• constructie en reconstructie van de vormgeving van een sociaal

Organisaties begrijpen verband

• finaliteit zit ingebakken

Raakvlakken
Inleiding
• Sociologie (organisaties en toegepaste sociologische vraagstukken)
Waarom ‘organisatiebewust werken’ en ‘organisaties begrijpen’? • Psychologie (mensen, groepen, organisatie/bedrijfspsychologie)
Organisatiebewust werken: waarom? • Agogiek (sociale interventies)
• Antropologie (cultuur, diversiteit)
Organisaties beïnvloeden het werk van sociaal werkers • Recht (wettelijk kader)
• Economie (managementmodellen, samenspel people planet profit)
 inzicht in eigen organisatie is voorwaarde om eigen plaats en bevoegdheden • Geschiedenis (politieke en sociale context uit verleden)
te begrijpen • Organisatietheorieën (systeemdenken)
• Filosofie (ethiek, maatschappijkritiek)
Sociaal werkers beïnvloeden organisaties
• Politiek en beleid (bestuurskunde, politieke context, …)
 vaardigheden nodig om organisatiedoelstellingen te kunnen realiseren
Stromingen in kijken naar organisaties
=> leren kijken naar organisaties!!!!
• Organisaties zijn er altijd geweest
• morfologie +
• Organisatieleer (het bestuderen van het gedrag van organisaties, de factoren
processen + context
die dit gedrag veroorzaken en hoe deze organisaties het meest doeltreffend
Sociaal werker werkt vanuit bestuurd kunnen worden) is echter een vrij nieuwe wetenschap
organisaties met doelgroepen en is
• Ontstaan ervan loopt gelijk met moderniteit
gedreven door maatschappelijke
thema’s • Voor 1800: ambachten en gilden

• Belang van traditie

• Onafhankelijkheid van ambachtslieden, geen personeel
Organisaties & organisatieleer
Definitie van organisaties • Eerste Industriële Revolutie tussen 1760 en 1830.

“Organisations are social units (or human groupings) deliberately constructed and • Stoommachine breng kentering teweeg in arbeid
reconstructed to seek specific goals” • Ontstaan van bedrijven
• Vanaf het einde van de 19e eeuw : aandacht voor organisatiekunde
“Organisaties zijn doelgerichte samenwerkingsverbanden van mensen” en theorieën hierover. Deze zijn in 4 stromingen te delen.
• Scientific management
• Human relations benadering
1
 • Revisionisme  Hawthorne experimenten : belang van sociale aspecten. Door ook aandacht te
• Open systeem model schenken aan de sociale verhoudingen binnen de organisatie kon meer succes
1. Scientific management behaald worden.

Eind 19e eeuw tot 1935 • Groeiende aandacht voor de ‘sociale mens’: humanistische perspectief

Op een wetenschappelijke wijze vorm geven aan (het aansturen van) bedrijfsprocessen • Organisaties waren in deze periode nog gesloten systemen.

Gebaseerd op militair model Door beperkte omgevingsinvloeden

Taylor als belangrijkste exponent van deze stroming. schaarste nog groot was op de economische markt.

• Streven naar efficiency stond voorop. Focus: impact van sociale context
• De lopende band werd in deze periode uitgevonden
• de mens werd een verlengstuk van de machine. 3. Revisionisme
• mens is een rationeel wezen was die alleen gemotiveerd werd van
geldprikkels. De jaren ’60, O.a. D. McGregor

Focus: efficiëntie, arbeidsdeling, command & control, processen ontwerpen Probeerde het scientific management en de human-relations benadering te combineren.

Fayol gebruikte de general management theory: • Van economische en sociale behoeften naar ontplooingsbehoefte (A.
Maslow)
• prévoir (vooruitzien = plannen) • Taakverrijking en motivatie staan centraal
• organiser (organiseren) • Medewerkers: van kostenpost naar “menselijk kapitaal”
• commander (opdrachten geven)
• coordonner (afstemmen, coördineren) Systeemdenken => Medezeggenschap en delegatie
• contrôler (controleren)
Focus: behoeften & motivatie
Weber : de bureaucratische organisatie
4. Open-systeem model
• functievervulling onafhankelijk moet zijn, mensen op hun kennis en • De jaren ’80 (in ontwikkeling sinds jaren ’60)
vaardigheden een functie krijgen (geen vriendjespolitiek) • de organisatie als een systeem dat zonder de omgeving niet kan functioneren. Tussen
• eenheid-van-bevelprincipe. Iedere werknemer heeft maar 1 baas, en niet omgeving en de organisatie vindt interactie plaats, omdat de organisatie een systeem
meerdere. is.
• Formalisering van regels: leidt tot administratie, maar ook gelijkvormigheid • Stijgend belang van technologie en globalisering
• Meer samenwerking
Focus: efficiëntie, arbeidsdling, command en control, processen ontwerpen
Focus: strategie, samenwerking, leren ontwikkelen
2. Human relations benadering
En nu…?
De periode van circa 1935 tot circa 1955
• Welzijn op het werk

2
 • Belang van communicatie Kenmerken van levende systemen

• “war for talent”: verpleegkundigen, ICT, … • levende systemen zijn gericht op overleven
• elk systeem is deel van een groter geheel
• Meer en meer aandacht voor duurzaamheid • elk systeem leeft door permanente uitwisseling
• de delen van het systeem staan ten dienste van het geheel
• Duurzame economie én duurzame loopbanen
• het geheel is meer dan de som der delen
• VUCA-omgeving (Volatile, uncertain, complex, ambiguous) • in de delen tonen zich de eigenschappen van het geheel
• levende systemen kennen zelfregulering
• Nood aan flexibilisering • een levend systeem kent een dynamisch evenwicht tussen behoud en uitwisseling

• Generaties op de werkvloer (“millenials”), …

Systeemdenken social profit in een Veranderende wereld

Systeembenadering van buitenaf, complexiteit in de omgeving

Een organisatie als levend systeem
• systeem + herkenbare entiteit die uit meerdere delen bestaat
• systeem is geheel dat in interactie staat met omgeving en zich aanpast om te
kunnen overleven
Universele wetmatigheden van systemen
Ordenen
• de ordeningsvraag is in organisatiesystemen ingewikkelder dan in familiesystemen. Er
lopen allerlei ordeningen door elkaar (functies, competenties, anciënniteit, bijzondere
prestaties). De hiërarchie is een dominante wijze van ordenen. Ordening gaat niet
over gelijkwaardigheid maar over duidelijkheid
 Regel: er is rust en stabiliteit in een organisatie als iedereen zijn eigen positie
inneemt en de daarbij behorende verantwoordelijkheid opneemt
Uitwisselen
• faire balans tussen investeren en terugkrijgen (wederkerigheid). Zonder uitwisseling
stagneert elke relatie
 Regel: wat je investeert, moet je ongeveer terugkrijgen om een relatie
gezond te houden
• neoliberalisering (gericht op vrijehid) -> neigt nr marktfundamentalisme
• individualisering (minder gekenmerkt tot behoren bij een groep, unieke mens
centraal)
• NEW PUBLIC MANAGEMENT: bedrijfsmatige overheid
= gericht op verbeteringen bij de overheid. Meer prestatiegerichtheid, innovatie
en creativiteit, meer marktgerichtheid en vraagstelling –> MEER MARKTWERKING
& ONDERNEMERSCHAP
beheersbaarheid (“yes we can”) -> rationalisering (intellectueel denken) &
managerialism (goed managen) -> verantwoordelijkheidsdiscours (nieuwe helden
en boosdoeners) -> verantwoording en rekenschap (iedereen is er bij betrokken
en iedereeen is potentiële klant met belang en menig over dienstvelrlening) ->
transparantie inbouwen (inzage) boost door digitalisering -> vermogen tot
connectiviteit (communicatie = horizontal, inclusief en sociaal
corporatisering (overname van for-profit door non-rofit organisaties)
economisering (financiële doelstellingen steeds belangrijker)
• levende systemen zijn gericht op overleven
• elk systeem is deel van een groter geheel
• elk systeem leeft door permanente uitwisseling
• de delen van het systeem staan ten dienste van het geheel
• het geheel is meer dan de som der delen
• in de delen tonen zich de eigenschappen van het geheel
• levende systemen kennen zelfregulering
• een levend systeem kent een dynamisch evenwicht tussen behoud en
uitwisseling

3
Van binnenuit, interne complexiteit
• Vaak combinatie van rollen -> rolverwarring -> nood aan denken en herdefiniëren van
klantgerichteid
• Typologie van Gastelaars (1997)
Socialprofitorganisaties hanteren dus verschillende logica’s en diverse rollen die zo
door elkaar gebruiken. Complexitiet en dubbelzinnigheid zorgt ervoor dat
organisaties worstelen met wat ze nu zijn, wat hun opdracht is enz.
• selectiebureaucratie, die verantwoordelijk zijn voor het toepassen van
algemene rechtsregels op individuele gevallen
• individuele dienstverleners, die zich richten op zeer individuele vragen
en hierbij niet louter een klant-leverancier relatie met de klant
onderhouden, maar een samenwerkings- of cocreatierelatie.
• massadienstverleners, die vrij gestandaardiseerde diensten aanbieden
aan grote groepen klanten
• professionele dienstverleners, waar hoog opgeleide professionals met
hoge deskundigheid en bijhorende verantwoordelijkheden taken
uitvoeren en beslissingen nemen die moeilijk te standaardiseren zijn, en
daarom net vanuit de professie gestuurd worden.
• zorgarrangementen, die dus 24/7 beschikbaar zijn voor de opvang en
begeleiding van klanten
Klanten & klantgerichtheid
Klantgericht -> patiënt centraal, burger centraal, vraaggestuurd werken, zorg op maat
organisaties die klantgericht zijn -> colruyt, coolbleu, volvo, bol.com
een groot deel van de organisaties zeggen dat ze klant gericht zijn maar maar een klein
deel van de klanten denkt dat ze klant gericht zijn.
• Intentie is iets anders dan perceptie
• Niet iets wat je doet, maar wat je bent
• Wordt door de klant bepaald, niet door de organisatie
• Is geen afgebakende set van acties of deel van de organisatie, meer een integraal en
geïntegreerd concept
4
• Gaat over dienstbaarheid, niet over slaafsheid -> klant is koning maar de koning mag
niet alles.
Klanten
Zijn burgers, patiënten, cliënten, bezoekers, deelnemers,… klanten? Discussie in social
profit.
• Té nauw economische benadering
Een klant is “iemand die geld doet toevloeien naar ons bedrijf” (de Jong, 2002 / 1, p. 14).
• Verschil tussen afnemer en opdrachtgever
Als social-profitorganisatie zijn afnemers en opdrachtgevers vaak van elkaar
onderscheiden, en hebben we naast onze afnemers ook een opdrachtgever als “klant”,
waarmee we een “contractuele” (door regels omkaderde) relatie onderhouden
Buyers market waarbij de opdrachtgever vanuit keuze en machtspositie en diverse
samenwerkingsmogelijkheden heeft met organisaties = opdrachtgever-organisatierelatie
(VDAB -> loopbaanbegeleiding). Macht kantelen door monopolie van organisatiesi n vraag
te stellen.
• Té ver verschuivende machtsbalans
U vraagt wij draaien…
• Gericht op match tussen nood en aanbod
Klanten zijn mensen die warme interesse hebben in wat u doet. (etymologisch)
• Gericht op relatie
een klant is “een persoon of organisatie die een relatie met de organisatie onderhoudt en
die (al dan niet tegen betaling) gebruikmaakt van de diensten en / of producten van deze
organisatie.”
Bij verhouding met klanten speelt macht een rol -> commerciële klantrelatie speelt
afhankelijkheid een rol. Bedrijf kan niet leven zonder klanten
• Gericht op doelstelling
“klanten zijn mensen die je helpt” (Burgers, 2009).
 Klanten ondervinden WAARDE bij wat we doen
 Dubbelzinnigheid bij taalgebruik- minder om klant maar om VRAAG
Oplossing in de term ‘klant’? Klatnen zijn mensen die interesse hebben in wat u doet.
Financiële transactie is bijzaak. Andere defenitie ‘ een klatn is een persoon of organisatie
die een relatie met een organisatie onderhoudt en die (al dan niet) tegen betaling
gebruikmaakt van diensten of producten van deze organisatie. -> benadering ‘klant moet
verder met uw werk’
Goodwillklatngerichtheid: klantgericht handelen is iets wat org. Aan afnemer wil geven
omdat het terecht is (u verdient het om vriendelijk te worden behandelt) (- > link visie en
waarden)
Methodische klantgerichtheid: klantgerichtheid beidt een meerwaarde in de diens of
produc die ze leveren (maatwerk vr betere hulpverlening) is dus functionel
! valkuil aanbod vanuit organisatie.

