‫ماستر القانون العام الداخلي وتنظيم‬

‫جامعة القاضي عياض‬

‫الجماعات الترابية‬
‫مراكش‬
‫تدبير الموارد البشرية للجماعات‬
‫الترابية‬ ‫كلية العلوم القانونية واالقتصادية‬
‫واالجتماعية‬
‫ذ‪ /‬الحسين اعبوشي‬

‫عرض تحت عنوان‬

‫تدبير الموارد البشرية‬

‫للجماعات الترابية‬

‫من اعداد الطلبة ‪:‬‬

‫سعيد سالم‬ ‫‪‬‬

‫عبد هللا خلفي‬ ‫‪‬‬
‫محمد درويش‬ ‫‪‬‬
‫بنيوسف الباز‬ ‫‪‬‬
‫مراد عرباوي‬ ‫‪‬‬
‫هشام البيار‬ ‫‪‬‬

‫تحت اشراف وتأطير ذ‪ /‬محمد الغالي‬

‫‪2015/2014‬‬

‫‪1‬‬
 ‫تقديم ‪:‬‬

‫تحتاج اإلدارة عموما من اجل تجسيد ق ارراتها إلى وسائل مادية وأخرى بشرية؛ هذه األخيرة‬
‫التي تعد الحجر األساس لقيام أي إدارة بمهامها وتدبير شؤونها‪ .‬والعنصر البشري هو‬
‫بمثابة الركيزة األساسية لتطور اإلدارة وتحقيق أهدافها‪ ،‬لذلك نجد أن مختلف اإلدارات‬
‫العمومية والخاصة تسعى دائما إلى تعزيز القدرات التنظيمية وتمكينها من استقطاب‬
‫وتأهيل الكفاءات الالزمة والقادرة على مواكبة التحديات الحالية والمستقبلية التي تواجه‬
‫اإلدارة‪.1‬‬

‫وهكذا أضحت الموارد البشرية إحدى الدعامات األساسية التي تملكها اإلدارة‪ ،‬إذا ما تمت‬
‫العناية بها؛ وتنميتها بوضع السياسات والبرامج التكوينية المناسبة؛ واستثمارها االستثمار‬
‫األمثل لتقوم بالمسؤوليات الموكولة إليها على أحسن وجه‪.‬‬

‫وقد حاول المغرب منذ حصوله على االستقالل بناء إدارة محلية وتمكينها من الموارد‬
‫البشرية الضرورية بهدف ضمان تحقيق التنمية المحلية وتجاوز مختلف اإل كراهات‬
‫القانونية واالقتصادية واالجتماعية التي تعرفها الجماعات المحلية‪.‬‬

‫وباعتبار الجماعات المحلية تشكل دعامة أساسية لكل تقدم وتطور؛ تم منحها الشخصية‬
‫المعنوية واالستقالل المالي واإلداري‪ ،‬لتحقيق وبلورة األهداف الملقاة على عاتقها‪ ،‬ولتكون‬
‫شريكا فعليا للدولة في تحقيق الكفاءة وتطوير التنمية وترسيخ الحكامة‪.‬‬

‫فالجماعات المحلية ال يمكن أن تقوم بتسيير شؤونها والقيام بالمهام المنوطة بها إال عن‬
‫طريق شخص طبيعي يعبر عن إرادتها‪ ،‬هذا الشخص يتمثل أساسا في الموظف الجماعي‪،‬‬
‫الذي بدونه ال يمكن أن تشتغل اإلدارة الجماعية‪ ،‬وليقوم الموظف الجماعي بأداء مهامه‬
‫وااللتزام بواجباته بكفاءة وفعالية ونجاعة‪ ،‬البد أن تسهر الجماعة على حسن تدبير هذه‬
‫الموارد البشرية‪.‬‬

‫ويقصد بتدبير الموارد البشرية كل ما يتعلق بشؤون األفراد العاملين من حيث التعيين‬
‫والتأهيل والتدريب وتطوير الكفاءات وكذلك وصف أعمالهم‪ ،‬كما تعرف بأنها" فن اجتذاب‬

‫‪ 1‬محمد الكراعة‪ ،‬تدبير الموارد البشرية بالجماعات المحلية الموارد البشرية بعمالة اقليم شيشاوة نموذجا‪ ،‬رسالة لنيل شهادة الماستر في القانون‬
‫العام‪ ،‬جامعة القاضي عياض كلية العلوم القانونية‪ ،‬االقتصادية واالجتماعية مراكش‪ ،2010/2009‬ص ‪.1‬‬

‫‪2‬‬
‫العاملين واختيارهم وتعينهم وتنمية قدراتهم وتطوير مهاراتهم وتهيئة الظروف التنظيمية‬
‫المالئمة من حيث الكم والكيف الستخراج أفضل ما لديهم من طاقات وتشجيعهم على بدل‬
‫اكبر قدر ممكن من الجهد والعطاء"‪.2‬‬

‫ويكتسي هذا الموضوع أهمية بالغة تكمن في الدور الذي تلعبه الموارد البشرية في تحقيق‬
‫التنمية المحلية‪ ،‬إال أن اإل كراهات التي يعرفها تدبير هذه الموارد تحول دون تحقيق هذا‬
‫الدور‪ ،‬ومن هنا يجب على الجماعات المحلية تطوير سياسة التوظيف المحلي‪ ،‬وتبني‬
‫مقاربة جديدة في مجال التكوين والتأهيل وذلك قصد النجاح في رفع التحديات‪ ،‬وبالتالي‬
‫تمكين العنصر البشري من تدبير الشأن المحلي وتنفيذ المهام الملقاة على عاتقه بفعالية‬
‫ونجاعة‪.‬‬

‫والوقوف عند هذا الموضوع يضعنا أمام اإلشكالية التالية‪:‬‬

‫التربية والتي تحول دون‬
‫ما هي الحدود التي يعرفها واقع تدبير الموارد البشرية للجماعات ا‬
‫أدائها لمهامها بكل فعالية ونجاعة؟ وما هي سبل اإلصالح؟‬

‫وسنعتمد في اإلجابة عن هذه اإلشكالية أساسا على المنهج التحليلي‪ ،‬من خالل تحليل‬
‫النصوص القانونية والوقوف عند جوانب القصور فيها والتي يجب تجاوزها‪ ،‬واالكراهات‬
‫التي تعترض تطبيقها على ارض الواقع‪.‬‬

‫وسنتطرق الى هذا الموضوع وفق التصميم التالي‪:‬‬

‫‪ 2‬النمر‪ ،‬سعود محمد واخرون‪" ،‬االدارة العامة االسس والوظائف"‪ ،‬الرياض مطابع الفرزدق‪ ،1994،‬ص‪.74‬‬

‫‪3‬‬
‫المبحث االول‪ :‬تشخيص واقع تدبير الموارد البشرية للجماعات الترابية‬
‫المطلب االول‪ :‬االطار القانوني لتدبير الموارد البشرية الجماعية‬
‫الفقرة االولى‪ :‬التأطير القانوني للموارد البشرية الجماعية‬
‫الفقرة الثانية‪ :‬التأطير القانوني للموارد البشرية بالعماالت واألقاليم‬
‫الفقرة الثالتة‪ :‬التأطير القانوني للموارد البشرية للجهة‬
‫المطلب الثاني‪ :‬اكراهات تدبير الموارد البشرية‬
‫الفقرة االولى ‪ :‬على مستوى التدبير‬
‫الفقرة الثانية‪ :‬على مستوى التوظيف‬
‫الفقرة الثالتة‪ :‬على مستوى عدم مالئمة التكوين‬
‫المبحث الثاني‪ :‬تحديث تدبير الموارد البشرية للجماعات الترابية‬
‫المطلب األول‪ :‬تأهيل الموارد البشرية للجماعات الترابية‬
‫الفقرة األولى‪ :‬تأهيل المنتخبين‬
‫الفقرة التانية ‪ :‬تأهيل الموظفين‬
‫المطلب الثاني‪ :‬حكامة تدبير الموارد البشرية‬
‫الفقرة األولى‪ :‬اعتماد نظام جديد للتكوين المستمر‬
‫الفقرة الثانية‪ :‬تقييم األداء‬

‫‪4‬‬
 ‫المبحث االول‪ :‬تشخيص واقع تدبير الموارد البشرية للجماعات الترابية‬

‫المطلب االول‪ :‬االطار القانوني لتدبير الموارد البشرية الجماعية‬

‫الفقرة االولى‪ :‬التأطير القانوني للموارد البشرية الجماعية‬

‫بمقتضى الفصل ‪ 48‬من الظهير الشريف رقم ‪ 1.76.583‬الصادر بتاريخ ‪ 30‬شتنبر‬
‫‪ 1976‬بمثابة قانون يتعلق بالتنظيم الجماعي "يعتبر رئيس المجلس الجماعي الرئيس‬
‫التسلسلي على الموظفين الجماعيين التابعين للجماعة‪ ،‬و يتولى التعيين في المناصب‬
‫المرتبة في ساللم األجور من ‪ 1‬إلى ‪ 9‬كما يوظف األعوان المؤقتين ويدبر شؤونهم‪.‬‬

