ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 5 350 Introduccién Las empresas deben buscar formas innovadoras de incrementar la productividad empresarial, pues manejan recursos cada vez mas escasos. Las buenas épocas posiblemente han sido las causantes de un conformismo gerencial y una administracién pasiva. Sin lugar a dudas, buscar la reduccién de costos ha sido un objetivo empresarial tradicional, que en la actualidad se torna imperioso. Se intenta presentar los fundamentos de la estrategia y filosofia de la Calidad Total en cuatro partes, lo cual ayuda considerablemente a lograr este ambicioso objetivo con valiosos efectos en toda la organizacién. La primera parte es un condensado de los conceptos modernos usados en la adminis- tracién por los japoneses, como resultado de las influencias de tres estadounidenses: Edwards Deming, joseph Juran y Philip Crosby'. La segunda muestra la evolucién del pensamiento de la calidad, centrada en el aporte de los mismos; aqui se contrastan el concepto tradicional con el moderno de calidad que motiva al cambio sustancial que la gerencia debe adoptar en su gestién. La filosofia de Deming es la parte central del capitulo. Este autor presenta sus 14 puntos, las sie- te enfermedades mortales, los obstaculos a una buena administracién, y la importancia del uso de las graficas como presentacién objetiva de los datos que ayudardn en la toma de decisiones. Se termina esta parte con el resumen de las filosofias de Juran y Crosby. Luego, se hace énfasis en la importancia de la calidad en la administracién y en las ope- raciones productivas y los contundentes efectos que pueden lograrse al aplicar esta moderna estrategia. Finalmente, se presentan los fundamentos de las normas ISO 9000, y los fundamen- tos de los tres enfoques mas utlizados para la mejora continua: el sixsigma, el lean manufacturing yla teorfa de restricciones. En general, se pretende alentar la innovacién de la gestién empresarial, al mostrar la alta gerencia que no debe usar mecanismos tradicionales de gestién, e instruir a toda la organizacién acerca de los efectos de su implementacién. La estrategia de la Calidad Total es sin lugar a dudas. una solucién empresarial muy valiosa en la actualidad. Eso si, exige gran esfuerzo y compromiso organizacional para su implementacién. 4. Conceptos | Modernos de la Administracion La empresa es una productora de bienes y servicios que satisface las necesidades de un mercado de consumo, y opera normalmente en un entorno incierto y competitivo. Es a su vez una con- sumidora de bienes y servicios, que adquiere en otro mercado proveedor de bienes y servicios: concepto dual de la empresa, El producto, bien o servicio, es el reflejo e imagen de la empresa, necesario para sus. operaciones en el mercado, y debe medirse y controlarse como una variable fundamental de la gestién; el producto que el mercado recibe debe reftejar la calidad de toda la organizacién concepto de la Calidad Total. Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de ta administracién, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, son estrategias de- 1 Los guns dela calidad son Edwards Deming, Joseph Juran y Philip Crosby, quienes escribieron una serie de libros acerca del tema, Muchos otros autores también han escrito acerca de las lamadas teor‘as que levan sus nombres. En general, todos buscan lo mismo: el mejoramiento de las organizaciones al aumentar la productividad de los procesos, haciendo lun mejor uso de ls recursos, lo que conlleva a aumentar la competitvidad de las empresas.Etapa 4 La Direccién y el Control de las Operaciones Productivas cisivas en la gestién moderna gerencial, para hacerle frente a la incertidumbre, al riesgo de! entorno, ya la cada vez mas dura competencia. La administracién de la Calidad Total (TQM) mezcla varios conceptos que se complementan adecuadamente: la calidad (TQC, control to- tal de la calidad), la logistica (JIT, justo a tiempo), y el mantenimiento (TPM, mantenimiento productive total). Todos ellos orientados a la reduccién de costos y a la calidad del producto que adquiere el consumidor. Empresa = Producto TQC + JIT + TPM = Productividad Empresarial Total Quality Control + Justin Time + Total Productive Maintenance Una Nueva Filosofia Empresarial Los japoneses poseen una filosofia clara en sus operaciones productivas empresariales: evitar los excesos (Muri), los desperdicios/mermas (Muda), y las inseguridades/desbalances (Mura). Excesos en capitales inmovilizados (costos de oportunidad), como son los altos in- ventarios con riesgos de deterioro, pérdidas, roturas, etcétera. Excesos de personas, métodos y procedimientos, y de activos productivos improductivos. Desperdicios y mermas por un proce- so deficiente con componentes mal mantenidos, mal operados y mal utilizados. Inseguridades que incrementan los inventarios, generan duplicidades y esconden una gestion deficiente por sus desbalances, resultado de una dispareja y no adecuada utilizacién de los recursos de la organizacién La nueva filosofia de la calidad debe iniciarse con una correcta integracién de las areas operativas. productivas de la empresa, mediante la sincronizacién de engranajes que muevan arménicamente los mecanismos complejos que tiene toda compafifa. La empresa inicia su ciclo operativo con una gestién financiera de calidad que proporcione los recursos econémicos ne- cesarios para que log(stica, por medio de compras, consiga a tiempo los materiales y recursos requeridos en la cantidad deseada, de la calidad exigida y del costo pertinente; estos materiales son los directos o insumos, aquellos que se transforman en producto terminado, y los indirec- tos, todos aquellos que apoyan y son necesarios para que el proceso transforme los insumos en producto. Los materiales indirectos pueden ser repuestos de maquinas, suministros o fluidos industrials, como combustibles, lubricantes, refrigerantes, electricidad, agua, aire, etcétera. Y los materiales generales o de uso miiltiple, pueden ser tornillos, empaques, soldaduras, papel, etcétera. Estos materiales son recibidos por la empresa y transportados internamente a los al- macenes. La gestién de compras o abastecimiento, la distribucién fisica interna y el almacenaje también son manejados con calidad. Operaciones tiene ahora los materiales para poner el proceso de transformacién en marcha. El proceso requiere una planta (activos) con los compo- nentes necesarios para realizar la transformacién, y trabajo, personas o mano de obra directa, que la ejecuten. Se debe tener en consideracién los siguientes aspectos: 1. Calidad de la planta a través de un adecuado y pertinente mantenimiento de los valiosos activos productivos. Mantenimiento planeado, programado y ejecutado por personas adecuadamente entrenadas y con la filosofia de la calidad presente; mantenimiento, que evite paradas no programadas del proceso; mantenimiento, que preserve y alargue la vida econdmica de la maquinaria, cada vez més dificil de ser renovada; y mantenimiento que preserve