‘Capitulo 12: INFORMACION Dar informacién se define como entregar datos especificos, respond opiniones a los clientes. ler preguntas o dar trega de informacién jizarse en la etapa de En la etapa de exploracién se presenté una modalidad de ent llegar a la accion relacionada con el proceso de ayuda, lo cual también puede reali accién. En esta etapa se le explica al paciente lo que se haré para . Optima (Ej. “Primero veremos qué ha hecho usted sobre este problema en otras ocasiones, después haremos una Iluvia de ideas, ete.”). En este capitulo se verén dos tipos adicionales de entrega de informacién: datos, hecho: u opiniones y retroalimentacién sobre el cliente. 1) Entrega de datos, hechos u opiniones: un ayudador puede entregar informacion sobre tests psicolégicos, enfermedades psiquidtricas o condicién psicolégica del cliente. Ademas pude contestar preguntas del cliente cuando crea que es terapéutico, por ejemplo si pregunta cémo puede formarse para ser ayudador. 2) Retroalimentacién sobre el cliente: en esta etapa la retroalimentacién sobre © mantener conductas del cliente tiene como objetivo generar, estimular cambios. La diferencia con la técnica de “inmediatez” es que en ese caso la retroalimentacién se relaciona con la interaccin entre cliente y ayudador, aqui slo se habla del cliente. ‘Intenciones del ayudador: Educar al cliente para que pueda cambiar conductas, sentimientos 0 pensamientos. A veces los clientes necesitan tener nueva informacién para tomar decisiones, prepararse para realizar una accién, etc. ZPor qué entregar informacién’ 1) En algunas situaciones es necesario que el ayudador tome un rol docente. Ejemplo: explicar a cliente que durante una crisis de panico las palpitaciones se deben a angustia y no a un ataque al corazén. 2) Entregar informacién sobre el proceso de ayuda y sus tres etapas, sus limites y los roles de ayudador y cliente. Por ejemplo, en la etapa de accién se podria educar sobre cémo realizar un role — playing, si es necesario usarlo. 3) Entregar informacién sobre cémo implementar etapas de accién. Por ejemplo, si un cliente esta buscando trabajo el ayudador podria sugerirle lugares de busqueda. No siempre se debe dar informaci6n, aunque el cliente la requiera ya que a veces ecesario que el cliente explore sobre qué es lo normal, o es enriquecedor que enc or si mismo fuentes de informacién. En algunas situaciones es adecuado pens: Escaneado con CamScannerMANUAL DE INSTRUCCION ¥ PRACTICA DEL_MODELO DE TRES BTAPAS. con el cliente, por qu ie que necesita, PT WE NO ha hecho nada hasta el momento para obtener Ia informaciér empitica: aciones muestran que es un recurso muy U: \dores pero no se ha do como se usa, recurso muy usado por los ayuda > jos con ot Jados 4 ‘ar cOm| el conflicto i de los dos sree pots dos sillas involucra una activa expresion ‘ sona pueda ofr y experiment Jo. El cambio involucra el © tos de los dos lados y neg’ x lores. (Ej.: querer que el cliente e la expresion cuchandose uno al otro, para que Ia pe nflicto, en vez de cerrar los dos lados del cor Jos pensamientos y sentimient de un modo aceptable para sus estindares y val SStudiando). Durante el ejercicio el ayudador debe promovet Wee Gjemplos especificos y detalles utilizando una forma expresiva ¥ sentimientos. 