MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU .................................................................................................2

PHẦN I: MỘT SỐ CASE STUDY NGẮN (TIẾNG VIỆT) ........................3
1. Câu chuyện mua giảm giá theo nhóm ở Việt Nam ..................................3
2. Ngành hàng không ở Việt Nam ................................................................9
3. Nguồn gốc của tăng trưởng Starbucks ...................................................17
PHẦN II: MỘT SỐ CASE STUDY CHUẨN (TIẾNG ANH) ..................39
Giới thiệu về trường M.I.T và M.I.T Sloan ..................................................39
M.I.T ..........................................................................................................39
M.I.T Sloan School of Management..........................................................40
PPS.tv and China’s Online Video Distribution market .............................41

1
 LỜI NÓI ĐẦU
“Knowledge isn’t power until it is applied” – Tri thức chưa có sức mạnh chừng nào
còn chưa được áp dụng
(Dale Carnegie)

Là một sinh viên, đại diện cho thế hệ trẻ Việt Nam, các bạn trẻ không chỉ cần điều
chỉnh phương pháp học tập mà còn phải biết cách học hỏi không ngừng, chăm sóc bản thân
và rèn luyện những kĩ năng cần thiết để chuẩn bị hành trang vững chắc nhất cho cuộc sống
và sự nghiệp tương lai.

Hiện nay, trước sự phát triển và thay đổi chóng mặt của xã hội, một tấm bằng giỏi
khó có thể giúp bạn đến với thành công một cách dễ dàng. Trên con đường ấy, bạn phải
biết chủ động nắm lấy cơ hội của mình. Khi bạn đọc và nghiền ngẫm về cuốn E-book này,
tôi tin là bạn là một con người có tầm nhìn xa cho hành trang tương lai của mình.

Cuốn E-book của chúng tôi sẽ không làm “đôi chân” cho bạn trên con đường bước
tới tương lai, nhưng sẽ là một “động cơ” giúp bạn di chuyển nhanh nếu như bạn biết tận
dụng nó đúng cách. Các bạn, đặc biệt là sinh viên trong khối ngành kinh tế, Case Study
thực sự là một thứ vô cùng quan trọng trong việc phát triển kĩ năng cũng như tư duy. Vì
vậy, chủ động tìm hiểu, giải được Case Study càng sớm sẽ càng có lợi thế cho bạn.

Hãy chắc chắn rằng bạn đã lĩnh hội tất cả những kiến thức cơ bản, các bước tiếp cận
và giải Case Study ở phần 1 của cuốn E-book bởi vì trong phần 2 này, chúng tôi sẽ cung
cấp cho bạn những Case Study vừa “xịn”, vừa “chất” để bạn đọc có thể áp dụng những
điều đã học được trong việc thực hành giải các Case Study. Để có thể thực sự nâng cao kĩ
năng giải các Case Study, chúng tôi khuyên bạn không chỉ nghiền ngẫm cuốn E-book phần
1 mà hãy tìm hiểu thêm những kiến thức khác bên ngoài.

Chúc các bạn có thêm nhiều trải nghiệm giá trị cùng Case Study!

2
 PHẦN I: MỘT SỐ CASE STUDY NGẮN
(TIẾNG VIỆT)
1. Câu chuyện mua giảm giá theo nhóm ở Việt Nam
Groupon: Hình mẫu của mô hình mua giảm giá theo nhóm của thế giới

Trong tiếng Anh, từ groupon là một từ được ghép bởi từ group có nghĩa là nhóm và
từ coupon có nghĩa là phiếu thưởng mua hàng. Phiếu thưởng mua hàng là hình thức khuyến
mãi của nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho phép người mua khi xuất trình phiếu một cách
hợp lệ thì sẽ được nhận các ưu đãi quy định trên phiếu đó. Phiếu thưởng mua hàng còn
được gọi theo cách thông thường nhất là phiếu giảm giá. Như vậy, groupon được hiểu là
phiếu giảm giá theo nhóm.

Công ty Groupon ra đời vào tháng 11 năm 2008 bởi Andrew Mason, một người tốt
nghiệp trường nhạc nhưng lại có niềm đam mê công nghệ thông tin và kinh doanh đến từ
thành phố Pittsburgh thuộc bang Pennsylvania, Mỹ. Nền tảng ban đầu của mô hình
Groupon là trang thương mại điện tử ThePoint.com hoạt động dựa trên nguyên lý: một sự
kiện sẽ được diễn ra khi có đủ số lượng người quan tâm đến nó. Sau một thời gian hoạt
động không như mong muốn, Andrew Mason đã chuyển đổi ThePoint.com thành Groupon
để chỉ tập trung vào hoạt động cung cấp phiếu giảm giá theo nhóm mà anh cho rằng là
điểm mấu chốt để tạo nên thành công. Ý tưởng này ngay lập tức đã thu hút sự chú ý của
người quản lý cũ của anh là Eric Lefkofsky, một doanh nhân khởi nghiệp gốc Do Thái.
Eric Lefkofsky đã tài trợ ngay 1 triệu đô la Mỹ tiền vốn khởi nghiệp ban đầu cho Andrew
Mason để phát triển Groupon.

Doanh thu của Groupon chủ yếu từ 2 nguồn là hoa hồng và quảng cáo. Doanh thu
hoa hồng là giá trị % của doanh thu từ việc bán các phiếu giảm giá theo nhóm được xác
định trên cơ sở thỏa thuận giữa Groupon và nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Mức hoa
hồng có thể lên tới 50% giá trị của phiếu giảm giá theo nhóm (sau khi đã tính mức giảm
3
giá). Quảng cáo cũng là một nguồn doanh thu quan trọng nhờ lượng thành viên đông đảo
đăng ký sử dụng dịch vụ Groupon. Bên cạnh đó, Groupon thường thu tiền của người mua
trước rồi mới thanh toán cho nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ nên công ty không cần nhiều
vốn lưu động (negative working capital) và có thể tận dụng được dòng tiền ứng trước này
một cách hiệu quả.

Con đường phát triển của Groupon từ đó đã trở thành một trong những câu chuyện
hình mẫu về trào lưu thương mại điện tử của những năm đầu thế kỷ 21. Theo tạp chí kinh
doanh hàng đầu thế giới Forbes, Groupon được coi là công ty thương mại điện tử có tốc độ
phát triển nhanh nhất trong lịch sử của Internet. Trong khi những tên tuổi lớn như Google
hay Amazon mất đến 5 năm kể từ khi thành lập để cán mốc doanh thu 1 tỷ đô la Mỹ thì
Groupon chỉ mất vỏn vẹn hơn 2 năm. Bạn sẽ càng thán phục thành công của những công
ty khởi nghiệp từ Internet khi biết rằng những công ty khởi đầu theo cách truyền thống như
Dell cần 9 năm hay Apple cần 8 năm để đạt được cột mốc doanh thu như vậy.

Tháng 4 năm 2010, công ty Groupon được định giá 1,35 tỷ đô la Mỹ theo Forbes.
Tháng 12, truyền thông đồng loạt đưa tin những nhà sáng lập và lãnh đạo Groupon đã từ
chối đề nghị của Google mua Groupon với giá khoảng 6 tỷ đô la Mỹ với niềm tin rằng tiềm
năng của Groupon còn lớn hơn con số đó nhiều lần. Cuối năm 2011, Groupon đã thực hiện
đợt phát hành ra công chúng lần đầu tiên và niêm yết trên sàn chứng khoán NASDAQ với
giá chào bán khoảng 20 đô la Mỹ một cổ phiếu, đưa giá trị định giá của công ty lên tới 13
tỷ đô la Mỹ.

Thành công ấn tượng của Groupon đã tạo nên một làn sóng thành lập các công ty
vận hành mô hình tương tự tại Mỹ như Living Social, Gilt City, BuyWithMe… Không
chỉ có vậy, mô hình này còn được “nhân bản” ở khắp các nước trên thế giới như Anh, Đức
và đặc biệt là ở Trung Quốc. Số lượng các công ty vận hành trang thông tin điện tử mô
phỏng Groupon trên thế giới có thể tính tới hàng nghìn và không ngừng gia tăng.

4
Sự nở rộ của mô hình mua giảm giá theo nhóm tại Việt Nam

Trong hội nhập quốc tế, thương mại điện tử ở Việt Nam luôn là một trong những lá
cờ đầu với những lợi thế về nền tảng công nghệ thông tin hiện đại, trình độ dân trí cao và
khả năng học hỏi nhanh chóng. Ngay tại thời điểm Groupon phát hành ra công chúng lần
đầu năm 2011, Việt Nam đã có tới hơn 97 trang thương mại điện tử cung cấp dịch vụ mua
giảm giá theo nhóm, và 14 trang tổng hợp sản phẩm, dịch vụ giảm giá từ các trang trên
(web20.vn).

Hình 2 cung cấp thống kê về số lượng các phiếu giảm giá theo nhóm được bán thành
công bởi các công ty cung cấp dịch vụ mua giảm giá theo nhóm đến cuối tháng 11/2011
tại Việt Nam. Dẫn đầu là Nhommua.com với 38,18% thị phần, theo sau là hotdeal.vn với
25,23% thị phần. Đứng ở vị trí số 3 và 4 là cungmua.com (12,86%) và muachung.vn
(11,23%). Như vậy, mặc dù có rất nhiều công ty triển khai mô hình mua giảm giá theo
nhóm này ở Việt Nam, nhưng chỉ có 4 công ty là thực sự nổi bật và chiếm lĩnh tới 87% thị
phần tại thời điểm cuối năm 2011.

Hình 2: Thống kê phiếu giảm giá theo nhóm bán ra tính đến cuối tháng 11/2011

5
 Tiến sỹ Nguyễn Văn Thoan, chủ nhiệm bộ môn Thương mại Điện tử Đại học Ngoại
thương Hà Nội, nhận định mô hình mua giảm giá theo nhóm tại Việt Nam hiện nay là
phương thức có lợi đối với cả người mua và người bán và vẫn đáp ứng được nhu cầu nói
chung do đó sẽ còn tồn tại và phát triển hơn nữa. Ông Nguyễn Hoàng Long, Phó Tổng
giám đốc Công ty Cổ phần Dịch vụ Thẻ Smartlink, đánh giá cao ưu điểm của mô hình mua
giảm giá theo nhóm trong việc tạo dựng cộng đồng kinh doanh trực tuyến, mà còn thúc đẩy
thương mại điện tử phát triển để tạo ra những lựa chọn cho doanh nghiệp có kênh quảng
bá sản phẩm dịch vụ phù hợp nhất.

Ngày 7/9/2011, IDG Ventures Việt Nam cùng 2 quỹ đầu tư nước ngoài là Rebate
Networks (Đức) và RuNet Global (Nga) công bố khoản đầu tư kỉ lục 60 triệu USD vào
công ty MJ Group hoạt động trong lĩnh vực thương mại điện tử và dịch vụ trực tuyến tại
Việt Nam trên cơ sở sáp nhập các công ty đang sở hữu 4 thương hiệu Địa điểm
(diadiem.com - bản đồ và địa điểm, Nhóm Mua (nhommua.com - mua hàng giảm giá theo
nhóm), Two (two.vn - ứng dụng dịch vụ trên ĐTDĐ) và Two Media (dịch vụ kĩ thuật
số).Theo thống kê, ở quy mô toàn cầu hiện chỉ có dưới 100 công ty công nghệ có mức đầu
tư ở những vòng đầu lớn hơn 60 triệu USD. Ngay chính Groupon hay thậm chí mạng xã
hội Facebook cũng nhận đầu tư ở hai vòng đầu không quá 30 triệu USD.

Câu chuyện từ một góc nhìn khác

Tuy có sự bùng nổ ấn tượng về số lượng ngay từ giai đoạn đầu nhưng cũng như
nhiều mô hình kinh doanh thương mại điện tử ở Việt Nam, mô hình mua giảm giá theo
nhóm vẫn gặp phải nhiều thách thức chung gây sức ép không nhỏ lên các doanh nghiệp.
Sự khắc nghiệt của việc quá nhiều công ty tranh giành "chiếc bánh lợi nhuận" đã làm cho
những đơn vị yếu hơn phải chấp nhận bỏ cuộc hoặc thay đổi bộ máy, chiến lược.

Tháng 2/2012, trang thông tin điện tử mua giảm giá theo nhóm Zingdeal của công
ty cổ phần VNG (là công ty phát triển trò chơi hàng đầu ở Việt Nam) quản lý đã ngừng
hoạt động chỉ sau hơn một năm thành lập. Ngay cả một tên tuổi lớn trong ngành và có sự
đầu tư nước ngoài như Nhóm Mua cũng gặp vấn đề về điều hành nội bộ sau khi phát đi

6
thông cáo vào cuối năm 2012 rằng cựu CEO Tom Trần đang bị cơ quan chức năng điều
tra, và quyết định bổ nhiệm ông Kyle Phạm vào vị trí Giám đốc điều hành công ty. Trang
thông tin điện tử của Nhóm Mua cũng đã dừng hoạt động trong 4 ngày, khiến không ít
khách hàng đã mua phiếu giảm giá của hãng bị từ chối phục vụ tại một số địa chỉ do Nhóm
Mua chưa thanh toán hóa đơn cho các đơn vị này.

Bên cạnh những bài báo ca ngợi lợi ích của các mô hình mua giảm giá theo nhóm,
cũng có không ít những dư luận ở chiều ngược lại. Phóng viên của Nhà báo & Công luận
trích lời chị Thảo (nhân viên Công ty T.N tại TP.HCM): “Hôm trước thấy trên website
Mua Chung bán đồ xay tỏi ớt bằng tay, thấy lạ nên mình mua thử, cũng lướt vài website
để so sánh giá. Nhưng mua rồi mới thấy sản phẩm không “long lanh” như trong hình, sử
dụng rất đau tay và cái làm tôi dở khóc dở cười nhất là hôm sau tình cờ ra chợ Bến Thành
thấy người ta bán cái y chang, hỏi giá thử thì chỉ bằng 2/3 giá tôi đã mua, đó là tôi chưa
trả giá”. Một số khách hàng cũng đã phản ánh với giới báo chí về sản phẩm sữa tắm dê
White Care khuyến mại đặc biệt quảng cáo trên một trang mua giảm giá theo nhóm nhưng
khi nhận phiếu giảm giá đến địa chỉ công ty ghi trên phiếu thì lại thấy đó là cửa hàng bán
sản phẩm khác. Khi khách hàng liên hệ lại với người bán thì nhận được chai sữa tắm không
có niêm phong nhựa và tem chống hàng giả. Sau đó không lâu, lực lượng quản lý thị trường
đã phát hiện và tịch thumột kho sản phẩm White Care giả mạo tại Đồng Nai. Bên cạnh đó,
trên các trang mạng cũng đăng không ít những lời than phiền của người tiêu dùng về việc
chất lượng sản phẩm, dịch vụ mua giảm giá theo nhóm không như lời quảng cáo. Thậm
chí, nhiều khách hàng chia sẻ rằng các nhà cung cấp có sự phân biệt giữa khách hàng thông
thường (không sử dụng phiếu giảm giá) và khách hàng sử dụng phiếu giảm giá theo nhóm
như số lượng bị cắt giảm, chất lượng kém hơn và ngay cả nhân viên cũng không tận tình,
chuyên nghiệp thậm chí có những biểu hiện thiếu tôn trọng khách hàng sử dụng.