la calidad del proceso, con maquinas calibradas, ajustadas y que funcionen de acuerdo con estandares industriales que eliminen las mermas, los desechos y los produc- tos defectuosos. Capitulo 15 Calidad Total 351ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 2. Calidad del trabajo, personas adecuadamente entrenadas y capacitadas para operat la planta, componentes esenciales del proceso de transformacién. Mano de obra directa en a que la incidencia de defectos en el producto puede ser muy alta. 3. Producto terminado de calidad a un costo de produccién que permita llevarlo al mercado a precios competitivos, buscando altos estandares de productividad que midan la per- formance gerencial de la empresa. El producto se distribuye fisicamente en los almacenes donde se iniciara el proceso de comercializacién 4, Marketing de calidad, con un sistema de comercializacién y ventas eficiente; investigacion de mercados permanente para analizar y priorizar las cambiantes necesidades del con- sumidor; publicidad pertinente que acte adecuadamente sobre el mercado; fuerza de ventas competente y agresiva que venda y no que le compren: manejo con calidad de las cuatro pes: producto, plaza, precio y promocién. Competir con alta calidad y costos. El ciclo se cierra con dinero que ingresa en las arcas de la empresa para amortizar su financiamiento, cubrir costos y obligaciones, renovar activos, adquirir tecnologia, pagar impues- tos, arrojar dividendos y seguir operando: empresa en marcha (Figura 15.1). WA protuto rd Producto 15 consumidor Figura 15.1. Ciclos operativos simplificados. Es importante tener presente que el concepto de calidad se inicia con el disefio de la orga~ nizacién, del producto y del proceso, con la adecuada tecnologia y el pertinente valor agregado. Las operaciones productivas estan directamente relacionadas con el proceso de transformacién, donde el énfasis gerencial debe centrarse en el concepto tecnolégico, el know-how de la empresa, la capacitacién del recurso humano (el activo mas valioso de la organizacién), y el valor agre- gado que el proceso va a entregar en la transformacién de los insumos en producto terminado (ver Figura 15.2). 352Etapa 4 | La Direccién y el Control de las Operaciones Productivas ‘Materiales indirectos Productividad Operaciones productivas Materia prima * | Servicio Planta | Trabajo ‘Valor agregado Know-how Teenotogia Figura 15.2. Proceso de operaciones productivas. La Calidad Total involucra la calidad de la organizacién, de su personal, del disefio, de los materiales, del proceso, del producto terminado, de la calidad de las ventas y del servicio Posventa. Los conceptos que aparecen en la Tabla 15.1 son vlidos para empresas productoras de bienes fisicos o de servicios. | Tabla 15.1 | Productos: Bienes y Servicios Eur SALIDA esd Lue ao Uomo D La nea Producto Materiales Bien isco Materiales Loreciben los materiales Servicio Personas Personas Materiales Lorecben las personas 2. Evolucién del Concepto de la Calidad Dentro de los objetivos fundamentales de las operaciones productivas esta la calidad, tema que 15 involucra a toda la organizacién; sin embargo, es el Area de operaciones productivas la responsable de fabricar un producto, bien o servicio, de calidad para el consumidor. La administracién de la calidad ha tenido a lo largo del tiempo diferentes significados. A comienzos del siglo XX fue relacio- nada con la inspeccién, mecanismo utilizado para garantizar productos de calidad. En la década, de los afios 40, se tuvo una vinculacién con la estadistica, a medida que se fueron desarrollando los métodos estadisticos para controlar la calidad. En la década de los afios 60, el significado de administracién de la calidad se ampli6 para incluir a toda la organizacién, ya que todas las reas contribuyen a generar productos de calidad (Schroeder, 2005). | La palabra calidad tiene multiples significados, y dos de ellos tienen mucha importancia para los directivos, seguin Juran (1996). El primer significado sefiala a la calidad como el conjun- i to de caracteristicas de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en conse- Capitulo 15 Calidad Total 353ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 354 cuencia, hacen satisfactorio el producto. El otro significado importante habla de la ausencia de deficiencias, cuantas menos deficiencias tenga, mejor sera la calidad. Las lecciones principales que debe aprender un directivo con respecto a la calidad son 1. Las caracteristicas de un producto afectan a las ventas. En este sentido, la calidad mas alta suele costar més. Las deficiencias de un producto afectan a los costos. Asi pues, la calidad mas alta suele costar menos, En la Tabla 15.2 se presentan las dos definiciones de calidad de manera mas detallada: Tabla 15.2 Significados Principales de la Calidad eve a Caled Sse paket eiieabaaaaiaaaaie ‘Una mayor calidad capacita alas empresas para: ‘Una mayor calidad capacita alas empresas para: + Aumentar a satsfaccin de los clientes + Reduci las tasas de errores + Fabricar productos vendibles | + Reducirreprocesos y desechos + Ser competitivas + Reducirfallos posventa y gastos de garantia + Incrementar su cuota de mercado + Reduci la insatisfaccin de los clientes + Proporconar ingresos por ventas, + Reducirinspeccionesy ensayos + Buenos precios + Acortar el tlempo para introduc nuevos productos en el + El efecto principal se acusa en las ventas mercado + Generalment, la mayor calidad cuesta mas + Aumentarrendimients ycapacidad + Mejorrplazos de entregs + Generalmente, la mayor calidad cuesta menos Nota. Tomado de Juran (1990). Los japoneses consideran que tres extranjeros, todos ellos norteamericanos, fueron los primeros responsables de la recuperaci6n econémica de su pats después de la Segunda Guerra Mundial, y de su surgimiento como potencia econémica. Edwards Deming les ensefié el control de calidad estadistico e introdujo los circulos de calidad. Joseph Juran les ensefié a organizar la produccién en la fabrica y a capacitar y manejar al personal en el trabajo; introdujo también el sistema de inventarios Just in Time. Juran particip6 en el desarrollo de este dentro del esfuerzo productive norteamericano durante la Segunda Guerra Mundial. El tercero de los maestros norteamericanos fue Philip Crosby. Su aporte estuvo mas orientado a las areas de administra- cién y de la alta direccién. Les ensefé que las personas no son un costo, sino un recurso; por tanto, hay que manejarlas de manera que se responsabilicen de los objetivos empresariales y de ta productividad de las mismas. ‘A Edwards Deming se le atribuye haber dirigido la revolucién de la calidad japonesa. Los japoneses comenzaron a seguir sus consejos acerca del control estadistico de procesos (CEP), y las técnicas de resolucién de problemas en los afios 50, pero trascurrieron 30 afios antes de que las empresas norteamericanas comenzaran a mostrar interés por esta filosofia. En ese entonces, el mensaje de Deming a los directivos no tuvo contemplaciones: “La causa fundamental