Er zijn dus mer groepen dan opdrachtgevers en afnemers -> stakeholders, organiseren =>afhankelijkheid -> MACHT
zich rond een bepaald thema of belang. Ze zijn instaat een organisatie te beïnvloeden of
worden door de organisatie beïnvloed. ‘Zijn organisaties afhankelijk van de (economische) macht van de klant, of de klant net
van de goodwill en methodische aanpak van de organisatie? ‘
Vb. bij commerciële organisaties : vakbonden en aandeelhouders
Waarde
In social profit leggen ze druk op uit meerdere hoeken -> overheden, oepelorganisaties,
belangengroepen,… vooral de maatschappelijke actoren zijn stakeholder. “Kwaliteit in een product of dienst is niet wat de leverancier erin stopt. Het is wat de klant
eruit haalt en bereid is ervoor te betalen. Een product bezit geen kwaliteit omdat het
Onderscheidt interne & externe klanten moeilijk te maken is en veel geld kost, zoals veel producenten typisch geloven. Dit is
incompetentie. Klanten betalen alleen voor wat nuttig is voor hen en hen waarde biedt.
Interne klanten Externe klanten Niets anders behelst kwaliteit.”(Peter F. Drucker)
Boekhouding,.loonberekening, Diegene buiten de organisatie
opleidingsbeleid, leidinggeven,… Def: Klantgerichtheid = is het maximaliseren van de waarde die klanten hechten aan het
 Interne afnemers, product of dienst die het levert.
belanghebbenden,
opdrachtgevers als stakeholder Organisaties leveren waarde aan klanten door te voorzien in hun vraag met aanbod.

2 waarde modellen
KLANT = IETS OF IEMAND WAARVOOR JE IETS DOET
Waarde = klantgerichtheid de waarde maximaliseren dat klant ervaart. Wat organisatie
Klantgerichtheid doet en wat klant ervaart als waarde.
Uitgaan van de uitwisseling tss helper en cliënt, waarbij klantgerichtheid het verbeteren is
MODEL 1 Waarde Pine & Gilmore (commodisatie doet waarde verdampen
van die ervaring. Richten op handelingen die die er op gericht zijn behoeften en
verwachtingen van de klant binnen grenzen organisatie.
Commodisatie
Spanning?
= wat we normaal vinden w. niet zomaar vervangen maar ingeschoven in basis
Commerciële of zakelijke klantgerichheid: klant is belangrijk, want betaalt de rekeningen verwachting van klant en kan enkel teleurstellen wanneer het noiet voldoet

Goodwill- of methodische klantgerichtheid

5
= verzadiging van aanbod zorgt ervoor dat wat ooit speciaal en indrukwekkend was,
nu “gewoon” wordt, een product (“commodity”)
= Wat klanten als waardevol zien is veradeliijk.Economische waarde is een
veranderend gegeven .
Volgens Pine & Gilmore proces van commodisatie volgens ontginnen van gronstoffen,
maken goederen nen verlenen van diensten -> beleving
Value proposition = aanbod
Grondstoffen -> producten -diensten ->belevenis
Social profit -> dienstverlening/service = iets doen vr iemand dat hij/zij niet kan, wil,
durft of mag
Service verliest glans in voortschrijdende commodisatie. Praktische waarde gaat
steeds minder gepaard met de emotionele waarde. Klant is niet meer verrast door
dienstverlening -> commodisatie heeft waarde van dienstverlening doen verdampen
Channels = Kanalen
Tranformatie- economie
= niet service of beleving biedt eigenlijke waarde vd klant maar de verandering die dr
een dienst of product wordt bewerkstellig bij de klant. Transformatie vereist beleving
niet service(kennis verwerven, gedragspatronen veranderen, vaardigheden
ontwikkelen > beleving)
• Voor wie bestaat de organisatie? Voor wie levert de organisatie een product of
dienst?
• Maak een opsplitsing voor de klanten volgens hun verwachting
• Kunnen we directe en indirecte klanten opmerken (bv: individu vs organisatie?)
• Wie is de klant: gebruiker vs aankoper vs beslissingsnemer
• Organisaties moeten nadenken of er een aanbod bestaat voor 1 groep klanten of
een verschillend aanbod voor segmenten binnen de klantengroep.
 Aanbod is altijd gelinkt aan de klanten
 De waarde propositie is de reden dat klanten de ene organisatie boven de andere
verkiezen.
 Het gaat over de bredere kijk op het verhaal: Het is een overzicht van de
producten en diensten die waarde creëren voor een bepaald klantensegment
o Functioneel
o Emotioneel
o Sociaal
 Een beschrijving van de manier waarop een onderneming contact komt met haar
klanten.
 Is gelinkt aan de communicatie, marketing en distributiestrategie
 Hoe bereiken onze producten en diensten onze klanten?
 Hoe zit het met de (fysieke) bereikbaarheid van ons aanbod?

Vb. fitness na feestdagen bikiniproof vr zomer ook bij SOCPR ziek naar gezond. • Bvparkeermogelijkheden,passage,uitbreidingsmogelijkheden,
toegankelijkheid, zichtbaarheid, sfeer en inrichting, uitstraling
MODEL 2 Waarde: Business Model Canvas
• Hoe wil de klant bereikt worden?
Door van Alex Osterwalder & Yves
Pigneur, laat model bouwstenen Customer relationship = klantenrelaties
beschrijven van hoe een organisatie
 Gaat over hoe duurzame klantenrelaties opgebouwd worden.
waarde wil creëren. In model zijn  Wordt veelal vertaald richting klantensegmenten
‘activiteiten’ (wat je als org doet) en  Type: directe relatie of indirecte relatie?
‘waardeproposities’ (als klant ervaart  Band met ‘klant’: transactioneel, eenmalig, lange termijn,…
onderscheiden  Afstand met klant: persoonlijke dienst, gestandaardiseerde dienst of
geautomatiseerd aanbod?
Customer segments = Klanten(segment)

6
  Hoe zal u zich bekendmaken bij uw klanten? (internet, eigen website, beurzen,  De kostenstructuur geeft alle kosten weer die nodig zijn om het business model
mailings, flyers, advertenties, via partners, discussiefora, sociale media,...) te laten werken.
 Hoe organiseren we nazorg?  Wat zijn de belangrijkste kosten?
 vaste kosten zoals personeel, huisvesting, administratieve kosten,
Key activities = kern- of primaire processen marketingkosten, exploitatie- en productiekosten, verplaatsingskosten, financiële
kosten, … en variabele kosten
 Beschrijving van de belangrijkste activiteiten die een onderneming moet doen om  Stelt in vraag of de organisatie gaat voor een lage kosten structuur of hoge
te zorgen dat haar business model werkt. kostenmodel
 Het geheel van acties en/of processen die men onderneemt om de klanten te
bereiken en om met de partners samen te werken.
 Wat zijn de kernactiviteiten en processen?
o Wie binnen de organisatie neemt welke activiteit als taak op zich? Concept klantenwaarde (waarde propositie) kan worden opgesplitst
 Hoe kunnen we dit vertalen naar een (week-)planning?
 Eindwaarde
Key Partners = strategische partnerschappen
= overkoepelende term van beide
 Deze bouwsteen beschrijft het netwerk van leveranciers en partners dat van hoofdcategoriën heen. Het staat
invloed is op het succes van het business model en dus de werking van de
voor de basis waarop de klant al
organisatie.
 Wie zijn de belangrijkste partners met wie de organisatie samenwerkt? dan niet kiest voor het product/ de
 Welke samenwerkingsverbanden zijn essentieel voor ons aanbod? mate waarop de klant tevreden is
 Welke diensten leveren partners aan ons? van het product. Degene die
 Welke partners zijn cruciaal om nog succesvoller te zijn? doorslaat is afhankelijk van de
 Waar ligt de win-win? klant of de ‘klatensegmenten’
Revenu streams – kerninkomsten
1. Praktische, zakelijke, harde waarde
 Gaat over de vraag hoe de meerwaarde voor de klant zich vertaalt in inkomsten a. Functionele klantenwaarde
voor de organisatie. = het product of de dienst biedt een gemak of lost een probleem op
 Non-profit: vooral focus op (project-)subsidies, meer en meer inkomsten door b. Economische klantenwaarde
dienstverleningsmodel of een dochterorganisatie met commerciële activiteiten
= mikt op financieel voordeel/besparingvan middelen, tijd, energie
(bv Social profit / sociale economie)
 Voorbeelden van commerciële modellen 2. Gevoelsmatige waarde
o Verhuur: meermaals inkomsten a. Emotionele klantenwaarde
o Gebruikersfee: terugkerende inkomsten zelfde klant = product of dienst levert een gevoelsmatige prikkel op: plezier, nostalgie,…
o Advertenties: 3de betaler b. Symbolische klantenwaarde
o Vaste prijs: gelijk voor iedereen of gesegmenteerd = te vinden in de status die met het product of dienst gepaard gaat.
o Variabele prijs: veiling; vraag / aanbod, …
Kernuitdaging BMC
Kostenstructuur

7
= matchen van waardepropositie met klantensegmenten is de kernuitdaging van een Maatwerk gaat over het vermogen van een organisatie om het product of dienst aan te
organisatie passen aan (groepen van) klanten.
Value Proposition design Beleving gaat over het aanleveren van emotie, subjectieve positieve perceptie of
= hoe je waardepropositie kunt ontwerpen van Osterwalder en Pigneur simpelweg een “wow-gevoel”.