0 de asesoria, particularmente los ejercicios experienciales, se pueden utilizar si ueilitar una experiencia mas profunda de las emociones- | para que el cliente tome decisiones. indo el ayudador aconseja al cliente a hacer cosas runidad al cliente de EI proces’ en la etapa de exploraci6n pai En Ia etapa de accién es muy util 2. Directrices o pautas: se le lama cuat fuera de la sesién. Se pueden sugerir tareas, lo cual da una oport practicar lo que esti aprendiendo, determinar si lo puede usar fuera de la sesion, y ver qué modificaciones son necesarias para arreglarlo segin su estilo y situacién. A su ve7 mantiene al cliente involucrado entre las sesiones en el proceso de cambio. Directrices a través de la Autoexposicin: Los ayudadores pueden, a través de la autoexposicién, hacer sugerencias sobre estrategias que ellos mismo han utilizado en el pasado, siendo un modelo para el cliente. El oir lo que otro ha hecho da ideas para nuevas conductas y también motiva a los clientes a nuevos planes de accién. A su vez, comunica al cliente que el ayudador no ee a respuestas, pero quiere compartir su experiencia con él pudiendo proveer a Se ee “a impositivo. Es importante estar atento a que el cliente no iis ore sent le | za ist ayudar sino més bien verlo como alternativas de seftiiéatos que td vevelatdon = Oe cliente y no focalizarse en la experiencia y 79 Escaneado con CamScannerE ap = =) = = > » 2 J “AS -TRES ETAP! MANUAL DE INSTRUCCION y PRACTICA DEL_MODELO DE Intenciones d dor La intencién mas aprop cémo des. ia directa €3 dpa tt Bula directa es promover el cambio. La gute directs Ge usar después que el cliente ha explorado, logrado un ith y ba Sesidido, Sambiar. Cuando sea pertinente el ayudador puede dat su opi 's alternativas, pero Slempes anes cl cliente deberia realizar, para’ que considere més. alt siempre teni cliente. uu vida Ta tiene el ndo en cuenta que la decisién final de qué hacer con su vida | entregar Guia Directa?: 2 ido cl cliente sigue la guia directa, zresulta util o perjudicial? paca * El ayudador debe tabelar ase oes eariaren tain cl ellcete perm sues clear él mismo sus acciones segiin sus necesidades y valores, respet fStlo y propia habilidad para tomar decisiones run “Fa gute directa puede ser muy ayudadora, especialmente cuando es dada os, erndador confiable, cuyas opiniones s¢ basan en solides conocimiento: experiencias. v Es importante enfatizar que sélo en casos extremos (suicidio, abuso sexual, El seo homicida) el ayudador debe dictaminar qué debe hacer el cliente. , * El ayudador puede ofrecer ayuda Pero no puede forzar al cliente a tomarla. Sélo Se ofrecen opciones a considerar. 4 qa.cliente debe decidir por é1 mismo qué hacer, incluso en las situaciones mAs desesperadas, idencia empirica: La guia directa segin algunos estudios fue evaluada por los clientes como no muy ayudadora, "\ Varios estudios muestran la efectividad de la téenioa de las dos sillas, demostrando que los clientes que resolvieron su conflict, mostraban menos ansiedad e indecisién después del tratamiento, asi como’ us mayor cambio conductual. "Estudios demuestran que cuando el ayudador es directivo, el cliente se resiste y dnc poPets. De ahi que es necesario que el ayudador no use demasiadas guias directas y que esté atento a cémo responde el cliente. Estudios muestran que cierto tipo de tareas son aceptadas por los clientes. Estas Son, las que enffentan el problema, no son dificiles de implementar y estén basadas en las fortalezas del cliente. .Como entregar Guia Directa?: 80 Escaneado con CamScannerI Universidad del Desarrolle Facultad de Psicolos ativa ‘ 4 ccién neg: Tequerida puede Hevar en algunos clientes @ una re2ceh™™ TTA explo desmotivacién por el tratamiento. En estos cas ee sentimientos para reparar la brecha en la relacién de ayud: i ara seguir la guia directa. P * Se debe estar atento a las resistencias del cliente a Aihto alas evitar resistencias, se debe presentar la sugerencias de modo claro y J razones de por qué el ejercicio seria ttil. de enojo ¥ ar estos i jiente no = A veces, sin importar cémo el ayudador presente la ay ae See auiere hacer lo que se le sugiere dentro o fuera de ta sesibn. FI ayer oT respetarlo (excepto cuando implica dao a otra persona), Lo peor es emir cliente en una pelea