Knjiga - Menadžment Turističke Destinacije, Jovan Popesku

UNIVERZITET SINGIDUNUM
FAKULTET ZA TURISTIČKI I
HOTELIJERSKI MENADŽMENT
MENADŽMENT
TURISTIČKE
DESTINACIJE
Redaktor:
Prof. dr Jovan Popesku
Beograd, 2008.
MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE
Redaktor:
Izdavač:
UNIVERZITET SINGIDUNUM,
Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment
Beograd, Danijelova 32
Za izdavača:
Prof. dr Milovan Stanišić
Godina izdanja:
2008.
Tiraž:
____ primeraka
Štampa:
„ČUGURA PRINT”, Beograd
SADRŽAJ
PREDGOVOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA

1. OSNOVE UPRAVLJANJA TURISTIČKOM DESTINACIJOM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1. MESTO DESTINACIJE U SISTEMU TURIZMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2. POJAM TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3. KONCEPTI TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.4. ELEMENTI TURISTIČKIH DESTINACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.5. OSNOVNE KARAKTERISTIKE TURISTIČKIH DESTINACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.6. DINAMIČKI ČINIOCI RAZVOJA TURISTIČKIH DESTINACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.7. UČESNICI INTERESNE GRUPE U RAZVOJU TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.8. DESTINACIJA KAO SISTEM TURIZMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.9. ULOGA ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE TURISTIČKOM
DESTINACIJOM DMO/TURISTIČKIH ORGANIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.10. MESTO I ULOGA TURISTIČKIH ORGANIZACIJA U SRBIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2. KONKURENTNOST I ODRŽIVOST TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1. KONKURENTNOST TURISTIČKE DESTINACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.2. ODRŽIVOST TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.3. ODRŽIVA KONKURENTNOST SRBIJE KAO TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3. MARKETING TURISTIČKE DESTINACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.1. KONCEPTUALNI OKVIR UPRAVLJANJA MARKETING AKTIVNOSTIMA
TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.2. KONCEPRT MARKETING MIKSA NA NIVOU TURISTICKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.3. TURISTIČKI PROIZVOD DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.4. CENA KAO INSTRUMENT MARKETINGA TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.5. PROMOCIJA KAO INSTRUMENT MARKETINGA TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.6. KANALI PRODAJE KAO INSTRUMENT MARKETINGA TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . 60
3.7. OSTALI INSTRUMENTI MARKETINGA TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3.8. STRATEŠKO POZICIONIRANJE I BRENDIRANJE BRENDING TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . 63
4. BENČMARKING TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
SADRŽAJ III
ORGANIZACIJE I UČESNICI U UPRAVLJANJU DESTINACIJOM
Prof. dr Mara Manente, Valeria Minghetti
UVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
1. DEFINICIJA DESTINACIJE, UPRAVLJANJA DESTINACIJOM I DESTINACIJSKOG MARKETINGA . . . 76
2. SHVATANJE DESTINACIJE KAO SISTEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
2.1. CILJANI DESTINACIJSKI PROIZVODI ZA SPECIFIČNE TRŽIŠNE SEGMENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
2.2. PRILAGOĐAVANJE IDENTITETA, IMIDŽA I PERCEPCIJE DESTINACIJE
KAKO BI SE RAZVILA ODGOVARAJUĆA PROMOCIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
2.3. UPRAVLJANJE DESTINACIJOM: ŠTA JE ČIJA ULOGA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
2.4. STVARANJE VREDNOSTI OD STRANE DESTINACIJSKOG SISTEMA I ZA DESTINACIJSKI SISTEM . . .83
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
ODRŽIVI RAZVOJ TURISTIČKIH DESTINACIJA

Prof. dr Marija Maksin-Mićić
1. UPRAVLJANJE I USMERAVANJE RAZVOJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

2. TENDENCIJE U USMERAVANJU I UPRAVLJANJU RAZVOJEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3. TENDENCIJE U USMERAVANJU I UPRAVLJANJU RAZVOJEM TURIZMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4. INSTRUMENTI POLITIKE UPRAVLJANJA KVALITETOM ŽIVOTNE SREDINE . . . . . . . . . . . . . . . . 99
5. PRIMERI UPRAVLJANJA ODRŽIVIM RAZVOJEM TURISTIČKIH
DESTINACIJA U ZEMLJAMA EVROPSKE UNIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
5.1. UPRAVLJANJE ZAŠTIĆENIM PODRUČJEM BROADSA U V. BRITANIJI . . . . . . . . . . . . . . . . 104
5.2. UPRAVLJANJE PLANINSKIM TURISTIČKIM CENTRIMA ALPSKE TURISTIČKE REGIJE. . . . . . . . 106
ODNOS DESTINACIJE I KLASTERA

Dr Silvana Đurašević
1. RAZLOZI ZA NASTAJANJE KLASTERA KAO EKONOMSKE FORME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

2. KONCEPT TURISTIČKIH KLASTERA NA DESTINACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
2.1. IZGRADNJA KONKURENTNOSTI TURISTIČKE DESTINACIJE KROZ KLASTERE . . . . . . . . . . . . . . 117
2.2. ‘KONCENTRACIJA’ NA MODELU TURISTIČKOG KLASTERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
2.3. ŽIVOTNI CIKLUS TURISTIČKOG KLASTERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
2.4. FINANSIRANJE TURISTIČKIH KLASTERA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
ZAKLJUČAK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
IV MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

PROCES UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA
NA LOKALNOM NIVOU
Mr Georgi Genov
UVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
1. PROCENA LOKALNIH RESURSA ZA TURIZAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
2. PROCES PLANIRANJA U TURISTIČKIM DESTINACIJAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3. PROCES ORGANIZOVANJA U TURISTIČKOJ DESTINACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
4. PRIMENA KONCEPTA LIDERSTVA U TURISTIČKIM DESTINACIJAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5. KONTROLA KVALITETA U TURISTIČKIM DESTINACIJAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
KREIRANJE IMIDŽA TURISTIČKE DESTINACIJE

UVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
1. DEFINICIJA IMIDŽA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
2. FORMIRANJE IMIDŽA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
3. IMIDŽ U PONAŠANJU POTROŠAČA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4. MOTIVACIJA I IMIDŽ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
5. ODNOS IZMEĐU RAZLIČITIH IMIDŽA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
6. ODLUKA O KUPOVINI I PONAŠANJE POSLEKUPOVINE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
7. ULOGA IMIDŽA U MARKETINŠKOM USMERAVANJU PREMA DESTINACIJI . . . . . . . . . . . . . . . 148
8. PROCES KREIRANJA BREND IMIDŽA, IMIDŽ PROIZVODADESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
ZAKLJUČAK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
KRIZNI MENADŽMENT U TURIZMU

Dr Radmila Živković
UVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
1. PRETNJE U TURIZMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
2. KRIZNI MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3. UPRAVLJANJE RIZICIMA, KRIZAMA I KATASTROFAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
SADRŽAJ V
SARADNJA I PARTNERSTVO U TURIZMU
Ljubica Milojević
RAZLOZI ZA PARTNERSTVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
OSNOVNI MOTIVI PARTNERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
TIPOVI PARTNERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
STVARANJE I ODRŽAVANJE PARTNERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
PREPOZNAVANJE MOGUĆNOSTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
STVARANJE SPORAZUMA O PARTNERSTVU, MAKSIMIZIRANJE KORISTI,
MINIMIZIRANJE RIZIKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
UPRAVLJANJE PARTNERSTVOM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
OBNAVLJANJE ZRELOG PARTNERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
UKLJUČIVANJE ŠIRE ZAJEDNICE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
TURISTIČKO VOĐENJE U FUNKCIJI INTERAKCIJE:

DESTINACIJA  POSETIOCI
Mr Branislav Rabotić
UVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
1. POSREDOVANJE U MEĐUKULTURNOM SUSRETU: DOMAĆIN  GOST. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
2. TURISTIČKA DESTINACIJA U FOKUSU VODIČKOG KOMENTARA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
3. INTERPRETACIJA PRIRODNOG I KULTURNOG NASLEĐA TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . 205
4. VODIČI KAO „AMBASADORI” TURISTIČKE DESTINACIJE  FRAZA ILI REALNOST?. . . . . . . . . . 208
LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
VI MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

PREDGOVOR
Ovaj zbornik radova je priređen u saglasnosti sa programom predmeta

“Menadžment turističke destinacije” koji se izučava na III godini studija Fa-
kulteta za turistički i hotelijerski menadžment Univerziteta Singidunum, smer
turistički menadžment. Odabrani radovi predstavljaju deo priloga objavljenih
u posebnim publikacijama za potrebe seminara “Upravljanje turističkim desti-
nacijama” koji su prilagođeni za potrebe ovog zbornika.
Seminar “Upravljanje turističkim destinacijama” je FTHM realizovao u
toku cele 2007. godine, uz još tri, u okviru projekta “Edukacija zaposlenih u tu-
rizmu” kao deo primene Strategije razvoja turizma Srbije a na osnovu ugovora
sa Ministarstvom trgovine, turizma i usluga odnosno Ministarstvom ekono-
mije i regionalnog razvoja. U realizaciji projekta učestvovalo je osamnaest do-
maćih i deset stranih predavača (iz Italije, Španije, Nemačke, Australije, Fran-
cuske, Mađarske, Finske i Crne Gore) kao i skoro 300 polaznika.
Zahvaljujemo Ministarstvu nadležnom za turizam, svim predavačima,
učesnicima kao i preduzećima i institucijama koji su doprineli uspešnoj re-
alizaciji seminara. Njihova posvećenost edukaciji u oblasti menadžmenta tu-
rističke destinacije omogućila je, između ostalog, da se značajno proširi ova
oblast proučavanja u Srbiji i bude dostupnija onima koji se neposredno bave
ovom dinamičnom oblašću. Jedan od posrednih rezultata je i ovaj zbornik koji
će omogućiti studentima i ostalim zainteresovanima da steknu osnovna zna-
nja iz ove oblasti. Ne sumnjamo da će to biti podstrek da se na toj osnovi po-
jave i novi radovi posvećeni specifičnim oblastima u okviru menadžmenta
turističke destinacije.
PREDGOVOR VII
OSNOVE PROCESA
UPRAVLJANJA TURISTIČKIM
DESTINACIJAMA
SADRŽAJ POGLAVLJA
OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA

1. OSNOVE UPRAVLJANJA TURISTIČKOM DESTINACIJOM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1. MESTO DESTINACIJE U SISTEMU TURIZMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2. POJAM TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3. KONCEPTI TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.4. ELEMENTI TURISTIČKIH DESTINACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.5. OSNOVNE KARAKTERISTIKE TURISTIČKIH DESTINACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.6. DINAMIČKI ČINIOCI RAZVOJA TURISTIČKIH DESTINACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.7. UČESNICI INTERESNE GRUPE U RAZVOJU TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.8. DESTINACIJA KAO SISTEM TURIZMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
DESTINACIJOM DMO/TURISTIČKIH ORGANIZACIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.10. MESTO I ULOGA TURISTIČKIH ORGANIZACIJA U SRBIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2. KONKURENTNOST I ODRŽIVOST TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1. KONKURENTNOST TURISTIČKE DESTINACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.2. ODRŽIVOST TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.3. ODRŽIVA KONKURENTNOST SRBIJE KAO TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3. MARKETING TURISTIČKE DESTINACIJE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.1. KONCEPTUALNI OKVIR UPRAVLJANJA MARKETING AKTIVNOSTIMA
TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
3.2. KONCEPRT MARKETING MIKSA NA NIVOU TURISTICKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.3. TURISTIČKI PROIZVOD DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
3.4. CENA KAO INSTRUMENT MARKETINGA TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.5. PROMOCIJA KAO INSTRUMENT MARKETINGA TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.6. KANALI PRODAJE KAO INSTRUMENT MARKETINGA TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . 60
3.7. OSTALI INSTRUMENTI MARKETINGA TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
3.8. STRATEŠKO POZICIONIRANJE I BRENDIRANJE BRENDING TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . 63
4. BENČMARKING TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
2 MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

1. OSNOVE UPRAVLJANJA
TURISTIČKOM DESTINACIJOM
1.1. MESTO DESTINACIJE U SISTEMU TURIZMA

Turizam, kao društveno-ekonomska aktivnost, je povezan sa brojnim ak-
tivnostima u okviru privrednog i šireg društvenog sistema. Posmatrajući sistem
osnovnih veza, sistem turizma se može raščlaniti na sledeće sastavne delove:
– potrošači (kupci) koji se uobičajeno označavaju kao turisti,
– proizvođači i/ili isporučioci proizvoda i usluga (ugostiteljstvo, trgovi-
na, lokalni saobraćaj, komunalne i druge delatnosti) i
– posrednici ili medijatori sistema, u koje spadaju posrednici između
proizvođača i potrošača turističkih dobara, trgovci na veliko i malo
ili agenti i prevoznici u avionskom, železničkom, drumskom, pomor-
skom i sl. saobraćaju.
Posebno treba naglasiti da svaki od elemenata sistema turizma može biti
posmatran i kao element onog dela privrednog sistema kojem pripada na osno-
vu kriterijuma klasifikacije delatnosti ili na osnovu vrste potrošnje odnosno
potrošača. Pripadnost ovih elemenata sistemu turizma je funkcionalna (defini-
sana na osnovu funkcije u okviru turizma kao delatnosti) dok sa drugim siste-
mima imaju odnos koji je definisan na osnovu pripadnosti konkretnom siste-
mu (npr. saobraćajna preduzeća u okviru saobraćaja kao sistema).
Značaj ovakvog pristupa objašnjenju sistema turizma je, pre svega, u pred-
stavljanju odnosa između elemenata sistema a ne u definisanju konkretnih ele-
menata sistema. Suština svakog sistema je određena prirodom i načinom veze
između njegovih elemenata odnosom načinom povezivanja i razmene infor-
macija između elemenata. Struktura sistema (njegovi sastavni delovi) ukazuje
na veze koje se uspostavljaju između elemenata sistema turizma i višeg sistema.
Na taj način je mogućno odrediti razmere značaja turizma za funkcionisanje
društvenog sistema u celini.
U suštini, turizam je podsistem u okviru šireg društvenog sistema. Sa tim vi-
šim sistemom turizam kao sistem uspostavlja složen sistem veza. Takav sistem veza
se uspostavlja i u okviru samog turizma kao sistema. S druge strane, odnos između
turizma kao sistema i višeg, društvenog sistema treba razumeti kao međuodnos u
kojem je turizam i posledica i podsticaj razvoja ukupnog društvenog sistema.
OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA • Popesku, J. 3

Turizam pripada grupi društvenih sistema koji predstavljaju specifičan
spoj prirodnih, tehničkih, socijalnih i privrednih elemenata i/ili podsistema.
U okviru društvenih sistema postoji velik broj elemenata koji su međusobno
funkcionalno povezani ali su u vezi i sa elementima drugih sistema. Društveni
sistemi, pa tako i sistem turizma, mogu se posmatrati i definisati sa teritorijal-
nog aspekta. U tom smislu sistem turizma se može definisati na nacionalnom
nivou, na nivou pojedinih sektora (srodne delatnosti i njihovi potrošači) kao i
na nivou nižih teritorijalnih jedinica. U suštini, reč je o destinacijskom koncep-
tu sistema turizma, odnosno o definisanju sistema turizma u okviru određenog
prostora koji ne mora biti administrativno ili istorijski uobličen.
Jedno od klasičnih osnovnih objašnjenja sistema turizma dao je N. Lei-
per. Formulisao ga je još 1979. godine a dopunio 1990. godine.
Lejperov model sadrži tri osnovna elementa:
1. Turisti – predstavljaju osnovne elemente sistema turizma. Turizam je
pre svega ljudska aktivnost, podrazumeva životnu radost, sticanje iskustava i
učešće u doživljajima. Razumevanje potreba i ponašanja turista je ključno za
definisanje pojma turističke destinacije.
2. Geografski elementi – postoje tri osnovna geografska elementa u Lei-
perovom modelu: emitivni turistički regioni, destinacijski/receptivni turistički
region i tranzitni regioni.
Emitivni turistički regioni su tržišta koja predstavljaju izvore tražnje u
kojima potencijalni turisti traže informacije, rezervišu i počinju putovanja.
Destinacijski turistički regioni predstavljaju osnovni razlog pokretanja
turista i stvaranja tražnje na turističkom tržištu odnosno u emitivnom turistič-
kom regionu. Kao rezultat toga, destinacijski regioni čine razlog postojanja tu-
rizma zasnovan na nizu osobenosti kojima se odvajaju od “uobičajenih” mesta
i regiona. Zbog toga se u destinacijama dešavaju najuočljivije i najdramatičnije
posledice delovanja sistema turizma
Tranzitni turistički regioni uključuju sva mesta kroz koja turisti prolaze i
u kojima se zadržavaju na putu do i od konačnog odredišta – destinacije.
3. Turistička privreda – obuhvata niz poslova i organizacija uključenih u
stvaranje i korišćenje turističkog proizvoda. Svaki od navedenih regiona odli-
kuje se dominantnim uticajem pojedinih od delova turističke privrede – emi-
tivni turističkim agencijama i organizatorima putovanja, receptivni ugostitelj-
stvom i raznim oblicima atrakcija i tranzitnim saobraćajem.
Osnovna prednost Lejperovog modela odnosi se na njegovu jednostav-
nost, opštu upotrebljivost i ukazivanje na povezanost i međuzavisnost između
osnovnih elemenata sistema. Drugi modeli sistema turizma se u suštini svode
na tri osnovna elementa Lejperovog modela. U Lejperovom modelu sistema

turizma je ključno snažno ukazivanje na jedinstveni značaj destinacije kao
osnovnog razloga za pokretanje tražnje odnosno za putovanje. U destinacijama
se ispoljava pun uticaj turizma i one predstavljaju bitno mesto za primenu pla-
niranja i strategija upravljanja. Odnosno, destinacije jesu u fokusu pažnje svih
interesnih grupa u turizmu jer podstiču i motivišu turistička putovanja i u nji-
ma se stvara najveći deo turističkog proizvoda.
1.2. POJAM TURISTIČKE DESTINACIJE

Različiti pristupi definisanju pojma turističke destinacije
Pojam destinacija potiče iz latinskog jezika (destinatio) i označava odre-
đenje, opredeljenje, namenu i krajnji cilj. Novija objašnjenja ovoga pojma na
engleskom jeziku (iz kojeg je preuzet u sve druge jezike) označavaju destinaciju
kao “mesto u koje stvar ili osoba idu, kraj putovanja” (The New Oxford Shorter
English Dictionary). Ova reč je široko prihvaćena u vazdušnom saobraćaju i
podrazumeva krajnje odredište putovanja. S obzirom na ulogu vazdušnog sao-
braćaja u razvoju turizma, odnosno u preobražavanju turizma u masovnu poja-
vu, pojam destinacije je našao široku primenu i u turizmu.
Široka prihvaćenost nije rezultirala saglasnošću oko suštine značenja sa-
moga pojma destinacije u turizmu. Osnova za prihvatanje i razradu koncepta tu-
rističke destinacije počiva na pojmu turističkog mesta odnosno “mesta za odmor”
(resort). Pod njim se podrazumeva mesto koje privlači velik broj turista i kojem
turizam daje posebne karakteristike tako da prihod ostvaren na osnovu turizma
ima važnu ulogu u njegovom funkcionisanju. S druge strane, mestima za odmor
mogu se smatrati gradovi koji poseduju značajan obim turističkih objekata ili re-
gioni u okviru kojih postoji nekoliko turističkih centara kao i kompleksi koji pru-
žaju različite rekreativne i društvene sadržaje na jednoj lokaciji. Ovako raznolike
definicije turističkog mesta, odnosno mesta za odmor, ne odražavaju u potpuno-
sti složenost odnosa koji se uspostavljaju u vezi sa prostornim obuhvatom odno-
sa ponude i tražnje, što je i uslovilo uvođenje pojma turističke destinacije.
U suštini turizma se nalazi želja za turističkim kretanjem ka mestima (desti-
nacijama) koja zbog specifičnih karakteristika privlače tražnju-turiste. Destinacije
zaokupljaju pažnju jer stimulišu i motivišu kretanje turista i predstavljaju područja
u kojima se stvara većina turističkih proizvoda. Shodno tome, u destinacijama se
nalazi veći deo ukupne turističke privrede i u njima se ispoljava većina pozitivnih
i negativnih efekata razvoja turizma. I pored saglasnosti o navedenim osobenosti-
ma destinacija, ne postoji saglasnost oko suštine samoga pojma.
Prema A. Matiesonu (Mathieson) i G. Volu (Wall) pod destinacijom se
podrazumeva mesto koje ima karakteristike koje su poznate dovoljnom broju

potencijalnih posetilaca da bi opravdale njegovo poimanje kao entiteta koji pri-
vlači k sebi putovanja nezavisno od atraktivnosti drugih lokacija. Od posebne
važnosti su prirodna i stvorena obeležja, infrastrukturne karakteristike, struk-
tura privrede i svojstva lokalnog stanovništva destinacije.
Destinacije mogu biti definisane u odnosu na ono što nude turistima.
Prema tom kriterijumu, Gunn definiše turističku destinaciju kao geografsko
područje koje sadrži kritičnu masu razvoja koji zadovoljava potrebe turista. S
druge strane, ističe se da u prostornom smislu destinacije preklapaju i među-
sobno utiču. Na toj osnovi Gordon i Goodall ističu da svaka turistička destina-
cija može uključivati mozaik turističkih mesta ili turističkih područja od kojih
svako sadrži mozaik turističkih preduzeća.
Pojedine definicije ističu da i posetioci/turisti postaju delom opšte pri-
vlačnosti destinacije posebno imajući u vidu promenjeno ponašanje posetila-
ca/turista kada se nalaze u destinaciji. Prema tom viđenju, posetioci/turisti čine
integralni deo savremene turističke destinacije, odnosno turističke destinacije
su, što se tiče posetilaca/turista, mesta otklonjena od svakodnevnih briga koje
okružuju mesta u kojima se stanuje, porodicu i posao.
Turistička destinacija je prevashodno skup različitih komponenata koje
zajedničkim delovanjem obezbeđuju zadovoljavanje potreba turista. U tom
smislu, turistička destinacija se opisuje kao lokacija skupa atraktivnosti i od-
nosnih turističkih objekata i usluga koje turista ili grupa turista bira da poseti
ili koju ponuda odabira da promoviše odnosno kao područje sa različitim pri-
rodnim svojstvima, karakteristikama ili atraktivnostima koje privlače nelokal-
ne posetioce – turiste i izletnike.
Težnja za definisanjem turističke destinacije obrazlaže se i potrebom za ek-
splicitnim određivanjem geografskog područja na koje se odnosi turistička poli-
tika. Prema tom pristupu, turističkom destinacijom se smatra poseban geografski
region u okviru koje posetioci ostvaruju različite oblike turističkog iskustva. Po-
stoje mnogi tipovi i nivoi turističkih destinacija za koje treba formulisati politiku
koja odgovara prirodi destinacije. U tom smislu, turističke destinacije se najčešće
definišu u formalnim okvirima na osnovu odgovarajuće političke jurisdikcije –
nacija ili zemlja, makro region (više zemalja), provincija ili pokrajina u okviru
jedne zemlje, poseban region u okviru zemlje, grad i veoma jedinstven lokalitet
kao što je nacionalni park, istorijsko mesto ili spomenik.
Savremene tendencije na turističkom tržištu posebno ističu važnost uprav-
ljanja turizmom na lokalnom nivou. Na tom nivou dolaze do punog izražaja i od-
nosi između glavnih interesnih grupa (lokalno stanovništvo, lokalni organi vlasti,
posetioci, turistička i komplementarna privreda). Imajući u vidu da se lokalna tu-
ristička destinacija često ističe kao najvažniji tip destinacije, posebna radna gru-
pa Svetske turističke organizacije (WTO) je usvojila radnu definiciju - „Lokalna

turistička destinacija je fizički prostor u kome turista boravi najmanje jednu noć.
Turistička destinacija uključuje i turističke proizvode kao što su usluge, atrakcije
i turistički resursi u okviru jednodnevnog putovanja. Ona ima fizičke i admini-
strativne granice koje definišu upravljanje destinacijom, njen imidž i percepcije
kojima je definisana njena tržišna konkurentnost. Lokalne destinacije obuhvata-
ju različite učesnike, često uključujući i lokalnu zajednicu, i mogu se formirati i
umrežavati u cilju formiranja većih destinacija“.
U svrhu formulisanja odgovarajuće politike razvoja i upravljanja turistič-
kom destinacijom svrsishodna je definicija Evropske iz 2000. godine prema ko-
joj “Turistička destinacija je područje koje se može posebno definisati i promo-
visati turistima u cilju dolaska i u okviru kojeg se turistički proizvod koordinira
od strane jednog ili više identifikovanih organa ili organizacija”.
Osnovne odrednice sadržaja pojma turističke destinacije mogle bi biti su-
mirane na sledeći način:
• Destinacije nude veliki broj proizvoda, iskustava i usluga pod svojim
imenom (brendom)
• Destinacija je najbitnija jedinica na kojoj se zasnivaju sve mnogo-
brojne kompleksne dimenzije turizma
• Destinacija je osnovna jedinica za analizu turizma
• Destinacija je žiža razvoja i ponude turističkih proizvoda i sprovođe-
nja politike turizma
• Destinacije postoje u okviru širih destinacija – kontinenta, regiona,
zemlje, oblasti, grada, mesta, atrakcije, itd.
• Niz proizvoda i usluga destinacije obuhvata celokupni turistički la-
nac vrednosti
• Usluge u destinaciji pružaju i javni i privatni sektor koji su u velikoj
meri međuzavisni
• Destinacije su opipljive ali i neopipljive kategorije (imidž, identitet,
karakter)
• Često percepcije o destinaciji zamagljuju realnost (jeftino nasuprot
ekskluzivnom; bezbedno nasuprot opasnom)
Uspešno upravljanje turističkom destinacijom uključuje tradicionalna
znanja iz oblasti ekonomskog i poslovnog upravljanja balansirana sposobnosti-
ma za environmentalno upravljanje. Ekonomsko i poslovno upravljanje uklju-
čuje strategijsko planiranje u cilju razvoja destinacije, marketing destinacije,
upravljanje ljudskim resursima, upravljanje finansijskim resursima i investici-
jama i sposobnost za razvoj organizacionih sposobnosti u cilju koordinacije
i obezbeđivanja isporuke bitnih usluga. Environmentalni menadžment uklju-
čuje znanja i umeća u vezi sa zaštitom životne sredine, održavanjem i pobolj-
šavanjem socio-kulturnog integriteta destinacije kao i sposobnost za efikasno

upravljanje ’ljudskim prisustvom’ u destinaciji (upravljanje posetiocima i uprav-
ljanje u odnosu na lokalno stanovništvo/zajednicu).
Predstavljeni pristupi i načini definisanja pojma turističke destinacije
ukazuju na raznovrsnost pristupa. S obzirom na osnovnu svrhu ovog rada,
obratićemo posebnu pažnju na razumevanje pojma turističke destinacije u
svrhu upravljanja razvojem turističke destinacije. Osnova za to razumevanje je
činjenica da je posetilac odnosno turista taj koji, u suštini, definiše turističku
destinaciju. Korišćenje bilo kojeg drugog pristupa bi rezultiralo nemogućno-
šću privlačenja i zadovoljavanja potreba turista kao potrošača. Imajući nave-
dena osnovna polazišta u vidu, biće izloženi koncepti kao i dinamika razvoja
1.3. KONCEPTI TURISTIČKE DESTINACIJE

Turizam, kao društvena i ekonomska pojava, nalazi se u procesu nepre-
stanih i snažnih promena. Usmeravanje velikog broja ljudi ka turističkim desti-
nacijama dovelo je do određenih ekoloških, kulturnih i društvenih posledica,
koje su uslovile potrebu za preispitivanjem samih osnova onoga što se danas
podrazumeva pod pojmom turizma.
U suštini, turizam se nalazi u fazi zrelosti, koju karakteriše zasićenost tržišta
postojećim načinima zadovoljavanja turističkih potreba. Ova faza je rezultat pro-
laženja turizma kroz fazu uvođenja (epoha turizma „privilegovanih klasa”) i rasta
(značajna kapitalna ulaganja u razvoj turizma uz višestruko povećanje turističkog
prometa). U fazi zrelosti, u kojoj se sada nalazi, turističko tržište se karakteriše
masovnošću i postojanjem velikog broja konkurenata. Osnovne promene, koje ga
čine izrazito turbulentnim, odnose se na značajno delovanje uticaja iz okruženja,
povezanih sa sve izrazitijom svešću o potrebi za očuvanjem osnove njegovog ra-
zvoja – prostora. Nastojanje da se ne ispuni proročanstvo H. Lefebvre-a o tome da
„turizam, razvijajući se, sam sebe uništava” predstavlja odrednicu novih teorijskih
promišljanja i praktičnih poteza u turizmu.
U vezi sa tim celokupnim procesom potrebno je obratiti pažnju i na često
isticanu razliku između tzv. “starog” i “novog” turizma. Masovni ili stari turizam
je bio zasnovan na standardizovanim i čvrsto “upakovanim” putovanjima kreira-
nim na osnovu principa “proizvodne linije”. Novi turizam je fleksibilan, održiv i
individualno orijentisan a novi turisti su iskusniji, fleksibilniji, nezavisniji, svesniji
kvaliteta, teži u odnosu na zadovoljavanje potreba i “zeleniji”.
Kao rezultat navedenih osnovnih promena u okviru turizma, posebno
turističke tražnje, menjaju se i turističke destinacije i to veoma dinamično. Su-
ština je da se u okviru “novog” turizma posebno menjaju potrebe potrošača/

turista. Takve nove potrebe iziskuju i novu dimenziju ukupne ponude u okviru
destinacije, zasnovanu na raznovrsnosti, standardima kvaliteta, environmenta-
lizmu, humanizaciji i autentičnosti turističkih doživljaja u okviru destinacije.
Destinacija, shvaćena na predstavljeni način, jeste, u navedenom smislu, odgo-
varajući prostorni novo koji obezbeđuje traženu novu dimenziju ponude, od-
nosno turističkog proizvoda.
Turističke destinacije mogu varirati od namenski izgrađenih mesta za
odmor u kojima su sve funkcije usmerene prema turizmu kao dominantnoj
aktivnosti, preko gradova i država kao celina u kojima je turizam od manjeg
značaja. Sledećom tabelom je predstavljena tipologija turističkih destinacija za
inostrane turiste mada treba imati u vidu važnost domaćih turista, odnosno
njihovih očekivanja i ponašanja u destinaciji.
Tabela 1. – Tipologija turističkih destinacija
1. GLAVNI GRADOVI
Primer: Atina
Važniji gradovi privlače posetioce iz turističkih, poslovnih, porodičnih, kulturnih i ad-
ministrativnih razloga. Turisti teže da se grupišu po posebnim zonama u kojima su pre-
ovlađujući arheološki, šoping, kulturni ili objekti za zabavu.
2A. RAZVIJENI TRADICIONALNI CENTRI
Primer: Kušadasi, Turska
Seosko naselje koje je davno formirano i zadržalo se kao fokus razvoja turizma. Hoteli,
barovi i ostali turistički sadržaji, građeni na planski način ili van plana, okružuju jezgro
naselja. Turističke strukture (sadržaji) sada dominiraju ovom oblašću.
2B. TURING CENTRI
Primer: Salcburg, Austrija
Grad sa velikom koncentracijom sekundarnih turističkih objekata i dobrim saobraćaj-
nim vezama kako sa emitivnim turističkim zemljama tako i sa okruženjem u kojem se
nalaze prirodne i kulturne atraktivnosti.
3. NAMENSKI IZGRAĐENE DESTINACIJE
Primer: Diznilend, Pariz
Celokupna infrastruktura i sve pogodnosti su striktno usmereni ka poslovanju u cilju
zadovoljavanja potreba turista. Građevine su savremene i mada je stil arhitektonski stil
veoma kontrolisan, najčešće nije u skladu sa okolnim područjem. Destinacija obezbeđu-
je sve vrste usluga koje su potrebne turistima za vreme boravka.

Drugi pristup posmatra turističke destinacije u okviru sledećih grupa
(Lumsdon)
1. Klasične destinacije
Prirodne, kulturne ili istorijske privlačnosti obezbeđuju dugotrajan bora-
vak turista u destinaciji (St. Tropez, San Sebastian, Dubrovnik, Rodos)
2. Destinacije sa specifičnim predelima ili živim svetom
To su destinacije koje imaju veliku privlačnost zasnovanu na prirodnim
resursima i predstavljaju stanište za retke vrste flore i faune (ostrva Galapagos,
Serengeti rezervat)
3. Destinacije poslovnog turizma
Destinacije koje nastaju kada industrijski ili komercijalni centar rekon-
struiše svoje istorijske kvartove i svoje trgovačke objekte i centre za zabavu da bi
pospešio duže boravke menadžera i njihovih partnera (Mančester, Glazgov).
4. Stopover destinacije (destinacije za predah)
Nalaze se na pola puta između emitivnih područja i destinacija za provo-
đenje godišnjih odmora sa velikim izborom smeštaja po povoljnoj ceni i resto-
rana i kafea (Kale i Bulonj u Francuskoj)
5. Destinacije za kratki boravak (short break destinations)
Uobičajeno su privlačne na domaćem tržištu i, ukoliko postoje odgovara-
juće atraktivnosti, i na međunarodnom tržištu. U ovu grupu destinacija spadaju
kako mali gradovi u provinciji tako i glavni gradovi (Piza, Briž, Amsterdam).
6. Destinacije za jednodnevne posete
Privlači pre svega posetioce iz regiona (primorski centri, trgovinski centri).
Jedan od načina za predstavljanje načina prilagođavanja turističkih desti-
nacija promenama u turizmu, posebno na turističkom tržištu, jesu tzv. koncepti
Tabela 2. – Koncepti turističke destinacije
1. Tradicionalni koncept Elementi

“Mesto gde ljudi provode Mesto – Struktura i evolucija turističkih regiona
svoj odmor” Ljudi – Demografske karakteristike, motivacija, stepen učešća tu-
rista i zaposlenih u sektoru usluga u destinaciji
Odmor – Aktivnosti za vreme provođenja odmora
2. Skoriji koncepti Elementi
2a. “Područje koje turisti bi- Područje – Primorje, grad, divljina, udaljena plemenska oblast
raju za provođenje odmora i Izbor – Individualna motivacija, pratioci na odmoru, alternativna
efekti njihovih aktivnosti” mesta i aktivnosti i marketing u cilju uticaja na izbor
Efekti – Ekonomski, društveni, environmentalni i ekološki

2b. “Upravljanje turistič- Elementi
kom tražnjom i upravlja- Upravljanje tražnjom – Pristup, kontrola kvaliteta, dodava-
nje njenim efektima na nje koristi, stvaranje imidža
destinaciju” Upravljanje efektima turizma – Postavljanje ciljeva turizma,
analiza uticaja i kapaciteta, planiranje, zoniranje
3. Nastajući koncepti de- Elementi
stinacije • Priznavanje pluralizma interesa
• Rasprava u okviru lokalne zajednice o ulozi i obimu tu-
rizma
• Koordinacija odnosa javnog i privatnog sektora
• Upravljanje nivoima turističke tražnje
• Uticanje na ponašanje turista u destinaciji
• Obezbeđivanje kvaliteta iskustava turista u destinaciji
• Kooperativna regionalna promocija i razvoj
• Razvoj teorije turizma
• Razvoj politika u cilju upravljanja turističkom destinacijom
Prema navedenim pristupima, koncepti turističke destinacije su se kreta-

li od destinacije pod kojom se podrazumevalo turističko mesto do savremenog
pristupa koji ima kao osnovu saradnju između više interesnih grupa (lokalno sta-
novništvo, privreda, javni sektor i dr), upravljanje turističkom tražnjom i, konač-
no, razvoj politika u cilju upravljanja turističkom destinacijom.
Koncepti turističke destinacije su se menjali od onih ograničenih admi-
nistrativnim granicama do koncepta koji počiva na karakteristikama i delova-
nju tražnje kao osnovnim odrednicama obima i strukture turističke destina-
cije. Suštinske granice turističke destinacije određuje tržište, odnosno zahtevi
turističke tražnje, kojima se prilagođava formiranje proizvoda turističke desti-
nacije. Specifičnost promena turističke tražnje iziskuje adaptiranje ponašanja
destinacija u pravcu međusobne saradnje i partnerskog odnosa kad god je to
u zajedničkom interesu odnosno u interesu zadovoljavanja potreba turističke
tražnje (primeri prekogranične turističke saradnje između organizacija u Srbiji
i Bugarskoj u vezi sa Starom Planinom).
1.4. ELEMENTI TURISTIČKIH DESTINACIJA

Ne postoji jedinstveno shvatanje o strukturi turističke destinacije, odnosno
o osnovnim elementima koji čine turističku destinaciju. Polazna tačka za takvu vr-
stu razmatranja treba da budu potrebe turista koje treba zadovoljiti u destinaciji i

stvaranje odgovarajućeg seta materijalnih i nematerijalnih komponenata kojim se
može obezbediti odgovarajuće zadovoljavanje potreba turista u destinaciji.
Imajući u vidu marketing pristup poslovanju u turističkoj destinaciji,
smatra se da se turistička destinacija sastoji od sledećih osnovnih elemenata:
osnovnih atraktivnosti, izgrađenog okruženja koje obezbeđuje prostorni iden-
titet, potpomažućih usluga i atmosfere ili ambijenta, odnosno sociokulturnih
dimenzija destinacije koji su detaljnije prikazani sledećom tabelom:
Tabela 3. – Osnovni elementi turističke destinacije
Komentar Primer
Osnovne atrak- Glavne atraktivnosti koje privlače posetioce i Akropolis/Atina, Piramide/Egipat,
tivnosti koje razlikuju jednu destinaciju od druge, od Nijagarini vodopadi/SAD, Tadž
kojih su neke međunarodne a ostale su pri- Mahal/Indija
vlačne zemlju ili regionalno
Izgrađeno okru- Prostorni izgled destinacije uključujući luke, do- Bostonska luka, Londonski doko-
ženje: prostorni kove, istorijske kvartove i poslovne zone. Osnovni vi, kanali u Veneciji, Rimski kvart
identitet elementi infrastrukture-drumski i železnički si- u Parizu
stem plus otvoreni prostori i komunalne usluge
Potpomažuće Osnovne usluge kao što su smeštaj, komunika- Osnovno u svim destinacijama
usluge cije, saobraćaj, ugostiteljstvo, zabava
Sociokulturna Kulturni atributi – mostovi između prošlosti i Haotični transport u Nju Delhiju,
dimenzija sadašnjosti, stanje ili atmosfera od uspavljuju- salsa muzika u Havani, prijatelj-
će do uzbuđujuće. Stepen naklonosti i kohezije ska atmosfera na grčkim ostrvima
između lokalnog stanovništva i posetilaca
Jedan od pristupa klasifikaciji elemenata turističke destinacije, vezan za

primenu marketing koncepcije, dao je O. Bakić:
– atraktivnost – podrazumeva miks različitih elemenata prirodne
atraktivnosti (klima, flora, fauna, geografski položaj i sl.) i društve-
ne atraktivnosti (kulturno-istorijsko nasleđe, antropogeni faktori kao
što su folklor, melos, gastronomija i sl.),
– pristupačnost – podrazumeva i geografsku i ekonomsku distancu. U
prvom slučaju se misli na udaljenost/blizinu emitivnom tržištu me-
reno kilometrima ili dužinom putovanja, a u drugom slučaju na troš-
kove koje tražnja snosi da bi dospela do destinacije. Pristupačnost, u
ovom slučaju, podrazumeva i ukupnu razvijenost saobraćajne infra-
strukture između emitivnog tržišta i destinacije kao i kvalitet i kvan-
titet saobraćaja u samoj destinaciji,
– uslovi za boravak – svi elementi koji čine turističku ponudu a ne spa-
daju u prethodno navedene (razne usluge smeštaja, ishrane, zabave,
razonode, rekreacije i sl.).

Osnovni elementi turističke destinacije mogu biti označeni i kao 4A, na
osnovu početnih slova engleski reči za atraktivnosti (attractions), pogodnosti
(amenities)-smeštaj, restorani, zabava, trgovina i ostale usluge, pristupačnost
(access)-lokalni saobraćaj, transportni terminali i pomoćne usluge (ancillary
services) u formi lokalnih organizacija.
Osnovni elementi turističkih destinacija se često dele u dve osnovne grupe
koje se nazivaju izvornim i izvedenim elementima ponude ili primarnim i sekun-
darnim elementima turističkih destinacija. U suštini reč je o razlikovanju između
elemenata koji predstavljaju opšte pretpostavke za razvoj jedne turističke destina-
cije (izvorni elementi ili primarni elementi ponude destinacije) i elemenata koji
daju specifični turistički sadržaj destinacije (izvedeni elementi ili sekundarni ele-
menti ponude destinacije). U izvorne elemente spadaju tzv. proizvodni elementi
(geografski položaj, klima, vegetacija i sl.), činioci ljudskog ponašanja i egzistencije
(jezik, mentalitet, gostoljubivost, kultura, folklor i sl.) i opšta infrastruktura (sao-
braćajni položaj i povezanost, struktura naselja, komunalna opremljenost) dok u
izvedene elemente spada turistička opremljenost destinacije (turistički kapaciteti i
posebni infrastrukturni sadržaji za potrebe turizma, organizacione aktivnosti, in-
formisanje, snabdevanje, zabavni i rekreativni sadržaji i sl.).
Prema drugoj podeli elemenata turističke destinacije u primarne elemente
spadaju klima, ekološke karakteristike, kulturna baština i tradicionalna arhitektu-
ra dok se u sekundarne svrstavaju elementi koji su uvedeni posebno za potrebe
turista, kao što su hoteli, restorani, saobraćaj, rekreativni i zabavni sadržaji. Prema
istom shvatanju, razlikovanje između primarnih i sekundarnih elemenata turistič-
ke destinacije ukazuje na očite karakteristike većine turističkih destinacija. Naime,
turisti su u prilici da koriste primarne elemente destinacije bez obaveze plaćanja
nadoknade (cene) za to korišćenje (npr. plaže, kulturno-istorijski spomenici, am-
bijentalne celine), mada postoje troškovi vezani za održavanje tih resursa. S druge
strane, razvoj turističke privrede, odnosno ukupne turističke ponude destinacije,
vezan je za sekundarne elemente raspoložive u turističkoj destinaciji. Njihovo ko-
rišćenje se plaća od strane turista jer ove elemente obezbeđuju komercijalne orga-
nizacije kao deo svojih redovnih poslovnih aktivnosti.
Definisanje elemenata i njihovih karakteristika u konkretnoj turističkoj desti-
naciji je posebno važno u vezi sa marketing aktivnostima i korišćenjem pojedinih
instrumenata marketing miksa, odnosno, u krajnjoj liniji, odnosi se na celokupan
proces upravljanja razvojem turističke destinacije, o čemu će posebno biti reči.
1.5. OSNOVNE KARAKTERISTIKE TURISTIČKIH DESTINACIJA

Destinacije su veoma međusobno različite prvenstveno u odnosu na pro-
storni okvir koji obuhvataju, odnosno prema tipu i nivou kojem pripadaju. Bez

obzira na obim razlika između pojedinih destinacija, po bilo kojem kriteriju-
mu, većina destinacija poseduju izvesne zajedničke karakteristike od kojih po-
sebno treba izdvojiti sledeće:
1. Destinacije su specifična mešavina osnovnih komponenata/elemenata
2. Destinacije predstavljaju kulturne vrednosti odnosno imaju kulturnu
privlačnost
3. Destinacije su “neodvojive” što znači da se turistički proizvod stvara
na mestu na kojem se i troši
4. Destinacije ne koriste samo turisti već one mogu biti korišćene i
od strane ostalih grupa, odnosno destinacije su objekt višestrukog
korišćenja
Destinacija, kao specifična mešavina osnovnih komponenata, sasto-
ji iz elemenata koji su prethodno navedeni. I u ovom kontekstu treba istaći
jednu od bitnih osobenosti poslovanja u turizmu, koja se posebno odraža-
va na upravljanje turističkom destinacijom – potrebu za usklađenim delo-
vanjem svih sastavnih elemenata turističke destinacije kako bi se obezbedilo
odgovarajuće zadovoljavanje potreba turista. Izostanak jednog od elemena-
ta ili njegov neodgovarajući kvalitet ima kao posledicu nezadovoljstvo turista
ukupnom mešavinom elemenata na nivou destinacije, odnosno, marketinški
gledano, turističkim proizvodom destinacije koji svaki turista formira u skladu
sa sopstvenim potrebama a koji se u suštini svodi na objedinjeni/integrisani
turistički proizvod.
Turisti smatraju destinacije atraktivnim i vrednim ulaganja vremena i fi-
nansijskih sredstava kako bi ih posetili. To je razlog da destinacije budu smatra-
ne kulturnim vrednostima, odnosno da imaju kulturnu privlačnost. Promena
želja i potreba na strani turističke tražnje se uobičajeno odražava na destinacije
već uvedene na turističko tržište. S obzirom na činjenicu da su potencijalnim
turistima uvek na raspolaganju nove destinacije kao cilj putovanja, postoji stal-
na pretnja već uvedenim destinacijama da mogu biti ugrožene na tržištu. To je i
razlog da se teži postizanju diferenciranja destinacije u odnosu na ostale, odno-
sno ka isticanju jedinstvenih prednosti koje destinacija poseduje.
Turista mora biti prisutan na mestu odnosno u destinaciji gde se stvara i
koristi turistički proizvod odnosno oblikuju efekti turističke aktivnosti. Ta či-
njenica je povezana i sa karakteristikama usluge kao osnovnog predmeta raz-
mene u turizmu. Pod delovanjem poseta turista, koje se uobičajeno sezonski
usredsređene, može doći do promena u destinaciji. Istovremenost procesa stva-
ranja i potrošnje usluga, utiče i na mogući obim stvaranja usluga u destinaciji,
ističe značaj lokacije (prostora), ograničava izbor alternativa od strane potroša-
ča, utiče na izbor načina prodaje i uzrokuje visok stepen međuzavisnosti izme-
đu marketinga i proizvodnje odnosno stvaranja usluga.

Elemente turističke destinacije može koristiti kako lokalno stanovništvo
tako i turisti. U zavisnosti od stepena korišćenja ovih elemenata razlikuju se
objekti i usluge koje koristi apsolutno domaće stanovništvo, prevashodno turisti
ili se koristi od strane obeju grupa u destinaciji. Naravno da će obim odnosa u
korišćenju zavisiti i od sezonalnosti turizma u konkretnoj turističkoj destinaciji.
Sledeći problem jeste odnos turizma sa ostalim privrednim i neprivrednim ak-
tivnostima (poljoprivreda, šumarstvo, zaštita prirode, proizvodnja energije i sl.)
u destinaciji. U okviru tog odnosa mogu se pojaviti konflikti čije rešenje može
odrediti položaj i efekte turizma u dugogodišnjem razdoblju.
1.6. DINAMIČKI ČINIOCI RAZVOJA TURISTIČKIH DESTINACIJA

Povezanost razvoja i preobražaja turizma i definisanja mesta i uloge tu-
rističkih destinacija u tom procesu već je istaknuta. U tom procesu mogu se
izdvojiti neke od osnovnih faza: faza pre razvoja turizma, putnička faza, faza
masovnog turizma i faza upravljanja turizmom:
1) Faza pre razvoja turizma – obuhvata posete lokalnom stanovništvu i
poslovna putovanja. Zahtevi i potrebe posetilaca se zadovoljavaju već postojećim
proizvodima i uslugama koji služe lokalnom stanovništvu. Posetioci su u situaciji
da moraju da se prilagode lokalnim standardima u pogledu smeštaja i ishrane. U
okviru destinacije samo nekoliko zona privlači turiste a lokalno stanovništvo je
još uvek relativno izolovano od uticaja turizma. U ovoj fazi su, za razliku od osta-
lih, posebno treće faze, posetioci predmet interesovanja lokalnog stanovništva a
ne obratno. Stepen prihvatanja posetilaca kao turista uobičajeno varira od desti-
nacije do destinacije i u okviru zona u istoj destinaciji. Ukoliko destinacija pose-
duje neki element od posebnog interesa za posetioce (kulturno-istorijski spome-
nik, arheološko nalazište, izuzetne predele i sl.) onda se prvenstveno na osnovu
“usmene propagande” ustanovljava regularnost poseta turista što podstiče po-
slovnu aktivnost lokalnog stanovništva (dogradnja ili izgradnja malih objekata
za smeštaj i ishranu – npr. pansioni, uvođenje lokalne vodičke službe i sl.). To je
osnov za postepeni prelazak destinacije u drugu fazu razvoja.
2) Putnička faza – povećava se individualnih poseta turista. Poboljša-
va se pristupačnost destinaciji kako bi odgovorila povećanom broju posetilaca.
Povećava se konkurencija preduzetnika u zadovoljavanju potreba turista i to na
dva načina: prvo, preusmeravanjem lokalnog stanovništva iz drugih delatnosti
u turizam i, drugo, uključivanjem preduzeća van destinacije.
3) Faza masovnog turizma - povećava se broj specijalizovanih usluga
i sadržaja (restorani, barovi, rekreativni sadržaji i sl.) na osnovu dodatnog in-
vestiranja pre svega od strane investitora van destinacije. Destinacija postaje
otvorenom za spoljne uticaje što dovodi do promena društvenih i kulturnih

obrazaca u destinaciji (međuljudski odnosi, stil oblačenja, ponašanje prema tu-
ristima i sl.). Tradicionalna proizvodnja gubi na značaju a dobijaju na značaju
razni oblici aktivnosti koji su usmereni na ostvarivanje profita. Dolazi do pri-
liva radne snage van destinacije što dodatno usložnjava odnose između turista
i lokalnog stanovništva. Masovni razvoj turizma u destinaciji pored pozitivnih
efekata dovodi i do niza negativnih posledica što vodi ka sledećoj fazi.
4) Faza upravljanja turizmom – turizam je postao i priznat je kao glavna
delatnost u destinaciji. Obim turističkih aktivnosti uslovljava potrebu za plani-
ranjem turističkih aktivnosti, definisanjem infrastrukture potrebne za projek-
tovani rast destinacije, kontrolom kvaliteta posebno u vezi sa pitanjem zaštite
životne sredine. U suštini reč je o potrebi destinacije da se suoči sa ukupnim
efektima dotadašnjeg razvoja turizma i da stvori upravljačke mehanizme za
usmeravanje turističke aktivnosti u cilju ostvarivanja pozitivnog uticaja pre
svega na lokalnu zajednicu.
Pitanje odnosa lokalnog stanovništva i donosilaca odluka u vezi sa razvo-
jem turizma i uticaja tog odnosa na proces planiranja je prikazano tzv. Irridex
modelom koji je razvio G. Doxey na primerima Barbadosa i Majorke.
Prema ovom modelu postoji četiri nivoa odnosa između stavova lokal-
nog stanovništva, turista i donosilaca odluka u vezi sa razvojem turizma, pre
svega investitora: euforija, apatija, ometanje i antagonizam.
U prvoj fazi – euforije – veoma je mali broj turista i lokalno stanovništvo
je veoma naklonjeno turistima i uopšte razvoju turizma u destinaciji, prvenstveno
zbog finansijskih efekata koje ostvaruju. Osećanje zadovoljstva je obostrano – kako
turista, tako i lokalnog stanovništva. U okviru ove faze nema negativnih efekata ra-
zvoja turizma ili su oni neznatni pa se posebno regulisanje i kontrola ove aktivnosti
smatraju nepotrebnim. Pozitivni efekti ove faze dovode do povećanja broja poseti-
laca što rezultiranja stupanjem u sledeću fazu.
U okviru faze apatije uočljivo je opadanje prvobitnog entuzijazma lokal-
nog stanovništva koje se posebno ogleda u sve izraženijem komercijalnom od-
nosu prema turistima dok personalni kontakti između lokalnog stanovništva i
turista postaju sve formalniji. U centru pažnje destinacije je još uvek uvećanje
ekonomskih efekata razvoja turizma tako da je marketing kao poslovna kon-
cepcija u prvom planu.
Kretanje turizma u destinaciji ka tački saturacije, posebno u odnosu na
raspoložive prirodne resurse, i iskazivanje negativnih efekata razvoja, kao što su
prekomernost i konkurencija za lokalne resurse, vode ka sledećoj fazi ometanja
ili iritiranja. Iskrsli problemi se rešavaju, od strane lokalnih planera, proširiva-
njem infrastrukture a ne, što bi bilo logičnije, ograničavanjem rasta.
Sledeća faza – antagonizam – nastaje ukoliko se nastavi pritisak na resur-
se i usluge. U okviru ove faze turisti se tretiraju od strane lokalnog stanovništva

kao uzročnici svih problema. Ovaj stav je posebno izražen kod onog dela lokal-
nog stanovništva koje nema direktne koristi od razvoja turizma u destinaciji.
Jedna od posledica ovog antagonizma je slabljenje reputacije destinacije na trži-
štu što se nastoji otkloniti planskim merama i, posebno, jačanjem promotivnih
aktivnosti. Obim i sadržaj ovih mera zavisi od značaja turizma kao delatnosti
za konkretnu turističku destinaciju. Što je taj značaj veći potrebne su obimnije
mere i veće ulaganje u promotivne aktivnosti.
Način reagovanja na fazu antagonizma zavisiće i od profila odnosno tipova
turista koji dominiraju u destinaciji i koje destinacija želi da privuče. Ovaj činilac
je posebno bitan jer utiče na obim i strukturu objekata i usluga koje im destinaci-
ja treba da obezbedi kao i zbog načina na koji različiti tipovi turista utiču na samu
destinaciju. Ovaj činilac je posebno važan u vezi sa životnim odnosno evolucio-
nim ciklusom turističke destinacije, kao analitičkim sredstvom.
1.7. UČESNICI INTERESNE GRUPE U RAZVOJU TURISTIČKE DESTINACIJE

U razvoju svake turističke destinacije učestvuje više specifičnih grupa ak-
tera koje možemo nazvati interesnim grupama (stakeholders). Učesnicima od-
nosno interesnim grupama mogu se smatrati svi koji imaju neposredni interes,
uključeni su ili ulažu u razvoj turističke destinacije. Prema jednoj od opštih po-
dela, učesnicima u razvoju turističke destinacije mogu se smatrati:
– rezidenti (lokalno stanovništvo)
– snabdevači i
– posetioci/turisti.
Rezidenti žive u turističkoj destinaciji preko cele godine i predstavljaju
izvor radne snage za organizacije usmerene ka zadovoljavanju potreba turista.
Od razvoja turističke destinacije rezidenti očekuju, pre svega, zaposlenje, do-
hodak, ličnu sigurnost, zdravlje, zabavu/rekreaciju i ostale sastavne delove koji
čine kvalitet života.
Snabdevači su kategorija učesnika koja obuhvata vlasnike poslovnih jedi-
nica i menadžere koji posluju direktno sa posetiocima kao i one koji snabdevaju
proizvodima rezidente. Potrebe koje ova kategorija učesnika želi da zadovolji na
osnovu učešća u razvoju turističke destinacije su: prihod, kapital za investiranje,
neto dobit, produktivno zapošljavanje i obim opsluženih posetilaca.
Posetioci/turisti predstavljaju kategoriju određenu odgovarajućim uni-
verzalnim definicijama (nacionalnim ili međunarodnim). Od boravka u turi-
stičkoj destinaciji oni očekuju da zadovolje sledeće osnovne potrebe: lična si-
gurnost, zdravlje, smeštaj, ishrana, prevoz, zabava/rekreacija, informacije.
Osim navedenih, kao sekundarni učesnici, odnosno interesne grupe, u
razvoju turističke destinacije navode se: zvaničnici vlade, sindikati, lokalne

turističke grupe i ostali na koje razvoj turizma u destinaciji indirektno utiče. U
suštini, ove grupe su produžeci triju osnovnih grupa – vlada koristi rezidenti-
ma i snabdevačima, sindikati koriste rezidentima kao zaposlenima dok lokalne
turističke grupe koriste snabdevačima.
Češći je pristup proučavanju osnovnih grupa učesnika u razvoju turistič-
ke destinacije koji ih deli u pet osnovnih grupa:
• lokalno stanovništvo – živi i radi u destinaciji i obezbeđuje lokalne re-
surse za posetioce.
• posetioci/turisti – teže zadovoljavanju svojih potreba i želja korišće-
njem proizvoda visokog kvaliteta u okviru destinaciji koja je dobro
organizovana i kojom se efikasno upravlja
• turistička privreda – zainteresovana je za razvoj turizma u destinaciji
u cilju ostvarivanja svojih primarnih (ekonomskih) efekata. Može se
učiniti podela na deo turističke privrede koji je u vlasništvu pojedi-
naca ili grupa iz same turističke destinacije (reč je uobičajeno o ma-
njim porodičnim preduzećima) i na deo turističke privrede koji je u
vlasništvu grupa van turističke destinacije. U većini slučajeva radi se
o većim kompanijama koje se kasnije uključuju u razvoj destinacije
i bitno doprinose masovnosti turizma sa svim pozitivnim i negativ-
nim posledicama te masovnosti.
• javni sektor – teži korišćenju turizma kao osnove za povećanje zapo-
slenosti, podsticanje regionalnog razvoja i povećanje ukupnih priho-
da. Ima posebnu važnost zbog vodeće ili koordinirajuće uloge u ra-
zvoju turističke destinacije.
• ostali učesnici – obuhvataju nevladine organizacije, asocijacije turi-
stičke i ostale privrede i dr.
Razmatrajući u kontekstu određivanja pojma turističke destinacije ulogu
i značaj pojedinih učesnika, može se konstatovati da su posetioci/turisti ona
interesna grupa koja, u suštini, određuje sam pojam turističke destinacije, od-
nosno granice i sve ostale bitne sastavne elemente destinacije. Ukoliko to nije
slučaj može doći do ozbiljnih nedostataka u procesu zadovoljavanja potreba,
zahteva i želja posetilaca/turista, što je osnova stabilnog rasta i razvoja svake
1.8. DESTINACIJA KAO SISTEM TURIZMA

Turistička destinacija predstavlja sistem koji sadrži, kako je navedeno, niz
elemenata koji na direktan i indirektan način utiču na obrazovanje destinaci-
je kao složenog sistema turizma odnosno na formiranje destinacije kao turi-
stičkog sistema. Jedna od osnovnih karakteristika destinacije kao sistema jeste

složenost koja varira u zavisnosti od teritorijalnog obuhvata. Složenost podra-
zumeva da u destinaciji postoji više različitih resursa i aktera, osnovnih i spo-
rednih, koji se mogu naći u veoma različitim međusobnim odnosima. Iz toga
proizlazi i važnost načina pristupa rešavanju svih različitih pitanja i problema
koji mogu proizaći iz tih međusobnih odnosa, što se rešava kroz proces uprav-
ljanja turističkom destinacijom.
Konceptualni okvir turizma na nivou destinacije sadrži bitne osnovne kom-
ponente turizma i postavlja brojne uticaje turizma u širi kontekst. Njime se nagla-
šava međuzavisnost osnovnih elemenata sistema turizma u okviru dinamičkog i
kontinuiranog procesa promena. Svi ti elementi odnosno varijabile nemaju po-
djednaku važnost u okviru sistema niti ih je mogućno u potpunosti kvantifikovati,
Ovaj okvir ima određene koncepcijske pretpostavke jer podrazumeva sledeće:
1. Postoji set varijabli i njihovih međusobnih odnosa kao i načina na
koji utiču na prirodu, pravac i veličinu obim turizma;
2. Uticaji se međusobni prožimaju i zajednički deluju;
3. Uticaji su kontinuirani ali se menjaju vremenom u skladu sa prome-
nama tražnje i strukturnim promenama turističke privrede;
4. Uticaji proizlaze iz složenog procesa međusobnih odnosa između tu-
rista, lokalnog stanovništva i destinacijskog okruženja;
5. Procena uticaja treba da sadrži sve faze iskustva proisteklog na osno-
vu putovanja, uključujući inicijalne pripreme, put do i iz destinacije
boravak i uspomene nakon putovanja.
Imajući u vidu navedene pretpostavke, osnovni elementi destinacije kao
sistema turizma mogu biti definisani kao:
1. Dinamički element – obuhvata turističku tražnju koja uslovljava po-
javljivanje raznih oblika turističkih putovanja a na osnovu veoma
promenljivih potreba i motiva turista.
2. Statički element – podrazumeva boravak u destinaciji, odnosno od-
govarajuće karakteristike turista i same destinacije uz delovanje od-
govarajućih činilaca iz okruženja, i svodi se, u suštini na razne oblike
odnosa između ponude i tražnje koji uzrokuju sve vrste efekata turiz-
ma kao delatnosti.
3. Posledični element – rezultira iz prethodna dva i obuhvata ekonom-
ske, prostorne i društvene efekte i instrumente kojima se nastoji uti-
cati na prirodu i obim tih efekata (finansije, strategije i politike uprav-
ljanja, informacije o nosećem kapacitetu i kontrola građenja).
U okviru turističke destinacije mogu se grupisati elementi sistema turizma
prema ulozi koju imaju pri ostvarivanju glavne svrhe postojanja sistema – stva-
ranja turističkih usluga u cilju zadovoljavanja potreba turista odnosno razvojnih

potreba destinacije kao konačnog cilja. Na osnovu tog kriterijuma mogu se defi-
nisati tri podsistema sistema turizma u okviru turističke destinacije:
– podsistem upravljačkih organizacija - elementi “pozadinskog” delo-
vanja na funkcionisanje sistema,
– podsistem elemenata koji pripremaju ili izvršavaju osnovne zadatke ili
uloge u sistemu odnosno koji doprinose stvaranju turističke usluge i
– podsistem tržišnih elemenata koji izražavaju odnose između ponude
i tražnje.
Upravljački podsistem - čine organi i organizacije državne uprave i samo-
uprave, zakonodavne vlasti kao i nevladine organizacije koje deluju u okviru
destinacije, kao i međunarodne organizacije ako njihovi organizacioni delovi u
okviru neke zemlje utiču na funkcionisanje sistema turizma.
Izvršni podsistem - podsistem elemenata koji stvaraju turističku uslugu,
predstavlja osnovu funkcionisanja svakog sistema turizma u okviru destinacije
uz prisustvo upravljačkih mehanizama koji ga aktiviraju i povezuju sa tržišnim
elementima sistema. Na osnovu uloge u obrazovanju turističke usluge elementi
ovog sistema se mogu grupisati u tri osnovne grupe:
– elementi javnih prirodnih i infrastrukturnih dobara u proizvodnji
turističke usluge – utiču na formiranje globalnog fizičkog i duhov-
nog okruženja u kojem se usluga koristi,
– elementi turističke opreme ili suprastrukture – proizvodni kapaciteti
koji daju podršku stvaranju turističke usluge i
– elementi koji obrazuju radne resurse – brojni zaposleni koji u skladu
sa svojim sposobnostima i znanjem stvaraju turističku uslugu u ne-
posrednom kontaktu sa gostima/turistima.
Tržišni podsistem - čine dve osnovne grupe u odnosu na tržišnu poziciju:
– potrošači ili korisnici turističkih usluga odnosno domaći i strani turisti
– turistička usluga koja je ujedno i cilj delovanja celokupnog sistema.
Između grupa elemenata i samih elemenata sistema uspostavljaju se ra-
zličiti međuodnosi koji odražavaju brojne i diferencirane specifičnosti karak-
teristika samih elemenata. Prema tipovima tih odnosa oni se mogu podeliti na
osnovne ili primarne i unutrašnje odnose u okviru destinacije kao sistema tu-
rizma. Osnovnim odnosima smatraju se veze i međusobno delovanje između
elemenata tržišnog i izvršnog podsistema koje deluju na konačno oblikovanje
usluge kao predmeta razmene u turizmu. Odnosi između elemenata upravljač-
kog i izvršnog podsistema odvijaju se bez učešća elemenata tržišnog podsistema
pa se nazivaju unutrašnjim odnosima u destinaciji kao specifičnom sistemu. Cilj
ovog tipa odnosa je oblikovanja tržišnih elemenata. Između potrošača i usluga,
kojih uvek ima više u destinaciji kao sistemu, uspostavljaju se međusobni odno-
si koji se mogu nazvati zajedničkim odnosima jer se uspostavljaju između iste

grupe elemenata u sistemu odnosno predstavljaju odnose istovremenog delova-
nja na srodne elemente.