= kern van het ontwerpen van van klantenwaarde zit hem in het zoeken naar de fit tss Historische lagen van klantgerichtheid
klantensegmenten en het aanbod van de organisatie. Elk klantsegment heeft een aantal
1. Van maken naar produceren
klanttaken -> problemen waar de klant een oplossing voor wil of nood die hij/eij wil
lenigen. Input -> productie van producten / diensten -> output (aantal stuks -> outcome (effect
wat het teweeg brengt)
De klant verwacht pijnpunten die verbonden zijnaan het aanbod dit zijn de kostprijs,
wachttijden & administratie. Om diep ijnpunten te verzachten maken we gebruik van pijn • Industriële revolutie
verzachters -> voordelen voor klant • (concept van) machinale productie: rationaliteit en efficiëntie
• Belangrijke termen:
• Arbeidsdeling (opsplitsen complexe taken in subtaken en uiteindelijke
Waardepropositie van de organisatie is het inschatten van klanttaken, pijnpunten en handelingen Adam smith. Van horizontale arbeidsdeling naar verticale
voordelen. arbeidsdeling)
• Scientific management (focus van vr wie naar hoe we het doen ->
efficiëntiedenken = meer doen met minder)
• Opschaling (efficiëntiewinst door opschaling-> bigger better)

Bijwerkingen van schaalvergroting:

 Ambachtelijke productie nr massaproductie, focus klant naar proces -> klant

wordt anoniem –> uitvoeren van productie voor opdrachtgever
 Kokerdenken, medewerkers en management richten zich op kleiner domein van
verantwoordelijkheid -> it’s not my job-reflex

2. En plots bleek the sky niet the limit

Massaproducerend aanbieder sterker dan klant -> Henry Ford 1 auto 1kleur
3 sporen naar klantgerichtheid
• Massaproductie leidt tot verzadiging -> ondergang kracht massaproductie
Performantie hanteert efficiëntie als manier om meerwaarde voor klanten te generen
• Ontstaan van een buyer’s market: niet aanbod naar klantenvraag werd bepalend
-> org hernieuwende interesse van wat klanten verwachten
8
 • Segmenteren van klanten o.b.v. kenmerken, leidend tot aangepast
organisatiegedrag vb. jeugdbeweging

• Objectieve kenmerken
• Levensstijl
• Verhouding met organisatie -> via objectieve vrg (keuzemenu’s tel.)
• Koopmotieven (gezocht waarde, behoeften) Seller’smarket Buyer’s market
• Koopgedrag Macht bij de organisatie, klant moet Wat klant vraagt is bepalend
nemen wat er is.
Categorieën klanten verawachting, verleden, negatief en positief: En herontdekten we de (gevoelens van de) klant
 Zorgvuldige klanten: gericht op verleden, optimistisch, willen perfectie • Van gesegmenteerde klant naar individuele klant
 Zoekende klanten: toekomstgericht, optimitstisch, willenuitdaging
• Beleving, “wow”-gevoel
 Zeurende klanten: gericht op verleden, pessimistisch, willen bevestiging
 Zorgelijke klanten: gericht op toekeomst, pessimistisch, willen zekerheid • Niet tevreden, maar enthousiaste klanten zijn het doel (zie Pine &
gilmore)
Men kan ze ook opdelen volgens koopgedrag/ rendement: trouwe klantne, eenmalige • Opkomst van “mass customization” : massa-maatwerk
klanten, heavy spenders & kleine aankopers.

Costumer relations assement matrix opdeling rendement en relatie:

 Partners (laag rendement, hoge relatie)

 Friends (hoog rendement, hoge relatie)
 Economici (hoog rendement, lage relatie)
 Dogs (laag rendement, lage relatie)
 Elk van deze vormen heeft als doel je als organisatie aan te passen aan de klant
-> maatwerk

• Maatwerk vereist specialisatie langs de aanbodszijde: opkomst van specialisten Massa maatwerk
(“professionals”)
• Pine & Gilmore 4 mogelijke strategieën concept massamaatwerk waarbij
Valkuilen van maatwerk: bepaalde opoffering wordt teruggedrongen.

 Oversegmentering (opdelen in hokjes); te veel zoeken naar verschillen doet te • HERHALING: Niet-zichtbaar of
niet niet aan het aanbod. transparant maatwerk: vermijden van de
 Zaken die individueel bepaald zijn haalt de segmentering niet -> nooit een opoffering van herhaling door het
volledig passend aanbod verzamelen en/of bijhouden van info.

Vb: bijhouden van info in hotelketens

• OF-OF:Maatwerk door samenwerking:

vermijden van de opoffering van

9
 verwarring door in interactie te gaan met de klant om deze toe te laten vlot te Vermijden van verspilling (Lean-denken)
kiezen uit een complex aanbod.
Procesverbetering door identificeren en wegwerken van “bottlenecks”
Vb: overleg met architect
Belang van veranderingsbereidheid en cultuur!
• SORTEREN: Maatwerk door aanpassing (experimenteerbelevenis): vermijden van
de opoffering van sorteren door ondersteunen bij kiezen uit ruim aanbod. Bronnen verspilling Lean: vb 54-55
Digitalisering kan hier een grote hulp in zijn.

Vb: aankoopvoorstellen bij E-commerce

• VORMGEVING: Cosmetische aanpassing : vermijden van de opoffering van

eenheidsworst door te sleutelen aan de verpakking. Het “product” blijft in se
hetzelfde, maar de wijze waarop het aan de klant wordt aangeboden, speelt in
op diens noden en wensen.

Vb: kiezen van contactwijze

3 sporen naar klantgerichtheid

Belangrijke bron van verspilling = wanorde

 Clean desk-principe

Princpe binnen lean denken -> 5s-concept

1. Seiri (seperate, sort): leg dingen bij elkaar die bij elkaar horen
2. Seiton (set in order): leg dingen in de juiste volgorde van gebruik voor het uitvoeren
van het proces
3. Seiso (shine): maak na proces alles proper en leg alles terug op hun plaats.
4. Seiketsu (standarize): zoveel mogelijk proberen om te standaardiseren en de 3 s van
hierboven toepassen
Spoor 1: performantie ‘feilloosheid’ 5. Shitsuke (sustain): zorg als manager ervoor dat alle principes opgevolgd worden

Theory of constraints (TOC) Goldratt theorie van beperkingen

Efficiëntiviteit”: efficiëntie (dingen juist doen) én effectiviteit (juiste dingen doen)
= focus op ‘bottleneck’ wat beperkende factoren zijn
Korte doorlooptijden en/door foutreductie (functionele klanten waarden) waardoor
vertrouwen stijgt (emotionele klantenwaarde). Hoe beter toelevering, hoe groter de Zowel interne( mensen, regels, procedures, materiaal…) of externe(vrg vd klant) factoren
potentiële output en outcome organisatie zijn beperkend.
Verhogen van kwaliteit, betrouwbaarheid, flexibiliteit en efficiëntie (sandconemodel) 5 stappen van TOC
10
 1. Identificeer bottleneck/beperking
2. Onderzoek bottleneck tot het kleinste detail
3. Pas andere processen of stappen in het proces aan de beperkende factoren aan
4. Bereid indien nodig het proces rond beperkende factor uit om capacitieten te Commerciële wereld: focus op commercieel succes
verhogen
5. Indien beperkende factor zich verplaatst naar andere schakel begin opnieuw met Non-profit: beleving als werkend element
TOC-optimalisatieproces
“commodiseren” van tevredenheid: focus op enthousiasme (“delight”= enthousiasme dat
Innovatie klant voelt vr organisatie ) organisaties ontwikkelen strategieën

Vb. toyota continu verbetren en respect voor mensen zijn bedrijfscultuur p.57  Ewa ja – benadering : als org gaan we ervan uit dat perfetie niet bestaat en dat
er altijd een groep ontevreden zal zijn. Voor elke klacht bestaat een goede reden
 Ervaar zelf het probleem
 Continu verbeteren om onze aanpak te verantwoorden
 Defcon1-benadering: ontevredenheid van klanten iso naanvaardbaar. Elke klacht
Spoor 2: Maatwerk ‘fit’ wordt gezien als groot onrecht en dus absoluut te vermijden.en is
aangrijpingspunt om personeel of procedures in vraag te stellen.
Denkwijze waarmee organisatie nr buitenwereld en klant kijkt.

 Outside-in? Laten beïnvloeden en sturen dr omgeving, aandacht ->meer gefocust Kano-model:

op wat ze doen vr anderen. Nood aan flexibilitiet en innovatie ->aanpassen
Basisfactoren: niet benoemde verwachtingen, reden tot
 Inside-out? Ambities, aanpak & sterktes vd organisatie en poogt omgeving te
ontevredenheid indien niet voldaan (vb: stoelen in een wachtzaal)
begrijpen en te bepalen van van binnenuit -> voorbij gestreefd voor organisaties
die richten opmaatwerk Prestatie-eigenschappen: expliciet aanwezige
verwachtingen. Reden tot ontevredenheid indien niet
Maximaal aanpassen van producten of diensten aan de noden en wensen van de klant
voldaan, en tevredenheid indien voldaan (vb: info
(meer dan enkel de “verpakking”)
krijgen van een hulpverlener)
Continuüm van aanbodsgestuurd over klantbewust naar vraaggestuurd
Aantrekkelijke eigenschappen: geen verwachting van de klant, reden tot
enthousiasme indien aanwezig (vb: grappige buschauffeur)

Beleving staat of valt met het creëren van extraatjes, om zo verwachtingen van klanten te
overtreffen; beleving kan worden gecreëerd uit feilloze performantie of doorgedreven
(verpakkings)maatwerk en bestaat ook olwaardig als derde spoor.

Samenspel: basis voor strategie

Spoor 3: beleving Samenspel = performantie + beleving + maatwerk

‘lucht’

Inspelen op positieve subjectieve emotie: “tevredenheid”

11
 Keten- of netwerkedenken-> intern -> deel uitmaken van groter geheel en dat besef
hebben.
• (Sociaal) ondernemend en innovatief
Generen van winst, zakelijkei ngesteldheid, drang nr innovatie, nemen risico’s
• Onderscheid tussen front- en backstage

frontstage backstage
De voor de klant zichtbare organisatie, Achterliggende processen en
fysieke omgeving van de org, structuren die doel hebben om
medewerkers & processen werking te sturen en te ondersteunen

Organisatieontwikkeling
Benadering van Greiner, onvermijdelijkheid van revolutie. Elke organisatie wisselt van
periodes van gezonde groei naar crisis

Ontwikkeling vanuit groei, crisis en (R)evolutie: (Larry E. Greiner)

De organisatie
ontwerpen: De
machine achter de
magie

Algemene principes van klantgerichte organisaties

• Gedreven door het verdraaide waarom
Hanntering ordenings- en betekenissysteem, werken vanuit collectieve
betekenisgeving -> bewust zijn van de ‘wrm’ van hun bezigheden
Mintzberg:’ missionaire organisatie’
Werken vanuit gedeelde normen en gedeelde wrm
• Ambitieus en geprikkeld door verbetering
Klantgerichtheid = attitude
Nood aan acceptatie/appreciatie van de klant
Ambitie nood aan intrensieke motivatie Pionierfase: groei door creativiteit
• Klein, ook in grootheid
Klantgerichtheid heeft niets te maken met schaalgrootte • “I have a dream”
 Decentralisatie • Nieuw, spannend, enthousiasme, …
 Autonomie en zelfsturing • Kennis en kunde van het eigenlijke werk
• Open systeem
Voortdurende interactie met omgeving/ leefwereld
• Samenwerken
12
maar: Hoge werkdruk, vermoeidheid slaat toe, niet meer duidelijk, leidinggevenden maar: Teveel koks in de keuken…
moeten dingen doen die ze niet graag doen, waar ze niet goed in zijn, die ze laten liggen,
… Bureaucratiecrisis:

Leiderschapscrisis: Kloof tussen boven en beneden. Er is een wildgroei aan systemen, opgelegd door
gefrustreerde stafmedewerkers. Weinig innovatie en ondernemerschap
De pionier-oprichter is soms niet de beste manager, is meer gefocust op creëren en
ontwikkelen, eerder dan op beheren en besturen… Samenwerkeningsfase: groei door samenwerking