de control sobre qué se debe hacer. Es importante Wy 3 herramientas de escucha para ver por qué se resiste a los ejercicios ¥ Pi 5 Jo. El * Mientras més pequefio y especifico sea el cambio, més ficil el lograr'®. ayudador debe ser bien especifico en el pequefio paso que el cliente det a cuando darlo, y debe reforzar las aproximaciones hacia la conducta deseada. i e También se sugiere que el ayudador de por escrito las tareas al cliente, races éste las recuerde. A su vez, es importante llevar un seguimiento sobre las para que el cliente vea que se toman en serio. Efectos de 1a Guia Direct: Al observar una sesién se puede aplicar esta escala de tres puntos para determinar los efectos de la guia directa en los clientes: | = Cuando la guia directa es inutil, los clientes muestran resistencia. Pueden rechazar abiertamente lo que el ayudador propone, enojarse, ignorar el consejo,,0 no oirlo. Generalmente dicen “si, pero...” y dan una lista de razones de por qué no pueden seguir la sugerencia. La guia directa entregada de modo “el ayudador sabe mas”, 0 una persuasi6n fuerte, 0 con mucha fuerza desde el ayudador, es generalmente ofensiva para el cliente y puede llevar a hostilidad 0 a una conducta pasivo-agresiva. 2 = Cuando Ia guia directa es moderadamente ayudadora, los clientes escuchan, piensan acerea del consejo, y pueden hasta usarlo. Sin embargo, ellos tienden a no involucrarse activamente en el proceso de generar ideas sobre posibles acciones. Ellos aceptan de modo complaciente lo que el ayudador dice, sin involucrarse ni contribuir con sus ideas acerca de lo que ellos quieren hacer. 3 = Cuando la guia directa es muy ayudadora, los clientes activamente se enganchan con el ayudador en un proceso de colaboracién mutua para elegir e implementar la sugerencia. Los ayudadores deben sugerir acciones, que los clientes modifican segin sus ideas. Los clientes después contribuyen con su idea, frente a la cual el ayudador reacciona y entrega retroalimentacion. a OCCU ULOT TTT TTT Otra altemnativa es que el cliente rechace completamente la guia del ayudador, pero explore qué causa que sea inaceptable. Cuando los clientes estén en desacuerdo con el ayudador, pero estan lo suficientemente motivados al cambio, discuten la situacién y 81 Escaneado con CamScannerMANU AS JAL DE INSTRUCCION ¥ PRACTICA DEL_MODELO DE TRES BTAP con ambos a altemativas ms apropiadas. Asi el proceso es de colaboracion, ‘cando ideas y respetando la opinién del otro. dificultades de |. adores al usar la Guia Directa: os clientes, se sienten Jacion de ayuda. Para este = Algunos ayudadores ereen saber lo que es mejor para expertos, lo cual lleva a resultados desastrosos en Ia rel tipo de ayudadores es importante centrarse en el cliente. Nadie sabe mas sobre su experiencia interna y sobre qué acciones puede implementar, que el propio cliente. ocer lo suficiente acerca fucién. En cambio, otros * Algunos ayudadores entregan guia directa antes de con entregar de la situacién del cliente. Corren répidamente a una solucién. Es ayudadores no dan guia directa porque temen ser muy intrusivos 0 consejos malos o fuera de tiempo. Otro problema de la guia directa es que puede fomentar la dependencia, pasando la responsabilidad de dar soluciones del cliente al ayudader. Incluso hay clientes que culpan al ayudador si hay malos resultados. El cliente puede volverse pasivo. : - Si el ayudador utiliza mucha guia directa puede llevar a crear tensi6n, resistencia © rebelién por parte del cliente si éste no quiere seguir los consejos. La guia directa puede causar problemas en la relacién terapéutica sino es hecha de modo COLABORATIVO, de modo que ayudador y cliente juntos construyan la guia directa. Escaneado con CamScannerelcambion, ue produce “Es el movimiento, no sélo ta comprensi6n. la! 1 Rrrence (1993» Pt as tres. En general, para los ayudadores, 1a etapa de la accién es la mas desafiante del: Habilidades de la Etapa de Accién: * De preference hie pre; reguntas abiertas. muestas & + _ Informacién: proporcionar informacién especifica, hechos, recursos, F°SP) Preguntas, opiniones. Con el objeto de educar a los clientes. 