DESTINACIJOM DMO/TURISTIČKIH ORGANIZACIJA
Organizacije za upravljanje turističkom destinacijom (DMO) – turističke
organizacije su odgovorne za ukupno upravljanje (planiranje, organizovanje,
kontrolu i vođenje/liderstvo područjem) i za preduzimanje akcija u cilju posti-
zanja definisanih ciljeva. One predstavljaju najnoviji koncept organizacionog
funkcionisanja upravljanja destinacijom i uključuju učesnike iz javnog i privat-
nog sektora koji deluju po modelu partnerstva i u smislu zastupljenosti i u smi-
slu finansiranja. Bitne prednosti ovako posmatrane destinacijske menadžment
organizacije tiču se kredibiliteta u svojstvu strateškog lidera u marketingu i ra-
zvoju turističke destinacije kao i sposobnosti da podrži partnerstvo sa privre-
dom i službama i agencijama javnog sektora, radi saradnje čiji je cilj definisanje
i ostvarivanje kolektivne vizije destinacije.
Za uspeh funkcionisanja destinacijske menadžment organizacije potreb-
no je obezbediti izvesne preduslove:
Postojanje efikasnog modela i strukture:
• Zahteva fleksibilniju strukturu upravljanja: najuspešniji modeli obuhva-
taju zajedničko učešće javnog i privatnog sektora kombinovano sa zna-
čajnim uticajem lokalnih organa vlasti i lokalne turističke privrede
• Jako liderstvo i efikasnije partnerstvo
• Zajedničku posvećenost ostvarenju rezultata
Vizija i liderstvo:
• Vizija je kreirana ukupna slika željene budućnosti destinacije. Vizija
je suštinska komponenta turističke politike koja treba da obuhvati
sve elemente neophodne za postizanje konkurentnosti destinacije
• Vizija daje pravac razvoja
• Na putu ka ostvarenju vizije, učesnici koji se često mogu imati razli-
čite stavove i mogućnosti uticaja treba da formulišu zajednički stav
(jasan osećaj za svrhu, zajedničke ambicije)
Ciljevi turističke destinacije/ DMO
– Doprinos dugoročnom prosperitetu i razvoju lokalnih zajednica (za-
pošljavanje, prihod...)
– Obezbeđenje zadovoljavajućeg iskustva posetilaca (idealno je da oče-
kivanja posetilaca budu premašena)

– Poboljšavanje profitabilnosti poslovnog sektora (što je najčešće po-
kretač turističke privrede u destinaciji)
– Optimizovanje ekonomskih, društvenih i environmentalnih uticaja
obezbeđivanjem odgovornog i održivog balansa između ostvarivanja
ekonomskih, socio-kulturnih i prirodnih efekata
Koordinacija u okviru turističke destinacije
– Cilj koordinacije – obezbediti jedinstven i ujednačen profil ponude/
proizvoda – koordinacija kao jedan od glavnih zadataka turističkih
organizacija
– Uobičajene funkcije turističkih organizacija: informativna, legislativ-
na, inovativna, marketing, promotivna i koordinativna, mogu se do-
dati i razvojna i edukativna
Pojam turističke organizacije (DMO)
– Postoje različita shvatanja
– Kaspar: posebna struktura organizacije koja preuzima funkcije koor-
dinacije unutar turizma konkretne destinacije
– Pregled definicija i objašnjenja turističkih organizacija ukazuje na za-
jedničke elemente:
a) pojam turističke organizacije se nejednako koristi
b) turistička organizacija je nužna za ispunjavanje različitih
funkcija koje se preklapaju u destinaciji kako bi destinacija
mogla funkcionisati
c) organizacija turizma obuhvata i javne i privatne nosioce
d) privatni nosioci su pretežno organizovani kao savezi ili
udruženja
e) privatni nosioci moraju ispunjavati brojne funkcije za potre-
be destinacije (marketing, oblikovanje ponude, zaštita okru-
ženja, planiranje)
Osnovni zaključak: Turističke organizacije su organizacije koje umreža-
vaju različite javne i privatne interese na dobrobit jačanja i unapređenja turiz-
ma mesta, regije, zemlje odnosno destinacije
Pravni oblici turističkih organizacija - kriterijumi
– Svaki pravni oblik turističke organizacije bi trebalo da ispunjava sle-
deće osnovne kriterijume:
a) nezavisnost od političkih uticaja, posebno od kratkoročnih poli-
tičkih odluka i razmišljanja
b) povezanost sa glavnim nosiocima ponude i javnošću

c) efikasnost donošenja odluka – sposoban menadžment
d) maksimalno transparentna struktura finansiranja
e) spajanje u zajednički sistem lokalnih, subregionalnih, regionalnih
i nacionalnih turističkih organizacija
f) povezivanje sa udruženjima (profitnim i neprofitnim)
Pravni oblici turističkih organizacija
– Pravni oblici uobičajeno zavise od tradicije, oblika vlasništva, menta-
liteta, nivoa razvijenosti
– Pravni oblik se bira u zavisnosti od ciljeva koji se određuju prema
specifičnostima svake destinacije (posebno u odnosu na životni ci-
klus destinacije)
– Najčešći pravni oblici su:
a) turistička organizacija integrisana u upravu
b) javno-pravna (paradržavna) organizacija – samostalno donošenje
odluka u okviru definisanog budžeta
c) privatno-pravna organizacija (udruženja, deoničarska društva,
fondacije, društva)
Osnovne opcije upravljanja turističkim destinacijama podrazumevaju:
• Postojanje odelenja u okviru državnog organa
• Partnerstvo državnih organa, koje servisiraju sami partneri
• Partnerstvo državnih organa, koje servisira zajednička upravljačka
jedinica
• Prenošenje ovlašćenja državnog (državnih) organa na privatna pre-
duzeća
• Javno-privatno partnerstvo za određene poslove – često u obliku nepro-
fitnog preduzeća: - Destinacijska menadžment organizacija (DMO)
• Udruženje ili preduzeće osnovano isključivo od strane partnera iz
privatnog sektora i/ili preduzeća – takođe za određene poslove
Ukoliko bismo želeli da istaknemo prednosti i nedostatke pojedinih od
navedenih opcija, posebno u odnosu na javni i privatni sektor, mogle bi se su-
mirati u sledećem:
Prednosti različitih vrsta upravljanja
Javni sektor
• dugoročni strateški pristup
• stvaranje svesti o destinaciji
• javno okruženje
• podrška malim i srednjim preduzećima
• obezbeđenje kvaliteta

Privatni sektor
• Kratkoročni taktički pristup
• Usredsređenost na prodaju
• Upravljanje odnosima sa potrošačima
• Usredsređivanje na tržišne šanse
• Brzo donošenje odluka
• Preduzetništvo
Slabosti različitih vrsta upravljanja
Javni sektor
• Nedostatak jasne usredsređenosti na stvaranje novih preduzetnih
mogućnosti
• Nedovoljno efikasan u ostvarivanju komercijalnog prihoda
• Protivnik rizika
• Toleriše loše rezultate
• Spor u donošenju odluka
• Nepoverljiv prema privatnom sektoru i motivu profita
Privatni sektor
• Nedostatak brige za opšte javno dobro
• Ograničen interes za dugoročno planiranje
• Ima neodgovarajuće resurse
• Nepoverljiv prema javnom sektoru
Osnovne funkcije turističkih organizacija
Osnovne funkcije TO/DMO su:
– formulisanje osnovne ideje i strategije konkurentnosti u destinaciji
– razvoj i oblikovanje ponude
– marketinške aktivnosti
– zastupanje interesa
Formulisanje osnovne ideje i strategije konkurentnosti u destinaciji:
– sudelovanje u donošenju ciljeva razvoja turizma
– analiza tekuće konkurentske situacije destinacije
– Sprovođenje strategije konkurentnosti davanjem saveta i primenom
inovativnog menadžmenta
Razvoj i oblikovanje turističke ponude:
– podsticanje i razvoj novih ponuda javnog sektora
– koordinacija ponude u destinaciji i stvaranje (paušalna putovanja i dr.)
– podsticanje novih oblika ponude
– kontrola kvaliteta

Marketinške aktivnosti:
– izrada strategija marketinga destinacije
– stvaranje i briga o imidžu destinacije i zaštitnom znaku
– poboljšanje prodaje korišćenjem rezervacionih sistema i promocijom
– obezbeđivanje informacija
Zastupanje interesa:
– činjenje stanovništva osetljivim za pitanja razvoja turizma
– koordinacija interesa struke
– lobiranje za interese turizma pred institucijama i javnošću
Konkretni zadaci i aktivnosti zavisiće od situacije u destinaciji kao i od
pravnog oblika turističkih organizacija. Nezavisno od organizacionog oblika
upravljanja turističkom destinacijom, važne pretpostavke za uspešno upravlja-
nje destinacijom uključuju:
1) Poznavanje i razumevanje potreba sopstvenih ciljnih tržišta i tzv. “no-
vog turiste“
2) Pozicioniranje i diferenciranje sopstvene destinacije i upravljanje
imidžom
3) Poboljšano prikupljanje relevantnih podataka i njihova stručna analiza
4) Poboljšanje konkurentnosti destinacije, pružanje usluga kroz čitav la-
nac vrednosti, pozitivno iskustvo posetilaca
5) Inoviranje proizvoda i upravljanje njime
6) Ostvarivanje koristi od mogućnosti koje pružaju nove tehnologije
7) Veći profesionalizam na nivou pružanja usluga i u ukupnom uprav-
ljanju ljudskim resursima
8) Sinergija među svim učesnicima u kreiranju vizije destinacije
9) Partnerstvo javnog i privatnog sektora u glavnim oblastima upravlja-
nja i marketinga
10) Stalno prilagođavanje dinamičnim promenama u makro okruženju,
konkurentskom i tržišnom okruženju.
Osim organizacija za upravljanje turističkom destinacijom (DMO) – tu-
rističkih organizacija, postoje i kompanije za upravljanje u turističkoj destinaci-
ji (Destination management company – DMC) ili Ground handleri. Ove kom-
panije se bave obezbeđivanjem lokalnih usluga za putnike u ime turističkih
preduzeća, najčešće organizatora putovanja. Mogu pokrivati ceo spektar usluga
– obezbeđivanje/ugovaranje smeštaja, lokalne ture, razgledanja, lokalni pred-
stavnici, itd. U svakom slučaju potrebno je praviti jasnu razliku između ovih
organizacija – DMO i DMC jer imaju u nečemu sličnu ali u suštini odvojenu
ulogu u sistemu turizma turističke destinacije.

1.10. MESTO I ULOGA TURISTIČKIH ORGANIZACIJA U SRBIJI
Položaj turističkih organizacija u Srbiji definisan je Zakonom o turizmu
koji je usvojen 2005. godine. Prema rešenjima iz tog zakona, turističke organi-
zacije obavljaju poslove unapređenja i promocije turizma. Osim toga, turističke
organizacije imaju status pravnog lica, posluju u skladu sa propisima o javnim
službama i upisuju se u odgovarajući registar a u pogledu prava, obaveza i od-
govornosti zaposlenih u turističkim organizacijama, primenjuju se propisi ko-
jima se uređuju radni odnosi u državnim organima. Prema rešenjima iz istog
zakona, u Srbiji postoje: nacionalna turistička organizacija (TOS), teritorijalne
turističke organizacije i turističke organizacije lokalne samouprave.
Turistička organizacija Srbije (TOS) obavlja poslove unapređivanja i pro-
mocije turizma i koordinacije aktivnosti turističkih organizacija, privrednih i
drugih subjekata u turizmu na teritoriji Republike Srbije.
TOS obavlja poslove:
1) unapređenja i promocije turizma Srbije;
2) koordiniranja aktivnosti turističkih oranizacija, privrednih i drugih
subjekata u turizmu, koji deluju neposredno i posredno na unapređe-
nju i promociji turizma;
3) pripreme i realizacije Strategije promocije turizma i godišnjih plano-
va i programa promotivnih aktivnosti;
4) organizovanja istraživanja turističkih tržišta za potrebe promocije
turizma Republike Srbije;
5) obezbeđivanja informativno - propagandnog materijala kojim se
promovišu turističke vrednosti (štampane publikacije, audio i video
promotivni materijal, Internet prezentacija, suveniri itd.);
6) formiranja i razvijanja jedinstvenog turističko - informacionog siste-
ma i njegovog povezivanja sa drugim informacionim sistemima u
zemlji i inostranstvu;
7) prikupljanja svih vrsta turističkih informacija radi obaveštavanja
javnosti;
8) osnivanja i organizovanja turističkih predstavništava u inostranstvu
i informativnih centara u zemlji, samostalno ili u saradnji sa drugim
subjektima;
9) saradnje sa nacionalnim turističkim organizacijama drugih zema-
lja, međunarodnim i regionalnim organizacijama u oblasti turizma
i predlaganja mera za učešće u multinacionalnim i regionalnim pro-
gramima i projektima razvoja i promocije turizma;
10) predlaganja mera i aktivnosti za razvoj i promociju turizma u turi-
stički nerazvijenim delovima Republike Srbije;

11) utvrđivanja jedinstvenih standarda uređenja, opreme i usluga u turi-
stičko - informativnim centrima na teritoriji Republike Srbije;
12) utvrđivanja programa postavljanja turističke signalizacije i koordini-
ranja aktivnosti turističkih organizacija i drugih subjekata za njeno
obezbeđenje;
13) utvrđivanja programa i načina polaganja stručnog ispita za turističke
animatore;
14) i druge aktivnosti kojima se osigurava uspešno sprovođenje unapre-
đenja i promocije turizma.
Sredstva za rad TOS-a obezbeđuju se iz: budžeta Republike Srbije; priho-
da ostvarenih obavljanjem poslova iz okvira svoje delatnosti; donacija, priloga i
sponzorstava domaćih i stranih pravnih i fizičkih lica i drugih izvora, u skladu
sa zakonom.
Organi TOS-a jesu: upravni odbor, nadzorni odbor i direktor. Članove
upravnog i nadzornog odbora kao i direktora imenuje i razrešava Vlada Repu-
blike Srbije na predlog ministra nadležnog za poslove turizma.
Teritorijalne turističke organizacije čine turističke organizacije autono-
mne pokrajine i regije. Turistička organizacija autonomne pokrajine i turistička
organizacija regije obavlja poslove:
1) donosi godišnje programe i planove promotivnih aktivnosti u skladu
sa Strategijom promocije turizma, planovima i programima TOS-a;
2) koordinira aktivnosti, privrednih i drugih subjekata u turizmu na te-
ritoriji, odnosno području za koje su osnovane;
3) prikuplja sve vrste turističkih informacija radi obaveštavanja javnosti;
4) obezbeđuje informativno - propagandni materijal kojim se promovi-
šu turističke vrednosti (štampane publikacije, audio i video promo-
tivni materijal, Internet prezentacija, suveniri itd.);
5) druge aktivnosti u skladu sa osnivačkim aktom i statutom.
Za teritoriju jedinice lokalne samouprave nadležni organ može osnovati
turističku organizaciju opštine, odnosno grada ili obavljanje tih poslova pove-
riti drugom pravnom licu. Turistička organizacija jedinice lokalne samouprave
obavlja poslove:
1) unapređenja i promocije turizma jedinice lokalne samouprave;
2) podsticanja programa izgradnje turističke infrastrukture i uređenja
prostora;
3) koordiniranja aktivnosti i saradnje između privrednih i drugih su-
bjekata u turizmu koji neposredno i posredno deluju na unapređenju
i promociji turizma;

4) donosi godišnji program i plan promotivnih aktivnosti u skladu sa
Strategijom promocije turizma, planovima i programima TOS-a;
5) obezbeđivanja informativno-propagandnog materijala kojim se pro-
movišu turističke vrednosti jedinice lokalne samouprave (štampane
publikacije, audio i video promotivni materijal, Internet prezentacija,
suveniri itd.), a u saradnji sa nadležnim organima i turističke signali-
zacije za turistička mesta;
6) prikupljanja i objavljivanja informacija o celokupnoj turističkoj po-
nudi na svojoj teritoriji, kao i druge aktivnosti značajne za turizam;
7) organizovanja i učešća u organizaciji turističkih, naučnih, stručnih,
sportskih, kulturnih i drugih skupova i manifestacija;
8) formiranja turističko-informativnih centara (za prihvat turista, pruža-
nje besplatnih informacija turistima, prikupljanje podataka za potrebe
informisanja turista, upoznavanje turista sa kvalitetom turističke ponu-
de, upoznavanje nadležnih organa sa pritužbama turista i dr.);
9) druge aktivnosti u skladu sa osnivačkim aktom i statutom.
Prema Zakonu o turizmu, u cilju uspešnijeg razvoja turizma, a posebno u
toku pripreme i trajanja turističke sezone, u turističkim mestima i turističkim
regijama, nadležni organi jedinica lokalne samouprave mogu doneti akt o za-
jedničkom radu i saradnji organa, službi, preduzeća, ustanova i drugih organi-
zacija čiji su osnivači. Koordinacija ovih aktivnosti može biti poverena turistič-
koj organizaciji opštine, grada odnosno turističke regije.
Osim navedene vrste specifičnih oblika saradnje, turističke organizacije,
uz saglasnost osnivača, u cilju planiranja, koordinacije i upravljanja turističkim
aktivnostima, mogu, sa preduzećima, drugim pravnim licima i preduzetnicima
koji obavljaju delatnosti iz oblasti saobraćaja, turizma, ugostiteljstva, prome-
ta robe i usluga, kulture, sporta, informisanja, kongresnih i sajamskih aktivno-
sti, osnovati neprofitnu organizaciju za operativne, marketinške i promotivne
poslove. Delokrug rada i način finansiranja, kao i međusobna prava i obaveze
osnivača neprofitne organizacije, uređuju se ugovorom.
Postoje ideje da se izmenama i dopunama Zakona o turizmu predvidi
osnivanje organizacija za destinacijski menadžment odnosno da u skladu sa
Strategijom i strategijskim planom turističke destinacije nadležni organi auto-
nomne pokrajine i jedinice lokalne samouprave mogu da sa privrednim druš-
tvima, preduzetnicima i organizacijama formiraju privredno društvo za una-
pređenje i razvoj turizma turističke destinacije.

2. KONKURENTNOST I ODRŽIVOST
TURISTIČKE DESTINACIJE
2.1. KONKURENTNOST TURISTIČKE DESTINACIJE

Konkurencija između turističkih destinacija smatra se jednim od oblika is-
poljavanja šireg fenomena – nove ekonomske konkurencije u XXI veku. Ova vrsta
konkurencije, iako ima posebne karakteristike, odražava prirodu konkurencije u
okviru svih ostalih oblika ljudske aktivnosti. Odnosno, konkurentska sposobnost
turističke destinacije na eksplicitan način ukazuje na nivo društveno-ekonom-
skog razvoja turističke destinacije s posebnim osvrtom na kvalitet života.
Razmatranje pitanja konkurentnosti turističke destinacije počiva na stavu
da je iskustvo, odnosno doživljaj koji turista stiče u turističkoj destinaciji funda-
mentalan proizvod u turizmu. Shodno tome, konkurencija u turizmu se usredsre-
đuje na turističku destinaciju. Konkurencija postoji, naravno, i između proizvoda
pojedinih preduzeća u oblasti turizma (organizatori putovanja, hoteli, transport i
ostale turističke usluge) ali ova vrsta konkurencije proizlazi iz izbora i zavisna je od
izbora koji čine turisti u odnosu na alternativne turističke destinacije.
Sama priroda turizma, kao složene društveno-ekonomske aktivnosti, uklju-
čuje sposobnosti veoma različite vrste i strukture (ekonomske, kulturne, tehno-
loške, environmentalne i dr.). Pod konkurentnošću turističke destinacije može se
smatrati njena sposobnost da poveća turističku potrošnju, da privlači značajno
više turista obezbeđujući im iskustva koja ih zadovoljavaju i koja se pamte i da
istovremeno to čini na profitabilan način uz poboljšavanje blagostanja stanovni-
ka destinacije i čuvanje prirodnog blaga destinacije za buduće generacije.
Konkurentnost turističke destinacije ima više značenja i može biti po-
smatrana kao:
a) ekonomska,
b) politička,
c) socio-kulturna,
d) tehnološka,
e) environmentalna, i
f) demografska.
U suštini reč je o mogućim tipovima odgovora turističke destinacije na
različite oblike veoma snažnih uticaja iz makromarketing okruženja.
Ekonomsku konkurentnost određuje, prema Porteru, nekoliko osnovnih
sveobuhvatnih atributa nacije, odnosno u našem slučaju destinacije: stanje fak-
tora proizvodnje, stanje tražnje, komplementarne i potpomažuće privredne de-
latnosti, kao i strategija, struktura i nadmetanje preduzeća (način osnivanja,

organizovanja i upravljanja preduzećima). Ovi osnovni atributi poznati su pod
imenom “Porterov dijamant” ili “dijamant konkurentnosti”.
Sumirajući, odnosno primenjujući osnove Porterovog dijamanta konku-
rentnosti na turističku destinaciju možemo zaključiti sledeće:
a) Ne postoje konkurentne nacije odnosno turističke destinacije, posto-
je samo nacije odnosno destinacije sa konkurentnim delatnostima ili
sektorima. U konkurentskom odnosu su preduzeća jedne zemlje a ne
zemlja kao celina
b) Konkurentne privredne delatnosti su koncentrisane u relativno ma-
lim geografskim područjima u okviru jedne zemlje. Shodno tome,
postoje zemlje sa konkretnim turističkim proizvodima a isti turistič-
ki proizvod može biti konkurentan u jednom delu zemlje dok u osta-
lim delovima ne mora biti
c) Konkurentnost zemlje ili turističke destinacije zavisi od sposobnosti
njene privrede da stalno inovira i unapređuje kvalitet
Slika 1. Porterov dijamant konkurentnosti
Složenost utvrđivanja značaja pojedinih od navedenih činilaca u defini-

sanju komparativnih prednosti zemalja posebno je naglašena u okviru procesa
globalizacije turizma koji ima mnogostruke uticaje kako na turističku ponudu
tako i na tražnju.
Politička konkurentnost zemlje kao turističke destinacije u mnogo slučajeva
može biti presudna za određivanje turističke konkurentnosti destinacije. Na po-
litičku konkurentnost imaju uticaja kako globalna/regionalna stabilnost/nestabil-
nost, tako i politička stabilnost i snaga zemlje kao turističke destinacije. Tu političku

snagu određuje, između ostalog, i stanje osnovnih pokazatelja koji se smatraju opšte
usvojenim merilima društvenog i individualnog blagostanja u jednoj zemlji (bruto
društveni proizvod, zaposlenost, vladavina zakona, sloboda medija i dr.).
Socio-kulturna konkurentnost podrazumeva postojanje specifičnih druš-
tvenih i kulturnih karakteristika destinacije koje, svojom vrednošću i izuzetno-
šću, obezbeđuju visok stepen konkurentnosti na tržištu (tipičan primer-zemlje
Bliskog istoka) bez obzira na moguću političku nestabilnost ili nedovoljnu eko-
nomsku konkurentnost.
Tehnološka konkurentnost podrazumeva primenu savremenih tehnolo-
gija, posebno korišćenje globalnih distributivnih sistema i Interneta kao bit-
nih činilaca u promociji i prodaji turističkih proizvoda. Njihovo korišćenje je
posebno bitno za manje turističke destinacije jer im omogućava širok pristup
turističkom tržištu uz niže troškove. Usmerenost ka tehnološkim izazovima,
odnosno težnja za tzv. high-tech pristupom u turizmu, trebalo bi da bude uvek
oplemenjena osnovom poslovanja u turizmu – usmerenošću ka humanizaciji
turizma, odnosno ka high-touch pristupu.
Environmentalna konkurentnost podrazumeva postizanje environmen-
talnog integriteta turističke destinacije u skladu sa savremenim preferencijama
turista. Poseban problem u definisanju environmentalne konkurentnosti imaju
tzv. društveni troškovi turizma. Brojnost i protivrečnost efekata turizma ukazu-
ju na njegovu složenost i na potrebu za što preciznijim utvrđivanjem karaktera
raznovrsnih posledica njegovog razvoja (uticaj na prirodno i socio-kulturno
okruženje, na privredni razvoj, degradacija prirodne sredine i dr.). U tom okvi-
ru treba posmatrati i društvene troškove, odnosno društvenu cenu razvoja tu-
rizma, posebno u privredno nedovoljno razvijenim zemljama. Jedino njihovim
uključivanjem u ukupne troškove razvoja turizma mogućno je steći preciznu
sliku o realnoj konkurentnosti turističke destinacije.
Konkurentnost turističke destinacije je zavisna i od demografskih činilaca
(starosna struktura, starenje stanovništva, struktura porodice i dr.). Ovi činioci
će značajno uticati i na tip doživljaja/iskustava traženih od strane potencijalnih
potrošača na turističkom tržištu.
Na postizanje konkurentske pozicije turističke destinacije na tržištu bitno
će delovati i sledeći činioci:
– komparativna prednost (faktori makro i mikro okruženja bitni za
konkurentsku poziciju, posebno prirodni resursi),
– usmerenost tražnje (sposobnost destinacije da se prilagodi promen-
ljivoj prirodi turističke tražnje, npr. u slučaju preusmeravanja tražnje
ka „zelenom” turizmu),
– postojanje strukture turističke privrede (sposobnost turističke de-
stinacije za konkurentsku borbu zavisi od postojanja, odnosno od

stepena organizovanosti privredne strukture usmerene ka poslova-
nju na turističkom tržištu),
– posvećenost zaštiti životne sredine (uslovljava mogućnost destinacije
za održivu konkurentnost na turističkom tržištu – degradacija prirod-
nih resursa neminovno vodi ka smanjivanju turističkih aktivnosti).
Konkurentnost turističke destinacije i, u krajnjoj liniji, njena komparativ-
na prednost na turističkom tržištu zasniva se na teoriji komparativnih predno-
sti. Prema ovoj teoriji, razlike između pojedinih zemalja u odnosu na bogatstvo
faktorima proizvodnje uzrokuju specijalizaciju, koja, kao posledicu, dovodi do
potrebe za trgovinom odnosno razmenom. Da bi se, međutim, operacionalizo-
vao i primenio pojam konkurentnosti turističke destinacije potrebno je, prvo,
razmotriti osnove komparativne prednosti a zatim i složenije elemente koji čine
pojam konkurentske prednosti.
Komparativna prednost počiva na bogatstvu faktorima proizvodnje. Oni
se uobičajeno grupišu u pet osnovnih grupa: ljudski resursi, prirodni resursi,
znanje, kapital i infrastruktura. U slučaju turizma, odnosno turističkih destina-
cija, potrebno je dodati istorijske i kulturne resurse, kao posebnu kategoriju, i
proširiti kategoriju infrastrukture kako bi uključila i superstrukturu.
Osnovna razlika između komparativne prednosti i konkurentske prednosti
turističke destinacije je u tome što se komparativna prednost odnosi na raspoloži-
ve resurse u destinaciji dok se konkurentska prednost izražava u sposobnosti de-
stinacije da tokom dužeg razdoblja efikasno i efektivno koristi svoje resurse, odno-
sno da privlači turiste tako da povećava prosperitet i opšte blagostanje destinacije.
Prema tome, mogućna je situacija u kojoj turistička destinacija koja poseduje ma-
nje kvalitetne resurse postiže bolje rezultate na turističkom tržištu. Takva situacija
može proizaći iz činjenice da jedna destinacija može nadoknaditi manjak prirod-
nih, kulturnih ili istorijskih resursa znanjem-ljudskim faktorom, kapitalom ili ni-
voom razvoja infrastrukture i superstrukture. Kroz težnju za postizanjem konku-
rentske prednosti turistička destinacija se odlučuje na koji će način iskoristiti svoje
komparativne prednosti. Drugim rečima, turistička destinacija bira način na koji
će angažovati i iskoristiti sve bogatstvo svojih faktora proizvodnje.
Definisanje konkurentnosti i nivoa organizovanosti na nivou turističke
destinacije zasniva se i na oceni sistema vrednosti turizma destinacije. Ta ocena
se uobičajeno zasniva na dva posebna pristupa:
a) destinacijski lanac vrednost
b) formula “value for effort”
Destinacijski lanac vrednosti obuhvata različite aktivnosti koje obavlja
turista u toku pripreme za putovanje i u toku samog putovanja, odnosno u
turističkoj destinaciji. Ukupan lanac turizma može biti predstavljen slede-
ćom tabelom:

Tabela 4. Lanac vrednosti u turizmu
Aktivnost
Faza Sredstva Pružalac usluge
klijenta
1. Priprema Stvaranje zain- Marketing, informacije, ogla- Putničke agencije, upravljači desti-
teresovanosti šavanje nacijom
Provera proi- Marketing, oglašavanje, in- Putničke agencije, upravljači desti-
zvoda i rezer- formacioni i komunikacioni nacijom, pružaoci različitih usluga
vacija kanali
Priprema opre- Kupovina, popravka, iznaj- Npr. prodavci opreme za sport, pe-
me i pribora mljivanje šačenje i putovanje, knjižare, foto-
grafske radnje, radnje za popravku i
iznajmljivanje opreme, itd
2. Putovanje Prevoz od kuće Automobil, autobus, voz, Saobraćajna preduzeća, iznajmljivači
do turističke brod, avion, bicikl, pešice automobila i bicikala, radnici angažo-
destinacije vani u saobraćajnoj infrastrukturi (že-
lezničke stanice, aerodromi, itd)
3. Boravak Smeštaj Hoteli, privatan smeštaj, ho- Zaposleni u objektima za smeštaj
steli, kampovi i drugi objekti
Ishrana Restorani, samostalno pripre- Zaposleni u ugostiteljskim objekti-
manje hrane, itd. ma, trgovci u prodavnicama
Aktivnosti u Pešačenje, sport, relaksaci- Vodiči, instruktori, prodavci opreme,
slobodno vreme ja, itd. zaposleni na igralištima i u drugim
centrima, itd.
Aktivnosti na Posete muzejima i zamkovi- Uprava objekata i teritorija, vodiči,
učenju o desti- ma, razgledanja u gradovima knjižare. itd.
naciji i njihovoj okolini, i slično.
Posete zaštićenim teritorija-
ma i slično.
Aktivnosti u Koncerti, festivali, prezentaci- Uprava objekata, muzičke grupe i
vezi sa kultu- je običaja i slično pozorišne trupe, i slično
rom
Radne aktiv- Sastanci, seminari, izložbe, Pružaoci usluga korišćenja objekata,
nosti sajmovi, konferencije, prezen- prevodioci
tacije, izleti, itd.
Kupovina i lo- Kupovina suvenira i lokalnih Zanatlije, proizvođači i prodavci suve-
kalne usluge proizvoda. Kupovina ostalih nira i lokalnih proizvoda. Prodavnice
neophodnih stvari (foto-vi- u lokalnoj sredini. Pružaoci bankar-
deo, magazini, itd.) Banke, skih i menjačkih usluga, vlasnici au-
menjačnice, automehani- tomehaničarskih radnji, objekti za
čarske radnje, zdravstvena pružanje zdravstvene zaštite, i slično.
zaštita, i slično. Saobraćajne Saobraćajna preduzeća, taksi, iznaj-
usluge. mljivači automobile i bicikala
Druge aktiv- Banjske usluge, obrazovne Zaposleni u objektima, pružaoci
nosti aktivnosti, i slično. usluga, i drugi

Aktivnost
Faza Sredstva Pružalac usluge
klijenta
4. Povratak Prevoz od turi- Automobil, autobus, voz, Saobraćajna preduzeća, iznajmljivači
kući stičke destinaci- brod, avion, bicikl, pešice automobila i bicikala, radnici anga-
je do kuće. žovani u saobraćajnoj infrastrukturi
(železničke stanice, aerodromi, itd)
5. Aktivnosti Oprema – odr- Pranje, čišćenje, itd. Popravka Hemijsko čišćenje i pranje, radnje za
nakon žavanje i radovi stvari, i slično popravku automobila/bicikala, zana-
povratka na popravci tlije i slično
kući Beleženje i raz- Izrada fotografija, pisanje čla- Foto laboratorije, pružaoci informa-
mena uspo- naka ili web strana, učešće u cione i komunikacione tehnologije,
mena diskusijama i drugim sastan- uprava objekata
cima, itd
Destinacijski lanac vrednosti možemo predstaviti i sledećim prikazom:

Slika 2. Lanac vrednosti turističke destinacije
Predmet ocene Predmet ocene

• Promotivni materijal • Kvantitet i kvalitet smeštajnih kapaciteta
• Internet promocija • Kvantitet i kvalitet ugostiteljskih objekata
• Pozicioniranje • Kvantitet i kvalitet sadržaja zabave
• Komunikacija s turističkim agencijama • Kvantitet i kvalitet aktivnosti koje se nude
• Sistem rezervisanja i komercijalizacije • Kvantitet i kvalitet turističkih ureda
• Informacije o turističkoj destinaciji • Promotivni materijali
• Proizvodi i aktivnosti koje se nude • Javni saobraćaj i njegov kvalitet
• Ostalo • Dostupnost
• Sistem označavanja (eksterni i interni)
• Parkiranje
• Mobilnost
• Ostalo

Value for effort formula služi za ocenjivanje vrednosti/koristi koju stiče po-
tencijalni turista u poređenju sa naporom koji mora uložiti da bi došao u turističku
destinaciju. Ocena lanca vrednosti ima za cilj da što efikasnije poveže ponuđene tu-
rističke proizvode kao i da utvrdi sve slabe tačke u sistemu turizma destinacije kako
bi se odgovarajućim merama uticalo na njihovo otklanjanje.
Slika 3. Formula ’Value for effort’
Cilj turističke destinacije je da klijentima nudi veće vrednosti uz njihov

manji napor u poređenju sa konkurencijom. Imajući u vidu navedenu sliku,
uočljivo je da destinacija, da bi postigla veću vrednost, treba da podigne nivo
usluga, ima niže cene, obezbedi viši kvalitet proizvoda i usluga, odnosno pred-
nost u stvaranju iskustava odnosno osećaja turista uz smanjivanje svih oblika
neugodnosti i nesigurnosti.
2.2. ODRŽIVOST TURISTIČKE DESTINACIJE

Za ostvarenje održivosti kroz turizam, odnosno za poboljšavanje kvaliteta ži-
vota lokalne zajednice, postizanje većeg kvaliteta doživljenog iskustva kroz turizam
za posetioce/potrošače i održavanje kvaliteta životne sredine od koje zavise i lokal-
na zajednica i posetioci bitna su tri glavna oblika održivosti:
a) ekološka održivost-obezbeđuje da razvoj bude kompatibilan sa odr-
žavanjem osnovnih ekoloških procesa, biološke raznovrsnosti i bio-
loških resursa,
b) socio-kulturna održivost-obezbeđuje da razvoj uveća kontrolu ljudi nad
sopstvenim životima, kompatibilnost sa kulturom i vrednostima ljudi
pod uticajem razvoja i održavanje i jačanje identiteta zajednice,
c) ekonomska održivost-obezbeđuje da razvoj bude ekonomski efika-
san i da resursima bude upravljano tako da oni mogu podržati i bu-
duće generacije.
Uzimajući u obzir sva tri osnovna oblika održivosti možemo konstatovati
da se pod održivim razvojem turizma smatra razvoj koji zadovoljava potrebe

sadašnjih turista, turističkih destinacija i svih učesnika u turizmu, uz istovre-
meno očuvanje i uvećavanje mogućnosti korišćenja turističkih resursa u bu-
dućnosti bez ugrožavanja mogućnosti budućih generacija da zadovolje sop-
stvene potrebe, odnosno unapređenje kvaliteta života ljudi (turista i lokalnog
stanovništva) u okviru mogućnosti ekosistema koji nas okružuje.
Pod pojmom održivosti turističke destinacije podrazumeva se njena spo-
sobnost da uporedo sa težnjom za postizanjem konkurentnosti na turističkom
tržištu održava kvalitet svojih prirodnih, društvenih, kulturnih i environmen-
talnih resursa. Ukupna održivost turističke destinacije je u neposrednoj vezi
sa ostvarivanjem ravnoteže između, s jedne strane, tipa i obima turističkih ak-
tivnosti u destinaciji i, s druge strane, kapaciteta prirodnih i stvorenih resursa.
Veličina tzv. nosećeg kapaciteta (carrying capacity) je ključna za pitanje zaštite
životne sredine i održiv razvoj.
Noseći kapacitet turističke destinacije čine prostorni, environmentalni,
socio-kulturni, ekonomski, infrastrukturni i psihološki/perceptualni aspekti
okruženja u turizmu. Ovaj kapacitet se odnosi na maksimalno korišćenje svake
turističke destinacije bez izazivanja negativnih posledica po resurse, smanjiva-
nja zadovoljstva potrošača ili izazivanja suprotnih efekata u odnosu na lokalno
stanovništvo, društvo, privredu i kulturu jedne oblasti.
Kao jedan od bitnih činilaca u vezi sa održivošću turističke destinacije
ističe se politička situacija i, posebno, stanje ljudskih prava lokalnog stanovniš-
tva u destinaciji. Ističe se potreba za bojkotovanjem destinacija sa lošim stanjem
ljudskih prava, sprečavanjem korišćenja turizma u cilju promocije autoritarnih
režima i sl. To je i jedan od razloga da se trima navedenim oblicima održivosti
doda i četvrti – politička održivost.
Ostvarivanje partnerstva između ključnih aktera-učesnika u održivom
razvoju turizma je bitan preduslov uspešnosti toga procesa. Kao glavni učesnici
mogu biti izdvojeni: javni sektor (vlade, lokalni organi vlasti, paradržavni orga-
ni), turistička privreda, razni oblici asocijacija (profesionalna udruženja, nevla-
dine organizacije, javne ili industrijske grupe za pritisak i dr.), lokalna zajednica
(starosedelačko stanovništvo), mediji i turisti. Pravilno određivanje mesta i ulo-
ge svakog od navedenih učesnika i usklađivanje međusobnih odnosa je ključno
za postizanje održivosti razvoja u okviru turističke destinacije. Turistička desti-
nacija je logično mesto susreta svih učesnika u procesu održivog razvoja turiz-
ma jer je područje međusobnog prožimanja aktivnosti.
Još uvek postoje kontroverze u vezi sa održivim razvojem turizma koje se
posebno odnose na pravilno shvatanje značaja pojma održivog turizma, spre-
mnosti preduzimanja akcija svih aktera u cilju održivog razvoja turizma i ra-
zvoj efikasnih tehnika koje bi potpomogle postizanje održivog razvoja turiz-
ma. Još uvek postoji niz nedoumica oko toga koja se destinacija može smatrati

održivom odnosno koja vrsta putovanja se uklapa u standarde održivosti. Do-
datne nedoumice su vezane za pojam ekoturizma i odnos ovog oblika turizma
sa održivim razvojem turizma.
Posebno je značajan uticaj vlada i samih turista na stvaranje održivijih
oblika turizma. Politička realnost, međutim, često primorava vlade da žrtvu-
ju dugoročni pristup razvoju turizma, koji uključuje održivost, u cilju postiza-
nja kratkoročnih, politički oportunih ciljeva. U tome ih često podržava i lokal-
no stanovništvo, posebno u zemljama u tranziciji, očekujući efekte od razvoja
turizma u najkraćem roku, ne vodeći dovoljno ili nikako računa o dugoroč-
nim efektima i postizanju sklada između ekonomskih, socio-kulturnih i envi-
ronmentalnih efekata razvoja turizma u destinacijama.
Uloga samih turista u vezi sa održivim razvojem turizma takođe je često
kontradiktorna. Veoma su retki turisti koji uzimaju u obzir potrebu za održivim
razvojem turizma i koji su spremni da tome podrede svoje ponašanje u toku
svih faza turističkog putovanja. Turisti su takođe veoma retko spremni da za
proizvod turističke destinacije, koji uključuje i društvene troškove razvoja i/ili
ostale komponente potrebne za održivi razvoj turističke destinacije, podnesu i
više troškove, odnosno veću cenu.
Problemi u vezi sa održivim razvojem turizma vezani su i za nedovoljnu
potvrdu u praksi valjanosti primene tehnika koje su smatrane ključnim za odr-
živost razvoja turizma (planiranje, demarketing, noseći kapacitet, evolucioni ci-
klus destinacijskog proizvoda, upravljanje posetiocima i dr.).
Poslednje, ali ne i najmanje važno, jeste razlikovanje značenja održivosti
u zavisnosti od tipa turističke destinacije. Ostvarenje sklada između ekonom-
ske, socio-kulturne i environmentalne održivosti imaće jedno značenje u turi-
stičkim destinacijama u razvoju, drugo u zaštićenim područjima prirode, tre-
će u već razvijenim turističkim destinacijama. Potrebno je za svaki tip pronaći
specifičan spoj osnovnih komponenata održivosti vodeći računa, pre svega,
o lokalnom stanovništvu i životnoj sredini, kao bitnim osnovama dugoročne
održivosti razvoja turističke destinacije.
Jasno je da održivi turizam predstavlja cilj kojem treba dugoročno težiti
i koji je u potpunosti nemogućno postići. Bitno je postepeno ali stalno pome-
ranje u tom pravcu jer jedino ono osigurava svrsishodno očuvanje osnovnog
resursa na kojem počiva razvoj turizma – prirode, odnosno životne sredine.
Uporedo sa promenama preferencija potrošača na turističkom tržištu u pravcu
održivosti trajaće i proces prilagođavanja turističkih destinacija u uslovima koji
će se karakterisati turbulentnošću i globalizacijom. To će i biti osnova koja će
predodrediti mogućnosti za postizanje održive konkurentske prednosti i održi-
vog razvoja turizma Srbije na tržištu i u svetu koji se sve više globalizujući su-
žava, uz povećanu konkurentnost i sposobnost za inovacije.

2.3. ODRŽIVA KONKURENTNOST SRBIJE KAO TURISTIČKE DESTINACIJE
Relativno je rasprostranjeno mišljenje da Srbija raspolaže izuzetnim
prirodnim resursima za razvoj turizma i da je potrebno samo uložiti više
sredstava u promotivne aktivnosti kako bi se osigurao izuzetan položaj na
međunarodnom turističkom tržištu. Tendencije u međunarodnom turizmu
oličene, pre svega, u izuzetnoj konkurenciji i težnji brojnih zemalja da ostvare
razvojne ciljeve kroz razvoj turizma upućuju na zaključak da bogatstvo pri-
rodnih resursa mora biti pravilno vrednovano, posebno u odnosu na konku-
rentske zemlje.
Razmatranje konkurentnosti Srbije kao turističke destinacije zahtevalo bi
sveobuhvatnu analizu uz učešće brojnih kriterijuma i pokazatelja. Jedan od za-
ključaka o konkurentnom pozicioniranju Srbije kao turističke destinacije dat je u
studiji, finansiranoj od strane Evropske Unije, koja se bavila formulisanjem osno-
va sveobuhvatne politike razvoja turizma u Srbiji. Prema mišljenju prezentiranom
u studiji, turistički proizvod Srbije je veoma fragmentiran, ne postoje osobeni tu-
ristički resursi te Srbija mora iskoristiti svoju geografsku poziciju kao konkurent-
sku prednost u okviru regionalnog dugoročnog društveno-ekonomskog razvoja.
Prema istoj studiji, kao osnovne slabe tačke konkurentske pozicije Srbije navode
se ograničeno razumevanje konkurencije i njenih uticaja kao i nedovoljno jasno
određenje šta Srbija zaista želi biti na međunarodnom tržištu. S druge strane, kao
osnovni izazov, u tom smislu, izdvaja se nesposobnost preobražaja rezultata druš-
tveno-ekonomskog razvoja u uspešnu turističku aktivnost.
Opšti zaključak o ekonomskoj konkurentnosti Srbije kao turističke desti-
nacije mogućno je, takođe, steći na osnovu podataka i zaključaka navedene stu-
dije. Kao poseban problem u tom smislu ističe se institucionalni okvir razvoja tu-
rizma kao i ljudski resursi uz marketing aktivnosti i izrazito negativno delovanje
infrastrukture. Opšta ocena o osnovnim odrednicama ekonomske konkurentno-
sti Srbije kao turističke destinacije je veoma niska (1,7 na skali od 1-5 sa progno-
zom da bi ta ocena u narednom razdoblju mogla dostići 3,4).
I drugi oblik konkurentnosti – politički – ne predstavlja dovoljno pozi-
tivan doprinos oblikovanju adekvatnog konkurentskog mesta Srbije na među-
narodnom turističkom tržištu. Nakon razdoblja od 1989-2000, koji se karakte-
risao izuzetnom nestabilnošću, i početnog pozitivnog impulsa demokratskih
promena iz 2000. godine Srbija još uvek ne uspeva da dostigne nivo političke
stabilnosti koji je potreban za dostizanje željene konkurentske pozicije.
Srbija poseduje specifične društvene i kulturne vrednosti koje predstav-
ljaju ili imaju potencijal da predstavljaju izuzetno važne osnove za pozicionira-
nje Srbije kao turističke destinacije. S druge strane, međutim, Srbija ne poseduje

društvene i kulturne karakteristike, kao turistička destinacija, koji bi joj obezbe-
đivali osoben položaj na turističkom tržištu i stepen konkurencije nezavisan od
delovanja drugih činilaca, posebno političkih.
Primena savremenih tehnologija u srpskom turizmu, kako na makro tako
i na mikro nivou, još uvek značajno zaostaje za razvijenim turističkim zemlja-
ma, što podrazumeva još uvek nedovoljan uticaj ovog oblika konkurentnosti na
ukupnu konkurentsku poziciju Srbije kao turističke destinacije.
Pitanje društvenih troškova razvoja turizma i ukupne environmentalne
konkurentnosti još uvek nije u žiži interesovanja na svim nivoima kreiranja tu-
rističkog proizvoda. To može biti i razumljivo s obzirom na aktuelni nivo razvo-
ja turizma i na snažno izraženu težnju za postizanjem ekonomskih efekata kroz
razvoj turizma. Savremene tendencije na turističkom tržištu, posebno na strani
tražnje, sve više ističu usmerenost ka odgovornom ponašanju svih učesnika na
turističkom tržištu, posebno u odnosu na pitanje zaštite životne sredine. Posti-
zanje bolje konkurentnosti Srbije kao turističke destinacije podrazumeva, na
osnovu toga, sposobnost za prilagođavanje takvim karakteristikama tražnje i
stvaranje odgovarajućih proizvoda.
Analizirajući i ostale faktore postizanja konkurentnosti Srbije kao turi-
stičke destinacije treba istaći da od faktora proizvodnje, koji predstavljaju osno-
vu za postizanje komparativne prednosti, pozitivan efekat pružaju jedino pri-
rodni resursi, kao i istorijski i kulturni resursi. Sve ostale faktore proizvodnje
možemo smatrati ili nedovoljno stimulativnim ili ograničavajućim osnovama
za komparativnu prednost kao preduslov postizanja konkurentnosti Srbije kao
Analizirajući ostale činioce, može se konstatovati da je proces prilago-
đavanja turističkog proizvoda Srbije promenljivim karakteristikama turistič-
ke tražnje nedovoljno fleksibilan, da još uvek nije oformljena odgovarajuća
privredna struktura usmerena ka poslovanju na turističkom tržištu i da pita-
nje zaštite životne sredine još uvek nije na pravi način uključeno u razvojni
koncept turizma.
Navedene činjenice predstavljaju i osnovne razloge zašto, i pored posedo-
vanja određenih komparativnih prednosti, konkurentska pozicija Srbije kao tu-
rističke destinacije nije na nivou koji bi iz toga proizašao. Objašnjenje proizlazi
iz činjenice da je zbog nedovoljne opskrbljenosti ljudskim resursima, kapitalom
i neodgovarajućeg nivoa razvoja infrastrukture i superstrukture bilo onemo-
gućeno efikasno i efektivno korišćenje resursa u cilju stvaranja konkurentske
prednosti. Rezultat je sadašnji položaj Srbije na međunarodnom turističkom
tržištu, nivo razvoja turizma, posebno izražen kroz obim i strukturu turističkog
prometa i turističke potrošnje.

Kao jedno od ključnih pitanja u vezi za postizanjem održivosti razvoja turiz-
ma u Srbiji, kao dugoročnog cilja, ističe se ostvarivanje partnerstva između ključ-
nih aktera-učesnika u održivom razvoju turizma uz isticanje prioritetnog značaja
pojedinih od učesnika u zavisnosti od konkretnog pitanja u vezi sa održivošću
(javni sektor, turistička privreda, lokalna zajednica, asocijacije, NVO, turisti, me-
diji). Sposobnost Srbije, kao turističke destinacije da uporedo sa težnjom za po-
stizanjem konkurentnosti na turističkom tržištu održava kvalitet prirodnih, druš-
tvenih, kulturnih i environmentalnih resursa biće ključna i dugoročno će odrediti
razmere njene održive konkurentnosti na turističkom tržištu.
3. MARKETING TURISTIČKE DESTINACIJE
3.1. KONCEPTUALNI OKVIR UPRAVLJANJA MARKETING

AKTIVNOSTIMA TURISTIČKE DESTINACIJE1
Bez menadžmenta (tj. upravljanja) koji obuhvata planiranje, organizova-
nje i kontrolu svih aktivnosti, posebno marketing aktivnosti u tim okvirima,
ne može biti prave tržišne i šire posmatrano ekonomske i turističke valorizaci-
je destinacije na međunarodnom i domaćem turističkom tržištu. Konzistentan
konceptualni model razvoja turizma na ovom području, u marketinškom smi-
slu, trebalo bi da obuhvati sledeće domene:
1) analizu eksternog okruženja,
2) analizu internih resursa,
3) definisanje misije, ciljeva i smernica,
4) formulisanje odgovarajućih marketing strategija,
5) razvoj strategija instrumenata marketinga (proizvoda, cena, promo-
cije i kanala prodaje),
6) dizajniranje odgovarajuće organizovanosti i razvoj informacionih si-
stema i
7) kontrolu ukupne aktivnosti.
Situaciona analiza
Situaciona analiza, kao prvi korak u menadžmentu turističke destinacije
sastoji se iz analize: makro okruženja, tržišta, konkurencije i internog okruženja.
1
Priređeno na osnovu: Bakić, O.: Konceptualni okvir upravljanja marketing aktivnostima turi-
stičke destinacije, Zbornik “Upravljanje turističkim destinacijama”, str. 51-57, Univerzitet Singi-
dunum, Beograd, 2007.

U suštini, može da se posmatra i kao: analiza eksternog okruženja i analiza in-
ternih resursa.
Makro okruženje podrazumeva ključne promene, trendove i tendencije
u ekonomskom, socio - kulturnom, tehnološkom, političkom, demografskom i
drugom okruženju.
Analiza tržišta i konkurencije treba da pruži set informacija o veličini tr-
žišta, njegovoj ekonomskoj snazi, potencijalnoj i realnoj turističkoj tražnji i se-
gmenata u tim okvirima. Istovremeno, od ne manjeg značaja za vođenje turi-
stičke politike trebalo bi da budu informacije o konkurentima (tj. kako posluju
turističke destinacije u drugim zemljama).
Prema tome, ključni su odgovori na sledeća pitanja:
1. Koja tržišta su u fokusu?
2. Ko su naši potrošači, odnosno tržišne mete, tj. segmenti tražnje?
3. Koliki je kvantum potrošača (tržišnih segmenata)?
4. Koje su ekonomske, društvene, lične, psihološke, bihejviorističke i
druge karakteristike potrošača / segmenata?
5. Ko su naši konkurenti i kako obavljaju turističku, tj. poslovnu aktivnost?
Analiza internih resursa trebalo bi da se razume kao pregled svih slabih i
jakih tačaka u okviru sadržaja destinacijskog turističkog proizvoda, tj. pravljenje
jedne pregledne liste (u konceptualnom modelu) komparativnih prednosti i ne-
dostataka i to u domenu: atraktivnosti (prirodne, kulturno-istorijske, antropogene,
izgrađene i sl.); pristupačnosti (udaljenosti u geografskom i ekonomskom smislu) i
uslova za boravak (elementi za pružanje osnovnih i drugih turističkih usluga - mi-
sli se na smeštaj, ishranu, snabdevanje, zabavu, razonodu, rekreaciju i ostalo).
Kod prethodnog korisna bi bila upotreba tzv. „SWOT“ analize koja do-
vodi u korespodenciju izražene šanse (O - Opportunities) iz okruženja sa pred-
nostima (S - Strenghts) internih resursa, uz istovremeno zaobilaženje eksternih
pretnji (T -Threats) i smanjivanje ili anuliranje internih nedostataka (W - Wea-
knesses). Uostalom, na ovim osnovama bi mogao da se otvori „Strategijski pro-
zor“ turističke destinacije.
Definisanje misije, ciljeva i smernica
Misija kao svrha i uloga datog geografsko - turističkog područja (turistič-
ka destinacija), može biti određena kao potreba za snažnijim izlaskom na me-
đunarodno turističko tržište uz unapređenje turističkog proizvoda. Sledi for-
mulisanje ciljeva kao faktora za ostvarivanje dugoročne misije i smernica za
realizaciju postavljenih ciljeva. Misiju, ciljeve i smernice, u konkretnom slučaju,
treba postaviti na realne osnove, a za njihovu realizaciju potrebno je pridobiti
čitav niz subjekata turističke i ostale, za razvoj turizma, zainteresovane privre-
de. Istovremeno, potrebno je uvažiti i kvantitativne, ali posebno i kvalitativne

elemente razvoja. Na osnovama prethodno napravljene SWOT analize potreb-
no je odgovoriti na dva ključna pitanja, koja, u suštini, i određuju misiju kao i
njene ciljeve i smernice: gde je turistička destinacija sada i gde želimo da ona
bude u perspektivnom razvoju?
U konkretnom, sa pravom bi naglasak u misiji trebalo da bude na među-
narodnom tržištu, dok naglasak u ciljevima mora da bude na takvoj eksploa-
taciji turističkih resursa koja će maksimalno uvažavati potrebu za očuvanjem i
unapređenjem prirodne i društvene sredine (prvenstveno kulturno -istorijsko
nasleđe, prirodne atraktivnosti i sl.), a kod smernica fokus bi morao biti na kva-
litativnim elementima razvoja (uz pažljivo povećanje kvantiteta potrebnih par-
cijalnih turističkih proizvoda).
Formulisanje odgovarajućih marketing strategija
Veći je broj mogućih marketing strategija. Strategija nediferenciranog
marketinga, tj. opšteg i generalnog nastupa na tržište, bez uvažavanja njegovih
specifičnosti, nije ona koju treba primeniti. Turistička politika bi trebalo da pri-
meni strategiju diferenciranog marketinga kao i strategiju fokusa (drugim reči-
ma odabiranje nekoliko tržišta i nekoliko segmenata). Korisna za upotrebu, u
turističkoj politici, u ovom kontekstu, bila bi matrica, tj. portfolio proizvod / tr-
žište, koja određuje tržišnu atraktivnost i mesto destinacije (proizvoda) na bazi
većeg broja faktora odakle je, onda, potrebno crpiti argumente za konkretizo-
vanje strategije u turističkoj politici. Generalno uzevši, možemo sugerisati tri
ključne strategije za potrebe turističke politike:
1. Strategija segmentacije tržišta
2. Strategija diferenciranja proizvoda
3. Strategija stvaranja imidža i pozicioniranje.
Za prvu strategiju je jasno da se, po određenim kriterijumima, moraju na-
praviti manje homogenije grupe potrošača i prema njima usmeriti instrumente
marketing miksa. Kod druge strategije je potrebno vršiti stalno kompletiranje i
diferenciranje turističkog proizvoda tako da on, u svim svojim elementima (su-
štinski, formalni i „uvećani“ elementi) odgovara zahtevima unapred definisanih
segmenata. Za treću strategiju je bitno da nastoji da izgradi odgovarajući imidž u
svesti potrošača da se radi o atraktivnoj destinaciji i u prirodnom, kulturno - isto-
rijskom i drugom pogledu. Na ovoj strategiji, kasnije, leži odgovornost za održa-
vanje i unapređenje stečene pozicije destinacije u svesti potrošača.
Razvoj strategija instrumenata marketing mix-a
U startu treba napraviti distinkciju između instrumenata turističke i in-
strumenata poslovne politike (odnosno između makro i mikro nivoa upravljanja

u turizmu). U ovom kontekstu dominantno su u fokusu proizvod, cena, promocija
i kanali prodaje, ali na makro nivou (za destinaciju u celini). U suštini radi se o
potrebi jasnog definisanja integrisanog turističkog proizvoda (proizvodni miks),
kao nosećeg instrumenta marketinga, zatim o definisanju cenovnog miksa, pro-
mocionog miksa, kao i miksa kanala prodaje. Takođe, makro nivo upravljanja po-
drazumeva vrlo veliku pažnju na koordinativnu funkciju, tj. stvaranje optimalne
kombinacije instrumenata i po horizontalnoj i po vertikalnoj osnovi. To drugim
recima znači da npr. proizvod destinacije u sebi inkorporira čitav niz parcijalnih
turističkih proizvoda među kojima je potrebna značajna koordinacija. To važi i
za sve ostale instrumente nastupa. Pravljenje optimalne kombinacije na makro
nivou nije čin već proces usaglašavanja različitih elemenata, programa i politika i
nalaženja zajedničkih dodirnih tačaka za građenje strategije kod svakog od njih.
Potrebna je optimalna alokacija resursa, a cilj bi trebalo postizati kroz stvaranje
konzistentne i komplementarne kombinacije.
Dizajniranje organizovanosti i razvoj informacionih sistema
Na koji način će strategije biti implementirane u mnogome zavisi i od struk-
ture, tj. forme koja će na najbolji način da omogući usklađivanje različitih delova
ponude i, uz uvažavanje potrebe za očuvanjem prirodne i kulturno - istorijske sre-
dine, doprineti skladnom i harmoničnom razvoju turističke destinacije. U našim
uslovima to će, svakako, biti NTO, tj. Nacionalna turistička organizacija (Turistička
organizacija Srbije - TOS), teritorijalne turističke organizacije i turističke organiza-
cije jedinica lokalne samouprave. U ovim okvirima dominiraće nekoliko osnovnih
funkcija turističke organizacije kao što su: informativno - propagandna aktivnost,
istraživanje turističkog tržišta, koordinacija učesnika na strani turističke ponude,
zaštita potrošača i zaštita prostora (okruženja šire posmatrano).
Istovremeno, ovaj organizacioni oblik, kao paradržavni organ (NTO) tre-
balo bi, na strateškom nivou, posebno kod propagandno - informativne aktiv-
nosti, da primeni i razvije savremenu informacionu tehnologiju koja će poten-
cijalnoj tražnji omogućiti dobijanje seta informacija sa mogućnošću rezervacije
i kupovine većeg broja parcijalnih proizvoda, a pružiti mogućnost dobijanja i
ostalih različitih informacija zainteresovanim potencijalnim korisnicima (npr.
zainteresovani ulagači, investitori i sl.).
Takođe, i državni organi u turizmu (npr. Ministarstva nadležna za turi-
zam, sekretarijati i drugi organi), na različitim nivoima organizovanosti za vo-
đenje turističke politike, trebalo bi da, u maksimalnoj meri, svoje poslovanje
postave na osnove što veće primene marketinga i menadžmenta, te da to bude
podloga za donošenje adekvatnih mera kreditne, poreske, zemljišne i ine politi-
ke koje stimulišu turistički razvoj.