Managementfase: groei door dirigeren • Opkomst van de teams

• Meer belang aan samenwerking
• Er ontstaat hiërarchie, formelere procedures • Oplossen is belangrijk
• Onderscheid tussen denkers en doeners
• Duidelijkheid is belangrijk maar: “al die vergaderingen”…

Maar: Hiërarchie werkt niet meer, de procedures vertragen, de kennis aan de basis wordt Overlegcrisis ?
niet gezien, de baas is een “wereldvreemde dikke nek” geworden…
Overleg dient niet om besluiten te nemen maar om de vrede te bewaren. Leidt tot
Autonomiecrisis: verstarring en “vergaderitis”
Medewerkers voelen zich gevangen in een gecentraliseerde hiërarchie, hebben het gevoel Groei door ondernemen
dat hun specifieke kennis en competenties niet gezien worden
• Belang van de flexibiliteit
Decentrelisatiefase: groei door delegatie • Inspelen op de omgeving, ondernemerschap, zelfsturing
• Oplossen is belangrijk
• Delegeren naar middenkader
• Meer autonomie maar:“welke richting gaan we uit?”…
• Aansturing is belangrijk

maar: Het begint een beetje te lijken op het herderen van katten… Identiteitscrisis / legitimiteitscrisis

Medewerkers zien door de bazen het bos niet meer…
Beheerscrisis:
Het hoger management heeft het gevoel te controle te verliezen, de lokale baronnen
versterken de eigen positie eerder dan deze van de grote organisatie.
Verliezen van gevoel van gezamenlijkheid, onduidelijkheid over de te volgen richting en
bedoeling
En verder? (Keuning en Eppink)
• Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid. (cultuur)

Standaardisatiefase: groei door coördinatie • Groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur. (missie en visie)

• …?
• Opkomst van de specialisten
• Meer externe input Ontwikkeling vanuit zoeken naar vermogen: (Teun Hardjono)
• Gelijkvormigheid is belangrijk
13
Zoektocht van organisaties dr hun levensloop is het streve nr verzamelen, borgen en
verhogen van vermogen
Teun Hardjono 4 soorten vermogens in een organisatie, die groei als doel hebben:
1. Materieel vermogen: financiële & materiële middlene die org ter beschikking
heeft
2. Commercieel vermogen: toegang tot markten en doelgroepen, uitwisseling met
anderen of product /dienst aan de man brengen
3. Sociaal vermogen: samenwerken, als groep gedragen en ontwikkelen
4. Denkvermogen: kennis, innovatie, kracht van verbeelding, leren uit voorgaande
ervaringen
Vierfasenmodel Cyclisch model in tegenstelling tot de chronologische kijk van Greiner
Idem aan Greiner: spanning tussen flexibiliteit en beheersing, en interne dan wel externe
gerichtheid. Elk van deze heeft als doel versterken vd organisatie met een gunstige
evolutie in klantgerichtheid
• Ontwikkeld door McKinsey, wereldwijde consultancy organisatie
• Model dat toelaat het DNA van een organisatie bloot te leggen
• 7 gebieden die de totaliteit van een organisatie weergeven
• 3 harde en 4 zachte elementen
• De onderlinge elementen beïnvloeden elkaar: elk element heeft invloed op de 6
andere elementen
• Gebruik: effectiviteit en efficiëntie van een organisatie verbeteren
Significante waarden
Kernwaarden van de organisatie
• Nemen centrale plaats in in het model: zorgen voor sturing en samenhang met de
andere factoren in het model
• Rechtstreeks verbonden met missie en visie van de organisatie
• Laten zich vertalen naar kerncompetenties die door hun generiek karakter de basis
vormen voor het functioneren van medewerkers.

Ook de eerder impliciete waarden die heersen binnen de organisatiecultuur

• Innovatieve/creativiteitsstrategie
Extern en op verandering gericht. Organisatie zoekt nieuwe wegen, Strategie
klantengroep/werkwijzen waarbij creativiteit de kracht is vr veranderende
omgeving. Competentie = intelligentie / denkvermogen Vertrekkende vanuit het drieluik Missie / visie / waarden wordt de strategie
geformuleerd.
Valkuil: hobbyisme, amateurisme
• Markt/effectiviteitsstrategie • Geeft aan wat de organisatie zal (niet) doen
Extern gericht vanuit beheersingsdenken -> commercieel vermogen • Wordt geconcretiseerd in doelstellingen en actie(s)-plannen
• Cfr SMART
Valkuil: segregatie, verkokering, verenging kijken
Structuur
• Productie/efficiëntiestrategie
Intern en beheersing. Materieel vermogen bepalend in strategie met efficiëntie als • inrichting van de organisatie
doel • Verantwoordelijkheden, taken, rapporteringslijnen, bevoegdheden…
Valkuil: bureaucratie
• Flexibiliteitsstrategie Systemen
Intern veranderingsbril sociaal vermogen neemt leiding
Valkuil: anarchie • Systemen omvatten alle werkwijzen, procedures, protocollen en
communicatiestromen, zowel formeel als informeel.
7s model • In elke organisatie aanwezig. Vaak worden ze bewust ontwikkeld om het hoofd te
bieden aan een opduikend probleem en blijven ze nadien ‘aanwezig’ in de
organisatie (bv door ze in te zetten voor een volgend probleem).
14
 o Voordeel: er ontstaan efficiënte handelswijzen, of dienen als houvast voor
(toekomstige) medewerkers
o Nadelen: rigiditeit, ineffectiviteit en inefficiëntie kunnen ontstaan wanneer
de instandhouding van een systeem as such de focus wordt.
• Formeel en informeel benoemde systemen.
• Wat met systemen die behouden worden omwille van traditie of emotionele binding?
• Zijn sterk verbonden met de significante waarden en organisatiecultuur:
veruitwendigen zich in de dagdagelijkse operationele bezigheden
• Kernvaardigheden die in de organisatie (of delen ervan) aanwezig (moeten) zijn, maar
is meer dan de optelsom van de individuele vaardigheden
• Worden ook soms Unique Selling Propositions genoemd: die aspecten van de
organisatie die ervoor zorgen “dat ze ‘beter’ functioneert dan anderen in het veld”

Stijl Q-model
Complexitiet van organisatie ontwerp vatten en biedt integratie van aantal modellen.
• Hoe gaan leidinggevenden in de organisatie om met de medewerkers?

• Welke stijl hanteren ze?

• Dragen vanuit hun rol en positie de m/v/w uit en vertalen die naar de dagdagelijkse
activiteiten

• ! Er is een verschil tussen de uitgeschreven versie op papier vs het gedrag van de

leidinggevende.

• Sterke link met organisatiecultuur, omdat beiden op elkaar inwerken: de

(leiderschap-)stijl voedt de cultuur maar de cultuur voedt ook de stijl.

Staf (medewerkers)

• Focus op de medewerkers en de leidinggevenden, in het heden en de toekomst

• Gaat over de opmaak van de aanwezige en gewenste profielen in de organisatie
• Maar is ook verbonden met het personeelsbeleid en baseert zich op:
 Demografische kenmerken,
 Opleidingsniveau
 Tevredenheid bij het personeel
 (interne) mobiliteit
 Vormingsnoden en aanbod
 Inzetbaarheid eigen personeel
 Beschikbaarheid op de arbeidsmarkt

Sleutelvaardigheden

• Gaat over datgene waar de organisatie in uitblinkt of waar ze moet kunnen in

uitblinken

15

Strategie
Strategisch kaders
Insteek Simon Sinek
Het begrip strategie
• Als positie is het de
plaats (niche,
marktsegment,
klantenwaarde,…) dat
een organisatie uitkiest,
vaak ten overstaan van
16
concurrenten. Strategie is hier niet zozeer het aanvalsplan, maar de keuze van het
strijdtoneel.
• Strategie als perspectief zegt meer over de gedachtegang van de strategen zelf en
verraadt de op visie en waarden gebaseerde bril waarmee de organisatie naar de
wereld kijkt.
• Strategie als patroon biedt handelingen, beslissingen, uitspraken,… zin en onderlinge
samenhang.
• De strategie als plot vertelt een verhaal over hoe we onszelf zien tegenover onze
omgeving.
• Strategie als plan: een vooropgezette handelswijze, een weloverwogen en doelgericht
idee hoe een probleem aan te pakken en op te lossen.
insteek Treacy & Wiersema
Kijken naar de omgeving
Kijken naar de omgeving (arena)
Organisaties opereren niet in het luchtledige maar zijn deel van, beïnvloeden en worden
beïnvloed door omgeving.
Maximaal aanleveren van klantwaarde (klantgeichtheid) kan pas als je door hebt dat
omgeving steeds verandert en beïnvloedt wat klanten belangrijk vinden
Institutionele theorie: organisaties moeten om geloofwaardigheid te verwerven en om
toegang tot markt te verwerven, conformeren aan regels van hun sector en overheid.
Daardoor gan organisaties meer en meer op elkaar lijken en minder eigen uniciteit
hebben.
Resource dependence theorie: gedrag van organisaties is gericht op het verwerven van
middelen en de bijhorende strategische keuze tss het verwerven van middelen en het
behoud van autonomie. Naarmate dat middelen belangrijker worden voor organisatie zal
deze eerde geneigd zijn om zich aan te passen aan diegene waarvan ze afhankelijk zijn
voor middelen. (vb. subsidies overheid)
• Vooral belangrijk bij complexe en dynamische omgevingen
 • VUCA: volatile, uncertain, complex & ambiguous • Nieuwe actoren
Nieuwe actoren moeten voldoen aan toetredingsdrempels om toe te treden
• Organisaties als open systemen: bepaald door de omgeving tot sector
• Substituten
• Aanpassen aan heersende regels (institutionele theorie)
Bieden een dienst aan maar in een alternatieve vorm; nieuw antwoord
• Verwerven van middelen (resource dependence theorie)
bieden op oude klantenvraag
• Maar: ook beïnvloeden en gebruiken van de omgeving
• Voorwaardenscheppende factoren
• Strategische vernieuwing
Verzamelterm vr wie instaat vr dem iddelen om als organisatie actief te
• Vermijden van “gekookte kikkers”
kunnen zijn (vb. leveranciers, overheden als regelgever, belangengroepen)
Kijken naar de omgeving: veraf (DESTEP) • Klanten
De eigenlijke eindklant en ook doorverwijzers en stakeholders,..
= systematisch onderzoek nr demografische, ecologische, sociale (sociaal-culturele),
technologisch, economishce en politieke factoren Methodiek om concurrentie in te schatten

Door deze te onderzoeken kunnen zowel kansen als bedriegingen worden onderzocht. Concurrentie?