7
 Chia sẻ về những vấn đề này, ông Nguyễn Hoàng Long cho rằng những tồn tại, bất
cập trong thương mại điện tử mua giảm giá theo nhóm có tác động không nhỏ đến lòng tin
của cả người bán lẫn người mua. Chính vì thế, một trong những vấn đề đầu tiên cần giải
quyết là hành lang pháp lý cần thiết để kiểm soát rủi ro phát sinh, nhằm đảm bảo quyền lợi
các bên tham gia. Cũng trên quan điểm đó, ông Nguyễn Hòa Bình, Trưởng ban truyền
thông của Hiệp hội Thương mại điện tử Việt Nam (VECOM) đề cao việc giải quyết quyền
lợi cho người mua và người bán. Trong khi đó, Tiến sỹ Nguyễn Văn Thoan nhấn mạnh sự
cần thiết của việc chú trọng vào khâu dịch vụ hậu mãi cũng như chăm sóc khách hàng
chuyên nghiệp.

Câu hỏi

Câu 1: Dưới góc độ của quản trị quan hệ khách hàng, các bạn hãy phân tích những thuận
lợi và thách thức đối với mô hình thương mại điện tử mua giảm giá theo nhóm ở Việt Nam.

Câu 2: Bạn là Giám đốc của một công ty thương mại điện tử mua giảm giá theo nhóm
trong tốp 5 công ty hàng đầu ở Việt Nam. Gần đây, công ty đang gặp rất nhiều khó khăn
do sụt giảm doanh thu. Số lượng khách hàng mua phiếu giảm giá giảm đáng kể kèm theo
những phàn nàn về việc các sản phẩm, dịch vụ mà công ty bán phiếu giảm giá có chất
lượng không đảm bảo và thường xuyên bị phân biệt đối xử. Cá biệt có những trường hợp
khách hàng dọa kiện vì mua phải sản phẩm nghi là giả hoặc bị đội giá trước khi giảm giá.
Khi công ty liên hệ với các nhà cung cấp bị phàn nàn bởi khách hàng, họ cho rằng giảm
giá nhiều như vậy thì “tiền nào của nấy thôi”. Thậm chí, một số nhà cung cấp còn phản
ứng gay gắt và nói rằng công ty của bạn chỉ là trung gian nên không được xen vào việc họ
bán hàng, chăm sóc khách hàng như thế nào. Rất nhiều nhà cung cấp dọa sẽ không sử dụng
dịch vụ của công ty nữa. Thống kê cũng cho thấy, hơn 82% các nhà cung cấp sản phẩm,
dịch vụ là khách hàng của công ty đã không sử dụng lại dịch vụ trong vòng 1 năm qua so
với con số chỉ là 47% cách đây 3 năm. Một cuộc thăm dò trên mạng gần đây nhất cho thấy
nhiều khách hàng tiềm năng đánh giá rằng trang thương mại điện tử của bạn ngày càng ít
các sản phẩm, dịch vụ mới và hấp dẫn.

Bạn hãy đưa ra giải pháp cho vấn đề này và trình bày mô hình chiến lược quan hệ khách
hàng của mình để phát triển công ty mình một cách hiệu quả và bền vững.

8
 2. Ngành hàng không ở Việt Nam
Tổng quan ngành Hàng không Việt Nam năm 2013

Thị trường hàng không Việt Nam năm 2013 chịu tác động do tình hình suy thoái
kinh tế thế giới nói chung và khó khăn kinh tế của Việt Nam nói riêng nhưng đã tạo được
những kết quả hết sức ấn tượng, tiêu biểu là mức tăng trưởng 16,7% về hành khách và
19,6% về hàng hóa so với năm 2012. Tiềm năng phát triển của ngành là rất lớn, theo đánh
giá của Tổ chức Hàng không dân dụng quốc tế (ICAO) và Hiệp hội vận tải hàng không
quốc tế (IATA) thì trong vòng 10 năm nữa Việt Nam sẽ là một trong ba thị trường hàng
không có tốc độ tăng trưởng cao nhất thế giới cùng với Trung Quốc và Bra-xin.

Sản lượng vận chuyển năm 2013 của các hãng hàng không Việt Nam ước đạt 20,7
triệu lượt hành khách, xấp xỉ 221 nghìn tấn hàng hóa, tăng tương ứng 18,2% về hành khách
và 11% về hàng hóa so với năm 2012. Trong đó, quốc tế đạt 6,2 triệu lượt khách, 85 nghìn
tấn hàng, tăng tương ứng 15,9% về hành khách và 10% về hàng hóa so với năm 2012. Nội
địa đạt 14,5 triệu lượt khách, 135,5 nghìn tấn hàng, tăng tương ứng 19,3% về hành khách
và tăng 11,5% về hàng hóa so với năm 2012. Thị phần hành khách, hàng hóa quốc tế của
các hãng hàng không Việt Nam đạt 41% về hành khách tăng 0,6 điểm, và 17,1% về hàng
hóa giảm 2,4 điểm so với năm 2012.

Hiện nay, các hãng hàng không Việt Nam đã có một đội tàu bay hùng hậu về số
lượng gồm 100 tàu bay các loại (B777, A330, A321, A320, F70, ATR72), hiện đại về công
nghệ với độ tuổi trung bình là 5,9 tuổi. Đây là thành quả hết sức quan trọng tạo nên kết quả
đáng khích lệ về vận tải hàng không năm 2013. Chất lượng dịch vụ hàng không cũng đã
được cải tiến, nâng cấp trong cả hệ thống dây chuyền từ khâu đầu đến khâu cuối. Vấn đề
mang tính thời sự là giá cả dịch vụ phi hàng không tại các cảng hàng không, sân bay đã
được giải quyết một cách triệt để, đồng bộ trong toàn hệ thống, nhằm đảm bảo ngày càng
cao chất lượng phục vụ hành khách và đa dạng hóa dịch vụ cung cấp.
9
Vài nét về các hãng hàng không Việt Nam

Hiện nay ở Việt Nam có 4 hãng hàng không nội địa đang hoạt động (Vietnam
Airlines, Jetstar Pacific Airlines, VASCO, và Vietjet Air) và 3 hãng hàng không nội địa đã
ngừng hoạt động (Air Vietnam, Indochina Airlines, Air Mekong). Theo số liệu mới nhất
(tháng 12/2013) từ Cục Hàng không Việt Nam, tại thị trường trong nước, hiện Vietnam
Airlines nắm giữ 57,1% thị phần, VietjetAir vươn lên nắm 26,1% (so với 20% hồi tháng
8); Jetstar Pacific Airlines 15,2% và VASCO 1,5%.

Vietnam Airlines có tên gọi đầy đủ là Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam, được
thành lập tháng 4 năm 1993, kế thừa các hoạt động cung cấp dịch vụ hàng không dân dụng
của Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam thành lập năm 1956. Tháng 11 năm 2014,
Vietnam Airlines đã tổ chức thành công đợt đấu giá lần đầu ra công chúng (IPO) hơn 49
triệu cổ phần (khoảng 3,48% vốn). Hiện nay, Vietnam Airlines đã khai thác đến 21 tỉnh,
thành phố trên khắp mọi miền đất nước và 28 điểm đến quốc tế tại 26 quốc gia và vùng
lãnh thổ. Việt Nam Airlines chính thức trở thành thành viên của Hiệp hội Vận tải Hàng
không Quốc tế (IATA) năm 2006, và của Liên minh hàng không toàn cầu (SkyTeam) năm
2010. Mạng đường bay của Vietnam Airlines được mở rộng lên tới hơn 1000 điểm đến
trên toàn cầu. Tính đến tháng 12 năm 2014, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam có 89
máy bay gồm rất nhiều loại khác nhau trong đội bay. Công ty mẹ của hãng là Tổng công
ty Hàng không Việt Nam sở hữu và tham gia góp vốn rất nhiều các công ty dịch vụ hàng
không và dịch vụ mặt đất tại các cảng hàng không. Vietnam Airlines là hãng hàng không
hoạt động theo mô hình truyền thống với các quyền lợi cơ bản như gửi đồ 20kg miễn phí,
được phục vụ ăn uống trên máy bay, và có đủ hai hạng vé là phổ thông và thương gia.

10
Công ty Cổ phần Hàng không VietJet (VietJet Air) là hãng hàng không tư nhân đầu tiên
của Việt Nam, với giấy phép hoạt động được cấp từ năm 2007. Các cổ đông hiện tại của
hãng là Tập đoàn Sovico, HD Bank và Air Asia. Tầm nhìn của hãng là Trở thành hãng
hàng không uy tín và được yêu thích nhất tại Việt Nam và khu vực. Hãng cũng mong muốn
mang đến sự đột phá trong dịch vụ hàng không, làm cho dịch vụ hàng không trở thành
phương tiện di chuyển phổ biến và mang lại niềm vui, sự hài lòng cho khách hàng thông
qua giá trị cốt lỗi: “An toàn – Vui vẻ – Giá rẻ – Đúng giờ”. Khác với sứ mệnh phục vụ cộng
đồng của một hãng hàng không quốc gia, chiến lược của VietJet Air tập trung khai thác
những tuyến bay phổ biến, xoay quanh các thành phố, trung tâm thương mại lớn và các
điểm du lịch nổi tiếng. Về máy bay, hãng chỉ tập trung khai thác dòng máy bay Sharklet
A320 của Airbus – là một đặc điểm nổi bật của mô hình của hãng hàng không chi phí thấp.
Hành khách của VietJet Air thường xuyên được hưởng giá vé ưu đãi, nhưng điều kiện về
hành lý miễn phí thấp hơn (chỉ 7kg) và đồ ăn uống phải tự mua trên máy bay nếu có nhu
cầu. Hãng cũng cung cấp dịch vụ bán các đồ lưu niệm trên máy bay nhằm gia tăng doanh
thu cũng như tính hấp dẫn đối với khách hàng bay. Trong những năm gần đây, hãng cũng
thường xuyên mở rộng dịch vụ, cung cấp thêm lựa chọn cho khách hàng bay như hạng vé
SkyBoss (được coi là tương đương với hạng thương gia của mô hình truyền thống), dịch
vụ ưu tiên và miến thuế. Đây chính là việc thực hiện chiến lược thay đổi để trở thành một
“hãng hàng không thế hệ mới” thay vì hình ảnh một hãng hàng không giá rẻ như mô hình
ban đầu.

11
 Công ty Cổ phần Hàng không Jetstar Pacific Airlines (Jetstar Pacific) là hãng
hàng không giá rẻ đầu tiên của Việt Nam. Với tiêu chí hoạt động là cung cấp vé máy bay
giá rẻ mỗi ngày, hiện Jetstar Pacific điều hành các dịch vụ bay chở hành khách và hàng
hoá tới các điểm đến nội địa của Việt Nam bằng đội bay Airbus A320 (180 ghế). Hãng có
2 cổ đông chính là Hãng hàng không quốc gia Việt Nam chiếm 66,93% cổ phần và Tập
đoàn Qantas của Úc chiếm 30% cổ phần, phần còn lại của các cổ đông Việt Nam khác như
Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn (Saigon Tourist). Đường bay chủ lực của hãng là Hà Nội/Hải
Phòng – TP Hồ Chí Minh, còn các đường bay khác như từ Hà Nội đến Đà Nẵng, Nha Trang
thường chỉ khai thác vào mùa cao điểm du lịch. Đây là một hãng hàng không hoạt động
theo đúng mô hình hàng không chi phí thấp.

Công ty bay dịch vụ hàng không VASCO là một hãng hàng không có cổ đông lớn
là Vietnam Airlines, chủ yếu phục vụ các đường bay từ Thành phố Hồ Chí Minh đến các
địa phương ở miền Nam Việt Nam và đến các hải đảo. VASCO đang cố gắng trở thành 1
hãng hàng không độc lập không theo lộ trình của Vietnam Airlines. Lợi thế của VASCO
là các đường bay hầu hết nối những trung tâm du lịch với lượng khách ổn định.

Công ty Cổ phần Hàng không Mê Kông (Air Mekong) thành lập năm 2010 với các
cổ đông là tập đoàn BIM, SkyWest, Inc. và Eximbank. Một điểm khá khác biệt là hãng tập
trung khai thác các đường bay thuộc “thị trường ngách” như đi Phú Quốc, Côn Đảo, Đà
Lạt, Buôn Ma Thuột, Vinh. Về mô hình, chiến lược của hãng nằm ở giữa truyền thống và
chi phí thấp, tức là giá vé cao hơn so với VietJet Air, Jetstar Pacific nhưng thấp hơn so với
Vietnam Airlines với một số hình thức khuyến mãi vừa phải. Đội bay của hãng gồm bốn
chiếc máy bay Bombardier CRJ 900 thuê từ hãng hàng không SkyWest Airlines. Air
Mekong đã gặp phải một số vấn đề thua lỗ trong kinh doanh và đã phải dừng khai thác các
chuyến bay thương mại kể từ tháng 3 năm 2013.

Hãng Hàng không Đông Dương (Indochina Airlines) được thành lập năm 2008 bởi
nhạc sỹ Hà Dũng với 2 chiếc máy bay thuê từ hãng Travel Service của Cộng hòa Séc, tập
trung khai thác các tuyến bay Hà Nội, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh. Tuy vậy với
12
những khó khăn về tài chính khi chịu ảnh hưởng bởi khủng hoảng toàn cầu năm 2009, hãng
đã ngừng hoạt động chỉ sau hơn 1 năm thành lập.

Air Vietnam là hãng hàng không thương mại của Việt Nam Cộng Hòa từ 1951 đến
1975 trước khi được tiếp quản và nhập vào Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam.

Chất lượng dịch vụ hàng không

Đối với hành khách bay, một trong những tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ nổi
bật và quan trọng nhất chính là tỷ lệ chậm, hủy chuyến. Trong năm tháng đầu năm 2014,
tỷ lệ chậm hủy trên tổng số chuyến bay của các hãng hàng không Việt Nam là 25% trong
khi cùng kỳ năm 2013 là 16%. Vietjet Air có tỷ lệ chậm hủy chuyến cao nhất với 51% theo
sau là Jetstar Pacific với 50% số chuyến bay bị chậm, hủy chuyến. Công ty bay dịch vụ
hàng không (VASCO) có 17% chuyến bay bị hủy, hoãn. Vietnam Airlines có tỷ lệ hoãn
hủy thấp nhất với 14%. Theo Cục Hàng không, có nhiều nguyên nhân dẫn đến vấn đề chậm
chuyến. Trong đó, 50% xuất phát từ việc dồn, hủy chuyến vì lý do thương mại; cơ sở vật
chất của cảng hàng không vào các giờ cao điểm.