Kontrola ukupne aktivnosti
Ova aktivnost je u menadžmentu turističke destinacije često zanemari-
vana. Bitno je razumeti je ne kao „post festum“ reakciju već kao permanentnu
kontrolu svih marketinških i drugih aktivnosti. Greške je potrebno ispravljati u
hodu, pa čak i preduprediti njihovu pojavu. Svakako, tu veoma mnogo može da
pomogne primena i razvoj informacione tehnologije. Mislimo da jedan razra-
đen informacioni sistem može da ima sledeće delove (a koji ujedno olakšavaju
i kontrolu): interno izveštavanje, marketing objašnjavanje, istraživanje marke-
tinga i analitički marketing.
3.2. KONCEPRT MARKETING MIKSA NA NIVOU

TURISTICKE DESTINACIJE
Marketing koncept predstavlja razvoj i primenu marketing filozofije,
koju je preduzeće ili destinacija, kao nosilac marketing aktivnosti, usvojilo.
To znači da prihvatanje marketing orijentacije (filozofije) nije samo po sebi
dovoljno, ukoliko nije pretočeno u konkretne (praktične) poteze destinacije
odnosno preduzeća.
Oživotvorenje marketing orijentacije i uspešnost primene marketing
koncepta zavise od marketing sistema (uspešnog vođstva, iskorišćavanja mo-
gućnosti, proaktivnog planiranja i kontrole). Na kraju, kao rezultat svih pret-
hodnih faza modela marketing filozofije, uobličava se marketing miks, odno-
sno kombinacija instrumenata marketinga.
Bazično pitanje, pri primeni koncepta marketing miksa, odnosi se na de-
finisanje osnovnih instrumenata koji ga sačinjavaju. Razni autori su davali svo-
je klasifikacije instrumenata marketing miksa, ali se najprikladnijom smatra
podela J. McCarty-ja na četiri osnovna instrumenta (4P): proizvod (product),
cena (price), promocija (promotion) i kanali prodaje (place). Ovi instrumenti
su međuzavisni u dejstvu i usmereni su prema potrošaču.
Jedna od osnovnih funkcija koncepta marketing miksa izražava se u nje-
govom uticaju na oblikovanje slike/predodžbe/imidža kod kupaca, odnosno
potrošača, kako o samoj destinaciji, tako i o njenim proizvodima, odnosno
uslugama. Zajedničko delovanje instrumenata marketing miksa proizvodi tzv.
sinergetski, odnosno uvećani efekat, čime se doprinosi stvaranju željenog imid-
ža o destinaciji, odnosno o njenim proizvodima/uslugama kod potrošača. Tako
stvoreni imidž predstavlja oblik opažanja proizvoda/usluga od strane sadašnjih i
potencijalnih potrošača u skladu sa njihovim željama i potrebama.
Strategijski karakter odlučivanja o definisanju marketing miksa zahteva
njegovo stalno prilagođavanje promenljivim uslovima na tržištu. Turbulentnost

promena u okruženju i nemogućnost preciznog anticipiranja tih promena bit-
no otežavaju stvaranje dugoročne svrsishodne kombinacije instrumenata mar-
keting miksa. To je i razlog da pristup definisanju marketing miksa mora biti
dinamički, odnosno služiti kao osnova za stalna prilagođavanja internim i ek-
sternim promenama. Na osnovu toga, može se govoriti o strategijskom i taktič-
kom delu definisanja marketing miksa i napora ka stvaranju optimalne kom-
binacije njegovih instrumenata. Taktičke odluke, koje se zasnivaju na opštim
ciljevima strategijskog planiranja, donose se posebno za svaki od instrumenata
marketing miksa. Osnovno je, međutim, da strategijski okvir predstavlja smer-
nice za definisanje dugoročne kombinacije instrumenata marketing miksa, pri
čemu se prilagodljivost postiže taktičkim odlukama, koje se zasnivaju na analizi
relevantnih promena na tržištu i u uslovima privređivanja. Cilj je postići što je
mogućno bolji sklad između varijabila koje destinacija može kontrolisati (in-
strumenti marketing miksa) i varijabila koje se nalaze izvan mogućnosti uticaja
destinacije (eksterno okruženje).
Definisanje marketing miksa, odnosno njegovih instrumenata, je prva
faza u primeni koncepta marketing miksa. U drugoj fazi, na osnovu analize
relevantnih faktora, teži se stvaranju optimalne kombinacije instrumenata, pre
svega kroz marketing program. Postizanje željene kombinacije instrumenata
marketing miksa počiva na povezanom delovanju četiri sistema: marketing in-
formacionog sistema, marketing planiranja, organizacije marketinga i kontrole
marketinga. Cilj interakcije ovih sistema ispoljava se u praćenju, prilagođavanju
i uticanju na faktore okruženja, koji bitno deluju na stvaranje optimalne kombi-
nacije instrumenata marketing miksa.
Osim osnovnog pristupa definisanju instrumenata marketinga, odnosno
marketing miksa, isticanje da karakteristike turističkih usluga zahtevaju druga-
čiji pristup pri primeni marketinga u turizmu, bilo je osnova za pristup A. Mo-
rison-a. Ovaj autor predlaže koncept 8P, umesto standardnog 4P:
a) Proizvod (product)
b) Ljudi (people) – zaposleni i klijenti (potrošači), zbog uticaja izgleda,
obučenosti i motivacije zaposlenih na kvalitet usluge i zbog međuza-
visnosti između pružalaca i korisnika usluga u procesu njene kupo-
vine i pružanja
c) Pakovanje (packaging) – kombinacija povezanih i komplementarnih
usluga u jedinstvenu uslugu po jedinstvenoj ceni
d) Programiranje (programming) – razvoj posebnih aktivnosti, događaja
ili programa da bi se povećala potrošnja turista (privlačnost „paketa”)
e) Distribucija (place)
f) Promocija (promotion)

g) Partnerstvo (partnership) – zajedničke marketinške aktivnosti kom-
plementarnih organizacija u turizmu
h) Cena (pricing)
3.3. TURISTIČKI PROIZVOD DESTINACIJE

Pitanje definisanja turističkog proizvoda je jedno od najkontroverznijih u
okviru primene marketing koncepcije u turizmu. Osnovu za pristup ovom pro-
blemu treba da predstavlja osnovni cilj marketing koncepcije – zadovoljavanje po-
treba potrošača. Ako to postavimo u središte pažnje, onda razlika između roba i
usluga postaje manje značajna. I u jednom i u drugom slučaju bitna je korist koju
potrošač stiče upotrebom proizvoda, odnosno korišćenjem usluge.
Zadovoljavanje turističkih potreba izražava se u konačnom obliku kao
zbir svih kvalitativnih promena koje stiče turist na osnovu iskustva proizaš-
log iz putovanja (fizička i mentalna rekreacija, povećanje znanja, razumevanja,
društvenosti, samoocenjivanja i statusa). Činjenica da se turizam označava kao
ekonomska kategorija pre svega kroz akt turističke potrošnje, kao i sadržaj i
specifičnost turističkih potreba, uslovljavaju da pristup definisanju turističkog
proizvoda sa stanovišta kupca/potrošača mora biti u prvom planu.
Prihvatajući da turistički proizvod predstavlja zbir različitih pogodnosti,
dobara i usluga koji služi zadovoljenju turističkih potreba kupca za vreme nje-
govog putovanja i boravka u odredištima, smatramo svrsishodnim, sa stanovi-
šta primene marketinga u turizmu, podelu turističkog proizvoda na delimični
(parcijalni) i objedinjeni (integrisani). Ovim se podrazumeva da se formiranje
turističkog proizvoda može posmatrati, osim sa aspekta kupca/potrošača, i sa
aspekta proizvođača/stvaralaca usluga.
Objedinjeni (integrisani) turistički proizvod podrazumeva uspostavlja-
nje proizvoda na nivou konkretne turističke destinacije i proističe iz potreba,
zahteva i želja potrošača-turista. Okvir ovako definisanog turističkog proizvoda
čini postojeća turistička ponuda, odnosno potencijali svih privrednih i nepri-
vrednih delatnosti koje se uključuju u zadovoljavanje potreba turista. Poseban
značaj imaju atraktivni faktori turističke ponude, pre svega prirodni.
Objedinjeni turistički proizvod predstavljao bi, prema tome, spoj sledećih
osnovnih elemenata:
a) atraktivnost destinacije – obuhvata prirodne i društvene pogodno-
sti u okviru destinacije i bitno utiče na konkretan izbor destinaci-
je – prirodne, izgrađene, kulturne i društvene atraktivnosti. Čine je
tzv. izvorni faktori – kulturno-istorijsko nasleđe, klima, flora, fauna,
antropogeni faktori i dr.;

b) uslovi za boravak i usluge u destinaciji – obuhvataju objekte za sme-
štaj i ishranu, kao i sve ostale pogodnosti koje omogućavaju turisti-
ma boravak u destinaciji (lokalni transport, sportske aktivnosti, tr-
govina, ostale usluge i dr.).
c) pristupačnost destinacije – podrazumeva udaljenost destinacije u
odnosu na emitivna tržišta i izražava se troškovima, brzinom i udob-
nošću dolaska do odredišta (infrastruktura, oprema, operativni fak-
tori i državna regulativa u oblasti saobraćaja).
Osnovni problem, u vezi sa objedinjenim turističkim proizvodom,
odnosi se na potrebu za koordiniranim delovanjem raznih učesnika, pre
svega nosilaca parcijalnih (delimičnih) turističkih proizvoda, u cilju za-
dovoljavanja potreba turista. Objedinjavanje njihovih posebnih interesa je
veoma složeno i zahteva poseban pristup. Osnovni cilj bi trebalo da bude
koordiniranje politike stvaralaca parcijalnih turističkih proizvoda, kako bi
se uticalo na unapređenje objedinjenog turističkog proizvoda, koji, u su-
štini, ima odlučujući uticaj u procesu odlučivanja turista o preduzimanju
turističkih putovanja.
Specifičnost objedinjenog turističkog proizvoda proizlazi iz osobenosti
uključivanja atraktivnosti destinacije u turistički proizvod (prirodni i društveni
činioci), što podrazumeva izražavanje tzv. konverzione funkcije turizma. Pod
konverzionom funkcijom turizma podrazumeva se takvo delovanje turizma
koje omogućuje da se mnoga dobra, koja inače nemaju svojstvo robe ni odgo-
varajuću prometnu vrednost, uključe u privredni proces i tok. Time se iz ne-
privrednih kategorija preobražavaju u privredne resurse i faktore. Ovi činioci,
posebno prostor, mogu usloviti pojavu tzv. turističke rente.
Delimični – parcijalni turistički proizvod predstavlja proizvod poje-
dinih preduzeća turističke privrede (nosilaca turističke ponude – turističke
agencije, hotelska preduzeća, saobraćajna preduzeća i dr.), koji oni samostal-
no ili preko posrednika nude na turističkom tržištu. On služi samo delimič-
nom zadovoljenju potreba turista. Ukupno zadovoljenje potreba turista može
se ostvariti samo integrisanim turističkim proizvodom, odnosno objedinje-
nim proizvodom turističke destinacije.
Stvaraoci delimičnog turističkog proizvoda (sa stanovišta potreba potro-
šača) moraju biti svesni potrebe za harmoničnim vezama koje turisti teže da
ustanove na relaciji parcijalni stvaralac proizvoda-okruženje-infrastruktura. To
je značajno iz dva razloga: prvo, jer prirodna, kao i izgrađena atraktivnost (npr.
tematski parkovi – „Diznilend”) opredeljuje globalni okvir za mogući asorti-
man proizvoda i drugo, kroz ugradnju atraktivnosti u parcijalne turističke pro-
izvode omogućava se njihova konverzija u ekonomska dobra, što se ogleda u

mogućoj višoj (ako je destinacija atraktivna), ili nižoj ceni (ako je destinacija
hendikepirana sa stanovišta atraktivnosti).
Navedeno posmatranje turističkog proizvoda podrazumeva da niti po-
jedinačni nosilac ponude (preduzeće), niti turistička destinacija ne nude samo
jedan proizvod, već više proizvoda koji se uobličavaju u tzv. proizvodni miks
ili asortiman. U okviru asortimana bitni su njegova širina (brojnost različitih
vrsta proizvoda u proizvodnom programu), dubina (prosečan broj proizvoda
u okviru svake grupe ili vrste proizvoda) i konzistentnost (stepen međusobne
povezanosti različitih aspekata asortimana).
Asortiman proizvoda je moguće relativno precizno odrediti za predu-
zeća u oblasti turizma (npr. vrste aranžmana turističke agencije po hotelima,
vrsti turističkih mesta, sezoni i dr.). S druge strane, svaki turista u destinaciji
samostalno uobličava „sopstveni” proizvod turističke destinacije, u skladu sa
svojim potrebama i željama. To usložnjava proces definisanja proizvoda de-
stinacije i podrazumeva da se proizvodni miks/asortiman proizvoda destina-
cije može tretirati kao kombinacija asortimana pojedinačnih preduzeća turi-
stičke privrede datog geografskog područja.
Koncept životnog ciklusa proizvoda se uobičajeno tretira kao veoma
važno analitičko sredstvo za planski razvoj proizvoda i njegovo saobražavanje
potrebama kupaca, odnosno kao značajno sredstvo u procesu strategijskog i
marketing planiranja. U slučaju turističkog proizvoda, potrebno je praviti ra-
zliku između životnog ciklusa objedinjenog turističkog proizvoda (turističke
destinacije) i delimičnog turističkog proizvoda (proizvoda preduzeća turistič-
ke privrede). U ovom odnosu treba istaći da životni ciklus proizvoda preduze-
ća turističke privrede neposredno zavisi od faze u životnom ciklusu turističke
destinacije u kojoj se formira, ali i povratno deluje.
Životni ciklus integrisanog turističkog proizvoda uobičajeno se naziva
evolucionim ciklusom. Razlog za korišćenje termina „evolucioni ciklus” proi-
stiče iz osnovnih karakteristika turističkog proizvoda, pre svega značaja pro-
stora kao njegovog elementa, i iz faktičke nemogućnosti njegovog potpunog
eliminisanja sa turističkog tržišta. Naime, turistička destinacija, koja se nalazi
u fazi opadanja, može koristiti pristup „podmlađivanja”, odnosno promeni-
ti neke od osnovnih elemenata integrisanog turističkog proizvoda – prven-
stveno uslove za boravak. To može biti učinjeno npr. uvođenjem specifičnih
objekata (kazino u Scheveningen-u i u Atlantic City-ju) ili aktiviranjem neko-
rišćenih turističkih resursa (npr. posebni programi za zimske sportove, peša-
čenje, jahanje i dr.). Jedan od primera je i program „Čigota”, koji je doprineo
Zlatiboru, kao turističkoj destinaciji, da značajno povrati pozicije i renome na
turističkom tržištu.

Jedan od najšire prihvaćenih pristupa evoluciji turističke destinacije uo-
bličio je R. W. Butler. Prema tom modelu, turističke destinacije prolaze kroz
evolucioni ciklus koji se sastoji od šest faza:
a) faza istraživanja;
b) faza uključenja;
c) faza razvoja;
d) faza konsolidacije;
e) faza stagnacije;
f) faza opadanja ili podmlađivanja.
Faza istraživanja se karakteriše malim brojem posetilaca koji otkrivaju
destinaciju kroz individualne (vaninstitucionalne) aranžmane – bez učešća
turističkih agencija ili drugih posrednika. Ne postoje ili nedostaju turistič-
ki objekti i infrastruktura, broj posetilaca je zbog toga ograničen, kao i zbog
prepreka u pristupačnosti destinacije (loše saobraćajne veze). Kontakt pose-
tilaca sa lokalnim stanovništvom je snažan, dok je ukupan uticaj turizma na
destinaciju mali.
Faza uključenja je obeležena većim obimom poseta turista, odnosno re-
gularnošću poseta. Lokalna zajednica počinje da se prilagođava razvoju turiz-
ma i povećava se broj lokalnih inicijativa za razvoj turizma. Jačaju inicijative
za obezbeđivanje infrastrukture (putevi i dr). Uočavaju se počeci sezonalnosti
turističkog prometa.
Fazu razvoja karakteriše razvoj turističke infrastrukture, pojava pre-
cizno definisanih i stalnih segmenata tržišta, podstaknutih na osnovu širo-
kih promotivnih aktivnosti. U razvoj turizma se uključuju i preduzeća van
turističke destinacije. Broj turista u periodu glavne turističke sezone dale-
ko nadmašuje lokalno stanovništvo. Rapidno se smanjuju lokalno učešće i
lokalna kontrola nad razvojem. Pojavljuju se začeci postepenog degradira-
nja uslova za boravak.
Tokom faze konsolidacije smanjuje se stopa povećanja broja posetilaca,
iako se njihov apsolutni broj i dalje povećava i značajno nadmašuje broj sta-
novnika. Razvijaju se turistički/poslovni centri kao zasebne celine u okviru de-
stinacije. U razvoj se intenzivno uključuju raznovrsna turistička i ostala predu-
zeća. Uočljivi su lokalni napori u cilju produženja sezone i proširenja tržišta.
Najveći deo lokalne privrede je vezan za turizam.
U okviru faze stagnacije, destinacija više nije u modi, iako ima prepoznat-
ljiv imidž. Dostignut je maksimalni broj turista uz maksimalno korišćenje svih
kapaciteta, što uzrokuje ekonomske, društvene i ekološke probleme. Česta je
promena vlasništva nad objektima, retka je izgradnja novih objekata, uz pove-
ćanje lokalnog vlasništva nad objektima.

Završetak evolucionog ciklusa podrazumeva izbor između dva tipa pristu-
pa. U prvom, zbog opadanja broja posetilaca i daljnjeg smanjenja tržišta, destina-
cija nije sposobna za borbu sa konkurentima te ulazi u fazu opadanja.
Odgovor na fazu stagnacije, može biti i uvođenje novih „izgrađenih atrak-
tivnosti”, angažovanjem do tada nekorišćenih resursa ili renoviranjem postojećih
objekata. Ova faza se naziva fazom podmlađivanja turističke destinacije.
U svakoj od faza životnog ciklusa proizvoda, odnosno evolucionog ci-
klusa turističke destinacije mogućno je koristiti određene strategijske opcije
u cilju sticanja ili održavanja pozicije na tržištu, odnosno poboljšanja konku-
rentske prednosti.
Nemogućno je precizno odrediti, kako trajanje celokupnog životnog ci-
klusa proizvoda, tako i dužinu pojedinih njegovih faza. Ova konstatacija se
posebno odnosi na turistički proizvod, kako u integrisanom tako i u parci-
jalnom obliku, zbog njegove strukture, koja ne omogućava dovoljno validna
uopštavanja u vezi sa primenom ovog koncepta. Poseban problem se javlja u
vezi sa definisanjem pojedinih faza životnog ciklusa i određivanjem prelo-
mnih tačaka između njih.
3.4. CENA KAO INSTRUMENT MARKETINGA

Značaj i mesto cene, u okviru kombinacije instrumenata marketing mik-
sa varira u zavisnosti od nivoa privredne razvijenosti, privredne delatnosti i
faze u društveno-ekonomskom razvoju. Nemogućno je, međutim, uopštavati
tendencije u određivanju mesta cene u okviru kombinacije instrumenata mar-
keting miksa. Ovim pitanjem bavili su se brojni istraživači u dužem razdo-
blju. Upoređivanjem dobijenih rezultata može se zaključiti da povoljni uslovi
privređivanja utiču na povećanje značaja necenovnih instrumenata marketing
miksa (proizvoda, promocije i kanala prodaje). U razdobljima inflacije, sta-
gnacije privrednog razvoja i negativnog delovanja faktora iz okruženja cena
dobija na značaju. Konkretna pozicija cene u okviru kombinacije instrume-
nata marketing miksa zavisi od delovanja brojnih i specifičnih činilaca, koji u
svakom pojedinačnom slučaju određuju mogućnosti i načine kombinovanja
strategijskih promenljivih.
Važnost cene, kao instrumenta marketing miksa, proizlazi iz osobe-
nosti tražnje i ponude na turističkom tržištu. Kao posebno značajne tre-
ba istaći elastičnost turističke tražnje, kao i neelastičnost turističke ponu-
de. Osetljivost turističke tražnje na promene cena zavisi prvenstveno od

motiva putovanja (poslovni ili „čisto” turistički, naprimer), kao i od kon-
kretne vrste proizvoda ili usluge i njihovog mesta u ukupnoj strukturi tu-
rističke potrošnje svakog pojedinca. Poseban aspekt cenovne elastičnosti
turističke tražnje tiče se međuvalutarnih odnosa i korišćenja promene te-
čajeva valute u cilju stimulisanja inostranog turizma (pre svega devalvaci-
jom nacionalne valute).
Mogu se izdvojiti sledeće karakteristike turističkog tržišta, posebno proi-
zvoda, sa stanovišta uticaja na cenu kao instrument marketing miksa:
– visoka cenovna elastičnost najvažnijih segmenata turističkog tržišta,
– dug vremenski razmak između odluke o ceni i prodaje proizvoda
(posebno kod organizatora putovanja),
– nemogućnost formiranja zaliha, tako da posrednici ne dele sa
proizvođačima rizik za neprodate kapacitete i za taktičke odluke
o cenama,
– velika verovatnoća pojave nepredvidljivih, ali važnih kratkoročnih
fluktuacija pojedinih značajnih elemenata za formiranje cena (cena
nafte, tečaj valuta),
– visok stepen sigurnosti da će glavni konkurenti pribeći taktičkom
sniženju cena u slučajevima kada ponuda prevazilazi tražnju,
– mogućnost izbijanja rata cenama, što može uticati na umanjenje ili
iščeznuće kratkoročnih profita,
– široka državna regulacija, posebno u oblasti saobraćaja, koja uključu-
je elemente kontrole cena,
– potreba za sezonskim formiranjem cena zbog kratkoročno fiksnih
kapaciteta,
– visok nivo psihološkog uključenja kupaca, pri čemu cena može biti
simbol, kako statusa, tako i vrednosti,
– visoki fiksni troškovi podstiču i opravdavaju kratkoročna sniženja
cena neprodatih kapaciteta.
Sledeći važan aspekt proučavanja cene, kao instrumenta marketing miksa
u turizmu, odnosi se na razlikovanje između strategijskog i taktičkog posma-
tranja i korišćenja cena. Taktički, odnosno kratkoročni aspekt formiranja cena
podrazumeva ostvarivanje sledećih ciljeva: a) pariranje postojeće konkurencije;
b) obeshrabrivanje novih konkurenata; c) osiguranje ključnih prihoda; d) brz
priliv gotovine; e) privlačenje novih kupaca, posrednika i agenata; f) korišćenje
slobodnih kapaciteta i g) smanjenje prekomerne tražnje. Kao ciljevi strategij-
skog pristupa formiranju cena mogu se označiti: a) ostvarivanje ciljnog udela
na tržištu; b) strategijsko određivanje cena na različitim tržištima i c) odstranje-
nje konkurencije sa ključnih tržišta.

Podela na navedena dva nivoa obrazovanja cena proizlazi iz delovanja
pomenutih osobenosti turističkog tržišta. U prvom slučaju, reč je o ceni kao
sredstvu za ostvarivanje strategijskih marketing ciljeva, koji se odnose na po-
zicioniranje proizvoda, ostvarivanje odgovarajućih prihoda, kao i ciljeva pre-
duzeća (rast, udeo na tržištu, nivo profita i dr.). Strategijskim cenama mogu
se smatrati one koje se objavljuju unapred za duži period u odgovarajućim
publikacijama. Taktički aspekt formiranja cena podrazumeva njihov nivo koji
omogućuje racionalno poslovanje preduzeća turističke privrede na kratkoroč-
noj osnovi (u toku meseca, nedelje ili dana). Brojni su primeri taktičkog pri-
lagođavanja nivoa cena u kratkoročnom razdoblju, posebno na najvažnijim i
najosetljivijim turističkim tržištima. Radi se, u stvari, o svojevrsnoj rasprodaji
turističkih proizvoda, kako bi se održalo delovanje ekonomije obima i predu-
predili negativni efekti zbog neiskorišćavanja kapaciteta. Uz to, važno je i per-
manentno održavanje i stimulisanje tražnje.
Potreba za ovakvim pristupom obrazovanju cena proizlazi iz delovanja
karakteristika turističkog tržišta kao tržišta usluga – istovremenost procesa
proizvodnje i potrošnje usluga i nemogućnost njihovog skladištenja. U svom
poslovanju preduzeća turističke privrede moraju imati u vidu, pre svega, stra-
tegijske ciljeve i na toj osnovi formirati i cene proizvoda. Kratkoročni uslovi
na turbulentnom turističkom tržištu mogu zahtevati i taktičko prilagođavanje
nivoom cena, koje je snažno sredstvo za održavanje i poboljšavanje konku-
rentske pozicije na tržištu.
3.5. PROMOCIJA KAO INSTRUMENT MARKETINGA

Promocija, odnosno tržišno komuniciranje, predstavlja sve aktivnosti
koje imaju za cilj da olakšaju i ubrzaju prihvatanje proizvoda ili usluga od stra-
ne kupaca i potrošača, odnosno predstavlja jednu od bitnih pretpostavki pro-
cesa razmene odnosno kupoprodajnog procesa.
Osnovna uloga promocije kao instrumenta marketinga u turizmu, ispo-
ljava se u obezbeđivanju odgovarajućeg nivoa tražnje na osnovu stvaranja po-
zitivnog stava prema proizvodima i uslugama. U suštini, reč je o procesu ma-
sovnog komuniciranja između proizvođača i potrošača, pri čemu je predmet
komuniciranja razmena informacija koje mogu podstaknuti prodaju turistič-
kih proizvoda i usluga.
Donošenje odluke o kupovini turističkog proizvoda je dug proces u ko-
jem promocija ima poseban udeo. Zbog toga je za nosioce marketing aktivnosti

u turizmu bitno da razumeju ponašanje potrošača u procesu kupovine, kao i
sam tok procesa kupovine. Proces odlučivanja turista o kupovini turističkog
proizvoda je neuobičajen zbog delovanja nekoliko činilaca:
– ne postoji opipljivi prinos od ulaganja u turistički proizvod – kori-
šćenje turističkog proizvoda rezultira iskustvom a ne posedovanjem
nečega – robom (izuzev suvenira i poklona),
– izdaci su često veoma značajni – obimni u odnosu na druga potrošna
dobra,
– kupovine uobičajeno nisu spontane već se brižljivo planiraju, poseb-
no u odnosu na troškove. To se naročito odnosi na izbor destinacije,
vrste smeštaja i načina prevoza,
– za razliku od većine drugih proizvoda, u slučaju turističkog proizvo-
da turisti posećuju mesto proizvodnje (stvaranja usluga), odnosno
proizvod se ne transportuje ka potrošaču.
Uloga promocije, kao oblika komuniciranja, odnosno informisanja po-
tencijalnih potrošača u raznim fazama procesa donošenja odluke o turističkim
putovanjima je višestruka:
a) podstiče ljude, koji imaju želju za turističkim kretanjima, da se u njih
uključe razvijanjem posebnih očekivanja i stvaranjem „fantazija”;
b) utiče na izbor konkretnog integrisanog i/ili parcijalnog turističkog
proizvoda;
c) potpomaže izboru obezbeđivanjem relevantnih informacija o ge-
ografskim, istorijskim, kulturnim i ostalim karakteristikama turi-
stičke destinacije,
d) racionalizuje, potvrđuje ili legitimizuje samu odluku o izboru turi-
stičke destinacije.
Prevashodna usmerenost promocije ka uticaju na donošenje osnov-
ne odluke (uključiti se ili ne u turistička putovanja) i na izbor konkret-
ne turističke destinacije zasniva se na činjenici da se većina potencijalnih
turista prvo odlučuje za turističku destinaciju (bira integrisani turistički
proizvod), da bi tek nakon toga izabrali proizvode pojedinih preduzeća tu-
rističke privrede.
OBLIKOVANJE PROGRAMA PROMOTIVNIH AKTIVNOSTI

Pri planiranju i stvaranju programa promotivnih aktivnosti u turizmu
potrebno je jasno izdvojiti osnovne faze toga procesa.

Slika 4. – Faze oblikovanja programa promotivnih aktivnosti
U okviru prve faze – analize situacije – potrebno je istraživanjem defini-

sati osnove za utvrđivanje prioritetnih tržišnih segmenata i ciljeva i strategije
promocije. Osnovu analize, u ovoj fazi, predstavljaju opšti ciljevi i marketing
ciljevi turističke destinacije. Shodno tome, istraživanjem se žele dobiti podaci o
karakteristikama turističkog tržišta, turističke tražnje (posebno njene elastično-
sti), samog turističkog proizvoda, konkurencije, uslova privređivanja i dr. Kao
posebno značajno treba izdvojiti istraživanje karakteristika tražnje i turističkog
proizvoda, odnosno njegovog imidža na turističkom tržištu. Drugačije rečeno,
kombinovano istraživanje potreba, želja, stavova, preferencija i drugih bitnih
karakteristika potencijalne turističke tražnje sa istraživanjem imidža, odnosno
pozicije turističkog proizvoda, čini racionalnu osnovu za definisanje ciljeva i
strategije promotivnih aktivnosti. Istraživanja ovog fenomena pokazuju da se
mišljenje ili slika o proizvodu koju ima proizvođač i koju imaju potrošači veo-
ma često bitno razlikuju. Zato proizvođač mora da upozna „dušu” sopstvenog
proizvoda i da je na adekvatan način prezentira potrošaču.
Definisanje prioritetnih tržišnih segmenata može počivati na veoma razli-
čitim kriterijumima. Često korišćeni koncept „koristi” ističe u prvi plan segmen-
taciju tržišta na osnovu koristi (benefit segmentation), odnosno određivanje

ciljnih segmenata u odnosu na upotrebnu vrednost turističkog proizvoda. Osnov-
ne pretpostavke za primenu ovog pristupa određivanju prioritetnih tržišnih se-
gmenata jesu: a) postojanje sličnosti karakteristika tražnje, odnosno ocena da
turistički proizvod obezbeđuje slične koristi i b) postojanje razlika u karakte-
ristikama tražnje između grupa potrošača sa različitim opažanjem koristi. Op-
šti pristup segmentaciji tržišta, prema ovom kriterijumu, obuhvata dve osnovne
faze: stvaranje tržišnog segmenta i njegovo testiranje. U fazi stvaranja tržišnog
segmenta prvo se ustanovljava što šira lista atributa koji su vezani za određeni
turistički proizvod, nakon čega se utvrđuju mišljenja ispitanika o relativnoj važ-
nosti svakog od atributa koji se nalaze u predloženoj listi. Na taj način se dobija-
ju podaci koji služe kao osnova za ustanovljenje grupa koje su usmerene prema
istim ili sličnim atributima – koristima turističkog proizvoda.
Analiza situacije, posebno istraživanje karakteristika tražnje i imidža
proizvoda, i određivanje ciljnih grupa predstavljaju osnovu za definisanje ci-
ljeva promocije i uobličavanje strategije promotivnih aktivnosti. Određiva-
nje ciljeva promocije, kao instrumenta marketing miksa, proističe iz ciljeva
marketing aktivnosti, odnosno opštih ciljeva poslovanja na turističkom trži-
štu. Priroda promocije, posebno propagande kao njenog oblika, kao i teškoće
u utvrđivanju načina delovanja na auditorijum, otežavaju precizno postavlja-
nje ciljeva promotivnih aktivnosti. Uobičajeno se prihvata opšta podela ciljeva
koja obuhvata: a) ekonomske ciljeve (povećanje obima prodaje u fizičkim ili
vrednosnim jedinicama) i b) komunikacione ciljeve (usmeravanje informacija
koje mogu uticati na stvaranje određene predstave o proizvodu, odnosno stva-
ranje poznatosti, znanja, uticanje na stavove, odnosno ponašanje potrošača i
stimulisanje odgovora).
Određivanje ciljeva promocije je posebno važno jer neposredno utiče na
mogućnost utvrđivanja efekata promotivnih aktivnosti. Nezavisno od načina
određivanja ciljeva promocije, njen zadatak se sastoji u obezbeđivanju uticaja
na potencijalne potrošače kako bi se učinili spremnim za kupovinu proizvoda,
što je konačni, ali i osnovni cilj promocije.
Nosioci promotivnih aktivnosti u turizmu imaju na raspolaganju dve
osnovne vrste strategija: strategiju guranja/nametanja (push strategy) i strategi-
ju privlačenja (pull strategy). Osnovni kriterijum za ovu podelu strategija jeste
usmerenost promotivnih aktivnosti – prema članovima kanala prodaje (strate-
gija guranja) ili prema konačnom potrošaču (strategija privlačenja). Bitni činioci
koji uslovljavaju preovlađujuće usmerenje prema jednoj od navedenih strategi-
ja, jesu: karakteristike opšte situacije u kojoj je potrebno doneti odluku o izboru
strategije, veličina promocionog budžeta, faza životnog ciklusa proizvoda, faza
spremnosti kupca za kupovinu, opšte karakteristike samog proizvoda, položaj
proizvoda u odnosu na kanale prodaje i dr. Uobičajeno je, međutim, posebno pri

poslovanju na turističkom tržištu, korišćenje kombinacije navedenih strategija,
uz davanje posebne važnosti elementima pojedinih strategija.
Kao vrste strategija promotivnih aktivnosti u turizmu mogu se izdvoji-
ti i tzv. tehnike tzv. „tvrde” i „meke” prodaje. „Tvrdi” pristup prodaji se odliku-
je agresivnim ubeđivanjem potencijalnih kupaca u cilju njihovog upoznavanja
i prihvatanja stvarnih koristi proizvoda. „Meki” pristup prodaji se zasniva na
sofisticiranijim načinima obraćanja potrošaču. Razlikovanje između ovih vr-
sta strategija je rezultat, pre svega, načina opažanja karakteristika proizvoda od
strane potencijalnih potrošača.
Utvrđivanje ukupnog promocionog budžeta je jedna od kritičnih odluka
u procesu oblikovanja programa tržišnog komuniciranja u turizmu. Ona se do-
nosi na osnovu primene posebnih metoda, koji proizlaze iz dinamičke analize
činilaca relevantnih za određivanje mesta i uloge promocije u odnosu na ostale
instrumente marketing miksa.
Navedene faze u definisanju programa promotivnih aktivnosti u turiz-
mu predstavljaju osnovu za utvrđivanje njihovog konkretnog sadržaja, odno-
sno kombinacije aktivnosti koje čine promocioni ili komunikacioni miks u tu-
rizmu (turistička propaganda, odnosi sa javnošću, unapređenje prodaje, lična
prodaja i direktni marketing). U odnosu na vrste i oblike aktivnosti promotiv-
ne aktivnosti u turizmu se ne razlikuje u odnosu na druge grane i delatnosti.
Međutim, karakteristike turističkog tržišta i celokupnog poslovanja u turizmu
uslovljavaju poseban tip kombinacije pojedinih aktivnosti u okviru promoci-
onog miksa, kao i specifičnost njihovog sadržaja. Obim i struktura promocio-
nog miksa u turizmu bitno zavisi i od veličine, uloge i značaja nosilaca promo-
tivnih aktivnosti na turističkom tržištu.
OBLICI I VRSTE PROMOTIVNIH AKTIVNOSTI

Obim i struktura promotivnih aktivnosti u turizmu bitno zavisi od veli-
čine, uloge i značaja turističkih destinacija kao nosilaca marketing aktivnosti u
turizmu. Osnovni instrumenti tržišnog komuniciranja, odnosno promocionog
miksa u turizmu su:
1. turistička propaganda
2. odnosi sa javnošću i publicitet
3. unapređenje prodaje
4. lična prodaja
5. direktni marketing
Bez obzira o kojem je obliku tržišnog komuniciranja, odnosno pro-
mocije, reč, potrebno je napomenuti da formulisanje osnovnog pristupa

vođenju promotivnih aktivnosti podrazumeva davanje preciznih odgovora
na sledeća pitanja:
1. Kome uputiti poruku? – definisanje ciljnog auditorijuma
Ciljno tržište, odnosno auditorijum, mogu činiti ciljne grupe turista, po-
srednici u prodaji, tj. u kanalima prodaje, donosioci odluka i uticajni pojedinci/
grupe, predstavnici medija, zaposleni u preduzeću turističke privrede, lokalno
stanovništvo i drugi tipovi javnosti.
2. Šta se želi postići? – određivanje cilja promocije
Može biti definisano više ciljeva bilo kojeg oblika promotivnih aktivno-
sti: stvaranje imidža destinacije, pozicioniranje, stvaranje koristi, ponuda reša-
vanja problema potencijalnih potrošača, stvaranje svesnosti, promena stavova,
pokretanje na akciju/kupovinu i dr.
3. Šta reći? – određivanje teme obraćanja ciljnom tržištu, pozicije, koju
svaka turistička destinacija želi da zauzme, definisanje koristi, odnosno obe-
ćanja koja treba dati ciljnom auditorijumu. Tema obraćanja je, u suštini, ključ-
na ideja ili zamisao koja se porukom želi preneti primaocima.
4. Kako to reći? – razvijanje poruke koja će jasno preneti ideju/zamisao
ciljnom auditorijumu. U ovoj fazi se određuje sadržaj poruke (izbor teksta,
simbola, grafičkog rešenja i dr.), način obraćanja auditorijumu i izbor poruke
(ko poruku iznosi pred auditorijum).
5. Gde to reći? – izbor medija za prenošenje poruke, odnosno kanala
komuniciranja. Kanali komuniciranja mogu biti lični (licem u lice, pred pu-
blikom, telefonom, telefaksom, poštom) i opšti/posredni (sredstva masov-
nog komuniciranja – štampa, radio, televizija). Treba napomenuti da nosioci
procesa komuniciranja sve više koriste informacionu tehnologiju u promo-
tivnim aktivnostima, pre svega Internet.
6. Koliko novca izdvojiti? – utvrđivanje promocionog budžeta podrazu-
meva izbor metoda utvrđivanja budžeta, kao i raspodelu budžeta na pojedine
oblike promocije.
7. Da li je sve dobro urađeno? – određivanje mehanizama kontrole
primene. Cilj ove faze je dobijanje podatka o tome da li se promotivne akcije
sprovode po planu, kao i o tome kakve efekte poruka ima na ciljni auditori-
jum, da bi se saznalo da li je poruka upamćena, kako je shvaćena, kakvi su
stavovi prema destinaciji i njenim uslugama nakon primanja poruke, kakvi
su bili pre toga i dr.

Navedena pitanja, odnosno odgovori, predstavljaju osnovu i za korišćenje
svakog od oblika tržišnog komuniciranja, odnosno promocije u turizmu.
ORGANIZOVANJE PROMOTIVNIH AKTIVNOSTI

Jedna od osnovnih specifičnosti primene marketinga u turizmu proističe
iz postojanja više nosilaca marketing aktivnosti. Kao osnovni nosioci izdvajaju
se preduzeća turističke privrede (mikro nivo) i organizacije koje koordiniraju
razvoj turizma (makro nivo-država, region, turističko mesto). Ova osobenost
u primeni marketinga posebno se odnosi na organizovanje aktivnosti tržišnog
komuniciranja.
Podela nadležnosti i specifično organizovanje turizma na makro i mi-
kro nivou predstavljaju bitan preduslov za podelu odgovornosti u upravlja-
nju razvojem turizma. Aktivnosti na makro nivou, koje se mogu obavljati
preko odgovarajućih organa i institucija, čine konzistentan okvir marketin-
ga turističke destinacije. Imajući u vidu prethodna razmatranja, u kojima je
ukazano da na većinu turista utiču, pri kupovini, karakteristike turističke de-
stinacije, jasno je da marketing aktivnosti, posebno tržišno komuniciranje,
organizovani na makro nivou, bitno utiču na aktivnosti samih preduzeća u
oblasti turizma.
Nacionalne turističke organizacije (NTO), u većini turistički razvijenih
zemalja sveta predstavljaju osnovni oblik organizovanja u vezi sa marketin-
gom zemlje kao turističke destinacije. To se posebno odnosi na korišćenje pro-
mocije kao instrumenta marketinga. Uvek treba imati u vidu da na uspeh mar-
keting aktivnosti NTO bitno utiču i sledeći činioci:
a) marketing aktivnosti su samo jedan od faktora koji deluje na ostvari-
vanje efekata u okviru turističke destinacije;
b) marketing aktivnosti NTO su samo deo ukupnih aktivnosti u vezi sa
marketingom određene destinacije i
c) samo mali broj NTO je uključen direktno u prodaju proizvoda po-
trošačima.
NTO imaju na raspolaganju dva osnovna pristupa:
– korišćenje samo jednog od instrumenata marketing miksa – promo-
cije, odnosno, tržišnog komuniciranja,
– primenu strategije marketing podrške.
Korišćenjem prvog pristupa NTO ograničava svoje aktivnosti samo na opštu
turističku propagandu i ostale tradicionalne oblike promotivnih aktivnosti.
Osnovnim ciljem smatra se adekvatno pozicioniranje turističke destinacije

na tržištu, odnosno stvaranje određenog imidža u cilju diferenciranja pre-
ma konkurenciji. Primena ovog pristupa može se oceniti neodgovarajućom
sa stanovišta ostvarivanja ukupnih, širih ciljeva marketing aktivnosti na
makro nivou.
Definisanje odgovarajućeg mesta NTO u okviru organizovanja tu-
rizma na makro nivou, zahteva širi obim marketing aktivnosti, odnosno
primenu pristupa koji može biti nazvan „marketing podrškom”. Bit ovoga
usmerenja izražava se u uspostavljanju odgovarajućih veza i saradnje sa tu-
rističkom i ostalom privredom. Na taj način, najpotpunije se odražava spe-
cifičnost primene marketinga u turizmu, koja proizlazi iz potrebe za poseb-
nim organizovanjem i primenom marketing aktivnosti kako na mikro, tako
i na makro nivou.
Kao osnovne pretpostavke za primenu ovoga pristupa mogu biti izdvojeni:
– postojanje posebnih ciljeva, koji proizlaze iz politike državnih organa
i mogu biti izraženi u ekonomskim, socijalnim i environmentalnim
terminima, odnosno kao marketing ciljevi,
– postojanje velikog broja turističkih područja, proizvoda i segmenata,
u okviru destinacije, od kojih su neki u fazi rasta, a neki u fazi opa-
danja. Uz svaki od njih se vezuju različiti prioriteti sa različitim po-
sledicama u odnosu na ostvarivanje ciljeva koji proizlaze iz politike
državnih organa,
– nedovoljnost sredstava NTO za ostvarivanje svih marketing zadata-
ka, što zahteva selekciju i izbor prioriteta.
Ovaj oblik delatnosti se zasniva na širokoj saradnji između NTO i celoku-
pne turističke privrede. U ostvarivanju ove saradnje može se ispoljiti delovanje
raznih činilaca, od kojih treba posebno izdvojiti:
– snažno delovanje konkurentskog ambijenta na preduzeća turističke
privrede, uz stalnu težnju za ostvarivanjem odgovarajućeg profita i
rasta uz mogućnu prisutnost birokratskog, odnosno nekonkurent-
skog ponašanja od strane državnih organa i NTO;
– nepostojanje snažnijih veza između preduzeća turističke privrede
zbog usitnjenosti i konflikata – to se izražava, pre svega, kroz nedo-
voljnu aktivnost asocijacija turističkih agencija/organizatora putova-
nja i hotelijera, što ih čini slabijim partnerom,
– obim komuniciranja i sporazumevanja između preduzeća turističke
privrede i njihovih asocijacija, s jedne strane, i, s druge strane, NTO i
državnih organa,

– procenu preduzeća turističke privrede o stvarnoj zainteresovanosti no-
silaca marketing aktivnosti na makro planu i o konkretnim rezultati-
ma podrške razvoju turizma i samim preduzećima turističke privrede,
– društvenu odgovornost preduzeća turističke privrede.
Rešavanje ovih i drugih pitanja, koja se javljaju u odnosima između predu-
zeća turističke privrede i NTO, kao i drugih organa i organizacija na makro ni-
vou, bitno predodređuje efekte marketing aktivnosti na makro i mikro planu.
Poseban segment marketing aktivnosti NTO treba da bude usmeren ka tzv.
internom marketingu na nivou turističke destinacije. Reč je, u suštini, o prihvata-
nju činjenice da je zadovoljavanje potreba turista širok proces, čiji uspeh zavisi, u
krajnjoj liniji, od stavova svih pojedinaca i organizacija koji na neposredan ili po-
sredan način učestvuju u oblikovanju odgovarajućih doživljaja, odnosno iskustava
turista. Kao jedna od najefikasnijih formi internog marketinga izdvaja se komuni-
ciranje sa stanovništvom destinacije u cilju predočavanja važnosti razvoja turizma
za ukupan društveno-ekonomski razvoj, kao i za podizanje kvaliteta života. Ovaj
oblik aktivnosti bi doprineo i boljem obrazovanju stanovništva, kao i upoznavanju
sa sopstvenim turističkim resursima, čime bi uticao na razvoj domaćeg turizma,
kao i na stvaranje obrazovanije radne snage za potrebe turizma.
NTO, kao i drugi oblici turističkih organizacija, treba da zasniva svoju
aktivnost na usklađivanju interesa sa preduzećima koja su usmerena na po-
slovanje na turističkom tržištu. Ova saradnja bitno predodređuje uspeh celo-
kupnog sistema tržišnog komuniciranja u okviru turističke destinacije, kao i
efekte marketing aktivnosti na makro i mikro planu. Potrebno je istaknuti da
će u budućnosti biti sve manji značaj pružanja opštih informacija o turističkoj
destinaciji potencijalnim potrošačima. Razvoj informacionih sistema u turiz-
mu će uticati na usmeravanje sve većeg broja potrošača ka dobijanju potrebnih
obaveštenja neposrednim komuniciranjem pomoću informacionih sistema, a
ne klasičnim oblicima tržišnog komuniciranja. S druge strane, povećavaće se
značaj zajedničkih aktivnosti NTO i preduzeća turističke privrede u cilju stva-
ranja proizvoda koji na najbolji mogući način mogu zadovoljavati potrebe oda-
branih tržišnih segmenata, i zajedničke promocije takvih proizvoda i istraživa-
nja osnova za obrazovanje cena i izbor kanala prodaje.
3.6. KANALI PRODAJE KAO INSTRUMENT MARKETINGA

Prodaja je jedna od najosetljivijih faza u poslovanju na turističkom tr-
žištu. Njen značaj je posebno potenciran karakteristikama turističkog tržišta
kao tržišta usluga. Od tih karakteristika treba posebno izdvojiti razdvojenost

procesa stvaranja, odnosno proizvodnje turističkih usluga, i procesa njihove
kupovine, kao i visok rizik koji je stalno prisutan u poslovanju na turističkom
tržištu. Neistovremenost odvijanja procesa proizvodnje i procesa kupovine
omogućava kupovinu turističkog proizvoda znatno pre njegovog korišćenja.
Radi se o tzv. ex ante prodaji i ex post isporuci proizvoda, koji zbog prostorne
razdvojenosti ponude i tražnje može biti učinjen poznatim potencijalnom po-
trošaču prvenstveno promocijom.
Heterogenost i složenost odnosa na turističkom tržištu uslovljava potre-
bu za postojanjem raznovrsnih oblika prodaje, čiji je osnovni cilj da turistički
proizvod učine raspoloživim i dostupnim potencijalnim potrošačima u odre-
đenom vremenu i na određenom mestu. To je svojstveno većini usluga na tr-
žištu, pa se može zaključiti da je način prodaje jedan od bitnih činilaca koji ra-
zlikuje marketing usluga u odnosu na marketing roba. Nemogućnost stvaranja
zaliha, odnosno skladištenja proizvoda u turizmu, utiče da faza prodaje popri-
mi specifično značenje i bude jedan od primarnih činilaca koji određuju proces
upravljanja turističkom tražnjom.
U okviru primene marketing koncepcije, distribucija, odnosno obezbe-
đenje raspoloživosti proizvoda za potrošača, uključuje dve osnovne vrste ak-
tivnosti: izbor kanala (distribucije) i fizičku distribuciju, odnosno marketing
logistiku. Priroda turizma kao privredne delatnosti uslovljava da izbor kanala
prodaje ima neuporedivo veći značaj u odnosu na fizičku distribuciju (tran-
sport, skladištenje, i dr.).
Osnovna funkcija kanala prodaje (kanala distribucije, odnosno marke-
ting kanala) odnosi se na olakšavanje obavljanja procesa razmene, koji i čini srž
celokupnog marketing procesa, odnosno premošćavanje jaza između proizvod-
nje i potrošnje, kao dve krajnje faze celokupnog procesa reprodukcije.
Posmatrajući šire osnovne funkcije marketing kanala, one mogu biti si-
stematizovane na sledeći način:
a) kontaktiranje – neposredan odnos sa velikim brojem potrošača, čime
se smanjuje broj kontakata između prodavaca i kupaca;
b) sortiranje – kupovina većih količina roba, njihovo pretvaranje u ma-
nje jedinice i prodaja krajnjim potrošačima, s jedne strane, i, s dru-
ge strane, kupovina proizvoda iz raznih izvora i njihovo kombinova-
nje, u cilju stvaranja miksa proizvoda koji više odgovara potrošačima
(ovaj oblik ostvarivanja funkcije sortiranja, kao važne oblasti aktiv-
nosti marketing kanala, tipičan je za poslovanje touroperatora na tu-
rističkom tržištu),
c) fizička distribucija,

d) stimulisanje tražnje (promocijom, ličnom prodajom, unapređenjem
prodaje, stvaranjem kombinacije komplementarnih proizvoda, poli-
tikom cena i dr.),
e) obezbeđenje informacija sa tržišta,
f) preuzimanje rizika i finansiranje (posrednici, odnosno članovi mar-
keting kanala u turizmu, uobičajeno ne kupuju turističke proizvode
koje miksiraju i stvaraju sopstveni turistički proizvod, pa i ne preuzi-
maju rizik koji je svojstveniji poslovanju „osnovnih” proizvođača tu-
rističkog proizvoda – hotelskih preduzeća).
Osnovna funkcija kanala prodaje na turističkom tržištu obuhvata, tako-
đe, obavljanje funkcije mosta između proizvođača i potrošača. Postoje shvata-
nja, naprimer, da priroda usluga, pa i turističke usluge, uslovljava da direktna
prodaja predstavlja jedini mogući način prodaje za većinu usluga. To se tiče,
prvenstveno, onih aktivnosti, u okviru sektora usluga, čiji obim poslovanja ne
obezbeđuje odgovarajuću motivisanost, na osnovu profita, raznovrsnih učesni-
ka na strani kanala prodaje.
3.7. OSTALI INSTRUMENTI MARKETINGA TURISTIČKE DESTINACIJE

Istaknuto je da postoji i drugačiji pristup definisanju instrumenata
marketinga u turizmu koji podrazumeva postojanje osam osnovnih instru-
menata. Osim već navedenih uključeni su i: ljudi, pakovanje, programiranje
i partnerstvo.
Ljudi, kao instrument marketinga turističke destinacije, obuhvataju: za-
poslene u turizmu i komplementarnim delatnostima, same turiste kao i lokalno
stanovništvo.
Pakovanje predstavlja spajanje dva ili više elemenata turističkog iskustva
u jedinstven proizvod. Što se tiče turističke destinacije, pakovanje uključuje na-
pore NTO i regionalnih i lokalnih turističkih organizacija da se bave marketin-
gom destinacija kao integrisanog ‘paketa’ atraktivnosti, aktivnosti, odgovaraju-
ćih usluga i ostalih potencijala koji se odnose na turizam.
Programiranje je usko povezano sa pakovanjem i uključuje dodavanje po-
sebnih događaja, aktivnosti ili programa proizvodu kako bi bio što raznovrsniji
i prihvatljiviji za potencijalne potrošače.
Partnerstvo podrazumeva zajedničke marketinške aktivnosti komple-
mentarnih organizacija u turizmu.

3.8. STRATEŠKO POZICIONIRANJE I BRENDIRANJE BRENDING
Potreba za brendingom turističke destinacije
– Većina destinacija poseduje dobre uslove za boravak, naglašava je-
dinstvenost sopstvene kulture i nasleđa i opisuje sopstveno stanov-
ništvo kao veoma gostoljubivo
– To više nisu dovoljne osnove za diferenciranje na tržištu
– Rezultat – potreba destinacije da stvori jedinstveni identitet – razliku
u odnosu na konkurenciju – kao osnovu za rast i razvoj na globalno
konkurentnom tržištu
Pojam brendinga turističke destinacije
– Nastao je kao defanzivna mera – način da destinacije zaštite dobro
ime sticano duže vremena
– Danas je brending pretežno proaktivan i ima pozitivnu dimenziju u
okviru ukupne marketing strategije turističke destinacije
– Često se primenjuje bez razumevanja njegove prave prirode i ključ-
nih faktora
– Brending je proces kojim se brend jača, štiti i čini različitim od bren-
da konkurenata.
– Cilj uspešnog brendiranja jeste da ustanovi kako destinacija treba da
se predstavi ciljnim tržištima celinom svojih elemenata
– Rukovođenje brendom destinacije je kompleksno zato što zavisi
od mnoštva faktora, počevši od lokalnog stanovništva, proizvo-
da, politike, organizacije i drugih faktora koji utiču na percepciju
destinacije
Pojam brenda turističke destinacije
– Brend pruža kreativnu platformu za oblikovanje svih vrsta informa-
cija o turističkoj destinaciji
– Brend turističke destinacije čini vizuelni i verbalni jezik
– Uključuje simbol, logo, zaštitni znak, boje ili druge grafičke znake
koji identifikuju i diferenciraju destinaciju – pozitivan i koherentan
skup poruka i slika
– Prenosi obećanja o nezaboravnim iskustvima u putovanju koji su na
jedinstven način povezani sa destinacijom
– Služi i da konsoliduje i ojača skupljanje ugodnih sećanja u vezi sa de-
stinacijom posle putovanja

Iskustva u turističkoj destinaciji kao osnova za brending
– Destinacija treba sebe da vidi kao stvaraoca iskustava u destinaciji
(destinacijskih iskustava)
– U tom smislu, destinacija treba da odredi:
• ukupnu prirodu iskustava koje želi da stvara i
• set koristi ili podiskustava koji, delujući združeno, obezbeđuju za-
dovoljavajuća iskustva u destinaciji tražena od strane potrošača
– Odluka – koja od iskustava u destinaciji treba da budu osnova za
brendiranje
– Razlikovanje između osnovnih elemenata destinacijskog iskustva i
sekundarnih i perifernih elemenata
– Osnovni elementi (krajolik, nezagađena priroda, saznanja o prirodi, psi-
hološki mir i sl.), sekundarni elementi (kvalitetni hoteli, restorani, signa-
lizacija i sl.) i periferni (benzinske pumpe, prodavnice hrane, i sl.)
Merenje efikasnosti brendova
– Osnovna uloga brenda destinacije je da obezbedi:
Prediskustvo (izbor):
• identifikacija
• diferenciranje
• anticipacija
• očekivanje
• uverenje
Post iskustvo (skupljanje)
• učvršćenje uverenja
• pojačanje uverenja
Osnove uspeha u brendiranju

– Uspešan brend destinacije je zasnovan na osobenoj i konzistentnoj
poruci koja emocionalno “pogađa” potrošače, povezana je sa povere-
njem i podržana je od strane organizacije koja uspešno stvara osnov-
ne/suštinske usluge
– Da bi stvorila uspešan brend, organizacija koja upravlja razvojem tu-
rizma u destinaciji (DMO) bi trebalo da:
• Uloži napor da bude različita
• Odredi sopstveno područje uspeha koje je važno za potrošače
• Stvori emocionalnu vezu sa potrošačima (prenoseći im vrednosti
koje su im važne)
• Obezbedi internalizovanje brenda od strane zaposlenih koji pred-
stavljaju destinaciju i neposredno utiču na stvaranje iskustava

Faze u stvaranju/osvežavanju brenda
– Istraživanje tržišta, analiza i strategijske preporuke u cilju ustanovlja-
vanja suštinskih koristi destinacije (dugoročne, relevantne, komuni-
kativne koje sadrže bitnu vrednost za potencijalne turiste) – koliko je
savremen ili relevantan brend za turiste kao potrošače i kakav je u po-
ređenju sa glavnim konkurentima
– Formulisanje identiteta brenda
– Uvođenje brenda – saopštavanje vizije koju svako u destinaciji može
prihvatiti
– Primena brenda
– Nadgledanje, procena i pregled korišćenja brenda
Odnos imidža i brenda destinacije
– Politikom destinacije se utvrđuju osnove za definisanje prioritetnih
tržišta i željeni imidž i brend koji destinacija želi da uspostavi na tim
tržištima
– Svakodnevne marketing, posebno promotivne aktivnosti, određuju
da li se ti ciljevi i ostvaruju
– Jedan od osnovnih razloga za ocenu imidža destinacije je dobijanje
informacija za razvoj brenda destinacije – utvrđivanje percepcije
destinacije
Pozicioniranje destinacije
– Pozicija destinacije na tržištu podrazumeva način opažanja destina-
cije od strane potencijalnih i aktuelnih posetilaca/turista u odnosu
na iskustva (i povezane koristi) koje obezbeđuje destinacija u odnosu
na konkurentske destinacije
– Opažanje, koje utiče na poziciju destinacije, može biti zasnova-
no na pojedinim karakteristikama imidža destinacije ili na uku-
pnom imidžu
Imidž destinacije
– Svest o destinaciji i imidž destinacije u odnosu na potencijalne po-
setioce je jedan od glavnih činilaca koji utiču na konkurentnost de-
stinacije
– Svest i imidž destinacije se uobičajeno formiraju kao rezultat delo-
vanja niza izvora i oblika informacija o samoj destinaciji i njenim
ljudima
– Konkretni napori destinacije i DMO imaju ulogu u tom procesu, ali
samo kao jedan od činilaca

– Primer – aktuelna svest i imidž Srbije kao turističke destinacije (koli-
ko oni zavise na pojedinim tržištima od napora NTO)
– Ukoliko se pojedinac odluči da razmišlja o turističkom putovanju u
Srbiju onda će biti više pod uticajem turističkih informacija koje tre-
ba da kreiraju željeni imidž
Pristup poboljšanju konkurentnosti destinacije
Faze pristupa poboljšavanju konkurentskog položaja destinacije na osnovu
podizanja svesnosti o destinaciji na prioritetnim tržištima i na osnovu imidža:
– Oceniti sadašnji imidž destinacije i nivo svesnosti na ciljnim tržišti-
ma prihvatajući da na različitim delovima tržištima imidž može biti
različit
– Razumeti zašto i kako su se odgovarajući imidži oblikovali i koji su
izvori informacija imali, tokom godina, uticaj koji je doveo do odre-
đenog imidža
– Odrediti željeni imidž, odnosno imidž koji treba da bude kreiran, i
ustanoviti činioce bitne za promenu imidža
– Definisati plan za ostvarenje cilja – promenu imidža – uključuje važ-
nu ulogu promocije i komuniciranja uopšte – uspeh će zavisiti od
stepena definisanja integrisane strategije koja uključuje sve uticaje i
organizacije bitne za kreiranje imidža
Nova iskustva u vezi sa brendingom turističke destinacije
– Značaj brendiranja, kao osnove za lojalnost potrošača, počinje da do-
lazi u pitanje
– Ističe se da lojalnost ceni dobija na značaju zbog njene sve veće tran-
sparentnosti (tehnološki napredak) što znači da potrošači više ne
izbegavaju, u značajnijoj meri, rizik kupovanja nepoznatog brenda
ukoliko im je cena odgovarajuća
4. BENČMARKING TURISTIČKE DESTINACIJE

Suština procesa benčmarkinga
– Počiva na poređenju poslovnih rezultata, uočavanju jazova (gepova)
i odgovarajućim promenama u procesu upravljanja
– Benčmarking predstavlja aktivnost usmerenu ka uočavanju specifič-
nih oblika prakse koji dovode do izuzetnih rezultata, načinu njiho-
vog izvođenja i ka njihovom prilagođavanju određenoj organizaciji

Benčmarking predstavlja proces definisanja sopstvenog područja po-
slovanja i identifikovanje i analiziranje poslovnih aktivnosti konkurenata, a
najčešće lidera u okviru jedne ili više oblasti (“best practice”), radi utvrđiva-
nja njihovih prednosti i sopstvenih nedostataka kako bi se utvrđene predno-
sti konkurenata primenile na sopstvene poslovne aktivnosti, sa krajnjim ciljem
obezbeđivanja što većeg udela na tržištu.
Vrste benčmarkinga
– Interni – dvostrana komunikacija i razmena mišljenja između ode-
ljenja u okviru iste organizacije ili između organizacija koje su delovi
istog lanca ali posluju u različitim zemljama
• Prvo treba ispitati sopstvenu organizaciju kao osnovu za poređe-
nje sa ostalima
• Može usloviti bavljenje sobom dok konkurenti povećavaju udeo
na tržištu
– Eksterni – poređenje sa spoljnim organizacijama u cilju pronalaže-
nja novih ideja, metoda, proizvoda i usluga. Deli se na: konkurentski,
funkcionalni i benčmarking odnosa:
- Konkurentski – poređenje samo sa direktnim konkurentima,
može dovesti do precenjivanja faktora konkurenata umesto traže-
nja posebnih faktora uspeha
- Funkcionalni (generički) – poređenje ne samo sa konkurentima
već i sa najuspešnijima u sličnim delatnostima ili sa onima koji
se bave sličnim aktivnostima ili imaju slične probleme a posluju
u drugim granama ili delatnostima (Britanske železnice i British
Airways, Rover – Honda, IBM, British Airways)
- Benčmarking odnosa – oblik eksternog benčmarkinga – benč-
marking u odnosu na organizaciju sa kojom je postojao odgova-
rajući odnos pre dogovora o benčmarkingu
• Potrebno je manje vremena i postoji poverenje između organizacija
• Kolaborativni umesto konkurentskog marketinga
Sadržaj procesa benčmarkinga
– Određivanje specifičnih oblasti u organizaciji koje treba da budu me-
rene
– Prikupljanje podataka
– Istraživanje razmaka/jazova (gepova) između partnera u cilju utvrđi-
vanja slabih i jakih tačaka
– Preduzimanje akcije
– Procena budućeg nivoa poslovanja dotične organizacije

Organizovanje procesa benčmarkinga
– Samoorganizovanje ili
– Izvođenje od strane drugih ili posebnih istraživačkih organizacija – na-
cionalnih i međunarodnih benčmarking organizacije ili konsultanata
Benčmarking u turizmu
– Benčmarking je novi koncept za turizam
– Još uvek nedovoljno primera primene koncepta benčmarkinga u tu-
rizmu – poteškoće u izvođenju i u primeni zaključaka
– Primena na mikro nivou (preduzeća) i na makro nivou (destinacija)
– Primena u hotelijerstvu (Ritz-Carlton), atrakcijama (HMS Victory –
Tower of London, Dover Castle)
– Primena na nivou turističkih destinacija je bila zanemarena do sredi-
ne 1990-tih
– Škotska (1996), Evropska Unija (1997), engleski regionalni turistički
bordovi (1999)
– Kozak (2000) – holistički model benčmarkinga destinacija – interni,
eksterni i generički
Vrste benčmarkinga turističkih destinacija
Interni benčmarking destinacija – poboljšanje unutrašnjih rezultata de-
stinacije na osnovu ocene kvantitativnih i kvalitativnih mera
Eksterni benčmarking destinacija – koristi motivaciju turista, zadovolj-
stvo i potrošnju turista da bi se utvrdilo kako jedna destinacija može da posti-
gne bolje rezultate od druge
Generički benčmarking destinacija – procena i poboljšavanje rezultata
destinacije korišćenjem standarda kvaliteta i eko oznaka
Benčmarking je metod koji usmerava organizacije ka konkurentskoj
prednosti – u turizmu je pitanje kako prodati iskustvo/doživljaj boravka u kon-
kretnoj destinaciji važnije od prodaje resursa destinacije
Osnove benčmarkinga turističke destinacije
– Destinacije su postale važnije od pojedinačnih atraktivnosti i obje-
kata – kao rezultat povećanja tražnje za organizovanim (paket) pu-
tovanjima
– Sa stanovišta iskustava koje stiču turisti postoji uska veza između
svih objekata i preduzeća uključenih u poslovanje na nivou turističke
destinacije
– Promene želja i potreba turista uporedo sa povećanjem sopstvenog isku-
stva i znanja o potrebama, željama i budućim turističkim putovanjima

– Turisti porede objekte, atraktivnosti i standarde usluga alternativnih
destinacija na osnovu iskustva u tim destinacijama
– Sezonalnost je ključni faktor od uticaja na rezultate destinacije
– Postoji čvrsta veza između nivoa ukupnih rezultata destinacije i re-
zultata svih njenih individualnih komponenata koji čine iskustvo tu-
rista u destinaciji (skup prirodnih, društvenih i kulturnih resursa i
usluga, druge ekonomske aktivnosti, lokalno stanovništvo, lokalni
orani vlasti i aktivan privatni ili javni sektor)
– Svi ovi elementi destinacija naglašavaju važnost procesa upravlja-
nja – menadžmenta kako bi oni sami i ukupan razvoj destinacije
bili kontrolisani, bila stvorena i stimulisana tražnja za destinacijom
i održavana pozitivna predstava u svesti potrošača, prodavaca i do-
bavljača – to može biti postignuto benčmarkingom
Definisanje benčmarkinga turističke destinacije
– Benčmarking bi trebalo da bude korišćen za poboljšavanje re-
zultata različitih turističkih destinacija utvrđivanjem njihovih
slabih i jakih tačaka, prvo poređenjem sa sličnim destinacijama
(eksterni benčmarking) i, drugo, bez takvog poređenja (interni
benčmarking)
– Benčmarking turističke destinacije se može definisati kao kontinu-
elno merenje rezultata turističkih destinacija (slabih i jakih tačaka),
ne samo u odnosu na sebe ili druge turističke destinacije u istoj ze-
mlji ili u drugim zemljama, već i u odnosu na nacionalne/internaci-
onalne sisteme nivoa kvaliteta, na osnovu procene kako primarnih
tako i sekundarnih podataka u cilju ustanovljavanja prioriteta, po-
stavljanja ciljeva i ostvarivanja poboljšanja radi dostizanja konku-
rentske prednosti
– Osnovni cilj benčmarkinga turističke destinacije uključuje pomoć u
procesu menadžmenta pri postavljanju ciljeva radi poboljšavanja ni-
voa rezultata i uspostavljanja sopstvenih standarda i preduzimanja
akcija u cilju dostizanja tih standarda
– Merenje rezultata ukazuje na slabe i jake tačke i mogućnosti i izazove
iz okruženja
Principi benčmarkinga turističke destinacije
– Povezivanje benčmarkinga sa ustanovljavanjem misije destinacije
(pozicioniranja) – misija mora biti ostvariva, motivišuća, osobena,
dostižna i uklopljiva u opšte ciljeve menadžmenta

– Formulisanje merljivih ciljeva i zadataka – utvrditi atribute destina-
cije koji zaista treba da budu podvrgnuti benčmarkingu i jasne ciljeve
i zadatke koji bi trebalo da budu ostvareni na kraju procesa benčmar-
kinga (ciljevi su opštiji a zadaci specificiraniji –povećati broj turista,
turističku potrošnju i sl.)
– Obezbediti podršku i posvećenost javnog i privatnog sektora – me-
đusobna koordinacija i kooperacija i unutar sektora, učešće lokalne
zajednice
– Stvaranje snažnog ekspertskog tima
– Izbor pravog vremena (razloga) za benčmarking: opadanje tražnje ili
prihoda, nezadovoljstvo ili niži stepen zadovoljstva turista, entuzija-
zam za praćenje razvojnih tendencija, nezadovoljstvo istraživanjem
tržišta i merenjem rezultata, upravljači destinacijom žele da održe
konkurentsku prednost ili da nadmaše konkurente
– Usmeravanje na prava pitanja – koje su informacije potrebne u cilju
poređenja da se ne bi gubilo vreme, finansijski i ljudski resursi
• usmeravanje na oblasti u kojima nisu zadovoljena očekivanja po-
trošača i u kojima su prioriteti potrošača visoko postavljeni
• izbor atributa za merenje rezultata (kontrolisani i nekontrolisani
atributi)
– Usmeravanje ka pravim partnerima – destinacije sa boljim rezultati-
ma po raznim kriterijumima i one o kojima potrošači koji su ih po-
setili daju pozitivno mišljenje
– Želja za promenom
Ograničenja benčmarkinga turističke destinacije
Specifične karakteristike delatnosti (nemogućnost kvantifikovanja, nedo-
statak standarda i kriterijuma za ocenu rezultata)
– Teškoće u poređenju rezultata (različita tumačenja, kulturne i druge
razlike)
– Karakteristike destinacija (prikupljanje pravih informacija za pore-
đenje, kulturne, zakonske i geografske razlike)
– Karakteristike tražnje (u samoj destinaciji-korišćenje različitih usluga)
– Turoperatori (u masovnom turizmu bitno utiču na tražnju u destina-
ciji i uključuju se u benčmarking)
– Determinante ponašanja potrošača (opšti utisak turista zavisi od
spoljnih faktora koji nisu merljivi i kontrolisani od strane upravljača
destinacijom ili poslovodstava)
– Potrošnja turista (problemi pri merenju)
– Fizička i kulturna distanca/pristupačnost (između emitivnih regiona
i destinacija)

LITERATURA
Bakić, O., Marketing menadžment turističke destinacije, Ekonomski fakultet, Beograd, 2001.
Brent Ritchie, J.R., Crouch, G., The Competitive Destination – A Sustainable Tourism Per-
spective, CABI Publishing, Wallingford, 2003.
Carter, R., Fabricius, M., Introduction to Destination Management, World Tourism Organiza-
tion seminar, Adis Ababa, 2006.
Carter, R., Fabricius, M., Destination Management –an overview, UNWTO Conference “Crea-
ting competitive advantage for your destination”, Budimpešta, 2007.
Cooper, C., et. al., Tourism – Principles and Practices, Pearson Education Limited, Har-
low, 2000.
Davidson, R., Maitland, R., Tourism Destinations, Hodder and Stoughton, London, 1997.
Dulčić, A., Upravljanje razvojem turizma, Mate, Zagreb, 2001.
Hasan, S., Determinants of Market Competitiveness in an environmentally Sustainable Tou-
rism Industry, Journal of Travel Research, February 2000.
Horwath Consulting, Ekonomski fakultet, Beograd, Strategija razvoja turizma Republike Srbi-
je-prvi fazni izveštaj, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga, Beograd, 2005.
Howie, F., Managing the Tourist Destination, Thomson, London, 2003.
Kozak, M., Destination Benchmarking, CABI Publishing, Wallingford, 2004.
Krupka, A., Zečević, B., Report on appropriate measures aimed to facilitate and stimulate in-
creased tourism, and to develop the tourism sector, Savetodavni centar za ekonomska i pravna
pitanja, Beograd, 2003.
Laws, E., Tourism Destination Management – Issues, Analysis and Policies, Routledge, Lon-
don, 1995.
Leiper, N., Tourism Management, Pearson Education Australia, Frenchs Forest, 2004.
Magaš, D., Management turističke organizacije i destinacije, FTHM, Opatija, 2003.
Morgan, N., Pritchard, A., Pride, R.: Destination Branding – Creating the Unique Destination
Proposition, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2002.
Page, S., Tourism Management, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2003.
Poon, A., Tourism, Technology and Competitive Strategy, CAB International, Wallin-
gford, 1993.
Popesku, J, Marketing u turizmu, Čigoja štampa i CenORT, Beograd, 2002.
Popesku, J., Osnove definisanja strategijskog okvira povratka Srbije na međunarodno turi-
stičko tržište, Zbornik naučnih i stručnih radova “Hotelska kuća 2002”, „Ugoprogres“, Beograd,
2002, str. 132-145.
Popesku, J., The image of Serbia as a tourist destination, CIRM, Manchester, 2006.
Popesku, J., Marketing of Serbia and Belgrade as a tourist destination, EUGEO, Amster-
dam, 2007.