• Demografisch : evolutie van bevolking, zowel met oog op doelgroep als medewerkers • Stijgende vermarkting op de “markt van welzijn en geluk”
• Ecologisch: duurzaamheid als derde industriële revolutie? • Onderlinge concurrentie binnen sectoren
• Nieuwe (profit-)spelers
• Sociaal: sociale trends
• Concurrentie in het hoofd van de klant
• Technologisch: (snelle) evolutie van mogelijkheden • Klanten vergelijken, gaan afwegen aan vergelijkbare indrukken
• Economisch: gevolgen van én impact op conjunctuur • Ook buiten sectoren, want daar wordt de lat verlegd
• Politiek: gevolgen van én impact op politiek / het politieke  Vriendelijkheid aan de balie van OCMW wordt door de
klant niet vergeleken met de vriendelijkheid van een ander
• => kansen/ bedreigen OCMW, maar met de vriendelijkheid in de Torfs-winkel om
de hoek …
Kijken naar de omgeving: dichtbij (Porter) • Gevaren
• “cherry picking”
Elementen uit concrete omgeving kunnen kansen en bedreigingen blootleggen. • Race to the bottom
Methodiek om concurrentie in te schatten. • Voordelen concurrentie?
• Kwaliteit?
5-krachtenmodel van Porter • Innovatie? (blue Ocean strategy)

• Sector Verhouden tot de omgeving (arena)

Bestaat uit een groep organisaties die
Als de omgeving in kaart gebarena racht:
diensten leveren vanuit de klant. Formeel
organiseren dr koepelorganisaties die

17
• Positionering: wat vinden we van bepaalde evoluties? intern verkennen (sterktes / zwaktes)
• Vermogen: wat kunnen we ermee / eraan doen?
Interne werking
Adapters = pragmatici (wiens brood men eet, diens broood men spreekt’; herkennen
verwachtingen klanten en hun omgeving en proberen er in tegemoet te komen Structuur & Systemen

Best-in-class = ambitieus, willen uitblinken, voldoen aan verwachtingen ne deze zelf Medewerkers (tevredenheid, verloop, …)
overtreffen.
…
Resistor = hakken in het zand, voelen weerstand tegen wat rond hen gebeurt en hen
beïnvloedt maar er ontbreekt geloof om iets aan dezm ogelijkheden te veranderen. Ze Confrontatiematrix
stellen verwachtingen ter discussie en voldoen er bewust niet of onder protest aan.
Intern Extern
Game-changer= resistor met meer innovatief vermogen. Niet blij met de wereld verander Positief Sterktes Opportuniteiten
ze. Vaak van uit ontevreden. Negatief Zwaktes Bedreigingen
• Doel: de confrontatie organiseren tussen interne en externe elementen
SWOT • Ordenen van de gegevens in categorieën
SWOT(I)-analyse  Combineren van S&W met O&T
 Prioriteiten bepalen
Strenghts (sterkten) Weaknesses (zwakten)
 Formuleren van strategische doelstellingen en concrete acties
Opportunities (kansen) Threats (bedreigingen) Uitwerking -> relevante combinaties

• Maxi –maxi: sterktes en opportuniteiten

o Welke opportuniteiten kunnen we optimaliseren door het maximaal
Interne analyses: sterkten & zwakten
uitspelen van de sterktes
• Waarden • Maxi – mini: sterktes en bedreigingen
o Kernwaarden, cultuur, … o Welke bedreigingen kunnen we afwenden door inzetten van sterktes?
• Middelen • Mini – maxi: zwaktes en opportuniteiten
o Gebouwen, terreinen, materieel, machines, kennis, imago, reputatie, o Hoe zwaktes weg te werken door in te spelen op kansen?
financieel • Mini -mini: zwaktes en bedreigingen
• Mensen o Hoe zwaktes minimaliseren om niet ten onder te gaan aan de
o Aantal, opleiding, flexibiliteit bedreigingen
o Stijl van leiderschap
• Structuren en processen
o beloningsstructuur, kwaliteitszorg, besluitvormingsprocessen

18
 • Doelstellingen: eisen (SMART-I)
o Specifiek
Doelen & acties o Meetbaar
o Aanvaardbaar
Doelstellingen o Realistisch
o Tijdsgebonden
o concrete omschrijving van het gewenste eindresultaat o Inspirerend
o vertaling van de visie • Resultaatgerichtheid
• Belang • Effecten
o identiteit en rol o beoogde effect: nog concreter dan doelstelling
o effectnorm – indicatoren
o richting aan handelen
o instrumenten / middelen ter realisatie
• Soorten doelstellingen actieplan

o Strategisch (lange termijn/abstract) • Projectie en acties (verbeteracties)

• Actieplan
o Tactisch (middellange termijn)  Wie doet wat tegen wanneer?
 Wie is verantwoordelijk?
o Operationeel (korte termijn / concreet)  Wie wanneer betrekken?
 Wie wanneer informeren?

De ideal ketting

• Ik weet wat ik doe / moet doen …

19
 • … Om welk concreet doel te bereiken … MISSIE + VISIE + WAARDEN = OPDRACHTVERKLARING

• … Dat welke strategisch doel dient … Dood door ophanging -> wanneer deze wordt omghoog gehangen en niet wordt rond
gewerkt; wanneer personeel niet meer weet wat de mssie, visie en waarden zijn.
• … Dat in lijn met onze waarden …

• … Onze visie zal verwezenlijken … Valkuilen en tips

Opdracht verklaringen = missie, visie + waarden
• … Waardoor we richting onze missie werken …
Zwakke vs sterke opdrachtverklaringen
Missie, Visie & waarden
Misie

• Kern van het bestaansrecht van een organisatie, wat ze willen verwezenlijken
• Focus op de uiteindelijke eindbedoeling
• Tijdloos
• Blik naar binnen: wie zijn we, waarom bestaan we? (bestaansrede)

Korte missie-statement Breed uitgewerkte missietekst

Disney: ‘We create Happiness’ Artevelde (blabla)

Visie Klantenintenties en -beloften

Klantintenties
• Blik naar buiten en naar de toekomst
• Gericht op een concreet, ambitieus maar • Spiegel van opdrachtsverklaring en waardepropositie naar de klant toe: toetssteen
potentieel haalbaar doel voor fundament
• Beschrijft wereld hoe hij er zal uitzien na • Brug tussen klantgerichtheidstrategie en realiteit vd organisatie
succesvol streven • Concreet evaluatie-instrument / toetsteen fundament
-> antwoordt op vrgen figuur • Bij voorkeur een interne logica (vb; ziekenhuis klant begrip ervaren maar ook snelheid

Waarden Disney heeft bepaalde service standards die ment uitwerkt, men is gericht op veiligheid,
hoffelijkheid, show en efficiêntie ze gaan deze uitwerken in plan (mensen, middelen en
• Bron én concretisering van missie en visie methoden). En gaan deze constant evalueren aan wat de klant wil.
• Drukken een geloof uit
• Beschrijven wat elk onderdeel van de organisatie moet uitdragen Klantintenties vormen grondlaag van klantbeloftes , specifiek ma-ken van klantintenties in
• Kernwaarden waarin wordt gelooft harde beloftes. Vb. colruyt laagste prijzen, voor alle producten. Heti s een organisatie
• DNA oorsprong brede belofte geldend over verchillende teams en diensten.

20
4 ambities: 4. Hoe vertaalt u team/afdeling deze in concrete normen. Verwoord kantenbelofte
resultaatsverbintenis?
• Maak uw beloftes waar (concreet en duidelijk zijn, aan belofte 5. Welke activitetien moet u ontwikkelen of niet?
reslutaatsverbintenis maken, geen ruimte voor excuses en geen foutenmarge) 6. Welke modaliteiten moet u leggen op klantenwaarde om deze te
• Repareer uw beloftes (proactief herstelprocedure in te bouwen en luisteren naar bewerkstelligen?
klachten)
• Maak uw beloftes persoonlijk (belofte die u aan elke individuele klant maakt,
feedback) Structuur (regie = leiderschap, systemen, structuur, cultuur, HR)
• Doe meer dan u belooft doe meer dan de verwachtingen van de klant)
Organisatiestructuur
3 uitdagingen WAARMAKEN + HERSTELLEN + OVERTREFFEN = KWALITEITSZORG

Ontwerpen en invullen van de klantenbelofte:

Waardepropositie -> belofte ervaren van specifieke klantenwaarde

Beloftes waargemaakt vanuit denken activiteiten en modaliteiten

Activiteiten Modaliteiten
Wat u doet? Hoe geeft u de activiteit vorm?
Algemeen als organisati
De lijnstructuur(lineaire structuur / managerial reporting system) (klein)
Individueel per medewerker Spelregels aan actviteiten en aanpassen
 Evaluatie van de activiteiten aan aan beoogde klantenwaarde?
Eenhoofdige leiding stuurt rechtstreeks alle medewerkers
klantenwaarde Te maken met verschillende zaken:
• Leveringswijze (thuis/afhalen)
• Voordelen
• Contactvorm
(digitaal/telefonisch) o eenvoud – overzichtelijkheid
• Toegankelijkheid, bereikbaarheid o duidelijke gezagsverhoudingen
en beschikbaarheid o snelle besluitvorming
(openingsuren, perkeerplaats)
• Nadelen
• Organisatievorm
(individueel/groep) o leiding geven is veeleisend
• … o Mogelijke blokkering van communicatie (bureaucratie)
• voorbeeld:
Denken over en ontwepren van klantbeloftes in stappen: o bibliothecaris en medewerkers
o directeur basisschool en leerkrachten
1. Bepalen klantenwaarde die u wilt bieden, functioneel en gevoelswaardig
2. Performantie, maatwerk of beleving?
3. Hoe voelt die vr u klant in praktijk? Wat is uw intentie?
21
 o duidelijkheid over verantwoordelijkheden en rapporteringslijnen
o concentratie en ontwikkeling deskundigheden
De staforganisatie (lijnstaforganisatie) (klein)
• Nadelen
Deskundigestafmedewerkers plaats tss leiding en medewerkers zonderh oger dan o vertraagde besluitvorming
medewerkers te staan. o streven naar autonomie: conflicten
o staat binnen de staat: loyaliteit
• Voordelen • voorbeeld:
o advies van deskundigen o koekjesonderneming
o ondersteuning leidinggevende
• Nadelen De divisionele organisatie
o Machtsprobleem manager –expert 
Elke afdeling vormt opzich een mini organisatie met een hoge vorm van autonomie.
o demotivatie bij staf
• voorbeeld: • Voordelen
o jeugdrechtbank o grote onafhankelijkheid van divisies
o makkelijker te beheren
De collegiale organisatie (klein)
o efficiënter inspelen op kenmerken en vereisten van doelgroepen
Leiderschap door verschillende persoenne, groep gelijkwaardige leiders. • Nadelen
o eigen resultaten centraal (baronieën / silo’s)
• Voordelen o botsende besluitvorming divisie – centraal beheer
o samenwerking aan de top • voorbeeld:
o evenwichtiger beslissingen o Arteveldehogeschool
o collectieve verantwoordelijkheid
• Nadelen De matrixorganisatie
o onenigheid: vertraging – compromissen
Dubbele structuur: groeperen medewerkers volgens taak (func. Org.) of verdelen via
o ondergraven besluitvaardigheid
regio/ product (div. org.), maar creëren tegelijkertijd oo kteams waarm edewerkers over
• voorbeeld:
afdelingen en divisies heen samenkomen.
o familiebedrijf
• Voordelen
De functionele organisatie
o Flexibiliteit
Verschillende functies ondergebracht in afzonderlijke afdelingen met elke eigen o Combinatie functionele structuur met product- of dienstgerichte
leidingevende. (onthaal boekhouding personeelsdienst quality) structuur
• Nadelen
• Voordelen o geen eenheid van bevelvoering: risico op conflicten

22
 • Voorbeeld  Belang van interne interactie tussen de verschillende bouwstenen van een
o ziekenhuis organisatie -> via configuraties