‫وتسري على الموظفين الجماعيين نفس القوانين واألنظمة األساسية التي تسري على‬
‫موظفي الدولة خاصة الظهير الشريف رقم ‪ 1.58.008‬الصادر بتاريخ ‪ 24‬فبراير ‪1958‬‬
‫بمثابة النظام األساسي العام للوظيفة العمومية‪ ،‬كما تسري عليهم المقتضيات الخصوصية‬
‫التي نص عليها المرسوم رقم ‪ 2.77.738‬الصادر بتاريخ ‪ 19‬شوال ‪27( 1397‬‬
‫شتنبر‪ )1977‬بمثابة النظام األساسي لموظفي الجماعات‪.‬‬

‫هذا وتجدر اإلشارة أن السلطة الرئاسية للرئيس المنتخب ال تسري فقط على الموظفين‬
‫المرتبين في ساللم الجور من ‪ 1‬إلى ‪ 9‬وانما كذلك على األطر الملحقة أو العاملة‬
‫بالجماعات الترابية ‪ ،‬كما يتولى الرئيس و ضع الهياكل اإلدارية لإلدارة الجماعية‪ ،‬ويباشر‬
‫التعيين في مهام الكاتب العام للجماعة‪ ،‬و رئيس القسم‪ ،‬رئيس المصلحة‪.‬‬

‫و ذلك بمقتضى مقرر يصادق عليه وزير الداخلية‪ ،‬وقد تم توسيع هذه االختصاصات‬
‫بمقتضى الميثاق الجماعي الجديد‪.3‬‬

‫ال شك أن المقتضيات القانونية والتنظيمية السالفة الذكر قد أعطت اختصاصات واسعة في‬
‫مجال تدبير الموارد البشرية لرئيس مجلس الجماعة الحضرية والقروية‪ ،‬وهي‬
‫االختصاصات التي يتوفر عليها الوالي أو العامل‪ .‬فبموجب المقتضيات القانونية الجديدة‬
‫التي جاء بها القانون رقم ‪ 78.00‬المتعلق بالميثاق الجماعي خاصة الفصل ‪54‬‬

‫‪ 3‬محمد الكراعة ‪ ،‬تدبير الموارد البشرية بالجماعات المحلية‪ ،‬الموارد البشرية بعمالة إقليم شيشاوة نموذجا‪.‬بحث لنيل‬
‫ماستر السياسات العامة و الحكامة المحلية‪ ،‬جامعة القاضي عياض مراكش ‪.2009.2010‬ص ‪.7‬‬
‫‪5‬‬
‫والفصول من ‪ 121‬إلى ‪ ،130‬فإن المشرع قد جاء بمقتضيات قانونية جديدة في مجال‬
‫توسيع تدبير الموارد البشرية بالنسبة للجماعات الحضرية و القروية ومقتضيات قانونية‬
‫تخص تدبير شؤون الموظفين العاملين بالمقاطعات بالنسبة للمدن الكبرى التي ستعرف‬
‫هذا النظام‪ ،‬وأصبح بذلك رؤساء الجماعات الحضرية والقروية يتوفرون على اختصاصات‬
‫واسعة في مجال تدبير الموارد البشرية‪.‬‬

‫و قد تم إسناد هذا االختصاص بموجب الفصل ‪ 54‬من الميثاق الجماعي لرئيس المجلس‬
‫ليشمل تسيير جميع أصناف الموظفين خاصة األطر العليا المرتبة في ساللم األجور ‪10‬‬

‫و ‪ 11‬و خارج السلم‪ ،‬كما أسند إليهم اختصاص التعيين في الوظائف العليا بالجماعة‪،‬‬

‫وقد حال هذا الفصل على نص تنظيمي فيما يخص النظام األساسي الذي سيطبق على‬
‫الموظفين التابعين للجماعات الحضرية و القروية‪ ،‬و كذا فيما يتعلق بالشروط النظامية‬
‫للتعيين في الوظائف العليا بالجماعة و التعويضات الخاصة بهده الوظائف ‪.‬‬

‫كما أسند المشرع إلى رؤساء المجالس الجماعية اختصاص وضع هياكل تنظيمية لإلدارة‬
‫الجماعية بمقتضى قرار يؤشر عليه وزير الداخلية بالنسبة للجماعات الحضرية والعامل‬
‫بالنسبة للجماعات القروية‪.‬‬

‫الفقرة الثانية‪ :‬التأطير القانوني للموارد البشرية بالعماالت واألقاليم‪.‬‬

‫رغم أن العامل يعتبر الجهاز التنفيذي لمقررات العمالة أو اإلقليم حسب مقتضيات القانون‬
‫‪ ، 47.96‬فإنه ال يتوفر على أي اختصاص في مجال تدبير الموارد البشرية التابعة‬
‫لميزانية العمالة أو اإلقليم التي هي جماعة ترابية‪ ،‬ويعتبر بقوة القانون األمر بالصرف‬
‫لهذه الميزانية‪ ،‬حيث أن الظهير الشريف رقم ‪ 1.63.273‬الصادر بتاريخ ‪ 12‬شتنبر‬
‫‪ 1963‬بشأن العماالت واألقاليم لم يشر في أي فصل من فصوله إلى الموارد البشرية‬
‫بالعمالة أو اإلقليم‪ ،‬حيث أن هذه الفئة المصنفة في ساللم الجور من ‪ 1‬إلى ‪ 11‬يتم‬
‫تسييرها مباشرة من طرف وزير الداخلية رغم أن ميزانيات هذه العماالت واألقاليم هي‬
‫التي تتحمل أجورهم‪ ،‬حيث يعتبرون نظاميا موظفي وزارة الداخلية‪.‬‬

‫‪6‬‬
‫ولقد كان من المفروض من خالل مراجعة نظام العماالت واألقاليم بمقتضى القانون رقم‬
‫‪ 79.00‬المتعلق بتنظيم العماالت واألقاليم الذي صدر بتاريخ ‪ 3‬أكتوبر ‪ 2002‬أن يسد‬
‫هذا الفراغ القانوني‪ ،‬غير أنه لم يتضمن أي مقتضيات تهم تدبير الموارد البشرية‬
‫بالعماالت واألقا ليم‪ ،‬في الوقت الذي تتجه فيه السياسات العامة نحو عدم التركيز اإلداري‬
‫والى منهجية التدبير عن قرب‪ ،‬بحيث إذا كان العامل مؤسسة دستورية ويمثل الدولة‬
‫ويسهر على تنفيذ القوانين‪ ،‬وتطبيق القرارات الحكومية و تدبير المصالح الخارجية التابعة‬
‫لمختلف الوزارات‪.‬‬

‫ورغم هده المكانة الدستورية للعامل‪ ،‬فإنه ال يتوفر على اختصاصات في مجال تدبير‬
‫الموارد البشرية التابعة له‪ ،‬خاصة فيما يتعلق بالتعيين في المناصب المالية‪ ،‬حيث يضل‬
‫اختصاص تدبير الموارد البشرية العاملة بالعمالة أو اإلقليم على مستوى وزارة الداخلية‬
‫ويترتب عن هذه الوضعية عدة انعكاسات سلبية على إدارة الموارد البشرية بهذا النوع من‬
‫الجماعات الترابية‪:‬‬

‫‪ ‬خضوع العماالت واألقاليم لما تتخذه السلطة المركزية من قرارات‪.‬‬

‫‪ ‬سوء تقدير احتياجات العماالت واألقاليم من عدد و نوعيات الموظفين‪.‬‬
‫‪ ‬التوزيع والتعيين غير المدروس للموظفين على العماالت واألقاليم‪.‬‬
‫‪ ‬التأخير في الترقية وتسوية الوضعيات اإلدارية المختلفة للموظفين العاملين‬
‫بالعماالت واألقاليم‪.‬‬
‫‪ ‬سوء تدبير الحركة االنتقالية‪ ،‬والتي يترتب عنها اكتضاض الموظفين بالعماالت‬
‫واألقاليم واثقال كاهل الميزانيات بتحمالت هي في غنى عنها‪.4‬‬

‫الفقرة الثالتة‪ :‬التأطير القانوني للموارد البشرية للجهة‪:‬‬

‫بمقتضى القانون رقم ‪ 47.96‬أعطى المشرع لرؤساء الجهات بعض االختصاصات في‬
‫مجال تدبير مواردها البشرية‪.‬‬