Porter, M.E., The Competitive Advantage of Nations, Free Press, New York, 1990.
Reich, A., Positioning of Tourist Destinations, Sagamore Publishing, Champaign, 1999.
Ritchie, J.R.B., Crouch, G., The Competitive Destination – A Sustainable Tourism Perspective,
CABI Publishing, Wallingford, 2003.
Smeral, E., Beyond the Myth of Growth in Tourism, u: Tourism Growth and Global Competi-
tion, AIEST, St. Gallen, 2000.
SMMRI, Istraživanje u turizmu, Beograd, 2003.
Swarbrooke, J., Sustainable Tourism Management, CABI Publishing, Wallingford, 2000.
Terzibasoglu, E., Conceptual Framework for Destination Management – Keys for Succe-
ssful Management and Destination Competitiveness, Livingstone, Zambia, 2007.
TMR, “Value for effort formula: A new approach to competitive management of city
tourism”, 2002.
Unković, S., Zečević, B., Ekonomika turizma, CID, Ekonomski fakultet, Beograd, 2007.

ORGANIZACIJE I
UČESNICI U
UPRAVLJANJU
DESTINACIJOM
Prof. dr Mara Manente
Valeria Minghetti
SADRŽAJ POGLAVLJA
ORGANIZACIJE I UČESNICI U UPRAVLJANJU DESTINACIJOM

Prof. dr Mara Manente, Valeria Minghetti
UVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
1. DEFINICIJA DESTINACIJE, UPRAVLJANJA DESTINACIJOM I DESTINACIJSKOG MARKETINGA . . . 76
2. SHVATANJE DESTINACIJE KAO SISTEMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
2.1. CILJANI DESTINACIJSKI PROIZVODI ZA SPECIFIČNE TRŽIŠNE SEGMENTE . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
KAKO BI SE RAZVILA ODGOVARAJUĆA PROMOCIJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
2.3. UPRAVLJANJE DESTINACIJOM: ŠTA JE ČIJA ULOGA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
2.4. STVARANJE VREDNOSTI OD STRANE DESTINACIJSKOG SISTEMA I ZA DESTINACIJSKI SISTEM . . .83
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

UVOD2
U prethodne dve decenije, stabilan razvoj turizma i na strani tražnje
i na strani ponude iznedrio je pitanje upravljanja destinacijom. Kako tvr-
di Gunn, „turizam više raspoređuje tržišta prema proizvodima (turističkim
destinacijama) nego obrnuto... Ova razlika podrazumeva da je područja
proizvoda, mesta u koja putujemo, teže planirati, osmišljavati i njima uprav-
ljati” (Gunn, 1988, str. 11).
Rast turističkog prometa i diferenciranje motiva i zahteva turista, s jedne
strane, i stvaranje i organizacija ponude koja zadovoljava očekivanja potrošača i
specifičnih tržišnih segmenata, s druge strane, imaju veoma veliki uticaj na evo-
luciju destinacije i na lokalnu životnu sredinu u celini. Osnovni problemi koji
ovde nastaju su pre svega usaglašavanje zaštite prirodnih i kulturnih resursa (i
identiteta lokalne zajednice) sa njihovim korišćenjem u turizmu. Drugo, to je
stvaranje konsenzusa između različitih učesnika, koji uobičajeno imaju suprot-
stavljene interese i ciljeve, a u cilju koordinisanja njihovih aktivnosti.
Imajući u vidu ove elemente, marketing i upravljanje destinacijom pred-
stavljaju osnovne strategije i za zrele i za nove destinacije, u cilju zadovoljenja
uvek zahtevnog potrošača, obezbeđivanja održivog razvoja i pozitivnog uticaja,
i time postizanja, zadržavanja ili ponovnog osvajanja jake pozicije na global-
nom turističkom tržištu.
Razumevanje ovog koncepta i šansi koje on pruža postaju prioritet za jav-
ne/privatne organizacije i dobavljače u turizmu na nacionalnom, regionalnom i
lokalnom nivou. Ipak, uprkos popularnosti koju ovi koncepti i instrumenti tre-
nutno uživaju u akademskim krugovima, njihovo rasprostiranje, razumevanje i
korišćenje među turističkim poslenicima je još uvek nedovoljno u poređenju sa
koristima koje mogu doneti svakom preduzeću i destinaciji u celini.
Organizacije u oblasti turizma, a iznad svega mala i srednja preduzeća, nisu
u potpunosti svesne svoje uloge u stvaranju i upravljanju lokalnom ponudom,
svog uticaja na imidž destinacije i na iskustvo potrošača. Šta više, one nisu svesne
da su deo sistema, ni značaja koje njihove interakcije imaju u organizovanju po-
nude (proizvoda) a potom i u određivanju konkurentnosti destinacije na tržištu
(Manente i Cerato, 2000). Ovaj rad daje doprinos toj oblasti, razmatrajući glavna
pitanja koja proizlaze iz definisanja destinacije kao sistema.
2
Članak objavljen u: Tourism Futures, Tourism Business Frontiers: Consumers, Products and
Industry, Buhalis, D., Costa, C., ed, Butterworth-Heinemann, Oxford, 2006.
ORGANIZACIJE I UČESNICI U UPRAVLJANJU DESTINACIJOM • Manente, M., Minghetti, V. 75

1. DEFINICIJA DESTINACIJE, UPRAVLJANJA DESTINACIJOM I
DESTINACIJSKOG MARKETINGA
Prilaz temi upravljanja destinacijom i marketinga destinacije zahteva pre
svega definisanje koncepta destinacije. Prema Webster-ovom rečniku, reč „de-
stinacija” se koristi da označi „mesto koje je određeno za kraj putovanja”, tj. ge-
ografsku oblast (lokalitet, turističko mesto, region, zemlju, itd.) gde putnik na-
merava da provede svoje vreme van kuće.
U naukama o ekonomiji i marketingu, turistička destinacija je mnogo
više od pukog geografskog mesta. To je raznovrsnost proizvoda, usluga, pri-
rodnih resursa, stvorenih elemenata i informacija, koji su u stanju da privuku
jedan broj posetilaca u jedno mesto (Leiper, 1995; Bieger, 1998). Prema tvrdnji
Keller-a (2000), „turisti opažaju jednu destinaciju ili ponuđene usluge u kontek-
stu destinacije kao celine. Paket usluga je često nemoguće odvojiti od geograf-
ske lokacije. Destinacija i proizvod su zato identični”.
Pomeranje fokusa sa destinacije kao „turističkog mesta” na destinaciju kao
„turistički proizvod” ili, još bolje, kao sistem proizvoda, zavisi od opažanja direk-
tno i indirektno uključenih učesnika. Sadašnji i potencijalni turisti, javna admini-
stracija, lokalna privatna turistička preduzeća, turistička preduzeća izvan lokaliteta
i lokalna zajednica obično imaju suprotstavljene ciljeve i potrebe.
Sa tačke gledišta turističke tražnje, turisti mogu imati različite predsta-
ve o destinaciji i o koristima koje mogu imati, u skladu sa svojom kulturom,
sistemom vrednosti i društveno-ekonomskim statusom. Različite komponen-
te turizma se povezuju u skladu sa prioritetima turista, njihovim motivima
i očekivanjima (Gunn, 1988; Hu & Ritchie, 1993). Na osnovu toga, turistič-
ka destinacija se može definisati kao „skup iskustava koje je stekao turista”
(Gunn, 1972, str. 11). Ona se može shvatiti kao paket proizvoda i usluga koji
delom stvaraju javni i privatni poslenici. Suština nije pojedina atrakcija sama
po sebi, već njihova kombinacija stvorena kroz iskustvo turističke potrošnje
(Leiper, 1990).
Ukupno turističko iskustvo o destinaciji takođe uključuje aktivnost mno-
gih turističkih preduzeća, javnih organizacija, posrednika, itd. i razvoj aktivno-
sti i programa koji su upućeni ka specifičnim funkcijama. Na strani ponude,
destinacija može biti definisana u skladu sa dva različita viđenja:
• kao turističko mesto, tj. mesto gde su se razvile turističke aktivnosti i
gde se potom stvaraju i konzumiraju turistički proizvodi;
• kao turistički proizvod, a potom kao specifična ponuda koja uklju-
čuje niz resursa, aktivnosti i učesnika na toj teritoriji, kao i lokal-
nu zajednicu.

Sva ova razmatranja vode ka zaključku da je destinacija nejasan koncept,
koji ne može biti unapred definisan jednom i zauvek. To je razlog zbog koga ra-
zumevanje turističke destinacije i potom analiza, planiranje, upravljanje i kon-
trola razvoja destinacije zahtevaju sistematski i interdisciplinarni pristup.
U ovom kontekstu, upravljanje destinacijom i destinacijski marketing su
dva različita ali međusobno povezana koncepta. Upravljanje destinacijom sadrži
u sebi i upravno/administrativne i funkcionalne kompetencije (planiranje, orga-
nizacija i kontrola poslovnih aktivnosti), koje bi trebalo u načelu da budu nad-
ležnost javnog sektora. Glavni cilj je upravljati i podržati integraciju različitih
resursa, aktivnosti i učesnika putem odgovarajućih politika i aktivnosti. Na taj
način se može stvoriti jedinstveni sistem turističkih proizvoda koji zadovoljava-
ju potrebe različitih kategorija potrošača i obezbeđuju održivi rast, kombinujući
ostvarivanje privatnog profita i ukupnog ekonomskog razvoja sa zaštitom iden-
titeta i kvaliteta života lokalne zajednice (Manente and Cerato, 2000).
Ovaj koncept je širi od koncepta destinacijskog marketinga, koji se tiče
opšte promocije imidža destinacije i distribucije lokalnog turističkog proizvoda
(Keller, 1998; Dolnicar i Mazanec, 1998).
2. SHVATANJE DESTINACIJE KAO SISTEMA

Prisustvo velikog broja učesnika koji imaju relacije sa turističkim mestom i
unutar njega, gde svaki od njih ima suprotstavljene interese i time različito viđe-
nje destinacije, čini veoma teškim planiranje doslednog razvoja destinacije.
Osnovno pitanje je zato harmonizovati različitost interesa/viđenja, s jed-
ne strane, i turističkih proizvoda, s druge strane, sa identitetom destinacije, kako
bi se stvorio integrisani sistem turističke ponude. Kako navodi Laws (1995),
sistemske modele, korisne za razumevanje destinacija kroz multidisciplinarni
pristup, razvili su Mill i Morrison (1985) i Leiper (1990). Svi ovi radovi mogu se
sintetizovati u jednu jednostavniju definiciju destinacijskog sistema kao „grupe
učesnika povezanih međusobnim odnosima po specifičnim pravilima, gde ak-
tivnosti svakog učesnika utiču na aktivnosti drugih, tako da se zajednički ciljevi
moraju definisati i postići na koordiniran način”.
Ovakav sistemski pristup najpre sadrži u sebi svest o interakcijama izme-
đu učesnika u destinaciji i o efektima koje konkurentsko okruženje ima na desti-
nacijski sistem. Ovo podrazumeva analizu pozicioniranja proizvoda destinacije,
karakteristika resursa u destinaciji i njihove potencijale, kao i način razvijanja,
planiranja, organizovanja i upravljanja. Osnovni cilj je ispuniti očekivanja tržiš-
nih segmenata putem pružanja specifičnih proizvoda i iskustava.

Drugo, ovakav pristup zahteva razumevanje toga šta različiti učesnici
očekuju od rezultata destinacijskog sistema (Slika 1).
Slika 1. Destinacijski sistem
Kao što se vidi iz Slike 1., potrošačevo viđenje destinacije je pod uticajem
imidža destinacije, koji proizlazi iz identiteta destinacije i marketing strategija
lokalnih učesnika (Gartner, 1989). Dodatno, pozicioniranje destinacije u glava-
ma turista je pod uticajem spoljnih stimulansa (mediji, mišljenje uticajnih ljudi,
usmena propaganda, itd.) (Um i Crompton, 1990). Turistički poslenici mogu
pokušavati da navode potrošače ka jedinstvenom imidžu, utičući na njihovu
motivaciju, uključenost, edukaciju i stavove. Ovaj imidž mora biti u saglasju sa
proizvodnim miksom destinacije, tako da se može primeniti na različite tržiš-
ne segmente. Sa svoje strane, sadašnji i potencijalni turisti mogu da utiču na
razvoj proizvoda kroz potragu za informacijama, procenjivanje različitih proi-
zvoda i destinacijskih iskustava, izražavanje svojih mišljenja i ocene posle pro-
cesa korišćenja proizvoda i usluga (Um and Crompton, 1990). U sredini ovog
beskrajnog kruga slika i doživljaja nalaze se destinacije sa svojim resursima,

lokalnim učesnicima lokalna zajednica i javni/privatni poslenici) i drugim uče-
snicima van destinacije (investitori, organizatori putovanja, saobraćajna predu-
zeća, itd.), koji svojim strategijama i politikama podržavaju razvoj i upravljanje
proizvodnog miksa destinacije (Slika 1).
U ovom kontekstu, informacione i komunikacione tehnologije (ICT) su
pokretačka snaga kooperacije na destinacijskom nivou i važan instrument za
razvoj i upravljanje destinacijskim sistemom (Bieger, 1997). ICT doprinose po-
većanju interakcija između javnih/privatnih poslenika, i između njih, poten-
cijalnih klijenata i spoljnih učesnika (npr. organizatora putovanja), pružajući
nove instrumente marketinga i promocije (Keller, 2000; Pollock, 2000; WTO,
2001; Buhalis, 2003).
Imajući u vidu sve ove elemente, shvatanje destinacije kao sistema zahte-
va sposobnost da se iznađu strateška i operativna rešenja za jedan broj pitanja,
kao što su:
– koji destinacijski proizvod za koje tržišne segmente;
– kakva promocija odgovara destinacijskom identitetu, imidžu i per-
cepciji;
– koji učesnici i njihovi međusobni odnosi su uključeni u koju strategi-
ju upravljanja;
– kakva vrednost se stvara za i od strane destinacijskog sistema.
2.1. CILJANI DESTINACIJSKI PROIZVODI ZA

SPECIFIČNE TRŽIŠNE SEGMENTE
Velike promene na strani tražnje, ponude i konkurencije su karakteristič-
ne i za zrele i za nove destinacije. Ne postoji jedan proizvod u jednoj destinaciji,
već onoliko proizvoda koliki je broj ciljanih sadašnjih i potencijalnih tržišnih
segmenata. Efikasan razvoj proizvoda, diferenciranje i upravljanje su strateški
izbor za konkurentnost destinacije.
U svojim analizama o novim potrebama organizacija za destinacijski
marketing u Švajcarskoj, Bieger (1998) jasno tvrdi: „marketing mora da bude
usredsređen na proizvod. Samo zbog toga se moraju osnovati turističke organi-
zacije, ukoliko one pokrivaju oblast koja u očima potencijalnog potrošača čini
proizvod”. Ovaj novi brending pristup destinacijskom marketingu i organizaciji
resursa u destinaciji treba da bude primenjen na ceo proces proizvodnje i inve-
sticija u celokupan marketing miks.
Brending obuhvata, na strani tražnje, sposobnost da se segmentira tržište, a
na strani ponude da se organizuje i prodaje destinacija po specifičnim proizvodima.
Privatni turistički poslenici, koji su mahom mala i srednja preduzeća, imaju često

nedovoljno iskustva, znanja i finansijskih sredstava da razviju ovakav marketing
proces. Oni imaju direktnu kontrolu nad sopstvenim proizvodom (hotel, restoran,
sportske aktivnosti, itd.), ali ne na ukupno iskustvo turiste u destinaciji.
Štaviše, oni mogu ne biti svesni da njihov proizvod doprinosi stvaranju
ovog ukupnog iskustva i time zadovoljstva ili nezadovoljstva turista, što se tako-
đe ogleda na njihovom poslovanju. Pozicioniranjem i brendiranjem destinacije
tradicionalno upravljaju javne turističke organizacije (npr. nacionalna ili lokalna
turistička organizacija), koje generalno nemaju dovoljno finansijskih sredstava
i nemaju direktnu kontrolu nad krajnjim proizvodnim miksom. Kao posledica
toga, one mogu jedino da planiraju promotivne strategije kako bi se razvilo po-
zicioniranje imidža i novi tržišni segmenti. Zahvaljujući globalizaciji i sve jačem
konkurentskom okruženju, treći način je postizanje konsenzusa u mnogim de-
stinacijama kroz stvaranje privatnih ili javno-privatnih konzorcijuma i agencija,
kombinujući kontrolu proizvoda i promociju imidža destinacije.
U svakom slučaju, odlučivanje o tome koje proizvode destinacije proda-
ti kojim destinacijskim tržišnim segmentima zahteva pre svega marketinšku i
proizvodnu portfolio analizu. Prvu uobičajeno, ali ne isključivo, sprovode lo-
kalne turističke organizacije, dok portfolio analizom treba da se upravlja i na
globalnom nivou i na nivou preduzeća. Razvoj tržišta i portfolija proizvoda tre-
ba da bude planiran, upravljan i kontrolisan unutar i od strane destinacijskog
sistema, kako bi se obezbedila konkurentnost destinacije.

KAKO BI SE RAZVILA ODGOVARAJUĆA PROMOCIJA
Shvatanje destinacije kao sistema (Slika 1) takođe podrazumeva planira-
nje preciznih promotivnih strategija i aktivnosti. Jedan od glavnih ciljeva pro-
mocije treba da bude ne samo povećanje turističkog prometa i prihoda, već isto
tako i diferenciranje destinacije u odnosu na konkurenciju i njeno pozicionira-
nje u svesti turista, tj. svesti o potencijalnim destinacijama koje turisti uzimaju
u obzir kao vredne alternative u skladu sa svojim karakteristikama, stavovima i
potrebama (Um and Crompton,1990). Pozicioniranje je najosetljivija strateška
odluka za destinaciju, jer je ono najvažnije za određivanje percepcije posetilaca
i ponašanje u potrošnji.
Prema tvrdnji Gartnera (1989), krajnja odluka turiste zasniva se na oče-
kivanom paketu koristi koje se očekuju od iskustva/potrošnje u destinaciji.
Ova očekivanja su rezultat formiranog imidža. Zbog toga, kad je imidž de-
stinacije pravilno kreiran, on može uvesti destinaciju u svest putnika/turista.
Imidž destinacije se može izgraditi i na indukovanom i na organskom nivou

(Gunn, 1972). Na indukovanom nivou na percepciju potrošača o destinaciji
utiču komercijalno oglašavanje, promocija, “usmena propaganda”, netražene
poruke, potraga za informacijama, itd. Na organskom nivou, tj. kada potrošač
kupi i iskusi proizvod destinacije i proceni osobine proizvoda i očekivane ko-
risti (percepcija imidža) u odnosu na stvarne osobine (percepcija identiteta),
marketing mora delovati na proces isporuke proizvoda i upravljati imidžom
proizvoda na licu mesta.
Kao dodatak odnosu između percepcije potrošača i njegove želje za ku-
povinom, važno je takođe analizirati identitet destinacije i njegove efekte na
imidž proizvoda. Dalje, treba analizirati koliki doprinos svaki učesnik u turi-
stičkoj ponudi daje ovom imidžu i kako se ovaj doprinos može kanalisati u
pravcu jedinstvenog pozicioniranja proizvoda. Potrebne su obe strane novčića
kako bi se razvile efektivne i efikasne strategije promocije.
Zaključak je da pozicioniranje proizvoda i promocija destinacije moraju
biti isplanirani i da se njima mora upravljati od strane i u okviru sistema, od
svakog pojedinog proizvoda do celokupnog proizvodnog miksa. Ovo može
biti postignuto putem razvoja preciznih brending strategija, uzimajući u ob-
zir sva prethodno navedena ograničenja. Promocija se mora pažljivo planira-
ti kako bi zadovoljila očekivanja turista u vezi sa karakteristikama proizvoda
destinacije i koristima od njih. Promocija mora biti usaglašena sa identitetom
destinacije i imidžom proizvoda destinacije, radi pozicioniranja proizvoda, i
konačno, stvaranje destinacijske vrednosti.
STUDIJA SLUČAJA 1. Torino (Italija)

Torino, koji se nalazi na severozapadu Italije u regionu Pijemont – blizu Alpa, bio je
prva italijanska prestonica od 1861. do 1864. godine, a trenutno je jedan od najvažni-
jih industrijskih i poslovnih gradova u zemlji. Godine 1998. formiran je javno-privat-
ni konzorcijum, Agencija za turizam Torina, sa ciljem da razvija i upravlja strategija-
ma turizma, projektima, proizvodima i promocijom Torina i njegove gradske oblasti.
Razvoj detaljnih analiza resursa i tržišta dao je mogućnost menadžerima destinacije
da razumeju pozicioniranje Torina u svesti potrošača i potom da planiraju precizni
proizvodni miks. Čak iako se grad ne može pohvaliti čuvenim kulturnim atrakcijama
kao, na primer, Venecija ili Rim, u njemu je razvijen set turističkih programa i paketa
namenjenih specifičnim tržišnim segmentima (kulturni turizam, obrazovni turizam,
vinsko-gastronomske ture, poslovni turizam, industrijski turizam, itd.). Ovo je učinje-
no kroz reorganizaciju lokalnih resursa i stvaranje novih atrakcija (npr. Muzeja filma,
koji je 2003. godine privukao više posetilaca nego Muzej Egipta, koji je drugi najvaž-
niji muzej u svetu posle onog u Kairu).

2.3. UPRAVLJANJE DESTINACIJOM: ŠTA JE ČIJA ULOGA
Da bi se učinilo da destinacijski sistem pravilno funkcioniše, potrebno je
najpre identifikovati kompleksan niz javnih i privatnih učesnika, njihove uloge
i nadležnosti. Drugo, treba razviti projekte oko kojih s mogu okupiti suprot-
stavljeni interesi.
Što se tiče prvog pitanja, javni i privatni učesnici imaju različite odgovor-
nosti i imaju različite troškove/koristi od „korišćenja” destinacije. Svaki proizvod
destinacije kombinuje proizvedenu robu i usluge sa lokalnim prirodnim i kul-
turnim resursima koji predstavljaju razlog zbog koga turisti biraju datu destina-
ciju umesto konkurencije. Očuvanje ovih opštih dobara/atrakcija je vitalno za
turističke aktivnosti, ali troškove izazvane primenom zaštitnih mera u principu
plaćaju turisti i lokalna zajednica (npr. kroz naknade za korišćenje, takse, itd.), a
samo u malom iznosu privatni preduzetnici koji od ovoga imaju najveće eko-
nomske koristi. U skladu sa ovim, javni sektor ima presudnu ulogu u obezbe-
đivanju optimalnog korišćenja javnih turističkih resursa/usluga i u ravnomer-
noj podeli troškova i koristi među svim uključenim učesnicima. Ovo je važno za
očuvanje lokalne životne sredine, kvaliteta života lokalnog stanovništva, kvaliteta
turističkih poseta i identitet destinacije u celini. Dalje, javni sektor mora delovati
kao „razvojni agent” i stvarati uslove da se prevaziđu sva ograničenja – kulturna,
pravna i ekonomska – za saradnju i kreiranje mreže učesnika.
Privatni sektor, s druge strane, treba da doprinese očuvanju destinacije i
razvoju i da postane „tržišni agent”, povezujući tražnju i ponudu i čineći turi-
stički proizvod dostupnim na tržištu.
Drugo pitanje se odnosi na planiranje projekata i inicijativa oko kojih se
mogu okupiti suprotstavljeni interesi. Danas treba da bude postignut konsen-
zus javnih i privatnih poslenika o strategijama razvoja tržišta, razvoju proizvo-
da destinacije, brendingu, promociji i distribuciji proizvoda, uzimajući u obzir
šanse i ograničenja analizirana u prethodnim poglavljima.
Sa ove tačke gledišta, proces stvaranje destinacijske mreže obuhvata mi-
nimalni stepen saradnje između lokalnih učesnika, koji bi trebalo da dele za-
jedničke ciljeve u vezi sa rastom i razvojem destinacije. Sklapanje sporazuma
o saradnji, čak i u konkurentskom okruženju, je izuzetno značajno za efikasno
(niži troškovi, povećana razlika u ceni) i efektivno delovanje na tržištu.
Ključno pitanje je: ko deluje kao katalizator u destinacijskoj mreži? Tra-
dicionalne javne turističke organizacije na lokalnom nivou u mnogim sluča-
jevima nisu u mogućnosti da sprovode snažnu koordinirajuću akciju i trpe
posledice sukoba između političkih ciljeva i tržišnih neophodnosti. Stvaranje
organizacija za destinacijski menadžment (Destination Management Organi-
sation – DMO), „efikasno finansiranih i sa datom slobodom za profesionalno

obavljanje poslova” (Bieger, 1997), može biti ključno rešenje problema. Kakva
god da je struktura saradnje (udruženje, konzorcijum, itd.), njene osnovne funk-
cije su planiranje razvoja, oblikovanje i koordinacija ponude, marketing i po-
litičko lobiranje. DMO se razlikuje od preduzeća za destinacijski menadžment
(Destination Management Company – DMC), koje uobičajeno pruža „lokalnu
koordinaciju usluga za grupe posetilaca” (Crouch in Jafari, 2000).
STUDIJA SLUČAJA 2. Švajcarska

Švajcarska je jedna od najvažnijih alpskih turističkih destinacija u Evropi. Devedese-
tih godina struktura organizacija u turizmu je bila hijerarhijska. Postojale su turističke
organizacije na nacionalnom, državnom (kantoni), regionalnom i lokalnom nivou. Na
svakom nivou urađen je određeni rad na koordinaciji i politički rad. Samo na nacio-
nalnom nivou zadaci su bili podeljeni između Nacionalne turističke organizacije Švaj-
carske (odgovorne za strategije marketinga) i Udruženja za turizam Švajcarske (odgo-
vornog za političko lobiranje). Na svim drugim nivoima iskrsli su mnogi konflikti oko
ciljeva i uloge. Dalje, sve ove organizacije deluju u područjima uokvirenim političkim
granicama, dok je u većini slučajeva područje koje turista identifikuje kao svoju desti-
naciju nezavisno od ovih granica. Ovo često ima za posledicu neefikasnu koordinaciju
turističkog proizvoda.
Godine 1997., grupa eksperata, koju su oformile javna i privatna udruženja u turizmu, i
Univerzitet St. Gallen i Bern napravili su novu organizacionu strukturu koja dozvoljava
da se destinacijama upravlja kao strateškim poslovnim jedinicama od strane lokalnih
organizacija za upravljanje destinacijom (DMO). Na nacionalnom nivou, Turizam Švaj-
carske (www.myswitzerland.com) je zadužen za promociju i plasman zemlje u inostran-
stvu. Turizam Švajcarske je formirao i Preduzeće za menadžment destinacije Švajcarske
- SDMC (www.stc.ch) – zvaničnog državnog turističkog brokera, u saradnji sa Swissair,
Swiss Hotel Association, Swiss Railways, Gastro-Suisse i Europcar.
2.4. STVARANJE VREDNOSTI OD STRANE DESTINACIJSKOG SISTEMA I

ZA DESTINACIJSKI SISTEM
Vrednost stvorena od strane destinacijskog sistema i za destinacijski si-
stem treba da bude prikazana sa dva aspekta.
Prva se tiče vrednosti izvedene, za svakog učesnika i za destinaciju u celini,
iz interakcija između aktivnosti u turizmu, resursa, tražnje i lokalne zajednice. Ova
vrednost može biti pozitivna ili negativna i teritorijalno raspoređena ili koncentri-
sana, u skladu sa karakteristikama destinacije i vrstom uključenih učesnika.

Iako koncentracija prirodnog i kulturnog nasleđa daje svakom mestu je-
dinstveni karakter i privlači turističku tražnju, aktivnosti u turizmu koje dopri-
nose zadovoljavanju potreba turista se uopšteno distribuiraju na većoj teritoriji,
koja se širi preko geografskih granica destinacije (npr. spoljni učesnici, kao što
su organizatori putovanja ili saobraćajni prevoznici).
Kao posledica toga, pozitivni ekonomski efekti, u smislu prihoda i za-
poslenosti, potekli iz razvoja turizma, teže da budu prošireni izvan destinaci-
je (efekat oticanja), dok su uticaji nastali kao posledica prekomerne turističke
tražnje, koji su uglavnom negativni, lokalni. Drugim rečima, dobri pokazatelji
u smislu turističkog prometa nemaju za posledicu uvek pozitivnu ravnotežu
troškova/koristi za destinaciju i za lokalnu zajednicu. „Destinacijska ravnote-
ža” se ne postiže nimalo lako, imajući u vidu raznolikost faktora koji se mešaju
u ekonomski i društveni razvoj destinacije.
Stvaranje vrednosti za destinacijski sistem takođe zahteva odgovarajući ra-
zvoj ljudskih resursa. Kvalitet i vrednost, na svakom nivou, prelazi na ljude, njiho-
ve vrednosti i znanja, njihovu sposobnost da sarađuju sa drugim učesnicima, da
razumeju potrebe turista, itd. Sposobnost da se formulišu strateški projekti obu-
ke/edukacije, koji su u saglasju sa lokalnim turističkim i ekonomskim politikama,
od izuzetne je važnosti za konkurentnost destinacije i njen održivi rast.
Podizanje svesti preduzetnika o delovanju na sistematski način, razvoj
kulture uslužnih delatnosti u koje su uključene lokalne zajednice u celini i
podrška razvoju novog preduzetništva su strateške smernice za postizanje ta-
kvog uspeha.
ZAKLJUČNA RAZMATRANJA
Menadžeri u turizmu su trenutno suočeni sa jednom strateškom dilemom:
da li nam je potrebno upravljanje proizvodom ili upravljanje destinacijom? Prema
onome što smo razmatrali u ovom radu, odgovor je samo jedan: upravljanje de-
stinacijom, što znači ne samo stvaranje specifičnih proizvoda za specifične tržišne
segmente, već i obezbeđivanje održivog razvoja za destinaciju u celini, očuvanje
lokalnih resursa, kvaliteta života stanovništva i kvaliteta turističkih poseta. Uspeš-
nost ovog izbora zahteva veliko razumevanje destinacije kao sistema učesnika i
aktivnosti, razvoja novih brending pristupa, pravilno pozicioniranje destinacije i
jasno određivanje uloga, nadležnosti i odgovornosti različitih učesnika.
Ovaj pristup podrazumeva opremanje menadžera setom metoda i instru-
menata koji su korisni za analizu konkurentskog okruženja (i na strani tražnje
i na strani ponude), i potom definisanje efikasnih mera i politika.

Do danas mnoge turističke destinacije na nacionalnom, regionalnom ili
lokalnom nivou još uvek imaju suženo viđenje svog procesa evolucije. Ali bu-
dućnost je zacrtana. Upravljanje destinacijom biće od ključnog značaja za po-
stizanje, održavanje ili odbranu konkurentske pozicije na globalnom tržištu.
Pitanje je: da li će tradicionalne turističke destinacije, koje su u zreloj fazi
svog životnog ciklusa, biti osetljivije na ove promene i sposobne da naprave
evolucioni skok, kao na primer Torino i Švajcarska? Ili da li će konkurencija biti
podstaknuta novim destinacijama u usponu koje vide turizam kao važan faktor
ekonomskog razvoja i mogu učiti iz iskustava drugih teritorija?
U svakom slučaju, javne organizacije biće pozvane da pojačaju svoju ulo-
gu koordinatora na lokalnom nivou. Kako navodi Keller (2000), „bez podrš-
ke države ne bi bilo stvarno efikasnih destinacijskih organizacija. Niko ne bi
preuzeo težak zadatak da formira i zaštiti turističke brendove”. Javna politika
brendinga i upravljanje proizvodom doprinose smanjenju troškova transakci-
ja i poboljšanju saradnje.
U ovom kontekstu, parnterstvo javnog i privatnog sektora i direktna
uključenost lokalnih zajednica u planiranje i upravljanje destinacijom biće naj-
značajniji faktori uspeha održivog razvoja.
LITERATURA
Bieger, T., Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, 3rd edition, Ver-
lag Oldenbourg, Monaco-Vienna, 1997.
Bieger, T., Reengineering destination structures as a condition for successful tourist pro-
ducts and marketing, IDT-HSG, St. Gallen, publications (http://www.idt.unisg.ch/org/idt/
main.nsf/), 1997.
Bieger, T., Reengineering destination marketing organisations - the case of Switzerland, Tourist
Review, Vol. 3, 1998.
Buhalis, D., eTourism: Information technology for strategic tourism management, Prentice
Hall, London, 2003.
Crouch, G.I., Destination Management Company, in Jafari, J. (ed.), Encyclopedia of Tourism,
Routledge, London & New York, 2000.
Dolnicar, S., Mazanec, J.A., Destination marketing: reinventing the wheel or conceptual progress?
in AIEST, Destination Marketing, Reports 48th Congress, Marrakesh (Morocco), 1998.
Gartner, W.C., Tourism Image: attribute measurement of state tourism product using multi-
dimensional scaling techniques, in „ Journal of Travel Research”, Fall, pp. 16-20, 1989.
Gunn, C., Vacationscape, Austin: Bureau of Business Research, University of Texas, 1972.

Gunn, C., Tourism Planning, Taylor & Francis Ltd., London, 1988.
Hu, Y, Ritchie, J.R.B., Measuring Destination Attractiveness: A Contextual Approach, in Jour-
nal of TravelResearch, Vol. 32, pp. 25-34, 1993.
Keller, P., Destination Marketing: Strategic Areas of Inquiry, in Manente M., Cerato M. (eds),
From destination to destination marketing and management. Designing and repositioning tou-
rism products, CISET Series, Ca’ Foscarina, Venice, pp. 29-44, 2000.
Laws, E., Tourist destination management: issues, analysis and policies, London, Rou-
tledge, 1995.
Leiper, N., Tourism Systems, Palmerston North, New Zealand: Massay University Press, 1990.
Leiper, N., Tourism Management, Melbourne, RMIT Press, 1995.
Manente, M., Cerato, M., Destination management. The conceptual framework, in Manente
M., Cerato M. (eds), From destination to destination marketing and management. Designing
and repositioning tourism products, CISET Series, Ca’ Foscarina, Venice, 2000.
Mill, R.C., Morrison, A.M., The tourism system, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1985.
Pollock, A., Intelligent Destination Management Systems: The makings of a Nervous Sy-
stem for Tourism?, in Manente M., Cerato M. (eds), From destination to destination marke-
ting and management. Designing and repositioning tourism products, CISET Series, Ca’ Fos-
carina, Venice, 2000.
Um, S., Crompton J.L., Attitude determinants in tourism destination choice, Annals of Touri-
sm Research , Vol. 25, No. 2, pp.116-156, 1990.
WTO, eBusiness for Tourism: Practical Guidelines for Destinations and eBusinesses, World
Tourism Organisation, Madrid, 2001.
Websites
Destinacije
Tourism Turin: www.turismotorino.org
Tourism Switzerland: www.myswitzerland.com
Switzerland Destination Management AG: www.stc.ch
European Travel Commission: http://www.etc-corporate.org/
Direktorijumi i pretraživači
European Cities Tourism: www.europeancitiestourism.info
Tourism office directory: www.tourism-offices.org

ODRŽIVI RAZVOJ
TURISTIČKIH
DESTINACIJA
SADRŽAJ POGLAVLJA
ODRŽIVI RAZVOJ TURISTIČKIH DESTINACIJA

1. UPRAVLJANJE I USMERAVANJE RAZVOJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

2. TENDENCIJE U USMERAVANJU I UPRAVLJANJU RAZVOJEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
3. TENDENCIJE U USMERAVANJU I UPRAVLJANJU RAZVOJEM TURIZMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4. INSTRUMENTI POLITIKE UPRAVLJANJA KVALITETOM ŽIVOTNE SREDINE . . . . . . . . . . . . . . . . 99
5. PRIMERI UPRAVLJANJA ODRŽIVIM RAZVOJEM TURISTIČKIH
DESTINACIJA U ZEMLJAMA EVROPSKE UNIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
5.1. UPRAVLJANJE ZAŠTIĆENIM PODRUČJEM BROADSA U V. BRITANIJI . . . . . . . . . . . . . . . . 104
5.2. UPRAVLJANJE PLANINSKIM TURISTIČKIM CENTRIMA ALPSKE TURISTIČKE REGIJE. . . . . . . . 106

1. UPRAVLJANJE I USMERAVANJE RAZVOJA
Upravljanje (regulacija) razvojem označava sistem legitimnog uticanja
na ponašanje pojedinaca i društvenih/interesnih grupa prema prethodno po-
stavljenim ciljevima.
Usmeravanje razvoja obuhvata objedinjen i koordiniran sistem kontrole
„od gore prema dole” i „od dole prema gore”.
Za funkcionisanje ovih sistema neophodno je definisanje uloge i odnosa
različitih upravljačkih mehanizama (države, tržišta, planiranja i dr.).
Ključnim upravljačkim problemom današnjice smatra se usklađivanje
odnosa uloge države i tržišta. Posle perioda deregulacije, deplanifikacije i de-
centralizacije sedamdesetih i osamdesetih, početkom devedesetih godina 20.
veka u razvijenim državama zapada počelo je jačanje regulativne uloge države,
selektivne replanifikacije i recentralizacije u odlučivanju.
U situaciji kada nije izgrađen društveni konsenzus o novom modelu
upravljanja i usmeravanja razvoja preovlađuje orijentacija ka „srednjim” reše-
njima. To je usmerenje ka uravnotežavanju instrumenata iz raznih upravljač-
kih mehanizama i razvoju selektivnog planiranja, na relaciji:
jaka država ↔ zdravo tržište ↔ sistem selektivnog planiranja.
Posle perioda osporavanja potrebe i legitimiteta planiranja smatra se da
je planiranje jedan od glavnih upravljačkih mehanizama za artikulaciju kontro-
le i konsenzusa i za održavanje stabilnosti političkih, ekonomskih, socijalnih i
ekoloških sistema.
Smatra se da je relativizacija (usaglašavanje, neutralisanje, minimizi-
ranje) konfliktnih ciljeva i interesa jedan od osnovnih zadataka upravljanja i
usmeravanja razvoja.
Mogućnosti za rešavanje konflikata u direktnoj su zavisnosti od odnosa
moći, odnosno vrste moći koja se koristi (sila, manipulacija, ubeđivanje ili autori-
tet). Kontrolna dimenzija planiranja i drugih upravljačkih mehanizama naglaše-
na je u slučaju destruktivne uloge konflikata i represivne upotrebe moći.
Sličnosti najnovije faze razvoja kapitalističkih i društava sa visokim uče-
šćem neformalne/sive ekonomije i nedovoljne/neplanske urbanizacije su u domi-
naciji transnacionalnih kompanija/korporacija, u prvim, i monopolističkih orga-
nizacija/nacionalnih preduzeća, u drugim, u odnosu na tržište, planiranje i uticaj
civilnog društva. Manifestuje se njihovom dominacijom, u sporazumu sa držav-
nim aparatom, u definisanju načina i uslova korišćenja prostora.
ODRŽIVI RAZVOJ TURISTIČKIH DESTINACIJA • Maksin-Mićić, M. 89

2. TENDENCIJE U USMERAVANJU I UPRAVLJANJU RAZVOJEM
Osamdesetih godina 20. veka dešavaju se promene u razumevanju ra-
zvoja. Dolazi do otklona od dominacije koncepta ekonomskog rasta i razvoja.
Svetska komisija za životnu sredinu pri UN, tzv. Brundtland komisija, publiko-
vala je 1987. godine dokument „Naša zajednička budućnost”, kojim se u prvi
plan stavlja orijentacija ka koncepciji održivog, to jest uravnoteženog razvoja
(“sustainable development” kod nas je prevedeno kao „održivi” razvoj, iako bi
adekvatnije bilo „uravnotežen” razvoj).
Smatra se da je održiv razvoj koji zadovoljava potrebe sadašnje generacije, bez
ugrožavanja mogućnosti budućih generacija da zadovolje sopstvene potrebe.
Koncepcija održivog razvoja nema jednoznačnu definiciju, tako da će se
promene u ovoj koncepciji odražavati na sve oblike planiranja, usmeravanja i
upravljanja razvojem.
Koncepcija održivog razvoja promoviše:

• kvalitet življenja i kvalitet životne sredine,
• mudro/racionalno korišćenje opštih i pojedinačnih resursa,
• socijalnu pravičnost u distribuciji resursa i dobara,
• mogućnost izbora sadašnjih i budućih generacija, kao i
• uravnotežen teritorijalan razvoj.
U zemljama Evropske unije tendencije su da se održivi razvoj ostvaruje

integrisanjem aspekta zaštite kvaliteta životne sredine (primer 1) u sve oblike
planiranja i sektorske politike.
Primer 1.
Zaštita životne sredine u Evropskoj uniji i Srbiji
Počev od 1972. godine doneto je šest akcionih programa za zaštitu životne sredine
Evropske unije (EAP – Environmental Action Programs), kojima su definisani principi
i prioriteti zaštite životne sredine.
U prva dva akciona programa (1973–1982. godine) definisani su osnovni principi: pre-
vencija i sanacija, načelo zagađivač plaća i obaveza procene uticaja investicionih proje-
kata na životnu sredinu.
U trećem i četvrtom EAP-u ispoljena je težnja ka celovitijem pristupu stavljanjem težišta
na prevenciju od zagađivanja i na integrisanje aspekta životne sredine u prostorno pla-
niranje i sektorske politike Zajednice.
Peti EAP (1993–2000. godine) promoviše koncepciju održivog razvoja, učešće javnosti i
privatnog sektora u procesu odlučivanja i definiše program integrisanja politike zaštite

životne sredine u pet sektorskih politika: proizvodnje energije, saobraćaja, turizma, po-
ljoprivrede i industrijskog razvoja.
Šestim EAP-om (2001–2010. godine) utvrđeni su prioriteti: klimatske promene, kvalitet
životne sredine, priroda i biodiverzitet, mudro korišćenje prirodnih resursa i upravlja-
nje otpadom.
Zajednica je počev od osamdesetih godina 20. veka uvela instrumente zaštite životne
sredine na svim nivoima planiranja i donošenja odluka o razvoju i izgradnji, kao što su:
procena uticaja projekata (EIA), procena ekološkog rizika (RA) i strateška procena pla-
nova i programa na životnu sredinu (SEA – koja se primenjuje na prostorne i urbanistič-
ke planove i sektorske programe razvoja, uključujući i turizam).
Do skora u Srbiji nismo imali strategiju i programe zaštite životne sredine na nacional-
nom ili lokalnom/opštinskom nivou. Poslednje decenije 20. veka zakonom su ustanovlje-
ni instrumenti – prethodna i detaljna analiza uticaja na životnu sredinu, koji su se vezivali
za izradu tehničke dokumentacije i dobijanje odobrenja za izgradnju objekata.
Po ugledu na zakonodavstvo i praksu zemalja EU, donošenjem paketa zakona iz domena za-
štite životne sredine krajem 2004. godine uvodi se novi planski osnov (NEAP – Nacionalni
program zaštite životne sredine i LEAP – lokalni akcioni plan zaštite životne sredine) i in-
strumenti zaštite životne sredine – strateška i procena uticaja na životnu sredinu, kao i inte-
grisana dozvola (za postrojenja i aktivnosti koje zagađuju ili su rizične po životnu sredinu).
3. TENDENCIJE U USMERAVANJU I UPRAVLJANJU

RAZVOJEM TURIZMA
Mogućnosti za razvoj turizma u velikoj meri uslovljene su kvalitetom
životne sredine, očuvanošću i atraktivnošću prirodnog i kulturnog nasleđa i
drugih vrednosti, dobara i resursa.
Ekspanzivan i relativno stihijan razvoj turizma posle Drugog svetskog
rata izazvao je velike pritiske, rizike i negativne posledice na kvalitet životne
sredine. Pritisci turizma na životnu sredinu posebno su izraženi u periodima
najveće sezonske koncentracije posetilaca u turističkim područjima i centrima
(primer 2), i to:
• buka i aerozagađenje od saobraćaja, naročito usled visokog učešća avio-
prevoza i individualnih vozila i zagušenja u drumskom saobraćaju, kao i
nekontrolisano kretanje turista u prostoru s osetljivim ekosistemima;
• neadekvatno prikupljanje i tretman otpadnih komunalnih voda i
čvrstog komunalnog otpada;
• povećan obim i intenzitet korišćenja prirodnih resursa, u prvom redu
potrošnje vode za piće i energenata;

• degradacija ili gubitak prirodnih resursa (kvalitetnog poljoprivred-
nog, šumskog i vodnog zemljišta i šuma) usled neplanskog razvoja
turizma, nekontrolisanog širenja izgradnje turističkih sadržaja i ka-
paciteta i povećanog intenziteta korišćenja prostora;
• poremećaji ekoloških procesa i svojstava ekosistema, ugrožavanje
brojnosti i raznovrsnosti vrsta;
• ugrožavanje prirodnog i kulturnog nasleđa;
• konflikti s drugim aktivnostima i lokalnim korisnicima usled pritisa-
ka za korišćenje postojeće infrastrukture, suprastrukture i fondova;
• poremećaji u načinu i kvalitetu života lokalnog stanovništva, nesta-
nak tradicionalnog sistema vrednosti, tradicionalnih oblika privređi-
vanja, gubitak kulturnog identiteta lokalne zajednice itd.
Drugim rečima, uticaji turizma na okruženje mogu da se klasifikuju na: pro-
storne i uticaje na kvalitet životne sredine, socio-kulturne i ekonomske uticaje.
Razvoj turizma ne može da se posmatra odvojeno od ukupnog razvoja i pro-
mena koncepcija i pristupa u upravljanju i usmeravanju razvoja. U periodu do-
minacije koncepta masovnog industrijskog turizma preovladavao je ekonomski
pristup (i ekonomske metode) u planiranju razvoja turizma. Pored pozitivnih (eko-
nomskih) srednjoročnih efekata, taj pristup proizvodio je i negativne (prostorne,
ekološke i socijalne) dugoročne efekte, koji su povratno uticali na smanjenje kva-
liteta turističke ponude i pad tražnje za turističkim destinacijama. U tom periodu
uspešnost razvoja turizma vrednovana je ekonomskim pokazateljima (ostvarenim
profitom, zaposlenošću, učešćem u bruto nacionalnom proizvodu i dr.).
S promenama u koncepciji i pristupu u usmeravanju i upravljanju razvo-
jem, menjala se i koncepcija razvoja turizma. Promene u shvatanju uloge države
i tržišta u usmeravanju i upravljanju razvojem, otklon od koncepta ekonom-
skog rasta i promovisanje koncepta održivog/uravnoteženog razvoja uslovili
su preispitivanje dominantnog koncepta konvencionalnog masovnog turizma,
pojavu koncepta alternativnog turizma, a potom zagovaranje i primenu kon-
cepcije održivog razvoja turizma.
Primer 2.
Pritisci turizma na životnu sredinu
Intenzivna turistička izgradnja posle 1960. godine dovela je do uništenja dve trećine
peščanih dina i ugrožavanja oko 500 biljnih vrsta u Mediteranskom priobalju. U sezoni
jul-septembar mesec odvija se u Evropi više od trećine, a u oblasti Mediterana preko
40% turističkih kretanja. Prema procenama Međunarodne turističke alijanse, saobraćaj
je izvor oko 50% ukupnih šteta koje turizam prouzrokuje u životnoj sredini. Dominantan
izvor zagađenja jeste motorizovan turizam individualnim putničkim vozilima, naročito
u izletničkim kretanjima.

Organizacija Zimskih olimpijskih igara poremetila je ekološku ravnotežu Nacionalnog
parka Vanoaz u Francuskoj 1992. godine, usled obimne izgradnje smeštajnih kapaciteta
i infrastrukturnih sadržaja.
I pored brojnih istraživanja i planskih dokumenata, postignuti su slabi rezultati u zaštiti
prirode i prirodnih vrednosti Kopaonika. Nasuprot stavu ekologa da je neregulisan rast i raz-
voj turizma glavni razlog ugrožavanja prirode Kopaonika, činjenice upućuju da je osnovni
problem neadekvatan institucionalno-organizacioni aranžman i neodgovarajuća sredstva za
upravljanje zaštitom prirodnog nasleđa. Nedovoljno kontrolisan razvoj turizma ugrozio je
deo područja Nacionalnog parka na lokalitetu Suvo Rudište (u zoni III stepena zaštite),
zbog znatnog probijanja planiranih i odobrenih smeštajnih kapaciteta (za oko 50%, to jest za
nekoliko hiljada kvadratnih metara) i nekompletiranosti planirane infrastrukture (posebno
kanalizacije i saobraćajnih objekata), dok je deo zaštitne zone parka ugrožen enormnom
neplanskom i haotičnom izgradnjom vikend naselja Lisina. S druge strane, turizam kao
vodeća privredna delatnost nedovoljno je doprineo zaštiti i prezentaciji Nacionalnog parka
i ekonomskom i socijalnom razvoju obuhvaćenih lokalnih zajednica.
Koje su osnovne razlike između koncepcija konvencionalnog masovnog

(starog) i alternativnog (novog) turizma?
Konvencionalni masovni (stari) turizam zasnovan je na standardizova-
nim i čvrsto upakovanim putovanjima, po principu proizvodne linije, s neogra-
ničenim rastom koji nije uvažavao vrednosti resursa i okruženja.
Alternativni (novi) turizam predstavlja odgovor na rezultate masovnog tu-
rizma i kvalitativne promene u turističkoj tražnji. Fleksibilan je, zasnovan na kon-
ceptu održivosti i odgovorne razmene za sve učesnike (obostrano koristan za turi-
ste i lokalne zajednice) i individualno orijentisan. Može da se shvati i kao koncept
koji je prethodio ideji održivosti i koji podržava održivi razvoj turizma.
Prema Viveru (ibid.) široka je i otvorena lepeza turističkih proizvoda koji
odgovaraju konceptu konvencionalnog masovnog, ili alternativnog turizma. Po-
jedini turistički proizvodi mogu da budu kreirani u okviru oba koncepta – npr.
religijski, urbani, kulturni i obrazovni turizam, dok se drugi kreiraju s odlikama
jednog, ali mogu da poprime i pojedine odlike drugog koncepta.
Promene u shvatanju uloge države i tržišta, praćene primenom koncepcije održi-

vog/uravnoteženog razvoja, u usmeravanju i upravljanju razvojem uslovile su pre-
ispitivanje koncepta konvencionalnog masovnog turizma, pojavu koncepta alterna-
tivnog turizma, zagovaranje i primenu koncepcije održivog razvoja turizma.
Alternativni turizam jeste fleksibilan, zasnovan na koncepciji održivog razvo-
ja i odgovorne razmene za sve učesnike i individualno orijentisan.

Konceptu alternativnog turizma odgovaraju turistički proizvodi kao što su:
ekoturizam, farmerski ili agroturizam, zatim domaćinski (smeštaj u domaćinstvi-
ma) i turizam volonterskih aktivnosti (kojima se turisti na volonterskoj osnovi
uključuju u organizovane akcije na unapređenju kvaliteta življenja, zaštiti turistič-
kih resursa ili životne sredine destinacije), “backpacking” turizam (duža individu-
alna putovanja s malo prtljaga, u rancu ili vreći) i dr. Međutim, i ekoturizam i far-
merski turizam mogu da poprime pojedine odlike masovnog turizma. Usled toga,
Viver izdvaja pet grupa ključnih karakteristika turističkih proizvoda, na osnovu
kojih mogu da se klasifikuju na konvencionalan ili alternativni tip.
Ako je masovni turizam zasnovan na brzom, nekontrolisanom, kratkoroč-
nom i sektorskom pristupu razvoju, alternativni turizam se zasniva na sporom,
kontrolisanom, dugoročnom i integralnom pristupu razvoju. Za masovni turi-
zam karakteristično je organizovanje velikih grupa turista, sa fiksnim progra-
mom i usmerenim aktivnostima koje, uglavnom, zadovoljavaju njihove turistič-
ke potrebe, te turisti imaju pasivnu ulogu u kreiranju turističkog proizvoda. U
alternativnom turizmu učestvuju pojedinci ili porodice, koji samostalno, često i
spontano, odlučuju o izboru kretanja i turističkim aktivnostima. Usled toga su
zahtevni i imaju aktivnu ulogu u kreiranju turističkog proizvoda. U masovnom
turizmu se očekuje uobičajena atraktivnost prostora, ali može da bude oprede-
ljujuća namenski izgrađena atraktivnost ili kreirani doživljaj. Za alternativni tu-
rizam opredeljujuća je autentičnost turističkog područja u pogledu očuvanih
vrednosti prirodnih i kulturnih dobara i resursa, socijalnog integriteta i kultur-
nog identiteta lokalne zajednice. Zbog toga alternativni turizam podrazumeva
aktivno uključivanje lokalne zajednice u turizam, ne kao dominantnu, već kom-
plementarnu ekonomsku aktivnost čiji su nosioci lokalni investitori i preduzeća.
Za lokalnu zajednicu to znači i mogućnost obezbeđenja dodatnog izvora priho-
da za domaćinstva, kontrolisan razvoj turizma, uređenje i izgradnju prostora i
poboljšanje kvaliteta života lokalne zajednice (ibid.).
Približavanje koncepcija masovnog i alternativnog turizma, kao i eksklu-
zivnog turizma, odvijaće se sa stanovišta primene pristupa, principa i kriteri-
juma održivog razvoja, pre svega u pogledu zaštite i održivog korišćenja turi-
stičkih resursa i uređenja prostora. Polazeći od atraktivnosti prostora, mudrog
korišćenja turističkih i drugih, prirodnih i stvorenih/antropogenih resursa,
može da se očekuje formiranje različitih kombinacija međusobno kompatibil-
nih turističkih proizvoda, konvencionalnog i alternativnog tipa, na određenom
turističkom području/centru.
Smatra se da je održiv svaki vid turizma koji trajno doprinosi zaštiti i
unapređenju životne sredine, prirodnih i stvorenih resursa, kulturnih vrednosti
i integriteta lokalne zajednice.

Primena koncepta održivog turizma podrazumeva minimiziranje ne-
gativnih i maksimiziranje pozitivnih uticaja turizma na okruženje i raspo-
ložive resurse.
Međutim, primena koncepta nije jednoznačna. Ispoljavaju se fleksibil-
nije (slabe) i restriktivnije (jake) interpretacije koncepta u skladu sa specifič-
nim odlikama i značajem raspoloživih resursa i dobara i atraktivnošću pro-
stora za turizam. Restriktivnija strategija održivog turizma primenjuje se u
planiranju i upravljanju razvojem područja sa relativno očuvanim prirodnim
i antropogenim turističkim i značajnim ili ograničenim prirodnim resursima,
radi prevencije njihove destrukcije negativnim uticajima intenzivnijeg razvo-
ja turizma. Fleksibilnija strategija održivog turizma primenjuje se u planira-
nju i upravljanju razvojem područja izrazito modifikovanih antropogenim
uticajima – urbani i industrijski centri, izgrađene atraktivnosti (tematski par-
kovi i dr.), ruralna područja i naselja u zoni uticaja infrastrukturnih koridora
i sl. (Weaver, 2006:19-20).
Koncepcija održivog razvoja turizma podrazumeva:

• turistički proizvod visokog kvaliteta koji zadovoljava sadašnje potrebe turista, uz oču-
vanje turističkih resursa za buduće generacije;
• unapređenje kvaliteta životne sredine i očuvanje prirodnih i kulturnih resursa, do-
bara i vrednosti;
• ekonomski razvoj, očuvanje socijalnog integriteta i unapređenje kvaliteta života lo-
kalnih zajednica na turističkom području;
• afirmaciju i očuvanje kulturnog identiteta turističkog područja;
• ekonomski profit (direktan i indirektan) od turizma i u turizmu.
Ukazaće se samo na jedan vid turizma ili turističkog proizvoda – ekotu-

rizam, koji je značajan iz aspekta održivog razvoja turizma i kao turistički pro-
izvod Srbije u budućnosti.
Ekoturizam je zasnovan na koncepciji održivog razvoja turizma. Uklju-
čuje i elemente ruralnog i kulturnog turizma, kao i pojedine elemente urba-
nog turizma (tzv. „urbani ekoturizam”, videti: Weaver, 2006:200-201). Može da
se definiše kao ekološki odgovorno putovanje i poseta područjima s relativno
očuvanom prirodom, radi uživanja, proučavanja i uvažavanja vrednosti pri-
rodnog i kulturnog nasleđa i predela (prirodnog ili bliskog prirodnom), pro-
movisanja i uključivanja u zaštitu i unapređenje tih vrednosti, životne sredine
i lokalnih zajednica.

Prema Viveru (videti više: ibid., 191-208), tri su ključna kriterijuma za
definisanje ekoturističkog proizvoda:
– atraktivnost prostora
• primarna atraktivnost, zasnovana na relativno očuvanoj prirodi
i prirodnim vrednostima i retkostima, koje pobuđuju intereso-
vanje na nivou celog ekosistema (npr. kišne šume, koralni grebe-
ni i dr.), ili odabranih komponenti ekosistema, to jest izuzetnih,
retkih ili atraktivnih biljnih i životinjskih vrsta – npr. mega fau-
na (gigantske pande, planinske gorile i sl.) ili mega flora (šume
sekvoje i sl.);
• sekundarna atraktivnost, zasnovana na kulturnim uticajima, na-
sleđu i odlikama predela, gde je osnovno prisustvo direktnog ili
indirektnog antropogenog uticaja na ekosisteme, kao polazište
za interpretaciju i razumevanje ekosistema i predela (prirodnog
i kulturnog);
– obrazovna interakcija
• primarna je motivacija turista za učenjem, radi upoznavanja i
boljeg razumevanja prirode, preduzimanja aktivnosti na očuva-
nju i unapređenju prirodnih i kulturnih dobara i resursa ekode-
stinacije;
• sekundarna je motivacija turista da prihvate odgovorno delova-
nje i upražnjavanje ekološke orijentacije, kako u toku boravka u
ekodestinaciji, tako i u svakodnevnom životu;
– očuvanje kvaliteta životne sredine i sociokulturna održivost
• primarna je primena najbolje strategije održivog razvoja turiz-
ma, posebno na minimiziranju potrošnje neobnovljivih resursa
(prioritetno vode za piće i energije – primer izgradnje objekata
po principima bioklimatske i solarne arhitekture i dr.) i brzo ot-
klanjanje svih, eventualnih, negativnih efekata razvoja ekoturiz-
ma na prirodne vrednosti i životnu sredinu;
• podrazumeva aktivno učešće lokalne zajednice, privatnog sek-
tora (mala i srednja preduzeća), korišćenje ili remodelovanje
postojećih izgrađenih fondova i obezbeđenje dodatnih ili al-
ternativnih izvora prihoda za lokalno, pretežno ruralno sta-
novništvo (usluge vodičke službe, ekokonačište, rekreativne
aktivnosti i dr.);
• podrazumeva povećanje kvaliteta življenja lokalnog stanovništva
i očuvanje kulturnog identiteta lokalne zajednice – očuvanjem
lokalne kulture, tradicije i veština, tradicionalne arhitekture,

povećanjem samosvesti i samopoštovanja lokalnog stanovniš-
tva, edukacijom i uključivanjem žena i mladih u pružanje usluga
i lokalnih proizvoda ekoturistima i dr.
U motivaciji za obrazovanjem i učenjem o prirodi i ekosistemima leži
osnovna razlika između ekoturizma i drugih turističkih proizvoda zasnovanih
na prirodnim turističkim resursima. Dok ekoturizam ostvaruje korist za zaštitu
područja i lokalne zajednice u ekološkoj, ekonomskoj i sociokulturnoj sferi, dotle
putovanja u prirodu predstavljaju pasivno upoznavanje i uživanje u očuvanoj pri-
rodi i njenim estetskim svojstvima, to jest namenjeno je samo zadovoljavanju po-
jedinih turističkih potreba. Na primer, turista koji putuje u prirodu posmatra pti-
ce. Ekoturista ide da posmatra ptice sa lokalnim vodičem, uključuje se finansijski
(takse i ulaznice, obezbeđivanje donacija i dr.), promotivno (u mestu svog stalnog
boravka) i fizički u aktivnosti oko čuvanja njihovog i staništa drugih ugroženih
vrsta, daje doprinos lokalnoj privredi (odseda u lokalnom ekokonačištu, koristi
lokalne ekoproizvode i usluge lokalnog stanovništva i dr.).
Varijacije ova tri kriterijuma opredeljuju dva tipa ekoturističkog proizvo-
da – sveobuhvatan (čvrst) i minimalistički (meki) tip. Sveobuhvatan ekoturi-
stički proizvod podrazumeva primenu integralnog pristupa u kreiranju pro-
izvoda – upoznavanje i podsticanje dubljeg razumevanja prirode i boravak u
funkciji očuvanja vrednosti i resursa, uz minimalističke zahteve u pogledu sme-
štaja i usluga. Ovaj tip odgovara konceptu alternativnog turizma, s malim gru-
pama koje su orijentisane na duža specijalizovana putovanja sa intenzivnijim
(mentalnim i fizičkim) iskustvima i dubljim doživljajem prirode. Minimalistič-
ki ekoturistički proizvod pruža osnovno upoznavanje i relativno površno razu-
mevanje prirode. Može da bude na granici održivosti, to jest da ima negativne
uticaje na održivi razvoj ekodestinacije. Upravo je ovaj tip pogodan za popri-
manje pojedinih odlika koncepta masovnog turizma, to jest masovnog ekotu-
rizma, čija održivost ne mora (primer Nacionalnog parka Veliki kanjon Kolo-
rada), ali može da bude dovedena u pitanje (ibid.).
Već krajem osamdesetih godina 20. veka identifikovani su ključni ele-
menti održivog razvoja turizma, među kojima i sistem strateškog planiranja i
upravljanja razvojem turističkih područja (primer 3).
PRIMER 3.
Strateško planiranje održivog razvoja turizma
Nacionalnom politikom turističkog razvoja (1990. godine) turizam je tretiran kao inte-
gralni deo celokupnog razvoja Kipra. Naglašena je potreba za čvršćim povezivanjem
razvoja turizma i komplementarnih delatnosti, uz veće uključivanje javnosti u donošenje

važnijih razvojnih odluka. Utvrđena je opcija usporavanja stope rasta turizma, naročito
u priobalnim urbanim centrima i promovisanja novih vidova turizma koji će voditi
unapređenju prirode i afirmaciji kulturnog nasleđa.
Strategija razvoja turizma u Singapuru zasniva se na procesu prilagođavanja resursa
i kreiranju atraktivnosti, kako bi se očuvala kompetitivnost na turističkom tržištu,
zadržala pozicija ulazne kapije i ojačala uloga glavnog transportnog i turističkog
centra jugoistočne Azije. To je uticalo na pomeranje od lokalnog (1986. godine)
ka strateškom regionalnom planiranju (1996. godine), kojim su utvrđena osnovna
opredeljenja: redefinisanje turizma, reformulacija i povezivanje turističkih proizvo-
da Singapura i regionalnog okruženja, poboljšanje (javno-privatnog) partnerstva na
svim nivoima planiranja i upravljanja.
Sektorski planovi, politike i programi razvoja turizma integrišu se u si-

stem strateškog planiranja, koji postaje sve značajniji za usmeravanje razvoja
turizma. S povećanjem značaja regionalnog razvoja u Evropskoj uniji jača uve-
renje da turizam može imati uticaj na razvoj regija i lokalnih zajednica, a naro-
čito planinskih i ruralnih područja.
Primer 4.
Planinske turističke regije (slika 1)
U evropskim zemljama teži se aktiviranju svih raspoloživih potencijala i usmerava-
nju razvoja planinskih područja i njihovog regionalnog okruženja. Integralan razvoj
planinskih područja ostvaruje se usmeravanjem sredstava strukturnih fondova EU
na osnovu stepena razvijenosti i integrisanosti planinskih područja. Smatra se da su
ključni strateški ciljevi integralnog razvoja, zaštite, organizacije i uređenja planinskih
turističkih regija: zaustavljanje procesa depopulacije i odseljavanja stanovništva; raz-
voj disperzno-koncentrisane mreže naselja; restrukturisanje i diverzifikacija ekonom-
skih aktivnosti, u prvom redu turizma i komplementarnih aktivnosti, radi povećanja
zaposlenosti i obezbeđenja dopunskih prihoda stanovništva; povećanje konkurentnosti
planinskog turizma razvojem celogodišnje ponude; unapređenje i specijalizacija poljo-
privrede prilagođeni zahtevima razvoja turizma; zaštita prirode i sanacija degradiranih
prostora; korišćenje obnovljivih izvora energije i dr.
Turizam predstavlja osnovni razvojni potencijal u većem delu Alpa, ali se smatra da
on ne može da bude jedini nosilac razvoja. Usled toga se velika pažnja posvećuje
usklađenom razvoju i relativizaciji konfliktnih interesa turizma, poljoprivrede i
očuvanja prirode i životne sredine. Razvoj Alpske turističke regije, koja obuhvata
delove teritorija osam zemalja, iniciran je izgradnjom kompleksnih i atraktivnih
turističkih centara u Austriji (78), Francuskoj (448), Italiji (66), Švajcarskoj (178)

i dr., u skladu sa strogim ekološkim zahtevima i najvišim standardom infrastruk-
turne opremljenosti. Razvoj turizma, infrastrukturno opremanje i povezivanje
planinskih naselja i turističkih centara uslovili su promenu strukture ekonomskih
aktivnosti, zadržavanje i porast stanovništva i približavanje planinskih lokalnih
zajednica urbanom kvalitetu življenja.
Slika 1. Deo Alpske turističke regije s planinskim turističkim centrima
Izvor: Weiss R., Weiss S., Schall K., 2001, Schitour Plus, str. 2-3.
Zahtevi za atraktivnim prostorima sa raznovrsnom ponudom turističkih

sadržaja, kretanja i aktivnosti, utiču na opredeljivanje za razvoj specifičnih vi-
dova turizma i objedinjavanje ponude turističkih proizvoda na nivou turistič-
kih regija ili klastera (primer 4).
4. INSTRUMENTI POLITIKE UPRAVLJANJA

KVALITETOM ŽIVOTNE SREDINE
Ustanovljena su dva osnovna instrumenta politike upravljanja kvalitetom
životne sredine:
• strateška procena uticaja na životnu sredinu, i
• procena uticaja na životnu sredinu.
Ovi instrumenti imaće uticaj na usmeravanje procesa održivog razvoja,
uključujući održiv razvoj turizma (slika 2).

