje zajmujce si badaniami rynku. Naley jednak pamita, e
takie agencje znakomicie radz sobie jedynie z prognozowaniem przeszoci
(gdyby potrafiy przewidywa przyszo, ju dawno przeksztaciyby si
w fundusze inwestycyjne).
Dlatego te w przypadku startupów lepiej sprawdza si szacowanie

oddolne. Bardzo prosty sposób przygotowywania takich szacunków znale li
producenci zabawek: co roku w Stanach Zjednoczonych rodzi si okoo 2 mi-
lionów dziewczynek, rodziców poowy z nich sta na zakup lalki w cenie
90 dolarów, wic amerykaski rynek docelowy dla nowych lalek przeznaczo-
nych dla dziewczynek w wieku od 6 do 8 lat obejmuje maksymalnie 3 miliony
klientów.
Agencje specjalizujce si w badaniach rynku znakomicie

radz sobie jedynie z prognozowaniem przeszoci.
Dokonujc oceny istniejcego lub resegmentowanego rynku, koniecznie

uwzgldnij rynki poboczne, których obecni uczestnicy mog przestawi si
na Twój produkt. We my na przykad miliony uytkowników BlackBerry,
którzy porzucili swoje urzdzenia produkowane przez firm RIM, gdy tylko
na rynku pojawi si iPhone. Czy nowy produkt startupu bdzie na tyle atrak-
cyjny, aby skania ludzi do takiej zmiany? Uwzgldnij tylko t cz rynku
pobocznego, w której przypadku taka zmiana jest w ogóle moliwa, pamitaj
te o takich czynnikach, jak dugoterminowe umowy, umowy na wiadczenie
usug czy koszty utopione, zwizane na przykad ze szkoleniami czy instala-
cj. To wszystko to ukryte bariery utrudniajce klientom dokonanie zmiany.
Oczywicie nikt nie jest w stanie obliczy rozmiarów nowego rynku, ponie-
wa rynek ten jeszcze nie istnieje. Co zatem robi? Naley dokona szacun-
ków, posikujc si rynkami podobnymi i pobocznymi. Poszukaj innych,
podobnych firm i sprawd , czy rozwijay si one tak szybko jak zakaday
w swoich szacunkach. Czy Twój startup bdzie zachowywa si podobnie?
Ö Szacowanie rozmiarów rynku internetowego lub mobilnego

Niektórzy chętnie podają rozmiary rynków internetowych lub mobilnych przez
pryzmat liczby odwiedzających, liczby wyświetleń strony, liczby pobrań, reko-
mendacji lub godzin, ostatecznie jednak wszystko i tak sprowadza się do
przychodów. U początkujących przedsiębiorców często dezorientację wywołuje

fakt, że rynki internetowe i mobilne bywają rynkami wielostronnymi — użyt-
kowników (którzy nie muszą być płatnikami) mierzy się przez pryzmat liczby
odwiedzających, liczby wyświetleń strony, liczby pobrań, rekomendacji lub
godzin, lepiej jednak, żeby znaleźli się również jacyś płatnicy, czyli odbiorcy
gotowi zapłacić za dostęp do tego grona użytkowników.
Rozmiary rynku można oszacować na przykład przez pomnożenie liczby
internautów odwiedzających stronę przez wartość jednego takiego internauty
dla płatnika.
W przypadku większości produktów mobilnych lub internetowych najważ-
niejszym zadaniem jest skuteczne i niedrogie pozyskanie dużej i ciągle rosnącej
grupy odbiorców (wyjątkiem są tu często sklepy internetowe, ponieważ zaj-
mują wąskie nisze rynkowe). Należy sformułować pierwsze hipotezy dotyczące
tego, skąd będą się wywodzić odbiorcy produktu i jak duża może to być grupa.
Na tym etapie większość startupów internetowych i mobilnych stosuje stra-
tegię wykorzystaną między innymi przez Google’a, Facebooka i YouTube’a:
najpierw zgromadzić (najlepiej masową) grupę odbiorców, a potem zadbać
o to, aby została ona z firmą na dłużej. Zarobić można na niej później.
Najwaniejszym zadaniem jest skuteczne i niedrogie

pozyskanie duej i cigle rosncej grupy odbiorców.
Nie ma sensu dokonywać szacunków liczebności grupy odbiorców, nie

wiedząc jeszcze, kto zapłaci firmie za dostęp do tych odbiorców. W przypadku
rynków wielostronnych należy dokonać szacunków dotyczących wszystkich
stron, zwłaszcza strony będącej płatnikiem.
Prostym sposobem szacowania rozmiarów rynku internetowego jest korzy-
stanie z bezpłatnych narzędzi Google’a. Sporządź listę wszystkich słów klu-
czowych, których Twoi potencjalni klienci mogą użyć w poszukiwaniu Twojego
produktu, na przykład: „gra multiplayer z potworami”, „gra komputerowa
z potworami”, „gry online i bestie” itd. Oferowane przez Google’a narzędzie
propozycji słów kluczowych informuje o tym, ilu internautów używa poszcze-
gólnych słów kluczowych. Uwzględnij fakt, że na przykład w okresie jednego
miesiąca różne słowa kluczowe na siebie zachodzą lub się dublują, ogólnie
jednak jest to kolejny sposób na szacowanie rozmiarów rynku. Szczególnie
Hipoteza dotyczca propozycji wartoci
skutecznie sprawdza się on w identyfikowaniu rynków zbyt małych, aby war-

to było się dla nich wysilać — chodzi tu na przykład o taki rynek, na którym cał-
kowita liczba internautów korzystających z danego słowa kluczowego jest mie-
rzona ledwie w tysiącach.
Jeszcze innym sposobem szacowania rozmiarów rynku jest zastosowanie
reguły 30/10/10, zaproponowanej przez Freda Wilsona, jednego z najbardziej
znanych inwestorów typu venture capital. Wilson sformułował tę regułę na pod-
stawie obserwacji licznych aplikacji mobilnych, gier, serwisów społecznościo-
wych i serwisów muzycznych, które znajdują się w jego portfelu inwestycyjnym:
x 30 procent zarejestrowanych użytkowników i tych, którzy zdecydowali
się pobrać aplikację mobilną, będzie korzystać z niej co miesiąc.
x 10 procent zarejestrowanych użytkowników i tych, którzy zdecydowali
się pobrać aplikację mobilną, będzie korzystać z niej codziennie.
x Liczba równoczesnych użytkowników aplikacji rzadko przekracza 10 pro-
cent całkowitej dziennej liczby użytkowników.
W szacowaniu rozmiarów rynku istotną rolę odgrywają także analizy bran-

żowe. Więcej informacji na temat badania rynku znajdziesz w opisie fazy dru-
giej, czyli pozyskiwania informacji o klientach (strona 278).

(cz pierwsza, produkt fizyczny)
Zacznij od wpisania swojej propozycji wartoci w odpowiednie pole szablonu

modelu biznesowego. Podaj tam informacj na temat produktu bd usugi
oferowanej klientom. Powinny si tam znale szczegóowe informacje na
temat produktu, jego cechy i oferowane przez niego korzyci, a take opra-
cowana w firmie dugoterminowa wizja tego produktu oraz informacje o pierw-
szym MVP. Wyobra sobie, e propozycja wartoci to swego rodzaju umowa
midzy klientem a Twoj firm, na mocy której klient „zatrudnia” Twój star-
tup do rozwizania danego problemu.
Sporzd streszczenie oddajce wielogodzinne rozwaania i rozmowy
zaoycieli na temat produktu, podzielone na trzy konkretne zagadnienia:
x wizja produktu;
x cechy i korzyci;
x minimalnie satysfakcjonujcy produkt (MVP).
Znakomita cz streszcze powiconych produktowi jest pisana przez

zespó do spraw rozwoju produktu. To jedna z niewielu okazji, kiedy jego
czonkowie musz si zaj papierkow robot. Zespó formuuje kluczowe
hipotezy dotyczce propozycji wartoci, a nastpnie ukada na ich podsta-
wie streszczenia i przedstawia je do akceptacji wszystkim przedstawicielom
kierownictwa firmy.
Wizja produktu
Ta cz streszczenia powiconego propozycji wartoci obejmuje wizj tego,
czym ma si sta Twoja firma po odniesieniu sukcesu.
Po pewnym czasie firmy, którym udao si odnie sukces, zwykle posze-
rzaj swoj ofert poza pierwotny produkt. Jak ksztatuje si dugoterminowa
wizja Twojej firmy? Co chciaby w przyszoci zmieni? Czy bdziesz dy
do osignicia tego celu dziki caej linii produktów? W jaki sposób planu-
jesz rozwija si na rynki poboczne? Jak bdzie wyglda wiat po 3 latach
od Twojego pojawienia si na rynku? Jak bdzie wyglda po 5 latach?
Nakrel dugoterminow wizj swojej firmy w postaci krótkiej narracji
w podpunktach. We my na przykad hipotetyczn firm z lat dziewidzie-
sitych produkujc oprogramowanie finansowe. Jej narracja mogaby wygl-
da nastpujco:
x Klienci musz bilansowa ksieczki czekowe.
x Sdzimy, e potrafimy napisa program komputerowy imitujcy ksi-
eczk czekow.
x Program ten zautomatyzuje wszystkie trudne i mudne prace zwizane

z zarzdzaniem domowym budetem.
x Klienci bd mogli korzysta z niego w celu opacania rachunków przez
internet.
x Miliony ludzi zaczn korzysta z komputerów w zupenie nowym celu.
x Dzisiaj mae firmy korzystaj z usug ksigowych.
x Po odniesieniu sukcesu na rynku konsumenckim wejdziemy równie na
rynek oprogramowania finansowego dla maych firm.
x Miliony maych firm zaczn korzysta z komputerów w zupenie no-
wym celu.
Wystarczy kilka krótkich podpunktów, aby wizja firmy staa si jasna.
Wizja ta ma olbrzymie znaczenie, poniewa na jej podstawie czonkowie
zespou Customer Development musz wyjani wczesnym ewangelistom,
jak produkt bdzie wyglda za 2 lata.
Wczeni ewangelici s gotowi zapaci za niekompletn,

niedopracowan i ledwie dziaajc pierwsz wersj
Twojego produktu tylko dlatego, e uwierzyli w Twoj wizj.
W tej dugoterminowej wizji zespó do spraw produktu wskazuje termin

opracowania MVP oraz kolejnych wersji i udoskonale produktu (oczywi-
cie w przewidywalnym horyzoncie czasowym, czyli zwykle od 18 miesicy
do 3 lat). W startupach proba o wyznaczenie tego terminu wywouje zwy-
kle nastpujc reakcj: „Jak mamy okreli terminy oddawania przyszych
wersji, skoro ledwie udao nam si wskaza termin oddania MVP?”. Uspokój
czonków zespou do spraw rozwoju produktu, zapewniajc ich, e pierwsza
wersja tego harmonogramu nie jest wersj ostateczn.
Wczeni ewangelici s gotowi zapaci za niekompletn, niedopracowan i ledwie
dziaajc pierwsz wersj Twojego produktu tylko dlatego, e uwierzyli w Twoj wizj.
Wizja powinna przekona wszystkich zainteresowanych, e oto nadarza si

okazja, w któr warto zainwestowa olbrzymie kwoty i lata pracy. Co ciekawe,
bardzo rzadko si zdarza, aby ostateczna wersja produktu przypominaa pro-
dukt scharakteryzowany w wizji startupu.
Warto równie pomyle o kwestiach strategicznych — na to nigdy nie
jest za wczenie:
x Czy uda si osign efekt sieciowy? Jeden faks by cakowicie bezu-
yteczny, jednak jego warto rosa wraz z tym, jak coraz wicej ludzi
korzystao z tych urzdze.
x Czy uda si stworzy dla tego produktu przewidywalny model cenowy?
Wiesz ju, czy lepszy bdzie abonament, czy raczej jednorazowa
patno?
x Czy potrafisz doprowadzi do tego, aby klient ponosi wysokie koszty
zmiany? Zastanawiajc si nad t kwesti, pomyl o tym, jak trudno jest
odzyska swoje dane z Facebooka albo od lekarza.
x Czy uda Ci si osign wysok mar brutto?
x Czy na Twój produkt istnieje popyt naturalny, niewykreowany dziki
nakadom marketingowym? Firmy dysponujce popytem naturalnym
tworz modele biznesowe niewymagajce duych budetów marketin-
gowych. Przykadami takich firm s Google, eBay, Baidu czy Skype.
Cechy produktu i oferowane przez niego korzyci

Ten fragment streszczenia dotyczcego propozycji wartoci wyjania, czym
jest produkt firmy i dlaczego ludzie bd go uywa lub kupowa.
Wielu inynierów wychodzi z zaoenia, e w pracach nad nowym produk-
tem najwaniejsze s cechy i funkcje. Tak naprawd jednak sam produkt jest
tylko jednym z wielu elementów majcych wpyw na kocowy sukces startupu.
Lista cech produktu to jednostronicowy dokument zawierajcy charakterystyk
maksymalnie dziesiciu najwaniejszych cech produktu w podpunktach.
Kady podpunkt powinien si skada z jednego lub maksymalnie dwóch zda
(jeli opis jakiej cechy pozostaje niejasny, zamie na licie odwoanie do

bardziej szczegóowego dokumentu projektowego).
Lista cech to nic innego jak umowa spisana midzy zespoem do spraw
rozwoju produktu a pozosta czci firmy. Najwikszym wyzwaniem jest
ustalenie kolejnoci opracowywania cech. Pierwszym krokiem na drodze do
ich uszeregowania jest stworzenie MVP. Kiedy ju udasz si w teren i poka-
esz klientom MVP, klienci zaczn wchodzi z nim w interakcj i przeprowa-
dz Ci przez proces szeregowania kolejnych cech.
W cechach produktu naley upatrywa tego, czym zajmuj si inynie-
rowie, a korzyci oferowane przez produkt naley rozpatrywa w kategoriach
problemu, który starasz si rozwiza w imieniu klientów.
Korzyci oferowane przez produkt

naley rozpatrywa w kategoriach problemu,
który starasz si rozwiza w imieniu klientów.
Po opracowaniu listy cech przystp do sporzdzania listy korzyci, opi-

sujc konkretne korzyci oferowane przez produkt widziane oczyma klienta.
(Oferujesz co nowego? Lepszego? Szybszego? A moe taszego?). Nastp-
nie nakrel scenariusz uycia. Jest to krótka narracja opisujca zadanie, które
wykona dany produkt. W jaki sposób rozwie problem doskwierajcy klientom?
W jaki sposób zaspokoi ich palc potrzeb? Najlepiej, gdyby produkt roz-
wizywa istotny problem, oferowa klientowi atrakcyjne i przekonujce korzy-
ci albo zaspokaja jego niewypowiedzian potrzeb. (Twój produkt pozwala
oszczdzi czas albo pienidze? Uwalnia od jakich objawów? Jest zabawny,
relaksujcy, szybszy? Lepszy? Taszy?). Producent oprogramowania dla ban-
ków moe sformuowa nastpujcy scenariusz uycia:
x W pitki oraz pierwszego i ostatniego dnia miesica w naszym banku
tworz si dugie kolejki. Klienci przechodz wtedy wpaci pienidze
albo zrealizowa czeki. Ludzie si wtedy frustruj i denerwuj.
x Sdzimy, e na skutek tej frustracji tracimy od 5 do 8 procent klientów.
x Oznacza to okoo 500 tysicy zotych utraconych zysków rocznie, co

stanowi do spor kwot, bo a 7 procent naszego cakowitego zysku.
x Niniejsze oprogramowanie za 150 tysicy zotych o poow skraca czas
potrzebny na wpat pienidzy, a w kolejnych wersjach program ten
bdzie jeszcze szybszy.
Zastanawiajc si nad cechami produktu, pamitaj, e propozycja war-

toci moe sprowadza si do tego, e Twój produkt jest skuteczniejszy,
taszy albo wygodniejszy. Produkt moe by skierowany do niszy rynkowej,
do wybranego segmentu klientów, moe te rozwizywa problemy w nowy,
inny, szybszy albo taszy sposób. Czasami ju sam ksztat lub wygld pro-
duktu mog by na tyle wyraziste, aby przykuwa uwag. To samo mona
powiedzie o jego marce. Oczywicie nie wszystkie produkty rozwizuj jaki
problem. Wikszo produktów biznesowych ma wanie taki charakter,
natomiast produkty konsumenckie maj najczciej zaspokaja potrzeby klien-
tów odnoszce si do takich obszarów, jak gry online, serwisy spoecznociowe,
moda czy samochody.
To zupenie naturalne, e specjalici do spraw marketingu chc opisy-
wa korzyci oferowane przez produkt, jednak na razie najprawdopodobniej
nie dysponuj jeszcze faktami na temat klientów — maj tylko opinie i swoje
przekonania. W startupie faktów naley szuka zwykle u zaoycieli i przed-
stawicieli zespou odpowiedzialnego za rozwój produktu. Byoby zatem naj-
lepiej, gdyby na tym etapie marketingowcy ugry li si w jzyk i zaczli su-
cha inynierów, którzy przedstawi im wasne przypuszczenia dotyczce
cech produktu oraz korzyci oferowanych klientowi. Korzyci zdefiniowane
przez inynierów s hipotezami, które bd testowane w relacjach z klientami.
W fazie drugiej procesu rozpoznania rynku udasz si w teren i bdziesz
pozyskiwa informacje zwrotne bezporednio od klientów.
Minimalnie satysfakcjonujcy produkt (MVP)

Ostatnia cz streszczenia dotyczcego propozycji wartoci zawiera infor-
macje na temat minimalnie satysfakcjonujcego produktu. Chodzi o zwize
przedstawienie najmniejszego moliwego zestawu cech, z których mona zbu-
dowa samodzielny produkt zdolny rozwiza choby podstawowy problem

klienta i zademonstrowa warto tego rozwizania.
MVP to:
x sposób na ograniczenie godzin prac rozwojowych, które pójd na marne;
x sposób na jak najszybsze przekazanie produktu wczesnym ewange-
listom;
x narzdzie pozyskiwania jak najwikszej iloci informacji od klientów
w jak najkrótszym czasie.
Fragment streszczenia powicony MVP rozpocznij od zdefiniowania

tego, czego naley si dowiedzie i od kogo naley pozyska te informacje.
W ramach dziaa prowadzonych zgodnie z modelem Customer Develop-
ment naley zaangaowa bardzo ma grup wczesnych wizjonerów i klien-
tów bdcych najwikszymi pasjonatami, poniewa to oni powinni kierowa
procesem opracowywania kolejnych cech produktu a do wyonienia si ren-
townego modelu biznesowego. Im szybciej trafi do nich MVP, tym szybciej
firma otrzyma informacj zwrotn. Nie pytaj klientów najpierw o cech X,
a potem o cechy Y i Z. Chcc zdefiniowa MVP, lepiej poszukaj odpowiedzi
na pytanie: „Jaki jest najmniejszy albo najmniej skomplikowany problem, za
którego rozwizanie klienci byliby skonni nam zapaci?”.
Takie podejcie sprzeciwia si spotykanej najczciej tendencji do opra-
cowywania jak najwikszej liczby cech. Zwykle lista cech opiera si wówczas
na specyfikacji produktów konkurencyjnych albo na tym, co mia do powie-
dzenia ostatni klient. MVP stanowi dokadne przeciwiestwo tego, czego
wikszo marketingowców i sprzedawców oczekuje od swoich inynierów.
Celem realizacji procesu Customer Development

jest dowiedzie si, czego nie budowa.
Startupy tworz czsto list cech, o które mona wzbogaci produkt

i dziki którym udaoby si pozyska jednego dodatkowego klienta. W ten
sposób mona w krótkim czasie stworzy dziesiciostronicow list, przypo-

dobujc si tylko dziesiciu klientom. To gotowy przepis na porak. Celem
procesu Customer Development nie jest pozyskiwanie od klientów wniosków
i prób o nowe cechy. W caym tym procesie chodzi o to, eby dowiedzie si,
czego nie budowa. Idealna lista cech mieci si w jednym akapicie, a zoony
z tych cech produkt mona sprzeda tysicom lub wrcz milionom klientów.
Podstawowe zaoenie Manifestu Customer Development brzmi „mniej zna-
czy wicej”. Zminimalizuj list cech, z których nikt nigdy nie bdzie korzysta —
jak najszybciej przeka klientom minimalnie satysfakcjonujcy produkt. Kieruj
si prost regu: „adnych nowych cech, dopóki nie zakocz poszukiwa
modelu biznesowego”.
Pierwsza propozycja wartości — hipoteza dotycząca

niedopracowanego MVP (produkt internetowy/ mobilny)
Ö Streszczenie dotyczące MVP to zwięzła informacja o najbardziej podsta-

wowych cechach, które tworzą razem samodzielny produkt internetowy lub
mobilny.
Pierwsze dwa kroki związanie z MVP — opracowanie długoterminowej wizji
firmy i sporządzenie listy cech oraz korzyści produktu — są praktycznie identyczne
jak te opisane w poprzednim fragmencie poświęconym fizycznemu MVP, więc nie
będziemy ich tu powtarzać (zobacz strony 123 – 130). Zanim zaczniesz czytać po-
niższy tekst, zapoznaj się z tymi działaniami i sformułuj opisane tam hipotezy.
Niedopracowany MVP sprawdza, czy udao Ci si

precyzyjnie zidentyfikowa problem istotny dla klientów.
Pierwsza propozycja wartoci — hipoteza dotyczca niedopracowanego MVP
W kanałach internetowych i mobilnych MVP odgrywa jeszcze ważniejszą

rolę niż w kanałach fizycznych. Pozwala w możliwie najkrótszym czasie pokazać
produkt potencjalnym klientom, nawet jeśli firma stosuje metodologię ciągłego
wdrażania i na bieżąco wzbogaca go o nowe cechy, funkcje lub elementy
graficzne. Niedopracowanym MVP może być coś tak prostego jak pojedyncza
strona internetowa. Jej celem będzie zebrać od klientów informacje zwrotne na
temat problemu, z którym ma sobie radzić dany produkt. W przypadku startu-
pów internetowych stosujących metodologię zwinnego zarządzania projek-
tem i ciągłego wdrażania niedopracowany MVP powinien zostać przekazany
klientom już na samym początku funkcjonowania firmy. Najlepiej, gdyby był
to obraz produktu w absolutnie roboczej postaci. To nieistotne, że produkt
będzie z dnia na dzień ewoluował.
Nawet najwcześniejsze wersje MVP powinny oferować zainteresowanym
użytkownikom jakiś sposób rejestracji. Zwykle chodzi o możliwość pozosta-
wienia adresu e-mail, na który będą wysyłane powiadomienia. Pozyskani
w ten sposób wcześni użytkownicy przydadzą się na etapie rozpoznania rynku
oraz później.
W przypadku kanałów internetowych i mobilnych do testów używa się
zarówno niedopracowanych, jak i dopracowanych MVP, choć służą one zupełnie
różnym celom. Niedopracowany MVP ma na celu sprawdzić, czy udało się
precyzyjnie zidentyfikować problem istotny dla klientów (na podstawie liczby
odwiedzin na stronie, otrzymanych e-maili, użytych wersji demo itd.). Dopra-
cowany MVP, scharakteryzowany we fragmencie poświęconym fazie trzeciej,
jest natomiast stosowany później i służy sprawdzeniu, czy dany produkt znaj-
duje się na właściwej drodze do rozwiązania zidentyfikowanego problemu
(na podstawie liczby otrzymanych zamówień, liczby internautów pozostających
na stronie, liczby poleceń itd.). Później, na etapie weryfikacji rynku, dopracowany
MVP zostanie pokazany znacznie większej grupie klientów. Pod względem
funkcjonalności powinien być już wówczas zbliżony do ostatecznej wersji pro-
duktu. Testy prowadzone z wykorzystaniem najpierw niedopracowanego,
a potem dopracowanego MVP pomagają stwierdzić, czy udało się doprowa-
dzić do zestawienia produktu i rynku.
Zamiast listy cech napisz scenariusz użycia

Scenariusz użycia ma spore znaczenie w kanałach internetowych i mobilnych,
ponieważ w ich przypadku ostra konkurencja i miliony produktów dostępnych
w internecie powodują, że znacznie trudniej jest wyróżnić się z tłumu. Weźmy
na przykład ofertę dla pielęgniarek. Istnieją tysiące stron internetowych stwo-

rzonych z myślą o tej grupie zawodowej, więc scenariusz użycia pomógłby
przekonać innych, że potrzebna jest jeszcze jedna. Oto przykład: Dotychczas
instrumentariuszki miały trudności w komunikowaniu się między sobą. Nie
mogły rozmawiać o stresie ani o swoich problemach z lekarzami, ponieważ
nie chciały rozsiewać plotek. Nie chciały też ściągnąć na siebie złości środowiska
służby zdrowia. Pojawił się jednak nowy serwis Instrumentariuszki, dostępny
pod adresem www.instrumentariuszki.pl, który pozwala tej wyspecjalizowanej
grupie pielęgniarek:
x prowadzić anonimowe rozmowy z innymi instrumentariuszkami z kraju
i zagranicy;
x zadawać pytania pielęgniarkom, które znalazły się w podobnych sytu-
acjach, i otrzymywać od nich liczne rady;
x anonimowo zasięgać rady prawników, specjalistów do spraw zarządzania
zasobami ludzkimi oraz lekarzy;
x wysyłać prywatne wiadomości do osób, z którymi chciałyby porozmawiać
na bardziej osobiste tematy;
x zamieszczać anonimowe wpisy na temat konkretnych lekarzy, problemów
lub przypadków pacjentów;
x otrzymywać e-mailem codzienne podsumowanie najnowszych wydarzeń
w serwisie.
Nie jest to typowa lista cech, pozwala jednak dość dobrze zorientować się
w wizji produktu, jego cechach i korzyściach. Wyjaśnia też, dlaczego stronie uda
się pozyskać grupę odbiorców, do której normalnie trudno jest dotrzeć.
Segmenty klientów — hipoteza

dotyczca klientów i problemu (produkt fizyczny)
Segmenty klientów — hipoteza dotyczca klientów i problemu
Niniejsze streszczenie wyjania, kim s klienci (typ klienta) oraz jakie maj
problemy, potrzeby lub pasje. Skada si ono z piciu elementów:
x problemy, potrzeby lub pasje klientów;
x typy klientów;
x archetypy klientów;
x opis typowego dnia z ycia klienta;
x mapa organizacyjna i mapa wpywu na klienta.
Problem, potrzeba lub pasja klienta

Produkty sprzedaj si dlatego, e rozwizuj jaki problem lub zaspoka-
jaj jak potrzeb (czego przykadem jest historia dotyczca banku, któr
znajdziesz na stronach 127 – 128, we fragmencie powiconym propozycji
wartoci). Jeli chcesz pozna te problemy i potrzeby, musisz pozna ich
ródo. Udaj si w teren i ustal, w jaki sposób klienci dowiadczaj danego
problemu i na ile jest on dla nich istotny. Dowiedz si, jakie jest oddziaywa-
nie organizacyjne problemu i na ile jest on dokuczliwy dla firmy, rodziny lub
klienta. W tym celu moesz zastosowa prost skal oceny problemów. Wy-
konaj t ocen dla kadego z waniejszych typów klientów (zobacz rysunek
4.2.). Klienci mog dowiadcza nastpujcych rodzajów problemów:
x problem ukryty — klient ma problem, ale o tym nie wie;
x problem bierny — klient wie o problemie, ale nie jest wystarczajco zmo-
tywowany do jego rozwizania albo nie dostrzega moliwoci po temu;
x problem aktywny (pilny) — klient wie, e ma problem, i poszukuje jego
rozwizania, nie podj jednak adnych powaniejszych stara w celu
rozwizania tego problemu;
x wizja — klient ma pomys na rozwizanie problemu i skleci nawet wa-
sne tymczasowe rozwizanie, jest jednak gotów zapaci za co lepszego.
Przeanalizuj zidentyfikowany problem. Czy Twój produkt rozwizuje pro-

blem o kluczowym znaczeniu dla dziaalnoci jakiej firmy lub zaspokaja
Rysunek 4.2. Typy klientów
potrzeb klienta, która jest dla niego absolutn koniecznoci? Czy Twój pro-
dukt jest klientowi niezbdny, czy stanowi raczej co, co fajnie byoby mie?
Jeeli stwierdzisz, e Twój produkt rozwizuje problem, który spdza klien-
towi sen z powiek lub sporo go kosztuje, Twoja sytuacja zacznie si ryso-
wa w janiejszych barwach. Jeli si okae, e masz w rkach ostatni krzyk
mody — czy to fizyczny, czy to wirtualny — nie wahaj si i wykorzystaj t
okazj. Najlepszym startupom udaje si znale takich klientów, którzy ju
wczeniej sami próbowali opracowa rozwizanie swojego problemu. Taka
firma znajduje równoczenie problem o kluczowym znaczeniu oraz rozwi-
zanie wstpnie zdefiniowane przez klienta. Wtedy nie pozostaje ju nic
innego, jak przekona klienta, e jeli zdecyduje si samodzielnie budowa
rozwizanie, to podejmie aktywno niezwizan ze swoj podstawow dzia-
alnoci —Twoj now dziaalnoci.
Warto pamita, e nie kady produkt rozwizuje jaki problem. Niektóre
produkty dostarczaj rozrywki lub informacji, a inne maj zadawa szyku lub
by oznak fantazji. Serwisy spoecznociowe nie rozwizuj adnych pro-
blemów, a mimo to maj miliony uytkowników — wszystko dziki temu,
Najlepszym startupom udaje si znale

takich klientów,
którzy ju wczeniej sami próbowali
opracowa rozwizanie swojego problemu.
e zaspokajaj ich potrzeby i pragnienia. Nie zmienia to oczywicie faktu, e

nawet w przypadku produktów stanowicych ródo rozrywki lub bdcych
wycznie luksusem klienci potrzebuj uzasadnienia, aby dokona zakupu.
Po zidentyfikowaniu typów klientów przejd do sformuowania hipotez
na temat ich emocjonalnych potrzeb i pragnie. Scharakteryzuj, w jaki sposób
Twój produkt zaoferuje klientom emocjonaln korzy: modny wygld, pikno,
bogactwo, presti, seksownego partnera na randk albo stracone kilogramy.
Typy klientów
Bez wzgldu na to, czy chodzi o klienta spdzajcego czas w serwisie spo-
ecznociowym, kupujcego gum do ucia czy system telekomunikacyjny
wart milion dolarów, w kad transakcj zaangaowani s decydenci. Analiz
klientów naley zatem zacz od tego, z jakimi typami klientów ma si do
czynienia. Istnieje spore prawdopodobiestwo, e uda Ci si znale wielu
ludzi nalecych do kilku rónych grup, których problemy rozwizuje Twój
produkt lub których potrzeby zaspokaja. Na etapie rozpoznania rynku chodzi
wanie o zidentyfikowanie i wysondowanie tych rónych potrzeb. Wyró-
niamy nastpujce typy klientów:
Uytkownicy kocowi. Chodzi o osoby, które na co dzie korzystaj z pro-
duktu — wciskaj przyciski, posuguj si produktem, czerpi z niego rado
albo nie mog na niego patrze. Z jednej strony naley koniecznie w jak naj-
wikszym stopniu pozna ich potrzeby i motywacje, a z drugiej warto pami-
ta, e czsto maj oni najmniejszy wpyw na proces sprzeday czy na przyj-
cie produktu przez rynek. Uwaga ta dotyczy zwaszcza procesu zakupów
w duych korporacjach.
Opiniotwórcy. Czasami najwikszy wpyw na decyzje nabywcze klientów

maj nie dziaania startupu, lecz sowa lub zachowania kogo, kto nie jest
bezporednio zaangaowany w cay ten proces. Na wszystkich rynkach i we
wszystkich branach (i internetowych, i fizycznych) mona wskaza grup
pionierów, którzy wytyczaj kierunek, stanowi wyznacznik stylu i ksztatuj
opinie. Przykadem niech bdzie znana projektantka sukienek, której kreacje
gwiazdy filmowe wkadaj na gal wrczenia Oskarów. Podobny wpyw na
innych maj tysice ludzi klikajcych „Lubi to!” na Facebooku lub tweetuj-
cych o jakim produkcie czy usudze. Czasami rol opiniotwórców odgrywaj
opaceni blogerzy lub eksperci z firm zajmujcych si badaniami rynku, spo-
tyka si te dzieci lub gwiazdy show-biznesu ubrane w najmodniejsze stroje.
Sporzd list zewntrznych opiniotwórców i okrel, w jaki sposób zamie-
rzasz do nich dotrze. Do wyboru masz takie moliwoci, jak bezpatne prze-
kazanie im produktu, wynagrodzenie, udzia w wydarzeniach dla VIP-ów czy
bezpatne subskrypcje lub abonamenty.
Osoby rekomendujce. Maj one wpyw na decyzje nabywcze, róni si
jednak od opiniotwórców, poniewa ich zdanie moe zadecydowa o tym,
czy transakcja w ogóle dojdzie do skutku. Osob rekomendujc moe by
poczytny bloger zachwycajcy si now gr online, szef dziau w przedsi-
biorstwie, który stwierdza, e odtd wszystkie nowe komputery bd marki
Dell, albo maonek zdecydowanie preferujcy konkretn mark. Do kategorii
tej naley równie zaliczy podmioty zewntrzne, takie jak Gartner Group,
Forrester Research, Martha Stewart czy Consumer Reports.
Nabywcy ekonomiczni. Stanowi oni jedno z ostatnich ogniw acucha decy-
zyjnego. Czsto nadzoruj proces nabywczy albo zatwierdzaj budety (tych
ludzi naprawd warto zna!). S to zwykle wiceprezesi, dyrektorzy, firmy
ubezpieczeniowe pokrywajce koszty leczenia, nastolatki dysponujce kieszon-
kowym lub maonkowie dysponujcy konkretnym budetem na wakacje.
Decydenci. W hierarchii podejmowania decyzji nabywczych znajduj si
nawet wyej od nabywców ekonomicznych. To oni trzymaj w rku osta-
teczn wadz, jeli chodzi o dany zakup. Czasami s to przedstawiciele naj-
wyszego kierownictwa, a innym razem mama lub tata. Postaraj si dowie-
dzie, co nimi kieruje.
Sabotayci. Mog czai si dosownie wszdzie (taka ju natura sabotay-
stów) i nosi takie nazwy, jak dyrektor do spraw finansowych, dyrektor do
spraw informacji, dziecko, maonek czy pracownik odpowiedzialny za zakupy,
który ma swoich znajomych. Sabotaystów znajdziesz w dziale planowania
strategicznego i w zaciszu wasnego domu, a ich weto moe znaczco spo-
wolni rozwój wypadków. Odnajd ich. Poszukuj prawidowoci, na podsta-
wie których uda Ci si ustali ich kryjówk.
Szczegóowa znajomo wszystkich istotnych graczy bdzie niezbdna
pó niej, czyli na etapie weryfikacji rynku. Na razie wystarczy, jeli uwiado-
misz sobie, e okrelenie „klient” nie ogranicza si do jednej osoby.
Archetypy klientów
Jeden obraz wystarczy za tysic sów, zatem najlepszym sposobem na wizu-
alizacj docelowych grup klientów przez startup jest sporzdzenie swego
rodzaju ilustracji poszczególnych kluczowych typów klientów, a przynajmniej
uytkowników kocowych i decydentów (sporzd choby kilka szkiców lub
innych odrcznych notatek). Archetypy klienta pomagaj czonkom zespou
wyobrazi sobie, kto kupi produkt lub kto bdzie z niego korzysta. Dziki
temu atwiej jest zdefiniowa strategi produktu, pozyskiwania klientów itd.
(zobacz rysunek 4.3.).
Zaómy, e sprzedajemy co na rynku biznesowym (B2B). Czy uyt-
kownik kocowy produktu pracuje we wasnym gabinecie, ma wasny boks czy
raczej pracuje w cakowicie otwartej przestrzeni biurowej? Kierujesz swój
produkt do osób podróujcych w interesach, do specjalistów od prezentacji
czy do analityków finansowych? Czy Twój decydent zajmuje narony gabi-
net? Jest naukowcem pracujcym w laboratorium badawczym, na którego
cianie widniej prestiowe nagrody i dyplomy? A moe pracuje w zakadzie
produkcyjnym?
Wicej informacji na temat archetypów klientów i ich zastosowa znaj-
dziesz w dalszej czci tego rozdziau, we fragmencie powiconym kwestiom
klientów i róda w realiach internetowych i mobilnych. Po zapoznaniu si
z nimi opracuj kompleksowy archetyp wszystkich kluczowych grup klientów.
Posu si zebranymi danymi.
Rysunek 4.3. Archetyp klienta
Archetypy konsumentów tworzy si zwykle atwiej ni archetypy klien-

tów z rynku B2B, gdzie wystpuj znacznie bardziej skomplikowane zale-
noci. Sformuuj jak najwicej hipotez dotyczcych profilu demograficznego
i psychograficznego nabywców. Czy Twój nabywca jest majtny, modny,
zdrowy, aktywny? Moe jest zamny lub onaty i ma psa lub kota, malutkie
dziecko albo podronitego nastolatka? Mieszka w domu, mieszkaniu, przy-
czepie kempingowej? Wszystkie te cechy maj istotny wpyw na model biz-
nesowy, w tym na takie jego elementy, jak relacje z klientami, kanay i model
uzyskiwania przychodów.
Dzie z ycia klienta

Jednym z najlepszych sposobów na to, aby pozna swoich klientów — bez
wzgldu na to, czy s konsumentami, czy klientami biznesowymi — jest
ustali, w jaki sposób pracuj, a nastpnie zapisa to, tworzc tym samym
opis typowego dnia z ich ycia.
Ustali, w jaki sposób pracuj, a nastpnie zapisa to,

tworzc tym samym opis typowego dnia z ich ycia.
Gdy klientem jest firma, na tym etapie potrzebujesz dogbnej znajo-

moci interesujcego Ci przedsibiorstwa. Posumy si przykadem sprze-
day oprogramowania dla banków. Idc do okienka i wykonujc prost ope-
racj, na przykad realizujc czek, nie dowiesz si, jak funkcjonuje bank.
Powinno zalee Ci na tym, aby pozna funkcjonowanie tej instytucji z punktu
widzenia pracownika banku. Na pocztek zastanów si, jak wyglda dzie
kocowego uytkownika Twojego oprogramowania, czyli pracownika banku
zasiadajcego w okienku. Przez ile czasu korzysta on z Twojego oprogramo-
wania? Raczej nie bdziesz zna odpowiedzi na te pytania, jeli nie masz
dowiadczenia w takiej pracy. Nie uda Ci si jednak sprzeda bankowi pro-
duktu, który rozwizuje problem kasjerów, jeli nie bdziesz wiedzie, na
czym dokadnie polega ich praca.
(Jeeli nie jeste dowiadczonym sprzedawc, caa koncepcja wychodze-
nia w teren moe Ci si wydawa nieco oniemielajca. Informacje o tym, jak
przygotowa si do spotka i rozmów z klientami, znajdziesz w rozdziale 5.,
zatytuowanym „Rozpoznanie rynku, faza druga — udaj si w teren i prze-
testuj problem: »Czy ludzi to interesuje?«”).
Teraz zastanów si, jak wyglda praca banku z punktu widzenia mene-
dera oddziau. Jak przebiega jego dzie? Jak Twój nowy produkt wpynie na
jego prac? Nastpnie spójrz na dziaanie banku oczyma jego prezesa. Czym
zajmuje si taki prezes? Co czyta? Kto ma wpyw na podejmowane przez
niego decyzje? Jakie oddziaywanie bdzie mia na niego Twój produkt? Jeeli
oferujesz oprogramowanie wspópracujce z innymi systemami stosowanymi
przez bank, bez wtpienia bdziesz mie do czynienia z dziaem IT. Jak
wyglda dzie informatyka bankowego? Z jakiego innego oprogramowania
korzysta si w dziale IT? Jak skonfigurowane s dotychczasowe systemy
banku? Zastanów si te, co z dotychczasowymi dostawcami banku. Czy
powitaj Ci w drzwiach szampanem i konfetti, cieszc si, e w banku poja-
wia si nowa firma z nowym produktem?
Odpowiedzi nie s problemem

— problemem jest zadawanie waciwych pyta .
Produkty biznesowe kupuje si zwykle dlatego, e rozwizuj jaki pro-

blem, w zwizku z czym startup powinien jak najlepiej zna i rozumie nabyw-
ców swoich produktów. Zaómy, e sprzedajesz urzdzenia zwizane z za-
wieraniem transakcji detalicznych. Czy który z czonków Twojego zespou
mógby przez kilka dni popracowa przy kasie w jakim uczszczanym skle-
pie? Najlepszym sposobem, aby co pozna, jest w peni si w to zanurzy.
Dowiedz si, w jaki sposób potencjalni uytkownicy Twojego produktu obec-
nie rozwizuj swój problem. Ustal, czy korzystaj w tym celu z internetu,
czy nie, oraz co by si zmienio, gdyby mieli do dyspozycji Twój nowy pro-
dukt. Co bdzie dla nich czynnikiem motywujcym do dokonania zakupu?
Nakrel ywy i szczegóowy obraz typowego dnia z ycia Twojego klienta.
Informacje zbieraj w miejscu, w którym klienci pracuj lub si bawi, a nie
w sali konferencyjnej czy w pobliskiej kawiarni.
Wrómy jeszcze na chwil do naszego przykadu z bankiem. Co wiesz
o biecych trendach w bankowoci? Czy istnieje jakie konsorcjum oferujce
oprogramowanie dla banków? Czy organizowane s targi takich aplikacji
i systemów? Szukae jakich analityków tego rynku? Jeeli nie wywodzisz
si z interesujcej Ci brany, prawdopodobnie nie bdziesz zna odpowiedzi
na wikszo z tych pyta, ale to nie szkodzi. W modelu Customer Develop-
ment odpowiedzi nie s problemem — problemem jest zadawanie waci-
wych pyta. Wanie po to udajesz si w teren i rozmawiasz z klientami —
aby uzupeni wszelkie informacje, których brakuje w streszczeniu dotycz-
cym problemu klienta.
To samo podejcie mona zastosowa w odniesieniu do produktu prze-
znaczonego na rynek konsumencki. W jaki sposób klienci dzi rozwizuj
swój problem? W jaki sposób robiliby to z wykorzystaniem Twojego pro-
duktu? Czy byliby szczliwsi? Mdrzejsi? Lepiej by si z tym czuli? Czy
wiesz, co moe motywowa ich do dokonania zakupu?
Ostatecznym sprawdzianem powodzenia prac na tym etapie jest powrót

do firmy i spotkanie z czonkami zespou do spraw rozwoju produktu, któ-
rym musisz nakreli ywy i szczegóowy obraz typowego dnia z ycia poten-
cjalnych klientów.
Mapa organizacyjna (mapa wpywu)

Skoro wiesz ju co wicej na temat typowego dnia Twojego klienta, rozu-
miesz ju, e — z rzadkimi wyjtkami — Twoi klienci nie pracuj w próni.
Konsumenci wchodz w interakcje ze znajomymi i rodzin, a klienci bizne-
sowi wchodz w interakcje ze swoimi wspópracownikami. Wska wszystkich
ludzi mogcych oddziaywa na decyzje nabywcze Twoich klientów i narysuj
diagram przedstawiajcy klienta oraz wszystkie otaczajce go osoby mogce
wywiera na niego wpyw. Przedstaw równie oddziaywanie produktu na jego
codzienn prac lub na jego ycie osobiste. W przypadku duych firm dia-
gram ten bdzie do zoony i pocztkowo bdzie zawiera wiele niewiado-
mych. Przykadowa mapa organizacyjna zostaa przedstawiona na rysunku 4.4.
Rysunek 4.4. Przykładowa mapa organizacyjna (mapa wpływu)

Segmenty klientów — hipoteza róda

(rynek internetowy/ mobilny)
Ö Skończywszy prace nad tym streszczeniem, będziesz dysponować gotowym

archetypem klienta i będziesz w stanie powiedzieć coś w stylu: „Większość
naszych klientów to osoby w wieku od 18 do 25 lat. To młodzi profesjonaliści
mieszkający w miastach, którzy są obeznani z nowymi technologiami, używają
maców i spędzają dwie godziny dziennie na Facebooku” albo „25 procent moich
klientów regularnie czyta czasopisma popularnonaukowe i poszukuje lepszego
sposobu pozyskiwania substancji chemicznych oraz materiałów i sprzętu labo-
ratoryjnego”. Będziesz również umiał odtworzyć typowy dzień z życia swo-
jego klienta oraz stworzyć internetową mapę wpływu na tegoż klienta.
Zacznij od przejrzenia wcześniejszych fragmentów tekstu, poświęconych segmen-
tom klienta w odniesieniu do produktów fizycznych.
Archetyp klienta, czyli kim jest Twój klient

Archetyp klienta łączy wszystkie informacje na temat najbardziej typowego
klienta lub użytkownika, dzięki czemu powstaje konkretny profil takiej osoby
(oczywiście nie wszyscy klienci pasują do tego uśrednionego obrazu — naj-
prawdopodobniej będziesz zmuszony opracować kilka różnych archetypów).
Nakreśl odpowiedni obraz, wykorzystując w tym celu dane demograficzne
dotyczące Twoich klientów oraz informacje o ich zachowaniach (więcej na
ten temat znajdziesz w rozdziale poświęconym spotkaniom z klientami na
stronie 278). Skorzystaj z takich narzędzi jak Trendy Google czy Reklamy na
Facebooku i zbierz dane demograficzne swoich klientów internetowych bądź
mobilnych. Posłuż się Crunchbase’em i sprawdź, komu sprzedają swoje pro-
dukty Twoi konkurenci. Rozmawiaj z ludźmi, którzy najbardziej zbliżają się do
Twojej wizji potencjalnego klienta. Postaraj się dowiedzieć, kim są, co robią
i jakie charakterystyczne zachowania przejawiają. Szukaj w sieci wyników badań,
artykułów i raportów, z których możesz się czegoś dowiedzieć o swojej grupie
docelowej. Analizuj formy promocji stosowane przez konkurentów, poświę-
cone im informacje prasowe oraz sporządzone przez nich roczne sprawozda-

nia finansowe. Koniecznie pamiętaj o tym, aby wraz z pozyskiwaniem nowych
informacji na bieżąco aktualizować swój archetyp klienta.
Twoi docelowi użytkownicy lub klienci to dyrektorzy dużych firm, opiekunki
do dzieci czy raczej nastoletni miłośnicy gier komputerowych? Mieszkają w cen-
trum czy na przedmieściach? Są singlami czy żyją w związkach? Zbierz jak naj-
więcej szczegółów. Ile mają lat? Ile zarabiają? Ile mają wolnego czasu? Ile wydają
pieniędzy? Zwróć uwagę na to, z jakich urządzeń mobilnych/ internetowych
korzystają — mają komputer stacjonarny, laptopa, tablet, smartfona czy może
wszystkie cztery urządzenia? Są raczej samotnikami czy stałymi bywalcami serwi-
sów społecznościowych? Czy surfując po sieci, przebywają w domowym zaciszu
czy znajdują się w szkole pełnej innych dzieciaków? Opracowując swój archetyp,
posłuż się szczegółowym przykładem przedstawionym na rysunku 4.5.
Rysunek 4.5. Jak korzystać z archetypu klienta w pracach nad strategią
Typowy dzień z życia, czyli co robi Twój klient

Ile czasu Twoi klienci spędzają w sieci w ciągu typowej doby? Korzystają w tym
celu z komputera stacjonarnego, laptopa czy może posługują się palmtopem,
jednocześnie prowadząc samochód? Twój sukces zależy od tego, czy zostaniesz
stałym elementem dnia Twojego klienta — nieważne, czy chodzi o pozyskiwanie
informacji, networking, gry czy zakupy w internecie. Co będzie jednak źródłem
tego nowo znalezionego czasu, który klienci mają poświęcić na surfowanie po

Twojej nowej witrynie lub korzystanie z Twojej nowej aplikacji? Czy zaczną
mniej spać? Może będą spędzać mniej czasu na Facebooku albo na eBayu?
A może będą się mniej obijać w pracy, aby mogli dłużej posiedzieć na Twojej
stronie?
Co bdzie
ródem tego nowo znalezionego czasu,
który klienci maj powici na surfowanie po Twojej
nowej witrynie lub korzystanie z Twojej nowej aplikacji?
Koniecznie dowiedz się, w jaki sposób Twoi potencjalni klienci dowiadują

się o nowych produktach. Są nałogowymi czytelnikami TechCruncha, „People”,
serwisów recenzujących gry komputerowe albo kanałów informacyjnych? Często
tweetują? Czytają tweety dwóch czy pięćdziesięciu innych osób? Wysyłają dwa
czy sto SMS-ów dziennie? Do kogo je wysyłają? Gdzie poszukują informacji
na temat różnych produktów? Gdzie poszukują informacji na temat takich pro-
duktów jak Twój? Jak często to robią i ile czasu na to poświęcają?
Gdzie znajdziesz swoich klientów? W sieci mogą się ukrywać dosłownie
wszędzie: na mało znanych stronach internetowych, na blogach, na Facebooku
i w innych serwisach społecznościowych albo w społecznościowych serwisach
informacyjnych. Mogą tweetować i czytać tweety, prowadzić korespondencję
SMS-ową lub kontaktować się z podobnymi sobie ludźmi na forach, stronach
typu wiki itd.
Napisz scenariusz typowego dnia z życia klienta, opisując jego działania
w odstępach piętnasto- lub trzydziestominutowych, poczynając od wstania
z łóżka, a skończywszy na udaniu się spać. Szczególną uwagę zwróć na czas,
który klient poświęca na korzystanie z internetu bądź urządzeń mobilnych.
Doprecyzuj, z jakiego urządzenia korzysta klient, jakie działania podejmuje
i jak długo to robi: SMS-uje ze znajomymi, czyta blogi (podaj, jakie to blogi),
gra w gry na urządzeniu lub online (podaj, jakie to gry), kupuje buty (podaj,
gdzie) czy może zamieszcza zdjęcia swojego kota na Facebooku?
Opracowując scenariusz typowego dnia z życia klienta, posłuż się przy-
kładem przedstawionym na rysunku 4.6.
Podsumuj archetyp klienta oraz typowy dzień z jego życia w formie wypunk-
towania. W kolejnych punktach oceń potencjalną wartość działań, które podej-
Rysunek 4.6. Jak wykorzystać typowy dzień z życia klienta w pracach nad strategią
miesz w celu zdobycia klientów. Rysunki 4.5. i 4.6. opisują firmę oferującą inter-
netowe lekcje wykwintnego gotowania kierowane do aktywnych zawodowo
par, które gotują razem i chcą podchodzić do tego zajęcia kreatywnie.
Po opracowaniu archetypu klienta i scenariusza typowego dnia z jego
życia wiesz już, kim są Twoi klienci, jak spędzają dzień i jak ich znaleźć.
Niniejszy przykład pokazuje, w jaki sposób archetyp klienta i typowy dzień
z jego życia pozwalają skoncentrować działania podejmowane przez startup
w związku z pozyskiwaniem klientów. W masowych działaniach marketingowych
nie można mówić o idealnym docieraniu do grupy docelowej, warto jednak
nieustannie te działania optymalizować i doprecyzowywać, aby maksymalnie
wykorzystać potencjał każdej zainwestowanej złotówki.
Jak nakreślić konsumencką internetową mapę wpływu

W realiach internetowych i mobilnych mapy wpływu (opisane na stronie 141)
są niezwykle istotne i jednocześnie niezwykle skomplikowane i nużące. Zasta-
nów się, na ile różnych sposobów można wywierać wpływ na konsumenta
online. Zastanów się również nad tym, jak możesz wpływać na opiniotwórców
oddziałujących na Twojego klienta. Na internetowej mapie wpływu punkty

oznaczają blogi i czaty, strony internetowe cieszące się autorytetem, serwisy
społecznościowe, ekspertów oraz strony referencyjne i strony z rekomenda-
cjami. Opiniotwórcy zapewnią Ci nie tylko bezpośrednią reklamę — stanowią
też znakomite źródło organicznych kliknięć, dzięki którym internauci będą tra-
fiać na Twoją stronę. Przykładowa konsumencka internetowa mapa wpływu
została przedstawiona na rysunku 4.7.
Rysunek 4.7. Konsumencka internetowa mapa wpływu
Warto też pamiętać, że w realiach internetowych lub mobilnych można

mieć do czynienia z wieloma segmentami klientów i wielostronnym rynkiem.
W takiej sytuacji klientami są użytkownicy, którzy nie płacą za produkt lub
usługę, ale oferują firmie wartość odsprzedawaną następnie innym podmio-
tom. Klasycznym przykładem wielostronnego modelu biznesowego jest firma
Google: miliardy klientów nieodpłatnie korzystają z wyszukiwarki, a miliony
reklamodawców płacą za możliwość pokazania się internautom. Na tej zasa-
dzie operuje większość serwisów społecznościowych i serwisów opartych na
treściach.
Hipoteza dotyczca kanaów
Hipoteza dotyczca kanaów (rynek fizyczny)
Streszczenie dotyczce kanaów opisuje, w jaki sposób produkt trafia od

firmy do klientów.
Midzy kanaami fizycznymi a internetowymi i mobilnymi wystpuj
bardzo istotne rónice. Na rynku fizycznym produkty trafiaj z rampy zaa-
dunkowej do sklepu albo bezporednio do klienta, natomiast na rynku inter-
netowym bd mobilnym udzia czowieka okazuje si zbdny, poniewa pro-
dukt jest oferowany i sprzedawany online. (Jeeli produkt ma posta cyfrow,
jest sprzedawany i dostarczany przez internet).
Kanay fizyczne istniej od stuleci. Stanowi one co w rodzaju klienta
poredniego, z którym startup musi uoy sobie relacje. Co wicej, czsto
wi si one z wysokimi barierami wejcia, takimi jak wysokie koszty, dugi
czas wprowadzania produktu na rynek, brak kontroli czy brak promocji. Nie
zmienia to jednak faktu, e — odpowiednio wykorzystane — kanay te
pozwalaj osign wielkie korzyci. W XX wieku szczególne znaczenie miay
fizyczne kanay dystrybucji. Szczytem marze byo wówczas trafi na póki
sklepów sieci Walmart, odwiedzanych codziennie przez 20 milionów Ame-
rykanów.
Zastanów si, czy Twój produkt pasuje do danego kanau.
Wikszo firm stosuje dzisiaj zarówno kanay fizyczne, jak i mobilne

i internetowe. We my na przykad Walmart, który dysponuje 10 tysicami
wielkich sklepów, a mimo to intensywnie inwestuje w kana alternatywny,
a mianowicie w swoj stron www.walmart.com. Dzisiaj postpuje w ten
sposób wikszo amerykaskich ogólnokrajowych sieci handlowych. Bez
wzgldu na to, czy firma korzysta z kanau fizycznego, czy z kanau interne-
towego bd mobilnego, musi kreowa popyt po stronie klientów i wciga
ich do swojego lejka sprzedaowego. Kanay fizyczne oraz kanay internetowe
i mobilne wykorzystuj bardzo odmienne strategie kreowania popytu.
Zastanów si, czy Twój produkt pasuje do danego kanau

W rónych kanaach sprzeday spotyka si róne zakresy cenowe produktów.
Na przykad od sprzedawcy oprogramowania dla przedsibiorstw oczekuje
si, e wygeneruje co najmniej 1,5 miliona dolarów przychodu rocznie. Po
drugiej stronie skali mamy na przykad aplikacje na smartfony, które rzadko
kosztuj wicej ni 10 dolarów, a trzeba jeszcze pamita o prowizji dla sklepu
z aplikacjami, która wynosi zwykle 30 procent. Sklepy internetowe pokroju
Amazona czy bestbuy.com regularnie sprzedaj produkty warte setki, a nawet
tysice dolarów, czasami zatrzymujc dla siebie nawet poow przychodu.
W swojej hipotezie dotyczcej poziomu cen koniecznie uwzgldnij koszty
zwizane z korzystaniem z danego kanau. Wiele kanaów nalicza opaty za
dystrybucj, promocj, a czasem równie za fakt umieszczenia produktów na
póce lub za zwrot niesprzedanego towaru producentowi. Wybór konkret-
nego kanau moe skutkowa istotnymi zmianami w modelu uzyskiwania
przychodów, pamitaj zatem, aby po podjciu decyzji w kwestii wyboru
kanau zaktualizowa hipotez dotyczc strumienia przychodów, posugujc
si w tym celu wysokoci kosztów i przychodów netto (strumienie przycho-
dów zawsze obliczaj w formie netto — chodzi o te pienidze, które ostatecz-
nie znajd si w firmowej szkatuce).
Wybór kanaów fizycznych

Kady fizyczny kana dystrybucji charakteryzuje si pewnymi zaletami i wa-
dami oraz pewnymi kosztami. Cz kanaów ma charakter poredni, co
oznacza, e firma sprzedaje swój produkt porednikom, czasami nazywa-
nym te odsprzedawcami (chodzi o dystrybutorów, odsprzedawców wzbo-
gacajcych produkt, dilerów itd.), którzy sprzedaj nastpnie towar uytkow-
nikowi kocowemu. We my na przykad producenta gier na kieszonkowe

konsole, który w ramach kanau chciaby wykorzysta lokalne sklepy z zabaw-
kami. Sklepy te kupuj swój towar od lokalnych bd ogólnokrajowych dys-
trybutorów. Producent te kontaktuje si z dystrybutorem, poniewa nie
moe pozwoli sobie na kontaktowanie si z pojedynczymi sklepami zabaw-
kowymi w caym kraju. Ogólnie rzecz ujmujc, fizyczna dystrybucja dóbr jest
skomplikowana i kosztowna. Poniej znajdziesz kilka najczciej spotykanych
rozwiza alternatywnych (zapoznaj si take z rysunkiem 4.8.).
Sprzeda bezporednia. Zatrudniasz sprzedawców, którzy kontaktuj si
z uytkownikami kocowymi (konsumentami lub przedsibiorstwami) albo
sprzedaj produkt porednikom.
Zalety: rewelacyjny nadzór i kontrola nad caym procesem; sprzedawcy
skupieni na produktach Twojej firmy i w peni zaangaowani w swoj
prac.
Wady: najdrosze z rozwiza alternatywnych; trudnoci ze znalezie-
niem utalentowanych sprzedawców i zarzdzaniem nimi; cena produktu
i uzyskiwana na nim mara mog nie wystarczy na pokrycie kosztów
tego rozwizania.
Zewntrzne firmy sprzedaowe. Niezaleni sprzedawcy reprezentuj wiele
rónych firm w ramach konkretnego kanau lub sieci sprzeday. Zazwyczaj
dziaaj na okrelonych obszarach geograficznych, cho zdarzaj si firmy
prowadzce dziaalno ogólnokrajow. Tacy sprzedawcy oferuj zwykle
produkty kompatybilne, lecz nie konkurujce ze sob. Przewanie pobieraj
prowizj, rzadziej natomiast zaliczki czy stae opaty od liczby zawartych
transakcji.
Zalety: szybki sposób na ogólnokrajow dystrybucj, generujc ela-
styczne koszty; niewielkie nakady pocztkowe.
Wady: sprzedawcy s lojalni wzgldem swoich klientów, a nie wzgldem
Ciebie, czyli firmy sprzedajcej; bardziej przypominaj narzdzie trans-
portowania produktów ni aktywnych marketerów.
Rysunek 4.8. Wybór fizycznych kanałów dystrybucji
Integratorzy systemów, odsprzedawcy wzbogacajcy produkt. W przeciwie-

stwie do zewntrznych firm sprzedaowych integratorzy systemów i odsprze-
dawcy wzbogacajcy produkt (VAR, od ang. value-added resellers) dodaj war-
to do oferowanych produktów (poprzez wsparcie konsultingowe, instalacj
produktu lub integracj z produktami innych firm). Takie organizacje funk-
cjonuj zwykle w branach technologicznych i w relacjach B2B. Rol integra-
tora systemów moe peni nawet jeden konsultant do spraw IT dziaajcy
na skal lokaln, ale na rynku funkcjonuj równie globalne organizacje tego
rodzaju, takie jak IBM czy Accenture.
Zalety: szybki sposób na ogólnokrajow dystrybucj oraz kompleksow
instalacj i integracj produktu przy elastycznych kosztach i bez naka-
dów pocztkowych po stronie firmy.
Wady: s lojalni wobec swoich klientów, a nie wobec Ciebie; bardziej

przypominaj narzdzie transportowania produktów ni aktywnych
marketerów; wymagaj duej uwagi i wsparcia, na przykad dziaa
promocyjnych, szkole czy bod ców motywacyjnych; zwykle trudno jest
im si zorganizowa w stabilny podmiot o zasigu ogólnokrajowym;
trudno si ich motywuje.
Dystrybutorzy, odsprzedawcy. Produkty konsumenckie oraz produkty bizne-
sowe sprzedawane w maych i rednich ilociach s zwykle oferowane poprzez
dystrybutorów — poredników midzy producentem a sprzedawc, których
rola ogranicza si do zapewnienia dostpnoci produktu na skal lokaln
i w niewielkich ilociach. Niektórzy dystrybutorzy prowadz dziaalno ogól-
nokrajow i maj w ofercie dosownie tysice rónych produktów (CDW
w brany komputerowej, Arrow w brany podzespoów elektronicznych, Mc-
Kesson w brany farmaceutycznej). Warto mie wiadomo, e przekona-
nie takiego dystrybutora do promowania konkretnego produktu jest trudne
i kosztowne.
Zalety: oferuj osobist obsug klientowi; mog promowa produkty,
które przypadn im do gustu.
Wady: kosztowne rozwizanie; zwykle dystrybutorzy ograniczaj si do
„wykonywania swojej pracy” i rzadko staj si faktycznymi partnerami
promocyjnymi lub marketingowymi; mog zastrzec sobie prawo do
zwrotu Twoich produktów; zwykle nie pac, dopóki nie sprzedadz
dystrybuowanych produktów.
Dilerzy (sprzedawcy detaliczni). W przeciwiestwie do dystrybutora diler
kupuje produkt. Bez wzgldu na to, czy sprzedaje towar konsumentom czy
przedsibiorstwom, diler to zwykle niezaleny sklep detaliczny albo sie
takich sklepów, która wystawia na swoich pókach i promuje stosunkowo
ograniczon liczb produktów. Najczciej diler nakada duy narzut (stano-
wicy zwykle dwukrotno kosztów jego dziaalnoci), rekompensujc sobie
w ten sposób wysokie koszty operacyjne i mniejsze iloci sprzedawanego
towaru. Dilerzy rzadko nawizuj relacje bezporednio z producentem (Twoj
firm), swój asortyment kupuj natomiast od dystrybutorów lub innych
poredników. Kupuj mniejsze iloci ni najwiksze sieci handlowe, takie jak
Costco. Produkty konsumenckie nadal sprzedaje si take w maych rodzin-
nych sklepach z najpotrzebniejszymi artykuami.
Zalety: oferuj osobist obsug klientowi; mog promowa produkty,
które przypadn im do gustu.
Wady: budowa nowej firmy z wykorzystaniem dilerów jako podstawo-
wego kanau marketingowego jest trudna i kosztowna.
Wielkie sieci sprzeday. W Stanach Zjednoczonych ogólnokrajowe sieci
sprzeday, takie jak Walmart, Costco, Home Depot czy 7-Eleven, sprzedaj
konsumentom olbrzymie iloci towaru. Dziki temu maj olbrzymi wpyw
na producentów i z niego korzystaj, zatrzymujc dla siebie nawet do 50 pro-
cent ceny detalicznej produktu. Wprowadzenie nowego produktu na póki
jest zwykle poprzedzone testami prowadzonymi w niewielkiej liczbie sklepów.
Jeli test zakoczy si sukcesem, sie prosi zwykle producenta o dodatkowe
opaty za wystawianie produktu w atrakcyjnych miejscach (oprócz tego pobiera
oczywicie swoj bardzo wysok mar).
Zalety: olbrzymi potencja dystrybucyjny, marketingowy i reklamowy.
Wady: dugi czas wprowadzania produktu na póki (czasami trwa to
nawet ponad rok), bardzo wysokie koszty, niewielka kontrola marketin-
gowa, ograniczone moliwoci oddziaywania na sie sprzeday; cza-
sem zastrzegaj sobie prawo do zwrotu niesprzedanych produktów po
upywie kilku miesicy; pac z bardzo duym opó nieniem, czasem po
6 miesicach.
Producenci oryginalnego wyposaenia (OEM, od ang. Original Equipment
Manufacturers). Firmy OEM kupuj produkt, a nastpnie czyni z niego jeden
z elementów swojego wikszego produktu. Producent komputerów kupuje
dyski twarde, póprzewodniki, pytki drukowane i klawiatury od wielu ró-
nych dostawców, a nastpnie skada z tych podzespoów wikszy, zwykle
bardziej skomplikowany produkt, który sprzedaje nastpnie uytkownikom
kocowym. Poniej zostay omówione kwestie, które powinien wzi pod
uwag startup.
Marka startupu, jego wizerunek i tosamo zostan wchonite przez

firm OEM, co spowoduje, e w wikszoci przypadków bd one niewidoczne
dla uytkownika kocowego (chlubnym wyjtkiem od tej reguy jest zna-
czek „Intel inside”, w którego przypadku marka podzespou dodaje renomy
i wartoci caemu produktowi). Wybór tego kanau powoduje równie, e
sukces Twojego startupu bdzie cakowicie uzaleniony od sukcesu produktu
OEM. Co wicej, firma OEM moe mie inne spojrzenie na potrzeby, pro-
blemy i reakcje klienta ni startup.
Zalety: olbrzymi potencja w zakresie rozmiarów sprzeday.
Wady: zwykle niskie mare; Twój produkt jest niewidoczny dla uyt-
kownika kocowego, nie budujesz swojej marki.
Który kana wybra?

Wiele startupów popenia tragiczny w skutkach bd, polegajcy na zbyt
miaym podejciu do wyboru odpowiedniego kanau. Dopóki firma nie
ukoczy dziaa zwizanych z weryfikacj rynku, powinna korzysta z kanau
sprzeday oferujcego najwikszy potencja — powinna si na nim koncentro-
wa i zapomnie o wszystkich innych. Twój startup cigle jeszcze testuje
i poszerza swoje hipotezy, w zwizku z tym naley si skupi na procesie
uczenia si. Nie próbuj wprowadza produktu na rynek z jednoczesnym
wykorzystaniem sprzeday bezporedniej, sieci sklepów i sprzeday wysy-
kowej, poniewa odniesienie sukcesu na wszystkich trzech polach jest nie-
mal niemoliwe. Istnieje oczywicie pewien istotny wyjtek od tej reguy,
a mianowicie premiera w kanale fizycznym ze wsparciem marketingu interne-
towego (a czasem równie sprzeday internetowej).
Decyzje dotyczce kanaów i modelu cenowego s ze sob wzajemnie
powizane, wic opracowujc hipotez dotyczc kanau, musisz równocze-
nie pracowa nad hipotezami dotyczcymi przychodów i wyceny (zobacz
stron 233). Na przykad wybór dystrybucji detalicznej skutkuje istotnym
spadkiem przychodów firmy, natomiast sprzeda bezporednia moe te
przychody zwiksza, jednak pienidze bd spywa wolniej. Zastanawiajc
si nad wyborem waciwego kanau, rozwa nastpujce kwestie:
x Czy w mojej kategorii produktowej istniej jakie utarte nawyki lub

praktyki nabywcze?
x Czy dany kana wzmacnia proces sprzeday? Jakie koszty ponosi
w zwizku z tym firma?
x Jakie kwestie zwizane z cen lub stopniem skomplikowania naley
wzi pod uwag w zwizku z wyborem danego kanau sprzeday?
Rzadko si zdarza, aby startup ju za pierwszym razem podj waci-
we decyzje dotyczce kanau sprzeday. Na przykad wikszo startupów
technologicznych wychodzi z zaoenia, e naley zdecydowa si na zatrud-
nienie ludzi zajmujcych si sprzeda bezporedni, cho hipoteza ta wielo-
krotnie okazywaa si niesuszna. Najmdrzej — i najbezpieczniej — jest
najpierw przyjrze si utartym schematom nabywczym w ramach tej samej
lub podobnej kategorii produktowej, poniewa klienci gosuj swoim portfelem
i w ten sposób pokazuj, który kana sprzeday jest ich zdaniem najlepszy.
Hipoteza dotycząca kanałów

(rynek internetowy/ mobilny)
Ö Streszczenie dotyczące kanałów opisuje, w jaki sposób produkt interneto-

wy lub mobilny trafia od firmy do klientów.
Zacznij od lektury znajdującego się powyżej fragmentu poświęconego
wyborowi kanału fizycznego. Znajdziesz tam ogólne informacje na temat stra-
tegii związanej z wyborem kanału oraz z kosztami konkretnych rozwiązań i ich
wpływem na przychody uzyskiwane przez startup.
Kanały mobilne i internetowe (zobacz rysunek 4.9.) pozwalają dotrzeć do
miliardów ludzi z całego świata korzystających z komputerów, tabletów czy
palmtopów. Kanały te są aktywne przez całą dobę. Klienci znajdujący się po
drugiej stronie nigdy nie śpią, a często dosłownie nie wypuszczają swoich urzą-
Rysunek 4.9. Wybór mobilnych kanałów dystrybucji
dzeń z rąk. Dostępność, konsekwencja i ciągłość kanałów mobilnych dopiero

zaczynają odbijać swoje piętno na tym, jak żyjemy, jak pracujemy, co kupu-
jemy i co robimy.
Witryna usługi dostępna w każdej sekundzie każdego dnia dla miliardów
ludzi to marzenie każdego marketera. Produkty internetowe i mobilne można
szybko zbudować, a poza tym umożliwiają niemal natychmiastowe zaistnienie
na rynku przy poniesieniu minimalnych kosztów. Niewielki sklep internetowy
w serwisie Yahoo można mieć już nawet za 5 dolarów miesięcznie. Firma zacho-
wuje pełną kontrolę nad procesem, zatrzymuje niemal 100 procent przychodów
uzyskiwanych z prowadzonej sprzedaży bezpośredniej i może w kilka chwil
zmienić cennik czy stosowane środki promocyjne.
Rozwiązanie to ma jednak także wady. Klienci nie przechodzą obok strony
internetowej jak obok tradycyjnego sklepu, a cały ciężar i koszty generowania
ruchu, budowania świadomości odbiorców i finalizowania transakcji w cało-
ści spadają na startup (kwestia ta zostanie szerzej omówiona na stronie 195,
we fragmencie poświęconym hipotezie dotyczącej relacji z klientami). Bez
względu na to, czy chodzi o niezależną stronę internetową czy o produkty lub
usługi oferowane przez Amazon.com lub App Store firmy Apple, sukces na
rynku internetowym lub mobilnym zależy w całości od kreowania popytu, sto-

sunkowo taniego ściągania użytkowników na stronę i skutecznego przekony-
wania ich, aby weszli w interakcję z produktem lub go kupili.
Wybór kanałów internetowych lub mobilnych

Podobnie jak w przypadku kanałów fizycznych, także kanały internetowe i mo-
bilne mają swoje wady, zalety oraz związane z nimi koszty (warto wspomnieć,
że coraz częściej produkty fizyczne są sprzedawane zarówno z wykorzystaniem
kanałów fizycznych, jak i przez internet). Twój startup powinien wybrać jeden
kanał dystrybucji — ten, który oferuje optymalny stosunek między propozycją
wartości firmy, ponoszonymi przez nią kosztami, jej modelem przychodów
oraz preferencjami nabywczymi klientów (kiedy zaczniesz już skalować dzia-
łalność i rozwijać firmę, będziesz mógł zdecydować się na dodatkowe kanały
dystrybucji).
Wybierz jeden kana dystrybucji.

Kiedy zaczniesz ju skalowa dziaalno i rozwija firm,
bdziesz móg zdecydowa si na dodatkowe kanay.
Własny sklep internetowy. Twoja firma oferuje swoje produkty poprzez wła-
sny sklep internetowy (kwestia hostingu nie ma tu znaczenia). Klienci uzyskują
dostęp do Twojego serwisu za pomocą przeglądarki internetowej. Bez względu
na to, czy oferujesz produkt fizyczny czy produkt internetowy bądź mobilny,
konsumenci i przedsiębiorstwa mogą na Twojej stronie znaleźć informacje,
zobaczyć produkty, porównać ich cechy oraz sfinalizować transakcję. Wszystko
w jednym miejscu.
Zalety: prostota tworzenia podstawowych stron internetowych; pełna
kontrola nad cennikiem, sposobem prezentacji produktu, zapasami itd.
Wady: firma bierze na siebie cały ciężar i koszty związane z generowa-
niem ruchu na stronie oraz z konwertowaniem odwiedzających w na-
bywców.
Dystrybucja dwustopniowa. W ten sposób firma może dotrzeć do znacznie
większego grona klientów, ponieważ jednocześnie oferuje swój produkt w wielu
różnych sklepach internetowych, co sprzyja budowaniu świadomości marki

i kreowaniu popytu. To najbardziej popularny kanał internetowy/ mobilny,
obejmujący wszelkich możliwych sprzedawców (od Amazon.com i BestBuy.com,
przez Google Play i App Store, aż po najmniejsze sklepy internetowe). Koszty
takiej dystrybucji są dość zróżnicowane — najdroższy okazuje się Amazon.com,
który pobiera aż 55 procent detalicznej ceny książki. Koszty korzystania z tego
kanału są bardzo wysokie, jednak w zamian dystrybutor utrzymuje zapasy
magazynowe, pakuje i wysyła produkty oraz pobiera za nie opłaty. Ogólnie rzecz
biorąc, im więcej działań podejmuje sprzedawca na rzecz kreowania popytu,
tym więcej zarabia na każdym sprzedanym produkcie.
Zalety: najszybszy sposób wprowadzenia produktu na rynek całego kraju
przy elastycznych kosztach i minimalnych nakładach początkowych.
Wady: niewielka kontrola nad sposobem promowania produktów na stro-
nie oraz ich widocznością, czasami trzeba za to dodatkowo zapłacić.
Sklepy tematyczne. Stanowią one odpowiednik fizycznego centrum handlo-
wego. Zwykle oferują produkty i usługi należące do jednej kategorii. Gromadzą
klientów o jednakowych zainteresowaniach i oferują im internetowy bądź
mobilny supermarket. Serwis LendingTree.com oferuje setki kredytów hipo-
tecznych oraz powiązanych z nimi produktów finansowych, a Cloudshowpla-
ce.com to kompleksowy przewodnik po aplikacjach SAAS (wiele z nich można
tam kupić kilkoma kliknięciami myszy). Sklepy Diapers.com i Amazon (oba
będące własnością Amazona) gromadzą odpowiednio produkty dla dzieci oraz
buty produkowane przez setki różnych firm. Na podobnej zasadzie działają
internetowe targi produktów z sektora B2B. Ich zadaniem jest imitować tra-
dycyjne imprezy targowe i stoiska z produktami, na których można znaleźć
dokumenty oraz materiały marketingowe, a także złożyć zamówienie.
Zalety: szybki sposób na ogólnokrajową dystrybucję przy niewielkich
nakładach początkowych.
Wady: trudności z zapewnieniem odpowiedniej widoczności produktu,
jego promocji i marketingu na stronie; czasem bardzo drogie rozwiązanie.
Platformy funkcjonujące jak kanały

Sklepy z aplikacjami mobilnymi. Platforma dystrybucji aplikacji mobilnych
i internetowych pod wieloma względami przypomina tradycyjny, fizyczny sklep.
Aplikacje mobilne oraz liczne aplikacje internetowe i gry online są sprzedawane
właśnie w ramach platform mobilnych i internetowych. Na przykład dla Farmville

oraz innych gier online powstających w firmie Zynga platformą jest Facebook.
Facebook oferuje swoją platformę tysiącom innych firm, przekształcając tym
samym swój serwis społecznościowy w kanał sprzedaży. Apple i Google pro-
wadzą własne sklepy, w których użytkownicy iPhone’ów i smartfonów z sys-
temem operacyjnym Android mogą kupować najróżniejsze aplikacje — od gier
aż po rachunkowe programy księgowe.
Dedykowane sklepy, takie jak App Store czy Google Play, to podstawowe
kanały-platformy umożliwiające zakup aplikacji na smartfony. App Store firmy
Apple pobiera 30 procent ceny detalicznej aplikacji na iPhone’a. Sprzedaż apli-
kacji w tym kanale została zdominowana właśnie przez sklep Apple, jednak
pojawiają się już nowi konkurenci. Serwis Salesforce.com otworzył sklep App-
Exchange, w którym oferuje aplikacje kierowane do klientów biznesowych.
Z pewnością niedługo pojawią się tu również inne firmy.
Zalety: znakomity dostęp do szybko rosnącego rynku gier, oprogramowa-
nia, aplikacji; to kanał, który nigdy nie śpi i jest wyjątkowo łatwo dostępny
(dla dosłownie milionów klientów); niesamowita okazja biznesowa.
Wady: kosztowni pośrednicy; ograniczenia związane z wielkością plików;
trudności związane z prezentacją produktów i płatnościami; skompli-
kowany aspekt operacyjny; bardzo trudno jest skupić na sobie uwagę
klientów i wypromować aplikację lub jej przesłanie marketingowe.
Serwisy społecznościowe. Serwisy społecznościowe, takie jak Facebook czy
Twitter, szybko odnalazły w sobie potencjał komercyjny i postanowiły zarobić
na swoich wielkich społecznościach użytkowników. Klienci łączą się z serwi-
sem za pomocą przeglądarki lub dedykowanej aplikacji. Obecnie coraz popu-
larniejsze stają się wirtualne waluty oraz oferta produktów wzbogacających
doświadczenie gier komputerowych, pojawia się też coraz więcej tego rodzaju
pionowych rynków.
Zalety: szybka dystrybucja potencjalnie na skalę masową; świetne roz-
wiązanie z punktu widzenia premiery produktu, budowania świadomo-
ści i szybkiego zarobku.
Wady: trudno wypromować produkt i przyciągnąć klientów; platformy
społecznościowe pobierają co najmniej połowę ceny detalicznej.
Wyprzedaż błyskawiczna. W ramach wyprzedaży błyskawicznej przez 24 go-
dziny lub 48 godzin oferuje się klientom markowe produkty po niezwykle atrak-
cyjnej cenie. Gilt.com, Groupon i wiele innych firm zgromadziły długie listy
potencjalnych klientów zainteresowanych zniżkami na konkretne kategorie

produktów lub zniżkami w konkretnych lokalizacjach geograficznych. Tego
rodzaju serwisy pozwalają uzyskać wysokie przychody i szerokie grono klientów.
W ten sposób mona bardzo szybko

wygenerowa olbrzymie straty.
Zalety: szybka dystrybucja potencjalnie na skalę masową; świetne roz-

wiązanie z punktu widzenia premiery produktu, budowania świadomości
i szybkiego zarobku.
Wady: często niezwykle kosztowna strategia; użytkownik końcowy ocze-
kuje zwykle 50-procentowej zniżki od ceny detalicznej, więc producent
płaci wówczas 50 procent z 50 procent swojej pierwotnej ceny serwi-
sowi internetowemu; w ten sposób można bardzo szybko wygenerować
olbrzymie straty.
Kanał typu free-to-paid. Tak naprawdę trudno powiedzieć, czy jest to plat-
forma, kanał dystrybucji czy strategia kreowania popytu. Jedno jest jednak
pewne: to coraz skuteczniejszy sposób budowania relacji z klientami, zwłasz-
cza w przypadku firm oferujących produkty internetowe bądź mobilne niewy-
magające dostosowywania do indywidualnych potrzeb klienta. Kilka szybko
rozwijających się firm (na przykład Zynga) wykorzystuje serwisy społeczno-
ściowe do budowania szerokich rzesz użytkowników bezpłatnych gier online,
takich jak Farmville czy MafiaWars. Początkowo oferują wycinek gry (a czasem
nawet jej pełną wersję) bezpłatnie, aby móc potem za prawdziwe pieniądze
sprzedawać mnóstwo dodatkowych produktów internetowych bądź mobil-
nych tym użytkownikom, którzy wciągną się w zabawę.
Jeli nie zaczn oni szybko paci, to po Tobie.
Inni producenci gier oferują bezpłatnie ograniczone wersje demonstra-

cyjne swoich produktów albo też pełne wersje, ale z ograniczonym dostępem
czasowym (na przykład 7 dni bezpłatnego okresu próbnego po podaniu numeru
karty kredytowej), aby móc potem agresywnie sprzedawać użytkownikom

korzystającym bezpłatnie płatne pełne wersje gier. Firmy oferujące interne-
towe oprogramowanie do rozliczeń podatkowych zaczęły niedawno bezpłatnie
udostępniać podstawowe formularze podatkowe tylko po to, aby stworzyć
w ten sposób kanał dostępu do użytkowników. Chodzi o to, aby pobierać opłaty
od klientów z bardziej zawiłymi dokumentami podatkowymi albo od klientów
zainteresowanych rozliczaniem podatków lokalnych.
Zalety: przyspieszenie okresu testów i upowszechnienia się na rynku przy
utrzymaniu kosztów na stosunkowo niskim poziomie; świetna strategia
dla nowego produktu, który ma mieć swoją premierę.
Wady: model free-to-paid jest atrakcyjny, lecz jednocześnie niebez-
pieczny — możesz błyskawicznie znaleźć masy użytkowników, jeśli
jednak nie zaczną oni szybko płacić, to po Tobie; o sukcesie firmy zade-
cyduje zyskowna konwersja użytkowników niepłacących w użytkowni-
ków płacących.
W wyborze właściwego kanału pomocne są testy

W przypadku niektórych produktów wybór kanału nie pozostawia najmniej-
szych wątpliwości. Dla aplikacji na iPhone’a lub iPada istnieje tylko jeden
oczywisty kanał dystrybucji, podobnie wygląda sytuacja z grami społeczno-
ściowymi. Wiele innych produktów wymaga jednak przeprowadzenia testów,
których celem jest ustalenie kosztowności oraz potencjału ilościowego poszcze-
gólnych kanałów. Tylko w ten sposób firma może określić, w co powinna zain-
westować energię i środki przeznaczone na marketing. Prosta aplikacja do
pobrania z sieci może być równocześnie testowana w trzech kanałach: w sklepie
z aplikacjami, z wykorzystaniem modelu freemium i w sklepie internetowym.
Test należy zaprojektować w taki sposób, aby na każdy kanał dystrybucji wydać
mniej więcej taką samą kwotę. Trzeba dążyć do tego, aby z każdej złotówki
zainwestowanej w marketing uzyskać co najmniej 2 złote przychodu — to
absolutne minimum, które później będzie można poprawiać. Po zakończeniu
testów sprawdź, który kanał pozwala pozyskiwać klientów najtaniej w przeli-
czeniu na jednego użytkownika oraz który zapewnił Ci największą całkowitą
liczbę klientów.
Rynki wielostronne wymagają własnych rozwiązań

w odniesieniu do kanałów
Mniej więcej w chwili, w której firma korzystająca z rynku fizycznego zaczyna
myśleć o wyborze kanałów sprzedaży, startup z wielostronnego rynku inter-
netowego bądź mobilnego powinien rozpocząć prace nad hipotezą dotyczącą
drugiej strony swojego rynku, czyli w tym przypadku kanału przychodowego.
Większość kanałów przychodowych na rynkach wielostronnych funkcjonuje
w dość prosty sposób: przyciągają dużą liczbę użytkowników, a za dostęp do
nich zapłacą reklamodawcy, stosujący takie narzędzia, jak reklamy w odnośni-
kach, bannery, lokowanie produktów w grach czy tradycyjna reklama inter-
netowa. Na tym etapie firma stawia sobie dość prosty cel, a mianowicie musi
zidentyfikować potencjalnych reklamodawców lub agencje reklamowe, osza-
cować, ile są oni skłonni zapłacić, jak będzie przebiegał proces sprzedaży oraz
czy hipoteza dotycząca przychodowej strony rynku jest poprawna. Koniecznie
wystrzegaj się dwóch największych pułapek reklamowych charakterystycz-
nych dla rynków wielostronnych: małych i mało charakterystycznych grup
odbiorców.
Im bardziej sprecyzujesz swoj grup odbiorców

i im trudniej bdzie ich zagregowa,
tym wiksza bdzie ich warto.
Małe grupy odbiorców. Agencje reklamowe lubią wydawać wielkie kwo-

ty pieniędzy swoich klientów, opłacając w tym celu możliwie najmniej-
szą liczbę zamówień czy zleceń. W ramach każdej takiej inwestycji chcą
dotrzeć do jak największych grup odbiorców. Jeśli w ogóle chcesz otrzy-
mać szansę przedstawienia swojej oferty agencji reklamowej, będziesz
potrzebować miesięcznej liczby odwiedzin wyrażonej w milionach.
W ramach procesu weryfikacji kanałów koniecznie się upewnij, że kanał
płatnika oferuje ewidentny potencjał zarobkowy.
Mało charakterystyczne grupy odbiorców. Świat reklamy internetowej jest
wręcz usiany niesprzedanym towarem, więc wielu reklamodawców kupuje
olbrzymie ilości bannerów i odnośników reklamowych za pośrednictwem
sieci reklamowych agregujących dziesiątki lub setki stron internetowych
kierowanych do określonych grup odbiorców, na przykład do nastolat-

ków. Sieci te skupują cały niesprzedany towar reklamowy po bardzo
zaniżonej cenie, tworzą z tego jeden pakiet i dzięki temu mogą zaofe-
rować klientowi nawet kilkaset milionów wyświetleń jego reklamy.
Im bardziej sprecyzujesz swoją grupę odbiorców i im trudniej będzie ich
zagregować, tym większa będzie ich wartość. Aktywne zawodowo mamy
albo przedstawicieli pokolenia Y można bardzo łatwo zagregować, zde-
cydowanie trudniej jest to natomiast zrobić z najaktywniejszymi pasa-
żerami linii lotniczych czy właścicielami luksusowych samochodów. Do
innych wartościowych grup odbiorców zaliczyć można ortodontów, wła-
ścicieli lub użytkowników prywatnych odrzutowców, amatorów gier
komputerowych, którzy wydają na swoje hobby ponad 100 dolarów mie-
sięcznie, czy bywalców kasyn grających o najwyższe stawki. Im bardziej
charakterystyczna jest dana grupa, tym więcej reklamodawcy zapłacą za
dostęp do niej.
Druga propozycja wartoci — hipotezy

dotyczce typu rynku i konkurentów
Streszczenie dotyczce typu rynku opisuje, który z czterech typów rynku jest
najodpowiedniejszy dla firmy (informacje na temat typów rynku znajdziesz
w rozdziale 2., w Manifecie Customer Development, w zasadzie nr 7). Poja-
wia si tu równie streszczenie powicone konkurentom.
Niezalenie od tego, jaki kana wybray, wszystkie startupy staraj si
wej na jeden z czterech typów rynku. Wybór niewaciwego typu rynku
niesie ze sob dotkliwe konsekwencje (wydawanie gotówki na marketing
i sprzeda znacznie wczeniej, ni jest to konieczne), jest to jednak decyzja
podejmowana stosunkowo pó no, wic pod tym wzgldem róni si od
wyboru cech produktu. Ostateczn decyzj dotyczc typu rynku mona
Druga propozycja wartoci — hipotezy dotyczce typu rynku i konkurentów
odoy a do momentu tworzenia bazy klientów, ale nie zmienia to faktu,

e rozsdnym posuniciem jest wczeniejsze opracowanie hipotezy zwiza-
nej z tym problemem — naley to zrobi ju na etapie rozpoznania rynku.
W kolejnych rozdziaach bdziemy jeszcze wielokrotnie wraca do kwestii
wyboru typu rynku i dodatkowo pogbia i doprecyzowywa analizy doko-
nane w tym obszarze.
W streszczeniu dotyczcym typu rynku postaraj si zawrze prowizo-
ryczn odpowied na jedno konkretne pytanie: czy firma wchodzi na istnie-
jcy rynek, dokonuje resegmentacji istniejcego rynku, tworzy nowy rynek czy
stara si jaki rynek sklonowa?
Wybór typu rynku decyduje o nakadach na marketing,

harmonogramie sprzeday i potrzebach gotówkowych.
Typ rynku
W przypadku niektórych startupów decyzja ta jest do oczywista. Jeli
wchodzisz na rynek, na którym funkcjonuje mnóstwo konkurentów (smart-
fony, serwisy spoecznociowe, glukometry, samoloty), decyzja zostaa w zasa-
dzie podjta za Ciebie: wchodzisz na istniejcy rynek. Jeeli jednak Twoja
firma inwestuje w rozwój produktu zupenie nowej kategorii, jakiego nikt
jeszcze nie widzia, prawdopodobnie tworzysz sobie nowy rynek. Ogólnie
rzecz biorc, wikszo firm ma moliwo dokonania wyboru typu rynku.
W jaki sposób podj t decyzj? Na pocztek warto poszuka odpowiedzi
na kilka prostych pyta:
x Czy istnieje ustabilizowany i dobrze zdefiniowany rynek z du liczb
klientów? Czy klienci wiedz o istnieniu tego rynku? Czy funkcjonuj na
nim jakie inne firmy? Czy Twój produkt ma przewag nad produk-
tami konkurencyjnymi (lepsza wydajno, lepsze cechy, lepsza obsuga)?
Jeli tak, to masz do czynienia z istniejcym rynkiem.
x Czy jaka cz istniejcego rynku zdecydowaaby si na zakup produktu

zaspokajajcego jej konkretne potrzeby? Czy dokonaaby tego zakupu,
nawet gdyby produkt mia kosztowa wicej albo gdyby oferowa gorsz
wydajno w aspektach nieistotnych dla tej niszy? Jeli tak, to rozwa
strategi resegmentacji istniejcego rynku poprzez utworzenie nowej
niszy.
x Inny typ resegmentacji moesz rozpozna, odpowiadajc na pytanie:
czy w dolnych warstwach rynku istniej klienci skonni zapaci za przy-
zwoity produkt, gdyby kosztowa on wyra nie mniej od produktów kon-
kurencyjnych? Jeli tak, to zdecyduj si na resegmentacj rynku z wyko-
rzystaniem strategii niskokosztowej.
x Jeli nie znajdujesz istniejcego rynku, nie ma mowy ani o klientach,
ani o konkurentach. Oznacza to, e wchodzisz na nowy rynek.
x Startupy z Rosji, Indii, Indonezji, Brazylii, Japonii i Chin (due rynki
lokalne, wysokie bariery jzykowe i kulturowe) maj do wyboru jeszcze
jeden typ rynku, a mianowicie rynek do sklonowania. Czy masz mo-
liwo przyjcia, zapoyczenia lub skopiowania modelu biznesowego
sprawdzonego w Stanach Zjednoczonych, a nastpnie dostosowania go
do swoich lokalnych realiów jzykowych i preferencji nabywczych? (Ju
niedugo proces ten stanie si dwukierunkowy i pomysy z tych krajów
bd klonowane w Stanach).
Podczas rozmów z klientami przekonasz si, e maj oni mnóstwo pomy-

sów na to, gdzie powiniene umieci swój produkt. Na razie nie zamartwiaj
si wyborem typu rynku. Po prostu przyjrzyj si dostpnym moliwociom
i wybierz t, która najlepiej odpowiada biecej wizji Twojej firmy. Róne „za”
i „przeciw” zostay zestawione w tabeli 4.1.
Jedno z najskuteczniejszych narzdzi pomocnych w wyborze strategii
wejcia na rynek wywodzi si z bada prowadzonych w zwizku z opera-
cjami wojskowymi. Chodzi o kilka prostych zasad, stosowanych przez firmy
w ramach analizy istniejcego rynku:
Tabela 4.1. Wybór typu rynku, wady i zalety różnych rozwiązań
Resegmentacja rynku
Istniejący Rynek
(strategia niszowa Nowy rynek
rynek sklonowany
lub niskokosztowa)
Klienci Istniejący Istniejący Nowi, Nowi

nowe zastosowania
Potrzeby Wydajność 1. Koszty Prostota i wygoda Nowy pomysł,
klientów 2. Potrzeba, problem który sprawdził
się już gdzie
indziej
Wydajność Produkt 1. Wystarczająco dobra Niewielka w ujęciu Wystarczająco
produktu lepszy, dla dolnej warstwy rynku tradycyjnym, lepsza dobra
szybszy 2. Wystarczająco dobra w ujęciu nowych dla lokalnego
dla nowej niszy wskaźników rynku
Konkurencja Istniejące Istniejące firmy Rynek Brak, rynek
firmy przedsiębiorstw, wywodzi się
inne startupy z zagranicy
Zagrożenia Istniejące 1. Istniejące firmy Rynek Rynek nie będzie
firmy 2. Porażka strategii niszowej się nie przyjmie pasował
kulturowo
x Gdy jednak firma ma 74-procentowy udzia w rynku, w praktyce ma

pozycj monopolisty. Startup nie ma adnych szans, aby skutecznie
wej na taki rynek (wyobra sobie, e masz konkurowa z Google’em
na rynku wyszukiwarek lub z Facebookiem na rynku serwisów spoecz-
nociowych).
x Gdy czny udzia w rynku dwóch wiodcych firm wynosi wicej ni
74 procent, a udzia lidera jest nie wikszy ni 1,7 raza od udziau
firmy zajmujcej drug pozycj, oznacza to, e na rynku istnieje duopol.
Tutaj startup równie nie ma szans na udane wejcie (w brany tele-
komunikacyjnej tak duy udzia w rynku routerów maj firmy Cisco
i Juniper).
x Gdy jedna firma ma 41-procentowy udzia w rynku i udzia ten jest co
najmniej 1,7 raza wikszy od udziau firmy zajmujcej drug pozycj,
to jest ona liderem danego rynku. Dla startupu to równie bardzo trudna
sytuacja, w której lepiej jest poszuka moliwoci resegmentacji.
x Gdy najwikszy gracz ma co najmniej 26-procentowy udzia w rynku,

rynek naley uzna za niestabilny i spodziewa si gwatownych zmian
w rankingu zajmujcych go firm. W tej sytuacji mog pojawi si mo-
liwoci wejcia na istniejcy rynek.
x Gdy najwikszy gracz ma mniej ni 26 procent udziau w rynku, tak
naprawd nie ma na niego realnego wpywu. Dla startupów jest to sytu-
acja najatwiejsza, dajca najwiksze szanse na penetracj istniejcego
rynku.
Jeli postanowisz zaatakowa rynek, na którym funkcjonuje jeden domi-

nujcy gracz, musisz by gotów wyda trzykrotno przychodów i budetu
marketingowego tego dominujcego gracza (no to tyle, jeli chodzi o starcie
z Google’em czy Facebookiem).
Na rynku z wiksz liczb graczy koszty wejcia s nisze, nadal jednak
musisz dysponowa 1,7 raza wikszymi rodkami ni czne przychody i bu-
det marketingowy firmy, któr zamierzasz zaatakowa (wchodzc na istnie-
jcy rynek, musisz odebra udzia w rynku jednej z dotychczasowych firm,
std caa ta wojenna analogia). Koszty wejcia na istniejcy rynek zostay
podsumowane w tabeli 4.2.
Tabela 4.2. Koszty wejścia według typów rynku
Koszt wejścia (w porównaniu

Udział
z przychodami i budżetem Strategia wejścia
w rynku
marketingowym lidera)
Monopol >74% 3x Resegmentacja, nowy rynek

Duopol >74% 3x Resegmentacja, nowy rynek
Lider rynku >41% 3x Resegmentacja, nowy rynek
Niestabilny rynek >26% 1,7x Istniejący rynek, resegmentacja
Otwarty rynek >26% 1,7x Istniejący rynek, resegmentacja
Konkurencja na istniejcym rynku

Skoro wiesz ju, na jaki typ rynku wchodzisz, krajobraz konkurencyjny te
jest dla Ciebie bardziej zrozumiay. Jeeli uwaasz, e Twoja firma i Twój
produkt pasuj do istniejcego rynku, musisz si dowiedzie, na czym polega
przewaga Twojego produktu nad produktami konkurencyjnymi. Na istniej-
cym rynku istniej take klienci, którzy powiedz Ci, co jest gównym polem
walki konkurencyjnej. Kwestia ta niemal zawsze sprowadza si do kluczowych
cech produktu, zdarza si jednak i tak, e licz si inne elementy modelu
biznesowego, na przykad kana dystrybucji albo cena. Postaraj si zatem
opracowa produkt, cech produktu lub udoskonalenie dotychczasowej cechy,
które sprawi, e klient stwierdzi: „Zapac za to kad cen”.
Skuteczne pozycjonowanie produktu na rynku, na którym dziaa ju wielu
konkurentów, wymaga umiejtnego dobrania takiej paszczyzny rywalizacji,
która daje Ci szanse na zwycistwo. Pamitaj te, e nie zawsze wszystko spro-
wadza si do cech produktu. Czasami chodzi przecie o wygod, obsug,
mark lub inny element, w którym nowy produkt jest wyra nie lepszy od
konkurencji. Podsumuj swoje przemylenia na ten temat w streszczeniu.
Wchodzc na istniejcy rynek, musisz odpowiedzie w tym dokumencie na
nastpujce pytania:
x Kim s dotychczasowi uczestnicy tego rynku i który z nich jest jego
liderem?
x Jaki udzia w rynku maj poszczególni konkurenci?
x Jakie nakady na sprzeda i marketing ponosz liderzy rynku?
x Jakie koszty wejcia musisz ponie w porównaniu z nakadami dotych-
czasowych graczy rynkowych?
x Które cechy produktu zwizane z jego wydajnoci klienci uznali za
istotne? W jaki sposób konkurenci definiuj wydajno swoich pro-
duktów?
x Jaki udzia w rynku chcesz osign w cigu pierwszych 3 lat?
x W jaki sposób konkurenci definiuj ten rynek?
x Czy na rynku istniej jakie standardy? Komu zaley na ich podtrzy-

mywaniu?
x Czy Twoja firma stara si dostosowa do tych standardów, rozszerza
je czy zmienia? (Jeli chcesz poszerza standardy lub je zmienia,
moe to oznacza, e bliej Ci jednak do strategii resegmentacji rynku).
Wchodzc na istniejcy rynek, musisz sporzdzi równie streszczenie
dotyczce klientów, opisane w dalszej czci tego rozdziau. Dziki
temu dokumentowi dodatkowo doprecyzujesz pozycjonowanie swojego
produktu.
Jednym ze sposobów planowania ataku na istniejcy rynek jest odwoanie

si do szablonu modelu biznesowego. Jakich korzyci oczekuj klienci od
Twojego produktu? Jaki problem rozwizuje Twoja propozycja wartoci?
Resegmentacja istniejcego rynku

Na istniejcym rynku Twój startup jest najsabszym graczem, dysponujcym
ponadto najmniejsz iloci zasobów. Oznacza to, e atakowanie najsilniej-
szych graczy jest po prostu niemdre. Musisz dobiera strategie uwzgldnia-
jce Twoje sabe punkty i gra tak, aby wykorzystywa swoj zwrotno i ela-
styczno. Jeeli na rynku istnieje dominujcy gracz, którego udzia w tym
rynku przekracza 74 procent, nie przypuszczaj bezporedniego ataku. Dla-
czego? Poniewa w takiej walce potrzebujesz zasobów trzykrotnie wikszych
od tych, którymi dysponuje lider rynku. Lepiej tak ukierunkuj swoje dziaa-
nia, aby Twoje ograniczone zasoby mogy da jakie efekty. Dokonaj segmen-
tacji istniejcego rynku, tworzc swego rodzaju podrynek, na którym Twoje
produkty bd wyjtkowe lub choby wyra nie inne od oferty konkurentów.
Jeeli masz natomiast moliwo stworzenia nowego rynku, zapewnisz sobie
przestrze do dziaania, któr dotychczasowy lider w ogóle si nie interesuje.
Jeeli udzia dominujcego gracza w rynku mieci si w przedziale od
26 do 74 procent, postpuj z du rozwag. Pamitaj, jakie koszty rodzi bez-
poredni atak: trzykrotno budetu pojedynczego rywala lub 1,7 raza wik-
sze nakady od ponoszonych przez lidera rynku, na którym dziaa wiele firm.
Kiedy wróg jest silniejszy, unikaj go.

Kiedy jest roze
lony, dranij go dodatkowo.
Udawaj sabego, by wróg sta si arogancki.
Wikszo startupów po prostu nie ma dostpu do tak duych pieni-

dzy. Dlatego te w starciu z dominujcym graczem startupy niemal zawsze
wybieraj strategi resegmentacji rynku lub usiuj tworzy nowy rynek.
Pozwala to stosowa praktycznie wszystkie sztuczki marketingowe, dziki
którym mona powoli, acz systematycznie zdobywa udzia w rynku kosz-
tem dotychczasowych graczy. Wikszo tych sztuczek zostaa opisana ju
2,5 tysica lat temu w Sztuce wojny autorstwa Sun Tzu. Parafrazujc jego
sowa: Wojna jest zawsze sztuk zwodzenia wroga. Kiedy wróg jest silniejszy,
unikaj go. Kiedy jest roze lony, dranij go dodatkowo. Kiedy dysponujecie
równymi siami, walcz, a kiedy siy nie s równe, dokonaj ponownej oceny
sytuacji.
Twoim celem jest zosta numerem jeden na jakim polu wanym dla
Twojego klienta. Moe chodzi o cech produktu, o teren geograficzny, o sie
dystrybucji lub sprzeday albo o grup odbiorców. Dokonuj segmentacji
rynku (stosujc takie kryteria, jak wiek, dochód, miejsce zamieszkania itd.)
i koncentruj si na sabych punktach rynkowego rywala tak dugo, a znaj-
dziesz miejsce, w którym bdziesz móg stan do walki i wygra. Pamitaj,
e kada firma moe odebra klientów kadej innej firmie — musi tylko sta-
n do waciwego pojedynku.
W przypadku resegmentacji istniejcego rynku pozycjonowanie produktu
opiera si na jednym z trzech nastpujcych dziaa:
(a) znalezienie wyjtkowej niszy, w ramach której wybrana cecha
produktu lub usugi na nowo definiuje dany rynek, zapewniajc
produktowi wyra n przewag konkurencyjn;
(b) oferowanie najtaszego produktu bd najtaszej usugi;
(c) poczenie strategii zrónicowania i strategii niskich kosztów ope-
racyjnych w strategi bkitnego oceanu, która pozwala stworzy
cakowicie now przestrze rynkow bez konkurentów oraz wy-

kreowa nowy popyt i pozyska klientów. Jednym z pionierów tej
strategii byy linie lotnicze Southwest Airlines, które dokonay
resegmentacji rynku podróy lotniczych. Wiele innych firm bez
powodzenia starao si nastpnie kopiowa t strategi. Dopiero
znacznie pó niej pojawiy si linie JetBlue. Innym przykadem
firmy, która zastosowaa resegmentacj w formie strategii bkit-
nego oceanu, jest Cirque de Soleil.
Na istniejcym rynku Twój startup

jest najsabszym graczem,
dysponujcym ponadto najmniejsz iloci zasobów.
Dokonujc resegmentacji w postaci tworzenia nowej niszy rynkowej, zawrzyj

w swoim streszczeniu odpowiedzi na nastpujce pytania:
x Z jakich dotychczasowych rynków pochodz Twoi klienci?
x Jakimi wyjtkowymi cechami si oni charakteryzuj?
x Jakie istotne potrzeby tych klientów nie s zaspokajane przez dotych-
czasowych dostawców?
x Jakie atrakcyjne cechy produktu skoni klientów do porzucenia dotych-
czasowych dostawców?
x Dlaczego dotychczasowe firmy nie mogy zaoferowa tego samego?
x Ile czasu potrzebujesz na zbudowanie wystarczajco duego rynku?
O jakich rozmiarach rynku tu mowa?
x W jaki sposób firma bdzie edukowa rynek i kreowa popyt?
x Biorc pod uwag, e w nowym segmencie rynku nie ma jeszcze ad-
nych klientów, jak ksztatuj si realistyczne prognozy sprzeday?
x W jaki sposób mona zweryfikowa te prognozy eksperymentalnie?
x Czy mona zmieni wybrane elementy modelu biznesowego firmy w taki

sposób, aby bardziej wyróni j na tle konkurentów?
W przypadku tego rodzaju startupu nakrel map rynku (diagram przed-

stawiajcy obraz nowego rynku), której przykad znajdziesz na rysunku 4.10.
W ten sposób zilustrujesz czynniki decydujce o wyjtkowoci Twojej firmy.
W rodkowej czci mapy rynku umie swój startup. Rynek powstay w wy-
niku resegmentacji jest zasilany klientami pochodzcymi z dotychczasowych
rynków, nanie zatem na map te rynki, z których zamierzasz pozyska klien-
tów (pamitaj, e rynek rozumiemy tu jako grup firm charakteryzujcych si
wspólnymi cechami). Nanie te informacje o tych cechach i atrybutach
nowego produktu, które go najlepiej opisuj (na przykad batonik Hershey
zawiera teraz maso orzechowe i ma zero kalorii — poszczególne cechy maj
na celu przyciga odrbne grupy klientów).
Rysunek 4.10. Przykładowa mapa rynku
Dokonujc resegmentacji w ramach strategii niskokosztowej, poszukaj

odpowiedzi na nastpujce pytania:
x Z jakich istniejcych rynków pochodz Twoi klienci?
x Jakimi niepowtarzalnymi cechami si odznaczaj?
x Ile bdzie kosztowao nakonienie tych klientów do wejcia w interakcje

z now firm w internecie lub do nabycia od niej produktu?
x Z jakich cech klienci s skonni zrezygnowa, aby obniy cen?
x W jaki sposób mona sprawdzi t hipotez w ujciu ilociowym?
Na koniec wyobra sobie, dlaczego tysice nowych klientów miayby

uwierzy w nowo powstajcy rynek i si na niego przenie. Jeli decydujesz
si na resegmentacj opart na strategii niskokosztowej, zachowaj maksymaln
ostrono, poniewa dotychczasowi gracze rynkowi mog w cigu kilku dni,
a czasem nawet w cigu kilku godzin zmodyfikowa swoje cenniki i spowo-
dowa, e cae pozycjonowanie Twojej nowej firmy legnie w gruzach.
Ö Mapa rynku ma szczególnie duże znaczenie w przypadku startupów
internetowych. Jak sądzisz, ile czasu klienci będą spędzać na Twojej stronie?
Nie ma tu znaczenia, czy oferujesz im doradztwo rachunkowe, gry internetowe
czy serwis społecznościowy. Udzieliwszy odpowiedzi na to pytanie, zastanów
się, skąd klienci wezmą ten czas. Przestaną korzystać z innej strony internetowej?
Będą mniej spać? A może zaczną prowadzić całą korespondencję e-mailową
za pośrednictwem Twojego serwisu społecznościowego? Twoja mapa rynku
powinna opierać się na minutach, a nie na złotówkach.
Skąd będą pochodzić te minuty? Jak i dlaczego klienci pojawią się w Twojej
nowej firmie? Startupy tworzące nowe serwisy społecznościowe muszą odpo-
wiedzieć sobie na „pytanie o Facebooka”: co takiego ludzie będą mogli robić
w nowym serwisie, czego nie mogą robić na Facebooku, i dlaczego mieliby
chcieć robić to gdzie indziej?
To internetowy i mobilny odpowiednik udziału w rynku. Wyjaśnij, jak i dla-
czego klienci mieliby zrezygnować z czasu spędzanego obecnie gdzie indziej
i zacząć spędzać go na Twojej nowej stronie. Skoro Twoja nowa gra internetowa
nie spowoduje, że ktoś zacznie mniej grać w Farmville lub w Mafia Wars, skąd
weźmie czas na nową grę? Zastanów się nad tym, a potem nakreśl mapę źró-
dła czasu.
Czy mona wyobrazi sobie co lepszego

ni rynek bez konkurentów?
Wejcie na nowy rynek

A gdyby tak w ogóle nie mia konkurentów? Wyobra sobie, e rozmawiasz
z kolejnymi klientami i cigle syszysz od nich to samo: „Na rynku nie ma
niczego podobnego”. Wyobra sobie, e przeanalizowae wszystkie dane
ilociowe i nie znajdujesz porównywalnej oferty. Gratulacje — dysz do
stworzenia nowego rynku. Na pierwszy rzut oka wydaje si, e nowy rynek
to wspaniaa okazja. Jak gosi obiegowy art, kady rynek ma swój wasny,
charakterystyczny TLS („trzyliterowy skrót”). Czy mona wyobrazi sobie
co lepszego ni rynek bez konkurentów? Brak konkurencji oznacza zwykle,
e wycena produktu lub usugi nie jest zagadnieniem konkurencyjnym —
wycena zaley tylko od tego, ile wytrzyma sam rynek. Niesamowite! Zero kon-
kurentów i wysokie mare!
Firma tworzca nowy rynek to zupenie inne przedsiwzicie ni firma
wchodzca na istniejcy rynek lub próbujca stworzy na nim nowy segment.
Na nowym rynku nie trzeba walczy z dotychczasowymi graczami, ale nie ma
tam te klientów. Skoro na rynku nie ma klientów, to w dniu premiery pro-
duktu nawet nieograniczony budet na kreowanie popytu nie pozwoli osi-
gn adnego udziau w tym rynku. Tworzenie nowego rynku to dugofalowe
dziaanie edukacyjne i adaptacyjne nakierowane na klienta.
Wejcie na nowy rynek to zdecydowanie najbardziej kosztowne przed-
siwzicie zwizane z kreowaniem popytu. Ma to zwizek zwaszcza z fak-
tem, e marketer nie moe po prostu stwierdzi: „lepsze ni Pieguski”,
„szybszy ni Porsche” czy „tasza ni X”. Po prostu nie ma z kim si porów-
nywa. Mamy wiadomo, e wykaemy si teraz pedantyczn wrcz dbao-
ci o detale, ale napiszemy to: tworzenie nowego rynku oznacza, e obecnie
rynek ten nie istnieje — nie ma tam adnych klientów. Wchodzc na nowy
rynek, warto poszuka odpowiedzi na nastpujce pytania:
x Jakie rynki s rynkami pobocznymi wzgldem rynku nowo tworzonego?
x Z jakich rynków bd pochodzi nowi klienci?
x Jak wizj ma nowa firma i dlaczego klienci mieliby si ni zainte-
resowa?
x Co takiego, czego „nigdy dotd nie mona byo robi”, skoni klientów
do zakupu?
x Ile czasu potrzeba na wyedukowanie wystarczajco duej liczby klien-

tów? O jak duym rynku tu mowa?
x W jaki sposób firma zamierza edukowa rynek? W jaki sposób zamierza
kreowa popyt?
x Biorc pod uwag, e na razie nie ma jeszcze adnych klientów, jak
ksztatuj si realistyczne prognozy sprzeday na pierwsze 3 lata?
x Ile pienidzy bdzie potrzebnych w okresie niezbdnym na edukowanie
klientów i rozwijanie rynku?
x Co powstrzyma konkurenta o stabilnej pozycji przed opanowaniem
nowego rynku, kiedy startup go ju zbuduje? (Wanie takie sytuacje
day pocztek powiedzeniu: „pionierzy to ci z grotami strza wbitymi
w plecy”).
x Czy dany produkt lepiej nadaje si do resegmentacji istniejcego rynku
czy do tworzenia nowego?
Wejcie na nowy rynek to zdecydowanie

najbardziej kosztowne przedsiwzicie.
Konkurowanie na nowym rynku nie polega na oferowaniu produktu lep-

szego od produktów rywali, lecz na przekonywaniu grupy klientów, e wizja
nowej firmy jest realna i e pozwala skutecznie rozwizywa realny problem
w nowy sposób. Klasycznymi przykadami tego rodzaju produktów s: Snap-
ple, Toyota Prius, Siebel, Groupon i Facebook. Startup wchodzcy na nowy
rynek nie wie ani kim s przyszli uytkownicy, ani jak naley zdefiniowa
nowy rynek. Niniejsze streszczenie pozwala zdefiniowa uytkowników oraz
nowy rynek, umieszczajc w centrum zainteresowania sam startup.
Jeszcze jedna kwestia, na któr warto zwróci uwag: firmy tworzce nowy
rynek musz wiedzie, e rynek ten osignie wystarczajce rozmiary najwcze-
niej po 3 latach od premiery produktu, cho czasem trwa to nawet do 7 lat.
Te studzce zapa dane pochodz z bada nad wynikami uzyskiwanymi
w ostatnich 20 latach przez kilkaset startupów z brany technologicznej.