‫فحسب المادة ‪ 51‬من القانون المتعلق بالتنظيم الجهوي‪ ،‬فإن الجهة تتوفر على هيئة من‬
‫الموظفين تتكون من الكاتب العام للجهة و المكلفين بالدراسات والمكلفين بالمهام‪.‬‬

‫‪ 4‬محمد باهي‪،‬تدبير الموارد البشرية باإلدارات العمومية ‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ،2002‬ص ‪.36‬‬
‫‪7‬‬
‫هذا؛ وان أهم ركائز اإلدارة الجهوية التي سوف تتوقف عليها فعالية هده الخيرة هو الكاتب‬
‫العام للجهة‪ ،‬وذلك من خالل الدور الذي يمكن أن يقوم به في مجال اإلشراف على‬
‫التسيير العادي لإلدارة الجهوية‪ ،‬وفي مجال التنسيق والتنشيط بين مختلف الفاعلين على‬
‫الصعيد الجهوي سواء داخل اإلدارة الجهوية أو بين هده األخيرة وباقي المتدخلين على‬
‫الصعيد الجهوي‪ ،‬خاصة مع مصالح العامل مركز الجهة المكلف بتنفيذ مقررات الجهة‪،‬‬
‫واألمر بالصرف لميزانية الجهة والمصالح المركزية والخارجية للو ازرات‪ ،‬الشيء الذي‬
‫يتطلب أن يكون ذا مستوى عال وذا تجربة إدارية في مجال الشأن المحلي‪ ،‬وله إلمام‬
‫بجميع مظاهر الحياة الجهوية‪ ،‬خاصة إذا علمنا أن أغلب رؤساء مجالس الجهات غير‬
‫متفرغين لمهام الجهوية‪.‬‬

‫وقد صدر في هذا الشأن المرسوم رقم ‪ 2.00.1043‬الصادر بتاريخ ‪ 22‬غشت ‪2000‬‬
‫يحدد شروط التعيين في مهام الكاتب العام للجهة و المكلفين بالدراسات والمكلفين بمهام‪،‬‬
‫وذلك من أجل اختيار العنصر الذي تتوفر فيه جميع المؤهالت العلمية والخبرة اإلدارية‬
‫الالزمة‪ ،‬حتى يتمكن من اإلشراف على التسيير اليومي للعمل الجهوي وعلى توجيه‬
‫المكلفين بالدراسات ‪.‬‬
‫أما فيما يتعلق بباقي فئات الموظفين سواء منهم اإلداريين أو التقنيين‪ ،‬فإن القانون‬
‫التنظيمي الجهوي لم ينص على السلطة التي لها صالحية توظيفهم و تسييرهم‪ ،‬بحيث‬
‫أن الجهات تحتاج لمثل هده األطر‪ ،‬نظرا ألن المكلفين بالمهام و الدراسات ال يمكن لهم‬
‫القيام بالتسيير اليومي لشؤون الجهة ‪ ،‬فإن المشرع لم يحسم في من له صالحية تسيير‬
‫هذه الفئة من الموظفين‪ ،‬الشيئ الذي أصبحت معه ضرورة سد هذا الفراغ القانوني سواء‬
‫من خالل إجراء تنظيمي مؤقت في انتظار مراجعة قانون التنظيم الجهوي‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬اكراهات تدبير الموارد البشرية‬

‫الفقرة األول ‪ :‬على مستوى التنظيم‪.‬‬

‫يمثل الهيكل التنظيمي اإلطار العام الذي بمقتضاه يتم رسم سلوك جميع أفراد اإلدارات‬
‫دون اعتبار لواقعهم التنظيمية ‪,‬علما أن الهيكل التنظيمي ال يشكل في حد ذاته هدفا إنما‬

‫‪8‬‬
‫يشكل أداة تعكس فلسفة اإلدارة في تحديد االسسس التي من خاللها يتم تحديد مكوناته‬
‫الرئيسية‪.‬‬

‫إذ يستند التنظيم على مكونات أساسية ال تخرج عن األفراد العمل ومراكزه والعالقات‬
‫والتنظيم القادر على التعامل بفاعلية مع هده المكونات وعلى تحقيق التوازن فيما بينها‬
‫هو التنظيم الذي يترجم مدخال ته إلى نتائج على مستوى األداء واألهداف‪.‬‬

‫إال أن التنظيم باإلدارة العمومية تعرف عدة صعوبات تنعكس سلبا على إدارة الموارد‬
‫البشرية ومن أهم هده الصعوبات‪: 5‬‬

‫‪ -‬عدم مالئمة الهياكل التنظيمية‪.‬‬

‫الهياكل التنظيمية للعديد من اإلدارات ال تحدد بدقة ماهية الواجبات واالختصاصات‬

‫والمهام المختلفة في التنظيم‪ ،‬حيت دأبت اإلدارة العمومية التقليدية على وضع هياكل‬
‫تنظيمية غير شمولية دون القيام ببقية اإلجراءات التنظيمية األخرى المتمثلة في تحديد‬
‫األهداف واألعمال واألنشطة‪.‬‬

‫ومن جهة أخرى خضوع الرؤساء لضغط كبير من طرف المرؤوسين‪ ،‬وبالتالي فان عدم‬
‫بيان انجاز المهام اإلدارية المختلفة ينعكس سلبا على مستوى األداء اإلداري ويؤدي إلى‬
‫عزوف المشرفين والمرؤوسين عن انجاز العديد من األنشطة اإلدارية وعدم القيام بأي‬
‫عمل ما لم يكن لديهم أوامر صريحة ومحددة من رؤسائهم‪.‬‬

‫‪ -‬سوء تقسيم العمل وعدم التوازن في توزيع المهام‪:‬‬

‫وهي من الظواهر التي تؤثر سلبا في األجهزة اإلدارية التقليدية‪ ،‬مما يترتب عليه‬
‫تركيز األعمال في أيدي مجموعة من مساعدي رؤساء المصالح وانفرادهم في أداء‬
‫المهام اإلدارية دون الموظفين واألعوان اآلخرين‪ ،‬ودلك من خالل عدة تبريرات‪.‬‬

‫‪ 5‬كامل بربر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي‪.‬المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع‪ ،‬لطبعة األولى ‪.1997‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪ -‬غياب نظام فعال لتوصيف الوظائف المتواجدة داخل الوحدات اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ -‬مسالة تضخم الموظفين واألعوان داخل المصالح اإلدارية وضعف الكفاءة لدى‬
‫بعضهم‪.‬‬
‫‪ -‬إضافة إلى التقسيم الغير السليم للعمل مابين الموظفين واألعوان داخل الوحدات‬
‫اإلدارية ‪.‬‬
‫‪ -‬سوء فهم السلطة‪.‬‬

‫السلطة تعطي الحق للفرد والدعم الالزم لطلب تصرف ما من الغير وهو بهدا الحق‬
‫يملك القدرة على التصرف ‪,‬أما القوة فتعني استخدام صاحب السلطة لكافة األنظمة‬
‫المعمول بها في اإلدارة لتحقيق التصرفات المطلوبة ‪.‬‬

‫أما المسؤولية فيمكن النظر إليها على أنها التزام الستخدام السلطة من اجل تحقيق أو‬
‫انجاز تصرف معين كما تعني المسؤولية مبدأ المسألة أمام الغير‪.‬‬

‫ويعاني مفهوم السلطة من عدة اختالالت على المستوى العملي تختلف درجات حدتها من‬
‫إدارة ألخرى‪ ،‬سواء بإساءة بعض الموظفين في فهم السلطة وتصورها أوفي وضع هده‬
‫السلطة في أيد ال تتوفر فيها الكفاءة الضرورية لتسيير اإلدارة‪ ،‬أضف إلى عدم تناسب‬
‫أنظمة الحوافز المادية والمعنوية التي تمنحها اإلدارة مع المسؤوليات الملقاة على عاتق‬
‫اإلداريين‪6.‬‬ ‫الرؤساء والمشرفين‬

‫إلى جانب العديد من المعوقات التواصلية مثل مبدأ التدرج اإلداري ومبدأ وحدة الرئاسة‬
‫واآلمر‪ ،‬وقاعدة احترام تسلسل المستويات‪ ،‬أضف إلى بعض التقاليد اإلدارية السائدة في‬
‫بعض اإلدارات‪.‬‬

‫‪ 6‬محمد باهي‪ ،‬تدبير الموارد البشرية باإلدارة العمومية مطبعة النجاح الجديدة‪ ،‬الدار البيضاء الطبعة األولى ‪.2002‬‬