Ngày 4/4/2013, Thứ trưởng Bộ Giao thông Vận tải Phạm Quý Tiêu đã ký một công
văn gửi Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam, các hãng hàng không gồm Vietnam
Airlines, Jestart Pacific Airlines, Vietjet Air, Air Mekong, để yêu cầu chấn chỉnh thái độ
và chất lượng phục vụ hành khách trên các chuyến bay và tại các cảng hàng không. Theo
công văn này, trong thời gian vừa qua, Bộ Giao thông Vận tải đã “nhận được nhiều ý kiến
phản ánh về chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ của nhân viên hàng không trên một số
chuyến bay và tình trạng hủy chuyến bay vì mục đích thương mại của Tổng công ty Hàng
không Việt Nam và một số hãng hàng không”. Các ý kiến phản ánh này cũng cho biết “chất
lượng dịch vụ, thái độ phục vụ của nhân viên hàng không tại phòng chờ và phòng khách
VIP thuộc Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu
của hành khách, kể cả một số hành khách là khách ưu tiên và cán bộ cấp cao Nhà nước”.

Trong dư luận của hành khách bay, người ta thường xuyên gọi Vietnam Airlines là
hãng “Sorry Airlines” do thường xuyên có những thông báo xin lỗi hành khách với những
lý do khác nhau, chủ yếu liên quan đến chậm, hủy chuyến. Ngay cả dịch hạng thương gia
của hãng cũng có lúc bị phàn nàn dữ dội bởi hành khách. Ca sĩ Tuấn Hưng cho rằng anh
đã từng bị Vietnam Airlines đối xử một cách vô trách nhiệm: “Dành dụm tiền mua vé hạng
C ngồi để được nghỉ ngơi, xuống tranh thủ được lấy đồ sớm để ra sớm giải quyết một đống
việc thì xuống đến nơi họ báo là vali của mình “hơi to” nên băng truyền bị trượt. Anh vui
lòng ngồi đợi vali sẽ chuyển tới vào chuyến sau. Người ta bỏ tiền mong tiện ích hơn thì bây
giờ lại được đối xử như thế á.” Giá vé của Vietnam Airlines được coi là không hề rẻ, trong
13
khi đó dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng không phải là ưu thế vượt trội của hãng này.
Nhiều khách hàng cho biết giá vé vẫn tăng đều theo lạm phát hàng năm, nhưng ngược lại,
trước đây trong các chuyến Hà Nội – Huế, khách hàng thường được cung cấp cả bữa ăn
đầy đủ các món thì đã giảm dần chỉ còn bánh mỳ kẹp thịt, rồi đến bánh ngọt và hiện tại thì
chỉ còn chai nước tinh khiết cỡ nhỏ.

VietJet Air thì thường xuyên bị phàn nàn bởi việc hoãn, hủy chuyến bay bất thường.
Chị Nguyễn Thị Vân, (Quảng Ngãi) đã đặt vé đi Thành phố Hồ Chí Minh từ trước 3 tháng
với giá hơn 800.000 đồng. Đến tối 11/8/2013, theo lịch trình thì lẽ ra đến 19h, chị và gia
đình đã có mặt ở sân bay Tân Sơn Nhất. Tuy nhiên, trong vòng 3 tiếng đồng hồ, chị Vân
liên tục nhận được những tin nhắn thông báo của hãng hoãn và hủy chuyến bay, đồng thời
cũng không nhận được thông báo kế hoạch bay bù vào những ngày sau đó. Điều đáng nói
hơn, các nhân viên bán vé tại quầy giao dịch của hãng Vietjet Air không hề đưa ra bất cứ
thông báo nào về lý do hủy chuyến.

Ngoài ra, chiến lược bán giá rẻ của VietJet Air và Jetstar Pacific không phải lúc nào
cũng được đón nhận một cách tích cực. Ngay từ chương trình khuyến mại vé máy bay giá
rẻ đầu tiên, VietJet Air đã bị khách hàng phàn nàn về việc mua được vé bay giá siêu rẻ trên
là việc “khó như lên trời”. Mặc dù đã kiên nhẫn, chờ đợi, “phục kích” trên website của
hãng thường xuyên nhưng không phải ai cũng may mắn mua được vé giá rẻ của hãng bay
này. Không ít khách hàng sau vài lần kỳ công “săn” vé giá rẻ của VietJet Air nhưng bất
14
thành đã đặt ra nghi vấn, hoài nghi về tính trung thực của chương trình và bắt đầu “nói
không” với những chương trình khuyến mại lần sau của hãng. Nói về khả năng mua được
vé giá siêu rẻ vào những đợt khuyến mãi cao điểm của Vietjet Air, chính nhân viên của
hãng bay này cũng thừa nhận, họ đã thử vào mạng và đăng ký, tuy nhiên, do lượng khách
quá tải, họ cũng không thể đăng ký được. Nhiều khách hàng cũng phản ánh, giá vé khuyến
mãi của hãng bay này cũng không rẻ hơn bao nhiêu so với các hãng bay khác. Theo đó,
VietJet Air đưa ra nhiều chương trình khuyến mại giá rẻ nhưng giá vé đó chưa bao gồm
thuế và các loại phí do vậy tổng chi phí khách hàng phải trả cho một chuyến bay sử dụng
vé giá rẻ chưa tương xứng. Cũng theo phản ánh của khách hàng, các ghế ngồi trên máy bay
VietJet Air thiết khá chật chội. Nhiều người Việt vóc dáng nhỏ bé hay trung bình có thể
chấp nhận được nhưng khách nước ngoài sẽ rất khó xoay trở. Thêm vào đó, hành khách
than phiền VietJet Air như “hàng chợ” vì khách không tuân thủ các nguyên tắc an toàn
của hàng không khi không thắt dây an toàn, đi lại khi máy bay chuẩn bị cất và hạ cánh.
Thậm chí, khi máy bay vừa thông báo hạ độ cao để đáp xuống sân bay, nhiều hành khách
đã bật điện thoại di động để liên lạc với người thân. Có trường hợp chính chiến lược tìm
cách tạo ra khác biệt về dịch vụ của VietJet Air đã phần nào phản tác dụng khi hãng bị Cục
Hàng không Việt Nam quyết định xử phạt 20 triệu đồng năm 2012 vì tổ chức biểu diễn
bikini trên máy bay. Dư luận có ý kiến ủng hộ ý tưởng mới lạ, độc đáo nhằm đem lại trải
nghiệm thú vị cho khách hàng, những cũng có ý kiến cho rằng đó là phản cảm và không
phù hợp với thuần phong mỹ tục của Việt Nam hay đơn thuần chỉ là “chiêu trò” quảng cáo
của VietJet Air.

Tương lai của ngành hàng không ở Việt Nam

Một số ý kiến chuyên gia trong ngành cho rằng, từ trước đến nay, Vietnam Airlines
hoạt động gần như độc quyền không chỉ trong cung cấp dịch vụ hàng không trực tiếp mà
cả trong mảng quản lý sân bay, dịch vụ mặt đất, dịch vụ bay và đến cả cung cấp nhiên liệu
15
bay (VINAPCO) theo mô hình mà Tổng Công ty Hàng không Việt Nam sở hữu hoặc góp
vốn vào công ty thành viên, công ty liên kết hoặc có liên quan. Những hãng hàng không
khác như VietJet Air hay các hãng đã ngừng hoạt động đều phải sử dụng các dịch vụ hỗ
trợ bay qua hình thức thuê lại dịch vụ từ các công ty này do đó. Xét trên góc độ đó, dịch
vụ của các hãng hàng không này cũng chịu ít nhiều chịu tác động “cạnh tranh” từ chính
những nhà cung cấp dịch vụ này. Có thể cũng vì lẽ đó, VietJet Air đã rất tích cực chạy đua
với Vietnam Airlines để được nhượng quyền khai thác một số cảng sân bay như nhà ga T1
Nội Bài, Phú Quốc, Đà Nẵng sau khi Xã hội hoá hoạt động quản lý, khai thác cảng hàng
không sân bay ở Việt Nam.

Theo các chuyên gia hàng không, thị trường đang chứng kiến sự cạnh tranh quyết
liệt giữa mô hình kinh doanh hàng không truyền thống và hàng không giá rẻ (hay còn gọi
là “hàng không chi phí thấp”). Lợi thế đang nghiêng về bên nào quản lý chi phí hiệu quả,
tiết kiệm với bộ máy tinh gọn. Kết quả thực tế những năm qua cho thấy, Vietnam Airlines
liên tục bị mất điểm về thị phần hàng không nội địa. Riêng thị phần hàng không giá rẻ nội
địa ở Việt Nam đã chiếm tới trên 41%, vượt con số dự báo của chuyên gia hàng không
Lương Hoài Nam, với khoảng 35%. Ông còn cho rằng tới đây, con số này còn tăng lên
mức 60%. Chính lãnh đạo Vietnam Airlines cũng thừa nhận, sự cạnh tranh của hàng không
giá rẻ trong việc nỗ lực mở rộng đường bay, đội bay, liên tiếp tung ra các đợt khuyến mãi
giá siêu rẻ khiến hãng mất đi một lượng khách rất lớn. Bay vé giá rẻ đang trở thành xu
hướng được nhiều người lựa chọn gần đây, buộc hãng cũng phải linh hoạt hơn trong việc
điều chỉnh giá vé. Dự báo tới đây, cuộc so găng giữa hai mô hình hàng không truyền thông
và giá rẻ mà điển hình là Vietnam Airlines với VietjetAir sẽ còn quyết liệt hơn nữa.

Đại diện VetjetAir cho biết năm 2014 hãng dự kiến vận chuyển 6 triệu khách, với
trên 37.000 chuyến bay, tăng gấp đôi so với 2013. Khó khăn của hãng hàng không tư nhân
này khi mở rộng đội bay và đường bay mới là áp lực về vốn. Ngoài việc thu xếp tài chính
với các tổ chức tín dụng, hãng đang rốt ráo chuẩn bị cho kế hoạch phát hành cổ phiếu lần
đầu ra công chúng (IPO) trong một vài năm tới. Riêng Vietnam Airlines năm nay đặt mục
tiêu lợi nhuận rất cao, lên tới hơn 969 tỷ đồng, tăng gần 240% so với năm 2013; trong đó,
công ty mẹ lãi 335,4 tỷ đồng. Trong khi đó, Jetstar Pacific sau nhiều năm thua lỗ cũng bắt
đầu kinh doanh có lãi nhờ cơ cấu lại tài chính, bộ máy, đổi mới kinh doanh và đội bay, nhờ
đó bớt một phần gánh nặng cho Vietnam Airlines.

Rõ ràng, cạnh tranh gay gắt đã buộc các hãng hàng không nội địa phải thay đổi để
thích ứng với “cuộc chơi” mới. Trước mắt, với thế mạnh về kinh nghiệm, lại là cổ đông
lớn nhất của hãng giá rẻ Jetstar Pacific - đối trọng trực tiếp của VietjetAir, cộng với sở hữu
một hệ thống dịch vụ hậu cần hoàn chỉnh đang cho lợi nhuận cao, Vietnam Airlines sẽ vẫn
giữ vị trí cầm trịch. Trong “cuộc chơi” này, có lẽ người tiêu dùng sẽ được hưởng lợi nhiều
16
nhất.

Câu hỏi

Các bạn là nhóm chuyên gia về Quản trị Quan hệ Khách hàng (CRM) cho một tập
đoàn đa ngành rất lớn ở Việt Nam đang theo đuổi mục tiêu phát triển một hãng hàng không
mới tại Việt Nam. Tập đoàn đã xin được chấp thuận chủ trương của Thủ tướng về việc này
sau khi đã chứng minh đủ nguồn lực tài chính và nhân sự theo quy định hiện hành của pháp
luật. Ban lãnh đạo của Tập đoàn giao cho các bạn nhiệm vụ nghiên cứu, lựa chọn và xây
dựng chiến lược khách hàng một cách bài bản, trọn vẹn và phù hợp nhằm nhanh chóng đưa
hãng hàng không đến thành công với thị phần lớn và phát triển bền vững trong ngành hàng
không Việt Nam.

Các bạn hãy xây dựng và đề xuất chiến lược khách hàng trước Ban lãnh đạo.

3. Nguồn gốc của tăng trưởng Starbucks

Từ 2000 đến 2007, sự tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận của Starbucks phần
lớn là từ việc mở thêm cửa hàng mới và tăng trưởng ở những cửa hàng cũ. Ở Mỹ, lượng
cửa hàng mở ra trung bình mỗi năm tăng từ 750 (năm 2002) đến 1200 vào ba năm sau.
Trong cùng thời điểm, doanh thu trung bình thường niên tăng từ xấp xỉ 800,000 đô-la đến
900,000 đô. Phần lớn sự tăng trưởng doanh thu của các cửa hàng cũ đến từ sản phẩm mới,
trong đó có các thức uống mới và đồ ăn kèm, sách báo, nhạc, phim và những sản phẩm
khác.

Trong tương lai, Starbucks sẽ tiếp tục mở ra các cửa hàng ở Mỹ nơi nó có được lợi
nhuận cận biên trên 15%. Cùng lúc, nó có thể tăng phạm vi sản phẩm ra ngoài cà phê.
Nhưng những điều này - mặc dù có hấp dẫn vì nó có thể làm hài lòng phố Wall - lại có
những nguy cơ tiềm ẩn cho công ty và thương hiệu. Sẽ không có sự bảo đảm rằng khách
hàng và nhân viên vẫn tồn tại mối quan hệ khăng khít với Starbucks khi nó đạt được mốc
dài hạn 40,000 cửa hàng khắp thế giới. Thêm vào đó, sự theo đuổi các cơ hội phát triển
thương hiệu qua sản phẩm không liên quan đến cà phê sẽ làm mờ đi chuyên môn của công
ty. Như Schultz đã nói, bán được nhiều sản phẩm và mở ra nhiều cửa hàng cần phải có một
sự tiêu chuẩn hóa nhất định. Những quy trình này sẽ làm Starbucks bị tiếp nhận như một
thương hiệu khô khan, nhạt nhẽo.

17
Mở rộng toàn cầu:

Mặc dù Mỹ vẫn là thị trường lớn và lãi nhất của Starbucks, phần lớn doanh thu trong
trong tương lai lại được kỳ vọng là đến từ bên ngoài Bắc Mỹ. Starbucks đã trở thành một
biểu tượng văn hóa nhờ sự lớn mạnh của nó ở Mỹ. Nỗ lực mở rộng ra quốc tế, tuy vậy,
không giống bất cứ thứ gì mà công ty đã thử làm cả về tốc độ lẫn quy mô. Vào đầu những
năm 2000, Starbucks mở rộng danh sách các cửa hàng trên toàn cầu, từ 1200 vào năm 2001
đến xấp xỉ 4300 vào 6 năm sau. Giữa 2009 và 2011, Starbucks dự định mở tổng cộng 3500
quán ở nước ngoài, với tốc độ 1000 cửa hàng 1 năm. Con số này gấp đôi con số cửa hàng
công ty mở ở nước ngoài trong 6 năm đầu của thế kỷ 21.

