Professional Documents
Culture Documents
Knjiga - Menadžment Informacionih Tehnologija, Ivan Bagaric PDF
Knjiga - Menadžment Informacionih Tehnologija, Ivan Bagaric PDF
MENADŽMENT INFORMACIONIH
TEHNOLOGIJA
Prvo izdanje
Beograd, 2010.
MENADŽMENT INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA
Autor:
Prof. dr Ivan Bagarić
Recezenti:
Prof. dr Branislav Mašić
Prof. dr Mladen Veinović
Izdavač:
UNIVERZITET SINGIDUNUM
Beograd, Danijelova 32
www. singidunum. ac. rs
Za izdavača:
Prof. dr Milovan Stanišić
Tehnička obrada:
Novak Njeguš
Dizajn korica:
Aleksandar Mihajlović
Godina izdanja:
2010.
Tiraž:
250 primeraka
Štampa:
Mladost Grup
Loznica
ISBN 978-86-7912-242-1
Copyright:
© 2009 Univerzitet Singidunum
Izdavač zadržava sva prava.
Reprodukcija pojedinih delova
ili celine ove publikacije nije dozvoljena.
SADRŽAJ
PREDGOVOR VII
SADRŽAJ III
3.10.Produktivnost, efektivnost i konkurentnost 29
3.11.Lideri versus sledbenici 30
6. TEHNOLOŠKE INOVACIJE 63
6.1. Uvod u tehnološke inovacije 63
6.2. Generički model procesa tehnološke inovacije u preduzeću 65
6.3. Lančana jednačina inovacije 66
6.4. Okruženje inovacionog procesa 67
6.5. Preduzetništvo 69
6.6. Preduzetništvo versus profesionalni menadžment 70
6.7. Tehnološke inovacije na makro nivou 72
6.8. Faktori koji utiču na tehnološke inovacije 73
6.9. Uticaj današnjih uslova u svetu na tehnološke inovacije 75
SADRŽAJ V
11.3. Neplanirani kanali tehnološkog toka 144
11.4. Planirani kanali tehnološkog toka 146
11.5. Međunarodni transfer tehnologije 148
LITERATURA 240
U uslovima sve veće povezanosti tehnologije i društvenog progresa, i posebno, sve većeg
uticaja tehnologije na životni standard građana, korak tehnoloških promena i njihov obim
treba da budu predmet našeg sve pažljivijeg interesovanja. Društvo koje putem prihva-
tanja novih tehnologija želi da ide putem ekonomskog progresa mora pomno da izučava
sve aspekte tehnološkog razvoja kako bi i inženjerima i menadžerima ova oblast bila
bliža i jasnija. I ne samo oni, već i naučnici i političari, kao i svi oni koji unapređuju životni
standard ljudi, moraju biti svesni činjenica u vezi sa upravljanjem tehnologijama.
Među tehnologijama koje zauzimaju visoko mesto u zaslugama za kretanje čovečanstva
napred svakako se nalaze informacione tehnologije, posebno ako se posmatra period od
poslednjih pedeset godina. Proučavanje, projektovanje, implementacija, podrška i upra-
vljanje informacionim sistemima zasnovanim na računarima, a posebno primena softvera
i računarski hardver čine srž informacionih tehnologija. One su pomogle, i danas pomažu,
da se primenom računara i softvera konvertuju, skladište, obrađuju, prenose i ponovo do-
bijaju informacije čiji broj i važnost u današnjem poslovanju je veći nego ikada. Udružene
sa komunikacijama, informacione tehnologije u širem značenju pomažu da se informaicije
proizvedu, da se sa njima rukuje, da se memorišu, prenose i šire.
Početak novog milenijuma označava novu eru globalnih informacionih tehnologija i
njihovog upravljanja. Dok su osamdesete i devedesete godine svedok globalnog poslova-
nja i širenja globalnih informacionih tehnologija, one su danas dostigle novi nivo interesa
i potpunu zrelost. Trendovi u globalnim informacionim tehnologijama u novom milenijumu
su nepovratni, i apsolutni je imperativ da ih proučavamo i da im posvećujemo pažnju na
veoma ozbiljan i temeljit način.
Upravljanje tehnologijama uopšte i upravljanje informacionim tehnologijama, posebno
informacionim sistemima predstavlja predmet izučavanja izložen u ovom tekstu. Uloga i
značaj tehnologija danas, tehnološke inovacije, tehnološko planiranje, njihova akvizicija i
eksploatacija, transfer tehnologija i uloga informacionih tehnologija i sistema u preduzeći-
ma danas u ostvarivanju operativne izvrsnosti, razvoja novih proizvoda i usluga, pobolj-
šanja odlučivanja i ostvarivanja konkurentske prednosti su saznanja koja su neophodna
svakom studentu koji se opredelio za tehnički menadžment.
PREDGOVOR VII
Knjiga je podeljena u tri dela, i to na osnove upravljanja tehnologijama, osnove uprav-
ljanja informacionim sistemima i komplet studija slučaja koji se uglavnom odnosi na uprav-
ljanje informacionim tehnologijama.
Beograd,
januara 2010. godine
Ivan Bagarić
Glava
UVOD U TEHNOLOŠKI MENADŽMENT
Istorija čovečanstva pokazuje da je tehnologija imala snažan uticaj na razvoj ljudske rase
i progres civilizacije:
čoveku je trebalo skoro 2 miliona godina da stane, tj. pređe put od nomada koji
traga za hranom do naseljenika sposobnog da povećava svoju snagu uz pomoć
alatki i domaćih životinja. To ga je uvelo u zoru civilizacije;
čoveku je trebalo sledećih nekoliko hiljada godina da se opremi, tj. pronađe točak,
kočiju, i primeni mehaniku (polugu);
čoveku je, potom, trebalo samo dve stotine godina da pomoću parne mašine i
uređenog fabričkog sistema započne industrijsku revoluciju i dovede civilizaciju do
današnje tačke.
Energija proizvedena pomoću vodenih, mehaničkih, električnih i nuklearnih izvora omogućila
je čovečanstvu da postigne promenu bez presedana u načinu svog života.
Danas je prožimanje tehnologije i ljudskog življenja veće nego ikada. Štaviše, poslo-
vanja državnih institucija, svetskih korporacija, privatnih preduzeća ili pojedinaca su viso-
kozavisna od tehnologije. Istorijsko iskustvo pokazuje da će se brzina tehnološkog pro-
gresa i zavisnost društva od tehnologije i dalje intenzivirati.
Uprkos činjenici da je tehnologija danas najuticajniji faktor na ljudsko življenje, ona osta-
je misteriozna za mnoge ljude, a njena tačna definicija mnogima ostaje nejasna. Stoga
je važno započeti ovaj kurs sa jasnom definicijom tehnologije. Time će se postaviti kamen
temeljac na bazi kojeg će se graditi argumenti koji će se iznositi u nastavku ovog teksta.
Ili, „tehnologija je način na koji pravimo stvari.“ Takođe, „tehnologija je sredstvo pomoću
kojeg postižemo ciljeve.“ To je i „praktična implementacija znanja“, ali i „sredstvo kojim
potpomažemo ljudska nastojanja.“ Kaže se i da „tehnologija konvertuje carstvo mogućnosti
u realnost.“ Iz osnovne definicije, kao i iz ovih dodatnih definicija, zaključujemo da tehno-
logija nije samo hardver, u smislu mašina, kako je to uobičajeno mišljenje, već nešto znatno
više od toga. Po Zeleny-ju (1986), tehnologija se sastoji od tri međuzavisne, podjed-
nako odlučujuće i važne komponente:
Hardvera, što je fizička struktura i logički raspored opreme ili mašina koje izvode
potrebne operacije, tj. zadatke;
Softvera, što je znanje o korišćenju hardvera radi izvršenja postavljenih zadata-
ka;
Breinvera, što su rezoni korišćenja tehnologije na pravi način. Naziva se i know-
why.
Često se odvojeno dodaje i četvrta komponenta:
Know-how, što je naučeno ili preuzeto znanje ili tehničke veštine o tome kako stvari
praviti dobro.
Know-how može biti rezultat iskustva, transfera znanja ili sopstvene prakse. Ljudi
stiču tehnički know-how formalnim ili neformalnim obrazovanjem, obukom, ili blisko
sarađujući sa stručnjacima u nekoj oblasti. Know-how se takođe stiče kroz poznate
metode transfera tehnologije koje su izložene u 11. poglavlju.
Trenutno živimo u “dobu znanja”. Kako smo rekli da je tehnologija “praktična implemen-
tacija znanja”, tj. znanje primenjeno u stvaralačke (ali i destruktivne) svrhe, jasno je da
eksplozija znanja dovodi do napretka, tj. eksplozije tehnologije. Zato je važan odgovor
na pitanje šta je znanje? Znanje nije informacija, ali znanje jeste zasnovano na dostupnim
informacijama. Stoga važi:
DEF. 1.2: ZNANJE JE SVE ŠTO JE OPAŽENO I SHVAĆENO UMOM IZ OPSEGA DOSTUPNIH
INFORMACIJA.
Izraz “upravljanje” znači određivanje pravca i uspostavljanje putanje koju jedna orga-
nizacija treba da sledi da bi ispunila svoju misiju. Upravljanje implicira jednosmerno kre-
tanje informacija, obično “naniže”.
Izraz “kontrola” implicira dvosmerno kretanje informacija, tj. pored kretanja „naniže“
postoji i odziv sistema “naviše” do kontrolnog organa, na bazi kojeg se mogu ispravljati
akcije i tako održavati sistem na pravom putu. Dakle, menadžment nije i ne treba da bude
aktivnost sa otvorenom, već sa zatvorenom petljom.
Slika 1.1. Tehnološki menadžment - TM kao veza nauke i tehnike i poslovnog menadžmenta
Disciplina tehnološki menadžment posmatra tehnologiju kao seme sistema stvaranja bo-
gatstva. Sa dobrom negom i odgovarajućom sredinom od semena postaje zdravo drvo.
Ali pored semena (tehnologije), rastu drveta (sistemu stvaranja bogatstva) doprinose i
đubrivo, voda, svetlost, okopavanje i ostalo (kapital, rad, prirodni resursi, javna politika,
tržište). Svaki od ovih dodatnih faktora ima sopstveno disciplinarno polje proučavanja i
istraživanja.
Tehnološki menadžment, kao multidisciplinarno polje, kombinuje znanje svih ovih disci-
plina. Stoga, sveobuhvatno proučavanje tehnološkog menadžmenta zahteva i detaljno
proučavanje svih faktora.
Tehnološki menadžment ima nacionalne, kompanijske i individualne dimenzije. Na na-
cionalnom ili vladinom nivou (makro nivou) on doprinosi oblikovanju javne poltike. Na
nivou organizacije (mikro nivou) tehnološki menadžment doprinosi stvaranju i održavanju
konkurentske pozicije kompanije. Na individualnom nivou on doprinosi povećanju nečije
vrednosti u društvu.
Slika 1.4 pokazuje osnovni koncept tehnološkog menadžmenta (TM) kao multidisciplinarno
polje proučavanja i primene. Slika ilustruje kako tehnološki menadžment povezuje nauku i
tehniku sa disciplinama menadžmenta.
Naučno-tehnička strana tehnološkog menadžmenta doprinosi naučnim otkrićima i
tehnološkim ostvarenjima, dok njegova poslovno-upravljačka strana doprinosi upravljanju
organizacijom, finansijama ili marketingom, itd. Dakle, tehnološki menadžment povezuje
discipline koje se odnose na stvaranje tehnologije sa onima koje omogućuju njenu kapita-
lizaciju, tj. konverziju u bogatstvo.
Tehnološki menadžment istražuje kako se tehnologija stvara ili stiče, kako se kori-
sti, kako se eksploatiše da bi stvarala poslovne prilike, kako se tehnološka strategija
integriše sa poslovnom strategijom, kako se tehnologija koristi za jačanje konku-
rentske prednosti, kako tehnologija može da poveća fleksibilnost proizvodnje, kako
izgraditi organizaciju koja će prihvatiti tehnološke promene, kada se uvodi, kada se
menja i kada se napušta.
Sve ove teme se prepliću formirajući polje tehnološkog menadžmenta kao predmet in-
teresa i inženjera i menadžera. Inženjeri se bave fizičkim komponentama tehnologije. Oni
treba da dovedu u vezu tu tehnologiju sa tržištima i ekonomskim sistemima. Menadžeri
moraju predvideti implikacije tehnologije na biznis. I za jedne i za druge, jako je važno
da razumeju osnovni koncept povezivanja tehnologije sa tržištem sa ciljem stvaranja bo-
gatstva.
NAUKA I TM MENADŽMENT
TEHNIKA
Tehnološke inovacije Prodaja
Naučna otkrića Strategijsko planiranje Finansije
- Naučne discipline Transfer tehnologije Marketing
- Tehnologija Tehnološko predviđanje Ekonomija
materijala I&R menadžment Računovodstvo
- Tehnologija Životni ciklus proizvoda Poslovno pravo
proizvodnje Tehnološke promene Organizacija
- Informaciona TM u uslužnoj industriji Ljudski resursi
tehnologija Analiza tehnološkog rizika
Tehnološko preduzetništvo
Svet se stalno menja. Kako se svet približavao 21. veku, korak promena je bio sve veći. Nove
tehnologije su se pojavljivale i dinamika trgovine se povećavala. Modeli menadžmenta
su se menjali ili pojavljivali potpuno novi prateći promene. Ove promene su stvarale novu
paradigmu za poslovanje. Uočimo prirodu ovih promena počev od II svetskog rata.
SVET DANAS
Osnovna razlika sveta juče i danas je današnji brzi korak tehnoloških promena uslovljen
dinamičnim tehnološkim razvojem. Globalna konkurencija je takođe relativno novi pojam.
Intenzivirala se 80-tih i 90-tih godina 20. veka sa pojavom novih ekonomskih sila. Kraj
“hladnog rata” doneo je novi raspored u svetu, a mnoge zemlje su se otvorile za trgovinu.
Trgovački blokovi postali su realnost. Razmotrimo ovo detaljnije.
Osnovne ekonomske karakteristike današnjice su: (1) sve brži koraci tehnoloških prome-
na, (2) promene u raznovrsnosti ponuđenih proizvoda ili usluga, (3) pojava novih konkure-
nata na mapi svetske industrijske proizvodnje, i (4) trgovački blokovi.
PROMENE U RAZNOVRSNOSTI
Brzina tehnoloških promena uzrokovala je promene u tržišnom ponašanju. Kupci/korisnici
sada traže veliki izbor, tj. veliku raznovrsnost proizvoda/usluga istovremeno očekujući nji-
hov visok kvalitet. Nekada je Fordov model T izrađivan samo u crnoj boji, a danas je to
nezamislivo. Brze promene u tehnologiji kombinovane sa novim stavom kupaca/korisnika
primorale su kompanije na napuštanje koncepcije korišćenja fiksnih proizvodnih linija sa
kojima se Henry Ford proslavio početkom 20. veka. Fleksibilnost i sposobnost brzog odgo-
vora na zahteve tržišta danas je the name of the game. Korišćenje modernih računara i
softvera uz programabilnu automatizovanu proizvodnju čini mogućnom takvu fleksibilnost.
PROMENE U KONKURENCIJI
Nova globalna konkurencija se intenzivira svaki dan. Pobednicima u ratu pridružili su se i
pobeđeni, prvo Nemačka i Japan, zatim „azijski tigrovi“ (Tajvan, Južna Koreja, Singapur
i Malezija) i nedavno Kina. Mapa svetske industrijske proizvodnje se promenila i nastala
su nova pravila za nove konkurente.
TRGOVAČKI BLOKOVI
Države ulaze u sporazume kojima se stvaraju trgovački blokovi. Često, jednoj zemlji više
nije dovoljno da bude konkurentna drugoj zemlji, ona mora biti konkurentna trgovačkom
bloku kojem ova zemlja pripada.
Glava
TEHNOLOGIJA I STVARANJE
BOGATSTVA
Tehnologija je uvek igrala glavnu ulogu u stvaranju bogatstva i time direktno uticala na
životni standard ljudi. Kada su primitivni ljudi koristili granu drveta da njome dohvate
voćku na drvetu, ili kada su oblikovali kamen da bi napravili koplje, oni su razvijali tehno-
logiju neophodnu za preživljavanje.
Bile su potrebne godine pokušaja i napora, kreativnosti i upornosti da se razviju alati
i stekne znanje za obradu zemlje ili izgradnju gradova, razviju metode za transport ma-
terijala i proizvoda, uspostave procedure vladajućih institucija. Ukratko, bila je potrebna
tehnologija da se postigne progres.
Čak su se i istorijska doba prepoznavala po dominantnoj tehnologiji svoga vremena,
kao na slici 2.1.
Engleski filozof i ekonomista Adam Smith je 1776. g. u knjizi “Bogatstvo nacija” (The Wealth
of Nations) sjajno objasnio nastanak i distribuciju ekonomskog bogatstva nacija. Smith je
smatrao (1) da svaka zemlja treba da proizvodi onu robu koju pravi bolje od drugih, i (2)
da će sile tržišta i slobodna trgovina, a ne kontrola vlada, određivati pravac, veličinu i
kompoziciju međunarodne trgovine i distribucije bogatstva – lesefer doktrina.
Joseph Schumpeter je prvi ekonomista koji je 1928. g. direktno ocenio koncept inovaci-
ja kao odlučujući faktor u ekonomskom progresu društva. Schumpeter je smatrao da se ino-
vacije u konkurentnom kapitalizmu oličavaju u osnivanju novih kompanija – glavnih uporišta
ekonomskog progresa. Komentarišući porast broja familija industrijalaca, on je tvrdio da
je preduzetnički profit primarni izvor privrednog bogatstva, i da je proces inovacija u
privredi, koji je zasnovan na aktivnosti preduzetnika, ključ svih pojava stvaranja kapitala.
Glava
OSNOVNE KARAKTERISTIKE
UPRAVLJANJA TEHNOLOGIJOM
Tehnologija je izraz ljudske kreativnosti. Zašto? Zato što upravljanje tehnologijom uključuje
stalne napore u pravcu: (1) stvaranja tehnologije, (2) primene te tehnologije u razvoju no-
vih proizvoda i usluga, i (3) uspešne prodaje ovih proizvoda i usluga na tržištu. Stvaranje
tehnologije zahteva (a) veliku kreativnost, (b) tako projektovan sistem da tu kreativnost
ekploatiše na najbolji način i (c) investiranje u istraživanje i razvoj, što su dve vrlo skupe i
rizične kategorije koje zbog toga traže veoma dobro upravljanje. Stvaranje tehnologije i
njena eksploatacija zahtevaju čitav lanac aktivnosti počev od pronalaska, pa do prodaje
proizvoda na tržištu.
Kreativnost se u kontekstu tehnoloških promena vezuje za dva termina: pronalazak i
inovaciju.
3.1.1. PRONALAZAK
DEF. 3.1.: PRONALAZAK JE ILI KONCEPT NOVE TEHNOLOGIJE ILI STVARANJE NOVE
TEHNOLOGIJE.
Izraz “nova” ovde znači nova u svetu. Nova tehnologija može biti proizvod, proces ili ra-
nije nepoznati sistem. Važni pronalasci su parna mašina, tranzistor ili kopir aparat.
Pronalazak je rezultat ljudske genijalnosti i maštovitosti. U vremenskom periodu koji
prethodi 20. veku, pronalasci su se dešavali sporadično, ponekad slučajno, ili čak kao
rezultat grešaka.
Tokom modernog doba, većina pronalazaka su rezultat naučnih otkrića, te se može
reći i da su oni konverzija nauke u tehnologiju. Tako su, na primer, pronalasci u nuklearnoj
tehnici sledili Ajnštajnovo otkriće odnosa mase i energije ranih 1900-tih. Uobičajeno je da
postoji vremenski razmak između naučnog otkrića i pronalaska. Nekada su potrebne go-
dine da se nauka konvertuje u tehnologiju-pronalazak. Konverzija tehnologije-pronalaska
u proizvod ili uslugu na tržištu traje i više godina. Iako se pojavi mnogo pronalazaka, i
mnogi se patentiraju, samo mali deo dostigne tržište.
DEF. 3.2.: INOVACIJA JE STVARANJE PROIZVODA, USLUGE ILI PROCESA KOJI SU NOVI ZA
ORGANIZACIJU U CILJU INTERNE PRIMENE ILI KOMERCIJALIZACIJE, TJ. PRODAJE
NA TRŽIŠTU.
To ne mora da bude novost za svet, niti za druge organizacije, to je samo prva primena
jedne ideje unutar jedne organizacije (Aiken i Hage, 1979). Inovacija može biti i samo
promena u industrijskoj praksi, odnosno uslužnom procesu, koja povećava produktivnost.
Pronalasci i inovacije su veoma povezani, ali nisu isti. Pronalazak se posmatra kao je-
dan događaj, dok se inovacija posmatra kao proces. Pronalasci nisu česti i nakon jednog
pronalaska obično slede brojne inovacije, tj. nakon pojave jedne tehnologije nove za svet
slede brojni proizvodi novi za organizacije. Dok pronalazači nailaze na “nove stvari” ili
ih sami stvaraju, inovatori pokušavaju da promene status quo i zato im se tržišta opiru.