Oczywicie moesz y w przekonaniu, e Twój startup jest wyjtkowy, jed-
nak jeli gospodarka nie znajduje si wanie w okresie baki spekulacyjnej,
rynek potrzebuje troch czasu na przyjcie i utrwalenie nowych pomysów
(bak spekulacyjn definiuje si jako okres, w którym na rynku panuje prze-
sadny optymizm i przestaj obowizywa wszystkie normalne reguy gry).
Typ rynku — podsumowanie. Wybór typu rynku to jedna z najwaniejszych
decyzji, jak musz podj zaoyciele i uzgodni z inwestorami. Decyduje
o tym fakt, e wybór ten przekada si na wysoko wydatków, harmonogram
prac oraz analiz sytuacji konkurencyjnej. Na etapie rozpoznania rynku nie
musisz jeszcze podejmowa tej decyzji, powiniene natomiast sformuowa
pocztkow hipotez w tej kwestii. Jeli inwestorzy oczekuj znacznych przy-
chodów ju w pierwszym roku dziaalnoci, poniewa sdz, e zainwestowali
w startup wchodzcy na istniejcy ju rynek, naley si spodziewa decyzji
o zmianie dyrektora generalnego. Wybór typu rynku ma wpyw nie tylko na
wysoko wydatków i budetu, lecz równie na oczekiwania w kwestii przy-
chodów.
Streszczenie dotyczce konkurentów

Skoro znasz ju odpowiedni dla siebie typ rynku, sporzdzenie streszczenia
dotyczcego konkurentów nie powinno nastrczy Ci wikszych trudnoci.
Dokument ten pomoe Ci zrozumie, w jaki sposób bdziesz konkurowa na
swoim rynku.
Wchodzc na nowy rynek lub dokonujc resegmentacji rynku ju istniej-
cego, w pierwszej chwili moesz uzna, e paszczyzn konkurowania s cechy
produktu stanowice fundament Twojej propozycji wartoci. Niewykluczone,
e tak jest, uwaaj jednak, eby nie przeoczy jakiej waniejszej przewagi
konkurencyjnej. Czy w relacjach z partnerami, w swoim kanale dystrybucji,
w zasobach itd. dostrzegasz co, co mogoby zupenie odmieni reguy gry
na rynku? Pomyl o Apple’u i pierwszym iPodzie. Firma poczya odtwarzacz
muzyki, który oferowao wielu innych producentów, z atw w obsudze apli-
kacj, iTunes, której nie mia nikt (lecz któr inni mogli atwo stworzy).
Nastpnie do caej tej mieszanki Apple doda partnerów w postaci wytwór-

ni pytowych (wszystko dziki temu, e Steve Jobs posiada dar przeobraa-
nia rzeczywistoci). Znakomitym narzdziem poszukiwania i analizowania
takich pomysów jest szablon modelu biznesowego.
Jeli wchodzisz na nowy rynek,

z pewnoci odczuwasz pokus, aby stwierdzi:
„Nie mamy adnych konkurentów”. To niestety nieprawda.
Wyjanij, w czym Twój nowy produkt jest lepszy od produktów konku-

rencyjnych.
Poniej zamieszczamy list innych informacji, które powinny si znale
w streszczeniu dotyczcym konkurentów:
x W jaki sposób dotychczasowi gracze rynkowi definiowali paszczyzn
walki konkurencyjnej? Czy chodzio o cechy produktu? O obsug? Co
obiecuj Twoi konkurenci? Cechy produktu? Co powoduje, e Twoja
firma i jej produkt bd wyra nie wyrónia si na tle konkurentów?
Cechy produktu? Jego wydajno? A moe cena?
x Czy klientów zainteresuje fakt, e nowy produkt pozwala im robi co,
co dotychczas byo niemoliwe?
x Które produkty konkurencyjne znajd si na jednej póce sklepowej
z Twoim produktem?
x W przypadku produktów internetowych lub mobilnych musisz oceni
jako produktów konkurencyjnych, ich cechy, dane na temat sprzeday
lub uytkowania oraz poziom generowanego ruchu.
x Jakie s najsilniejsze punkty poszczególnych produktów konkurencji?
Za co obecni klienci najbardziej lubi te produkty? Co klienci chcieliby
w nich zmieni?
x Jaki powód ma klient, aby korzysta z Twojego produktu, aplikacji lub
strony? Których konkurentów w zwizku z tym porzuci i dlaczego?
Jeli wchodzisz na nowy rynek, z pewnoci odczuwasz pokus, aby

stwierdzi: „Nie mamy adnych konkurentów”. To niestety nieprawda. Sam
nowy produkt moe jeszcze nie istnie, zastanów si jednak, jak ludzie radz
sobie bez niego dzisiaj. Czy po prostu czego nie robi, czy robi to le albo
mao wydajnie? Co takiego umoliwi im Twój nowy produkt, czego nie mogli
robi do tej pory? Dlaczego mieliby si tym zainteresowa?
To zupenie naturalne, e startupy porównuj si z innymi startupami ze
swojego otoczenia, warto jednak pamita o podstawowym zaoeniu modelu
Customer Development: nie buduj listy cech produktów konkurencyjnych
tylko po to, aby mie dusz list. Rzadko si zdarza, aby odnoszca sukcesy
firma powstaa na podstawie kilku znaczcych cech lub udoskonale produktu.
Warto mie te wiadomo, e w pierwszych latach dziaalnoci startupy
rzadko szkodz sobie nawzajem.
Firmy odnoszce sukcesy znaj powody,

dla których klienci decyduj si na zakup.
Startupy konkuruj ze sob o finansowanie i inne zasoby, tak naprawd

jednak istotne jest co innego: firmy odnoszce sukcesy znaj powody, dla któ-
rych klienci decyduj si na zakup; przegrani nigdy tego nie rozumiej. W analizie
konkurencyjnej punktem wyjcia jest ustalenie, dlaczego klienci bd kupo-
wa dany produkt. Dopiero potem mona zacz analizowa cay rynek, czyli
dotychczasowych i nowych konkurentów.
UWAGA!
To nie czas, aby wprowadza produkt na rynek, oferowa go szerokim
grupom odbiorców albo prowadzi intensywne dziaania PR owe.
(Bdziesz odczuwa bardzo du presj na podejmowanie wanie
tego typu dziaa).
Hipoteza dotyczca relacji z klientami (produkt fizyczny)
Streszczenie dotyczce relacji z klientami opisuje, w jaki sposób bdziesz zdo-

bywa klientów w ramach swojego kanau sprzeday, zatrzymywa ich jako
klientów firmy i zwiksza uzyskiwane od nich przychody.
Na rysunku 4.11. przedstawiony zosta przebieg caego procesu, nato-
miast w tabeli 4.3. znalazo si zestawienie najczciej podejmowanych w nim
dziaa z podziaem na kanay i kolejne kroki. W ramach tej hipotezy bdzie-
my si koncentrowa na lewej kolumnie, powiconej kanaowi fizycznemu.
Rysunek 4.11. Zdobywanie, zatrzymywanie i zwiększanie wartości

w kanale fizycznym
Hipoteza dotyczca relacji z klientami
Tabela 4.3. Narzędzia kształtowania relacji z klientami w kanale fizycznym
Kanał fizyczny Kanał internetowy/ mobilny
Zdobywanie klientów Strategia: świadomość, Strategia: pozyskiwanie, aktywizacja

(kreowanie popytu) zainteresowanie, rozważania, zakup Taktyki: strony internetowe,
Taktyki: reklama bezpłatna sklepy z aplikacjami, wyszukiwarki
(PR, blogi, ulotki, recenzje), (SEM, SEO), e-mail, blogi, marketing
reklama płatna (reklamy, promocje), wirusowy, social media, recenzje,
narzędzia internetowe PR, darmowe wersje próbne,
strony docelowe
Zatrzymywanie Strategia: interakcja, retencja Strategia: interakcja, retencja
klientów Taktyki: programy lojalnościowe, Taktyki: personalizacja, grupy
aktualizacje produktu, ankiety użytkowników, blogi, pomoc
badające zadowolenie klientów, online, wskazówki dotyczące
rozmowy kontrolne z klientami korzystania z produktu, marketing
partnerski, kontakty z klientami
Zwiększanie wartości Strategia: nowe przychody, polecenia Strategia: nowe przychody,
klientów Taktyki: up-selling, sprzedaż wiązana, polecenia
kolejna sprzedaż, polecenia, Taktyki: nowsze wersje produktów,
rozłączanie produktów (może) konkursy, ponowne zamówienia,
polecanie znajomych, up-selling,
sprzedaż wiązana, marketing
wirusowy
Wszystkie firmy, bez wzgldu na to, czy dziaaj na rynku fizycznym, czy
na rynku mobilnym lub internetowym, mog zawrze swoj misj w trzech
prostych stwierdzeniach: budowa wietne produkty; zdobywa, zatrzymy-
wa i zwiksza warto klientów; bezporednio lub porednio na tych klien-
tach zarabia. Relacje z klientami to nic innego jak strategie i taktyki, za
pomoc których firma zamierza zdobywa, zatrzymywa i zwiksza warto
klientów.
Zdobywanie klientów, nazywane czasami kreowaniem popytu, polega na
wprowadzaniu klientów do wybranego kanau lub kanaów sprzeday.
Zatrzymywanie klientów, nazywane równie ich retencj, polega na ofe-
rowaniu klientom powodów, aby pozostali z dan firm lub przy danym
produkcie.
Zwikszanie wartoci klientów polega na sprzedawaniu im wikszych iloci

tego samego produktu, sprzedawaniu im nowych i innych produktów oraz
zachcaniu ich do polecania nowych klientów.
Zdobywanie, zatrzymywanie i zwikszanie wartoci klienta

to jedna z najwaniejszych hipotez startupu.
Zdobywanie, zatrzymywanie i zwikszanie wartoci klienta to jedna

z najwaniejszych hipotez startupu. Bez klientów nie przetrwasz, a przecie
stanowi oni najbardziej kosztowny element kadej dziaalnoci. Diagram
przedstawiony na rysunku 4.11. ilustruje kompletny cykl relacji z klientem.
W rozwaaniach powiconych tej hipotezie dokonamy podziau tego dia-
gramu. Zaczniemy od wiadomoci, a nastpnie przejdziemy wszystkie kolejne
kroki procesu zdobywania, zatrzymywania i zwikszania wartoci klientów.
UWAGA!
Nie licz na to, e uda Ci si zastosowa wszystkie te informacje
za jednym zamachem. Nie bdziesz w stanie ich nawet dobrze
za jednym razem przyswoi. W dalszej czci tekstu przedstawiamy
wszystkie czynniki i elementy, które musisz uwzgldni w pracach
nad strategi marketingow swojego startupu.
Ksztatowanie relacji z klientami w kanale fizycznym

Wyobra sobie, e proces zdobywania klientów przypomina lejek. Najszersza
cz tego lejka (lewa strona wykresu) oznacza najwiksz grup potencjal-
nych klientów, którzy s wiadomi istnienia produktu. Wraz ze wzrostem
zainteresowania produktem maleje liczba potencjalnych klientów. Liczba ta
maleje dalej wraz z tym, jak klienci zaczynaj rozwaa zakup, a potem si na
ten zakup decyduj. Na etapie rozpoznania rynku bdziesz prowadzi szereg
maych i niedrogich eksperymentów zwizanych ze zdobywaniem klientów.
Su one znalezieniu taktyk umoliwiajcych wprowadzanie klientów do

lejka i przeprowadzanie ich przez cay ten proces w powtarzalny, skalowalny
i efektywny kosztowo sposób. Pó niej, gdy bdziesz ju mie swoich klientów,
zaczniesz podejmowa dziaania majce na celu ich zatrzymanie, a nastpnie
zaczniesz stosowa up-selling, sprzeda wizan i programy polece, aby
zwiksza liczb klientów i wysoko uzyskiwanych od nich przychodów.
Zdobywanie klientów
W ramach zdobywania klientów, nazywanego równie kreowaniem popytu,
w przypadku kanau fizycznego wyróniamy cztery charakterystyczne etapy:
wiadomo, zainteresowanie, rozwaania i zakup (zobacz rysunek 4.12.).
Rysunek 4.12. Zdobywanie klientów dla produktu fizycznego

wiadomo oznacza, e potencjalni klienci wiedz o istnieniu Twojego
produktu lub Twojej usugi (reklamy telewizyjne lansujce nowe linie lotni-
cze albo reklamy radiowe informujce, e teraz moesz lata taniej). Klienci
zaczynaj myle o Twojej ofercie.
UWAGA!
Nie licz na to, e uda Ci si zastosowa wszystkie te informacje
za jednym zamachem. Nie bdziesz w stanie nawet dobrze
ich przyswoi. W dalszej czci tekstu przedstawiamy wszystkie
czynniki i elementy, które powiniene uwzgldni w pracach nad
najlepsz dla Ciebie strategi marketingow.
Zainteresowanie oznacza, e Twoje przesanie marketingowe nie jest ju

ignorowane, nawet jeli klient nie jest jeszcze gotów na adne decyzje. Klient
znajdujcy si na tym etapie moe stwierdzi: „Musz kiedy wypróbowa te
tanie linie”. Wszystko dziki pierwszym dziaaniom, podjtym przez Ciebie
na etapie wiadomoci. Teraz wystarczy jedna dodatkowa zachta, aby prze-
prowadzi takiego klienta na etap rozwaa.
Rozwaania to kolejny etap, na którym przesanie marketingowe jest ju
na tyle przekonujce, aby mona byo wzbudzi w potencjalnym kliencie
nastpujc myl: „Skoro w przyszym miesicu lec na Floryd, to moe sko-
rzystam z JetBlue?”. Jeli klientowi oferuje si jak moliwo bezpatnego
wypróbowania produktu, to równie ma to miejsce na etapie rozwaa.
Ostatnim etapem jest zakup, stanowicy cel caego procesu zdobywania
klienta.
Kreowanie popytu na elektronik uytkow sprzedawan w sklepach Wal-
mart róni si od otwierania sieci pizzerii albo wprowadzania na rynek nowego
typu póprzewodników. Na pierwszy rzut oka moe si wydawa, e dziaania
skadajce si na ksztatowanie relacji z klientami to nic trudnego, w rze-
czywistoci jednak stanowi one efekt zoonych zalenoci wystpujcych
midzy klientami, kanaem sprzeday, propozycj wartoci i budetem mar-
ketingowym. Jeli odpowiednio zdefiniujesz wszystkie te elementy, uo si
one w powtarzalny, skalowalny i rentowny model biznesowy.
Opracowywanie strategii zdobywania klientów

Pierwsze trzy etapy lejka — wiadomo, rozwaania i zainteresowanie —
odnosz si tak naprawd do stanu umysu klienta. Moesz oddziaywa na
ten stan wycznie za pomoc reklamy. Pierwsze dwa etapy — wiadomo
butiku, klient i tak zaczyna swoje poszukiwania w internecie. Marketing inter-

netowy jest dzisiaj zatem równie istotny dla specjalistów od marketingu
w kanale fizycznym jak dla ich kolegów specjalizujcych si w kanale inter-
netowym. Marketer musi zadba o to, aby klienci mogli bez problemu zna-
le jego produkt bd usug w sieci. Oznacza to, e specjalici do spraw
marketingu w kanale fizycznym musz praktycznie z tak sam uwag prze-
czyta dalsz cz rozdziau powicon relacjom z klientem w kanale mo-
bilnymi i internetowym, z jak wczytywali si w ten tekst.
(Najlepsze efekty uzyskasz, jeli przed przystpieniem do wykonywania
opisywanych tu zada przeczytasz tekst powicony obu rodzajom kanaów).
Marketerzy specjalizujcy si w kanale fizycznym powinni wykorzystywa
wszystkie okazje do zastosowania narzdzi marketingu internetowego (strony
www, AdWords, reklam internetow) nawet w tych stosunkowo rzadkich
przypadkach, w których dany produkt nie moe by sprzedawany w sieci.
Zadaniem takiego marketera jest wykorzysta sie w celu przycignicia klien-
tów do produktu, aby mogli zapozna si z nim online, nawet jeli kupuj go
w hurtowni, supermarkecie lub bezporednio od przedstawiciela handlo-
wego firmy.
W kanale fizycznym wiadomo, zainteresowanie i rozwaania s kszta-
towane gównie przez dwojakiego rodzaju taktyki komunikacyjne: patn i bez-
patn reklam (zobacz rysunek 4.13.).
Bezpatna reklama to nic innego jak obecno w rónych formach mediów,
za któr firma nie musi paci. W kanale fizycznym obejmuje ona informacje
prasowe, recenzje produktów, teksty dziennikarskie oraz mnóstwo narzdzi
zwizanych z tak zwanym marketingiem partyzanckim (przykadem dziaa
z tego zakresu jest rozdawanie ulotek na targach, na których firma nie wyku-
pia stoiska). Startupy czsto preferuj wanie te taktyki, poniewa s one
tasze ni reklama patna. Wiele firm oferujcych produkty konsumenckie
pozyskuje pierwszych klientów takimi metodami, jak rozdawanie bezpatnych
próbek, oferowanie moliwoci darmowego wypróbowania produktu czy roz-
dawanie kuponów rabatowych na ulicach.
Trzeba si te liczy z pewnymi wadami tego rozwizania. W odrónie-
niu od reklamy patnej, która jest emitowana bd pokazywana odbiorcom
Rysunek 4.13. Płatna i bezpłatna reklama

jako narzędzie wprowadzania potencjalnych klientów do lejka
w konkretnych miejscach i w konkretnym czasie, reklama bezpatna jest ca-

kowicie nieprzewidywalna — dziennikarze i blogerzy opisuj produkt w za-
lenoci od tego, ile maj na niego miejsca i jak ma on warto w charakte-
rze newsa.
Marketing internetowy jest dzisiaj równie istotny

dla specjalistów od marketingu w kanale fizycznym jak dla
ich kolegów specjalizujcych si w kanale internetowym.
Reklama patna to moliwo pokazania si klientom w telewizji, za

pomoc wysyek bezporednich albo w internecie, za któr firma paci. Tego
rodzaju dziaania mog kosztowa nawet wiele milionów zotych, dlatego te
na etapie rozpoznania rynku startupy prowadz ograniczone testy i spraw-
dzaj, która taktyka pozwoli osign najlepsze efekty w momencie premiery
rynkowej produktu.
Do innych patnych taktyk budowania wiadomoci produktu wród klien-

tów zaliczamy tradycyjn reklam, udzia w targach, wysyk bezporedni,
katalogi, organizowanie wydarze promocyjnych, telemarketing oraz promocje
organizowane w punktach sprzeday. Nie trzeba chyba dodawa, e wikszo
marketerów z kanau fizycznego promuje swoje produkty take w sieci. Na
etapie rozpoznania rynku Twoje wydatki na reklam powinny by niewielkie,
przynajmniej dopóki która z taktyk nie zostanie pozytywnie zweryfikowana
w testach i nie bdziesz mie pewnoci, e pozwoli ona stosunkowo tanio
przyciga potencjalnych klientów i napdza sprzeda.
Proste taktyki zdobywania klientów, które warto rozway

Utwórz arkusz kalkulacyjny zestawiajcy wydatki zwizane z hipotez doty-
czc zdobywania klientów, w którym znajd si:
x programy wykorzystania patnej i bezpatnej reklamy;
x informacje o tym, co firma stara si osign i jakim kosztem.
Zanim przejdziesz do prowadzenia tych lub innych testów zwizanych

z taktykami ksztatowania relacji z klientem, podejmij ponisze dziaania:
1. Stwórz wska nik typu tak/ nie dla kadego testu zwizanego ze zdoby-
waniem klientów. Taki test ma ustali, czy dana taktyka jest skuteczna
i czy naley j stosowa na szersz skal. Przykad: czy na kade 30 roz-
mów telefonicznych z potencjalnymi klientami uda si zawrze jedn
transakcj?
2. Zastanów si nad metodologi udoskonalania kolejnych testów pod
ktem uzyskiwania lepszych wyników. Przykad: jeli kampania telefo-
niczna si nie sprawdzi, bdziemy najpierw wysya wiadomoci e-mail,
a nastpnie dwukrotnie dzwoni do kadego potencjalnego klienta.
3. Upewnij si, e testy s obiektywne, a ich wyniki wymierne. Chodzi o to,
aby decyzje o duych wydatkach nie byy podejmowane na podstawie
wniosków, które „robiy dobre wraenie” albo „wydaway si obiecujce”.
Na przykad w przypadku linii lotniczych JetBlue wska nik dotyczcy
reklam radiowych mógby sprawdza, czy udaje si w ten sposób gene-
rowa rezerwacje telefoniczne w cenie 1 dolara za takie poczenie. Kry-

aby si za tym nastpujca logika: firma moe przeznaczy 3 dolary
na marketing (koszt pozyskania klienta) prowadzcy do sprzeday jed-
nego biletu powrotnego, a na zakup decyduje si rednio jeden roz-
mówca telefoniczny na trzech.
4. Nie zapominaj, e ludzie kupuj od ludzi. Nie unikaj okazji do tego,
aby porozmawia z klientem osobicie lub przez telefon — naley wrcz
takie okazje tworzy. Naprawd niewiele jest potniejszych narzdzi
sprzedaowych.
Wiele firm korzystajcych z kanau fizycznego

stosuje równie najróniejsze taktyki
rodem z marketingu internetowego i mobilnego.
5. Pamitaj, e wiele firm korzystajcych z kanau fizycznego stosuje rów-

nie najróniejsze taktyki rodem z marketingu internetowego i mobil-
nego. Chc w ten sposób ksztatowa wiadomo swojego produktu
wród klientów i napdza sprzeda. Ty te koniecznie wykorzystaj te
taktyki (zostay one opisane w dalszej czci rozdziau).
Przykadowy arkusz kalkulacyjny z rysunku 4.14. przedstawia koszty oraz

oczekiwane efekty dziaa marketingowych startupu zwizanych ze zdoby-
waniem klientów. Firma zajmuje si sprzeda przeznaczonych na rynek B2B
profesjonalnych drukarek o wartoci 2500 dolarów, które s dystrybuowane
za porednictwem sklepów z materiaami biurowymi. Arkusz opracowano po
to, aby si upewni, e testy programów marketingowych nie s zbyt drogie.
Zatrzymywanie klientów
Jak wynika z powyszego przykadu zwizanego ze zdobywaniem klientów,
dziaania podejmowane w tym zakresie nie nale do tanich. Oznacza to, e
naley koniecznie si zastanowi, w jaki sposób firma zatrzyma klientów, na
Rysunek 4.14. Kształtowanie relacji z klientami — przykładowa hipoteza

dotycząca taktyk do sprawdzenia i analiza zwrotu z inwestycji
których pozyskanie tak ciko pracowaa. Zjawisko polegajce na tym, e

klient rezygnuje z prenumeraty, nie wraca do supermarketu albo zamyka biz-
nesowe konto zakupowe, jest nazywane migracj lub utrat klientów (to prze-
ciwiestwo ich zatrzymywania!).
Opracowywanie strategii zatrzymywania klientów

Aby strategia zatrzymywania klientów (zobacz rysunek 4.15. i tabel 4.3b.)
moga by skuteczna, firma musi najpierw zrealizowa wszystkie swoje obiet-
nice, które skoniy klienta do dokonania pierwszego zakupu. Produkt lub
usuga musz przypa klientom do gustu, a poza tym musz znakomicie
funkcjonowa wszystkie aspekty modelu biznesowego, z którymi klient ma
kontakt — od obsugi i wsparcia klienta, przez postpowanie ze skargami, a
po fakturowanie i dostawy. Zacznijmy od tego, e musisz systematycznie
oferowa aktualizacje produktu i jego kolejne wersje, aby przez cay czas
utrzymywa si przed konkurentami. S to dziaania o bardzo duym zna-
czeniu dla tworzenia wartoci, dlatego te informacje o nich powinny si zna-
le w ramach hipotezy dotyczcej propozycji wartoci.
Rysunek 4.15. Zatrzymywanie klientów
Nastpnie zacznij si zastanawia nad programami aktywnego kontakto-

wania si z klientami. Chodzi o to, aby jak najwicej tych klientów zatrzyma.
Czasami wystarcz w tym celu najprostsze rozwizania, takie jak rozmowy
Oprócz programów lojalnociowych opartych na punktach, nagrodach lub

znikach warto zastosowa inne dugoterminowe narzdzia zatrzymywania
klientów, takie jak na przykad wieloletnie kontrakty. Wcz te narzdzia do
swojej hipotezy i w miar moliwoci testuj je na etapie weryfikacji rynku.
Zwró równie uwag na inne elementy szablonu modelu biznesowego.
Czy Twoi partnerzy mog Ci jako pomóc w zatrzymywaniu klientów? Czy
moesz wykorzysta w tym celu jakie inne zasoby?
Przykady prostych taktyk zatrzymywania klientów, które warto wzi pod
uwag. Na etapie rozpoznania rynku naley opracowa plan zatrzymywania
klientów, a nastpnie przystpi do testowania prostych i niedrogich taktyk,
aby si przekona, na ile s skuteczne. Uzyskane rezultaty posu Ci jako
punkt wyjcia do tworzenia planów na etapie weryfikacji rynku i tworzenia
bazy klientów. Poniej znajduje si lista przykadowych prostych programów
do przetestowania:
x Programy lojalnociowe. W jaki sposób bdziesz wykorzystywa programy
lojalnociowe w celu zatrzymywania klientów? Wicej na temat tego na-
rzdzia przeczytasz w czci powiconej weryfikacji rynku (strona 479).
Po zapoznaniu si z tymi informacjami uwzgldnij programy lojalno-
ciowe w swojej hipotezie.
x Rozmowy kontrolne z klientami. Zaplanuj, e bdziesz dzwoni na przy-
kad do wszystkich klientów albo do co pitego klienta. Zaplanuj, e
bdziesz to robi raz w miesicu lub raz na kwarta i dzikowa im za
ich zakup oraz pyta, jak podoba im si produkt. Kiedy bdziesz ju
z nimi rozmawia, sonduj, czy nie maj jakich pyta odnonie do pro-
duktu, jego cech lub funkcji (na marginesie warto podkreli, e e-mail
cigle jeszcze pozostaje gorszym substytutem rozmowy telefonicznej
lub kontaktu z wykorzystaniem Skype’a). Z czasem postaraj si osign
co najmniej 15-procentowy wzrost liczby ponownych transakcji zawie-
ranych przez klientów, z którymi rozmawiae.
x Ankieta badajca zadowolenie klientów. Skorzystaj z formularza online,
e-maila lub tradycyjnej poczty i dowiedz si, jak klientowi korzysta si
z Twojego produktu lub Twojej usugi i czy jest z nich zadowolony.
(Sonduj klientów pod ktem skarg i uwag lub nieskorzystania z pro-

duktu. Wycigaj rk do wszystkich tych osób, które zgosz jakie pro-
blemy. Postaraj si osign co najmniej 15-procentowy spadek wska -
nika migracji wród klientów, z którymi si kontaktowae).
x Informacje i porady dotyczce produktu. Przygotuj zbiór praktycznych wska-
zówek dla uytkowników, dotyczcych moliwoci maksymalnego wyko-
rzystania potencjau produktu. (Rozsyaj te informacje do wszystkich
uytkowników, zaproponuj te nagrody dla tych uytkowników, których
porady uka si w kolejnych wydaniach. Tego typu dziaania stosun-
kowo trudno podda pomiarom, ale s one stosunkowo niedrogie).
x Monitorowanie problemów w obszarze obsugi klienta. Klienci skadajcy naj-
wicej skarg s pierwszymi kandydatami do porzucenia Twojego pro-
duktu i Twojej firmy. (Aktywnie ksztatuj relacje z tymi klientami, roz-
wizuj ich problemy i sprawiaj, by byli zadowoleni. Gdyby kto zajmowa
si problemami uskarajcych si klientów, zdecydowanie mniej z nich
zmieniaoby dostawc).
x Wysokie koszty zmiany po stronie klienta. Jeli Twojemu klientowi zmiana
dostawców nie sprawia wikszych trudnoci, prawdopodobnie bdziesz
odnotowywa wysze wartoci wska nika migracji. By moe powinie-
ne rozway taktyki pozwalajce „zamkn” klienta i zatrzyma go przy
Twoim produkcie lub rozwizaniu (su temu na przykad dugotermi-
nowe kontrakty, wyjtkowa technologia albo brak moliwoci atwego
przenoszenia danych).
Zatrzymanie klienta jest pi do dziesiciu razy ta sze

ni jego pozyskanie.
Zatrzymywanie klientów w dugim terminie. Dziaania skadajce si na

zatrzymywanie klientów s skuteczne pod warunkiem, e klient si w jaki
sposób zidentyfikuje. W przeciwnym razie sprzedawca, partner dystrybucyjny
albo inny przedstawiciel firmy nie bdzie móg si z nim skontaktowa, nie
bdzie móg dba o jego satysfakcj i nie bdzie móg motywowa go do

ponownych zakupów. Z czasem bdziesz zdobywa coraz wicej informacji
o poszczególnych klientach, a wówczas Twoje dziaania zwizane z zatrzy-
mywaniem bd stawa si bardziej spersonalizowane i dostosowane do zaob-
serwowanych i zmierzonych zachowa klienta. Zagadnienie to zostanie szerzej
omówione w czci powiconej weryfikacji rynku, poniewa na tym etapie
bdziesz mie ju wicej klientów wartych zatrzymania.
Oto lista konkretnych wska ników zatrzymania, które warto monitorowa:
x schematy nabywcze: ilo, czstotliwo, spowolnienia, przestoje;
x udzia w programach zwikszania wartoci (zostay one opisane w kolej-
nej czci tego rozdziau);
x liczba skarg zoonych pracownikom obsugi klienta, proby o zwrot
pienidzy, problemy itp.;
x uczestnictwo, poziom aktywnoci, realizacja nagród w programach lojal-
nociowych.
Skuteczno programów zatrzymywania klientów jest uzaleniona od

uwanego obserwowania zachowa klientów. Chodzi o to, aby zrozumie, kto
odchodzi i dlaczego. Wska niki porzdkuje si wokó tak zwanych kohort,
czyli grup klientów charakteryzujcych si jakimi wspólnymi cechami (na
przykad nowi klienci pozyskani w styczniu). Klienci pozostajcy z firm od
3 miesicy mog zachowywa si inaczej ni klienci pozyskani 9 miesicy
temu — mog by na przykad mniej lub bardziej aktywni od swoich mod-
szych odpowiedników (zagadnienie to zostanie omówione szerzej w ramach
rozwaa nad optymalizacj zatrzymywania klientów na stronie 480).
Zwikszanie wartoci klientów

Kiedy firma ma ju klientów, powinna spróbowa sprzedawa im wicej pro-
duktów, poniewa kosztuje to mniej ni pozyskiwanie nowych klientów. Wik-
szo startupów myli wycznie o przychodach uzyskiwanych z pierwszej
transakcji z klientem. Najlepsze firmy myl równie o przychodach, jakie
mog uzyska w caym okresie utrzymywania z nim relacji. Pomiary wartoci

klienta w caym cyklu ycia mog stanowi wany element analizy poten-
cjau startupu. Opisz, w jaki sposób firma uzyska dodatkowe przychody od
swoich biecych klientów. Przedstaw programy, które zachc klientów do
ponownych zakupów oraz do rekomendowania produktu znajomym.
Opracowywanie strategii zwikszania wartoci klientów

Twoja strategia zwikszania wartoci (zobacz rysunek 14.16. i tabel 4.3c.)
bdzie si opiera na dwóch gównych grupach dziaa: nakanianiu klientów
do kupowania wikszych iloci produktu oraz nakanianiu ich do polecania Ci
kolejnych klientów. Sporo taktyk zwizanych ze zwikszaniem wartoci klienta
sprawdza si wycznie w kanale fizycznym, na przykad:
x oferty up-sellingu, takie jak: „wydaj 25 zotych wicej, a otrzymasz dar-
mow dostaw”;
x bezpatne próbki, kupony rabatowe czy oferty promocyjne doczane do
wysyanego zamówienia;
x oferty specjalne dostpne wycznie dla klientów, którzy spotkaj si
z przedstawicielem handlowym.
Skutecznym narzdziem zwikszania wartoci klientów jest równie wy-

syka bezporednia. Coraz czciej jednak marketerzy z kanau fizycznego
zwracaj si w stron narzdzi internetowych, które s szybsze, tasze i bar-
dziej precyzyjne ni usugi oferowane przez tradycyjne placówki pocztowe.
Zapoznaj si z rozwaaniami na temat strategii i taktyk zwikszania wartoci klientów
w czci rozdziau powiconej kanaowi internetowemu i mobilnemu, która zaczyna
si na stronie 216. Dziki temu bdzie Ci atwiej opracowa pierwsze programy
rozwijania bazy klientów poprzez dodatkow sprzeda i rekomendacje.
Na tym etapie trudno jest podda programy zwikszania wartoci klien-
tów uwanej analizie oraz testom, poniewa Twoja firma nie ma jeszcze wielu
klientów. Zdecydowanie szersze omówienie tego zagadnienia znajdziesz
w ramach rozwaa na temat weryfikacji rynku (strona 483) — na tym etapie
bdziesz mie ju znacznie wicej klientów.
Rysunek 4.16. Zwiększanie wartości klientów
Hipoteza dotycząca relacji z klientami

(produkt internetowy/ mobilny)
Ö Streszczenie dotyczące relacji z klientami opisuje, w jaki sposób będziesz zdo-

bywać klientów dla swojej aplikacji internetowej lub mobilnej, zatrzymywać ich
jako klientów firmy i zwiększać uzyskiwane od nich przychody.
Zanim rozpoczniesz lekturę tego tekstu, zapoznaj się z wcześniejszą częścią
rozdziału, poświęconą kształtowaniu relacji z klientami w kanale fizycznym.
Lejek w kanale internetowym bądź mobilnym, przedstawiony na rysunku 4.17.,
Rysunek 4.17. Zdobywanie, zatrzymywanie i zwiększanie wartości

w kanale internetowym i mobilnym
Na etapie rozpoznania rynku testy działań związanych ze zdobywaniem

klientów, ich zatrzymywaniem i zwiększaniem ich wartości są prowadzone na
małą skalę. Wykorzystuje się przy tym niedopracowany minimalnie satysfak-
cjonujący produkt, który pokazuje się niewielkiej grupie klientów, liczącej na
przykład około stu osób. W ten sposób firma obserwuje reakcje klientów na swój
model biznesowy (w tym na propozycję wartości, cenę i cechy produktu). Na eta-
pie rozpoznania rynku sprawdzasz, które taktyki są skuteczne, i mierzysz pierw-
sze reakcje na Twój MVP.
Prawa kolumna tabeli 4.4. przedstawia strategie i taktyki zdobywania,
zatrzymywania i zwiększania wartości klientów w kanale internetowym bądź
mobilnym. Najpierw przedstawiona została kwestia zdobywania klientów,
ponieważ aby móc ich zatrzymywać albo zwiększać ich wartość, trzeba ich
najpierw mieć.
Tabela 4.4. Narzędzia kształtowania relacji z klientami

Kanał fizyczny Kanał internetowy/ mobilny
Zdobywanie klientów Strategia: świadomość, Strategia: pozyskiwanie, aktywizacja

(kreowanie popytu) zainteresowanie, rozważania, zakup Taktyki: strony internetowe,
Taktyki: reklama bezpłatna sklepy z aplikacjami, wyszukiwarki
(PR, blogi, ulotki, recenzje), (SEM, SEO), e-mail, blogi, marketing
reklama płatna (reklamy, promocje), wirusowy, social media, recenzje,
narzędzia internetowe PR, darmowe wersje próbne,
strony docelowe
Zatrzymywanie Strategia: interakcja, retencja Strategia: interakcja, retencja
klientów Taktyki: programy lojalnościowe, Taktyki: personalizacja, grupy
aktualizacje produktu, ankiety użytkowników, blogi, pomoc
badające zadowolenie klientów, online, wskazówki dotyczące
rozmowy kontrolne z klientami korzystania z produktu, marketing
partnerski, kontakty z klientami
Zwiększanie wartości Strategia: nowe przychody, polecenia Strategia: nowe przychody, polecenia
klientów Taktyki: up-selling, sprzedaż wiązana, Taktyki: nowsze wersje produktów,
kolejna sprzedaż, polecenia, konkursy, ponowne zamówienia,
rozłączanie produktów (może) polecanie znajomych, up-selling,
sprzedaż wiązana, marketing
wirusowy
Wiele produktów internetowych i mobilnych operuje na rynkach wielo-

stronnych, czego najlepszym przykładem są Google i Facebook. Konsumenci
korzystają z produktu całkowicie bezpłatnie, a reklamodawcy płacą firmie za
dostęp do tych klientów za pomocą reklam, usługi AdWords, odnośników
reklamowych i innych narzędzi marketingu. Właśnie dzięki tym przychodom
Google może budować olbrzymie ośrodki serwerowe i oferować bezpłatne
wyszukiwanie.
Na rynkach wielostronnych niezbędne są dwa równoległe tory działań
związanych ze zdobywaniem klientów. Jedne działania są podejmowane z myślą
o użytkownikach, a drugie z myślą o płatnikach, ponieważ dla każdej z tych
grup firma opracowuje odrębną propozycję wartości. Na rynku wielostronnym
firmy niemal zawsze koncentrują się najpierw na pozyskaniu użytkowników.
Startup, któremu uda się zgromadzić wielomilionową grupę odbiorców, może
mieć praktycznie pewność, że znajdzie się ktoś gotowy zapłacić za możliwość
komunikowania się z tymi ludźmi.
Zdobywanie klientów — pozyskiwanie i aktywizacja

Opracuj hipotezę dotyczącą sposobu, w jaki firma będzie zdobywać klientów
(zobacz rysunek 4.18. i tabelę 4.4a.).
Rysunek 4.18. Zdobywanie klientów w kanale internetowym i mobilnym
W sklepach z aplikacjami mobilnymi oferuje się tysiące aplikacji. Trudno

dziś zliczyć, ile komercyjnych stron internetowych, serwisów społecznościowych
i serwisów z treściami funkcjonuje w sieci. Co to dla Ciebie oznacza? Sam fakt,
że uruchamiasz właśnie nowy serwis, absolutnie nie gwarantuje Ci sukcesu.
Opracowanie produktu to łatwiejsza część zadania. Zdecydowanie trudniej jest
spowodować, aby klienci znaleźli Twoją aplikację, stronę www lub produkt. To
nużąca i niekończąca się praca polegająca na budowaniu relacji z klientami —
osoba po osobie.
Opracowanie produktu to atwiejsza cz zadania.

Zdecydowanie trudniej jest zdoby klientów.
odbiorców — w przypadku stron internetowych kierowanych do konsumentów

mowa tu nawet o milionach osób.
Aktywizacja klientów. Druga faza pozyskiwania klientów w kanale interne-
towym lub mobilnym w znacznym stopniu odpowiada fazie zakupu znanej
z kanału fizycznego. W przypadku produktów internetowych lub mobilnych
klient wyraża swoje zainteresowanie poprzez pobranie darmowych plików, sko-
rzystanie z bezpłatnego okresu próbnego, prośbę o dodatkowe informacje
albo poprzez zakup. Klienta należy uznać za zaktywizowanego, nawet jeśli nie
dokona zakupu ani nie zarejestruje się na stronie — wystarczy, że firma ma wystar-
czająco dużo danych, aby mogła się z nim ponownie skontaktować (za pośred-
nictwem e-maila, telefonu, SMS-a itp.), oczywiście za zgodą samego klienta.
Zakupy w sieci — informacje ogólne

Czasy domokrążców już dawno minęły. W sieci Twoim zadaniem jest przycią-
gnąć do siebie klienta, a nie wepchnąć mu swój produkt. Internet oferuje dziś
niemal nieograniczony zbiór narzędzi pomocnych w przyciąganiu klientów.
W sieci Twoim zadaniem jest przycign do siebie klienta.
W ramach pierwszego kroku związanego z pozyskiwaniem i aktywizowaniem

klientów musisz zrozumieć, w jaki sposób ludzie kupują Twój produkt i w jaki
sposób z niego korzystają. Oto, jak się to odbywa:
Krok pierwszy: ludzie stwierdzają, że czegoś potrzebują lub że muszą rozwiązać
jakiś problem. Stwierdzają na przykład: „Chcę zorganizować imprezę”, albo czują
się samotni i postanawiają znaleźć sobie seksownego partnera, korzystając
w tym celu z serwisu randkowego.
Krok drugi: rozpoczynają poszukiwania. W XXI wieku poszukiwania te w zdecy-
dowanej większości przypadków rozpoczynają się w sieci. Często prowadzone
są za pomocą wyszukiwarki Google, wiele osób korzysta jednak również z Face-
booka, gdzie pyta o radę znajomych, albo z wielu innych specjalistycznych
serwisów z opiniami i rekomendacjami, takich jak Quora, Yelp, Zagat czy Trip-
Advisor.
Krok trzeci: nie szukają zbyt intensywnie. Nie licz na to, że klienci po prostu
znajdą Cię w sieci. Zwykle jest tak, że internauta zwraca uwagę tylko na kilka
pierwszych informacji, na które trafi (jak często zdarza się wyjść poza pierwszą
stronę wyników wyszukiwania w Google’u?). Musisz podjąć wszelkie możliwe
działania, aby Twoja strona, aplikacja lub produkt były jak najlepiej widoczne
w jak największej liczbie miejsc, od których Twoi klienci najczęściej zaczynają
poszukiwania online (odpowiednie wskazówki znajdziesz w następnej części
tego rozdziału, poświęconej zdobywaniu klientów).
Krok czwarty: ludzie idą tam, gdzie zostaną zaproszeni, gdzie oferuje im się roz-
rywkę albo informację. Tradycyjne prezentacje sprzedażowe i nieopakowane
niczym informacje z pewnością nie przykują uwagi klientów. W przypadku
typowego wyszukiwania w Google’u jesteś zaledwie jedną z tysiąca możliwości
do kliknięcia. Musisz zapracować sobie na to, aby klient zechciał kliknąć wła-
śnie w Twój odnośnik. Powinieneś w tym celu oferować atrakcyjne, pomocne
i rozrywkowe informacje w jak największej liczbie formatów (tekst, wykresy, białe
księgi, blogi, materiały wideo, gry, wersje demonstracyjne itd.) oraz aktywnie
udzielać się w społecznościach, których członkami często są Twoi klienci.
Opracowywanie strategii zdobywania klientów

Twoje informacje powinny być możliwie bogate i atrakcyjne. Powinny też być
jak najszerzej dostępne, tak aby rzucały się w oczy jak największej grupie ludzi
rozpoczynających poszukiwania. Zaoferuj przydatne informacje o charakterze
niesprzedażowym, które doprowadzą internautów do produktu, strony lub apli-
kacji Twojej firmy. Dopiero wtedy zacznie się proces sprzedaży.
W opracowywaniu strategii pozyskiwania i aktywizowania klientów musisz
kierować się tym, w jaki sposób ludzie podejmują decyzje:
1. Określ grupę swoich odbiorców, a następnie staraj się być widocznym
wszędzie tam, gdzie spędzają oni czas w sieci. Miłośnicy jazdy na desko-
rolce nie czytują pasjami „The Wall Street Journal” czy TechCruncha, skup
się zatem na serwisach i blogach poświęconych jeździe na deskorolce.
2. Jakiego rodzaju treści Twoi odbiorcy uznają za atrakcyjne? Miłośnicy desko-
rolek najprawdopodobniej preferują ilustracje, gry i materiały wideo, będą
natomiast mniej zainteresowani białą księgą czy długim esejem. Staraj
się docierać do nich za pomocą tych treści, które są dla nich najbardziej
interesujące i pomocne, czyli na przykład za pomocą wskazówek na temat
zasad bezpieczeństwa czy wykonywania sztuczek akrobacyjnych.
3. Upewnij się, że Twoje treści pasują do miejsca ich umieszczenia. Użytkownicy

takich serwisów jak Quora, Twitter czy Facebook oczekują krótkich i cie-
kawych materiałów — długie materiały wzbudzają w nich znudzenie, jeśli
wcześniej nie zostaną zupełnie zignorowane. W serwisach społecznościo-
wych nie ma miejsca na przydługie prezentacje sprzedażowe. Zadbaj o to,
aby Twoje treści pasowały do miejsca ich publikacji.
4. Udzielaj się w społecznościach, których członkami są Twoi klienci. Odpo-
wiadaj na pytania, oferuj informacje zwrotne, dziel się wskazówkami i sub-
telnie zachęcaj innych do zapoznania się z Twoim produktem.
5. Twórz treści, do których inni będą chcieli zamieszczać odnośniki. Bez
względu na to, czy proponujesz klientom przydatne wskazówki, odpo-
wiadasz na często zadawane pytania czy tworzysz zabawne materiały
wideo, postaraj się, aby klienci chcieli się dzielić Twoimi treściami ze
znajomymi. W rezultacie będziesz zachęcać do zapoznania się z Twoją
ofertą znacznie szersze grono potencjalnych odbiorców.
Taktyki pozyskiwania klientów, które należy przetestować

Najlepszym sposobem na rozpoczęcie tych prac jest wprowadzenie począt-
kowego planu pozyskiwania klientów do arkusza kalkulacyjnego, w którym
zostaną rozpisane poszczególne działania, ich koszty oraz cele. Przykładowy
arkusz kalkulacyjny z takim planem znajdziesz w rozdziale 9., a konkretnie
w jego części zatytułowanej „Aktywacja planu” na stronie 392. Pozyskiwanie
klientów rozpoczyna się od bezpłatnej reklamy w internecie, ponieważ oczy-
wistym atutem tej strategii jest jej bezpłatność. W sieci masz do dyspozycji mnó-
stwo narzędzi pozyskiwania klientów i crowd-sourcingu, takich jak SEO, media
społecznościowe, marketing wirusowy czy marketing szeptany.
Bezpłatne taktyki pozyskiwania klientów:
x Public relations. Przygotuj niewielkie, testowe ilości tekstów informacyj-
nych dotyczących danego problemu (problemu, a nie produktu) i opubli-
kuj je na stronach www, na blogach i w serwisach społecznościowych.
Nie prezentuj jeszcze produktu ani rozwiązania. Na razie jest na to za
wcześnie — zrobisz to dopiero na etapie weryfikacji rynku (działania
PR-owe nie muszą sprowadzać się do zatrudnienia drogiej agencji — na
etapie rozpoznania rynku możesz samodzielnie prowadzić wszystkie dzia-
łania i w ten sposób pobierać bezpośrednią naukę).
x Marketing wirusowy. Termin ten jest często mylnie interpretowany. W rze-

czywistości oznacza on trojakiego rodzaju działania zmierzające do pozy-
skiwania klientów, które są wykorzystywane w różnych kanałach inter-
netowych i mobilnych. Niewykluczone, że rzeczone trzy rodzaje działań
marketingowych stanowią najważniejsze taktyki pozyskiwania klientów
w kanałach internetowych i mobilnych, ponieważ wszystkie są darmowe
albo niedrogie w zastosowaniu. Zagadnienie to zostanie szerzej omówione
w dalszej części tego rozdziału, poświęconej zwiększaniu wartości klien-
tów (strona 216). Będzie tam mowa o wykorzystaniu marketingu wiru-
sowego jako narzędzia zachęcania klientów do polecania.
x Optymalizacja w wyszukiwarkach internetowych (SEO). Chodzi tu o bez-
płatne, organiczne wyniki wyszukiwania, dzięki którym klient będzie kie-
rowany do Twojego produktu lub Twojej usługi.
x Networking społecznościowy. Zachęcanie znajomych i pierwszych klien-
tów do blogowania o produkcie lub firmie, polubienia strony na Face-
booku albo wyrażania osobistych rekomendacji za pomocą Twittera lub
innych podobnych narzędzi.
Kiedy uruchomisz już bezpłatne programy pozyskiwania klientów, przejdź

do taktyk płatnych.
Płatne taktyki pozyskiwania klientów:
Trudno jest stwierdzić, ile pieniędzy startup powinien przeznaczyć na taktyki
pozyskiwania klientów. Ma to między innymi związek z faktem, że trzeba tu
uwzględnić mnóstwo zmiennych — trzy najważniejsze z nich to ilość dostęp-
nych środków finansowych pozyskanych od inwestorów, wiara w słuszność
własnych hipotez i stopień trudności znajdowania klientów. Zakładając, że bez-
płatne taktyki pozyskiwania klientów pozwalają pozyskać dobrej jakości klien-
tów o wysokiej wartości w całym cyklu życia (LTV, od ang. life-time value) i w licz-
bie pozwalającej prowadzić rentowną działalność, bez wątpienia są one lepsze
od taktyk płatnych. Bardzo rzadko jednak życie bywa aż takie proste. Przygotuj
się na konieczność przetestowania różnych kombinacji taktyk płatnych i bez-
płatnych.
Oto przykłady najbardziej popularnych płatnych taktyk pozyskiwania klientów
w kanałach internetowych i mobilnych:
x Reklama pay-per-click (PPC). Odpłatna reklama w Google’u i innych wyszu-
kiwarkach internetowych, która generuje ruch na Twojej stronie. Reklamy
PPC można kierować do konkretnych grup odbiorców i można uważnie

śledzić ich skuteczność.
x Reklama w mediach internetowych i tradycyjnych. Często stosowana
w związku z wprowadzaniem na rynek nowego produktu lub nowej
usługi.
x Marketing partnerski. Płacisz swoim partnerom marketingowym, aby ze
swoich stron kierowali internautów do Twojego serwisu lub Twojej
aplikacji.
x Bazy danych potencjalnych klientów. Płacisz za dostęp do list mailingo-
wych, na które internauci zostali wpisani za swoją zgodą (działania te są
znacznie trudniejsze i znacznie surowiej regulowane w przypadku mar-
ketingu kierowanego bezpośrednio na telefony komórkowe).
Wróć do listy taktyk zdobywania klientów w kanale fizycznym i sprawdź,

które z nich warto by przetestować w Twoim kanale internetowym lub mobil-
nym. Wśród potencjalnych kandydatów z pewnością znajdują się: reklama,
wysyłka bezpośrednia, akcje promocyjne prowadzone na ulicach czy billboardy.
Przykłady szybkich i prostych testów
związanych z pozyskiwaniem klienta:
W drugiej fazie prac związanych z rozpoznaniem rynku będziesz prowadzić
niewielkie testy pozyskiwania klientów z wykorzystaniem opisanych powyżej
bezpłatnych i płatnych taktyk. Chodzi o sprawdzenie, czy dobrze rozumiesz
problem lub potrzebę klienta. W trzeciej fazie rozpoznania klienta jeszcze raz
posłużysz się technikami pozyskiwania klientów, tym razem jednak w celu
zmierzenia pierwszych reakcji klientów na Twój MVP. Dzięki temu się dowiesz,
czy MVP jest skutecznym i atrakcyjnym rozwiązaniem problemu klienta. Pamię-
taj, że chodzi tu o ograniczone i wąskie testy, a nie o premierę rynkową pro-
duktu. Na tym etapie nie ma sensu stosować na przykład informacji prasowych,
ponieważ szerokie informowanie o produkcie mogłoby ściągnąć zbyt wielu
klientów albo wywołać wśród nich fałszywe wrażenie, że produkt jest gotowy
i został wprowadzony na rynek.
Testy działań związanych z pozyskiwaniem klientów powinny ograniczać
się do niedrogich taktyk, które ponadto łatwo się kontroluje i mierzy. Oto kilka
przykładów:
x Wykup reklamy w AdWords za 500 złotych i sprawdź, czy uda Ci się ścią-
gnąć w ten sposób klientów oferujących potencjalny przychód, który
pięcio- lub dziesięciokrotnie przekracza tę kwotę. Musisz skłonić tych

klientów co najmniej do tego, aby się zarejestrowali. Przetestuj przynajm-
niej dwa różne nagłówki i dwa różne wezwania do działania, po czym
uważnie przeanalizuj skuteczność każdego z nich. Eliminuj te nieskuteczne
i cały czas dopracowuj te najlepsze.
Marketing wirusowy jest moliwy dopiero wówczas,

gdy istnieje baza klientów, na której mona go stosowa.
x Wysyłaj wiadomości na Facebooku lub tweety do dających się obserwo-

wać grup odbiorców. Spróbuj zachęcić w ten sposób co najmniej tysiąc
osób do zapoznania się z Twoim nowym produktem. Przetestuj kilka róż-
nych wiadomości, aby mieć pewność, że Twoja komunikacja z klientami
jest jasna i zrozumiała. Jeżeli się okaże, że żadna z rozesłanych wiadomości
nie skłoni potencjalnych klientów do rejestrowania się albo podejmo-
wania innych pożądanych działań, wina może leżeć również po stronie
produktu lub oferty.
x Marketing wirusowy. Zdobywanie klientów w ten sposób jest możliwe
dopiero wówczas, gdy istnieje baza klientów, na której można stosować
marketing wirusowy. Istnieje kilka rodzajów działań zaliczanych do katego-
rii marketingu wirusowego, więc koniecznie zapoznaj się z rozważaniami
na ten temat z poprzedniej części tego rozdziału (oraz ze strony 219).
Firmy, których model biznesowy opiera się na osiągnięciu efektów sie-
ciowych, powinny nieco wcześniej podjąć działania związane z marke-
tingiem wirusowym.
x Zamieszczaj bannery referencyjne z wykorzystaniem serwisu Commission
Junction, dzięki któremu inne strony www zaczną promować Twoją ofertę.
Przeznacz 1000 złotych na prowizje referencyjne dla pokrewnych tema-
tycznie stron. Jeśli się okaże, że inne serwisy zamieszczają Twoje bannery,
a Ty mimo to nie wydałeś większej części swojego budżetu, odpuść sobie
to narzędzie.
x Zapłać za dostęp do listy mailingowej uważnie wyselekcjonowanych odbior-
ców. Przeznacz na ten cel 500 lub 1000 złotych. Roześlij co najmniej dwie
różne wersje oferty. Postaraj się osiągnąć przynajmniej trzykrotnie więk-
sze potencjalne przychody. Musisz zachęcić klientów co najmniej do tego,

aby się zarejestrowali, a najlepiej do tego, aby dokonali zakupu.
x Partnerzy w generowaniu ruchu również stanowią istotne źródło użytkow-
ników lub klientów. Są to zwykle relacje utrzymywane na podstawie umów
podpisywanych z innymi firmami, dzięki którym możesz liczyć na przewi-
dywalny napływ użytkowników bądź klientów. W zamian płacisz odpo-
wiednią prowizję albo kierujesz klientów na stronę partnera. Zagadnienie
to jest na tyle istotne dla większości firm internetowych i mobilnych, że
omówiliśmy je szerzej w osobnym fragmencie, poświęconym hipotezie
dotyczącej partnerów w generowaniu ruchu (strona 231).
Kto tworzy te treści?

Zespoły odnoszących sukcesy startupów internetowych lub mobilnych łączą
w sobie szereg różnych zdolności: kompetencji technicznych (hacking, zna-
jomość kwestii sprzętowych, nauki ścisłe), zaradności (poszukiwanie modelu
biznesowego, klientów i rynku) oraz umiejętności projektowania z myślą o użyt-
kowniku. Za tworzenie treści powinien odpowiadać ten ze współzałożycieli
firmy, który ma doświadczenie w projektowaniu i kwestiach związanych z inter-
fejsem użytkownika. Najlepiej, gdyby osoba ta była wystarczająco uzdolniona,
aby pracować bez pomocy zewnętrznych konsultantów opłacanych według
stawki godzinowej. W razie potrzeby skorzystaj z takich serwisów jak Guru.com
i Craigslist.com i poszukaj niedrogich, lecz wydajnych freelancerów.
Taktyki aktywizowania klientów, które należy przetestować

Aktywizacja to drugi krok w ramach działań zmierzających to zdobycia klien-
tów (zobacz rysunek 4.19.). Jak już wiemy, to właśnie w tym momencie klient
decyduje się na zakup albo przynajmniej podnosi rękę i stwierdza: „Jestem tym
zainteresowany, odezwijcie się do mnie”. Aktywizacja może się wyrażać w prób-
nej wizycie na Twojej stronie internetowej, w próbie przekonania się, jak korzy-
sta się z Twojej aplikacji mobilnej, w komentarzach zamieszczonych na blogu
lub w serwisie społecznościowym albo w skorzystaniu z wyszukiwarki. W przy-
padku bezpłatnych aplikacji mobilnych lub aplikacji, które kosztują zaledwie
kilka złotych, najlepszym wskaźnikiem aktywizacji jest jednak zakup.
W przypadku firm internetowych lub mobilnych aktywizacja jest punktem
krytycznym — momentem, w którym klienci decydują, czy chcą w czymś uczest-
niczyć, w coś zagrać albo coś kupić. W odróżnieniu od kanału fizycznego
Rysunek 4.19. Pozyskiwanie i aktywizacja w kanale internetowym i mobilnym
W przypadku firm internetowych lub mobilnych

aktywizacja jest punktem krytycznym — momentem,
w którym klienci decyduj, czy chc w czym uczestniczy,
w co zagra albo co kupi.
w kanale internetowym i mobilnym „sprzedawcą jest produkt”. To produkt skła-

nia klientów do tego, by się z nim zapoznali, odwiedzili jego stronę i o nim
poczytali. Nie ponagla ich do tego żaden przedstawiciel handlowy. Aktywiza-
cji towarzyszy zawsze atrakcyjna propozycja wartości, odpowiednio zakomu-
nikowana i poparta dobrą, jasną ofertą oraz niedopracowanym (na etapie roz-
poznania rynku) i dopracowanym (na etapie weryfikacji rynku) MVP. Zacznij
od opracowania planu taktyk aktywizacyjnych w formie prostego arkusza kal-
kulacyjnego (przykład takiego dokumentu znajdziesz na stronie 392).
Wiele startupów wychodzi z błędnego założenia, że skoro ich klienci znaj-
dują się w sieci, to oczekują od firmy wyłącznie komunikacji online. Tymcza-
sem bardzo często się okazuje, że nawet jedna rozmowa telefoniczna może
mieć bardzo duży wpływ na wartość wskaźników pozyskiwania i aktywizacji.
W niektórych przypadkach zaledwie połowa klientów, którzy znaleźli dany pro-
dukt online, decyduje się na jego zakup bez uprzedniego kontaktu z innym
człowiekiem. Co więcej, informacja o numerze telefonu powoduje, że w oczach

klientów firma jest bardziej autentyczna. Sama obecność numeru telefonu na
stronie www — nawet, gdy nikt nigdy na niego nie dzwoni — może zwiększyć
wskaźnik klikalności o 5 – 30 procent. (Jeśli postanowisz zamieścić na stronie
numer telefonu, zadbaj o to, aby zawsze szybko odbierał go ktoś kompetentny
i gotowy zaoferować dzwoniącemu jakąś zachętę aktywizacyjną).
Przykłady szybkich testów taktyk aktywizacyjnych:
x Zdobądź adres e-mail klienta i uzyskaj zgodę na wysyłanie mu dalszych
informacji. Wypróbuj to na grupie 1000 klientów. Postaraj się, aby co
najmniej 50 z nich wyraziło gotowość aktywizacji.
x Oferuj bodźce zachęcające do aktywizacji. Może tu chodzić o bezpłatny
okres próbny, darmowe materiały do pobrania, białą księgę albo znaczący
rabat. Zaproponuj te zachęty grupie 500 lub 1000 klientów. Wypróbuj tę
taktykę z co najmniej trzema różnymi ofertami. Postaraj się znaleźć choćby
jedną taktykę, która pozwoli Ci osiągnąć wskaźnik odpowiedzi na pozio-
mie minimum 5 procent. Nie przerywaj testów, dopóki nie znajdziesz
takiej taktyki, a następnie wykorzystaj uzyskane wskaźniki odpowiedzi
i dane na temat kosztów do dokonania obliczeń związanych z mode-
lem uzyskiwania przychodów.
x Zadzwoń do 100 potencjalnych klientów, którzy nie zdecydowali się na
natychmiastową aktywizację. Sprawdź, czy rozmowy telefoniczne pozwolą
zwiększyć wartość wskaźnika odpowiedzi w takim stopniu, aby uzasadniało
to ponoszenie dodatkowych kosztów związanych z tymi rozmowami.
x Konwersja typu free-to-paid. Zaproponuj 7- lub 14-dniowy okres próbny,
w którym klient będzie mógł bezpłatnie korzystać z aplikacji, serwisu lub
produktu internetowego bądź mobilnego Twojej firmy. Prowadź testy
przez 60 dni, a następnie porównaj uzyskany w ten sposób wskaźnik ak-
tywacji z wynikami uzyskiwanymi za pomocą standardowej, płatnej oferty.
W ramach oferty próbnej możesz też udostępnić część funkcji serwisu lub
aplikacji. Na przykład serwis eHarmony.com pozwala bezpłatnie znaleźć
dla siebie idealnego partnera, jednak aby serwis poinformował tę osobę
o Twoim istnieniu, musisz się zarejestrować i zapłacić.
x Oferuj potencjalnym klientom bezpłatne materiały do pobrania lub wersje
próbne produktu. Upewnij się, że przychody wygenerowane w ten sposób
w okresie 90 dni przewyższają przychody generowane w takim samym
okresie dzięki standardowej ofercie.
Nawet jedna rozmowa telefoniczna

moe mie bardzo duy wpyw
na warto wska
ników pozyskiwania i aktywizacji.
Monitoruj wyniki wszystkich prowadzonych testów, a kiedy Cię one nie

satysfakcjonują (albo test typu tak/ nie zakończy się wynikiem negatywnym),
zmodyfikuj program i rozpocznij testy od nowa.
Zatrzymywanie klientów
Działania składające się na zatrzymywanie klienta w kanale internetowym i mo-
bilnym (zobacz rysunek 4.20. i tabelę 4.4b.) mają ten sam cel co działania reten-
cyjne podejmowane w przypadku produktów fizycznych — chodzi o minimali-
zację migracji klientów poprzez oferowanie im znakomitych produktów i usług
oraz wchodzenie w częste interakcje z tymi klientami. (Na tym etapie rozpo-
znania rynku startup nie ma jeszcze żadnych klientów do zatrzymania, musisz
zatem się ograniczyć do zidentyfikowania programów, które będziesz testo-
wać w przyszłości). W sieci zatrzymywanie klientów jest łatwiejsze, ponieważ
firmy mają tu bardzo szerokie możliwości w zakresie obserwowania i monitoro-
wania zachowań nawet pojedynczych potencjalnych lub bieżących klientów
(a wszystko to bez naruszania ich prywatności).
W kanale internetowym istotną rolę mogą odegrać także programy lojal-
nościowe oraz inne taktyki rodem z kanału fizycznego, takie jak spersonali-
zowane wsparcie i obsługa klienta, oferowane w miarę możliwości online.
W zatrzymywaniu klientów pomagają również takie narzędzia, jak dobre narzę-
dzia pomocowe, strony typu FAQ, blogi opisujące sposoby korzystania z pro-
duktu, kluby czy biuletyny.
Strategia zatrzymywania klientów

Sukces lub porażka programów zatrzymywania klientów zależą od uważnego
monitorowania zachowań klientów. Startup powinien obserwować, kto zostaje,
kto odchodzi oraz dlaczego klient podejmuje taką, a nie inną decyzję. Niezwykle
istotne jest to, aby przygotować produkt w sposób umożliwiający monitoro-
wanie najważniejszych zachowań klientów, które chcesz wzmacniać — nie ma
sensu monitorować wszystkiego.
Rysunek 4.20. Zatrzymywanie klientów w kanale internetowym i mobilnym
Oto kilka przykładów:

x Odnotowuj, kiedy pojawili się poszczególni klienci i skąd przyszli (zostali
skierowani przez blogera, kliknęli w odnośnik na innej stronie itd.).
x Monitoruj poziom aktywności pojedynczych klientów. Jak często się
u Ciebie pojawiają? Ile trwa jedna taka wizyta? Ile czasu mija do następnej
wizyty?
x Kiedy klienci porzucają Twój produkt? Co takiego robili, że skłoniło ich to
do podjęcia tej decyzji?
x Obserwuj zachowanie klientów na Twojej stronie. W co klikają? W co nie
klikają?
x Obserwuj, komu polecają Cię klienci, monitoruj również, skąd pochodzą
klienci z polecenia i jak bardzo są aktywni.
x Monitoruj wyniki wszystkich akcji promocyjnych — tych zewnętrznych
i tych organizowanych na stronie.
x Konsumenci z dużą niechęcią podchodzą do fałszywej personalizacji,

doceniają natomiast autentyczną i pomocną personalizację wiadomości,
na których otrzymywanie dobrowolnie się zgodzili (wiadomość „Obu-
wie sportowe w Twoim rozmiarze — 44” jest znacznie lepsza niż e-mail
zatytułowany „Superokazje dla Robert”).
x Nie bądź leniem — zautomatyzowane programy marketingu e-mailo-
wego nie powinny być Twoimi jedynymi działaniami w zakresie zatrzy-
mywania klientów. Skoncentruj się na tworzeniu znakomitego produktu,
usprawnieniach i modyfikacjach tego produktu, rewelacyjnej obsłudze
klienta oraz innym podstawowych staraniach pozwalających zatrzymywać
przy sobie klientów.
x Wykorzystaj serwisy społecznościowe w charakterze narzędzia zatrzy-
mywania klientów. Posłużą Ci one do zapewniania sobie jak najlepszej
widoczności oraz do zapraszania klientów i znajomych do powrotu do
Twojej firmy.
Kluczem do sukcesu w dziedzinie zatrzymywania klientów w kanale inter-

netowym lub mobilnym jest fakt, że dzięki danym przekazywanym Ci przez
samych klientów spersonalizowane działania retencyjne stają się łatwe. Obser-
wuj zachowania poszczególnych klientów i kształtuj swoje interakcje z nimi
na podstawie tego, jakie działania podejmują, a jakich nie.
Monitoruj zachowania każdego klienta z osobna. Zebrane w ten sposób
dane wykorzystaj w kształtowaniu osobistych, indywidualnych relacji z daną
osobą, dzięki którym firmie łatwiej będzie przekonać ją do podjęcia dalszych
pożądanych działań (pamiętaj o ochronie danych osobowych).
Sukces lub poraka programów zatrzymywania klientów

zale od uwanego monitorowania zachowa klientów.
Przykłady prostych testów taktyk związanych z zatrzymywaniem klienta:

Twoja hipoteza powinna zawierać informacje o podstawowych działaniach
retencyjnych, które zostaną omówione na etapie rozpoznania rynku, a nieco
później — na etapie weryfikacji rynku — poddane ograniczonym testom.
Koniecznie uwzględnij cyfrowe odpowiedniki wybranych programów opisanych

we fragmencie poświęconym kanałowi fizycznemu (strona 189). Oto kilka przy-
kładów konkretnych taktyk do przetestowania:
x Programy aktywnego kontaktu, czyli na przykład powitalne wiadomości
e-mail, pomocne poradniki albo telefony z podziękowaniem za nawią-
zanie relacji z firmą, w trakcie których przedstawisz klientowi kilka pro-
stych wskazówek na temat maksymalnego wykorzystania możliwości
produktu. Rozważ zastosowanie e-maili retencyjnych typu:
{ Nie widzieliśmy Cię u nas od dwóch tygodni. Czy wszystko w po-
rządku?
{ Zauważyliśmy, że miałeś nieco problemów. Jak możemy pomóc?
{ Czy widziałaś już nowe funkcje naszej strony?
{ Oto pięć praktycznych porad, dzięki którym lepiej wykorzystasz
czas spędzany na naszej stronie.

x Blogi, RSS i kanały informacyjne, które pozwolą dodatkowo zaangażować
klienta lub użytkownika.
x Programy lojalnościowe zachęcające do powrotu na stronę, do dodatko-
wych zakupów oraz do rekomendacji i nagradzające takie zachowania
(narzędzia zapożyczone z kanału fizycznego).
x Konkursy i wydarzenia specjalne: webinaria, goście specjalni, nowe funkcje
oraz inne powody, dla których klienci chcieliby do Ciebie wracać.
x Powiadomienia wyświetlane na urządzeniach mobilnych: Android i iOS
dają deweloperom możliwość wysyłania użytkownikom powiadomień
nawet wówczas, gdy dana aplikacja nie jest aktywna. W przypadku apli-
kacji mobilnych funkcja ta ma kluczowe znaczenie dla zatrzymywania
klientów i angażowania ich.
x Aktualizacje produktu i jego udoskonalenia zawsze pozytywnie wpływają
na lojalność klientów (nie zaszkodzi też informować ich o tych aktuali-
zacjach).
Pozyskiwanie nowych klientów jest trudne i kosztowne,

a zatrzymywanie pozyskanych jest atwiejsze i ta sze.
x Jeśli stosujesz model abonamentowy, na kilka tygodni lub miesięcy przed

przedłużeniem umowy warto zadzwonić do użytkowników. Chodzi o przy-
jazne rozmowy prowadzone przez pracownika obsługi klienta, który powi-
nien zwracać uwagę na wszelkie objawy potencjalnej migracji. Pracow-
nik ten powinien być gotów zaproponować klientowi coś, co mogłoby
odwieść go od planów zmiany dostawcy. Pamiętaj: pozyskiwanie nowych
klientów jest trudne i kosztowne, a zatrzymywanie pozyskanych jest
łatwiejsze i tańsze.
x Biuletyny z poradami, wiadomości e-mail wysyłane co tydzień lub dwa
tygodnie w zależności od tego, czy klient odwiedza stronę, czy nie i jakie
działania na niej podejmuje.
x Spersonalizowane wsparcie i obsługa klienta, w miarę możliwości świad-
czone online, dobre narzędzia pomocowe, strony typu FAQ, blogi opisu-
jące sposoby korzystania z produktu, kluby czy biuletyny.
x Koszty zmiany po stronie klienta. Jeżeli Twój klient nie ma większych trud-
ności z przestawieniem się na produkty konkurencyjne (dotyczy to oczy-
wiście istniejącego rynku), prawdopodobnie będziesz zmagać się z dość
wysoką stopą migracji. Rozważ zastosowanie taktyk przywiązujących
klienta do Twojej firmy, na przykład za pomocą wyjątkowej technologii,
braku możliwości przeniesienia danych (Facebook, LinkedIn) czy pod-
wyższania kosztów rozpoczęcia współpracy z innym dostawcą.
Monitoruj konkretne wskaźniki zatrzymania klientów

Monitoruj przynajmniej poniższe podstawowe wskaźniki retencji i w razie
potrzeby odpowiednio reaguj:
x oznaki coraz rzadszych odwiedzin na stronie lub wyświetleń strony, coraz
krótszy czas poświęcany na korzystanie z serwisu lub aplikacji;
x coraz większe odstępy czasowe między kolejnymi odwiedzinami;
x średni czas życia klienta (czas jego aktywności w relacjach z firmą), średnia
wartość klienta w całym cyklu życia (później, kiedy jej obliczenie będzie
już możliwe);
x wzrost liczby skarg lub zgłoszeń serwisowych;
x spadek wskaźnika odpowiedzi lub wskaźnika otwarcia rozsyłanych przez
firmę wiadomości e-mail.
Uporządkuj wskaźniki wokół tak zwanych kohort, czyli grup klientów cha-
rakteryzujących się jakimiś wspólnymi cechami (na przykład nowi klienci pozy-
skani w styczniu). Klienci pozostający z firmą od 3 miesięcy mogą zachowywać
się inaczej niż klienci pozyskani 9 miesięcy temu — mogą być na przykład mniej
lub bardziej aktywni od swoich młodszych odpowiedników (zagadnienie to
zostanie omówione szerzej w rozdziale 10., w ramach rozważań nad optyma-
lizacją zatrzymywania klientów).
Zwiększanie wartości klientów (dodatkowe przychody i polecenia)

Istnieją dwa sposoby zwiększania wartości dotychczasowych klientów (zo-
bacz rysunek 4.21. i tabelę 4.4c.): nakłonić ich do wydawania dodatkowych
pieniędzy albo nakłonić ich do tego, aby polecali firmę szerszemu gronu
osób. Programy te zostały szczegółowo opisane w rozdziale 10. („Zoptymalizuj
zdobywanie nowych klientów”, strona 462). Na tym etapie rozwoju startupu
powinieneś dysponować już wystarczająco dużą grupą klientów, których war-
tość będziesz mógł zwiększać.
Rysunek 4.21. Zwiększanie wartości klientów w kanale internetowym i mobilnym

x Programy sprzedaży wiązanej, w ramach których nabywców produktu

zachęca się do kupowania innych, pokrewnych produktów. Przykładem
może być tu nakłanianie nabywców tonera do drukarek, aby w tej samej
firmie zaopatrywali się również w papier, ołówki i inne materiały biurowe.
x Programy up-sellingu, promujące nabywanie większych ilości produktu
lub produktów z wyższej półki. Przykład: kupno tonera na kartony zamiast
pojedynczych kartridżów, rozszerzenie zakupów tonera o zakupy druka-
rek, faksów i innych urządzeń biurowych.
x Programy next-sellingu, czyli programy skupione na zawarciu następnej
transakcji. Czy firma może nakłonić klienta do zawarcia umowy długoter-
minowej? Czy może sprzedawać klientowi koperty do przesyłania doku-
mentów? A może zostanie jego podstawowym dostawcą materiałów
biurowych? Są to podstawowe narzędzia zwiększania wartości klienta
i sprawdzają się zarówno na rynku konsumenckim, jak i na rynku B2B.
x Zwiększaniu przychodów czasami służy również rozłączanie produktów.
Skomplikowane i wielofunkcyjne produkty warto podzielić na kilka odręb-
nych produktów i sprzedawać je oddzielnie. Rozwiązanie to sprawdza się
w branży technologicznej, branży oprogramowania i sektorze produktów
przemysłowych.
Na razie ogranicz się do sformułowania hipotezy dotyczącej tego, w jaki

sposób firma będzie zwiększać wartość swoich klientów. Testuj te koncepcje
na swoich klientach.
Kilka przykładowych programów zwiększania wartości klientów,
które warto wziąć pod uwagę:
x Wszystkie strony z podziękowaniami albo z potwierdzeniem transakcji
powinny przedstawiać kilka różnych produktów, które klient może uznać
za interesujące. Chodzi o to, aby taka strona poddała mu pomysł dodat-
kowego zakupu.
x W trakcie procesu zawierania transakcji pokazuj użytkownikowi nowe
produkty, oferty specjalne oraz możliwości uzyskania zniżek. Chodzi o to,
aby zapewnić innym produktom jak najlepszą widoczność, dzięki czemu
jest szansa na zwiększenie zamówienia klienta.
x Sklepy internetowe powinny stosować algorytmy rekomendujące typu:
„Skoro kupiłeś X, być może zainteresuje Cię Y”.
x Sklepy internetowe powinny do każdego wysyłanego zamówienia dołą-

czać jakąś ofertę specjalną lub kupon rabatowy.
x Rozsyłaj klientom wiadomości e-mail z prezentacjami nowych lub innych
produktów oraz dodatków.
x Promuj oferty specjalne oraz nowe produkty i usługi, których klient jeszcze
nie kupił.
x Rekomendacje klientów to najczęściej spotykana forma marketingu wiru-
sowego (oczywiście nic z tego nie będzie, dopóki Twoja firma nie będzie
mieć klientów, dlatego zagadnienie to jest opisywane we fragmencie
poświęconym zwiększaniu wartości klientów). Marketing wirusowy polega
na tym, że w firmie pojawiają się nowi klienci, skierowani do niej przez
innych zadowolonych klientów. Postaraj się skupić na sobie uwagę jak
najszerszych grup odbiorców. Rozważ zastosowanie takich narzędzi jak
YouTube, zastanów się też nad konferencjami, w których możesz wziąć
udział jako słuchacz lub nawet jako prelegent. Zachęcaj swoich pracow-
ników oraz szeroko pojętych przyjaciół firmy, aby rozmawiali o Tobie ze
swoimi znajomymi. Rozważ również organizację konkursów, loterii oraz
innych akcji promocyjnych zwiększających skuteczność marketingu wiru-
sowego.
x Produkty wirusowe same się sprzedają. Hotmail, Gmail czy Facebook na
koniec każdej interakcji komunikacyjnej zamieszczają prośbę: „Zaproś
znajomych do korzystania z naszych usług”. To bardzo skuteczne i prak-
tycznie darmowe narzędzie marketingu wirusowego.
x Efekt sieciowy to zjawisko, dzięki któremu rośnie grono użytkowników
takich produktów, jak Skype, Photobucket czy zwykły faks. Nie możesz
porozmawiać na Skypie ze znajomym, który nie ma tej aplikacji, nie mo-
żesz też wysłać faksu do kogoś, kto nie ma tego urządzenia. Powoduje
to, że jedni klienci zachęcają innych do przyłączenia się, ponieważ sami
czerpią korzyści z powiększania sieci. W ten oto sposób firma zyskuje
kolejnych użytkowników.
Klienci z polecenia to najbardziej uczciwe
ródo nowych zamówie .

2. Nakłanianie klientów, by kierowali do firmy nowych klientów

Istnieje wiele różnych narzędzi marketingu wirusowego, które pomagają nakła-
niać bieżących klientów do dokonywania rekomendacji. Poniżej przedstawiamy
sześć najskuteczniejszych taktyk z tego obszaru:
x zachęcaj klientów, aby polubili produkt na Facebooku;
x oferuj klientom zniżki albo darmowe okresy próbne dla ich znajomych;
x ułatw klientom wysyłanie e-maili do znajomych — wykorzystaj ich książki
adresowe do tworzenia list mailingowych;
x organizuj konkursy i inne akcje promocyjne zachęcające do tweetowania,
klikania w „Lubię to!” oraz innych form aktywności w serwisach społecz-
nościowych;
x zamieść na swojej stronie przyciski serwisów społecznościowych, ułatwia-
jąc w ten sposób wirusowe rozprzestrzenianie się Twoich treści;
x zachęcaj blogerów do pisania o Twoich produktach i wynagradzaj ich
za to.
(Hipoteza dotycząca relacji z klientami powinna poruszać również problem

optymalizacji programów zdobywania, zatrzymywania i zwiększania wartości
klientów już po tym, jak zostaną one wdrożone. Wskazówki na ten temat znaj-
dziesz we fragmencie poświęconym planom optymalizacyjnym i narzędziom
optymalizacji na stronie 441).
Hipoteza dotyczca kluczowych zasobów

(kana fizyczny i internetowy/ mobilny)
W tym streszczeniu wskazujesz zasoby istotne z punktu widzenia sukcesu

firmy oraz okrelasz, gdzie je znajdziesz i w jaki sposób je pozyskasz.
Kluczowe zasoby dzieli si na cztery gówne kategorie: zasoby fizyczne,

zasoby finansowe, zasoby ludzkie oraz wasno intelektualn. W ramach kadej
z tych kategorii stwórz list niezbdnych Ci kluczowych zasobów i okrel, ile
spodziewasz si za nie zapaci oraz gdzie zamierzasz ich szuka.
Zasoby fizyczne. Te zasoby dzieli si na dwa rodzaje: infrastruktur firmy oraz
zasoby zwizane z produktem lub usug. Wród przykadów zasobów pierw-
szego rodzaju wymieni mona powierzchni biurow i lokalizacj firmy
(w pobliu bardzo uczszczanej drogi, aby atwiej przyciga pracowników,
w miecie ze wietnymi restauracjami itp.). Zasoby zwizane z produktem
lub usug to kategoria obejmujca praktycznie wszelkie moliwoci, od ci-
gych dostaw supercienkich wafli krzemowych albo rudy elaza a po tysice
metrów kwadratowych przestrzeni magazynowej, laboratoryjnej albo produk-
cyjnej. Wiele zasobów wymaga duych nakadów kapitaowych, dotyczy to
zwaszcza dóbr fizycznych, takich jak maszyny produkcyjne, surowce itp.
Dua cz sprztu lub zasobów usugowych

wymagajcych duych nakadów kapitaowych
moe pochodzi z outsourcingu.
W XXI wieku dua cz sprztu lub zasobów usugowych wymagajcych

duych nakadów kapitaowych moe pochodzi z outsourcingu, w zwizku
z czym firmy nie musz ich posiada i paci za ich zakup. Na przykad star-
tup potrzebujcy serwerów i duej mocy obliczeniowej moe wykupi te usugi
w chmurze. Dostawców takich rozwiza jest wielu, w tym sam Amazon.com
(skorzystanie z takiej oferty powoduje, e koszty startupu programistycznego
malej co najmniej dziesiciokrotnie). Dziaalno produkcyjna, która bya
niegdy niezwykle kapitaochonna, jest obecnie przenoszona do Azji (dziki
czemu udaje si osign równie due oszczdnoci). IT i inne usugi taniej
mona kupi w Indiach. Przykady mona by mnoy.
Zasoby finansowe. Pienidze stanowi krwiobieg startupu. Firma dziaa tak

dugo, dopóki nie skocz si jej pienidze. Podstawowym celem tej ksiki
jest ograniczenie miertelnoci startupów w okresie niemowlcym. Chcemy
to osign, przedstawiajc Ci wszelkie moliwe sposoby na ograniczanie
marnotrawstwa i na efektywniejsze wykorzystanie posiadanych zasobów
finansowych.
Napisano tysice artykuów powiconych kwestii zdobywania funduszy
przez startupy. Zagadnieniu temu powicone s równie setki stron inter-
netowych i cae publikacje ksikowe. Wyjaniaj one, w jaki sposób firma
ma zgromadzi rodki finansowe i od kogo moe je pozyska. W pierwszej
kolejnoci zaoyciele startupów korzystaj z takich róde finansowania, jak
rodzina i przyjaciele, crowd-sourcing, anioowie biznesu, prywatni inwestorzy
czy partnerzy korporacyjni. Warto jednak pamita, e istnieje równie roz-
wizanie alternatywne w postaci grantów publicznych.
Firmy oferujce produkty fizyczne mog korzysta z dodatkowych róde
kapitau:
x Leasing. Rozwizanie to pozwala sfinansowa zakup wszelkich niezbd-
nych urzdze i pojazdów. Leasing moe si okaza znakomitym roz-
wizaniem dla wszystkich firm, które chc zachowa zgromadzony
kapita na pó niej albo które znajduj si w fazie rozwoju i potrzebuj
dodatkowego finansowania.
x Faktoring. Sprzedae produkt klientowi, który ociga si z patnoci.
Moesz wówczas sprzeda swoj wierzytelno stronie trzeciej, oczywi-
cie po zdyskontowanej cenie. Dziki temu Twoja firma dostaje gotówk
natychmiast.
x Finansowanie przez dostawc. Jest to forma kredytu zaciganego u do-
stawcy, od którego Twoja firma odbiera due iloci jakich produktów
bd usug. Dostawca poycza Ci pienidze, eby mia za co dokona
u niego zakupu.
Nie zapominaj o zasobach ludzkich

Zasoby ludzkie dzielimy na trzy rodzaje: ludzi zapewniajcych wsparcie oso-
biste (mentorów, nauczycieli, trenerów), doradców firmowych oraz wykwalifi-
kowanych pracowników.
Nauczyciele, mentorzy i trenerzy to ludzie, którzy pomagaj Ci w rozwoju
Twojej kariery zawodowej. Chcesz si nauczy czego konkretnego? Znajd
waciwego nauczyciela. Chcesz doskonali pewne umiejtnoci albo osign
konkretny cel? Znajd trenera, który zapewni Ci wsparcie coachingowe.
Chcesz by coraz lepszy i rozwija si na kadym kolejnym szczeblu swojej
kariery? Znajd sobie kogo, komu zaley na Tobie w wystarczajcym stop-
niu, by zosta Twoim mentorem.
Doradcy to ludzie, którzy pomog w osiganiu sukcesów Twojej firmie.
Zaoyciele startupów odbieraj sobie szans na sukces w chwili, w której
uznaj, e ich wizja jest faktem. Korzystaj z rad dowiadczonych ludzi,
a bdzie Ci atwiej okreli, czy Twoja wizja cigle jeszcze jest halucynacj.
Koniecznie zapewnij sobie wsparcie rady doradczej (chodzi o to, aby skumu-
lowana mdro pozostajca do Twojej dyspozycji nie ograniczaa si do wie-
dzy inwestorów). Powoanie tego ciaa jest na tyle istotne, e stanowi stay
element modelu Customer Development.
Kompetentni i zmotywowani pracownicy s czynnikiem, który odrónia
wietny pomys, z którego nigdy nic nie wyszo, od firmy wartej miliardy dola-
rów. Czy Twoja firma w fazie rozwoju bdzie potrzebowa kilkudziesiciu
inynierów, programistów lub projektantów? Jeli tak, to gdzie i jak zamierzasz
ich szuka? Czy miasto lub okolica, gdzie prowadzisz dziaalno, przyciga
talenty klasy wiatowej niczym magnes? A moe brakuje tam uzdolnionych
i kompetentnych pracowników? Czy rozwój firmy spowoduje konieczno
zatrudniania ludzi za granic? W jaki sposób dokonasz ich selekcji i jak
bdziesz nimi kierowa? W bardziej specjalistycznych branach (takich jak
awionika, projektowanie procesorów czy biotechnologia) wyzwania te mog
okaza si jeszcze trudniejsze, zwaszcza gdy trzeba bdzie szybko skom-
pletowa nowy zespó i gdy firma znajduje si w mniejszym miecie albo
z dala od duych skupisk ludzkich (wtedy zatrudnienie duej liczby kompe-
tentnych pracowników wie si z koniecznoci ich relokacji). Jeeli znajdujesz
si w jakim rejonie swojego kraju lub w jakim zaktku wiata, gdzie liczba
potencjalnych pracowników jest ograniczona, poszukaj kreatywnych sposobów
pozyskiwania utalentowanych ludzi. Okrel, jakie potrzeby zwizane z zaso-
bami ludzkimi masz teraz oraz jak bd si one ksztatowa za 2 lub 3 lata —
zadbaj o to, by samemu nie hamowa sobie rozwoju.
Kluczowym zasobem jest równie wasno intelektualna

Wasno intelektualna jest instytucj prawn, która daje Ci prawo powstrzy-
mania innych od korzystania z owoców Twojej kreatywnoci (zobacz ta-
bel 4.5.). Jakie aktywa moesz chroni w ten sposób? Na przykad swoj
podstawow technologi, czyli kod ródowy, projekty urzdze, architektur,
procesy lub receptury. To samo dotyczy Twojej marki, logo i nazwy domeny.
Moesz chroni w ten sposób procesy biznesowe, know-how, informacje
o klientach i mapy drogowe produktów. Ochrona ta obejmuje równie treci,
czyli na przykad muzyk, ksiki i filmy. Cz tych aktywów podlega ochro-
nie w sposób automatyczny, a w przypadku pozostaych musisz si o t
ochron ubiega poprzez procesy rejestracji, wnioskowania lub analizy. Cza-
sami jest to obowizkowe, a innym razem to po prostu dziaanie wynikajce
ze zdrowego rozsdku.
Znak towarowy. Znaki towarowe su ochronie marki i uniemoliwiaj
konkurentom stosowanie mylco podobnych oznacze i logotypów. Ochrona
znaku towarowego jest przyznawana na 10 lat z moliwoci jej przedue-
nia. Rejestracja znaków towarowych nie jest obowizkowa, jednak warto to
zrobi ze wzgldu na szerszy zakres ochrony.
Prawa autorskie. Narzdzie to suy ochronie owoców pracy twórczej,
zwykle utworów muzycznych, ksiek, filmów, zdj itp. Prawa autorskie
umoliwiaj powstrzymanie innych osób od kopiowania, rozpowszechniania
i wykorzystywania w inny sposób caoci lub czci rezultatów Twojej dziaal-
noci twórczej. Warto podkreli, e prawo autorskie nie chroni samego
pomysu, a jedynie sposób jego wyraenia. (W przypadku oprogramowania
prawo autorskie chroni Ci równie przed osobami, które chciayby je sobie
przywaszczy i odsprzedawa je jako element komputera albo pod postaci
kodu ródowego).
Tabela 4.5. Zakres ochrony własności intelektualnej

ZAKRES OCHRONY WŁASNOŚCI INTELEKTUALNEJ
Rodzaj własności
Przedmiot ochrony Przykłady
intelektualnej
Znak towarowy Oznaczenia marki Marki, logotypy, hasła reklamowe

(np. charakterystyczne logo Nike)
Prawa autorskie Utwory, czyli rezultaty działalności Oprogramowanie, piosenki, filmy,
twórczej; nie same pomysły, lecz sposób treść stron internetowych
ich wyrażenia
Know-how Poufne informacje o wartości Technologie, listy klientów, receptury
ekonomicznej (np. receptura coca-coli)
Treść umów Zgodnie z zapisami danej umowy Technologie, informacje biznesowe
Patent Wynalazki Nowe technologie
Umowa. Prawnie wice porozumienie stron okrelajce ich wzajemne

prawa i obowizki, których w razie niespenienia mona dochodzi przed
sdem. Nie ma oficjalnego procesu rejestracji umów, a zakres i przedmiot
ochrony wynikajcy z umowy musi zosta w niej sprecyzowany (na przykad
umowy lub klauzule umowne o zachowaniu poufnoci daj Ci pewne prawa
w zakresie ochrony informacji poufnych). Ochrona trwa przez okres wskazany
w umowie.
Patent. Patent to monopol przyznawany konkretnemu podmiotowi, dziki
czemu inne podmioty nie mog produkowa, uywa ani sprzedawa danego
wynalazku, nawet gdy naruszenie praw wynikajcych z patentu jest niezamie-
rzone lub niezawinione.
Ochronie patentowej podlega niemal wszystko: pytki drukowane, urz-
dzenia, oprogramowanie, algorytmy stosowane, receptury, projekty, interfejsy
uytkownika, zastosowania, systemy. Ochronie tej nie podlegaj natomiast
zasady naukowe czy algorytmy w czysto matematycznej postaci. Wynalazek
podlegajcy ochronie patentowej musi by „nieoczywisty”. Test na nieoczy-
wisto wyglda nastpujco: czy w wietle biecego stanu techniki, w którym
opracowano wynalazek, typowy inynier 1) zidentyfikowaoby problem i 2)
do jego rozwizania uyby danego wynalazku? Warto podkreli, e obowi-
zuje zasada „pierwszestwa w zoeniu wniosku”. Wniosek patentowy musi
zawiera pisemny i szczegóowy opis wynalazku. Podane informacje musz

wystarczy, aby na podstawie tego opisu inni mogli odtworzy Twój wyna-
lazek. Wniosek musi te zawiera informacje o dotychczasowym stanie tech-
niki oraz dotychczasowych rozwizaniach danego problemu.
Ochrona patentowa trwa zwykle do 20 lat. Przedmiot ochrony podlega
procedurze wnioskowej oraz badaniu. Zoenie wniosku patentowego wie si
z koniecznoci poniesienia pewnych kosztów, a caa procedura trwa od 1 roku
do 4 lat. Ludzie finansujcy Twój startup s czsto ywotnie zainteresowani
zoeniem wniosku patentowego.
Wasno intelektualna jako ródo wartoci

Wasno intelektualna zalicza si do aktywów przedsibiorstwa. Powiniene
j tworzy lub nabywa, chroni i wykorzystywa. Krelc strategi korzysta-
nia z wasnoci intelektualnej, poszukaj odpowiedzi na nastpujce pytania:
x Kim s kluczowi gracze na danych rynkach? Jakie technologie odgrywaj
tam najistotniejsz rol?
x Które pomysy i wynalazki maj najwiksze znaczenie dla firmy? Które
z nich naley chroni patentem? Nie zwlekaj ze skadaniem wniosków
patentowych!
x Jakie najwaniejsze wnioski patentowe naley zoy w najbliszej przy-
szoci?
Cztery najczstsze bdy popeniane przez startupy

w zwizku z wasnoci intelektualn
1. Zaoyciele nie dopenili wszystkich formalnoci, gdy rozstawali si z wczeniej-
szym pracodawc. Zastanów si, czy Twój dotychczasowy pracodawca albo
uczelnia nie maj praw do Twojego wynalazku. To do skomplikowana
kwestia, a startupy nie maj czsto ani czasu, ani rodków na procesy
sdowe, dlatego te firmy i uczelnie wysze gro im pozwami, chcc
skoni zaoycieli do pozostawienia caego dotychczasowego dorobku.
Nasza najlepsza rada brzmi zatem: zachowaj tylko wspomnienia.
2. Startup nie jest w stanie udokumentowa, e ma prawo do wasnoci intelek-

tualnej. Zadbaj o oczywisty i dobrze udokumentowany tytu prawny do
Twojej wasnoci intelektualnej (czy uregulowae tak szczegóowe kwe-
stie, jak wasno notesów, których uywaj pracownicy Twojego labo-
ratorium?). Jeeli korzystasz ze wsparcia zewntrznych podwykonaw-
ców, koniecznie podpisz z nimi umowy regulujce wasno rezultatów
Waszej wspópracy. Musisz uregulowa to równie w relacjach ze swo-
imi pracownikami (kiedy zatrudniasz znajomych do wykonania jakich
prac, take podpisz z nimi odpowiednie dokumenty).
3. Stracie prawo do ochrony patentowej na skutek opó nie w skadaniu wniosku
lub ujawnienia wynalazku. W wikszoci krajów wiata ujawnienie wyna-
lazku na przykad w jakiej publikacji lub poprzez wprowadzenie go na
rynek odbiera moliwo ubiegania si o ochron patentow.
4. Udzielie kopotliwych licencji na korzystanie z Twojej wasnoci intelektualnej.
Startupy pozyskujce pierwszych klientów udzielaj czasem licencji na
specjalnych warunkach, dotyczcych kluczowych regionów albo kluczo-
wych rynków. Chodzi o róne postanowienia umowy licencyjnej, które
s finansowo korzystne dla licencjobiorcy, a które powoduj, e Twoja
wasno intelektualna ma mniejsz warto dla przyszych nabywców
Twojej firmy. Moe si równie zdarzy, e zawrzesz umow, z której
w chwili przejcia nie bdziesz móg si wycofa ani której nie bdziesz
móg przenie na nowego waciciela.
Inne kluczowe zasoby

Zastanów si równie nad innymi czynnikami zewntrznymi wzgldem Two-
jej firmy, które maj istotne znaczenie z punktu widzenia jej sukcesu. Serwisy
plotkarskie potrzebuj nieustajcego dopywu wieych newsów (co nie po-
winno raczej stanowi problemu), natomiast serwis MarthaStewart.com nie
byby wiele wart bez samej Marthy Stewart. Z kolei serwis Overstock.com
upadby, gdyby nie móg oferowa dobrej jakoci towaru w atrakcyjnych
cenach.
Analiza zalenoci
Analiza zalenoci firmy pozwala odpowiedzie na pytanie: co takiego musi
si wydarzy, co pozostaje poza nasz kontrol, abymy mogli sprzedawa
nasz produkt w duych ilociach? Czynnikiem pozostajcym poza kontrol
firmy jest na przykad zewntrzna infrastruktura technologiczna, która musi
dopiero powsta (telefony komórkowe zyskuj dostp do internetu, w domach
pojawiaj si wiatowody, kupujemy coraz wicej samochodów elektrycznych).
Do takich czynników zaliczy równie naley zmiany stylu ycia klientów,
zmiany zachowa nabywczych, nowe regulacje prawne, zmiany sytuacji
gospodarczej itd. Okrel, co si musi wydarzy (na przykad upowszechnienie
si telepatii), kiedy musi si to wydarzy (telepatia musi si upowszechni
wród nastolatków do 2020 roku) oraz co si stanie, jeli to si nie wydarzy
(nasz produkt bdzie musia wówczas czy si z internetem). Zdefiniuj rów-
nie wska niki, na podstawie których bdziesz ocenia, czy w otoczeniu Twojej
firmy zachodz oczekiwane zmiany i czy zachodz one w odpowiednim mo-
mencie.
Zidentyfikuj wszystkie kluczowe zasoby istotne dla tej hipotezy i wyjanij,
w jaki sposób firma zagwarantuje sobie dostp do nich. Koniecznie scharak-
teryzuj ryzyko niedostpnoci tych zasobów oraz rozwizania alternatywne,
które zminimalizuj negatywne skutki braku tych zasobów dla Twojego
modelu biznesowego. Uwaaj, aby nie myli partnerów (omówieni dalej)
z zasobami.
Hipoteza dotyczca partnerów (kana fizyczny)
Kluczowi partnerzy oferuj czsto moliwoci, produkty lub usugi, których

startup nie chce rozwija sam. Chodzi tu na przykad o dostawców baterii
Hipoteza dotyczca partnerów
dla producentów latarek albo o usugi projektowania stron www dla serwisu
internetowego. Najbardziej znanym przykadem firmy, która nawizaa wspó-
prac z kluczowymi partnerami, jest chyba Apple oraz jej iPod. Gdyby nie
relacje nawizane z wytwórniami pytowymi, dostarczajcymi treci, iPod
i iTunes byyby tylko kolejnym sprztowo-programowym odtwarzaczem
muzyki. To wanie partnerzy zadecydowali o tym, e ten model biznesowy
odnosi dzi tak wielkie sukcesy.
W hipotezie powiconej kluczowym partnerom naley wskaza wszyst-
kich partnerów, z którymi firma bdzie musiaa nawiza wspóprac. Naley
równie wyjani, na czym bdzie polega wymiana wartoci z kadym z tych
partnerów (na przykad: „my im pacimy, a oni kieruj do nas klientów”).
Wspópraca partnerska jest zwykle podejmowana w czterech kluczowych
obszarach: sojusze strategiczne, wspópraca konkurentów, wspólne dziaania na rzecz
pozyskiwania nowych klientów oraz ksztatowanie relacji z kluczowymi dostawcami.
Wyobra sobie, e Twoja hipoteza przybiera form arkusza kalkulacyj-
nego z trzema kolumnami o nastpujcych nagówkach: nazwa partnera
(wska tych podstawowych i tych drugoplanowych), co oferuje, co my oferu-
jemy jemu. Nie przejmuj si, jeli w trzeciej kolumnie bardzo czsto pojawia
si sowo „pienidze” — to do typowe dla startupów, szczególnie w pierw-
szym okresie ich rozwoju.
Sojusze strategiczne, zawierane zwykle midzy firmami, które ze sob nie
konkuruj, czsto pozwalaj skróci list rzeczy, które startup musi zbudowa
lub pozyska w celu ukoczenia prac nad swoim produktem lub swoj usug.
Na rynku fizycznym partnerzy strategiczni mog zajmowa si szkoleniami
zwizanymi z produktem, jego instalacj i serwisem albo sprzeda urz-
dze peryferyjnych i akcesoriów — wszystkie te produkty mog by ofero-
wane pod Twoj mark, ale nie musz. W wielu rónych branach (prawo,
ksigowo, projektowanie, IT) specjalistyczne firmy usugowe oferuj wiele
rónych usug, czc je z usugami innych firm specjalistycznych. Sojusze
mona równie stosowa w celu zwikszenia zasigu startupu. W ten sposób
produkt firmy moe pojawi si te na tych terenach, których ona sama nie
byaby w stanie obsuy.
Wspólne dziaania na rzecz pozyskiwania nowych klientów s zwykle podej-
mowane na pó niejszych etapach rozwoju startupu. Kiedy firma wypracuje
ju swoj tosamo i zbuduje mark, taka forma partnerstwa moe odgrywa
w jej dziaalnoci du rol. Dell i HP sprzedaj mnóstwo oprogramowania
tworzonego przez inne firmy, najczciej jednak wczeniej upewniaj si, e
wród konsumentów istnieje spore zainteresowanie danym produktem. T
form wspópracy naley rozpatrywa w kategoriach dugoterminowych oka-
zji biznesowych, które warto podda analizie w ramach prac prowadzonych
na etapie rozpoznania rynku.
Wspópraca midzy konkurentami take wystpuje zwykle na pó niejszych
etapach rozwoju firmy. Celem tej wspópracy jest zwykle podzia kosztów
z bezporednim konkurentem. Dobrym przykadem jest tu nowojorski
„tydzie mody”. Poszczególne firmy projektujce stroje ostro ze sob konku-
ruj, a mimo to koordynuj midzy sob kalendarz wydarze skadajcych
si na „tydzie mody”, aby najwaniejsi nabywcy mogli pojawi si na wszyst-
kich istotnych pokazach. Chyba najbardziej dobitnym przykadem takiej
wspópracy jest wprowadzenie programu Word na komputery Macintosh,
warto jednak podkreli, e przed uruchomieniem tej wspópracy obie firmy
miay ju ugruntowan pozycj rynkow.
Ksztatowanie relacji z kluczowymi dostawcami to dla startupu sprawa ycia
i mierci. Wyobra sobie, jak trudno byoby sprzedawa miliony iPhone’ów
gdyby nie Foxconn, olbrzymia chiska firma bdca partnerem marketingo-
wym Apple’a. Sie Ben & Jerry’s nie mogaby produkowa swojego znanego
przysmaku Cherry Garcia, gdyby nie stae dostawy pysznych wini. Relacje
z dostawcami maj istotne znaczenie dla sukcesu wszystkich firm, czsto
jednak cisa i elastyczna wspópraca z partnerami okazuje si absolutnym
priorytetem. Wiele startupów decyduje si na outsourcing rónych funkcji
administracyjnych, takich jak magazynowanie towaru, realizacja zamówie,
HR, sprawy pacowe czy ksigowo. Tacy partnerzy outsourcingowi stano-
wi swego rodzaju przeduenie firmy, która zwiksza w ten sposób swoj
wydajno i ogranicza koszty.
Czy na wczesnym etapie rozwoju Twojego startupu Twoi partnerzy ela-
stycznie podchodz do terminów realizacji zamówie, warunków kredyto-
wania, a nawet ceny? W jaki sposób partnerzy zapewni stay dopyw dóbr
i usug, który bdzie rós (oby) lub mala w zalenoci od popytu ze strony
Hipoteza dotyczca partnerów w generowaniu ruchu
klientów? Wska w swojej hipotezie kluczowych partnerów i okrel, czego

bdziesz od nich potrzebowa. Pó niej trzeba bdzie si z nimi spotka
i zweryfikowa swoj hipotez. Musisz si przekona, e dobrze rozumiesz
swoj i ich rol w ksztatowaniu obopólnie korzystnej relacji.
Hipoteza dotycząca partnerów w generowaniu ruchu

(kanał internetowy/ mobilny)
Ö Oprócz czterech form partnerstwa opisanych w poprzedniej części rozdziału

wyróżniamy również piąta formę, niezwykle istotną dla startupów interneto-
wych i mobilnych, a mianowicie partnerstwo w generowaniu ruchu. Tego rodzaju
współpraca polega na tym, że Twoi partnerzy kierują ludzi na Twoją stronę
www lub do Twojej aplikacji mobilnej na kilka różnych sposobów:
x w ramach rekomendacji krzyżowych, czyli de facto wymiany klientów;
x w zamian za opłatę od każdego skierowanego klienta;
x z wykorzystaniem odnośników reklamowych, promocji na stronach oraz
reklam na stronie kierującej;
x w ramach wymiany list adresowych.
Porozumienia w sprawie generowania ruchu są bardzo ważne i bardzo

trudne do wynegocjowania (kwestia ta zostanie szczegółowo omówiona póź-
niej). Opracuj swoją hipotezę i wskaż w niej pożądanych partnerów, opisz swoje
oczekiwania względem nich i wyjaśnij, w jaki sposób zamierzasz im się od-
wdzięczyć.
Relacje partnerskie nierzadko okazują się istotą funkcjonowania startupu.
Zastanawiając się nad współpracą z partnerami pomocnymi w generowaniu
ruchu, rozważ następujące przykłady:
x Firma Zynga, gigant w branży gier online, funkcjonuje wyłącznie dzięki

współpracy z Facebookiem. Serwis to jedyne miejsce, gdzie można pograć
w Farmville i inne popularne gry tego producenta. Gdyby nie ten układ
partnerski, firma miałaby bardzo niewielu użytkowników i skromniutkie
przychody.
x Na początku swojego rozwoju serwis YouTube dużą część ruchu gene-
rował dzięki relacjom partnerskim z Google’em. Relacja ta zacieśniła się
do tego stopnia, że Google kupi YouTube’a.
x Serwis Salesforce.com generuje ruch i sprzedaż dla swoich aplikacji CRM
za pośrednictwem platformy AppExchange.
x Większość użytkowników aplikacji mobilnych pochodzi od partnerów
internetowych.
x Ze wsparcia takich partnerów często korzystają też strony internetowe
oferujące produkty i treści dla niszowego odbiorcy.
Istotne znaczenie mogą mieć również inne formy partnerstwa charaktery-

styczne dla firm internetowych i mobilnych. Kluczowymi partnerami aplikacji
mobilnych są internetowe sklepy z aplikacjami, stanowiące dla nich główny
kanał dystrybucji (więcej informacji na ten temat znajdziesz we wcześniej-
szym fragmencie tego rozdziału, poświęconym kanałom dystrybucji). Dowiedz
się, jak działają takie sklepy, na ile są gotowe do nawiązania z Tobą relacji oraz
jakie koszty rodziłaby ta współpraca. Często zapomina się o tym, że partnerami
mogą być firmy obsługujące karty kredytowe. Firmy te często ze wzmożoną
podejrzliwością podchodzą do serwisów internetowych, sieci społecznościo-
wych, gier online oraz sklepów internetowych (dotyczy to zwłaszcza startupów
i firm oferujących produkty cyfrowe), ponieważ wielokrotnie sparzyły się w kon-
taktach z nierzetelnymi przedsiębiorcami. W rezultacie wypracowały one surowe
reguły współpracy, często wymierzone właśnie w startupy.
Zidentyfikuj partnerów w generowaniu ruchu, których Twoja firma będzie
potrzebować na samym początku działalności oraz na kolejnych etapach roz-
woju. Sporządź uszeregowaną listę partnerów niezbędnych oraz partnerów
przydatnych. Później będziesz organizować spotkania z potencjalnymi partne-
rami i dowiadywać się, czy są zainteresowani współpracą i czego potrzebują,
aby Wasze relacje przyniosły obopólny sukces.
Hipoteza dotyczca przychodów i cen
Streszczenie dotyczce przychodów i cen moe si okaza najtrudniejsze ze

wszystkich, jest jednak niezwykle wane, poniewa stwierdza ono, czy dany
model biznesowy ma sensowne podstawy finansowe. Pod pewnymi wzgldami
streszczenie to jest bardzo proste, gdy stanowi odpowied na zaledwie cztery
pytania:
1. Jak duo tego sprzedamy?
2. Jak wyglda nasz model uzyskiwania przychodów?
3. Ile bdziemy za to pobiera?
4. Czy to wszystko skada si na dziaalno, któr warto prowadzi?
Oczywicie midzy poszczególnymi kanaami wystpuj pewne rónice,

jednak sam proces obliczania przychodów firmy jest co do zasady ten sam we
wszystkich kanaach. Dobra wiadomo jest taka, e dua cz pracy nad
tym streszczeniem zostaa ju wykonana (zobacz rysunek 4.22.).
Pytanie 1.: Jak duo tego sprzedamy?

W kanale fizycznym firmy wypracowuj przychody poprzez sprzeda swoich
produktów. Przychody te naliczaj w róny sposób, a mianowicie od kadej
sfinalizowanej transakcji lub za okrelony okres, albo w ramach rónych narz-
dzi finansowych, takich jak leasing, subskrypcja czy abonament. Staraj si
równie pozyskiwa rekomendacje od klientów, czsto nagradzajc ich za
polecanie innych osób.
Z hipotez opracowanych wczeniej zbierz nastpujce informacje nie-
zbdne w pracach nad streszczeniem dotyczcym strumienia przychodów:
Rysunek 4.22. Źródła przychodów
x Informacje z hipotez dotyczcych rozmiarów rynku i udziau w rynku,

na podstawie których powiniene móc oszacowa spodziewan liczb
klientów (na przykad 10 procent rynku liczcego 1 milion osób to
100 tysicy klientów).
x Informacje z hipotezy dotyczcej kanau, w tym szacunki dotyczce
potencjau ilociowego tego kanau oraz kosztów korzystania z niego.
x Koniecznie uwzgldnij tu informacje o kosztach sprzeday charaktery-
stycznych dla danego kanau, poniewa firma zatrzymuje dla siebie
tylko t cz przychodu, która zostanie jej po odjciu tych kosztów
(optymistycznie nastawieni przedsibiorcy bardzo czsto popeniaj
bd polegajcy na tym, e tych kosztów nie uwzgldniaj).
Ö Pytanie 2.: Jak wygląda nasz model uzyskiwania przychodów?

Zwłaszcza produkty mobilne i internetowe mają zwykle większy wybór w zakre-
sie źródeł uzyskiwania przychodów (w przypadku produktów fizycznych pod-
stawowym ródem przychodów jest sprzeda produktu). Oto bezpośrednie
źródła przychodów, które musisz poważnie rozważyć i wykonać dla nich nie-
zbędne obliczenia:
x Sprzedaż. Dla wielu startupów internetowych lub mobilnych sprzedaż

produktu, aplikacji czy usługi stanowi podstawowe źródło przychodów,
zwykle w postaci jednorazowych transakcji, które mogą ewentualnie
prowadzić do zawierania kolejnych transakcji.
x Subskrypcja. Oprogramowanie, gry i inne produkty internetowe są często
oferowane w ramach miesięcznych subskrypcji.
x Pay-per-use. Niektóre produkty internetowe (dwa najprostsze przykłady
to serwisy podróżnicze i eBay) uzyskują przychody naliczane za każdy
przypadek ich wykorzystania, choć czasem oferują też możliwość wyku-
pienia subskrypcji lub tańszych większych pakietów.
Inne źródła przychodów w kanale internetowym i mobilnym to:

x Przychody za rekomendacje, czyli płatności za generowanie ruchu lub kie-
rowanie klientów na inne strony i do innych produktów internetowych lub
mobilnych.
x Przychody z marketingu partnerskiego, czyli prowizje otrzymywane od
innych stron (zwykle sklepów internetowych) za kierowanych do nich
klientów.
x Wynajem list mailingowych, czyli odpłatne udostępnianie własnych list
mailingowych uważnie wyselekcjonowanym partnerom reklamowym.
x Oferty typu back-end, czyli sprzedaż dodatkowych produktów i usług
innych firm w ramach procesu rejestracji albo w ramach procesu potwier-
dzenia dokonanej transakcji.
W związku z uzyskiwaniem przychodów reklamowych obowiązują dwie

podstawowe zasady. Po pierwsze, im bardziej charakterystyczna, niecodzienna
i trudno dostępna jest dana grupa odbiorców, tym więcej marketerzy zapłacą
za dostęp do niej. Piloci prywatnych samolotów lub osoby korzystające z pry-
watnych odrzutowców są zdecydowanie więcej warci niż tak szerokie grupy,
jak podróżnicy, a aktywni gracze w trybie multiplayer są zdecydowanie bar-
dziej wartościowi niż ogólnie pojęte nastolatki.
Po drugie, bardzo niewielu marketerów i reklamodawców będzie zainte-
resowanych małymi grupami odbiorców, nawet jeśli dany produkt czy strona
powinny cieszyć się zdecydowanie większym zainteresowaniem. Koszty zwią-
zane z przygotowaniami, podpisywaniem kontraktów i całą biurokracją nie-
zbędną do dotarcia do kilku tysięcy osób (choć czasem małą grupę stanowi
nawet pół miliona odbiorców) są tak wysokie, że dla wielu reklamodawców

taka gra nie jest warta świeczki. Przeanalizuj kwestie związane z potencjalnymi
źródłami przychodów i uwzględnij wyniki tej analizy w swoich obliczeniach
przychodów.
Pytanie 3.: Ile bdziemy za to pobiera? (taktyki wyceny)

Jest to pytanie dwuaspektowe. Jego pierwszy aspekt dotyczy kosztów pro-
wadzenia dziaalnoci. W przypadku produktów fizycznych kwestia ta ma
czsto wiksze znaczenie ni sama cena. Jeeli sprzedajesz groszek kon-
serwowy albo maszty radiowe, ponosisz jasny i oczywisty koszt zwizany
z samym produktem, czyli koszt czci, montau, opakowania, wysyki itd.
W przypadku rynku B2B i niektórych produktów konsumenckich naley
wzi pod uwag równie inne kwestie, takie jak cakowity koszt operacyjny
(gdy pacisz duy czynsz najmu, utrzymujesz du zaog albo pacisz wyso-
kie rachunki za prd).
Drugi aspekt tego pytania jest bardzo prosty: „Jaka jest cena?”. Testami
hipotezy dotyczcej ceny zajmiesz si pó niej, na etapie weryfikacji rynku,
najpierw musisz jednak zaj si kilkoma innymi rzeczami.
Dobry model cenowy uwzgldnia typ rynku, koszty produkcji, przekona-
nia rynku oraz ceny konkurencyjnych produktów lub usug. W celu maksy-
malizacji zysków stosuje si równie strategi nakadania maksymalnej ceny,
jak zniesie rynek. Chcc osign najlepsze efekty, musisz rozpocz od
uwanej analizy cen konkurentów.
Ö W kanałach internetowych i mobilnych wycena ma znacznie bardziej
przejrzysty charakter. Co więcej, klientowi znacznie łatwiej jest ustalić cenę
w internecie, więc firma tym bardziej powinna przyłożyć się do analizy cen
produktów i usług oferowanych przez konkurentów.
Startupy maj szeroki wybór modeli wyceny. Do najpopularniejszych
nale:
x Wycena na podstawie wartoci. Cena zaley od wartoci oferowanej przez
produkt, a nie od jego kosztu. W ten sposób wyceniane s niektóre pro-
gramy wspomagajce inwestowanie, programy rachunkowe, niepowta-
rzalne produkty chronione patentem i leki.
x Wycena konkurencyjna. Cena produktu jest ustalana na podstawie cen

produktów konkurencyjnych, co jest modelem typowym dla startupów
wchodzcych na istniejcy rynek.
x Wycena ilociowa. Cena jest ustalana w taki sposób, aby zachcaa do
kupowania produktu w wikszych ilociach albo przez wiksz grup
uytkowników (czsto stosowana w odniesieniu do materiaów biuro-
wych i aplikacji SAAS).
x Wycena portfelowa. Stosowana przez firmy oferujce wiele produktów
i usug, z których kady generuje inne koszty i ma inne zastosowanie.
Celem tej strategii jest zarobek na caym portfelu produktów, którego
poszczególne skadowe mog mi wiksze i mniejsze mare. Strategia
ta jest definiowana na podstawie cen konkurencyjnych, kosztów zmiany
po stronie klienta, oferowanej wartoci oraz lojalnoci klientów.
x „Model maszynki do golenia”. Cz produktu jest dostpna bezpatnie
lub niedrogo, skania jednak klienta do dalszych, regularnych zakupów
innej czci produktu (porównaj koszt zakupu drukarki atramentowej
z cen kartridów). Dla startupów jest to czsto do trudny model
z uwagi na wysokie koszty pocztkowe.
x Subskrypcja. Obecnie model ten najczciej kojarzy si z oprogramowa-
niem, po raz pierwszy wykorzystano go jednak w przedsiwziciach
typu klub wiata Ksiki.
x Leasing. Obnia koszty wejcia po stronie klientów. Zapewnia stae
dochody w okresie kilku lat.
x Wycena produktowa. Stanowi jaki mnonik faktycznego kosztu produktu.
Model stosowany zwykle w odniesieniu do produktów fizycznych (cena
jest najczciej ustalana z myl o maksymalizacji przychodów lub
zysków przy okrelonym wolumenie sprzeday).
Ö Obliczenia te wyglądają zupełnie inaczej w przypadku produktów inter-
netowych i mobilnych, gdzie koszt krańcowy związany z obsłużeniem każdego
kolejnego klienta jest bliski zeru. Na przykład gry online mogą pozyskać
50 nowych użytkowników, a koszt pozyskania każdego z tych graczy będzie
liczony dosłownie w groszach.
Wycena na rynku B2B dwie kwestie

Cakowity koszt wasnoci/ upowszechnienia (TCO, od ang. Total Cost of
Ownership). Problem ten ma wiksze znaczenie na rynku biznesowym ni na
rynku konsumenckim. Analiza TCO pozwala oszacowa cakowity koszt
ponoszony przez klientów w zwizku z nabyciem produktu i korzystaniem
z niego. W przypadku produktów przeznaczonych na rynek biznesowy poja-
wiaj si tu nastpujce pytania: Czy klienci bd musieli kupi nowe kompu-
tery, eby korzysta z tego oprogramowania? Czy musz zosta przeszkoleni
w zakresie uywania tego produktu? Czy konieczne s inne zmiany fizyczne
lub organizacyjne? Ile bdzie kosztowa wdroenie tego produktu w caej
firmie? W przypadku produktów przeznaczonych na rynek konsumencki
pojawiaj si natomiast inne pytania: Czy klienci musz zmieni dotychcza-
sowy styl ycia? Czy musz zmieni którekolwiek ze swoich zachowa na-
bywczych lub zwizanych z korzystaniem z produktu? Czy musz pozby
si czego, z czego korzystaj dzi?
Zwrot z inwestycji (ROI, od ang. return on investment). Wyznaczajc ceny
produktów i usug oferowanych na rynku B2B, czasami bdziesz musia udo-
wodni klientowi, e Twoja oferta jest warta swojej ceny albo e klient zro-
bi wietny interes — wtedy lepiej jest odwoa si nie tyle do ceny, co do
zwrotu z inwestycji w Twój produkt. Ogólnie rzecz biorc, firmy czciej ni
konsumenci zwracaj uwag na ROI. Czciowo ma to zwizek z wielkoci
transakcji i nadzorem nad nimi. ROI stanowi odzwierciedlenie oczekiwa
klienta w zwizku z inwestycj. Oczekiwania te dotycz takich kwestii, jak
rozwizanie problemu, produktywno, czas, pienidze czy zasoby. Dla kon-
sumentów zwrotem z inwestycji jest czsto status, styl albo dobra zabawa.
Kierujc swoj ofert na rynek biznesowy, przygotuj na spotkanie z poten-
cjalnym klientem prognozowan warto zwrotu z inwestycji (czsto to bar-
dzo dobry temat na bia ksig). Jeeli oferowane przez Ciebie rozwizanie
nie gwarantuje sensownego ROI, jego sprzeda moe okaza si sporym
wyzwaniem. Moe by trudno przekona kogo do zakupu automatycznego
systemu odkurzania w cenie 50 tysicy zotych, który ma zastpi roczny
rachunek za sprztanie w wysokoci 5 tysicy zotych, zwaszcza jeli kto
w ramach obliczania ROI rzetelnie uwzgldni TCO (konserwacja, zuycie
energii elektrycznej, czci itd.).
Pytanie 4.: Czy to wszystko skada si na dziaalno,

któr warto prowadzi?
Udzielajc odpowiedzi na to pytanie, nie wystarczy pomnoy liczby sprze-
danych produktów przez redni cen. Nie musisz si jednak zamartwia,
poniewa na tak wczesnym etapie nie potrzebujesz jeszcze precyzyjnej odpo-
wiedzi. Pamitaj, e na etapie rozpoznania rynku Twoim celem jest na tyle
doprecyzowa model biznesowy, aby mona byo go testowa na szersz skal
na etapie weryfikacji rynku. Na razie wystarczy zatem, jeli — bazujc na
przychodach brutto oraz na wszystkich kosztach staych i zmiennych —
wykonasz nastpujce obliczenia:
x Czy przychody wystarcz na pokrycie kosztów w krótkim okresie?
x Czy z czasem przychody bd zauwaalnie rosy? (Najlepiej, gdyby
rosy w astronomicznym tempie).
x Czy wraz ze wzrostem przychodów ronie rentowno?
Podkrelmy jeszcze raz, e s to tylko bardzo przyblione szacunki,

które maj jedynie pomóc stwierdzi, czy ustalenia poczynione na etapie
rozpoznania rynku pozwalaj przej na etap jego weryfikacji. Nie baw si na
razie w ksigowego.
Rynki internetowe i mobilne

s czsto rynkami wielostronnymi.
Ö Rynki jednostronne i wielostronne a finanse firmy

Firmy oferujące produkty fizyczne działają najczęściej na rynkach jednostron-
nych, które tworzą klienci kupujący jedyny produkt wytwarzany przez daną
firmę.
Rynki internetowe i mobilne są często rynkami wielostronnymi. Kiedy
startup internetowy bądź mobilny planuje najpierw skupić się na gromadzeniu
dużej grupy odbiorców, by móc później zdecydować się na konkretny model
przychodowy, oznacza to, że działa na rynku wielostronnym.
Na rynku wielostronnym opracowuje się odrębny model biznesowy dla poszcze-

gólnych stron rynku. Zwykle modele te różnią się od siebie takimi elementami,
jak propozycja wartości, segment klientów, relacje z klientami i strumienie
przychodów.
Jedną ze stron, w tym wypadku użytkowników, mierzy się z wykorzystaniem
takich wskaźników, jak liczba odwiedzających, liczba wyświetleń, liczba poleceń
czy godziny poświęcone firmie, rzadziej natomiast używa się w tym celu war-
tości pieniężnych. Drugą stronę rynku tworzą klienci, czyli najczęściej rekla-
modawcy gotowi zapłacić za możliwość dotarcia do użytkowników. Dla setek
milionów użytkowników Facebook jest darmowym serwisem społecznościo-
wym, ponieważ czerpie przychody z całkowicie innego segmentu klientów
(reklamodawcy), na który kieruje całkowicie inną propozycję wartości, korzy-
stając w tym celu z innego kanału sprzedaży (kanał bezpośredni i samoob-
sługa online).
Zdefiniuj model przychodowy dla drugiej strony rynku, czyli dla płatników.
Znajomość ceny, którą reklamodawcy są gotowi zapłacić za dostęp do zgroma-
dzonej przez startup grupy odbiorców, ma kluczowe znaczenie dla modelu biz-
nesowego.
Pamitaj, e masz do dyspozycji ograniczone zasoby. Skoncentruj si
najpierw na podstawowym, najwikszym ródle przychodów, a dopiero potem
myl nad rozszerzeniem dziaalnoci na róda drugorzdne, poniewa mog
one niepotrzebnie odwraca uwag firmy od tego, co najwaniejsze.
Przychody inne kwestie do rozwaenia

Wybór kanau dystrybucji ma okrelone skutki dla strumieni przychodów.
Obliczanie przychodów nie nastrcza wikszych trudnoci w odniesieniu do
produktów sprzedawanych bezporednio przez Twój wasny zespó do spraw
sprzeday. Wystarczy, e od ceny nominalnej sprzedanych produktów odej-
miesz ewentualne zniki przyznane klientom. Obliczanie przychodów staje
si natomiast trudniejsze, kiedy sprzedasz odbywa si z wykorzystaniem
kanaów porednich. Sprzeda produktu w sieci sklepów Walmart to fanta-
styczna sprawa, pamitaj jednak, e wikszo sieci handlowych zastrzega
sobie prawo zwrotu — jeli Twój produkt nie zniknie z ich póek, bdziesz
musia przyj go z powrotem. Kiedy sprzedajesz swój produkt firmom typu
OEM, musisz zaoferowa im spor znik i dodatkowo liczy si z tym, e

nie zobaczysz gotówki, dopóki Twój klient nie zacznie sprzedawa wikszych
iloci swoich produktów.
Uwzgldnij warto klienta w caym cyklu ycia. Ile pienidzy zostawi
u Ciebie jeden klient? Uwzgldnij nie tylko pierwsz transakcj, ale wszystkie
zakupy, których dokona on przez cay czas trwania relacji z Twoj firm.
Oprogramowanie SAAS, serwisy randkowe czy gry online to przykady pro-
duktów, w których przypadku liczy si warto klienta w caym cyklu ycia.
Klienci mog sami rejestrowa si w serwisie Salesforce.com, pacc za to
zaledwie kilka dolarów miesicznie, a mimo to firma i tak inwestuje kilka-
krotnie wiksze kwoty w pozyskiwanie nowych uytkowników. Dlaczego?
Poniewa przedstawiciele serwisu rozumiej, e przecitna subskrypcja jest
utrzymywana przez wiele miesicy, a jeden klient jest wart dla firmy wielo-
krotnie wicej ni wysoko miesicznego abonamentu — oczywicie przy
zaoeniu, e firma utrzyma si na rynku wystarczajco dugo, by móc zebra
te przychody (przykadem odwrotnym byby tu klient firmy zajmujcej si
rozbiórk budynków, poniewa jego warto ogranicza si zwykle do kwoty
widniejcej na pierwszej fakturze).
Warto klienta w caym cyklu ycia ma ogromny wpyw na strumie
przychodów oraz strategi wyceny. Dotyczy to zarówno produktów inter-
netowych, jak i fizycznych, cho trzeba przyzna, e poza prenumeratami
gazet i czasopism — których popularno byskawicznie maleje — wród pro-
duktów fizycznych trudno znale inn ofert opart na modelu subskrypcji
ni karnety na siowni.
Powi wszystkie informacje dotyczce przychodów

w jedn hipotez
Strumie przychodów i wycena oddziauj na propozycj wartoci, kana,
relacje z klientami oraz pozostae elementy modelu biznesowego. Oznacza
to, e musisz si przygotowa na liczne iteracje i zwroty. Zanim powstanie
ostateczna wersja hipotezy dotyczcej strumienia przychodów, bdzie ona wie-
lokrotnie testowana, najpierw w rozmowach z klientami na etapie rozpoznania
rynku, a potem w relacjach z wiksz grup klientów na etapie weryfikacji

rynku. Kiedy streszczenie dotyczce strumienia przychodów bdzie ju
gotowe, przeanalizuj je jeszcze raz i sprawd , czy zawarte tam obliczenia s
obiecujce. W ostatecznym rozrachunku liczy si tylko jedna informacja: czy
uda nam si wygenerowa wystarczajco wysokie przychody, zyski i wzrost,
aby dana dziaalno bya warta naszego czasu i wysiku?
Zakoczenie procesu stawiania hipotez

Niniejsze streszczenie jest ostatnim elementem jedynego powanego zada-
nia firmy, które naley wykona na papierze. Dziaania przenios si teraz
w teren, aby zacz si dowiadywa, czego potrzebuj Twoi potencjalni klienci
oraz aby zacz doprecyzowywa swoje pocztkowe zaoenia i hipotezy.
Zanim jednak udasz si w teren, zajmij si jeszcze kilkoma sprawami:
x Zwoaj zebranie zespou i przedstaw mu najwiesz wersj szablonu
modelu biznesowego w duym formacie oraz wszystkie streszczenia
(przykad kompletnego modelu biznesowego znajdziesz na rysunku
4.23.). Najlepiej umie te materiay na cianie. Podsumowania poszcze-
gólnych streszcze powinny znajdowa si tu obok szablonu modelu
biznesowego.
x Wszyscy zebrani powinni si zapozna z wszystkimi streszczeniami.
x Rzucie okiem na informacje zamieszczone w szablonie, zapoznajcie si
ze szczegóami zawartymi w streszczeniach i dokonajcie ich zespoowego
omówienia. Zwracajcie uwag na oczywiste sprzecznoci i niecisoci.
x Zaoyciele, specjalici do spraw rozwoju produktu, inynierowie i pra-
cownicy odpowiedzialni za dziaalno operacyjn powinni jeszcze raz
zweryfikowa zaoenia dotyczce kosztów.
x Wrócie do pierwszych opracowanych hipotez i upewnijcie si, e mi-
dzy kolejnymi hipotezami nie ma adnych sprzecznoci. Czy w wietle
wyceny, potrzeb instalacyjnych itp. wybrany kana sprzeday wydaje si
sensowny? Czy mniejsza liczba klientów równie pozwoli pokry koszty
ogólne i koszty rozwoju produktu?
Rysunek 4.23. Ostateczna wersja hipotez składających się na model biznesowy
x Zweryfikujcie i zatwierd cie ostateczne wersje poszczególnych hipotez.

x Upewnijcie si, e streszczenia hipotez s zgodne z podsumowaniami
zamieszczonymi w poszczególnych polach szablonu modelu bizne-
sowego.
x W razie potrzeby naniecie zmiany.
x Wicej szczegóowych list kontrolnych znajdziesz w Dodatku A.
Najwyszy czas wykona nastpny krok i uda si w teren, gdzie znaj-
dziesz klientów i fakty.
R OZD Z IA 5 .