Chiến lược chính của Starbucks khi tham gia một thị trường quốc tế là liên doanh
với một công ty nước đó, thường là công ty về mảng bán lẻ hoặc kinh doanh nhà hàng. Từ
đó Starbucks ký thỏa thuận cấp phép với đối tác này và theo thời gian, tăng phần trăm sở
hữu công ty lên ít nhất 50%. Chiến lược làm việc với đối tác được tác động bởi mục tiêu
phát triển nhanh chóng và nhu cầu học hỏi kiến thức nội địa của công ty. Về việc chọn đối
tác, các giám đốc chọn công ty có cùng chuẩn mực và giá trị như Starbucks. Nguồn tài
chính không quan trọng lắm. Có rất nhiều tổ chức có vốn dồi dào xếp hàng để được làm
đối tác cho Starbucks, nhưng nếu hai bên không phù hợp về nguyên tắc làm việc, việc hợp
tác sẽ có nhiều rủi ro.

18
 Yếu tố thứ 2 của chiến lược quốc tế của Starbucks là tập trung sức lực vào một
lượng nhỏ các quốc gia có tiềm năng phát triển lớn. Mặc dùng các giám đốc đã công bố kế
hoạch mở rộng ra 54 đất nước vào năm 2011, họ có ý định tập trung vào 4 thị trường lớn
là: Bra-zin, Nga, Ấn Độ, và Trung Quốc. Cuối năm 2006, Starbucks mở 2 cửa hàng đầu
tiên ở Bra-zin, ở São Paolo, thành phố to và giàu nhất. Trang trí của cửa hàng không có gì
khác, nhưng menu có thêm vài món đặc sản như bánh mỳ phô mai Bra-zin. Đến 2007,
Starbucks có hơn 500 cửa hàng ở Trung Quốc và dự tính cuối cùng sẽ có 2000 cửa hàng ở
đây. Hãng cà phê bán lẻ này cũng mở cửa hàng đầu tiên tại Nga và có ý định muốn tiến
vào Ấn Độ. Ở Ấn Độ, Starbucks sẽ tập trung bước đầu vào Delhi và Mumbai, những thành
phố có dân số trẻ với khả năng chi tiêu lớn.

Chiến lược quốc tế của Starbucks cũng bao gồm việc cẩn trọng với những khác biệt
văn hóa về khẩu vị và sở thích. Ví dụ, hầu như tất cả các giao dịch ở Mỹ đều là đồ mang
đi, ở Trung Quốc và các nước Châu Á, 80, 90% giao dịch đều là tại chỗ. Ở những thành
phố đông dân ở Trung Quốc, những cửa hàng này trở thành nơi họp mặt của tầng lớp trung
lưu. Các buổi tụ họp mỗi tối ở Starbucks trở nên phổ biến đến nỗi các cửa hàng phải thuê
khuôn viên rộng và bày nhiều chỗ ngồi hơn các cửa hàng ở Mỹ. Vài khách hàng Trung
Quốc thừa nhận rằng họ không thích vị cà phê ở đây lắm, có phần đắng hơn là uống trà,
nhưng họ vẫn yêu Starbucks vì cái cảm giác "thư giãn giàu có" mà nó mang lại.

Ở Châu Á, Starbucks thâm nhập vào những đất nước không có văn hóa uống cà phê
lâu đời. Ở Châu Âu, họ phải lo lắng với vấn đề ngược lại. Ở Áo và Pháp, cà phê và các
quán đã trở thành văn hóa của họ trong nhiều năm. Khi Starbucks mở quán đầu tiên ở Áo
năm 2001, nước này đã có trung bình 1 quán cho mỗi 530 người. Để phục vụ cho khẩu vị
địa phương, menu của Starbucks có cung cấp bánh quy nhỏ và muffin ít đường. Nhưng ở
Áo, và hầu hết thị trường quốc tế khác, Starbucks vẫn giữ một số sản phẩm cốt lõi và chính
sách không hút thuốc, mặc dù 40% dân số Châu Âu hút thuốc. Quyết định này cho thấy sự
đánh đổi giữa sự tùy biến và sự nhất quán mà các quản lý cấp cao phải luôn xem xét khi
19
mở rộng ra thế giới.

Sản phẩm và dịch vụ mới:

Cùng với việc mở rộng ra quốc tế, Starbucks phụ thuộc vào sản phẩm và dịch vụ
mới để phát triển trong tương lai. Các giám đốc công ty ngày càng chú ý đến những sản
phẩm ngoài espresso cơ bản để tăng trải nghiệm cho người dùng. "Nó không chỉ là cà phê,
nó là mối liên kết giữa người với người," Schultz giải thích. Chúng tôi muốn tăng thêm kết
cấu cho thương hiệu, và tăng giá trị cho trải nghiệm của khách hàng."

Điều này đã được hoàn thành qua một menu to hơn trong các cửa hàng, một số sản
phẩm đồ uống sẵn và các sản phẩm tiêu dùng khác bán ở cửu hàng tạp hóa hay siêu thị to,
cùng một chuỗi những dịch vụ giải trí. Chỉ tính năm tài khóa 2005 và 2006, Starbucks đã
ra mắt 22 đồ uống mới, và đến cuối năm, khách hàng có thể gọi đồ uống trong một menu
với hơn 87,000 cách kết hợp. Đồ uống pha chế của Starbucks là thứ nổi tiếng nhất. Năm
1995, công ty dã cho ra mắt đồ uống pha chế đầu tiên tên là Frappucino. Được làm từ sự
trộn lẫn của cà phê, sữa, hương vị, đá, Frappuccino ban đầu có dạng như sinh tố. Phiên bản
“light” hơn được giới thiệu năm 2004, giảm 30-40% Calo, và năm 2006, công ty cho ra đời
các loại đồ uống hoa quả, trà, và kem mà không có cà phê. Công ty cũng mở rộng dòng
sản phẩm espresso bằng những đồ như Mô-ca trắng, Latte quế nhẹ, cũng như đồ uống theo
mùa như gia vị bí ngô hay bạc hà. Khách hàng có thể gọi đồ theo sở thích bằng cách chọn
loại sữa (có sữa không béo và đậu nành), topping, si rô.

20
 Starbucks cũng mở rộng menu đồ ăn, thêm một vài món bữa sáng, trưa và đồ tráng
miệng. Tuy vậy, Starbucks rât cẩn thận khi đưa ra những món ăn phù hợp với môi trường
cà phê. Đầu năm 2008, Starbucks đã bỏ đi một dòng sản phẩm tiềm năng là bánh sandwich
ấm buổi sáng vì mùi của nó ất đi mùi thơm của cà phê trong quán. Cùng năm đó, Schultz
đưa ra những nỗ lực sáng tạo đồ uống mới dựa trên Frappuccino. Mùa hè năm 2008,
Starbucks đưa ra nhưng thức uống bổ dưỡng với 2 hương vị từ protein và hoa quả xay.
Trong một vài thị trường nhất định, Starbucks bán những loại đồ uống độc quyền mà các
lãnh đạo đã tìm thấy trong chuyến du ngoạn đến Ý.

Một điều khác giúp mọi người biết đến Starbucks nhiều hơn là các sản phẩm gắn
nhãn Starbucks được bán ở tạp hóa, câu lạc bộ, và các cửa hàng bán lẻ. Những sản phẩm
này được tiếp thị và phân phối qua thỏa thuận cấp phép. Cuối những năm 90, Starbucks
thỏa thuận với Pepsi-Cola để sẽ bán Frappuccino đóng chai ở các siêu thị. Đến 2006, họ
bán thêm cả cà phê hạt, trà Tazo, DoubleShot đóng chai, đồ uống espresso, cà phê rượu và
kem. Lợi nhuận từ những sản phẩm này chỉ chiếm 5%, nhưng sự ảnh hưởng của nó về danh
tiếng của thương hiệu có vẻ rất to lớn.

21
 Đồ ăn, uống và các dịch vụ hướng tới khách hàng của Starbucks là những bộ phận
đi kèm với cà phê. Ngoài ra, công ty còn vươn ra thế giới bằng việc cung cấp nhạc, sách
và phim. Ý tưởng bán nhạc bắt đầu từ cuối những năm 80, khi một quản lý Starbucks đã
thu băng các ca khúc yêu thích bật trong cửa hàng của anh ta. Nhiều khách hàng đã yêu
cầu được mua những bản thu âm này đến nỗi Starbucks quyết định mua thỏa thuận cấp
phép để bán nó. Schultz ban đầu hơi hoài nghi về việc bán nhạc. "Tôi cần phải được thuyết
phục," ông giải thích. "nhưng rồi tôi nhận ra khách hàng coi Starbucks như một biên tập
viên. Như kiểu 'chúng tôi tin bạn. Hãy giúp chúng tôi lựa chọn đi.'" Năm 1994, Starbucks
bắt đầu bán đĩa CD ở các cửa hàng, đến năm 1999, họ mua Hear Music, công ty chuyên
biên tập các đĩa CD nhạc cổ điển và đương đại. Đến 2005, Starbucks đã bán được 3.5 triệu
đĩa 1 năm. Một trong những sản phẩm thành công nhất của Hear Music là album của Ray
Charles, "Genius Loves Company," thắng 8 giải grammy và bán ra hơn 800,000 bản -
chiếm khoảng 35% lượng đĩa bán– tại các cửa hàng của Starbucks.

Năm 2004, Starbucks thành lập mảng Giải trí để phát triển ra ngoài phạm vi âm
nhạc. Chiến dịch đầu tiên là quảng bá sách và DVD ở các cửa hàng nước Mỹ. Hai năm sau,
công ty mở hàng với For One More Day, tiểu thuyết của nhà văn bán chạy nhất Mitch
Albom. Cùng năm, Starbucks bắt tay với Hãng giải trí Lions Gate để quảng bá phim
"Akeelah and the Bee", câu chuyện về một cô gái Mỹ gốc Phi tham dự cuộc thi đánh vần.
Năm 2007, Starbucks tham gia một liên doanh ở Trung Quốc và đóng vai trò sáng tạo nội
dung và marketing. Công ty giúp tài trợ cho một bộ phim tình cảm, phần lớn cảnh quay
thực hiện ở các cửa hàng Starbucks. Bộ phim, tên là "Một ngày nắng", được chiếu hằng
22
ngày ở các ga tàu điện Thượng Hải.

Mục tiêu lớn hơn đằng sau những thương vụ về sách, phim chính là tăng cường trải
nghiệm của khách hàng và làm thương hiệu trở nên giá trị hơn. Việc mở rộng sản phẩm
cũng tăng thêm doanh thu và giúp làm hài lòng các nhà đầu tư. Mặc dù những sản phẩm
mới vẫn chỉ chiếm ít hơn 1% doanh thu - nhưng những sản phẩm mới giúp làm tăng doanh
thu trung bình cửa hàng, một chỉ số mà các nhà phân tích rất chú ý.

Nhiều nhà phân tích phố Wall khen ngợi nỗ lực của Starbucks trong việc mở rộng
phạm vi sản phẩm. "Nếu như việc kinh doanh chỉ mãi quẩn quanh cà phê và không có gì
khác," trích lời của chuyên gia phân tích CIBC John Glass, "doanh thu các cửa hàng sẽ
không tăng được. Đây là một công ty đại chúng. Việccủa nó là bán nhiều đồ hơn để cổ
đông có nhiều tiền." Nhưng có những người lại không ủng hộ. Họ cho rằng công ty đang
mất dần bản sắc vốn có và trở thành một nhà cung cấp chung chung, nhạt nhẽo. Một vài sự
lo lắng từ các nhà phê bình ngoài thị trường tài chính trùng với ý Schultz đã trình bày trong
thông báo năm 2007 với đội ngủ quản lý cấp cao (xem Mục 1). Ví dụ, nhà tư vấn thương
hiệu Harvey Hartman bình luận rằng Starbucks đã lấy được chỗ đứng nhờ trải nghiệm cà
phê, và khi họ vượt quá xa điều đó, họ sẽ phá hoại những thứ ban đầu. Viết trong tờ New
Republic, nhà phê bình âm nhạc David Hajdu chỉ ra rằng nhạc Jazz và các bản biên tập
nhạc ở Starbucks đã làm mất giá các nhạc sỹ với những tuyệt phẩm của họ, biến nó trở
thành những hình ảnh tầm thường mà những khách hàng trẻ tuổi mới biết uống
Frappuccinos có thể thưởng thức."

Năm 2008, mảng giải trí, như các mảng khác, được nội bộ công ty xem xét lại. "Như
một phần của sự thay đổi của chúng tôi, chúng tôi cam kết sẽ xem xét mọi khía cạnh của
23
việc kinh doanh mà không liên quan đến giá trị cốt lõi," Schultz nói. Công ty cà phê dự
định sẽ tiếp tục cung cấp nhạc, cụ thể là nhạc số qua việc kết hợp với dịch vụ iTunes của
Apple. Họ vẫn sẽ cân nhắc các dự án sách. Tuy vậy Starbucks đã ủy thác việc quản lý Hear
Music cho công ty đối tác trong liên doanh, Concord Music Group. Schultz cũng báo cáo
răng công ty không có ý định tiếp thị thêm bộ phim nào nữa.

Những cản trở và thử thách:

Vào tháng 1/2008, sau khi trở lại làm CEO, Schultz công bố một hướng đi mới cho
chính sách phát triển của công ty. Công ty cà phê này giảm mục tiêu thường niên về mở
cửa hàng mới, đặc biệt là thị trường Mỹ. Công ty cũng đóng cửa 100 cửa hàng ít lãi nhất
trên đất Mỹ. Tháng 4, Schultz giảm mục tiêu thường niên xuống thấp hơn nữa. Công ty
này không chính thức co nhỏ mục tiêu dài hạn 40,000 cửa hàng, nhưng thời hạn để đạt
được mục tiêu này được kéo dài ra đáng kể. Đến 2011, công ty tuyên bố dự kiến sẽ có tổng
cộng 21,500 cửa hàng. Phần lớn sự phát triển này sẽ đến từ các cơ hội quốc tế. Trong vòng
ba năm sau, các quản lý cấp cao kỳ vọng tỷ lệ cửa hàng ở nước ngoài trong hệ thống sẽ
tăng từ 30 lên đến hơn 40%.

Khi triển khai kế hoạch mở rộng, Starbucks gặp phải nhiều thử thách. Một trong
những thử thách lớn nhất là tình hình kinh tế ở Mỹ, nơi phần lớn cửa hàng của Starbucks
hoạt động. Năm 2008, tình hình kinh tế được mô tả là dao động bất thường, thậm chí còn
có phần bi quan, khác biệt hẳn so với 4 năm trước. Thị trường tài chính đang loạng choạng
với khủng hoảng nợ dưới chuẩn, phần lớn những khoản này đã được đóng gói thànhchứng
khoán và bán cho những tổ chức đầu tư, và dẫn đến những hậu quả tai hại. Tháng ba, các
nhà phân tích ở ngân hàng đầu tư UBS dự đoán tổng số tiền mất từ chứng khoán được đảm
bảo bằng nhà thế chấp và nợ khác có giá trị 600 tỉ đô la.