Inovatori ponekad remete način na koji kompanije rade svoj posao, često već godinama.
Inovacija predstavlja važnu vezu između jedne ideje i njene eksploatacije ili komer-
cijalizacije. Bright (1969) smatra da tehnološka inovacija uključuje (1) pokretanje (nove)
tehničke ideje, (2) sticanje potrebnog znanja, (3) transformaciju ideje u (novi) upotrebljiv
proizvod (ili uslugu), (4) njegovo predstavljanje javnosti i (5) njegovo širenje i usvajanje u
područjima gde je njegov udar najznačajniji (razvoj novog tržišta).
Osnovni cilj inovacije je tržište, koje će je prihvatiti ili ignorisati i time odrediti njen
uspeh ili propast.
Tehnološki menadžment podržava pronalaske i upravljanje inovacijama. Oba su krea-
tivni procesi koji predstavljaju osnovne komponente bilo koje tehnološke kreacije ili ap-
likativnog sistema.
Inovacije se odnose na proizvod, uslugu, proces ili sistem. Tehnološke inovacije u uslugama
su isto tako važne kao i u proizvodnim delatnostima. One utiču na unapređenje postojeće
usluge uvođenjem nove ideje ili razvojem tehnoloških sredstava kao što je softver.
Inovacije sistema mogu uključiti razvoj različitih komponenata koje su integrisane u
sistem. Primer jedne inovacije sistema je komunikaciona mreža u kojoj se razvijaju različite
komponente (terminali, računari, fiber-optički vodovi, sateliti, protokoli, softveri, serveri) i
integrišu radi postizanja željenih karakteristika.
Slika 3.1 sugeriše da postoji vremenski razmak između faza inovacionog ciklusa - naučnog
otkrića, pronalaska, inovacije i tržišta. Manipulacija ovim vremenskim razmacima je važno
i efikasno konkurentsko oružje. U prvom slučaju, ako kompanija po prvi put razvija jednu
tehnološku inovaciju, ona može imati značajne koristi od skraćivanja vremenskih razmaka
između naučnog otkrića, pronalaska, inovacije i predstavljanja proizvoda ili usluge na
tržištu. Što pre inovacija stigne na tržište, pre će kompanija početi da zauzima tržište i pre
će početi da ubira prihode. U drugom slučaju, ako kompanija već komercijalizuje jednu
tehnološku inovaciju, ona se može opredeliti ili za (a) ubrzavanje ili za (b) usporavanje
difuzije nove generacije te inovacije. Ubrzana difuzija nove generacije je korisna kada
je namera kompanije da razvija privrženost korisnika prema toj tehnologiji. Usporena
difuzija nove generacije je korisna kada je namera kompanije da prethodno do kraja
kapitalizuje, tj. eksploatiše već postojeću tehnologiju.
PRIMER: Strategija Microsofta bila je ubrzana prodaja licenci za njegov DOS operativni
sistem mnogim proizvođačima računara. Profit Microsoft-a od prodaje licenci za ovaj
softver bio je minimalan, međutim, njegov snažan prodor na tržištu razvio je privrženost
korisnika ovoj tehnologiji. To je kasnije omogućilo njegovom Windows-u da bude insta-
liran na skoro svakom PC računaru, što je preraslo u monopolski položaj kompanije.
Suprotno tome, strategija Apple Computer Company bila je čuvanje njihovog Macintosh
“user-friendly” operativnog sistema i njegovo ugrađivanje isključivo u Apple računare.
Kada kompanija ima tehnološku prednost, ona je u stanju da određuje premijsku cenu za
svoju tehnologiju. Kako se vidi na slici 3.2.a, visina ove premijske cene zavisi od vrednosti
tehnologije za kupca/korisnika. Ako je gep znanja, tj. razlika između znanja kompanije
(kao vlasnika tehnologije) i znanja korisnika tehnologije, veliki, kompanija može odrediti
visoku cenu za nju. Međutim, kako korisnik stiče iskustvo i vremenom ovladava tehnologi-
jom, gep znanja se smanjuje, kako se vidi na slici 3.2.b. Zato, vrednost tehnologije, pa
i cena koju vlasnik tehnologije može da dobije, klizi na dole. Gep znanja može, čak,
postati i negativan ukoliko znanje korisnika o posmatranoj tehnologiji prevaziđe znanje
kompanije koja tu tehnologiju poseduje i komercijalizuje.
Strategija širenja tehnologije i njena brzina treba da se zasnivaju na eksploataciji uti-
caja gepa znanja na vrednost tehnologije. Stoga je važno da se kompanije štite od sma-
njivanja gepa znanja. Najbolja zaštita je stalna dogradnja tehnološkog preimućstva kom-
panije nad korisnicima putem tehnoloških inovacija i time održavanje razlike u znanju.
Na kraju, i svaka akcija kompanije mora biti preduzeta pravovremeno, tj. u pravom
trenutku, ako kompanija želi da bude konkurentna na tržištu. Dakle, kompanija mora
voditi računa o timing-u. Studija slučaja Osborne Computer Company citirana od Betz-a
(1987) je odlična ilustracija važnosti timing-a. Ona obuhvata događanja u periodu ra-
nih 80-tih godina na početku novog informacionog doba koje je podstaklo tehnološku
revoluciju. To vreme se približno poklapa sa vremenom kada se tehnološki menadžment
počeo javljati kao nezavisna disciplina. Ova studija slučaja izučava se na vežbama kao
studija slučaja 1.
Kada kompanija ima jaku tržišnu poziciju i visoke prihode, menadžment kompanije ima
prirodnu tendenciju da previdi promene u okruženju koje mogu imati uticaj na konkurentsku
poziciju kompanije, pa i na njeno preživljavanje. Uobičajeno je za menadžere da u toj
situaciji budu uvučeni u rutinske, svakodnevne probleme vođenja poslovanja. To ih može
zavesti da izgube svoje vizije za promene i svoj entuzijazam za inovacije.
Kratkoročni uspesi mogu maskirati potrebu za promenom. Pridržavanje izreke If it’s
not broken, don’t fix it (ako nije slomljeno, ne pričvršćuj ga) može umrtviti menadžment
da samo održava status quo. U današnjem svetu vrlo brzih tehnoloških promena ovakvo
ponašanje može biti vrlo opasno po kompaniju.
U vezi sa ovim, u vežbama su izložene studije slučaja 2 i 3 koje prikazuju međusobne
odnose IBM-a i Microsoft-a.
Pre oko 30 godina, svet je bio u dobu upravljanja proizvodnjom. Inženjeri i menadžeri su
bili koncentrisani na povećanje produktivnosti svojih kompanija. Putem finog podešavanja
poslovne efikasnosti oni su bili u stanju da redukuju troškove i povećavaju profit. Težište je
bilo na upravljanju raspoloživim resursima.
Današnji prilaz je različit i znatno sveobuhvatniji. Danas menadžment mora biti u stanju
da upravlja i u stabilnoj i u promenljivoj situaciji. Razlog je što se organizacije više ne
nalaze u statičkom ili stabilnom tehnološkom okruženju, već u visokodinamičnom i često
turbulentnom okruženju. Jedina izvesna stvar je upravo promena.
Neki od izazova sa kojima se današnji menadžeri suočavaju su zadaci vezani za:
generisanje novih ideja,
kreiranje novih proizvoda,
kontrolu proizvodnje,
nadmetanje sa novim sojem konkurenata, i
tretiranje novih zahteva kupaca/korisnika.
Osnovno pitanje menadžmenta danas je kako uspešno iskoristiti postojeće mogućnosti i
kapacitete organizacije radi iskorišćavanja prilika iz okruženja. Odgovor leži u stvara-
nju fleksibilne, visokokonkurentne organizacije sposobne da izađe na kraj sa eksternim
okruženjem.
Bez obzira na to da li je u pitanju tehnologija, tržište, isporučioci ili konkurenti, uspešni
menadžeri tehnologije moraju veoma brzo da prepoznaju i reaguju na spoljne promene.
Ako kompanija nije u stanju da prognozira i predvidi promene u okruženju, nalazi se u
zoni rizika po svoje preživljavanje.
PRIMER 1: Prosečan životni vek jedne kompanije u svetu je 12,5 godina (Ari de Guea,
2003).
PRIMER 2: Poznato je da 60 % do 80 % malih preduzeća propada u roku od 5 godina
od nastanka.
PRIMER 3: Kada su u pitanju najveće kompanije vidimo da je od 100 prvih firmi sa liste
Fortune 500 u 1956. godini samo 29 njih ostalo među prvih 100 na toj listi 1992. go-
dine (Fortune, 4th April 1992.).
PRIMER 4: Samo u jednoj godini, između 1998. i 1999. ukupno 47 firmi je ispalo sa
liste Fortune 500. Razlozi su različiti, a među njima integracije, pripajanja, ili promene u
poslovnom okruženju.
PRODUKTIVNOST
gde je „bruto domaći proizvod po stanovniku“ važan pokazatelj životnog standarda jedne zemlje.
U zemljama sveta ovaj pokazatelj iznosi od 100 USD do oko 50 000 USD.
Produktivnost je visokozavisna od tehnologije. Denison (1985) ocenjuje da 2/3 ili čak
blizu 80 % porasta produktivnosti SAD u zadnjih 70 godina može biti, direktno ili indi-
rektno, dovedeno u vezu sa tehnološkim inovacijama (drugi uticajni faktor je motivisanost
zaposlenih). Produktivnost je efikasnost poslovanja i ona implicira da se „stvari rade na
pravi način“. Međutim, postoji duboka razlika između konstatacija „raditi stvari na pravi
način“ i „raditi prave stvari“. „Raditi prave stvari“ je indikacija efektivnosti.
Produktivnost je interni standard organizacije. Ona u sebi sadrži minimiziranje gubi-
taka ili otpadaka resursa u procesu proizvodnje izlaza. To je neophodan, ali ne i dovoljan
uslov za obezbeđenje uspeha organizacije ili nastavljanja preživljavanja na tržištu.
KONKURENTNOST
Konkurentnost pokazuje položaj kompanije ili nacije u odnosu na poznatu grupu. Konkurent-
nost poredi izlaz posmatrane kompanije sa izlazima njenih konkurenata i pokazuje njen
položaj na tržištu. Kompanija je konkurentna ako je profitabilna, a njeni proizvodi ili us-
luge zadovoljavaju testove tržišta.
Tehnološki menadžment se bavi dostizanjem visokih nivoa produktivnosti, istovremeno
čineći organizaciju efektivnijom u dostizanju željenih ciljeva. Takođe, bavi se postaja-
njem i ostajanjem konkurentnim na stalno rastućem globalnom tržištu radi osiguravanja
preživljavanja. To je kontinuirani proces procene i planiranja koji se stalno ponavlja sa
svakom tehnologijom u kompaniji. Ključ uspeha je sposobnost da se identifikuju, planiraju
i implementiraju proizvodni kapaciteti na pravovremen način. Tehnološki menadžment
podstiče menadžere da jedno oko drže okrenuto ka budućnosti ne zanemarajući pri tome
stalno optimiziranje tekućeg poslovnog procesa.
Glava
TEHNOLOGIJA I UPRAVLJANJE
PREDUZEĆEM
DEF. 4.1.: PARADIGMA JE PRIMER ZA UGLED, UZOR, TIPIČAN MODEL, ALI I OKVIR IDEJA KOJI
OMOGUĆAVA RAZUMEVANJE NEČEGA.
4.3. RESURSI
Uvođenje nove tehnologije na tržište čini udar na društvo, njegovu privredu i prirodno
okruženje. Posledice tog udara utiču na nivo (ne)prihvatanja i/ili (ne)poželjnosti te teh-
nologije u zavisnosti od sistema vrednosti društva.
Bilo koja tehnološka promena koja utiče na javnost u velikim sredinama i/ili na pri-
rodnu sredinu postaje predmet potencijalne upotrebe snaga javnosti na različitim institu-
cionalnim nivoima. Zakonodavna, administrativna i nadzorna mašinerija mogu se aktivirati
(1) radi dejstvovanja protiv neželjenih posledica nove tehnologije, ali i suprotno, (2) mogu
olakšavati njeno širenje ukoliko javnost proceni da ona pomaže javno blagostanje.
Stoga se unutar organizacije zahteva (1) pažljiva procena svake tehnologije koja
moža biti briga društva, i (2) prethodna procena rizika od uvođenja tehnologije u proiz-
vodnju ili njenog javnog izlaganja.
Prvi faktor okruženja je tržišna pozicija proizvoda ili usluga organizacije. To je konačna
mera uspeha organizacije. Obaveza je organizacije da prevede indikatore tržišta na
svoje operativne odluke i strategijske planove.
Drugi faktor okruženja koji utiče na poslovnu strategiju organizacije su konkurenti na
tržištu. Stoga, nijedna kompanija ne sme da ignoriše šta konkurenti rade, posebno kada
je u pitanju tehnološka problematika. Da bi ostala konkurentna, kompanija mora sagleda-
ti i proceniti tehnološke prilike pre drugih, i uneti to u tehnološke planove, a ovi se moraju
uključiti u poslovne planove kompanije.
Sledeća razmatranja su prioritetna:
1. Integracija tehnoloških i strategijskih planova. Tehnološko planiranje uključuje
odluke koje se odnose na izbor I&R projekata, dodeljivanje resursa, i izradu vre-
menskog rasporeda implementacije. Takođe, ono sadrži i izbor tehnologija za
proizvodni proces i plan sticanja tih tehnologija (sopstvenim snagama ili nabavkom
na tržištu). Svaka od ovih odluka mora biti uključena u strategijski plan.
Glavne promene u svetskoj privredi danas uključuju brze tehnološke promene i brzo širenje
tehnologije, povećanu tehnološku kompleksnost, nove uslužne tehnologije zasnovane na
računarima, i globalizaciju konkurencije i tržišta. Ovo zahteva promenu dominantne para-
digme putem koje se upravlja preduzećem. Upravo se tehnološki menadžment fokusira na
rešavanje problema upravljanja tehnološkim promenama sa ciljem podizanja konkurent-
nosti poslovanja preduzeća. Na početku, analiziraćemo kako se ta paradigma menjala i
kako izgleda nova paradigma upravljanja koja se pomalja.
Svako preduzeće danas sadrži 6 osnovnih ekonomskih faktora, i to:
1. Kapital,
2. Radnu snagu,
3. Menadžment,
4. Proizvode,
5. Materijalne i energetske resurse,
6. Tehnologiju.
Kapital obezbeđuje finansijsku moć, a radna snaga i menadžment obezbeđuju orga-
nizacionu sposobnost, veštine i znanje za izvođenje proizvodnih operacija. Proizvodi daju
izlaze u formi robe, procesa i usluga, koji kroz marketing i prodaju povećavaju kapital
proizvodnog poslovanja, a resursi obezbeđuju materijale i energiju potrebne za proiz-
vodne procese. Tehnologija predstavlja znanje, veštine, tehnike i alate potrebne za trans-
formaciju resursa u proizvode poslovanja.
Svakim od ovih 6 ekonomskih faktora preduzeća potrebno je upravljati, što zahteva
pažnju do detalja, odgovornost, analizu, planiranje, implementaciju, nadzor i disciplinu, i
procenu. Na primer, upravljanje kapitalom uključuje prikupljanje kapitala, odlučivanje o
trošenju i kontrolu trošenja kapitala, kao i raspodelu profita. Radna snaga i menadžment
takođe zahtevaju upravljanje, uključujući organizovanje, upravljanje kadrovima, procenu
kadrova, nagrađivanje i stvaranje timova. Proizvodi zahtevaju upravljanje projektova-
njem, proizvodnjom, marketingom i održavanjem. Resursi zahtevaju menadžment, uključujući
sticanje, preradu, sakupljanje, itd. Slično, tehnologija zahteva menadžment, uključujući
tehnološku strategiju i tehnološko planiranje, istraživanje i razvoj, i inovacije u proizvodima,
procesima i uslugama.
Problemi upravljanja ovim ekonomskim faktorima preduzeća javljaju se zbog:
1. Njihove pojedinačne kompleksnosti i
2. Međusobne povezanosti faktora.
Godine 1998. pod okriljem National Science Foundation održano je važno savetovanje
na Univerzitetu u Majamiju, SAD, gde su učesnici pokušali da istraže nove pravce i buduće
potrebe tehnološkog menadžmenta. Najvažnija pitanja koja su postavili bila su:
Koji faktori će suštinski uticati na pravac tehnološkog menadžmenta u 21. veku? Šta
treba da bude sadržaj tehnološkog menaddžmenta? Koje su potrebe tržišta za obrazo-
vanjem iz oblasti tehnološkog menadžmenta? Koji faktori će biti pokretači promena u 21.
veku?
Podloga za diskusiju bilo je zajedničko prepoznavanje da brzi korak tehnoloških pro-
mena primorava industriju da se menja. Dotaknuta je i iznuđena promena u praksi razvoja
ljudskih resursa, kao i globalizacija privrede i tržišta. Izložimo odgovor samo na poslednje
postavljeno pitanje.
Faktori koji će biti pokretači promena u 21. veku su:
1. Tehnologija,
2. Promene poslovnog okruženja,
3. Komunikacija, integracija i saradnja,
4. Strategijski pravci kompanija,
5. Promene u organizacionoj strukturi,
6. Struktura finansijskog sektora,
7. Obrazovanje i obuka.
Razmotrimo detaljnije ovih sedam faktora - pokretača promena u svetu u 21. veku:
Glava
ŽIVOTNI CIKLUS TEHNOLOGIJE
Promena snage jedne tehnologije u vremenu ima prepoznatljiv oblik što može biti od ve-
like koristi u strategijskom planiranju. Ustvari, zanemarivanje ovog oblika kao ključnog
faktora u procesu planiranja može naneti ozbiljnu štetu konkurentskoj poziciji kompanije.
Upravljanje tehnologijom zahteva duboko razumevanje životnih ciklusa tehnologije, proiz-
voda, procesa i sistema.
Da bi se ova promena prikazala putem dijagrama, snaga jedne tehnologije ili tehno-
loška snaga, izražava se nekim od svojih parametara, na primer, tehnologija čipova u
elektronskoj industriji parametrom gustina pakovanja (broj tranzistora u čipu), ili tehno-
logija vazduhoplova parametrom maksimalna brzina aviona (u km/sat).
Brzina rasta tehnološke snage zavisi od napora koji se posvećuju razvoju neke tehnologije.
Kako se vidi sa slike 5.2, jedna ista tehnologija nastala u trenutku t1 može napredovati po
krivoj A1 ili krivoj A2, što zavisi od brojnih faktora, uključujući i sam tip tehnologije, kao i
ulaganja sredstava i vremena u njen razvoj.
Tehnologija je sistem, pa kao i svi sistemi, ima hijerarhiju. Sistem se može sastojati od
brojnih podsistema, a svaki podsistem može dalje imati brojne delove. Dakle, tehnologi-
ja ne mora da se sastoji od jedne komponente, ili da bude izvedena iz jedne inovacije.
Tehnologija se može sastojati od višestrukih tehnologija, ili može biti izvedena iz različitih
generacija inovacija.
PRIMER: PC računar je tehnologija i stoga ima životni ciklus tehnologije. Ta tehnologi-
ja se sastoji od nekoliko subtehnologija. Jedna takva subtehnologija je mikroprocesor,
koja takođe može biti posmatrana kao jedna posebna tehnologija sa svojim sopstvenim
životnim ciklusom. Dalje, mikroprocesor ima svoje tehnologije višestruke generacije ili
Veoma snažna dinamička povezanost postoji između tehnološke inovacije i tržišta. Ekspan-
zija na tržištu, ili čak stvaranje novog tržišta, predstavlja nagradu za tehnološki razvoj.
Tehnološki prodor otvara nove vidike za industrijski razvoj i ekonomski rast. Međutim, samo
kada produkti tehnološkog razvoja nađu tržište, naučna istraživanja se isplaćuju, a troškovi
razvoja se vraćaju u ekonomskom obliku.
Slika 5.4.a “Nauka gura” tehnološki razvoj Slika 5.4.b “Tržište vuče” inkrementalna
(Science Push) tehnološka poboljšanja (Market Pull)
PRILIKE ZA PRILIKE ZA
“NAUKA GURA” “TRŽIŠTE VUČE”
Slika 5.5 Integrisanje mehanizama naučno-tehnološke i tržišno-tehnološke sprege, tj. “Nauka gura” i
“Tržište vuče”, radi stimulisanja inovacije
Životni ciklus proizvoda (tržišta) prikazan je dijagramom tržišta proizvoda na slici 5.6,
gde je veličina tržišta proizvoda prikazana na y-osi, a vreme je dato na x-osi. On ima
oblik približan obliku životnog ciklusa tehnologije (slika 5.1). Životni ciklus proizvoda vrlo
verno prikazuje pojedine faze u razvoju prodaje proizvoda. U toku svake faze postoje
određene mogućnosti i problemi koji su u vezi sa strategijom marketinga i mogućnostima
sticanja profita. Pri analizi dijagrama mora se imati u vidu sledeće: (1) proizvodi su
ograničenog životnog veka, (2) prodaja proizvoda prolazi kroz različite faze, a svaka
faza postavlja pred vlasnika proizvoda – prodavca različite izazove, (3) u različitim fa-
zama životnog ciklusa proizvoda profiti rastu ili opadaju, (4) u svakoj fazi životnog ciklusa
proizvoda, proizvodi zahtevaju različite strategije marketinga, finansija, proizvodnje i
prodaje.