Slika 2. Uloga instrumenata politike zaštite životne sredine u
procesu planiranja i projektovanja
Objašnjenja: SEA (strategic impact assessment) = SPU (strateška procena uticaja planskih odluka
na životnu sredinu); EIA (environmental impact assessment) = PU (procena uticaja projekta na
životnu sredinu)
Strateška procena uticaja na životnu sredinu (SPU) jeste proces kojim se in-
tegrišu ciljevi i principi održivog razvoja u prostorno i sektorsko planiranje (saobra-
ćaja, energetike, vodoprivrede, poljoprivrede, šumarstva, turizma i dr.), radi izbega-
vanja ili ograničavanja negativnih uticaja planskih odluka na životnu sredinu.
Značaj strateške procene uticaja na životnu sredinu ogleda se u tome što:
• ima preventivnu ulogu, jer se bavi uzrocima ekoloških problema na
njihovom izvoru, tj. na strateškom nivou planiranja – planovi, strate-
gije, politike, programi i određeni projekti;
• obrađuje pitanja i uticaje od šireg značaja, koji ne mogu da se sagle-
daju na nivou pojedinačnih projekata, na primer – sinergetsko dej-
stvo, kumulativni i socijalni efekti;
• omogućava da se sagledaju i vrednuju uticaji, rizici i posledice različi-
tih alternativnih i varijantnih opcija razvoja, korišćenja i organizacije
prostora na životnu sredinu;
• utvrđuje odgovarajući kontekst za analizu uticaja konkretnih proje-
kata, uključujući i prethodnu identifikaciju problema i uticaja koji
zaslužuju detaljnije istraživanje itd.

Obuhvat SEA (značajna pitanja i problemi) uslovljen je nivoom planiranja.
Uvek se obuhvataju najmanje sledeća pitanja: kvalitet vazduha, vode i zemljišta, bio-
diverzitet, hemijski akcidenti, tretman i recikliranje otpada i dr. Strateška procena, za
razliku od procene uticaja pojedinačnog projekta, mora da obuhvati procene uticaja
više izvora (kumulativna procena uticaja – ukupne posledice svih aktivnosti na pri-
rodne resurse i dobra, ekosisteme i ljudsko društvo) i procenu socijalnih uticaja.
Proces strateške procene (slika 3) obuhvata sledeće aktivnosti:
• odlučivanje o izradi,
• izrada izveštaja, i
• postupak odlučivanja (usvajanja izveštaja).
Slika 3. Procedura i metodologija izrade izveštaja o SPU prostornog plana
Izvor: Strateška procena uticaja Prostornog plana opštine Valjevo na životnu sredinu, 2006, Institut za ar-
hitekturu i urbanizam Srbije, Beograd

Odluku o izradi strateške procene donosi organ nadležan za pripremu pro-
stornog, odnosno urbanističkog plana, po prethodno pribavljenom mišljenju mi-
nistarstva nadležnog za poslove zaštite životne sredine i drugih zainteresovanih
organa i organizacija. Osnovno pitanje je u kojim slučajevima mora da se radi
SEA, a kada ne mora. Prema zakonu, strateška procena radi se za strateške plano-
ve kojima se uspostavlja okvir za odobravanje razvojnih projekata koji podležu
izradi procene uticaja na životnu sredinu. Nivo upravljanja nadležan za pripremu
plana može da odluči da se ne radi strateška procena, ako oceni da ne postoji mo-
gućnost značajnijih uticaja planskih rešenja na životnu sredinu.
Odluka o izradi SEA sadrži:
• razloge za obavljanje strateške procene;
• prikaz pitanja i problema u planu u vezi sa životnom sredinom koji
će biti razmatrani u okviru strateške procene;
• razloge za izostavljanje iz strateške procene pojedinih pitanja i pro-
blema u planu u vezi sa životnom sredinom;
• elemente izveštaja o strateškoj proceni;
• način učešća javnosti u postupku izrade i razmatranja izveštaja o
strateškoj proceni i dr.
Drugim rečima, da bi mogla da se donese odluka o izradi SEA, potreb-
na je neka vrsta prethodne procene strateških uticaja plana na životnu sredi-
nu. Pri tome, bitno je da se valjano odredi obuhvat strateške procene, to jest
da se obuhvate samo stvarno značajni uticaji, njihovo sinergetsko dejstvo i
kumulativni efekti, jer se pojedinačni uticaji obrađuju u proceni uticaja pro-
jekata na životnu sredinu. Sve ovo upućuje da donošenje odluke i obavljanje
strateške procene uticaja na životnu sredinu može da otpočne tek po završet-
ku izrade strategije razvoja, uređenja i zaštite područja za strateške (prostor-
ne) planove, a kod planova na nižem nivou planiranja u toku izrade nacrta
planskih rešenja.
U Izveštaju o strateškoj proceni opisuju se, vrednuju i procenjuju mo-
gući značajni uticaji na životnu sredinu do kojih može da dođe implemen-
tacijom planskih rešenja i određuju se mere za smanjenje negativnih uticaja
na životnu sredinu.
Osnovni sadržaj ovog izveštaja (slika 3) jeste:
• polazne osnove strateške procene;
• pregled karakteristika i ocena stanja životne sredine na planskom po-
dručju;
• opšti i posebni ciljevi strateške procene i izbor indikatora;
• procena mogućih značajnih uticaja planskih rešenja na životnu sredinu;
• opis mera predviđenih za ograničavanje negativnih uticaja;

• smernice za izradu procena uticaja na nižim nivoima planiranja i
projektovanja;
• program praćenja stanja životne sredine u toku sprovođenja plana;
• prikaz korišćene metodologije i načina odlučivanja; i
• zaključci strateške procene uticaja.
Na primeru prostornih i urbanističkih planova na području opštine Va-
ljevo može da se prikaže opredeljivanje za izradu SPU.
Strateška procena urađena je za prostorni plan opštine i radi se za prostor-
ni plan područja posebne namene za slivno područje vodoakumulacije „Stubo-
rovni” i generalni plan Valjeva. Prostornim planom opštine i strateškom proce-
nom toga plana predviđeno je da se SPU radi za planove generalne regulacije za
turističke i prostore sa zaštićenim prirodnim ili kulturnim dobrima i osetljivim
ekosistemima – za turističko mesto Divčibare, naselja Petnica i Brankovina i tu-
ristički prostor manastir Pustinja-Bebića Luka-Rebelj-Vujinovača.
Za planove nižeg reda odluka o pristupanju izradi strateške procene donosi-
će se u skladu sa zakonom o SPU, ako se na planskom području planira dva ili više
projekata koji podležu izradi studije o proceni uticaja na životnu sredinu.
Kod svih ostalih planova primenjivaće se mere i uslovi zaštite životne sre-
dine utvrđeni u strateškim planovima za područje opštine i u izveštaju SPU za
te planove.
Procena uticaja na životnu sredinu predstavlja osnovni instrument
prevencije u politici zaštite životne sredine. To je proces identifikacije, predvi-
đanja, ocenjivanja i upravljanja uticajima predloženog investicionog projekta
na životnu sredinu.
Radi se za projekte koji se nalaze na listi projekata za koje je obavezna
procena uticaja, ili na listi projekata za koje se može zahtevati procena utica-
ja na životnu sredinu (Uredba o utvrđivanju Liste projekata za koje je obavezna
procena uticaja i Liste projekata za koje se može zahtevati procena uticaja na ži-
votnu sredinu, 2005).
Na Listi projekata za koje se može zahtevati procena uticaja na životnu
sredinu navedeni su projekti za:
• sve turističke objekte u zaštićenom prostoru prirodnog i nepokret-
nog kulturnog dobra (bez obzira na njihovu kategoriju), i
• skijališta, marine, turistička naselja i hotelske komplekse, tematske
parkove i kampove, zavisno od površine koju zauzimaju i predviđe-
nog kapaciteta.
Procena uticaja (tj. studija o proceni uticaja) predstavlja sastavni deo
tehničke dokumentacije za dobijanje odobrenja za gradnju, ili za početak izvo-
đenja radova.

5. PRIMERI UPRAVLJANJA
ODRŽIVIM RAZVOJEM TURISTIČKIH DESTINACIJA
U ZEMLJAMA EVROPSKE UNIJE
Polazeći od sličnosti zaštićenih prostora prirodnog nasleđa u V. Britaniji i
Srbiji u pogledu obuhvata, načina i režima korišćenja prostora, za unapređenje
naše prakse može biti indikativan primer upravljanja Broads-om, zaštićenim
vlažnim područjem od međunarodnog značaja.
Za razvoj turizma na planinskim područjima Srbije, u dosadašnjoj
praksi prostornog planiranja, korišćena su francuska, švajcarska i austrijska
iskustva. Usled toga, primeri upravljanja planinskim turističkim centrima u
Alpskoj turističkoj regiji mogu da budu instruktivni za rešavanje problema
naše prakse.
5.1. UPRAVLJANJE ZAŠTIĆENIM PODRUČJEM BROADSA

U V. BRITANIJI
Područje Broads-a nalazi se u Hampshire distriktu, na granici sa West
Sussex distriktom. Zaštićen prostor obuhvata veći broj seoskih i nekoliko ur-
banih naselja, od kojih je najveći i najznačajniji Winchester, na severozapadnoj
granici područja. Za održivi razvoj lokalnih ruralnih zajednica i zaštićenog
područja ključne ekonomske aktivnosti jesu: poljoprivreda, brodogradnja (re-
kreativnih plovila) i turizam.
Kako je poljoprivreda veoma značajna za lokalno stanovništvo, upra-
va Broads-a obezbeđuje finansijsku i stručnu pomoć za razvoj pojedinih
oblika poljoprivredne proizvodnje, komplementarne zahtevima zaštite pri-
rodnih vrednosti, u sklopu postojećih programa i razvojnih shema nad-
ležnog ministarstva. Ukoliko poljoprivredna domaćinstva ne prihvate po-
nuđene solucije, uprava nudi akviziciju zemljišta i obezbeđuje povoljne
kredite za uključivanje u turističku ponudu područja. Pored akvizicije, pri-
menjuje se i koncesija onog zemljišta za koje je utvrđena obaveza poseb-
nog/osetljivog upravljanja, koja se najčešće daje posebnoj agenciji ili do-
brovoljnim grupama.
Uprava Broads-a ima ovlašćenje da, kao krajnju meru, primeni rezervne
moći uvođenjem odobrenja/dozvole za obavljanje pojedinih, u prvom redu
turističkih aktivnosti, za koje u normalnim uslovima nije potrebna poseb-
na dozvola. Odbijanje izdavanja odobrenja/dozvole za obavljanje aktivnosti

podrazumeva pravo lokalnog stanovništva na kompenzacije u visini neostva-
renog neto profita, ili umanjenja kapitalne vrednosti zemljišta.
Radi usmeravanja i kontrole razvoja, uređenja i izgradnje naselja i tu-
rističko-rekreativnih zona i punktova i zaštite otvorenih prostora, Uprava
Broads-a učestvuje, u saradnji s lokalnim nivoom upravljanja, u izradi
planskih osnova i kontroli njihove implementacije. Na raspolaganju ima ši-
roka ovlašćenja da primenjuje instrumente (dozvole i saglasnosti) i rezer-
vne moći (da naredi uklanjanje neprilagođenih i neadekvatnih objekata i
da zaustavi/zabrani obavljanje aktivnosti koje nisu prilagođene zahtevima
zaštite prirodnih vrednosti, ili su rizične zbog povećanja intenziteta kori-
šćenja prostora).
U koordinaciji s nacionalnim agencijama i komisijama (za zaštitu pri-
rode, voda i turizam) uprava obezbeđuje finansijsku i stručnu pomoć za di-
verzifikaciju turističke ponude i komplementarnih sadržaja ponude u prosto-
ru. Kontroliše obim i oblike turističkog smeštaja na otvorenim prostorima i u
naseljima, davanjem saglasnosti na razmeštaj i veličinu kapaciteta i dozvola za
prenamenu i deobu parcela za potrebe turizma. Jedan od kriterijuma jeste da
rast smeštajnih kapaciteta mora da bude proporcionalan veličini naselja (do
25% domicilnog stanovništva), kako se ne bi poremetio identitet naselja i život
stanovništva.
Informisanje, dogovaranje i pružanje stručne pomoći lokalnom sta-
novništvu ostvaruje se preko proizvodnih asocijacija, dobrovoljnih grupa i
zajedničkih komisija za razvoj pojedinih aktivnosti ili naselja. Na dobrovolj-
noj osnovi, uz posredovanje Uprave Broads-a, dogovorima različitih grupa
i asocijacija korisnika (sa zaštićenog područja i iz okruženja) o zajednič-
kom korišćenju pojedinih (osetljivijih) delova prostora utvrđeni su: zoning
prostora za različite namene i režime korišćenja i zaštite; vremenski zoning
(raspored korišćenja) vodenih površina i obala; pravila ponašanja turista u
obavljanju pojedinih sportsko-rekreativnih aktivnosti na vodi i u otvorenim
prostorima i dr.
Osnovni instrument upravljanja zaštićenim područjem Broads-a je
srednjoročni program upravljanja. Najveći deo potrebnih finansijskih
sredstava i kredita za realizaciju programa upravljanja obezbeđuje se po
principu prioriteta iz redovnih programa i shema nadležnih resornih orga-
na, agencija i komisija. Partnerski odnosi s nacionalnim nivoom upravlja-
nja obuhvataju i stalnu stručnu saradnju u realizaciji programa upravljanja,
tako što su u aktivnosti uprave uključeni viši službenici odgovarajućih mi-
nistarstava i agencija.

5.2. UPRAVLJANJE PLANINSKIM TURISTIČKIM CENTRIMA
ALPSKE TURISTIČKE REGIJE
U toku 1991. godine ministri za zaštitnu sredinu alpskih država, uz podršku
Evropske komisije, potpisali su međunarodni sporazum „Alpska konvencija”, koji
je predstavljao polaznu osnovu za definisanje politike na lokalnom i regionalnom
nivou upravljanja o održivom razvoju i zaštiti planinskih područja Alpa.
Alpska konvencija može da posluži kao model za ostale planinske regije,
naročito transgranične planinske regije (Staru planinu, Šar planinu, Prokletije)
koje se prostiru na teritoriji više evropskih zemalja.
Primer pozitivnih rezultata na zaštiti i razvoju planinskog područja u
Austriji je Nacionalni park Hohe Tauern (Visoki Tauern) u istočnim Alpima.
Formirana je uprava za održivi razvoj parka, kojoj su prenete pojedine nadlež-
nosti lokalnog i nacionalnog nivoa upravljanja. Uprava nacionalnog parka je,
zajedno sa lokalnim turističkim biroima, opštinama i privatnim sektorom, for-
mirala zajednički budžet namenjen razvoju ovog planinskog područja u vode-
ću turističku destinaciju. Posebna pažnja poklonjena je zaštiti prirodnih vred-
nosti i rešavanju problema redukovanja i izmeštanja frekventnog saobraćaja i
odvođenja otpadnih voda.
Oko 70% površine teritorije Švajcarske zauzimaju planinska područja.
Švajcarska vlada definisala je strategiju razvoja planinskih regija i obezbedila
značajna finansijska sredstva u posebnom nacionalnom fondu (kompenzacio-
ni fond) za razvojne programe, poboljšanje kvaliteta života planinskih lokalnih
zajednica i za održivo korišćenje i zaštitu resursa.
Primena strategije razvoja planinskih regija sadržala je sledeće korake:
realizaciju krupne infrastrukture, davanje kredita za projekte komercijalnih in-
vesticija; obezbeđenje pristupa korišćenju kredita od strane predstavnika lo-
kalnih planinskih zajednica; organizovanje planinskih zajednica u tzv. razvojne
regije – privredna udruženja; i priprema integralnog plana razvoja regije, uz
postizanje konsenzusa o razvojnim prioritetima i realizaciju ugovora o imple-
mentaciji između regionalnog i nacionalnog nivoa upravljanja.
Pozitivni primeri razvoja turističkih centara u Švajcarskoj su: Jungfrau,
Interlaken („Između Jezera“) i planinski centar Verbier.
Planinski turistički centar Verbier, na visini od 1500 mnv, predstav-
lja jednu od najbolje planiranih i uređenih planinskih područja na svetu.
Reputacija Verbiera je upotpunjena celogodišnjom turističkom ponudom u
prostoru, kao uslovom rentabilnog poslovanja planinskog centra (tabela 1
i slika 4).

Tabela 1. Sadržaj celogodišnje ponude planinskog centra Verbier, Švajcarska
Zima Leto
• skijanje & snežna daska • 400 km označenih staza za hodanje po

• škole za skijanje i snežnu dasku planini
• zimsko penjanje (25 km staza) • program za organizovane izlete (jedan ili

više dana): izlazak sunca na Mont-Fortu,
• noćni zimski sportovi pečenje hleba na stari način itd.
(osvetljene ski staze 17-21 h,
noćne trke, snežni karting i dr.) • planinski biciklizam – 200 km označenih
staza, 4,5 km stalnih spuštajućih staza,
• mogućnosti privatnih 700 m visinskog pada, besplatan transport
organizovanih večera bicikla na žičarama i dr.
• vožnja toboganom (2 označene • golf sezona (juni-oktobar), škola golfa,
staze dužine po 10 km, uz takmičenja, 2 otvorena terena, jedan
iznajmljivanje tobogana ili bob zatvoren teren, mini golf
vozila)
• alpinizam (uz školu pripreme i lokalne
• dnevno obdanište za decu vodiče)
• multisportski centar sa • tenis (11 otvorenih terena sa školom)
klizalištem
• avantura & zabava: splavarenje,
• cross-country skijanje (oko 160 speleološke ture, jahanje, zid za penjanje,
km staza) pecanje u planinskim jezerima i
rekama, skijanje na glečeru Mont Fort
(otvoren od polovine juna do kraja jula),
paraglajding i dr.
• programi za mlađe i dr.
Izvor: Verbier Summer and Winter Activities, European Ski Resorts - Verbier, 2003, Switzerland
Intenzivan razvoj planinskih područja u Francuskoj realizovan je pod

direktnom kontrolom države, po donošenju Zakona o planinama (“Loi Mou-
nague”) 1985. godine o usmeravanju razvoja, decentralizaciji, prostornom pla-
niranju i zaštiti životne sredine planinskih regija. Nacionalni nivo upravljanja
obezbeđuje izradu prostornih planova za planinska područja i kapitalne i inici-
jalne investicije u razvoj planinskih turističkih centara.

Slika 4. Prikaz položaja planinskog centra Verbier i plan letnje ponude u prostoru
Izvor: Verbier Summer Activities, European Ski Resorts - Verbier, 2003, Switzerland
Po kapacitetu ponude u prostoru planinskog područja Francuske izdvaja

se region Tri doline i Val dÍzera, kao i planinski centri Le Or (Les Orres), Le
Menir (Les Menuires), Flene (Flaine), Avorijaz (Avoriaz) i Tinj (Tignes).
Planinski turistički centar Tinj (Tignes, slika 5), jedan od vodećih pla-
ninskih centara u Francuskoj, imao je sledeće faze planiranja i upravljanja:
• početna faza razvoja do 1953. godine – koju odlikuje samostalno
organizovanje lokalne zajednice naselja Tinj na stvaranju uslova
za razvoj turizma, uz stagnaciju razvoja za vreme Drugog svetskog
rata i posle prirodne katastrofe (plavljenja i stradanja sela);
• faza inicijalnog razvoja i državne pomoći do 1960. godine – koju od-
likuje izrada plana uređenja područja, izgradnja puta i sistema žičara,
osnivanje kompanije za razvoj skijališta i prenošenje upravljanja ski-
jalištem na lokalnu zajednicu;

Slika 5. Etape realizacije planinskog centra Tinj u periodu 2003–2009. godine
Izvor: Groupe Compagnie des Alps, 2003, Tignes, France
• faza saradnje regionalnih i lokalnih vlasti i drugih subjekata na ra-

zvoju planinskog centra do 1966. godine – okončana je usled nespre-
mnosti lokalne zajednice da upravlja skijalištem, što je uticalo na od-
luku o davanju koncesije za dalji integralni razvoj sistema;
• faza intenzivnog razvoja centra do 1993. godine – koju odlikuje in-
tenzivna izgradnja sistema žičara, orijentacija ka celogodišnjoj turi-
stičkoj ponudi u prostoru i dobijanje organizacije zimskih olimpij-
skih igara;
• faza integralne zaštite i razvoja do 1999. godine – koju odlikuje iz-
gradnja zupčaste železnice, parkinga na ulazu u skijalište, kompleti-
ranje sistema žičara i dr.; i
• faza replaniranja centra do 2003. godine – koju odlikuje podizanje
standarda i nivoa usluge, što je obuhvatilo modifikacije i dalji razvoj
sistema rekreativne infrastrukture, faznu izgradnju opreme za ve-
štački sneg, izgradnju skijaških pasarela i prolaza, kao i novih vidova
letnje i zimske ponude u prostoru.

Proučiti primer slučaja u prilogu Priručnika:
• Grupa autora, 2005, Razvoj metodologije i plana upravljanja turizmom za
specijalni rezervat prirode Zasavica, Beograd
Preporuke za buduće čitanje:
• WTO, WTTC, Zemaljski Samit, 1996, Agenda 21 za turističku privredu
• Weaver D., 2006, Sustainable Tourism: Theory and Practice, Elsevier Ltd.,
Oxford
• Zakon o strateškoj proceni uticaja na životnu sredinu, 2004, Službeni glasnik
RS, broj 14, Beograd
• Zakon o proceni uticaja na životnu sredinu, 2004, Službeni glasnik RS, broj
14, Beograd
• Maksin-Mićić M., 2007, Turizam i prostor, Fakultet za turistički i hotelijerski
menadžment Univerziteta Singidunum, Beograd

ODNOS
DESTINACIJE
I KLASTERA
dr Silvana Đurašević
SADRŽAJ POGLAVLJA
ODNOS DESTINACIJE I KLASTERA

1. RAZLOZI ZA NASTAJANJE KLASTERA KAO EKONOMSKE FORME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

2. KONCEPT TURISTIČKIH KLASTERA NA DESTINACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
2.1. IZGRADNJA KONKURENTNOSTI TURISTIČKE DESTINACIJE KROZ KLASTERE . . . . . . . . . . . . . . 117
2.2. ‘KONCENTRACIJA’ NA MODELU TURISTIČKOG KLASTERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
2.3. ŽIVOTNI CIKLUS TURISTIČKOG KLASTERA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
2.4. FINANSIRANJE TURISTIČKIH KLASTERA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
ZAKLJUČAK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

1. RAZLOZI ZA NASTAJANJE KLASTERA
KAO EKONOMSKE FORME
Tokom dužeg perioda dvadesetog veka, ekonomska politika se fokusi-
rala na makroekonomsku stabilnost kao ključni garant razvoja i prosperiteta.
Međutim, u poslednje dve decenije, sve više se potencira važnost mikroeko-
nomskih uslova. Tekuće strukturne promene dovele su do globalizacije, pre-
oblikovale su društvo u ‘informatičko’, ekonomiju bazirali na znanju. U tom
kontekstu, pokazalo se, da su uspešne makroekonomske politike samo predu-
slov, ali ne i dovoljna garancija za brži razvoj. Konačno, bogatstvo nastaje na
mikroekonomskom nivou, koje se bazira na kvalitetu poslovnog okruženja,
operativnim praksama i strategijama preduzeća.
Stoga su se donosioci ekonomskih politika u Evropi posebno založili
za politiku razvoja klastera, o čemu postoje brojne studije i analize. Zaklju-
čak Evropskog saveta 2000. godine (kroz Lisabonsku strategiju),3 implicira
da bi Evropa trebala postati ‘svetski najkonkurentnija i dinamična ekono-
mija zasnovana na znanju’. Međutim, koncept klastera nije nov, o njemu se
razmišljalo i tražio se pogodan model još na početku dvadesetog veka, na-
stankom korporacija i s njima porastom produktivnosti. Od tada je pristup
klasterizaciji posmatran u kontekstu sposobnosti za prihvatanje inovacija
ne samo na nivou kompanije, već i regije, a sada i na nacionalnom i multi-
nacionalnom nivou.
Klasteri su novi modeli privrednog razvoja koji nastaju umrežavanjem
privrednih i neprivrednih subjekata i institucija u jednoj oblasti rada na ni-
žim nivoima, gradova/regija. Iako se radi o novoj ekonomskoj formi, postoje
različiti pristupi njihovom definisanju, zavisno od vrste, veličine i stepena ra-
zvijenosti.
Porterov koncept klastera je najčešće prihvaćen i definiše klastere kao
“geografski usmerene grupe međusobno povezanih preduzeća i institucija
u određenom sektoru, koje vezuje zajedništvo i komplementarnost.”4 Prema
Porteru, klasteri obuhvataju međusobno povezana preduzeća u određenim sek-
torima, zajedno sa odgovarajućim dobavljačima i sektorom usluga, i najvažni-
3
Ketels, Ch., European Clusters, Hagbarth Publication 2004, str. 3.
4
Porter, M. E., 1990, str.8.
ODNOS DESTINACIJE I KLASTERA • Đurašević, S. 113

je, niz institucija, uključujući univerzitet, granska udruženja i agencije. Značaj
klastera je u tome što omogućavaju preduzećima da postanu produktivnija,
inovativnija i konkurentnija, nego što to mogu biti kad posluju samostalno.
Atmosfera u klasteru je vrlo konkurentna, ali većina učesnika ne konkuriše di-
rektno, već preko horizontalno umreženih subjekata iz iste delatnosti, ali su pri
tom uključeni na različita tržišta, što ih stavlja u poziciju da mogu da konkurišu
globalno. Dakle, radi se o vrednosno izraženim rezultatima komplementarnih
proizvodnji, s tim da su fizičke granice klastera omeđene objektivnim ekonom-
skim načelima, a ne administrativno-pravnim.
Značenje lokacije postaje faktor diferencijacije među konkurentima, a
klasteri su dobar primer kako konkurentska prednost u globalnoj ekonomi-
ji može postojati i u lokalnim okvirima, u oblasti znanja, veće motivisanosti,
transakcijskih prednosti, koje ‘udaljeni’ konkurenti ne mogu da akceptiraju i
samim tim ne mogu da iskoriste kao svoju konkurentsku prednost. Cilj udru-
ženih preduzeća na tržištu nije samo stvaranje novih proizvoda, nego i ostvare-
nje dodatne vrednosti po jedinici proizvoda, što im omogućava dalji opstanak
na tržištu. Sve veći broj kompanija širom sveta pokušava razumeti mogućnosti
i prednosti klastera i radi na pojačanju domaćeg klastera radi postizanja što
bolje konkurentnosti na globalnom nivou. U Evropi je evidentirano oko 450
klastera,5 a njihov broj se svakodnevno menja. Samo detaljnim istraživanjima
slučajeva u pojedinim zemljama mogu se dobiti tačniji rezultati. Tako npr. Ita-
lija, koja je na rang listi po broju klastera prva u svetu, na lestvici konkurentno-
sti zauzima tek 24. mesto.6
2. KONCEPT TURISTIČKIH KLASTERA

NA DESTINACIJI
Kako je u današnje vreme globalizacije svetske ekonomije, jedini mogući
opstanak turističke industrije pa time i turističke destinacije upravo u među-
sobnom povezivanju na raznim nivoima, neophodnom za nastanak turističkih
proizvoda, to se turističke destinacije savršeno uklapaju u koncept klastera u
ekonomskom razvoju jedne zemlje i njenog širenja na druga tržišta.
Postoje različiti pristupi upravljanju izgradnjom klastera. Možemo oce-
niti da je model korišćen prilikom organizovanja klastera u Hrvatskoj, vrlo
prihvatljiv. Na Slici 1. dat je prikaz navedenog modela.
5
Ketels, Ch., European Clusters, Hagbarth Publication 2004, str. 1.
6
World Economic Forum, 2006

Slika 1. Upravljanje procesom izgradnje klastera
Izvor: Nacionalni centar za klastere/Hrvatska, 2006.
Slika pokazuje proces od konstituisanja do izvođenja, uključujući moguće

interakcije preklapanja aktivnosti između ključnih aktera procesa klasterizacije.
Pitanja koja se inicijalno neizostavno postavljaju su: Da li klasteri nasta-
ju spontano ili je njihovo nastajanje moguće formalno inicirati? Koja držav-
na politika donosi najbolje rezultate? To su samo neka od pitanja o kojima se
u zemljama u razvoju vodi burna rasprava.
Kad je u pitanju turizam, evidentno je da u svetu postoje mnogi ‘prirodni’
regioni i oni obično sami po sebi poseduju niz neophodnih resursa za razvoj
turističkog klastera (kao što su obim prodaje koji generišu, broj zaposlenih,
prirodne predispozicije i sl.). Međutim, to može biti samo inicijalna vrednost
koju treba nadograditi formalnim: organizacionim, upravljačkim, inovativnim,
produkcionim, merama izgradnje društvenog kapitala (kolektivno učenje i ino-
vacije), konkurentnim i drugim merama.
Dakle, neophodno je da se sistematski identifikuje relevantni potencijal
klastera i to koristeći oba pristupa: ‘top down’ i ‘bottom up’. Kod ‘top down’
inputa, korisna analiza bazira se na analizi zaposlenosti i sličnih kategorija
koje identifikuju individualne karakteristike svakog klastera pojedinačno. Za
‘bottom up’ model,7 preporuka mnogih autora je da se identifikuju klasteri
7
Nacionalni centar za klastere Hrvatske u stvaranju šest izvoznih klastera u Hrvatskoj, koristio je
‘top down’ inpute. NCK i HUP i dr., Stvaranje 6 klastera za izvoz po principu ‘top down’

‘niše’, koje se ne mogu odrediti preko zvanične statistike.(npr. zdravstvena po-
moć i sl.) U oba modela potrebno je identifikovati ključne faktore, koji su rele-
vantni npr. za lokalnu vlast i ostale institucije, koje su opet meritorne kako za
razvoj u okviru destinacije, tako i za izvozne poslove.8
Osnovni model poslovanja na destinaciji uz pomoć klastera jeste povezi-
vanje javnog sektora, tehnologije, dobavljača proizvoda i usluga i kanala prodaje,
najčešće ‘incoming’ turističkih agencija, odnosno povezivanje ekonomije manjih
preduzeća iz dve ili više regija radi obezbeđenja konkurentnosti u nastupu na
drugim tržištima. Na taj način destinacije koristeći komunikacije, tehnologije i
ulaganja lokalnih inputa sa različitih područja i raznih klastera razvijaju svoje
poslovanje i pozicioniraju se globalno. U te svrhe, često, veoma važnu ulogu ima
i sopstveni brend, poznatost destinacije, koji lakše prodaje ‘turistički proizvod’
koji dolazi sa te destinacije. S druge strane, ovim konceptom, privredni subjekti
u okviru klastera se brže razvijaju, primenjuju savremene metode rada i pod sa-
vremenim menadžmentom crpe maksimum iz tržišnog okruženja, a ekonomija
destinacije dobija konkurentne prednosti u odnosu na druge.9
Međutim, da bi se omogućio ovakav sinergetski rad na destinaciji, neop-
hodno je da postoji ‘katalizator’,10 obično institucija, koja deluje ili kao ‘klaster
katalizator’ ili kao ‘klaster lider’. U različitim zemljama ustanovljeni su različiti
institucionalni oblici, ali sa približno istim ciljevima i zadacima delovanja. Kad je
u pitanju turizam, Svetska turistička organizacija zalaže se za Destinacijski me-
nadžment organizaciju (DMO), čija je uloga koordinacija i briga o zajedničkom
delovanju svih subjekata na destinaciji koji utiču na formiranje turističkog proi-
zvoda. To bi mogao da bude bazni oblik okupljanja zainteresovanih učesnika na
destinaciji, a postoje i drugi modeli koji potpomažu ili organizuju rad klastera. To
su razni oblici Regionalnih agencija za razvoj, koje su najčešće okupljene oko
projekata MSP (malih i srednjih preduzeća), kao i drugih akcija koje pospešuju
konkurentnost, zatim distrikti, slobodne poslovne zone i sl, koji svi imaju u svo-
jim razvojnim dokumentima osnivanje regionalnih klastera.
Međutim u zemljama u tranziciji, situacija je drugačija, s obzirom da pro-
ces institucionalne pripreme za razvoj klastera nije u potpunosti ili nije uopšte
razvijen. Tako npr. nije izvršena regionalizacija u skladu sa evropskim standardi-
ma i još uvek nisu prepoznati regionalni statistički računi, te ne postoji moguć-
nost poređenja regionalnih statistika. Postoji veoma nizak nivo komunikacije i
koordinacije između nacionalnih, regionalnih i lokalnih vlasti. Stoga nedostaje
adekvatna mikroekonomska politika koja bi podržavala razvoj klastera, kao i
8
International Trade Centre, Executive Forum, Innovations in Export Strategy, Geneve, 2005, str.29.
9
Dostić, M., 2002, str. 160, u Clusteri, str. 7.
10
International Trade Centre, Innovations in Export Strategy, Geneve, 2005. str. 16.

politika edukacije i podsticaja za inostrane investicije. U Hrvatskoj npr. delu-
je Nacionalni centar za klasterizaciju,11 koji je osnovan 2004. godine u okviru
HUP-a, (Hrvatske udruge poslodavaca), ali je organizacija, upravljanje i uopšte
razumevanje ovog novog ekonomskog oblika udruživanja još uvek velika nepo-
znanica. U Srbiji je kao rezultat donošenja Strategije razvoja turizma, prihva-
ćena klasterizacija12 u turizmu i nedavno je otpočelo njeno administrativno or-
ganizovanje u okviru Regionalne turističke oraganizacije u Užicu.
U tom smislu uloga klastera i na nacionalnom nivou, u okupljanju najvi-
talnijih segmenata svake privrede, malih i srednjih preduzeća za razvoj uku-
pne ekonomije jedne zemlje veoma je bitna. Osim toga oni postaju važni su-
bjekti moguće konkurentske prednosti u okviru prostornog okruženja u kome
deluju. Kako delovanje klastera može biti multinacionalno, kao posledica ra-
znih integracija i partnerstava, vidi se od kakve je važnosti korišćenje ovog kon-
cepta za sticanje moći na globalnom nivou.
Imajući u vidu neminovnost proširivanja globalizacije, sigurno je da će pro-
ces koncentracije bilo da je generisan horizontalnom ili vertikalnom integracijom,
otežavati položaj malih preduzetnika u turizmu u budućnosti. S tog aspekta, razvoj
malih i srednjih preduzeća u zemljama u razvoju uz pomoć klasterskog modela
povezivanja na destinaciji predstavlja svakako značajan elemenat za njihov opsta-
nak, a zatim i za povećanje njihove konkurentnosti. Razvoj klastera regionalni je
odgovor na konkurentni pritisak koji se razvio s globalizacijom.13
2.1. IZGRADNJA KONKURENTNOSTI TURISTIČKE DESTINACIJE

KROZ KLASTERE
Mala i srednja preduzeća u turizmu su mnogo više osetljiva na konku-
renciju njihovih partnera, nego na koristi od zajedničkog rada. Ključ uspeha u
partnerskom odnosu u klasterima leži u poverenju. Bez poverenja i institucija
koje podstiču poverenje među članicama klastera, klaster ne može uspeti. Da
bi se ojačala saradnja među učesnicima i izgradili lični odnosi u klasteru, orga-
nizuju se ‘mrežne sesije’ (‘networking session’), koje su praćene ’consortium-
building’ sesijama, u cilju pospešenja horizontalnog umrežavanja. Često su u
zemljama u razvoju prisutni i mentalitetski problemi, kao npr. u Hrvatskoj, gde
‘firme jedna drugu gledaju isključivo kao konkurenciju’14
11
HUP, 2004.
12
Prema Strategiji razvoja turizma Republike Srbije, Srbija je podeljena na četiri turistička klaste-
ra: Vojvodinu, Beograd, Jugozapadnu Srbiju (Užice) i Jugoistočnu Srbiju.
13
Horvat, Đ. i Kovačević, I., 2004. str.4.
14
HUP (Hrvatska udruga poslodavaca), 2005.

U turizmu većina saradnji nastoji da uključi destinacijski marketing oku-
pljen oko teritorijalnih institucija (DMO)15. Tamo gde one ne postoje (kao u ze-
mljama ex-Jugoslavije), Regionalne turističke zajednice bi mogle preuzeti ove
poslove. Bitan razlog trenda saradnje i partnerstva javnog i privatnog sektora u
oblasti razvoja i promocije turizma su budžetska ograničenja. Kako idemo dalje
u treći milenijum pitanja sa kojima će se suočavati vlade i turistička industrija
postaće mnogo šira i teško će se rešavati bez nekog oblika saradnje javnog i pri-
vatnog sektora, destinacije i klastera kao ‘grozda’ komplementarnih subjekata
u formiranju turističkog proizvoda. Prema nalazima UNWTO studije16 saradnja
javnog i privatnog sektora bazirana je na četiri ključne oblasti:
– poboljšanju privlačnosti destinacije
– unapređenju marketinga destinacije
– porastu produktivnosti
– poboljšanju upravljanja turističkim sistemom.
Postoje brojne škole ‘inovativnosti’17, turističkog razvoja, koje ukazuju na
regionalni kontekst međuzavisnosti svih učesnika ekonomskog i društvenog ži-
vota i njihove održivosti. Međutim, brojne destinacije se danas susreću sa proble-
mom opadanja tražnje i sve manjim prihodom od turizma. Odgovor na pitanje
kako da se postigne uspeh u realizaciji razvoja turističke destinacije leži u rešava-
nju njene konkurentnosti. Konkurentnost je sposobnost destinacije da uspešno
konkuriše svojim glavnim rivalima u svetu, da stvara bogatstvo iznad proseka, da
to održi u vremenu, uz najmanju društvenu i ekološku cenu.18
Jedan od najšire prihvaćenih modela je Porterov model konkurentno-
sti, gde konkurentne prednosti jedne destinacije determinišu njeno konkuren-
tno pozicioniranje. Da bi bila uspešna, destinacija mora da ponudi tržištu veću
vrednost od svojih rivala za iste uložene napore turista, ili pak istu vrednost, za
manje napora (value for efforts). U skladu sa Porterovim pristupom, klasteri
predstavljaju grupaciju svih preduzeća i ostalih elemenata koji čine destinaciju
konkurentnom, uključujući atrakcije, infrastrukturu, opremu, davaoce usluga,
15
DMO - Organizacija destinacijskog menadžmenta, za koju se zalaže Svetska turistička organi-
zacija, vrši upravljanje i usklađuje organizaciju na destinaciji. Ona može biti javnog ili privatnog
karaktera, u kojoj sarađuje široka paleta učesnika, predstavnici opština, i/ili regija, turističke or-
ganizacije, predstavnici smeštajnog sektora, turističkih seoskih domaćinstava, incoming turistič-
kih agencija, i lokalnih/regionalnih privrednih komora.
16
UNWTO studija, “Partnerstvo u funkciji jačanja konkurentnosti u turizmu” u Turistički
pregled br. 5, 2006, str. 36.
17
OECD studija, “National system for Innovation in Tourism” (2002-2003), “Clasters of Innovati-
on”, naziv projekta u SAD, “Inovacije regija” u Evropi i sl.
18
UNWTO studija, “Razvoj komparativnih prednosti turističke destinacije-put u budućnost za
destinacije”, u Turistički pregled br.5, 2006. str.37.

druge pomoćne sektore, obrazovne kapacitete i kapacitete obuke, institucije,
čije integrisane i koordinirane aktivnosti doprinose doživljaju koji potrošači
očekuju od destinacije koju su odlučili da posete.
Turistički klasteri mogu se posmatrati sa geografskog aspekta (kao bud-
vanska rivijera) i aspekta bazne aktivnosti klastera (‘plažni turizam’, ‘jahting
turizam’, ‘avanturistički turizam’ i sl.). Bez obzira o kom se aspektu radi, kon-
kretnost zahteva od klastera da obezbedi odgovarajući ‘konkurentski dija-
mant’, poslovnu sredinu, gde kompanije konkurentsku prednost stiču ne samo
na osnovu produkcionih faktora, već na osnovu njihove sposobnosti da zaposle
raspoložive resurse u klasteru u kojem deluje.
Pored podizanja konkurentnosti, klasteri igraju glavnu ulogu u opera-
tivnom smislu inovativnih procesa (kao postizanje nižih troškova, bolja vidlji-
vost procesa,19 bolje reakcije na zahteve tražnje i sl.)
Dijamant uključuje četiri grupacije snaga, koje u međusobnim odnosi-
ma determinišu konkurentnost: uslove tražnje, turističke kompanije i njihove
rivale, inpute i sektor podrške. Najkonkurentniji je onaj turistički klaster koji
ima najbolje uslove za realizaciju navedenih elemenata. Takođe, ove snage su
najjače među parametrima specijalizovanih turističkih klastera. (eko-turizam,
poslovni turizam, verski turizam i sl.) Ovo je u skladu sa Porterovim zastupa-
njem specijalizacije, suprotno gledištu tradicionalne ekonomije gde su mnogi
planeri promovisali strategiju diversifikovane ekonomije. Slika br. 2. pokazuje
Porterov ‘dijamant’, primenjen na turistički klaster.
Kao što se iz uloge klastera u ‘dijamantu’ konkurentnosti vidi, u kon-
tekstu ‘lanca vrednosti’ u turističkom sektoru, klasteri obezbeđuju fokus koji
je potreban preduzećima, vladi i institucijama da poravnaju njihove napore za
specifičnom konkurentnošću, dodatom vrednošću i njenom očuvanju, kao i ci-
ljanim izvoznim nastupima. Turistička preduzeća, kao sastavni delovi klastera
obezbeđuju niz prednosti u poslovanju: mogu lakše da povećaju svoja komer-
cijalna očekivanja koristeći prednosti brzog pristupa tržišnim informacijama;
mogućnost dobijanja specijalizovanih inputa i tehničke podrške mnogo jedno-
stavnije i troškovno efektnije; participacija u ‘konzorcijumima’ prilikom velikih
narudžbi; omogućeno jačanje tržišnog razvoja i promotivnih troškova; korišće-
nje grupnog prevoza u cilju minimiziranja transportnih troškova; podela troš-
kova za ISO certificate i mnogo toga još. Ukratko klasteri u turizmu omogu-
ćavaju preduzećima da teže novoj efikasnosti i da zadrže dodatnu vrednost
u okviru sopstvenog lanca vrednosti.
19
Često se turizam zbog svoje složenosti, posmatra kroz svoju usku definiciju, a ne kao pojava koja
utiče na mnoge oblasti privrede i društva. Ta se ‘vidljivost’, promoviše kroz forume, konferencije i
druge oblike dijaloga.

Slika 2. Porterov ‘dijamant’, primenjen na turistički klaster.
Izvor: Adaptacija autora na osnovu, Ketels, Ch. & Solvell, O., 2006.
Država sa svoje strane, može svoju podršku turističkom vrednosnom lan-

cu da unapredi kroz promociju i stvaranje poslovnog okruženja donošenjem
savremene zakonske regulative koja podržava i olakšava rad u klasteru. Tu spa-
daju npr. davanje izvoznih stimulacija, smanjenje poreza na dodatnu vrednost,
kreiranje uslova oko klastera, kao što su npr. obrazovne institucije, privlačenje
finansijskog kapitala, izvozno promotivne aktivnosti, uloga ‘katalizatora’ u ini-
cijalnoj fazi organizovanja, inkorporiranje interesa klastera u međunarodne tr-
govinske pregovore i dr. Kreirajući ovako podršku u susret zahtevima klastera,
država ne samo da uspostavlja veću povezanost i koordinaciju, već obezbeđu-
je i širi sopstveni monitoring i uticaj.
U cilju razvoja kolektivne efikasnosti koja određuje uspeh klastera, slič-
no i individualna preduzeća, javna ili privatna, mogu kao podršku trgovini da
prilagode svoje servise potrebama klastera i njihovim izvoznim ambicijama.
Finansijska sredstva mogu biti redefinisana, obrazovni programi adaptirani, in-
formativni servis usmeren prema ciljanim korisnicima, usluge konsultantskih
kompanija kreirane prema potrebama klastera.

Posmatrajući na nacionalnom nivou, klasteri mogu pozitivno da utiču
na izgradnju konkurentne izvozne ekonomije, kroz njihov direktan uticaj na
usvajanje novih veština, kreiranje zapošljavanja, regionalni razvoj, povećanje
životnog standarda i ostale ciljeve vezane za privredni i društveni razvoj.
Tako uređeni klasteri imaju ohrabrujuće inicijative za međunarodno
umrežavanje na globalnom planu.
Međunarodna konkurentnost lokalnih preduzeća u globalnim uslovima
poslovanja sve više zavisi od sposobnosti međusobne saradnje, na lokalnom
planu. Stoga će konkurentnost jedne turističke destinacije u odnosu na dru-
gu, u buduće sve više zavisiti od efikasnosti njenih klastera.
2.2. ‘KONCENTRACIJA’ NA MODELU TURISTIČKOG KLASTERA

Turistički klasteri podrazumevaju interakciju između različitih učesni-
ka, uključujući konkurentna preduzeća iz oblasti smeštaja, transporta, turi-
stičke agencije i turoperatore, sve vrste nabavljača, turističke atrakcije, nepri-
vredne organizacije (banke, osiguravajuća društva i sl.) obrazovne i državne
institucije. Bazičan tip interakcije odnosi se na veze između turističkih pre-
duzeća, njihovih dobavljača i turista. Ovde se radi o ‘vertikalnom mode-
lu’ povezivanja koji može da rezultira partnerskim odnosom zasnovanom na
razmeni informacija, zajedničkim poslovima i poverenju. Koncentracija u
klasteru bazira se na ‘integrisanoj turističkoj ponudi’, koja posluje na prin-
cipima ‘stapanja’ turističkih atrakcija, fizičke i komunikacione infrastrukture,
smeštajnih kapaciteta, transporta, turističkih agencija i ostalih pratećih uslu-
ga u jednu prepoznatljivu ponudu.
Drugi model odnosa uključuje ‘horizontalne’, veze između i unutar predu-
zeća (iz turističkih i pratećih delatnosti) u klasteru, gde svako preduzeće upravlja
dvojnim ciljevima konkurentnosti i saradnje u poslu, koji su predmet zajednič-
kog interesovanja i poslovanja (udružujući snage u svojim zahtevima prema vladi
za dobijanje određenih pogodnosti, ili za izbegavanje nekih negativnih posledica
vladinih aktivnosti kao što su zahtevi za relaksaciju viznog režima, smanjenje po-
reskih davanja/PDV, davanje turizmu statusa ‘izvoznika’ i sl).
Klasteri u severnoj Italiji npr. tradicionalno su bazirani na ličnim kontak-
tima i dugogodišnjim poslovnim odnosima, koji izgrađuje društveni kapital u
formi međusobno jakog poverenja.20
Dakle, radi se o veoma brojnim i složenim interakcijama između ra-
zličitih učesnika koji determinišu sposobnost turističkih klastera da budu
20
ITC, Executive Forum, Innovations in Export Strategy, Geneve, 2005. str.23.

konkurentni, da narastaju i da pri tom budu svesni tih koristi. Ostali učesnici
oko klastera, treba da prilagođavaju svoje uloge principima koji određuju kla-
stersku konkurentnost.
2.3. ŽIVOTNI CIKLUS TURISTIČKOG KLASTERA

Turistički klaster je dinamičan i ima prepoznatljiv životni ciklus. Na Slici
br.3. prikazan je životni ciklus turističkog klastera.
Iskustvo govori da intervencije javnog sektora na povećanju klasterske
konkurentnosti (ili pak doprinosa razvoju), mogu biti različite zavisno od po-
zicije turističkog klastera u životnom ciklusu.
Slika 3. Životni ciklus turističkog klastera
Izvor: ITC, 2005. str.15.
U začetku, neophodna je fundamentalna pomoć oko uspostavljanja in-

stitucionalne forme ‘katalizatora’, (neke unapređene forme DMO-a ili Re-
gionalnih turističkih organizacija); iniciranje saradnje malih i srednjih pre-
duzeća za okupljanje oko zajedničkog interesa (manjih hotela, porodičnih
hotela, motela, privatnog smeštaja, avio prevoznika, autobusera za transfer,
rent-a-car kompanija, jahting kompanija, incoming turističkih agencija, tu-
roperatora, muzeja, drugih kulturnih institucija, atrakcija, malih privrednika-
upravljanje plažama, ugostiteljskih objektata i sl.); edukacija i jačanje elemen-
ta društvenog kapitala u cilju sticanja međusobnog poverenja; tu se često radi
o malim privrednicima koji jedva preživljavaju i od njih se ne može očekivati
inicijativa da uđu u klaster već je neophodna podrška javnog sektora s aspek-
ta formiranja svesti o potrebi za razvojem, informisanost, programi razvoja

turističkog proizvoda, kroz kreditnu podršku, podršku oko izrade elaborata o
izvodljivosti, kao i marketing.
Jednom kad turistički klaster dostigne vrhunac razvoja počinje rizik
stagnacije i mogućeg opadanja. Ova pojava je česta u turizmu kad destinacija
iz različitih razloga prestane da bude atraktivna za turiste. (opadanje kvaliteta
usluga, neinventivnost, jednoličnost, nepraćenje tehnoloških noviteta koji una-
pređuju turističku ponudu, nekonkurentnost, politička nestabilnost, prirodne
nepogode ili jednostavno pojava novih još nedoživljenih destinacija.) U tom
slučaju turistička preduzeća se bave transformacijom turističkih klastera u ra-
niju fazu životnog ciklusa, (vrše podmlađivanje) najčešće diversifikacijom tu-
rističkih proizvoda (avanturistički turizam, eko-turizam, kulturni turizam i
sl.), repozicioniranjem na tržištu kao i usvajanjem nove tehnologije. Ukoliko
se radi o klasteru koji je razvojno orijentisan, a ne samo komercijalno, tada se
od malih privrednika ne može očekivati da samostalno obezbede poluge za ra-
zvoj klastera, već je neophodna intervencija javnog sektora u vidu obezbeđenja
investicija ili pak ispunjenja očekivanja da u značajnoj meri pokažu okrenutost
specifičnim potrebama malih privrednika.
2.4. FINANSIRANJE TURISTIČKIH KLASTERA

Investiranje u turističke klastere na destinaciji zahteva značajna ula-
ganja u infrastrukturu, unapređenje, klastersku ekspanziju i tehničku obu-
ku. Iskustvo iz mnogih zemalja gde su klasteri već zaživeli govori da najve-
ća prepreka razvoju turističkih klastera leži upravo u nedovoljno izgrađenoj
infrastrukturi. Raspoloživi pokazatelji govore da vlade (nacionalne i regio-
nalne), kao i lokalna turistička industrija predstavljaju dva glavna izvora
finansiranja turističkih klastera. Međutim, postoje indicije da se i ostali fi-
nansijski izvori u velikoj meri pripremaju da participiraju u ‘high cost’21 pro-
jektima razvoja turističkih klastera. Tu se misli na javni sektor koji treba da
okupi izvozno orijentisanu privredu da na komercijalnim osnovama uđe u
ovakve projekte. Kad su u pitanju unapređeni, već poznati turistički klasteri
(“Nica Riviera”i sl.), ulaganja kapitala (venture capital) igraju veoma važnu
ulogu. Interesovanje za ulaganje u poslove vezane za funkcionisanje klaste-
ra pokazuje i bankarski kapital, zatim kompanije osiguranja, javni penzioni
fondovi, kapital iz biznisa, kao i direktne strane investicije.
U zemljama u razvoju situacija je potpuno drugačija, jer su finansij-
ske institucije komparativno slabije, a ulaganja su visokog rizika. Stoga,
21
Noseći projekti koji zahtevaju velika finansijska ulaganja

finansijsko tržište nije prisutno kao u razvijenim zemljama. Funkciju finansij-
skih brokera je u ovim zemljama tradicionalno preuzela država (kojoj obič-
no nedostaje gotovina), ili samostalno ili uz podršku razvojnih finansijskih
institucija, kao što je Svetska banka. Tako npr. Crna Gora je uz pomoć kre-
dita Evropske banke za obnovu i razvoj izgradila tunel Sozinu, na putu Pod-
gorica-Bar; zatim, izvršena je rekonstrukcija i izgradnja pristanišne zgrade i
pratećih sadržaja na aerodromima u Podgorici i Tivtu; izgrađeno je nekoliko
ključnih deonica na putnom pravcu Podgorica-Budva i dr. Novi model inve-
stiranja u turističke klastere je i ulaganje u infrastrukturu od strane privatnih
kompanija na komercijalnoj osnovi.
U zemljama u razvoju uloga javnog sektora na promociji investicija u tu-
rističke klastere i privlačenje stranog kapitala je od izuzetnog značaja.
ZAKLJUČAK
Klasterski pristup promoviše horizontalnu saradnju i strateška part-
nerstva u turizmu. Ruši granice koje odvajaju turistička i druga preduzeća,
udruženja, institucije, nadležne vlasti i obične ljude. Fokusira se na jačanje
ekonomske osnove kao što je infrastruktura i razvoj radne snage, kao druš-
tveni kapital. Strategija klastera donosi koherentnost i koordinaciju različitim
programima i finansiranju na različitim nivoima, koja obično egzistira u re-
gionalnim područjima u nedostatku kumulativnih uticaja. Omogućava uvo-
đenje inovativnosti, postizanje visokih standarda poslovanja, povećava kon-
kurentnost i otvara vrata izvoznoj orijentaciji privrede. Pri tom su politike
vođenja klastera različite i specifične za svaki klaster, što ukazuje da se kruti
privredni modeli razvoja zamenjuju fleksibilnim politikama u kontekstu par-
ticipacije u regionalnom razvoju.
S obzirom da se danas u različitim delovima sveta donose strateške odlu-
ke o načinu kako klasteri mogu pospešiti konkurentnost preduzeća, grupe pre-
duzeća, regije odnosno nacionalne ekonomije, za očekivati je, da će talas klaste-
rizacije snažno zahvatiti i zemlje Jugoistočne Evrope.

LITERATURA
Bakić, O., Marketing menadžment turističke destinacije, Ekonomski fakultet Beograd, Beo-
grad, 2002.
Decelle, X., A Conceptual and dynamic Approach to Innovation in Tourism, OECD, Paris,
2004.
Horvat, Đ., Kovačević, V., Clusteri, put do konkurentnosti, Cera Prom, Zagreb, 2004.
Horwath Consulting Zagreb i Ekonomski fakultet Beograd, Strategija turizma Republike Srbi-
je, Ministarstvo trgovine, turizma i usluga RS, Beograd, 2005.
IKED (The International Organisation for Knowledge Economy and Enterprise Development),
The Cluster Policies WHITEBOOK, Ottawa, 2004.
Ketels, Ch., European Clusters, Harward Business School, Hagbarth Publication, 2004.
Ketels, Ch. & Solvell, O., Clusters in the EU-10 new member countries, Europe Innova, 2006.
Magaš, D., Management turističke organizacije i destinacije, Adamić, Opatija, 2003.
Nacionalni centar za klastere/Hrvatska, Stvaranje 6 klastera za izvoz po principu “top down”,
Zagreb, 2006.
Nacionalno vijeće za konkurentnost, Izvešće o globalnoj konkurentnosti 2006-2007, Zagreb, 2006.
OECD Trade Committee, Using “Clusters” Approaches to Specific Commitments for Interde-
pendent Services, OECD, Paris, 2000.
OECD studija, National system for Innovation in Tourism, 2002-2003. Paris, 2003.
OECD, Business Clusters: promoting enterprise in Central and Eastern Europe, OECD,
Paris, 2005.
Popesku, J., Marketing u turizmu, Čigoja štampa, Beograd, 2002.
Porter, M. E., The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1990.
Redzepagić, D. & Stubbs, P., Rethinking clasters and social capital in Croatia, European Association
for Comparative Economics Studies (EACES), The University of Brighton Business School, 2006.
Rovan, J. & Sambt, J., Socio-economic Differencess Among Slovenian Municipalities: A Clu-
ster Analysis Approach, Metodološki zvezki, 19, Ljubljana, 2003.
Solvell, O. & Ketels. Ch. Lindqvist, G., Greenbook mapping cluster initiatives around the
world, 2003.
UNCTAD & WTO, International Trade Centre, Competitivness through export clustering,
Geneve, 2005.
UNWTO studija, Partnerstvo u funkciji jačanja konkurentnosti u turizmu (priredila Ljubica
Milojević), Turistički pregled, br.5, 2006.
UNWTO studija, Razvoj komparativnih prednosti turističke destinacije (priredila Ljubica
Milojević), Turistički pregled, br.5, 2006.
World Bank, Croatia: living standards assessment, Zagreb, 2006.

Web Sites
www.oecd.org, 20.02.2007.
www.usaidcca.ba, 06.02.2007.
www.clusters2006.com, 06.02.2007.
www.srb-smeasoc.org, 08.02.2007.
www.minttu.sr.gov.yu,
http:/nvk.multilink.hr/konkurentnost, 21.02, 2007.
www.hup.hr, 22.02.2007.
www.eizg.hr, 22.02.2007.

PROCES UPRAVLJANJA
TURISTIČKIM
DESTINACIJAMA NA
LOKALNOM NIVOU
Mr Georgi Genov
SADRŽAJ POGLAVLJA
PROCES UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA

NA LOKALNOM NIVOU
Mr Georgi Genov
UVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
1. PROCENA LOKALNIH RESURSA ZA TURIZAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
2. PROCES PLANIRANJA U TURISTIČKIM DESTINACIJAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3. PROCES ORGANIZOVANJA U TURISTIČKOJ DESTINACIJI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
4. PRIMENA KONCEPTA LIDERSTVA U TURISTIČKIM DESTINACIJAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
5. KONTROLA KVALITETA U TURISTIČKIM DESTINACIJAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

UVOD
Turizam je uslužna delatnost, koja prodaje iskustvo putovanja. Ona je sa-
činjena od brojnih komponenata koje obezbeđuju kompletni doživljaj. Važan
deo iskustva putovanja čine i oni elementi koje ekonomisti često nazivaju be-
splatnim javnim dobrima - prirodni pejzaži, znamenitosti i lepote (plaže, par-
kovi, putni prilazi ili staze za šetanje). Ipak, ove usluge i dobra koštaju lokalnu
zajednicu. Ovo čini turizam posebnom uslužnom delatnošću, jer za njegovo
funkcionisanje nije nužno jedino partnerstvo između domaćina i turiste, već on
često zavisi i od simbioze između javnog i privatnog sektora.
Druga posebna odlika turizma, posebno vezana za menadžment, je da
turizam predstavlja polje delovanja pretežno malih i srednjih preduzeća, a ne
velikih kompanija. Oni održavaju svoju dominaciju, jer posluju na tržištu koje
sadrži veliki broj segmenata specijalnih interesovanja. Zato ovo novo područje
dinamičkog angažovanja menadžmenta ima posebnu važnost za turizam.To je
rastuće polje preduzetništva.
1. PROCENA LOKALNIH RESURSA ZA TURIZAM

Svako lokalno područje ili zajednica koja razmatra razvoj turizma, ili ekspan-
ziju postojećeg turističkog sektora, trebalo bi pažljivo da proceni kvalitet svojih re-
sursa. Ova procena će pomoći u odlučivanju da li područje ima potencijal za razvoj
ili ekspanziju turizma i, ukoliko ima, koji je za razvoj najpodesniji tip turizma. Ovo
postaje prethodna studija izvodljivosti za razvoj turizma i, ukoliko postoji turistički
potencijal, pruža osnovu za sprovođenje detaljne studije turističkog planiranja.
Tipovi turističkih resursa koji se procenjuju na datom području
Turističkim resursima smatraju se ona sredstva koja se mogu privesti ko-
risnoj svrsi turizma nekog područja. Svaka turistička atrakcija je turistički re-
surs, ali svaki turistički resurs ne mora biti turistička atrakcija.
Tipologije resursa znatno se razlikuju zavisno o tome koriste li se za po-
trebe marketinga ili planiranja. Niti jedno mesto, znamenitost ili događaj nisu
turistički resursi sami po sebi. Postaju turististički resursi tek kada ih turistički
sistem označi, stvori i uzdigne do statusa atrakcije.
Turistički resurs obuhvata turističke atrakcije i aktivnosti, smeštaj i ostale
turističke objekte i usluge kao i infrastrukturu koja služi atrakcijama, objektima
i uslugama. Ključni koncept u razvoju uspešnog turističkog sektora u nekom
PROCES UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA NA LOKALNOM NIVOU • Genov, G. 129

području je da se uklope potrebe turista sa mogućnostima turističkih resursa.
Turistički resurs određuje delom tipove turizma koji mogu biti organizovani, a
resursi moraju biti u pogodnoj formi da zadovolje očekivanja turista. Turistički
resursi, ipak, ne smeju biti razvijeni da odgovaraju zahtevima turista do te mere
da stvaraju ekološke ili socijalne probleme. Usklađivanje potrebe turista i turi-
stičkih resursa moraju biti izvedeni u okviru ostvarivanja održivog i uravnote-
ženog turističkog razvoja koji optimizuje koristi za zajednicu.
Tipovi resursa koji se procenjuju na području:
• Atrakcije
• Infrastruktura
• Klima
• Ostali faktori
Turističke atrakcije su najvažniji deo turističkog resursa, one ga čine zani-
mljivim i privlačnim. Atrakcije možemo podeliti na:
a) primarne - koje stvaraju osnovnu motivaciju za posetu kako bi ih
doživeli
b) sekundarne - koje imaju turističku privlačnost, ali ne takvu da bi
neko isključivo radi njih posetio kraj i mesto gde se te atraktivnosti
nalaze.
Tipovi atrakcija i aktivnosti koji se procenjuju mogu se odnositi na:
• kulturno nasleđe izgrađenog okruženja koje može pružiti mogućno-
sti posete arheološkim lokacijama, istorijskim mestima i parkovima i
čitavim istorijskim kvartovima, spomenicima, posebnim istorijskim
elementima poput mostova i industrijskih celina i odigravanju (si-
mulaciji) istorijskih događaja i načina života.
• ostale aspekte kulturnog nasleđa ples, muziku, dramu, tradicionalnu
odeću, kuhinju, tradicionalnu arhitekturu i selo, izvođenja umetnič-
kih dela, sajmove i vašare, proizvodnju i prodaju zanatskih proizvoda
i rariteta, obilaske sela i razvoj seoskog turizma.
• ekonomske aktivnosti koje se pružaju na farmama i ribolovačkim za-
jednicama, rančevima, plantažama, zanatskim radionicama i moder-
nim fabrikama.
• urbana mesta (urbani turizam) koje pružaju kombinaciju moguć-
nosti za obilazak istorijskih mesta, muzeja, zgrada sa interesantnim
arhitektonskim stilom, spomenika, prisustvovanje pozorišnim pred-
stavama, noćnim klubovima i važnim sportskim događajima, obedo-
vanje u restoranima kao i šoping. Mnoga urbana mesta i odmarališta
su pogodna za razvoj kongresnih i sličnih objekata.