de la debilidad de la industria norteamericana y del subsiguiente desempleo es la falta de gerencia por parte de la alta direccién” (1989, XI). Los grandes esfuerzos no eran suficientes, hacia faltaEtapa 4 | La Direccién y el Control de las Operaciones Productivas un programa y debia adoptarse sin reservas. Que cada uno esté haciendo lo mejor que pueda no es la respuesta. Hace falta que la gente sepa lo que debe hacer. Han de introducirse cam- bios drasticos. La responsabilidad del cambio la tiene la direcci6n. El primer paso consiste en aprender cémo cambiar. Para empezar, los directivos deben abandonar su preocupacién por el hoy para asegurar que existiré un mafiana. Deben orientarse hacia la constante mejora de productos y servicios, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse adelante de la competencia, Deben innovar constantemente y dedicar recursos para mantener la innovacién y la continua mejora de calidad. Deben incorporar la Calidad Total. Deben librarse de los objetivos y cuotas numéricas, y concentrarse en el cambio, en mejorar los procesos e impartir a los trabajadores normas claras de lo que constituye una labor aceptable, mas las herramientas necesarias para realizarla. Finalmente, deben crear un ambiente libre de acusaciones y temores, factores que obstaculizarén la motivacién y la solucién de problemas. Contrariamente a la opinién general © convencional, Deming es partidario de que es posible obtener calidad sin sacrificar producti- vided. La productividad es un subproducto de la calidad y el resultado de hacer bien las cosas desde el principio. Se finaliza con la competitividad. La mejora del proceso aumenta la uniformidad del producto, reduce los reprocesos y los errores, disminuye las mermas, el tiempo de maquinas y los materiales y con ello se aumenta la produccién con menos esfuerzo. Otra de las ventajas son los recursos humanos, con gente mas satisfecha en el trabajo y mas empleo, gracias a una posicién mas competitiva de la empresa. Para Deming, la direccién es responsable del 85% de los problemas de calidad, y a ella le corres- ponde tomar la delantera en el cambio de los sistemas y procesos que crean tales problemas. Una vez quela direccién se ha comprometido seriamente a la gestion de calidad, es mas proba~ ble que el personal de menor categoria intervenga en problemas dentro de su ambito, Deming (1989) esboz6 dos formas de mejorar los procesos: cambiar las causas comunes que son sistémicas (afectan a un gran ntimero de operarios, maquinas o productos), y eliminar las causas especiales que provocan una variacién no aleatoria dentro de los sistemas (por lo «general, se limitan a empleados o actividades aisladas). Las causas comunes comprenden un de- ficiente disefio del producto, entregas de materiales inadecuados para su utilizacién, maquinas averiadas, listas de materiales incorrectas, maquinaria que no cumple tolerancias, condiciones fisicas defectuosas y otras. Las causas especiales comprenden la falta de conocimientos o pe- ricia, distraccién del trabajador, o una partida deficiente del material; asimismo, atribuye las causas comunes a la direccién y las causas especiales a los trabajadores. Deming (1989) consideré que el adiestramiento en el manejo del control estadistico bisico es primordial si los trabajadores conocen lo que es una labor aceptable. Asimismo, se mostré firme en eliminar cuotas, trabajo a destajo y objetivos numéricos. En lugar de ello, debe ensefiarse a los trabajadores lo que es un buen trabajo, y procurarles las herramientas e instru- mentos necesarios para realizarlo. Esas herramientas también les permitirdn observar su propia labor y corregirla a tiempo, en vez de descubrirlo dias o semanas més tarde. Las graficas de control son una parte importante del enfoque estadistico de la calidad. Dado que la prueba a 100% era ineficaz, se desarrollaron técnicas de muestreo que proporcio- nan una base cientifica para aceptar o rechazar lotes de produccién basados en un niimero limitado de unidades. Aunque el muestreo y las graficas de control pueden indicar problemas, lo que no pueden identificar son sus causas. Para ello hace falta acudir a otras técnicas estadis- Capitulo 15 Calidad Total 355ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 356 ticas, como el andlisis de Pareto, los diagramas de causa-efecto de Ishikawa, histogramas, hojas de control, y diagramas de dispersién y tendencia. Para finalizar, las conferencias de Deming se centraron mas en la gestién que en el control estadistico de la calidad. Juran definié la calidad como la “aptitud para el uso” (1996, p. 10); esto quiere decir que los usuarios de un producto, bien o servicio, deben poder contar con él para lo que necesi- tan o desean hacer. La aptitud para el uso comprende cinco dimensiones: 1. Calidad de disefio: la diferencia de un Rolls Royce o Ferrari con otros vehiculos. 2. Calidad de conformidad: semejanza entre el producto real obtenido y el propésito del disefo. 3. Disponibilidad: mantenibilidad. roducto libre de problemas para ser usado, refleja su confiabilidad y su 4, Seguridad: calcular el riesgo de lesién o accidente debido a los peligros de uso del pro- ducto. 5. Uso prictico: conformidad y estado de un producto una vez llegue al cliente; estabilidad de sus caracteristicas. Aunque los métodos analiticos de Juran pueden identificar reas con necesidad de me- jora, y pueden ayudar a realizar y seguir los cambios, estan redactados en lenguaje de taller, en donde se incluyen: coeficiente de defectos, modos de falla, fuera de especificaci6n y otros términos afines. Juran reconocié que no es probable que tales medidas llamen la atencién de la alta gerencia; por ello, abogé por un sistema de costos de la calidad. El costo de la calidad no solo informa a la direccién de los costos de los productos defectuosos, sino que a su vez establece la finalidad de los programas de calidad: seguir mejorando la calidad hasta que deje de ser rentable. Esto ocurre cuando los costos totales de la calidad se reducen al minimo (Juran & Godfrey, 1999). Este enfoque tiene importantes implicaciones practicas. Implica que conseguir cero defectos no es un objetivo practico. Para alcanzar un buen nivel, los costos de prevencién y evaluacién deben aumentar hasta el punto que los costos totales de calidad se reduzcan al minimo, es decir, hasta que los costos de prevencién y evaluacién sean mas baratos que los de fallas internas y externas. Hasta este punto deberfa destinarse recursos a las actividades preventivas. Pero cuando las actividades preventivas comienzan a hacer subir los costos de calidad unitarios, es el momento de mantener la calidad en vez de intentar seguir reduciendo fallas. Para alcanzar y mantener este costo minimo de calidad, Juran propuso un enfoque que consistia basicamente en: 1. Proyectos de adelanto sucesivo de secuencias. 2. Secuencia de controles. 