Slika 5.6 prikazuje veličinu tržišta proizvoda u različitim fazama, definišući tako: A -
fazu razvoja proizvoda, B - fazu lansiranja proizvoda, C - fazu rasta proizvoda, D - fazu
zrelosti proizvoda, E - fazu zamene proizvoda, i F - fazu zastarelosti proizvoda.
U prvoj fazi, nazvanoj faza razvoja, proizvod se javlja iz koncepta, koji se prevodi
u tehnički projekat, i obično ilustruje preko tehničkog crteža. Na osnovu toga, izrađuje se
prototip proizvoda, koji se potom testira kako bi se njegove karakteristike poredile sa
prethodno postavljenim tehničkim zahtevima. U ovoj početnoj, razvojnoj fazi, proizvod ne
izlazi na tržište, i stoga nema vrednost za kompaniju.
Druga faza je faza lansiranja proizvoda, tj. iznošenja proizvoda na tržište u kojoj
veličina tržišta, startujući od nule, sporo raste, jer sporo raste prodaja novog proizvoda.
Treća faza je faza rasta proizvoda, u toku kojeg oblik krive zavisi od odgovora tržišta
na proizvod. Prodaja startuje polako, a onda se ubrzava kako proizvod postaje poznat
i prihvaćen od strane tržišta.
Kada naučni i tehnički progres dovedu do pojave nove tehnologije, stvara se turbulencija
u novonastalom tehnološkom sistemu jer se u embrionalnoj fazi nove tehnologije javlja
niz novih proizvoda, a u fazi rasta nove tehnologije niz inovacija tih proizvoda. Inovacije
proizvoda predstavljaju unapređenje samog proizvoda u tehničkom, funkcionalnom, bez-
bednosnom, estetskom ili nekom drugom smislu.
Kada rast inovacija proizvoda dostigne svoj maksimum nameće se jedno dominantno
tehničko rešenje proizvoda, i u skladu sa njim definiše se industrijski standard, kako je
prikazano na slici 5.7, gde su prikazani dijagrami inovacija proizvoda i procesa.
Imajući u vidu S-krivu sa slike 5.1 razmotrimo konkurentsku sposobnost neke kompanije na
tržištu u zavisnosti od trenutne faze životnog ciklusa njene tehnologije.
Tehnologija u embrionalnoj fazi. U ovoj fazi životnog ciklusa tehnologije, konkurent-
nost kompanije na tržištu se zasniva na značaju tehnologije, tj. na tome koliko ona dodaje
vrednosti proizvodima ili uslugama kompanije. Tehnologija se još razvija i tek je počela da
se prihvata. Predstavljena tehnologija još ne pokazuje svoju moć niti potencijal da utiče na
konkurentsku sposobnost kompanije na tržištu.
Tehnologija u početnom delu faze rasta. U početnom delu faze rasta uvedena teh-
nologija pomaže širenju tržišta ponuđenog proizvoda ili usluge. Ona postaje “tehnologija
tempa”, tj. ona pokazuje da ima potencijal da utiče na konkurentsku sposobnost kompani-
je na tržištu. U ovom delu faze rasta, kompanija mora biti u stanju da uravnotežuje svoju
strategiju rasta prodaje sa svojom tehnološkom strategijom. Fokusiranje na rast tržišta ne
sme odvratiti kompaniju od rada na daljim inovacijama. Studija slučaja 1: The Osborne
Computer Company jasno ilustruje ovaj zaključak.
ZAKLJUČCI O KONKURENTNOSTI
Na osnovu prethodno navedenog možemo izvući sledeća 4 zaključka o konkurentnosti
kompanije koja poseduje tehnologiju u različitim fazama životnog ciklusa:
1. Lidersku prednost kompanija stiče uspešnim predstavljanjem novog proizvoda na
tržištu, ali joj to ne garantuje održivu konkurentsku prednost.
2. Održivu konkurentsku prednost kompaniji garantuje:
predstavljanje novog proizvoda na tržištu,
uspostavljanje industrijskog standarda, i
praćenje toga sa inkrementalnim inovacijama prozvoda i inovacijama procesa.
3. Za kompaniju je važno da održava kontrolu nad proizvodima i njihovu dominaciju
na tržištu u toku celog životnog ciklusa tih proizvoda. Takođe, u toku nastajanja i
odvijanja tehnoloških poremećaja, kompanija mora da preduzima aktivnu ulogu,
što konačno znači da:
pravovremena migracija sa postojeće tehnologije na tehnologiju u razvoju
zadržava konkurentsku prednost kompanije.
4. Na kraju, upravljanje tehnološkim inovacijama zahteva od kompanije da:
uspešno predviđa promene kako bi osigurala egzistenciju i u trenucima tehno-
loških diskontinuiteta.
Kompanije koje su ova 4 zaključka uspešno sprovodile u svojoj istoriji su na primer 3M,
Intel, General Electric, Sony i Microsoft. Ove kompanije nadmetale su se pomoću inovacija
i uz teškoće se održavale na liderskim pozicijama (ovo je obrađeno u studijama slučaja
datim u poglavlju 15).
Glava
TEHNOLOŠKE INOVACIJE
DEF. 6.1.: PROCES TEHNOLOŠKE INOVACIJE JE SLOŽEN KOMPLET AKTIVNOSTI KOJIM SE IDEJE I
NAUČNO ZNANJE TRANSFORMIŠU U FIZIČKU REALNOST I STVARNE APLIKACIJE.
To je proces koji pretvara znanje u korisne proizvode i usluge koji imaju društveno-
ekonomski značaj. Da bi se inovacije iznele na tržište potrebno je da proces tehnološke
inovacije integriše pronalaske i postojeće tehnologije. Kako se vidi sa slike 6.1, proces
tehnološke inovacije se sastoji od osam faza, i to:
1. Osnovno istraživanje ima za cilj povećanje našeg opšteg razumevanja prirodnih
zakona. To je proces generisanja znanja u toku dužeg perioda vremena. Ono može,
ali i ne mora rezultirati posebnom primenom.
2. Primenjeno istraživanje je usmereno na rešavanje jednog ili više konkretnih proble-
ma društva. Osnovno i primenjeno istraživanje unapređuju nauku sistematskom
dogradnjom već postojećeg znanja. Uspešno primenjeno istraživanje rezultuje
tehnološkim razvojem i tehnološkom realizacijom.
PRIMER: Istraživanje koje se vodi sa ciljem dobijanja leka za lečenje neke poznate
bolesti.
3. Tehnološki razvoj je komplet aktivnosti koji pretvara ideje i znanje u fizički hardver,
softver ili usluge. On može uključiti analizu isplativosti neke ideje, verifikaciju kon-
cepta projekta, ili izradu i testiranje prototipa.
4. Tehnološka realizacija je komplet aktivnosti vezan za iznošenje proizvoda na
tržište. Tehnološka realizacija uključuje prvu operativnu upotrebu ideje ili proizvoda
u realnim uslovima od strane društva. Ona sadrži aktivnosti vezane za obezbeđenje
uspešnog komercijalnog predstavljanja proizvoda ili usluge, kao što su analiza
troškova, bezbednosne mere ili zaštita okoline.
5. Proizvodnja je komplet aktivnosti vezan za opštu konverziju koncepata ili ideja
u proizvode ili usluge. Proizvodnja uključuje nabavku sirovina, proizvodni proces,
kontrolu proizvodnog procesa, logistiku, distribuciju proizvoda, itd.
Generički model procesa tehnološke inovacije u preduzeću prikazan je na slici 6.2. Inova-
cija može biti novi proizvod unutar proizvodne organizacije, ili nova usluga unutar uslužne
organizacije. Nezavisno od prirode inovacije, proizvod, usluga ili sistem, osnovne kompo-
nente modela su identične, mada priroda posla može nametati varijacije u realizaciji. Na
primer, u inovaciji usluga možda nema potrebe za fizičkim prototipom ili za specifičnom
opremom i alatima, kao što je to slučaj u inovaciji proizvoda.
Koristeći analogiju sa hemijom, Martin (1994) ilustruje proces tehnološke inovacije kao
lančanu jednačinu, prikazanu na slici 6.3. Komercijalno uspešna inovacija je proizvod
održive trajne lančane reakcije koju čine naučni pronalazak, tehnički razvoj, preduzetništvo,
menadžment, prepoznate društvene potrebe i pozitivno okruženje. Drugim rečima, ona
zahteva sintezu znanja, stručnosti, preduzetnički duh, upravljačke veštine, prepoznate
društvene potrebe, i okolinu koja je podržava.
Lančana jednačina inovacije otkriva važnu ulogu preduzetništva u povezivanju ideje
sa tržištem. Kada se pojavi tehnološka turbulencija, kao posledica naučnog otkrića ili
tehničkog razvoja, to stvara slobodno definisanu, tj. otvorenu strukturu proizvoda. Tada
su potrebne preduzetničke i tehničke sposobnosti, eksperimentisanje i kreativni rad da
precizno definišu proizvod.
Okruženje koje danas strategijski utiče na inovacioni proces karakteriše se sledećim oso-
binama:
1. Međunarodna i međugranska saradnja, koje se razvijaju ubrzano poslednjih
nekoliko desetina godina prelazeći i brišući sve granice. Pri tome se misli kako na
granice država i kontinenata, tako i na granice privrednih i industrijskih grana,
obrazovanja, zdravstva, javnih i neprofitnih organizacija, itd. Ove saradnje se
odnose kako na oblast naučnih istraživanja (npr., broj naučnih radova sa koautorima
iz različitih zemalja duplira se na svakih 10 godina), tako i na oblast tehnoloških
istraživanja u različitim vidovima.
2. Pojavljivanje kompleksnih tehnologija, što je posledica promena prirode proizvo-
da i procesa koje nastaju kao odgovor na potrebe i zahteve današnjeg globalnog
tržišta. Godišnji skup 2000. g. Američkog Društva za Unapređenje Nauke (AmAsA-
dSc) konstatovao je “da su najkomercijalnije tehnologije današnjice upravo one
koje su najkompleksnije”. Po Bordogna-i “inovacija kompleksnih tehnologija se
odlikuje sintezom, tj. sposobnošću integrisanja raznovrsnih znanja lociranih u mno-
go različitih organizacija sa ciljem realizovanja ranije nepostojećih mogućnosti.”
Raznovrsnost je integral kompleksnosti. Inovacije kompleksnih tehnologija se obično
ostvaruju korišćenjem ili stvaranjem novog znanja, odvajanjem od postojećeg znanja
i/ili preoblikovanjem znanja.”
3. Znanje i distribuirana inteligencija (Knowledge and Distributed Intelligence, KDI)
se odnose na udar napredne informacione tehnologije na društvo. Kada je ne-
davno bio upitan o budućnosti Interneta, Bob Lucky, podpredsednik Bellcore-a je
odgovorio: ”Postoje dve stvari koje ja znam o toj budućnosti. Prvo, za tri ili četiri go-
dine broj korisnika Interneta dostići će jednu milijardu. Druga stvar koju znam je da
nemam iole sigurnu ideju za šta će ta milijarda korisnika koristiti Internet”. Možda
će sledeća revolucija učiniti Internet inteligentnim i napraviti od njega “mesto” gde
će ljudi i mašine sarađivati? Na koji način? Da li ćemo imati alatke sposobne da
kontrolišu i vladaju ultra brzim protokom informacija?
U ovom trenutku, udar napredne informacione tehnologije znači obezbeđenje
ranije nezamislive avenije tehnologije i ponovno jačanje prirodnih veza između
istraživanja i učenja. Za fiskalnu godinu 1998, investicije američke Nacionalne fon-
6.5. PREDUZETNIŠTVO
Naučna otkrića i tehnološki prodori imaju potencijal da promene način života ljudi i
način na koji oni vode poslove. Oni podstiču veliki ekonomski rast i mogu promeniti ce-
lokupan društveno-ekonomski pejzaž regiona ili zemlje. Stoga je, razumevanje dinamike
tehnološkog razvoja i načina njegovog podsticanja na makro nivou regiona ili zemlje
izuzetno važno. Mada se lako mogu pronaći sličnosti između modela na mikro i makro
nivou, potrebno je fokusirati se na uspešne slučajeve tehnološkog razvoja na makro nivou
i izvući lekcije iz toga.
SILIKONSKA DOLINA
Porast preduzetničke groznice u Silikonskoj dolini kasnih 1970-tih i ranih 1980-tih go-
dina daje odlične primere kako se gradio duh preduzetništva, koji su faktori podsticali
kreativnost i inovativnost, kako ti faktori mogu toliko narasti da stvore kulturu za rast
visoke tehnologije, i na kraju, kako su svi ti razvoji transformisali privredu celog regiona i
doneli veliko bogatstvo ne samo pojedincima, već i celoj zemlji.
Priča je započela sa vizionarom i tehnologom, Frederick Terman-om, profesorom teh-
nike i dekanom na Stanford univerzitetu još u godinama pre Drugog svetskog rata. On je
1912. Lee de Forest otkriva pojačavačke osobine vakuum cevi u Palo Altu, California
omogućavajući nastanak radija, filma, televizije i drugih komunikacionih
uređaja.
1938. William Hewlett i David Packard, dvojica prvih preduzetnika Silikonske doline,
osnivaju firmu Hewlett-Packard u garaži u Palo Altu.
1946. ENIAC, prvi centralni računar, od 18 000 elektronskih cevi, pušten je u rad na
Univerzitetu Pensilvanija.
1947. William Shockley, John Bardeen i Walter Brattain pronalaze tranzistor u Bell
Labs u Murray Hill-u, New Jersey.
1955. Shockley napušta Bell Labs da bi formirao Shockley Semiconductor Laboratory
u Palo Alto-u.
1956. Shockley, Berdeen i Brattain dobijaju Nobelovu nagradu.
1957. Preduzetnički duh zahvata Silikonsku dolinu kada Robert Noyce i 7 briljantnih
inženjera napuštaju Scockley Semiconductor Laboratory radi osnivanja
Fairchild Semiconductor. Ovi koosnivači Fairchild-a kasnije se razdvajaju da
bi osnovali ukupno preko 80 kompanija u Silikonskoj dolini u narednih 35
godina.
1968. Noyce napušta Fairchild da bi osnovao Intel.
1971. Ted Hoff iz Intel-a pronalazi mikroprocesor, kontrolnu jedinicu računara na
poluprovodničkom čipu.
1971. Silikonska dolina dobija ime od Don Hoefler-a izdavača lokalnih novina o
elektronici.
1971. Nolan Bushnell projektuje Pong i lansira Atari, industrija video igrica se rađa.
1976. Steve Jobs i Steve Wozniak završavaju mikroračunar Apple.
1980. Apple izdaje akcije. Art Rock, finansijer projekta, koji je uložio 57 000 USD
zarađuje 14 miliona USD.
1982. U Silikonskoj dolini postoji 3100 firmi za mikroelektroniku. Samo njih 50 imaju
više od 1000 radnika, a 2000 do 10.
1984. Silikonska dolina ima 15 000 milionera i 2 milijardera.
Glava
KONKURENTNOST
PREDUZEĆA I NACIJA
7.1. UVOD
DEF. 7.1: KONKURENTNOST JE PROCES U KOJEM JEDAN ENTITET TEŽI DA NADIGRA DRUGI.
BEZ OBZIRA NA TO DA LI JE ENTITET OSOBA, KORPORACIJA ILI NACIJA, CILJ JE
POBEDITI.
KONKURENTNOST PREDUZEĆA
Konkurencija između poslovnih rivala unutar i izvan granica jedne države značajno se
intenzivirala u poslednje vreme. Da bi jedno preduzeće bilo konkurentno, neophodno
je postojanje nekoliko faktora i to:
raspoloživost neophodnih resursa,
sposobnost,
želja za pobedom,
entuzijazam ili istrajnost.
KONKURENTNOST NACIJA
ŽIVOTNI STANDARD:
Životni standard kruniše piramidu konkurentnosti zato što je to krajnji cilj
kapitalističke privrede slobodnog tržišta
Životni standard je glavni indikator nacionalne konkurentnosti.
Indeks životnog standarda je Bruto domaći proizvod po stanovniku.
Ovim indeksom se prati (1) dugoročni porast životnog standarda i
(2) kratkoročni porast životnog standarda.
TRGOVINA:
Izvozi država su zavisni od nacionalnih stopa produktivnosti i nacionalnih
nivoa investiranja.
Stope rasta izvoza i nivoi izvoza su značajan indikator nacionalne konku-
rentnosti.
Indeksi trgovine su: (1) rast izvoza roba i usluga, (2) trgovinski
saldo(spoljnotrgovinski suficit ili deficit) i (3) kursevi valuta.
INVESTIRANJE:
Investiranje je kamen temeljac sadašnje i buduće ekonomske aktivnosti i
zato se nalazi u osnovi piramide konkurentnosti.
Investiranje je osnovni odlučujući faktor nacionalne konkurentnosti.
Indeks investiranja uključuje: (1) investicije privatnog sektora u fabrike i
opremu, (2) investicije javnog i privatnog sektora u I&R, i (3) investicije
javnog sektora u obrazovanje.
Korisni indeksi su i: (1) informacije o patentima, i (2) stopa nacionalne
štednje.
Osnovni makroekonomski agregat jedne zemlje jeste njen Bruto domaći proizvod (Gross
Domestic Product, GDP).
DEF. 7.4: BRUTO DOMAĆI PROIZVOD (BDP) JE UKUPNA VREDNOST STVORENA UNUTAR
GRANICA ZEMLJE, TJ. SVEUKUPNA TRŽIŠNA VREDNOST FINALNIH PROIZVODA I
USLUGA PROIZVEDENIH OD STRANE LJUDI, PREDUZEĆA I DRŽAVE UNUTAR GRANICA
ZEMLJE.
Finalni proizvodi i usluge preduzeća koja su u vlasništvu stranih građana ili stranih kom-
panija, ali su locirana unutar posmatrane zemlje ulaze u obračun ovog agregata. Bruto
domaći proizvod se izračunava za određeni vremenski period koji po pravilu iznosi jednu
kalendarsku godinu.
Drugi važan makroekonomski agregat je Bruto nacionalni proizvod (Gross National
Product, GNP).
Dakle, finalni proizvodi i usluge preduzeća koja su u vlasništvu stranih građana ili stranih
kompanija lociranih u posmatranoj zemlji ne ulaze u obračun ovog agregata, ali se uzimaju
u obzir finalni output-i proizvedeni od strane domaćih lica i preduzeća lociranih u stranim
zemljama. Bruto nacionalni proizvod se takođe izračunava za jednu kalendarsku godinu.
BDP se sve više koristi zbog dobre korelacije sa drugim ekonomskim performansama
posmatrane zemlje posebno onima vezanim za proizvodnju, poreske obaveze i zaposle-
nost.
BDP se može korigovati za inflaciju čime se dobija treći važan agregat - Realni bruto
domaći proizvod (real GDP). Ovo je dobar pokazatelj praćenja stvarnog povećanja ili
smanjenja sveukupnog nacionalnog proizvoda.
Danas su zemlje sveta uvučene u ekonomsku igru. One se stalno nadmeću za resurse, kao i
za sredstva za njihovu preradu. Ova ekonomska igra liči na fudbalsku igru i fudbalsku ligu.
Ligu u kojoj su sve zemlje pozvane da učestvuju. Cilj svake zemlje je da bude najuspešnija.
Trofej je stvaranje bogatstva i povećanje životnog standarda. Svaka zemlja ima svoj tim
sastavljen od njenih građana. Takođe, ima svoje trenere, lidere svoje vlade. Ona može
razviti svoju strategiju igre. Pravila igre postavljena su kroz međunarodna tela, nakon
intenzivnih diskusija, pregovora i sporazuma. Pravila su poznata članovima tima. Svaki tim
ima pravo da trenira, da se uvežbava kao tim, da šalje izviđače radi posmatranja drugih
timova i analizira njihove karakteristike. Svaki tim može preuzeti uspešnu igru drugih. Na
kraju, svaki tim mora igrati dobro da bi pobedio u utakmici. Tim koji nastavi da igra do-
bro u kontinuitetu i naniže niz pobeda, na kraju jedne serije postaje pobednik. Ciklus se
nastavlja sledećom serijom utakmica. Pobednik jedne serije može da izgubi sledeću, ako
tim prestane da inovira svoju igru i disciplinovano izvršava zadatke. Rangiranje nacija se
menja u skladu sa karakteristikama njihovih institucija, igrača, i strategije. Javna politika
je, stoga, kritična za stepen konkurentnosti nacija.
Slika 7.3. Rangiranje konkurentnosti zemalja – IMD liste 2005. do 2008. godine
7.9. ZAKLJUČAK
Konkurentnost zavisi od toga koliko dobro ljudi upravljaju sistemom stvaranja bogatstva.
Na makro nivou, nivou zemlje, javna politika je odgovorna za koordinaciju ekonomskog
i finansijskog sistema zemlje sa njenim tehnološkim i proizvodnim sistemom i trgovinskom
praksom zemlje.