— udaj si w teren i przetestuj problem:
„Czy ludzi to interesuje?”
W FAZIE DRUGIEJ ZESPÓ STARTUPU UDAJE SI W TEREN, aby podda testom swoje
rozwizanie i znale odpowiedzi na trzy nastpujce pytania:
x Czy naprawd dobrze rozumiemy problem klienta?
x Czy wystarczajco dua grupa ludzi zmaga si z tym problemem, aby
mona byo na tym sensownie zarobi?
x Czy problem ten interesuje ludzi w wystarczajcym stopniu, by rozma-
wiali o nim ze swoimi znajomymi?
W fazie trzeciej, omówionej w nastpnym rozdziale, sprawdzimy, czy

produkt stanowi atrakcyjne rozwizanie dla klientów, którzy potwierdzili
istnienie problemu. Kiedy uzyskasz pozytywne odpowiedzi na pytania doty-
czce problemu i rozwizania, bdziesz wiedzie, e udao Ci si doprowa-
dzi do zestawienia produktu i rynku. Wtedy moesz przej na etap wery-
fikacji rynku.
Ö Niniejsza faza, poświęcona testom problemu, zauważalnie różni się

w przypadku startupów fizycznych i internetowych lub mobilnych. Czas roz-
woju produktu internetowego lub mobilnego jest znacznie krótszy i znacznie
szybciej spływają informacje zwrotne. Rozpoznanie problemu polega na budo-
wie niedopracowanego minimalnie satysfakcjonującego produktu, czyli na
przykład strony internetowej bądź aplikacji mobilnej (więcej informacji na ten
temat znajdziesz na stronie 257). Czasami niedopracowany MVP ogranicza
się do wykresu przygotowanego w PowerPoincie lub do jednostronicowego
serwisu internetowego, a mimo to pozwala bezzwłocznie zebrać informację
zwrotną na temat problemu. Później będziesz testować rozwiązanie, wykorzy-
stując w tym celu dopracowany MVP.
W ramach niniejszej fazy wyróniamy pi etapów prac:
x projektowanie eksperymentów na potrzeby testów z udziaem klientów;
x przygotowania do kontaktu z klientami;
x testowanie zrozumienia problemu wród klientów oraz ocena jego
znaczenia dla nich;
x próba zrozumienia klientów;
x pozyskanie wiedzy o rynku i panujcej na nim konkurencji.
Jeszcze zanim przejdziemy do omawiania waciwych prac, chcielibymy

przypomnie tu kilka najistotniejszych zasad z Manifestu Customer Deve-
lopment, zamieszczonego w rozdziale 2.:
x Rozpoznanie rynku jest prowadzone przez zaoycieli.
x Hipotezy naley zweryfikowa w testach. Chcc prowadzi testy, musisz
najpierw zaprojektowa eksperymenty.
x Ankiety online s fajne, zawsze jednak naley czy je z bezporednim
kontaktem z klientami (dotyczy to równie firm internetowych).
x W spotkaniach z klientami nie chodzi o to, aby si dowiedzie, czy
im si podoba Twój produkt — na to przyjdzie czas pó niej. Twoim
celem jest tu lepsze poznanie i zrozumienie problemu. Musisz stwier-
dzi, jak pilnie Twoi potencjalni klienci chc go rozwiza. Na produk-
cie skoncentrujesz si w wikszym stopniu zaraz po tym, jak zyskasz
Rozpoznanie rynku, faza druga 247
Projektowanie eksperymentów, testy typu tak/ nie
pewno, e rozwizuje on wystarczajco powany problem — problem

tworzcy rynek, o który warto powalczy.
x Bardzo niewiele pocztkowych hipotez wychodzi zwycisko z konfronta-
cji z informacjami od klientów, a zatem konieczne bd iteracje i zwroty.
Na tym etapie Twoje hipotezy skadajce si na model biznesowy, opraco-

wane w fazie pierwszej, nadal pozostaj czyst zgadywank. Dopiero teraz
zaczniesz zamienia je w fakty, kiedy udasz si w teren i zaczniesz testowa
je w kontaktach z klientami.
Wyobra sobie trójwarstwowy model biznesowy. Pierwsza, dolna warstwa
odpowiada Twojej pierwotnej wizji startupu. Druga warstwa zawiera szcze-
góowy opis hipotez opracowanych w fazie pierwszej. Trzecia warstwa obej-
muje natomiast testy, które bdziesz prowadzi w celu zweryfikowania
i pomiaru poszczególnych hipotez. W ten sposób zamienisz hipotezy w fakty,
a cay Twój model biznesowy zostanie zweryfikowany i zmierzony (zobacz
rysunek 5.1.).
W jaki sposób prowadzi si testy? Zasada nr 6 z Manifestu Customer
Development gosi, e naley projektowa eksperymenty, a zgodnie z zasad
nr 9 naley robi to szybko. Przystpujc zatem do testowania swojego modelu
biznesowego, zacznij od zaprojektowania prostych eksperymentów typu
tak/ nie dla wszystkich testów. Nastpnie zajmiesz si prowadzeniem testów,
po czym bdziesz gromadzi dane. Chcesz po pierwsze czego w ten sposób
si dowiedzie, a po drugie wycign jakie wnioski. Ptla hipoteza-ekspe-
ryment-test-wnioski zostaa przedstawiona na rysunku 5.2.
Rysunek 5.1. Model biznesowy, hipotezy, testy
Rysunek 5.2. Hipoteza, eksperyment, test, wnioski
Bez wzgldu na to, czy dotycz produktów fizycznych czy produktów

internetowych lub mobilnych, eksperymenty projektowane w ramach modelu
Customer Development maj posta krótkich, prostych i obiektywnych testów
typu tak/ nie. Zawsze koncentruj si na uzyskaniu silnego sygnau poród
szumów. Testy typu tak/ nie pozwalaj namierzy wystarczajco silny sygna,
aby pozwala on na kontynuowanie prac.
Na pocztek odpowiedz sobie na pytanie: „Czego chc si dowiedzie?”,
a nastpnie zadaj sobie dwa dalsze pytania: „Jaki najprostszy test typu tak/
nie pozwoli mi zdoby te informacje?”, „Jaki eksperyment musz zaprojek-
towa, aby przeprowadzi ten prosty test?”.
Zaómy dla przykadu, e w swojej hipotezie dotyczcej relacji z klien-
tami przyjmujesz, i na kadych dziesi kontaktów sprzedaowych trzy
wejd w etap aktywnego rozwaania zakupu. Najprostszy eksperyment spraw-
dzajcy t hipotez mógby polega na przedstawieniu tej samej prezentacji
trzydziestu potencjalnym klientom i sprawdzeniu, czy uda si zdoby w ten
sposób co najmniej dziewi zamówie lub listów intencyjnych.
Ö Rozpatrzmy teraz przykład hipotezy dotyczącej relacji z klientami w przy-
padku internetowego modelu biznesowego. Twoja hipoteza może się opie-
rać na założeniu, że dzięki wydatkom na Google AdWords rzędu 1 miliona
złotych uda Ci się pozyskać 5 milionów klientów. Twój eksperyment typu tak/
nie mógłby przybrać następującą postać: „uważamy, że dzięki Google AdWords
możemy pozyskiwać odwiedzających w cenie 20 groszy za jedno kliknięcie”.
W ramach eksperymentu stworzyłbyś trzy strony docelowe, dla każdej z nich
przeznaczył 500-złotowy budżet na AdWords i w kolejnych dniach na zmianę
testował kolejne strony docelowe, opłacając w usłudze AdWords te same
słowa kluczowe. Pozytywny wynik eksperymentu oznaczałby, że na każdą ze
stron udało się przyciągnąć 2,5 tysiąca odwiedzających (przy okazji można
przeprowadzić test drugorzędny i sprawdzić, która ze stron docelowych naj-
szybciej pozyskała tych internautów).
Najczciej mona przygotowa atrap strony internetowej,

stworzy wersj demonstracyjn albo zbudowa prototyp
i zebra dziki nim wartociowe informacje.
Testy
Wielu zaoycieli startupów dysponujcych dowiadczeniem w budowaniu
produktów wychodzi z mylnego zaoenia, e testy hipotez naley prowa-
dzi z wykorzystaniem waciwego kodu, autentycznych urzdze albo goto-
wych produktów. Najczciej jednak mona przygotowa atrap strony inter-
netowej, stworzy wersj demonstracyjn albo zbudowa prototyp i zebra
dziki nim wartociowe informacje. Prowadzenie takich testów nie jest czaso-
chonne i nie wymaga duych nakadów finansowych. Jeli zdarzy si sytu-
acja, e pierwszych czterech z dziesiciu klientów, z którymi zaplanowae
rozmowy, z wielkim optymizmem rzuci si na Twój produkt, bdziesz móg
przerwa test i uzna, e zakoczy si on wynikiem pozytywnym. Chodzi
o to, aby dziaa szybko, pozyskiwa informacje i dy do osignicia mak-
simów globalnych (a nie maksimów lokalnych).
Zastanawiasz si, co to takiego to maksimum globalne? Zaómy, e
organizujesz trzydniow ofert testow na swojej nowej wietnej stronie
z wypadami weekendowymi. W pierwszych trzech dniach testu rejestruje si
odpowiednio 50, 60 i 80 uytkowników. Mógby uzna, e 80 uytkowników
to wietny wynik, i zakoczy test. Gdyby jednak wyduy test na przy-
kad o 2 dni, mógby znale maksimum globalne, wynoszce 500 nowych
uytkowników dziennie (zobacz rysunek 5.3.). Skd masz wiedzie, jak dugo
naley prowadzi test? To w duej mierze kwestia dowiadczenia i wyczu-
cia. Ogólnie im krócej trwa dany test, tym lepiej, ale zawsze pamitaj o tym,
aby da sobie szans na osignicie maksimum globalnego.
Dalsze dziaania, podejmowane w drugiej i trzeciej fazie rozpoznania
rynku oraz na etapie weryfikacji rynku, pozwol Ci zebra wicej informacji
na temat sposobów testowania produktów fizycznych oraz produktów inter-
netowych i mobilnych.
Wnioski
Celem projektowania eksperymentów i prowadzenia testów nie jest wycz-
nie gromadzenie danych klientów. Nie chodzi równie tylko o to, aby wszyst-
kie testy koczyy si wynikiem pozytywnym. Co wicej, nie chodzi take
Przygotowania do kontaktu z klientami
Rysunek 5.3. Wskaźnik odpowiedzi — maksimum globalne a maksimum lokalne
wycznie o to, aby si czego dowiedzie (cho oczywicie byoby dobrze
w ten sposób poszerza swoj wiedz).
W prowadzeniu testów chodzi o co znacznie bardziej doniosego i nie-
namacalnego — o to, co powoduje, e w ogólnym rozrachunku przedsibior-
czo pozostaje swego rodzaju sztuk. Przedsibiorca powinien interpretowa
zgromadzone dane i na ich podstawie wyciga wnioski. Czy nie zdarzyo Ci si
kiedy, e kolejne rozmowy sprzedaowe z potencjalnymi klientami koczyy
si niepowodzeniem, jednak zapamitae z nich sowa jednego z rozmówców:
„Szkoda, e nie sprzedajecie x, bo przydaaby nam si tego caa fura”?
Przygotowania do kontaktu z klientami (produkt fizyczny)

Kolejnym krokiem na drodze do zweryfikowania hipotez skadajcych si

na Twój model biznesowy jest wyjcie z biura czy sali konferencyjnej w sze-
roki wiat, gdzie yj ludzie, którzy docelowo maj paci Twoje rachunki. Bez
wzgldu na to, czy kierujesz swoj ofert do przedsibiorstw czy do konsu-
mentów, musisz nawiza pierwsze, przyjazne kontakty z lud mi. To wanie
dziki nim zaczniesz poznawa swoich klientów i ich problemy, a niewyklu-
czone równie, e faktycznie zostan oni Twoimi klientami.
Zacznij od pidziesiciu docelowych klientów

W tej fazie najtrudniejszy jest pierwszy krok: musisz nawiza kontakt
z potencjalnymi klientami, którzy Ci nie znaj, przekona ich, aby powi-
cili Ci troch czasu, i spojrze im prosto w oczy.
Na tym etapie nie powinno Ci zbytnio zalee

na znanych nazwiskach, wysokich stanowiskach
i wietnie wyselekcjonowanych klientach.
Zacznij od sporzdzenia listy pidziesiciu potencjalnych klientów,

z pomoc których mógby zweryfikowa swoje pomysy. Moe si wydawa,
e pidziesit osób to duo, przekonasz si jednak, e nie zajmie Ci to
wiele czasu. Intensywne dziaania prowadzone na etapie rozpoznania rynku
oznaczaj zwykle spotkania z dziesicioma lub pitnastoma klientami tygo-
dniowo. eby móc osobicie spotka si z pidziesicioma osobami, naj-
prawdopodobniej trzeba bdzie skontaktowa si z co najmniej dwoma set-
kami klientów. Skd jednak wzi ich dane? Zacznij od ludzi, których znasz,
a nastpnie poszerzaj list o znajomych wspózaoycieli i wspópracowników
oraz o ich kontakty z serwisów spoecznociowych (Facebook, Google+,
Twitter, LinkedIn, Jigsaw itd.). Spróbuj wykorzysta wszystkie przysugi,
które winne s Ci inne osoby. Kontaktuj si w tym celu ze znajomymi, inwe-
storami, zaoycielami, prawnikami, osobami odpowiadajcymi za rekrutacj,
ksigowymi. Na koniec signij te po listy uczestników konferencji lub targów,

skorzystaj równie z wszystkich innych róde, jakie przyjd Ci do gowy.
Na tym etapie stanowiska zajmowane przez potencjalnych klientów i ich
pozycja w hierarchii organizacyjnej s cakowicie nieistotne, nawet jeli Twoja
oferta skierowana jest na rynek przedsibiorstw. Jeli bierzesz na cel konsu-
mentów, równie nie ma znaczenia, czy s oni choby w najmniejszym
stopniu zainteresowani Twoim produktem. Liczy si tylko, eby si czego
od nich dowiedzie. Na tym etapie nie powinno Ci zbytnio zalee na znanych
nazwiskach, wysokich stanowiskach i wietnie wyselekcjonowanych klientach. Poszu-
kuj ludzi, którzy bd gotowi powici Ci troch czasu i którzy Twoim
zdaniem cho w niewielkim stopniu pasuj do profilu zawartego w Twojej
hipotezie dotyczcej klientów. (Prawd powiedziawszy, kontaktowanie si
z wysoko postawionym czonkiem kierownictwa jakiej organizacji to na tym
etapie marnotrawstwo wietnego kontaktu. Przecie tak naprawd nie wiesz
jeszcze, jak bdzie wyglda Twoje przesanie marketingowe, dysponujesz
wycznie niesprawdzonymi hipotezami i prawdopodobnie bdziesz potem
aowa, e zdecydowae si na ten telefon. Zaczekaj z takimi rozmowami,
a Twój model biznesowy i Twoje przesanie przestan si zmienia z tygo-
dnia na tydzie).
Opracowujc list kontaktów, równoczenie pracuj nad list innowatorów.
Kim jest innowator? Chodzi o najbardziej innowacyjne firmy, dziay firm
lub pojedynczych ludzi w danej dziedzinie, którzy s bystrzy, ciesz si
powszechnym uznaniem i autorytetem oraz zwykle wyprzedzaj swoj bran.
W przypadku produktów konsumenckich mog to by maniacy gadetów
albo grupa osób, do których inni zwracaj si po rad i opini w kwestii
identyfikowania nowych trendów. Po pierwsze, musisz znale wizjonerów
znanych z tego, e potrafi rozpozna wietne pomysy, i si z nimi spotka.
Problem w tym, e dla wikszoci ludzi innowacyjno przypomina niebez-
piecznego wirusa, którego trzeba trzyma jak najdalej od swojej firmy. Tylko
nieliczni s zainteresowani poznawaniem nowego. Wanie ich powiniene
odszuka i z nimi rozmawia. Po drugie, pozyskaj od innowatorów list bran-
owych opiniotwórców, czyli potencjalnych czonków Twojej rady doradczej.
Jeli nigdy wczeniej nie dzwonie do osób, których nie znasz, to na

pocztku bdzie Ci trudno. Aby uatwi sobie to zadanie, powiniene uwanie
przygotowa sobie histori wprowadzajc, która otworzy przed Tob wiele
drzwi.
Opracuj histori wprowadzajc

Pierwszy krok w nawizywaniu kontaktów z klientami polega na opracowa-
niu historii wprowadzajcej.
Historia wprowadzajca akcentuje problemy, które usiujesz rozwiza.
Wyjania te, dlaczego ich rozwizanie jest wane i w jaki sposób chcesz to
osign.
Historia zaczyna si zwykle od tego, e si przedstawiasz: „Dzie dobry,
z tej strony Robert z firmy NowyProduktBankowy Sp. z o.o. Dostaem pana
dane kontaktowe od (podaj imi i nazwisko osoby polecajcej), który stwier-
dzi, e jest pan najlepiej zorientowan osob w dziedzinie (wymie swój
rynek lub bran)”. Teraz naley da potencjalnemu klientowi jaki powód,
aby zechcia si z Tob spotka: „Zakadamy now firm, której celem jest
rozwizanie problemu dugich kolejek przy okienkach. Tworzymy nowe
oprogramowanie, chciabym jednak podkreli, e na razie nie próbuj niczego
sprzeda. Chciabym jedynie zabra panu 20 minut i dowiedzie si, czy maj
pastwo ten problem w waszym banku i w jaki sposób go pastwo roz-
wizuj”.
Najatwiej kontaktowa si z potencjalnymi klientami

za porednictwem ich wspópracowników.
Co z tego bdzie mie osoba, z któr si kontaktujesz? „Pomylaem,

e mógby mi pan co nieco opowiedzie o tym problemie, a w zamian cht-
nie wyjani, w jakim kierunku zmierzaj najnowsze rozwizania technolo-
giczne w tej dziedzinie”. To ju koniec, moesz odetchn.
Oczywicie bdziesz musia modyfikowa i udoskonala t histori, jed-

nak jej podstawowy cel pozostanie niezmienny: umawia spotkania (roz-
mowy te moesz prowadzi równie za porednictwem poczty elektronicz-
nej, ale jest to zdecydowanie mniej skuteczna metoda). Czytajc ten frag-
ment, moesz odnie wraenie, e to nic trudnego, lecz w rzeczywistoci
to bardzo trudne zadanie dla kadego, kto nie zajmuje si zawodowo sprze-
da. Nikt nie lubi przecie dzwoni do obcych ludzi. Osoby, które pierw-
szy raz angauj si w dziaania zwizane z rozpoznaniem rynku, wpatruj
si w aparat telefoniczny, chodz wokó niego, podnosz suchawk, by zaraz
szybko j odoy, nie nawizawszy poczenia. Prdzej czy pó niej trzeba
jednak zacisn zby i wybra pierwszy numer. Nie ma bardziej satysfak-
cjonujcego dowiadczenia ni usysze nastpujce sowa potencjalnego
klienta: „Faktycznie borykamy si z tym problemem. Powinienem znale
20 minut na rozmow. Moe wpadnie pan w czwartek?”. Udao si!
Proces umawiania spotka

Na pocztek kilka wskazówek:
x Jeli to moliwe, z potencjalnym klientem najlepiej jest kontaktowa
si za porednictwem innych pracowników jego firmy. Sytuacja jest
szczególnie trudna w przypadku produktów kierowanych na rynek kon-
sumencki — jak skontaktowa si z kim, kogo nie znasz? Zastosuj t
sam zasad i spróbuj dotrze do danej osoby przez wspólnych zna-
jomych.
x Zacznij od wstpnego e-maila lub wiadomoci przesanej przez LinkedIn,
Facebook lub Twitter. Najlepiej, gdyby wiadomo zostaa wysana przez
skrzynk osoby, która daa Ci dane kontaktowe potencjalnego klienta.
Niech osoba ta wyjani, dlaczego bdziesz si kontaktowa telefonicznie
i dlaczego potencjalnemu klientowi opaci si powici Ci troch czasu.
x Rozmow zawsze zaczynaj od wzmianki na temat osoby polecajcej,
na przykad: „Dostaem pana dane od Steve’a Blanka”.
x Wyjanij, e spotkanie nie ma zwizku z prób sprzeday i e dowie-

dziae si, e Twój rozmówca jest najlepiej zorientowany w danej dzie-
dzinie, i w zwizku z tym chciaby prosi o opini w pewnej sprawie.
x Nie pro o zbyt wiele czasu: „Wystarczy mi 15-minutowe spotkanie”
(nie martw si, spotkanie potrwa duej).
x Nie rozmawiaj o produkcie ani o jego cechach i funkcjach. Podkrel,
e zaley Ci na jak najlepszym zrozumieniu problemów na danym rynku
albo w danej kategorii produktów. Wyjanij te, dlaczego powicony Ci
czas zostanie dobrze spoytkowany.
x Czasami najlepsz form spotkania okazuje si przyjazna rozmowa przy
kawie, majca wyra nie suy wymianie informacji i niczemu wicej
(w odrónieniu od spotkania typowo sprzedaowego). Potencjalni klienci
czciej zgadzaj si na takie spotkania i s zwykle bardziej rozlu nieni
i otwarci podczas rozmowy.
Przedsibiorcy popeniaj czsto pewien bd:

myl ruch z dziaaniem.
Firmy, które z powodzeniem przechodz t faz, nierzadko powicaj

cay tydzie na umawianie spotka i co najmniej kilka tygodni na ich odby-
wanie. W porównaniu z latami, których firma potrzebuje na osignicie osta-
tecznego sukcesu, to raczej niewielka cena. Kady z zaoycieli powinien
prowadzi co najmniej 10 (sownie: dziesi) rozmów dziennie, dopóki nie
uda si wypeni kalendarza i umówi wystarczajcej liczby spotka.
W tej fazie prac przedsibiorcy popeniaj czsto pewien bd: myl
ruch z dziaaniem. W tym kontekcie ruch to wysany e-mail, informacja
pozostawiona w skrzynce gosowej lub wiadomo w serwisie LinkedIn, nato-
miast dziaaniem jest dwukierunkowa rozmowa. Przeprowadzenie 10 rozmów
moe wymaga 25 e-maili, wiadomoci gosowych, tweetów itd. Dzwo tak
dugo, a w Twoim kalendarzu pojawi si trzy wizyty u klienta dziennie.
Przygotuj si na odpowiedzi odmowne, nigdy nie zapomnij jednak zapyta:
Zbuduj niedopracowany MVP
„Skoro jest pan zbyt zajty na spotkanie, to moe mógby mi pan poleci
kogo innego?”. Warto prowadzi statystyki rozmów zakoczonych powo-
dzeniem i niepowodzeniem (Czy które ródo kontaktów okazao si wyra -
nie lepsze od innych? Czy rozmówcy zajmujcy podobne stanowiska czciej
zgadzali si na rozmow ni przedstawiciele innych szczebli organizacyj-
nych?). To samo podejcie sprawdza si w przypadku produktów konsump-
cyjnych. Przyjmij praktyczn zasad, e na kade 50 telefonów musisz
umówi co najmniej 10 spotka. Zanim zabierzesz si do pracy, zaplanuj
ca rozmow — od sposobu na przeamanie lodów a po jej zakoczenie.
Potem koniecznie j przewicz.
Stwórz gówny kalendarz wszystkich umówionych spotka i do kadego
z nich przypisz jednego z czonków zespou zaoycieli. Postaraj si wydajnie
gospodarowa czasem, uwzgldniajc uwarunkowania geograficzne i logi-
styczne. Z wyprzedzeniem zbierz informacje na temat poszczególnych firm,
aby kada wizyta bya w maksymalnym stopniu zindywidualizowana. Nie
moesz te oczekiwa, e wszyscy rozmówcy bd udziela przemylanych
odpowiedzi na wszystkie pytania albo e bd mieli wartociowe opinie na
temat wszystkich aspektów potrzeby lub problemu. Przygotuj si na to, e
zbierzesz mnóstwo rónych informacji, z których uoysz mozaik oferujc
wyczerpujce odpowiedzi na wszystkie pytania z Twojej listy.
Ö W ramach testów prowadzonych w celu weryfikacji hipotez składających

się na Twój internetowy lub mobilny model biznesowy będziesz angażować
tysiące klientów w rozmowy poświęcone ich potrzebie bądź problemowi.
W tym celu zbudujesz niedopracowany minimalnie satysfakcjonujący produkt,
który będzie stanowić odpowiedź na dwa kluczowe pytania: czy rozumiesz

problem lub potrzebę klientów oraz czy wystarczająco dużą grupę klientów
w ogóle to interesuje.
Testy prowadzone z wykorzystaniem niedopracowanego MVP pozwalają
się upewnić, że problem, którym zajmuje się Twoja firma, jest problemem
palącym dla klientów.
Na tym etapie prac zbudujesz niedopracowany MVP, a na następnym
etapie przejdziesz do właściwych testów.
Strategia niedopracowanego MVP

Jak wspominałem już w rozważaniach poświęconych fazie pierwszej (strona 130),
niedopracowanym MVP może być coś tak prostego jak pojedyncza strona
docelowa zawierająca propozycję wartości, krótką informację o korzyściach
oraz wezwanie do działania (użytkownik ma się na przykład zapisać na więcej
informacji, wypełnić krótką ankietę albo złożyć wstępne zamówienie). Może
to być również przygotowany naprędce prototyp strony internetowej, opraco-
wany w PowerPoincie albo przy użyciu jakiegoś prostego narzędzia do two-
rzenia stron docelowych. Bardziej doświadczeni projektanci stron mogą zbudo-
wać działający interfejs użytkownika oraz stronę internetową niskiej jakości.
Chodzi tu o bardzo podstawową stronę www, pozbawioną zaawansowanego
i eleganckiego interfejsu, logotypów czy animacji.
Postaraj się jak najszybciej zbudować swój MVP (najlepiej w tym samym
dniu, w którym firma zacznie działalność). Masz się przekonać, czy ktokolwiek
podziela Twoją wizję potrzeby lub problemu klientów. Zacznij od niedopra-
cowanej strony internetowej, która:
x opisuje dotkliwość danego problemu słownie lub za pomocą obrazów
(„Czy Twoje biuro wygląda właśnie tak?”);
x opisuje problem i zachęca użytkowników: „Zarejestruj się i dowiedz się
więcej”;
x przedstawia zdjęcia lub obrazy ilustrujące rozwiązanie („Opłacaj rachunki
w ten sposób”).
Rozważ zastosowanie innych prostych elementów MVP, takich jak mate-

riał wideo zamieszczony w serwisie YouTube, pokazujący lub omawiający
dany problem. Możesz też skusić się na krótką ankietę internetową albo założe-
nie bloga, na którym czytelnicy mogliby wyrażać swoje zdanie na dany temat.
W ramach następnego kroku poprosisz klientów, aby za pomocą swoich

reakcji dostarczyli Ci informacji zwrotnej. Dasz im do wyboru kilka możliwo-
ści. Zacznij od prośby o prostą reakcję, czyli rejestrację na stronie w celu uzy-
skania dalszych informacji. Następnym istotnym wskaźnikiem jest to, czy Twoi
klienci zaczną chętnie opowiadać o Tobie swoim znajomym. Będzie to test
istotności danego problemu w oczach klientów albo stopnia zainteresowania
wizją nowej gry online.
W ramach trzeciego kroku pozyskasz bardziej szczegółową informację
zwrotną, na przykład z wykorzystaniem poczty elektronicznej albo interne-
towych narzędzi do przeprowadzania ankiet. Możesz też zapytać odwiedza-
jących, czy byliby skłonni porozmawiać z Tobą przez telefon na temat nowego
produktu lub firmy. Pamiętaj: im bardziej internauta musi się wysilić, tym mniej-
sze prawdopodobieństwo, że zareaguje. Zastosuj zatem najprostszy i najbar-
dziej podstawowy mechanizm nakłaniania do reakcji — na przykład: „Zareje-
struj się i dowiedz się więcej” — i uczyń z niego najlepiej widoczny element
Twojego MVP.
Wymienione tu narzdzia to tylko przykady. Ani ich nie

rekomendujemy, ani nie preferujemy. Maj one jedynie informowa
o tym, co masz do dyspozycji. Codziennie pojawiaj si zreszt
nowe narzdzia. Informacje o najnowszych narzdziach zawsze
znajdziesz na stronie www.steveblank.com.
Jak zbudować niedopracowany MVP

Dla osób niebędących programistami:
x Stwórz prosty prototyp w PowerPoincie albo skorzystaj z takich rozwiązań,
jak Unbounce, Google Witryny, Weebly, Godaddy, WordPress lub Yola.
x Jeśli potrzebujesz ankiety lub formularza zamówień, proste rozwią-
zania znajdziesz w serwisach Wufoo i Google Forms. Zastosowanie ich
na stronie wymaga minimalnej orientacji w pisaniu kodu.
Dla programistów (wskazówki dotyczące budowania interfejsu użytkownika):

x Wybierz sobie narzędzie projektowania prototypów szkieletów stron inter-
netowych (na przykład JustinMind, Balsamiq).
x Serwis 99 Designs znakomicie nadaje się do tworzenia przyzwoitych

i niedrogich projektów graficznych z wykorzystaniem formatu konkur-
sowego. Świetne projekty znajdziesz też w serwisie Themeforest.
x Stwórz szkielet i postaw na nim swoją niedopracowaną stronę inter-
netową.
x Stwórz atrapę formularza rejestracyjnego i za jego pomocą sprawdzaj
stopień zaangażowania klientów. Alternatywnym rozwiązaniem jest
wykorzystanie serwisów LaunchRock lub KickoffLabs do stworzenia „wiru-
sowej” strony docelowej.
x Skorzystaj ze Slideshare’a i zamieść na swojej stronie pokaz slajdów,
możesz też zamieścić materiał wideo za pomocą serwisów YouTube
lub Vimeo.
x Przeprowadź testy interfejsu użytkownika z wykorzystaniem takich
narzędzi, jak Usertesting czy Userfly.
Tak na marginesie: nie ignoruj długoterminowego znaczenia designu oraz

wartości interfejsu użytkownika. Czasami nawet znajomi i przyjaciele będą
krzywo patrzeć na MVP, który jest do tego stopnia niedopracowany, że spra-
wia wrażenie, jakby jego twórca całkowicie minął się z powołaniem. Na tym
etapie jednak Twoim celem nie jest doskonalenie interfejsu użytkownika. Na
razie chcesz jedynie przeprowadzić testy problemu. Jeśli tylko odpowiednio
zaprojektujesz eksperymenty, to poradzisz sobie nawet przy pomocy pacynki.
Rozważ zastosowanie kilku różnych MVP

Wiele startupów opracowuje kilka niedopracowanych stron internetowych,
za pomocą których testują różne opisy problemu. Na przykład prosta interne-
towa aplikacja do zarządzania zobowiązaniami mogłaby być równocześnie
testowana na trzy różne sposoby, to znaczy jako aplikacja przyspieszająca regu-
lowanie płatności, aplikacja ułatwiająca regulowanie płatności i aplikacja
uelastyczniająca regulowanie płatności. Każda ze stron docelowych byłaby
inna, ponieważ kładłaby nacisk na inny aspekt problemu, na przykład na łatwość
obsługi. W ramach prostego testu tego problemu opłać w Google AdWords
słowa kluczowe dla każdego z adresów URL i przedstaw problem na trzy pro-
ste sposoby (odpowiednio w panelu sterowania AdWords i na swojej stronie
docelowej). Następnie zmieniaj kolejność adresów tak, aby każdy z nich był
na szczycie listy w Google’u dokładnie przez jedną trzecią czasu trwania testu
Zrozumienie problemu wród klientów i ocena jego znaczenia dla nich
(jeśli nikt nie będzie klikał w Twoje reklamy, wróć do początku tego rozdziału).
Która z trzech stron docelowych wygenerowała najwięcej kliknięć? Która zare-
jestrowała najwięcej użytkowników? Która wygenerowała najwięcej poleceń?
W ramach następnego kroku wykorzystasz swój niedopracowany MVP
w praktyce. Powodzenia!
Zrozumienie problemu wród klientów

i ocena jego znaczenia dla nich (produkt fizyczny)
Skoro masz ju umówione spotkania z klientami, najwyszy czas uda si
w teren i zacz dowiadywa si, na ile istotny jest dany problem, pasja lub
potrzeba dla samych klientów. Czy starasz si rozwiza naprawd palc
kwesti, czy raczej zajmujesz si czym, co fajnie byoby „kiedy” zaatwi?
Z oczywistych wzgldów jedna z tych dwóch odpowiedzi oznacza znacznie
wiksz okazj rynkow.
Przygotuj prezentacj problemu

W odrónieniu od prezentacji produktu prezentacja problemu ma na celu
pozyska informacje od klientów. Jest ona podsumowaniem informacji zawar-
tych w Twoich hipotezach dotyczcych problemów klientów oraz biecych
sposobów ich rozwizywania. Przedstawia równie potencjalne rozwiza-
nia. Jej celem jest zweryfikowa, czy Twoje zaoenia s suszne. Niniejsza
prezentacja pozwoli Ci przeama lody w pierwszym kontakcie z klientami
(na rynkach wielostronnych musisz przygotowa odrbne prezentacje dla
poszczególnych stron, poniewa kupujcy i sprzedajcy oraz uytkownicy
i patnicy mog nieco inaczej postrzega dany problem).
W odrónieniu od prezentacji produktu prezentacja

problemu ma na celu pozyska informacje od klientów.
Przygotowanie prezentacji problemu nie jest trudne. Twoje hipotezy

dotyczce problemów klientów oraz rozwiza tych problemów zostay ju
sprecyzowane w hipotezie dotyczcej propozycji wartoci, nad któr praco-
wae w fazie pierwszej. Moesz stworzy na przykad prosty slajd prezen-
tacyjny (zobacz rysunek 5.4.), na którym w pierwszej kolumnie przedstawisz
postrzegane problemy, w drugiej wymienisz ich biece rozwizania, a w trze-
ciej przedstawisz rozwizania proponowane przez Ciebie.
Rysunek 5.4. Prezentacja problemu klientów
Miejmy nadziej, e prezentacja ta nigdy Ci si nie przypada. W kocu

dysz do tego, aby to Twoi klienci mówili, a nie Ty. To najwaniejsze zaoenie
modelu Customer Development. Tak naprawd prezentacj problemu przygoto-
wujesz po to, aby zebra w jedn cao wszystkie swoje hipotezy. W prze-
ciwiestwie jednak do istniejcych ju firm nie przekonuj nikogo, e masz
racj. Twoim zadaniem jest sucha.
Dysz do tego, aby to Twoi klienci mówili, a nie Ty.

Spotkanie powicone problemowi

Po opracowaniu slajdu prezentacyjnego przygotuj si do jego przedstawie-
nia na tablicy albo po prosu przy stoliku podczas kameralnego spotkania
z klientem. Pamitaj, e w tym kontekcie „przedstawianie” naley rozumie
jako zachcanie klienta do wygaszania opinii i uwag. Przedstawiwszy list
problemów z pierwszej kolumny, zatrzymaj i zapytaj klienta, co on sdzi
o tych problemach. Dowiedz si, czy nie umkn Ci jaki problem, jak klient
by je uszeregowa oraz które z nich s problemami palcymi, a które nie
wymagaj pilnego rozwizania. Jeli usyszysz od klienta, e zapaciby
kad cen za rozwizanie danego problemu, to trafie w dziesitk.
Prezentacja powinna zachca do dyskusji. Wikszo ludzi przychodzi
na spotkanie z zaoeniem, e druga osoba bdzie mówi, a oni bd su-
cha. Dotyczy to zwaszcza pierwszych spotka z lud mi, których postrzega
si jako potencjalnych dostawców. Jeli zatem posugujesz si slajdami, przy-
najmniej poowa z nich powinna wprowadza naturaln pauz, podczas
której klient wypowie si nieco obszerniej ni proste „tak” lub „nie”. Najlepiej
jednak w ogóle nie korzystaj ze slajdów i ogranicz si do jedno- lub dwu-
stronicowego materiau drukowanego. W stymulowaniu rozmowy na temat
problemu dobrze sprawdzaj si nastpujce pytania:
x Naszym zdaniem to pi najwaniejszych problemów, z którymi boryka
si brana. W jaki sposób by je pan uszeregowa, jeli chodzi o dotkli-
wo dla waszej firmy?
x Gdybycie w nadchodzcym roku mieli w tym obszarze trzy powane
problemy do rozwizania, to jakie by to byy problemy i dlaczego tra-
fiyby one do pierwszej trójki?
x W jaki sposób wasza firma ocenia nowe produkty? Na podstawie ceny,
wydajnoci, a moe cech?
Co zrobisz, jeli usyszysz od klienta, e zidentyfikowane przez Ciebie

problemy w ogóle nie s istotne? Zamiast nurza si w poczuciu poraki
lepiej pomyl sobie, e pozyskae oto niezwykle cenn informacj. Prawdo-
podobnie wolaby dowiedzie si czego innego, bardzo dobrze jednak, e
zdobye t wiedz na tak wczesnym etapie prac.
Podsumuj rozmow, zadajc dwa pytania: „Co najbardziej wam dokucza

w dotychczasowym sposobie pracy?” i „Gdybycie za pomoc magicznej
ródki mogli zmieni dowolny element swojej pracy, to co by to byo?” (s to
tak zwane pytania IPO — poznaj odpowiedzi na nie, a Twój startup trafi
na gied). Moesz te niezobowizujco zapyta: „Ile ten problem was
kosztuje, na przykad jeli chodzi o utracone przychody, utraconych klien-
tów, zmarnowany czas, frustracj itp.?”. Kwota ta przyda Ci si pó niej, na
etapie weryfikacji rynku, gdy bdziesz si zajmowa przygotowywaniem
prezentacji.
Dowiedz si, w jaki sposób klienci

dzi rozwizuj dany problem
Gdy Twój rozmówca i Ty bdziecie ju zgodni co do problemów i ich
kosztów, w drugiej kolumnie rysunku 5.4. moesz przedstawi rozwizania
dostpne dotychczas. Zrób pauz i zapytaj klienta, jakie jego zdaniem roz-
wizania mona obecnie stosowa. Dowiedz si te, czy niczego nie pomi-
ne oraz jak klient uszeregowaby istniejce rozwizania. Ta cz rozmowy
ma Ci pomóc zrozumie, w jaki sposób klienci rozwizuj swój problem
dzisiaj lub w jaki sposób ich zdaniem robi to inni. Jeeli omawiany pro-
blem jest wystarczajco dolegliwy, moesz liczy na ciekawe odpowiedzi.
Skoro jeste ju przy tym temacie, dowiedz si, kto jeszcze odczuwa dany
problem. Czy na rynku s inni konsumenci, którzy robi to lub tamto? Inni
ludzie w tej samej firmie? Inne firmy w tej samej brany? Inni ludzie zajmu-
jcy podobne stanowiska? Istnienie grupy ludzi o tych samych problemach
oznacza, e moesz skierowa do nich t sam propozycj wartoci —
moesz opisa warto swojego produktu w jednym przesaniu, które zosta-
nie przyjte i zrozumiane przez du grup odbiorców.
„Gdybycie za pomoc magicznej ródki mogli zmieni

dowolny element swojej pracy, to co by to byo?”.
Na koniec moesz przej do trzeciej kolumny. Przedstaw rozwizanie

proponowane przez Twoj firm — nakrel jego ogólny obraz, powstrzymaj
si od opowiadania o szczegóowych cechach produktu lub usugi. Zatrzymaj
si i obserwuj reakcj klienta. Czy w ogóle zrozumia, co oznaczaj Twoje
sowa? Czy rozwizanie jest na tyle oczywiste, e klient stwierdzi: „Gdybym
móg tak zrobi, wszystkie moje problemy by znikny”? Nieco inn reakcj
byyby sowa: „Co ma pan na myli?”. Czy w takiej sytuacji musisz przez
kolejne 20 minut wyjania proponowane przez siebie rozwizanie, a klient
i tak nie rozumie jego istoty? Zapytaj, jak Twoje rozwizanie ma si do roz-
wiza dotychczasowych. Koniecznie pamitaj, e niczego nie sprzedajesz,
a starasz si pozna reakcj klienta i jego przemylenia na dany temat.
Ilo wiedzy, któr przyswoisz na skutek tych spotka, zaley oczywicie
od tego, ile informacji uda Ci si zachowa. Po jakim czasie reakcje poszcze-
gólnych klientów zaczynaj si zlewa ze sob i zamazywa, dlatego te warto
mie podczas spotka swoje streszczenia dotyczce hipotez. Przed kadym
spotkaniem rzu okiem na wszystkie streszczenia i zastanów si, jakie s
trzy najwaniejsze sprawy, które chcesz poruszy. Potem postaraj si uzy-
ska odpowiedzi przynajmniej na te trzy pytania. Uwanie suchaj swojego
rozmówcy i rób notatki. Z czasem odpowiedzi na najwaniejsze pytania zaczn
si krystalizowa, a wtedy moesz przej do zadawania innych pyta.
Spotkanie zakocz pytaniem: „Czy zna pan innych dobrze zorientowa-
nych ludzi, z którymi warto byoby porozmawia?”. Przez cay czas d do
poszerzania listy kontaktów. Rozmow moesz równie zakoczy innym
pytaniem: „O co powinienem by zapyta, a nie zapytaem?”. Zdarza si, e
odpowied klienta przeciga spotkanie o kolejne pó godziny.
Spotkanie powicone problemowi w przypadku nowego rynku

Na nowym rynku posugiwanie si prezentacj problemu moe by do
uciliwe, poniewa brakuje tam kontekstu sytuacyjnego i trudno jest uzyska
informacj zwrotn dotyczc problemów, których ludzie nie znaj lub o któ-
rych istnieniu nie wiedz, pomimo e sami si z nimi borykaj. Klasycznym
(i wyeksploatowanym) przykadem ilustrujcym ten problem jest wypowied
Henry’ego Forda, który stwierdzi, e gdyby zapyta klientów, czego chc,
odpowiedzieliby mu, e chc szybszego konia. W odrónieniu od rynków

ju istniejcych, na których klienci mog wskaza paszczyzn konkurowa-
nia (cechy produktu, cena, potrzeby itp.), na nowym rynku po prostu nie
ma jeszcze klientów. Nie oznacza to oczywicie, e masz siedzie w zaciszu
swojej firmy i spokojnie rozwija j zgodnie z wasn wizj.
Zawsze pytaj: „O co powinienem by zapyta,

a nie zapytaem?”.
Na nowym rynku spotkania powicone problemowi prowadzone s z wyko-

rzystaniem prezentacji problemu i rozwizania, której zadaniem jest pozy-
skiwa informacje doprecyzowujce wizj przedsibiorcy, a nie tworzenie
specyfikacji produktu. Na nowym rynku odpowiedzi klientów powinny by
ródem wiedzy i wniosków, a nie danych liczbowych. Jednym z sygnaów
ostrzegawczych s trudnoci ze znalezieniem wczesnych ewangelistów, którzy
podzielaliby Twoj wizj — na nowym rynku moe to oznacza, e Twoj
wizj naleaoby raczej nazwa halucynacj. (Pamitaj, e wczesny nala-
dowca podzielajcy Twoj wizj nie poklepuje Ci po plecach, tylko bez-
zwocznie skada zamówienie).
Gromad wszelkie informacje

Zanim zakoczysz spotkanie, zastanów si, czego jeszcze moesz spróbo-
wa si dowiedzie. Nigdy nie kocz spotkania, nawet nieudanego, dopóki
nie zdobdziesz co najmniej trzech nowych informacji. My zadajemy sze-
reg pozornie niewinnych pyta. W jakich konferencjach lub targach bierze
udzia rozmówca? Jakie czyta blogi i czasopisma? Kto jest jego zdaniem
najlepszym sprzedawc? Skd dowiaduje si o nowych pomysach? Wyobra
sobie, e zadajesz takie pytania jakiej setce osób — w ten sposób dokad-
nie si dowiesz, kim s Twoi klienci i jak moesz do nich dotrze. Prowad
szczegóow dokumentacj wszystkich uzyskanych odpowiedzi. Opracuj sza-
blon raportu z rozpoznania rynku omówiony na stronie 304.
Nie wpadnij w puapk duego zebrania firmowego

Kiedy kontaktujesz si z duymi firmami, wystrzegaj si sytuacji, w których
pracownicy tych firm przychodz na spotkanie z Tob duymi grupami.
Takie rozwizanie nie sprzyja otwartej i swobodnej rozmowie z potencjal-
nymi wczesnymi ewangelistami, którzy mog dysponowa bogactwem cen-
nych informacji. Chcc uzyska maksymaln ilo informacji zwrotnej
w duych firmach, podejmij nastpujce dziaania:
x Umów si na indywidualne spotkania z najwaniejszymi interesuj-
cymi Ci osobami (decydenci, opiniotwórcy, bardzo aktywni uytkow-
nicy) przed zebraniem grupowym lub po nim i pozyskaj od nich infor-
macje zwrotne.
x Postaraj si spotka z szefem wszystkich szefów gdzie na uboczu,
poniewa inni niechtnie wypowiadaj si szczerze, gdy na zebranie
przyjdzie ich najwaniejszy przeoony. Poza tym podwadni mog
wykazywa skonno do podporzdkowywania swoich opinii szefowi,
przez co stracisz moliwo pozyskania wartociowych uwag spoza
gównego nurtu.
x Moesz równie przyprowadzi na spotkanie cay zespó startupu
odpowiedzialny za prace koncepcyjne. Chodzi o to, aby spotkay si ze
sob dwa zespoy kierownicze i stworzyy wspólne forum do rozmowy
na temat danej okazji rynkowej.
x Zawsze z góry informuj o celu spotkania: zaley nam na tym, aby zro-
zumie, w jaki sposób firma wyznaczajca nowe trendy i lider w swojej
brany radzi sobie z problemami, które mogyby by rozwizywane
z wykorzystaniem naszego nowego produktu (odrobina pochlebstwa
nigdy nie zaszkodzi).
Opracuj zestawienie danych pozyskanych od klientów

Po zakoczeniu pierwszej fazy prac prowadzonych w terenie podsumuj
zebrane informacje w karcie wyników rozpoznania rynku (zobacz rysu-
nek 5.5.). Narzdzie to pozwoli Ci stwierdzi, czy Twoja wizja spotkaa si
Rysunek 5.5. Przykładowa karta wyników rozpoznania rynku
z wystarczajcym zainteresowaniem klientów, aby warto byo dalej pracowa

na tym modelem biznesowym. Analiza ta powinna Ci równie pomóc oceni,
czy udao si skontaktowa z waciwymi osobami oraz czy udao si znale
wczesnych ewangelistów. Dokonaj waenia danych, aby dostosowa zna-
czenie zebranych informacji do celów firmy. W ten sposób dojdziesz do
wniosku, e cz klientów naley agresywnie aktywizowa, innych natomiast
odoysz sobie na pó niej i zajmiesz si nimi dopiero wówczas, gdy Twój
produkt bdzie ju znany na rynku. Z pewnoci znajdzie si równie taka
grupa klientów, z której postanowisz cakowicie zrezygnowa.
Nie ignoruj uwag niemieszczcych si w gównym nurcie zebranych infor-
macji. Mog Ci one zainspirowa do opracowania nowych cech produktu
albo do zidentyfikowania nowych sposobów jego oferowania. Mog te da Ci
pomys na nowe iteracje w ramach prac nad modelem biznesowym. Przyjrzyj
si uwanie zarówno podsumowanym danym, jak i pojedynczym, niestandar-
dowym opiniom potencjalnych klientów.
Karta wyników przedstawiona na rysunku zawiera oceny opinii szeciu
klientów na temat nowego akumulatora do zastosowa przemysowych.
Zastosowano tu skal od 1 do 3, gdzie 3 jest ocen najwysz. Kolejne kate-
gorie oceny oznaczaj, co nastpuje:
Pozycje „Podekscytowany” i „Pilna potrzeba” nie wymagaj dodatkowych
wyjanie.
Pozycja „Skutki biznesowe” dotyczy tego, na ile zastosowanie nowej techno-

logii bdzie istotne dla klienta albo na ile wpynie na jego funkcjonowanie.
Czy to tylko co, co fajnie byoby mie? Moe produkt bdzie mia konkretne
skutki dla caego dziau firmy? A moe doprowadzi do zmian w caym modelu
biznesowym?
„Prowizorka” oznacza, e klient do tej pory rozwizywa dany problem
z wykorzystaniem wasnego, tymczasowego rozwizania.
„120 dni” to pozycja oznaczajca prawdopodobiestwo, e klient zoy
zamówienie na produkt w cigu najbliszych 120 dni. Firma przedstawiona
w tym przykadzie za 6 miesicy bdzie potrzebowa dodatkowej transzy
kapitau, dlatego zakupy w cigu 120 dni s podwójnie waone — std pozy-
cja „120 × 2”.
„Kluczowy decydent” to pozycja okrelajca, jakie kompetencje w obszarze
procesów nabywczych ma dany rozmówca.
Prawdziwa karta wyników moe skada si z dziesitek, setek, a nawet
tysicy wierszy — nasza przykadowa karta wyników przedstawia ocen
zaledwie kilku klientów. Jeeli przyj zaoenie, e tych szeciu klientów
stanowi reprezentatywn próbk rynku, z karty wyników naley wysnu
wniosek, e firma powinna zebra wicej danych. Dlaczego? Tylko klienci
A i B byli podekscytowani produktem i przyznali, e pilnie go potrzebuj.
Z tej dwójki tylko klient A jest kandydatem na wczesnego ewangelist, ponie-
wa tylko on odczuwa problem wystarczajco dotkliwie, aby opracowa wa-
sne, prowizoryczne rozwizanie. Warto podkreli, e nawet najbardziej
obiecujcy klient A zebra tylko 18 na 21 punktów, wyrazi te niezdecy-
dowanie co do zoenia zamówienia w cigu 120 dni. To wszystko s nie-
pokojce sygnay. A oto kilka innych przemyle wynikajcych z tej karty:
x Istnieje spora szansa, e klient A zdecyduje si na zakup w cigu 120 dni.
x Na razie naley zapomnie o kliencie E, który pomimo pilnej potrzeby
nie wykazuje ekscytacji produktem. Nie jest te osob decyzyjn, nie
zapowiada si wic na to, aby mia kupi produkt.
x Warto skontaktowa si z klientem C w nadziei na spotkanie z decyden-

tem, warto te poprosi o kolejne spotkanie z decydentem w firmie
bdcej klientem B.
x Nie rezygnuj z adnego z tych klientów, poniewa u kadego z nich
wida do piln potrzeb zwizan z produktem. Zachowaj na pó niej
tych klientów, których nie uwzgldnisz w dalszych dziaaniach na etapie
rozpoznania rynku. Nie spiesz si z ponownym kontaktem z klientem F.
Opracuj skuteczny mechanizm

waenia najwaniejszych zmiennych.
Warto informacyjn ma równie ocena uredniona. Wysoka rednia

w pozycji „Pilna potrzeba” moe oznacza, e wystpuj problemy nie-
zwizane z produktem, takie jak nieodpowiedni sposób prezentacji pro-
blemu, niewystarczajce uzasadnienie ROI czy konieczno docierania na
etapie rozpoznania rynku do osób z wyszych szczebli hierarchii organiza-
cyjnej. Wniosek ten mona wysnu na podstawie faktu, e wielu klientów
zgasza zapotrzebowanie na produkt, ale niewielu kwapi si do zakupu. Saby
wynik w kategorii „120 dni” dodatkowo wzmacnia prawdopodobiestwo, e
korzyci oferowane przez produkt nie zostay dobrze przedstawione oraz
e przesanie dotyczce stosunku wartoci produktu do jego ceny nie byo
wystarczajco jasne. Niewykluczone te, e w obszarze stosunku wartoci
do ceny firma powinna zdecydowa si na zwrot lub przynajmniej na kolejn
iteracj.
W przypadku kadego produktu naley rozpatrzy inny zestaw czyn-
ników. Najwaniejsze jest, aby opracowa skuteczny mechanizm waenia
najistotniejszych zmiennych. Kiedy poszczególne czynniki zostan ju obiek-
tywnie ocenione, dokonaj analizy precyzji swojego systemu. Jeeli stwier-
dzisz, e system jest dokadny, oce w ten sposób ca grup klientów. Nie
zapomnij przyjrze si uwagom i opiniom spoza gównego nurtu.
Test problemu z wykorzystaniem niedopracowanego MVP

(produkt internetowy/ mobilny)
Ö Najwyższy czas się przekonać, czy rozwiązywany przez Ciebie problem lub
zaspokajana przez Ciebie potrzeba kogokolwiek obchodzą. Pora zacząć stop-
niowo zapraszać ludzi do kontaktu z MVP, który zbudowałeś w ramach poprzed-
niego kroku. Obserwuj ich reakcje oraz monitoruj, co i jak robią.
UWAGA!
Dziaania te naley podejmowa stopniowo, poniewa Twój nowy
produkt jest po raz pierwszy pokazywany zewntrznemu wiatu.
Oprzyj si pokusie uruchomienia produktu przynajmniej dopóty,
dopóki nie przeczytasz nastpnych kilku stron.
Sam fakt uruchomienia MVP nie oznacza jeszcze, że ktokolwiek z Twoich

klientów go znajdzie (pamiętaj, że internet to rzeczywistość bez granic z nie-
zliczoną ilością stron). Dlatego musisz zacząć zapraszać ludzi do zapoznania
się z Twoim MVP (maksymalnie po kilkaset osób naraz). Postępuj zgodnie
z planem nakreślonym w ramach hipotezy dotyczącej zdobywania klientów,
powoli zwiększając tempo działań akwizycyjnych i uważnie obserwując wszyst-
kie działania klientów lub ich bierność. Bądź co bądź Twoje hipotezy po raz
pierwszy zostaną zweryfikowane w kontakcie z prawdziwymi klientami, więc
spodziewaj się intensywnej nauki.
Część Twoich hipotez może zostać całkowicie podeptana już po pierw-
szej godzinie lub dwóch. Większość przedsiębiorców zaczęłaby się zastana-
wiać nad jakimiś zmianami, gdyby na przykład zaprosili 50 znajomych na swoją
stronę z niedopracowanym MVP, ale żaden z nich nie kliknąłby w odnośnik albo
by się nie zarejestrował. Wyobraź sobie własne zaskoczenie, gdybyś kupił listę
mailingową 1000 matek niemowląt, z których zaledwie 3 przyjęłyby Twoje zapro-
szenie do serwisu Mamaniemowlaka.pl.
Relacja dotycząca relacji z klientami, opracowana w fazie pierwszej roz-
poznania rynku, szczegółowo opisuje sposób zdobywania klientów dla Two-
jego MVP, aplikacji lub strony. Wróć do tych planów i wypróbuj kilka prostych
technik pozyskiwania i aktywizacji, które Twoim zdaniem pozwolą Ci przycią-
gnąć tłumy klientów. (Wyobraź sobie, że każda taka technika jest jak naczynie
z paliwem. Najpierw zacznij je dawkować kroplomierzem i sprawdź uzyskiwane
wyniki. Jeśli wyglądają obiecująco, dolej łyżkę paliwa, potem szklankę, a potem
wlej nawet całe naczynie). Pamiętaj, że to tylko niewielki test, którego celem jest
zweryfikować, że klienci są wyraźnie zainteresowani problemem lub potrzebą
zidentyfikowaną przez Twój startup.
Można wskazać trzy podstawowe sposoby zapraszania ludzi do zapozna-
nia się z Twoją stroną. Prawdopodobnie powinieneś zastosować je wszystkie:
ciągnięcie, pchanie i płacenie.
Popychaj ludzi w kierunku swojej strony za pomocą e-maili, poleceń od
ich znajomych albo serwisów społecznościowych. Przyciągaj ich na przykład
poprzez SEO i reklamy pay-per-click. Płać za listy mailingowe, kliknięcia czy
wszystkie inne narzędzia, które ściągną do Ciebie użytkowników.
W przypadku taktyki pchania potrzebujesz źródeł poleceń. Kontaktuj się ze

znajomymi za pomocą e-maili, SMS-ów i serwisów społecznościowych takich jak
Facebook, Twitter czy LinkedIn. Poproś ich, aby informowali o Twojej firmie
swoich znajomych i współpracowników. Niech wykorzystają swoje konta na
Facebooku, Twitterze, Google+ oraz LinkedInie i skontaktują się z jak naj-
większą grupą ludzi. Postaraj się zdobyć w ten sposób jak najwięcej adresów
e-mailowych. W tych działaniach najważniejsza jest liczba adresów — szcze-
góły przekazu są mniej istotne. Zaproszenie zawsze jest skuteczniejsze, gdy
pochodzi od kogoś, kogo odbiorca wiadomości zna osobiście.
Zaoferuj swoim znajomym szablon wiadomości, który będą mogli wyko-
rzystać w kontaktach ze swoimi znajomymi. Wiadomość ta powinna wyrażać
wsparcie dla całego pomysłu i informować o tym, dlaczego warto bliżej zająć
się tym problemem. E-mail powinien być krótki i napisany w możliwie osobi-
stym stylu, powinien też sugerować, że między startupem a nadawcą wiado-
mości istnieje silna więź.
Strategie ciągnięcia. Narzędziami przyciągania klientów mogą być reklamy,

odnośniki, usługa AdWords oraz organiczne wyniki wyszukiwania, dzięki którym
internauci trafią na Twój MVP, aplikację lub stronę. Przyciąganie klientów ma
trzy ważne zalety:
x Nie trzeba nagabywać wszystkich znajomych o adresy e-mailowe.
x Zareagują tylko ludzie zainteresowani danym problemem lub potrzebą.
x Klienci przyciągani są bardziej skłonni do reagowania na działania firmy,
czasem nawet wielokrotnego reagowania.
Oto kilka sposobów na wciągnięcie ludzi do rozmowy:

x Google AdWords;
x reklamy lub odnośniki reklamowe w serwisach społecznościowych (na
przykład Facebook) oraz na stronach internetowych poświęconych odpo-
wiednim zagadnieniom;
x informacje prasowe z odnośnikami prowadzącymi do ankiety lub strony
poświęconej problemowi;
x zachęcanie blogerów do pisania o problemie i nawiązywania dyskusji
z czytelnikami;
x korzystanie z któregoś z wielu dostępnych internetowych narzędzi pozy-
skiwania informacji zwrotnej.
Płacenie za kontakty. Kup listy z danymi odpowiednio wyselekcjonowanych

firm i konsumentów. Z oczywistych względów (pieniądze) dla startupów jest
to zwykle najmniej atrakcyjna opcja, ale warto wziąć pod uwagę, że jest to
również rozwiązanie najszybsze. Oto kilka narzędzi, które warto wziąć pod
rozwagę:
Listy mailingowe. Kupuj listy mailingowe sporządzone za zgodą figurują-
cych na nich osób. Im lepiej wyselekcjonowana jest grupa odbiorców,
tym droższa lista. Przygotuj się na to, że nawet najlepsza lista nie pozwala
uzyskać dobrego wskaźnika odpowiedzi.
Internetowe narzędzia do organizacji ankiet. U jednego z wielu dostawców
(na przykład Markettools) wykup gotowy zestaw składający się z grupy
odbiorców, szablonu ankiety, jej wdrożenia oraz gwarantowanej liczby
odpowiedzi od uważnie wyselekcjonowanych respondentów.
Dostawcy danych mobilnych, którzy cieszą się uznaniem. Nieposzlakowana

opinia, najwyższej klasy klienci i najwyższe standardy etyczne to na tym
rynku absolutna podstawa. Uważnie sprawdź referencje potencjalnego
partnera, ponieważ w tych działaniach naprawdę łatwo naruszyć regula-
cje prawne.
Opłać wydawnictwo. Niektóre wydawnictwa branżowe i media interneto-
we są skłonne przeprowadzić odpłatnie ankietę wśród swoich czytelników.
To kosztowne rozwiązanie, jednak docierasz w ten sposób do wyselek-
cjonowanego odbiorcy, a wiarygodność wydawnictwa pozytywnie prze-
kłada się na wskaźnik odpowiedzi.
Czego unikać w związku z testami prowadzonymi

z wykorzystaniem niedopracowanego MVP:
x Działania związane z rozpoznaniem rynku wymykają się spod kontroli
założycielom startupu i stają się zadaniem dla specjalistów (zewnętrz-
nych konsultantów, pracowników itp.).
x Zbierane uwagi są podsumowywane, kumulowane i uśredniane, co pro-
wadzi do zamazania lub utraty najbardziej charakterystycznych uwag
spoza głównego nurtu, a przecież to właśnie te uwagi są często punktem
wyjścia do zwrotów lub kolejnych iteracji.
x Startup narusza obowiązujące przepisy dotyczące kierowania komuni-
katów marketingowych lub ochrony danych osobowych, za co przewi-
duje się wysokie kary.
x Stosowanie wyłącznie narzędzi internetowych, które nie są osadzone
w kontekście i nie dają możliwości nawiązania rozmowy z odbiorcami,
a więc nie umożliwiają zgłębienia kluczowych kwestii związanych z roz-
poznaniem rynku.
x Stosowanie wyłącznie ankiet internetowych, ponieważ przy ich wypeł-
nianiu ludzie są znacznie mniej skupieni niż w bezpośredniej rozmowie.
x Stosowanie wyłącznie internetowych narzędzi pozyskiwania informacji
zwrotnej. Strategia ta nie zastąpi działań prowadzonych w terenie i roz-
mów z klientami (których można poszukiwać i identyfikować w internecie).
Dopóki nie zobaczysz rozszerzających się źrenic,

tak naprawdę Twoje dane nie są wiele warte
Internauci kłamią. Dopóki polegasz wyłącznie na danych zebranych online,
dopóty nie znasz właściwego obrazu sytuacji. Przeplataj odpowiedzi uzyskane
w sieci z tymi, które pozyskujesz stąpając twardo po ziemi. Najlepiej osobiście
porozmawiaj z kilkoma przedstawicielami internetowych źródeł informacji.
Dopóki nie zobaczysz rozszerzających się źrenic, tak naprawdę Twoje dane nie
są wiele warte.
Co więcej, rozmowy prowadzone osobiście pomogą Ci stwierdzić, na ile
skutecznie Twój MVP opisuje daną potrzebę lub problem — najlepiej pokaż
klientowi kilka różnych MVP i zapytaj, który z nich podoba mu się najbardziej
i dlaczego. Czy po krótkich wyjaśnieniach klient potrafi odtworzyć propozycję
wartości lub definicję problemu? Czy klient jest wyraźnie podekscytowany,
czy raczej grzecznie meandruje przez rozmowę? Dowiedz się, w jakim stopniu
zidentyfikowany problem dotyka znajomych i współpracowników Twojego
rozmówcy oraz czy byliby oni zainteresowani zakupem odpowiedniego rozwią-
zania. Zwracaj baczną uwagę na wszelkie niestandardowe opinie i uwagi, takie
jak: „Zdecydowanie ważniejsze byłoby, żebyście zrobili to” albo „Czy to nie to
samo co produkt x, który nigdy nie działa tak, jak powinien?”. Właśnie tego
rodzaju jednorazowe sytuacje stają się często punktem wyjścia do zwrotów
i kolejnych iteracji.
Generuj ruch i zacznij liczyć

Najszybciej jak się da zacznij rozsyłać e-maile, tweetować, dzwonić i zapra-
szać wszystkich znajomych do zapoznania się z Twoim produktem i wyraża-
nia o nim opinii. Jedną ze strategii stosowanych przez startupy internetowe
i mobilne jest wykorzystanie produktu jako instrumentu pomiaru i analizy
wszelkich zebranych dzięki niemu danych. Korzystaj z narzędzi monitorowania
statystyk stron internetowych i obserwuj takie wskaźniki, jak liczba wyświetleń,
czas spędzany na stronie czy źródła odwiedzających. Jeśli chodzi o pierwszą,
początkową wersję strony, w zupełności wystarczy narzędzie Google Analytics,
które szybko i łatwo skonfigurujesz. Kiedy jednak Twój produkt będzie miał
już bardziej rozbudowaną postać, rozważ zastosowanie bardziej zaawanso-
wanych narzędzi (Kissmetrics, Mixpanel, Kontagent itp.). Załóż konto w takich
serwisach jak GetSatisfaction czy UserVoice i mierz zadowolenie klientów z Two-
jego produktu oraz pozyskuj informacje zwrotne z pomysłami na nowe cechy.
Mierz, jak wielu ludzi interesuje się danym problemem lub potrzebą oraz
jak duże jest to zainteresowanie. Najbardziej oczywistym ze wskaźników jest
odsetek zaproszonych, którzy postanowią się zarejestrować w celu pozyskania
dalszych informacji. Następnie musisz się dowiedzieć, czy Twoi odwiedzający
sądzą, że ich znajomi mają tę samą potrzebę lub problem. W tym celu zapro-
ponuj im widgety ułatwiające przesyłanie Twojego MVP dalej, udostępnianie
go i tweetowanie o nim.
Skup się na wskaźniku konwersji. Jeśli strona z Twoim MVP została wyświe-
tlona 50 tysięcy razy, ale uzyskałeś tylko jakieś 50 albo 60 zarejestrowanych
użytkowników, to powinieneś przerwać dotychczasowe działania i zastano-
wić się, co jest przyczyną uzyskiwania tak słabych wyników. Jeśli natomiast
zarejestrowało się 44 procent ludzi, którzy widzieli Twoją reklamę AdWord
albo odnośnik reklamowy, z pewnością trafiłeś na coś dużego. Jaki odsetek
osób zaproszonych do testu faktycznie z tego zaproszenia skorzystał? Jaki
odsetek uczestników poszczególnych testów (a) podał adres e-mailowy,
(b) przesłał informację o MVP znajomym, (c) podjął dalsze działania, takie jak
wypełnienie ankiety, lektura bloga albo przekazanie informacji zwrotnej? Jak
duża część tych, którzy wypełnili ankietę, uznała problem za „bardzo ważny”,
a jak duża część uznała, że problem jest tylko „w pewnym stopniu ważny”?
Konkretne i szczegółowe pytania pozwalają zwykle uzyskać bardziej
obszerne informacje zwrotne niż pytania ogólne. Przykładami takich kon-
kretnych pytań są: „Czy jest jakiś konkretny powód, który uniemożliwia ci reje-
strację?” albo „Co jeszcze musiałbyś wiedzieć, aby rozważyć zastosowanie
naszego rozwiązania?”. Postaraj się zbierać od uczestników testu adresy e-mai-
lowe, dzięki którym będziesz mógł potem kontaktować się z nimi i prosić ich
o bardziej konkretną rozmowę.
Jednym ze skuteczniejszych sposobów testowania problemu jest zasto-
sowanie Wskaźnika Orędownictwa Netto. Jest to wskaźnik opracowany przez
firmę Satmetrix, którego używa się do pomiarów stopnia zainteresowania klien-
tów danym problemem lub potrzebą. Stosowanie tego wskaźnika sprowadza
się do zadawania klientom jednego prostego pytania: „W skali od 0 do 10 jak
oceniasz prawdopodobieństwo, że poleciłbyś naszą firmę znajomemu lub
współpracownikowi?”. 0 oznacza tu „nigdy”, a 10 oznacza „na pewno”. Na
podstawie udzielonych odpowiedzi klasyfikuje się klientów do jednej z trzech
kategorii: orędownicy (9 – 10), bierni (7 – 8) i krytycy (0 – 6). Odsetek krytyków
odejmuje się od odsetka orędowników i w ten sposób otrzymuje się wartość
Wskaźnika Orędownictwa Netto. Wartość tego wskaźnika na poziomie powyżej
50 uznaje się za znakomity wynik.
Dokonaj uważnej analizy tych danych i poszukaj tych segmentów i tych

narzędzi promocji, w których i dzięki którym udało się znaleźć klientów szcze-
gólnie entuzjastycznie nastawionych do Twojego MVP. Wystarczy, że na przy-
kład 92 procent nastolatków przekazało informacje o MVP wszystkim swoim
znajomym. W takiej sytuacji Twój model biznesowy nadal może być rentowny,
nawet jeśli żadna inna grupa klientów nie wykazała większego zainteresowa-
nia Twoją ofertą.
Pamiętaj o skalowalności. Poszukiwanie zainteresowanych klientów to po
pierwsze nużące zajęcie, a po drugie musisz ich znaleźć bardzo wielu, gdyż
tylko duże grupy odbiorców dają szansę na sukces. Niewykluczone, że Twój
startup wyjdzie na zero dopiero po przekroczeniu progowej liczby miliona
zaktywizowanych użytkowników (w przypadku wielu firm internetowych finan-
sowanych z kapitału zewnętrznego to zupełnie niewygórowany cel). Może się
okazać, że na etapie tworzenia bazy klientów trzeba będzie zaprosić około
500 milionów klientów tylko po to, aby zyskać około 1 miliona zarejestrowa-
nych użytkowników — przygotuj się na to, że nie będzie to tania zabawa.
Oto, jak wyglądają w tym przypadku obliczenia:
Liczba ludzi, którzy mieli kontakt ze stroną lub produktem 500 000 000
Udało się pozyskać 2% tych osób (1 osoba na 50) 10 000 000
10% pozyskanych użytkowników udało się zaktywizować 1 000 000 klientów
Jeżeli w przypadku tej hipotetycznej firmy pozyskiwanie klientów nie

będzie miało wyłącznie wirusowego charakteru, koszt dotarcia do 500 milio-
nów osób spowoduje, że startupowi zabraknie gotówki. Chcąc uniknąć takiej
sytuacji, koniecznie się upewnij, że znalazłeś ważny i dotkliwy problem albo
pilną potrzebę (dopiero potem możesz zacząć myśleć o rozwiązywaniu tego
problemu albo o zaspokajaniu tej potrzeby). Możliwość ściągnięcia dużej
liczby odbiorców zadecyduje o sukcesie lub porażce całej firmy. Jeżeli uzyski-
wane wskaźniki odpowiedzi nie zbliżają się choćby do tych przyjętych w hipo-
tezie dotyczącej relacji z klientami, najwyższy czas zweryfikować swój model
biznesowy.
Czy rzucać się na głęboką wodę?

Coraz częściej się zdarza, że nawet w tak wczesnej fazie rozpoznania rynku
inwestorzy zachęcają założycieli startupów, aby złamali wszystkie zasady i poszli
na żywioł — aby wprowadzili produkt na rynek, nawet jeśli produkt ten jeszcze
nie istnieje (w końcu przedsiębiorcy słyną z tego, że łamią reguły gry). Owszem,
można pokusić się o takie rozwiązanie, należy jednak pamiętać, że Twoi inwe-
storzy mają w swoim portfelu dziesięć, dwadzieścia albo i więcej startupów
podobnych do Twojego. Ich ryzyko rozkłada się na cały portfel, tymczasem Ty
stawiasz wszystko na jedną kartę. W niektórych sytuacjach faktycznie warto
odłożyć tę książkę i iść na całość (bańki spekulacyjne, nieprawdopodobnie entu-
zjastyczna reakcja klientów na sam pomysł itp.), koniecznie trzeba jednak wie-
dzieć, dlaczego podejmuje się takie ryzyko.
Poznaj swoich klientów
Nie wystarczy, e zweryfikujesz swoje przypuszczenia zwizane z proble-

mem — musisz równie potwierdzi swoje hipotezy dotyczce tego, jak
klienci spdzaj dzie, jak wydaj pienidze i jak pracuj. Bez wzgldu na
to, czy oferujesz produkt przemysowy, budujesz nowy serwis spoeczno-
ciowy czy wprowadzasz na rynek nowy gadet elektroniczny, musisz pozna
jak najwicej szczegóów zwizanych z dniem codziennym Twoich klientów,
ich typowym dniem w pracy oraz tym, w jaki sposób dotychczas rozwizy-
wali dany problem lub zaspokajali dan potrzeb.
Pracuj w firmach czy raczej samodzielnie? Jeeli pracuj w firmie, to
jakie relacje utrzymuj z innymi dziaami? Z jakich innych produktów korzy-
staj? Czy zidentyfikowany przez Ciebie problem dotyczy tylko ich, czy
zmagaj si z nim równie inni pracownicy firmy? Czy da si policzy skutki
Twojej oferty (pienidze, czas, koszty itp.) dla caej organizacji? Te same
pytania naley zadawa w przypadku produktów konsumenckich. Czy klienci
sami bd korzysta z produktu? Czy jego sukces zaley od tego, czy bd
z niego korzysta równie znajomi i krewni klientów?
Musisz te sprawdzi swoje zaoenia w kwestii tego, ile osób bdzie
skonnych zapaci za Twoje rozwizanie. Co mogoby skoni klientów do
zmiany dotychczasowych nawyków? Cena? Cechy produktu? Nowy standard?
Jeli w oczach klientów nie dostrzegasz jeszcze iskierki zainteresowania,
zajmij si hipotetyczn specyfikacj swojego produktu. „Gdyby mia taki
a taki produkt (opisz swój produkt w ujciu koncepcyjnym), ile procent swo-
jego czasu powicaby na korzystanie z niego? Na ile jest on istotny? Czy
rozwizaby on wspomniane wczeniej problemy? Jakie przeszkody utrudnia-
yby upowszechnienie si tego rodzaju produktu?”. (Jeli jeste zaoycielem
z dowiadczeniem w brany, w której zakadasz swój startup, niewykluczone,
e jeste ju ekspertem w danej dziedzinie i o swoich przyszych klientach
wiesz bardzo duo).
Ju niedugo Twoja firma bdzie musiaa zacz kreowa popyt i fak-
tycznie dociera do tych klientów, dlatego trzeba wykorzysta nadarzajc
si okazj i dowiedzie si, w jaki sposób dowiaduj si oni o nowych produk-
tach. Kim s wizjonerzy (dziennikarze, analitycy, blogerzy), których opinia ma
znaczenie? Kto cieszy si autorytetem w tej brany?
Pamitaj te, aby zawsze wychwytywa uzdolnionych i utalentowanych
ludzi. Czy ten klient moe nam si przyda w przyszoci? Moe ju w nas-
tpnej rundzie rozmów? Nadaje si do rady doradczej? A moe byby wiet-
nym paccym klientem? Czy poleci nas innym?
Po przeprowadzeniu odpowiedniej liczby rozmów z klientami powinie-
ne móc stan przed swoim zespoem i powiedzie: „To nasze hipotezy na
temat naszych klientów, ich problemów i tego, jak funkcjonuj, a oto, w jaki
sposób klienci sami definiuj swoje problemy i jak opisuj swój typowy dzie”.
Chodzi o to, aby jak najlepiej pozna swoich klientów. Co oznacza tutaj
okrelenie „jak najlepiej”? Oczywicie nie jeste w stanie pozna ich funk-
cjonowania równie dobrze jak oni sami, musisz jednak na tyle zaznajomi si
z tym wszystkim, co jest naprawd wane dla Twoich klientów, aby móc prze-
konujco rozmawia z nimi o ich problemach i potrzebach.
Jeli kierujesz swoj ofert na rynek przedsibiorstw, osobicie dowiad-
czaj tego, na czym polega praca Twoich klientów, albo w najgorszym razie
obserwuj ich prac. Spd jeden dzie przy kasie, udaj si na targi albo na
konferencj, gdzie moesz spotka swoich potencjalnych klientów. Kupuj

mnóstwo kaw i prowad mnóstwo nieformalnych pogawdek. Musisz jak naj-
lepiej pozna swoich klientów docelowych oraz wszelkie aspekty prowadzo-
nej przez nich dziaalnoci. Chodzi o to, aby w rozmowie z Tob sdzili, e
jeste jednym z nich.
Poznaj swoich klientów tak dokadnie,

aby w rozmowie z Tob sdzili, e jeste jednym z nich.
Ö Usiłując poznać klientów aplikacji mobilnych i internetowych, musisz

wyjść z następującego założenia strategicznego:
W przypadku aplikacji tworzonych z myślą o konsumentach internet zastę-
puje bezpośrednie interakcje towarzyskie, które utrzymywaliśmy, odkąd nasi
przodkowie zeszli z drzew na ziemię. Słowo „znajomość” nabiera nowego
znaczenia i coraz częściej dotyczy sfery online i serwisów społecznościowych.
Wymiana SMS-ów zaczyna wypierać zwykłą rozmowę, udostępnianie zdjęć
w internecie stało się popularniejsze niż robienie odbitek, a gry internetowe
zastąpiły gry planszowe. Objazdowi sprzedawcy spędzają więcej czasu na Skypie
i w serwisie WebEx niż w podróży, a relacje networkingowe utrzymują za
pomocą serwisów LinkedIn, Jigsaw i Facebook. Nawet dziadkowie coraz częściej
decydują się na czat wideo zamiast na tradycyjne odwiedziny.
W przypadku aplikacji biznesowych obserwuje się tę samą ewolucję.
Gromadząc dane na temat klientów, musisz się zatem zastanowić: „Co
takiego zastępujemy? Dlaczego? W jaki sposób zmienimy to, co dotychczas
ludzie robili w świecie fizycznym?”.
Z taktycznego punktu widzenia równie duże znaczenie ma to, aby zostać
klientem już istniejących produktów internetowych i mobilnych. Chodzi o to,
aby się przekonać, w jaki sposób klienci wykonują swoją pracę albo zaspokajają
swoje potrzeby. W tym celu zacznij się zachowywać jak Twoi klienci (w zrozu-
mieniu interakcji zachodzących między klientami pomoże Ci rysunek 5.6.):
x Bierz aktywny udział w ich kulturze. Czytaj te same strony internetowe
i publikacje, oglądaj ich ulubione materiały wideo, filmy i programy tele-
wizyjne, dziel z nimi jak najwięcej doświadczeń.
Rysunek 5.6. Poznawanie interakcji utrzymywanych przez klientów
x Poznaj swoich klientów z krwi i kości. Nie ograniczaj się do wywiadów

zogniskowanych i idź tam, gdzie faktycznie spędzają oni czas. Obserwuj
ich, gdy są w sieci oraz gdy robią coś offline. Zwróć uwagę, co robią za
każdym razem, gdy sięgają po urządzenie mobilne — z jakiej aplikacji
korzystają, do kogo piszą lub z kim rozmawiają, dlaczego postanawiają
zagrać w grę A, a nie w grę B oraz w jaki sposób w ogóle się o tych grach
dowiedzieli?
x Graj w te same gry co oni, używaj tych samych aplikacji, udzielaj się w ich
ulubionych serwisach społecznościowych i regularnie odwiedzaj strony
internetowe, które oni regularnie odwiedzają. Uważnie obserwuj zacho-
wania klientów oraz czynniki, które ich motywują, a lepiej zrozumiesz ich
i ich życie.
x Postaraj się określić w ujęciu ilościowym, jak i gdzie klienci odkrywają
nowe sposoby spędzania czasu. Dowiadują się o nich od znajomych?
Z listy bestsellerów w sklepie z aplikacjami? A może w samolocie albo
w szkolnym autobusie?
W tych działaniach przyświeca Ci jeden cel: zostać klientem.

Zdobd wiedz o rynku (produkt fizyczny)
Skoro do dobrze znasz ju swoich klientów, teraz skup si na jak najlep-
szym poznaniu swojego rynku. Poznaj firmy z pokrewnych rynków, anality-
ków branowych, dziennikarzy oraz innych opiniotwórców. Udaj si na bran-
owe targi i konferencje, aby jak najlepiej zrozumie realia i kierunki rozwoju
rynku, który zamierzasz wspótworzy.
Zakadajc firm, musisz mniej wicej wiedzie, jakie firmy tworz
pokrewne rynki oraz jakie firmy tworz branow infrastruktur czy te
ekosystem. Umawiaj si na lunch z kolegami po fachu (wykorzystuj w tym
celu wasne kontakty i pozwól, by przedstawiano Ci nowym ludziom).
W ramach wdzicznoci popro o informacje. Nie chodzi oczywicie o poufne
informacje o charakterze konkurencyjnym, lecz o wymian pogldów na takie
tematy, jak nowe trendy w brany, podstawowe niezaspokojone potrzeby
klientów, kluczowi gracze na danym rynku, istotne publikacje, ludzie, których
warto zna, tematy, które warto porusza, czy klienci, z którymi warto si
skontaktowa.
Co zmotywuje tych ludzi do spotkania z Tob? Wikszo nie zrobi
tego z dobroci serca — bd liczy na jak wymian. Przedstawi Ci swoje
przemylenia i opinie na temat brany, jednak w zamian bd oczekiwa
informacji na temat Twojego kluczowego problemu i jego rozwizania.
Pamitaj, aby niczego tu nie prezentowa ani nie sprzedawa — masz
sucha i zbiera informacje. Znajd odrobin czasu, by zabra na lunch kilku
najbardziej przyja nie nastawionych klientów, i zapytaj ich, kogo ich zdaniem
naley zaliczy do grona potencjalnych konkurentów (zarówno zewntrznych,
jak i wewntrznych). Kto ich zdaniem oferuje podobne produkty? Kto jeszcze
Zdobd wiedz o rynku
jest innowatorem w danej dziedzinie? Czy dane rozwizanie byo ju te-
stowane w innej czci organizacji? To zadziwiajce, jak wiele moesz si
dowiedzie od ludzi, którzy w przyszoci kupi Twój produkt.
Te same pytania zadawaj kolegom po fachu pracujcym na pokrewnych
rynkach. Spotkania z nimi powinny da Ci troch dowiadczenia, które
pozwoli Ci si skontaktowa z kluczowymi branowymi opiniotwórcami,
o których bya mowa przy okazji rozwaa powiconych pierwszej fazie
rozpoznania rynku. Bdziesz wówczas mie moliwo zada im dokadnie
te same pytania.
Dzisiaj trudno o firm, która nie ma swojej strony internetowej. Strony
www to przebogate ródo informacji o konkurentach, rynkach oraz brany,
w której dany startup zamierza funkcjonowa. Zacznij od wyszukania
w Google’u informacji o interesujcym Ci problemie i przejrzenia pierwszych
kilkuset wyników. Zachowaj maksymaln moliw precyzj w doborze sów
kluczowych. Spróbuj przeprowadzi wyszukiwanie dla kilku rónych fraz,
poniewa pozwoli Ci to znale wicej danych. Zdobdziesz w ten sposób
mnóstwo informacji o rynku, w tym wiadomoci na temat Twojej kategorii
produktowej, informacje o firmach oferujcych podobne rozwizanie, najwa-
niejsze blogi i strony internetowe zwizane z dan bran, a take brano-
wych analityków i konsultantów.
Umów si z konkurentami na lunch.
Nastpnie zacznij poszukiwa szczegóowych informacji o poszczegól-

nych konkurentach zidentyfikowanych w ramach wczeniejszych poszuki-
wa. Dowiedz si nie tylko, co sami mówi na swój temat, ale take co —
dobrego i zego — mówi o nich inni. Staraj si wskaza najwaniejsze cechy
i mocne punkty produktu, które pozwol Ci odróni Twoj now ofert od
oferty konkurentów. Zbierz informacje prasowe opublikowane przez brano-
wych rywali, ich raporty i analizy, poszukaj te informacji na podstawie na-
zwisk konsultantów, badaczy i ekspertów, którzy te raporty i analizy napisali.
W nastpnej kolejnoci przejd do gromadzenia danych liczbowych na

temat rynku. Jest nawet wicej ni prawdopodobne, e analitycy giedowi
opisywali w swoich analizach interesujcy Ci rynek lub rynki mu pokrewne.
Zdobd egzemplarze wszystkich takich raportów i uwanie je przeczytaj.
Dowiedz si, co sdz analitycy o najnowszych trendach, graczach rynkowych,
modelach biznesowych i najistotniejszych wska nikach.
Na koniec pamitaj o branowych konferencjach i targach, stanowi-
cych niezbdny element Twoich dziaa zwizanych z pozyskiwaniem infor-
macji. Nigdy nie pozwalaj sobie na stwierdzenia typu: „Jestem zbyt zajty,
eby tam jecha”. We udzia w co najmniej dwóch istotnych konferen-
cjach albo imprezach wystawienniczych (tych zidentyfikowanych w fazie
pierwszej). Nie tylko zbierzesz w ten sposób prawdziwe informacyjne pereki,
lecz równie moesz zaobserwowa tam pocztki nowych trendów brano-
wych i wyszukiwa utalentowanych, kompetentnych ludzi. Zadawaj tam
standardowe pytania dotyczce nowych trendów i kluczowych graczy ryn-
kowych, tym razem jednak wzboga te pytania o elementy, które w innych
realiach s niemoliwe do uzyskania. Zdobd wersje demonstracyjne pro-
duktów konkurencyjnych i pokrewnych. Pozyskaj waciwe produkty, zdo-
bd materiay marketingowe konkurentów, porozmawiaj z ich sprzedawcami,
zanurz si w swojej nowej brany. We udzia w jak najwikszej liczbie wyda-
rze w ramach konferencji. Suchaj, w jaki sposób inni opisuj swoje pro-
dukty. Jak ksztatuje si ich wizja przyszoci? Jak wypadaj oni w porów-
naniu z Twoj now propozycj wartoci?
Po przetestowaniu problemu lub potrzeby klienta moesz po raz
pierwszy pokaza potencjalnym klientom swój waciwy produkt. Na razie
nie bdziesz go im sprzedawa, a jedynie stosowa w charakterze narzdzia
uzyskiwania informacji zwrotnej. Zanim to jednak zrobisz, pamitaj o wpro-
wadzeniu wszelkich niezbdnych zmian w swoich hipotezach i w modelu
biznesowym.
Analiza ruchu i analiza konkurencyjna
Analiza ruchu i analiza konkurencyjna

Ö Narzędzia i taktyki zdobywania wiedzy o rynku fizycznym sprawdzają się

równie skutecznie w kanałach internetowych i mobilnych. Zacznij od poszu-
kiwań w internecie i udziału w konferencjach, targach i innych imprezach
branżowych. Zdobędziesz w ten sposób mnóstwo ciekawych i przydatnych
informacji na temat rynku. Dodatkowym wartościowym źródłem danych mogą
być spotkania lokalnych grup branżowych, zwłaszcza w branży technolo-
gicznej. To samo można powiedzieć o webinariach organizowanych przez
konkurentów.
Wiedza o rynku powinna obejmować kompleksową znajomość konku-
rentów Twojej firmy oraz wiedzę o tym, w jaki sposób potencjalni klienci roz-
wiązują swoje problemy lub zaspokajają swoje potrzeby.
Wykorzystaj bezpatne narzdzia monitorowania statystyk

stron internetowych w celu porównywania i analizowania
ruchu generowanego przez konkurencyjne produkty.
Wykorzystaj bezpłatne narzędzia monitorowania statystyk stron interne-

towych, takie jak Alexa czy Compete, w celu porównywania i analizowania
ruchu generowanego przez konkurencyjne produkty lub strony internetowe.
O ile to możliwe, uwzględnij także źródła odwiedzających, trendy wzrostowe
i dane demograficzne. Duża część tych informacji jest dostępna nieodpłatnie,
jak choćby informacje o słowach kluczowych kierujących internautów na Twoją
stronę, listy konkretnych stron zamieszczających odnośniki prowadzące do
Ciebie, a czasem również dane demograficzne internautów i informacje o ich
dochodach. Serwis Compete.com oferuje na przykład możliwość porówny-

wania statystyk dla różnych adresów URL. Zacznij udzielać się w serwisach
z odpowiedziami typu Quora.com i zadawaj tam pytania. W ten sposób odkry-
jesz nowe informacje o swoim rynku i prawdopodobnie trafisz też na nowe
źródła wiedzy eksperckiej o interesującym Cię produkcie, rynku lub branży.
Mobilny startup powinien odwiedzić wszystkie sklepy z aplikacjami obsłu-
gujące wszystkie interesujące go platformy systemowe i zidentyfikować tam
wszystkich konkurentów we wszystkich właściwych kategoriach. Na jakiej
pozycji plasują się konkurenci w danej kategorii i czy ich pozycja się popra-
wia, czy raczej spadają oni w rankingu? Jeśli to tylko możliwe, spróbuj choćby
mniej więcej oszacować wolumen sprzedaży produktów konkurencyjnych.
Należy też czytać recenzje produktów zarówno w samych sklepach, jak i w spe-
cjalnych serwisach z opiniami. Pewne szczególne trudności sprawia w tej
kwestii App Store. Stosowany tam proces recenzowania i brak przejrzystości
dystrybucji aplikacji (ile osób widzi Twoją aplikację, ile w nią klika, ile ją pobiera)
powoduje, że trudno jest zdobyć precyzyjne dane na temat pozyskiwania
i angażowania klientów.
Warto podsumować wyniki i przeanalizować je razem z zespołem kie-
rowniczym. Chodzi o to, aby zagwarantować, że wszyscy są dobrze obeznani
z realiami konkurencyjnymi, w których będzie funkcjonował produkt firmy. Upo-
rządkuj pozyskane informacje w formie mapy rynku (opisanej na stronie 171).
Pomoże Ci to w skutecznym pozycjonowaniu produktu i wprowadzeniu go
na rynek.
R OZD Z IA 6 .
Rozpoznanie rynku, faza trzecia

— udaj si w teren i przetestuj rozwizanie
PEWNEGO DNIA ZADZWONI TELEFON STEVE’A, a w suchawce rozleg si gos:

„Nie znamy si, ale akurat przeczytaem pana ksik i wydaje mi si, e
potrzebuj pana pomocy”. Wanie tego dnia poznalimy jeden z najbar-
dziej innowacyjnych startupów w ramach firmy z listy Fortune 500 (a kon-
kretnie w ramach firmy z szóstego miejsca na tej licie): Energy Storage,
oddzia General Electric.
Prescott Logan, wieo upieczony szef tej jednostki, uzna, e produ-
kowany przez jego oddzia nowy akumulator sodowy do zastosowa prze-
mysowych stanowi przeomow innowacj. GE ma bardzo dobre dowiad-
czenia w pracach nad tego rodzaju innowacjami, lecz tym razem produkt
mia trafi na rynek, w którego przypadku firma nie znaa uytkowników
kocowych. Logan uzna, e jego oddzia przypomina raczej warty wiele
milionów dolarów startup, zmagajcy si z wielk niepewnoci charaktery-
styczn dla tego typu przedsiwzi. Tym razem jednak startup ten by
zlokalizowany wewntrz struktury organizacyjnej gigantycznej korporacji
nastawionej na formuowanie planów i ich realizacj. Logan potrzebowa
konkretnego modelu czy te architektury, która wspomogaby jego zespó

w dziaaniach na nieznanym rynku oraz w stosowaniu charakterystycznych
dla startupów zasad poszukiwania i rozpoznania rynku w firmie syncej
z realizacji zada zgodnie z modelem Six Sigma.
Energy Storage kupowaa wanie maszyny i urzdzenia, rozpoczynaa
budow wielkiego zakadu produkcyjnego i nawizywaa pierwsze kontakty
sprzedaowe. Wszystko to w trybie wykonywania zada charakterystycznym
dla wszystkich duych firm. Dziaania prowadzono na podstawie niezliczonych
analiz due diligence oraz raportów zewntrznych konsultantów na temat
nadarzajcej si okazji rynkowej. Niestety, firmie wyra nie brakowao bezpo-
rednich rozmów z uytkownikami kocowymi.
Niedugo po rozmowie telefonicznej z nami zespó do spraw kontaktu
z klientem przyby na nasze ranczo w celu opracowania planu rozpoznania
rynku. Czonkowie tego zespou mieli precyzyjnie zdefiniowane problemy
klientów (cykl ycia akumulatora, wikszy zakres temperatur, w których dziaa
akumulator itd.) i dokadnie wiedzieli, w jaki sposób przeprowadz ten inno-
wacyjny produkt z fazy laboratoryjnej w faz produkcji. Pozostawao ju
tylko jedno pytanie: kto bdzie to kupowa w duych ilociach i po co? Po
dwóch dniach burzy mózgów prowadzonej zgodnie z modelem Customer
Development zespó GE zebra nastpujce wstpne obserwacje:
x Nowy akumulator GE powinien by stosowany na kilkudziesiciu ró-
nych rynkach, a nie tylko na dwóch, które wskazano na pocztku (byy
to systemy zapasowe nadajników telefonii komórkowej i centra danych).
x Zespó musia przeprowadzi bezporednie rozmowy z du liczb
klientów w celu potwierdzenia susznoci doboru rynku.
x Menederowie produktu spdzali zbyt wiele czasu w gównej siedzibie
firmy w Schenectady w stanie Nowy Jork, gdzie nie byo ani klientów,
ani odpowiedzi na najbardziej nurtujce pytania. Klientów naleao
szuka w terenie.
x Dziki dotychczasowej globalnej bazie klientów GE miaa znakomity
dostp do potencjalnych klientów nowego oddziau.
Rozpoznanie rynku, faza trzecia udaj si w teren i przetestuj rozwizanie 289
x Firma musiaa znale wczesnych ewangelistów, niezbdnych we wpro-

wadzaniu na rynek nowych rozwiza technologicznych. Zespó musia
zdefiniowa cechy charakterystyczne tych osób i ustali, jak mona te
osoby znale .
x Firma potrzebowaa formalnego procesu oceny zgromadzonych dotych-
czas informacji zwizanych z rozpoznaniem rynku oraz procesu, który
pozwoliby jej zrozumie, czym powinny si róni propozycje warto-
ci kierowane na poszczególne segmenty rynku. Trzeba byo równie
ustali, gdzie kryj si najwiksze moliwoci rynkowe w zakresie ofe-
rowania bardzo wydajnej i kosztownej alternatywy dla tradycyjnych prze-
mysowych akumulatorów kwasowych (znacznie wikszych od tego,
który masz w samochodzie).
x Jakie inne elementy modelu biznesowego powinny ulec zmianie, aby
klienci zechcieli zoy zamówienie na nowy akumulator? Zespó GE
wskaza kilka takich zmian, dotyczcych cech samego produktu, zaofe-
rowania moliwoci konfigurowania produktu w pewnym zakresie czy
oferowania usug leasingowych oraz innych alternatywnych metod finan-
sowania zakupu.
Prescott pojmowa zaoenia modelu Customer Development szybciej

i lepiej ni ktokolwiek inny, z kim mielimy do czynienia. Oddzia Energy
Storage bez wtpienia by startupem. Wszystkie zasady zarzdzania nowymi
produktami w ramach dotychczasowych linii oraz wprowadzania takich pro-
duktów na rynek — czyli gównie biznesplany i modele uzyskiwania przycho-
dów — tu si nie sprawdzay. Firma musiaa zacz od testowania podsta-
wowych hipotez dotyczcych jej modelu biznesowego.
Po opuszczeniu naszego ranczo Prescott i jego zespó zaczli masowo
gromadzi mile lotnicze, poniewa latali po caych Stanach, Azji, Afryce i Bli-
skim Wschodzie. Osobicie spotykali si z dziesitkami potencjalnych klien-
tów i opiniotwórców, eksplorujc wieloraki potencja nowych rynków i nowych
zastosowa swojego produktu. Zrobili, co mogli, aby nie korzysta ju z pre-
zentacji przygotowanych w PowerPoincie, tylko sucha, jak klienci opowiadaj
o swoich problemach, potrzebach i frustracjach zwizanych z dotychczaso-

wymi akumulatorami. Przedstawiciele GE prowadzili swobodne i niczym
nieskrpowane rozmowy, podczas których potencjalni klienci opowiadali
o tym, w jaki sposób kupili swoje akumulatory, jak czsto z nich korzystali
oraz w jakich warunkach dziaay te urzdzenia. W przypadku jednego z ryn-
ków docelowych Prescott podj decyzj, e na stae wyle tam swojego
najlepszego czonka zespou do spraw pozyskiwania nowych klientów. M-
czyzna przeprowadzi si wraz z rodzin do Indii, a przed wyjazdem usy-
sza od szefa: „Bdziesz tam siedzia tak dugo, a uzyskasz podpis pod
drukiem zamówienia”. Ostatecznie cel ten udao si osign, a przy okazji
pracownik zebra mnóstwo bezcennych informacji o tym, w jaki sposób jego
klienci docelowi mog korzysta z akumulatora oraz — co jeszcze waniej-
sze — w jaki sposób bd go ocenia i kupowa.
Po rozmowach z duym gronem potencjalnych klientów zespó szybko
znalaz kolejne segmenty rynku. Co prawda nie byy to jeszcze wielce ren-
towne segmenty, byy jednak bardzo obiecujce, poniewa wyjtkowe cechy
nowego produktu okazay si niezwykle wartociowe dla tych uytkowników.
Na przykad niewielkie wymiary akumulatora i jego proekologiczny charakter
powodoway, e produkt ten wietnie nadawa si jako akumulator zapasowy
do systemów informatycznych w wysokich budynkach biurowych, gdzie
wynajem powierzchni jest drogi, a podoga kolejnych piter mogaby nie
utrzyma ciaru wielkich akumulatorów oowiowo-kwasowych. Pewnego razu
zespó GE spotka si z architektem, który stwierdzi: „Mam w nosie, ile to
kosztuje. Chc ten akumulator” — wanie po takich deklaracjach rozpoznaje
si wczesnych ewangelistów.
Tak wanie wyglda tamten proces rozpoznania rynku i wczesny pro-
ces weryfikacji rynku. Dziaaniami tymi dowodzi peen pasji i przedsibior-
czy dyrektor generalny (cho trzeba przyzna, e formalnym posiadaczem
tego tytuu by wówczas Jeff Immelt), w niczym nieustpujcy liderom star-
tupów z Doliny Krzemowej. Tina Donikowski, wiceprezes GE i bezporednia
przeoona Prescotta, zapewniaa zespoowi odgórne wsparcie i ochron,
dziki czemu móg on prowadzi rzetelne i szczegóowe poszukiwania, nie-
zbdne w przypadku wszystkich startupów. Postanowiono odej od modelu
Six Sigma, dziki któremu GE zyskaa wówczas tak saw. Co wicej, Prescott
dobiera sobie ludzi, którzy nie pasowali do ram typowej duej firmy: zatrud-
nia amatorów „biaych plam”, którzy yli po to, by poszukiwa i stawia czoa
wszystkiemu, co nieznane.
Oczywicie historia ta cigle jeszcze jest w toku, a oddzia ma do poko-
nania jeszcze dug drog, zanim osignie swoje niezwykle ambitne cele
przychodowe. Ju dzisiaj mona jednak powiedzie, e ten zespó przed-
sibiorców pasjonatów kryjcych si w firmie z pierwszej szóstki Fortune
500 na drzwiach swojej fabryki wanie wywiesi tabliczk „towar sprzedany”.
Naszym zdaniem istniej due szanse na to, e przez duszy czas nie bd
mieli problemów ze zbytem na swój produkt.
Testy rozwizania informacje ogólne

W poprzedniej fazie zajmowalimy si testami problemu lub potrzeby klien-
tów i dowiadywalimy, na ile klienci s tym problemem lub t potrzeb
zainteresowani. Teraz nadszed czas, aby ustali, czy rozwizanie tego pro-
blemu — czyli Twoja propozycja wartoci — w wystarczajcym stopniu
angauje klientów, aby zdecydowali si dany produkt naby lub z niego korzy-
sta. Prace w niniejszej fazie dziel si na pi etapów:
x Aktualizacja modelu biznesowego i zmiany w zespole — punkt zwrotu
lub kontynuowania prac.
x Opracowanie prezentacji rozwizania (kana fizyczny) lub testy dopra-
cowanego MVP (kana mobilny i internetowy).
x Testy rozwizania (kana fizyczny) lub rozpoczcie pomiarów zacho-
wa klientów (kana mobilny i internetowy).
x Ponowna aktualizacja modelu biznesowego i zmiany w zespole.
x Wskazanie pierwszych czonków rady doradczej.
Ö Startupy internetowe, które chcą skłonić klientów do wyobrażenia sobie
proponowanego im rozwiązania, powinny posługiwać się minimalnie satys-
fakcjonującym produktem (na tym etapie prac większość takich startupów
powinna dysponować już co najmniej niedopracowanym MVP). MVP reprezen-

tuje właściwy produkt w oczach klientów, dzięki czemu mogą się oni przeko-
nać, czy produkt wyposażony w minimalny zestaw cech i funkcji rozwiązuje
ich problem. Informacja zwrotna napływa do firmy online lub w trakcie roz-
mów prowadzonych osobiście (zrzuty ekranu i atrapy nie są już wystarczająco
dobrymi substytutami właściwego produktu).
Aktualizacja modelu biznesowego i zmiany w zespole

(punkt zwrotu lub kontynuowania prac)
Zdecydowanie lepiej poznae ju swoich klientów i ich problemy. W ten

oto sposób znalaze si w wanym punkcie zwrotu lub kontynuowania prac,
w którym proces Customer Development zostaje tymczasowo wstrzymany.
Niektóre startupy wykonuj zwrot ju na wczeniejszym etapie swojego roz-
woju, nie zmienia to jednak faktu, e w tym punkcie wszyscy przedsibiorcy
powinni si na chwil zatrzyma i jeszcze raz przyjrze si wszystkim infor-
macjom zwrotnym dotyczcym problemu i jego istotnoci. Dziki tym odkry-
ciom oraz dziki rzetelnym i drobiazgowym badaniom brany i konkuren-
tów firma bardzo wiele si dowiedziaa o swoich klientach oraz o tym, w jaki
sposób pracuj albo spdzaj wolny czas, o swoim rynku oraz o problemie,
którego rozwizanie jest celem powstania startupu. Wszystkie te informa-
cje niemal na pewno doprowadziy zaoycieli do wniosku, e przynajmniej
niektóre hipotezy skadajce si na model biznesowy musz ulec zmianie
(znaczc zmian co najmniej jednej hipotezy w obrbie modelu bizneso-
wego nazywamy zwrotem).
Prace w tej fazie rozpocznij od zgromadzenia jak najwikszej czci
kierownictwa firmy (nie chodzi wycznie o zaoycieli i wiceprezesów, lecz
równie o dyrektorów i menederów) oraz najwaniejszych inwestorów.
Wspólnie przeprowad cie analiz, której celem bdzie ustali, czy firma
wykona zwrot, czy bdzie kontynuowa dotychczasowe prace. Podziel si
ca uzyskan wiedz, skup si zwaszcza na informacjach zwrotnych od klien-
tów, dotyczcych istotnoci lub dolegliwoci problemu — chodzi o poten-
cjalne zestawienie produktu i rynku. Wszyscy zebrani powinni omówi
nowe ustalenia, które mog mie wpyw na hipotezy i zaoenia sformuowane
w pierwszej fazie prac. Efektem tych rozwaa mog by zmiany w odpo-
wiednich miejscach, czyli najczciej w propozycji wartoci lub specyfikacji
produktu, segmentach klientów, cenie czy modelu uzyskiwania przychodów.
Zacznij od zebrania danych

Przed spotkaniem zespó Customer Development gromadzi wszystkie dane
na temat klientów i sporzdza na ich podstawie map przepywu pracy typo-
wego klienta. Podczas spotkania osoba wystpujca w imieniu zespou
nakrela diagram i wyjania, jak klienci wykonuj swoj prac i z kim wchodz
w interakcje. W ten sposób prowadzona jest weryfikacja hipotezy dotycz-
cej klientów. Sporzdzajcie wykresy i twórzcie rysunki dopóty, dopóki nie
uda si atwo i jasno wyjani, jak funkcjonuje typowy klient w realiach zawo-
dowych i osobistych (w tym jak ksztatuj si jego zachowania zwizane ze
spdzaniem czasu i wydawaniem pienidzy). Porównajcie ten opis z poczt-
kowymi wersjami hipotez. (W przypadku klientów biznesowych gównym
elementem wykresu bd formalne uwarunkowania organizacyjne, natomiast
w przypadku konsumentów musisz powici wicej uwagi zewntrznym
opiniotwórcom).
Po scharakteryzowaniu przepywu pracy i interakcji klientów moesz
si zaj najwaniejszymi kwestiami. Jakie problemy zgosili klienci podczas
rozmów? Na ile dotkliwe s te problemy? Gdzie Twoi klienci plasuj si na
skali problemu? W jaki sposób rozwizuj swoje problemy dzi? Narysuj
przepyw pracy klienta z uwzgldnieniem Twojego produktu i bez niego. Czy
rónica jest bardzo wyra na? Czy klienci zadeklarowali, e s gotowi zapa-
ci za t rónic? Czego ogólnie dowiedziae si o problemach klientów?
Co Ci najbardziej zaskoczyo, a co najbardziej rozczarowao?
Kwestionuj wszystko
Prawdziwa zabawa zaczyna si tu po tym, jak zespó Customer Deve-
lopment przedstawi swoje ustalenia. Teraz moesz zada najtrudniejsze ze
wszystkich pyta. Biorc pod uwag wszystkie informacje pozyskane dotych-
czas w toku rozmów z klientami, w jakim stopniu nasz produkt w swojej
wstpnej specyfikacji pozwala rozwiza ich problemy? Cakowicie? W pew-
nym stopniu? Nie za bardzo? Jeli zespó udzieli której z dwóch ostatnich
odpowiedzi, spotkanie przerodzi si w sesj poszukiwa i rozwaa nad
ksztatem firmy. Czy to dlatego, e nie porozmawialimy z waciwymi
lud mi? A moe przeprowadzilimy za mao wywiadów? Nikt nie zada
odpowiednich pyta? Ocena ta ma bardzo due znaczenie z uwagi na jedno
z podstawowych zaoe modelu Customer Development: zanim zaczniesz
zmienia produkt, wypatruj oznak entuzjazmu po stronie klientów. Zacznij
si zastanawia nad zmian cech produktu tylko pod warunkiem, e nie udao
si znale klientów zainteresowanych jego dotychczasow wersj.
Ludzie rozmawiajcy z klientami tworz czsto listy cech produktu,
których dodanie pozwolioby firmie uzyska jednego dodatkowego odbiorc.
W ten sposób w krótkim czasie powstaje dziesiciostronicowa lista cech,
dziki której uda si pozyska dziesiciu nowych klientów. Jednym z celów
stosowania modelu Customer Development jest uzyskanie listy cech zamy-
kajcej si w jednym akapicie, która sprawi, e produkt uda si sprzeda tysi-
com klientów.
Co naley zrobi w sytuacji, gdy wszyscy s zdania, e zespó rozma-
wia z waciwymi klientami, jednak z informacji zwrotnych wynika, e firma
buduje niewaciwy produkt? Trzeba wprowadzi jakie zmiany. Nie kon-
tynuuj prac nad produktem w nadziei na to, e wydarzy si cud. Musisz
albo ponownie uda si w teren i znale inn grup klientów, którzy wyra
zainteresowanie zakupem, albo dokona zmian na licie cech tego produktu.
Zakadajc, e produkt stanowi przynajmniej czciow odpowied na
problemy zgaszane przez klientów, moesz kontynuowa analiz zaoe
zwizanych z produktem i jego specyfikacji. Zweryfikuj list cech opracowan
w pierwszej fazie prac, posugujc si w tym celu informacjami zwrotnymi
od klientów. Uszereguj te cechy w kolejnoci odpowiadajcej ich znaczeniu
dla klientów. Czy zespó Customer Development jest w stanie zestawi

poszczególne cechy z konkretnymi problemami? Jeeli nie, to dlaczego? Nie-
zwykle wan spraw jest wiedzie, które cechy powinny zosta uwzgld-
nione w ostatecznej wersji produktu, jednak równie due znaczenie ma to,
aby wiedzie, które cechy nie s istotne. Którymi cechami Twojego pro-
duktu klienci nie wyrazili zainteresowania? Czy które cechy z listy mona
usun albo odsun w czasie? Pamitaj, e w startupach zespó Customer
Development nie powinien rozszerza listy cech — powinien poszukiwa
minimalnego zestawu cech, wykorzystujc w tym celu informacje pozyski-
wane od klientów wizjonerów.
Nastpnie przejd do omówienia i pozyskania aprobaty dla harmono-
gramu dalszych prac nad produktem, w razie potrzeby weryfikujc zaoe-
nia przyjte w pierwszej fazie rozpoznania rynku. Jak ju wspominalimy,
klienci wizjonerzy — zwaszcza funkcjonujcy w ramach korporacji — bd
zainteresowani kompleksow wizj, a nie samym MVP. Bd chcieli usysze,
co firma planuje zaoferowa w cigu najbliszych 18 miesicy.
Wczeni ewangelici chc zapozna si

z 18-miesiczn map drogow produktu.
Na koniec spotkania grupowego naley jeszcze raz przeanalizowa hipo-

tezy z pierwszej fazy prac (teraz ju rozumiesz, dlaczego tak wane byo
ich spisanie na papierze). Biorc pod uwag wszystkie informacje pozyskane
do klientów, na który z czterech typów rynków wchodzi Twoja firma? Pod
jakimi wzgldami róni si ona od konkurentów? Na czym polega jej przewaga
konkurencyjna? Czy utrzymay si pierwsze hipotezy dotyczce cen i kana-
ów sprzeday? Czego dowiedziae si o opiniotwórcach?
Ö W przypadku startupów mobilnych i internetowych działania te wyglą-
dają mniej więcej tak samo, z tym że firmy te mają zdecydowanie lepszy dostęp
do danych behawioralnych. Startupy mobilne i internetowe mogą przekuwać
zainteresowanie klientów kwestią rozwiązania problemu w dane liczbowe.
W tego rodzaju analizach nie chodzi o to, czy zainteresowanie wyraziło 2,5 pro-
cent, czy może 3,2 procent klientów. Firma ma stwierdzić, czy zidentyfikowała
poważny i palący problem, którego rozwiązaniem jest zainteresowanych
wielu klientów. Dane pozyskane na etapie rozpoznania rynku są dość ograni-
czone, ponieważ w internecie dane pozyskuje się na stosunkowo niewielką
skalę — oznacza to tyle, że na razie Twoje analizy mają wyłącznie instrukta-
żowy charakter. Oto przykłady sygnałów świadczących o tym, że masz do czy-
nienia ze sporym i poważnym problemem:
x Co najmniej 10 procent klientów, którzy doświadczyli danego problemu,
wyraziło zainteresowanie jego rozwiązaniem (najlepiej, gdyby było to
25 albo nawet 50 procent).
x Duża część klientów, którzy doświadczyli problemu, przekazuje pozyskane
od Ciebie informacje znajomym i współpracownikom.
x Wskaźnik Orędownictwa Netto na poziomie powyżej 50 albo najlepiej
znacznie wyższy (szczegółowe informacje na temat tego wskaźnika znaj-
dziesz na stronie 276).
x Jakiś wyraźnie wydzielony segment całego rynku deklaruje szczególne
zainteresowanie danym problemem lub potrzebą.
Zwrot albo kontynuowanie prac

Bez wzgldu na to, w jakim kanale dziaasz, niniejszy etap koczy pierwsza
z serii wielu dyskusji nad tym, czy naley wykona zwrot, czy te mona kon-
tynuowa dotychczasowe prace. Kierownictwo i inwestorzy potwierdzaj
swoje przekonanie, e firmie udao si zidentyfikowa problem, którego roz-
wizaniem zainteresowana jest wystarczajco dua liczba klientów. Jeeli taka
deklaracja nie padnie, musisz si zastanowi nad swoj propozycj wartoci
i znale jaki bardziej dolegliwy problem lub potrzeb, której zaspokoje-
niem zainteresowana jest wiksza grupa ludzi. Jeeli jednak Twojej grupie
docelowej zaley na rozwizaniu problemu, przejd do przedstawienia swo-
jego potencjalnego rozwizania klientom.
Jeszcze jedna uwaga natury ogólnej: gromadzenie i podsumowywanie
informacji zwrotnych od klientów nie jest przedsiwziciem rachunkowym
i nie polega na prostym sumowaniu liczby odpowiedzi. Chcesz si czego
Opracowanie prezentacji rozwizania
Podsumowywanie informacji zwrotnych od klientów

nie jest przedsiwziciem rachunkowym.
dowiedzie i pozna sens zebranych danych. Twoim najwaniejszym celem

jest jednak znalezienie tabunów klientów gotowych wydrze Ci produkt z rk
w nadziei na to, e bd mieli go szybciej ni ich znajomi lub konkurenci.
Opracowanie prezentacji rozwizania (kana fizyczny)
Kiedy zespó odpowiedzialny za rozwój produktu i zespó Customer Deve-

lopment zaaprobuj ju zrewidowane hipotezy, prace wejd na etap tworzenia
pierwszej prezentacji rozwizania. Oczywicie nie chodzi tu o t sam pre-
zentacj, któr posugiwae si na etapie pozyskiwania finansowania czy rekru-
towania ludzi. Nie jest to równie prezentacja problemu, której uywae
w fazie drugiej. Zapomnij o tamtych slajdach i zacznij wszystko od pocztku.
Niniejsza prezentacja posuy Ci jako narzdzie testowania zrewidowanych
zaoe dotyczcych produktu. Mowa tu o prezentacji rozwizania, której zada-
niem jest potwierdzi, e Twój produkt odpowiada powanemu proble-
mowi lub palcej potrzebie klientów. Klienci potwierdzaj swoje zaintereso-
wanie tym produktem, deklarujc ch jego zakupu lub uywania go.
Prezentacja powinna obejmowa pi (nie wicej!) kluczowych cech
produktu oraz problemy, które mona dziki nim rozwiza. Jeli uznasz to
za stosowne, przedstaw histori o „yciu sprzed Twojego produktu” i „y-
ciu po Twoim produkcie”. Nie zagbiaj si na razie w kwestie marketingu,
pozycjonowania itd. Prezentacj zakocz wizj swojego produktu (zaczerp-

nit z hipotezy dotyczcej propozycji wartoci) wybiegajc w przyszo o co
najmniej 18 miesicy.
Zostaw w swojej prezentacji mnóstwo miejsca na to, aby klient móg
przekaza Ci informacj zwrotn. Uwzgldnij w niej równie sygnay suge-
rujce mu, e wykazujesz zainteresowanie t informacj. Pamitaj, e cigle
jeszcze nie sprzedajesz swojego produktu, a starasz si jedynie dowiedzie,
czy w ogóle istnieje na niego popyt. Pozyskaj wystarczajco duo informacji,
aby ju po rozpoczciu sprzeday Twoi pracownicy mieli pewno, e na
rynku nie brakuje klientów wyczekujcych na Twój produkt.
Poniej przedstawiamy zarys prezentacji rozwizania:

Omów problem. Zacznij od przypomnienia swoim suchaczom o proble-
mie, który Twój produkt ma rozwizywa. Wyjanij im, dlaczego Twoje
rozwizanie jest wane i pilne. Zrób chwil przerwy na to, aby rozmówcy
jeszcze raz potwierdzili, e zaley im na rozwizaniu tego problemu.
Gdyby pojawiy si jakie niespodzianki, wró do fazy drugiej.
Opisz rozwizanie. Jeli to tylko moliwe, poka klientom demonstracyjn
wersj produktu. Dla klienta pomocne bd nawet szkice albo prototypy
najwaniejszych cech produktu. Daj swojemu rozmówcy szans zarea-
gowa. Czy klienci równie uwaaj, e dany produkt faktycznie rozwie
problem?
Zilustruj przepyw pracy klienta przed zastosowaniem nowego produktu
i po jego zastosowaniu. W ten sposób zweryfikujesz opracowany wcze-
niej przepyw pracy „przed i po”. Wyjanij, na jakich innych czonków
organizacji moe mie wpyw Twój nowy produkt.
Zanalizuj równanie wartoci. Niektórzy klienci s gotowi zapaci prak-
tycznie kad cen za rozwizanie powanego problemu biznesowego.
Czasami moliwe jest zwikszenie oferowanej wartoci poprzez wzbo-
gacenie produktu o cechy i funkcje dostarczane przez zewntrznych
partnerów. Wszystkie rozmowy na temat ceny powinny by prowadzone
w sposób ogólny i elastyczny, aby móg wychwytywa najwaniejsze
Testy dopracowanego MVP
czynniki decydujce o tym, e Twój produkt ma warto w oczach klienta.

Zwracaj szczególn uwag na te elementy, które uzasadniayby podno-
szenie jego ceny.
Prezentacja rozwizania nie powinna trwa duej ni 20 minut. Na

kolejnym etapie prac zaczniesz uywa jej w rozmowie z klientami i sucha
ich informacji zwrotnej.
Jeeli nie istnieje minimalnie satysfakcjonujca wersja produktu, roz-
mowa przyniesie lepsze wyniki dziki wykorzystaniu jego wersji demonstra-
cyjnej lub prototypu. Wanie z tego powodu projektanci mody szyj jedn
sukienk i prezentuj j potencjalnym nabywcom, producenci samochodów
przygotowuj jeden pokazowy model koncepcyjny, który wo na wystawy,
a producenci zabawek wykonuj jedn lub dwie styropianowe atrapy naj-
nowszych zabawek, które pokazuj klientom. W im wikszym stopniu MVP
przypomina waciwy produkt, tym bardziej rzetelne bd reakcje klientów.
Oczywicie w niektórych kategoriach produktowych metod t stosuje si
znacznie atwiej ni w innych (spróbuj na przykad zbudowa prototyp odrzu-
towego samolotu pasaerskiego). Równie oczywisty jest fakt, e w im bar-
dziej MVP przypomina namacalny i funkcjonalny prototyp, tym mniej slaj-
dów musi mie prezentacja rozwizania.
Testy dopracowanego MVP (kanał internetowy/ mobilny)
Ö Testy z wykorzystaniem niedopracowanego MVP (zobacz stronę 271) miały

na celu identyfikację stopnia zainteresowania klientów danym problemem lub
potrzebą. Teraz czas się przekonać, czy klienci będą korzystać z Twojej strony
lub aplikacji albo czy zechcą kupić Twój produkt.
Test rozwiązania nie ma nic wspólnego z faktycznym czy też próbnym

wprowadzeniem go na rynek. Test ten polega raczej na zaproszeniu ograni-
czonej liczby klientów do zapoznania się z MVP i doświadczenia go (przypo-
mnijmy, że prace nad MVP ciągle trwają i z dnia na dzień staje się on coraz
lepszy). Oczywiście ta ograniczona liczba klientów może być mierzona w tysią-
cach, a jeśli zjawi się ich jeszcze więcej, to będzie to tylko dobry prognostyk
na przyszłość — prawdopodobnie zostali skierowani do Ciebie przez znajo-
mych, którzy najwyraźniej bardzo cenią sobie Twoje rozwiązanie.
Test rozwizania nie ma nic wspólnego z faktycznym

czy te próbnym wprowadzeniem go na rynek.
Na razie nie chodzi o to, aby prowadzić testy zakrojone na szeroką skalę.
Wystarczy, że otworzysz drzwi firmy i zaprosisz niewielką grupę klientów.
Najbardziej zależy Ci przecież na tym, aby znaleźć wystarczająco dużo entu-
zjastycznie nastawionych wczesnych ewangelistów, którzy będą przekonani,
że Twój produkt rozwiązuje ich problem. (Wskazówki na temat tworzenia MVP
w formie strony głównej i strony docelowej znajdziesz na stronach 393 – 394).
Przede wszystkim zwróć uwagę na szybkość aktywizacji klientów. Czym
jest szybkość? W przypadku startupów wyraża się ją na kilka różnych sposo-
bów, czasami stosowanych równocześnie:
x jako liczbę wizyt klienta na stronie przed aktywizacją;
x jako liczbę klientów polecających produkt znajomym;
x jako tempo aktywizacji znajomych z polecenia;
x jako szybkość i częstotliwość powrotów klientów do Twojego produktu.
Dwoma rzadkimi wyjątkami od tej pogoni za szybkością są niszowe ser-

wisy pionowe typu Profesjonalnaligakręglidlaleworęcznych.pl czy strony pro-
duktów o bardzo dużej wartości, takich jak oprogramowanie dla przedsię-
biorstw czy luksusowa biżuteria — w tych przypadkach w zupełności wystarcza
mniejsze grono zamożnych klientów.
Testy rozwizania z udziaem klientów
Jawnie czy skrycie?

Nie da się rozpocząć testów dopracowanego MVP i zachować tego w tajem-
nicy, ponieważ produkt i jego strona internetowa są pokazywane potencjal-
nym klientom w celu poznania ich reakcji. Stosowanie modelu Customer
Development i prowadzenie prac w tajemnicy wzajemnie się wykluczają. Jeżeli
uważasz, że Twój pomysł jest niezwykle wrażliwy i w związku z tym informa-
cje o nim nie mogą dotrzeć do osób niebędących pracownikami firmy i niema-
jących podpisanej z nią umowy o zachowaniu poufności, w ogóle nie czytaj
tej książki.
Publicznie dostępna strona internetowa lub aplikacja jest jak zaproszenie
dla konkurentów, dlatego też rozważ testy strony dostępnej tylko za zapro-
szeniem. W ten sposób możesz kontrolować dostęp do Twojego rozwiązania.
Na większości rynków dziennikarstwo branżowe wyraźnie różni się od
dziennikarstwa śledczego, co oznacza, że musisz niemal podłożyć w firmie
ogień, aby ktoś w ogóle zwrócił na Ciebie uwagę. Przypomnijmy jednak, że to
jeszcze nie czas na informacje prasowe, wywiady, blogi czy publiczne demon-
stracje produktu (oczywiście poza prezentacjami organizowanymi dla poten-
cjalnych inwestorów). Po prostu nie wiesz jeszcze wystarczająco dużo, aby
stwierdzić, czym będzie zajmować się Twoja firma. Jeśli przedstawiciele prasy
sami zwrócą na Ciebie uwagę, nie odpowiadaj na ich e-maile i telefony.
Testy rozwizania z udziaem klientów (kana fizyczny)
Po zakoczeniu prac nad prezentacj rozwizania zastanów si, których

klientów naleaoby z ni odwiedzi. Wczeniejsze wizyty, które odbye na
etapie rozpoznania problemu, powinny obj co najmniej 50 potencjalnych
klientów. Postaraj si dotrze z prezentacj rozwizania do wszystkich poten-
cjalnych klientów, którzy widzieli prezentacj problemu i których uznae
za rokujcych na przyszo. Wyjd poza pierwotn grup kontaktów, aby

móg dotrze z biec prezentacj do co najmniej 10 zainteresowanych
klientów w przypadku produktów duych i skomplikowanych, takich jak opro-
gramowanie dla przedsibiorstw, oraz do znacznie wikszej grupy odbior-
ców w przypadku produktów konsumenckich. Pozyskane w ten sposób nowe
kontakty pomog Ci utrzyma dotychczasowy impet i przygotuj podwaliny
pod sprzeda pierwszych produktów na etapie weryfikacji rynku.
Tym razem moesz podda testom wstpne zaoenia dotyczce sta-
nowisk zajmowanych przez ludzi odpowiedzialnych za podejmowanie de-
cyzji nabywczych. Wró do wczeniejszych rozwaa o typach klientów
(strona 134) i porozmawiaj z kilkoma przedstawicielami poszczególnych
grup, poniewa w ten sposób pozyskasz szersze spektrum informacji zwrot-
nych. Jeli tylko bdziesz mie tak moliwo, zidentyfikuj potencjalnych
sabotaystów — by moe uda Ci si znale jak prawidowo w kwestii
zajmowanych przez nich stanowisk. We do rki list kontaktów, napisz
pierwszy e-mail, przygotuj histori wprowadzajc i scenariusz sprzeday,
a nastpnie udaj si w teren.
Prezentacja rozwizania
Zacznij od przypomnienia swoim rozmówcom, jaki problem starasz si
rozwiza i dlaczego zdaniem Twojej firmy rozwizanie tego problemu jest
wane. Gdy rozmówca potwierdzi, e problem rzeczywicie istnieje i jest
wany, wreszcie moesz przystpi do prezentowania swojego rozwizania
(wikszo przedsibiorców najchtniej zrobiaby to w pierwszym dniu dzia-
alnoci, wic Ty te powiniene by ju na to gotowy). Zademonstruj pro-
dukt, jego wczesny prototyp albo MVP — poka klientowi to, co pozwoli Ci
uzyska najlepszy efekt.
Skup si na suchaniu. Scharakteryzuj rozwizanie, a potem dowiedz
si od klientów, w jaki sposób ich zdaniem zlikwiduje ono ich problem.
Czy uwaaj, e Twój produkt to co nowego? Czy ich zdaniem Twój pro-
dukt tworzy zupenie nowy rynek czy jest raczej lepsz wersj produktów
ju istniejcych (a jeli tak, to w czym jest lepszy od innych)? A moe na
widok Twojego produktu klienci ziewaj i wzruszaj ramionami? Sprawd
równie inne hipotezy. Co sdz klienci o proponowanym przez Ciebie

modelu uzyskiwania przychodów i cenie? Ile kosztuj inne, porównywalne
produkty?
Skorzystaj z karty wyników (przykad tego narzdzia znajdziesz na
rysunku 6.1) w celu regularnego i konsekwentnego dokumentowania zebra-
nych informacji zwrotnych. Pamitaj, e to nie wizyta sprzedaowa, lecz
próba ustalenia, czy zdaniem klientów Twój produkt oferuje skuteczne roz-
wizanie dotkliwego problemu oraz czy jest ono wystarczajco atrakcyjne,
aby klienci kupili Twój produkt, gdy bdzie on ju gotowy.
Pytania o pienidze
Rozmawiajc z klientami na temat kosztownych produktów przeznaczonych
na rynek B2B, musisz zada szereg pyta dotyczcych moliwoci przyj-
cia Twojego rozwizania. „Czy zastosowalibycie nasze oprogramowanie
w caym przedsibiorstwie, gdyby byo ono bezpatne?”. Sprawd , na ile
powane s zamiary klienta. Jeeli klient nie jest gotów zastosowa rozwi-
zania nawet za darmo, to ewidentnie rozmawiasz z niewaciw osob. Jeli
klient jest gotów wyobrazi sobie trudnoci zwizane z wdroeniem Twojego
nowego produktu, zapytaj go, jak wygldaby proces wdroenia, ilu uyt-
kowników korzystaoby z Twojego produktu, które grupy otrzymayby go
jako pierwsze, jakie kryteria pomiaru skutecznoci tego produktu zaczto
by stosowa itd. Pod koniec tego wiczenia mylowego wielu klientów jest
ju mentalnie gotowych zainstalowa i uruchomi Twoje oprogramowanie.
Koniecznie si dowiedz, jak wyglda sprawa z pienidzmi. Nie ma nic
bardziej frustrujcego ni wielomiesiczny cykl bardzo obiecujcych spo-
tka z klientem, pod koniec którego si dowiadujesz, e aden z dziaów
firmy nie dysponuje wystarczajcym budetem albo e nowe nakady kapi-
taowe s aprobowane przez firm wycznie raz w roku i termin podejmo-
wania tych decyzji niedawno min. Zapytaj, czy firma dysponuje aktual-
nym budetem na tego rodzaju produkty, a jeli tak, to który dzia lub
który pracownik decyduje o rozdysponowywaniu tych pienidzy. Informacja
ta bdzie mie niezwykle istotne znaczenie przy opracowywaniu mapy dro-
gowej sprzeday.
Rysunek 6.1. Przykładowa karta wyników rozpoznania rynku

Pytania o cen
Badaj dopuszczalne granice cenowe. Zadawaj pytania w stylu: „Czy zapa-
cilibycie milion zotych za nasze oprogramowanie?”. Z uzyskanych odpo-
wiedzi mona si zwykle wiele dowiedzie. Zaómy, e klient stwierdzi: „nie
sdz, abymy za pierwszy pakiet aplikacji byli skonni zapaci wicej ni
250 tysicy”. W umyle klienta transakcja zostaa ju zawarta i wanie mija
termin patnoci faktury. Pierwsza kwota zadeklarowana przez klienta po-
krywa si zwykle z kwot dostpn w jego biecym budecie albo z poczt-
kow cen zakupu.
Kiedy poznasz ju pierwsz liczb, zapytaj: „O ile wicej moglibycie
paci za profesjonaln obsug zakupu (dostosowanie produktu do indywi-
dualnych potrzeb i jego instalacj)?”. W wikszoci przypadków usyszysz,
e firma zakada, i ten koszt zawiera si w pocztkowej cenie nabycia, cza-
sami jednak kto zadeklaruje jak dodatkow kwot. Spróbuj nacisn na
takiego klienta i dowiedzie si, czy byby skonny paci t dodatkow cen
co roku. Moesz te zapyta: „Co musielibymy zaoferowa, abycie zgo-
dzili si zapaci dwukrotnie lub trzykrotnie wicej?”.
Po kilku takich rozmowach z klientami zorientujesz si w rednim prze-
dziale cenowym oraz wyrobisz sobie przybliony pogld na warto klienta
w caym cyklu ycia.
Pytania o kana sprzeday

Co z dystrybucj? Przetestuj zaoenia zwizane z tym zagadnieniem, pyta-
jc klienta o to, w jaki sposób najchtniej dokonaby zakupu. Woli sklep,
zakupy w sieci, sprzeda bezporedni czy raczej kontakty z dystrybuto-
rem? Jeeli pozwoli Ci na to czas, moesz dowiedzie si równie, w jaki spo-
sób Twoi ludzie odpowiedzialni za marketing powinni dociera do klientów.
W tym celu zadaj nastpujce pytania:
x Gdyby by zainteresowany takim produktem, w jaki sposób by si
o nim dowiedzia?
x Gdzie szukasz informacji o nowych produktach tego rodzaju?
x Czy przed dokonaniem zakupu pytasz o opini innych? Jeli tak, to do

kogo si zwracasz?
x Czy ty lub twoi pracownicy bierzecie udzia w targach?
x Jak pras branow i publikacje biznesowe czytasz?
x W przypadku produktów konsumpcyjnych moesz zapyta o pras
ogóln, gazety, blogi i strony internetowe, które najlepiej trafiaj w gusta
klientów.
Pytania o lejek zdobywania, zatrzymywania

i zwikszania wartoci klientów
Przejd do sondowania procesu nabywania nowych produktów przez klien-
tów. W przypadku produktów kierowanych na rynek przedsibiorstw pytaj:
„W jaki sposób wasza firma kupuje tego rodzaju produkty? Przeprowad cie
mnie, prosz, przez cay cykl akceptacji zakupu. Kto bierze w nim udzia?”.
Przedsibiorcy oferujcy oprogramowanie powinni mie wiadomo, e firmy
z listy Fortune 500 wielokrotnie sparzyy si na kontaktach ze startupami,
w zwizku z czym automatycznie odrzucaj propozycje zakupu aplikacji zga-
szane przez firmy ze staem rynkowym mniejszym ni 5 lat. Jeeli natomiast
oferujesz produkt konsumencki, postaraj si jak najlepiej pozna proces na-
bywczy. Czy zakup tego rodzaju produktów ma charakter impulsywny? Czy
kupowane s wycznie znane marki albo produkty reklamowane w telewizji?
Kilka wskazówek dotyczcych prezentacji

Oto kilka porad, które uatwi Ci zadanie:
x Nie próbuj w kadej rozmowie powiconej rozwizaniu zadawa
wszystkich moliwych pyta. Niektórzy klienci wiedz wicej o jednym
aspekcie produktu, a na innych sprawach znaj si mniej.
x Jeli moesz wybiera, preferuj spotkania w cztery oczy, które s korzy-
stniejsze od duych zebra grupowych. Uzyskasz w ten sposób bar-
dziej szczegóowe i bardzie przemylane opinie.
x Jeli trafisz na potencjalnego klienta zainteresowanego zakupem, prze-

kszta rozmow w test lejka sprzedaowego.
x Lepiej jest zidentyfikowa zbdne cechy i wstrzyma nad nimi prace
lub je cakowicie usun ni dodawa nowe. Pamitaj, aby koncentro-
wa si na MVP!
Nie oczekuj raczej, e klienci przeka Ci wszystkie interesujce Ci

informacje ju przy okazji pierwszej prezentacji, nie moesz si te spo-
dziewa, e kady klient bdzie zna odpowiedzi na wszystkie Twoje pyta-
nia. Staraj si gromadzi i czy odpowiedzi uzyskiwane w kolejnych roz-
mowach z kolejnymi osobami. Ukoczenie tej fazy prac jest równoznaczne
z penym zrozumieniem problemów, których dowiadczaj klienci, oraz
z kompleksow znajomoci stopnia ich zainteresowania Twoim produktem.
Spotkaj si z przedstawicielami Twojego kanau

Jeeli zamierzasz korzysta z której z form sprzeday poredniej, prezen-
tacja rozwizania powinna odby si na forum jeszcze jednej grupy. Na razie
jest za wczenie, aby podpisywa umowy z partnerami obsugujcymi kana
dystrybucji, musisz jednak si z nimi spotka i dowiedzie, jakie warunki
musz zosta spenione, aby zgodzili si oni sprzedawa Twój produkt.
x Jakich informacji i sygnaów oczekuj przedstawiciele kanau od pierw-
szych klientów?
x W jaki sposób klienci docieraj do danego kanau?
x Czy przedstawiciele kanau aktywnie sprzedawaliby tego rodzaju
produkt?
x Czy oczekuj artykuów w prasie biznesowej, recenzji produktu i tele-
fonów od zainteresowanych klientów?
x Czy oczekuj zacht finansowych, takich jak prowizje od umieszcze-
nia towaru na pókach lub prawo zwrotu niesprzedanego towaru?
Przedstawiciele kanau dystrybucji nie bd po prostu wiedzie, jak

naley pozycjonowa albo wyceni Twój produkt. Jeli wchodzisz na ist-
niejcy ju rynek, moesz im po prostu powiedzie: „Nasz produkt przy-
pomina inny produkt z waszej oferty, ale jest od niego szybszy”. Na rynku
resegmentowanym i na rynku nowym przedstawiciele porednich kanaów
dystrybucji bd mieli wiksze trudnoci ze wskazaniem najlepszych sposo-
bów pozycjonowania produktu. Powi troch czasu, aby si dowiedzie,
co motywuje Twoich partnerów. Popro o ich przemylenia na temat cech
produktu, jego ceny, moliwoci sprzedaowych i innych wanych kwestii.
Postaraj si pozna model biznesowy stosowany przez poszczególnych
partnerów odpowiedzialnych za kanay dystrybucji. Po co masz to robi?
Musisz pozna model biznesowy partnera, poniewa bez tej wiedzy nie
bdziesz w stanie ustali, jak due zamówienia mog by kierowane przez
dany kana i jakiej ceny moe on zada od klientów. Dowiedz si, jak robi
to inne firmy. Umów si na lunch z innymi przedstawicielami kierownictwa
i wypytaj ich o mare i rabaty. W najgorszym moliwym razie po prostu nie
ujawni Ci tych informacji. Przygotuj prezentacj dla przedstawicieli kana-
ów dystrybucji, w której wyjanisz, jakie korzyci im oferujesz. Zwykle
najbardziej zaley im na produktach, które zaoferuj im co wicej ni tylko
mar — niektórzy dystrybutorzy lubi produkty wymagajce instalacji,
obsugi lub dostarczania materiaów eksploatacyjnych, czyli na przykad
papieru i tonera do drukarek. Na koniec udaj si w teren i zacznij prowadzi
rozmowy, z których jak najwicej si dowiesz o ich dziaalnoci:
x W jaki sposób firmy nawizuj z nimi relacje?
x Czy przedstawiciele kanaów spotykaj si z pytaniami klientów zain-
teresowanych czym, co przypominaby Twój produkt?
x Na czym zarabiaj? (Naliczaj opaty od projektu? Za godzin pracy?
A moe bior prowizj od odsprzeday oprogramowania?).
x Jak ma si ich model biznesowy do modeli biznesowych innych firm
z ich brany?
x Jaka minimalna warto transakcji ich interesuje?
Mierz zachowania klientów
x Postaraj si na tyle dobrze pozna model biznesowy poszczególnych

partnerów obsugujcych kana dystrybucji, aby móc rozrysowa go na
tablicy.
Mierz zachowania klientów (kanał internetowy/ mobilny)
Ö W ramach testów dopracowanego MVP rozpoczętych na poprzednim etapie

prac zacząłeś zapraszać klientów, aby zapoznawali się z produktem, stroną
lub aplikacją Twojej firmy. Nie powinieneś koncentrować się na tym, aby coś
im sprzedać (nawet mimo faktu, że mogą oni pojawić się u Ciebie więcej niż
jeden raz), powinieneś natomiast mierzyć skalę ich entuzjazmu dla Twojego
produktu. Przyglądaj się wszelkim aspektom działań podejmowanych przez
klientów, którzy się u Ciebie pojawią, na przykład: skąd pochodzą, w co klikają,
co robią i jak długo zostają z Twoim produktem. Wysiłek ten nie ma żadnego
związku ze statystyką, jego skuteczność jest natomiast uzależniona od wska-
zania właściwych wskaźników pomiaru.
UWAGA!
Pamitaj, e informacje te maj wycznie charakter ogólnego
poradnika. Nie ma szans, by wdroy lub choby przyswoi ca
t wiedz za jednym razem.
Przede wszystkim mierz entuzjazm

Poniżej przedstawiamy najważniejsze wskaźniki entuzjazmu, dające się zasto-
sować w odniesieniu do niemal wszystkich produktów, aplikacji i stron:
Zakup. Bez wątpienia ulubiony wskaźnik wszystkich sklepów internetowych

i serwisów działających na zasadzie subskrypcji. Jeżeli produkt lub usługa są
już dostępne w sprzedaży (nawet jeśli miałby to być tylko MVP), jest to dzia-
łanie najłatwiejsze w pomiarach. Jeżeli produkt nie trafił jeszcze do sprzedaży,
niezłym substytutem tego wskaźnika jest gotowość klienta do rejestracji i zapi-
sania się na informacje o produkcie oraz na powiadomienia o tym, że jego
nabycie jest już możliwe.
Zaangażowanie. Jak często wraca do Ciebie użytkownik, który odwiedził już
Twoją stronę? Firmy działające na rynku wielostronnym i serwisy utrzymujące
się z reklam liczą na to, że użytkownicy będą często wracać i nabijać licznik
wyświetleń strony, ponieważ wyświetlenia te przekładają się na przychody.
Jeśli stwierdzisz, że użytkownik wraca do Ciebie pięć razy dziennie lub pięć
razy w tygodniu, to jest to obiecujący wynik. Niestety pięć razy w miesiącu
prawdopodobnie oznacza, że Twój model biznesowy nie jest skalowalny. Ilu
z tysiąca klientów, którzy zjawili się u Ciebie raz, wraca potem często, a ilu
wraca rzadko albo nigdy? Nie ustawaj w poszukiwaniu danych, na podstawie
których możesz określić poziom zaangażowania klientów:
x Jak często pojawiają się Twoi użytkownicy?
x Jak długo zostają?
x Na ile aktywnie korzystają z Twojej strony lub aplikacji?
x Co charakteryzuje klientów, którzy wracają najczęściej (amatorzy motory-
zacji, nastolatki, emeryci, gospodynie domowe)?
x Czy możesz niewielkim kosztem znaleźć więcej takich użytkowników?
W przypadku stron o niskim poziomie zaangażowania, takich jak serwis

z prognozą pogody, wyszukiwarka internetowa, kalkulator napiwków czy
Foursquare, użytkownicy potrzebują kilku chwil na załatwienie interesującej
ich sprawy i błyskawicznie znikają ze strony. Tego rodzaju serwisy w celu moni-
torowania poziomu zaangażowania są zmuszone mierzyć częstotliwość użyt-
kowania. Jeśli użytkownik korzysta z takiego narzędzia raz w miesiącu, to nie
ma ono większej wartości, jeśli natomiast korzysta z niego kilkadziesiąt razy
dziennie, to prawdopodobnie masz do czynienia z produktem funkcjonują-
cym na rentownym rynku wielostronnym. Serwisy o niskim poziomie zaanga-
żowania powinny koncentrować się na monitorowaniu częstotliwości korzy-
stania z nich.
Zwracaj uwag na du czstotliwo odwiedzin

lub na czas spdzany na Twojej stronie.
W przypadku stron o wysokim poziomie zaangażowania, takich jak gry typu

multiplayer, serwisy społecznościowe i serwisy z treściami, należy skoncen-
trować się na długim czasie spędzanym na stronie. Spory odsetek odwiedzają-
cych powinien:
x rejestrować się;
x tworzyć profile i publikować wpisy;
x komentować;
x zamieszczać zdjęcia;
x zapraszać znajomych.
Zatrzymanie. W przypadku niemal wszystkich aplikacji i stron internetowych

zatrzymanie jest jednym z najważniejszych wskaźników entuzjazmu klientów.
Na etapie rozpoznania rynku dokonywanie pomiarów retencji jest dość trudne,
ponieważ analiza obejmuje niewielki czas. Skoro prace związane z rozpozna-
niem rynku trwają dopiero od dwóch miesięcy, to wskaźnik zatrzymania można
obliczyć właśnie dla tego krótkiego okresu. Zwracaj uwagę na wszelkie pra-
widłowości i schematy zachowań. Monitoruj dwie najbardziej oczywiste formy
migracji klientów, czyli przerywanie i nieprzedłużanie subskrypcji. Jedną z naj-
bardziej zdradliwych form migracji klientów jest brak aktywności — dotyczy
to zwłaszcza aplikacji mobilnych. Ludzie nie odinstalowują aplikacji, ale też
w ogóle z nich nie korzystają.
Polecenia. Czy użytkownicy stron lub MVP polecają Twój produkt swoim
znajomym?
x Jaki odsetek użytkowników poleca Cię znajomym?
x Przyprowadzają jednego, dwóch, sześciu czy może dziesięciu innych
klientów?
x Która grupa użytkowników jest najskuteczniejsza, jeśli chodzi o pole-
canie?
x Czy przyprowadzeni znajomi stają się najaktywniejszymi użytkownikami

lub polecającymi?
Gdyby serwis Darmowagotowka.pl spełniał obietnicę zawartą w swojej

nazwie, z pewnością byłby niemal w nieskończoność polecany przez kolej-
nych użytkowników. Większa liczba poleceń bez wątpienia wskazuje na wysoki
poziom entuzjazmu wobec produktu i powinna przekładać się na mniejsze
koszty pozyskiwania klientów, ponieważ wielu nowych klientów przyjdzie po
prostu z polecenia. Oba te wskaźniki są dobrym wyznacznikiem potencjalnego
sukcesu.
Przeprowadź testy typu tak/ nie

Dla każdego zaplanowanego testu musisz już wcześniej wyznaczyć wskaźnik
typu tak/ nie. Pamiętaj jednak, aby koncentrować się na tych wynikach, w któ-
rych reakcja klientów była wyjątkowo zdecydowana, a nie tylko na wynikach
pozytywnych.
Już z samej definicji testu typu tak/ nie wynika, że jego rezultat ma charak-
ter binarny. Czy więcej niż 50 procent klientów lubi mój produkt? Czy zdaniem
(tu wstaw odpowiednią liczbę) procent klientów produkt jest na tyle atrak-
cyjny, aby startup mógł przejść na etap weryfikacji rynku?
Co to znaczy „wystarczająco duża” liczba klientów? Jest to pytanie wielo-
aspektowe, na które odpowiedzieć musi nie księgowy, a przedsiębiorca.
Szczegółowe analizy i arkusze danych z pewnością przydadzą się na etapie
weryfikacji rynku, gdzie trzeba będzie dokonywać niezwykle precyzyjnych
pomiarów zachowań dziesiątek tysięcy użytkowników. Na razie jednak zada-
niem numer jeden jest upewnić się, że prowadzony test jest sensowny. Chodzi
o to, aby miał z góry zdefiniowane kryteria sukcesu i był zakorzeniony w modelu
biznesowym firmy. Jeżeli na przykład musisz wydać 50 złotych na reklamy na
Facebooku, aby pozyskać jedno zamówienie, to wszystko jest w porządku, o ile
Twój produkt kosztuje 200 złotych. Jeżeli natomiast sprzedajesz go po 49,95
złotego, to sytuacja ma się wyraźnie gorzej. Pozytywny wynik testu oznacza,
że krok po kroku zbliżasz się do właściwego modelu biznesowego.
Musisz także udzielić jasnej i przekonującej odpowiedzi na pytanie o liczbę
wczesnych ewangelistów — tak, można znaleźć wystarczającą liczbę zainte-
resowanych wczesnych ewangelistów, którzy są gotowi kupić produkt (to
właśnie oni pokierują działaniami marketingowymi i pracami nad rozwojem
produktu na kolejnych etapach procesu Customer Development).
Co to znaczy „wystarczajco dua” liczba klientów?

