5S u Tojoti

5S je japanska metoda organizacije radnog prostora, na čist, efikasan i siguran način da bi

se postiglo produktivno radno okruženje. 5S je polazna osnova za svaku kompaniju koja želi da
bude prepoznata kao odgovoran proizvođač, dostojna statusa svetske klase. Ova metoda
uključuje u sebi pet principa

Seiri​ (sortiranje)- odnosi se na čišćenje svih otpadaka i dodavanje vrednosti predmete van
radnog mesta. Vrhunska ideja sortiranja je da se tako odstrani sav otpad da se mogu videti pravi
problemi. Sortiranjem alata i sređivanjem ostatka na radnom mestu, osoblje je u stanju da se
fokusira na značajne probleme i da poboljšati svoj rad i unutrašnje procese.

Seiton​ (raspoređivanje)- odnosi se na stvaranje vizuelnijeg radnog mesta. To se može

učiniti uklanjanjem prepreka ili stvaranjem jednostavnijih načina za prosleđivanje informacija.
Jedan moćan postupak je omogućavanje ispravnog načina rada. To se može učiniti tako što ćete
slikati alate kako bi trebali biti i staviti ih pored ormara za alate.

Neke akcije ispravljanja možda neće imati očigledne koristi. Međutim, daleko je važnije
stvoriti način razmišljanja koji će zaposlenima pružiti mogućnost da poboljšaju svoje radno
područje i zaista shvate da imaju uticaj u sistemu. Jednom kada se radno područje očisti od
prepreka i izravna, zaposleni mogu uočiti osnovne probleme koji mogu postojati u njihovom
radu. Jedan relativno lak način za početak je crtanje linija na podu, ovo će razjasniti područja na
radnji i započeti promenu u mišljenju ljudi: Sve na radnom mestu ima svoje mesto.

Čineći posao vizuelnijim, kompanija će uštedeti na radnim satima smanjujući sredstva za

traženje, obuku novih zaposlenih i stvaranje neefikasnih i beskorisnih sistema. Nakon što je sve
jasno obeleženo i svi alati imaju svoje mrlja, postaje manje atraktivno samo ako te alate ili
opremu ostavite oko sebe. Ljudski um deluje tako da je lakše ostaviti kesu predmeta na deponiji
nego u dobro organizovanoj garaži.

​Seiso​ (čišćenje) Čišćenje se često shvata kao neophodan zadatak kako bi se mesta
održavala u pristojnom stanju. Ipak, čišćenje ide dublje od brisanja podova. Redovno čišćenje
pročistiće vazduh i smanjiće količinu dana bolovanja. Čistiji zrak će takođe učiniti da mašine
duže rade. Važno je poboljšati filozofsko razumevanje sjaja među zaposlenima. Neophodno je da
zaposleni shvate da će koristi čišćenja vremenom dostići i njih. Čistije radno okruženje će takođe
povećati motivaciju zaposlenih.

Treći korak se može započeti tek kada su prva dva još uvek u procesu. Preporučuje se
podela odgovornosti za čišćenje na tri područja: skladište, opremu i imanja. Što je više ljudi
uključeno u to, veće su mogućnosti za uspeh u stalnoj čistoći. Zbog toga bi svaki zaposleni
trebalo da bude odgovoran za svoje neposredno radno okruženje.

Seikecu ​(standardizovanje, sistemizovanje)- Četvrti korak 5S metode uključuje više

standarda kreiranih od strane menadžera. Standardi se mogu odnositi na čišćenje, alate, opremu
ili bilo šta što je neophodno u oblasti primene. Standardi zauzimaju centralno mesto u
pregledima, liste pregleda zasnivaju se na standardima i ažuriraju se kada se standardi ažuriraju
zbog stalnog unapređenja.

Standard ili sistem ima mnoge kvalitete. Oni opisuju najlakši i najbolji način kojim se
radi neki posao. Njima se sačuvava i opšte i stručno znanje i stručnosti a i dobro umeju da mere
kvalitet rada. Dobar sistem pokazuje dobro i odnose između uzroka i posledica u proizvodnji i
time dodatno pruža i osnovu za održavanje i poboljšavanje. Onda povodom samih radnika, dobar
sistem ume da uoči i pruži radnicima uvid u ciljeve za provežbavanje, i da im da osnovu za
vežbanje. Ume i da pruži osnovu za buduće preglede, revizije i dijagnostifikovanje mogućih
oblasti za poboljšavanje, ali i sredstva za sprečavanje ponovnog ponavljanja mogućih grešaka i
menjanja nedoslednosti.