Na mikro nivou, nivou preduzeća, konkurentnost će zavisiti od toga koliko dobro orga-
nizacija upravlja svojim tehnološkim resursima. Održavanje koraka u promenama kada
je u pitanju tehnologija proizvoda, tehnologija proizvodnje, i marketing tehnologija,
povećava priliku za uspeh svakog preduzeća.
Glava
POSLOVNA STRATEGIJA I
TEHNOLOŠKA STRATEGIJA
Dešavanja u poslednje dve dekade 20. veka pokazuju da poslovna konkurentnost orga-
nizacije nije više stvar izbora već je postala uslov preživljavanja na globalnom tržištu.
A uslov za postizanje uspešne poslovne konkurentnosti jedne organizacije u današnjem
vremenu dinamičnog poslovnog okruženja je upravo razvoj pravilne strategije. Stoga je
neophodno (1) razmotriti osnove strategijskog menadžmenta, (2) objasniti kamene teme-
ljce za formulisanje poslovne strategije, ali i tehnološke strategije, i (3) ponuditi metodo-
logije koje mogu biti od pomoći pri strategijskom odlučivanju.
Formulisanje poslovne strategije zahteva definisanje (1) jezgra strategije i (2) operativ-
nog tima za sprovođenje strategije. Kao analogija, jezgro strategije se može posmatrati
kao mozak koji prima informacije od okruženja, obrađuje ih, postavlja ciljeve i koordinira
rad organa u ljudskom telu, tj. mišića, srca, i drugih. U kompaniji, menadžment deluje kao
mozak organizacije, tako što prima informacije od okruženja, obrađuje ih, postavlja cilje-
ve i definiše odgovarajuće politike koje izvršavaju operativne jedinice organizacije.
Jezgro strategije se zasniva na viziji, misiji i ciljevima koje treba ispuniti. Operativne
jedinice organizacije izvršavaju strategiju u skladu sa definisanom politikom organizacije.
One mogu biti podeljene po funkcijama ili po grupama funkcija, u zavisnosti od organiza-
cione strukture. Organizacija bez strategije je kao telo bez mozga. Ona kao takva može
egzistirati kao struktura, ali neće ići nigde.
Dakle, strategijski menadžment je ozbiljan zadatak koji uključuje formulisanje, imple-
mentaciju, i kontrolu kompleta odluka koje omogućavaju organizaciji da dostigne svoje
ciljeve.
MISIJA I VIZIJA
Najvažnije za formulisanje poslovne strategije jedne organizacije je postojanje misije i
vizije poslovanja. Peter Drucker, pionir modernog menadžmenta, (1974) kaže: ”Biznis je
definisan svojom misijom, a ne imenom, statutom ili robom”. Pitanje “Šta je vaš biznis?” je
sinonim za pitanje “Šta je vaša misija?”
Dokumenat „Izjava o misiji“ navodi razloge zbog kojih je posao započet. „Izjava o
misiji“ obezbeđuje temelje za definisanje ciljeva, planova, prioriteta i radnih zadataka.
Ona obično opisuje svrhu postojanja organizacije, korisnike, proizvode ili usluge, tržište,
filozofiju i osnovnu tehnologiju.
Vizija je glavna komponenta jezgra strategije. Ona daje sliku jedne nove realnosti
u budućnosti. „Izjava o viziji“ odgovara na pitanje – „Šta želimo da postanemo?“ Vizija
daje poslovni pravac kompanije, dugoročni pogled na to „šta ona želi da postigne“, „kome
CILJEVI
Da bi izvršila misiju i realizovala viziju, kompanija mora definisati zadatke i postaviti
ciljeve. Time će se napori kompanije usmeriti ka izvršavanju kompleta zadataka koji vode
ostvarenju kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Ovi ciljevi mogu biti dostizanje određenog
nivoa profitabilnosti, rasta proizvodnje ili zauzimanje dela tržišta.
U dobroj organizaciji glavni ciljevi kompanije će se preformulisati i spustiti na nivoe
sektora i nižih organizacionih jedinica. Zadatak top menadžmenta je da kreira viziju
i jasnu izjavu o misiji, postavi ciljeve, uspostavi procedure neophodne za formulisanje
strategije i organizuje praćenje akcija svih organizacionih jedinica.
Polja SO, WO, ST i WT sadrže listu izvodljivih alternativnih strategija koje kompanija
može slediti radi dostizanja željenih ciljeva. Ovako dobijena matrica naziva se TOWS
matrica, jer se polazi od spoljnih faktora, tj. obrnutim redosledom nego kod predhodne
SWOT matrice. Obe matrice se široko koriste u praksi analiza i izbora strategijskih opcija
kompanija i njihovih organizacionih jedinica.
Dve strategije moraju biti blisko povezane i integrisane u visokom stepenu. Ovo zahteva
veoma ozbiljno razmatranje o kompanijskim karakterističnim tehnologijama, njenim proiz-
vodima i uslugama, potencijalnim kupcima/korisnicima, i željama gde organizacija želi da
bude u budućnosti. Kompanijske tehnologije se moraju iskorišćavati i eksploatisati u skladu
sa dobro projektovanim planovima.
Efektivni tehnološki menadžment se zasniva na uspešnom povezivanju poslovne i
tehnološke strategije. Ford (1988) objašnjava da se tehnološka strategija odnosi na raz-
voj, eksploataciju, i održavanje sveukupnih kompanijskih znanja i mogućnosti.
Istraživanja pokazuju da je pre samo 20 godina svega 20 % generalnih direktora
smatralo za potrebno da u svoj najuži krug saradnika uvrste izvršnog direktora za teh-
nologiju. Time se, naravno, onemogućavala integracija poslovne i tehnološke strategije
kompanije. Sada se situacija promenila, pa se čak preporučuje tehnološko obrazovanje
celokupnog top menadžmenta kompanije. Sada je skoro svima jasno da se dobro poslo-
vanje, između ostalog, zasniva na integraciji tehnoloških inovacija sa proizvodnjom, mar-
ketingom, finansijama i kadrovima radi dostizanja uspostavljenih ciljeva.
Michael Porter (1985) se zalagao da tehnološka strategija bude formulisana unutar
šireg konteksta poslovnog planiranja. Njegov prilaz formulisanju konkurentne strategije
se zasnivao na optimizaciji efikasnosti lanca vrednosti. Formulisanje tehnološke strate-
gije po Porteru ima sledeće korake:
1. Identifikovati sve posebne tehnologije i subtehnologije u lancu vrednosti;
2. Identifikovati potencijalno važne tehnologije u drugim privrednim delatnostima ili u
istraživačko-razvojnim fazama;
3. Odrediti verovatnu putanju promena ključnih tehnologija;
“Vozilo” koje vodi jednu kompaniju putem konkurentnosti i sticanja bogatstva može se sli-
kovito prikazati kao sklop sledećih komponenata:
1. Razvijanja strategije sa jasnim pravcem,
2. Eksploatacije tehnološke kompetentnosti,
3. Dostizanja visokih nivoa produktivnosti,
4. Organizovanja agresivnog i istrajnog marketinga.
Pravac strategije je vitalni sastojak uspeha jedne organizacije. Određivanje pravca zavisi
od promena tehnologije, potreba korisnika i faktora okruženja.
PRIMER: Microsoft, koji je dominirao tržištem softvera personalnih računara 80-tih go-
dina sa svojim Disk Operativnim Sistemom (DOS), i 90-tih godina sa Windows paketima
promenio je sredinom 90-tih godina pravac tehnološke strategije. U trenutku kada je
kompanija vredela 70 milijardi USD, imala godišnji prihod od 6 milijardi USD, i skoro
20 000 zaposlenih, i po svim parametrima imala i dalje obećavajuću poslovnu strategiju
razvoja softvera za PC industriju, ona je promenila pravac strategije i ušla u takmičenje
u za nju novim, Internet poslovima.
Činjenica je da su tada uvođenje i rast Interneta započeli da kreiraju novi medijum koji je
menjao način života ljudi i način njihove upotrebe PC računara. Microsoft je odlučio da to
ne ignoriše. To je bio uspešan zaokret jer se pokazalo da je promena pravca strategije
osigurala kontinuitet uspeha Microsoft-a.
DEF. 8.5: KLJUČNE KOMPETENTNOSTI SU, DAKLE, KOLEKTIVNI KOMPLETI ZNANJA, VEŠTINA I
TEHNOLOGIJA KOJE KOMPANIJA PRIMENJUJE RADI DODAVANJA VREDNOSTI SVOJIM
KORISNICIMA. TO JE NEŠTO ŠTO ODREĐUJE KOMPANIJSKU KONKURENTNOST.
Proizvodi bilo koje kompanije se zasnivaju na (1) kompletu internih tehnologija povezanih
sa kompletom kompetentnosti unutar kompanije, i (2) kompletu eksternih tehnologija koje
su u vlasništvu drugih kompanija. Izuzetno je važno da svaka od ovih tehnologija bude
identifikovana i odgovarajuće kategorizovana u odnosu na njenu relativnu važnost za
aktivnosti kompanije.
Po Ford-u (1988), u tom smislu, tehnologije u kompaniji mogu pripadati trima vrsta-
ma:
Posebne tehnologije su one tehnologije koje daju kompaniji poseban, različit položaj,
i omogućuju joj konkurentsku poziciju na tržištu. Kompanija ih mora štititi, podržavati, i
kapitalizovati na bazi činjenice da one imaju nešto poželjno što drugi nemaju. Posebne
tehnologije su najčešće osnova za proizvode ili usluge kompanije, međutim, one ne moraju
isključivo biti u obliku koji dozvoljava njihovu direktnu komercijalizaciju. One mogu biti i
sastavni deo patenta za dizajn proizvod, kome su, u tom slučaju, za komercijalizaciju neo-
phodne osnovne tehnologije uključene u proizvodnju, transport, isporuku, itd. Kompanija,
vlasnik patenta, može da odluči da sama razvije proizvodne kapacitete i tako obezbedi
kontrolu nad svojom tehnologijom opstanka, ali može ugovoriti proizvodnju i kod drugih
kompanija, u kom slučaju ostaje bez takve kontrole.
Osnovne tehnologije su one tehnologije od kojih zavisi poslovanje kompanije, koje su
važne za razvoj i proizvodnju proizvoda ili usluga, i bez kojih bi kompanija bila isključena
sa tržišta, ali se po njima kompanija ne razlikuje od konkurenata. Tu spadaju tehnologije
kompanije preostale nakon definisanja posebnih tehnologija, i mogu biti proizvodnja,
logističke tehnologije, transport, ali i marketing, prodaja, finansije, itd.
Eksterne tehnologije su one tehnologije koje kompanija obezbeđuje od drugih kom-
panija i one nisu kritične za opstanak kompanije. One imaju mali uticaj na kompanijsku
konkurentsku poziciju i ekonomski je opravdano nabavljati ih iz eksternih izvora. Ovaj
tip tehnologija poseduje i nudi niz kompanija, te se njihova selekcija može lako obaviti
na tržištu. Tu spadaju standardni materijali, kao zavrtnji, matice, ekseri, ili na primer,
ambalaža za pakovanje, ili transportne usluge.
Posebne, osnovne i eksterne tehnologije kompanije definišu se putem tehnološke revizije
kompanije.
Poslovni uspeh organizacije zavisi od mogućnosti uspešne prodaje proizvoda ili uslu-ga
iznesenih na tržište. Kako proizvodi ili usluge imaju svoju osnovu u tehnologiji, one or-
ganizacije koje znaju kako da povežu svoju tehnološku strategiju sa svojom poslovnom
strategijom biće konkurentnije na globalnom i svakom drugom tržištu.
Mitchell (1985) tvrdi da je prvi korak ka njihovom povezivanju zajedničko postavljanje
prioriteta od strane poslovnog i tehnološkog menadžmenta. Poslovna strana vidi teh-
nologiju kao deo poslovanja preduzeća. Ona ima tendenciju da identifikuje tehnologije
relevantne za kreiranje poslovnih prilika koje zadovoljavaju zahteve tržišta. Nasuprot
tome, tehnička strana smatra da je tehnologije, kroz svoju ulogu u progresu ljudskih bića,
uticajni faktor u kreiranju poslovanja. Tako je poslovanje samo deo tehnoloških kretanja
koja kreiraju značajne prilike za kompaniju. Za optimalne rezultate, obe strane moraju
da integrišu svoje strategije u jedinstvenu strategiju organizacije. Tako izgledaju kao dve
strane novčića, gde je jedna strana bez druge bezvredna.
Mitchell podvlači važnost veze između ciljeva kompanije i njene tehnološke strategije.
Širok konzensus i razumevanje moraju postojati između poslovnih i tehničkih menadžera
unutar kompanije.
Mitchell predlaže šest generičkih pitanja koja strategijski planeri treba da postave
poslovnoj i tehničkoj eliti kompanije:
Do koje mere je tehnologija relevantna za naše poslovanje?
Koje poslovne strategije zahtevaju tehnologiju?
Gde možemo nabaviti tehnologiju?
Koje tehnologije su nam najvažnije za poslovanje?
Na koje tehnologije treba da fokusiramo svoje istraživačke napore?
Koje nove strategijske opcije će nam tehnologije obezbediti?
Odgovori na ova pitanja mogu pomoći kompaniji da definiše odnose između njenih dveju
strategija, njenog pravca poslovanja i tehnologija neophodnih za postizanje poslo-vnih
ciljeva.
Glava
TEHNOLOŠKO PLANIRANJE
Teorija predlaže nekoliko modela za tehnološko planiranje. Porter i saradnici (1991) predlo-
žili su okvir tehnološkog planiranja, kako je to prikazano na slici 9.1. Ovaj model prati opšti
proces strategijskog planiranja koji koriste mnoge organizacije. Model obuhvata:
predviđanje tehnologija i tržišta tehnologija, radi procene (eksternih) potreba, pri-
lika i pretnji;
procenu (unutrašnjih) snaga i slabosti organizacije;
razvoj i primenu plana akcije za postizanje ciljeva organizacije i ispunjenje njene
misije.
Model predložen od strane Martin-a (1994) prikazan je na slici 9.2, u kojem tehnološko
planiranje uključuje učešće odozgo nadole, odozdo nagore, i učešće sa strane. Ovaj prilaz
zahteva uključivanje i menadžera kompanije i poslovnih jedinica, kao i kadrova iz I&R
sektora, sektora proizvodnje i sektora marketinga koji treba da budu svesni opšteg stanja
razvoja u njihovim respektivnim oblastima rada. Ovi tehnološki menadžeri i eksperti mogu
dati koristan doprinos iz sopstvene perspektive. Strelice na slici 9.2 prikazuju smer toka
informacija za razvoj optimalnih planova. Rezultat su scenariji koji identifikuju tehnologije
neophodne za dostizanje poslovnih ciljeva. Primena ovih scenarija mogućna je nakon
dodeljivanja odgovarajućih resursa.
Stanje neke tehnologije u budućnosti zavisi od njenih karakteristika i fizičkih granica, so-
cijalnih faktora i faktora okruženja koji utiču na njen razvoj, kao i uslova na tržištu u
poređenju sa uslovima koji važe za konkurenciju na tržištu.
PRIMER: Prognostičari tehnologije su predviđali na samom početku, da će tehnologija
nuklearnih električnih centrala pratiti “Gornju S-krivu” na slici 9.3. Međutim, zabrinutost
sredine, incidenti i uslovi na tržištu su promenili krivu tehnološkog progresa u pravcu
“Srednje S-krive”. Da li joj je današnja prognoza “Donja S-kriva?”
Problem predviđanja budućnosti je mnogo teži kod tehnologija koje su već doživele ve-
like promene. Menadžment mora biti u stanju da predvidi diskontinuitete, koji se dešavaju
kada jedna tehnologija preti da zameni drugu.
Jedan primer ovog slučaja dat je na slici 9.4 gde je S1 kriva životnog ciklusa tehno-
logije 1. Kada tehnologija 1 dostigne fazu zrelosti, kompanija koja je koristi može odlu-
čiti da nastavi sa njenom primenom, iako se tehnologija zamene, tehnologija 2, predstavljena
Na slici 9.6 prikazuje se istorijski pregled efikasnosti bele svetlosti. Ukoliko se prikaže
na logaritamskoj skali, efikasnost se pojavljuje u linearnoj razmeri. Prognostičar može
iskoristiti ovaj dosledan tehnološki trend radi ekstrapolacije efikasnosti bele svetlosti u
budućnosti. Iako bi ovo mogla biti prilično razumna procena, ne postoje garancije da
će se ovaj tehnološki trend zaista nastaviti na ovakav način u budućnosti. Najbolje što
se u ovom slučaju može reći je da prikazana ekstrapolacija daje dodatnu informaciju,
dozvoljavajući jedno napredno pogađanje i bolje odlučivanje.
DEF. 9.1: REVIZIJA (ODITOVANJE) JE ANALIZA KOJOM SE PROCENJUJE STANJE ILI POSTOJEĆI
STATUS ODREĐENOG SEKTORA U NEKOJ ORGANIZACIJI.
Njen cilj je da proceni poziciju firme sa tehnološkog aspekta u odnosu na njene konku-
rente i opšte stanje razvoja. Revizija se primenjuje na sve tehnologije u firmi koje su u
funkciji dodavanja vrednosti, uključujući tehnologiju proizvoda, tehnologiju proizvodnje,
uslužnu tehnologiju i marketing tehnologiju.
Krajnji cilj je razviti bazu na osnovu koje će biti formulisana tehnološka strategija i
pridruženi planovi realizacije. Tehnološka revizija je stalan proces procene za razliku od,
na primer, finansijske revizije koja se radi jedanput godišnje. Osnove tehnološke revizije
dao je Ford (1988) kroz niz pitanja na koje treba dobiti odgovor, od kojih su neka:
Na kojim tehnologijama se zasniva posao kompanije?
Koja je pozicija tehnologije kompanije u odnosu na konkurente? Da li je lider, sled-
benik ili zaostao?
Garcia-Arreola (1996) je razvio Model tehnološke revizije (Technology Audit Model - TAM)
koji uključuje važne oblasti za razmatranje u sklopu tehnološke revizije. Ciljevi TAM-a su
da:
1. Odredi postojeći tehnološki status,
2. Istakne oblasti prilika,
3. Iskoristi prednosti jakih sposobnosti organizacije, čime se dobija opšta procena
pozicije organizacije u tehnologiji.
TAM je troslojni model gde svaki nivo ide dublje u sve specifičnije funkcije. Gornji nivo je
komponovan od 6 kategorija. Na drugom nivou postoji 20 ocenjivačkih oblasti (2 do 5
po kategoriji). Konačno, na trećem nivou definisana su 43 ocenjivačka elementa (do 4 po
oblasti).
Model se bazira na 6 osnovnih kategorija gornjeg nivoa:
1. Tehnološko okruženje. Uspešne strategije se obično primenjuju u povoljnim pos-
lovnim okruženjima koja se odlikuju timskim radom, kreativnošću i fleksibilnošću.
Ocenjivačke oblasti tehnološkog okruženja su: liderstvo, usvojene tehnološke strate-
gije, organizaciona struktura, tehnološka kultura i menadžment ljudskih resursa.
2. Kategorizacija tehnologija. Poslovni uspeh kompanije je velikim delom uslovljen
tehnologijama koje kompanija koristi. Kritične tehnologije se mogu naći u proiz-
vodima ili procesima. Međutim, nove tehnologije se stalno pojavljuju, preteći da
postojeće učine zastarelim. Stoga je važno proceniti kompanijski nivo znanja i ra-
zumevanja sopstvenih tehnologija, najnovijih tehnologija i tehnologija u razvoju.
Oblasti su tehnologije proizvoda, tehnologije procesa i tehnologije u marketingu.
1. TEHNOLOŠKO OKRUŽENJE
1.5. LJUDSKI RESURSI (zaposleni se smatraju i tretiraju kao najveća vrednost kompanije. Svi
nivoi menažmenta pridržavaju se obaveze da se prema zaposlenima ophode korektno i
sa poštovanjem).
1.3 Organizaciona 2.3 Tehnologije u 4.3 Od ideje do 5.3 Eko-podobne 6.3 Eksploatacija
struktura marketingu tržišta tehnologije tehnologija
Organizaciona Inovacije u marketingu Prelomni trenutak i Zeleni proizvodi
shema Koncept: proizvod- prelomni troškovi Analiza otpada
Timski rad usluga
2. KATEGORIZACIJA TEHNOLOGIJA
3. TRŽIŠTA I KONKURENTI
4. INOVACIONI PROCES
5.2. POSLOVANJE
Poboljšanja procesa: Postoje mere koje se odnose na sve bitne faktore proizvodnih pro-
cesa. Ima dokaza o kontinuiranom usavršavanju ovih mera. Organizacija je u stanju da
primeni ekonomiju obima i ekonomiju širine da bi zadovoljila potrebe tržišta (Dodela ocene:
1 do 5).
6.4. ZAŠTITA
Zaštita: Inovacioni proces je zatvorena petlja koja zahteva da znanje bude zaštićeno putem
patentiranja, tajnošću ili na neki drugi način (Dodela ocene: 1 do 5).