‫‪10‬‬
 ‫الفقرة الثانية‪ :‬على مستوى التوظيف‬

‫يشكل العنصر البشري احد العناصر األساسية لبناء التنمية‪ ،‬ومن تم فان حسن أو سوء‬
‫تدبير هدا العنصر يشكل احد المؤشرات المتحكمة في العملية التنموية‪ ،‬ولدا فأوجه الخلل‬
‫الذي يميز تدبير العنصر البشري بالجماعة ال يمكن أن يكون سوى احد مظاهر الخلل‬
‫االقتصادي واالجتماعي والثقافي وتعتبر عملية التوظيف من أهم العمليات التي تدخل في‬
‫صميم وظيفة تدبير الموارد البشرية كوظيفة استرتيجية ألنها تهدف إلى توفير أفضل‬
‫العناصر من دوي الكفاءات والمؤهالت الممتازة‪ ،‬وتهدف إلى تحقيق أكبر قدر من التوافق‬
‫ال تركز على‬ ‫بين متطلبات المنظمة وخصائص الفرد‪,‬غير أن أنواع هده التوظيفات‬
‫استقطاب الكفاءات والمهارات الالزمة ومطابقتها لمستلزمات ومتطلبات المناصب والوظائف‬
‫الموجودة داخل هده الجماعات مما ينتج عنه مساوئ وعيوب تؤدي إلى عدم تطابق‬
‫وتفاوت الكفاءة مع الوظيفة المزاولة‪.‬‬

‫يعد التوظيف العملية الدقيقة التي تحدد توجهات ومستقبل كل المنظمات مهما كان حجمها‬
‫وطبيعتها‪ ،‬وبالتالي فنوعية التوظيفات تؤثر بشكل كبير على تطور أو تدهور سير اإلدارات‬
‫العمومية منها أو الجماعية‪.‬‬

‫‪ -‬سوء تقدير االحتياجات من الموظفين واألعوان باإلدارات العمومية‬

‫ومما يساعد على تكريس هده الوضعية‪ ،‬عدم وضوح األهداف باإلدارة أو تجاهلها‪ ،‬وكدا‬
‫عدم وجود هيكل تنظيمي واضح ودليل تنظيمي للوحدات اإلدارية‪ ،‬فضال عن عدم وصف‬
‫تحليلي للوظائف وصعوبة قياس المردودية باألنشطة اإلدارية وعدم توفر معلومات كافية‬
‫عن معدالت األداء للفرد‪.‬‬

‫باالض افة إلى تعدد الجهات المتدخلة في تدبير الموارد البشرية وضعف التنسيق بين‬
‫أجهزتها ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ -‬عدم مالئمة اختبارات التوظيف‬

‫غالبا ما ال تتوافق التخصصات مع متطلبات الوظائف باإلدارات العمومية‪ ،‬وتتمتع‬

‫الجماعات حسب مقتضيات الفصل السابع من مرسوم رقم ‪ 738.77.2‬المؤرخ في ‪27‬‬
‫شتنبر ‪ 1977‬بمثابة النظام األساسي لموظفي الجماعات‪ ،‬بتنظيم المباريات واالمتحانات‬
‫الختيار موظفيها‪ 7‬وقد حدد نفس الفصل شكليات هده المباريات ونصت على أن القرار‬
‫المنظم لهده العملية يتخذه رئيس الجماعة‪ ،‬وينشر اإلعالن عنها ونتائجها عن طريق‬
‫التعليق بمقر الجماعة المنظمة للمبارة أو االمتحان وكدا بمقر اإلقليم الذي توجد في نفوذه‬
‫الترابي وبواسطة اإلعالنات عن طريق االداعة والصحافة‪.‬‬

‫إال أن النصوص التنظيمية لم تهتم بالتوفيق مابين متطلبات وواجبات الوظائف المختلفة‬
‫وبين مؤهالت وخصائص األشخاص المتقدمين لشغلها‪.‬‬

‫‪ -‬سوء توزيع الموظفين واألعوان بين األجهزة اإلدارية المختلفة‪.‬‬

‫أمام التحديد السليم الحتياجات اإلدارة من الموظفين واألعوان‪ ،‬وعدم استعمال وسائل‬
‫وأساليب االختيار العلمية لشغل الوظائف العمومية‪ ،‬فان السلطات اإلدارية العليا تقوم‬
‫بتشغيل وتوزيع الموظفين بين مختلف الوحدات والمصالح اإلدارية دون مراعاة الحاجيات‪.‬‬
‫وقد أدى هدا الوضع إلى وجود عدد من الظواهر التي تؤثر في كفاءة األداء الجهاز‬
‫اإلداري‪.‬‬

‫وبما أن نظام التوظيف يتسم بازدواجية واضحة تتمثل في قيامه على قاعدتي التوظيف‬
‫المباشر والتوظيف عن طريق المبارة‪ ،‬فان هاتين القاعدتين ال تخلوان من بعض الثغرات‪،‬‬
‫فالتوظيف المباشر لم يعد له مبرر في الوقت الراهن بدليل أن اإلدارات العمومية تعتمد‬

‫‪ 7‬تنظم الجماعات المباريات واالمتحانات طبق الشروط المحددة في المرسوم الملكي رقم ‪ 401.67‬بتاريخ ‪ 13‬ربيع األول ‪ 1387‬الموافق ل ‪22‬‬
‫يونيو ‪ 1967‬الخاص بسن نظام عام للمباريات واالمتحانات الخاصة بولوج أسالك ودرجات ومناصب اإلدارات العمومية‪ ,‬الجريدة الرسمية عدد‬
‫‪ 28, 2852‬يونيو ‪ 1967‬ص ‪.1432-1429‬‬

‫‪12‬‬
‫أسلوب االنتقاء درءا لكل الشبهات وسعيا لتوظيف أكفئ العناصر‪ ،‬أما أسلوب المبارة فانه‬
‫يشكو بدوره من تعدد المباريات التي تنظمها الوزارات مما يترتب عنه ارتفع في تكلفتها‬
‫مقارنة مع عدد التوظيفات‪.‬‬

‫الفقرة الثالثة ‪:‬على مستوى عدم مالئمة التكوين‪.‬‬

‫يتضمن التشريع المغربي مجموعة من النصوص القانونية والتنظيمية التي تعالج مختلف‬
‫جوانب الحياة اإلدارية للموظف الجماعي‪ ،‬واعتبارا للمكانة التي يحتلها التكوين في المسار‬
‫الوظيفي‪ ،‬إال أن الهياكل والمؤسسات المكلفة بتكوين موظفي الجماعات الترابية تعرف‬
‫بعض النواقص الناتجة عن تعددها وضعف التنسيق فيما بينها ‪.8‬‬

‫يحتل التدريب أهمية قصوى كعنصر رئيسي في عملية التنمية اإلدارية ويتضمن ‪,‬تنمية‬
‫المعرفة والمعلومات وكدا المهارات والقدرات واالتجاهات لدى الموظفين واألعوان‪.‬‬

‫إال أن عملية التدريب تواجهها عدة عقبات داخل اإلدارة العمومية ومن أهم هده‬
‫الصعوبات ‪:‬‬

‫‪ -‬غياب منهجية مالئمة لتحليل االحتياجات التدريبية‪.‬‬

‫‪ -‬التحديد التعسفي للمستفيدين من التكوين ‪.‬‬
‫‪ -‬األساليب التقليدية للتكوين ‪.‬‬
‫‪ -‬طريقة التقييم غير فعالة‪.‬‬

‫‪ 8‬محمد باهي‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬تحديث تدبير الموارد البشرية للجماعات الترابية‬
‫أحد األوراش الكبرى ذات األولوية في برنامج‬ ‫يشكل تحديث تدبير الموارد البشرية‬
‫اإلصالح اإلداري‪ 9‬باعتباره مفتاح النجاح في تحقيق األهداف المرسومة والتغيير المنشود‬
‫كما جاء في الخطابات الملكية‪ ،‬حيث أكد الملك محمد السادس في خطاب العرش لسنة‬
‫‪ 2000‬على األهمية التي يكتسيها العنصر البشري "‪ ...‬ومن ثمة كان توجهنا لإلستثمار‬
‫في الموارد البشرية باعتبار الرأسمال البشري رافعة للتقدم وخلق الثروات ‪ ،‬ونظرا لدوره في‬
‫تمويل وادماج االستثمار في مسيرة التنمية ‪"...‬‬

‫ومن هنا فأن عملية تحديث الموارد البشرية تقوم باألساس على تأهيل الموارد البشرية (‬
‫المطلب األول) وكذا حكامة تدبيرها( المطلب الثاني)‬