3. Programas anuales de calidad. El proceso de control y el adelanto de secuencias exigen analisis y estadisticas sofisticadas. La naturaleza completa del programa de Juran abarca desde las relaciones con los proveedores hasta el servicio al cliente (concepto dual), ademas de cubrir todas las funciones intermedias; por este motivo, Juran dijo que es necesario un nuevo grupo de profesionales a los que llamé ingenieros de control de calidad. El principal argumento para la participacién de la alta gerenciaEtapa 4 | La Direccién y el Control de las Operaciones Productivas es el programa anual de calidad. Este programa, emparentado con la planificacién financiera a largo plazo y el presupuesto anual, define objetivos de calidad a la alta direccién. El programa tiene suma importancia en cuanto a inculcar el habito de mejorar la calidad y asegurar que no se implanten actitudes de autosuficiencia (Juran & Godfrey, 1999). Es conveniente mencionar que el mensaje de Crosby va dirigido a la alta direccién; sus aportes fundamentales se resumen en: la calidad, como cumplimiento de las exigencias y en que cualquier producto que uniformemente reproduzca sus caracteristicas de disefio es de alta calidad, sin importar el precio del producto. Un Toyota que est conforme con los requisitos del modelo disefiado es un producto de mejor calidad que un Rolls Royce que no los cumpla. Crosby (1990) sefialé que si se mejora la calidad, los costos totales bajardn inevitable- mente, y permitiran a las empresas aumentar su rentabilidad. De este razonamiento nace su postulado més famoso: “La calidad es gratuita, no cuesta”. La meta final de! mejoramiento de la calidad es alcanzar cero defectos, por medio de la prevencién mas que por la inspeccién ante el hecho consumado. Asimismo, popularizé el movimiento en favor de cero defectos, que se habia. originado en la década de los afios 60. Y dijo que la clave para mejorar la calidad consiste en cambiar la mentalidad de la alta direccién. Si lo que espera es imperfeccion y defectos, se tendr, ya que sus trabajadores tendran expectativas similares en su trabajo. Pero, si la alta direccion establece un nivel de rendimiento més elevado y lo comunica a todos los estratos de la empresa, es posible alcanzar cero defectos. Por ello, para Crosby (1990), cero defectos es una pauta de direccién, y no solo un programa de motivacién para los empleados. Cada empresa debe confeccionar su propio programa de prevencidn de defectos. En este proceso, la alta direccién desempefia el papel de lider; los profesionales de la calidad tienen un papel “modesto”, pero importante como facilitadores, coordinadores, instructores y auxiliares técnicos. Feigenbaum (1991) definié el control total de la calidad como un sistema efectivo de direccién de esfuerzos de grupos en favor de su desarrollo, manteniendo la calidad, con el fin de hacer una exitosa gestién en areas como marketing, ingenierfa, logistica, operaciones producti- vas y servicio, para satisfacer finalmente al consumidor. Asegura, ademas, que a través del control total de la calidad, las gerencias de las com- pafifas han sido capaces de promover con fuerza la confianza en la calidad de sus productos y servicios, lo que les ha permitido avanzar e incrementar el volumen del mercado, y expandir su mezcla de productos con los consecuentes logros financieros a largo plazo. Asimismo, indicé que la calidad quiere decir lo mejor dentro de ciertos limites impuestos por el consumidor, ya sea el producto un bien o servicio. Es importante el uso y precio de venta. De las consideraciones anteriores se derivan 10 condiciones adicionales de los productos; ellas son: 1. Especificacién de dimensiones y caracteristicas operativas. 2. Objetivos de confiabilidad y vida. 3. Requisitos de seguridad. 4, Estandares relevantes. 5. Costos de ingenieria, fabricacién y calidad. 6. Condiciones de produccién. 7. Instalacién de planta y objetivos de mantenimiento y servicio. Capitulo 15 Calidad Total 357ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 8. Factores de uso de energfa y conservacién del material 9. Consideraciones del entorno y otras condiciones colaterales. 10. Costos de operacién del cliente, uso y servicio del producto, El control total de la calidad gufa las acciones coordinadas de personas, méquinas e in- formacién para lograr su objetivo. La determinacién de calidad y sus costos tienen lugar durante el ciclo industrial completo. La responsabilidad primordial de la implementacién administrativa y técnica de las actividades de calidad orientadas hacia el cliente recae sobre la gerencia general, yen las operaciones de linea principales: marketing, ingenieria, operaciones, relaciones indus- triales, finanzas y servicio, asi como en la funcién de control de calidad en s{. Cada empleado de una organizacién, desde la gerencia general hasta el trabajador directo de linea, estar per- sonalmente involucrado en el control de calidad. El control de calidad global de la empresa solo es posible si las actividades de esta indole se llevan a cabo en todos los departamentos y a todos los niveles de gestién. A diferencia del control de calidad de Feigenbaum, donde es dirigido por especialistas, el sistema JIT de Toyota abarca a todos y ha sido una empresa pionera en la filosofia TQM. El propdsito de Toyota es asegurar que la calidad del producto proporcione satisfaccisn, fiabilidad y economia para el consumidor. Esta regla perfila las actividades de cada departamento para asegurar la calidad en todas las fases, desde la planificacién del producto hasta la venta y el servicio posventa. Por ejemplo, el Just in Time de Toyota involucra una disciplina que deben guardar sus proveedores en favor del movimiento fluido de cero inventarios de materia prima dentro de la linea de produc- ci6n. La calidad no puede ser independiente de la dimensién humana, porque el sistema se basa en los recursos humanos para alcanzar los objetivos empresariales. La concepcién tradicional frente a la moderna del concepto de calidad se resume en la Tabla 15.3, Tabla 15.3 Concepcién Tradicional frente a la Concepcién Moderna de la Calidad Coreen Ce MMaA La eases Orientaexclusivamente a calidad al product. La calidad afecta toda la actividad dela empresa Considera al cente extern. Considera a dente extemo intern. La responsabilidad dea calidad es de la unidad que control, | La responsabilidad dela calidad es de todos. La calidad la establece el fabricate La calidad la estblece el ctiente La calidad pretende a deteccidn de falas La calidad pretende fa prevencién de falas. Evigeniveles de calidad aceptabes, j Cero errors, hacerlo bien desde la primera vez La calidad cuesta, La calidad es rentable La calidad significa inspecién. | 13 caidd significa satsaccién Predominio dela cantidad sobre la calidad Predominio dela calidad sobre calidad. La calidad secontroa La cantidad se fabrica, se produce La caida es un factor operacional La cantida es un factor estratégico 358Etapa 4 | La Direcién y el Control de las Operaciones Productvas 3. La Filosofia de Deming acerca de la Cal jad La filosofia de Deming es un sistema de mejoramiento de las operaciones productivas que ayuda a alcanzar las metas propuestas, a reducir los costos y, por consiguiente, a incrementar la pro- ductividad empresarial. Esta filosofta se resume en los siguientes elementos: 1, Los 14 puntos de la buena administracién. 