Jest to pytanie wieloaspektowe, na które odpowiedzie
musi nie ksigowy, a przedsibiorca.
Nie przestawaj kierować klientów ku produktowi, dopóki się nie upewnisz:

x Ile osób, które wyraziły uprzednio zainteresowanie produktem lub zwią-
zaną z nim potrzebę, faktycznie przyjęło zaproszenie do zapoznania się
z produktem? Ile z nich zachowało się zgodnie z Twoim wezwaniem do
działania?
x Ilu mniej zainteresowanych lub niezainteresowanych ludzi jest skłon-
nych zapoznać się z Twoim produktem i podjąć oczekiwane przez Ciebie
działania?
x Ile osób z każdej z powyższych grup opowie o Tobie swoim znajomym?
Ilu osobom o Tobie opowiedzą?
x Odpowiedz na wszystkie pytania, posługując się wartościami względnymi
i bezwzględnymi. Załóżmy, że na Twojej stronie pojawiło się tysiąc osób.
Rozesłałeś 2 tysiące czy 200 tysięcy zaproszeń? Chyba nie trzeba tu nic
więcej dodawać…
Bez względu na to, czy korzystasz z poczty elektronicznej, usługi AdWords,

Twittera czy gołębi pocztowych, każdy zestaw zaproszeń powinien zostać
wysłany wielokrotnie (informacje na temat kaskadowych wiadomości e-mail
znajdziesz na stronie 400). W ten sposób maksymalizujesz swoje szanse na
skuteczne dotarcie do odbiorców. Jeżeli generowany ruch lub poziom zaan-
gażowania pozostają zbyt małe, musisz rozważyć zmianę przesłania kierowa-
nego do klientów. W przeciwnym razie nigdy się nie dowiesz, czy problemem
było przesłanie, czy też sam produkt.
Uważnie mierz wyniki testów

Musisz koniecznie mierzyć zachowanie klientów w kontakcie z Twoim MVP.
Bezwzględna liczba użytkowników będzie prawdopodobnie niewielka, więc
mierz nie tylko ruch i aktywność użytkowników, lecz również źródła odwie-
dzających oraz wskaźniki ich pozyskiwania i aktywizacji. Ile czasu spędzają
użytkownicy na Twojej stronie lub korzystają z Twojego produktu? Dokonali

rejestracji przy pierwszej, drugiej czy trzeciej wizycie? Musisz też uważnie
monitorować wskaźnik poleceń, prawdopodobnie najważniejszy ze wszyst-
kich wskaźników entuzjazmu (odpowiednie wskazówki znajdziesz w roz-
dziale 4. na stronie 220).
Pamitaj jednak, aby koncentrowa si na tych wynikach,

w których reakcja klientów bya wyjtkowo zdecydowana,
a nie tylko na wynikach pozytywnych.
Zbierz dane i dokonaj ich dogłębnej analizy. Postaraj się wyciągnąć jak
najwięcej wniosków na temat źródeł ruchu, najbardziej i najmniej zaangażo-
wanych grup klientów, grup najaktywniej polecających firmę innym użyt-
kownikom oraz innych ważnych informacji. Szczegółową weryfikacją tych
danych zajmiesz się w ramach następnego kroku, na razie skoncentruj się nato-
miast na jednej kwestii: czy udało się znaleźć wystarczająco dużo ludzi zainte-
resowanych produktem, aby można było przejść na etap weryfikacji rynku?
Analizuj dane pochodzące z kanałów sprzedaży. Na rynku internetowym
i mobilnym występują między innymi kanały prowadzące odsprzedaż (Ama-
zon.com), sklepy z aplikacjami (App Store, iTunes) oraz strony agregujące pro-
dukty danej kategorii (GameStop, CDW, Yugster). Wchodź w interakcje z tymi
kanałami i poznawaj obowiązujące w nich regulacje dotyczące nowych produk-
tów. Dowiedz się, ile czasu mija od pierwszego kontaktu do momentu faktycz-
nego rozpoczęcia sprzedaży produktu. Przeanalizuj warunki płatności i pozyskaj
wszelkie inne informacje. Tego rodzaju kanały obsługują duże ilości aplikacji
i oprogramowania, więc ich kierownictwo okazuje się często niezwykle cen-
nym źródłem informacji dotyczących takich zagadnień, jak poziom cen czy
pozycjonowane produktu.
Na etapie rozpoznania rynku liczby często okazują się mało spektakularne.
Zanim jednak podejmiesz decyzję o ucieczce z tonącego okrętu, postaraj się
poszukać trochę głębiej. Sprawdź, czy Twoja aplikacja lub strona nie trafiły
przypadkiem w czuły punkt jakiegoś segmentu klientów (nastoletnich dziew-
cząt, internautów, którzy odwiedzili stronę po raz pierwszy, miłośników golfa
w podeszłym wieku). Szczegółowo analizuj dane dotyczące najaktywniejszych
Ponownie zaktualizuj model biznesowy
użytkowników (to proste zwłaszcza wówczas, gdy nie ma ich zbyt wielu) i poszu-
kuj wśród nich jakichś cech wspólnych. Może wszyscy są demokratami, miło-
śnikami wykwintnego jedzenia albo młodymi profesjonalistami z dużych
miast? Jeśli znajdziesz taki wspólny mianownik, rozważ modyfikację swojej
grupy docelowej — być może uda Ci się uzyskać zdecydowanie większe zaan-
gażowanie i entuzjazm w mniej liczebnej podgrupie całej populacji.
Na rynkach wielostronnych należy również przeprowadzić wstępne roz-
mowy z drugą stroną, czyli ludźmi, którzy będą płacić za dostęp do odbior-
ców zgromadzonych przez Twoją stronę lub aplikację. W jaki sposób płatnicy
kupują reklamy? Ile są skłonni zapłacić? Jak długo trwa cały proces i w którym
momencie należy rozpocząć rozmowy z nimi? (Więcej szczegółowych infor-
macji na temat drugiej strony rynku znajdziesz na stronie 161).

(kolejny punkt zwrotu lub kontynuowania prac)
Na tym etapie prac dokonasz kolejnej aktualizacji modelu biznesowego,

uwzgldniajc w nim wnioski z zakoczonych wanie testów rozwizania
z udziaem klientów. Zastanów si, w jakim stopniu oddziauj one na Twój
model biznesowy, i wprowad odpowiednie zmiany w swoim szablonie. Na
razie potraktuj to jako delikatny lifting, poniewa penoprawn weryfikacj
modelu biznesowego zajmiesz si w nastpnej fazie prac.
Na tym etapie koncentruj si wycznie na entuzjazmie klientów wzgl-
dem Twojego produktu, a prowadzone rozmowy powinny dotyczy wyni-
ków testów typu tak/ nie, a nie subiektywnych opinii.
Ö W przypadku startupów internetowych twarde dane mają w tych roz-
mowach jeszcze większe znaczenie, o czym przeczytasz już za chwilę.
Model biznesowy naley poddawa regularnej aktualizacji.
Poszukuj wielkiego entuzjazmu klientów

Koniecznie pamitaj, e nijaka reakcja na produkt lub na rozwizywany przez
niego problem stanowi powany sygna ostrzegawczy. W takiej sytuacji naley zde-
cydowa si na kolejn iteracj albo na zwrot, a nie automatycznie wykonywa
kolejny krok w kierunku weryfikacji rynku. Omów wzgldn i bezwzgldn
liczb klientów, z którymi rozmawiae i którzy wyrazili zdecydowany entu-
zjazm wzgldem produktu oraz byli pewni, e rozwizuje on istotny pro-
blem biznesowy albo zaspokaja piln potrzeb konsumentów. Zgodnie ze
szczer ocen Twojego zespou, ilu klientów jest gotowych bezzwocznie
kupi Twój produkt? Ilu z nich opowie o nim swoim znajomym i wspópra-
cownikom? Czy cz — a najlepiej wikszo — z nich wyrazia najbar-
dziej podan deklaracj: „Nie obchodzi mnie, e produkt nie jest jeszcze
gotowy lub e jest niedoskonay — chc go mie natychmiast”? Rozpocznij
rozwaania od pogrupowania reakcji klientów na cztery nastpujce kategorie:
Kategoria 1. Klienci uwielbiaj produkt, wic niepotrzebne s jakiekol-
wiek zmiany.
Kategoria 2. Produkt spodoba si klientom, od wielu z nich syszelimy
jednak, e oczekiwaliby od niego konkretnej dodatkowej
cechy.
Kategoria 3. Klienci zrozumieli zaoenia naszego produktu po dugich
wyjanieniach, ale nikt nie rwa si do jego zakupu.
Kategoria 4. Klienci nie dostrzegaj wikszej potrzeby stosowania na-
szego produktu.
Wikszo Twoich klientów zalicza si do pierwszej kategorii? Gratula-

cje! Jeeli wszystkie elementy modelu biznesowego ukadaj si w sensown
cao, co sprawdzimy za chwil, prawdopodobnie moesz ju przej na etap
weryfikacji rynku.
Bez wzgldu na to, jaki kana dystrybucji wybrae, na etapie rozpo-

znania poszukiwae rynku dla swojego produktu zgodnie z jego pierwotn
specyfikacj. Druga kategoria kryje najbardziej zdradliwe reakcje klientów,
którym zaley na wikszej liczbie cech. Jak ju podkrelalimy, umiejtno
wskazania cech nieistotnych jest równie wana jak znajomo tych cech,
w które naley wyposay produkt w dniu jego premiery rynkowej. Koniecz-
nie zachowaj waciw równowag midzy oczekiwaniami klientów a cza-
sem potrzebnym na prace rozwojowe — pozyskanie przekonujcej reakcji,
któr zaliczyby do pierwszej kategorii, moe wymaga intensywnych prac
zespou do spraw rozwoju produktu. Skd taki wniosek? Czciowo std,
e w starym dowcipie jest troch racji: „Normalny czowiek uwaa, e dopóki
co dziaa, nie naley tego naprawia. Inynier uwaa natomiast, e jeli co
dziaa, to najwyra niej ma zbyt mao cech i funkcji”.
Inynierowie maj w sobie naturaln skonno do opracowywania
nowych cech. Tymczasem na etapie rozpoznania rynku prace przypomi-
naj bardziej wycig, w którym zwyciy ten, kto w moliwie najkrótszym
czasie przekae w rce klientów funkcjonalny MVP. Oznacza to, e mniejsza
liczba cech „wystarczajco dobrego” MVP jest zdecydowanie korzystniejsza
dla firm ni potencjalna utrata informacji zwrotnych od klientów z jednego
miesica, a nawet tygodnia. Pozwól, aby pierwsi klienci pomogli Ci ustali,
które cechy i funkcje powinien mie najpierw Twój produkt i w jakiej kolej-
noci masz nad nimi pracowa. Uwanie wsuchuj si w opini waciwych
klientów, a pomog Ci oni opracowa strategi rozwoju produktu, która da
Ci spore szanse na sukces w dowolnym kanale sprzeday.
Ö W kanałach mobilnych i internetowych zespół analizuje dość ogólne
dane behawioralne pozyskane na większej próbie wczesnych klientów. Oczy-
wiście powinno się prowadzić rozmowy jakościowe poświęcone cechom
produktu, jednak niemal każda taka dyskusja powinna być poparta twardymi
danymi na temat zachowań klientów. Dane te mają kluczowe znaczenie dla
niemal każdego tematu tych rozmów. Oto przykładowe fakty, które należy
omówić, zawsze w ujęciu bezwzględnym i procentowym:
x dzienna lub tygodniowa liczba wyświetleń strony i stopa wzrostu liczby
wyświetleń;
x średni czas spędzony na stronie albo liczba wyświetleń podstroi;

x stopa przyboru, czyli czas potrzebny użytkownikom między kolejnymi
wizytami na zwiększenie liczby wyświetleń strony albo czasu spędzanego
na stronie;
x liczba ponownych wizyt w przypadku najaktywniejszych i przeciętnych
użytkowników oraz odstęp czasowy między ponownymi wizytami, czyli
stopa przyboru, którą można wyrazić również jako zauważalny spadek
czasu upływającego między kolejnymi wizytami;
x liczba i odsetek zaproszonych lub poinformowanych klientów, których
udało się skutecznie pozyskać;
x wskaźniki konwersji odwiedzających w pozyskanych klientów, pozyska-
nych klientów w aktywizowanych klientów i aktywizowanych klientów
w aktywnych użytkowników;
x stopa poleceń i stopa wirusowości — liczba i odsetek wczesnych użyt-
kowników, którzy polecają produkt znajomym, liczba poleconych klien-
tów, liczba poleconych klientów, których udało się pozyskać, zaktywi-
zować i aktywnie zaangażować.
Nijaka reakcja klientów

moe zwiastowa powane problemy.
Wiele z powyższych wskaźników prawdopodobnie nie będzie przybierać

oszałamiających wartości, na razie jednak prace związane z rozpoznaniem
rynku mają bardziej orientacyjny niż definitywny charakter. Szczerze powie-
dziawszy, chodzi w nich o znalezienie wielkiego entuzjazmu klientów — takie-
go, który może stać się początkiem wielkiego sukcesu biznesowego. Określ,
czy na rynku można znaleźć wystarczająco duży entuzjazm i zebrać wystar-
czająco pozytywne informacje zwrotne, aby uzasadniały one decyzję o przej-
ściu do rzetelnych testów prowadzonych na etapie weryfikacji rynku.
To właśnie w tym momencie przydaje się instynkt przedsiębiorcy, bardzo
pomocny w podejmowaniu decyzji o toku dalszego postępowania. Za naj-
bardziej przekonujące argumenty przemawiające za przejściem na kolejny
etap prac należy uznać dane świadczące o dużej aktywizacji, dużej liczbie
odwiedzających stronę i powracających na nią internautów oraz dużej liczbie

ludzi, którzy opowiadają o Tobie swoim znajomym i współpracownikom.
Pamiętaj zatem, że zebrane dane stanowią punkt wyjścia do prowadzonej dys-
kusji, jednak ostateczną decyzję podejmuje przedsiębiorca, kierując się swoim
instynktem. To właśnie w tym punkcie prac przydaje się doświadczenie wie-
lokrotnych przedsiębiorców, doradców i inwestorów.
W pierwszej rundzie prac zwizanych z rozpoznaniem rynku zbiera si
najczciej reakcje zaliczane do trzeciej kategorii — klienci nie rw si do
zakupu albo w ogóle nie widz potrzeby stosowania rozwizania. W tej sytu-
acji musisz wszystko jeszcze raz przemyle i prawdopodobnie wykona
zwrot skutkujcy powrotem do pierwszej fazy prac. Lepiej cofn si na
pocztek ni kontynuowa marsz ku pewnej porace. Przygotuj si w zwizku
z tym na trudne zebranie z udziaem kierownictwa. Jest to zwykle istotny
punkt zwrotny w rozwoju firmy, który ma równie olbrzymie znaczenie dla
inwestorów. W przypadku produktów technologicznych nijaka reakcja klien-
tów moe zwiastowa powane problemy, zwykle zwizane z faktem niedo-
pasowania produktu do rynku — rynek produktu jest zbyt may lub rynek
jest duy, ale brakuje na nim wystarczajco duego popytu na produkt.
Przepakowywanie produktu strategia zwrotu

Inne problemy kojarzy si czasami z pozycjonowaniem produktu, jednak
bardziej precyzyjnym okreleniem byoby tu „przepakowywanie produktu”.
Prdzej czy pó niej z wyzwaniem tym musi si zmierzy wikszo startu-
pów technologicznych. Pierwszy produkt takiej firmy powstaje zwykle na pod-
stawie specyfikacji sporzdzonej przez pocztkowy zespó do spraw rozwoju
produktu. Czasami si zdarza, e czonkowie tego zespou maj doskonae
rozeznanie w tym, czego potrzebuj klienci i w jaki sposób chcieliby kupo-
wa produkt, ale najczciej jest odwrotnie. Jeli nie nawizali wczeniej
bliskiej wspópracy z klientami, pierwsza konfiguracja produktu bdzie wyma-
ga dalszych modyfikacji, za które odpowiedzialny bdzie zespó Customer
Development. Podstawowa technologia produktu moe okaza si strzaem
w dziesitk, jednak jej dopasowanie do potrzeb klienta lub jego preferencji
nabywczych moe by ju mniej trafione. Pojedynczy pakiet oprogramowania
moe okaza si zbyt skomplikowany lub zbyt drogi, aby dao si go sprzeda
w caoci. Rozwizaniem tego problemu moe okaza si przepakowanie
technologii, które w tym przypadku polegaoby na rekonfiguracji cech pro-
duktu. By moe uda si sprzedawa produkt w moduach albo w wer-
sjach rónicych si liczb funkcji. Taka strategia oznaczaaby, e zespó do
spraw rozwoju produktu nie musi budowa go na nowo. Tego rodzaju pro-
blemy naley wychwytywa i rozwizywa ju na etapie rozpoznania rynku,
poniewa pó niej mog one doprowadzi do upadku firmy.
Jeszcze raz zaktualizuj szablon modelu biznesowego

Bez wzgldu na to, jaki kana wybrae, niniejsze analizy i rozwaania nie-
mal na pewno odbij si na wybranych elementach Twojego modelu bizne-
sowego. Najprawdopodobniej bdziesz musia zmodyfikowa swoj propo-
zycj wartoci, poniewa wanie udao Ci si ustali, czy zdaniem klientów
Twój produkt rozwizuje ich problem w taki sposób, który skania ich do
zakupu. Jeeli nie, prawdopodobnie trzeba bdzie zweryfikowa propozycj
wartoci poprzez usunicie lub dodanie jakich cech.
Zweryfikuj równie segmenty klientów, poniewa produkt móg przy-
pa do gustu jednym grupom klientów, a innym mniej. Jeeli na przykad
produkt wzbudzi ekscytacj niewielkiej czci rynku docelowego (samych
mczyzn, nie kobiet, albo samych menederów, nie szeregowych pracowni-
ków), informacja ta ma wpyw take na hipotez dotyczc strumieni przy-
chodów. Zespó zajmie si kompleksow weryfikacj modelu biznesowego
w nastpnej fazie prac, na razie wic wykonaj delikatny lifting, koncentrujc
si na wprowadzeniu do szablonu modelu biznesowego najnowszych pozy-
skanych informacji.
Wska pierwszych czonków rady doradczej
Wska pierwszych czonków rady doradczej
Zespó zaoycielski startupu mog tworzy same gwiazdy, nie oznacza to

jednak, e nie warto poszuka ludzi z zewntrz, którzy byliby skonni wspo-
maga firm w charakterze doradców. Doradcy mog pomaga w rozwizy-
waniu problemów technicznych, przyprowadza wanych klientów, wspiera
firm wiedz eksperck oraz wiedz czysto biznesow. Na etapie rozpoznania
rynku wszyscy przedstawiciele startupu prowadzcy rozmowy z potencjal-
nymi klientami i analitykami zawsze powinni pamita o tym, aby wypatry-
wa potencjalnych czonków rady doradczej.
Zespó do spraw rozwoju produktu powinien korzysta z pomocy dorad-
ców w zwizku z projektowaniem i budow produktu, przyda si równie
mentor biznesowy, czyli osoba z dowiadczeniem w pracy ze startupami.
Podczas rozmów z klientami zwykle udaje si zidentyfikowa jedn lub dwie
ponadprzecitne osoby, które mog wspomóc Ci swoj rad. Zabierz je na
lunch lub na kolacj i przekonaj si, czy nie zechciayby Ci pomóc. Forma-
lizacja rady doradczej nastpi pó niej, na etapie weryfikacji rynku.
Wicej informacji na temat struktury i organizacji rady doradczej znaj-
dziesz na stronie 429.
R OZD Z IA 7 .
Rozpoznanie rynku, faza czwarta

— zweryfikuj model biznesowy,
a potem wykonaj zwrot lub kontynuuj prace
CZY DZIAANIA PODEJMOWANE NA ETAPIE ROZPOZNANIA RYNKU pozwoliy Ci

zamieni Twoje hipotezy w niepodwaalne fakty? Czy sdzisz, e moesz
ju przej na etap weryfikacji rynku, gdzie w drodze testów bdziesz spraw-
dza skalowalno swojego modelu biznesowego?
Musisz odpowiedzie w zwizku z tym na trzy podstawowe pytania (zobacz
rysunek 7.1.):
1. Czy udao nam si doprowadzi do zestawienia produktu i rynku? Czy istnieje
znaczcy popyt na rozwizanie danego problemu? Czy zdaniem klienta
produkt firmy skutecznie ten popyt zaspokaja?
2. Kim s nasi klienci i jak moemy do nich dotrze? Czy znamy profil demogra-
ficzny i archetypy naszej gównej grupy docelowej? Czy wiemy wystar-
czajco duo o ich zachowaniach, abymy mogli ich tanio znale ?
3. Czy moemy na tym zarabia i rozwija dziaalno? Czy moemy si rozwi-
ja w wystarczajco stabilnym i szybkim tempie, abymy mogli zbu-
dowa wielk firm?
Rysunek 7.1. Czy warto rozwijać ten biznes?
Jeli powysza analiza skania Ci do wniosku, e naley kontynuowa

prace, koniecznie pamitaj, e nie jest to jeszcze czas, aby wprowadza pro-
dukt na rynek. Decyzja dotyczca zielonego bd czerwonego wiata sta-
nowi na tym etapie odpowied na tylko jedno pytanie: czy mamy wystar-
czajce przekonanie co do entuzjazmu klientów oraz zestawienia produktu
i rynku, abymy mogli przej do weryfikacji tego rynku i stwierdzi, czy
nasz model biznesowy skaluje si picio-, dziesiciokrotnie, a nawet jeszcze
bardziej? Dla przedsibiorców podejmujcych decyzj o kontynuowaniu
prac sytuacja ta bywa bardzo frustrujca, poniewa zwykle a pal si, aby
zacz sprzedawa swój produkt. Przecie wanie po to zostaje si przed-
sibiorc i po to zakada si firm. Jako przedsibiorca musisz jednak uwaa,
aby nie wpa w ten sposób w puapk: na etapie weryfikacji rynku gwa-
townie rosn wydatki firmy, co — jeli weryfikacja zakoczy si niepowodze-
niem — moe kosztowa Ci Twoj prac, Twój majtek albo jedno i drugie.
(Jak ju wspominalimy, to nie jest atwy proces).
Sko czonków swojego zespou, aby przerwali biec prac i odpowie-
dzieli na powysze pytania. Decyzja o wykonaniu zwrotu lub kontynuowaniu
Rozpoznanie rynku, faza czwarta 325
Czy udao nam si doprowadzi do zestawienia produktu i rynku?
dotychczasowych dziaa powinna zosta podjta co najmniej przez najwy-

sze kierownictwo firmy. Zwykle naley liczy si z tym, e na skutek tej ana-
lizy trzeba bdzie co najmniej raz cofn si do pocztku procesu rozpozna-
nia rynku — w przypadku startupów to norma (zdecydowanie korzystniej jest
dowiedzie si o tym teraz, zanim zainwestujesz w dany projekt kolejne tygo-
dnie pracy).
Ö Trzy pytania, na które musisz tu odpowiedzieć, mają praktycznie iden-
tyczną postać bez względu na to, czy działasz w kanale fizycznym, czy też
w kanale mobilnym bądź internetowym. Warto mieć jednak świadomość, że
startup mobilny lub internetowy powinien dysponować zdecydowanie większą
ilością informacji zwrotnych od klientów i powinien wykonać zdecydowanie
więcej iteracji prac nad produktem niż jego odpowiednik z kanału fizycznego.
Startupy mobilne i internetowe powinny mieć już na koncie pierwsze postępy
widoczne w takich wskaźnikach, jak odsetek aktywizowanych klientów (w przy-
padku startupów fizycznych uzyskiwane wyniki nie będą równie jednoznaczne).
Jeżeli Twoja firma mobilna lub internetowa nie otrzymuje wczesnych silnych
sygnałów dotyczących aktywizacji klientów (rejestracja, polecenia, kolejne
wizyty na stronie, korzystanie z ofert up-sellingowych), prawie na pewno musisz
przerwać dotychczasowe prace i zacząć zastanawiać się nad zmianami w swoim
modelu biznesowym.
Czy udao nam si doprowadzi

do zestawienia produktu i rynku?
Zestawienie produktu i rynku obejmuje trzy elementy:

x Czy rozwizywany problem lub zaspokajana potrzeba maj istotne
znaczenia dla duej liczby klientów? Innymi sowy: czy istnieje rynek na
Twój produkt lub Twoj usug? (W miejsce okrelenia „dua liczba”

wstaw warto z faktycznie przeprowadzonych testów typu tak/ nie).
x Czy Twój produkt rozwizuje problem lub zaspokaja potrzeb w cenie,
któr klienci chtnie zapac? (Wstaw tu faktyczn warto z modelu
biznesowego).
x Czy na rynku mona znale wystarczajc liczb (wstaw odpowied-
ni warto) klientów, którzy tworz godn rozwaenia okazj bizne-
sow (wstaw odpowiedni warto)?
Niniejszy punkt kontrolny w ramach caego procesu jest na tyle istotny,

e naley zaj si kadym z tych pyta z osobna (jeeli nie masz pewnoci,
jak na nie odpowiedzie, albo potrzebujesz wicej danych, szersze omówie-
nie tego samego zestawu pyta znajdziesz pod koniec rozdziau 12).
Czy celujesz w powany problem lub palc potrzeb?

Pytanie to powinno zosta dogbnie sprawdzone w kontaktach z klientami,
zarówno internetowych, jak i osobistych (ta druga kategoria kontaktów jest
nawet waniejsza). Czy regularnie spotykae si z bardzo entuzjastycznymi
reakcjami typu: „to niezwykle istotny problem (lub potrzeba), znajdujcy
si niemal na szczycie mojej listy problemów”? Jeszcze lepiej, jeli poten-
cjalni klienci dorzucali uwagi w stylu: „za rozwizanie tego problemu zapa-
cibym kad cen” albo „moje tymczasowe rozwizanie po prostu si nie
sprawdza”. Koncentruj si wycznie na duym i konsekwentnym entuzja-
zmie, poniewa tylko on sugeruje istnienie atrakcyjnej okazji rynkowej.
Najwaniejsze pytania do ponownego omówienia:
x Czy Twoi klienci maj znajomych lub wspópracowników z podob-
nymi problemami lub potrzebami? Czy ich zdaniem dany problem
jest na tyle powany, aby zechcieli omówi go ze swoimi znajomymi
i wspópracownikami lub poleci im Twoj firm?
Czy udao nam si doprowadzi do zestawienia produktu i rynku?
x Czy dua cz klientów, z którymi rozmawiae, próbuje stosowa

wasne tymczasowe i prowizoryczne rozwizania problemu, z którym
ma si upora Twój produkt?
x Czy wikszo klientów ocenia powag problemu lub pilno potrzeby
na 8, 9 lub 10 (w skali od 1 do 10)?
x Czy wikszo klientów ocenia dolegliwo problemu w okolicach 5
(w skali od 1 do 5)?
x Jeszcze raz zapoznaj si z wykresem przepywu pracy klienta w wersji
„przed i po”.
x Czy kupno produktu spowodowao wyra n rónic w tym przepywie?
x Czy klienci byli wyra nie podekscytowani?
x Czy klienci zadeklarowali, e s gotowi zapaci za t rónic?
Ö Startupy mobilne i internetowe powinny dokonywać oceny wielkości
bądź istotności problemu na podstawie uzyskiwanej stopy poleceń użytkow-
ników lub klientów. Jeżeli z danym problemem zmaga się tylko kilkudziesię-
ciu lub kilkuset użytkowników albo żaden z klientów nie uważa, aby jego
znajomi i współpracownicy mieli być zainteresowani Twoim produktem, to
jest to poważny sygnał świadczący o tym, że problem nie jest istotny. Równie
poważna jest sytuacja, w której klienci lub użytkownicy z polecenia bardzo
rzadko albo w ogóle nie pozwalają się zaktywizować. Wówczas jak najszyb-
ciej chwyć za słuchawkę, skontaktuj się z tymi użytkownikami (a właściwie
nieużytkownikami) i dowiedz się, z czego wynika ich brak zainteresowania. Być
może chodzi tylko o przesłanie, co byłoby o tyle korzystne, że tego rodzaju błąd
łatwo jest naprawić. Podczas rozmowy nie przekonuj ich do niczego — nasta-
wiaj uszu w poszukiwaniu szczerego zainteresowania i wszelkich wskazówek
na temat tego, jak możesz zmienić swoje przesłanie marketingowe, produkt
albo bodźce aktywizacyjne.
Czy Twój produkt skutecznie rozwizuje

problem klientów albo zaspokaja ich potrzeb?
Przejrzyj wszystkie karty wyników z rozpoznania rynku, podsumowania

i wykonane analizy — powiniene mie cakiem sporo materiau. Take tutaj,
podobnie jak w przypadku weryfikacji problemu, musisz mie pewno, e
na rynku istnieje szczery i duy entuzjazm dla Twojego produktu (nawet
jeli na razie nie wyszede poza MVP). Najlepiej, gdyby zbiera uwagi typu:
„musz to mie natychmiast”, „wszyscy moi znajomi bd chcieli to kupi”
albo „kiedy mog to mie?”. Nijaki albo redni entuzjazm rzadko stanowi fun-
dament do rozwoju startupu w rentown firm. Koniecznie zachowaj obiek-
tywizm, najlepiej te zostaw przed drzwiami entuzjazm przedsibiorcy.
x Czy minimalnie satysfakcjonujcy produkt wzbudzi wystarczajco
duy entuzjazm przekadajcy si na zakup lub inne postacie zaanga-
owania?
x Czy produkt okaza si wystarczajco ekscytujcy, aby dua cz
klientów polecaa go innym? Czy odsetek klientów z polecenia, którzy
kupili produkt lub podjli inne dziaania wiadczce o zaangaowaniu,
by obiecujcy?
x Czy dugoterminowa wizja produktu pozwolia uzyska bardzo pozy-
tywne informacje zwrotne od klientów?
x Czy najnowsza wersja hipotezy dotyczcej cech produktu i oferowanych
przez niego korzyci nadal jest aktualna? Czy pozwala ona na prowa-
dzenie rentownej dziaalnoci?
x Czy dugoterminowy harmonogram wprowadzania produktu na rynek
spotka si z entuzjazmem nabywczym?
Przemyl raz jeszcze harmonogram prac nad produktem i w razie po-
trzeby zmodyfikuj zaoenia, na których si on opiera. Klienci wyraaj entu-
zjazm wobec caej wizji, a nie tylko wobec MVP, w zwizku z czym powinni
si dowiedzie, jak i kiedy bdzie ewoluowa Twój produkt.
Czy Twój produkt skutecznie rozwizuje problem klientów
Ö W przypadku startupów internetowych i mobilnych jednym z klasycz-

nych symptomów problemu z rozwiązaniem jest duża liczba pozyskanych
klientów, która niestety nie przekłada się na wysoki wskaźnik aktywizacji.
Oznacza to, że zdaniem Twoich potencjalnych klientów faktycznie znalazłeś
istotny problem lub pilną potrzebę, jednak Twoje rozwiązanie im się nie spodo-
bało, kiedy się już z nim zapoznali.
Kluczowe znaczenie ma tutaj informacja zwrotna od klientów. Najpierw
przetestuj odczucia klientów na temat strony, produktu lub aplikacji Twojej
firmy. Dowiedz się, co im się spodobało, a co nie. Następnie przejdź do wery-
fikacji przesłania marketingowego. Czy Twój produkt nie spełnił obietnicy
zawartej w przesłaniu marketingowym (na przykład: „Schudnij 10 kilogra-
mów z dnia na dzień”), które skłoniło użytkowników do wejścia na Twoją
stronę? A może problemem jest ich brak wiary w skuteczność produktu, brak
dowodów na jego skuteczność (recenzje, opinie, wykresy, wersje demonstra-
cyjne) albo mało skuteczne przesłanie? Zanim będziesz kontynuować prace,
koniecznie znajdź odpowiedzi na te pytania — pozyskaj w związku z tym jak
najwięcej informacji zwrotnych zarówno od zaktywizowanych, jak i od niezak-
tywizowanych klientów. Czego zabrakło w Twojej prezentacji? Sam produkt
nie spełnił oczekiwań klientów albo zabrakło im próby sprzedaży? A może na
decyzję użytkowników, którzy nie podjęli kroków aktywizacyjnych, mogła mieć
wpływ inna marka?
Czy na rynku mona znale wystarczajc liczb klientów,

którzy tworz godn rozwaenia okazj biznesow?
Czy klienci potwierdzili, e s gotowi kupowa Twój produkt w oczekiwa-
nych przez Ciebie ilociach? Czy pojawiy si jakie dane konkurencyjne
albo inne informacje mogce wiadczy o tym, e Twój udzia w rynku bdzie
mniejszy lub wikszy od spodziewanego? Zweryfikuj swoje pocztkowe hipo-
tezy dotyczce TAM (cakowitego dostpnego rynku) i SAM (obsugiwa-
nego dostpnego rynku) i porównaj tamte szacunki z faktycznymi deklara-
cjami klientów. Ile kupuj i jak czsto? Czy ich znajomi i wspópracownicy
wyka podobne skonnoci? Porównaj wnioski z wiedz o rynku i analiz
konkurencyjn, którymi zajmowae si w fazie drugiej.

x Czy potwierdzie swoje hipotezy dotyczce TAM i SAM?
x Czy rozmiary rynku pokrywaj si z Twoimi oczekiwaniami? Czy
zostay one potwierdzone na podstawie informacji zwrotnych od klien-
tów lub danych branowych?
x Czy rynek intensywnie si rozwija i czy ma due szanse na dalszy roz-
wój w przyszoci?
x Czy z rozmów z klientami wynika, e bd dokonywa wielokrotnych
zakupów i e bd nakania innych, by robili to samo?
x Czy pojawiy si jakie nieoczekiwane zagroenia ze strony konku-
rentów?
Najtrudniejszym wyzwaniem jest tu okrelenie, jak du grup klientów
mona uzna za „wystarczajc”. Na pytanie to powinni wspólnie odpo-
wiedzie zaoyciele firmy i inwestorzy. Wszyscy powinni mie takie samo
zdanie co do dugoterminowych celów firmy oraz co do tego, czy wyniki
wypracowane dotychczas wiadcz o tym, e firma ma realne szanse te cele
osign. Oczywicie wyniki te mog si znaczco róni w zalenoci od
rodzaju produktu i kanau. Oto kilka uwag natury ogólnej:
x Oprogramowanie dla przedsibiorstw. Niewykluczone, e wystarczy trzech
lub czterech wczesnych ewangelistów, którzy oka zdecydowane zain-
teresowanie Twoim produktem (oczywicie pod warunkiem, e firma
ma ju co najmniej tyle samo entuzjastycznie nastawionych poten-
cjalnych klientów w swoim lejku sprzeday). Jeeli to tylko moliwe,
klienci powinni wywodzi si z rónych segmentów. Najlepiej, gdyby
aden z segmentów nie odstawa wyra nie od pozostaych w kwestii
zainteresowania produktem.
x Wyposaenie. Take w tej kwestii zastosowanie znajduje zasada „trzech
lub czterech”, opisana powyej na przykadzie oprogramowania dla
przedsibiorstw. Tutaj warto jednak uwaniej przyjrze si wynikom
rozpoznania rynku przeprowadzonego z udziaem szerszej grupy klien-
tów. Czy wikszo potencjalnych klientów jest zainteresowana produk-

tem takim, jak zosta on opisany w pierwotnej specyfikacji, czy moe
niektórzy klienci oczekuj dostosowania produktu do ich indywidual-
nych potrzeb? Czy wyniki rozpoznania rynku wskazuj na du liczb
potencjalnych klientów? (Pamitaj, e cykl sprzeday kosztownych ele-
mentów wyposaenia bywa do rozcignity w czasie).
x Produkty konsumenckie. Bez wzgldu na to, czy sprzedajesz now desko-
rolk, czy nowy paski telewizor, potrzebujesz nieco wicej ni kilku
wczesnych ewangelistów — najlepiej, gdyby byo ich 20, 30, a moe
nawet wicej. Powiniene równie uzyska spore zainteresowanie w ka-
nale, który zamierzasz wykorzysta do sprzeday produktu. Jeli 15 osób
chce kupi Twoj deskorolk, prawdopodobnie nie bdzie to wystarcza-
jcy wynik, aby przekona do wspópracy du sie hipermarketów.
x Aplikacje internetowe i mobilne. Skoro dziaania podejmowane na etapie
rozpoznania rynku powinny obj klika tysicy potencjalnych uyt-
kowników bd klientów, „wystarczajca” reakcja rynku powinna obej-
mowa przynajmniej sto pobranych plików albo uruchomionych apli-
kacji. Musisz równie monitorowa wska niki procentowe i zwraca
uwag, czy uzyskiwane stopy konwersji s obiecujce.
x Serwisy spoecznociowe i startupy polegajce na efekcie sieciowym. Tego
rodzaju firmy powinny pozyska co najmniej 500, jeli nie 1000 aktyw-
nych i zaangaowanych uytkowników. Jeeli strona lub aplikacja s
bezpatne lub oferowane w modelu freemium, warto ta powinna by
co najmniej trzykrotnie, a najlepiej piciokrotnie wysza, poniewa
zdecydowanie atwiej jest powiedzie „tak” w reakcji na co, za co nie
trzeba paci. Obserwuj wska nik aktywizacji, zwracaj te uwag na
odsetek klientów, którzy regularnie do Ciebie wracaj (na przykad
trzy razy w tygodniu). Dane te wiadcz nie tylko o liczbie uytkow-
ników, lecz równie o ich jakoci i poziomie zaangaowania.
Kiedy zespó rozmawia z waciwymi klientami, lecz z uzyskiwanych
informacji zwrotnych wynika, e produkt nie jest dobry, co musi si zmie-
ni. Przeanalizuj zdefiniowane wczeniej segmenty klientów i ponownie udaj
si w teren w poszukiwaniu nowych grup docelowych. Zastanów si te, czy
nie warto zmieni cech produktu, jego konfiguracji, ceny albo innych elemen-
tów modelu biznesowego.
Czy wiemy, kim s nasi klienci

i jak moemy do nich dotrze?
W poprzednich krokach upewnie si, e na rynku znajdziesz klientów

zainteresowanych swoim produktem. Czy wiesz jednak, jak ich znale i jak
skierowa do nich swoj ofert, nie rozdymajc niepotrzebnie budetu mar-
ketingowego? W ramach niniejszego kroku masz si upewni, e wiesz, kim
jest Twój klient.
x Czy potrafisz nakreli archetyp klienta dla kadego z najistotniejszych
segmentów? Czy archetyp ten wyra nie wskazuje miejsca, w których
znajdziesz klientów nalecych do danej grupy?
x Czy potrafisz przedstawi typowy dzie z ycia klienta, aby wiedzie,
w jakim wietle zaprezentowa mu produkt?
x Czy niektóre segmenty klientów zareagoway lepiej lub szybciej albo
zoyy wiksze zamówienia?
x Czy pojawiy si jakie nowe segmenty? A moe wskazae segmenty
do wyeliminowania?
x Czy klienci dostrzegaj istotn popraw w swoim typowym dniu?
x Czy wiesz, co klienci czytaj, w jakich targach bior udzia, na kim si
wzoruj i gdzie poszukuj informacji o nowych produktach?
Czy wiemy, kim s nasi klienci i jak moemy do nich dotrze?
x Czy potrafisz narysowa map wybranego kanau, z której wynikaoby,

w jaki sposób Twój produkt trafia z firmy do uytkownika kocowego?
Kady krok w ramach tego lejka powinien zosta scharakteryzowany
przez pryzmat zwizanych z nim kosztów oraz jego znaczenia marke-
tingowo-sprzedaowego.
Postaraj si dokonywa obiektywnych pomiarów kosztów zdobywania

klientów i uzyskiwanych wska ników reakcji. Zapoznaj si z faktycznym,
kompleksowym kosztem (czyli obejmujcym wszystko, wcznie z czasem
pracy Twoich ludzi, kosztami staymi itd.) aktywizowania albo sprzedania
produktu grupie na przykad 50 klientów. Czy po zsumowaniu wszystkich
kosztów (czyli nie tylko nakadów na usug AdWords i kosztów reklam)
nadal masz pewno, e moesz pozyska zdecydowanie wicej klientów przy
zachowaniu kosztów jednostkowych na mniej wicej tym samym poziomie?
W swoich analizach wyjd poza kwesti budetu na zdobywanie klien-
tów i sprawd , które z realizowanych programów charakteryzoway si naj-
wiksz efektywnoci kosztow. Staraj si zyska pewno, e jeli zdecydu-
jesz na przykad piciokrotnie zwikszy nakady na marketing e-mailowy, to
uzyskiwane dziki niemu wyniki równie bd pi razy lepsze. To wanie
na tym etapie prac musisz si zorientowa, ile faktycznie bdzie kosztowao
Ci zdobycie jednego albo 50 wartociowych klientów, poniewa stoisz na
progu weryfikacji rynku, na którym to etapie wydatki wzrosn dziesiciokrot-
nie, a moe i bardziej.
Jeeli na podstawie sporej iloci informacji zwrotnej od klientów zyska-
e pewno, e Twoje odpowiedzi na te pytania s suszne, zosta Ci do
wykonania jeszcze jeden krok: musisz okreli, czy jeste w stanie regularnie
pozyskiwa klientów po koszcie wskazanym w hipotezie dotyczcej ich zdo-
bywania. Dziki pierwszym testom tej hipotezy powiniene mie ju nieze
rozeznanie w tej kwestii, wic jeszcze raz zapoznaj si z tamtymi danymi.
Na razie si nie martw, e koszty te s troch za wysokie — na dalszych eta-
pach prac bdziesz optymalizowa swoje programy zdobywania klientów.
Ö Startupy mobilne i internetowe powinny być zdecydowanie mądrzej-
sze w tym temacie od swoich odpowiedników z kanałów fizycznych. Po pro-
stu miały większe możliwości gromadzenia danych. Czy uzyskana reakcja była
najsilniejsza na Facebooku, Twitterze czy w serwisie Foursquare? Czy ludzie, któ-

rzy ostatecznie decydują się na aktywizację, trafiają najczęściej na stronę lub
do aplikacji za pośrednictwem AdWords, odnośników tekstowych, organicznych
wyników wyszukiwania, blogów czy raczej z rekomendacji znajomych? Dzięki
testom przeprowadzonym na etapie rozpoznania rynku powinieneś to wszystko
wiedzieć.
Pamiętaj, aby nie ograniczać się do statystyk aktywizacji klientów. Kate-
goryzuj zaktywizowanych użytkowników również według źródła, z którego
pochodzą. W ten sposób ustalisz, gdzie należy szukać znacznie większych grup
odbiorców. Nierzadko się okazuje, że najskuteczniejsze są osobiste rekomen-
dacje i polecenia, dlatego uważnie przyjrzyj się swojemu podejściu do zdo-
bywania klientów. Zawsze też odrębnie analizuj dane dla poszczególnych seg-
mentów klientów, ponieważ zwykle jest tak, że klientów z jednej grupy pozyskuje
się znacznie łatwiej niż z innych.
Jeli podczas tej weryfikacji stwierdzie, e konieczne s jakie zmiany
Twoich zaoe dotyczcych kosztów pozyskiwania klientów, koniecznie
zaktualizuj swój model biznesowy. Pamitaj, e w przypadku wielu firm s to
najwysze koszty, jakie trzeba bdzie ponie.
Czy moemy na tym zarabia i rozwija dziaalno?
Zgromad dane dotyczce modelu uzyskiwania przychodów

Do tego momentu Twój zespó zebra bardzo du ilo danych dotyczcych
cen, przychodów, kosztów, w tym kosztów pozyskiwania klientów i kosztów
marketingowych. Dane te naley zweryfikowa i wypeni ewentualne luki
w nich, co moe wiza si z koniecznoci powrotu do dyskusji na temat
klientów, kanaów czy rozwoju produktu. Do najwaniejszych danych, które
naley tu jeszcze raz przeanalizowa, nale:
x podsumowania kart wyników rozmów z klientami, w których zostay

wskazane prognozy przychodowe na przyszo;
x szacunki dotyczce rozmiarów rynku;
x koszty zwizane z kanaem dystrybucji i streszczenia dotyczce poten-
cjalnych przychodów;
x plan wyceny produktu;
x koszty pozyskiwania klientów;
x szczegóowe informacje na temat brany, klientów i ich zachowa;
x informacje na temat produktów konkurencyjnych i ich cen.
Na podstawie wszystkich tych danych sporzd prognozy przychodów
netto obejmujce co najmniej cztery nastpne kwartay istnienia firmy —
bdzie to czas, w którym zajmiesz si weryfikacj rynku. Jeeli to moliwe,
Twoje prognozy powinny wybiega w przyszo o jeszcze jeden rok. Oczy-
wicie nie chodzi tu o szczegóowe szacunki, wyliczone co do grosza. Chodzi
raczej o przyblione wartoci, które pozwol z optymizmem patrze w przy-
szo i wierzy, e po zakoczeniu prac zwizanych z weryfikacj rynku
startup bdzie ju rozwijajc si i rentown firm. Przyjrzyj si rysunkowi
7.2., na którym przedstawiono hipotetyczn firm prowadzc sprzeda za
porednictwem wasnej strony internetowej i w tradycyjnym kanale fizycz-
nym. W tym przykadzie redni koszt pozyskania klientów opiewa na 40 pro-
cent uzyskiwanych przychodów. Gromadzenie i zestawianie danych to proces
skadajcy si z czterech etapów:
1. Oblicz szacunkow warto cakowitych przychodów brutto, które kwar-
ta w kwarta firma bdzie pozyskiwa bezporednio od klientów. Rzu
okiem na dane zamieszczone na kartach wyników rozmów z klientami,
wyniki testów programów zdobywania klientów oraz szacunki doty-
czce rozmiarów rynku i oszacuj warto przychodów firmy uzyski-
wanych co kwarta bezporednio od klientów.
2. Nastpnie oblicz warto przychodów uzyskiwanych z kanau dystry-
bucji (czyli wszystkich innych przychodów poza przychodami uzyski-
wanymi bezporednio od uytkowników kocowych, poniewa w tym
Rysunek 7.2. Przykładowa analiza finansowa
konkretnym przypadku firma zatrzymuje 100 procent tych pienidzy).

Posumuj koszty zwizane z korzystaniem z danego kanau (mara, pro-
wizje dla przedstawicieli handlowych, koszty promocji itp.) i odejmij je
od przychodów uzyskiwanych z danego kanau.
3. Dodaj przychody netto uzyskiwane z kanau dystrybucji do cakowi-
tych przychodów uzyskiwanych bezporednio od klientów, wszystko
w ujciu kwartalnym. W ten sposób obliczysz warto cakowitego przy-
chodu firmy w ujciu kwartalnym. Od tej wartoci odejmij kwartaln
wysoko kosztów operacyjnych.
4. Oblicz wszystkie koszty pozyskiwania klientów. Pamitaj, e najpraw-
dopodobniej bd si one zmienia z kwartau na kwarta, poniewa
firma bdzie wydawa coraz wicej na swoje programy zdobywania
klientów i pozyskanie jednego nowego klienta powinno by coraz tasze.
Dziki tym obliczeniom uzyskasz przyblion warto szacunkow

przychodów firmy w kolejnych czterech (cho najlepiej omiu) kwartaach.
Rozwa wykonanie tego wiczenia na trzy róne sposoby, aby przedstawi trzy
róne scenariusze dotyczce przyszych przychodów firmy: wysokie przy-
chody, najbardziej prawdopodobny scenariusz i najgorszy moliwy scenariusz.
Sama ta analiza moe wstrzyma startup w punkcie podejmowania decy-
zji o zwrocie lub kontynuowaniu prac. Czsto tak si wanie dzieje, poniewa
wiele firm dochodzi do wniosku, e przed upywem penego roku zabraknie
im gotówki. W przykadowym arkuszu przedstawiamy proste obliczenia

bilansu wydawania pienidzy, które mdremu i rozsdnemu przedsibiorcy
powinny wystarczy do podjcia decyzji o powrocie na etap rozpoznania
rynku, poniewa tej przykadowej firmie zabraknie pienidzy ju po 90 dniach
od potencjalnego kontynuowania dotychczasowych dziaa.
W wietle takich analiz zaoyciele firmy i inwestorzy powinni z bardzo
du rezerw odnosi si do pomysów przeznaczenia niemal 2 milionów
zotych na kreowanie popytu. Przedstawiony w tym przykadzie startup ma
kilka moliwoci do wyboru:
x bezzwocznie pozyska dodatkowe kilkaset tysicy zotych kapitau, aby
zapewni sobie przetrwanie najbliszego roku;
x ograniczy wydatki na dziaalno operacyjn lub na pozyskiwanie
klientów;
x zredukowa zatrudnienie lub ci zarobki zaoycieli do momentu osi-
gnicia progu rentownoci.
Jeeli firma nie podejmie adnego z tych dziaa, najzwyczajniej w wie-

cie zbankrutuje. Jej zaoyciele po prostu musz zmodyfikowa pierwotny
model biznesowy.
x Czy udao si przeoy dane dotyczce rynku i udziau firmy w tym
rynku na potencjalne przychody jednostkowe?
x Czy udao si pozytywnie zweryfikowa planowane ceny w rozmowach
z klientami?
x Czy udao si potwierdzi hipotezy dotyczce wolumenu sprzeday,
popytu i czstotliwoci zakupów?
x Czy zidentyfikowano jakie nieoczekiwane koszty zwizane z kanaem
dystrybucji, takie jak wynagrodzenia dla przedstawicieli handlowych
albo nakady na promocj?
x Czy w przypadku rynku wielostronnego oszacowano wszystkie koszty
generowania przychodów od patników?
x Czy te przyblione prognozy daj obraz rentownej i skalowalnej firmy,

która oferuje ponadto znaczc warto przedsibiorcy chccemu pod-
j decyzj o wycofaniu si?
Zwrot lub kontynuacja prac
Dla startupu to albo pocztek, albo koniec. Tak naprawd jednak dla wik-
szoci firm jest to koniec pocztku. To wanie w tym momencie naley
uzna, e bliej nieokrelony pomys w swojej pocztkowej wersji przeradza
si w skalowaln i rentown firm, oferujc warto wyjcia przekraczajc
nawet 100 milionów dolarów. Startup sformuowa szereg hipotez i zacz
sprawdza je w testach. Potencjalni klienci pozytywnie zweryfikowali pro-
dukt, ronie te liczba potencjalnych odbiorców. Caa zdobyta wiedza zostaa
zebrana w formie szablonu modelu biznesowego oraz pomocniczej dokumen-
tacji opisujcej poszczególne hipotezy. Nadszed zatem czas na szczer
ocen, czy zmodyfikowane hipotezy stanowi dobry punkt wyjcia do rozpo-
czcia testów na szersz skal, które prowadzi si na etapie weryfikacji rynku
(podkrelmy: to jeszcze nie czas, aby wprowadza produkt na rynek).
Ostatnie pytania do ponownego omówienia:
x Czy udao nam si zidentyfikowa problem, za którego rozwizanie
dua grupa klientów bdzie skonna zapaci?
x Czy nasz produkt rozwizuje problem lub zaspokaja potrzeb w wyró-
niajcy si, efektywny kosztowo i rentowny sposób?
x Jeli tak, to czy dysponujemy wystarczajco duym rynkiem oraz ska-
lowalnym i rentownym modelem biznesowym?
x Czy umiemy przedstawi typowy dzie z ycia klienta przed zakupem

naszego produktu i po jego zakupie?
x Czy potrafimy nakreli schemat organizacyjny uytkowników, nabyw-
ców i kanaów dystrybucji?
Najwaniejsze z tych pyta jest w sumie bardzo proste i wymaga udzie-

lenia szczerej odpowiedzi: czy dane zebrane na etapie rozpoznania rynku
potwierdzaj, e udao nam si znale wystarczajco duy rynek spragniony
naszego produktu? Najczciej odpowied na to pytanie okazuje si bardzo
bolesna, zmusza bowiem firmy do powrotu niemal na sam pocztek prac
zwizanych z rozpoznaniem rynku. Owszem, jest to pewnego rodzaju
poraka, zdecydowanie lepiej jest jednak otwarcie stawi czoa tej prawdzie
i zadba o to, aby waciwie realizowany model biznesowy wskazywa na
powtarzaln, skalowaln i rentown okazj biznesow. W przeciwnym razie
firma cignie na siebie wielk hab.
Proces rozpoznania rynku jest niewtpliwie wyjtkowo mczcy, lecz
nie zmienia to faktu, e czsto trzeba go wielokrotnie powtarza, aby dobrze
pozna swój rynek i znale klientów, którzy nie mog si doczeka danego
produktu. Pamitaj jednak, e przypomina to poszukiwania witego Graala,
które — jak wiemy — nigdy nie naleay do najatwiejszych. Dopóki nie
osigniesz tego celu, koncentruj si na caej wiedzy zdobytej w pierwszej, dru-
giej i trzeciej fazie prac, modyfikuj sposób przedstawienia problemu, a potem
wracaj do fazy pierwszej. Wypróbuj kilka rónych rynków i grup uytkow-
ników. Moe Twój zespó powinien zrekonfigurowa lub przepakowa pro-
dukt? Jeeli tak, to zmodyfikuj sposób przedstawiania produktu i wró do
fazy trzeciej (prezentacja rozwizania) — i zacznij wszystko od nowa.
Jeeli natomiast zespó uzna, e wszystko jest gotowe do kontynuowa-
nia dziaa, bdziesz musia zrobi jeszcze dwie rzeczy, zanim we miesz
gboki oddech i wejdziesz na etap weryfikacji rynku.
Zdefiniuj wska niki kontrolne

Bardzo przyjemnie korzysta si z mikkich, ogólnych wska ników sukcesu,
problem jednak w tym, e rzadko pozwalaj one ten sukces osign. Upewnij
si, e wszystkie hipotezy zostay wzbogacone o jasne i wymierne wska niki
kontrolne, nawizujce do zaoe modelu biznesowego. Poniej zamiesz-
czamy kilka przykadów tego rodzaju wska ników, które naley sprawdzi na
etapie weryfikacji rynku.
Przykady wska ników kontrolnych dla kanau fizycznego i rynku B2B:
x moemy sfinalizowa transakcj po trzech spotkaniach;
x jeli dotrzemy do wiceprezesa do spraw finansowych, jeden na szeciu
potencjalnych klientów zdecyduje si na zakup;
x klienci poszerz liczb osób korzystajcych z naszej usugi o 25 procent
w cigu 6 miesicy;
x przecitny klient bdzie skada dwa zamówienia miesicznie.
Przykłady wskaźników kontrolnych dla firm mobilnych i internetowych:
x każdy nowy klient zaprasza 10 znajomych, z których połowa dokonuje
rejestracji;
x jedna trzecia odwiedzających wraca na naszą stronę w ciągu tygodnia;
x jedna czwarta odwiedzających w ciągu tygodnia zarekomenduje naszą
stronę średnio 1,5 znajomemu;
x średni czas trwania jednej sesji wyniesie 10 stron lub 10 minut na jedną
wizytę;
x w pierwszym miesiącu korzystania z naszego produktu przez danego
klienta średnia wartość zamówienia wyniesie 50 złotych;
x generowaniem ruchu na naszej stronie zajmie się sto innych stron www
dzięki reklamie CPM w cenie nie większej niż X złotych;
x nasze bannery reklamowe będą pojawiać się na stu innych stronach inter-
netowych i będziemy je opłacać według modelu CPA.
Przechodzisz na etap weryfikacji rynku? Gratulacje!

Skoro dotare a tak daleko, oznacza to, e wczeniej wielokrotnie modyfi-
kowae swoje pierwotne hipotezy. Czasami wykonywae zwroty, a czasem
decydowae si na iteracje. Jednym z najlepszych sposobów na to, aby zoba-
czy, jak daleko zaszede, jest przedstawienie kolejnych szablonów modelu
biznesowego w porzdku chronologicznym. Moesz powiesi je na cianie
albo zrobi z nich prezentacj w PowerPoincie. Bez wzgldu na to, jak form
temu nadasz, ta wizualna prezentacja hipotez i pó niejszych testów tych
hipotez stanowi ostatni element podejmowania decyzji dotyczcej przejcia
na kolejny z czterech etapów procesu Customer Development, czyli na etap
weryfikacji rynku.
Jeeli uwaasz, e moesz wykona ten krok, nale Ci si gratulacje.
To spore osignicie, które naley uczci. Rozpoznanie rynku to najtrud-
niejszy i zarazem najbardziej wartociowy etap prac w ramach caego modelu
Customer Development. Udao Ci si przecie zdefiniowa produkt, ofert,
kana sprzeday oraz cen produktu, który klienci s gotowi kupowa.
Koniecznie zachowaj wszystkie informacje uzyskane podczas rozmów z klien-
tami, poniewa bdziesz ich potrzebowa w kolejnych fazach rozpoznania
rynku, gdy poprzez faktyczne dziaania sprzedaowe bdziesz kreli map
drogow sprzeday.
Rozpoznanie rynku jest wyczerpujcym, a czasem równie frustrujcym
procesem. Stanowi jednak podstaw caego modelu Customer Development,
a wic take podstaw skalowalnej i odnoszcej sukcesy firmy. Poszczególne
fazy skadajce si na ten etap zostay podsumowane na licie kontrolnej,
któr znajdziesz w Dodatku A. Znajdziesz tam te informacje o wynikach
wiadczcych o tym, e udao si osign zamierzone cele. Teraz moesz
pojecha na zasuone wakacje albo przynajmniej zafundowa sobie dugi
weekend. Zanim rozpoczniesz prace wizane z weryfikacj rynku, przyda Ci
si odpoczynek.
III
Etap drugi — weryfikacja rynku
Rozdzia 8.
Wprowadzenie do weryfikacji rynku
Rozdzia 9.
Weryfikacja rynku, faza pierwsza
— przygotuj si do sprzeday
Rozdzia 10.
Weryfikacja rynku, faza druga
— udaj si w teren i sprzedawaj!
Rozdzia 11.
Weryfikacja rynku, faza trzecia
— opracuj pozycjonowanie produktu i firmy
Rozdzia 12.
Weryfikacja rynku, faza czwarta
— najtrudniejsze pytanie: wykona zwrot czy kontynuowa prace?
Weryfikacja rynku — ujcie ogólne procesu

Wprowadzenie do weryfikacji rynku 345
R OZD Z IA 8 .
Wprowadzenie do weryfikacji rynku
„Wraz z upływem podróży zwykle zapominamy, co jest jej celem”.

— Friedrich Nietzsche
PIERWOTNE HIPOTEZY FIRMY E.PIPHANY byy w poowie lat dziewidziesitych

bardzo proste i atrakcyjne dla inwestorów. By to okres, w którym produ-
cenci oprogramowania automatyzowali dosownie wszystko, od zarzdza-
nia nalenociami, przez bezpieczestwo sieciowe i zarzdzanie kadr
sprzedawców, a po zarzdzanie zapasami w piwniczkach z winem. „Dla-
czego nie mielibymy zautomatyzowa procesów marketingowych? — rzuci
pomys który z zaoycieli podczas spotkania w skromnie urzdzonym
salonie. — Bd co bd wikszo zada zwizanych na przykad z infor-

macjami prasowymi, arkuszami danych i korespondencj z klientami to ca-
kowicie powtarzalne procesy”. Zebrano kapita od inwestorów i firma przy-
stpia do budowy produktu odpowiadajcego wizji swoich zaoycieli.
Niestety pierwotna wizja firmy okazaa si bdna — zaoyciele nie-
waciwie zdefiniowali swoich klientów i sam produkt. Jej pó niejszy sukces
by efektem tego, e czterech zaoycieli pasjonatów wykazao si gotowoci
do suchania swoich klientów i wykonao trzy bolesne zwroty, kierujc si
informacjami zwrotnymi otrzymanymi od klientów.
Przeom dziki przegldarkom

W latach dziewidziesitych due korporacje kupoway róne systemy kom-
puterowe, które miay zautomatyzowa poszczególne obszary ich dziaal-
noci, midzy innymi finanse, obsug klienta, produkcj i sprzeda. Dane
gromadzone przez te systemy byy dostpne za porednictwem narzdzi
raportowania obsugiwanych przez dziay IT. Co wicej, dane te funkcjo-
noway w wirtualnych kominach, co oznacza, e systemy informatyczne
poszczególnych dziaów byy od siebie cakowicie odseparowane. System
dziau finansowego nie wspópracowa z systemem dziau sprzeday, a ten
nie wiedzia nawet o istnieniu systemu informatycznego stosowanego na pro-
dukcji. Operacje typu „porównaj dane o sprzeday zielonych i niebieskich
sukienek i zestaw je z biecymi stanami magazynowymi w poszczególnych
sklepach, a nastpnie porównaj je z mar brutto z podziaem na regiony
w celu obliczenia zniek” byy praktycznie niemoliwe do wykonania, ponie-
wa wymagay poczenia danych z trzech niekompatybilnych systemów.
W rezultacie sporzdzenie prostego sprawozdania o stanach magazynowych
trwao zwykle caymi dniami, a czasem wrcz tygodniami.
Firma E.piphany wpada na cakowicie radykalny jak na tamte czasy
pomys, aby zapewni menederom natychmiastowy dostp do szczegóo-
wych analiz danych bez koniecznoci korzystania z pomocy dziau IT. Miao
temu posuy rewolucyjne narzdzie nazywane przegldark internetow.
Jedna z kluczowych hipotez startupu zakadaa, e produkt ten bdzie sta-
nowi wietne rozwizanie dla firm obsugujcych szerokie rzesze klientów

i gromadzcych mnóstwo danych o kadym kliencie. Firmy te miay charak-
teryzowa si równie staym zapotrzebowaniem na kampanie marketingowe
kierowane do mikroskopijnych segmentów rynku i opracowywane na pod-
stawie najnowszych moliwych danych.
Objawienie w firmie E.piphany
Ju na wczesnym etapie swojego istnienia startup powoa do ycia rad

doradcz. Jednym z czoowych doradców w tej radzie zostaa wiceprezes
firmy Schwab, odpowiedzialna za marketing bazodanowy. Przedstawia firm
piciu innym dyrektorom zajmujcym si tym zagadnieniem, którzy stwier-
dzili: „Jeli opracujecie system, który sprawdzi si w Schwabie, my te go
kupimy”. Lepiej ju chyba by nie mogo. Startup znalaz swojego pierwszego
wczesnego ewangelist i swój pierwszy rynek.
Problem w tym, e za kadym razem, gdy przedstawiciele firmy Schwab
zapoznawali si ze specyfikacj techniczn systemu, grzecznie zwracali
nam uwag, e naszemu produktowi brakuje pewnej cechy niezbdnej w mar-
ketingu bazodanowym. Zaoyciele potrzebowali dwóch spotka, aby wa-
ciwie zrozumie problem — niestety proponowanemu przez nich produk-
towi brakowao kluczowej cechy niezbdnej do rozwizania tego problemu,
a konkretnie chodzio o pewn wad podstawowego systemu bazy danych.
Nie uwzgldnia on zjawiska wspólnego gospodarstwa domowego, czyli sytu-
acji, w której dwoje lub wicej ludzi mieszka pod tym samym adresem, a cza-
sem podejmuje równie wspólne decyzje inwestycyjne, co miao najwiksze
znaczenie dla firmy Schwab. Bez tego elementu firma nie zdecydowaaby
si na zakup aplikacji oferowanej przez E.piphany. Cecha ta miaa bardzo
istotne znaczenie dla marketerów zajmujcych si wysyk bezporedni,
którzy nie chcieli wysya wielu przesyek albo rónych reklam na ten sam
adres. By to powany problem, którego nie dao si rozwiza nawet najbar-
dziej intensywnymi zabiegami sprzedaowymi czy promocyjnymi.
To by powany bd. Przed tym ostatnim spotkaniem zaoyciele

startupu nie znali problemu klientów wystarczajco dobrze, aby zapropono-
wa im odpowiednie rozwizanie.
Zaoyciele E.piphany, Ben Wegbreit i Steve Blank, rozpoczli rozmowy
techniczne z wiceprezes Schwaba i jej zespoem inynierskim na temat
efektów, które oprogramowanie miao mie dla dziaalnoci firmy, oraz na
temat zwizanych z nim potrzeb. Ben zada jakie pi czy dziesi pyta,
wszyscy potakujco skinli gowami i na tym spotkanie si zakoczyo.
W dugiej drodze powrotnej do biura E.piphany, które miecio si w salonie
jednego z zaoycieli, Steve zapyta: „Ben, co zrobimy z problemem zgoszo-
nym przez Schwaba?”.
Po chwili milczenia Ben odpowiedzia: „Pokaemy im szóst stron spe-
cyfikacji naszego produktu”.
„Nie rozumiem, przecie nasza specyfikacja ma tylko pi stron!”.
Ben spojrza na Steve’a, umiechn si i odpar: „Miaa”.
E.piphany wykonaa zwrot skupiony na produkcie i zmodyfikowaa jego
minimalny zestaw cech. Pierwsze zamówienie z firmy Schwab nadeszo
tydzie po tym, jak przedstawiono jej wersj demonstracyjn uwzgldnia-
jc zjawisko wspólnego gospodarstwa domowego. Wkrótce potem pojawiy
si kolejne zamówienia. Tydzie pó niej zaoyciele usiedli do stou i zaczli
si zastanawia, której z dotychczasowych cech si pozbd, aby zrobi miej-
sce dla tej nowej.
Przed wejciem na gied startup by zmuszony wykona jeszcze dwa
równie trudne zwroty, jednak jego zaoycielom byo o tyle atwiej, e zwrot
numer jeden — zwizany z problemem wspólnego gospodarstwa domo-
wego — pozwoli im przekona si co do wartoci strategii polegajcej na
wykonywaniu zwrotów.
Wspomniane tu spotkanie i podró powrotna samochodem stanowi
odpowiednik procesu weryfikacji rynku, niezbdnego elementu rozwoju
kadego startupu. Chodzi o skuteczn metod potwierdzenia susznoci
zaoe modelu biznesowego w kontakcie z prawdziwymi klientami i za
pomoc prawdziwych zamówie.
Weryfikacja rynku suy zamianie podstawowych hipotez w fakty:

x Czy waciwie rozumiemy proces sprzeday i pozyskiwania uytkow-
ników?
{ Czy proces ten jest powtarzalny?
{ Czy potrafimy dowie jego powtarzalnoci? (Jeeli firma prowa-
dzi dziaalno komercyjn na rynku jednostronnym, jedynym

dopuszczalnym dowodem jest odpowiednia liczba zamówie na
nieprzeceniony produkt).
{ Czy moemy pozyska uytkowników i (lub) zamówienia za
pomoc produktu w jego obecnej postaci?

x Czy przeprowadzilimy testy kanaów sprzeday i dystrybucji?
x Czy mamy pewno, e bieca grupa klientów i uytkowników pozwoli
nam rozwin si w rentown firm?
x Czy znale limy odpowiednie pozycjonowanie produktu i firmy?
Filozofia przywiecajca procesowi weryfikacji rynku
Celem dziaa na etapie weryfikacji rynku jest prowadzenie sprzeday testo-

wej na poszczególnych etapach. Polega to na prowadzeniu szeregu ekspe-
rymentów ilociowych typu tak/ nie, dziki którym firma próbuje ustali, czy
zidentyfikowane zestawienie produktu i rynku jest wystarczajce, aby uzasadniao
zwikszanie wydatków na sprzeda i marketing. Wikszo dziaa podejmo-
wanych w zwizku z tymi testami polega na nakanianiu ludzi, aby zoyli
zamówienie albo podjli interakcj z produktem lub ze stron internetow.
Na tym etapie prowadzone testy dotycz caego modelu biznesowego, a nie
jego pojedynczych skadowych, cho oczywicie bdziesz pozyskiwa dodat-
kowe informacje na temat jego wybranych elementów, takich jak cena czy
kana sprzeday.
Wspominalimy ju wczeniej, e dla dowiadczonych marketingowców
proces rozpoznania rynku jest czym zupenie nowym i odmiennym od tego,
co znaj. Weryfikacja rynku jest z kolei procesem, który wywraca do góry

nogami cae dotychczasowe ycie sprzedawców, zwaszcza tych zajmujcych
stanowiska kierownicze. Wszystkie zasady, które przyswoili sobie dyrektorzy
do spraw sprzeday w duych firmach korzystajcych z kanaów fizycznych,
w przypadku startupów po prostu nie znajduj zastosowania. Naleaoby
wrcz powiedzie, e s one szkodliwe. Impreza z okazji premiery rynkowej
produktu nie jest najwaniejsza!
Na etapie weryfikacji rynku nie bdziesz zatrudnia sprzedawców ani rekru-
towa czonków zespou do spraw sprzeday. Nie bdziesz realizowa planu
sprzedaowego ani adnej strategii sprzeday. Na razie po prostu za mao
wiesz, aby podejmowa takie dziaania. Po zakoczeniu rozpoznania rynku
dysponujesz solidnymi hipotezami na temat tego, kto bdzie kupowa Twój
produkt, dlaczego bdzie go kupowa i jak cen bdzie skonny zapaci.
Dopóki jednak hipotezy te nie zostan pozytywnie zweryfikowane, czyli
potwierdzone za pomoc zoonych zamówie, s jedynie przypuszczeniami
opartymi na faktach — nie ma tu znaczenia, jak wiele pracy woye w ich
sformuowanie.
Od szablonu modelu biznesowego

do mapy drogowej sprzeday
Na etapie rozpoznania rynku testowae hipotezy skadajce si na Twój
model biznesowy:
x Propozycja wartoci. Potwierdzie j w rozmowach z kilkudziesicioma
albo kilkuset osobami.
x Segmenty klientów. Sformuowae hipotez dotyczc archetypów
klientów.
x Relacje z klientami. Przetestowae kilka rónych metod zdobywania,
zatrzymywania i zwikszania wartoci klientów.
x Kanay. Znasz swoich najwaniejszych partnerów reprezentujcych
kanay sprzeday. Cz z nich wyrazia zainteresowanie wspóprac
z Tob.
x Model uzyskiwania przychodów. Masz pomys na to, jak wyceni swoj

ofert.
Mapa drogowa sprzeday wykorzystuje wszystkie informacje pozyskane

na etapie rozpoznania rynku i wspiera Ci w projektowaniu lejka sprzeday
dopasowanego specjalnie do potrzeb Twojej firmy. Narzdzie to odpowiada
na nastpujce pytania:
x Kto ma wpyw na transakcj? Kto rekomenduje zawarcie transakcji?
x Kim jest decydent? Kim jest nabywca ekonomiczny? Kim jest sabo-
taysta?
x Gdzie naley szuka budetu na zakup produktów takich jak ten znaj-
dujcy si w Twojej ofercie?
x Ile telefonów trzeba wykona i ile spotka trzeba odby, aby sfinalizo-
wa jedn transakcj?
x Ile trwa finalizacja przecitnej transakcji, od jej rozpoczcia a do
zakoczenia?
x Na czym opiera si Twoja strategia sprzeday? Oferujesz rozwizanie?
x Jeli tak, to na czym polegaj najistotniejsze problemy Twoich klientów?
x Jak wyglda profil optymalnych nabywców wizjonerów, czyli wczesnych
ewangelistów, niezbdnych kademu startupowi?
Ö
x Skąd będzie pochodził ruch generowany na Twojej stronie? Czy liczba
odwiedzających się utrzyma?
x Czy Twój produkt jest na tyle atrakcyjny, aby zyskiwał popularność
w sposób wirusowy?
Dopóki firma nie ma sprawdzonych odpowiedzi na te pytania, raczej

nie powinna si spodziewa wielu zamówie, a wszelkie sfinalizowane trans-
akcje sprzeday bd wynikiem heroicznego, jednorazowego wysiku. Oczy-
wicie wikszo wiceprezesów do spraw sprzeday w mniejszym lub wik-
szym stopniu rozumie, e brakuje im wiedzy niezbdnej do nakrelenia
szczegóowej mapy drogowej sprzeday, licz jednak na to, e nowo powoany
zespó do spraw sprzeday moe pozyska te informacje, prowadzc jedno-

czenie dziaania sprzedaowe. Ma to zwizek z faktem, e przedstawiciele
kierownictwa bez wczeniejszych dowiadcze ze startupami myl poszuki-
wania waciwego modelu biznesowego z realizacj znanego modelu biznesowego.
Mapa drogowa sprzeday stanowi element poszukiwa modelu biznesowego.
Realizacj modelu biznesowego mona si zaj dopiero po tym, jak on po-
wstanie. Startup nie moe prowadzi rozpoznania i pozyskiwa informacji,
realizujc jednoczenie model biznesowy. Ogrom nieudanych przedsiwzi
tego typu stanowi najlepszy dowód, e próby realizacji modelu biznesowego
przed opracowaniem mapy drogowej sprzeday s po prostu niemdre.
Opracowywanie mapy drogowej sprzeday

a budowanie zespou do spraw sprzeday
Biorc pod uwag, jak istotny jest etap weryfikacji rynku, dyrektorzy gene-
ralni chc w pierwszym odruchu przyspieszy ten proces poprzez zwiksze-
nie nakadów na pozyskiwanie klientów lub poprzez rekrutowanie dodat-
kowych sprzedawców. Tak naprawd jednak tego rodzaju dziaania w aden
sposób nie przyspieszaj weryfikacji rynku — naleaoby wrcz stwierdzi,
e najczciej ten proces spowalniaj. Map drogow sprzeday opracowuje
si po to, aby si dowiedzie, w jaki sposób firma moe uczyni proces
sprzeday powtarzalnym (w tym celu prowadzi si testy sprawdzajce zesta-
wienie produktu i rynku). Dopiero potem mona rozpocz budowanie orga-
nizacji sprzedaowej.
Mapa drogowa sprzeday

stanowi element poszukiwa modelu biznesowego.
Na istniejcym ju rynku proces weryfikacji moe sprowadza si do

potwierdzenia, e lista kontaktów wniesiona do startupu przez wiceprezesa
do spraw sprzeday faktycznie jest przydatna oraz e na etapie rozpoznania
rynku udao si poprawnie zdefiniowa wska niki skutecznoci produktu.

Na rynku resegmentowanym, klonowanym lub nowym nawet niekoczca si
lista kontaktów nie zastpi sprawdzonego modelu biznesowego i przetesto-
wanej mapy drogowej sprzeday (trzykrotne zwikszenie nakadów na reklam
w AdWords te nie pozwoli uzyska tego efektu).
Dowiadczony dyrektor do spraw sprzeday lub pozyskiwania klientów
uzna powysze stwierdzenia za czyst herezj. Specjalistów w zakresie sprze-
day tradycyjnie szkoli si w podejmowaniu wszystkich tych dziaa, które
w tej ksice s nazywane bdami. Cay ten proces wydaje im si nielogiczny
i sprzeczny ze zdrowym rozsdkiem. Spróbujmy zatem wyjani, dlaczego
pierwsze transakcje sprzeday w startupie tak bardzo róni si od transakcji
pó niejszych oraz od dziaa sprzedaowych prowadzonych przez due firmy.
Zespoem odpowiedzialnym za weryfikacj rynku

powinni kierowa zaoyciele
Zaoyciele, którzy ukoczyli etap rozpoznania rynku, nierzadko niesusz-
nie postanawiaj wyluzowa i zleci dziaania zwizane z weryfikacj rynku
ludziom zajmujcym si sprzeda, pozyskiwaniem nowych klientów, mar-
ketingiem albo zarzdzaniem produktem. To nie jest dobry pomys. Mene-
derowie niszego i redniego szczebla raczej nie s najlepszymi kandyda-
tami do zajmowania si weryfikacj rynku, poniewa istot tego etapu prac
jest twórcze poszukiwanie, sondowanie i byskawiczne zmiany kierunku,
a nie realizacja powtarzalnych procesów.
Dlaczego to wanie zaoyciele startupu maj kierowa tymi pracami?
Chodzi przede wszystkim o to, e tylko oni mog podejmowa decyzje
o wykonaniu zwrotu. Aby to zrobi, musz usysze o wadach produktu lub
niedocigniciach w modelu biznesowym bezporednio od klientów. Nikt inny
nie ma takiego wpywu na firm. Kady inny przedstawiciel startupu, który
dowie si o problemach zwizanych z produktem lub biznesplanem, staje
przed dwoma trudnociami: nie ma wystarczajcych kompetencji, aby pod-
j decyzj o wykonaniu zwrotu, a poza tym rzadko potrafi zdoby si na
odwag, aby przekaza negatywn informacj zwrotn zaoycielowi.
Ö W kanałach mobilnych i internetowych, gdzie występuje zdecydowa-

nie większa ilość informacji zwrotnych do przetworzenia, o ewentualnych
zwrotach nadal decydują założyciele, jednak firma potrzebuje już zaplecza
w postaci analityków danych, testerów A/B, statystyków, ekspertów od SEO
i reklamy PPC oraz co najmniej jednego lub dwóch bardzo kreatywnych mar-
keterów internetowych (wszystkie te kompetencje mogą zostać połączone
w osobach założyciela i jednego lub dwóch niezwykle utalentowanych i pra-
cowitych ludzi). Zespół ten będzie się zajmował pomiarami, oceną, zarządza-
niem i usprawnianiem pozyskiwania klientów, czyli lejka zdobywania klientów
opisanego w rozdziale 3. Osoby te będą wychodzić w teren w wersji cyfrowej,
a oprócz nich członkowie zespołu Customer Development będą prowadzić
fizyczne działania weryfikacyjne w osobistych kontaktach z klientami i będą
się starali generować ruch na stronie oraz zdobywać rekomendacje.
Weryfikacja klienta w rónych kanaach

przebiega z rón szybkoci
Umawianie spotka w kanale fizycznym z potencjalnymi klientami w postaci
operatorów komórkowych z Afryki i Azji wymaga zdecydowanie wicej czasu
ni pozyskiwanie informacji zwrotnej na temat strony internetowej w wersji
elektronicznej. Co wicej, kana internetowy i kana mobilny pozwalaj dotrze
do zdecydowanie wikszej liczby klientów ni kana fizyczny.
Ö W firmach internetowych i mobilnych proces weryfikacji rynku zawsze
przebiega szybciej i wykorzystuje znacznie więcej iteracji. Dlaczego? Ponie-
waż wszystko sprowadza się do bitów, które łatwo jest zmienić. Abstrahując
od kwestii szybkości, podstawowe zasady kształtujące etap weryfikacji rynku
pozostają takie same we wszystkich kanałach.
Zacznij sprzedawa wczesnym ewangelistom

Na etapie weryfikacji rynku zaczniesz poszukiwa pierwszych paccych
klientów wanie w gronie wczesnych ewangelistów (jeli nie dasz rady nic
im sprzeda, nie licz na to, e pó niej bdzie Ci atwiej). Profil wczesnego
ewangelisty zosta szczegóowo scharakteryzowany na stronie 58. Przypomnij
go sobie, zanim przejdziesz dalej.
Ograniczaj wydatki
Typowy scenariusz poraki startupu przewiduje przedwczesne skalowanie
dziaalnoci. Model biznesowy pozostaje niepotwierdzony, a w terenie dziaa
w tym czasie zbyt wielu sprzedawców, którzy marnotrawi gotówk. To samo
dotyczy kosztownych dziaa w zakresie kreowania popytu, jeszcze zanim
firma na dobre ustali, kim s jej klienci. Najczciej zbyt wczesne skalowa-
nie dziaalnoci wymusza zwrot, na skutek którego sprzedawcy trac prac,
a dotychczasowe programy marketingowe firmy s anulowane. Na etapie
weryfikacji rynku rekrutacja pracowników odpowiedzialnych za sprzeda
i marketing oraz wydatki na ten cel s odkadane niemal na sam koniec tego
procesu. Ograniczenie to ma kluczowe znaczenie dla caego tego procesu,
który opiera si na zaoeniu, e startupy czsto si myl i wykonuj liczne
iteracje. Ograniczenie wydatków umoliwia firmie zachowanie wystarczajcej
iloci rodków pieninych, aby finansowa z nich liczne zwroty na drodze
do sukcesu.
Uszereguj kwestie wymagajce weryfikacji

Na pocztku weryfikacji rynku musisz koniecznie uszeregowa elementy
modelu biznesowego wymagajce potwierdzenia. Model biznesowy kadego
startupu skada si z niemal nieograniczonej liczby ruchomych elementów.
Na etapie weryfikacji rynku nie da si sprawdzi i zatwierdzi wszystkich
zmiennych, poniewa zaoyciele skoczyliby 100 lat, zanim byliby gotowi
do skalowania dziaalnoci albo — co gorsza — wycofania si.
Najlepszym drogowskazem jest tutaj sam szablon modelu biznesowego.
Wikszo startupów powinna koncentrowa si na czterech jego najistotniej-
szych elementach: propozycji wartoci, relacjach z klientami, kanaach i mo-
delu uzyskiwania przychodów. Lista ta sprawdza si w przypadku wielu firm,
jednak zdarzaj si wyjtki. Startupy dziaajce na rynkach wielostronnych
musz podj si szeregowania elementów dla poszczególnych stron rynku.
Ogólnie spróbuj wskaza pi lub mniej elementów, które zadecyduj o wiel-
kim sukcesie lub wielkiej porace Twojego przedsiwzicia.
Dlaczego startupem nie kieruj ksigowi

Proces Customer Development skada si z tylu etapów, faz i kroków, e
czasem trudno oprze si wraeniu, i jest on jednym wielkim wywiadem
zogniskowanym. Celem tego procesu nie jest jednak gromadzenie jak naj-
wikszej iloci informacji zwrotnych od klientów i gosowanie nad cechami,
które zostan wprowadzone do produktu. Startupami kieruj ich zaoyciele,
którzy w gbi duszy s artystami, a proces Customer Development ma na
celu dostarcza im informacji pomocnych w ksztatowaniu wizji (warto pamita,
e na nowym rynku w ogóle nie ma danych do pozyskania!). Wybitny przed-
sibiorca moe rozway wszystkie informacje pozyskane od klientów, wsu-
cha si we wasny instynkt i stwierdzi: „Oto, dlaczego mam zamiar zigno-
rowa wszystko to, co dotd usyszaem”.
Ö
Uwaga końcowa: nie obawiaj się iść na całość, gdy posypią się iskry
Od czasu do czasu zdarza się, że startupy mobilne lub internetowe korzystające
ze zjawiska wirusowości lub efektów sieciowych doświadczają gwałtownego
przyspieszenia sprzedaży, nawet jeśli z niniejszej książki wynika, że jest na to
za wcześnie. Taka sytuacja spotkała Google’a, YouTube’a, Facebooka i Twittera,
czyli firmy należące do ścisłej i nielicznej elity. Jeśli masz tyle szczęścia, że
równie celnie trafisz w gusta klientów, odłóż tę książkę i ruszaj przed siebie.
W końcu właśnie na tym polega życie przedsiębiorcy! (Książkę możesz przekart-
kować później, na pokładzie prywatnego jachtu lub odrzutowca).
Filozofia procesu weryfikacji rynku, podsumowanie

Na etapie rozpoznania rynku testowae hipotezy dotyczce modelu bizne-
sowego Twojej firmy na relatywnie niewielkiej grupie klientów, których prosi-
e nie o zamówienia, lecz o opinie i uwagi. Oznacza to, e nie uzyskae ad-
nych sprawdzonych i niepodwaalnych faktów w kwestii tego, kto bdzie
kupowa Twój produkt i na ile skalowalna jest Twoja dziaalno.
Na etapie weryfikacji rynku sprawdzasz, czy zestawienie produktu i rynku
mona udowodni poprzez pozyskanie zamówie lub uytkowników. W tym celu
rozbudowujesz swój MVP oraz rozpoczynasz prace nad planami i materia-
ami marketingowymi oraz sprzedaowymi. Nastpnie zaoyciele startupu
udaj si w teren (fizycznie, online lub tak i tak) i rozpoczynaj testy MVP
oraz wszystkich innych kluczowych hipotez skadajcych si na model bizne-
sowy. Mowa tu zatem midzy innymi o cechach produktu, jego cenie, kana-
ach sprzeday i pozycjonowaniu. W jaki sposób prowadzisz te testy? Proszc
o zamówienia (lub o to, by klienci pobierali pliki, logowali si lub klikali).
Przetestuj swój MVP. Jak? Proszc o zamówienia.
Etap weryfikacji rynku mona uzna za zakoczony w chwili, w której

firma zna odpowiedzi na trzy ponisze pytania:
1. Czy nasza dziaalno da si skalowa? Czy jedna zotówka wydana na
pozyskiwanie klientów pozwoli uzyska wicej ni jedn zotówk
dodatkowego przychodu (wywietle strony, pobra pliku, klikni)?
2. Czy dysponujemy powtarzaln i skalowaln map drogow sprzeday? Czy
firma znalaza odpowiednich potencjalnych klientów, z którymi powinna
si kontaktowa? Czy wie, co powinna im mówi, aby regularnie sprze-
dawa?
3. Czy lejek sprzeday jest przewidywalny? Czy te same programy i taktyki
sprzedaowe regularnie umoliwiaj pozyskiwanie odpowiedniej liczby
klientów, zapewniajcych firmie rentowno?
Najwyszy czas wzi si do pracy.
Proces weryfikacji rynku — podsumowanie
Etap weryfikacji rynku dzieli si na cztery fazy (zobacz rysunek 8.1.).
W pierwszej fazie prac bdziesz podejmowa sze rónych dziaa
zwizanych z przygotowaniami do sprzeday, a bd to: prace nad pozycjo-
nowaniem produktu, przygotowywanie materiaów marketingowych i sprze-
daowych na potrzeby sprzeday testowej, rekrutacja egzekutora sprzeday,
Rysunek 8.1. Schemat procesu weryfikacji rynku
opracowywanie planu korzystania z kanau dystrybucji, doskonalenie mapy

drogowej sprzeday oraz tworzenie rady doradczej. Podjcie wszystkich tych
dziaa spowoduje, e Twój startup bdzie najlepiej przygotowan mod
firm, jaka kiedykolwiek pojawia si na rynku.
Ö Firmy internetowe i mobilne również podejmują tu sześć rodzajów dzia-
łań, związanych z pozycjonowaniem produktu, kreśleniem planów pozyskiwania
i aktywizacji klientów, budową dopracowanego MVP, zdefiniowaniem zestawu
wskaźników, rekrutacją głównego analityka danych i powołaniem rady dorad-
czej. Działania te pomagają w opracowaniu efektywnych i oszczędnych progra-
mów pozyskiwania klientów.
W fazie drugiej zaoyciele udaj si w teren i rozpoczynaj ostateczne
testy produktu — czy klienci potwierdz suszno modelu biznesowego,
decydujc si na zakup produktu? Podejmiesz prób sprzedania klientom
nieukoczonego i niesprawdzonego produktu, nie dysponujc wsparciem pro-
fesjonalnej organizacji sprzedaowej. Na tym etapie pozyskiwanie zamówie
jest równie istotne jak pozyskiwanie informacji zwrotnych. Startupy dziaa-
jce w kanaach fizycznych wykorzystuj w tym celu broszury marketingowe,
prezentacje w PowerPoincie, materiay sprzedaowe, a tam, gdzie to moliwe,
równie atrapy produktu i jego wersje demonstracyjne. Dziesitki, jeli nie

setki spotka z klientami pomog w dalszym doskonaleniu prezentacji
produktu i planów wykorzystania sprzeday, weryfikacji mapy drogowej
sprzeday, dowiedzeniu przewidywalnoci lejka sprzedaowego oraz powta-
rzalnoci, skalowalnoci i rentownoci modelu biznesowego. Wszystko to
dziki testom prowadzonym w prawdziwym wiecie i z udziaem prawdzi-
wych klientów.
Ö Firmy mobilne i internetowe uruchamiają swój produkt lub swoją usługę,
a ich przedstawiciele udają się w teren. Muszą się przekonać, czy ich plany
i narzędzia pozyskiwania klientów faktycznie pozwalają pozyskiwać klientów,
którzy się aktywizują lub dokonują zakupu. Czy więcej niż tylko kilku klientów
zachowuje się zgodnie z założeniami sformułowanymi w hipotezach? Na tym
etapie ma też miejsce pomiar skuteczności i optymalizacja działań związanych
z pozyskiwaniem i aktywizacją klientów.
Startupy funkcjonujce na rynkach wielostronnych (bez wzgldu na
kana) musz uda si w teren i rozpocz testy wszystkich stron swojego
rynku. Marketerzy mobilni i internetowi zaczynaj od testowania uytkow-
ników, a nastpnie przechodz do weryfikacji rónych hipotez (propozycja
wartoci, segmenty klientów, model uzyskiwania przychodów itd.) w kontak-
cie z patnikami, czyli de facto marketerami lub reklamodawcami gotowymi
zapaci za dostp do osób, które nieodpatnie korzystaj z serwisu lub
aplikacji.
Faza trzecia rozpoczyna si w chwili, gdy masz ju kilka zamówie i wystar-
czajco duo informacji, aby móc opracowa i doprecyzowa pozycjonowanie
produktu i caej firmy. Testy pozycjonowania polegaj na spotkaniach z eks-
pertami i analitykami branowymi oraz na osobistych rozmowach z przed-
stawicielami szerokiej grupy odbiorców.
Ö Startupy internetowe i mobilne zajmują się dopracowywaniem swoich
programów zdobywania klientów, a następnie przechodzą do prac nad wstęp-
nym pozycjonowaniem produktu, aby potem zająć się gromadzeniem i porząd-
kowaniem danych na temat zachowań klientów, które zostały zebrane w fazie
drugiej. Chodzi tu o reakcje odbiorców na działania firmy związane ze zdo-
bywaniem klientów oraz o wartości wskaźników informujących o ich pierw-
szych zachowaniach na stronie. Startup gromadzi też informacje na temat MVP
i skuteczności stosowanych narzędzi pozyskiwania klientów.
W fazie czwartej naley wstrzyma wszystkie prace na wystarczajco dugo,

aby mona byo przeprowadzi szczegóow analiz niezbdn do podjcia
decyzji o wykonaniu zwrotu lub kontynuowaniu dotychczasowych dziaa.
Firma musi sprawdzi, czy proces weryfikacji rynku zosta ukoczony i czy
udao si znale sposób na skuteczne skalowanie dziaalnoci. Jeeli wynik
tego testu bdzie pozytywny, dla zaoycieli i inwestorów nadejdzie czas
niw. Wczeniej jednak trzeba odpowiedzie na mnóstwo trudnych pyta
i wykona ogrom pracy zwizanej z sam weryfikacj.
Wszystko sprowadza si zatem do jednego prostego pytania: „Czy
warto zajmowa si t dziaalnoci?”. Czy warto powica na to kilka lat
cikiej i mozolnej pracy? Czy uda si w ten sposób wypracowa wystarcza-
jce przychody, wzrost i zyski, aby moliwe byo osignicie celów wyzna-
czonych sobie przez zaoycieli i inwestorów? Czy zespó wie wystarczajco
duo, aby to wszystko zrealizowa?
Istnieje bardzo due prawdopodobiestwo, e ani pierwsze, ani drugie
podejcie do weryfikacji rynku nie pozwoli Ci znale optymalnego modelu
biznesowego.
Weryfikacja rynku koczy si w momencie, w którym firma ma praw-
dziwe zamówienia, prawdziwych uytkowników lub prawdziwe kliknicia —
wyniki ankiet czy sowne deklaracje ju nie wystarcz. Firma potwierdzia,
e klienci zaakceptuj minimalnie satysfakcjonujcy produkt, dowioda ich
istnienia, ustalia, w jaki sposób moe skutecznie do nich dociera, oraz
nakrelia skalowalny plan angaowania znacznie wikszej liczby klientów.
Ten punkt w czasie bywa czsto nazywany momentem objawienia.
Mapa drogowa prowadzca do tego celu rozpoczyna si na stronie 291.
R OZD Z IA 9 .
Weryfikacja rynku, faza pierwsza

— przygotuj si do sprzeday
W PIERWSZEJ FAZIE WERYFIKACJI RYNKU FIRMA PRZYGOTOWUJE narzdzia, które

pomog jej testowa wasne moliwoci w zakresie pozyskiwania klientów.
Bdziesz si tu zajmowa opracowywaniem pozycjonowania, czyli swego
rodzaju modelu determinujcego kierunek prac nad dziaaniami marketin-
gowymi oraz materiaami publikowanymi online, które bd wspomaga
Twoje wysiki sprzedaowe. Firmy dziaajce w kanaach fizycznych zajmuj
si równie opracowywaniem ulotek i broszur marketingowych, planów wyko-
rzystania kanaów sprzeday oraz mapy drogowej sprzeday. Czasami w tej
fazie zatrudnia si take egzekutora sprzeday, naley te zawsze zaj si
powoaniem rady doradczej.
Ö Startupy mobilne i internetowe opracowują plany i tworzą narzędzia
pozyskiwania i aktywizacji klientów oraz pulpity kontrolne i zestawy narzędzi
monitorowania efektów tych działań. Budują też dopracowany MVP, za pomocą
którego sprawdzają, czy ich działania związane z pozyskiwaniem klientów są
skuteczne.
Kroki podejmowane w pierwszej fazie weryfikacji rynku wyra nie róni
si w zalenoci od kanau, dlatego te kana fizyczny oraz kanay internetowy
i mobilny zostan omówione odrbnie (zobacz rysunek 9.1.).
Rysunek 9.1. Faza pierwsza — przygotuj się do sprzedaży
Po ukoczeniu wszystkich tych dziaa udaj si w teren i rozpocznij

sprzeda, czyli przejd do fazy drugiej. Poniej znajdziesz zestawienie nie-
zbdnych w poszczególnych kanaach dziaa, bez których nie bdziesz
gotowy do rozpoczcia sprzeday.
Przygotuj si do sprzeday — opracuj pozycjonowanie
Postaraj si spojrze na siebie oczami klientów i okreli, co reprezentuje

sob Twoja firma, co takiego oferuje Twój produkt i dlaczego klientów mia-
oby to zainteresowa. Gdy zakadae firm, w gowie miae zapewne tylko
pewien pomys, teraz dysponujesz ju jednak konkretnym dowiadczeniem
zdobytym w ramach interakcji z odbiorcami. Najwyszy czas zatem ponownie
przeanalizowa wizj produktu, list jego cech oraz dane konkurencyjne pod
ktem tego, czego dowiedziae si na etapie rozpoznania rynku.
Czy potrafisz sprowadzi ca zdobyt wiedz do jednego prostego i jas-
nego przesania, w którym wyjanisz, dlaczego Twoja firma jest inna i dla-
Weryfikacja rynku, faza pierwsza przygotuj si do sprzeday 363
czego warto kupi Twój produkt (albo powici mu czas)? Wanie taki cel
przywieca unikatowej propozycji sprzeday. Unikatowa propozycja sprze-
day jest spoiwem czcym Twoj firm z klientami, czynnikiem skupiaj-
cym wszystkie dziaania marketingowe oraz punktem wyjcia wszystkich
dziaa zwizanych z budow firmy. Dla rozwaa powiconych etapowi
weryfikacji rynku wiksze znaczenie ma jednak fakt, e unikatowa propozy-
cja sprzeday sprowadza histori firmy do krótkiej prezentacji, która jest
na tyle ekscytujca, e a podnosi klientom puls. Pojawi si ona w wielu
rónych miejscach, od billboardów a po wizytówki. Jej celem jest koncen-
trowanie wszystkich dziaa sprzedaowych i marketingowych. Na razie nie
staraj si, aby Twoja unikatowa propozycja sprzeday bya doskonaa, ponie-
wa i tak bdziesz j modyfikowa na podstawie informacji zwrotnych od
klientów, analityków i inwestorów. Na razie wystarczy Twój najlepszy strza.
Przesanie zwizane z pozycjonowaniem wydaje si niezbyt skompli-
kowan kwesti, jednak realizacja zaoe tego przesania moe ju okaza
si trudniejsza. Opracowanie zwizego stwierdzenia, które jest jednoczenie
zrozumiae i atrakcyjne dla odbiorcy, wymaga zwykle sporo pracy. Zdecy-
dowanie atwiej pisze si dusze zdania ni krótsze. Zacznij od przypomnie-
nia sobie, co najbardziej cenili sobie klienci, z którymi rozmawiae na etapie
rozpoznania rynku. Jakie najwaniejsze problemy wymieniali? Czy regular-
nie pojawiao si jakie konkretne okrelenie problemu lub jego rozwiza-
nia? W jakim obszarze Twój produkt ma najwikszy wpyw na klientów?
Co takiego oferujesz, czego nie zaproponowali dotychczas Twoi konkurenci?
W czym Twój produkt jest lepszy? Przez cay czas pamitaj, aby posugiwa
si w mylach krótkimi i prostymi okreleniami. Niewykluczone, e w zwizku
z tym zadaniem warto zainwestowa w kreatywn pomoc z zewntrz.
Jednym z najwikszych wyzwa stojcych przed startupami technolo-
gicznymi jest fakt, e inynierowie nie zawsze rozumiej, i do klientów
przemawia nie ich geniusz i skomplikowane obliczenia, lecz proste przesanie
marketingowe. Nie zawsze cechy produktu s najwaniejsze. Postaraj si sfor-
muowa krótkie zdanie, które w kilku prostych sowach zawrze Twoj ca
propozycj wartoci — oto kilka przykadów: „Think Different” (Myl ina-
czej), Apple; „Don’t Leave Home Without It” (Nie wychod bez niej z domu),
American Express; „Just Do It”, Nike; „We Try Harder” (Staramy si bar-
dziej), Avis; „Earth’s First Soft Drink” (Najstarszy napój na ziemi), Perrier;
„Rado z jazdy”, BMW.
Potrzebujesz wsparcia w tym zadaniu? Na rysunkach 9.2. i 9.3. przed-
stawilimy pomocne wiczenie, którego twórc jest Geoffrey Moore (autor
synnej ksiki Crossing the Chasm). Moore opracowa to wiczenie na samym
pocztku swojej kariery zawodowej, gdy zajmowa si konsultingiem marke-
tingowym.
Rysunek 9.2. Deklaracja pozycjonowania produktu
Poniszy rysunek przedstawia jak mogaby wyglda deklaracja pozycjo-

nowania produktu opracowana przez firm Mobiledough, dostawc mobilnej
aplikacji do zarzdzania wydatkami.
Jak mógby wyglda slogan tego produktu?
x Raporty w podróy. Szybkie, dokadne i online.
x Pilnuj wydatków i nie przeszkadzaj sobie w podróy.
x Mobiledough. To si po prostu kalkuluje. Szybko i online.
Skorzystaj z szablonu Geoffa Moore’a albo podobnego narzdzia i wspól-

nie z czonkami zespou Customer Development spróbujcie sformuowa
deklaracj pozycjonowania. Moesz te zorganizowa konkurs dla wszystkich
pracowników firmy albo wspóln sesj kreatywn. Chcc sprawdzi, czy opra-
cowana deklaracja skutecznie odwouje si do emocji odbiorców, spróbuj
odpowiedzie na ponisze pytania:
Rysunek 9.3. Przykładowa deklaracja pozycjonowania produktu
x Czy na skutek kontaktu z tym hasem klientom podnosi si puls?

x Czy pochylaj si ku Tobie i chc si dowiedzie czego wicej?
x Czy slogan jest zrozumiay w jzyku uytkowników? Czy w ich gowach
zajmuje on wasne, unikalne miejsce?
x Dotyczy produktów B2B: Czy pozycjonowanie informuje, e produkt
oferuje korzyci kosztowe lub inn przewag nad ofert konkurencji?
x Dotyczy produktów konsumenckich: Czy pozycjonowanie informuje,
e produkt oszczdza czas lub pienidze, zapewnia zabaw, przyjem-
no, elegancj lub status?
Na koniec sprawd , czy Twoja deklaracja pozycjonowania produktu nie

jest wyssana z palca. Obietnice typu „schudnij 15 kilogramów w tydzie”,
„podwój swoj sprzeda” albo „zakochaj si jeszcze dzi” kóc si ze zdrowym
rozsdkiem, a czasem mog wrcz narusza obowizujce prawo. Pamitaj, e
prawdziwe musi by nie tylko samo stwierdzenie. Zastanów si te, czy Twoja
firma jest wiarygodnym dostawc opisywanego produktu. Kierujc swoj ofert
na rynek przedsibiorstw, musisz pokona dodatkowe trudnoci. Czy masz
wystarczajce moliwoci, aby zrealizowa skadane obietnice?
Nie moesz te zapomina o kwestii, która przewija si nam od samego
pocztku, a mianowicie o typach rynków, na które chcesz wej (wicej
szczegóów na ten temat znajdziesz na stronie 39). Jeeli zamierzasz dzia-

a na istniejcym ju rynku, Twoja unikalna propozycja sprzeday powinna
informowa o tym, e Twój produkt jest lepszy, szybszy, wydajniejszy.
Wszystko zaley od tego, co usyszae podczas niezliczonych rozmów
z klientami na temat paszczyzny, na której konkuruj firmy z danej brany.
Jeeli natomiast tworzysz nowy rynek albo starasz si zmodyfikowa
rynek istniejcy, prawdopodobnie bdziesz potrzebowa czego w rodzaju
rewolucyjnej unikatowej propozycji sprzeday. Potrzebujesz stwierdzenia
informujcego o tym, w jaki sposób Twoje rozwizanie zaproponuje jak
now jako albo nowy rodzaj dziaa — chodzi o co, co wczeniej nie
byo moliwe.
Przygotuj si do sprzeday

— materiay marketingowe i sprzedaowe (kana fizyczny)
Pozyskiwanie klientów w kanale fizycznym jest procesem, który mona

podzieli na cztery etapy: wiadomo, zainteresowanie, rozwaania i zakup
(zobacz rysunek 9.4.). W celu wsparcia tego procesu bdziesz stosowa
unikaln propozycj sprzeday opracowan w ramach poprzedniego kroku.
Unikalna propozycja sprzeday posuy Ci jako punkt wyjcia w pracach
nad materiaami marketingowymi i sprzedaowymi, takimi jak specyfikacje
techniczne produktu, prezentacje, strona internetowa itd. Twój zespó do
spraw sprzeday bdzie rozdawa lub pokazywa te materiay potencjalnym
klientom i (lub) publikowa je na stronie internetowej firmy, aby informowa
klientów o tym, dlaczego powinni zdecydowa si na zakup.
Przygotuj si do sprzeday — materiay marketingowe i sprzedaowe
Rysunek 9.4. Zdobywanie klientów w kanale fizycznym
W kanale fizycznym materiay marketingowe nie maj doprowadzi do

finalizacji transakcji, a jedynie wprowadza potencjalnych klientów do lejka
sprzedaowego, gdzie zajm si nimi sprzedawcy z krwi i koci pracujcy
w prawdziwych sklepach z dodatkowymi materiaami sprzedaowymi. To
tam dochodzi do faktycznej sprzeday. Materiay marketingowe powinny
przekazywa wystarczajco duo informacji, aby wzbudzi ciekawo odbior-
ców i skoni ich do kontaktu z pracownikami sprzeday. Musisz równie
uwaa, aby informacji tych nie byo na tyle duo, eby klienci mogli zade-
cydowa o niekupowaniu produktu bez uprzedniego kontaktu z kanaem
sprzeday! Sprzedawcy z krwi i koci take potrzebuj wielu rónych narzdzi
uatwiajcych im finalizacj transakcji, wic w ramach niniejszych dziaa
zajmij si projektowaniem pierwszej wersji zestawu takich narzdzi.
W tej czci rozdziau zostan opisane fizyczne i internetowe narz-
dzia sprzeday oraz metody ich dostosowania do specyficznych grup odbior-
ców (zobacz tabel 9.1.).
Dua cz informacji, które powinny znale si w tych materiaach
(cechy produktu, korzyci, specyfikacje), pochodzi z hipotez opracowanych
marketingowych, w którym wskaesz wszystkie rzeczy potrzebne na poszcze-

gólnych etapach procesu sprzeday (przykad takiego planu znajdziesz w ta-
beli 9.2.). Lista kontrolna materiaów marketingowych praktycznie wszystkich
firm powinna zawiera nastpujcy, absolutnie minimalny zestaw elementów:
x strona internetowa (zobacz stron 302);
x prezentacja sprzedaowa w PowerPoincie;
x wersje demonstracyjne, prototypy i materiay wideo;
x specyfikacje danych produktowych;
x cenniki, wzory umów, systemy patnoci.
Nie zapomnij te o bardziej oczywistych elementach, takich jak biae

ksigi, wzmianki prasowe na temat firmy, recenzje i rekomendacje klientów,
firmowa papeteria, teczki prezentacyjne czy wizytówki.
Prezentacje sprzedaowe
Prezentacja sprzedaowa powinna zawiera zintegrowane najnowsze wersje
prezentacji problemu, rozwizania i produktu, które zostay opracowane na
etapie rozpoznania rynku. Oczywicie naley je podporzdkowa opraco-
wanemu wanie nowemu pozycjonowaniu — bd co bd na etapie roz-
poznania rynku gówn grup odbiorców tworz wczeni ewangelici, a nie
klienci nalecy do gównego nurtu rynkowego. Przedstaw ogólne omówie-
nie problemu, opisz rozwizania dostpne dotychczas oraz nowe rozwizanie, które
proponuje Twoja firma. Dopiero potem przejd do omówienia szczegóowych
informacji na temat produktu. Prezentacja powinna trwa najwyej 30 minut.
Niewykluczone, e na etapie rozpoznania rynku stosowae róne prezentacje,
dopasowane do potrzeb konkretnych typów ludzi dysponujcych kompeten-
cjami decyzyjnymi w firmie klienta albo dostosowane do upodoba ró-
nych grup konsumentów. Czy nie przygotowywae odrbnych prezentacji
dla przedstawicieli wyszego kierownictwa i dla szeregowych pracowników?
Co pokazywae pracownikom odpowiedzialnym za kwestie techniczne? Czy
opracowae róne prezentacje dla rónych firm z rónych bran? A moe
Tabela 9.2. Przykładowy plan materiałów marketingowych

w przypadku sprzedaży bezpośredniej na rynku B2B
Świadomość Zainteresowanie Rozważania Sprzedaż
Wcześni Korporacyjna Ogólne Dopasowanie Kontakty

ewangeliści strona internetowa prezentacje prezentacji Cennik
Specyfikacje sprzedażowe do konkretnych
klientów Kartka lub e-mail
techniczne Białe księgi z podziękowaniem
rozwiązania poświęcone Raporty analityków
Wpływowi blogerzy zagadnieniom na temat
biznesowym konkretnych kwestii
Strony internetowe biznesowych
o tematyce Zestaw informacji
technologicznej prasowych Demonstracja ROI
na temat produktu E-maile
Wysyłka
bezpośrednia Ulotka produktu pokontaktowe
Marketing Formularz wyceny
wirusowy, narzędzia
e-mailowe
Specyfikacje
techniczne
produktu
Strażnicy Wpływowi blogerzy Prezentacja Prezentacja Kartka
technologii Strony internetowe o charakterze technologiczna z podziękowaniem
o tematyce technologicznym poświęcona
technologicznej Białe księgi konkretnym
poświęcone problemom
zagadnieniom klientów
technologicznym Białe księgi
Raporty analityków poświęcone
na temat zagadnieniom
konkretnych kwestii technologicznym
technologicznych Ogólne specyfikacje
techniczne
z wykresami
przedstawiającymi
architekturę
produktu
w przypadku produktów konsumenckich stosowae odmienne prezentacje

dla poszczególnych grup demograficznych odbiorców? Dzielie ich wedug
dochodów albo wedug kryterium geograficznego?
Na tym etapie procesu Customer Development warto zainwestowa

w zewntrzn pomoc w zakresie przygotowania profesjonalnego szablonu
prezentacji w programie PowerPoint. Chodzi o zapewnienie firmie profesjo-
nalnego wizerunku, nawet jeli ma ona swoje biura w garau albo w piwnicy.
Wersje demonstracyjne, prototypy i materiay wideo

Wikszo ludzi, do których kierujesz swoj ofert, nie dorównuje Ci pod
wzgldem umiejtnoci wyobraania sobie produktów, które jeszcze nie
powstay. Wanie dlatego to Ty jeste przedsibiorc, a oni nie. Wik-
szo koncepcji produktów jest dla wielu osób zbyt trudna do zrozumienia
i dlatego trzeba wspiera je jakiego rodzaju wersj demonstracyjn lub pro-
totypem. Jeli to tylko moliwe, przygotuj jak form prototypu. Moe on
dziaa lub nie, najwaniejsze jednak, aby pokazywa funkcjonowanie pro-
duktu i jego podstawowe atuty. Musisz dysponowa przynajmniej ilustra-
cj produktu, kilkoma slajdami albo krótkim materiaem wideo. Najlepiej,
gdyby materiay te ilustroway stary i nowy sposób rozwizywania problemu.
Moesz przygotowa co z tektury albo ze styropianu, moesz te stworzy
szereg prostych szkiców — najwaniejsze jest to, aby nada produktowi jak
materialn posta. W startupach fizycznych zespoy do spraw rozwoju pro-
duktu czsto myl wersj demonstracyjn z funkcjonalnym produktem. Nie
o to tu chodzi.
Wersja demonstracyjna produktu spowoduje, e nad gowami wielu
wczesnych ewangelistów zawieci si arówka i obudzi w nich pasj dla Two-
jego produktu.
Specyfikacje techniczne
Wiele osób myli specyfikacj techniczn produktu, czyli dokumenty zawie-
rajce szczegóowe informacje o cechach produktu i oferowanych przez niego
korzyciach, ze specyfikacj rozwizania, która opisuje problem klientów oraz
kreli ogólny obraz jego rozwizania. Czynnikiem decydujcym o tym, której
z tych prezentacji potrzebujesz, jest typ rynku. Wchodzc na istniejcy rynek,
koncentrujesz si na produkcie i na jego przewadze nad ofert konkurentów.
Jeeli jednak tworzysz nowy rynek albo go klonujesz, postaw raczej na specy-
fikacje techniczne rozwizania. W przypadku strategii resegmentacji rynku
niezbdne Ci bd oba rodzaje specyfikacji.
Cenniki, wzory umów, systemy patnoci

Miejmy nadziej, e na jednym z wczeniejszych etapów prac zdarzyo Ci
si ju usysze sowa: „A ile to kosztuje?”. Przygotuj cenniki, formularze
wyceny i wzory umów. Dziki tym dokumentom niewielki startup wyglda
w oczach klienta jak powana firma. Dokumenty te wymuszaj równie upo-
rzdkowanie zaoe dotyczcych cen, konfiguracji, dostawy, zniek i warun-
ków umownych. W przypadku produktów konsumpcyjnych musisz te
zorganizowa jaki sposób przyjmowania pierwszych zamówie, czyli zadba
o takie elementy, jak akceptowanie patnoci kart kredytow, uruchomienie
sklepu internetowego itd.
Materiay marketingowe naley dostosowa

do potrzeb odbiorców
Na etapie weryfikacji rynku startupy kierujce swoj ofert do przedsi-
biorstw powinny zwraca si do dwóch rónych grup odbiorców swoich mate-
riaów marketingowych: do wczesnych ewangelistów i straników technologii.
Obie te grupy wymagaj zastosowania odmiennych komunikatów i mate-
riaów marketingowych (zobacz rysunek 9.2.). Wczeni ewangelici najpierw
fascynuj si wizj, a dopiero potem samym produktem. Dlatego te prezen-
towane im materiay powinny jasno i szczegóowo opisywa wizj rozwi-
zania i oferowane przez nie korzyci, aby pomóc wczesnym ewangelistom
w pó niejszym przekonywaniu odpowiednich ludzi w ich firmach, rodzinach
i krgu znajomych.
Na rynku B2B wikszo interakcji sprzedaowych wymaga równie
uwzgldnienia informacji technicznych o wikszym stopniu uszczegóowie-
nia, opracowanych z myl o innych uczestnikach cyklu sprzeday. Moesz
publikowa biae ksigi powicone konkretnym zagadnieniom stanowicym
przedmiot zainteresowania lub obaw potencjalnych klientów. Klienci sami
Ci powiedz, czego potrzebuj. Nabywcy korporacyjni mog by zaintere-

sowani bia ksig powicon zwrotowi z inwestycji (ROI), zwaszcza
w okresach spowolnienia gospodarczego. To taki dystyngowany sposób klien-
tów na to, aby powiedzie: „Dajcie mi finansowe uzasadnienie tego zakupu.
Czy w dugim okresie uda mi si dziki niemu zaoszczdzi?”. Wikszo
prac niezbdnych do przygotowania tych materiaów wykonae ju na etapie
rozpoznania rynku. Wczeni ewangelici musz zwykle prezentowa produkt
innym pracownikom swoich firm, co najczciej odbywa si bez wsparcia
ze strony sprzedawcy. Trzeba w kocu jako przekona osob uprawnion do
podpisania czeku. W przypadku konsumentów wystpuje ten sam problem.
Wystarczy wyobrazi sobie dzieciaki usiujce przedstawi zwrot z inwestycji
w iPada: „Kup mi iPada, to nie bd ju trzyma pyt DVD w samocho-
dzie. Obiecuj te, e bd czyta wicej ksiek”.
Startupy dziaajce na rynku B2C koncentruj si natomiast na tworzeniu
materiaów marketingowych dostosowanych do konkretnych kanaów. Mowa
tu zatem o takich materiaach, jak oznaczenia do umieszczenia na sklepowych
pókach, opakowania produktów wprowadzanych do sprzeday detalicznej,
kupony rabatowe i ulotki reklamowe. W planie materiaów marketingowych
musisz take zawrze informacje o celach ich stosowania, grupach docelowych
i czasie ich stosowania.
Koniecznie przeprowad testy wszystkich swoich materiaów, poniewa
to, co powstaje w zaciszu siedziby firmy, czsto miewa mao wspólnego
z realiami klientów. Materiay internetowe, takie jak strona docelowa, strona
z koszykiem zakupów czy deklaracje cech produktu i oferowanych przez
niego korzyci, naley podda moliwie ambitnym testom podziau (wicej
informacji na ten temat przedstawimy w dalszej czci tego rozdziau).
Zarówno konsumenci, jak i nabywcy biznesowi nie s zobowizani do zapa-
mitywania argonu stosowanego w Twojej firmie, nie musz te rozumie
wewntrznych dowcipów. Plan materiaów marketingowych trzymaj zawsze
pod rk i na bieco go aktualizuj.
Narzdzia internetowe dla marketerów z kanau fizycznego

Nawet jeli Twoja firma stawia gównie na fizyczn dystrybucj sprzeda-
wanych produktów, jej klienci i tak poszukuj informacji w sieci. W zwizku
z tym bdziesz potrzebowa caego wachlarza narzdzi internetowych, dziki
którym bdziesz budowa wiadomo klientów, oferowa im moliwo
wypróbowania produktu i publikowa informacje na jego temat. Do narz-
dzi tych niemal zawsze zaliczy naley stron internetow, jakiego rodzaju
program marketingu wirusowego nakierowany na poszukiwanie klientów
oraz cyfrowe wersje ulotek i broszur lub innych materiaów sprzedaowych.
Dzisiaj powanym ródem nowych klientów stay si serwisy spoeczno-
ciowe, istotne nawet w przypadku najbardziej zwyczajnych produktów
fizycznych. Warto te pamita, e mnóstwo nowych pomysów na produkt
pojawia si na przykad w strumieniach wiadomoci na Twitterze.
Nawet najbardziej zoone produkty rodem

ze „starego wiata” s promowane z wykorzystaniem
rozbudowanych stron internetowych i zakrojonych
na szerok skal kampanii marketingu internetowego.
Nawet najbardziej zoone produkty rodem ze „starego wiata”, takie

jak sprzt i materiay budowlane, s promowane z wykorzystaniem rozbu-
dowanych stron internetowych i zakrojonych na szerok skal kampanii mar-
ketingu internetowego. W rezultacie marketerzy dziaajcy w kanaach fizycz-
nych s zmuszeni do tworzenia internetowych planów pozyskiwania klientów
i internetowych planów marketingowych, nawet jeli ich pompy, tuleje czy
uel s sprzedawane w obskurnych magazynach. Hurtownia czy wirow-
nia, wspóczesny nabywca i tak bdzie jej szuka w sieci.
Nowoczesny marketing polega w równej mierze na przyciganiu klien-
tów do produktu, co na popychaniu go w ich kierunku. Wiadomo e-mail
w Twojej skrzynce odbiorczej czy przedstawiciel handlowy siedzcy przy
Twoim biurku maj na celu popchn produkt w Twoj stron, natomiast
próbki rozdawane w supermarketach czy reklamy pojawiajce si w wynikach

wyszukiwania maj Ci do produktu przycign — zachci do dobrowol-
nego zapoznania si z nim poprzez wzbudzenie Twojego zainteresowania.
Najlepsze kampanie marketingowe cz w sobie strategie cignicia i pchania.
Oto kilka wskazówek przydatnych w przygotowywaniu tego rodzaju
materiaów.
Strony internetowe
Na tym etapie strony internetowe firm dziaajcych w kanale fizycznym
powinny zawiera jasne i przejrzyste informacje na temat wizji startupu
oraz problemu, który planuje ona rozwizywa. Twoim zadaniem jest dowie-
dzie si, ile szczegóowych informacji potrzebujesz, aby przycign poten-
cjalnego klienta. Cel minimum takiej strony internetowej to wzbudzi zain-
teresowanie klienta i skoni go do rozwaenia zakupu produktu, czyli
wprowadzi zainteresowanego klienta do fizycznego lejka sprzedaowego
(w przypadku taszych produktów moesz nawet umoliwi na stronie fina-
lizacj transakcji). Strona internetowa nie powinna jednak przedstawia
klientom powodów, dla których mogliby nie kupi produktu (nie zamieszczaj
szczegóowego cennika, wymaga instalacyjnych itp.). Strona internetowa
powinna zachca zainteresowanych potencjalnych klientów do nawizania
kontaktu z firm. Wykorzystaj j do zebrania jak najwikszej iloci informacji
o potencjalnym kliencie (pamitaj jednak, e wska niki odpowiedzi malej
proporcjonalnie do wzrostu liczby pól formularza).
Narzdzia marketingu w mediach spoecznociowych

Wiele przedsibiorstw sprzedajcych swoje produkty wycznie w kanaach
fizycznych prowadzi profil na Facebooku, ma konto na Twitterze i korzysta
z innych serwisów spoecznociowych, które uatwiaj promowanie produktu
i przyciganie klientów. Firmy wykorzystuj te narzdzia równie w celu
zachcania swoich biecych i potencjalnych klientów do prezentowania
produktu znajomym i rodzinie. Ten sposób udostpniania materiaów i ich
intensywnego promowania jest stosunkowo niedrogi, a pozwala znaczco
przyspieszy proces zdobywania klientów (szczegóowe informacje na temat

tych narzdzi znajdziesz na stronie 131 w rozdziale 3. i we fragmencie, którego
pocztek znajduje si na stronie 313).
Poczta elektroniczna i materiay dodatkowe

E-mail stanowi wane narzdzie komunikowania si z biecymi i poten-
cjalnymi klientami w sieci. Niebagateln rol odgrywa tu fakt, e wiadomo-
ci mona personalizowa na podstawie posiadanych informacji na temat
klientów. Dobrze sformuowana wiadomo, która nie stanowi wycznie
próby sprzeday, moe przebi si nawet przez zamiecone skrzynki naj-
bardziej sceptycznie nastawionych potencjalnych klientów. Twórz wiado-
moci i kampanie e-mailowe w taki sposób, aby odzwierciedlay Twoj wiedz
o danym kliencie. Warto równie wiedzie, e optymalne wyniki osiga si
dziki kampaniom zoonym z wikszej liczby e-maili. Opracuj cyfrowe wer-
sje broszur i ulotek, biaych ksig i innych materiaów, które moesz docza
do wysyanych wiadomoci (wicej informacji na temat kampanii e-mailowych
znajdziesz rozdziale 4., we fragmencie powiconym ksztatowaniu relacji
z klientami).
Przygotuj się do sprzedaży — plan pozyskiwania

i aktywizowania klientów (kanał internetowy/ mobilny)
Ö Na etapie rozpoznania rynku opracowałeś pierwszą wersję planu pozyski-

wania i aktywizacji klientów (zobacz rozdział 3., strona 144). Teraz nadszedł
czas doprecyzować ten plan i opracować programy oraz narzędzia pozyski-
wania i aktywizacji klientów (zobacz tabelę 9.3.). Tak dla przypomnienia:
widoczność i przyjazny wizerunek we wszystkich tych miejscach oraz zapra-

cuj sobie na ich wizytę, oferując im przydatne informacje (w odróżnieniu od
typowych komunikatów sprzedażowych).
UWAGA!
Pamitaj, e to tylko informacje ogólne. Nie ma szans, by wdroy
lub choby przyswoi ca t wiedz za jednym razem. Na razie to tylko
plan, jego realizacj zajmiesz si pó niej.
Plan i narzędzia pozyskiwania klientów

Plan pozyskiwania klientów powinien być krótki i konkretny i mieć charakter
taktyczny. Pomoże Ci on zidentyfikować te narzędzia, które pozwolą w prze-
widywalny sposób pozyskiwać duże grupy dobrych klientów (czyli takich,
którzy wchodzą w interakcję ze stroną lub produktem albo wydają na nie dużo
pieniędzy). Plan pozyskiwania klientów służy wprowadzeniu ich w najszerszy
fragment lejka sprzedażowego (widoczny po lewej stronie rysunku 9.5.) i utrzy-
maniu kosztów jednostkowych na jak najniższym poziomie.
OSTRZEENIE!
Nie ma szans, by za jednym razem przeczyta cay ten materia,
przyswoi go sobie, a nastpnie zastosowa w praktyce. Zawarlimy
tu naprawd duo informacji. Najpierw je przejrzyj, a potem wró
do pocztku i przeczytaj po kolei poszczególne rozdziay. Dopiero
wtedy moesz zacz si zastanawia, jakie dziaania masz podj
we wasnym startupie.
Plan pozyskiwania klientów (którego przykład znajdziesz na stronie 308)

powinien się zmieścić na jednej stronie. Wskazuje on pierwszą grupę działań
związanych z pozyskiwaniem klientów, które musisz poddać testom. Powinny
się tam zatem znaleźć następujące informacje:
x Kto: Kto jest odpowiedzialny za kierowanie programem? Kto będzie go
wspierał? Kto zapewni pomoc ekspercką?
Przygotuj si do sprzeday — plan pozyskiwania i aktywizowania klientów
x Co: Opisz poszczególne taktyki i ich elementy (listę konkretnych narzędzi

znajdziesz poniżej).
x Budżet: Szacunkowe nakłady na pierwszą rundę testów.
x Czas: Wskaż działania niezbędne do rozpoczęcia testów (w przykładzie
przedstawionym na rysunku 9.6. przyjęto cykl czterotygodniowy).
x Dlaczego: Konkretne i wymierne cele związane z pozyskiwaniem klientów,
przypisane poszczególnym elementom planu.
x Rynek wielostronny lub nie: Kierujesz swoją ofertę do użytkowników czy
do użytkowników i płatników?
Plan i taktyki pozyskiwania klientów będą się wielokrotnie zmieniać, ponie-

waż na etapie weryfikacji rynku tworzą one de facto jeden długi szereg ekspe-
rymentów.
Plan i taktyki pozyskiwania klientów

bd si wielokrotnie zmienia, poniewa tworz one
de facto jeden dugi szereg eksperymentów.
W przypadku konsumpcyjnych kanałów fizycznych, takich jak na przykład

duże sieci handlowe, marketerzy raczej nie wiedzą, którzy klienci oglądają pro-
dukty, dotykają ich lub je kupują. W kanale internetowym lub mobilnym wszyst-
kie zachowania klientów można natomiast mierzyć, analizować i optymali-
zować pod kątem uzyskiwania jak najlepszych wyników biznesowych. Zadbaj
o to, aby Twój produkt umożliwiał pomiary wszystkich działań podejmowanych
przez klientów, a także pomiary braku ich aktywności. Już teraz przystąp do
prac nad instrumentami pomiarowymi, ponieważ później optymalizacja działań
związanych z pozyskiwaniem klientów będzie już trudniejsza, jeśli nie nie-
możliwa.
Przykładowy plan pozyskiwania klientów

Na rysunku 9.6. przedstawiono wycinek przykładowego planu pozyskiwania
klientów opracowanego dla startupu internetowego dysponującego niewiel-
kim budżetem. Plan powstał na podstawie kilku istotnych założeń:
Kto: Potrzeba dwóch pracowników: jednego na pełny etat i jednego na
pół etatu.
Co: Taktyki wybrane przez zespół wydają się najlepiej spełniać wymóg
maksymalizacji liczby potencjalnych klientów i finalizowanych transakcji
(listę narzędzi znajdziesz w dalszej części rozdziału).
Budżet: Startup może przeznaczyć na ten cel około 25 tysięcy złotych.
Czas: Zespół daje sobie 4 tygodnie na przygotowanie wszystkich elemen-
tów niezbędnych do rozpoczęcia prac weryfikacyjnych.
Dlaczego: Celem jest skłonienie 30 – 35 tysięcy klientów do pobrania bez-
płatnej wersji próbnej. 15 procent z nich powinno następnie dokonać kon-
wersji w płacących klientów. Koszt pozyskania jednego klienta wyniósłby
wówczas około 5 złotych, co byłoby zgodne z hipotezą startupu dotyczącą
jego modelu uzyskiwania przychodów.
Rysunek 9.6. Przykładowy plan i harmonogram pozyskiwania klientów

Rynek wielostronny lub nie: Czy Twój produkt ma zarówno użytkowników,

jak i płatników? Jeśli tak, opracuj odrębne plany dla wszystkich stron rynku.
Użytkowników i reklamodawców będziesz pozyskiwać na zupełnie różne
sposoby (nasz przykład dotyczy rynku jednostronnego).
Wskazówki dotyczące opracowywania planu pozyskiwania klientów

Kogo powinieneś pozyskiwać (w sensie: których klientów)? Jakie taktyki promo-
cyjne stosować? Co i jak mówić (treść i przesłanie)? Odpowiedzi na wszystkie
te pytania nie powinny sprawiać Ci większych trudności, ponieważ większość
przygotowań poczyniłeś już na etapie rozpoznania rynku. Prace nad planem
rozpocznij od spojrzenia do trzech dokumentów hipotez, które sporządziłeś
podczas definiowania i testowania pierwotnych hipotez składających się na
szablon Twojego modelu biznesowego:
x Segmenty klientów: Do których klientów chcesz dotrzeć? (Informacja
pomocna w planowaniu kampanii e-mailowych, targetowania działań
marketingowych oraz w planowaniu reklam i PR-u).
x Relacje z klientami: W jaki sposób zamierzasz docierać do klientów?
(SEO, PPC, e-maile, PR, itd.).
x Propozycja wartości: Co zafascynuje klientów i skłoni ich do wchodzenia
w interakcje z produktem, odwiedzania strony internetowej albo doko-
nywania zakupów?
Nie obawiaj się aktualizować i modyfikować hipotez na podstawie najśwież-

szych informacji zwrotnych. Możesz kierować się nawet własnymi przeczuciami.
Pamiętaj, że ciągle są to przypuszczenia, których słuszność została potwier-
dzona zaledwie przez garstkę klientów. Oto kilka innych wskazówek, które mogą
okazać się pomocne:
x Pamiętaj, że masz prowadzić testy mające na celu ustalić, które narzędzia są
skuteczne i relatywnie niedrogie i w związku z tym które z nich będziesz
stosować na następnym etapie prac. Na razie nie organizujesz premiery ryn-
kowej produktu ani firmy. Twoim celem nadal pozostaje nauka, a nie uzyski-
wanie przychodów, więc nie obawiaj się sprawdzać różnych możliwości.
x W przypadku każdego testu z góry zdefiniuj sukces, wykorzystując w tym
celu wskaźnik typu tak/ nie (na przykład: „jeden na pięciu internautów
zdecyduje się kliknąć”). Monitoruj uzyskiwane wyniki.
x Postaraj się zapewnić sobie najfajniejszy i najbardziej przyjazny wizerunek.