‫المطلب األول‪ :‬تأهيل الموارد البشرية للجماعات الترابية‬

‫يعتبر التكوين المستمر إحدى اآلليات األساسية لتأهيل الموارد البشرية لإلدارة المحلية‬
‫الجماعية أو اإلقليمية والجهوية بأصنافها‪ ،‬تأهيل المنتخبين( الفقرة األولى)‪ .‬وتأهيل‬
‫الموظفين( الفقرة الثانية)‪ ،‬بحيث التكوين هو السبيل األمثل لتحسين العمل الجماعي‬
‫وتجاوز السلبيات المعيقة لتطور الالمركزية‪.‬‬

‫الفقرة األولى‪ :‬تأهيل المنتخبين‬

‫يعد المنتخب إحدى الدعائم الرئيسية لتدبير الشأن المحلي‪ ،‬األمر الذي يفرض ضرورة‬
‫توفره على مستوى ثقافي معرفي‪ ،‬وتكوين يتالءم والمهمة التي يتقلدها‪ .‬خاصة وأن‬
‫الوظائف التنموية للجماعات المحلية في تطور مستمر بفعل ما تعرفه الالمركزية من‬
‫تطورات مهمة‪.‬‬

‫‪ 9‬الراجي نور الدين‪ ،‬الجهوية ومسألة التنمية‪ ،‬رسالة لنيل دبلوم الماستر في القانون العام‪ .‬جامعة القاضي عياض‪ ،‬كلية العلوم القانونية‬
‫واإلقنصادية واإلجتماعية‪ ،‬مراكش‪،‬السنة الجامعية‪ ،2010 – 2009 ،‬ص‪.95،‬‬

‫‪14‬‬
‫وبالتالي عدم كفاءة المنتخبين وقلة إلمامهم بالمقتضيات القانونية والتدبيرية سينعكس‬
‫على العملية التنموية للجماعات‪.‬‬

‫وتجد دوافع االهتمام بتكوين المنتخب مبرراتها في طبيعة المهام وحجم االختصاصات‬
‫وتأثيرها على مسار التنمية والالمركزية بصفة عامة والتي تستلزم توفير التكوين المالئم‬
‫والضروري‪ .‬في ظل توسع أنشطة المجالس المحلية والجهوية وتعقدها‪.‬‬

‫فضعف خبرة وتكوين المنتخبين ال يرجع فقط إلى مستواهم الثقافي‪ ،‬بل إلى عدم إمامهم‬
‫بالمشاكل المحلية والجهوية وعدم معرفتهم بالقضايا المطروحة‪.‬‬

‫والمشكل المطروح هو انصراف المنتخب إلى شؤونه الخاصة دون إكتراته للمسؤولية التي‬
‫أخدها على عاتقه‪.‬‬

‫لهذا ال بد من تبني خطة لإلعداد الجيد والتأهيل المناسب لفئة المنتخبين انسجاما مع‬
‫االختصاصات التنموية للجماعات الترابية باإلضافة إلى القيام بسياسة تحفيز الموارد‬
‫البشرية‪.‬‬

‫هذه السياسة تدفع المنتخبين للعمل بفعالية في تنشيط العمل المحلي والجهوي والمساهمة‬
‫في صياغة المشاريع التنموية للجماعة الترابية‪.10‬‬

‫كما أن المجتمع المدني يقوم بدور مهم في تكوين المنتخبين وتوسيع معارفهم‪ ،‬وذلك‬
‫بتأسيس جمعيات وطنية وجهوية خاصة بهم‪.‬‬

‫حيث أن العمل الجمعوي يعتبر ألية لتحفيز المنتخبين لالنخراط في المشروع المحلي‬
‫والجهوي كأحد المقومات األساسية للتنمية االقتصادية واالجتماعية وبالتالي تعميق الوعي‬
‫الجهوي‪.‬‬

‫‪ 10‬خديجة اإلدريسي‪ ،‬التحفيز اإلداري نحو تصور جديد للتحفيز اإلدارة العمومية المغربية‪ ،‬مجلة شؤون إدارية‪ ،‬عدد‪ ،11 ،‬م‪.‬س‪.‬ص ‪.29 -28‬‬

‫‪15‬‬
‫إن بلورة الممارسة المحلية والجهوية يبقى رهين بوضع مقاربة جديدة لتكوين المنتخبين‬
‫تكون مبنية على تنمية قدراتهم التدبيرية ومهاراتهم الفنية وذلك حتى يتمكنوا من أداء‬
‫مهام الموكولة لهم‪ ،‬والقيام بوظائفهم كمثلثين للمواطنين من جهة وكفاعلين مسئولين عن‬
‫التنمية من جهة أخرى‪.11‬‬

‫الفقرة التانية ‪ :‬تأهيل الموظفين‬

‫ال يقل تكوين الموظفين أهمية عن تأهيل المنتخبين‪ ،‬على اعتبار أن هناك عالقة تكاملية‬
‫بينهما والتي تتجلى في بناء أسس إدارة جماعية في مستوى الرهانات التنموية الالمركزية‪.‬‬

‫وفي سياق التطور الذي عرفته الالمركزية‪ ،‬سيعرف تكوين الموظفين اهتماما متزايدا حيث‬
‫يشكل أحد المواضيع الرئيسية لتوصيات المناظرات الوطنية للجماعات المحلية‪.‬‬

‫ويمثل الموظف الجهوي إحدى الدعامات الرئيسية للنهوض بالشأن اإلداري‪ ،‬لذا يعتبر‬
‫تكوين الموظفين إحدى األولويات اإلستراتيجية‪.‬‬

‫وذلك للتجاوب مع الوظائف االقتصادية للجماعات الترابية وخاصة الجهة حيث تعتبر‬
‫المجال األنسب واألفضل للنهوض بالتنمية االقتصادية واالجتماعية والثقافية والسياسية‬
‫للجهة‪ ،‬حيث تعتبر الجهة قاطرة لتحقيق التنمية‪.12‬‬

‫وللنهوض بالتنمية‪ ،‬البد من تأهيل الموظفين الذين يقومون بدور حيوي في إعداد‬
‫وصياغة المشروع التنموي‪.‬‬

‫ويتجلى هذا التأهيل في تكوين موظفي وأطر الجماعات المحلية (المادة ‪ 8‬من قانون‬
‫‪ )47.96‬وذلك عن طريق القيام بدورات تكوينية لفائدة الموظفين‪.‬‬

‫‪ 11‬علي أمجد‪ ،‬الموارد المالية والبشرية‪ :‬مقومات أساسية لالمركزية الجهوي ووسيلة لتطويرها‪ ،‬المجلة المغربية لإلدارة المحلية والتنمية‪ ،‬عدد‬
‫‪ ،2007 ،74‬ص‪125 ،‬‬
‫‪ -12‬علي أمجد‪ ،‬الموارد المالية والبشرية‪ ،‬مقومات أساسية الالمركزية الجهوية ووسيلة لتطويرها‪ .‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪125‬‬

‫‪16‬‬
 ‫هذا باإلضافة إلى أن الجهات يمكن أن تستفيد من استراتيجياتها للتكوين من المعاهد‬
‫والمراكز المتخصصة في التكوين والتأهيل المتاحة على الصعيد الوطني كالمدرسة الوطنية‬
‫لإلدارة ‪...‬‬

‫ــ ضرورة تبني إستراتيجية للتحفيز المادي والمعنوي للموظفين حيث يعتبر الحافز المادي‬
‫الذي يشمل األجور والمكافئات عامال مهما للنهوض الموظف بمهامه على أكمل وجه‪.‬‬

‫أما الحافز المعنوي فيهدف إلى إعطاء الموظف هامش من الحرية ليثبت ذاته وتحقيق‬
‫طموحاته النفسية‪...‬‬

‫وعموما يعتبر تطوير الموارد البشرية من موظفين ومنتخبين إحدى األساسية التي تتوقف‬
‫عليها الممارسة التنموية للجماعات الترابية‪.‬‬

‫وفي هذا الصدد يعتبر التكوين محدد أساسي للنهوض بالعنصر البشري بإعتباره عامال‬
‫أساسيا لبلورة الالمركزية‪ ،‬وتحقيق األهداف المتوخاة منها‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬حكامة تدبير الموارد البشرية‬

‫تقتضي حكامة الموارد ىالبشرية للجماعات الترابية‪ ،‬تفعيل عنصرين أساسيين يتجلى األول‬
‫في ضرورة اعتماد نظام جديد للتكوين المستمر( الفقرة االولى) والتاني يتمثل في ضرورة‬
‫اعتماد نظام لتقييم األداء‪.‬‬

‫الفقرة األولى‪ :‬اعتماد نظام جديد للتكوين المستمر‬

‫يعد التكوين اإلداري من ضمن العناصر األساسية لتدبير الموارد البشرية‪ ،‬وحلقة رئيسية‬
‫لتحقيق إستراتيجية التنمية اإلدارية والنهوض بالعنصر البشري على مستوى اإلدارة‬
‫الجماعية‪ ،‬وجعله يستجيب لكل التحوالت االقتصادية واالجتماعية التي يعرفها المحيط‬