Đối với người tiêu dùng Mỹ, thị trường bất động sản kiệt quệ làm cho việc bán nhà
hoặc vay tiền bằng nhà đất trở nên khó khăn. Điều này làm giảm tính thanh khoản của nhà
đất và trong nhiều vài trường hợp làm giảm sự ổn định của tài chính. Đến cuối tháng 4 năm
2008, giá nhà ở Mỹ giảm gần 15% trong vòng 2 năm. Với nhiều người sở hữu nhà, đặc biệt
là những người mua nhà bằng các khoản vay dưới chuẩn hay vay thế chấp với lãi suất biến
động, việc trả tiền nhà trở nên rất khó khăn, và một số lượng lớn gia đình đã bị tịch thu nhà.
(Tính riêng quý cuối cùng của năm 2007, hơn 1 triệu gia đình bị tịch thu nhà, và ba triệu
đang bị chậm thời hạn trả nợ). Nhiều người cố gắng giữ nhà phải chứng kiến sự xuống giá
khủng khiếp về tài sản của họ và không thể tiêu xài thoải mái như trước.

Kể cả với những gia đình không bị ảnh hưởng mấy bới hiện tượng nhà đất cũng
24
buộc phải thắt chặt chi tiêu vì giá cả của những hàng hóa cần thiết như thức ăn hay khí đốt
tăng chóng mặt. Từ tháng 6/2007 đến tháng 6/2008, giá ga tăng từ 3.16 đô đến gần 4 đô;
chỉ trong cùng một chu kỳ, giá trứng, sữa, ngũ cốc và các sản phẩm bánh ngọt tăng 30.5%,
13.5% và 8.9%. Với hầu hết người tiêu dùng, lương của họ hầu như không tăng, và dù có
cũng không đủ bù cho chi phí sinh hoạt gia tăng. Vào những năm đầu của thế kỷ 21, thu
nhập của những gia đình trung bình, đã được điều chỉnh lạm phát, thực tế là đi xuống. Điều
này cho thấy nhiều hộ gia đình không còn có thể chi trả cho những thứ họ đã quen thuộc
khi nền kinh tế đang phát triển và tỉ lệ lạm phát thấp. Cùng lúc, sự mất cân bằng về thu
nhập châm ngòi bởi cuộc cách mạng công nghệ những năm cuối 90 và đầu những năm
2000 tiếp tục mở rộng ảnh hưởng, thu nhập của 1% người giàu nhất Mỹ chiếm tỷ lệ cao
hơn trên thu nhập toàn nước Mỹ so với những năm 1920. Nhìn chung, người Mỹ đã trở
nên nghèo đi. Hơn một nửa báo cáo rằng họ đang phải chịu đựng áp lực từ vấn đề tài chính
cá nhân.

Với một vài ngành công nghiệp, tình trạng kinh tế tồi tệ này lại là nguồn lợi. Các
công ty dầu khí như Exxon Mobil và Shell báo cáo lợi nhuận khổng lồ từ dầu, đi-e-sen, và
xăng. Các công ty nông nghiệp như ADM và Monsanto được lợi nhờ sự tăng cầu về lương
thực. Tuy nhiên phần lớn ngành bán lẻ phải chịu đựng nhiều vấn đề. Vì khách hàng phản
ứng với giá cả bằng cách chỉ tập trung mua hàng hóa thiết yếu, lượng hàng bán của các loại
trang sức và quần áo giảm đáng kể. Một vài hãng như Foot Locker và Ann Taylor đưa ra
kế hoạch đóng cửa hàng trăm cửa hàng; một số hãng khác nộp đơn phá sản. Những nhà
bán lẻ giá rẻ như Wal-mart và Costco kinh doanh tốt hơn. Một số cửa hàng bán đồ xa xỉ
cũng bị ảnh hưởng.

25
 Báo chí nhanh chóng chỉ ra những hậu quả của suy thoái kinh tế đối với các công ty
như Starbucks. Tờ nhật báo phố Wall nhấn mạnh rằng cơ sở khách hàng của công ty đã mở
rộng ra cho cả những người Mỹ thu nhập thấp hơn, nhóm khách hàng này có nguy cơ ngừng
mua hàng vì khó khăn. Một vài tớ báo và tạp chí khác có lời lẽ cay nghiệt hơn, dự đoán
một tương lai mờ nhạt vời một thương hiệu từng rất thành công. "Nước Mỹ hết yêu
Starbucks nhanh như khi họ thích nó," trích báo The Sunday Telegraph của Anh. "Một
thương hiệu mất đi sức hút, giá hàng hóa tăng và tình trạng bất ổn của nền kinh tế đã làm
lung lay công ty cà phê nổi tiếng nhất thế giới."

Thức uống latte 4 đô không chỉ là khía cạnh duy nhất làm cho việc kinh doanh của
Starbucks bị rơi vào búa rìu dư luận. Vài nhà báo sử dụng sự quay trở lại của Schultz và
vấn nạn của nền kinh tế để chỉ trích chiến lược phát triển của công ty. Vào đầu năm 2008,
Joe Nocera, một nhà báo chuyên về kinh doanh cho tờ New York Times, viết: "Làm thế
nào bạn có thể huấn luyện đủ nhân viên cho 40,000 quán? Làm thế nào bạn có thể giữ được
chất lượng? Làm thế nào bạn có thể bảo vệ cửa hàng của mình khỏi việc bị biến thành một
cửa hàng tầm thường? Bạn không làm được...Nếu bạn định sửa chữa thứ làm cho Starbucks
bị bệnh, bạn phải bỏ đi việc mở rộng. Và bạn phải dừng nghĩ về công ty của mình như một
công ty có tiềm năng mở rộng. Những ngày đó đã qua mất rồi."

Starbucks đã định vị thương hiệu của mình trong mắt mọi người với cà phê hảo
hạng được pha chế bởi các thợ lành nghề và những người này giữ mối quan hệ rất thân mật
với khách hàng. Chiến lược mở rộng của công ty phụ thuộc vào khả năng họ thể hiện
những mặt tốt và những điều làm họ khác biệt với các đối thủ. Nhưng như các phóng viên
26
và chuyên gia phân tích đã nhắc đến đầu năm 2008 Starbucks không còn độc quyền thức
uống theo yêu cầu khách hàng nữa. Cùng với việc thêm vào những máy pha chế espresso
và nâng cấp máy pha cà phê, các cửa hàng phục vụ ăn uống bắt chước những thứ mà
Starbucks cung cấp, ví dụ như Frappuccino. Dunkin' Donuts cung cấp nhiều hương vị cho
trà sữa của họ, bao gồm vị xoáy Caramen, và một loại mocha nóng tên là Dunkaccino.
Những cửa hàng này chủ động nhắm đến những đối tượng thích cà phê chất lượng cao
nhưng không hẳn trung thành với Starbucks.

Starbucks đối mặt với những thử thách này bằng một vị thế mạnh mẽ. Theo một
khảo sát, 28% những người hay uống cà phê chọn sẽ uống ở Starbucks thay vì những chỗ
khác. Những khách hàng trung thành đến Starbucks trung bình 18 lần một tháng. Nhưng
sự pha chế độc đáo của những cốc cà phê chất lượng cao và không gian tụ họp mà Starbucks
đưa đến chưa đủ để làm họ tách biệt ra hẳn trong nền kinh tế khắc nghiệt này. Kể cả những
khách hàng trung thành nhất cũng sẽ thưởng thức cà phê ít đi nếu như tình hình tài chính
của họ không cho phép. Những người hâm mộ khác thì có thể bắt đầu tự pha cà phê ở nhà,
dù thương hiệu họ thích là Starbucks hay Dunkin’ Donuts hay Green Mountain. Với càng
nhiều khách hàng để ý việc chi tiêu hằng ngày của mình, nhà bán lẻ cà phê sẽ phải tìm
phương án khác để tuyên truyền giá trị của sản phẩm và trải nghiệm ở cửa hàng của họ.
Những phương án mà Schultz đưa ra ở cuộc họp thường niên có mục đích chính là đẻ xử
lý những điều này.

Một tổ chức đang chuyển mình:

Cùng với những khó khăn bên ngoài như nền kinh tế suy thoái và cạnh tranh cao,
lãnh đạo Starbucks cần phải làm quen với những khó khăn càng ngày càng tăng trong nội
tại công ty. Sự mở rộng của hệ thống cửa hàng Starbucks và các dòng sản phẩm của nó đã
làm ảnh hưởng đến nhân viên, văn hóa công ty, cách hoạt động và quảng bá trên nhiều

27
phương diện. Từ năm 1987, khi Schultz mua lại Starbucks và bắt đầu xây dựng một mạng
lưới cửa hàng trên toàn quốc, hãng cà phê này đã xác định cách tiếp cận và văn hóa được
dựa trên quan hệ cá nhân với nhân viên. Những quan hệ này thể hiện cái cốt lõi sinh động
của tổ chức và chiếm một vai tròn quan trọng trong việc lập chiến lược nội bộ và giữ vững
hình ảnh trước quần chúng. Nhưng mối quan hệ trực tiếp mà công ty chú ý đến nhất thì
ngày nay lại rất khó quản lý khi Starbucks ngày càng mở rộng. Đến năm 2015, công ty dự
định có nửa triệu nhân viên. Trong hoàn cảnh này, làm thế nào để các đội ngũ cấp cao có
thể giữ vững cái cảm giác ấm cúng và gắn kết, thứ đóng vai trò chính dẫn đến thành công
của Starbucks?

Việc hoạt động và marketing của Starbucks cũng gặp những trở ngại tương tự. Khi
quy mô công ty càng lớn, Starbucks đã phải thực hiện nhiều thay đổi để tăng năng suất và
làm hài lòng kỳ vọng của nhà đầu tư về sự phát triển liên tục của Starbucks. Nhưng tăng
hiệu năng thì đòi hỏi phải tiêu chuẩn hóa các công đoạn, có máy móc hỗ trợ hoặc thậm chí
thay thể các công việc của con người. Bằng việc máy móc hóa các công đoạn, những thay
đổi này làm mất đi mối quan hệ giữa nhân viên và khách hàng. Trong việc marketing,
Starbucks rất khó áp dụng chiến lược quảng cáo bằng lời truyền miệng và các mối quan hệ
cá nhân giữa khách hàng và những người pha chế, rộng hơn là với công ty. Mặc dù công
ty đã cố gắng mở rộng phạm vi marketing trong vài năm gần đây, việc này càng trở nên hó
khăn khi tốc độ phát triển tăng dần.

Nguồn nhân lực:

Thái độ của Starbucks đối với nhân lực bắt nguồn từ tầm nhìn ban đầu của Shultz
cho công ty. Khi còn nhỏ, ông đã chứng kiến bố mình bị cho thôi việc sau một tai nạn lao
động, và phải trải qua biến cố gia đình đầu tiên, không có bảo hiểm y tế, không có trợ cấp
thât nghiệp. Điều này có một ảnh hưởng lớn đến vị doanh nhân tương lai, và ông đã tuyên
thệ rằng nếu ông có khả năng xây dựng nên một tổ chức, tổ chức đó sẽ có trách nhiệm
chăm lo cho con người. Từ ngày ông mua lại Starbucks, Schultz tin rằng nó có một sứ
mệnh phải đối xử với nhân viên bằng sự tôn trọng.

Tầm nhìn của Schultz không chỉ bao gồm mức lương hợp lý - lương theo giờ khởi
điểm cho một thợ pha chế ở thành phố New York năm 2006 là 8.75 đô, nhiều hơn 2 đô so
với mức lương tối thiểu, và họ còn được thêm lợi từ cổ phiếu của công ty. Năm 1988,
Starbucks bắt đầu cung cấp bảo hiểm y tế cho tất cả nhân viên làm tối thiểu 20 giờ một
tuần, và 20 năm sau đây vẫn là một lợi ích vô cùng hấp dẫn khi làm việc ở công ty. Năm
1991, công ty giới thiệu quyền chọn cổ phiếu cho nhân viên mang tên Bean Stock, và điều
này cũng rất hấp dẫn với những người xin việc và nhân viên. Starbucks cũng dầu tư nhiều
28
vào các chương trình tập huấn cho các thợ pha chế và quản lý. Một chương trình đào tạo
kéo dài 25 giờ cho tất cả những người mới được tuyển được giới thiệu vào cuối những năm
80, và đến giữa những năm 90 nó đã được kéo dài thành khóa đào tạo ba ngày, bao gồm
các buổi giáo dục có chủ đề về các kỹ thuật ủ cà phê, lịch sử và nghệ thuật cà phê, và về
dịch vụ khách hàng.

Những lợi ích như bảo hiểm ý tế và cổ phiếu tạo ra chi phí lớn cho công ty. Nhưng
Schultz và các quản lý cấp cao tin rằng những lợi thế vô hình này sẽ có lợi nhiều hơn những
chi phí về tiền. Ví dụ, những lợi ích toàn diện sẽ thu hút những ứng viên có tiềm năng và
tâm huyết. Quan trọng, công ty tin rằng những người mà họ thuê sẽ làm việc với thái độ
thân thiện và nhiệt tình với khách hàng khi họ được tôn trọng và được trả những gì xứng
đáng. Những đối tác cũng sẽ ở lại với công ty, tạo ra một đội ngũ lao động hiệu quả, cung
cấp dịch vụ tốt hơn. Những thợ pha chế lâu năm có thể sẽ thuộc tên và nhớ món mà khách
hàng hay gọi ngay khi họ bước vào cửa hàng.

Vào những năm 90, chính sách nhân lực của Starbucks rất phù hợp với công ty, giúp
họ phát triển lên 45,000 nhân viên. Vào cuối ănm 2007, tuy vậy, Starbucks có tới 172,000
người (xem Mục 7) và kế hoạch tăng số lượng này lên gấp ba lần vào năm 2015. Cung cấp
các lợi ích cho nhân viên trong môi trường này thật không dễ dàng. Đến năm 2005, chi tiêu
của Starbucks dành cho bảo hiểm y tế vượt qua chi phí mua hạt cà phê. Trong những năm
29
khi cổ phiếu của Starbucks tăng trưởng tốt, chi phí lớn cho nhân viên không gặp nhiều chỉ
trích lắm từ cộng đồng đầu tư. Nhưng khi giá cổ phiếu đi xuống, phố Wall sẽ săm soi nhiều
hơn vào chi tiêu của công ty, ví dụ như bảo hiểm y tế.

Chi phí tài chính phát sinh từ các gói chi trả lợi ích không chỉ là khía cạnh duy nhất
về mối quan hệ với nhân viên bị ảnh hưởng bởi quy mô lớn của công ty. Giữ vững mối
quan hệ với các nhân viên cũng càng trở nên khó khăn, thể hiện qua nhiệm kỳ nhân viên.
Vào năm 2004, vòng quay nhân viên hàng năm là 80%. Tuy con số này thấp hơn trung
bình của ngành nhà hàng – thường cao hơn 200% - nhưng cao hơn rất nhiều so với tỉ lệ
60% của công ty vào giữa những năm 90. Việc thay nhân viên nhiều cho thấy công ty phải
đầu tư nhiều hơn vào việc huấn luyện. Quan trọng hơn, thay người nhiều sẽ phá hỏng cảm
giác cộng đồng, văn hóa, và những giá trị "ấm cúng" mà công ty đã cố gắng hết sức để tạo
nên từ một tập thể nhân viên to lớn và đa dạng.