19. Con et + Guia directa: hacer sugerencias, dar directrices, proporcionar consé} objetivo de ayudar al cliente a cambiar. apres ETAPAS -sevvat oe mernvccionymetarnt pu MODES SETIEETT cal ~ ~ = = » 2 Pasos de la Etapa de Accién: Jos en un orden definido. Los ayudadores no requieren de seguir todos los pasos o seguir -guir todos los pas Maa @ Los ayudadores pueden hacer uso de la etapa de la accién en cada sesién, pero utili @ cic manera distinta en diferentes ocasiones. p 1a flexibilidad y 1a creatividad son cruciales en la etapa de la accién. D Cuando una intervencién no resulta en esta etapa, se sugiere explorar con el cliente sus sentimientos acerca de la relacién de ayuda o acerca del proceso mismo de cambio. ) , Las autoras enfatizan Ia constante necesidad de utilizar Ia empatia y el apoyo @ los clientes durante toda la etapa de la accién, debido a las dificultades que enfrentan los ) cliente cuando deben implementar cambios. 1. Explorar la Accion: El evaluar el nivel de motivacién que un cliente tiene frente al cambio es importante antes de proceder a la etapa de la accién. Se menciona las 6 etapas de Motivacién al Cambio, presentadas por Prochaska y Di Clemente: = Precontemplacién = Contemplacién * Preparacién = Accién * Mantencién *Término La decisién del cambio es exclusiva de los clientes. Los ayudadores no pueden estar preocupados en lograr que el cliente cambie, sino de evaluar su disposicién al cambio antes de favorecer y trabajar respecto de ideas de cambio. Se sugiere utilizar PREGUNTAS ABIERTAS, para evaluar la disposicién del cliente frente al cambio y los sentimientos que esta decisién le genera. 86 Escaneado con CamScannerHiversidad del Desarrollo Facult de Psicologi Qué le gust: @Que ‘cer respecto de este problema? + “TC? Sie ostvenycuals ng ene el mantener tl como et? Smo la haria sen el cambiar? ayudador racy tambien puede facilitar el proceso invitando al cliente a que se refiera a EL Sus afectos uti Por ejemplos 28840 REFLEJO DE SENTIMIENTOS = SS ae + “Le realy BSeBUFO acerca de querer cambiar” ‘“sulta estimulante pensar acerca de realizar cosas nuevas” Si un cliente a i a : 'parece ambivalente acerca del cambio, el ayudador puede facilitar la Pep eracion de los sentimientos del cliente a través de las PREGUNTAS ABIERTAS. ‘or ejemplo: + 2Qué impide que usted cambie? £Qué sentimientos le surgen cuando considera realizar cambios en su vida? aoe , eu Principales intervenciones al inicio de la etapa de la accién son las preguntas lertas y los reflejo de sentimientos. ae de sopesar todas las opciones, algunos clientes pueden decidir no cambiar. ‘eden evaluar que el costo de cambiar es mayor que los beneficios que se podrian obtener con el cambio. Los ayudadores necesitan respetar las opciones de los clientes. El escoger no cambiar puede ser una opcién tan valida como cambiar. 2. Evaluar los intentos anteriores de cambio: El descubrir estrategias previamente utilizadas ayuda a evitar el incentivo de acciones que no han funcionado en el pasado. Ademis, el investigar acerca de lo que los clientes han hecho en el pasado, les permite a los clientes percibir de que los ayudadores se dan cuenta que han intentado resolver sus conflictos. De esta forma, los ayudadores funcionan como consultores de los clientes, realizando un trabajo colaborativo de identificar aquello que ha resultado y lo que no. Para esto se utilizan PREGUNTAS ABIERTAS. Por ejemplo: = {Qué ha hecho anteriormente para cambiar? * — Describa aquellas estrategias que ha utilizado para cambiar. = Qué ha fancionado y qué no? 3. Establecer objetivos especificos: : Es til trabajar con los clientes estableciendo objetivos especificos. Las investigaciones indican que el establecer objetivos pequefios y alcanzables, hace mas viable el lograr el cambio. Para esto también se deben emplear las PREGUNTAS ABIERTAS. Por ejemplo: e = — {Qué aspecto especifico de su vida quiere cambiar? Escaneado con CamScanner+ Describame sus suefios para el futuro. asegurarse de que estos suciios se conviertan en Los ayudadores deben asistir a los clientes a pensar ail cambios que quieren realizar, ya que todo cambio Of” Como decia Oscar Wilde, peor que no obtener lo que seq quiere. uiere es 0 4. Lluvia de ideas para obtener objetivos alcanzables: as més ideas que si el A través del trabajo colaborativo, se pueden obtener much: Glients 9 el ayudador piensan por su cuenta. La iden inicial © S20" 7) citerio de como sea posible pera permite al clients ver varies sitet realidad interviene més tarde al realizar la eleccién. jentes qUe i s cli Para facilitar 1a luvia de ideas, Ios ayudadores pueden Peat ea ocest por st piensen en cualquier accién que se les ocurra, sin censuras. Rat parte, pueden sae ideas de aquello que han ‘escuchado, pensado 0 intentado Pp mismos. Por ejemplo: = ;Qué alternativas ha pensado que intentar4? + Sino hubieran obstaculos, ,cmo resolveria el problema? = {Qué le sugeriria usted a una persona en su lugar? 5. Explorar las diferentes opciones: a Una fe que se ha coal Iluvia de ideas, los ayudadores deben asistir a Sus clientes a pensar sisteméticamente acerca de sus opciones. Los ayudadores pueden preguntar cuales opciones le parecen atractivas y por qué, y cuales no le parecen Etractivas y por qué a sus clientes. También se debe determinar si alguna de las opciones va contra los valores del cliente. Por ejemplo: : + {Qué opciones le parecen més atractivas?, gpor qué?, ,qué opciones aparecen menos atractivas?, {por qué? + {Qué valores tiene respecto de las distintas altemativas que usted est considerando? También los ayudadores deben asistir a sus clientes a identificar los facilitadores y los obstaculos para cada una de las ideas vertidas; se debe asistir a los clientes a comprender cudles son las fuerzas que restringen y las que facilitan el proceso de cambio. Por ejemplo: * ,Qué cosas le pueden ayudar a que realice los cambios? = {Qué cosas pueden prevenir que usted realice cambios? 6. Tomar decisiones acerca del caml Para desarrollar un plan de accidn, los ayudadores deben focalizarse en un problema a la vez.. El decidir en cual problema focalizarse primero puede ser todo un desafio, pero en general las autoras sugicren focalizarse inicialmente en problemas sencillos, pero significativos, de modo que los clientes tengan una experiencia de éxito. 88 Escaneado con CamScannerdel Desarrollo de Psicolog Universid Faculta arn, ede trabaj \jar coy ah Se pu Considerando los valores de, is enti n los cli ‘ ideas que se implem 'S clientes para seleccionar las i as ‘y consistentes ‘Aquellas que son mas especificas, realistas, posil i cliente. , : Ya gue panaCtes Pueden requerirasistira sus clientes a comprometerse con ¢) Sa. 5 eo 2 ira los clientes €s importante sentirse involucrados en el plan de acci ee rs iralgit er ambivalentes, puede ser util volver a las etapas de la ne aa comet ert explorar con el cliente sus afectos respecto del cambio y comprender a ribuye a la ambivalencia del cliente. Por ejemplo: * {Qué acciones le gustaria realizar ahora? * {Qué problemas prevee con esta opcién de cambio? = {Cémo resolveria estas dificultades? Los ayudadores deben desafiar a sus clientes a imaginarse los posibles obstdculos que encontrardn en sus planes de accién y cémo los enfrentarian. Muchos clientes son Poco realistas y generan planes que nunca funcionan. 