‫‪17‬‬
‫المحلي‪ ،‬لهذا فإن أي عملية لإلصالح اإلداري ترتبط وترتكز على تأهيل الفرد والرفع من‬
‫كفاءته المهنية‪.‬‬

‫ومن هذا المنطلق أصبحت أهمية التكوين اإلداري ضرورة ملحة أكثر من أي وقت مضى‪،‬‬
‫ألنها مسألة مرتبطة حاليا بالقدرة على الوجود واالستمرار في سوق المنافسة مع االنفتاح‬
‫الذي تعرفه كل الدول في إطار العولمة‪ ،‬فالجودة وحسن تدبير الوقت أصبحا من‬
‫الضروريات في القطاعين العام والخاص‪.‬‬

‫إن عملية تطوير اإلدارة الجماعية وتنمية قدرات العاملين بها هو أمر تقتضيه ظروف‬
‫التنمية الشاملة للجماعات‪ ،‬عن طريق نهج سياسة تتسم باإلستراتيجية في التكوين وذلك‬
‫بتحويل هذا األخير من تكوين من أجل االستهالك إلى تكوين من أجل االستثمار [‪ ،]16‬أي‬
‫جعل التكوين ينسجم مع المعطيات الحالية والمستقبلية للجماعات وذلك من خالل االهتمام‬
‫بالموظف الجماعي‪ ،‬أي إعادة تكوينه وصقل مواهبه وقدراته ومطابقتها مع مجال عمله‬
‫وتخصصه‪ ،‬وجعل كل من سيلج الوظيفة الجماعية يمر عبر مركز للتكوين اإلداري أو‬
‫التقني‪ ،‬وبالتالي التخلي عن التوظيف بدون اجتياز مرحلة تكوينية بالمراكز المخصصة‬
‫لذلك‪ ،‬فأغلبية الجماعات حاليا وخاصة الجماعات القروية ال يخضع أغلبية موظفيها‬
‫لعملية التكوين‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك البد من تجاوز إشكالية قلة مراكز تكوين الموظفين‬
‫الجماعيين وذلك بجعلها تساير التطور العددي لكل الموارد البشرية الجماعية‪ ،‬لهذا فقلة‬
‫المراكز جعلها ال تستجيب لحاجيات الجماعات من التكوين‪ ،‬مما يتوجب على الوزارة‬
‫الوصية تغطية هذا النقص بإحداث مركزين للتكوين‪ ،‬أحدهما يخصص للتكوين اإلداري‬
‫والثاني للتكوين التقني‪ ،‬األمر الذي سيمكن شيئا ما من تجاوز مركزية التكوين‪ ،‬فحاليا‬
‫تظل وزارة الداخلية هي المسؤول الوحيد عن تلك المراكز على صعيد كل المجاالت كتحديد‬
‫البرامج التدريبية واعداد المراكز وتجهيزها وأداء مستحقات المكونين‪ ،‬في حين تظل‬
‫الجماعات وهي المعني األول غائبة عن المشاركة في عملية التكوين‪.‬‬

‫إن هذه المقترحات ال يمكن أن تجد طريقها إلى التحقيق بدون تخصيص موارد مالية‬
‫للتكوين اإلداري‪ ،‬فالمتفحص لميزانيات أغلبية الجماعات ال يجدها تخصص موارد مالية‬
‫للتكوين‪ ،‬وبالتالي يرجع مصدر التمويل الفعلي لسياسة التكوين الحالية إلى ميزانية الوزارة‬
‫‪18‬‬
‫الوصية‪ ،‬ومن هنا تبرز أهمية إشراك كل األطراف المعنيين في هذا المجال وخاصة‬
‫الجماعات للتخفيف من استحواذ هذا الممول الوحيد فيما يخص كل هذه السياسة‪ .‬لهذا‬
‫ف على الجماعات‪ ،‬حتى يتناسب تكوين موظفيها مع واقع الالمركزية اإلدارية أن تخلق‬
‫شراكة فيما بينها وتؤسس مراكز لتكوين موظفيها يتم تمويلها من خالل ميزانيات هذه‬
‫الجماعات المكونة للشراكة‪ ،‬كما أنه يجب توظيف الجانب التطبيقي أكثر من الجانب‬
‫النظري بالنسبة للتكوين‪.‬‬

‫واضافة إلى ما سبق يجب ربط التكوين بالتحفيز‪ ،‬خاصة على مستوى التكوين المستمر‪،‬‬
‫فما يالحظ هو غياب االهتمام والرغبة في إجراء التكوين‪ ،‬ألنه ال يرتبط بأي حافز مادي‪،‬‬
‫لهذا يجب أن يقترن التكوين بالترقية‪ ،‬حتى يتم تشجيع الموظفين لإلقبال عليه‪ ،‬وتوليد‬
‫الرغبة لديهم في التحصيل‪ ،‬كما أنه يجب االهتمام بالمدة المخصصة للتكوين‪ ،‬أي جعلها‬
‫كافية إلكمال كل البرامج التدريبية‪.‬‬

‫إن التكوين ال يكتمل بتوظيف وتشغيل األطر المكونة بأسالك أحد مراكز التكوين‪ ،‬بل يمتد‬
‫األمر إلى ما بعد التوظيف‪ ،‬لهذا فأمام التطور الذي يعرفه دور الجماعات المحلية في‬
‫ميادين مختلفة تكون هذه األخيرة بحاجة مستمرة لتجديد المعلومات المهنية لموظفيها‬
‫وتطوير مؤهالتهم وهذا ال يتم إال باستكمال تكوينهم‪ ،‬وفي الوقت الراهن تضطلع مديرية‬
‫تكوين األطر بممارسة تنظيم وتمويل بعض الندوات والدورات التكوينية في إطار ما يسمى‬
‫باستكمال تكوين موظفي الجماعات‪ ،‬وبالتالي فنجاح هذه الدورات التكوينية يبقى رهين‬
‫بمدى النجاح في تحديد ومعرفة االحتياجات التكوينية‪.‬‬

‫أما فيما يخص المناظرات الوطنية للجماعات المحلية‪ ،‬فقد أكدت كلها على أهمية تكوين‬
‫الموظف الجماعي على اعتبار أنه األداة التي تمكن من ترجمته اختيارات وقرارات المجلس‬
‫الجماعي‪ ،‬هكذا أوصت لجنة الموارد البشرية بمناسبة انعقاد المناظرة الوطنية الخامسة‬
‫للجماعات المحلية‪ ،‬بضرورة اتخاذ اإلجراءات الكفيلة بتدعيم تكوين الموظفين الجماعيين‬
‫من خالل ما يلي‪:‬‬

‫‪19‬‬
‫‪ -‬مراعاة المعطيات الجهوية بمختلف مكوناتها في جميع برامج تكوين الموظفين‬
‫الجماعيين‪.‬‬

‫‪ -‬تقرير التكوين العام بتكوين ميداني داخل مرافق الجماعات المحلية‪.‬‬

‫‪ -‬إشراك األطر المتخصصة والكفأة التي تتوفر عليها الجماعات في تأطير مدارس التكوين‬
‫وذلك من أجل ضمان تكوين عملي يستوحي مواده ومنهجيته من التجارب المعاشة في‬
‫الجماعات‪.‬‬

‫‪ -‬إحداث تخصصات في ميدان تسيير وتدبير الجماعات المحلية في الجامعات والمدرسة‬

‫الوطنية لإلدارة العمومية والمعاهد العليا‪.13‬‬

‫كما أن المناظرة الوطنية السادسة للجماعات المحلية‪ ،‬والتي انعقدت بتطوان تم تخصيصها‬
‫لموضوع التكوين ‪ ،‬حيث تم اقتراح خلق مصلحة لتكوين الموظفين الجماعيين على مستوى‬
‫الجماعات‪ ،‬الشيء الذي سيسمح لهذه األخيرة من لعب دورها في وضع سياسة تكوينية‬
‫تتالءم مع خصوصياتها‪ ،‬كما دعت كذلك إلى إحداث المعهد العالي للجماعات المحلية‪،‬‬
‫لتكوين األطر العليا في مجال التسيير الجماعي‪ .‬باإلضافة إلى ذلك دعت المناظرة الوطنية‬
‫السابعة للجماعات المحلية إلى فتح مجال التكوين المستمر لألطر الجماعية والمنتخبين‬
‫ليشمل تخصصات جديدة لمسايرة التطور العملي والحاجيات الحقيقية لإلدارة الجماعية‬
‫خاصة في ميدان المعلوميات‪ ،‬التسيير المحاسبي‪ ،‬التخطيط‪ ،‬المجال البيئي والمحافظة‬
‫على الصحة‪...‬‬