• ruralne pejzaže i način života koji pružaju mogućnosti za ruralni tu-
rizam sa boravkom na farmama, salašima. rančevima i plantažama
kao i za učestvovanje u aktivnostima koje su vezane za takva mesta,
kao i za lokalni ribolov, lov i šetnje.
• zdravlje, oporavak i medicinski tretman pomoću mineralnih izvora,
zdravu klimu i moderno, tradicionalno i prirodno lečenje koje pruža
mogućnosti za zdravstvena odmarališta i objekte lečenja.
• specijalizovane atrakcije koje uključuju naučne i obrazovne institu-
cije koje mogu biti otvorene za javnost, tematske parkove, sportske
objekte i događaje, objekte za klađenje (kazina), posebne umetničke
teme poput religioznih komada ili specifičnih tipova muzike: klasič-
ne, folk, opere, rok, džeza, kantri muzike itd.
• ostale oblike turizma koji uključuju: važna religiozna mesta koja privlače
poklonike; mesta iz kojih se mnogo ljudi odselilo u prošlosti, sada mogu
biti mesta za zavičajni turizam, za turiste koji posećuju rodbinu i zemlju
svojih predaka; mesta na kojima su se nekada ljudi borili, radili ili studi-
rali mogu biti razvijeni za tzv. nostalgični turizam.
• ukupni kvalitet okruženja nekog područja koji može biti važna dodatna
atrakcija za turiste. Elementi ekološkog kvaliteta uključuju nivo zagađe-
nja vode i vazduha kao i nivoa buke i saobraćajnog zagušenja, čistoću
okruženja, atraktivnost i održavanje objekata, obim održavanja pejzaža
posebno na javnim površinama, zastupljenost parkova, rekreativnih i
otvorenih prostora, odgovarajuća upotreba vode, pešačke zone u šoping
područjima, noćno osvetljenje ulica, raspoloživost javnog transporta,
dostupnost javnih toaleta, kontrola kriminala i ostali elementi.
• postojeći razvoj turističkih objekata i usluga poput hotela i ostalih ti-
pova smeštaja, restorana, turističkih i putničkih agencija, usluga turi-
stičkog informisanja
• postojeći razvoj saobraćajnog pristupa do i unutar područja i ostala
infrastruktura – vodosnabdevanje, snabdevanje električnom energi-
jom, upravljanje otpadom i telekomunikacije.
• raspoloživost kvalifikovane ili radne snage koju je moguće obući za
rad u svim aspektima turizma. Često je zapošljavanje uzrok razvoja
turizma, ali je obuka obično neophodna radi obezbeđivanja kvalifi-
kovanog turističkog osoblja.
Pored ispitivanja tipova resursa koji su pobrojani u prethodnom delu,
moraju se proceniti i istražiti i ostali faktori. Oni uključuju:
– Istraživanje postojećeg turističkog tržišta kao i istraživanje potencijal-
nog međunarodnog i domaćeg turističkog tržišta i da li će postojeća

tržišta imati interese za tipove atrakcija koje područje može ponuditi.
Treba razmotriti korišćenje atrakcija, objekata i usluga od strane rezi-
denta same destinacije.
– Troškove i pogodnosti putovanja iz potencijalnih turističkih tržišta
do destinacije kao i troškove turista za boravak u području (ukoliko
je nekakav turistički razvoj već ostvaren). Turisti često odabiraju svo-
ju turističku destinaciju na osnovu troškova putovanja i faktora po-
godnosti kao i kvaliteta atrakcija, objekata i usluga.
– Bilo postojeći ili planirani turistički razvoj u ostalim područjima koja
mogu biti konkurenti na istim turističkim tržištima.
– Kompatibilnost turističkog razvoja sa ostalim ekonomskim aktivno-
stima koje postoje u području ili imaju potencijal za razvoj.
– Preporuke za područje u bilo kojem postojećem nacionalnom ili re-
gionalnom razvojnom planu ili politici.
– Opšte mišljenje zajednice oko toga da li turizam treba da bude razvi-
jen, na osnovu analize koristi i mogućih problema.
– Postojeće organizacione strukture za razvoj turizma kod lokalnih vla-
sti i privatnog sektora, bilo koje postojeće propise koji se odnose na
turizam, lokalne finansijske mogućnosti investiranja u turistički ra-
zvoj, i bilo koja postojeća institucija obuke kao i programi za davanje
kvalifikovanog osoblja za rad u turizmu. Svi ovi faktori se mogu una-
prediti tokom vremena, ukoliko je neophodno, a preporuke za una-
pređenje se obično daje tokom procesa planiranja turizma.
– Javna bezbednost i nivo kriminala u području, mogućnost teroristič-
kih akata protiv turista i stepen političke stabilnosti koja preovladava
u lokalnom području ili zemlji i regionu, kao i efekti koje ovi faktori
mogu imati na privlačenje turista.
– Javno zdravlje, posebno ono koje se odnosi na nivo sanitarno-zdrav-
stvene mere i higijenu, kao i mogućnosti epidemijskih bolesti u po-
dručju. Ovo su faktori, koji se mogu popraviti tokom vremena, uko-
liko je to nužno.
Procenjivanje turističkih resursa i ostalih faktora od uticaja na turizam će
pružiti osnovu za odlučivanje da li područje ima potencijal za razvoj turizma. Ono
će takođe ukazati na tipove i obim turizma koji se može razviti u destinaciji.
Ukoliko je ova ocena prethodne izvodljivosti generalno pozitivna i uka-
zuje da željeni turizam može biti razvijen, onda područje može biti obrađeno u
smislu detaljnog planiranja za turizam.
Ukoliko područje nema adekvatne resurse za razvoj turizma ili postoje
bitna ograničenja razvoja poput otežanog pristupa, onda treba da se donese

realistična odluka o nerazvijanju turizma barem za sada. Bilo bi gubljenje vre-
mena a ujedno finansijskih i administrativnih resursa pokušavati razvijati turi-
zam koji verovatno neće biti uspešan.
2. PROCES PLANIRANJA U
TURISTIČKIM DESTINACIJAMA
Prvi korak u bilo kom procesu menadžmenta je planiranje. Iako je prvi
korak uvek od suštinske važnosti, u destinacijskom menadžmentu faza pla-
niranja je samo početak. Iako ćemo istraživati planiranje kao odvojen deo,
treba shvatiti da je ono povezano sa ostalim funkcijama menadžmenta i za-
hteva neprekidnu razmenu informacija i ideja. Ovo je posebno od značaja
kada se planira neki turistički projekat i kada se učestvuje u različitim nivo-
ima planiranja u državi.
Usled konkurentnog tržišta i podložnosti turizma na uticaje spoljašnjih
sila, idealna struktura planiranja bi trebala da bude fleksibilna i dinamična, a ne
kruta i dogmatska. Važan deo ove fleksibilnosti i otvorenosti za promene je odre-
đen vezama planiranja sa informacijama koje dolaze iz ostale tri funkcije: orga-
nizovanja, rukovođenja i kontrole. Na ovaj način se turističke destinacije mogu
nadati da će se prilagoditi promenljivom tržištu i društvenim uslovima.
Pošto će se turistička delatnost baviti ponudom turističke destinacije,
faza planiranja bi trebalo da bude više okrenuta spoljašnjem ciljnom okruže-
nju i više usmerena na konsenzus nego u slučaju normalnog poslovnog pla-
niranja. Ovo uključuje razmatranje principa korišćenja zemljišta, zajedno sa
standardnim poslovnim ciljevima.
Iako procesi planiranja turizma u turističkim destinacijama idu kroz
slične korake kao i procesi poslovnog planiranja, mogu se uočiti razlike u po-
gledu prioriteta i procesa. Glavni prioriteti vezani za poslovno planiranje su
često (jasni i) direktni i laki za kvantifikaciju, jer uključuju ograničen broj uče-
snika. Fleksibilni su pri primeni i korišćenju. Nasuprot tome, prioriteti neke
destinacije mogu biti složeni, teški za kvantifikovanje, mogu uključivati više-
struki broj stejkholdera i mogu biti mukotrpni za pripremu. Turističko plani-
ranje u nekoj destinaciji, zahteva određivanje vizije, misije, ciljeve i zadatke.
Primarna razlika između njih je u obimu. Planiranje u destinaciji obuhvata širi
opseg učesnika i oni moraju biti uključeni u planiranje.
Postoje brojne i raznovrsne klasifikacije planova turističke destinacije.
Među njima posebnu pažnju zaslužuju sledeće podele: tip planiranja, nivoi
planiranja i period za koje se radi plan turističke destinacije.

a) Tipovi planiranja
Generalno, mogu se uočiti dva tipa planiranja i to retroaktivno i proak-
tivno, a odnose se na vreme početka procesa planiranja:
• Retroaktivno planiranje
Neke turističke destinacije dozvoljavaju da se turizam razvija na jedan or-
ganski i nestruktuiran način, do dostizanja određene tačke. Ta tačka može značaj-
no ugrožavati turističke resurse ili dovesti do pada turističkih prihoda.
Lokalna zajednica tada pristupa planiranju i pokušava da ispravi sve greš-
ke koje su se dogodile usled nekontrolisanog razvoja destinacije.
• Proaktivno planiranje
Određene destinacije se mogu, od strane spoljašnjih interesnih grupa,
identifikovati kao lokacije sa snažnim potencijalom za turistički razvoj. Te inte-
resne grupe mogu biti hotelski lanci, investicioni fondovi ili pak turističke or-
ganizacije, poput nacionalnih razvojnih agencija.
Proaktivni planovi za destinaciju postavljaju temelj za turistički razvoj.
Podrazumevaju obezbeđenje neophodne infrastrukture i određivanje namen-
skih područja za turizam, pre same izgradnje. Ovaj tip planiranja je vođen tra-
žnjom odnosno ponuda je vođena tražnjom.
B) Nivoi turističkog planiranja

Turističko planiranje se može izvoditi na različitim nivoima, od makro ili
opšteg nivoa, do lokalnog ili detaljnijeg nivoa. Ovi nivoi mogu se, kratko, opi-
sati na sledeći način:
• Internacionalni nivo
Međunarodne turističke organizacije, poput Svetske turističke organiza-
cije (WTO) i njenih regionalnih ogranaka donose globalne i regionalne turi-
stičke politike i standarde, vrše istraživanja na nivou celog sveta i ohrabruju
kooperaciju između zemalja i između javnog i privatnog sektora.
• Nacionalni nivo
Odnosi se na nacionalnu turističku politiku, strukturu planiranja, me-
đunarodni pristup zemlji i glavnoj saobraćajnoj mreži unutar zemlje, glav-
nim turističkim atrakcijama i glavnim turističkim planovima, postavljanje
nacionalnih standarda kapaciteta i usluga, uspostavljanje standarda a pone-
kad i razvoje turističkog obrazovanja i instituta za obrazovanje, investicionu
politiku i marketing u turizmu, kao i obezbeđivanje informacionih usluga na
nivou zemlje.

• Regionalni nivo
Odnosi se na politike regionalnog turizma i planiranje strukture, re-
gionalne turističke planove, regionalni pristup i saobraćajnu mrežu, us-
postavljanjem standarda kapaciteta i usluga, definisanjem regionalnih in-
vesticionih politika i regionalnim turističkim marketingom. Iniciranje i
koordinisanje obrazovnih i programa obuke u turizmu važna je funkcija na
regionalnom nivou.
• Lokalni nivo
Ovaj nivo obuhvata turističko planiranje za lokalna područja gradova,
mesta, sela, odmarališta, ruralnih područja i turističkih atrakcija. Turističko
planiranje na nivou lokalne zajednice bavi se detaljnim planiranjem turistič-
kog područja, planovima urbanog turizma, i planiranjem upotrebe zemlji-
šta za odmarališta i ostale turističke objekte i atrakcije. Specijalni turistički
programi, poput ekoturizma ili seoskog i ruralnog turizma, izvode se na lo-
kalnom nivou. Može postojati neko obrazovanje i obuka za turizam na lo-
kalnom nivou, određen marketing i pružanje informacionih usluga i ostalih
funkcija upravljanja.
• Nivo planiranja lokacije objekata
Ovaj nivo se odnosi na planiranje specifične lokacije zgrada i struktura,
rekreativnih objekata, područja očuvanja pejzaža, parkiranja i ostalih potreba
na lokaciji. Planiranje lokacija se izvodi na lokalnom nivou na osnovu plana
upotrebe zemljišta.
• Nivo arhitektonskog, pejzažnog i inženjerskog rešenja
Ovo je najdetaljniji nivo i podrazumeva precizno rešenje građevina,
struktura, pejzaža, ostalih rešenja na lokaciji, kao i inženjering zgrada i infra-
strukture. Arhitektonsko, pejzažno i inženjersko rešenje se izvodi na lokalnom
nivou, na osnovu plana lokacije.
Turističko planiranje i razvoj moraju biti integrisani u sve ove nivoe,
tako da lokalne politike razvoja i planiranja odražavaju regionalni nivo. Regi-
onalni nivoi treba da odražavaju nacionalni, nacionalni da odražava međuna-
rodne politike i programe. Ipak, svaki nivo mora preuzeti inicijativu u razvoju
turističkog sektora.
Pored sveobuhvatnih turističkih planova, mogu postojati specijalne
studije o određenim aspektima turizma. Ove studije mogu uključivati analize
ekoloških, sociokulturnih i ekonomskih uticaja, marketinške studije, razvija-
nje specijalizovanih tipova turizma, poput nautičkog turizma, omladinskog

turizma i zdravstvenog turizma, studije unapređenja proizvoda, unapređenje
rukotvorina, razvijanje kongresnog turizma itd.
Ovo planiranje namenjeno je razvoju na lokalnom nivou, ali lokalne
vlasti moraju uzeti u obzir regionalne i nacionalne politike i planove u nji-
hovim aktivnostima, tako da ne bude dupliranja u politikama i planovima na
različitim nivoima sprovođenja.
Postoje mišljenja da su polazni koraci u stvaranju vizije i iskazivanje mi-
sije ređe korišćeni u turizmu. Ipak, sa sve većim značajem turizma, koncept
stvaranja vizije turističke destinacije postaje zastupljeniji. Zato faza planiranja
turizma u destinaciji počinje da preslikava funkciju menadžment planiranja još
bliskije nego ranije.
Uvek će postojati velike razlike između funkcija planiranja za turističku
delatnost i za destinacije. One se ogledaju u broju učesnika i potrebi za posti-
zanjem šireg koncenzusa u destinaciji nego u upravnom odboru turističkog
preduzeća. Ipak, pitanja obima i složenosti ne negiraju proceduralne korake, jer
potreba za logičkim i jasnim procesom postaje još izraženija u kontekstu šire
zajednice. Zato su suštinski gradivni elementi solidnog plana - definisanje vizije
oko koje bi se okupila zajednica, ciljevi oko kojih postoji konsenzus, a iz kojih
nastaju jasni i merljivi zadaci.
C) Period planiranja
– Kratkoročni plan – do godinu dana
– Srednjoročni plan – strategije
– Dugoročni plan – master plan
Iako je krajnji korak u funkciji planiranja kreiranje nekog plana, uočljivo
je da istraživači kako iz turističke delatnosti tako i turističke literature, uglav-
nom koriste termin turistički plan, jer on simbolizuje povećanu fleksibilnost i
održivost. Usled sve bržih promena, posebno u sferi turističke destinacije, me-
nadžeri tragaju za planovima i smernicama, koje omogućuju efikasno planira-
nje i brze reakcije.
Treba shvatiti da je plan samo prvi korak. Učesnici, koji osmišljava-
ju strategije za planove za svoju destinaciju, moraju obezbediti postojanje
odgovarajuće organizacione strukture i biti spremni za implementaciju tih
planova.

3. PROCES ORGANIZOVANJA U
TURISTIČKOJ DESTINACIJI
Za organizovanje realizacije plana će biti neophodno da se obezbedi
podrška i uključivanje tri glavne grupe učesnika: vlasti, turističkog sektora i
šire zajednice. Unutar ove tri grupe će postojati specifični interesi i prioriteti,
koji će morati da budu razmatrani i integrisani u neku stvarnu organizaciju
rada i saradnje.
Iako će dominantni sektor vlasti za turizam u zajednicama biti lokalni
nivo vlasti, zbog njene nadležnosti oko upotrebe zemljišta, vode, energije i odo-
bravanja dozvola za izgradnju objekata, direktni i indirektni interesi nacional-
ne vlade ne mogu biti zanemareni. Ovi viši nivoi vlasti su direktno uključeni
kada se nude različiti razvojni podsticaji ili pomoći preko donacija ili stručnih
saveta, kao i preko promotivnih aktivnosti Nacionalne turističke organizacije.
Njihova indirektna umešanost proizilazi velikim delom iz njihovog uticaja na
razvoj infrastrukture, poput putne mreže i avio veza.
Turistička delatnost bi trebala da bude zastupljena preko destinacijske
menadžment organizacije, u kojoj bi se različiti sektori ekonomije okupljali, da
bi formirali jedinstven nastup interesnih grupa. Prevashodna motivacija za ovo
povezivanje je prihvatanje principa da bilo koje turističko preduzeće, bez obzi-
ra na veličinu i sektor, mora najpre da ‘proda’ destinaciju, a zatim svoj proizvod.
Ovo znači da pojedinačni konkurenti moraju da sarađuju, u cilju privlačenja
posetilaca do destinacije. Osnovna funkcija ovih destinacijskih menadžment
organizacija je marketing. Ipak, pošto DMO preuzima odgovornost za marke-
ting destinacije, njeni zadaci i odgovornosti se shodno tome proširuju. Nažalost,
usled konkurentne i fragmentirane prirode turističkog poslovanja i relativne
novine ovog sektora,u nekim turističkim destinacijama ne postoje destinacijske
menadžment organizacije.
Da bi se objedinili ovi različiti interesi u jednu koordinisanu strategiju
turizma u destinaciji, potrebna je odgovarajuća organizaciona struktura. Ve-
ćina organizacionih struktura razmatranih u turističkoj literaturi su tradicio-
nalne “linijske” turističke organizacije. One su odgovorne za promociju pojedi-
načne destinacije, preko turističke organizacije, koja služi kao kišobran za sve.
Uz direktora, srž organizacije čine “linijski” menadžeri za finansije, marketing,
razvoj proizvoda, i ponekad istraživanje. Turistička organizacija polaže račune
pred izabranim telom, koje predstavlja interese delatnosti uz učešće predstav-
nika lokalne vlasti.
Kako je posao upravljanja turizmom postajao složeniji i isprepletaniji sa
životom zajednice, turističke organizacije su uzimale sve više unificiranu formu.

To se dešava kada destinacijske menadžment organizacije pokušavaju da budu
nešto više od kišobrana za lokalnu privredu, preuzimanjem odgovornosti za
dobrobit čitave destinacije.
Ima i primera struktura otvorenih sistema, pošto razne destinacije vide
prednosti saradnje, koju udruživanje i partnerstvo donosi različitim sektorima
privrede i firmama unutar tih sektora. Strateški savezi omogućavaju stranama da
investiraju uz obostranu korist. Shodno tome, sve više organizacija, uključujući
destinacijske menadžment organizacije, ulaze u razvijanje sinergetskih moguć-
nosti, koje postoje u obostranom opsluživanju turista i poboljšanju njihovog do-
življaja putovanja, a time i prihoda u to uključenih privrednih subjekata.
Destinacijske menadžment organizacije (DMO) su neophodne za ostvare-
nje polaznih vizija, ciljeva i zadataka. Kao takve, moraju okupiti razne učesnike u
ujedinjenom naporu za ostvarenje plana. To može postati složen proces u desti-
nacijama, u kojima veliki broj učesnika mogu imati suprostavljene interese.
Iako će Destinacijske menadžment organizacije varirati u veličini i op-
segu, u zavisnosti od lokacije i situacije, tu se mora obratiti pažnja na nekoliko
ključnih komponenti. Struktura većine organizacija su linijska odeljenja, koja
sprovode različite primarne funkcije, na osnovu cilja i plana. Odeljenja su od-
govorna menadžerima odeljenja, koje koordinira direktor, odgovoran uprav-
nom odboru i osnivaču.
Druga karakteristika DMOa je sve veća svest o potrebi za saradnjom, kako
internom tako i eksternom. Da bi se nadmetala na globalnoj pozornici destina-
cijski menadžment mora da koordinira različite elemente turističkog sektora, da
generiše jedinstven imidž i proizvod. Manje destinacije, da bi bile konkurentnije,
trebalo bi da teže spoljašnjim alijansama radi izgradnje kritične mase atrakcija i
aktivnosti, što bi njihove destinacije učinilo atraktivnijim za turiste.
Postoji mnoštvo različitih tipova organizacija za upravljanje destinaci-
jom. U ovom pogledu, neke su isključivo marketinški orijentisane dok druge
podrazumevaju i ostale aktivnosti. Neke su veoma male, u smislu resursa (fi-
nansijskih i ljudskih), dok su druge veoma velike i zapošljavaju osoblje spe-
cijalizovano u mnogim različitim područjima delovanja. Postoji nada da in-
terne i eksterne aktivnosti odražavaju, ili će odražavati, širinu menadžment
aktivnosti i DMO-a.
Nevladine organizacije takođe mogu imati važnu ulogu u razvijanju tu-
rističkih projekata zasnovanih na nivou lokalnih zajednica – poput eko- i seo-
skog turizma. One su takođe često uključene u projekte očuvanja okoline koji
se odnosi na turizam. Destinacijski menadžment bi trebao da ohrabruje uklju-
čivanje NVO-a ukoliko su njihovi projekti kompatibilni sa turističkom politi-
kom i planiranjem, i da svoj rad koordinira sa njihovim aktivnostima.

4. PRIMENA KONCEPTA LIDERSTVA U
U turističkim destinacijama, neophodno je mnogo ljudi, a ponekad i
mnogo odvojenih jedinica ili sektora, za obezbeđenje turističkog proizvoda ili
doživljaja za klijenta. Ovo zahteva timsko okruženje. Timovi traže lidera, koji
će im pomoći da daju pojedinačne doprinose opštem planu i uspehu organiza-
cije. Liderstvo je neophodno na svim nivoima. To je bitna odlika, koja pomaže
turističkim destinacijama da razviju pun potencijal i postanu uspešne na kon-
kurentnom tržištu.
Jedan poseban tip liderstva, koji je veoma važan za turističku delatnost u
destinaciji, je preduzetničko liderstvo. Za ostvarivanje koncepta vođenja u turi-
stičkim destinacijama, i kad su u pitanju pojedinačni biznisi od velikog značaja
je i političko okruženje, kao i podrška globalne zajednice. Pored političkih mera,
podržavajuće okruženje treba da obuhvati i sociokulturne uslove, koji ohrabruju
pojedinačne poduhvate kao i slobodno tržište za proizvodnju dobara i usluga. Ovi
uticajni faktori moraju biti efektivni u svim fazama preduzetničkog procesa.
Turizam je izuzetno konkurentno područje poslovanja. Da bi se turisti
privukli u neku destinaciju, nije potrebno samo da se planira i usluži, već su po-
trebni i ljudi koji će biti inovativni i razvijati nove ili bolje atrakcije. Takvi ljudi
će biti lideri. Preduzetničko liderstvo je važan činilac promena za turističku de-
stinaciju. Elementi inovacije i rizikovanja, otelotvoreni u preduzetnicima-lide-
rima mogu imati odlučujući uticaj na turističku destinaciju.
5. KONTROLA KVALITETA U
Kontrola je poslovni termin, koji se odnosi na ocenu kako neka turi-
stička destinacija ustanovljava standarde, kako vrednuje stvarna očekivanja,
i kako preduzima korektivne mere, kada su neophodne. To je nužan korak u
destinacijskom menadžmentu, radi osiguranja da njegovi zadaci budu jasni za
klijente i da usluge/proizvodi zadovolje njihova očekivanja. Potrebno je redov-
no nadzirati performanse poslovanja, ne samo u smislu bilansa stanja već i u
smislu analize stepena zadovoljenja klijenata. Ukoliko se performanse pokažu
nezadovoljavajućim, ili ukoliko se menjaju očekivani uslovi na tržištu, potreb-
no je razmotriti mere kojima će se efikasno reagovati.

Postoje dva globalna trenda, koja turističke destinacije moraju da uzmu
u obzir, ukoliko žele da rešavaju postojeću krizu vezanu za prekomerni ili ne-
odgovarajući razvoj. To je rastuća zabrinutost za kvalitet životne sredine kao i
rastući zahtevi za kvalitet usluga.
Jedan veliki deo zadovoljavanja očekivanja klijenata je vezan za kvalitet
prirodnog okruženja u destinaciji. Iz tih razloga destinacijske menadžment or-
ganizacije se sve više moraju baviti nadzorom stanja njenog okruženja (pri-
rodnog i kulturnog) koje privlači turiste, i trebalo bi da pokušaju da integrišu
proces kontrole u cilju održivog razvoja. Odnedavno je pri predlaganju novih
turističkih projekata postalo obavezno uključivanje procene uticaja na životnu
sredinu. Međutim, još uvek se u praksi malo šta čini u vezi sa brojnijim posto-
jećim objektima i potrebi za neprestanim praćenjem i revizijom mogućih zada-
taka vezanih za okruženje i operativne procedure.
Potreba za većom kontrolom kvaliteta je zajednička stavka za sve, jer je
turističko tržište postalo složenije i konkurentnije. U turističkim destinacijama,
postoji sve veća svest da što više klijenti postaju iskusniji to više postaju svesniji
vrednosti (koju dobijaju) i tako postaju zahtevniji.
Ono za čim današnji klijent traga je vrednost, koja je kombinacija cene i
kvaliteta, i stavka od suštinske važnosti za koncept lanaca vrednosti za usluživa-
nje. Postoji povezanost između kvaliteta pruženih dobara ili usluga, s jedne stra-
ne, i lojalnosti i zadovoljstva klijenata s druge strane, pri čemu su ove dve strane
spojene preko klijentovog osećaja za vrednost koju je dobio.
Kontrola i nadgledanje turizma na nivou turističke destinacije postaje
svačiji posao ali retko i svačija odgovornost. To postaje svačiji posao, jer u de-
stinaciji svaki pojedinac i područje su pod uticajem turizma, a ne samo anga-
žovanih preduzeća. Rezidenti koji nisu angažovani u turizmu, moraju se su-
očiti sa povećanim zagušenjem i izmenjenim načinom života, koji dolazi sa
hiljadama turista. Delovi naselja u blizini turističkih objekata, moraju se pomi-
riti sa bukom i saobraćajem. Ukoliko je neka destinacija uspešna, postoji i op-
šti porast cena zemljišta i iznajmljivanja stanova, jer ekonomija jača, a vreme-
nom posetioci postaju vlasnici kuća ili ih dugoročno koriste. Ipak, od značaja
je utvrditi ko treba da prati ove trendove i ko ima odgovornosti da kontroliše
ili uređuje pitanja iz ove oblasti.
Jednostavan odgovor je da je to državna vlast, ali u slobodnoj privredi
vlade nisu sklone da se upliću u detaljnije upravljanje delatnostima. U sluča-
ju turizma, sa njegovim stalno menjajućim proizvodima i uslovima, ovo će
biti još teže.

Empirijski primeri pokazuju da se kontrola na nivou turističke destinaci-
je javlja kada i turistička delatnost i rezidenti uvide korist za sve zainteresovane
strane. Takođe je očigledno da je u ovom području turističkog menadžmenta
najveći progres ostvaren kod malih turističkih destinacija, često smeštenih u
planinskim odmaralištima.
U turističkim destinacijama su ranije diskusije o kontroli i nadzoru
bile ili uopštene ili su imale veliki naglasak na pitanja okruženja (prirodnog,
ekonomskog i socio-kulturnog). Ipak, rastom svesti o različitim percepcija-
ma i prioritetima klijenata i primerima uspešne kontrole kvaliteta u smeštaj-
nom i sektoru saobraćaja, pojavljuje se šire tumačenje menadžment kontro-
le. Jedan broj turističkih destinacija je usvojio principe upravljanja totalnim
kvalitetom i upravljanje rezultatima, koji uključuju razmatranje ponašanja
različitih učesnika.
LITERATURA
Crotts, J.C. , Buhalis, D. & March, R. Global alliances in tourism and hospitality management,
International Journal of Hospitality and Tourism Administration 1(1), 1-10, 2000.
Edgel, D.L., World Tourism at the Millinnium, Washington, DC: US Travel and Tourism Ad-
ministration, 1993.
Gordon, J.R., Mondy, R.W. , Sharplin, A. & Premeaux, S.R., Management and Organizational
Behavior, Boston: Allyn&Bacon, 1990.
Inskeep, E., National and Regional Tourism Planning. WTO publication. London: Rou-
tledge, 1994.
Jansen-Verbeke, M., Tourism: Quo Vadis? From Business as Usual to Crisis Management.
Rotterdam: Centre for Tourism Management, Erasmus University, 1994.
Johanson, J. , Lars, H. & Nazeem, S.M., Interfirm adaptation in bussiness relationships, Journal
of Marketing 55 (2), 29-37, 1991.
Lawrence, T.B. , Wickens, D. & Phillips, N., Managing legitimacy in ecotourism. Tourism Ma-
nagement 18 (5), 307-16, 1997.
Leiper, N., Tourism Management, Melbourne: RMIT Press, 1995.
Mann, M., The Community Tourism Guide: Exciting Holidays for Reasonable Travellers,
London: Earthscan Publications Ltd, 2000.
Netter, E. (ed.), Land use law issues for the eighties. Land Use Law and Zoning Digest, Was-
hington, DC: Planners Press, American Planning Association, 1981.
Normman, R., Service management, Chichester: John Wiley, 1991.

Pearce , P.L., Morrison, A.M. & Rutledge, J.L., Tourism : Bridge Across Continents, Sydney: Mc-
Graw-Hill, 1998.
Pearce, D., Tourist Organizations, Harlow, UK: Longman, 1992.
Phillips , P.A. & Moutinho, L., The strategic planning index: a tool for measuring strategic pla-
nning effectiveness, Journal of Travel Research 38 (4), 2000.
Porter, M.E., Competitive Strategy, New York: Free Press, 1980.
Porter, M.E. On Competition, Cambridge, MA: Hardvard University Press, 1998.
Selin, S.W. & Beason, K., Conditions facilitating collaborative tourism planning: a qualitative
perspective. Tourism: Building Credibility for a Credible Industry (str. 203-9). XXII Travel
and Tourism Research Association meeting, Long Beach, California, 1991.
Stoner, J.A.F., Freeman, R.E. & Gilbert, Jr, D.R., Management (6th edition), Englewood Cliffs,
NJ: Prentice-Hall, 1995.
Suchman,M.C., Managing legitimacy: Strategic and institucional approaches, Academy of
Management Review 20 (3), 571-610, 1994.
Weaver, D.B., A broad context model of destination development scenarios, Tourism Mana-
gement 21 (3), 217-24, 2000.

KREIRANJE IMIDŽA
TURISTIČKE
DESTINACIJE
dr Silvana Đurašević
SADRŽAJ POGLAVLJA
KREIRANJE IMIDŽA TURISTIČKE DESTINACIJE

UVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
1. DEFINICIJA IMIDŽA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
2. FORMIRANJE IMIDŽA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
3. IMIDŽ U PONAŠANJU POTROŠAČA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
4. MOTIVACIJA I IMIDŽ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
5. ODNOS IZMEĐU RAZLIČITIH IMIDŽA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
6. ODLUKA O KUPOVINI I PONAŠANJE POSLEKUPOVINE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
7. ULOGA IMIDŽA U MARKETINŠKOM USMERAVANJU PREMA DESTINACIJI . . . . . . . . . . . . . . . 148
8. PROCES KREIRANJA BREND IMIDŽA, IMIDŽ PROIZVODADESTINACIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
ZAKLJUČAK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

UVOD
Udaljenost turističke tražnje od ponude, čini turizam ‘neopipljivim’. Da-
kle, turisti kupuju viziju, iluziju, doživljaj koji očekuju, na osnovu predstave koju
su stekli o određenoj destinaciji.
Prilikom izbora gde će provesti odmor, turista obično ima u vidu ne-
koliko mogućnosti. Imidž destinacije ima snažan uticaj na njegovu odluku.
Ili kao što Embacher and Buttle, naglašavaju22: „Pokazuje se da imidž loka-
cije ima značajan uticaj na selekciju destinacije za odmor. Stoga, merenje i
upravljanje ovim imidžom postaje glavni prioritet za osoblje iz marketinga
i komunikacija u hotelima, odmaralištima, nacionalnim turističkim uprava-
ma i ko zna gde sve.”
1. DEFINICIJA IMIDŽA
Literatura nudi veliki broj definicija imidža. Tako npr. The World Tourism
Organisation23, posmatra imidž kao:
– veštačku imitaciju vidljive forme nekog objekta
– formu sličnosti, identiteta
– ideje, individualne ili kolektivne koncepcije destinacije
Kotler24, definiše imidž kao:
„Set verovanja, ideja i impresija koje osoba ima o jednom objektu.”
Lawson and Bovy25, izdvajaju: „Izraz svih objektivnih znanja, impresi-
ja, predrasuda, imaginacija i emotivnih misli koje jedna osoba ili grupa ima o
određenom objektu ili mestu.”
Međutim, turistički imidž je samo jedan aspekt generalnog imidža koji
jedna zemlja ima. Čak i ako na prvi pogled izgleda da ne postoji veza među
njima, ova dva imidža su u međusobno bliskoj vezi. Niko verovatno neće ići u
turističku posetu zemlji, ako iz nekog razloga to ne voli. Suprotno, otkrića turi-
sta mogu voditi do spoznaje drugih aspekata, kulturne, ekonomske ili političke
prirode te zemlje.26
22
Embacner J., and Buttle F., 1989, str. 3.
23
WTO, 1979. str. 4.
24
Kotler, Ph., 1994. str. 599.
25
Lawson and Bovy, (1977) u Mathienson, A., and Wall, G., 1993. str. 31.
26
WTO, 1979. str. 3.
KREIRANJE IMIDŽA TURISTIČKE DESTINACIJE • Đurašević, S. 145

2. FORMIRANJE IMIDŽA
Prema Gunn-u27, imidž se formira na dva nivoa, ‘organski’ i ‘izvedeno’.
Prvi je proizvod nečije imaginarne slike na osnovu informacija stečenih iz ma-
gazina, knjiga, onoga što drugi ljudi kažu o oblasti. On počiva na stereotipu
‘mind sets’, (‘setu slušanja’), koji je često baziran na predubeđenjima. Na osnovu
toga osoba formira osećaj o destinaciji, koji prosto odgovara tako projektova-
noj slici, odnosno ‘stvarnoj poseti’. Drugi nivo imidža, ‘izvedeni’ imidž je rezul-
tat usmeren reklamom ili promocijom zemlje ili destinacije. ‘Izvedeni’ imidž se
može kontrolisati, dok je na formiranje ‘organskog’ imidža mnogo teže uticati i
potrebno je delovati u dužem periodu.
Zbog finansijskih izdataka kao i utroška samog vremena, putovanje na
odmor se obično preduzima tek posle ‘izvršenih istraživanja’. U odsustvu stvar-
ne posete, imidž o destinaciji se najčešće formira kroz ‘izvedeni’ imidž turistič-
kog agenta.
3. IMIDŽ U PONAŠANJU POTROŠAČA

Izbor mesta za odmor može se posmatrati kao potrošački proces, koji
zavisi od niza faktora: znanja, iskustva, percepcije, stavova i emocija potenci-
jalnog potrošača. Želja da pobegne iz svakodnevnice, zagađenja i ‘saobraćajem
osvojenog prostora’, predstavlja faktor ‘guranja’. Suprotno, faktor ‘privlačenja’ je
npr. sama destinacija, želja za posetom prijateljima i rođacima, posao, igranje ili
gledanje nekog sportskog događaja.
4. MOTIVACIJA I IMIDŽ
Najbitniji aspekt turističke motivacije je zadovoljenje potreba i želja po-
tencijalnog turiste. Njegova svest o destinaciji formira se iz različitih formal-
nih i neformalnih izvora, turističkih brošura, magazina, propagande uopšte,
iz sopstvenog iskustva ili od prijatelja. Potrošač često sam nije svestan svoje
potrebe i ustvari ne zna šta želi. Zato su veoma važne informacije koje dobija
ili od već navedenih izvora ili možda od turističkog agenta. Uloga agencija da
ubedi potencijalnog turistu da je upravo ta destinacija ‘ona prava’ i da baš ona
znači zadovoljenje njegovih potreba i snova, vrlo je važna.
27
Gunn, (1972.) u Gartner, W., 1989. str. 16.

5. ODNOS IZMEĐU RAZLIČITIH IMIDŽA
Stavovi i aktivnosti ljudi prema destinaciji su visoko uslovljeni njihovim
verovanjima o samom objektu. Prema Kotleru „Trajnost imidža se objašnjava
činjenicom da kad ljudi jednom formiraju određeni imidž o nekom objektu,
svako sledeće opažanje je selektivno. Oni opažaju ono što je konzistentno sa
njihovim imidžom.”28; ili oni osećaju da će im to obezbediti da unaprede sop-
stveni imidž. Nadalje, logično je, da sličnu predstavu o odmoru imaju ljudi
istog društvenog statusa, sličnog životnog stila ili obrazovanja. Izuzetno važ-
no za ponašanje turista je saznanje, šta bi po njihovom mišljenju voleli drugi,
da oni izaberu.
Turista može formirati različite imidže u odnosu na destinaciju. One koji
se tiču same destinacije, oblika transporta, imidž posebne atrakcije ili nekih do-
gađanja. Ili, će ih možda, za destinaciju vezati dobar rad turističkog agenta.
Reč ‘odmor‘ za različite ljude ima različito značenje. Stoga je izuzetno
važno izvršiti segmentaciju proizvoda na destinaciji, za određene ciljne grupe.
npr. po sezonama, starosnoj dobi, polu, stavovima, ekonomskoj moći, za poro-
dicu ili za samce. Sa marketinškog stanovišta, imidž treba da komunicira razli-
čite poruke različitim segmentima jednog tržišta.
6. ODLUKA O KUPOVINI I PONAŠANJE POSLEKUPOVINE

Donošenje odluke o kupovini je rezultat analize različitih očekivanja koje
turista ima od destinacije. Izbor može da karakteriše konflikt i nesigurnost, a re-
alizuje se kroz funkciju korisnosti potrošnje i racionalnog ponašanja. Kroz funk-
ciju korisnosti potrošnje može se videti kako zadovoljstvo turista varira s prome-
nom nivoa svake karakteristike destinacije. Lancaster29, smatra da potrošači ne
biraju proizvod već njegove karakteristike i prihvataju percepciju karakteristika
kao inpute da procene korisnost proizvoda. Kroz svoje ponašanje, turista izraža-
va svoj stav, na osnovu kojeg je moguće prognozirati njegov izbor. Pod stavom u
ovom smislu podrazumeva se naučena sklonost pojedinca da se ponaša dosled-
no, s naklonošću ili ne, prema nekoj destinaciji ili proizvodu.
Ponašanje kupca ne mora da bude odraz njegove stvarne intencije. Ili
kako Buttle30 kaže: „Aktuelni izbor nije nepromenljiv nameravani izbor”. U za-
visnosti od situacije, turista u stvarnosti nailazi na niz ‘barijera’ koje mogu da
28
Kotler, Ph.,1994. str. 601.
29
Lancaster, K.J., 1966. str. 132-157
30
Buttle, F., 1986. str. 80.

osujete njegovu stvarnu želju (nedostatak novca, vremena, porodični razlozi.)
Tu je vrlo važna uloga marketara da ublaži nastale nedoumice i usmeri destina-
ciju ka potencijalnom putniku.
Jednom izabrana destinacija svojim imidžom utiče na formiranje iskustva
onoga ko je već boravio na njoj. Zadovoljan potrošač je dobra baza za ponovni
izbor. Suprotno, ako je potrošač nezadovoljan, značaj imidža destinacije opada,
a time i verovatnoća ponovne kupovine. Nezadovoljstvo se može meriti stepe-
nom razlike između očekivanja i percepcije kvaliteta same destinacije. Ukoliko
je iskustvo bolje od imidža, turista će želeti da ponovi iskustvo i može postati
lojalan potrošač. Ovo se može objasniti posve jednostavnom formulom:
loš imidž x dobro iskustvo = pozitivna vrednost (brend imidž)31
Potrošači oblikuju svoja očekivanja na osnovu informacija koje im daju
turističke agencije i drugi izvori komunikacija.
Ocenjivanje posle kupovine obuhvata analizu iskustava sačuvanog u
pamćenju i očekivanih rezultata. Turisti žrtvuju opipljiv proizvod (novac) u za-
menu za neopipljivu korist pre nego se upute na putovanje. Po povratku s puto-
vanja, turisti čuvaju iskustva i znanja, koja će u budućnosti služiti kao input za
nove procese odlučivanja.
Zato je stalni zadatak marketara stvaranje što realnije slike o ciljanom tu-
rističkom području.
7. ULOGA IMIDŽA U MARKETINŠKOM USMERAVANJU

PREMA DESTINACIJI
Kreacija i održavanje turističkog imidža ili brenda zahteva povezivanje
horizontalno i vertikalno na destinacijskom nivou, što ne podrazumeva samo
smanjenje troškova, već i mogućnost ponude unificiranog proizvoda, kao što je
nedeljni odmor na Kopaoniku. Destinacija se ne definiše samo geografski, već
pre svega atrakcijama koje traže potrošači. Iako destinacija geografski označava
mesto, ona može biti i brod-kruzer ili ‘theme park.‘
Jedan od ključnih elemenata uspešne marketing strategije na destinaciji
je razvoj proizvoda i promocioni stimulans koji bi potrošači prihvatili kao od-
govarajući za njihove potrebe.32 U slučaju da je reakcija potrošača na ponuđe-
ne ključne elemente imidža pozitivna i da se imidž kao takav etablira, a da u
jednom momentu dođe do njegovog razaranja iz bilo kojih razloga, nestajanje
31
Keller, P., 2002. str. 121.
32
Assael, H., 1992. str. 127.

imidža turističke destinacije, kao ‘intangible product’ (‘neopipljiv proizvod’),
imalo bi drugačiji uticaj na destinaciju, nego uništavanje ‘tangible products’
(‘opipljivih proizvoda’), npr. hotela, restorana, turističkih atrakcija, infrastruk-
ture i sl. Uništavanje imidža destinacije znači gubljenje komunikacija, nesta-
janje percepcije, i negativan uticaj na dolaske turista, što bi zahtevalo uspo-
stavljanje brze i efektivne komunikacije, koja treba da obezbedi obnavljanje
turističkog prometa.
8. PROCES KREIRANJA BREND IMIDŽA,

IMIDŽ PROIZVODADESTINACIJE
Trajni rezultat stvaranja poznatosti destinacije i ponovnog uveravanja
potencijalnih posetilaca je kreiranje brenda.
Ključni faktor u uticanju na potrošački brend imidž je pozicioniranje
turističke destinacije i njena održivost tokom vremena. Brend imidž postaje
sve važniji, dok pozicioniranje postaje sve teže. Ustvari, razvija se koncept de-
stinacije koji se putem svih oblika promocije, plasira kroz medije određenim
potrošačkim segmentima. U turizmu je potrebno osigurati, da su profilisane
‘tailor made’ poruke, koje se upućuju različitim ciljnim grupama, bazirane na
setu ključnih vrednosti, istraženih i uređenih od strane svih učesnika u lancu
vrednosti. Pošto je teško izdvojiti turističku percepciju od ostalih postojećih
percepcija o jednoj zemlji, potrebno je da se veliki broj javnih i privatnih or-
ganizacija uključi u proces dogovaranja o ključnim vrednostima. Na ovaj na-
čin, trgovina, investicije pa čak i političke poruke pomažu i jačaju turističke,
dajući im snažniji kredibilitet.
U današnje vreme vrlo je teško kreirati i održati jedinstvenost proi-
zvoda ili destinacije. U svetu globalnog sela, koji karakterišu brze promene,
potrošači žele da im se obezbede isti standardi komfora i kvaliteta usluga
bilo gde, širom sveta.
Uloga brend imidža je prepoznatljiva i u cenovnoj politici. Čak pri
identičnim cenama, isti hoteli iz prestižnog hotelskog lanca imaju više cene,
nego oni u manje prestižnim. Tako pozitivan brend imidž proizvodi poziti-
van imidž proizvoda i same destinacije. Takođe, kupac ima više poverenja
da putuje sa ‘poznatim’ turoperaterom koji uživa dobar brend imidž, nego sa
nekim malim turističkim agentom.
Potrošači formiraju total imidž bazirajući ga na zaključcima koje su usvo-
jili vezano za destinaciju, cene, hotel, kompaniju. Marketari nastoje da kreiraju
cenovni imidž ustanovljavanjem realnog odnosa između cena i kvaliteta.

Postoje tri glavna nivoa u brendiranju destinacije:
– postavljanje ključnih vrednosti
– njihovo korišćenje i nadgradnja u svim promotivnim aktivnostima
– podrška znakom ili logom, kao i konzistentnim dizajnom
Pod ključnim vrednostima podrazumevaju se elementi koje zahtevaju
pošten prilaz u proceni čime destinacija realno raspolaže i iza čega može čvrsto
da stane. One treba da budu održive tokom vremena, kao i da budu prepozna-
te od strane potrošača. Potrebno je identifikovati jasan set pozitivnih vrednosti
zemlje, koji ima kredibilitet i koji je baziran na rezultatima istraživanja i reflek-
tuje percepciju bivših i potencijalnih turista. Potrebno je prezentovati to što
jednu destinaciju čini različitom od druge: prirodne vrednosti, kulturno bogat-
stvo, istorija, običaji, jezik, ljudi.
Stručnjaci WTO33, o brend imidžu zemlje kažu: „Brend imidž zemlje
se sastoji od kompleksa emocionalnih i racionalnih slika proizvedenih su-
protstavljajući projekcije zemlje na svim nivoima: ličnog iskustva, sa pre-
đašnjom motivacijom koja se spontano vezuje za zemlju već u momentu
njenog pomena.”
Zlatna pravila kreiranja brend imidža su:
– Startovati sa postojećim imidžom, koji već budi pozitivne aspekte.
– Dogovoriti ključne vrednosti i pozicionirati ih u stavu svih učesnika
koji promovišu, prodaju i obezbeđuju turistički proizvod na desti-
naciji. U cilju širenja virtuelnog imidža destinacije, neophodno je da
javni sektor stimuliše privatni u razvijanju ključnih vrednosti. Ta-
kođe potrebno je promovisati imidž destinacije među lokalnim sta-
novništvom, kako radi njegovog jačanja u svesti domicilnog stanov-
ništva, koje u kontaktu sa gostom treba da šire pozitivne vibracije,
radi kreiranja željene slike o destinaciji u svesti potrošača.
– Biti uverljiv, prezentirati istinu i ne iznositi neverovatne tvrdnje, jer je
moguće predrasude u reklamnoj kampanji teško izbeći.
– Na kraju, dizajnirati logo, uz prethodno istraživanje reakcije tržišta.
– Obezbediti snažnu zaštitu, vezu između poruke brenda i loga, čime
se jača konkurentska pozicija. Svaki put kad neko od korisnika loga,
to učini na pogrešan način, to slabi i brend i biznis.
– Istrajati i biti konzistentan. Izgradnja imidža destinacije je poste-
pena, zahteva vreme i upornost. Brzi nastanak nekoliko imidža u
okviru destinacije, obično završava gubitkom suštine i brzom po-
trošnjom, a brend imidž treba da reflektuje trajne vrednosti i mora
sačuvati integritet.
33
WTO, 1979. str. 8-9.

– Na kraju, najvažnije je održati monitoring potrošača, njihovog zado-
voljstva, primedbi, novih želja i potreba.
U većini zemalja Nacionalne turističke organizacije su zadužene da spro-
vode kampanje-imidža i kroz marketing funkciju formiraju globalnu svest o de-
stinaciji. Pored ovih aktivnosti na makro planu, NTO pomaže i u strateškom
upravljanju proizvodom, kako na nivou turističke destinacije, zemlje u celini,
regije ili turističkog mesta. Po Middleton-u34, NTO komunicira sa turističkom
industrijom i identifikuje integrisane promocione teme, imidž i pozicije koje se
smatraju potrebnim za kreiranje svesti potencijalnih potrošača.
NTO koristi ‘top down’ prilaz, a matrica politike turističke promocije re-
flektuje se u sledećem:
– Koliko je atraktivno određeno tržište za zemlju-destinaciju?
– Koliko je teško ući na to tržište?
– Koliki je potreban budžet?
Jasno, ovaj proces kontroliše NTO, ne potrošači. Međutim, u današnje
vreme sofisticiranih i dobro informisanih potrošača, uspešna destinacija će kre-
irati i ponuditi kupcima ono što oni žele, a neće se koncentrisati na prodaju
proizvoda koje destinacija ima ili želi da napravi. Ili, koristeći reči gurua mar-
ketinga, T. Levitta, “Briga prodaje je da obezbedi tehnike da pridobije ljude da
razmene svoj keš za proizvode koje nudi, a funkcija marketinga je sagledavanje
čitavog procesa kao čvrsto integrisanih napora da otkrije, kreira, proširi i za-
dovolji potrebe potrošača.” Pri tom najpozitivniji deo procesa marketinške se-
gmentacije je percepcijsko mapiranje, koje radi na principu otkrivanja šta ljudi
u određenim segmentima misle o tri ključne stvari:
– Koji je za njih idealan proizvod?
– Šta misle o proizvodu destinacije koju konkretna NTO marketira?
– A šta misli o proizvodu konkurenata?
Ukoliko NTO postigne da njen realan proizvod destinacije bude bli-
ži idealnom modelu potrošača, a što dalji od proizvoda konkurenata, to je
njena misija uspešnija. Drugim rečima, proces percepcije je vođen isku-
stvom potrošača.
Konkurencija među destinacijama postaje surova. Određene turističke
zemlje postaju zaboravljene ili prestaju da budu u modi. Druge su istovremeno
veoma tražene i moderne. Brend, kao i proizvod prati svoj životni ciklus. Ali
životni ciklus može da se transformiše i podmladi. Srbija je npr. pre nekoliko
godina imala slogan ‘Fall in love again’, (‚Zaljubiti se ponovo‘), što šalje poruku
da želi da podmladi svoj turizam.
34
Middleton, V., 1994. str. 232.

Razmišljanje da pozicioniranje i brendiranje u cilju izgradnje turističkog
imidža destinacije nije neophodno, jer se turizam razvija sam po sebi, je pogreš-
no. Dugoročna pretnja turizmu nije terorizam, prezagušenost, degradacija životne
sredine, nedostatak radne snage, već uniformisanje u iste standarde lanaca hotela,
iste robe po prodavnicama, gubitak identifikacije lokalnih vrednosti, sopstvenih
osobenosti što privlači turiste i razlikuje destinaciju jednu od druge.35
Upravljanje brend imidžom
Vrlo je teško odrediti okvir za vođenje politike brenda. Ne postoji teorija
koja se može direktno primeniti na turizam, već se mora oslanjati na praktič-
na iskustva. Potrebno je imati u vidu da svest i profil imidža zavise od ciljanih
tržišta na strani tražnje, faktora kao što su veličina, teritorija koja se posmatra,
stepen turističke specijalizovanosti, kao i od nivoa razvijenosti.
Za dalja i interkontinentalna tržišta, tradicionalni imidž baziran na ste-
reotipima je dovoljan. Međutim, tradicionalne turističke zemlje veoma teško
mogu da privuku potrošače sa obližnjih tržišta, jer oni već poznaju zemlju. U
ovom slučaju, imidž se ne može bazirati samo na stereotipima, već se destina-
cija mora razlikovati po osnovu visoko kvalitetnih proizvoda, specifičnih ak-
tivnosti i događanja.
Postoji nešto što je više od brenda zemlje kao turističke destinacije. Turi-
stička zemlja obično ima u svom portfoliu više različitih turističkih brendova. To
uključuje glavne brendove kao i ‚niche‘ brendove.36 Dakle, veća turistička zemlja
kao npr. Francuska, ima veliki broj različitih brendova, koje je moguće pozicio-
nirati, ali i teško koordinirati pod jedinstvenim ‘umbrella’ brendom.
Ukoliko mala zemlja nema široki portfolio turističkih usluga, moguće je
da upravlja destinacijom i njenim imidžom, kao što to čine kompanije. Može
da kontroliše proizvod, njegov kvalitet, a možda i cenu. Postoji mogućnost ver-
tikalne integracije i uspostavljanje destinacijskog vrednosnog lanca.
Izgradnja programa identiteta
Kreiranje željenog brend imidža destinacije je izuzetno težak posao,
zbog kompleksnosti atributa koji čine taj proizvod. To je rezultat „izgradnje
programa-identiteta, koji sadrži imena, loga, simbole, atmosferu, događaje.” To
(brend imidž)37 mora preneti ovu poruku na karakterističan način tako da ne
35
WTO, 2002. str. 45.
36
Glavni brendovi npr. za Crnu Goru su kupališni, planinski i skijanje, kultura-priroda, a niše na
tržištu: MICE (kongresi i incentivi), avanturistički programi, događanja, maritimni turizam eko-
turizam, seoski, sport-zdravlje, zabava i dr.
37
Napomena, Đurašević, S.

pravi konfuziju sa sličnim porukama konkurenata. Mora da oslobodi emocio-
nalnu snagu, koja će da uskomeša kako srca tako i svest kupaca.”38 Kad govori-
mo o hotelskom lancu npr: „Best Western” znači da govorimo o poruci ‘najbolja
vrednost za uloženi novac’, posebno kad su u pitanju ugostiteljske usluge, duž
auto-puteva u Americi. Ova poruka mora biti izražena u simbolima, mora biti
napisana i audio-vizuelno obrađena u medijima.
Vizuelna identifikacija turizma, turistički logotip
Osnovni vid komunikacije turističke destinacije sa tržištem ostvaruje se
putem vizuelne identifikacije, logotipa turizma jedne zemlje. To je često prvi
dodir sa destinacijom, npr. na sajmovima turizma je očigledan ovakav ‘susret
ponude i tražnje’. Vizuelna identifikacija treba da podržava i odslikava imidž
destinacije, dakle sam proizvod. Kada taj znak zaživi i postane brend, onda
može uspešno da se bori za monopolsku poziciju u svesti potrošača.
Koji je cilj zaštitnog znaka u turizmu? Ili šta to treba da ima jedan turi-
stički znak da bi obavio svoju misiju, preneo turističku poruku na potencijalne
goste i usmerio njihovu odluku da je izabrana destinacija za njihov odmor, baš
ona na koju ih marketar usmerava. Da bi turistički logotip zauzeo monopolski
položaj u svesti potrošača, treba da obezbeđuje sledeće:
– Diferenciranost
Dakle, znak treba da bude drugačiji od ostalih, kao što se i ta desti-
nacija razlikuje od drugih. To je razlog da se zaštitni znak izdvoji od
drugih i bude prihvaćen od strane potrošača.
– Relevantnost
Karakteristike zaštitnog znaka moraju biti od posebne važnosti za
potrošača, kako bi ih on mogao ponaosob razlikovati u svojoj svesti.
– Ugled
Kroz kontinuirano stvaranje rezultata, znak stiče i ugled.
– Poverenje
Ponovnom kupovinom rađa se poverenje u znak, on vremenom
postaje vrednost, postaje brend. Kupovinom potrošač poklanja po-
nuđaču poverenje.
– Interno dejstvo
Pored delovanja zaštitnog znaka na ciljno tržište, potrebno je raditi
na kreiranju domaće svesti, kako bi se kod domicilnog stanovništva
izgradio pozitivan odnos prema znaku.
• svest o kvalitetu
• negovanje ekološke sredine
38
Kotler, Ph., 1994. str. 304.

• gostoprimni nastup
• korektan odnos između cene i usluge, ‘value for money’
– Suština znaka
Proizvod je nešto što prodajete, a znak je ono što jeste i iza čega stojite.
– Slogan, poruka
Turistička poruka je zapravo poziv, upućen toplo, prijateljski i prerasta
u sugestiju. Treba biti jednostavan, sadržajan i mora da izaziva željenu
reakciju, ideju koju treba pretočiti u marketinšku akciju. Slogan treba da
izrazi obećanje. U svim oblicima komunikacije zapravo predstavlja vr-
hunac turističke komunikacije, odnosno njen „Corporate identity”.
– Opšti dizajn
Opšti dizajn nekog zaštitnog znaka je vizuelna konstanta koja se po-
navlja, pod kojom destinacija ili neki njen proizvod treba da budu
identifikovani u svom tržišnom nastupu.
• Samostalnost
U poređenju s konkurencijom opšti dizajn znaka treba da pokaže
distinkciju, razgraničenje.
• Dugovečnost
Pošto se opšti dizajni mogu prihvatiti samo kroz konsekventne i
dugoročne procese, kao nešto što se ponovo vraća i uvek je isto,
oni treba da budu oslobođeni kratkoročnih modnih pojava, a da
budu fleksibilni i prilagodljivi.
• Sadržajnost
U idealnom slučaju opšti dizajn sa svojim elementima oblikovanja
prenosi što je moguće vizuelno preciznije sadržaj proizvoda i zaštit-
nog znaka. Na taj način nastaju unutrašnje slike (vizije, iluzije) koje
kod potencijalnog turiste mogu stvoriti asocijaciju privlačnosti.
• Unique Selling Proposition/USP (jedinstveni razlog prodaje)
Glavne atrakcije, npr. zemlja raznolikosti na malom prostoru
- priroda, raznovrsnost/raznoliki predeli
- peščane plaže izuzetne lepote
- kulturna baština
- ljudi...
• Reči u nizu
Pretvoriti reč u zaštitni znak.
• Boja
- prirodne
- atraktivne
- boja treba da odražava ono što se nudi

ZAKLJUČAK
Imidž destinacije ima značajnu ulogu prilikom izbora mesta za odmor.
Pritom, treba imati u vidu da imidž nije statičan. On se vremenom menja zbog
različitih faktora, kako same destinacije tako i ponašanja potrošača. Neke desti-
nacije jednostavno prestaju da budu moderne, što može biti rezultat različitih
ekonomskih, socijalno-kulturnih, faktora sredine ili političkih razloga.
U veku znanja i inovacija, sofisticirani potrošači baziraju svoje želje
na jedinstvenom, ispunjenom, visoko vrednovanom i zagarantovanom isku-
stvu. U takvim uslovima, uspešan brend imidž destinacije je baziran na dva
osnovna principa: visokom vrednovanju usluga za novac i jasnom diferenci-
ranju od konkurenata.
Pošto je motivacija ljudi da svoje slobodno vreme koriste van svog
svakodnevnog okruženja, i primetne je ‚lične orijentacije‘, stoga istraživa-
nje i upravljanje imidžom destinacije ostaje prioritet ne samo NTO, budućih
DMO-a, ili DMC-a,39 već je u cilju jačanja kredibiliteta, poželjna participacija
svih učesnika u formiranju proizvoda turističke destinacije.
LITERATURA
Knjige:
Assael, H., Consumer Behavior and Marketing Action, forth ed. Pws-Kent, Publishing
Company, Boston, 1992.
Buttle, F., Hotel and Food Service Marketing, Cassel Education ltd. London, 1986.
Cooper, C., Fletcher, J., Gilbert, D., and Wanhill, S., Tourism, Principles and Practice, Pitman
Publishing, London, 1993.
Holloway, C., The Business of Tourism, fourth ed. Pitman Publishing, London, 1994.
Kotler, Ph., Marketing Management, analysis, planning, implementation and control, eight
ed. Prentice Hall, Inc. New Jersey, 1994.
39
DMO (Destination Managenent Organisation), Organizacija destinacijskog menadžmenta,
za koju se zalaže Svetska turistička organizacija, vrši upravljanje i usklađuje organizaciju na
destinaciji. Ona može biti javnog ili privatnog karaktera, ili (partnerstvo ova dva) u kojoj sa-
rađuje široka paleta učesnika, predstavnici opština, i/ili regija, turističke organizacije, pred-
stavnici smestajnog sektora, turističkih seoskih domaćinstava, incoming turističkih agencija
i lokalnih/regionalnih privrednih komora.
DMC (Destination Management Company), kompanije u privatnom vlasništvu, specijalizova-
ne za organizovanje turističkih proizvoda, aktivnosti i paketa.

Mathieson, A., and Wall, G., Tourism, economic, physical and social impacts, Longman Scien-
tific and tehnical, Essex, 1993.
Middleton, V., Marketing in Travel and Tourism, sec. Ed. Butterworth-Heineman ltd. Oxford, 1994.
Mill, R., and Morrison, A., The Tourism System an introductory text, sec. Ed. Prentice Hall,
New Jersey, 1992.
W.T.O., Tourist Images, W.T.O. Madrid, 1979.
W.T.O., Promotion of the Tourist Image of European Destinations on Competitive Interna-
tional Markets, W.T.O. Dubrovnik, 2002.
Stručni časopisi:
Gartner, W., Tourism image: Attribute Measurement of state Tourism products using Multi-
dimensional Scaling techniques, Journal of Travel Research, 28-29 (str. 16-20), 1989.
Gilbert, D., An Examination of the consumer behaviour process related to tourism, in Coo-
per C, 1991, Progress in Tourism, Recreation and Hospitality Management, vol. 3, 1991.
Embacner, J., and Buttle, F., A Repertory Grid Analysis of Austria‘s image as a summer voca-
tion destination, Journal of Travel Research, 26-27, 1989.
Chon, K.S., The Role of Destination Image in Tourism: An Extension, The Tourist
Rewiev, 1992.
Lancaster, K.J., A New Approch to Consumer Theory, Journal of Political Economy, Vol.
74(2), 1966.

KRIZNI MENADŽMENT
U TURIZMU
SADRŽAJ POGLAVLJA
KRIZNI MENADŽMENT U TURIZMU

UVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
1. PRETNJE U TURIZMU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
2. KRIZNI MENADŽMENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
3. UPRAVLJANJE RIZICIMA, KRIZAMA I KATASTROFAMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

UVOD
Svaka država treba da razmatra stepen pretnje životu i zdravlju, vlasniš-
tvu i ekonomskim interesima turista u okviru njene teritorije i treba da razvije
nacionalnu strategiju o sigurnosti turizma, uključujući i prevenciju rizika koji-
ma mogu biti izloženi turisti.
Turizam je izuzetno osetljiv na rizik i neizvesnost u okruženju u kojem
deluje, a koji je neprekidno izložen egzogenim i endogenim šokovima, manjeg
ili većeg stepena intenziteta.
Za nesmetano odvijanje turizma nužno je ispunjenje sledećih preduslova:
1. Stabilno političko i sigurnosno okruženje
2. Zadovoljavajuće stanje okoline
3. Povoljna zdravstvena situacija
4. Povoljna ekonomska kretanja
5. Odgovarajući razvoj tehnologije, posebno u vezi sa saobraćajem
Prva tri preduslova usko su povezana sa sigurnošću turista, a poslednja
dva predstavljaju faktore čije je ostvarenje najviše uticalo da turizam postane
masovna pojava.
Svaka država treba preduzeti potrebne mere za:

1. Identifikaciju potencijalnih rizika za turiste u posebnim vrstama
putovanja
2. Usvajanje sigurnosnih standarda i prakse za osiguravanje kvalitetnog
nadgledanja, sa posebnim naglaskom na:
• Protivpožarnu zaštitu
• Sigurnost hrane
• Sanitarne i zdravstvene zahteve
• Uspostavljanje smernica koje će koristiti učesnici u turističkim
aktivnostima
• Osiguravanje odgovarajuće dokumentacije i informacija o sigur-
nosti turizma za javnost i to kako za one koji idu na putovanje u
inostranstvo, tako i za one koji dolaze u zemlju
• Obezbeđivanje odgovarajuće zakonske zaštite
• Osiguranje odgovarajuće obuke osoblja turističkih preduzeća i uslu-
ga orijentisanih na turizam u područjima sigurnosti turizma.
KRIZNI MENADŽMENT U TURIZMU • Živković, R. 159

1. PRETNJE U TURIZMU
Turizam je izložen mnogim rizicima i neizvesnostima koji utiču na di-
menziju i smer turističkih kretanja. Nepovoljno stanje okruženja, nepovoljna
politička i sigurnosna situacija, ekološke katastrofe, epidemije i drugi zdrav-
stveni problemi, nepovoljna ekonomska kretanja, nepovoljno stanje saobra-
ćaja, posebno avio saobraćaja, vodeći su faktori koji utiču na uobičajena turi-
stička kretanja.
• Nepovoljno stanje okruženja
Negativne promene u okruženju, neminovno dovode do promena u turi-
stičkim kretanjima na način da se smanjuje obim turističkih putovanja ili dola-
zi do njihovog preusmeravanja van uobičajenih tokova.
Posebna pažnja sigurnosti turista intenzivira se 80-ih godina XX veka, od
kada je povećan broj opasnosti kojima su turisti izloženi za vreme putovanja ili
boravka u turističkim boravištima. Problem sigurnosti postaje problem od turi-
stičkog preduzeća do države, jer zagarantovana sigurnost povećava verovatnost
poseta određenoj turističkoj destinaciji.
Prema brojnim istraživanjima, najveću zabrinutost turisti pokazuju za
ličnu fizičku sigurnost, što je veoma naglašeno u vreme političkih i ratnih kri-
za. U današnje vreme terorizam predstavlja najveću pretnju fizičkoj sigurnosti.
Paniku i nesigurnost među posetiocima izazivaju i požari, posebno u hotelijer-
stvu. Zdravlje turista ugrožava i neodržavanje higijene što može uzrokovati ra-
zvoj mnogih bolesti.40
Daleko veća i po život opasnija pretnja turistima je pojava ekoloških ka-
tastrofa i epidemija, koje po pravilu idu zajedno.
• Nepovoljna politička i sigurnosna situacija
Sigurnost okruženja remete različite lokalne i regionalne krize, čija
je osnovna karakteristika da iznenada izbijaju, a uglavnom su uzrokova-
ne kao propratna pojava globalizacijskih promena, kao što su: građanski
nemiri, etnički sukobi, ilegalne migracije, trgovina ljudima, krijumčarenje
opojnim drogama i oružjem, međunarodni organizovan kriminal povezan
sa terorizmom i dr.
40
Prema istraživanju TripAdvisora, najveće svetske online zajednice putnika stižu rezultati go-
dišnjeg istraživanja o navikama putnika i travel trendovima koji nas očekuju u 2007. godini. U
istraživanje je bilo uključeno 4 000 putnika na globalnom nivou. Kod 24% ispitanika postoji
strah od zaraze. I dalje veliki broj putnika pati od tzv. germaphobie (bacilofobija i bakteriofobija)
i na put će poneti sredstva za dezinfekciju i čišćenje.