Twoim zadaniem jest ściągnąć klientów do produktu, strony lub aplikacji
Twojej firmy, więc powinieneś być interesujący i zachęcający (a czasem
także zabawny). Przekaz typowo sprzedażowy raczej się tu nie sprawdzi.
Postaraj się wczuć w swoich klientów i pracuj na swoją widoczność wszę-
dzie tam, gdzie Twoim zdaniem klienci szukają rozwiązań w rodzaju tych
oferowanych przez Ciebie (na przykład fora i społeczności internetowe).
Grzechem byoby prowadzi testy

i zrezygnowa z gromadzenia danych.
x Mierz wszystko. Grzechem byłoby prowadzić testy i zrezygnować z gro-

madzenia danych. Inżynierowie powinni dołożyć dodatkowych starań
i zbierać wszelkie możliwe dane na temat zachowań klientów w taki spo-
sób, aby można je było regularnie mierzyć i optymalizować. Zajmij się
tym od razu, ponieważ później będzie Ci trudno się z tym uporać.
x Nie zaczynaj wszystkiego naraz, ponieważ w ten sposób wywołasz chaos na
rynku i w firmie. Zacznij na przykład testy działań związanych z optyma-
lizacją w wyszukiwarkach internetowych i testy reklamy PPC w piątym
dniu weryfikacji rynku, a 2 lub 3 tygodnie później dodaj do nich testy
marketingowych programów partnerskich i kampanii e-mailowych. Wyniki
pojedynczych programów łatwiej się wyodrębnia i mierzy.
x Nie wydawaj za dużo na jeden test. Startup nie może sobie na razie pozwolić
na szastanie pieniędzmi, a ryzyko popełnienia błędu jest na tym etapie
bardzo duże.
x Gdy jakiś test wydaje się przynosić pozytywne wyniki, zintensyfikuj go
i sprawdź, czy dane działanie się skaluje. Jeśli sprawdziła się na przykład
kampania e-mailowa, to dopracuj ją, dwukrotnie zwiększ jej budżet
i zacznij ją od nowa.
x Jeśli już musisz podejmować współpracę z agencjami, uważnie je dobierz.
Znalezienie odpowiedniej agencji reklamowej, PR-owej lub zajmującej
się marketingiem internetowym oraz zarządzanie relacjami z nią rodzi
tak duże koszty finansowe i czasowe, że jest to bardzo ryzykowna pro-
pozycja dla startupu znajdującego się na tak wczesnym etapie rozwoju.
Zewnętrzne agencje najczęściej znakomicie sprawdzają się w realizacji

programów, niekoniecznie natomiast w projektowaniu i testowaniu
strategii. Jeśli to tylko możliwe, opieraj się na założycielach i pracowni-
kach startupu, ponieważ to oni najlepiej znają produkt i model biznesowy.
Możesz rozważyć skorzystanie z pomocy freelancerów specjalizujących
się w projektowaniu testów i strategii lub ekspertów od konkretnych
działań (reklamy PPC, wersji demonstracyjnych itp.), oczywiście jeśli
w Twojej firmie brakuje kompetentnych ludzi.
x Nie rozpoczynaj testów działań związanych z pozyskiwaniem klientów
w pojedynkę. Programy aktywizacji klientów muszą być gotowe do
przechwycenia pozyskanych klientów. Jeśli jeden z twoich sloganów
obiecuje „Zarejestruj się już dziś, a otrzymasz pudełko czekoladek”, mu-
sisz dysponować w pełni funkcjonalnym zapleczem, czekoladkami goto-
wymi do spakowania i wysyłki oraz treścią wiadomości e-mail z podzię-
kowaniem. Kiedy zaczynasz przyjmować pieniądze od klientów, całe
zaplecze firmy musi być w pełni gotowe do pracy — musisz przecież
wystawić paragon, przetworzyć płatność kartą kredytową i zapewnić
klientowi wsparcie techniczne. Pełną funkcjonalność muszą mieć również
narzędzia dokonywania pomiarów. Narzędzia te powinny nieustannie
dostarczać dane do pulpitu kontrolnego, gdzie następują pomiary zacho-
wań każdego klienta przechodzącego przez lejek sprzedaży. Pamiętaj, że
samo pozyskiwanie jest tylko jednym z elementów zintegrowanej stra-
tegii zdobywania klientów (nie zapominaj między innymi o aktywizacji,
zatrzymywaniu i zwiększaniu ich wartości).
Plan pozyskiwania klientów podlega modyfikacjom na skutek uważnego
obserwowania wszystkich działań podejmowanych przez klientów, którzy
pokonują kolejne etapy lejka zdobywania klientów. Monitoring ten, prowadzony
zwykle z wykorzystaniem pulpitu kontrolnego (więcej informacji na temat tego
narzędzia znajdziesz na stronie 343), umożliwia nieustanną optymalizację
przepływu klientów, czyli pokonywania przez nich kolejnych etapów lejka.
Narzędzia, które powinny znaleźć się w planie pozyskiwania klientów

Narzędzia pozyskiwania klientów, które można kupić
Lista narzędzi pozyskiwania klientów, które można kupić, jest praktycznie nie-
ograniczona. Problem w tym, że ich skuteczność i wpływ na klienta okazują
się dość zmienne. Pozyskiwanie klientów to gra na ilość, a sukces zależy tu od
umiejętności względnie taniego zapewniania dużych grup użytkowników Two-

jej strony lub aplikacji. Do podstawowych narzędzi tego rodzaju należą:
x marketing w wyszukiwarkach internetowych;
x marketing e-mailowy;
x kontakt z blogerami;
x marketing partnerski;
x poszukiwanie potencjalnych klientów online;
x zachęty dla klientów.
Informacje o najnowszych rozwiązaniach w tym obszarze są oczywiście
dostępne w sieci (w tym na stronie www.steveblank.com), w internecie znaj-
dziesz również najlepszych dla siebie dostawców. Większość tych narzędzi
została opisana we fragmencie poświęconym kształtowaniu relacji z klientami
na stronie 126.
OSTRZEENIE!
Nie ma szans, by za jednym razem przeczyta cay ten materia,
przyswoi go sobie, a nastpnie zastosowa w praktyce. Zawarlimy
tu naprawd duo informacji. Najpierw je przejrzyj, a potem wró
do pocztku i przeczytaj po kolei poszczególne rozdziay. Dopiero
wtedy moesz zacz si zastanawia, jakie dziaania masz podj
we wasnym startupie.
Narzędzia pozyskiwania klientów do zintegrowania z produktem

Oprócz stosowania narzędzi, które po prostu kupujesz i uruchamiasz, musisz
także wyposażyć swój produkt w elementy integrujące go z serwisami spo-
łecznościowymi i umożliwiające wirusowe zyskiwanie popularności. W ten
sposób stworzysz absolutnie najskuteczniejsze narzędzie pozyskiwania klien-
tów. Po pierwsze, jest ono całkowicie bezpłatne, czyli z definicji oferuje ono
maksymalną możliwą efektywność kosztową. Po drugie, czasami działa nad-
zwyczaj szybko, czego najlepszym dowodem jest natychmiastowa eksplozja
popularności serwisów społecznościowych i portali wymiany zdjęć. Co więcej,
możesz liczyć na to, że pierwsi klienci zwabieni ku nowemu produktowi mają
znajomych o podobnych zainteresowaniach, którym osobiście polecą produkt,
aplikację lub stronę Twojej firmy.
Pozyskiwaniu klientów sprzyjają trzy konkretne rodzaje serwisów społecz-

nościowych i efektów sieciowych:
Wiadomość przekazywana z ust do ust. Jest to podstawowy nośnik marke-
tingu szeptanego, stosowany przez zadowolonych klientów, którzy chcą
polecić nowo odkryty produkt swoim znajomym i współpracownikom.
Wiadomość przekazywana z ust do ust to osobista i bezpośrednia, a zatem
wyjątkowo skuteczna forma rekomendacji.
Dzielenie się treściami. Chodzi o udostępnianie innym artykułów, wersji
demonstracyjnych i testowych wycinków kodu, aby mogli wykorzystywać
je w mediach społecznościowych, kanałach RSS itd.
Bezpośrednie efekty sieciowe. Ludzie, którzy chcą się wymieniać zdjęciami,
dzwonić za darmo albo prowadzić bezpłatne wideoczaty ze znajomymi,
muszą nakłonić tych znajomych, aby zaczęli korzystać z danej usługi.
Świetnym testem dopasowania produktu do potrzeb rynku jest zadawa-

nie pytania: „Oceniając nasz produkt w skali od 1 do 10 (gdzie 10 jest oceną
najwyższą), czy poleciłbyś go swoim znajomym?”. Jeśli Twój produkt zostanie
oceniony niżej niż na 9 lub 10, raczej nie możesz liczyć na efekty sieciowe czy
wiadomość przekazywaną z ust do ust.
Niektóre produkty maj w sobie potencja wirusowoci.
Niektóre produkty mają w sobie potencjał wirusowości, a inne go nie mają.

Niektóre można do tego przystosować. Na przykład wysłanie e-maila z konta
Gmail kończy się (jeśli korzystamy z angielskiego interfejsu — przyp. red.)
wyświetleniem komunikatu „Zaproś [nazwa odbiorcy] do Gmaila”. W ten sposób
Google wykorzystuje proces wysyłania wiadomości do powiększania sieci użyt-
kowników swojej usługi.
Zachęcaj pierwszych użytkowników lub odwiedzających do promowania
produktu i Twojej firmy wśród znajomych i współpracowników. Udostępnij
im materiały (e-maile, odnośniki dołączane do wiadomości lub wersje demon-
stracyjne produktu) i zastanów się, czy nie warto wynagradzać ich za reko-
mendowanie Twoich usług — strategię tę stosuje wielu marketerów interne-
towych. Metoda ta charakteryzuje się wysoką efektywnością kosztową i jest
dość wiarygodna, oczywiście pod warunkiem, że właściwie się ją stosuje.
W dużej mierze ma to związek z faktem, że produkt lub usługa są osobiście

polecane przez nadawcę wiadomości.
Stwórz proste widgety i odnośniki, które ułatwią pierwszym klientom
polubienie produktu bądź firmy na Facebooku albo tweetowanie o nim. Publi-
kuj materiały wideo w YouTubie i zapewniaj inne treści gotowe do udostęp-
niania, które będą zachęcać do zapoznawania się z Twoim produktem. Ludzie
reagują na to, co się podoba i nie podoba ich znajomym, są też bardziej
skłonni zapoznać się z produktem polecanym przez znajomych niż takim,
który zobaczyli w e-mailu lub reklamie. Twórz na Facebooku i w innych serwi-
sach społecznościowych atrakcyjne profile produktu lub firmy. Oferuj tam
wartościowe informacje, które powinny zaciekawić Twoją docelową grupę
odbiorców — komunikatami sprzedażowymi, które służą tylko Tobie, najzwy-
czajniej w świecie odstraszysz klientów.
Możesz również rozważyć utworzenie odrębnych narzędzi nieoznaczonych
Twoją marką, takich jak strony internetowe lub blogi poświęcone konkret-
nemu problemowi. Na przykład startup zajmujący się grami komputerowymi
mógłby prowadzić stronę z informacjami ułatwiającymi graczom pokonywa-
nie kolejnych poziomów. Producent sprzętu medycznego oferujący opaski
żołądkowe może prowadzić stronę poświęconą odchudzaniu.
Plany i narzędzia aktywizacji klientów

Poprzedni krok, czyli pozyskiwanie, ma na celu ściągnięcie klientów na próg
Twojej firmy (czyli de facto na jej stronę główną lub stronę docelową — zobacz
rysunek 9.8.), natomiast celem aktywizacji jest nakłonienie ich, aby się na
stronie zarejestrowali, pobrali darmowe lub odpłatne pliki, kliknęli w coś, zagrali
w grę albo opublikowali jakiś wpis na stronie. Bez względu na to, w jaki spo-
sób chcesz angażować klientów, aktywizacja jest najważniejszym punktem
lejka sprzedażowego (zobacz rysunek 9.7.), ponieważ to tutaj klient nawią-
zuje relację z firmą i staje się członkiem, użytkownikiem, abonentem, graczem
lub kupującym. Jakiegokolwiek działania oczekujesz od swoich klientów, to
właśnie na tym etapie przekraczają oni próg i zostają aktywnymi użytkowni-
kami Twojego serwisu bądź Twojej aplikacji.
Na etapie aktywizacji użytkownicy podejmują samodzielną decyzję o tym,
czy kupić Twój produkt lub podjąć z nim inną interakcję. Decyzja ta zapada
często w ciągu kilku sekund. Oznacza to, że Twoja strona główna lub strona
docelowa muszą zostać zaprojektowane w taki sposób, aby umożliwiały szybką
i skuteczną aktywizację nowo pozyskanych odwiedzających i czyniły z nich
Rysunek 9.7. Działania aktywizacyjne w zdobywaniu klientów

nabywców, użytkowników lub próbnych użytkowników. (Warto pamiętać, że

do aktywizacji dochodzi czasem w sklepie z aplikacjami mobilnymi, za pośred-
nictwem poczty elektronicznej lub innego kanału, na przykład przez telefon).
Jeżeli nie uda Ci się skłonić odwiedzających, aby dokonali aktywizacji od razu,
spróbuj zdobyć od nich chociaż dane kontaktowe, żebyś móc później pono-
wić starania.
Bez względu na to, gdzie zjawia się klient, zwykle nie wie zbyt wiele o miej-
scu, w którym się znalazł. Poniżej przedstawiamy uproszczony przykład procesu
myślowego internauty, który zjawił się na Twojej stronie. Spróbujemy w ten spo-
sób wyjaśnić Ci, o czym musisz pomyśleć, usiłując dokonać aktywizacji klienta.
x Dlaczego się tu znalazłem? Chyba chcą, żebym kupił tę nową grę online
z trybem multiplayer.
x Co powoduje, że ta gra jest wyjątkowa? O, widzę listę cech i korzyści
przekonujących do zakupu.
Rysunek 9.8. Aktywizacja ma zwykle swój początek na stronie docelowej
x Skąd mam wiedzieć, że ta gra jest choć przyzwoita? O, jest wersja

demonstracyjna, lista rekomendacji, recenzje graczy itp.
x Gdzie znajdę więcej informacji? Widzę przyciski prowadzące do darmowej
wersji próbnej, bardziej szczegółowego opisu itp.
x Co dalej? Czego oczekuje ode mnie ta firma? O, jest: „Kliknij tutaj, aby
kupić/ wypróbować/ zarejestrować się”.
Wskazówki dotyczące opracowywania planu aktywizacji

Na etapie weryfikacji rynku plan aktywizacji jest tak naprawdę tylko planem
testowym, w ramach którego będą prowadzone testy podziału w odniesieniu
do wszystkich istotnych elementów strony głównej lub strony docelowej, takich
jak kolorystyka, tekst, oferta czy nawigacja. Na początku możesz spokojnie
zacząć od uogólnień i przypuszczeń, potem musisz jednak prowadzić szybkie
iteracje oparte na danych uzyskiwanych w drodze pomiarów zachowań klientów.
Czy na stronie docelowej należy zamieścić wielki znak „Za darmo”, czy
też lepiej jest subtelnie poprosić o numer karty kredytowej? Czy przycisk
„Kup teraz” powinien być prosty i elegancki oraz znajdować się w górnej części
ekranu, czy też raczej powinien być duży, jaskrawopomarańczowy i znajdo-
wać się w lewym dolnym narożniku? Czy animowana demonstracja produktu
pozwoli zaktywizować więcej klientów niż prosta ilustracja graficzna? W przy-
padku każdej strony internetowej można wymienić dziesiątki, jeśli nie setki
tego rodzaju zmiennych, co więcej, duża część testów wymaga kilkakrotnego
powtórzenia w celu weryfikacji uzyskanych wyników. Pomogą Ci w tym zew-
nętrzni eksperci specjalizujący się w architekturze informacji i projektowaniu
stron www, którzy znają nie tylko najskuteczniejsze narzędzia, ale i najnowsze
sztuczki w tym wysoce kreatywnym procesie.
Lista narzędzi, sztuczek i zmiennych do zoptymalizowania praktycznie
nie ma końca i naprawdę trudno jest przewidzieć, które z nich okażą się naj-
lepsze. Właśnie dlatego tak duże znaczenie mają ciągłe testy i pomiary uzyski-
wanych wyników. W dalszej części rozdziału omówimy proces prowadzenia tych
testów, sprowadzający się do cyklu: test, pomiary, poprawki.
Oto, co powinien zawierać plan aktywizacji:
x Dwa rodzaje działań. Do aktywizacji dochodzi zarówno na stronie
firmy, jak i poza nią, ułóż więc dwie osobne listy działań związanych ze
zdobywaniem klientów, które chcesz poddać testom (na przykład ofe-
rowanie czegoś ekstra przy każdej rejestracji).
x Pierwszy i drugi test. Chodzi o zakrojone na niewielką skalę testy wy-
branych programów aktywizacyjnych. Poszczególne programy musisz
poddać testowi co najmniej dwukrotnie. Spróbuj wskazać ten, który
pozwoli Ci pozyskać najwięcej użytkowników lub klientów. Zdefiniuj
w swoim planie co najmniej dwa pierwsze testy.
x Test typu tak/ nie. Wszystkie testy powinny mieć przypisany oczekiwany
rezultat typu tak/ nie. Chodzi o to, aby z wyprzedzeniem określić, jaki
wynik będzie można uznać za sukces. W definiowaniu takiego wskaź-

nika sukcesu możesz posłużyć się doświadczeniem, próbami lub anali-
zami danych.
Przykładowy plan aktywizacji klientów

W większości przypadków do aktywizacji dochodzi na stronie głównej lub stro-
nie docelowej firmy. To właśnie tam podejmujesz wszelkie możliwe działania,
aby skłonić pozyskanego właśnie użytkownika lub klienta do kliknięcia, dokona-
nia rejestracji, zamieszczenia komentarza, zagrania w grę lub do zakupu.
Strona domowa jest podstawowym „miejscem akcji”

dla aktywizacji.
Strona domowa jest podstawowym „miejscem akcji” dla aktywizacji, jed-

nak istnieją również inne działania — jak choćby wysyłanie e-maili pokontak-
towych — które możesz podjąć, aby przekonać potencjalnych klientów. Chodzi
zwłaszcza o tych klientów, którzy wykazali coś więcej niż tylko przelotne zain-
teresowanie.
Tabela 9.4. zawiera uproszczony przykład planu aktywizacji opracowanego
na potrzeby serwisu społecznościowego, w ramach którego początkujący adepci
golfa mogą wymieniać się doświadczeniami i poradami. Przykład ten dotyczy
rynku wielostronnego, dlatego też wśród celów aktywizacyjnych znalazły się
działania o charakterze niepieniężnym, takie jak rejestracja, zapraszanie zna-
jomych, zadawanie pytań i udzielanie odpowiedzi.
Narzędzia do uwzględnienia w planie aktywizacji klientów

Do aktywizacji dochodzi zarówno na stronie głównej firmy, jak i poza nią. Poniżej
znajdują się listy najważniejszych narzędzi stosowanych w obu tych sytuacjach.
Na stronie głównej lub stronie docelowej

Sama strona docelowa zawiera wiele elementów mających nakłaniać klientów
do aktywizacji, takich jak treść, ogólny wygląd czy sposób nawigacji. Mogą się
również na niej znaleźć następujące narzędzia:
Tabela 9.4. Przykładowy plan aktywizacji

dla serwisu społecznościowego golfistów
Na stronie głównej Pierwszy test Drugi test Test tak/ nie
Przycisk „Dołącz teraz” Duży i brzydki Zmiana kolorów, Poprawa >8%

albo mały migotanie
Zamieść komentarz Duże pole/ przycisk Wyskakujące okienko 3% skomentowało
Demo „Lepszy golf” 100% powierzchni Duże zielone pole >5% więcej rejestracji
strony
„Wskazówki na dziś” Widoczne na stronie Kliknij, aby obejrzeć >5% więcej rejestracji
Zarejestruj się, 3 piłeczki 6 piłeczek >25% więcej rejestracji
a dostaniesz piłeczki
Oferta „Na zawsze Jaskrawy odnośnik Wyświetlana cena 29 zł 10% wyświetleń
za darmo” do rejestracji rocznie zakończonych
rejestracją
Poza stroną główną Pierwszy test Drugi test Test tak/ nie
3 e-maile Oferta „Na zawsze 3 darmowe piłeczki >8% lepiej lub >25%
pokontaktowe za darmo” lepiej
Pokontaktowa Dziękujemy Zarejestruj się dziś, Wskaźnik konwersji
rozmowa telefoniczna za odwiedziny dostaniesz piłeczki >20%
Strony internetowe Odwiedź nas, Zarejestruj się, >8% lepiej lub >25%
do pozyskiwania brak oferty dostaniesz piłeczki lepiej
potencjalnych klientów
Reklamy w rozgłośniach Poznaj wskazówkę Zamieść wskazówkę @ użytkowników
golfowych na dziś w cenie <1,00 zł
od osoby
Reklama w programie Reklama oferowania Można wygrać 5000 zł @ użytkowników
turnieju i poszukiwania porad w cenie <0,50 zł
od osoby
Ulotki w klubach Publikuj i wygrywaj Zarejestruj się @ użytkowników
golfowych nagrody i wygrywaj nagrody w cenie <0,50 zł
od osoby
E-maile z wersją demo Publikuj i wygrywaj Zarejestruj się @ użytkowników
do użytkowników z listy nagrody i wygrywaj nagrody w cenie <0,50 zł
od osoby
x wersje demonstracyjne produktu;

x darmowe oferty próbne;
x narzędzia kontaktowe dla klientów;
x animacje.
Poza stroną główną

Co prawda podstawowym narzędziem aktywizacji jest strona internetowa firmy,
warto jednak rozważyć zastosowanie także innych narzędzi:
x e-maile kaskadowe;
x promocje i bodźce cenowe;
x narzędzia tradycyjne.
Na stronie głównej lub stronie docelowej

— zacznij od treści, wyglądu, funkcjonalności i nawigacji
Dobre strony docelowe w niczym nie przypominają klasycznych, statycznych
stron www. Stanowią formę zaproszenia do natychmiastowego zakupu, ich
podstawowym celem jest skłonić klienta do wejścia w interakcję z produktem
lub do nabycia go. Wszystko to musi się stać praktycznie od razu, dosłownie
w ciągu kilku sekund — w przeciwnym razie użytkownik jednym kliknięciem
myszy przeniesie się gdzie indziej (a wraz z nim znikną pieniądze zainwesto-
wane w jego pozyskanie). Stronę główną lub stronę docelową należy budować
z myślą o czterech podstawowych elementach:
1. Treść. Czy strona zawiera wszystko, czego potrzebuje klient, aby mógł
łatwo podjąć decyzję o aktywizacji? Czy treści te są dostępne w wielu
różnych miejscach (na przykład czy na wszystkich stronach znajduje się
przycisk „Dołącz już teraz”)? Czy treści te są przyjazne, praktyczne i za-
chęcające?
2. Ogólny wygląd. Czy wygląd strony został dopasowany do charakteru
odbiorców? (Strony z aplikacjami biznesowymi powinny być utrzymane
w tonie korporacyjnym, strony finansowe powinny być poważne, a strony
dla nastolatków albo dla miłośników jazdy na deskorolce powinny być
modne). Czy styl Twojej strony odpowiada gustom danej grupy demo-
graficznej lub mieszkańców danego kraju?
3. Funkcjonalność. Jakie narzędzia, widgety, konfiguracje, wersje demonstra-

cyjne lub inne elementy mają szybko angażować klientów, skłaniać ich
do zapoznania się z produktem i eksperymentowania z nim, sprawdzenia
jego ceny, poznania jego potencjału w zakresie oszczędzania czasu albo
grywalności oferowanej przez Ciebie gry?
4. Nawigacja, struktura. W jaki sposób zostały uporządkowane informacje?
Na ile są dostępne? Czy użytkownicy mogą łatwo podjąć działania naj-
bardziej wartościowe z punktu widzenia firmy (złożenie zamówienia,
poszukiwania itd.)?
Już wyjaśniamy, jak się tym wszystkim zająć.

Treści zamieszczane na stronie głównej lub stronie docelowej:
x „Powiedz, jak się tu dostałem!”. Użytkownicy trafiają na Twoją stronę główną
lub stronę docelową na wiele różnych sposobów (odnośniki, e-maile,
polecenia), nie możesz jednak zakładać, że wiedzą, gdzie się znaleźli.
Przywitaj ich zatem i wyjaśnij, czym jest Twoja strona (na przykład: „Witamy
w najlepszym portalu internetowym poświęconym grom online”). W ten
sposób zniechęcisz internautów do błyskawicznego opuszczenia strony.
x Wzmocnij wydźwięk e-maila, reklamy lub narzędzia, dzięki którym inter-
nauta trafił na Twoją stronę. Zastosuj podobne słownictwo (oraz podobny
wygląd), ponieważ w ten sposób zwiększysz przekonanie klienta, że
trafił we właściwe miejsce.
x Sformułuj jasne wezwanie do działania. Wezwanie do działania informuje
klienta o tym, czego od niego oczekujesz. Powinno ono nawiązywać do
pozycjonowania opracowanego w ramach pierwszego kroku na etapie
weryfikacji rynku. Chodzi o apel typu „Kup teraz”, „Zarejestruj się” albo
„Weź udział w seminarium”. Ogólnie lepiej, żeby wezwań do działania
było trochę za dużo niż trochę za mało — dopilnuj jedynie tego, aby
nie były one mylące. Musisz jasno informować odwiedzających, co po-
winni zrobić i jaką wartość w ten sposób uzyskają. Strona docelowa
powinna zawsze osiągać następujące cele:
{ Wyjaśniać problem rozwiązywany przez oferowany produkt i dla-
czego użytkownicy powinni się tym zainteresować.

{ Informować o łatwości korzystania z produktu i jego instalacji.
{ Jasno przedstawiać zasady działania produktu.

{ Oferować natychmiastowy dowód na to, że produkt naprawdę

działa (opinie klientów, analizy konkurencyjne, wersje demon-
stracyjne itp.).
Wezwanie do działania może mieć trojaką postać: odnośnika, przycisku

lub formularza. Powinno się ono wyróżniać, aby żaden internauta nie miał
problemów z jego znalezieniem. Dodatkowo wyróżniaj te produkty, które
najskuteczniej skłaniają klientów do aktywizacji lub zakupu, zawsze pamiętaj
też o zapewnieniu łatwego dostępu do bardziej szczegółowych informacji
o swojej ofercie.
Oto kilka wskazówek dotyczących tworzenia treści na stronę główną lub stronę
docelową:
x „Zachęć mnie do zapoznania się z ofertą”. Pamiętaj, że strona docelowa
to nie tradycyjna, statyczna strona z informacjami marketingowymi. Jej
skuteczność zależy od tego, czy uda jej się skłonić klienta do wejścia
w interakcję z produktem, skorzystania z wersji testowej albo dokonania
zakupu. Wszystkie formy publikowanych tam treści powinny zachęcać
do zaangażowania, a Twoja oferta powinna być rozważnie rozmiesz-
czona w nagłówkach, elementach graficznych i tekście publikowanym
na stronie (nie wyłączając co najmniej kliku odnośników typu „Wypróbuj
teraz” w samym tekście).
x Zamieść na stronie kilka różnych wezwań do działania, na przykład „Kup
teraz”, „Dowiedz się więcej”, „Pobierz białą księgę”, „Porozmawiaj z kon-
sultantem”. Pamiętaj, aby jedno z tych wezwań zdecydowanie bardziej
rzucało się w oczy od pozostałych — chodzi o działanie, na którym fir-
mie zależy najbardziej.
x Pisz zwięźle! Internauci są niezwykle zmiennymi i tymczasowymi gośćmi.
Szanuj ich krótki czas koncentracji i przejdź do rzeczy, zanim postano-
wią opuścić stronę. Najlepsze wezwania do działania składają się zwykle
z maksymalnie dziesięciu wyrazów i są pokazywane z wykorzystaniem
najbardziej czytelnych czcionek.
x Operuj konkretami. Jednym z najskuteczniejszych elementów Twojej
strony powinna być podstawowa deklaracja pozycjonowania, opraco-
wana na początku prac na etapie weryfikacji rynku. Zwięźle poinformuj
klientów o tym, dlaczego powinni skorzystać z oferty firmy.
x Zastosuj na swojej stronie docelowej zdecydowane elementy graficzne, za

pomocą których będziesz promować swoją stronę mobilną.
x Organizuj konkursy, promocje i loterie zachęcające do pobierania aplikacji na
urządzenia mobilne. Strategia ta jest niezwykle wartościowa w realiach
internetowych, ponieważ użytkownikom pozwala natychmiast skorzy-
stać z danej oferty, a firmie pozwala na bieżąco testować i modyfikować
tę ofertę.
Zarządzaj swoimi treściami. Treści powinny służyć budowaniu wiarygod-

ności firmy i przedstawiać ją jako rzetelnego i solidnego partnera, z którym
warto robić interesy. Na stronie docelowej zawrzyj następujące informacje:
x szczegółowe dane produktu i informacje na temat rozwiązania;
x listy klientów i historie ich sukcesów;
x dodatkowe materiały i wsparcie dla klientów;
x dostawcy firmy;
x historia firmy;
x aktualności i informacje o wydarzeniach;
x dane kontaktowe firmy (adres, numer telefonu, adres e-mail);
x obowiązująca w firmie polityka prywatności.
Ogólny wygląd
Zaprojektuj stronę główną lub stronę docelową w taki sposób, aby maksymali-
zować jej skuteczność i jednocześnie minimalizować jakiekolwiek wątpliwości
odwiedzających. Zawsze zapewnij internautom kilka różnych ścieżek dostępu
do pożądanego działania aktywizacyjnego, takiego jak subskrypcja, zamiesz-
czanie wpisów, podjęcie gry czy zakup. Dąż do stosowania mniejszej liczby
bardziej wyrazistych elementów, koniecznie pamiętając przy tym o różnicach
kulturowych występujących między różnymi krajami (przedstawione poniżej
porady dotyczą realiów amerykańskich, gdzie użytkownicy preferują proste
i przejrzyste strony internetowe). W innych krajach, na przykład w Chinach,
odwiedzający lubią bogatszą szatę graficzną, którą przedstawiciele kultury
Zachodu mogliby uznać za zaśmiecanie strony.
x Strona powinna być prosta i przejrzysta, ponieważ nadmiar elementów
niepotrzebnie odwraca uwagę od wezwania do działania.
x Wybierz jeden komunikat i promuj go najbardziej intensywnie, nawet kosz-

tem innych. Komunikat ten powinien być wyraźnie widoczny, a inne ele-
menty strony powinny pełnić względem niego funkcję wspierającą.
Powinien być też atrakcyjny, jak na przykład: „Pobierz bezpłatną wersję
testową” albo „W tym miesiącu specjalna cena dla nowych klientów”.
x Zostaw mnóstwo pustego miejsca. Strony internetowe z upchanymi
wieloma elementami nie zachęcają do przeglądania. Nadmierna liczba
elementów graficznych (ozdobników, czcionek, przycisków itp.) frustruje
internautów i odwraca ich uwagę od tego, co najważniejsze.
x Przemawiaj wizualnie. Usiłując podtrzymać zainteresowanie internautów,
nie polegaj wyłącznie na tekście. Odwiedzający strony internetowe od-
znaczają się wyjątkowo krótkim czasem koncentracji, dlatego oferuj im
proste diagramy, wykresy i elementy graficzne. Dla zwiększenia zain-
teresowania możesz też stosować animacje, posługuj się jednak nimi
z rozwagą.
x Korzystaj z elementów interaktywnych. Internet umożliwia klientom wcho-
dzenie w interakcje z marką. To atut, którego nie oferuje żadne inne
medium. (Jeżeli na Twojej stronie nie ma elementów interaktywnych,
oznacza to, że nie wykorzystujesz pełnego potencjału sieci).
x Stosuj duże przyciski. Przyciski typu „Pobierz”, „Kup teraz” albo „Zare-
jestruj się” powinny mieć ciekawą szatę graficzną, spore rozmiary i być
łatwo zauważalne.
Nawigacja i funkcjonalność
W nawigacji istotne są tak naprawdę dwa czynniki: logiczne uporządkowanie
informacji oraz najkrótsze ścieżki prowadzące do wykonania zadania.
Sposób nawigacji przyjazny dla użytkownika zapewnia mu kilka różnych
ścieżek dostępu do wezwania do działania. Odpowiednie ścieżki dostępu mogą
prowadzić do wersji demonstracyjnej produktu, recenzji klientów, białej księgi
lub listy cech produktu. Nikt nie potrafi przewidzieć, co klient zechce zrobić
za chwilę, dlatego też poszczególne ścieżki powinny zawsze prowadzić do
jakiegoś wezwania do działania.
Sposób nawigacji powinien być prosty i przejrzysty — wystrzegaj się
zbyt wielu opcji do wyboru, niejasnych przycisków i odnośników, ponieważ
często skłaniają one internautów do opuszczenia strony.
Ogólna funkcjonalność strony:

x Stosuj narzędzia skłaniające odwiedzających do podjęcia interakcji. Mate-
riały wideo, animacje, wersje demonstracyjne, konfiguratory i inne po-
dobne elementy powinny oferować klientowi różne sposoby wchodzenia
w interakcję z produktem. Przykłady typowych zaproszeń do nawiąza-
nia interakcji to: „Zobacz prezentację naszego produktu”, „Zagraj teraz”
i „Przygotuj prognozę swoich potrzeb emerytalnych”. Każde z nich jest
zdecydowanie skuteczniejsze niż inne wezwania do działania, takie jak:
„Dowiedz się więcej” czy „Dodatkowe informacje”. Oto kilka przykładów:
1. „Podaj swój wiek i odpowiedz na trzy krótkie pytania, aby się prze-
konać, jak niewiele kosztuje nasze ubezpieczenie”.
2. „Kliknij tutaj, aby zobaczyć na naszej stronie zdjęcia swoich znajo-
mych z Facebooka”.
3. „Wybierz postać i zacznij z nią rozmawiać”.
4. „Znajdź singielki w swojej okolicy”.
5. „Jaką piłeczką golfową najchętniej grasz? Kliknij tutaj w poszuki-
waniu ofert z dużymi rabatami! Wysyłka gratis!”.
x Zastosuj wersję demonstracyjną produktu w celu skłonienia klientów do
wejścia w interakcję z produktem oraz zaprezentowania jego cech i ła-
twości obsługi. Postaraj się, aby Twoja wersja demonstracyjna produktu
była atrakcyjniejsza niż prezentacja w PowerPoincie, a zapoznanie się
z nią trwało maksymalnie minutę. Jeżeli to tylko możliwe, pokaż klien-
tom prawdziwy i sprawny komponent swojego produktu („Wpisz tu swoje
dane” lub „Zagraj w okrojoną wersję gry”). Interakcja z wersją demon-
stracyjną zawsze powinna się kończyć wezwaniem do działania.
Skaniaj uytkowników do interakcji z produktem

i prezentuj jego cechy.
x Oferuj darmowe wersje lub okresy próbne. Darmowa oferta próbna

(której nie należy mylić z modelem freemium) jest zwykle ograniczona
mniejszą liczbą dostępnych funkcji albo czasem jej obowiązywania
(na przykład: „Wypróbuj nasz produkt za darmo przez 2 tygodnie”). Potem
możesz kontynuować relację z klientem za pomocą wiadomości e-mail
z prezentacjami cech, poradami i powodami, dla których warto dokonać

zakupu. Jeżeli taka strategia ma sens finansowy, możesz również spró-
bować sprzedaży telefonicznej.
x Kontakt jednym kliknięciem. Zwłaszcza sklepy internetowe i strony ofe-
rujące płatne subskrypcje zapewniają klientom kilka różnych metod kon-
taktu (dla większości startupów stosujących model freemium lub obsłu-
gujących rynek wielostronny strategia ta jest zbyt kosztowna). Możesz
zastosować coś tak prostego, jak odnośnik wysyłający e-mail do działu
sprzedaży z prośbą o dodatkowe informacje albo o telefon od przed-
stawiciela firmy. Wiele sklepów internetowych stosuje rozwiązania oparte
na rozmowach VoIP i czatach, oferując klientom możliwość natychmia-
stowego kontaktu i zwiększając swoje szansę na skuteczną aktywizację.
x Korzystaj z animacji. Interaktywne konfiguratory, kalkulatory, animowane
wersje demonstracyjne, mikrostrony i wiele innych narzędzi powoduje,
że produkt ożywa i skłania klienta do interakcji z nim. Tego rodzaju narzę-
dzia można pozyskiwać stosunkowo niskim kosztem od zewnętrznych
dostawców. Niektóre firmy stosują krótkie powitalne filmiki albo automa-
tycznie ładujące się animowane demonstracje, z których odtwarzania
można w każdej chwili zrezygnować (chodzi o to, aby nie irytować odwie-
dzających i nie zniechęcać ich do siebie). Stosując animacje, warto zacho-
wać rozwagę.
x Zastosuj strony powiązane ze źródłami odwiedzających. Twórz liczne strony
docelowe i przypisuj je konkretnym źródłom, z których pochodzą odwie-
dzający. „Witajcie, znajomi z Yahoo” — takie powitanie niemal na pew-
no poprawi wrażenia odwiedzających i pomoże Ci uzyskać wyższe war-
tości wskaźników klikalności. Możesz też sformułować informację typu
„Oferta specjalna dla użytkowników poczty Yahoo”, przy czym jakimś
dziwnym trafem oferta ta będzie dokładnie taka sama jak oferta propo-
nowana użytkownikom Gmaila, których kierujesz na nieco inną stronę
docelową.
Zachęcanie klientów do podejmowania konkretnych działań na stronach

internetowych firm dało początek działalności całej dużej branży. Regularnie
powstają nowe narzędzia zarządzania stroną główną, z których jedne zyskują
sporą popularność, a inne odchodzą w zapomnienie. Niewielka inwestycja
czasowa w internetowe poszukiwania najskuteczniejszych narzędzi może Ci
się zwrócić z nawiązką. Nie zaszkodzi też skorzystać z pomocy małych agencji
Zachcanie klientów do podejmowania konkretnych dziaa

na stronach internetowych firm dao pocztek dziaalnoci
caej duej brany.
lub freelancerów specjalizujących się w testach aktywizacji (pamiętaj tylko, że

na razie interesują Cię wyłącznie eksperymenty, a nie programy zakrojone na
szeroką skalę). Informacje o najnowszych narzędziach tego typu znajdziesz
również na stronie www.steveblank.com.
Poza stroną główną — inne narzędzia aktywizacyjne do rozważenia

E-maile kaskadowe. Pozyskiwanie adresów e-mail nie jest łatwe, ponieważ
klienci niechętnie się rejestrują — po prostu wiedzą, że zaczną otrzymywać
wiadomości o charakterze sprzedażowym. Dlatego postrzegaj adresy e-mail
klientów jako niezwykle cenne zasoby, jako ścieżkę dostępu do potencjalnych
klientów, którzy są gotowi coś od Ciebie kupić. Opracuj serię trzech wiado-
mości e-mail, w których odpowiednio wyważysz potrzebę zwięzłości oraz entu-
zjazm dla produktu i jego cech. Postaraj się też położyć właściwy nacisk na
kluczowe elementy propozycji wartości. Każdy z serii e-maili powinien uwy-
puklać inne cechy produktu lub inne powody, dla których klient mógłby zde-
cydować się na zakup. O ile to tylko możliwe, dostosuj treść tych wiadomości
do źródła, z którego pochodzą ich adresaci (strona polecająca, konkretne
miejsce na stronie firmy itp.). W każdej wiadomości zawrzyj wielokrotne wezwa-
nie do działania, zarówno pod postacią odnośników tekstowych, jak i w formie
graficznych przycisków. Oczywiście daj również klientowi możliwość pozy-
skania dodatkowych informacji oraz łatwej rezygnacji z subskrypcji. Porównaj
wady i zalety e-maili tekstowych i przygotowanych w HTML-u, pamiętając przy
tym, że wiele serwerów poczty elektronicznej blokuje wiadomości w forma-
cie HTML.
Cena, zachęty. Jak już wiemy, wycena produktu może być jednym z narzędzi
aktywizacyjnych (szczegółowe omówienie tego zagadnienia znajduje się
w rozdziale 3., a konkretnie w jego fragmencie poświęconym hipotezie doty-
czącej modelu uzyskiwania przychodów): możesz tu wybierać spośród różnych
możliwości, takich jak bezpłatny produkt, model freemium, oferty specjalne
czy zniżki ilościowe. Oczywiście nie chcesz doprowadzić do sytuacji, w której
Twoja własna polityka cenowa będzie zabijać przychody firmy, dlatego wszel-
kiego rodzaju zniżki warto oferować tym klientom, którzy podczas pierwszego
kontaktu odrzucili ofertę nieprzecenioną.
Narzędzia tradycyjne. Nie zapomnij o szerokiej gamie tradycyjnych, niecyfro-
wych narzędzi marketingu, które również pozwalają skutecznie aktywizować
klientów. Stosunkowo często stosuje się konkursy („Wygraj 500 punktów
lojalnościowych gratis” lub „Odbierz darmową torbę na zakupy”) oraz loterie
(„Możesz wygrać bezpłatną wycieczkę”). W przypadku klientów, którzy zosta-
wili dane kontaktowe, sprawdzić się może także telemarketing. Innym, rela-
tywnie niedrogim rozwiązaniem jest wysyłka bezpośrednia, warto też rozwa-
żyć tradycyjną reklamę w mediach, być może z wykorzystaniem kodów QR.
Bez względu na to, jakie narzędzie wybierzesz, musisz poddać je testom na
etapie weryfikacji rynku i mierzyć wyniki tych eksperymentów, z uwzględnie-
niem kosztów w przeliczeniu na jednego aktywizowanego klienta. Porównaj
koszty aktywizowania klientów metodami tradycyjnymi i internetowymi i nie-
ustannie optymalizuj swoje programy pod kątem obniżania kosztów w przeli-
czeniu na jednego użytkownika. Jeżeli osiągniesz pozytywne wyniki testów
w kontrolowanym środowisku, zwiększ jego zakres i sprawdź, czy dany pro-
gram jest skalowalny. Więcej informacji na ten temat znajdziesz na stronie 365,
przy okazji rozważań na temat drugiej fazy weryfikacji rynku.
Zarządzanie planem aktywizacji

Uważne zarządzanie testami aktywizacyjnymi ma olbrzymie znaczenie. W nas-
tępnym kroku, czyli optymalizacji, omówimy kwestię stosowania pulpitów
kontrolnych jako narzędzi monitorowania skuteczności i efektywności kosz
towej poszczególnych programów aktywizacji. Na początek wystarczy jednak,
jeśli do monitorowania aktywizacji zastosujesz prosty model lejka (zobacz
rysunek 9.9.).
Niniejszy model lejka pozwala monitorować potencjalnych klientów poko-
nujących kolejne etapy procesu aktywizacji. W tym przykładzie tylko 1 na 10
odwiedzających rejestruje się do skorzystania z bezpłatnej oferty próbnej
(10 procent). Co gorsza, tylko 9 procent zarejestrowanych użytkowników zostaje
użytkownikami produktu (właściwa aktywizacja), a następnie ich niewielka
część staje się użytkownikami aktywnymi. Chcąc zbudować sensowną bazę
aktywnych użytkowników, firma przedstawiona na tym prostym przykładzie
musiałaby rejestrować dosłownie miliony potencjalnych klientów, co nie jest
łatwym zadaniem.
Rysunek 9.9. Przykład prostego lejka aktywizacyjnego

— zatrudnij egzekutora sprzeday (kana fizyczny)
Zaoyciele wikszoci startupów koncentruj si zwykle na produkcie

i rzadko si zdarza, aby znalaz si wród nich jaki profesjonalny sprzedawca.
Zaoyciele najczciej znakomicie radz sobie z odnajdywaniem wczesnych
ewangelistów, niestety czsto brakuje im umiejtnoci i dowiadczenia, aby
na podstawie tych relacji pozyska pierwsze zamówienia. Kiedy startup
przystpuje do podejmowania pierwszych dziaa sprzedaowych, naley
koniecznie oceni, czy kto z pierwotnego zespou zaoycielskiego dyspo-
nuje niezbdnymi kompetencjami w zakresie finalizowania transakcji. Czy
Przygotuj si do sprzeday — zatrudnij egzekutora sprzeday
zespó wie, jak negocjowa z nabywc albo menederem do spraw zakupów?

Czy wie, jak negocjowa warunki kontraktu z dyrektorem do spraw finan-
sowych? Czy zaoyciele s gotowi uzaleni przyszo firmy od tego, czy
oka si skutecznymi sprzedawcami? Jeeli nie, powinni rozejrze si za
egzekutorem sprzeday.
Egzekutora sprzeday nie naley myli z wiceprezesem do spraw sprze-
day, którego gównym celem jest budowa duej organizacji sprzedaowej
i kierowanie ni. Dobry egzekutor sprzeday jest agresywny, uwielbia dzia-
a na wczesnym rynku i w ogóle nie interesuje go tworzenie organizacji
sprzedaowej. Zwykle jest to czowiek z duym dowiadczeniem w start-
upach, który jest znany nie tylko z szerokich kontaktów na danym rynku
docelowym, lecz równie z niesamowitej umiejtnoci suchania, identyfi-
kowania prawidowoci i wietnej wspópracy. Egzekutor sprzeday lubuje
si te w znajdowaniu nowych rynków i finalizowaniu transakcji — absolut-
nie nie jest jeszcze gotów, aby si ustatkowa i zasi za biurkiem.
Egzekutor sprzeday pozostaje istotnym elementem prac zwizanych
z weryfikacj rynku, jednak za kierowanie caym tym procesem nadal odpo-
wiedzialni s zaoyciele i dyrektor generalny. Zaoyciele i egzekutor sprze-
day tworz wspólnie rdze zespou Customer Development. Ich zadaniem
jest pozyska wystarczajco duo informacji, na podstawie których bd
mogli nakreli mapy drogowe sprzeday oraz wykorzystania kanaów. Jeeli
tylko nie spowalnia to prac, firma moe wykona jeden peny cykl weryfika-
cji rynku bez egzekutora sprzeday, potem jednak powinna go zatrudni.
Egzekutor sprzeday jest nieoceniony w umawianiu spotka, deniu do organizacji
ponownych rozmów i finalizacji transakcji. Oczywicie zatrudnienie takiej osoby nie
oznacza, e zaoyciele mog zrezygnowa z osobistych i bezporednich kontaktów
z klientami.
Przygotuj się do sprzedaży

— zbuduj dopracowany MVP (kanał internetowy/ mobilny)
Ö Na etapie rozpoznania rynku stosowałeś dwa minimalnie satysfakcjonujące

produkty w celu błyskawicznego przetestowania prototypów. W testach tych
chodziło o to, aby zebrać jak najwięcej informacji o problemie lub potrzebie
oraz o rozwiązaniu. Celem stosowania MVP na tamtym etapie nie była sprze-
daż, lecz pozyskiwanie informacji zwrotnych od klienta.
Na tym etapie będziesz prowadzić testy dopracowanego MVP. To bardziej
kompletna i lepiej funkcjonująca wersja tego samego MVP, którym posługi-
wałeś się w trzeciej fazie rozpoznania rynku. Oczywiście nadal nie oferuje on
wszystkich cech i funkcji, które znajdą się w ostatecznej wersji produktu. Dla-
czego nazywamy ten minimalnie satysfakcjonujący produkt dopracowanym?
Ponieważ na etapie weryfikacji rynku będziesz zapraszać większą liczbę użyt-
kowników produktu z myślą o prowadzeniu testów pozyskiwania i aktywizacji.
Dopracowany MVP pozwala osiągać lepsze wyniki tych testów, gdyż klienci
nie mają już poczucia, że widzą przed sobą produkt drugiej kategorii, nawet
jeśli prace nad nim nie zostały jeszcze ukończone (a często właśnie tak jest).
Jakie wrażenie robi część produktu? Możesz przygotować na przykład grę
z 5 poziomami, której wersja ostateczna będzie mieć tych poziomów 20 albo 50.
Serwis społecznościowy mógłby mieć ograniczone funkcje, na przykład nie
umożliwiać wymiany zdjęć albo nie informować o lokalizacji użytkowników,
za to pozwalać na proste interakcje ze znajomymi i przejrzystą nawigację po
serwisie. Internetowy sklep obuwniczy mógłby mieć w ofercie tylko codzienne
buty damskie, i to w najbardziej popularnych rozmiarach, jednocześnie ofe-
rując klientkom rewelacyjne doświadczenie robienia zakupów. Jeżeli różne
cechy produktu nie są jeszcze gotowe do testów w ramach weryfikacji rynku,
możesz zastosować stronę internetową z opisem tych przyszłych cech. Nie
eksponuj jednak nadmiernie tego rodzaju informacji, ponieważ Twoim celem
jest wykorzystanie MVP do testów sprzedaży już teraz — nie dawaj poten-
cjalnym klientom powodów, aby odkładali zakup na później.
Przygotuj si do sprzeday — mapa drogowa kanau sprzeday
Zwróć uwagę, że dopracowany MVP po prostu nie pojawi się na tym eta-
pie jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki. To nie tak, że zatrzymasz teraz
wszystkie prace i zbudujesz sobie minimalnie satysfakcjonujący produkt.
MVP jest efektem prac rozwojowych, prowadzonych zgodnie z metodologią
zwinnego zarządzania projektami oraz ciągłego wdrażania i nieustannego
doskonalenia samego produktu, a także jego cech. Prace te trwają nieprze-
rwanie od pierwszego dnia działalności firmy (to jeden z powodów, dla których
nie można pogodzić modelu Customer Development z kaskadową metodo-
logią prac projektowych). Jeżeli od zakończenia trzeciej fazy rozpoznania
rynku Twój zespół odpowiedzialny za rozwój produktu nie wykonywałby kolej-
nych iteracji, wdrożeń, testów i modyfikacji minimalnie satysfakcjonującego
produktu, w ogóle nie dotarłbyś na obecny etap.
Jeśli nie zrobiłeś tego wcześniej, to teraz musisz przygotować dopraco-
wany MVP do pozyskiwania i przekazywania stałego strumienia danych na
temat zachowań klientów i funkcjonalności produktu, niezbędnych dla dal-
szego dopracowywania modelu biznesowego oraz samego produktu. Sprawdź,
czy wszystkie pokrętła, przełączniki i wskazówki działają, a potem przygotuj
się do pracy, zaczniemy bowiem z tego wszystkiego korzystać. Wyobraź sobie,
że wszystkie te narzędzia monitorujące Twoją aplikację stanowią swego rodzaju
mierniki podłączone do szablonu modelu biznesowego i informujące Cię o tym,
co dzieje się z Twoją aplikacją.

— mapa drogowa kanau sprzeday (kana fizyczny)
W niniejszych rozwaaniach powiconych mapie drogowej kanau sprze-

day przyjmujemy zaoenie, e na etapie rozpoznania rynku Twój zespó
dokona oceny alternatywnych kanaów dystrybucji i skupi swoj uwag na
jednym, konkretnym kanale. Najpierw przygotuj sobie porzdnie jeden kana,

a dopiero potem zajmij si nastpnymi.
Nie rozmieniaj si na drobne

— na pocztek skup si na jednym kanale.
Co zrobi w sytuacji, gdy nie masz pewnoci, czy udao Ci si wybra
waciwy kana? Nie rozmieniaj si na drobne i nie testuj kilku kanaów dys-
trybucji jednoczenie, ale na pocztek skup si na jednym z nich — nie-
wane, czy zdecydujesz si na sprzeda bezporedni, czy moe na sie skle-
pów albo na sprzeda wysykow. Od tej zasady obowizuje jeden wyjtek:
firmy wykorzystujce swoj stron internetow w celu prowadzenia bezpored-
niej sprzeday klientowi powinny równoczenie testowa ten kana dystrybucji.
Mapa drogowa kanau sprzeday skada si z nastpujcych elementów:
x acuch pokarmowy kanau;
x obowizki kanau;
x finanse i zniki kanau;
x zarzdzanie kanaem.
acuch pokarmowy kanau sprzeday

Pod pojciem acucha pokarmowego kanau sprzeday naley rozumie a-
cuszek organizacyjny wystpujcy midzy Tob a Twoim klientem (chodzi
na przykad o nastpujcy szereg: wiceprezes do spraw sprzeday – przed-
stawiciel handlowy – dystrybutor – sprzedawca). acuch pokarmowy cha-
rakteryzuje poszczególne podmioty tworzce tene acuch oraz ich relacje
z firm i wzajemne zalenoci.
Na rysunku 9.10. przedstawiamy przykadowy acuch pokarmowy
w wydawnictwie publikujcym e-booki, który prowadzi od wydawcy do klienta
zainteresowanego zakupem ksiek. To jeden z najprostszych moliwych
diagramów acucha pokarmowego.
Rysunek 9.10. Łańcuch pokarmowy firmy

zajmującej się bezpośrednim wydawaniem e-booków
Gdybymy chcieli przedstawi acuch pokarmowy tradycyjnego kanau

dystrybucji ksiek drukowanych, wykres byby ju znacznie bardziej skom-
plikowany (zobacz rysunek 9.11.).
Rysunek 9.11. Łańcuch pokarmowy tradycyjnego kanału wydawania książek
W ramach przygotowa do sprzeday opracuj wizualne przedstawienie

acucha pokarmowego Twojego kanau. Mog si w nim znale na przykad
ponisze ogniwa:
x Hurtownie o zasigu ogólnokrajowym. Magazynuj, pozyskuj, pakuj,
wysyaj i pobieraj zapat, a nastpnie pac wydawcy za zamówienia.
Realizuj zamówienia klientów, ale nie kreuj popytu.
x Dystrybutorzy. Korzystaj z wasnych sprzedawców i prowadz sprzeda
do ksigarni niezalenych i sieciowych. Dystrybutor zawiera transakcj,
a ksigarnia w zasadzie zamawia ksik bezporednio z hurtowni.
x Sprzedawcy. Tutaj klienci ogldaj ksiki i mog dokona ich zakupu.
Wró do hipotez dotyczcych kanau dystrybucji (strona 98) i sprawd ,

co powinno si znale na Twoim wykresie.
Obowizki kanau
Mapa obowizków kanau pozwala zilustrowa zalenoci wystpujce
w ramach zoonego kanau dystrybucji. Wykresowi powinna towarzyszy
pisemna charakterystyka tych obowizków, stworzona na etapie opisywania
acucha pokarmowego. Mapa ta pomaga zrozumie wszystkim czonkom

zespou, dlaczego firma zdecydowaa si na dany kana i czego mona od niego
oczekiwa.
Wiele startupów wychodzi z bdnego zaoenia, e ich partnerzy z wy-
branego kanau bd inwestowa w kreowane popytu, podczas gdy wikszo
kanaów tego nie robi. Z przykadu przedstawionego na rysunku 9.12. wynika,
e hurtownia ksiek ogranicza swoje dziaania do magazynowania i wysyania
ksiek. To samo mona powiedzie o dystrybutorze. Dystrybutor przyjmuje
zamówienia z ksigarni i czasami promuje ksiki w relacjach z ksigarniami,
nie zajmuje si jednak sprowadzaniem do sklepów klientów, którzy dokonuj
ostatecznego zakupu (niestety obecnie wikszo wydawców równie nie zaj-
muje si kreowaniem popytu).
Rysunek 9.12. Mapa obowiązków kanału sprzedaży
Finanse i zniki kanau sprzeday

Kade kolejne ogniwo acucha pokarmowego co Ci kosztuje, poniewa
kady z tych podmiotów pobiera opaty za swoje usugi. Wikszo kanaów
zatrzymuje jaki odsetek ceny nominalnej produktu, czyli kosztu ponoszo-
nego przez klienta detalicznego. Aby zrozumie przepyw pienidzy na dro-
dze od klienta do firmy, musisz najpierw obliczy wysoko zniek, których
oczekuj poszczególne ogniwa acucha pokarmowego. Kontynuujc nasz

przykad dotyczcy wydawania ksiek, moemy narysowa wykres widoczny
na rysunku 9.13., który przedstawia zniki przyznane poszczególnym pod-
miotom.
Rysunek 9.13. Zniżki w kanale sprzedaży
Jak wynika z przykadu, cena detaliczna ksiki w wysokoci 20 zotych

oznaczaaby, e po uwzgldnieniu kosztów korzystania z kanau wydawnictwo
otrzymuje 7 zotych z kadego sprzedanego egzemplarza. Z tych 7 zotych
wydawnictwo musi opaci tantiemy dla autora, zorganizowa marketing
ksiki, zapaci za druk i opraw, pokry koszty ogólne prowadzenia dzia-
alnoci i jeszcze wypracowa jaki zysk. Z 20 zotych, które klient zostawia
w ksigarni, autor otrzymuje jak zotówk lub dwie. Nic dziwnego, e coraz
wicej autorów decyduje si od razu wyda e-booka.
Zniki naliczane w kanale to tylko pierwszy krok na drodze do przele-
dzenia przepywu pienidzy w zoonym kanale dystrybucji. Na przykad
w przypadku ksiek, ale i wielu innych produktów (oprogramowanie,
media itd.) sprzeda odbywa si na zasadzie komisu, co oznacza pene prawo
zwrotu niesprzedanych produktów. Oznacza to, e niesprzedane produkty
(w tym wypadku Twoje ksiki) mog zosta zwrócone Twojej firmie, a Ty
bdziesz musia zwróci pen cen (jakby tego byo mao, bdziesz musia
opaci powrotny transport produktów do Twoich magazynów). Dlaczego
jest to takim duym problemem? Wiele startupów popenia bd polegajcy
na ksigowaniu przychodu w momencie uzyskania pienidzy od partnera
dystrybucyjnego. Smutna prawda jest taka, e zamówienie pochodzce
z kanau nie oznacza jeszcze, i produkt zosta kupiony przez uytkownika

kocowego. wiadczy to jedynie o tym, e dystrybutor ma nadziej Twój pro-
dukt sprzeda.
Co wicej, w niektórych kanaach obowizuje równie polityka zwrotów
rotacyjnych (czyli zwrotów przeterminowanych produktów ywnociowych,
starych wersji oprogramowania albo starszych modeli urzdze). Musisz
wtedy liczy si z tym, e cz albo cao Twoich „sprzedanych” produktów
zostanie Ci zwrócona.
Plan finansowy Twojego kanau sprzeday powinien zawiera charakte-
rystyk wszystkich zalenoci finansowych pomidzy podmiotami tworzcymi
ten kana (zobacz rysunek 9.14.).
Rysunek 9.14. Zależności finansowe w obrębie kanału sprzedaży

Zarzdzanie kanaem sprzeday

Wszystkie firmy chciayby cieszy si odpowiednio wybranym i uwanie
monitorowanym kanaem sprzeday, wielu przedsibiorstwom nie udaje si
jednak dokona odpowiedniego wyboru, a potem skutecznie kontrolowa
swojego kanau, przez co uzyskuj przychody zdecydowanie nisze od ocze-
kiwa i ponosz niespodziewane koszty zwizane z korzystaniem z danego
kanau. Wiesz ju, e musisz gromadzi liczne dane na temat skutecznoci
swojej strony internetowej — na tej samej zasadzie musisz monitorowa
poziom zapasów magazynowych w swoim kanale oraz jego przepustowo.
W przypadku sprzeday bezporedniej zadanie to nie nastrcza wikszych
trudnoci, poniewa dopóki nie dostaniesz zamówienia od klienta, produkty
nie opuszczaj firmy. W kanaach porednich wystpuj jednak wiksze pro-
blemy z precyzyjnym ustaleniem poziomu popytu po stronie uytkowni-
ków kocowych. Dlaczego? Poniewa Twoja firma utrzymuje bezporednie
relacje jedynie z najbliszym jej podmiotem. Dysponujesz danymi przeka-
zywanymi Ci przez partnerów z Twojego kanau, które pochodz nierzadko
sprzed kilku miesicy — to jedyne ródo informacji o tym, ile produktów
przeszo przez kana i ile zostao faktycznie kupionych. W przypadku kanaów
porednich dodatkowym zagroeniem jest pokusa upychania kanau. Upy-
chaniem nazywamy strategi nakaniania jednego z podmiotów do przyjcia
w komis wikszej iloci produktu, ni jest w stanie sprzeda na podstawie
realistycznych prognoz. Taktyka ta pozwala uzyska chwilowy i jednoczenie
nieprawdziwy wzrost sprzeday, po którym firm czeka gwatowny spadek
(w przypadku spóek notowanych na giedzie moe si to nawet skoczy
procesem sdowym). Wszystkie te kwestie naley poruszy w planie zarz-
dzania kanaem sprzeday, aby pó niej nie byo niemiych niespodzianek.
Rynki wielostronne
Rynki wielostronne spotyka si zwykle w kanaach mobilnych i internetowych,
jednak w kanaach fizycznych równie zdarza im si wystpowa. Dobrym
przykadem kanau fizycznego ze zoonym rynkiem wielostronnym jest
brana urzdze medycznych. Sztuczne biodro moe otrzyma certyfikat
odpowiedniego organu regulacyjnego, by rekomendowane przez lekarza,

wstawiane pacjentom, kupowane przez szpitale, wszczepiane przez chirurga
i finansowane przez firm ubezpieczeniow (zobacz rysunek 9.15.). W tym
przypadku koncentracja wycznie na lekarzach, pacjentach i szpitalach oka-
zaaby si miertelnym bdem — firma musi równie wiedzie, kto zapaci
za implanty oraz jak wyglda proces finansowania takich zabiegów. Startupy
kierujce swoj ofert na rynek wielostronny musz przeprowadzi weryfika-
cj wszystkich stron rynku, zdefiniowanych w hipotezie dotyczcej kanaów
sprzeday.
Rysunek 9.15. Wykres kanału sprzedaży na złożonym rynku wielostronnym
Przygotuj się do sprzedaży

— zbuduj zestaw wskaźników (kanał internetowy/ mobilny)
Przygotuj si do sprzeday — zbuduj zestaw wska ników
Ö Firmy internetowe i mobilne już od pierwszego dnia swojej działalności

koncentrują się na gromadzeniu danych, ich analizach oraz optymalizacji i będą
to robić aż do momentu, w którym tę działalność zakończą. Model lejka kon-
wersji w startupie mobilnym bądź internetowym pozwala monitorować zacho-
wanie klientów w całym cyklu ich życia. Proces ten polega na nieustannym
testowaniu, pomiarach i optymalizacji wszystkich etapów lejka sprzedaży, od
świadomości aż po zakup. To niekończące się próby, pomiary i modyfikacje.
Firmy internetowe i mobilne ju od pierwszego dnia

swojej dziaalnoci koncentruj si na gromadzeniu danych,
ich analizach oraz optymalizacji i bd to robi
a do momentu, w którym t dziaalno zako cz.
Opracowywane przez Ciebie produkty powinny być przystosowane do

dokonywania pomiarów wszystkich kliknięć użytkowników Twojej strony lub
aplikacji, identyfikowania źródła, z którego pochodzą Ci użytkownicy, oraz
obserwowania działań, które podejmują albo które podejmować powinni, ale
tego nie robią. Zespół kierowniczy firmy powinien mieć do dyspozycji pulpit
kontrolny zapewniający dostęp do informacji o wszystkich kluczowych zacho-
waniach użytkowników, a także dostęp do analiz i trendów, na podstawie któ-
rych można by na bieżąco podejmować istotne decyzje biznesowe. Budowanie
zestawu wskaźników polega na podejmowaniu dwojakiego rodzaju działań:
x identyfikacji istotnych wskaźników biznesowych, które należy mierzyć;
x opracowania pulpitu kontrolnego lub innego systemu gromadzenia
i monitorowania danych.
Istotne wskaźniki, które należy mierzyć

Jeszcze na długo przed narodzinami internetu XIX-wieczny kupiec John
Wanamaker z Filadelfii w następujący sposób zdefiniował wyzwanie, przed
którym niemal dwa stulecia później stanęli marketerzy internetowi i mobilni:
„Wiem, że marnuję połowę budżetu przeznaczonego na reklamę. Problem
w tym, że nie wiem, która to połowa”. W kanale internetowym lub mobilnym
można to ustalić zdecydowanie łatwiej niż w przypadku reklam radiowych
i prasowych, w które inwestował Wanamaker. Dzisiaj można odnotować każde

kliknięcie i każde zachowanie klienta. Dlatego też cały proces zaczyna się od
określenia, co powinno stać się przedmiotem pomiarów.
Zidentyfikuj wyznaczniki sukcesu Twojego modelu biznesowego, posłu-
gując się w tym celu hipotezą dotyczącą kształtowania relacji z klientami.
Uszereguj wskazane w ten sposób wskaźniki i ogranicz ich liczbę, aby nie było
ich więcej niż dwanaście. Pamiętaj też, że warto mierzyć tylko te wskaźniki, na
podstawie których można podejmować potem konkretne działania i dążyć do
poprawy (zobacz rysunek 9.16.). Zadawaj sobie pytania typu: Ile? Jak szybko?
Czy pozyskiwani klienci są dobrzy?
x Ilu klientów pozyskujemy i ilu z nich udaje się zaktywizować? (Ilu z nich
tracimy? Na którym etapie procesu nabywczego ich tracimy?).
x Jak szybko pojawiają się u nas i jak szybko dokonują aktywizacji? Wystarczy
im w tym celu jedna wizyta czy może potrzebują aż dwudziestu wyświe-
tleń strony?
x Ile kosztuje nas pozyskanie i aktywizacja jednego użytkownika?
x Czy pozyskiwani klienci są dobrzy? Czy są to aktywni użytkownicy lub płat-
nicy, którzy wielokrotnie do nas wracają, czy raczej jednorazowi odwie-
dzający?
Rysunek 9.16. Wskaźniki, które warto mierzyć

w przypadku lejka zdobywania klientów w kanale internetowym i mobilnym
Dla zachowania konsekwencji warto uporządkować wskaźniki zgodnie

z przebiegiem działań w modelu lejka sprzedaży — czyli de facto podzielić je
na wskaźniki pozyskiwania klientów i wskaźniki ich aktywizacji, na przykład:
Wskaźniki pozyskiwania klientów:
x Całkowita liczba użytkowników z podziałem na typ użytkowników, porę
dnia i źródło; liczba wyświetleń strony na jedną wizytę.
x Wskaźniki konwersji użytkowników opłaconych i użytkowników z polecenia
z podziałem na źródła (ile odnośników lub bannerów i w jakiej cenie
potrzeba w celu pozyskania jednego odwiedzającego lub użytkownika);
koszt w przeliczeniu na jednego pozyskanego/ aktywizowanego użyt-
kownika.
x Natężenie lub odsetek ruchu z polecenia z podziałem na źródła.
x Unikalne zachowania lub działania poszczególnych segmentów od-
biorców.
„Wiem, e marnuj poow budetu przeznaczonego

na reklam. Problem w tym, e nie wiem, która to poowa”.
Wskaźniki aktywizacji:
x Całkowita liczba aktywizowanych użytkowników (także jako odsetek liczby
pozyskanych klientów w ujęciu godzinowym, dziennym, tygodniowym).
x Liczba/ odsetek aktywizowanych klientów z podziałem na źródła.
x Liczba/ odsetek aktywizowanych klientów i koszt jednej aktywizacji we-
dług kryterium ich jakości, o ile można ją określić (bardzo aktywni użyt-
kownicy, którzy dużo wydają, czy raczej mało aktywni, którzy wydają
mało?), najlepiej z podziałem na źródła.
x Liczba wizyt, wyświetleń strony, poleceń na jednego zaktywizowanego
użytkownika, z podziałem na źródła i na koszty.
Wskaźniki aktywizacji pozwalają również monitorować zachowania użyt-

kowników w celu dokonywania oceny wydajności strony i jej poprawy. Do typo-
wych wskaźników zachowań zaliczyć należy liczbę lub odsetek użytkowników,
którzy pobierają pliki albo dokonują innej formy aktywizacji, zarejestrują się
albo nawiążą inny rodzaj interakcji ze stroną lub aplikacją w ramach określonej
liczby wizyt lub wyświetleń.
Obserwuj również tych użytkowników, którzy podejmują działanie akty-
wizacyjne (na przykład oglądają prezentację), ale nie dokonują ostatecznej
aktywizacji. Zwracaj też uwagę na te osoby, które rezygnują w połowie pro-
cesu rejestracji. Tego rodzaju wskaźniki można wymieniać w nieskończoność,
dlatego pamiętaj, aby mierzyć tylko tyle różnych elementów, aby nie przecią-
żyć zespołu.
Powyższa lista to tylko wierzchołek góry lodowej. Skoncentruj się na tych
wskaźnikach, które pomogą Ci zrozumieć zachowania Twoich klientów i jak
najwydajniej kierować procesem pozyskiwania i aktywizacji, który ostatecznie
powinien przełożyć się na przychody!
Wskaźniki poleceń
Wskaźniki poleceń (zobacz rysunek 9.16b.) są bardzo ważne, ponieważ
rekomendacje formułowane przez bieżących klientów firmy stanowią relatyw-
nie najtańsze źródło nowych klientów. Do kluczowych wskaźników poleceń
zaliczamy:
x liczbę i odsetek użytkowników z polecenia;
x średnią liczbę rekomendacji w przeliczeniu na jednego bieżącego użyt-
kownika;
x stopę skuteczności rekomendacji.
Dokonaj oceny skuteczności programów poleceń i stwierdź, jakie zachęty

najskuteczniej działają na nowych użytkowników i jakie koszty jednego pole-
cenia generują.
Na tym etapie procesu weryfikacji rynku jest jeszcze za wcześnie, aby po-
święcać więcej uwagi kwestii zatrzymywania klientów (szczegółowe omówienie
tego zagadnienia znajdziesz w fazie drugiej). Na razie firma ma się koncentrować
przede wszystkim na pozyskaniu pierwszych klientów. Projektując swój system
wskaźników, koniecznie uwzględnij w nim mierniki potrzebne na późniejszych
etapach rozwoju firmy, takie jak wskaźniki poleceń czy wskaźniki retencji
(z uwzględnieniem kohort użytkowników, opisanych szczegółowo w fazie
drugiej).
Rysunek 9.16b. Polecenia przyjmują postać sprzężenia wirusowego
Zastosuj pulpit kontrolny lub inny system

gromadzenia i monitorowania danych
Przyszłość Twojego startupu zależy od danych na temat pozyskiwania klien-
tów, ich aktywizacji i zatrzymywania. Informacje te są na tyle istotne, że wiele
firm decyduje się wyświetlać je na żywo na wielkim monitorze lub telewizorze,
aby stanowiły one centrum uwagi wszystkich pracowników. Możesz zdecy-
dować się na gotowe pulpity kontrolne w postaci narzędzi tworzonych przez
zewnętrznych dostawców, lecz możesz też stworzyć własny pulpit, wykorzy-
stując w tym celu tak proste aplikacje jak Excel.
Uwaaj, aby nie przedobrzy ze wska

nikami.
Ogóln kondycj firmy mona zwykle przedstawi
za pomoc niewielkiej liczby wska
ników.
Uważaj, aby nie przedobrzyć ze wskaźnikami. Ogólną kondycję firmy można

zwykle przedstawić za pomocą niewielkiej liczby wskaźników, oprzyj się zatem
pokusie gromadzenia wielkich zbiorów danych, które będą jedynie odwracać
uwagę kierownictwa od najważniejszych zagadnień. Chodzi tu o zagadnienia
sprowadzające się do odpowiedzi na pytania typu: Ile? Jak szybko? Jak dużo? —
Ilu klientów udaje nam się zaktywizować? (Ilu klientów tracimy?). Jakim kosz-
tem? Jak szybko to się dzieje? Dobry dyrektor generalny ma te dane oraz
oparte na nich analizy i wykresy trendów zawsze pod ręką. Równie istotne jest
to, aby dane te można było przedstawić na tradycyjnej tablicy albo w prostym
arkuszu kalkulacyjnym.
Wskaźniki stosowane w celu monitorowania działalności firmy powinny
pokrywać się ze wskaźnikami, których odczyty omawiasz wspólnie ze swoim
zarządem. Jeżeli członków zarządu interesuje wyłącznie rachunek zysków i strat,
bilans i rachunek przepływów pieniężnych, oznacza to, że poniosłeś porażkę
jako dyrektor generalny. Twoim zadaniem jest przekonać członków zarządu,
że powinni interesować się tymi samymi danymi, którymi interesujesz się Ty.
Rysunek 9.17. przedstawia pulpit kontrolny prostego serwisu oferującego
treści, którego celem biznesowym jest wzrost liczby wyświetleń strony, liczby
poleceń oraz wskaźnika odpowiedzi na wysyłane e-maile.
Rysunek 9.17. Przykład prostego pulpitu kontrolnego

Przygotuj si do sprzeday — nakrel map drogow sprzeday
W następnym kroku zajmiesz się rekrutacją i wdrożeniem w obowiązki

głównego analityka danych, oczywiście o ile w Twojej firmie nie ma jeszcze
nikogo takiego. Będzie on również wspierał firmę w wykorzystywaniu tych
danych w związku z nieustannym doskonaleniem procesów odkrywania pro-
duktu przez klientów, wchodzenia z nim w interakcję, korzystania z niego oraz
polecania go znajomym i współpracownikom.

— nakrel map drogow sprzeday (kana fizyczny)
Klasycznym bdem popenianym przez startupy jest zatrudnianie sprze-

dawców, jeszcze zanim firma ustali, w jaki sposób powinna prowadzi sprze-
da. Na pocztku startup dziaa we mgle niepewnoci. Zadaniem zaoycieli
jest zebra wystarczajco duo informacji, aby rozwia t mg i dowie-
dzie si, jakie dziaania naley podejmowa — krok po kroku. Nastpnie
zaoyciele powinni zebra te informacje i stworzy z nich jeden spójny obraz
cieki, któr powinna poda ich firma. Narzdzie to nazwalimy map dro-
gow sprzeday.
Twoim celem jest ustali, kim s Twoi klienci i w jaki sposób bd kupo-
wa Twój produkt. Budow zespou sprzedaowego moesz si zaj dopiero
w momencie, w którym w peni poznasz i zrozumiesz cay proces konwer-
towania potencjalnego klienta w nabywc i w którym bdziesz wiedzie, e
moesz sprzedawa swój produkt w cenie gwarantujcej rentowno Two-
jego modelu biznesowego. Dziki mapie drogowej zatrudnieni przez Ciebie
sprzedawcy bd mogli skupi si na faktycznym zawieraniu transakcji, a nie
na eksperymentach prowadzonych metod prób i bdów, którymi bdziesz
zajmowa si na etapie weryfikacji rynku.
Dziki mapie drogowej zatrudnieni przez Ciebie sprzedawcy

bd mogli skupi si na faktycznym zawieraniu transakcji.
Mapa drogowa sprzeday ilustruje wszystkie dziaania podejmowane

od pierwszego kontaktu z potencjalnym klientem a do podpisania umowy.
Powinna równie prezentowa, czym róni si te dziaania w zalenoci od
firmy, nabywcy czy stanowiska zawodowego, z jakimi ma si do czynienia.
Pocztkowa hipoteza dotyczca mapy drogowej sprzeday, opracowana na
etapie rozpoznania rynku, powinna zosta zaktualizowana na podstawie
informacji zwrotnych spywajcych od klientów i jeszcze raz zweryfikowana
przed rozpoczciem waciwej sprzeday. Nie martw si, jeli co do czego
nie masz pewnoci — Twoja mapa drogowa bdzie si jeszcze zmienia na
podstawie dowiadcze z klientami, które bdziesz zdobywa w terenie.
Stopie skomplikowania mapy drogowej sprzeday zaley od wielkoci
Twoich klientów, ich cyklu nabywczego i budetu, ale take od ceny pro-
duktu, brany i wybranego kanau dystrybucji. Mapa drogowa sprzeday
w firmie, która kieruje swoj ofert do dyrektora generalnego redniej wiel-
koci przedsibiorstwa, jest zdecydowanie czytelniejsza ni w startupie, który
usiuje sprzeda co wiceprezesowi firmy z listy Fortune 500. Mapy dro-
gowe sprzeday opracowane z myl o takich klientach, jak Safeway, Intel
czy Toys "R" Us, s zdecydowanie bardziej zoone ni w sytuacji, gdy do
grona Twoich klientów nale pobliskie kwiaciarnie lub sklepy zoologiczne.
Przygotowanie dobrej mapy drogowej sprzeday wymaga duych nakadów
si, narzdzie to potrafi jednak zadecydowa o sukcesie lub porace firmy.
Doskonal swoj map drogow, dopóki Twoja firma jest jeszcze niewielka —
kiedy zatrudnisz kilkudziesiciu sprzedawców, bez dobrej mapy po prostu
si pogubi.
Funkcj wspierajc wobec mapy drogowej sprzeday peni dwa podsta-
wowe narzdzia planistyczne: organizacyjne mapy wpywu oraz mapy dostpu
do klientów.
Organizacyjne mapy wpywu

Pamitasz organizacyjne mapy wpywu, które tworzye na etapie rozpo-
znania rynku? Najwyszy czas zdj je ze ciany i przeanalizowa. Do tej pory
modyfikowae swoje wczesne hipotezy na podstawie dowiadcze wyno-
szonych z pierwszych rozmów z potencjalnymi klientami. Wykorzystaj te
informacje w celu opracowania modelu procesu nabywczego po stronie Two-
jego klienta docelowego. Nie zaszkodzi równie wróci do notatek ze spo-
tka z wczesnymi ewangelistami oraz pozyska informacji z innych róde,
takich jak sprawozdania finansowe danej firmy, raporty firm analitycznych
czy artykuy prasowe.
Dobrym przykadem ilustrujcym opracowanie zoonej mapy drogo-
wej sprzeday jest cykl sprzedaowy firmy E.piphany. Proponowane przez
ni oprogramowanie kosztowao od kilkudziesiciu tysicy do kilkuset tysicy
dolarów, w zwizku z czym nabywcy musieli odczuwa dotkliw potrzeb,
rozpoznawa j i by gotowi rozwiza swój problem poprzez nabycie pro-
duktu od E.piphany. Charakterystyka produktu wymagaa równie odgór-
nego podejcia do sprzeday, czyli kontaktowania si najpierw z przedstawi-
cielami najwyszego kierownictwa firm, którzy nastpnie uzyskiwali zgod
pracowników albo ich biern aprobat. W duych przedsibiorstwach alter-
natywnym podejciem jest podejcie oddolne, w ramach którego to szeregowi
pracownicy staraj si przekona przeoonych, wic w przypadku kosztow-
nych systemów opcja ta jest zdecydowanie trudniejsza. Produkt E.piphany
wymaga, aby firmy zmieniy swoje procesy biznesowe i opisy stanowisk.
Oczywicie przynosio to firmom wymierne korzyci, jednak zmiana zawsze
wzbudza opór, a opór jest naturalnym rodowiskiem sabotaystów, którzy
nigdy nie zwiastuj niczego dobrego.
Sytuacji nie poprawia równie fakt, e w celu zoenia zamówienia na
produkt E.piphany w firmach klientów potrzebne byy pozytywne decyzje
kilku osób. W innych zakupach dokonywanych przez przedsibiorstwa, na
przykad zwizanych z nabyciem systemów kontroli procesów produkcyjnych
albo usug zwizanych z obsug klienta, czasami do sfinalizowania transakcji
wystarczy poparcie jednego przedstawiciela kierownictwa lub czonka spo-
ecznoci uytkowników. W tych przypadkach przedstawiciele kierownictwa
dziaów IT maj zwykle wpyw na wybór konkretnego rozwizania, lecz du

wadz decyzyjn dzier sami uytkownicy. Firma E.piphany musiaa sobie
jednak radzi z innymi realiami — w przypadku jej oferty zespó IT by aktyw-
nym uczestnikiem caego procesu, nierzadko z prawem zawetowania transakcji.
Z dowiadcze zaoycieli wynikao, e dziaania sprzedaowe naley pro-
wadzi na wielu frontach, czyli w relacjach z uytkownikami kocowymi
i z pracownikami technicznymi. Po fiasku rozmów z wieloma potencjalnymi
klientami opracowalimy prost macierz, z której wynikao, gdzie naley szu-
ka poparcia dla naszej oferty (zobacz rysunek 9.18.).
Rysunek 9.18. Macierz poparcia
Z macierzy tej wynikao, e nawet gdy najwysze kierownictwo dziau

operacyjnego popierao zakup od E.piphany, w celu sfinalizowania transakcji
musielimy przekona trzech pozostaych kluczowych uczestników procesu.
Nie byo szans na sukces bez pozyskania poparcia zarówno dziau operacyj-
nego, jak i ludzi odpowiedzialnych za IT. Ju na wczesnym etapie prac zro-
zumielimy, e jeli z jakiego powodu dzia lub zespó IT zechc sabotowa
nasze wysiki, to najprawdopodobniej im si to powiedzie. Bya to niezwy-
kle istotna informacja. Byo to te jedno z wielu objawie, dziki którym
E.piphany odniosa sukces. Udao nam si stwierdzi, jak rozwiza nasz
problem, tylko dziki temu, e pierwszym porakom naszej strategii sprzeday
przygldali si jeden z zaoycieli firmy i nasz egzekutor sprzeday. To oni
si zastanawiali, jaki wykona zwrot, aby poprawi dotychczasow strategi
sprzeday.
Nasze pierwsze dziaania sprzedaowe zakoczyy si niepowodzeniem,
poniewa zignorowalimy fakt, e oferowanie naszego produktu na rynku
przedsibiorstw rónio si od standardowej sprzeday na tym rynku. Naj-
powaniejszym niedopatrzeniem okaza si brak zabiegów o poparcie ludzi

odpowiedzialnych za IT. W kontaktach sprzedaowych okazywao si, e
zdecydowanie atwiej jest zainteresowa pracowników operacyjnych ni wzbu-
dzi ekscytacj u pracowników dziau IT faktem, e nasz pakiet aplikacji
wspomoe firm w takich obszarach, jak sprzeda, obsuga klienta czy marke-
ting. W niektórych przypadkach nasi ludzie wierzyli na sowo przedstawi-
cielom dziau operacyjnego, którzy twierdzili, e s w stanie przekona kie-
rownictwo do spraw IT do zatwierdzenia zakupu. W innych przypadkach
pomijalimy pewne istotne dziaania w przekonaniu, e kilku entuzjastycz-
nie nastawionych uytkowników wystarczy do sfinalizowania transakcji. Nie-
stety bardzo rzadko si to udawao.
Zgromadzilimy wszystkie dane o sukcesach i porakach sprzedaowych
i sporzdzilimy na ich podstawie map wpywu. Wiedzielimy ju, e:
a) w celu sfinalizowania transakcji potrzebowalimy poparcia czterech grup,
b) ludzi odpowiedzialnych bdzie trudniej przekona ni uytkowników,
c) szeregowi pracownicy IT bd przeciwni naszej propozycji. Trzeba byo
znale odpowied na najwaniejsze pytanie: „Co z tym fantem zrobi?”.
Na rysunku 9.19. przedstawiamy map wpywu, która ilustruje poszczegól-
nych uczestników procesu i waciw kolejno ich przekonywania. W kadym
kolejnym kroku moglimy wykorzysta atuty pozyskane w ramach poprzed-
nich kroków oraz entuzjazm przekonanych grup, które pomagay nam przeko-
nywa innych czonków organizacji. Najczciej okazywao si, e chodzenie na
skróty lub pomijanie którego z kroków skutkuje utrat potencjalnego klienta.
Mapa wpywu stanowia punkt wyjcia do opracowania strategii sprzeday.
Kontaktujemy si z: (1) przedstawicielami najwyszego kierownictwa w dziale
operacyjnym (wiceprezesi, dyrektorzy itd.), (2) przedstawicielami kierownic-
twa do spraw technicznych (dyrektorzy do spraw IT, szefowie dziaów IT),
(3) uytkownikami kocowymi z dziaów operacyjnych (ludzie, którzy bd
faktycznie korzysta z naszych produktów), (4) na koniec kontaktujemy si
z korporacyjnymi lub lokalnym pracownikami IT i wykorzystujemy fal pozy-
skanego poparcia do przekonania ich, edukowania oraz rozwiewania ich
wtpliwoci.
Rysunek 9.19. Przykładowa mapa wpływu
Mapa dostpu do klienta

Skoro wiesz ju dokadnie, kto ma jaki wpyw na kogo, zacznij szuka odpo-
wiedzi na odwieczne pytanie zwizane ze sprzeda: „Jak przekroczy przy-
sowiowy próg domu lub firmy klienta?”. W przypadku sprzeday na rynku
przedsibiorstw dzia zaopatrzenia firmy jest chyba najgorszym moliwym
miejscem, od którego mona zacz — zwaszcza jeli oferujesz jakie prze-
omowe innowacyjne rozwizanie. W zalenoci od tego, jak due s firmy
Twoich klientów, musisz zwinnie porusza si midzy rónymi dziaami
i jednostkami organizacyjnymi oraz umawia spotkania z lud mi zidentyfi-
kowanymi na mapach wpywu. W uzupenianiu luk na mapie dostpu do
klientów pomagaj faktyczne kontakty sprzedaowe, podczas których pozy-
skujesz dodatkowe informacje i identyfikujesz potencjalne schematy zacho-
wa. Przykadowa mapa dostpu do klienta korporacyjnego zostaa przedsta-
wiona na rysunku 9.20.
Znalezienie waciwej cieki dostpu do konsumentów moe okaza
si równie trudne. Nie wykonuj telefonów do przypadkowych osób — lepiej
poszukaj organizacji i grup zainteresowa, do których moesz niedrogo do-
trze. Czy moesz si skontaktowa ze swoimi klientami za porednictwem
organizacji, do których nale, takich jak szkolna rada rodziców, klub ksiki
albo stowarzyszenie mioników zabytkowych samochodów? A moe Twoi
potencjalni klienci tworz takie grupy w internecie?
Strategia sprzeday
Poznanie informacji niezbdnych do nakrelenia mapy wpywu zblia Ci
o jeden krok do znalezienia powtarzalnego procesu sprzeday.
Rysunek 9.20. Przykładowa mapa dostępu do klienta
Rozó przed sob organizacyjn map wpywu swojego klienta i map

dostpu do niego. Jeli dziaasz na rynku B2B, musisz postara si dostrzec
ogólny obraz wyaniajcy si z nazwisk konkretnych ludzi i zajmowanych
przez nich stanowisk — tylko w ten sposób opracujesz skuteczn strategi
kontaktowania si z nimi w celu zawarcia transakcji. Rozpoczynajc prace nad
strategi sprzeday, poszukaj odpowiedzi na nastpujce pytania:
x Na jakim poziomie rozpoczynasz rozmowy z klientem? Czy zaczynasz
od przedstawicieli najwyszego kierownictwa, czy te od szeregowych
pracowników operacyjnych?
x Ile osób na organizacyjnej mapie wpywu musi pozytywnie zaopiniowa
zakup, aby transakcja dosza do skutku?
x W jakiej kolejnoci naley rozmawia z tymi lud mi? Czy masz przy-
gotowany scenariusz rozmowy z kadym z nich?
x Co takiego moe zniweczy cay proces? Kim s potencjalni sabotayci?
Zakadajc, e próbujesz dotrze z nowym produktem konsumenckim

do dwudziestokilkulatków, pytania te mogyby brzmie nastpujco:
x Czy musisz uzyska dostp do konkretnego segmentu demograficz-

nego? Czy interesuj Ci studenci, rodzice, rodziny?
x Ile osób bierze udzia w procesie decyzyjnym? To decyzja indywidualna
czy podejmowana przez ca rodzin?
x Jeli zawarcie transakcji wymaga zgody kilku czonków rodziny, w jakiej
kolejnoci musisz si z nimi kontaktowa? Czy masz przygotowany sce-
nariusz rozmowy z kadym z nich?
x Na którym etapie istnieje najwiksze ryzyko zatrzymania caego procesu?
Kiedy wyjdziesz na rynek, by sprzedawa swój produkt, przekonasz si na

wasnej skórze, co dziaa, a co nie. Zaczniesz identyfikowa przewidywalne
schematy zachowa klientów i na ich podstawie sprecyzujesz swoj strategi.
Plan wdroeniowy
Jednym z czciej popenianych bdów jest odtrbienie sukcesu w chwili,
gdy na zakup zdecyduje si jeden z wczesnych ewangelistów. Wielu przedsi-
biorców z dowiadczeniem w sprzeday rozumie, e jeszcze na to za wcze-
nie. Od momentu, w którym decydent zdecyduje si na zakup, do momentu
faktycznego otrzymania pienidzy wiele si moe zdarzy. Celem tworzenia
planu wdroeniowego jest spisanie wszystkich tych rzeczy, które powinny
si jeszcze wydarzy, zanim transakcja zostanie sfinalizowana i produkt zo-
stanie dostarczony. W planie tym okrela si równie, kto bdzie dalej zajmo-
wa si relacj z danym klientem.
x Czy transakcj musi zatwierdzi dyrektor do spraw finansowych, dyrek-
tor generalny albo obaj?
x Czy transakcj musi zatwierdzi zarzd?
x Czy transakcj musz zatwierdzi rodzice?
x Czy konsument musi uzyska kredyt na sfinansowanie zakupu?
Przygotuj si do sprzeday — zatrudnij gównego analityka danych
x Czy trzeba wczeniej zainstalowa jakie systemy lub komponenty od

innego dostawcy?
Przygotuj się do sprzedaży — zatrudnij

głównego analityka danych (kanał internetowy/ mobilny)
Ö W przypadku startupów oferujących produkty fizyczne to założyciele muszą

nakreślić mapę drogową sprzedaży, a następnie zatrudnić do pomocy egze-
kutora sprzedaży. Firmy działające w kanale internetowym bądź mobilnym
potrzebują natomiast głównego analityka danych, który rozpocznie pracę, gdy
założyciele zidentyfikują już kluczowe wskaźniki pozyskiwania i aktywizacji
klientów. Główny analityk danych kieruje procesem ciągłego doskonalenia,
i to nie tylko na etapie weryfikacji rynku, lecz przez cały czas.
Gówny analityk danych kieruje procesem cigego

doskonalenia, i to nie tylko na etapie weryfikacji rynku,
lecz przez cay czas.
Na początku funkcję tę może pełnić jeden z założycieli (najlepiej, gdyby

był doświadczonym analitykiem danych, statystykiem albo miłośnikiem poszu-
kiwań wszelkiego rodzaju anomalii, okazji, trendów i słabych punktów). Nie
ma zresztą znaczenia, czy osobę tę nazwiemy dyrektorem do spraw marke-
tingu, głównym analitykiem danych, dyrektorem do spraw baz danych, dyrek-
torem do spraw marketingu internetowego czy po prostu założycielem. Do
niezbędnych kompetencji tej osoby należą umiejętność operowania na liczbach
i posługiwania się odpowiednimi narzędziami oraz wrodzona ciekawość.
Konieczna jest również siła przebicia w samej firmie, zwłaszcza gdy z danych
wynika, że coś się nie układa i konieczny jest zwrot. Obowiązki głównego anali-
tyka danych obejmują:
x optymalizację kampanii internetowych i zarządzanie wszelkimi aspek-
tami raportowania zachowań klientów, ich monitorowania, analizowania
i optymalizacji;
x zarządzanie wszelkimi badaniami wewnętrznymi, działalnością spon-
sorską, pozyskiwaniem potencjalnych klientów oraz programami pro-
mocyjnymi;
x układanie planów, budżetowanie kosztów oraz zarządzanie efektami
programów marketingowych;
x zarządzanie budżetami, prognozami oraz administracją kosztów i efektów
realizowanych programów;
x gwarantowanie dostępności danych dla wszystkich ważniejszych człon-
ków zespołu.
Jeżeli głównym analitykiem danych nie jest założyciel, osoba ta powinna

być członkiem najwyższego zespołu kierowniczego i regularnie zdawać mu
raporty ze swoich prac. Osobę tę należy zatrudnić jak najwcześniej, najlepiej
w okresie bezpośrednio poprzedzającym opracowanie pulpitu kontrolnego
oraz wybór monitorowanych wskaźników. Główny analityk danych musi dosko-
nale znać model biznesowy firmy, ponieważ to on będzie dawał sygnał do
wykonania zwrotu lub rozpoczęcia kolejnej iteracji. Musi również umieć współ-
pracować, dobrze dogadywać się z innymi i być bardzo twórczy, a to rzadko
spotykane połączenie kompetencji.
Osoba ta powinna by czonkiem

najwyszego zespou kierowniczego.
Uzgodnij z analitykiem, jak często będzie informował dyrektora general-

nego i jak często będzie zdawał raporty pozostałym członkom kierownictwa
i innym pracownikom startupu. Koniecznie pamiętaj, aby zlecić tej osobie
gromadzenie i porządkowanie jedynie najważniejszych, praktycznych danych,
a nie bezużytecznych informacji. Spisz z nim umowę dotyczącą jego wynagro-
Przygotuj si do sprzeday — powoaj rad doradcz
dzenia i zachowania poufności. Ta druga kwestia jest szczególnie ważna, ponie-

waż nikt tak dobrze jak główny analityk danych nie wie, co jest najważniejszym
czynnikiem z punktu widzenia funkcjonowania Twojej firmy. Przedwczesna
utrata tej osoby może oznaczać poważne utrudnienia i duże opóźnienia.

(wszystkie kanay)
Miejmy nadziej, e na etapie rozpoznania rynku prosie o nieformalne

wsparcie rónych doradców — najwyszy czas, aby ich pomoc sformalizowa.
Nie istniej adne sztywne normy ani reguy, które wytyczayby wielko
rady doradczej. Nigdzie nie jest nawet napisane, e koniecznie musi to by
„rada”. Od swoich doradców oczekujesz przede wszystkim dwóch rzeczy:
aby przedstawiali Ci wartociowym potencjalnym klientom, pracownikom
i inwestorom, do których sam by nie dotar, oraz aby prezentowali niesza-
blonowe mylenie w kwestii projektowania modelu biznesowego, co bdzie
miao olbrzymi wpyw na Twoj strategi. Caa reszta to tylko ozdobniki.
O kontaktach i zakresie wpywów swoich doradców musisz myle stra-
tegicznie, nie taktycznie. Pozyskuj tylko takie osoby, które mog mie duy
wpyw na funkcjonowanie Twojej firmy — liczy si tu nie ilo, lecz jako.
(Na etapie gromadzenia kapitau chmara znanych nazwisk rzeczywicie moe
okaza si pomocna, musisz mie jednak wiadomo, e to nie s Twoi do-
radcy). Nie musisz organizowa formalnych zebra rady doradczej (przy-
najmniej na razie). Wystarczy, e zapewnisz sobie dostp do ekspertów
skonnych poda Ci pomocn do.
Zacznij od nakrelenia mapy drogowej rady doradczej, która przypomina
omówion wczeniej map drogow materiaów marketingowych. Przykad
takiego narzdzia zosta przedstawiony w tabeli 9.5. Wynika z niego, e mapa

drogowa rady doradczej to uporzdkowana lista potrzebnych kluczowych
doradców (nie musisz wypenia wszystkich komórek tabeli).
W niniejszym przykadzie mapa drogowa wykorzystuje sposób zago-
spodarowania poszczególnych doradców (kwestie techniczne, kwestie bizne-
sowe, klienci, brana, sprzeda, marketing). Na pocztku najwaniejszymi
doradcami s zwykle ci z niezwykle wartociowymi listami kontaktów, ponie-
wa mog Ci oni przedstawi pierwszym klientom, partnerom obsuguj-
cym kanay sprzeday lub partnerom mogcym wygenerowa znaczny ruch
na Twojej stronie. Zespó do spraw rozwoju produktu moe potrzebowa
doradcy technicznego ju w pierwszej fazie rozpoznania rynku. Techniczna
rada doradcza pena jest specjalistów z brany i ze wiata akademickiego,
którzy mog suy porad techniczn, a take skontaktowa Ci z kompe-
tentnymi potencjalnymi pracownikami. Kiedy zaczniesz ju sprzedawa swój
produkt, te same osoby posu Ci jako autorytety techniczne dla Twoich
klientów.
Jeli to tylko moliwe, wcz do swojej rady doradczej kluczowych poten-
cjalnych klientów (jest to szczególnie istotne na rynku B2B). Chodzi o osoby,
z którymi rozmawiae na etapie rozpoznania rynku i które mogyby Ci dora-
dza w sprawie produktu z punktu widzenia jego uytkowników. Sam zawsze
mówi takim osobom: „Chc ci w mojej radzie doradczej, poniewa chc
si od ciebie dowiedzie, jak mam zbudowa produkt, który by kupi. Jeli
mi si to nie uda, obaj na tym stracimy”. Potem bd oni odgrywa rol
adwokatów klientów, a jeszcze pó niej cz z nich stanie si znakomitymi
rekomendujcymi. Korzystaj z ich porad i organizuj im spotkania z Two-
imi pracownikami odpowiedzialnymi za kwestie biznesowe i z czonkami
zespou Customer Development — nie obawiaj si te prosi, aby przedsta-
wili Ci konkretnym ludziom.
Warto równie rozway zasignicie porad ekspertów branowych,
którzy dodadz Ci wiarygodnoci na Twoim rynku, a take doradców w oso-
bach dyrektorów generalnych, którzy dysponuj odpowiednim dowiadcze-
niem i mog przekaza cenne praktyczne wskazówki dyrektorowi general-
nemu Twojej firmy.
Tabela 9.5. Funkcje rady doradczej
Kwestie Sprzedaż
Biznes Klienci Branża
techniczne i marketing
Dlaczego Porady Porady dot. Porady dot. Dodawanie Porady dot.

w zakresie strategii produktu, także wiarygodności sprzedaży, PR-u,
rozwoju biznesowej z punktu widzenia na danym rynku prasy i kreowania
produktu, i budowania firmy potencjalnych dzięki wiedzy popytu
weryfikacja, klientów; później eksperckiej
rekrutacja jako adwokaci
pracowników klientów
i polecający
Kto Znani eksperci Weterani Ludzie, którzy Znane osoby Marketerzy z
techniczni z doświadczenie mogliby być cieszące się doświadczeniem
na pokaz plus m w budowaniu świetnymi wiarygodnością w startupach,
inni orientujący się startupów; klientami, mają wśród którzy umieją
w rozwiązywanym podstawowe znakomity dziennikarzy nie tylko tworzyć
przez Ciebie kryteria: masz instynkt i klientów; mogą markę,
problemie, do nich zaufanie dotyczący być również ale i kreować
którzy sami i zastosujesz produktu i (lub) klientami rynek
nie boją się do ich rad stanowią
się zakasać element sieci
rękawów klientów
Kiedy Od dnia założenia Od dnia Na etapie Na etapie Na etapie
firmy aż do założenia firmy, rozpoznania weryfikacji rynku; budowania bazy
wprowadzenia potem w trybie rynku; wskazać wskazać osoby klientów;
produktu ciągłym osoby w fazie 1., w fazie 1., po zakończeniu
na rynek zacząć zapraszać zacząć zapraszać etapu budowania
w fazach 2. i 3. w fazie 3. firmy popyt na ich
pomoc maleje
Gdzie Indywidualne Rozmowy Rozmowy Rozmowy Indywidualne
spotkania telefoniczne telefoniczne telefoniczne spotkania
z pracownikami późnym z prośbą o radę; z prośbą o radę; i rozmowy
odpowiedzialny wieczorem; indywidualne indywidualne telefoniczne
mi za rozwój wizyty spotkania spotkania z pracownikami
produktu w ich domach z pracownikami z pracownikami sprzedaży
w siedzibie firmy lub biurach operacyjnymi operacyjnymi i marketingu
w atmosferze i zespołem i zespołem
paniki Customer Customer
Development Development
w siedzibie firmy w siedzibie firmy
Ilu Tylu, ilu potrzeba Nie więcej Tylu, ilu potrzeba Nie więcej Po jednym
niż dwóch niż dwóch dla sprzedaży
lub trzech naraz na jedną branżę i marketingu
„Pamitaj, e gdy kto jest dla Ciebie wartociowy,

Ty musisz by wartociowy dla niego”.
Liczba doradców z poszczególnych obszarów zaley oczywicie od kon-

kretnych okolicznoci, mona si tu jednak kierowa kilkoma praktycznymi
zasadami. Warto wiedzie, e doradcy z obszaru sprzeday i marketingu
maj zwykle do rozbudowane ego. Z kolei doradcy branowi lubi myle
o sobie jako o najwybitniejszych ekspertach w swojej dziedzinie. Kiedy zasigasz
ich opinii, postaraj si, aby nie znale li si w tym samym czasie w jednym
pomieszczeniu — dziki temu bdziesz móg si zastanowi, do których
z tych rad chcesz si zastosowa. Doradcy biznesowi pod wieloma wzgl-
dami przypominaj tych znajcych si na marketingu, maj jednak dowiad-
czenie w rozwoju firmy na rónych etapach. Na koniec pamitaj, e Twoim
inynierom przyda si kada liczba doradców, poniewa mog oni naprawd
pomóc w rónych kwestiach technicznych. To samo mona powiedzie
o osobach doradzajcych Ci w temacie klientów — postaraj si za kadym
razem dowiedzie si od nich czego nowego.
Wynagradzanie doradców
Jak mawia Warren Buffett: „Pamitaj, e gdy kto jest dla Ciebie warto-
ciowy, Ty musisz by wartociowy dla niego”. Lepiej chyba nie da si tego
wyrazi. Doradcy otrzymuj zwykle akcje spóki bez precyzyjnego przelicza-
nia przyznanej im transzy na godziny ich pracy czy wykonane zadania. Liczba
akcji narasta zwykle w staych okresach, najczciej miesicznych, mona wic
j atwo dostosowa do tego, jak bardzo pomóg firmie dany doradca.
Najlepsi doradcy to ci, którzy pac Tobie

za przywilej penienia tej funkcji.
Najczciej dokonuj skromnej inwestycji.
Najlepsi doradcy to ci, którzy pac Tobie za przywilej penienia tej

funkcji. Najczciej dokonuj skromnej inwestycji w akcje uprzywilejowane
startupu, zwykle w wysokoci od 20 tysicy do 100 tysicy dolarów, a inwe-
stycja ta jest wspomagana hojnym pakietem akcji zwykych stanowicych
wynagrodzenie za ich usugi doradcze. Wybitni inwestorzy rozumiej, jak
wane jest, aby doradca by gotowy nie tylko uyczy swojego nazwiska, lecz
równie zainwestowa nieco wasnych pienidzy — oznacza to, e take jego
zdaniem Twoja firma ma powane szanse na sukces.
R OZD Z IA 1 0 .
Weryfikacja rynku, faza druga

— udaj si w teren i sprzedawaj!
W FAZIE DRUGIEJ WERYFIKACJI RYNKU startup powinien przystpi do sprze-

day. Na etapie rozpoznania rynku ju dwukrotnie wychodzie w teren —
najpierw, by pozna problemy klienta i to, jak pracuje lub jak wyglda jego
dzie, a nastpnie by ustali, jak Twój nowy produkt radzi sobie z rozwi-
zywaniem tych problemów. Z pewnoci przeprowadzie setki testów, po
których nastpoway kolejne zwroty lub iteracje prac nad Twoim modelem
biznesowym, tak naprawd jednak nie przeprowadzie najwaniejszego eks-
perymentu. Nie ma lepszego i skuteczniejszego testu typu tak/ nie ni popro-
si klientów o zoenie zamówienia albo o skorzystanie z Twojej aplikacji
lub strony internetowej.
W kanale fizycznym nie ma lepszego dowodu na suszno hipotezy
ni zamówienie zoone przez klienta, zwaszcza jeli podejmie on t decyzj,
jeszcze zanim produkt zostanie ukoczony lub trafi na rynek. W kanale inter-
netowym bd mobilnym tego rodzaju potwierdzeniem jest pozyskiwanie
klientów lub uytkowników w tempie zaoonym w pocztkowych hipotezach
(na rynku wielostronnym musisz te sprawdzi, czy druga strona — zwykle
reklamodawcy lub patnicy — jest gotowa zapaci za dostp do Twoich
uytkowników).
Na tym etapie Twoim zadaniem nie jest jeszcze skalowanie modelu
uzyskiwania przychodów, lecz weryfikacja hipotez skadajcych si na Twój
model biznesowy. Bdziesz stosowa w tym celu testy typu tak/ nie, które
bd w duej mierze przypomina faktyczn sprzeda albo generowanie
ruchu na stronie. Tak naprawd jednak uzyskiwanie przychodów i genero-
wanie ruchu w penym zakresie bdzie miao miejsce dopiero na nastpnym
etapie prac, podczas tworzenia bazy klientów. Na etapie weryfikacji rynku
prowadzona jest sprzeda testowa, której podstawowym celem jest znalezie-
nie odpowiedzi na szereg pyta (cho oczywicie jakie przychody te si
przy okazji pojawi). Oto kilka przykadów takich pyta:
x Czy klienci entuzjastycznie odnosz si do propozycji wartoci pro-
duktu?
x Czy firma zna i rozumie swoje segmenty rynku i ich potrzeby?
x Czy klienci rzeczywicie ceni sobie cechy produktu? Czy zgaszaj brak
jakich istotnych cech?
x Czy cena produktu zostaa ustalona na odpowiednim poziomie? Czy
produkt mona sprzedawa przy utrzymaniu kosztów na rozsdnym
poziomie?
x Jak wyglda proces nabywczy i proces akceptacji nowych zakupów
w firmie klienta?
x Czy mapa drogowa sprzeday i strategia wykorzystania kanaów pozwa-
laj przej do rozbudowywania zespou sprzedaowego?
x Czy klientów jest wystarczajco duo, aby dao si na tym sensownie
zarobi?
„W teren!” — to haso oznacza co zupenie innego dla firm korzysta-

jcych z kanaów internetowych lub mobilnych ni dla firm oferujcych
produkty fizyczne i korzystajcych przede wszystkim z fizycznych kanaów
Weryfikacja rynku, faza druga udaj si w teren i sprzedawaj! 437
dystrybucji. Podejmowane dziaania i wzgldny czas trwania kolejnych iteracji

róni si tu tak wyra nie, e w rozdziale tym postanowilimy dokona ca-
kowicie odrbnego opisu poszczególnych kanaów (zobacz rysunek 10.1.).
Rysunek 10.1. Kolejne działania w fazie „udaj się w teren i sprzedawaj”

z podziałem na kanały
Na etapie weryfikacji rynku proces prowadzenia testów obejmuje szereg

niezwykle prostych testów typu tak/ nie, w którym moliwy jest tylko jeden
z dwóch obiektywnych wyników. Nie musisz si zatem obawia wyników typu
„chyba tak” albo „klientom si spodobao”. Oto kilka przykadów:
Twój model biznesowy z kanau fizycznego zakada na przykad, e…

x bdziesz finalizowa 2 transakcje na kade 10 kontaktów z potencjal-
nymi klientami. Czy to Ci si udaje?
x przecitny klient dokona zakupu 6 produktów w cigu 3 miesicy. Czy
to si sprawdza?
x 5 tysicy zotych wydane na udzia w targach albo na wysyk bezpo-
redni pozwoli uzyska namiary na 25 potencjalnych klientów. Czy
to si potwierdza?
x dwie trzecie potencjalnych klientów, z którymi bdziesz rozmawia,
przekae Ci dane kontaktowe 3 swoich znajomych. Czy rzeczywicie
tak jest?
Ö Twój model biznesowy z kanału internetowego bądź mobilnego zakłada na

przykład, że…
x 2 na 5 pozyskanych klientów dokona aktywizacji. Czy to prawda?
x 4 na 10 aktywizowanych klientów przekaże informacje o Twojej ofercie
próbnej 5 znajomym. Czy faktycznie udaje się osiągnąć taki wynik?
x 100 złotych wydanych na reklamę w AdWords pozwoli uzyskać 50 klik-
nięć. Czy to się potwierdza?
x 1 na 4 reklamodawców na rynku wielostronnym uważnie wysłucha Twojej
oferty (choć prawdopodobnie i tak wstrzyma się z zakupem do chwili,
aż będziesz mieć znacznie więcej klientów). Czy tak to wygląda w rze-
czywistości?
Poniżej przedstawiamy kolejne działania, które będziesz podejmować

(z podziałem na kanały):
Udaj si w teren i sprzedawaj

— znajd wczesnych ewangelistów (kana fizyczny)
Na etapie weryfikacji rynku najwikszym wyzwaniem zwizanym ze sprze-

da okazuje si znalezienie odpowiednich ludzi, z którymi naley si skon-
taktowa. Oznacza to, e musisz najpierw znale klientów wizjonerów,
a nastpnie powici im sporo czasu (zwykli klienci mainstreamowi nie
speni pokadanych w nich nadziei). Najwiksze zagroenie na tym etapie
prac ma zwizek z faktem, e klient wizjoner klientowi wizjonerowi nie
równy. Ogólnie rzecz ujmujc, wizjonerów dzielimy na dysponujcych bude-
tem (i tych lubimy najbardziej) oraz na strategów, planistów dugotermi-
Udaj si w teren i sprzedawaj — znajd wczesnych ewangelistów
nowych i wizjonerów technicznych, którzy nie mog niestety wystawia

czeków. Rónice te zostay podsumowane w tabeli 10.1. Wydaje nam si, e
przedsibiorcy nie trzeba o tym przypomina, jednak na wszelki wypadek
to napiszemy: skoncentruj si na tych wizjonerach, którzy maj dostp do
pienidzy. Jak ju pewnie wiesz, osoby takie nazywamy wczesnymi ewan-
gelistami.
Tabela 10.1. Cztery typy klientów
Wcześni Wcześni Klienci Klienci

recenzenci ewangeliści skalowalni mainstreamowi
Motywacja Ocena rozwiązań Zgodność z wizją; Praktyczni; Zainteresowani

technologicznych wiedzą, że mają zainteresowani standardowym
problem, produktem, który rozwiązaniem;
i już wcześniej od ręki rozwiązuje oczekują
wyobrażali sobie znany problem kompleksowego
Twoje rozwiązanie produktu
Cena Bezpłatne Na podstawie Cena cennikowa Cena cennikowa
dolegliwości i trudne i jeszcze
ich problemu negocjacje trudniejsze
wyznaczasz cenę negocjacje
nominalną,
a następnie
przyznajesz im
znaczną zniżkę
Kompetencje Mogą zatwierdzić Czasem mogą Potrzebne Potrzebne
decyzyjne bezpłatne zatwierdzić poparcie poparcie
korzystanie jednostronny na wszystkich na wszystkich
zakup; zwykle szczeblach; szczeblach;
mogą przyspieszyć standardowy standardowy
zakup; wewnętrzni proces sprzedaży; proces sprzedaży;
promotorzy czasami pozwalają wojna cenowa/
transakcji uniknąć wojny ofertowa
cenowej z konkurentami
z konkurentami
Wczeni ewangelici dysponuj budetem. Wszyscy klienci wizjonerzy

mog dostrzega, e maj jaki problem, jednak tylko wczeni ewangelici
(a) s wystarczajco zmotywowani, aby podj w tej kwestii jakie dziaania,
(b) niewykluczone, e próbuj ju samodzielnie rozwizywa swój problem
i — co najwaniejsze — (c) maj moc decyzyjn i budet umoliwiajcy

rozwizanie problemu. Czsto si zdarza, e wczesny ewangelista ju wcze-
niej wpad na pomys rozwizania podobnego do oferowanego przez Ciebie.
Takie osoby s Twoimi partnerami w procesie sprzeday, moe si zdarzy
i tak, e wyjani swoim przeoonym brak pewnych cech. Pamitaj, aby nigdy
nie stawia ich w kopotliwej sytuacji i nigdy ich nie porzuca!
Przejrzyj najwaniejsze cechy charakterystyczne wczesnego ewangelisty
zidentyfikowane na etapie rozpoznania rynku. Czy osoby te mog wskaza
Ci innych potencjalnych klientów? Sporzd list wczesnych ewangelistów
i powtórz dziaania zwizane z umawianiem spotka, które podje ju raz
w trakcie rozpoznania rynku: sporzd list klientów, napisz powitaln
wiadomo e-mail oraz histori wprowadzajc (wicej informacji na ten
temat znajdziesz w rozdziale powiconym drugiej fazie rozpoznania rynku).
Nawet jeli bardzo dobrze si przygotujesz, musisz si liczy z tym, e zale-
dwie 1 na 20 potencjalnych klientów postanowi zaangaowa si w proces
sprzeday. Oznacza to, e zostaniesz odrzucony w 95 procentach przypad-
ków. Nie szkodzi — na tak wczesnym etapie prac 5-procentowa skutecz-
no w zupenoci wystarczy. Z tej garstki klientów — w zalenoci od bie-
cej sytuacji gospodarczej — najwyej 1 na 3 zdecyduje si dokona
ostatecznego zakupu. Przygotuj si zatem na du ilo kontaktów sprze-
daowych (to jedna z cech charakterystycznych startupów). Dobra wiado-
mo jest taka, e masz ju egzekutora sprzeday, który zajmie si wszystkimi
obowizkami zwizanymi z kontaktowaniem si z potencjalnymi klientami
i umawianiem spotka, na których zawsze powinien by kto z zaoycieli
(tak to przynajmniej powinno wyglda).
Musisz wyra nie odróni wczesnych ewangelistów od innych gów-
nych typów klientów, takich jak wczeni recenzenci, klienci skalowalni czy
klienci mainstreamowi. Klient skalowalny równie moe by wczesnym
ewangelist, ale zwykle decyduje si na zakup pó niej. Nie kupuje on dla
samej wizji, ale ze wzgldów praktycznych. Stanie si klientem docelowym
dopiero za 6 miesicy, nadal jednak chtniej kupuje nowe produkty ni klient
mainstreamowy.
Udaj si w teren i sprzedawaj — przygotuj plany i narzdzia optymalizacji
Pamitaj, e klient mainstreamowy czeka na ukoczony produkt, bo

zwykle potrzebuje gotowego rozwizania obarczonego jak najmniejszym
ryzykiem. Taka osoba moe zadeklarowa co w stylu: „Chtnie przetestu-
jemy wasz produkt, gdy tylko zejdzie z linii produkcyjnej. Nie testujemy
prototypów”. Zapamitaj nazwiska takich osób, poniewa za rok lub dwa lata
zostan Twoimi klientami.
Udaj się w teren i sprzedawaj — przygotuj plany

i narzędzia optymalizacji (kanał internetowy/ mobilny)
Ö Optymalizacja polega na dążeniu do uzyskiwania jak najlepszych efektów

w związku ze zdobywaniem, zatrzymywaniem i zwiększaniem wartości klien-
tów. Zapewne się zastanawiasz, co należy rozumieć pod pojęciem „jak naj-
lepszych efektów”? Należy rozumieć wszystko. Na przykład:
x Jeżeli wskaźnik natychmiastowej aktywizacji wynosi 6 procent, spróbuj
podnieść go do 10 procent lub więcej.
x Załóżmy, że odwiedzający opuszczają Twój serwis po wyświetleniu dwóch
stron. Czy zmiana sposobu nawigacji mogłaby podnieś tę wartość do
trzech?
x Jeśli komentarze zamieszcza tylko 5 procent odwiedzających, jak możesz
zachęcić do tego innych?
x Jeżeli przeciętny koszt aktywizacji jednego użytkownika wynosi 1 złoty,
to w jaki sposób możesz obniżyć go do 0,80 lub 0,75 złotego?
x Czy możesz poprawić wartość wskaźnika otwarcia wiadomości e-mail
z 22 do 30 procent?
W optymalizacji chodzi o to, aby dostawać więcej — będziesz dążyć do

tego celu aż do momentu, w którym przyjdzie Ci wyprzedać ostatnie meble
albo zadzwonić dzwonem na giełdowym parkiecie. Ta oraz dwie kolejne sek-
cje poświęcone kanałowi internetowemu i mobilnemu stanowią elementarz
optymalizacji, o której napisano wiele innych, znacznie dłuższych opracowań.
Z niniejszej sekcji dowiesz się:
x na czym polegają podstawy optymalizacji;
x czemu służy optymalizacja w hipotetycznym startupie internetowym;
x jakie podstawowe narzędzia optymalizacyjne masz do dyspozycji i w jaki
sposób możesz z nich korzystać.
Następna sekcja poświęcona zdobywaniu klientów w kanale interneto-

wym i mobilnym (zobacz rysunek 10.2.) wykorzystuje informacje zawarte
w niniejszej sekcji i wyjaśnia, w jaki sposób możesz zastosować nowo poznane
narzędzia w praktyce. Trzecia sekcja służy temu samemu celowi, ale dotyczy
działań podejmowanych w związku z zatrzymywaniem i zwiększaniem wartości
klientów.

Zanim zaczniesz
Zanim przejdziesz do optymalizowania swojej strony lub aplikacji, chcielibyśmy
przypomnieć Ci o następujących fundamentach, które powinny być wcześniej
gotowe:
1. Dopracowany MVP. Produkt musi działać i sprawiać wrażenie ukończo-
nego (nawet jeśli nie ma jeszcze wszystkich cech). W ten sposób zagwa-
rantujesz sobie jasne informacje zwrotne oraz możliwie precyzyjne wyniki
pomiarów skuteczności programów zdobywania klientów.
2. Plany i narzędzia pozyskiwania klientów. E-mail, AdWords, bannery, działa-
nia PR-owe, programy wirusowe i inne narzędzia skłaniające klientów
do wchodzenia w interakcję z produktem.
3. Plany i narzędzia aktywizacji. Strony główne i strony docelowe zachęcają
ludzi do kupowania, wchodzenia w interakcję z produktem lub innych
form aktywizacji. Są one wspierane przez takie narzędzia aktywizacji, jak
e-maile pokontaktowe, rozmowy telefoniczne czy programy wirusowe
i promocyjne prowadzone z myślą o tych, którzy nie dokonali natychmia-
stowego zakupu lub nie aktywizowali się w inny sposób.
4. Pulpit kontrolny służący monitorowaniu zachowań klientów. Pulpit powi-
nien działać, a produkt powinien być przystosowany do dostarczania mu
bieżących danych na temat skuteczności realizowanych programów pozy-
skiwania i aktywizacji klientów.
Strategia optymalizacji
Działania optymalizacyjne powinny koncentrować się na:
x Liczbie — pozyskuj jak najwięcej klientów i kieruj ich do swojego
produktu.
x Kosztach — stale obniżaj koszty w przeliczeniu na jednego zaktywizowa-
nego klienta.
x Konwersji — zwiększaj liczbę odwiedzających, którzy dokonują aktywi-
zacji i zostają Twoimi klientami bądź użytkownikami.
Pierwsze pytanie, na które musisz odpowiedzieć, brzmi: „Co mam optymali-

zować?”. Różne firmy internetowe dokonują optymalizacji zupełnie odmiennych
rzeczy.
Pierwsze pytanie, na które musisz odpowiedzie, brzmi:

„Co mam optymalizowa?”.
Poniżej przedstawiamy róże podejścia do optymalizacji działań związanych

ze zdobywaniem klientów, charakterystyczne dla trzech typów działalności
internetowej i mobilnej.
x Sklepy internetowe powinny zacząć oczywiście od optymalizacji genero-
wanego ruchu oraz pierwszych zamówień, a potem skupić się na średniej
wielkości zamówienia, pozyskiwaniu kolejnych zamówień i rekomenda-
cjach klientów.
x Firmy działające na rynkach wielostronnych (zwykle finansowanych
z reklam) powinny skupić się przede wszystkim na całkowitym genero-
wanym ruchu, ale także na członkach lub abonentach, liczbie aktywnych
użytkowników w ujęciu dziennym, interakcjach ze stroną wyrażonych
w minutach, kolejnych wizytach i rekomendacjach. Następnie powinny
skoncentrować się na drugiej stronie rynku, na maksymalizacji przycho-
dów z reklam i CPM oraz na optymalizacji skuteczności lejka sprzedaży.
x Firmy pośredniczące w obrocie internetowym powinny optymalizować
wszystko to, na czym koncentrują swoją uwagę internetową, a ponadto
zająć się również liczbą sprzedawców, pozyskiwaniem sprzedających, ich
zatrzymywaniem oraz płynnością (odsetkiem produktów wystawianych
na sprzedaż, które faktycznie zostają sprzedane). W następnej kolej-
ności powinny optymalizować dzienną liczbę transakcji i przeciętną wiel-
kość zamówienia.
Dodatkowe czynniki istotne z punktu widzenia

skuteczności działań optymalizacyjnych
x Musisz dokładnie wiedzieć, po co prowadzisz testy. Na przykład: „Aby się
przekonać, czy uda nam się zoptymalizować proces rejestracji” albo „Aby
sprawdzić, czy darmowa wysyłka wyraźnie zwiększy liczbę zamówień”.
x Nie przesadź z testami. To poważny błąd popełniany przez wiele startu-
pów internetowych, i to popełniany często, ponieważ w sieci prowadzenie
Nie testuj wszystkiego, a tylko istotne kwestie.
eksperymentów jest nadzwyczaj łatwe. Nie testuj wszystkiego, a tylko

istotne kwestie. Nie sprawdzaj jednocześnie więcej niż dwóch zmian
na stronie, żeby nie wprowadzać zamętu wśród odwiedzających i żeby
móc dokładnie określić, które z wprowadzonych zmian przyniosły pozy-
tywne efekty. Kiedy któryś z testów zakończy się sukcesem, musisz umieć
stwierdzić, co okazało się decydującym czynnikiem.
x Prowadź kontrolowane eksperymenty, gwarantujące losowość i obiek-
tywizm. Do najbardziej popularnych eksperymentów kontrolowanych
należy test podziału, zwany również testem A/B. W ramach tego testu
każdemu odwiedzającemu pokazywana jest albo wersja A produktu lub
strony, albo wersja B. Wszystkie zmienne podlegają ścisłej kontroli. Test
nie polega na tym, że wersja A jest wyświetlana w poniedziałek, a wer-
sja B we wtorek, ponieważ nie istnieje żaden sposób, aby określić, jakie
inne czynniki mogłyby mieć wpływ na zachowanie klientów w tych
dniach — mogłoby to być cokolwiek: wyprzedaż na konkurencyjnej stro-
nie, zmiana pogody, a także pora dnia (większość pracowników surfuje
po sieci w porze lunchu).
x Zawsze pamiętaj o wartości klienta w całym cyklu jego życia. Koszt zdo-
bycia klienta jest dość mało istotny w porównaniu z przychodami, jakie
klient ten zapewni Ci w długim okresie. Z punktu widzenia zdobywania
klientów problem ich wartości w całym cyklu ich życia jest bardzo prosty:
LT≥ CAQ
LTV, czyli wartość klienta w całym cyklu jego życia (łączna kwota pieniędzy,
które kiedykolwiek od niego uzyskasz), musi być większe niż CAQ, czyli koszt
pozyskania klienta (to de facto koszt jego pozyskania i aktywizacji).
Zbyt wiele firm bankrutuje, wychodząc z założenia, że „przez pięć następ-
nych lat ten klient będzie warty X”. Niestety zapominają, iż będzie on tyle
warty tylko pod warunkiem, że firma będzie jeszcze istnieć i że klient nadal
będzie korzystać z jej oferty. Dlatego też do swoich obliczeń musisz stosować
rozsądny, niezbyt długi cykl życia klienta. Policz na przykład, ile miesięcy opłaca-
nego abonamentu będzie potrzebnych do pokrycia kosztu zdobycia klienta.
Podsumowując: Plan optymalizacji będzie się zmieniał, czasem nawet z dnia

na dzień. Zacznij od wskazania konkretnych wskaźników pozyskiwania klientów,
które będziesz optymalizować. Nie porywaj się na zbyt wiele kwestii naraz
i zawsze najpierw określ, co jest celem danego eksperymentu. Prowadząc testy,
twórz alternatywne wersje stosowanych taktyk, które w eksperymencie nie
wypadły najlepiej.
Optymalizacja to nieustanny proces analizy danych polegajcy

na testowaniu, pomiarach i wprowadzaniu zmian.
Optymalizacja to nieustanny proces analizy danych polegający na testo-

waniu, pomiarach i wprowadzaniu zmian. Koniec tego procesu następuje
dopiero wówczas, gdy firma zamknie swe podwoje. Założyciele powinni być
w niego blisko zaangażowani, a najlepiej, gdy będą przewodzić temu proce-
sowi, ponieważ ma on kluczowe znaczenie dla wydajności, skalowalności i sze-
roko pojętej przyszłości firmy.
Lekcja z taktyk optymalizacji

Przyjrzyjmy się teraz, jak wygląda optymalizacja na żywo w hipotetycznej
firmie zajmującej się sprzedażą pierwszej z całej serii aplikacji przeznaczonej
dla przedsiębiorców pracujących w domu. Aplikacja kosztuje 39,95 złotego.
Dyrektor generalna poleciła swojemu zespołowi skoncentrować się na dwóch
kluczowych wskaźnikach dotyczących najszerszego fragmentu lejka: na całko-
witym koszcie aktywizacji klienta (z kosztem jego pozyskania włącznie) oraz
na całkowitej wartości każdego aktywowanego klienta. Przyjrzymy się teraz
pierwszym analizom głównego analityka danych, który zajął się programami
pozyskiwania i aktywizacji klientów (zobacz tabelę 10.2.).
Przeanalizujmy tę tabelę wiersz po wierszu, ponieważ można z niej
wywnioskować mnóstwo cennych wskazówek dotyczących samego procesu
optymalizacji.
x Firmie udało się pozyskać 200 „obserwujących” w cenie 5 złotych za
jedno kliknięcie, czyli łączny koszt pozyskania tych internautów wyniósł
1000 złotych (koszt jednego kliknięcia może wahać się od kilku groszy do
Tabela 10.2. Przykładowy wykres taktyk optymalizacyjnych
Koszt na jedno
Element lejka Kliknięcia Wydatki ogółem Przychód
kliknięcie
Pozyskani klienci 200 5,00 zł 1000,00 zł

Aktywizowani klienci 40 25,00 zł (na razie brak)
Jednorazowy zakup 20 25,00 zł 800,00 zł
Wartościowi klienci 10 50,00 zł 1000,00 zł
Ogółem 1000,00 zł 1800,00 zł
kilkudziesięciu złotych — wszystko zależy od popytu na konkretne sło-

wa kluczowe w AdWords). Gdyby udało nam się obniżyć koszt pozyska-
nia jednego internauty o 20 procent, moglibyśmy sprowadzać do firmy
25 procent więcej potencjalnych klientów przy zachowaniu budżetu
na dotychczasowym poziomie.
{ Modyfikacje procesu pozyskiwania klientów do przetestowania: Prze-
stań opłacać najdroższe słowa kluczowe w AdWords. Poszukaj źródeł

ruchu alternatywnych wobec Google’a. Spróbuj innych programów,
takich jak bannery reklamowe i odnośniki tekstowe. Zmniejsz
dzienny lub godzinowy budżet na AdWords albo ogranicz zasięg
terytorialny (wyłącz na przykład godziny nocne, inne kontynenty
albo weekendy). Maksymalizuj marketing wirusowy, generując w ten
sposób możliwie niewielkie koszty.
x Firmie udało się zaktywizować 40 osób (20 procent z 200, które trafiły na
stronę). Oznacza to, że skorzystali oni z wersji demonstracyjnej aplikacji
albo zostawili swoje dane kontaktowe. Koszt jednej aktywizacji wyniósł
zatem 25 złotych (wydane 1000 złotych podzielone przez 40). Jak na razie
nikt nie dokonał jeszcze zakupu.
{ Modyfikacje procesu aktywizacji klientów do przetestowania: Wzmoc-
nij lub powiększ wezwania do działania. Wzmocnij lub zwiększ

bodźce zachęcające do aktywizacji. Zmień cenę albo ofertę dla
nowych klientów. Zmień sposób uporządkowania lub wyjaśnienia
cech i korzyści. Rozważ zastosowanie bezpłatnej oferty próbnej.
x Zakup. Połowa zaktywizowanych użytkowników zdecydowała się kupić
aplikację w pełnej cenie 39,95 złotego. W naszym przykładzie było to 20
osób, co daje łącznie przychód w wysokości niemal 800 złotych. Klientów
tych, choć na pierwszy rzut oka są rentowni (przynajmniej z punktu widze-

nia zysku brutto), tak naprawdę należałoby uznać za nierentownych.
Gdy skłonienie klienta do wydania 40 złotych kosztuje firmę 25 złotych
(63% procent uzyskanego przychodu), taka firma w większości branż
nie ma szans się utrzymać, ponieważ z tych 40 złotych nie zostaje jej wiele
na pokrycie kosztów produktu, pracowników, ogólnych kosztów prowa-
dzenia działalności i wypracowanie zysku. Gdyby jednak opisywany tu
lejek pozwolił pozyskać 5 klientów więcej, ta sama inwestycja w kwocie
1000 złotych pozwoliłaby uzyskać 200 złotych więcej przychodu.
x Modyfikacje procesu zakupu do przetestowania:
{ Wprowadzić udoskonalenia procesu aktywizacji oraz przyjrzeć się
klientom, którzy nie decydują się na zakup, i zrozumieć ich moty-

wację.
{ Dodać wersję demonstracyjną.
{ W kontaktach dodać opcję „Kliknij i zadzwoń do nas”.
{ Przeprowadzić testy podziału w odniesieniu do ceny i oferty.
{ Rozważyć zastosowanie e-maili pokontaktowych lub rozmów tele-
fonicznych mających na celu finalizację transakcji.
Spójrzmy jeszcze jeden, ostatni raz na tabelę 10.2. Wyobraź sobie, że oprócz
20 nabywców aplikacji w cenie 39,95 złotego firma pozyskuje 10 dodatkowych
wartościowych klientów. Zamiast kupować jedną aplikację, klienci ci nabywają
średnio 2,5 programu i każdy z nich wydaje po 100 złotych. W długim okresie
wartościowi klienci prawdopodobnie będą warci jeszcze więcej, ponieważ mogą
polecać Twoje produkty znajomym i sami kupować kolejne pakiety aplikacji.
Ogólnie rzecz ujmując, przedstawiony tu test można w najlepszym razie
uznać za skromny sukces (w przypadku firm, w których koszt samego pro-
duktu jest niewielki, czyli na przykład producentów oprogramowania ofero-
wanego online). Uzyskanie 1800 złotych przychodu oraz kilku potencjalnych
klientów — zaktywizowanych użytkowników, którzy nie zdecydowali się na
zakup — przy nakładach na marketing w wysokości 1000 złotych to dla firmy
programistycznej niezły prognostyk na przyszłość (oczywiście pod warunkiem,
że będzie dalej skutecznie optymalizować działania sprzedażowe). Przykład
ten dowodzi, że korzystne zmiany na poszczególnych etapach lejka sprzedaży
pozwalają znacząco zwiększyć uzyskiwane przychody i zyski.
Zastosuj takie podejście do wszystkich swoich programów wskazanych
w planie zdobywania klientów. Poddaj dany program testom, zmierz uzyskane
wyniki i spróbuj wskazać na tej podstawie sposoby na poprawę tych wyni-

ków. Zmień jeden z aspektów programu (ofertę, grafikę, przesłanie) i poddaj
cały program ponownym testom i pomiarom. Następnie oceń wyniki, poszu-
kaj kolejnego pomysłu na korzystną zmianę i powtórz cały cykl od nowa. Jak
wspominaliśmy na wstępie, tego rodzaju eksperymenty stanowią sedno funk-
cjonowania startupu i układają się w jeden nieustanny proces.
Narzędzia optymalizacji
Podobnie jak każdemu dobremu rzemieślnikowi, także Tobie niezbędne są
dobre narzędzia, bez których nie będziesz w stanie dobrze pracować. Przed-
stawiamy tu zatem ogólne informacje na temat najważniejszych narzędzi sto-
sowanych przez marketerów w kanale internetowym i mobilnym. Zwykle są
one stosowane w całym procesie zdobywania, zatrzymywania i zwiększania
wartości klientów, ponieważ większość (choć nie wszystkie) interakcji z klien-
tami ma miejsce właśnie w internecie.
Testy podziału
Testy podziału, zwane również testami A/B, stanowią najczęściej wykorzy-
stywane narzędzie optymalizacji zdobywania, zatrzymywania i zwiększania
wartości klientów w kanale mobilnym i internetowym. Co więcej, można je
także stosować w optymalizacji osiągów i wydajności samego produktu inter-
netowego bądź mobilnego (to już jednak temat na osobną książkę). W ramach
testów podziału porównuje się dwie różne wersje strony internetowej w celu
sprawdzeniu, która z nich pozwala uzyskać lepsze wyniki (zobacz rysunek 10.3.).
To również najczęściej stosowana metoda testowania pojedynczych elemen-
tów stron docelowych. Czy duży niebieski przycisk pozwala aktywizować więcej
klientów niż niewielki zielony odnośnik tekstowy? Który nagłówek, która grafika
albo która oferta produktu pozwoliły uzyskać najwięcej rejestracji lub trans-
akcji? Które z nich skłoniły najwięcej internautów do opuszczenia strony?
Mantra aktywizacji brzmi:

im wicej testujemy, tym lepiej nam idzie.
Rysunek 10.3. Przykładowy test podziału

— porównanie efektów zmian na stronie głównej firmy
Zidentyfikuj najważniejsze elementy swojej strony docelowej, które decy-

dują o poziomie aktywizacji, a następnie zacznij je kolejno konsekwentnie
testować. Wyobraź sobie, że proces ten polega na nieustannych próbach,
pomiarach i modyfikacjach. Mantra aktywizacji brzmi: im więcej testujemy,
tym lepiej nam idzie. Pamiętaj, że potrzebujesz grupy kontrolnej — zmień
sposób wyświetlania strony połowie odwiedzających, najlepiej kierując inter-
nautów na przemian do dwóch różnych wersji serwisu (oznacza to, że w teście
A/B co drugi odwiedzający trafia na stronę B). Wielu testerów ustala te propor-
cje na 80 i 20 procent, co sprawdza się w przypadku serwisów generujących
duży ruch.
Testy użyteczności
Testy użyteczności pozwalają stwierdzić, czy użytkownicy korzystają ze strony,
aplikacji lub produktu w sposób przez Ciebie zamierzony. Testy te mogą mieć
charakter nieformalny, możesz na przykład zaprosić konsumentów do sali
konferencyjnej i obserwować, co robią na Twojej stronie internetowej. Możesz
też stosować bardziej formalne rozwiązania, jak choćby kompleksowe wywiady
zogniskowane. Można w ten sposób zidentyfikować słabe punkty w opisie

produktu zamieszczonym na stronie oraz w opisie jego korzyści i argumentów
przemawiających za zakupem. Można śledzić zachowania użytkowników na
stronie i wskazywać na tej podstawie różne sposoby optymalizacji wskaźni-
ków konwersji, poprawiać internetowe demonstracje produktu, modyfikować
niejasne teksty, diagramy i rozwiązania nawigacyjne. W prowadzeniu tych
testów możesz posiłkować się zarówno niedrogimi narzędziami, jak i kosz-
townymi usługami zewnętrznych firm.
Zaproś swoich klientów docelowych do biura i obserwuj, co robią na
Twojej stronie lub w jaki sposób korzystają z Twojej aplikacji (wykorzystaj
w tym celu niedrogie narzędzia internetowe, takie jak Userfly czy Usertesting).
Nie przeszkadzaj klientom w swobodnych interakcjach z produktem, ale
przez cały czas patrz im przez ramię. Odnotowuj, gdzie wchodzą, a które strony
pozostają przez nich nieodwiedzone. Potem zapytaj ich, dlaczego zachowali
się w określony sposób. Zidentyfikowawszy ewentualne nieoptymalne lub
mylące strony albo rozwiązania nawigacyjne, musisz bezzwłocznie przejść do
testowania i pomiarów elementów alternatywnych. Czasami warto przepro-
wadzić testy użyteczności w kawiarni, gdzie przesiadują ludzie z laptopami.
Zaoferuj losowo wybranym klientom bezpłatną kawę albo kartę podarunko-
wą w zamian za 10 minut rozmowy, podczas której klient zapozna się z pro-
duktem, aplikacją lub stroną i przedstawi swoje uwagi (zobacz rysunek 10.4.).
Mapy ciepa
W tworzeniu map ciepła stosuje się okulografię, pozwalającą określić, na które
elementy strony internetowej patrzy większość odwiedzających. Specjalne
oprogramowanie śledzi ruch gałek ocznych użytkownika i oznacza odpowied-
nie miejsca na stronie za pomocą koloru żółtego, pomarańczowego i czerwo-
nego. Im ciemniejsza barwa na mapie, tym więcej par oczu skupia się na danym
przycisku, nagłówku albo elemencie grafiki (zobacz rysunek 10.5.).
Jeżeli stwierdzisz, że zbyt wielu odwiedzających wpatruje się w przycisk
„Demo” zamiast w przycisk „Spróbuj już teraz”, zastanów się nad modyfikacją
rozmiarów tych elementów, ich rozmieszczenia albo obu tych zmiennych.
Mapa ciepła pozwala zidentyfikować najintensywniej oglądane fragmenty
strony, czyli te, w których należałoby umieścić ofertę lub informację o cechach
produktu. Z mapy ciepła możesz się również dowiedzieć, że użytkownicy
interesują się odnośnikami lub elementami graficznymi, które nie są z niczym
powiązane.
Rysunek 10.4. Testy użyteczności prowadzi się w kawiarni

albo w miejscach specjalnie do tego przystosowanych
Okulografia
Okulografia wykorzystuje technologię map ciepła w nieco inny sposób. Chodzi
o to, aby sprawdzić, na który element strony internauta zwraca uwagę w pierw-
szej, drugiej i trzeciej kolejności (zobacz rysunek 10.6.).
Schemat litery Z uważa się za najpopularniejszy sposób zapoznawania
się z treściami internetowymi wśród Amerykanów. Mieszkańcy Stanów Zjed-
noczonych zaczynają od górnej części strony, przesuwają wzrok z lewa na
prawo, a następne schodzą w dół po przekątnej. Nasze oczy poruszają się
z bardzo dużą szybkością — niejednokrotnie internauci poświęcają maksy-
malnie kilka sekund na przejrzenie strony w poszukiwaniu czegoś, co ich zain-
teresuje. Naprawdę opłaca się umieszczać kluczowe treści i zaproszenia do
podjęcia interakcji w tych miejscach, które użytkownicy sobie upodobali.
(Pamiętaj, że strony internetowe tworzone w innych językach mogą podle-
gać innym schematom przeglądania).
Rysunek 10.5. Przykładowa mapa ciepła
Testy tekstów
Co prawda publikowany na stronie tekst nie jest typowym narzędziem jak testy
podziału czy mapy ciepła, jednak testowanie tekstu różnymi metodami pozwala
uczynić go jednym z ważniejszych narzędzi na stronie. Możesz przyjąć jako
pewnik, że nie istnieje coś takiego jak najlepszy możliwy nagłówek, zawsze
istnieje też jakiś sposób, aby poprawić tekst marketingowy, treść oferty czy
sposób informowania klientów i ekscytowania ich produktem, jego cechami
i argumentami, dla których warto dokonać zakupu. Testy tekstów mogą być
prowadzone na stronie, w formie wywiadów zogniskowanych lub ankiet online.
Większe serwisy tworzą odrębne wersje stron z alternatywnymi tekstami i pro-
wadzą testy podziału. To naprawdę potężne narzędzie optymalizacji.
Rysunek 10.6. Przykład zastosowania okulografii
Uytkownicy koncentruj si na nagówkach,

wyrónionych sowach i wypunktowaniach,
a po duszych tekstach tylko przebiegaj wzrokiem.
Bez względu na to, jak bardzo dopracowany jest Twój tekst i ilu ludzi
pracowało nad jego redakcją, bardzo niewielu czytelników zapozna się z nim
w całości lub chociaż w większych fragmentach. Testy prowadzone przez
branżowego eksperta Jakoba Nielsena wykazały, że większość użytkowników
koncentruje się na nagłówkach, wyróżnionych słowach i wypunktowaniach,
Udaj si w teren i rozpocznij sprzeda testow
a po dłuższych tekstach tylko przebiega wzrokiem. Jako trzy najskuteczniejsze

elementy składowe stron internetowych Nielsen wymienia tekst, twarz i dekolt
oraz inne części ciała.
W następnym fragmencie poświęconym kanałowi internetowemu i mobil-
nemu przypniemy pas z e-narzędziami i zabierzemy się do pracy — będziemy
optymalizować działania związane ze zdobywaniem klientów.