‫إذن فتحقيق التكامل بين االختصاصات وتعزيز وتطوير الوسائل والطاقات لمن شأنه أن‬
‫يجعل من الجماعات أداة فعالة قادرة على الرفع من مستوى مردوديتها وتأثيرها في التنمية‬
‫االقتصادية واالجتماعية والثقافية‪ ،‬والمساهمة بالتالي في إغناء الديمقراطية المحلية‬
‫والدفع بها نحو آفاق أرحب وأوسع‪.‬‬

‫‪ 13‬محمد باهي‪ ،‬تدبير الموارد البشرية باالدارة العمومية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪126-125‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الفقرة الثانية‪ :‬تقييم األداء‬
‫تعتبر عملية تقييم األداء نشاطا مهما من أنشطة إدارة الموارد البشرية بشكل عام‪ ،‬فهي‬
‫ليست فقط وسيلة لحث الموظفين بالجماعات الترابية على بدل أقصى الجهود والتفاني في‬
‫العمل‪ ،‬و الكشف عن نقط القوة و الضعف لديهم‪.‬‬

‫وتوصف عموما عملية تقييم األداء بأنها "نشاط مهم من أنشطة الموارد البشرية يستهدف‬
‫التأكد من مدى كون الفرد العامل في المنظمة يؤدي عمله بشكل فاعل"‪. 14‬‬

‫كما تعد عملية تقييم األداء عملية مستمرة وشاملة غير محدودة في الزمن وال تقتصر على‬
‫فرد أو مجموعة بعينها ولكنها تشمل جميع الموظفين في اإلدارة فضال على أنها تشمل‬
‫جميع جوانب األداء‪.‬‬

‫واذا كان تقييم األداء الحالي باإلدارات العمومية والجماعية يقتصر فقط على تحديد‬
‫الموظفين المستحقين للمكافآت والترقيات والعال وات الدورية‪ ،‬فإن أهميته وأهدافه أكبر من‬
‫ذلك‪ ،‬أي أنه يكتسي أهمية إستراتيجية على صعيد المنظمات‪ ،‬لهذا فتقييم األداء اإلداري‬
‫يجب أن يتعدى مفهومه الضيق المعمول به على مستوى اإلدارات العمومية والجماعية‬
‫ليمتد إلى مجاالت وظيفية أخرى والتي يمكن أن يسهم في تطويرها وحسن أدائها‪ ،‬ومن‬
‫هذه المجاالت ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -‬اختبار مد ى نجاح عملية سياسات االختيار والتعيين‪ ،‬فمن خالل تقويم أداء الموظفين‬
‫الجدد والوقوف على كمية ونوعية إنتاجهم وأدائهم ومعرفة التقديرات التي حصلوا عليها‬
‫من خالل تقويم األداء‪.‬‬

‫‪ -‬تقوية اهتمام الرؤساء بالمرؤوسين فحين يطالب الرؤساء بتقويم مرؤوسيهم‬

‫تقويما شامال ودوريا فإنهم سيجدون أنفسهم بحاجة ماسة إلى زيادة معلوماتهم عنهم‬
‫وتقوية عالقاتهم بهم حتى ال يخطئوا بتقويمهم ويعرضوا أنفسهم النتقادات زمالئهم‬
‫وبالتالي يشعرون بالحرج وربما بتأنيب الضمير لما أحدثه خطؤهم من أضرار‪.‬‬

‫‪ 14‬خالد عبد الرحيم مطر الهيتي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي‪ ،‬الطبعة األولى ‪ ، 2000-1999 ،‬ص‪ ، 177‬أوردته بشرة داني ‪،‬‬
‫تأهيل الموارد البشرية بالجماعات المحلية دراسة حالة جهة العيون بوجدور الساقية الحمراء ‪ ،‬رسالة لنيل دبلوم الماستر في القانون العام جامعة‬
‫القاضي عياض‪ ،‬كلية العلوم القانونية و االقتصادية و االجتماعية‪ ،‬مراكش‪ ،‬سنة ‪. 2011_2010‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ -‬تحديد احتياجات الموظفين من التدريب ومن ثم قياس فاعلية البرامج التدريبية‪.‬‬

‫وتستخدم تقارير قياس الكفاءة واألداء في تشخيص نقاط القوة والضعف لدى‬
‫الموظفين‪ ،‬وبالتالي معرفة المجاالت التي تنقصهم فيها الكفاءة‪ .‬وفي ضوء ذلك يتقرر‬
‫مدى حاجتهم إلى التدريب ونوع البرنامج التدريبي الذي يالئمهم ومدته ومكانه‪ .‬كما‬
‫تستخدم هذه التقارير في تقويم التدريب ذاته حيث يمكن معرفة مدى فاعلية البرامج‬
‫التدريبية التي شارك فيها الموظفون من خالل مقارنة التقارير المرفوعة عنهم قبل التدريب‬
‫وبعده ومدى التغيير الذي تعرضوا له بسبب هذه البرامج‪.‬‬

‫‪ -‬تقرير نوع الحوافز التي تقدم للموظفين ومعرفة مستحقيها‪ ،‬فالموظف الجيد يحتاج دوما‬
‫إلى اهتمام ورعاية اإلدارة لتحفزه على االستمرار والمضاعفة من جهده وعطائه‪ .‬والموظف‬
‫الضعيف هو أيضا يحتاج إلى تشجيع اإلدارة لتجاوز ضعفه ورفع مستواه‪ .‬ولكن األسلوب‬
‫المتبع مع الموظف األول ال ينبغي استخدامه مع الموظف الثاني‪ .‬فقد يحفز المجدون‬
‫بترقيتهم أو بمنحهم مكافئة مادية وتقديم شهادة شكر لهم‪ .‬بينما يحفز المقصرون من‬
‫خالل تدريبهم وتحسين ظروف عملهم أو إشعارهم برغبة اإلدارة في تطويرهم لذاتهم‬
‫واللحاق بزمالئهم‪ .‬واال فإن الحوافز السلبية يمكن أن تكون هي السبيل األفضل‪.‬‬

‫والى جانب أساليب تقييم األداء اإلداري‪ ،‬توجد جهات هي التي تسهر على هذه العملية‪،‬‬
‫وتتمثل أساسا في رئيس المجلس الجماعي‪ ،‬وبالتالي فهو السلطة الرئاسية باإلدارة‬
‫الجماعية‪ ،‬وبالتالي يتمتع بسلطات واسعة تسمح له بترجيح إرادته على إرادة المرؤوسين‬
‫الذين يمثلون قاعدة الهرم‪ ،‬لهذا فعملية التقييم في غالب األحيان تتأثر بمجموعة من‬
‫الظواهر السلبية كالمحسوبية والزبونية‪ ،‬كما يمكنها أن تصطدم ببعض األخطاء الغير‬
‫مرئية‪ ،‬ولعالج األخطاء المترتبة عن التقييم أو التخفيف منها نقترح ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬تدريب المقومين واطالعهم على مفهوم التقويم وطرقه المختلفة ومشكالته المحتملة‬
‫والتأكيد خالل التدريب على وسائل دعم الموضوعية والدقة‪.‬‬

‫‪ -‬ابتعاد المقوم عن االستجابة العاطفية‪.‬‬

‫‪ -‬التركيز على النتائج المحققة وعدم االستجابة لحادث أو حادثين عرضيين في األداء‪.‬‬

‫‪22‬‬
‫‪ -‬تحديد مستوى األداء المطلوب مقدما ليكون مرشدا ودليال لمقارنته بالنتائج الفعلية‪ ،‬وأن‬
‫يكون الموظف على علم بذلك مقدما‪ ،‬وأن تكون أسس المقارنة واضحة لديه‪ ،‬وتستخدم‬
‫بثبات من موظف إلى آخر‪ ،‬ومن مدة إلى أخرى‪.‬‬

‫‪ -‬البحث عن سبب التباين بين معدالت األداء المستهدفة واألداء الفعلي واالستماع إلى‬
‫وجهة نظر الموظف حولها‪ ،‬واخذ الظروف غير الطبيعية بنظر االعتبار‪.‬‬

‫‪ -‬االحتفاظ بسجل األداء الفعلي لكل موقف‪.‬‬

‫‪ -‬مناقشة الموظف المعني بالتقويم لتحديد نقاط الضعف لمساعدته على تجنبها وتحديد‬
‫نقاط القوة‪ ،‬لتعزيزها وتطويرها مستقبال‪.‬‬