2. Las siete enfermedades que aquejan a la administracién. 3. Los obstaéculos para una buena administracién. 4, Las siete herramientas de control del proceso. 3.4. Los 14 puntos de la buena administracion Deming (1989) planted 14 puntos que deben tenerse presente para alcanzar una buena admi- nistracién; ellos son: 1, Generar propésitos constantes para mejorar los productos y ser mds competitivos. Las em- presas necesitan pensar en el futuro y desarrollar un plan que les permita permanecer en el negocio; para esto deben concentrarse en la innovacién, la investigacién, el constante mejoramiento del producto y del servicio, e! mejoramiento de los procesos y el manteni- miento de los equipos, muebles e instalaciones, Ser constante en el propésito requiere: a. Innovacién: no consiste solo en introducir nuevos productos, sino que se debe aumen- tar el mercado y ayudar a a gente a vivir mejor en un sentido material. La innovacién requiere fe en el futuro. b. Invertir recursos en investigacién y en capacitacién con el fin de prepararse para el futuro. No puede haber innovacién sin investigacién, y no puede haber investigacién sin empleados apropiadamente capacitados. €. Mejoramiento continuo de! producto (bien o servicio): esta obligacién con el con- sumidor nunca termina; pueden obtenerse grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseio. Mejorar el proceso: base del valor agregado, know-how tecnolégico de la empresa y fuente de la productividad e. Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la produccién, en la oficina y en la planta; obviamente, una compaiia no puede mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto con maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas dreas. . 2. Adoptar la nueva filosofia del mejoramiento incesante. Muchas compafiias son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio malo. No deberian darse el Iujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, trabajadores temerosos ¢ ignorantes, entrenamiento deficiente o un servicio deficiente. Los defectos y las demoras aumentan los costos, por lo que se necesita una nueva vision en la que los errores y el negativismo sean inadmisibles. No depender mds de inspecciones masivas, usar muestras estadisticas. Las compaiiias general- mente inspeccionan un producto cuando sale de la linea de produccién o en etapas impor- tantes, En general, la inspeccién no debe dejarse para el producto final, cuando resulta dificil Capitulo 15 Calidad Total 359ADMIINISTRACION DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 360 determinar en qué parte del proceso se produjo un defecto. Los productos defectuosos, bien se desechan, o bien se reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. En efecto, una compafifa le esta pagando a los trabajadores por hacer un trabajo defectuoso y luego por corregirlo. La calidad no se logra mediante la inspeccién, sino mediante el mejora~ miento del proceso, el cual es atin mas importante en los servicios, pues los clientes lo reciben directamente. Con capacitacién los trabajadores pueden participar en esta mejora. Acabar con los contratos de compra basados exclusivamente en el precio y reducir el mimero de proveedores. Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar con érdenes de buscar el proveedor que ofrezca el precio més bajo; esto conduce a suministros de baja calidad en el producto final: la buena calidad engendra buena calidad. Deberian en cambio, buscar la mejor calidad y trabajarla para lograr con un solo proveedor una relacién a largo plazo de lealtad y confianza, que pueda servirle de manera eficiente a la compafila. Mejorar continuamente el sistema de produccién y de servicio. E| mejoramiento no se logra de un momento a otro. La gerencia esta obligada a buscar de forma continua maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. Todos los departamentos y todo el personal de la compafifa deben convenir en implantar el mejoramiento constante de la calidad y de la productividad. Resulta apropiado considerar preguntas tales como si su firma se estd desempefiando mejor que el afio pasado, o que hace dos afios; si el mercado es mas. eficaz; si los clientes estan mas satisfechos; y sila satisfaccién y el desempefio de los em- pleados han mejorado. Instituir la capacitacién y el entrenamiento en el trabajo. Con mucha frecuencia los tra- bajadores aprenden sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado de manera apropiada, por lo que se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender, o no saben si han hecho correctamente su trabajo, porque nadie les dice cmo hacerlo. Por otro lado, Deming hace énfasis en que la capacitacién no debe finalizar mientras el desempefio no haya alcanzado el control estadistico, y mientras haya una posibilidad de progreso. Instituir el liderazgo y mejorar la supervision del mejoramiento. El trabajo de un supervisor no consiste en decirle a la gente qué hacer, ni en castigarla, sino en dirigirla. Dirigir es ayu- dar a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual. Al contratar personal, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso. Deming sostiene que la mayorla de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que sim- plemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad 0 no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligacién de encontrar otro lugar para esa persona. Desterrar los temores. Muichos empleados temen hacer preguntas 0 asumir una posicién, aun cuando no entiendan en qué consiste el trabajo, o si esta bien o mal lo que hacen: La pérdida econémica producida por el temor es aterradora. La gente teme perder sus. aumentos de sueldo o sus ascensos 0, lo que es peor, su empleo. Para mejorar la calidad y la productividad es necesario que la gente se sienta segura, no tenga miedo de expresar sus ideas 0 de hacer preguntas. El miedo desaparecerd a medida que mejore la gestién de la gerencia, ya medida que los empleados adquieran confianza en ella. ‘Mejorar la comunicacién y derribar las barreras que existen entre las dreas de la organizacién. Con frecuencia los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s{o tienen metas que chocan entre si. No trabajan en equipo para poder resolver los problemas 0Etapa 4 | La Direccion y el Control de las Operaciones Produetivas para prevenirlos y, lo que es peor, las metas de un departamento pueden causarle dificul- tades a otro. Aunque las personas trabajen muy bien en sus respectivos departamentos, si sus metas estan en conflicto, pueden arruinar la compaiiia. Es mejor trabajar en equipo, es decir, trabajar para la compaaia. 