De projectorganisatie Bouwstenen typologie van Henry Mintzberg

Medewerkers van verschillende divisies entaken stappen constant in teams om  De strategische top, die de leiding van organisatie
gezamenlijk te werken aan een taak als deze a is heffen zoe het team op. uitmaakt (directie, raad van bestuur, …)
 Het middenkader, dat de link vormt tussen de
• Voordelen
strategische top en de rest van de organisatie
o Tijdelijk & doelgericht rond complexe problemen werken
(hoofdverpleegkundigen, zorgmanagers,
o Tijdelijke doorbreking hierachie & functionele bevoegdheid mogelijk afdelingshoofden, …)
o Innovatie kan een boost krijgen, uittesten   De uitvoerende kern, die instaat voor het uitvoeren van de eigenlijke kerntaken van
o Ontplooiing medewerkers de organisatie (ambtenaren, verpleegkundigen, leerkrachten, opvoeders, …)
• Nadelen  De technostructuur, die niet zelf instaat voor het uitvoeren van de kernopdrachten,
o Stresserend voor medewerkers maar er een ondersteunde rol in speelt (kwaliteitscoördinator, ombudsdienst, …)
o Boost voor CV (maar in een 'afwijkende' zin)  De ondersteunende diensten, die geen bijdrage levert aan de kernopdrachten, maar
• Vb de organisatie ondersteunt (personeelsadministratie, personeelsrestaurant, …)
o Onderzoek in AHS
o Consulantancy

Ontwerpen van structuur

• Vaak oplossingen voor beheersingsproblemen: inside-out denken

• Schaarste is vaak een ontwerpprobleem
• Hoe organisaties structureren vanuit de klantenwensen en –noden?
 de klant een plaats geven in het organogram?
• Belang van juist volgorde!
• Vereist innovatie en loskomen van klassieke denkpatronen

Configuraties van Henry Mintzberg

 Organogram is een beschrijving, maar zegt niets over het interne spel
 H. Mintzerg verbindt structuur met gedrag en macht binnen organisaties

23
Typologie van Mintzberg

Eenvoudige structuur

 Jonge en kleine organisaties

 Centralisering
 Direct overleg en communicatie
 // lijnstructuur

Machinebureaucratie

 Ouder en groter
 Standaardisatie en formalisatie
o regels, procedures, controle
 Formele en informele macht
o formeel: top
o informeel: hulp- en stafdiensten

24
 o kunde = macht
 Professioneel handelen: categorisatieproces
o Professionele deskundigheid
Divisiestructuur o Routinematige werkwijze
 Coördinatie via standaardisatie van kennis en vaardigheden buiten de organisatie
 opdeling in zelfstandige divisionele eenheden met eigen diensten of o formele training in de praktijk
producten o normen (extern: beroepsorganisaties)
 centraal bestuur - selectieve decentralisatie
 per divisie: hulp- en stafdiensten

 Non-profitorganisaties
o Onderwijs
o Ziekenhuizen
Adhocratie
o NGO’s
(ook: innovatieve organisatie)  Profitorganisaties
o Advocatenkantoren
 groot aanpassingsvermogen aan complexe omgeving o Adviesbureaus
 inspelen op innovaties
 nauwelijks standaardisatie Sterktes
 zelfstandig opererende teams
 Democratische structuur
 Autonomie
 Perfectioneren van vaardigheden (categorisatie)

Valkuilen

 Organisatie en leidinggevenden als voorwaardenscheppend

 Weinig ruimte tot controle en bijsturing
Professionele bureaucratie
 Balkanisering
 Sterk gedecentraliseerde structuur (horizontaal & verticaal)  Moeilijk omgaan met onbekwaamheid / nalatigheid
o deskundigheid professionals  Moeilijke verhouding met innovatie
o autonoom handelen
25
Rituele vaardigheden  Omgeving: hoe dynamischer, hoe meer flexibiliteit vereist

 Vergaderen Welke structuur: omgeving

 Defensieve vermijding
 Non-interventie
 Informele bewaking

Samengevat

5 krachten

 Strategische top: wil

centraliseren
 Middenkader: wil Het nieuwe organiseren
opsplitsen Structuur als oplossing zien: meer en beter structureren
 Uitvoerende kern: wil
professionaliseren  neiging tot schaalvergroting (hoe groter de blokkendoos, hoe meer
 Technostructuur: wil bouwsels mogelijk zijn)
standaardiseren  “Nieuwe” organisaties zijn dan vooral grotere organisaties
 Ondersteunende
Gevaar voor “politieke configuratie”: interne machtsstrijd. Veel nadelen, geen voordelen.
diensten: wil
Gedreven zijn door machtsproccessen; machtstrijd tussen verschillende
samenwerken
Structuur als oplossing zien: anders structureren
Welke structuur?
 Onthiërarchiseren (verplatten)
Keuzes organisatiestructuur afhankelijk van situationele factoren
 Intern flexibiliseren
 Macht: meeste macht = meeste invloed o rollen en talenten van medewerkers
 leeftijd en omvang: hoe ouder en groter, hoe meer arbeidsdeling en o teamwerking
formalisatie  Sterkere externe gerichtheid
 technische complexiteit: hoe ingewikkelder, hoe meer ondersteuning en  Externe flexibiliseren: vloeibare organisatie: netwerken, samenwerkingen,
coördinatie projecten, … (“grenzeloze organisatie)

26
 • Processen: gebeurtenissen geordend in de tijd
• Instrumenten die processen ondersteunen

4 Systeemtypes (+ front- & backstage

Missionaire configuratie
• Productiesystemen leggen de voorbereiding, uitvoering en evaluatie van de eigenlijke
missionaire configuratie”: standaardisatie van normen en ideologie door indoctrinatie, “productie” vast. Dan denken we bijvoorbeeld aan de intakeprocedure van cliënten,
procedures van pijnmeting van patiënten, …
leidende rol ligt bij ideologie of organisatiestructuur. Standaardisatie door het waarom .
• Ondersteunende systemen zorgen voor handhaving en verbetering van de
organisatie. Kwaliteitszorgsystemen, procedures bij onderhoud en herstelling,
Vb. chiro, youth for climate, IS
begrotingsopmaak- en controle, …
• Besturingssystemen automatiseren of ondersteunen de sturing van de organisatie,
 Sterke nadruk op ideologie, normen & waarden als standaardisatie van gedrag
zoals uurroosterbeheer, functieprofielen, …
 Socialisatie en indoctrinatie • Informatiesystemen regelen de informatiestromen. Overlegsystemen,
 Samenvallen persoonlijke en organisatiedoelen vergaderplanning, interne memo’s, …
 Biedt kans tot
Systemen die frontstage afspelen in direct contact met klant. Klant belofte primeert. Mate
o Verplatting
waarin proces voldoet aan klantenwaarde (functioneel & emotioneel)en dan backstage
 Minder hiërarchische lagen systemen onzichtbaar voor klant. Hier primeert performantie: kwaliteitsvol, betrouwbaar,
 Meer vanuit procesdenken flexibel, snel en efficiënt.
 Autonomie en zelfsturing
Processen & instrumenten
 Meer verantwoordelijkheden medewerkers
 Andere invulling van leiderschap Processen
 Externe gerichtheid
• Samenhangende gehelen van activiteiten, mensen en middelen
• Koppelt acties aan elkaar om van input naar output te gaan
Teamwerking
• Primaire processen: ook frontstage
Central plaats in sociale profit  Inrichten vanuit effectiviteit: bereiken van de doelstelling (klantintentie)
 Niet enkel vanuit efficiëntie
Een team moet goed worden samengesteld. Gevormd uit individuen. Besis van een  Waar een secundair (ondersteunend) proces de klant raakt, wordt het
gedeeld succes. Aansturen van teams op ‘het wrm’ en deze daarbij genoeg ruimte geven. een primair proces
Er moet vooral geïnvesteerd worden in teams. • Secundaire processen deel van ondersteunende systemen, besturingssystemen
of informatiesystemen. Backstage en gericht op interne performantie.
Systemen Instrumenten
• “Gekristalliseerde oplossingen”
• Gericht op efficiëntie én effectiviteit • Hulpmiddelen die een proces ondersteunenFaciliteren
• Valkuil:
• Documenteren, processen te faciliteren
• Overleven hun eigen nut
• Wildgroei • Vaak gericht op communicatie
• Systemen zijn
27
 • Valkuil: instrumenten worden niet bepaald door het proces, maar het proces
door het instrument …
VB. flowchart + flowchart swimlanes
• Nood aan vertaling
• Normen
• Klantbeloftes
• Competenties

Systemen in kaart brengen

Business Proces Mapping (proces verkennen)

= visueel voorstellen van proces en verbanden. Zo worden ook ‘gaps’ of ‘missing links’
weergeven. Er kunnen ook ‘bottelnecks’/ beperkingen worden weergeven. Begrijpen van
dze zaken sis cruciaal en kan zorgen voor optimalisatie.

• In kaart brengen bestaande systemen of ontwerpen nieuw systemen

• Creëren van duidelijkheid
• Brengt verspilling (Lean!) of fouten in het proces aan het licht
• Visueel voorgesteld via een flowchart (eventueel met “swimlanes” baantjes
zoals in zwembad baantje adm, Kris, student…)
• Niet-grafisch: RASCI

• Voorwaarden goede procesbeschrijving

• Overzichtelijk
• volledig, juist & actueel
• flexibel & aanpasbaar
• efficiënt en effectief
• overdraagbaar & eenvoudig
• Beschrijving
• procesverloop (Wat?)
• prestatie-indicatoren (Waartoe?)
• procesverantwoordelijken en procesuitvoerders (Wie?)
• externe en interne eisen en normen
• (hulp)middelen (Waarmee?)
• Wanneer? Waar?
• procesklanten (Voor wie?)

28
RASCI/RASCIO herdenken en vernieuwen
van bedrijfsprocessen met
= staat vr de verschillende rollen die kunnen worden opgenomen in een proces. Via de prestatieverbetering.
RASCI tabel wordt duidelijk/welke afdeling verantwoordelijk of bevoegd is en in welke SOFTWARE SAP SUEZ
hoedanigheid. (weegbrug -> facturatie ->
vrachten…)
• Responsable: is verantwoordelijk voor het proces en/of het resultaat (de
proceseigenaar)
Sleutelen aan systemen
• Accountable: kan de Systeem bepaalt structuur
proceseigenaar ter
verantwoording roepen • Normale logica:
over het resultaat
• Klantintenties bepalen systemen
• Supportive: helpt de • Systemen bepalen de inrichting (structuur)
proceseigenaar bij
totstandkoming van het • Realiteit: structuren ontwikkelen een eigen een logica (ontwikkelingsfase,
resultaat (r hulp nodig configuratie)
moet helpen)
• Valkuil: klant bepaalt niet de systemen, maar dient zich aan te passen (“sorry, maar
• Consulted: wordt hier doen we dat zo …”)
geraadpleegd, kan het resultaat beïnvloeden (advies geven)
• Eventueel tegengewicht: “klantenhuis”: systemen afwegen aan noden en behoeften
• Informed: wordt geïnformeerd achteraf, kan het resultaat niet meer van de klant
beïnvloeden.
• Matrixteam
Eventueel: “O”: Out of the loop -> RASCIO als je je ergensn iet meee mag moeien • Ombudsdienst
• Accountmanagers (trajectbegeleiders)
interne process mapping Costumer journey Busisness proces mapping • “chief customer officer”
mapping
Het gaat over interne Verschillende stappen die = interne process mapping
stappen die moeten een klant ervaart wordenin + costumer journey Cultuur
worden gevolgd om een kaart gebracht. mapping
product of service te Organisatiecultuur
creëren vr een klant. Vaak gebruikt in social
Nadruk ok backstage profit.  “Gedeeld patroon van denken, ideeën, gevoelens en waarden als resultaat van
gedeelde ervaringen en gezamenlijk leren” (Edgar Schein)
 Het “eigen karakter” van organisaties
Busines process re- o nastreven waarden en normen
engeneering o gedragspatronen als gevolg
Systematisch analyseren,  Collectief en cognitief systeem