‫‪ -‬االتفاق مع الموظف المعني على أهداف مستقبلية واضحة لتطوير أدائه‪.‬‬

‫وختاما فلكي يكون تقويم األداء وسيلة فعالة وهادفة لتحقيق األغراض المتوخاة منه‬
‫ويتجنب السلبيات والثغرات‪ ،‬فإن عددا من الخصائص ينبغي توفرها في أي نظام يتم‬
‫تصميمه لقياس أداء العام لين‪ ،‬وأن عددا من المتغيرات يجب أن يشملها هذا النظام‪ .‬وفي‬
‫ما يلي أهم هذه الخصائص والمتغيرات‪:‬‬

‫‪ -‬أن يكون التقويم دوريا ومستمرا ومتواصال وتتم المقارنة بين نتائجه السابقة والحالية‪،‬‬
‫وتوضع نتائجه بين يدي العاملين وتتاح لهم فرصة الحوار والنقاش مع رؤسائهم‪.‬‬

‫‪ -‬أن يعت مد التقويم على معلومات وافية ودقيقة وحديثة توثق في سجالت وملفات أو‬
‫تخزن في أجهزة إلكترونية يسهل الرجوع إليها‪.‬‬

‫‪ -‬أن يعي الرؤساء مسؤولياتهم ويتمسكوا بالموضوعية ويتجنبوا األهواء والنزاعات‬

‫ويتعاملوا مع المرؤوسين بكل تجرد ومصداقية قدر ما أمكنهم‪.‬‬

‫‪ -‬أن تتضح المبادئ واآلليات التي تحكم عملية التقويم ويتم إصدارها بقرار أو بنظام من‬
‫أعلى سلطة مختصة‪ ،‬وبفضل تعدد النماذج واألساليب المستخدمة تبعا لتعدد المستويات‬
‫أو المهن‪.‬‬

‫‪23‬‬
‫مما تقدم يمكن القول بأن نظام تقويم األداء للعاملين بالجماعات الترابية أصبح ضرورة‬
‫من ضرورات اإلدارة الحديثة المتطورة باعتبارها الوسيلة لتحقيق العدالة المهنية والوظيفية‬
‫بين العاملين ولرفع كفاءة الموارد البشرية وزيادة إنتاجيها‪.‬‬

‫وختاما‪ ،‬يمكن القول أن الجماعات الترابية ستكون في مستوى دورها الجديد المتمحور‬
‫حول توفير شروط تنمية متواصلة‪ ،‬متوازنة وعادلة‪ ،‬إن هي توفرت على آليات العمل‬
‫وضمنها الموارد البشرية القادرة على جعل الجماعات المحلية مدخل المغرب لمواجهة‬
‫التحديات العالمية الكبرى وتحقيق كافة الرهانات‪ ،‬ولن يتأتى لها ذلك اال بنهج كل الشركاء‪،‬‬
‫دولة وجماعات ترابية؛ ووسائط سياسية‪ ،‬لسياسة متواصلة لتأهيل الموظفين الجماعيين؛‬
‫وتكوين المنتخبين المحليين‪.‬‬
‫‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫الئحة المراجع‪:‬‬
‫الكتب‬
‫‪ ‬محمد باهي‪ ،‬تدبير الموارد البشرية باإلدارات العمومية‪ ،‬الطبعة األولى ‪.2002‬‬
‫‪ ‬كامل بربر‪ ،‬إدارة الموارد البشرية وكفاءة األداء التنظيمي‪.‬المؤسسة الجامعية‬
‫للدراسات والنشر والتوزيع‪ ،‬لطبعة األولى ‪.1997‬‬
‫الرسائل ‪:‬‬
‫‪ ‬محمد الكراعة‪ ،‬تدبير الموارد البشرية بالجماعات المحلية‪ ،‬الموارد البشرية بعمالة‬
‫إقليم شيشاوة نموذجا‪.‬بحث لنيل ماستر السياسات العامة و الحكامة المحلية‪ ،‬جامعة‬
‫القاضي عياض مراكش ‪.2009.2010‬‬
‫‪ ‬الراجي نور الدين‪ ،‬الجهوية ومسألة التنمية‪ ،‬رسالة لنيل دبلوم الماستر في القانون‬
‫العام‪ .‬جامعة القاضي عياض‪ ،‬كلية العلوم القانونية واإلقنصادية واإلجتماعية‪،‬‬
‫مراكش‪،‬السنة الجامعية‪.2010 – 2009 ،‬‬

‫المقاالت‬
‫‪ ‬علي أمجد‪ ،‬الموارد المالية والبشرية‪ :‬مقومات أساسية لالمركزية الجهوي ووسيلة‬
‫لتطويرها‪ ،‬المجلة المغربية لإلدارة المحلية والتنمية‪ ،‬عدد ‪2007 ،74‬‬
‫‪ ‬بشرة داني ‪ ،‬تأهيل الموارد البشرية بالجماعات المحلية دراسة حالة جهة العيون‬
‫بوجدور الساقية الحمراء ‪ ،‬رسالة لنيل دبلوم الماستر في القانون العام جامعة‬
‫القاضي عياض‪ ،‬كلية العلوم القانونية و االقتصادية و االجتماعية‪ ،‬مراكش‪ ،‬سنة‬
‫‪. 2011-2010‬‬
‫‪ ‬خديجة اإلدريسي‪ ،‬التحفيز اإلداري نحو تصور جديد للتحفيز اإلدارة العمومية‬
‫المغربية‪ ،‬مجلة شؤون إدارية‪ ،‬عدد‪ ،11 ،‬م‪.‬س‪.‬‬

‫النصوص القانونية‪:‬‬

‫‪ ‬ظهير شريف معتبر بمثابة قانون رقم ‪ 1.84.165‬صادر في ‪ 6‬محرم ‪2( 1405‬‬
‫أكتوبر ‪ )1984‬المغير والمتمم بموجبه الظهير الشريف رقم ‪ 1.76.583‬بتاريخ ‪5‬‬
‫شوال ‪ 30(1396‬سبتمبر ‪ )1976‬المعتبر بمثابة قانون يتعلق بالتنظيم الجماعي‪،‬‬
‫الجريدة الرسمية عدد ‪ 3753‬الصفحة ‪.929‬‬

‫‪25‬‬
‫‪ ‬ظهير شريف رقم ‪ 1.11.10‬صادر في ‪ 14‬من ربيع األول ‪ 18( 1432‬فبراير‬
‫‪ 2011‬بتنفيذ القانون رقم ‪ 50.05‬بتغيير وتتميم الظهير الشريف‬
‫رقم ‪ 1.58.008‬الصادر في ‪ 4‬شعبان ‪ 24( 1377‬فبراير ‪ )1958‬بمثابة النظام‬
‫األساسي العام للوظيفة العمومية‪ ،‬لجريدة الرسمية عدد ‪.5944‬‬
‫‪ ‬ظهير شريف رقم ‪1.63.273‬بشأن تنظيم العماالت واألقاليم ومجالسها‪ ،‬الجريدة‬
‫الرسمية عدد ‪ 2655‬بتاريخ ‪ 1963/09/13‬الصفحة ‪.2151‬‬
‫‪ ‬القانون رقم ‪ 47.96‬المتعلق بتنظيم الجهات الصادر بتنفيذه الظهير الشريف رقم‬
‫‪ 1.97.84‬في ‪ 23‬من ذي القعدة ‪ 2( 1417‬أبريل ‪ ،)1997‬الجريدة الرسمية عدد‬
‫‪ 4470‬بتاريخ ‪ 03‬أبريل ‪ 1997‬الصفحة ‪.556‬‬

‫‪ ‬ظهير شريف رقم ‪ 1.02.269‬صادر في ‪ 25‬من رجب ‪3(1423‬أكتوبر ‪)2002‬‬

‫بتنفيذ القانون رقم ‪ 79.00‬المتعلق بتنظيم العماالت واألقاليم‪ ،‬الجريدة الرسمية‬
‫عدد ‪ 5058‬بتاريخ ‪ 2002/11/21‬الصفحة ‪،3490‬‬
‫‪ ‬ظهير شريف رقم ‪ 1.02.297‬صادر في ‪ 25‬من رجب ‪ 3( 1423‬أكتوبر‬
‫‪ )2002‬بتنفيذ القانون رقم ‪ 78.00‬المتعلق بالميثاق الجماعي‪ ،‬الجريدة الرسمية‬
‫عدد ‪ 5058‬بتاريخ ‪ 2002/11/21‬الصفحة ‪.3468‬‬

‫‪ ‬مرسوم رقم ‪ 2.77.738‬بتاريخ ‪ 13‬شوال ‪ 27( 1397‬شتنبر ‪ )1977‬بمثابة‬

‫النظام األساسي لموظفي الجماعات‪ ،‬الجريدة الرسمية عدد ‪ 3387‬ص ‪2728.‬‬

‫‪26‬‬