7. Implementar el cambio: El establecer pequeiios pasos y determinar qué es realista en un periodo de tiempo specifico es importante, ya que aumenta las probabilidades de que los clientes alcanzarn sus metas. Desde una perspectiva conductual, es mas facil dar pequefios pasos que cambios mayores. Los ayudadores también deben asistir a sus clientes a encontrar incentivos y refuerzos para el cambio. Los refuerzos aumentan las probabilidades de que una conducta vuelva a ocurrir. Pero es importante enfatizar que los refuerzos son inicos para cada persona, por lo que se debe identificar lo que funcionan para cada cliente. Los ayudadores pueden ayudar a sus clientes a practicar sus conductas nuevas en las sesiones y después incentivar a los clientes a intentar estas conductas fuera de las sesiones. Es importante resaltar que es mejor practicar habilidades nuevas en un ambiente seguro y poco significativo que en uno mas dificil. Los ayudadores deben recordar el asignar tareas en colaboracién con los clientes. Si los ayudadores se vuelven muy insistentes con las tareas los clientes pueden no querer realizarlas. 8. Modificar las acciones en base a la experiencia concreta del cliente: Muchas veces surgen problemas cuando los clientes intentan implementar sus decisiones de cambio. En base a las experiencias que los clientes van teniendo al intentar sus planes de accién en el mundo real, los ayudadores los pueden asistir para integrar las modificaciones necesarias. Los ayudadores deben ser capaces de determinar aquello que funciona y aquello que no funciona, sin juzgar a los clientes por sus esfuerzos. También los ayudadores deben ser capaces de incentivar a los clientes a referirse a aquellos aspectos del plan que no estén funcionando. 89 Escaneado con CamScannerAi DE INSTRUCCION y PRACTICA DEL_MODELO DE TRES ETAPAS El desarro os de aoe Ho de un plan de accién afectivo es un proceso de ensayo y error. | Be we watse con. los clientes al no implementar el plan a la perfeccién, ‘ 1 eas chon: parcitiie. lad ims eatiories -aneutve:come una parte natural del 0 de cambio. Con frecuencia los clientes no estan conscientes de todas ba i s - reas ambientales existentes hasta que intentan realizar un cambio. a ide ON) focsenciehy liek ctenest sou deniers niet gee etc Los Ie auadores deben trabajar con sus olientes pare que aprendan a adoptar una actitu de aceptacién de si mismos frente a las recaidas y aprender de ellas. 9. Entregar Feedback: Los clientes necesitan saber cémo lo estén haciendo. : El propésito del feedback no es el juzgar al cliente, pero entregarle una guia, apoyo y desafiarlo. Egan plantea 2 tipos de feedback: reforzar al cliente por hacerlo bien. * Feedback confirmatorio: .- i indi, i i Feedback correctivo: indicar al cliente que no lo est haciendo bien y que debe implementar ciertas modificaciones. Este tipo de feedback debe ser breve y al grano, Los clientes deben ser incentivados a comentar y profundizar respecto del feedback que se les ha entregado y debe asistirseles en descubrir planes de accién alternativos, : Ofrecer Apoyo a través de todo el Proceso: @ poyo y motivacién a través de toda la etapa de zado una fraccién del plan de accién. Un Paso Transyersa Los clientes requieren de mucho accién, atin cuando sélo hayan reali. Una forma de brindar este apoyo es ayudarlos a encontrar redes de apoyo social en Su comunidad o incentivarlos a desarrollar su propia red de apoyo. El asegurar un apoyo social adicional puede ser tremendamente importante, especialmente, en el trabajo con clientes que pertenecen a grupos marginales de la socieda: Escaneado con CamScanner