Lãnh đạo Starbucks luôn muốn trau dồi, và trong một vài trường hợp, khôi phục lại
những mối quan hệ nội bộ bằng cách tìm và phản hồi những ý kiến góp ý từ nhân viên. Cụ
thể, họ xem xét các yếu tố như liệu các nhân viên có vui với công việc họ đang làm không,
và liệu họ có dành toàn tâm toàn ý vào công việc của mình không. Trong khảo sát ý kiến
nhân viên năm 2006, công ty nhận ra 86% nhân viên hài lòng với công việc của mình, tăng
từ 82% năm 2003. Cùng thời điểm, tỉ lệ nhân viên cảm thấy gắn kết với công ty lại có phần
giảm, từ 73% xuống còn 69%. Hai trong số những vấn đề mà nhân viên chỉ ra là tiền lương,
lợi ích và các cơ hội làm việc. Starbucks xử lý điều này bằng cách tăng lương cho nhân
viên ở hầu hết các cửa hàng ở Mỹ. Thêm vào đó, họ cũng bắt đầu phát triển công cụ hỗ trợ
cho việc tuyển dụng nội bộ và giúp nhân viên chuẩn bị cho các cơ hội nghề nghiệp tương
lai trong công ty. Năm 2008, Schultz tuyên bố sẽ khôi phục lại hội nghị lãnh đạo cho nhân
viên, sự kiện bị cắt 1 năm trước, giúp nhân viên có thể tăng lương.

Một mảng khác mà các lãnh đạo Starbucks khuyến khích sự tham gia của các nhân
viên là việc triển khai sứ mệnh của công ty. Điều này được thực hiện qua một cơ chế phản
hồi tên là "Mission Review", giúp nhân viên có thể phê bình và phản biện các luật lệ của
công ty mà họ cho là không phù hợp với giá trị và sứ mệnh của công ty. Lãnh đạo công ty
hứa rằng sẽ có những phản hồi nhanh nhất đến bình luận của nhân viên. Các giám đốc điều
hành sẽ cùng chia sẻ những lo lắng của nhân viên với lãnh đạo. Qua "Mission Review", ví
dụ, những nhân viên độc lập sẽ hỏi về việc tại sao không đầu tư vào một cơ sở xuống cấp
hoặc quyết định giảm giờ làm khi lượng hàng bán đang cao. "Sự tự chỉ trích sẽ giúp cân
bằng," trích lời David Johnson, Giám đốc chương trình "Mission Review" của Starbucks
năm 2005. "Đó là những người tâm huyết với sản phẩm và công ty của họ. Họ sẽ nói rằng:
"Chúng tôi có quyền hỏi những câu này'"
30
 Khi quy mô của côngg ty lớn dần, giữ vững chất lượng và sự cống hiến của đội ngũ
quản lý cũng là một thử thách. Cũng giống như các nhân viên được kì vọng phải biết mọi
thứ về espresso, các giám đốc quản lý phải hiểu và trân trọng sản phẩm Starbucks và sứ
mệnh lớn hơn của nó. Điều này làm cho việc tuyển và thăng chức cho nhân viên nội bộ là
lý tưởng hơn cả. Nhưng sự tăng trưởng nhanh chóng của công ty làm cho việc phát triển
nhân sự nội bộ vào các vị trí lãnh đạo không theo kịp. Thêm vào đó, nhiều cán bộ lâu năm
của Starbucks đã về hưu hoặc rời công ty vài năm trở lại đây. Năm 2007, Michael Casey
từ chức giám đốc tài chính sau 12 năm làm quản lý (ông vẫn ở lại công ty với chức vụ cố
vấn cấp cao). Cùng năm, Anne Saunders, phó chủ tịch cấp cao về Global Brand Strategy
and Communications, rời công ty sau hơn năm năm. Năm 2008, Launi Skniner, thành viên
của đội Starbucks từ năm 1993, từ chức chủ tịch Starbucks Mỹ.

Văn hóa tổ chức:

Một trong những yếu tố hấp dẫn khách hàng của Starbucks chính là văn hóa cà phê
độc đáo, được các lãnh đạo cấp cao định hình qua các quyết định về giá trị công ty và cách
điều hành. Nhưng những nhân viên phục vụ khách mới là người truyền bà các giá trị này
trực tiếp đến khách hàng trên toàn thế giới. Quản lý hô trợ những nhân viên này bằng cách
đề ra một vài hướng dẫn về việc tương tác với khách hàng. Họ cùng đào tạo cho nhân viên
về sứ mệnh của công ty, và qua "Mission Review", khuyến khích nhân viên phản hồi về
cách triển khai việc này ở các cửa hàng của mình. Quan trọng hơn, họ bảo đảm rằng các
nhân viên sẽ được huấn luyện bởi chuyên gia, được học nghệ thuật pha chế cà phê và
espresso.

31
 Hình ảnh của Starbucks trong mắt công chúng phần lớn dựa trên sự trao đổi giữa
nhân viên và khách hàng. Các giám đốc tin rằng mối tương tác này cần phải diễn ra tự
nhiên, không có kịch bản. Nhưng công ty cũng đưa ra cho nhân viên một bộ chỉ tiêu cơ
bản. Ví dụ, phiên bản năm 2006 của sổ tay nhân viên của công ty, gọi là Sách tạp dề
Xanh, nêu ra chi tiết 5 cách hành xử mà thợ pha chế phải bám sát khi tiếp xúc với khách
hàng: "phải niềm nở, phải chân thật, phải hiểu biết, phải cảm thông, và phải tích cực."
Mỗi mục đề có những diễn giải về việc nhân viên sẽ ứng xử thế nào, như kiểu "mang đến
cho khách hàng cảm giác tốt đẹp, giúp cuộc sống của họ vui vẻ hơn" và "tìm hiểu khách
hàng của bạn qua thức uống và tên." Mục đích của việc này là cung cấp một hướng dẫn
tổng quát, không phải những luật lệ gò bó, giúp nhân viên có thể tùy biến dựa trên bản
năng của họ và dựa trên cộng đồng mà họ đang phục vụ.

Ẩn sau mối quan hệ giữa khách hàng và công ty là một lời cam kết tuân thủ văn hóa
uống cà phê. Huấn luyện nhân viên về lịch sử cà phê và nghệ thuật espresso giúp thắt chặt
mối quan hệ giữa tổ chức và những sản phẩm cốt lõi. Từ những năm đầu kinh doanh, cảnh
tượng các rổ cà phê và các thợ pha chế điều khiển những máy pha espresso La Marzocco
bằng tay đã thể hiện thông điệp rằng Starbucks rất nghiêm túc về vấn đề cà phê. Nhưng khi
công ty chuyển sang các máy tự động hóa và thuê hàng nghìn nhân viên vào tổ chức, vai
trò và kỹ năng của thợ pha chế trở nên kém quan trọng. Như Schultz than thở trong ghi chú
năm 2007, phần lớn tính lãng mạn và thi ca ở Starbucks đã biến mất.

Đầu năm 2008, công ty khôi phục cam kết sẽ gắn chặt với kỹ năng và kiến thức của
các thợ pha chế trước mắt công chúng. Tháng 2, hơn một tháng sau khi Schultz quay lại

32
ghế CEO, Starbucks tuyên bố rằng lần đầu tiên từ khi thành lập, họ sẽ đóng cửa 7,000 cửa
hàng ở Mỹ để huấn luyện lại nhân viên về nghệ thuật chuẩn mực của espresso. Vào 5 giờ
30 tối thứ ba, nhân viên Starbucks trên khắp mọi miền đất nước tụ họp lại trong ba tiếng
để học cách rót cà phê và hâm nóng sữa và thảo luận về các kỹ năng của mình theo nhóm.
Vào tháng Ba, trong buổi gặp mặt thường niên, tuyên bố của Schultz về việc thay một máy
pha cà phê giúp thợ pha chế có thể khoe ra kỹ năng của mình càng làm nhấn mạnh mục
đích của Starbucks về việc lấy lại văn hóa cà phê của họ thuở ban đầu.

Marketing:

Sự quan trọng của mối quan hệ giữa người với người đã vươn mầm từ quản lý của
công ty đến các nhân viên và đến các kế hoạch marketing. Nhìn qua, công ty này chỉ bán
cà phê. Nhưng tiền đề ẩn sau chiến lược marketing của họ luôn là trải nghiệm trong quán,
thứ đã mang đến thành công cho Starbucks. Sự tương tác giữa khách hàng và nhân viên ở
mỗi cửa hàng được sinh ra từ mối quan hệ giữa nhân viên và công ty, đã giúp Starbucks
trở nên khác biệt. Các dự án marketing từ đó được tạo ra và triển khai để giúp khách hàng
có thể biết đến Starbucks thông qua những cá nhân tiếp xúc với họ.

Mục tiêu này được thể hiện trong chiến lược marketing từ trước đến nay công ty
luôn theo đuổi. Những chiến dịch này thường mang tính tương tác giữa các cá nhân, , dựa
trên những lời truyền miệng của cộng đồng, không phải quảng cáo đại trà. Ví dụ, để khởi
động mùa nghỉ hè 2006, Starbucks phân phát vé đi tàu điện miễn phí ở New York, trả phí
taxi ở Boston và San Francisco, và hỗ trợ lượt chơi trên các đu quay ở Seattle. Chiến lược
này căn bản khác với những gì mà các công ty khác làm, như việc đầu tư lớn vào quảng
cáo hàng loạt và phân phối sản phẩm, Vào năm 2006, McDonald's chi ra 60 triệu đô vào
quảng cáo cà phê của họ, trong khi tổng chi quảng cáo của Starbucks năm đó chỉ là 37.9
triệu đô.

Tuy vậy, cuối năm 2007, công ty lần đầu rời bỏ chiến lược riêng, và khởi động chiến
lược quảng cáo quốc gia đầu tiên vào tháng 11. Vài tháng sau, họ chạy một quảng cáo giấy
cho chiến dịch "Có sữa không?" nhấn mạnh vào giá trị dinh dưỡng cho các sản phẩm cà
phê sữa của họ. Những nỗ lực này được tiếp nối vào đầu năm 2008 với những phiếu giảm
giá cho cà phê Pike Place cỡ lớn, được đính kèm trong những tờ báo lớn ở Mỹ. Các chuyên
gia dự đoán rằng tổng chi phí marketing của công ty vào năm 2008 có thể lên tới 100 triệu,
so với mức 50 đến 70 triệu đô trong vài năm gần đây.

33
 Quy mô và chi phí của chiến dịch marketing đại chúng này của Starbucks khác với
truyền thống trước đây của họ, nó là phản ứng của công ty trước lần đầu tiên doanh thu
từng cửa hàng, lượng người vào quán và lợi nhuận công ty đều giảm. Nền kinh tế là một
nguyên nhân dẫn đến tình trạng này, nhất là ở thị trường Mỹ, như phía nam California, nơi
bị ảnh hưởng nhất bởi bong bóng bất động sản Nhưng sự đi xuống về doanh thu, lượng
người và lợi nhuận đến sau một giai đoạn thành công dài. Vào ngay giữa những năm 90,
các nhà phân tích đã dự đoán rằng Starbucks không thể duy trì được mức tăng trưởng mạnh
như vậy, nhất là ở doanh thu từng cửa hàng. Trong vòng hơn 10 năm, Starbucks đã luôn
vượt qua kì vọng, kể cả khi nền kinh tế đi xuống vào năm 2001. Đến 2008, quy mô lớn
chưa từng có của Starbucks, cùng với sự chao đảo của nền kinh tế, đã đặt công ty vào một
cuộc chơi mới. "Không thương hiệu nào mãi có được một đường thẳng đi lên ổn định về
doanh thu, lợi nhuận và lòng trung thành trên biểu đồ báo cáo cả," trích lời Scott Bedbury,
nguyên giám đốc marketing của Starbucks. "Đây chính là lúc Starbucks hồi sinh trong thời
kỳ kinh tế khắc nghiệt và chưa có dấu hiệu tốt lên."

Việc Starbucks đổ bộ vào những kênh quảng cáo truyền thống hơn được hỗ trợ một
phần bởi - và có hơi mỉa mai - thành công từ những chiến lược cũ của họ. Đến năm 2007,
phần lớn khách hàng đều đã biết đến công ty, và hàng triệu người thích sản phẩm của họ.
Thị trường cà phê ngon đã được mở rộng rất nhiều kể từ những năm đầu của Starbucks và
tiếp tục phát triển với một tốc độ khỏe mạnh. Đối với những khách hàng đến uống cà phê
sữa như một món thường ngày chứ không phải là món lâu mới thử, Starbucks được xem
34
như là điểm đến tất yếu. Nhưng những thành tựu này không đủ để bù cho sự đi xuống của
công ty về lượng khách vào quán. Cùng lúc, cách marketing truyền miệng, thứ đã đem đến
sự phát triển to lớn cho Starbucks vào những năm đầu, khi cà phê sữa vẫn còn là thứ gì đó
mới lạ và quy mô các cửa hàng vẫn còn bé, giờ đây đã không còn tác dụng như trước. Khi
công ty theo đuổi một chiến lược phát triển mạnh mẽ trong một thị trường khắc nghiệt,
lãnh đạo công ty nhận ra rằng chỉ truyền miệng thì không bao giờ là đủ để thông điệp
Starbucks có thể lan đến mọi người. Liệu có phải sự truyền miệng cũng có vòng đời của
nó không? Làm thế nào một sản phẩm, một trải nghiệm, một dịch vụ luôn có sự tươi mới
và luôn hấp dẫn? Đó là những vấn đề mà Schultz và đội của ông gặp phải.

Một vấn đề khác mà đội marketing gặp phải là sự nổi tiếng của công ty. Khi tầm
vóc và sức mạnh của công ty đủ lớn, đi kèm với nó sẽ là sự chỉ trích của giới truyền thông
và của nhưng nhà hoạt động xã hội từ mọi miền. Ở Mỹ, sự có mặt khắp nơi của Starbucks
đã trở thành trò cười trên các kênh giải trí và các trang web chống phá Starbucks. Năm
1998, tờ báo châm biếm "Củ hành" đăng một câu truyện với tựa đề, "Cửa hàng Starbucks
mới được mở ngay trong nhà vệ sinh của cửa hàng cũ," và năm 2006 danh hài Andy
Borowiz đăng một bài báo về việc Starbucks sẽ xây cửa hàng trên mặt trăng. Web
www.ihatestarbucks.com cung cấp một forum đăng những bình luận tiêu cực. Người sở
hữu trang web đã xóa những bài đăng tích cực về Starbucks.) Một trang web khác,
www.delocator.net, đưa ra một danh sách các cửa hàng cà phê độc lập cho khách hàng thay
thế Starbucks.

Công ty cũng bị chỉ trích bởi những nhà dinh dưỡng học về việc thức uống này ngày
càng phổ biến với trẻ em và trẻ vị thành niên. Dòng sản phẩm sinh tố không cà phê của
Starbucks có vị trái cây, kem và trà được trẻ vị thành niên rất thích, và là một phần của
chiến dịch mở rộng của Starbucks. Nhưng các nhà phê bình chỉ ra rằng những sản phẩm
35
này nhiều calo và chất béo. Ví dụ, Frappuccino Kem Dâu cỡ lớn có 570 gam calo và 150
gam béo, và với một vài Frappuccino cỡ lớn có hơn 700 calo. Những nhóm như Trung tâm
khoa học vì lợi ích cộng đồng, một tổ chức ủng hộ những vấn đề về dinh dưỡng, doạn sẽ
tổ chức những chiến dịch cáo buộc các sản phẩm của Starbucks có liên quan đến các vấn
đề về sức khỏe ở Mỹ. Để đáp lại những hành động này, Starbucks đã có những bước giáo
dục khách hàng và cải thiện giá trị dinh dưỡng trong sản phẩm của họ. Năm 2007, công ty
tuyên bố rằng họ sẽ loại bỏ mỡ Trans nhân tạo trong đồ ăn ở tất cả các cửa hàng Bắc Mỹ
vào cuối năm nay và sau đó là loại hết thành phần này trong tất cả các cửa hàng trên thế
giới. Starbucks cũng treo biển quảng cáo những sản phẩm nhẹ nhàng hơn trong cửa hàng.