Turizam je osetljiv na promene u političkoj i sigurnosnoj situaciji, po-
sebno na pojavu rata i terorizma. Terorizam je na velika vrata u turizam ušao
11. septembra napadom na SAD41. Teroristički napadi u Londonu 7. jula 2005.
godine, takodje su imali uticaj na razvoj turizma. Teroristički napadi pred-
stavljaju veliku pretnju i za Egipat - u julu 2005. godine u dva bombaška na-
pada u letovalištu Sharm el Šeik poginulo je oko 80 ljudi. U terorističkim na-
padima na turska letovališta 2006. godine, poginulo je desetak, a povređeno
je preko stotinu osoba. Najmanje 29 ljudi poginulo je u seriji eksplozija u gra-
du Malegaon u državi Maharaštra na zapadu Indije, 2006. godine. Povređeno
je najmanje 150 osoba.
• Prirodne katastrofe i turizam
Prirodne katastrofe obuhvataju poplave, oluje, suše, odrone zemljišta,
snežne lavine i potrese. Tehnološke nesreće najčešće se odnose na naftne mrlje,
industrijske i rudarske nesreće.
Prirodne katastrofe definisane su kao događaji prirodnog porekla koje
prouzrokuju zdravstvene i ekonomske štete kao i štete u okolini, dok su tehno-
loške nesreće definisane kao negativni događaji koje su posledica ljudskih ak-
tivnosti sa istim štetnim posledicama.
Jedna od najgorih tehnoloških katastrofa u poslednje vreme bilo je nasukavanje tan-

kera „Prestige” i izlivanje nafte u more uz obalu Galicije u Španiji, koja je te 2002. godi-
ne ugostila 4,4 miliona turista. Nakon slučaja „Prestige” Galicija se suočila sa ozbiljno
narušenim turističkim imidžom. Uložena su velika sredstva i napori, najpre u čišćenje
plaža i celokupne obale.
U turističkoj delatnosti danas vlada značajna neizvesnost i od klimat-

skih promena i mogućih posledica koje one mogu imati na ekonomiju, eko-
logiju i društvo u celini. Povećanje temperature i toplije zime u emitivnim
područjima dovodi do smanjenja tražnje za „toplijim” destinacija kao što je
Mediteran, a toplija leta u takvim receptivnim područjima uzrok su povećane
potrebe za energijom i vodom, pa bi moguće restrikcije u potrošnji uticale na
zadovoljstvo turista.
Suše i poplave uzrokovane promenama klime će odnositi od 2071. go-
dine oko 90.000 ljudskih života godišnje, prenosi The Financial Times proce-
nu autora dosad neobjavljene studije Evropske unije o posledicama klimatskih
41
Nakon terorističkih napada, turistički promet je smanjen za 8,6 odsto u donosu na prethodnu
godinu. To je uticalo da se u 2001. godini realizuje 684,1 milion međunarodnih dolazaka, što je
na godišnjem nivou predstavljalo smanjenje od 0,6 odsto u odnosu na 2000. godinu.

promena u Evropi. U izveštaju se navode dva moguća scenarija - prema jednom
će prosečna temperatura porasti za 2,2, a prema drugom 3 Celzijusova stepena.
U oba slučaja treba očekivati da će u roku od jedne decenije broj žrtava visokih
temperatura rasti za nekoliko desetina hiljada godišnje. Globalno zagrevanje
imaće katastrofalne posledice i za privredu pa će smanjeni rod, podizanje nivoa
mora, prirodne katastrofe i smanjeni broj turista prouzrokovati gubitke koji će
se meriti dvocifrenim iznosima u milijardama evra.
• Epidemije i drugi zdravstveni problemi
Zaštita zdravlja turista definiše se kao: lična briga turista za vlastito
zdravlje, briga o usklađenosti turističke infrastrukture sa zdravstvenim kri-
terijumima, zaštita od zagađenja koji izaziva turizam, zaštita od drugih za-
gađenja, briga o ponudi bezbedne hrane i briga o zaštiti zdravlja zaposlenih
u turizmu.
Nedovoljna zdravstvena zaštita može rezultirati percepcijom siromaš-
tva u turističkoj destinaciji kao i percepcijom postojanja nepovoljnih uslo-
va života koji omogućuju razvijanje različitih bolesti. Bolesti poput žute gro-
znice (Afrika i Južna Amerika), menigokokne bakterije (Saudijska Arabija),
kolere, AIDS-a, raznih groznica, hepatitisa, malarije i dr. ozbiljna su pretnja
zdravlju turista, koje mogu odvratiti veliki broj potencijalnih posetioca zbog
straha za vlastito zdravlje.
Najupečatljiviji je primer SARS-a koji je ostavio neizbrisiv trag na glo-
balnom nivou putovanja u 2003. godini. Negativan uticaj ove epidemije na
turističku ponudu daleko je veći nego bilo koji drugi sličan događaj u isto-
riji turizma i putovanja uopšte. Epidemijom SARS-a su najviše bili pogođe-
ni vazdušni saobraćaj i lanci hotela. Nevolje nisu snašle samo turizam i avio
industriju. Poslovi su smanjeni i u prodavnicama i restoranima u najteže po-
gođenim gradovima kao što su Hongkong, Singapur i Toronto u Kanadi, ali i
u mestima za koje se smatralo da su ugrožena, kao što su kineski kvartovi u
Njujorku i San Francisku42.
Prema podacima World Travel&Tourism Council pretpostavlja se da je
turizam zbog SARS-a u Kini direktno pretrpeo štetu od 7.6. milijardi $43.
42
Becherel, L. (2003). Airports and airlines. In: World Tourism Organization (2003c), Safety and Se-
curity in Tourism: Partnerships and Practical Guidelines for Destinations. Madrid: WTO, in press.
43
Severe Acute Respiratory Syndrome (SARS): Singapore’s response. (2003). [Online]. Available:
www. swissbusiness.org.sg/June 2003.
• Singapore Tourism Board (2003), April 24 Government Unveils $230 Million SARS Relief
Package-MTI. www.stb.com.sg/media/press/200304 24a.stm, June, 2003.
• WTTC (2003) Special SARS Analysis: Impact of Travel and Tourism (Hong Kong China,
China, Singapore and Viet Nam reports). World Travel and Tourism Council.

Za intervencije u svim vanrednim situacijama, pa tako i pri pojavi nove in-
fektivne bolesti ključna je procena stanja ugroženosti, funkcionalno povezivanje
unutar jednog i između različitih sektora, brzina reagovanja, koja uključuje prilago-
đavanje postojećih, preusmeravanje ili razvoj novih mehanizama delovanja.
2. KRIZNI MENADŽMENT
Šta je rizik?
Rizik je mogućnost da će se nešto štetno desiti. Rizik proizilazi iz neizve-
snosti. Meri se terminima verovatnoće događaja i posledicama.
Šta je menadžment rizika?
To je podjednako identifikovanje šansi kao i izbegavanje gubitaka.
Zbog čega je bitno upravljati rizikom?
Ignorisanje rizika koji se odnosi na poslovanje i planove, može imati
uticaj na:
– zdravlje i sigurnost zaposlenih, potrošača, volontera, učesnika
– reputaciju, kredibilitet i status
– poverenje javnosti i potrošača u organizaciju
– finansijsku poziciju i
– opremu i okruženje
Usvajanje tehnike efektivnog menadžmenta rizika može pomoći una-
pređenju sigurnosti i poslovnih performansi organizacije.
Koristi menadžmenta rizika
Postoji dosta koristi od upotrebe (implementacije) menadžmenta rizika.
Neke od njih su:
– efektivnije strateško planiranje
– bolja kontrola troškova
– stvaranje vrednost akcionarima minimiziranjem gubitaka i maksi-
miranjem šansi
– porast nivoa znanja i razumevanja izloženosti riziku, bolja informi-
sanost i pravi metod donošenja odluka sa minimalnim greškama
– bolja upotreba resursa
– jačanje kulture kontinuiranog usavršavanja
– razvoj prakse i kvaliteta organizacije.

Zbog čega je menadžment rizika značajan za turizam?
Menadžment rizika i njegova procena su postali i ostaće vitalne kompo-
nente poslovanja turističke delatnosti. U turizmu postoji sijaset mogućnosti da
se „rizici” pretvore u „katastrofu”44.
Turizam je posebno izložen eksternim šokovima koji su po svojoj prirodi
nepredvidivi i moraju se pratiti pomoću efektivnog kriznog menadžmenta. Tu-
ristički menadžeri moraju obezbediti detaljan plan kriznog menadžmenta koji
će omogućiti odgovor na šanse stvorene nepredviđenim događajima.
Sigurnosna pitanja45, prirodne katastrofe i izbijanje zaraznih bolesti ima-
ju nesagledive posledice na turističku industriju46.
Svetska turistička organizacija (WTO) krizu definiše kao „bilo koji neo-
čekivan događaj koji može uticati na putnikovo poverenje u destinaciju i koji
ometa mogućnost normalnog odvijanja poslovanja”.47
Analizirajući uslove u kojima se turizam danas odvija, WTO naglašava
da je ovo vreme neizvesnosti i da je neophodno pripremiti se za neočekiva-
ne događaje. Odgovor na krizu zahteva solidarnost, fleksibilnost i stručnost. U
okviru organizacije formiran je tim stručnjaka za delovanje u kriznim situacija-
ma (Crisis Action Team). Tim se sastoji od 11 vrhunskih svetskih stručnjaka iz
područja komunikacija, marketinga, promocije, sigurnosti i zaštite i raspoloživ
je zemljama članicama koje zadesi kriza. Imenovan tim je izradio vodič koji bi
turističkim preduzećima i destinacijama pomogao da brže i efikasnije prebrode
krizne situacije i vrate poverenje turista.
Prema WTO postoje četiri osnovna izvora rizika:
1. Ljudsko i institucionalno okruženje van sektora turizma
2. Sektor turizma i povezani komercijalni izvori
3. Individualni putnici (lični rizik) i
4. Fizički rizici iz okruženja (prirodni, klimatski, epidemije)
Ljudsko i institucionalno okruženje van sektora turizma
Ova vrsta rizika postoji kada je turista žrtva:
• Delikvencije (krađa, džeparenje, prevara);
• Organizovanog kriminala;
44
Prelaz iz redovnog stanja u stanje „turista” ( turisti je svojstveno opuštanje od svakodnevne ruti-
ne, odmor, rekreacija, razonoda, istraživanje nepoznatog ili opasnog i sl.), spušta lični nivo spo-
sobnosti predviđanja potencijalnih rizika, prepoznavanje opasnosti i samozaštite.
45
Sudari, havarije, uznemiravanje, kvarovi, kašnjenja, povrede, zatrovanost, zaraženost, narkomanija, po-
žar, pljačka, nestanak vode i struje, ugriz zmije i pauka, krvarenje, gubitak svesti, prelomi, sunčanica,
toplotni udar, smrzavanje, kradja, strujni udar, prevare, nestanak turiste, ubistvo turiste kao i otmica.
46
Carmen Smith, www.training.qld.gov.au
47
www.world travel.org.

• Trgovine belim robljem;
• Ratnih sukoba;
• Socijalnih sukoba;
• Terorizma.
Sektor turizma i povezani komercijalni izvori
Turizam, kao i transport, sport, trgovina, mogu ugroziti ličnu sigurnost,
fizičku bezbednost i ekonomsku sigurnost posetioca, kroz:
• Nepostojanje standarda za zaštitu od požara, građevinskih grešaka,
zemljotresa;
• Nedovoljnog nivoa higijensko-sanitarne zaštite;
• Nepoštovanja ugovora;
• Obmane u komercijalnim transakcijama;
• Štrajkove zaposlenih.
Individualni putnici (lični rizik)
Putnici i posetioci mogu ugroziti ličnu i bezbednost domaćina kroz:
• Primenu opasnih sportova, nebezbedne vožnje, konzumiranje ne-
bezbedne hrane i pića;
• Narušeno zdravlje;
• Izazivanje konflikta sa lokalnim stanovništvom, kršenje zakona;
• Kriminalne radnje;
• Posete opasnim mestima;
• Gubitak dokumenata, novca itd.
Fizički rizici iz okruženja (prirodni, klimatski, epidemije)
Nastaju kao posledica:
• Ukoliko turisti nisu svesni rizika prirodnih karakteristika destinacije,
npr. flore i faune;
• Ukoliko nisu preduzeli profilaktičke mere, npr. vakcinisanje;
• Poseta zabranjenim i opasnim područjima
• Izlaganja opasnostima prilikom prirodnih katastrofa i epidemija.
Nabrojani rizici su često rezultat ignorisanja potencijalnih rizika.
Stručnjaci WTO-a ističu da bilo koja vrsta krize da se dogodi, treba pri-
menjivati tehniku rešavanja koja se sastoji od:
1. Komunikacija
2. Promocije
3. Sigurnosti i osiguranja
4. Istraživanja tržišta

U svim etapama krize naglasak se stavlja na uspešnu komunikaciju
zasnovanu na principima iskrenosti i transparentnosti. Navedeni principi
stvaraju kredibilitet, koji je posebno važno postići za vreme krize. Kredi-
bilitet je izuzetno važan da bi se kriza prebrodila i stoga se uvek mora go-
voriti istina.
Krize se ne mogu rešiti bez stalne saradnje među partnerima u svim fa-
zama sprovođenja promotivnih aktivnosti. Saradnja je nužna i u području si-
gurnosti između javnog i privatnog sektora.
WTO preporučuje da odgovarajuće mere treba preduzeti:
1. Pre krize – za efikasnu reakciju potrebno je uvek biti spreman;
2. Tokom aktuelnih problema – neophodno je minimizirati negativne
posledice krize;
3. Po završetku krize – preduzimaju se akcije da se vrati poverenje tu-
rista.
Za prevazilaženje kriznih situacija važno je da svaki poslovni subjekt i sve
organizacije u turizmu u skladu sa važećim zakonodavstvom deluju u stvaranju
sigurne destinacije. Potrebno je da privatni i javni sektor usklade sve aktivnosti
i kroz njih postupaju preventivno i korektivno, na sledeći način:
• Vlada je obavezna pomoći posetiocima koji su postali žrtve u uslovi-
ma nesigurnosti i rizika;
• Turistička mesta i turistički objekti moraju imati odgovarajuću zaštitu;
• Osoblje zaposleno u turističkim objektima mora biti obučeno za suo-
čavanje sa kriznim situacijama, kako bi turistima pružili sve potrebne
informacije i odgovarajuću pomoć;
• Javni i privatni sektor moraju definisati i preuzeti odgovornost u
svom području kompetentnosti;
• Potrebno je prihvatiti standarde za sigurnost i zaštitu turističkih mesta
i objekata u cilju zaštite potrošača u turizmu i sprovoditi te standarde
u pogledu: sigurnosti hrane, higijensko-sanitarnih zahteva, prevencije
požara, zaštite okoline, prevencije ilegalnih radnji, nasilja i dr.
• Potrebno je kreirati menadžment koji će upravljati rizikom u selek-
tivnom turizmu (avanturistički, sportski itd);
• Obavezno je postojanje sistema prikupljanja i analiziranja informa-
cija o turističkoj sigurnosti i zaštiti, uključujući i informacije o zdrav-
lju, podatke o geografskoj distribuciji i broju žrtava, kao i informacije
koje se odnose na karakteristike destinacije;
• Postojanje službi za hitne slučajeve koje stoje na raspolaganju po-
setiocima za vreme problema ili u hitnim slučajevima, uključujući:

intervenciju na licu mesta (telefonske linije za pomoć, prva po-
moć, hitna služba, policija), službe za strance (pristup konzulati-
ma i diplomatskim predstavnicima), pomoć na putovanju, službe
za osiguranje, zaštitu potrošača, državne mere za nadoknadu štete
(posebno u slučaju terorizma), službe koje osiguravaju turistima
povratak u zemlju;
• Osiguranje odgovarajuće dokumentacije i informacija o sigurnosti
turizma za javnost, kako za one koji idu na putovanje u inostranstvo,
tako i za one koji dolaze u zemlju. Informacije obuhvataju:
– osnovne odredbe o sigurnosti turizma
– pozitivnu praksu u područjima turističkog transporta (aerodro-
mi, autobuske i železničke stanice i dr. putnički terminali)
– upozorenja koja obuhvataju moguće pretnje u turističkim desti-
nacijama i sadržajima
– moguće zdravstvene opasnosti i sredstva samozaštite
– usluge koje su turistima na raspolaganju.
3. UPRAVLJANJE RIZICIMA,
KRIZAMA I KATASTROFAMA
Svaka država mora posmatrati obim i stepen pretnje životu i zdravlju, vla-
sništvu i ekonomskim interesima turista i u skladu sa navedenim razviti nacio-
nalnu strategiju o sigurnosti turizma, uključujući i prevenciju rizika.
Još jedan pristup podeli rizika (koji se koristi u praksi)48, obuhvata direk-
tne i indirektne opasnosti, sa kratkoročnim, srednjoročnim i dugoročnim po-
sledicama na pojedince, zajednice, regione i zemlju.
Značaj ovog pristupa ogleda se u tome, što se više pažnje obraća na
indirektne šokove, čiji uticaj nije očigledan na turizam. Primeri indirek-
tnih šokova npr. uključuju: nestabilnost valute, zaokret u ekonomiji, bolesti
životinja i sl.
Pristup takođe uključuje PRE-ŠOK [prevenciju i pripremu] i POST-
ŠOK [odgovor i oporavak] (tabela 1.). U opisivanju potencijalnih šokova i
pretnji u turizmu, potrebno je napraviti razliku između upravljanja rizicima,
krizama i katastrofama.
48
www. riskmanagement. qld.gov.au - Government in Queensland, Australia (Tourism Queen-
sland), 2003. International Strategy for Disaster Reduction, 2002.

Tabela 1. Plan upravljanja krizom
POTENCIJALNI POTENCIJALNE SPECIFIČNE TEME
OPŠTI ODGOVORI
TURISTIČKI ŠOKOVI OPASNOSTI PO TURIZAM ODGOVORA
DIREKTNI KRATKOROČNE PRE-ŠOKOVI: KOMUNIKACIJA

• propusti, • remećenje, prekid od- (prevencija / • koristiti plansku komuni-
• kolapsi industrija po- mora, pripremljenost) kaciju
vezanih sa turizmom • remećenje budućih pla- • pripreme za pomoć • kreirati mrežu pristupač-
(npr.avio kompanije) nova, vlade, nih Web sajtova
• prirodne katastrofe • finansijske neugodnosti • portfolio diverzifi- • obavezna SOS linija
• povrede i smrt tu- za tur-operatore i pose- kacija tržišta, • uspostaviti komunikaciju
rista tioce, • protok informacija, sa hitnim službama
• negativan publicitet, • promovisati turope-
• smanjenje broja poseti- ratorima pripremlje- ISTRAŽIVANJE
laca, ne koristi, • regionalnih turističkih
• smanjenje prihoda tur- • istraživati uticaj po- aktivnosti
operatora, tencijalnih šokova • marketing obaveštavanje
• višak osoblja
MARKETING
INDIREKTNI SREDNJOROČNE / POST-ŠOKOVI (kratkororočni/ srednjoročni)
• terorističke akcije DUGOROČNE (odgovori/ oporavak) • prikupiti tržišne informa-
(npr. 11. septembar) • averzija prema puto- • koristiti TQ komuni- cije
• ekonomska kriza vanju uopšte ili prema kacije, • izložiti predlog odgovora
• nestabilnost valute određenoj destinaciji, • imenovati ključne industriji
• bolesti životinja • dugoročno smanjenje menadžere za: • implementirati odgovara-
broja posetioca, - procenu uticaja juću strategiju
• dugoročna nezaposle- - definisanje odgo-
nost vora INDUSTRIJA
• gubitak obučenosti • saradnja sa vladom razvoj/ asistencija
osoblja (potreba za • saradnja sa hitnim (srednjoročno/ dugoročno)
obukom) službama • praćenje (SOS )
• poslovni neuspeh (ban- • stručna edukacija
krotstvo) • pozajmice
Već je naglašeno da je rizik mogućnost da se nešto dogodi. Svaki rizik

može da se „otme kontroli” i da postane kriza, ali većina neće eskalirati, ako
se pravilno tretira49.
49
Jeff Wilks, Stewart Moore, Tourism risk management for the asia pacific region: an autho-
ritative guide for managing crises and disasters, APEC International Centre for Sustainable
Tourism (AICST), 2004.

ESKALACIJA DOGAĐAJA
RIZIK KRIZA KATASTROFA
Za potrebe upravljanja događajima definisano je pet osnovnih koraka:
Tabela 2. Osnovni koraci u definisanju rizika
KORAK 1. DEFINISANJE OKRUŽENJA
KORAK 2. IDENTIFIKACIJA RIZIKA
KORAK 3. ANALIZA RIZIKA
KORAK 4. EVALUACIJA RIZIKA
KORAK 5. TRETMAN RIZIKA
KORAK 1. DEFINISANJE OKRUŽENJA

Prvi korak upravljanja rizikom fokusiran je na okruženje u kojem turistič-
ko preduzeće ili destinacija posluje. To podrazumeva razumevanje krucijalnih
elemenata koji podržavaju ili ograničavaju upravljanje rizikom.
Za procenu rizika veoma je bitna saradnja sa vladom i stejkholderima
(finansijskim institucijama, osiguravajućim društvima, policijom, hitnim služ-
bama, nevladinim organizacijama, medijima i dr.). Ključno je odrediti tim ili
agenciju koja će rukovoditi svim aktivnostima u upravljanju rizikom/krizom/
katastrofom.
Krajnji element u prvom koraku, predstavlja određivanje kriterijuma za
ocenu rizika. Odluke se moraju donositi na osnovu toga, koji rizici se smatraju
prihvatljivim i koji se mogu tolerisati, a koji rizici su neprihvatljivi i koji izi-
skuju tretman. Odluke se baziraju na različitim operativnim, tehničko-tehno-
loškim, pravnim, socijalnim, humanim i dr. kriterijumima.
KORAK 2. IDENTIFIKACIJA RIZIKA
U sledećem koraku vrši se identifikacija rizika. Ako se potencijalni ri-
zik ne utvrdi, isključiće se sve dalje analize. Generalna lista mogućih rizika
može se razviti na osnovu WTO okvira, a onda razraditi korišćenjem slede-
ćih metoda:

Tabela 3. Interne metode za identifikaciju rizika
Brainstorming Pojedinci i grupe (stejkholderi)
(metod nabacivanja ideja) iznose spontana rešenja.
Podsetnik Skup podataka koji se koriste za praćenje učestalosti događaja. Službe
za definisanje problema, testiranje teorije uzroka problema i analize
efektivnosti solucije rešenja.
Dijagram odvijanja procesa Grafički prikaz celokupnog procesa
Arhiva Sačuvane informacije (registar) značajan izvor za buduće događaje sa
svrhom kreiranja preventivnih mera.
Iskustvo Akumulirano znanje i iskustvo, koje može poslužiti u razvoju različitih
scenarija.
Osim navedenog za procenu rizika koriste se i razne publikacije, koje se
direktno i indirektno u odnosu na turizam bave rizicima (npr. www.crg.com).
KORAK 3. ANALIZA RIZIKA
U sledećem koraku vrši se analiza rizika. Analiza uključuje procenu iden-
tifikovanih rizika, tj. njihov uticaj na poslovanje turističke destinacije. Posmatra
se učestalost rizika i posledice (tab. 4. i 5.).
Tabela 4. Kvalitatitvna klasifikacija posledica rizika

NIVO OPIS PRIMER I DETALJAN OPIS
1. BEZNAČAJAN MALI FINANSIJSKI GUBITAK, BEZ POVREDA
2. MALI VEĆI FINANSIJSKI GUBITAK, PRVA POMOĆ NA LICU MESTA
3. UMEREN VELIKI FINANSIJSKI GUBITAK, ZAHTEVA MEDICINSKI TRETMAN
4. ZNAČAJAN ZNAČAJAN FINANSIJSKI GUBITAK, GUBITAK RADNE SPOSOBNOSTI ZBOG
EKSTENZIVNE POVREDE
5. KATASTROFALAN OGROMAN FINANSIJSKI GUBITAK, SMRT
Tabela 5. Kvalitativna klasifikacija učestalosti rizika

NIVO OPIS DETALJAN OPIS
1. SKORO IZVESNO OČEKUJE SE SIGURNO
2. VEROVATNO VEROVATNO ĆE SE POJAVITI
3. MOGUĆE MOŽDA ĆE NEKADA DOĆI DO RIZIKA
4. NEVEROVATNO MALA JE VEROVATNOĆA DA CE SE POJAVITI
5. RETKO MOŽE SE POJAVITI SAMO U IZUZETNIM SITUACIJAMA

Tabela 6. Matrica kvalitativne analize rizika50
POSLEDICE
VEROVATNOĆA BEZNAČAJAN MALI UMEREN ZNAČAJAN KATASTROFALAN
1 2 3 4 5
SKORO IZVESNO H H E E E
VEROVATNO M H H E E
MOGUĆE L M H E E
NEVEROVATNO L L M H E
RETKO L L M H H
Legenda: E: ekstreman rizik; zahteva trenutnu akciju; H: visok rizik; zahteva pažnju top mena-
džmenta; M: umeren rizik; mora se utvrditi odgovornost menadžmenta; L: nizak rizik: rešava se
rutinskim procedurama.
FAKTORI KOJI MOGU IZAZVATI ESKALACIJU KRIZE

PATA51 je identifikovala faktore koji mogu izazvati eskalaciju krize:
1. Broj obuhvaćene populacije;
2. Starosna dob – mediji će agresivnije izveštavati o događaju, ukoliko
su deca u pitanju;
3. Istaknuti (poznati) ljudi - osobe „visokog statusa” ili sa značajnim ve-
zama, obezbediće visoku zainteresovanost medija;
4. Nivo interesovanja medija i njihov pristup događaju – čak i skro-
man interes medija može vam garantovati potencijalnu javnu kri-
zu. Svi organizacioni propusti u odgovorima, rezultiraće izveštava-
njem „bez milosti”.
5. Priroda incidenta – ukoliko je incident sličan nekom prethodnom,
o kome su već mediji izveštavali, izazvaće veću pažnju, nego da je u
pitanju izolovan incident.
6. Preglednost – multimedijalna sredstva velikom brzinom mogu pre-
neti slike sa lica događaja o incidentu.
Posledice bilo koje krize mogu se prikazati pomoću skala za rizik (tabela 6.).
KORAK 4. EVALUACIJA RIZIKA
Ovaj korak uključuje poređenje nivoa rizika utvrđenog u procesu ana-
lize, sa prethodno utvrđenim kriterijumima rizika. Drugim rečima šta je pri-
hvatljivo kao rizik, a šta (vrste rizika) zahteva tretman. Za svaku turističku
destinaciju odluke o tome koji rizik je prihvatljiv, a koji ne, mora se doneti u
skladu sa socijalnim, ekonomskim i političkim prioritetima.
50
Australian/New Zealand Standard for Risk Management AS/NZS 4360:1999.
51
Pacific Asia Travel Association - PATA

KORAK 5. TRETMAN RIZIKA
Sledeći korak predstavlja tretman rizika. Tretman uključuje rangiranje
opcija raspoloživih operatorima i destinaciji, izradu planova i delovanje u skla-
du sa njima.
Nakon ocene identifikovanih rizika, sledeći korak je tretman rizika koji
su ocenjeni kao neprihvatljivi. To se radi pomoću:
• identifikovanja opcija koje se mogu koristiti za tretman rizika
• selekcija najbolje opcije sa aspekta izvodljivosti i troškova
• priprema plana za tretman rizika
• implementacija plana
Identifikovanje opcija za tretman rizika:
• izbegavanje rizika
• kontrola rizika
• prepuštanje (transfer) rizika
• zaustavljanje rizika
Izbegavanje rizika
Izbegavanje rizika donošenjem odluke da se ne nastavi sa aktivnostima
ili biranjem drugog načina da bi se postigao željeni ishod. Izborom ove opcije
može se povećati nivo drugih rizika koji već postoje.
Na primer, mogu se postaviti starosne restrikcije za igre (učešće) u lunaparku da bi

minimizirao rizik da učesnici budu povređeni. Međutim, to se može shvatiti kao starosna
diskriminacija i može rezultirati pravnim akcijama kao i lošim publicitetom.
Kontrola rizika
Kontrola rizika se sprovodi redukovanjem verovatnoće pojave rizika ili
posledica rizika, ili oba.
Strategije redukovanja verovatnoće pojave rizika uključuju:
– osiguranje kvaliteta
– trening
– nadzor
– inspekcija i kontrola procesa
– mere prevencije
Na primer, adekvatnom obukom osoblja kako da osposobe klijenta za npr. splavarenje

u kombinaciji sa nadzorom klijenta i regularnim održavanjem opreme, smanjiće se rizik
da klijent doživi nesreću.

Strategije redukovanja posledica rizika uključuju:
– planiranje nepredviđenih troškova,
– minimalnu izloženost izvoru rizika,
– relociranje aktivnosti,
– postavljanje fizičkih barijera
Na primer, postavljanjem oznaka da je zabranjeno klizanje u hodniku, pored bazena

i sl. smanjiće se rizik da se ljudi okliznu i povrede.
Transfer rizika
Transferisanje rizika prepuštanjem ukupne ili dela odgovornosti za rizik
drugima koji će ga kontrolisati na najbolji način. Izborom ove opcije javlja se novi
rizik da oni kojima se rizik transferiše neće uspešno izvršiti kontrolu rizika.
Rizik se može redukovati:
– osiguranjem
– ugovornim prepuštanjem nekih ili svih aktivnosti drugoj organizaciji
ili osobi uz klauzulu o oslobođenju od odgovornosti.
Na primer, možete angažovati organizaciju za profesionalno organizovanje konferen-

cije umesto da preuzmete rizik da sami organizujete.
Zaustavljanje rizika
Zaustavljanje rizika nakon prihvatanja se ne može izbeći, kontrolisati ili tran-
sferisati. Nije uvek moguće ili isplativo tretirati sve rizike koji se vezuju za aktivnost.
Neophodno je zaustavljanje rizika koji nisu identifikovani u koraku 2 menadžmen-
ta rizika. Zaustavljanje rizika može biti najbolja opcija u situaciji kad rizik nije u
potpunosti eliminisan drugim tretmanom (izbegavanje, kontrola, transfer).
Na primer, smanjili ste verovatnoću pojave rizika obukom volontera kako da minimi-
ziraju prenos hepatitisa B i C, međutim i dalje postoji nizak nivo rizika da učesnici obole.
Možete odlučiti da zaustavite preostali rizik.
Neophodno je pratiti preostali rizik i predvideti kako se troškovi mogu

pokriti ako dođe do gubitka. U nekim slučajevima, potrebno je (moguće je) iz-
dvojiti finansijska sredstva da bi se adekvatno pokrili gubici.
Na primer, mogu se izdvojiti finansijska sredstva za potrebe iznajmljivanja motornog vozila u

slučaju da se motorno vozilo koje pripada organizaciji ne može koristiti zbog kvara ili nesreće.

Izbor najbolje opcije za tretman
Nakon izbora najbolje opcije za tretman rizika, neophodno je porediti
koristi i troškove njene primene (cost-benefit analiza). Nema svrhe potrošiti
$ 20,000 da bi se izbegao rizik koji će koštati $1,000.
Naredna tabela (4.7.) se može koristiti kao vodič u izboru opcije za tre-
tman rizika. U nekim slučajevima neophodna je kombinacija opcija.
Tabela 4.7. Izbor opcije za tretman rizika52
POSLEDICE
VEROVATNOĆA
BEZNAČAJAN MALI UMEREN ZNAČAJAN KATASTROFALAN
Izbegavanje Izbegavanje Izbegavanje ili
SKORO IZVESNO Kontrola Kontrola
ili transfer ili transfer transfer
Izbegavanje Izbegavanje Izbegavanje ili
VEROVATNO Kontrola Kontrola
ili transfer ili transfer transfer
Transfer ili Izbegavanje Izbegavanje ili
MOGUĆE Kontrola Kontrola
kontrola ili transfer transfer
Transfer ili
NEVEROVATNO Kontrola Kontrola Transfer Transfer
kontrola
Transfer ili
RETKO Kontrola Kontrola Transfer Transfer
kontrola
Svaka odluka o tretmanu rizika može rezultirati porastom rizika.
Primena plana za tretman rizika
Plan za tretman rizika opisuje kako će se izabrane opcije za tretman
rizika primeniti, obuhvata sledeće:
• Izvore rizika i rizičnih događaja
• Analizu rizika-verovatnoća, posledice i nivo rizika
• Proritetnu listu neprihvatljivih rizika
• Izbor opcija za tretman
• Odgovorno lice za implementaciju tretmana
• Potrebne resurse
• Performanse mera
• Vremenski raspored primene
• Vremenski okvir ocene plana
52
Risk Management.www.riskmanagement.gld.gov.au

Prioritetna lista događaja:
• Izvori rizika – kako rizik može nastati?
• Rizični događaji – šta se može dogoditi?
• Nivo rizika – ekstremni, visok, umeren, nizak?
• Tretman rizika – izbeći rizik, kontrola rizika, transfer rizika, zausta-
viti rizik
• Odgovornost – Ko je osoba zadužena za implementaciju tretmana rizika?
• Potrebni resursi – koji su fizički i ljudski resursi potrebni za imple-
mentaciju tretmana?
• Performanse mera – Kako ćete znati da je tretman rizika efikasan ?
• Vremenski raspored – Kada će opcije tretmana biti implementirane?
Implementacija plana tretmana rizika
Za implementaciju plana, neophodno je uvažiti sledeće:
• Operativnu strukturu u organizaciji
• Izvore organizacije
Operativna struktura organizacije
Možda je neophodno učiniti strukturne promene da bi se podržala neka
od izabranih opcija za tretman rizika. Promene se mogu odnositi na razvoj ili
podešavanje usluge, marketinga, nabavku ili zaposlene da prihvate opcije za
tretman rizika.
Kao primer, možete imenovati osobu ili proširiti zaduženja nekome od zaposlenih,
da prate rizik koji se odnosi na klijente i učesnike.
Izvori organizacije
Resursi obuhvataju:
• Fizičke-oprema, motorna vozila i nameštaj
• Ljudske-menadžment, zaposleni i dobrovoljci
• Finansijske-kapital, bankarski računi i zajmovi.
Izabrana opcija za tretman rizika može zahtevati kupovinu novih resursa
ako ih organizacija ne poseduje.
Na primer, zbog promene zakona možda će biti potrebno nabaviti opremu za prvu
pomoć kako bi se izbegla sudska tužba.
Primena plana za tretman rizika uključuje formulisanje strategije kako

bi se plan na najbolji mogući način preneo učesnicima. Strategija može obu-
hvatiti trening i seminar za grupe kao i diskusije sa pojedincima.

LITERATURA
World Tourism Barometar, Madrid, 2007.
www. TripAdvisor.com
www. Gallup International Association, 2006.
Becherel, L., Airports and airlines. In: World Tourism Organization (2003c), Safety and
Security in Tourism: Partnerships and Practical Guidelines for Destinations, Madrid:
WTO, in press, 2003.
Severe Acute Respiratory Syndrome (SARS): Singapore’s response: www. swissbusiness.org.
sg/June 2003.
Singapore Tourism Board, www.stb.com.sg/media/press/, June, 2003.
WTTC, Special SARS Analysis: Impact of Travel and Tourism (Hong Kong China, China,
Singapore and Viet Nam reports), World Travel and Tourism Council, 2003.
Carmen Smith, www.training.qld.gov.au
www.worldtravel.org.
www.riskmanagement.qld.gov.au - Government in Queensland, Australia (Tourism Queen-
sland), 2003, International Strategy for Disaster Reduction, 2002.
Jeff Wilks, Stewart Moore, Tourism risk management for the Asia Pacific region: an autho-
ritative guide for managing crises and disasters, APEC International Centre for Sustainable
Tourism (AICST), 2004.

SARADNJA I
PARTNERSTVO
U TURIZMU
Ljubica Milojević
SADRŽAJ POGLAVLJA
SARADNJA I PARTNERSTVO U TURIZMU

Ljubica Milojević
RAZLOZI ZA PARTNERSTVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
OSNOVNI MOTIVI PARTNERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
TIPOVI PARTNERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
STVARANJE I ODRŽAVANJE PARTNERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
PREPOZNAVANJE MOGUĆNOSTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
STVARANJE SPORAZUMA O PARTNERSTVU, MAKSIMIZIRANJE KORISTI,
MINIMIZIRANJE RIZIKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
UPRAVLJANJE PARTNERSTVOM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
OBNAVLJANJE ZRELOG PARTNERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
UKLJUČIVANJE ŠIRE ZAJEDNICE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

Saradnja i partnerstva sve više se koriste u turističkom sektoru. Formi-
ranje partnerstva je ušlo u ovaj sektor sa izvesnim kašnjenjem jer se smatralo
da je sektor suviše isparčan. Savremena praksa, naprotiv, već pokazuje primere
uspešnog partnerstva i to ne samo unutar turističkog sektora nego i turističkih
preduzeća sa partnerima van osnovne turističke delatnosti. Sada se ističe da je
partnerstvo veoma delotvorno, pa čak i nezaobilazno u interesu daljeg razvoja
turističke delatnosti i sa gledišta privatnog i javnog sektora.
RAZLOZI ZA PARTNERSTVO
Podsticaj ili ključni motivator za saradnju je svakako da partneri, bilo da
su iz privatnog ili javnog sektora, imaju koristi od udruženih resursa i ciljeva.
Partnerstva mogu da se formiraju da bi se kreirali novi proizvodi ili usluge, do-
stigao viši nivo efikasnosti ili privrednog rejtinga, otvorila do tada nedostižna
tržišta ili jednostavno udružili finansijski ili /i ljudski resursi.
OSNOVNI MOTIVI PARTNERSTVA53

Partnerstva su moguća između različitih struktura, mogu biti unutar pri-
vatnog sektora (privatno – privatno), unutar javnog sektora (javno – javno) ili
između privatnog i javnog sektora (javno – privatno).
Razvoj proizvoda
• Uvećati i očuvati resurse;
• Postaviti standarde kvaliteta;
• Razviti atraktivnosti, tematske parkove i smeštajne kapacitete;
• Obezbediti tehničku podršku za programe razvoja novih proizvoda;
• Doprineti ekonomskom rastu lokaliteta i zajednice;
• Stvarati održivi razvoj turističkog sektora;
• Premostiti trgovinske i investicione barijere ;
• Zaštititi potrošače;
• Dogovarati se sa konkurencijom.
53
Izvor: Canadian Tourism Commission, World Tourism Organization Business Council i KPMG.
SARADNJA I PARTNERSTVO U TURIZMU • Milojević, Lj. 179

Istraživanja i nove tehnologije
• Sprovesti istraživanja i metodološka ispitivanja;
• Primeniti TSA (turističke satelitske račune);
• Uvećati primenu tehnoloških novina i novih aplikacija.
Razvoj ljudskih resursa
• Postaviti standarde usluga i kvaliteta;
• Obezbediti programe usavršavanja znanja i obrazovanja;
• Unaprediti produktivnost i inovativnost.
Marketing i prodaja
• Unaprediti sliku destinacije;
• Unaprediti efikasnost marketinga;
• Unaprediti tržišnu pokrivenost i dohvat;
• Obezbediti podršku za elektronski marketing i distribuciju, uključu-
jući Internet;
• Obezbediti podršku za učešće na sajmovima;
• Pokrenuti zajedničke programe istraživanja tržišta:
• Pristupiti novim tržištima.
Razvoj infrastrukture
• Unaprediti saobraćajnice, saobraćajnu infrastrukturu i osnovne usluge;
• Obezbediti podsticaj intermodularnom saobraćaju;
• Unaprediti javne sanitarne i zdravstvene usluge;
• Razviti telekomunikacioni sistem.
Investicije
• Obezbediti ulaganja i fondove;
• Aktivirati javne investicije;
• Privući početno ulaganje za zajedničke projekte;
• Unaprediti prihod.
TIPOVI PARTNERSTVA54
• Konzorcijum – udruživanje izvora da bi se postigla korist koje se ne
bi mogla ostvariti samostalno;
54
Prema definiciji, koju su usvojili Developing Business Opportunities Through Partnering i Ca-
nadian Tourism Commission.

• Joint venture – projekat o saradnji koji obično obuhvata različite vr-
ste resursa;
• Strateška alijansa – dugoročni sporazum o ostvarivanju zajednič-
kih ciljeva. Mogu ga zaključiti kako male tako i velike organizacije
sa komplementarnim izvorima. Nazvani su „strateškim“ jer su ciljevi
od kritične važnosti za celokupan razvoj „business/market“ strategije
oba partnera;
• Kooperativni marketing – sporazum o partnerskom tržištu roba i
usluga kroz zajedničku promociju. Često se odnose na maksimizira-
nje mogućnosti distributivnih mreža partnera i sticanja familijarno-
sti sa ciljnim tržištima kroz jednog „in market“ partnera;
• Value – chain partnerstvo, gde se organizacije iz različitih industri-
ja sa posebnim ali komplementarnim sposobnostima povezuju da bi
stvorile određenu zajedničku vrednost. Partnerstva se odnose na te-
sno vezane zajedničke ili međusobno isprepletane aktivnosti u raznim
oblastima, koje učestvuju u zadovoljavanju turističkih potreba;
• Organizaciona mreža - multiorganizaciona alijansa u kojoj po-
slovni partneri sarađuju da bi dostigli zajedničke ciljeve;
• Koncesije – partnerstvo vezano za usluge sa partnerima iz trećih
oblasti.
Ključ bilo kog uspešnog partnerstva je jasno saznanje da je partnerstvo
poslovna veza u kojoj partneri dele rizike, priznanja i odgovornosti kako za
uspeh tako i za neizvršene inicijative i ne treba posebno isticati da svi partneri
žele ili traže iste koristi.
Što se tiče javnog sektora, partnerstvo sa privatnim sektorom može doneti:
– pristup novim izvorima kapitala,
– ubrzani razvoj infrastrukturnih sredstava,
– podelu mogućih rizika,
– održavanje ili unapređivanje nivoa usluga,
– pristup veštinama u planiranju, upravljanju i isporuci usluga,
– valorizaciju nedovoljno korišćenih sredstava i
– veće koristi u razvoju privrednih mogućnosti.
S druge strane, privatnom sektoru partnerstvo može doneti:
– pristup novim tržištima, gde nisu mogli samostalno,
– mogućnosti za unapređivanje nivoa umešnosti i izvršenja,
– rast proizvoda i usluga iznad tekućih sposobnosti,
– povećanje kredibiliteta kroz asocijaciju, i
– mogućnost da ostvari prihod proporcionalan rizicima i očekivanji-
ma od ulaganja.

STVARANJE I ODRŽAVANJE
PARTNERSTVA
Kako je Svetska turistička organizacija u svojim analizama utvrdila da
su dve ključne pojave – globalizacija i tehnologija, koje transformišu turi-
stički sektor u dinamičnu ekonomsku silu. Industrija je u tranziciji. Sektor
potrošača – oba segmenta – poslovni i putnici vezani za rekreaciju, postali
su veoma sofisticirani i traže nova iskustva. Kao odgovor, s druge strane, jav-
ljaju se moderne distributivne mreže, koje kreiraju veoma fleksibilne lepeze
iskustava za putovanja i destinacije. One stvaraju široke mreže alijansi kojim
se isporučuje uverenje o uzbudljivim iskustvima za goste. U ranijem periodu
bila je praksa da pojedini delovi turističkog sektora jasno ograde svoj prostor
i postave barijere. Sada ključni igrači – avio-kompanije, hoteli, proizvođači
atraktivnosti i turoperatori – otkrivaju da moraju ići zajedno na tržište, knji-
žiti i prodavati destinaciju da bi dobili svoj pravi udeo od tržišnog segmen-
ta koji je u porastu. Ključni izazovi su još uvek okrenuti sektoru. Treba da se
uloži mnogo rada da bi sektor kapitalizovao nove tehnologije na kojim bi us-
postavio trajnije veze sa selektivnim segmentima potrošača. Zato je potrebno
da ovlada celokupnim lancem vrednosti, stvori nove i trajne poslovne prakse
i ubedi finansijsko tržište da investira.
Prvi korak: Utvrđivanje problema
Drugi korak: Postavljanje poslovnog okvira
• Utvrđivanje strategije
• Utvrđivanje projekta/projekata za svaku strategiju
• Razvijanje projekta/projekata
• Izbor pristupa ulaganju
• Utvrđivanje mogućih uticaja
Treći korak: Ocena prikladnosti projekta
PREPOZNAVANJE MOGUĆNOSTI
Turistička delatnost je, možda zbog toga što uključuje mnogo ekonom-
skih sektora, prilično isparčana. Putnici koji su mnogo sofisticiraniji i željni
novih iskustava, utiču na sektor da razvije mikrosegmente, proizvode vezane
za niše. Međutim, ove podudarne strategije mogu takođe da stvaraju barijere
da bi zaštitile uske regionalne identitete ili poslovne interese, koji u globalizo-
vanom svetu ne mogu obezbediti dovoljno visoku cenu za raspoložive izvore.
Stoga, partnerstvo može da bude pokušaj da se utvrde zajednički interesi, skinu

barijere i bolje valorizuje ono što svaki partner „iznosi na sto“. Turistički sektor
pruža razne mogućnosti partneru. To omogućava i stalno rastući broj preduzet-
ničkih poslova male i srednje veličine i njihova prilagodljivost da izvuku pred-
nost od novih mogućnosti.
Na globalnoj sceni, javni sektor traži nove puteve do partnera iz privat-
nog sektora da bi strateški razvio i tržišno valorizovao turističku ponudu i da bi
iskoristio raspoložive turističke izvore za privredni rast društva.
Već je prihvaćeno da destinacije predstavljaju mnoštvo iskustava i mo-
gućnosti koji svi zajedno stvaraju konkurentan klaster. Lanac vrednosti u tu-
rističkom sektoru počinje izvan destinacije, gde se ideja o putovanju pred-
stavlja i pretvara u odluku o putovanju. Prema tome, partnerstvo treba da
omogući turističkom partneru da se nađe u brojnim vezama u lancu vredno-
sti i van same delatnosti.
Važno je takođe da se istakne da mogućnosti za partnera nisu samo u
organizacijama koje se tradicionalno smatraju vezanim za turističku delat-
nost, nego da treba razmišljati kreativno o mogućnostima partnerstva sa ne-
tradicionalnim delatnostima.
Partnerstva mogu da uzmu razne oblike i uključe bilo koji broj par-
tnera. Ne postoji formula koja bi se mogla primeniti.Oblici partnerstva za-
vise od ekonomskih, organizacionih, kulturnih i strukturnih sposobnosti
privatnog i javnog sektora da učestvuje i da preuzme dodatnu odgovornost
iz partnerstva.
Svaki partner u partnerstvo unosi imovinu i sposobnosti. Javni sektor
može da ponudi imovinu koja se nedovoljno koristi ili nematerijalna sredstva
(soft assets), kao što je reputacija ili već postojeća potrošačka baza. Dajući
kapacitete, javni sektor ih daje u korišćenje ili u zajam po efikasnijoj stopi i
omogućuje niže troškove finansiranja. S druge strane, privatni sektor daje ili
unosi, srž poslovanja (business focus), a moguće i međunarodno operativno i
marketinško iskustvo. U pojedinim slučajevima privatni sektor može takođe
da unese i kapital.
U celini, javno-privatno partnerstvo postaje popularno sredstvo za stva-
ranje investicija u razvoj turizma. Javni sektor će se pre odlučiti na ulaganja
kada je rasprostranjenost koristi prema javnosti visoka i kada se povraćaj od
investiranja postiže u dužem periodu (onemogućavajući privatnom sektoru da
to samostalno radi). Javni sektor teži da samostalno vlada i upravlja imovinom,
kao što su kongresni centri, muzeji i značajne atraktivnosti destinacija. Oni za-
htevaju intenzivna i stalno uvećavajuća ulaganja, gde je povraćaj ulaganja sadr-
žan u doprinosu kvalitetu života i ekonomskom doprinosu rastućeg broja viso-
koplatežnih turista u mestu.

Prema analizama Poslovnog saveta Svetske turističke organizacije, glavna
oblast za javno-privatnu sektorsku saradnju u turizmu jesu marketing i promo-
cija. Marketing, posebno na međunarodnim tržištima je izuzetno skup i par-
tnerstvo pruža mogućnost da se objedine ograničena sredstva. Druge zajedničke
oblasti za javno-privatnu saradnju su razvoj proizvoda i infrastrukture, obrazo-
vanje, usavršavanje i investicije.
Privatni sektor učestvuje u ovom partnerstvu jer uspeh rada nacionalne
turističke organizacije direktno pogađa njegove rezultate poslovanja. Privat-
ni sektor ne može sam da obezbedi dodatna finansijska ulaganja, ali može da
pruži marketinška iskustva.Mađarska vlada je pristupila oživljavanju razvoja
banjskog i zdravstvenog turizma podržavajući ciljeve javno-privatnog par-
tnerstva. Prema mađarskom planu razvoja nazvanom Szechenyi Plan, sred-
stva državnog budžeta usmeravana su u banje gde su glavne atraktivnosti od
posebne kulturne važnosti, a za koje privatni sektor nema interesa, zbog visi-
ne ulaganja i veličine rizika. Opredelivši se za partnerstvo mađarska vlada je
revitalizacijom banja uvećala javnu disperziju koristi, a odgovarajućem pri-
vatnom sektoru dala mogućnost da dalje investira u podršku razvoju infra-
strukture, kao što su, između ostalog, hoteli, taksi služba, zdravstveni turizam.
U ovom slučaju partnerstva javni sektor je preuzeo investicije za obnovu ra-
zvoja banja, koje su u početku visoke, dozvoljavajući privatnom sektoru da te
mogućnosti koristi prema sopstvenom izboru.
Slično je uradila vlada Egipta, koja je ušla u partnerstvo sa privatnim sek-
torom u jednom ogromnom projektu obnove, koji je poznat kao Red Sea Rivie-
ra. U ovom projektu vlada nije direktno investirala u turističku imovinu nego u
osnovnu infrastrukturu, kao što su putevi, vodovod i komunikacije, a ulaganja
privatnog sektora podržala je kroz razne programe podsticanja.
U nekim slučajevima javni sektor nije spreman za partnerstvo, kao kada
se radi o istorijskim i tradicionalnim resursima, zbog brojnosti kulturnih i eko-
nomskih faktora. U tim slučajevima, javni sektor može da sačeka da privatni
sektor pokaže interes i inicijativu za partnerstvom. U gradskoj skupštini Cape
Town, privatni sektor je preduzeo inicijativu razvijajući postojeći Web sa krea-
cijom Sonke Tourist Route. Tek posle ispoljenog uspeha projekta i entuzijazma
učesnika, javni sektor je prihvatio da uđe u partnerstvo.
Nije lako dati odgovor na pitanje kada su partnerstva između javnog i
privatnog sektora potrebna. Izneti slučajevi pokazali su interes i jedne i druge
strane. Iako je javno-privatno partnerstvo postalo veoma popularno, ne treba
ga prihvatiti kao lek za sve javne i privatne izazove. Bez sumnje, da javno-pri-
vatno partnerstvo može doneti značajne koristi, ali one ne mogu biti posti-
gnute u svim okolnostima. Aktuelna situacija stavlja turistički sektor pod veliki

pritisak. To da se turistički sektor sastoji uglavnom od malih i srednje veličine
preduzeća, čak mikropreduzeća, deo je stvarnosti u turizmu. Neki misle da mali
mogu da budu agilniji i kreativniji u odgovoru na promene okruženja. Među-
tim sada, više nego ikada, akteri poslovanja u turizmu moraju ovladati partner-
stvom da bi održali i razvili ovaj važan sektor.
STVARANJE SPORAZUMA O PARTNERSTVU,

MAKSIMIZIRANJE KORISTI,
MINIMIZIRANJE RIZIKA
Proces traži vreme i rukovođenje
Partnerstvo je više nego poslovni okvir. Započinje obiljem priprema,
koje pretpostavljaju uspostavljanje veza i odnosa, a za iskazivanje prednosti u
pregovaranjima potrebno je vreme i rukovođenje da se sve proveri i potvrdi.
Prema slučajevima koji su se pokazali uspešnim, bolje je da se na početku ne
traži mnogo od partnerstva. Gradeći osnovu za konsenzus ili poverenje, par-
tnerstvo vremenom pokazuje prostor za prilagodljivost i kasnije promene. Na
primer, Ontario Tourism Marketing Partnership Corporation prvo je ušla u
alijansu proizvoda, kao što je Artes in the Wild. Kako je partnerstvo sazrevalo i
partneri sticali poverenje jedni u druge, došli su drugi predlozi, kao na primer
inicijativa o podeli baze podataka. Da je Ontario Tourism Marketing Partners-
hip Corporation u početku postavio ovaj zahtev pred partnera on bi verovatno
izostao iz procesa dogovaranja.
Proces takođe traži viziju i energiju
Svakako da je partnerstvo lakše kada je ideja sazrela i kada se koristi mogu
videti, ali to ne mora uvek da bude slučaj. Mnoga partnerstva u fazi formiranja
koriste prisustvo lidera koji ima viziju, energiju i entuzijazam. Na primer, u slu-
čajevima Canadian Academy of Travel and Tourism, Canadian Sport Tourism
Alliance i Armada Hotel in Istanbul oslonili su se na viziju lidera. Canadian
Academy of Travel and Tourism ponudio je osnovni program gostoprimstva
kroz drugi stepen školskog sistema u Kanadi. Ali sve dok se koristi nisu mogle
veoma lako videti i dok nisu dale učinka u školskom sistemu, privatni sektor je
bio usporen sa podrškom. Inicijativa je usledila tek pošto je lider proveo vre-
me u komuniciranju sa turističkim sektorom. Isto tako, Canadian Sport Touri-
sm Alliance je trebalo da premosti prostor između dva netradicionalna partne-
ra: sporta i turizma. Sportski turizam je relativno novi tržišni segment i stoga
partneri nisu bili u mogućnosti da sagledaju koristi i priznanja. Inicijativa je

prihvaćena pošto je lider uložio dodatno vreme, energiju i napor da obuči po-
tencijalne partnere o koristima partnerstva. Ili obrnuti slučaj u Istanbulu, kada
je jedan preduzimač uzeo zastarelu i zanemarenu, ali istorijski važnu oblast i
pretvorio je u veoma posećenu turističku oblast. Njegova energija, pasija i vizija
su uspele da nadjačaju inicijalni otpor finansijskog sektora i lokalne vlade i da
dovedu do partnerstva.
Projekat mora biti finansijski dosledan
Privatni sektor će uvek želeti da ostvari prihod koji odgovara preduzetom
riziku. U slučaju javno-privatnog partnerstva, javni sektor mora stalno da po-
smatra ekonomiju projekta sa perspektive privatnog sektora, proveravajući da li
rizik koji privatni sektor planira da preuzme odgovara nadoknadi koju postiže.
Na primer, u ugovaranju koncesionih usluga Yosemite National Park-a, Delaware
North Company, vlada SAD je prebacila operativni i finansijski rizik na privatni
sektor. Prema sporazumu, privatni sektor je preuzeo značajan rizik oko čišćenja
okoline i obnove imovine. Međutim, kompanija je bila pogođena neočekivanim
prirodnim nepogodama koje su imale za posledicu pad prihoda od imovine u
datom periodu. Ovi incidenti su prisilili partnere na ponovno dogovaranje oko
toga šta treba da urade radi iznalaženja zajednički korisnog rešenja.
U stvaranju novog partnerstva, bilo da je radi razvoja proizvoda ili marke-
tinške alijanse, organizacije traže partnere koji ulažu ili deponuju sredstva u par-
tnerstvo u određeni period. Drugim rečima, od partnera se traži da prihvati rizik i
bude dosledan u finansijskoj obavezi sve do postizanja koristi koje će ponekad da
uslede kasnije. Bez ovog, partnerstvo se ne bi smatralo poslovnom vezom u kojoj
svaki partner ima istu odgovornost za uspeh ili slabost inicijative. Ne mora uvek da
se uloži novac. U slučaju Kapawi Eco-lodge u Ekvadoru, privatni sektor je uložio
novac, ali je Achuar domorodačka zajednica uložila zemlju i druge prednosti. Oba
partnera, ipak, uložila su sredstva u partnerstvu za period od 15 godina.
Sledeća lista sadrži pitanja koja treba da budu razmatrana kod predlaga-
nja partnerstva:
Ciljevi partnerstva. Šta će se postići, načini i sredstva na osnovu kojih
partneri mogu oceniti da li su ciljevi dostižni (benčmarking, ciljevi i vreme)
Uloge i odgovornosti. U nekim slučajevima, odgovornosti će se preklapati
ili deliti između partnera; u drugim slučajevima uloge će biti veoma razdvojene.
Doprinosi partnera. Moraju biti kvantifikovani, gde god je moguće (npr..
finansijski doprinosi, sati konsultacija ili medijsko vreme).
Prihvatljiv nivo rizika za svakog partnera. Da li koristi odgovaraju pre-
uzetom riziku?
Kriterijumi učešća. Kada se dodatni partneri uključuju u aranžman, tre-
nutni partneri moraju precizirati kako i kada se novi partneri odabiru, kao i li-
mit za učešća, lokacija, vrsta posla, obim, nivo konkurencije itd.

Poverljivost. Kakav nivo poverljivosti, odnosno javnosti će biti održan
kod ulaganja?
Proizvod i pakovanje. Može se uključiti tip i ime proizvoda koji će biti
razvijani ili razvojni/dizajn proces koji će se slediti.
Marketing plan. Ciljna tržišta, ključne marketinške aktivnosti i udru-
ženi budžeti.
Vlasnički odnosi. Ako nešto treba da bude u svojini, kakav ugovor treba
da se zaključi? Moguće su podele postojeće baze podataka, zajedničko stvaranje
liste potrošača u vlasništvu svih partnera, zajedničke nabavke ili razvoj tehno-
logije koja će se deliti između partnera.
Ko donosi odluku. Koje strukture se traže, npr. bord direktora, komiteti i sl.
Menadžment. Da li organizacija na dobrovoljnoj osnovi, vrši odabir od
postojećeg kadra na odgovarajući period, unajmljivanje izvršilaca i kadrova?
Obezbeđivanje sredstava i finansiranje ugovora. Utvrđuju se izvori
sredstava, visine učešća i fondovi, kao i očekivani redosled plaćanja.
Vremenski raspored poslova. Očekivani raspored ključnih aktivnosti i
ključni putokazi moraju biti jasni i precizni.
Logistika partnerstva. Sastanci, prevođenja, komunikacije i proces do-
nošenje odluka, moraju takođe biti jasno precizirani.
Okončavanje partnerstva. Kako završiti partnerstvo, planirano ugo-
vorom ili zbog neočekivanih okolnosti. Potrebne su klauzule izlaska, izlazni
penali i dogovor kako će imovina i materijali biti raspoređeni. Sporazum
mora takođe utvrditi eventualno uključivanje novih ili različitih partnera u
toku višegodišnjeg plana.
Ocena. Kvantitativne i kvalitativne mere kojima će se utvrditi da li su ci-
ljevi postignuti.
UPRAVLJANJE PARTNERSTVOM
Upravljanje dnevnim aktivnostima u partnerstvu veoma je podložno
propustima. Pošto je svaka situacija jedinstvena, izabrano je sledećih šest bitnih
faktora za uspešno upravljanje partnerstvom.
Jasno sistematizovani, transparentni ciljevi i predmeti
Pokazalo se da jednom definisana vizija partnerstva ostaje ali da se ak-
tivnosti koje se tiču predmeta partnerstava menjaju da bi odgovarale novim
tržišnim uslovima.
Stoga je veoma važno da odgovornosti i aktivnosti svakog partnera budu
unapred utvrđene sporazumom o partnerstvu. Sporazum će tada funkcionisa-
ti kao mehanizam koji usmerava odluke i dogovore pravo u oblast poslovanja
i eliminiše političke ili druge spoljne pristupe.

Sporazum, takođe, može biti jedan od mehanizama koji daje sigurnost par-
tnerima da ispravno rade, posebno u situaciji kada su novi partneri i kada im je po-
trebno vreme da prihvate logistiku partnerstva. Pored toga, često je potrebno dugo
vremena za pregovaranje i teško će biti promenjeno već implementirano, ali kako
partnerstvo sazreva, može se promeniti lepeza usluga ili se mogu pojaviti nepredvid-
ljive okolnosti. Stoga, u sporazumu treba predvideti organizacionu prilagodljivost i
mogućnost prilagođavanja u izmenjenim okolnostima. Ova prilagodljivost se može
ostvariti preko memoranduma o razumevanju, koji bi jasno sistematizovao predme-
te partnerstva, odgovornosti i finansijske obaveze svakog partnera.
Otvorena i česta komunikacija
Poslovanje i organizaciona struktura partnerstva mora biti postavljena i
održavana bliskom i kohezivnom kulturom saradnje da bi se kapitalizovala siner-
gija koja se stvara tokom partnerstva. Pojedinačna i različita mišljenja treba da se
grade na poverenju i otvorenosti, i da se poštuju inicijative pojedinca.
Pokazalo se da je važna česta komunikacija jer omogućava da se ideje
čuju pre nego postanu glavni pristup. Članovi postavljene organizacije obave-
zno treba da održavaju bliske dijaloge sa svim članovima kako bi partnerstvo
ostalo relevantno. Takođe, potrebno je da se i formalni i neformalni sastanci
drže redovno, pa čak i neposredan, privatan razgovor takođe je važan.
Unapređivanje sposobnosti kroz stalno učenje
Partnerstva omogućavaju uvid u snage i slabosti pojedinih partnera i to
mogu biti snažne platforme za kontinuirani napredak, kao i za eliminisanje ra-
skoraka u izvršavanju. Često partnerstvo može malim i preduzećima srednje
veličine ponuditi obučavanje u okviru organizacije.
To je bio ključni faktor uspeha Sustainable Tourism Enterprise Program
u Karibima vođen od Organization of American States (OAS) i United States
Agency for International Development (USAID). Ovo partnerstvo snabdelo je
mali turistički sektor sa:
• setom operativnih sredstava za rukovođenje lako pristupačnim on
line ili at walk u centrima resursa;
• osnovnim programom kompjuterske obuke kroz one-on-one trening
sesije;
• one-on-one obukom i treninzima o međunarodnim standardima u
rukovođenju i poslovanju hotelskom imovinom i
• brand sistemom pod kišobranom „Karipskog iskustva“ koji odražava
zajedničke standarde i sistem stepenovanja.
Bez formiranog partnerstva, mala turistička preduzeća u Karibima ne bi
mogla da učestvuju u navedenom programu.