29
 o collectief: gedeelde opvattingen o Beheersings- en controlesystemen
o cognitief: opvattingen en kennis o Formalisme als remedie tegen angst
o Onzekerheid
Nut van organisatiecultuur  Rituelen, planning, routine
 Autoritair optreden
• Bieden van identiteit: Cultuur= creator of meaning o Dwangmatig perfectionisme
o geloven in waarden en opvattingen / nut van een organisatie
o cultuur als motivator Dramatische cultuur
o motivatie als voorwaarde voor kwaliteit
• Fungeert als bindmiddel • hoofdfantasie = ‘Ik wil aandacht trekken en indruk maken op mensen die
o minder conflicten meetellen in mijn leven’
o integratie via gemeenschappelijke waarden en opvattingen • Symptomen
o weinig plaats voor ‘andersdenkenden’ o Behoefte leider om in centrum van belangstelling te staan
• Biedt stabiliteit in het sociale systeem o Nood aan dramatiek, breedsprakigheid, dikdoenerij
o Cultuur bepaalt hoe leden zich horen te gedragen o Autoritaire machtsuitoefening
o aan nieuwelingen rituelen en symbolen verduidelijken o Overactief – impulsief
o Slechte informatie en communicatie
• Beheersingsmechanisme o Intuïtief (ipv nadenkend) en oppervlakkigheden (ipv feiten)

Valkuilen van organisatiecultuur Paranoide cultuur

• Fundamenteel negatieve cultuur (neurotische organisaties) • hoofdfantasie = ‘Ik kan op niemand vertrouwen en er zijn machten die het op mij
• Druk tot aanpassing (“conformeren of oprotten”) gemunt hebben; ik moet op mijn hoede zijn’
• Weerstand tegen verandering • Symptomen
o Achterdocht en wantrouwen
Depressieve cultuur o Vastklampen aan procedures
• Hoofdfantasie= ‘Het is nutteloos te pogen de loop van de dingen te veranderen. o Op zoek naar complotten
Daartoe ben ik niet in staat’ o Agressief, want voelt zich snel aangevallen
• Symptomen
Schizoïde cultuur
o Gebrek aan vertrouwen / gevoel van mislukking
o Sfeer: passief en apathisch • Hoofdfantasie = ‘Mijn omgang met anderen zal op niets uitlopen en mij schade
o Eigen gang gaan / geen leiding / weinig verandering berokkenen. Het is veiliger op afstand te blijven’
o Extreme behoudszucht • Symptomen
o Bureaucratische bekrompenheid o Ontbreken van effectieve leiding
o Leiding: onverschilligheid, weinig betrokkenheid, wispelturigheid
Dwangmatige cultuur o Buitenwereld heeft niet te bieden - alle heil van binnen organisatie
• hoofdfantasie: ‘Ik wil niet willoos overgeleverd zijn aan de goden van het lot; ik o Geen richting
moet heer en meester zijn over alles waarmee ik te maken krijg’ o Tegenwerkende onafhankelijk ‘staatjes’
• Symptomen
Uitingen van cultuur
30
 • Samenhangend geheel van “vertogen en praktijken” Rituelen
o Praktijken: aan de oppervlakte, zichtbaar
o Vertogen: onderliggende, niet geëxpliceerde waarden, overtuigingen, …  Patronen / gewoonten in omgang
• Het “uidiagram” van Hofstede biedt een goed doorzicht o begroeten
• Ijsberg: aan de oppervlakte zien we materialen, instrumenten, gedrag,… . o vergaderen
onderaan bevinden zich de persoonlijke waarden en attitudes. Er wordt over o communiceren
gepraat maar niet rechtstreeks

Waarden en opvattingingen

 Idealen / waarden
 Opvattingen: ‘credo’

Vb: Studenten zijn lui / studenten zijn verantwoordelijke volwassenen, Samenwerken is

belangrijk / individueel scoren is belangrijk, Onze job is ernstig en moeilijk / lol maken is
belangrijk

Link cultuur-structuur

 Heb je in een adhocatie meer nood aan een sterke cultuur dan in een
De symbolen machinebureaucratie?
MB regels en procedures minderbelangrijk dat iederen zelfde geloofd.
• Opvallende tekens Adho team ideale wereld moet waarden delen voor programma
o Woorden (vb. SOW empowerment, referentiekader, reflecteren,…)  Welke structuur zal een paranoïde cultuur aannemen?
• Jargon (empowerment, belanghebbende, reflecteren, inclusie,…)
Snappen van taal = deel van cultuur Cultuur in kaart brengen: HARRISON
• Afkortingen
• Buzz-words (bullshit Bingo, woorden die iedereen gebruikt maar dat
een betekenis kwijt raken vb. out of the box, …) • Gebaseerd op Harrison en Handy
(1972)
o voorwerpen
o huisstijl: logo • Vier types:
o kleding
• machtcultuur (baasgericht)
o bouwstijl / interieur
• rolcultuur (functiegericht)
De helden • taakcultuur (resultaatgericht)
• persoonscultuur
 Voorbeeldfiguren / model (mensgericht)
 Antihelden
31
 • Op basis van • VB alle personen zijn belangrijk, ieder eigen ding (universiteiten)

• Spreiding van de macht ( via tekening heb ik het gevoel datde macht Model van QUINN
hier gedeeld is)
Model van concurrende waarden
• Mate van samenwerking
• Gebaseerd op Quinn & Rohrbaugh (1983)
machtscultuur (lage machtsspreiding / hoge samenwerking)
• 39 indicatoren teruggebracht tot twee dimensies
• focus op de leider. (2 assen)
• weinig formele regels of procedures nodig, vanwege persoonlijke invloed en  interne versus externe gerichtheid (op ons zelf of buiten
ad-hoc beslissingen van de leider  flexibiliteit versus stabiliteit (flexibel of beheersing (procedures, regels))
• Medewerkers zijn bereid tot samenwerking en de leider loyaal volgen. (o.b.v.
charisma)
• Vb. daar moet de baas over beslissen, persoonlijke invloed leider Familiecultuur
rollencultuur (lage machtsspreiding / lage samenwerking) • De focus: intern / flexibiliteit
• Centraal: medewerkers, onderlinge verhouding en sfeer
• nadruk op functies.
• Succes: goede sfeer in het team en welbevinden van medewerkers. Er heerst dan ook
• Hier zijn procedures dan net wel weer van belang, omdat zij de relaties
een informele sfeer en er is weinig structuur aanwezig.
tussen de verschillende functies regelen.
• Leider: persoons- en relatiegericht, en stelt zich als coach, mentor en bemiddelaar op.
• De macht is strak gereguleerd en afgelijnd verdeeld, en samenwerking
Bij conflicten primeert het relationele op het taakgerichte.
verloopt niet spontaan, maar binnen afgesproken kaders en procedures.
• Gevaar: meer op een club (“knuffelcultuur”) gaat lijken dan op een organisatie, waar
• Vb. dat isn iet uw job dat ism ijn job -> wie doet wat?
onderlinge relaties de bovenhand halen op bereiken van doelen.
taakcultuur (hoge machtsspreiding / hoge samenwerking)
Adhocratiecultuur
• focus op het resultaat. “Getting things done” is belangrijk
• De focus: extern / flexibiliteit
• deskundigheid wordt sterker geapprecieerd dan taak of hiërarchie.
• Centraal: innovatie en flexibiliteit
• Teamwerk en samenwerking wordt geapprecieerd, omdat dit het
• Succes: slagen op een unieke vraag van een unieke klant in te spelen
gezamenlijke resultaat kan versterken.
• Leider: pionier die focust op bereiken van de doelen van de organisatie, het
• Vb. hoe gaan we zorgen dat het geregeld raakt (voetbalploeg)
veroveren van een plek op de markt, en goede interne relaties.
personencultuur (hoge machtsspreiding / lage samenwerking) • Gevaar: verzanden in een tumultueuze anarchie

• stelt de individuele medewerker centraal.

• Regels, procedures, functie-afbakeningen, bazen, … zijn
Hiërarchiecultuur
vooral beperkend
• De macht is verspreid over vele • De focus: intern / beheersing
deskundigen, maar deze zijn eerder op hun • Centraal: duidelijkheid
eigen taken en ambities gericht dan op • Succes: iedereen kent zijn of haar rol en plaats in de organisatie, spelregels zijn
spontane samenwerking. duidelijk
• Leider: leider die duidelijke richtlijnen, processen en procedures ontwerpt
32
• Gevaar: verstarring Cultruur veranderen kan van bovenaf en van onder.

Marktcultuur Diagnose

• De focus: extern / beheersing • Beschrijven van organisatiecultuur gebruik maken van een typologie: steeds een
• Centraal: efficiëntie (sneller, hoe beter, hoe succesvoller) verdunning van de werkelijkheid
• Succes: efficiënt organiseren van veel aanbod aan veel klanten • Contingentiebenadering: er is geen “beste” cultuur, is afhankelijk van context
• Leider: manager, gericht op het bereiken van de organisatiedoelstellingen en op het • Via observatie
beheersen van de middelen • Via gericht onderzoek (vb. OCAI of SOQ)
• Gevaar: verenging • Terugkoppeling en gesprek
o Over sterktes en valkuilen
o Over achterliggende waarden
HARRISON VS QUINN

• Beide intern / extern: Quinn expliciet,

Harrison impliciet (door taakcultuur)
• Gerichtheid op medewerkers:
personencultuur (Harrison) en
familiecultuur (Quinn). Maar andere
nadruk: individuele verwezenlijkingen
(Harrison) versus verhoudingen en
sfeer (Quinn)
• Structuur en hiërarchie: rolcultuur
(Harisson) en hiërarchische cultuur
(Quinn)
• Harrison: sterkere nadruk op macht

Cultuur veranderen Interpretatie

Managen van cultuur • Onderzoeken is reeds veranderen (Hawthorne-effect)

• Confronteren van cultuur met
• Waarom? o Missie en visie
o Extern nood: aanpassen een veranderende omgeving o Formele waarden
o Interne nood: betere afstemming o Klantintenties
• Hoe? o Strategische doelen
o Diagnose o Creëren van een beeld van wenselijke
o Interpretatie cultuur
o Implementeren van acties  Wat te borgen?
 Wat te veranderen?
33
Implementeren acties  Moeten we overwinnen
 Mislukken soms (vaak) …
• Cultuurverandering is langdurig proces
• Nieuwe invoeren is belangrijker dan oude cultuur vernietigen  Roept weerstand of desinteresse op (“people of the valley”)
• Focus op praktijken
o Bekrachtigen van gewenst gedrag  People of the valley -> klein stadje gelegen in valei omringd door berger om
o Voeding: nieuwe input (“ideeënseks”) de zoveel tijd is er een neiuwe leider, en af en toe zegt de leider we gaan die
o Nieuwe rituelen, symbolen en helden berg beklimmen want hij zegt daar moeten we naartoe. Ze raken nooit aan
 training, indoctrinatie en socialisatie de top. De mensen zeggen doe maar wij zijn bezig met ons werk. Als e ooit
o Vieren van succes (volgens de nieuwe cultuurnormen) boven geraakt roep en we komen achter. Je kan er niet rechtstreeks naartoe
o Verhalen!: concrete voorbeelden van gewenst gedrag
gaan. Je moet het achterlaten. Terug naar boven gaan is moelijk en als ze
o Leiderschap!
dan zeggen we keren terug wordt je gefrustreerd.
Klantgerichte cultuur
 Verandering = je staat ergens en we willen ergens anders naartoe.
Klantgerichte cultuur