Ở ngoài nước Mỹ, Starbucks tùy biến chính sách Marketing của mình cho phù hợp
với văn hóa của khách hàng, và sự thành công lớn của họ đã tạo ra niềm thích thú của khách
hàng với hình ảnh của họ trong những năm đầu. Điều này rất đúng với những nước coi cà
phê sữa Starbucks là một sản phẩm ngoại lai gây tò mò, và ở vài nước như Anh, nơi thương
hiệu Mỹ và các sản phẩm chứa cà-phê-in khá phổ biến. Năm 2008, tờ "The Times" của
Luân Đôn viết: "Ở Mexico, cửa hàng starbucks cuốn hút những người trẻ, đẹp và có tiền.
Khách hàng ở Jarkarta tuyên bố rằng họ cũng có thể uống những cốc phà phê đăt tiền như
những người giàu khác vậy... Người Kuwait thích địa điểm hẹn hò này, nhất là khi người
khác giới chưa bao giờ xuất hiện cùng nhau ở nơi công cộng." Starbucks thậm chí còn thay
đổi khẩu vị của những người thích uống trà ở Anh. Những năm sau 1998, khi Starbucks
lần đầu tiến vào Anh, lượng trà bán ra giảm trong khi lượng cà phê tăng. Đến năm 2005,
thị phần Starbucks ở Anh lớn hơn tất cả các hãng cà phê khác. Đến 2008, lượng cà phê bán
ra hàng năm vượt qua lượng trà.

Ở nhiều nước ở Châu Á, nơi trà vẫn là một thức uống cổ truyền, hình ảnh của
Starbucks đã hấp dẫn hàng bầy người đến cửa hàng. Sự sạch sẽ, nội thất đẹp làm cho cửa
hàng trở nên khác biệt với các cửa hàng cà phê khác ở Nhật, Malaysia và Thái, nơi hút
thuốc vô cùng phổ biến và chỗ ngồi thì chẳng lúc nào trống. Quan trọng hơn, thức uống
espresso của họ khác hẳn với thứ cà phê uống liền bán ra ở các vùng này. "Tôi chưa bao
giờ thích cà phê, nhưng hương vị của nó rất ngon ở đây," trích lời Mami Taneda, một khách
hàng Starbucks ở Tokyo. Thêm vào đó, công ty đã thu hút sự quan tâm của công chúng
36
qua những thức uống tùy biến theo thị trường và hỗ trợ cho cộng đồng trong vùng. Ở
Malaysia vào năm 2004, Starbucks cung cấp Muan Jai, một thức uống xuất xứ Thái, và
Rồng Komodo, sinh tố phát triển từ Sulawesi của Indonesia. 5% doanh thu từ những sinh
tố này được chia cho các nhà nông để hỗ trợ cho đào tạo và các hoạt động nông nghiệp.

Tuy vậy, không phải ở nơi nào Starbucks cũng được chào đón nồng nhiệt. Ở một
vài thị trường, sự lớn mạnh và phổ biến của công ty đã dẫn đến sự ác cảm về văn hóa đế
quốc chủ nghĩa của người Mỹ. Ờ Trung Quốc, cửa hàng Starbucks ở Tử Cấm Thành, nơi
đã từng là cung điện của hoàng để ở Bắc Kinh, đã trở thành nhân vật chính của những lời
chỉ trích từ ngày nó được mở vào năm 2000. Bảy năm sau, công ty quyết định đóng cửa
nơi gây ra nhiều tranh cãi này. Ở Ý, năm 2007, Viện Espresso Quốc gia chứng nhận một
phiên bản cappuccino truyền thống của Ý, được pha trọn bởi espresso pha với sữa nóng
đánh bọt và được uống bằng cốc sứ. Một vài bình luận viên cho rằng hành đông này nhằm
ngăn chặn sự đổ bộ của Starbucks với thức uống lớn, có sữa được phục vụ trong cốc giấy.
Và ở Lebanon, các cửa hàng Starbucks bị tẩy chay bởi những đối thủ của Mỹ trong cuộc
chiến với Iraq, mặc dù người sở hữu và điều hành cửa hàng này là một công ty Ả Rập.

Starbucks tin rằng sự phát triển ra thế giới này giúp cho công ty có thể đóng góp
cho cộng đồng ở đó. Phần lớn khách hàng cũng đồng tình với ý kiến này và nghĩ về
Starbucks rất tích cực, thậm chí là nhiệt tình. Nhưng vẫn có những sự đối đầu thầm kín, và
những cá thể thẳng thắn chống lại sự phát triển của công ty. Họ coi Starbucks là người
37
khổng lồ không được chào đón, đem đến sự đe dọa hơn là che chở cho sự sống của các nền
văn hóa địa phương. Và việc Starbucks phải làm bây giờ là vừa giải quyết những vấn đề
này trong khi vẫn phải tận dụng được thiện chí của khách hàng và mối quan hệ khăng khít
với các công đồng địa phương.

38
 PHẦN II: MỘT SỐ CASE STUDY CHUẨN
(TIẾNG ANH)
Giới thiệu về trường M.I.T và M.I.T Sloan

M.I.T
Học viện Công nghệ Massachusetts được viết tắt là M.I.T (Massachusetts Institute
of Technology), được thành lập vào năm 1861, tọa lạc tại thành phố Cambridge, tiểu bang
Massachusetts thuộc vùng đông bắc Hoa Kỳ và là trường đại học nổi tiếng nhất về việc
đào tạo các chuyên gia Kĩ thuật.

M.I.T ngày nay là một việc giáo dục hàng đầu thế giới, không chỉ trong lĩnh vực Kĩ
thuật (chuyên ngành từ lúc đầu thành lập) mà cả trong nhiều lĩnh vực khác nhau như Kiến
trúc, Mỹ thuật, Âm nhạc, Văn chương, Khoa học xã hội, Khoa học quản lý,...

M.I.T bao gồm 5 trường thành viên: Trường Kiến trúc và Quy hoạch, Trường kĩ
thuật, Trường Nhân văn – Nghệ thuật – Khoa học xã hội, Trường Khoa học và Trường
quản lý Sloan.

Cập nhật “vị trí” của M.I.T trong hệ thống Đại học ở Mỹ và thế giới:

 U.S. News xếp MIT hạng thứ 5 tổng thể (best value) trong số các trường ĐH cấp
quốc gia ở Mỹ, trong đó, riêng ngành đào tạo kỹ thuật được xếp hạng nhất (gồm 6
ngành kỹ thuật: Không gian, Điện, Hóa, Thông tin, Vật liệu và Cơ khí), đào tạo về
Kinh doanh xếp hạng 2 và đào tạo Kỹ thuật sinh học xếp hạng 4, Khoa học về sức
khỏe và y tế xếp hạng 7 (2010).
 QS World University Rankings xếp MIT hạng ba trong số 700 trường ĐH hàng
đầu trên toàn thế giới (2011-2012).
 Kiplinger's Personal Finance xếp MIT hạng 9 trong số 50 trường ĐH tư thục tốt
nhất nước Mỹ (2011-2012)

39
M.I.T Sloan School of Management
M.I.T Sloan School of Management có trụ sở tại Cambridge, Massachusetts, là một
trong các trường kinh doanh hàng đầu thế giới – có sự vượt trội về nghiên cứu và cung cấp
chương trình quản lý giáo dục hàng đầu cho các sinh viên từ hơn 60 quốc gia. Trường là
một phần truyền thống trí tuệ phong phú của M.I.T trong giáo dục và nghiên cứu.

M.I.T Sloan được thành lập năm 1914 như một chương trình quản lý kĩ thuật tại bộ
phận kinh tế và số liệu thông kê của M.I.T. Phạm vi và sứ mệnh của sự chú trọng vào giáo
dục này là phát triển liên tục trong việc cập nhật những tiến bộ trong lý thuyết và thực hành
của sự quản lý để cho cơ sở quản lý trường học rộng lớn ngày nay.

Nhiệm vụ của trường M.I.T Sloan là để phát triển các nguyên tắc, sự sáng sáng tạo
dành cho những nhà lãnh đạo trong tương lai, góp phần cải thiện thế giới và kiến tạo nên
những ý tưởng quản lý và kinh doanh độc đáo.

Hình ảnh của Massachusetts Institute of Technology

40
PPS.tv and China’s Online Video Distribution market
Kevin Anthony, Roger Erdong Chen, Aaron Rackoff, Wai Yan Wong

As Kevin Anthony, Roger Chen, Aaron Rackoff, and Wai Yan Wong –
members of a G-Lab team from MIT Sloan – sat on the steps of the crowded terminal
at Hongqiao Airport in Shanghai, China, Chen broke the silence: “There’s no easy
way out.”

Chen was referring both to the jam-packed airport exits and to the strategic
dilemma facing one of the team’s project clients, PPS.tv (PPS), a Chinese peer-to-
peer (P2P) online video provider with venture capital backing from Qiming Venture
Partners. By January 2008, PPS had reached a pivotal stage of its expansion, and was
under significant pressure to deliver both profitability and a larger user base. In order
to do so, the small start-up had to decide which strategic direction made the most
sense.

The first option was to focus on the small and relatively immature online
advertising market in China, dominated by much larger and more established portal
sites. Another option was to attempt to internationalize PPS’ service offerings in the
United States and other countries where more money was available, notwithstanding
the company’s lack of expertise, customers, or extensive content provider
relationships. Third, the firm could shift its focus to its technical strong suit and patent
the company’s highly innovative streaming protocol technology, licensing its
technology to leading content distributors abroad.

41
 With China’s online video space becoming more and more competitive by the
day, PPS could not waste time in choosing a direction.

The Online Video Market in China

Inspired by Google’s $1.65 billion acquisition of YouTube in October 2006,
investors had made big bets on the web video space in China, which had the world’s
second largest Internet user base as of year-end 2007 and was projected to eclipse the
United States in 2008 (See Exhibit 1 for Chinese Internet user growth projections).
According to iResearch, Inc., revenue from the online video business in China totaled
about $64.7 million in 2006 and was expected to rise to $500 million by 2010. Large
investments had been poured into this blossoming market. China’s online video
industry had received $120 million in venture investment since 2005, and in 2007,
11 online video firms received a combined $52.7 million in venture capital funding,
up almost 40% over 2005. In 2006 alone, the number of video sharing websites in
China had sky-rocketed from 30 to 300.

By January 2008, when the MIT Sloan G-Lab team arrived in China, hundreds
of online video sharing sites were competing for advertising dollars and, therefore,
users. Advertisers were particularly interested in traffic statistics, viewing and click
through rates, and user demographics. In order to attract more and more Internet
users, video sharing sites had to excel in three ways:

1. Speed. In China, multiple independent Internet networks (China Telecom, China

Netcom, and CERNET) serving different regions provided dramatically different
user experiences. Upload and download speed varied enormously, depending on
the origin and destination of the server and the type of computer being used. As a
result, online video sites needed to work extensively with telecom companies that
served the geographical areas of their target users.
42
2. Viewing Experience. Viewing experience depended on the quality of the media,
how up-to-date the content was, and the client’s software and relevant
technologies. In terms of content and product offerings, many of the online video
sites had up-to-date TV drama shows as well as user- generated videos. For
example, UUSee had expanded to allow users to watch TV as well as videos
online. It also worked with large television programmers and TV broadcasters,
such as CCTV and Shanghai Media Group, to get the most updated programs.
Many of the online video sites also fed into blogging and other social networking
services.

Central China TV Beijing Building

In terms of format and technologies, online video sites in China could be divided
into three big categories:

 Peer-to-Peer (P2P) broadcasting and downloading

 Web 2.0 video sharing
 Video on demand downloading

43
 Measured in terms of user traffic, PPS was the top video site in the P2P
broadcasting category. Tudou was the top Chinese site for Web 2.0 video sharing.
Xunlei, VeryCD and BitTorrent were the most popular video downloading sites.
Most of these sites had their own client software to enrich the user experience.

3. User Community. Because community was an essential part of Chinese culture,

online video sites provided easy ways for viewers to form groups and connect
with others with similar interests. Tudou.com, China’s first video sharing site,
offered social-networking services such as wikis and forums to its more than 30
million users. In general, the users of these online video sites were younger people
in the 16-25 age range.

The competition in China’s online video business was fierce. It was hard to
create a group of loyal customers because of low switching costs and the vast
selection of offline and online video content, much of which was pirated. Roughly
90% of music consumed was pirated and illegal copies of Hollywood blockbusters
could be purchased on the streets of major cities for as little as US$1 each, sometimes
before they had been released in Asian cinemas. Because many video sites provided
popular, pirated content, an entire generation of users was accustomed to consuming
it for free, making it difficult to grow a user base without providing illegitimate
content. Faced with such competition, a video site in China would struggle to acquire
and keep viewers if fees were involved – particularly fees as high as, say, the iTunes
rate of US $9.99 for an entire film.

44
 One of the biggest challenges facing online video startups was the entry of some
of the large, well- established online portals, such as SINA, Sohu.com, Baidu.com,
and Netease.com. Having high levels of user traffic, established relationships in the
advertising industry, and deep pockets, these companies had a higher chance of
success in the online video business, as well as in gaining advertising dollars.

Online Advertising in China

Because the Chinese consumer had become used to getting online music and
video content for free, online video sites like PPS viewed the expanding online
advertising market as a critical source of revenue (See Exhibit 2 for data on online
marketing in China). Consequently, it was essential that PPS understood the
fundamentals of the Chinese online advertising market, which, historically, had been
motivated by two key objectives:

 Brand Awareness: promotion to build a firm’s trademark.

 Product/Service Awareness: marketing to endorse a company’s new and
existing offerings.

Online advertisers in China’s market were made up of large global

conglomerates, small, domestic concerns, and everything in between. The more
desirable “majors” included global conglomerates looking to expand or gain a
foothold in China (Procter & Gamble, Nokia, et al.) as well as China’s largest firms
(Bank of China, China Life Insurance, China Mobile, etc.). However, the millions of
relatively low-profile Chinese Small-to-Medium Enterprises (SMEs) that continued
to proliferate remained a potentially attractive segment for PPS. Industry experts
interviewed by the G-Lab team indicated that approximately 70% of advertising
expenditures went toward traditional media (TV), with the balance (30%) spent on
non-traditional mediums. PPS’ management team estimated that online advertising
revenues in China were around 1% of those in the United States.