Poznata konsultantska firma Arthur D. Little (1981) ustanovila je vezu između strategijske
analize i planiranja, sa jedne strane i životnog ciklusa tehnologije, sa druge strane. Po nji-
ma, odluka o investiranju u neku tehnologiju vezuje se za potencijalni uticaj te tehnologije
na promenu osnove konkurentnosti kompanije na tržištu. Ovaj uticaj zavisi od pozicije teh-
nologije na S-krivi životnog ciklusa kako je to za nekoliko primera tehnologija prikazano
na slici 9.9. Na slici 9.10 prikazan odnos kompanije prema tim tehnologijama, tj., predlog
odluke kompanije o investiranju u tehnologije sa slike 9.9.
Glava
AKVIZICIJA I EKSPLOATACIJA
TEHNOLOGIJE
10.1. UVOD
Ford (1988) je razvio vrlo korisnu matricu koja pokazuje primenljivost 5 navedenih mode-
la akvizicije tehnologije pod različitim uslovima.
Uslove definišu 5 kriterijuma koje kompanija treba da uzme u obzir prilikom do-
nošenja odluke o izboru modela akvizicije tehnologije, i to:
1. Tehnološko stanje kompanije,
2. Urgentnost akvizicije,
3. Nivo obaveza ili nivo investicija sadržanih u akviziciji,
4. Pozicija na krivoj životnog ciklusa tehnologije,
5. Kategorija tehnologije u klasifikaciji: posebna, osnovna ili eksterna.
Tehnologija se može posmatrati kao vrednost ili roba koja se može kupiti, ali i prodati.
Kompanija koja poseduje određenu tehnologiju treba da predvidi iskorišćavanje te teh-
nologije kao komponentu svoje tehnološke strategije.
Modeli eksploatacije tehnologije imaju sličnosti sa modelima akvizicije tehnologi-
je, i oni se svode na 4 osnovna modela, i to:
1. Uključenje tehnologije u sopstvenu proizvodnju ili proizvode,
2. Ugovaranje spoljne proizvodnje ili marketinga,
3. Učestvovanje u mešovitom preduzeću - Joint Venture-u,
4. Prodaja licence za tehnologiju.
Njihov opis je:
1. Uključenje tehnologije u sopstvenu proizvodnju ili proizvode. Kompanija koja
poseduje određenu tehnologiju uključuje je u sopstvenu proizvodnju ili ugrađuje u
sopstvene proizvode. Pri tome, oslanja se na sopstvene kadrovske i tehničke resurse
sa ciljem optimalnog iskorišćenja tehnologije koja je u pitanju.
2. Ugovaranje spoljne proizvodnje ili marketinga. Kompanija podugovara spoljnu
proizvodnju ili marketing. Ona koristi rezultate svojih I&R aktivnosti i implementira
svoja iskustva u proizvodnji ili marketingu drugim kompanijama. Ovaj model mogu
da koriste organizacije koje poseduju dobre kadrovske i tehničke resurse radi kon-
trole podugovarača..
3. Učestvovanje u mešovitom preduzeću - Joint Venture-u. Kompanija unosi svoju
tehnologiju kao svoj ulog u formirano mešovito preduzeće, dok drugi osnivači tog
mešovitog preduzeća kao svoj ulog unose ostale resurse ili ostale potrebne tehno-
logije.
4. Prodaja licence za tehnologiju. Prodajom licence za tehnologiju jedna kompanija
prodaje drugoj kompaniji pravo da ova koristi njenu tehnologiju.
Odluke za eksploataciju često su oprečne u odnosu na one za akviziciju. Kompanija sa
niskim tehnološkim stanjem obično prvo mora da dokaže vrednost svoje tehnologije nje-
nim uključivanjem u sopstvene proizvode ili usluge. Tek potom, tehnologija je spremna za
dokazivanje na spoljnom tržištu. U suprotnom slučaju, kompanija sa visokim tehnološkim
stanjem imaće skoro zagarantovan uspeh u prodaji licence za tehnologiju drugim kompa-
nijama.
Prodajom licence za tehnologiju kompanija obezbeđuje širenje svoje tehnologije uz
minimalno angažovanje svojih finansijskih sredstava. Tehnologije sa širokim opsegom pri-
mene su vrednije za prodaju licence, jer ne zahtevaju od kompanije-kupca da se upušta u
investicije, u tehnologije za podršku, ili u marketing različitih proizvoda. Treba napomenuti
da se eksploatacija tehnologije može kombinovati, na primer, prodaja licence ne isključuje
korišćenje tehnologije u sopstvenoj proizvodnji, naprotiv.
Ford (1988) je razvio matricu odlučivanja kod eksploatacije tehnologije koja pokazuje
primenjljivost četiri već pomenuta modela eksploatacije tehnologije (uključenje tehnolo-
gije u sopstvenu proizvodnju ili proizvode, učešće u mešovitom preduzeću - Joint Ventu-
re-u, spoljno ugovaranje proizvodnje ili marketinga i prodaja licence za tehnologiju) pod
različitim uslovima.
Uslove definišu 7 kriterijuma koje kompanija treba da uzme u obzir prilikom dono-
šenja odluke o modelu eksploatacije svoje tehnologije:
1. Tehnološko stanje kompanije,
2. Urgentnost eksploatacije,
3. Potreba za tehnologijama podrške,
4. Nivo obaveza ili nivo investicija sadržanih u eksploataciji,
5. Pozicija na krivoj životnog ciklusa tehnologije,
6. Kategorija tehnologije,
7. Potencijalna primena.
Matrica odlučivanja kod eksploatacije tehnologije prikazana je na slici 10.2. Mogu je
koristiti menadžeri kao vodič tokom procesa odlučivanja pri izradi strategije eksploata-
cije.
Na primer, ukoliko je urgentnost eksploatacije vrlo velika, a tehnološko stanje kom-
panije visoko, model eksploatacije tehnologije putem prodaje licence je najbolji izbor za
kompaniju. Sa druge strane, ukoliko je u pitanju izuzetno posebna tehnologija u veoma ra-
noj fazi životnog ciklusa, dakle tehnologija koja ima potencijal da postane preovlađujuća
na tržištu, preporučeni model je uključenje te tehnologije u sopstvenu proizvodnju, tj. proiz-
vod.
Stvaranje tehnologije može biti rezultat ili individualnih ili timskih napora. U prošlosti,
individualni napori pronalazača i rešenja tipa pokušaj-greška bili su dominantan način
stvaranja tehnologije. Danas se stvaranje tehnologije odvija kroz organizovane aktiv-
nosti. Formirane su kompleksne organizacije sa velikim brojem zaposlenih, sa ciljem da
preduzimaju I&R aktivnosti, široko koristeći moderan naučni pristup rešavanju proble-
ma. Savremeno I&R uključuje koordinaciju aktivnosti većeg broja naučnih disciplina koje
međusobno sarađuju radi obezbeđenja tehnološkog progresa.
Istorijat I&R aktivnosti. Pojavu organizovanih I&R aktivnosti možemo pratiti počev od
čuvenog pronalazača Thomas Edison-a, koji je 1876. godine formirao naučno-istraživačku
laboratoriju u Menlo Park, Pennsylvania. Edison i njegove kolege sprovodili su istraživanja
i primenjivali dobijene rezultate u vezi sa razvojem električne sijalice i drugih revolucio-
narnih proizvoda. Potom je Alexander Graham Bell, takođe kao pojedinac, organizovao
istraživanja u SAD koja su mu pomogla da pronađe telefon 1876. godine. Nešto kasnije,
telekomunikaciona kompanija AT&T je osnovala Bell Laboratories, prvu u svetu namensku
instituciju za sprovođenje fundamentalnih istraživanja i razvoj naprednih tehnologija.
1. Osnovna istraživanja.
DEF. 10.1: OSNOVNA ISTRAŽIVANJA SE PREDUZIMAJU SA CILJEM DA SE DOBIJU NOVA
NAUČNA SAZNANJA ILI RAZUMEVANJA I ONA NISU USMERENA KA POSEBNOM
PRAKTIČNOM CILJU ILI PRIMENI (PREMA:
ORGANIZATION OF ECONOMIC
COOPERATION AND DEVELOPMENT - OECD, 1970).
Prema National Science Foundation (1985) cilj osnovnih istraživanja je više dobi-
janje potpunijeg znanja ili razumevanja o predmetu koji se proučava, nego razvi-
janje praktičnih primena.
2. Primenjena istraživanja.
DEF. 10.2: PRIMENJENA ISTRAŽIVANJA SU USMERENA KA SPECIFIČNOM PRAKTIČNOM CILJU
I VRŠE SE RADI RAZVOJA IDEJA U OPERATIVNI OBLIK (PREMA:
ORGANIZATION OF
ECONOMIC COOPERATION AND DEVELOPMENT - OECD, 1970).
3. Razvoj.
DEF. 10.3: RAZVOJ UKLJUČUJE SISTEMATSKO KORIŠĆENJE ZNANJA ILI RAZUMEVANJA
DOBIJENOG IZ ISTRAŽIVANJA RADI STVARANJA KORISNIH MATERIJALA, SREDSTAVA,
SISTEMA, ILI METODA, UKLJUČUJUĆI PROJEKTOVANJE I RAZVOJ NOVIH ILI
POBOLJŠANIH USLUGA.
Razvojni rad spada više u oblast tehnike nego u oblast nauke. To je spona između
primenjenih istraživanja i komercijalne upotrebe ideja.
4. Tehnološka unapređenja.
DEF. 10.4: TEHNOLOŠKA UNAPREĐENJA SU STALNI NAPORI NAUČNOG I TEHNIČKOG KADRA
DA PODRŽE I POBOLJŠAJU POSTOJEĆE TEHNOLOGIJE.
Dva važna pitanja sa kojima se susreću menadžeri su: (1) koja istraživanja organizacija
treba da preduzme i (2) koje tehnologije organizacija treba da razvija. Odgovor zavisi
od ciljeva I&R programa, tipa i privredne grane organizacije, njene tehnološke baze,
njenih korisnika/kupaca, finansijskih i tehničkih resursa, itd. Generalno , kompanija treba
da se angažuje u I&R aktivnostima onoliko koliko je neophodno da se stvori odgovarajući
tehnološki portfolio za podsticanje svih njenih aktivnosti.
Tehnološki portfolio treba da je sličan poslovnom portfoliju, u kome se investicije radije
ulažu u više poslova nego u jedan posao. Dakle, tehnološki portfolio treba tako izabrati
da podstiče sve aspekte kompanijske tehnologije, od čistog istraživanja, preko razvoja,
do održavanja i uključivanja postojećeg poslovanja. Generički tehnološki portfolio model
prikazan je na slici 10.3.
Jain i Triandis (1990) predložili su sledeće I&R potrebe koje se mogu uključiti u kompa-
nijski tehnološki portfolio:
Normativne potrebe: Ovde su istraživanja usmerena ka zadovoljenju potreba ko-
risnika, tako da je korisnik glavni potrošač proizvoda istraživanja.
Komparativne potrebe: Ovde se istraživanja sprovode zbog potrebe da se ostane
u trci sa konkurentima.
Potrebe predviđanja: Ova istraživanja se sprovode radi predviđanja budućih
promena u tehnologiji, proizvodima, ponašanju potrošača ili novim regulativama.
Tehnološko planiranje predviđa izradu planova koji se odnose (1) na akviziciju tehnologi-
ja iz spoljnog okruženja i (2) na eksploataciju sopstvenih tehnologija koje mogu imati
vrednost za spoljno okruženje.
Menadžerima su na raspolaganju različiti modeli za ostvarenje strategije akvizicije,
odnosno eksploatacije. Pošto svaki model ima prednosti i nedostataka, menadžeri teh-
nologije moraju biti u stanju da predlože optimalnu strategiju na bazi poznavanja teh-
nologije, konkurencije i tržišta.
Tehnologija koju poseduje kompanija ima svoju vrednost. Međutim, iskustvo pokazuje
da posedovanje tehnologije često zahteva snažno uključivanje u I&R aktivnosti. Takođe,
zahteva i specijalnu strategiju za zaštitu tehnologije i za njenu eksploataciju za dobrobit
kompanije.
I&R ima hijerarhijski red, od osnovnih istraživanja, preko primenjenih istraživanja i raz-
voja, do tehnološkog unapređenja. Top menadžment mora odlučiti o odgovarajućem nivou
uključenja kompanije u I&R i kako i gde to obavljati. I&R je često rizična investicija. I&R
menadžeri često imaju važnu ulogu da objasne svojim poslovnim kolegama korist od I&R i
rizike neulaženja u određene projekte. Poznate metodologije opravdavanja inovacija, tj.
finansiranja I&R mogu ovde biti od pomoći.
Vlade imaju važnu ulogu u podsticanju stvaranja kritičnih tehnologija neophodnih
domaćim industrijama. Vlade finansiraju ili subvencioniraju projekte I&R za osnovna i pri-
menjena istraživanja podstičući time tehnološki progres svoje zemlje i podižući životni
standard ljudi.
Glava
TRANSFER TEHNOLOGIJE
Korisnik tehnologije ne mora da bude i njen kreator ili pronalazač. U stvari, većina prona-
lazaka je stvorena izvan organizacija koje se potom njima koriste. Inovacije takođe mogu
nastati izvan granica organizacije, a ako i nastanu unutar njenih granica, one mogu biti
ograničene na jedan deo organizacije. Dakle, korisnik tehnologije najčešće nije njen stva-
ralac.
Transfer tehnologije je stoga važan proces za široku primenu i korišćenje tehnologije
od strane jednog ili više korisnika. Da bi se ovaj proces izučio potrebno je upoznati:
1. Tipove i kanale transfera tehnologije,
2. Modele međunarodnog transfera tehnologije,
3. Primere uspešnih nacionalnih programa transfera tehnologije.
Izvor je u ovom slučaju vlasnik ili držalac znanja dok je primalac korisnik tog znanja. Izvor
može biti individua, kompanija ili država. Pomoćne definicije transfera tehnologije su:
Tehnologija je neopipljiva, ona lako protiče preko granica država, industrija, sektora,
ili pojedinaca, uspostavljajući tako protok tehnologije ili, kako se to u stručnoj literaturi
naziva, kanale tehnološkog toka. Kanali tehnološkog toka mogu biti: (a) neplanirani
i (b) planirani. Neplanirani kanali tehnološkog toka su (1) Opšti kanali i (2) Tehnika
kopiranja sa sledećim karakteristikama:
1. Opšti kanali: Transfer tehnologije se radi nenamerno i odvija se bez stalnog
učešća izvora. Informacija o tehnologiji se učini dostupnom na javnom nivou sa
ograničenjem pristupa ili bez ikakve restrikcije. Ovakva informacija se potom
preuzima od strane primaoca i koristi za njegove potrebe. Kanali ovog tipa trans-
fera tehnologije uključuju obrazovni proces, obuke, publikacije, Internet, konferen-
cije, sajmove, studijske misije i razmene poseta.
Kod planiranih kanala tehnološkog toka transfer tehnologije se radi sa namerom, u skladu
sa planiranim procesom, i uz saglasnost vlasnika tehnologije. Postoji nekoliko tipova spo-
razuma koji se koriste kao osnova realizacije planiranih transfera tehnologije. Oni doz-
voljavaju pristup i korišćenje tehnološkog know how, i to su:
1. Licenciranje: Primalac kupuje pravo da koristi nečiju tehnologiju. Izvor tehnologi-
je pruža punu (većinom jednokratnu) podršku ovom transferu tehnologije. Ovo se
može realizovati (1) jednokratnom kupovinom svih prava ili (2) plaćanjem inicijalne
jednokratne nadoknade plus procenat od prodaje.
2. Franšiza: Ovo je posebna forma licenciranja, kojom se izvor obično obavezuje da
pruža neku vrstu stalne podrške primaocu. Na primer, stalnom isporukom nekih ma-
terijala, marketinškom podrškom, ili obukom. To je uzimanje u „zakup“ poslovnog
imena i načina poslovanja kompanija koje već godinama uspešno rade. Franšiza
desetostruko povećava šanse start-up kompanijama da prežive.
PRIMER: Ovaj kanal se obično koristi kod lanaca hrane i uslužnih organizacija, kao
što su McDonald’s, Burger King i Pizza Hut (60 % svih franšiža). U Srbiji franšiza je
počela sa sistemom kartica Diners.
3. Joint Venture (ulaganje u zajedničko preduzeće): Dva ili više entiteta kombinuju
svoje interese u novom poslovnom preduzeću, u kojem oni dele znanje i resurse
potrebne za (1) razvoj tehnologije, (2) proizvodnju proizvoda, ili (3) korišćenje nji-
hovih respektivnih know how radi dopunjavanja jednog znanja sa drugim. U skladu
sa dogovorenom formulom ulaganja dele i nagradu i rizik ulaganja. Međunarodni
Joint Venture se često koristi od strane primalaca sa namerom da steknu tehnologi-
ju, a od strane izvora tehnologije da steknu pristup lokalnom tržištu i distributivnom
sistemu.
4. Projekat ključ u ruke: Država kupuje kompletan projekat od spoljnog izvora i
projekat se planira, ostvaruje i isporučuje potpuno spreman za upotrebu. Posebnim
odredbama sporazuma između dve strane mogu se predvideti i obuka kadrova
primaoca ili stalna operativna podrška izvora primaocu. Angažovanje u projek-
tima „ključ u ruke“ je ekvivalentno kupovini ili prodaji neke mašine, ali u razmeri
celokupne fabrike. Kompanije koje nameravaju da određene tehnologije same
eksploatišu neće ih prodavati na ovaj ili na neki drugi način.
5. Strane direktne investicije: Korporacije, obično multinacionalne, odlučuju ponekad
da izmeste deo svoje proizvodnje izvan svoje zemlje, ili da investiraju u svoje nove
proizvodne kapacitete locirane izvan svoje zemlje. Ovo jeste međunarodni transfer
tehnologije iz jedne zemlje u drugu, ali tehnologija ostaje unutar granica korpo-
racije (tj. pod njenom kontrolom).
Ovaj tip investiranja ima prednost i za investitora i za zemlju domaćina. Investitor
dobija (1) pristup radnoj snazi, (2) pristup prirodnim resursima, (3) pristup različitim
POČETAK
Bazična proizvodnja tehnologija ranije ograničena na industrijalizovane zemlje Zapada i
Severa nedavno se raširila na veliki broj drugih zemalja. Zemlje u razvoju su shvatile da
je industrijalizacija jedino sredstvo dostizanja socijalno-ekonomskog pariteta sa Evropom
ili SAD.
Tehnologije uvezene iz industrijalizovanih zemalja obezbedile su mnogim azijskim
zemljama i zemljama trećeg sveta inicijalnu osnovu za industrijski razvoj. Startujući sa
delatnostima koje zahtevaju niske nivoe veština, zemlje u razvoju su postepeno razvijale
industrijske grane koje su zahtevale sve više nivoe veština i veću tehnološku sposobnost.
DANAŠNJE STANJE
Mnoge od ovih novih industrijalizovanih zemalja danas su opremljene odgovarajućom
industrijskom i tehnološkom osnovom. Štaviše, one su u mnogim proizvodima postale vi-
soko konkurentne na svetskom tržištu. Uobičajeno je da nacionalne privrede ovih zema-
lja uživaju značajnu podršku vladinih poreskih i ekonomskih mera radi zadržavanja
konkurentskih prednosti u globalnoj areni. One, takođe, poseduju i druge prednosti, kao
što su niski troškovi radne snage ili dobra raspoloživost prirodnih i ljudskih resursa. Kao
rezultat toga, zemlje Pacifičkog bazena i neke zemalje u razvoju uspešno plasiraju svoju
robu na tržišta industrijalizovanih zemalja, posebno na tržište SAD.
KAKO I ZAŠTO?
U većini slučajeva, migracija tehnologije se odvijala kroz međunarodni transfer tehnologi-
je, kroz zajedničke sporazume o saradnji, ili kroz direktne nabavke iz SAD, Nemačke, Ja-
pana ili drugih industrijalizovanih zemalja. U drugim slučajevima, migracija tehnologije je
tekla kroz uspostavljanje prekomorskih proizvodnih pogona multinacionalnih korporacija.
Korporacije iz SAD su se često odlučivale da investiraju u proizvodne kapacitete u drugim
zemljama radi korišćenja prednosti nižih troškova radne snage i blizine tržišta.
Migracija tehnologije i proizvodnih pogona iz SAD u Japan i druge azijske zemlje
1970-tih i 1980-tih godina odigravala se zbog smanjenja konkurentnosti američkih proiz-
voda. Migracija se desila, pre svega, u oblasti zrelih tehnologija, kao što su potrošačka
roba ili automobili.
Osnovni razlog smanjenja konkurentnosti američkih proizvođača nije bila slabost teh-
nologija, već tadašnja menadžerska politika koja je bila neuspešna u komercijalnom
korišćenju tehnologija na pravovremen i efektivan način. Ovome svakako treba dodati
i (1) umanjenje investicija u unapređenje proizvodnog procesa, (2) nedovoljan kvalitet
proizvoda i usluga, (3) kratak horizont menadžera i (4) gubljenje iz vida koristi od trans-
fera tehnologija.