10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad. Segiin Deming, los lemas nunca sirvieron a nadie para hacer un buen traba- jo. y generan frustraciones y resentimientos. El hecho de recurrir a los lemas lleva implicita la suposicién de que los empleados podrian, silo intentaran, desempefiarse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta sugerencia; asimismo, al versen obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminacién o ventilacién deficientes, en luga- res de trabajo desagradables, 0 con una supervision incompetente, y ademés interpretar lemas y exhortaciones, sienten que la gerencia no solo no entiende sus problemas, sino que tampoco se toma la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la gente establezca sus propios lemas. 11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo tornan en cuenta los ntimeros, no la calidad 0 los métodos. Por lo general, constituyen una garantia de ineficiencia y de altos costos. Para conservar su empleo, una persona trata de alcanzar su cuota a cualquier costo, sin considerar el dafio que pueda ocasionarle a la compafia. Por otra parte, una vez que los trabajadores han cumplido sus cuotas del dia, dejan de ser productivos hasta el final del turno. Un sistema que fomenta una atmésfera de receptividad y reconocimiento resulta mucho mds convenien- te que uno que mide a la gente con relacién a las cantidades que produce 12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo. Con mucha frecuencia los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materia- les deficientes, constituyen un obstaculo. Los trabajadores se quejan de los supervisores cuyo tinico interés es lograr el producto sin importarles la calidad del mismo, lo que con- lleva, al menos temporalmente, a la pérdida del interés en su trabajo. Todas estas barreras deben eliminarse. 13. Instituir un programa de educacién y de reentrenamiento. El hecho de tener gente buena en la organizacién no es suficiente; es necesario que esta vaya adquiriendo continuamente Jos nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos. La educacién y el reentrenamiento deben preparar al recur- so humano para asumir nuevos cargos y responsabilidades; asimismo, son una inversin en la gente necesaria para la planificacién a largo plazo. Tomar medidas para lograr la transformacién. Para llevar a cabo la misién de calidad se requie- re.un equipo especial de altos ejecutivos con un plan de accién adecuado. Los trabajadores no estan en condiciones de hacerlo por su propia cuenta, ni tampoco los gerentes. 14, 3.2. Las siete enfermedades que aquejan la administraci6n Deming (1989) alert6 a la gerencia sobre las siete enfermedades mortales que aquejan a la bue- na administracién, y sefial6 que se requiere nada menos que una reorganizacién total del estilo gerencial occidental, para superar estas enfermedades. Capitulo 15 Calidad Total 361ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 1. Falta de constancia. Una compafifa que no es constante en sus propésitos, no tiene planes a largo plazo para continuar en el negocio. No basta con anunciar las buenas intenciones de mejorar la calidad, aun cuando se haga de forma repetida. Por ejemplo, una forma de demostrar el compromiso de la gerencia es invirtiendo dinero, con lo cual los empleados desanimados entenderdn que esta ver las intenciones de la compafiia si son serias. 2. Enfasis en las utilidades a corto plazo. Buscar solo el aumento en los dividendos trimestrales conlleva al detrimento de la calidad y la productividad. Las empresas actuales estan con- troladas por “magos” financiers y abogados que alegremente manipulan cifras, pero no ; hacen cambios sustanciales, ni en la produccién, ni en la calidad. Estan al servicio de los accionistas y estan obligados a entregarles dividendos cada vez mayores. “Las utilidades en el papel no hacen la torta mds grande, ni mejor”. 3. Evaluacién del desempeito, calificacién por méritos o revisién anual del desempeia. Las eva- luaciones del desempefio son devastadoras, estimulan el desempefio a corto plazo a expensas de la planificacién a largo plazo. Desestimulan la decision de correr riesgos, fomentan el miedo, socavan el trabajo en equipo y hacen que la gente se enfrente por las mismas recompensas, lo que fomenta la rivalidad. Tales evaluaciones dejan a las personas amargadas, desanimadas, deprimidas, e incapaces de dar un buen rendimiento durante semanas. 4. Movilidad de la alta gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entien- den a las compafifas para las cuales trabajan, y nunca estan ahi el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. :Cémo pueden los gerentes realmente conocer a una compaiiia si estén ahi solo 2 0 3 afios? 5. Dirigir una compaiiia basdndose solo en cifras visibles. Las cifras visibles son, desde luego, importantes. Pero, las cifras que “no se conocen y no se pueden conocer” son incluso mas importantes; por ejemplo, el efecto multiplicador de un cliente satisfecho. 6. Costos excesivos de atencién médica y de ausentismo. Los cuales aumentan los costos finales de bienes y servicios. En algunas compaitias, estos representan el costo mas grande. 7. Costos excesivos en garantias fomentadas por abogados que trabajan sobre la base de hono- rarios de contingencia. Esta enfermedad se explica claramente con la siguiente frase: “Es mejor un mal arreglo que un buen juicio”. 3.3. Obstaculos para una buena administracién Seguin Deming (1989) los obstaculos més importantes que impiden la buena administracién de una empresa y que deben tomarse en consideracién son los siguientes: 1. Descuidar el planeamiento a largo plazo y la transformacién progresiva. 2. Partir del supuesto de que si se resuelven los problemas tecnolégicos y se automatiza el proceso con nuevas tecnologias, se transformard la industria. 3. “La excusa de que nuestros problemas son diferentes”, es un pretexto utilizado para sos- layar los problemas de calidad 362Etapa 4 | La Direccién y el Control de las Operaciones Productivas 4. Confiar todos los problemas de calidad al departamento de control de que la calidad es responsabilidad de todos en la empresa. iad; olvidando 5. Responsabilizar a la fuerza laboral de los problemas de calidad. 6. Lacalidad basada en la inspeccién nunca mejoraré la calidad. 7. Procesadores informéticos subutilizados, con informacién nunca empleada y con perso- nal poco entrenado. 8. La suposicién de que cumplir las especificaciones es suficiente. No solo es factible que los productos que cumplen las especificaciones varfen ampliamente su calidad, sino que considerar que todo lo que esta dentro de especificaciones est bien, no corresponde a la vida real. 9. Obsolescencia de las escuelas de administracién, basadas en ensefianza teérica y con sesgos en ciertas reas de la organizacién. 