(kana fizyczny)
Kup du teczk, zarezerwuj stert biletów lotniczych i poegnaj si z rodzin,
poniewa na etapie weryfikacji rynku zaoyciele startupu sporo podróuj.
Prowadz sprzeda testow tak dugo, a uda im si dowie susznoci
pocztkowych hipotez za pomoc zebranych zamówie w penej lub niemal
penej cenie. Czas stan oko w oko z nieco wiksz grup klientów ni kilku
wczesnych ewangelistów i spróbowa co nieco sprzeda.
Sprzeda testowa
Kady moe rozdawa produkty za darmo albo oferowa je po drastycznie
zanionej cenie, niestety dziaanie takie nie pozwala zweryfikowa faktycz-
nych skonnoci nabywczych potencjalnych klientów. Wczeni ewangelici
dostrzegaj zalety w tym, e kupi produkt jako pierwsi, jeszcze zanim zrobi
to konkurenci czy zazdroni ssiedzi. Taka ju natura wczesnego ewangeli-
sty, e powinien on niemal dosownie rzuci si na Ciebie i spróbowa
wydrze Ci upragniony produkt. Oni potrzebuj Twojego produktu w celu

rozwizania dotkliwego problemu lub zapewnienia sobie przewagi konkuren-
cyjnej (potem pomog Ci te w doskonaleniu produktu). Entuzjazm klientów
najlepiej si testuje, prowadzc sprzeda produktu w penej cenie lub tylko
nieznacznie przecenionego. Najlepiej zorganizowa co w rodzaju programu
pierwszej serii lub wczesnego dostpu — chodzi o to, aby klienci walczyli
midzy sob o prawo zakupu. Jeli Twoja oferta nie spotka si z zaintereso-
waniem, bdzie to dla Ciebie informacja, jak wany jest Twój produkt dla
ludzi, w których upatrujesz swoich najbardziej wartociowych klientów.
Kady moe rozdawa produkty za darmo

albo oferowa je po drastycznie zanionej cenie.
Kontakty z wczesnymi ewangelistami wi si z dwojakiego rodzaju

ryzykiem. Po pierwsze, klienci wizjonerzy mog prosi o unikalne dodatki
albo modyfikacje produktu. Czasami oczywicie takie proby maj równie
dobre strony — jeli wiksza grupa klientów poprosi o te same „indywidu-
alne” cechy, to nie bdzie ju chodzio o personalizacj produktu, lecz o stwo-
rzenie konkretnej potrzebnej cechy, której dotychczas brakowao. Zada-
niem zaoyciela startupu jest wykaza si wyczuciem i umie rozpozna,
kiedy takie proby naley uwzgldni w specyfikacji produktu i nazwa je
standardowymi cechami. Trzeba jedynie uwaa, aby nie przej na model
biznesowy oferowania produktów na indywidualne zamówienie, poniewa
realia ekonomiczne tego rodzaju dziaalnoci s dla firmy znacznie mniej
korzystne.
Po drugie, wczesny ewangelista moe poprosi o wyczno albo inne
preferencyjne warunki nabycia. Z punktu widzenia klienta jest to bardzo
rozsdne posunicie: „Wezm na siebie cz ryzyka, w zamian jednak
oczekuj przewagi konkurencyjnej — chc by wycznym dystrybutorem
Twojego produktu albo otrzyma nieograniczon czasowo gwarancj naj-
niszych cen”. Wszelkie decyzje w tej kwestii podejmuj bardzo ostronie.
Takie oczekiwania formuuj czsto dyrektorzy duych firm, którzy nie

maj zielonego pojcia, jak wygldaj realia funkcjonowania startupów. Nie
pozbawiaj si moliwoci sprzedawania innym klientom albo skoczysz jako
oddzia badawczy pierwszej firmy, która uzyska od Ciebie wyczno.
Proces sprzeday
Przedsibiorcy nie cierpi wszelkich procesów, jednak na rynku B2B pewien
podstawowy schemat dziaa jest po prostu niezbdny. Poniej opisujemy
proces sprzeday na przykadzie oprogramowania dla przedsibiorstw.
1. Zacznij od poszukiwania informacji. Poznaj jak najlepiej firmy oraz kon-
kretne osoby, z którymi si kontaktujesz. Wykorzystaj analizy rynku
i dane dostpne w sieci. Musisz co najmniej umie rozrysowa wykres
organizacyjny danej firmy, zna jej sytuacj finansow oraz pozyska
najnowsze informacje na jej temat. Dopiero potem moesz przystpi
do pierwszej prezentacji sprzedaowej.
2. Pierwsze spotkanie. Postaraj si wykorzysta je na poznanie problemów
firmy, jej potrzeb, celów biznesowych oraz potencjalnej zgodnoci mi-
dzy jej problemami a Twoim rozwizaniem. Postaraj si wyczu, jak
istotny moe by Twój produkt dla danej firmy i w jaki sposób mogaby
go ona wykorzysta.
3. Musisz wiedzie, od kogo zacz. Musisz moliwie szybko dotrze do
najwaniejszych decydentów, jednak nie na tyle szybko, aby pomin
kogo istotnego. Zorganizuj najpierw indywidualne spotkanie, potem
wiksze zebranie menederów redniego szczebla, a pó niej kontaktuj
si ju z przedstawicielami najwyszego kierownictwa.
4. Wyobra sobie sytuacj „przed i po”. Dowiedz si, jak firma dzi rozwi-
zuje swój problem, i okrel, dlaczego Twój produkt mógby rozwizy-
wa go lepiej. Postaraj si ustali warto zwrotu z inwestycji oraz
atwo przyjcia i wdroenia Twojego produktu. Wyjanij te, w jaki
sposób pomoe on firmie oszczdzi czas i pienidze.
5. Spersonalizuj przygotowywane prezentacje. Zrób to jak najwczeniej —

korzystaj ze wszystkich informacji zdobytych w ramach powyszych
dziaa.
6. Opracuj plan zakupu. Pomó nabywcy wyobrazi sobie, jak bdzie wygl-
da zakup Twojego produktu i korzystanie z niego. Omów z nim kolejne
kroki, wska odpowiednie terminy. Wspomnij o takich kwestiach, jak
data premiery rynkowej produktu, aby jego zakup wydawa si klientowi
nieunikniony.
7. Przy kadej moliwej okazji angauj przedstawicieli najwyszego kierownictwa.
Przedstaw kierownictwu firmy klienta swoje kierownictwo. Umówcie si
na wspólny posiek. Buduj relacje z decydentami, którzy mog zatwier-
dzi transakcj lub j wstrzyma.
8. Przygotuj spersonalizowan ofert i doprowad do jej podpisania. Czy musimy
tu co jeszcze dodawa (moe z wyjtkiem porady o potrzebie uczcze-
nia tego sukcesu)? Pamitaj, aby pielgnowa relacje z klientem jeszcze
dugo po tym, jak pienidze trafi na Twoje konto.
Gromad i dokumentuj wycignite wnioski

Prowadzc sprzeda testow, musisz na bieco gromadzi i dokumentowa
wycigane wnioski. Nie ma tu znaczenia, kto zajmuje si kontaktami z klien-
tami i gdzie prowadzone s testy — w kawiarni, w biurze czy w sali konfe-
rencyjnej. Jeeli dziaaniami zwizanymi ze sprzeda testow zajmuje si
wicej ni jedna osoba, uzgodnijcie wspólny katalog informacji, które naley
pozyska w ramach interakcji z kadym klientem. W katalogu tym warto
uwzgldni obiektywne wska niki, takie jak: „Ilu produktów bdziesz potrze-
bowa?” albo „Ile osób bdzie z tego korzysta?”. Musisz odnotowywa
równie uwagi o charakterze bardziej subiektywnym, na przykad: „Jeli
wasz produkt si sprawdzi, bd go poleca” lub „Wasz produkt naprawd
podoba mi si bardziej ni produkt X”. Opracuj usystematyzowan kart
wyników kontaktów sprzedaowych, podobn do tej stworzonej na etapie
rozpoznania rynku. Posuy Ci ona do konsekwentnego notowania wyników.
Kad kart wyników naley zamkn odpowiedziami na cztery te same

pytania „zakupowe”:
x Wpyno ju zamówienie czy dopiero si go spodziewasz?
x W jakiej iloci (albo za jak kwot) kupi produkt ten klient?
x Czego jeszcze potrzeba do sfinalizowania tej transakcji?
x Kiedy transakcja moe zosta sfinalizowana?
Najlepiej sporzdza notatki tu po zakoczeniu spotkania, ale przed

wyjazdem z parkingu, gdy pamitasz jeszcze wszystkie szczegóy. Bezzwocz-
nie podejmuj dziaania zmierzajce do wykorzystania zidentyfikowanych
okazji i kontaktuj si z wszystkimi innymi osobami, o których móg wspo-
mnie Twój potencjalny klient. Odnotuj informacje o wszelkich produktach
konkurencyjnych, które mogy pojawi si w rozmowie, a potem udaj si na
kolejn rozmow umówion w ramach sprzeday testowej. Nie zapomnij
wysa wiadomoci z podzikowaniem i szczegóami dalszych dziaa.
Oczywicie z punktu widzenia klienta wice s wycznie zoone
zamówienia, jednak nawet bez nich powiniene do dobrze zorientowa
si co do potencjau sprzedaowego Twojego produktu. Skumuluj wszyst-
kie zebrane dane i przygotuj prawdopodobn prognoz sprzeday, czyli
szacunki dotyczce tego, ile pienidzy napynie do firmy i kiedy mona si
ich spodziewa. Licz si z tym, e na etapie weryfikacji rynku wiele roz-
mów sprzedaowych nie zakoczy si natychmiastowym zoeniem zamó-
wienia. Nie oznacza to, e takie spotkanie naley uzna za niebye. Pamitaj,
e Twoim podstawowym celem cigle jeszcze nie jest sprzeda, lecz pozy-
skiwanie informacji zwrotnych.
Moesz mie pewno, e wszyscy — nie wyczajc samego zarzdu! —
skoncentruj si na prognozie sprzeday. Ty postaraj si natomiast dowie-
dzie jak najwicej na temat propozycji wartoci, sytuacji konkurencyjnej,
cen oraz przede wszystkim tego, z kim si kontaktowa i w jakiej kolejnoci
umawia si na rozmowy.
Podsumuj zebrane dane w arkuszu kalkulacyjnym i uwzgldnij w nim
sporo miejsca na uwagi, które czsto okazuj si najcenniejsze. Pamitaj, e
Na razie zdecydowanie waniejsze jest to,

aby si dowiedzie, dlaczego klient powiedzia „nie”, ni to,
dlaczego powiedzia „tak”. Postaraj si zrozumie, na którym
etapie procesu pojawiaj si odpowiedzi odmowne.
uwagom i ocenom naley przypisa wag stosown do znaczenia danego

potencjalnego klienta. Uwanie led sukcesy i poraki zwizane z prowa-
dzonymi rozmowami sprzedaowymi. Na razie zdecydowanie waniejsze
jest to, aby si dowiedzie, dlaczego klient powiedzia „nie”, ni to, dlaczego
powiedzia „tak”. Postaraj si zrozumie, na którym etapie procesu pojawiaj
si odpowiedzi odmowne (zapoznanie, prezentacja produktu, kwestie organi-
zacyjne, problemy wynikajce z syndromu „wynalezione gdzie indziej”, kwe-
stie techniczne, cena), aby móc udoskonala opracowan map drogow
sprzeday.
Zwrot
Startup moe by nastawiony niezwykle optymistycznie, jednak najczciej
okazuje si, e pierwsze podejcie do sprzeday testowej albo nie pozwala
zdoby nawet jednego zamówienia, albo liczba zamówie jest znacznie nisza
od oczekiwa. Zwykle sytuacja ta ma dwie podstawowe przyczyny:
x Firma nie znalaza wczesnych ewangelistów i musi dalej prowadzi
poszukiwania w obrbie dotychczasowego segmentu klientów albo
porzuci go i znale sobie now grup docelow.
x Inne elementy modelu biznesowego nie s wystarczajco atrakcyjne.
Problemem moe by produkt, ale te jego cechy, korzyci, cena, part-
nerzy lub kilka tych czynników jednoczenie.
Tak czy owak, w takiej sytuacji musisz przerwa prac i zastanowi si
nad tym, co si nie stao, a czego oczekiwae. Sprzeda testowa pozostaje
elementem procesu uczenia si. Wró zatem do szablonu modelu biznesowe-

go i zweryfikuj hipotezy sformuowane na etapie rozpoznania rynku. Jeli nie
udaje Ci si pozyska pierwszych zamówie, ewidentnie co poszo wtedy nie
tak. Moe wybrae zy segment klientów, a moe Twoja propozycja wartoci
nie pasuje do potrzeb tego segmentu. Czy Twój model uzyskiwania przycho-
dów nie przystaje do budetów, którymi dysponuj Twoi klienci? Szablon
modelu biznesowego jest narzdziem wizualnego diagnozowania popenio-
nych bdów i poszukiwania modyfikacji, które mona podda testom.
Ilu zamówie potrzebuj, aby pozytywnie zweryfikowa

swój model biznesowy?
„Ilu zamówie potrzebuj, aby pozytywnie zweryfikowa swój model bizne-
sowy?” — to jedno z pierwszych pyta, jakie zadaj sobie zaoyciele startu-
pów. Bardzo chcielibymy móc powiedzie Ci, e siedmiu, niestety to nie jest
takie proste.
Twój zarzd i Ty musicie ustali jak warto progow.
Jeeli sprzedajesz pakiety oprogramowania dla przedsibiorstw warte

miliony zotych, trzy do piciu zamówie pochodzcych z tego samego seg-
mentu klientów powinno wystarczy, aby móg zacz zastanawia si nad
skalowaniem dziaalnoci i budowaniem profesjonalnej organizacji sprze-
daowej.
Jeeli jednak oferujesz przybory kuchenne albo sprzt AGD w kanale
detalicznym, nie bdziesz wiedzie, na czym stoisz, dopóki z tego kanau nie
spynie zamówienie na kolejn parti towaru.
Nie istnieje adna magiczna liczba stanowica odpowied na to pyta-
nie, Twój zarzd i Ty musicie jednak ustali jak warto progow. Kryteria
skalowania dziaalnoci musisz uzgodni równie z inwestorami, poniewa
decyzja ta ma zwizek z tempem wydawania gotówki.
Udaj się w teren — zoptymalizuj zdobywanie

nowych klientów (kanał internetowy/mobilny)
Ö W ramach poprzedniego kroku pozyskałeś podstawową wiedzę na temat

optymalizacji w kanale internetowym i mobilnym, przeszedłeś pierwsze prze-
szkolenie z praktycznych aspektów optymalizacji oraz zapoznałeś się z meto-
dami i narzędziami, które będziesz wykorzystywać w ramach swojej strategii
optymalizacyjnej. W ramach niniejszego kroku dowiesz się, jak całą tę wiedzę
wykorzystać w praktyce w odniesieniu do najszerszej części lejka zdobywania
klientów, czyli do działań związanych z pozyskiwaniem i aktywizacją klientów
(zobacz rysunek 10.7.).
W przypadku niektórych stron internetowych odsetek odwiedzających
(czyli pozyskanych użytkowników), którzy już nigdy więcej na tę stronę nie
wracają, sięga 98 procent. Oznacza to, że zaledwie 2 procent pozyskanych
potencjalnych klientów daje jakiekolwiek szanse na to, że zostaną kiedyś użyt-
kownikami lub klientami. Jeżeli te dane nie powodują, że zaczynasz rozumieć,
po co prowadzi się prace optymalizacyjne, to prawdopodobnie nigdy tego
nie zrozumiesz.
Odsetek odwiedzajcych, którzy ju nigdy wicej

nie wracaj na dan stron, siga 98 procent.
W jaki sposób należy optymalizować działania

związane ze zdobywaniem klientów w Twoim startupie?
Cele działań optymalizacyjnych mogą być różne w zależności od modelu bizne-
sowego, na przykład:
Udaj si w teren — zoptymalizuj zdobywanie nowych klientów
x Produkty na abonament lub subskrypcję (na przykład oprogramowanie typu

SaaS). Postaraj się skłonić klientów do zapoznania się z Twoim produk-
tem, wypróbowania go lub użycia w dowolny możliwy sposób, choćby
z wykorzystaniem okresów próbnych w przystępnych cenach albo mo-
delu freemium.
x Drogie produkty i usługi. Postaraj się zadbać o to, aby klienci byli kierowani
do odpowiedniego kanału sprzedaży i aby regularnie wchodzili z nim
w interakcje.
x Niedrogie aplikacje i gry. Staraj się dokonać sprzedaży w możliwie najkrót-
szym czasie od podjęcia interakcji przez użytkownika.
x Serwisy społecznościowe. Zachęcaj nowych użytkowników do korzystania
z serwisu. Chodzi o to, aby co najmniej kilkakrotnie spróbowali tego do-
świadczenia. Jeśli im się spodoba, zaczną sami przyprowadzać znajomych.
x Rynki wielostronne. Staraj się przyciągać użytkowników, którzy będą często
korzystać z Twojego serwisu, spędzać na stronie dużo czasu i przyprowa-
dzać na nią znajomych.
x Pośrednictwo między kupującymi i sprzedającymi (na przykład eBay lub

Allegro). Zachęcaj klientów do rejestrowania się, zamieszczania licznych
ofert sprzedaży i odnoszenia pierwszych sukcesów w serwisie.
UWAGA!
Pamitaj, e zamieszczone tu informacje maj charakter ogólny.
Nie dasz rady przyswoi ich wszystkich za jednym razem, a co dopiero
wykorzysta w praktyce.
Jak poprowadzić proces optymalizacji działań

związanych ze zdobywaniem klientów?
Przejrzyj wyniki realizowanych dotychczas programów zdobywania klientów,
za każdym razem poszukując odpowiedzi na następujące pytania:
1. Który program ma dla nas największe znaczenie? Zacznij od darmowych
programów zdobywania klientów, ponieważ jeśli stwierdzisz, że któryś
z nich jest skuteczny, najłatwiej będzie Ci go skalować. Podejmij działa-
nia mające na celu przyspieszenie najbardziej wydajnego programu.
Jeśli najwięcej klientów pozyskujesz dzięki SEO lub blogerom, to zacznij
działania optymalizacyjne właśnie od nich.
2. Który program okazał się najbardziej rozczarowujący? Kiedy uruchamiałeś
poszczególne programy, z niektórymi z nich wiązałeś wielkie nadzieje,
na przykład z kampanią w AdWords, poleceniami znajomych czy orga-
nicznymi wynikami wyszukiwania. Zaprojektuj odpowiednie testy typu
tak/ nie, które pozwolą Ci poprawić uzyskiwane rezultaty.
3. Który program pozwala zdobywać najlepszych klientów? Jeżeli na przy-
kład dzięki kampanii e-mailowej zdobywasz klientów, którzy szybciej
decydują się na zakup, więcej wydają, częściej wchodzą na stronę i dłużej
na niej zostają, jest dość oczywiste, że chcesz mieć więcej takich klien-
tów. Zaplanuj sobie zatem, że poddasz ten program optymalizacji.
4. Który program pozwala zdobywać klientów o wysokiej wartości w całym
cyklu ich życia (LTV)? Postaraj się pozyskiwać jak najwięcej takich klien-
tów. Zidentyfikuj zachowania świadczące o wysokim LTV (na przykład
częste wizyty, częste zakupy, publikowanie lub rekomendacje) konkret-
nych klientów i postaraj się stworzyć ich profil na podstawie źródła ich
pochodzenia, cech demograficznych i innych wspólnych wyznaczników.

Postaraj się znaleźć więcej odbiorców tego typu. Jest to zadanie szcze-
gólnie trudne dla początkujących firm, które wciąż mają niewielu klien-
tów i jeszcze mniej czasu na ich obserwowanie.
Przetestuj jak najwicej ofert,

czynników motywujcych, promocji i rabatów.
Przetestuj jak najwięcej ofert, czynników motywujących, promocji i raba-

tów. Masz do wyboru praktycznie nieskończoną gamę alternatywnych wersji
najróżniejszych elementów — oto kilka propozycji: zamiast rabatu zapropo-
nuj upominek przy zakupie; rozważ czasowe ograniczenie oferty, na przykład
„tylko do północy” albo „oferta tygodnia”; opracowuj oferty limitowane typu
„dla pierwszych 500 klientów”.
Codziennie przyglądaj się wartościom dziesięciu lub dwunastu najważniej-
szych wskaźników, którymi zajmuje się zatrudniony wcześniej główny ana-
lityk danych. Podkreślamy, że tych wskaźników ma być najwyżej kilkanaście,
a nie kilkadziesiąt. Przygotuj się na liczne rozczarowania i pamiętaj o tym, że bez
względu na wynik testu — pozytywny lub negatywny — na koniec zawsze
stajesz przed tym samym pytaniem: „Jak możemy to poprawić?”.
Dla mniej doświadczonych marketerów internetowych

Jeżeli brakuje Ci doświadczenia w marketingu internetowym i nie potrafisz
odróżnić ważnego programu od takiego, który przynosi rozczarowujące wyniki,
spróbuj podejść do tego problemu nieco inaczej. Najpierw skup się na zwięk-
szaniu liczby aktywizowanych użytkowników, ponieważ to właśnie aktywizacja
jest najważniejsza (jeżeli pozyskałeś tylko kilku lub kilkudziesięciu odwiedza-
jących, to zacznij raczej zastanawiać się nad zwrotem).
Wskaż największe pojedyncze źródło klientów i pomyśl, jak dodatkowo
zwiększyć jego wydajność. Czy uda się osiągnąć lepsze wyniki dzięki większym
nakładom, lepszym treściom reklamowym, innym ofertom albo większej często-
tliwości podejmowania działań promocyjnych? Przetestuj każdą z tych moż-
liwości z osobna — po jednej naraz i czasem więcej niż jeden raz.
Pamiętaj, aby nie optymalizować zbyt wielu programów jednocześnie,

gdyż w przeciwnym razie nie będziesz w stanie wyciągnąć właściwych wnio-
sków z uzyskanych wyników — nie będziesz wiedzieć, co się sprawdza, a co
nie. Musisz także pamiętać, że zdobywanie nowych klientów oznacza, iż sku-
tecznie współpracują ze sobą programy pozyskiwania i aktywizacji klientów.
Aby skutecznie zdobyć klientów, potrzebujesz obu tych elementów. Nie wystar-
czy, że ktoś zjawi się na Twojej stronie — musi jeszcze dokonać zakupu lub sko-
rzystać z aplikacji.
Najczęściej spotykane okazje i problemy optymalizacyjne

Gdybyśmy mieli wymienić w niniejszej książce wszystkie dostępne sposoby
optymalizowania działań związanych ze zdobywaniem klientów, to nie dałoby
się podnieść jej z ziemi. Dlatego też opisujemy tu tylko najczęściej spotykane
problemy, w których przypadku optymalizacja może pomóc na przykład w uzy-
skaniu większej liczby odwiedzających i większej kwoty z każdego odwiedzają-
cego. Postanowiliśmy uporządkować tę część rozdziału wokół pytań, które
najczęściej słyszymy z ust innych przedsiębiorców.
Problem: Mam stronę internetową, ale nikt na nią nie wchodzi…

Z wyjątkiem serwisu internetowego CIA.gov trudno chyba wskazać organiza-
cję działającą w internecie, która nie chciałaby, aby jak najwięcej ludzi zapo-
znawało się z jej produktami lub usługami albo aby jak najwięcej internautów
odwiedzało jej stronę główną. Odwiedzający stanowią rdzeń działalności
wszystkich firm mobilnych i internetowych.
Diagnoza: Prawdopodobnie już niedługo czeka Cię smutny koniec. W internecie
istnieją dziesiątki milionów stron internetowych i nie wystarczy tam po prostu być,
aby zapewnić sobie stały napływ odwiedzających.
Prawdopodobnie ju niedugo czeka Ci smutny koniec.

Zastosuj wszystkie moliwe narzdzia,
które opisalimy na poprzednich 383 stronach.
1. Wróć na początek rozważań o zdobywaniu klientów w kanale interneto-

wym i mobilnym (strona 147). Przeczytaj całość jeszcze raz i zabierz się
do pracy.
2. Znajdź nowe adresy e-mail, tweetuj, błagaj znajomych, by zapraszali
swoich znajomych, twórz zabawne materiały, zamieszczaj je w YouTubie
i staraj się zapewnić im wirusową popularność.
3. Spróbuj zmienić adres swojej strony na coś, co łatwiej przychodzi ludziom
na myśl (zawrzyj w adresie obietnicę Twojej strony, na przykład „milosc-
tuzzarogiem.pl”, co pozwoli Ci zrezygnować z dotychczasowego adresu
„spolecznosciowyserwisrandkowy.pl”).
4. Zapłać najlepszym specjalistom od optymalizacji stron www, aby jak naj-
szybciej zrobili coś z Twoim serwisem.
5. Zrób coś szalonego. Zorganizuj wielką imprezę lub akcję promocyjną,
rozdawaj ulotki na ulicach, krzycz, podpal włosy… zrób cokolwiek, byle
szybko!
Narzędzia do wykorzystania: Zastosuj wszystkie możliwe narzędzia, które

opisaliśmy na poprzednich 383 stronach. Poszukaj w sieci dodatkowych narzę-
dzi — na bieżąco aktualizowaną listę znajdziesz na stronie www.steveblank.com.
Problem: Odwiedzający pojawiają się na mojej stronie,

ale szybko ją opuszczają…
Jest to często spotykany problem, w którego przypadku optymalizacja może
pomóc na kilka różnych sposobów.
Diagnoza: Najprawdopodobniej coś jest nie tak z Twoją propozycją wartości
i pozycjonowaniem produktu, więc przystąp do testów alternatywnych roz-
wiązań w tym obszarze. Następnie przyjrzyj się stosowanym metodom pozy-
skiwania klientów i uszereguj je pod kątem ich skuteczności (najlepsze są
techniki, dzięki którym pozyskujesz najwięcej użytkowników najmniejszym
nakładem pracy i środków pieniężnych). Zacznij od najgorszych zidentyfiko-
wanych taktyk i testuj ich alternatywne wersje.
Rozwiązanie:
1. Zacznij od zmiany przesłania — nieważne, czy korzystasz z e-maili,
bannerów reklamowych czy transparentów ciągniętych po niebie przez
samoloty z okresu drugiej wojny światowej.
2. Jeśli korzystasz z AdWords, zatrzymaj wszystkie programy i zacznij od

początku. Spróbuj płacić więcej za jedno kliknięcie, zmień kryteria geo-
graficzne lub czas pokazywania reklam, koniecznie eksperymentuj też
z różnymi słowami kluczowymi i alternatywnymi wersjami tekstu rekla-
mowego.
3. Testuj alternatywne wezwania do działania. Zaproponuj coś za darmo,
na przykład okres próbny albo nagrodę za odwiedzenie strony. Nigdy nie
przestawaj prowadzić tego rodzaju działań optymalizacyjnych.
4. Zmień samą ofertę. Jeśli oferujesz roczne okresy korzystania z usługi,
zaoferuj miesięczne okresy albo pierwsze 30 dni gratis. Wskaż inne po-
wody, dla których ludzie powinni odwiedzać Twoją stronę.
5. Rozmawiaj osobiście z wieloma klientami. Dowiedz się, co im się podoba,
a co nie (to drugie jest nawet ważniejsze).
6. Zadbaj o to, aby na stronie występowało wiele różnych wezwań do dzia-
łania (na przykład: „Obejrzyj prezentację”, „Wypróbuj teraz za darmo”,
„Dowiedz się więcej” oraz „Więcej informacji”).
Narzędzia do wykorzystania: Testy tekstów, testy podziału, weryfikacja prze-

słania związanego z propozycją wartości (na przykład unikalną propozycją
sprzedaży, promowanymi cechami produktu lub ofertą wstępną).
Problem: Ludzie pojawiają się na stronie,
ale nie klikają (brak aktywizacji)…
Diagnoza: Problem ten jest często maskowany przez tak zwane złudne
wskaźniki, które powodują, że zespół cieszy się i świętuje, ponieważ liczba
pojedynczych odwiedzających i liczba wyświetleń strony rosną z dnia na dzień.
I co z tego? Jeśli internauci zjawiają się na Twojej stronie, ale nie podejmują
żadnej interakcji, nie rejestrują się ani nie płacą, Twoja firma jest po prostu
martwa. Taka jest prawda.
Udało nam się właśnie scharakteryzować Twoją firmę? Bić na alarm! Jeżeli
stwierdzisz, że główny analityk danych i osoba odpowiedzialna za marketing
nie wiedzą, co robić dalej i jakie prowadzić testy, być może należy poprosić
o pomoc zewnętrznych konsultantów (najlepiej, gdyby byli to utalentowani
freelancerzy). Możesz też kupić kilka książek poświęconych optymalizacji (jest
ich całe mnóstwo), a potem zadzwonić do domu i uprzedzić rodzinę, że przez
dłuższy czas możesz się tam nie pojawiać… Twoja firma jest poważnie zagro-
żona implozją.
Rozwiązanie: Rzuć wszystkie zasoby do walki, pamiętając jedynie, aby nie testo-
wać zbyt wielu rzeczy naraz. Zacznij od rozmów z klientami, których udało się
pozyskać, lecz których nie udało się zaktywizować (miejmy nadzieję, że masz
adresy e-mail części z nich — bardzo ważne jest jednak to, abyś nie ograniczał
się do poczty elektronicznej i do nich zadzwonił albo poprosił, aby oni zadzwonili
do Ciebie). Dowiedz się, co takiego ich do Ciebie zraziło lub zniechęciło.
Następnie zacznij stosować wybrane działania optymalizacyjne:
1. Znajdź stronę, na której opuszcza Cię większość internautów. Jak naj-
szybciej zacznij testować mocniejsze wezwania do działania i lepsze spo-
soby nawigacji.
2. Testuj najróżniejsze wezwania do działania, takie jak „Kliknij tutaj, aby…”,
„Zarejestruj się, aby otrzymać darmowy…”.
3. Przeprowadź badania z wykorzystaniem map ciepła. Dowiedz się, na co
ludzie zwracają uwagę na Twojej stronie. Przenieś wezwania do działa-
nia w te miejsca, na które najczęściej patrzą internauci.
4. Testuj większe, mniejsze, inne wezwania do działania: dobitniejsze tek-
sty, większe przyciski, mrugający lub jaskrawy napis „Spróbuj teraz”.
5. Zadbaj o to, aby w każdej komunikacji z potencjalnym klientem w wi-
docznym miejscu znajdowała się informacja o tym, że nie będziesz wysy-
łać spamu.
6. Przeprowadź testy użyteczności, w ramach których będziesz obserwować
klientów korzystających z Twojej strony głównej. Jakie pytania zadają?
W co klikają? Czy zdarza im się zagubić? Na koniec zapytaj ich wprost:
„Co nie podobało ci się w moim serwisie, produkcie lub ofercie?”.
7. Przyciski: Więcej ludzi klika w brzydki duży przycisk czy może w mniej-
szy przycisk w kolorze różowym? Klienci preferują okrągłe czy prosto-
kątne kształty? Lepiej sprawdza się przycisk pośrodku strony czy raczej
w jej lewym górnym rogu?
8. Tekst sprzedażowy i tekst główny: Nieustannie testuj nowe wersje tekstu
pod kątem tego, który wywołuje lepsze reakcje.
9. Grafika: Testuj alternatywne zdjęcia produktu, ilustracje, grafiki instruk-
tażowe i inne elementy graficzne.
Narzędzia do wykorzystania: W warunkach tego rodzaju kryzysu musisz

bezlitośnie wykorzystywać wszystkie dostępne narzędzia. Poddaj wszystko
testom podziału. Zainwestuj w testy użyteczności i osobiste, indywidualne
rozmowy z klientami. Stosuj mapy ciepła, magiczne sztuczki i wszystko, co

przyjdzie Ci na myśl, ponieważ Twojej firmie już teraz grozi śmierć.
Problem: Zdobywamy trochę klientów, niestety oni nie chcą nas polecać…
Diagnoza: Owszem, to bez wątpienia problem związany ze zdobywaniem
klientów, jednak naszym zdaniem lepiej pasuje on do rozważań związanych
ze zwiększaniem wartości klientów, dlatego też zajmiemy się nim nieco dalej.
Precyzyjnie rzecz ujmując, aby móc zwiększać wartość klienta, trzeba go naj-
pierw pozyskać i aktywizować. Wyróżniamy dwa główne sposoby zwiększa-
nia wartości klientów: nakłanianie ich, aby wydawali więcej pieniędzy, oraz
skłanianie ich do polecania. Oba te działania omówimy w dalszej części roz-
działu, poświęconej kanałowi internetowemu i mobilnemu.
Problem: Ludzie podejmują interakcje,

ale nie robią tego, czego od nich oczekujemy…
Diagnoza: Generujesz niezły ruch, ludzie klikają i zapoznają się z co najmniej
kilkoma stronami. Problem w tym, że nikt się nie rejestruje, nie gra w grę, nie
dodaje zdjęć, nie wydaje pieniędzy i nie podejmuje żadnych innych pożąda-
nych działań.
Rozwiązanie: To kolejna sytuacja, w której musisz wykorzystać praktycznie
wszystkie dostępne narzędzia optymalizacyjne.
1. Zacznij od map ciepła i okulografii. Przekonaj się, co tak naprawdę robią
internauci na Twojej stronie.
2. Zacznij testy podziału od wezwań do działania. Zmień grafikę, powiększ
przycisk, dodaj demo lub animację, uprość przesłanie, aby było czytel-
niejsze. Prowadź testy podziału zarówno na stronie, jak i podczas osobi-
stych spotkań.
3. Zorganizuj na swojej stronie więcej ścieżek dostępu — powiększ elementy
nawigacyjne i przetestuj co najmniej kilka dodatkowych opcji („Więcej
informacji”, „Darmowa wersja próbna” itd.).
4. Czy użytkownicy mogą się łatwo rejestrować, zamieszczać komentarze,
dodawać zdjęcia albo kupować produkt? Jeżeli nie, napraw to.
5. Czy użytkownicy popełniają dużo błędów w procesie pobierania apli-
kacji, pliku PDF lub zdjęcia? Jeżeli tak, skoryguj ten proces. Napisz od
nowa tekst, dodaj instrukcje graficzne, skróć polecenia, opublikuj instruk-
taż wideo.
Udaj si w teren — dopracuj map drogow sprzeday
6. Czy 5 minut po opuszczeniu strony ktoś jeszcze pamięta Twoje argu-

menty sprzedażowe albo nagłówki? Jeśli nie, zacznij testować ich alterna-
tywne wersje.
7. Zadbaj o to, aby w widocznym miejscu na stronie znalazły się informa-
cje o pozycjonowaniu produktu i jego obietnicy oraz oceny i recenzje
zadowolonych klientów, które zawsze dają internautom większe poczucie
bezpieczeństwa.
Narzędzia do wykorzystania: Korzystaj z wszystkiego, z czego możesz: map

ciepła, okulografii, testów podziału, rozmów z klientami, testów użyteczności,
a nawet magicznej różdżki, jeśli tylko ma ona szanse pomóc.

(kana fizyczny)
Na stronie 344 zajmowalimy si tworzeniem mapy drogowej sprzeday, tutaj

natomiast bdziemy pracowa nad ni dalej. Hipoteza dotyczca mapy drogo-
wej sprzeday zostaje pozytywnie zweryfikowana dopiero wtedy, gdy zespó
bdzie przez cay czas realizowa ten sam proces i uzyskiwa w ten sposób
przychody ze sprzeday.
Organizacja klientów biznesowych i konsumentów

Startupy nawizujce kontakty sprzedaowe z innymi przedsibiorstwami
do szybko zaczynaj dostrzega okrelone schematy. Firmy nie tworz
zwykle setek rónych struktur organizacyjnych, lecz s zazwyczaj zorganizo-
wane wedug jednego z czterech modeli: organizacji podzielonej na oddziay
zajmujce si poszczególnymi produktami, organizacji podzielonej funk-

cjonalnie (projektowanie, marketing, sprzeda itd.), organizacji macierzowej,
czyli podzielonej jednoczenie wedug kryterium funkcji i produktu, wresz-
cie organizacji funkcjonujcej wedug modelu franczyzowego. Wiedza ta
umoliwia przedsibiorcy znacznie szybsze i atwiejsze znalezienie powta-
rzalnego procesu i nakrelenie mapy drogowej sprzeday. Na pocztek ustal
zatem, z którym z czterech modeli organizacyjnych masz do czynienia.
W przypadku produktów kierowanych do konsumentów musisz zasto-
sowa nieco inne podejcie. Konsumentów mona porzdkowa wedug
archetypu, profilu demograficznego, profilu psychograficznego albo zada,
na których wykonaniu im zaley. Zaómy, e próbujesz dotrze ze swoim
nowym produktem do dwudziestokilkulatków. Musisz wówczas poszuka
odpowiedzi na nastpujce pytania:
x Czy bd potrzebowa dostpu do konkretnego segmentu demogra-
ficznego? Czy mam si koncentrowa na studentach? Rodzicach, rodzi-
nach, sportowcach?
x Ile osób musi wyrazi zgod, aby udao si sfinalizowa transakcj? To
decyzja indywidualna czy podejmowana przez ca rodzin?
x Czy w sytuacji, w której decyzja musi zosta podjta przez ca rodzin
lub grup, istnieje jaka optymalna kolejno kontaktowania si z po-
szczególnymi czonkami rodziny bd grupy? Jaki scenariusz ka-
dej z tych rozmów naley zastosowa?
x Na którym etapie procesu moe doj do wstrzymania caej transakcji?
Wykres struktury organizacyjnej

jako punkt wyjcia do opracowania mapy wpywu
Na pocztek zdobd egzemplarz schematu organizacyjnego danej firmy.
Jeli nie jeste w stanie go pozyska, postaraj si go wywnioskowa na podsta-
wie rozmów z wieloma pracownikami niszego szczebla. Nastpnie uwzgld-
nij wykres struktury organizacyjnej na swojej mapie wpywu, czyli schema-
cie przedstawiajcym rozmieszczenie Twoich przyjació i wrogów w firmie
klienta oraz zalenoci wystpujce midzy nimi. Tworzenie mapy wpywu

rozpoczyna si wanie od wykresu struktury organizacyjnej. Teraz wska
na swojej mapie wczesnego ewangelist, czyli osob, której problem rozwi-
zuje Twój produkt. Nastpnie na podstawie informacji pozyskanych pod-
czas licznych rozmów sprzedaowych postaraj si zidentyfikowa opinio-
twórców, osoby rekomendujce, sabotaystów i nabywców ekonomicznych
(zobacz rozdzia 4.). Na rysunku 10.8. przedstawiono przykad firmy zor-
ganizowanej wedug modelu funkcjonalnego. Wczesnym ewangelist jest
Katarzyna Iksiska, dyrektor do spraw finansowych. To ona zadecyduje
o tym, czy kupi wczesn i obarczon bdami wersj Twojego oprogramo-
wania finansowego. Wpyw na jej decyzj bdzie miao dwoje jej bezpored-
nich podwadnych, Zuzanna i Norbert. Zanim jednak Katarzyna podejmie
decyzj o zakupie, bdziesz musia przekona do tego — albo przynajm-
niej zneutralizowa — jej dwóch wewntrznych konkurentów, a mianowicie
pracowników odpowiedzialnych za modele finansowe i projektowanie narz-
dzi finansowych, zatrudnionych odpowiednio w dziaach sprzeday i IT.
Ich szefowie — wiceprezes do spraw sprzeday i dyrektor do spraw infor-
macji — z pewnoci dorzuc swoje trzy gorsze, zanim Katarzynie uda si
przekona dyrektora generalnego do zaaprobowania zakupu.
Narysuj map wpywu dla kadego wczesnego ewangelisty, którego uda
Ci si zidentyfikowa. Zwracaj uwag na wszelkie prawidowoci. Im wicej
powtarzajcych si schematów znajdziesz, tym atwiejszy i szybszy bdzie
proces sprzeday.
Klienci sami Ci naucz, jak naley z nimi postpowa.
Dopracuj gówn strategi

Na stronie 347 znajduje si tabela powtórzona na rysunku 10.9. Dowiedziae
si wówczas, e aby sfinalizowa transakcj, potrzebujesz poparcia czterech
rónych grup. Priorytetowe znaczenie miao przekonanie przedstawiciela naj-
wyszego kierownictwa, który sponsoruje zakup (w tym konkretnym przy-
padku chodzio o dyrektora do spraw finansowych, który by wczesnym
ewangelist i mia dostp do budetu). Potem miae wykorzysta jego entu-
zjazm w celu pozyskania poparcia dyrektora do spraw IT. Z ich aprobat
Rysunek 10.8. Typowa organizacyjna mapa wpływu

w firmie z funkcjonalnym modelem organizacyjnym
Rysunek 10.9. Główna strategia
miae nastpnie zacz zabiega o akceptacj Twojej oferty wród uytkow-

ników kocowych, a na koniec przekona szeregowych pracowników IT, bd-
cych podwadnymi dyrektora do spraw IT.
Dopracuj map dostpu

Jak dotrze do potencjalnego klienta korporacyjnego? Z kim naley si skon-
taktowa w pierwszej kolejnoci? Z przedstawicielem najwyszego kierow-
nictwa? Instynkt przedsibiorcy podpowiada Ci pewnie, e najlepiej jest
dy do rozmowy z moliwie najwaniejszym ze wszystkich szefów, pami-
taj jednak, e zwykle nie tak atwo jest o seri spotka z kierownictwem
najwyszego, dyrektorskiego szczebla. Na pocztek kontaktuj si lepiej z sze-
regowymi pracownikami i rozmawiaj z nimi tak dugo, a bdziesz mie
pewno, e udao Ci si doprowadzi do zestawienia produktu i rynku.
Po licznych rozmowach sprzedaowych przeprowadzonych z wieloma
firmami powiniene mniej wicej wiedzie, z jakim dziaem lub dziaami
musisz si kontaktowa najpierw, aby pozyska zainteresowanie potencjal-
nego klienta i zdoby pierwszy przyczóek. Kiedy bdziesz ju jedn nog
w rodku, dokonaj podsumowania potrzeb danej firmy, przedstaw swoje roz-
wizanie i d do finalizacji transakcji. Przykad strategicznej mapy dostpu
zosta przedstawiony na rysunku 10.10.
Rysunek 10.10. Przykładowa strategiczna mapa dostępu
Istotne schematy i prawidowoci, na które warto zwróci uwag:

x Z kim naley si skontaktowa w pierwszej kolejnoci, aby jak najszyb-
ciej sfinalizowa transakcj?
x Z jakimi innymi przedstawicielami firmy klienta musisz si skontak-

towa i w jakiej kolejnoci?
x Kto musi zaaprobowa transakcj i jak dugo to potrwa?
x Kto ma pozytywny lub negatywny wpyw na t decyzj? Jak moesz
skontaktowa si z tymi osobami?
Posu si map strategii sprzeday, aby znale odpowiedzi na szereg istot-
nych pyta, takich jak:
x Na jakim szczeblu powinnimy rozpocz rozmowy z potencjalnym
klientem? Naley si skontaktowa z kierownictwem najwyszego
szczebla czy raczej z pracownikami szczebla operacyjnego?
x Ile osób musi zaaprobowa transakcj, aby moga ona doj do skutku?
x Czy poszczególne dziay tak samo postrzegaj dany problem i s w rów-
nym stopniu zainteresowane jego rozwizaniem?
x Którzy przedstawiciele kierownictwa mog mie wpyw na transakcj?
Którzy mog j sabotowa?
x W jakiej kolejnoci naley si kontaktowa z przedstawicielami firmy
klienta? Czy naley rozmawia z nimi w róny sposób?
x Jak due kompetencje nabywcze wystpuj na poszczególnych szcze-
blach, z którymi masz do czynienia? Czy dana osoba moe zatwierdzi
zakup o wartoci 1000 zotych? A 100 000 zotych? Czy potrzebuje
zgody innych czonków organizacji, aby wdroy Twój produkt w swoim
dziale bd oddziale albo przekaza go swoim klientom?
Rozrysuj diagram przedstawiajcy osoby zaangaowane w transakcj

na rynku B2B w celu zidentyfikowania nabywców, opiniotwórców, wewn-
trznych konkurentów oraz wszelkich problemów, którymi naley si zaj
jeszcze przed finalizacj transakcji. Wykorzystaj w charakterze przykadu
przedstawion tu organizacyjn map wpywu oraz map strategii sprzeda-
owej. Posu si tymi narzdziami i postaraj si moliwie najlepiej rozezna
w sytuacji.
Nieustannie dopracowuj strategiczn map dostpu wraz z kolejnymi

kontaktami sprzedaowymi, dopóki nie zidentyfikujesz powtarzajcych si
schematów, wskazujcych skuteczny proces sprzeday bez wzgldu na to,
czy masz dwóch czy trzydziestu sprzedawców. Gdy zidentyfikujesz sche-
maty i prawidowoci, strategia sprzeday wyoni si sama. Nie przerywaj
dotychczasowych prac, dopóki nie zidentyfikujesz wyra nych wspólnych
elementów. Jeli takich elementów nie ma, ponownie udaj si w teren i roz-
pocznij kolejne testy sprzedaowe — pracuj w ten sposób tak dugo, a znaj-
dziesz w kocu jakie prawidowoci i zaczniesz otrzymywa regularne
zamówienia. Zwracaj baczn uwag na schematy wiadczce o zagroeniu,
takie jak:
x formuowanie oczekiwa dotyczcych wersji demonstracyjnej lub tes-
towej, jeszcze zanim firma klienta w ogóle przystpi do rozwaania
zakupu;
x procedury skadania zapyta ofertowych, procedury przetargowe albo
harmonogramy negatywnie rzutuj na rozwaania o zakupie nowego
produktu;
x oczekiwania firm, e wszelkie wczesne prezentacje produktu bd pro-
wadzone wycznie w dziale zakupów;
x firmy nie chc kupowa niczego od startupów (takie sytuacje zdarzaj
si zwaszcza w przypadku oprogramowania dla przedsibiorstw).
Opracuj map drogow sprzeday

Podstawowym celem tego wiczenia jest opracowanie mapy drogowej sprze-
day. Chodzi o szczegóowy diagram powtarzalnego procesu pozyskiwania
zamówie, który Ty — zaoyciel — musisz wrczy swojemu profesjonal-
nemu wiceprezesowi do spraw sprzeday. Chodzi o swego rodzaju podrcz-
nik opisujcy skalowalny proces sprzeday (zobacz rysunek 10.11.). Mapa
drogowa sprzeday opisuje poszczególne kroki, wszystkie e-maile, które
naley wysa, i wszystkie ceny, a take wszelkie inne dziaania, które musisz
podj, aby zdoby zamówienie. Dokument ten powinien mie form schema-
tu blokowego, a kady kolejny krok powinien zosta opisany w dodatkowej
Rysunek 10.11. Przykładowa mapa drogowa sprzedaży
dokumentacji. Mapa drogowa stanowi równie swoisty test kompetencji dla

wiceprezesa do spraw sprzeday — przekonaj si, czy odrzuci on Twój doku-
ment i wróci do swojej starej listy kontaktów, czy te zacznie dziaa zgodnie
z nakrelonym przez Ciebie procesem i bdzie go dalej dopracowywa.
Dopóki nie wpyn pienidze, niczego nie sprzedae.
Kiedy klient wizjoner stwierdza: „Super, kupuj to”, zwykle nie jest to jeszcze
zakoczenie procesu sprzeday. Zwaszcza na rynku B2B (oraz w rodzi-
nach, gdzie w kwestii zakupu musz porozumie si maonkowie) midzy
ustn deklaracj zakupu a przekazaniem pienidzy moe wydarzy si duo
rónych rzeczy. Dlatego te musisz zidentyfikowa wszelkie dziaania, któ-
rych podjcie moe okaza si konieczne, zanim transakcja zostanie zako-
czona, czyli zanim klient otrzyma produkt, a Ty dostaniesz pienidze. Okrel
te, kto jest odpowiedzialny za dalsze zarzdzanie tym procesem.
Udaj si w teren — zoptymalizuj zatrzymywanie i zwikszanie wartoci klientów
Na przykad:
x Czy potrzebna jest aprobata dyrektora do spraw finansowych i (lub)
dyrektora generalnego?
x Czy potrzebna jest aprobata zarzdu albo zespou odpowiedzialnego za
zaopatrzenie?
x Czy zakup musz zaopiniowa mama i tata?
x Czy naley uwzgldni cykl budetowania, leasingu albo kredytowania
zakupu?
x Czy firma musi uzyska aprobat jako dostawca?
x Czy istniej inne systemy/ podzespoy od innych dostawców? Czy
konieczne jest spenienie innych warunków, takich jak przeróbki instala-
cji, zapewnienie odpowiedniego zasilania albo renowacja pomieszcze?
Udaj się w teren — zoptymalizuj zatrzymywanie

i zwiększanie wartości klientów (kanał internetowy/ mobilny)
Ö Powszechnie wiadomo, że zdobycie nowego klienta jest dziesięciokrotnie

bardziej kosztowne niż zatrzymanie klienta już pozyskanego i zwiększanie jego
wartości. Teraz, gdy Twoja firma ma już klientów lub użytkowników, czas zająć się
optymalizacją działań związanych z ich zatrzymywaniem (zobacz rysunek 10.12.)
i zwiększaniem ich wartości. W pierwszej fazie optymalizacji wybrałeś zestaw
narzędzi i opracowałeś plan ich stosowania. Najwyższy czas przystąpić do reali-
zacji tego planu. Uwierz nam, gdy mówimy, że proces ten nigdy się nie kończy.
Rysunek 10.12. Zatrzymywanie klientów w kanale internetowym i mobilnym
UWAGA!
Pamitaj, e zamieszczone tu informacje maj charakter ogólny.
Nie dasz rady przyswoi ich wszystkich za jednym razem, a co dopiero
wykorzysta w praktyce.
Optymalizacja programów zatrzymywania klientów

Uruchom co najmniej kilka podstawowych programów zatrzymywania klien-
tów i zwiększania ich wartości, które opracowałeś na etapie prac nad hipotezą
dotyczącą kształtowania relacji z klientami, a mianowicie programy lojalno-
ściowe, rozmowy kontrolne z klientami, ankiety badania zadowolenia klientów,
aktualizacje produktu i jego nowsze wersje, uważny monitoring skarg i pro-
blemów klientów. Tam, gdzie to możliwe (oczywiście pamiętając, że firma
znajduje się we wczesnym stadium rozwoju i nie ma jeszcze zbyt wielu klien-
tów), dokonuj pomiaru kosztów i zwrotu z inwestycji w poszczególne programy.
Chodzi o to, aby mieć pewność, że ich skalowanie nie szkodzi ich rentowności.
Zastanów się na przykład, czy klienci biorący udział w programie lojalnościo-
wym wydają więcej i zostają z Tobą dłużej.
Udaj si w teren — zoptymalizuj zatrzymywanie i zwikszanie wartoci klientów
Pamiętaj, że zatrzymywanie klienta zaczyna się od świetnych produktów

i równie dobrej obsługi klienta. Twoja hipoteza dotycząca kształtowania rela-
cji z klientami powinna zawierać plan, zgodnie z którym przynajmniej kilka
tego rodzaju programów przetestujesz już teraz, na etapie weryfikacji rynku.
Oto kilka kwestii, na które należy uważać w przypadku najpopularniejszych
programów zatrzymywania klientów. Poniżej przedstawiamy też parę sposo-
bów optymalizacji takich programów:
x Programy docierania do użytkowników. Co mówią klienci, gdy wysyłasz
do nich e-maile lub tweetujesz albo gdy dzwonisz do nich z pytaniami
o to, jak im się korzysta z produktu i czy są z niego zadowoleni? Czy
w ogóle chcą z Tobą rozmawiać albo odpowiadają na wiadomości? Jeżeli
nie, spróbuj zastąpić pocztę elektroniczną kontaktami telefonicznymi
albo stosować pilniejsze lub ambitniejsze tytuły wiadomości.
x Jeżeli odpowiada tylko niewielka część klientów, zachęć ich jakoś do reago-
wania na Twoje próby kontaktu, na przykład: „Podziel się z nami swoją
opinią, a otrzymasz miesięczny abonament gratis”. Kiedy zbierzesz jakieś
negatywne opinie, najpierw podejmij niezbędne działania, a następnie
powiadom wszystkich klientów (nie tylko tego zgłaszającego skargę), że
wysłuchałeś danej uwagi i wprowadziłeś poprawki zasugerowane przez
klienta.
x Programy lojalnościowe. Najpierw sprawdź, czy Twoi klienci uczestniczą
w tych programach. Jeśli nie, to musisz się zastanowić, czy wystarczają-
co intensywnie je promujesz. Przeprowadź testy podziału konkretnych
ofert rejestracyjnych, na przykład: „5000 punktów na start dla każdego”.
Jeżeli klienci rejestrują się w programie, to musisz sprawdzić, czy pro-
gram ten motywuje ich do podejmowania pożądanych przez Ciebie za-
chowań (aktywniejsze korzystanie ze strony, częstsze zakupy itp.). Pro-
wadź testy podziału różnych komunikatów marketingowych, bodźców
motywacyjnych i ofert promocyjnych, aby w pełni wykorzystywać poten-
cjał swojego programu lojalnościowego.
x Konkursy i wydarzenia. Tego rodzaju akcje zwiększają liczbę zatrzymy-
wanych klientów jedynie pod warunkiem, że ludzie w nich uczestniczą.
Dlatego też musisz prowadzić testy podziału i testy tekstów oraz nieustan-
nie odświeżać swoje kampanie promocyjne, zarówno te organizowane na
stronie, jak i te o charakterze e-mailowym. Czy wprowadzone przez Ciebie
zmiany spowodowały, że więcej klientów bierze udział w konkursach
i wydarzeniach? Jeśli nie, to testuj dalej. Po jakimś czasie (co najmniej po
3 tygodniach) sprawdź, czy organizowanie promocji i konkursów prze-

kłada się na pożądane przez Ciebie zachowania (więcej kliknięć, pobrań,
postów lub zakupów). Nigdy nie przestawaj prowadzić testów podziału
nowo wprowadzanych opcji.
x Kanały informacji. Nie ma znaczenia, czy korzystasz z bloga, kanału RSS,
poczty elektronicznej czy sygnałów dymnych — wszelkie próby infor-
mowania klientów o udoskonaleniach i nowych wersjach produktu lub
przekazywania im porad i innych przydatnych informacji na nic się nie
zdadzą, jeśli klienci nie będą czytać Twoich komunikatów. Poddaj testom
podziału wiele różnych sposobów przekazywania tej samej informacji.
Stosuj różne nagłówki i różne wielkości nagłówka, materiały wideo, ilu-
stracje i wykresy. Rozważ oferty typu „Dodatkowe punkty za lekturę (lub
udostępnianie) naszego najświeższego biuletynu”. Podobnie jak więk-
szość innych programów wzmacniania lojalności klientów, także kanały
przekazywania informacji należy poddawać nieustającym testom.
Początkowo obserwuj pierwsze efekty stosowania poszczególnych pro-

gramów przez jakiś tydzień albo 10 dni (tak naprawdę później będziesz je
obserwować i optymalizować w nieskończoność). Nigdy nie rozpatruj wszyst-
kich programów jako jednego działania, ponieważ każde z tych przedsięwzięć
funkcjonuje niezależnie.
Działania związane z zatrzymywaniem klientów

należy opierać na wynikach analiz kohortowych
Analiza kohortowa (zobacz rysunek 10.13.) powinna być narzędziem kiero-
wania pracami związanymi z zatrzymywaniem klientów. Kohortą nazywamy
grupę klientów o wspólnych cechach. W kanale internetowym i mobilnym
kluczową cechą kohortową jest data aktywizacji klienta. Dlaczego? Nowi
klienci mogą zostać z Tobą całymi miesiącami, lecz starsi klienci mogą zmę-
czyć się relacjami z Twoim produktem na przykład po 3 lub 4 miesiącach.
Nowi klienci mogą odwiedzać stronę dziesięć razy na tydzień i za każdym razem
zostawać na niej po 20 minut, natomiast starsi klienci mogą pojawiać się w tylko
dwa razy w tygodniu i tylko na 10 minut.
Pomiary zatrzymywania klientów z wykorzystaniem wartości średnich
mogą się okazać niezwykle mylące. W ten sposób możesz się na przykład
dowiedzieć, że firma nie ma problemu z zatrzymywaniem klientów, ponieważ
Optymalizacja zwikszania wartoci klientów
Rysunek 10.13. Analiza kohortowa lejka sprzedaży
traci ich tylko około 8 procent miesięcznie. Jeżeli jednak wszyscy ci klienci
byli aktywnymi użytkownikami lub świetnymi płatnikami albo wszyscy znikną
za 2 miesiące lub za 5 miesięcy, to sytuacja wcale nie wygląda tak różowo.
Obserwowanie użytkowników podzielonych na kohorty zdecydowanie ułatwia
identyfikację ewentualnych sygnałów świadczących o zagrożeniu.
Warto również podzielić użytkowników na kohorty pod względem tego,
z jakich źródeł pochodzą (zwykle analizę tę stosuje się w momencie, gdy
klientów liczy się już w tysiącach). Czy klienci pochodzący z wyszukiwarki
Google zostają na stronie dłużej albo krócej niż internauci skierowani z wyszu-
kiwarek Bing lub Yahoo? Czy klienci, którzy skorzystali z bezpłatnego okresu
próbnego, rezygnują z produktu szybciej niż ci, którzy płacą za niego od samego
początku? Każda analiza kohortowa pozwala wskazać strategię poprawy wskaź-
ników zatrzymania.
Można wskazać dwa sposoby zwiększania wartości klientów: nakłonić ich, by

więcej kupowali, oraz skłonić ich do polecania (zobacz rysunek 10.14.).
Rysunek 10.14. Działania w zakresie zwiększania wartości klientów

Zasady optymalizacji działań związanych ze zwiększaniem wartości przy-

chodów z nowych źródeł zostały opisane w rozdziale 3. (strona 180). Pomocna
okazuje się tu również analiza kohortowa, opisana powyżej.
Nakłoń klientów, aby kupowali więcej

Oto kluczowe wskaźniki, które należy optymalizować w związku ze zwiększa-
niem wartości przychodów i klientów:
x Dodatkowe kwoty (pieniądze pozyskane od klientów ponad wartość pierw-
szego zamówienia). Wartość średnia obliczana dla wszystkich klientów.
Jeżeli kolejne zamówienia napływające od tych samych klientów nie są
o co najmniej 15 procent większe, oznacza to, że za mało się starasz. Ekspe-
rymentuj z nowymi lub innymi ofertami, zaproponuj hojniejsze oferty,
znajdź nowe miejsca ich prezentacji.
x Stopa zainteresowania. Odsetek klientów zapoznających się z ofertą up-sel-
lingową lub next-sellingową i z tej oferty korzystających. Wskaźnik ten
informuje, jak skuteczne są Twoje działania up-sellingowe. Postaraj się
osiągać dwucyfrową wartość stopy zainteresowania, choć zdajemy sobie

sprawę, że nie zawsze jest to osiągalne. Prowadź testy podziału bardziej
hojnych i spontanicznych ofert sprawiających wrażenie pilności (na przy-
kład: „24-godzinna wyprzedaż”, „Tylko dzisiaj”). Poszukaj bardziej inno-
wacyjnych miejsc, mediów i pomysłów na promowanie swoich ofert
up-sellingowych.
x Średnia wielkość zamówienia, czasem nazywana również koszykiem pro-
duktów (to bardzo stare określenie, zapożyczone z kanału fizycznego).
Dąż do nieustannego zwiększania średniej wartości zamówienia poprzez
prowadzenie testów podziału różnych ofert, takich jak abonamenty dłu-
goterminowe, dodatkowe produkty przyznawane osobom korzystającym
z ofert up-sellingowych czy większe rabaty w ramach up-sellingu. Pamię-
taj, że wydałeś już duże pieniądze na pozyskanie tych klientów, więc
w przypadku przychodów dodatkowych możesz zaakceptować nieco
niższą marżę zysku.
x Liczba wyjść, czyli klientów straconych na skutek przedstawiania im dodat-
kowych ofert. To bardzo ważny wskaźnik ostrzegawczy, który informuje
o tym, czy Twoje działania nie są zbyt nachalne. Monitoruj ogólny wskaź-
nik wyjść, który powinien utrzymywać się na poziomie 2 – 3 procent. Jeśli
Twoje dodatkowe oferty powodują wzrost tego wskaźnika o 25 procent
lub więcej, musisz nieco przyhamować te programy, zastosować nieco
mniej agresywne komunikaty albo skontaktować się z klientami i zapy-
tać ich, co im się podoba, a co nie (wtedy będziesz mógł wprowadzić
odpowiednie korekty).
Zaskoczy Ci, jak wielu klientów

bdzie zachwyconych Twoim e-mailem
albo — jeszcze lepiej — telefonem.
x Zadowolenie klientów. Aby skutecznie zachęcać klientów do większych

zakupów, najpierw muszą oni być zadowoleni z samego produktu, jego
funkcjonowania oraz ceny. Niezadowolony klient już nic więcej od Ciebie
nie kupi. Pozostawaj w kontakcie ze stałymi klientami poprzez ankiety
badające ich zadowolenie, poprzez rozmowy telefoniczne itp.
Zaskoczy Cię, jak wielu klientów będzie zachwyconych Twoim e-mailem

albo — jeszcze lepiej — telefonem typu: „Dzień dobry! Chcielibyśmy podzię-
kować za zakupy w naszej firmie i zapytać, jak podoba się panu/pani nasz pro-
dukt”. Zwykle możesz pod koniec rozmowy subtelnie zaprezentować jakąś
ofertę specjalną albo zaproponować zniżkę na dalsze zakupy. Opisane tu pod-
stawowe strategie zwiększania wartości klientów sprawdzają się zarówno na
rynku B2B, jak i B2C.
Nakłoń klientów, aby polecali

Polecenia stanowią zdecydowanie najlepsze narzędzie pozyskiwania dodat-
kowych klientów, a więc również zwiększania przychodów. Dlaczego? Ponie-
waż rekomendacja sformułowana przez znajomego jest znacznie bardziej
wiarygodna dla odbiorcy, a dla firmy najczęściej bezpłatna. Oto przykłady wskaź-
ników poleceń, które warto poddać optymalizacji:
x odsetek i liczba klientów wysyłających znajomym tweety, e-maile i inne
wiadomości;
x średnia liczba poleceń w przeliczeniu na jednego klienta;
x wskaźnik konwersji wśród klientów z polecenia;
x zakupy, działania aktywizacyjne albo rejestracje w przeliczeniu na jed-
nego użytkownika i w przeliczeniu na jednego użytkownika z polecenia.
Wiele omówionych wcześniej technik marketingu wirusowego — na przy-

kład nakłanianie użytkowników Facebooka do polubienia strony firmy lub
zachęcanie użytkowników Twittera do przesyłania dalej informacji o nowej grze
lub aplikacji — wzbogaca przesłanie marketingowe o element osobistej reko-
mendacji znajomego. Większość konsumentów preferuje informacje otrzymy-
wane od znajomych w przekonaniu, że znajomi nie będą promować mało inte-
resujących przedmiotów i treści.
Zacznij od dwóch wskaźników zwiększania wartości klientów

Można wskazać dwa wskaźniki pozwalające monitorować skuteczność działań
związanych ze zwiększaniem wartości klientów: wskaźnik wzrostu wirusowego
i wartość klienta w całym cyklu jego życia.
Wskaźnik wzrostu wirusowego, nazywany też wskaźnikiem wirusowości,

pomaga w pomiarach liczby zaktywizowanych użytkowników poleconych
przez innych użytkowników. Jeżeli jeden użytkownik zaprosi 5 znajomych,
z których tylko 1 dokona aktywizacji, czyli zarejestruje się na stronie albo coś
kupi, to wówczas współczynnik wirusowości będzie wynosił 1,0 (1 użytkow-
nik doprowadził do aktywizacji 1 nowego użytkownika). Taka wartość wskaź-
nika to absolutne minimum, aby można było mówić o rzeczywistym rozwoju
wirusowym. W tej sytuacji można mówić o podwajaniu liczby klientów.
Jak obliczyć współczynnik wirusowości?
Wyjaśnijmy to na przykładzie. Wyobraź sobie 100 użytkowników strony,
z których każdy poleca 10 znajomych. W ten sposób dysponujesz bazą
1000 pozyskanych użytkowników (szczęściarz!). Teraz wyobraź sobie, że
15 procent zaproszonych znajomych (150 osób) rejestruje się, dokonuje
zakupu lub wchodzi w interakcję z produktem (w ten sposób zostają oni
użytkownikami zaktywizowanymi).
Oto, jak wykonać obliczenia:

1. Zacznij od początkowej liczby użytkowników (100).
2. Pomnóż liczbę użytkowników przez średnią liczbę poleceń (100 × 10).
3. Oblicz średnią stopę konwersji zaktywizowanych użytkowników (15%).
4. Masz teraz 150 nowych użytkowników (aktywizacji dokonało 15%
z 1000 osób).
5. Podziel liczbę nowych użytkowników (150) przez liczbę starych użytkow-
ników (100) i otrzymasz współczynnik wirusowości równy 1,5.
Staraj się utrzymywać współczynnik wirusowości powyżej 1,2 lub 1,3,

ponieważ tym wartościom bliżej do skromnego wzrostu liniowego niż do
wzrostu wirusowego. Najlepiej, gdybyś doświadczył prawdziwej eksplozji
popularności, takiej na miarę świetnego filmiku z YouTube’a, rewelacyjnego
dowcipu albo fałszywego e-maila w stylu „Odbierz darmowego iPada”. Wiele
osób udostępnia śmieszne materiały publikowane w serwisie YouTube i rozsyła
zabawne dowcipy dziesiątkom kolejnych osób, których duża część faktycznie
zapoznaje się z tymi materiałami. Współczynnik wirusowości może sięgnąć wów-
czas znakomitych poziomów, na przykład 12, 20, a nawet więcej. Im wyższa
wartość tego wskaźnika, tym szybszy jest wirusowy wzrost popularności i tym
więcej klientów zyskujesz w dowolnej jednostce czasu. Wartości współczynnika
wirusowości poniżej 1 oznaczają, że w najlepszym razie tkwisz w stagnacji.
Popularne materiay wideo i zabawne dowcipy

potrafi osiga znakomite wspóczynniki wirusowoci.
Pamiętaj, aby zawsze mierzyć zaktywizowanych użytkowników, a nie liczbę

wszystkich użytkowników pozyskanych z polecenia. Co z tego, że każdy z klien-
tów ściągnie na Twoją stronę 10 dodatkowych internautów, którym podobają
się Twoje produkty, jeśli żaden z nich nie wyda nawet grosza?
Zwiększanie wartości współczynnika wirusowości okazuje się niezwykle
trudne już choćby dlatego, że to największe możliwe źródło nowych klientów
pozyskiwanych bardzo niewielkim kosztem. Wykorzystaj wszystkie opisane
dotąd taktyki, czyli między innymi:
x prowadź testy podziału oferty, tekstów i wezwań do działania;
x twórz i testuj zachęty, promocje, oferty specjalne i zniżki;
x testuj najróżniejsze bodźce zachęcające ludzi do polecania, przy czym
zachęty powinny przemawiać zarówno do bieżących, jak i do przyszłych
użytkowników;
x stosuj w całym tym procesie wszystkie działania związane ze zdobywa-
niem klientów — w poleceniach i rekomendacjach chodzi przecież wła-
śnie o pozyskiwanie nowych klientów.
Koniecznie pamiętaj też, że z punktu widzenia dużej wirusowości nic nie

jest tak istotne jak świetny produkt. Trudno, żeby ktoś podejmował aktywny
wysiłek opowiadania znajomym o nudnej firmie albo miernych produktach
i usługach. Obserwuj wartość współczynnika wirusowości w co najmniej tygo-
dniowych odstępach i przez cały czas poszukuj nowych sposobów poprawia-
nia uzyskiwanych wyników.
Optymalizacja nigdy si nie ko czy.

Warto mieć świadomość, że nie wszystkie produkty obecne w sieci korzy-

stają z dobrodziejstw wirusowości. Wirusowy charakter mają serwisy społecz-
nościowe, to samo można powiedzieć o grach z trybem multiplayer. Istnieją
jednak i takie strony, których użytkownicy niejako z definicji nie chcą zapra-
szać znajomych (serwisy randkowe, strony poświęcone zdradzie małżeńskiej,
strony z legalnymi i nielegalnymi narkotykami itd.). Klasycznym przykładem
serwisu o wysokim współczynniku wirusowości jest YouTube. Przypomnij sobie
prześmieszne filmiki, które tam ostatnio oglądałeś. Ilu znajomym je pokazałeś?
Wartość klienta w całym cyklu jego życia (LTV) to wskaźnik informujący
o tym, ile dany klient jest warty dla firmy. Wartość tę można zwiększać na kilka
różnych sposobów: klient może kupować więcej, może polecać nowych klien-
tów, a na rynku wielostronnym może zwiększać swoją aktywność na stronie
i w ten sposób generować dla firmy większe przychody. Podstawowym czyn-
nikiem decydującym o wartości klienta w całym cyklu jego życia są programy
zwiększania wartości.
Obserwuj wzrost LTV w czasie i stosuj nowe programy oraz zachęty w celu
uzyskiwania jak najlepszych wyników.
Na rynkach wielostronnych
należy też optymalizować drugą stronę
Jak już wspominaliśmy, startupy działające na rynku wielostronnym muszą
zająć się również optymalizacją drugiej strony, tej generującej gotówkę. Naj-
wyższy czas udać się w teren i zweryfikować hipotezę, że niektórzy reklamo-
dawcy będą skłonni zapłacić za dostęp do Twojej grupy odbiorców. Należy
się także przekonać, czy będą skłonni zapłacić takie stawki za reklamę, które
pozwolą zrealizować założenia rentownego modelu biznesowego.
Byłoby świetnie, gdybyś już na tym etapie zbierał zamówienia, jednak
Twoim podstawowym celem pozostaje zweryfikowanie hipotezy przycho-
dowej, tak pięknie przedstawionej w prezentacji przygotowanej z myślą
o inwestorach.
Postępuj zgodnie z poradami dotyczącymi zdobywania nowych klientów.
Tak naprawdę Twoje działania sprowadzą się w dużej mierze do powtarzania
już raz wykonanych czynności. Dlaczego musisz robić to od nowa? Ponieważ
działania związane z pozyskiwaniem nowych klientów i prezentacjami sprze-
dażowymi kierowanymi do płatników znacznie różnią się od tych, których
celem jest pozyskanie użytkowników bezpłatnej strony lub aplikacji. Dotyczy to
takich elementów, jak materiały marketingowe, pozycjonowanie czy propozycja
wartości. Na razie nie oczekuj ani zamówień, ani przychodów, bo nie generujesz
jeszcze wystarczająco dużego ruchu. Pamiętaj natomiast o dwóch ważnych
kwestiach:
x Poznaj zasady gry. Potrzebujesz miliona wyświetleń miesięcznie czy
tygodniowo, aby Twoją stroną zainteresowali się reklamodawcy? Czy po-
trzebujesz jakichś konkretnych cech albo jednostek reklamowych? Czy
Twoja grupa odbiorców jest na tyle charakterystyczna, abyś mógł żądać
od reklamodawców ponadstandardowych stawek? Czy musisz uwzględ-
nić cokolwiek innego, co mogłoby zapobiec sfinalizowaniu transakcji?
x Nakreśl mapę drogową sprzedaży. Ile czasu potrzeba na finalizację trans-
akcji? Ile etapów liczy sobie proces jej aprobowania? Reklamodawca
będzie kupował reklamy raz lub dwa razy w roku czy raczej będzie to robił
w trybie ciągłym? Jak duże będą typowe pierwsze zamówienia? Kto
musi zaaprobować stronę, cenę i treści? Czy istnieje sposób na szybsze
pozyskanie zamówienia?
Podsumowując: optymalizacja nigdy się nie kończy.
Udaj si w teren — sprawd partnerów do spraw

generowania ruchu w sprzeday testowej (kana fizyczny)
Jeli korzystasz z porednich kanaów sprzeday, to najwysza pora zwery-

fikowa strategi wykorzystania kanaów opracowan w fazie pierwszej. Aby
weryfikacja ta bya pozytywna, potrzebujesz zamówienia albo co najmniej
zdecydowanej deklaracji od potencjalnych partnerów z kanau sprzeday.
(Wczeniejsze próby pozyskania zamówie od partnerów z kanau dys-
trybucji, gdy nie dysponowae jeszcze grup entuzjastycznie nastawionych
Sprawd partnerów do spraw generowania ruchu w sprzeday testowej
uytkowników kocowych, byyby zupenie bezcelowe. Mógby wówczas

oczekiwa nastpujcych reakcji: „Brzmi ciekawie, ale czy istnieje jakikol-
wiek popyt na ten produkt? Co sdz o tym potencjalni klienci?”. Tego typu
pytania naleaoby interpretowa w nastpujcy sposób: „Czy uda mi si na
tym zarobi? Jeli tak, to ile?”. Faktyczne przychody ze sprzeday i opinie
entuzjastycznie nastawionych klientów zdecydowanie uwiarygodniaj Twoj
propozycj).
Podczas kadej rozmowy z partnerem z kanau dystrybucji postaraj si
o nim jak najwicej dowiedzie:
x Czy partner z kanau sprzeday kupi od Ciebie i bdzie sprzedawa
Twój produkt na podstawie jego propozycji wartoci, sugerowanej ceny
i warunków?
x Jak cz ceny detalicznej zatrzyma partner? Czy musisz liczy si
równie z innymi kosztami, takimi jak transport, reklama lub promocja?
Jaka polityka zwrotu towaru obowizuje w tym kanale?
x Czy partner potrafi choby w przyblieniu okreli potencjalny wolu-
men sprzeday? Jak i gdzie partner zamierza promowa Twój produkt?
x W jaki sposób mona wpyn na dany kana, aby sprzedawa wicej?
Za pomoc premii, szkole dla sprzedawców, spotka sprzedaowych
lub demonstracji produktu, a moe turnieju golfowego? Jakie sposoby
motywowania przedstawicieli kanau do skuteczniejszej sprzeday s
jednoczenie akceptowalne i niezbyt kosztowne?
x Na koniec najwaniejsze pytanie: Czy partner z kanau sprzeday zajmie
si kreowaniem popytu, czy te ograniczy si do jego zaspokajania, gdy
klienci sami si do niego zgosz?
Czasami tego rodzaju rozmowy kocz si wstpnym zamówieniem

zoonym przez partnera. Jeli tak si wanie stanie, to powiniene tylko
si cieszy. Zrealizuj to zamówienie. Moe chodzi o sprzeda testow
w kilku sklepach lub w wybranym regionie, a moe partner zamówi niewielk
ilo produktu, eby „sprawdzi, jak to si sprzedaje”. Wykorzystaj t okazj,
jednak nie zapominaj, e Twoim najwaniejszym celem jest zebranie jak

najszerszych informacji o wybranym kanale. Chodzi o to, aby móg zagwa-
rantowa, e gdy produkt bdzie ju gotowy, bez problemu trafi na rynek.
Wska cele kanau

Testuj potencjalne kanay dystrybucji rónego typu i rónych rozmiarów.
Podobnie jak w przypadku rozmów z klientami, take tutaj zaoyciele
powinni angaowa si osobicie, aby pozyskiwana przez nich wiedza nie opie-
raa si na informacjach z drugiej rki.
Zacznij od tworzenia list najwaniejszych ludzi, z którymi naleaoby
si skontaktowa w danym kanale. Uwzgldnij dane kontaktowe oraz wszystko,
co wiesz o danej osobie (posu si informacjami pozyskanymi na etapie
rozpoznania rynku). Umówienie pierwszego spotkania z duym, ogólnokra-
jowym dystrybutorem to trudne zadanie, które nieczsto si udaje, przygotuj
si zatem na liczne rozczarowania, uzbrój si w cierpliwo i bd wytrway.
Opracuj te spotkania w taki sposób, aby miay charakter informacyjny,
i przygotuj si na to, e bdziesz regularnie podróowa na drugi koniec
kraju tylko po to, eby porozmawia z kim przez 20 minut (przedstawiciele
pewnej duej amerykaskiej sieci handlowej syn z tego, e na pocztku
kadego takiego spotkania ustawiaj kuchenny minutnik na 3 minuty).
W przypadku kanaów sprzeday detalicznej weryfikacja okazuje si
nieco trudniejsza. Trzeba wiedzie, kiedy firma bdzie dysponowa wystar-
czajc iloci produktu, aby dana sie handlowa moga go faktycznie kupi.
Czy partner zgodzi si przeprowadzi wczeniej ograniczon sprzeda
testow? Chodzioby o to, aby sukces takiej próby skoni partnera do zo-
enia wikszego zamówienia w pó niejszym terminie.
W ramach weryfikacji kanau dystrybucji bdziesz si równie spoty-
ka z niezalenymi przedstawicielami handlowymi i dystrybutorami. Nie-
zaleni handlowcy doskonale znaj swoje rynki i utrzymuj zwykle relacje
z duymi grupami klientów detalicznych. Znaj ich preferencje i nawyki
nabywcze, co ma w duej mierze zwizek z faktem, e na tym polega ich
praca i od tego zale ich zarobki. Rozmawiaj z takimi lud mi. Najlepiej, aby
reprezentowali najróniejsze rynki. Czy najlepsza lub druga firma dystry-

bucyjna w regonie we mie Twój produkt i zacznie go sprzedawa, gdy bdzie
on ju gotowy? To wcale nie jest oczywiste, poniewa niezalene firmy dys-
trybucyjne zwykle nie maj moliwoci oferowania produktów konkurencyj-
nych. Co sdzi przedstawiciel takiej firmy o potencjale swoich najwaniejszych
klientów w zakresie nabywania Twojego produktu? Ile potrwa dystrybucja
produktu i jakiego wolumenu sprzeday moesz oczekiwa? Spotykaj si
z dystrybutorami i omawiaj te same kwestie.
Kana moesz przyrówna do póki w sklepie spoywczym

Bardzo wane zastrzeenie dotyczce rozwaa nad kanaami sprzeday:
nigdy nie myl kanau z klientem. Przekonanie partnera z kanau sprzeday albo
nakonienie do wspópracy duej firmy zajmujcej si integracj systemów
to zupenie inna para kaloszy ni przekonywanie klienta, by kupi Twój
produkt. Partner z kanau dystrybucji moe zoy zamówienie na produkt,
jednak zrealizuje je dopiero wtedy, gdy zgosi si do niego zainteresowany
klient. Pienidze pochodz od uytkowników kocowych. Partnerzy bd Ci
traktowa powanie tylko pod warunkiem, e bdziesz swoimi dziaaniami
zapewnia im przychody.
Nigdy nie myl kanau z klientem.
Najlepszy wstp do rozmowy z partnerem z kanau sprzeday to sowa:

„Mamy dla was klienta”. Cho wydaje si to oczywiste, wiele startupów
wpada w jedn z podstawowych puapek, a mianowicie wychodz z zaoenia,
e gdy podpisz umow z partnerem z kanau dystrybucji, wszystkie pro-
blemy zwizane ze sprzeda maj ju za sob. Otwieraj szampana, gdy
tylko otrzymaj pierwsze zamówienie magazynowe od partnera z pored-
niego kanau sprzeday. Bd. Wszystkie porednie kanay dystrybucji mona
przyrówna do póki w sklepie spoywczym. Dopóki klienci nie poznaj
Twojej marki, sami z pewnoci nie bd zgasza si po Twój produkt.
Produkt nie jest sprzedany, dopóki nie zostanie zdjty z póki przez klienta.
Pamitaj te, e — podobnie jak sprzedawcy detaliczni — partnerzy z kana-
ów dystrybucji syn z niespiesznego regulowania patnoci.
Pamitajc o tym wszystkim, zaktualizuj swoje prezentacje przygoto-
wane z myl o partnerach z kanaów sprzeday informacjami na temat
pierwszych zamówie pozyskanych od klientów. Potem moesz uda si
w teren i zacz je przedstawia. Twoim celem jest znale partnera, który
zobowie si do wspópracy (czego dowodem jest zwykle zoone zamó-
wienie). Stwórz kart wyników spotka z partnerami z kanaów sprzeday,
podobn do opracowanej wczeniej sprzedaowej karty wyników. Wykorzy-
staj to narzdzie do szacowania potencjalnego wolumenu sprzeday w danym
kanale. Na tym etapie przygotowywanie tych szacunków jest jeszcze trudne,
ale kiedy trzeba zacz to robi.
Udaj się w teren — sprawdź partnerów

do spraw generowania ruchu w sprzedaży testowej
Ö Stosunkowo często zdarza nam się słyszeć stwierdzenia w stylu: „Zbudo-

wałem stronę internetową, ale nikt jej nie odwiedzał”. Dla startupu działają-
cego w kanale internetowym lub mobilnym to jak wyrok śmierci. Potrzebni Ci
będą partnerzy generujący ruch na Twojej stronie, na przykład za pomocą
odnośników tekstowych, bannerów reklamowych, promowania Twoich treści
albo konkretnych funkcji Twojego serwisu. W celu zwiększania ruchu gene-
rowanego na stronie możesz stosować wiele różnych modeli partnerstwa.
Oto kilka przykładów tego rodzaju relacji:

x Serwis społecznościowy może pozyskiwać internautów z innych stron
komercyjnych albo serwisów z powiązanymi tematycznie treściami.
x Firma produkująca gry komputerowe dla dzieci może oferować wersję
demonstracyjną swojej gry na wielu innych stronach www kierowanych
do najmłodszych.
x Sklep internetowy z podzespołami komputerowymi może pozyskiwać
odwiedzających dzięki serwisom z wiadomościami branżowymi.
Spotykaj się z potencjalnymi partnerami i próbuj podpisywać z nimi

umowy na generowanie ruchu, które przewidziałeś w swojej hipotezie doty-
czącej kształtowania relacji z tymi partnerami. Zakładając, że uda Ci się prze-
konać do siebie partnerów, ile przychodów będziesz dzięki nim uzyskiwać?
Jak duży ruch są oni w stanie wygenerować i jakie koszty w związku z tym
poniesiesz? Spotykaj się z przedstawicielami serwisów internetowych docie-
rających do tych grup odbiorców, którymi sam jesteś zainteresowany. Proponuj
im układy w stylu:
x Wzajemne promowanie treści na swoich stronach wraz z odnośnikami.
x Wymiana list adresowych, abyście mogli przedstawić się większej grupie
klientów.
x Wymiana reklam i odnośników tekstowych w przestrzeni reklamowej
strony, której nie udało się sprzedać w ramach innych programów.
x Wyróżnianie partnera jako partnera treściowego lub inne formy wzajem-
nego promowania na własnych stronach.
x Tworzenie mikrostron na stronach partnera z ofertą o charakterze niekon-
kurencyjnym.
x Oferowanie części funkcji strony partnera na swojej stronie (na przykład
networkingu społecznościowego albo bezpłatnych gier).
Lista możliwości generowania ruchu jest praktycznie nieskończona. Jest

to swego rodzaju wyzwanie kreatywne, dzięki któremu jeden lub obaj part-
nerzy mogą doświadczyć olbrzymiego wzrostu liczby odwiedzających. Kiedy
jeden z partnerów odnosi wyraźnie większe korzyści niż drugi, w celu wyrów-
nania relacji zwykle wykorzystuje się płatności. Pieniądze to zresztą najlepsze
narzędzie, aby zainteresować swoją propozycją potencjalnego partnera. Na

podstawie pierwszych rozmów z potencjalnym partnerem porównaj efektyw-
ność i koszty generowanego przez niego ruchu z efektywnością i kosztami
ruchu, który generujesz we własnym zakresie. Jak najszybciej nawiąż pierwsze
relacje partnerskie i obserwuj efekty realizacji tych programów.
Okazji do nawizywania relacji partnerskich nie brakuje.
Wskaż potencjalnych partnerów na podstawie list stworzonych podczas

prac nad hipotezą dotyczącą tego zagadnienia. Pamiętaj, że prowadzone
przez Ciebie spotkania mają w dużej mierze charakter rozeznania — pierwsze
pytanie, jakie usłyszysz od partnera, będzie brzmiało najprawdopodobniej:
„Jak duży ruch generujesz obecnie?”, a przecież na tym etapie weryfikacji
rynku startupy generują zwykle ruch bliski zeru. Większość relacji partnerskich
powinna być obopólnie korzystna, jest więc zupełnie naturalne, że partner
chce wiedzieć, co sam będzie miał ze współpracy z Tobą. Zapyta o to, jeszcze
zanim umówi się z Tobą na spotkanie.
Nie spodziewaj się, że umawianie tych spotkań pójdzie jak z płatka. Okazji
do nawiązywania relacji partnerskich nie brakuje, dlatego też firmy są skłonne
poświęcać czas tylko tym potencjalnie najbardziej atrakcyjnym. Oto kilka porad,
dzięki którym będzie Ci łatwiej przebić się przez ten mur:
x Korzystaj z osobistych kontaktów i agresywnie kontynuuj nawiązane
już znajomości. Postępuj zgodnie z zasadami opisanymi w rozdziale
poświęconym nawiązywaniu kontaktu z klientami na etapie rozpozna-
nia rynku.
x Pierwsza wiadomość e-mail powinna koncentrować się przede wszystkim
na korzyściach dla partnera, takich jak pieniądze, ruch czy nowi klienci —
wszystko zależy od zasad danej relacji partnerskiej.
x Przedstaw wizję swojego startupu i wyjaśnij, dlaczego partnerstwo
z Twoją nową firmą nie jest bez znaczenia.
x Prowadź działania networkingowe podczas odpowiednich konferencji
i targów, gdzie masz szansę osobiście porozmawiać z potencjalnymi
partnerami.
x Nie wszystkie pierwsze spotkania muszą się zakończyć podpisaniem

umowy (w zasadzie musisz pamiętać, że będzie trudno uzyskać od partne-
rów jakieś wiążące deklaracje).
Stwórz kartę wyników spotkań, która posłuży do oceny atrakcyjności

okazji związanej ze współpracą z danym partnerem. Oszacuj, jak duży ruch
możesz w ten sposób zyskać i ile będzie Cię to kosztować. Twoja karta wyni-
ków spotkań z partnerami powinna przypominać narzędzie omówione na
stronie 241.
R OZD Z IA 1 1 .

— opracuj pozycjonowanie produktu i firmy
W TEJ FAZIE WERYFIKACJI RYNKU zaczniesz wykorzystywa wszystkie wyniki

testów dotyczcych klientów, ich reakcji na pierwsz wersj Twojej propo-
zycji wartoci oraz powodów, dla których decyduj si na zakup. W ten spo-
sób opracujesz dwie deklaracje pozycjonowania — jedn dla firmy, a drug
dla produktu. W tej fazie prac zajmiesz si:
x opracowaniem pozycjonowania produktu;
x dostosowaniem pozycjonowania produktu do typu rynku;
x opracowaniem pozycjonowania firmy;
x przygotowaniem prezentacji dla branowych analityków i opiniotwór-
ców, którzy pomog Ci zweryfikowa Twoje pozycjonowanie.
Pozycjonowanie to nic innego jak próba kontrolowania tego, w jaki

sposób opinia publiczna postrzega Twój produkt lub Twoj usug na tle
oferty konkurencyjnej. W pierwszej fazie prac weryfikacyjnych opracowae
pocztkowe pozycjonowanie produktu i firmy, jednak formalizacja tych
dokumentów wymagaaby wówczas zbyt duej zgadywanki. Teraz, gdy jeste
ju po 50 albo i 250 osobistych rozmowach z klientami, a relacje z klien-
tami internetowymi moesz liczy ju w tysicach, Twój startup dysponuje
faktyczn wiedz o tym, dlaczego klienci decyduj si na zakup. Moesz wic
przystpi do dalszych testów i dopracowywania swojego pozycjonowania.
Dotychczas wydatki na pozyskiwanie klientów byy do skromne i wi-
zay si z deniem do unikania ryzyka — dotyczy to równie etapu wery-
fikacji rynku. Teraz jednak firma przygotowuje si do skalowania dziaal-
noci — chce zwikszy dotychczasow baz kilkudziesiciu lub kilkuset
klientów do kilku tysicy lub nawet kilku milionów — musi wic by w stanie
informowa o tym, czym jest jej produkt, co takiego oferuje i dlaczego klient
powinien go kupi lub zacz z niego korzysta.
adnych agencji PR-owych

Przedstawiciele wikszoci startupów internetowych s przekonani, e prace
nad pozycjonowaniem powinni powierzy profesjonalnym specom od marke-
tingu z agencji PR-owych. Tymczasem bdzie zdecydowanie lepiej (i taniej),
jeli zajmie si tym zespó Customer Development, korzystajc ze wspar-
cia zespou do spraw rozwoju produktu. Na tym etapie to wanie ci ludzie
s najbliej klientów i najlepiej znaj problem rozwizywany przez produkt
firmy. To wanie oni trudzili si, aby pozna potrzeby klientów, pozyska
zamówienie i zdefiniowa powtarzalny proces sprzedaowy. Zespó Custo-
mer Development to bez wtpienia ludzie najbardziej kompetentni do opi-
sywania cech decydujcych o wyjtkowoci firmy i produktu. Na korzystanie
z pomocy ekspertów i ponoszenie zwizanych z tym comiesicznych kosztów
czas przyjdzie pó niej, na etapie tworzenia bazy klientów. Wtedy bdziesz
móg ju przekaza specjalistom faktyczne informacje o tym, dlaczego klienci
decyduj si na zakup.
Audyt pozycjonowania
Zanim firma przystpi do prac nad pozycjonowaniem, warto nieco przewie-
trzy sal konferencyjn i zebra troch faktów. W tym celu najlepiej jest
przeprowadzi audyt pozycjonowania. Jest to obiektywna metoda dowia-
dywania si, w jaki sposób inni postrzegaj firm i jej produkty. W ramach
Weryfikacja rynku, faza trzecia opracuj pozycjonowanie produktu i firmy 501
audytu zewntrznego organizuje si wywiady z reprezentatywn prób ludzi

zaliczanych do rónych kategorii, w tym z klientami, którzy znaj Twoj
firm lub o niej syszeli oraz z tymi, którzy Ci nie znaj. Rozmowy te prze-
prowad z osobami, które bd szerzy Twoje przesanie w wiecie (bran-
owi analitycy i opiniotwórcy, blogerzy, dziennikarze i inni), konkurentami
oraz innymi lud mi orientujcymi si w Twojej brany lub na Twoim rynku.
W ramach wywiadów poszczególne grupy odpowiadaj na szereg pyta
dotyczcych tego, w jaki sposób postrzegaj Twoj firm oraz jej gównych
konkurentów: Czy znaj i szanuj Twój produkt? Czy pozytywnie oceniaj
Twoj reputacj i przywództwo? Czy ich zdaniem Twoja firma jest wiary-
godnym dostawc oferowanych produktów lub usug? Gdzie ich zdaniem
plasuje si ona w swoim otoczeniu konkurencyjnym? Wyniki tych wywiadów
stanowi punkt odniesienia zdefiniowany na podstawie tego, w jaki sposób
inni postrzegaj Twoj firm.
Opracuj punkt odniesienia zdefiniowany na podstawie

tego, w jaki sposób inni postrzegaj Twoj firm.
Kiedy ju si dowiesz, co sdz inni (dla wikszoci startupów jest to
zwykle niespodzianka, ich przedstawiciele bowiem za duo czasu spdzaj we
wasnych salach konferencyjnych), firma bdzie moga rozpocz prace nad
ksztatowaniem tego postrzegania. Na rysunku 11.1. przedstawiony zosta
przykadowy kwestionariusz audytu zewntrznego, przygotowany z myl
o klientach, dziennikarzach, opiniotwórcach i analitykach branowych.
Prowadzenie audytów bez wtpienia naley do domeny agencji PR-owych,
jednak startup nie powinien zleca tego zadania na zewntrz — byby to
powany bd. Pierwszych kontaktów sprzedaowych równie nie powierza-
e profesjonalnym sprzedawcom. Pierwsze audyty s zdecydowanie zbyt
wane, aby po prostu zleci je agencji PR-owej. Czonkowie zespou zao-
ycielskiego powinni przeprowadzi osobicie co najmniej pi lub dziesi
pierwszych rozmów.
Rysunek 11.1. Przykład kwestionariusza audytu zewnętrznego

Opracuj pozycjonowanie — pozycjonowanie produktu
Wsuchanie si w gos z zewntrz to poowa sukcesu w dziaaniach zwi-

zanych z audytem. Druga poowa prac audytowych polega na zapoznaniu si
z opiniami wewntrz startupu. W ramach audytu wewntrznego zaoyciele
startupu i czonkowie kierownictwa odpowiadaj na ten sam zestaw pyta.
Przedstawiciele wikszoci startupów zakadaj, e we wszystkich tematach
poruszanych w audycie zewntrznym wewntrz firmy panuje pena jedno-
mylno. Przeprowadzony audyt wewntrzny ujawni zapewne prawdziw
kakofoni opinii (a przecie z pewnoci nie chcesz patrze na pewne sprawy
inaczej ni Twoi inwestorzy). Audyt wewntrzny suy wyciganiu tych ró-
nic na wiato dzienne i poszukiwaniu nowych pomysów. Kiedy startup
bdzie mia ju gotowy projekt pozycjonowania, powinien zakomunikowa
go wszystkim czonkom organizacji, aby caa firma mówia jednym gosem.
Opracuj pozycjonowanie — pozycjonowanie produktu
W tej fazie weryfikacji rynku opracowujesz pozycjonowanie swojego pro-

duktu. Nie musi ono by doskonae, poniewa bdziesz je dopracowywa
jeszcze na etapie tworzenia bazy klientów. Efektem Twoich prac w tej fazie
weryfikacji rynku powinno by jednostronicowe streszczenie pozycjonowania
produktu, bdce de facto aktualizacj deklaracji pozycjonowania sformuo-
wanej na wczeniejszych etapach prac. Powstan te materiay sprzedaowe
(specyfikacje techniczne, prezentacje sprzedaowe, strona internetowa i tek-
sty promocyjne) oraz plany kampanii marketingowych, a streszczenie pozy-
cjonowania powinno by dokumentem, który spaja wszystkie te dziaania
w jedn cao.
Dziki informacjom zwrotnym spywajcym od klientów i od partnerów
z kanaów sprzeday na etapach rozpoznania i weryfikacji rynku nieustannie
dopracowujesz swoj odpowied na pytanie o to, jak powinno wyglda

pozycjonowanie. Pierwsz wersj deklaracji pozycjonowania stworzye rów-
noczenie z prezentacj sprzedaow, gdy odpowiadae na pytanie, dlaczego
pierwsi klienci mieliby kupowa Twój produkt. Przypomnij sobie reakcje
klientów na Twoj prezentacj. Czy udao Ci si ich zafascynowa? Czy
Twoje informacje zostay uznane za wiarygodne? Czy klienci nie potrafili
lub nie chcieli wyjani Ci, dlaczego nie interesuje ich Twój produkt? Czy
mimo to dowiedziae si, co jest tego przyczyn? Jeeli cigle tego nie wiesz,
skontaktuj si z nimi ponownie i spróbuj to ustali. Informacje najbardziej
przydatne w pracach nad pozycjonowaniem produktu zawsze uzyskasz od
osób, które miay z tym produktem bezporedni kontakt.
Streszczenie pozycjonowania produktu

Wró do prostej, jednozdaniowej deklaracji pozycjonowania, któr opraco-
wae na samym pocztku weryfikacji rynku, czyli Twojego odpowiednika
hasa „Absolutely positively overnight” (Zawsze, pewnie, z dnia na dzie)
firmy FedEx. Czy haso to okazao si skuteczne w przypadku klientów,
z którymi kontaktowae si na etapie weryfikacji rynku? Czy ich zdaniem
haso to wyjania, dlaczego powinni kupi Twój produkt i co im on oferuje?
Czy uznali je oni za wiarygodne i skuteczne? Jeli odpowied na te pytania
brzmi „nie”, to musisz si cofn i wymyli co innego.
Odwie sobie pami — wró do przykadu pozycjonowania produktu,
którym zajmowalimy si w rozdziale 9. i który zosta powtórzony na ry-
sunku 11.2.:
Rzetelna praca nad pozycjonowaniem, podjta zaraz po zakoczeniu
rozmów z klientami w ramach weryfikacji rynku, pozwoli firmie oszczdzi
czas i pienidze na pocztku etapu tworzenia bazy klientów. Jeeli startup
wie ju, jak powinien pozycjonowa swój produkt na tle oferty konkuren-
tów oraz oczekiwa klientów, moe zatrudni agencj marketingow bd
PR-ow i zleci jej przygotowanie materiaów promocyjnych. W ten sposób
nie dojdzie do marnotrawstwa czasu i pienidzy w zwizku z kosztownymi
badaniami i analizami pozycjonowania. Startup przychodzi po prostu do
Opracuj pozycjonowanie — dostosuj pozycjonowanie do typu rynku
Rysunek 11.2. Przykładowa deklaracja pozycjonowania produktu
agencji i mówi: „Oto nasze pozycjonowanie. Jeli nie macie zdecydowanie

lepszego pomysu, to opierajcie si na tym”. Agencja bdzie wiedziaa, jak
opakowa Twój produkt, jakie komunikaty PR-owe sformuowa i jakimi
narzdziami komunikacji marketingowej si posuy, bdzie zatem moga
z miejsca przystpi do pracy (warto pamita, e agencje nie cierpi takich
klientów, poniewa prace koncepcyjne i strategiczne s zdecydowanie bardziej
lukratywne i trudniej rozliczalne).
Opracuj pozycjonowanie
— dostosuj pozycjonowanie do typu rynku
W zalenoci od typu rynku musisz stosowa cakowicie odmienne przesa-

nia dotyczce produktu i samej firmy. Najwyszy czas dopasowa pozycjo-
nowanie do wybranego typu rynku (zobacz tabel 11.1.).
Tabela 11.1. Pozycjonowanie produktu z podziałem na typy rynku
Rynek Rynek
Istniejący rynek Nowy rynek
resegmentowany klonowany
Deklaracje Porównaj produkt Jest jeszcze Porównaj produkt Jeśli użytkownicy

pozycjonowania z ofertą zbyt wcześnie, z ofertą konkurentów. znają rynki
produktu konkurentów. aby klienci Jeśli produkt jest zagraniczne,
Wyjaśnij, w czym wiedzieli, niskokosztowy, opisz porównaj się
jest lepsza jedna co oznaczają jego cenę i katalog cech. z nimi. Jeżeli nie,
z cech produktu dla nich W przypadku produktu opracuj
albo dlaczego poszczególne niszowego opisz, w jaki takie samo
produkt jest szybszy cechy produktu. sposób wybrana cecha pozycjonowanie
— wyraźna zmiana Musisz raczej produktu rozwiązuje jak na nowym
na lepsze. opisać problem problem klientów, rynku.
rozwiązywany z którym nie radzą sobie
przez produkt inne, porównywalne
oraz korzyści, produkty. Opisz korzyści
które odniesie dla klientów wynikające
w ten sposób z rozwiązania problemu
klient w nowy sposób.
— transformacyjna
zmiana na lepsze.
Istniejcy rynek
Jeli wchodzisz na istniejcy rynek, w ramach pozycjonowania firmy musisz
komunikowa przekaz, e Twoja firma jest wiarygodna i e wyrónia si na
tle konkurentów. Poó take nacisk na to, e Twoja firma rozwizuje pro-
blem, który klienci uznaj za istotny. Gdy Apple wchodzi na rynek smart-
fonów, ludzie znali go jako producenta iPoda, lecz wiedzieli, e teraz firma
bdzie oferowaa równie telefon i urzdzenie do surfowania w sieci w jednym.
Kiedy wybierzesz ju pozycjonowanie swojej firmy, zajmij si pozycjo-
nowaniem produktu. Jako e istnieje rynek produktów konkurencyjnych,
z którymi moesz si porówna, pozycjonowanie Twojego produktu spro-
wadza si zazwyczaj do wyjaniania, czym róni si on od oferty rynkowych
rywali. Na istniejcym ju rynku zrónicowanie moe przybiera jedn z trzech
form: moesz opisywa rónice w cechach produktu (szybszy, taszy, lej-
szy, 30% wicej), rónice zwizane z kanaem dystrybucji (pizza w 30 minut,
dostawa do domu, sprawd u najbliszego dilera, sam skonfiguruj swój pro-
dukt online), rónice w zakresie zapewnianej obsugi (5-letnia gwarancja
z limitem 100 tysicy kilometrów, 90-dniowa gwarancja zwrotu pienidzy,

doywotnia gwarancja). Moesz równie nawiza do tego, w jaki sposób
Twój produkt zaspokaja potrzeb lub rozwizuje problem istotny z punktu
widzenia klientów.
Nowy rynek
Jeli tworzysz nowy rynek, pozycjonowanie nie moe opiera si na tym,
czym wyrónia si Twoja firma, poniewa na nowym rynku z definicji nie
ma innych podmiotów, z którymi moesz si porównywa. Na nowym rynku
pozycjonowanie firmy sprowadza si do przedstawiania wizji i fascynacji
moliwociami na przyszo. Musisz odpowiedzie na pytanie: „Co jest
dzisiaj nie tak ze wiatem i co chcesz w zwizku z tym zmieni?”. Gdy firma
Airbnb wprowadzia nowy model dziaalnoci w brany hotelarskiej, nawi-
zujcy do internetowego protokou peer-to-peer, musiaa najpierw poinfor-
mowa wiat o swoim radykalnie nowym pomyle: ludzie bd chcieli wynaj-
mowa swoje domy obcym ludziom, którzy bd chcieli zatrzymywa si
w domach obcych ludzi.
Po opracowaniu pozycjonowania firmy prace nad pozycjonowaniem
produktu nie nastrczaj ju wikszych trudnoci. Nie ma sensu promowa
nowych cech produktu, poniewa nie istnieje kontekst, w którym klienci
mogliby je rozpatrywa — po prostu nie ma produktów konkurencyjnych
do porówna. Klienci nie bd mieli pojcia, o czym do nich mówisz. Gdyby
firma Airbnb wypozycjonowaa swoje usugi jako „pokoje za 89 dolarów”
albo nakaniaa do „nocowania w óku obcego czowieka”, nikt by nie zrozu-
mia, o co chodzi. Dlatego te firma wolaa opowiada o „oszczdnociach
z udostpniania” i ka nacisk na korzyci finansowe dla obu stron transakcji.
Rynek klonowany
Klonowanie modelu biznesowego obecnego w Stanach Zjednoczonych,
który dotychczas nie dotar do Twojego kraju (ze wzgldu na rónice jzy-
kowe albo bariery kulturowe lub prawne), to zupenie racjonalna strategia
biznesowa. Klonowanie rynków stosuje si najczciej w Chinach, Rosji,

Brazylii, Indiach czy Indonezji. S to zatem kraje wystarczajco due, aby
dao si tam zbudowa firm sporych rozmiarów (liczce ponad 100 milio-
nów mieszkaców).
W pozycjonowaniu firmy nie moesz ka nacisku na to, czym si ona
wyrónia, poniewa w swoim kraju nie masz si z kim porównywa. Moesz
natomiast zachowywa si w taki sposób, jak gdyby potrafi przewidywa
przyszo. Wiesz, jak pozycjonowane s amerykaskie odpowiedniki Twojej
firmy, wic po prostu klonuj to pozycjonowanie.
To samo dotyczy pozycjonowania produktu. Promowanie cech nowego
produktu jest pocztkowo bezproduktywne, poniewa nie istnieje aden
bezporedni kontekst, w którym klienci mogliby te cechy rozpatrywa. Nie
istniej adne porównywalne produkty, wic klienci nie wiedzieliby, o czym
do nich mówisz. Znów moesz jednak pobawi si we wrók. Doskonale
wiesz, jak pozycjonowane s porównywalne produkty na rynku ameryka-
skim. Kiedy tylko wyedukujesz rynek w kwestii swojego produktu, moesz
bezzwocznie przystpowa do klonowania jego pozycjonowania.
Rynek resegmentowany
W tym przypadku pozycjonowanie firmy zaley od segmentacji rynku.
Segmentacja oznacza, e znalaze sobie wyraziste i wyjtkowe miejsce
w umysach klientów, dziki czemu Twój produkt jest jednoczenie charak-
terystyczny i zrozumiay dla odbiorców. Najistotniejsze jest jednak to, aby
Twoja propozycja dotyczya czego, co klienci ceni i czego jak najszybciej
potrzebuj lub chc. W przypadku tego typu rynku pozycjonowanie firmy
powinno koncentrowa si na dogbnej znajomoci problemów lub potrzeb
klientów, które dotychczas nie byy zaspokajane w wystarczajcym stopniu
albo te w ogóle. Liczy si równie Twój wietny pomys na to, jak te pro-
blemy rozwiza.
Wyróniamy dwie strategie resegmentacji rynku, a mianowicie resegmen-
tacj niszow i resegmentacj niskokosztow. Przykadem zastosowania
strategii resegmentacji niskokosztowej s linie lotnicze JetBlue i Southwest
Airlines. Obie firmy oferuj tanie przeloty z punktu A do punktu B (bez ofert
przesiadkowych), zapewniajc klientowi skromn liczb wygód i jednoczenie
znakomit obsug.
Wyróniamy dwie strategie resegmentacji rynku,

a mianowicie resegmentacj niszow
i resegmentacj niskokosztow.
Sie sklepów Walmart pojawia si dlatego, e pewien przedsibiorca

dostrzeg moliwo dokonania niszowej resegmentacji rynku. W latach
szedziesitych i siedemdziesitych XX wieku na amerykaskim rynku
wielkich dyskontowych sieci handlowych dominoway firmy Sears i Kmart.
Otwieray one due sklepy wszdzie tam, gdzie mieszkao wystarczajco duo
ludzi, aby strategia ta miaa ekonomiczny sens. Mniejsze spoecznoci
musiay zadowoli si sprzeda wysykow (Sears) albo byy po prostu
ignorowane (Kmart). Sam Walton dostrzeg w ignorowanych miasteczkach
znakomit okazj rynkow. Fundamentem jego wyjtkowej resegmentacji
niszowej stao si haso: „Najpierw mae miejscowoci”. Po uzyskaniu sta-
bilnej pozycji firma szybko wypozycjonowaa si na dyskont — warto tu
podkreli, e due sieci handlowe usioway za wszelk cen unika tego
okrelenia. Walmart rozpocz sprzeda markowych kosmetyków i produk-
tów prozdrowotnych po kosztach. W poczeniu z intensywn reklam ta
strategia przycigaa do sklepów klientów, którzy kupowali przy okazji take
inne produkty, które — cho nadal niedrogie — generoway dla sklepu znacz-
nie wysze mare. Równie istotne znaczenie mia fakt zastosowania najno-
woczeniejszej technologii monitorowania nawyków nabywczych klientów,
dziki której firma Walmart moga wydajniej zaopatrywa swoje sklepy i ogra-
niczy koszty do uamka kosztów ponoszonych przez jej konkurentów.
W 2002 roku Kmart upad, a Walmart by ju najwiksz spók na wiecie.
W przypadku wyboru strategii resegmentacji rynku pozycjonowanie
produktu stanowi swego rodzaju hybryd pozycjonowania na nowym rynku
oraz na istniejcym ju rynku. Na skutek podjtych przez Ciebie dziaa

Twój produkt przesun si na ubocze przestrzeni zajmowanej przez konku-
rentów, dlatego te w pozycjonowaniu skup si na tym, czym róni si nowo
utworzony segment rynku i dlaczego klienci powinni uzna go za istotniejszy.
Opracuj pozycjonowanie — pozycjonowanie firmy
Przygotowawszy pozycjonowanie produktu dostosowane do jednego z czte-

rech typów rynku, musisz w ten sam sposób dostosowa pozycjonowanie
firmy. Na czym polega rónica midzy pozycjonowaniem produktu a po-
zycjonowaniem firmy? Pozycjonowanie produktu dotyczy konkretnych cech
tego produktu istotnych dla danego typu rynku, natomiast pozycjonowanie
firmy stanowi odpowied na pytania: „Co oferuje mi ta firma?”, „Dlaczego
mam chcie robi z ni interesy” oraz „Dlaczego ta firma w ogóle powstaa
i czym si róni od innych?”.
Sporzd pierwsz wersj deklaracji pozycjonowania firmy w taki spo-
sób, aby bya ona jak najprostsza. Nigdy nie zapominaj, e robisz to dla
klientów. Opisz firm tak, aby w grupie potencjalnych odbiorców wywoa
nastpujc reakcj: „Opowiedz mi co wicej. Wydaje si, e rozwizujesz
jeden z moich problemów”.
Oto wietny, cho nieco przydugi przykad pozycjonowania firmy
Amazon.com: „Staramy si by najlepsz firm na wiecie pod wzgldem
uwagi powicanej klientowi. Obsugujemy trzy podstawowe grupy klientów:
konsumentów, sprzedawców i deweloperów”. Firma UPS skupia si na roz-
legoci wiadczonych przez siebie usug: „Jestemy najwiksz na wiecie
firm kuriersk i wiodcym globalnym dostawc specjalistycznych usug
Opracuj pozycjonowanie — pozycjonowanie firmy
transportowych i logistycznych. Nieustannie wyznaczamy nowe standardy

w logistyce, zarzdzaniu acuchem dostaw i handlu internetowym (…).
czymy przepyw towarów, informacji i rodków pieninych”. A oto jeszcze
jeden, prostszy i skoncentrowany na wszym zakresie przykad, dostarczony
przez firm Zappos, z którego wynika wprost, dlaczego warto korzysta z jej
oferty: „Caa nasza organizacja zostaa podporzdkowana realizacji jednej
misji: zapewnia klientom najlepsz moliw obsug. Na wasne potrzeby
nazwalimy to denie filozofi WOW”. Zwró uwag, e w pozycjonowa-
niu firmy nie liczy si produkt ani jego cechy.
Czasami zaoyciele startupu tworzcego nowy rynek odczuwaj pokus
nazwania tego rynku. Takie dziaanie niekiedy okazuje si pomocne, najcz-
ciej jednak jest tylko kosztowne i potencjalnie niebezpieczne. Warto si
o to pokusi tylko wówczas, gdy nowa nazwa rynku pomaga wyjani charak-
ter produktu, jak w przypadku kieszonkowych gier wideo czy fotografii byska-
wicznej. Jeeli natomiast nowa nazwa rynku jest tylko urocza albo na przy-
kad ezoteryczna, przygotuj si na due wydatki zwizane z koniecznoci
wyedukowania klientów w zakresie nowego rynku i wyjanienia im, dlaczego
jest on istotny. Bez waciwego kontekstu klient nie bdzie w stanie zrozu-
mie pozycjonowania firmy. Okrelenia typu tanie linie lotnicze albo wideo na
danie jednoczenie wyjaniaj rynek i pozycjonuj na nim nowe firmy.
Firma TiVo musiaa wyda miliony dolarów, aby przekona klientów, e jej
produkt nie jest tylko kolejnym magnetowidem.
W tabeli 11.2. przedstawiono zasady pozycjonowania firmy z podzia-
em na typy rynku. Podobnie jak pozycjonowanie produktu, take pozycjo-
nowanie firmy nie musi by na razie doskonae, poniewa bdziesz je dalej
dopracowywa na etapie tworzenia bazy klientów.
Podobnie jak w przypadku pozycjonowania produktu, take tutaj efek-
tem Twoich prac powinno by streszczenie pozycjonowania firmy, przy
czym kluczowe znaczenie ma tu sowo „streszczenie”. Na tym etapie pow-
stan te materiay sprzedaowe (informacje prasowe, prezentacje sprzeda-
owe, strona internetowa), a streszczenie pozycjonowania produktu i firmy
bdzie dokumentem, który spaja wszystkie te dziaania w jedn cao.
Tabela 11.2. Pozycjonowanie firmy z podziałem na typy rynku
Rynek Rynek
Istniejący rynek Nowy rynek
resegmentowany klonowany
Deklaracje Porównaj firmę Jest jeszcze zbyt Pozycjonowanie Zapożycz

pozycjonowania z jej wcześnie, aby firmy powinno pozycjonowanie
firmy konkurentami. klienci wiedzieli, wyrażać wartość z kraju, w którym
Wyjaśnij, czym wyróżnia danego segmentu takie firmy już
dlaczego Twoja się Twoja firma, rynku oraz istnieją. Dostosuj
firma jest inna ponieważ nie innowację je do lokalnej
i wiarygodna. mają z kim jej wprowadzaną specyfiki.
porównać. przez Twoją firmę.
Pozycjonowanie Co klienci cenią?
firmy opiera się Czego chcą lub
tu zatem potrzebują?
na przedstawianiu
wizji
i opowiadaniu
o tym, jak może
wyglądać
przyszłość.
Sprawd opracowane pozycjonowanie firmy pod ktem spójnoci z deklaracj

misji, nakrelon jeszcze na etapie rozpoznania rynku. Jak reagowali na
ni klienci podczas rozmów prowadzonych w zwizku z weryfikacj rynku?
Czy misja skutecznie wyjaniaa, dlaczego Twoja firma jest inna i wyjtkowa
oraz dlaczego warto skorzysta z jej oferty? Porównaj równie deklaracj misji
firmy i jej opis z deklaracjami i opisami konkurentów. W jaki sposób Twoi
rywale pozycjonuj swoje firmy? Czy pozycjonowanie Twojej nowej firmy
jest wyra nie inne bd charakterystyczne, zwaszcza w oczach klientów?
Czy jest proste? Musisz mie wiadomo, e niepoparte niczym przymiot-
niki w stopniu najwyszym, takie jak najatwiejszy, najlepszy czy najwspanialszy,
tak naprawd nic nie znacz. Zdecydowanie lepsze efekty przynosz okre-
lenia weryfikowalne, takie jak najszybszy czy najtaszy (przy czym posugi-
wanie si okreleniem „najtaszy” zawsze jest ryzykowne, poniewa konku-
renci mog szybko zareagowa i obniy ceny).
Opracuj pozycjonowanie — zweryfikuj pozycjonowanie
Musisz mie wiadomo, e niepoparte niczym przymiotniki

w stopniu najwyszym, takie jak najatwiejszy,
najlepszy czy najwspanialszy, tak naprawd nic nie znacz.
Zdecydowanie lepsze efekty przynosz okrelenia
weryfikowalne, takie jak najszybszy czy najtaszy.
Branowi analitycy i opiniotwórcy pomagaj zapewni startupowi podstawy

wiarygodnoci. Kim jest analityk branowy? W sektorze technologicznym
wiele firm odpatnie oferuje niezalene i obiektywne analizy rynków, trendów
lub konkretnych produktów i ich roli na danym rynku. Oczywicie s to
firmy rónej wielkoci i majce róny wpyw na rynek. W niektórych bran-
ach technicznych (na przykad w brany oprogramowania dla przedsi-
biorstw) sprzeda produktów duym firmom jest wyjtkowo utrudniona,
chyba e jedna z duych firm analitycznych (Gartner, Forrester, Yankee) ten
produkt pobogosawi — dotyczy to zwaszcza nowych, innowacyjnych pro-
duktów. W brany rozrywkowej przykadem takiej firmy jest Kagan, a w przy-
padku produktów konsumpcyjnych — NPD.
W przeciwiestwie do analityków branowi opiniotwórcy to kategoria
mniej formalna. W kadej brany funkcjonuje grupa autorytetów, czyli ludzi,
którzy publikuj artykuy, prowadz blogi albo organizuj konferencje. Cz-
ciowo decyduj oni o tym, o czym rozmawia si w brany. Czasem s oni
pracownikami firm zajmujcych wiodce pozycje w danej dziedzinie, którzy
po prostu czsto wystpuj na rónego rodzaju konferencjach. Do innych
opiniotwórców zaliczy naley autorów tekstów, dziennikarzy biznesowych

i branowych. Osoby te czasami s równie wykadowcami wyszych uczelni.
Sprawd
, czy znaj Twoj firmow melodi.
Wskazywanie branowych analityków i opiniotwórców rozpocze ju

na etapie rozpoznania rynku. Spotkaj si z nimi i poznaj ich opini na temat
pierwszej wersji Twojego pozycjonowania (rynku, produktu i firmy). Dowiedz
si, co sdz o cechach Twojego produktu. Sprawd , czy znaj Twoj firmow
melodi (a jeli nie, to dlaczego). Owszem, wczeni ewangelici promuj
Twój produkt wewntrz swoich organizacji oraz wród krewnych i znajo-
mych, nie zaszkodzi jednak pozyska kilku ludzi z zewntrz, którzy powiedz:
„Tak, syszelimy o nich. Jest jeszcze za wczenie, eby ocenia, jak dobry
jest ich produkt, ale naszym zdaniem sam pomys jest sporo wart”. Musisz
równie pozyska branowych analityków i opiniotwórców do kontaktów
z pras na etapie tworzenia bazy klientów.
Wszystko to byoby trudne bez rzeczywistych kontaktów z klientami,
pozyskiwanych od nich informacji zwrotnych oraz zamówie. Teraz jednak
skoncentruj si na nawizywaniu relacji z branowymi analitykami i opinio-
twórcami, których obserwujesz ju od pierwszych faz rozpoznania rynku.
Powiniene by zapisywa dane wszystkich tego rodzaju osób, które spoty-
kae na konferencjach, seminariach i targach. Zanim umówisz si na spotka-
nie, znajd troch czasu i zapoznaj si z ich pogldami na dany rynek oraz
na zajmowan przez produkt nisz (jeeli nie masz na to czasu, nie wyko-
rzystuj w tym celu spotka w tej fazie prac — do kadej takiej rozmowy
musisz si przygotowa).
Zanim skontaktujesz si z analitykami i opiniotwórcami, koniecznie si
dowiedz, jakimi branami i rynkami zajmuj si ich firmy oraz co jest obsza-
rem zainteresowa konkretnej osoby. (Nie ma nic gorszego ni umówi si
z niewaciwym czowiekiem albo z nieodpowiedni firm. To ewidentny
sygna, e nikt nie przygotowa si do tej rozmowy). Przygotuj krótkie wyja-
nienie, dlaczego warto si z Tob spotka. Dowiedz si, co monitoruje dana
osoba, i wyjanij, w jaki sposób Twoja nowa firma wstrznie rynkiem i dla-
czego Twój nowy produkt jest wany. Dziki temu korzy dla analityka czy
opiniotwórcy bdzie oczywista — przecie nikt nie chce przegapi moli-
woci poznania nowego istotnego produktu lub nowej istotnej firmy. (Przy-
gotuj si na prób sprzedania Ci usug konsultingowych — Twoja decyzja
w tej kwestii przynajmniej teoretycznie nie ma adnego wpywu na opini
analityka na temat nowego produktu). Koniecznie wspomnij o swoich pierw-
szych klientach oraz o ich problemach, które rozwizuje Twój produkt. Jeli
dana osoba zgodzi si na spotkanie, zapytaj, ile czasu moe Ci powici, jaki
format prezentacji preferuje (slajdy, wersje demonstracyjne, omówienie pro-
duktu z wykresami na tablicy itp.) oraz na czym powinna koncentrowa
si Twoja prezentacja (technologia, rynki, klienci, problemy, wszystkie te
czynniki).
Wszyscy analitycy i opiniotwórcy maj konkretne pogldy

na produkty i rynki, którymi si zajmuj.
Przygotuj prezentacj, pamitajc przy tym, e nie jest to prezentacja

sprzedaowa. Skup si na rynku oraz na pozycjonowaniu produktu i szcze-
góowym opisie jego cech. Twoim celem jest weryfikacja pozycjonowania
produktu i firmy oraz — jeli jest na to szansa — oddziaywanie na opini
analityka. Wszyscy analitycy i opiniotwórcy maj konkretne pogldy na
produkty i rynki, którymi si zajmuj — postaraj si zrozumie ich punkt
widzenia (poznaj go na tyle dobrze, aby umie rozrysowa go na tablicy).
Jeli tworzysz nowy rynek, przygotuj slajdy przedstawiajce pogldy anali-
tyka na rynki poboczne, na które bdzie oddziaywa Twój produkt.
Spotkanie z branowym opiniotwórc moe wymaga takich samych
formalnych przygotowa jak spotkanie z analitykiem, ale moesz równie
umówi si z nim po prostu na lunch. Dowiedz si, w jaki sposób dana osoba
pozyskuje i upowszechnia informacje, a nastpnie odpowiednio dostosuj do
tego styl i czas trwania swojej prezentacji.
Spotykajc si z analitykami i opiniotwórcami, nie zapominaj, e Twoim

najwaniejszym celem jest pozyskiwanie informacji zwrotnych (byoby super,
gdyby udao Ci si równie wzbudzi w nich wielki entuzjazm). Wykorzy-
staj te t okazj do zebrania informacji o rynku. Sporzd w gowie list
najistotniejszych celów zwizanych z procesem uczenia si, na przykad:
x Jakie inne firmy zajmuj si czym podobnym?
x Na ile wizja mojej nowej firmy nawizuje do potrzeb rynku?
x Na ile nawizuje do potrzeb klientów?
x W jaki sposób mog najlepiej wypozycjonowa swój produkt, swoj
nisz rynkow oraz sam firm?
x Czy cennik produktów jest odpowiedni?
x Jak wypada on w porównaniu z cenami konkurentów?
Analitycy potrafi czsto wskaza, z kim naley si kontaktowa w kon-

kretnej firmie klienta i z jakimi przeszkodami trzeba si liczy. Pozyskaw-
szy informacje zwrotne od analityków, opiniotwórców i kilku prawdziwych
klientów, moesz przej do ostatniej fazy prac nad weryfikacj rynku.
R OZD Z IA 1 2 .
Weryfikacja rynku, faza czwarta

— najtrudniejsze pytanie:
wykona zwrot czy kontynuowa prace?
TO NAJISTOTNIEJSZA I NAJTRUDNIEJSZA faza prac na etapie weryfikacji rynku.