SINGAPURSKI MODEL
Uspeh Singapura u naporima ka postizanju ekonomskog razvoja može poslužiti kao
izvorište niza veoma korisnih lekcija. Faktore koji su doprineli njegovom uspehu izložio je
premijer Lee 1993. godine, i oni su:
uspostavljanje i održavanje efikasne vlade koju narod poštuje;
eliminisanje korupcije;
izgradnja u oblastima u kojima je zemlja jaka;
podsticanje štednje radi obezbeđenja investicija;
razvijanje efektivnih strategija za transfer tehnologije;
izbegavanje trošenja fondova na velike investicije;
podsticanje porodičnih projekata i male privrede kako bi se smanjila migracija u
velike gradove;
promovisanje obrazovanja.
Singapur je izgradio svoju strategiju oko ideje da postane regionalni poslovni uslužni
centar (hub) u jugoistočnom regionu Azije. Po toj strategiji, on je trebalo da bude regiona-
lni marketinški i tehnički centar za podršku, regionalni finansijski i poslovni centar, i re-
gionalno sedište za multinacionalne kompanije. Singapur je, takođe, izabrao nedostajuće
privredne delatnosti kao razvojni cilj, uključujući elektroniku i računare plus softver, po-
pravku brodova i njihovo održavanje, preradu nafte, popravku i održavanje vazduhop-
lova i biotehnologiju.
TAJVANSKI MODEL
Tajvanski prilaz tehnološkom razvoju i transferu tehnologije druga je uspešna priča u
Jugoistočnoj Aziji. Ministarstvo za ekonomske poslove Tajvana je na bazi potreba defi-
nisalo projekte tehnološkog razvoja. Potom je ugovaralo i finansiralo realizaciju ovih pro-
jekata sa neprofitnim nacionalnim institutom ITRI (Industrial Technology Research Institute)
Glava
INFORMACIONI SISTEMI U
GLOBALNOM POSLOVANJU
Više nikada preduzeća u Americi neće biti kao što su bila do pre nekoliko godina. Tako
je, uostalom, i u većem delu globalne privrede. Samo u 2008. godini Američka preduzeća
potrošila su oko 840 milijardi USD na hardver, softver i telekomunikacionu opremu. Do-
datno, ona su potrošila još 900 milijardi USD na konsalting menadžmenta i usluge koje
uglavnom uključuju redizajniranje kompanijskih poslovnih operacija kako bi iskoristili pred-
nosti ovih novih tehnologija. Posmatrajući privatne kompanije u SAD, u periodu od 1980.
do 2007. godine, investicije u informacione tehnologije rastu od 32 % do čak 51 % od
ukupno investiranog kapitala.
I fizička lica, od kojih su mnogi menadžeri različitih kompanija, intenzivno investiraju
u svoje opremanje informacionim tehnologijama. Mobilni telefoni, BlackBerry-ji, iPhone-i,
e-mail-ovi, online konferencije preko Interneta postali su osnovne alatke poslovanja skoro
svakog pojedinca. Ukupno 58 % odraslih Amerikanaca koristi mobilni telefon za aktivnosti
druge vrste osim govorne komunikacije, kao što su primopredaja tekstova, poruka, fo-
tografija, audio i video zapisa, ili samo fotografisanje, snimanje audio ili video klipa,
navigacija, itd. Svakog dana 34 miliona Amerikanaca traga po Internetu za željenim
proizvodom ili uslugom, a 117 miliona njih je do sada obavilo bar jednu kupovinu online.
Mada broj čitalaca novina opada, više od 64 miliona Amerikanaca prima novinske vesti
online. Oko 67 miliona čita blog-ove, a 21 milion ih piše, kreirajući eksploziju novih pisaca
i nove forme odziva korisnika koje nisu ni postojale pre samo pet ili šest godina.
Društvene mreže kao što su MySpace ili Facebook privlače 70, odnosno 30 miliona
posetilaca mesečno, što ih pretvara u metu poslovnih organizacija, koje vide mogućnost
da preko njih povezuju svoje zaposlene, kupce, korisnike, snabdevače i poslovne part-
nere širom sveta. Oglašavanje preko e-komerca i Interneta raste sa stopom od 25 % na
godišnjem nivou. Prihodi Google-a od oglašavanja prešli su 16,5 milijardi USD u 2007.
godini.
DEF. 12.1: DIGITALNA FIRMA JE ONA ORGANIZACIJA U KOJOJ SE SKORO SVI ZNAČAJNI
POSLOVNI ODNOSI SA KUPCIMA/KORISNICIMA, SNABDEVAČIMA I ZAPOSLENIMA
ODVIJAJU DIGITALNO.
DEF. 12.3: POSLOVNI MODEL OPISUJE KAKO KOMPANIJA PROIZVODI, ISPORUČUJE I PRODAJE
PROIZVOD ILI USLUGU RADI STVARANJA VREDNOSTI.
PRIMER: Apple Inc. transformisao je sve stare poslovne modele distribucije muzike ba-
zirane na proizvodima kao što su gramofonske ploče, kasetne trake i kompakt diskovi u
jedan novi online distribucioni model zasnovan na njegovoj iPod tehnološkoj platformi.
Pored podrške donošenju odluka i kontroli, informacioni sistemi mogu takođe pomoći
menadžerima i radnicima u analiziranju problema, vizuelizaciji kompleksnih predmeta i
kreiranju novih proizvoda.
Informacioni sistem sadrži informacije o značajnim ljudima, mestima, ili stvarima koji
pripadaju jednoj organizaciji ili pripadaju okruženju te organizacije. Pod informacijom
podrazumevamo podatke koji su oblikovani u formu koja ima jasno značenje i od ko-
risti je za ljudska bića. Nasuprot tome, podaci su bujice sirovih činjenica koje prikazuju
događaje koji su se desili u organizaciji ili fizičkom okruženju (pre nego što su organizo-
vane i aranžirane u oblik koji ljudi mogu razumeti i koristiti).
Tri aktivnosti u jednom informacionom sistemu generišu informacije koje su organizaci-
jama potrebne za donošenje odluka, kontrolu radnih operacija, analizu problema i krei-
ranje novih proizvoda ili usluga. Ove aktivnosti su: (1) ulaz, (2) obrada i (3) izlaz, kako je
prikazano na slici 12.1. Ulaz hvata ili skuplja sirove podatke iz unutrašnjosti organizacije
ili iz njenog eksternog okruženja. Obrada pretvara ovaj sirove podatke u formu koja ima
jasno značenje. Izlaz prenosi obrađene informacije ljudima koji će ih koristiti ili aktivnos-
tima gde će biti korišćene. Informacioni sistem može da ima povratnu spregu koja izlaz
upućuje određenim članovima organizacije kako bi oni procenili i korigovali ulaz.
Slika 12.1. Sastav informacionog sistema. Informacioni sistem sadrži informacije o jednoj organizaciji i njenom
okruženju. Tri osnovna procesa – ulaz, obrada i izlaz - proizvode informacije koje su organizaciji potrebne.
Povratna sprega je izlaz koji dolazi do određenih ljudi ili aktivnosti u organizaciji radi procene i prepodešavanja
ulaza. Učesnici okruženja, kao kupci/korisnici, snabdevači, konkurenti, akcionari, i regulatorne agencije pove-
zani su sa organizacijom i njenim informacionim sistemom i utiču jedni na druge.
SLIKA 12.2. Dimenzije informacionog sistema. Efektivno korišćenje informacionih sistema zahteva razumeva-
nje oblikovanja sistema od strane organizacije, menadžmenta i informacionih tehnologija. Informacioni sistem
kreira vrednost za firmu tako što kreira organizaciona i menadžmentska rešenja za izazove postavljene od
strane okruženja.
ORGANIZACIJA
Informacioni sistemi su integralni deo organizacija. Ključni elementi jedne organizacije su
njeni ljudi, struktura, poslovni procesi, politike, i kultura. Organizacije imaju strukturu koja
je komponovana od različitih nivoa i specijalnosti. Ove strukture otkrivaju očiglednu pode-
Slika 12.3. Hijerarhijski nivoi u firmi. Poslovne organizacije su hijerarhije koje se sastoje od tri glavna
nivoa: stariji menadžment, srednji menadžment, i operativni menadžment. Informacioni sistemi služe
svakom od ovih nivoa. Naučnici i stručnjaci najčešće rade sa srednjim menadžmentom.
MENADŽMENT
Posao menadžmenta je da pronađe smisao u mnogim situacijama sa kojima se orga-
nizacija suočava, donosi odluke, i formuliše akcione planove za rešavanje problema or-
ganizacije. Menadžeri opažaju poslovne izazove u okruženju, oni postavljaju strategiju
organizacije za odgovor tim izazovima, i alociraju ljudske i finansijske resurse radi koor-
dinacije posla i ostvarivanja uspeha. Štaviše, oni bi trebali da poseduju karakteristike
odgovornog liderstva.
Zadatak menadžera je, osim što upravljaju, i da kreiraju nove proizvode i usluge, i čak
restrukturiraju organizaciju s vremena na vreme. Suštinski deo odgovornosti menadžmenta
je kreativan rad pokretan novim saznanjima i informacijama. Informacione tehnologije
mogu igrati snažnu ulogu u pomaganju menadžerima da projektuju i isporuče nove proiz-
vode i usluge, i preusmere i preoblikuju svoju organizaciju.
TEHNOLOGIJA
Informacione tehnologije su jedna od mnogih alatki koje stoje na raspolaganju menadžerima
da izađu na kraj sa promenama. Računarski hardver je fizička oprema koja se koristi
za ulazne, obrađivačke i izlazne aktivnosti u jednom informacionom sistemu. Računarski
softver se sastoji od detaljnih predprogramiranih instrukcija koje kontrolišu i koordiniraju
računarske hardver komponente u jednom informacionom sistemu. Tehnologija za up-
ravljanje podacima se sastoji od softvera koji upravlja organizacijom podataka na
fizičkom memorijskom mediju. Mrežna i telekomunikaciona tehnologija se sastoji od
fizičkih sredstava i softvera, povezujući različite delove hardvera transferišući podatke sa
Glava
INFORMACIONI SISTEMI U
PREDUZEĆU
Da bi uspešno funkcionisala, preduzeća moraju uzimati u obzir veliki broj različitih infor-
macija o snabdevačima, korisnicima, zaposlenima, fakturama i plaćanjima, i, naravno,
o svojim proizvodima i uslugama. Ona moraju organizovati određene radne aktivnos-
ti u okviru kojih se prerađuju i koriste ove informacije, kako bi funkcionisala efikasno i
unapređivala sveukupne performanse preduzeća. Informacioni sistemi omogućavaju fir-
mama da upravljaju svojim informacijama, donose bolje odluke i poboljšavaju izvršenje
svojih poslovnih procesa.
POSLOVNI PROCESI
Poslovni procesi se odnose na način na koji je rad organizovan, koordinisan, i fokusiran
na proizvodnju vrednog proizvoda ili usluge. Poslovni procesi su konkretni radni tokovi
materijala, informacija, i znanja. Oni se takođe odnose na jedinstvene načine na koje
organizacija koordinira rad, informacije i znanje, i načine na koje menadžment bira da
koordinira rad.
U velikom stepenu, performanse preduzeća zavise od toga koliko dobro su njegovi
poslovni procesi projektovani i koordinisani. Poslovni procesi preduzeća mogu biti izvor
konkurentske snage ukoliko omogućavaju preduzeću da inovira ili da obavlja poslove
bolje od svojih rivala. Poslovni procesi mogu takođe biti smetnje ukoliko su zasnovani na
zastarelim načinima rada koji sputavaju odgovornost i efikasnost unutar organizacije.
Svaki posao može biti predstavljen kao skup poslovnih procesa. Neki od ovih procesa
su deo većih sveobuhvatnijih procesa. Mnogi poslovni procesi su vezani za specifične sek-
tore preduzeća. Tako, na primer, sektor prodaje i marketinga bi bio odgovoran za identi-
fikaciju korisnika, a sektor ljudskih resursa bi bio odgovoran za zapošljavanje radnika.
Tabela 13.1. prikazuje neke tipične poslovne procese za svaki od nekoliko uobičajenih
sektora preduzeća.
Neki drugi poslovni procesi protežu se kroz više različitih sektora preduzeća, što zahteva
koordinaciju svih uključenih sektora. Za primer, razmotrimo naizgled jednostavan poslov-
ni proces realizacije korisničke porudžbine, prikazane na slici 13.1. Na početku, sektor
prodaje prima i izrađuje porudžbinu kupca. Porudžbina potom odlazi u računovodstvo
(finansijskog sektora) radi provere solventnosti kupca, tj. njegove sposobnosti da plati
porudžbinu putem avansnog plaćanja, ili putem kreditne linije. Kada se kreditna linija
kupca uspostavi, sektor proizvodnje povlači traženi proizvod iz skladišta gotove robe
ili ga proizvodi. Isti sektor transportuje proizvod do kupca što može da uključi i eksterne
logističke firme kao što su UPS, DHL, FedEx i slične. Potom se izrađuje račun ili faktura u
računovodstvu, i šalje obaveštenje kupcu da je proizvod isporučen na njegovu adresu.
SLIKA 13.1. Proces realizacije porudžbine. Ispunjavanje porudžbine kupca uključuje složen paket ko-
raka koji zahteva blisku koordinaciju funkcija prodaje, računovodstva i proizvodnje.
Razumevanje poslovnih procesa otvara vrata bližem razmatranju načina na koji infor-
macioni sistemi podržavaju poslovne procese u nekoj firmi. Pošto poslovanje neke firme
može imati stotine, pa i hiljade različitih poslovnih procesa, i kako ima različitih interesa,
specijalnosti i nivoa u firmi, postoje različite vrste ovih sistema. Nijedan pojedini sistem ne
može obezbediti sve informacije koje su jednoj organizaciji potrebne.
Tipična privredna organizacija ima informacione sisteme koji podržavaju procese
za svaku glavnu poslovnu funkciju – sisteme za funkciju prerada i proizvodnja, funkciju
prodaja i marketing, funkciju finansije i računovodstvo i funkciju ljudskih resursa. Infor-
macioni sistemi glavnih poslovnih funkcija koji rade nezavisno jedan od drugih postaju
Slika 13.2. Vrste informacionih sistema. Četiri vrste informacionih sistema služe različitim organizacionim
nivoima firme: strateškom nivou, menadžmentskom nivou, stručnom nivou i operativnom nivou. Istovre-
meno informacioni sistemi služe i četiri glavne poslovne funkcije: preradu i proizvodnju, prodaju i marke-
ting, finansije i računovodstvo i ljudske resurse.
Rutinski izveštaji,
Zbirni izveštaji,
Zbirni transakcioni podaci, Jednostavni modeli, Srednji
MIS Podaci velikog obima. Jednostavne
Izveštaji o odstupan-
menadžeri
jima.
analize.
Podaci malog obima opti-
mizirani za analizu poda- Interaktivna, Specijalni izveštaji, Profesionalci,
DSS taka, Simulacije, Analize odluka, Menadžeri
Analitički modeli, Analize. Odgovori na upite. osoblja.
Alatke za analizu podataka.
Profesionalci,
Specifikacije projekta, Modelovanje, Modeli,
KWS Baza znanja. Simulacije. Grafike.
Tehničko oso-
blje.
Nije neobično pronaći organizaciju sa tri ili više različitih informacionih sistema koji deluju
kao ostrva. U tom slučaju sistemi ne razmenjuju informacije na potrebnom nivou, a u nekim
slučajevima ne razmenjuju uopšte. Sektor finansija može imati sistem koji ih služi veoma
dobro, ali on ne prikuplja informacije od sistema koji se koristi u sektoru prerade i proiz-
vodnje. Isto tako, prodaja i marketing imaju svoj sistem bez mogućnosti dobijanja veoma
vrednih informacija od druga dva pomenuta sistema. U stvari, očigledno se u strukturi
informacionih tehnologija u preduzeću postavlja kao imperativ da svi tipovi informacionih
sistema rade zajedno kako bi stvorili koherentnu sliku preduzeća. Rešenja ovog zahteva
ima nekoliko.
Ukoliko se želi da sve funkcije preduzeća budu integrisane i da sva ostrva informacija
budu ukinuta primenjuju se aplikacije za preduzeće (enterprise applications), čija je ar-
hitektura prikazana na slici 13.4. To su informacioni sistemi koji obuhvataju sve poslovne
funkcije, fokusiraju se na izvršne poslovne procese kroz celu privrednu organizaciju, i
uključuju sve nivoe menadžmenta. Aplikacije za preduzeće pomažu preduzećima da
postanu fleksibilnija i produktivnija putem čvršće koordinacije njihovih poslovnih procesa
i integrisanja grupa procesa tako da se ona mogu fokusirati na efikasan menadžment
resursa i usluge korisnicima.
Postoje četiri glavne aplikacije za preduzeće:
1. Sistemi za preduzeća,
2. Sistemi za upravljanje lancem snabdevanja,
3. Sistemi za upravljanje odnosima sa korisnicima, i
4. Sistemi za upravljanje znanjem.
Svaki od ovih sistema integriše srodan komplet funkcija i poslovnih procesa sa ciljem
unapređenja performansi organizacije kao celine.
SISTEMI ZA PREDUZEĆA
Sistemi za preduzeća (Enterprise systems) koji su poznati i pod imenom Sistemi za
planiranje resursa preduzeća (Enterprise Resource Planning – ERP systems) sakupljaju po-
datke iz mnoštva ključnih poslovnih procesa u preradi i proizvodnji, prodaji i marketingu,
finansijama i računovodstvu, i ljudskim resursima i skladište ih u jedinstveno spremište
centralnih podataka. Zahvaljujući tome, informacije, koje su ranije bile rascepkane po
različitim sistemima, se mogu lako deliti duž cele firme kako bi pomogle da različiti delovi
preduzeća rade bliže jedno drugome.
Sistemi za preduzeća premostili su komunikacioni gep između organizacionih jedinica
i svih korisnika informacija unutar kompanije. Ovaj sistem stvarno dozvoljava kompaniji
da koristi informacije kao vitalni resurs i podiže ključne performanse preduzeća. Najveća
primamljivost sistema za preduzeća je šansa da se smanje troškovi širom kompanije i una-
predi prostiranje informacija kroz celu kompaniju. Najveći nedostatak izgradnje ovog
sistema su značajni materijalni troškovi i dugo vreme instaliranja. Ne samo da je potrebno
instalirati veliku količinu hardvera i softvera i povezati ih na prilično invazivan način, već je
potrebno obučiti zaposlene za složene zadatke njegovog korišćenja i prepraviti pojedine
poslovne procese u skladu sa konceptom ERP-a.
Pošto danas preduzeća imaju potrebu za informacionim sistemima i pošto ona koriste više
različitih vrsta ovih sistema, neophodna im je organizaciona jedinica koja je odgovorna za
rukovanje ovim sistemima i za ispravnost hardvera, softvera i druge tehnologije u okviru
tih sistema. U svim srednjim i velikim preduzećima sektor informacionih sistema (ili sek-
tor informacionih tehnologija) je formalna organizaciona jedinica odgovorna za usluge
informacionih tehnologija. Ovaj sektor je odgovoran za održavanje hardvera, softvera,
skladištenje podataka i mreže koji čine kompanijsku IT infrastrukturu. Sektor u svom sasta-
vu može imati više manjih organizacionih jedinica koje se nazivaju grupe za informacione
sisteme (ili grupe za informacione tehnologije).
Slika 13.5. Organizaciona šema funkcije informacionih sistema u velikim korporacijama predstavlje-
na je IT grupama u svakom sektoru/diviziji korporacije ali pod centralizovanom upravom.
Krajnji korisnici su predstavnici svih ostalih sektora u firmi za koje su aplikacije razvijane.
Ovi korisnici igraju veliku ulogu u projektovanju i razvoju informacionih sistema, jer je
odgovornost za uspešnu integraciju informacionih sistema postala deo odgovornosti sva-
kog radnog mesta. Niko više nije izolovan od efekata računara i informacionih tehnologi-
ja u celini. U ranim godinama nastanka informacionih tehnologija grupa za informacione
sisteme (obično vezana za finansijski sektor) bila je većinom komponovana od programera
koji su izvodili vrlo specijalizovane, ali ograničene tehničke funkcije. Danas, većinski deo
ljudstva su sistem analitičari i specijalisti mreže koji su u stanju da uzmu efikasno učešće u
Slika 13.6. Organizaciona šema funkcije informacionih sistema u preduzeću smeštene unutar svakog
sektora preduzeća. Prednost ovakvog rešenja je da se informacioni sistemi izgrađuju maksimalno u
saglasnosti sa poslovnim potrebama odnosnog sektora, a nedostatak je slab uticaj centralne uprave i
opasnost izgradnje mnogih nekompatibilnih sistema.
Slika 13.7. Organizaciona šema funkcije informacionih sistema u preduzeću kao posebnog sektora
pod centralnom upravom. Ovakav centralizovani sektor informacionih sistema donosi odluke vezane
za tehnologiju na nivou čitave firme.