Šicuke (​ održavanje)- ovo se odražava na održavanje. Tačnije, radi se o održavanju

prethodnih stavki u fizičkom i u mentalnom svetu svakog zaposlenog. Održavanje 5S metode na
radnom mestu je odgovornost menadžera. Kako bi održvali, menadžeri moraju da omoguće
jednostavnu komunikaciju, lako sprovođenje novih ideja, kontinuirano obrazovanje i stalno
unapređenje. Ovaj korak, kao i ​sistemizovanje​, se odnose na uključivanje menadžera u
svakodnevni rad. Menadžeri moraju znati šta i koga vode. Pošto je jedan od najvrednijih dela 5S
sistema motivisan podređeni, na menadžerima je odgovornost da stvore pravu vrstu atmosfere,
omoguće rad na radnji i motivišu zaposlene. Ljudi na prodajnom salonu možda ne znaju za peti
korak, ali moraju da vide uticaj toga. Koraci za održavanje 5S sistema variraju. Nekoliko koraka
se može usvojiti na gotovo svim lokacijama. Neki predlažu da se razvije komunikacioni sistem u
kojem informacije lakše prelaze sa radnje na upravu, a takođe preporučuju da primenite sistem
sugestija za osoblje gde ideje mogu da stignu na bolji forum i dobiju veću verovatnoću za
stvarnu primenu. Dve druge stvari koje su rangirane visoko u zadnjem koraku su upoznavanje
osoblja i motivisanje istih. Poznavanje osoblja stvara osećaj brige u njima, briga vodi poverenju i
poštovanju što će sve samo po sebi motivisati ljude na bolji posao.

Metoda o kojoj je reč samo je mali deo ideje ​kaizen​, koja se zalaže za stalno unapređenje
Tojotinog proizvodnog sistema. Da bi se razumelo pravo značenje Tojotinog proizvodnog
sistema, mora se razumeti kako se Tojota rodila i zašto je jedna od najuspešnijih kompanija u
ljudskoj istoriji. Zavisno od izvora, Tojota je u top 15 najvećih kompanija na svetum a Forbs je
Tojota motornu kompaniju stavio na 12. poziciji. Međutim, u Tojota Grupi, Tojota Motor
Corporation samo je deo većeg sistema. Tojotina Grupa, takozvana keirecu,​ u Japanu, grubo
označava grupu preduzeća u kojima niko od članova grupe nema veću moć. Ove grupe često
uključuju svoje bankarsko preduzeće, osiguravajuću kompaniju, neke prodavnice i poslove iz
različitih industrija. Tojota grupa još nema svoju banku, i dalje se smatra​ keirecu​-om Sve u
svemu, sama Tojota Grupa je značajno veća od Tojote motorne kompanije. Međutim, ona se ne
smatra jednom velikom korporacijom, jer sve osnovne kompanije koje čine grupu rade kao
pojedinačne kompanije. Ove kompanije poseduju deo akcija jednih drugih za poboljšanje
komunikacije, povećanje predvidljivosti poslovanja i međusobnu zaštitu od neprijateljskih
pokušaja akvizicije.

Tojoda motornu korporaciju kakva nam je danas poznata, je osnovao 1937. godine
Kiićiro Tojoda, sin Sakići Tojode, poznatog japanskog pronalazača. Priča iza Tojote počinje s
Sakići Tojodom, sinom relativno siromašnog stolara; Sakichi Toioda je označen kao „kralj
izumitelja“ i nema sumnje o uticaju koji je imao na industrijsku proizvodnju širom sveta.

Kao dečak, Tojoda je od oca naučio stolariju i na kraju je tu veštinu primenio u

dizajniranju i izgradnji drvenih mašina za predenje. 1894. počeo je izrađivati ručne tkalačke
strojeve koji su bili jeftiniji, ali radili bolje od postojećih tkalačkih strojeva. Tojoda je bio
zadovoljan njegovim tkalačkim stanicama, ali ga je uznemiravalo to što su njegova majka, baka i
njihovi prijatelji i dalje morali naporno da predenje i tkanje. Želeo je da pronađe način da ih
oslobodi od napora tog rada, pa je krenuo u izradu motornih drvenih tkalačkih strojeva. To je
bilo doba kada su izumitelji morali sve da rade sami. Nije bilo velikih odeljenja za istraživanje i
razvoj kojima bi se posao delegirao. Kada je Tojoda prvi put razvio motorni tkalački stroj, nije
bilo dostupne snage za pokretanje tkalačkog stana, pa je skrenuo pažnju na problem proizvodnje
pogona. Parni motori su bili najčešći izvor pogona, pa je kupio polovni parni pogon i
eksperimentirao sa pokretanjem tkalačkih strojeva iz ovog izvora. Rešio je ovaj problem
testiranjem, grešenjem i intenzivnim fizikalisanjem, što inspiriše budući Tojota metod koji će
nastati. Godine 1926. osnovao je ​„​Fabriku Automatskih tkalačkih strojeva Tojota​”​, matičnu
kompaniju današnje Tojota Grupe je grupa i još uvek centralni igrač Tojotinog konglomerata (ili
keiretsua)​ .