3.4. Las siete herramientas de control del proceso Finalmente, Deming (1989) sefialé la importancia de tomar decisiones basadas en hechos, para lo cual es conveniente mostrar la informacién graficamente por medio de las herramientas gré- ficas de control que se detallan en la Figura 15.3. Los hechos son datos como longitud, tiempo, fraccién defectuosa, volumen de ventas, entre muchas otras. Es necesario que toda persona en la organizacién se capacite en técnicas estadisticas sencillas, pero poderosas; las grdficas sirven para evaluar la calidad del proceso, es decir, medir para luego comparar con alguna referencia, estdndar o medida fisica, y tomar las acciones de mejora de manera continua. Para hacer un uso adecuado de estas herramientas debe contarse con estadisticas y datos confiables. “Sélo Dios no necesita datos para tomar decisiones” (Deming, 1989). Una forma comtin de hacerlo es comenzar con la hoja de verificacién 0 de datos; y luego con las herramien- tas de control que se describen a continuacién 1. Diagramas causa-efecto. Uamados también como espina de pescado, por su forma, 0 como diagramas Ishikawa, por la persona que los creo. Se utilizan para determinar todas las causas reales y potenciales de un problema. La “cabeza” del pescado es el efecto, mientras que las espinas oblicuas representan las causas principales. Es importante que sean desarrollados por expertos en el proceso que puedan volcar su experiencia para indicar las posibles causas y subcausas que se generan normalmente alrededor de las. siete emes: materiales, mdquinas, mano de obra, métodos, medio ambiente, moneda y mentalidad o una combinacién de ellas (ver Figura 15.3A). 2. Diagramas de flujo. Se usan para describir la secuencia de actividades de un proceso. Exis- te una simbologfa estandar que facilita la “lectura” del proceso y lo hace comprensible. Se debe ser lo mas explicito posible para medirlo, evaluar cudntos recursos (siete emes) usa cada actividad y, luego, compararlo con procesos similares, de preferencia mucho mejores (benchmarking). Los diagramas de flujo son como fotografias o radiografias del proceso. Existen diversas formas de representarse; una muy buena es la que coloca en la produccién de servicios a las personas que intervienen, y en la produccién de bienes a los activos productivos (ver Figura 15.3B). Capitulo 45 Calidad Total 363ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS 364 ‘A. Diagrama Causa Métodos Medio Ambiente —> Problema CAUSAS EFECTO Materiales Mano de Obra 8. Diagrama de fujo . Diagrama de Pareto 4! } 7 |—_». | rT | | — - | Jj ___ Tipo 0. Grafica de tendencias E.Histograma __ | "| 3 | a | - Tiempo “Medicion | FDiagrama de dspesiin 6. Grfca de control 3 ¢ robe 3 _ Lite de conto supe isc 3 Lune mio . ic Problema — Variable "Tiempo de medicion Figura 15.3. Las siete herramientas de control del proceso. 3. Diagrama de Pareto. Ulamado también regla 80-20 o distribucién ABC. Es una gréfica de frecuencias con barras en orden descendente de izquierda a derecha. Este diagrama per- mite representar el principio de Pareto, el famoso matematico italiano que dijo que el 80% de los problemas surgen del 20% de las causas, lo que posibilita priorizar los problemas, ya que no pueden resolverse todos a la vez, muchas veces por escasez de recursos. (ver Figura 15.3 C). Gréficas de tendencia. Presentan la evolucién de una variable con relacién al tiempo, y permite el andlisis de la tendencia de dicho comportamiento; muestra la salida de un proceso en el tiempo. Debe tenerse en cuenta la consistencia de las unidades, emplear un buen etiquetado y usar una metodologia esténdar (ver Figura 15.3D).Etapa 4 | La Direccién y el Control de las Operaciones Productivas 5. Histogramas. Es una distribucién que presentan la frecuencia de ocurrencia de un evento. Ayudan a generar limites de control y permiten visualizar el patrén de comportamiento de los datos. Los histogramas presentan datos continuos y son como una fotografia de la poblacién (ver Figura 15.36). 6. Diagramas de dispersion. Muestran la relacién entre dos variables, la causa en el ejeX’, y el efecto en el eje ‘Y’. Los datos se representan como un conjunto de puntos que permiten un buen impacto visual de la relacién entre ambas variables, y ayuda a generar ideas (ver Figura 15.3F). 7. Gréficas de control. De las siete herramientas es |a més avanzada y sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su comportamiento en funcién del tiempo. Mide la tendencia central y la dispersién con los limites superior e inferior estadisticamente deter- minados, y la compara con la especificacién o la medida estdndar. El objetivo es reducir el rango entre los limites superior e inferior buscando eliminar las causas comunes que se presentan frecuentemente. Con estas gréficas pueden evaluarse tendencia, ciclo, carrera, estacionalidad y otros, para tomar decisiones (ver Figura 15.3). Para un caso o problema determinado pueden emplearse una, varias 0 todas las herramien- tas de control estadistico para el mejoramiento de los procesos, base de la Calidad Total 4. La Filosofia de Juran acerca de la Calidad Joseph Juran es el segundo de los guris de la calidad, y sustenta su filosofia en la tilogta de Juran y la secuencia universal del mejoramiento. Juran (1996) indicé que la calidad “no cae del cielo”, hay que planearla, controlarla y mejorarla; en eso se basa su trilogia. 4.1. La trilogia de Juran Juran (1996) sefialé que la gestién de la calidad se realiza por medio de estos tres procesos: planificacién, control y mejora; los cuales conforman la “trilogia de Juran”. 1. Planeamiento de la calidad: Es \a actividad para desarrollar los productos y procesos re- queridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Comprende los siguientes pasos: a. Fijar los objetivos de la calidad b. Identificar a los clientes y sus necesidades. €. Desarrollar las caracteristicas del producto que satisfagan las necesidades del cliente. d. Desarrollar procesos que sean capaces de producir estas caracteristicas. e. Establecer controles del proceso y transferir los planes resultantes a las operaciones. 2. Control de la calidad: Este proceso consta de los siguientes pasos: a. Evaluar y comparar el comportamiento de la calidad real con los objetivos de cali dad. b. Corregir las diferencias. 3. Mejoramiento de la calidad: Este proceso permite elevar el comportamiento de la calidad hacia niveles superiores. Comprende los siguientes pasos: a. Establecer la infraestructura necesaria para asegurar la mejora de la calidad. b. Identificar los proyectos de mejora y asignar responsabilidades especificas para cada proyecto asegurando el éxito de los mismos. Capitulo 15 Calidad Total 365ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS ¢. Proporcionar los recursos, la motivacién y la formacién necesarios para que los equi- pos diagnostiquen las causas, fomenten las soluciones y establezcan los controles necesarios. Esta trilogia puede visualizarse en la grafica de control que se muestra en la Figura 15.4, donde se detallan los tres procesos. La escala vertical del grafico, representa los costos de la mala calidad, y la escala horizontal indica el tiempo; por ende, el resultado de reducir las deficiencias en los procesos se refleja en una reduccién de los costos y de la insatisfaccién de los clientes. PLANEAMIENTO, CONTROL DE LA CALIDAD DE LA CaLIDaD |" (2 RANTE LAS OPERACIONES) ———————>] Pico Esporadico—m, 40 Costo de la mala calidad yy oportunidades para el mejoramiento MEIORAMIENTO DELA CALIDAD Zona original del 20-7" control de a calidad Nueva zona de contral dela calidad Comienzo Mermas Crénicas delas | operaciones Lecciones aprendidas Figura 15.4. La trilogia de Juran. Nota. Tomado de Juran (1996). 