Glava
INFORMACIONI SISTEMI I
STRATEGIJA PREDUZEĆA
EKONOMSKI EFEKTI
Sa ekonomske tačke gledišta, informacione tehnologije menjaju i relativne troškove kapi-
tala i troškove informacija. Informacione tehnologije se mogu posmatrati kao faktor proiz-
vodnje koji može da supstituiše tradicionalni kapital i rad. Kako troškovi informacionih teh-
nologija opadaju one zamenjuju radnu snagu, čiji troškovi, istorijski gledano, rastu. Stoga,
informacione tehnologije treba da dovedu do opadanja broja srednjih menadžera i ad-
ministrativnih radnika jer zamenjuju njihov rad.
Kako troškovi informacionih tehnologija opadaju, one takođe zamenjuju i druge forme
kapitala kao što su građevine i mašine, čiji troškovi uglavnom ostaju na istom nivou. Stoga,
može se očekivati da će menadžeri nastaviti investiranje u informacione tehnologije zbog
stalnog pada troškova njihovog uvođenja u odnosu na druge kapitalne investicije.
Informacione tehnologije očigledno imaju uticaja na troškove i kvalitet informacija i
menjaju ekonomiju informacija. Informacione tehnologije pomažu firmama da se smanju-
ju u veličini, zato što one mogu da smanjuju transakcione troškove – troškove tržišnih
transakcija kojima se izlaže firma kada kupuje (prodaje) nešto na tržištu (ovo su troškovi
prikupljanja informacija o predmetu razmene, troškovi pregovaranja kupca i prodavca
i troškovi koji nastaju da bi se postignuti dogovor ispunio). Umesto da firma smanjuje
transakcione troškove putem vertikalne integracije – rastom organizacije, zapošljavanjem
više ljudi, kupovinom svojih dobavljača, sopstvenom proizvodnjom – ona, primenom infor-
macionih tehnologija a ponajviše korišćenjem mreža, sklapa ugovore sa eksternim do-
bavljačima. Na taj način, firma smanjuje broj zaposlenih, jer je daleko jeftinije putem
„outsourcing“-a doći do određenih proizvoda ili usluga nego ih razvijati u sopstvenoj firmi.
ORGANIZACIONI EFEKTI
Velike, birokratizovane organizacije koje su se razvile pre doba informacionih tehnologija,
su često neefikasne, spore sa promenama, i manje konkurentne nego novostvorene orga-
nizacije. Neke od ovih velikih organizacija se smanjuju u veličini, redukujući broj zaposlenih
i broj nivoa u svojoj organizacionoj hijerarhiji.
Istraživači ponašanja su utvrdili da informacione tehnologije olakšavaju ravnanje hi-
jerarhije putem proširenja raspodele informacija na ovlašćene zaposlene nižeg nivoa
i povećanja efikasnosti menadžmenta, slika 14.1. Informacione tehnologije zapravo
spuštaju prava odlučivanja naniže, jer se sada zaposlenima nižeg nivoa prosleđuju infor-
macije neophodne za samostalno odlučivanje. Pored toga, pošto menadžeri sada primaju
tačnije i potpunije informacije, i to pravovremeno, oni postaju brži u odlučivanju, te ih je
potrebno manje za isti obim posla nego ranije. Troškovi menadžmenta izraženi kao pro-
centi ukupnih prihoda padaju, a hijerarhija postaje efikasnija.
Ove promene znače da se domet menadžerske kontrole širi, omogućavajući mena-
džerima visokog nivoa da upravljaju i kontrolišu više radnika raspodeljenih na većoj or-
ganizacionoj površini. Mnoge kompanije su eliminisale hiljade srednjih menadžera kao
rezultat ovih promena.
U skoro svakoj delatnosti, možemo pronaći neke firme koje rade bolje nego većina
drugih, koje se po nečemu ističu. U automobilskoj industriji, Tojota se smatra superiornim
proizvođačem. U čisto online prodaji Amazon je lider, u offline prodaji Wal-Mart, najveća
maloprodajna kuća na svetu, je lider. U online muzici, Apple-ov iTunes se smatra liderom
sa više od 75 % tržišta skinute muzike, a u oblasti digitalnih muzičkih plejera iPod je lider.
U Web pretraživanju, Google se smatra liderom.
Za firme koje rade bolje od drugih se kaže da ostvaruju konkurentske prednosti u
odnosu na druge, one ili imaju pristup posebnim resursima koje druge firme nemaju, ili su
u stanju da koriste uobičajene resurse na mnogo efikasniji način – obično zbog posedova-
nja superiornog znanja i važnih informacija. U svakom slučaju, one rade bolje u smislu
porasta prihoda, profitabilnosti ili porasta produktivnosti, što sve dugoročno vodi ka višoj
vrednosti njihovih akcija na tržištu nego akcija njihovih konkurenata.
Odgovore na pitanja zašto neke firme rade bolje od drugih, kako one postižu ko-
nkurentsku prednost, kako se analizira preduzeće i identifikuju njegove strateške prednosti
možemo dobiti uz pomoć Porterovog modela konkurentskih sila. Ovaj model daje opšti
pogled na preduzeće, njegove konkurente i njegovo okruženje. U njemu, pet konkurentskih
sila oblikuju sudbinu preduzeća i to su: (1) rivalitet sa tradicionalnim konkurentima, (2)
mogućnost ulaska novih konkurenata na tržište, (3) pojava substituta (proizvoda ili usluga),
(4) moć korisnika/kupaca i (5) moć snabdevača. Porter svojih „5 konkurentskih sila“ pred-
stavlja, zapravo, kao „5 pretnji“ koje preduzeće svojom strategijom treba da neutrališe
kako bi ostvarilo konkurentsku prednost. Strategija je način da se pretnje pretvore u pri-
like.
Golf klub prilagođavanje Korisnici mogu izabrati jednu od preko milion različitih opcija
golf kluba; Sistem „sagradi pa naruči“ isporučuje prilagođene
korisnicima: Ping klubove za najviše 48 časova.
Online plaćanje osoba Omogućava transfer novca između bankarskih računa dva fizička
osobi: PayPal.com lica i između bankarskih računa i računa kreditne karte.
Međutim, nasuprot negativnim efektima iznetim u tabeli Internet stvara nove prilike za
izgradnju brendova i gradi veoma velike i lojalne baze korisnika koji su spremni da plate
premijsku cenu za brend koji im odgovara. Na kraju, kao i kod svih inicijativa zasnovanih
na informacionim tehnologijama, neke firme su daleko bolje u iskorišćavanju Interneta od
drugih firmi, što stvara nove strategijske prilike za uspešne firme.
Strateški informacioni sistemi često menjaju i samu organizaciju kao i njene proizvode,
usluge, i radne procedure, vodeći je u pravcu novih pravila ponašanja. Uspešno korišćenje
informacionih sistema radi ostvarivanja konkurentske prednosti je izazov i zahteva pre-
ciznu koordinaciju tehnologije, organizovanja i menadžmenta.
Glava
STUDIJE SLUČAJEVA
STUDIJA SLUČAJA 1
ISTORIJA SLUČAJA
Tržište personalnih računara formirano je sredinom 70-tih godina. Adam Osborne je
uzeo učešće u tome tako što je napisao uputstvo za upotrebu prvog mikroprocesora Intel
4004. Januara 1981. godine on registruje The Osborne Computer Company sa idejom
da sklapa sve PC elemente zajedno (računar, monitor, tastatura), kao portabl PC računar.
Ovakav računar predstavljen je kao model “Osborne 1” aprila 1981. godine na Sajmu
računara na Zapadnoj obali.
To je bio prvi, pravi portabl personalni računar mase 12 kilograma, inovacija koja
je omogućila istraživačima i poslovnim ljudima da nose svoj rad sa posla kući, i obrnuto.
Računari “Osborne 1” su brzo postali veoma popularni kod populacije koja je bila famili-
jarna sa ovim tehnologijama.
Osborne je isporučio prvi portabl računar jula 1981. godine po ceni od 1795 USD.
Septembra 1981. godine, nakon svega 2 meseca prodaje, kompanija je dostigla mesečnu
prodaju vrednu 1 milion USD. U 1982. godini prodato je više od 125 000 ovih računara,
a do jula 1983. godine, tj. za dve godine rada, ukupni prihodi su dostigli čak 100 miliona
USD. Dva meseca kasnije, septembra 1983., kompanija je bankrotirala.
ANALIZA SLUČAJA
Šta je krenulo tako loše, tako brzo? Bilo je nekoliko velikih problema vezanih za način na
koji se upravljalo ovom inovacijom: Portabl računar „Osborne 1“ imao je 5-inčni ekran (di-
jagonala oko 12,5 cm) za displej da bi sačuvao kompaktnost računara, ali ova dijagona-
la je dozvoljavala prikazivanje samo 52 karaktera u jednom redu, umesto 80, uobičajeno
korišćenih od strane ljudi koji su migrirali sa starih modela računara na PC računare.
Kada kompanija ima jaku tržišnu poziciju i kada su njeni prihodi visoki, menadžment kom-
panije ima prirodnu tendenciju da previdi promene u okruženju koje mogu imati uticaj na
konkurentsku poziciju kompanije, a ponekad i na njeno preživljavanje. Uobičajeno je za
menadžere da u tom slučaju budu uvučeni u rutinske svakodnevne probleme vođenja biz-
nisa. To ih može zavesti da izgube svoje vizije za promene i svoj entuzijazam za inovacije.
Kratkoročni uspesi mogu maskirati potrebu za promenom. U današnjem svetu vrlo brzih
tehnoloških promena ovakvo ponašanje može biti vrlo opasno po kompaniju.
ISTORIJA SLUČAJA
International Business Machines (IBM) je jedna od najvećih svetskih korporacija, koja je
stekla i uspešno održala lidersku poziciju u oblasti tehnologije centralnih (srednjih i velikih)
računara. Kompanijski spektakularan uspeh i dominacija u oblasti centralnih računara stvo-
rili su kod menadžerskog sloja kompanije “internu kulturu” koja se karakterisala samopouz-
danjem, nepobedivošću i otpornošću prema promenama pod uticajem ideja “odozdo”.
Kada se tokom druge polovine 70-tih godina 20. veka razvijalo tržište PC računara,
IBM nije imao potrebnu tehnologiju da bude lider na ovom novom tržištu. Njegov uspeh
sa centralnim računarima, kombinovan sa inercijom velike kompanije, umanjio je odlučnost
kompanije da uđe na narastajuće tržište PC računara. Izgledalo je kao da je uspeh
kompanije u jednoj tehnologiji učinio organizaciju nesposobnom da prepozna potrebu za
investiranjem u sličnim, ali ipak konkurentnim tehnologijama u razvoju.
Ishod je bio ogroman uspeh prvih proizvođača PC računara, kao što je, na primer,
bio Apple, što je odmah dovelo u opasnost IBM-ovu dominantnu poziciju u informacionim
tehnologijama u celini. IBM nije bio blizu gubljenja svoje pozicije, ali je bio po strani u
trenucima naleta nove obećavajuće tehnologije.
Sa zakašnjenjem od skoro 5 godina, menadžment IBM-a je, shvativši težinu propuštenog
trenutka, preduzeo mere da se oporavi od zakašnjenja u odnosu na već odmakle lidere
razvoja PC računara i uđe na PC tržište. Pri tome se oslanjao na svoje ime i druga komple-
mentarna preimućstva, kao što su veliki proizvodni kapaciteti i snažni finansijski resursi.
IBM je, u nameri da se što brže uključi u trku za PC tržište, morao da iskoristi već razvijene
tehnologije u drugim kompanijama. Zbog toga, IBM nikada nije posedovao sopstvenu PC
tehnologiju, niti ju je u potpunosti kontrolisao. Nakon svega nešto duže od godinu dana
razvoja, IBM je predstavio svoj prvi PC računar avgusta 1981. godine.
VAŽNE LEKCIJE
IBM-ov slučaj ilustruje važne principe koji se odnose na viziju promene strategije i zakoni-
tost uporednog kretanja tehnoloških i tržišnih promena. Lekcije iz ovog slučaja uključuju
sledeće:
1. Kada nova tehnologija preti staroj, bolje je prihvatiti rizik investiranja u novu teh-
nologiju nego ostati privržen staroj, sigurnoj, ali opadajućoj tehnologiji. Zadatak je
menadžmenta da održi konkurente na rastojanju i zaštiti posao svoje kompanije i
njene ključne tehnologije.
2. Menadžment mora uvek biti na straži za nove ili tehnologije koje dolaze, a koje
mogu postati pretnja ili otvoriti nove prilike za biznis.
3. Kompanija nema potrebe da izmišlja tehnološku promenu da bi primenila inovacije.
Potrebno je samo da prigrli promenu i formuliše strategiju za sticanje nove teh-
nologije. IBM je bio u mogućnosti da se vrati u trku za PC tržište, ali koristeći teh-
nologije “sa police”.
4. Kada se tehnologija istražuje i razvija izvan kompanije, ili nije dobro zaštićena,
teško je za kompaniju da održi lidersku poziciju na tržištu.
ZAKLJUČAK
Pravi tehnološki menadžment zahteva:
donošenje teških odluka,
spremnost prihvatanja promena,
pokret u susret novim tehnologijama i
investiranje u budućnost.
Ovo su istovremeno karakteristike uspešnih menadžera.
U jedan vek dugoj istoriji, korporacija Minnesota Mining and Manufacturing - 3M podrža-
vala je kreativnost i davala zaposlenima slobodu da preuzimaju rizike i isprobavaju nove
ideje. Ovakva korporativna kultura rezultirala je stalnom bujicom novih proizvoda. Bez
granica u mašti i bez prepreka u saradnji, jedna dobra ideja brzo je vodila ka drugoj.
Do danas, u kompaniji je registrovano više od 60 000 inovacionih proizvoda.
ISTORIJA SLUČAJA
Kompaniju 3M osnovalo je pet biznismena 1902. godine u Lake Superior town of Two
Harbours, Minnesota radi eksploatacije rudnika korunda. Mineral je bio lošeg kvaliteta pa
su potražili drugi rudnik. Dve godine kasnije napravili su prvi šmirgl papir. Lucius Ordway
1910. godine preseljava 3M u grad St. Paul u istoj državi. Od samog početka, kompanija
je polagala pažnju na tehničke i marketinške inovacije, što je odmah davalo dobre rezul-
tate. Već 1916. godine kompanija je izašla iz dugova i platila prvu dividendu od 6 centi
po akciji.
William McKnight (rođen 1887, pristupio kompaniji 1907, postao predsednik kom-
panije 1929, prešao na mesto predsednika Upravnog odbora 1949, a otišao u penziju
1967. godine), koji se smatra duhovnim ocem korporacije, bio je predsednik i CEO kada
je 1948. godine manifestovao svoje principe upravljanja rečenicom: “Ako je menadžment
netolerantan i destruktivno kritičan kada se načine greške, ja mislim da time ubija inicijati-
vu.” (Mitchell, 1989). Od tada 3M postaje svetski poznata kompanija po podršci koju njeni
zaposleni imaju kada su u pitanju inovacije.
Proizvodi koje je 3M u početku proizvodila pripadali su sredstvima za brušenje,
glačanje i sečenje metala.
Primenivši 1914. godine aluminijum oksid za abrazivni sloj, 3M je stekla prednost nad
konkurencijom u proizvodima za sečenje metala. Glavni kupci su im tada bili automobilska
i mašinska industrija, a od 1917, kada su SAD ušle u Prvi svetski rat, potražnja za njihovim
proizvodima je porasla radi rashodovanja neupotrebljivih vozila iz ratnih operacija.
Nakon nekoliko važnih inovacija koje su povećale primenljivost proizvoda za brušenje u
automobilskoj industriji prodaja je 1917. godine dostigla 1 milion USD, a 1919. 1,4 milio-
na USD. Sledeća velika inovacija nastala je 1921. g., i bio je to vodootporni šmirgl papir,
a 1925. g. samolepljiva traka koja je izbačena na tržište kao Scotch brand lepljiva traka,
prvobitno namenjena za zaštitu delova automobila pri farbanju. Godine 1930., inovacije
su izbacile na tržište Scotch celofansku traku za pakovanje.
PADOVI I USPONI 3M
a) Uprkos izrazitoj diversifikaciji, 3M se suočila sa problemima ranih 80-tih godina.
Troškovi su izmakli kontroli i kvalitet je opadao. Tadašnji CEO Allen Jacobson sa
ciljem da oživi finansijske tokove odustajanjem od nekih istraživačkih operacija i
planskim sečenjem troškova. Njegov program redukcije troškova, nazvan J-35,
imao je za cilj smanjenje radne snage i proizvodnih troškova za 35 % u narednih 5
godina (1985-1990). Istovremeno, plan je predviđao i skraćivanje razvojnog cik-
lusa proizvoda. Poboljšanje kvaliteta postignuto je redizajniranjem pozicija u fab-
rikama i dodeljivanjem veće odgovornosti radnicima.
b) Početkom 1989. godine, Jacobson je insistirao na programu povećanja prihoda,
tj. na kreiranju proizvoda koji generišu veće prihode. Stratezi 3M su se fokusirali
na 45 novih proizvodnih oblasti, svaka sa potencijalnom godišnjom prodajom od
po 50 miliona USD u narednih 3 do 5 godina. Pri tome, pojavilo se pitanje kako
uravnotežiti prioritete razvoja proizvoda baziranih na potrebama potrošača sa
usvojenom klimom slobode. Praksa je pokazala da prioriteti i sloboda ne moraju
biti a priori u suprotnosti, već da je utvrđivanje prioriteta povećalo produktivnost
proizvodnje, i čak omogućilo istraživačima da se više posvete projektima po svom
izboru.
Kako je 3M 40 % svojih proizvoda isporučivala industriji, postala je osetljiva na
recesiju privrede. Stoga je korporacija uložila napore da proširi svoje poslovanje
u oblast zdravstva. 3M je, takođe, bila osetljiva na jak dolar, jer je polovinu svojih
poslova obavljala sa prekomorskim zemljama.
c) U prvoj polovini 1991. godine, korporacija se ponovo suočila sa finansijskim prob-
lemima. Čist dohodak opao je za 11,5 % na 600 miliona USD bez oporavka na
vidiku. Jacobson-ov prilaz krizi ovaj put nije uključivao uobičajeno sečenje troškova,
ni klasično povećanje prihoda, već program ubrzanog lansiranja novih proizvo-
da. U tom trenutku, korporacija je još uvek u okviru plana J-35 investirala program
od 1,3 milijarde USD u modernizaciju 101 fabrike širom sveta. Projekat je uključivao
proširenje automatizacije, rekonfiguraciju fabričkih planova, i primenu just-in-time
kontrole inventara. Godišnji troškovi I&R aktivnosti bili su 890 miliona USD ili 6,6 %
od prodaje, što je bilo duplo više od proseka industrije SAD (Kelly, 1991).
POSLOVNA STRUKTURA 3M
3M je raznovrsna korporacija čija proizvodnja obuhvata više od 45 glavnih proizvodnih
linija sa hiljadama pojedinačnih modela. Zapošljava ukupno oko 86 000 lica, od čega je 12
000 lica stacionirano u sedištu korporacije u St Paul-u.
Poslovne jedinice 3M su grupisane u tri glavna sektora i to: (1) industrijski i potrošački sek-
tor, (2) informatički, video i elektronski sektor i (3) zdravstveni sektor, slika 15.1. Ova organi-
zaciona struktura uključuje oko 50 međunarodnih kćerki firmi i više od 50 divizija u SAD, što
su osnovne poslovne jedinice korporacije koje imaju svoju sopstvenu tehničku, proizvodnu,
prodajnu i marketinšku funkciju. Kao rezultat ove organizacione strukture 3M je veliki, ali je u
stanju da deluje i kao mali.
Svaka 3M divizija može preuzeti iskustvo, znanje i druga vredna preimućstva steknu-
ta unutar globalne organizacije. Dok svaka jedinica deluje autonomno, istovremeno je deo
širokog strateškog tržišnog bloka. Interna sinergija je ono što čini korporaciju 3M jedinstve-
nom, jer ona omogućuje da se u njenom tržišnom proizvodu reflektuje znanje dobijeno iz
njenog globalnog poslovanja.
3M takođe uvodi novine kroz organizaciju. I&R aktivnosti se vode na tri nivoa, sa projekti-
ma aktivnim na jednom, dva ili tri nivoa. Korporativna istraživačka laboratorija radi na pro-
jektima planiranog trajanja od 10 ili više godina. Tri sektorske laboratorije rade na srednjim
projektima od 5 do 10 godina, dok 50 divizijskih laboratorija fokusiraju aktivnosti na tekućim
programima čije je trajanje od 1 do 5 godina. Korporacija takođe ima 12 centara tehnološke
izvrsnosti i 5 analitičkih resursnih centara gde istraživači mogu naći specijalizovanu pomoć u
specifičnim oblastima.
Godine 1994., na I&R aktivnosti potrošena je 1 milijarda USD ili 7 % od ukupnih prihoda.
Rezultat tih ulaganja su iznošenje na tržište iste godine 500 novih proizvoda. Već do kraja
godine prodato je tih novih proizvoda za 1 milijardu USD. Pored toga, registrovano je 543
patenta. Inovacije se podstiču politikom kuće da 25 % prihoda treba da dolazi od proizvoda
razvijenih u poslednjih pet godina.
Taj zadatak se sada ispunjava sa 30 % prihoda od proizvoda lansiranih u poslednje četiri
godine i ima tendenciju daljeg porasta uzrokovanog, pre svega, globalnom konkurencijom.