Musisz dokona szczerej oceny tego, czy Twoje dziaania doprowadz Ci
do wypracowania skalowalnego i rentownego modelu biznesowego. Czy Twoja
firma jest gotowa do przejcia na etap tworzenia bazy klientów, gdzie szybki
rozwój dziaalnoci i pozyskiwanie nowych klientów pochania czsto miliony
zotych? W tej fazie musisz dosownie odpowiedzie na pytanie o kierunek,
w którym zmierza Twoja firma. Najwyszy czas przeanalizowa wyniki
wszystkich testów, wszystkie informacje pozyskane od klientów oraz wszyst-
kie wycignite na tej podstawie wnioski. Pora przekona si, czy firma jest
gotowa, aby zacz wydawa pienidze na skalowanie dziaalnoci, i czy uda
jej si rozwin w due, rentowne przedsibiorstwo.
Dziaania niezbdne do udzielenia odpowiedzi na pytanie o zwrot lub
kontynuowanie prac mona podzieli na trzy etapy:
x Zgromad i przeanalizuj wszystkie najwaniejsze wnioski z rozpozna-
nia i weryfikacji rynku.
x Przeanalizuj hipotezy skadajce si na model biznesowy oraz wystpu-
jce midzy nimi zalenoci.
x Skoncentruj si na wska nikach istotnych z punktu widzenia Twojego

modelu finansowego.
Zwrot albo kontynuowanie prac — zbierz dane i wnioski
W tym momencie Twój zespó powinien dysponowa ju ogromn iloci

danych: informacji na temat brany i segmentów klientów, informacji zwrot-
nych pozyskanych od klientów, wyników realizacji programów marketingo-
wych, danych o kanaach dystrybucji i generowanych przez nich kosztach
itd. Dane te naley zweryfikowa, uzupeniajc po drodze wszelkie braki
i wyjaniajc ewentualne rozbienoci i niecisoci. Oto kilka przykadów:
x Aby osign rentowno, firma potrzebuje 10 tysicy klientów, jed-
nak jej rynek nie jest a tak duy.
x Koszty pozyskiwania klientów lub koszty korzystania z danego kanau
sprzeday s zbyt wysokie, przez co dziaalno przestaje by rentowna.
x Mapa drogowa sprzeday jest zbyt duga i zbyt skomplikowana, przez
co koszty sprzeday s zdecydowanie zbyt wysokie.
x Pomimo najwikszych stara firmie nie udaje si pozyskiwa nowych
klientów z polecenia.
Takie niecisoci i anomalie zdecydowanie atwiej jest zauway, gdy

zbierze si wszystkie dostpne dane w jednym miejscu. Czsto si okazuje,
e niezbdne s dalsze rozmowy z klientami albo dyskusje powicone kana-
om sprzeday lub rozwojowi produktu. Czasami na podstawie tych danych
podejmowana jest decyzja o wykonaniu zwrotu.
Weryfikacja rynku, faza czwarta wykona zwrot czy kontynuowa prace? 519
Zwrot albo kontynuowanie prac — zbierz dane i wnioski
Najlepszym sposobem tumaczenia ogromnych iloci danych

jest nadanie im moliwie wizualnej postaci.
Zorganizuj sal narad wojennych

Najlepszym sposobem tumaczenia ogromnych iloci danych, raportów i kwe-
stionariuszy jest nadanie im moliwie wizualnej postaci. Najlepsze wyniki
uzyskuje si, zamykajc zespó zaoycielski w jednym pomieszczeniu na
jaki dzie lub 2 dni, aby jego czonkowie mogli krok po kroku omówi
wszystkie hipotezy. Na jednej ze cian tego pomieszczenia naley zawiesi
ostateczn pen wersj modelu biznesowego. Na inn cian powinny trafi
wszystkie hipotezy, podzielone i uporzdkowane tematycznie (pamitaj, e
hipotezy powicone poszczególnym zagadnieniom skadaj si z wielu
elementów). Na kolejnej cianie powinny si znale dodatkowe wykresy
oraz wolne miejsce na najwiesz wersj szablonu modelu biznesowego,
ewentualnie równie na jedn lub dwie poprzednie wersje tego dokumentu.
W pomieszczeniu nie moe te zabrakn duej tablicy na wszystkie pyta-
nia i zmiany oraz na istotne wska niki, które zostan omówione w dalszej
czci tego rozdziau. Musisz mie wiadomo, e nie wszystkie wykresy
odpowiadaj potrzebom Twojego startupu, dlatego zastanów si nad zasad-
noci zastosowania poniszych narzdzi:
x mapa przepywu pracy typowego klienta, przedstawiajca, w jaki sposób
klient wykonuje swoj prac lub jak wyglda jego typowy dzie z nowym
produktem i bez niego;
x organizacyjna mapa wpywu, przedstawiajca, z kim wchodz w interakcje
Twoi klienci biznesowi lub konsumenci, jak czsto to robi oraz kto
oddziauje na podejmowane przez nich decyzje nabywcze;
x archetypy klienta — wyjaniaj one, w jaki sposób klienci zarabiaj pie-
nidze, na co je wydaj i jak spdzaj wolny czas;
x mapa rynku, pokazujca, skd bd pochodzi Twoi klienci;
x mapa drogowa wykorzystania kanau lub mapa drogowa sprzeday — ilu-

struj proces sprzeday;
x zaktualizowana wersja szablonu modelu biznesowego (wraz z kilkoma star-
szymi wersjami).
Przeanalizuj dane
Najwaniejsze dane do poddania analizie to midzy innymi:
x informacje zwrotne od klientów, zwaszcza te ze sprzedaowych kart
wyników, dotyczce entuzjazmu klientów wzgldem produktu oraz
przyszego potencjau firmy w zakresie uzyskiwania przychodów;
x szacunki dotyczce rozmiarów rynku i udziau firmy w tym rynku;
x podsumowania informacji zwrotnych z kanaów oraz dane na temat
ich potencjau w zakresie generowania przychodów;
x ceny, koszty pozyskiwania klientów, wszelkie wiksze zmiany w zakre-
sie kosztów zwizanych z produktem;
x szczegóowe informacje na temat brany oraz klientów i ich zachowa;
x informacje na temat produktów i cen konkurencji;
Ö
x wyniki testów zdobywania, zatrzymywania i zwiększania wartości klientów
online;
x szczegółowe dane na temat kosztów pozyskiwania klientów i współczyn-
nika wirusowości, najnowsze statystyki dotyczące liczby wyświetlonych
stron w przeliczeniu na jednego odwiedzającego, częstotliwości odwie-
dzin, wzrostu liczby użytkowników oraz efektów optymalizacji działań
retencyjnych;
x wyniki testów prowadzonych z udziałem użytkowników, pokazujące
tempo wzrostu wartości wskaźników aktywizacji, konwersji, a także dane
na temat rozwoju działalności.
Zespó, czsto z pomoc inwestorów, powinien przejrze cao mate-

riaów pod ktem tego, czy wszystkie informacje pozyskane na etapach roz-
Zwrot albo kontynuowanie prac — zweryfikuj model biznesowy
poznania i weryfikacji rynku zostay uwzgldnione w najnowszych wersjach

dokumentacji hipotez oraz w zaktualizowanej wersji szablonu modelu biz-
nesowego, który zostanie omówiony w nastpnej czci tego rozdziau. Na
tym etapie najwaniejszym dziaaniem jest analiza zalenoci midzy
poszczególnymi elementami modelu biznesowego, poniewa wiele z nich
z pewnoci ulego po drodze jakim zmianom. To bardzo podany proces,
którego wyniki stanowi punkt wyjcia w podejmowaniu decyzji o wykonaniu
zwrotu lub kontynuowaniu prac.
Przyjrzyj si zalenociom midzy poszczególnymi

elementami modelu biznesowego.
Lista kontrolna modelu biznesowego (zobacz rysunek 12.1.) zawiera

pytania, które powinny interesowa Ciebie i Twój zespó kierowniczy.
Wydrukuj t list i miej j zawsze pod rk. Zastanów si, czy jeste gotów
zaryzykowa przyszo firmy i postawi na to, e Twoje odpowiedzi na
wszystkie te pytania s poprawne.

— zweryfikuj model biznesowy
Za Tob duga droga, jednak udao Ci si zamieni wikszo hipotez skada-
jcych si na model biznesowy w fakty. Byo to moliwe dziki intensywnym
testom i osobistym interakcjom z klientami. Oznacza to, e jeli w ramach
hipotezy dotyczcej relacji z klientami przyje, i 1 na 5 pozyskanych
Rysunek 12.1. Lista kontrolna modelu biznesowego

Zwrot albo kontynuowanie prac — zweryfikuj model biznesowy
klientów dokona aktywizacji i zapaci za produkt bd usug, to faktycznie

obserwowae t prawidowo na etapie weryfikacji rynku, gdy tego rodzaju
zachowania wykazay setki, jeli nie tysice klientów. Moge te dowie, e
ludzie korzystaj z Twojego produktu lub Twojej aplikacji trzy razy w tygo-
dniu rednio po 20 minut albo raz w miesicu i wydaj na to 100 zotych.
Zespó powinien zgromadzi dane pozyskane w ostatniej fazie prac
w swojej sali narad wojennych i z wykorzystaniem listy kontrolnej omówi
wszystkie hipotezy skadajce si na model biznesowy. Chodzi o to, aby
potwierdzi, e firma dysponuje opart na faktach i definitywn odpowie-
dzi na wszystkie pytania z listy kontrolnej.
W tej ostatniej fazie weryfikacji rynku firma odpowiada na te same pyta-
nia, na które odpowiadaa w czwartej fazie rozpoznania rynku. Tym razem
jednak odpowiedzi powinny by precyzyjne i niepodwaalne, poniewa udao
si ju porozmawia ze znacznie wiksz liczb klientów i przeprowadzi
znacznie wicej testów.
Ö Startupy internetowe i mobilne mają do zweryfikowania pewien szcze-
gólny katalog hipotez, zwłaszcza jeśli chodzi o działania związane ze zdobywa-
niem, zatrzymywaniem i zwiększaniem wartości klientów. Wiąże się to z poszu-
kiwaniem odpowiedzi na następujące pytania:
x Czy firma dowiodła, że jest w stanie pozyskiwać i aktywizować nieustannie
rosnącą liczbę klientów, generując przy tym koszty zgodne z przyjętymi
założeniami?
x Czy pozyskiwani klienci dają nadzieję, że wystarczająco duża ich część
będzie wydawać pieniądze i korzystać z oferty firmy wystarczająco długo,
aby firma mogła zrealizować swój plan uzyskiwania przychodów?
x Czy klienci polecają innych wartościowych klientów? Czy klientów
z polecenia jest wystarczająco dużo, aby średnie koszty pozyskiwania
nowych klientów znacząco się obniżyły?
x Czy klienci firm działających na rynku wielostronnym wystarczająco
często odwiedzają stronę, wystarczająco często podejmują interakcję
i wystarczająco długo pozostają aktywni, aby pomóc firmie w genero-
waniu przychodów na poziomie niezbędnym do odniesienia sukcesu?
Szablon modelu biznesowego jako karta wyników

Miejmy nadziej, e zgodnie z naszymi zaleceniami regularnie utrwalae
kolejne wersje swojego szablonu modelu biznesowego — robie to raz
w tygodniu albo chocia przy okazji kadego wikszego zwrotu. Jeeli zasto-
sowae si do naszych wskazówek, to dysponujesz teraz czym w rodzaju
tamy filmowej przedstawiajcej proces powstawania Twojej firmy.
Jak wynika z rysunku 12.2., kady kolejny krok wykonywany na etapach
rozpoznania i weryfikacji rynku skutkowa dopracowaniem szablonu. Pro-
wadzie eksperymenty, wycigae wnioski, na ich podstawie wykonywae
zwroty albo rozpoczynae kolejne iteracje, a wszystko to znajdowao swoje
odzwierciedlenie na kolejnych wersjach szablonu (informacje na temat aktu-
alizowania szablonu modelu biznesowego znajdziesz na stronie 109).
Rysunek 12.2. Przeanalizuj hipotezy składające się na model biznesowy

Zwrot albo kontynuowanie prac — zweryfikuj model finansowy
Twoje szablony znalazy si ju na cianie sali narad wojennych, wic
wykorzystaj je jako punkt odniesienia w prowadzonej dyskusji.
Odpowiedzi na pytanie, czy na tym da si zarobi,

naley szuka w licznych testach
przeprowadzonych na etapie weryfikacji rynku.
Odpowiedzi na pytanie, czy na tym da si zarobi, naley szuka w licz-

nych testach przeprowadzonych na etapie weryfikacji rynku. Czsto zdarza
si tak, e wyniki tych testów nie s wystarczajco przekonujce albo nie
pozwalaj wygenerowa ruchu lub osign celów finansowych zaoonych
w modelu biznesowym. Wówczas naley rozpocz kolejn iteracj albo
wykona zwrot, a nastpnie wróci do testów i sprawdzi, czy nowe podejcie
pozwala uzyskiwa lepsze wyniki. Przecie ju za chwil firma ma zacz
wydawa miliony dolarów na kolejnym etapie prac, gdzie ryzyko jest znacz-
nie wiksze i gdzie uzyskiwane przez startup wyniki powinny by przewi-
dywalne. Takie podejcie moe si wydawa nadmiernie ambitne i nieroz-
sdne, jednak prawda jest taka, e im bardziej firma zbliy si do swojego
„planu opartego na faktach”, tym wiksze ma szanse na skuteczn dziaal-
no i skuteczne pozyskiwanie rodków finansowych.

— zweryfikuj model finansowy
Na tym etapie prac odpowiadasz na jedno istotne pytanie: czy wyniki wszyst-
kich testów wskazuj na skalowalny i rentowny model biznesowy? I czy uda
si osign rentowno, zanim firmie zabraknie pienidzy?
Twoim zadaniem jest oceni, czy udao Ci si znale potencjalnie lukra-
tywn dziaalno, hobby czy te sposób na wykazanie strat w zeznaniu
podatkowym.
Chcc udzieli odpowiedzi na to pytanie, nie musisz stosowa sterty
arkuszy excelowych ani budetów obejmujcych 50 rónych pozycji. Opie-
raj si raczej na faktach poznanych w drodze testowania pierwotnych hipo-
tez z udziaem jedynych osób, które te odpowiedzi znaj, czyli klientów.
Wykorzystaj równie wartoci istotnych wska ników.
Rónic midzy skalowaln i rentown dziaalnoci

a biznesow porak mona rozpozna
na podstawie zaledwie kilku wartoci liczbowych.
Rónic midzy skalowaln i rentown dziaalnoci a biznesow porak

mona rozpozna na podstawie zaledwie kilku wartoci liczbowych. Naj-
lepsi przedsibiorcy potrafi wyrecytowa, dostosowa i na nowo przeliczy
wartoci dotyczce klientów, kosztów zwizanych z produktem i wzrostu
przychodów, nawet gdy obudzi si ich z gbokiego snu. Zawsze koncentruj
si przy tym na dwóch najwaniejszych wska nikach: na ile miesicy wystar-
czy im jeszcze gotówki na koncie oraz jak szybko firma wydaje pienidze,
które jeszcze ma.
Gwarantujemy, e z prezentowanym tu alternatywnym podejciem do
zagadnie finansowych wyleciaby z kadej uczelni biznesowej. Nie zmie-
nia to jednak faktu, e na tym etapie prac te kilka wska ników w zupenoci
wystarczy, aby sprawdzi, czy Twój model biznesowy jest gotowy do rozpo-
czcia skalowania dziaalnoci.
Istotne wska niki
Istotne wskaniki
Od samego pocztku tej ksiki posugujemy si szablonem modelu bizne-

sowego jako narzdziem porzdkowania prowadzonych testów. Teraz wyko-
rzystamy ten szablon do zorganizowania Twojego modelu finansowego.
Bdzie to zupenie inne podejcie ni typowe analizy picioletnich prognoz
przychodów. Wyobra sobie, e wracasz do domu ze szkolnym wiadec-
twem, na którym widniej same pitki i szóstki. Miejmy nadziej, e nie ma
tam czwórek czy trójek, poniewa na podstawie takich ocen nie da si zbu-
dowa wielkiej firmy. Cz elementów skadajcych si na model biznesowy
naley powiza z przychodami lub kosztami, inne stanowi natomiast czyn-
nik napdzajcy wzrost. Oczywicie w przypadku kanau fizycznego oraz
kanau internetowego bd mobilnego wystpuj olbrzymie rónice w kosz-
tach oraz w tempie uzyskiwania przychodów i tempie rozwoju, wic jestemy
zmuszeni jeszcze raz rozpatrzy te wska niki na trzy róne sposoby.
W kanale fizycznym do przedstawienia caociowego obrazu sytuacji wystar-

cza zwykle mniej ni 12 wska ników:
x Propozycja wartoci: Jakie s koszty produktu, rozmiary rynku, udzia
w rynku osigalny dla firmy oraz wpyw efektu sieciowego na liczb
klientów?
x Relacje z klientami: Jakie s koszty pozyskiwania klientów, wska niki
konwersji potencjalnych klientów, warto klienta w caym cyklu jego
ycia oraz koszty zmiany dla klienta, które by moe bdzie musiaa
ponie firma?
x Typ rynku: Jak wyjanialimy w rozdziale 3. (strona 83), róne typy
rynku wymuszaj inny przebieg krzywych w prognozach przychodów.
x Struktura kosztów: Jak ksztatuj si podstawowe koszty operacyjne
firmy?
x Kana: Jakie koszty wi si z wykorzystywaniem danego kanau —
mara, koszty promocji, opaty za miejsce na pókach?
x Strumienie przychodów: Jaka jest rednia cena sprzeday, cakowity osi-

galny dochód i roczna liczba klientów?
x Tempo wydawania gotówki (obliczone na podstawie powyszych warto-
ci): Ile pienidzy firma wydaje w miesicu? Kiedy zabraknie jej
gotówki? Nie istnieje aden konkretny wzór na obliczenie waciwego
tempa wydawania pienidzy. Warto mie wiadomo, e to podsta-
wowy problem, przez który zarzdy firm domagaj si zwolnienia ich
zaoycieli. Dlatego te zaoyciele i inwestorzy powinni uzgodni
akceptowalne tempo wydawania pienidzy oraz liczb zwrotów, na które
startup moe sobie pozwoli w ramach poszukiwa skalowalnego i ren-
townego modelu biznesowego.
Ö W kanale internetowym lub mobilnym do przedstawienia całościowego
obrazu sytuacji również wystarcza zwykle mniej niż 12 wskaźników:
x Propozycja wartości: Jaki jest szacowany koszt w przeliczeniu na jednego
użytkownika? Czy należy liczyć się z dodatkowymi kosztami pozyskania
każdego nowego klienta? Oszacuj rozmiary rynku, osiągalny udział w tym
rynku oraz wpływ poleceń lub efektu sieciowego na liczbę klientów.
x Relacje z klientami: Jakie są koszty pozyskiwania klientów, wskaźniki kon-
wersji i zatrzymania potencjalnych klientów? Ilu nowych klientów pozy-
skają dla Ciebie obecni klienci w ramach aktywności wirusowej, czyli
za darmo?
x Typ rynku: Jak wyjaśnialiśmy w rozdziale 3. (strona 83), różne typy rynku
wymuszają inny przebieg krzywych w długoterminowych prognozach
przychodów.
x Struktura kosztów: Jak kształtują się podstawowe koszty operacyjne
firmy? (Uważaj, aby nie wymieszać albo nie zdublować tych kosztów
z kosztami związanymi z propozycją wartości).
x Kanał: Jakie koszty wiążą się z wykorzystywaniem danego kanału —
opłaty dla sklepów z aplikacjami, opłaty pobierane przez pośredników
typu Amazon.com, koszty korzystania ze stron kierujących do Ciebie
internautów?
Istotne wska niki
x Strumienie przychodów: Jaka jest średnia cena sprzedaży, całkowity osią-

galny dochód i roczna liczba klientów? Jak często lub jak długo klienci
będą Ci płacić?
x Tempo wydawania gotówki (obliczone na podstawie powyższych wartości):
Ile pieniędzy firma wydaje w miesiącu? Kiedy zabraknie jej gotówki?
Kilka uwag na temat tempa wydawania gotówki

Inwestor Fred Wilson formułuje na potrzeby przedsiębiorców amerykańskich
kilka wskazówek dotyczących tempa wydawania pieniędzy przez startupy
internetowe i mobilne finansowane z kapitału zewnętrznego. Wskazówki te
mogą się jednak okazać pomocne także dla innych przedsiębiorców. W swo-
ich wskazówkach Wilson rozpatruje tempo wydawania gotówki w zależności
od etapu rozwoju firmy.
x Rozpoznanie rynku (nazywane przez Wilsona etapem budowania pro-
duktu). Firma powinna utrzymywać miesięczne wydatki w granicach 50 –
– 75 tysięcy dolarów. Pieniądze te powinny wystarczyć na sfinansowanie
zespołu złożonego z trzech lub czterech inżynierów zajmujących się
budową MVP oraz na pokrycie kosztów utrzymania zespołu założycieli,
czynszu, kosztów operacyjnych itp.
x Weryfikacja rynku (nazywana przez Wilsona etapem prac nad użytkowa-
niem). Wydatki nie powinny przekroczyć 100 tysięcy dolarów miesięcznie.
Etap ten zaczyna się wraz z osiągnięciem zestawienia produktu i rynku,
kiedy rozpoczynają się też prace związane ze zdobywaniem klientów
oraz kolejnymi iteracjami prac rozwojowych nad MVP.
x Tworzenie bazy klientów (nazywane przez Wilsona etapem budowania
działalności). Tutaj miesięczne wydatki powinny mieścić się w limicie
250 tysięcy dolarów miesięcznie. Firma zajmuje się tu budową zespołu,
intensyfikuje działania marketingowe i zaczyna generować pierwsze realne
przychody.
Pamiętaj, że są to ogólne porady, od których istnieje mnóstwo wyjątków.
Zbierz wyniki wszystkich testów i sformuuj prognoz na nadchodzcy

rok, której pocztek przypada na pierwszy dzie prac w ramach trzeciego
etapu procesu Customer Development, czyli etapu tworzenia bazy klientów.
Nie wydaje nam si, aby mona byo wskaza wiele startupów, w któ-
rych przypadku wyniki osignite w pierwszym roku tworzenia bazy klien-
tów pokryway si z zaoeniami przyjtymi w istotnych wska nikach. Nie
zmienia to jednak faktu, e inwestorzy VC, bogaty wujek lub zamony ssiad
bd chcieli wiedzie, dlaczego uwaasz, e inwestycja w Twoj firm pozwoli
uzyska sowity zwrot. Jeeli na kocu tych prac okae si, e liczby wygldaj
kiepsko, to… zgade — musisz wróci na pocztek rozpoznania, a przy-
najmniej na pocztek weryfikacji rynku, i zacz modyfikowa oraz ponow-
nie testowa swoje hipotezy.
Zanim na dobre zajmiesz si istotnymi wska nikami, musisz rozpatrzy

trzy kwestie:
x Wybierz okresy najlepiej dostosowane do charakterystyki Twojego
startupu. Ogólnie rzecz ujmujc, im duszy jest cykl sprzedaowy
w kanale fizycznym (na przykad sprzeda oprogramowania dla przed-
sibiorstw), tym dusze powinny by odstpy midzy kolejnymi obli-
czeniami. Tutaj posuylimy si prognozami kwartalnymi.
x Taka analiza czsto prowadzi do wstrzymania procesu decydowania
o zwrocie lub kontynuacji prac. Zdarza si to w sytuacjach, gdy z doko-
nanych oblicze wynika, e firmie zabraknie gotówki w cigu nie-
caego roku albo e nie bdzie ona w stanie zebra wystarczajcych
rodków, aby przetrwa pierwszy rok prac zwizanych z tworzeniem
bazy klientów.
x To bardzo wany moment, wic si nie spiesz. Kiedy przedsibiorca
bierze du cz pienidzy i je traci, to w najlepszym razie znaczco
uszczupla swój kapita wasny, a najczciej traci równie prac.
Scenariusze zastosowania metody istotnych wska ników

Istotne wska niki to cakowicie nowe podejcie do finansów startupów.
Metod t najlepiej jest przedstawi na serii przykadów. Trzy arkusze kal-
kulacyjne przedstawione na nastpnych stronach ilustruj wykorzystanie
istotnych wska ników w ocenie firm. Wybralimy nastpujce trzy przykady:
Istotne wska niki
x produkt fizyczny sprzedawany w kanale fizycznym;

x produkt internetowy lub mobilny sprzedawany w kanale internetowym
lub mobilnym;
x wielostronny rynek internetowy lub mobilny.
Istotne wska niki przykad nr 1:

EZ Ogrodnik, kana fizyczny
Spójrzmy na tabel 12.1., ilustrujc istotne wska niki w kanale fizycznym
przedstawione w formie arkusza kalkulacyjnego.
Jest to prosty przykad ogólnych oblicze kwartalnego tempa wydawania
gotówki dla hipotetycznego uniwersalnego narzdzia ogrodniczego EZ
Ogrodnik w sugerowanej cenie detalicznej równej 30 zotych. Produkt jest
sprzedawany w sklepach ogrodniczych i w duych sieciach handlowych. Pro-
gnoza dotyczy najbliszego roku. (Pocztek oblicze przypada na pierwszy
dzie prac na etapie tworzenia bazy klientów).
Kilka uwag dotyczcych naszego hipotetycznego przykadu, które zostay
uwzgldnione w podanych wartociach liczbowych:
x Jest to firma finansowana przez rodzin i przyjació. Do prac zwiza-
nych z tworzeniem bazy klientów przystpuje ona z 500 tysicami
zotych na koncie. Jak wikszo innych przedsibiorstw dziaajcych
w kanale fizycznym, take EZ Ogrodnik promuje si w sieci. Zaoyciele
przeczytali jednak t ksik i stosuj si do zawartych tu porad, co
oznacza, e najpierw zajli si dopracowywaniem najwaniejszego
kanau dystrybucji i na razie nie przystpili jeszcze do sprzeday online.
x W drugim roku dziaalnoci produkt traci atut nowoci i jego cena
spada.
x Prace zwizane z rozwojem produktu zostay ukoczone ju wczeniej
za granic, wic dopóki firma nie przekona si, jak produkt si sprze-
daje, nie bdzie ponosi adnych dodatkowych kosztów rozwojowych.
x Nie wystpuje tu dramatyczny wzrost przychodów, poniewa firma
dokonuje resegmentacji rynku z zastosowaniem strategii niszowej.
Tabela 12.1. Istotne wskaźniki w kanale fizycznym

Uwaga: pozycje z pierwszej kolumny od lewej zostay dokadnie scharakteryzowane poniej.
EZ Ogrodnik (kanał fizyczny) Typ rynku: rynek resegmentowany, strategia niszowa
I II III IV
Pozycja Ogółem 2. rok
kwartał kwartał kwartał kwartał
1. Całkowita liczba 15 000 18 000 27 000 48 000 108 000 180 000
sprzedanych
jednostek
2. Średnia detaliczna 30 30 30 30 25
cena sprzedaży
3. Sprzedaż brutto: 450 000 540 000 810 000 1 440 000 3 240 000 4 500 000
sieci, sklepy
ogrodnicze,
dystrybutorzy
4. Rabat dla kanału –180 000 –216 000 –324 000 –576 000 –1 296 000 –1 800 000
(40%)
5. Inne koszty związane –90 000 –90 000 –120 000 –150 000 –450 000 –300 000
z kanałem
6. Strumień 180 000 234 000 366 000 714 000 1 494 000 2 400 000
przychodów netto
7. Koszty sprzedaży: –120 000 –120 000 –150 000 –180 000 –570 000 –600 000
przedstawiciele
handlowi, targi
8. Koszty produktu –52 000 –63 000 –94 500 –168 000 –377 500 –540 000
(COGS)
9. Bieżące koszty –120 000 –120 000 –120 000 –180 000 –540 000 –720 000
operacyjne
10. Tempo wydawania –112 000 –69 000 1500 168 000 6500 540 000
gotówki
w przyjętym
okresie
11. Pozostała gotówka 388 000 319 000 330 500 516 500 516 500 1 056 500
na koniec kwartału
Które wska niki s istotne?

W powyszym arkuszu kalkulacyjnym znalazo si 11 wska ników. Przyj-
rzyjmy si teraz genezie powstania poszczególnych wartoci.
Istotne wska niki
1. Cakowita liczba sprzedanych jednostek. Warto ta jest szacowana

(najlepiej w ujciu kwartalnym) na podstawie kart wyników z weryfi-
kacji rynku, opracowanych na podstawie rozmów z nabywcami oraz
partnerami z kanaów sprzeday. Porównaj te wartoci ze swoimi sza-
cunkami cakowitego dostpnego rynku (oraz obsugiwanego dostp-
nego rynku, jeli posiadasz takie dane) i z szacunkowym udziaem
w tym rynku (zobacz stron 118). Na podstawie tych dwóch grup war-
toci oszacuj cakowit liczb jednostek produktu sprzedawanych w ko-
lejnych kwartaach. Jeeli klienci bd dokonywa kilkukrotnych zaku-
pów w cigu roku, koniecznie uwzgldnij ten fakt.
2.
rednia detaliczna cena sprzeday. Ile rednio zapaci konsument za
produkt firmy? Warto ta, oszacowana w ramach hipotezy dotyczcej
propozycji wartoci, powinna zosta zweryfikowana podczas analizy
konkurencyjnej oraz rozmów weryfikacyjnych prowadzonych z klien-
tami i przedstawicielami kanau dystrybucji. W tabeli warto ta zostaa
przedstawiona jako cena jednego produktu. Czsto jest to równie red-
nia cena sprzeday, poniewa ceny detaliczne mog si róni w ró-
nych kanaach.
3. Sprzeda brutto we wszystkich kanaach. Cakowita warto przychodu
ze sprzeday detalicznej produktu we wszystkich kanaach. Warto
stosunkowo prosta do obliczenia, gdy nasza przykadowa firma korzy-
sta z tylko jednego kanau. Pamitaj, e w niektórych kanaach sprze-
dawcy rezerwuj sobie prawo zwrotu niesprzedanego towaru i uzyska-
nia penego zwrotu pienidzy.
4. Rabat dla kanau (40%). Jaki odsetek ceny produktu zatrzyma kana
w charakterze kosztu sprzeday? Odejmij t warto od ceny detalicz-
nej i uwzgldnij w obliczeniach przychodów z wszystkich kanaów.
W niniejszym przykadzie przyjlimy typow mar naliczan przez
sieci handlowe. Ta cz przychodu nigdy nie trafi na konta firmy, wic
odejmij j od przychodów brutto w celu obliczenia wartoci przycho-
dów netto.
Kanay sprzeday syn z naliczania opat za reklam,

promocj, a nawet za miejsce na pókach.
5. Inne koszty zwizane z kanaem. Kanay sprzeday syn z naliczania

opat za reklam, promocj, a nawet za miejsce na pókach. Mog poja-
wi si równie koszty zwizane z opacaniem niezalenych przedsta-
wicieli handlowych albo brokerów wprowadzajcych produkt do kanau.
W pierwszym roku firma moe chcie — lub by zmuszona — wyku-
pi specjalne oferty promocyjne, bez których nie bdzie moga liczy
na miejsce na pókach w wanym kanale sprzeday detalicznej. Osza-
cuj te koszty na podstawie rozmów z partnerami z kanau sprzeday.
6. Przychody firmy netto. S to przychody brutto (pozycja nr 3) pomniej-
szone o rabat dla kanau (pozycja nr 4) i inne koszty zwizane z kana-
em (pozycja nr 5).
7. Koszty sprzeday (przedstawiciele handlowi, targi). Jak due koszty
musi ponie zespó, zanim produkt trafi do kanau sprzeday? Oprócz
konkretnych kosztów zwizanych z pozyskiwaniem klientów firma
musi wyda pienidze na sprzedawców, materiay marketingowe i sprze-
daowe, udzia w targach itp. Koszty te powinny zosta zidentyfiko-
wane w polu powiconym relacjom z klientami, a by moe take
w polu powiconym strukturze kosztów.
8. Koszty produktu (COGS). Ile kosztuje opracowanie i wytworzenie
produktu? Warto obliczana przede wszystkim na podstawie propo-
zycji wartoci i struktury kosztów. Jest to warto szacunkowa, czca
dwa rodzaje kosztów:
x koszt rozwoju produktu (w tym konkretnym przypadku zosta
on ju w peni poniesiony),
x koszt wytworzenia fizycznego egzemplarza produktu.
9. Biece koszty operacyjne. Oblicz, ile kosztuje „wczenie wiate”
w firmie kadego kolejnego dnia. Powinna to by wzgldnie staa war-
Istotne wska niki
to. Uwzgldnij wynagrodzenia zaoycieli, inne wynagrodzenia,

czynsz, koszty sprztu, media, obsug prawn itd. Warto ta wyka-
zuje zwykle najmniejsz zmienno, wic nie musisz przejmowa si
ni tak bardzo jak innymi. W arkuszu wida nieduy wzrost kosztów
operacyjnych pod koniec roku i w drugim roku dziaalnoci, co jest
typowe.
10. Tempo wydawania gotówki w przyjtym okresie. Udao nam si wypra-
cowa zysk w tym kwartale czy ponielimy strat? Jak due to kwoty?
Zacznij od przychodów firmy netto (pozycja nr 6) i odejmij od nich
wszystkie ponisze koszty (pozycje nr 7, 8 i 9). W ten sposób obliczysz
warto, o któr w danym kwartale zmienia si saldo na rachunku ban-
kowym firmy. W tym konkretnym przypadku firma traci pienidze
w pierwszych trzech kwartaach. Jej sytuacja zmienia si dopiero
w czwartym kwartale, gdy mniejsze koszty rozwoju produktu i wzrost
liczby klientów pozwalaj uzyska zdecydowanie korzystniejsze prze-
pywy rodków pieninych.
11. Pozostaa gotówka na koniec kwartau. Zacznij od stwierdzenia, ile
pienidzy firma miaa na koncie w pierwszym dniu danego kwartau.
Nasza hipotetyczna firma rozpocza prace na etapie tworzenia bazy
klientów z kwot 500 tysicy zotych. Pomniejsz t kwot o warto
wydanej gotówki, a dowiesz si, ile zostao jej na koniec kwartau.
Co powinien zrobi zaoyciel, gdy zobaczy takie liczby?

To „bardzo fajna maa firma”, zapewniajca przyzwoite dochody jej zao-
ycielom i inwestorom. Problem w tym, e nie jest raczej firm skalowaln
i nigdy nie stanie si potentatem na miar gigantów z Krzemowej Doliny.
Owszem, ju w drugim roku tworzenia bazy klientów generuje zysk przed
opodatkowaniem równy zasobom gotówki na pocztku pierwszego roku, jed-
nak, ogólnie rzecz ujmujc, w przyszoci nie czekaj jej adne spektakularne
sukcesy. To firma jednego produktu, której udao si osign dobre przy-
chody wycznie dziki obnieniu ceny detalicznej, co nigdy nie jest dobrym
znakiem.
Oto kilka kwestii, które powinny zosta omówione przez zaoycieli i kierow-
nictwo firmy:
x Czy moliwe s jakie istotne zmiany modelu biznesowego, które mia-
yby znaczcy wpyw na potencja firmy w zakresie przyszego rozwoju?
x Co z rynkami zagranicznymi? Moe tam mona szuka okazji do
rozwoju?
x W jaki sposób firma moe wykorzysta swój skromny sukces? Czy
budowana marka jest na tyle silna, aby umoliwiaa wprowadzenie na
rynek innych produktów, zarówno zawizanych z ogrodnictwem, jak
i spoza tej brany? Firma mogaby zacz od „Gracy EZ” i „Motyki
EZ”, a potem by moe udaoby si wprowadzi na rynek „Traw EZ”
i „Kwiaty EZ”. W ten sposób mogaby maksymalnie wykorzysta swoj
mark, wiarygodno oraz relacje z kanaami sprzeday w celu szyb-
szego i skuteczniejszego skalowania dziaalnoci.
x Czy moliwe jest wyjcie poza produkty ogrodnicze i wprowadzenie
na rynek rodków czystoci i przyrzdów do sprztania pod mark EZ?
Bez wzgldu na to, o jakie nowe produkty by chodzio, firma musia-
aby wyda spore kwoty na rozwój nowej oferty, a nastpnie mocno
zainwestowa w jej marketing (zwaszcza gdyby miaa wchodzi na
rynek inny ni ogrodniczy), a wszystko to bez jakichkolwiek gwarancji
przyszego sukcesu. (W zasadzie naleaoby opracowa cakowicie nowy
zestaw hipotez).
x Jeli nie zapadnie decyzja o inwestowaniu w rozwój nowych produktów,
to dziaalno ta bardziej przypomina hobby ni skalowaln firm.
Zapamitaj te i inne rozwaania, poniewa przydadz Ci si w ostatniej

czci tej fazy, czyli w rozwaaniach nad zwrotem lub kontynuacj prac.
Teraz przyjrzymy si drugiemu z trzech przykadowych modeli biznesowych.
Tym razem bdzie to oprogramowanie sprzedawane w kanale internetowym
i mobilnym.
Istotne wska niki
Istotne wskaźniki — przykład nr 2:

Aplikacja do raportowania wydatków sprzedawana
Ö Przyjrzyjmy się tabeli 12.2. Przedstawia ona dane firmy oferującej produkt
w cenie 30 złotych. Tym razem jest to aplikacja WydatkiPro do pobrania z sieci,
oferowana wyłącznie w kanałach internetowych i mobilnych.
Tabela 12.2. Istotne wskaźniki w kanale internetowym i mobilnym

Aplikacja do raportowania wydatków (kanał mobilny/ internetowy)

Typ rynku: rynek resegmentowany, strategia niszowa
I II III IV
1. Bezpośrednia 4000 5000 6000 8000 23 000 28 750
sprzedaż internetowa
aplikacji
2. Przychody brutto 120 000 150 000 180 000 240 000 690 000 862 500
ze sprzedaży
bezpośredniej
3. (–) koszt pozyskania –24 000 –30 000 –36 000 –48 000 –138 000 –172 500
klienta
4. Przychody 96 000 120 000 144 000 192 000 552 000 690 000
ze sprzedaży
internetowej netto
5. Liczba aplikacji 2000 2500 3000 3500 11 000 13 000
mobilnych
sprzedanych
bezpośrednio
6. Przychody brutto 60 000 75 000 90 000 105 000 330 000 390 000
z bezpośredniej
sprzedaży aplikacji
mobilnych
7. (–) zachęty –8000 –10 000 –12 000 –14 000 –44 000 –52 000
rekomendacyjne
(po 4 zł)
Tabela 12.2. Istotne wskaźniki w kanale internetowym i mobilnym — ciąg dalszy


I II III IV
8. Przychody 52 000 65 000 78 000 91 000 286 000 338 000
bezpośrednie NETTO
ze sprzedaży
mobilnej ogółem
9. Liczba jednostek 8000 12 000 16 000 24 000 60 000 90 000
sprzedanych
przez KANAŁ
10. Przychody brutto 240 000 360 000 480 000 720 000 1 800 000 2 700 000
(po 30 zł)
11. (–) 30% prowizji –72 000 –108 000 –144 000 –216 000 –540 000 –810 000
dla sklepu
z aplikacjami (9 zł)
12. CAŁKOWITE 168 000 252 000 336 000 504 000 1 260 000 1 890 000
przychody NETTO
ZE SKLEPU
Z APLIKACJAMI
13. Przychody OGÓŁEM 316 000 437 000 558 000 787 000 2 098 000 2 918 000
(wszystkie kanały)
14. (–) koszty rozwoju –400 000 –300 000 –200 000 –150 000 –1 050 000 –480 000
i wytworzenia
produktu
15. (–) bieżące koszty –150 000 –150 000 –150 000 –150 000 –600 000 –720 000
operacyjne
16. GOTÓWKA –234 000 –13 000 208 000 487 000 448 000 1 718 000
WYDAWANA
w danym okresie
17. Pozostała gotówka 64 000 51 000* 259 000 746 000 746 000 2 464 000
na koniec kwartału
* niebezpiecznie niska warto
Istotne wska niki
W tym scenariuszu nasza przykładowa firma sprzedaje WydatkiPro, czyli

aplikację na telefon lub komputer dostępną na stronie internetowej firmy lub
w sklepach z aplikacjami mobilnymi. Podobnie jak we wcześniejszym przy-
kładzie, w zawartych w tabeli wartościach zostały uwzględnione następujące
okoliczności:
x Koszt rozwoju produktu jest początkowo wysoki, a potem maleje.
x Krańcowy jednostkowy koszt produktu jest bliski zeru, ponieważ jest
to aplikacja do pobierania na urządzenie.
x Nie następuje gwałtowny wzrost przychodów, bo mamy tu do czynienia
z resegmentacją istniejącego rynku z wykorzystaniem strategii niszowej.
Wzrost przychodów liczony z roku na rok jest jednak na tyle duży, aby
dawał nadzieję na przyszły sukces.
x Jest to firma finansowana ze środków pozyskanych od aniołów biznesu.
Początkowo dysponuje kwotą 300 tysięcy złotych. O dalsze środki będzie
bardzo trudno.
Które wskaźniki są istotne?

W niniejszym arkuszu kalkulacyjnym należy wskazać pięć istotnych wskaźników:
x przychody pochodzące z następujących kanałów:
{ bezpośrednie przychody ze sprzedaży internetowej pomniejszone
o koszty pozyskania klienta,

{ przychody bezpośrednie ze sprzedaży w kanale mobilnym pomniej-
szone o zachęty rekomendacyjne,

{ przychody uzyskane za pośrednictwem sklepów z aplikacjami
pomniejszone o opłaty dla kanału i koszty marketingu.

x gotówka wydana lub uzyskana w danym okresie;
x gotówka pozostała na koniec kwartału.
Nasza przykładowa firma działa w trzech różnych kanałach, z których każdy

funkcjonuje w inny sposób, dlatego też obliczenie pięciu wskazanych wyżej
wskaźników wymaga odwołania się do aż 17 wartości. Na szczęście kierownic-
two firmy może skoncentrować się na pięciu istotnych wskaźnikach. Jeżeli się
okaże, że któryś z nich znacząco odbiega od normy albo wykracza poza prze-
widziany budżet, przyjrzyj się uważniej wartościom składającym się na ten
wskaźnik: liczbie sprzedanych jednostek, przychodom bezpośrednim brutto,

kosztom pozyskania klientów lub kosztom sprzedaży albo przychodom netto
z danego kanału.
Przyjrzyjmy się teraz kolejnym pozycjom z lewej kolumny tabeli. Przeanali-
zujmy poszczególne wartości oraz sposób ich obliczania.
Sprzedaż internetowa:
1. Bezpośrednia sprzedaż internetowa aplikacji. Liczba pobrań aplikacji
ze strony internetowej firmy. Raczej nie należy się spodziewać, aby ten
sam klient miał dokonywać kilku zakupów w ciągu roku.
2. Przychody brutto ze sprzedaży bezpośredniej. Pomnóż liczbę jedno-
stek (pozycja nr 1) i średnią cenę sprzedaży (30 złotych).
3. (–) koszt pozyskania klienta. Przeciętny koszt sprzedania jednej apli-
kacji przez internet (na przykład 6 złotych na AdWords, promocje, kampa-
nię e-mailową itp.). Pomnóż 6 złotych przez liczbę sprzedanych jednostek
(pozycja nr 1).
4. Przychody ze sprzedaży internetowej netto. Weź przychody brutto ze
sprzedaży bezpośredniej przez internet (pozycja nr 2) i pomniejsz je
o koszt pozyskania klienta (pozycja nr 3).
5. Liczba aplikacji mobilnych sprzedanych bezpośrednio. Niewielu klien-
tów znajdzie aplikację na stronie internetowej firmy i stamtąd pobierze
ją na telefon (większość kupi ją za pośrednictwem sklepu z aplikacjami).
Oblicz liczbę jednostek sprzedanych w danym kwartale zgodnie z instruk-
cją podaną dla wskaźnika nr 1 na stronie 533.
Na pierwszy rzut oka wydaje si, e to rewelacyjna firma.
6. Przychody brutto z bezpośredniej sprzedaży aplikacji mobilnych.

Pomnóż liczbę aplikacji mobilnych sprzedanych bezpośrednio klientom
(pozycja nr 5) przez 30 złotych (średnia cena).
7. (–) zachęty rekomendacyjne. Z hipotezy dotyczącej kształtowania rela-
cji z klientami wynika, że jedna trzecia przychodów firmy ze sprzedaży
bezpośredniej będzie generowana dzięki rekomendacjom zadowolonych
klientów, dodatkowo zachęconych kwotą 4 złotych. Weź jedną trzecią
Istotne wska niki
przychodów z internetowej sprzedaży bezpośredniej (pozycja nr 1)

i mobilnej sprzedaży bezpośredniej (pozycja nr 5), a następnie pomnóż
tę wartość przez 4 złote.
8. Przychody BEZPOŚREDNIE ze sprzedaży mobilnej ogółem. Ile gotówki
trafi na konto firmy z tego kanału? Pomnóż wartości z pozycji 5 i 6,
a następnie pomniejsz uzyskany wynik o wartość zachęt rekomendacyj-
nych (pozycja nr 7).
9. Liczba jednostek sprzedanych przez KANAŁ (sklepy z aplikacjami).
Oblicz liczbę jednostek zgodnie z instrukcjami dla pozycji nr 3 w przykła-
dzie dotyczącym Ogrodnika EZ (strona 532).
10. Przychody brutto z KANAŁU. Pomnóż liczbę jednostek sprzedanych
przez kanał (pozycja nr 9) przez 30 złotych (cena detaliczna).
11. (–) 30% prowizji dla sklepu z aplikacjami. Każda sprzedana aplikacja
w tym kanale oznacza, że sklep z aplikacjami pobierze 30 procent ceny
detalicznej, czyli 9 złotych. Pomnóż liczbę jednostek z pozycji nr 9 przez
9 złotych, a następnie odejmij uzyskaną wartość od przychodów z kanału
(pozycja nr 10).
12. CAŁKOWITE przychody NETTO ZE SKLEPU Z APLIKACJAMI. Odejmij
opłaty pobierane przez sklep z aplikacjami (pozycja nr 11) od przycho-
dów z kanału (pozycja nr 10). W ten sposób ustalisz, ile gotówki trafi na
konto firmy ze sprzedaży programu w sklepie z aplikacjami.
13. Przychody NETTO OGÓŁEM (wszystkie kanały). Posumuj trzy rodzaje
przychodów: pozycję nr 4 (bezpośrednie przychody z sieci), pozycję nr 8
(bezpośrednie przychody z kanału mobilnego) i pozycję nr 12 (przychody
z kanału netto). W ten sposób obliczysz całkowite przychody netto firmy.
14. (–) koszty rozwoju i wytworzenia produktu. Ile kosztuje budowa
i wytworzenie produktu? Oblicz ponoszone stale koszty rozwoju pro-
duktu i koszty łącza internetowego. Firma nie ponosi kosztów fizycznego
wytworzenia produktu.
15. (–) bieżące koszty operacyjne. Oblicz koszty codziennego funkcjonowa-
nia firmy tak samo jak w przykładzie na stronach 533 – 534.
16. GOTÓWKA WYDAWANA W DANYM OKRESIE. Zarobiliśmy czy stracili-
śmy pieniądze w tym kwartale? Jaka to kwota? Postępuj zgodnie z instruk-
cjami zawartymi w punkcie 10. w pierwszym przykładzie.
17. POZOSTAŁA GOTÓWKA. Postępuj zgodnie z instrukcjami zawartymi
w punkcie 11. w pierwszym przykładzie.
Co powinien zrobić założyciel, gdy zobaczy takie liczby?

Przyjrzyjmy się tabeli 12.3. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że to rewelacyjna
firma. Już w pierwszym roku działań związanych z tworzeniem bazy klientów
planuje ona uzyskać dodatnie przepływy pieniężne na poziomie 764 tysięcy
złotych, a w drugim roku zamierza ten wynik mniej więcej potroić. Pojawia się
jednak pytanie, czy firma, która po dwóch latach sprzedaży generuje przy-
chody na poziomie 2,5 miliona złotych, faktycznie zadowala ambicje inwesto-
rów i założycieli. Nie nam o tym decydować, zwłaszcza że z danych tych nie
wynika, jak wyglądała wcześniejsza historia firmy. Przecież na dotarcie do
początku naszego arkusza startup ten mógł potrzebować 1 roku i 500 tysięcy
złotych albo 5 lat i 5 milionów złotych. Trudno zatem przyklasnąć temu wyni-
kowi albo go potępić.
Na kolejnym spotkaniu kierownictwa firmy należałoby sięgnąć po naj-
nowszy szablon modelu biznesowego i zastanowić się nad jakimiś przełomo-
wymi możliwościami uzyskania dalszego wzrostu. Firma wydaje stosunkowo
niedużo na rozwój produktu czy koszty pracy (co więcej, wartości te pozostają
względnie stałe). Można powiedzieć, że zamienia się w dojną krowę jeszcze na
długo przed tym, zanim powinna trafić na pastwisko.
Każda firma zdolna pozyskiwać niemal 100 tysięcy klientów rocznie
powinna się zastanawiać, w jaki sposób może za rok lub 2 lata dodać kolejne
zero do tej wartości albo chociaż ją podwoić. W drugim roku tworzenia bazy
klientów firma osiąga dwukrotnie większy zysk, lecz mimo to jej plany na ten
rok wydają się zbyt mało ambitne.
Przedstawiony tu model biznesowy ma kilka wad:
x Zachęta w wysokości 4 złotych (pozycja nr 7) może nie generować wystar-
czającej sprzedaży. Może się okazać, że trzeba będzie ją zwiększyć, a to
odbije się ujemnie na przychodach netto firmy.
x Proces aprobowania aplikacji przez sklep z aplikacjami (pozycja nr 12)
może opóźnić premierę produktu w jego najważniejszym kanale, co rów-
nież odbije się na przychodach.
x Może się okazać, że potrzebni są dodatkowi pracownicy (pozycja nr 15) do
obsługi klienta, kształtowania relacji z kanałem dystrybucji albo do innych
celów.
x Bezpośrednia sprzedaż konsumentom mobilnym (pozycja nr 5) może
się okazać kompletną klapą, a to negatywnie odbije się na przychodach
z tego kanału.
Istotne wska niki
Wartości zamieszczone w arkuszu kalkulacyjnym wyglądają całkiem nie-

źle, a mimo to należałoby wstrzymać się ze świętowaniem i poszukać sposo-
bów na poprawienie tych danych. Bądź co bądź nadal są to tylko szacunki
oparte na wynikach testów prowadzonych na etapie weryfikacji rynku — abso-
lutnie nie są to gwarantowane środki. Sposoby na ograniczenie wydawanej
gotówki znajdziesz we fragmencie „Co powinien zrobić założyciel” w ramach
poprzedniego przykładu. Zapamiętaj te i inne rozważania, ponieważ przyda-
dzą Ci się w ostatniej części tej fazy, czyli w rozważaniach nad zwrotem lub
kontynuacją prac.
Istotne wskaźniki — przykład nr 3:

Przykład dotyczący rynku wielostronnego
Czas zapoznać się z zupełnie innym modelem biznesowym dokładnie tego
samego produktu, czyli aplikacji WydatkiPro. Przyjrzymy się teraz rynkowi wie-
lostronnemu, gdzie ten sam produkt jest oferowany użytkownikom całkowicie
nieodpłatnie. Pieniądze będą pochodzić od reklamodawców zainteresowanych
dostępem do grupy odbiorców dysponujących służbowym kontem wydat-
kowym. Przychody firmy będą opierać się na sprzedaży reklam i list mailin-
gowych — to druga strona rynku naszego przykładowego startupu.
Przyjrzyjmy si teraz rynkowi wielostronnemu,

gdzie ten sam produkt jest oferowany uytkownikom
cakowicie nieodpatnie.
W ramach niniejszego scenariusza firma finansowana z kapitału VC bez-

płatnie oferuje swój produkt użytkownikom, ale z zastrzeżeniem, że muszą
oni wyrazić zgodę na otrzymywanie dwóch e-maili reklamowych tygodniowo.
Produkt pozostaje aplikacją do pobierania z sieci, firma potrzebuje jednak
sporych zasobów na prowadzenie działalności polegającej na sprzedaży reklam
drugiej stronie rynku. (Warto zwrócić uwagę, że opisane tu istotne wskaźniki
wyraźnie się różnią od wskaźników zidentyfikowanych w przypadku dwóch
poprzednich modeli biznesowych). Podobnie jak w poprzednich przykładach,
w wartościach przedstawionych w arkuszu kalkulacyjnym uwzględniono kilka
różnych kwestii:
Tabela 12.3. Istotne wskaźniki w przypadku rynku wielostronnego

i działalności finansowanej z reklam

I III IV
Pozycja II kwartał Ogółem 2. rok
kwartał kwartał kwartał
1. Nowi aktywni 300 000 400 000 600 000 750 000 2 050 000 3 000 000
użytkownicy
2. Koszt pozyskania 900 000 1 200 000 1 800 000 2 250 000 6 150 000 6 000 000
nowych
użytkowników (3 zł)*
3. Aktywni 300 000 700 000 1 300 000 2 050 000 2 050 000 5 000 000
użytkownicy
ogółem**
4. Średnia liczba 60 66 72 80 100
wyświetleń strony
na użytkownika
na kwartał
5. LICZBA 18 000 000 46 000 000 93 000 000 164 000 000 321 800 000 500 000 000
WYŚWIETLEŃ
STRONY OGÓŁEM
na kwartał
6. (–) migracja n/d –3 260 000 –6 420 000 –12 300 000 –22 780 000 –60 000 000
(średnio +/– 7%
na kwartał)
7. CPM na sprzedaż 18 000 42 740 86 580 151 700 299 020 440 000
OGÓŁEM
8. Średni CPM (2,5 zł) 10 20 24 30 36
× 4 reklamy
na stronę
9. CAŁKOWITE 180 000 854 700 2 077 920 4 551 000 7 663 620 15 840 000
przychody
z reklam
10. Przychód 0 14 000 78 000 164 000 256 000 2 000 000
z wynajmu list
mailingowych
11. Przychód 180 000 868 700 2 155 920 4 715 000 7 919 620 17 840 000
OGÓŁEM
Istotne wska niki
Tabela 12.3. Istotne wskaźniki w przypadku rynku wielostronnego

i działalności finansowanej z reklam — ciąg dalszy

I III IV
Pozycja II kwartał Ogółem 2. rok
kwartał kwartał kwartał
12. (–) koszt pozyskania –900 000 –1 200 000 –1 800 000 –2 250 000 –6 150 000 –6 000 000
klientów
13. (–) koszt produktu –2 000 000 –1 500 000 –1 200 000 –600 000 –5 300 000 –3 600 000
i rozwoju produktu
14. (–) bieżące koszty –1 200 000 –1 200 000 –1 200 000 –1 500 000 –5 100 000 –6 000 000
operacyjne
15. WYDAWANA –3 920 000 –3 031 300 –2 044 080 365 000 –8 630 380 2 240 000
GOTÓWKA
w danym okresie
16. Gotówka pozostała 6 080 000 3 048 700 1 004 620 1 369 620 1 369 620 3 609 620!
na koniec kwartału
*koszt pozyskania klienta maleje w drugim roku o 1,00 zł **część użytkowników rezygnuje
x Nasza przykładowa firma dysponuje 10 milionami złotych gotówki.

x Koszt rozwoju produktu jest początkowo wysoki, a potem maleje.
x Koszt produktu jest bliski zeru, ponieważ jest to aplikacja do pobierania
na urządzenie.
x Nie następuje gwałtowny wzrost przychodów, bo mamy tu do czynienia
z resegmentacją istniejącego rynku z wykorzystaniem strategii niszowej.
Wzrost przychodów liczony z roku na rok jest jednak na tyle duży, aby
dawał nadzieję na przyszły sukces.
x Duża część kosztów związanych ze sprzedażą reklam i e-maili została
uwzględniona w wartości przychodów, które są już pomniejszone
o koszty korzystania z sieci przedstawicieli handlowych.
x Nawet w przypadku darmowego produktu pozyskiwanie użytkowni-
ków kosztuje, trzeba bowiem prowadzić działania PR-owe, marketing
e-mailowy i podejmować innego rodzaju aktywność. Firma dokonuje
kolejnych iteracji i uczy się, dzięki czemu w drugim roku koszty pozyski-
wania użytkowników maleją.
Istotne wskaźniki — podsumowanie

Arkusz kalkulacyjny zawiera 16 istotnych wskaźników, ponieważ konieczne jest
monitorowanie przychodów i kosztów po obu stronach rynku (firma wykonała
zwrot, na skutek którego z niniejszego scenariusza wyeliminowała sprzedaż
gotówkową produktu). Przyjrzyjmy się teraz kolejnym pozycjom z lewej kolumny
tabeli. Przeanalizujmy poszczególne wartości i sposób ich obliczania.
1. Nowi aktywni użytkownicy. Ile osób pobierze darmową aplikację i zacz-
nie z niej aktywnie korzystać? Pod pojęciem aktywnego użytkownika
należy rozumieć osobę, która generuje co najmniej średnią liczbę wyświe-
tleń strony (pozycja nr 4).
2. Koszt pozyskania nowych użytkowników (3 złote). Średni koszt pozy-
skania jednego aktywnego użytkownika (pozycja nr 1). Jedni użytkownicy
będą pozyskiwani drogą wirusową, czyli nieodpłatnie, a inni będą kosz-
tować firmę nawet 6 złotych.
3. Aktywni użytkownicy ogółem. Średnia miesięczna liczba aktywnych
użytkowników w danym kwartale.
4. Średnia liczba wyświetleń strony na użytkownika na kwartał. Całko-
wita liczba wyświetleń strony (pozycja nr 5) podzielona przez liczbę
aktywnych użytkowników (pozycja nr 3). To istotny wskaźnik wzrostu
i ogólnej kondycji firmy.
5. Liczba wyświetleń strony ogółem na kwartał. Pomnóż liczbę użytkow-
ników ogółem (pozycja nr 3) przez średnią liczbę wyświetleń strony
w przeliczeniu na jednego użytkownika (pozycja nr 4). W ten sposób
uzyskasz pierwsze informacje pozwalające rozeznać się w możliwościach
w zakresie sprzedaży reklam w danym kwartale.
6. (–) migracja. Mnóstwo użytkowników rezygnuje z pobranych aplikacji,
za które nie musieli zapłacić. Dlatego też musisz koniecznie monitorować
wartość tego wskaźnika (generowaną automatycznie przez odpowiednią
funkcję samego produktu). Za użytkowników migrujących uznaliśmy tych,
którzy w okresie dwóch kolejnych miesięcy nie wygenerowali jednego
wyświetlenia strony tygodniowo. Średnia +/– 7 procent pogarsza się
w drugim roku, gdy pojawia się więcej konkurentów.
7. CPM na sprzedaż OGÓŁEM. Weź całkowitą liczbę wyświetleń strony
(pozycja nr 5) i odejmij od niej wartość migracji (pozycja nr 6). Uzyskaną
Istotne wska niki
wartość podziel przez 1000. W ten sposób się dowiesz, ile reklam CPM
musisz sprzedać (sprzedaż reklam rozlicza się według modelu CPM, ozna-
czającego koszt tysiąca wyświetleń).
8. Średni CPM × 4 reklamy na stronę. Analiza konkurencyjna oraz badania
przeprowadzone w związku z weryfikacją rynku płatników pozwolą ustalić,
ile reklamodawcy są skłonni zapłacić za dostęp do danej grupy odbior-
ców. Przyjmując założenie, że na każdej stronie pojawią się cztery reklamy,
należy pomnożyć średni CPM przez 4. W ten sposób uzyska się wartość
średniego przychodu z tysiąca wyświetleń strony. W niniejszym przykła-
dzie odjęliśmy już koszty sprzedaży (czy to w formie prowizji dla przed-
stawicieli handlowych, czy to opłat dla pośredników w handlu reklamami).
CPM rośnie w trzecim i czwartym kwartale, gdy strona staje się bardziej
atrakcyjna dla reklamodawców.
9. CAŁKOWITE PRZYCHODY Z REKLAM. Pomnóż liczbę tysięcy (pozycja
nr 7), czyli całkowitą liczbę CPM dostępnych na sprzedaż, przez cztero-
krotność średniego CPM (pozycja nr 8). Obliczysz w ten sposób przy-
chód ze sprzedaży reklam. Wartość ta gwałtownie rośnie wraz ze wzro-
stem liczby użytkowników i generowanego na stronie ruchu.
Niniejszy model finansowy

wyglda na tyle zdrowo i przekonujco, e…
10. Przychód z wynajmu list mailingowych. Wartość szacunkowa oparta

na analizie konkurencyjnej i weryfikacji rynku płatników. Początkowo
jest to wartość niska, a stawki za tysiąc wyświetleń są niewielkie, jednak
zainteresowanie i CPM rosną wraz z tym, jak odbiorcy stają się coraz
bardziej atrakcyjni dla reklamodawców.
11. PRZYCHÓD OGÓŁEM. Firma obsługująca rynek wielostronny i utrzy-
mująca się z reklam ma tylko dwa źródła przychodów: przychód z reklam
(pozycja nr 9) i przychód z wynajmu list mailingowych (pozycja nr 10).
12. (–) koszt pozyskania klientów. Odejmij wartość z pozycji nr 2.
13. (–) koszt produktu i rozwoju produktu. Obliczony na podstawie infor-
macji z weryfikacji ryku oraz struktury kosztów przewidzianej w modelu
biznesowym. Koszt ten maleje pod koniec pierwszego roku na skutek
dojrzewania produktu, jednak w drugim roku znów zaczyna rosnąć. Ma

to związek z nakładami na rozwój nowych cech, które wspomogą firmę
w walce o nowych klientów.
14. (–) bieżące koszty operacyjne. Oblicz koszty codziennego funkcjono-
wania firmy tak samo jak w pierwszym przykładzie w pozycji nr 9 na
stronie 532.
15. WYDAWANA GOTÓWKA w danym okresie. Pomniejsz całkowity przy-
chód (pozycja nr 11) o trzy pozycje kosztowe (12, 13 i 14).
16. Gotówka pozostała na koniec kwartału. Odejmij wartość wydanej
(lub uzyskanej) gotówki w danym kwartale od salda rachunku bankowego
z pierwszego dnia tego kwartału. W tym konkretnym modelu wartość
ta zaczyna dość szybko robić wrażenie.
Co powinien zrobić założyciel, gdy zobaczy takie liczby?

W startupach funkcjonuje stare powiedzenie, że dane z arkusza kalkulacyjnego
są warte 48,5 raza tyle, ile warty jest papier, na którym zostały wydrukowane.
Jeżeli jednak nasz arkusz z istotnymi wskaźnikami choćby trochę zbliża się do
rzeczywistych perspektyw finansowych firmy, założyciele i inwestorzy opisa-
nej tu firmy mogą trzymać w rękach klucz do wielkiego sukcesu.
Niniejszy model finansowy wygląda na tyle zdrowo i przekonująco, że
założyciele powinni się skupić na dwóch priorytetowych kwestiach. Zadanie
numer 1 to skuteczna gra w obronie. Trzeba zadbać o to, aby udało się fak-
tycznie osiągnąć wszystkie kluczowe wartości przyjęte w planie (które zostały
już pozytywnie zweryfikowane na dwóch męczących etapach prac w ramach
modelu Customer Development). Cały proces zaczyna się od ponownej wery-
fikacji wszystkich wartości z arkusza kalkulacyjnego i sprawdzenia, czy na
pewno nie ma w tym dokumencie żadnych błędów. Potem trzeba przygoto-
wać szczegółową analizę najgorszego możliwego scenariusza wydarzeń.
Podobnie jak w każdej innej firmie, założyciele naszego startupu powinni
obliczyć również wskaźniki dla najbardziej pesymistycznego i najbardziej opty-
mistycznego scenariusza (oddzielnie dla obu stron rynku). Jako że firma jest
całkowicie zależna od przychodów z reklam, założyciele powinni błyskawicz-
nie wrócić do działań związanych z weryfikacją kanałów sprzedaży i sondo-
wać, czy założenia dotyczące tych relacji są w stu procentach słuszne. Powinni
się także skoncentrować na ograniczaniu stopy migracji użytkowników.
Istotne wska niki
Przejrzyj wskazówki zamieszczone przy okazji pierwszego i drugiego przy-

kładu, dotyczące ograniczania kosztów oraz optymalizacji działań związanych
z aktywizacją i przychodami. Na koniec — tak na wszelki wypadek — włóż do
biurowej lodówki skrzynkę francuskiego szampana!
Kilka ostatnich uwag na temat modelu finansowego

Wybór typu rynku ma wpyw na strumienie przychodów. Kady z czterech
typów rynku odznacza si wasnym charakterystycznym przebiegiem krzy-
wej wzrostu sprzeday. Rónice te wynikaj ze stopnia trudnoci w prze-
chodzeniu od sprzeday wczesnym ewangelistom do sprzeday klientowi
mainstreamowemu. Na nowym rynku nikogo nie dziwi chyba fakt, e produkt
potrzebuje duszego czasu na wyjcie poza grup wczesnych ewangelistów,
którzy nie s zwykle klientami masowymi kupujcymi produkt w duych
ilociach. Oznacza to, e wczesny sukces sprzedaowy nie jest gwarancj
szybkiego zwikszania przychodów.
Rónic t mona zilustrowa graficznie za pomoc krzywych wzrostu
sprzeday na nowym i istniejcym ju rynku (zobacz rysunek 12.3.). Nawet
gdy uda si znale wczesnych ewangelistów i z powodzeniem sprzedawa
im produkt, pó niejsze tempo sprzeday jest róne, poniewa róne jest
tempo upowszechniania si produktu wród klientów mainstreamowych.
Rysunek 12.3. Wzrost przychodów na nowym rynku i na istniejącym rynku
Szacowanie przychodów na istniejcym rynku jest stosunkowo proste.

Wystarczy przyjrze si jego dotychczasowym uczestnikom i obliczy rosncy
udzia w rynku, który z roku na rok bdzie zdobywa nasz startup.
Szacowanie rozmiarów nowego rynku wydaje si niemoliwe, poniewa

rynek ten jeszcze nie istnieje. Mona jednak znale jakie substytuty albo
przyjrze si rynkom pokrewnym. Poszukaj firm, z którymi moesz si
porówna. Czy inni rozwijaj si równie szybko jak zakadasz w swoich sza-
cunkach? Dlaczego Twoja firma miaaby si zachowa podobnie?
Krzywa wzrostu sprzeday na rynku resegmentowanym (zobacz rysu-
nek 12.4.) jest nieco prostsza do oszacowania. Ogólnie rzecz biorc, przypo-
mina ona krzyw charakterystyczn dla nowego rynku pod tym wzgldem,
e rozpoczyna marsz w gór dopiero po jakim czasie. Ocena resegmento-
wanego rynku ma charakter trójetapowy: najpierw musisz oceni rozmiary
istniejcego rynku, potem oszacowa rozmiar swojego segmentu, a nastp-
nie obliczy tempo upowszechniania si Twojego produktu (chodzi o czas,
w którym klienci uznaj Twój produkt za preferowane rozwizanie ich pro-
blemu). W obliczeniach uwzgldnij tylko t grup klientów, która dokona
zmiany i przestawi si na Twój produkt. Uwaaj na dugoterminowe umowy,
umowy serwisowe i koszty utopione, takie jak wydatki na szkolenia czy insta-
lacj. Wszystkie te elementy stanowi barier utrudniajc lub uniemoli-
wiajc klientowi zmian dostawcy.
Rysunek 12.4. Wzrost przychodów na resegmentowanym rynku
Przebieg krzywej wzrostu przychodów

zaley od typu rynku!
Krzywa popytu ma wpyw na przychody. W krzywej popytu chodzi o znale-

zienie optymalnego punktu przecicia wolumenu sprzeday z wartoci zysku
Istotne wska niki
netto. Rozpatrzmy nastpujcy przykad: pewien produkt fizyczny najwy-

dajniej wytwarza si w partiach po 5 tysicy egzemplarzy. Czy zapasy maga-
zynowe tego produktu uda si sprzeda w rozsdnym czasie, skoro obecnie
tempo sprzeday wynosi 50 jednostek miesicznie? Startup oferujcy samo-
chody elektryczne w cenie samochodu kompaktowego z pewnoci spotka si
z wielkim popytem na swoje produkty. Jeeli jednak si okae, e koszt pro-
dukcji jednego takiego samochodu jest bliszy cenie samochodu klasy red-
niej, firma byskawicznie zbankrutuje. Uwzgldnij nastpujce czynniki:
x faktyczn cen jednostkow, zarówno w przypadku zakupów wielokrot-
nych, jak i w przypadku modelu abonamentowego;
x potencjalne sposoby modyfikowania cennika w celu przycigania wik-
szej liczby uytkowników;
x sposoby modyfikowania cennika w celu stymulowania wikszej lub
mniejszej liczby zakupów przez jednego uytkownika, a take rabaty
hurtowe, darmow dostaw, programy lojalnociowe oraz podobne
narzdzia cenowe pozwalajce optymalizowa popyt na produkty firmy;
x sposoby modyfikowania cennika pod ktem optymalizacji rentownoci
lub wolumenu sprzeday;
x sposoby wyceny produktu w przyszoci pozwalajce wykorzysta zja-
wisko korzyci skali (na przykad: „Gdybymy mogli wytwarza produkty
w partiach po 10 tysicy sztuk, jednostkowy koszt produkcji spadby
o 32 procent”).
Kiedy naley zatrudni ksigowych?

Prdzej czy pó niej potencjalni inwestorzy, banki i inni zechc zapozna
si z tradycyjnym rachunkiem zysków i strat, prognozami i innymi doku-
mentami. To zupenie naturalne. Po uwanej analizie istotnych wska ników
oraz po ich pozytywnym zweryfikowaniu praktycznie kady specjalista do spraw
finansów (albo bardziej uzdolniony matematycznie licealista) moe opraco-
wa na ich podstawie rachunek zysków i strat, bilans oraz rachunek prze-
pywów pieninych (czyli standardowe sprawozdania finansowe, do których
wszyscy s przyzwyczajeni).
W bardzo rzadkich, cho niezwykle podanych przypadkach istotne

wska niki okazuj si cakowicie nieistotne. Gdy miesic w miesic wska -
niki pozyskiwania i aktywizacji klientów rosn z zawrotn szybkoci albo
gospodarka znajduje si w fazie boomu, inwestorzy mog nawet nie chcie
patrze na wska niki i bd optowa za jak najszybszym skalowaniem dzia-
alnoci. Taka sytuacja ma miejsce bardzo rzadko, mamy jednak nadziej,
e przytrafi si ona wanie Tobie. Wiksze szanse na tak optymistyczny
rozwój wypadków wystpuj na atrakcyjnych rynkach pionowych (na przy-
kad serwisy spoecznociowe) oraz na rynkach wielostronnych i rynkach
oferujcych szerokie moliwoci w zakresie wejcia na gied. Musisz mie
jednak wiadomo, e gdy chodzi o wydawanie pienidzy inwestorów, to w 9
przypadkach na 10 istotne wska niki okazuj si niezwykle cenne.
Podsumowanie
Niniejsza analiza suy dokonaniu ostatecznej oceny skutecznoci opraco-
wanego modelu biznesowego. Pamitaj jednak, e obliczone wartoci nadal
pozostaj zgadywank — miejmy nadziej, e potwierdzon podczas mozol-
nych prac z dziesitkami lub setkami klientów na etapie rozpoznania i wery-
fikacji rynku.

— ponownie zweryfikuj model biznesowy
To doskonay moment, aby po raz ostatni przyjrze si poszczególnym

elementom skadowym modelu biznesowego. Jeli zapadnie decyzja o przej-
ciu na kolejny etap prac, ju za kilka dni bardzo wiele si zmieni. Tworzenie
Zwrot albo kontynuowanie prac — ponownie zweryfikuj model biznesowy
bazy klientów to co zupenie nowego. Na tym etapie firma przechodzi od

poszukiwania modelu biznesowego do realizacji modelu, który zosta ju
dopracowany. Popenione bdy i nieodpowiednie dziaania przestaj by
powodem do radoci. Firma wchodzi w tryb wykonywania planów, zaczyna
dy do osignicia celów przychodowych i stara si zmieci w ustalonym
harmonogramie. Jej odpowiedzialno wzgldem inwestorów i czonków
zarzdu staje si bardziej konkretna i bardziej precyzyjna.
Ju niedugo firma zacznie znacznie szybciej wydawa wielkie pieni-
dze w zwizku z ambitnym deniem do realizacji przyjtego modelu biz-
nesowego. Podejmowane wówczas decyzje bd nieodwracalne. Dla zaoy-
cieli startupu jest to do ryzykowny czas, poniewa inwestorzy zaczynaj
si zastanawia, czy tych przedsibiorczych typów nie naleaoby zastpi
dowiadczonym liderem, który sprawdzi si ju w kierowaniu duymi
firmami. Wielkie pienidze zostan postawione na jedn kart — sukces tej
inwestycji bdzie zalea od tego, czy dany model biznesowy rzeczywicie
charakteryzuje si duym prawdopodobiestwem osignicia sukcesu
i zysków. Zarzd i inwestorzy staj si nagle mniej wyrozumiali i zwykle
zdecydowanie gorzej reaguj na stwierdzenia typu: „Ten pomys okaza si
zy” czy „To nie zadziaao tak, jak chcielimy”. Wczeniej, na etapie poszu-
kiwa modelu biznesowego, przeszkadzao im to mniej.
Krótko mówic, musisz ostatni raz przyjrze si poszczególnym ska-
dowym swojego modelu biznesowego.
Zapewnij sobie jak najwiksze szanse

To ju prawie koniec. Zweryfikowae wartoci wska ników omówionych
w poprzednim fragmencie rozdziau i cigle jeste przekonany, e Twoja
firma odniesie sukces. Czy jeste jednak pewien, e wybrae najlepsz pro-
pozycj wartoci? Czy opracowae waciwy harmonogram wprowadzania
produktu na rynek? Czy jeste przekonany, e wskazae optymalny model
uzyskiwania przychodów i struktur kosztów? Nie przegapie adnych
korzystniejszych rozwiza w swoim modelu biznesowym? Oto kilka ostat-
nich rzeczy, które warto sprawdzi.
Upewnij si, e dobrze wybrae propozycj wartoci

Czy zweryfikowawszy wartoci istotnych wska ników, jeste absolutnie prze-
konany, e wybrae najlepsz propozycj wartoci? Pamitaj, e bdziesz
musia z ni troch wytrzyma. Jeli masz poczucie, e nie pozwoli Ci ona
od razu podbi rynku, to powiniene wiedzie, e pó niej nie bdzie lepiej.
By moe musisz zrekonfigurowa swój produkt, przepakowa go albo pod-
da operacji rozczania elementów. Wizaoby si to z powrotem a na etap
rozpoznania rynku. Kiedy ju tam wrócisz, wykorzystaj swoj podstawow
technologi jako punkt wyjcia do opracowania innego produktu, przedsta-
wienia jego nowej konfiguracji, znalezienia nowego kanau dystrybucji albo
nowego modelu cenowego. Nastpnie zmodyfikuj prezentacj produktu
i przejd do trzeciej fazy, czyli przedstawiania tej prezentacji klientom.
Owszem, to bolesne dowiadczenie, jednak zdecydowanie mniej dotkliwe
ni poraka.
Upewnij si, e wszystko jest w porzdku

w kwestii wprowadzania produktu na rynek
Nawet po pierwszych sukcesach w sprzeday musisz koniecznie zweryfi-
kowa harmonogram wprowadzania produktu na rynek z czonkami zespou
odpowiedzialnego za rozwój tego produktu. Harmonogramy zawsze ulegaj
zmianom i najczciej nie s to zmiany na lepsze. Czy firma nadal jest w sta-
nie wprowadzi na rynek wiksze iloci produktu, który wanie udao si
sprzeda? Jeli nie, to w najlepszym razie firmie udao si przeprowadzi
kilka pierwszych projektów pilotaowych. W takiej sytuacji nie mona kon-
tynuowa sprzeday, jak gdyby nic si nie zmienio. Obsuwa w harmonogra-
mach powoduje, e sabn relacje z wczesnymi ewangelistami, a to negatyw-
nie odbija si wówczas na potencjale referencyjnym firmy. Dobra wiadomo
jest taka, e tego rodzaju sytuacje — gdy ju si zdarz, a zdarzaj si do
czsto — s do uratowania. Nie zatrudnie zbyt wielu ludzi, których musia-
by teraz zwalnia, tempo wydawania gotówki te jest niewielkie (jak ju
wczeniej wspominalimy, naley koniecznie zabezpieczy wystarczajce
zasoby gotówki, aby mona byo przynajmniej raz powtórzy t faz prac).
Zwrot albo kontynuowanie prac — ponownie zweryfikuj model biznesowy
Rozwizaniem tego problemu jest wstrzymanie wszelkiej dalszej sprzeday,

przyznanie si do popenionego bdu i obrócenie projektów pilotaowych
w co poytecznego — przede wszystkim dla klientów, a potem równie
dla produktu.
Upewnij si, e przychody s wysokie, a koszty niskie

Nie ma nic gorszego ni zostawi pienidze, które mona byo zarobi, albo
wyda wicej, ni byo konieczne. Najlepszym sposobem, aby unikn tej
przykrej sytuacji, jest jeszcze raz powoli przej przez wszystkie elementy
modelu biznesowego.
x Zacznij od propozycji wartoci. Czy produkt zosta wyposaony w zbyt
wiele cech? A moe cechy te nie s wystarczajco zrónicowane? Czy
nisza cena pozwoliaby sprzeda znacznie wicej produktu albo sprze-
da tyle samo, ale po niszych kosztach? A gdyby tak produkt by
cakowicie bezpatny albo bezpatny tylko dla tych klientów, którzy
przyprowadz 5 lub 10 innych osób?
x Czy jeste absolutnie przekonany, e Twoja hipoteza dotyczca rela-
cji z klientami jest suszna? A moe model freemium albo rozwizanie
oparte na rynku wielostronnym pozwoliyby uzyska szybszy i wikszy
wzrost? Czy kosztowna reklama w AdWords pozwoli uzyska zamie-
rzone efekty?
x Czy jaki inny kana pozwoliby sprzedawa mniej, ale z wikszym
zyskiem?
x Czy partnerzy z kanaów sprzeday pozwol uzyska spodziewane
przychody?
x Czy istniej jakie subtelniejsze prawidowoci dotyczce modelu biz-
nesowego, które wczeniej moge przeoczy?
Upewnij si, e opracowany przez Ciebie

model biznesowy jest waciwy
We do rki czysty szablon modelu biznesowego i plik karteczek samoprzy-
lepnych. Zacznij na powanie zastanawia si nad alternatywnymi modelami
biznesowymi. Ju za chwil trzeba bdzie wyda ogromne kwoty, wic wszy-
scy powinni by pewni, e wybór modelu biznesowego jest suszny.
Zmiana kierunku na tym etapie prac wymaga sporej odwagi. Inwesto-
rzy bd bardzo rozczarowani, zwaszcza po dugich i nucych etapach
rozpoznania i weryfikacji rynku. Chcielibymy jednak podkreli, e odwaga
w dziaaniu to znak rozpoznawczy przedsibiorców. Zwrot wykonany w tym
momencie spowoduje, e bdziesz musia wróci na etap rozpoznania rynku
i znów powici na to sporo czasu. Ale pamitaj, e zdecydowanie lepiej
jest wykona zwrot teraz ni kontynuowa prace pen par i zignorowa
jak lepsz alternatyw.
Dokonujc ostatniej weryfikacji modelu biznesowego, nie szukaj tylko
lepszych moliwoci uzyskiwania przychodu albo potencjau do obniania
kosztów, lecz zastanawiaj si równie nad przeomowymi zmianami. Czy
jeste w stanie zmieni produkt, którego najmocniejsz stron s jego cechy,
w produkt oferujcy niesamowite dowiadczenie marki, który stanie si naj-
modniejszym hitem? Czy moesz zmieni model przychodowy ze sprze-
day jednostkowej w model oparty na efekcie sieciowym? Poszukaj mniej
oczywistych partnerów biznesowych. Nawet gdy Twój zespó jest pewien, e
znalaz najwaciwszy plan dziaania, popro rad doradcz, aby odegraa rol
adwokata diaba. Moe oni dostrzeg jak du szans, która umkna Two-
jej uwadze. Przeprowadzona niedawno analiza modelu finansowego z pewno-
ci daa pocztek wielu pytaniom i pozwolia wskaza kilka nowych moliwo-
ci. Jeszcze raz odpowiedz na pytania z listy kontrolnej modelu biznesowego.
Czy która z odpowiedzi si zmienia? Czy zespó chciaby mie wicej pie-
nidzy na koncie albo chciaby mniej wydawa? Gdzie mona uzyska jakie
oszczdnoci i jak mona lepiej wykorzysta uzyskane w ten sposób rodki?
Jeeli zespó przeanalizowa wszystkie moliwoci, zastanawiajc si
nad powanymi zmianami oraz nad drobnymi usprawnieniami i nadal jest
pewien, e model biznesowy jest optymalny, najwyszy czas odpowiedzie na
najwaniejsze ze wszystkich pyta: wykona zwrot czy kontynuowa prace?
Wykona zwrot czy kontynuowa prace?
Najtrudniejsze pytanie, na które musi odpowiedzie

startup: wykona zwrot czy kontynuowa prace?
Oto chwila prawdy, w której zespó i inwestorzy decyduj o tym, czy przy-
stpi do wydawania olbrzymich pienidzy na realizacj zdefiniowanego
modelu biznesowego. Aby decyzja ta bya obiektywna, zespó musi uczci-
wie przemyle i oceni wyniki analizy przeprowadzonej w tej fazie prac.
Proces weryfikacji rynku jest niesamowicie wyczerpujcy, musisz si
przygotowa jednak na to, e najprawdopodobniej przyjdzie Ci co najmniej
raz go powtórzy, zanim wszyscy entuzjastycznie zgodz si przej do trze-
ciego etapu prac. Nie rozpaczaj — konieczno wykonania zwrotu pojawia
si niemal w kadym przypadku i czsto wie si z powrotem a na etap
rozpoznania rynku.
Pycha to ciemne oblicze przedsibiorcy z pasj.
Taki rozwój wydarze jest jeszcze bardziej bolesny. Kiedy inwestorzy

wychodzili z zaoenia, e niezbdna jest bezbdna realizacja modelu biz-
nesowego. Gdy to si komu nie udawao, by zwalniany. Tymczasem naley
si tu dobrze zastanowi i oceni, jakie firma ma szanse na skalowaln i ren-
town dziaalno. To bardzo trudna decyzja, zwaszcza dla pewnych siebie
przedsibiorców, dumnych ze swoich umiejtnoci rozwizywania wszelkich
problemów. Problem w tym, e w starciu z niepodwaalnymi danymi i fak-
tami stwierdzenie: „Jestem przedsibiorc i dokonuj nawet tego, co niemo-
liwe” nie wystarczy. Nie wolno myli pychy z pasj i faktami.
Czy na etapie weryfikacji rynku rzeczywicie udao si zamieni prze-

konania w fakty czy te raczej wszyscy myl ju tylko o tym, eby przej
na kolejny etap? Pamitaj, e decyzja ta wie si z olbrzymim wzrostem
wydatków, a wic take ze znacznym uszczupleniem zapasów gotówki.
Czy produkt sprzedawa si dobrze i bez problemów? Czy masz abso-
lutn pewno, e gdy zaczniesz inwestowa w pozyskiwanie klientów, zaczn
si oni pojawia w sposób regularny, przewidywalny i rentowny? Pytanie to
synie z tego, e odsya 90 procent startupów z powrotem w gb rozpozna-
nia rynku w celu dopracowania i ponownego przetestowania poszczególnych
skadowych modelu biznesowego.
Kolejnym powodem do wykonania zwrotu jest sytuacja, w której wyniki
testów dziaa zwizanych z pozyskiwaniem wikszej liczby klientów oraz
uzyskiwaniem wikszych przychodów i zysków oka si niewystarczajco
przewidywalne. Wykorzystaj ca wiedz zdobyt w pierwszej fazie weryfi-
kacji rynku i zacznij wszystko od pocztku. Przykro nam. Wiemy, e to nie
jest atwa decyzja.
Jeli jednak wszystko si zgadza (jeszcze raz podkrelamy, e za pierw-
szym razem najczciej si nie zgadza), moesz zakoczy etap weryfikacji
rynku. Znasz problemy swoich klientów, masz grup wczesnych ewangeli-
stów, firma zbudowaa produkt, który klienci chc kupowa, zdefiniowaa
powtarzalny i skalowalny proces sprzeday oraz przedstawia rentowny model
biznesowy. Wszystkie pozyskane informacje powinny by udokumentowa-
ne, musisz te dysponowa aktualnym szablonem modelu biznesowego.
Gromadzenie rodków — cho zawsze trudne — teraz powinno przycho-
dzi Ci znacznie atwiej ni dotd.
Jeli odpowiedzi na wszystkie pytania z tej dugiej listy s twierdzce,
zasugujesz na wolny wieczór, a moe nawet na tygodniowe wakacje. Gratu-
lacje! Twoja firma jest gotowa, aby z impetem wej na etap tworzenia bazy
klientów.
Ö Co dalej?
Dwa pierwsze etapy modelu Customer Development upływają przedsiębior-
com na poszukiwaniu powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego.
To właśnie podczas tych prac rozstrzyga się, czy firma odniesie sukces, czy
poniesie porażkę. Kiedy firma z powodzeniem zakończy etap weryfikacji rynku,

może sięgnąć po jeden z niezliczonych podręczników poświęconych kwestiom
realizacji zdefiniowanego modelu biznesowego. Jeżeli nie możesz się już docze-
kać przejścia na dwa kolejne etapy modelu Customer Development — etap two-
rzenia bazy klientów i etap budowania firmy — możesz przeczytać książkę
Four Steps to Epiphany albo sięgnąć po inny podręcznik poświęcony tym zagad-
nieniom.
Bez względu na to, co zrobisz dalej, ukończenie weryfikacji rynku jest nie-
zwykle istotnym momentem w życiu każdego startupu. Za Tobą długa i trud-
na droga. Składamy Ci najszczersze gratulacje. Już nie możemy się doczekać,
kiedy usłyszymy o Twoim sukcesie!
Podrcznik waciciela startupu

— mapa strony
ETAP PIERWSZY rozpoznanie rynku

Rozdzia 3.
Wprowadzenie do rozpoznania rynku ................................................. 99
Filozofia leca u podstaw rozpoznania rynku ........................................ 102
Rozpoznanie rynku — ujcie ogólne ....................................................... 114
Rozdzia 4.
— zdefiniuj hipotezy dotyczce modelu biznesowego ...................... 117
(produkt fizyczny i mobilny/ internetowy) ........................................... 118
(cz pierwsza, produkt fizyczny) ....................................................... 123
Pierwsza propozycja wartoci — hipoteza dotyczca
niedopracowanego MVP (produkt internetowy/ mobilny) ................... 130
(produkt fizyczny) ................................................................................. 132
Segmenty klientów — hipoteza róda (rynek internetowy/ mobilny) .....142
Hipoteza dotyczca kanaów (rynek fizyczny) ........................................ 147
Hipoteza dotyczca kanaów (rynek internetowy/ mobilny) ................... 154
Druga propozycja wartoci — hipotezy dotyczce typu rynku
i konkurentów ........................................................................................ 162
Hipoteza dotyczca relacji z klientami (produkt fizyczny) ..................... 178
Hipoteza dotyczca relacji z klientami (produkt internetowy/ mobilny) ... 195
(kana fizyczny i internetowy/ mobilny) ............................................... 220
Hipoteza dotyczca partnerów (kana fizyczny) ..................................... 228
Hipoteza dotyczca partnerów w generowaniu ruchu

(kana internetowy/ mobilny) ................................................................ 231
Hipoteza dotyczca przychodów i cen ..................................................... 233
Rozdzia 5.
— udaj si w teren i przetestuj problem: „Czy ludzi to interesuje?” .....245
Projektowanie eksperymentów, testy typu tak/ nie ................................. 247
Przygotowania do kontaktu z klientami (produkt fizyczny) ................... 251
Zbuduj niedopracowany MVP (produkt internetowy/ mobilny) ............ 257
(produkt fizyczny) ................................................................................. 261
(produkt internetowy/ mobilny) ........................................................... 271
Poznaj swoich klientów ............................................................................ 278
Zdobd wiedz o rynku (produkt fizyczny) .......................................... 282
Analiza ruchu i analiza konkurencyjna (kana internetowy/ mobilny) .... 285
Rozdzia 6.
Rozpoznanie rynku, faza trzecia — udaj si w teren
i przetestuj rozwizanie ..................................................................... 287
(punkt zwrotu lub kontynuowania prac) ............................................... 292
Opracowanie prezentacji rozwizania (kana fizyczny) ........................... 297
Testy dopracowanego MVP (kana internetowy/ mobilny) ..................... 299
Testy rozwizania z udziaem klientów (kana fizyczny) ........................ 301
Mierz zachowania klientów (kana internetowy/ mobilny) ...................... 309
(kolejny punkt zwrotu lub kontynuowania prac) .................................. 315
Wska pierwszych czonków rady doradczej ........................................... 321
Rozdzia 7.
a potem wykonaj zwrot lub kontynuuj prace ..................................... 323
Czy udao nam si doprowadzi do zestawienia produktu i rynku? ........ 325
albo zaspokaja ich potrzeb? ................................................................. 328
Czy wiemy, kim s nasi klienci i jak moemy do nich dotrze? .............. 332
Podrcznik waciciela startupu mapa strony 563
Czy moemy na tym zarabia i rozwija dziaalno? ............................. 334

Zwrot lub kontynuacja prac ..................................................................... 338
ETAP DRUGI weryfikacja rynku

Rozdzia 8.
Wprowadzenie do weryfikacji rynku ................................................. 345
Objawienie w firmie E.piphany ................................................................ 347
Filozofia przywiecajca procesowi weryfikacji rynku .............................. 349
Proces weryfikacji rynku — podsumowanie ............................................ 357
Rozdzia 9.
Weryfikacja rynku, faza pierwsza — przygotuj si do sprzeday ...... 361
Przygotuj si do sprzeday — opracuj pozycjonowanie .......................... 362
(kana fizyczny) ..................................................................................... 366
Przygotuj si do sprzeday — plan pozyskiwania i aktywizowania
klientów (kana internetowy/ mobilny) ................................................. 376
Przygotuj si do sprzeday — zatrudnij egzekutora sprzeday
(kana fizyczny) ..................................................................................... 402
Przygotuj si do sprzeday — zbuduj dopracowany MVP
(kana fizyczny) ..................................................................................... 405
(kana fizyczny) ..................................................................................... 419
Przygotuj si do sprzeday — zatrudnij gównego analityka danych
(wszystkie kanay) ................................................................................. 429
Rozdzia 10.
Weryfikacja rynku, faza druga — udaj si w teren i sprzedawaj! ...... 435
Udaj si w teren i sprzedawaj — znajd wczesnych ewangelistów
(kana fizyczny) ..................................................................................... 438
Udaj si w teren i sprzedawaj — przygotuj plany i narzdzia

optymalizacji (kana internetowy/ mobilny) ......................................... 441
Udaj si w teren i rozpocznij sprzeda testow (kana fizyczny) ............ 455
(kana internetowy/mobilny) ................................................................. 462
(kana fizyczny) ..................................................................................... 471
Udaj si w teren — zoptymalizuj zatrzymywanie i zwikszanie
wartoci klientów (kana internetowy/ mobilny) ................................... 479
Optymalizacja zwikszania wartoci klientów ......................................... 483
Udaj si w teren — sprawd partnerów do spraw generowania ruchu
w sprzeday testowej (kana fizyczny) .................................................. 490
Udaj si w teren — sprawd partnerów do spraw generowania ruchu
w sprzeday testowej (kana internetowy/ mobilny) ............................. 494
Rozdzia 11.
— opracuj pozycjonowanie produktu i firmy .................................... 499
Opracuj pozycjonowanie — pozycjonowanie produktu .......................... 503
Opracuj pozycjonowanie — dostosuj pozycjonowanie do typu rynku .... 505
Opracuj pozycjonowanie — pozycjonowanie firmy ................................ 510
Opracuj pozycjonowanie — zweryfikuj pozycjonowanie ......................... 513
Rozdzia 12.
Weryfikacja rynku, faza czwarta — najtrudniejsze pytanie:
wykona zwrot czy kontynuowa prace? ............................................ 517
Zwrot albo kontynuowanie prac — zbierz dane i wnioski ....................... 518
Zwrot albo kontynuowanie prac — zweryfikuj model biznesowy ........... 521
Zwrot albo kontynuowanie prac — zweryfikuj model finansowy ............ 525
Istotne wska niki ..................................................................................... 527
Zwrot albo kontynuowanie prac — ponownie zweryfikuj
model biznesowy ................................................................................... 552
Najtrudniejsze pytanie, na które musi odpowiedzie startup:
wykona zwrot czy kontynuowa prace? ............................................... 557
DODATEK A
Listy kontrolne
Ponisze listy stanowi uzupenienie dziaa podejmowanych na kolejnych

etapach prac i naley stosowa je na zakoczenie tych etapów. Wszystkie
listy zada moesz zmodyfikowa w taki sposób, aby odpowiaday specyfice
Twojego startupu, wyznaczonym przez Ciebie celom oraz sytuacji, w której
si znajdujesz.
Poparcie zarzdu i kierownictwa Wszystkie kanay
Cel: Zgoda inwestorów, zaoycieli i zespou na rozpoczcie prac zgodnie

z modelem Customer Development
Dotyczy: Rozdzia 2., zasada nr 14
T Deklaracja korzystania z modelu biznesowego i wyboru typu rynku.
T Znajomo rónicy midzy poszukiwaniem modelu biznesowego
a realizacj biznesplanu.
T Znajomo rónic midzy procesem rozwoju produktu a procesem
Customer Development.
T Omówienie liczby dostpnych zwrotów, na które firma moe sobie
pozwoli finansowo. Wskazanie metod pomiaru czynionych postpów.
Proces Customer Development kadzie nacisk na nauk i poznawanie faktów
T Czy zarzd i zaoyciele akceptuj stosowanie tego procesu?
T Czy firma dysponuje wystarczajcymi rodkami, aby na etapach
rozpoznania i weryfikacji rynku wykona dwa lub trzy zwroty?
Omówienie typu rynku (wstpna decyzja)
T Startup wybiera rynek nowy, istniejcy, resegmentowany czy klonowany?
T Pierwsze podejcie do uzyskania wstpnej zgody zarzdu na wybór
konkretnego typu rynku.
T Pierwsze podejcie do przedstawienia zarzdowi rónych wymogów
kapitaowych uzalenionych od wybranego typu rynku.
Zgoda co do ogólnego harmonogramu prac w ramach modelu Customer
Development
T Przybliony czas trwania rozpoznania i weryfikacji rynku.
T Wskazanie kryteriów zakoczenia prac na etapie rozpoznania rynku.
T Wskazanie kryteriów zakoczenia prac na etapie weryfikacji rynku.
Dodatek A Listy kontrolne 567
Kryteria zakoczenia prac

T Zaangaowanie zespou i zarzdu w proces Customer Development.
T Wskazany typ rynku oraz kryteria zakoczenia prac na poszczególnych
etapach.
Lista kontrolna nr 1
Zespó Customer Development Wszystkie kanay
Cel: Organizacja zespou Customer Development

Dotyczy: Rozdzia 2., zasada nr 1
Omówienie rónic organizacyjnych midzy procesem Customer
Development a tradycyjnym procesem wprowadzania produktu na rynek
T Zaoyciele udaj si w teren.
T Brak wiceprezesa do spraw sprzeday lub marketingu.
T Pierwsze obowizki zespou.
Organizacja i cele zespou
T Zgoda co do tego, kto jest liderem zespou.
T Zgoda na zastosowanie metodologii udawania si w teren.
T Stosunek informacji zwrotnych pozyskanych online do informacji
zwrotnych pozyskanych w kontaktach bezporednich.
T Podzia obowizków wewntrz zespou w ramach wszystkich czterech
etapów procesu Customer Development.
Wskazanie od trzech do piciu kluczowych wartoci wyznawanych
przez zaoycieli
T To nie jest deklaracja misji.
T Nie chodzi ani o produkt, ani o zyski.
T Chodzi o to, w co wierzy firma.
T Poparcie zaoycieli i zarzdu dla zespou Customer Development.
T Czy w zespole znale li si odpowiedni ludzie?
Rozmiary rynku Wszystkie kanay
Cel: Oszacowanie cakowitej wartoci okazji rynkowej

Dotyczy: Rozdzia 4., hipoteza dotyczca rozmiarów rynku
Szacowane rozmiary rynku
T TAM, czyli cakowity dostpny rynek.
T SAM, czyli obsugiwany dostpny rynek.
T Rynek docelowy.
Szacunki dotyczce biecego produktu i jego kolejnych wersji
T Wskazanie odpowiedniego wska nika pomiarów.
T Jednostki, zotówki, liczby wywietle strony, a moe jaki inny
wska nik?
T W przeliczeniu na jednego subskrybenta, w przeliczeniu na jedno
wywietlenie strony (w przypadku dziaalnoci finansowanej
z reklam)?
T Badania majce na celu oszacowanie rozmiarów caego rynku.
T Lektura analiz branowych, raportów z bada rynku, informacji
prasowych konkurentów itd.
T Rozmowy z inwestorami i klientami.
T W ocenie rynków istniejcych i resegmentowanych uwzgldnia si
równie rynki pokrewne, z których klienci mog przej do firmy.
T Czy produkt firmy bdzie zachca do takiej zmiany?
T Uwzgldnij tylko t cz klientów, która moe dokona zmiany
(uwaaj na czynniki ograniczajce klientom moliwo podjcia
tego kroku).
T Wzrost obliczony dla wszystkich róde klientów w okresie
3 – 5 lat.
T W ocenie nowych rynków moliwoci szacuje si na podstawie rynków
porównywalnych i pokrewnych.
T Czy istniej jakie firmy porównywalne z Twoj?

T Czy inni rozwijaj si tak szybko, jak przyjto w szacunkach?
T Dlaczego Twoja firma miaaby si zachowa podobnie?

T Pisemna wersja szacunków dotyczcych rozmiarów rynku oraz
potencjalnego udziau firmy w tym rynku.
T Wskazanie testów typu tak/ nie.
Wizja produktu Wszystkie kanay
Cel: Zgoda caego zespou co do dugoterminowej wizji produktu

i harmonogramu prac na najblisze 18 miesicy
Dotyczy: Rozdzia 4., hipoteza dotyczca propozycji wartoci, wizja produktu
Wizja
T Jaka jest dugoterminowa wizja Twojej firmy?
T Co tak naprawd chcesz zmieni? Jaki problem chcesz rozwiza?
T Czy zamierzasz zrobi to za pomoc szeregu produktów?
T W jaki sposób zamierzasz rozwija si na rynki pokrewne?
T Czy musisz skoni ludzi do zmiany dotychczasowych zachowa?
T Jak bdzie wyglda wiat za 3 lata od premiery Twojego produktu?
Jak bdzie wyglda po 5 latach?
T Sporzd w punktach krótki scenariusz przedstawiajcy Twoj strategi.
Terminy
T Termin premiery MVP i jego cech.
T 18-miesiczna wizja produktu wraz z terminami wprowadzania
go na rynek.
Dugoterminowa strategia produktu
T Czy Twój produkt wywoa efekt sieciowy?
T Czy moesz wyceni go z wykorzystaniem jakiego przewidywalnego
modelu cenowego?
T Czy moesz wznie bariery utrudniajce klientom zmian dostawcy?
Czy moesz spowodowa, aby taka zmiana pocigaa za sob wysokie
koszty dla klientów?
T Czy jeste w stanie osign wysokie mare brutto?
T Czy istnieje naturalny popyt na Twój produkt, czy raczej musisz sporo
zainwestowa w marketing?
T Wymie najwaniejsze poprawki i udoskonalenia, które zamierzasz

wprowadzi w cigu 18 miesicy.
T Wymie najwaniejsze poprawki i udoskonalenia, które zamierzasz
wprowadzi w pó niejszych wersjach produktu.
T Wizja.
T Narracja.
T Dugoterminowa strategia produktu.
T Zaktualizuj szablon modelu biznesowego.
Cechy produktu i oferowane przez niego korzyci

Wszystkie kanay
Cel: Wyjanij, czym jest produkt oraz dlaczego ludzie bd go kupowa
i z niego korzysta
Dotyczy: Rozdzia 4., hipoteza dotyczca cech produktu i oferowanych przez
niego korzyci, hipoteza dotycząca niedopracowanego MVP
Jaki problem rozwizujesz? Jak potrzeb zaspokajasz?
T Co Twoim zdaniem jest najbardziej dotkliw bolczk zwizan z tym,
jak Twoi klienci pracuj lub jak spdzaj czas wolny?
T Gdyby klient móg zmieni cokolwiek za dotkniciem czarodziejskiej
ródki, co by zmieni?
T W jaki sposób Twój produkt rozwizuje problemy klientów
lub zaspokaja ich potrzeby?
T W jaki sposób klienci obecnie rozwizuj swój problem?
Lista cech produktu
T Dziesi jedno- lub dwuzdaniowych opisów cech produktu.
T Wyjanij ogólny cel produktu.
T Czy cel jest kierowany do konkretnej niszy rynkowej lub do konkretnego
segmentu klientów?
T Czy produkt rozwizuje problem lub zaspokaja potrzeb w nowy, inny,
szybszy lub taszy sposób?
Lista korzyci oferowanych przez produkt
T Wymie korzyci z punktu widzenia klientów.
T Oferujesz co nowego, lepszego, wikszego, szybszego, taszego?
T Do kadej z wymienionych wyej cech przypisz odpowiednie korzyci.
T Czy korzyci zostan przez klientów zrozumiane, czy te naley
je wyjani?
Opis minimalnie satysfakcjonujcego produktu (MVP)

T Czego chcesz si dowiedzie?
T Od kogo?
T Jak ksztatuje si najmniejszy moliwy zestaw cech?
Stwórz jednostronicowy scenariusz uycia
T Uwzgldnij wizj produktu oraz jego cechy i oferowane przez niego
korzyci.
T Opisz cechy produktu i oferowane przez niego korzyci.
T Opisz MVP.
T Napisz scenariusz użycia wyjaśniający, jakie zadanie wykonuje Twój
produkt.
Segmenty klientów Wszystkie kanay
Cel: Sformuuj hipotez dotyczc tego, kim s Twoi klienci i jakich

dowiadczaj problemów, które skoni ich do korzystania z Twojego
produktu
Dotyczy: Rozdzia 4., segmenty klientów i hipoteza dotycząca źródła
Zdefiniuj problem klienta
T Czy problem klienta jest jawny, ukryty, aktywny, bierny?
Zdefiniuj typ klienta
T Zdefiniuj wyra nie odmienne typy klientów.
T Kim bd codzienni uytkownicy produktu?
T Kim s opiniotwórcy i osoby rekomendujce?
T Kim jest nabywca ekonomiczny? (Kto dysponuje budetem na zakup?).
T Czy Twoim zdaniem nabywca ekonomiczny dysponuje gotowymi
rodkami na zakup, czy musi pozyska dla niego czyj aprobat?
T Kim s decydenci?
T Kto jeszcze musi zatwierdzi zakup? Kto moe go uniemoliwi?
Jakie potrzeby i pragnienia maj klienci?
T Ocena na skali dotkliwoci problemu.
T Czy produkt rozwizuje problem o kluczowym znaczeniu dla firmy
klienta albo zaspokaja jego piln potrzeb?
T Na ile dotkliwy jest ten problem?
T Nakrel archetypy klientów.
T Przedstaw typowy dzie z ycia klienta przed zastosowaniem Twojego
produktu i po jego zastosowaniu.
Narysuj organizacyjn map wpywu
T Wymie osoby mogce mie wpyw na decyzj nabywcz klienta.
T Oce wpyw produktu na ycie codzienne klienta.

T Typy klientów, problem lub potrzeba.
T Archetypy klientów.
T Charakterystyka typowego dnia z ycia klienta.
T Organizacyjna mapa wpywu.
Kanay Wszystkie kanay
Cel: Sformuuj hipotez dotyczc Twojego kanau dystrybucji

Dotyczy: Rozdzia 4., hipotezy dotyczce kanau fizycznego i kanału
internetowego/ mobilnego
T Za porednictwem jakiego kanau bd dokonywa zakupu Twoi klienci?
Narysuj wykres kanau dystrybucji
T Ile bdzie Ci kosztowa dany kana? (koszty bezporednie, zniki)
T Czy musisz uwzgldni jakie porednie koszty zwizane
z korzystaniem z kanau? (wsparcie przedsprzedaowe, nakady
na promocj)
T Czego jeszcze potrzebuj klienci, aby kupowali Twój produkt
lub z niego korzystali?
T W jaki sposób to zdobd?
T Jaki przychód netto uzyskasz po odliczeniu wszystkich kosztów kanau?
Czy dziaasz na rynku wielostronnym?
T Jakie rozwizania zastosujesz na poszczególnych stronach rynku?
T Wybór kanau dystrybucji.
Typ rynku Wszystkie kanay
Cel: Dokonaj wstpnego wyboru typu rynku

Dotyczy: Rozdzia 4., typ rynku
T Wprowadzasz nowy produkt na istniejcy rynek?
T Zamierzasz klonowa istniejcy rynek?
T Musisz dokona redefinicji istniejcego rynku?
T A moe tworzysz cakowicie nowy rynek?
T Czy Twój produkt stanowi substytut czego, co klienci ju maj?
T Czy zastpujesz co innego?
T Czy oferujesz inny wariant istniejcego ju produktu, który mona
przedstawi jako co nowego?
T A moe oferujesz co cakowicie nowego?
Pozycjonowanie na istniejcym rynku
T Zdefiniuj paszczyzn konkurencji.
T Kto jest liderem istniejcego rynku?
T Czy masz jak przewag albo atut na którym z poziomych
lub pionowych segmentów rynku?
Pozycjonowanie na istniejcym rynku przeznaczonym do resegmentacji
T Okrel, w jaki sposób zamierzasz zmieni rynek.
T Kto jest liderem istniejcego rynku, który chcesz podda resegmentacji?
Pozycjonowanie na nowym rynku
T W jaki sposób zamierzasz stworzy ten rynek?
T Oszacuj koszty wykreowania rynku.

T Wstpna hipoteza dotyczca typu rynku.
Relacje z klientami Kana fizyczny
Cel: W jaki sposób zamierzasz zdobywa, zatrzymywa i zwiksza warto

klientów w kanale fizycznym?
Dotyczy: Rozdzia 4., relacje z klientami
T Stwórz model lejka zdobywania, zatrzymywania i zwikszania wartoci
klientów.
T Scharakteryzuj strategi zdobywania klientów.
T wiadomo.
T Zainteresowanie.
T Rozwaania.
T Zakup.
T Na czym polegaj Twoje taktyki zdobywania klientów?
T Reklama patna?
T Reklama bezpatna?
T Scharakteryzuj strategi zatrzymywania klientów.
T Interakcje.
T Zatrzymywanie.
T Na czym polegaj Twoje taktyki zatrzymywania klientów?
T Programy lojalnociowe?
T Aktualizacje produktu?
T Ankiety badajce zadowolenie klienta?
T Scharakteryzuj strategi zwikszania wartoci klientów.
T Nowe przychody od dotychczasowych klientów.
T Polecenia.
T Na czym polegaj Twoje taktyki zwikszania wartoci klientów?

(up-selling, sprzeda wizana, inne taktyki)
T Programy pozyskiwania klientów z polecenia do przetestowania.
T Wstpna hipoteza dotyczca zdobywania, zatrzymywania i zwikszania
wartoci klientów.
Lista kontrolna nr 9 (kana fizyczny)

Relacje z klientami Kanał internetowy/ mobilny
Cel: W jaki sposób zamierzasz zdobywać, zatrzymywać i zwiększać wartość

klientów w kanale internetowym i mobilnym?
Dotyczy: Rozdział 4., relacje z klientami
T Stwórz model lejka zdobywania, zatrzymywania i zwiększania wartości
klientów.
T Scharakteryzuj strategię zdobywania klientów.
T Pozyskiwanie.
T Aktywizacja.
T Na czym polegają Twoje taktyki zdobywania klientów?
T Marketing w wyszukiwarkach (SEM/SEO).
T Marketing wirusowy.
T PR.
T Wersje testowe.
T Scharakteryzuj strategię zatrzymywania klientów.
T Interakcje.
T Zatrzymywanie.
T Na czym polegają Twoje taktyki zatrzymywania klientów?
T Personalizacja?
T Grupy użytkowników? Blogi?
T Programy lojalnościowe lub inne programy zaczerpnięte z kanału
fizycznego.
T Scharakteryzuj strategię zwiększania wartości klientów.
T Nowe przychody od dotychczasowych klientów.
T Polecenia.
T Na czym polegają Twoje taktyki zwiększania wartości klientów?
T Nowsze wersje produktu.
T Konkursy.
T Up-selling, sprzedaż wiązana.

T Marketing wirusowy.
Kryteria zakończenia prac
T Wstępna hipoteza dotycząca zdobywania, zatrzymywania i zwiększania
wartości klientów.
Lista kontrolna nr 9 (kanał internetowy/ mobilny)

Hipoteza dotyczca kluczowych zasobów Wszystkie kanay
Cel: Zidentyfikuj wszystkie zasoby zewntrzne niezbdne firmie

do odniesienia sukcesu i okrel, w jaki sposób firma je znajdzie i pozyska
Dotyczy: Rozdzia 4., kluczowe zasoby
Scharakteryzuj koszty wszystkich kluczowych zasobów i sposób
ich pozyskania
T Zasoby fizyczne.
T Zasoby finansowe.
T Zasoby ludzkie.
T Wasno intelektualna.
T Inne kluczowe zasoby.
T Analiza zalenoci.
T Wskazanie niezbdnych zasobów fizycznych, finansowych, ludzkich
i wasnoci intelektualnej.
T Koszt tych zasobów.
T Miejsce ich pochodzenia.
T Sposób ich pozyskania.
Hipoteza dotyczca partnerów Wszystkie kanay
Cel: Zidentyfikuj niezbdnych partnerów firmy oraz zasady wymiany wartoci

z nimi
Dotyczy: Rozdzia 4., partnerzy i partnerzy w generowaniu ruchu
Scharakteryzuj potencjalne typy partnerów
T Sojusze strategiczne.
T Wspólne przedsiwzicia biznesowe.
T Wspópraca konkurentów.
T Kluczowi dostawcy.
T Partnerzy w generowaniu ruchu.
Wymie docelowych partnerów
T Niezbdni partnerzy.
T Co bd zapewnia?
T Jak firma bdzie im si odwzajemnia?
T Znajomo potencjalnych typów partnerów.
T Lista docelowych partnerów, znajomo ich wkadu oraz wartoci
oferowanej im przez firm.
Hipoteza dotyczca przychodów i cen Wszystkie kanay
Cel: Sprawd , czy Twój model biznesowy ma finansowy sens

Dotyczy: Rozdzia 4., hipoteza dotyczca przychodów i cen
Jak duo bdziemy sprzedawa?
T Hipoteza dotyczca rozmiarów rynku i udziau firmy w tym rynku.
T Hipoteza dotyczca kanau.
Model uzyskiwania przychodów
T Sprzeda?
T Subskrypcje?
T Patno za korzystanie z produktu?
T Polecenia?
T Marketing partnerski?
Taktyki cenowe
T Wycena na podstawie wartoci.
T Wycena konkurencyjna.
T Wycena ilociowa.
T Wycena portfelowa.
T Model maszynki do golenia.
T Subskrypcja.
T Leasing.
T Freemium.
T Inne.
T Czy wszystko to skada si na rentowny model biznesowy?

T Model uzyskiwania przychodów i model cenowy stanowi fundament
rentownego modelu biznesowego.
Projektowanie eksperymentów Wszystkie kanay
Cel: Zaprojektuj eksperymenty suce testowaniu hipotez skadajcych si

na model biznesowy
Dotyczy: Rozdzia 5., projektowanie eksperymentów i testów typu tak/ nie
T Wska najwaniejsze obszary pozyskiwania informacji.
T Zaprojektuj najprostsze moliwe testy typu tak/ nie.
T Przeprowad testy.
T Opracuj proces dokumentowania pozyskiwanych w ten sposób
informacji i wyciganych wniosków.
T Obiektywne testy typu tak/ nie suce testowaniu hipotez skadajcych
si na model biznesowy.
T Proces dokumentowania wyników.
Przygotowania do kontaktów z klientami Kana fizyczny
Cel: Umów si na spotkania z potencjalnymi klientami w celu lepszego

poznania ich problemów i przekonania si, czy Twoje rozwizanie stanowi
skuteczn odpowied na ich problemy
Dotyczy: Rozdzia 5., przygotowania do kontaktów z klientami
T Sporzd list 50 pierwszych docelowych klientów.
T Napisz histori wprowadzajc.
T Napisz e-mail wprowadzajcy.
T Nawi kontakt.
T Stwórz gówny kalendarz wszystkich umówionych spotka.
T Poszerzaj list kontaktów.
T Opracuj list innowatorów.
T Stwórz wstpn list kandydatów na czonków rady doradczej.
T Umówione spotkania z du liczb potencjalnych klientów.

Budowa niedopracowanego MVP Kanał internetowy/ mobilny
Cel: Zbuduj niedopracowany MVP w celu przeprowadzenia testów

i sprawdzenia, czy klienci faktycznie przejmują się zidentyfikowanym
problemem.
Dotyczy: Rozdział 5., budowa niedopracowanego MVP
Zbuduj niedopracowaną stronę internetową
T Strona docelowa z propozycją wartości.
T Podsumowanie informacji o korzyściach.
T Wezwanie do działania („Dowiedz się więcej”,
„Wypełnij ankietę”, „Złóż wstępne zamówienie”).
T Rozważ zastosowanie kilku różnych MVP.
T Prosta strona internetowa lub prototyp, które pozwolą
sprawdzić, czy klienci są zainteresowani rozwijaną aplikacją
lub serwisem.

Testy problemu i ocena jego znaczenia Kana fizyczny
Cel: Zmierz powag i donioso problemu klientów lub ich potrzeby

(widzianych ich oczami)
Dotyczy: Rozdzia 5., testowanie zrozumienia problemu i ocena jego
znaczenia
Przygotuj prezentacj problemu
T Postrzegany problem.
T Biece rozwizanie.
T Rozwizanie proponowane przez startup.
T Trzy najwaniejsze informacje, jakie naley pozyska podczas kadego
kontaktu z klientem.
T Dwie prezentacje w przypadku rynków wielostronnych.
T Próby przedstawiania prezentacji.
Przygotuj kart raportowania wyników suc do gromadzenia danych
T Postrzegane problemy, uporzdkowane w kolejnoci.
T Koszty.
T Biece rozwizanie.
T Rozwizanie proponowane przez startup.
T Polecenia.
Stwórz kart wyników
T Przygotowana i przewiczona prezentacja problemu.
T Karta raportowania wyników do gromadzenia danych.
T Karta wyników.

Testy problemu z wykorzystaniem

niedopracowanego MVP Kanał internetowy/ mobilny
Cel: Sprawdź, czy wystarczająco duża grupa ludzi interesuje się rozwiązywanym
przez startup problemem lub zaspokajaną przez niego potrzebą
Dotyczy: Rozdział 5., testy problemu z wykorzystaniem niedopracowanego MVP
T Zaproś klientów do zapoznania się z niedopracowanym MVP.
T Taktyki pchania.
T Taktyki ciągnięcia.
T Taktyki odpłatne.
T Zbieraj adresy e-mail na później.
T Mierz reakcje.
T Liczba wyświetleń strony.
T Wskaźniki konwersji.
T Czas spędzany na stronie.
T Źródło użytkowników.
T Osobiste rozmowy jako uzupełnienie badań prowadzonych online.
T Proces analizowania informacji zwrotnych i dokonywania oceny
skalowalności.
T Zdecydowane zainteresowanie klientów problemem lub potrzebą.
T Zdecydowana pozytywna reakcja na rozwiązanie proponowane przez
startup.
Lista kontrolna nr 15 (kana internetowy/ mobilny)

Zrozumienie klienta Wszystkie kanay
Cel: Dogbna znajomo potencjalnych klientów

Dotyczy: Rozdzia 5., rozpoznanie rynku, udaj si w teren i przetestuj
problem — czy ludzi w ogóle to interesuje?
T Badania i wywiady z klientami.
T Na co klienci wydaj pienidze i jak spdzaj czas?
T Dotychczasowy przepyw pracy.
T Dolegliwo lub potrzeba.
T Biece rozwizanie i jego koszt.
T Potencjalne zmiany w przepywie pracy wywoane zastosowaniem
produktu startupu.
T Publikacje na temat klientów.
T Opiniotwórcy oddziaujcy na klientów.
T Powi 1 dzie na prac, któr wykonuj Twoi klienci.
T Bierz udzia w wydarzeniach, podczas których moesz spotka swoich
klientów.
T Zostań klientem.
T Inne strony internetowe i publikacje.
T Doświadczenia internetowe.
T Gdzie i jak spędzają czas klienci?
T Gdzie i jak odkrywają nowe sposoby spędzania czasu?
T Karta raportowania wyników suca do gromadzenia uzyskanych
informacji.
T Proces analizowania zebranych danych.

T Dogbna znajomo klientów — tego, co czytaj, kogo suchaj,
jak pracuj, na co wydaj pienidze oraz jak spdzaj czas wolny.
Wiedza o rynku, ruch, analiza konkurencyjna

Wszystkie kanay
Cel: Dogbna znajomo potencjalnych klientów

Dotyczy: Rozdzia 5., wiedza o rynku, ruch, analiza konkurencyjna
Spotkaj si z Twoimi kolegami po fachu z rynków pokrewnych, analitykami
branowymi, dziennikarzami i innymi opiniotwórcami
T Trendy w brany.
T Najwaniejsze niezaspokojone potrzeby klientów.
T Kluczowi gracze rynkowi.
T Lektura obowizkowa, pytania obowizkowe, spotkania obowizkowe.
T Potencjalni konkurenci, rynkowi innowatorzy.
T Badania!
T Trendy.
T Kluczowi gracze, opiniotwórcy.
T Modele biznesowe.
T Kluczowe wska niki.
T Pomiary ruchu, narzędzia porównawcze.
T Sklepy z aplikacjami.
T Quora.com.
T Opracuj siatk konkurencyjn.
T Opracuj map rynku.
T Bierz udzia w wydarzeniach branowych.
T Wersje demonstracyjne.
T Bezporedni kontakt z produktami konkurencyjnymi lub pochodzcymi
z rynków pokrewnych.
T Wypatrywanie talentów i trendów.

T Dogbna znajomo rynku, trendów, graczy, biecych produktów
i wizji rozwoju.
Aktualizacja modelu biznesowego i zespou

Wszystkie kanay
Cel: Przygotuj si do podjcia decyzji o wykonaniu zwrotu

lub kontynuowaniu prac
Dotyczy: Rozdziay 4., 5. i 6., rozpoznanie rynku
T Zbierz dane o klientach.
T Sporzd map przepywu pracy typowego klienta.
T Przepyw pracy klienta bez wykorzystania i z wykorzystaniem nowego
produktu.
T Szczegóowe informacje pozyskane podczas rozmów z klientami.
T Problemy klientów.
T Stopie dolegliwoci tych problemów.
T Sposób rozwizywania tych problemów.
T Pozyskane informacje.
T Najwiksze zaskoczenia i rozczarowania.
T Ocena danych.
T Na ile skutecznie produkt w swojej wstpnej specyfikacji rozwizuje
problem klientów?
T Zestawienie produktu i rynku.
T Weryfikacja i uszeregowanie listy cech.
T Cechy dopasowane do problemu klientów.
T Stopie zainteresowania/ entuzjazmu klientów w wymiernej postaci.
T Weryfikacja hipotez z pierwszej fazy prac.
T Aktualizacja szablonu modelu biznesowego.
T Aktualizacja 18-miesicznegoo harmonogramu wprowadzania produktu
na rynek.
T Dyskusja na temat zwrotu lub kontynuowania prac.

T Okrel, czy firmie udao si znale problem, którego rozwizaniem
zainteresowana jest dua grupa klientów. Sprawd , czy Twoja
propozycja wartoci wzbudza zainteresowanie klientów.
Prezentacja rozwizania Kana fizyczny
Cel: Przygotuj prezentacj rozwizania, za pomoc której potwierdzisz,

e Twój produkt rozwizuje powany problem klientów lub zaspokaja
ich piln potrzeb
Dotyczy: Rozdzia 6., opracowanie prezentacji rozwizania
T Przygotuj prezentacj rozwizania.
T Omów problem.
T Opisz produkt (pi najwaniejszych cech).
T Umie w prezentacji liczne zachty do przekazywania Ci informacji
zwrotnych.
T Nie zamieszczaj informacji marketingowych, nie mów
o pozycjonowaniu.
T Narysuj diagram przepywu pracy po stronie klienta.
T Przed zastosowaniem produktu.
T Po zastosowaniu produktu.
T Przyszo produktu za 18 miesicy.
T Jeli to moliwe, stwórz wersj demonstracyjn lub prototyp.
T Opracuj kart wyników do dokumentowania reakcji klientów.
T Szczegóowa prezentacja informujca o problemie klientów
i rozwizaniu proponowanym przez startup oraz zachcajca
do przekazywania dodatkowych informacji zwrotnych.

Testy z wykorzystaniem dopracowanego MVP

Kanał internetowy/ mobilny
Cel: Zaprojektuj test mierzący poziom entuzjazmu klientów wobec Twojego

produktu
Dotyczy: Rozdział 6., testy z wykorzystaniem dopracowanego MVP
T Przeprowadź test rozwiązania z wykorzystaniem dopracowanego MVP.
T Zaproś do testu ograniczoną liczbę klientów.
T Nie udostępniasz produktu wszystkim użytkownikom — to tylko test
na niedużą skalę, wyłącznie za zaproszeniem.
T Zastosuj wezwanie do działania typu „Kup teraz”, „Zarejestruj się”,
„Dowiedz się więcej”.
T Mierz reakcje klientów.
T Liczba odwiedzin przed dokonaniem aktywizacji.
T Liczba klientów polecających Twój produkt znajomym.
T Szybkość aktywizacji.
T Odsetek klientów wracających na stronę.
T Prosty test oceny zainteresowania klientów stroną lub aplikacją
T Taktyki pomiaru reakcji.

Testy rozwizania z udziaem klientów Kana fizyczny
Cel: Oce, czy zdaniem klientów produkt oferuje atrakcyjne rozwizanie

ich problemu i czy s gotowi go kupi
Dotyczy: Rozdzia 6., testy rozwizania z udziaem klientów
T Przygotuj si do spotka.
T E-mail wprowadzajcy.
T Historia wprowadzajca.
T Skrypt.
T Przeprowad wywiady z klientami.
T Klienci, którzy widzieli wczeniej prezentacj problemu.
T Poka si wikszej grupie potencjalnych klientów.
T Po kilku klientów z kadego typu.
T Zastosuj wersj demonstracyjn, prototyp lub MVP.
T Sprzeda porednia — potencjalni partnerzy z kanaów dystrybucji.
T Opracuj kart raportowania wyników w celu dokumentowania
otrzymywanych informacji zwrotnych.
T Produkt i cechy.
T Rynek docelowy.
T Ceny.
T Dystrybucja.
T Polecenia.
T Wiadomoci z podzikowaniem.
T Dogbne zrozumienie problemu klientów.
T Solidne zainteresowanie klientów produktem.
T W przypadku sprzeday bezporedniej musisz umie nakreli model

biznesowy kadego z partnerów z kanaów dystrybucji.