Indikatori merenja
Proces ocenjivanja omogućava partnerima da utvrde da li dobijena vred-
nost odgovara uloženim naporima. Proces kojim se izvođenje partnerstva po-
smatra može biti formalan i neformalan i meriti kvantitativne i kvalitativne
aspekte inicijative. Bilo kakve mere da su u pitanju, merenje služi da podseti par-
tnere na originalnu viziju partnerstva, zašto su se udružili i kakve su koristi.
Adekvatno resursiranje kadrova i ulaganja
U mnogim slučajevima, projekat partnerstva zahteva unutrašnjeg lidera koji
vodi poslove i nemogućnost da se utvrdi i ovlasti jedan lider može dovesti do ne-
uspeha partnerstva. U turističkoj delatnosti, gde su ljudski i finansijski izvori često
nategnuti, ne može se suviše osloniti na jednog projekt lidera. Zato se u mnogim
situacijama predlaže konsultant da pomaže u partnerstvu, posebno u prvim godi-
nama rada. Posao konsultanta je da omogući partnerima da održe početnu viziju
ostajući u stalnom kontaktu i, kad je potrebno, reagujući na probleme.
Planiranje i upravljanje rizikom
Turistička delatnost je predmet ekonomskih, društvenih i političkih pore-
mećaja – situacija se često menja i obaveza je sektora da planira rad i u periodu
kriza. Partnerstvo mora da deluje unapred potpuno svesno svojih mogućnosti i
neprestano da procenjuje rizik. Ocenjujući s vremena na vreme rizike i sposob-
nosti i stvaranjem alternativnih planova rada može se suprotstaviti raznim pri-
tiscima. Na primer, Nepal Tourism Board čiji je plan bio u početku veoma širok,
morao je odustati od mnogih strategija i aktivnosti. U periodu krize koja je usle-
dila posle njihove inicijative, Nepal se okrenuo mogućnostima zajedničkog mar-
ketinga i budžeta. Formiran je konzorcijum zemalja sa ciljem da privuče više po-
setilaca u region na bazi udruženih i time uvećanih budžeta za marketing.
OBNAVLJANJE ZRELOG PARTNERSTVA

Partnerstvo često pokušava da se dodatno razvije, obnavljajući članstvo
da bi ušlo u nova tržišta ili radi povećanja raspoloživih fondova za marketinške
inicijative. Sledeće pristupe trebalo bi uzeti u razmatranje kada se pozivaju novi
partneri u partnerstvo. Partnerstvo zahteva:
• mehanizam da se oceni kvalitet novog proizvoda, ili nove marke-
tinške inicijative, posebno ako su stari partneri već zahvatili znača-
jan deo tržišta;
• mehanizam da unapredi kvalitet proizvoda kroz inicijative razvoja proi-
zvoda i obrazovanja, pre nego što novi proizvod uđe u partnerstvo;

• uverenje da će svi partneri slediti početne ciljeve i neće umanjivati
napore početnih partnera ako se partnerstvo proširi;
• komunikativni plan, da bi potrošač shvatio vezu sa novim proizvo-
dom i prihvatio značaj novog paketa i
• stratešku procenu koja upućuje da značaj partnerstva nije samo zbog
kontinuiteta rada.
UKLJUČIVANJE ŠIRE ZAJEDNICE

Istraživanja su pokazala da su koristi zajednice od zdravog partnerstva
sledeće:
• poboljšanje slike destinacije;
• proširenje tržišnog dosega i pokrivenosti;
• očuvanje kulture i nasleđa;
• obrazovanje, usavršavanje i razvoj raznih radnih veština (kao što su
prodaje, usluge, kvalitet, rukovođenje);
• uvođenje standarda kvaliteta;
• unapređenje putne, saobraćajne infrastrukture i osnovnih usluga;
• unapređivanje komunalnog zdravstva, sigurnosti i bezbednosti;
• smanjivanje trgovinskih i investicionih barijera, jačanje javnih in-
vesticija i
• veća konkurentnost.
Da bi povećala koristi, bilo da je uključena u partnerstvo ili ne, zajednica
ima obavezu da primeni doslednu politiku i omogući „povremenim ambasa-
dorima“ kao što su policija, taksi vozači, prodavci, vozači javnog saobraćaja i
lokalni radnici da budu svesni da sarađuju i da igraju pozitivnu ulogu. Uključu-
jući širu zajednicu u partnerstvo, turistička delatnost može da se brže razvija i
konsoliduje destinacijski brend. U svakom slučaju, potrebna je celovita vizija sa
aspekta zajedničkog interesa, u suprotnom, stvoriće se interesne grupe sa kon-
fliktnim motivima i ciljevima.
LITERATURA
WTO documents on Cooperation and Partnership in Tourism
WTOBC, CTC, WTO study: Cooperation and Partnership in Tourism: A Global Perspecti-
ve, WTO Regional Seminars on Public-Private Partnership

TURISTIČKO VOĐENJE U
FUNKCIJI INTERAKCIJE:
SADRŽAJ POGLAVLJA
TURISTIČKO VOĐENJE U FUNKCIJI INTERAKCIJE:

UVOD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
1. POSREDOVANJE U MEĐUKULTURNOM SUSRETU: DOMAĆIN  GOST. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
2. TURISTIČKA DESTINACIJA U FOKUSU VODIČKOG KOMENTARA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
3. INTERPRETACIJA PRIRODNOG I KULTURNOG NASLEĐA TURISTIČKE DESTINACIJE . . . . . . . . 205
4. VODIČI KAO „AMBASADORI” TURISTIČKE DESTINACIJE  FRAZA ILI REALNOST?. . . . . . . . . . 208
LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210

„Turistički vodiči su jedan od ključnih igrača prve linije
poslovanja u turističkoj industriji... posebno odgovorni za
zadovoljstvo turista uslugama koje pruža destinacija...”
John Ap, Kevin K.F. Wong
UVOD
Premda je reč o jednoj od najstarijih profesija, koja postoji dva i po mi-
lenijuma, tek sa nastankom fenomena turizma i njegovim omasovljenjem, vo-
đenje je postalo značajan činilac u funkcionisanju „industrije turističkih pu-
tovanja” (kako neki nazivaju delatnost turoperatora i turističkih agencija) i
turističke delatnosti u celini. Što se turizma tiče, turističko vođenje je relativno
kasno uključeno u istraživanje njegovih raznih aspekata.55
Kao što je slučaj i sa drugim pojmovima iz oblasti turizma, tako i u po-
stojećim definicijama pojma „turistički vodič” ima manjkavosti, nedoslednosti
i nepreciznosti, a u svakodnevnoj upotrebi ovaj termin, ne tako retko, proizvodi
nesporazume, kako u domaćoj tako i inostranoj praksi.
Jednu od najnovijih definicija, koju je predložio Evropski komitet za stan-
dardizaciju CEN (Comité Européen de Normalisation, EN 13809), podržale su
i dve relevantne međunarodne asocijacije – IATM, Međunarodno udruženje
tour managera i FEG, Evropska federacija nacionalnih udruženja turističkih
55
Turističko vođenje je dugo vremena bilo tretirano kao sporedna delatnost u turizmu (na pri-
mer, Foster ga pominje pod „ancillary services” (Foster, 1985). Iste godine, u uglednom Annals
of Tourism Research objavljen je rad Erika Cohena “The Tourist Guide: the Origins, Structu-
re and Dynamics of a Role”, kao prvi koji je ovu temu stavio u žižu naučnog interesa. Tokom
poslednjih nekoliko godina dolazi do prave “poplave” istraživanja, u prvom redu sociološko-
antropoloških. Može se, takođe, zapaziti i veći interes nauke za ulogu turističkog vođenja u re-
alizaciji principa održivog turizma. Pojedini autori iz Australije, Amerike, Kanade i Novog Ze-
landa bave se značajem interpretacije prirodnog i kulturnog nasleđa za turistički menadžment
(i, posebno, ulogom turističkih vodiča kao interpretatora), dok se njihove kolege u Kini ili na
Tajvanu opredeljuju za istraživanje turističkog vođenja u funkciji “kulturnog posredništva” iz-
među inostranih gostiju i lokalnog stanovništva u destinaciji. Pojavljuju se i prve doktorske di-
sertacije, kao što je teza koju je Wendy Hillman odbranila u Australiji (Hillman, 2003).
Treba, takođe, zapaziti da je na poslediplomskim studijama Sveučilišta u Zadru, na prvoj
godini smera „Turizam i kulturna baština”, uveden obavezan predmet „Metodika turističkog
vođenja” (vodi ga dr Nikica Kolumbić), što je – koliko nam je poznato – prvi i za sada jedini
primer sa prostora bivše Jugoslavije da je ova tematika ušla i u visokoškolski nastavni pro-
gram. http://personal.unizd.hr/kit/pds/program.html
TURISTIČKO VOĐENJE U FUNKCIJI INTERAKCIJE: DESTINACIJA – POSETIOCI • Rabotić, B. 193

vodiča. Istu definiciju je usvojila i WFTGA, Međunarodna federacija nacional-
nih udruženja turističkih vodiča, 2003. godine. Ova definicija glasi:
„Osoba koja vodi posetioce (turiste) na jeziku po njihovom izboru, tumači
im kulturno-istorijsko i prirodno nasleđe određenog područja i, po pravilu,
poseduje kvalifikacije priznate od strane odgovarajućih vlasti tog područja...
Glavna uloga turističkog vodiča je da vodi turističku grupu ili individualne
posetioce iz zemlje i inostranstva pokazuje znamenitost, lokalitet, grad ili re-
giju, kao i da interpretira (tumači) spomeničko i prirodno nasleđe na inspi-
rativan i zabavan način, na jeziku po izboru posetioca.”
Preciznije definisanje pojma turistički vodič ima praktičan značaj u uslo-
vima savremenog turizma, koji je lansirao više međusobno sličnih zanimanja
koja su često i kompatibilna, a koja imaju isto poreklo u pretečama turističkih
vodiča. Zanimanja kao što su turistički vodič, turistički pratilac (tour manager,
tour leader), turistički agencijski predstavnik i animator ne samo da se među-
sobno dodiruju, već i prepliću, pa svako od njih uključuje, u manjoj ili većoj
meri, ponešto od „konkurentskog” zanimanja.
Što se tiče turističkog vodiča, valja uočiti sledeće odlike njegovog posla i
profesionalnog statusa:
• dočekuje turiste u destinaciji njihovog putovanja;
• posao mu se odnosi na geografski definisan prostor (nacionalni ili
regionalni);
• nezvanično predstavlja zemlju, regiju odnosno turističku destinaciju
u kojoj i pruža svoje usluge („ambasador turizma”);
• ima svojstvo stručnog lica, kojem je gotovo svuda neophodna poseb-
na dozvola za rad (licenca);
• poseduje verifikovano znanje (posebno školovanje ili obuka, stručni
ispit, diploma);
• delatnost mu je gotovo svuda regulisana zakonom;
• korisnici njegovih usluga su turisti i posetioci u destinaciji – grupe i
pojedinci.
Istina, poznavaoci problematike turističkog vođenja uočavaju da u ovom
slučaju postoje dva područja rada, često udružena u okviru jednog radnog za-
datka: turističko vođenje uključuje pokazivanje i stručno objašnjavanje pojedi-
nih znamenitosti (tourist guiding), ali i praćenje turističke grupe koja se nalazi
na turi u destinaciji (tour directing). Teško je reći da li je održiva teza o dve sa-
mostalne profesije ili je, kako mnogi tvrde, insistiranje na distinkciji (turistič-
ki vodič – turistički pratilac) ništa drugo do pokušaj zaštite esnafskog interesa
„pravih” turističkih vodiča u jednoj zemlji? Život pokazuje da isto lice može da

radi, manje ili više uspešno, i kao turistički vodič i kao turistički pratilac, mada
je u većini zemalja samo turističko vođenje legislativno regulisano.
U srpskom jeziku, pa i domaćoj turističkoj praksi, pojam turistički vodič
odnosi se na oba aspekta turističkog vođenja, a pritom je i sinonim za bedeker
i slične štampane (kompjuterske) publikacije, što često izaziva dodatnu zabunu.
Za razliku od SAD, Kanade, Velike Britanije, Nemačke i mnogih drugih zema-
lja, kod nas je u upotrebi samo termin „turistički vodič”, pa izvan profesional-
nog okruženja i uskih stručnih krugova, teško da neko uopšte i uočava varijan-
te ovog zanimanja. Štaviše, najčešće se smatra da je turistički vodič lice koje sa
grupom putuje u inostranstvo i tamo pokazuje i tumači znamenitosti. Jedan
od razloga za pogrešnu percepciju uloge i zadatka turističkog vodiča leži u či-
njenici da se zanimanje „pravog” vodiča gotovo ugasilo u periodu 1990-2000,
zbog prekida turističkog prometa iz inostranstva prema našoj zemlji. Izgubivši
osnovno područje rada, deo domaćih turističkih vodiča prebacio se na poslove
turističkih pratilaca i predstavnika, odnosno na rad sa grupama domaćih tu-
rista koji su putovali u inostranstvo. Mnogi su postali specijalisti za pojedine
destinacije (Egipat, Italija, Grčka ili Turska), pa zahvaljujući obimnom znanju i
stečenom iskustvu istovremeno nastupaju i u ulozi lokalnog vodiča na licu me-
sta, 56 bilo da to čine krišom i ilegalno (samoinicijativno ili po nalogu agencije
za koju rade) ili uz formalno angažovanje zvaničnih lokalnih vodiča, koji im
služe kao pokriće pred službenim organima.
Kakvo je stanje u Evropskoj uniji?
Proklamovana sloboda privređivanja, koju građani bilo koje članice ima-
ju na celoj teritoriji Evropske unije, objektivno ugrožava profesionalni interes
i status turističkih vodiča u zemljama koje su prevashodno receptivne turistič-
ke regije (Grčka, Španija, Portugalija, Italija). U uslovima izrazitog debalansa
turističkog prometa između emitivnih i receptivnih regija, sloboda rada i pri-
vređivanja direktno pogađa interese vodiča u turističkim destinacijama, jer im
znatan deo posla mogu preuzeti vodiči i turistički pratioci iz emitivnih zema-
lja, kao što je Nemačka. Zasada je pronađeno „solomonsko” rešenje određiva-
njem područja receptivnih regija gde je predviđen „poseban režim turističkog
vođenja” (arheološki i istorijski lokaliteti, muzeji i slično). To znači da je ne-
rezidentnim turističkim vodičima zakonom zabranjeno da pružaju grupama
bilo kakva obaveštenja u vezi sa mestima, koja se nalaze na popisu onih gde je
neophodan kvalifikovani lokalni vodič, što uključuje i mesta dostupna širokoj
56
Pojam “lokalni vodič” često se pogrešno tumači i objašnjava kao “vodič koji je specijalizovan za
pojedine gradove ili lokalitete”. U suštini, „lokalni vodič” je esnafski naziv za „turističkog vodiča” u
destinaciji (zemlja, regija ili grad), odnosno sinonim za „rezidentnog vodiča”, koji obično koriste or-
ganizatori putovanja. Na kraju rada ćemo nešto detaljnije ukazati na ovu svojevrsnu zabludu, kojoj
je ponegde podlegao čak i zakonodavac.

javnosti. Na takav način, svoje profesionalne vodiče štite turističke sile poput
Francuske, Grčke ili Španije. Popis ovih posebnih mesta često je veoma dugačak
i neselektivan, pa u slučaju Italije sadrži ogroman broj izdvojenih znamenitosti,
„rezervisanih” za domaće vodiče.
Ovakva regulativa jeste restriktivna, a po nekim mišljenjima predstavlja i
čin protekcionizma, odnosno diskriminacije: lokalnim vodičima daje monopol-
sku poziciju, a njihovim nerezidentnim kolegama ograničava pravo da slobodno
obavljaju delatnost na području Unije. „...Lokalni vodiči imaju monopol na ture i
razgledanja u svojim regijama i lokalitetima, pošto su organizatori putovanja obave-
zni da angažuju njihove usluge i svojim grupama obezbede pratnju turističkih vodi-
ča u slučaju posete pojedinim ili svim mestima i spomenicima uključenim u program
putovanja” (NET Position Paper). Tako se iznose „argumenti” da obaveza anga-
žovanja lokalnih vodiča rezultira povećanjem cena paket-aranžmana, a izaziva i
problem garancije njihovog kvaliteta, pošto inostrani organizator putovanja nije u
prilici da kontroliše vodiče u destinacijama i kvalitet njihovih usluga.
Sukob interesa je očigledan, ali ga je zasad nemoguće razrešiti na način
koji bi zadovoljio obe strane.
Na turističke vodiče u zemljama-članicama Evropske unije nije mogu-
će direktno primeniti odredbu o nostrifikaciji diplome, kao što je to slučaj sa
mnogim drugim zanimanjima. Edukacija turističkih vodiča je još uvek različito
organizovana po pojedinim zemljama – od kursa u trajanju 2-3 meseca (Slo-
venija, Poljska) do školovanja koje traje 2,5 godine (Grčka, Italija, Portugalija).
Takođe, mora se imati u vidu i priroda posla turističkog vodiča: iako je veština
vođenja, stečena u jednoj sredini, primenjiva bilo gde drugde, prezentacija se
uvek odnosi na konkretno definisan prostor, odnosno turističku destinaciju.
Ako je vodič, na primer, obučavan u Španiji, sigurno ne bi bio u stanju da kva-
litetno tumači prirodno i kulturno nasleđe neke druge zemlje.
Zbog svega navedenog, predložena je unifikacija sistema obrazovanja tu-
rističkih vodiča na nivou Unije.
Cilj prve faze obuke (General European Cultural Background) u trajanju
od godinu dana je da kandidate upozna sa evropskom kulturom, uključujući
istoriju, istoriju umetnosti, arheologiju, društveno-ekonomske oblasti, trgovi-
nu i industriju, geografiju, organizaciju turizma i pravnu regulativu, kao i sa
pitanjima profesionalne etike. Ovaj deo kursa kandidat bi po svom izboru po-
lagao u bilo kojoj zemlji EU.
Druga faza obuke (Area specific) trajala bi dve godine i izvodila bi se u ze-
mlji u kojoj kandidat želi da radi kao turistički vodič. Osim prethodno navedenih
tema, izučavala bi se i istorija religije, književnost, muzika, pozorišna i dekorativ-
na umetnosti, folklor i zanati, kao i pitanja prve pomoći u skladu sa zdravstvenim
sistemom određene zemlje. Uporedo sa sticanjem navedenih znanja, predviđa

se da kandidati tokom ove faze ovladaju i „umetnošću turističkog vođenja” (The
Art of Guiding),57 što uključuje praktične veštine (uvežbavane tokom poseta svim
znamenitostima, muzejima i spomenicima) i tehniku komuniciranja. Za proveru
stečenih znanja predloženi su usmeni i pismeni ispiti.
Ako imamo u vidu definiciju pojma „turistički vodič”, datu na početku
ovog rada, jasno je da je njegovo „radno mesto” vezano za destinaciju (recep-
tivnu regiju), odnosno geografski i kulturno definisan prostor, bilo da je reč o
zemlji, području, gradu ili posebnom turističkom lokalitetu.
Turistički vodiči u mnogim zemljama, a naročito u SAD, funkcionišu kao
slabo integrisan elemenat destinacije kao sistema, odnosno njene ukupne uslužne
ponude, budući da se uglavnom nalaze u statusu slobodne profesije: najveći broj
subjekata turističkog vođenja radi na bazi samozapošljavanja, u formi dopunskog
rada i shodno ličnom nahođenju. U cilju zaštite strukovnih interesa i profesional-
nog statusa, vodiči se na teritorijalnom nivou udružuju, pa tako postoje gradska,
regionalna i nacionalna udruženja turističkih vodiča. Kako su problemi profesije
manje-više svuda isti, prirodno je udruživanje turističkih vodiča i na međuna-
rodnom nivou. Danas deluju dve takve asocijacije nacionalnih udruženja turi-
stičkih vodiča – WFTGA, World Federation of Tourist Guides Association i FEG,
European Federation of Tourist Guides Associations.
Osim turističkih vodiča „opšteg karaktera”, u destinacijama koje su razvi-
le specifične vidove turizma (Niche forms of tourism), postoje i specijalizovani
vodiči (za eko turizam, avanturistički turizam, lovni turizam i slično).
U pojedinim zemljama (Grčka, Italija, Španija ili Portugalija), državni ili
paradržavni organi i druge relevantne institucije posvećuju značajnu pažnju
edukaciji vodiča, organizovanju vodičke službe i zaštiti domaćeg turističkog vo-
đenja (često i uz negodovanje pojedinih zemalja-članica Evropske unije), a na
nivou lokalne turističke privrede uglavnom postoji razumevanje uloge turistič-
kog vođenja. U sredinama koje su posebno posvećene turizmu, privredni su-
bjekti - ponuđači roba i usluga spremnije uočavaju činjenicu da je posredstvom
turističkog vođenja moguće dodatno animirati turiste kao potencijalne potro-
šače, plasirati deo ponude organizovanim turističkim grupama i tako ostvariti
neplanirane poslovne efekte.
Velika Britanija predstavlja primer vodičke službe dobro integrisane u
sistem turizma. U toj sredini se turističkom vođenju poklanja izuzetna pažnja
već punih pedeset godina, pa su tamošnji vodiči, nazvani „Blue Badge Gui-
des” po svom karakterističnom metalnom bedžu plave boje, postali neka vrsta
„institucije” i uzor kolegama širom sveta. Godine 2002. osnovan je Institut za
57
Ovaj termin je lansirala Katrine Prince (1939-2004), dugogodišnji turistički vodič i instruktor za
turističko vođenje u Velikoj Britaniji, kako bi široj javnosti skrenula pažnju na posebne veštine i
značaj prezentacije savremenih turističkih vodiča.

turističko vođenje58 (2006: preko 1150 članova), kao telo koje postavlja profe-
sionalne standarde, brine o kvalifikacijama turističkih vodiča i, uopšte, radi na
promociji turističkog vođenja. Podršku osnivanju Instituta su pružile sve rele-
vantne ustanove, uključujući državne organe (Englesko veće za turizam; Od-
sek za kulturu, medije i sport; Odsek za trgovinu i industriju).
Zahvaljujući ovom londonskom Institutu, prvi put je u domenu turistič-
kog vođenja ostvarena profesionalna kategorizacija vodiča u pogledu znanja,
stručnosti i područja rada. Institut je, naime, kreirao programe za tri nivoa obu-
ke turističkih vodiča u vidu posebnih kurseva, čija je realizacija poverena ovla-
šćenoj ustanovi („Training Professional Guides Ltd”):
• Nivo 2: turističko vođenje u pojedinim objektima (katedrala, crkva,
muzej) ili po fiksiranom itinereru (redovno razgledanje otvorenim
autobusom (open top bus) ili rečnim brodom); kandidati koji sa uspe-
hom završe kurs mogu da postanu pridruženi članovi Instituta (Affi-
liates);
• Nivo 3: turističko vođenje gradskih tura pešice i pešačkih tura u unu-
trašnjosti zemlje, što je minimalni nivo kvalifikacije za vodiče u Lon-
donu i obezbeđuje „Green Badge”; kandidati koji sa uspehom završe
kurs mogu da postanu vanredni članovi Instituta (Associates);
• Nivo 4 – „Blue Badge” u turističkom vođenju je najviši nivo, gde osim
što proučavaju različite turističke regije, učesnici kursa (14 meseci)
pohađaju intenzivan trening iz tehnike turističkog vođenja.
1. POSREDOVANJE U MEĐUKULTURNOM SUSRETU:

DOMAĆIN  GOST
Polazeći sa stanovišta o dvojnoj prirodi i poreklu turističkog vođenja, izra-
elski profesor sociologije Erik Cohen je u svom teorijskom radu The Tourist Gu-
ide: The Origin, Structure and Dynamics of a Role razvio klasifikaciju empirijske
raznovrsnosti različitih tipova turističkih vodiča. On ukazuje na evoluciju delat-
nosti vođenja, predstavljajući je kao proces tranzicije od tzv. „prvobitnog vodiča”
(Original Guide) do današnjeg „profesionalnog vodiča” (Professional Guide) i za-
ključuje kako, istorijski, savremeni vodiči vode poreklo od dve loze svojih pret-
hodnika - pathfindera („nalazač puta”) i mentora, koji se kao spiritualni vodič
(predvodnik religioznih putovanja) prvi put javlja u srednjem veku. Funkcije oba
prethodnika ujedinjene su u ulozi današnjih turističkih vodiča, a manifestuju se
kroz dve sfere njihovog delovanja - vođstvo i posredništvo. Koen takođe smatra
58
Institute of Tourist Guiding

da postoje četiri glavne komponente uloge, koje mogu biti posebno vrednovane i
istraživane: instrumentalna, društvena, interaktivna i komunikativna.59
Opredeljujuća uloga prvobitnog vodiča danas je prisutna samo u nerazvije-
nim područjima, koja privlače „istraživače” i „avanturiste”. Posetioci nepristupačnih
planinskih predela, džungli ili pustinja ga angažuju da im pokaže put u potencijalno
opasnom okruženju, baš kao što se to radilo u dalekoj prošlosti. Pošto u ovakvim
„turističkim destinacijama” obično ne postoji ni najskromnija uslužna ponuda, po-
setiocu je važno da je sa njim neko ko može da kontaktira sa lokalnim stanovniš-
tvom i obezbedi osnovne uslove za boravak. Uloga profesionalnih vodiča, koja se
razvila od preteče mentora, karakteristična je za savremeni masovni turizam.
I niz drugih autora, osim Koena, zastupa mišljenje da je u sklopu kom-
pleksne uloge savremenog turističkog vođenja najvažnija njena komunikativna
komponenta, kako iz perspektive turističke destinacije, tako i posetilaca. Ovaj
aspekt turističkog vođenja čine sledeće funkcije:
• Selekcija
Bez obzira na način angažovanja turističkog vodiča (posredstvom agen-
cije ili direktno od strane korisnika usluge), odnosno postoji li unapred precizi-
ran program ili ne, vodič u procesu pružanja svojih usluga vrši selekciju onoga
što će i koliko njegovi turisti zaista videti, na koji način i, čak, iz koje perspekti-
ve. On zapravo bira impresije „u ime i za račun” svojih potrošača, što u najma-
nju ruku zavisi od njegovog ličnog afiniteta, stepena obrazovanja i profesional-
nog poštenja. Svaka vrsta selekcije u ime turističke klijentele uključuje i realnu
mogućnost pogrešne ocene njenih potreba i interesovanja, kao i rizik potenci-
jalne manipulacije: turisti možda neće videti ono, što njihov vodič smatra da ne
treba da vide (Schmidt, 1979).
• Informisanje
Mnogi ističu da je vodič „davalac informacija i izvor znanja”, „učitelj i
instruktor”. I sami vodiči sebe najčešće vide u ulozi turističkih informatora. U
anketi koju je K. L. Pond ostvarila 1990. godine na uzorku koji se sastojao od
42 vodiča, 9 organizatora putovanja i 113 korisnika usluge turističkog vodiča,
na pitanje šta je glavna uloga turističkih vodiča uglavnom su zaokruživana dva
odgovora: „davanje informacija” i „tumačenje istorije” (Lingle-Pond, 1993). Či-
njenica je da među vodičima ima veoma obrazovanih pojedinaca, koji posedu-
ju impresivno znanje o pojedinim temama, ali se takođe događa da „pružanje
informacija” poprimi oblik suvoparnog nabrajanja numeričkih i drugih poda-
taka. Ipak, turističko vođenje nije „sinonim” za informisanje turista.
59
Detaljniji prikaz paradigme koju predlaže E. Koen i koju uglavnom prihvataju svi drugi autori
koji se bave ovom problematikom videti kod: Rabotić, 2007

• Tumačenje (Kulturno posredništvo)
U uslovima međunarodnog, transkulturnog turizma često se ispoljava kul-
turna distanca između turista, koji dolaze iz jedne kulturne sredine i stanovniš-
tva turističke destinacije, koje zastupa drugačije kulturne vrednosti. Posredujući
u takvom interkulturnom susretu, interpretativna uloga vodiča sastoji se u „pre-
vođenju” onoga što je turistima nepoznato ili neobično u kulturi destinacije na
„jezik” ili kulturni „idiom” koji im je blizak, najčešće kroz poređenja sa poznatim
domaćim obrascem ili matricom koju dobro razumeju. Ipak, današnji turisti ne
dolaze u stranu zemlju bez ikakvog predznanja o njoj, nisu baš potpuno „otvo-
reni” za susret sa nepoznatim: izbor konkretne destinacije rezultat je i određenih
očekivanja (uticaj medija kakvi su film, TV i Internet), pa tumačenje vodiča tre-
ba poveže ta očekivanja sa onim što konkretna destinacija realno nudi.
Očigledno je da su ovde ključne reči strano (nepoznato) i poznato; oživ-
ljavajući neko mesto, pojavu, događaj ili umetničko delo na razumljiv i zani-
mljiv način, vodič „prenosi” turiste, u intelektualnom smislu, iz sfere nepozna-
tog u sferu poznatog. U meri u kojoj je on za to kompetentan, turisti će moći da
razumeju novo i nepoznato.
Mada je u stručnoj literaturi apelovano u više navrata da se detaljnije
analiziraju aspekti uticaja vodiča kao kulturnog posrednika, brokera, mentora
ili mediatora u međukulturnom turističkom susretu, takvih istraživanja nema
mnogo. Jedan od pokušaja vrednovanja ove uloge predstavljen je u radu grupe
autora.60 Autori su predložili sledeći konceptualni okvir (model) za analizu fak-
tora koji imaju uticaj na nivo „interkulturne kompetencije” turističkih vodiča,
kao i na turistički doživljaj posetilaca:
Izvor: Yu Xin,Weiler Betty, Ham Sam, Intercultural communication and mediation: A framework for anal-
ysing the intercultural competence of Chinese tour guides, Journal of Vacation Marketing, Vol. 8, 2001.
60
Intercultural communication and mediation: A framework for analysing the intercultural
competence of Chinese tour guides, Journal of Vacation Marketing , 2001.

Za uspeh interkulturne interpretacije je nužno da vodič poznaje kako
kulturu turističke destinacije, tako i kulturu gostiju, ali se retko događa da
je njegovo znanje jednog i drugog podjednako. M. Noam ističe da je efek-
tivnost vodiča u prenošenju ideja uslovljena njegovim poznavanjem kulture
grupe koju vodi, pa zato ima obavezu da proučava istoriju zemlje iz koje mu
dolaze turisti, literaturu i sve ostalo, kao i da sâm što češće posećuje tu ze-
mlju (Noam, 1999).
S druge strane, ima primera da vodiči znaju daleko više o turistima i nji-
hovoj zemlji, nego o sopstvenoj destinaciji i njenoj kulturi. Južnoafrički vodič
Anne Lawrance objašnjava to na sledeći način: „…Češće se izbor kandidata za
turističke vodiče zasniva na tome da li pojedinac govori engleski ili neki drugi
strani jezik, nego da li poznaje svoju kulturu. Mnogo je onih u zemljama trećeg
sveta koji su se dobro adaptirali na zapadni način života, ali mnogi mladi ljudi
teško da poznaju kulturu svoje rođene zemlje” (Lawrence, 2003).
Efekti interkulturnog kontakta između gosta i domaćina ne mimoilaze ni
posrednika u tom susretu, što pojedini vodiči dobro zapažaju: „Kadgod prihva-
tim grupu i pođem sa njom na put i ja se na svom terenu osećam kao putnik. Po-
što pokušavam da taj prostor gledam njihovim očima, zaista ga i vidim na način
kako to nisam nikada ranije. Siguran sam da dosta toga učim od svojih turista,
kao što i oni puno nauče od mene” (Lingle-Pond, 1993).
2. TURISTIČKA DESTINACIJA U FOKUSU

VODIČKOG KOMENTARA
Pod pojmom „vodički komentar” (Guide’s commentary, Naration, Guidespe-
ak) podrazumeva se verbalni deo prezentacije turističkog vodiča – izlaganje o bilo
kojoj temi u vezi sa programom i sadržajem ture. Osim što objašnjava objekte koje
neposredno pokazuje, vodič često izlaže i informacije opštijeg karaktera. U najši-
rem smislu, „vodički komentar” se odnosi na svaku verbalnu poruku koju vodič
saopšti turistima – u prevoznom sredstvu (autobus), dok pešice razgledaju pojedi-
ne znamenitosti (spomenik, arheološki lokalitet), obilaze unutrašnjost neke građe-
vine (muzej, crkva), borave u hotelu ili dok se nalaze na aerodromu.
Većina tura u pratnji turističkog vodiča pripada sferi kulturnog turizma
(program im se uglavnom odnosi na neke aspekte kulturnog identiteta i života
destinacije), a njihovi učesnici – kategoriji „kulturnih turista”. Među takvim tu-
ristima, ipak, ima razlike: jedni mogu imati specifično kulturno interesovanje
(za arheološke lokalitete ili neku vrstu umetnosti, kao što je naivno slikarstvo),
dok drugi iskazuju opšte kulturno zanimanje: posećuju različite zemlje, regi-
je i gradove gde „konzumiraju” različite kulturne sadržaje i, po pravilu, pojam

kulture doživljavaju u širem smislu. Naravno, neki turisti posećuju određenu
destinaciju iz sasvim drugih razloga i tek na licu mesta donose odluku da us-
putno učestvuju u pojedinim kulturnim aktivnostima (poseta muzeju ili kul-
turnim manifestacijama).
Prema podacima sa sajta zagrebačkog Instituta za turizam, danas oko 3,2
miliona Evropljana na svojim putovanjima razgleda kulturno-istorijske spome-
nike (znamenitosti), 1,7 miliona posećuje muzeje i izložbe, oko 1,5 milion kon-
certe, a nešto preko 1 milion kulturne manifestacije i pozorišne predstave. Zato se
i može govoriti o kulturnom turizmu, turističkom kretanju koje podstiču kultur-
ne znamenitosti i sadržaji, a čiji je cilj prikupljanje novih informacija i iskustava
radi zadovoljenja kulturne potrebe pojedinca. Kulturni turizam se ne iscrpljuje
samo u razgledanju kulturno-istorijskih spomenika, već se zasniva na mozaiku
lokaliteta, tradicija, umetničkih oblika, manifestacija i iskustava, koji ilustruju na-
ciju i njene ljude, reflektujući njihov karakter i raznolikost.61
U istraživanju I. Quiroge o „paket putovanjima” u Evropi, 45% ispitani-
ka je - objašnjavajući svoju motivaciju da putuju - među ponuđenim odgovo-
rima izabralo – „širenje kulturnih horizonata”, a njih 20% – „bolje mogućnosti
za društvenu interakciju.” Osim toga, 35% putnika je izjavilo da od putovanja
posebno očekuju da ih „kulturno obogati” (Quiroga, 1990). Pomenuta premi-
sa potvrđena je i u istraživanju motivacija britanskih turista (Ryan, Glendon,
1998), koji su između 13 ponuđenih odgovora na pitanje šta ih je podstaklo na
putovanje, na drugom mestu izabrali „otkrivanje novih područja i stvari”, a na
šestom – „obogaćivanje znanja”.
U istoj studiji, odgovor „osetiti pripadnost”, dobio je nisku ocenu pre od-
laska turista na odmor, a znatno veću kada su se vratili. Na osnovu toga, Mc-
Donnell zaključuje da turisti po povratku iz destinacije mnogo bolje razumeju
njenu kulturu, pa im je tada i bliskija (McDonnel: 2001). U svom radu The Role
of the Tour Guide in Transferring Cultural Understanding, ovaj autor navodi i au-
stralijsko iskustvo, sa sličnim rezultatima: studija tamošnje Komisije za turizam
o potencijalnim turistima iz SAD, pokazala je da 40% ispitanika smatra kako je
glavna korist od putovanja „uroniti u kulturu”, a još 8% njih se opredelilo za sli-
čan odgovor – „prefinjeno uranjanje u kulturu” (McDonnel, 2001).
Grupa istraživača sa izraelskog Ben Gurion univerziteta uočava da se u
nizu naučnih studija o motivacijama za putovanje, razlozi za turističku pose-
tu uglavnom klasifikuju u dve kategorije. Prva se odnosi na samog pojedinca
(saznati i naučiti nešto novo, rekreacija, poseta familiji), dok je druga oprede-
ljena karakteristikama destinacije. Većina istraživanja o motivaciji turista koji
posećuju kulturno-istorijska mesta i znamenitosti (heritage sites) upućuje na
61
„Putovanje je, sigurno, više od razgledanja znamenitosti; to je neprekidna promena u poimanju
života, duboka i postojana” (M. Beard, američka spisateljica i putnica).

potrebu za znanjem (naučiti nešto novo i proširiti vidike). U studiji o muzej-
skom parku u Roterdamu, jedan holandski autor takođe zaključuje da „učenje”
predstavlja glavni motiv za posetu tom objektu (Poria et al, 2006). Nesumnjivo
je da tura u pratnji vodiča ima za turiste pre svega saznajnu ili spoznajnu vred-
nost, o čemu svedoče i rezultati nekih drugih istraživanja.62
U praksi se, ipak, zapaža da turistički vodiči svoj komentar uglavnom
baziraju na selektivnim aspektima kulture, pre svega na spomeničkom nasle-
đu. Bilo da je reč o razgledanju grada, izletu ili višednevnom putovanju, daje se
prioritet informacijama takve prirode. U znatno manjoj meri ima osvrta i na
druge oblasti kulture, kakvi su književno stvaralaštvo ili narodni običaji. Oči-
gledno je da većina evropskih vodiča smatra kako su kulturno-istorijski sadr-
žaji najvažniji za informisanje turističke publike. Istina, u mnogim zemljama i
program edukacije turističkih vodiča usmeren je u tom pravcu.
Da u komentaru turističkih vodiča nema dovoljno raznovrsnih informacija
o raznim aspektima života receptivne regije, govore još neki rezultati pomenute au-
stralijske studije. U oceni kvaliteta „informacija o tekućim događajima”, koje se od-
nose na politički, ekonomski i društveni sistem, turisti su svojim vodičima general-
no dali nisku ocenu. Zanimljivo je da su, poput uzorka u celini, i australijski turisti
(za koje se s pravom može pretpostaviti da su u ovom pogledu bolje informisani),
loše ocenili vodički komentar.63
Istraživanja pokazuju da turisti posećuju određena znamenita mesta i
spomenike ne samo iz razloga kulturne potrebe i razonode; ako je reč o objek-
tima memorijalnog karaktera koji imaju neposrednu vezu za istorijom njiho-
vog naroda, pojedinci će posetu doživeti emotivno („Osetio sam obavezu da po-
setim to mesto...”64). „Činjenica da su turisti motivisani za posetu iz emocionalnih
62
Spoznajna ili saznajna vrednost (Epistemic value) se definiše kao percepirana korist od turistič-
kog proizvoda, koji izaziva znatiželju, donosi potrošačima nešto novo i zadovoljava potrebu za
znanjem. U istraživanju koje su obavili Williams i Soutar na dve grupe učesnika organizovanog
putovanja (jedna pre polaska, a druga po obavljenom putovanju), ovo pitanje je među svim ispi-
tanicima izazvalo najviše diskusije i na njega su dali najveći broj odgovora. Saznajna vrednost se
pokazala kao najvažniji faktor opredeljenja za konkretnu turu (destinaciju), ali i zadovoljstva koje
su učesnici osetili na putovanju. Kod intervjuisanih je i pre početka ture bila očigledna percepcija
ove vrednosti (za putovanje su se opredeljivali kako bi doživeli „novo i različito”), a u oceni svog
zadovoljstva mahom su isticali upravo tu dimenziju doživaljaja (Williamsa, Soutar, 2000).
63
U tom smislu treba istaći kao primer da je jedna beogradska turistička agencija je morala da svojim
vodičima uputi sledeće obaveštenje pred početak nove sezone (2006): „Napominjemo, da smo od ve-
ćine ino-partnera dobili komentare i sugestije, vezano za programe, da se vodičima skrene pažnja, da
se na dalekoj istoriji zadržavaju minimalno moguće (što manje godina i imena), a da se akcenat stavi
na bližu istoriju i sadašnji trenutak, pa vas molimo da ovo uzmete u obzir za predstojeću sezonu.”
64
Na primer, za većinu srpskih turista u Grčkoj, takva mesta su Srpsko vojničko groblje na Zejtin-
liku (Solun) i ostrvo Vido (Krf).

razloga trebalo bi da ima odraza i u interpretaciji koja im se nudi. Trebalo bi
učiniti više ne samo u smislu davanja znanja, već obezbeđivanja emocionalnog
doživljaja... Ovaj zaključak mogao bi takođe biti od pomoći organizatorima tura
da za svoje klijente planiraju odgovarajuće rute, koje bi bolje odražavale intere-
sovanja publike” (Poria et al, 2004). Takođe, pojedine spomenike tuđe kulturne
baštine turisti ponekad prepoznaju kao slične ili uporedive sa onima koje imaju
kod kuće: „Gotska katedrala može se razlikovati po materijalu, boji, detaljima, ali
poseduje onu karakteristiku po kojoj će je Evropljanin prepoznati kao svoju, kud
god išao” (da Silva, prema: Jelinčić, 2000).
Pojedinačni uspesi u turističkom vođenju mere se stepenom zadovolj-
stva turista koji se vode. Iako su ovakva istraživanja retka, bilo je pokušaja oce-
ne efektivnosti vodiča iz perspektive korisnika usluga. U studiji koju je 1994.
godine izradila K. Hughes, turisti su ocenjivali svog vodiča na osnovu dobije-
nih informacija, odnosa koji je imao prema grupi i iskazanim organizacionim
sposobnostima. Što se tiče informacija, ustanovljeno je da je nivo zadovoljstva
bio najviši tamo gde je vodički komentar povezao prethodni turistički doživljaj
(iskustvo) publike, njeno interesovanje i opšte znanje sa odlikama prostora koji
su posetili, odnosno kada je vodič bio sposoban da proceni realne mogućnosti
grupe, ali i destinacije koje je tumačio.
Shodno MacCannell-ovoj teoriji o „nameštenoj autentičnosti” (1976),
svaka turistička destinacija poseduje front-stage kao svoju doteranu spoljašnjost
ili „fasadu” (glavni trg, centralne ulice sa elegantnim izlozima, turistički loka-
liteti) i back-stage kao životnu realnost – obične stambeni četvrti i predgrađa
(prema: Clarke, Alan). MacCannel smatra da je cilj turista da dospeju upravo do
back stage područja, gde mogu ostvariti autentični doživljaj. Ovaj stav je kasnije
osporavan od pojedinih autora, jer isključuje mogućnost da ima i turista koji
uživaju baš u „doteranoj spoljašnjosti”, pa ne pokazuju interesovanje za stvarni
život destinacije. Naravno, ostaje i pitanje ko određuje šta jeste „autentični do-
življaj” – turisti ili neko drugi – i da li, kao takav, uopšte postoji.
Ipak, činjenica je da ima vodiča koji pokušavaju da svojim turistima
uskrate pogled na delove grada koje sâmi smatraju nedostojnim turističke pre-
zentacije. To što oni ponekad tretiraju kao negativnu realnost, za njihove turiste
je možda originalno, prirodno i neiskvareno, dakle pozitivno. „Vizija koju vodič
ima o značaju mesta koje pokazuje, može da se u velikoj meri razlikuje od onoga
što su njegovi turisti spremni da prihvate. Vodič koji vidi stvari različito može se
naći u situaciji da previdi ono što putnici žele ili očekuju da vide, insistirajući na
nečemu drugom, što turiste ili ne zanima, ili je suprotno njihovom senzibilitetu.”
Činjenica je da vodiči često zaboravljaju kako njihov zadatak nije da impresio-
niraju turiste, „…da ukazuju samo na lepotu u onome što je očigledno grandio-
zno” (Beck, Cable, 2003).

Svesno „maskiranje” pojedinih aspekata stvarnog života domaćih destina-
cija (vanpijačna trgovina, straćare i slično) pokušava da kod turista stvori iskriv-
ljenu, odnosno lažnu sliku realnosti. Ova pojava je, u svom ekstremnom vidu,
odlikovala turističko vođenje u nekadašnjim komunističkim zemljama (naroči-
to u Sovjetskom Savezu): inostranim turistima se tamo pokazivalo samo ono što
je najveće, najlepše, najbolje – uglavnom bez nekog efekta, pošto se od nedemo-
kratskih režima i mogla očekivati takva propaganda. Pre dvadesetak godina, D.
Foster je zapisao „...Neke zemlje u razvoju insistiraju na tome da vodiči i pratioci
moraju biti njeni državljani... Pojedine od njih (na primer, Rusija i Kina) to rade
više iz političkih, nego bilo kojih drugih razloga” (Foster, 1985).
Vlade pojedinih država mogu turizam i turističko vođenje strateški kori-
stiti u cilju promocije pojedinih pitanja od nacionalnog interesa. Autorka Heide
Dahles je jedan svoj rad posvetila uticaju državne propagande na komentar turi-
stičkih vodiča, na osnovu analize politike turističkog vođenja koju sprovodi indo-
nežanska vlada pod Suhartovim „Novim režimom” (Orde baru). Ona je uočila da
organizovane ture u pratnji vodiča služe vlastima kao instrument kojim inostrane
turiste „drže pod paskom”, ali i kao kanal distribucije informacija i „slika”, koje od-
govaraju interesima države. Lokalni vodiči se obučavaju tako, da u praksi pružaju
samo politički i ideološki prihvatljiv komentar, nadgledaju brižljivo uspostavlje-
nu „demarkacionu liniju” između turista i domaćeg stanovništva i nastupaju kao
tampon između njih, sprečavajući interakciju na relaciji turist – domaćin. Indo-
nežanski vodiči prenose poruke koje potpuno ignorišu interesovanja publike, ali
i – istinu. Vlast podržava upravo one vodiče koji su u stanju da ostvare standar-
dizovanu turu i pritom reprodukuju napamet naučen komentar (Dahles, prema:
Reisinger, Steiner, 2006). Ponekad, vodiči su skloni da samoinicijativno i u dobroj
nameri „friziraju” sliku o destinaciji u kojoj žive i rade.
3. INTERPRETACIJA PRIRODNOG I KULTURNOG NASLEĐA

Reč interpretacija potiče od latinskog interpretatio; pojam vodi poreklo iz
drevnog mitološkog i religijskog konteksta, gde je označavao delatnost prenosi-
laca i tumača poruka i znakova (u grčkoj mitologiji Hermes je ljudima tumačio
poruke i volju bogova).
U naše vreme, interpretacija ima više značenja: osim što podrazumeva
objašnjavanje smisla ili teksta (sinonim: tumačenje), u svetu umetnosti se odnosi
na glumu, prikazivanje, izvođenje, način na koji reproduktivni umetnik prezentuje
određeno delo. Budući da svaki interpretator unosi u izvedbu i izvesnu meru lič-
nog i samosvojnog, interpretacija se može smatrati i kreativnim činom.

Postoje razne definicije interpretacije: po jednima, to je edukativna ak-
tivnost; po drugima – proces komunikacije ostvaren tako da sagovorniku ne-
posredno otkriva značaj prirodnih i kulturnih vrednosti, kako bi prema njima
uspostavio lični odnos.
Kao sredstvo turističkog menadžmenta, interpretacija ima zadatak da tu-
ristima i posetiocima objasni značaj pojedinih turističkih resursa (znamenito-
sti) u destinaciji i to sa dvojakim ciljem:
• izazvati kod publike razumevanje, pozitivan utisak i zadivljenost;
• doprineti podizanju svesti o značaju i potrebi zaštite prirodnih i kul-
turnih resursa.
Interpretacija može da bude direktna ili indirektna. Indirektna interpreta-
cija podrazumeva komuniciranje posredstvom raznih medija i sredstva (plakat,
bedeker, oznaka uz muzejski eksponat, plan i skica, audio vodič), što znači bez
interakcije sa publikom, dok se direktna ostvaruje tako što turistički vodič, ku-
stos ili informator lično komunicira sa turistima.
U svom, sada već klasičnom radu Intepreting Our Heritage iz 1957. go-
dine, Freeman Tilden piše da je tumačenje „edukativna aktivnost čiji je cilj više
usmeren na otkrivanje značenja i odnosa, korišćenjem originalnih objekata, po-
sredstvom doživljaja iz prve ruke i ilustrativnih sredstava, a manje na jedno-
stavno nabrajanje faktografskih podataka.” Američko Nacionalno udruženje za
interpretaciju, osnovano 1987. godine, ističe: „Interpretacija je proces komunika-
cije koji ujedinjuje emotivne i intelektualne veze između interesovanja publike i
inheretnog značenja određenog prirodnog ili kulturnog resursa.”
Na polju turizma i putovanja, filozofiju i praksu interpretacije u svetu su
najpre prihvatili pojedini nacionalni parkovi, prirodni rezervati, muzeji i slične
institucije javnog sektora, uglavnom izvan turističke operative. Vremenom, naš-
la je svoju primenu i u komercijalnom turizmu, informativno-propagandnoj
delatnosti i turističkom vođenju.
Interpretacija u formi vodičkog komentara trebalo bi da turistima otkri-
je značaj pojava, procesa ili objekata prirodnog i kulturnog nasleđa turističke
destinacije. Tumačenje potiče turiste na razmišljanje, zaključivanje i otkrivanje,
podstiče njihovo aktivno uključivanje, pomaže im da to što gledaju zaista i vide,
razumeju i dožive. Slikovito rečeno, neki pejsaž ili kulturno-istorijski spomenik
prestaju da budu samo turistički prizor, slika koju turisti pasivno posmatraju:
objašnjavanjem karakteristika i međusobne povezanosti onoga što gledaju, in-
terpretacija izaziva kod posetilaca inspiraciju, zanimanje i uživanje, omogućuje
lični doživljaj mesta (Sense of place). Turistički doživljaj koji ostvare u destina-
ciji postaje relevantan za njihov život i iskustvo, pa ga i dugo pamte.

Autorka Gianna Moscardo smatra da „...interpretacija pokušava da stvori
svesnog posetioca, onog koji je aktivan, koji sebi postavlja pitanja i koji je u stanju
da preispita način na koji posmatra svet oko sebe.” Drugim rečima, interpretaci-
ja daje turistima drugačiji uvid u stanje stvari, omogućuje im da razumeju po-
dručje koje posećuju i kulturu koju susreću. Ona je identifikovala tri osnovna
načina na koja interpretacija doprinosi kvalitetnijem doživljaju posetilaca:
• pružanje informacija o svim dostupnim mogućnostima, na osnovu
čega turisti mogu da izaberu ono što je za njih najbolje – šta da rade
i kuda da idu;
• pružanje informacija koje kod posetilaca ohrabruju osećanje sigur-
nosti i udobnosti, što im pomaže da se efikasnije suoče sa eventual-
nim teškoćama i preprekama na koje naiđu, ali i da bolje razumeju
obaveštenja i poruke koje imaju karakter upozorenja ili zabrane;
• kreiranje „istinskog” doživljaja tako što turisti imaju priliku da uče-
stvuju u različitim aktivnostima – šetnja sa vodičem, poseta umetnič-
kim galerijama, prirodnim lokalitetima, odnosno da „uče” u područ-
jima gde mogu saznati dosta novih stvari (Moscardo, 1998).
Kanađanin Y. Edwards slikovito kaže: „Posao interpretacije je da otvo-
ri ljudski um tako da može da prima – na tom najsavršenijem prijemniku na
svetu – zanimljive signale koje svet neprestano šalje. A poslata poruka, ako je
sve u redu, govori o tome šta svet zaista jeste.” (Edwards, prema Knudson et al,
2003). Interpretacija, dakle, „...služi da osnaži uživanje, ali i prenese simbolično
značenje, kao i da olakša promene u stavovima i ponašanju pojedinaca” (Pren-
tice; prema Christie, 2003), te predstavlja ključ za uspostavljanje intelektualne
i emocionalne veze između turista i destinacije.
Ako se ima u vidu da je „cilj tumačenja da ljudima omogući novo razu-
mevanje, nova shvatanja, nov entuzijazam i nova interesovanja i da dobar tu-
mač lako vodi ljude kroz nove i uzbudljive svetove u koje njihova čula nikada do
tada nisu imala pristupa”, interpretacija bi trebalo da se zasniva na sledećim
principima (Tilden, 1977):
• pobuđuje interesovanje;
• otkriva dublje značenje i istinu;
• ima oblik priče;
• celovito pristupa temi i slušaocu;
• prilagođen je vrsti auditorijuma (deca, stariji);
• služi se prigodnim tehnikama komuniciranja;
• oslanja se na ljubav tumača prema temi i publici.
Turisti su u određenu destinaciju došli po svojoj volji, a ne zato što ih je neko
na to primorao, pa s razlogom očekuju da im tu bude prijatno i da uživaju. Zabava i
razonoda nisu cilj tumačenja, ali je poželjno da i takvi elementi budu uključeni.

4. VODIČI KAO „AMBASADORI” TURISTIČKE DESTINACIJE 
FRAZA ILI REALNOST?
Pošto govore jezik turista, vodiči nastupaju kao katalizatori odnosa izme-
đu turista i lokalnog stanovništva, omogućuju komunikaciju, razumevanje i akcije
među ljudima koji govore različit jezik i pripadaju različitim kulturama. „Posetio-
ci se priključuju turama sa vodičem iz različitih razloga, ali je sve više dokaza da je
glavna motivacija stranih turista koji koriste usluge turističkih vodiča – njihova želja
da ostvare nov i koristan interkulturni doživljaj, kao i da izbegnu moguće probleme
u kontaktima i interakcijama u stranoj zemlji” (Pearce, prema: Yu et al, 2001).
Uzroci stresa kod turista i posetilaca turističkih destinacija u inostranstvu

Istražujući potrebu „kulturnog posredništva” u međunarodnom turizmu, Wu i Haywood
zaključuju: „Izloženost drugačijoj kulturi uvek je stresna. Kada se njom ne upravlja, nepoznata
sredina stvara kod pojedinca zebnju, zbunjenost i depresiju. U ekstremnom slučaju, čak i fizič-
ka bolest može doći kao posledica… Putnici koji ne govore jezik zemlje koju posećuju postaju
hendikepirani ukoliko nisu u stanju da komuniciraju, dobijaju uputstva oko snalaženja na licu
mesta ili zatraže pomoć. Nepoznavanje teritorije, saobraćajnih sistema, hrane i načina života u
destinaciji lišava posetioca, u najmanju ruku, osećanja pribranosti” (Wu, Haywood, 20001).
Izvor: David Bowie, Jui Chi Chang, Tourist satisfaction: A view from a mixed international guided
package tour, Journal of Vacation Marketing, Vol. 11, 2005.
Turisti na putovanju imaju, najčešće, malo prilike za neposredan kontakt

sa domicilnim stanovništvom, pa kroz svoje turističke vodiče sagledavaju poje-
dine nacionalne karakteristike cele domaće populacije. U očima turista, stavovi
koje vodiči zastupaju odražavaju i lokalnu kulturu. Na osnovu takve generali-
zacije, formira se njihov trajniji utisak o destinaciji, koji će po povratku saop-
štiti članovima porodice, prijateljima, poslovnim saradnicima i drugima - koji
za destinaciju predstavljaju potencijalne posetioce. Turistički vodiči koji rade
sa inostranim grupama besumnje nose teret „ambasadorske odgovornosti”, što
u najmanju ruku podrazumeva poštovanje i empatiju prema kulturi destinacije
koju „predstavljaju”, već i prema kulturi posetilaca (Yu et al, 2001).
Tek je u novije vreme uočeno, istina više u teorijskim radovima nego u
praksi, da turistički vodiči svojom aktivnom komunikacijom sa turistima u zna-
čajnoj meri doprinose ostvarenju nekih principa održivog turizma. U fokusu
ovakvog pogleda na turizam nalazi se turistički doživljaj koji posetilac ostvaru-
je tako, da za receptivnu regiju proizvodi što manje štetnih posledica u ekološ-
kom i kulturološkom pogledu (podizanje ekološke svesti posetilaca i ekološka
potrošnja). Upravo u realizaciji ova dva uzvišena cilja održivog turizma, uloga

turističkog vođenja može da bude od velikog značaja. Turistički vodiči su u
prilici da usmeravaju i opredeljuju ponašanje pojedinaca u turističkoj grupi i
„orkestriraju” njihov turistički doživljaj. Adekvatno informisanje, uključivanje
posetilaca u život lokalne zajednice i inspirisanje odgovornog ponašanja člano-
va turističkih grupa - samo su neki od rezultata koji se mogu postići kroz kva-
litetno turističko vođenje.
Poznati autor J. Krippendorf kaže: „Ako želite da se ljudi ponašaju na
određen način, treba to da im i kažete”. Pravo je turističkih vodiča, ali i profesi-
onalna obaveza, da upozore korisnike svojih usluga kada je njihovo ponašanje
neprilično, štetno po prirodnu ili društvenu sredinu, ali i da ih instruišu o po-
sebnim pravilima ponašanja na pojedinim mestima, kao što su religiozni objek-
ti, muzeji i druge institucije. Vodiči su, besumnje, važan medijum za prenošenje
ovih i drugih bitnih poruka „u ime turističke destinacije” turistima koji putuju
u grupama. Činjenica je, međutim, da nosioci turističke politike, državne i pa-
radržavne organizacije za turizam, kao i organizacije za upravljanje destinaci-
jom (DMO) retko sagledavaju, a još manje u praksi koriste mogućnosti koje
organizovana i funkcionalna vodička služba može da ponudi kao svoj doprinos
ostvarivanju ciljeva održivog turizma, maksimiziranju pozitivnih i minimizira-
nju negativnih efekata turističkog prometa, pre svega kratkoročno.
Stručna i kvalitetna vodička služba:
• predstavlja jednog od učesnika u razvoju turističke destinacije (taj
„status” joj se mora priznati), često i jedinog koji direktno „posredu-
je” između rezidenata i posetilaca;
• pruža turistima komentar u čijem su fokusu lokalna kultura i prirod-
ni resursi, tumači ono što je vredno, neobično ili retko;
• prezentira i nedovoljno poznata mesta ili lokalitete koji predstavljaju
turistički potencijal destinacije;
• ohrabruje interakciju turista sa lokalnim stanovništvom, vodeći ra-
čuna da se izbegnu mogući nesporazumi (upućuje ih u lokalnu tra-
diciju i vrednosti, običaje, religiju, norme ponašanja);
• informiše turiste o svim praktičnim aspektima njihovog boravka, usme-
ravajući ih da konzumiraju lokalnu hranu i pića ili kupuju proizvode
napravljene na licu mesta i tako pruže potporu lokalnoj ekonomiji;
• propagira turističku etiku, naglašavajući standarde ponašanja u poje-
dinim prirodnim sredinama (rezervati) i kulturno-istorijskim ambi-
jentima;
• primerom utiče na druge pružaoce usluga, poput vozača turističkih
autobusa ili ugostiteljskih radnika, da turiste tretiraju kao drage i
cenjene goste;

• tokom čestih putovanja sa grupama (razgledanja, izleti, višednevne
ture) lakše se uočavaju negativne ekološke promene, kao što su zaga-
đenje vode, ugroženost biljnih i životinjskih vrsta, neodgovorno de-
ponovanje otpadnog materijala ili, pak, primere devastacije spome-
ničkog nasleđa, o čemu se mogu alarmirati odgovorni državni organi,
institucije i društvena zajednica.
Kada se ovo ima u vidu, jasno je zašto vodičku službu u turističkim desti-
nacijama treba negovati i podržavati, a ne umanjivati njen značaj i realan do-
prinos razvoju, kako je to još uvek u mnogim sredinama. Ukupno gledano, turi-
stički vodiči još uvek predstavljaju „...veoma potcenjen, nedovoljno vrednovan i
iskorišćen ljudski resurs, uprkos tome što su svoju korisnost naširoko potvrdili i što
imaju tako važnu ulogu u sistemu turizma” (Dioko, Horayangura, 2005). Bolju
društvenu i profesionalnu poziciju turističkih vodiča verovatno otežava i to što
među njima, za razliku od mnogih drugih profesija, postoje značajne razlike u
pogledu stepena obrazovanja.
LITERATURA
Ballantyne, R., Packer, J., Promoting Environmentally Sustainable Attitudes and Behaviour
through Free-choice Learning Experiences: What Is the State of the Game? Environmental
Education Research, Volume 11, Number 3, 2005.
Bowie, D., Chang, J.C., Tourist satisfaction: A view from a mixed international guided packa-
ge tour, Journal of Vacation Marketing, Vol. 11, 2005.
Christie, F.M., Mason, A.P., Transformative Tour Guiding: Training Tour Guides to be Critically
Reflective Practitioners, Journal of Ecotourism, Vol. 2, No.1, 2003.
Cohen, E., The Tourist Guide: the Origins, Structure and Dynamics of a Role, Annals of To-
urism Research, Vol. 12, 1985.
Dioko, A.N.L; Horayangura, Unakul M., The Need for Specialized Training in Heritage Tour
Guiding at Asia’s World Heritage Sites – Preliminary Findings on the Challenges and Op-
portunities, Heritage Tour Guide Training and Certification for UNESCO World Heritage Sites,
Regional Consultation Meeting, Macao, 2005.
Foster, D., Travel and Tourism Management, Macmillan, 1985.
Ham, H.S., Weiler, B., Six Principles for Tour Guide Training and Sustainable Development in
Developing Countries, 9th Nordic Tourism Research Conference, 2000.
Ham, H.S., Weiler, B., Tour Guide Training: A Model for Sustainable Capacity Building in De-
veloping Countries, Journal of Sustainable Tourism, Vol.10, No.1, 2002.
Hillman, W., Protectors and Interpreters of the outback: A study of the emerging occupation of
the Savannah Guide (doktorska teza) http://eprints.jcu.edu.au/79/03/03chapter2.pdf, 2003.
Jelinčić, A.D., Kulturna baština i turizam (magistarski rad), Filozofski fakultet, Sveučilište u
Zagrebu, 2000.

Knudson, M.D., Cable, T.T, Larry, B., Interpretation of Cultural and Natural Resources, Ventu-
re Publishing, Inc, State College, Pennsylvania, 2003.
Lawrance, A., Guiding in the Developing World, 10th WFTGA Convention, Dunblane, Sco-
tland, 2003.
Lingle-Pond, K., The Professional Guide: Dynamics of Tour Guiding, John Wiley & Sons, 1993.
Moscardo, G., Interpretation and sustainable tourism: Functions, examples and principles,
Journal of Tourism Studies, 9 (1), 1998.
Noam, M., The Guide For Guides - A Tour Guide Manual, Noam Nofim, Jersualem, Israel, 1999.
Poria, Y., Árie, R., Biran, A., Heritage Site Perceptions and Motivations to Visit, Journal of Tra-
vel Research, Vol. 44, 2006.
Poria, Y., Butler, R., Airey, D., Links between Tourists, Heritage, and Reasons for Visiting He-
ritage Sites, Journal of Travel Research, Vol. 43, 2004.
Quiroga, I. Characteristic of Package Tours in Europe, Annals of Tourism Research, 17 (1), 1990.
Rabotić, B. Turistički vodiči kao potencijal za unapređenje turističke ponude Srbije, Edukacija za-
poslenih u turizmu: Poslovanje turističkih agencija, FTHM, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2007.
Rabotić, B., O nekim pitanjima delatnosti turističkih vodiča, Turizmologija, knj. 10, 1979.
Reisinger, Y., Steiner, C., Reconceptualising Interpretation: The Role of Tour Guides in Aut-
hentic Tourism, Current Issues in Tourism Vol. 9, No. 6, 2006.
Schmidt, J.C., The Guided Tour: Insulated Adventure, Urban Life: A Journal of Ethnographic
Research v7, 1979.
Snel, P., Dugardyn, O., Regulations and Restrictions Imposed on Non-resident Tourist Guides
in Some Member States of the European Union, NET Position Paper, www.net-tourism.org
The Role of the Tour Guide in Transferring Cultural Understanding http://www.business.uts.
edu.au/lst/downloads/WP03_McDonnell.pdf.
Tilden, F., Interpreting Our Heritage, 3rd ed. Chapel Hill, 1977.
Williams, P., Soutar, N.G., Dimensions of Customer Value and the Tourism Experience: An
Exploratory Study, ANYMAC 2000 Visionary Marketing for the 21st Century: Facing the Chall-
enge, 2000.
Wu, N., Haywood, K.M., The Need for Cultural Brokerage: A Study of Canadians Visiting
China and the Tour Operators Who Facilitate Trips, Travel and Tourism Research Associati-
on, Niagara Falls, Canada, 2001.
www.multilingual-matters.net/jost/009/0147/jost0090147.pdf
Yu, X., Weiler, B., Ham, S., Intercultural communication and mediation: A framework for
analysing the intercultural competence of Chinese tour guides, Journal of Vacation Marke-
ting, Vol 8, 2001.
Yu, X., Weiler, B., Ham, S., Cultural Mediation in Guided Tour Experiences: A Case study of
Australian Guides of Chinese Tour Groups, Working Paper 44/04, Monash University, Busine-
ss and Economics (Department of Management), 2004.

Knjiga - Menadžment Turističke Destinacije, Jovan Popesku

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Knjiga - Menadžment Turističke Destinacije, Jovan Popesku

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Knjiga - Menadžment Turističke Destinacije, Jovan Popesku

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERZITET SINGIDUNUM

OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA

ODRŽIVI RAZVOJ TURISTIČKIH DESTINACIJA

1. UPRAVLJANJE I USMERAVANJE RAZVOJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

ODNOS DESTINACIJE I KLASTERA

1. RAZLOZI ZA NASTAJANJE KLASTERA KAO EKONOMSKE FORME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

IV MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

KREIRANJE IMIDŽA TURISTIČKE DESTINACIJE

KRIZNI MENADŽMENT U TURIZMU

TURISTIČKO VOĐENJE U FUNKCIJI INTERAKCIJE:

VI MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

Ovaj zbornik radova je priređen u saglasnosti sa programom predmeta

Prof. dr Jovan Popesku

OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA

2 MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

1.1. MESTO DESTINACIJE U SISTEMU TURIZMA

OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA • Popesku, J. 3

4 MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

1.2. POJAM TURISTIČKE DESTINACIJE

OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA • Popesku, J. 5

6 MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA • Popesku, J. 7

1.3. KONCEPTI TURISTIČKE DESTINACIJE

8 MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

Tabela 1. – Tipologija turističkih destinacija

OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA • Popesku, J. 9

Tabela 2. – Koncepti turističke destinacije

1. Tradicionalni koncept Elementi

10 MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

Prema navedenim pristupima, koncepti turističke destinacije su se kreta-

1.4. ELEMENTI TURISTIČKIH DESTINACIJA

OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA • Popesku, J. 11

Jedan od pristupa klasifikaciji elemenata turističke destinacije, vezan za

12 MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

1.5. OSNOVNE KARAKTERISTIKE TURISTIČKIH DESTINACIJA

OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA • Popesku, J. 13

14 MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

1.6. DINAMIČKI ČINIOCI RAZVOJA TURISTIČKIH DESTINACIJA

OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA • Popesku, J. 15

16 MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

1.7. UČESNICI INTERESNE GRUPE U RAZVOJU TURISTIČKE DESTINACIJE

OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA • Popesku, J. 17

1.8. DESTINACIJA KAO SISTEM TURIZMA

18 MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA • Popesku, J. 19

20 MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

1.9. ULOGA ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE TURISTIČKOM

OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA • Popesku, J. 21

22 MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA • Popesku, J. 23

24 MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA • Popesku, J. 25

26 MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA • Popesku, J. 27

28 MENADŽMENT TURISTIČKE DESTINACIJE • Redaktor: Popesku, J.

2.1. KONKURENTNOST TURISTIČKE DESTINACIJE

OSNOVE PROCESA UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA • Popesku, J. 29

Složenost utvrđivanja značaja pojedinih od navedenih činilaca u deﬁni-