4.2. La secuencia universal del mejoramiento 1. Probar que el cambio significativo es necesario. 2. Identificar los proyectos que permitan alcanzar la mejora 3. Organizarse para el mejoramiento. 4, Analizar el comportamiento actual. a. Determinar errores: causales, técnicos e intencionales. Implementar las acciones correctivas. a. Escoger opciones. b. Desarrollar acciones de prevencién. ¢. Establecer comunicaciones. d. Asignar responsabilidades. fe. Efectuar inspecciones y pruebas. f. Separar los problemas (Pareto) 366Etapa 4 | La Direccion y et Control de las Operaciones Productivas 6. Identificar la resistencia al cambio. a. Proveer participacién. b. Proveer suficiente tiempo. 7. Mantener los logros. Implantar procesos capaces de mantenerlos. b. Establecer los nuevos estandares. ¢. Entrenamiento. d. Establecer un sistema de controles. 5. La Filosofia de Crosby acerca de la Calidad Philip Crosby es el tercero de los gunis de la calidad y sustenta su filosofia en los siguientes aspectos: 1. El diagnéstico Crosby de la empresa en dificultades 2. Eltridngulo Crosby. 3. Los cuatro principios absolutos de Crosby. 4. Las tres acciones de la gerencia. 5. Los 14 pasos sobre la calidad. 5.1, El diagnéstico de Crosby de la empresa en dificultades El diagnéstico de Crosby se resume en los siguientes enunciados: 1. La empresa desarrolla gran cantidad de actividades en retrabajos y acciones correctivas. 2. El producto obtenido difiere del que el cliente requiere. 3. La gerencia no provee claros estandares de perfomance, asi que los empleados tienen que desarrollar los suyos. 4, Lagerencia niega ser la causa de los problemas y esconde su inhabilidad para mejorar los procesos. 5. La gerencia no conoce el precio de la no conformidad. 5.2. El triangulo de Crosby El triangulo Crosby se soporta en las politicas de la calidad dictadas por la alta direccién, en las comunicaciones fluidas entre todas las areas de la organizaci6n y en el énfasis que debe darseles a los sistemas de operaciones (ver Figura 15.5). Polticas Sisternas de ‘operaciones, Comunicaciones Figura 15.5. El triéngulo de Crosby. Capitulo 15 Calidad Total © 367ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS: 368 5.3. Los cuatro principios absolutos de Crosby 1. La definicién de la calidad es la de conformidad con los requerimientos, 2. El sistema de la calidad es la prevencién. 3. El estandar de performance es cero defectos. 4. La medicién de la calidad es el precio de la no conformidad. 5.4, Las tres acciones de la gerencia 1. Determinacién. 2. Adecuacién 3. Implementacién. 5.5. Los 14 pasos de la calidad Crosby, al igual que Deming, esboza también los 14 pasos de la buena administracién que son més simples y se explican por sf solos. 1. Compromiso con la gerencia, 2. Equipos de mejoramiento de la calidad. 3. Mediciones. 4. El costo de la calidad. 5. Difusién de la calidad. 6. Acciones correctivas del pasado. 7. Planeamiento de cero defectos. 8. Educacién de los empleados. 9. El dia de los cero defectos. 10. Establecimiento de metas. 11. Remover las causas de los errores. 12, Reconocimiento. 13. Consejo de calidad, 14. Hacerlo de nuevo. En resumen, Deming, Juran y Crosby, mediante diferentes acciones, persiguen el mismo objetivo: mejorar los procesos de la organizacién buscando la reduccién de costos, a través del mejor uso de los recursos, para incrementar la productividad. 6. Calidad de la Administraci6n y de las Operaciones Productivas Como ya se mencioné antes es importante que la calidad como filosoffa de empresa y politica de gerencia se organice al més alto nivel e involucre a toda la organizaciGn y a todo su personal, pues la calidad no solo esta relacionada con el producto como se crefa tradicionalmente. Es por es0 que hay que iniciar el proceso de calidad desde el 4pice estratégico, pues la calidad debe serEtapa 4 | La Direccion y el Control de tas Operaciones Productivas promulgadora de politicas que tiendan a lograr los objetivos empresariales; esta filosofia debe transmitirse a todos los estamentos de la empresa. Los elementos valiosos de esta estrategia y que le dan la continuidad necesaria son: la linea media como elemento ejecutivo y vinculo con el nticleo operacional; la tecnoestructura como elemento normador y el staff; como elemento de apoyo. En las operaciones productivas es donde se ejecuta este proceso, y el seguimiento inicial puede tomar tiempo hasta que la adopcién de la filosofia sea total en la empresa. Esta secuencia puede indicarse de la siguiente manera: 1. Calidad de la organizacién. 2. Calidad del disefio del producto 3. Calidad de las compras de materiales directos e indirectos. 4. Calidad del almacenaje y distribucién fisica interna de entrada. 5. Calidad del proceso de transformacién. 6. Calidad de la planta. 7. Calidad del trabajo. 8. Calidad del producto: bienes y servicios fabricados. 9. Calidad del almacenaje y distribucién fisica interna de salida. 10. Calidad de las ventas y comercializacién. 11. Calidad de respuesta del mercado al producto. Las operaciones de produccién, logistica y ventas deben complementarse adecuadamente con la calidad del proceso financiero y de marketing, pero, sobre todo, integrandola con la ca~ lidad del recurso humane, el activo mas valioso de toda organizacién. Un modelo esquematico de un sistema de control total de calidad se presenta en la Figura 15.6. El efecto multiplicador de la aplicacién de la Calidad Total es presentado por Deming en lo que denomina la “reaccién en cadena de la calidad”, que se detalla en la Figura 15.7, y en la cual se puede apreciar lo ventajoso que es implementar una estrategia de Calidad Total en la empresa. Existen aspectos que en la actualidad no generan discusién respecto a la calidad; ellos son: 1. La calidad se produce, no se inspecciona, ni se controla. 2. La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duracién. 3. La calidad en la fuente, en el origen, 15 4, La calidad en toda la organizacién. 5. Competir con calidad. 6. Productividad basada en calidad. 7. Calidad y costos. 8. Calidad y producto Capitulo 15 Calidad Total 369ADMINISTRACION DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS informe | nore trtrme| | normes aecepcon TL Pruebas de oesecio | { Clientes Proveedores [4 "| fos materles 7 __l"fechazaios | indirectos ¥ rece I econ Acepados Fecha Receocen | | pechazados t Aceptedo Acepados PROCESO Pruebas de os PRODUCCION Producto Pastas insumos tesumes [>] [> ) terminado prod a_i punta | rraswo | L_Temingdo [| serminados \3 ——L <—F + 2 7 binds Contorme txundas| Y No | ontroidet || efecto multipicador === Figura 15.7. La reaccién en cadena de la calidad segtin Deming. Nota. Adaptado de Deming (1989). 370