Dodatek A. Listy kontrolne 603
Pomiary zachowań klientów Kanał internetowy/ mobilny
Cel: Określ poziom entuzjazmu klientów wobec MVP

Dotyczy: Rozdział 6., pomiary zachowań klientów
T Wskaż kluczowe wskaźniki zachowań klientów.
T Zakup.
T Zaangażowanie.
T Zatrzymywanie.
T Polecenia.
T Analiza kohortowa.
T Prowadź eksplorację danych.
T Źródła ruchu.
T Wskaźniki pozyskiwania i aktywizacji klientów.
T Zaangażowanie klientów (czas spędzany na stronie, liczba odwiedzin
przed rejestracją itd.).
T Liczba sformułowanych poleceń.
T Solidne zainteresowanie klientów — wystarczające, aby firma mogła
kontynuować prace.

Wskazanie pierwszych czonków rady doradczej

Wszystkie kanay
Cel: Zacznij znajdowa pierwszych czonków rady doradczej

Dotyczy: Rozdzia 6., wskazanie pierwszych czonków rady doradczej
T Kontakt z potencjalnymi doradcami.
T Problemy techniczne.
T Przedstawienie firmy najwaniejszym klientom.
T Wiedza branowa.
T Rozwój produktu.
T Wstpna lista kandydatów na czonków rady doradczej.
Weryfikacja zestawienia produktu i rynku

Wszystkie kanay
Cel: Potwierd , e firma zidentyfikowaa powany problem i dysponuje

produktem zdolnym rozwiza ten problem oraz e wystarczajco dua
grupa klientów jest gotowa za ten produkt zapaci
Dotyczy: Rozdzia 7., weryfikacja zestawienia produktu i rynku
T Ocena: powany problem albo pilna potrzeba?
T Liczba klientów dowiadczajcych tego problemu.
T Jak klienci ocenili problem?
T Czy klienci opracowali wasne rozwizania tego problemu?
T Diagram przepywu pracy przed zastosowaniem produktu i po jego
zastosowaniu.
T Ocena: czy produkt rozwizuje problem lub zaspokaja potrzeb?
T Weryfikacja informacji zwrotnych od klientów.
T Poziom entuzjazmu klientów wobec produktu.
T Stopa polece.
T Wskaźniki pozyskiwania i aktywizacji klientów.
T Weryfikacja informacji zwrotnych.
T Weryfikacja przesłania produktu.
T Ocena: czy klientów jest wystarczajco duo?
T Rozmiary rynku — teraz i w przyszoci.
T Informacje zwrotne od klientów.
T Zagroenie ze strony konkurentów.
T Udao si potwierdzi spore zapotrzebowanie na rozwizanie problemu.
T Udao si potwierdzi, e zdaniem klientów produkt skutecznie
rozwizuje dany problem.

Kim s klienci firmy i jak do nich dotrze?

Wszystkie kanay
Cel: Potwierd , e firma zna swoich klientów i wie, jak do nich dotrze
Dotyczy: Rozdzia 7., kim s klienci firmy?
T Typowy dzie z ycia klienta.
T Ocena reakcji klientów.
T Ocena zachowa klientów i opiniotwórców.
T Mapa kanau.
T Ocena kosztów na poszczególnych etapach dystrybucji produktu.
T Zaktualizowany model biznesowy uwzgldniajcy zmiany w obszarze
kosztów pozyskiwania klientów.
T Dogbna wiedza na temat tego, kim s klienci, jak do nich dotrze
i jakie bdzie to rodzi koszty.
Czy da si na tym zarobi? Wszystkie kanay
Cel: Okrel, czy firma moe prowadzi rentown dziaalno

Dotyczy: Rozdzia 7., rozpoznanie rynku, weryfikacja modelu biznesowego,
zwrot albo kontynuowanie prac
T Dane dotyczce modelu uzyskiwania przychodów.
T Podsumowanie kart wyników z rozmów z klientami ze wskazaniem
potencjalnych przyszych przychodów.
T Szacunki dotyczce rozmiarów rynku.
T Szczegóowe informacje na temat brany, klientów i ich zachowa.
T Informacje na temat produktów konkurencyjnych i ich cen.
T Koszty zwizane z korzystaniem z kanau oraz potencjalne przychody
z kanaów.
T Plan wyceny produktu.
T Koszty pozyskiwania klientów.
T Precyzyjne prognozy przychodów netto na najblisze 4 – 8 kwartaów
w trzech wersjach (dobra, lepsza, najlepsza).
T Przychody bezporednie.
T Przychody netto z kanaów.
T Przychody ogóem.
T Podstawowe koszty operacyjne.
T Tempo wydawania gotówki.
T Gotówka na koniec kwartau.
T Rozsdne szacunki dotyczce przyszych przychodów firmy
w nastpnych 4 – 8 kwartaach.
Weryfikacja modelu biznesowego

— zwrot czy kontynuowanie prac? Wszystkie kanay
Cel: Okrel, czy zmodyfikowane hipotezy stanowi dobry punkt wyjcia

do rozpoczcia testów prowadzonych na szersz skal (etap weryfikacji rynku)
Dotyczy: Rozdzia 7., rozpoznanie rynku, weryfikacja modelu biznesowego,
zwrot albo kontynuowanie prac
T Ocena zmodyfikowanych hipotez.
T Identyfikacja problemu lub potrzeby.
T Produkt rozwizuje problem lub zaspokaja potrzeb.
T Spory rynek.
T Rentowny i skalowalny model biznesowy.
T Typowy dzie z ycia klienta z zastosowaniem produktu i bez niego.
T Wykres organizacyjny uytkowników, nabywców i kanaów.
T Identyfikacja jasnych i wymiernych punktów kontrolnych.
Kryteria zakoczenia prac: kompleksowa i szczera ocena dziaa podjtych
na etapie rozpoznania rynku
T Czy udao si znale wystarczajco duy rynek, spragniony produktu
oferowanego przez firm?
Opracowanie pozycjonowania firmy Wszystkie kanay
Cel: Opracuj jasne i atrakcyjne przesanie wyjaniajce, czym wyrónia si

Twoja firma i dlaczego warto kupi jej produkt
Dotyczy: Rozdzia 9., weryfikacja rynku, faza pierwsza — przygotowania
do sprzeday
T Deklaracja przesania.
T Propozycja wartoci zawarta w jednym zdaniu.
T Odwouje si do emocji.
T Wiarygodna.
T Dostosowana do typu rynku.
T Krótkie i zwize przesanie, które wyjania, co reprezentuje sob Twoja
firma, co robi Twój produkt i dlaczego klienci mieliby mu zaufa
i go kupi.
Przygotowania do sprzeday
— materiay sprzedaowe i marketingowe Kana fizyczny
Cel: Przygotuj pierwsz wersj materiaów marketingowych pomocnych

w finalizacji transakcji
do sprzeday
T Narzdzia internetowe.
T Strona internetowa.
T Serwisy spoecznociowe.
T Wiadomoci e-mail i narzdzie marketingu e-mailowego.
T Fizyczne materiay marketingowe i sprzedaowe.
T Prezentacja sprzedaowa w PowerPoincie.
T Folder lub broszura prezentacyjna do zostawienia potencjalnym
klientom.
T Biaa ksiga lub inny dokument z informacjami.
T Specyfikacja techniczna z cechami produktu.
T Przegld problemu i rozwizania.
T Rekomendacje klientów.
T Wizytówki, notesy itp.
T Prezentacje sprzedaowe.
T Zaktualizowana prezentacja problemu.
T Zaktualizowana prezentacja rozwizania.
T Zaktualizowana prezentacja produktu.
T Wersje demonstracyjne, prototypy.
T Jak dziaa produkt?
T Kluczowe atuty sprzedaowe.
T Porównanie dotychczasowego i nowego sposobu rozwizywania

problemu.
T Specyfikacje techniczne.
T Specyfikacja produktu w przypadku istniejcego rynku.
T Specyfikacja rozwizania w przypadku nowego rynku lub rynku
klonowanego.
T Specyfikacja produktu i specyfikacja rozwizania w przypadku rynku
resegmentowanego.
T Inne materiay.
T Cenniki.
T Wzory umów.
T Systemy patnoci.
T Na rynku B2B: trzy wersje materiaów marketingowych.
T Dla wczesnych ewangelistów.
T Dla straników technologii.
T Dla klientów mainstreamowych.
T Na rynku B2C.
T Informacje na póki.
T Opakowania na potrzeby sprzeday detalicznej.
T Kupony rabatowe.
T Reklamy.
T Plan regulujcy cele i czas stosowania powyszych narzdzi.
T Peny zestaw pierwszych wersji materiaów marketingowych
i sprzedaowych.

Przygotowania do sprzedaży
— pozyskiwanie i aktywizacja klientów
Cel: Sformułuj plany ściągnięcia klientów na stronę lub do aplikacji albo

skłonienia ich do rejestracji bądź zakupu
Dotyczy: Rozdział 9., weryfikacja rynku, faza pierwsza — przygotowania
do sprzedaży
T Plan i narzędzia pozyskiwania klientów.
T Kto jest odpowiedzialny za kierowanie programem?
T Taktyki.
T Budżet.
T Czas.
T Cele akwizycyjne.
T Rynek wielostronny czy nie?
T Elementy społecznościowe, sieciowe lub wirusowe.
T Działania z 4 tygodni do przetestowania.
T Plan i narzędzia aktywizacji klientów.
T Na stronie docelowej.
T Skąd klienci przybyli na stronę?
T Wzmocnienie języka/ tonu zaproszeń.
T Liczne wezwania do działania.
T Wyjaśnienie problemu rozwiązywanego przez produkt.
T Taktyki spoza strony docelowej do przetestowania.
T Testy podziału.
T Wstępne plany pozyskiwania i aktywizacji klientów na pierwsze
4 tygodnie.

Przygotowania do sprzeday
— rekrutacja egzekutora sprzeday Kana fizyczny
Cel: Znajd osob dowiadczon i kompetentn w zakresie finalizacji

transakcji
do sprzeday
T Sprzedawca z dowiadczeniem w pracy w startupach.
T Dobre znajomoci na rynku docelowym.
T Znakomite umiejtnoci w zakresie suchania, znajdowania
prawidowoci oraz wspópracy.
T Znajomo rónicy midzy egzekutorem sprzeday a wiceprezesem
do spraw sprzeday.
T Zaoyciele nadal powinni odbywa osobiste spotkania z klientami.
T Zatrudnienie dowiadczonego egzekutora sprzeday.

Budowa dopracowanego MVP Kanał internetowy/ mobilny
Cel: Zbudować dopracowany, funkcjonalny MVP

do sprzedaży
T Udoskonalona, bardziej „kompletna” wersja niedopracowanego MVP,
wykorzystanego na etapie rozpoznania rynku w celu uzyskania informacji
zwrotnych.
T Część produktu — niekompletne, choć dopracowane przedstawienie
produktu zgodne z jego wizją.
T Ograniczona liczba cech i funkcji, jednak cechy obecne w produkcie
są „gotowe”.
T Zaproś więcej użytkowników do kontaktu z produktem — przetestuj
taktyki pozyskiwania i aktywizacji klientów.
T Produkt stworzony z myślą o dostarczaniu danych na temat zachowań
klientów oraz samego produktu.
T Dopracowany MVP, który zostanie wykorzystany do wygenerowania
stałego dopływu danych na temat zachowań klientów i funkcjonalności
produktu (na podstawie tych danych będziesz modyfikować swój model
biznesowy i sam produkt).

Plan dziaa zwizanych z kanaem sprzeday

Kana fizyczny
Cel: Opracuj wstpny plan dziaa zwizanych z kanaem sprzeday

i przetestuj hipotezy dotyczce kanau opracowane na etapie rozpoznania
rynku
do sprzeday
T Dopracowany plan korzystania z kanau dystrybucji.
T Wykres acucha pokarmowego.
T Wskazanie wszystkich podmiotów pomidzy firm a uytkownikiem
kocowym.
T Wskazanie wszystkich podmiotów oraz ich wzajemnych zalenoci
i relacji z Twoj firm.
T Mapa obowizków kanau.
T Wykres zalenoci midzy poszczególnymi ogniwami w ramach kanau
dystrybucji.
T Pisemna charakterystyka wszystkich obowizków.
T Wykres zalenoci finansowych midzy kolejnymi podmiotami
skadajcymi si na kana.
T Plan zarzdzania relacjami z kanaem.
T Proces monitorowania realizacji planu zarzdzania relacjami z kanaem.
T Opis acucha pokarmowego w obrbie kanau i wystpujcych w nim
obowizków.
T Koszty zwizane z poszczególnymi ogniwami tego acucha.
T Plan zarzdzania relacjami z kanaem sprzeday.
Opracowanie wskaźników Kanał internetowy/ mobilny
Cel: Wskaż najważniejsze wskaźniki biznesowe oraz opracuj system

gromadzenia i monitorowania danych (pulpit kontrolny)
do sprzedaży
T Wskazanie 12 kluczowych wskaźników: podstawowe wskaźniki
odwiedzin (liczba wyświetleń strony, liczba pojedynczych
odwiedzających, liczba wyświetlonych stron w przeliczeniu na jedną
wizytę).
T Zachowania związane z pozyskiwaniem klientów.
T Zachowania związane z aktywizacją klientów.
T Zachowania związane z polecaniem.
T Pulpit kontrolny opracowany lub kupiony w celu gromadzenia
i monitorowania danych.
T Skoncentruj się na najważniejszych wskaźnikach (czyli nie na wszystkich).
T Łatwy i przejrzysty format prezentacji danych.
T Łatwość dodania wskaźników potrzebnych później w związku
z koniecznością monitorowania zatrzymywania klientów oraz polecania
(także z wykorzystaniem analizy kohortowej).
T Lista kluczowych wskaźników pozwalających dokonywać pomiarów
działań związanych z pozyskiwaniem i aktywizacją klientów oraz
generowaniem poleceń.
T System monitorowania wartości wskaźników niemal w czasie
rzeczywistym.

Opracowanie i dopracowanie
mapy drogowej sprzeday Kana fizyczny
Cel: Kim s klienci firmy? W jaki sposób bd dokonywa zakupów?

do sprzeday
T Opracowana mapa drogowa sprzeday.
T Dopracowana organizacyjna mapa wpywu.
T Dopracowana mapa dostpu do klienta.
T Opracowana strategia sprzeday.
T Opracowany plan wdroeniowy.
T Poszczególne elementy planu przypisane konkretnym czonkom
zespou.
T Kompleksowy plan zdobycia przyczóka w firmie klienta, zawarcia
transakcji i jej sfinalizowania.

Rekrutacja głównego analityka danych

Cel: Pozyskać specjalistę w zakresie analizowania danych i włączyć

go do zespołu kierowniczego
do sprzedaży
T Główny analityk danych znaleziony.
T Sprawność w posługiwaniu się narzędziami analitycznymi i biegłość
w operowaniu liczbami.
T Wrodzona ciekawość.
T Duża kreatywność.
T Rozbudowane umiejętności współpracy.
T Łatwo się z nim pracuje.
T Determinacja w dążeniu do celu, gdy niezbędny jest zwrot.
T Opracowanie harmonogramu raportowania.
T Rekrutacja eksperta w zakresie analizowania danych odpowiedzialnego
za nieustanne dążenie do uzyskiwania lepszych wyników.

Powoanie rady doradczej Wszystkie kanay
Cel: Sformalizowa relacje z doradcami, którzy mog przedstawia firm

wanym klientom oraz suy byskotliwymi i kreatywnymi poradami.
do sprzeday
T Opracowanie mapy drogowej ksztatowania relacji z rad doradcz.
T Liczebno — ilo a jako.
T Moliwoci w zakresie kontaktowania firmy z najwaniejszymi
potencjalnymi klientami.
T Wiedza techniczna.
T Czy bior udzia w spotkaniach?
T Potencjalni kluczowi klienci.
T Eksperci w danej dziedzinie.
T Dowiadczeni dyrektorzy firm.
T Decyzja w kwestii wynagrodzenia.
T Formalna charakterystyka rozmiarów rady doradczej, jej skadu oraz
zasad funkcjonowania.
Identyfikacja wczesnych ewangelistów Kana fizyczny
Cel: Zidentyfikuj wczesnych ewangelistów (wizjonerów, pasjonatów) i spróbuj

sprzeda im swój produkt
Dotyczy: Rozdzia 10., weryfikacja rynku, faza druga — próby sprzeday
w terenie
T Wczeni ewangelici zidentyfikowani.
T Spotkania umówione.
T Historia wprowadzajca.
T Skrypt.
T Monitorowanie skutecznoci.
T Poszerzenie listy kontaktów.
T Spotkania sprzedaowe z wczesnymi ewangelistami.

Przygotowanie planów i narzędzi optymalizacyjnych

Cel: Opracuj narzędzia testowania modelu biznesowego

Dotyczy: Rozdział 10., weryfikacja rynku, faza druga — próby sprzedaży
w terenie
T Identyfikacja wskaźników optymalizacyjnych.
T Wyznaczenie priorytetów optymalizacyjnych.
T Narzędzia optymalizacyjne gotowe.
T Pulpit kontrolny (monitorowanie wyników).
T Dopracowany MVP.
T Plan i narzędzia pozyskiwania klientów.
T Plan i narzędzia aktywizacji klientów.
T Plan definiujący wskaźniki pozyskiwania klientów, które należy
optymalizować.
T Plan monitorowania i optymalizowania zachowań klientów.

Wyjcie w teren i sprzeda Kana fizyczny
Cel: Rozpocznij sprzeda testow produktu

w terenie
T Karta wyników suca gromadzeniu wniosków z procesu sprzeday.
T Porozumienie w kwestii pierwszego spotkania: plan rozmowy, cele.
T Zgoda na opracowanie planu rozpoczcia negocjacji na odpowiednim
poziomie.
T Wizualizacja stanu „przed” i „po”.
T Spersonalizowana prezentacja.
T Plan dziaa zwizanych z zakupem (po udanym spotkaniu).
T Zaangaowanie przedstawicieli najwyszego kierownictwa.
T List z podzikowaniem plus nastpne dziaania.
T Spersonalizowana oferta (podpisana).
T Arkusz z zestawieniem zysków i strat, podsumowanie zebranych
danych.
T Uzgodniona wczeniej liczba zamówie stanowicych dowód
pozytywnej weryfikacji procesu.
Kryteria zakoczenia prac: realistyczne wyczucie potencjau sprzedaowego
produktu
T Wskazanie testów typu tak/ nie (zamówienia stanowice dowód
pozytywnej weryfikacji).

Optymalizacja zdobywania klientów

Cel: Optymalizuj działania związane ze zdobywaniem klientów

w terenie
T Ponowna analiza hipotez dotyczących relacji z klientami.
T Identyfikacja około 10 wskaźników do poddania testom, codzienny
monitoring wartości tych wskaźników.
T Sekwencyjny plan optymalizacji działań związanych ze zdobywaniem
klientów.
T Prace nad planem optymalizacji.
T Arkusz monitorowania codziennych postępów i wskazywania dalszych
kroków.
T Testy.
T Ponowne testy.
T Kolejne testy.
Kryteria zakończenia prac: szybkie, niedrogie i sprawdzone sposoby
zdobywania klientów

Dopracowanie mapy drogowej sprzeday Kana fizyczny
Cel: Opracuj skuteczny i wydajny proces sprzeday

w terenie
T Organizacyjne mapy wpywu.
T Identyfikacja opiniotwórców, osób rekomendujcych, sabotaystów
i nabywców ekonomicznych.
T Mapa strategii sprzeday.
T Sposób nawizania relacji z klientem.
T Z kim si kontaktowa?
T Kolejno rozmów.
T Prezentacja.
T Schemat blokowy ilustrujcy proces sprzeday.
T Identyfikacja kolejnych dziaa niezbdnych do finalizacji transakcji,
dostarczenie produktu.
Kryteria zakoczenia prac: podrcznik powtarzalnego i skalowalnego procesu
sprzeday

Optymalizacja zatrzymywania
i zwiększania wartości klientów Kanał internetowy/ mobilny
Cel: Doskonal metody zatrzymywania klientów i zwiększania ich wartości

w terenie
T Uruchomienie podstawowych programów zatrzymywania i zwiększania
wartości klientów
T Monitoring kosztów i ROI dla każdego z tych programów.
T Rozpoczęta analiza kohortowa.
T Dwa wskaźniki zwiększania wartości klientów.
T Współczynnik wirusowości.
T Wartość klienta w całym cyklu jego życia.
T Optymalizacja także drugiej strony w przypadku rynku
wielostronnego.
T Informacje o tym, jak zachowuje się i kupuje druga strona.
T Opracowanie mapy drogowej sprzedaży dla drugiej strony.
T Model uzyskiwania przychodów dopracowany na podstawie informacji
zdobytych w ramach działań optymalizacyjnych.
T Optymalizacja procesów związanych z zatrzymywaniem klientów
i zwiększaniem ich wartości.
T Potwierdzony potencjał sprzedażowy serwisu lub aplikacji.

Partnerzy z kanaów sprzeday Kana fizyczny
Cel: Zweryfikuj swoj strategi wykorzystania kanaów

w terenie
T Identyfikacja i analiza partnerów z kanaów dystrybucji.
T Umówienie spotka.
T Historia wprowadzajca i skrypt.
T Prezentacja dla partnera aktualizowana wraz z kadym zamówieniem
uzyskanym z kanau.
T Karta wyników pozwalajca monitorowa sprzeda w ramach
poszczególnych kanaów.
T Arkusz podsumowujcy zgromadzone dane.
T Zamówienia lub wice deklaracje od potencjalnych partnerów
z kanau.
T Szacunki przychodów ze sprzeday w poszczególnych kanaach.

Partnerzy w generowaniu ruchu, sprzedaż testowa

Cel: Potwierdź swoją strategię kształtowania relacji z partnerami

w terenie
T Identyfikacja i analiza partnerów w generowaniu ruchu.
T Umówienie spotkań.
T E-mail wprowadzający.
T Historia wprowadzająca i skrypt.
T Karta wyników pozwalająca monitorować sprzedaż w ramach
poszczególnych kanałów.
T Arkusz podsumowujący zgromadzone dane.
T Umowy z partnerami lub ich wiążące deklaracje.

Opracowanie pozycjonowania produktu Wszystkie kanay
Cel: Sformalizuj pozycjonowanie produktu w zalenoci od typu rynku

Dotyczy: Rozdzia 11., weryfikacja rynku, faza trzecia — rozwój produktu
i pozycjonowanie firmy
T Weryfikacja pierwszej wersji pozycjonowania produktu.
T Pozycjonowanie uwzgldnia informacje pozyskane od klientów.
T Pozycjonowanie produktu zostao zaktualizowane i dopracowane.
T Zweryfikowane streszczenie dotyczce pozycjonowania produktu.
Dostosowanie pozycjonowania do typu rynku

Wszystkie kanay
Cel: Dostosuj pozycjonowanie do wybranego typu rynku

T Rynek istniejcy i resegmentowany: produkt jest porównywany
z produktami konkurencyjnymi.
T Nowy rynek: komunikowanie pasji i wizji przyszoci.
T Rynek klonowany: porównywalne firmy jako punkt wyjcia
do przewidywania przyszoci.
T Upewnij si, e pozycjonowanie produktu pasuje do typu rynku.
T Potwierd pozycjonowanie w kontaktach z klientami.
Opracowanie pozycjonowania firmy Wszystkie kanay
Cel: Sformuuj pozycjonowanie firmy

T Weryfikacja deklaracji misji opracowanej na etapie rozpoznania rynku.
T Opis firmy i deklaracja jej misji porównane z opisem i deklaracjami
konkurentów.
T Projekt deklaracji pozycjonowania firmy.
T Prosty.
T Napisany z myl o kliencie.
T Co firma robi dla mnie?
T Dlaczego miabym chcie korzysta z jej oferty?
T Po co ta firma istnieje i czym si wyrónia?
T Dostosowany do typu rynku.
T Kompleksowa deklaracja wizji i misji firmy.
Potwierdzenie pozycjonowania Wszystkie kanay
Cel: Potwierd pozycjonowanie produktu i firmy oraz cechy produktu

T Umówione spotkania z kluczowymi analitykami branowymi
i opiniotwórcami.
T Konkretne osoby s namierzone i obserwowane ju od czasu
rozpoznania rynku.
T Analizy raportów analityków, wycinków prasowych, stron
internetowych itd.
T Skrypt.
T Prezentacja dla analityków.
T Pozycjonowanie produktu, informacje o rynku.
T Szczegóowe informacje o cechach produktu.
T Karta wyników do gromadzenia danych i informacji zwrotnych.
T Szczegóowe informacje zwrotne na temat rynku i produktu
od najwaniejszych analityków branowych i opiniotwórców.
Zebranie danych Wszystkie kanay
Cel: Zbierz wszystkie dane, raporty, ankiety, mapy i wykresy na potrzeby

kompleksowej analizy
Dotyczy: Rozdzia 12., weryfikacja rynku, faza czwarta — najtrudniejsze
pytanie: zwrot czy kontynuacja prac?
T Mapa przepywu pracy typowego klienta.
T Organizacyjna mapa wpywu.
T Zaktualizowany szablon modelu biznesowego (plus kilka
wczeniejszych wersji).
T Informacje zwrotne od klientów udokumentowane na sprzedaowych
kartach wyników.
T Szacunki dotyczce rozmiarów rynku i udziau firmy w tym rynku.
T Informacje zwrotne z kanau i informacje o szacunkowych przychodach.
T Ceny, koszty pozyskiwania klientów, wszelkie powaniejsze zmiany
w kosztach produktu.
T Szczegóowe informacje na temat brany, klientów i ich zachowa.
T Informacje na temat produktów konkurencyjnych i ich cen.
T Wszystkie najwaniejsze dane, informacje, wykresy i najnowsza wersja
szablonu modelu biznesowego przygotowane do kompleksowej analizy.
T Informacje zebrane na etapach rozpoznania i weryfikacji rynku
uwzgldnione w najnowszych wersjach hipotez oraz w zaktualizowanym
szablonie modelu biznesowego.
T Analiza wspózalenoci midzy poszczególnymi elementami modelu
biznesowego.
Weryfikacja modelu biznesowego Wszystkie kanay
Cel: Wykorzystaj zgromadzone informacje do zweryfikowania modelu

biznesowego
T Model biznesowy — lista kontrolna.
T Propozycja wartoci.
T Segmenty klientów.
T Propozycja wartoci — typ rynku.
T Kanay.
T Relacje z klientami.
T Struktura kosztów.
T Strumienie przychodów.
T Upewnij si, e wszystkie hipotezy skadajce si na model biznesowy
zostay zamienione w fakty.
Weryfikacja modelu finansowego Wszystkie kanay
Cel: Upewnij si, e startup stanie si rentown i skalowaln firm, zanim
skocz mu si pienidze
T Koszt produktu.
T Rozmiary rynku.
T Osigalny udzia w rynku.
T Oddziaywanie klientów, efekt sieciowy.
T Wska niki konwersji potencjalnych klientów.
T Warto klienta w caym cyklu ycia.
T Koszty zmiany po stronie klienta.
T Rozwaania dotyczce typu rynku.
T Podstawowe koszty operacyjne.
Koszty zwizane z kanaem
T Mara kanau, koszty promocji, opaty za miejsce na pókach.
T rednia cena sprzeday.
T Cakowity osigalny przychód.
T Liczba klientów na rok.
T Saldo gotówki.
T Obliczenia.

T Peny obraz potencjau finansowego firmy.
Ponowna weryfikacja modelu biznesowego

Wszystkie kanay
Cel: Dokonaj dodatkowej weryfikacji modelu biznesowego

pytanie: zwrot czy kontynuacja prac?, ponowna weryfikacja modelu
biznesowego
T Szablon modelu biznesowego — ponowna weryfikacja.
T Model biznesowy — lista kontrolna, ponowna weryfikacja.
T Segmenty klientów.
T Propozycja wartoci — typ rynku.
T Kanay.
T Struktura kosztów.
T Upewnij si, e wybrany model biznesowy jest najlepszy z moliwych.
T Oce, czy zaoone przychody s moliwie wysokie, a zaoone koszty
moliwie niskie.
Zwrot czy kontynuowanie prac? Wszystkie kanay
Cel: Zdecyduj, czy moesz przej do realizacji modelu biznesowego

T Czy na etapie weryfikacji rynku faktycznie udao si zamieni
przypuszczenia w fakty?
T Zaktualizowany szablon modelu biznesowego.
T Czy produkt sprzedawa si dobrze i bez problemów?
T Czy nie ulega wtpliwoci, e klienci bd napywa w staym
i przewidywalnym tempie, zapewniajc firmie rentowno?
T Opracowany powtarzalny i skalowalny proces sprzeday.
T Sprawdzony harmonogram wprowadzania produktu na rynek.
T Potwierdzenie, e firma jest w stanie zrealizowa przyjte zamówienia.
T Prezentacja rentownego modelu biznesowego.
T Kontynuacja prac czy zwrot?
T Oparta na faktach decyzja o tym, czy kontynuowa prace.
DODATEK B
Sowniczek
Aktywizacja. Jest to drugi krok w ramach lejka sprzedaowego „zdobycie,

zatrzymanie, zwikszanie wartoci klientów”. Po pozyskaniu klientów musisz
nakoni ich do zarejestrowania si, korzystania lub dokonania zakupu na
stronie. Wród konkretnych taktyk wyróniamy tu bezpatne okresy próbne
czy wykorzystanie stron docelowych.
Analiza kohortowa. Narzdzie pomiaru konkretnych niezmiennych grup

klientów w czasie.
Archetypy klienta. Szczegóowe charakterystyki klientów uwzgldniajce dane

twarde (dane demograficzne, psychograficzne itd.) oraz mikkie (informa-
cje uzyskane z wywiadów, anegdot). Na ich podstawie powstaje kompletny
profil i kompleksowa historia przedstawiajca dany typ lub grup klientów firmy
(wikszo startupów ma wicej ni jeden archetyp klienta). Archetypy s
stosowane zarówno w pracach nad rozwojem produktu, jak i w poszukiwa-
niach klientów, poniewa pozwalaj precyzyjnej zdefiniowa grup docelow.
ARPU, redni przychód w przeliczeniu na uytkownika. Wska nik przycho-

dowy stosowany zwykle w odniesieniu do usug abonamentowych, takich jak
telefonia komórkowa czy mobilny internet, pomocny w monitorowaniu prze-
citnych dugoterminowych wydatków.
Audyt wewntrzny. Badanie, w jaki sposób pracownicy postrzegaj firm, jej

produkt oraz pozycjonowanie. Zobacz take: Audyt zewntrzny.
Audyt zewntrzny. Badanie, w jaki sposób osoby z zewntrz postrzegaj

firm lub jej produkt. Wnioski wyciga si na podstawie rozmów z klientami.
Bezpatna reklama w mediach. Darmowe pokazanie si potencjalnym klien-

tom. Stosuje si tu szeroki wachlarz narzdzi promocyjnych, takich jak SEO,
optymalizacja organicznych wyników wyszukiwania, informacje prasowe,
recenzje produktów czy teksty promocyjne. Bezpatna reklama w mediach
zalicza si do dziaa firmy zwizanych z pozyskiwaniem klientów.
Biznesplan. Dokument tworzony przez istniejce ju firmy, opisujcy opra-

cowanie i wprowadzenie na rynek nowej wersji produktu lub produktu prze-
znaczonego na rynki poboczne. Przez dziesiciolecia pojcie to mylnie stoso-
wano w odniesieniu do startupów, dopóki nie stao si jasne, e nie istnieje
taki biznesplan, który pomylnie przeszedby test pierwszego kontaktu
z klientem. Biznesplan dzieli si zwykle na nastpujce fragmenty: okazja do
wykorzystania, informacje o brany, analiza konkurencyjna, plan marketin-
gowy, plan operacyjny, streszczenie menederskie i plan finansowy.
Budowanie firmy. Ostatni z czterech kroków w ramach modelu Customer

Development. Zaoyciele reorganizuj firm, koczc poszukiwania modelu
biznesowego i przestawiajc si na jego realizacj.
CPA (koszt w przeliczeniu na jednego pozyskanego klienta). Koszt pono-

szony przez firmy internetowe w zwizku z zakupem polece bd klien-
tów od partnerów marketingowych lub innych firm internetowych.
Dodatek B Sowniczek 641
CPM (koszt w przeliczeniu na tysic). Wska nik stosowany w brany rekla-

mowej okrelajcy koszt zakupu mediów takich jak przestrze reklamowa
w prasie drukowanej czy bannery na stronach internetowych. Wycena takiej
reklamy jest prowadzona na podstawie modelu CPM. Czasopismo o naka-
dzie 6 milionów egzemplarzy ma do sprzedania 6 tysicy „M-ów”.
Customer Development. Model opisany po raz pierwszy w ksice Four Steps

to Epiphany. Czteroetapowy proces porzdkujcy poszukiwania powtarzal-
nego i skalowalnego modelu biznesowego. Proces ten jest realizowany przez
zespó Customer Development.
Dopracowany MVP. Minimalnie satysfakcjonujcy produkt (na przykad

strona internetowa z podstawowymi funkcjami, wersja demonstracyjna pro-
duktu), bardzo czsto w do podstawowej wersji. Wykorzystywany w celu
zebrania informacji zwrotnych na temat rozwizania. Zobacz take: Niedo-
pracowany MVP.
Ekran powitalny. Archaiczne okrelenie na stron docelow lub stron gówn.

Zobacz take: Strona gówna.
Eksperymenty. Startup prowadzi je w celu weryfikacji hipotez. Projektuje si

je w taki sposób, aby mona byo potwierdzi lub odrzuci badan hipotez,
na przykad: „Wydaje nam si, e moemy pozyskiwa uytkowników dziki
Google AdWords w cenie 20 groszy za kliknicie”.
Gówny analityk danych. Przedstawiciel najwyszego kierownictwa w firmach

z brany internetowej lub mobilnej odpowiedzialny za monitorowanie i nie-
ustann optymalizacj wyników dziaa zwizanych z pozyskiwaniem klien-
tów oraz ich aktywizacj i zatrzymywaniem. Nazywany równie dyrektorem
do spraw marketingu albo wiceprezesem do spraw marketingu.
Hipotezy. Przypuszczenia formuowane przez zaoycieli startupu w odnie-

sieniu do modelu biznesowego. Hipotezy rozpisuje si z wykorzystaniem
szablonu modelu biznesowego, a nastpnie testuje i dopracowuje w ramach
modelu Customer Development.
Historia wprowadzajca. Wstpne wyjanienie oferowane potencjalnemu

klientowi podczas pierwszego kontaktu telefonicznego lub e-mailowego.
Startup wyjania w ten sposób, jaki problem stara si rozwiza, dlaczego
warto to zrobi, jakie rozwizanie buduje w tym celu i dlaczego powinno
ono zainteresowa potencjalnego klienta.
Iteracja. Niewielka zmiana w jednym z dziewiciu pól szablonu modelu biz-

nesowego (na przykad zmiana ceny z 39 na 79 zotych albo segmentu klien-
tów z chopców w wieku 12 – 15 lat na chopców w wieku 15 – 19 lat).
Kana fizyczny. Kana sprzeday i realizacji zamówie obejmujcy fizyczne

punkty dystrybucji i dajcy moliwo bezporedniego kontaktu z klientem.
Do tej kategorii zalicza si hurtownie, sklepy detaliczne i przedstawicieli
handlowych. Zobacz take: Kana internetowy/ mobilny.
Kana internetowy/ mobilny. Kana sprzeday i realizacji zamówie, w ramach

którego produkty i treci s przekazywane przez internet na komputery
stacjonarne, laptopy i urzdzenia mobilne. Przykadem takich kanaów mog
by strony internetowe, chmury obliczeniowe i sklepy z aplikacjami mobil-
nymi. Zobacz take: Kana fizyczny.
Kana. Chodzi o kana sprzeday lub kana dystrybucji. Kana to sposób

przekazania produktów z Twojej firmy do klienta. Niniejsza ksika traktuje
o kanaach fizycznych oraz o kanaach internetowych/ mobilnych.
Kreowanie popytu. Konkretny zestaw dziaa zwizanych z pozyskiwaniem

klientów, które to dziaania maj na celu wcignicie klientów do wybranego
przez firm kanau (kanaów) sprzeday. Odpowiadaj pierwszemu etapowi
utrzymywania relacji z klientami.
Lean Startup. Model czcy proces Customer Development z metodologi

zwinnego zarzdzania projektami, spopularyzowany przez Erica Riesa.
LTV (warto w caym cyklu ycia). Zwykle podawana w jednostkach pie-

ninych. Oznacza cakowit warto przychodów uzyskanych od jednego
klienta w caym okresie jego relacji z firm (w tej ksice arbitralnie przyj-
mujemy, e okres ten trwa 3 lata). LTV pomaga oszacowa, ile firma moe
wyda na pozyskanie jednego klienta.
Maksimum lokalne, maksimum globalne. Wyniki testów hipotez wskazu-

jce bd to na reakcj w krótkim okresie (maksimum lokalne), bd te na
najlepszy moliwy rezultat (maksimum globalne), którego czasami nie udaje
si zidentyfikowa w testach krótkoterminowych.
Mapa drogowa sprzeday. Szczegóowe instrukcje dotyczce wykonywania

kolejnych kroków skadajcych si na lejek sprzeday: z kim i w jakiej kolej-
noci naley si kontaktowa w danej firmie, aby dokona sprzeday.
Mapy cieplne. Mapa cieplna wskazuje, w które miejsce w pierwszej, drugiej

i trzeciej kolejnoci pada wzrok uytkownika strony internetowej. Opracowuje
si je dziki okulografii, czyli metodzie badania, które fragmenty strony inter-
netowej oglda internauta.
Marketing wirusowy. Dziaania marketingowe podejmowane z myl o tym,

aby skoni klientów do polecania firmy innym ludziom.
Materiay marketingowe. Ulotki, zestawienia danych, biae ksigi, dokumenty

sprzedaowe i inne materiay drukowane, które firmy tworz i umieszczaj
w kanaach fizycznych w zwizku z promowaniem swoich produktów i usug.
Migracja (czasami nazywana utrat). Wska nik liczby klientów lub uytkow-
ników, którzy rezygnuj z usug firmy w danym okresie. Zwykle wyraany
w procentach w ujciu miesicznym. Gdy firma traci 1 na 10 klientów, wska -
nik migracji wynosi 10 procent.
Mikrostrony. Mae podstrony w obrbie wikszych serwisów powicone

jednemu konkretnemu zagadnieniu (na przykad strona o planowaniu eme-
rytury w ramach serwisu internetowego duego banku). Mikrostrony stosuje
si czsto w celu pozyskiwania uwagi zarówno klientów krcych ju po
stronie internetowej firmy, jak i tych z zewntrz.
Minimalnie satysfakcjonujcy produkt (MVP). Najmniejszy zestaw cech

umoliwiajcy pozyskanie informacji zwrotnej od klientów. Na pocztek
minimalnie satysfakcjonujcym produktem moe by co tak prostego, jak
prezentacja w PowerPoincie, materia wideo lub demonstracyjna wersja pro-
duktu. W przypadku produktów internetowych bd mobilnych wyróniamy
niedopracowany i dopracowany MVP, które przedstawiaj podstawowy problem
lub potrzeb klienta oraz prezentuj rozwizanie oferowane przez produkt.
Minimalny zestaw cech. Kolejny termin na okrelenie minimalnie satysfak-

cjonujcego produktu.
Model biznesowy. Opisuje, w jaki sposób organizacja tworzy, oferuje i prze-

chwytuje warto. W tej ksice okrelenie to nawizuje konkretnie do ska-
dajcego si z dziewiciu pól szablonu modelu biznesowego stworzonego przez
Alexandra Osterwaldera.
Model kaskadowy. Proces stosowany przez inynierów w zwizku z rozwo-

jem produktów (sprzt, oprogramowanie, usugi) w sposób liniowy i sekwen-
cyjny. Wszystkie cechy i funkcje produktu s definiowane jeszcze przed
rozpoczciem prac. Kady kolejny etap procesu zostaje przypisany odrb-
nemu zespoowi, co daje wiksz kontrol nad realizacj projektu i termi-
nowoci prac. Model kaskadowy stanowi przeciwiestwo zwinnego zarz-
dzania projektami.
Model lejka sprzeday. Wizualne przedstawienie procesu sprzeday kszta-

tem przypominajce lejek. Skada si z trzech etapów: zdobywanie, zatrzy-
mywanie, zwikszane wartoci klientów. U góry lejek jest szeroki, poniewa
trafiaj tam wszyscy potencjalni klienci, a nastpnie zwa si wraz z tym,
jak klienci ci s w coraz wikszym stopniu kwalifikowani do ostatecznego zo-
enia zamówienia, co nastpuje w najwszym fragmencie lejka. Fragment
odpowiadajcy etapowi zatrzymywania klientów przypomina wsk rurk,
natomiast fragment odpowiadajcy zwikszaniu wartoci klientów znów si
rozszerza, symbolizujc w ten sposób rosnce przychody uzyskiwane
z dotychczasowej bazy klientów.
Model uzyskiwania przychodów. Opisuje strategi zarabiania pienidzy przez

firm. Odpowiada na pytanie: „Skd bd pochodzi przychody firmy?”.
Na przykad portal eBay pobiera niewielk prowizj od kadej transakcji,
a Netflix pobiera miesiczny abonament. Zobacz take: Wycena.
Niedopracowany MVP. Minimalnie satysfakcjonujcy produkt (na przykad

strona docelowa z formularzem rejestracyjnym, atrapa produktu wykonana
z tektury) wykorzystywany w celu zebrania informacji zwrotnych na temat
problemu. Zobacz take: Dopracowany MVP.
Okulografia. Metoda pozwalajca okreli, jakimi ciekami przemieszcza

si na stronie internetowej wzrok internautów. Niezwykle przydatne narz-
dzie w eliminowaniu elementu zgadywania w projektowaniu stron interneto-
wych. Zobacz take: Mapy cieplne.
Pierwsza sprzeda. Realizacja pierwszego zamówienia na nowy produkt

w danym kanale. Moe to by równie pierwsze zamówienie sezonowe, na
przykad pierwsza sprzeda przedwiteczna.
Patna reklama w mediach. Odpatne rodki promocji w mediach, czyli na

przykad reklamy telewizyjne, billboardy, wysyka bezporednia albo reklama
internetowa. Patna reklama w mediach stanowi element programu pozyski-
wania klientów. Zobacz take: Bezpatna reklama w mediach.
Poszukiwanie modelu biznesowego. Dziaania podejmowane przez startup,

jeszcze zanim uda mu si zidentyfikowa powtarzalny i skalowalny model biz-
nesowy. Dziaania te to nic innego jak realizacja opisanego w tej ksice
modelu Customer Development.
Pozyskiwanie. Pierwszy krok w ramach internetowego/ mobilnego modelu

lejka sprzedaowego „zdobycie, zatrzymanie, zwikszanie wartoci klien-
tów”. Dziaania skadajce si na pozyskiwanie klientów zachcaj ludzi do
odwiedzenia Twojej strony internetowej, gdzie moesz ich aktywizowa, czyli
w jaki sposób zaangaowa, skoni do dokonania zakupu albo przynajmniej
do zarejestrowania si na stronie internetowej. Wród konkretnych kategorii

pozyskiwania klientów wyróniamy bezpatn i patn reklam w mediach interne-
towych, a zaliczane tu taktyki obejmuj techniki zwizane z wyszukiwaniem
(SEM, SEO), e-mail, PR i blogi, marketing wirusowy i wykorzystanie serwisów
spoecznociowych.
Problem lub potrzeba (klienta). Powód, dla którego klient decyduje si na
zakup. Na niektórych rynkach klienci dokonuj racjonalnej oceny swojego
problemu i poszukuj potrzebnych im produktów (oprogramowanie, opony
zimowe, cewniki). Na innych rynkach produkty s kupowane w celu zaspo-
kojenia potrzeby o charakterze emocjonalnym (filmy, moda, gry wideo, serwisy
spoecznociowe).
Produkt fizyczny. Produkt zbudowany z atomów. Produktami fizycznymi s

samochody, samoloty, komputery i produkty spoywcze, nie s nimi nato-
miast wyszukiwarki internetowe czy serwisy spoecznociowe. Zobacz take:
Produkt internetowy/ mobilny.
Produkt internetowy/ mobilny. Produkt zbudowany z bitów: serwisy spoecz-

nociowe, gry komputerowe, aplikacje mobilne itp. Zobacz take: Produkt
fizyczny.
Programy lojalnociowe. Wszelkiego rodzaju programy, w ramach których

zbiera si punkty. Firmy stosuj je w celu zatrzymania dotychczasowych
klientów i ograniczenia wska nika migracji. Zobacz take: Migracja.
Propozycja wartoci. To, co firma faktycznie oferuje klientowi. Obejmuje

funkcje i cechy rozwizujce problem klienta lub zaspokajajce jego potrzeb
(wydajno, status, prostota, wygoda itp.). Propozycja wartoci jest zwykle
opracowywana dla konkretnego segmentu klientów.
Realizacja modelu biznesowego. Przystpuj do niej firmy, którym udao si

znale powtarzalny i skalowalny model biznesowy. Realizacja modelu biz-
nesowego suy zwikszaniu przychodów ju po dopracowaniu i pozytywnej
weryfikacji planu rozwoju dziaalnoci. Dziaanie to wymaga wprowadzenia

istotnych zmian organizacyjnych. Zobacz take: Poszukiwanie modelu biz-
nesowego.
Relacje z klientami. Wspólne okrelenie strategii stosowanych przez firmy

w celu zdobycia klientów, zatrzymania ich w charakterze klientów i zwikszania
ich wartoci dla firmy poprzez pozyskiwanie od nich dodatkowych przycho-
dów i rekomendacji.
Rodzaj rynku. Okrelenie odnoszce si do czterech strategii wejcia na rynek

stosowanych przez startupy:
1. Wejcie na istniejcy rynek z produktem o lepszych parametrach.
2. Resegmentacja istniejcego rynku (poprzez zastosowanie strategii niszo-
wej lub strategii minimalizacji kosztów).
3. Utworzenie nowego rynku, który dotd nie istnia.
4. Klonowanie rynku — kopiowanie modelu biznesowego z innego rynku.
Rozpoznanie rynku. Pierwszy z czterech etapów procesu Customer Deve-

lopment. Na tym etapie zaoyciele formuuj swoje hipotezy dotyczce
modelu biznesowego, a nastpnie prowadz eksperymenty majce na celu
sprawdzenie problemu i rozwizania z udziaem klientów.
Rozwaania. Trzeci krok w ramach fizycznego cyklu podejmowania decyzji

nabywczej lub lejka sprzedaowego. Lejek ten obejmuje wiadomo, zain-
teresowanie, rozwaania i zakup.
Ruch na stronie. Wska nik informujcy o tym, ile osób odwiedza sklep lub
stron internetow. Ruch moe by generowany dziki stosowaniu mediów
opaconych (Google, telewizja, reklamy na Facebooku) lub mediów bezpat-
nych (public relations, polecenia).
Segment klientów. Definicja wybranej kategorii ogólnej bazy klientów start-

upu wskazujca cechy wyróniajce tych klientów z grona pozostaych, na
przykad: „golfici w wieku ponad 50 lat, którzy graj czciej ni dwa razy
w miesicu”. Czsto definicja ta obejmuje równie problemy lub potrzeby

tych klientów. Dla kadego segmentu klientów firmy definiuj odrbn pro-
pozycj wartoci.
Sprzeda masowa. Dua ilo produktu przekazywana kanaem klientowi

kocowemu. Sprzeda masowa oznacza zwykle, e firma nie przyjmuje zwro-
tów sprzedanych w ten sposób produktów. Zobacz take: Zapychanie
kanaów.
Sprzeda produktów droszych (ang. up-selling). Taktyka stosowana w celu

zwikszania wartoci dotychczasowych klientów. Polega na przekonywaniu
klientów, aby kupowali wicej produktu lub decydowali si na produkt w wy-
szej cenie. Oba te dziaania skutkuj wzrostem redniej wartoci zamówie-
nia. Zobacz take: Sprzeda wizana.
Sprzeda wizana. Strategia rozbudowywania dotychczasowej bazy klien-

tów poprzez zachcanie ich do kupowania produktów komplementarnych,
co skutkuje wzrostem redniej wartoci zamówienia. Na przykad: „Kup
ksik, a drug dostaniesz 10% taniej”, „Kup t walizk z zestawem przy-
borów toaletowych”. Zobacz take: Sprzeda produktów droszych (ang.
up-selling).
Sprzenie wirusowe. Proces, w ramach którego zadowoleni klienci polecaj

firmie nowych potencjalnych klientów. Prowadzi do wyra nego wzrostu liczby
klientów i uytkowników lub wyra nego wzrostu generowanego ruchu. Zobacz
take: Marketing wirusowy.
Startup. Tymczasowa organizacja utworzona w celu znalezienia powtarzal-

nego i skalowalnego modelu biznesowego.
Stopa przyjcia. Odsetek klientów przyjmujcych ofert kupna droszego lub

nastpnego produktu.
Strona docelowa (czasem nazywana równie ekranem powitalnym). Strona,

która wywietla si na ekranie, gdy klient kliknie w odnonik, reklam lub link
zamieszczony w wiadomoci e-mail. Czasami jest to strona gówna w ser-

wisie firmy. Na stronie docelowej zamieszcza si tekst marketingowy powi-
zany z reklam bd odnonikiem. Zobacz take: Strona gówna.
Strona gówna (czasami nazywana te stron docelow). Pierwsza i podsta-

wowa strona w serwisie internetowym firmy lub jej produktu. Zobacz take:
Strona docelowa, ekran powitalny.
Szablon. Termin ten odnosi si do szablonu modelu biznesowego Alexandra

Osterwaldera. W niniejszej ksice posugujemy si szablonem jako narz-
dziem opisywania hipotez dotyczcych modelów biznesowych oraz jako
kart wyników mierzonych w czasie.
wiadomo. W odniesieniu do kanau fizycznego jest to pierwszy krok

w ramach lejka sprzedaowego „pozyskanie klientów”. Taktyki zwizane ze
wiadomoci to bezpatna reklama w mediach (PR, blogi, broszury marke-
tingowe, recenzje), patna reklama w mediach (reklamy, akcje promocyjne)
i narzdzia internetowe.
Testy A/B. Test A/B, nazywany równie testem podziau, porównuje dwie
wersje tej samej strony internetowej w celu stwierdzenia, która z nich pozwala
uzyska lepsze wyniki.
Testy podziau. Zobacz take: Testy A/B.
Tworzenie bazy klientów. Trzeci z czterech kroków procesu Customer Deve-

lopment. Po pozytywnym zweryfikowaniu modelu biznesowego zaoyciele
przystpuj do intensyfikacji dziaa sprzedaowych i marketingowych zwi-
zanych z rozwojem dziaalnoci.
„W teren!”. Motto przywiecajce caemu modelowi Customer Development.

Wynika ono z przekonania, e startup niczego si nie dowie w swoim
budynku, w zwizku z czym zaoyciele firmy powinni wyj w teren i zacz
rozmawia z klientami. Tylko klienci mog pomóc zamieni liczne przypusz-
czenia dotyczce modelu biznesowego w fakty.
Wczesny ewangelista. Termin powstay z poczenia dwóch innych okrele:

„wczesny naladowca” i „ewangelista”. W przypadku startupów ewangelistami
s pierwsi klienci, którzy bardzo wczenie decyduj si na zakup produktu,
poniewa rozwizuje on jaki powany problem albo piln potrzeb.
Weryfikacja rynku. Drugi z czterech kroków procesu Customer Deve-

lopment. Na tym etapie zaoyciele firmy usiuj zweryfikowa sprawdzone
eksperymentalnie hipotezy poprzez pozyskanie pierwszych zamówie, uyt-
kowników bd klientów.
Wielostronne modele biznesowe. Skadaj si z kilku rónych segmentów

klientów. Dla kadego z tych segmentów moe zosta zdefiniowana odrbna
propozycja wartoci, model przychodów oraz kana. Na przykad w ramach
swojej dziaalnoci zwizanej z wyszukiwaniem Google kieruje swoj ofert
do uytkowników bezpatnie korzystajcych z wyszukiwarki oraz do rekla-
modawców, czyli segmentu paccego, którzy korzystaj z usugi AdSense
i pac za moliwo dotarcia do uytkowników wyszukiwarki. Inne modele
biznesowe, na przykad realizowane przez producentów sprztu medycznego,
mog mie nawet wicej stron — w ich przypadku segmenty klientów mog
stanowi lekarze, pacjenci, ubezpieczyciele i szpitale.
Wycena. Taktyki stosowane przez startup w celu ustalenia, ile pienidzy

powinien pobiera od klientów, aby móc realizowa rentowny model przychodów
(na przykad freemium, subskrypcja, ceny stopniowane, ceny hurtowe itd.).
Zainteresowanie. W kanale fizycznym zainteresowanie stanowi jeden z czterech

kroków skadajcych si na pozyskiwanie klientów w ramach lejka sprzeday.
Zamykajcy transakcj. Czonek zespou do spraw rozwoju produktu odpo-

wiedzialny za sfinalizowanie transakcji rozpocztej przez wczesnego ewan-
gelist. Takie osoby zajmuj si ca logistyk sprzeday, w której zaoy-
ciele firmy sami mog nie mie dowiadczenia (negocjacje z porednikami,
ustalanie warunków kontraktów itd.). Takie osoby nie s menederami do
spraw sprzeday i raczej nie obejm w przyszoci fotela wiceprezesa do spraw
sprzeday.
Zapychanie kanaów. Umieszczanie w kanaach sprzeday produktów w iloci

przekraczajcej zapotrzebowanie ze strony uytkownika kocowego. Strategia
stosowana czsto w celu nielegalnego sztucznego podbijania przychodów firmy
(gdy przychody ksiguje si w momencie przekazania produktów do kanau,
a nie w momencie dostarczenia ich kanaem klientowi kocowemu).
Zdobycie, zatrzymanie, zwikszanie wartoci klientów. Dziaania podej-

mowane przez firmy w celu pozyskania klientów, zatrzymania ich i zwik-
szania ich wartoci. Zdobywanie klientów, nazywane czasami kreowaniem
popytu, skutkuje cigniciem klientów do wybranego kanau (kanaów)
sprzeday. Zatrzymywanie klientów, czasami nazywane równie retencj,
polega na oferowaniu klientom powodów, dla których powinni trzyma si
danej firmy i jej produktu, natomiast zwikszanie wartoci klientów polega na
zawieraniu z nimi kolejnych transakcji i zachcaniu ich do polecania firmy.
Zespó Customer Development. Na etapie poszukiwania i potwierdzania

modelu biznesowego zastpuje w startupach tradycyjne zespoy zajmujce
si sprzeda, marketingiem i pozyskiwaniem klientów. Jego zadaniem jest
weryfikacja hipotez dotyczcych modelu biznesowego w kontakcie z klien-
tami. W zespole musi znajdowa si co najmniej jeden z zaoycieli startupu,
który mógby podj decyzj o zmianie strategii firmy.
Zespó do spraw rozwoju produktu. Grupa inynierów odpowiedzialnych

za opracowanie produktu. Zespoy do spraw rozwoju produktu w startupach
najczciej pracuj zgodnie z procesem zwinnego zarzdzania projektami.
Zwinne zarzdzanie projektami. Metoda prowadzenia prac projektowych sto-

sowana w rozwoju produktów (sprztu, oprogramowania, usug) w sposób
iteracyjny i stopniowy, oferujca elastyczno reagowania na informacje
zwrotne napywajce od klienta. Jednym z jej zaoe jest fakt, e nie da si
z wyprzedzeniem zdefiniowa penej specyfikacji produktu kocowego ani
potrzeb klienta. Zwinne tworzenie oprogramowania to model stanowicy
przeciwiestwo modelu kaskadowego.
Zwrot. Istotna zmiana w ramach jednego z dziewiciu pól szablonu modelu

biznesowego (na przykad zmiana modelu uzyskiwania przychodów z modelu
freemium na subskrypcj albo zmiana segmentu klientów z chopców w wieku
12 – 15 lat na kobiety w wieku 45 – 60 lat). Zobacz take: Iteracja.
DOD ATEK C
Jak zbudowa internetowy startup

— krótki przegld
Jak zbudowa internetowy startup — model Lean LaunchPad

Dla dowiadczonego programisty lub projektanta interfejsów nie ma nic
prostszego ni zbudowa stron internetow z wykorzystaniem takich narz-
dzi, jak Ruby on Rails, Node.js czy Balsamiq (co tam, w Krzemowej Dolinie
nawet kelnerzy umiej to zrobi).
Niestety wikszo z nas — miertelników — zastanawia si: „W jaki
sposób mog zaistnie z moim wietnym pomysem w sieci? Na czym polega
budowa strony internetowej?”. Najwaniejsze ze wszystkich pyta brzmi jed-
nak: „W jaki sposób mog wykorzysta szablon modelu biznesowego i model
Customer Development w celu sprawdzenia, czy na moim pomyle mona
zbudowa prawdziw firm?”.
W ramach pierwszej próby wsparcia swoich studentów w poszukiwaniu
odpowiedzi na te pytania zamieciem na swojej stronie www.steveblank.com
zestaw narzdzi do budowania startupów. By to bardzo porczny przy-
bornik, okazao si jednak, e dla nowicjusza nadal stanowi on zbyt trudny
orzech do zgryzienia.
Poniej znajdziesz moj drug prób rozwizania tego problemu.
Jak zbudowa internetowy startup — model Lean LaunchPad

Oto kompletny proces, którego stosowanie polecamy naszym studentom
podczas zaj Lean LaunchPad. Wszystkie kroki skadajce si na ten proces
zostay scharakteryzowane w rozdziaach 4., 5. i 6.
1. Przygotuj si logistycznie do kierowania pracami zespou.
2. Sformuuj hipotezy.
3. Sformuuj propozycj wartoci zrozumia dla innych.
4. Zadbaj o logistyczne wsparcie dla strony internetowej.
5. Zbuduj niedopracowan stron internetow.
6. cignij klientów na swoj stron.
7. Dodaj kod zapewniajcy funkcjonowanie strony.
8. Przetestuj problem na podstawie danych pozyskanych od klientów.
9. Przetestuj rozwizanie, budujc w tym celu dopracowan stron inter-
netow.
10. Zacznij pobiera pienidze.
(Wybór rónych narzdzi do zastosowania w tym procesie znajdziesz

na stronie www.steveblank.com).
Wymienione poniej narzdzia to tylko przykady. Niczego tu nie

rekomendujemy, a po prostu wskazujemy przykadowych reprezentantów
rónych kategorii. Nowe narzdzia pojawiaj si dosownie kadego dnia,
zbierz zatem najwiesze informacje na ich temat. Na stronie
www.steveblank.com znajdziesz na bieco aktualizowan list przydatnych
narzdzi.
Krok 1. Przygotuj si logistycznie do kierowania pracami zespou.

x Przeczytaj rozdzia 2., powicony modelowi Customer Development
i manifestowi Customer Development.
x Zaó blog w serwisie WordPress, na którym bdziesz dokumentowa
postpy w realizacji modelu Customer Development.
Dodatek C Jak zbudowa internetowy startup krótki przegld 655
x Kontaktuj si ze swoim zespoem za pomoc Skype’a lub funkcji

Hangouts dostpnej w ramach serwisu Google+.
Krok 2. Sformuuj hipotezy.

x Spisz dziewi hipotez odpowiadajcych poszczególnym elementom
szablonu modelu biznesowego.
x Wymie najwaniejsze cechy produktu, opracuj plan przygotowania
minimalnie satysfakcjonujcej wersji tego produktu.
x Oszacuj warto okazji rynkowej. Posu si Trendami Google lub
reklamami na Facebooku w celu oszacowania potencjau wzrostu tego
rynku. Dokonaj analizy konkurentów z wykorzystaniem serwisu Crunch-
base.
x Oblicz warto cakowitego dostpnego rynku i warto znajdujcych
si na nim klientów.
x Wybierz typ rynku (nowy, istniejcy, resegmentowany).
x Przygotuj cotygodniowe raporty z postpów: aktualizacje szablonu
modelu biznesowego plus cotygodniowy raport podsumowujcy proces
Customer Development (proces ten zosta opisany zaraz za kro-
kiem 10.).
Krok 3. Sformuuj propozycj wartoci zrozumia dla innych.

x Jeli nie potrafisz w jasny i prosty sposób wyjani, po co istnieje Twoja
firma, aden z dalszych kroków nie bdzie mia najmniejszego znacze-
nia. Waciwy format propozycji wartoci to: „Pomagamy X robi
Y dziki Z”.
x Kiedy masz ju propozycj wartoci w tym formacie, znajd kilka
innych osób (nie musz nalee do Twojej grupy docelowej) i zapytaj
je, czy Twoja propozycja ma sens.
x Jeli stwierdz, e nie ma, przedstaw im dusze wyjanienie i popro,
aby je dla Ciebie strecili. Inni ludzie czsto lepiej ni Ty poradz sobie
ze sformuowaniem Twojej unikalnej propozycji sprzeday.
Krok 4. Zadbaj o logistyczne wsparcie dla strony internetowej.

x Wykup adres URL dla swojej firmy. Serwisy oferujce domeny pozwa-
laj atwo i szybko sprawdzi, czy dany adres jest dostpny.
x Zarejestruj wybrany adres. Moesz zarejestrowa kilka rónych adre-
sów nawizujcych do rónych potencjalnych marek, rónych wersji
pisowni nazwy Twojej firmy, moesz nawet uwzgldni nazwy z bdn
pisowni.
x Gdy bdziesz mie ju adres, ustaw na nim aplikacj Google Apps
z nazw Twojej firmy, poczt elektroniczn, kalendarzem i innymi przy-
datnymi funkcjami.
Dla programistów: Skonfiguruj serwer internetowy.

x Skorzystaj z wirtualnego serwera prywatnego (VPS) typu Slicehost czy
Linode (ju najtaszy abonament pozwoli Ci utrzymywa na serwerze
kilka rónych aplikacji lub stron internetowych).
x Na wirtualnym serwerze moesz zainstalowa oprogramowanie Apache
lub Nginx oraz wiele innych dowolnych narzdzi, takich jak choby
baza danych MySQL (oczywicie przy zaoeniu, e dysponujesz
wystarczajc wiedz techniczn, aby to zrobi).
x Jeeli pracujesz nad aplikacj, skorzystaj ze rodowiska PAAS (plat-
forma jako usuga), na przykad z Heroku, DotCloud lub Amazon Web
Services (oczywicie o ile oferta tych firm odpowiada specyfice prac
rozwojowych nad Twoim produktem).
Rozpoznanie rynku w internecie

Krok 5. Zbuduj niedopracowan stron internetow.

x W zalenoci od tego, nad jakim produktem pracujesz, moe chodzi
o co zupenie prostego, na przykad o podstawow stron docelow
z propozycj wartoci, krótk informacj o korzyciach oraz wezwa-
niem do dziaania (na przykad: „Dowiedz si wicej”, „Wypenij
ankiet”, „Zó zamówienie w przedsprzeday”).
x Prostymi narzdziami zamieszczania na stronie ankiet lub formularzy
zamówie s Wufoo i Google Forms.
Dla osób bez umiejtnoci programowania:

x Zbuduj prosty prototyp w PowerPoincie.
x Skorzystaj z takich narzdzi, jak Unbounce, Witryny Google, Weebly,
Godaddy, WordPress czy Yola.
Dla programistów: Zbuduj interfejs uytkownika.

x Wybierz sobie narzdzie tworzenia prototypów szkieletów stron inter-
netowych (na przykad JustinMind lub Balsamiq).
x Serwis 99 Designs znakomicie nadaje si do tworzenia przyzwoitych
i niedrogich projektów graficznych z wykorzystaniem formatu konkur-
sowego. wietne projekty znajdziesz te w serwisie Themeforest.
x Stwórz szkielet i postaw na nim swoj niedopracowan stron inter-
netow.
x Stwórz atrap formularza rejestracyjnego i za jego pomoc sprawdzaj
stopie zaangaowania klientów. Alternatywnym rozwizaniem jest
wykorzystanie serwisów LaunchRock lub KickoffLabs do stworzenia
wirusowej strony docelowej.
x Skorzystaj ze Slideshare i zamie na swojej stronie pokaz slajdów,
moesz te zamieci materia wideo za pomoc serwisów YouTube
lub Vimeo.
x Przeprowad testy interfejsu uytkownika z wykorzystaniem takich
narzdzi, jak Usertesting czy Userfly.
Krok 6. Angauj klientów (generuj ruch na pierwszej wersji swojej strony).

x Zacznij prezentowa stron potencjalnym klientom, prowadzc przy
okazji testy segmentu klientów i propozycji wartoci.
x Generuj ruch na swojej minimalnie satysfakcjonujcej stronie interne-
towej za pomoc Google AdWords, reklam na Facebooku i organicz-
nych wyników wyszukiwania.
x Wykorzystaj swoj sie kontaktów do poszukiwania klientów nalecych
do Twojej grupy docelowej. Zapytaj swoich znajomych: „Czy znasz
kogo z problemem X? Czy moesz przekaza mu t wiadomo?”.
Wylij takiemu znajomemu e-mail z dwoma lub trzema zdaniami
wyjanie.
x W przypadku produktów B2B niezymi narzdziami znajdowania klien-
tów nalecych do grupy docelowej s Twitter, Quora oraz branowe
listy mailingowe. Nie spamuj — bd aktywnym uytkownikiem wybra-
nych serwisów i subtelnie zamieszczaj w nich odwoania do Twojej
strony (moesz poprosi o to samo jednego ze znajomych, który udziela
si w danej spoecznoci).
x Wysyaj e-maile i twórz grupy dyskusyjne z wykorzystaniem takich
narzdzi, jak Mailchimp, Postmark lub grupy dyskusyjne Google.
x Twórz internetowe ankiety (Wufoo, Zoomerang).
x Pozyskuj informacje zwrotne na temat swojego minimalnie satysfak-
cjonujcego produktu (MVP) i interfejsu uytkownika.
Krok 7. Zbuduj bardziej kompletne rozwizanie (pocz interfejs uyt-

kownika z kodem ródowym strony).
x Pocz interfejs uytkownika z kodem strony (na przykad Node.js,
Rubyon Rails, Django, SproutCore, jQuery, Symfony, Sencha).
Krok 8. Przetestuj problem na podstawie danych pozyskanych od klientów.

x Korzystaj z narzdzi monitorowania statystyk stron internetowych
i obserwuj takie wska niki, jak liczba wywietle, czas spdzany na stro-
nie czy róda odwiedzajcych. Jeli chodzi o pierwsz, pocztkow
wersj strony, w zupenoci wystarczy narzdzie Google Analytics,

które szybko i atwo skonfigurujesz. Kiedy jednak Twój produkt bdzie
mia ju bardziej rozbudowan posta, rozwa zastosowanie bardziej
zaawansowanych narzdzi (Kissmetrics, Mixpanel, Kontagent itp.).
x Zaó konto w takich serwisach jak GetSatisfaction czy UserVoice
i mierz zadowolenie klientów z Twojego produktu oraz pozyskuj infor-
macje zwrotne z pomysami na nowe cechy.
x Konkretne i szczegóowe pytania pozwalaj zwykle uzyska bardziej
obszerne informacje zwrotne ni pytania ogólne. Przykadami takich
konkretnych pyta s: „Czy jest jaki konkretny powód, który uniemo-
liwia Ci rejestracj?” albo „Co jeszcze musiaby wiedzie, aby rozwa-
y zastosowanie naszego rozwizania?”.
x Postaraj si zbiera od uczestników testu adresy e-mail, dziki którym
bdziesz potem si kontaktowa z nimi i prosi o bardziej konkretn
rozmow.
Krok 9. Przetestuj rozwizanie, budujc w tym celu dopracowan stron

internetow.
x Zaktualizuj stron internetow na podstawie informacji pozyskanych
w ramach kroków 5 – 8.
x Pamitaj, e dopracowany produkt nadal nie jest jego gotow wersj.
Chodzi o wiarygodny i profesjonalny wizerunek najmniejszego moli-
wego produktu, który pozwoli Ci na prowadzenie testów weryfika-
cyjnych.
x Przez cay czas monitoruj i gromad statystyki strony.
x Chodzi o to, aby usysze od klientów: „To wietne! Kiedy dodacie do
tego funkcj X?”.
Krok 10. Zacznij pobiera pienidze.

x Umie na stronie formularz zamówie w przedsprzeday (chodzi
o zebranie danych potrzebnych do naliczenia opat), nawet jeszcze
zanim bdziesz gotów do pobierania pienidzy i zanim bdziesz dys-

ponowa gotowym produktem.
x Gdy bdziesz gotów rozpocz pobieranie pienidzy (a prawdopodob-
nie stanie si to szybciej, ni mylisz), wybierz sobie dostawc sys-
temów patnoci (Recurly, Chargify, PayPal).
Dotyczy wszystkich kroków:

Przedstawiaj swojemu zespoowi cotygodniowe sprawozdanie z pozyska-
nych informacji i wycignitych wniosków.
x Zacznij od prezentacji szablonu modelu biznesowego.
x Zmiany w stosunku do poprzedniej wersji szablonu naley oznaczy
kolorem czerwonym.
x Wycignite wnioski — poinformuj zespó, czego dowiedziae si
w danym tygodniu. Kolejne slajdy powinny zawiera nastpujce infor-
macje:
1. Oto, co sdzilimy (na pocztku tygodnia).
2. Oto, czego si dowiedzielimy (rozpoznanie rynku w tygodniu).
3. Oto, co zamierzamy zrobi (w nastpnym tygodniu).
4. Naley pooy nacisk na informacje dotyczce konkretnych
elementów szablonu modelu biznesowego (kanay, klienci, model
uzyskiwania przychodów), nad którymi pracowano w danym tygo-
dniu, warto jednak wspomnie równie o innych rzeczach, któ-
rych udao si dowiedzie na temat modelu biznesowego.
Podzikowania
MOJE YCIE MONA PODZIELI NA TRZY ETAPY. PIERWSZA CIEKA KARIERY zapro-
wadzia mnie do lotnictwa, w którym suyem podczas wojny w Wietnamie.
Potem przez niemal 20 lat byem przedsibiorc w Dolinie Krzemowej.
Obecnie rozpoczynam wanie drugie dziesiciolecie w edukowaniu innych.
W tych kluczowych momentach mojego ycia pomogo mi wiele osób.
Gdy miaem 19 lat i suyem w Tajlandii, John Scoggins, mój przeoony,
zabra mnie z obsugi lotów (gdzie nie brakowao wrogich myliwców i okr-
tów z dziakami przeciwlotniczymi) i powierzy mi prowadzenie maego woj-
skowego warsztatu elektronicznego. Midzy dwudziestym a czterdziestym
rokiem ycia byem z kolei przedsibiorc. Miaem wówczas olbrzymie szcz-
cie spotka na swojej drodze czterech wspaniaych mentorów, prawdziwych
geniuszy w swoich dziedzinach. Ben Wegbreit nauczy mnie, jak myle,
Gordon Bell pokaza mi, o czym myle, Rob Van Naarden wyjani mi,
w jaki sposób naley myle o klientach, a Allen Michels przekaza mi, w jaki
sposób zamienia myli w bezporednie, natychmiastowe i miae dziaania.
Zaoyem osiem startupów technologicznych, w których miaem okazj
wspópracowa z niesamowitymi lud mi. Byli to: Bill Perry, John Moussouris,
John Hennessy, Skip Stritter, Jon Rubenstein, Glen Miranker, Cleve Moler,
Tom McMurray, John Sanguinetti, Alvy Ray Smith, Chris Kryzan, Karen
Dillon, Margaret Hughes, Peter Barrett, Jim Wickett, Karen Richardson,
Greg Walsh, John McCaskey i Roger Siboni. Cz z nich aktywnie odgrywaa
rol moich mentorów, od innych uczyem si natomiast przez osmoz.
Zasiadajc w zarzdach rónych startupów, miaem moliwo obser-
wowa w akcji wiatowej klasy przedsibiorców, takich jak Steve Weinstein,
Fred Amoroso, Fred Durham, Maheesh Jain czy Will Harvey. Mogem si
równie przyglda, jak rozsdni i bystrzy inwestorzy pomagaj swoim
firmom w rozwizywaniu problemów. Mam tu na myli takich ludzi, jak

Kathryn Gould, Jon Feiber, Mike Maples, Bill Davidow czy wielu innych.
W General Electric obserwowaem, jak Prescott Logan stosuje metodologi
Customer Development w budowie nowego oddziau Energy Storage —
udao mu si w stuletniej firmie osign zwinno charakterystyczn dla
startupu.
Will Harvey i Eric Ries, wspózaoyciele IMVU, razem ze mn zostali
pierwszymi korporacyjnymi królikami dowiadczalnymi i postanowili zasto-
sowa proces Customer Development w praktyce. Eric Ries, mój najwybit-
niejszy ucze, wpad na niezwykle wartociowy pomys. Stwierdzi mianowi-
cie, e poczenie metodologii Customer Development z filozofi zwinnego
zarzdzania projektami pozwala uzyska nowy model, któremu nada nazw
Lean Startup (Eric Ries jest równie autorem okrelenia „zwrot” — to wa-
nie on jako pierwszy nazwa w ten sposób ptl sprzenia zwrotnego, któr
wyznaczyem midzy etapami weryfikacji rynku i rozpoznania rynku).
Takashi Tsutsumi, jeden z najbardziej innowacyjnych prywatnych inwe-
storów w Japonii, uzna model Customer Development za tak warty zasto-
sowania w realiach japoskich, e a osobicie przetumaczy moj ksik
The Four Steps to Epiphany. Sta si take aktywnym promotorem tej meto-
dologii. Przykad z niego wzili inni przedsibiorcy, którzy wspólnym siami
przygotowali przekady na francuski, rosyjski, koreaski i chiski. Brant
Cooper i Patrick Vlaskovits rozwinli moje pomysy w swojej znakomitej
ksice The Entrepreneur’s Guide to Customer Development. Alexander Osterwal-
der stworzy przeomow koncepcj projektowania modeli biznesowych,
któr opisa w swojej ksice Tworzenie modeli biznesowych. Podrcznik wizjo-
nera. Zastosowaem ten model w charakterze ram uatwiajcych monitorowa-
nie postpów osiganych dziki realizacji procesu Customer Development
i opisaem szablon modelu biznesowego w rozdziale 3. Wielkie dziki za to
wsparcie. W kilku miejscach moje rozwaania powicone lejkowi zdoby-
wania klientów w kanale internetowym i mobilnym s zainspirowane pracami
Dave’a McClure’a, który zajmuje si kreowaniem popytu w tego rodzaju
startupach.
Jeszcze zanim ktokolwiek zacz powanie traktowa moje pomysy,
Jerry Engel z Haas School of Business przy Uniwersytecie Kalifornijskim
Podzikowania 663
w Berkeley jako pierwszy zaoferowa mi moliwo nauczania zasad Custo-

mer Development. Rob Majteles, mój pierwszy wspówykadowca, zadba
o to, aby mojemu entuzjazmowi towarzyszy waciwy program zaj. Tom
Byers, Tina Seelig i Kathy Eisenhardt zaprosili mnie do przygotowania wyka-
dów w ramach ich programu Stanford Technology Venture Program. Byli dla
mnie ródem porad, wsparcia i wszelkiej pomocy, dziki której mogem
opracowa program zaj Lean LaunchPad — cakowicie nowy sposób nau-
czania przedsibiorczoci. Na wielkie wyrazy uznania zasuyli sobie ludzie
z zespou National Science Foundation, a w szczególnoci Errol Arkilic, Don
Milland i Baba DasGupta, którzy przyjli Lean LaunchPad oraz metodologi
Customer Development w ramach swojego programu Innovation Corps. Jon
Feiber, Ann Miura-Ko, John Burke, Jim Hornthal, Alexander Osterwalder,
Oren Jacob — dzikuj, e wraz ze mn nauczacie tych zasad. Chciabym
te podzikowa przedstawicielom Columbia Business School, dziki którym
mogem dotrze ze swoimi wykadami do studentów tej uczelni w ramach
programu MBA realizowanego wspólnie z Haas School of Business. Jestem
take gboko wdziczny tysicom niczego niewiadomych studentów, którzy
przychodzili na moje wykady i dawali mi moliwo eksperymentowania
z nowymi sposobami nauczania przedsibiorczoci. Oczywicie adne z tych
zaj nie przyniosyby zamierzonych efektów bez pomocy asystentów, któ-
rzy przez cae lata dbali o sprawny przebieg procesu ksztacenia. Na szcze-
gólne podzikowania zasuyli: Ann Miura-Ko, Thomas Haymore, Bhavik
Joshi, Christina Cacioppo i Eric Carr.
Oprócz uczelni, na których wykadam regularnie, byem równie zapra-
szany na wykady gocinne. Mogem tam zarówno naucza, jak i samemu si
uczy. Na szczególne podzikowania zasuyli: profesor Cristobal Garcia
z Chilijskiego Pontyfikalnego Uniwersytetu Katolickiego w Santiago; Dave
Munsen, dziekan wydziau inynierskiego, i Thomas Zurburchen, zastpca
dziekana wydziau przedsibiorczoci na Uniwersytecie Michigan; profesor
Nathan Furr z Uniwersytetu im. Brighama Younga, który na podstawie
mojego pomysu konkursu modeli biznesowych (zamiast konkursu bizne-
splanów) faktycznie zorganizowa pierwsz imprez tego typu; Tuula Teeri,
przewodniczcy, Will Cardwell, szef Center for Entrepreneurship, oraz Kristo
Ovaska i Linda Liukas z Uniwersytetu Aalto w Helsinkach, gdzie powitano
mnie niezwykle ciepo; profesor Tom Eisenmann z Entrepreneurial Mana-

gement Unit przy Harvard Business School, z którym porównuj notatki
i wymieniam si pogldami podczas organizowanych co pó roku spotka.
Stephen Spinelli pracowa jeszcze w Babson College, gdy jako jeden
z czonków tamtejszego zespou pokazywa mi, jak naley uczy przedsi-
biorczoci. Potem, gdy zosta rektorem Uniwersytetu Filadelfijskiego, zaofe-
rowa mi co, na co sobie nie zasuyem. W pogoni za nowymi pomysami
na edukacj przedsibiorców moim przyjacielem zosta te Carl Schramm
z Kauffman Foundation.
Wielu autorów szczegóowo opisywao poszczególne etapy modelu
Customer Development. Wiele podstawowych konceptów tej metodologii
zrodzio si w pracach wanie tych osób. Do grupy tej nale: Eric Von
Hippel (koncepcja Lead User), Rita Gunther McGrath i Ian MacMillan
(rozwój przez pozyskiwanie informacji), Mary Sonnack, Michael J. Lanning,
Michael Bosworth (sprzeda rozwiza), Thomas Freese, Neil Rackham,
Mahan Khalsa, Stephen Heiman i Charles O’Reilly. Autorami koncepcji
cyklu upowszechniania si technologii s: Joe Bohlen, George Beal i Everett
Rogers, a spopularyzowa j Geoffrey Moore. Moje rozwaania na temat
typów rynku stanowi rozwinicie genialnego dorobku Claytona Christensena.
Na niniejsz ksik wpyw miay równie przemylenia na temat strategii
bkitnego oceanu, której twórcami s: W. Chan Kim i Renee Mauborgne.
Formalny proces radzenia sobie z niepewnoci charakterystyczn dla star-
tupów (oraz wynikajce z tego strategie budowania firmy) jest w duej mierze
oparty na teoriach Johna Boyda i ptli sprzenia zwrotnego OODA. Frank
Robinson samodzielnie wpad na wiele pomysów zwizanych z rozpozna-
niem i weryfikacj rynku na dugo przed tym, zanim ja je opisaem. Frank
jest równie autorem okrelenia „minimalnie satysfakcjonujcy produkt”.
Termin ten podoba mi si bardziej ni okrelenie „minimalny zestaw cech”,
którym posuyem si w swojej pierwszej ksice.
Bob Dorf, mój partner i wspóautor tej ksiki, dzielnie zniós zdecy-
dowanie wicej, ni powinien. Jego wkad w powstanie tej ksiki mona
przyrówna jedynie do cierpliwoci, któr si wykaza. Bob jest dowiad-
czonym przedsibiorc i zaoycielem wielu startupów, ma równie szerok
Podzikowania 665
wiedz w takich dziedzinach, jak marketing, sprzeda i dziaalno interne-

towa. Wniós naprawd olbrzymi wkad w nasze wspólne dzieo. Boba pozna-
em w dniu, w którym wszed do mojego gabinetu w siedzibie E.piphany.
Mój startup skada si wówczas z piciu osób, a jego firma liczya sobie wtedy
okoo dziesiciu pracowników. Przekona mnie swoj prezentacj sprzeda-
ow, dziki czemu zatrudniem go do pomocy przy naszych dziaaniach
zwizanych z pozyskiwaniem klientów i promocj. W 2010 roku praktycz-
nie przeprowadzi si na moje ranczo i po raz drugi zosta moim partnerem,
tym razem pomagajc mi w pracach nad niniejsz ksik. Dziki niemu
obaj moemy by z niej dumni. To Bob napisa fragmenty powicone zdo-
bywaniu, zatrzymywaniu i zwikszaniu wartoci klientów oraz istotnym
wska nikom. Z naszymi nierozsdnymi oczekiwaniami dzielnie radzia sobie
Terri Vanech, redaktor naszego tekstu i osoba odpowiedzialna za poszuki-
wanie materiaów.
Dzikujemy take osobom, które zapoznaway si z roboczymi wersjami
tekstu. S to przedsibiorcy: Jake Levine z News.me, Ross Gotler, Peter
Leeds z Gabardine.com, Steve Weinstein z MovieLabs, Preston Bealle
i Prescott Logan z Energy Storage Technologies (GE), a take inwestorzy:
Jon Feiber z MDV, Ann Miura-Ko z Floodgate, John Burke z True Ventures,
Mike Barlow z Cumulus Partners, Takashi Tstusumi z Mitsui Sumitomo
Ventures i Errol Arkilic z National Science Foundation. Dziki ich uwagom
niniejsza ksika jest znacznie lepsza i bogatsza o kilkaset lat ich cznych
dowiadcze.
Na koniec chciabym podzikowa swojej onie, Alison Elliott, która nie
tylko wytrzymaa moj obsesj na punkcie poszukiwania skutecznej meto-
dologii budowania startupów oraz moj pasj do nauczania przedsibior-
czoci, lecz równie wspieraa mnie mdr rad i wprowadzaa liczne poprawki
do tekstu. Bez niej ta ksika nigdy by nie powstaa.
O autorach
Steve Blank
Emerytowany omiokrotny przedsibiorca, któ-
rego koncepcje odmieniy sposób rozwijania start-
upów i nauczania przedsibiorczoci. To on powie-
dzia, e startup nie jest mniejsz wersj duej
firmy. Kiedy uwiadomi sobie, e due firmy
realizuj model biznesowy, a startupy dopiero go
poszukuj, doszed równie do wniosku, e start-
upom potrzeby jest zupenie nowy zestaw narz-
dzi — odmienny od tego, który wykorzystuje si
w zarzdzaniu firmami o ustabilizowanej pozycji rynkowej.
Pierwsze narzdzie opracowane przez Steve’a, czyli metodologia Custo-
mer Development, staa si iskr do powstania ruchu Lean Startup. Pod-
stawy metodologii Lean Startup zostay sformuowane w pierwszej ksice
Steve’a, zatytuowanej The Four Steps to Epiphany (2003 rok). Pozycja ta oraz
prowadzony przez Steve’a blog, www.steveblank.com, s uznawane za lektur
obowizkow dla przedsibiorców, inwestorów i menederów firm.
Blank wykada metodologi Customer Development i przedsibior-
czo na Uniwersytecie Stanforda, w Haas Business School przy Uniwersy-
tecie Kalifornijskim w Berkeley oraz na Uniwersytecie Columbia w Nowym
Jorku. Jego koncepcje stanowi równie przedmiot nauczania na wielu uczel-
niach wyszych z caego wiata. W 2011 roku Steve opracowa Lean Launch-
Pad, czyli praktyczne zajcia obejmujce tematyk projektowania modeli
biznesowych oraz modelu Customer Development w realiach szybkiego
procesu iteracyjnego i kontaktów z klientami. W tym samym roku National
Science Foundation wykorzystaa program zaj Steve’a w ramach swojego
projektu Innovation Corps (I-Corps). W ramach tej inicjatywy prowadzone

s szkolenia dla zespoów zoonych z najwybitniejszych amerykaskich
naukowców i inynierów, którzy chcieliby wyprowadzi swoje pomysy poza
uczelniane laboratorium i sprawdzi je w warunkach rynkowych.
Steve jest podnym autorem i prelegentem i z pasj podchodzi do kszta-
cenia modych przedsibiorców. W 2009 roku otrzyma nagrod Stanford
University Undergraduate Teaching Award w dziedzinie zarzdzania i iny-
nierii. W 2010 roku zosta laureatem nagrody Earl F. Cheit Outstanding
Teaching Award, przyznawanej przez Haas School of Business przy Uniwer-
sytecie Kalifornijskim w Berkeley. Gazeta „San Jose Merkury News” umie-
cia go na licie 10 najbardziej wpywowych osób w Dolinie Krzemowej. Sam
laureat wszystkich tych wyrónie podkrela, e podczas nauki w szkole red-
niej w Nowym Jorku mógby wygra plebiscyt na „ucznia z najmniejszymi
szansami na sukces w yciu”.
Osiem startupów w 21 lat

Podczas wojny w Wietnamie Steve zajmowa si reperowaniem elektronicz-
nych podzespoów stosowanych w myliwcach. W 1978 przyby do Doliny
Krzemowej i doczy do zespou pierwszego ze swoich omiu startupów.
Byy to: Zilog i MIPS Computers, dwie firmy zajmujce si póprzewodni-
kami; Convergent Technologies; okres wspópracy konsultingowej ze studiem
Pixar; Ardent, producent superkomputerów; SuperMac, firma dostarczajca
urzdzenia peryferyjne; ESL, producent wojskowych systemów wywiadow-
czych; Rocket Science Games. Steve by wspózaoycielem startupu numer
osiem, czyli E.piphany. Firma ta powstaa w 1996 roku w jego salonie. Pod-
sumowujc: byy to dwa powane niewypay, jeden wielki sukces w epoce
internetowej baki spekulacyjnej, kilka cakiem udanych przedsiwzi oraz
ogrom zdobytej wiedzy, która zaowocowaa powstaniem ksiki The Four
Steps to Epiphany.
Steve uwielbia czyta o historii, technologii i przedsibiorczoci. Zawsze
interesowao go, jak rozwijaa si przedsibiorczo w Dolinie Krzemowej.
O autorach 669
Dziki temu jest dzisiaj uznawany za nieoficjalnego eksperta od „tajemniczej

historii Doliny Krzemowej” i czsto proszony jest o wygaszanie prelekcji na
ten temat.
W wolnym czasie udziela si jako czonek California Coastal Commis-
sion, publicznego organu regulacyjnego odpowiedzialnego za kwestie wyko-
rzystania nieruchomoci i zapewniania publicznego dostpu do kalifornijskiej
linii brzegowej. Steve zasiada równie w zarzdach Audubon California
oraz Peninsula Open Space Trust (POST), udziela si w U.C. Santa Cruz
oraz by dyrektorem California League of Conservation Voters (CLCV).
Najwiksz dum napawaj go jednak dwa inne startupy, a mianowicie jego
córki Katie i Sarah, których wspótwórc jest jego ona, Alison Elliott.
Bob Dorf
Bob Dorf ufundowa swoje pierwsze udane przed-
siwzicie w wieku 22 lat. Potem zaoy jeszcze
sze innych firm. Jak sam podsumowuje swój doro-
bek, byy to „dwa wielkie sukcesy, dwa udane pro-
jekty i trzy wietne firmy do generowania odpisów
podatkowych”. Pomaga równie lub doradza wielu
innym startupom. Dorf bywa czsto nazywany „aku-
szerem modelu Customer Development”, poniewa
by jednym z pierwszych, którzy w 1996 roku pomagali Steve’owi Blankowi
zastosowa te koncepcje w jego ósmym startupie, E.piphany. Szósty star-
tup Boba, Marketing 1to1, pomaga firmie E.piphany w angaowaniu jej
pierwszych klientów. Pó niej Bob zosta bezlitosnym krytykiem pierw-
szych wersji ksiki The Four Steps to Epiphany. Od tamtej pory on i Steve
s wspópracownikami i najlepszymi przyjaciómi.
Gdy Bob i Steve niczego akurat nie pisz, Bob prowadzi firm konsul-
tingow K&S Ranch. Dysponuje bogatym dowiadczeniem w doradzaniu
firmom z listy Fortune 500, marketingu internetowym, dziki czemu sta-
nowi znakomite uzupenienie dla dowiadcze Steve’a, który specjalizuje si
w kwestiach zwizanych z kapitaem typu venture oraz startupami progra-

mistycznymi. Bob prowadzi w Columbia Business School wykady powicone
modelowi Customer Development i skutecznemu budowaniu startupów.
yk przedsibiorcy odkry w sobie ju w wieku 12 lat, a jego ostatni
prac etatow byo stanowisko redaktora w nowojorskim WINS Radio, które
zajmowa niemal 40 lat temu. Zrezygnowa z tamtego zajcia, aby zaoy
swój pierwszy startup. Firma Dorf+Stanton Communications, zaoona
w jego salonie, znacznie si rozwina. Pocztkowo liczya sobie zaledwie
dwóch pracowników (Bob i jego bernardyn), natomiast gdy w 1989 roku
Bob zdecydowa si na jej sprzeda, miaa ju ponad 150 pracowników. Dorf
doradza równie dziesitkom organizacji non profit w kwestii pozyskiwa-
nia donatorów.
Jest wspózaoycielem firmy Marketing 1to1 (przemianowanej pó niej
na Peppers & Rogers Group). By to jeden z pierwszych dostawców usug
CRM, który w szczytowym okresie zatrudnia ponad 400 osób na caym
wiecie. Jako zaoyciel i dyrektor generalny tej firmy, Dorf kierowa wie-
loma strategicznymi programami pozyskiwania klientów dla tak znanych
marek, jak 3M, Bertelsmann, Ford, HP, Jaguar, NCR, Oracle i Schwab.
Przemawia na licznych forach w Stanach Zjednoczonych i za granic, opu-
blikowa te wiele artykuów, w tym dla „Harvard Business Review”.
Bob Dorf mieszka w Stamford w stanie Connecticut. Jego ona Fran
jest terapeutk i autork trzech powieci. Jak na razie jego najbardziej uda-
nym startupem jest córka Rachel, psycholog i wiey wspótwórca kolejnego
startupu — pierwszej wnuczki Boba, Mai Rose Gotler.
Skorowidz
7 Eleven, 153 B Cirque de Soleil, 171

Cisco, 166
Baidu, 85, 126
A baza klientów, 62, 71, 164,
COGS, Patrz: koszty
produktu
abonament, 216, 463 529, 553 Commission Junction, 207
dugoterminowy, 485 Ben & Jerry’s, 231 Compete, 285
AdWords, 185, 199, 206, 249, bestbuy.com, 149 Consumer Reports, 136
260, 273, 334, 443, 447, 468 biaa ksiga, 203, 239, 369, Costco, 153
agencja 373, 376, 397, 611 Craigslist.com, 208
PR, 500, 501 bilans, 50, 85, 86 Crunchbase, 143, 655
reklamowa, 162, 383 biznesplan, 40, 44, 45, 50, 53, Customer Development, 62,
Airbnb, 507 54, 56, 77, 95, 100, 566 96
Alexa, 285 Blank Steve, 59, 60, 348 Manifest, 73, 246
Allegro, 464 branding, 43 zespó, 90
Amazon.com, 149, 158, 222, brana
510 FMCG, Patrz: FMCG
analityk
D
technologiczna, 39, 176
branowy, 499, 501, 513, Buffett Warren, 432 decyzja
514, 515, 516 nieodwracalna, 88
danych, 419, 427, 428, odwracalna, 88
465, 619 C Diapers.com, 158
analiza cakowity koszt wasnoci, diler, 152
branowa, 123 Patrz: TCO Donikowski Tina, 290
finansowa, 40 CAQ, Patrz: koszty dostawcy, 230, 231, 585
kohortowa, 482, 603, 617, zdobywania klientów duopol, 166
626 cel poredni, 49, 50, 51 dystrybutor, 152, 153
zalenoci, 229 cena, 114, 115, 149, 168, 234, dzia
ankieta 237, 298, 305, 326, 400, marketingu,
badajca zadowolenie 459, 516, 520, 528, 529, Patrz: marketing
klienta, 192 586, 633 sprzeday, 50, 52, 53, 56,
internetowa, 273 konkurencyjnych 68, 72, 89, 350, 472
App Store, 158, 159 produktów, 237, 238 zarzdzania produktem,
AppExchange, 159, 233 maksymalna, 237 41
Apple, 159, 230, 231 cennik, 369, 372, 612
E G rozmiar rynku, 118, 120,

235
E.piphany, 345, 346, 347, Gartner Group, 136, 513 streszczenie, 117, 118
348, 421, 422 Gilt.com, 159 strumie przychodów, 242,
eBay, 126, 236, 464 Gmail, 220 320
efekt sieciowy, 220, 331, 356, Google, 85, 119, 126, 159, typ rynku, 163, 164
386, 527, 528, 556, 571 199, 202, 205, 233, 356 weryfikacja, 257
egzekutor sprzeday, AdWords, Patrz: wstpna, 102, 112
Patrz: sprzeda egzekutor AdWords historia wprowadzajca, 254,
eHarmony.com, 210 Analytics, 275 601, 621
e mail, 376, 382, 443, 464, Apps, 656 Home Depot, 153
543, 545, 592, 601, 611 Forms, 259 Hotmail, 220
kaskadowy, 313, 393, 400 narzdzia bezpatne, 122
Play, 158, 159
Energy Storage, 287, 288
Trendy, 143, 655
I
etap
pomysu i pocztków, 39, Google+, 655 Immelt Jeff, 290
40 gotówka, 70, 84, 85, 528, 529, Immortal, 60
rozpoznania rynku, 535, 539, 541, 558 IMVU, 59, 67
Patrz: rynek rozpoznanie oszczdzanie, 91 infrastruktura, 222
ewangelista wczesny, 105, Groupon, 77, 159, 175 zewntrzna, 229
106, 108, 113, 125, 266, grupa docelowa, 51 innowator, 253
Guru.com, 208 integrator systemów, 151
290, 295, 312, 330, 331,
Intel, 154
347, 351, 354, 369, 372,
H interfejs uytkownika, 258,
438, 439, 440, 455, 456,
259, 260
473, 549, 612, 621 Hangouts, 655 Iridium, 99, 100, 113
Harvey Will, 59, 60, 69
F hipoteza, 111, 114, 128, 229,
J
247, 382, 461, 517, 519,
Facebook, 85, 119, 159, 173,
573, 609, 655 JetBlue, 171, 187, 508
175, 199, 202, 204, 205, charakterystyka, 114 Juniper, 166
220, 233, 241, 272, 334, kana, 148, 155, 235, 616
356, 375, 486 przychodowy, 162
faktoring, 223 K
klient, 132, 253, 350, 575
Farmville, 159, 160, 173, 233 kluczowe zasoby, 221, 584 Kagan, 513
faza partnerzy, 229 Kaixin, 85
rozwojowa, 39 w generowaniu ruchu, kana, 114, 355, 520, 527, 586
testów, Patrz: test 232, 495, 585 dystrybucji, 40, 43, 69,
FedEx, 504 poziom cen, 149 111, 114, 150, 151, 152,
finansowanie przez problem, 132, 262, 265 153, 154, 158, 159, 160,
dostawc, 223 propozycja wartoci, 123, 168, 179, 241, 305, 307,
FMCG, 39 350 308, 350, 358, 405, 492,
Forrester Research, 136, 513 przychody i ceny, 234 493, 494, 518, 534, 555,
Foxconn, 231 relacje z klientami, 179, 577, 616
franczyza, 472 221, 249, 350 zarzdzanie, 411
Skorowidz 673
finanse, 406, 408 ankieta badajca potrzeby, 133, 135, 206,

fizyczny, 148, 149, 182, zadowolenie, 192 261, 326, 328, 516, 575,
188, 361, 366, 368, 435, archetyp, 133, 137, 138, 576, 577, 591, 592
527, 531, 577 142, 143, 146, 278, 279, pozyskiwanie, 201, 203,
wska niki kontrolne, 340 323, 332, 350, 519, 575, Patrz te: klient
free to paid, 160, 161, 210 576, 607, 633 zdobywanie
hipoteza, Patrz: hipoteza baza, Patrz: baza klientów bezpatne, 204
kana biznesowy, 138, 139, 471, patne, 205
internetowy, 131, 148, 475 wspólne dziaania, 230
155, 157, 158, 159, 205, cykl ycia, 445 problemy, 133, 206, 246,
214, 354, 361, 438, 528, decydent, 136, 137 261, 264, 293, 294, 295,
531, 537, 577 dzie z ycia, 133, 139, 297, 326, 328, 351, 573,
142, 144, 145, 146, 278, 575, 576, 589, 591, 592,
acuch pokarmowy, 406,
279, 323, 332, 575, 576, 597, 598, 605
616
607 aktywne, 133
mobilny, 131, 148, 155,
entuzjazm, Patrz: bierne, 133
157, 158, 159, 214, 354,
wska nik entuzjazmu prezentacja, 262, 263,
361, 528, 531, 537, 577 266, 369, 611
obowizki, 406, 407 kontakt, 246, 252, 263,
ukryte, 133
poredni, 490 266, 267, 270, 271, 272,
rekomendacje, 136, 220,
przychodowy, 162 275, 326, 589
221, 334, 351, 573, 625
weryfikacja, 162 mainstreamowy, 440,
relacje, 111, 179, 196,
zniki, 406, 408, 577 549, 612
350, 355, 382, 527, 528,
karta mapa
555, 580, 582, 624, 634
kredytowa, 69 dostpu, 424, 425, 475,
hipoteza, Patrz: hipoteza
podarunkowa, 70 477, 618 relacje z klientami
wyników, 79, 112, 268, przepywu pracy, 293, rozmowa kontrolna, 192
269, 270, 303, 304, 328, 298, 519, 593, 597, sabotaysta, 137, 351,
599, 605, 633 421, 425, 473, 625
335, 520, 524, 591, 599,
wpywu, 133, 141, 146, szybko aktywizacji, 300
608, 623
333, 421, 423, 425, typ, 133, 135, 440, 575,
Kim Chan, 84
472, 519, 575, 576, 576
Kissmetrics, 275
618, 633 umawianie spotka, 255,
klient, 45, 105, 114, 181, 241,
migracja, 211, 311, 485 256, 257, 267, 589
320, 493, 595
nabywca ekonomiczny, uytkownik kocowy, 135,
aktywizacja, 202, 203,
136, 351, 473, 575, 625 137
208, 210, 300, 325, 329,
obsuga, 193 warto, 242
331, 358, 376, 377, 384, opiniotwórca, 136, 146, wizja, Patrz: klient
388, 415, 447, 465, 283, 473, 575, 625, 632 zwikszanie wartoci
466, 523, 605, 613 polecenia, 195, 311, 327, wizjoner, Patrz:
narzdzia, 390, 391, 393, 416, 470, 483, 486, 523, ewangelista wczesny
394, 395, 399, 401, 540, 582, 586, 605 wystarczajco dua liczba,
443, 622 312
plan, 387, 390, 391, 401
klient koszty, 149 mapa ciepa, 451, 452, 469,

zatrzymywanie, 180, 181, cakowite wasnoci, 470
192, 193, 194, 198, 211, Patrz: TCO Marble Madness, 60
214, 306, 350, 441, 479, efektywno, 333 marketing, 41, 42, 49, 50, 52,
482, 523, 580, 581, 582, kanau dystrybucji, 335 53, 54, 68, 71, 72, 104, 349,
583 operacyjne, 237, 527, 528 374, 385, 472
optymalizacja, 626 produktu, 534 internetowy, 154, 185, 188
strategia, 211 prowadzenia dziaalnoci, partnerski, 206, 236, 586
zdobywanie, 180, 181, 237 partyzancki, 185
200, 201, 306, 333, 350, sprzeday, 235, 534 szeptany, 204
358, 366, 376, 377, 415, struktura, 114 wirusowy, 204, 205, 207,
441, 445, 447, 466, 523, utopione, 550 220, 221, 351, 356, 374,
580, 581, 582, 583, 605, zdobywania klientów, 385, 443, 486, 582, 583
613, Patrz te: klient 333, 335, 336, 445, 520, market requirements
pozyskiwanie, popyt 527, 528 document, Patrz: MRD
kreowanie koszyk produktów, 485 MarthaStewart.com, 136, 228
narzdzia, 384, 443, kredyt u dostawcy, 223 materiay
622, 624 marketingowe, 366, 367,
optymalizacja, 464, 465, L 368, 370, 372, 373, 374,
466, 467, 624 534, 611
leasing, 223, 238, 586
plan, 378, 379, 380, sprzedaowe, 41, 366, 367,
LendingTree.com, 158
382, 384 368, 503, 534, 611
LinkedIn, 272
strategia, 183, 203 Mauborgne Renee, 84
lista
zwikszanie wartoci, 181, media spoecznociowe, 204
adresowa, 495
194, 195, 198, 217, 218, merchandising, 49
innowatorów, Patrz:
219, 242, 306, 350, 441, metoda
innowator
470, 479, 484, 486, 523, istotnych wska ników,
kontrolna, 565
580, 581, 582, 583 530
modelu biznesowego,
optymalizacja, 480, 481, zwinnego zarzdzania
Patrz: model
482, 483, 626 projektami,
biznesowy lista
Kmart, 509 Patrz: zarzdzanie
kontrolna
kohorta, 194, 217, 482, 483 mailingowa, 206, 207, projektami zwinne
konkurencja, 129, 143, 163, 272, 273 minimum viable product,
168, 246, 282, 283, 285, wynajem, 236 Patrz: MVP
329, 330, 335, 459, 520, Logan Prescott, 287 misja, 180, 512, 631
578, 595, 633 LTV, 445, 464, 489, Patrz te: Mixpanel, 275
streszczenie, 176, 177 klient warto model
wspópraca, 230, 231 abonamentowy, Patrz:
zrónicowanie, 40 abonament
konsument, 139, 472, M
biznesowy, 50, 51, 56, 57,
Patrz te: klient MafiaWars, 160, 173 78, 92, 93, 95, 241, 324,
archetyp, 138 maksimum 352, 437, 438, 552, 555,
Kontagent, 275 globalne, 250 566, 572, 576, 586, 609,
lokalne, 250 634
Skorowidz 675
aktualizacja, 292, 315, niedopracowany, 130, P

316, 320 131, 246, 257, 258, 260,
klonowanie, 84 271, 274, 573, 590, 592 partnerzy, 114, 229, 490, 491,
lista kontrolna, 521, 522 tworzenie, 259 496, 555, 556, 585, 627
powtarzalny, 92 streszczenie, 130 kluczowi, 111
skalowalny, 92 w generowaniu ruchu,
szablon, 79, 80, 109, N 232, 494, 495, 496, 585,
110, 112, 114, 117, 628
169, 177, 320, 341, networking spoecznociowy, patent, 226
355, 461, 519, 520, 205 pay per use, 236
524, 527, 556, 574, next selling, 219, 484 Peapod, 57
577, 579, 581, 583, NPD, 513 PengYou, 85
584, 585 PERT, 49
testowanie, 62, 622 O Photobucket, 220
trójwarstwowy, 247 pienidze, 223, 303, Patrz te:
cenowy, 237 ochrona patentowa, 226, 228
gotówka
finansowy, 57, 527, 556, odbiorca
patno online, 70
635 grupa zagregowana, 163
pynno finansowa, 44
freemium, 93, 161, 398, maa grupa, 162
poczta elektroniczna, Patrz: e
399, 400, 463, 555, 586 Odnoklassniki, 85
mail
kaskadowy, 42, 43, 46, 75 odsprzedawca, Patrz:
polecenia, Patrz: klient
Lean LaunchPad, 654 porednik
polecenia
przychodowy, 114 OEM, 153, 242
okulografia, 451, 452, 470 popyt, 111, 323
dla patników, 241
optymalizacja, 441, 442, 443, kreowanie, 114, 149, 160,
rozwoju produktu, 50
444, 446, 462, 464, 466, 174, 175, 182, 355
uzyskiwania przychodów,
467, 479, 489, 622, 624, 626 krzywa, 549, 550
235, 334, 351, 355
wprowadzania narzdzia, 449 naturalny, 126, 571
produktów na rynek, organizacja, 471 porednik, 149, 151, 152, 153
Patrz: wprowadzanie macierzowa, 472 pozycjonowanie, 40, 56, 362,
produktu na rynek model franczyzowy, 472 363, 364, 365, 369, 394,
zarzdzania produktem, 38 podzielona funkcjonalnie, 467, 499, 578
monopolista, 166 472 audyt, 500, 502
Moore Geoffrey, 364 podzielona wedug firmy, 499, 505, 506, 507,
Motorola, 99 produktów, 472 508, 510, 511, 512, 515,
MRD, 104 Original Equipment 610, 629, 631, 632
Music Construction Set, 59 Manufacturers, Patrz: produktu, Patrz: produkt
MVP, 68, 107, 108, 111, 113, OEM pozycjonowanie
115, 123, 125, 127, 129, Osterwalder Alexander, 79, prawa autorskie, 225
206, 209, 275, 292, 299, 109 prezentacja
317, 328, 356, 571, 574 outsourcing, 222, 231 problemu, Patrz: klient
dopracowany, 131, 246, Overstock.com, 228 problemy prezentacja
299, 301, 302, 309, 358, produktu, Patrz: produkt
361, 404, 443, 600, 615, prezentacja
622
prezentacja premiera, 39, 43, 46, 47 brutto, 335

rozwizania, 297, 298, prezentacja, 51, 369, 611 netto, 335, 534, 540, 541,
299, 301, 302, 306, 369, przepakowywanie, 319 577, 608
599, 611 rozwój, 39, 41 z kanau dystrybucji, 336
sprzedaowa, 369, 504, 611 specyfikacja, 39, 51 z marketingu
problem danych, 369 partnerskiego, 236
ocena znaczenia dla techniczna, 371 z wynajmu list
klientów, 246 wersja demonstracyjna, mailingowych, 236
zrozumienie wród 41, 393, 601, 611 za rekomendacje, 236
klientów, 246 wirusowy, 220 public relations, 204
proces kaskadowy, Patrz: wizja, 571 pulpit kontrolny, 417, 418,
model kaskadowy wprowadzanie na rynek, 428, 443, 617, 622
producent oryginalnego Patrz: wprowadzanie
wyposaenia, Patrz: OEM produktu na rynek Q
produkt, 114, 363, 573, 599, z potencjaem wirusowoci,
655 386 Quora.com, 202, 204, 286
aktualizacja, 580 zestawienie z rynkiem, Qzone, 85
biznesowy, 140 Patrz: zestawienie
fizyczny, 117, 248, 330, produktu i rynku R
436, 531 prognoza
przepywów pieninych, rachunek
internetowy, 66, 109, 115,
85 przepywów pieninych,
117, 130, 155, 158, 160,
przychodów i wydatków, 50, 86
196, 248, 280, 331, 444,
40 zysków i strat, 50, 85, 86
449, 531
przychodów netto, 335 rada doradcza, 107, 321, 358,
wska niki kontrolne, 340 361, 429, 430, 432, 556,
konkurencyjny, Patrz: program
lojalnociowy, 191, 192, 604, 620
konkurencja mapa drogowa, 429
lista cech, 126 211, 580, 582
marketingowy, 42 wynagrodzenia, 432
lokowanie, 162 regua 30/10/10, 123
minimalnie propozycja wartoci, 111, 114,
115, 123, 124, 130, 163, reklama, 162, 199, 273, 545
satysfakcjonujcy, 68 bezpatna, 185, 187, 580
mobilny, 66, 109, 117, 275, 291, 320, 350, 355,
382, 459, 461, 467, 499, internetowa, 162, 185
130, 155, 158, 160, 196, pay per click, 205, 272
233, 248, 280, 331, 444, 527, 528, 553, 554, 555,
571, 590, 634, 635, 654, 655 patna, 185, 186, 187, 580
449, 531 w mediach, 206
plan wyceny, 335 hipoteza, Patrz:
hipoteza reklamodawca, 162, 241
pomys, 40 rekomendacja krzyowa, 232
porady, 193 propozycja wartoci
prototyp, 250, 258, 371, 611 relacje
pozycjonowanie, 43, 319, z klientem, Patrz: klient
357, 359, 364, 365, 499, przewaga pierwszego
uczestnika rynku, 38 relacje
503, 504, 505, 506, 507, z kluczowymi dostawcami,
508, 509, 515, 629, 630, przychód, 53, 54, 111, 149,
234, 241, 528, 529, 539, 230, 231
632 RenRen, 85
549, 586, 608
Skorowidz 677
retencja, 180, Patrz te: klient resegmentacja, 71, 82, 84, S

zatrzymywanie 121, 164, 165, 166, 169,
return on investment, Patrz: 170, 171, 173, 175, 176, Salesforce.com, 233, 242
ROI 372, 508, 539, 550, 566, SAM, 119, 120, 329, 330, 569
Ries Eric, 60, 64, 69 569, 630 Satmetrix, 276
Rocket Science, 59 niskokosztowa, 508 Sears, 509
ROI, 239, 373, 626 niszowa, 508, 509 SEO, 204, 205, 354, 382
rozwój, 38 rozmiary, 40, 41, 111, served available market,
równanie wartoci, 298 117, 118, 120, 235, 330, Patrz: SAM
rynek, 246, 282, 595 335, 520, 527, 550, 569, serwer internetowy, 656
B2B, 138, 471, 476, 478, 586, 608, 633 serwis
612, 658 hipoteza, Patrz: hipoteza podróniczy, 236
wska niki kontrolne, 340 rozmiar rynku spoecznociowy, 159,
B2C, 612 rozpoznanie, 62, 65, 67, 69, 160, 221, 252, 272, 311,
badanie, 123, 136, 282, 99, 102, 103, 108, 114, 331, 374, 375, 385, 463,
283, 284, 285 117, 164, 192, 209, 274, 495, 611
docelowy, 119, 120 319, 323, 339, 341, 353, Serwis Salesforce, 159
dostpny 517, 523, 529, 557, 558, Siebel, 175
cakowity, Patrz: TAM 566, 593, 597, 608, 609 skalowanie dziaalnoci, 54,
obsugiwany, sklonowanie, 164, 165, 55, 68, 277, 324, 355, 357,
Patrz: SAM 507, 566, 578, 630 360, 461, 500, 517
fizyczny, 180, 181 typ, 81, 83, 111, 163, 164, sklep
internetowy, 121, 142, 165, 176, 295, 365, 499, internetowy, 157
148, 162, 180, 196, 240 505, 527, 528, 566, 578, tematyczny, 158
istniejcy, 83, 164, 165, 579, 630 Skype, 126, 220
168, 169, 176, 366, 371, weryfikacja, 62, 67, 68, 69, sowa kluczowe, 122, 468
506, 539, 549, 566, 569, 92, 137, 204, 209, 316, Snapple, 175
578, 630 323, 335, 345, 348, 350, sojusz
koszty wejcia, 167 353, 356, 360, 361, 372, strategiczny, 230
jednostronny, 240 401, 435, 437, 438, 459, Southwest Airlines, 171, 509
mapa, 172, 173, 333, 519 517, 523, 529, 557, 558, specyfikacja
mobilny, 121, 142, 148, 559, 566, 611, 615, 616, rozwizania, 371
162, 180, 196 617, 618, 619, 620, 621, techniczna produktu,
wska niki kontrolne, 340 622, 623, 630, 637, 638 Patrz: produkt
niestabilny, 167 etapy, 355, 357 specyfikacja techniczna
nisza, 71, 128, 171, 508, zaoenia, 349 wymaga rynkowych,
509 wielostronny, 162, 199, Patrz: MRD
nowy, 83, 164, 165, 169, 240, 411, 436, 444, 463, sprzeda, 54, 114, 236, 362,
170, 174, 176, 366, 372, 489, 523, 531, 543, 544, 457, 586, 615, 616, 617, 618
507, 511, 550, 566, 578, 577 back end, 236
630 wymagania, 41 bezporednia, 150, 154,
poboczny, 121, 174 zestawienie z produktem, 411, 540, 541
pokrewny, 569 Patrz: zestawienie egzekutor, 361, 402, 403,
produktu i rynku 614
sprzeda optymalizacja, taktyk aktywizacyjnych,

koszty, 235, 534 Patrz: optymalizacja 210
krzywa wzrostu, statystyka, 285 tekstu, 453, 468
Patrz: popyt krzywa o niskim poziomie uytecznoci, 450
mapa drogowa, 68, 351, zaangaowania, 310 z udziaem klientów, 246,
352, 357, 358, 405, 419, o wysokim poziomie 499, 520, 600, 601
420, 421, 427, 471, 476, zaangaowania, 311 zwizany
477, 478, 490, 520, 618, struktura organizacyjna, z pozyskiwaniem
626 Patrz: organizacja klienta, 206, 520
elementy, 406, 407, 408 subskrypcja, 236, 238, 311, zwizany
narzdzia, 367, 374, 375 399, 463, 586 z zatrzymywaniem
porednia, 307, 601 Sun Tzu, 170 klienta, 214, 520
prezentacja, Patrz: system There.com, 59, 64
prezentacja logistyczny, 42 TiVo, 511
sprzedaowa patnoci, 369, 372, 612 total addressable market,
prognoza wielkoci, 234 zarzdzania zapasami, 42 Patrz: TAM
skalowanie, 44 Total Cost of Ownership,
strategia, 424, 618 T Patrz: TCO
rednia wielko Toyota Prius, 175
zamówienia, 485 TAM, 119, 120, 329, 330, Trendy Google,
testowa, 68, 357, 455, 569 Patrz: Google Trendy
456, 458, 460, 623, 628 TCO, 239 Twitter, 159, 204, 205, 272,
warto progowa, 461 telefonia mobilna, 99 334, 356, 375, 486, 658
wizana, 182, 219, 581, Tesco, 57
test, 80, 81, 114, 115, 187,
583 U
wysykowa, 154 246, 247, 338, 359, 382,
startup na sprzeda, 119 444, 588 umowa, 226
Stewart Martha, 136, 228 A/B, 449 dugoterminowa, 550
strategia aktywizacji klientów, 401 regulujca wasno, 228
bkitnego oceanu, 84, alfa/beta, 39, 43, 47, 50, serwisowa, 550
170 62 wzór, 369, 372, 612
niskich kosztów analiza wyników, 313, 314 UPS, 510
operacyjnych, 170 bdy, 274 up selling, 182, 195, 219,
niskokosztowa, 165, 172, hipotezy, 250 484, 581, 583
173, 508 podziau, 373, 449, 470 urzdzenie
zrónicowania, 170 procesu nabywczego, 106 internetowe, 143
stranik technologii, 372 rozwizania, 300, 301, mobilne, 143
strona 601 Userfly, 451
internetowa, 156, 374, tak/nie, 241, 312, 349, Usertesting, 451
375, 390, 391, 393, 394, 436, 570, 572, 574, 576, uytkownik, 199, 241
395, 396, 397, 398, 399, 577, 579, 581, 583, 584, rejestracja, 131
452, 462, 467, 592, 611, 585, 587, 588, 589, 590,
653, 654, 656, 657, 659 592, 596, 599, 602, 607,
636, 638
Skorowidz 679
V optymalizacyjny, 622 Y
polece, 416
value added resellers, pozyskiwania klientów, 415, Yandex, 85
Patrz: VAR 622 Yankee, 513
VAR, 151 stosowany w startupach, Yelp, 202
Vkontakte, 85 86 YouTube, 220, 233, 356
wirusowoci, 487, 488,
W 520, 626 Z
wyj, 485
Walmart, 148, 153 Zagat, 202
wzrostu wirusowego,
Walton Sam, 509 zamykajcy transakcj, 90
Wanamaker John, 413 Patrz: wska nik
wirusowoci Zany Golf, 60
Webvan, 37 Zappos, 511
Wegbreit Ben, 348 zachowa klientów, 603
zatrzymania klientów, 216 zarzdzanie
wersja produktem, 38
demonstracyjna, 250, 371 zwikszania wartoci
klientów, 486 projektami, 49
animowana, 399 zwinne, 60, 70, 75, 108
Wilson Fred, 123, 529 Wska nik Ordownictwa
Netto, 276, 296 przez kryzys, 55
wasno intelektualna, 222, zasoby, 114
225, 227, 228, 584 wspópraca konkurentów, 230,
231 finansowe, 222, 223, 584
licencja, 228 fizyczne, 222, 584
WordPress, 654 Wufoo, 259
wycena, 608 kluczowe, 111, 221
wprowadzanie produktu na ludzkie, 222, 224, 584
rynek, 38, 53, 54, 324, 554 ilociowa, 238, 586
konkurencyjna, 238, 586 zestawienie
bdy, 45, 46
model maszynki do problemu, 104
wska nik, 358, 413, 414, 418,
golenia, 238, 586 produktu i rynku, 104,
428, 465, 569, 603, 617, 658
na podstawie wartoci, 113, 323, 324, 325, 356,
aktywizacji, 415, Patrz:
237, 586 475, 605
klient aktywizacja
na rynku B2B, 239 znak towarowy, 225
entuzjazmu, 309, 315,
portfelowa, 238, 586 zwrot, 292, 296, 324, 353,
316, 324, 327, 328, 520,
603, 605 produktowa, 238 360, 465, 518, 525, 566,
istotny, 518, 519, 526, wykres PERT, Patrz: PERT 597, 609, 633, 637, 638
527, 530, 531, 532, 538, wyprzeda byskawiczna, 159 z inwestycji, Patrz: ROI
539, 543, 544, 546, 551, wyszukiwarka internetowa, Zynga, 159, 160, 233
617 205 zysk, 111
kontrolny, 340 wywiad, 501, 593, 601
konwersji, 276, 527, 528, zogniskowany, 41, 64, 104,
635 281
migracji, 54, 193, 216, kompleksowy, 451
546

Blank S. - Podręcznik Startupu. Budowa Wielkiej Firmy. Krok Po Kroku PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Blank S. - Podręcznik Startupu. Budowa Wielkiej Firmy. Krok Po Kroku PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Spis treci

Jak czyta t ksik? ...................................................................................7

II Etap pierwszy rozpoznanie rynku

III Etap drugi weryfikacja rynku

NIE ULEGA WTPLIWOCI, E NINIEJSZA KSIKA nie jest powieci. To szczegó-

Nie czytaj za duo naraz.

Nastpna cz, zatytuowana „Etap pierwszy — rozpoznanie rynku”, opi-

W trzeciej czci, pod tytuem „Etap drugi — weryfikacja rynku”, znaj-

Kana internetowy lub mobilny a kana fizyczny

W górnej czci schematu zostay zidentyfikowane dziaania zalecane star-

Co, kiedy i w jakiej kolejnoci czyta

x Jeli chcesz przekona wspózaoycieli, pierwszych pracowników, inwestorów

Ta ksika to nie powie…

Wycinki te dotycz mniej wicej setki najwaniejszych koncepcji, na któ-

(strona 257), testom problemu z wykorzystaniem niedopracowanego

(strona 154) i relacji z klientami (strona 195);

z wykorzystaniem niedopracowanego MVP (strona 271), analizie

pozycjonowania (strona 362), planom pozyskiwania i aktywizacji

optymalizacyjnych (strona 441), optymalizacji dziaa zwizanych

{ hipotezom dotyczcym segmentów klientów (strona 132), kanaów

zgbianiu problemu (strona 261), znajomoci rynku (strona 282),

tingowych i sprzedaowych (strona 366), rekrutacji egzekutora

znajduje si odnonik do syllabusa stosowanego przez nas na uni-

{ „Manifest Customer Development” z rozdziau 2.,

{ „Wprowadzenie do modelu Customer Development” z rozdziau 2.

{ Cotygodniowe wykady s uporzdkowane wedug kolejnych hipo-

tez omówionych w pierwszej fazie rozpoznania rynku, czyli na

dzia 5., strony 245 – 286),

dzia 6., strony 287 – 322).

{ Wszyscy studenci powinni przeczyta:

zwrotu lub kontynuowaniu prac (rozdzia 7., strony 338 – 341),

strony 527 – 552).

Kilka przydatnych wskazówek

Naszym zdaniem istnieje bezporednia zaleno

Korzystaj z list kontrolnych. Na kocu ksiki zamiecilimy ich ponad

Uwaaj na ramki ostrzegawcze, takie jak ta poniej:

W 1602 ROKU HOLENDERSKA KOMPANIA WSCHODNIOINDYJSKA, uznawana po-

Formalne narzdzia zarzdzania licz sobie okoo 100 lat.

Przeskoczmy teraz do poowy XX wieku. To wanie wtedy pojawiy si

moemy z caym przekonaniem stwierdzi, e tradycyjny proces zarzdzania

Budujemy pierwsze narzdzia zarzdzania

Model Customer Development dobrze komponuje si

odbywa si w sposób iteracyjny, a informacje zwrotne pozyskiwane od

Nie istnieje taka ksika, która oferowaaby kompletn map drogow

Nie istnieje taka ksika,

NINIEJSZA KSIKA POWSTAA Z MYL O PRZEDSIBIORCACH WSZELKIEJ MACI.

Startup to tymczasowa organizacja zajmujca si

Mae firmy. W Stanach Zjednoczonych wikszo przedsibiorców i star-

Startupy skalowalne (zobacz rysunek W.0.). Chodzi o tradycyjne przedsi-

Rysunek W.0. Startup skalowalny

Startupy na sprzeda to stosunkowo nowe zjawisko. Niezwykle niski koszt

Przedsibiorczo w ramach duych firm. Cykl funkcjonowania duych firm

Rozmiary i kultura organizacyjna duych firm powoduj,

Przedsibiorcy spoeczni. Chodzi o ludzi, którzy buduj innowacyjne orga-

Kto nie powinien czyta tej ksiki?

Poniej przedstawiamy przypadki, w których stosowanie metodologii Custo-

Firmy rozwijajce produkty internetowe musz liczy si z tym, e prace

Startupy radz sobie z ryzykiem rynkowym

Trzecia kategoria rynków to te, na których wystpuje zarówno ryzyko zwi-

„Legendarny bohater jest zwykle założycielem czegoś — zapoczątkowuje nową

JOSEPH CAMPBELL SPOPULARYZOWA KONCEPCJ archetypicznej podróy boha-

now ciek, nierzadko zdominowan przez niepewno, obawy i wtpliwoci.

Wstp na now ciek, nierzadko

Jak czyta t ksik? ...................................................................................7

NIE ULEGA WTPLIWOCI, E NINIEJSZA KSIKA nie jest powieci. To szczegó-

Nie czytaj za duo naraz.

Nastpna cz, zatytuowana „Etap pierwszy — rozpoznanie rynku”, opi-

W trzeciej czci, pod tytuem „Etap drugi — weryfikacja rynku”, znaj-

Kana internetowy lub mobilny a kana fizyczny

W górnej czci schematu zostay zidentyfikowane dziaania zalecane star-

Co, kiedy i w jakiej kolejnoci czyta

x Jeli chcesz przekona wspózaoycieli, pierwszych pracowników, inwestorów

Ta ksika to nie powie…

Wycinki te dotycz mniej wicej setki najwaniejszych koncepcji, na któ-

optymalizacyjnych (strona 441), optymalizacji dziaa zwizanych

{ hipotezom dotyczcym segmentów klientów (strona 132), kanaów

zgbianiu problemu (strona 261), znajomoci rynku (strona 282),

tingowych i sprzedaowych (strona 366), rekrutacji egzekutora

znajduje si odnonik do syllabusa stosowanego przez nas na uni-

{ „Manifest Customer Development” z rozdziau 2.,

{ „Wprowadzenie do modelu Customer Development” z rozdziau 2.

{ Cotygodniowe wykady s uporzdkowane wedug kolejnych hipo-

dzia 5., strony 245 – 286),

dzia 6., strony 287 – 322).

zwrotu lub kontynuowaniu prac (rozdzia 7., strony 338 – 341),

Naszym zdaniem istnieje bezporednia zaleno

Korzystaj z list kontrolnych. Na kocu ksiki zamiecilimy ich ponad

Uwaaj na ramki ostrzegawcze, takie jak ta poniej:

Formalne narzdzia zarzdzania licz sobie okoo 100 lat.

Przeskoczmy teraz do poowy XX wieku. To wanie wtedy pojawiy si

moemy z caym przekonaniem stwierdzi, e tradycyjny proces zarzdzania

Budujemy pierwsze narzdzia zarzdzania

Nie istnieje taka ksika, która oferowaaby kompletn map drogow

Nie istnieje taka ksika,

NINIEJSZA KSIKA POWSTAA Z MYL O PRZEDSIBIORCACH WSZELKIEJ MACI.

Startup to tymczasowa organizacja zajmujca si

Mae firmy. W Stanach Zjednoczonych wikszo przedsibiorców i star-

Przedsibiorczo w ramach duych firm. Cykl funkcjonowania duych firm

Rozmiary i kultura organizacyjna duych firm powoduj,

Poniej przedstawiamy przypadki, w których stosowanie metodologii Custo-

Firmy rozwijajce produkty internetowe musz liczy si z tym, e prace

Startupy radz sobie z ryzykiem rynkowym

JOSEPH CAMPBELL SPOPULARYZOWA KONCEPCJ archetypicznej podróy boha-

now ciek, nierzadko zdominowan przez niepewno, obawy i wtpliwoci.

Wstp na now ciek, nierzadko

Wszyscy przedsibiorcy s przekonani, e ich podró jest wyjtkowa.

W cigu ostatnich 25 lat XX wieku startupy wychodziy z zaoenia, e pra-

10 wszystkich nowych produktów ponosi rynkow porak i nie ma tu zna-

Przedsibiorcy odnoszcy sukcesy rozumiej,

Pocztkujcy przedsibiorcy, którzy ponosz porak, bezrefleksyjnie

Wychodz z zaoenia, e wizja zaoycielska jest wyznacznikiem strategii

Startupy ju od 10 lat korzystaj z modelu Customer Development, czyli od

Bity, czyli druga rewolucja przemysowa

Jednym z przeomowych momentów w historii handlu byo wynalezienie

produkcji, automatyzacja sprzeday). W ten sposób w prawym górnym rogu

gdy z koniecznoci utrzymywane w sposób bezporedni. Wyszukiwarki inter-

Jeszcze wiksze znaczenie ma fakt, e cae brane, które oferoway kiedy

Szybko, czas, iteracje druga rewolucja przemysowa

Teoretycznie, gdy produkty i kanay sprzeday startupu maj posta

Cztery kroki — nowa cieka

W zaciszu wasnej firmy niczego si nie dowiesz,

PRZYTOCZONA TU HISTORIA JEST DO STARA, jednak pynce z niej wnioski s

Ju 24 miesice po wejciu

Poraka ta nie bya spowodowana bdami w realizacji planów. Firma

procesy skoncentrowane na produkcie, które wyksztaciy si w sektorze pro-

Etap pomysu i pocztków

Kiedy zostanie ju uruchomiony kaskadowy

Firma Webvan wszystkie te zadania wykonaa perfekcyjnie. Powstaa

W dwóch kolejnych latach poprzedzajcych wejcie firmy na gied prywatni

e kostki domina przewracaj si nieprzerwanie przez 18 miesicy, 24 mie-

uruchamia szereg programów majcych na celu kreowanie popytu wród

Dziewi grzechów gównych

1. Zaoenie, e „wiem, czego chce klient”

2. Zaoenie, e „wiem, jakie cechy powinien mie produkt”

Nie wiadomo, czy rozwijane cechy spodobaj si klientowi.

si znale waciwe wydarzenie (targi, konferencja, blog itp.), na którym

W praktyce wyglda to tak, e startupy zaczynaj z szeregiem pocztko-

5. W tradycyjnym biznesplanie nie ma miejsca na bdy

Jeli zarzd startupu nie zadaje tego rodzaju pyta, najzwyczajniej

Jeli zarzd startupu nie zadaje tego rodzaju pyta ,

W firmie Webvan nie wyznaczono adnych celów porednich, których

6. Tradycyjne tytuy stanowisk wprowadzajce zamieszanie

te kierownictwo pocztkujcych firm powinno charakteryzowa si wyra nie