45
 China’s most successful online media distributors executed on a technically
advanced platform, capable of delivering advertisements via a wide variety of forms
targeted to select users in a manner that was minimally intrusive to the end user.
Though users had grown accustomed to six primary means of online advertising
(Exhibit 3), two promising hybrid methods had recently emerged:

 Contextual Overlay Ads. Arguably the most promising of online ad forms,

in this method the marketer plugged in its brand or product/service in the
middle of content viewing only at relevant times. For example, when a
movie heroine complained of a “pounding headache,” Novartis paid the
content distributor for a small screen window (typically in the bottom fifth
of the viewing area) to remind users that Excedrin® was “The Headache
Medicine”™
 Product Placement Ads. Merchants paid for their products to appear in
video content viewed onscreen by users. For example, Coca-Cola would
pay for its PowerAde® logo to appear on the beverage container of a thirsty
star athlete. This method of advertising was more easily implemented by
content producers than content distributors.

Advertisers’ Needs

Field research conducted by the MIT Sloan G-lab team – including interviews
with senior advertising executives, veteran online media venture capital investors,
and startups successful at courting advertisement revenues – indicated that in order
to build firm value, a successful online video provider would have to deliver as much
of the following as possible:

 Critical Scale of Advertising Platform. The content provider had to be large

enough to generate a volume of users sufficient to attract new product
consumers.
 Attractive Audience Demographics. The provider needed to reach
consumers that were aligned with the advertiser’s products or services.
 Ability to Target Relevant (Potential) Customers. The provider had to have
the technology or capability to segment and select the desirable customers.
 Quality of User Experience. Advertisers wanted professionally produced,
broadcast- and cinema- quality media that was delivered to users via a

46
 reliable and consistent interface. They did not want their brand and
products associated with a substandard content provider that delivered poor
quality productions or unreliable streaming services.
 Capability to Utilize Different Ad Formats. The content provider had to
provide multiple format options.
 Ad Effectiveness, as measured by:
- Viewership
- Click through rate
- Conversion statistics
- Free trial. The demonstrated value had proven compelling to potential
customers and allowed them to test and refine consumer delivery
strategies.
 Third Party Audits. Advertisers wanted statistics on all the criteria above,
and they wanted to know that those statistics were reliable.

But even if all these needs were met, advertisers continued to face the large
stumbling block of piracy. Big multinational brands and advertisers that had money
to spend online in China and understood the value proposition of online advertising
were loath to advertise with companies providing illegitimate content, for fear of
lawsuits and PR trouble. Chinese advertisers, on the other hand, were less sensitive
to intellectual propery rights (IPR) issues, but had very small advertising budgets
(particularly for online advertising), were much less Internet-savvy, and did not yet
trust Internet advertising companies and metrics – similar to what advertisers
experienced in the United States in the mid- to late-1990s. And both the advertisers
and the sites themselves were wary of the periodic government crackdowns on IPR
violations, reflected both in civil IPR cases – more than 17,000 in 2007, a nearly
three-fold jump since China joined the World Trade Organization six years earlier
and in harsher sentences for violators, ranging from fines to jail time to even capital
punishment. It was true that China had long been known for its inability and/or
reluctance to enforce its Internet regulations. However, Chinese IPR enforcement
seemed likely to increase, both because China had more of its own patents to protect
(over 350,000 in 2007 alone) and because the government wanted to safeguard both
reputations and broadcasts during the 2008 Beijing Olympics.

47
PPS.tv
History and Technology

Based in Shanghai, China, PPS.tv provided Chinese Internet consumers with

professionally-produced online video content in the form of movies, TV shows, and
sports, for free. The company’s founders, Vincent Xu, Lei Liang, and Zhang Hongyu,
and VC firm Qiming Venture Partners, the Chinese arm of Seattle’s Ignition Partners,
decided to focus on this segment to avoid the crowded (100+ companies in China
alone) user-generated content space, where content was uploaded by individual users.
In addition, they avoided the content risk posed by unpredictable user-generated
videos (See Exhibits 4 and 5 for PPS’s founder biographies and recent history).

PPS had also avoided one of the major handicaps faced by its competitors: slow
and expensive technology. In order to successfully compete in China’s online video
space, where PPS and Qiming had found that operating costs were almost four times
those of the United States, an online video distributor had to make significant

48
investments in a nation-wide video-uploading and downloading system and in
bandwidth, data storage, server support, and licensing, just to achieve the scale
necessary for users in different parts of China to access Internet videos with high
quality. Technical engineers at PPS had developed proprietary streaming software that
provided content distributors a complete suite of services, including P2P speed-up,
content distribution, and a video on demand (VOD) network solution. This suite had
three core competitive advantages:

1. Low Operation Costs. PPS needed only 1/100 of the conventional bandwidth to
provide its VOD service. In contrast, its competitors had to pay more to ISPs for
high bandwidth user traffic.

2. Superb User Experience. The PPS P2P video serving technology provided users
the best service all around the world. On PPS.tv, users could start watching a video
as soon as they clicked on the relevant link and did not have to wait for buffering
and downloading. Moreover, PPS.tv improved with scale. The more people that
watched the PPS service, the faster it became.

3. Comprehensive Multimedia Format Support. The PPS service supported all

popular formats, including wmv, rm, rmvb, mp3, avi, wma, asf, mpg, flv, and mid,
allowing users to consume a wide range of videos, cartoons and music content.

PPS was seeking to promote its server software and transmission protocol as the
standard for video serving and transportation by working with companies in the video
industry, including hardware providers, service providers, content providers, and
browser providers (Internet Explorer, Firefox, etc). PPS management believed that if
it could build the right partnerships and set the industry standard, the company could
build a lucrative business licensing its technology.

But in order to do so, PPS management knew it would have to protect its
intellectual property (IP), not an easy undertaking in China. By patenting its streaming
technology, PPS felt it could increase its product marketing and acquire users from
partner websites and content providers that chose to use the PPS server software.
Proprietary IP would also give PPS new opportunities to expand revenue and cash
flow, more safely monetize and license superior VOD stream technology to multiple
media distributors, and diversify into international markets where consumers would
likely be more willing to pay for content.

49
 Yet PPS’ founders were also wary of investing in a lengthy and expensive patent
process that could distract them from their core business. Moreover, even if the
technology received a patent, the patent would not prevent others from stealing the
technology; it would only allow PPS to sue for compensation after a successful and
potentially drawn-out legal process. And because the patent process would require
PPS to publish its code, its competitors would be able to use VOD stream technology
without permission in countries with weak IP enforcement – China included. Indeed,
even if it were to win a suit in a Chinese court, unless it could prove its business losses
or the infringer’s ill-gotten gains (often the case), PPS would end up with an award of
no more than RMB 500,000 (US $70,000).

Strategic Position and Options Going Forward

By the time the G-Lab team arrived in Shanghai for its 3-week onsite internship,
PPS had a user base of 50+ million users, surpassing its rival PPLive as the top P2P
online video space in China. Users flocked to the service for superior streaming
technology as well as a wide variety of licensed entertainment media, including NBA
basketball game broadcasts (where viewers could see China’s Yao Ming, for example),
for which PPS paid considerable access fees. Maintaining its lead position would not
be easy. In addition to competing in the cutthroat online video space, PPS competed
for user attention with other forms of entertainment such as online games, and lagged
far behind large portals and search engines such as Sina, Sohu, and Baidu, which each
boasted 150 million users.

And then there was a more nagging issue. PPS needed to start generating
revenues. As a venture-backed company in China, where the M&A market for online
companies was tiny and big online portal companies preferred to build their own
products, an IPO was the only major exit opportunity. However, Chinese law required
three consecutive years of profitability before a company could apply for an IPO, after
which it took another year to be approved for an IPO. This timeline would not likely
be an attractive option for PPS’ VC investor, Qiming.
Thus PPS faced dual, sometimes conflicting, challenges. The first challenge was
growing its user base. PPS needed the user base not only to beat its P2P video rivals,
but more importantly to match the user bases of the portals with which it competed for
advertising dollars, and to enable targeted advertising to groups that were still large
enough to be attractive to advertisers. PPS’ users expected to watch professionally
50
produced, national and international content and pay nothing to do so, and PPS could
not afford to under-serve on these expectations. The second challenge was building
And then there was a more nagging issue. PPS needed to start generating revenues. PPS
struggled to attract advertisers in the difficult and relatively immature Chinese online
advertising market, where advertisers spent only 3% of their advertising budget online,
and allocated most of that 3% to more established portals and search engines which
they considered to be less of a financial risk. If advertising was not possible, PPS would
have to develop an alternate revenue model.

After a long and hard look at the company and its competitive environment,
PPS, Qiming, and the G-Lab team identified three options for PPS’ growth strategy
and business model.

1. Focus on attracting advertisers in China. With over 50 million users, PPS could
court advertisers for its product in China. However, advertisers in China, both
large corporations and SMEs, required significant education in online advertising,
having historically focused almost exclusively on traditional media. Advertisers
also distrusted most online companies’ metrics. As one advertising executive
interviewed by the G-Lab team put it, “there are lies, damn lies, and Chinese
Internet statistics.” Advertisers were also wary of sites whose users were
predominantly young people who had minimal purchasing power. Furthermore,
even large companies in China had small budgets for online advertising, and had
focused that limited money on more established portals with three times the user
base of PPS.

If PPS and Qiming chose to be patient, they could wait for the market to develop
further and then recruit more users, enabling them to compete more effectively
with the big portals for advertising dollars. On the other hand, if PPS wanted to
hold an IPO (the only real exit opportunity), it needed to be profitable as soon as
possible to demonstrate the three consecutive years of profitability required by
government IPO regulations. SMEs had done very little online advertising, and
almost all of the online advertising they paid for was with one site, Alibaba. It was
very difficult to build a good sales force and hire an experienced sales director in
China, particularly given how early the online advertising market was in its
development. Pursuing this strategy would also require a very large sales force,
because each sale would likely be small, particularly for SMEs, who were spread
across the country and focused more on local promotion than national advertising.

51
2. Expand internationally to markets with more developed online advertising
industries and/or where users were willing to pay for content. PPS could expand
into other countries (like the United States), where users were used to paying for
content (e.g., on iTunes). In the United States, PPS might be able to sign on big
international advertisers who understood the value of online advertising, had large
online advertising budgets, and valued the kind of targeted advertising a company
like PPS offered, faster than in China.

However, PPS was based in China, had exclusively Chinese-speaking staff

unfamiliar with foreign markets, had never marketed its product outside of China,
and had not yet established its business model and profitability in its home
country. It would face many entrenched competitors in the United States like
Joost, YouTube, and BitTorrent, all with deeper pockets and more experience and
relationships with respect to licensing U.S. content. In addition, licensing content
in the United States and Europe might be extremely costly for a small Chinese
venture-backed startup. International expansion could also prove to be a
significant distraction from the Chinese market for the company’s limited
management attention.

3. Patent PPS’ superior technology in the United States and worldwide, and make
money as a technology platform internationally. An alternative option was to
internationally patent PPS VOD streaming technology, which allowed for better
quality, faster initialization of video, and lower operating costs. PPS could then
52
 license the technology platform in the United States, Japan, and Europe, where
there was a higher willingness to pay for video content and where the online
advertising markets were more developed. This strategy, which would allow PPS
to make money regardless of which online video brand provider dominated in
each country, was analogous to the “General Store” strategy during the California
gold rush, where the General Store that sold pick- axes always made money,
whether or not prospectors struck gold.

While this strategy seemed attractive, it was also risky. If PPS disclosed its
technology in public patent filings, its competitors in China could copy its
technology, and PPS would likely lose its cost and quality advantage in its home
market, where it would have limited legal recourse. Patent applicants could
petition the USPTO to stop their filings from being displayed until they were
issued, but these petitions were not always approved, and if the patents were
granted, they would definitely be on display for all PPS competitors to analyze. It
could take four years or more to have a patent issued, there was no guarantee that
customers would want the technology four years later, and patent applications
took significant time and money to be prepared. Additionally, the entire
application process would potentially be a major distraction for the management
team.

Conclusion
The PPS founders, along with Qiming, had to decide which strategy, or
combination of strategies, made the most sense for PPS. What were the execution risks
for each scenario? Would PPS be able to acquire advertisers in China and beyond?
Should PPS attempt to internationalize its service and advertising sales, or change its
business model to be a technology provider? PPS needed to raise its next round of
financing in the coming months, and potential investors would be asking these
questions. PPS needed answers.
Study Questions
1. If you were on the G-Lab project team, how would you evaluate the strategic
options? What factors would be critical to consider?
2. What would you recommend to PPS? Why?

53
Exhibit 1: China’s Internet User Growth Projections

Source: emarketer, January 2007

Exhibit 2: Online Marketing in China

Source: iResearch, Inc. China Online Advertising Annual Research Report (2006)

Exhibit 3: Advertisement Varieties Most Popular with End-Users

Source: iResearch, Inc. China Online Advertising Annual Research Report (2006)

54
Exhibit 4: PPS.tv Founder Biographies
President: Vincent (Weifeng) Xu
Prior to PPS, he was General Manager of a famous P2P network company called
EZpeer China. He led P2P software development and operation for EZpeer, Muper,
and Mxie. He had also served as Marketing Manager and Vice General Manager.

CEO: Liang Lei; President: Hongyu Zhang

Liang Lei and Hongyu Zhang were champions of China’s “2004 Yahoo Online
Assistant,” an original software competition. Their proprietary MP3 music hunter
software demonstrated their abilities to innovate in the online media space.

Exhibit 5: PPS.tv History (2005-2006)

 June 2005: Initial Service Release.
 September 2005: The number of PCUs (peak concurrent users) exceeds 100K.
Awarded first round of funding.
 October 2005: PCUs reach 250K. Awarded Best Potential Internet Service Prize
for 2005.
 January 2006: PCUs exceed 400K (250K on a single channel). Reach 1 million
unique IP addresses in a day.
 May 2006: Exclusive P2P streaming partnership established with Sina.com.
 July 2006: Exclusive technology provider for Shanghai Media Group for 2006
World Cup. Received content rights from Enlight Media, Pegasus & Taihe, and
Entertainment International. PCU exceeds 2 million (700K on a single channel).
 August 2006: Obtained IPTV license. Received content rights for ESPN
European Champion Cup, Hong Kong Phoenix TV, Shanghai Media, and
Chinese Super Soccer Matches.

55
 LỜI KẾT
Nội dung phần Case Study soạn thảo bởi MIT Sloan đã khép lại phần 2 của bộ tài
liệu E-book này. Như vậy có thể thấy, chúng ta đã đi qua các Case Study với những tình
huống có thật, số liệu chi tiết dưới sự phân tích, đánh giá của các nhà nghiên cứu trong
lĩnh vực. Chúng tôi mong phần 2 này nói riêng và cả bộ tài liệu E-book này nói chung
đã đem đến cho bạn những cách phân tích, đánh giá, hướng giải quyết, những kinh
nghiệm, kiến thức bổ ích giúp bạn có thể hiểu hơn về Case Study và áp dụng vào việc
học tập cũng như các dự định việc làm của mình.

Câu lạc bộ Nhà Kinh tế Trẻ - Đại học Kinh tế Quốc dân (YEC-NEU) rất mong được
sự ủng hộ của bạn trong những chương trình sắp tới.

Cảm ơn bạn đã đón đọc!

56