• Cultuur dient de strategie te ondersteunen, niet te bepalen

• De “juiste” cultuur hangt af van de gekozen strategie (klantintentie)
 Performantie: marktcultuur?
 Maatwerk: adhocratie?
• Belangrijk
 Externe gerichtheid: omgeving / organisatiedoelen
 Focus op de bedoeling
 Gericht op resultaat
 Open blik en innovatie

Verandering, roadmap nr verandering

Nood aan constant evalueren en evolueren -> constante verandering
Integrale verandering
Q-model is daarbij een hulpmiddel
Vb. OCMW wordt zorgbedrijf
 Fundamenteel veranderen -> raakt dediepte van
klantgerichtheid -> grote positieve impact -> top -down Grijpt in op
 Kleine ad-hoc veranderingen -> bottom-up
 Negatieve connotatie -> wordt gezien als probleem van elke organisatie,  Processen
‘wem oeten er door’  Structuren
34
  Strategie • Belangrijk om verandering stapsgewijs en gepland aan te pakken
 Cultuur
• Kurt Lewin: unfreeze (ontdooien, losmaken) – change – refreeze (vastzetten)
Richt zich op
• Door John Kotter vertaald in een 8-stappen aanpak:
 het proces (van ingeving tot en met ingevoerd idee)
• Urgentiebesef
 de mensen (draagvlak)
• Leidende coalitie
 de organisatie (haalbaarheid)
• Visie & strategie
 de verandering zelf (inhoudelijke transformatie)
• Communiceren
Planmatig veranderen KOTTER • Draagvlak
• Korte termijn successen
• Volhouden
• Borgen

• Altijd chronologisch?

Bewustwording: urgentiebesef

• Externe factoren
o Competitie
o Globalisering
o technologische vernieuwing
o Overheidspolitiek
• Interne factoren
o veranderen om te overleven
• nood aan (cultuur)verandering beseffen
• emotie (see-feel-change) eerder dan ratio (analysis-think-change)

Bewustwording: leidende coalitie

• Bemensing en beweging: een leidend team bouwen

• Management of specifieke werkgroep
• Belangrijk: voldoende impact en mandaat

Oriëntering: visie & strategie

35
 • Een duidelijke en eenvoudige visie uitwerken • Overmoed vermijden
• Aantrekkelijk perspectief bieden: lef hebben • Doorzetten, sense of urgency behouden
• Strategische doelen (SMART) • Uitputting vermijden: belang van doseren van inspanningen van bij het
• Gedrag wijzigen via kerncompetenties en competentiemanagement begin. Veranderen is een marathon, geen sprint
• Valkuil: verleiding van een nieuw “snoepje van de week” bij de top
Oriëntering: communiceren
Verankering borgen
• Een duidelijke en eenvoudige visie uitwerken
• Informeren: zekerheid en duidelijkheid creëren • Veranderingen periodiek en systematisch meten en evalueren
• Betrekken: • Inpassen in systemen, structuur, cultuur, …
o Belang ‘zich veilig voelen’
o Open dialoog Waarderende benadering / appreciative inquiry
• Valkuil: remmende voorsprong = laat ons zoeken naar wat we waarderen

Uitvoering: draagvlak Pijlers van waarderende benadering

• Visie concretiseren: laten aanvullen door input • Mensen zijn in staat op hun werkelijkheid, eigen realiteit op te bouwen. Mensen
• Aanvaarding: cognitief (snappen het) en emotioneel (geloven er in) zijn instaat om samen als groep na te denken waar organisatie naartoe gaat.
• Gevoel van haalbaarheid bewerkstellingen door • Vijf principes
o Betrekken o Constructionistische principe
o Luisteren (niet enkel overtuigen) o Principe van gelijktijdigheid
o Informeren o Poëtische principe
o Rekening houden met belangen en motivaties o Anticipatorische principe
o Positieve principe
Uitvoering: korte termijn successen
Constructionistisch principe
• Zichtbare quick wins: zien én vieren
• Versterken van geloof in succes • "The best way to predict the future is to invent it”
• Doet kritiek verstommen o kennen en handelen zijn nauw verweven, we kunnen dat zelf in handen
• Belang van concrete tussendoelen nemen. Aanpassen en toekomst veranderen.
• Nood aan waarderende blik van leiders, en besef van gevaar van o organisaties zijn sociaal geconstrueerde realiteiten. Herconstrueren ->
remmende voorsprong anders gaan doen zelf bedenken.
o betrekken bij proces van betekenis
Verankering: volhouden o dialoog centraal

• Bewaken, aandacht niet laten verslappen

Principe van gelijktijdigheid
36
 • ‘The seeds of change are implicit in the very first questions we ask’ Probleemoplossende benadering Waarderende benadering
o onderzoeken is interveniëren -> wrg stellen wat zou er anders beter • probleem identificeren vanuit • waardering van het beste wat
kunnen is niet te scheiden van het werkelijk doen -> denke & doen loopt aangevoelde behoefte men in huis heeft
• analyse van de oorzaken • verbeelden van hoe de
door elkaar.
• analyse van de mogelijke organisatie kan worden
o vragen bepalen antwoorden oplossingen • dialoog over hoe de organisatie
o antwoorden domineren denken en handelen • actieplanning – behandeling van moet worden
o thema’s uit succesverhalen van organisatie zelf halen het probleem • invoeren van gewenste
Basisovertuiging: veranderingen
Poëtisch principe • de organisatie is een probleem Basisovertuiging:
dat moet worden opgelost • de organisatie is een mysterie
• Words create worlds’ • Deficit denken dat moet worden ontsluierd ->
waarheid zit er in maar we
o verhaal van een organisatie gemaakt door vele co-auteurs
moeten het ontdekken
o organisaties is een boek dat bestaat uit verhalen • Denken vanuit de kracht van
o verleden, heden en toekomst zijn voortdurende bron van leren, mensen -> de mogelijkheiden die
inspiratie en interpretatie we hebben.
o creëren door verhalen te vertellen: taal heeft vermogen om iets nieuws
te scheppen
Waarderende benadering: aanpak
Anticipatorisch principe
• Centraal: een affirmatief (positief omschreven)
• “Are you content to be “pushed by the past” or do you prefer to be “pulled by
thema
the future?”
• Ontdekkings- of discoveryfase
o collectieve verbeelding en discussie over toekomst van een organisatie
o Wanneer waren we op ons best?
o beeld van toekomst als mobilisator
o Wanneer was het 'thema' al aanwezig?
o pygmalioneffect = positief beeld leidt tot positief gedrag en betere
• Droomfase
prestaties
o Fantaseren over hoe de toekomst
Positieve principe o Wat als wat we ontdekten in de ontdekkingsfase gemeengoed was?
• Designfase
• The best of prophets of the future is the past” o Acties identificeren.
o verandering start met waardering van het verleden o Welke randvoorwaarden moeten vervuld zijn om onze droom tot
o belang van wederzijds vertrouwen (anders vicieuze cirkel) realiteit te maken
o positieve grondhouding: open dialoog van belanghebbenden o welke projecten willen we effectief uitvoeren?
o werkgroepen van start en worden de eerste concrete stappen bepaald.
Waarderende benadering
• Bestemmings- of destinyfase

37
 o Projecten worden verder uitgewerkt
o Plannen komen tot actie en uitvoering

Weerstand
Als je 100 mensen hebt hebt je 20 die meewillen (nieuw en zijn verkocht). 60 ervan willen
mee maar twijfelen nog. 20 zijn harde weerstanders (resistors) ,het is een kleine harde
kern.

Weerstand is een signaal

 Principe 1: er is geen verandering zonder weerstand Weerstand begrijpen

 Principe 2: weerstand bevat altijd een verhulde boodschap (klinkt vaak als
wil niet maar zit dieper)  Psychologische factoren
 Principe 3: het negeren van weerstand leidt tot blokkades o Individuele reactie, geworteld in de beleving van het individu

 Principe 4: met weerstand moet men meegaan, niet ertegenin o Persoonlijkheid, ervaringen, …
o Mindset van groei versus behoud
Weerstand  Rationele factoren
o Fundamentele meningsverschillen
• Principe: verandering roept weerstand op
 Politieke factoren
• Afwijzend reageren o Groepen met tegengestelde belangen
• Bezwaren formuleren o Verandering grijpt in op machtsverhoudingen
• Maar: weerstand kan wijzen op betrokkenheid  Organisatorische factoren
• Weerstand heeft nut, mits constructief mee omgegaan o Stabiliteit, geworteld in cultuur, systemen, … wordt bedreigt
 Groepskenmerken
Soorten weerstand o Verandering bedreigt cultuur, samenstelling, belang, … van bepaalde
groepen
 Openlijk of verborgen
 Sociale relaties
 Actief of passief
o Onderlinge relaties en beïnvloeding?
 Verbaal of non-verbaal
 Managementfactoren
o Slecht management draagt bij tot weerstand
o Hoe wordt weerstand door managers gezien / ervaren?

38

Blikken op weerstand
• “Oude” visie : vechten tegen weerstand (weerstand slecht, niet willen moet er
uit)
• Weerstand ligt aan de basis van ongewenst conflict, is slecht en moet
worden geëlimineerd
• Weerstand wijst op egoïstisch gedrag en eigenbelang
• Nieuwere kijk: manipuleren van weerstand
• Human relations benadering: weerstand is niet abnormaal of intrinsiek
negatief, maar eigen aan de interactie tussen mensen in systemen
• Vermijden of oplossen blijft de boodschap
• Participatie als therapie
• Nieuwste kijk: gebruiken van weerstand
• Weerstand is een natuurlijk fenomeen
• Biedt meerwaarde aan veranderprocessen
• Weerstand is feedback, kan kwaliteit van veranderprocessen verhogen
• Inspraak als échte input, vanuit een geloof in betrokkenheid
• Zoek zwakke plekken uit ons plan en als je echt denkt dat je het kana
verbeteren we luisteren. Weerstand wordt creatief vanuit een negatief
gevoel.
• teken van betrokkenheid.
• Stabiliserend: stabiliteit tegenover drang naar verandering (biedt tegen
gewicht tegen veranderingstroom)
• Signalerend: toont bezorgdheden, onzekerheden, …
• Toont betrokkenheid: weerstand is een uiting van mee-denken
• Feedback : biedt bijkomend perspectief
• Bron van innovatie: verkennen van alternatieve oplossingen (creatief
nadenken op het moment van weerstand gebruiken vr alternatieve
oplossingen)
Omgaan met weerstand
• Niet negeren
• Weerstand als trauma: zien als rouwproces
• Weerstand als mening: meerwaarde voor verandering
 Creëer bewustzijn vanuit empathie
 Keer terug naar de doelstelling
 Verander de verandering
 Bouw op participatie en betrokkenheid
 Zet een punt achter het verleden

Nut van weerstand

39
40
41