KORPORACIJSKA KULTURA 3M
Najvažnije karakteristike korporacijske kulture (Mitchell, 1989 i Mitsch, 1990) su:
Korporacijska pravila su retka;
Kontrola se ostvaruje stalnim pregledima i povratnim reakcijama;
Plate i unapređenja su tesno vezani sa uspesima novih proizvoda;
Šampionima proizvoda je dozvoljeno da upravljaju novom poslovnom inicijativom,
u uslovima kao da je to njihov lični posao;
Veličina divizija je ograničena i podrazumeva prodaju od 200 do najviše 300
miliona USD godišnje;
Od divizije se očekuje da dele tehnologiju i ljudske resurse;
Informacije neformalno protiču među ljudima;
Po pravilu, zaposleni se unapređuju u srednje menadžere (retko se uzimaju spolja,
a za top menadžere nikada);
Inovacije ne započinju sve dok zaposleni ne budu obavešteni da su one prvi prio-
ritet, dok menadžment tome nije posvećen, i dok se resursi ne dodele inovatorima.
Sistem inovacija 3M se zasniva na (1) podsticanju, (2) priznanju i (3) nagrađivanju.
1. Podsticanje. Postoje različiti programi koji podstiču inicijativu i preduzetništvo.
Tipičan projekat izgleda na sledeći način:
Zaposleni dolazi sa novom idejom koja može da se pretvori u proizvod.
Zaposleni formira radni tim regrutujući članove tima sa punim radnim vremenom
i različitim profesionalnim profilima iz različitih sektora.
VAŽNE LEKCIJE IZ 3M
Istorijski pregled korporacije 3M pokazuje menadžerima tehnologije mnoge lekcije o
uspešnom balansiranju između inovacija i prodaje, i između inovacija i poslovanja, koje
je imalo za cilj dostizanje održivog uspeha i ostajanje snažnim na globalnoj industrijskoj
pozornici.
Sledeće tačke sumiraju faktore koji su doprineli uspehu 3M-a i mogu biti generalizo-
vane kao lekcije za druge:
1. Inovacije se u jednoj korporaciji mogu ohrabrivati kroz odgovarajuću politiku.
2. Uspešna firma mora izbalansirati svoje želje za čvrstom upravljačkom kontrolom sa
potrebom da dozvoli slobodu zaposlenima da kreiraju nove proizvode.
3. I&R je skupa aktivnost. Čak je i 3M bio vrlo pažljiv u odobravanju I&R troškova.
Ipak, uprkos finansijskim pritiscima, menadžment ne sme dozvoliti da programi
sečenja troškova utiču negativno na inovacione tokove.
4. Dobra komunikacija između različitih elemenata korporacije je krucijalna za
tehnološki transfer.
5. Analiza tržišta nije uvek korisna za lansiranje novih proizvoda. Neki od kasnije
čuvenih proizvoda bili bi zaboravljeni na samom početku da je ispitivanje tržišta
odlučivalo o njihovoj sudbini. Jedan od primera je i Post-it-Notes kome istraživanje
tržišta nije bilo naklonjeno.
6. Iako je “nauka gura” važan izvor mnogih inovacija, mora se obezbediti generisanje
inovacija i na osnovu zahteva tržišta. Samo kombinacija ova dva pokretača ino-
vacija omogućava korporaciji da lansira proizvode koji u potpunosti zadovoljavaju
potrebe tržišta.
7. Inovacije potekle od zahteva tržišta su efektivnije ako tehnički kadar korporacije
kontaktira kupce i neposredno utvrdi njihove zahteve.
8. Iako su I&R izvor inovacija unutar korporacije, druge funkcije dodavanja vrednosti
kao proizvodnja ili distribucija su ključni za tržišni uspeh proizvoda. Čak i najbolja
ideja neće biti prihvaćena na tržištu bez dobrog kvaliteta i razumne cene.
9. Tehnologija na polici nema vrednost. Lepak za Post-it-Notes stajao je na polici 10
godina čekajući primenu.
3M je kontinualno uspešna korporacija zbog:
1. Podsticanja preduzetničkog duha;
2. Zasnivanja poslovanja na inovacijama;
3. Zauzimanja prvog mesta na tržištu;
4. Održavanja duha obnavljanja i unapređenja;
5. Formiranja organizacije koja podstiče kreativnost.
Nastajanje, razvoj i pad Apple kompanije je priča za knjigu uspeha i promašaja u uprav-
ljanju tehnologijom. Apple je doneo ljudima u kuće PC računar kasnih 70-tih i ranih 80-tih
godina, i time podstaknuo promenu sveta zauvek. Danas se Apple bori da preživi u suro-
vom konkurentskom tehnološkom okruženju koje je on sam velikim delom stvorio.
LEKCIJE IZ APPLE-a:
1. Slobodan protok informacija i razmenjivanje ideja podstiču inovacije. Dokaz je Ho-
mebrew Computer Club.
2. Sinergija između pronalazača i preduzetnika vodi ka uspešnoj inovaciji.
3. Razvoj aplikacionog softvera bio je važan faktor kod postizanja uspeha PC indus-
trije na tržištu (na primer, VisiCalc). Aplikacija je ključ rasta PC tehnologije.
4. Sklapanje proizvoda doprinosi njegovom uspehu a ne prodaja u delovima. Skla-
panje i prezentacija Apple-a kao potrošačkog proizvoda doprineli su Apple-ovom
početnom uspehu i prihvatanju PC-ja na tržištu.
5. Nagrada ne ide uvek pronalazaču, već ponekad onome ko eksploatiše pronala-
zak. Tako su Dan Bricklin i njegov profesor projektovali i napisali kod za VisiCalc.
Ali, oni nisu zaštitili svoju tehnologiju, već su je prodali Apple-u, kome je to bilo
vitalno za uspeh računara Apple II.
6. Stručnjaci Xerox PARC-a prvi su predstavili mnoge karakteristike modernog PC-ja,
uključujući grafički korisnički interfejs - GUI. Top menadžment Xerox-a je propustio
ZAVRŠNI KOMENTAR
„Timing“ je najkritičniji faktor za uspeh kompanije. Verovatno najsudbonosnija greška Ap-
ple-a bila je odluka o zabrani širenja svoje tehnologije, tj. odluka o zabrani prodavanja
licenci za svoj operativni sistem i arhitekturu računara. Čuvanjem tehnologije, kompanija je
morala finansijski da podržava sve segmente razvoja svoje PC tehnologije, što je stvaralo
velike troškove i odražavalo se na cene njenih proizvoda. Da je učinio suprotno, Apple
bi prodavanjem licenci za svoju tehnologiju drugim proizvođačima računara, povećao
svoj udeo na tržištu, reducirao svoje troškove, i preuzimao i koristio rezultate tehnoloških
pokušaja konkurencije da razvije sličnu tehnologiju.
UVOD
Istorija Microsofta odvijala se paralelno sa razvojem PC industrije. Bili su lideri u softver
tehnologiji za PC računare od samog početka, od Intel-ovog mikroprocesora 8080 do
današnje Pentium tehnologije. Osnivači kompanije su umeli da iskoriste inovacije u PC
hardveru i da prilagode svoje softverske proizvode za nekoliko generacija tehnologije.
Microsoft je uvek uspevao da kontroliše industrijske standarde za PC softver, posebno za
korporativno tržište. Menadžment Microsofta je pokazivao zapanjujuću sposobnost da
prihvati promene kao odgovor na nove zahteve tržišta i tehnološka unapređenja.
Ova studija izlaže rane preduzetničke dane Microsoft-a i uspostavljanje DOS-a i Win-
dows-a kao industrijskih standarda u oblasti PC softvera.
BASIC ZA ALTAIR
Istorija Microsoft-a započela je na računarskom terminalu u srednjoj školi u Sijetlu gde su
Bill Gates (rođen 1955.)i Paul Allen (1952) razvijali strast prema računarskom softveru.
Kasnije, Allen odlazi da studira računarske nauke na Univerzitetu u Vašingtonu, a Gates
odlazi na Univerzitet Harvard. Allen je od samog početka verovao u prednosti Intel-ovih
mikroprocesora, ubeđen da će jednog dana na bazi njih biti projektovan mali računar.
Decembra 1974. g., dok je radio za Honeywell, Allen je u časopisu Popular Electronics
ugledao fotografiju PC računara Altair koji je razvio Ed Roberts u MITS-u Albuquerque,
na bazi Intel-ovog mikroprocesora 8080. Alen je pokazao članak Gates-u, brzo su ra-
zumeli šta je nedostajalo Altair-u, i oni su ponudili Roberts-u BASIC programski jezik za
Altair. Međutim, u tom trenutku oni nisu imali BASIC, nisu imali Altair, niti su imali mikro-
procesor 8080. Stoga je Allen morao da razvije simulator (imitaciju) Altair-ovog mikro-
procesora na Honeywell-ovoj mašini PDP-10, kao i asembler za njegovo programiranje.
Potom je Gates napisao BASIC na jednom od centralnih računara na Harvardu. Trebalo
im je ukupno tri meseca.
Tada su bili spremni da ponude Roberts-u demonstraciju svog softvera i Allen je došao
u MITS u Albuquerque, New Mexico. Kada se transfer fajlova okončao, teleprinter po-
vezan sa Altair-om odštampao je “Ready>” pokazujući da je mašina spremna da primi
instrukciju. Na komandu „PRINT 2+2“ odgovorila je „4“. Ovo je iznenadilo Allen-a više
nego Roberts-a. Iako je demonstracija ipak imala manju grešku, MITS je odmah otkupio
prava na BASIC. Allen i Gates su sjajno prepoznali potencijal nastupajuće tehnologije i
odlučili da joj se u potpunosti posvete. Prvo što su potom uradili bilo je osnivanje kompa-
nije Micro-soft aprila 1975. g.
UVOĐENJE WINDOWS-a
Mada je DOS bio standardni operativni sistem ranih 80-tih godina, to nije bio user-friendly
program, nije bio konforan za primenu. Sistem je bio zasnovan na tekstu i monohro-
matskom sadržaju. Nasuprot tome, odgovarajući sistem Apple-a je imao grafičko rešenje,
što je bilo mnogo jednostavnije za upotrebu, posebno za manje iskusne korisnike. Gates
je shvatio značaj Graphic User Interface (GUI) tehnologije i septembra 1981. Microsoft
pokreće projekat razvoja grafičkog okruženja, koji nije smeo da ugrozi uspešnost DOS-a,
niti već izrađene aplikacije za DOS.
Gates je više puta najavljivao lansiranje svog grafičkog okruženja pod nazivom Win-
dows. Prvi put je to učinio novembra 1983. kada ga je najavio za kraj 1984., pokušavajući
tako da spreči kupce da se opredele za softver neke od konkurentskih kompanija (Visi-
Corp, na primer). Konačno, Microsoft izbacuje Windows 1.0 novembra 1985. Srećom po
Microsoft, pokušaji konkurenata da u međuvremenu lansiraju svoju verziju GUI-a nisu dali
rezultate.
Windows se u startu susreo sa problemom nedostatka aplikacija za njega i tehničkim
nesavršenostima tadašnjih PC računara (to je bilo vreme još uvek skromnih PC AT modela),
zbog čega on nije mogao u potpunosti da se iskoristi. Stoga je odziv tržišta u početku
bio skroman. Poboljšanje je usledilo u jesen 1987. u verziji Windows 2.0. Do 1989. g,.
aplikacije za Windows preplavile su tržište.
Maja 1990., lansiran je Windows 3.0 i prodat u 1 milion primeraka iste godine. Te
godine Microsoft postaje prva softverska kompanija u svetu čiji ukupni prihodi od prodaje
dostižu 1 milijardu USD. Znatno poboljšana i vrlo uspešna verzija Windows 3.1 izlazi na
tržište aprila 1992. g.
Windows 95 izlazi na tržište u avgustu 1995. godine, koristi prednosti 32-bitne teh-
nologije i uključuje Intel-ov Pentium procesor. I ovaj projekat je kasnio godinu i po dana,
ali je još jednom Microsoft imao sreće, jer niko od konkurenata nije uspeo da uskoči
na tržište u tom periodu. Prednost Windows-a 95 bila je potpuna integracija grafičkog
okruženja sa operativnim sistemom i prihvatanje većine aplikacija Windows-a 3.1, što mu
je u startu obezbedilo bogatu bazu aplikacija. Iako su mnogi kritikovali Windows 95 da
Ova studija slučaja opisuje Microsoft-ove napori i strategije da održi liderstvo u oblasti
informacionih i komunikacionih tehnologija u vreme nove tehnološke faze PC računara
pojave novih tehnologija.
UVOD
U trenutku lansiranja IBM-ovog PC računara 1981. godine, postojale su dve kompanije
koje su mogle da pomrače slavu IBM-a i postanu lideri i kreatori industrijskih standarda:
Microsoft i Intel.
Prvi znak njihove dominacije bio je da se reč “Wintel” (odnosi se na Windows i Intel)
koristila za označavanje ne-Apple PC industrije. Drugi znak njihove dominacije bila je
praksa da se mikroprocesor koristio da označi tip računara, pa se govorilo: “Ja imam
računar 486!”
Tajna Intel-a bila je u razvoju specijalne strategije za brzo iznošenje tehnologije na
tržište koristeći inovacije i de facto dominaciju.
ANALIZA SLUČAJA
U vreme ranih 90-tih, kompanija se suočila sa nekoliko važnih izazova i problema. Prema
Moore-u (1996) to su bili:
LEKCIJE IZ INTEL-a:
Intel-ova istorija i poslovne i tehnološke strategije koje je primenjivao pružaju izvanredan
primer slučaja upravljanja kompanijom visoke tehnologije:
1. Intel je koristio strategiju primene mikroprocesora na raznovrsnijem tržištu nego što
su to radili njegovi konkurenti. Ova strategija je bila odlučujuća u primeni ekonomi-
je obima koja dozvoljava kompaniji da se takmiči ne samo u tehnologiji, nego i u
ceni.
2. Eksploatacija tehnologije kroz izdavanje licenci omogućava kompaniji da raširi
svoju tehnologiju i uspostavi dominantno tehničko rešenje - de facto industrijski stan-
dard.
3. Intel-ov uspeh i visok profit od novog proizvoda, kao što je to bilo u slučaju čipa
386 doveo je do njegovih klonova. Međutim, Intel je bio spreman da se konfrontira
sa konkurentima ulažući velike investicije u razvojno-istraživački rad.
4. Intel se nadmetao i držao prvo mesto na tržištu pomoću inovacija. Bila je to
pobednička strategija.
5. Kompatibilnost je važan faktor Intel-ove dominacije. Iako je svaki novi model dono-
sio sve novije i naprednije tehnologije, kompanija je počev od modela 80286
uspevala da održi kompatibilnost sa osnovnim hardverom i softverom toga vre-
mena, dozvoljavajući korisnicima laganu tranziciju sa jedne generacije tehnologije
na sledeću.
6. U kreiranju novih poslova Intel zavisi od svojih ključnih kompetentnosti. Iako je da-
nas to primarno mikroprocesorska kompanija, ona se stalno diversifikuje u nove
poslove koji se baziraju na integrisanim kolima.
UVOD
Kompanija General Electric osnovana je 1892. godine spajanjem firmi Edison General
Electric Company i Thomson-Houston Electric Company. General Electric (GE) je jedna od
najvećih i najprestižnijih kompanija u SAD. Ona ima više od 310 000 zaposlenih, koji rade
u više od 100 zemalja u svetu. Njen bruto prihod iznosio je u 1993. godini preko 60 mili-
jardi USD, dok u 2005. godini iznosi 150 milijardi USD, uz profit od 18 milijardi USD.
Kompanija proizvodi veliki broj proizvoda od sijalica do lokomotiva, i od kućnih
aparata do mlaznih motora, pri čemu je proizvodnja podeljena u 20 divizija. Svaka od
ovih divizija mogla bi sama za sebe biti na listi Fortune 500.
JACK WELCH
Jack Welch je pristupio kompaniji 1960. godine nakon sticanja doktorata iz hemijskog
inženjerstva. Dvadeset godina se penjao na dugačkoj lestvici rukovodstva kompanije.
Godine 1981., General Electric je postavio Jack Welch-a na mesto CEO, u njegovoj 44.
godini, kao najmlađeg koji je ikada zauzeo poziciju broj 1 u kompaniji.
Welch je jedna od ikona izvršne vlasti američke privrede. Kao poslovna legenda,
ne samo da je pomogao kompaniji GE da bude najuglednija u svetu, već je pomogao
mnogim američkim kompanijama koje su sledile njegove poteze. On je inicirao više pro-
mena i dao više doprinosa stilu i praksi proizvodnog menadžmenta nego većina izvršnih
direktora u SAD zajedno tih godina. Ono po čemu se pamti Jack Welch-ovo upravljanje
General Electric-om je:
Welch je bio vizionar i veliki borac: „Bio je spreman da sve uradi što bi donosilo
pobedu, bilo to u poslu, bilo u golfu, bilo u partiji pokera.“
On je doneo odluku “da će svaka poslovna jedinica GE biti broj 1 ili 2 na svakom
tržištu na kome se pojavi. Ukoliko to nije, biće prodata ili zatvorena ”, i on je naterao
zaposlene i svet da budu svesni toga. Oko 100 000 ljudi izgubilo je posao u ovim
promenama.
Welch je bio lider u menadžmentu inovacija tokom dve dekade, predviđajući trend
porasta globalne konkurentnosti kada je rekao: „Biti lider na domaćem tržištu nije
dovoljno. Globalizacija je važna!“
Podsticao je zaposlene da budu najbolji u svakoj prilici kada nastupaju, uspevajući
da od njih „iscedi“ maksimum, i da sa njima postigne najbolje moguće rezultate.
ČIN I: BUĐENJE
U ovom činu potreba za promenom organizacije bila je jasno saopštena. Liderski tim je
pažljivo izabran na bazi liderskih kvaliteta i sposobnosti shvatanja osnovnih postavki
revolucije.
UVOD
Više od 50 godina postojanja, počev od 1938. godine kada je Chester Carlson u svojoj
laboratoriji u Astoriji u Njujorku napravio prvu kserografičku kopiju “10.-22.-38 Astoria”,
pokazalo je da je kserografija jedna od najuspešnijih tehnoloških inovacija u istoriji (Mort,
1989).
Danas, ova tehnologija proizvodi milijarde dolara prihoda i više od 1000 milijardi do-
kumenata širom sveta u jednoj godini. Samo ove dve činjenice su dovoljne da kserografiju
proglase paradigmom uspešne inovacije.
Kserografija takođe pruža priliku za istraživanje kako se jedna inovacija može razvijati
i obnavljati. Iako je nastala sa ciljem jednostavnog kopiranja dokumenata, kserografija je
danas glavna komponenta u oblasti stvaranja, obrade i stonog izdavaštva dokumenata.
TERMINOLOGIJA
Po J. Mort-u iz Xerox-a, pronalazak nije ništa više ni manje nego jedna ideja za bolji način
rada ili korišćenja nečega, mada često uključuje i osnovni dokaz izvodljivosti. Tehnološki
razvoj se odnosi na (1) pretvaranje originalnog pronalaska u materijale i (2) specifikacije
uređaja dovoljno jasne za osmišljavanje proizvoda i definisanje proizvodnog procesa.
Tehnološka inovacija znači profitabilni plasman proizvoda na tržištu.
Uloge nauke i tehnologije u inovacijama su čest predmet diskusija, jer se naučno-
istraživačke aktivnosti često označavaju sa “osnovna ili čista” nauka, primenjena nauka,
i tehnologija. Ovakvi termini mogu biti dvosmisleni ako se izvlači zaključak da postoje
fundamentalne razlike u ovim metodologijama. U ovom kontekstu, nauka mora da se bavi
sticanjem razumevanja, na kraju i o samoj sebi, dok je tehnologija sticanje i primena znanja
potrebnog za izradu proizvoda. Metodi mogu biti isti, ali su ciljevi različiti.
Naučno razumevanje može biti primarni katalizator za tehnološke inovacije, kao što je
to bio slučaj za poluprovodničku elektroniku, ali je pogrešno razumevanje da je nauka neo-
phodan prethodnik tehnologije. Ustvari, često su čisto empirijski prilazi bez jasnog razume-
vanja osnovnih principa vodili do inovacija; takav je upravo bio slučaj sa kserografijom. Ali,
kada je neka inovacija postala uspešna, empirizam može biti neefikasan i skup, posebno
u konkurentnom okruženju. U takvoj situaciji, uspostavljanje sistema naučnog razumevanja
koji vodi ka kvantitativnoj specifikaciji kritičnih parametara za materijale, procese, rad
uređaja, ili ponašanje tržišta postaje vitalno za dalje unapređenje ili održavanje tržišnog
liderstva. U nastavku, pokušaćemo da opišemo uloge svakog od ovih elemenata u priči o
kserografiji.
005:[007:004
007:004
ISBN 978-86-7912-242-1
© 2010.
Sva prava zadržana. Ni jedan deo ove publikacije ne može biti reprodukovan u bilo kom
vidu i putem bilo kog medija, u delovima ili celini bez prethodne pismene saglasnosti
izdavača.